Studie: Restaurantstrategieë verskil vir slimfoon-, tablet -programme - Nuwe resepte
Studie: Restaurantstrategieë verskil vir slimfoon-, tablet -programme
Restaurantbesoekers wend hulle baie meer na hul selfone om na hul volgende eetplek te soek, en hul gebruikspatrone vir mobiele blaaiers of programme op slimfone en tablette verskil almal tot die mate dat handelsmerke vir kosdiens afsonderlike strategieë benodig om almal te akkommodeer, 'n nuwe verslag gevind het.
Volgens die 'Mobile Path-to-Purchase Study', uitgevoer deur die mobiele netwerk xAd en mobiele navorser Telmetrics en gebaseer op data van Nielsen, word mobiele soektogte na restaurante 90 persent van die tyd oorgedra na kosbestellings, wat hoër is as die omskakelingskoerse vir soektogte rakende reis- of motoraankope.
Mense wat na restaurantinligting op selfone of tablette soek, toon ook 'n groter dringendheid, het die studie bevind. Terwyl 90 persent van die gebruikers probeer om hul soektog teen die einde van die dag in 'n restaurantbesoek te omskep, doen 64 persent van die slimfoongebruikers dit onmiddellik of binne 'n uur nadat hulle gesoek het. Vier en veertig persent van die tablet soekers besoek 'n restaurant onmiddellik of binne 'n uur.
Verskillende toestelle, verskillende strategieë
Die verskille in koopgedrag as gevolg van tablet- en slimfoonprogramme is die gevolg van die manier waarop mense elke toestel gebruik, sê Monica Ho, hoofbemarkingsbeampte van xAd. Slimfone voer die restaurant -soektogte uit terwyl gebruikers onderweg is, terwyl tablette dieselfde doel dien, meestal as gebruikers tuis is, waar verbinding met die internet die beste vir tablette is, het sy gesê.
"Alhoewel beide slimfone en tablette mobiele toestelle is, is die grootte van die tablet en soms gebrek aan dataverbinding verbied om 'n draagbare, altyd aan te sluit toestel soos slimfone te wees," het Ho gesê. 'As gevolg hiervan, moet bemarkers afsonderlike slimfoon- en tabletstrategieë oorweeg om die hoogs verloofde en gereed-vir-koop-restaurantgebruiker te bereik, aangesien verbruikersbehoeftes en onmiddellike bedoelings aansienlik per toestel verander.
Terwyl meer kettings hul pad vind met slimfoonprogramme, is die vroeë aanvaarders van die tegnologie, veral die land se grootste pizzakettings, reeds besig om tablet-apps te formuleer wat voordeel trek uit ander funksies as hul slimweergawes.
Nadat hy in 2009 die eerste keer met 'n iPhone -app op die mark was, het Pizza Hut dit in Mei 2011 opgevolg met 'n iPad -app. Alhoewel die tabletweergawe dieselfde bestellingsfunksies bevat, het dit ook 'n meer interaktiewe komponent om 'vingerverf' te kan doen. "Met 'n geanimeerde pizza deur die skerm uit te rek, te knyp en te vee terwyl die toppings by 'n pizza -bestelling gevoeg is.
Op dieselfde manier het die tablet -app van Domino's Pizza, wat in November 2011 bekendgestel is, vyf maande nadat die slimfoon -app bekendgestel is, eksklusiewe vermaaklikheidselemente wat nie by 'n gebruiker of onder die pas sou pas nie. Met die "Pizza Hero" -speletjie in die tabletweergawe, kan spelers die ervaring simuleer om 'n Domino's -pizza te maak van die deeg wat aan die begin strek, totdat die pizza aan die einde in die boks gesny is.
5 tegniese innovasies wat die restaurantbedryf verander
Hierdie plasing is deel van die Reporter's Notebook -blog.
Die restaurant -gasvrou van die toekoms besoek dalk tafels via 'n "telepresence robot" soos die Beam, wat kan loop en praat, maar geen hande het nie - soos Skype op wiele.
Of 'n slanke, stem-geaktiveerde, silindriese rekenaar, soos Amazon Echo se Alexis, kan op 'n tafel sit en advies gee oor wynbyeenkomste of die spesiale aanbiedinge van die dag. Dit sou wees soos om saam met Hal uit die film "2001: A Space Odyssey" te eet, maar hopelik sonder die kwaadwillige reeks.
En natuurlik is daar moontlik hommeltuie wat aandete lewer.
Hierdie en ander innovasies bestaan ​​nou en kan die gesig van die gasvryheidsbedryf in die toekoms verander namate restaurante toenemend tegnologiese ondernemings word.
'N Afleweringshommel verskyn op die NRA se restaurantinnovasieberaad. Foto: Lisa Jennings
Dit was 'n lopende tema tydens 'n National Restaurant Association Restaurant Innovation Summit in San Diego verlede week, waar deelnemers ook die nuutste weergawe van IBM Watson as 'Chef Watson' gesien het, wat sy kognitiewe supermoondheid toepas op resepontwikkeling.
Josh Halpern, vise-president van Anheuser-Busch vir nasionale kleinhandelverkope, het selfbedieningsbierkraantegnologie getoon wat ID's kontroleer en kliënte in staat stel om per gram te betaal. Vervolgens: Slim automate in hotelle wat bier op konsep sal bedien, wat die uitputtende uitstappies na die lobbybar uitskakel.
Of dit nou na verbruikers kyk of agter die skerms, tegnologie word toenemend 'n instrument vir ontwrigting in die gasvryheidsbedryf.
Sulke verandering bring egter 'n nuwe manier van dink mee, sê Amy Webb, stigter en uitvoerende hoof van die digitale strategie -konsultasiefirma Webbmedia Group.
Webb het vyf digitale neigings uiteengesit wat restaurantoperateurs in 'n nuwe lig sal help dink oor tegnologiese innovasies:
Digitale tydsones. Ons is geneig om chronologies aan tyd te dink, maar Webb sien dat verbruikers hul digitale gereedskap en speelgoed in drie nuwe 'sones' gebruik: 'me -time', 'ons tyd' en 'real -time'.
'Me time' is wanneer verbruikers 'n persoonlike ervaring met hul toestel het. Dit is wanneer dit net 'n persoon en sy of haar slimfoon is in 'n 'Calgon, take me away!' oomblik, 'n speletjie speel of 'n katvideo kyk.
Dit is anders as 'ons tyd', wanneer verbruikers hul toestelle saam met ander mense gebruik om 'n probleem, spel of werk op te los. Die toestel is nie 'n muur nie, maar vergemaklik eintlik die gesprek, het Webb gesê.
In 'real -time' doen toestelle iets onmiddellik vir verbruikers, soos persone wat hulle laat weet dat hul tafel gereed is, of programme wat hulle toelaat om op afstand in hul gunsteling restaurant te kom.
Terwyl hulle tegnologie ontwikkel, moet restaurantoperateurs nadink oor hoe hulle meer as een digitale tydsone kan akkommodeer. Kan tablette byvoorbeeld 'n "me -time" vermaak bied, benewens die bestelling van "ons tyd"?
'Begin dink aan digitale tydsones, fokus op die behoeftes en gedrag van u kliënte, eerder as net hul toestelle en die werkstroom van u organisasie,' het sy gesê.
Ambiente bediendes. Restaurantoperateurs het lank probeer om in die behoeftes van kliënte te voorsien, nog voordat hulle weet wat hulle nodig het. Nou neem virtuele tegnologie die responsiewe funksie toenemend op in funksies met hulpmiddels wat gebruikers kennisgewings gee wat in werking gestel kan word, nog voordat hulle weet.
Google Nou sal byvoorbeeld 'n waarskuwing aan u stuur om u huis vroeër te verlaat as daar verkeer op u gewone pendelroete is. Die restaurant chatbot Luka is ontwerp om advies te gee oor uiteet, maar op 'n manier wat meer soos 'n gesprek voel, en kyk na resensies wat by u spesifieke smaak pas.
Webb noem dit die 'outo -voltooiing vir ons bedoelings', 'n neiging wat waarskynlik onsigbaar sal wees, maar uiteindelik oral voorkom.
'Dit is nog ver,' het sy gesê, 'maar dit is tyd om te begin dink oor hoe om hierdie gereedskap nou in te sluit.'
Erkenning. Gesigsherkenningstegnologie kan toenemend 'n vreemdeling uit die skare pluk, hulle identifiseer en dan op openbare databasisse tik om allerhande dinge oor hul lewens uit te vind.
Sommige programme kan nou ook mense identifiseer deur die manier waarop hulle tik, soos om handskrif te identifiseer. 'Termiese vingerafdrukke' gebruik hitte -kartering om mense te identifiseer, selfs al is hul gesig bedek, het Webb gesê.
Maar Webb beweer dat dit 'n instrument is wat restaurantoperateurs kan gebruik. Nakomingsbeamptes is moontlik bekommerd oor privaatheid, maar die beskikbare inligting is publiek en wetlik toeganklik, het sy gesê.
Kognitiewe rekenaarkunde. Veral IBM doen baie werk in hierdie ruimte, het Webb gesê. Rekenaars kan toenemend 'persoonlikheidsinsigte' op iemand ontwikkel op grond van 'n stukkie teks wat hulle skryf.
As 'n restaurantoperateur byvoorbeeld 'n kwaai e -pos ontvang, kan die teks deur die stelsel gestuur word om 'n profiel van die skrywer te skep, wat die restaurantoperateur 'n beter idee sal gee van hoe om effektief te reageer.
'Dit is soos 'n speltoets, maar vir persoonlikheid,' het Webb gesê. 'Dit kan u reaksie hersien en u vertel hoe u dit kan aanpas om seker te maak dat dit positief ontvang word.
Deelnemende eet. In die ou dae het mense uitgegaan weens FOMO, Fear Of Missing Out. Vandag het Millennials FOGO, of Fear Of Outing Out, omdat hulle bang is om iets aanlyn te misloop.
Verbruikers word toenemend aangetrokke tot kollektiewe internetgebeurtenisse wat regstreeks gekyk moet word, en programme vir lewendige streaming soos Periscope neem toe.
Sulke geleenthede skep 'n gevoel van intimiteit of spesiale toegang onder kykers, het Webb gesê. Restaurante kan dit gebruik om kliënte byvoorbeeld na kombuistoere te neem, of telepresence -robotte soos Beam te gebruik om bekendes op afstand in die eetkamer te besoek.
Webb voorspel dat telepresence in die toekoms, net soos die Beam, in die toekoms 'n groot deel van die 'robotondersteunde restaurant' sal wees.
'Baie mense dink dit is 'n foefie,' het sy gesê. "Ek sê vir jou dat dit nie so is nie."
Allrecipes is beskikbaar op verskeie toestelle, insluitend tablet en slimfoon. U kan resepte vind deur te blaai deur kategorieë soos dieetbeperkings, bestanddele, tipe kookkuns, tipe maaltyd, seisoen en kooktegniek.
Deur op bestanddele te soek, kan u u parameters stel op grond van wat u beskikbaar het.
Die maklikste soektog is met die "dinner-spinner, " 'n hulpmiddel waarmee u vinnig 'n kombinasie van opsies volgens tipe gereg, bestanddele byderhand en hoe lank voor die maaltyd gereed is, kan deurblaai.
Met die app kan u eintlik die bestanddele lys wat in die resepresultate ingesluit of weggelaat moet word. Op hierdie manier, as u geen hoender in die yskas het nie, sal die app geen resepte met hoender bevat nie, selfs al het u al die ander nodige bestanddele vir 'n sekere gereg.
Stoor u resepte en bestanddele deur 'n rekening te skep, en u kan oral aanmeld, insluitend op u telefoon, tablet of rekenaar.
Die onderskeid tussen "strategiese" en "bestuurs" bemarking word gebruik om "twee fases met verskillende doelwitte en gebaseer op verskillende konseptuele instrumente te onderskei. Strategiese bemarking handel oor die keuse van beleide wat daarop gemik is om die mededingende posisie van die onderneming te verbeter, met inagneming van uitdagings en geleenthede wat deur die mededingende omgewing voorgestel word. Aan die ander kant is bestuursbemarking gefokus op die implementering van spesifieke teikens. "  Bemarkingstrategie handel oor "hoë visioene wat vertaal word in minder verhewe en praktiese doelwitte [terwyl bemarkingsbestuur] is waar ons ons hande vuil maak en planne maak vir dinge wat gebeur."  Bemarkingstrategie word soms genoem hoër orde beplanning omdat dit die breë rigting uiteensit en leiding en struktuur bied vir die bemarkingsprogram.
Bemarkingsgeleerdes het voorgestel dat strategiese bemarking aan die einde van die sewentigerjare ontstaan ​​het en die oorsprong daarvan kan verstaan ​​word in terme van 'n duidelike evolusionêre weg:  : 50–56 
Begrotingsbeheer (ook bekend as wetenskaplike bestuur)
Bemarkingstrategie behels die kartering van die rigting van die onderneming vir die komende beplanningstydperk, of dit nou drie, vyf of tien jaar is. Dit behels 'n 360 ° -oorsig van die onderneming en die bedryfsomgewing om nuwe sakegeleenthede te identifiseer wat die onderneming moontlik vir mededingende voordeel kan benut. Strategiese beplanning kan ook markbedreigings openbaar wat die onderneming moontlik moet oorweeg vir volhoubaarheid op lang termyn.  Strategiese beplanning maak geen aannames dat die firma in die toekoms dieselfde produkte aan dieselfde kliënte sal bied nie. Dit gaan eerder oor die identifisering van die sakegeleenthede wat waarskynlik suksesvol sal wees, en evalueer die onderneming se vermoë om sulke geleenthede te benut. Dit poog om die strategiese leemte dit is die verskil tussen waar 'n onderneming tans geleë is (die strategiese werklikheid of onbedoelde strategie) en waar dit geleë moet wees vir volhoubare groei op lang termyn (die strategiese bedoeling of doelbewuste strategie). 
Strategiese beplanning poog om drie bedrieglik eenvoudige vrae aan te spreek, spesifiek: : 34
* Waar is ons nou? (Situasie -analise) * Watter besigheid moet ons in? (Visie en missie) * Hoe moet ons daar kom? (Strategieë, planne, doelwitte en doelwitte)
'N Vierde vraag kan by die lys gevoeg word, naamlik' Hoe weet ons toe ons daar aankom? ' As gevolg van die toenemende behoefte aan aanspreeklikheid, gebruik baie bemarkingsorganisasies 'n verskeidenheid bemarkingsmetodes om strategiese prestasie op te spoor, sodat regstellende stappe gedoen kan word indien nodig. Op die oppervlak probeer strategiese beplanning drie eenvoudige vrae aanspreek, maar die navorsing en analise wat by strategiese beplanning betrokke is, is baie gesofistikeerd en verg baie vaardigheid en oordeel.
Strategiese analise is ontwerp om die eerste strategiese vraag, "Waar is ons nou, aan te spreek?" : 34 Tradisionele marknavorsing is minder nuttig vir strategiese bemarking omdat die ontleder nie insigte soek oor die houding en voorkeure van kliënte nie. Strategiese ontleders soek eerder insigte oor die onderneming se werksomgewing met die oog op die identifisering van moontlike toekomstige scenario's, geleenthede en bedreigings.
Strategiese beplanning fokus op die 3C's, naamlik: Kliënt, korporasie en mededingers. 'N Gedetailleerde ontleding van elke faktor is die sleutel tot die sukses van strategieformulering. Die 'mededingers' -element verwys na 'n ontleding van die sterk punte van die onderneming in verhouding tot nabye mededingers, en 'n oorweging van mededingende bedreigings wat die onderneming se vermoë om in sekere rigtings te beweeg, kan beïnvloed. Die 'kliënt' -element verwys na 'n ontleding van moontlike veranderinge in die voorkeure van kliënte wat moontlik nuwe sakegeleenthede kan veroorsaak. Die 'korporasie'-element verwys na 'n gedetailleerde ontleding van die onderneming se interne vermoëns en die bereidheid om markgebaseerde geleenthede te benut of die kwesbaarheid daarvan vir eksterne bedreigings. 
Mintzberg stel voor dat die beste beplanners die meeste van hul tyd aan analise spandeer en gemoeid is met die industrie of mededingende ontledings sowel as interne studies, insluitend die gebruik van rekenaarmodelle om tendense in die organisasie te ontleed.  Strategiese beplanners gebruik 'n verskeidenheid navorsingsinstrumente en analitiese tegnieke, afhangende van die kompleksiteit van die omgewing en die doelwitte van die onderneming. Fleitcher en Bensoussan het byvoorbeeld ongeveer 200 kwalitatiewe en kwantitatiewe analitiese tegnieke geïdentifiseer wat gereeld deur strategiese ontleders  gebruik word, terwyl 'n onlangse publikasie daarop dui dat 72 tegnieke noodsaaklik is.  Geen optimale tegniek kan in alle situasies of probleme as nuttig geïdentifiseer word nie. Die vaardigheid van die ontleder bepaal watter tegniek in 'n gegewe situasie gebruik moet word. Die keuse van 'n instrument hang af van 'n verskeidenheid faktore, waaronder: beskikbaarheid van data, die aard van die bemarkingsprobleem, die doel of doel, die vaardigheidsvlak van die ontleder sowel as ander beperkings soos tyd of motivering. 
Die mees gebruikte gereedskap en tegnieke sluit in: 
/ Kategorie-ontwikkelingsindeks (CDI) : 31–35 : 17-66   en hulpbronanalise  : 79–81
Kontrafaktiese analise     : 1-16 
Bedryfsanalise (ook bekend as Porter se vyf kragte-analise) : 139-140 : 88-94 : 368–382
Bestuursprofielanalise  analise   en sy variante, waaronder PESTLE, STEEPLED en STEER (PEST staan ​​soms bekend as Six Segment Analysis)
Portefeulje-analise, soos BCG-groeiaandelsmatriks of GE-sakeskermmatriks : 38-39 : 361-376
Voorgangeranalise of evolusionêre analise  en S-kromme-analise (ook bekend as tegnologie-lewensiklus of hype-siklusanalise)
Produk evolusionêre siklus analise   : 81-83
Segmentaandeelanalise : 80 : 82  : 143-145  analise : 142-143 
Kort beskrywing van gapingsanalise Wysig
Gapingsanalise is 'n tipe hoër orde -analise wat poog om die verskil tussen die huidige strategie van die organisasie en die gewenste strategie daarvan te identifiseer. Hierdie verskil staan ​​soms bekend as die strategiese leemte. Mintzberg identifiseer twee tipes strategie, naamlik doelbewuste strategie en onbedoelde strategie. Die doelbewuste strategie verteenwoordig die onderneming se strategiese bedoeling of die gewenste pad, terwyl die onbedoelde strategie die pad is wat die onderneming moontlik gevolg het toe dit aangepas het by omgewings-, mededingende en markveranderinge.  Ander geleerdes gebruik die terme strategie verwesenlik teenoor bedoel strategie om na dieselfde konsepte te verwys.  Hierdie tipe analise dui aan of 'n organisasie gedurende die beplanningsperiode van die gewenste pad afgedwaal het. Die teenwoordigheid van 'n groot gaping kan aandui dat die organisasie geword het in die middel vasgevang 'n resep vir strategiese middelmatigheid en moontlike mislukking.
Kort beskrywing van kategorie/handelsmerkontwikkelingsindeks Wysig
Die kategorie/handelsmerkontwikkelingsindeks is 'n metode wat gebruik word om die verkoopspotensiaal vir 'n streek of mark te bepaal en marksegmente te identifiseer wat ontwikkel kan word (dws hoë CDI en hoë BDI). Boonop kan dit gebruik word om markte te identifiseer waar die kategorie of handelsmerk swak presteer, en kan dit onderliggende bemarkingsprobleme aandui, soos swak verspreiding (dws hoë CDI en lae BDI).
BDI en CDI word soos volg bereken: 
BDI = (handelsmerkverkope (%) in mark A/ bevolking (%) in mark A) X 100 CDI = (kategorieverkope (%) in mark A/ bevolking (%) in mark A) X 100
Kort beskrywing van PEST -analise Edit
Strategiese beplanning begin gewoonlik met 'n skandering van die sake -omgewing, beide intern en ekstern, dit sluit in die begrip van strategiese beperkings. 'N Begrip van die eksterne werksomgewing, insluitend politieke, ekonomiese, sosiale en tegnologiese, wat demografiese en kulturele aspekte insluit, is nodig vir die identifisering van sakegeleenthede en bedreigings.  Hierdie analise word PEST 'n akroniem vir Blolities, Ekonoom, Sociaal en Ttegnologies. 'N Aantal variante van die PEST -analise kan in die literatuur geïdentifiseer word, insluitend: PESTLE -analise (politiek, ekonomies, sosiaal, tegnologies, regs en omgewings) STEEPLE (voeg etiek by) STEEPLED (voeg demografie by) en STEER (voeg regulatories by). 
Die doel van die PES -analise is om geleenthede en bedreigings in die breër bedryfsomgewing te identifiseer. Ondernemings probeer geleenthede benut terwyl hulle hulself probeer beskerm teen moontlike bedreigings. Basies lei die PEST-analise strategiese besluitneming.  Die belangrikste elemente van die PEST -analise is: 
Blolities: politieke ingrypings met die potensiaal om handelsomstandighede te ontwrig of te verbeter, bv. regeringswette, beleide, befondsing of subsidies, ondersteuning vir spesifieke bedrywe, handelsooreenkomste, belastingkoerse en fiskale beleid.
Economic: ekonomiese faktore wat die winsgewendheid kan beïnvloed en die pryse wat gehef kan word, soos ekonomiese neigings, inflasie, wisselkoerse, seisoenaliteit en ekonomiese siklusse, verbruikersvertroue, koopkrag en diskresionêre inkomste.
Sociaal: sosiale faktore wat die vraag na produkte en dienste beïnvloed, die houding van die verbruiker, smaak en voorkeure soos demografie, sosiale beïnvloeders, rolmodelle, winkelgewoontes.
Ttegnologies: innovasie, tegnologiese ontwikkelings of deurbrake wat geleenthede skep vir nuwe produkte, verbeterde produksieprosesse of nuwe maniere om sake te doen, bv. nuwe materiale, nuwe bestanddele, nuwe masjinerie, nuwe verpakkingsoplossings, nuwe sagteware en nuwe tussengangers.
By die uitvoer van 'n PES -ontleding, kan beplanners en ontleders die bedryfsomgewing op drie vlakke oorweeg, naamlik die supranasionele die nasionale en subnasionaal of plaaslike vlak. Namate ondernemings meer geglobaliseer word, sal hulle moontlik meer aandag moet gee aan die supranasionale vlak. 
Kort beskrywing van SWOT -analise Redigeer
Benewens die PEST -analise, doen ondernemings 'n sterkte-, swak-, geleenthede- en bedreigingsanalise (SWOT). 'N SWOT -analise identifiseer: 
Sterkpunte: kenmerkende vermoëns, bevoegdhede, vaardighede of bates wat 'n onderneming of projek 'n voordeel bied bo moontlike mededingers interne faktore wat gunstig is vir die bereiking van die doelwitte van die onderneming
Swakpunte: interne tekortkominge wat die onderneming of projek benadeel in vergelyking met mededingers of tekortkominge wat verhinder dat 'n entiteit in 'n nuwe rigting beweeg of op geleenthede optree. interne faktore wat ongunstig is om die doelwitte van die onderneming te bereik
Geleenthede: elemente in die omgewing wat die onderneming of projek tot sy voordeel kan benut ; eksterne faktore van die organisasie, insluitend: nuwe produkte, nuwe markte, nuwe vraag, hindernisse op die buiteland, mededingers se foute, ens. 
Bedreigings: elemente in die omgewing wat die onderneming se markposisie kan erodeer eksterne faktore wat 'n entiteit verhinder of verhinder om in die gewenste rigting te beweeg of sy doelwitte te bereik.
Gewoonlik sal die onderneming poog om die geleenthede te benut wat gekoppel kan word aan interne sterkpunte, dit wil sê die firma het 'n vermoë op enige gebied waar sterkpunte met eksterne geleenthede gekombineer word. Dit sal moontlik die vermoë moet opbou as dit geleenthede op swak gebied wil benut. 'N Gebrek aan swakheid wat gepaard gaan met 'n eksterne bedreiging, is 'n kwesbaarheid, en die onderneming moet moontlik noodplanke ontwikkel. 
Die visie en missie spreek die tweede sentrale vraag, 'Waarheen gaan ons?' Aan die einde van die navorsings- en ontledingsfase sal die firma tipies sy visieverklaring, missiestelling hersien en, indien nodig, 'n nuwe visie en missie vir die vooruitsigperiode opstel. In hierdie stadium sal die firma ook 'n generiese mededingende strategie opstel as die basis vir die handhawing van 'n volhoubare mededingende voordeel vir die komende beplanningstydperk.
'N Visieverklaring is 'n realistiese, langtermyn-toekomstige scenario vir die organisasie. (Visiestellings moet nie verwar word met slagspreuke of leuse nie.)  'n Visieverklaring is ontwerp om 'n realistiese langtermyn-toekomstige scenario vir die organisasie aan te bied. Dit is 'n 'duidelik uiteengesit verklaring van die omvang van die onderneming'. 'N Sterk visieverklaring bevat tipies die volgende: 
Sommige geleerdes wys daarop dat die visie in die mark 'n vaardigheid of bekwaamheid is wat die beplanners se kapasiteit omvat "om gevorderde tegnologieë aan markgeleenthede van die toekoms te koppel, en dit te doen deur 'n gedeelde begrip van 'n gegewe produkmark. 
'N Missieverklaring is 'n duidelike en bondige verklaring van die organisasie se rede vir sy bestaan ​​en die omvang daarvan, , terwyl die generiese strategie uiteensit hoe die onderneming sy visie en missie wil bereik. 
Missieverklarings moet gedetailleerde inligting bevat en moet meer as eenvoudig wees moederskap verklaring.  'n Missieverklaring bevat tipies die volgende: 
Spesifikasie van teikenklante
Identifikasie van die belangrikste produkte of dienste wat aangebied word
Spesifikasie van die geografiese omvang van bedrywighede
Identifisering van kerntegnologieë en/of kernvermoëns
'N uiteensetting van die onderneming se verbintenis tot langtermyn oorlewing, groei en winsgewendheid
'N uiteensetting van die belangrikste elemente in die filosofie en kernwaardes van die onderneming
Identifisering van die gewenste openbare beeld van die onderneming
Die generiese mededingingsstrategie gee 'n uiteensetting van die fundamentele basis vir die verkryging van 'n volhoubare mededingingsvoordeel binne 'n kategorie. Ondernemings kan hul mededingingsposisie gewoonlik na een van drie faktore herlei: 
Uitstekende vaardighede (bv. Koördinering van individuele spesialiste, geskep deur die wisselwerking tussen belegging in opleiding en professionele ontwikkeling, werk en leer)
Uitstekende hulpbronne (bv. Patente, handelsmerkbeskerming, gespesialiseerde fisiese bates en verhoudings met verskaffers en verspreidingsinfrastruktuur.)
Superieure posisie (die produkte of dienste wat aangebied word, die marksegmente wat bedien word en die mate waarin die produkmark van direkte mededinging geïsoleer kan word.)
Dit is noodsaaklik dat die interne analise 'n eerlike en oop evaluering van die onderneming se superioriteit ten opsigte van vaardighede, hulpbronne of markposisie bied, aangesien dit die basis sal bied vir mededinging oor die komende beplanningstydperk. Om hierdie rede skakel sommige maatskappye met eksterne konsultante, dikwels advertensie- of bemarkingsagentskappe, om 'n onafhanklike beoordeling van die onderneming se vermoëns en hulpbronne te gee.
Porter en die posisioneringskool: benadering tot strategieformulering
In 1980 ontwikkel Michael Porter 'n benadering tot strategieformulering wat uiters gewild was by sowel geleerdes as praktisyns. Die benadering het bekend gestaan ​​as die posisionering skool vanweë die klem op die opsporing van 'n verdedigbare mededingende posisie binne 'n bedryf of sektor. In hierdie benadering bestaan ​​strategieformulering uit drie belangrike denkrigtings: analise van die vyf kragte om die bronne van mededingende voordeel te bepaal, die keuse van een van drie moontlike posisies wat die voordeel benut en die waardeketting om die strategie te implementeer.  In hierdie benadering behels die strategiese keuses besluite oor die vraag of hulle vir 'n deel van die totale mark of vir 'n spesifieke teikengroep (mededingingsomvang) moet meeding en of daar op koste of produkverskille (mededingingsvoordeel) moet meeding. Hierdie tipe denke lei tot drie generiese strategieë:  : 12
Kosteleierskap-die onderneming is gemik op die massamark en poog om die produsent met die laagste koste in die mark te wees
Differensiasie - die onderneming is gemik op die massamark en probeer unieke punte van produkverskil handhaaf wat deur kliënte as wenslik beskou word en waarvoor hulle bereid is om premiepryse te betaal
Fokus - die onderneming ding nie kop aan kop mee nie, maar kies eerder 'n smal teikenmark en fokus sy pogings daarop om aan die behoeftes van daardie segment te voldoen
Volgens Porter is hierdie strategieë wedersyds uitsluitend en moet die onderneming een benadering kies vir die uitsluiting van alle ander. : 12 ondernemings wat alles vir almal probeer wees, kan 'n verwarde markposisie hê wat uiteindelik tot ondergemiddelde opbrengste kan lei. Enige onduidelikheid oor die onderneming se benadering is 'n resep vir 'strategiese middelmatigheid', en daar word gesê dat elke onderneming wat twee benaderings gelyktydig probeer volg 'vas in die middel' is en bestem is vir mislukking. 
Porter se benadering was die dominante paradigma gedurende die 1980's. Die benadering het egter aansienlike kritiek gelok. Een belangrike kritiek is dat dit moontlik is om suksesvolle ondernemings te identifiseer wat 'n hibriede strategie volg - soos laekoste -posisie en 'n gedifferensieerde posisie gelyktydig. Toyota is 'n klassieke voorbeeld van hierdie hibriede benadering.  Ander geleerdes wys op die simplistiese aard van die analise en die té voorskriftelike aard van die strategiese keuses wat strategieë beperk tot slegs drie opsies. Ander wys daarop dat navorsing toon dat baie praktisyns die benadering te teoreties vind en nie van toepassing is op hul onderneming nie. 
Hulpbrongebaseerde aansig (RBV) Wysig
Gedurende die 1990's het die hulpbrongebaseerde aansig (ook bekend as die hulpbron-voordeel teorie) van die firma het die dominante paradigma geword. Dit is 'n interdissiplinêre benadering wat 'n wesenlike denkverskuiwing verteenwoordig.  Dit fokus die aandag op die interne hulpbronne van 'n organisasie as 'n manier om prosesse te organiseer en 'n mededingende voordeel te verkry. Die hulpbrongebaseerde siening dui daarop dat organisasies unieke, firma-spesifieke kernbevoegdhede moet ontwikkel waarmee hulle beter as mededingers kan presteer deur dinge anders en beter te doen. 
Barney het gesê dat die hulpbronne waardevol, skaars en onvolmaaklik navolgbaar moet wees, sodat hulpbronne die bron van volhoubare mededingingsvoordeel kan wees.  'n Belangrike insig wat uit die hulpbrongebaseerde siening voortspruit, is dat nie alle hulpbronne ewe belangrik is nie en ook nie die potensiaal het om 'n bron van volhoubare mededingende voordeel te word nie.  Die volhoubaarheid van enige mededingingsvoordeel hang af van die mate waarin hulpbronne nageboots of vervang kan word.  Barney en ander wys daarop dat dit in die praktyk baie moeilik kan wees om die oorsaaklike verband tussen die bronne van voordeel en suksesvolle strategieë te verstaan.  Barney gebruik die term "oorsaaklik dubbelsinnig" wat hy beskryf as 'n situasie wanneer "die verband tussen die hulpbronne wat deur die firma beheer word en die firma se volgehoue ​​mededingingsvoordeel nie baie onvolmaak verstaan ​​of verstaan ​​word nie." Daar moet dus baie bestuursinspanning belê word in die identifisering, verstaan ​​en klassifikasie van kernbevoegdhede. Daarbenewens moet die bestuur belê in organisatoriese leer om belangrike hulpbronne en vaardighede te ontwikkel en in stand te hou.
Markgebaseerde hulpbronne sluit in:   
Organisasiekultuur bv. markoriëntasie, navorsingsoriëntasie, kultuur van innovasie, ens.
Bates bv. handelsmerke, Mktg IS, databasisse, ens.
Vermoëns (of bevoegdhede) bv. markwaarneming, bemarkingsnavorsing, verhoudings, know-how, stilswyende kennis, ens.
In die bron-gebaseerde siening, kies strateë die strategie of mededingende posisie wat die interne hulpbronne en vermoëns ten beste benut ten opsigte van eksterne geleenthede. Aangesien strategiese hulpbronne 'n komplekse netwerk van onderling verwante bates en vermoëns verteenwoordig, kan organisasies baie moontlike mededingende posisies inneem. Alhoewel geleerdes die presiese kategorieë van mededingende posisies wat gebruik word, bespreek, is daar in die literatuur algemene ooreenkoms dat die hulpbrongebaseerde siening baie meer buigbaar is as Porter se voorskriftelike benadering tot strategieformulering.
Hooley et al., Stel die volgende indeling van mededingende posisies voor: 
Posisionering van kwaliteit
Posisionering van voordele
Posisionering op maat (een-tot-een-bemarking)
Ander benaderings Redigeer
Die keuse van mededingende strategie hang dikwels af van 'n verskeidenheid faktore, insluitend: die onderneming se markposisie in verhouding tot mededingende ondernemings,  die stadium van die lewensiklus van die produk.  'n Goed gevestigde onderneming in 'n volwasse mark sal waarskynlik 'n ander strategie hê as 'n nuwe onderneming.
Die groei van 'n onderneming is van kritieke belang vir die sukses van 'n onderneming. 'N Firma kan groei deur die mark te ontwikkel of deur nuwe produkte te ontwikkel. Die Ansoff -produk en markgroeimatriks illustreer die twee breë dimensies vir die bereiking van groei. Die Ansoff -matriks identifiseer vier spesifieke groeistrategieë: markpenetrasie, produkontwikkeling, markontwikkeling en diversifikasie. 
'N Horisontale integrasie-strategie kan aangedui word in die vinnig veranderende werkomgewing, sowel as 'n breë kennisbasis vir die onderneming en werknemers.  A benefit of horizontal diversification is that it is an open platform for a business to expand and build away from the already existing market. 
Vertical integration is when business is expanded through the vertical production line on one business. An example of a vertically integrated business could be Apple. Apple owns all their own software, hardware, designs and operating systems instead of relying on other businesses to supply these.  By having a highly vertically integrated business this creates different economies therefore creating a positive performance for the business. [ aanhaling nodig ] Vertical integration is seen as a business controlling the inputs of supplies and outputs of products as well as the distribution of the final product. [ aanhaling nodig ] Some benefits of using a Vertical integration strategy is that costs may be reduced because of the reducing transaction costs which include finding, selling, monitoring, contracting and negotiating with other firms. Also by decreasing outside businesses input it will increase the efficient use of inputs into the business. Another benefit of vertical integration is that it improves the exchange of information through the different stages of the production line. [ aanhaling nodig ] Some competitive advantages could include avoiding foreclosures, improving the business marketing intelligence, and opens up opportunities to create different products for the market.  Some disadvantages of using a Vertical Integration Strategy include the internal costs for the business and the need for overhead costs. Also if the business is not well organised and fully equipped and prepared the business will struggle using this strategy. There are also competitive disadvantages as well, which include creates barriers for the business, and loses access to information from suppliers and distributors. 
Whereas the vision and mission provide the framework, the "goals define targets within the mission, which, when achieved, should move the organization toward the performance of that mission."  Goals are broad primary outcomes whereas, doelwitte are measurable steps taken to achieve a goal or strategy.  In strategic planning, it is important for managers to translate the overall strategy into goals and objectives. Goals are designed to inspire action and focus attention on specific desired outcomes. Objectives, on the other hand, are used to measure an organisation's performance on specific dimensions, thereby providing the organisation with feedback on how well it is achieving its goals and strategies.
Managers typically establish objectives using the balanced scorecard benadering. This means that objectives do not include desired financial outcomes exclusively, but also specify measures of performance for customers (e.g. satisfaction, loyalty, repeat patronage), internal processes (e.g., employee satisfaction, productivity) and innovation and improvement activities. 
Die gemiddeld smartphone user checks their device 47 times a day / 17,155 a year.
80% of smartphone users check their phone within 1 hour of waking or going to sleep, 35% of which will do within 5 minute.
Angs – Simply having your phone near you will decrease your productivity, the impact snowballs with the level of the users' addiction.
Out of 18-29-year-old smartphone owners surveyed, 22% check their phone every paar minute, 51% check a few times an uur
Key cell phone usage statistic: The average time for people on their phones in the VSA is 4 hours a day (including tablets). As these devices become more integrated into our personal and digital lives, this increase in time is a depiction of both a culture and technology shift.
Key cell phone usage statistic: The average user in Brasilië spends over 5 hours a day on their device, if you really think about it this is crazy… Every 1/5 days is spend on their phone.
Agtergrond: Patients with cancer are increasingly prescribed oral therapies, bearing greater responsibility for self-management of treatment adherence and adverse events. We conducted a randomized trial to test the use of a smartphone mobile app to improve symptoms and adherence to oral cancer therapy.