Çok uluslu işletmelerde insan kaynakları yönetimi

İşletmelerin Çokuluslu hale gelmesi, iş hayatının globalleşme eğilimiyle birlikte, işletmelerin d@ dünyadaki rekabeti sürdürebilmek ve bir avantaj elde etmek için değişmesiyle meydana gelmiştir. Aynı zamanda, global olarak faaliyet göstermek için işletmeler, uygulayacağı adımlan, bu trendi yaratan elemanları, rakiplerin ve müşterilerin davranış ve düşüncelerini de anlamak durumunda kalmıştır. Böyle bir ortamda İnsan Kaynakları Departmanı, İnsan Kaynaklan Planlama, Seçme ve Yerleştinne, Eğitim ve Geliştirme, Kültürel Entegrasyon, Değerleme, Ücretlendirme ve Endüstri İlişkileri gibi fonksiyonları uluslararası bazda uygulamaktadırlar. ÇUİ'ler, ana ülkedeki işgücü arzını olduğu kadar, uluslararası işgücünü de analiz etme ihtiyacındadırlar. Bu nedenle, İnsan Kaynakları Planlaması, bu işletmelerin en önemli sorunlarından birini oluşturmaktadır. Uluslararası İnsan Kaynaklan Planlaması daha çok üst yönetim potansiyelini belirlemek, işgücü için gelecekteki kritik basan faktörlerini tanımlamak, gelişme ile ilgili olanakları sağlamak, stratejik iş planlan ile İnsan Kaynaklan Planlarım birbirine bağlamak gibi konularla ilgilidir. Seçme ve Yerleştirme süreci için üç tür kaynak söz konusudur. ÇUİ'ler genellikle, bu üç tür kaynaktan biri yerine, her üç kaynağı da kullanma eğilimindedir. Ana ülke vatandaşları, ÇUİ merkezinin bulunduğu ülkenin vatandaştandır. Ev sahibi ülke vatandaşları, yabancı bir şirketin bağlı yan kuruluşunu misafir eden ülkenin vatandaşlarıdır. Üçüncü ülke vatandaşları ise, ana ülke ve ev sahibi ülke dışındaki ülkelerin vatandaşlarıdır. Her üç kaynağın da avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır. Özellikle Çokulusluluk aşamasının başlangıcında, ana ülke vatandaşları tercih edilmekle birlikte, son yıllarda ev sahibi ülke vatandaşlarının daha çok kullanılmakta olduğu görülmektedir. Seçme ve Yerleştirme politikaları hazırlanırken yine üç seçenek göz önüne alınır. Etnosentrik yaklaşım, ÇUİ'lerde bütün anahtar pozisyonların ana ülke vatandaşlarıyla doldurulmuş olmasıdır. Bu politikanın temel felsefesi, ana ülke vatandaşlarının daha profesyonel olması, diğer ülkelerdeki işgücünün nitelik eksikliklerinin farkına varılması ve karar verme gücünün merkezde tutulması ihtiyacıdır. Polisentrik yaklaşım, ev sahibi ülke vatandaşlarının onların kendi ülkelerinde istihdam edilmesine dayanır. Ev sahibi ülke şartlarım ancak ev sahibi ülke vatandaşlarının en iyi kavrayabileceği düşüncesiyle, bağlı yan kuruluşun yerel yöneticiler tarafından yönetilmesi gerektiğini savunur. Jeosentrik yaklaşım, vatandaşlığa önem vermeyen, organizasyondaki işler için en iyi kişileri arama temeline dayanır. Seçme ve Yerleştirme uygulamasında teknik yeterlilik önemli olmakla birlikte, diğer kritik nokta davranışsaldır. Uluslararası Seçme ve Yerleştirme literatüründe yurt dışına giden yöneticinin erken 149 dönüşü olarak tanımlanabilen başarısızlık, seçim hatasını gösterir. Seçim hatasının direkt maliyetleri, ücret, eğitim maliyeti, seyahat ve yerleştirme maliyeti gibidir. İndirekt maliyetler ise işletmede pozisyonun düzeyi ile doğru orantılı olup, ev sahibi ülke hükümeti, yerel organizasyonlar ve müşteriler ile ilişkilerin zedelenmesi, pazar payının azalması gibi maliyetlerdir. Global iş topluluklarında giderek artan jeopolitik ve ekonomik değişiklikler ile birlikte, bu işletmelerdeki stratejik planlayıcılar, hem işletme hem de bireysel gelişimin gerekliliğine inanmışlardır. Bu nedenle düzenlenen Eğitim ve Geliştirme programlarında, kişilerin mümkün olduğunca, gidecekleri yer, kendi kültürleri, organizasyonun tarihi, değerleri ve dinamikleri hakkında bilgi sahibi olmaları sağlanmaktadır. Ana ülkeden yurt dışına gönderilecek kişiler için Eğitim ve Geliştirme uygulamasında, hedef ülke ve kültürünü içeren yaygın bir uyum programı ve eğitim verilmesi ihtiyacı vardır. Eğitim programlan, işletmenin eğitim personeli veya dışarıdan bir danışman tarafından yönetilse de, hedef kültür ile ilgili davranış, bilgi ve becerileri kapsayarak tasarlanır. Diğer önemli nokta, kişinin ailesi için de Eğitim programlan düzenlenmesi gereğidir. Ana ülke vatandaşlarının, ev sahibi ülkede istihdam edilmesinin maliyet ve kariyer sorunları nedeniyle, ÇUİ'ler uluslararası kadrolama ihtiyaçlarını karşılamak için ev sahibi ve üçüncü ülke vatandaşlarına yönelmişlerdir. Ev sahibi ve üçüncü ülke vatandaşları için Eğitim daha çok yönetimsel becerilerin geliştirilmesi ve birlik kültürünün tanımlanmasını içerir. Farklı kültürlerin yakınlaşması ile birey, amaçlarını, görevlerini, araçları ve bunları başkalarına nasıl iletileceğini belirlemekte ve bazı kriterler geliştirmektedir. Global işletmelerdeki üst düzey yöneticileri, şirket kültürü ihtiyacı ve bunu yaratmanın zorlukları konusunda hemfikirdirler. Organizasyonlar arasındaki benzerlikler, onların bölümleri arasında da bulunabilir, ancak bir bütün olarak her organizasyon tek bir kültüre sahiptir. Organizasyon kültürü, organizasyon özelliklerinin bir ürünüdür. Onun geçmişşteki ve gelecekteki şeklini yansıtır. İnsan Kaynaklan Yönetiminde dikkat edilmesi gereken nokta, organizasyon kültürünü profesyonel bir biçimde işler hale getirmektir. Değerleme fonksiyonunda, uluslararası ve ulusal faaliyetlerin değerlendirilmesi bazı yönlerden benzer olmasına karşı yine de bazı önemli farklılıklar vardır. Ulusal bir iş çevresi için geliştirilen geleneksel değerleme kriterleri, uluslararası iş için önemli değişiklikler gerektirmektedir. ÇUİ'lerde kullanılan yaklaşım, standartları belirleyenleri ve kullanılan kriterleri etkiler. Etnosentrik yaklaşımda standartlar, ana ülke vatandaşları tarafından belirlenir ve uygulanırken, polisentrik yaklaşımda ise büyük ölçüde ev sahibi ülke vatandaşları tarafından tanımlanır ve uygulanır. Performans Değerleme uygulamalarının uyumlandırılmasında ilk olarak ÇUİ, uluslararası yönetim pozisyonunda başarılı performans için teknik yeterliliğin gerekli fakat yeterli 150 olmadığını kabul etmek zorundadır. Karşı kükürde kişiler arası beceriler, yabancı norm ve değerlere duyarlılık, işgücü pratikleri ve müşteri ilişkilerindeki farklılıkları anlama, yabancı çevrelere uyumun kolay olması çoğu ÇUİ değerlendirmesindeki yönetsel karakteristiklerden birkaçıdır. İkincisi, bu temel işlemleri ve yönetsel düzeydeki becerileri değerlemeye ilave olarak ÇUİ'ler, stratejik düzeyde başarılı bir uygulamayla ilgili davranışlar üzerine yöneticileri değerlendirmek için uygun bir değerleme sistemi geliştirmelidirler. Ana ülkedekinden daha farklı bir yerdeki kültürel uzaklıklar ve ekonomik gelişmenin farklı düzeyi, değişik sosyoekonomik çevre gibi faktörler nedeniyle, yurt dışına gönderilen ana ülke vatandaşları, ev sahibi ülke vatandaştan ve üçüncü ülke vatandaştan için sistematik bir Ücretleme programı geliştirmenin karmaşıklığı, yapısall ve şirket çapındaki çözümlerden daha fazlasını gerektirir. Bu nedenle İnsan Kaynaklan Yöneticileri, zamanlarının büyük bir kısmım bu konu için harcarlar. Yurtdışına giden ana ülke vatandaşlarının ücretlendirilmesi, ÇUİ'lerde İKY'nin en karışık alanlarından biridir. Bu kişiler için ücret planlan, karşılaştırabilir, motive edici, uluslararası fınans yönetimi ile tutarlı, yönetimi kolay olmalıdır. Ev sahibi ülke vatandaşları için ücret planlan, ev sahibi ülke karşılaştırmalarında adil ve diğer şirketlerle rekabet edebilecek düzeyde tasarlanmalıdır. Üçüncü ülke vatandaşları, eğer şirket merkezi tarafından gerekli görülüp istihdam edilmişse, ana ülke bazında ücretlendirilmelidir. Eğer seçim, ev sahibi ülkedeki, bağlı yan kuruluş tarafından gerekli görüldüyse, bu durumda ücretlemenin yerel bazda düzenlendiği görülmektedir. Farklı ülkelerde Endüstri İlişkilerine bakıldığında, farklı endüstri ilişkileri sistemlerinde içerik farklı yorumlanabilmektedir. Her ülke kendisine uygun, endüstri ilişkilerinin geleneğine, ülke ekonomisine, işçi-işveren arasındaki ilişkilere, ideolojilere, felsefeye göre bir model bulmak durumundadır. Birçok ülkenin ekonomik hayatında ve uluslararası ekonomik ilişkilerde önemli bir yere sahip olan ÇUİ'ler, çalışma hayatının taraflarını oluşturan işgörenler, işverenler ve hükümetler için de artan bir önem ve ilginin merkezi haline gelmektedirler. 151