Üretim seviyelendirme

Üretim seviyelendirme veya - Japonca orijinal terimiyle - heijunka (平準化), olarak da bilinen üretim tesviye, mura'yı (pürüzlülüğü) azaltmak için bir tekniktir. Bu da muda'yı (atık) azaltır. Toyota Üretim Sisteminde ve yalın üretimde üretim verimliliğinin geliştirilmesi için hayati önem taşımaktadır. Amaç, ara malları sabit bir oranda üretmektir. Böylece daha sonraki işlemler de sabit ve öngörülebilir bir oranda gerçekleştirilebilmektedir.
Talebin sabit olduğu yerde üretim seviyelendirmesi kolaydır, ancak müşteri talebinin dalgalandığı durumlarda iki biçim benimsenmiştir:
Talep seviyelendirme ve
Esnek üretim yoluyla üretim tesviyesi.
Üretimdeki dalgalanmaları önlemek için, hatta dışarıdaki bağlı kuruluşlarda bile, son montaj hattındaki dalgalanmayı en aza indirmek önemlidir. Toyota'nın son montaj hattı asla aynı otomobil modelini toplu halde monte etmemektedir. Bunun yerine, her partide bir model karışımı kurarak üretimi seviyelendirirler ve partiler mümkün olduğunca küçük yapılmaktadır. Üretim seviyelendirme, çoğunlukla üretimi dengelemek, israfı ortadan kaldırarak verimliliği ve esnekliği artırmak ve iş istasyonu yüklerindeki farklılıkları en aza indirmek için kullanılmaktadır. Karma bir üretim modelinde çeşitli ürünlerin üretim sırasını tanımlamaya yönelik bir yöntem olarak yaygın olarak bilinmektedir. Dengeli üretim, üretim programında üretilen malların değerindeki ani zirvelerden kaçınmak olarak yorumlanmaktadır. Üretim seviyelendirme olmadan bir işletme, üretim programını ve bitmiş ürün ve malzeme stokunu doğru bir şekilde kontrol edemez ve tahmin edemez.
Üretim seviyelendirmenin amaçları aşağıdaki gibidir:
tüm tedarik zinciri boyunca sürekli akış
üretim zirvelerini ortadan kaldırmak
stoku azaltmak
aşırı iş yükünden kaçınmak
üretim kapasitesinin iyileştirilmesi
verimliliği en üst düzeye çıkarmak
rekabet gücünü artırmak.
Kanban, süreç içi envanteri kontrol etmek için süpermarketin yenilenmesi konseptine dayalı üretimin çekme sinyali anlamına gelmektedir. Heijunka, montaj hatlarında günlük üretim sıralaması için daha boğucu bir model anlamına gelmektedir. Bu tür kavramların iyi bilinen uygunluğuna rağmen, son araştırmalar, otomotiv ağları dışında Üretim seviyelendirme uygulamasının seyrek sayıda vakasını kanıtlamaktadır. Ek olarak, yalın üretim kavramlarının genel olarak uygulanabilir olup olmadığı sorgulanabilmektedir. Bunları destekleyecek üç madde vardır. Karışık model montaj hattının problem çözümüne odaklanan kavramsal modellerle başlayarak oluşmaktadır. İkinci olarak, toplu üretimin bir otomotiv tedarik ağında bile çok çeşitli üretim süreçlerine çok uygun olduğu söylenebilmektedir. Son olarak, Üretim seviyelendirmenin genellikle basit modeller ve örnekler olarak tanımlandığı göz önüne alındığında, seri üretim süreçleri ve birçok tedarik ağıyla ilgili varyasyonları için tasarlanmış Üretim seviyelendirmeye dayalı özel bir yöntem yoktur.
Üretim seviyesine göre üretim kontrolü
Uygulanma için nedenler ve hedefler
Böyle bir üretim akışında aşağıdaki sorunlar meydana gelmektedir:
Üretim çıktısını tahmin etme imkanı yoktur.
Çok sayıda sipariş gerçekleştirilmektedir.
Personel ve makinelerin eşit olmayan yüküdür.
Uzun üretim geçiş süresidir.
Ana varsayım, siparişler üzerinde daha iyi denetim sağlamak ve üretim programını sistemli bir şekle sokmaktır.
Yeni üretim akışı ilkelerinin oluşturulmasıyla ilgili ana hedefler şunları içermektedir;
Sipariş geçiş süresinin 13 güne kısaltılması ve sağlamlaştırılması
Sabit üretim programı
Hacim, ürün tipi ve karışımına göre üretim seviyelendirme
Üretim seviyelendirme, hacme göre seviyelendirme, ürün tipine veya karışımına göre tesviye anlamına gelebilmektedir. Ancak ikisi yakından ilişkilidir.
Hacme göre seviyelendirme
Aynı üretim sürecini kullanan bir ürün ailesi için 800 ila 1.200 adet arasında değişen bir talep varsa, sipariş edilen miktarı üretmek iyi bir fikir gibi görünebilmektedir. Toyota'nın görüşü, gerekli çıktıda farklılık gösteren üretim sistemlerinin, bazı dönemlerde kapasitenin 'zorlanması' ile mura ve muri'den sıkıntılı olduğudur. Dolayısıyla yaklaşımları, uzun vadeli ortalama talepte üretim yapmak ve talebin değişkenliği, üretim sürecinin istikrarı ve sevkiyat sıklığı ile orantılı bir envanter taşımaktır. Yani 8001200 adetlik durumumuz için, eğer üretim süreci %100 güvenilir olsaydı ve sevkiyatlar haftada bir kez olsaydı, o zaman üretim, haftanın başında minimum 200 standart envanter ve sevkiyat noktasında 1200 adet olmuştur. Bu envanteri taşımanın avantajı, tesis genelinde üretimi sorunsuz hale getirebilmesi ve dolayısıyla proses envanterlerini azaltabilmesi ve maliyetleri düşüren işlemleri basitleştirebilmesidir.
Ürüne göre seviyelendirme
Çoğu değer akışı, bir ürün karışımı üretmektedir. Bu nedenle bir üretim karışımı ve sırası seçeneğiyle karşı karşıya kalmaktadır. Ekonomik sipariş miktarlarıyla ilgili tartışmaların gerçekleştiği ve geçiş süreleri ve bunun gerektirdiği envanterin hakim olduğu yer burasıdır. Toyota'nın yaklaşımı, daha küçük partilerin engelleyici olmaması ve üretim süresi ve kalite maliyetlerinin önemli olmaması için değişim zamanını ve maliyetini azalttığı farklı bir tartışmayla sonuçlanmıştır. Bu, bileşenlere olan talebin yukarı yönlü alt süreçler için dengelenebileceği ve dolayısıyla tüm değer akışı boyunca tedarik süresi ve toplam stokların azaltılabileceği anlamına gelmektedir. Farklı talep seviyelerine sahip ürünlerin seviyelendirilmesini basitleştirmek için, bu heijunka tarzı verimlilikleri elde etmede genellikle heijunka kutusu olarak bilinen ilgili bir görsel planlama panosu kullanılmaktadır. Bu düşünceye dayalı diğer üretim tesviye teknikleri de geliştirilmiştir. Ürüne göre seviyelendirme elde edildikten sonra, tesviyenin en düşük ürün üretim seviyesinde gerçekleştiği "Tam Sırada" olan bir seviyelendirme aşaması daha vardır.
Üretim seviyelendirmenin yanı sıra daha geniş yalın üretim tekniklerinin kullanılması, Toyota'nın 1980'lerde araç üretim sürelerini ve envanter seviyelerini büyük ölçüde azaltmasına yardımcı olmuştur.
Uygulama
Toyota bile bu yolculuğun son aşamasına ulaşamamıştır. Tüm süreçlerinde tek parça akışlar; gerçekten de bir ara aşamaya atlamaya çalışmak yerine yolculuklarını takip etmeyi tavsiye etmişlerdir. Toyota'nın bunu savunmasının nedeni, her üretim aşamasına, üretime destek hizmetleri için ayarlamalar ve uyarlamalar eşlik etmesidir. Bu hizmetlere bu adaptasyon adımları verilmezse büyük sorunlar ortaya çıkabilme ihtimali vardır.
Bu akışlardan ürünler için giriş ve çıkış kriterlerini belirlemek ve destek hizmetlerinde destekleyici disiplinleri oluşturmak için yeşil akım/kırmızı akım veya sabit sıralama, sabit hacim uygulayın. Kurulan döngü Her Ürün Her Döngü üretecektir. Bu, sabit yinelenen çizelgenin özel bir şeklidir. Yeşil akım ürünleri, öngörülebilir talebi olan ürünlerdir. Kırmızı akım ürünleri, yüksek değerli öngörülemeyen talep ürünleridir.
Sabit hacimli daha hızlı sabit sıralama, akışları aynı tutmaktadır. Ancak öğrenmeyi en üst düzeye çıkarmak ve üretim hızını artırmak (tekrar ekonomileri) için akışlarla şimdi kurulan aşinalığı kullanın. Bu, EPEC döngüsünün kısaltılmasına olanak tanıyacak, böylece tesis artık her ürünü ay yerine 2 haftada bir üretecek ve daha sonra her hafta tekrar edecektir. Bu, destek hizmetlerinin de hızlandırılmasını gerektirebilmektedir.
Sabit olmayan hacimli sabit sıra, akış sıralarını aynı tutmaktadır. Ancak şimdi gerçek satışların bu sıralardaki hacimleri etkilemesine izin verme aşamasındadır. Bu, gelen bileşenleri ve destek hizmetlerini etkilemektedir. Bu, sabit yinelenen çizelgenin daha genelleştirilmiş bir şeklidir.
Sabit hacimli sabitlenmemiş dizi akış dizileri ve Her Ürün Her Döngü (HÜHD) artık kademeli olarak esnetilebilmektedir. Ancak bunu daha yönetilebilir hale getirmek için küçük sabit parti boyutlarına taşınabilmektedir.
Sabitlenmemiş hacimli ile sabitlenmemiş dizi, gerçek tek parça akışına geçmektedir. Parti boyutlarını bire ulaşana kadar küçülterek çekmektedir.
Talep seviyelendirme
Talep seviyelendirme, daha öngörülebilir bir müşteri talebi modeli sunmak için talebin kendisinin veya talep süreçlerinin kasıtlı olarak etkilenmesidir. Bu etkinin bir kısmı, ürün sunumunu manipüle ederek, bazıları sipariş sürecini etkileyerek ve bazıları da sipariş modellerinin talep büyütme kaynaklı değişkenliğini ortaya çıkararaktır. Talep seviyelendirme, mevcut stoğu temizlemek için tasarlanmış etkileme faaliyetlerini içermemektedir.
Tarihsel olarak talep seviyelendirme, üretim seviyelendirmenin bir alt kümesi olarak gelişmiştir ve çeşitli şekillerde ele alınmıştır:
Talep seviyelendirmeye yönelik ilk yaklaşım, satış hattının dikkatli bir şekilde yönetilmesini içermektedir. Bu talep yönetimi yöntemi için, Toyota'nın kendi iç pazarı olan Japonya'ya bakmak öğretici olacaktır. Toyota satış ekipleri, müşteri profilleri ve ilişkileri oluşturarak kapıdan kapıya araba satmaktadırlar. Satış süreci düşük yoğunlukludur ancak test sürüşleri, finansman, sigorta ve takas anlaşmalarını içermektedir. Satış, temsilcilerine verilen özel siparişle yapılmaktadır. Bu, siparişlerin araç sayıları açısından bir şekilde önceden makul bir şekilde tahmin edilebileceği anlamına gelmektedir. Daha hassas özel araç detayları ancak sipariş ile bilinir hale gelebilmektedir. Bununla birlikte, sipariş genellikle gelecekte teslimat içindir. Bu nedenle bu ayrıntılar genellikle yapımdan önce planlanabilmektedir. Müşteri tam olarak istediği arabayı aldığı için fiyat konusunda daha az pazarlık olur. Aslında yapının sipariş vermek olduğu gerçeği, üreticinin veya acentesinin mevcut stokta indirim yapma teşvikini ortadan kaldırmaktadır. Bu sistemin amacı, uzun vadede müşteriden elde edilen geliri maksimize etmektir. Bu, satış ekibinin müşteri sadakatini ve bir sonraki arabayı satacak olan ilişkiyi korumak için uzun bir süre çeşitli satış sonrası sorunları ele almasına yol açmaktadır. Satış ekibi, satın almalar arasında, pazardaki değişen müşteri tercihleri hakkında ürün tasarımı için geri bildirim de dahil olmak üzere, otomobilleriyle müşteri memnuniyetinin tüm yönleriyle iletişim halinde kalmaktadır. Japon pazarında, Batı otomotiv pazarlarının bir özelliği olan mevsimsel, promosyonel veya diğer talep artışları yoktur. Her iki pazar için de bunun imalatçıların davranışlarından mı kaynaklandığı yoksa imalatçıların davranışlarının buna mantıklı bir yanıt mı olduğu tartışılmaktadır.
Talep dengelemeye yönelik ikinci bir yaklaşım, perakendeciler ve üreticilerden diğer satıcılar tarafından ürün sipariş etmek için kullanılan sistemlerin derinlemesine anlaşılmasıdır. Bu tedarik zincirinin çok basit, müşteri-perakendeci-üretici olduğu durumlarda bile, siparişlerin belirli bir süre boyunca fiili müşteri talebini toplayan bir tür ekonomik sipariş miktarı (ESM) hesaplamasına dayanması genellikle söz konusudur. Bu toplama ve dahil olabilecek diğer akıllı hesaplamalar, genellikle bir ürüne yönelik fiili talebin düze yakın olduğu ve yüksek hacimli ürünler için düze çok yakın olduğu gerçeğini gizlemektedir. Talep darbe etkisi, sipariş süreci tarafından oluşturulmaktadır. Ayrıca, ne kadar karmaşıksa, bu etki o kadar büyük olur. EPOS aktüel satış verilerinin kullanılması bu etkiyi çok net bir şekilde ortaya koyabilmektedir.
Talep yönetimine yönelik üçüncü bir yaklaşım, bir tampon görevi görecektir. Böylece üretim tesisini gerçek talepten yalıtmak için bitmiş ürünleri veya neredeyse bitmiş ürünleri stokta tutmaktır. Bu yaklaşım günümüzde yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak artan ürün çeşitliliği talep edildiğinden zayıflığı giderek daha fazla ortaya çıkmaktadır. Bitmiş ürün stoğunun yapılması, depolanması, yönetilmesi ve korunmasının maliyeti, ürün yelpazesine ve talep değişkenlik seviyelerine bağlı olarak engelleyici olabilmektedir. Bu genellikle, stoklar tutulurken belirtilen amaçları karşılamak için yetersiz olduklarıdır. Bu nedenle çok yüksek görülen stok seviyelerini ortadan kaldırmak için sıkıntılı satışlar (düşük fiyat) ile birlikte müşteri memnuniyetsizliğinin ortaya çıktığı anlamına gelmektedir.
Heijunka kutusu
Bir heijunka kutusu, daha düzgün bir üretim akışı elde etmek için orijinal olarak Toyota tarafından yaratılan bir konsept olan heijunka'da kullanılan görsel bir zamanlama aracıdır. Heijunka, üretimin yumuşatılması iken, heijunka kutusu, heijunka'nın amaçlarına ulaşmak için kullanılan özel bir aracın adıdır.
Heijunka kutusu genellikle bir kutu ızgarasına veya bir dizi güvercin deliği dikdörtgen kaplara bölünmüş bir duvar çizelgesidir. Belirli bir zaman periyodunu temsil eden her bir kutu sütunu, çizelgeyi/ızgarayı çizerek çizelgeyi görsel olarak bireysel vardiyaların veya günlerin veya haftaların sütunlarına ayırmak için çizilmektedir. Bireysel işleri temsil eden renkli kartlar (kanban kartları olarak anılır), gelecek üretim çalışmalarının görsel bir temsilini sağlamak için heijunka kutusuna yerleştirilmektedir.
Heijunka kutusu, üretim için ne tür işlerin sıraya alındığını ve ne zaman planlandıklarını görmeyi kolaylaştırmaktadır. Süreçte çalışanlar, ne yapacaklarını bilmek için mevcut döneme ait kanban kartlarını kutudan çıkarmaktadır. Bu kartlar ilgili işi işlerken başka bir bölüme geçecektir.
Uygulama
Heijunka kutusu, pürüzsüzleştirilmiş bir üretim programının kolay ve görsel kontrolünü sağlamaktadır.
Tipik bir heijunka kutusu, her ürün için yatay sıralara sahiptir. Aynı üretim zaman aralıkları için dikey kolonlara sahiptir. Sağdaki resimde zaman aralığı otuz dakikadır. Üretim kontrol kanbanı, belirli bir ürün türünden bir zaman aralığında üretilecek parça sayısı ile orantılı olarak kutunun sağladığı güvercin deliklerine yerleştirilmektedir.
Bu çizimde, her zaman periyodu bir A ve iki B ile birlikte Cs, Ds ve Es'in bir karışımını oluşturur. Kutudan, her satırdaki basit tekrar eden kanban modellerinden net olarak anlaşılan şey, bu ürünlerin her birinin üretiminin sorunsuz olduğudur.
Bu, üretim kapasitesinin sabit bir baskı altında tutulmasını sağlayarak birçok sorunu ortadan kaldırır.