Wat is werknemersbetrokkenheid? Definisie en voorbeelde
Definisie en voorbeelde oor hoe om werknemers te betrek
Werknemersbetrokkenheid skep 'n omgewing waarin mense 'n impak het op besluite en aksies wat hul werk beïnvloed.
Werknemersbetrokkenheid is nie die doel nie, en dit is ook nie 'n instrument nie, soos in baie organisasies beoefen. Inteendeel, dit is 'n bestuurs- en leierskapsfilosofie oor hoe mense die meeste kan bydra tot deurlopende verbetering en die voortgesette sukses van hul werksorganisasie.
'N stewige aanbeveling vir die organisasies wat 'n bemagtiging wil skep, deurlopend die verbetering van werkplek is om mense soveel as moontlik in alle aspekte van werksbesluite en beplanning te betrek.
Hoe om werknemers te betrek by besluitneming en deurlopende verbeteringsaktiwiteite is die strategiese aspek van betrokkenheid en kan sulke metodes insluit soos voorgestelde stelsels , vervaardigingselle, werkspanne , deurlopende verbeteringsbyeenkomste, Kaizen (deurlopende verbetering) gebeure, korrektiewe aksieprosesse en periodieke besprekings. met die studieleier.
Intrinsieke aan die meeste werknemers betrokkenheid prosesse is opleiding in span effektiwiteit, kommunikasie en probleemoplossing; die ontwikkeling van beloning en erkenningstelsels ; en gereeld die deel van winste wat deur werknemerbetrokkenheidspogings gemaak word .
Hulle bied 'n kontinuum van leierskap en betrokkenheid wat 'n toenemende rol vir werknemers en 'n afnemende rol vir toesighouers in die besluitnemingsproses insluit. Die kontinuum sluit hierdie vordering in.
Sê: die toesighouer maak die besluit en kondig dit aan personeel aan. Die toesighouer verskaf volledige rigting.
Verkope: die toesighouer maak die besluit en poog om toewyding van personeel te verkry deur die positiewe aspekte van die besluit te "verkoop".
Raadpleeg: die toesighouer vra insette in 'n besluit terwyl hy gesag behou om die finale besluit self te neem.
Sluit aan: die toesighouer nooi werknemers om die besluit met die studieleier te maak. Die toesighouer beskou haar stem gelyk in die besluitnemingsproses.
Afgevaardigde: die toesighouer verander die besluit na 'n ander party.
In 'n studie het die navorsers 'n instrument ontwikkel om werknemersbevrediging te meet deur 'n studie van die impak van persepsies van leierskapstyl, gebruik van krag en konflikbestuurstyl op organisatoriese uitkomste deur Virginia P. Richmond, John P. Wagner en James McCroskey. Hierdie kontinuum (vertel, verkoop, raadpleeg, sluit aan).
Hul navorsing het ontdek dat "die toesighouer wat positiewe impak wil hê op tevredenheid met toesig, bevrediging met werk en solidariteit en kommunikasie angs moet verminder, moet poog om sy / haar ondergeskiktes te kry om hom / haar te waarneem as 'n meer werkersgesentreerde (konsultasie-by) leierskapstyl. " Terselfdertyd kan die toesighouer egter nie deur werknemers gesien word om die verantwoordelikheid vir besluitneming te verlaat nie .
Die skrywers het verder gesluit: "Ons glo daar is 'n betreklik eenvoudige uiteensetting van hierdie bevinding. Leierskapstyle wat die werkersgesentreerde (aansluitende) einde van die kontinuum benader, verhoog die mate waarin ondergeskiktes gevra word om deel te neem aan besluite en / of maak die besluit self.
"Wanneer hierdie benadering oormatig word, kan die toesighouer gesien word as sy / haar verantwoordelikhede - die laissez-faire-leier - of selfs die ondergeskiktes verlaat. Die ondergeskikte mag voel dat hulle meer verantwoordelikheid kry as wat hul posisies nodig het en dus, is oorwerk of onderbetaal vir die verwagte werk. Sulke reaksies kan verwag word om weerspieël te word in negatiewe uitkomste van die tipe wat in hierdie studie waargeneem word.
"Ons sluit dus af dat hoewel die toesighouer moet probeer om beskou te word as 'n werkgewersgesentreerde leierskapstyl (konsultasiebyeenkoms), moet hy / sy 'n toesighoudende rol onderhou en vermy word om verantwoordelikheid te verwerp."
Verwysing: Tannenbaum, R. en Schmidt, W. "Hoe om 'n leierskappatroon te kies". "Harvard Business Review," 1958, 36, 95-101.
Voorbeelde van Stages van Delegasie in Aksie:
Dit is die voorbeelde van elke stadium van afvaardiging in aksie.
Sê: Nuttig wanneer jy kommunikeer oor veiligheidskwessies, regeringsregulasies, besluite wat nie vereis of vir insette van werknemers verlang nie.
Verkope: Nuttig wanneer werknemers betrokkenheid nodig is, maar die besluit is nie oop vir werknemers se invloed nie.
Raadpleeg: Die sleutel tot suksesvolle konsultasie is om werknemers aan die voorkant van die bespreking in te lig dat hul insette nodig is, maar dat die toesighouer die gesag behou om die finale besluit te neem. Dit is die vlak van betrokkenheid wat die werknemer se ontevredenheid die maklikste kan skep wanneer dit nie duidelik is vir die mense wat insette lewer nie.
Sluit aan: Die sleutel tot 'n suksesvolle deelname is wanneer die toesighouer werklik konsensus rondom 'n besluit bou en bereid is om haar invloed gelyk te hou aan dié van die ander wat insette lewer.
Afgevaardigde: Die bestuurder vra 'n verslagdoeningspersoneel om die volle verantwoordelikheid vir 'n taak of projek met gespesifiseerde terugvoerdatums te aanvaar, aangesien die bestuurder uiteindelik verantwoordelik is vir die doelwit.