Rigmor Aasrud (Arbeiderpartiet), 2012-11-29:
For oss som driver med politikk, er styringen av offentlig sektor et viktig og overordnet spørsmål. Derfor er det veldig positivt at representanten Håbrekke har tatt opp dette temaet i dag. Representanten spør hvordan jeg vurderer behovet for en bredere diskusjon om styring og ledelse i offentlig sektor som kan danne grunnlag for endringer. Hvordan vi styrer, og hvordan offentlig sektor ledes, bør alltid være gjenstand for diskusjoner og utvikling. Den senere tid har vi hatt flere bidrag og innspill til en slik debatt. Det er gledelig. Styringsmodeller i offentlig sektor har vært gjenstand for debatt i mer enn to tiår. Mitt utgangspunkt for diskusjonen om styring av offentlig sektor er enkelt: Det offentlige må styres. Statsbudsjettet for 2013 utgjør over tusen milliarder kroner. Derfor kan vi ikke ta lett på utfordringen. Vi må hele tiden være opptatt av dette: Hvordan bruker vi fellesskapets penger og ressurser? Gjør vi de riktige tingene? Gjør vi det mest mulig effektivt? Hvem gjør vi det for? Vi forvalter fellesskapets ressurser på vegne av folket. Da må vi kunne se dem i øynene og si at vi tok de rette valgene. Mål- og resultatstyring får kritikk fra mange kanter. Det pekes bl.a. på at man måler det som kan måles. Det kan gjøre at man fokuserer på mindre viktige ting i styringen, og kanskje at den viktigste innsatsen ikke vurderes. Jeg mener at det grepet som ble gjort med å gå over til mål- og resultatstyring, i hovedsak var riktig. På 1980-tallet var det nødvendig å ta et oppgjør med den tidens utstrakte detaljstyring. Hermansenutvalget leverte utredningen «En bedre organisert stat» i 1989. Utvalget skrev bl.a.: «Samlet vil virksomhetene få større fullmakter, men de vil også bli stilt overfor skjerpede krav om å klargjøre sine mål og dokumentere at det oppnås resultater.» Min oppfatning er at mål- og resultatstyring i hovedsak er et godt rammeverk for forvaltningen. Men det er grunn til å stille spørsmål ved om dette praktiseres på den rette måten. Et annet viktig tema er samordning og samhandling. Når samfunnet blir mer komplekst, og de utfordringene vi står overfor går på tvers av sektorgrenser, blir samhandling og samordning viktigere. I tillegg vil digitaliseringen av offentlig sektor gjøre samhandling på tvers mulig, øke behovet for oppgaveløsning på tvers av sektorer og kreve fellesløsninger for at vi skal kunne ta ut gevinstene ved bruk av teknologien. Regjeringens digitaliseringsprogram er et viktig skritt på denne veien for å få til nettopp det. Et tredje tema er ledelse. Vi trenger gode ledere og bedre ledelse i staten. Ledere må arbeide med å styrke grunnleggende holdninger og kultur knyttet til gjennomføring, samhandling og resultatorientering. Det er utfordringer jeg tar tak i. Jeg vil videreutvikle plattform for ledelse i staten, iverksette kompetansetiltak og revidere lederlønnskontraktene. Ledere i staten må ha oppmerksomhet om hvilke resultater som skal oppnås, og forståelse for hvordan resultatene best oppnås. Det skaper gjennomføringskraft sett i forhold til de målene som er satt. Den offentlige diskusjonen har tydeliggjort at forvaltningen står overfor viktige utfordringer når det gjelder ledelse, styring og organisering. Men det er nødvendig å finne ut mer nøyaktig hva dette dreier seg om for å identifisere og iverksette riktige tiltak. Jeg vil derfor sette i gang et arbeid for å få et bedre kunnskapsgrunnlag for tiltak og handling for en mer velfungerende offentlig forvaltning. Her må det gjøres et kartleggingsarbeid og flere analyser. Problemene er sammensatte. Men jeg synes utgangspunktet er godt. Vi har høyt kompetente og engasjerte ansatte – medarbeidere som er engasjerte og som er opptatt av å gjøre en god jobb for fellesskapet. Det er vår aller viktigste ressurs. Derfor må de ansatte også tas med i det arbeidet som skal gjøres. La meg videre si noe om behovet for endringer, særlig knyttet til styring og ledelse, som Håbrekke peker på. Jeg mener den utviklingen vi har sett i offentlig sektor, med arbeidsdeling og spesialisering, er fornuftig og nødvendig. Men vi må hele tiden vurdere hvordan vi skal jobbe mest mulig effektivt i det offentlige. Da mener jeg f.eks. det er mer effektivt at Direktoratet for økonomiforvaltning fører regnskap for virksomhetene i staten enn at alle virksomheter sitter og gjør det samme. Og det er mer effektivt at Statsbygg forvalter spesialisert eiendom i staten enn om alle statlige virksomheter skulle gjøre det selv. At noen virksomheter som tidligere var en del av forvaltningen, nå er omgjort til selskaper, tror jeg stort sett også har vært fornuftig. Jeg har ikke møtt noen som ønsker seg tilbake til situasjonen da vi hadde Televerket i stedet for Telenor. Helseforetaksreformen er omdiskutert. Men sykehusreformen gjør at vi får mer for pengene. Forskningsrådets evaluering av reformen viser at den har betydd en effektivisering på 3–4 pst. Det betyr at vi årlig kan bruke 3–4 mrd. kr til bedre og mer pasientbehandling enn vi kunne gjort hvis vi ikke hadde gjennomført reformen. At mange statlige virksomheter de siste 20–30 årene har fått større økonomisk og administrativ handlefrihet for å kunne løse sine oppgaver, tror jeg også er fornuftig, enten de er organisert som en del av staten eller ikke. Jeg tror ikke det er noen som ønsker seg tilbake til den situasjonen vi hadde for 30 år siden, da vi styrte i detalj på budsjett og antall stillingshjemler i den enkelte statlige virksomhet. Mål- og resultatstyring som erstattet denne detaljertstyringen av budsjetter, stillingshjemler og lønnsnivåer, er et godt og fornuftig prinsipp. Men det er grunn til å spørre om det er blitt for mye detaljkontroll. Difi skriver i sin rapport om utviklingen i departementene det siste ti årene at: «Medienes jakt på feil og mangler fører til økt vekt på kontroll. Ressurser og oppmerksomhet rettes mot kontroll og oppfølging, og departementenes frykt for å bli tatt i feil kan svekke viljen til klare målformuleringer, hemme initiativ til politikkutvikling og bremse utvikling av innovative løsninger. Riksrevisjonens fokusering på avvik på enkeltområder kan føre til uheldige prioriteringer og svekke helhetstenkningen.» Mange departementsansatte opplever at kombinasjonen av økt kontroll og medias kritiske søkelys fører til at departementene blir altfor opptatt av ikke å gjøre feil. Dette fører til tettere oppfølging av underliggende virksomheter og større forsiktighet med å fremme litt visjonære forslag. Forvaltningen får mer fokus på å gjøre tingene riktig enn å gjøre de riktige tingene. Når vi skal diskutere praktiseringen av mål- og resultatstyringen i staten, er det fire spørsmål jeg ønsker skal stå sentralt: Styrer vi for mye på detaljer og for lite på overordnede prioriteringer? Er vi flinke nok til å holde oss unna fristelsen til å komme med tilleggsoppdrag til forvaltningen når enkeltsaker dukker opp i media? Er det god nok kultur for ledere i staten til å si fra hvis summen av de gode forsetter blir for mye i forhold til tilgjengelige ressurser? Er det for mye fokus på rapportering og kontroll? Det er en grunnleggende utfordring at iverksetting og oppfølging av tiltak ofte får mindre oppmerksomhet av storting, politisk ledelse i departementene og i mediene enn det nye initiativ og planer får. Vi må gi ledere i forvaltningen større mulighet til å ta ansvar gjennom å styre mindre i detalj. Det er ikke enkelt, for politikken ligger jo ofte i detaljene. Det finnes ikke enkle tiltak vi kan beslutte for å få til det. Holdninger og kultur er ikke noe som vedtas – det krever arbeid over tid. Regjering og storting må gå foran. Representanten Håbrekke har i sin interpellasjon stilt meg et enkelt spørsmål. Svaret er like enkelt: Ja. Vi trenger en bred diskusjon om styring, organisering og ledelse i offentlig sektor. Derfor er det bra at vi diskuterer dette i Stortinget i dag – og det hadde vært fint om vi hadde hatt flere med i salen.