Laureate embraces busy speaking schedule during spring semester | Penn State Abington
Linda Patterson Miller, 2011-12 Penn State laureate.
2011 2012 Penn State laureate, Brandywine, Earnest Hemingway, English, Hemingway, Linda Miller, Penn State Laureate, Philadelphia Region Ultimate Mets Database: Game of August 26, 2012 - Scorecard
Mets 3, Astros 1 2012 Regular Season Game 128
National League Standings, August 26, 2012 PressReader - Finweek Afrikaanse Uitgawe: 2017-09-21 - De­le­geer jy doel­tref­fend?
De­le­geer jy doel­tref­fend?
As be­stuur­der, is dit on­moont­lik om man-al­leen al die ta­ke te ver­rig wat sal ver­se­ker dat jou on­der­ne­ming vlot. Hoe kies jy eg­ter die reg­te werk­ne­mers aan wie jy die taak kan de­le­geer? En hoe de­le­geer jy son­der om te mi­kro­be­stuur?
Finweek Afrikaanse Uitgawe - 2017-09-21 - Inhoud - te­rug­voer@fin­week.co.za
scott S­cha­e­fer, me­de-skry­wer van The Ro­ad­s­i­de MBA sê: “Wan­neer jy die baas is, be­land al­les wat nie spe­si­fiek ie­mand an­ders se werk is nie, by jou en dan is dit mak­lik om vas te val.” De­le­ge­ring, sê par­ty, is die mid­del teen die ge­voel dat jy “oor­wel­dig” is.
Die mees­te men­se vind dit moei­lik om ta­ke te de­le­geer en sal ver­sko­nings maak oor hoe­kom hul­le dit nie doen nie. Die al­ge­meen­ste ver­sko­ning is dat dit mak­li­ker en vin­ni­ger is om dit self te doen.
Me­lin­da Fouts, ’n in­ter­na­si­o­na­le be­stuurs­af­rig­ter, sê men­se ver­val in die ge­woon­te om ge­rin­ge ta­ke te ver­rig wat baie van hul tyd in be­slag neem, maar wat nie veel van hul­le verg nie.
“Dit plaas jou in die do­mein van kog­ni­tie­we ge­mak, wat ook be­kend s­taan as ‘be­si­ge werk’. Dis ’n al­ge­me­ne ma­nier om af te wyk van werk wat kog­ni­tie­we span­ning verg en grens am­per aan die uit­stel van die taak,” skryf sy in For­bes Ma­ga­zi­ne.
Vra die reg­te vrae
Fouts sê de­le­ge­ring en ont­wik­ke­ling gaan hand aan hand. “Wan­neer jy de­le­geer, ver­trou jy ’n an­der per­soon, ie­mand wat ge­woon­lik aan jou ver­ant­woor­ding doen. De­le­ge­ring verg ver­troue en ge­loof in dié per­soon.”
Be­stuur­ders moet hul­self ’n paar vrae vra wan­neer hul­le de­le­geer:
■ Weet jy of jy kan s­taat maak op die vaar­dig­he­de en ver­mo­ëns van die­ge­ne aan wie jy de­le­geer?
■ Is die pres­ta­sie­peil en ver­wag­tin­ge dui­de­lik en oog­lo­pend?
■ Is daar re­ëls en rig­ly­ne wat ge­volg moet word om ver­ant­woor­de­lik­heid of ’n taak aan ie­mand te toe­ver­trou?
■ Is daar te veel ge­sag ge­gee (of dalk nie ge­noeg nie) om die taak vol­ko­me te ver­rig?
Die skry­wers van The Ro­ad­s­i­de MBA − Scott S­cha­e­fer, Paul Oy­er en Mi­cha­el Maz­zeo – sê om doel­tref­fend te de­le­geer, verg diep­gaan­de oor­deel of jou die­ge­ne wat aan jou ver­slag doen goeie be­slui­te kan neem.
“Dit be­te­ken de­le­ge­ring en aan­spo­rings­kwes­sies het dik­wels ’n noue ver­band. Dit is ’n moei­li­ke pro­bleem wat ’n sorg­vul­di­ge en kon­stan­te koord­dans verg.”
’n Paar jaar ge­le­de het die drie pro­fes­so­re ’n toer deur A­me­ri­ka on­der­neem waar­ty­dens hul­le be­soek ge­bring het aan klein on­der­ne­mings en Scott S­cha­e­fer Skry­wer en fi­nans­pro­fes­sor by die U­ni­ver­si­teit van U­tah Al­ge­me­ne prak­ti­sy­ne in men­se­hulp­bron­ne en­tre­pre­neurs met die doel om “slim tak­tie­ke” te vind waar­mee hul­le sa­ke-ei­e­naars kon help.
“Wan­neer jy de­le­geer, is dit nooit vol­doen­de om net te dink wie in­lig­ting het wat nut­tig is om goeie be­slui­te te neem nie; dis nood­saak­lik om te dink aan die be­sluit­ne­mer se aan­spo­rings om ’n goeie be­sluit te neem.”
Die ei­e­naar van ’n groot ver­vaar­di­ger van be­ton­ste­ne het se­ke­re ta­ke aan sy aan­leg­be­stuur­ders ge­de­le­geer om voor­deel uit hul plaas­li­ke ken­nis te trek. In dié ge­val het die ei­e­naar die aan­leg se wins aan die sa­la­ris van sy be­stuur­ders ge­kop­pel, wat aan­spo­rings aan die be­stuur­ders ge­bied het om hul plaas­li­ke ken­nis te ge­bruik om goeie be­slui­te te neem.
Slag­ga­te om wins en pres­ta­sie te kop­pel
Ty­dens die skry­wers se be­soek aan ’n te­ma­park in I­da­ho, het die ei­e­naar hul­le ver­tel van sy stra­te­gie om ’n te­ma­park te skep waar “ge­hal­te die ver­wag­tin­ge oor­tref”.
Hy het die ge­woon­te ge­had om an­der te­ma­par­ke te be­soek en het ge­sien dat ter­wyl men­se heel­dag by hom tou­staan vir room­ys, ’n me­de­din­ger se win­kel by­kans leeg was. Die re­de was dat die werk­ne­mers by sy win­kel ge­woon­lik ’n bie­tjie te veel room­ys ge­skep het.
Toe het ’n nu­we hoof­be­stuur­der kos­te be­gin be­snoei en die ei­e­naar $600 000 in ’n jaar ge­spaar. On­ge­luk­kig het klan­te nie meer sy room­ys in die park ge­koop nie en dit het vier jaar ge­neem voor­dat klan­te te­rug­ge­keer het.
“Die ver­haal toon ’n al­ge­me­ne pro­bleem met wins as ’n maat­staf van pres­ta­sie.” Ei­e­naars gee om oor lang­ter­myn­waar­de, maar werk­ne­mers het ge­woon­lik kor­ter tyd­ho­ri­son­ne. “Dit be­te­ken dat om werk­ne­mers se be­sol­di­ging aan wins te kop­pel hul­le kan aan­moe­dig om te veel oor die kort­ter­myn­uit­wer­king van hul be­slui­te te dink.”
I­de­aal ge­spro­ke sal werk­ne­mers die in­lig­ting tot hul be­skik­king ge­bruik om pre­sies die be­sluit te neem wat die ei­e­naar sou ge­neem het.
Die skry­wers ge­bruik ook die voor­beeld van ’n maat­skap­py wat hom toe­spits op die uit­kon­trak­te­ring van IT aan klein sa­ke om die be­lang­rik­heid van ko­ör­di­ne­ring te ver­staan. Die ei­e­naar was op soek na ’n ver­koops­a­gent wat meer moei­te sal doen wan­neer die maat­skap­py sur­plus­ver­moë het, maar ’n la­er ver­koop­spo­ging wan­neer sy teg­ni­ci on­der werk toe­ge­gooi was.
Met ko­ör­di­na­sie het die pres­ta­sie van een deel van die on­der­ne­ming die han­de­lin­ge van ’n an­der deel be­ïn­vloed – die ei­e­naar was op soek na ’n ver­koops­a­gent wat sy po­gings kon aan­pas vol­gens die ei­se aan die teg­nie­se sy van die on­der­ne­ming.
Vol­gens die pro­fes­so­re kan die stan­daar­dre­sep vir de­le­ge­ring, om die or­ga­ni­sa­sie in de­le op te ver­deel, dan die by­drae tot wins van el­ke deel te meet en be­sluit­ne­ming te de­le­geer, mis­luk wan­neer die ver­skil­len­de de­le hul han­de­lin­ge moet ko­ör­di­neer.
Wat­ter ti­pe de­le­geer­der is jy?
Vol­gens ’n al­ge­me­ne prak­ti­syn in men­se­hulp­bron­ne, Na­ta­lie Fis­her, is daar twee soor­te de­le­geer­ders. Die een sal jou toe­laat om die taak af te han­del soos wat jy wil “so­lank jy dit vroeg­ty­dig en bin­ne die be­gro­ting doen”. Dit is die soort be­stuur­ders waar­van men­se hou, het sy op die web­werf, Di­gi­tal Vault, ge­skryf.
Dan is daar die be­stuur­ders wat jou stap vir stap deur die he­le pro­ses neem en op el­ke be­son­der­heid sal kon­sen­treer. Hul­le glo dat hul­le ma­nier van doen die bes­te ma­nier is en dat hul­le jou help deur jou dié metode te leer. Ge­woon­lik hou werk­ne­mers nie van hul­le nie.
Bu­si­ness­balls, ’n gra­tis e­tie­se leer- en ont­wik­ke­lings­hulp­mid­del, sê ’n mak­li­ke ma­nier om doel­tref­fend te de­le­geer, is om die S­mar­ter-a­kro­niem te ont­hou wat s­taan vir: S­pe­ci­fic, Me­a­su­ra­ble, A­greed, Re­a­lis­tic, Ti­me­bound, E­thi­cal, Re­cor­ded [Spe­si­fiek, Meet­baar, Oo­reen­ge­kom, Re­a­lis­ties, Tyds­ge­bon­de, E­ties, Op­ge­te­ken].
De­le­ge­ring is nie net ’n be­stuurs­teg­niek om die baas se tyd vry te stel nie.
“As de­le­geer­der van ta­ke moet jy sorg dat de­le­ge­ring be­hoor­lik plaas­vind. Net so be­lang­rik is dat jy as die ont­van­ger van ge­de­le­geer­de ta­ke die ge­leent­heid het om op­waarts te be­stuur en om ver­be­te­rings in die de­le­ge­rings­pro­ses aan te be­veel – ver­al as jou baas die hulp no­dig het,” sê Bu­si­ness­balls.
Fis­her sê dit is be­lang­rik om te be­sef wan­neer ’n be­stuur­der ’n taak doel­tref­fend ge­de­le­geer het. ’n Ma­nier om te oor­deel of die be­stuur­der dit goed ge­doen het, is om te kyk of werk­ne­mers meer werk vir hom wil doen.
“Wan­neer jy de­le­geer, ver­trou jy ’n an­der per­soon, ie­mand wat ge­woon­lik aan jou ver­ant­woor­ding doen. De­le­ge­ring verg ver­troue en ge­loof in dié per­soon.”
Me­lin­da Fouts Be­stuurs­af­rig­ter