Relationship of diversification and delegation of authority in the Turkish construction sector

1980'den sonra Türk inşaat Sektörü, alanında hızlı bir gelişme gösterek Türkiye'nin birkaç lokomotif sektöründen biri olmuştur. Özellikle Rusya ve Türki cumhuriyetlerde üstlenilen büyük projeler sözü edilen gelişmenin ve büyümenin birer göstergesidir. Türk İnşaat şirketleri içte ve dışta kazandıkları tecrübeleri ile bölgesinde inşaat sektörü açısından öncü konumundadır. Bu başarının sebepleri birer araştırma konusu olabilir. Bu çalışma da amaçlanan, Türk inşaat sektöründe faaliyet gösteren firmalardan toplanacak verilerle, genel anlamda literatürde var olduğu ispatlanan strateji ve strüktür arasındaki ilişkinin sınanmasıdır. Genel anlamda strateji ile strüktür arasındaki ilişki ortaya çıkarılmaya çalışırken esas hedeflenen daha spesifik bir ilişkiye zemin hazırlamaktır. Bu ilişki ise yine literatür tarafından sunulan 'çeşitleme' ile 'yetki devri' arasındaki karşılıklı ilişkidir. Birinci bölümde, yukarıda açıklanan amaçlar ve hedefler daha kapsamlı olarak açıklanmıştır. Çalışmanın temelini oluşturacak kavramlar detaylı bir şekilde ikinci bölümde ele alınmıştır. Bu bölümde öncelikle 'örgütsel yapı' kavramı ele alınarak tüm yönleri ile incelenmiştir. Buna göre örgütsel yapı; genel olarak örgüt içindeki görevlerin ve ilişkilerin hiyerarşik bir örüntüsü olarak tanımlanmıştır. Daha sonra var olan yapı türleri sıralanmıştır. Bunlar;. Fonksiyonel bölünlenmiş yapılar. Bölgesel bölümlenmiş yapılar. Ürüne göre bölümlenmiş yapılar. Müşteriye göre bölümlenmiş yapılar. Matriks yapılar. Çok uluslu şirketler Bu yapı türlerinin hangi ortamlarda kullanıldığım ve avantajlı ve dezavantajlı yönleri irdelenmiştir. Yapı türlerine değindikten sonra diğer önemli bir konu olan denetim alanı kavramı, bir üstün denetleyebileceği alt sayısı olarak tanımlanmış ve denetim alanına göre yüksek ve basık yapılarla ilgili örnekler verilmiştir. Bir üstün denetleyebileceği optimum alt sayısı 5-6 olarak belirtilmiştir. İkinci bölümde, araştırmanın değişkenlerinden biri olan 'yetki devri' konusu ayrıntılı bir şekilde işlenmiştir. Bu kavram, üstlerin alt kademelere göçerdiği karar verme yetkisini tanımlamaktadır. Buna göre bir örgütte alınması gereken iki tip karar vardır. Bunlar: 1. İşlemsel kararlar 2. Startejik kararlar Yetki devrini belirleyen faktörler şöyle açıklanmıştır.:. Örgütün içinde bulunduğu çevre, iş ve işgücü özellikleri. Büyüklük. Biçimselleşme ve standartlaşma düzeyi. Demokratik yönetim Bir yapıyı belirleyen bir takım unsurlar vardır. Bunlar:. Biçimselleşme. Merkezileşme. Karmaşıklık Bu üç kavramdan merkezileşme konusu çalışmanın temel konularından birini oluşturmaktadır. Merkezileşme tanım olarak, devredilen yetkinin özelliğim ve yönünü göstermektedir. Merkezi bir yapıda stratejik kararlar tepe yönetimi tarafından verilirken işlemsel kararların çok az bir kısmı alt kademelere bırakılır. Merkezkaç bir yönetimde ise stratejik kararlar üst kademelere verilirken işlemsel kararlar büyük miktarda alt kademelere devredilir. Çalışmanın ikinci temel kavramı 'strateji' dir. Strateji kavramı yine çeşitli tanımlar ile açıklanmıştır; genel olarak, gelecek için uzun dönemli plan yapma eylemi olarak tanımlanmıştır. Stratejik yönetim kavramı yine çeşitli kaynaklardan yer alanılarak açıklanmıştır. Buna göre stratejik yönetim üzerine iki tür görüş vardır: 1. Programlı strateji 2. Durumsal strateji Birinci tip stratejik yönetimde, stratejilerin önceden belirlenebileceği ve yöneticilerin, örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için sistematik ve çerçevesi belli bir strateji geliştirilebileceği savunulur. xıikinci tip, yani durumsa] strateji de ise, stratejinin tamamen öncec planlanamayacağı, her duruma uyan tek bir stratejinin olamayacağı, fakat bunun yanında gerekli koşullarda alınacak yerinde ve geçerli kararlarla oluşturulabileceği savunulur. Bu ise örgütsel teorideki durumsallık yaklaşımının stratejiye yansımasıdır. Bir örgüt yapısı içindeki stratejik kararlar şu üç seviyede alınır:. örgüt düzeyi. İş düzeyi. Fonksiyonel düzey Stratejik yönetimin üç bileşeni şu şekilde sıralanmaktadır. Stratejik formülasyon. Stratejik uygulama. Geri besleme Stratejik yönetimin başarılı olması için yani örgütün amaçlarına ulaştırılabilmesi için stratejik problemin iyi tanımlanması ve tüm girdilerin çok iyi ve eksiksiz olarak değerlendirilmesi gerekir. Daha sonra da çözüm için gerekli önlemler formülize edilir. Bu aşamaya stratejik formülasyon adı verilir. Startejik formülasyon kadar önemli olan bir başka adım ise kararların etkin şekilde uygulanması gereken stratejik uygulama aşamasıdır. Geri besleme ise, sonradan karşılaşılacak olan benzer problemlerin kolay ve hızlı bir şekilde çözümüne imkan sağlayacak bir kazanım aşamasıdır. Stratejik yönetimin uygulayacağı bir takım alternatif stratejiler bulunmaktadır. Bunlar: Satma/ elden çıkarma Konsolidasyon Market değiştirme Market geliştirme Ürün geliştirme Çeşitlenme Bunlardan 'çeşitlenme' bu çalışmanın en önemli kavramlarından birini teşkil etmektedir. Çeşitleme, bir firmanın yaptığı iş ile veya hizmet ettiği pazarla, ilşkili veya ilişkisiz yeni ürün geliştirmesi veya pazarlarda faaliyette bulunmasıdır. İki türlü çeşitlenme vardır;. İlşkili çeşitlenme. İlişkisiz çeşitlenme xuÇeşitlenmenin özellikleri ile ilgili tanımlamalar yapıldıktan sonra değinilen iki temel kavram arasındaki ilişki aranmıştır: Strateji ve örgütsel yapı İlk önce genelden başlayarak strateji ile yapıya etkileri araştırıldıktan sonra, özele inilmiş ve çeşitlenme ile yetki devri ve özellikle de merkezkaç yönetim ilişkisi araştırılmıştır. Literatüre göre stateji ile örgütsel yapı arasındaki ilişki karşılıklıdır. Bir görüşe göre, örgütsel yapı stratejiyi takip eder, yani, bir başka deyişle starateji örgütsel yapıyı belirler. Diğer bir görüşe göre ise stareji örgütsel yapıyı takip eder. Bu görüşü savunanlar, üst düzey yöneticilerin merkezkaç yapı içinde daha kolay stratejik karar üretebildiğim bu nedenle doğru seçilmiş örgüt yapılarının strateji üzeride belirleyici etkisi olduğunu savunmaktadırlar. Sonuç olarak, firmaların çeşitlenme stratejisini uyguladıklarında çok bölümlü yapıyı seçtikleri ve dolayısı ile merkezkaç yönetimi uyguladıkları görülmüştür. Bu görüş literatürde ampirik çalışmalarla da kanıtlanmıştır. Üçüncü bölümde inşaat sektörünün genel karakteri incelenmiş ve çeşitlenmeye yol açacak özellikleri üzerinde durulmuştur ki bunlar, taleplerdeki çeşitlilik, inşaat sektörünün belirsizliklerle dolu doğası ve içice girmiş birkaç sektörden meydana gelmesi olarak Özetlenebilir. Dördüncü bölümde ise değerlendirme metodlan üzerinde durulmuştur. Türk İnşaat şirketleri ile ilgili bilgiler üç bölümden oluşan bir soru kağıdı ile toplanmıştır. Bu uygulamaya 22 Türk inşaat firması katılmış ve bunlardan 18'i anonim 4'ü limited şirketlerdir. Soru kağıdının birinci bölümünde firmalarla ilgili genel bilgi almak amacıyla uygun sorular düzenlenmiştir. Bu bölümde ayrıca firma büyüklüğünü ölçmek üzere sorular bulunmaktadır. İkinci bölümde ise firmaların faaliyette bulunduğu alanları belirlemek üzere faaliyet alanlarını içeren bir listeden ilgili alanları işaretlemeleri istenmiştir. Üçüncü bölümde ise firmaların merkezileşme seviyelerini ölçmek üzere belli kararların hangi seviyede verildiğini ölçen bir kararlar listesi hazırlanmış ve uygun karar seviyelerinin işaretlenmesi istenmiştir. Çeşitlenme Rumelt'in sınıflandırma sistemi ile ölçülmüştür. Bu sisteme göre, firmalarm faaliyet gösterdikleri iş kollarının her birinden elde ettikleri ciroların, toplam ciro içindeki yüzdelerine bakılarak çeşitlenme kategorileri oluşturulmuştur. Bu sonuca göre firmalar üç tip çeşitlenme kategorisinde toplanmıştır: XU1. Tek iş. İHşkili-bağımlı. İlişkisiz portföy Yetki devri ise karar konularını ve seviyelerini içeren ve daha önce birçok kullanılmış ve sınanmış bir soru kağıdı ile ölçülmüştür. Çalışmanın hipotezi 'tek iş, ilişkili-bağımh ve ilişkisiz portföy, çeşitlenme kategorileri arasında merkezileşme düzeyi açısından anlamlı bir farklılık vardır' şeklinde ifade edilmiştir. Yine aynı bölümde tanımlayıcı ve ilşkisel çözümlemeler yapılmış ve hipotezin geçerliliği sulanmıştır. İlişkisel çözümlemelerde Kruskal-Wallis testi kullanılmıştır. Hipotezdeki değişkenlerden ayn olarak baza büyüklük göstergeleri ile çeşitlenme arasındaki ilişkiler de araştırılmıştır. Ancak hipotezin sınanmasında uygulanan teste göre çeşitlenme kategorileri arasında yetki devri açısından bir farklılık bulunamamıştır. Beşinci bölümde sonuçlar tablolar ve grafikler yardımıyla özetlenmiştir. Çıkan sonuçlar üzerine yorumlar yapılarak hipotezin sonuçlan tartışılmıştır. Altıcı bölümde ise bulguların genel bir değerlendirmesi yapılarak belirli bir sonuca varılmıştır. Sonuç olarak hipotezin gerçekleşmemesinin sebepleri aşağıdakilerden bir veya birkaçına bağlanabilir,. Sosyo - ekonomik yapı. Pazar şartlan. Gelenekler / kültürel etkiler. Stratejik yönetim kavramının yokluğu. Profesyonel yönetici ve yönetim kavramlarının yokluğu. Yeterli kalitede eleman eksikliği Bu çalışmanın amaçlarından bir tanesi de ileride yapılacak çalışmalara temel oluşturacak ampirik bir çalışma olarak kullanılabilir olmasıdır. Çıkan sonuç bu açıdan bakıldığında daha da fazla önem taşımaktadır.