Wat is die op of uit beleid?
Sommige raadgewende maatskappye bestuur hul personeel volgens 'n "op of uit" -beleid wat beide bevorderings en personeelbehoud betref. Onder so 'n beleid word personeel verwag om deur middel van 'n beperkte aantal jare deur die verskillende lae bestuur te vorder na vennootskap teen 'n voorafbepaalde tempo. 'N Tipiese hiërargie onder die personeel in 'n konsultasiefirma kan so iets wees, van hoog na laagste:
Soos mens die hiërargie beweeg, neem een ​​toesighoudende verantwoordelikhede oor ander personeellede. As die firma of kantoor in gevestigde spanne georganiseer word, kan dit op 'n deurlopende basis wees. As die firma of kantoor in plaas daarvan as 'n gemeenskaplike poel van talent georganiseer word, sal sodanige toesighoudende verantwoordelikhede op 'n kliëntbetrokkenheid plaasvind op grond van kliëntebinding. Daarbenewens word daar in die hiërargie steeds meer verwag om die dienste van die firma aan nuwe voornemende kliënte te bemark, of om nuwe verbintenisse aan bestaande kliënte te verkoop. Voorheen sukses in die verkoop van besigheid is veral belangrik as 'n mens van die bestuurder na die vennoot moet beweeg.
Sodra 'n personeellid onwaarskynlik is om ooit 'n vennoot te noem, word hy of sy ontslaan. Hierdie bepaling kan op enige stadium gedurende die jaar plaasvind, en nie net in die jaarlikse prestasie-oorsigtydperk nie. Hierdie personeelbesluite word gewoonlik gemaak deur 'n stem van die vennote in 'n gegewe kantoor.
Hul evaluasies van personeel onder die bestuurder se vlak, tipies en noodsaaklik, trek baie op die insette van diegene wat op 'n deurlopende basis of op spesifieke betrokkenheid by daardie werknemers toesig hou.
Rasionaal vir op- of uitbeleid
Daar is verskeie rasionale agter die aanneming van 'n "op of uit" -beleid.
Een daarvan is dat net diegene wat die potensiaal het om vennote te word, gelykwaardig is om diegene met die grootste intelligensie en vaardighede te behou, wat beteken dat 'n sterker en meer produktiewe werksmag in die firma as sou bestaan ​​indien mense met laer potensiaal behou word, maak nie saak hoe waardevol wat hulle andersins mag wees.
Nog 'n rasionaal is dat personeellede harder sal werk as hulle die wortel van potensiële vennootskap voortdurend agtervolg. Daarenteen kan werknemers wat tevrede raak met hul huidige vlak in die raadplegingspraktyk, deur hierdie aansporing te ontbreek, teoreties, geneig wees om minder intens te werk. Dus, 'n "op of uit" -beleid is een manier om alle werknemers voortdurend op hul tone te hou en hulself op volle spoed uit te oefen.
Let daarop dat die bereiking van vennootskap normaalweg nie dieselfde lewenslange werkbeskerming as ampstermyn verleen nie. Gewoonlik is daar 'n meganisme vir vennote om geëvalueer te word deur hul eweknieë en / of deur hoofde in die firma se struktuur, laasgenoemde indien die betrokke konsultasiepraktyk deel is van 'n groot, multibureau, soos 'n openbare rekeningkundige firma .
'N Onuitgesproke motivering vir die aanneming van 'n "op of uit" -beleid is soms 'n bewuste begeerte om werknemersomset te beïnvloed, om werknemers se vergoedingskoste te hou.
Aangesien jaarlikse loonverhogings gereeld groot is, kan die instandhouding van 'n konstante personeelkissie 'n manier wees om hoë koste werknemers te verwerp en te vervang met nuwer, laer koste neophytes. Veral op die laer vlakke van die hiërargie verseker die verskaffing van gretige en bekwame jong MBA's 'n feitlik onbeperkte infusie van nuwe bloed, met min of geen verlies aan organisatoriese doeltreffendheid.
In teenstelling met industriële korporasies, waar vooruitgang baie stadig kan wees, kan ouderdoms- en senioriteitsfaktore swaar inskakel vir die bevordering van die bevordering (hoewel dit nie openlik algemeen bespreek word nie), kan ambisieuse individue haastig "op of uit" vind om 'n aantreklike beginsel te wees. Verder kan dit meer eerlik en regverdig lyk as die neiging van baie werkgewers om personeel te behou deur hulle vals aanduidings te gee van hul toekomstige vooruitsigte vir bevordering.
Die hoë omset werksomgewing onder "op of uit" kan besonder stresvol wees. Dit kan gereeld 'n brutale manier van sosiale beheer wees, wat werknemers altyd gedwing het om hul werk te behou as hulle nie voortdurend teen volle spoed werk nie, soms met werkweke van 80 of 100 of meer ure as 'n deurlopende voorstel. Sien ons bespreking van personeelbenuttingskoerse in konsultasie . Die druk om 'n hoë aantal rekeninge te genereer, is uiterste.