Peter Ash - Sinemalar.com
Adı Soyadı : Peter Ash
Footballers' Wives Chicken Tikka Masala Footballers' Wives Reborn Babies | Prem2Pram - Premature Baby Blog
Personalised Preemie Baby Clothes
by prem2pram in Reborn Babies, Wordless Wednesday Tags: Hospital safe tiny baby clothes, Personalised NICU baby clothes, Preemie Baby Clothes, Premature Baby Clothes, Reborn Baby, Wordless Wednesday
Photo Props For Premature Babies
by prem2pram in Premature Baby Clothes, Reborn Babies, Wordless Wednesday Tags: photo props, Premature baby hats, Reborn Babies
Wordless Wednesday – Reborn Baby Wearing Premature Baby Clothes
by prem2pram in Reborn Babies, Wordless Wednesday Tags: NICU Baby Clothing, Preemie Baby Clothes, Preemie Baby Clothing, Premature Baby Clothes, Reborn Babies, SCBU Clothing, Tiny Baby Clothes
reborn babies premature baby clothes PressReader - Finweek Afrikaanse Uitgawe: 2017-10-05 - Knak ’n korporatiewe skandaal on­skul­di­ges?
Knak ’n korporatiewe skandaal on­skul­di­ges?
As jou maat­skap­py in ’n skandaal vas­ge­vang word, kan dit jou he­le le­we om­keer – selfs al was jy nie be­trok­ke nie. Hoe kan werk­ne­mers her­stel van so ’n stres­vol­le ge­beur­te­nis?
Finweek Afrikaanse Uitgawe - 2017-10-05 - Inhoud - Deur A­man­da Vis­ser
as ’n korporatiewe skandaal bloot­ge­stel word, is die fo­kus op die maat­skap­py – sy re­ak­sie, die pu­bliek se me­ning en of die maat­skap­py die skandaal sal oor­leef. Min word ge­sê oor die e­mo­si­o­ne­le im­pak op die “on­skul­di­ges” bin­ne die maat­skap­py, of die im­pak op hul loop­ba­ne. Suid-a­fri­ka het in die laas­te tyd sy deel van maat­skap­pys­kan­da­le ge­had. Die jong­ste was toe die ou­di­teurs­fir­ma KPMG er­ken het dat van die werk wat hy ge­doen het vir on­der an­de­re die Suid-a­fri­kaan­se In­kom­ste­diens, nie aan KPMG se eie stan­daar­de vol­doen het nie.
As ge­volg van sy o­pen­ba­re aan­kon­di­ging het ver­skeie se­ni­or lei­ers van die fir­ma be­dank, met die maat­skap­py wat ge­dreig word met reg­stap­pe. Daar is selfs ge­rug­te dat hy dalk ge­swart­lys sal word, wat be­te­ken dat hy nie lan­ger werk van se­ke­re be­lang­heb­ben­des sal kry nie.
Con­roy Fou­rie, on­af­hank­li­ke af­rig­ter, sê wan­neer die “gif­ti­ge im­pak van on­aan­vaar­ba­re ge­drag” breek­punt be­reik en al­les bloot­ge­stel word, vind men­se wat vei­lig ge­voel het s­kie­lik dat hul wê­reld om hul­le in­een­stort.
“Die re­per­kus­sie van die o­pen­ba­re bloot­stel­ling van on­be­trou­ba­re, waar­ge­no­me im­mo­re­le ge­drag lei tot ’n ein­de. Die mis­tie­ke hou­vas word ver­breek. Men­se er­vaar skok, en kan die be­skul­di­gings ’n tyd lank steeds ont­ken,” sê Fou­rie.
E­mo­si­o­neel be­gin men­se af­ge­stomp voel. Dan kom die woe­de. Daar is uit­druk­li­ke of ge­ïm­pli­seer­de skuld, en werk­ne­mers voel dalk dat “an­der men­se dit aan ons ge­doen het”. (Sien gra­fiek.)
Die werk­ne­mers kan hul­self be­gin be­skul­dig, hul­self be­gin bla­meer om­dat hul­le dit nie be­tyds ge­sien het nie, om­dat hul­le nie iets ge­sê het nie, of om­dat hul­le nie ver­trek het toe die eer­ste ge­rug­te be­gin het nie.
“Wan­troue word om­vat­tend. [...] Teen dié tyd het die stres­re­ak­sies die be­trok­ke men­se so­da­nig be­ïn­vloed dat hul­le nie meer kre­a­tief kan werk nie. Hul­le kan ver­lam wees van vrees.”
Fou­rie, wat hom­self ’n ver­an­de­rings- en oor­gangs­ka­ta­li­sa­tor noem, sê die werk­ne­mers voel dan dat hul­le on­der­steu­ning van bin­ne die maat­skap­py ver­loor het. As vrien­de en fa­mi­lie moei­li­ke vrae be­gin vra, voel die on­skul­di­ges as­of hul­le per­soon­lik aan­ge­val word.
Pro­fes­sor Le­on van Vuur­en, uit­voe­ren­de sa­ke- en pro­fes­si­o­ne­le e­tiek­di­rek­teur by The E­thi­cs In­s­ti­tu­te, sê die werk­li­ke ge­vaar is wan­neer men­se moe­de­loos word en die moe­de­loos­heid dan ver­an­der in a­pa­tie. Dit kan selfs die punt be­reik waar ge­af­fek­teer­de werk­ne­mers die maat­skap­py sa­bo­teer. “Wan­neer men­se daar­die sta­di­um be­reik, voel hul­le ge­reg­tig om tyd en ei­en­dom, soos skryf­be­hoef­tes, by die maat­skap­py te steel. Hul­le voel die maat­skap­py skuld dit aan hul­le,” sê hy.
Die neu­tra­le so­ne
Men­se kan selfs de­pres­sie en angs oor hul toe­koms er­vaar. Uit­ein­de­lik be­reik hul­le die punt wat Fou­rie die “neu­tra­le so­ne” noem. In die neu­tra­le so­ne be­gin men­se be­sef dat hul­le on­der­steu­ning no­dig het. “Maak ge­bruik van e­ni­ge on­der­steu­ning­struk­tu­re wat jou or­ga­ni­sa­sie het, soos ver­trou­li­ke werk­ne­mer­wel­stands­diens­te,” ad­vi­seer hy die­ge­ne wat in so ’n si­tu­a­sie vas­ge­vang is.
Fou­rie sê e­ni­ge or­ga­ni­sa­sie wat sy sout werd is, sal in ’n tyd van or­ga­ni­sa­to­rie­se trau­ma dit ’n ab­so­lu­te voor­keur maak om werk­ne­mer­son­der­steu­ning­struk­tu­re tot ’n selfs ho­ër vlak op te skuif.
Die men­se in or­ga­ni­sa­sies soos KPMG is waar­skyn­lik men­se wat hul­self as vin­ding­ryk en self­stan­dig be­skou. “Nou is nie die tyd om toe te laat dat jou ego jou keer om die on­der­steu­ning­struk­tu­re te ge­bruik nie.”
Van Vuur­en sê dit is nood­saak­lik vir die­ge­ne wat in die maat­skap­py bly om on­mid­del­li­ke, eer­li­ke kom­mu­ni­ka­sie te kry oor hoe die ge­vol­ge hul­le sal raak. Hul­le wil deur­sig­ti­ge be­stuur sien, soos dat die skul­di­ges uit­ge­wys word, en wil on­mid­del­li­ke en op­reg­te ver­sko­nings hê.
“As ’n maat­skap­py nie gou op­tree om die si­tu­a­sie te be­heer nie, sal die goei­es on­mid­del­lik ver­trek,” sê hy.
Die nuwe be­gin
Fou­rie raai men­se aan om nie haas­ti­ge be­slui­te te neem nie. “Kry jou­self weer op die reg­te spoor om jou werk so pro­fes­si­o­neel as moont­lik te doen, selfs al het jy die pro­ses be­gin om die or­ga­ni­sa­sie te ver­laat en om ’n an­der uit­laat­klep vir jou pro­fes­si­o­ne­le ver­mo­ëns te vind.”
A­ka­de­mi­ci by die Har­vard Bu­si­ness S­chool het on­langs ’n om­vat­ten­de stu­die ge­doen oor die uit­wer­king van skul­di­ge maat­skap­pye op be­stuur­ders en hoe hul­le in die ar­beids­mark be­skou word. Die na­vor­sing toon dat die mark sul­ke be­stuur­ders straf, selfs al was hul­le self nie on­eer­lik nie.
“Oor die al­ge­meen word hier­die be­stuur­ders by­na 4% min­der be­taal as hul e­we­knieë. Aan­ge­sien aan­vank­li­ke ver­goe­ding in ’n werk die toe­koms­ti­ge ver­goe­ding sterk be­ïn­vloed, kan die ver­skil oor ’n loopbaan be­te­ke­nis­vol wees,” het die stu­die be­vind.
Die span het in hul ar­ti­kel, "The S­can­dal Ef­fect", wat deur die Har­vard Bu­si­ness Re­view ge­pu­bli­seer is, op­ge­merk dat die stig­ma – reg­ver­dig of on­reg­ver­dig – die per­soon se ge­loof­waar­dig­heid on­der­myn in die so­si­a­le rol wat hy pro­beer speel.
Die a­ka­de­mi­ci het ge­kyk na “or­ga­ni­sa­to­rie­se stig­ma”, wat plaas­vind wan­neer ’n maat­skap­py se op­tre­de al­ge­meen as on­eer­lik of on­e­ties be­skou word.
Men­se wat ge­werk het vir ’n maat­skap­py wat deur ’n skandaal be­vlek is, sal dit moei­lik vind om die stig­ma af te skud wat met die maat­skap­py ge­as­so­si­eer word.
Die Har­vard-na­vor­sing­span het be­vind dat oor­we­gings soos die na­si­o­na­le kul­tuur van die land waar die skandaal plaas­ge­vind het, die rol, se­ni­o­ri­teit en ge­slag, so­wel as die op­voe­dings­vlak van die on­skul­di­ges en die be­dryfs­kul­tuur, ’n rol speel in die men­se se ver­moë om weer op te staan. ■ Eer­lik­heid: Eer­lik­heid is die on­skul­di­ges se bes­te vriend; ■ Re­pu­ta­sie: Ver­trou op jou eie re­pu­ta­sie en die ge­sag­heb­bend­heid van men­se wat in jou glo; en
■ Re­ha­bi­li­ta­sie: Kry ’n re­ha­bi­li­ta­sie­pos wat jy mak­lik kan doen – die doel hier­van is om ’n oor­tui­gen­de beeld te skep wat sal mee­ding teen die skan­daal­sto­rie.
Fou­rie sê oor­bly­wen­de lei­ers moet ’n rol­mo­del en in­spi­ra­sie wees vir an­der in die na­sleep van ’n skandaal. “As jy die si­tu­a­sie be­oor­deel en glo dat die maat­skap­py kan her­stel, en jy wil bly, ver­bind jou­self om deel te wees van die op­los­sing. As jy nie kan nie, en wil deel­neem aan slegte praat­jies, is dit tyd om te ver­trek.”
Van Vuur­en maan dat fir­mas met ’n kul­tuur wat op vrees be­rus mak­li­ke tei­kens is vir e­tie­se oor­tre­dings. Om be­leid op te stel wat men­se aan­moe­dig om wan­prak­ty­ke teen te staan en nie fou­te te ver­berg nie, kan ’n maand neem, maar die ves­ti­ging van ’n ver­trou­e­ge­gron­de kul­tuur neem ja­re. Die Har­vard-stu­die ver­wys na drie stap­pe om op te staan uit ’n korporatiewe skandaal:
“Nou is nie die tyd om toe te laat dat jou ego jou ver­bied om die on­der­steu­ning­struk­tu­re te ge­bruik nie.”
Prof. Le­on van Vuur­en Uit­voe­ren­de sa­ke- en pro­fes­si­o­ne­le e­tiek­di­rek­teur by The E­thi­cs In­s­ti­tu­te
Con­roy Fou­rie On­af­hank­li­ke af­rig­ter