tomron87/hebrew-wikipedia-sentences-corpus huggingface dataset:
משימת שירות מזג האוויר הלאומי (NWS) היא לספק "תחזיות ואזהרות בנושא מזג האוויר, ההידרולוגיה והאקלים, לארצות הברית, לטריטוריות שברשותה ולמקווי המים והאוקיינוסים הסמוכים לה, להגנה על החיים והרכוש ולפיתוח הכלכלה הלאומית".
המשימה מבוצעת באמצעות אוסף מרכזים לאומיים ואזוריים ויותר מ-120 פקידי תחזית מזג אוויר, אשר מספקים תחזיות מזג אוויר, עצות ואזהרות על בסיס יומי.
הם מספקים יותר מ-734,000 תחזיות מזג אוויר, יותר מ-850,000 תחזיות על מצבי הנחלים, ויותר מ-45,000 אזהרות מזג אוויר כל שנה.
המידע המסופק על ידי NOAA רלוונטי גם לגבי ההתחממות העולמית והידלדלות שכבת האוזון.
NWS מפעילה את NEXRAD, רשת ארצית של רדארי דופלר היכולים לאתר משקעים ולקבוע את מהירותם.
הרבה מן המידע משודר על ידי NOAA ב-NOAA Weather Radio, רשת משדרי רדיו המשדרים תחזיות מזג אוויר, הצהרות ואזהרות מזג אוויר 24 שעות ביממה.
NMFS אחראית להסדרת וניהול משאבי הימים החיים (כלומר בעלי חיים ימיים) ואזורי מגוריהם בתחומי המים הטריטוריאליים של ארצות הברית (כ-370 ק"מ מהחוף).
NMFS מעריכה וחוזה את מצב "מאגרי" הדגים, דואגת לאכיפת תקנות הדיג הן באוקיינוסים והן באזורי גידול מלאכותיים, וכן פועלת למנוע את דיג בזבזני.
השירות אחראי גם לטפל בבעלי חיים ימיים מוגנים או הנמצאים בסכנת הכחדה כגון לווייתנים וצבי ים.
שירות המידע ונתוני הלוויינים הסביבתיים הלאומי (NESDIS)
NESDIS הוקמה על ידי NOAA על מנת שתפעיל ותנהל עבורה את תוכניות הלוויינים הסביבתיים של ארצות הברית, ועל מנת לנהל את המידע שנאסף על ידי NWS וסוכנויות ומחלקות ממשלתיות אחרות.
מידע הנאסף על ידי NWS, הצי האמריקאי, חיל האוויר האמריקאי, רשות התעופה הפדרלית האמריקאית ושירותים מטאורלוגיים ברחבי העולם, מאוחסנים במרכז הלאומי למידע אקלימי (National Climatic Data Center) באשוויל, קרוליינה הצפונית.
NESDIS מפעילה גם את המרכז הלאומי למידע גאופיזי (National Geophysical Data Center) בבולדר, קולורדו, את המרכז הלאומי למידע אוקיינוגרפי (National Oceanographic Data Center) בסילבר ספרינג, מרילנד, את המרכז הלאומי למידע שלג וקרח (National Snow and Ice Data Center) ואת המרכז הלאומי למידע פיתוח החופים (National Coastal Data Development Center).
מרכזי מידע אלו משמשים מדענים סביבתיים בכל רחבי העולם.
NESDIS מפעילה ומנהלת מספר לוויינים הנמצאים במסלולים גאוסטציונריים ומסלולים קוטביים.
ב-1960 שוגר הלוויין TIROS-1, הלוויין הראשון של NOAA, למסלול גאוסטציונרי.
תוכנית TIROS ממשיכה לפעול גם כיום ומפעילה 5 לוויינים, שהאחרון שבהם שוגר בפברואר 2009. ב-1979 שוגר הלוויין הראשון של NOAA למסלול קוטבי.
ב-1983 קיבלה NOAA את האחריות על תפעול תוכנית לאנדסאט הפעילה גם כיום.
שירות האוקיינוסים הלאומי (NOS) מתמקד בשמירת האוקיינוסים והחופים של ארצות הברית בטוחים, בריאים ופרודוקטיביים.
המדענים, המומחים ומנהלי המשאבים שעובדים ב-NOS מבטיחים תחבורה ימית בטוחה ויעילה, מקדמים פתרונות מתקדמים להגנה על קהילות המתגוררות בסמוך לחופים, ומשמרים את אזורי החופים והימים.
משרד מחקר האוקיינוסים והאטמוספירה (OAR)
משרד מחקר האוקיינוסים והאמוספירה (OAR) היא זרוע המחקר של NOAA, והעומדת מאחורי המוצרים והשירותים הסביבתיים שמטרתם כאמור היא להגן על החיים והרכוש ולקדם את המסחר בארצות הברית.
המחקרים, המבוצעים על ידי NOAA וארגונים נוספים, מתמקדים בשיפור הבנת התופעות הסביבתיות כגון סופות טורנדו, הוריקן, שינויי אקלים, התפרצויות שמש, שינויים באוזון, תופעת "אל ניניו" (ו"לה ניניה"), פריון מרבצי דגים, זרמי ים, אירועים תרמיים בתחתית האוקיינוסים ובריאות המערכת האקולוגית בחופים.
המשרד מפתח גם טכנולוגיות ומערכות תצפית מתקדמות.
המשרד כולל 7 מעבדות פנימיות, 14 מעבדות מחקר חיצוניות שותפות, 6 מרכזי מחקר תת-מימיים ועוד מספר תתי-משרדים.
משרד תכנון ושילוב התוכניות (PPI)
משרד תכנון ושילוב התוכניות (PPI) הוקם ביוני 2002 על מנת לשפר את שיטת הניהול הפנימית בתוך NOAA, ובין משרדי ההנהלה לעובדים בשטח.
מנהיגות משתפת היא סגנון ניהולי הכולל הובלה משותפת של קבוצת בעלי עניין.
המונח החל להופיע באמצע שנות ה-90 בעקבות המגמות של יצירת בריתות אסטרטגיות בין חברות פרטיות, ויצירת שותפות בין ממשלות למגזר עסקי.
המנהיגות המשתפת היא סגנון הובלה המתאפיינת במנגנונים.
המנהיגות המשתפת מקדמת קבלת החלטות משותפת, יוצרת קהילות שיח, ומקיימת דיאלוג והבניה מתמדת של ערכים משותפים.
מאפיין נוסף של המנהיג המשתף הוא שהוא ממוקד באיתור תרומתו הייחודית של כל אחד מחברי הקבוצה.
וכך מתאפשר לאנשים שונים להוביל את הקבוצה בעת הצורך ובשלבים השונים של התהליך.
מאפיין שלישי הוא ברמת הקבוצה: מנהיג/ה משתף עוסק בבניית צוותים/קהילות, ושם דגש על פיתוח אישי ומקצועי של אנשיו, מדגיש את עבודת הצוות ופירותיה.
מנהיגות שיתופית היא מנהיגות המשתפת את כל האנשים בקבוצה, ומקנה לכל אחד מהם חלק בתהליך קבלת ההחלטות (אבידן 2017).
מונח זה, משמעותו, גיוס התבונה הקולקטיבית כדי להגיע לתוצאות בתוך גבולות הארגון.
העיקרון המנחה הוא להסתמך יותר על כוח ההשפעה וההשראה מאשר על כוחה של הסמכות, מתוך תפיסה שכוח של הקולקטיב בארגון, יביא לחכמה, יצירתיות ומסוגלות הרבה יותר מאשר כוח הפרט בארגון.
כלומר, מטרתה ליצור קהילת לומדים דמוקרטית, אשר יש בה עבודה משותפת למען תוצר רצוי לכולם.
מודל המנהיגות השיתופית צמח כתוצאה משינויים, רפורמות ותמורות שחלו במערכת החינוך בעשורים האחרונים.
יותר ויותר הוגי דעות קוראים לחדול מהמנהיגות הבירוקרטית ולעבור למנהיגות שיתופית ודמוקרטית שמערבת גורמים נוספים בתהליך פתרון הבעיות וניתוחן, מעודדת שיתופי פעולה בין גורמים שונים ויצירת קהילות לומדים שהכוח בהן מחולק באופן שוויוני וממזגת בתוכה הדדיות מתוך מכוונות למטרה מסוימת (יסודות מנהל החינוך/אופלטקה- עמ' 252 מנהיגות משתפת).
ממחקרים עולה כי נשים נוטות יותר לסגנון ניהול דמוקרטי ומשתף, הכולל שיתוף של הקבוצה בקביעת המדיניות המטרות והפעילות.
חוקרים מציינים את העובדה שנשים פועלות באופן יותר אינטראקטיבי ושיתופי, עושות לחיזוק הערך העצמי של המונהג ויוצרות התלהבות בקרב המונהגים, בכך שהן עושות אותם לשותפים לרעיון ולקבלת ההחלטות, מייצגות את דעת המיעוט והרוב ומעודדות לכידות ותהליכי בניית קונצנזוס.
המושג "מנהיגות משתפת" הוא חדש יחסית בספרות המקצועית, מושג זה עדיין מעורפל, וייתכן שקל יותר להגדירו על דרך השלילה, מנהיגות שיתופית עומדת בניגוד חד לתפיסת המנהיג כהרואי או למנהיגות השואפת רק ליתרון כלכלי, הנשענת על כוח ועל אמצעֵי הרתעה כבסיס לסמכות.
המנהיגות המשתפת משלבת בתוכה עיקרון של הדדיות בין מנהיג למונהגים, היא מכוונת לתכלית מסוימת ומבוססת על התנסויות הקשורות ביחסים בינאישיים (Coleman, 2008).
חוקרים סוברים כי תפקיד המנהיג המשתף אינו להחליט מה לעשות ואז להורות זאת לקבוצה, אלא להוביל תהליך שבו הקבוצה פותרת בעיה ומחליטה מה לעשות, וסומכת על המנהיג לעזור להם למקד את מאמציהם המשותפים.
יוצא מדבריהם כי כאשר מתקיים תהליך משתף אמיתי, המנהיגות הופכת משותפת בין המנהיג ובין הקבוצה, ואז התהליך השיתופי הופך להיות המנהיג האמיתי (Chrislip & Larson, 1994 ; Manz & Sims, 2001).
בנוסף, קבלת ההחלטות המשותפת מאפשרת מעורבות של בעלי תפקידים נוספים בבית הספר בתהליך פתרון הבעיות וניתוחן, דבר המשפר את איכות קבלת ההחלטות באופן כללי, כיוון שאינו נסמך על כישוריו המוגבלים של המנהל (אופלטקה, 2015).
בארגונים חינוכיים כחלק מהגדרת סוג ארגון זה, מוכתבות מדיניות ותוכניות לימודים אליהם התלמידים והצוות נאלצים להסתגל.
יחד עם זאת, אנו רואים שהחדשנות נפוצה יותר בשנים האחרונות בארגונים אלו וחלקם מאפשרים חופש פעולה רחב יותר.
כחלק משינוי תפיסה זה, כבר בשלב הכשרת הסטודנטים להוראה, בחלק ממוסדות הלימודים, שואפים לפתח אצל הסטודנטים מנהיגות חינוכית באמצעות כך שמאפשרים לסטודנטים לחוות שינוי ארגוני על ידי השתתפות פעילה (אייל, 2013).
אם כן, במסגרות החינוך ישנם מספר גורמים המשפיעים על הצלחת שיתוף הפעולה וישפיע על הלמידה מבחינה חיובית צריך להיות הקשר היסטורי, פוליטי בין בתי הספר, ויחסים בין בתי הספר (כמו מחויבות, אמון ואמינות) תהיה תקשורת בתרבות ובשפה, מבנים פורמליים ובלתי פורמליים, תכנון ומשאבים, חזון ומטרות ויעדים.
במנהיגות מסוג זה ניתן, כאמור, להצליח הודות לתבונה הקולקטיבית, שהיא בעצם מכלול היכולות והתובנות שיש לחברי הקבוצה - הן כקבוצה אחודה והן כבני אדם החושבים באופן אישי.
כאשר אנשים חושבים יחד מתוך דיאלוג והתלבטות ויוצאים מנקודת הנחה כי יחד הם רואים את התמונה השלמה.
הדיסציפלינה של מנהיגות שיתופית שמה דגש על תהליכים דמוקרטיים, תהליכי קבלת ההחלטות, שבמסגרתם החלטות הן תוצאה של עבודת צוות "מלמטה למעלה".
הנחת המוצא של תפיסת המנהיגות השיתופית היא שריכוז מאמץ אינטלקטואלי של אנשים שונים, בעלי ניסיון חיים שונה ומגוון, ובעלי מגוון דעות וזוויות מבט, משפר את ההחלטה המתקבלת, ומגביר את מחויבות הפרטים בארגון ליישומן של ההחלטות, בשל תחושת מעורבות ושיתוף בתהליך (אבידן, 2017).
מנהיגות שיתופית שואפת שהמונהגים יבצעו יותר ממה שהיו מבצעים בנסיבות רגילות.
זאת על ידי חזון משותף אשר תורם לכלל הקבוצה, מונהגים ומנהיג כאחד.
המונהגים מקבלים את סמכות המנהיג לא באמצעות רווח והפסד או תגמול מן המנהיג אלא מתוך אידאולוגיה משותפת, מוסר, דוגמה אישית של המנהיג, יחס אישי שלו אל המונהגים ושיתוף הרציונל בפעולותיה של הקבוצה בין המנהיג לחבריה (אייל, 2014).
מנהיגות זו מביאה לשינוי ארגוני ולשיפור יכולות הארגון.
דבר זה בא לידי ביטוי בהעלאת איכות העבודה, הפיכת הארגון למגוון יותר, מושקע יותר, הדואג לפיתוח מקצועי מתמיד של אנשיו, מקצועי יותר, המכוון לשיפור עבודתם של האנשים בארגון והצבת האנשים בתפקידים ארגוניים תוך קבלת החלטות הנוגעות למשאבים הניתנים לשיפור.
במנהיגות זו, ניתן לראות אנשים היוזמים שינויים ומובילים אותם באופן פעיל.
היא כוללת בתוכה גישה הנקראת "הגישה המצבית".
הגישה המצבית מתמקדת בחקר ההתנהגותיות של מנהיג ולא בתכונותיו.
כלומר, על פי גישה זו, כל אדם יכול להפוך להיות מנהיג בשל הביצועים שלו ושיפורם במהלך התהליך המוביל לשיפור הארגון.
כדי שייווצר שינוי, על האנשים בארגון להכיר תחומי דעת שונים ולדעת את החיבורים וההקשרים ביניהם והפוטנציאל שיביאו לקידום הארגון.
אנשים אלה יידרשו למוכנות, לחדשנות וליצירתיות הפורצת דרך בהתאמה לדרישות המשתנות זאת תוך שיתוף פעולה מתמיד ביניהם, עבודת צוות, והתמודדות עם מצבי לחץ.
במנהיגות זו ניתן לראות את ההעצמה שניתנת לאנשים השייכים לה דבר המוביל למסוגלות ליצור ולשנות.
היא מזמנת קשיים למנהיג שנדרש לזמן קהל שלם לקבל החלטה שתהא מקובלת על הכלל.
לא רבים המנהיגים שאומנו להנהיג בצורה שכזו.
הדבר מאתגר ביותר אך חיוני להצלחה.
על המנהיג בתוך המנהיגות השיתופית להתמקד ביחסים כשם שהוא מתמקד בתוצאות הרצויות.
סגנון מנהיגות זה קורא למנהלים לחלק סמכויות בין אנשי הצוות ולגרום להם לעבוד בשיתוף פעולה למען מטרה חינוכית משותפת.
המנהיג אשר דוגל במנהיגות שיתופית, משתף את מונהגיו בקבלת החלטות, מאציל סמכויות ודואג להעצים אותם.
הוא מערב אחרים במציאת פתרונות לבעיות, מכוון מטרה ומאפשר עשייה בדרך של פתיחות.
ניתן להבחין, כי הגורם המשמעותי התורם לשיפור איכות העבודה הוא שיתוף.
תומכי סגנון מנהיגות זו מאמינים, שאנשים הם המשאב החשוב ביותר.
מכאן, צוותים אשר עובדים לפי גישה זו, יכולים לבצע את משימותיהם טוב יותר.
כמו כן, נוכל לראות קבלת החלטות טובה יותר, פתרון בעיות, יצירתיות ופיתוח כישורים, כל זאת בהשוואה ליחיד.
ההצלחה נובעת מנקודות מבט מגוונות ועבודת הצוות מפרה ומעשירה (אבידן, 2017)
רפלקציה כעקרון מנחה במנהיגות שיתופים
אחד האלמנטים העיקריים במנהיגות שיתופית הוא היכולת של המנהיג לעשות רפלקציה.
כלומר, להתבונן פנימה ולראות כיצד הוא יכול לשפר את דרכיו באמצעות חשיבה ביקורתית.
חשיבה רפלקטיבית מאפשרת למנהיג לבחון את מעשיו באופן יחסית ביקורתי על ידי שאילת שאלות שמטרתן הבנתן התהליך אותו עובר המנהיג.
עקרון הרפלקציה הוא קריטי במנהיגות שיתופית שכן הבנת התהליכים, הערכים והפילוסופיה מאחורי המעשים היא שמאפשרת ניהול פורה ומועיל.
שלושה מאפיינים עיקריים לרעיון המנהיגות השיתופית
1) מנהיגות כערכים, עקרונות ופילוסופיה- מודלים עכשוויים של מנהיגות:
מנהיגות מעצבת- המנהיג מניע את המונהגים לבצע יותר משהיה מצופה מהם בנסיבות הרגילות (Northouse 2000) ולהעלות את שאיפותיהם כך שיעדיהם ומטרותיהם
יחלקו חיפוש משותף ומתמשך אחר מטרה נעלה יותר תוך ויתור על מטרות אישיות והגברת התועלת לזולת (Bryman, 1996).
יישום עקרונות מנהיגות מעצבת (Bass, 1998):
השפעה אידיאלית (מתן דוגמה להתנהגויות רצויות)
התייחסות פרטנית לכל אחד מהמונהגים.
מנהיגות אתית (מנהיגות משרתת ומנהיגות מוסרית):
המנהיגים מסייעים למונהגים להתמודד עם עימותים ולמצוא שיטות פרודוקטיביות להתמודד עמם (Heifetz, 2003).
המנהיג נדרש לעמוד באתגרים ובהקרבה עצמית אך זוכה בהערכה ואמון.
בהקשר זה נכנסים שני מושגים: "מנהיגות משרתת" שע"פ גרינליף המנהיג אחראי למלא את צורכי המונהגים (Greenleaf,2002) ו"מנהיגות מוסרית" המבוססת על אמונה בסמכות הקהילה, נורמות מקצועיות ואידיאלים במקום תפיסות מסורתיות של היררכיה ועוצמה ומפתחת מונהגים ולא נתינים (Sergiovanni,1992).
עם זאת, פולאן (Fullan,2001) טוען כי מוסריות לבדה אינה תשתית מספקת למנהיגות, וכי היא אפקטיבית רק אם המונהגים משוכנעים בחשיבותה, דבר המעודד אותם לפַשר בין אינטרסים שונים.
מנהיגות שיתופית מנקודת מבט של התנהגויות מדגישה את הפעולות היומיומיות של המנהיגים.
מחקרים בנושא שיתוף פעולה מזהים חמישה תחומי מנהיגות רחבים המכילים פעילויות ממוקדות:
תחום מנהיגותמאפייני והתנהגויות מנהיגותניהול משמעתמתן דוגמה אישית ופיתוח החזוןקבלת החלטותפתרון בעיות יצירתי, תכנון, ניהול משא ומתן, האצלת סמכויותהשפעה על אנשיםהנהגה באמצעות סמכות ולא כוח, הענקת מוטיבציה והשראה, העצמהבניית מערכות יחסיםפיתוח שיתוף פעולה, גיוס שיתופים, צבירת הון חברתי, תמיכה ביחידיםהשגת תוצאותיזמות, ניהול מורכבות, מנהיגות פוליטית
תפקידו של המנהיג הוא ליצור את ההשפעה הנדרשת כדי לעודד יחידים להשקיע מאמצים מרצונם.
מטרה זו מושגת באמצעות פיתוח מערכת היחסים במקביל להפעלת השפעה.
המנהיגות היא דינמית וכדי להשיג את היעדים יש צורך בשינוי.
כדי להשיג את השינוי על המנהיג ליצור אקלים של שינוי, להעצים את המונהגים שיכולים לגרום לשינוי וליישם ולתחזק את השינוי.
לפי מודל המנהיגות השיתופית השינוי יהיה כרוך בתהליך מתמשך מכיוון ששיתוף פעולה מתפתח עם הזמן בתגובה להקשר המשתנה שבו הוא שואף לטפל ועל מנת שהוא יצליח יש צורך בבניית אמון ההכרחי לשיתוף פעולה.
מנהיגות שיתופית משפרת את תהליך קבלת ההחלטות בארגון.
מנהיגות שיתופית תורמת רבות לשיפור איכות עבודת המורה ותהליכי החינוך המתקיימים בבית הספר כתוצאה מביזור ויחסים שוויוניים.
מחקרים שנעשו הראו כי בי"ס שמציגים חזון ברור ומטרות משותפות – העלו את הישגי הלומדים (kochen & Reed,2006).
ניהול נכון של מתן הוראות ברורות, שיתוף, גמישות ומשמעת תורמת לביצוע ברמה גבוהה של המורים.
מנהיגות זו עלולה להוביל לעלייה ברמות הלחץ של מורים בעלי דפוס אישיות מסוים.
מנהיגות זו תלויה במשתנים אישיותיים וסביבתיים.
לעיתים ה"שותפות" היא על הנייר בלבד.
בבתי-ספר בהם יישמו את מודל המנהיגות השיתופית, ניכר כי לא הצליחו ליישם את המודל במלואו.
הגורמים המעכבים והגורמים המעודדים את אימוצה של המנהיגות השיתופית:
תפקיד הערכים: מערכת הערכים הדמק' צריכה להיות רחבה כדי לאפשר לאנשים בה להרגיש שייכות וכפועל יוצא ליצור תחושת אמון בין השותפים לקבלת פתיחות מרבית.
סוגיות של כוח: הבנה של יחסי הכוח.
חברי הקבוצה צריכים להשתכנע שיחסי הכוחות מבוזרים באופן שוויוני.
גורמים ארגוניים: יצירת מפגשים ויחסים בין-אישים.
תחושת נוקשות מעכבת את תהליך יצירת הקהילתיות.
מנהיגות טרנסנדנטלית: מנהיגים העוסקים בחזון ומאמינים שעבודתם תורמת לצדק חברתי מובילה למנהיגות שיתופית.
חמישה ממדים למנהיגות שיתופית לפי אוקספורד
מנהיגות מהפנים לחוץ - במנהיגות שיתופית הדגש הוא פחות על מעמד והישגים אישיים ויותר על חדשנות והספקים שיתופיים.
המנהיגים להנהיג במטרה לשתף פעולה באופן מיטבי, או ליצור תרבות שיתופית יותר.
יחסים בין אישיים כנים - במנהיגות שיתופית אין מקום להיררכיה ויש להאיר בזרקור את כנות היחסים ושוויוניות בין חברי הארגון.
על המנהיג השיתופי לעודד פתיחות ותחושת שייכות.
אמון והעצמה מהווים קרקע פורייה לצמיחת יוזמות ולקיחת סיכונים בסביבה בטוחה.
מחויבות לכלל - מעבר מחשיבה על "עצמי" לחשיבה על "אנחנו".
הגדרת מטרות משותפות - ביסוס מחויבות משותפת ליעדים ולמטרות משותפות.
על המנהיג השיתופי להוות השראה למועסקים, לקדם תחושת שייכות לעסק או לקהילה שבה הם פועלים.
יצירת מוסכמות משותפות - מנהיגות שיתופית תהא ממוקדת מטרה, ערכים וכללי יסוד המוסכמים על כל החברים בקבוצה.
אלה יגדירו את אופן ההתקשרויות בין החברים בה, ויגדירו עקרונות מנחים לפעולה על פיהם (Oxford leadership, 2016).
מנהיגות שיתופית בגיל הרך ועבודת צוות
המנהיג משתף את הכפופים לו בקבלת ההחלטות תוך האצלת סמכויות והעצמה מצידו.
מנהל שנוקט מנהיגות שיתופית מערב את הצוות בקבלת ההחלטות ובפתרון בעיות ומאפשר פתיחות בעשייה החינוכית ומשלב תהליכי העצמה ודוגמה אישית ואלו הם הגורמים המשמעותיים לתהליך שיפור איכות העבודה.
המנהיג משתף את העובדים בקבלת ההחלטות ויוצר רשת של קשרים בין העובדים, נותן תפקיד לכל עובד ומעצים אותו.
מנהיגות שיתופית מתייחסת לעבודת צוות כיתרון בעידן הנוכחי, עבודת צוות מעשירה את העבודה החינוכית והיא אף יעילה ואפקטיבית יותר.
עבודת הצוות מחייבת לחזון משותף ומחייבת בשיתוף פעולה וכך חברי הצוות יכולים להשיג יחד הישגים שלא יכלו להשיג בנפרד.
אחת הדוגמות ליישומה של מנהיגות שיתופית היא עבודתן של גננות במערכת החינוך לגיל הרך.
מנהלות גנים, מנהלות מעונות יום ומנהלות אשכולות גנים נדרשות, לצד עבודתן הפדגוגית, להנהיג קהילה המורכבת מצוות הגן, מהילדים הלומדים בגן ומקבוצת ההורים.
מחקר שנערך בישראל מלמד, כי הגננות עושות מאמץ לסגל מודלים של מנהיגות שיתופית, כחלק מן המהלך של בניית דמותן המנהיגותית, והן עוסקות, בין היתר, בבניית חזון מנהיגותי-אישי וארגוני.
לפי רוד, מנהיגות בגיל הרך היא תוצאה ישירה של עבודת צוות- שיתוף פעולה.
עבודת צוות מושתת על תקשורת מיטבית ועל הנכונות להירתם לעקרונות ולמטרות החינוכיות אשר מוביל להתפתחות הגננת הן במישור האישי והן במישור המקצועי.
הגננת מצילה סמכויות מטפחת מנהיגות ויוזמות בקרב אנשי הצוות שלה ואלה יוצרים תנאים ללמידה משותפת.
המנהיגות השיתופית מאגדת יחד הדדיות ומכוונות להשגת מטרות משותפות.
מנהיגות זו מייחסת חשיבות רבה לאנשים בארגון.
המרכיבים הבאים הם החשובים ביותר ועומדים ביסוד המנהיגות השיתופית וניתן לראות אותם כמרכיביה של התרבות הארגונית הגנית הבאים לידי ביטוי בעבודת הגננות בשנות ה-2000.
קיים הבדל בין המנהיגים אשר צמחו בעבר בתקופה בה עבודת הצוות, הנהגת צוותים גלובליים ומושג ה-networking לא היו כה נפוצים והכרחיים.
כיום, בעולם המתקדם בקצב מהיר, ובו בקליק אחד ניתן להפיץ מידע להמונים ולעצב דעת קהל, על המנהיג להתאים עצמו ולהחזיק בסט כישורים שלא נדרשו בעבר.
בעידן הרשתות החברתיות והתחרות הגלובלית, על המנהיג להתעדכן באופן שוטף ולהתמקצע במגוון רחב יותר של תחומים.
מציאות זו הובילה לכך שחוכמת ההמונים היא הכרחית ועלולה אף להיות חזקה יותר מהנהגה בודדת.
הנהגה שיתופית היא שתגדיל את סיכוייה של חברה לשגשוג והצלחה בשוק שאינו עוצר לרגע.
על כן, צמיחת מנהיגים שיתופיים הכרחית להצלחה ולהשגת המטרות.
על מנת להניע צוות לשיתוף פעולה, על המנהיג השיתופי להתמקד במספר מטרות ולעורר השראה עבור כל המשתתפים.
כלומר, מה הוא הדבר אותו המשתתפים יכולים לעשות ביחד, ואף אחד מהם אינו יכול לעשותו כפרט בודד.
בנוסף, עליו להתמקד ביצירת ערוצי תקשורת זמינים, נגישים ונוחים וצינורות לשיתוף פעולה בין חברי הקבוצה.
ובנוסף, צריכה להיות הגדרה ברורה של תפקידים, תחומי אחריות וסמכויות בתוך הקבוצה.
יש לציין כי ההנהגה השיתופית אינה מבטלת את התכונות הנדרשות ממנהיג שאינו שיתופי.
על המנהיג השיתופי להחזיק בסט ערכים, מטרות וחזון וביכולת לקיחת החלטות.
יחד עם זאת, מנהיג שיתופי מוצלח הוא זה המכיר בכך שלא כל התשובות נמצאות בידיו ובטוח בעצמו מספיק על מנת להשתמש בתובנות של אחרים וניסיונם (oxford Leadership 2016).
שבעה מאפיינים עיקריים של עבודת צוות לפי בלאנצ'ארד וקריו
מטרה: כאשר תכלית וערכים משותפים לכל חברי הצוות הם המנחים את היסודות לצוות בעל ביצועים רבים.
העצמה: צוות בעל סמכות פעולה וקבלת החלטות בגבולות ברורים, נהנה ממתן הזדמנויות.
חלוקת מידע, עזרה הדדית ויצירת הזדמנויות לצמיחה מאפשרות ביצועים טובים יותר.
יחסים בין אישיים ותקשורת: צוות מצליח מחויב לתקשורת מקבלת ופתוחה ללא שיפוט או חששות.
הציפייה היא לצוות אמפתי ואכפתי כלפי הפרטים בו, מבחינה מקצועית ואישית.
גמישות: תלות הדדית בין חברי הצוות מקדמת תפוקות.
יש חשיבות לתת דגש לציפייה לעבודה קשה במקביל לרווחה וקבלת מגוון דעות.
פריון מיטבי: צוות המחויב לתוצאות משמעותיות, ואשר פריון העבודה חשוב לו, הוא כזה בו החברים מחויבים לסטנדרטים גבוהים, לעמידה בלוחות זמנים ולהשגת מטרות.
הכרה והערכה: חברי הצוות נהנים ממשוב חיובי.
הכרה מעניקה חיזוק להתנהגות ובונה הערכה עצמית בקרב החברים.
חברי הצוות יחושו מועצמים, בעלי תחושת ערך והישג.
מורל: מורל הוא תוצאה של כל העקרונות שהוצגו.
כאשר כל הפרטים בצוות באים לידי ביטוי המוטיבציה שלהם כיחידה אחת גבוהה יותר, דבר המוביל לגאווה בתוצאות ובשייכות לקבוצה, ומקדם אופטימיות בנוגע לעתיד (אבידן 2017).
דוקטור ליאת אייל, קולקטיבית כמודל למנהיגות משתפת בתהליך פיתוח תוכנית לימודים
דוקטור ליאת אייל, 44 מודל יישומי לעיצוב זהות מקצועית של מחנך כמנהיג מוביל שינוי
אביבה אבידן, אפיוני מנהיגותה המשתפת של הגננת בעידן של תמורות
אבני ראשה, כמרכיב של שיתוף פעולה חשיבות האימון למנהיגי שותפויותבית ספריות
מנהל הבית הוא מחזה בן שלוש מערכות, פרי עטו של הרולד פינטר.
זהו מחקר פסיכולוגי על כוח, נאמנות, ושחיתות בין שני אחים וקבצן.
אף על פי שזוהי יצירתו הגדולה השישית במספר לבמה או לטלוויזיה, הייתה זו הצלחתו המסחרית המשמעותית הראשונה של פינטר.
הצגת הבכורה שלו התקיימה בארטס תיאטר בווסט אנד של לונדון, ב-27 באפריל 1960. ההפקה עברה כעבור חודש ל-Duchess Theatre, בה היא הציגה 444 פעמים, אחר-כך הציגה בלונדון ובברודוויי.
ב-1964, יצאה לאקרנים גרסת הסרט של המחזה, המבוססת על התסריט שלא פורסם של פינטר, בבימויו של קליב דונר.
בסרט כיכבו אלן בייטס בתפקיד מיק, ודונלד פלזנס בתפקיד דייוויס בתפקידים אותם שיחקו במקור בתיאטרון, ואילו רוברט שו החליף את פיטר וודתורפ בתפקיד אסטון.
המחזה ראה אור לראשונה בידי Encore Publishing ובידי Eyre Methuen בשנת 1960. "מנהל הבית" נותר אחד המחזות הידועים והמוצגים ביותר של פינטר.
מייקל בילינגטון, הביוגרף של פינטר, מספר שפינטר דן באריכות על כך שהוא שאב את הרעיונות ל"מנהל הבית" מתוך חייו הפרטיים.
בילינגטון מציין בביוגרפיה המוסמכת שלו כי פינטר טען שכתב את המחזה כשהוא ואשתו הראשונה, ויוויאן מרצ'נט, התגוררו בצ'יזוויק:
בילינגטון כותב שפינטר תיאר את מיק כדמות הפחות מורכבת מהשלושה.
ובאשר לקבצן (דייוויס), הוא חש חיבה מסוימת וציטט אותו:
בילינגטון סבור ש: "הרעיון ש (דייוויס) יכול לאשר את זהותו ולשחזר את המסמכים שלו אם יערוך מסע לסידקאפ הוא אולי האשליה הגדולה ביותר, אף על פי שהוא רעיון נטוע במציאות." כפי ש: "ידידו של פינטר מהאקני מוריס וורניק נזכר,
הבמאי דייוויד יו ג'ונס מספר על הפקת "מנהל הבית" בתיאטרון Roundabout Theatre Company בעיר ניו יורק, אותה ביים בשנת 2003:
פינטר התייחס למקור ממנו שאב את הרעיונות לשלושת מחזותיו העיקריים באמירה אותה מבקרים מרבים לצטט:
ההפקה הראשונה של "מנהל הבית" נערכה בארטס תיאטר בלונדון, ב-27 באפריל 1960 ואחר-כך עברה ל-- Duchess Theatre בווסט אנד.
כיכבו בה דונלד פלזנס בתפקיד דייוויס, אלן בייטס בתפקיד מיק ופיטר וודתורפ בתפקיד אסטון.
ההפקה זכתה בדרך-כלל לביקורות משבחות.
הפקות ידועות אחרות וחידושים עיקריים
מנהל הבית בתיאטרון הרפרטוארי הישראלי
1. תיאטרון הקאמרי – הצגת בכורה: 16 ביולי 1961
יוצרים: מתרגם – חיים גליקשטיין, במאי – שמואל בונים, מעצב תפאורה - אריה נבון.
שחקנים: דייוויס - אברהם בן-יוסף, מיק - אורי לוי, אסטון – אילי גורליצקי.
יוצרים: מתרגם – אהוד מנור, במאי – אוטו רפפורט, מעצבת תפאורה - עדינה רייך.
שחקנים: עודד תאומי, אבנר חזקיהו, שלמה וישינסקי.
3. תיאטרון באר שבע - הצגת בכורה: 29 באוקטובר 1980
יוצרים: מתרגם – אהוד מנור, במאי – גזה פרטוש, מעצב תפאורה ותלבושות - משה מוסמן, מעצבת תאורה - ג'ודי קופרמן.
שחקנים: אסטון – דורון תבורי, מיק - יוסי יבלונקה, דייוויס - יוסף מילוא.
4. תיאטרון הקאמרי – הצגת בכורה: 29 ביולי 2011
יוצרים: במאי – יוסי פולק פסטרנק, מעצב תפאורה – ערן עצמון, מעצבת תלבושות – הדס אבנרי, מעצבת תאורה – תמר אור, עריכה מוזיקלית - גודג'ו בע"מ.
שחקנים: מיק – עודד לאופולד, אסטון – אלון דהן, דייוויס – יצחק חזקיה
מנהל הלילה היא מיני-סדרה בריטית בבימויה של סוסנה ביר עם טום הידלסטון, יו לורי, אוליביה קולמן, דייוויד היירווד, טום הולנדר ואליזבת דביקי.
הסדרה מבוססת על רומן באותו שם מאת ג'ון לה קארה מ-1993, שעובד לתקופה נוכחית על ידי דייוויד פאר.
שידור הסדרה בת ששת הפרקים החל בערוץ BBC One ב-21 בפברואר 2016. הסדרה נמכרה ליותר מ-180 מדינות.
סדרת "מנהל הלילה" הייתה מועמדת ל-36 פרסים, מתוכם זכתה ב-11, בהם פרס אמי לבמאית סוסנה ביר, ולמלחין ויקטור רייס, ושלושה פרסי גלובוס הזהב: על ההופעה הטובה ביותר לשחקן טום הידלסטון, על ההופעה הטובה ביותר בתפקיד משנה לשחקנית אוליביה קולמן, ועל ההופעה הטובה ביותר לשחקן יו לורי.
ב-2023 יצא עיבוד הודי, בכיכובם של אניל קאפור, אדיטייה רוי קאפור וסובהיטה דהוליפאלה.
ב-11 באפריל 2024 פורסם כי הסדרה חודשה לעונה שנייה ושלישית על ידי BBC One ו-Amazon Prime Video; טום הידלסטון אישר שיחזור לתפקידו.
ג'ונתן פיין (טום הידלסטון) הוא מנהל לילה במלון יוקרתי וחייל משוחרר לשעבר; אנג'לה בר (אוליביה קולמן), בכירה במודיעין הבריטי, מגייסת אותו לשרת תחת פיקודה בארגון.
המשימה המוטלת עליו היא לתמרן בין הוייטהול בלונדון, לוושינגטון - בירת ארצות הברית, ולחשוף את הקשר בין קהילת המודיעין לסחר לא חוקי בנשק.
לשם כך, פיין חייב לחדור למעגל הפנימי של סוחר הנשק ריצ'רד אונסלו רופר (יו לורי), חברתו ג'ד (אליזבת דביקי), ועוזרו קורקורן (טום הולנדר).
טום הידלסטון – ג'ונתן פיין
יו לורי – ריצ'רד אונסלו רופר
אוליביה קולמן – אנג'לה בר
טום הולנדר – מייג'ור "קורקי" לאנס קורקורן
אליזבת דביקי – ג'מימה "ג'ד" מרשל
אליסטר פטרי – אלכסנדר "סנדי" לנגבורן, לורד לנגבורן
נטשה ליטל – קרוליין לנגבורן, ליידי לנגבורן
דאגלס הודג' – רקס מייהו
דייוויד היירווד – ג'ואל סטדמן
טוביאס מנזיס – ג'פרי דרומגול
אנטוניו דה לה טורה – חואן אפוסטול
אדיל אקטר – רוב סינגהל
נואה ג'ופ – דני רופר
דייוויד אוורי – פרדי חמיד
אורה אטיקה – סופי (סמירה) אלקאן
נאסר ממרזיה – עומאר ברגתי
ראסל טובי – סיימון אוגילבי
ניל מוריסי – הארי פלפרי
בינואר 2015 פורסם שהפקת הסדרה תערך בשיתוף ה-BBC, רשת AMC ו-The Ink Factory.
הצילומים החלו ב-19 במרץ 2015 בעיירת הנופש צרמט שבשווייץ.
בין 13 ל-17 באפריל 2015 הצילומים נערכו בבלקפול מיל קוטג', הרטלנד אבי, ובעיר הרטלנד שבדבון ובסביבותיה.
ב-20 באפריל 2015 הועברה ההפקה לעיר מרקש במרוקו.
המלון Es Saadi Resort שימש לצילומי מלון נפרטיטי בקהיר.
בסוף מאי ההפקה עברה למיורקה שבספרד, והצילומים נמשכו שם עד ה-3 ביולי 2015.
הסופר ג'ון לה קארה הופיע בתפקיד קמע בפרק הרביעי של הסדרה.
מנהל הביטוח הלאומי היא רשות פדרלית אמריקאית שהוקמה על ידי נשיא ארצות הברית פרנקלין רוזוולט במהלך הניו דיל, בשנת 1935 מכוח חוק הביטוח הלאומי.
משימת המינהל הייתה לנהל את תוכנית הביטוח הלאומי - המורכבת מפנסיות, קצבאות נכות וקצבאות שאירים.
כדי לזכות ברוב ההטבות הללו, עובדים אמריקאים משלמים מיסים לביטוח לאומי על הרווחים שלהם.
מטה המנהל ממוקם בוודלון, בולטימור, מרילנד, הוא מונה 10 משרדים אזוריים, 8 מרכזי עיבוד, כ-1,300 משרדי שטח ו-37 מרכזי שירות; נכון לשנת 2018, המנהל העסיק בסך הכל כ-60,000 עובדים.
מנהיגות שירותית היא דפוס מנהיגות שבו מטרתו המרכזית של המנהיג היא לשרת את העובדים תחתיו.
זאת בניגוד למנהיגות קלאסית שבה המיקוד הראשי של המנהיג היא השגשוג של הארגון עצמו.
מנהיג שירותי יחלוק את הכח שלו, ישים את הצרכים של עובדיו ראשונים, ויעזור להם לגדול ולהתפתח כמה שיותר.
המונח מנהיגות שירותית הומצא על ידי רוברט ק.
גרינליף, במאמר שפרסם בשנת 1970, "המנהיג כמשרת".
מנהל בלט ( באנגלית: ballet master, בצרפתית: premier maître de ballet) הוא בעל תפקיד בלהקת בלט, האחראי על רמת הכשירות של הרקדנים בלהקה.
בתקופה המודרנית, מנהלי בלט ממונים בדרך כלל על הוראת שיעורי הבלט היום-יומיים ועל הדרכת הרקדנים בחזרות לבלטים חדשים או קבועים ברפרטואר הלהקה.
המנהל האמנותי של להקת בלט, אם גבר ואם אישה, יכול להיקרא גם מנהל הבלט שלה.
בעבר הייתה נהוגה התייחסות להבחנה בין המגדרים ("מנהלת בלט"), אך כיום אין נוקטים בה עוד.
במהלך התקופה המוקדמת של להקות בלט, אם נודדות ואם קבועות, מן המאה ה-18 עד ראשית המאה ה-20, לא היו עוררין על מעמדו של מנהל הבלט ה"ראשון", שכונה על פי המסורת "premier maître de ballet en chef" או, פשוט יותר, "maître de ballet", כראש הלהקה, שפעל ככוריאוגרף ומנהל אמנותי ראשי.
חובותיו כללו יצירת בלטים ומחולות באופרות, הזמנת מוזיקה ושליטה בהוראת הרקדנים ובסגנון הרצוי.
מנהל בלט ראשי הוא שנשא באחריות לניהול האמנותי של קבוצת רקדנים מסוימת או של תיאטרון.
מאז ראשית המאה ה-20, בעיקר לאחר התפרקותו של בלט רוס המקורי, התואר משמש יותר לתיאור רבי-האמן המשמשים כמורים/עוזרי מנהלים של להקת בלט, (שנודעו בעבר כ"משנה" למנהל בלט), ואילו בראש הלהקה עמד מנהל אמנותי.
פייר בושאן (1705-1631), היה מנהל הבלט הראשון של בלט תיאטרון האקדמיה המלכותית למוזיקה בפריז בשנים 1673–1687. הוא יצר את הקומדי-בלט יחד עם מולייר וז'אן באטיסט לולי, ניסח את קוד חמש פוזיציות הבלטי ויצר שיטה לתיווי מחול.
ז'אן-באטיסט לאנדה (מת ב-1748), היה מנהל בלט ברוסיה בשנים 1747-1733; הוא נודע כאבי בלט מריאינסקי הרוסי.
ז'אן-ז'ורז' נובר (1810-1727), היה מנהל הבלט של בלט שטוטגרט בשנים 1760–1767, של אופרת החצר הווינאית בשנים 1768–1775 ושל בלט תיאטרון האקדמיה המלכותית למוזיקה בשנים 1776–1781. בין 1758 ל-1760 פרסם את ספרו "Lettres sur la danse et les ballets".
מקובל לראות בו את יוצר ה-ballet d'action, מבשר הבלט הסיפורי של המאה ה-19.
לואי גאלודייה (1803-1734), היה מנהל בלט בשוודיה בשנים 1803-1773; נודע כאבי הבלט המלכותי השוודי.
ז'אן דוברוואל (1806-1742), מנהל הבלט של בלט תיאטרון האקדמיה המלכותית למוזיקה בשנים 1783-1781; נודע כיום כאבי הבלט הקומי.
פייר גארדל (1840-1758), היה מנהל הבלט של בלט תיאטרון האקדמיה המלכותית למוזיקה בשנים 1820-1787,.
אחרי ז'אן-ז'ורז' נובר הגן על ה"בלט ד'אקסיון" בראשית המאה ה-19.
סלבטורה ויגאנו (1821-1769), היה מנהל בלט אופרת החצר של וינה בשנים 1799–1803. מנהל בלט של בלט תיאטרון לה סקאלה במילאנו בשנים 1821–1911. הוא נחשב ליוצרו של סוג ביצוע חדש בשם "כוריאודרמה".
פיליפו טליוני (1871-1777), מנהל בלט של הבלט המלכותי השוודי בסטוקהולם בשנים 1803–1804 ו-1817–1818. טליוני, שנולד והוכשר כרקדן באיטליה, ידוע כיום כאבי הבלט הרומנטי.
היה גם כוריאוגרף גדול וכמורה טבע את חותמו בהכשרת בתו, הבלרינה מארי טליוני.
ז'אן קוראלי (1854-1779), מנהל הבלט של בלט תיאטרון האקדמיה המלכותית למוזיקה בשנים 1831–1850. הוא נולד בשם ז'אן קוראלי פרצ'יני בפריז, להורים יוצאי בולוניה.
קרלו בלאזי (1878-1797), מנהל בלט בבית הספר לבלט של לה סקאלה במילאנו בשנים 1838–1853. הוא היה הראשון לפרסם אנליזה מלאה של טכניקות בלט בשנת 1820, בעבודה שנקראה
ז'וזף מאזילייר, נולד כג'וליו מאזאריני (1868-1801), מנהל הבלט של בלט האופרה של פריז בשנים 1853–1859. מנהל בלט של לה מונה בבריסל בשנים 1866–1867. יצירותיו היו עדות לחילופי מרכז המחול האירופאי מפריז לסנקט פטרבורג בסוף האימפריה הצרפתית השנייה.
אוגוסט בורנונביל (1879-1805), מנהל הבלט של הבלט המלכותי הדני בשנים 1828–1879 והכוריאוגרף הפורה ביותר שידעה דנמרק מימיה.
פול טליוני (1883-1808), Deuxieme Maître de Ballet (משנה למנהל בלט) של בלט תיאטרון הוד מלכותה בשנים 1847–1848, Maître de Ballet en Chef (מנהל בלט ראשון) מ-1849 עד 1851. Maître de Ballet en Chef של בלט אופרת החצר בברלין בשנים 1852–1866.
ז'יל פרו (1892-1810), מנהל בלט ראשון של בלט תיאטרון הוד מלכותה מ-1843 עד 1848. מנהל בלט ראשי לתיאטראות האימפריאליים של סנקט פטרבורג מ-1849 עד 1859.
כריסטיאן יוהנסון (1903-1817), מורה ומדריך ראשי של הבלט הרוסי האימפריאלי מ-1880 עד 1900, בעיקר של הרקדנים הגברים.
ארתור סן-לאון, נולד בשם ארתור מישל (1870-1821), צרפתי שהיה מנהל בלט של בלט האופרה של פריז בשנים 1850–1853, אחר מנהל בלט ראשי של התיאטראות האימפריאליים של סנקט פטרבורג מ-1859 עד 1869.
לב איוואנוב (1901-1834), משנה למנהל הבלט של התיאטראות האימפריאליים של סנקט פטרבורג מ-1885 עד 1901.
אגריפינה ואגאנובה (1951-1879), מנהלת הבלט של בלט קירוב מ-1931 עד 1937. פיתחה את שיטת ואגאנובה.
נינט דה ולואה (2001-1898), מייסדת ומנהלת הבלט המלכותי ובית הספר המלכותי לבלט.
פרדריק אשטון (1988-1904), מנהל בלט, כוריאוגרף ומנהל הבלט המלכותי של אנגליה מ-1963 עד 1970.
בין תלמידיו היו מיכאיל ברישניקוב ורודולף נורייב.
ורה שווצובה (נולדה ב-1929), מנהלת בלט של בית הספר הממלכתי לבלט וכוריאוגרפיה של מינסק, בלרוס.
רודולף נורייב (1938-1993), מנהל בלט ומנהל בלט האופרה של פריז מ-1983 עד 1992. לפני כן, נהנה מקריירה מזהירה של רקדן הן בברית המועצות והן במערב.
אנתוני דוול (נולד ב-1943), מנהל בלט ומנהל הבלט המלכותי של אנגליה מ-1986 עד 2001.
ג'ון נימאייר (נלד ב-1947), מנהל בלט של בלט האופרה של המבורג משנת 1973.
לורן הילר (נולדה ב-1962), מנהל בלט בבלט האופרה של פריז מ-2005.
מנהל הימים של ארצות הברית היא סוכנות הכפופה למחלקת התחבורה של ארצות הברית.
הסוכנות אחראית בין היתר על קיום פעילות מחקר ופיתוח בתחום הימי, תחזוק ציוד ימי ועל פיתוח ותחזוקה של סחר חוץ מארצות הברית.
כאשר בוטלה הוועדה הימית של ארצות הברית במאי 1950, חולקו תפקידה בין המועצה הימית הפדרלית (שהייתה אחראיית בין היתר על הסדרת ענף הספנות וענק סובסידיות לבנייה והפעלה של ספינות מסחר) לבין המינהל הימי, שהיהי אחראי על ניהול הסבסוד ועל הפעלת האקדמיה הימית לסוחרים של ארצות הברית.
ב-1961 נלקחו הסמוכיוית של המועצה הימית הפדרליתותפקידי הסבסוד שהיו לה הוקצו לוועדת הסבסוד הימי של מינהל ימים האמריקאי.
באוגוסט 1981, הסוכנות הוכפפה למחלקת התחבורה של ארצות הברית.
מנהל הבטיחות בכבישים המהירים הפדרלי היא סוכנות הכפופה למחלקת התחבורה של ארצות הברית ואמונה על טיפול בבטיחות בדרכים בארצות הברית.
במהלך שנות ה-60 של המאה ה-20 גבר הלחץ הציבורי בארצות הברית לפעול למען הבטיחות בדרכים במדינה.
הקמפיין ציבורי הזה הגיע לשיאו בפרסום המאמר "לא בטוח בכל מהירות" מאת עורך הדין והפעייל החברתי, ראלף ניידר.
ב-1966 ערך הקונגרס סדרת דיונים מתקשורים בנוגע לבטיחות בדרכים והחליט באוקטובר של אותה שנה להעביר חוק שבמסגרתו הוקמה מחלק התחבורה האמריקאית וכן חיוב להתקין בכלי רכב חגורת בטיחות.
סדרת החוקים, שנחתמו על ידי הנשיא, לינדון ג'ונסון הקימה גם את הסוכנות הלאומית לבטיחות בדרכים, הלשכה הלאומית לבטיחות בדרכים וכן עוד מספר גופים האמונים על הנושא.
בדצמבר 1970, עבר בקונגרס החוק שהקים את מנהל הבטיחות בכבשים המהירים הפדרלי ביחד עם סדרת פעולות במסגרת אותו חוק שנקרא חוק הבטיחות הדרכים ובכך איגד את כל הגופים האמונים על טיפול בבטיחות הדרכים בארצות הברית לגוף אחד ומרכזי.
מנהל בטיחות חומרים מסוכנים וצינורות הנפט הפדרלי היא סוכנות במחלקת התחבורה של ארצות הברית שהוקמה ב-2004.
הסוכנות האחראית על פיתוח ואכיפה של תקנות להפעלת בטוחה, אמינה וטובה של צינורות המתפרסים על אורך כולל של כ-4.1 מיליון קילומטרים וכן על כמעט 1 מיליון קילוגרמים משולחים יומיים של חומרים מסוכנים מהאווייר, הים והיבשה.
הסוכנות הוקמה במסגרת חוק שיזם מזכיר התחבורה של ארצות הברית, נורמן מינטה ב-2004.
לפני 2005, לא הייתה למחלקת התחבורה האמריקאית גוף מחקר שפועל באופן ממוקד ובלעדי בתחום בטיחות צינורות וחומרים מסוכנים ברחבי ארצות הרתי.
החוק שיזם מזכיר התחבורה של ארצות הברית, נורמן מינטה בתקופת ממשלו של הנשיא ג'ורג' ווקר בוש הקים את מנהל בטיחות חומרים מסוכנים וצינורות הנפט הפדרלי, שפועל עד היום.
עד הקמת הסוכנות, הגוף שטיפל בבעיות שכיום מטפלת הסוכנות היה מינהל המחקר והתוכנוית המיוחדות של מחלקת התחבורה.
מנהל אמנותי הוא תפקיד הכולל את האחריות על הזהות האמנותית והתרבותית של מוסדות תרבות וארגונים העוסקים באמנויות, כגון להקות תיאטרון, מחול, פסטיבלים ותערוכות אמנות.
תפקיד המנהל האמנותי כולל בדרך כלל יסודות של הפקה או בימוי.
המנהל האמנותי של להקת תיאטרון הוא בעל הסמכות האמנותית בבחירת צוות ההפקה של התיאטרון, בבחירת הבמאים ובעל החזון האמנותי הכולל של התיאטרון.
בתיאטראות קטנים, עשוי המנהל האמנותי להיות מייסד התיאטרון והמנהל הראשי של מחזותיו.
בתיאטראות גדולים עשוי המנהל האמנותי להתמנות על ידי מועצת המנהלים של הארגון.
תפקיד המנהל האמנותי של להקת מחול או מופע דומה לתפקיד המנהל המוזיקלי של תזמורת.
הוא האחראי העיקרי על תכנון העונה של הלהקה.
תחומי האחריות של המנהל האמנותי יכולים לכלול פעולות כגון בחירת המחזות שיעלו בעונה, שכירת אנשי יצירה/הפקה (כגון במאים) ומשימות אחרות של ניהול התיאטרון.
המנהלים האמנותיים עשויים גם לביים הפקות עבור הארגון.
מנהלים אמנותיים עובדים בשיתוף פעולה הדוק עם המנהל הכללי של התיאטרון.
הם תורמים להערכה אמנותית של הפרויקטים וההפקות שייכללו במוצרי קידום המכירות, המימון והעיתונות.
המנהל האמנותי משמש גם כיועץ ותומך, במידת הצורך, לבמאים שפועלים להעלות הפקות התיאטרון תוך תשומת לב לצד אמנותי.
המנהל האמנותי בדרך כלל מוכן לקחת על עצמו את ההפקה אם הבמאי לא יוכל למלא את התחייבויותיו.
מנהלים אמנותיים נחשבים לעיתים קרובות כנציגים האמנותיים של להקות תיאטרון ולעיתים קרובות הם הדוברים של התיאטרון שלהם לעיתונות.
בארצות הברית, למנהלים אמנותיים יש בדרך כלל גם אחריות לגיוס הכספים וההתרמות.
מנהלים אמנותיים נכללים בתפקידי: מנצחים, כוריאוגרפים, במובן הרחב יותר גם במאים, דרמטורגים או אוצרים; האחריות משתנה בהתאם לתחום המגזר:
בתחום הניו מדיה מדובר בעיקר בבמאים, ארט דירקטורים ומפתחי משחקים.
בתחום הגרפיקה הפרסומית ותקשורת חזותית, הם נושאים בתפקידי ניהולי חלקי.
בתחום ההוצאה לאור, במיוחד בהוצאת מגזינים, הם נושאים תפקידים ניהוליים בתחום עיצוב העריכה (בדומה לעורך הראשי לתוכן).
בתחום הפקת הסרטים, הם נושאים תפקידים ניהוליים בכל הקשור לציוד האמנותי (במיוחד עיצוב תפאורה) או עיצוב אביזרים בסט, מנהלי תוכן והתקשרויות עם אמנים.
בתחום השידור הם ממלאים תפקידים כמנהלי תוכן ראשיים האחראיים על בחירת התוכניות.
בחלק מחברות האנסמבל המנהל האמנותי אחראי על גיוס האמנים, שישמשו כמאגר כישרונות להפקות של הארגון.
האנסמבל עשוי לכלול שחקנים ואמנים מדיסציפלינות שונות.
על המנהל האמנותי לתפקד כמנהיג של האנסמבל.
בלהקות בלט המנהל האמנותי הוא ראש להקת הבלט.
למנהלים האמנותיים יש את האחריות הכוללת להכשרת הרקדנים, כמו גם בבחירת והעלאת הפקות.
הם כמעט תמיד רקדנים בדימוס.
לעיתים קרובות הם גם הכוריאוגרפיים של חלק מהפקות של הארגון.
בחלק מהארגונים, המנהל האמנותי עשוי גם להיות מנהל התפעול השוטף של הארגון, אך בחברות רבות (במיוחד הגדולות יותר), המנהל האמנותי פטור פעמים רבות מתפקידי ניהול שגרתיים, על מנת לאפשר לו להתרכז בפן האמנותי.
באותם מקרים, עוברת האחריות הניהולית בנושאי אדמיניסטרציה, נושאים עסקיים, כספים, גיוס כספים, קשרי דירקטוריון, קשרי תורמים, פרסום ושיווק למנהל הכללי, סמנכ"ל התפעול, סמנכ"ל כספים וכדומה.
במהלך שישים ותשע שנות קיומה, מנהיגה של ברית המועצות היה בדרך כלל מנהיג דה פקטו שלא היה בהכרח ראש המדינה, אלא מילא תפקידים כמו ראש הממשלה או המזכיר הכללי של המפלגה.
על פי חוקת 1977, יו"ר מועצת השרים של ברית המועצות היה ראש הממשלה, ויו"ר נשיאות הסובייט העליון היה ראש המדינה.
במהלך עלייתו לשלטון של יוסיף סטלין בשנות ה-20 של המאה ה-20, הפך תפקיד המזכיר הכללי של המפלגה הקומוניסטית של ברית המועצות לשם נרדף עבור מנהיגה של ברית המועצות.
תפקיד זה בוטל על ידי סטלין עצמו בשנת 1952, אך נוצר מחדש על ידי ניקיטה חרושצ'וב עבור עצמו, תחת השם המזכיר הראשון.
בשנת 1966 החזיר לאוניד ברז'נייב, יורשו של חרושצ'וב, את השם המקורי.
נושא המשרה שלט בפועל במפלגה הקומוניסטית, ודרכה בברית המועצות כולה, עד שנת 1990. בהיעדר מסגרת חוקית רשמית לסמכויותיו של המזכיר הכללי, לא היו כללים ברורים למנגנון הירושה של התפקיד.
לכן, עם מותו או הדחתו של כל מנהיג סובייטי, יורשו היה זקוק לתמיכתם של גופים מפלגתיים או ממשלתיים חזקים כדוגמת הפוליטביורו או הוועד המרכזי.
בשנת 1990, יצר המזכיר הכללי דאז מיכאיל גורבצ'וב תפקיד חדש – נשיא ברית המועצות, אליו נבחר הוא עצמו בבחירות שנערכו בין חברי ועידת נציגי העם.
תפקיד הנשיא החליף את המזכיר הכללי והיה לראש המדינה דה פקטו ודה יורה, ונקבע כי במקרה של מותו, התפטרותו או הדחתו של נשיא מכהן, סגן הנשיא יתמנה למחליפו.
למעשה, ברית המועצות שרדה פחות משנתיים וקרסה בדצמבר 1991, ותרחיש זה מעולם לא קרה.
במקביל, חברי ועידת נציגי העם הצביעו על הסרתו של סעיף 6 בחוקת ברית המועצות, שקבע כי ברית המועצות היא מדינה חד-מפלגתית הנשלטת על ידי המפלגה הקומוניסטית, דבר שגרם לערעור שליטתה של המפלגה בברית המועצות.
במהפכת אוקטובר בשנת 1917, תפסו הבולשביקים את השלטון ברפובליקה הרוסית והקימו את רוסיה הסובייטית.
מנהיגה של המפלגה הקומוניסטית, ולדימיר לנין, נבחר ליו"ר הסובנארקום (ראשי תיבות ברוסית של "מועצת הקומיסרים העממיים"), שהייתה הרשות המבצעת לפי חוקת 1918. ב־30 בדצמבר 1922 הוקמה ברית המועצות, כאיחוד פדרלי של שש רפובליקות סובייטיות עם מעמד זהה: רוסיה, אוקראינה, אזרבייג'ן, בלארוס, ארמניה וגאורגיה.
עם הקמת ברית המועצות, הוכפפו כל מועצות הקומיסרים המקומיות לסובנארקום של ברית המועצות, שבראשו הועמד לנין, שהמשיך לכהן גם כיו"ר הסובנארקום הרוסי.
למעשה, היה לנין בבריאות לקויה מאז ניסיון ההתנקשות בחייו באוגוסט 1918, וכשהוקמה ברית המועצות הוא כבר היה על ערש דווי לאחר שני אירועי שבץ בשנת 1922. שבץ שלישי במרץ 1923 נטל ממנו לחלוטין את יכולת התפקוד, והוא מת בינואר 1924.
עם מותו של לנין, ירש אלכסיי ריקוב את תפקידו כיו"ר הסובנארקום, ובאופן רשמי הפך למנהיג ברית המועצות.
אך למעשה, עיקר הכוח השלטוני התחלק בין הטרויקה של יוסיף סטלין, גריגורי זינובייב ולב קמנייב.
סטלין היה המזכיר הכללי של המפלגה מאז אפריל 1922, והוא השכיל להפוך את המשרד לאחד ממוקדי הכוח החזקים ביותר בברית המועצות.
עיקר מאבקם של הטרויקה היה כנגד לאון טרוצקי, איש אמונו של לנין וקומיסר הצבא, שנדחק במהרה לשוליה הפוליטיקה הסובייטית ובסופו של דבר נרצח בגלות ב־1939. סטלין המשיך לבסס את שלטונו, ועד סוף שנות ה־20 הוא הפך למנהיגה הרודני והיחיד של ברית המועצות, כשהוא דוחק את כל יריביו ושותפיו בעבר.
תפקיד המזכיר הכללי הפך למנהיגה דה פקטו של ברית המועצות, וכזה הוא יישאר עד 1990.
מדיניותו הכלכלית של סטלין הייתה נסיגה ממדיניותו של לנין, וכללה תיעוש מהיר, הלאמה של כל התעשיות הפרטיות, וקולקטיביזציה של החקלאות, תוכניות שגרמו לרעב המוני (במיוחד באוקראינה) ולוו בדיכוי המוני של מעמד האיכרים ("הקולאקים").
כמנהיג הפוליטביורו (הרשות המבצעת של המפלגה), סטלין ביסס את כוחו המוחלט במדינה בשנת 1938, לאחר הטיהורים הגדולים, סדרה של מסעות רצח, דיכוי והגלייה פוליטיים.
עוד לפני כן, בקונגרס המפלגה ה־17 ב־1934, סטלין לא נבחר מחדש למזכיר המפלגה והתפקיד הוזכר לאחר מכן לעיתים נדירות בלבד.
הוא שלט כעת במפלגה ובממשלה מכוח אישיותו וכוחו הפוליטי בלבד.
במאי 1941 נטל סטלין את תפקיד יו"ר מועצת הקומיסרים העממים של ברית המועצות, תפקיד ראש הממשלה דה יורה, בו החזיק עד אז ויאצ'סלב מולוטוב (שירש את ריקוב בדצמבר 1938).
ביוני 1941 כוחותיה של גרמניה הנאצית פלשו לברית המועצות, וביולי נטל סטלין את תפקיד קומיסר ההגנה העממי.
תחת פיקודו, עצר הצבא האדום את הגרמנים סמוך למוסקבה בדצמבר 1941. עד 1943 הפכה ההגנה להתקפת נגד שהסתיימה בניצחונה המוחלט של ברית המועצות ובעלות בריתה.
לאחר המלחמה, עיצב סטלין את מזרח אירופה והקים מדינות קומוניסטיות מקומיות באלבניה, בולגריה, גרמניה המזרחית, הונגריה, פולין, צ'כוסלובקיה ורומניה, שהפכו כעת לגוש המזרחי בהנהגתה של ברית המועצות, כעת מעצמת על.
בינתיים, תפקיד המזכיר הכללי בוטל רשמית בכנס המפלגה ה־19 ב־1952, אך סטלין (שכעת שלט כיו"ר מועצת הקומיסרים) נותר חבר המזכירות הדומיננטי, ושמר כמובן על כוחו הפוליטי.
סטלין מת במרץ 1953, לאחר ששלט יותר מ־29 שנים ושימש כמזכיר הכללי 30 שנים ו־7 חודשים, כמעט מחצית מקיומה של ברית המועצות.
לאחר מותו של סטלין הכוח הפוליטי התרכז בטרויקה שכללה את גאורגי מלנקוב, ויאצ'סלב מולוטוב ולברנטי בריה.
בתמיכתו של בריה, קומיסר הפנים ומי שעמד מאחורי משטר הדיכוי הסטליניסטי, מונה מלנקוב (שהיה בן בריתו הפוליטי של בריה מאז פרשת לנינגרד ב־1948) לראש הממשלה (יו"ר מועצת השרים לשעבר) במקומו של סטלין, ולזר קגנוביץ' ובריה עצמו נבחרו לסגניו הראשונים (לצד מולוטוב וניקולאי בולגנין שכיהנו בתפקיד זה מאז 1942 ו־1950 בהתאמה).
חרושצ'וב באותה עת היה בעל תפקידים לא מוגדרים בפוליטביורו, אך עם התפטרותו של מלנקוב ממזכירות הפוליטביורו (במסגרת הסכמים פוליטיים עם שותפיו), החל חרושצ'וב לצבור כוח, והפך במהרה לאדם החזק במזכירות.
במקביל, פתח בריה במפגן של רפורמות לטובת העם במה שהיה נראה כמסע לתפיסת השלטון.
דבר זה גרם להתקרבותם של חרושצ'וב ומלנקוב, ובהמשך גם שאר חברי הפוליטביורו, שהשתכנעו כי בריה מתכנן הפיכה צבאית.
בהובלתו של חרושצ'וב נעצר בריה ביוני 1953, נשפט והוצא להורג בדצמבר באותה שנה.
בינתיים, חרושצ'וב השכיל לתמרן את מאזן הכוחות לטובתו, וב־14 בספטמבר 1953 הוא נבחר באופן רשמי לתפקיד המזכיר הראשון של המפלגה, אותו תפקיד בו החזיק למעשה סטלין ברוב שנותיו בשלטון.
כעת מלנקוב וחרושצ'וב חלקו ביניהם בשלטון, כאשר עיקר כוחו של מלנקוב היה במנגנון הממשלתי, אותו הוא ביקש להרחיב על חשבון המנגנון המפלגתי בו שלט חרושצ'וב.
חרושצ'וב, המתוחכם יותר מבין השניים, חיזק בהדרגה את כוחו, רכש בעלי ברית והצליח למנות את מקורביו לתפקידים בכירים (הבולט מביניהם היה מינויו של איוואן סרוב לראש הק.ג.ב.
בינואר 1955, בישיבת הוועד המרכזי של המפלגה, הואשם מלנקוב במעורבות בפשעיו של בריה (ובפרט פרשת לנינגרד).
חודש לאחר מכן, בישיבה של הסובייט העליון, ישיבה טקסית בעיקרה, הודח מלנקוב במפתיע מתפקידו כראש הממשלה לטובת סגנו בולגנין (מלנקוב נותר סגנו של בולגנין עד 1957).
מהלך זה סיים את עלייתו לשלטון של חרושצ'וב, וסימן את הפיכתו למנהיגה המוחלט ברית המועצות.
לאחר שתפס את השלטון, נקט חרושצ'וב במדיניות אנטי־סטליניסטית תקיפה.
הוא גינה את סטלין פעמיים, ב־1956 (הנאום הסודי) ו־1962. מדיניות הדה-סטליניזציה הקנתה לו אויבים רבים בתוך המפלגה, הן מסטליניסטים ותיקים והן מאלו שחששו כי הוא מערער את יציבותה של המפלגה והממשלה.
ב־1957 התארגנה הקבוצה האנטי-מפלגתית בראשות מלנקוב, מולוטוב וקגנוביץ, שהצליחו לדרוש במהלך ישיבת ממשלה סוערת את כינוס הוועד המרכזי על מנת להדיח את חרושצ'וב.
זה האחרון הצליח בעזרת בני בריתו, סרוב ראש הק.ג.ב.
וגאורגי ז'וקוב שר ההגנה, לגבור על יריביו ולנצח בהצבעה.
שלושת הקושרים, שהיו דמויות מרכזיות בפוליטיקה הסובייטית למעלה משני עשורים, הודחו מתפקידיהם והוגלו לתפקידים זניחים בקחזסטן (מלנקוב), מונגוליה (מולוטוב) והרי אורל (קגנוביץ').
במרץ 1958, הודח גם ראש הממשלה בולגנין, וחרושצ'וב תפס את מקומו.
בשנת 1960 הועבר מתפקידו קלימנט וורושילוב, יו"ר הסובייט העליון (ראש המדינה דה יורה), ששיתף פעולה עם הקבוצה האנטי מפלגתית, ואת מקומו תפס לאוניד ברז'נייב, המזכיר השני של הוועד המרכזי ונאמנו של חרושצ'וב.
חרושצ'וב היה בשנת 1960 כבר בן 66, וככל שהזקין הלכה והחמירה התנהגותו הבלתי יציבה.
הוא קיבל החלטות מבלי לדון או לשתף את הפוליטביורו, וניהל מדיניות חוץ פזיזה.
חרושצ'וב, הפוליטיקאי הערמומי לשעבר, החל לזלזל בפוליטיקה הסובייטית הפנימית ונעדר חודשים ארוכים ממוסקבה.
בהיעדרו, החל ברז'נייב לתכנן את הפלתו.
ברז'נייב, כעת מזכיר הוועד המרכזי של המפלגה (תפקיד שהיה למעשה סגנו ויורשו של המזכיר הכללי), חבר לסגן ראש הממשלה הראשון אלכסנדר שלפין, והמזימה יצאה לפועל באוקטובר 1964. חרושצ'וב נפש בביצ'ווינתה, ונקרא בבהילות לחזור למוסקבה, לישיבה של הסובייט העליון.
בישיבה סוערת במיוחד, הודח חרושצ'וב מכל תפקידיו (למרות שחלק מהקושרים ובראשם אנסטאס מיקויאן ביקשו להותיר אותו כראש הממשלה ולנשלו רק ממזכירות המפלגה), ברז'נייב מנגד, סירב להעניש אותו מעבר להדחתו מתפקידיו.
חרושצ'וב בן ה־70, עייף ממאבקים, לא התנגד.
יומיים לאחר הישיבה, ב־14 באוקטובר 1964, הצביע הוועד המרכזי בעד קבלת בקשתו הוולנטרית של חרושצ'וב לפרוש ממשרותיו בשל "גיל מתקדם ובריאות לקויה".
בו ביום, מונה ברז'נייב למזכיר הכללי, אלכסיי קוסיגין מונה לראש הממשלה, ומיקויאן נותר בתפקידו כיו"ר הסובייט העליון.
בתחילת תקופת שלטונו של ברז'נייב, רבים היו סבורים כי הוא מנהיג זמני וכי המפלגה עתידה למנות מנהיג אחר בקרוב.
ברז'נייב אכן חלק בתחילה את הכוח הפוליטי יחד עם ראש הממשלה קוסיגין והמזכיר השני ניקולאי פודגורני (שותפו המרכזי להפלת חרושצ'וב), וההנהגה הסובייטית בשנות ה־60 הייתה קולקטיבית יותר מאי פעם.
באוקטובר 1964 אסר הוועד המרכזי על אדם יחיד לשמש בו זמנית כמזכיר הכללי וראש הממשלה, על מנת להימנע ממקרה דומה לחרושצ'וב.
בינתיים, ניסה אלכסנדר שלפין, ראש הק.ג.ב.
לשעבר ויו"ר הוועדה לפיקוח על הממשלה בהווה, למלאות את החלל המנהיגותי ולתפוס את השלטון.
ברז'נייב ושותפיו הדיחו את שלפין, והוועדה שבראשה עמד פורקה בדצמבר 1965. בדצמבר 1965 הודח יו"ר נשיאות הסובייט העליון מיקויאן, שתמך באופן חלקי בחרושצ'וב, ובמקומו מונה פודגורני.
למעשה, הייתה זו הדחה כפולה, שכן פודגורני שטיפח שאיפות שלטוניות הועבר למשרה טקסית, איבד את רוב כוחו הפוליטי ובסיס התמיכה שלו נשחק בשנים הבאות בהתמדה.
קוסיגין נותר דמות חזקה מאוד בממשל, עד כדי כך שבשנת 1967 סבר בטעות הנרי קיסינג'ר כי קוסיגין הוא מנהיגה של ברית המועצות ומי שמתווה את מדיניות החוץ, משום שייצג את ברית המועצות בפסגת גלאסבורו.
למעשה היה קוסיגין אחראי גם על הניהול הכלכלי של המדינה, והוא גם ערך מספר רפורמות בשנת 1965 שכונו "רפורמות קוסיגין".
אך הדיכוי המזוין של האביב של פראג עמד בעוכריו, שכן הוא גרם לריאקציה בתוך המפלגה ומעבר של מוקדי כוח מידיו של קוסיגין שנפס כרפורמטור, אל ברז'נייב.
האחרון הרחיב את יותר את סמכויותיו לאחר מאבק פוליטי קצר עם מיכאיל סוסלוב, המזכיר השני שבא במקום פודגורני.
ברז'נייב יצא וידו על העליונה, וסוסלוב נותר בתפקידו עד 1982 ומעולם לא ערער שוב על סמכותו של ברז'נייב.
ברז'נייב וחבריו תמכו בקו המפלגתי הכללי שננקט לאחר מותו של סטלין, אך סברו כי הרפורמות של חרושצ'וב זעזעו את יציבותה של ברית המועצות.
ברז'נייב חיזק את סמכותה הריכוזית של מזכירות המפלגה והממשלה על חשבון הוועד המרכזי והפוליטביורו, לעומת חרושצ'וב שטיפח את המנהיגות המקומית וביזר את הכוח הפוליטי.
הוא היה מיומן בפוליטיקה הסובייטית הפנימית, לא פעל בפזיזות או בחיפזון, כיבד את עמיתיו ולא חזר על טעויותיו של חרושצ'וב שזלזל בהם.
בתחילת שנות ה־70 ביסס ברז'נייב את מעמדו כמנהיגה המוחלט של ברית המועצות, ובמאי 1977 הוא הדיח את פודגורני מהפוליטביורו.
פודגורני עדיין נחשב באותה תקופה לאיש השני החזק ביותר בברית המועצות (לאחר ברז'נייב ולפני קוסיגין), והדחתו הפתיעה את העולם וסימלה את כוחו המוחלט של ברז'נייב.
חודש לאחר מכן הוא הודח מתפקידו כיו"ר הנשיאות, וברז'נייב עצמו מילא את מקומו.
קוסיגין נותר בתפקידו עד 1980 (הוחלף בידי ניקולאי טיחונוב), אך איבד את רוב כוחו הפוליטי זמן רב לפני כן.
ברז'נייב היה למעשה מנהיגה של ברית המועצות מתחילת שנות ה־70 עד מותו בנובמבר 1982.
בריאותו של ברז'נייב הדרדרה בחורף של 1981–1982, והמזכיר השני סוסלוב בן ה־79 היה נראה כמי שיקבע את זהותו של המנהיג אחרי מותו של ברז'נייב.
אך סוסלוב מת בינואר 1982, ובמאי נכנס לתפקיד המזכיר השני יורי אנדרופוב.
מאז 1967. כהונתו עמדה בסימן מאבק עז עם שר הפנים ניקולאי שצ'ולוקוב, ידידו של ברז'נייב, שגרם לקרע בין הק.ג.ב.
גם עתה, לא חשש אנדרופוב מברז'נייב, וחתר לשליטה בפוליטביורו בסיוע אנשיו בק.ג.ב., תוך שהוא מאשים את ברז'נייב בשחיתות.
ברז'נייב מת בנובמבר, ולאחר מאבק שליטה קצר בן יומיים נבחר אנדרופוב למזכיר הכללי.
הוא הסתייע לשם כך בק.ג.ב.
ובצבא, לאחר שהבטיח לזה האחרון כי לא יקצץ בתקציב הביטחון.
יריבו העיקרי, קונסטנטין צ'רניינקו (שהיה איש אמונו של ברז'נייב), נבחר למזכיר השני ולמעשה חלק עמו את השלטון.
אנדרופוב בן ה־69, האדם המבוגר ביותר שמונה עד אז למזכיר הכללי, החל בבדק בית יסודי בשורות המפלגה והממשלה שאוישו בידי פקידים מזדקנים.
ביוני 1983 הוא נבחר גם ליו"ר הסובייט העליון, תפקיד אותו מילא ברז'נייב מאז 1977.
בריאותו של אנדרופוב התרופפה במהירות במהלך 1983, והוא היה למנהיג הסובייטי הראשון שמחמיץ את חגיגות יום השנה למהפכת אוקטובר.
הוא מת בפברואר 1984 מאי ספיקת כליות לאחר שנעלם מעין הציבור מזה חודשים רבים.
הדבר המשמעותי ביותר שעשה אנדרופוב במהלך כהונתו היה טיפוחו של פקיד מפלגתי צעיר בשם מיכאיל גורבצ'וב.
בנובמבר 1978 מונה גורבצ'וב למזכירות הוועד הכללי, ומאז התקדם באופן מהיר במעלה השלטון והפך ב־1980 לחבר מלא בפוליטביורו.
לאחר שברז'נייב מת, מצא בו אנדרופוב בן ברית נאמן בפוליטביורו, והוא אף ניהל באותה תקופה חלק גדול מישיבותיו.
גורבצ'וב היה המוציא לפועל העיקרי של מדיניותו של אנדרופוב, ששם לו למטרה להצעיר את כוח האדם המבוגר במפלגה.
אנדרופוב ראה בו את יורשו, ואף אמר זאת מפורשות על ערש דווי, אך רבים בוועד המרכזי חששו לתת לגורבצ'וב בן ה־53 את מושכות השלטון.
כך קרה, שצ'רניינקו, בן בריתו הוותיק של ברז'נייב בן ה־71, נבחר לאחר דיון ממושך למזכיר הכללי.
צ'רניינקו היה במצב בריאותו ירוד, אך הצליח להוביל מדיניות, שהייתה נסיגה מהרפורמות המעטות של אנדרופוב בחזרה אל עידן ברז'נייב.
לפי המסורת מהשנים האחרונות, מונה צ'רניינקו באפריל 1984 ליו"ר נשיאות הסובייט העליון.
אך כצפוי, לא שרד צ'רניינקו זמן רב מדי בתפקידו, והוא מת במרץ 1985. גורבצ'וב (שמילא את מקומו של צ'רניינקו כמזכיר השני של המפלגה, אך לא נבחר לכך באופן רשמי), היה עתה המועמד המועדף, והוא זכה לתמיכתו של אנדריי גרומיקו, ותיק בעלי הכוח הסובייטים שהיה שר החוץ מאז 1957 (28 שנים).
יום למחרת פטירתו של צ'רניינקו, הצביע הפוליטביורו פה אחד על גורבצ'וב לתפקיד המזכיר הכללי.
גורבצ'וב בן ה־54, היה המנהיג הצעיר ביותר של ברית המועצות מלבד סטלין, והיחיד שנולד בה.
גורבצ'וב ביצע מהפכה של ממש.
הוא הטמיע את "החשיבה החדשה", מדיניות קומוניסטית פרגמטית יותר במקום הדבקות הנוקשה בעקרונות האידאולוגיים.
גורבצ'וב נהנה מהעדר תחרות רצינית בפוליטביורו, והוא החל באופן מיידי בחילוף בין דורי במשרדי הממשלה והמפלגה, חילוף שעזר לו בהמשך להוציא לפועל את הרפורמות הנרחבות אותן תכנן.
שלא כמו שלושת קודמיו, גורבצ'וב פעל למנות גרומיקו בן ה־75 לתפקיד הטקסי של יו"ר הסובייט העליון, ואת מקומו במשרד החוץ מילא אדוארד שוורדנדזה.
ראש הממשלה טיחונוב בן ה־80 הודח גם הוא לטובת ניקולאי ריז'קוב.
, יריבו המשמעותי ביותר על תפקיד המזכיר הכללי, הורחק מהפוליטביורו ומהמזכירות.
ויקטור גרישין, יריב נוסף, פוטר גם הוא מתפקידיו המפלגתיים.
במקומם מינה גורבצ'וב שורה של פקידים צעירים ומשכילים בני דורו, שהיו מתוסכלים ממרחב האפשרויות המצומצם שעמד בפניהם בתקופת ברז'נייב, שתיעדף את המנגנון המפלגתי המזדקן.
על פקידים אלו נמנו שוורדנדזה, ריז'קוב, בוריס ילצין, אלכסנדר נ.
בשנתו הראשונה החליף גורבצ'וב 14 מתוך 23 מנהלי המחלקות במזכירות.
בשורת צעדים אלו הבטיח גורבצ'וב את שליטתו בפוליטביורו בתוך שנה בלבד מעלייתו לשלטון, מהר יותר מסטלין, חרושצ'וב או ברז'נייב.
בנוסף, 40% מהמזכירים הראשונים של המפלגה במחוזות הוחלפו.
גם הצבא עבר טלטלה יסודית, ותחלופת הקצינים בו הייתה הגבוהה ביותר מאז מלחמת העולם השנייה.
גורבצ'וב הציג סגנון מנהיגות צעיר ואנרגטי שונה לחלוטין מקודמיו.
עם עלייתו לשלטון, הוא נסע למקומות רבים ברחבי המדינה, שוחח עם תושבים ודחף לפתרון בעיות מקומיות.
הוא היה נוהג לעצור לדבר עם אזרחים ברחובות מוסקבה, אסר על הצגת דיוקנו בחגיגות האחד במאי 1985 בכיכר האדומה במוסקבה, ועודד דיונים פתוחים ודמוקרטיים יותר בפוליטיביורו.