Svein Roald Hansen (Arbeiderpartiet), 2013-04-02:
Våre forsvarspolitiske talsmenn er på utenlandsoppdrag for NATO, så man får ta til takke med undertegnede som en mager erstatning i denne debatten. Som det er pekt på, har opprettelsen av Forsvarsbygg og innføringen av en forvaltningsmodell for eiendom, bygg og anlegg vært en del av en stor omstilling av Forsvaret de siste ti–tolv årene, en omstilling som har gitt oss et moderne innsatsforsvar med god kvalitet og god operativ evne – faktisk den mest omfattende omstillingen som noen gang har vært gjennomført i offentlig sektor – et langvarig og omfattende fornyingsarbeid og store struktur- og organisasjonsendringer. Det har krevd politisk vilje til krevende avgjørelser, og det har krevd evne til langsiktig planlegging og til satsing på Forsvaret. Forvaltningsmodellen har gitt gode resultater. Forsvarsministeren redegjorde for dem – 100 mill. kr i enøkgevinst, 800 mill. kr i årlige driftsbesparelser, 3 mrd. kr i salgsinntekter. Dette er viktigere enn gamle eksempler om stridsvogner som står ute, og garasjen som står tom. Det viktige med denne modellen er at den faktisk viser hva det koster å bruke bygg og eiendom ute i Forsvarets avdelinger, noe avdelingene ikke har måttet forholde seg til på samme måte som tidligere. Det skal gi og har gitt større kostnadsbevissthet i hele Forsvaret og i de enkelte avdelinger, samtidig som det gir en sunn bevissthet om bruk av fellesskapets midler. Alt i alt kan man si at dette er de positive sidene ved opprettelsen av Forsvarsbygg og forvaltningsmodellen for forsvarssektorens eiendom, bygg og anlegg, som også interpellanten framhevet. Det er ingen uenighet, så langt jeg forstår, i denne debatten om at dette har vært en riktig modell, og at det har gitt gode resultater. Så trekkes det fram mangler og feil og misnøye fra brukerne. Det skal selvsagt tas på alvor, og det går jeg ut fra at Forsvarsbygg gjør i den løpende dialogen med sine brukere. Statsråden understreket også dette. Men hvordan var det før omorganiseringen? Hadde Riksrevisjonen da noen tilsvarende undersøkelser som kunne avdekke tilstanden? Hadde brukerne – de som i dag er leietakere og brukere – som da selv hadde ansvaret for det, noen å klage til? Det er det også viktig å ha med seg, ikke som en unnskyldning for det som ikke er godt nok, men som et viktig perspektiv på tilstanden, med tanke på hvordan vi kan komme videre med å forbedre den. Det er viktig å huske på at ingen modell for en organisasjon som Forsvaret – hvor sentrale elementer i organisasjonen er tverrgående, som bygg og anlegg, som utstyr, som personalforvaltning, som enten kan organiseres felles eller i hver forsvarsgren – fjerner behovene for å tenke helhetlig; enhver modell krever at man også må bruke hodet. Hvis den enkelte avdeling i en organisasjon blir for ensidig opptatt av sine egne oppgaver uten blikk for den helheten man er en del av, blir resultatene ikke gode nok. Det er et lederansvar å unngå denne type utslag med den forvaltningsmodell vi her diskuterer. Jeg mener det er grunnlag for å si at mye tyder på at Forsvaret har lyktes godt med det så langt, selv om det er pekt på feil og mangler som må rettes på. Det vil alltid være rom for ytterligere forbedringer, og det er viktig å ha blikk for uheldige utslag. Mange erfaringer fra omstillingene i Forsvaret de aller første årene var jo alt annet enn gode – ikke minst var økonomistyringen elendig, påpekinger fra Riksrevisjonen mangfoldige og behovene for sterkere politisk styring store. Det var også noe av årsaken til at vi i vår første regjeringserklæring, Soria Moria I, i 2005 understreket at vi skulle gjennomgå erfaringene med privatisering og anbud samt horisontal samhandling i Forsvaret. Det har fortsatt vært merknader til Forsvarsbygg i fire av de fem siste årene, men altså ikke i det siste. Det viser at man har evne til å lære av påpekte mangler – jeg går ut fra både fra leietakere og brukere og fra Riksrevisjonen. Forbedring og omstilling er kommet for å bli i Forsvaret og i offentlig sektor framover. Forsvaret har vist stor evne til dette og også til å levere effektivisering i de langtidsplanperiodene vi har bak oss. Jeg tror at den beste omstillingen kommer innenfra organisasjonen – gjort av organisasjonen selv. Jeg har større tro på det enn på en såkalt uavhengig gjennomgang. Jeg har vært med på det siste i mitt tidligere liv i privat sektor. Det ga mindre effekt enn om vi gjorde det selv.