ÜNİTE-3 VİZYONUN VE MİSYONUN GELİŞTİRİLMESİ VİZYON Vizyon; kişilerin kurumların kendilerinin veya işletmelerinin gelecekte olmasını arzu ettikleri durumun ifadesidir. Nanus vizyonu (1992) ; işletmeler için gerçekçi, güvenilir ve çekici bir gelecek olarak tanımlanmıştır. Bu tanıma göre belirlediğimiz vizyonun gerçekçi olması, ulaşılamayacak ve bizim için anlamı olmayan hedefler belirlemememiz gerektiği anlamına gelmektedir. Güvenilirlik ise; çoğunlukla işletmede yer alan çalışanların güvenini kazanmak olarak tanımlanabilir. Eğer çalışanlar vizyonu güvenilir bulmuyorlarsa onlar için faydalı bir amaca hizmet etmek anlamsız olacaktır. İşletmelerin en önemli amaçlarından biri organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve başarıya ulaşmaları için onlara rol göstermektir. Çekicilik kavramı ise daha önce de belirttiğimiz gibi organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve onları motive etmek için kullanılan bir kavramdır. Tanımın son kısmındaki gelecek kavramı ise vizyonun bugününü değil, geleceğini ilgilendirdiğinin bir kanıtıdır. Mark LİPTON a göre vizyon geleceğe odaklanmalı ve işletmeler için sağlam bir temel görevi görmelidir. Vizyon amaçlar ve hedefler gibi yıldan yıla dalgalanmalar göstermez aksine kalıcı bir vaattir. Başarılı bir vizyon organizasyonlar için canlı ve parlak bir resim çizer ve geleceğe yönelik olmasına rağmen, şu anda fark edilmiş gibi şimdiki zamanda yer alır. Collins ve Porras (1996), iyi tasarlanmış bir vizyonun iki temel bileşeni olduğunu ifade etmiştir. Bunlar; temel ideoloji ve öngörülmüş gelecektir. Temel ideoloji, planımızın yapısını, işletmelerin karakterlerinin ne olduğunu ve neden var olduklarını temsil eder. Öngörülmüş gelecek ise; ne olmayı, neyi başarmayı ve ne yaratmayı arzu ettiğimizdir ve iki temel parçadan oluşmaktadır. Bunlar uzun dönemli cesaretli planlar ve gelecekte başarmayı planladığımız hedeflerin canlı ve parlak tanımlarıdır. Tasarlanmış gelecek tanımı biraz çelişkilidir. Çünkü bir taraftan kısmen gözle görülebilen, canlı v gerçek yapıları taşırken bir taraftan da henüz gerçekleşmemiş hayallerden, umutlardan ve arzulardan oluşan zamanı içermektedir. İyi tasarlanmış bir vizyonun iki temel birleşeni vardır >>> Bunlar; temel ideoloji ve öngörülmüş gelecektir. James R. Lucas (1998), vizyon tanımına farklı bir bakış açısıyla yaklaşmıştır ve vizyonu Aşağıdaki gibi sorularla açıklamıştır. Vizyon Nedir? Temel değerlerin ve ilkelerin bir örgütsel bildirgesidir. Önceliklerimizin, planlarımızın ve amaçlarımızın başıdır. Geleceğe doğru bir çekicidir. Bağlılığın bildirisidir. Vizyon ne değildir? Bir reklam sloganı Bir strateji ya da plan Yukarıdan aşağıya bir bakış Gururlu geçmişimizin tarihi Zayıf bir işletme konusu Heyecansızlık VİZYONUN ÖNEMİ Mark LİPTON a göre Geniş kapsamlı performans ölçümü sağlar. Değişimi destekler. Stratejik plana temel teşkil eder. Bireyleri motive eder ve yetenekli kişilerin işe alınmasına olanak sağlar. Karar alma mekanizmasının bir kapsam içinde kalmasına yardım eder. James R. Lucas a göre İşletmelere yol gösterici Hatırlatıcı İlham verici Kontrol edici Özgürlük sağlayıcı Çalışanları başarıya zorlar ve motive eder. VİZYON BELİRLEME SÜRECİ Vizyon belirlemesi ile ilgili çeşitli makaleler seçilebilir ve bu makaleler tüm yöneticiler ile paylaşılabilir. Her bir yönetici bir vizyon bildirgesi oluşturulmasının istenebilir. Bir komite ya da tartışma grupları oluşturularak hazırlanan bildirgeler birleştirilebilir. Eksikler ya da eklenmesi gereken kavramlar yeniden düzenlenir ve taslak vizyon bildirgesi oluşturulabilir. Bu taslak kimi zaman şirket dışından bir uzman ya da şirket içinden bir komite tarafından değerlendirilerek son halini alır. VİZYON BELİRLEME SÜRECİNDE GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURULMASI GEREKENLER Nereye gitmek istenildiğinden önce kim olunduğunu bilmek. Vizyonu yeteri kadar tanımlayabilmeliyiz ki hesap verilebilirliğini sağlayabilelim. Uygulanabilirliğini sağlamak gerekir. VİZYONUN BAŞARISIZ OLMASININ SEBEPLERİ uygulanan ve vizyon bildirgesindeki farklılık Çok kısa ya da çok uzu olması MİSYON Misyon; bir işletmenin var olma nedenini açıklayan ifadeler bütünüdür. MİSYONUN ÖZELLİKLERİ Faaliyet alanımız nedir? Veya ne olmalıdır? Sorularının cevabını içerir. Yapılan işin tanımı, örgütün değerleri ve inançları yer alır. Örgütün ilişkide bulunduğu kitleler, pazarlar, ürettiği ürünler hakkında bilgi verebilir. Yapıcı, pozitif ve motive edici olması yön verici bir pusula işlevine sahip olmasına katkıda bulunur. Misyonun, örgüte özgü olması gerekir. Kısa dönemden ziyade uzun dönemi kapsaması gerekmektedir. MİSYONUN FAYDALARI İşletmenin amaçlarının yöneticiler ve çalışanlar tarafından açıkça erişilebilmesi Stratejik planlama faaliyetlerine bir temel oluşturması; iç ve dış çevrenin değerlendirilmesi, değerler ve inançların ortaya konması, strateji geliştirme, alternatif stratejiler arasından seçim yapma, politika belirleme, örgütsel yapı oluşturma, kaynakların konumlandırılması ve performansın değerlendirilmesi İşletmeye gidilecek bir yön sağlaması İşletmenin tüm paydaşları için bir odak noktası olması Yöneticiler arasındaki farklı bakış açısını ortak bir bakış noktasında toplaması Organize etmesi MİSYON BİLDİRGESİNİ OLUŞTURAN BİLEŞENLER Müşteriler İşletmenin sunduğu ürünler ve hizmetler Pazar Rekabet alanı Teknolojiyi yakalayabilmek İşletmenin varlığını sürdürme, büyüme ve karlılık için teşebbüste bulunması İşletmenin felsefesi Benlik kavramının yansıtılması Toplumsal imaja önem vermek Çalışanlara önem vermek K

Ünite 4 Dış Çevre Analizi Özellikle 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren dış çevre koşullarındaki değişmeler iş yapma biçimlerinin ve stratejilerin yeniden tanımlanmasına neden olmuştur. Bu yeniden tanımlama sürecinin arkasında yatan en büyük faktörlerden birinin de değişen rekabet koşulları olduğu söylenebilir. Başta rekabet olmak üzere, örgütün iç ve dış çevresinden kaynaklı pek çok faktör iş dünyasını belki de hiç olmadığı kadar karmaşık bir hale gelmiştir. İşletmelerin ekonomik varlıklarını devam ettirip ettirmemeleri ve mevcut rekabet yarışı içerisindeki konumları, büyük ölçüde yöneticilerin çevrelerinde olup biten değişimlere ne derece duyarlı oldukları ve bu değişimlere verdikleri karışık ile belirlenmektedir. Dış Çevre Kavramı ve Tanımı: İşletmeler için çevre denildiğinde iç çevre ve dış çevre kastedilmektedir Dış çevre özetle işletmenin içerisinde faaliyet gösterdiği çevredir. Bu çevrenin içerisinde doğal olarak çok fazla unsur bulunmaktadır. Bu unsurların bireysel ve grupsal olarak faaliyetleri birbirlerini etkilemektedir. Sistem yaklaşımı bakış açısı ile baktığımızda, işletmenin dış çevresini, işletme için bir üst sistem olarak düşünmek mümkündür. Dış çevre denildiğinde, İşletmenin dışında kalan ancak işletmenin amaçlarına ulaşması sürecini etkileyen tüm faktörler akla gelmelidir. Dış çevre de kendi içerisinde iki alt başlıkta incelenebilir. Endüstri ya da iş çevresi: Genel çevre: Yöneticiler, Dış çevre analizine başladıklarında genellikle tehditler ve fırsatların üzerine odaklanırlar. Fırsatlar, stratejiler desteği ile değerlendirilmediklerinde örgütün amaçlarına ulaşmasını kolaylaştıran, dış çevre kaynaklı koşullar ve gelişmelerdir. İş Çevresi: Örgütün iş çevresinin analiz edilmesi sürecinde en çok yararlanılan modellerden biri Michael porter tarafından geliştirilen beş güç modeli dir. Porter a göre bir işletmenin kar elde edebilme becerisi, beş faktörden önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu faktörleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür. Olası rakiplerin pazara girişi Tedarikçilerin pazarlık gücü İkame ürün/ hizmetlerin gücü Sektördeki mevcut işletmeler arasındaki rekabetin şiddeti Porterin modeline göre bu faktörler ne kadar güçlenirse işletmenin kar elde etmesi de o kadar zorlaşacaktır. Bu modeldeki güçlerin her birinin şiddeti arttıkça, işletme için tehdit oluşma olasılığı da artacak, şiddeti azaldıkça ise genellikle yöneticilere satışları ve fiyatı arttırma daha yüksek kar elde etme fırsatları sunacaktır. Olası Rakiplerin Pazara Girişi:Olası rakipler denildiğinde ifade edilmek istenen, mevcut durumda sektörde rekabet etmeyen ancak istediği durumda rekabet edebilecek olan işletmeler kastedilmektedir. Örneğin ABD de Kablolu televizyon şirketleri, geleneksel telefon şirketlerinin rakibi haline gelmiştir. Çünkü yeni sayısal teknolojiler sayesinde kablolu televizyon şirketleri de televizyon yayını gönderdikleri kablo alt yapısını kullanarak telefon hizmetleri sunma becerisi geliştirmişlerdir. Tedarikçilerin Pazarlık Gücü: Eğer işletmeler ihtiyaç duydukları girdilerin temini için daha yüksek maliyetlere katlanmaya hazırlarsa bu durumda tedarikçilerin pazarlık gücünü varlığından söz edebilir. Eğer; Sadece birkaç tedarikçinin varlığı söz konusu ise, İkame tedarik kaynakları mevcut değilse ya da mevcut ikame tedarik kaynakları yeterli değilse, Alıcının gerçekleştirdiği satın alma faaliyetleri, tedarikçinin genel satışları içerisinde düşük bir paya sahipse, Tedarikçinin ürünler ve hizmetleri, alıcının pazardaki başarısı için önemli ise, Tedarik edilen ürün ve hizmetlerin değiştirme maliyetleri yüksekse tedarikçilerin alıcılara karşı pazarlık gücünün yüksek olduğundan bahsedilebilir. Alıcıların Pazarlık Gücüorter ın Beş Güç modelindeki boyutlardan biri de alıcıların pazarlık gücü olarak bilinmektedir. Porter ın modeline göre alıcıların pazarlık gücünün yüksek olması genellikle tedarikçiler için olumsuz bir durum olarak değerlendirilir. Çünkü alıcılar, tedarikçilerinden sürekli olarak daha düşük fiyat ve daha yüksek kalite beklentisi içerisindedir. Bu aslında son derece doğaldır. Çünkü işletmeler yatırımlarının karşılığında yüksek geri dönüş beklerler. Bunun bir sonucu olarak, alıcılar istedikleri kalitedeki ham maddeyi mümkün olan en düşük fiyata tedarik etmek isteyeceklerdir. Maliyeti azaltmak adına alıcılar, daha yüksek Kalite daha iyi hizmet ve daha düşük fiyat için pazarlık eder. İkame Ürün/Hizmetlerin Varlığı: İkame ürünler ve hizmetler, başka sektörler içerisinde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak bu ürünlere alternatif olabilecek ürünler ve hizmetlerdir. Sektördeki Mevcut İşletmeler Arasındaki Rekabetin Şiddeti:İşletmeler, daha yüksek kar ve stratejik rekabet üstünlüğü elde etmek adına aktif olarak birbirleri ile rekabet ederler. Söz konusu hedeflere ulaşabilmesi için işletmenin rakiplerine kıyasla daha başarılı olması gerekir. Rakipler arasındaki rekabet taraflardan birinin ya da birkaçının rekabetçi bir baskı hissetmesi ya da Pazar konumlarını geliştirmek üzere yeni fırsatlar tespit etmeleri ile daha da şiddetlenir. Genel Çevre:İşletmelerin dış çevresini oluşturan iş çevresini inceledikten sonra, dış çevrenin analizinde üzerinde durulması gereken faktörleri içeren genel çevrenin de incelenmesi yararlı olacaktır. Genel çevreden bahsedildiğinde genellikle 5 faktörün işletme üzerindeki etkileri vurgulanmaktadır. Bunlar; Ekonomik faktörler Soysal faktörler Politik faktörler Teknolojik faktörler Ekolojik faktörler. Ekonomik Faktörler: Bir işletmenin faaliyet gösterdiği ekonomik koşulların yapısı ve bu koşulların eğilimi ile ilgili faktörlerdir. Toplum içerisindeki bireylerin ve örgütlerin tüketim eğilimleri, ilgili oldukları Pazar koşullarından etkilenir. Bu bilginin ışığı altında işletmelerin ekonomik gelişmeleri ve eğilimleri stratejik planlarına doğru ve detaylı bir şekilde yansıtmaları kaçınılmaz bir gerekliliktir. Ekonomik gelişmeler, bütün sektörleri ve o sektörler içerisinde faaliyet gösteren tedarikçileri, üreticileri, hizmet işletmelerini, toptancıları, perakendecileri, sivil toplum kuruluşlarını ve hatta hükümeti doğrudan etkiler. Enflasyon oranları, işsizlik oranları, tüketici fiyat endeksi, gayri safi milli hasıla gibi göstergeler temel ekonomik göstergeler arasında sayılabilir. Bu göstergeler her sektörü aynı şekilde etkilemeyecektir. Sosyal Faktörler: İşletme faaliyetini etkileyen sosyal faktörler arasında inançlar, değerler, fikirler ve yaşam tarzları sayılabilir. Tüm bu faktörler tarafından şekillendirilmektedir. Toplumsal tutum ve davranışlar değiştikçe çeşitli ürün ve hizmetlere olan talep de değişecektir. Politik Faktörler:Yöneticiler için üzerinde düşünülmesi gereken konulardan biri de politik faktörlerin yönelimi ve istikrar düzeyidir. Politik faktörler, işletmelerin faaliyet gösterdiği ortamdaki yasal ve düzenleyici değişkenleri ifade eder. Politik kısıtlar, adil rekabet kararları, anti-tröst kanunları, vergi programları, asgari ücretlere ilişkin düzenlemeler, fiyatlama politikaları gibi çalışanları, tüketicileri, kamuyu ve çevreyi korumaya yönelik uygulamalarla kendisini gösterir. Bu gibi düzenlemeler büyük ölçüde kısıtlayıcı nitelikte olduğundan, işletmelerin karlılıklarını azaltma eğilimindedirler. Teknolojik Faktörler:Teknolojik eğilimler tüm dünyayı değiştirmektedir. Elbette, teknoloji iş dünyasını da aynı ölçüde etkilemektedir. Teknolojik gelişim ile birlikte işletmeler için önemli büyüme ve inovasyon fırsatları da ortaya çıkmayı başlamıştır. Bu bakış açısından bakıldığında teknolojinin stratejik yönetim süreçleri içerisinde yeri son derece büyüktür. Ekolojik Faktörler:Günümüzde genel çevrenin en çok dikkat çeken faktörlerinden birinin de işletme ile ekoloji arasındaki ilişkiler olduğu gözlenmektedir. Ekoloji terimi: insan diğer canlılar ve bunların ihtiyaç duyduğu toprak, hava ve su arasındaki ilişkileri tanımlamaktadır. Dış Çevrenin Analizinde Kullanılan Yöntemlerış çevrenin analiz edilmesi, yukarıda anlatılan unsurlar da düşünüldüğünde karmaşık ve dikkatle gerçekleştirilmesi gereken bir süreçtir. Dış çevre analizinin yetersiz ya da özensiz bir şekilde gerçekleşmesi, bir işletmenin var olma ve rekabet edebilme gücünü olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle işletme yöneticileri, stratejik planlarında dış çevre analizine mutlak suretle yer vermek durumundadır. Dışardan Gerekli Bilgilerin Toplanması:Günümüzde gerek basılı gerekse de basılı olmayan kaynaklar aracılığı ile sunulan bilginin miktarı son derece fazladır. Müşterilerden toplanan anketler, pazarlama araştırması raporları, uzmanların gerçekleştirdiği sektörel konuşmalar ve konferanslar, televizyon programları, röportajlar ve işletmenin paydaşları ile gerçekleştirilen görüşmeler basılı olmayan ya da yayımlanmamış bilgi kaynakları olarak nitelendirilmektedir. Günümüzde bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmelerin ışığı altında, internet in desteği ile bilginin toplanması ve değerlendirilmesi çok daha kolay hale gelmiştir. İnternet sayesinde işletme yöneticileri ve tüketiciler, tüm dünyadan geniş kapsamlı bilgi kaynaklarına rahatlıkla erişebilmektedir. Bu noktada işletme yöneticilerinin dikkat etmesi gereken hususlar göz önünde bulundurulmalıdır. Öncelikle bahsedildiği üzere günümüz bilgi ve iletişim teknolojileri bulundurulmalıdır. Tahmin Araçları ve Teknikleri: Tahmin, gelecekteki eğilimler ve gelişmeler ile ilgili bilinçli kestirimler yapılması olarak ifade edilebilir. Teknolojik inovasyon, kültürel değişim, yeni ürünler, geliştirilmiş hizmetler, güçlü rakipler, hükümetin önceliklerindeki değişiklikler, değişen sosyal değerler, istikrarsız ekonomik koşullar ve beklenmedik olaylar gibi etkenler tahmin faaliyetinin karmaşık bir faaliyet olmasına neden olur. Çevresel Tarama: Çevresel tarama, işletmenin gelecekte gerçekleşme olasılığı olan ve halen gerçekleşmekte olan çevresel değişimleri kestirmek üzere kendi faaliyet gösterdiği çevresinin sürekli olarak taramasıdır. Başarılı bir çevresel tarama sayesinde işletme, önemli eğilimlere ve olaylara karşı duyarlı olur. Böylece bu eğilimlerin getirebileceği fırsatlara ya da tehditlere karşı rakiplerine göre daha hazırlıklı olma fırsatını yakalar. Çevresel tarama süreçlerinden yararlanmayan ve kendilerini ilgilendiren eğilimleri göremeyen işletmeler, gelişmeler olduktan sonra ancak tepki verebilirler. Çevresel İzleme: Çevresel izleme sürecinde işletmeyi etkileme potansiyeli olan çevresel eğilimler, olaylar ve faaliyetler serileri izlenir. Bu eğilimler genellikle çevresel tarama sürecinde gözden kaçan eğilimlerdir. İşletmeler bu eğilimleri çoğu zaman tesadüfen görür ya da bu eğilimler dışsal kaynaklar tarafından işletme yöneticilerine sunulur. Rekabetçi İstihbarat:Rekabetçi istihbarat sayesinde işletmeler, faaliyet gösterdikleri sektörü daha iyi anlarlar ve rakiplerinin güçlü ve zayıf yönlerini öğrenme fırsatı elde ederler. Bu süreçte rakipler ile ilgili konularda veriler toplanır ve bu veriler bilgiye dönüştürülerek yöneticilerin karar süreçlerinde kullanılır. Rekabetçi istihbarat doğru bir şekilde gerçekleştirildiğinde, rakiplerin davranışları tahmin edilerek buna göre stratejiler geliştirilir ve işletmenin rekabetçi uyum süreci hızlanır. Yöneticilerin aldıkları kararların altında, büyük ölçüde geleceğe dair beklentileri yatmaktadır. İşletmeler, gelecekte kar elde etme beklentisi ile enerji, para ve zaman harcarlar. Bu harcamalar da aslında bir yatırımdır. Çoğu durumda işletmeler kendi tahminlerini de geliştirirler. Hemen her işletme yıllık gelirlerini ve karını tahmin eder. Bunun dışında işletmeler, Pazar paylarını ve müşterilerini ve karını tahmin eder. Bunun dışında işletmeler, Pazar paylarını ve müşteri sadakat oranlarını tahmin ederler. Stratejik yönetim süreçlerinde tahminin büyük önemi vardır. Ayrıca mevcut tahminleri kullanmak kadar tahminler yapabilmek de önemlidir. Hiçbir tahmin mükemmel değildir. Hatta bazı tahminlerde önemli sapmalar olabilir. Bu açıdan bakıldığında stratejilerin, mevcut tahminleri detaylı bir şekilde incelemeleri ve kendi tahminlerini geliştirmek için yeterli zaman ve çaba harcamaları gerekliliği açıkça görülebilmektedir. Önemli tehditler ve fırsatlar ancak iyi yapılmış tahminlerin sonucunda belirlenebilir. Doğru yapılan tahminler işletmelere önemli stratejik üstünlükler kazandırabilir. Tahminler stratejik yönetim sürecinin ve örgütsel başarının en önemli unsurlarından biridir. Tahminler Olmaksızın stratejik yönetim sürecinde söz edilemez. Vaveyla_90