Hadia Tajik (Arbeiderpartiet), 2014-10-16:
Formuleringa «kultur, haldningar og leiarskap» har vorte brukt om mange forhold etter rapporten frå Gjørv-kommisjonen i 2012. Eg ser behovet for ei viss tverrpolitisk forankring av korleis dette kan verta forstått, og korleis me kan støtta opp under det, både frå Stortinget og frå regjeringa si side. Eg ønskjer å gjera det til ein årleg debatt, for kultur, haldningar og leiarskap er ikkje noko ein kan endra frå eitt år til eit anna. Det handlar om dei lange linjene. Alle partia vert på denne måten inviterte til å ta stilling til kva det er dei forventar av politiet, Politidirektoratet og Justisdepartementet i dette spørsmålet. Det er forventningsavklaringar som eg trur vil vera nyttige for alle partar. Etter mi meining er ein god beredskapskultur open, handlingsorientert, samarbeidsvillig, kunnskapssøkjande og sjølvransakande. Ein god beredskapskultur inneber å ikkje skyva ansvar på andre. Ein god beredskapskultur tek ansvar og ber ikkje berre om leiing, men utøver sjølv leiarskap, spør ikkje berre kva andre kan gjera, men kva kvar enkelt kan gjera sjølv – aleine og saman med andre. Organisasjonskultur vert ikkje vedteken, han vert skapt, forma og endra ut frå kva som vert sett på som riktig å gjera. Som regel er desse ideane uuttalte ved at dei sit i veggene og vert lite diskuterte. Det kan handla om dei små tinga, som sjargong og vitsar, eller om forhold som har meir gjennomgripande betydning, som kva som gjev autoritet og ikkje. For ordens skuld vil det innanfor omgrepet «beredskapskultur» eller «organisasjonskultur» vera eit lappeteppe av kulturar. Ordenspolitiet opptrer annleis enn beredskapstroppen, operasjonsleiaren annleis enn politimeisteren og byråkratane i Politidirektoratet annleis enn byråkratane i Justisdepartementet. Alle arbeidsplassar har sine kulturar. I ei svensk doktoravhandling om organisasjonskulturen i politiet vert svensk riksrevisjon sitert på denne måten: «Det finns polisar som ifrågasätter ledningen. De anser at polisledningen inte består av riktiga poliser, eftersom de är polischefsutbildade jurister.» Det er eitt eksempel på korleis det kan vera ulike kulturar i éin etat. Kultur kan på den måten definera kva som er viktig. Kultur er likevel «felles oppfatningar, idear, tradisjonar og normer som dei tilsette deler». Definisjonen kjem frå Edgar Schein, som er ein anerkjend professor i organisasjonsutvikling. Organisasjonskultur seier altså noko om kva som vert forventa, og kva som er suksesskriterium på ein arbeidsplass. Finn-Arild Bystrøm, som har vore tilsett i politiet sidan 1999, skreiv i år ei masteroppgåve om korleis det er å vera ny leiar i politiet. I oppgåva peiker han på tilfeldigheiter og manglande strategi rundt utveljing og oppfølging av leiarar i norsk politi: Enkelte vert leiarar fordi det er deira tur, ikkje fordi dei er best eigna. Han peiker altså på korleis uskrivne suksesskriterium reproduserer seg sjølve. I dette ligg det eit viktig paradoks – dei nye leiarane vert rekrutterte av dei gamle kulturberarane og etter deira erfaringsbaserte kriterium. Samtidig vert dei forventa å utvikla vidare ein etablert kultur som dei samtidig vert sosialiserte inn i, bl.a. gjennom vilkårlegheita i rekrutteringsmetodane. I så måte var det forfriskande å høyra politimeister Arne Jørgen Olafsen i Follo politidistrikt tidlegare i år. Follo politidistrikt har allereie vore igjennom strukturelle endringar. Olafsen gav uttrykk for at dei såg desse endringane som ei moglegheit til òg å endra rekrutteringsprosessane for leiarutveljingar. Dei kartla leiareigenskapane til aktuelle leiaremne og la meir vekt på det enn f.eks. ansiennitet. Dei braut opp tradisjonar, og dei skapte systematikk. Dei identifiserte kva som gjorde enkelte betre eigna enn andre til å vera leiarar. Ifølgje Agenda Kaupang, som i 2012 evaluerte omstillingane i Follo, har det både ført til at nye leiarar i politidistriktet i større grad enn før kan innta rolla som faglege – altså ikkje administrative – leiarar, og til at leiarane har fått frigjort meir tid til å utøva leiarskap. Eg har forventningar om at den komande politireforma vil leggja opp til ein liknande arbeidsmetode – bryta tradisjonar og vilkårlegheit, gjera utveljingsprosessane føreseielege i større grad, definera tydelegare kva me ventar av leiarar, og ikkje minst støtta betre opp om dei som vert det. Ingen vert gode leiarar over natta. Det er ei ferdigheit som må trenast opp på linje med skyteferdigheiter eller evne til å løfta tungt eller springa langt. Gjørv-kommisjonen avgrensa aldri diskusjonen om kultur, haldningar og leiarskap til politiet. Dei skreiv at dette skilde det som fungerte, frå det som ikkje fungerte, uavhengig av kvar i den totale beredskapen det var snakk om. Det er difor òg naturleg å nemna Helsetilsynets rapport om Justisdepartementet frå tidlegare i år. Dei omtaler samarbeidsforholdet mellom politiavdelinga og rednings- og beredskapsavdelinga som så krevjande at det kan gå ut over effektiviteten i og kvaliteten på samfunnstryggleiks- og beredskapsarbeidet. Det er ingen grunn til å tru at den typen mangel på samhandling ikkje òg kan forplanta seg nedover i systemet og få store konsekvensar. Eg forventar av vår framtidige beredskapskultur på alle nivå at han har godt samarbeid som eit etablert suksesskriterium, og at Justisdepartementet sjølv må gå føre som eit godt førebilete. Samarbeid og samhandling er allereie forankra i planverk, men det må òg verta absorbert i det daglege virket. Planar er trass i alt framleis berre planar. Det er berre handlingar som er handlingar. Når det gjeld det daglege samarbeidet på den enkelte arbeidsplassen, legg eg vekt på dialogkompetanse og at leiarane er gode prestasjonshjelparar for sine tilsette. Når det gjeld det nødvendige samvirket mellom naudetatane, legg eg vekt på gjensidig respekt for kvarandres roller og tett kontakt òg utanom katastrofar. Det dannar grunnlaget for å samhandla betre når det verkeleg gjeld. Dette er det me må stå for – at det ikkje handlar om å vera best i klassen, men om å leia den beste klassen, som Kristin Aga, tillitsvald i Oslo politiforening, har teke opp, at gode leiareigenskapar skal telja meir enn fagleg tunge cv-ar, som Hanne Kristin Rohde, som var seksjonsleiar i Oslo politidistrikt, har teke opp, at folk i beredskapsetatane som praktiserer openheit, får respekt, ikkje kritikk, som Torbjørn Aas, som var politimeister i Vest-Finnmark politidistrikt, har teke opp. Ove Sem, tidlegare forbundssekretær i Politiets Fellesforbund, skriv i siste Politiforum om viktigheita av utvikling gjennom kollektiv og individuell læring. Han skriv: «Redselen for å gjøre feil vil lett lede til dårligere mental beredskap, og rommet for felles refleksjon i politiet kan raskt utebli fordi tryggheten mangler.» Det trur eg Sem har rett i. Me må skapa det rette rommet, der me seier takk for den jobben alle som jobbar med tryggleik og beredskap, gjer. For dette er folk som har hovud og hjarte på rett plass. Men det me òg kan seia, er at dette vert vegen vidare no – ikkje eit feilfritt politi, men eit politi som vil læra av sine feil, ikkje eit byråkrati der kvar avdeling er seg sjølv nok, men eit byråkrati som arbeider på tvers, ikkje politikarar som spelar opp politiske forskjellar, men politikarar som samarbeider og trekkjer i same retning. Under den førre regjeringa vart det sett i gang ein del initiativ for å skapa forandring til det betre. Blant anna vart det allereie i 2012 sett av midlar til eit program for endringsleiing i Politidirektoratet og Justisdepartementet. Det vart sett i gang kurs om beredskap og krisehandtering for Politihøgskolen og Forsvarets høgskole. Det vart gitt nye instruksar for beredskap i 2012, for redningstenesta i 2013 og for Politidirektoratet og politidirektøren, som klargjer ansvar, roller og oppgåver. Det har òg kome inn nye leiarar på ulike nivå. Eg vert alltid glad når justisministeren byggjer på tidlegare regjeringsarbeid. Samtidig er det interessant, sikkert både for han og for andre, å høyra kva sjølvstendige initiativ han vil ta i arbeidet med kultur, haldningar og leiarskap. Eg ser fram til debatten.