Anders Anundsen (Fremskrittspartiet), 2014-10-16:
Ledelse, holdninger og kultur i politi- og beredskapssammenheng har vært underfokusert i mange år. Derfor synes jeg det er inspirerende at et tidligere medlem av regjeringen Stoltenberg II tar opp denne problematikken, når interpellanten selv er gått inn i opposisjonens rekker. Det er viktig å løfte diskusjoner om ledelse, kultur og holdninger for å sikre forankring også i parlamentet. Derfor vil jeg takke representanten Tajik for å ha tatt initiativ gjennom denne interpellasjonen. Jeg vil imidlertid tillate meg å peke på at Tajiks regjering hadde satt opp 54 hovedmål og delmål for justissektoren i sitt siste fremlagte statsbudsjett – og ledelse var ikke nevnt i ett eneste av dem. Nå har denne regjeringen og jeg endret hele målstrukturen for justis- og beredskapsfeltet for å gi klarere prioritering og tydeligere ledelse. I antall er det nå ti mål, hvor det ene heter: Bedre ledelse og styrket ledelseskultur. Slik sett er det også en tydelig prioriteringsendring fra forrige til nåværende regjering. Ledelse er ikke noe som bare ligger på toppen av en organisasjon. Ledelse utøves i alle ledd, hele tiden. Det å være trygg i sine lederoppgaver og ha nødvendig tillit til og rom for ledelse er viktig. Ledelse skjer fra politibetjenter og oppover. Jeg sier det egentlig på den måten, for veldig ofte forveksler vi ledelsesperspektivet med en pyramide ovenfra og ned. Men ledelse utøves i absolutt alle ledd i en organisasjon. Det å sikre godt lederskap i alle ledd er en forutsetning for å lykkes med de viktige oppgavene vi har på samfunnssikkerhets- og beredskapsområdet, og hvor politiet er en av de mest sentrale aktørene. Da Gjørv-kommisjonen la frem sin rapport etter terrorangrepet mot Norge, bekreftet den at det var et vesentlig forbedringspotensial, særlig hva gjelder politiets evne til ledelse, men pekte også på at den kulturen og de holdningene som de fant i sitt arbeid, ikke var forenlig med de forventninger vi som samfunn skal ha til politiet. Jeg vil imidlertid understreke to ting i den sammenheng, for det første at konklusjonene ikke var et angrep på dem som arbeidet i etaten, men en sterk oppfordring til å tenke annerledes i organisasjonen Politiet, og for det andre at begrepene «ledelse, kultur og holdninger» er ganske diffuse, og å bidra til endringer er en kompleks og mangfoldig utfordring. Politiet er i gang med en av de største endringene i etatens historie. De neste årene skal vi bygge et bedre og mer moderne politi som jobber mer effektivt, som er rustet til å møte fremtidens kriminalitet, og som skaper trygghet der folk flest bor og ferdes. Kulturbegrepet favner vidt og er på mange måter et tilsvar til en slags overdreven tro på at endringer kan gjennomføres ut fra tekniske og rasjonelle prosesser alene. En praktisk tilnærming til begrepet «kultur» kan derfor beskrives som uttrykket «måten vi gjør ting på hos oss». Det gir en slags inngang til å snakke om kultur som gode eller mindre gode måter å løse politioppgaver på. I Difi-rapporten, Evaluering av Politidirektoratet, omtales direktoratet og deler av etaten som å være preget av en «konservativ ordrekultur og en enda mer konservativ jurist- og byråkratikultur». Å bevege en hel organisasjon i en ny retning kan med andre ord ikke gjøres gjennom rasjonelle og instrumentelle tiltak alene. Kultur og holdninger må utvikles gjennom dialog, respekt og handling. Det er også viktig å sette så tydelige, klare og konkrete krav som mulig til de konkrete endringene man ønsker å oppnå. I politiet er man nå i gang med å etablere flere arenaer hvor ansatte og ledere møtes for å dele erfaring og utvikle en felles forståelse for endring, retning og konkret handling. Målet er å skape en felles forståelse for hva vi vil med fremtidens politi, som utgangspunkt for å utvikle ledelse, kultur og holdninger. Jeg vil trekke frem noen av de prosessene som er i gang for å styrke etatens samhandlings- og gjennomføringsevne. Difi fremhever i sin evaluering av Politidirektoratet hvor viktig det er at direktoratet utvikler seg til å bli «et reelt utviklings-, ledelses- og samordningsorgan for norsk politi». Politidirektoratet må ha kompetanse og ressurser til å se sammenhenger og representere et helhetsbilde, noe som er helt nødvendig både som utgangspunkt for politikkutformingen i Justis- og beredskapsdepartementet og for strategiske veivalg i forbindelse med direktoratets styring og ledelse av etaten. For at Politidirektoratet skal kunne fylle denne rollen, har direktoratet etablert en ny organisasjonsstruktur, hvor HR, IKT og beredskap er løftet opp på strategisk nivå. Det er rekruttert nye ledere i 60 pst. av stillingene. Som en oppfølging av omorganiseringen i Politidirektoratet er det satt i gang et bredt anlagt utviklingsarbeid, med særlig fokus på styring, ledelse, medarbeiderskap og arbeidsprosesser. Dette perspektivet er viktig både under kriser og for ordinær drift. Det er generelt avgjørende med tydelig ledelse, kontroll og koordinering og klare roller og ansvar. En velutviklet risikoerkjennelse og gjennomføringsevne kan i mange situasjoner være helt avgjørende for å lykkes, særlig i krisehåndtering. Politiet har gjennomført en rekke tiltak for å styrke beredskapsevnen. Det er gjennomført stabs- og lederutvikling, og det har vært gjennomført flere store og mindre øvelser nasjonalt og lokalt, hvor dette er vektlagt. God ledelse i det daglige kjennetegnes også ved at det er gitt en tydelig retning for utvikling av etaten, og man sikrer gode endringsprosesser. Det er igangsatt et omfattende ledelsesutviklingsprogram med vekt på å utvikle en felles forståelse for samfunnsoppdraget, for en enhetlig og helhetlig ledelsespraksis og for å øke den enkeltes bevissthet for seg selv som leder. Etatens viktigste ressurs er menneskene som jobber der. For å sikre at politiet er en attraktiv arbeidsplass som leverer gode resultater, må ledelse innebære utvikling av godt medarbeiderskap og kompetente medarbeidere. Det ligger også til grunn for de krav og forventninger Politidirektoratet stiller til rekruttering og utvikling av ledere. Etaten er avhengig av motiverte og dyktige medarbeidere som bidrar til å løse politiets samfunnsoppdrag. Jeg mener vi nå må se på lederrekrutteringen i hele politiet og gjøre politiet attraktiv som arbeidsplass, også for personer med annen fagbakgrunn enn bare den politifaglige eller juridiske. Ledelseskompetanse må være en kvalifikasjon i seg selv. Politidirektoratet har også utviklet en medarbeiderplattform basert på kjerneverdier som respekt, helhetsorientering, modighet og å være tett på. Det presenteres for politimestrene i løpet av de nærmeste ukene. Det legges frem egne verktøy for at tilsvarende prosess kan gjennomføres lokalt. Politidirektoratet har videreutviklet etatens verktøy og prosesser for medarbeidersamtaler – som er en viktig lederoppgave – og det er viktig å knytte den enkeltes oppgaver, arbeidsplan og utviklingsplan tydeligere til politiets fremtidige behov for oppgaveløsning og kompetanse. Opplæring vil bli gjennomført i alle deler av politiet. Politidirektoratet planlegger også en stor ny medarbeiderundersøkelse i 2015, som vil gi et godt utgangspunkt for å vurdere hvordan tilstanden oppleves på det tidspunktet. Jeg er også veldig opptatt av at Politidirektoratet skal klargjøre og dyrke frem et tydeligere lederskap. Der er det skjedd mye det siste året, og ikke minst viser erfaringene fra terrortrusselen i sommer at vi har et mer fremoverlent og tydelig politidirektorat. Det er en viktig forutsetning for at vi skal lykkes i dette arbeidet. Politidirektoratet arbeider videre med å utvikle en tydelig rolle og ansvarsdeling mellom direktoratet, særorganene og politidistriktene. Justis- og beredskapsdepartementet, som har det overordnede ansvaret for styring av politi- og lensmannsetaten, har satt i gang flere utviklingstiltak som omfatter organisasjon, ledelse og kultur i departementet. Departementet har fått på plass en ny virksomhetsstrategi, nye ledere og medarbeiderkriterier, et bedre system for styring og en helt ny målstruktur. Det arbeides nå videre med å videreutvikle styringssystemet for å sikre at det støtter opp om en effektiv oppgaveløsning og sikrer kvaliteten i utføringen av samfunnsoppdraget. Departementet har i den forbindelse bl.a. intensivert styringsdialogen og fortsetter det arbeidet gjennom flere direktemøter mellom øverste politiske ledelse og etatslederne. Det bidrar til forankring og korte beslutningslinjer der det er behov for det. Vi er også i gang med en omfattende organisasjonsutviklingsprosess – det er jo det moderne ordet for omorganisering – for å styrke samfunnssikkerhets- og beredskapsarbeidet. Prosessen skal også lede til at vi forbedrer samordningen og samhandlingen på området. Alt ledelsesarbeid i departementet er forankret hos departementets øverste ledelse. Det er gjort mye, men det kan gjøres langt mer. Arbeidet med holdninger, kultur og ledelse er et arbeid som må pågå hele tiden. Det må ligge som en premiss når vi utvikler virksomhetene videre. Det må være fokus i store og mindre reformer, men det må først og fremst være en del av vårt daglige fokus – hele tiden å tenke på hvordan vi kan bli bedre, og hvordan vi kan bidra til å skape bevegelse og ledelse. Jeg ser frem til debatten.