Teorie van beperkings - Wikipedia
Die teorie van beperkinge (TOC) is 'n bestuursparadigma wat enige bestuurbare stelsel beskou as beperk word om meer van sy doelwitte te bereik deur 'n baie klein aantal beperkings. Daar is altyd ten minste een beperking, en TOC gebruik 'n fokusproses om die beperking te identifiseer en die res van die organisasie daaroor te herstruktureer. TOC aanvaar die algemene idioom "'n Ketting is nie sterker as die swakste skakel nie." Dit beteken dat prosesse, organisasies, ens. Kwesbaar is omdat die swakste persoon of deel dit altyd kan beskadig of breek of ten minste die uitslag nadelig beïnvloed.
1.1 Sleutel aanname
1.2 Die vyf fokus stappe
1.4 Breek 'n beperking
1.6 Plant tipes
2.2 Hoë-spoed outomatiese produksie lyne
2.3 Voorsieningsketting en logistieke
2.4 Finansies en rekeningkunde
2.5 Projek bestuur
2.6 Bemarking en verkope
4 Ontwikkeling en oefening
5.1 Eis suboptimaliteit van trommelbuffer tou
5.2 Erkende skuld
6 Sertifisering en onderwys
Die teorie van beperkinge (TOC) is 'n algemene bestuursfilosofie wat deur Eliyahu M. Goldratt in sy 1984-boek, The Goal, bekendgestel is, wat daarop gemik is om organisasies te help om hul doelwitte voortdurend te bereik. Goldratt het die konsep tot projekbestuur aangepas met sy boek Kritiese Ketting, wat in 1997 gepubliseer is.
'n Voormalige propagator van 'n soortgelyke konsep was Wolfgang Mewes in Duitsland met publikasies oor Machtorientierte Führungsteorie (1963) en volg met sy Energo-Kybernetic System (EKS, 1971), later die Engpasskonzentrierte Strategie as 'n meer gevorderde teorie van knelpunte. Die publikasies van Wolfgang Mewes word bemark deur die FAZ Verlag, uitgewery van die Duitse koerant Frankfurter Allgemeine Zeitung. Die paradigma-teorie van beperkinge is egter eers deur Goldratt gebruik.
Sleutel aanname[wysig | wysig bron]
Die onderliggende uitgangspunt van die teorie van beperkinge is dat organisasies gemeet kan word en beheer word deur variasies op drie maatstawwe: deurset, bedryfsuitgawes en voorraad. Voorraad is al die geld wat die stelsel belê het in die aankoop van goedere wat hy van plan is om te verkoop. Bedryfsuitgawes is al die geld wat die stelsel spandeer om voorraad in deurset te maak. Deurvoer is die koers waarteen die stelsel geld genereer deur verkope. 
Voordat die doel self bereik kan word, moet eers die nodige voorwaardes nagekom word. Dit sluit tipies veiligheid, gehalte, wetlike verpligtinge, ens. In. Vir die meeste besighede is die doel self om geld te verdien. Vir baie organisasies en nie-winsgewende besighede, maak geld egter 'n noodsaaklike voorwaarde om die doel te bereik. Of dit nou die doel of 'n noodsaaklike voorwaarde is, om te verstaan hoe om gesonde finansiële besluite te neem wat gebaseer is op deurset-, voorraad- en bedryfskoste, is 'n kritieke vereiste.
Die vyf fokus stappe[wysig | wysig bron]
Teorie van beperkinge is gebaseer op die veronderstelling dat die tempo van doelwitprestasie deur 'n doelgerigte stelsel (dws die stelsel se deurset) beperk word deur ten minste een beperking.
Die argument deur reductio ad absurdum is soos volg: As daar niks voorkom wat 'n stelsel verhinder om hoër deurset te bereik nie (dws meer doel eenhede in 'n eenheid van tyd), sou die deurvoer daarvan oneindig wees – wat onmoontlik is in 'n werklike stelsel.
Slegs deur vloei deur die beperking te verhoog, kan algehele deurvloei verhoog word.
Gestel die doel van 'n stelsel is geartikuleer en sy metings gedefinieer, is die stappe:
Identifiseer die stelsel se beperking (s).
Besluit hoe om die stelsel se beperking (s) uit te buit.
Ondergeskik alles anders aan bogenoemde besluit (e).
Verhoog die stelsel se beperking (s).
Waarskuwing! As in die vorige stappe 'n beperking gebreek is, gaan terug na stap 1, maar moenie toelaat dat traagheid 'n beperking van die stelsel veroorsaak nie.
Die doel van 'n kommersiële organisasie is: "Maak meer geld nou en in die toekoms", en sy metings word gegee deur deursigtingsrekeningkunde soos: deurvloei, voorraad en bedryfsuitgawes.
Die vyf fokus stappe is daarop gemik om te verseker dat voortdurende verbetering pogings gekonsentreer word op die organisasie se beperking (s). In die TOC literatuur word dit die proses van voortgesette verbetering (POOGI) genoem.
Hierdie fokusstappe is die sleutelstappe vir die ontwikkeling van die spesifieke toepassings hieronder genoem.
'n Beperking is enigiets wat verhoed dat die stelsel sy doel bereik. Daar is baie maniere waarop beperkinge kan voorkom, maar 'n kernbeginsel binne TOC is dat daar nie tien of honderde beperkings is nie. Daar is ten minste een, maar hoogstens slegs 'n paar in enige gegewe stelsel. Beperkings kan intern of ekstern van die stelsel wees. 'n Interne beperking is in bewyse wanneer die mark meer van die stelsel vereis as wat dit kan lewer. As dit die geval is, moet die fokus van die organisasie wees om daardie beperking te ontdek en die vyf fokusstappe te volg om dit oop te maak (en dit moontlik te verwyder). 'n Buitelandse beperking bestaan wanneer die stelsel meer kan produseer as wat die mark sal dra. As dit die geval is, moet die organisasie op meganismes fokus om meer vraag na sy produkte of dienste te skep.
Soorte (interne) beperkings
Toerusting: Die manier waarop toerusting tans gebruik word, beperk die vermoë van die stelsel om meer verkoopbare goedere / dienste te produseer.
Mense: Gebrek aan geskoolde mense beperk die stelsel. Geestelike modelle wat deur mense gehou word, kan gedrag veroorsaak wat 'n beperking word.
Beleid: 'n Skriftelike of ongeskrewe beleid verhoed dat die stelsel meer maak
Die konsep van die beperking in teorie van beperkinge is analoog aan, maar verskil van die beperking wat in wiskundige optimalisering voorkom. In TOC word die beperking gebruik as 'n fokusmeganisme vir die bestuur van die stelsel. In optimalisering word die beperking in die wiskundige uitdrukkings geskryf om die omvang van die oplossing te beperk (X kan nie groter as 5 wees nie).
Let wel: organisasies het baie probleme met toerusting, mense, beleid, ens. ('n Uitsplitsing is net dit – 'n uiteensetting – en is nie 'n beperking in die ware sin van die TOC-konsep nie). Die beperking is die beperkende faktor wat die Organisasie om meer deurvloei te kry (gewoonlik inkomste deur verkope) selfs wanneer niks verkeerd gaan nie.
Breek 'n beperking[wysig | wysig bron]
As 'n beperking se deurkapasiteit verhoog word tot die punt waar dit nie meer die stelsel se beperkingsfaktor is nie, word dit gesê om die beperking te "breek". Die beperkende faktor is nou 'n ander deel van die stelsel, of kan buite die stelsel wees ('n eksterne beperking). Dit moet nie verwar word nie.
Buffers[wysig | wysig bron]
Buffers word dwarsdeur die teorie van beperkings gebruik. Hulle word dikwels as deel van die ontginning en ondergeskikte stappe van die vyf fokusstappe. Buffers word voor die beheersbeperking geplaas en sodoende verseker dat die beperking nooit verhonger word nie. Buffers word ook agter die beperking geplaas om te voorkom dat stroomafwykings die beperking se uitset blokkeer. Buffers wat op hierdie manier gebruik word, beskerm die beperkinge van die afwykings in die res van die stelsel en moet voorsiening maak vir normale variasie van verwerkingstyd en af en toe ontsteld (Murphy) voor en agter die beperking.
Buffers kan 'n bank van fisiese voorwerpe wees voor 'n werksentrum en wag om deur daardie werksentrum verwerk te word. Buffers koop jou uiteindelik, soos in die tyd voor werk, die beperking bereik en word dikwels as tydbuffers verbaleer. Daar moet altyd genoeg (maar nie oormatig) werk wees in die tydtoewysing voor die beperking en voldoende aflaaiplek agter die beperking
Buffers is nie die klein ry werk wat voor elke werksentrum in 'n Kanban-stelsel sit nie, alhoewel dit soortgelyk is as jy die samestellende lyn beskou as die beheersbeperking. 'n Voorvereiste in die teorie is dat alle ander dele van die stelsel, met die een of ander beperking in die stelsel, voldoende kapasiteit het om die werk by die beperking op te volg en in te haal as die tyd verlore gaan. In 'n gebalanseerde lyn, soos deur Kanban aangevoer, wanneer 'n werksentrum langer as die buffergrootte val, moet die hele stelsel wag totdat daardie werksentrum herstel word. In 'n TOC-stelsel is die enigste situasie waar werk in gevaar is, as die beperking nie kan verwerk nie (as gevolg van wanfunksionering, siekte of 'n "gat" in die buffer – as iets verkeerd loop wat die tydbuffer nie kan beskerm nie).
Bufferbestuur verteenwoordig dus 'n belangrike kenmerk van die teorie van beperkinge. Daar is baie maniere om buffers toe te pas, maar die mees gebruikte is 'n visuele stelsel om die buffer in drie kleure aan te dui: groen (oke), geel (versigtig) en rooi (aksie vereis). Deur hierdie soort sigbaarheid te skep, kan die stelsel as geheel in lyn bring en dus onderhewig aan die behoefte van die beperking op 'n holistiese wyse. Dit kan ook daagliks gedoen word in 'n sentrale operasiekamer wat vir almal toeganklik is.
Plant tipes[wysig | wysig bron]
Daar is vier primêre tipes plante in die TOC-leksikon. Trek die vloei van materiaal vanaf die onderkant van 'n bladsy na bo, en jy kry die vier tipes. Hulle spesifiseer die algemene materiaalvloei deur 'n stelsel, en hulle gee 'n paar wenke oor waar om tipiese probleme te soek. Hierdie tipe analise staan bekend as die BTWI-analise, aangesien dit die onderliggende vorms van die letters V, A, T en I gebruik om die soorte plante te beskryf. Die vier tipes kan op baie maniere gekombineer word in groter geriewe, bv. "'n A plant wat 'n V plant voed"
V-plant: Die algemene vloei van materiaal is een-tot-baie, soos 'n plant wat een rou materiaal neem en baie finale produkte kan maak. Klassieke voorbeelde is vleisproduksieplante of 'n staalvervaardiger. Die primêre probleem in V-plante is "beroof" waar een operasie (A) onmiddellik na 'n afwykende punt "steel" materiaal bedoel vir die ander operasie (B). Sodra die materiaal deur A verwerk is, kan dit nie terugkom nie en deur B uitgevoer word sonder beduidende herwerking.
A-plant: Die algemene vloei van materiaal is baie-tot-een, soos in 'n plant waar baie sub-samestellings saamkom vir 'n finale vergadering. Die hoofprobleem in A-plante is om die konvergerende lyne te sinkroniseer sodat elkeen die finale monteerpunt op die regte tyd verskaf.
T-plant: Die algemene vloei is dié van 'n I-plant (of het veelvuldige lyne), wat dan in baie gemeentes (baie tot baie) verdeel. Die meeste vervaardigde onderdele word in verskeie gemeentes gebruik en byna alle gemeentes gebruik verskeie dele. Gepasmaakte toestelle, soos rekenaars, is goeie voorbeelde. T-plante ly aan beide sinkronisasieprobleme van A-plante (dele is nie almal beskikbaar vir 'n samestelling nie) en die beroof probleme van V-plante (een eenheid steel gedeeltes wat in 'n ander gebruik kon word).
I-plant: Materiaal vloei in 'n ry, soos in 'n monteerlyn. Die primêre werk word gedoen in 'n reguit volgorde van gebeure (een-tot-een). Die beperking is die stadigste operasie.
Uit die bostaande lys kan 'n mens dit aflei vir nie-materiële stelsels wat die vloei van werk of die vloei van prosesse kan trek, in plaas van fisiese vloei, en kom by soortgelyke basiese V-, A-, T- of I-strukture. 'n Projek, byvoorbeeld, is 'n A-vormige volgorde van werk, wat uitloop op 'n gelese projek
Aansoeke[wysig | wysig bron]
Die fokus stappe, hierdie proses van deurlopende verbetering, is toegepas op vervaardiging, projekbestuur, verskaffingsketting / verspreiding wat spesifieke oplossings opgelewer het. Ander instrumente (hoofsaaklik die "denkproses") het ook tot TOC-toepassings op die gebied van bemarking en verkope en finansies gelei. Die oplossing soos toegepas op elk van hierdie gebiede word hieronder gelys.
Binne die vervaardigingsbedrywighede en operasionele bestuur poog die oplossing om materiaal deur die stelsel te trek, eerder as om dit in die stelsel te stoot. Die primêre metodologie wat gebruik word, is trommelbuffer tou (DBR) en 'n variasie genaamd vereenvoudigde trommelbuffer tou (S-DBR). 
Drumbuffer tou is 'n vervaardigingsuitvoeringsmetodologie gebaseer op die feit dat die uitset van 'n stelsel net dieselfde kan wees as die uitset onder die beperking van die stelsel. Enige poging om meer te produseer as wat die beperking kan verwerk, lei net tot oortollige voorraadophoping. Die metode is vernoem na sy drie komponente. Die drom is die tempo waarteen die fisiese beperking van die plant kan werk: die werksentrum of masjien of operasie wat die vermoë van die hele stelsel beperk om meer te produseer. Die res van die plant volg die maat van die drom. Bylae by die trom bepaal wat die stelsel moet produseer, in watter volgorde om te produseer en hoeveel om te produseer. Hulle maak seker die trom het werk en dat alles wat die drom verwerk het, nie verspil word nie.
Die buffer beskerm die drom, sodat dit altyd werk het wat daaraan vloei. Buffers in DBR voorsien die bykomende lood tyd verby die vereiste opstel en proses tye, vir materiaal in die produk vloei. Aangesien hierdie buffers tyd het as hul meeteenheid, eerder as die hoeveelheid materiaal, maak dit die prioriteitstelsel stewig gebaseer op die tyd waarop 'n bevel na verwagting by die drom sal wees. Elke werkorder sal 'n oorblywende bufferstatus hê wat bereken kan word. Op grond van hierdie bufferstatus kan werkopdragte in Rooi, Geel en Groen gekleur word. Die rooi bestellings het die hoogste prioriteit en moet eers gewerk word, aangesien hulle die meeste in hul buffers binnegedring het, gevolg deur geel en groen. Soos die tyd ontwikkel, kan hierdie bufferstatus verander en die kleur wat aan die betrokke werkorder toegewys word, verander daarmee.
Tradisionele DBR vra gewoonlik op buffels op verskeie punte in die stelsel: die beperking, sinkronisasiepunte en die verskeping. S-DBR het 'n buffer by gestuur en bestuur die vloei van werk oor die drom deur 'n lasbeplanning meganisme.
Die tou is die werk vrylating meganisme vir die plant. Bestellings word op 'n "buffertyd" na die winkelvloer vrygelaat voordat dit deur die beperking verwerk word. Met ander woorde, as die buffer 5 dae is, word die bestelling 5 dae vrygestel voordat dit by die beperking verskuldig is. Om werk in die stelsel vroeër as hierdie buffertyd te plaas, sal waarskynlik te hoë werk in proses genereer en die hele stelsel vertraag. 
Hoë-spoed outomatiese produksie lyne[wysig | wysig bron]
Outomatiese produksie lyne wat gebruik word in die drankbedryf om houers te vul, het gewoonlik verskeie masjiene wat dele van die volledige proses uitvoer, van primêre houers tot sekondêre verpakking en palletisering. Hierdie masjiene werk teen verskillende snelhede en vermoëns en het wisselende doeltreffendheidsvlakke.
Om die deurvoer te maksimeer, het die produksielyn gewoonlik 'n ontwerpbeperking. Hierdie beperking is tipies die stadigste en dikwels die duurste masjien op die lyn. Die algehele deurvoer van die lyn word deur hierdie masjien bepaal. Alle ander masjiene kan vinniger bedryf word en word deur bande verbind.
Die vervoerbande het gewoonlik die vermoë om produk te buffer. In die geval van 'n stilstand by 'n ander masjien as die beperking, kan die vervoerder die produk buffer, sodat die beperking masjien aan die gang kan bly.
'n Tipiese lynopstelling is sodanig dat die stroomopbande van die beperkingsmasjien in normale werking altyd volhard word om hongersnood op die beperking te voorkom en die stroomafleiers word leeg geloop om 'n terugslag by die beperking te voorkom. Die algehele doelwit is om te verhoed dat klein masjinerie se onderbrekings die impak van die beperking beïnvloed.
Om hierdie rede, aangesien die masjiene verder van die beperking kom, het hulle die vermoë om vinniger as die vorige masjien te hardloop en dit skep 'n V-kromme.
Voorsieningsketting en logistieke[wysig | wysig bron]
Oor die algemeen is die oplossing vir voorsieningskettings om voorraadvloei te skep om groter beskikbaarheid te verseker en om surplusse uit te skakel.
Die TOC-verspreidingsoplossing is effektief wanneer dit gebruik word om 'n enkele skakel in die voorsieningsketting aan te spreek, en meer oor die hele stelsel, selfs al is die stelsel baie verskillende maatskappye. Die doel van die TOC-verspreidingsoplossing is om 'n beslissende mededingende voordeel te vestig gebaseer op buitengewone beskikbaarheid deur dramaties die skadevergoeding te verminder as die vloei van goedere onderbreek word deur tekorte en oorskotte.
Hierdie benadering gebruik verskeie nuwe reëls om beskikbaarheid te beskerm met minder voorraad as wat konvensioneel vereis word. Voordat u hierdie nuwe reëls verduidelik, moet die term Herlaaiingstyd gedefinieer word. Vervangingstyd (RT) is die som van die vertraging, nadat die eerste verbruik na aflewering voor 'n bestelling geplaas is plus die vertraging nadat die bestelling geplaas is totdat die bestelde goedere by die bestelposisie aankom
Voorraad word gehou op 'n aggregasiepunt (e) so na as moontlik aan die bron. Hierdie benadering verseker gladde vraag by die samevoegingspunt, wat eweredig minder voorraad benodig. Die verspreidingsentrums wat die geaggregeerde voorraad hou, kan goedere stroomaf na die volgende skakel in die voorsieningsketting baie vinniger as 'n vervaardiger-tot-bestelling kan stuur.2
Na aanleiding van hierdie reël kan 'n vervaardiger-tot-bestelling-vervaardiger tot besit verander. Die voorraad wat by die samevoegingspunt bygevoeg word, is aansienlik minder as die voorraadvermindering stroomaf.
Op alle kousplekke word aanvanklike voorraadbuffers ingestel wat effektief 'n boonste limiet van die voorraad op daardie plek skep. Die buffer grootte is gelyk aan die maksimum verwagte verbruik binne die gemiddelde RT, plus bykomende voorraad om te beskerm indien 'n aflewering te laat is. Met ander woorde, daar is geen voordeel om meer voorraad op 'n plek te hou as die hoeveelheid wat voorheen verbruik kan word, bestel en ontvang kan word. Tipies is die som van die handwaarde van sulke buffers 25-75% minder as die huidige voorraadvlakke.
Sodra buffers ingestel is, word geen aanvullings bestellings geplaas solank die hoeveelheid inkomende (alreeds bestel maar nog nie ontvang nie) plus die hoeveelheid byderhand is gelyk aan of groter as die buffer grootte. Na aanleiding van hierdie reël word oortollige voorraad uitgeblaas soos dit verbruik word.
Om die een of ander rede, wanneer die voordele plus die inkomende voorraad minder is as die buffer, word bestellings so gou as prakties geplaas om die inkomende voorraad te verhoog sodat die verhouding Op Hand + Inkomende = Buffer gehandhaaf word.
Om te verseker dat buffers korrek bly, selfs met veranderinge in die hoeveelheid vraag en aanvulling, word 'n eenvoudige rekursiewe algoritme, Bufferbestuur genoem, gebruik. Wanneer die voorraadvlak vir die hand in die boonste derde van die buffer vir 'n volle RT is, word die buffer verminder met een derde (en vergeet nie reël 3 nie). Alternatiewelik, as die voorraad aan die onderkant een derde van die buffer te lank is, word die buffer met een derde verhoog (en vergeet nie reël 4 nie). Die definisie van "te lank" kan verander word, afhangende van die vereiste diensvlakke, maar 'n reël is 20% van die RT. Om buffers makliker as moontlik te verlaag, word ondersteun deur die gewoonlik groter skade wat deur tekorte veroorsaak word, in vergelyking met die skade wat deur surplusse veroorsaak word.
Sodra voorraad bestuur word soos hierbo beskryf, moet voortgesette pogings aangewend word om die RT, laat aflewerings, verskaffers minimum bestelhoeveelhede (beide per SKU en per bestelling) en bestelling van klante te verminder. Enige verbeteringe in hierdie gebiede sal outomaties die beskikbaarheid en voorraaddraaie verbeter, te danke aan die aanpassende aard van bufferbestuur.
'n Stoorplek wat voorraad volgens die TOC bestuur, behoort 'n nie-TOC-kliënt te help (stroomaf skakel in 'n voorsieningsketting, intern of ekstern) beheer hul voorraad volgens die TOC-proses. Hierdie tipe hulp kan in die vorm van 'n verskaffer bestuurde voorraad (VMI) wees. Die TOC-verspreidingslengte brei sy buffergrootte en bestuurstegnieke bloot aan sy kliënte se voorraad uit. Deur dit te doen, word die vraag van die kliënt glad gemaak en die bestellinggrootte per SKU verminder. VMI lei tot beter beskikbaarheid en voorraaddraaie vir beide verskaffers en kliënte. Meer as dit is die voordele vir die nie-TOC-kliënte voldoende om te voldoen aan die doel om te kapitaliseer op die beslissende mededingende voordeel deur die kliënt 'n kragtige rede te gee om meer lojale te wees en meer besigheid te gee aan die stroomop skakel. Wanneer die eindverbruikers meer koop, verkoop die hele verskaffingsketting meer.
Een voorbehoud moet oorweeg word. Aanvanklik en slegs tydelik kan die toevoerketting of 'n spesifieke skakel minder verkoop aangesien die surplus voorraad in die stelsel verkoop word. Die verkoopshef as gevolg van verbeterde beskikbaarheid is egter 'n kompenserende faktor. Die huidige vlakke van surplusse en tekorte maak elke geval anders.
Finansies en rekeningkunde[wysig | wysig bron]
'n voorbehoud moet oorweeg word. Aanvanklik en slegs tydelik kan die toevoerketting van 'n spesifieke skakel minder verkoop aangesien die surplus voorraad in die stelsel verkoop word. Die verkoopshef as gevolg van verbeterde beskikbaarheid is egter 'n kompenserende faktor. Die huidige vlakke van surplusse en tekorte maak elke geval anders.
Die primêre maatreëls vir 'n TOC siening van finansies en rekeningkunde is: deurset, bedryfsuitgawes en belegging. Deurvoer word bereken uit verkope minus "heeltemal veranderlike koste", waar totaal veranderlike koste gewoonlik bereken word as die koste van grondstowwe wat gebruik word om die verkoopte produk te skep. (Pp13-14)
Projek bestuur[wysig | wysig bron]
Kritieke Ketting Projekbestuur (CCPM) word in hierdie area gebruik. CCPM is gegrond op die idee dat alle projekte lyk soos A-plante: alle aktiwiteite konvergeer tot 'n finale aflewerbare. As sodanig, om die projek te beskerm, moet daar interne buffers wees om sinkronisasiepunte en 'n finale projekbuffer te beskerm om die algehele projek te beskerm.
Bemarking en verkope[wysig | wysig bron]
Terwyl oorspronklik gefokus op vervaardiging en logistiek, het TOC die afgelope tyd uitgebrei tot verkoopsbestuur en bemarking. Sy rol word uitdruklik erken op die gebied van verkoopsprosessering. Vir effektiewe verkoopsbestuur kan Drum Buffer Rope op die verkoopproses toegepas word, soortgelyk aan die manier waarop dit op bedrywighede toegepas word. (Sien Reengineering van die verkoopprosesboekverwysing hieronder). Hierdie tegniek is toepaslik as u beperking in die verkoopproses self voorkom of u wil net 'n effektiewe verkoopsbestuurstegniek hê en sluit die onderwerpe van trechterbestuur en omskakelingskoerse in.
Denkprosesse[wysig | wysig bron]
Die denkprosesse is 'n stel gereedskap om bestuurders te help om die projek te begin en te implementeer. Wanneer dit in 'n logiese vloei gebruik word, help die denkprosesse deur 'n inkoopproses:
Kry die oog op die probleem
Kry die oog op die rigting vir 'n oplossing
Kry ooreenkoms dat die oplossing los die probleem
Stem saam om te oorkom enige potensiële negatiewe gevolge
Stem in om enige struikelblokke te oorkom om te implementering
TOC-praktisyns verwys soms na hierdie in die negatiewe as werk deur lae weerstand teen 'n verandering.
Onlangs is die huidige realiteitsboom (CRT) en toekomstige realiteitsboom (FRT) toegepas op 'n argumenterende akademiese vraestel 
Ten spyte van sy oorsprong as 'n vervaardigingsbenadering (Goldratt & Cox, Die Doel: 'n proses van Deurlopende Verbetering, 1992) word Goldratt se Teorie van Beperkings (TOC) -metodologie nou beskou as 'n stelselsmetodologie met sterk grondslae in die harde wetenskappe (Mabin, 1999 ). Deur middel van sy gereedskap vir konvergerende denke en sintese help die "Denkprosesse", wat die hele TOC-metodologie ondersteun, om beperkings te identifiseer en te bestuur en deurlopende verbetering en verandering in organisasies te lei (Dettmer H., 1998).
Die proses van verandering vereis die identifisering en aanvaarding van kernkwessies; Die doel en die middel tot die doel. Hierdie omvattende stel logiese gereedskap kan gebruik word vir eksplorasie, oplossingontwikkeling en oplossing implementering vir individue, groepe of organisasies. Elke instrument het 'n doel en byna alle gereedskap kan onafhanklik gebruik word (Cox & Spencer, 1998). Aangesien hierdie denkgereedskap ontwerp is om opeenvolgende "lae weerstand" aan te spreek en kommunikasie moontlik te maak, versnel dit die verkryging van groepe. Terwyl CRT (huidige werklikheidsboom) die ongewenste effekte van die huidige situasie verteenwoordig, help die FRT (die toekomstige realiteitsboom), NBR (negatiewe tak) mense om die moontlike resultate van hul optrede te beplan en te verstaan. Die PRT (Perquisite tree) en TRT (oorgang boom) is ontwerp om kollektiewe inkoop en hulp in die Implementeringsfase te bou. Die logiese konstrukte van hierdie instrumente of diagramme is die nodige voorwaarde logika, die voldoende oorsaak logika en die streng logiese reëls wat gebruik word om oorsaak-effek verhoudings te bevestig wat met hierdie instrumente gemodelleer word (Dettmer W., 2006).
'n opsomming van hierdie gereedskap, die vrae wat hulle help beantwoord en die wat verband hou met logiese konstrukte wat gebruik word in die tabel hieronder.
Nodig Om Te Dink
"Ten einde te...ons moet"
Wat om te verander? Huidige Realiteit Boom
Wat om te verander? Toekomstige Realiteit Boom
Negatiewe Tak Besprekings
Hoe om te verander? Oorgang Boom Emolument Boom
TOC Thinking Proses Tools: Die gebruik van hierdie instrumente is gebaseer op die fundamentele oortuigings van TOC dat organisasies a) inherent eenvoudig is (interafhanklikhede bestaan in organisasies) b) begeer inherente harmonie (wen-wen oplossings is moontlik) c) is inherent goed (mense Is goed) en het inherente potensiaal (mense en organisasies het die potensiaal om beter te doen) (Goldratt E., 2009). In die boek "Deur die wolke tot oplossings" sê Jelena Fedurko (Fedurko, 2013) dat die hoofareas vir die toepassing van TP-gereedskap as:
Om te skep en die verbetering van denke en leer vaardighede
Om beter besluite te maak
Te ontwikkel verantwoordelikheid vir 'n mens se eie optrede deur die begrip van die gevolge daarvan
Om konflik te hanteer met meer vertroue en wen-wen-uitkomste
Om die korrekte gedrag met ongewenste gevolge
Help in die evaluering van die voorwaardes vir die bereiking van 'n verlangde uitkoms
Om jou te help in eweknie bemiddeling
Om te help in die verhouding tussen ondergeskiktes en base[verwysing benodig]
Ontwikkeling en oefening[wysig | wysig bron]
TOC is geïnisieer deur Goldratt, wat tot sy onlangse dood steeds die hoof dryfkrag was agter die ontwikkeling en praktyk van TOC. Daar is 'n netwerk van individue en klein maatskappye wat losweg as praktisyns regoor die wêreld gekoppel word. TOC word soms na verwys as "beperkingsbestuur". TOC is 'n groot deel van kennis met 'n sterk leidende filosofie van groei.
Kritiek wat gelyk teen TOC staan sluit in:
Eis suboptimaliteit van trommelbuffer tou[wysig | wysig bron]
Terwyl TOC goed vergelyk is met lineêre programmeringstegnieke, beweer D. Trietsch van die Universiteit van Auckland dat DBR-metodologie minderwaardig is as mededingende metodologieë. Linhares, van die Getulio Vargas-stigting, het getoon dat die TOC-benadering tot die stigting van 'n optimale produkmengsel onwaarskynlik optimale resultate sal lewer, aangesien dit P = NP impliseer..
Erkende skuld[wysig | wysig bron]
Duncan (soos deur Steyn aangehaal) sê dat TOC sterk leen aan stelselsdinamika wat Forrester in die 1950's ontwikkel het en van statistiese prosesbeheer wat dateer uit die Tweede Wêreldoorlog. En Noreen Smith en Mackey, in hul onafhanklike verslag oor TOC, wys daarop dat verskeie sleutelkonsepte in TOC "dekades in bestuursrekeningkundehandboeke is." (P149)
Mense beweer Goldrat se boeke versuim om te erken dat TOC leen uit meer as 40 jaar van vorige bestuurswetenskaplike navorsing en -praktyk, veral van programevaluering en hersieningstegniek / kritiese padmetode (PERT / CPM) en die net-tyd-strategie. 'n Weerlegging aan hierdie kritiek word aangebied in Goldratt se "Wat is die teorie van beperkinge en hoe moet dit geïmplementeer word?", En in sy klankprogram, "Beyond The Goal". Hierin bespreek Goldratt die geskiedenis van dissiplinêre wetenskappe, vergelyk die sterkte en swakpunte van die onderskeie dissiplines en erken die bronne van inligting en inspirasie vir die denkprosesse en kritiese kettingmetodologieë. Artikels wat in die nuutgelegde Joernaal van Teorie van Beperkings gepubliseer word, verwys na grondslagmateriaal. Goldratt het 'n artikel gepubliseer en gesprekke gehou met die titel "Standing on the Shoulders of Giants" waarin hy krediet gee vir baie van die kernidees van Theory of Constraints. Goldratt het baie keer probeer om die verband tussen verskillende verbeteringsmetodes te toon.
Goldratt word gekritiseer weens gebrek aan openheid in sy teorieë, 'n voorbeeld dat hy nie die algoritme wat hy gebruik het vir die Optimum Performance Training-stelsel, vrygestel het nie. Sommige beskou hom as onwetenskaplik met baie van sy teorieë, gereedskap en tegnieke wat nie deel van die publieke domein is nie, eerder 'n deel van sy eie raamwerk om voordeel te trek uit sy idees. Volgens Gupta en Snyder (2009), ten spyte van vandag as 'n ware bestuursfilosofie, het TOC nogtans nie sy effektiwiteit in die akademiese literatuur bewys nie en kan dit nie as akademies waardig beskou word om 'n wyd erkende teorie te noem nie. TOC het meer gevallestudies nodig wat 'n verband tussen implementering en verbeterde finansiële prestasie bewys. Nave (2002) beweer dat TOC nie werknemers in ag neem nie en versuim om hulle in die produksieproses te bemagtig. Hy verklaar ook dat TOC versuim om onsuksesvolle beleide as beperkings aan te spreek. Mukherjee en Chatterjee (2007) verklaar egter dat baie van die kritiek op Goldratt se werk gefokus is op die gebrek aan strengheid in sy werk, maar nie op die knelpuntbenadering nie, wat twee verskillende aspekte van die saak is. 
Sertifisering en onderwys[wysig | wysig bron]
Die Internasionale Sertifiseringsorganisasie (TOCICO) se teorie van beperkinge is 'n onafhanklike nie-winsgewende verenigde samelewing wat eksamens stel om 'n konsekwente standaard van bevoegdheid te verseker. Dit word onder toesig van 'n raad van akademiese en industriële kundiges. Dit bied ook 'n jaarlikse internasionale konferensie aan. Die werk wat tydens hierdie konferensies aangebied word, vorm 'n kernreeks van die huidige kennis.
Lys van die Teorie van Beperkings onderwerpe
Stelsels denke — Kritiese stelsels denke — Gesamentlike besluit strikke
Twaalf hefboom punte deur Donella Wei
Koers-die bepaling van stap
↑ Goldratt, Eliyahu M. Essays on the Theory of Constraints. [Great Barrington, MA]: North River Press. ISBN 0-88427-159-5.
↑ Eliyahu M. Goldratt. 2004.
↑ Eli Schragenheim (2000). "Simplified Drum-Buffer-Rope: A Whole System Approach to High Velocity Manufacturing" (PDF). Besoek op 2007-12-08. Cite journal requires |journal= (hulp)
↑ Shri Shrikanth, M (2010). DBR, Buffer Management, and VATI flow classification.
↑ J. F. Cox III & J. J. Schleier. Theory of Constraints Handbook. New York: McGraw Hill. pp. 175–210.
↑ Schragenheim, e (2009). Supply Chain Management at Warp Speed. Boca Raton: Auerbach publications.
↑ Russell, G. R. (1997). Order review/release and lot splitting in drum-buffer-rope. pp. 35:827–845.
↑ See the annex of: Vidal, C. 2008.
↑ Linhares, Alexandre (2009). "Theory of constraints and the combinatorial complexity of the product-mix decision". International Journal of Production Economics. 121 (1): 121–129. doi:10.1016/j.ijpe.2009.04.023.
↑ Mukherjee, S.M. and Chatterjee, A.K. (2007).
Cox, Jeff (1986). The goal: a process of ongoing improvement. [Great Barrington, MA]: North River Press. ISBN 0-88427-061-0.
Carol A. Ptak. Necessary But Not Sufficient. [Great Barrington, MA]: North River Press. ISBN 0-88427-170-6.
Lang, Lisa. Achieving a Viable Vision: The Theory of Constraints Strategic Approach to Rapid Sustainable Growth. Throughput Publishing, Inc. ISBN 0-9777604-1-3.
Schragenheim, Eli; Dettmer, H. William. (2000). Manufacturing at warp speed: optimizing supply chain financial performance. [Boca Raton, FL]: St. Lucie Press. p. 342. ISBN 1-57444-293-7.
Schragenheim, Eli, Dettmer, H. William, and Patterson, J. Wayne. (2009). Supply chain management at warp speed: integrating the system from end to end. [Boca Raton, FL]: CRC Press. p. 220. ISBN 1-4200-7335-4. AS1-onderhoud: meer as een naam: authors list (link)
Jacob, Dee; Bergland, Suzan; Cox, Jeff. Velocity: Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance. Free Pre. p. 320. ISBN 978-1-4391-5892-0.