Türk inşaat sektöründeki ana yüklenici firmalarda kalite yönetimi kavramının incelenmesi

'Kalite' günlük kullanımda genellikle 'nitelikli olma' anlamı taşır. Ancak kalite yönetimi felsefesinde 'Kalite' çok daha farklı bir anlamda karşımıza çıkar. Kaliteyi kısaca, bir ürünün pazarda kabul edilmesini sağlayan karakteristiklerin toplamı olarak tanımlayabiliriz. Bu tanımdan yola çıkıldığında, düşük kaliteli ürünlerin pazarda bulunabilecekleri sürenin çok uzun olmayacağı yargısına varmak hiç de zor olmaz. Bu, aynı zamanda, kalitesiz ürünler üreten üreticilerin de ticari hayatlarının pek uzun olmayacağı anlamına gelir. Bu yüzden kaliteyi denetleyip geliştirmek, her girişimcinin temelde dikkat etmesi gereken konulardandır. Her müşteri satın aldığı ürünün veya hizmetin kalitesinin sürekli yüksek düzeyde olmasını ister. Bu da üreticilerin, eğer uzun vadeli düşünüyorlarsa, ürünlerinin kalitesini sürekli denetim aranda bulundurmalarım gerektirir. Ancak kısa vadedeki karlarının uzun vadedeki kazançlarından önemli olduğunu düşünen bazı üreticilerin buna uymadıktan da görülmektedir. Bu gibi durumlarda tüketicinin kendi kendini koruması anlamına gelen 'Caveat Emptor' kavramı ortaya çıkar. Eski köy ekonomilerinde müşterilerin ürün kalitesinden emin olmaları o kadar da zor değildi, örneğin, yük arabası yaptırmak isteyen biri bir ustaya giderek fiyat ve özelliklerde anlaşırdı. İşçilik, ustanın yanında çalışanların veya kendisinin denetimi altındaydı. Ustalık haysiyeti ve ününü sürdürme ihtiyacı, kabul edilmiş standartlardan sapmasma engel olurdu. Ancak 18. yy. sonundaki Endüstri Devrimi ile beraber bu basit kalite sistemi kullanılmaz hale geldi. Yeni kaynakların da oluşumuyla, üretimi fabrikalarda yoğunlaştırarak, ürünü demiryolu ve nehirler aracılığı ile müşteriye ulaştırmak daha ekonomik hale geldi. Üretici ve müşteri birbirinden ayrıldı ve iyi usta olmanın onurunu taşıyarak şöhreti koruma kavramı kayboldu. 1880'lerde F. W. Taylor fabrikalardaki organizasyonu incelediğinde, 'ne' yapılması gerektiğini bilenlerin çok azı aynı zamanda 'nasıl' yapılması gerektiğini biliyordu. Taylor, planlama ve uygulamanın farklı eylemler olduğunu ve birinin diğerini izlemesi gerektiğini IVgözlemledi. Planlamanın uygulama sırasında yapılmasının yanlışlığım vurguladı. Öte yandan, uygulama ve planlamanın tamamen ayrılmasının da etkinliği azaltacağım ve performans için bir tehdit oluşturabileceğini belirtti. Başlangıçta 'üretici' ile 'tüketici'nin, 'planlama' ile 'uygulama'nm birbirinden ayrılması o kadar önemli değildi. Çünkü ürünler basitti ve tüketici kolayca tatmin oluyordu. Bununla birlikte kalitenin denetlenmesinin gereği kabul edildi ve bu amaç için denetimciler görevlendirildi. İngiltere'de Taylor ilkelerinin ilk uygulaması 1. Dünya Savaşı süresince silah imalatında yapıldı. İşi yöneten ustalar aynı zamanda denetimci kimliğinde üretilenleri denetlediler ve yanlışlara işaret ederek düzeltilmelerini sağladılar. Ancak sistem etkili olmadığı gibi maliyet açısından da olumsuzdu. Buna neden olarak kalite denetimimin sadece denetimle sağlanmaya çalışılması gösterildi ama gerçek neden bu değildi. Taylor sistemi ile işi kendi organize eden, kendi kendini motive eden ustaların yerini üretim mühendisleri aldı. Bu, üretkenlikte kayda değer bir artışa neden olmasına rağmen, planlamayla uygulamayı birbirinden ayırdı ve işçilerin elinden işlerini nasıl ve hangi hızda yapacaklarına karar verme hakkım aldı. Buna ek olarak işlerin, tekrarlanan kısa süreli eylemler olarak düzenlenmesi de iş hayatim sıkıcı, monoton bir duruma getirdi. Bu durumda da kalite, kaçınılmaz olarak düştü. Bu durumda, dengenin kurulması için bağımsız iç denetim departmanlarının kurulmasını gerektiriyordu. Bu iç denetim, neyin kabul edilebilir neyin edilemez olduğunu ayırt etmek üzere işçilerin arasından görevlendirilmiş bir takım zeki ve becerikli kişilerce sağlandı. Ne var ki, denetimin üretim ekibi içindeki bu anahtar kişilerce yapılması verimi düşürdü ve aynı zamanda varlığı sadece yanlış ve eksik üretim yapılmasına bağlı kuvvetli bir grubun oluşmasına yol açtı. Denetim departmanlarının varlığı, çalışanlarda kendi işinin kalitesini sağlama konusundaki sorumluluk duygusunu da ortadan kaldırdı. Denetimi yanıltmak ve kandırmak için bulunan yollar daha sık ve düzenli denetimleri getirdi. Ancak denetimciler, herhangi bir yanlışı ancak yapıldığında farkedebilmekteydiler. Hatanın düzeltilmesi ise ancak bundan sonra alman bir kararla sağlanabiliyordu. Bu karar ne olursa olsun, hatanın oluşumunu engellemek mümkün değildi. Pek çok durumda, denetimi yapanlar hatanın nedenini ve nasıl engellenebileceğini bilmekte ama bunu üretimdekilere aktaramamaktaydılar. Bunun nedeni, üretimi yapanlara göre karşı tarafta olmaları ve bundan ötürü tavsiyelerinin hoş karşılanmamasıydı. tşte bu dönemde belli bir kalitenin sadece denetimle elde edilemeyeceği ortaya çıktı. Üretimde kalitenin etkili bir biçimde sağlanabilmesi için planlama, denetim ve güvence kavramlarım içeren bir kalite yönetimi anlayışına ihtiyaç bulunduğu anlaşıldı. Bu anlayışın öncüleri olan Juran ve Deming'in 2. Dünya Savaşı sonrası ortaya attığı kalite yönetimi ilkelerini aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz: I. Kalite yönetimi, bir firmanın yaşamım sürdürebilmesi için en önemli koşullardan biridir ve kişisel özeni gerektirdiği kadar üst yönetimin desteğine de ihtiyaç gösterir. II. Kalite konusundaki en önemli sorumluluk doğrudan işi yapanların üzerinde olmalıdır. Denetim sınırlı kalmalıdır. Di. Yönetim, üretim departmanlarının kalite sorumluluğunu üstlenmelerini sağlamak için çeşitli sistemler geliştirmeli ve işgücü eğitimini sağlamalıdır. IV. Kaliteyi sağlamak için verilen eğilimin maliyeti ve oluşan diğer maliyetler, daha fazla verim, daha az kayıp, kaliteli bir ürün ve daha fazla kar olarak her zaman geri dönecektir. Bunlar 'Kalite Yönetimi' kavramına ilişkin temel yönetimsel ilkelerdir. Ancak, bu ilkeler tek basma bir şey ifade etmemektedirler. Etkili bir kalite yönetimi için, organizasyonel yapının, sorumlulukların, prosedürlerin, süreçlerin ve kaynakların neler olacağım ortaya koyan bir 'Kalite Sistemi'ne de ihtiyaç vardır. Bu tür bir kalite sisteminde öncelikle, yönetimin politikasını tanımlaması ve amaçlarım ortaya koyması gerekir. Bu politika, organizasyonun hareket edeceği doğrultuyu gösterir. Bir kalite sistemi ancak tanımlanmış bir kalite politikası ile ilişkili belirli amaçlan sağlamaya yönelik bir yönetim sisteminin parçası ise etkili bir şekilde çalışır. Kalite politikasının, pazarlama politikası, ticari politika, personel ilişkileri politikası gibi bir firma için hayati önem taşıyan politikalarla aynı değerde olduğunun bilinmesi gerekmektedir. 'Kar etmek', hiç kuşkusuz, bir organizasyonun amaçlan arasında en önemlilerinden VIbiridir. Ne var ki, yönetim ekibi amaçlanan kan müşteriyi aldatarak değil isteklerini karşılayarak sağlamakta kararlı olmalıdır. Kalite sistemi standartları, ilgililerin yetki, sorumluluk ve karşılıklı ilişkilerinin yönetim tarafindan açıkça tanımlandığı bir dokümanla ortaya konulmalıdır. Sorumluluk verilen kişiler, standartlara uymayan işlemleri reddetmeye ve tekrarım engellemek için önlemler almaya yetkili olmalıdırlar. Denetim, test ve diğer onay işleri ile görevli personelin çok iyi bir eğitim almış olmaları gerekmektedir. Kalite sistemini oluştururken yönetimin bir görevi de, organizasyondaki herkesin bu sistemin nasıl çalıştığı ve sistem içinde kendi alacağı rol konularında bilgi sahibi olmalarım sağlamaktır. Bunun için de sistemi açıklayan yazılı belgelerin oluşturulması gerekmektedir. Etkili bir kalite yönetimi için organizasyonel yapının de önemi vardır. Bu organizasyonel yapılar, firmaların kültürel yapılan, yönetim süreçleri ve bu süreçlerde kullanılan metodlar doğrultusunda değişim gösterirler. Bir kalite sistemi, organizasyonun kalite politikasını gerçekleştirmek amacıyla tahsis edeceği kaynaklan ve izleyeceği yönetim süreçlerim kapsar. Sistem ve amaçlar arasındaki bağıntılar, İngiliz Standartlar Enstitüsü tarafindan yayınlanan BS 5750 kodlu standartta şu şekilde belirtilmiştir I. Kalite sistemi ancak belirlenmiş kalite amaçlarım karşılayacak kapsamda olmalıdır. II. Bir kalite yönetim sistemi, firmanın kalite politikasında belirtilen amaçlan karşılamak amacıyla geliştirilip uygulanmalıdır. Yukanda açıklanan kalite sistemi kapsamındaki kalite yönetimi; genel yönetim işlevinin içerdiği eylemlerle birlikte kalite politikasını, amaçlarım ve sorumluluklarım belirleyen bir takım eylemleri içerir ve onları, kalite planlaması, kalite denetimi, kalite güvencesi ve kalitenin ıslahı gibi araçlar yardımıyla uygular. Burada tanımlanan temel kalite yönetimi yaklaşımı, Uluslararası Standartlar Organizasyonu tarafindan yayınlanan ISO 9000- 9004 standartlarına göre ifade edilmiştir. ISO 9000- 9004 standarttan aslında belli ilkeleri ortaya koyan standartlardır ve uygulanmalan organizasyona göre değişmektedir. vnKalite yönetimindeki temel süreçler, Kalite Planlaması, Kalite Güvencesi ve Kalite Denetimidir. Her süreç, projenin ihtiyaçlarına ilişkin olarak, bir veya daha fazla bireyin veya bireyler grubunun katkılarım gerektirir. Kalite yönetiminin üç temel sürecini ve onların alt süreçlerini şu şekilde tanımlayabiliriz. Kalite Planlaması Kalite planlaması, proje ile ilgili kalite standartlarım belirlemeyi ve onların nasıl gerçekleştirileceğini kararlaştırmayı kapsar. Kalite planlaması, düzenli aralıklarla diğer proje planlama süreçlerinin paralelinde uygulanmalıdır, örneğin; arzu edilen süreç kalitesinin planlanması, maliyet ve program düzenlemelerini gerektirebildiği gibi istenen ürün kalitesinin planlanmasında, belirlenen bir problemin detaylı bir risk analizini gerektirebilir. Proje yönetim ekibi, kalite yönetiminin şu temel ilkesinin de farkında olmalıdır. Kalite öncelikle planlanır, sonra denetlenir. Kalite Denetimi Kalite denetimi, projenin sonuçlarım izleyerek öngörülen kalite standartlarına uygun olup olmadıklarının belirlenmesini ve tatmin edici olmayan sonuçlara yol açan nedenlerin ortadan kaldırılmasına ilşikin yolların araştırılmasını kapsar. Kalite Güvencesi Bir kalite sistemi kapsamında, projenin öngörülen kalite standartlarına uygun olacağına güvence vermek amacıyla uygulanan tüm planlı ve sistematik eylemler 'kalite güvencesi' başlığı altoda toplanmaktadır. Kalite güvencesi, özünde, kalite planlama ve kalite denetim süreçlerinin kalite denetimim yapmak anlamına gelir. Yukarıda ana çizgileriyle gözden geçirilen kalite yönetimi ile ilgili kavramlar her ne kadar genel bir nitelik taşımaktaysalar da, aslında daha çok imalat sektörüne yönelik olarak gehştirilmişlerdir. Bunun nedeni, konu ile ilgili ilk uygulamaların bu sektörde yapılması ve gelişimin de aynı yönde devam etmesidir. Ancak varlığını sürdürebilmesi, ürettiği mal ve hizmetleri kullanıcıya beğendirmekte göstereceği başarıya bağlı olan herhangi bir kişi veya organizasyon da kalite yönetimi olgusuna büyük önem vermek zorundadır. Bu görüş, kuşkusuz yapım sektörü için de geçerlidir. vmAncak bu, fabrikalarda denenmiş kalite yönetimi yaklaşımlarının hiç değiştirilmeden yapım endüstrisine aktarılması anlamına gelmez. Çünkü fabrika ile şantiye arasındaki bazı önemli farkları göz ardı etmek mümkün değildir. Örneğin şantiyelerin yerinin sabit olmaması, neredeyse her yapım işinin kendine özgü bir ürün ortaya koyması v. b. gibi. Bu ve benzer bazı özellikler, yapım sektörünün çağdaş 'kalite yönetimi' kavranılan ile tanışmasını diğer sektörlere oranla hayli geciktirmiştir. Eğer yapım tekniklerinin daha önemli olduğu kabul edilirse yönetim tekniklerinin son yıllarda ulaştığı belirgin gelişim göz ardı edilebilir. Ne var ki, günümüzde her alanda yaşanan köklü değişimler fabrika ve şantiye arasındaki farkları yavaş yavaşlama kararlı bir şekilde ortadan kaldırmaktadır. Takım çalışması anlayışı giderek yaygınlaşırken bireysel zenaatkarlık da giderek azalmaktadır. Endüstriyel eylemlerde kalite yönetimi için gerekli teknikler artık iyice öğrenilmiştir. Hiç kuşkusuz, bu tekniklerin yapım sektöründe de uygulanmasına başlanmasının zamanı gelmiştir. Son yıllarda pek çok yapının, kullanıcı ihtiyaçlarım ve toplumsal beklentileri başarıyla karşıladıkları ve çoğu mühendis, mimar veya yöneticinin gurur duyacaklan sonuçlar elde edildiği iddia edilemez. Ayrıca, tasarımda, malzemede ve işçilikte yer yer ciddi hatalar yapıldığına tanık olunmuştur. Daha önce deneyimli tasarım elemanları tarafindan tasarlanıp iyi eğitilmiş ustalarca gerçekleştirilen işlerin şimdi bilgisayarlar yardımıyla tasarlanmasının ve yan kalifiye işçilerce uygulanmasının böyle bir sonuca yol açtığı sanılmaktadır. Ne var ki yapılan gözlemler, yapım hatalarının sadece küçük bir kısmının teknik sorunlardan kaynaklandığına işaret etmiştir. Hataların çoğu, endüstriyel yönetimin içerdiği uyumsuzluklardan, eğitim eksikliklerinden ve ticari baskılardan kaynaklanmıştır. Yapım yönetim tekniklerinde kaydedilen gelişmeler ticari baskılan gerçekten arttırmıştır. Dolayısıyla orta ve üst düzey yöneticiler olası gecikmelerden, bütçeden, nakit akışı problemlerinden hızla haberdar olmak ihtiyacım duymağa başlamışlar ve pek çok kuruluş olay ve eğilimlerin analizim yapmak için giderek bilgisayar destekli sistemlere yönelmişlerdir. Bilgisayarlar, ihtiyaç duyulan tüm bilgileri fazlasıyla, daha hızlı biçimde ve ayrıntılı olarak sunabilmektedirler. Bu sistemler, yöneticilerin gerçek hedeflerim ortaya koymalarına yardıma olmakta ve öngörülen hedeflere erişmekteki başanyı hızlı ve kesin olarak büdirebilmektedir. Artık yöneticiler, maaş artışlarının, promosyonun ve diğer ödüllendirmelerin, bilgisayar çıktılarının üst kademedekilerin DCduymak istediklerini içermesine bağlı olduğunu anlamışlardır. Ne var ki, sistemden kaynaklanan baskılara dayanamadıklan durumlarda yöneticilerin ilk feda edecekleri şey hala ürünün kalitesi olmaktadır. Çünkü, çoğu proje yönetim sisteminin temel amacı olan toplam maliyetin denetim altında tutulabilmesinin en kolay yolunun kaliteden fedakarlık olduğu sanılmaktadır. Ancak unutulmamalıdır ki, yapım endüstrisinde ürünler uzun ömürlü olmak üzere tasarlanır ve tasarımcılar yıllar sonra oluşabilecek hatalardan sorumlu tutulabilirler. Amaçlarım sadece maliyetler çerçevesinde belirleyen bir proje yönetim sistemi, yöneticinin gurur duyacağı bir iş ortaya çıkarmasına yönelik şevki yok edebilir. Kalite sistemi, harcamalar ve planlama-programlama arasında karşı denge kurulmasını sağlayabilir. Eğer bu yapılmazsa yönetici yanlış kararlar verebilir. Proje yönetiminde deneyim sahibi hiç kimse kalite yönetiminin önemini göz ardı edemez. Ancak, zaman zaman basmda önemli yapım hatalarından söz edilmesi, yapı endüstrisindeki kalitenin kötülüğünden yer yer şikayet edilmesi ortada gerçekten bir problem olduğuna işaret etmektedir. Bunun nedeni, pek çok yüklenicinin 'Kalite Yönetimi' kavramı ile tanışmasının, ancak teklif verirken veya sözleşme yaparken belli bir kalite sistemi standardına uymak zorunda kalmasıdır. Bu durumlarda standartlar, bir topluluğun diğerini uymağa zorladığı bir takım işlemler olarak algılanmaktadır. Bunun, Juran ve Deming'in belirttiği ve Japonlar'ın da başarıyla uyguladığı kalite yönetimi yaklaşımı ile uyuşmadığı açıktır. Kalite Yönetimi'nin temel felsefesi, belli bir kaliteyi tuturmaya yönelik çalışmaların herhangi bir zorlama sonucunda değil, gönüllü olarak yapılmasıdır. Kalite yönetiminin gerekliliğine gerçekten inanmış bir organizasyon ile kendisini sadece bir standarda uymaya hazırlamış bir organizasyon arasında önemli farklılıklar vardır. Her iki organizasyonda da standardın gerektirdiği sistemler, prosedürler ve el kitapları bulunur. Ancak kalite sistemini işletecek kişiler gerekli motivasyon ve eğitime sahip değilseler, sistemin ve kalite yöneliminin başarısından söz etmek güçtür.