tomron87/hebrew-wikipedia-sentences-corpus huggingface dataset:
ניהול סיכונים משפטיים הוא תהליך לאיתור והערכה של סיכונים משפטיים.
סיכון משפטי הוא סיכון הנובע ממצב משפטי נתון המבוסס על החקיקה והפסיקה הרלוונטיים.
כנהוג בעולם ניהול הסיכונים, גם סיכון משפטי נמדד במונחים של מכפלת ההסתברות שאירוע בלתי צפוי יתרחש, ובהשפעת הנזק של אירוע כזה על העסק.
בהקשר הניהולי מדובר בנזק העלול להיגרם כתוצאה מכך שהעסק אינו ממלא חובה לעשות מעשה או להימנע ממנו המוטלת עליו מכוח חוק, תקנה או פסיקה.
ניהול סיכונים יכול שיעשה ליחיד - למשל, לצורך הערכת סיכון משפטי בהגשת תביעה או הגשת כתב הגנה, ויכול שיעשה לתאגיד - למשל, על ידי ניתוח פעילות העסק וחשיפתו המשפטית לסיכונים כגון תביעות ייצוגיות, ותביעות אחרות.
סקר סיכונים משפטיים נבנה באמצעות ניתוח פעילותו של העסק ובעיקר של מצבו המשפטי, היינו החובות החלות עליו מכוח החקיקה והפסיקה, ההתחייבויות החוזיות שנטל על עצמו והתחייבויות שקיבל מאחרים.
באמצעות בניית סקר סיכונים משפטיים מקיף ניתן לזהות את הסיכונים המשפטיים להם חשוף העסק, ולתת בידי מנהליו כלים משפטיים ותפעוליים להקטנת הנזק הצפוי.
במחשוב, ניהול "מחוץ לרשת" כרוך בשימוש בערוץ תקשורת ייעודי ונפרד לניהול ותחזוקת המכשיר.
זה מאפשר למנהל המערכת (system administrator) לנטר ולנהל שרתים וציוד רשתות אחר על ידי שליטה מרחוק ללא קשר אם המכשיר מופעל (כל עוד המכשיר מקבל מתח חשמלי).
לעומת זאת, ניהול "בתוך הרשת", הוא השימוש של ערוצי הנתונים הרגילים (בדרך כלל באמצעות Ethernet) כדי לנהל את המכשירים.
מגבלה משמעותית של ניהול "בתוך הרשת" היא הפגיעות שלה לבעיות במכשירים אותם היא אמורה לנהל.
מנהלי המערכת צריכים גישה לרשת כאשר צצה בעיה, אך אותו גורם הבעיה יכול לגרום לאובדן גישה לאותם מכשירים הצריכים ניהול.
ניהול מחוץ לרשת תוקף מגבלה זו על ידי שימוש בערוץ פיזי נפרד לניטור ובקרה לעומת ערוצי המידע.
בניהול מערכות, ניהול מחוץ לרשת כולל שימוש בממשקי ניהול (או יציאות טוריות) לניהול וציוד רשת.
מחוץ לרשת (OOB) הוא מונח רשת המתייחס לערוץ תקשורת נפרד שאינו עובר על זרם הנתונים הרגיל.
ניהול מחוץ לרשת מאפשר למפעיל הרשת לקבוע גבולות אמון בגישה לפונקציית הניהול כדי להחיל אותה על משאבי הרשת.
זה גם יכול לשמש כדי להבטיח קישוריות ניהול (כולל היכולת לקבוע את המצב של כל רכיב רשת) ללא תלות בסטטוס של רכיבי רשת אחרים ברשת.
בתחום המחשוב, צורה אחת של ניהול מחוץ לרשת נקראת לפעמים ניהול כיבוי אור (LOM) וכוללת שימוש בערוץ ניהול ייעודי לתחזוקת מכשירים.
זה מאפשר למנהל מערכת לפקח ולנהל שרתים וציוד אחר המחובר לרשת באמצעות שלט רחוק ללא קשר אם המכשיר מופעל או אם מערכת הפעלה מותקנת או מתפקדת.
לעומת זאת, ניהול ברשת דרך VNC או SSH מבוסס על קישוריות בתוך רשת (ערוץ הרשת הרגיל).
זה בדרך כלל דורש תוכנה שחייבת להיות מותקנת במערכת המרוחקת המנוהלת ופועלת רק לאחר אתחול מערכת ההפעלה והעלאת רשת.
הוא אינו מאפשר ניהול של רכיבי רשת מרוחקים ללא תלות במצב הנוכחי של רכיבי רשת אחרים.
דוגמה קלאסית למגבלה זו היא כאשר מנהל מערכת מנסה להגדיר מחדש את הרשת במחשב מרוחק רק כדי למצוא את עצמם נעולים ולא מסוגלים לתקן את הבעיה מבלי לעבור פיזית אל המחשב.
למרות המגבלות הללו, פתרונות בתוך הלהקה עדיין נפוצים מכיוון שהם פשוטים יותר ובעלות נמוכה בהרבה.
גם ניהול בתוך הרשת וגם מחוץ לרשת מתבצע בדרך כלל באמצעות חיבור רשת, אך כרטיס ניהול מחוץ לרשת יכול להשתמש במחבר רשת מופרד פיזית אם עדיף.
לכרטיס ניהול מרחוק יש בדרך כלל ספק כוח עצמאי לפחות בחלקו והוא יכול להפעיל ולכבות את המכונה הראשית דרך הרשת.
מכיוון שנדרש התקן מיוחד עבור כל מכונה, ניהול מחוץ לרוחב הרשת עשוי להיות יקר בהרבה.
קונסולות טוריות הן מקרה ביניים: הן מבחינה טכנית OOB מכיוון שהן לא מחייבות את הרשת הראשית לפעול לניהול מרחוק.
עם זאת, ללא חומרה מיוחדת, קונסולה טורית לא יכולה להגדיר את הגדרות ה-UEFI (או ה-BIOS), להתקין מחדש את מערכת ההפעלה מרחוק או לתקן בעיות שמונעות מהמערכת לאתחל.
ניהול מחלה הוא סט רחב של אסטרטגיות שעוצב על מנת לעזור לפרטים עם מחלות נפשיות חמורות בשיתוף עם אנשי מקצוע להפחית את הפגיעות למחלתם, ולהתמודד באופן יעיל עם התסמינים שלהם.
החלמה, על פי מודל ההחלמה, מתרחשת כאשר אנשים עם מחלות נפשיות מגלים או מגלים מחדש את הכוחות והיכולות שלהם, על מנת לשאוף למטרות אישיות ולפתח תחושת זהות שתאפשר להם לגדול מעבר למחלה הנפשית שלהם.
תוכנית ניהול מחלה והחלמה מאגדת בתוכה אסטרטגיות ספציפיות, בעלות תמיכה מדעית, המלמדות כיצד לנהל את המחלה באופן עצמאי.
האסטרטגיות גובשו לכדי תוכנית טיפול משולבת על בסיס שני מודלים תאורטיים:
המודל הטראנס-תאורטי לשינוי - לפי מודל זה, המוטיבציה לשינוי מתפתחת לאורך סדרה של שלבים (קדם שקילת צורך בשינוי, שקילת צורך בשינוי, מוכנות לפעולה, פעולה, תחזוקה), כאשר לכל שלב ישנה התערבות טיפולית מסוימת הנדרשת על מנת לעורר שינוי.
בשלבים הראשונים, האדם אינו מחויב לשינוי ועל כן ההתערבות הטיפולית תתמקד בהשרשת המוטיבציה.
במסגרת תוכנית ניהול המחלה והחלמה, נעשה שימוש ב"ראיון מוטיבציוני" על מנת לעזור למטופל לפתח את התפיסה האישית שלו לגבי החלמה, לזהות ולחתור להגשמת המטרות האישיות בהתאם לתפיסתו, ולחקור כיצד שיפור היכולת לנהל את המחלה עוזר לו להשיג מטרות אלו.
מודל הלחץ-פגיעות - מודל זה גורס כי מהלך המחלה ותוצאות המחלה הנפשית, נקבעים על ידי ההשפעה המשולבת של פגיעות ביולוגית, לחץ ויכולת התמודדות.
תוכנית ניהול מחלה והחלמה מכוונת לשבירת המעגל של לחץ ופגיעות אשר מובילים להישנות מחלה ולתפקוד לקוי.
אסטרטגיות ללמידה של ניהול מחלה והחלמה
תוכנית ניהול המחלה והחלמה מבוססת על מחקרים בנושא לימוד אסטרטגיות לניהול מחלה באופן עצמאי עבור מטופלים בעלי מחלה נפשית חמורה.
במחקרים אלו נמצאו חמש אסטרטגיות בעלות תמיכה מדעית.
התוכנית כוללת שילוב של אסטרטגיות אלו:
גישה פסיכו-חינוכית לגבי המחלה הנפשית והטיפול בה.
גישה קוגניטיבית-התנהגותית לנטילת התרופות (שילוב של רמזים לנטילת התרופה בשגרה היומית).
תוכנית מניעה להישנות מחלה - עזרה למטופל לזהות זרזים שהובילו להישנות המחלה בעבר ולזהות סימנים מוקדמים להישנות שהולכת וקרבה.
אימון בכישורים חברתיים על מנת לחזק את התמיכה החברתית.
אימון ביכולות התמודדות שעוזרות למטופל לזהות ולחזק אסטרטגיות יעילות על מנת לנהל את התסמינים הקבועים.
התחומים השונים של תוכנית ניהול המחלה והחלמה נלמדים דרך שילוב של אסטרטגיות חינוכיות, מוטיבציוניות וקוגניטיביות-התנהגותיות.
התוכנית הלימודית מאורגנת על פני תשעה נושאים:
אסטרטגיות החלמה - עירוב המטופל בקבוצה, הגברת המודעות להחלמה, ביסוס מטרות החלמה אישיות, פיתוח תוכניות להשגת המטרות.
עובדות מעשיות אודות מחלת נפש - זיהוי תסמינים הקשורים למחלה נפשית, הפגת מיתוסים לגבי מחלה נפשית, התייחסות לנושא של סטיגמה, עזרה למטופלים להיות מודעים לאנשים עם מחלה נפשית שמנהלים חיים פרודוקטיביים.
מודל לחץ-פגיעות ואסטרטגיות טיפוליות - הסברה שלחץ ופגיעות ביולוגית גורמים לתסמינים של מחלה נפשית, דיון באסטרטגיות להפחתת הלחץ והפגיעות הביולוגית, יידוע המטופל לגבי אפשרויות הטיפול השונות.
בניית תמיכה חברתית - דיון לגבי התפקיד של תמיכה חברתית בהחלמה, לימוד אסטרטגיות להגברת התמיכה (כגון מציאת מקום בו ניתן להכיר אנשים, כישורי שיחה, התקרבות לאחר).
שימוש יעיל בתרופות - לימוד המטופל על התועלת ותופעות הלוואי של תרופות, חיזוק כישורי השיח על תרופות עם הרופא, עזרה למטופל לשקול את היתרונות והחסרונות של נטילת תרופות, לימוד שיטות התנהגות לעידוד נטילה עקבית של התרופות.
מניעת הישנות המחלה - לימוד המטופל שניתן לצפות ולמנוע הישנות מחלה, פיתוח תוכנית אישית למניעת הישנות המחלה.
התמודדות עם לחץ - יידוע המטופל שישנן שיטות להפחתת הלחץ ולשיפור יכולת ההתמודדות איתו, זיהוי ותרגול אסטרטגיות למניעה ולהתמודדות עם לחץ.
התמודדות עם בעיות ותסמינים - לימוד מודל פתרון בעיות, לימוד המטופל לזהות בעיות שכיחות ותסמינים שגורמים ללחץ, תרגול אסטרטגיות התמודדות עם תסמינים.
"מפת דרכים" לסייע בהשגת מענה לצרכים בתחום בריאות הנפש - סקירה על שירותי בריאות נפשית שונים, זיהוי הטבות ביטוח להם זכאים, עזרה למטופל לזהות אסטרטגיות לייצוג עצמי מול מערכת הבריאות הנפשית.
התוכנית מיועדת לאנשים שחוו תסמינים פסיכיאטריים; שלוש האבחנות הנפוצות הן סכיזופרניה, הפרעה דו-קוטבית, ודיכאון מאג'ורי.
התוכנית מורכבת מסדרה של מפגשים שבועיים בני 45-60 דקות.
המפגשים יכולים להתנהל במתכונת של יחיד או קבוצה, ולרוב התוכנית אורכת בין ארבעה לעשרה חודשים.
בתום כל פגישה ניתנות משימות לשיעורי בית המותאמות לצרכיו וליכולותיו של האדם.
משך הזמן הדרוש ללימוד התוכנית תלוי במספר גורמים, הכוללים את הידע הקודם של האדם, האזורים הבעייתיים שהיה רוצה לעבוד עליהם, ונוכחות של קשיים קוגניטיביים או תסמינים חמורים שעלולים להאט את תהליך הלמידה.
מבנה כל פגישה כולל זיהוי לא פורמלי של בעיות עיקריות, חזרה על הפגישה הקודמת, מעבר על שיעורי הבית, מעקב אחר המטרות, קביעת אג'נדה למפגש הנוכחי, לימוד חומר חדש או מעבר על חומר שנלמד בפגישה הקודמת, הסכמה על משימות חדשות לשיעורי הבית וסיכום ההתקדמות שנעשתה במפגש הנוכחי.
הפגישות יכולות להתקיים כמעט בכל מקום שנוח לאדם.
ערכי הליבה של התוכנית הם:
תקווה היא מרכיב המפתח - היכולת של אדם להשפיע על גורלו שלו היא הבסיס לתקווה ולאופטימיות לגבי העתיד.
אנשי המקצוע צריכים להחזיק בתקווה ובאופטימיות על מנת להעביר אותן לאנשים איתם הם עובדים.
האדם הוא מומחה בחוויה שלו את המחלה הנפשית - בעוד שאנשי המקצוע מומחים בידע ובמיומנויות של ניהול והחלמה ממחלה נפשית, האנשים החווים תסמינים פסיכיאטריים מומחים בחוויה שלהם את המחלה הנפשית ובאסטרטגיות שעובדות עבורם.
בתוכנית מודגשים תשומת הלב והחיפוש אחר המומחיות של האדם, על מנת שתינתן לו עזרה יותר יעילה בהתקדמות לעבר מטרותיו.
בחירה אישית היא עליונה בחשיבותה - מטרת התוכנית היא לספק לאנשים את הידע ואת המיומנויות הנדרשים כדי שיוכלו לעשות בחירות בנוגע לטיפול שלהם, גם אם יהיו שונות ממה שהומלץ להם על ידי מספקי הטיפול שלהם.
אנשי המקצוע צריכים להימנע מהפעלת לחץ על אנשים לקבל החלטות מסוימות, אלא לקבל את החלטותיהם ולעבוד איתם על הערכת ההשלכות על מטרותיהם האישיות.
אנשי מקצוע הם משתפי פעולה - אנשי המקצוע הם מורים אך גם משתפי פעולה.
איש המקצוע והאיש החווה תסמינים פסיכיאטריים עובדים יחד, זה לצד זה, במערכת יחסים לא היררכית.
איש המקצוע יכול להיות מוגדר כיועץ מומחה בנושא של ניהול מחלה והחלמה.
על אנשי המקצוע להפגין כבוד לאנשים החווים תסמינים פסיכיאטריים - כבוד הוא מרכיב מפתח לשיתוף פעולה מוצלח בתוכנית זו.
אנשי המקצוע צריכים לכבד אנשים החווים תסמינים פסיכיאטריים כבני אדם כשירים לקבל החלטות וכמשתתפים פעילים בטיפול שלהם.
אנשי המקצוע צריכים לקבל שאנשים נבדלים בערכיהם האישיים ושיש להם זכות לקבל החלטות על סמך ערכים אלו.
הם צריכים לחפש קרקע משותפת כבסיס לשיתוף פעולה, ובשל כך להפגין כבוד כלפי אמונתו של האדם.
הסטנדרטיזציה של התוכנית, הגישה הנוחה ללא עלות אל התכנים שלה, והתפיסה שלה כתוכנית מבוססת ראיות, הובילו לאימוצה ויישומה במדינות רבות בארצות הברית כמו גם במדינות אחרות בעולם מאז הפצתה ב-2003. ניתן להוריד באינטרנט קבצים הכוללים את התכנים של התוכנית (למעט סרטי הווידאו).
התערבות זו אינה כלולה בסל השיקום ואינה מיושמת באופן שיטתי במסגרת השיקום בישראל.
במהלך העשור הראשון של המאה ה-21 נעשה ניסיון ראשון ליישם התערבות זו ב-14 מסגרות שיקומיות.
בהתאם לגישה של התערבות המבוססת על ראיות, ניסיון זה לווה במעקב מחקרי שבדק באיזו מידה יישום ההתערבות נאמן לשיטת ההתערבות וכן בדק את היעילות של ההתערבות.
הלקחים מניסיון זה היו שהתוכנית דורשת כישורים להעברה יעילה של תוכנית הלימוד המקיפה, ועל מנת להבטיח כי ההתערבות תהיה מותאמת באופן אישי לקצב ולמידת המעורבות של המתמודד.
השגת שתי מטרות אלו, בזמן שמנהלים מצב קליני מורכב ודינמיקה קבוצתית, יכולה להיות משימה קשה.
לכן השילוב של כישורים חדשים שיכולים להירכש עם כישורים קיימים הנשענים על השכלה, הדרכה וניסיון קליני, יכול לשפר ולהעשיר את יישום התוכנית.
אורך הקורס והאינטנסיביות המאפיינת אותו משקפים את ההנחה כי יישום התערבות זו בתרבות הישראלית הוא מאתגר ודורש תהליך של הכנה ועבודה.
ביטחון גובר ביכולת ליישם את ההתערבות ואת ערכיה בתנאי המציאות ישפיעו על האופן בו יתקיים הלימוד והאימון בהמשך עבור אנשי מקצוע נוספים.
במחקר מבוקר שבחן את מידת היעילות של תוכנית ניהול המחלה והחלמה בישראל, נמצא כי מטופלים עם מחלות נפשיות חמורות אשר לקחו חלק בתוכנית, ביטאו שיפור משמעותי בידע לגבי מחלתם וכן התקדמות לעבר השגת מטרותיהם האישיות, בהשוואה למטופלים שקיבלו את הטיפול הרגיל המוצע.
על אף שתוכנית ניהול המחלה וההחלמה מאגדת בתוכה אסטרטגיות בעלות תמיכה מדעית, שימת הדגש בתוכנית על פיתוח והשגה של מטרות החלמה אישיות הוא ייחודי.
בשל כך, ישנו צורך במחקר שיקבע אם התוכנית אכן משפרת את יכולת הניהול של מחלות נפשיות חמורות ואת התפקודים השונים בטווח הארוך, כגון הסתגלות חברתית ואיכות היחסים הבינאישיים.
במחקר ראשוני שבוצע בקרב מטופלים מארצות הברית ומאוסטרליה עם מחלות נפשיות חמורות (42% - סכיזופרניה, 46% - הפרעה סכיזואפקטיבית, 8% - הפרעה ביפולרית, 4% - הפרעת דלוזיה), נבחנה ההשפעה של טיפול יחידני וטיפול קבוצתי לאורך תשעת חודשי התוכנית ושלושה חודשי מעקב.
מתוך ממצאי המחקר עולה שמשתתפי התוכנית הביעו שביעות רצון גבוהה ממנה.
כמו כן, המטופלים דיווחו על שיפור ביכולת ההתמודדות עם התסמינים.
בנוסף, מדיווחי הקלינאים עולה שנמצאה עלייה בתפקוד, כמו גם שיפור במודעות למחלה, שיפור המודעות ללחץ הנלווה אל התסמינים, שיפור במדד התקווה ושיפור במכוונות לעבר המטרה.
מאמר שסקר 40 מחקרים שבדקו מרכיבים יעילים בתוכניות ניהול מחלה והחלמה, מצא כי תוכניות פסיכו-חינוכיות משפרות את הידע של משתתפי התוכנית אודות מחלות נפשיות, התערבות התנהגותית מסייעת לנטילת התרופות, תוכניות מניעת הישנות מפחיתות הישנות של תסמינים ואשפוזים חוזרים, ואימון בכישורי התמודדות באמצעות טכניקות התנהגותיות-קוגניטיביות מפחית את חומרתם ומצוקתם של התסמינים.
ניהול מטריציוני היא שיטת בניית ארגון ואופן מבנהו, כך שעובדים מקצועיים (למשל עובדי מחקר ופיתוח או אנשי מכירות) אינם כפופים בהכרח לעבודה על פרויקט מסוים או מוצר כלשהו, אלא מוקצים באופן דינאמי לפרויקטים שונים לפי דרישה ומנוהלים מקצועית על ידי גורם אחד וכפופים פרויקטלית לגורם אחר.
מבנה זה מאפשר גמישות והתאמה מהירה לצורכי השוק, למשל בנייה מהירה של צוות כאשר קם הצורך בפיתוח מוצר חדש ופירוק הצוות בסיומו.
כמו כן מאפשר הדגם התמקצעות ושיתוף ידע בין אנשי מקצוע, השייכים ארגונית לקבוצה אחת ומקיימים בדרך כלל ערוצי שיח והעשרה משותפים.
צורת ניהול זו גם ממזערת "זמנים מתים" של בעלי מקצועות מסוימים במהלך פרויקט או פיתוח מוצר שיש בו עליות ומורדות בצרכי ההעסקה של כל בעל מקצוע, כיוון שבשעת שפל העסקה בפרויקט אחד ניתן לנצלו בפרויקט אחר.
החסרון העיקרי של מבנה זה הוא הקונפליקט שעשוי להיווצר אצל העובדים, שבמצב זה כפופים לשני מנהלים: מנהל המחלקה הפונקציונלית/ מקצועית מחד ומנהל המוצר או מנהל פרויקט מאידך, שלעיתים יכולים לפעול תחת מניעים שונים ואף סותרים.
כמו כן, מנהל הפרויקט אינו שולט בכל משימות העובדים המוקצים לו ועל המנהל הפונקציונלי/ מקצועי לדאוג להעסקה מלאה של כל עובד ולחלוקת נטל שווה בין כל עובדיו, בכל נקודת זמן.
ניהול זמן הוא תהליך של תכנון והפעלת שליטה מודעת על זמן שהוקדש לפעילויות ספציפיות ונועד במיוחד להגברת היעילות והפרודוקטיביות.
דבר זה כרוך בתמרון והתמודדות עם דרישות שונות ביחס לאדם הנוגעות לעבודה, לחיים חברתיים, למשפחה, לתחביבים, לאינטרסים האישיים ולהתחייבויות בעלות זמן מוגבל.
שימוש יעיל בזמן מעניק לאדם את האפשרות להשקיע את זמנו על פעילויות בהתאם לרצונו ולמטרותיו האישיות.
ניהול זמן הוא מטא-פעילות שמטרתה למקסם את התועלת הכוללת של מערך פעילויות אחרות בתנאים של זמן מוגבל (זאת מכיוון שלא ניתן לנהל את הזמן עצמו שכן הוא קבוע).
ניהול זמן עשוי להסתייע במגוון מיומנויות, כלים וטכניקות המשמשות לניהול זמן בעת ביצוע משימות, פרויקטים ומטרות ספציפיות בעלות בתאריך יעד.
בתחילה, ניהול זמן התייחס לפעילויות עסקיות או עבודה בלבד, אך בסופו של דבר המונח התרחב וכולל גם פעילויות אישיות.
מערכת ניהול זמן היא מערכת הכוללת תהליכים, כלים, טכניקות ושיטות.
ניהול זמן הוא בדרך כלל הכרח בכל ניהול פרויקט שכן הוא קובע את משך הזמן שיידרש להשלמת הפרויקט.
כמו כן, חשוב להבין כי קיימים הבדלים טכניים ומבניים בניהול זמן בגלל שונות בתפיסת הזמן בתרבויות שונות.
הנושאים העיקריים המופיעים בספרות על ניהול זמן הם:
צמצום הזמן שמבוזבז על פעילויות לא מתועדפות.
תמריצים לשנות התנהגות כדי להבטיח עמידה בלוחות הזמנים הקשורים לזמן.
ניהול זמן ארגוני (Organizational time management) הוא המדע של זיהוי, הערכה והפחתת בזבוז זמן בתוך ארגונים.
מדע זה עוסק בזיהוי דיווח והערכה כלכלית של זמן ובזבוז זמן בארגון.
על פי שיטה זו, המשימות מחולקות לפי ארבעה קריטריונים: "חשוב" לעומת "לא חשוב", ו"דחוף" לעומת "לא דחוף", ומחולקות בהתאם באיור של ארבעה רבעונים.
לפי השיטה, מהמשימות שאינן חשובות ואינן דחופות יש להתעלם, את המשימות הדחופות והחשובות יש לבצע מיידית, את המשימות הדחופות אך הבלתי חשובות יש להעביר לביצוע על ידי כפיף, ולמשימות החשובות שאינן דחופות יש לקבוע תאריך לסיום ולביצוע באופן אישי.
רעיון זה מקביל במהותו לעקרון פארטו ולפיו ניתן להשלים 80% מהמשימות ב-20% מהזמן.
שאר ה-20% מהמשימות ידרשו הקצאה של 80% מהזמן.
על פי שיטה זו, יש למיין את המשימות לאחת משתי הקטגוריות הללו, ולתת לקטגוריה הראשונה עדיפות גבוהה יותר.
מכיוון שמטרת ניהול הזמן היא הגדלת הפריון, ניתן להצדיק זאת על ידי הטענה שניתן להשיג 80% מהפריון על ידי השלמת 20% מהמשימות.
שיטה זו מציגה רעיון כי קיימות פעולות מסוימות שמשקיעים בהן פעם אחת והן מייצרות תפוקה בכמה ערוצים שונים ולאורך זמן.
שימוש בפעולות אלו חוסך זמן בצורה משמעותית ובראייה רחבה מאפשר לעסוק בדברים אחרים אשר דורשים טיפול.
כתיבת ספר היא דוגמה טובה לשימוש בשיטת הדומינו משום שהיא דורשת מאמץ חד-פעמי, ומשעה שהספר נכתב ופורסם הוא עשוי לשרת את המחבר פעם אחר פעם ולמשך שנים, ידאג לפרסמו, לבנות את תדמיתו ואף יתגמל את המחבר בתגמול כספי.
סטיבן קובי סוקר בספרו "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים מאד" מערכות לניהול זמן, ומחלק אותן לארבעה "דורות":
הדור הראשון - משתמש ברשימת משימות, ומתאפיין בכך שהוא מתחיל להכיר בפריטים הרבים המעמיסים על הזמן וצריכת האנרגיה.
הדור השני - משתמש ביומן וברשימת פגישות, ומתאפיין בהכרה בצורך לתכנן קדימה ולצפות אירועים ופעילויות בעתיד.
הדור השלישי - בונה נדבך נוסף על הדורות הקודמים, ומוסיף את הרעיונות של סדר עדיפויות, מטרות וערכים, ואת הצורך לבחון את סדר העדיפויות לאור הערכים והמטרות.
קובי מציין שלמרות התרומה הרבה של השיטות המבוססות על הדור השלישי, רבים החלו לחוש כי הבקרה הרבה המושגת באמצעותן על הזמן והמשאבים, באה על חשבון הצרכים האנושיים, על היכולת לפתח מערכות יחסים בעלות משמעות, ועל היכולת ליהנות מדי פעם מרגעים ספונטניים.
תחושה זו גרמה לרבים להתרחק משיטות אלה לניהול זמן.
לכן, מציע קובי דור רביעי של ניהול זמן אשר לפיו במקום להתמקד בזמן ובדברים שיש לעשות, להתמקד במערכות יחסים, ובדברים חשובים, תוך ניסיון להתעלם מהדברים שאינם חשובים, ולצמצם את הדברים הדחופים.
דייוויד אלן פיתח גישה נוספת הנקראת "לגרום לדברים לקרות" (Getting Things Done - GTD).
על פי שיטה זו, בעולם המודרני החיים דינמיים מכדי לנסות ולתכנן מראש את כל סדר היום ולתחזק רשימות יומיות של משימות.
לכן, התוצאה של ניסיון לקיים סדר יום מוחלט מראש תהיה זהה לתוצאה של חוסר מוחלט בתכנון זמן, כך שבמקום להיות עסוקים במשימה שיש לבצע עלולים להיות מוטרדים ממחשבות פנימיות, ליצור תחושה מדומה של עומס ולחץ, ולפגוע בסופו של דבר בפריון.
על מנת להימנע מן התוצאות השליליות הללו מציע אלן לפשט את מערכת ניהול הזמן באופן הבא:
הפרעות ומידע שאין מה לעשות איתו - להתעלם, לתייק תחת רשימה לביצוע עתידי, ולבצע כאשר יש זמן לבחון את הנושא לעומק.
משימות שניתן להשלים תוך פחות משתי דקות - לבצע מיד.
משימות שניתן להעביר לאדם אחר לביצוע - להעביר לאותו אדם ולתייק תחת רשימה למעקב.
משימות שיש לבצע באופן אישי - יש לתייק תחת רשימת הצעדים הבאים לביצוע, או אם יש להן זמן ספציפי לביצוע לרשום ביומן כתזכורת.
משימות שדורשות מספר פעולות מורכבות - יש לתייק תחת רשימת פרויקטים.
בצורה זו נשמרות רק מספר קטן של רשימות מרוכזות שניתן לעבור עליהן במהירות ובכל עת כדי לראות מהם הנושאים החשובים ביותר בכל רגע.
רשימות אלה קלות לשינוי לפי הצרכים והמאורעות המשתנים מרגע לרגע, ועצם קיומן על הכתב משחרר מן הצורך לנסות לזכור את כולן או לתהות אם באמת עושים את הדברים החשובים ביותר.
ניהול מחזור חיי יישום או ALM (ראשי תיבות באנגלית של: Application Lifecycle Management) הוא תהליך ניהול המקיף את כל שלבי מחזור החיים של יישום.
ALM הוא ההיבט של PLM בתחום פיתוח תוכנה.
התהליך כולל בתוכו את כל השלבים החל מניהול הדרישות, דרך הארכיטקטורה, הפיתוח, הבדיקות והיישום, וכלה בעדכון ובשחרור מהדורות ועד לשלב הסופי של התוכנה בו היא יוצאת מכלל שימוש.
שלוש נקודות ציון ישנן בתהליך של מחזור חיי תוכנה: ההתחלה - שלב הרעיון, שלב שבו התוכנה נכנסת לשימוש (Deployment) ושלב המוות, שבו אין לתוכנה ערך עסקי.
ההיבט הניהולי (Governance) - מטרת ההיבט היא להבטיח שהתוכנה תספק את צורכי הארגון שאליו נועדה התוכנה.
ההיבט הניהולי הוא ההיבט היחיד שמתפרש לאורך כל מחזור החיים של התוכנה.
במובנים רבים, הוא ההיבט החשוב ביותר במחזור החיים של תוכנה.
ההיבט הפיתוחי (Development) - ההיבט אחראי על פיתוח התוכנה, זה מתחיל קצת אחרי הגאת הרעיון וממשיך בתחזוקה של התוכנה גם אחרי כניסתה לשימוש.
גם אחרי שלב ה-Deployment, יש צורך בהמשך פיתוח התוכנית, גרסאות חדשות, עדכונים.
בתוכנות מסוימות, עדכון גרסה יכול לעלות יותר מתועלת התוכנה לארגון.
לכן יש לקחת בחשבון את העלות לעומת התועלת.
ההיבט התפקודי (Operations) - של יישום פעיל חייב להיות נתון לניטור ולניהול.
היבט זה מתחיל קצת לפני שלב ה-Deployment ומתפרש עד שלב המוות.
יתרונות עבודה עם ALM, מעקב על התהליך הכולל של התוכנה:
משפר את איכות המוצר הסופי.
המוצר תואם לציפיות של הלקוח והמשתמשים.
שלב הפיתוח מהיר ויעיל יותר בזכות האינטגרציה בין השלבים וההיבטים.
מקצר זמני תחזוקה של המערכת על ידי סנכרון העיצוב והתוכנה.
מגדיל את הגמישות על ידי הפחתת הזמן שלוקח לבנות ולהתאים תוכנות התומכות בדרישות עסקיות חדשות.
סיכוי גדול יותר למצוא טעויות או נושאים לא ברורים בתפיסת הדרישות העסקיות בשלבים מוקדמים יותר של הפיתוח.
ישנם סוגים שונים של מודלים לתהליך פיתוח התוכנה:
מודל מפל המים - פיתוח התוכנה מתבצע בתהליך שיטתי ולוגי המורכב משלבים מוגדרים־היטב שאין לפסוח עליהם.
בנה ותקן - שמה דגש רב על המהירות שבה נעשים שינויים ותיקונים למערכת התוכנה, תוך התעלמות מודעת מנושאי התחזוקתיות והאיכות הפנימית של התוכנה.
אב טיפוס - ההנחה היא שלמשתמש היכולת להציג יתרונות ונקודות תורפה.
זו יצירה מהירה וזולה של מודל עובד, על גביו מבוצעים שינויים ושיפורים.
התחשבות בשלושה היבטים אלו זהו צורך עבור כל ארגון ששואף למקסם את הערך העסקי של המוצר.
כל אחד משלושת ההיבטים הוא מאתגר והשילוב של השלושה יחד הוא אפילו מאתגר יותר.
כלי עבודה נכון יכול להקל על העבודה.
Microsoft מציעים סט של כלים ששימוש בהם ישפר את הבנת צורכי הלקוח וגם את עיצוב, יישום ופריסת הקוד.
על ידי שימוש בכלים הללו ניתן להשיג את התוצאות הבאות:
יצירת תהליכים ומעקב אחר איכויותיהם על מנת לאפשר לצוות הפיתוח להפוך את דרישות הלקוח למוצר עובד.
עיצוב הפונקציונליות, על מוצר קיים או מאפס.
כתיבה, יישום בדיקות, מציאת באגים (debug) וניתוח האפליקציה על ידי שימוש בכלים שמשלבים את שאר מחזור החיים של האפליקציה, כך שצוות הפיתוח יוכל להבין כיצד התהליך תורם לפרויקט.
בניית האפליקציה על ידי הכלי "Integrated Build System" שמאפשר לצוות להבטיח את האיכות ולבדוק שהדרישות מתקיימות בכל בנייה.
בדיקת האפליקציה על ידי הרצת בדיקות ידניות או אוטומטיות.
ביצוע בדיקות באופן שיטתי כך שצוות הפיתוח ידע את איכות המוצר בכל רגע נתון.
פריסות בתוך סביבות וירטואליות כדי לאפשר פיתוח מתוחכם יותר ובדיקות.
מודל "ניהול על פי ערכים" (Managing By Values) הוא מודל ניהולי העוסק בעיצוב תרבות הארגון באמצעות זיהוי של הערכים החשובים ביותר שלו וניהול הארגון על פיהם.
הערכים הללו, מהווים נגזרת של הגדרות החזון והייעוד של הארגון.
בעוד שבעבר השימוש בערכים נחשב ל"רך מידי", לא מדיד (כ- "nice to have"), הרי שכיום הפך העיסוק בערכים כנושא מרכזי בארגון.
הניסיון שהצטבר מוכיח כי כשערכי הפרט כפרט או כחלק מהארגון, עומדים בסתירה או בחוסר הלימה לסט ערכי הארגון, הדבר מייצר תופעות לוואי שליליות המשפיעות על ההתנהלות האישית ותחושת הנוחות הכללית, הן של הפרט, הן של תת-המערכות השונות בתוכה והן של הארגון כולו.
הערכים חייבים לשמש כמצפן או כמגדלור של הארגון שלאורם היא פועלת.
ארגונים אשר לא יסנכרנו את החזון והייעוד וייצרו מערכת ערכים משותפים יפעלו בצורה פחות טובה והרמונית וייתכן מאוד כי אף לא ישרדו לאורך זמן.
המודל מזהה שלוש קבוצות של ערכים ומנסה בשלב ראשוני לזהות את מערכת קשרי הגומלין שביניהם: ערכים אתיים, ערכים כלכליים וערכים רגשיים-תשוקתיים במבנה משולש ("המודל הטריאקסאלי"): קבוצת הערכים האתיים-חברתיים, קבוצת הערכים הכלכליים-פרקטיים וקבוצת הערכים הרגשיים- תשוקתיים.
אמון (Trust) הוא "מגה ערך" במודל.
כיום ארגונים נותנים משקל רב לסוגיית האמון ושמירה על טיפוחו בעוד שבעבר נתנו ארגונים משקל רב יותר לתהליכי הבקרה.
לכל ארגון יש את מערכת האיזונים הייחודית (ה"DNA" הייחודי) והמודל איננו מטיף לכל תוצאה שהיא ובלבד שיהיו אלו תוצאה של דיאלוג ובחירת ערכים משותפים.
העבודה עם שלושת צירי הערכים נותנת אפשרות "למבט על" (בדומה ל-"Google Earth").
בד בבד עם התפתחות המודל פותחו ותוקפו סט של ארגז כלים מקצועי: תוכנת ערכים, שאלוני ערכים ומשחקי ערכים (האחרון שבהם: "מה שחשוב...משחק ערכים").
המודל מציע תהליך סדור בבחינת "צעד אחר צעד"- משלב האבחון, דרך בחירת סט הערכים המשותפים-"ערכי הליבה", דרך "פירוק הערכים" ועד לשלב היישום והטמעת הערכים ותרגומם להתנהלות יום יומית בארגון.
מאות ארגונים ברחבי העולם נחשפו עד היום למודל ומאגר הנתונים מתהליכים אלו מנותח על ידי פרופ' שמעון דולן (Prof.
Simon Dolan) ב-אוניברסיטת ESADE בברצלונה ספרד.
המודל מהווה שלב התפתחותי למודלים: "ניהול על פי הוראות" ("Managing By Instructions"- MBI) ו"ניהול על פי יעדים" ("Managing By Objectives"- MBO והארגון האירופאי היוקרתי: "Conference Board Top Think Tank" הגדיר את המודל: "...המדובר במודל אשר מהווה נדבך חשוב בהתפתחות המודלים הניהוליים המובילים"...
"Coaching By Values" by Dolan (2011), מציב את האתגר בחיבור שבין עולם האימון האישי ("Coaching") לבין עולם הערכים ("Values") כנושא מרכזי אשר באמצעותו: מנהלים, מורים, הורים ולמעשה כל אחד מאיתנו, יוכל להשתמש בכך כמנוף חשוב לניהול טוב יותר של חייו וחיי הצוות איתו הוא פועל.
ארגון לשכת המאמנים הבינלאומית (ICF) פרס את חסותו על המודל והעניק לו הכרה מקצועית.
בשנים האחרונות פועל המודל גם בצה"ל ונעשתה התאמה לעולם: פיקוד על פי ערכים לכשירות ערכית.
המודל פועל בעולם החינוך על כל מגזריו ולאחרונה הוספה השפה הערבית לערכת "מה שחשוב...משחק ערכים, וערכים מנוקדים בעברית לעולם גני הילדים.
מודל: "ניהוג משפחה על פי ערכים" (גרתי-נברו-לנדאו) פותח על מנת לתת מענה להתנהלות המשפחתית.
בשנת 2015 פדרציית האימון הבינלאומית- ICF הכירה במודל: "Coaching By Values" (אימון על פי ערכים) כמודל להסמכת מאמנים, אנשי חינוך ומנהלים בארגונים בעולם ובישראל.
ניהול כספים משמעו תכנון, ארגון, הכוונה ובקרה של הפעולות הפיננסיות בארגון, ושל אופן השימוש בכספי הארגון, תוך יישום והחלת עקרונות ניהוליים למשאבים הפיננסיים בארגון.
להבטיח מימון שוטף ומספיק לצורכי הארגון – בין אם בעזרת אשראי בנקאי, הנפקת מניות או איגרות חוב, הזרמת הון בעלים ועוד.
להבטיח לבעלי המניות תשואה מרבית, בהתאם ליכולת הרווח של החברה, ובחינת האפשרויות הקיימות להגדיל את הרווח הנקי בארגון.
להבטיח ניצול אופטימלי של כספי החברה, בעלות הנמוכה ביותר האפשרית.
תכנון מבנה הון יציב, תוך שמירה על איזון נכון בין הון הבעלים לרמת החוב בארגון, ובין רמת החוב לזמן ארוך לבין רמת החוב לזמן קצר.
ניהול תזרים מזומנים של הארגון – קבלת החלטות תוך בחינת היכולות והאפשרויות התזרימיות של הארגון.
ניהול מוניטין ᛳ הגיע במקור מיחסי ציבור לטווח הארוך, אך בעידן של היום וההתקדמות בתחום מחשוב, תקשורת האינטרנט והרשתות החברתיות לקחה את זה בעיקר לעניין של תוצאות במנועי החיפוש השונים.
חלקים מסוימים של ניהול מוניטין קשורים לעיתים קרובות עם אזורים אפורים אתיים, אך לכול שיטות ניהול המוניטין יש מטרה אחת משותפת והיא לצנזר תלונות באמצעות קידום אתרים במנועי חיפוש וטקטיקות אשר משפיעות על מיקום התוצאות השליליות.
תחילה הרעיון נועד ליחסי ציבור מחוץ לתקשורת.
ככל שהאינטרנט ורשתות חברתיות הפכו לפופולריות יותר, כללי המשחק השתנו, 90% מהאנשים פונים למנועי החיפוש באינטרנט כדי לקבל מידע על מותג, אדם, נושא או מוצר.
ניהול מוניטין הוא פעולה של דחקת תוצאות שליליות ממוניטין של אדם או מותג, וגורם למנועי החיפוש להעלים תוכן אשר מזיק לו, ומשתמש פתרון לפגיעה במוניטין של חברות פרטיות, ציבוריות, פוליטיקאים.
רוב ניהול המוניטין מתמקד בהדחקת תוצאות החיפוש השליליות למטה.תוצאות החיפוש של מנועי החיפוש השונים הן המטרה העיקרית למאמצי ניהול מוניטין.
לפני הפעולה יש להגדיר מטרות ברורות ומדידות.
פעולות רבות עלולות לקחת זמן רב.
שיפור אופטימיזציה של המותג בכול מקום בו הוא מופיע, סקירות טכניות והמלצות של לקוחות חיוביים על מנת לדחוק את התוכן שלילי למטה.
מקורות פרסום, אתרים חיוביים ופרופילים במדיה החברתיות, במטרה להעצים את הטוב ולהדחיק התוצאות שליליות במנועי החיפוש בחיפוש.
יצירת כתבות לעיתונות באינטרנט על מנת לקדם את נוכחות המותג ולדכא את התוכן השלילי.
יצירת בלוגים על שם המותג.
יצירת עמוד יוטיוב ופתיחת עמוד עסקי ב-Google my Business תוך אזכור ישיר למותג.
הקמת חשבונות אנונימיים ויצירת ביקורות חיובית.
הסרת תכנים שליליים באופן אקטיבי - שליחת בקשות להורדה או שינוי הניסוח.
בניית קישורים - עבור אותם מאמרים כתבות שנכתבו לצורך הדחקת הביטויים, בניית קישורים זו בעצם נותנת כוח על מנת לקדם את אותם כתבות שיעקפו את הכתבות השליליות אודות המותג.
ניהול מוניטין מעלה הרבה שיקולים אתיים חברות כבר ידועות לשכור צוות התחזות לבלוגרים באתרים של צד שלישי.
בעבר כבר מתחו ביקורת על אתרים שהסירו כתבות שליליות.
ניהול מידע אישי הוא תהליך של ניהול מידע אישי בו האדם שאוסף את המידע יהיה זה שישתמש בו בעתיד.
בתהליך זה ניתן לומר שהמשתמש מתקשר עם עצמו בשני אופנים שונים - בשמירת המידע ובשימוש בו.
ניהול מידע אישי הוא תהליך אשר מבצע בן אדם ליצירת מרחב אינפורמציה משלו.
ניהול מידע אישי באמצעות מחשבים הוא תהליך אשר מתאר איך בן אדם מארגן, מייצר, שומר ומשתמש במידע אישי, המיוצג בצורה דיגיטלית, כגון: קבצים, מיילים, דיאגרמות ותמונות.
ניהול מידע אישי מיועד לתמוך בפעולות שבן האדם מבצע בניהול חייו האישיים דרך שמירה, ארגון, תחזוקה, שימוש ושיתוף של האינפורמציה.
ברי במחקרים שלה מציגה לנו ניהול מידע אישי כתהליך דינמי שעונה על המטרות הבאות: שמירה וארגון, תחזוקה ושימוש חוזר.
יש הרבה כלים שנוצרו על מנת לעזור לאנשים בניהול מידע אישי: דפדפן, מועדפים בדפדפן, דואל וכדומה.
אנשים מפתחים אסטרטגיות שונות ומשתמשים בכלים שונים בניהול המידע האישי שלהם.
ניהול מידע אישי רלוונטי בחיים שלנו מלימודים ועד עבודה ובילויים.
לסטודנטים כיום יש הרבה אינפורמציה זמינה והם נדרשים לבחור, לארגן ולהשתמש בה במשך תהליך לימודיהם.
הרדוף ונחמיאס מצאו שמרחב ידע אישי משחק תפקיד מהותי בתהליך הלמידה של סטודנטים ויש שלושה מרכיבים עיקריים: פונקציונלי, קוגניטיבי ואפקטיבי.
ניהול מידע אישי זה אחד המיומנויות החשובות באוריינות של המאה ה-21. סטודנטים השתמשו בדרך שונה במידע האישי שלהם בסביבות למידה שונות לפי: גישה ללמידה, אופן אינטראקציה בין סטודנטים ומרצים וסוג של נושא למידה.
רובינסון מצא שסטודנטים שומרים אינפורמציה על סוגים שונים של מכשירים דיגיטליים בזמן שהם נמצאים באוניברסיטה או בבית ושהם עדיין משתמשים הרבה באמצעים לא דיגיטליים לשמירת אינפורמציה כגון הדפסות ומחברות וזה יוצר בעיות באינטגרציה של מידע דיגיטלי ולא דיגיטלי.
מעטים המחקרים שבדקו באופן אמפירי ניהול מידע אישי במרחב האישי בתהליך למידה, והמחקר החלוץ של הרדוף ונחמיאס בא לבדוק סוגיות מרכזיות בעניין זה, ולהגיש מסגרת מושגית שבוחנת ניהול מידע אישי בלמידה.
רוב המחקרים מצאו שהמטרות שלשמן מנהלים פריטי מידע הן רבות ומגוונות: לימודים, פנאי, עבודה, שיתוף ועוד.
במחקרים קודמים נמצאו שתי אסטרטגיות לארגון מידע: תיוק והערמה, ורוב המשתמשים משלבים בין שתיהן, כמו כן נמצא שמשתמשים מאחזרים את המידע דרך ניווט או חיפוש.
לפי המחקרים כל הפעולות הקשורות לניהול מידע אישי מערבות תהליכים קוגניטיביים וגם היבטים רגשיים.
מחקרים רבים בחנו היבטים שונים של ניהול מידע אישי בהקשר למידה, אך כל הממצאים לא חשפו את חשיבות הפעילות של ניהול מידע אישי בתהליך הלמידה שנובעת מחשיבות הבניית המידע – חשיבות המיוחסת מאוד בגישות קונסטרוקטיביסטיות ללמידה.
לפי גישות אלה הלומד מבנה ידע בהפגשת ידע חדש עם הקיים.
כמו כן גישת הקוגניציה המבוזרת מייחסת תפקיד חשוב ביותר למרחב המידע האישי כמגשר בין מרחב המידע הציבורי ובין מרחב המידע הפנימי המוגבל ביכולותיו.
סגנונות שונים בניהול מידע אישי בתהליך הלמידה
במחקר של הרדוף ונחמיאס עלה כי כל הסטודנטים באקדמיה, אשר השתתפו במחקר, ייחסו תפקיד מרכזי למרחב המידע האישי בתהליך הלמידה.
הוא משמש בשבילם התווך בין מרחב המידע הציבורי לבין מרחב המידע הפנימי המוגבל ביכולותיו.
ניתן לזהות שלושה היבטים של ניהול מידע אישי במהלך משימות למידה: פונקציונליים – מרחב המידע משמש למטרות שמירה, אחזור וניהול הלמידה, היבטים קוגניטיביים – מרחב המידע משמש כמקום להבניית, פירוק וסינתזה של מידע, והיבטים רגשיים – לתלמידים יש רגשות מעורבים לגבי ניהול המרחב האישי.
ישנם הבדלים גדולים בין סטודנטים במאפייני ובסגנון ניהול מידע אישי והם נובעים מהבדלים באסטרטגיות, במטרות, בהיקף המרחב, ביחס של התלמידים לפריטי מידע שבמרחב ועוד.
כן יש הבדלים בסוגי הפריטים שהתלמידים שומרים וכן בשמות שהתלמידים נותנים לפריטים אלה.
כמו כן קיימים מאפיינים שונים של תלמידים אשר משפיעים על סגנון ניהול המידע האישי שלהם.
שני מאפיינים עיקריים: רמת האוריינות הטכנולוגית ועומס המידע עמו הם מתמודדים.
זיקה בין משימות למידה לבין פעילויות ניהול מידע אישי
קיים קשר בין סוג משימות הלימוד או סביבת הלמידה לבין מאפייני ניהול המידע האישי.
סטודנטים מנהלים באופן שונה את המידע שלהם במשימות וסביבות למידה שונות.
ישנם כמה גורמים אשר משפיעים על מאפייני ניהול המידע האישי אצל תלמידים, החשובים מבין גורמים אלה:
גישת ההוראה שבאה לידי ביטוי במטלות.
הבדלים בין גילאים במאפייני ניהול מידע אישי בתהליך הלמידה
מרחב המידע האישי היום מפוזר, הן במיקומים פיזיים שונים (מחשב, טלפון, כרטיסי זיכרון, כוננים ניידים, וכדו), והן בישומים שונים כמו דואר אלקטרוני, רשת או מסמכי OFFICE ואחרים.
תהליך השמירה ותהליך השליפה של מידע כוללים אינטגרציה של אינפורמציה ממקורות שונים ושימוש חוזר של האינפורמציה.
ההחלטה "האם לשמור מידע" תלויה בשני מרכיבים: מרכיב של אינפורמציה ומרכיב פסיכולוגי.
המרכיב הראשון - האינפורמציה - דורש מאנשים לחזות את השימוש העתידי שלהם במידע זה.
המרכיב השני - הפסיכולוגי - הוא החלטה סובייקטיבית (החלטה לעיתים לא פשוטה שכן לאנשים קשה לעשות החלטות לגבי העתיד שלהם).
בנוסף, אנשים מערבים רגש בהחלטה "האם לשמור מידע" משום שזה חלק מהחיים האינטלקטואליים או המקצועים שלהם.
לפי מחקרים רבים יש שתי אסטרטגיות עיקריות לתחזוקה של מידע אישי: סיווג ותיוק (filing and piling).
באסטרטגית סיווג פרטי אינפורמציה נערמים בתיקייה אחת.
באסטרטגית תיוק פרטי אינפורמציה מחולקים לתיקיות לפי קטגוריות והתיקיות נקראות בהתאם לקטגוריה.
ברגמן ואחרים חקרו אסטרטגיות שונות של האנשים כאשר הם צריכים לשמור ולהשתמש מחדש באינפורמציה.
הם חקרו מבנה של תיקיות, ניווט של קבצים אישיים וקשר ביניהם.
הם מצאו שאנשים מייצרים מבנה של תיקיות ותת תיקיות, אבל לא מייצרים היררכיות עמוקות.
עומק אופייני הוא לא יותר מ שתי רמות.
ברגמן מראה שככל שתיקיה מכילה יותר קבצים ותת תיקיות חיפוש של אינפורמציה פחות יעיל, כי יש הרבה פריטים לעבור עליהם.
אחת מהסיבות למה אנשים מייצרים תיקיות גדולות זה שמירה של קבצים עם חשיבות סובייקטיבית נמוכה שכנראה לא ישתמשו בהם.
אחת המטרות החשובות בניהול מידע אישי זה למצוא את המידע שפעם שמרנו.
חוקרים מצאו שאנשים משתמשים באסטרטגיות שונות לחיפוש חוזר לפי סוגים שונים של אינפורמציה: קבצים, מיילים, תמונות, ואתרים באינטרנט.
הם מצאו שניווט הוא עדיין אסטרטגיה מאוד שימושית לחיפוש חוזר של קבצים.
לדוגמה, תמונות דיגיטליות הן פריט מידע חשוב לרוב בני האדם, ועדיין חלקם מאוד מתקשים למצוא תמונות דיגיטליות ישנות.
יש הרבה סיבות אפשריות לזה: מספר מאוד גדול של תמונות, אחסון מבוזר, תחזוקה לא שיטתית וחוסר של תחזוקה.
תחום רגשי בניהול מידע אישי
Robinson and Johnson טוענים שהבנת הפן הרגשי, הערכים והנורמות שסטודנטים מפתחים בפעילויות הקשורות לניהול מידע אישי יכולים להביא להבנה יותר עמוקה של האופן בה סטודנטים מחפשים, שומרים ומתחזקים את האינפורמציה בזמן הלימודים.
הם סבורים שהנחיות טובות לניהול מידע אישי יכולות לעזור לסטודנטים להבין את גם את התהליך ואת אספקטים הרגשיים והשפעתם.Kuhlthau בנתה מודל של תהליך של חיפוש האינפורמציה שמגדיר באופן אמפירי את האמוציות חזקות כחלק מאוד חשוב בתהליך החיפוש.
היא מכניסה מושג של חוסר ודאות כחלק אינטגרלי בתהליך החיפוש.
חוסר ודאות זה מצב קוגניטיבי שיכול לגרום לחרדה וחוסר ביטחון.
אנשים מרגישים חרדה, בלבול וחוסר ביטחון בהתחלת התהליך של חיפוש אינפורמציה חדשה כאשר הנושה והבעיה שקשורים לחיפוש לא ברורים ולא מגובשים.
Anderson טוענת שמנקודת מבט של המשתמשים חוסר ודאות זה חוויה טבעית בזמן חיפוש המידע ובניית משמעות.
היא חוקרת את החוסר ודאות שקשורה למשימה מורכבת שמוגדרת כמשימה בה האינפורמציה הדרושה לצורך ביצוע של המשימה לא יכולה להיות ידועה מראש.
ניהול הספקטרום האלקטרומגנטי הוא פעילות של הקצאת תדרים לשידורים בגלי רדיו לסוגיהם ופיקוח על השימוש בהם.
תדרי רדיו משמשים, בין השאר, לתקשורת אלחוטית, שלשם ביצועה יש להקצות למשדר תדר שבו ישדר, ורוחב פס מסוים.
לכל משדר תדר המוקצב לו, שבו ניתן להאזין לו, ובקשר דו-כיווני - גם לשוחח אתו.
בתחום שידורי הרדיו לתקשורת המונים היצע התדרים מצומצם ביותר, ולכן נדרשת הסדרה של הקצאת התדרים למטרה זו, לה אחראי בישראל משרד התקשורת, בהתאם לחוק התקשורת (בזק ושידורים), תשמ"ב-1982. המחסור בתחום זה, יחד עם הרצון לשדר לציבור הרחב, יצרו את תופעת הרדיו הפיראטי.
במשך תקופה ארוכה נאסר בישראל שיווק של מכשירים אזרחיים שתומכים בתקן בלוטות', עד למציאת הסדר שבמסגרתו פינה צה"ל את תחום התדרים.
גלי רדיו אינם מבחינים בגבולות מדיניים, ולכן ההסדרה דורשת גם תיאום בין מדינות שכנות.
שיבוש שידורי רדיו הוא חלק מהלוחמה האלקטרונית בין מדינות.
ניהול מבוסס ראיות היא גישה לפיה החלטות ניהוליות צריכות להיות מבוססות על שילוב של חשיבה ביקורתית והראיות הזמינות הטובות ביותר על מנת להגדיל את הסיכוי לתוצאה חיובית.
תחום הניהול מבוסס ראיות (EBM), מגיע אל עולם הארגון והניהול מעולם הרפואה, מתחום הרפואה מבוססת ראיות .
"מבוסס ראיות" הוא מונח שנטבע במקור בשנת 1990, לפיו החלטות מתקבלות על סמך מחקרים קליניים, ספרות מקצועית ופרוטוקולים קליניים מבוססי ראיות, ולא על סמך כישורי מכירה של ספקים ויצרני תרופות, ידע שנרכש בתקופת הלימודים או ניסיון אישי.
כיום עקרונות המונח הורחבו לתחומים מגוונים, כגון חינוך, קרימינולוגיה, מדיניות ציבורית, עבודה סוציאלית וניהול.
ניהול מבוסס ראיות נועד לשפר את דרך קבלת ההחלטות.
זוהי גישה לקבלת החלטות ביום יום בעבודה שעוזרת למנהלים להעריך באופן ביקורתי את המידה שבה הם יכולים לסמוך על הראיות שבידיהם.
הדבר גם מסייע למנהלים לזהות, למצוא ולהעריך ראיות נוספות שרלוונטיות להחלטות שלהם, ולא להתבסס על הטיות קוגניטיביות או היוריסטיקות כגון אמונות, אופנות, רעיונות פופולריים או על סיפורי הצלחה של מנכ"לים מפורסמים.
ניהול המבוסס על ראיות אינו רעיון חדש, צ'סטר ברנרד (1938), קידם את הפיתוח של מדעי טבע בארגון כדי להבין טוב יותר בעיות בלתי צפויות הקשורות בסמכות ובהסכמה.
התהליך של ניהול מבוסס ראיות כולל 6 שלבים:
1. לשאול: תרגום נושא או בעיה מעשי לשאלה בת מענה
2. לרכוש: באופן שיטתי מחפשים ואוספים ראיות
3. לאמוד: שופטים את אמינות ורלוונטיות הראיות
4. לשקלל: נתינת משקל לראיות ואיחודן
5. ליישם: שילוב הראיות בתהליך קבלת ההחלטות
6. להעריך: הערכת התוצאה של ההחלטה שהתקבלה
בעשורים האחרונים בוצע מחקר מדעי בנושאים הרלוונטיים לפרקטיקות ניהול, כגון צמצומים, הנעת עובדים, הגדרת מטרות, עידוד יזמות, ניהול מיזוגים, תמריצים כספיים, ניהול הדרכה, שיפור ביצועים, גיוס והערכת עובדים ועוד.
יישום והטמעה של "מבוסס ראיות" קשה ממספר סיבות: יש יותר מידי ראיות, אין מספיק ראיות טובות, הראיות לא תואמות לשאלה, אנשים מנסים להטעות אותך, אתה בוחר להתעלם מחלק מהראיות, השפעות נלוות לפתרון מעיבות על התוצאה ויותר קל לשווק סיפור מאשר לשווק ראיות.
על אף הקשיים, ניתן לקדם את התחום ולצמצם את הפער בין המחקר לבין הפרקטיקה בארגונים דרך עבודה עצמאית וקולקטיבית כאחד: ניהול ציפיות סטודנטים, לספק מודלים של פרקטיקה מבוססת ראיות, לקדם שימוש פעיל בראיות ולבנות שיתופי פעולה בין המנהלים, חוקרים ומחנכים.
ניהול כישרונות הוא תהליך מנהיגותי המאפשר לארגון לזהות את הכישורים והיכולות שלו כדי להבטיח את הצלחתו העסקית.
למונח זה היסטוריה, שהתחילה עוד בשנות ה-50, אז הוא נקרא "פיתוח כישרונות" ולא היה מבוסס דיו בארגונים.
לקראת סוף שנות ה-90, נטבע המונח "ניהול כישרונות" והתפתח מאוד.
קיימים ארבעה עקרונות להנחיית ניהול כישרונות בארגונים: חישוב עלויות נכון, הסתגלות לחוסר הוודאות בדרישה לכישרונות, רצון לקבל החזר על ההשקעה בפיתוח הכישרונות ורצון לשמרם.
בנוסף, על כל ארגון, לבצע שישה מהלכים כדי לתמוך בתהליך ניהול הכישרונות: עליו לקיים כנסים הנוגעים לפיתוח מנהיגות, לייצר תוכניות מנהיגות, לתת ליחידת משאבי האנוש מספיק כלים לפיתוח המנהיגות בארגון, לבצע בקרה מתמדת ולזהות את העובדים המתאימים לתוכניות אלו ולטפחם.
כמה מהאתגרים העכשוויים בניהול הכישרונות הם: יצירת תרבות של מחויבות כלפי הארגון, שימור ופיתוח מספר מספק של כישרונות בעלי יכולות מנהיגות גלובליות שיעזרו לצמיחת הארגון.
אם אתגרים אלו נפתרים, ישנן תוצאות חיוביות רבות מהן הארגון יוכל ליהנות.
לדוגמה, צמיחה כלכלית, תרבות ארגונית חזקה ואף תוצאות הקשורות ברווחת המשאב האנושי.
המונח ניהול כישרונות יכול להיבחן דרך דגשים שונים והספרות המחקרית בנושא גדושה בהגדרות שונות של המושג.
לדוגמה, ישנם חוקרים שמסתכלים על ניהול כישרונות בדגש על תוצאות: "בחירת האדם הנכון, לתפקיד הנכון ובזמן הנכון".
אחרים תופסים את המונח של 'ניהול כישרונות' מנקודת מבט המדגישה תהליך: "מאמץ מכוון ושיטתי שהארגון משקיע על מנת להבטיח המשכיות של מנהיגות בעמדות מפתח".
ואילו חוקרים אחרים רואים את ניהול הכישרונות ככזה המתמקד בהחלטה ספציפית: "נשען על ניהול הביקוש, האספקה, והזרימה של כישרון דרך מנוע ההון האנושי".
הגדרה בסיסית עליה מתבססים כיום היא: "תהליך מנהיגותי המאפשר לארגון לזהות את סך הכישורים והיכולות שלו שיבטיחו את הצלחתו העסקית".
בנוסף, ישנה הסכמה בקרב אנשי המקצוע בתחום כי טיפוח שיטתי של ניהול כישרונות מהווה אתגר אסטרטגי מרכזי עבור כל ארגון, אך לא תמיד ישנה הסכמה על הגישה שכדאי לנקוט.
הגדרות ברורות עשויות לעזור לבחירת השיטה המתאימה.
ישנן שתי תפיסות עיקריות לניהול הכישרונות, אשר שמות את הדגש בנושאים שונים:
ניהול הכישורים – דגש על מאגר הכישורים שיש לעובדים והתאמתם בצורה הטובה ביותר לכישורים הנדרשים לתפקידים שונים בארגון.
ניהול הכישרונות – דגש על טיפול ופיתוח העובדים בעלי פוטנציאל התרומה הגבוה ביותר לארגון.
כלומר, ניהול כישרונות מאפשר לארגון להתאים עצמו בצורה הטובה ביותר למצב הנתון ובכך לשפר ולייעל את התנהלותו העסקית.
המונח פיתוח כישרונות החל בשנת 1950, אך לקראת שנות ה-70, בעקבות משבר כלכלי עולמי שהוביל לחוסר וודאות בכלכלה, אנשים נאלצו להפסיק את תהליך פיתוח הכישרונות בארגונם ואף לפטר עובדים רבים.
בשנות ה-90, כאשר הכלכלה החלה להתייצב מחדש, ארגונים חזרו להשקיע כספים רבים כדי לגייס מחדש מועמדים טובים, אשר יוכלו לעמוד בדרישות הארגון.
לקראת סוף שנות ה-90, כאשר בחנו את התהליך לעומק, התברר כי הארגונים משקיעים משאבים רבים בגיוס עובדים, בעוד העובדים המנוסים שלהם עוזבים למתחרים.
מתוך הבנה זו, נוצר עבור הארגונים אתגר חדש, אשר עלה מיד לראש הרשימה – פיתוח הכישרונות שבארגון, ניהול כישרונות העובדים הקיימים.
שינוי תפיסת התהליך מתבטא בשינוי הגדרת המונח: מפיתוח כישרונות לניהול כישרונות, כפי שהוא מוגדר כיום.
אתגר זה הפך למהותי עבור הארגון כאשר התבססה ההבנה כי מטרת ניהול הכישרונות היא לתמוך בתפקודו של הארגון, אשר מבחינה עסקית מתורגם לרווחיות כלכלית.
רווחיות זו מתאפשרת כאשר לוקחים בחשבון את ההוצאות הנדרשות כדי לקיים את פיתוח הכישרונות אל מול הצורך בגיוס עובדים חדשים והכשרתם.
יש לקחת בחשבון, שכיום, בניגוד לעבר, השוק משתנה במהירות ועל-כן נדרש לשנות את התכנים ואת האופן בו מפתחים את הכישרונות בארגון, כך שהכישרונות בארגון יוכלו להיות בעלי חשיבה זמישה (זריזה וגמישה), כפי שנדרש מהארגון.
ארבעת העקרונות להנחיית ניהול כישרונות באופן נכון
ניהול כישרונות צריך להיות מונחה על ידי העקרונות הבאים:
ייצור מבפנים ורכישה מבחוץ כדרך להתמודדות עם סיכונים – אחד הקשיים בניהול כישרונות הוא העלויות.
לכן, יש לקחת בחשבון שתפקידים מסוימים יהיו קלים יותר לאיוש מבחוץ מאשר אחרים.
על כן, חברות צריכות להחליט היכן יהיה נכון עבורם להשקיע את משאביהם.
כאשר, תמיד חשוב לזכור, שניהול כישרונות זו השקעה, לא מותרות.
הסתגלות לחוסר הודאות הקיים בדרישה לכישרונות – חוסר הוודאות בשוק העבודה ובעולם הארגוני מאפיין את העידן הנוכחי.
אדם לא יכול להיות בטוח היכן יהיה בעוד שנים וכך גם ארגון, לא יכול לדעת מה השוק ידרוש.
קיימות חברות שמוצאות דרכים להסתגל לחוסר וודאות זו; גישה אחת היא לחלק תוכניות פיתוח ליחידות קטנות יותר.
כלומר, במקום להכשיר את העובדים תוכניות הכשרה של שלוש שנים, ניתן להכשיר בקורס מזורז וקצר.
ולאחר מכן לשלוח אותם בחזרה לתפקידם על מנת להתמקצע.
ורק לאחר מכן, לשלחם לקורס נוסף.
גישה אחרת היא יצירת מאגר כישרונות ממנו ניתן לגייס אנשים ליחידות ופרויקטים שונים כאשר עולה הצורך.
שיפור החזר ההשקעה בפיתוח עובדים – ישנן דרכים רבות לשיפור החזרי ההשקעה.
דרך אחת היא העברת חלק מעלויות הפיתוח של העובדים לעובדים עצמם כך שהעובד ישלם עבור קורסי הפיתוח.
לדוגמה על ידי האצלת תחומי אחריות נוספים לאותם עובדים או שילובם בתפקידים נוספים בארגון.
דרך נוספת יכולה להיות על ידי שימור מערכות יחסים עם עובדים לשעבר של החברה בתקווה שהם ישובו בעתיד, ויחזירו את ההשקעה שהארגון נתן להם.
שימור ההשקעה על ידי איזון בין רצונות העובד למעסיק – הסיבה העיקרית בגינה עובדים טובים עוזבים את הארגון היא מציאת הזדמנות טובה יותר במקום אחר.
סיבה זאת הופכת את פיתוח הכישרונות בארגון למצרך נדיר וחשוב.
המפתח לשימור ההשקעה בפיתוח העובדים היא יזון בין צורכי המעסיק לצורכי העובד על ידי כך שידונו באפשרויות פיתוח.
מהלכים התומכים בתהליך ניהול כישרונות
המהלכים הבאים מוכרים כפעולות שארגונים צריכים לעשות על מנת לתמוך בתהליך ניהול כישרונות:
קיום כנסים רשמיים בנושא פיתוח מנהיגות- על הארגון להפיק כנסים רשמיים בנושא פיתוח מנהיגות עבור מנהלים בכירים.
כנסים אלו ימפו את תהליך פיתוח המנהיגות הארגוני בכל הארגון.
ייצור תוכניות מנהיגות- יצירת תוכניות פיתוח מנהיגות אשר יתנו מענה למקומות בארגון בהם יש צורך בכישרונות.
באופן זה הארגון דואג לכך שתפקידים קריטיים בארגון יישארו מאוישים.
משאבי אנוש- יש לתת למחלקת משאבי אנוש לפתח כלים לפיתוח מנהיגות ולהשתמש בהם (כך שיפתחו פעילויות פיתוח מנהיגות) ובמקביל יש לדרוש מכל יחידה עסקית בארגון להפנים וליישם אותם.
בקרה מתמדת על פיתוח המנהיגות בחברה- על חבר המנהלים לפקח על כל יוזמות פיתוח המנהיגות ולהתעקש על תקשורת שקופה ורציפה בין המנכ"לים למנהלים הבכירים ביחס לפיתוח המנהיגות.
זיהוי העובדים המתאימים ("הכוכבים העולים") מתוך החברה וטיפוחם- יש לעקוב באופן מתמיד אחר התפתחותם של העובדים בארגון כך שהעובדים הטובים ביותר יועברו לתפקידים הטובים ביותר.
ווידוא התאמת תוכנית ניהול הכישרונות לאסטרטגיית החברה- יש לוודא שתוכנית פיתוח המנהיגות בארגון עולה בקנה אחד עם האסטרטגיה הארגונית, מחזקת את חזון החברה ונתמכת על ידי העובדים.
לפי המחקרים שנעשו, נמצא כי ארגונים המשקיעים בניהול כישרונות, הם בעלי יתרון כלכלי על פני ארגונים אחרים.
כלומר, חברות החורטות על דגלן את תחום ניהול הכישרונות משיגות תוצאות עסקיות טובות יותר; שיעורי צמיחה הגבוהים ב 44% מהממוצע, שיעור רווחיות לעובד גבוה ב 26% מהממוצע, יכולת להגיב לשינויי שוק גבוהה ב 92%, גידול של 109% ביכולת הארגון לשמר את אנשיו.
נמצא במחקרים כי ארגונים המשקיעים בניהול כישרונות הם בעלי תרבות ארגונית חזקה, המעודדת מצוינות ביצועית.
למעשה, ניהול כישרונות מביא לתרבות ארגונית ערכית וברורה המביאה לגידול משמעותי במצוינות התפעולית, וגישה טובה יותר לשוק.
תוצאות הקשורות ברווחה של המשאב האנושי
נמצא שיפור במחויבות העובדים ובביצועיהם בארגונים בהם דואגים לניהול הכישרונות.
ניהול כישרונות בארגונים ממצה את עבודת המשאב האנושי בארגון ואת מחויבות העובדים לארגון תוך כך שהארגון עצמו משיג את מטרותיו.
עובדים איכותיים מוגדרים כמי שהם קריטיים לארגון, אם בשל כישרונותיהם וניסיונם המקצועי ואם בשל פוטנציאל הקידום שלהם במסלול הניהולי או המקצועי.
הרחבה של מושג זה מאפשרת את הגדלת המחויבות והנכונות להשקעה של העובדים והקטנת אחוזי העזיבה למען הצלחת הארגון .
חברות המשקיעות באנשים; באיתור, פיתוח ושימור הכישרון שלהם מפגינות ביצועים עסקיים גבוהים יותר, המתבטאים ברווחיות גבוהה ובצמיחה מוגברת.
ניהול כישרונות צריך להתמודד עם האתגרים הבאים:
יצירת תרבות של מחויבות כלפי הארגון- חברות מצליחות דואגות לשימור עובדיהן, על ידי אסטרטגיית ניהול כישרונות שלוקחת בחשבון תרבות של מחויבות ארגונית.
דרך מעניינת לייצר מחויבות היא הצגת ערך אטרקטיבי עבור כל העובדים המועסקים בארגון, כך שלאנשים שונים עם צרכים שונים והעדפות שונות יינתנו פתרונות הולמים.
משיכה ושימור של מספיק כישרונות בהלימה לצמיחה הארגונית- ווידוא בכל עת כי תהליכי גיוס הכישרונות ושימור הכישרונות בארגון הם בהתאם לתהליכי הצמיחה הארגונית האסטרטגיים הנקבעים על ידי ההנהלה.
תדירות העברת משובים- המשוב המסורתי הנערך פעם בשנה כבר לא מספק את העובדים של היום, המצפים לקבל משוב בזמן אמת ובאופן מתמיד על ביצועיהם.
ועל כן, אחד האתגרים המרכזיים היום בארגון הוא העברת משוב איכותי בתדירות גבוהה יותר, על מנת להעלות את מחויבותם הארגונית של העובדים.
פיתוח והעצמת יכולות מנהיגות גלובליות- האתגר בפיתוח כישורים כגון יכולות מנהיגות, רגישות למגוון גלובלי וכישורים בין-אישיים מעכב את צמיחתם של ארגונים.
קל לזהות ולהעריך יכולות ספציפיות או פונקציונליות בתחומים מסוימים, אך קשה לקבוע האם אותם אנשים בעלי יכולות ספציפיות ופונקציונליות גבוהות הם גם בעלי כישורים הנוגעים לבני אדם, יכולות מנהיגות ורגישויות להיבטים בין-תרבותיים.
ניהול כאב במהלך הלידה הוא טיפול, התמודדות או מניעה של כאב שהאשה עלולה לחוות במהלך הלידה ולאחריה.
תהליך הלידה מלווה בכאב רב, ועלול להיות טראומטי לגוף האישה.
מידת הכאב והיכולת לשאת אותו משתנה מאישה לאישה.
חלק מהנשים מסתפקות בשיטות טבעיות של שיכוך כאב כגון שכשוך בבריכת לידה.
נשים רבות משלבות שיטות טבעיות עם תרופות והתערבויות רפואיות להקלת כאבים.
עבור נשים מסוימות, חשיבה חיובית, וניהול פחד עשויים לעזור להתמודד עם הכאב.
כאב הלידה אינו דומה לכאב עקב מחלה או פציעה שבהן הכאב מעיד על בעיה.
בלידה הכאב נגרם על ידי התכווצויות של הרחם אשר דוחפות את התינוק כלפי מטה והחוצה דרך תעלת הלידה.
לכאב לידה יש מטרה חיובית.
ההכנה ללידה מהווה תפקיד משמעותי בניהול הכאב שנחווה במהלכה.
ניתן להשתתף בקורס הכנה ללידה ולהתייעץ עם הסמכות המקצועית שעוקבת ומנהלת את ההיריון והלידה.
רכישת ידע על תהליך הלידה, קריאת סיפורי לידה, אינטראקציה פשוטה והתייעצות עם בני משפחה וחברות עשויים להקל על החששות ולעזור בתכנון הלידה.
כחלק מההכנה ללידה מפורטים הגורמים העשויים לתרום לכאב, ומספקים מידע על דרכים בהתמודדות עימו.
מידת הכאב שאישה חשה בזמן לידה תלוי במספר גורמים, כגון הגודל והמיקום של התינוק, הגודל של אגן הירכיים, מצבה הרגשי, עוצמת הצירים והשקפת עולמה.
היכרות עם גורמים אלה, עשויה לעזור לאישה לתכנן את תהליך הלידה באופן מיטבי.
כיוון שמתח מגביר את הכאב במהלך הלידה, תכנון והכנה עשויים לעזור לאישה בהתמודדות.
כמעט כל הנשים דואגות מאיך יתמודדו עם כאבי הלידה.
למרות כל התכנונים וההכנות, אין לדעת מה יקרה לאישה בפועל, כיצד תגיב לכאב וכיצד תתנהל בלידה.
ישנן שיטות רבות שעשויות לעזור לנשים להירגע ולהפוך את הכאב לנסבל יותר.
שיטות אלו יכולות לכלול טכניקות נשימה והרפיה, מקלחות חמות או אמבטיה, עיסוי, נוכחות של אדם מוכר או תומכת לידה, שינוי תנוחות בזמן הלידה (עמידה, רכינה, ישיבה, הליכה ועוד), עיסוי הפטמות, כדור פיזיו והאזנה למוזיקה.
העוסקים בתחום הרפואה האלטרנטיבית מציעים להיעזר בה על מנת להקל על הלידה.
הם מציעים טיפולים כגון דיקור סיני, שיאצו וכדומה על מנת לעזור להתמודד עם כאב הלידה ולקדם אותה.
בתי חולים שונים מציעים ליולדות אפשרויות שונות, כגון חדרי לידה טבעיים, שירותי רפואה משלימה, ליווי של דולה וכדומה.
יותר ויותר נשים בארצות הברית משתמשות במים על מנת ליצור סביבה נוחה ללידה, שיטה הנקראת הידרותרפיה.
לידה באמבט של מים חמים מסייעת לנשים להרגיש נתמכות פיזית, כאשר מושרית אווירת רוגע וחמימות.
בנוסף, לנשים היולדות קל יותר לזוז ולמצוא עמדות נוחות במים.
בלידת מים, האישה יכולה להישאר במים במשך כל הלידה.
האקדמיה האמריקאית לרפואת ילדים הביעה חששות לגבי לידה במים בשל מחסור במחקרים המראים את הבטיחות שלה, ובגלל הסיכוי הנדיר, אך המדווח, לסיבוכים.
שיטות רפואיות ותרופתיות של שליטה בכאב
רופאים, אחיות ומיילדות, ישאלו לרוב את היולדת לגבי הצורך במשככי כאבים.
לנשים יולדות ניתנות כמה אפשרויות של משככי כאבים.
פתרונות אלה עשויים להוות הקלה משמעותית לכאב באם ניתנים על ידי רופא מיומן.
קיימים משככי כאבים אשר יכולים להתאים לשלב ספציפי של לידה ולא לשלב אחר (כמו אפידורל שאפשר לקחת רק מגודל פתיחה מסוימת ועד גודל מסוים).
בהחלטה על מתן משכך כאבים, יש לקחת בחשבון את השלב בו נמצאת היולדת.
יש להתחשב גם בהיסטוריה הרפואית של האם, קיומן של אלרגיות או מגבלות רפואיות אחרות.
משככי כאבים מסוימים יפעלו טוב יותר מאחרים.
תרופות ממשפחת האופיאטים (כמו מורפין) הניתנות בהזרקה לתוך השריר, או בעירוי.
לעיתים, אופיאטים ניתנים גם עם אפידורל או בחוט השדרה.
אופיאטים עשויים להפוך את הכאב לנסבל, והם לא משפיעים על היכולת לדחוף ולזוז.
החיסרון העיקרי של אופיאטים הוא השפעתם על העובר והאטה של הדופק והנשימה שלו.
בעקבות הסיכון לפגיעה בעובר, אופיאטים ניתנים רק בשלבי הצירים המוקדמים.
השפעתם של אופיאטים קצרה והם עשויים לגרום לנמנום, בחילה או גירודים.
ישנן שתי אפשרויות הרדמה הנהוגות בלידה:
אפידורל - הזרקת אפידורל היא הליך הכולל הנחת צנתר אל הגב התחתון, לתוך מרחב קטן מתחת לחוט השדרה.
מנות קטנות של התרופה יכולות להינתן דרך הצינורית לפי הצורך לאורך כל הלידה.
הרדמה בעמוד השדרה - מנה קטנה של התרופה ניתנת כזריקה לתוך נוזל עמוד השדרה בגב התחתון.
הרדמה בעמוד השדרה, לרוב, ניתנת רק פעם אחת במהלך הלידה.
משתמשים בשיטה זו כאשר יש בעיות בלידה או צורך בניתוח קיסרי.
אפידורל והרדמה בעמוד השדרה מאפשרים לרוב הנשים להיות ערות ודרוכות עם מעט מאוד כאבים במהלך הלידה ולאחר הלידה.
עם אפידורל, שיכוך הכאב מתחיל כ-10 עד 20 דקות לאחר שהתרופה ניתנת.
ניתן לשנות את דרגת חוסר התחושה בגוף בשל השפעת האפידורל.
עם הרדמה בעמוד השדרה, שיכוך הכאב מתחיל מייד, אך הוא נמשך עד כשעתיים בלבד.
בהתאם למידת חוסר התחושה וההשפעה המוטורית של ההרדמה, רוב הנשים לא יכולות ללכת או לעמוד.
אפידורל עלול להוריד את לחץ הדם אשר יכול להאט את קצב פעימות הלב של העובר.
נוזלים הניתנים דרך עירוי מקטינים סיכון זה.
נוזלים יכולים לגרום גם לרעד, אך נשים בלידה, לעיתים קרובות, רועדות ללא קשר למתן אפידורל.