Jørgen Kosmo (Arbeiderpartiet), 2000-03-23:
Det er et mål for Regjeringen å opprettholde en sterk og omstillingsdyktig offentlig sektor. Et samfunn som er under stadig endring, med økt kunnskap, bedre kommunikasjoner og økte muligheter, vil stille krav til et offentlig tjenestetilbud som fornyer seg i takt med de endrede behov brukerne har. Det lar seg imidlertid ikke underslå at det vil være umulig med de menneskelige og økonomiske ressurser dette landet disponerer over, å kunne tilfredsstille alle ønsker og behov. Vi er derfor nødt til å prioritere. Som hovedansvarlig for forvaltningspolitikken har mitt departement et spesielt ansvar for at forvaltningen møter utfordringene på en god måte. Vi ønsker derfor å fokusere på følgende hovedmålsettinger: å fornye forvaltningen i tråd med samfunnets krav og borgernes forventninger å få mer ut av offentlige midler ved å gjennomføre sektorvise omorganiseringer og en generell kostnadseffektivisering å etablere sektorovergripende samarbeidsmønstre som setter brukeren i sentrum å overføre ressurser fra administrasjon og byråkrati til tjenesteproduksjon å redusere statlig detalj- og regelstyring til fordel for fleksibel oppgaveløsning under ansvar Skal offentlig sektor fortsatt ivareta sine fordelingsmessige oppgaver på en god måte, må det skje en betydelig effektivisering og forbedring av måten oppgavene løses på. Fornyelse av forvaltningen er nødvendig for å møte samfunnets krav og befolkningens forventninger om individuelt tilpassede tjenester. Forvaltningens omstillingsevne eller endringskompetanse, ikke minst hos lederne, blir særdeles viktig for at forvaltningen skal være i stand til å fornye seg og møte utfordringene. For å få til en fornyelse av forvaltningen må vi sette i gang mange tiltak parallelt. Ja, det er tusenvis av enkeltvedtak som må fattes. Først litt om strukturutfordringer. Vi har bygd opp en omfattende offentlig sektor i Norge. Det er nå på tide å se kritisk på arbeidsfordelingen mellom nivåene i forvaltningen, for å forenkle det administrative apparatet og fjerne dobbeltfunksjoner både mellom og innen de tre hovednivåene stat, fylker og kommuner. Det ligger bl.a. et effektiviseringspotensial i å samle tilsynet overfor kommunene hos fylkesmannen, samt å forbedre kvaliteten på tilsynsoppgavene ved å la fylkesmannen prioritere sine ressurser på de samfunnsområder der de trenges mest. Det er en utfordring å realisere det effektiviseringspotensialet som finnes innenfor offentlig sektor. Det er ikke sannsynlig at det offentlige engasjementet er for stort, men det er åpenbart at det er spredd på for mange områder. I dette ligger også at vi må være villige til å se nærmere på en avgrensning av det offentliges ansvar og på arbeidsdelingen mellom offentlig og privat og frivillig sektor, og hvordan disse sektorene best kan samspille med hverandre. Målsettingen må være en tjenesteyting som tjener fellesskapet best, ikke interessene til de enkelte sektorer eller profesjoner. Her må man også legge vekt på behovet for større lokal handlefrihet og muligheten for ytterligere desentralisering og mindre detaljstyring. Vi må også se kritisk på sentralforvaltningen. Vi har erfaring med at overlappende oppgaver og manglende samordning sentralt lett forplanter seg som problemer til resten av forvaltningen og i siste instans til hele samfunnet. Det vil også være viktig å rydde opp i statens ulike roller eksempelvis som eier, regulator og kontrollør og se på ansvars- og oppgavefordelingen mellom departementene og etatene. Regjeringen vil gå igjennom de statlige selskapene med tanke på avklaring av roller og eierskap. Vi vil også sørge for at det ryddes opp i tilsyns- og kontrolljungelen. Vi kan ikke akseptere at kontrollvirksomheten tar helt overhånd. Vi må delegere basert på tillit, ikke basert på mistillit. For å få til dette må vi være villige til å gå nye veier og vurdere nye virkemidler. Det er ulike måter å eksponere og stimulere offentlig sektor på. På områder der offentlig forretningsvirksomhet i dag har monopol, kan andre konkurrerende aktører være et slikt stimulerende element. Vi er sikre på at Telenors konkurransesituasjon har bidratt til en forbedring av teletjenestene, både på kvalitet og pris. En slik konkurranse skal ikke gå på bekostning av Regjeringens mål om lik tilgang på tjenester uavhengig av økonomi og bosted. Det offentlige har gode styringsgrep for å sikre de politiske målsettingene innen de deregulerte sektorene, bl.a. gjennom konsesjoner og stille krav om produktkvalitet. Offentlig virksomhet kan også stimuleres og fornyes uten å ta i bruk markedskonkurranse som virkemiddel. En kan i større grad gi brukerne valgfrihet mellom offentlige tjenesteleverandører. Den offentlige tjenesteproduksjonen som leverandør må kunne konkurrere om å tiltrekke seg brukere. Likeså vil sammenligning av like virksomheter kunne skape konkurranse innenfor det offentlige. Erfaringer fra Danmark viser at dette er et effektivt virkemiddel for å stimulere til videreutvikling av egne tjenester. Det har skjedd relativt mange endringer av tilknytningsform og organisering i offentlig sektor de siste årene. Oppgaver knyttet til forvaltning og forretning skilles i økende grad, og rollene som tjenesteyter, tilsyns- og kontrollmyndighet og resultatenhet rendyrkes i sterkere grad. Denne prosessen er det nødvendig å fortsette. Delegering innebærer at lokalt virksomhetsnivå som vet hvor skoen trykker, skal ha fullmakter til å innrette tjenesteproduksjonen optimalt. Det er viktig for best mulig å møte lokale brukerbehov og for å få mest mulig ut av ressursene. Dette må følges opp med delegering av fullmakter til lokalt nivå. Disse fullmaktene må være knyttet til ressursdisponering, ansettelser, organisasjonsform og til en økt grad av lokal tilpasset avlønning. Fristilling innebærer også endringer i formelle tilknytningsformer. Det gir seg utslag ved at forvaltningsorganer omdannes til ulike statlige selskapsformer. Vi ser en tiltakende tendens til at offentlig tjenesteproduksjon vurderes selskapsorganisert. Et eksempel på slike vurderinger er det forslaget som ligger i Stortinget om omorganisering av sykehusene. Fordelen ved denne type fristilling er at styringsforventningen er klart plassert på leder av virksomheten. Dette vil kunne innebære mer veldrevne virksomheter som utnytter ressursene mer effektivt, og som hurtigere kan omstille seg og respondere på brukerkrav. Slike endringer krever imidlertid at lederne får mulighet til å treffe beslutninger uten detaljinnblanding fra overordnet organ. Vi vil stille større krav til lederne i offentlig forvaltning. På dette grunnlag bør vi vurdere områder som egner seg for kontraktsstyring, og hvilken form for kontraktsstyring som bør benyttes, er et diskusjonstema. Et sentralt element i kontraktsstyring er belønning av ledere og enheten for gode resultater når det gjelder fornyelse, omstilling og effektivisering, og på den annen side reaksjoner når resultater ikke oppnås. Sammen med Statskonsult vil Arbeids- og administrasjonsdepartementet styrke arbeidet med utvikling og rekruttering av ledere. Målet med dette arbeidet er å styrke bl.a. endringsledelse og endringskompetanse. Utvikling av arbeidsformer som utløser kreativitet og nytenkning, bør dessuten stå sentralt. Det ligger et betydelig urealisert effektiviseringspotensial i en målrettet bruk av IT både når det gjelder organisering og oppgaveløsning, særlig innen virtuell tjenesteyting. Et økende omfang av tjenester kan ytes uavhengig av avstand og åpningstider, og teknologien åpner for omfattende spesialisering innen de større etatene. Vi vil jobbe for en «døgnåpen forvaltning» som vil gi brukerne tilgang til elektronisk informasjon og tjenester fra det offentlige 24 timer i døgnet, syv dager i uken. En av hovedforutsetningene for å få dette til blir å få forståelse og aksept for at det er nødvendig med effektivisering og omstilling. Skal vi få det til, må vi ha en åpen og forpliktende prosess der vi trekker med alle de ansatte, de ansattes organisasjoner, brukerne og de lokale folkevalgte.