Yönetici davranışının personelin iş başarısındaki örneği rolü ve KİT

Teşkilat, belli bir amacın gerçekleştirilmesi İçin, birden çok bireyin bir araya gelerek İşbirliği yaptıkları eylemler bütününden oluşmaktadır. Bu nedenle, teşkilatın İçerisinde her kademede olan personelin ve yöneticinin teşkilat amacını gerçekleştirmesi İçin işbirliği yapması kaçınılmazdır. Bu işbirliğinin sağlanması, belli bir teşkilat davranışının gösterilmesini gerektirir. Her personelin gösterdiği davranış, diğer personelin davranışını etkileyebilmektedir. Bir taraftan, teşkilatın belirlediği kurallara uygun hareket etmek, diğer taraftan, her personelin farklı davranış gösterme eğiliminde olması, teşkilat içerisindeki personel davranışını etkileyebilmektedir. Teşkilat içerisindeki davranışın teşkilatın verimliliğini artırıci ve personeli çalışmaya motive edici özellik göstermesi, yönetici ve personelin olumlu İlişkiler İçerisinde bulunmasına dayalıdır. Yani, yöneticinin demokratik bir anlayışla personelin sosyo-psikolojlk özelliğine uygun bir davranış göstermesi ve bu davranışın personel tarafından kabul edilebilir özellikte olması, personelin teşkilat amacına yönlendirilmesini kolaylaştırır. Bu kabul edilebilirlilik ne kadar yüksek olursa, yöneticinin personeli etkilemesi de o derecede yüksek olur. Teşkilat içerisindeki davranışın, amacın gerçekleştirilmesini sağlayacak özellikte olması, yetkiye ve emir verme gücüne sahip olan yöneticinin, yöneticilik anlayışına ve etkinlik derecesine bağlıdır. Bu açıdan, yöneticinin personeli teşkilat amacına yöneltmede gösterdiği davranışı, personelin İş başarısı ve teşkilat verimliliğini önemli ölçüde etkileyebilmektedir. Araştırmada, personelin çalışmaya motivasyonu ve iş başarısı açısından yöneticinin personelin ihtiyacı, görev dağılımı, gruplar, karara katılma, haberleşme, denetim ve iş başarısının değerlendirilmesine yönelik olarak anket sorularında belirtilen faktörleri ne derecede dikkate aldıklarına ilişkin yönetici ve per- 199200 sonel görüşleri ile ne derecede dikkate almaları gerektiği konusunda personel görüşlerinin belirlenmesine çalışılmıştır. Anket sorularını cevaplandıran deneklerin görüşlerini kısaca şöyle özetlemek mümkündür. Personelin İhtiyacı : Yöneticinin, personelin maddi ve sosyal ihtiyaçlarının karşılanması ve özlük haklarının elde edilmesinde harcadığı çaba ile bu ihtiyaçların karşılanmasındaki yansızlığı, personelin yöneticiye olan bağlılığını artıracağı gibi, personelin iş başarısını da olumlu yönde etkiler. Araştırma anketini cevaplandıran yönetici gruplarından Banka yöneticilerinin yarısından fazlası, personelin maaş artışı, ödüllendirme gibi maddi İhtiyaçların karşılanması; tanınma, saygınlık ve gelişme gibi sosyal ihtiyaçlarının karşılanması konusunda uygun ortamın sağlanması; özlük haklarının elde edilmesi ile her personele aynı imkanın sağlanması için çoğu zaman veya her zaman etkin çaba gösterdiğini belirtmektedir. Ofis yöneticilerinin yarısından fazlası da bu konu da arasıra veya çoğu zaman çaba harcadığım ileri sürmektedir. Yine, her iki yönetici grubunun % 63.31 'i, personelin maddi ve sosyal ihtiyaçlarının karşılanması ile özlük haklarının elde edilmesi İçin çoğu zaman veya her zaman çaba harcadığını vurgulamaktadır. Personel gruplarının, yöneticilerin personel ihtiyacının karşılanması konusunda yeterli çabayı harcamadıkları görüşünde oldukları gözlenmektedir. Banka ve Ofis personelinin % 53 .99'u, yöneticilerin, personel ihtiyacının karşılanması için ya hiç etkinlikte bulunmadığı, ya da çok az çaba harcadığı görüşünde birleşmektedir. Banka personeli, yöneticilerin yalnızca özlük hakların elde edilmesi için çoğu zaman çaba harcadığı; ancak, maddi ve sosyal ihtiyaçlarının yeterli etkinliği göstermediklerini ileri sürmektedir. Ofis personelinin % 72 .22'sl, personel ihtiyacının karşılanması konusunda yöneticilerin ya hiç çaba harcamadıkları, ya da çok az çaba harcadıkları görüşüne sahiptir. Personel gruplarının, maddi ve sosyal ihtiyaçların karşılanması ile özlük hakların elde edilmesinde öneticilerin daha fazla etkinlik göstermesi gerektiği görüşünde oldukları gözlenmektedir. Banka ve Ofis personelinin yansından fazlası, yöneticilerin, personel ihtiyacının karşılanması için çoğu zaman veya her zaman çaba harcamaları gerektiğini ileri sürmektedir. Araştırmaya katılan yönetici gruplarının personel ihtiyacının karşılanması için yeterli etkinliği gösterdiklerini belirtmelerine karşın, personel grupları bunu yeterli bulmamaktadırlar. Personelin iş başarısı ve çalışmaya motivasyonu 201 açısından, maaş artışı, ödüllendirme gibi maddi ihtiyaçları ile tanınma, saygınlık ve gelişme gibi sosyal ihtiyaçların karşılanabilmesi için yöneticilerin daha fazla çaba harcamaları gerektiği anlaşılmaktadır. Görev Dağılımı : İşin personel yeterliğine uygunluğu ile personelin iş başarısı arasında doğrusal bir ilişki bulunmaktadır. Bir iş ya da görev ne kadar personel yeterliğine uygun olursa, personelin iş başarısı o derecede yüksek olabilir. Bu nedenle, yöneticinin personel yeterliklerini çok iyi tanıması ve hangi iş de daha başarılı ise o tür işleri vermeye çalışması gereklidir. Ayrıca, görev dağılımında, bazı faktörlerin göz önünde bulundurulması ve bu faktörlere uygun olarak dağılımın gerçekleştirilmesi, iş başarısının artırılmasında önemli yer tutmaktadır. Araştırmada, görev dağılımında yöneticinin göz önünde bulundurması gereken faktörler; iş analiz ve tanımını yapma, işin personel yeterliğine uygunluğu, anlamlılığı, personelin işi benimsemesi, işin yetki ve sorumluluk alanı ile hizmet öncesi eğitimine uygunluğu olarak belirlenmiştir. Araştırmaya katılan yöneticilerin bu faktörleri ne derecede dikkate aldıklarına ilişkin sorulara verdikleri cevapların yığılma gösterdiği seçenekler dikkate alındığında; Banka yöneticilerinin bu faktörleri çoğu zaman, Ofis yöneticilerinin arasıra dikkate aldığı anlaşılmaktadır. Ayrıca, Banka yöneticilerinin % 88 .59'u görev dağılımım çoğu zaman veya her zaman bu faktörler doğrultusunda yaptığım ileri sürmektedir. Ofis yöneticilerinin % 77. 71 'i, arasıra veya çoğu zaman bu faktörlere uygun olarak görev dağılımını yaptığını belirtmektedir. Buna göre, yönetici gruplarının büyük bir bölümü görev dağılımında bu faktörlere uygun davranış gösterdiğini İleri sürmektedir. Ancak, personel gruplarının % 57 .57'sİ, bu faktörlerin çok az veya arasıra dikkate alındığı görüşündedir. Banka personelinin her soruya verdikleri cevaplara göre; yöneticilerin görev dağılımında işin personelin yetki ve sorumluluk alanına uygun olmasına çok az, işin anlamlı olmasına, personel tarafından benimsenmesine, personelin yeterlikleri ile hizmet içi eğitimine uygun olmasına arasıra dikkat ettikleri ortaya çıkmaktadır. Banka yöneticilerinin yansından fazlası bu faktörleri arasıra ve daha fazla dikkate aldıklarını ileri sürmesine karşın, personelin % 54 .72'si, arasıra ve daha az derecede dikkate aldıklarını ileri sürmektedir. Ofis personelinin her soruya verdikleri cevaplarda, yarısından fazlası bu faktörlerin ya hiç dikkate alınmadığı, ya da çok az dikkate alındığı görüşünü pay- 202 kısmaktadır. Buna göre, personel grupları, yöneticilerin iş analiz ve tanımını yeterli ölçüde yapmadıkları, işin anlamlılığına, personelin hizmet öncesi eğitimine, yeterliğine, sorumluluk ve yetki alanına uygun olmasına, benimsenmesine yeterince dikkat etmedikleri görüşünde oldukları belirtilebilir. Ancak, görev dağılımının bu faktörlere uygun olarak yapılması gerektiği, personel gruplarının bu faktörlerin ne derecede dikkate alınması gerektiğine ilişkin sorulara verdikleri cevaplardan anlaşılmaktadır. Banka personelinin % 82 .03'ü, görev dağılımının çoğu zaman veya her zaman bu faktörler doğrultusunda gerçekleştirilmesi gerektiğini ileri sürmesine karşın, Ofis personelinin % 60 .33'ü, arasıra veya çoğu zaman dikkate alınması gerektiği görüşündedir. Bu nedenle, personelin daha verimli bir çalışma ortaya koyabilmesi için; görev dağılımında işin personel yeterliklerine, yetki ve sorumluluk alanına, hizmet öncesi eğitimine uygun olmasına, işin anlamlılığına, benimsenmesine, yöneticilerce dikkat edilmesi ve iş analiz ve tanımının yapılarak her personelin yaratıcılığını engellemeyecek biçimde işin analiz ve tanımlara uygun olarak gerçekleştirilmesine imkan tanınması ve gerektiği personel gruplarınca vurgulanmaktadır. Gruplar : Görev dağılımına göre oluşturulan rol takımı biçimsel grup özelliğine sahiptir. Her işin veya görevin bağımsız olarak tek bir personel tarafından gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Bu nedenle, işlerin birbirine bağlılığından dolayı, rol takımı tarafından gerçekleştirilmesi zorunluluk göstermektedir. Rol takımının, daha doğrusu biçimsel grubun belli faktörleri dikkate almak suretiyle oluşturulması, o rol takımının dolayısıyla personelin verimliliğini olumlu yönde etkilemektedir. Yönetici tarafından oluşturulmayan ve personelin kendi aralarında oluşturdukları biçimsel olmayan grubun teşkilat amacına yönlendirilmesi ile biçimsel ve biçimsel olmayan grubun teşkilat amacının gerçekleştirilmesi için işbirliği etmesi, yöneticinin bu konudaki etkinliğine bağlıdır. Bu açıdan araştırmada, yöneticinin biçimsel grubun oluşturulmasında; personel görüşünü alması, grubun anlaşabilen personelden oluşması, fiziki yerleşimin personel görüşüne dayalı olarak sağlanması, personelin yüz yüze ilişki kurmasına ne derecede dikkat ettikleri ve etmedikleri gerektiği; biçimsel olmayan grubun teşkilat amacına yönlendirilmesinde ne derecede çaba harcadıkları ve harcamaları gerektiğine ilişkin görüşlerin belirlenmesine çalışılmıştır. Araştırmaya katılan denekle- 203 rin bu konudaki görüşleri şöyle özetlenebilir. Banka yöneticilerinin yansından fazlası, biçimsel grubun oluşturulmasında ve fiziki yerleşimin sağlanmasında arasıra veya çoğu zaman personel görüşünü aldığı, iş grubunun anlaşabilen ve aynı sosyal statüye sahip personelden oluşması ile personelin yüz yüze ilişki kurmasına çoğu zaman veya her zaman dikkat ettiğini ve biçimsel olmayan grubun teşkilat amacına yönlendirilmesi İçin çoğu zaman veya her zaman çaba gösterdiğini belirtmektedir. Sorulara verdikleri cevapların toplamlarının ortalamasına göre, % 73 .68'i, iş grubunu çoğu zaman veya her zaman bu faktörler doğrultusunda oluşturulduğu ve biçimsel olmayan grubun teşkilat amacına yönlendirilmesi için çaba gösterildiği görüşünü paylaşmaktadır. Ofis yöneticilerinin her soruya verdikleri cevapların yığılma gösterdikleri seçenekler dikkate alındığında; yansından fazlası, iş grubunun arasıra veya çoğu zaman sorularda belirtilen faktörler doğrultusunda oluşturuğunu ve biçimsel olmayan grubun teşkilat amacına yönlendirilmesi için çaba gösterdiği ileri sürmektedir. Yine sorulara verilen cevapların toplamlarının ortalamasına göre de % 81 .76'sının arasıra veya çoğu zaman bu faktörlere uygun davranış gösterdiği ortaya çıkmaktadır. Her iki yönetici grubunun % 77 .26'sı, sorularda belirtilen faktörleri arasıra veya çoğu zaman göz önünde bulundurduğunu belirtmektedir. Personel gruplarının bu konuda yöneticilerle aynı görüşü paylaşmadığı gözlenmektedir. Banka ve Ofis personelinin % 18 .33'ü, yöneticilerin bu faktörleri hiç dikkate almadıkları; % 63 .66'sı çok az derecede dikkate aldıkları görüşüne sahiptir. Banka personelinin yarısından fazlası, yöneticilerin, iş grubunun birbiriyle anlaşabilen, aynı sosyal statüye sahip personelden oluşmasına ve bu konuda personel görüşünün alınmasına ya hiç önem vermedikleri ya da çok az derecede bu faktörlere uymaya çalıştıklarını İleri sürmektedir. Ayrıca, personelin yüz yüze ilişki kurmasına çok az veya arasıra olarak imkan sağladığını ve biçimsel olmayan grubun teşkilat amacına yönlendirilmesi için yeterli çabayı göstermediğini belirtmektedir. Sorulara verilen cevapların toplamlarının ortalamasına göre; %18.20'sinin yöneticilerin bu faktörleri hiç dikkate almadığı; % 54 .06'sımn çok az veya arasıra dikkate aldığı görüşünde olduğu anlaşılmaktadır. Ofis personelinin yansından fazlası, iş grubunun oluşturulmasından bu faktörlerin yöneticilerce hiç dikkate alınmadığı veya çok az derecede dikkate alındığı görüşünü paylaşmaktadır. Ayrıca, biçimsel olmayan grubun teşkilat amacına yönlendirilmesinde yöneticilerin çok az etkin davranış gösterdiklerini be-204 lirtmektedlr. Personel gruplarının yöneticilerin bu faktörleri ne derecede dikkate alması ve gruplar konusunda gösterdiği etkinliğin ne derecede bu faktörlere dayalı olması gerektiğine İlişkin olarak verdikleri cevaplarda; Banka personelinin yarısından fazlası, iş grubunun oluşturulmasında personel görüşünün alınması, anlaşabilen ve aynı sosyal statüye sahip personelden oluşması, personelin yüz yüze İlişki kurması, fiziki yerleşimin personel görüşüne dayalı olarak yapılmasının çoğu zaman veya her zaman sağlanması gerektiğini ileri sürmektedir. Daha doğrusu, yöneticilerin çoğu zaman veya her zaman bu faktörlere dayalı olarak iş grubunun oluşturması gerektiği görüşüne sahiptir. Ayrıca, yöneticinin, biçimsel olmayan grubun teşkilat amacına yönlendirilmesinde çoğu zaman etkin çaba göstermesi gerektiği ileri sürülmektedir. Bu görüşleri paylaşan personelin oram % 73 .80'dlr. Ofis personelinin büyük bir bölümü, iş grubunun sorularda belirtilen faktörlere dayalı olarak oluşturulmasının ve biçimsel olmayan grubun teşkilat amacına yönlendirilmesinin arasıra veya çoğu zaman gerekli olduğu görüşünde birleşmektedir. Sorulara verilen cevaplarının toplamlarının ortalamasına göre % 66 .04'ü, yöneticilerin arasıra veya çoğu zaman sorularda belirtilen faktörlere uygun etkinlik göstermesi gerektiği görüşüne sahiptir. Araştırmaya katılan personel grupları, yöneticilerin gruplar konusundaki davranışının çoğu zaman bu faktörlere dayalı olması gerekirken, çok az derecede bu faktörlere dayalı olduğu görüşünde birleşmektedir. Buna göre, yöneticilerin bu konudaki davranışının personel beklentesine cevap verecek nitelikte olmamasından dolayı, personelin iş başarısını artırılmasında ve çalışmaya motivasyonunda yetersiz kaldığı ileri sürülebilir. Karara Katılma : Personelin görevi ile ilgili kararlara tam anlamıyla katılması, motive edici özelliğe sahiptir. Ancak, karara katılma yalnızca biçimsel ve formalite gereği olarak sağlandığı takdirde, motive edici özelliği ortadan kalkabilir. Karara katılmanın tam anlamıyla gerçekleşmesi, yöneticinin bazı faktörleri göz önünde bulundurması ve katılımı bu faktörler doğrultusunda sağlamaya çalışması, karara katılmanın motive ediciliğini artırır. Motive edici özellik gösteren bir karara katılma; personele doyum vereceği gibi, personeli sorumluluk yüklenmeye isteklendirir. Kararın alınmasında sorumluluğu bulunduğu bilincinde olan bir personel uygulamada, bu sorumluluk duygusu içerisinde daha başardı olmaya çaba gösterir ve 205 kararın en İyi bir biçimde uygulamaya aktarılmasına çalışır. Araştırmada, yöneticilerin karara katılma sürecinde sorularda belirtilen faktörleri ne derecede dikkate aldıkları ve ne derecede dikkate almaları gerektiğine ilişkin görüşlerin belirlenmesine çalışılmıştır. Anket sorularım cevaplandıran deneklerin bu konudaki görüşlerini şöyle özetlemek mümkündür. Yönetici gruplarından Banka yöneticilerinin yarısından fazlası, arasıra veya çoğu zaman personelin kararlara katılmasına imkan tanıdığını ve görevi ile ilgili konularda karar alma serbestliği tanıdığını belirtmektedir. Diğer taraftan, çoğu zaman veya her zaman karara katılan personelin yeterliklerine güvendiğini; görüşünü rahatlıkla söylemesine ve öneride bulunmasına İmkan sağladığını belirtmekle birlikte personelin tek başına aldığı kararların uygulamaya aktarılmasının uygun görüş bildirmesine bağlı olduğunu vurgulamaktadır. Bu durumda, Banka yöneticileri, bir taraftan personele karar alma serbestliği tanırken diğer taraftan uygulamada personeli serbest bırakmamaktadır. Bu nedenledir ki personele karar almada ve kararın uygulamaya aktarılmasında tam anlamıyla serbestlik tanımadan yana olmadıkları anlaşılmaktadır. Banka yöneticilerinin karara katılmaya ilişkin 7 soruya verdikleri cevapların toplamlarının ortalamasına göre: % 81 .57'si, karara katılma sürecinde çoğu zaman veya her zaman sorularda belirtilen faktörlere uygun etkinlik gösterdiğini ileri sürmektedir. Ofis yöneticilerinin bu konudaki sorulara verdikleri cevaplarda: yarısından fazlası her soruda belirtilen faktörlere arasıra ve çoğu zaman dikkate alındığım belirtmektedir. Yönetici cevaplarının her soruda arasıra ve çoğu zaman seçeneğinde yığılma göstermesi: her faktörün aynı derecede dikkate alındığını göstermektedir. Ayrıca, cevapların toplamlarının ortalamasına göre de % 82 .13'ü, karara katılma sürecinde gösterdiği etkinliğin arasıra veya çoğu zaman bu faktörler doğrultusunda olduğunu belirtmektedir. Her iki yönetici grubunun % 70 .48'i, karara katılma sürecinde bu faktörleri arasıra veya çoğu zaman dikkate aldığını ileri sürmektedir. Ancak, personel gruplarının % 14 .57'si, yöneticilerin 7 soruda belirtilen faktörleri karara katılma sürecinde hiç dikkate almadığını; % 60 .78'i İse çok az veya arasıra dikkate aldığını belirtmektedir. Daha doğrusu, yöneticilerin ileri sürdükleri gibi karara katılma sürecinde gösterdiği davranışın bu faktörler doğrultusunda olmadığı görüşünü paylaştıkları anlaşılmaktadır. Banka personelinin yansından fazlası, yöneticilerin, personelin tek basma 206 aldığı kararlar konusunda çoğu zaman veya her zaman bilgi sahibi olduğu ve bu kararların uygulamaya aktarılmasının uygun görüş bildirmesine bağlı olduğu görüşüne sahiptir. Ayrıca, yöneticilerin, personelin kararlara katılmasına, önerilerinin dikkate alınmasına ve görüşlerine rahatlıkla belirtmesine çok az veya arasıra imkan tanıdıkları ileri sürülmektedir. Banka personelinin % 24 .37'sl, personele karar alma serbestliği tanınmadığı, % 31 .93'ü de çok az derecede tanındığı görüşünde olması dikkat çekicidir. Sorulara verdikleri cevapların toplamlarının ortalamasına göre de % 15 .00'i, yöneticilerin karara katılma sürecinde bu faktörleri hiç dikkate almadığı, % 47.4 li, çok az veya arasıra dikkate alındığı görüşünü paylaşmaktadır. Ofis personelinin karara katılma sürecinde bu sorularda belirtilen faktörlerin yöneticilerce ne derecede dikkate alındığına ilişkin olarak verdikleri cevaplarda, yöneticilerin her soruda belirtilen faktörleri çok az veya arasıra olarak dikkate aldığı belirtilmektedir. Yine, % 13 .93'ü, hiç dikkate alınmadığı, % 46 .91'i de çok az derecede dikkate alındığı görüşündedir. Her iki personel grubu, yöneticilerin personele çok az derecede karar alma serbestliği tanıdığı ve personel kararlarının uygulamaya aktarılmasında serbestlik tanımadığını ileri sürmektedir. Ayrıca, karara katılma sürecinde sorularda belirtilen faktörleri yeterince dikkate almadıkları görüşünde birleşmektedir. Personel grupları, yöneticilerin bu faktörleri katılma sürecinde dikkate alması ve bu doğrultuda etkinlik göstermesi gerektiği görüşünde oldukları; bu faktörlerin gerekliliğine ilişkin sorularda verdikleri cevaplardan anlaşılmaktadır. Banka personelinin bu faktörlerin ne derecede dikkate alınması gerektiğine ilişkin sorulara verdikleri cevaplarda; her sorudaki yığılmanın çoğu zaman ve her zaman esçeneklerinde olmasına karşın, Ofis personeli cevaplarının arasıra ve çoğu zaman seçeneklerinde olduğu gözlenmektedir. Banka personelinin % 79 .70'i, karara katılmanın çoğu zaman veya her zaman bu faktörlere uygun bir biçimde gerçekleştirilmesi gerektiği görüşünde olmasına karşın, Ofis personelinin % 58 .19'u, arasıra veya çoğu zaman bu faktörlere dayalı olması gerektiği görüşündedir. Araştırmaya katılan yöneticilerin, karara katılma sürecinde genellikle bu faktörler doğrultusunda etkinlik gösterdiklerini belirtmesine karşın, personel grupları çok az derecede bu faktörler doğrultusunda etkinlik gösterdiklerini ve bunun yeterli olmadığım ileri sürmektedir. Buna göre, personelin karara katılma sürecinde daha etkin ve bu katılmanın personel açısından doyum sağlayıcı nitelikte olması için; yöneticilerin, personelin karara katılmasına İmkan sağlaması, personelin 207 görüşlerini rahatlıkla belirtmesi, önerilerinin dikkate alınması, görevi ile ilgili konularda personele karar alma serbestliği tanıması, karara katılan personelin yeterliğine güvenmesi ve personel kararları hakkında bilgi sahibi olmakla beraber uygulamada personele serbestlik tanımaları gerektiği ileri sürülebilir. Haberleşme : Teşkilat içerisindeki bilgi akışının tam olarak sağlanabilmesi, verilen bilginin personel tarafından ne derecede alındığına ilişkin geriye bildirimin verilmesine bağlıdır. Bunu sağlamanın bir yolu da çift yönlü haberleşmenin kurulmasıdır. Yöneticinin personele verdiği emirlerin katı kuralcılıktan uzak, motive edici nitelik taşıması, personelin İş başarısını olumlu yönde etkiler. Personelin ilgi, istek ve ihtiyaçlarının karşılanmasına dayalı olan aşağıdan yukarıya doğru olan haberleşmenin gelişmesine imkan tanınması; yönetici personel ilişkisini kuvvetlendireceği gibi, teşkilatın verimliliğinin de artırılmasına katkıda bulunur. Araştırmaya katılan deneklerin, haberleşme sürecinde sorularda belirtilen faktörlerin yöneticilerce ne derecede dikkate alındığı ve ne derecede dikkate alınması gerektiğine ilişkin olarak verdikleri cevaplar şöyle özetlenebilir. Banka yöneticilerinin her soruya verdikleri cevapların yığılma gösterdikleri seçeneklere göre; yansından fazlası, çoğu zaman veya her zaman emirlerinde esnek olduğunu, her personel ile yüz yüze ilişki kurduğunu, yapılmasını İstedikleri iş konusunda doyurucu bilgi verildiğini ve yapılma gerekçesini açıkladığını, teşkilattaki yenileşme ve değişmeler konusunda personele bilgi verdiğini uygulamalar konusunda personel eleştirilerine açık olduğunu ve personelin problemlerinin çözümlenmesine destek sağladığını belirtmektedir. Sorulara verdikleri cevapların toplamlarının ortalamasına göre, % 77 .04'ü, haberleşme sürecinde çoğu zaman veya her zaman bu faktörler doğrultusunda davranış gösterdiğini belirtmektedir. Ofis yöneticilerinin her soruya verdikleri cevaplara göre de yarısından fazlasının her soruda belirtilen faktörü arasıra veya çoğu zaman dikkate aldığı ve bu doğrultuda davranış gösterdiği anlaşılmaktadır. Ofis yöneticilerinin % 80 .79'unun bu görüşte olduğu gözlenmektedir. Her iki yönetici grubunun cevapları birlikte değerlendirildiğinde, % 69 .55'inin haberleşme sürecinde gösterdiği davranışın arasıra veya çoğu zaman bu faktörlere dayalı olduğu anlaşılmaktadır. Ancak, personel gruplarının % 14 .14'ü, yöneticilerin haberleşme sürecinde bu faktörleri hiç dikkate almadığı; % 61 .21'i çok az veya arasıra dikkate aldığını ileri 208 sürmektedir. Banka personelinin yarısından fazlası, yönetici emirlerinde çoğu zaman veya her zaman esnek davrandığı görüşündedir. Diğer taraftan. Banka ve Ofis personelinin diğer sorulara verdikleri cevaplar ayrı ayrı İncelendiğinde; cevapların çok az ve arasıra seçeneklerinde yığılma gösterdiği gözlenmektedir. Yani, her iki personel grubu da yöneticilerin diğer faktörleri çok az veya arasıra dikkate aldığı görüşünde birleşmektedir. Personel gruplarının yöneticilerin haberleşme sürecinde bu faktörlere daha fazla dikkate alması ve göstereceği etkinliğin bu faktörlere dayalı olması gerektiği görüşünde olduğu; bu faktörlerin gerekliliğine ilişkin sorulara verdikleri cevaplardan anlaşılmaktadır. Banka personelinin bu konudaki sorulara verdikleri cevapların çoğu zaman ve her zaman seçeneğinde yığılma göstermesine karşın, Ofis personeli cevaplarının arasıra ve çoğu zaman seçeneğinde yığılma göstermektedir. Buna göre, Banka personelinin yansından fazlası, yöneticilerin haberleşme sürecinde göstereceği etkinliğe çoğu zaman veya her zaman sorularda belirtilen faktörlere dayalı olması gerektiği görüşüne sahiptir. Bu görüşü paylaşan personelin oram % 77 .66'dır. Ofis personelinin % 60 .13'ü, yöneticilerin her faktörü arasıra veya çoğu zaman dikkate alması gerektiği görüşündedir. Her iki yönetici grubunun % 61 .07'si, haberleşmenin çoğu zaman veya her zaman bu faktörlerin doğrultusunda gerçekleştirilmesi ve yöneticilerin bunu sağlayıcı etkinlik göstermesi gerektiği görüşünde birleşmektedir. Sonuç olarak; yönetici gruplarının haberleşme sürecinde bu faktörlere uygun etkinlikte bulunduklarını belirtmelerine karşın, personel gruplarının bunun yeterli olmadığı görüşündedir. Bu nedenle, teşkilatta çift yönlü haberleşmenin sağlanması ve bu haberleşmenin motive edici nitelikte olabilmesi için; yöneticilerin emirlerinde esnek davranması, mümkün olduğu ölçüde her personel ile doğrudan haberleşmeye çalışması, verilen emir veya iş konusunda yeterli bilgi verme ve gerekçesini açıklama, teşkilattaki yenileşme ve değişmeler konusunda personele sürekli bilgi vermesi, personelin uygulama konusundaki öneri ve eleştirilerine açık olması ve personel problemlerinin çözümlenmesinde destek sağlaması gerektiği ortaya çıkmaktadır. Haberleşmenin personele duygunluk verecek düzeyde gerçekleşmesi; personelin gerçekleştireceği emir ve görevle ilgili bilgilerin personele doğru bir biçimde iletilmesinin yanı sıra. personele ilgi. istek ve ihtiyaçları konusundaki görüşlerini yöneticiye iletme İmkanının sağlanmasına bağlıdır. Personel gruplarının görüşleri bu yargıyı destekler niteliktedir. 209 Denetim : Yöneticinin personeli denetleme biçimi ve denetim sürecinde ağırlık verdiği faktörlerin niteliği, personelin İş başarısına etki edebilmektedir. Denetimin bir baskı ve otorite aracı olarak görülmesi durumunda ve böyle bir denetimde, personelin uzun süreli başarı göstermesi söz konusu olamaz. Ancak, denetimin personelin kendini geliştirmesine İmkan verecek ve personel İle işbirliğine dayalı bir biçimde yapılması, iş başarısını olumlu yönde etkileyeceği gibi, teşkilatın verimliliğini de artırır. Araştırmada, denetim sürecinde yöneticilerin anket sorularında belirtilen faktörleri ne derecede dikkate aldıkları ile ne derecede dikkate almaları gerektiğine ilişkin denek görüşlerinin belirlenmesine çalışılmıştır. Deneklerin bu konudaki görüşlerini şöyle özetlemek mümkündür. Araştırma anketini cevaplandıran Banka yöneticilerinin yarısından fazlası, İş başansı düşük personeli çalışmaya yönlendirmek için çok az veya arasıra olarak cezalandırıcı önlemler aldığım belirtmektedir. Diğer sorulara verdikleri cevapların çoğu zaman veya her zaman seçeneğinde yığılma gösterdiği gözlenmektedir. Buna göre, yöneticilerin yansından fazlası, denetim sürecinde çoğu zaman veya her zaman personelin hangi konuda yetersiz olduğunu personel ile işbirliği içerisinde belirlemeye çalıştığını; yol gösterici bilgiler verdiğini; teşkilat amacındaki sapmanın ve hatalı uygulamanın belirlenmesinde iş ölçütlerinden yararlandığım ve iş başarısı düşük personelin hizmet için yetiştirilmesine imkan sağlandığını belirtmektedir. Ofis yöneticilerinin yarısından fazlası ise denetim sürecinde her soruda belirtilen faktörleri arasıra veya çoğu zaman dikkate aldığım ve bu faktörlere dayalı olarak etkinlik gösterdiğini vurgulamaktadır. Bu durumda, yetersiz personelin hizmet içinde yetiştirilmesine İmkan sağlamakla birlikte, gerektiğinde cezalandırıcı önlemlere başvurdukları anlaşılmaktadır. Ofis yöneticilerinin % 78 .64'ünün arasıra veya çoğu zaman bu faktörler doğrultusunda etkinlikte bulunduğu ortaya çıkmaktadır. Her iki yönetici grubunun % 69 .25'lnin denetimini arasıra veya çoğu zaman bu faktörlere uygun olarak yaptığı, yönetici cevaplarından ortaya çıkmaktadır. Diğer taraftan, personel gruplarının % 63 .58'i, yöneticilerin, denetim sürecinde çok az veya arasıra olarak bu faktörler doğrultusunda etkinlik gösterdiğini ileri sürmektedir. Banka ve Ofis personelinin her soruya verdikleri cevapların yığılma gösterdikleri seçenekler dikkate alındığında; personelin yarısından fazlasının, yöneticilerin denetim sürecinde çok az veya arasıra olarak personel ile 210 işbirliği yaptığı, personele yol gösterici bilgi verdiği ve personelin hizmet içinde yetişmesine imkan sağladığı görüşündedir. Ofis personeli, yöneticilerin, yetersiz personelin çalışmaya yönlendirilmesi için çok az veya arasıra olarak cezalandırıcı önlemler aldığını belirtmesine karşın, Banka personeli, yöneticilerin arasıra ve daha çok bu yola başvurduğu görüşündedir. Ayrıca, her iki personel grubu, yöneticilerin çok az veya arasıra olarak personel yetersizliğini belirlemeye çalıştığım ileri sürmektedir. Sorulara verilen cevapların toplamlarının ortalamasına göre ise Banka personelinin % 52 .80'i, Ofis personelinin % 75 .71'i, yöneticilerin denetim sürecinde çok az veya arasıra olarak bu faktörlere uygun etkinlik gösterdiği görüşünü paylaşmaktadır. Personel gruplarının yöneticilerin denetim sürecinde bu sorularda belirtilen faktörleri ne derecede göz önünde bulundurması ve bu doğrultuda etkinlik göstermesi gerektiğine ilişkin olarak sorulara verdikleri cevaplarda; %.69.25'i, arasıra veya çoğu zaman bu faktörleri dikkate alması ve bu faktörler doğrultusunda etkinlikte bulunması gerektiği görüşündedir. Ofis personelinin her soruya verdiği cevapların arasıra ve çoğu zaman seçeneğinde yığdına göstermesine karşın, Banka personeli cevaplarının cezalandırmaya ilişkin soruda çok az ve ara sıra, diğer sorularda çoğu zaman ve her zaman seçeneğinde yığılma gösterdiği gözlenmektedir. Buna göre, Ofis personelinin yansından fazlasının, yöneticilerin denetimlerini arasıra veya çoğu zaman bu faktörlere uygun bir biçimde yapması gerektiği görüşünde olduğu anlaşılmaktadır. Banka personeli de yönetici denetimlerinin çoğu zaman veya her zaman bu faktörlere dayalı olarak yapılması gerektiği görüşündedir. Ancak, iş başarısı düşük personelin verimli bir biçimde çalışmasını sağlamak için, cezalandırıcı önlemler almanın yerine, hizmet içinde yetiştirilmesinin daha etkili olacağını ileri sürmektedir. Denetimin ne derecede bu faktörler doğrultusunda yapılması gerektiğine ilişkin olarak personel gruplarının sorulara verdikleri cevapların toplamlarının ortalamasına göre de Banka personelinin % 63 .13'ü, çoğu zaman veya her zaman; Ofis personelinin % 60 .07'si, arasıra veya çoğu zaman denetimin bu faktörler doğrultusunda yapılması gerektiği görüşündedir. Sonuç olarak; Banka ve Ofis yöneticilerinin denetim sürecinde yeterince bu faktörlere uygun etkinlikte bulunmadığı ortaya çıkmaktadır, oysaki personel gruplarının da belirttiği gibi, personelin iş başarısı ve çalışmaya motivasyonu açısından; 211 denetim sürecinde gösterilmesi gereken etkinliğin personelin yetersizliğini belirleye bilecek, işbirliğine dayalı, yanlış uygulamaların iş ölçütlerine göre belirlenmesi, personele yol gösterici bilgiler vermek suretiyle yanlışlıklarını düzeltmesine İmkan sağlanması ve iş başarısı düşük personelin hizmet içinde yetiştirilmesine imkan sağlayıcı nitelikte olması gerektiği ileri sürülebilir. İş Başarısının Değerlendirilmesi : Personelin iş başarısının değerlendirilmesi sürecinde ölçüt olarak dikkate alman faktörler, değerlendirmenin objektifliğini büyük ölçüde etkileyebilmektedir. Bu nedenle, değerlendirmede kullanılan ölçütlerin objektifliği sağlayıcı nitelikte olması ve değer yargılarından uzak olması; her personelin iş başarısına uygun olarak doğru bir biçimde değerlendirilmesine imkan sağlar. Objektif olarak yapılan değerlendirme sonucuna göre, personelin iş başarısına oranla ödüllendirici İmkanlar sağlanabilir. Çalışmasının karşılığım alan personel, daha verimli bir çalışma ortaya koyabilmek için çaba gösterebilir. Araştırma enketini cevaplandıran deneklerin, iş başarısının değerlendirilmesinde yöneticilerin sorularda belirtilen faktörleri ne derecede dikkate aldığı ile ne derecede dikkate almaları gerektiğine ilişkin görüşlerinin belirlenmesine çalışılmıştır. Deneklerin bu konudaki görüşleri şöyle özetlenebilir. Cevapların yığılma gösterdiği seçenekler dikkate alındığında; Banka yöneticilerinin yansından fazlası, personelin iş başarısını arasıra ve çoğu zaman kişisel görüşlerine ve iş ölçütlerine göre yaptığını belirtmektedir. Yine aynı yönetici grubu, iş başarısının değerlendirilmesinde çoğu zaman veya her zaman personelin işini gerçekleştirmek için harcadığı çabayı, ortaya koyduğu ürünün veya hizmetin miktarını, teşkilatın iş başarısı yüksek personele sağladığı imkanları dikkate aldığını ve personelle birlikte peryodik olarak çalışmaların değerlendirilmesini yaptığım İleri sürmektedir. Sorulara verilen cevapların toplamlarının ortalamasına göre; Banka yöneticilerinin % 74 .05'i, personelin iş başarısını çoğu zaman veya her zaman bu faktörlere uygun olarak değerlendirdiğini ileri sürmektedir. Ofis yöneticilerinin yarısından fazlası, personelin iş başarısını değerlendirirken, her soruda belirtilen faktörü arasıra veya çoğu zaman dikkate aldığını ve bu faktörlere uygun olarak değerlendirme yaptığını belirtmektedir. Ofis yöneticilerinin % 80 .20'si, bu görüşe katılmaktadır. Yani, personelin iş başarısını, işi gerçekleştirmek için harcanan çabayı, hizmet veya ürünün miktarına, teşkilatın personele sağladığı imkanlara göre ve kişisel görüşler İle iş ölçütler doğrultusunda 212 değerlendirdikleri anlaşılmaktadır. Her iki yönetici gruplarının cevapları birlikte değerlendirildiğinde; yöneticilerin %74.00'ünün iş başarısını, sorularda belirtilen faktörlere uygun bir biçimde değerlendirdiği ortaya çıkmaktadır. Ancak, personel gruplarının % 63 .34'ü, iş başarısının değerlendirilmesinde yöneticilerin bu faktörleri çok az veya arasıra olarak göz önünde bulundurduklarım ileri sürmektedir. Ayrıca, % 10 .58'i, hiç dikkate almadıkları görüşündedir. Banka personelinin yarısından fazlası, iş başarısının değerlendirilmesinde, personelin işin gerçekleştirmek için harcadığı çabanın ve teşkilatın personele sağladığı imkanın çok az veya arasıra dikkate alındığı: değerlendirmenin çoğu zaman veya her zaman kişisel görüşlere dayalı olarak yapıldığını ileri sürmektedir. Ayrıca, çok az derecede iş ölçütlerinden yararlanıldığı ve çoğu zaman veya her zaman personelin çıkardığı hizmet ya da ürünün miktarının ölçüt olarak ele alındığı görüşündedir. Yine bu sorulara verilen cevapların toplamlarının ortalamasına göre; Banka personelinin iş başarısının çok az veya arasıra olarak bu faktörlere dayalı olarak değerlendirildiği görüşünde olduğu gözlenmektedir. Ofis personelinin büyük bir bölümü; iş başarısının değerlendirilmesinde yöneticilerin sorularda belirtilen faktörleri çok az veya arasıra olarak göz önünde bulundurduğunu ileri sürmektedir. Personelin yarısından fazlası, iş başarısının çok az veya arasıra olarak personelin İşini gerçekleştirmek için harcadığı çaba ve ortaya koyduğu hizmet ve ürününün miktarına göre değerlendirdiği; teşkilatın personele sağladığı imkanları ya hiç dikkate alınmadığı, ya da çok az derecede dikkate alındığı görüşüne sahiptir. Ayrıca, değerlendirmenin çok az veya arasıra olarak kişisel görüşlere dayalı olarak yapıldığını belirtmektedir. Cevapların toplamalarının ortalamasına göre de % 83 .74'ünün iş başarısının çok az veya arasıra olarak sorularda belirtilen faktörler doğrultusunda değerlendirildiği görüşünde olduğu gözlenmektedir. Her iki personel grubunun yansından fazlasının, iş başarısının arasıra veya çoğu zaman kişisel görüşlere göre değerlendirildiği, diğer faktörlerin çok az derecede göz önünde bulundurulduğu görüşünde birleşmektedir. Ayrıca, % 18 .50'i, iş başarısının değerlendirilmesinde, yöneticilerin, sorularda belirtilen faktörleri hiç dikkate almadığı, değerlendirme sürecinde gösterdiği etkinliğin de bu faktörler doğrultusunda olmadığı görüşüne sahiptir. Personel gruplarının iş başarısının değerlendirilmesinde sorularda belirtilen 213 faktörlerin ne derecede dikkate alınması gerektiğine İlişkin olarak verdikleri cevaplarda yağılmaların İş başarısının kişisel ölçütlere göre değerlendirilmesi sorusunda hiçbir zaman ve çok az, diğer sorularda çoğu zaman ve her zaman seçeneğinde olduğu görülmektedir. Banka personelinin yansından fazlası, iş başarısının çoğu zaman veya her zaman İşi gerçekleştirmek İçin harcanan çaba İle çıkarılan hizmet ve ürünün miktarına göre değerlendirilmesi gerektiğini ileri sürmektedir. Ayrıca, teşkilatın personele sağladığı imkanların aynı derecede dikkate alınması, değerlendirmenin iş ölçütlerine göre yapılması ve İşbirliğine dayalı olarak çalışmaların peryodik değerlendirmesinin yapılması gerektiği görüşündedir. Fakat, değerlendirmenin kişisel ölçütlere göre yapılmasına karşı oldukları anlaşılmaktadır. Cevapların toplamlarının ortalamasına göre; Banka personelinin % 65 .82'si, iş başarısının çoğu zaman veya her zaman sorularda belirtilen faktörlere dayalı olarak değerlendirilmesi gerektiği görüşünü paylaşmaktadır. Ofis personeli de, İş başarısının kişisel ölçütlere göre değerlendirilmesinden yana olmadığı, diğer faktörlerin iş başarısının değerlendirilmesinde arasıra veya çoğu zaman dikkate alınması görüşündedir. Araştırma anketini cevaplandıran deneklerin görüşlerine dayalı olarak, yönetici gruplarının personelin iş başarısını büyük ölçüde kişisel görüşlerine dayalı olarak yaptıkları; personelin görevini gerçekleştirmek için harcadığı çaba ile teşkilatın personele sağladığı imkanları yeterince dikkate almadıkları anlaşılmaktadır. Ayrıca, işbirliğine dayalı peryodik değerlendirmelerde bulunmadıkları ortaya çıkmaktadır. Personel grupları, iş başarısının iş ölçütlerine dayalı olarak harcanan çaba ve çıkarılan hizmet ve ürünnün miktarına göre değerlendirilmesi gerektiğini ileri sürmekteler. Çalışmaların peryodik olarak işbirliği içerisinde değerlendirilmesinin yapılması ve değerlendirme sürecinde teşkilatın personele sağlanan İmkanların göz önünde bulundurulması gerektiği anlaşılmaktadır.