Yükseköğretim kurumlarında stratejik yönetim için bulanık karar verme tabanlı balanced scorecard yaklaşımı ve bir model önerisi

Dünyada hızla yayılan Yeni Kamu Yönetimi anlayışındaki gelişmelere uyum sağlamak amacı ile çıkarılan 5018 sayılı Kamu Mali Kontrol ve Yönetimi Kanunu doğrultusunda Türkiye'de tüm yükseköğretim kurumlarının periyodik olarak stratejik planlarını hazırlayarak Yükseköğretim Kurulu Başkanlığına sunması ve stratejik yönetim modelini uygulaması gerekmektedir. Ayrıca stratejik yönetim modelinin istenen biçimde uygulanabilmesi için süreci destekleyici nitelikte olan Balanced Scorecard, kurumsal performans yönetimi gibi modern yönetim yaklaşımlarının uygulanması önerilmektedir. Yükseköğretim kurumları, 2006 yılından itibaren hem YÖK hem de Maliye Bakanlığı tarafından yürürlüğe konmuş olan iki ayrı mevzuatı uygulama yükümlülüğü altına girmişlerdir. YÖK ve Kalkınma Bakanlığı tarafından yayınlanan stratejik planlama kılavuzlarında netleştirilmeyen strateji oluşturma ile ilgili boşlukların, yönetsel teamüller yerine nicel karar verme yöntemleri gibi bilimsel yöntemler ile doldurulması önemli bir gereklilik olarak karşımıza çıkmaktadır. BSC'nin, işletmelerin yönetim süreçlerinde etkililiğini kanıtlamasından sonra yükseköğretim kurumları da BSC'yi stratejik yönetim aracı olarak kullanmaya başlamışlardır. BSC yaklaşımı, stratejinin sistemli bir şekilde tanımlanması ve uygulanması için kuramsal bir çerçeve sunmakla beraber stratejik amaç ve hedeflerin ne şekilde belirleneceğine yönelik bir açıklama getirmemektedir. Oysaki yöneticiler ancak işletme stratejisini ve stratejik amaçlarını/hedeflerini etkili biçimde belirledikten sonra BSC uygulamasından gerektiği şekilde faydalanabilmektedirler. Yükseköğretim kurumlarını doğrudan etkileyen yasal, politik, sosyokültürel ve ekonomik gelişmeler sonucunda kurumun çevresel belirsizliği artmakta ve bunun sonucu olarak karar verme aşamalarında mevcut belirsizliğin göz önüne alındığı analiz yöntemlerinin kullanılması gerekmektedir. 1965'de ilk defa Lotfi A. Zadeh tarafından tanıtılan bulanık mantık, bu tür belirsizlikleri modele dahil edebilmede etkililiği kanıtlanmış bilimsel bir yöntemdir. Yapılan bu tespitler sonucunda bu çalışmada Türkiye'de faaliyet gösteren yükseköğretim kurumlarının stratejik yönetim süreçlerinde kullanabilecekleri ve Bulanık Çok Kriterli Karar Verme yöntemleriyle bütünleştirilmiş bir Balanced Scorecard modeli önerilmektedir. Bu amaçla BSC'yi oluşturan boyutların belirlenmesi, boyutlar altında toplanacak stratejik amaçların seçimi, ağırlıklandırılması, önceliklendirilmesi ve birbirleri ile ilişkilerinin ortaya çıkarılması için algoritmik bir sayısal model sunulmaktadır. Önerilen modelde, bulanık mantığın insanların belirsiz ve kesin olmayan bilgilerini gerçek hayat durumlarına en uygun şekilde temsil edebilme özelliğinden faydalanmak amacıyla bulanık mantık metodolojisi ile ÇKKV yöntemlerinden olan DEMATEL ve Analitik Ağ Süreci ile bütünleştirilmiştir. Dilsel ifadelerin doğasında bulunan belirsizlik ve muğlaklığın üstesinden gelebilmek için bu metotlarda net sayısal değerler kullanmak yerine bulanık kümeler teorisinden yararlanılmıştır. BSC'yi oluşturan boyutlar ve boyutlar içerisinde yer alan stratejik amaçlar, ulusal ve uluslararası alanyazın taraması ve Türkiye'deki 87 üniversitenin stratejik planları incelenmesinin ardından Delphi yönteminin uygulanması ile belirlenmiştir. BSC'yi oluşturan boyutlar ve stratejilerin aralarındaki ilişkileri nicel olarak ortaya koyabilmek için bulanık DEMATEL yönteminden yararlanılmıştır. Bulanık DEMATEL yönteminin uygulanmasıyla elde edilen sonuçlar, bulanık AAS yönteminde ağ yapısını oluşturmak için kullanılmış, ardından da AAS yöntemi ile de BSC'yi oluşturan boyutlar ile bu boyutlar içinde yer alan stratejilerin ağırlıkları veya önem dereceleri belirlenmiştir. Delphi tekniğinin uygulamasından elde edilen sonuçlara göre toplam 36 stratejik amaç, BSC'nin 6 boyutu altında toplanmıştır. Önerilen modelin uygulamasından elde edilen sonuçlara göre, BSC'de yer alan öğrenme ve gelişme boyutunun en önemli boyut olduğunu (36,86%) ve bunu sırasıyla eğitim ve araştırma (24,87%) ile kurumsal imaj (18.76%) boyutlarının takip ettiğini göstermektedir. BSC'yi oluşturan bu üç boyutun önem derecesi ve toplam performansa olan katkısı %80'den daha fazla olarak çıkmıştır. Elde edilen bulgular, boyutları oluşturan stratejiler açısından değerlendirildiğinde ise bu üç boyutta yer alan yedi stratejinin %60'ın üzerinde toplam ağırlık ve önem derecesine sahip olduğu görülmektedir. Genel olarak Türk üniversitelerinin misyonlarını gerçekleştirmelerinde ve vizyonlarına ulaşmalarında esas belirleyicilerin, BSC'de bahsedilen bu boyutların ve stratejilerin olduğu söylenebilir. Çalışmanın önemli bir bulgusu, boyutlar ve stratejilerin ağırlıklandırılmış sonuçlarına göre finansal boyutun ve bu boyutu oluşturan stratejilerin ağırlık ve önem derecelerinin sıfır olarak elde edilmesidir. Türkiye'deki Yükseköğretim kurumları, yasal mevzuatta kamu kuruluşu ve kar amacı gütmeyen kurumlar olarak tanımlanmış olup elde edilen sonuç kuramın ilk geliştiricileri olan Kaplan ve Norton'un önerilerini destekler niteliktedir. Çalışmanın bir başka önemli bulgusu ise modeli oluşturan boyutlardan biri olan 'kurum imajı' boyutunun, yükseköğretim kurumları ile ilgili yapılan diğer BSC çalışmalarında rastlanmamış olmasına rağmen toplam performansı açıklamada önemli bir boyut olarak elde edilmiş olmasıdır. Elde edilen bulgular göstermektedir ki 'kurum imajı' boyutu (18.76%) gibi bir önem ve ağırlık derecesiyle diğer boyutlar arasında 3. sırada yer almaktadır. Önerilen model, üniversitelerin stratejik yönetim süreçlerinde oluşturacakları BSC'lerin, kendi kurumsal yapılarına, farklı şartlar altındaki amaçlarına uygun olarak farklı boyutlar ve stratejilerin eklenip çıkarılmasına olanak tanıyan esnek bir yapıya sahip olup herhangi bir yükseköğretim kurumu ya da araştırmacılar tarafından kullanılabilir. Modelin uygulanmasıyla elde edilen sonuçlar üniversite yöneticilerinin belirli alanlara odaklanmalarına, kurumsal stratejilerini takip ederek performanslarını gözlemleme ve kontrol etmelerine rehberlik ederek yönetsel etkinliği ve verimliliği arttıracağı değerlendirilmektedir.