Stratejik tedarik zinciri ortaklığı pazarlama yönteminin ihracata olası etkileri

Uluslararasılaşma kavramı, ulusal kurum ve ekonomilerin birbirlerine artan ölçüde bağımlı hale gelmeleri trendi olarak tanımlanabilir. Firmalar dünya genelinde tanınır olmak, uzun vadeli büyümeyi sağlamak, karlılığı artırmak, ölçek ekonomisinden faydalanmak gibi farklı güdülerle uluslararası ölçekte rekabete girişirken, ulusal pazarın doyuma ulaşmış olması, iç pazardaki rekabetin yoğunluğu, ve devletin uyguladığı kural ve düzenlemelerin baskısı da bu yöndeki eğilimi kuvvetlendirmektedir. Tüm işletmelerin giderek artan ölçüde karşılıklı bağımlılık görülen global bir ekonomik ve fiziksel ortamda rekabet etmeye hazır olması artık olmazsa olmaz niteliktedir. Yabancı piyasalarda iş yapmak, bir firmanın yönetiminin yeni fikirler ve farklı sorun çözme yaklaşımlarıyla haşır neşir olabilmesini de sağlamaktadır. Uluslararasılaşmaya yönelten faktörler çeşitli şekillerde sınıflandırılabilmektedir. Pazarlama literatüründe en sık karşılaşılan sınıflandırmalardan biri, proaktif ve tepkisel güdülerin ayrı ayrı değerlendirilmesine dayanmaktadır. Bir başka deyişle, proaktif firmalar kendileri istedikleri için uluslararası bir yapıya yönelirken tepkisel firmalar bunu yapmak zorunda oldukları için yaparlar. Proaktif güdüler arasında dış pazarın sunduğu fırsatlar, kar ve büyüme hedefleri, ölçek ekonomisi ve vergi avantajı sağlama olanakları, yönetim kademesinin motivasyonu ve teknolojik yetkinlikler sayılabilir. Artık olgunluğa ve doyuma ulaşmış bir iç pazar, rekabet baskısı ve uluslararası müşterilere yakınlıksa firmaları belirli hareketlere yönelten tepkisel güdüler arasında sayılabilmektedir. İşletmeler varlıklarını ortama borçludur. Dolayısıyla bir firmanın ortamda meydana gelen değişimleri izlemesi ve bu değişimlere uyum sağlamak için stratejiler geliştirmesi elzemdir. Yurt dışındaki pazarlara girişte başvurulan bu farklı yaklaşımların etkinlik düzeyi kadar girdi maliyetleri de farklıdır. Pazara giriş türüyle ilgili kararı etkilediği düşünülen faktörler dört kategoride sınıflandırılmaktadır:1. Firmanın büyüklüğü, uluslararası deneyimi, ürün/hizmetleri, yönetimin kontrol konumu, yönetimin riske yönelik tutumları, pazar payı ve karlılık hedefleri gibi kurum içi faktörler,2. Firmanın kendi ülkesiyle giriş yapmak istediği ülke arasındaki sosyokültürel mesafe, ülke riski, talepteki belirsizlik, pazarın ölçeği ve büyüme hızı, ticaretin önündeki doğrudan ve dolaylı engeller ve rekabetin yoğunluğu gibi kurum dışı faktörler,3. Risk kaldırabilme kapasitesinin sınırlı olması, kontrol ve esneklik düzeyi gibi dilenen türün nitelikleri,4. Know-how'ın üstü kapalı niteliğinde yansımasını bulan işleme özel davranışlar. Yurt dışındaki pazarlara girişte uygulanan stratejilerin en kapsamlı sınıflandırması Cateora ve Graham tarafından yapılmıştır. Bu çerçevede uluslararası ölçekte genişlemenin dört temel yolu belirtilmektedir. Bu yollar en düşük riskten en yüksek risk düzeyine doğru şu şekilde sınıflandırılmaktadır:1. İhracata dayalı giriş türleri,2. Akdi düzenlemeler,3. Stratejik ittifaklar, ve 4. Doğrudan yabancı yatırımlar. Stratejik tedarik zinciri ortaklığı bir üreticinin bir diğerinin ürünlerini pazarlamasışeklinde ortaya çıkan ve hisse devri söz konusu olmadan yapılan bir iş ortaklığı düzenlemesidir. Doğrudan ihracat yoluna başvurabilmek için küçük kalan ve uluslararası ölçekte tanınmış bir markası olmayan üreticiler ya da yurt dışında pazarlamaya ciddi bir yatırım yapmak istemeyen firmalar açısından özellikle avantajlı bir yaklaşımdır. Stratejik tedarik zinciri ortaklığı ilişkilerinde firmalar kendi rızalarıyla bir araya gelerek, tek başlarına etkin bir biçimde ulaşamayacakları bazı hedeflere birlikte ulaşmayı amaçlarlar. Böylesi iş ilişkileri iki tarafı birbirine bağlar: taşınan firma ve taşıyıcı firma. Taşıyıcı firma yurt dışındaki dağıtım tesislerini kendi ürünleri yanında taşınan firmanın ürünlerini de satmak için kullanmaktadır. Bu düzenlemede ürünler taşıyıcının ya da taşınan firmanın markasıyla sunulmaktadır. Bir stratejik tedarik zinciri ortaklığı düzenlemesinde pazar kapsamı, bir ülkeden global pazarlara kadar çok geniş bir yelpaze ile kendisini gösterebilmektedir. Ürün kapsamı da stratejik tedarik zinciri ortaklığı bağlamında dikkate alınması gereken bir diğer değişkendir. Taşınan bir firma piggybacking ilişkisini bir ürün, birkaç ürün, ya da ürün gamının tümü için değerlendirme yoluna gidebilir. Stratejik tedarik zinciri ortaklığı düzenlemelerinde taşıyıcı firmalar ürün yelpazelerindeki eksik kalan noktaları çok kısa sürede tamamlayabildikleri ve bunu da yeni ürün geliştirmeye kıyasla daha düşük bir maliyetle başarabildikleri için, taşıyıcı firmalar açısından da bu yaklaşımın cazip göründüğünü söylemek yanlış olmaz. Zara, H&M, IKEA, Illycaffe, Quint Winery gibi örnekler üzerinden yapılan analizde stratejik tedarik zinciri ortaklığı düzenlemelerinin ne kadar popüler olduğu ve çeşitli faydaları ortaya konulmuştur. Elbette ki KOBİ'lerin büyüme ve genişleme yolu dikensiz değildir. Bazı gözlemciler bu sürecin başarısızlıkla eş anlamlı görülebileceğini dahi belirtmişlerdir. Ciddi sayıda küçük işletme daha yola ilk çıktıkları yıllarda, bazıları da kuruluşu takip eden birkaç yıllık dönemde akamete uğramaktadır. Kurulan tüm küçük işletmeler arasında ancak sınırlı sayıda işletme beş yıldan fazla süre faaliyetlerini sürdürebilmekte ve inovasyonla ekonomik büyümenin motoru niteliğindeki 'örnek işletmeler' halini almaktadır. Finansla, ürün ve fiyatla, bilgiyle bağlantılı engeller, uluslararası pazarlar hakkındaki bilgilerin yetersizliği, ve insan kaynakları yönetimiyle ilgili engeller KOBİ'lerin uluslararası faaliyetlerini geliştirmede karşılaştığı başlıca engeller arasında görülmektedir. Tüm bu sorun ve engeller bir yana, gelişmekte olan pazarlara giriş yapmaya çalışan KOBİ'ler marka güveni, dağıtım, lojistik, ağ tasarımı ve bu pazarlardaki tüketicilerin gelirlerinin düşük düzeyde ve düzensiz oluşu gibi sorunlarla da karşı karşıya kalmaktadır. KOBİ'lere ilişkin veriler ve istatistikler ile birçok örneğin analizinden stratejik tedarik zinciri ortaklığı stratejisinin yaygın biçimde benimsendiği sonucuna varılabilmektedir. Gerek gelişmekte olan ülkelerden, gerekse AB, ABD ve Avustralya gibi gelişmiş bölgelerden KOBİ'lerin kısıtlı bütçe ve birincil bilgi eksikliği gibi belirli kısıtlamalarla karşı karşıya olduğu ve dolayısıyla pazara giriş stratejisi olarak stratejik tedarik zinciri ortaklığına başvurdukları görülebilmektedir. Ayrıca, gelişmekte olan pazarların kırsal bölgelerine ilk kez giriş yapan firmaların deneyimi de piggyback stratejisinin kendi özel dağıtım ağını kurmaya kıyasla çok daha avantajlı olduğunu ortaya koymaktadır.