PressReader - Finweek Afrikaanse Uitgawe: 2017-08-24 - Be­stuur: Die vol­gen­de #1 or­ga­ni­sa­to­rie­se ver­moë
Be­stuur: Die vol­gen­de #1 or­ga­ni­sa­to­rie­se ver­moë
In ons vin­nig ver­an­de­ren­de wê­reld is dit nood­saak­lik dat maat­skap­pye voor­uit­skou­end moet wees om te kan aan­pas – of die ri­si­ko loop om ir­re­le­vant te word.
Finweek Afrikaanse Uitgawe - 2017-08-24 - Inhound - Deur Do­ris Vil­joen
voor­uit­skou­ing is niks nuuts nie. Dis ’n na­tuur­li­ke ver­moë wat in ons we­se in­ge­pro­gram­meer is. Selfs die grot­be­wo­ners het be­lang­ri­ke aan­wy­sers ge­bruik; hul­le het ’n toe­na­me in mie­re se ak­ti­wi­teit ge­bruik as aan­dui­ding dat on­weer op pad is. Voor­uit­skou­ing in ’n or­ga­ni­sa­sie ge­beur wan­neer po­gings aan­ge­wend word om on­re­ël­ma­ti­ge ver­an­de­ring so vroeg as moont­lik raak te sien en om die moont­li­ke ge­vol­ge van daar­die ver­an­de­ring te vi­su­a­li­seer.
Som­mi­ge men­se ver­war voor­uit­skou­ing met voor­spel­lings. Voor­spel­ling is ’n goeie teg­niek om toe te pas wan­neer aan die kort­ter­myn­toe­koms ge­dink word. Voor­uit­skou­ing gaan eg­ter oor veel meer as om ak­ku­ra­te voor­spel­lings te pro­beer maak. Voor­uit­skou­ings­mid­dels en -teg­nie­ke is ’n be­lang­ri­ke maar klein kom­po­nent van goeie hulp­mid­dels vir voor­uit­skou­ing.
Die toe­koms is vir baie ja­re as ’n reg­uit lyn ge­sien – van­daar die voor­spel­lings en pro­jek­sies. Toe­ne­men­de on­be­sten­dig­heid en die kor­ter le­wen­si­klus­se van teg­no­lo­gieë ver­skuif ons per­sep­sies van moont­li­ke toe­koms­te en hoe om pro­duk­te en diens­te in ’n toe­ne­mend kom­plek­se om­ge­wing te ont­werp en te ont­wik­kel. Nóg die­per in­sig en nóg ’n be­ter be­grip van die toe­koms­vor­men­de krag­te sal no­dig wees om in die toe­koms re­le­vant te bly.
Die­ge­ne wat voor­uit­skou­ing toe­pas, sien die toe­koms as ’n stel moont­li­ke uit­koms­te eer­der as een voor­af­be­paal­de toe­koms wat ont­dek kan word. Hul­le glo ook dat men­se die toe­koms kan be­ïn­vloed.
Voor­uit­skou­ing sal nood­wen­dig on­se­ker­he­de in die kol­lig plaas en vaag­he­de na vo­re bring, maar sal geen reg­te of ver­keer­de ant­woor­de bied nie.
Die voor­deel lê in die leer­er­va­ring wat deur die pro­ses na vo­re kom eer­der as om ’n dui­de­li­ke op­los­sing te bied.
Die skry­wer en toe­koms­kun­di­ge Al­vin Tof­fler is be­kend vir sy ge­seg­de: “In die han­te­ring van die toe­koms is dit baie be­lang­ri­ker om ver­beel­ding­ryk te wees as om reg te wees.”
Die ver­moë om die dub­bel­sin­nig­he­de te han­teer wat eie aan voor­uit­skou­ings­ak­ti­wi­tei­te is, ver­eis spe­si­a­le vaar­dig­he­de van or­ga­ni­sa­to­rie­se lei­ers. Dié lei­ers kan dit nie be­kos­tig om kon­teks­tu­eel blind te wees nie; hul­le moet ’n in­he­ren­te be­geer­te hê om meer te weet van die toe­koms­ti­ge kon­teks­te waar­in hul or­ga­ni­sa­sie be­dryf sal word. Hul­le moet op veel­vou­di­ge be­grips­vlak­ke kan dink, ge­sprek­ke kan aan­knoop en ’n kul­tuur van vrye den­ke kan skep. Daar­by moet hul­le oop­kop wees en as be­lang­ri­ke mi­te­skep­pers en sto­rie­ver­tel­lers kan op­tree.
Om voor­uit­skou­ing deel te maak van ’n or­ga­ni­sa­sie ver­eis be­trok­ken­heid en toe­wy­ding van lei­ers en volgelinge op al­le vlak­ke. Voor­uit­skou­ing moet eer­der ’n ei­en­skap wees van hoe men­se in ’n or­ga­ni­sa­sie werk as ’n stel ak­ti­wi­tei­te, hulp­mid­dels en teg­nie­ke.
Die bes­te brand­stof vir voor­uit­skou­ing is nuus­kie­rig­heid en ver­beel­ding. Or­ga­ni­sa­sies moet dus ’n vei­li­ge om­ge­wing skep wat oop en on­be­perk­te nuus­kie­rig­heid toe­laat.
Dit is be­lang­rik dat men­se voor­uit­skou­ing in ’n or­ga­ni­sa­sie koes­ter so­dat hul­le ’n in­ge­lig­te per­spek­tief van die veel­vul­di­ge toe­koms­te kan ont­wik­kel voor­dat dit aan­breek en daar­op voor­be­reid kan wees wan­neer dit aan­breek.
te her­ken en hul vin­gers op die pols te hou van wat in hul om­ge­wing aan­gaan. Die mees­te van die groot ont­wrig­tings van die ver­le­de het ge­woon­lik van ont­wik­ke­lings in an­der be­dryfs­rig­tings ge­kom. 4. MAAK TOEKOMSBEWUSTHEID DEEL VAN OR­GA­NI­SA­TO­RIE­SE STEL­SELS: Or­ga­ni­sa­to­rie­se lei­ers moet daar­na streef om stra­te­gie­se luis­ter in al­le stel­sels vas te lê so­dat die da­ta wat deur stel­sels vir stra­te­gie­se luis­ter en deur in­tel­li­gen­sie­stel­sels ge­pro­du­seer word op­ti­maal be­nut kan word. ’n For­me­le da­ta­be­stuur­stel­sel be­hoort ge­skep te word, nie net om da­ta te vas te lê en te stoor nie, maar vir toe­gang en ge­bruik in sin­ma­king, ken­nis­skep­ping en be­sluit­ne­ming.
Men­se in die or­ga­ni­sa­sie moet ver­bind wees op ’n ma­nier wat goeie kom­mu­ni­ka­sie tus­sen af­de­lings be­vor­der. ’n Se­ke­re or­ga­ni­sa­sie vra die vol­gen­de vraag op el­ke ver­ga­de­ring: “Wat het ons van­dag oor die toe­koms ge­leer?”
Men­se in die or­ga­ni­sa­sie moet ge­reeld ’n sto­rie oor die toe­koms hoor. El­ke sto­rie oor ’n moont­li­ke toe­koms be­hoort só ver­tel te word dat die ge­hoor hom kan in­leef in ’n er­va­ring van hoe die toe­koms kan lyk. Die ge­hoor moet kan be­leef hoe ’n spe­si­fie­ke toe­koms kan ont­vou in­dien ons ons ak­ti­wi­tei­te op ’n spe­si­fie­ke stel aan­na­mes grond of voor­keur aan se­ke­re ak­teurs gee. Die sto­rie moet op so ’n ma­nier ver­tel word dat die ge­hoor hom daar­mee kan ver­een­sel­wig of daar­by be­trok­ke wil raak. As ons die sto­ries goed ver­tel, sal dit die moont­lik­he­de, ge­leent­he­de, be­drei­gings en hin­der­nis­se uit­lig wat kan voort­spruit uit die be­slui­te wat ons van­dag neem. Só kry be­sluit­ne­mers die ge­leent­heid om al hul op­sies en uit­da­gings te oor­weeg.
Hier is teg­no­lo­gie ons vriend. Voor­uit­gang op die ge­bied van gra­fi­ka, aan­bie­dings­ag­te­wa­re, vi­de­o­gra­fie en so­si­a­le me­dia stel ons in staat om sto­ries baie meer vi­su­eel voor te stel.
Sto­ries oor moont­li­ke toe­koms­te dien as ’n soort kleed­re­pe­ti­sie in jou kop en be­rei men­se voor om die aan­wy­sers van ver­an­de­ring te her­ken as en wan­neer hul­le na vo­re kom. Be­sluit­ne­mers sal moont­li­ke uit­koms­te kan an­ti­si­peer soos die toe­koms ont­vou, ge­grond op hul “ont­hou” van daar­die toe­koms uit die sto­ries wat voor­heen ver­tel is. Só kan hul­le vin­ni­ger re­a­geer, son­der dat ver­an­de­ring hul­le on­kant vang. Hul­le kan be­ter be­slui­te neem en gou­er by die nu­we nor­maal aan­pas. ■
Do­ris Vil­joen is ’n se­ni­or toe­koms­kun­di­ge by die In­s­ti­tuut vir Toe­koms­na­vor­sing (IFR) aan die U­ni­ver­si­teit S­tel­len­bosch.
Do­ris Vil­joen ’n Se­ni­or toe­koms­kun­di­ge aan die In­s­ti­tuut vir Toe­koms­na­vor­sing.