Studie toon hoe mense ŉ moeilike baas hanteerOm ’n moeilike baas te hê kan ŉ mens se droomwerk in ’n nagmerrie laat ontaard. Ter wille van oorlewing ontwikkel mense wat hulle in hierdie soort omgewing bevind verskillende maniere om afbrekende leierskapstyle te hanteer. “Mense gebruik verskillende strategieë waarvan die graad van doeltreffendheid wissel van gesonde hantering met positiewe uitkomste tot ongesonde hantering met negatiewe uitkomste,” sê dr. Beatrix Brink, ŉ raadgewende sielkundige wat onlangs haar doktorsgraad in sielkunde aan die Universiteit Stellenbosch behaal het. Haar navorsing het werknemers se persoonlike ondervindings met afbrekende leierskapsgedrag in Suid-Afrikaanse instellings verken en hoe hulle sulke gedrag hanteer. Brink het meestal vrouewerknemers in die vervaardigings-, kleinhandel-, finansiële dienste-, gemeenskapsdienste- en openbare sektor ondervra. Sy het hulle ook gevra om die sielkundige kapitaal-vraelys te voltooi, wat op die individu se vermoë om sielkundige hulpbronne te gebruik soos om op hoop, doelmatigheid, veerkragtigheid en optimisme te fokus. Brink sê haar navorsing het getoon dat ten einde die bestuurder se afbrekende leierskapstyl te hanteer, deelnemers probeer het om onder meer hulself van die situasie te distansieer deur die bestuurder se teenwoordigheid te vermy terwyl hulle by die werk is, of deur te bedank, of deur voor te gee dat alles in orde is, of deur hulself emosioneel af te sluit. Brink se studie het getoon dat mense van die volgende meganismes gebruik maak om ŉ moeilike baas te hanteer. “Hulle het ook met verskillende grade van sukses gepoog om die afwaartse spiraal van die gevoel van oorweldiging en magteloosheid te probeer beëindig. Hulle het dit gedoen deur hulself te laat geld en deur na maniere te soek om die uitwerking van die bestuurder se afbrekende gedrag te omseil.” Brink voeg by dat dié werknemers in hulself begin twyfel het en die vaardighede en vermoëns waaraan hulle voorheen baie waarde geheg het, begin bevraagteken het. “Hulle het vreesbevange en ongemotiveerd geword, en het emosies wat wissel van dom voel en tranerigheid tot woede ervaar. Hulle het behep geraak met die ondervinding en het gesukkel om te konsentreer. Hulle het opgehou om goed te doen wat vir hulle lekker is en sommige het selfs begin om die bestuurder se negatiewe gedrag in hul eie persoonlike verhoudings te weerspieël.” Brink wys daarop dat die deelnemers afbrekende leierskap as die volgende identifiseer: Hierdie soort gedrag het gevolge vir medewerknemers én die bestuurders ingehou. Brink sê die uitwerking wat dié soort gedrag op ander spanlede het, sluit in dat spanlede teen mekaar afgespeel word, voortrekkery en die onsekerheid oor wie volgende aan die beurt gaan wees. Werknemers het erken hulle het verlig gevoel wanneer dit nie “hul beurt” was om geteiken te word nie, selfs al het hulle geweet die verligting is net tydelik. “Die werkers het beskryf hoe hierdie bestuurders se eie loopbane ontspoor is deurdat hul rolle benadeel is, deur middel van posverlagings, afdankings, of sielkundige en emosionele gevolge te dra soos tyd af, vermoedelik weens depressie en senu-instortings. Hierdie nadelige gevolge het tot reputasieskade vir die afbrekende bestuurder gelei.” “Die bestuurder se vermeende ontwrigting het die magtiging van take en besluitneming verhoed, wat die doeltreffende uitvoering van take en die bereiking van doelwitte belemmer het,” voeg Brink by. Oor wat werknemers te doen staan wanneer hulle met so ’n bestuurder gekonfronteer word, sê sy dit is belangrik om versigtig te werk te gaan en om met groot omsigtigheid die beste kanale te oorweeg om ’n oplossing vir ’n afbrekende verhouding te soek. Sy voeg ook by dat bestuurders, ondergeskiktes en organisasies waarskynlik daarby sal baat wanneer instellings ŉ omgewing skep waarin mense sonder vrees openhartige gesprekke oor afbrekende leierskap en die negatiewe uitwerking daarvan kan hê.