Ketil Kjenseth (Venstre), 2014-05-22:
«Jobb ved ett av Europas største sykehus!» – med stor skrift og utropstegn – det er hva Oslo universitetssykehus bruker for å lokke til seg helsepersonell. Over 20 000 ansatte er mange. For noen kan det være attraktivt. For andre kan det reise noen spørsmål. Er alle samlet på ett sted? Nei, de opererer på mer enn 40 postadresser. Er det en stedlig leder å gå til på alle de mer enn 40 postadressene, eller ved de mange hundre avdelingene? Hvordan gikk det til at et av Europas minste land fikk et av Europas største sykehus? Er det mulig å ta ut stordriftsfordeler med så mange lokalisasjoner og med mer enn 100 000 m2 vernet bygningsmasse, eller har vi pådratt oss en mengde stordriftsulemper? Det er mulig de ansatte ikke stiller seg alle disse spørsmålene, men for oss som politikere er det i hvert fall helt nødvendig at vi stiller oss de spørsmålene når vi går inn i arbeidet med å etablere en nasjonal helse- og sykehusplan. Utfordringene ved Oslo universitetssykehus er ikke løst, og særlig på kort og mellomlang sikt har vi en stor utfordring i å få på plass en kapasitet for å håndtere den store befolkningsveksten vi har i regionen, samt økt levealder og stadig nye behandlingsmetoder som gjør sitt til at vi har en særlig utfordring her, sammen med alle de bygnings- og postadressene som dette sykehuset opererer fra. Til prosessen: Det var et politisk vedtak i hovedsak å samle sykehusene i Oslo. Derfor er det av særlig betydning nå at vi har en politisk læringsprosess, og at vi ikke bare overlater til helseforetakene og det enkelte sykehus å lære. Vi ber ikke om en gransking, men vi har et ønske om en ekstern ekspertvurdering som kan gi oss politiske innspill – om prosessen, selvfølgelig, men også gode råd om hva vi skal gjøre de neste årene. For her vil det faktisk kreves handlekraft, og investeringsvilje er noe av det som må til. Vi som politikere er nødt til å bidra i den prosessen. Da er ikke nødvendigvis kilometervis med rapporter og papirer det som er oss til best hjelp. Vi er nødt til å lære av dem som har vært gjennom lignende prosesser. Danmark er blant dem som har vært gjennom det nå. De har brukt et ekspertpanel, sammensatt av representanter fra både Norge, Sverige og Danmark som har stått oppe i tilsvarende utfordringer. Kapasitetsutfordringen i Oslo øker – som jeg har vært inne på – og derfor er det viktig at vi møter den utfordringen. Ett eksempel er at ventetida på nakkeprolaps har økt fra fire måneder i 2005 til tolv måneder i 2013, og den har særlig vokst det siste året. Det sier noe om hvilke akutte utfordringer vi står overfor. Vi skal altså lage en nasjonal sykehusplan, og erfaringene fra prosessen med Oslo universitetssykehus er veldig viktige å ta med seg framover når vi skal designe det nye sykehuskartet som en del av den nasjonale sykehusplanen. Da er omstillinger noe av det vi må ta på alvor, og vi hører hva de ansatte sier om at det ikke er en leder å gå til. Det er noen som aldri har møtt sin nærmeste overordnede leder, og det er også et av de signalene vi skal ta med oss: Dette er såpass komplekse organisasjoner at vi skal trå varsomt fram med å samle store organisasjoner til enda større. Utover i Distrikts-Norge vil dette også få en avstandsdimensjon, som vi tross alt ikke har i Oslo i samme grad. Granskingselementet her er ikke det viktige. Det er – jeg holdt på å si – den daglige kompetansen vi skal ha med oss når vi skal fatte de mange viktige vedtakene både på kort og lang sikt, som er det viktige her. Vi er nødt til å bruke mer tid på å lytte til og fange opp det som skjer i våre naboland, for å skaffe oss grunnlag for å gjøre gode beslutninger og for å få Oslo universitetssykehus på riktig kurs. Jeg har vært inne på det tidligere: Kanskje er veien å gå også igjen å skille ut Rikshospitalet som et eget sykehus som har mange nasjonale funksjoner, og som vil gjøre noe med organiseringen, noe de ansatte etterlyser.