Beurteilung der Balanced Scorecard als controllinginstrument

İçinde bulunduğumuz enformasyon çağında şirketleri rekabet ortamlarında ön plana çıkartan unsurlar endüstri çağına göre çok farklılaşmıştır. Artık müşteriler farklı beklentiler içindedir. Düşük fiyat politikası artık bir rekabet enstrümanı olarak görülmemektedir. Müşteriler ihtiyaçlarının karşılanmasını ve bunun haricinde yeni ürünlerle farklı dünyaları keşfetmeyi beklemektedirler. Teknolojik gelişim, dinamik pazarlar, büyüyen globalizasyon şirket rekabet ortamını farklı boyutlara götürmüştür. Artık EVA ve ROCE ölçmek bir şirketin varlığım koruyabilmesi için yeterli değildir. Şirket yönetimini destekleyecek, gayri maddi varlıkları değerlendirebilecek, strateji, vizyon gibi temelleri göz önünde bulunduracak araçlara gereksinim duyulmaktadır. Klasik Controlling araçları şirkete tek bir boyuttan görmekte ve birçok ve çoğu zaman gereksiz veri oluşturmaktadırlar. 1990'lı yılların başında Robert Kaplan ve Davis Norton tarafından geliştirilen Balanced Scorecard şirket yönetimini bu yönde desteklemektedir. Balanced Scorecard şirketi dört bakış açısından değerlendirmektedir: Finansal Bakış, Müşteri Bakışı, Dahili süreçler bakışı ve Öğrenme ve Geliştirme Bakışı. Balance Scorecard enformasyon çağındaki şirket ortamına yatkın bir Controlling aracı olarak değerlendirilmektedir. Bu çalışmada Balanced Scorecard konsepti açıklanmış ve Controlling aracı olarak değerlendirilmiştir. Bunun için ilk olarak Controlling, Controlling aracı gibi temel terimler açıklanmıştır. Daha sonra şimdiye kadar kullanılan klasik Controlling araçları artı ve eksileriyle Balanced Scorecard ile bir karşılaştırılabilirlik sağlamak amacıyla sunulmuştur. Controlling araçları operatif ve stratejik olarak ikiye ayrılmıştır. Oparatif olarak katkı kavramı yaklaşımı, ABC-Analizi, rasyolar, ROI ve ZVEI gibi rasyo sistemleri, stratejik olarak ise SOFT-analizi, stratejik bilanço, PIMS-çalışması, tecrübe eğrisi, ürün ömrü, portföy analizi enstrümanları incelenmiştir. Bu incelemede klasik Controlling enstrümanlarının genelde geçmişşe dönük rakamları analiz ettikleri veya geçmişşten gelen rakamları baz alarak çalıştıkları gözlemlenmiştir. Bu enstrümanların bazıları şirket stratejisine yönelik çalışmalarına rağmen hiçbiri strateji değişikliklerinin operatife aktarılmasında yeterince hızlı değildir. Dördüncü başlık altında Balanced Scorcard konsepti şirkete entegre edilme şeması ile birlikte tanıtılmış. Balanced Scorecard ile şirket dört bakış açısından değerlendirilmektedir. Bu bakış açılan Finansal Bakış, Müşteri Bakışı, Dahili süreçler bakışı ve Öğrenme ve Geliştirme Bakışıdır. Bu bakış açılarının her birinin 5-7 rasyosu, toplamda bir Balanced Scorecardm 25 rasyosu bulunmaktadır. Bu rasyolar tamamen şirket amacına yönelik belirlenmekte, dolayısıyla her Balanced Scorecard şirkete özel geliştirilmektedir. Balanced Scorecard içerisinde yer alan tüm rasyolar etki - tepki bağlantısıyla birbirleriyle ilişkilidir. Tüm rasyolarm sonuç rasyosu bir finansal hedeftir. Balanced Scorecard sayısal hedeflerin yanı sıra müşteri memnuniyeti, vizyon gibi sayısal olmayan hedeflere de yer vermiş, şirket yönetimine farklı bir boyut katmıştır. Balanced Scorecard stratejik kararların operasyona uyarlanmasında köprü görevi görmektedir. Beşinci bölümde Balanced Scorecard öncelikle Controllingin üç ana görevine göre değerlendirilmiştir. Bu üç ana görev şirket yönetimine bilgi sağlama, planlama ve kontrol etmedir. Balanced Scorecardm Controlling enstrümanı olarak adlandınlabilmesi için bu görevleri içermesi gerekmektedir. Çalışma sonucunda Balanced Scorecardm bilgi sağlama, planlama ve kontrol görevlerini kapsadığı görülmüştür. Pratikte Balanced Scorecard'ın nasıl kabul gördüğünü göstermek amacıyla, Balanced Scorecard kullanıcıları ne kadar memnun?' konulu bir anket ve kullanıma örnek olarak Wells Fargo Online Services şirketi ele alınmıştır., Balanced Scorecard kullanıcıları ne kadar memnun?' konulu anket Balanced Scorecard kullanan 59 Alman şirketi ile gerçekleştirilmiştir. Bu şirketler Balanced Scorecardı genellikle stratejiyi hayata geçirmede kullanmakta. Controlling bölümü şirket yönetimden hemen sonra Balanced Scorecardm şirkete uyarlanmasında ve sürdürülmesinde sorumlu tutulmakta. Balanced Scorecard kullanımında en çok zorlanan konular ise etki - tepki zincirinin kurulması, rasyolarm oluşturulması ve zaman planlaması. Genelde şirketler Balanced Scorecard ile ücretlendirmede teşvik vısistemlerini bağdaştırmakta, böylelikle her çalışanın hedefe ulaşmak için katkıda bulunması sağlanmaktadır. Pratikten ikinci alıntı ise Wells Fargo Online Financial Services şirketinin Balanced Scorecardı kullanımıdır. Wells Fargo Online Financial Services Balanced Scorecardı şirket içi yapılan yeni fikirleri değerlendirmede kullanmaktadır. Scorecard yönetimi stratejiye en uygun projeleri seçmede desteklemektedir. Bu örnekte Balanced Scorecard proje Controling enstrümanı olarak gösterilmektedir. Teorik ve pratik olarak Balanced Scorecard Controlling enstrümanı olarak ele alındıktan sonra beşinci bölümde bir değerlendirilmeye gidilmiştir. Controlling enstrümanı olarak avantajları ve dezavantajları belirtilmiş. Strateji odaklılık, tepki - etki zinciri, dört bakş açısı ve 25 rasyoya sınırlandırma, müşteri bakış açışım öne çıkarma gibi avantajlarının yanı sıra Balanced Scorecardın entegrasyonda sorunlar, etki - tepki zincirinin oluşturulmasındaki zorluklar, imaj, disayn gibi sayısal olmayan faktörlerin rasyolaştnlması gibi dezavantajları bulunmaktadır. Bu dezavantajlara rağmen bugün şirketler Balanced Scorecardı etkin biçimde kullanmakta. Balanced Scorecardın yerine geçebilecek strateji odaklı, şirketin en ufak birimine kadar ulaşabilen bir Controlling enstrümanı bulunmamaktadır. Balanced Scorecard içinde bulunduğumuz dönemde şirketlerin hızlı hareket edebilmelerini, rekabet platformunda kendilerini göstermeyi ve strateji için önemli doğru hedeflere yönelmelerim sağlayan bir Controlling aracıdır ve bugün birçok şirket tarafından başarıyla kullanılmaktadır.