İşletmelerde değişim mühendisliği çalışmaları ve bir uygulama örneği 'Demirbank değişim projesi'

Günümüz işletmeleri globalleşme ve globalleşme sonucu ortaya çıkan çetin rekabet şartları altında var olma çabalarını sürdürmektedir. İşletmeleri çok yönlü etkileyen bu şartlar, çoğu zaman işletme yapılarında, yönetim biçimlerinde veya yönetim kadrolarında radikal değişiklikler yapılmasını gerektirmektedir. Tarihte dönüşümcü değişim açısından pek az gerçek dönüm noktası yaşanmıştır. Tarımın icat edilmesi insan ırkına yeryüzünün kaynaklarının zenginliğe dönüştürülmesi için yeni bir yönetim sunmuştur. Neredeyse her yerde, medeniyetlerde 'Birinci Dalga' değişim yaşanmış ve bu da köylü merkezli ekonomiler doğmasını sağlayarak, avcılıkla toplayıcılığın insanın temel geçim kaynakları olmaktan çıkmasına yol açmıştır. Endüstri devrimi de aynı şekilde zenginlik yaratımı için fabrikaya dayalı bir sistem sunan 'İkinci Dalga' değişimi yaratmıştır. Bu da kitle üretimini, giderek daha büyük pazarlar oluşturma güdüsünü ve daha büyük, daha bürokratik iş kurumları gereksinimini yaratmıştır. Yakın zamanlara dek 'İkinci dalga' düşünüşünü yansıtan yönetim şekilleri hakimdi. Günümüzün dev bir ekonomik, teknik ve sosyal 'Üçüncü Dalga' değişimi yaratmış olan bilgi devrimi, işletmeleri 'ikinci dalga' kavramlarını tepetaklak eden yeni ve değişik şekillerde çalışmaya zorlamaktadır. Dikey bütünleşme, sinerji, ölçek ekonomisi ve hiyerarşik komuta-kontrol kurumu gibi şeylere duyulan endüstri çağı inancı yerini dışarıdan kaynak almaya, ölçeğin asgariye indirilmesine, kar merkezlerine, ağlara ve diğer farklı kurum şekillerine bırakmaktadır. Söz konusu dönem farklı sosyal bilimciler tarafından 'Postmodern Dönem', 'Sanayi Sonrası Toplum', 'Bilgi Toplumu', 'Kapitalist Ötesi Toplum' veya 'Bilişim Toplumu' gibi oldukça fazla isimle anılmıştır. 21. yy'a girerken açık strateji ihtiyacı artmaktadır. Çünkü organizasyonların kesin bir farka ve benzersizliğe nasıl sahip olacakları, farklı müşteri gruplarına, rakiplerinde farklı bir şey nasıl sunacakları hakkında açık bir vizyon belirlemeyen şirketler, yoğun rekabet ortamında başarılı olmayacaklardır. xrv 1970'li yılların sonlarından itibaren özellikle gelişmiş ülkelerde satıcı-müşteri ilişkisindeki baskın roller değişmeye başlamıştır. Eskiden olduğu gibi güçlü olan taraf satıcı değil müşterilerdir. Müşteri ne istediğini, ne zaman istediğini, nasıl istediğini ve isteklerinin karşılığını ne şekilde ödeyeceğini belirleme gücüne sahip olmuştur. Eskiden imalat ve hizmet şirketlerinde müşterilerin arasında bir farkın bulunmadığı kanısı vardı. Şirketler standart bir ürün veya hizmetin müşterilerin çoğunu tatmin edeceğini varsayabilirlerdi. Tatmin olmayanlar bile kendilerine sunulanı satın almak zorundaydı çünkü başka seçenekleri yoktu. Günümüzde standart istekleri olan müşteriler ortadan kalkmış, kitlesel tüketim pazarları parçalara bölünerek ortaya tekil müşteriler çıkmıştır. Dolayısı ile göz önünde bulundurulması gereken; müşterilerin değer kriterleridir. Şirketlerin performansını belirleyen faktörlerin birbirleriyle olan ilişkisi müşterinin değer kriterini oluşturmaktadır. Günümüz şirketlerinin çoğunun kökenleri eski yönetim temellerine dayandığı için hala bu sistemlerin izlerini ve sorunlarını taşımaktadırlar. Dolayısıyla birçok şirket bu sorunları ortadan kaldırmak için yeni yönetim tekniklerinden faydalanmaya başlamışlardır. Günümüz şartlarına uyum gösterip varlığını sürdürebilmek için bütün şirketler eninde sonunda bu şekilde davranarak eski alışılagelmiş sistemlerinden vazgeçerek bir değişim sürecine girmek durumunda kalacaklardır. Müşteriler ve rekabetin değişmesinin yanında değişimin kendi yapısı da değişmiş, sürekli ve ısrarcı bir hale gelmiş, ayrıca hızı da artmıştır. Ekonominin globalleşmesiyle birlikte şirketler, her biri piyasaya ürün ve hizmetlerde yenilikler sunabilecek durumda ve çok sayıda rakiple karşı karşıya kalmışlardır. Teknolojik değişimin hızı yenilikleri de artırmaktadır. Bununla birlikte ürün ve hizmetlerin kullanım sürelerinin azalmasının yanı sıra, yeni ürün geliştirip sunma süresi de azalmıştır. Günümüz şirketleri hızlı rekabet etmek durumundadırlar; aksi taktirde hiç hareket edemez hale gelirler. Dahası aynı anda pek çok yöne bakmak zorundadırlar. Bir şirketi işinden edebilecek değişiklikler genellikle, şirketin o anki beklentilerinin dışında gelişenlerdir. Günümüz iş ortamında pek çok değişimin kaynağı da budur. Bu üç güç -müşteriler, rekabet ve değişim- yepyeni bir iş dünyası yaratmıştır. Bir ortamda iş yapmak için tasarlanmış şirketlerin, diğer bir ortamda iyi iş yapacak şekilde düzenlenemeyeceği giderek daha açık belli olmaktadır. Kitle üretimi, istikrar ve büyüme ortamında başarılı olacak şekilde yaratılmış şirketlerde birkaç tamir yapılarak, müşterilerin, rekabet ve değişimin esneklik ve hızlı tepki gerektirdiği bir dünyada başarılı olmaları sağlanamaz. Anlaşılacağı üzere Değişim kaçınılmazdır. Alman filozoflarından F. Nietzsche'nin dediği gibi 'derisini değiştirmeyen yılan ölür. ' Yeni gelişmelere ve yeni fikirlere açık olmayan muhafazakar tutum organizasyonları ileriye doğru değil, geriye götürür. Günümüzde önemli olan değişime karşı korunmak değil, kurum içinde, değişimin dinamiğinden yararlanan bir sistem geliştirebilmektir. İşletmenin yönetim biçimini değiştirerek yeni ve daha zorlayıcı bir piyasayla başa çıkmak ve değişime ayak uydurmak amacıyla ortaya çıkan, dilimize 'Süreç Yenileme', 'Değişim Mühendisliği', 'Yeniden Süreçleme', 'Yeniden Yapılanma' ya da 'Değişiklik Yönetimi' olarak aktarılan 'Business Process Reengineering - BPR' kavramı toplam kalite yönetiminden sonra son yıllarda en çok sözü edilen kavram olmuştur. Değişim Mühendisliği ; organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler sağlamak amacıyla, organizasyonun temel yeterliliklerine odaklanarak organizasyonel yapının ve iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması demektir. Organizasyonlara uygulanacak Değişim Mühendisliği Aşamaları aşağıdaki şekilde özetlenebilir. 1. Aşama : Değişim İçin Hazırlık a. Üst yönetimin değişimin önemini kavraması sağlanmalıdır. b. Çalışanlar değişim için hazırlanmalıdır. 2. Aşama : Değişim İçin Planlama c. Vizyon, Misyon ve İlkeler belirlenmelidir. W, YÜKSEKÖĞRETİM KDMJLGJXVI d. Üç ya da beş yıllık bir strateji planı geliştirilmelidir. e. Yıllık Atılım Planı geliştirlmelidir. 3. Aşama : Değişimin Tasarlanması f. Organizasyondaki mevcut süreçler tespit edilmelidir. g. Süreç haritalama projesi oluşturulmalıdır, h. Süreçler analiz edilmelidir. i. ideal süreç yaratılmalıdır, j. Yeni süreç test edilmelidir, k. Yeni süreç uygulanmalıdır. 4. Aşama Değişimin Değerlendirilmesi Evresi I. Kaydedilen gelişmeler değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. m. Her yıl atılım planı tekrarlanmalıdır. İşin gerçekleştirilmesini ve değerin yaratılmasını sağlayan süreçlerdir, iş süreçlerinin tasarımı görevlerin tasarımını ve bu görevleri üstlenecek kişilerin de belirlenmesini etkiler. Bunların sonucunda da belirli organizasyon yapıları ve bu kişilerin işe alınmaları, eğitimleri ve geliştirilmeleri için yönetim sistemleri oluşur. Süreç tasarımı ile başlayan değişim mühendisliği organizasyonun tüm parçalarını etkiler. Ve eskisinden tamamen farklı bir organizasyon oluşmasına neden olur. Unutulmamalıdır ki Değişmeyen tek şey değişimdir.