HR Strategie preview by WEKA Uitgeverij - issuu
hr strategie Human Resources in de boardroom ã www.hrstrategie.nl ã -DDUJDQJQUãPDDUW
Martijn Wecke, directeur HR Ricoh
‘Wij hebben HR en business excellence samengevoegd’ Talentmanagement in de VWHHHXZ
Gedeeld leiderschap: het nieuwe samenwerken
HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.
Adresgegevens WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00 Fax (020) 582 66 99 E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Redactieadviesraad Tjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN) Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Vera Bergkamp, Monique Berkhout, Victor Burger, Jelle Dijkstra, Jeroen Delmotte, Paul-Peter Feld, Ruud de Groot, Mariel Hovemann, Petra Kramer, Marcel Knotter, Dirk Mulder, Miranda Panse, Luk Smeyers, Mike Sheridan, Volken Timmerman
‘Zorg voor een effectieve driehoek van CEO, CFO en CHRO’ Als er één organisatie is die de verpersoonlijking van Het Nieuwe Werken zou moeten zijn, dan is dat wel BT. Bij deze netwerk- en telecomgigant werken mensen in internationaal verband projectmatig de klok rond. Hoe geef je vanuit HR vorm aan ﬂexibel werken op een dergelijke globale schaal? De hoogste HR-baas van de divisie Global Services, Nigel Perks, geeft antwoord.
Uitgever Sabine Wernars Marketing Nina Rawie en Pieter Lieverse Abonnementen Voor 2011 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl Advertentie-exploitatie Cross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl Vormgeving colorscan, Voorhout - Amsterdam Druk Deltahage, Den Haag Productnummer 8122601130 Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.
Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdiensten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en realiseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale organisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krijgen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-beneﬁts. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl
4  	
‘Zet bedrijfscultuur strategisch in’
De mondiale markt voor kopiëren en printen zal nauwelijks meer groeien. Daarom koos het Japanse Ricoh voor een nieuwe strategie. Directeur HR Martijn Wecke schetst het toekomstscenario.
Talentvolle medewerkers aantrekken, ontwikkelen en behouden is vandaag de dag een van de belangrijkste vraagstukken voor organisaties. Tijd voor een talent ondemand framework volgens de supply chain methode.  	
p32 ‘Laat de expert niet weglopen’ Hoe kunnen kennisintensieve organisaties omgaan met de loopbaanplanning van experts? Senior HR-professionals discussieerden over dit onderwerp tijdens de conferentie ‘Experts, Leaders in Business?’
 	
p6 HR-trends p14 Strategische personeelsplanning p17 Column Vera Bergkamp p21 De meetbaarheid van HR p28 Organisatie van de toekomst p36 Column Marcel Knotter p37 HR Strategie Innovatieplatform p38 Lessen uit fusies p40 Gedeeld leiderschap p42 Boekrecensies
Het is opvallend om te zien dat veel leiders succesvol zijn door vast te houden aan een simpel lijstje. Daarin schetsen ze hun top-3 van uitgangspunten en prioriteiten. Bondig, overzichtelijk en altijd direct bij de hand. “Mensen willen hun leiders op de werkvloer zien. Daarnaast moet je talenten altijd onderdeel laten uitmaken van de oplossing om een crisis te boven te komen. Ten derde moet je voortbouwen op de trots die mensen voor hun werkgever hebben.” Aldus Nigel Perks, de hoogste HR-baas van de divisie Global Services bij BT, elders in dit nummer. “Deze drie regels zijn leidend in mijn HR-beleid, daar houd ik tot vervelens toe aan vast.” Iets vergelijkbaars kwam ook uit de mond van Tjahny Bercx, CEO van Leaseplan in Brazilië, in de vorige editie van HR Strategie. “Het teambelang staat bovenaan en daar selecteer ik ook mijn mensen op. Ik zorg vervolgens voor de juiste taakverdeling en een strakke governance. Ten derde moet je een duidelijke missie en visie tentoonspreiden, je moet geloven in je verhaal en eraan vasthouden.” Bercx noemde dit tijdens het interview zijn ‘heilige’ drie-eenheid. Je beleid terugbrengen tot de kern en daaraan stevig vasthouden. Zo simpel kan het dus zijn. Maar tegelijkertijd ook zo moeilijk om concreet te maken. Vraag maar eens aan een willekeurige manager wat zijn drie uitgangspunten zijn waaraan hij altijd vasthoudt. Of denk er zelf maar eens goed over na. Valt best tegen. In dit nummer van HR Strategie geven we veel input voor het samenstellen van zo’n lijstje. Op pagina 8 vindt u zeven toekomstige scenario’s voor HR, op pagina 25 de vier basisprincipes van talentmanagment, op pagina 40 zeven ontwikkelingen die van invloed zijn op samenwerkingsvormen binnen organisaties. Inspiratie om uw eigen doelstellingen en die van uw organisatie helder te krijgen, de eerste stap naar een heldere (HR-)strategie.
Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter  	
10  	
 	
het gesprek tekst: toine al fotografie: martine sprangers
‘Zet bedrijfscultuur strategisch in’ De mondiale markt voor kopiëren en printen groeit nauwelijks meer. Daarom koos het Japanse Ricoh voor een nieuwe strategie. De specialist in hardwaretechnologie transformeert zich sinds enkele jaren tot aanbieder van hoogwaardige IT-oplossingen. Ricoh Nederland geeft performance management én het Nieuwe Werken daarin een hoofdrol. Directeur HR Martijn Wecke schetst het toekomstscenario.
“In april 2013 verhuizen we naar het Paleiskwartier en betrekken we een gloednieuw kantoorpand. Die verhuizing is meteen een belangrijke aanleiding om dan ook Het Nieuwe Werken te implementeren. Niet als einddoel maar als instrument om het creëren van een andere mindset te versnellen. Een van de voorwaarden om onze strategische doelstellingen voor de komende jaren te behalen.” Aan het woord is Martijn Wecke, sinds 2002 directeur HR bij Ricoh Nederland. Wecke pendelt met grote regelmaat op en neer naar Londen waar Ricoh’s Europese hoofdkantoor zetelt. Sinds hij in zijn functie begon, is binnen Ricoh Nederland het nodige veranderd. De oorspronkelijke Benelux-organisatie werd opgesplitst en er werden in totaal zes bedrijven geïntegreerd. Zo transformeerde het bedrijf van het vroegere Nashuatec naar Ricoh en integreerde het de bedrijven Rex Rotary, Lanier, Farrington, Danka/Infotec en een facility management bedrijf. De toekomstige activiteiten gaan zich richten op de inrichting van informatiesystemen in de vorm van hardware, software en documentprocessen. Daaronder kan ook vallen de overname van – meestal verouderde – complete reprodiensten en postkamers van klanten. Wecke: “Die richten we opnieuw in, implementeren informatielogistiek en nemen vaak ook de medewerkers over. Sinds kort doen we dit voor KPMG en we zijn in gesprek met een andere grote partij. Mijn grootste missie is nu vanuit HR de transformatie van hardwareleverancier naar dienstverlener in deze informatielogistiek te begeleiden.”
dellijk iemand voor beschikbaar hebben. Wil je dat goed doen, dan moeten afdelingen veel nauwer samenwerken. Een van de strategische doelstellingen is daarom het onderling afstemmen van de processen binnen de organisatie. Ook krijgen we door die nieuwe focus nieuwe concurrenten. Niet alleen op onze afzetmarkten maar ook op de arbeidsmarkt. We richten ons nu bijvoorbeeld veel nadrukkelijker op IT-professionals.”
Wat betekent zo’n nieuwe koers voor de interne organisatie?
“Een tweede strategisch speerpunt is het realiseren van de cultuurverandering die nodig is om daadwerkelijk in staat te zijn die IT-service te bieden. De cultuur waar we heen willen hebben we uitgedrukt in een aantal kernwaarden en missies. Te weten duurzaam, betrokken, dynamisch en klantgericht. Die gaan we nu laden door ze te vertalen in processen en HR-instrumenten
‘De impact daarvan is enorm. We worden veel meer een procesorganisatie. Het vergt een heel andere dynamiek. Als een kopieer- of printsysteem uitvalt, kunnen klanten dat vaak wel enige tijd opvangen. Als een IT-systeem uitvalt, moet je daar onmid  	
Hoe zie je die koers terug in de HR-agenda bij Ricoh Nederland? “Een strategisch speerpunt is de invoering van performance management. Dus duidelijk en transparant kunnen maken van de prestaties die geleverd moeten worden en hoe mensen dat daadwerkelijk doen. Dat betekent een ontwikkeling van een aanwezigheidscultuur op basis van taakomschrijvingen naar een output gestuurde methodiek. Die houdt meer vrijheid in voor de wijze van managen en voor de werkwijze van de medewerker. Het Nieuwe Werken sluit daar naadloos bij aan.”
‘De doelstellingen vragen van iedereen een proactieve houding. Ook van HR’
maart 2002 directeur Hu-
denheid met de organisatie te behouden. En dat is juist een van onze krachten. Wij zijn een rode organisatie: warm, een tikje extravert en informeel.”
man Resources & Business
Wat betekent de invoering van performance management voor HR zelf?
Martijn Wecke is sinds
Excellence, en sinds kort alsmede Interim-directeur Remarketing bij Ricoh Nederland. Wereldwijd heeft Ricoh zo’n 110.000
“Dat HR, net als alle andere afdelingen, voor een proactieve taakinvulling gaat. Dat betekent, als je een betere oplossing hebt voor je klant, dan moet je die aanbieden. We gaan daarom niet met SLA’s werken, want dan ligt je focus op het nakomen van afspraken. We hebben allemaal hetzelfde doel als Ricoh en dat vraagt een proactieve houding. Ook van HR. Dat is de businesspartnerrol die ik zoek voor HR in deze organisatie.”
medewerkers waarvan ruim 1500 bij Ricoh
Zijn HR en business excellence daarom ook samengevoegd?
Nederland. Binnen Europa is Ricoh Nederland
“Ja. Business excellence staat voor het vormgeven en deﬁniëren van de processen. Meestal komt HR pas in beeld vanaf het moment dat de processen, taken en verantwoordelijkheden al zijn gedeﬁnieerd. De koppeling met business excellence houdt in dat ik al betrokken word bij het ontwerp en de inkleding van de processen. Zo heb ik meer invloed op het toesnijden van de organisatie daarop.”
de vierde operating company in grootte, en geldt tevens als het meest winstgevend en leidend in innovatie.
Welke rol speelt Het Nieuwe Werken hierin? zoals training en selectie. Dit doen we onder meer door workshops en brainstormsessies te houden. Daarbij draait het om vragen als: wat betekent Ricoh als bedrijf en als werkgever?” “Een derde speerpunt is de versterking van het bestaande MD-beleid, met name talentmanagement en successieplanning. We willen in een vroeger stadium talenten kunnen duiden en daar aandacht aan besteden. We doen dat nu alleen op boardniveau, maar ik wil dat ook dieper in de organisatie toepassen. Het impliceert ook dat we employer of choice willen worden. De naamsbekendheid bij met name die nieuwe doelgroep van ITprofessionals kan een stuk beter.”
Jullie willen in de lijstjes met de meest aantrekkelijke werkgevers komen? “Ja. Natuurlijk positioneren we ons al enige tijd als topwerkgever, maar als we dit voor het vijfde jaar opnieuw bereiken, dan gaat er wel een ﬂesje champagne open!”
Hoe gaan jullie die IT-professionals werven? “Vooral door de arbeidsmarktcommunicatie te intensiveren. Die is volledig gekoppeld aan onze andere marketingacties. Je ziet de kernwaarden terugkomen in onze employer branding, in de functiebeschrijvingen en de proﬁelen. Het is daarom goed dat we nu net bezig zijn met het laden van de merkwaarden. De marketing is minder gericht op productpropositie en meer op een cultuurpropositie. En dat raakt ook weer aan het nieuwe werken. Want die heeft invloed op de bedrijfscultuur. Door meer op afstand te werken, kan het lastiger worden de betrokkenheid en de verbon12  	
“In het kader van waar we als organisatie naar toe gaan, hebben we daarmee een aantal doelen. Natuurlijk het bereiken van een stukje kostenbesparing want er zijn straks minder vierkante meters nodig. Verder die andere manier van samenwerken tussen afdelingen bevorderen. En in het verlengde daarvan: de medewerkers meer ﬂexibiliteit en verantwoordelijkheid geven.” “Dit raakt tevens aan de eisen waaraan het nieuwe gebouw moet voldoen. Het project is onderverdeeld in drie grote blokken: de IT-component – het nieuwe werken moet natuurlijk ondersteund worden – de bouwcomponent en de cultuurcomponent. Voor dat laatste blok ben ik verantwoordelijk. De belangrijkste vraag is daarbij: hoe kunnen we de speciﬁeke werkwijze van Ricoh vertalen in het nieuwe werken en hoe kan het nieuwe gebouw dat het beste faciliteren? Het gaat dus niet om een generieke invoering van het nieuwe werken, maar om de Ricoh-variant daarvan.”
Kun je daar een voorbeeld van geven? “Onze cappuccinobar beneden bij de hoofdingang heeft als belangrijke functie, dat medewerkers elkaar daar informeel kunnen ontmoeten, met elkaar kunnen lachen en op een ontspannen manier informatie kunnen uitwisselen. Op dezelfde manier gaan we ook met de klanten om. Juist met het invoeren van Het Nieuwe Werken moet je de mogelijkheden voor dat informele contact zo goed mogelijk bewaren.”
Hoe houdt het nieuwe gebouw daar straks rekening mee? “Daarin hebben we bijvoorbeeld de receptie opnieuw zo inge 	
martijn wecke, directeur hr ricoh nederland
richt dat je het gevoel hebt dat je echt ontvangen wordt, dat er sfeer en dynamiek is. Zo blijven we dat informele contact stimuleren. In het eerste ontwerp werd daar onvoldoende rekening mee gehouden. Bezoekers konden vanuit de parkeergarage met de lift rechtstreeks naar een van de twaalf etages. Uit brainstorms met medewerkers kwam het idee naar voren om vanuit de garage een trap naar de receptie te maken. Dus komt iedere medewerker, relatie en klant straks toch weer bij de receptie binnen. Dat past het beste bij onze cultuur.”
Ricoh Nederland proﬁleert zich nadrukkelijk als organisatie die maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk vindt. Draagt dat ook bij aan de organisatiedoelstellingen? “Het klinkt heel idealistisch in deze commerciële omgeving, maar we willen de medewerkers in de gelegenheid stellen zich in te zetten voor maatschappelijke doelen. Dat doen we door zelf maatschappelijke activiteiten te faciliteren waar zij vanuit hun functie aan bij kunnen dragen. Medewerkers zouden dat ook in hun vrije tijd kunnen doen, maar ik heb graag dat het bedrijf daar bij betrokken is. Doordat we de medewerkers daar vrijheid in geven en ondersteunen heb ik het idee dat we ze sterker aan de organisatie binden.”
In hoeverre wordt dat ook door het corporate management in Japan opgelegd? “Wat wij doen is een vrije vertaling van de corporate code of conduct. Daarin luidt het motto: ‘love your work, love your neighbor, love the world’. Met zoveel woorden. Daaraan zie je ook het grote cultuurverschil af tussen Europa en Azië. In dat licht is het goed dat een deel van de Europese managing board Europees is. De landenorganisaties zelf hebben op hun beurt ook weer veel vrijheid. Maar niet als het gaat om bijvoorbeeld de CO2-doelstellingen van de organisatie. Die worden vanuit Japan bindend opgelegd. Er zijn awards voor best practices. Wij hebben een prijs gekregen voor ons leaseautobeleid. Medewerkers kunnen een kleinere auto kiezen en de besparing bijvoorbeeld in hun pensioen stoppen. Daar wordt tamelijk veel gebruik van gemaakt. En daar zit een stijgende trend in. Inmiddels heeft 90 procent van de leaseauto’s een A- of een B-label. Toch verplichten we medewerkers niet. We werken met een bonus-malussysteem. Wie een auto met een C-label of lager wil, betaalt daarvoor een toeslag.”
zich extra in te zetten voor de organisatie als dat nodig is, of om langer bij de organisatie te blijven werken. Een mooie manier dus om de belangen van de organisatie en de medewerkers met elkaar te verweven. We varen er allemaal wel bij.”
Hoe is het om leiding te geven aan HRM in een organisatie als deze? “In een woord fantastisch. Er is hier zoveel te doen en zo breed. Dit is een heel dynamische organisatie waar ik het erg naar mijn zin heb. Ik ben bezig van een pure HRM-functie te groeien naar een meer algemene managementfunctie. Ik bemoei me niet meer direct met de HR-instrumenten. Er wordt van mij een meer representatieve rol verwacht. Ik praat ook met klanten. Bij de overname van de postkamer van KPMG sprak ik niet alleen met HR en OR maar besprak ik ook zaken met de eindverantwoordelijke in de RvB. Andersom kan ik door deze rol en positie ook voor HR binnen Ricoh Nederland veel bereiken.”
En dan ben je ook nog interim-directeur remarketing. Wat houdt dat in? “Er deed zich op een gegeven moment een mogelijkheid voor om tijdelijk directeur te worden van een bedrijfsonderdeel dat zich met refurbishing van kopieermachines bezig houdt. Deze komen van klanten terug, worden gereviseerd en vervolgens opnieuw in de markt gezet. Onder meer als reservemachine of voor tijdelijke verhuur voor evenementen. Het is een clubje van zo’n vijftig medewerkers. De manager van die plant doet het meeste, hoor. Maar ik ben wel verantwoordelijk voor omzet waar targets aan vast zitten, enzovoort. Zo ben ik een dag in de week directeur van een business unit. Een geweldige kans om operationele ervaring op te doen die ik goed kan gebruiken als HR-manager. Je leert nog beter denken als een business manager. Dat is momenteel mijn belangrijkste persoonlijke doestelling. In Italië en Frankrijk zijn HR-directeuren doorgestroomd naar de functie van CEO. Niet dat ik dat direct ambieer. Maar je kunt er wel aan afmeten hoe groot de waarde van HR in de Ricoh-organisatie is.” Toine Al is publicist en journalist op het gebied van algemeen en HRmanagement, bedrijfsorganisatie en duurzaam ondernemen. Van 2001 tot 2006 was hij hoofdredacteur van IntermediairPW. Hij is auteur van ‘De introductiegids’ en sinds 2009 hoofdredacteur van Pepper, tijdschrift over duurzaam ondernemen.
Heeft dat MVO-beleid al merkbaar effect op de medewerkers? “Uit medewerkertevredenheidsonderzoeken blijkt dat we telkens in de top 10 procent van de benchmark scoren op betrokkenheid, motivatie, loyaliteit en tevredenheid. Medewerkers vinden het letterlijk heel gaaf dat ze kunnen bijdragen aan projecten als ‘Copiers for Kabul’, ‘Kids moving the World’, ‘Warchild’ enzovoort. Omgekeerd groeit daardoor de bereidheid van medewerkers om  	
ken- en stuurgetallen tekst: mariel hovemann
Strategische personeelsplanning: de stand van zaken Strategische personeelsplanning is een belangrijke prioriteit voor veel organisaties. Maar wat zijn de verschillen tussen de branches en wat is de relatie met de markt waarin organisaties zich bevinden? Wat zijn de grootste knelpunten op de arbeidsmarkt die de toekomst ons brengt? En welke informatie gebruiken organisaties om hun formatie te plannen? Antwoord op deze vragen geeft het onderzoek Strategische personeelsplanning dat Berenschot onlangs hield. Door de dagelijkse dynamiek zien we veranderingen niet altijd aankomen tot het te laat is. En is het eenmaal zo ver, dan neemt de druk op de organisatie enorm toe. Deze extra drukte maakt het nog lastiger om inzicht te krijgen in wat de toekomst brengt. Daarom is het belangrijk om vandaag tijd te vinden om aan de slag te gaan met strategische HR-thema’s in uw organisatie. Om u daarbij te helpen heeft Berenschot onderzoek verricht naar de inzet van strategische personeelsplanning bij Nederlandse organisaties. Aan het onderzoek deden 168 organisaties mee, waarin tezamen zo’n 180.000 mensen werken. Deze organisaties opereren in zeer uiteenlopende markten en hebben te maken met alle soorten personeel. Vooral de verschillen in marktverwachting (groei, krimp of juist stabiliteit) zijn heel belangrijk voor de invulling van strategische personeelsplanning. Commerciële sectoren (waaronder handel, transport en dienstverlening, industrie en kennisintensieve dienstverlening) zijn zeer optimistisch over de toekomst. Zo’n 70 procent van de respondenten voorspelt een groeiende markt in 2012. Ook de zorg verwacht groei. De overheid en een groot deel van de collectieve sector verwachten krimp. Dat er bij de overheid bezuinigd moet worden op personeelskosten is duidelijk. Dat daarvoor gedwongen ontslagen gaan vallen is echter minder zeker. De hoge leeftijd van ambtenaren maken dat overheidsorganisaties verwachten veel te maken te krijgen met grote groepen medewerkers die tegelijkertijd uitstromen. Nu plannen met strategische personeelsplanning bespaart later veel leed en geld. Al die marktverwachtingen en arbeidsmarktverwachtingen vertalen zich naar HR-beleid. Uit de resultaten hebben we inzicht gekregen in de invloeden op het HR-beleid en de informatiebronnen die Nederlandse organisaties daarbij gebruiken. Respondenten geven aan dat zij verwachten dat zij in de toekomst meer rekening gaan 14  	
houden met contextfactoren als nieuwe producten en diensten, de arbeidsmarkt en interne reorganisaties. De verwachting in de toekomst strategischer te opereren komt al jaren uit verschillende onderzoeken. Tegelijkertijd geeft 13 procent van de respondenten aan dat alle HR-activiteiten ad-hoc tot stand komen en kijkt de helft van de organisaties maximaal twee jaar vooruit. Ook geeft 18 procent van de respondenten aan helemaal geen strategische personeelsplanning te hebben. Ook maken organisaties nauwelijks gebruik van arbeidsmarktprognoses.
Gratis persoonlijk benchmarkrapport Hét HR-onderzoek van Nederland, Ken- en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement, is weer begonnen! Op www.ken-stuurgetallen.nl staat de nieuwe vragenlijst voor u klaar. Bent u werkzaam in een organisatie met minimaal 50 FTE en in ieder geval één dedicated HR-professional in dienst? Ga dan naar www.ken-stuurgetallen.nl en vul de lijst in. Als dank voor het invullen ontvangt u gratis uw persoonlijk benchmarkrapport met uw gegevens ten opzichte van vergelijkbare organisaties binnen de benchmarkgroep (t.w.v. € 349). U kunt de vragenlijst tot uiterlijk 26 april 2011 invullen.  	
Volwassenheidsniveau loopt uiteen De conclusie is dat het volwassenheidsniveau van strategische personeelsplanning bij veel organisaties sterk uiteenloopt. Uit ervaring weten we dat veel organisaties de omgeving als dermate dynamisch ervaren dat zij het lastig vinden om strategisch beleid te ontwikkelen. Juist voor deze organisaties, die een extra groot beroep doen op intelligentie en flexibiliteit van hun mensen, is het belangrijk om strategisch te denken. Natuurlijk moet deze strategie geen keurslijf zijn waarvan slechts lastig kan worden afgeweken. Deze strategie moet juist maximale wendbaarheid van de organisatie faciliteren. Het organiseren van flexibiliteit en wendbaarheid heeft gevolgen voor werving, selectie, beloning, contracten, en andere werkvelden van HR. De vijf elementen die het volwassenheidsniveau van de strategische personeelsplanning bepalen. ã Uw strategie is motiverend en richtinggevend voor uw strategische personeelsplanning. Zonder strategie is strategische personeelsplanning onmogelijk. Omdat u zonder strategie niet weet wat u probeert te bereiken is het ook onmogelijk te bepalen wie u daarvoor nodig heeft. Veel organisaties hebben wel een strategie, maar die is onvoldoende bekend of onvoldoende richtinggevend. Uit een goed geformuleerde strategie kunt u afleiden welk personeel u nodig heeft. ã Uw strategische personeelsplanning houdt rekening met uw strategie maar ook met uw huidige personeelsbestand. Veel organisaties weten alles van hun personeelsbestand en weten precies wie ze wanneer moeten vervangen om kennis niet verloren te laten gaan. Andere organisaties weten precies wat voor personeel ze willen aantrekken om hun toekomstdromen te verwezenlijken. Uw strategische personeelsplanning houdt rekening met zowel uw strategie als uw huidige personeelsbestand. Het is het verschil tussen deze twee planningen waarop u acties onderneemt. ã Ontwerp uw strategische personeelsplanning met de juiste planningshorizon en het juiste detailniveau. Uw strategische personeelsplanning heeft een zorgvuldig gekozen planningshorizon en detailniveau. Een planning voor 4 jaar ziet er anders uit dan een planning voor 20 jaar, maar houd bij het ontwerp van uw strategische personeelsplanning in elk geval rekening met de snelheid van de veranderingen binnen en buiten uw organisatie. Een goede planningshorizon voor HR-beleid sluit aan bij de strategie van de organisatie. Een geweldige planningshorizon neemt ook de arbeidsmarkt en het onderwijs in overweging. Het detailniveau van uw planning kan de individuele medewerker zijn, maar het kan ook gaan om afdelingen of competentiegroepen. Uw planning kan jaarlijks zijn, maar ook wekelijks. Wat u ook kiest, het gaat erom dat u aansluit bij de business. ã Benut zowel interne als externe informatiebronnen. Als u weet waar u het moet zoeken, dan is er heel veel te vinden. Het CBS publiceert conjunctuurinformatie, het UWV WERKbedrijf weet hoe het met de arbeidsmarkt gesteld is en COLO weet alles van instromers op de arbeidsmarkt. Uw COO kent  	
de productiviteitscijfers, uw managers kennen uw medewerkers en uw medewerkers kennen hun eigen ambities. Bij een goede strategische personeelsplanning komen al deze informatiebronnen samen. ã Randvoorwaarden op orde: strategische personeelsplanning is de kroon op uw personeelsbeleid. Strategische personeelsplanning bindt alle aspecten van uw organisatie aan elkaar. Dat maakt het de kern van het personeelsbeleid, maar tegelijkertijd moet het personeelsbeleid op orde moet zijn wil de strategische personeelsplanning goed werken. Een écht werkende strategische personeelsplanning is dus de kroon op het werk van de HR-afdeling. Met dank aan dr. Filip van den Bergh en drs. Steven Marshall, MSc, Berenschot.
Aan de slag met strategische personeelsplanning Meer weten over hoe de diverse bedrijven en branches hun strategische personeelsplanning aanpakken? Ga naar www.ken-stuurgetallen.nl om het uitgebreide rapport met de resultaten van het onderzoek te downloaden. Het rapport gaat dieper in op de uitkomsten van het onderzoek aan de hand van de vijf elementen die het volwassenheidsniveau van de strategische personeelsplanning bepalen. Eerst komen de omgevingsfactoren waarbinnen de organisaties opereren aan bod. De marktverwachting en het beschikbare personeel bepalen immers mede de koers die organisaties volgen. Vervolgens leest u over de strategische inzet van HRM. Daarna gaat het dieper in op de inzet van strategische personeelsplanning: hoe organisaties dit instrument toepassen en welke informatie ze daarbij gebruiken.
HR Strategie preview
Preview van HR Strategie magazine