Soya in Hoorn - Restaurant Reviews, Menu and Prices - TheFork
Soya - Hoorn
Kleine Noord 53 1621 Hoorn Netherlands Map
How to get to the restaurant Soya PressReader - Finweek Afrikaanse Uitgawe: 2018-06-21 - Be­stuur: Mi­te bloot­ge­lê: Dis nie die baas se skuld dat jy be­dank nie
Be­stuur: Mi­te bloot­ge­lê: Dis nie die baas se skuld dat jy be­dank nie
Ons het al­mal al die spreek­woord ge­hoor: “Men­se los swak be­stuur­ders, nie sleg­te wer­ke nie.” Dit is nie nood­wen­dig waar nie en neem nie die wa­re re­des in ag waar­om werk­ne­mers be­sluit om ’n maat­skap­py te ver­laat nie.
Finweek Afrikaanse Uitgawe - 2018-06-21 - Inhoud -
’nKlas­sie­ke mi­te wat al dub­bel en d­wars die nek in­ge­slaan is, is die een dat ’n lang­been­spin­ne­kop die gif­tig­ste spin­ne­kop op aar­de is, maar ge­luk­kig (vir ons) is hul­le ka­ke te klein om deur die mens­li­ke vel te dring. Die­self­de geld die 10%-van-jou-brein-ge­bruik­mi­te, en dan die ene dat men­se ’n be­stuur­der ver­laat en nie ’n maat­skap­py nie.
Di­dier El­zin­ga, die uit­voe­ren­de hoof van Cul­tu­re Amp, sê baie van wat ge­ag te word be­we­se wys­heid te wees is eint­lik maar net ’n ge­val van ge­noeg men­se wat dit ge­noeg ke­re ge­sê en daar­om moet dit waar wees.
Sy or­ga­ni­sa­sie bied ’n werk­ne­mer-ont­le­ders­plat­form aan wat spe­si­a­li­seer in per­so­neel­me­ting en ont­le­ding. Hul­le het 175 span­ne on­der­soek wat uit agt le­de elk be­staan om te ver­staan waar­om men­se hul­le werk­plek ver­laat.
Hul­le be­vin­din­ge was heel­te­mal die teen­oor­ge­stel­de van wat die mi­te maat­skap­pye wil laat glo. Or­ga­ni­sa­sies wat die mi­te glo dat werk­ne­mers be­stuur­ders ver­laat, fo­kus hul­le aan­dag op die ver­keer­de ge­bie­de wan­neer hul­le re­ten­sie­kwes­sies pro­beer ta­kel.
Men­se pak in werk­lik­heid hul­le tas­se weens ’n ge­brek aan ont­wik­ke­lings­ge­leent­he­de en nie om­dat hul­le hul be­stuur­ders haat nie.
Cul­tu­re Amp het be­vind dat men­se wat weg­gaan oor ’n be­stuur­der of be­ta­ling, on­der­skei­de­lik ge­lyk aan so­wat 12% en 11% is. “Ont­wik­ke­lings­ge­leent­he­de was ge­lyk aan ’n ver­bys­te­ren­de 52% en ver­dwerg die an­der fak­to­re as die dryf­veer van die be­sluit om te loop,” sê El­zin­ga.
Lin­da Ron­nie, me­de-pro­fes­sor aan die UCT Gra­du­a­te S­chool of Bu­si­ness (GSB) sê dit geld ver­al vir die mil­len­ni­ër-ge­ne­ra­sie.
“Mil­len­ni­ërs is vin­ni­ger as vo­ri­ge ge­ne­ra­sies om uit hul­le pos­te te be­dank as hul­le nie ge­luk­kig is nie. Hul­le ver­wag ge­reel­de be­ves­ti­ging in die werk­plek .
. . An­der or­ga­ni­sa­sies het sa­me­wer­ken­de i­ni­si­a­tie­we be­gin wat help om mil­len­ni­ërs te mo­ti­veer en be­trok­ke te hou.”
Die Cul­tu­re Amp-na­vor­sing­stu­die het ook ge­toon dat in goeie maat­skap­pye, die be­stuur­der ’n ver­skil sal maak, maar, in ’n sleg­te maat­skap­py, maak goeie of sleg­te be­stuur­ders min tot geen ver­skil aan ’n per­soon se be­sluit om weg te gaan nie. Uit­voe­ren­de hoof van Cul­tu­re Amp Me­de­pro­fes­sor aan die UCT Gra­du­a­te S­chool of Bu­si­ness (GSB)
In ’n maat­skap­py met on­der­ge­mid­del­de ont­wik­ke­lings­ge­leent­he­de (sleg­te maat­skap­pye), het span­le­de on­der­ge­mid­del­de be­stuur­ders ’n gra­de­ring van 35% ge­gee. In die­self­de (sleg­te) maat­skap­py, het bo­ge­mid­del­de be­stuur­ders pre­sies die­self­de gra­de­ring ge­kry.
Maar, waar daar bo­ge­mid­del­de ont­wik­ke­lings­ge­leent­he­de is (goeie maat­skap­pye), het die on­der­ge­mid­del­de be­stuur­der ’n gra­de­ring van 56% ge­kry en die bo­ge­mid­del­de be­stuur­der ’n gra­de­ring van 66%.
“Be­stuur het ’n in­vloed op die vlak van be­trok­ken­heid, so lank as wat daar goeie ont­wik­ke­lings­ge­leent­he­de is,” is El­zin­ga se af­lei­ding.
In­ter­na­si­o­na­le kon­sul­ta­sie­groep Accen­tu­re het on­langs ’n steek­proef on­der 10 000 wer­kers in 10 lan­de ge­doen oor die uit­wer­king wat teg­no­lo­gie sal hê op die werk­plek.
Wê­reld­wyd het 95% van die wer­kers ge­glo dat hul­le nu­we vaar­dig­he­de be­no­dig om re­le­vant te bly, en 85% het ge­sê hul­le sal van hul vrye tyd be­lê om nu­we vaar­dig­he­de aan te leer om re­le­vant te bly.
Die Accen­tu­re-mo­del toon min­der pos­te sal aan ou­to­ma­ti­sa­sie af­ge­staan word as men­se in staat is om hul vaar­dig­he­de weer toe te wys tot ta­ke wat meer “mens­li­ke” vaar­dig­he­de be­no­dig, soos kom­plek­se ont­le­ding en so­si­a­le en e­mo­si­o­ne­le in­tel­li­gen­sie.
Par­ty men­se bla­meer die be­stuur­der vir ’n ge­brek aan loop­baan­voor­uit­gang. Dit is eg­ter dik­wels an­der fak­to­re soos die maat­skap­py­struk­tuur, die ti­pe werk waar­aan voor­keur ver­leen word en hoe die or­ga­ni­sa­sie men­se aan­wend wat hul­le voor­uit­gang, of ge­brek daar­aan, be­paal.
Nie­mand be­twis die feit nie dat ’n be­stuur­der se ge­drag men­se on­ge­luk­kig kan maak en selfs kan ver­oor­saak dat hul­le be­sluit om te loop.
Niks brand goeie werk­ne­mers uit soos om hul­le te oor­werk nie, sê Tra­vis Brad­ber­ry, me­de­stig­ter van Ta­lent­smart. Werk­ne­mers kan dit nog­al ver­war­rend be­leef. Hul­le voel as­of hul­le ge­straf word vir ’n pres­ta­sie uit die boon­ste rak.
Ta­lent­vol­le werk­ne­mers sal ’n gro­ter werks­la­ding aan­vaar, maar sal nie bly as die werk hul­le daar­deur ver­smoor nie. Ver­ho­gings, be­vor­de­rings en ti­tel­ver­an­de­rings is al­mal aan­vaar­ba­re
Men­se pak in werk­lik­heid hul­le tas­sie weens ’n ge­brek aan ont­wik­ke­lings­ge­leent­he­de en nie om­dat hul­le hul be­stuur­ders haat nie.