Iets interessant gebeur op die pad om as bestuurder te ontwikkel. Jou tegniese kundigheid - die kennis en vaardighede wat jou in staat stel om as individuele bydraer te presteer - is beslis minder waardevol op hierdie nuwe vlak. Ongelukkig mis baie bestuurders hierdie punt en verbrand 'n groot hoeveelheid energie wat daarna streef om die slimste persoon in die kamer te bly.
Slim bestuurders leer vinnig om die kundigheid van spanlede te gebruik om span- en groepprestasie te bou en individuele ontwikkeling te ondersteun.
Met ander woorde, slim bestuurders leer om los te maak van die kenner op elke onderwerp en om nuwe kundiges op hul spanne te ontwikkel.
Wat het jou hier, sal dit nie verder laat beweeg nie
Vir baie voormalige bestuurders wat gewoond is om as kundige in hul rolle as individuele bydraers te dien, is dit moeilik om hierdie deel van hul werkplek te verlaat. Mense wat hoogs bekwaam is by hul werk, assosieer natuurlik hul tegniese of gespesialiseerde verstand met hul sukses. Dit word deel van hul professionele en persoonlike identiteit.
Wat hulle nie erken nie, is dat die reëls van oorlewing en sukses verander het - met minder klem op hul gespesialiseerde kennis en meer geplaas op hul vermoë om besigheidsresultate deur ander te lewer. Die versuim om te verstaan ​​en aan te pas by hierdie nuwe werklikheid skep 'n wye verskeidenheid probleme vir die bestuurder en spanlede.
Wanneer die bestuurder optree as die deskundige, spanning breuke verskyn
Die bestuurder wat daarop aandring om die rol van deskundige te behou, voeg op verskeie maniere stres aan haar span.
Van die algemeenste sluit in:
Spanlede se tegniese kundigheid word devalueer deur die bestuurder se aandrang op die verskaffing van al die antwoorde of altyd met die finale antwoord.
In plaas daarvan om 'n spanagtige atmosfeer te bou, versterk die bestuurder as deskundige 'n hiërargiese omgewing.
Individue groei verstandelik oor tyd omdat hulle hul idees en opinies herken, tel nie. Hierdie wrewel manifesteer óf as aggressiewe gedrag óf wat die bestuurder as swak houdings interpreteer.
Persoonlike inisiatief vervaag omdat spanlede gewoond raak aan die bestuurder wat al die antwoorde verskaf.
Algehele prestasie ly as die groep se werksomgewing sour word en as die bestuurder toenemend 'n knelpunt word, met spanlede wat op hom wag om op elke uitgawe op te tree.
Wanneer nuwe bestuurders moet sink of swem
Die oorgang van individuele bydraer tot bestuurder is uitdagend. Die uitbrandings- of kaketempo van eerstejaarsbestuurders is onaanvaarbaar hoog oor baie firmas, aangesien daar min voorskoolopleiding aangebied word, en selfs minder post-bevordering afrigting. Baie bestuurders word gelos om te sink of te swem met hul nuwe pligte. Wanneer hulle met 'n hoë mate van dubbelsinnigheid oor hul nuwe rol gekonfronteer word, keer hulle natuurlik terug na wat histories vir hulle gewerk het: hul vermoë om moeilike probleme te navigeer deur hul gespesialiseerde kennis te gebruik.
As u uself deur 'n soortgelyke scenario leef, is daar ses idees om die oorgang van kundige na bestuurder glad te maak sonder om die stresfrakture hierbo te beskryf.
Ses idees om u te help om oorgang van 'n deskundige tot effektiewe bestuurder
Hersien jou missie. As 'n bestuurder, is jou nuwe doel om 'n werksomgewing met jou span te skep wat hulle aanmoedig om hul beste werk te doen. Jou tegniese kundigheid is nooit die fokuspunt nie. Om jou spanlede in staat te stel om te ontwikkel en dan hul kundigheid uit te beeld, gaan in die hart van jou missie.
Fokus op die kweek van vertroue . Deurlopend te streef na jou tegniese kundigheid, veg die vertroue bouproses. Vra eerder vrae en moedig individue aan om hul idees aan te bied en na te streef. U bereidwilligheid om hulle te laat eksperimenteer en selfs struikel, wys u vertroue en ondersteuning.
Leer. Daar is 'n verskil tussen die koöpteer van die werk van jou spanlede wat die antwoorde of teenmandjie-idees verskaf en hulle leer wat jy weet. Bestuurders wat onderrig, veral op die voorste vlak, ondersteun die ontwikkeling van hul spanlede op 'n dwingende wyse.
Weerstaan ​​jou instink om te antwoord en plaas 'n eenvoudige vraag . Die belangrikste vraag wat 'n bestuurder daagliks kan ontplooi wanneer spanlede vir leiding uitreik, is: "Ek is nie seker nie. Wat dink jy moet jy doen? " U instinkt is natuurlik die aanvanklike ondersoek gebaseer op u tegniese kundigheid. In baie gevalle kan die antwoord vir jou pynlik voor die hand liggend wees. Nietemin, jou beste verloop van aksie is om die drang te onderdruk om 'n antwoord te bied en vir hul idees te vra. Deur dit te doen, stimuleer jy kritiese denke, en jy wys dat jy mense vertrou om self te dink en op te tree.
Bevorder span en individuele leer . 'N belangrike deel van die sukses in jou missie om 'n werksomgewing te skep wat groei en prestasie aanmoedig, is om die gedrag wat noodsaaklik is vir leer, te modelleer. Belê waar moontlik in jou spanlede. Stuur dit na tegniese of vakopleiding. Gee hulle tyd om opvoedkundige seminare of webinars by te woon. Bou 'n span hulpbron biblioteek. Moedig hulle aan om terug te leer na die groep wat hulle leer uit hul pogings.
Gebruik positiewe terugvoer om individuele en spaninisiatief te versterk . Benewens bogenoemde aksies is dit noodsaaklik dat jy positiewe terugvoer aan individue of groepe bied wat inisiatief vertoon en die moeilike probleme in die werkplek aanpak. Maak jou terugvoer waardevol deur die positiewe gedrag en die impak daarvan op resultate te spesifiseer. Spoel en herhaal daagliks.
Sukses as bestuurder is minder oor jou tegniese verstand en meer oor jou vermoë om die beste in ander uit te teken. Die kundigheid wat jou so goed in die verlede gedien het, moet nou 'n voorsprong neem vir nuwe vaardighede wat gefokus is op die ondersteuning en ontwikkeling van ander. Begin deur jou professionele missie te hervestig en konsentreer dan daarop om 'n nuwe laag vaardighede te kweek wat jou groei as bestuurder en leier sal ondersteun.