Hoe om `n risikobestuursplan op te stel: 16 stappe
"Ontkenning is `n algemene taktiek wat die doelbewuste onkunde van versigtige beplanning vervang."
Die ontwikkeling van `n effektiewe risikobestuursplan is `n belangrike deel van enige projek, maar dit word ongelukkig dikwels gesien as iets wat later gedoen kan word. Probleme verskyn dikwels, en sonder `n goed ontwikkelde plan kan selfs klein probleme in noodsituasies verander. Daar is verskillende soorte risikobestuur en verskillende gebruike wat die berekening van die krediet insluit, die bepaling van hoe lank die waarborg in `n produk moet duur en die berekening van versekeringspryse. In hierdie dokument sal ons kyk na risikobestuur vanuit die perspektief van die beplanning van nadelige gebeurtenisse.
Verstaan ​​hoe risikobestuur werk Die risiko is die effek (positief of negatief) van `n gebeurtenis of reeks gebeurtenisse wat op een of meer plekke kan voorkom. Dit word bereken uit die waarskynlikheid dat die gebeurtenis dit in `n probleem sal beïnvloed en die impak daarvan sal hê (sien risiko = Waarskynlikheid X Impak). Daar is verskeie faktore wat geïdentifiseer moet word om die risiko te analiseer, insluitende:
Gebeurtenis: Wat kan gebeur?
Waarskynlikheid: Hoe waarskynlik is dit om te gebeur?
Impak: Hoe sleg sal dit wees as dit gebeur?
Mitigasie: Hoe kan waarskynlikheid verminder word (en tot watter mate)?
Gebeurlikheid: Hoe kan die impak verminder word (en tot watter mate)?
Vermindering = Versagting X Gebeurlikheid
Blootstelling = Risikobeperking
Nadat u bogenoemde geïdentifiseer het, sal die resultaat wees wat die blootstelling genoem word. Dit is die hoeveelheid risiko wat eenvoudig nie vermy kan word nie. Blootstelling kan ook genoem word as bedreiging, verantwoordelikheid of swaartekrag, maar min of meer dieselfde betekenis. Dit word gebruik om te bepaal of die geprojekteerde aktiwiteit moet plaasvind.
Dit is dikwels `n eenvoudige koste vs voordeel formule. U kan hierdie elemente gebruik om vas te stel of die risiko om die verandering te implementeer groter of minder is as die risiko om nie die verandering uit te voer nie.
Risiko aanvaar. As jy besluit om voort te gaan (soms is daar geen ander opsie nie, byvoorbeeld veranderinge van die federale mandaat), dan word jou blootstelling wat bekend staan ​​as die veronderstelde risiko. In sommige omgewings word die risiko aangeneem, verminder tot `n dollar waarde wat dan gebruik word om die winsgewendheid van die finale produk te bereken.
Definieer jou projek In hierdie artikel sal ons aanvaar dat u verantwoordelik is vir `n rekenaarstelsel wat belangrike inligting (maar nie krities vir die lewe) in sommige groot populasies verskaf nie. Die hoof rekenaar van die stelsel is oud en moet vervang word. Jou taak is om `n risikobestuursplan vir migrasie te ontwikkel. Dit sal `n vereenvoudigde model wees waarin Risiko en Impak gelys word as hoog, medium of laag (wat baie algemeen voorkom in projekbestuur).
Soek die hulp van ander. Dink aan die risiko`s. Kry verskeie mense saam wat bekend is met die projek en vra hulle vir inligting oor wat kan gebeur, hoe om dit te voorkom, en wat om te doen as dit gebeur. neem baie aantekeninge! U sal die hulp van hierdie belangrike sessie verskeie kere benodig tydens die volgende stappe. Probeer om oop gedagtes oor idees te hou. dink "Uit die boks" Dit is goed, maar hou beheer gedurende die sessie. U moet gefokus en gefokus bly.
Identifiseer die gevolge van elke risiko. Van die dinkskrums het inligting ingesamel oor wat sou gebeur as die risiko`s ontstaan ​​het. Geassosieer elke risiko met die gevolge wat tydens die sessie gekom het. Wees so spesifiek as moontlik met elkeen. "Die projek is vertraag" dit is nie so aanvaarbaar as "Die projek sal 13 dae vertraag word." As daar `n dollarwaarde is, maak dit in gebruik. Sê net "oor die begroting" Dit is baie algemeen.
Elimineer irrelevante probleme As jy byvoorbeeld beweeg, beweeg jy die rekenaarstelsel van `n motorhandelaar en dink aan dreigemente soos kernoorlog, `n pandemiese plaag of moorddadige asteroïdes, is min of meer die dinge wat die projek sal onderbreek. Daar is niks wat jy kan doen om `n plan teen daardie dinge te maak of die impak te verminder nie. Miskien wil jy dit oorweeg, maar moenie daardie soort dinge in jou risikoplan plaas nie.
Lys alle geïdentifiseerde risikobestanden. Dit is nie nodig om dit op die oomblik in orde te stel nie. Jy hoef hulle net een vir een te lys.
Ken waarskynlikhede daaraan toe. Vir elke risiko-element in jou lys, bepaal of die waarskynlikheid om eintlik te materialiseer, hoog, medium of laag is. As dit absoluut noodsaaklik is om getalle te gebruik, bereken dan die waarskynlikheid op `n skaal van 0.00 tot 1.00. 0.01 tot 0.33 = Laag, 0.34 tot 0.66 = Medium, 0.67 tot 1.00 = Hoog.
Let wel: As die waarskynlikheid van `n gebeurtenis nul is, sal dit uit oorweging uitgeskakel word. Daar is geen rede om dinge te oorweeg wat eenvoudig nie kan gebeur nie (`n woedende T-Rex eet die toerusting).
Ken die impak toe. Oor die algemeen, dien die impak as Hoog, Medium of Laag op grond van voorafbepaalde riglyne toe. As dit absoluut noodsaaklik is om getalle te gebruik, vind die impak op `n skaal van 0.00 tot 1.00 soos volg: 0.01 tot 0.33 = Laag, 0.34 - 066 = Meda, 0.67 - 1.00 = Hoog.
Nota: As die impak van `n gebeurtenis nul is, moet dit nie gelys word nie. Daar is geen rede om dinge te oorweeg wat irrelevant is nie, ongeag die waarskynlikheid (my hond het aandete geëet).
Bepaal die risiko vir die element. Dikwels word daar `n tafel gebruik. As jy die lae, medium en hoë waardes van waarskynlikheid en impak gebruik het, is die tabel hierbo nuttiger. As jy die numeriese waardes gebruik het, sal dit nodig wees om `n meer komplekse klassifikasiestelsel te oorweeg, soortgelyk aan die tweede tabel. Dit is belangrik om in gedagte te hou dat daar geen universele formule vir die kombinasie van waarskynlikheid en impak is nie, dit kan wissel tussen mense en projekte. Dit is net `n voorbeeld (alhoewel uit die werklike lewe):
Wees buigsaam in die analise. Soms kan dit gerieflik wees om oor te skakel tussen die BMA denominasies en die numeriese benamings. U kan `n tabel soos die een hieronder gebruik.
Klassifiseer die risiko`s: Lys alle items wat op die hoogste risiko tot die laagste geïdentifiseer is.
Bereken die totale risiko: Dit is waar die nommers jou sal help. In tabel 6 het 7 risiko`s toegeken as A, A, M, M, M, B en B. Dit kan in tabel 5 vertaal word in 0.8, 0.8, 0.5, 0.5, 0.5, 0.2 en 0.2. Gemiddelde van die totale risiko is dan 0.5 en dit word in medium vertaal.
Ontwikkel versagtende strategieë. Mitigasie is ontwerp om die waarskynlikheid te verminder dat `n risiko sal ontstaan. Normaalweg sal dit slegs gedoen word deur hoë- en medium risiko-elemente. Miskien wil jy die elemente van lae risiko versag, maar beslis die ander eerste aanspreek. Byvoorbeeld, as een van die elemente van risiko is dat daar `n vertraging in die lewering van kritieke gebiede kan wees, is dit moontlik om die risiko te verminder deur hulle aan die begin van die projek te bestel.
Ontwikkel gebeurlikheidsplanne. Die gebeurlikheid is ontwerp om die impak te verminder indien die risiko materialiseer. Weereens is dit normaal dat slegs die gebeurlikheid ontwikkel vir hoë- en medium risiko-elemente. Byvoorbeeld, as die fundamentele dele wat u nodig het nie betyds arriveer nie, moet u dalk bestaande ou dele gebruik terwyl u op nuwes wag.
Ontleed die effektiwiteit van die strategieë. Hoeveel het u die waarskynlikheid en die impak verminder? Evalueer jou gebeurlikheids- en versagtende strategieë en dien effektiewe waardasies toe aan jou risiko`s.
Bereken die effektiewe risiko. Nou is jou 7 risiko`s M, M, M, B, B, B en B, wat in 0.5, 0.5, 0.5, 0.2, 0.2, 0.2 en 0.2 vertaal. Dit gee jou `n gemiddelde risiko van 0.329. Wat tabel 5 betref, word daar opgemerk dat die algemene risiko nou as laag geklassifiseer word. Oorspronklik was die risiko medium (0.5). Nadat u die bestuurstrategieë bygevoeg het, is u blootstelling laag (0.329). Dit beteken dat jy `n 34,2% vermindering in risiko bereik het deur versagting en gebeurlikheid. Dit is nie sleg nie!
Monitor jou risiko`s Noudat jy weet wat jou risiko`s is, is dit nodig om te bepaal hoe jy sal weet as hulle materialiseer om te weet wanneer en as jy jou gebeurlikhede moet plaas. Dit word gedoen deur risiko leidrade te identifiseer. Doen dit vir elk van die hoë- en medium risiko-elemente. Dan kan jy, as die projek vorder, bepaal of `n risiko-element `n probleem geword het. As u hierdie tekens nie ken nie, is dit baie moontlik dat die risiko in stilte kan ontstaan ​​en die projek beïnvloed, selfs al het u goeie gebeurlikhede.
Die veranderingsplan. Risikobestuur is `n vloeibare proses aangesien die risiko`s altyd verander. Tans is dit moontlik om `n sekere risiko met `n hoë waarskynlikheid en hoë impak toe te ken. Môre, die waarskynlikheid of die impak kan verander. Daarbenewens kan sommige risiko`s heeltemal buite die tafel verlore raak, terwyl ander dalk in die spel kan kom.
Ondersoek altyd. Wat het jy gemis? Watter dinge kan gebeur wat jy nie oorweeg het nie? Dit is een van die moeilikste dinge om te doen, en een van die mees kritieke. Maak `n lys en hersien dit voortdurend.
Gebruik `n sigblad om die risikoplan permanent op te spoor. Risiko`s verander, ou risiko`s kan verdwyn en nuwe risiko`s kan in fokus kom.
Deel van `n goeie gebeurlikheidsplan is `n vroeë waarskuwingssignaal. As daar `n toetsuitslag is wat jou sal vertel of jy jou noodplan moet aanneem, moet jy die resultate van die gebeurlikheidsplan vinnig versnel. As daar nie `n goeie waarskuwingsteken is nie, probeer om een ​​te ontwerp.
U kan die uitstalling gebruik om te help bepaal of u die projek wil realiseer. As die totale raming van die projek $ 1.000.000 is en u blootstelling is 0.329, is die algemene reël dat daar `n potensiaal van $ 329,000 in die begroting is. Kan jy die ekstra geld net in die geval begroot? Indien nie, kan u die omvang van die projek heroorweeg.
Vermindering = Risiko - Blootstelling. In hierdie voorbeeld (en die aanvaarding van `n skatting van $ 1.000.000 van die projek) die risiko is 0,5 X $ 1000000 ($ 500,000) en jou blootstelling is 0,329 X $ 1000000 ($ 329,000), wat beteken dat die waarde van jou verlaging is = $ 171,000. Gebruik dit as `n aanduiding van hoeveel jy redelikerwys op risikobestuur kan spandeer, wat deel moet wees van die hersiene projekberaming (soos versekering).
In situasies waar die projekbestuurder oorlaai kan word met die risikobestuursfunksie, kan die analise beperk word tot die kritieke pad van die projek. In daardie geval is dit gerieflik om verskeie kritiese paaie te bereken met die addisionele vertragingstyd om die take wat op die kritieke pad kan land, proaktief te identifiseer. Dit is veral gepas wanneer `n enkele direkteur verskeie projekte beheer. Risikobestuur moet as deel van die projek beskou word, maar sonder om die res van die beplannings- en beheerfunksies te oorskadu (sien die waarskuwings).
As jy `n onervare projekbestuurder is, of as die projek klein is, oorweeg dit om tyd te spaar deur die stappe wat nie van toepassing is nie, oor te slaan of dit het min impak op die projek - ignoreer die amptelike waarskynlikheid en die impakevaluering, doen die "verstandelike berekening" en slaan dadelik oor om te kyk na swaartekrag. Byvoorbeeld, as jy die instandhouding van `n elektriese stroombaan en aktiwiteit moet doen sal die bediener afbreek, is "meer riskant" Skuif die bediener na `n nuwe kring voor onderhoud of wag totdat die onderhoud voltooi is om die masjien weer aanlyn te plaas. In elk geval sal die bediener val, maar jy kan eenvoudig identifiseer watter aktiwiteit die minste risiko vir die projek verteenwoordig.
Moenie betrokke raak by die projek nie. Risikobestuur is `n belangrike deel van die projek, maar dit moet nie die werklike werk wat gedoen moet word, oorskadu nie. As jy nie versigtig is nie, kan jy irrelevante risiko`s aanjaag en jou plan oorlaai met onnodige inligting.
Moenie die lae risiko-elemente heeltemal ignoreer nie, maar spandeer nie baie tyd saam met hulle nie. Gebruik High, Medium en Low om die hoeveelheid moeite aan te dui wat jy in die beheer van elke risiko aandui.
Moenie aanvaar dat jy al die risiko`s geïdentifiseer het nie. Die aard van `n risiko is onvoorspelbaar.
nie laat die beleid inmeng met u evaluering. Dit gebeur baie. Mense wil nie glo dat die dinge wat hulle beheer, verkeerd kan gaan nie, en hulle sal dikwels veg vir risikovlakke. "O, dit kan nooit gebeur nie!" Dit kan waar wees, maar weer, dit kan iemand anders se ego praat.
Oorweeg die moontlikheid van wat sou gebeur as twee of drie dinge gelyktydig misloop. Die waarskynlikheid sal baie laag wees, maar die impak kan uiterste wees. Elke groot ramp behels verskeie mislukkings.