DCEASED 1 LUCIO PARRILLO VIRGIN VARIANT SET BATMAN WONDER WOMAN ZOMBIE NM w/COAS
DCeased #1&2 Exclusives Inhyuk Lee Variant Lot Superman Joker Zombie NM
milkbone88 (675 ) Effectory by Maters Hermsen - issuu
Movares Winnaar hoogste tevredenheid > 1000 medewerkers
‘Van techniek naar authentiek’ Algemene tevredenheid� � � � � 8,6 Uitblinkers Organisatie� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8,3 Collega’s� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8,1 Werkzaamheden� � � � � � � � � � � � � � � 7,9
Bent u blij met de prijs? Uiteraard. Helemaal omdat we zelf niet hadden ingeschat dat we zó hoog zouden eindigen. Vorig jaar deden we ook mee en toen werden we zesde. Welk resultaat van het onderzoek heeft u zelf het meest verrast (en waarom)? ‘Wat me het meest heeft verrast, was de hoogte van de verschillende scores. Bij ons werkt een groep hoogopgeleide technici: het is hun tweede natuur om kritisch op zichzelf en op hun omgeving te zijn. Het kan immers altijd beter. Voor een aantal van hen zijn wij de eerste werkgever, dus zij hebben weinig vergelijkingsmateriaal. Zelf werkte ik bij meerdere bedrijven voordat ik bij Movares terecht kwam. Ik voelde me de eerste maanden als een soort Alice in Wonderland. “Hebben jullie wel door wat voor een bijzonder bedrijf dit is?”, vroeg ik onze directievoorzitter. Eigenlijk zijn de resultaten van dit onderzoek een prachtige bevestiging van wat we willen met Movares.’
Volgens HR directeur Ad van Beek ligt vertrouwen aan de basis van het succes van Movares. Het advies- en ingenieursbureau is dit jaar de Beste Werkgever van bedrijven met meer dan 1000 medewerkers. Wat ziet u zelf als belangrijkste verklaring voor het succes/het goede resultaat? De afgelopen jaren hebben we bewust geïnvesteerd in technische en sociale innovatie. Technische innovatie is vanzelfsprekend bij een ingenieursbureau, maar sociale innovatie niet. Voorheen lag de focus veel meer op de productiviteit. Dat was prima, we hadden tevreden medewerkers en financieel ging het ons goed. Er was dus eigenlijk geen noodzaak om te veranderen. Maar voor ons was dat juist hét moment om van Movares een écht bijzonder bedrijf te maken: van good to great noemen we dat. Vertrouwen en gelijkwaardigheid zijn daarbij onze uitgangspunten. Zeventig procent van de aandelen van Movares is in handen van medewerkers. Dit betekent dat het bedrijf voor het merendeel eigendom is van de medewerkers en daardoor kijken we op een andere manier naar de organisatie. Wij zijn veel meer gericht op lange termijn denken en op ‘jouw succes is mijn succes’. Sociale innovatie hoort daarbij. De professionals die bij ons werken moet je niet te strak willen aansturen, die pakken hun eigen verantwoordelijkheid.
Zoals onze directievoorzitter zegt: “Niemand hoeft mij ervan te overtuigen dat werken met plezier uiteindelijk het meeste rendement oplevert. De vraag is: hoe organiseer je dat?” Wij geloven in volwassen arbeidsrelaties op basis van gelijkwaardigheid. Een gezonde balans tussen de belangen van de medewerkers en die van het bedrijf. Wij merken dat onze mensen prima om kunnen gaan met de ruimte die ze krijgen en dat ze maatwerk willen in hun arbeidsvoorwaarden en contract. Wat onderscheidt u nu écht van andere bedrijven? Als site hebben wij sinds een paar jaar www.werkenbijhetleukstebedrijfvannederland.nl. Een naam met een knipoog, maar het geeft tegelijkertijd wel aan wat we willen zijn. Een vakbondsbestuurder die dat zag, vroeg of hij eens bij ons in het bedrijf mocht komen kijken of wij inderdaad zo leuk waren. Hij sprak met medewerkers en kwam tot de conclusie dat wij écht een plezierig bedrijf hebben. Dat is natuurlijk het beste bewijs: ik kan wel zeggen dat we het allemaal zo goed doen, maar waarom zouden de mensen mij geloven? Veel bedrijven hebben de ambitie om een sociaal
innovatief beleid te voeren, maar uiteindelijk is dat vaak een lippendienst en gebeurt er in de praktijk nog te weinig. Wij geloven dat je alleen op onze manier een bedrijf met professionals kunt besturen. Niet om mee te doen aan een trend, maar omdat je het echt wilt. We willen een authentieke organisatie zijn: we geven ruimte aan onze mensen en dat voelen ze ook. Onze samenwerking met sociale partners, OR en bonden vind ik ook bijzonder. Natuurlijk heeft iedereen z’n eigen belangen maar de focus ligt op wat ons bindt in plaats van wat ons scheidt. een goed voorbeeld is onze “proeftuin sociale innovatie”. Onze medewerkers stellen zelf vast welke onderwerpen ze willen uitdiepen in een pilot. Ideeën daarvoor komen niet vanuit P&O of de directie, maar van medewerkers zelf. Een “menukaart van arbeidsvoorwaarden” is er één van. Medewerkers krijgen de kans om binnen kaders hun eigen arbeidsvoorwaarden samen te stellen. Kom je in aanmerking voor ATV-dagen, maar ruil je die liever voor meer salaris of een computer, dan kan dat. Wil je van parttime fulltime gaan werken? Of andersom? Wij proberen
zoveel mogelijk maatwerk te bieden. Als de pilot bevalt voeren we de resultaten in voor het hele bedrijf. Waar kunt u nog het meest verbeteren en hoe gaat u dat aanpakken? Verbeteringen gaan haast altijd over leiderschap. Leidinggeven aan professionals is lastig. Dat moet je eigenlijk ook zo weinig mogelijk doen. Je kunt wel inspireren en faciliteren. Wij hebben drie divisies met totaal verschillende medewerkers die allemaal een andere manier van leidinggeven vragen. Niet iedereen die er vakinhoudelijk bovenuit steekt, is een goede leidinggevende. Je moet kritisch kijken naar wat voor soort mensen je als manager wilt en die mensen moet je ook ondersteunen. Ook dat is maatwerk: wij zijn wars van allerlei Management Development programma’s waar iedere leidinggevende als een eenheidsworst doorheen wordt gehaald.Daarnaast zien we soms ook de keerzijde van de medaille als het gaat om vrijheid en vertrouwen. In de open schrijfruimte van het Effectory-onderzoek meldde een aantal collega’s: “Ik kan zelf goed met die vrijheid omgaan, maar mijn collega mag wel
wat strakker worden geleid.” Je moet continu de balans bewaken. Elkaar aanspreken op gedrag is bij ons nog minder ingeburgerd. We zijn vooral erg aardig voor elkaar. Tot slot: waar moet een goede werkgever volgens u aan voldoen? Vertrouwen hebben: geef je medewerkers vrijheid en laat ze zelfstandig werken. Als je mensen die verantwoordelijkheid geeft, voelen ze zich vaak meer betrokken bij het bedrijf. Ik durf wel te zeggen dat mensen die bijvoorbeeld thuis werken minstens zo hard werken als collega’s op kantoor. Wij werken met professionals die zelf graag een mooi product willen maken en de klant tevreden willen stellen. Die moet je randvoorwaarden bieden zodat ze kunnen excelleren. Ik denk dat balans hierin – samen met vertrouwen – een sleutelwoord is. En lef. Je moet als bedrijf de moed hebben om je af te vragen: kan het niet anders? Kan het niet beter? Als je zo werkt, durf je als directie maar ook als OR, als vakbond of als medewerker uit je comfortzone te stappen op zoek naar nét dat beetje meer.
Rijk Zwaan Winnaar hoogste tevredenheid < 1000 medewerkers
‘Winst is niet ons belangrijkste doel’ Veel vrijheid, verantwoordelijkheid, openheid en inspraak. Ben Tax, directeur van groenteveredelingsbedrijf Rijk Zwaan, weet wel waarom zijn bedrijf dit jaar de Beste Werkgever is onder bedrijven met minder dan 1000 medewerkers in Nederland. ‘Ons bedrijf is ook hun bedrijf.’
Algemene tevredenheid� � � � � 8,5 Uitblinkers Organisatie� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8,3 Collega’s� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8,0 Werkzaamheden� � � � � � � � � � � � � � � 8,0
Bent u blij met de prijs? Het is altijd fijn om te zien dat je het goed doet, helemaal omdat wij tevreden en gemotiveerde medewerkers als onze belangrijkste doelstelling zien. Wij willen primair alle medewerkers een duurzame en prettige baan met goede arbeidsomstandigheden bieden. Het werkt: onze medewerkers zijn sterk betrokken en gemotiveerd. Welk resultaat van het onderzoek heeft u het meest verrast? Echt verrast waren we niet. We doen al zoveel jaren medewerkersonderzoeken en de uitkomst is eigenlijk altijd hetzelfde: bovengemiddeld tevreden. En los van deze onderzoeken houden we gedurende het hele jaar in de gaten hoe het met de tevredenheid en motivatie is, waardoor resultaten van een onderzoek ons nooit
écht verrassen. Het gaat natuurlijk niet alleen om de uitkomsten van een jaarlijks onderzoek, je moet altijd weten wat er leeft onder de mensen binnen je bedrijf. Wat ziet u als belangrijkste verklaring voor het goede resultaat? We hebben een heel eigen bedrijfscultuur, die zich kenmerkt door een motiverend beleid en een goede werksfeer. We respecteren elkaar, staan open voor verschillende meningen en we gaan eerlijk met elkaar om. Medewerkers krijgen bij ons veel vrijheid en verantwoordelijkheid en dat zijn volgens mij heel belangrijke zaken als je tevreden medewerkers wilt. Zij zien ons bedrijf echt als hun bedrijf. Daarnaast kijken we constant hoe we onze medewerker nog tevredener kunnen maken. Uitkomsten van tevredenheidsonderzoeken bespreek ik altijd met de leidinggevenden en met de medewerkers van de afdeling om te kijken wat we kunnen veranderen. Dit kunnen kleine dingen zijn, zoals de afdeling uitvoering – verantwoordelijk voor de verzorging van de planten in de kassen – inmid-
dels weet. Deze medewerkers doen hun ronde door de kassen vaak op de fiets. En die fietsen waren een tijdje geleden eigenlijk nodig aan vervanging toe: steeds een band moeten plakken of je ketting opnieuw opleggen, zorgde voor de nodige irritatie. Toch gebeurde er nooit iets mee, omdat iedereen dacht: nieuwe fietsen kosten ook weer geld, laat maar zitten. Toen wij dit hoorden, hebben we meteen nieuwe besteld. Het is misschien iets kleins, maar het gaat er niet altijd om wát je doet. Het gaat erom dat je laat zien dat je opmerkingen van medewerkers serieus neemt en daarmee aan de slag gaat. Wat onderscheidt u écht van andere bedrijven? Ik denk onze mensgerichte aanpak. Wij houden bijvoorbeeld geen beoordelingsgesprekken die worden vastgelegd en waaraan een “rapportcijfer” hangt. We richten ons liever op functioneringsgesprekken, waarin de wensen van medewerkers centraal staan. Natuurlijk geven we wel onze mening over het werk van een medewerker, maar we vinden het niet nodig daar op een schoolse manier een cijfer aan te
hangen. Het zorgt voor onnodige afstand tussen leidinggevenden en medewerkers. Liever kijken we hoe we het functioneren van beide partijen zo goed mogelijk kunnen krijgen. Wij hebben een sterk decentraal beleid. Besluiten worden genomen op basis van argumenten en niet op basis van hiërarchie. Ik heb echt niet alle wijsheid in pacht. Het gaat erom wat het beste is voor de organisatie. Als medewerkers daar betere ideeën over hebben, dan hoor ik ze graag. Het werkt ook enorm motiverend als mensen het gevoel hebben dat ze écht kunnen meedenken over de toekomst van de organisatie. Het blindelings opvolgen van opdrachten is niet onze stijl. Waar kunt u nog het meest verbeteren en hoe gaat u dat aanpakken? We groeien hard en dat zorgt voor nieuwe uitdagingen. Hoe graag je ook wilt, je kunt niet meer met elke medewerker persoonlijk contact hebben. Dat betekent dat leidinggevenden een nog belangrijkere rol krijgen. Zij moeten de stimulerende taak en het verhaal van de directie overbrengen op hun mensen. Mede daarom geef
ik zelf intern een cursus leidinggeven. Dit houden we bewust intern, zodat het écht past binnen onze bedrijfscultuur. Tot slot: waar moet een goede werkgever volgens u aan voldoen? Een consultant van een ander bedrijf merkte laatst op: “Het zal financieel wel heel goed gaan met jullie, dat jullie zoveel aandacht besteden aan tevreden medewerkers”. Dit voorbeeld geeft aan dat veel bedrijven winst als belangrijkste doel hebben; al het andere komt later. Mijn advies: focus je minder op winst en op de korte termijn. Je moet inzien dat tevreden en gemotiveerde medewerkers het allerbelangrijkste zijn. Alleen met sterk gemotiveerde medewerkers kun je topkwaliteit leveren. Die motivatie ontstaat alleen bij hoge betrokkenheid bij het werk, respectvolle omgangsvormen en een prettige werksfeer. Stel niet winst als doel, maar tevreden medewerkers: dan komt die winst vanzelf. Die winst moet overigens niet dé reden zijn om je medewerkers tevreden te krijgen, want daar prikken mensen snel doorheen.
Menzis Grootste stijger > 1000 medewerkers
‘Openheid en betrouwbaarheid zijn essentieel’
De naam Menzis zegt al voldoende. Medewerkers waarderen de mensgerichte aanpak, zeker na een heftige periode die de onderneming achter zich heeft. De zorgverzekeraar sleept dit jaar de titel Grootste stijger (werkgevers met meer dan 1000 medewerkers) in de wacht. Roger van Boxtel, voorzitter van de Raad van Bestuur, is trots.
Algemene tevredenheid� � � � � 7,5 Uitblinkers Collega’s� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8,0 Werkzaamheden� � � � � � � � � � � � � � � 7,4 Leidinggevende� � � � � � � � � � � � � � � � 7,3
Bent u blij met de prijs? Zeker, vooral voor onze medewerkers. Dit toont aan dat ze het fijn vinden om met elkaar te werken. Hun inzet wordt beloond. Afgezien daarvan, we krijgen terug van medewerkers dat we samen met de andere bestuurders goed bezig zijn. De kunst is om dit resultaat vast te houden. Ik probeer in die flow te blijven door aanwezig te zijn op de werkvloer, door te luisteren naar werknemers en uitleg te geven over het beleid. Welk resultaat van het onderzoek heeft u het meest verrast? De waardering van de kwaliteit van de leidinggevenden (7,3). We hebben het afgelopen jaar de taken van alle leidinggevenden nog duidelijker afgebakend. Zo ontfermt de Raad van Bestuur zich onder meer over de te voeren strategie en de reputatie
van Menzis. De directeuren van de afdelingen en hun leidinggevenden zijn met de operationele zaken bezig. Die aanpak werkt, waarbij ik nadrukkelijk wil stellen dat we juist niet alleen topdown werken. Inspraak is goed. De wisselwerking is er. Maar de kaders zijn helder, dat waarderen mensen. We hebben een goede balans tussen de “mechanische kant”; de grote processen, en de “menselijke maat”; de bejegening van mensen, het netjes met elkaar omgaan. Wat ziet u als belangrijkste verklaring voor het goede resultaat? We hebben een flinke sprong gemaakt in het eindresultaat van het medewerkersonderzoek . Was het eindcijfer de vorige keer een 6,8, nu is dat met een 7,5 ruim tien procent hoger. Dat heeft een oorzaak. We hebben een intensieve periode achter de rug. Allereerst was er de fusie tussen Amicon, Geové, NVS en later ook Azivo, waaruit Menzis is ontstaan. De invoering van de basisverzekering had ook zijn weerslag op de organisatie. We zijn gekrompen met ruim driehonderd fte. Op dat moment was dat zo’n tien procent.
Niet om maar te snijden, maar vooral doordat er taken wegvielen. Leuk was dat niet, zeker niet voor de medewerkers. We hebben de draad wel opgepikt met z’n allen. Er heerst rust in dit huis. De visie en strategie zijn helder. Een paar jaar geleden zijn we gestart met de LEAN-aanpak. Dat is een managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. We hebben veranderingen en verbeteringen aangebracht, van onderop de organisatie in. Niet om nog een reorganisatieronde door te voeren, want die hadden we juist achter de rug. Het ging dit keer om het beter kunnen bedienen van klanten. Door korte lijntjes tussen afdelingen. Neem de medewerkers in het callcenter. Zij hebben direct contact met klanten. Zij kijken niet alleen naar vlotte bereikbaarheid voor klanten, maar ook naar het terugdringen van herhaalverkeer. Hoe je dat doet? Daar is snelle onderlinge bereikbaarheid voor nodig, en bereidwilligheid van alle afdelingen. En die is er. Dan hebben mensen ook lol in hun werk. Ze zijn méé verantwoordelijk, zo voelen ze dat ook.
Wat onderscheidt u nu écht van andere bedrijven? Onze slogan “elk mens is er een” verplicht ons om dat uit te dragen naar onze verzekerden en naar de eigen medewerkers. Voor een groot bedrijf als het onze, met ruim 2500 medewerkers, is het niet altijd eenvoudig om mensgericht te werken. Toch slagen we erin om het in de praktijk te brengen. Bijvoorbeeld met de aandacht voor mantelzorg. Medewerkers die een zieke buurman of een ziek familielid hebben en daar tijd in investeren, helpen we. Heeft iemand wat meer lucht nodig, dan krijgt diegene dat ook. We gaan flexibel met roosters om. Door dit beleid zien we ook dat medewerkers elkaars zorgen delen en dichter bij elkaar staan. Het ziekteverzuim is gedaald. Ten tweede investeren we in de ontwikkeling van collega’s. Scholing is hier in verschillende vormen mogelijk. Veel medewerkers hebben inmiddels hun mbo- of hbo-diploma gehaald. Daar groeit de organisatie van en het geeft medewerkers de kans om een stap te maken in hun carrière. De organisatie krijgt er tevreden en loyale medewerkers voor terug. Ten slotte hebben we hier een
open klimaat. Een klimaat waarin duidelijke communicatie normaal is. Daar hebben we flink in geïnvesteerd. Intern is iedereen goed op de hoogte van de belangrijkste speerpunten op het gebied van bijvoorbeeld zorg en financiën. Waar kunt u nog het meest verbeteren en hoe gaat u dat aanpakken? De genoemde investering in de ontwikkeling van medewerkers is een sterk punt van onze organisatie. Toch vind ik dat er meer gebruik van mag worden gemaakt. Kijk maar naar de ontwikkelingen die onze branche de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. Qua wetgeving, maar ook op het gebied van ict. De wereld om ons heen verandert continu. Je kunt dit werk niet meer tien jaar achter elkaar doen zonder af en toe bij te scholen. Het voorbeeld van letterlijk en figuurlijk geslaagde werknemers moet anderen overhalen zich ook verder te ontwikkelen. Tot slot: waar moet een goede werkgever volgens u aan voldoen? Twee zaken zijn essentieel: openheid en betrouwbaarheid. Geheime agenda’s hebben, is
funest voor je organisatie. Ik heb bijvoorbeeld ook een open relatie met de ondernemingsraad. En het betrouwbare…als je iets afspreekt, moet je je eraan houden. Lijkt me niet meer dan logisch.
Transport en Logistiek Nederland Grootste stijger < 1000 medewerkers
‘Onderlinge verbondenheid vind ik erg belangrijk’
Teamgevoel en werkvreugde waren de afgelopen jaren belangrijke aandachtspunten bij Transport en Logistiek Nederland. Inspanningen op dat gebied leidden tot een hoog tevredenheidscijfer, weet directeur Peter Sierat. Het leverde het bedrijf de titel Grootste stijger (onder werkgevers met minder dan 1000 medewerkers) op.
Algemene tevredenheid� � � � � 7,8 Uitblinkers Werkzaamheden� � � � � � � � � � � � � � � 7,6 Collega’s� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7,5 Organisatie� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7,2
Bent u blij met de prijs? Ja, erg mooi. Ingrid Warnaar (manager Personeel & Organisatie) onderhoudt contact met Effectory en kreeg het telefoontje. We waren allebei ook wel een beetje verbaasd; de grootste stijging! Er kwam taart, een bos bloemen, leuk. Het sterkt ons ook in het voortzetten van de opwaartse lijn. Een stijging van 17,36 procent van het tevredenheidscijfer (7,8) is een goede score. In de wandelgangen hoor je door het jaar heen of mensen goed in hun vel zitten. Nu (mei 2009 red.) gaan ze er écht voor zitten, dan zie je precies hoe medewerkers over de organisatie denken. We hebben een kritische organisatie met veel hoogopgeleiden die niet zomaar tevreden zijn. Het zegt wel wat dat we dan toch hoog scoren. Een te hoog cijfer zou niet goed zijn. Je moet ook nog iets kunnen verbeteren. En we willen naar
onze achterban – die ons financieel steunt – niet de indruk wekken dat we hier zo relaxed werken dat we de omstandigheden een 10 waard vinden. Welk resultaat van het onderzoek heeft u het meest verrast? De combinatie van de hoge respons (rond de 95 procent, tegen 75 procent bij het vorige onderzoek in 2006) met het eindcijfer. Het vertrouwen en de interne communicatie wordt beter beoordeeld ten opzichte van de vorige keer. Dat idee hadden we in de loop der tijd al, maar om het bevestigd te zien, is fijn.
deze organisatie van vijf vestigingen. Je ziet dat de betrokkenheid toeneemt, dat betaalt zich terug in een grote loyaliteit naar de werkgever. Je ziet ook dat mensen hier graag werken, werknemers blijven hier gerust een jaar of 8. Dat is geen uitzondering. Ik ben hier directeur sinds 1 januari 2009. Mijn eerste doel was een positieve bijdrage leveren aan de interne verhoudingen – ik hecht veel waarde aan onderlinge relaties. Ik roep bijvoorbeeld medewerkers bij elkaar voor plenaire sessies. Het is erg belangrijk dat je verbondenheid voelt en dat mensen met plezier naar het werk gaan.
Wat ziet u als belangrijkste verklaring voor het goede resultaat? We komen uit een situatie van een afname van de arbeidsplaatsen van 150 naar 115. We moesten een efficiencyslag maken. Die periode had z’n weerslag op de tevredenheid van de medewerkers. Dat speelde voor het jaar 2006, toen Effectory ook een onderzoek deed. Na die tijd zijn we opener gaan communiceren. Bijvoorbeeld op ons intranet, dat als een goed bindmiddel geldt in
Wat onderscheidt u nu écht van andere bedrijven? Kunt u daar een concreet voorbeeld van noemen? Onze betrokkenheid bij medewerkers gaat verder dan alleen een prettige werkgever zijn. Veel bedrijven kennen bijvoorbeeld de exitgesprekken, bij ons doen we dat ook, maar daarnaast voeren we met elke nieuwe werknemer ook een entreegesprek. Na de eerste weken van het dienstverband vragen we mensen nog een keer langs te komen. Bevalt het je?
Wat kunnen we doen om het je nog meer naar de zin te maken? Daarnaast zijn we sterk in teambuilding. Er wordt niet alleen een uitje met de personeelsvereniging gemaakt, maar we hebben ook bijvoorbeeld samen naar het WK voetbal gekeken. Is er iemand jarig, dan krijgt ‘ie een presentje. Dit alles aangevuld met een cafetariamodel voor de secundaire arbeidsvoorwaarden. Pik eruit wat jij wilt, bijvoorbeeld extra vakantiedagen of deelname aan een fietsproject. Wil je thuis werken? Ook dat kan, gedurende een bepaald aantal uren per week. Andere organisaties zullen ook veel van bovengenoemde zaken doen, maar het hele scala aan mogelijkheden is bijzonder. En het hoeft niet altijd veel geld te kosten, een kleine attentie naar mensen kan al veel doen.
ties. Hoe kunnen we de onderlinge samenwerking volgens jullie verbeteren? Op intranet hebben we een lijst van actiepunten gezet om een nog betere organisatie te krijgen. In alle openheid communiceren we daarover. We zijn ook aan de slag gegaan. Zo publiceren we meer op intranet. Open communicatie bevordert openheid bij iedereen, je zoekt elkaar gemakkelijker op. Tevens hebben we een wending gegeven aan onze TLN Academy. Voorheen nodigden we externe experts uit om onze kennis te verrijken, tegenwoordig vragen we ook onze eigen mensen om hun expertise met collega’s te delen. Dan weet je over en weer wat je aan elkaar hebt, wat je aan het doen bent. De verschillende afdelingen kunnen dan ook beter samenwerken.
Waar kunt u nog het meest verbeteren en hoe gaat u dat aanpakken? De medewerkers beoordelen hun onderlinge samenwerking met een 7,5. Dat is een van de lagere gemiddelde cijfers, hoewel een 7,5 nog altijd behoorlijk hoog is. We hebben actie ondernomen en collega’s gevraagd om sugges-
Tot slot: waar moet een goede werkgever volgens u aan voldoen? Verschillende grootheden moeten continu in balans zijn. Financieel economisch moet je een goede werkgever zijn, met voldoende kwaliteit aan menskracht in je gelederen. Samenwerken en motivatie zijn daarbij belangrijk.
Geen van die zaken mag de overhand hebben. Is dat wel zo, dan moet de directie ingrijpen. Ik ben zelf van de leer van de vrijheden, al hanteren we in ons strategisch plan wel taakstellingen. Functies zijn goed afgekaderd, daarbinnen hebben mensen genoeg vrijheid.
vanHaren Schoenen BV Hoogste cijfer leiderschap
‘Respecteer wat mensen voor je doen’
Een familiebedrijf van de oude garde, een onderneming met een ziel. Dat is schoenenretailer vanHaren ten voeten uit. Volgens directeur Krein Bons en manager HR Anita van Doorn is de succesvolle uitkomst van het medewerkersonderzoek hier aan te danken. vanHaren won de eerste prijs in de categorie leiderschap.
Algemene tevredenheid� � � � � 8,1 Uitblinkers Collega’s� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8,8 Werkzaamheden� � � � � � � � � � � � � � � 8,1 Organisatie� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7,9
Bent u blij met de prijs? Krein: ‘Natuurlijk zijn we blij! In het verleden werden er alleen prijzen uitgereikt voor de totaalscore en de hoogste stijger. Als detailhandelbedrijf kunnen wij op sommige gebieden moeilijk concurreren met andere sectoren. Neem de advocatuur. Mensen verdienen daar een veelvoud van wat onze medewerkers per uur verdienen. Dat is nu eenmaal zo. Op dat aspect kunnen wij dus maar moeilijk de hoogste score halen. Nu er verschillende categorieën zijn, maken we wel een kans om te winnen.’ Welk resultaat van het onderzoek heeft u het meest verrast? Anita: ‘We hebben voor het eerst met het onderzoek meegedaan in 2007. Toen kwamen we al in de top 10. We zagen dat we op bepaalde thema’s hoog scoorden en dat er ook verbeterpunten waren.
Daar hebben we in geïnvesteerd. Vorig jaar werden we derde. Dat motiveert. Dat we nu de beste score hebben op het gebied van leiderschap is niet echt verbazend. Het afgelopen jaar hebben we hard gewerkt aan het creëren van meer duidelijkheid in onze communicatie naar de medewerkers. Vooral op het gebied van functieinhoud, competenties en te behalen doelstellingen. Dat komt tot uitdrukking in de scores’ Wat ziet u als belangrijkste verklaring voor het goede resultaat? Krein: ‘Elke dag informeren we onze mensen duidelijk over de doelstellingen die we willen halen. Dat wordt erg gewaardeerd. Medewerkers willen graag weten waar ze aan toe zijn. In de verkoop gaat het bijvoorbeeld om te behalen verkoopdoelstellingen per dag en het bieden van service aan onze klanten. Die doelen bereiken we gezamenlijk, in teamverband. Leiderschap zit hem in het waarderen en respecteren van wat mensen voor je doen.’ Wat onderscheidt jullie nu écht van andere bedrijven? Krein: ‘Wij zijn een bedrijf met een ziel. Bij vanHaren werken
veel mensen met een lange staat van dienst. Zij zijn trots op het bedrijf. Het komt voor dat medewerkers na 45 jaar dienstverband met pensioen moeten en dat helemaal niet willen. Wij zijn een familiebedrijf. Dat betekent dat het bij ons om de handel gaat en om mensen. Niet om het behalen van hoge resultaten op de beurs. Als directeur ben ik zichtbaar binnen de organisatie. Ik zit niet in een ivoren toren, mensen kunnen altijd bij me binnenlopen. Medewerkers durven daarom ook voor hun fouten uit te komen. En dat terwijl ik niet de makkelijkste ben. Ik stel hoge eisen, aan mezelf en aan anderen. Maar ik ga er vanuit dat een fout niet wordt gemaakt uit onwil, maar uit onkunde.’ Anita: ‘vanHaren is een onderdeel van ‘s werelds grootste schoenenretailer Deichmann. In onze organisatie staat het dienen van de mens centraal. Ten eerste is dat de mens als klant. Ten tweede de mens als medewerker. De derde is de mens bij onze leveranciers en ten vierde hechten we aan het belang van de mens in de derde wereld. Het sociale aspect voel je in de hele organisatie. Er heerst ook een informele sfeer, de lijnen zijn kort. Als Krein één
van de filialen bezoekt, dan stelt hij zich niet voor als de directeur, maar zegt hij: ‘Ik ben Krein en ik werk ook bij vanHaren.’ Dat is tekenend voor dit bedrijf.’ Waar kunnen jullie nog het meest verbeteren en hoe gaan jullie dat aanpakken? Anita: ‘We willen natuurlijk op alle vier de thema’s de hoogste score halen en als beste werkgever uit de bus komen. We hebben nu geroken aan het succes! Bovendien zien wij stilstand als achteruitgang. We kijken dus altijd naar mogelijkheden om te verbeteren. De ontwikkelingsmogelijkheden hebben de afgelopen jaren de aandacht gehad en daar kunnen we ons nog verder in verbeteren.’ Krein: ‘In de detailhandel zijn de ontwikkelingsmogelijkheden namelijk redelijk beperkt. Je bent verkoper of filiaalmanager en daarna houdt het al snel op. Bovendien is werken in een schoenenwinkel niet het meest sexy beroep. Dat realiseren wij ons ook. Daarom zoeken wij altijd naar manieren om mensen op een andere manier te stimuleren. We hebben 130 winkels die allemaal verschillend zijn, dat biedt mogelijkheden voor de filiaalma-
nagers. De komende maanden nemen we de ontwikkelmogelijkheden uitgebreid onder de loep.’ Anita: ‘Omdat wij het ten opzichte van onze concurrenten in de branche goed doen, wordt er veel op ons gelet. Dat zie ik als een compliment en dat stimuleert tot verdere ontwikkeling.’ Krein: ‘De Deichmann Groep als totaal heeft een omzet van 3 miljard, zo’n 135 miljoen paar schoenen per jaar. vanHaren kan gebruik maken van die schaalgrootte en van de kennis binnen het bedrijf, dus ook over de grenzen. Dat maakt ons ook sterk.’ Tot slot: waar moet een goede werkgever volgens u aan voldoen? Krein: ‘Mijn motto is: behandel mensen zoals je zelf behandeld wilt worden. Ik ben ook een werknemer van het bedrijf, maar zo voel ik het niet. Ik werk voor de mensen, we doen het voor elkaar. Niet voor een baas ergens hoog in de boom. Dat klinkt misschien cliché, maar zo ervaar ik het echt. En dat medewerkers dat ook ervaren, blijkt wel uit het onderzoek.’
Red Bull Hoogste cijfer engagement en werksfeer
‘We vinden het oprecht gaaf wat we doen’
Red Bull is dit jaar winnaar in twee categorieën, namelijk beste score voor werksfeer én beste score voor engagement. Marketing Manager Huib van Bockel en HR Manager Karin van Daalen verklaren het succes. ‘Als je mensen de vrijheid geeft om met ideeën te komen en ze die zelf ook laat uitwerken, dan doe je het goed.’
Algemene tevredenheid� � � � � 8,4 Uitblinkers Collega’s� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8,8 Organisatie� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8,4 Werkzaamheden� � � � � � � � � � � � � � � 7,9
Zijn jullie blij met de prijs? Karin: ‘Ik was op vakantie en vernam het goede nieuws per sms. Toen ging er wel even een flesje wijn open.’ Huib: ‘Het was wel een vreugdedansje waard ja. We doen nooit mee aan wedstrijden of competities. Maar nu vonden we het belangrijk om te weten wat onze medewerkers vinden. We zijn een klein bedrijf, met 65 man, en je praat veel met elkaar. We wisten dus wel dat het goed ging, maar het is fijn en leuk om te weten hoe zich dat verhoudt tot andere bedrijven in Nederland. Vooral als dat dus heel erg goed is.’ Welk resultaat van het onderzoek bij Red Bull heeft jullie het meest verrast? Karin: ‘Ik was eigenlijk niet eens verbaasd. Mensen werken hier met veel bevlogenheid en zijn gek op het product. Dat voel je
iedere dag opnieuw. Je moet mensen eerder afremmen dan aanmoedigen. Dus dat we juist op werksfeer en engagement hoog scoorden, was voor mij geen verrassing.’ Huib: ‘We scoorden heel erg hoog op de vraag: “Ik doe graag iets extra’s om bij te dragen aan het succes van Red Bull”, ik geloof zelfs een 9. Wow, en dat terwijl we allemaal heel erg hard werken! Voor mij is deze prijs de bevestiging dat je hier niet meer weg wilt. Want waar vind je een bedrijf met diezelfde goede sfeer en inzet?’ Wat zien jullie zelf als de belangrijkste verklaring voor het succes? Karin: ‘Ik denk dat het belangrijk is dat we bijna alle acties zelf bedenken. We besteden maar weinig uit aan reclamebureaus. Binnen het internationale kader hebben we veel vrijheid. Evenementen, acties, nieuwe, veelbelovende atleten, online platformen: als er goede ideeën zijn, zijn ze altijd welkom. Hierdoor zijn medewerkers eigenaar van een actie en zijn ze extra blij met het resultaat.’ Huib: ‘De lat ligt bij ons ook erg
hoog. Daar moet je tegen kunnen, maar als dat zo is, dan werkt het enorm motiverend. “Making the impossible possible”, zeggen we zelf. Soms geven we als target mee: deze actie moet straks te zien zijn op CNN. Als dat niet lukt, is het niet erg, maar ga er wel voor! Bij de Red Bull Air Race in Rotterdam stond het publiek zich te vergapen aan de vliegtuigen die onder de brug doorvlogen. Maar als je eens wist wat we hebben moeten doen om dit mogelijk te maken. Gesprekken met de burgemeester, de politie, de brandweer, ga zo maar door. Het vergt veel lef, doorzettingsvermogen en professionaliteit. Maar als het lukt, dan is er niets zo mooi.’ Karin: ‘We geven onze mensen veel vrijheid. We geven ze de doelstellingen mee en daarna mogen ze het gaan doen. Dat kan op kantoor, dat kan thuis. Als het maar gebeurt. Ik denk dat onze medewerkers die vrijheid als prettig ervaren. Onze slogan is niet voor niets “Red Bull geeft je vleugels”. Wij willen onze medewerkers vleugels geven, op alle mogelijke manieren. We letten dan ook goed op persoonlijke groei en doorgroeimoge-
lijkheden. Een nieuw project, iets internationaals, we kijken echt naar wat er bij iemands ontwikkeling past.’ Wat onderscheidt jullie van andere bedrijven? Huib: ‘Onze manier van denken. Onze marketing gaat niet uit van het idee dat we zoveel mogelijk drankjes moeten verkopen. We vragen ons voortdurend af wat we nu écht voor onze partners en kopers kunnen doen. Zo hebben we laatst een wedstrijd fierljeppen georganiseerd in het centrum van Utrecht. Volgens ons de oudste extreme sport van Nederland. Die fierljeppers waren echt heel erg blij met dit evenement en met alle aandacht voor hun sport. En daar doen we het voor. Daarbij vinden we het oprecht gaaf wat we doen. En ik denk dat dit werkt. Het gaat bij ons echt om het merk. We blijven groeien, dus onze aanpak van marketing die gééft, werkt.’ Karin: ‘Onze salesafdeling is natuurlijk wel druk bezig met het verkopen van ons blikje, maar dat zal ook altijd vanuit een rol als partner in business gaan. Zo denken onze salesmedewerkers mee met de ondernemers om niet alleen de verkoop van Red
Bull te vergroten, maar zeker ook de uitstraling van de outlet te verbeteren.’ Wat kunnen jullie nu nog verbeteren en hoe gaan jullie dat aanpakken? Karin: ‘Efficiency is niet onze sterkste kant. Timemanagement, procesmatig werken. Kan allemaal beter.’ Huib: ‘Echte planners en superefficiënte werkers worden we niet, dat hoeft ook niet. Maar we zijn er wel mee bezig. Toen ik hier drie jaar geleden kwam werken, stonden de targets niet eens op papier. Inmiddels werken we met projectplannen en businessplannen voor de lange termijn. Dat geeft rust. Mensen weten waar ze aan toe zijn.’ Karin: ‘Omdat we met een relatief kleine groep zijn, kun je elkaar ook in de gaten houden. Na een heel drukke maand zorgen we de maand erop voor wat meer ontspanning. Je moet op de rem kunnen trappen als dat nodig is.’ Tot slot, waar moet een goede werkgever aan voldoen volgens jullie? Huib: ‘Als je mensen de vrijheid geeft om met ideeën te komen en
ze die zelf ook laat uitwerken, dan doe je het goed. Daardoor krijgen mensen een groot verantwoordelijkheidsgevoel en worden ze eigenaar van hun actie of evenement.’ Karin: ‘We zijn open. We kijken naar het individu: wat heeft hij of zij nodig om goed te werken? De gemiddelde leeftijd hier is dertig. De ambities zijn groot. Dus investeren we in het competentiegericht coachen van jonge mensen. We willen mensen - simpelweg - vleugels geven. Dat komt overal in terug.’ Huib: ‘En natuurlijk is er een heilig geloof in ons product. Ons doel is om het nummer één drankje te worden in kleinverpakking, groter nog dan Coca-Cola. Daar werken we met z’n allen met heel veel liefde aan.’
Bureau Zuidema Hoogste cijfer ontwikkelingsmogelijkheden
‘Wij geven zelf het goede voorbeeld’ Na twee jaar investeren in ontwikkeling, plukt Bureau Zuidema nu de vruchten. Met een 7,7 voor ontwikkelingsmogelijkheden rolde het advies- en trainingsbureau op dit onderdeel als winnaar uit de bus. Voor het bureau zelf was het geen grote verrassing. Gerrit Fijma, manager bij Bureau Zuidema, verklaart het succes.
Algemene tevredenheid� � � � � 7,8 Uitblinkers Collega’s� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8,1 Ontwikkelingsmogelijkheden� � � 7,7 Werkzaamheden� � � � � � � � � � � � � � � � 7,7
Bent u blij met de prijs? Ja, het is natuurlijk altijd leuk om een prijs te winnen. Maar het is vooral goed dat we de beste score hebben op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden. Daar hebben we ons de afgelopen twee jaar erg voor ingespannen. Effectory stuurde ons een taart om ons te feliciteren met de prijs. We brachten alle medewerkers op de hoogte om het succes te delen. Pas daarna hoorden we dat we het nieuws nog wel even geheim moesten houden tot 9 september, de dag van de officiële bekendmaking. Dus het delen van de vreugde bleef beperkt tot binnen de organisatie. Welke uitkomsten van het onderzoek hebben u het meest verrast? Eerlijk gezegd waren we niet zo verrast. We waren heel blij met de uitkomsten van het onder-
zoek, want daaruit bleek dat de algemene tevredenheid gestegen is van een 7,0 naar een 7,8. Die stijging is vooral te danken aan onze investeringen in ontwikkeling en vernieuwing. En dat blijkt ook uit deze prijs. Die investeringen werpen nu hun vruchten af. Wat ziet u als de belangrijkste verklaring voor het succes? Onze aandacht voor mensen. Dat vinden we heel belangrijk. Ik durf wel te zeggen dat wij een heel transparante organisatie zijn. We zijn met zestig man, dus dat mag dan ook niet zo moeilijk zijn. Verder zijn onze ondersteunende collega’s heel goed toegerust. Ze zijn de laatste jaren veel klantgerichter geworden. Daar kunnen onze trainers en adviseurs echt op bouwen. Ook hebben we onze arbeidsvoorwaarden verbeterd. Financieel, maar ook op het gebied van flexibel werken. In de jaarplannen van onze medewerkers wordt persoonlijke ontwikkeling beloond. Daarmee willen we een prikkel geven om op deze manier de organisatie te ontwikkelen. Als adviesbureau dragen we ontwikkeling niet alleen uit naar onze klanten, maar geven we zelf het goede voorbeeld.
Wat onderscheidt u nu écht van andere bedrijven? Onze talentgerichte benadering. Dat houdt in dat we op zoek gaan naar de talenten van mensen en die verbeteren. Er gaat dus minder aandacht uit naar de zwakke plekken. Wij zijn één van de eerste bedrijven die vanuit deze visie werken. Op het gebied van hun eigen deskundigheid kunnen medewerkers bijvoorbeeld een rol vervullen als teamleider of programmaleider voor een bepaald project. Een dergelijk groeipad geldt voor alle medewerkers in het bedrijf. Onze repro medewerker heeft op deze manier bijvoorbeeld ook een kwaliteitsverbetering toegepast. Waar hij eerst alleen verantwoordelijk was voor het kopiëren en sorteren van materialen, denkt hij nu ook mee over de vormgeving en is hij verantwoordelijk voor het bestellen van zijn eigen materiaal. Het is maar één van de vele voorbeelden, maar het laat zien dat alle medewerkers zich op deze manier ontwikkelen vanuit hun eigen talent.
Waar kunt u nog het meest verbeteren en hoe gaat u dat aanpakken? Ten eerste willen we nog efficiënter worden. Vragen van klanten komen nog niet altijd direct terecht bij de persoon die ze het beste kan beantwoorden. Dat kunnen we dus beter stroomlijnen. Ten tweede willen we benadrukken dat we een lerende organisatie zijn. Niet alleen naar buiten toe, met de trainingen die we onze klanten aanbieden, maar ook intern. We hebben al de Zuidema Academie, onze professionele onderwijstak waar medewerkers zelf workshops organiseren voor hun collega’s. Ten derde vind ik dat we nog transparanter kunnen zijn. We kunnen onze boodschappen nog eerder communiceren. Het zou mooi zijn als we op deze punten volgend jaar beter scoren. Want blijven we de stijging doorzetten, dan horen we straks echt bij de top van Beste Werkgevers. Ik heb er vertrouwen in dat dat binnen ons bereik ligt. We kijken kritisch naar onszelf. Waar is ons succes aan te danken en wat past werkelijk bij ons? Uiteindelijk doen we het allemaal voor onze klanten. Voor hen willen we de beste organisatie zijn.
Tot slot: waar moet een goede werkgever volgens u aan voldoen? Als werkgever wil je dat mensen graag voor je werken. Uit onderzoeken blijkt dat werknemers salaris over het algemeen belangrijk vinden. Maar wat mensen eigenlijk nog meer waarderen, is dat ze zich kunnen ontwikkelen. Als medewerkers niet kunnen leren binnen een organisatie, dan zijn ze zo weg. Wij investeren veel in onze mensen en proberen ze vast te houden. Collegialiteit is daarbij ook een heel belangrijke factor: hoe je wordt ingewerkt en begeleid. Bij ons is dat fantastisch geregeld.
Interview Winnaars Beste Werkgevers