Strategic planning for effective bank marketing application to Turkish banking system

Finansal hizmet sunan kuruluşların Türkiye ekonomisindeki belirginleşen yeri, bu kuruluşların pazarlama kavramına daha fazla ağırlık yermelerine neden olmuştur. Gelişen ekonomik yapı içerisindeki müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının çeşitlenmesi, rekabetin artması gibi nedenlerden ötürü pazar paylarını korumak veya artırmak isteyen bankalar da pazarlama kavramını benimsemeye ve uygulamaya koymaya başlamışlardır. Türk Bankacılık sektöründe bu süreç Özellikle 1980'li yıllardan sonra yabancı bankaların Türkiye'de şube açmalarıyla şiddet kazanan rekabet ortamı, dışa açık büyüme politikaları sonucu hızlanmıştır. özellikle 1988'den başlayarak mevduata verilen reel faiz uygulaması sonucu, bankalar ellerinde biriken atıl fonları bir an önce en karlı ve en likit bir biçimde plase edebilmek için pazarlama tekniklerine girişmişler ve bunun sonucu olarak da yeni finansal ürünler sunmaya yönelmişlerdir. Bankaların bir yandan topladıkları fonları bir an önce satabilmeleri için uyguladıkları taktikler pazarlama kavramının bankacılık sektöründe de yer almasını gerektirmiştir. Bankaların optimal karar almaları, bir takım prosedürleri sistematik olarak uygulamaya koymaları, karşılaşılan problemlerin çözümü için alternatifler geliştirmeleri ve bunları değerlendirerek bir çalışma planı hazırlamaları sonucu gerçekleşmiştir. Bankaların faaliyette bulunacağı konular ve hizmet edeceği sektörler, amaçları ve amaçlara ulaşmak için kullandıkları yöntemler hep bir sistem içerisinde düşünülmüştür. Banka pazarlama organizasyonunun yapısını belirleyerek alınacak ve uygulanacak kararların hemen hepsinin çerçevesini 'Strateji' kavramı belirlemektedir ki, çalışmamızın ana konusu da budur. Stratejik bir planın kimin tarafından yapılacağına dair çeşitli yaklaşımlar vardır. Bir alternatif bu tip kararların en üst kademe yöneticileri tarafından alınması gerektiğini savunurken, diğeri de en düşük kademedeki çalışanlara yetki vermektedir. Bazen de bu çeşit kararlar bir grup çalışması gerektirmektedir. Bankacılıkta stratejik planlama, mali amaçların ve hedeflerin tespit edilmesiyle başlar. Bu hedefler bankanın imkanları ve kaynaklarına göre değişebilmekte, bazen kısa dönemli, bazen de uzun dönemli olabilmektedir. Bankanın rolünün ve misyonun tanımlanmasından sonraki aşama hizmetin sunulacağı pazarın tespitidir. Bankanın sunabileceği hizmetlere göre pazarın değişik segmentlere ayrılması, müşteri istek ve ihtiyaçlarına daha kolay cevap verilmesini sağlayacaktır. Bankanın kaynakları, özellikleri, sorunları, zayıf veya güçlü yanları, kullandığı bilgisayar sistemi ve hukuki birimleri gibi daha birçok konular da hedef pazara ulaşabilmek için göz ardı edilmemelidir. Bankanın faaliyet gösterdiği ortamın yapısall özellikleri, artan rekabet, devamlı değişen teknoloji, sürekli yenilenen hukuk düzeni de göz önünde tutulması gereken faktörlerdir. Bütün bu iç ve dış faktörlerin bir araya getirilip değerlendirilmesinden sonra bir hareket planı hazırlanmalı ve uygulanmaya konmalıdır. Pazarlama planı, bankanın bütün faaliyetlerinin amaçları doğrultusunda gerçekleşmesi için aldığı stratejik kararların bir uzantısıdır. Planın sürekli yenilenmesi, düzenli olarak gözden geçirilmesi kaçınılmazdır. Bu da sürekli bir pazar araştırmasının varlığıyla gerçekleşebilir. Pazarlama stratejisi, hedef pazarın tespiti ile başlar ve pazarlama kaynaklarının pazarlama kanallarıyla ulaşılması hedeflenen amaçlar doğrultusunda en karlı bir biçimde tahsisi ile sona erer. Bu bağlamda, pazarlama stratejisi bağımsız olarak veya değişen koşullara bağlı olarak amaçlara ulaşmayı sağlayan bir alternatifler, kurallar ve kararlar zinciri olarak tanımlanabilir. Uygun pazarlama stratejisinin tespiti birçok faktörlere bağlıdır. Bankanın yeni ürün veya yeni pazar imkanlarını araştırarak seçtiği büyüme vektörüne göre uygulayacağı pazarlama stratejileri de değişecektir. Banka, ya pazarda büyüme, yayılma veya ürün geliştirme farklılaştırma yollarından birini, yahut bir kaçını uygulamaya çalışacaktır. Bankanın aktif mi, yoksa pasif mi bir politika takip edeceği, maliyeti hafifletici rasyonel bir strateji mi izleyeceği de bankanın iç yapısına veya faaliyette bulunduğu çevrenin özelliklerine paralellik gösterecektir. Bankanın pazarlama stratejisinin belirlenmesi ve uygulanmasından sonra, hizmet sunacağı pazarların tespit edilmesi esastır. Bunun bir alt sonucunda, hedef pazarda çalışacak karlı müşterilerin seçilmesidir. Müşteri seçiminde bankanın kaynakları dışında müşterinin çalışma sahası, mali durumu, çalıştığı sektörün karlılığı, idari yapısı gibi birçok faktörler göz önünde tutulmakta ve ona göre de bankaya kar getirecek yeni müşterilerin seçilmesi ve takibi veyaIX bankanın halihazırda çalıştığı müşterilerin istek ye ihtiyaçlarına uygun ve mevcut iş potansiyelinin artırılmasına yönelik politikalar izlenmektedir. Bu politikaların sonucunda, bankanın karlılık analizleriyle ölçülerek müşterilerden aynı tepkiyi almanın yolları araştırılacak ve bir müşteri takip planı hazırlanacaktır. Bu çalışmanın esas amacı, stratejik planlamanın bankalarda nasıl uygulandığına dair bir örnek vermek ve bankaların bu tip kararları uygulamaya koymalarından evvel kendilerini ve rakiplerini nasıl değerlendirdiklerini görmekti, Araştırma sonuçları stratejik karar almanın ve stratejik planlamanın bütün bankaların faaliyetlerinde esas teşkil ettiği gösterdi. Bazı bankalar bu çeşit kararları daha yararlı görürken, stratejik planların daha az önemli olduğunu savunanlar da bu tip planların tepe yönetimi tarafından hazırlanması gerektiğini iddia etti. Bu çeşit düşüncede alt kademe yöneticileri ve bankanın bölümleri stratejik kararların alınmasında bu bankalar tarafından daha az yetkili kılındılar. Kamu ve yatırım bankaları böyle bir düşünceye sahiptiler. Diğer yandan, yabancı bankalar, ticari bankaların bazıları stratejik planların hazırlanmasında gerekli olan iş ve sorumlulukları bölümler ve yönetim arasında dağıttılar. Bankaların daha iyi stratejik karar almalarını sağlayan iç değerlendirmeleri, bankaların kendilerinde gördükleri güçlü ve zayıf yönlerin değişik bankalarca değişik sonuçlar verdiği gösterdi. Bazı bankaların kendilerinde kuvvetli noktalar olarak gördükleri bazı pozif faktörler, diğerleri tarafından zayıf,. noktalar, olarak kabul edildi. Bu değerlendirme, bankaların yapısına, kuruluş amacına, organizasyon yapısına ve uygulanmakta olan ekonomik politikalara göre değişti. Büyük müşterilerle çalışmanın ue personel kalitesinin önemine inananlar, pazarlama bölümlerini çalıştıkları müşterilere göre organize ettiler ve pazarda, üründe büyüme politikasını büyüme vektörü olarak seçtiler. Bütün bankalar sunulan hizmetin çeşitliliği, kalitesi ue fiyatı açısından diğer bankaların kendilerininkine eş değer hizmet uerdiğini sauundular. Bu durum pazarda rekabetin ne kadar güçlü olduğunu da gösterdi. Artan rekabet, bankaların müşteri seçiminde ue seçilen müşterilerin korunmasında daha titiz olmalarını öğretti. Bunun için de değişik zaman dilimleri için müşteri karlılık analizleri yapmanın ve 'inüşterileriyle devamlı temas halinde bulunmalarının gerekliliğine inandılar. XI Çalışmanın sonuçları, ana hatlarıyla şöyle özetlenebilir: 1) Her gün daha fazla banka stratejik karar almanın önemine inanıyor ve tatbikata geçmeden evvel strateji planları hazırlıyor. 2) Banka/müşteri ilişkisi etkili bir takip programı ile geliştirilmeli. 3) Artan rekabet her bankanın kendisini büyüyen, daha önceden alınmış bir takım kararlarla hazırlaması gerektiğini öğretiyor. 4) Bankanın sistem, şube ağı ve kapasitesi gibi birçok özellikleri, değişen teknolojik ve ekonomik koşullara uyabilmek için artık düşünülmek zorunda.