İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ve bir endüstri uygulaması

İŞ SÜREÇLERİNİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI En eski medeniyetlerden 20. ci yüzyıla kadar geçen süreç içinde İş ve Yönetim kavramları çok yavaş bir gelişme kaydetmiştir. İş konusunda uygulamaya konan ilk örneklerden bir tanesi, grupların pazarlamak istedikleri mallarım takas yoluyla birbirleriyle değişmeleriydi. Ticaret büyüdükçe, uygulamalar da haliyle zenginleşmiş ve çeşitlilik kazanmıştır. 1776'da Adam Smith, bir mamulün üretim sürecinde; her biri tek bir aşamayı gerçekleştiren özel bilgi ve beceri sahibi belli sayıda çalışanın, tek başına nihai ürünü çıkaran aynı sayıda normal çalışana göre daha fazla mamul üretebileceğini ifade ediyordu. 19'cu yüzyılın sonlarında, Birleşik Devletler, işin; planlama ve eğitiminin yöneticilerce, uygulamasının ise işçilerce üstlenilmesini öngören, Taylor'un Bilimsel Yönetim Sistemi'ni benimsemişti. Bütün bu fikirlerin gelişim süreci sonunda, günümüz Amerikan iş hayatındaki hiyerarşik yapıya gelinmiş bulunulmaktadır. Bu yapı, kontrol ve planlama açısından her ne kadar mükemmel ise de, bir takım sorunlara yol açmıştır. Öncelikle, işbölümü, bir yandan verimliliği arttırıp işçilik maliyetlerini azaltırken, diğer yandan da sabit masrafları arttırmaktadır. İkincisi, zamanla büyüyüp genişleme özelliği olan hiyerarşik yapıların her gün yönetiminin zorluğudur. Bir üçüncü husus, organizasyonda hiçbir kimsenin tüm olaya tek başına vakıf olmaması nedeniyle, bir kişinin yalnız kendisinin bir problemi çözmesi imkanı bulunmamasıdır. Dördüncü olarak, üretim veya hizmet sürecinde çok sayıda insanın birlikte görev yapması nedeniyle, hatalarda artış olabilmektedir. Ve nihayet, firmaların giderek, müşteriden ziyade ürüne endeksli olma eğilimine girmeleri, bir yandan kaliteyi düşürmekte ve bir yandan da talebe cevap sürecini uzatmaktadır. Ancak bütün bu olumsuzluklarına rağmen, şirketlerin üst düzey yöneticilerinin öncelikli hedef ve amacının yükselen talebi karşılayacak kapasite ve verimliliği arttırmak olması nedeniyle, bu organizasyonel model 70'li yıllara kadar gayet başarılı olmuştur 1970'den bu yana ise, iş kavramının yapısında süregelen değişiklikler gerçekten büyük bir orana ulaşmıştır.90'lı yıllara gelindiğinde; uluslararası ticaret anlaşmaları, soğuk savaş döneminin sona ermesi, teknolojinin ilerlemesi, ve Doğu Avrupadaki radikal değişiklikler sonucunda pazarda rekabet büyük boyutlara çıkmıştır. Bu bağlamda şirketler pazarlama politika ve stratejilerini; hizmet, teknoloji, globalleşme, ve rekabet temelleri üzerine oturtmuşlardır. Çevre şartlan değişmiş olmakla birlikte, 20. ci yüzyılın sonlarına doğru şirketlerin çoğu, faaliyetlerini; Adam Smith, Frederick Taylor, Henry Ford, ve Alfred Sloan gibi 19. cu yüzyıla damgasını vurmuş isimlerin prensipleri doğrultusunda yürütmüşlerdir. Geleneksel organizasyon aksaklıklarım ortadan kaldırmada faydalı bulduğumuz teknik, bir şirkete, geniş kapsamlı bir iş geliştirme perspektifinden bakmak ve sonra da uygulanan ve önerilen prosesleri, organizasyonel olmaktan ziyade mantıksal bir zeminde irdeleyerek belgelendirmektir. Bir prosesin yeniden tasannu için genelde üst düzey bir yönetici grubuna ihtiyaç bulunmaktadır. Bir organizasyonda bölümler arası bir prosesi yürütebilecek kapasitede ve kollektif bir çalışmayla gerekli değişiklikleri yapabilecek güç ve etkinlikte olan insanların, üst düzeyin altında kalan yöneticiler olması çok nadir görülen bir olaydır. Firmalar, topyekün ve çok yönlü proje uygulamaları için, çeşitli bilim dallarında uzmanlardan oluşan profesyonel ekiplerle çalışmaktadırlar. Ancak bir ekibi oluştururken şu hususlar göz ardı edilmemelidir.. Evvela, ekibin dinamiği yeterli ve uygun olmalıdır.. İkincisi, ekip tam bir otorite ile donatılmalı ve şirket üst yönetimince açıkça desteklenmelidir.. Son olarak, ekibin gerçekleştirdiği aşamaları yönlendirmek için başlangıçta, değişime açık bir alam kullanmak önemlidir. İş geliştirme yeni tasarımı ile ilgili olarak üç ana kavram bulunmaktadır:. Süreç,. Çapraz fonksiyonellik,. İş süreci yeniden tasarımı. 'Süreç', müşterilere aradıkları şeyi sağlayan nihai bir ürünü ortaya çıkarana kadar devam eden ve birbirini izleyen faaliyetler zinciridir. 'Çapraz fonksiyonellik', bir organizasyonda farklı fonksiyon veya departmanların aralarındaki sınırları tanımlayan bir süreç özelliğidir.'İş süreci yemden tasarımı' ise; prosesleri, iş tarifleri, organizasyon şemaları, kurallar ve değer yargılan da dahil olmak üzere topyekün iş sisteminin radikal bir biçimde yeniden tasarımıdır, ve bu anlayış ile genel kabul görmüş geleneksel uygulamalar terkedilmekte ve onların yerini farklı yaklaşımlar almaktadır. Yeniden tasarımda iş birimi, çapraz fonksiyonel iş sürecidir ve burada amaç; verimliliği % 80 arttırmak, sabit masrafları % 60 azaltmak, veya hataları % 75 düşürmek gibi çarpıcı ve etkili düzeylerde ilerlemeler kaydetmektir. Aynı zamanda, ürün ve hizmetlerin değerini arttırıp lüzumsuz masrafların getirdiği maliyetleri azaltarak tüm proseslerde kaliteyi yükseltmek amacıyla, dünya çapında toplam kalite yönetimi programlarım uygulamışlardır. Gerek yeniden iş tasannu, gerekse toplam kalite yönetimi; prosesler ve müşteri ihtiyaçları ile ilgili ise de; iki yaklaşım arasında önemli farklılıklar bulunmaktadır.. TKY, çapraz fonksiyonellik kavramım nazan dikkate almamaktadır.. Yeniden iş tasarımının, temel iş kavramlarının hassas bir şekilde incelenmesi ve yeniden yapılandırılması olmasına karşılık, TKY, performansı sürekli arttırmaya endekslenmiş bir metottur.. Enformasyon teknolojisi, yeniden iş tasarımının oturduğu temel ayaklardan biri iken, TKY için bu ölçüde önemli değildir.. Son olarak ta, TKY, kalitenin ufak adımlarla yükseltilmesini hedeflerken, yeniden iş tasarımında amaç büyük sıçramalar yapmaktır. Konu ile ilgili görüş bildiren yazarlar; en etkili yaklaşımın, yeniden iş tasarımı ile işe başlanılması, ve bilahare, sürekli gelişme ve ilerleme sürecinin realize edilebilmesi amacıyla TKY'nin uygulanması olduğunu ifade etmektedirler. Şirketlerin, yeniden işlerinin tasarımını yaparlarken dikkat edecekleri temel prensipler:. Montaj-hattı yaklaşımını terk ederek; iş tariflerini, nihai sonuçlan kuşatan yerlerde ve koordineli bir şekilde yeniden yapılandırıp belirlemek. Çeşitli aşamaların sonuçlarım birleştirmekten ziyade, farklı görev ve fonksiyonları birbirine entegre etmek. Bilgiye zamanında ve kaynağında ulaşmak. Yatay doğrultudaki işleri sıkıştırarak iş sürecini kısaltmak ve dikey doğrultudaki karar verme piramitini bastırıp yassılaştırarak sorumluluk ve karar alma yetkisini daha geniş alana yaymak. Gerektiğinde, bir süreçle ilgili birçok farklı uygulama versiyonları üretmek. İncelemeleri ve gereksiz kontrolleri azaltmak. Merkezden ve merkeze bağlı olmadan yürütülen işleri koordine ederek birlikte uygulamak Bu prensiplerin uygulanması, şu faydaları sağlar:. Daha az bürokrasi ve sabit masraflar. Atıl kapasite bırakmaksızın kaynakların ful kullanımı, mükerrer işlerin ve hataların önlenmesi. Artan karlar. Yetki ve sorumluluk verilerek güçlendirilmiş ve motive edilmiş çalışanlar Alt kademeye yetki ve sorumluluk verilmesi ve onların motive edilmesi, özel bir ilgi ve dikkat gerektirmektedir. İnsanların verimliliklerini arttıran faktörleri inceleyen çeşitli motivasyon teorileri mevcuttur. Bu teorilerin hepsi de seçilmiş insan davranışları ile ilgilidirler, ancak hepsinin ortak paydası olan nokta; yöneticilerin, astlarının yaratıcılık yeteneklerine güvenmeleri ve işleri yönetmelerine izin vermeleri gerektiği, böylece daha fazla işe sarılmalarım sağlayarak yapılmakta olan birçok kontrollerin sayı ve sıklığının azalmasını sağlayarak zamandan tasarrufj yaptıkları işin sorumluluğunu kendilerine vererek müşterilerle aralarında birebir ilişkiler tesis etmelerine izin vermeleridir. Şimdi iş geliştirme yeniden tasannu prensipleri, yöneticilere; yapılan işlerin kapsam ve niteliğini zenginleştirme ve çalışanları motive etmeyi sağlayan enstrümanlan vermiş bulunmaktadır. Yeniden tasarım, iş organizasyonlarında yapılacak birçok değişiklikleri de beraberinde getirmiş bulunmaktadır. Bunların en önemlilerinden bazılan:. İşleri bizzat kendileri yöneten ekipler, eski departman yapılarının yerini almışlardır.. Basit işlerden giderek karışık ve zor görevlere dönme eğilimindeki meslek tariflerine uyacak çalışanların artık, çok daha fazla, sisteme entegre olabilecek komple yetenek ve birikim de olmalan gerekmektedir.. Kontrol ağırlıklı yönetim fonksiyonuna sahip olan eski yöneticinin yerini artık, güçlü beşeri ilişkilerle personeli motive ederek sürekli canlı tutan ve eğitmenlik yönü ön plana çıkan yönetici tipi almıştır. xı. Ödüllendirme sisteminde kişisel kadro tayinleri yerine, ekiplerin aldığı sonuçların değerlendirilmesi esas alınmaktadır.. Hiyerarşik yapı kaybolmaya yüz tutmaktadır. Bu sonuçlar her ne kadar olumlu ise de, çatışmalara neden olabilmektedirler. Çünkü var olan alışkanlıklarda değişiklikleri gerektirir ve bu durumda çok kolay kabul edilmez. Bazı çalışanlar işlerini kaybedecek, bazılan kendilerini yeni rolleri ile mutsuz hissedecektir. Ve çalışanlardan çoğu için yeniden bir eğitim süreci ve yeni düşünme yolları gerekecektir. Bunun sonucu olarak, yöneticiler kişiler arası çatışmalara ve bu sorunların çözümleriyle karşılaşmaya hazır olmalıdırlar. Bu çatışmalarla uğraşmanın bir yolu, superordinate bir hedef belirlemek veya ihtilafları gidererek birliği sağlama hususunda her türlü fedakarlığı sergilemektir. Bu superordinate hedef, yeniden bir iş tasarımı projesinde şirket tepe yöneticisinin atması gereken ilk adımdır.