Torgeir Knag Fylkesnes (Sosialistisk Venstreparti), 2014-03-06:
Lat meg begynne med ei historie frå min eigen landsdel. Det var ein vaktmeister som hadde ein fot som var litt lengre enn den andre. Han gjekk med den foten i mange år, og til slutt blei det eit stort problem, han fekk dårlege hofter. Han var ein sånn person som aldri brukte helsevesenet, men etter kvart blei han overtalt med ganske sterke ordelag om at no måtte han ta kontakt med helsevesenet og få orden på dette her. Han fekk time på det som seinare blei UNN – dette var på 1980-talet, RiTø trur eg det heitte då – og fekk operasjon, og dei tok rett og slett og forkorta foten. Det viste seg at dei hadde forkorta den foten som var for kort, så da han kom tilbake igjen – han heldt til på Svalbard – var jo den eine foten endå lengre enn den andre, så han måtte tilbake på RiTø. Der fekk han forkorta den lange foten dobbelt så mykje. Men som han sjølv sa, han var eit menneske som såg lyst på livet: Eg hadde nå så korte bein frå før, det gjer no ingenting det. Det er eit litt artig eksempel på den diskusjonen vi har her, for det eg ønskjer å gjere, er å sjå Dokument 1 og Dokument 3 i samanheng. Det er ein diagnose, og så er det ein medisin. Det er analysen av året som har gått, og så er det oppfølging av tidlegare tiltak og den oppfølginga som Riksrevisjonen gjer. Er det ein god samanheng, eller er det sånn at ein driv på og har ei god analyse av situasjonen, men så gjennomfører ein tiltak som er feil? Det er min påstand at ein har forstått situasjonen, og så fortset ein med den same feilbehandlinga av problemet. Utgangspunktet til SV er at vi skal ha ei kunnskapsbasert forvalting. Det betyr at vi skal ta i bruk dei forvaltingsmodellane som vi veit frå både forsking og erfaring fungerer best for å drive dette landet på best mogleg måte. Det trur eg ingen er ueinig i, men viss ein ser på den forvaltingsmodellen vi i dag byggjer på, som er forankra i bevilgningsreglementet, økonomiregelverket, osv., er det grunn til å spørje seg om dette er ein «state of the art»-forvaltingsmodell for det norske samfunn. Dei siste åra har forvaltingspolitikken i aukande grad henta inspirasjon frå marknadsteoretisk inspirerte løysingar, kjende under samlenemninga New Public Management. Sentrale kjenneteikn ved New Public Management er, etter samleforskinga til Christensen frå 2006: Innføring av kvantitative resultat som mål med tydelege påskjønnings- og straffesystem knytt til det. Sterkare leiing og mindre sjølvstende for den enkelte tilsette. Auka bruk av kontraktsrelasjonar. Auka konkurranse. Vi kjenner igjen veldig mange av desse tinga ved norsk forvalting, for å seie det mildt. Det som altså først og fremst kjenneteiknar New Public Management, er at det flytter perspektivet bort frå den indre motivasjonen til folk og tilsette til ein ytre motivasjon. Denne tenkinga finn vi igjen i korleis ei rekkje sentrale offentlege tenester er organisert i dag, som sjukehusa, omsorg, barnevern, skule, samferdsel, høgare utdanning, for å nemne nokon. Eg skal kome tilbake til endå fleire eksempel basert på det som står i Dokument 1. Hensikta med New Public Management var å få til ein meir effektiv offentlig sektor. Men det viser seg at endringane ikkje har ført til meir effektivitet. Det finst få eller ingen målingar som viser at effektiviteten har stige betydeleg. Som professor Tom Christensen ved Universitetet i Oslo seier det: «Denne typen reformer har simpelthen ikke(…) svart til forventningene om økt effektivitet.» (…) Terje P. Hagen, professor ved Institutt for helsestyring og helseøkonomi ved Universitetet i Oslo, seier at «vi har gjennomført store reformer og at effektene har vært små». Snarare så finst det ganske sterke teikn på at New Public Management har gitt folk dårlegare og dyrare tenester gjennom lågare produktivitet, mindre langsiktigheit og auka byråkrati. Representanten Tetzschner tok opp dette med mål. Det er ingen som er ueinige i mål. Mål er veldig viktig, vi set oss mål kvar dag når vi står opp om morgonen. Problemet er – som Tetzschner også var inne på – når ein begynner å få for mange mål, når ein startar dagen f.eks. som ein gjer i politiet, med over 120 ulike kvantitative mål, eller sånn som i sjukehusa, der ein har rekna seg fram til at det er rundt 285 ulike kvantitative mål. Tilsette seier at dei bruker meir tid på rapportering og kontroll enn på sjølve det dei skal produsere av tenester. I spørjeundersøkingar blant leger har over halvparten sagt at dei bruker meir tid på å rapportere enn på behandling av pasientar. Lærarar fortel om liknande typar tilstandar. Dette heng jo også saman med kommunane, men det er ikkje ein del av Riksrevisjonens gjennomgang. Med denne forma for overmålstyring, som vi kanskje kan kalle det, har ein gått ganske langt bort og ut frå intensjonen til økonomireglementet om at det skal fastsetjast overordna mål. Ein etablerer så mange omfattande mål at ein grip inn i kvardagen til dei tilsette. Denne forma for målstyring byggjer opp under ei følelse av mistillit som går på kostnad av kompetansen og engasjementet til dei tilsette. Det er også eit sterkt kjenneteikn ved New Public Management at det legg opp til privatisering. Viss ein les Reglementet for økonomistyring i staten som blei vedtatt i 2003, ser ein at det inneheld ei slags fornuftig målstyringstenking, men så, når ein les litt seinare i dokumentet, ser ein kor det begynner å gå galt, kor ein begynner å hamne på kjøret. Ein stad ut i dokumentet står det: «Departementet skal i samråd med virksomheten definere behov og avtale omfang og innhold i rapporteringen. Rapporteringen skal beskrive måloppnåelse og resultater. Rapporteringen om resultater kan omfatte innsatsfaktorer, aktiviteter, produkter og tjenester samt effekter i forhold til bruker og samfunn, innenfor hele eller deler av virksomhetens ansvarsområde.» Her legg ein altså opp til eit reglement der Riksrevisjonen skal gå inn og sjå til at dei tilsette verkeleg blir målte på kva dei driv med, kva dei gjer i sin kvardag. Krava til å etablere kvantifiserbare parameter blir så omfattande at vi no ser resultatet, etter elleve år med dette systemet. Riksrevisjonen påpeiker det sjølv i Dokument 1 – som eg synest er eit veldig godt dokument, ei veldig god analyse og ei veldig god oppsummering – i eit av oppsummeringspunkta der overskrifta er: «Manglende måloppnåelse på flere områder som følge av for dårlig samordning.» Det er gjennomgåande at verksemdene blir så opptatt av eigne mål at dei overordna felles måla og samarbeidet forsvinn. Eksempel som blir dratt opp der, er m.a. Altinn, kor uløyste oppgåver heng saman med problem med samarbeid mellom dei forskjellige departementa. Gjørv-kommisjonen, som også blei trekt fram tidlegare, er eit sørgjeleg eksempel på mykje av det same, at dårleg samhandling mellom ulike verksemder i politiet truleg er ei medverkande årsak til den sørgjelege hendinga 22. juli. Der blei det også påvist ei overbyråkratisering, at ein har pulverisert ansvar. Ein får ein slags nullfeilskultur, der det blir viktigare ikkje å gjere feil enn å gjere noko. Dette må det ryddast opp i. Vi er tydelegare i våre merknader. Karin Andersen, som eg er vikar for i dag, seier i merknaden i komiteens innstilling at ein treng ei bevegelse bort frå denne form for omfattande styring. Vi må satse meir på kvalitet og mindre på kvantitet, for å seie det veldig enkelt. Ei anna overskrift frå Riksrevisjonen er «Fragmentert og kortsiktig bruk av virkemidler». Også her kjem det tydeleg fram korleis ting har gått gale. Revisjonen påpeiker at det mange stader er eit fragmentert verkemiddelapparat, og at dette kan vere til hinder for heilskapleg og langsiktig styring. Etter Riksrevisjonens syn bør ein «dreie den statlige virkemiddelbruken mot mer helhetlige og langsiktige løsninger for å sikre bedre ressursbruk, økt effekt av tiltak og derved bedre måloppnåelse totalt sett». Heile tanken her er at ein skal styre meir overordna og ikkje i detalj. Så kjem vi til Dokument 3:1, som er medisinen, den andre saka på dagsordenen. Blir analysen følgd opp med tiltak, med f.eks. redusert målstyring, redusert kontroll og auka tillit? Nei, det er det motsette. Om helseføretaka skriv Riksrevisjonen: «Ettersom økonomistyringen og kostnadskontrollen har utviklet seg positivt de siste årene, har departementet lagt større vekt på å etablere mål og styringsparametere for kvaliteten i tjenestene.» – Ein ønskjer altså fleire mål. Vidare: «Riksrevisjonen ser positivt på at departementet nå vil starte en prosess med å gjennomgå styringsdokumentene for 2014. Denne prosessen er viktig for at utformingen av oppdragsdokumentet skal bli brukt i tråd med retningslinjene for mål- og resultatstyring.» – Vi kunne kanskje berre lagt til: detaljstyring. Også om politiet skriv Riksrevisjonen: «De fleste politidistriktene er helt eller delvis enige i at dagens mål og parametere for politiets arbeid ikke fanger opp innsatsen mot organisert kriminalitet. Riksrevisjonen mener det er viktig at dette arbeidet gis høy prioritet. Hensiktsmessige mål og parametere vil etter Riksrevisjonens vurdering kunne være et viktig bidrag for å sikre at innsatsen mot organisert kriminalitet fanges opp.» – Også her tenkjer ein seg at det som i utgangspunktet var eit problem med for mange mål, for mange parametrar, skal løysast ved at ein skal innføre enda fleire mål, slik at ein rett og slett kan få fullstendig kontroll og styring med dei tilsettes aktivitetar på arbeid. Det må vere det som blir den logiske konsekvensen til sist av denne forma for tenking. Vi ser dette også i gjennomgangen deira av tverrfagleg spesialisert behandling av rusmiddelavhengige. Vegsektoren er også eit interessant eksempel. SV var imot å konkurranseutsetje og lage det fusjonskontrakt-systemet som vi i dag har i vegvedlikehaldet. Dette har vore oppe i fleire rundar i Riksrevisjonen. Vi meinte det ville bli dårlegare vedlikehald, ikkje betre, av å leggje seg på ein slik modell. Frå det vaktarsystemet vi hadde, har vi no fått eit byråkratisk system, der ein gjerne ikkje får svar i det heile før ein i alle fall har fylt ut ein del skjema om kven som skal gjere kva, og kven som skal gjere det. Norsk Motorcykkel Union hadde eit sørgjeleg eksempel på det, da det faktisk blei ei dødsulykke på grunn av at ting tok så lang tid. Riksrevisjonen har gått gjennom det systemet vi har, dette marknadsbaserte systemet, og sagt at det fungerer heller ikkje. Eit av tiltaka er at vi skal ha enda meir anbodspoliti. Folk skal rundt og sjå at ting blir gjorde, altså enda meir byråkrati enn det Riksrevisjonen anbefaler. Eg vil anbefale at vi ser på om vi faktisk har gitt vegvedlikehaldet den rette medisinen, eller om vi må inn med eit nytt system som verkar. Eg er glad for at komiteens medlemmer frå Arbeidarpartiet, Senterpartiet, SV og Miljøpartiet De Grønne slår fast at det dei siste 20 åra har vakse fram ein styrings- og leiingskultur i staten som byggjer på ei for rigid målstyring, der måloppnåing igjen er kopla til eit påskjønningssystem. Sosialistisk Venstreparti har tidlegare tatt til orde for ein samhandlingsmodell som skal erstatte dagens forfeila system. Det grip direkte inn i løyvingsreglementet og økonomiregelverket. Modellen byggjer på at fagfolk må vere fagfolk, og at overordna smart styring av verksemda skal innførast med færre mål og resultatindikatorar. Lærarar må rett og slett få lov til å vere lærarar, sjukepleiarar sjukepleiarar, politi politi, legar legar. Det er den tilliten vi som samfunn er bygd på. Vi kjem til å kome tilbake til forslag om dette, men eg vil frå talarstolen berre varsle at vi kjem med ein tillitsreform som byggjer på det vi frå forsking og erfaring veit fungerer – at den indre motivasjonen er ei langt sterkare forvalting av fellesskapets ressursar enn ei ekstern detaljstyring, kontroll og konkurranse. Lat meg ta eit eksempel frå sjukeheim. Eg har tidlegare jobba med sjukepleiarar. Det er også eit felt der det er omfattande detaljstyring og måloppnåing på forskjellige typar forhold. Når det gjeld sjukeheim, har smarte forskarar i USA kome fram til at ein treng kanskje berre to indikatorar for å finne ut om sjukeheimen blir driven bra. Ein av dei indikatorane er liggjesår. Det blir kalla ein nøkkelindikator – ein indikator som beskriv veldig mykje meir enn akkurat liggjesåret. Talet på liggjesår beskriv kompetansen til dei som jobbar der, om dei evnar å sjå eit liggjesår når dei ser det, om dei sjekkar om pasienten har lege for lenge i same posisjonen osv. Den forma for tenking der vi etablerer få, men veldig smarte indikatorar som er såpass oppsamlande for verksemda, trur eg er framtida. Eg trur det vi behandlar i dag, beviser kor vanskeleg vi har fått det i norsk forvalting.