Hårek Elvenes (Høyre), 2014-10-16:
Interpellanten skal ha pluss i margen for å ha tatt opp dette viktige temaet. Det er en samlet justiskomité som føler sterkt ansvar for å få en bedring på det som interpellanten tar opp. Gjørv-kommisjonen kom med en hard dom over norsk politi. Nåværende leder i Politiforbundet, Sigve Bolstad, uttalte i Aftenposten 14. august 2012 at «mye av det som står i denne rapporten kommer til å prege oss i lang, lang tid fremover». Det som skilte det som gikk godt, fra det som gikk dårlig, har med kultur, holdninger og ledelse å gjøre. Det har vært rikelig med tid i norsk politi til å utvikle både kultur og ukultur. Som kjent går det en hårfin grense mellom kultur og ukultur i enhver organisasjon. Lensmannsetaten er 800 år gammel, og politietaten er 400 år gammel. Det er vanskelig å lede store organisasjoner, og det er spesielt vanskelig å lede store organisasjoner i det offentlige. Hvorfor er det slik? Problemet i offentlige organisasjoner og norsk politi er at det finnes veldig mange mål. Når målene blir mange, mister de sin styringskraft, og de mister sin retning for organisasjonen. Derfor vil regjeringen nå redusere de 54 målene som den gamle regjeringen overleverte, til 10 mål. Dette er helt sentralt for å kunne rette kursen inn på det som er viktig, og det som er mindre viktig, det som skal leveres, og det som ikke skal leveres. Hvordan skal man kunne evaluere om en leder leverer det som er forventet i sin viktige jobb, når han blir målt opp mot et målhierarki der alle er nevnt og ingen er glemt? Da taper målene sin kraft. Gjørv-kommisjonen påpekte at det var fundamentale behov for å gjennomføre dyptgripende endringer i norsk politi. Skal politiet lykkes i denne endringsprosessen, er det avgjørende viktig at vi får med mellomledernivået i politiet. Med en etat/politietat der ledelsen prater om mellomlederne som en del av de tillitsvalgte, som noen som ikke spiller med ledelsen, og der mellomlederne omtaler ledelsen som en egen del av organisasjonen som de faktisk selv ikke er med i, har man ikke et godt grunnlag for å lykkes i å lede en organisasjon. Det mellomledelsen gjør og bibringer til medarbeiderne, er helt avgjørende for om man skal lykkes i en endringsprosess. De tolker, de kommuniserer til sine medarbeidere og er bindeleddet i ledelsespyramiden fra topp til den bredere pyramide i bunn. Norsk politi er, som mange andre offentlige virksomheter, mer styrt enn ledet. Politiet bør gjennomgå sin egen ledelsesutvelgelsesprosess, som interpellanten – og for så vidt også justisministeren – var inne på. Ledertalenter må kartlegges tidlig. Det å overta som leder i en avdeling etter ti-femten år der man har vært kollega og medarbeider og ikke får en formalkompetanse for å lede det man nå skal lede, er et særdeles dårlig utgangspunkt. Da fører man fort videre arven fra lederen man overtok fra. Det bør i langt større utstrekning brukes stillingsrotasjoner i norsk politi, slik det gjøres i Forsvaret, der man kvalifiseres til en høyere stilling gjennom å rotere mellom flere stillinger, slik at man er kvalifisert den dagen man påtar seg en høyere lederoppgave. Norsk politi er preget av en veldig sterk korpsånd. Det er en verdi i seg selv som vi som politikere må bakke opp og hegne om. Det er det grunnlaget politiet skal utvikle seg videre fra. Men faren med en sterk korpsånd er at man kan være lite mottagelig for synspunkter og nødvendige korreksjoner fra omgivelsene rundt. Det har vært litt av problemet i norsk politi. Det er også tankevekkende at i en tiårsperiode var den fremste offentlig oppfattede representanten fra norsk politi ikke norsk politiledelse, men fagforeningslederen. I forrige uke var justiskomiteen på komitémøte hos politimesteren i Oslo. Da sa politimesteren i Oslo at Oslo-politiet får til det som Oslo-politiet bestemmer seg for å få til. Det var veldig oppløftende å høre, og jeg håper og forventer at det også er holdningen i norsk politi.