Drie redes waarom samesmeltings misluk - en hoe dit werk
Drie redes waarom samesmeltings misluk – en hoe dit werk
Daar is baie goeie redes om te sê dat ondernemings saamsmelt. Die groot vangs hier: studies toon dat die helfte van alle samesmeltings misluk. In plaas van die gewenste sinergie-effekte, vind waardevermindering en winsgewendheid verliese plaas. Win-wen-planne word verloor-verloor-resultate. Om 'n besigheid oor te neem of aan te sluit is net so riskant soos Russiese roulette. Geen goeie vooruitsigte vir maatskappye wat bereid is om te trou nie.
Zoff in die bestuur
Die samesmelting van Kuka, die Duitse vlagskiponderneming en toonaangewende verskaffer van robotika, en die Chinese tegnologiegroep Midea, was nie so lank gelede nie 'n uitstekende voorbeeld van Duits-Chinese samewerking. Midea het sy toetrede tot uitgebreide werf- en dienswaarborge belowe en ook 'n skildooreenkoms onderteken om die intellektuele eiendom van Kuka te beskerm. Verbasend en op kort termyn het die jarelange Kuka-baas Reuter, wat die transaksie destyds opgeskerp het, die groep verlaat na 'n winswaarskuwing. Daar is nie veel van die voormalige harmonie oor nie en die vrees vir 'n uitverkoop van tegnologie is terug. 'N Onbarmhartige omsigtigheid, realistiese drome van drome en 'n kontrak wat die langtermyn-operasionele onafhanklikheid van Kuka regeer, sou gehelp het om die huwelik meer harmonieus te maak.
Dapper maneuvers met pienk bril
Baie aanloklike versoekings om te koop of aan te sluit om die posisie van die mark te verbeter, eerder as organiese groei, kan baie topbestuurders nie weerstaan ​​nie. Trek die pienk bril aan en teken 'n onrealistiese prentjie van die goue gemeenskaplike toekoms. Dit is duidelik dat sulke huwelike binnekort voor die egskeidingshof sou ontwrig of beland. Die huwelik tussen Daimler en Chrysler, byvoorbeeld, het skaars die 'sewende jaar' oorleef – dit was na nege jaar verby.
Samesmeltings het sterk leierskap nodig en leierskap is bowenal een ding: intensiewe kommunikasie!
Die grootste samesmelting van die industriële geskiedenis tot nog toe het begin met 'n uitspattige partytjie: Juergen Schrempp, uitvoerende hoof van Daimler, het eenkeer oor 'n troue wat "in die hemel toegemaak is", gewoed. Geskatte 40 miljard euro kos die avontuur. In retrospek is dit duidelik dat die samesmeltingsargitekte die pienk brille beter sou moes uittrek. Nugter was dit toe ook duidelik dat die klante van die twee vervaardigers te veel verskil het. Mercedes bekostig die rykes. Chrysler bou voertuie vir die massa. Dit pas soos die reier by die handdoek.
Kulturele verskille en emosies soos sand in die transmissie
My ervaring is egter dat die meeste samesmeltings misluk omdat die harde gevolge van sagte faktore geïgnoreer word. Te gereeld word dit onderskat dat ongelyke of onvoldoende erkende kulturele verskille 'n suksesvolle samesmelting belemmer. Die probleem is dat mense van verskillende kulture saamgegooi word. Hierdie verskille maak samewerking moeilik vir sowel strategiese as operasionele take. Boonop lei samesmeltings altyd tot onsekerheid, vrees en weerstand in die arbeidsmag. As hierdie emosies geïgnoreer word, sal die verwagte sinergie-effekte ver weg wees. Kulturele verskille en die emosies van die arbeidsmag is 'n bron van samesmelting en dikwels die onderliggende oorsaak van korporatiewe mislukking. Hierdie pynlike ervaring moes ook die Daimler / Chrysler-huwelik, wat 'in die hemel' gemaak is, doen. Die leierskapskulture was te anders. Op Chrysler het die middelvlakbestuur 'n wye keuse en buigsaamheid en vinnige besluitneming gekry. Heel anders met die Duitse tradisionele handelsmerk, waar gedetailleerde beplanning en streng hiërargiese besluit geneem is. Die nuutgestigte groep het nie daarin geslaag om die verskillende ondernemingskulture in 'n nuwe kultuur te omskep nie. Die eens euforiese gevierde 'wêreldwye missie-onderneming' het swaar getref op grond van sagte faktore.
Resep vir suksesintensiewe kommunikasie
Samesmeltings het sterk leierskap nodig en leierskap is myns insiens een ding bo alles: intensiewe kommunikasie! In hierdie sin gaan dit daaroor om so vinnig en deursigtig as moontlik te wys, waarheen die reis lei, waarom die reis die moeite werd is, en wat dit sou beteken as u voortgaan soos voorheen. Om die nuwe maatskappy se voornemende visie konkreet en verstaanbaar te maak, is die definisie van mylpale belangrik. Suksesvolle mylpale gee u energie en motiveer u om voort te gaan met u reis.
Die betrokkenheid van belanghebbendes by diepgaande veranderingsprosesse is nog 'n deurslaggewende suksesfaktor. Maar belanghebbendes moet nie net ontvangers van boodskappe wees nie. Veral in samesmeltingsprosesse moet dit nie gekommunikeer word in die sin van 'n eenrigtingstraat nie. Dit is belangrik om te verseker dat almal in die organisasie hul kommer en idees kan inbring en hul stemme kan laat hoor. Dit is die enigste manier om aan te teken hoe die samesmelting vorder en vorder. Moderne instrumente maak dit moontlik om tweerigtingkommunikasie doeltreffender te maak en om te verstaan ​​waar die hefbome ingestel moet word om die samesmelting te laat slaag.
Nora Heer is die stigter en uitvoerende hoof van Loopline Systems, 'n afslaan van die afdeling Menslike Hulpbronne van Project A Ventures. Sy is 'n gesertifiseerde media-ekonoom en is opgelei in sistemiese afrigting, leierskapsontwikkeling en menslike hulpbronbestuur. In die podcast by LEAD praat sy oor hoe sy werk vir billikheid, bemagtiging en lewenslange leer.