Saamwerk nie altyd saamlag | Netwerk24
Deur Marnus Hattingh 23 Januarie 2020 00:01
Carlos Ghosn se bisarre Hollywood-ontsnapping in 'n musiektas uit Japan na Libanon knap voor Oujaar het die kollig opnuut op kultuurverskille en die werkplek geplaas. Vir Suid-Afrika, met sy bewese uitdagings in die werkplek, is dit juis relevant.
Is 'n samewerking van gelykes tussen groepe werklik suksesvol? Die spanning tussen Renault en Nissan loop vandag hoog.
Kultuurverskille het in vandag se sensitiewe, streng gereguleerde samelewing 'n mynveld geword. Maar tog het die vreemde insident (Hollywood het inderdaad reeds voelers uitgesteek) net weer eens gewys dat dié tipe kantoortameletjies vandag oor die hele wêreld – en op enige plek op die korporatiewe rangleer – kan gebeur.
Ghosn (spreek uit: Ghoun) was op sy dag die wonderkind van die sakewêreld. Sy meteoriese opgang in die elite-sfeer van Frankryk se sakelandskap – sy deurbraak het gekom toe hy Michelin Noord-Amerika van bankrotskap na sukses omgekeer het – het hom die onderwerp gemaak van MBA-kursusse vanaf die Sorbonne tot by Harvard: Só ruk jy 'n sukkelende maatskappy reg. En dan veral, tydens sy laaste skof as grootbaas van Renault-Nissan: Só bring jy uiteenlopende kulture bymekaar en bring die beste in elk na vore.
Die narratief was destyds dat Louis Schweitzer (grootbaas van Renault rondom die eeuwisseling) hom persoonlik gevra het om na Tokio te gaan as nuwe hoof van Nissan nadat die Franse motorreus dié bankrot konglomeraat van Japan met sy yslike skuldlas in 1999 aangeskaf het.
Sy sukses by Nissan het sy ster nog helderder laat skyn. Met sakedoelwitte wat hy vrylik met die media gedeel het, het hy die skulddraende Nissan omgeswaai in 'n winsmakende reus met van die hoogste winsmarges in die motorlandskap.
Toe bars die bom, met beskuldigings vanuit Japan dat die Fransman gejok het oor sy inkomste, geld onregmatig na sy eie rekeninge gekanaliseer het en vir Amerikaanse taks-owerhede gejok het.
Op papier is die beskuldigings ernstig en heel logies gesien vanuit 'n korporatiewe kultuur. Dit sou nie die eerste keer wees dat 'n amptenaar met die hand in die geldlaai betrap is nie.
Maar van meet af was daar 'n ander geur aan die saak: Japanse nasionalisme, 'n vermoede wat selfs die Franse ambassadeur 'n dag ná Ghosn se inhegtenisneming in Tokio aan sy landgenoot gaan meedeel het.
Nasionalisme opsigself is 'n V8 met swak remme: Lekker vir die een agter die stuur, maar diegene rondom hom loop maar lig. Wanneer nasionalisme as uitsluitingsmeganisme ingespan word, loop sake verkeerd.
Formeel het geeneen van Frank­ryk of Japan nog die raskaart in die Ghosn-herrie gespeel nie. Maar die Franse vermoed kennelik dat hul sakeman deur 'n trotse Japanse groepering as ongewens beskou is – vanweë sy kultuur. Die syfer-beskuldigings was maar net 'n nuttige stok.
Die Franse het die morele hoë grond, voorlopig. Ghosn, ondanks sy gemengde herkoms (hy is in Brasilië gebore, het skoolgegaan in Libanon en in Parys gestudeer), kon sy pad op meriete oopwerk deur die room van die Franse sakekultuur om eindelik hul spog-maatskappy, Renault, se leisels te neem. Sou Japan se sakekultuur dieselfde moontlikhede bied?
Samewerkings oor kultuurgrense heen is wêreldwyd nie 'n vreemde verskynsel nie. Dink maar aan Ford se destydse bestuur van Volvo, Mercedes se oorname van Chrysler, en General Motors wat op sy dag vir Saab en Opel besit het.
Maar selfs al was hierdie samewerkings almal binne 'n Westerse kultuur, het dit telkens in trane geëindig. Straks al saamwerkplanne wat suksesvol was, is gevalle waar daar 'n totale oorname was en nie 'n situasie van gelykes nie.
Dink aan Volkswagen se bestuur van Skoda, Seat en Lamborghini. Dié groepe is vandag bloot maar Duitse maatskappye met 'n plaaslike fabriek en 'n historiese kenteken op die neus van wat in wese 'n Duitse voertuig is.
Suid-Afrikaanse sakelui sou Renault en Ghosn lank terug kon voorberei op wat sou kom. Die kleiner party sukkel altyd om homself te handhaaf.