Kultuur en verandering: Deel 2: Die Groot Kaas
DEEL 2: Die Groot Kaas – Wie maak die kaas?
Wat ‘n verantwoordelikheid om ‘n leier te wees! Wanneer jy nog ‘n junior is, het jy al die antwoorde van hoe om ‘n goeie leier te wees, maar wag net tot jy in die posisie aangestel word – dan gaan ‘n nuwe (meestal politiese) wêreld vir jou oop en jy word oorval met kompleksiteit. VERANDERING word verwag terwyl jy deur die rowwe see van begrotings, prestasiebestuur, opbrengs op belegging en spandinamiek kop bo water probeer hou. Die topbestuur gee een rigting, die span hardloop in die teenoorgestelde rigting en die konsulterende maatskappy kom van wie weet waar met teorieë, prosesse en aanbevelings wat nie altyd prakties uitvoerbaar is nie.
Die meeste van die tyd stem topbestuur en die konsultante saam dat die KULTUUR moet verander. Ek verwys terug na deel 1 van hierdie reeks – is dit werklik nodig om die kultuur te verander? Hoe weet jy? Jy is in beheer van die Kaas – jy is die Groot Kaas.
Eerstens moet jy jouself in hierdie posisie waarvoor jy verantwoordelik is, verstaan. Het jy die passie vir hierdie posisie? As jy eerder daarvan hou om pasta te maak en nie regtig kaas nie, moet jy nie ‘n kaasmaker weees nie. Net so: as jy eerder daarvan hou om Cheddar te maak en jy is nie werklik geïntereseerd in Feta/Brie/Bloukaas nie, skuif na die Cheddar maak proses van die besigheid. Jy kan nie jou span lei om iets te doen wat jy nie bereid is om self te doen nie. Jy is veronderstel om passievol oor die ekspert in jou gebied én oor jou produk te wees. Moenie halfmas ingaan en verwag jou span gaan ‘n towerstaffie swaai om alles saam te bring nie.
En dit bring my by die volgende punt: Jy moet die detail verstaan. Die Kaasmaker hoef nie altyd al die stappe self uit te voer nie, maar hy(sy) moet ‘n baie goeie idee hê van alles wat vereis word om die werk te doen. Jy kan nie iets bestuur as jy nie weet WAT jy bestuur nie. Jy benodig die regte kennis, vaardighede en ondervinding om ‘n kaasmaker te wees en jy moet die besonderhede weet van dié wat jou help om dit te doen.
Een van my take in my vorige korporatiewe werk was om ‘n groep vroue te bestuur wat na al ons ingenieursdokumente omgesien het. Dit klink eenvoudig, maar jy kan jou nie indink hoeveel pyn en lyding dit geneem het om al die partye in lyn te bring nie. Die kontrakteur het ons al begin dreig dat hulle hul ingenieurspryse gaan verdubbel a.g.v. ons omslagtige proses om ingenieursdokumente in ons sisteem in te boek. Hierdie is gewoonlik die laaste werk wat ‘n ingenieur graag wil aanpak, maar ek het besluit om my ingenieursvaardighede te gebruik om hierdie raaisel te ontrafel. Sekerlik is ingenieurswerk baie moeiliker as om dokumente in ‘n sisteem in te boek! Ek het vinnig besef wat is die fout wat baie bestuurders maak wanneer hulle die dokumentbestuurders en die Ingenieursdokumentsentrum bestuur. Hulle het nie ‘n idee wat die realiteit en die problem is nie. Dit raak uiters gekompliseerd. Ek moes my hande vuil maak, op die vloer sit en fisies die dokumente hanteer. Ek moes stap vir stap uitvind hoe lyk die probleem, hoe lyk die sisteem, hoe lyk die verskil tussen die sisteem en die document en wat is die redes agter die reëls en regulasies. Ek moes die aardsvyande saambring en begin gesels oor wat ononderhandelbaar is, wat is voorkeure en wat is aanvaarbaar. Na twee maande van in-diepte bestudering van dokumente, kon ek terugtree en slegs die sisteem en mense bestuur sonder om my hande weer vuil te maak, want hierdie keer het ek werklik verstaan. Ek het hulle realiteit, hulle taal, hulle struikelblokke verstaan. Ek het nie meer blindelings bestuur en raad gegee nie. Op die ou einde hoef ek nie baie tyd aan die detail te spandeer het nie, ek kon net bestuur. Dit sou slegte leierskap gewees het as ek nie oorsprongklik tyd spandeer het om verhoudinge te bou en werklik te verstaan nie.
As die leier moet jy jou werknemers ‘n kans gee om gehoor te word. Die meeste van die tyd is daar ‘n groot kummunikasiegaping tussen topbestuur en werknemers. Hulle gebruik net nie dieselfde dialek nie (soms praat hul nie eers dieselfde taal nie!). Moenie die kosbare insigte wat jy as ‘n leier kan kry deur te luister as vanselfsprekend neem nie, luister aandagtig, sonder vooroordeel en vooropgestelde idees oor wat in die werksplek aangaan. Moenie aanvaar en dink jy het dit alles uitgepluis nie.
My een kliënt wou hul grafiese ontwerp maatskappy na die volgende vlak neem en het ‘n paar idees gehad oor hoe om die besigheid te bemark. Die dag toe die twee eienaars om die tafel met die ontwerpspan sit, was hulle verbaas oor die nuwe, vars idees van hul werknemers. Dit het NOG meer idees laat opvlieg en ‘n ongelooflike inkoop van al die werknemers om te help met die bemarking bo en behalwe hul huidige verantwoordelikhede.
Jy gaan kosbare insette kry as jy jou bestanddele beter leer ken. Vind uit watter deel van die ou en nuwe kultuur is in lyn (of nie) met die groep se waardes. Watter bestanddele meng en watter meng nie. Neem dit ernstig op, dit is nie net ‘n oefening om die boksie reg te merk nie, hierdie SAL waarde toevoeg. Vra die vraag: Wat kan ek as ‘n leier doen om te verander en die mense te ondersteun? Probeer om uit te vind of daar enige onderliggende oortuigings, gevoelens of ingesteldhede is wat die produktiwiteit en effektiwiteit van die groep beperk. Dalk het jy nie eens meer die verandering nodig wanneer jy by hierdie punt uitkom nie.
Die kaasmaker moet die altyd die groter prentjie voor oenskou neem, die HEELTYD. Jy moet die resep van die begin tot die einde ken – hou die wiskundige vergelyking in jou agterkop.
Hier is ‘n lys van die kritiese optredes wat die leier moet hê gedurende verandering:
Verleen hulp aan die positiewe optredes
Kies die bestanddele, ken die resep en kry die regte toerusting
Maak seker jy volg op op beloftes (goed en sleg)
Identifiseer en bevestig goeie en negatiewe grense
Verander en dwing beheermeganismes af wat die proses sal ondersteun
Verhoog die hoeveelheid terugvoer
Evalueer die prestasiebestuur
Vat remediërende aksie waar benodig
Vra vir terugvoer
Integreer formele (nuwe reëls, metings, insentiewe) en informele (netwerk, koffie sessies) intervensies.
Meet/monitor die onderliggende oortuigings, gevoelens en ingesteldhede (soos ‘n kaasmaker sy temperatuur en pH gedurendie die proses sal meet)
Indien jy die hele reeks wil lees, hier is die skakels:
En indien jy die Engelse weergawe verkies:
Tags: verandering,	coaching,	leierskap,	kultuur,	bestuurder,	leier,	produktiwiteit,	optredes,	grense,	ingesteldheid,	motivational,	education,	training