Tekstiel en linne wat erfstukke kan word | Netwerk24
Tekstiel en linne wat erfstukke kan word
Deur Timothy Rangongo 27 Maart 2020 05:00
Tekstielvervaardigers wêreldwyd word deur wins aangedryf, veral in Suid-Afrika. Dit beteken dat minderwaardige draadgehalte, laer besoldiging vir werkers en swakker werksomstandighede die norm geword het.
Mungo, ’n ekovriendelike vervaardiger van katoen- en linnehuisware van hoë gehalte volg nie dié norm na nie en streef daarna om die standaarde van volhoubare produksie in ’n nienywerheidsomgewing hoog te hou en te help vorm.
Dax Holding, besturende direkteur van Mungo, praat met finweek oor hoe die maatskappy etiese verhandeling benader en volhoubaarheidspraktyke die kern van sy sakestrategie maak.
Hoe het jy Mungo se besturende direkteur geword?
Dax Holding, besturende direkteur van Mungo
My pa het die onderneming omstreeks 2000 begin. ’n Mens kan sê my ervaring is die gevolg daarvan dat ek deur die jare in die onderneming gewerk het.
Ek was deel van die werkskultuur tot ek 20 was, en het toe na Brittanje gereis en los werkies daar gedoen.
Ek was betrokke by meubelvervaardiging en -restourasie by ’n onderneming voordat ek omstreeks 2011 teruggetrek het om Mungo as die besturende direkteur te lei. Ek het die sake geleidelik geleer.
Ek het nie na SA toe teruggekom met die doel om Mungo oor te neem nie. My pa het die onderneming deur die jare gebou, maar hy was in sy sestigs en het nie die energie vir die daaglikse bedrywighede gehad nie. Hy het meer in die onderneming se ontwerp-aspek belang gestel.
Watter veranderinge het jy help instel sedert jy die pos oorgeneem het?
Ons het ’n kleinhandelaar geopen en die hele reeks in die winkel geplaas. Vroeër is al die ware op die groot maat verkoop, byvoorbeeld aan Woolworths. Toe ons die hele reeks in ’n Mungo-kleinhandelaar saamgevoeg het, het ons meer potensiaal gesien van wat ons kon skep.
Is dit dus ’n familieonderneming?
Ja, ek, my pa en suster is aandeelhouers, en ons drie is direkteure.
Watter probleme hou dit uit ’n bestuursoogpunt in om in ’n onderneming in familiebesit te werk?
Dis baie moeilik. Jy kan nie werklik jou suster of jou vrou bestuur nie – en selfs al het jy, is daar ’n paar mededingende elemente, soos om by jou pa oor te neem.
Hy het ’n sekere manier gehad om die onderneming te bestuur, en ek het my manier, wat veral die feit behels dat ons sake in verskillende tye en omgewings doen. Daarom moes ons by my bestuursbenadering vir die onderneming aanpas.
Hoeveel werknemers het Mungo?
Ons het ’n paar subkontrakteurs, maar in die geheel is dit sowat 85 werknemers.
Wie is jul direkte mededingers?
Klein- en groothandelname in vlotverkopende verbruikersgoedere, soos @Home en Woolworths se huisware. Ons is soort van in die middel tussen kunshandwerkers en maatskappye wat op ander ondernemings gerig is.
Ons benadering in die onderneming is dat ons gehaltegedrewe is; dit gaan vir ons oor sigbaarheid en deursigtigheid in ons produkte en dienste. Ons maak dit vir klante moontlik om na die produksieproses te kom kyk.
Ons klante voel goed daaroor om iets te koop waarvan hulle die oorsprong ken. Al is die huiswarekleinhandelaars met vlotverkopende verbruikersgoedere ons mededingers omdat ons soortgelyke ware verkoop, is ons produksieprosesse heeltemal anders.
Hulle gebruik byvoorbeeld linne uit China – wat baie verskil van die gehalte van die linne wat ons gebruik. Byvoorbeeld, die maatskappy waarby ons ons draad koop, verkoop al meer as 100 jaar lank lang, aaneenlopende ineengeskakelde vesels, wat geskik is om in die produksie van tekstiel, naaldwerk, hekelwerk, breiwerk, weefwerk en borduurwerk gebruik te word. En hulle het regstreekse verhoudinge met boere in Normandië (Frankryk) en België.
Danksy die verhoudinge kommunikeer hulle deurlopend met produsente van die grondstowwe wat ons gebruik. Die boere kan byvoorbeeld strategiese besluite neem oor die grootte van die draad om te spin. Dié verhouding lei tot ’n produk van hoër gehalte wat ons weer koop.
Hoe bly julle optimisties te midde van dalende sakevertroue weens die ongunstige plaaslike ekonomiese omgewing?
Dis nie altyd maklik terwyl die ekonomie rondom ons ineenstort nie. Ons moes altyd aanpasbaar wees om alternatiewe planne te maak. ’n Verskaffer waarby ons ons linne gekoop het, het byvoorbeeld ’n paar jaar gelede gesluit, en ons was skielik sonder linne, wat ’n ramp kon gewees het.
Ons het dit uiteindelik omgeskakel na ’n geleentheid om linne elders van selfs hoër gehalte te kry. Dit het ons egter baie geld gekos. Uiteindelik is ons doel met die onderneming egter nie om geld te maak nie.
Mungo Mill is in die Old Nick Village in Plettenbergbaai in die Wes-Kaap geleë.
Ons het besluite geneem op grond van ons waardes (om mense, hul visies en bestaan die kern te maak van wat ons doen en om geweefde goedere van erfstukgehalte te maak). As ’n mens geld eerste stel, bereik jy ’n punt waar jy kortpaaie loop in jou produksieproses en jou op laegehalte-uitset verlaat.
Ons wy egter baie meer energie aan uitvoer en maak geld elders terwyl die plaaslike ekonomiese toestandighede nog nie verbeter het nie. Ons het ook ons inkomstestrome gediversifiseer deur byvoorbeeld aan verskillende kleinhandelaars, groothandelaars, hotelle, klein gastehuise, aanlyn (waaronder ’n e-handelwebwerf wat ons in Amerika het) en in ons eie winkels (Plettenbergbaai, Johannesburg en Kaapstad) te verkoop.
Ons verkoop basies aan omtrent ses verskillende sektore. Wanneer die kleinhandelverkope afneem, verkoop ons meer aan ’n ander sektor om ons deur te dra.
Wat is van die groot uitdagings wat jy in die onderneming moes oorkom?
Ek sou sê die familiedinamiek – om saam te werk. Dít is die grootste uitdaging. Daar was ook ’n oorgangsfase toe ek oorgeneem het by my pa, wat sy eie visie vir die maatskappy gehad het. Toe ek die leisels oorgeneem het, het ek dié visie nagejaag, en dit het ’n projek geword waaraan ek gewerk het. Naas die verhoudings was ons omset sowat R3,5 miljoen toe ek by die onderneming betrokke geraak het.
Op die oomblik is die uitdaging om in ’n omgewing van stadige ekonomiese groei te werk.
Vanjaar is die syfer meer as tien keer soveel – wat baie druk vereis het om te bereik. Met sulke mylpale wat bereik is, is dit ook ’n uitdaging om die sakevisie voortdurend te bepaal en te verfyn, en ook om die visie aan werknemers, bestuurders en ander belanghebbendes in die maatskappy deur te gee om selfs nog meer volhoubaar te word. Dis ’n lang proses.
Op die oomblik is die uitdaging om in ’n omgewing van stadige ekonomiese groei te werk. Ons moet die gordel styf trek en ons geld slim bestee. Die uitdaging het egter ’n voordeel geword met dié dat ons die onderneming vaartbelyn maak om doeltreffender te word.
Wat is die belangrikste sakeles wat jy al geleer het?
Ek het geleer dat dit belangrik is om ’n balans te kry tussen beplanning en toepassing. Jy kan sit, beplan, georganiseerd wees en die pad beplan waarop jy die onderneming wil hê, maar nooit daar kom nie. Daar is ’n middeweg êrens tussen beplanning en om iets instinktief na te jaag.
Wat was die beste sakeadvies wat jou pa met jou gedeel het sedert jy by hom oorgeneem het?
Die meeste sakeadvies is anekdoties. Die belangrikste stukkie raad wat ek by hom gekry het, is om onafhanklik te bly in wat jy dink en doen, soos om nie sake te doen met mense wat nie van Mungo se handelsmerk- etos hou of dit deel nie. En om nie pryse te aanvaar deur uitgelewer te wees aan die genade van groot maatskappye wat geneig is om pryse voor te sê nie.
Meer oor: Besigheid | Finweek | Tekstiel
50 000 klerewerkers só vergoed tydens inperking
Mr Price en kie sal meer in SA koop