tomron87/hebrew-wikipedia-sentences-corpus huggingface dataset:
במקרה שנוצר נקב בכיסוי של חוט השדרה על ידי הקטטר, הדבר עשוי לגרום לכאבי ראש חזקים אשר עשויים להשתפר עם טיפול מתאים.
אפידורל עלול לגרום לכאב גב שעלול להמשך מספר ימים לאחר הלידה וכן עלול להאריך את השלב הראשון והשני של הלידה.
במקרה שההרדמה ניתנת בשלב מאוחר בלידה או אם משתמשים ביותר מדי תרופות, הדבר עלול להקשות על היולדת בשלב בו עליה לדחוף את התינוק החוצה.
השימוש באפידורל מגביר את הסיכון ללידה מכשירנית.
הליך זה דורש מרופא להזריק תרופת אלחוש לתוך הנרתיק והעצב הפודנדלי הסמוך.
עצב זה אחראי על התחושה בחלק התחתון של הנרתיק והפות.
טיפול זה משמש רק בשלב מאוחר בלידה, בדרך כלל לפני שראש התינוק יוצא.
הטיפול אינו מונע כאבים בצורה מוחלטת, משאיר את היולדת ערנית לאורך הלידה עם היכולת לדחוף את התינוק החוצה.
העובר אינו מושפע מתרופה זו, ויש לה מעט מאוד חסרונות.
חמצן דו-חנקני (גז צחוק) (N2O), הוא משכך כאבים אשר ניתן ליולדות.
הוא אינו מונע כאב, אך מקל על ההתמודדות עימו.
את החמצן הדו-חנקני נותנים באמצעות חבישת מסכה על פני היולדת.
הוא אינו פוגע באם או בעובר, וניתן לתת אותו בכל שלב בלידה.
אין מחקרים המדגימים את היעילות של היפנוזה, ביופידבק, מים סטריליים להזרקה, ארומתרפיה, גירוי עצבי תת-עורי (TENS) בהפחתת כאב במהלך לידה.
לכאב פריניאלי לאחר הלידה השפעות שליליות, מיידיות ולטווח ארוך עבור נשים והיילודים שלהן.
השפעות אלה עלולות להפריע להנקה ולטיפול בתינוק.
הכאב נובע מפצעים אפשריים, חתכים, התכווצויות הרחם ופטמות כואבות.
לרוב, ניתנות תרופות מתאימות לתסמינים אלה.
במחקרים שנערכו, לא נמצא כי חתכי חיץ שגרתיים עשויים להפחית את רמת הכאב לאחר הלידה.
אצל נשים שילדו כבר בעבר, יש בדרך כלל פחות קרעים (כי צוואר הרחם נעשה גמיש יותר), כך שהן סובלות פחות מכאבים כאלה, אך התכווצויות הרחם שלהן כואבות יותר מבלידה הראשונה.
לשיכוך כאבים אלה ניתן לקחת משככי כאבים כגון אקמול, או אדוויל.
ניהול לפי יעדים (נל"י) או ניהול לפי מטרות (נל"ם) (באנגלית, Management by objectives (MBO)) היא שיטת ניהול שבה נקבעות מטרות ספציפיות עבור העובד, וכיצד יש להשיג כל מטרה.
חלק מרכזי משיטת הניהול הזו היא מדידת תפוקתו של העובד והשוואתה מול היעדים שנקבעו לו.
לפי הגדרתו של ג'ורג' אודיורן, מאבות השיטה, ניהול לפי יעדים הוא תהליך שבו המעביד והעובד קובעים יחד את המטרות המשותפות, מגדירים את תחומי האחריות של העובד מבחינת התוצאות שמצפים ממנו, ומשתמשים במדדים הללו כקווים מנחים לניהול היחידה והערכת התרומה של כל עובד.
חשוב לדעת שהעיקרון שהמעביד והעובד קובעים יחד את היעדים אינו משותף לכל היישומים של שיטת הניהול לפי מטרות, אלא אופייני ליישום מסוים של השיטה.
היעדים של העובד נגזרים מיעדי היחידה, ואלה נגזרים מהיעדים של הארגון כולו.
השיטה היא יישום של תורת קביעת היעדים.
פיטר דרוקר טבע את המונח "ניהול לפי מטרות" בספרו מלאכת הניהול בשנת 1954. הוא לא המציא את הרעיון יש מאין, אלא ריכז את הרעיונות הקיימים לכדי שיטת ניהול מגובשת.
אחד הראשונים לאמץ את השיטה היה הארולד סמידי, סגן הנשיא של ג'נרל אלקטריק וחבר קרוב של דרוקר.
תלמידו של דרוקר, ג'ורג' אודיורן, הרחיב על הנושא בספרו החלטות ניהוליות לפי יעדים, שיצא ב-1969.
העקרונות המנחים של השיטה הם שעובדים יודעים במפורש מה הם החובות ותחומי האחריות שלהם; אותם החובות ותחומי האחריות חלים לתקופת זמן מוגדרת; ועובדים יודעים שהם יוערכו על עמידתם ביעדים שנקבעו להם.
שיטת הניהול לפי מטרות מדגישה יעדים ניתנים לכימות, ניתנים לאימות, וניתנים למדידה.
היעדים הכלליים של החברה מתורגמים ליעדים ספציפיים בכל רמות הארגון, עד רמת העובד הבודד.
ישנם שלושה מאפיינים המשותפים לכל התוכניות המבוססות על ניהול לפי יעדים:
פרק זמן מוגדר להגשמת היעד
מתן משוב על תפקוד העובד
דרוקר עצמו הגדיר חמישה שלבים לתוכנית ניהול לפי מטרות:
ניטור התקדמות העובד אל עבר המטרות
תומכי שיטת הניהול לפי מטרות טוענים שיישום השיטה עוזר לעובדים לדעת בצורה טובה יותר את מטרות הארגון, ואת הקריטריונים לפיהם יוערכו הביצועים שלהם.
תחומי האחריות של כל עובד ועובדת מוגדרים בצורה ברורה, תהליך המונע עבודה כפולה, אי הבנות וסכסוכים בין מחלקות שונות בארגון.
השיטה גם מאפשרת תיעדוף ברור של משימות, כך שניתן לתעדף ולהדגיש את היעדים החשובים ולאו דווקא את היעדים הקלים והמהירים ביותר.
אכן נמצא שיישום של השיטה בדרך כלל מעלה את הרווחים של הארגון.
אף נמצא שכאשר השיטה מתאימה לתפקיד, נצפית עלייה בהשגת מטרות ברמת העובד, וכן עלייה ברמת המחויבות ובפעילות מכוונת מטרה.
על אף ששיטת הניהול לפי מטרות נפוצה, היא לא תמיד עובדת.
אי ההצלחה של השיטה נובע בדרך כלל מחוסר מחויבות של ההנהלה, וחוסר יכולת או רצון לתגמל עובדים על בסיס עמידתם ביעדים שנקבעו להם.
מתנגד מרכזי לשיטת הניהול לפי מטרות הוא ויליאם אדוארדס דמינג.
הוא טען שללא הבנה מעמיקה של המערכת, לא ניתן לקבוע מטרות רלוונטיות או מועילות.
צריך להתחשב בהקשר של הארגון כאשר קובעים את היעדים.
דמינג אף מצביע על כך שתגמול עובדים על בסיס עמידתם ביעדים עלול לבוא על חשבון איכות העבודה.
למשל, אם נקבע יעד של מתן שירות לכמה שיותר לקוחות, הדבר יכול לבוא על חשבון איכות השירות שניתן לכל לקוח.
דמינג האמין כי מנהיגות של ההנהלה תוביל לתוצאות טובות יותר מאשר תגמול של עמידה ביעדים ספציפיים.
בתגובה תומכי השיטה מציינים כי ניתן להתאים את שיטת הניהול לפי מטרות כך שהמטרות שנקבעות קשורות לאיכות ולא רק לכמות, למשל ירידה באחוז הפגמים בתוצר הסופי.
רוט טען שניהול לפי יעדים אינו רלוונטי לעידן המודרני, ושראוי לנקוט בגישות יותר גמישות ומעצימות כלפי עובדים.
הוא אמר שניהול לפי יעדים מדכא יצירתיות, פוגע בעבודת צוות ומגביל את יכולתם של עובדים להגיב לשינויים בסביבה.
כיום נעשים ניסיונות לעדכן ולשפר את השיטה כדי שתתאים לסביבת העבודה המודרנית.
מטא-אנליזה של 70 מחקרים הראתה שב-68 מתוך 70 המחקרים, יישום שיטת הניהול לפי מטרות גרר עלייה ברווחים.
הגורם המרכזי שהשפיע על הצלחת השיטה במחקרים הנ"ל הוא מחויבות ההנהלה.
כאשר ההנהלה הראתה רמת מחויבות גבוהה לשיטת הניהול לפי יעדים, הרווחים עלו ב-56% בממוצע; אך כשההנהלה הראתה רמת מחויבות נמוכה, הרווחים עלו רק ב-6% בממוצע.
כיום, מחקרים בתחום נוטים להתמקד ביישום השיטה בסוגי ארגונים שונים ובמדינות שונות ברחבי העולם.
למשל, בסקירה של השימוש בשיטת הניהול לפי מטרות בבנקים בפולין, נמצא יותר גברים עובדי הבנק מנוהלים תחת שיטת הניהול לפי מטרות מאשר נשים.
במחקר שנערך על חברת תרופות ביפן, נמצא כי שיטת הניהול לפי מטרות מתאימה יותר לסוגי תפקידים מסוימים מאשר אחרים – במקרה הזה, השיטה השפיעה יותר על עובדי פס ייצור מאשר לעובדי לוגיסטיקה, מבחינת שיפור בתפוקה ועלייה במחויבות ליעדים.
ניהול מוצר הוא תהליך עסקי של תכנון, פיתוח, השקה וניהול של מוצר או שירות.
תהליך זה כולל את כל מחזור חיי המוצר, משלב הרעיונות והיוזמה ועד פיתוח המוצר והיציאה לשוק ומשם לניהול השוטף שלו.
מנהלי מוצר אחראים לכך שהמוצר יענה על צורכי קהל היעד ויתמוך באסטרטגיית העסק, תוך שהם מפקחים על כל שלבי מחזור חייו.
בניהול מוצר תוכנה מתאימים את העקרונות של ניהול מוצר לעולם הדיגיטלי.
שורשיו של תחום ניהול המוצר נעוצים כבר בראשית המאה ה־20, אך הפריצה המשמעותית הראשונה התרחשה בשנת 1931 כאשר ניל ה.
מקאלרוי, נשיא חברת פרוקטר אנד גמבל, כתב מזכר שהפך ליסוד תפיסת "איש המותג" (Brand Man).
במזכר זה הוא טען לצורך באדם אחד שיהיה אחראי מקצה לקצה על מוצר מסוים – כולל ניתוח שוק, קידום, מכירה, ומעקב אחר הביצועים בשטח.
רעיון זה נחשב לבסיס הגישה המודרנית של מנהל המוצר כבעל אחריות רוחבית לאורך מחזור חיי המוצר כולו.
במהלך המאה ה־20 התפתח התחום בעיקר בתעשייה של מוצרי צריכה שוטפים (FMCG) ולאחר מכן בתעשיות הטכנולוגיה.
בשנות ה־80 וה־90 של המאה ה-20, עם עליית חברות התוכנה כמו אורקל, מיקרוסופט ואדובי, אומץ התפקיד של מנהל מוצר גם בעולם הדיגיטלי, אך עם דגשים שונים – כגון חוויית משתמש, ניהול דרישות טכנולוגיות וגרסאות תוכנה.
במאה ה־21, ובעיקר בעידן הסטארט-אפים, תפס התחום תאוצה אדירה.
החברות בעמק הסיליקון, ובראשן אמזון, פייסבוק, גוגל ואפל, הגדירו מחדש את תפקיד מנהל המוצר כמי שמשלב חשיבה עסקית, הבנה טכנולוגית ורגישות לצורכי משתמשים.
במקביל נוצרו תתי־התמחויות כמו בעל המוצר (Product Owner) בעולמות של פיתוח תוכנה זריז, מנהל מוצר טכני (Technical Product Manager), Growth Product Manager ועוד.
כיום, ניהול מוצר נחשב לאחד מהתחומים המרכזיים בכל ארגון טכנולוגי או שיווקי מודרני, ותוכניות הכשרה מקצועיות רבות נוצרו כדי ללמד את עקרונותיו – באקדמיה, בקורסים מקוונים, ובהכשרות פנימיות בארגונים.
מנהלי מוצר מנהלים את קוי המוצרים של החברה על בסיס יומיומי.
ויש להם תפקיד מרכזי בהשגת יעדי הצמיחה, התזרים והרווחיות של החברה.
הם אלו שאחראים על בניית תוכנית עסקית למוצרים, הגדרת דרישות, תכנון ופיתוח, שיווק והשקה, תמחור, יצירת מפת דרכים ועוד.
בהתאם לגודל החברה, התעשייה בה היא פועלת וההיסטוריה שלה, לניהול מוצר יש מגוון פונקציות ותפקידים.
לעיתים קרובות ישנה אחריות לדוח רווח והפסד כמדד מפתח להערכת ביצועי מנהל המוצר.
מנהל המוצר אחראי על מוצר של הארגון - דוגמת תוכנה, מוצר מוחשי או מוצר של קניין רוחני.
בחלק מהמקרים מנהל מוצר אחראי על חיי המוצר מתחילתם ועד סופם: ייזום, אפיון, עיצוב, ייצור (הפקה או רכישה), בקרת איכות, חישוב חיי מדף, הטמעה, מדידה, וכשנדרש אף סיום פעילות מוצר והוצאתו מהשוק.
במקרים אחרים מנהל המוצר אחראי רק על חלק מחיי המוצר, כך שלמוצר יש מנהלי מוצר אחדים: מנהל המוצר באגף השיווק אחראי על שיווק המוצר, מנהל המוצר באגף התפעול אחראי על השירות ללקוחות וכדומה.
במצב זה נדרשת אינטראקציה בין מנהלי המוצר השונים.
ארגון כאמור יכול לקבל החלטה על אימוץ מודל מלא או חלקי של האחריות הנגזרת מהתפקיד.
מנהל המוצר מפעיל תהליכי שרשרת המשלבים תהליכים נוספים, עליו לנהל או לפקח על התהליך המרכזי ועל תהליכי המשנה באמצעות אינדיקטורים של בדיקת משאבים (כסף, משאבי כח אדם ולוח זמנים).
ניתוח שוק, מחקר לקוחות ומגמות תחרותיות
הגדרת דרישות ופיתוח אסטרטגיית מוצר ומפת דרכים
הגדרת מדדי ביצוע מרכזיים (KPI)
תיאום בין צוותים: פיתוח, שיווק, מכירות, תמיכה, משפטי
השקה, קבלת משוב, שיפור מתמיד
כאשר מדובר בפיתוח מוצר בעולמות התוכנה המשימות של מנהל המוצר כוללות גם
תכנון של חוויית משתמש וממשק משתמש, עיצוב המוצר
כאשר מדובר בפיתוח תוכנה זריז מנהלי מוצר אחראים על הגדרת דרישות בצורה שתמקסם את הערך ללקוח, תוך כדי מדידה, בקרה, ושיפור מיידי ברמת יחידת מסירה ללקוח.
בניהול מוצר רזה מפרידים לעיתים בין תפקיד בעל המוצר (Product Owner) שמתרכז בניהול הטקטי של עתודות המוצר, לבין מנהל המוצר שאמון על אסטרטגיה והיבטים ארוכי טווח.
שתי גישות בחקר השימוש במוצר:
פנייה החוצה, ניתוח תפקוד וביצועי המוצר מנקודת מבטם ושביעות רצונם של משתמשי הקצה.
ניתוח זה נעשה על ידי ראיונות עם המשתמשים, קבלת משוב ותצפיות על אופן השימוש.
במוצרי תוכנה למשל, מצולמים ממשקי המוצר בזמן השימוש ואלו משמשים להבנת התנהגות המשתמשים עם המוצר.
פנייה פנימה, ניתוח ביצועי המוצר מנקודת מבטם ושביעות רצונם של לקוחות המוצר ובעלי המוצר (פנים ארגוני)
ניהול עיצוב הוא דיסציפלינה מחקרית ומקצועית העוסקת בתהליכים העיצוביים המובנים בתוך ארגונים.
תפקידו לקשר בין האסטרטגיה והיעדים של ארגון ובין מכלול נכסי העיצוב שלו - המוחשיים, והרעיוניים, באופן שיקדם איכות של מוצרים, יעילות של תהליכים וחדשנות ארגונית.
ניהול עיצוב מבוסס על תפישת המושג "עיצוב" כרחב ומכיל:
מוצרים פיזיים - לדוגמה, מכונית, בניין, בגד, רכיב אלקטרוני.
תקשורת ויזואלית דיגיטלית או מודפסת - שיווק ותקשור של מוצרים, מיתוג, וממשק משתמש.
פיתוח תהליכים ומערכות - לדוגמה, שלבי ביצוע פעולה באתר אינטרנט, תקשורת בין מחלקות בתוך ארגון, או חוויית לקוח בעת צריכת שירות בסניף בנק.
יישומי ניהול עיצוב קיימים הן במגזר הציבורי, בתחומים כמו חינוך, בריאות ושירותים ממשלתיים, והן במגזר העסקי, בחברות דוגמת אפל, דייסון, סמסונג ו-IBM.
התהליך העיצובי הוא אמצעי למציאת פתרונות לא צפויים לבעיות מורכבות, ופיתוחם בכלים פשוטים בזמן קצר יחסית.
הוא מתואר במודל היהלום הכפול של מועצת העיצוב בריטית בארבעה שלבים:
גילוי - שלב המחקר של בעיה שהוצגה, שיכול לכלול מחקר ספרות, מחקר אתנוגרפי, חקר מגמות, ושימוש ב.
הגדרה מחדש - ניסוח מחדש של המשימה לאור גילויי המחקר, וזיהוי הזדמנויות חדשות לפתרון.
פיתוח - העלאת רעיונות ובדיקת התכנותם באמצעים מהירים.
בשלב זה נעשה שימוש בחשיבה עיצובית, פרוטוטייפינג וסיפור סיפורים.
מסירה - הוצאה לפועל של הפיתוח כמוצר, תהליך או שירות מוגמרים.
זהו תהליך איטרטיבי על מנת לבדוק אלטרנטיבות ולשפר תוצאות, עם שינויים המבוססים על למידה מהשטח, עד להגעה לפתרון אופטימלי.
תהליך זה נשען על חיבור בין משאביו הייחודיים של ארגון, עבודה בצוותים מולטי-דיסציפלינאריים, עיצוב משתף , עיצוב ממוקד אנוש וזיקה לטכנולוגיה, ומשמש על כן ליצירת סינרגיה (המכונה לעיתים בהקשר זה "שורת רווח משולשת") בין היבטים כלכליים, חברתיים-תרבותיים וסביבתיים.
במחקר מקובל מודל של חלוקת ניהול העיצוב לשלוש רמות: האסטרטגית (העליונה), הטקטית (הבינונית) והביצועית (הבסיסית) המהוות נגזרות שלה.
בכל רמת ניהול, מניב השימוש במתודות וכלים של עיצוב תוצרים התואמים אותה.
סמכויות ניהול העיצוב נמצאות אצל בעלי תפקידים שונים (מעצבים, מנהלי מחלקות עיצוב, מנהלי מותג וקריאייטיב, אנשי תפעול, אנשי אסטרטגיה, וכן הנהלה בכירה).
איכות הביצועים בכל רמה, ותוצאות העיצוב בכללותן תלויות באינטגרציה, בתקשורת ובתיאום בין הרמות.
עיצוב ברמה האסטרטגית - ברמה זו פועלת מנהיגות העיצוב של הארגון לחשיבה עיצובית ליצירת כיווני התפתחות אלטרנטיביים.
עיצוב כגורם מרכזי בניסוח הערכים והחזון של ארגון, המכתיב את התרבות העיצובית, ואחראי לשמירת ערכו של המותג.
עיצוב ברמה הטקטית - (נקראת גם הרמה הפונקציונלית) - שכלול ופיתוח של התהליכים ומודלים עסקיים, יצירת שפה עיצובית, תקשורת בין גופי עיצוב בארגון, ותיאום בין גורמי העיצוב למחלקות האחרות וגורמים חוץ ארגוניים.
ברמה זו מתקיימת האחריות על תקצוב והקצאת משאבים לעיצוב, הכשרת הארגון בכלי עיצוב, הפעלת מערכת דיווח והערכה של ביצועים אל מול המטרות הוגדרו, ועל הלימה בין האחריות התאגידית של הארגון ובין מסרי העיצוב שלו.
עיצוב ברמה הביצועית - תיעול ותרגום יצירתי של ההנחיות האסטרטגיות והטקטיות לכדי חוויה, שירות או מוצר הנאמנים להם.
האתגר של ניהול העיצוב ברמה זו הוא באיזון בין אוטונומיית המעצב לקווים המנחים בבריף.
בשלב התכנון, על מנהלי העיצוב ברמה זו לספק למעצבים את המידע הנגזר ממחקר ממחקר אתנוגרפי ומחקר מגמות בתחום, ולפרש את האסטרטגיה והתוכניות של רמות הניהול העליונות.
בפן הארגוני, ניהול עיצוב אחראי על העסקת מעצבות ומעצבים, בעלי מגוון כישורים וממגוון של דיסציפלינות, ועל פיתוחם המקצועי של העובדות והעובדים.
בפן המעשי - אחריות על ביצוע פרויקטי עיצוב או פיקוח עליהם, אם אלו מבוצעים על ידי גורם חיצוני לארגון, ותיעוד של התהליך.
ולבסוף הערכת התוצר ביחס ליעדים ולמטרות.
עם המהפכה התעשייתית, נותק הקשר בין בעל המלאכה-האמן למוצר המוגמר.
בתקופה שלאחריה היו ניסיונות ליצור מערכת יחסים חדשה בין שלב התכנון והעיצוב לשלב הייצור.
תקופה זו מתאפיינת ביוזמות של ממשלות, תעשיינים, וארכיטקטים מובילים להקמת גופים שירכזו את תחום העיצוב.
אחד משיאי התקופה היה תערוכת התעשייה בינלאומית בלונדון ב 1851, שהציגה אדריכלות תעשייתית, את קדמת התעשייה וכן מה שכונה אז "אמנות שימושית".
המחצית הראשונה של המאה ה-20 - עיצוב כגורם הכרחי לתפקוד המוצר
במהלך תקופה זו תחום העיצוב התפתח מתוך מקצועות ההנדסה, האדריכלות והאומנות, לדיסציפלינה עצמאית הנלמדת בבתי-ספר גבוהים ושימשה תחום עיסוק בתעשייה.
חברות מסחריות כמו AEG ו־BRAUN החלו להעסיק מעצבי בית.
ב-1919 נוסד זרם הבאוהאוס שראה בתעשייה אמצעי המגדיר צורה ותפישה אסתטית חדשה נטולת קישוט, והשפיע רבות על תחומי האדריכלות והמוצר בעולם.
לאחר מלחמת העולם השנייה, נוסדה בבריטניה המועצה לעיצוב (1944) במטרה לשפר ולפתח את איכות המוצר בתעשייה הבריטית, ובארצות הברית ב-1951, אורגן כנס עיצוב תעשייתי ראשון באספן, IDCA, על ידי וולטר פפקה, שם הועלה לראשונה הצורך בפונקציה ניהולית הקשורה בעיצוב.
שנות ה-60 וה-70 - ראשית ניהול העיצוב, עיצוב כגורם מבדל, סגנון
שימוש ראשון במושג "ניהול עיצוב" נעשה עם התפתחות תפיסה שעיצוב הוא משאב שצריך לקבל לגביו החלטות ולייעל את השימוש בו.
ב-1965 הוענק לראשונה פרס ניהול העיצוב מטעם ה-RSA (מועצת האומנות המלכותית הבריטית), וב 1966 פרסם מייקל פאר את הספר "ניהול עיצוב.
התחדדות נוספת של תפיסת ניהול עיצוב כערך שמבדל חברה ממתחרותיה ניתן לראות בהפקת ספר המיתוג והתדמית של פיליפס על ידי מעצב הבית קנוט יראן ב-1973 - שמטרתו הייתה אחידות בפרסום, ובנראות מוצריה של החברה.
במקביל התפתח שיח הנוגע לאחריות המעצב והשפעת העיצוב על החברה.
באמצע שנות ה-70 בתי ספר לניהול החלו ללמד עיצוב כחלק מתוכנית הלימודים.
ב-1975 - ה־DMI- Design Management Institute נוסד במסצ'וסטס קולג' אוף ארט בבוסטון - זהו פורום שמטרתו להעלות את המודעות לניהול עיצוב, וב-1976 פיטר גורב ייסד את התוכנית בבית הספר לעסקים של לונדון.
מודלים ומחקר למדידת השפעה של ניהול עיצוב על ארגונים
(2001) הוא כלי שפותח על ידי המרכז הדני לעיצוב, למדידת האינטגרציה של תהליכי עיצוב וניהולם בתוך חברות.
ארבע המדרגות מתבססות על המיפוי הקודם של רמת הניהול בה משפיע ניהול העיצוב.
ארגון ללא ניהול עיצוב, או ידע ארגוני בתחומי עיצוב.
ניהול עיצוב ברמת הפרויקט - ארגון המשתמש בעיצוב בצורה נקודתית ולא שיטתית, להגדלת קווי מוצרים, או שיפור מוצרים קיימים.
העיצוב כאן הוא נקודת הקצה של פיתוח המוצר במקום נדבך מרכזי בתהליך.
אין שיתוף פעולה בין גורמי עיצוב שונים בארגון, ובין עיצוב לתחומים אחרים.
ניהול עיצוב כתהליך - חברות בהן יש אדם או מחלקה האמונים על ניהול העיצוב שלהן, שתפקידם ניהול תהליכי עיצוב, נקודת השקה בין עיצוב לתחומים אחרים בארגון.
הן מתאפיינות בפרואקטיביות, ועיצוב הוא חלק אינטגרלי מתהליך הפיתוח שלהן.
תרבות של ניהול עיצוב - חברות השואפות למצב עצמן כמובילות שוק באמצעות עיצוב, בעלות אסטרטגיית בידול המבוססת על עיצוב, אופי סטרטאפי, העיצוב מובנה בתוך תהליכי הליבה של הארגון.
השימוש הראשון בסולם העיצוב הדני נעשה בדנמרק ב-2003, בסקר שמטרתו הייתה למדוד את ההשפעה הכלכלית של עיצוב, כלומר את מידת ההצלחה הכלכלית והצמיחה של חברות ביחס למידת האינטגרציה של תהליכי עיצוב בתוכן.
חזרה על הסקר ב-2007 הראתה עליה בהטמעת העיצוב באותן חברות.
הוא מודל המשכי שפותח ב-2010 למודל הסולם.
החוקרים, בסט, קוטסטרה ומרפי, המגיעים מתחומי ניהול עיצוב, פיתוח מוצר ומנהל עסקים, הפגישו את מודל הסולם עם חמישה גורמים שהספרות מצביעה עליהם כאינדיקטורים לניהול עיצוב איכותי.
הוא בודק בכל אחת מהרמות של ניהול עיצוב בארגון חמישה פרמטרים שעל פי הספרות מהווים גורמים לניהול עיצוב איכותי:
מודעות לחשיבות העיצוב ותרומתו - הנהלה שאינה מעריכה נכסים "רכים" לא תראה בעיצוב יתרון תחרותי.
תהליך - מקום מובנה לעיצוב בתהליך הפיתוח.
תכנון - הכנסת יעדים עיצוביים לתוכנית העסקית, קישור בין היעדים האסטרטגיים של הארגון לתוכנית העבודה העיצובית.
מומחיות - איכות ההון האנושי, מולטידיסיפלינריות, ניסיון ובשלות בשימוש בכלי עיצוב ומתודות עיצוביות.
משאבים - נכונות הארגון להכשרת מעצבים, התעדכנות בכלים ותוכנות, יצירת סביבת עבודה מזמינה.
על סמך ארבע רמות ניהול העיצוב וחמשת הגורמים המשפיעים על ניהול עיצוב טוב, נבנתה מטריצה למדידת בשלות העיצוב בארגון.
זהו שימוש ראשון במושג בשלות/בגרות, שלקוח מתחום מנהל העסקים במסגרת התאורטית של תהליכי עיצוב.
המטריצה שימשה ליצירת סקר שנערך בקרב 421 חברות קטנות ובינוניות (SME) ברחבי אירופה, מכל התחומים במשק.
בין הממצאים הבולטים של הסקר:
36% מהחברות המשתתפות נמצאו ללא ניהול עיצוב בארגון.
חברות בכל המדרגות העיצוב קיבלו ציונים גבוהים בתחום הקצאת המשאבים באופן שלא בהכרח בא לידי ביטוי בדירוגן בתחום ניהול העיצוב, כלומר, שחברות מבינות את הצורך להשקיע בעיצוב אך לא בהכרח את הנחיצות בניהולו.
תוצאות הסקר הצביעו על קשר הדוק בין דיווח על צמיחה מהירה של הארגון ודירוג גבוה (שלב 3 ו-4) של עיצוב בתהליכי הארגון.
נמצא גם שחברות המדווחות על רווחים גבוהים הן אלה העושות שימוש טוב יותר בניהול עיצוב, וכן שחברות עם דירוג ניהול עיצוב גבוה הן בעלות אחוזי היצוא הגבוהים יותר מבין החברות המשתתפות בסקר.
על אף חשיבות מודל הסולם, ומרכזיותו במודלים המשכיים, זהו מודל גנרי, שאינו ספציפי לתעשייה, וגם לא מספק תשובה לשאלה איך להטמיע עיצוב, אלא רק מודד את האינטגרציה של עיצוב בניהול בארגון בפועל.
דוהרטי וריגלי (2015) שמיפו הטמעת עיצוב בחברות אוסטרליות יצרניות סימנו שלוש מדרגות ביניים ברמת התרבות הארגונית כדי לנסות לשרטט תוכנית למעבר של ארגון מעיצוב ברמת הפרויקט לרמה האסטרטגית:
מעבר מפעולות המשרתות את הארגון בטווח הקצר, להסתכלות לעתיד הרחוק
הבנת הערך העקיף הנובע משיפור תהליכים
הכרה בחשיבות של תוצרי עיצוב לא-מוחשיים
בורג'ה דה מוזוטה (2006) מציגה מודל שמטרתו מדידה פנים ארגונית של עמידה ביעדים עיצוביים, וערכם הכספי.
המודל הוא יישום של מודל ה Balanced ScoreCard - בעברית סרגל ההישגים המאוזן (קפלן ונורטון 1996) המוכר מתחום מנהל העסקים.
במודל של קפלן ונורטון, ביצועי הארגון ועמידתו ביעדים האסטרטגיים שהציב לעצמו נבחנים דרך ארבעה עולמות תוכן המשפיעים זה על זה, שעבור כל אחד מהם נקבעים יעדים מספריים: (1) לקוחות, (2) תפעול, (3) צמיחה ולמידה, (4) הפן הפיננסי.
בכל אחד מהעולמות של ה־BALANCED SCORECARD, היא הציבה אחת מתוך ארבע אסטרטגיות עיצוב שאפיינה (בורג'ה זה מוזוטה 2003) במודל קודם שלה.
עולם הלקוחות - (איך הארגון נתפש על ידי הלקוחות) ב-bsc, מייצג את העיצוב כמבדל.
היעדים שלו יהיו למשל, הגדלת נתח השוק (באחוזים), הרחבת השירותים תחת המותג, מדידה (בסקר) של שביעות רצון הלקוחות.
עולם התפעול - (מה הארגון עושה טוב) מייצג את העיצוב כמתכלל.
פיתוח החדשנות, מספר פרויקטי החדשנות בשנה, יעול השימוש במשאבים קיימים.
עולם הצמיחה והלמידה (משאבים - כיצד ניתן להשתפר ולהגדיל ערך) מייצג את העיצוב כמחולל שינוי.
היעדים שלו יהיו הישגים בתחום גיוס מעצבים איכותיים, שיפור יכולות הלמידה בארגון דרך עיצוב, גיוון, כישורי רוחב ורב-תרבותיות.
העולם הפיננסי – איך הארגון נראה למשקיעים מייצג את העיצוב כעסק טוב.
כאן נמדדים גידול במכירות וברווחים, הגידול בנכסי המותג והעיצובים המוגנים והגדלת ה-ROI של פרויקטי עיצוב.
בישראל מוצעת תוכנית לתואר שני M.des בעיצוב תעשייתי במסלול ניהול-עיצוב במסגרת התוכנית לתואר שני בבצלאל.
תוכנית הלימודים כוללת התנסות בעיצוב ככלי אסטרטגי ואמצעי לחדשנות וצמיחה עסקית, עיצוב ככלי מחקרי, העושה שימוש בחשיבה עיצובית כבסיס לזיהוי צרכים, ניתוח מגמות, אפיון מוצרים, וניהול תהליכים, וככלי חווייתי הקובע את מפגש המשתמש עם המוצר או השירות.
ניהול לחצים הוא מגוון רחב של טכניקות פסיכותרפיות ופיזיותרפיות שמטרתן לסייע בשליטה ברמות הדחק (סטרס או מתח פסיכולוגי) של האדם, במיוחד דחק כרוני, בדרך כלל לצורך השיפור בתפקוד היומיומי של האדם הנתון בדחק.
בהקשר זה, המונח 'דחק' מתייחס רק לדחק שיש לו השלכות שליליות משמעותיות, או למצוקה בטרמינולוגיה שמייצג המדען האוסטרי הנס סלייה, ולא במה שסלייה מכנה "יוסטרס", שמשמעותו לחץ שהשלכותיו מועילות או אחרות (אך בכל אופן לא מזיקות).
מתח מייצר סימפטומים פיזיים ונפשיים רבים, המשתנים בהתאם לגורמים השונים המשפיעים אצל כל אדם.
סימפטומים אלו יכולים לכלול ירידה בריאותית פיזית, כמו גם דכדוך.
תהליך ניהול הלחצים ידוע כאחד מהמפתחות לחיים מאושרים ומוצלחים בחברה המודרנית.
על אף שאורח החיים המודרני מייצר דרישות רבות אשר יכולות להתברר כקשות להתמודדות, תהליכי ניהול לחצים יכולים לספק מספר דרכים לניהול של חרדות ולהשפעה חיובית על רווחה כללית של האדם.
על אף שלחץ לעיתים קרובות נחשב כחוויה סובייקטיבית, רמות של דחק הן משהו הניתן למדידה בקלות יחסית, על ידי שימוש במבחנים פיזיולוגיים שונים.
ישנן שיטות מעשיות רבות לניהול לחצים: חלקן מיועדות לשימוש על ידי אנשי מקצוע בתחומים רפואיים ובתחומים נוספים, וחלקן שיטות לעזרה עצמית שעשויות לסייע לאדם הנמצא בדחק להפחית את רמות הלחץ, לספק תחושת שליטה חיובית על חייו ולקדם רווחה כללית.
טכניקות אחרות להורדת מתח יכולות לכלול שגרת אימונים יומיומית, אימוץ של תחביב כלשהו, כתיבת יומן המפרט מגוון מחשבות, תחושות ומצבי רוח וגם שיחה עם אדם קרוב שניתן לסמוך עליו.
לא כל הטכניקות מתאימות ויעילות עבור כל אחד וכל מצב, ולכן יש לנסות אסטרטגיות שונות לניהול לחצים על מנת למצוא את המתאימה ביותר עבור אותו אדם.
דוגמה לכך יכולה להיות תגובתם של שני אנשים שונים לנסיעה במתקן רכבת הרים: אחד יכול לצעוק ולהחזיק בכוח במעקה, בעוד השני צוחק ונהנה מכל רגע בעוד הוא מעיף את ידיו באוויר.
זוהי דוגמה להשפעת הלחץ בצורה שונה על כל אדם, כי כל אחד מטיפוסים אלו יכול להזדקק לטכניקת טיפול שונה בלחצים.
טכניקות אלו לניהול לחצים לרוב אינן דורשות אישורים רפואיים, אבל חשוב מאוד גם לבדוק האם שיטות רפואיות יכולות לסייע במצבים של לחץ ומתח.
ריצ'רד לזרוס וסוזן פולקמן הציעו בשנת 1981 כי דחק הוא "חוסר איזון בין דרישות ומשאבים".
ניהול לחצים פותח על בסיס הרעיון כי ניתן לשנות את תפיסת הדרישות והמשאבים.
גורמי המתח נפוצים בעבודה כוללים:
קונפליקטים בחברה בה הם עובדים
יחס שמקבלים העובדים מהבוסים שלהם / הממונים עליהם / החברה בה הם עובדים
עמיתים לעבודה שאינם עושים את חלקם במשימות העבודה
ציפיות לא ברורות מהם כעובדים
חוסר שליטה במשימות הניתנות להם
שכר או הטבות לא מספקים
התמודדות עם לקוחות גסי רוח
יחס של החברה לעמיתים לעבודה.
על מנת לפתח תוכנית יעילה לניהול לחצים, יש צורך לאתר ולמפות תחילה את הגורמים המרכזיים בהם משתמש האדם לשליטה בדברים שגורמים לו ללחץ, כדי לזהות שיטות התערבות שיכולות להיות יעילות עבור אותו אדם.
הפרשנות של לזרוס ופולקמן למתח מתמקדת באינטראקציות של אנשים עם סביבתם החיצונית (מה שידוע כמודל הטרנזאקציות).
לפי מודל זה, לחץ לא ייגרם לאדם אם הוא לא יתפוס את מה שגורם לו ללחץ כאיום, אלא יראה את הגורם הזה כדבר שמאתגר אותו.
כמו כן, אם אותו אדם יכול להשתמש או לאמץ מיומנוית התמודדות, אז התוצאה לגורמי לחץ כלשהם לא בהכרח תהיה סטרס.
על פי מודל זה, אנשים יכולים ללמוד כיצד לנהל את ההתמודדות שלהם עם גורמי לחץ.
הם עשויים ללמוד לשנות את נקודת המבט שלהם על הגורמים המלחיצים, ועל ידי כך לספק לעצמם יכולת וביטחון כדי לשפר את חייהם ולהתמודד עם סוגים שונים של גורמים מעוררי מתח.
ישנן טכניקות רבות להתמודדות עם לחצים.
בילוי זמן עם חיות מחמד
על אף שטכניקות רבות פותחו במקור כדי להתמודד עם ההשלכות של מתח, נעשו גם מחקרים משמעותיים בנושא של מניעת מתחים, נושא הקשור ישירות לבניית החוסן הפסיכולוגי.
פותחו מספר גישות לעזרה עצמית למניעת מתח ובניית עמידות נפשית, המבוססות בעיקר על התאוריה והפרקטיקה של טיפול קוגניטיבי-התנהגותי.
לניהול מתחים יש יתרונות פיזיולוגיים ואימונולגיים.
תוצאות חיוביות נצפו כתוצאה משילוב של התערבויות שאינן תרופתיות:
טיפול פסיכולוגי (בהקשר למערכות יחסים או גורמים קיומיים)
טיפול קוגניטיבי לחרדה או לדיכאון קליני.
לחץ במקום העבודה נפוץ ברחבי העולם בסוגים שונים של עסקים.
ניהול הלחצים הוא מרכיב חיוני על מנת לשמור על ביצועי עבודה כמו גם על איכות מערכות היחסים עם עמיתים לעבודה ומעסיקים.
עבור חלק מהעובדים, שינוי של סביבת העבודה יכול להקל על הלחץ בעבודה.
הפיכה של סביבת העבודה לתחרותית פחות יכולה לסייע בהקטנת הלחצים על העובדים.
עם זאת, כל אדם הוא שונה וישנם אנשים שאוהבים את הלחץ בעבודה וזקוקים לו על מנת לתפקד טוב יותר.
שכר יכול להיות נושא חשוב שמעסיק את העובדים.
נושא השכר יכול להשפיע על הדרך בה אנשים מתנהלים במסגרת עבודתם מאחר שעובדים יכולים לשאוף לקידום על מנת להגיע לתוצאה של משכורת גבוהה יותר, מה שעלול להביא ללחץ כרוני.
על מנת לנהל את הלחץ במקום העבודה, מעסיקים יכולים לספק לעובדים תוכניות שונות להתמודדות עם לחצים, כמו למשל: טיפול, תוכניות תקשורת, ולוחות זמנים גמישים יותר.
במקומות עבודה רבים כיום החלו להשתמש בתוכניות שונות לניהול לחצים עבור עובדים אשר מתקשים להתמודד עם מתחים במקום העבודה או בבית.
ישנן חברות מסוימות שמספקות לעובדים שלהם ציוד מיוחד להתמודדות עם לחצים במקום העבודה, כגון חוברות צביעה וגאדג'טים להקלת מתחים.
אצל אנשים רבים יש זליגה של לחצים מהבית אל תוך סביבת העבודה שלהם.
ישנן כמה דרכים בהן חברות כיום מנסות להקל על הלחצים של העובדים שלהן.
אחת הדרכים היא התערבות אישית.
ההתערבות מתחילה על ידי ניטור המתחים המשפיעים על הפרט.
לאחר ניטור והבנה של הגורמים המשפיעים על הלחץ של העובד, השלב הבא הוא לתקוף את גורמי הלחץ האלו ולנסות להבין כיצד ניתן להקל על העובד בכל דרך שהיא.
פיתוח של תמיכה חברתית הוא חיוני בהתערבות אישית, מאחר שלהיות עם אחרים בסביבה תומכת הוכח ככלי יעיל כדי לעזור לעובדים להימנע ממתחים.
הימנעות מגורמי לחץ היא הדרך הטובה ביותר למנוע מתחים, אבל הימנעות זו היא מאוד קשה לביצוע במקום העבודה.
שינוי בדפוסי התנהגות, עשוי בתורו, לסייע בהפחתת חלק מהלחצים המופעלים בעבודה.
תוכניות סיוע לעובדים יכולות לכלול תוכניות ייעוץ פנימיות בתוך מקום העבודה, שמטרתן ניהול מתחים.
ממחקר הערכה שבוצע על ידי EAPs עולה כי יש טכניקות יעילות לשליטה במתחים אצל הפרטי, כמו למשל: הרפיה, ביופידבק, וארגון מחדש קוגניטיבי.
מחקרים מראים כי תוכניות אלו יכולות לסייע בהפחתת רמת העוררות הפיזיולוגית הקשורה ללחץ גבוה.
משתתפים במחקר שניהלו טכניקות התנהגותיות וקוגניטיביות של הקלה במתח דיווחו על פחות לחצים, פחות הפרעות שינה ויכולת התמודדות גבוהה יותר עם לחצים שונים במקום העבודה.
דרך נוספת להפחתת רמות הלחץ בעבודה היא על ידי ביצוע שינויים פשוטים של הקלה בעומס העבודה שמוטל על העובד.
עובדים לעיתים נוטים להיות מוצפים מאחר שמוטל עליהם עומס עבודה גבוה, ומנגד יש עובדים שנוטים לסבול ממחסור בעבודה, והם לא בטוחים מה לעשות עם עצמם בעבודה.
כמו כן שיפור התקשורת בין העובדים בחברה, שנשמע כמו גישה פשוטה ליישום, הוא כלי יעיל מאוד היכול לסייע בהפחתת הלחץ.
לעיתים לתת לעובדים הרגשה שהם חלק ממערך גדול של החברה, כגון לתת להם אפשרות להשמיע את דעתם בסיטואציות מורכבות, מראה שאתה בוטח בהם ומעריך את דעתם.
פעילות על מנת לאחד בין כלל העובדים בחברה, זה גורם בסיסי וחשוב אשר יכול להפחית הרבה מהלחץ בעבודה.
כאשר העובדים משתלבים היטב בחברה ותומכים אחד בשני, הסיכוי לריבוי מתחים יורד משמעותית.
בנוסף, שינוי פיזי של סביבת העבודה עשוי לסייע בהפחתת לחצים, כמו למשל: שינוי בגורמים כמו למשל תאורה, טמפרטורת האוויר, ריח, וטכנולוגיה מעודכנת.
ההתערבות מחולקת לשלושה שלבים: ראשוני, משני, שלישוני.
השלב הראשוני עוסק עם ביטול של גורמי הלחץ בכללם.
השלב המשני עוסק באיתור של הלחצים, בדיקת דרכי ההתמודדות עם לחצים אלו ושיפור של מיומנויות ניהול מתחים ולחצים.
לבסוף, השלב השלישי עוסק בהתאוששות מכל גורמי הלחץ ושיקום.
שלושת השלבים האלו הם בדרך כלל דרך יעילה להתמודדות עם מתחים לא רק במקום העבודה אלא גם באופן כללי.
תעופה הוא ענף שבו רמות המתח גבוהות, מאחר שהעבודה דורשת רמה גבוהה של דיוק בכל עת.
רמות מתח כרוניות גבוהות יכולות בסופו של דבר להביא להפחתה בביצועים ולהתפשרות בנושאי בטיחות.
על מנת להיות יעילים, כלי המדידה ללחצים חייבים להיות כלים ספציפיים לתעשיית התעופה, בהתחשב בסביבת העבודה הייחודית ובמדדי לחץ אחרים.
מדידת מתח בתחום תעשיית התעופה אמורה לכמת את רמת הלחץ הפסיכולוגי שחווים טייסים, עם המטרה לביצוע של שיפורים הדרושים עבור טייסים בתחום של מיומנויות התמודדות עם ניהול מתחים.
כדי למדוד במדויק יותר מתחים, מפרקים את תחומי האחריות של טייסים רבים ל"עומסי עבודה".
פירוק זה עוזר לסווג את המושג הרחב של "מתח" ללחצים ספציפיים.
בנוסף, מאחר שעומסי עבודה שונים עלולים להוות גורמי לחץ ייחודיים, שיטה זו עשויה להיות אפקטיבית יותר מאשר מדידת רמות לחץ באופן כללי.
כלים למדידת מתח יכולים לסייע לטייסים לזהות מה הם גורמי הלחץ הבעיתיים ביותר עבורם, ובכך לסייע להם לשפר את ניהול עומסי העבודה, לתכנן טוב יותר את משימותיהם, ולהתמודדות בצורה יעילה יותר עם לחצים.
כדי להעריך עומס עבודה, ניתן להשתמש במספר כלים.
הסוגים העיקריים של כלי המדידה הם:
אמצעים סובייקטיביים, כמו למשל שאלונים שטייסים עונים עליהם בעצמם
אמצעים פיזיולוגיים, כמו מדידת קצב הלב.
יישום של כלי הערכה דורש זמן, כלי מדידה ותוכנות לאיסוף של הנתונים.
המערכות הנפוצות ביותר למדידת מתח הן בראש ובראשונה מבוססות דירוג סולם.
מערכות אלו נוטות להיות מורכבות ולרוב מכילות מספר רמות עם מגוון של חלקים, כדי לנסות ולתפוס את כל גורמי הלחץ הרבים שהם חלק מתעשיית התעופה.
ניתן להשתמש במערכות מדידה שונות בהתמחויות מבצעיות שונות.
סולם המתח הנתפס (PSS) - הוא כלי סובייקטיבי הנמצא בשימוש נרחב לצורכי מדידת רמות מתח.
סולם זה מורכב מעשר שאלות בהן מתבקשים המשתתפים לדרג, בסולם של חמש רמות, עד כמה הם הרגישו לחוצים לאחר אירוע מסוים.
הציון הכולל במענה על כל עשר השאלות האלו הוא 0 עד 40. בתעשיית התעופה, למשל, כבר נעשה שימוש בסולם זה בקרב סטודנטים לטיסה כדי למדוד את רמות הלחץ שחשו לאחר אימוני טיסה.
מאגר של מיומנויות התמודדות - המודד כישורים שיש לטייסים להתמודדות עם מצבי לחץ.
הציון הכולל של אדם מציין את המידה בה הוא משתמש במיומנויות התמודדות יעילות וחיוביות (כמו הומור ותמיכה רגשית) לעומת המידה בה הוא משתמש במיומנויות התמודדות לא-יעילות (כמו שימוש בסמים ואשמה עצמית); ואיפה אותו אדם יכול להשתפר.
טכניקה של הערכת עומסים סובייקטיבית (SWAT) - היא מערכת דירוג המשמשת למדידת עומס עבודה נפשי על אנשים בעת ביצוע משימה, כגון פיתוח מכשירים במעבדה, משימות מוטסות מורכבות או ביצוע הגנה אווירית.
טכניקה זו משלבת שיטות מדידה שונות לפיתוח סולם דירוג עולמי.
מערכות דיווח לחץ אצל טייסים
המערכות הראשונות לדיווח על מתחים בקרב אוכלוסיית הטייסים הותאמו לאוכלוסייה זו והתבססו על שאלונים וסקרים פסיכולוגיים קיימים.
הנתונים מסקרים ספציפיים עבור טייסים מעובדים ומנותחים באמצעות מערכת או סולם ממוקד עבור תעשיית התעופה.
שאלונים מוכווני-טייסים לרוב בנויים כדי למדוד את הלחצים והמתחים במסגרת העבודה או במסגרת המשפחתית.
דיווחים עצמיים יכולים גם כן לשמש במדידת שילוב מתחים: לחצים בעבודה, בבית וביצועים נתפסים.
במחקר שנערך על ידי פידלר, דלה רוקו, שרודר ונגויאן (בשנת 2000) נעשה שימוש בשאלון שחקר את תפיסותיהם של הטייסים לגבי הקשר בין סוגי לחץ שונים.
התוצאות הצביעו על כך שהטייסים שהאמינו בביצועים נפגעו כאשר הלחץ בבית השפיע על סביבת העבודה שלהם.
מידת הלחץ שהם חשו בסביבה הביתית אשר השפיע על הלחץ במקום העבודה, הייתה קשורה משמעותית בצורה שלילית לביצועים המוטסים של אותם טייסים, כמו תכנון, בקרה ודיוק בנחיתות.
השאלון היה מסוגל לשחזר רטרואקטיבית את התפיסות של הטייסים ואת הדיוק של תפיסות אלו.
אלקוב, בורובסקי וגיינור ניסחו שאלון המונה כ - 22 שאלות המיועד עבור טייסים של חיל הים האמריקני ב -1982, כדי לבחון את ההשערה שלאסטרטגיות התמודדות לא מתאימות עבור מצבי לחץ גרמו לתאונות טיסה.
השאלון מורכב מפריטים הקשורים לשינויים בסגנון החיים ומאפיינים אישיותיים.
לאחר השלמת השאלון, קבוצת המבחן נחלקת לשתי קבוצות: "אשם" בתקלה ו"לא אשם" בתקלה.
לאחר מכן, נותחו שאלונים משתי הקבוצות כדי לבחון את ההבדלים.
מחקר של טייסי תעופה בריטיים, שנערך על ידי סלואן וקופר ב-1986, בדק כ-1,000 טייסים חברי איגוד הטייסים הבריטי.
הם השתמשו בגרסה שונה של שאלונים כדי לאסוף נתונים על תפיסות של טייסים לגבי הקשר בין לחץ לביצועים.
בהיותו מדד סובייקטיבי, נתוני מחקר זה התבססו על תפיסותיהם של הטייסים, ועל כן הם מסתמכים על הזיכרון שלהם לחוויית המתח.
למרות ההסתמכות על תפיסות סובייקטיביות וזיכרונות, המחקר הראה כי יש לקחת בחשבון דיווחים כאלו של טייסים.
Beck Depression inventory- שאלון בֶּק להערכת דיכאון - הוא כלי מדידה נוסף המשמש בתעשיות רבות, כולל מקצועות בריאות הנפש, כדי לסנן סימפטומים דיכאוניים.
פרסה וקפדייה (1997) השתמשו בשאלון זה על מנת לדגום קבוצה של 57 טייסי קרב בחיל האוויר האמריקני שהיו חלק מפעולות לחימה מוטסות.
ההתאמה של שאלון זה עבור עובדים בתחום התעופה הייתה בעייתית.
בכל אופן, מהמחקר עלו כמה ממצאים מפתיעים.
לפי המחקר, 89% מהטייסים חוו נדודי שינה; 86% דיווחו על עצבנות; 63% דיווחו על חוסר שביעות רצון; 38% על אשמה ; 35% על אובדן ליבידו.
50% מטייסי הטייסת שנבדקה ו 33% מטייסת אחרת הגיעו לציונים של מעל 9 בסולם זה, מה שהצביע על רמות נמוכות של דיכאון.
תקופת הלימודים באוניברסיטה יכולה להיות לעיתים מלחיצה עבור סטודנטים רבים, מאחר שהם צריכים להסתגל לסביבה חדשה ולא מוכרת בעודם בשלבי מעבר מנערות לבגרות.
כמעט 80% מהסטודנטים מדווחים על התמודדות עם לחץ ברמה יומיומית.
מקורות שונים שעלולים להשפיע על רמות הלחץ של הסטודנטים כוללים משפחה וחברים אשר לרוב רחוקים יותר פיזית בתקופה זו וגם שינויים בדפוסי תקשורת עם הקרובים אליהם.
אמונות שמחזיקים בהן לאורך זמן (אמונות דתיות) כמו גם הזדמנויות חדשות להתנהגויות שונות ומגוונות שעומדות בפני הסטודנטים (כלומר אלכוהול ושימוש בסמים) הן גם גורמים משפיעים משמעותיים.
בנוסף למקורות לחץ אלו, סטודנטים לרוב גם מתמודדים עם דרישות אקדמיות קפדניות.
על מנת לנהל את הלחץ הזה, סטודנטים מסתמכים על אסטרטגיות רבות, כולל התמקדות ממוקדת-בעיות והתמודדות ריגשית.
אסטרטגיות ממוקדות-בעיות מפעילות פתרונות התנהגותיים כמו תכנון, למשל.
אסטרטגיות ממוקדות-רגש מערבות ביטוי של רגשות ולרוב יכללו גם שינויים בציפיות.
על אף שאסטרטגיות ממוקדות-בעיות נמצאו לעיתים קרובות יעילות יותר מאסטרטגיות ממוקדות-רגש, שתי הקטגוריות כוללות מנגנוני התמודדות שיכולים להשפיע לטובה על הפחתת ההשפעות השליליות של מתחים.
ישנן מספר דוגמאות מעשיות של אסטרטגיות התמודדות ממוקדות-בעיות או מבוססות-גישה.
פיתוח של מיומנויות ניהול זמן, הימנעות מסחבת, והגדרות של מטרה, קשורים להפחתת מתח.
מיומנויות אלו מאפשרות לסטודנטים לבצע תיעדוף טוב יותר של תחומי האחריות החדשים שבחייהם, ולהשאיר להם זמן פנוי רב יותר עבור שינה ופעילויות בשעות הפנאי, אשר הוכחו כמסייעים בהפחתת לחץ.
בנוסף, שמירה על הרגלי שינה בריאים הוכחה כמסייעת לאנשים בהתמודדות עם רמות גבוהות של מתח.
כמה אסטרטגיות ממוקדות-רגש נמצאו גם הן יעילות במלחמה במתח.
אסטרטגיות שאינן משנות את הלחץ באופן ישיר אך כן משנות את רגשותיו של האדם כלפי הגורמים המלחיצים, כמו למשל כגון מיסגור חיובי, קשורות להפחתת מתח.
אסטרטגיות כמו התמודדות באמצעות הומור וניהול כתיבת יומן - במיוחד כתיבה חיובית ומוקירה, גם הן יעילות.
ללא כישורים יעילים להתמודדות עם מתחים, הסטודנטים נוטים לעסוק בהתנהגויות לא בטוחות כאמצעים להפחתת לחצים.
אסטרטגיות התמודדות לא יעילות בקרב סטודנטים כוללות שתייה מופרזת, שימוש בסמים, צריכת קפאין מוגזמת, הימנעות מפעילויות חברתיות, פגיעה עצמית והפרעות אכילה.
אסטרטגיות לא יעילות אלו עלולות להיות מסוכנות מאחר שהן הופכות לעיתם להרגל ממכר ולעיתים אפילו התמכרות קטלנית.
לדוגמה, כאשר סטודנטים מתחילים לצרוך כמויות אלכוהול גדולות כדרך להתמודדות עם לחצים, הם מתחילים לשתות לעיתים קרובות יותר ויותר בכמויות הולכות וגדלות, במקום שתייה חברתית מדי פעם בסיטואציות סוציאליות.
התנהגות זו יכולה להביא למצבים של להרעלת אלכוהול, התמכרות, והתנהגויות מסוכנות אחרות.
בחירה בשיטות התמודדות אלו יכולה ליצור הרבה יותר נזק מאשר תועלת, ולעיתים קרובות להוביל ללחץ גדול יותר עבור הסטודנט.
החוקרים לא מצאו הבדלים מגדריים משמעותיים ביחס לאופן שבו גברים ונשים משתמשים באסטרטגיות התמודדות ממוקדות-בעיות.
עם זאת, קיימת שונות מגדרית בהתמודדות ביחס להתמודדויות ממוקדות-רגש.
בממוצע, נשים נוטות להשתמש באסטרטגיות התמודדות ממוקדות-רגש לעיתים קרובות יותר מאשר גברים.
עם זאת, גברים מדווחים על שימוש באסטרטגיית התמודדות ממוקדות-רגש לעיתים קרובות יותר מאשר נשים - התנתקות נפשית המתבטאת בצריכת אלכוהול.
באופן כללי, נשים מדווחות על רמות מתח גבוהות יותר מאשר גברים, במיוחד בתחומים של מערכות יחסים חברתיות, בעיות יומיומיות, עניינים כספיים, לחצים עצמיים, תסכולים ונושאים אקדמיים.
זה יכול להיות מאחר שנשים הן לעיתים קרובות יותר מחוברות לרגשותיהן ונוטות להביע רגשות בקלות רבה יותר.
בעוד שלחץ באוכלוסיית הסטודנטים הוא משהו שמאפיין חלק משלבי המעבר בחיים, יש אסטרטגיות רבות בהם יכולים להשתמש סטודנטים על מנת להפחית את רמות הלחץ בחייהם ולהתמודד עם ניהול הלחצים והשפעותיהם.
מיומנויות של ניהול זמן אשר כוללות הגדרות מטרה, תזמונים וקצב ביצוע, הן גישות יעילות להפחתת מתחים.
בנוסף, סטודנטים צריכים לשמור על הבריאות הגופנית והנפשית שלהם על ידי פעילות גופנית קבועה, אכילה בריאה, הרגלי שינה טובים, ותרגול מיינדפולנס.
גורמים הזמינים עבור הסטודנטים, כמו למשל ייעוץ וטיפול, זמינים לסטודנטים מאחר שהם יכולים לקבל טיפול תומך בקמפוס ומחוצה לו כדי לנהל את חייהם ואת רמות הלחצים עימם הם מתמודדים ולהגיע לרווחה גדולה יותר בחייהם.
סדנה לעצבים (סרט) -אחרי מהומה שהחלה תוך כדי טיסה ויצאה מכלל שליטה, דייב בוזניק (אדם סנדלר) מקבל בפסק דין לפיו השופטת גוזרת עליו להשתתף בסדנה לעצבים המנוהלת על ידי דוקטור באדי ריידל (ג'ק ניקולסון), יחד עם עוד קבוצת טיפוסים של נשים וגברים המשתתפים בסדנה.
עמוד הסרט סדנה לעצבים במסד הנתונים הקולנועיים IMDb.
סדנה לעצבים (סדרת טלוויזיה) - גיבור הסדרה, צ'ארלי גודסון (צ'ארלי שין) הוא שחקן בייסבול מקצועי לשעבר שלאחר פציעה פרש והפך למנהל סדנה לעצבים.
ניהול הטיפול (גם ניהול החולה או ניהול המקרה) הוא תהליך המשלב אומדן, תכנון, יישום, תיאום, ניטור והערכה של שירותים, במטרה לספק צרכים בריאותיים של מטופל, באמצעות התקשרויות וניצול משאבים נתונים, ובאמצעות שילוב כלים ניהוליים, שיובילו לתוצאות איכותיות ויעילות.
משרד הבריאות בישראל מחייב בתי חולים למנות מנהל טיפול למטופלים עם מורכבות רפואית רב-תחומית, מטופלים מורכבים המאושפזים בטיפול נמרץ כללי וחולים מאושפזים במחלקה אחרת מזו שאחראית על הטיפול הרפואי בהם.
שורשיו של ניהול הטיפול נמצאים בתחום בריאות הנפש ובעיקר בטיפולם של חולים כרוניים בעלי צורכי טיפול לטווח ארוך.
ניהול הטיפול התפתח כתגובה פרקטית לצורך במציאת פתרון לבעיית המשאבים המוגבלים במקרים כרוניים וארוכי טווח.
בשנות ה-60 וה-70 הייתה בתחום זה תנועת התרחקות מהטיפול הפרטני ומעבר לניהול טיפול רב תחומי שמטרתו לייצב את המצב באנשים הזקוקים לטיפול מורכב ומתמשך.
מגמות ודפוסי התחלואה והתמותה מושפעים במידה רבה מהעלייה המשמעותית בשיעור החולים הכרוניים במערכת האשפוז ובקהילה.
נתוני ארגון הבריאות העולמי מעידים שמחלות כרוניות מהוות כ-60% מהגורמים לתמותה בעולם.
מגמה זו מגבירה את הצורך בטיפול רפואי מיטבי תוך ניצול משאבים באופן יעיל ושליטה בעלייה בהוצאה הלאומית לבריאות.
בישראל מתואר כי ההוצאה לנפש לחולה כרוני גדולה פי 2.5 מההוצאה לנפש לאדם ללא מחלות כרוניות.
מוסכם כי חולה המתמודד עם מחלה או מספר מחלות כרוניות יקבל טיפול טוב יותר ומאורגן נכון יותר אם מחלתו או מחלותיו ינוהלו על ידי איש מקצוע ייעודי.
המפתח לניצול משאבים נכון, ועל ידי כך שיפור בשירות הרפואי בבית החולים או בקהילה, יגיע עם שיפור בכל הקשור לניהול רצף הטיפול ותיאום מלא בין הגורמים המטפלים הקליניים, מערכות איבחון ומערכת הרווחה.
באמצעות ניהול הטיפול, מקטינים את הסיכון לניצול משאבים לא יעיל, בעזרת שליטה ובקרה על הוצאות הטיפול בחולים הכרוניים ושיפור איכות הטיפול ושביעות הרצון של המטופלים.
אחד האמצעים להשגת מטרה זו הוא מינוי מנהל טיפול (Case Manager) האחראי לתיאום הטיפול בחולה עם הגורמים השונים ובכפוף לפרוטוקולים טיפוליים.
שיטה זו מיושמת במספר מדינות במודלים שונים ומופעלת בעיקר על ידי אחיות, ובחלק מהמקרים על ידי עובדים סוציאליים, רופאים ועובדי בריאות אחרים באשפוז ובקהילה.
ניהול הטיפול או תיאום טיפול (באנגלית Case Management) הוא פתרון כוללני, הרואה את המערכת כולה ומעניק טיפול וליווי מקצועיים ורב תחומיים למטופלים כרוניים הזקוקים לשירות.
בפועל מדובר בריכוז כל הפעולות הדרושות למטופל בידי גורם מקצועי המטפל בכל צרכיו של המטופל.
התהליך כולל תכנון תוכנית טיפול, אשר נבנית בשיתוף המטופל ומשפחתו, תוך זיהוי צרכים קליניים, חברתיים וריגשיים, ניתוח אפשרויות הטיפול וקביעת סדרי עדיפויות להתערבות.
הפעלת התוכנית על ידי מנהל הטיפול דורשת תיאום בין הגורמים השונים.
החל משנות ה-70, הוצעו מודלים חלופיים לארגון ומימון אספקת שירותי בריאות לחולים כרוניים וחולים מורכבים.
הנחת היסוד הייתה כי ארגון ובקרה יזומה של התהליך, על מורכבותו, יתרמו להשגת שיפור באיכות הטיפול כמו גם שיפור ביעילות וניצול המשאבים.
המודל האלטרנטיבי שיושם, חוצה גבולות גאוגרפיים וחברתיים בין ספקי הבריאות, והוא המכונה "המודל המשולב האינטגרטיבי - Integrated Delivery System".
המודל מוגדר כ"סביבה ארגונית המספקת רצף של שירותים מתואמים לאוכלוסייה מוגדרת, ותוך פירוט התוצאות הבריאותיות של האוכלוסייה".
במודל זה, מסלולי הטיפול מוגדרים ומכוונים לשלוט על הוצאות ועלויות באמצעות בקרה על צורך באשפוזים ומשכם, מעקב על מספר הביקורים אצל הרופא המטפל, בקרה על פרוטוקולים של הטיפולים הקליניים והצבת קריטריונים של זכאות לנגישות לשירותים ולטיפול תרופתי.
המודל המשולב-האינטגרטיבי מאפשר לארגונים ולספקים להגיע לאחידות יחסית בתהליך הייצור, ולבקרה על הוצאות ואיכות טיפול.
השינויים העיקריים שהוא מציע, הם שינויים מבניים וארגוניים, הבאים לידי ביטוי בעיקר במינוי מנהל טיפול לחולים עם צרכים רפואיים מורכבים.
באמצעות "מפת דרכים" המשמשת כתוכנית טיפול, ניתן לזהות ולתעד אירועים שעשויים להתרחש בתהליך הטיפול בקבוצת חולים מוגדרת, בפרק זמן מוגדר.
עבור מטופלים המוגדרים כחולים כרוניים וחולים מורכבים, המטרות המרכזיות של ניהול טיפול הן:
לשמור על קשר עם הגופים המספקים שירותים שונים.
למנוע מצב של אי ספיקה של חולי, עקב רצון להימנע מאשפוז.
להפחית את אורך האשפוז כאשר מתגלה צורך בו.
לספק שיקום אשר יקדם את האדם עד הרמה הגבוהה ביותר לה הוא מסוגל.
לשפר את איכות חייו של האדם בעל המוגבלות ואת איכות החיים של בני משפחתו.
התלונה השכיחה ביותר הנשמעת ממטופלים ובני משפחותיהם היא שאין מי שרואה את התמונה הכוללת ובעיקר מי שיכוון אותם בנבכי המערכת.
לכן, ניהול הטיפול, משמעותו, בראש ובראשונה לקיחת אחריות ואכפתיות לאורך זמן.
לצוותים המטפלים קשה לקחת על עצמם אחריות זו בעיקר מפאת עומס המשימות ולכן חשוב לבחור בקפידה את החולים המתאימים ואת הטיימינג הנכון לעזור להם בניהול המחלה.
ניהול הטיפול הוא אחד הפתרונות הטובים ביותר להעלאת איכות הטיפול ושביעות רצון המטופלים, תוך שליטה ובקרה על הוצאות הטיפול בחולים הכרוניים.
כל חולה כרוני הוא "פרויקט" בפני עצמו בשלל ההיבטים, הרפואי, המשפחתי, הפסיכולוגי והסביבתי.
לכן, ניהול הטיפול מייצר מתודולוגיה סדורה לניהול המשימות, תיעדופן וביצוען ביעילות מרבית.
כל זאת, בליווי אמפתיה, יכולות בינאישיות ותקשורתיות גבוהות.
מנהלי טיפול כיום נדרשים להיות מנהלים בעלי קישורים וידע בניצול משאבים קיימים ויכולת הבנת צורכי הלקוח, סביבתו הקרובה ומאפייניו.
פיתוח וזיהוי השירותים הרלוונטיים לניהול עבור המטופל על ידי מנהל הטיפול
פיתוח חוזי ההתקשרות בין השירותים.
אומדן הצרכים והיכולות של המטופל
פיתוח תוכנית הטיפול - מנהל הטיפול, יחד עם הלקוח ומשפחתו, מגיעים להסכמה על מטרות הטיפול.
המנהל מתעד כיצד יבוצעו הפעולות המשיגות את המטרות, מי יבצע אותן ובאיזה עיתוי.
יישום תוכנית הטיפול- הפניית המטופל לשירות הנדרש, תוך מתן תמיכה מתאימה.
הערכת השירותים- תיעוד ואימות אספקת השירות במסגרת הזמן שהוקצב ובעלות שהוקצבה.
סגירה וסיום - בשלב זה סיים המטופל לקבל את השירותים שנקבעו לו במסגרת הזמן והתקציב הנתון.
מנהל הטיפול מפנה את המטופל למערכות תמיכה אחרות, אם יש צורך בכך.
מקצוע ניהול הטיפול נלמד באוניברסיטאות ברחבי העולם, ובישראל, ב.
במהלך הלימודים, מוקנים לאנשי צוותים רפואיים העקרונות התאורטיים והיישומיים של ניהול
הטיפול בחולה הכרוני והמבוגר בהיבט רב מערכתי הכולל תיאום קליני, בקרה ותקציב על רצף שירותי הבריאות.
הסטודנטים לומדים את ניהול הטיפול בתהליך המשלב אמדן, תכנון, יישום, תיאום, ניטור והערכה של שירותים במטרה לספק צרכים בריאותיים של מטופל, באמצעות התקשרויות וניצול משאבים נתונים ובאמצעות שילוב כלים ניהוליים, שיובילו לתוצאות איכותיות ויעילות.
נושאי הלימוד מותאמים למרכיבים הנדרשים בניהול יעיל ומבוסס ראיות של חולים כרוניים בעידן הקצאת משאבים.
תוכנית הלימודים מקיפה את הנושאים העוסקים בניהול הטיפול בחולים הכרוניים במערכות הבריאות ומובנית באופן הדרגתי כך שבסיום הפרק התאורטי מתנסה הסטודנט באופן פעיל בניהול הטיפול בקבוצת חולים כרוניים תוך ליווי והדרכה צמודים של מנחים מומחים בשירותי הבריאות.
ניהול נתיב אוויר הוא מערך תמרונים ונהלים רפואיים המבוצעים להקלה ואף למניעת חסימה בדרכי הנשימה.
מטרת הפעולות היא להבטיח מעבר אוויר (בעיקר חמצן ופחמן דו-חמצני) בין הריאות לאוויר החיצוני לצורך שחלוף גזים תקין.
חסימת נתיב האוויר עלולה להיגרם על ידי עצמים חיצוניים החודרים לדרכי הנשימה (למשל חנק מבליעת (שאיפת) עצם זר, צניחת בסיס הלשון או אספירציה), או בשל תחלואה הפוגעת בדרכי הנשימה (למשל אנפילקסיס).
ניהול נתיב אוויר איכותי הכרחי לקיום נשימה תקינה ואוורור תקין.
בסדר הפעולות לביצוע החייאה (ABC) הוא ממוקם בשלב ה-A שהוא השלב השני בסכמת ההחייאה (CAB).
ניהול נתיב האוויר מחולק לשתי קטגוריות: בסיסית ומתקדמת.
פעולות התמרון הבסיסיות אינן פולשניות ואינן דורשות ציוד רפואי מיוחד או הכשרה מתקדמת.
"הטיית ראש/הרמת סנטר" ("head tilt/chin lift"), מניעה של חסימת נתיב האוויר כתוצאה מצניחת בסיס לשון על ידי הטיית הראש לאחור והרמת הסנטר.
"תמרון דחיקת לסת" ("jaw thrust" – בפצוע עם חשד לפגיעה בעמוד השדרה הצווארי בעקבות טראומה).
"תמרון היימליך" שנעשה כדי לחלץ גוף זר מדריכי האוויר.
פעולות מתקדמות יותר הן פולשניות, ודורשות הכשרה מיוחדת וציוד רפואי ייעודי (למשל אינטובציה וטרכאוסטומיה).
ניהול זיכרון הוא סוג של ניהול משאבים המיוחס לזיכרון המחשב (RAM).
הדרישה המרכזית מניהול זיכרון היא לאפשר הקצאה דינאמית של חלקים מהזיכרון עבור תוכנות, בהתאם לדרישתן, ולשחרר לשימוש מחדש כשאין בו צורך יותר.
ניהול משאבי הזיכרון הוא קריטי לכל מערכת מחשוב מתקדמת, המשרתת מספר תהליכים.
ניהול זיכרון באופן יעיל יכול להשפיע באופן ניכר על ביצועי המערכת.
קיימות מספר שיטות לניהול זיכרון יעיל.
שיטה נפוצה היא זיכרון וירטואלי, המפרידה את כתובות הזיכרון החשופות לתהליך (כתובות וירטואליות) מכתובות זיכרון שחושף המעבד (כתובות פיזיות).
הפרדה זו מאפשרת בידוד והגנה בין תהליכים שונים ומגדילה את מרחב הזיכרון החשוף לתהליך מעבר לגודל הזיכרון הזמין.
זאת באמצעות דפדוף או החלפה עם זיכרון משני, אשר נגיש פחות למעבד.
בכמה מערכות הפעלה, כמו OS/360 לדוגמה, זיכרון מנוהל על ידי מערכת ההפעלה.
במערכות הפעלה אחרות, לדוגמה דמויות יוניקס, הזיכרון מנוהל ברמת האפליקציה.
בקשה להקצאת זיכרון דורשת איתור של אזור זיכרון רציף (לעיתים נקרא בלוק) פנוי בגודל המבוקש.
בקשות זיכרון מסופקות על ידי הקצאת כמות מתוך מקטע הזיכרון של הערימה (חלק ממקטעי הזיכרון).
בכל זמן נתון, חלק מזיכרון הערימה נמצא בשימוש וחלק אינו בשימוש, כלומר בעזרת החלק הפנוי (שאינו נמצא בשימוש) ניתן לספק בקשות הקצאת זיכרון עתידיות.
ישנם מספר אתגרים בניהול זיכרון הערימה, לדוגמה קיטוע חיצוני, אשר מתעוררת כאשר ישנם מרווחים רבים בין גושי זיכרון שהוקצו.
בקשות להקצאת זיכרון בגודל מסוים לא יכולות להשתמש במרווחים קטנים מגודל הבקשה כי ההקצאה חייבת להיות רציפה.
בנוסף המטא דאטה של הקצאה יכול להגדיל את כמות הזיכרון הנדרשת עבור דרישת זיכרון קטנה יחסית.
בעיה זו יכולה להיות מטופלת באמצעות chunking.
ניהול הזיכרון חייב לכלול ולעקוב אחר בקשות הקצאה, כדי להבטיח שהם לא יחפפו ושלא יאבד זיכרון לאף תהליך/אפליקציה (בעצם, שלא יהיו דליפות זיכרון).
אלגוריתם הקצאת הזיכרון הדינאמי יכול להשפיע משמעותית על ביצועי המערכת.
מחקר שנערך ב-1994 על ידי DEC מדגים את התקורה הכרוכה במגוון אלגוריתמי הקצאה.
הממוצע הנמוך ביותר של מספר פקודות המכונה הדרוש (Instruction path length) כדי להקצות משבצת זיכרון בודדת הוא 52, כפי שנמדד בעזרת profiler (מנגנון אנליזת תוכנה דינמי), אשר בחן מגוון תוכנות.
בגלל חוסר היכולת לדעת מראש את המיקום המדויק של הזיכרון שיוקצה, הגישה לזיכרון היא עקיפה, לרוב בעזרת מצביע או רפרנס.
האלגוריתם הספציפי המקצה או משחרר בלוקים הוא לרוב חלק מליבת מערכת ההפעלה, אלגוריתמים לדוגמה:
הקצאה מסוג זה, הנקרא גם הקצאת בריכת זיכרון, משתמשת ברשימת בלוקים פנויים (אשר לא הוקצו), בעלי גודל קבוע (לרוב כולם באותו גודל).
שיטה זו עובדת היטב עבור מערכות משובצות מחשב פשוטות, בהן אין צורך בהקצאת אובייקטי זיכרון גדולים.
אבל שיטה זו סובלת מקיטוע, כלומר בזבוז זיכרון בתוך הבלוק המוקצה לאובייקטים קטנים יותר.
למרות זאת, בעקבות התקורה הנמוכה יחסית, שיטה זו יכולה לשפר משמעותית את הביצועים עבור אובייקטים שזקוקים להקצאה/שחרור באופן תכוף ונמצאת בשימוש נפוץ במשחקי וידאו.
בשיטה זו, הקצאת הזיכרון מתבצעת ממספר בריכות זיכרון (במקום רק אחת), כאשר כל בריכה מייצגת בלוקי זיכרון בגודל מסוים (ושונה) שהוא חזקה של שתיים.
ייתכנו גם בריכות שמאופיינות בגודלי בלוקים נוחים אחרים.
כל הבלוקים מגודל ספציפי, נשמרים ברשימה מקושרת ממויינת או עץ וכל הבלוקים החדשים שנוצרים בזמן הקצאות הזיכרון נוספים לבריכת הזיכרון המתאימה (לפי גודלם) לשימוש עתידי.
אם מבוקשת הקצאת זיכרון בעלת גודל קטן מהגודל המינימלי הזמין, נבחר הגודל המינימלי והבלוק הספציפי מפוצל.
אחד מהחלקים שפוצלו נבחר והתהליך ממשיך עד שבקשת ההקצאה נענית עד תום.
כאשר בלוק מוקצה, האלגוריתם יתחיל עם גודל הבלוק הקטן ביותר שגדול דיו כדי להימנע מפירוק בלוקים מיותר.
כאשר בלוק משוחרר, משווים אותו לבלוק החבר.
אם שניהם משוחררים, הם מאוחדים יחדיו וימוקמו במיקום רשימת הבלוקים (הגדולה יותר) אשר מתאימה לגודלם החדש.
כאשר טיפוס וגודל האובייקטים שאותם רוצים להקצות ידועים מראש, ניתן להשתמש במנגנון ה-slab (אריחים).
בשיטה זו מקצים מראש "מטמונים", המכילים מספר רב של אריחים פנויים, כאשר כל אריח הוא בדיוק בגודל האובייקטים המבוקשים.
בניית אובייקט כלשהו תקצה לעצמה אריח פנוי כלשהו מתוך המטמון ואילו מחיקה של אובייקט תוסיף את האריח שהיה בשימוש בחזרה למטמון.
אלגוריתם ניהול הזיכרון צריך לבצע מעקב אחר רשימת המשבצות/החריצים הפנויים במטמון.
שיטת ניהול זיכרון זו פותרת את בעיית הפרגמנטציה מכיוון שכל אריח ברשימה הוא בדיוק בגודל המתאים.
בהרבה מערכות דמויות יוניקס וגם בחלונות של Microsoft מממשים פונקציה הנקראת alloca, עבור הקצאת זיכרון מחסנית דינאמי, בצורה הדומה מאוד לפונקציה malloc של שפת C המיועדת להקצאה על הערימה (heap).
המהדר, באופן טיפוסי, יתרגם זאת לפקודות אינליין אשר מבצעות מניפולציות במצביע המחסנית.
על אף שאין צורך בשחרור ידני של זיכרון המוקצה באופן זה, מכיוון שהוא משוחרר באופן אוטומטי כאשר הפונקציה שקראה לalloca "חוזרת", קיים סיכון של גלישת חוצץ (Buffer overflow).
מכיוון שalloca היא פונקציית הרחבה נפוצה יחסית לניהול הזיכרון במחסנית וקיימת במערכות רבות (אך לא ב-POSIX או בשפת C), ההתנהגות שלה במקרה של גלישת חוצץ אינה מוגדרת.
גרסה בטוחה יותר של alloca הנקראת malloca_, אשר מדווחת על שגיאות, קיימת ב-Microsoft Windows.
היא דורשת את השימוש בfreea_.
גם gnulib מאפשרת ממשק שקול ובמקום לזרוק חריגה (פסיקת) SEH לגבי גלישת חוצץ, הוא מפקיד/מאציל את הקצאת הזיכרון לפונקציית הערימה malloc כאשר הספרייה נתקלת בגודל הקצאה גדול מהיכולת.
אפשר להתחקות אחר תכונה זו באופן דומה על ידי ביצוע חשבון ידני ובדיקת גודל, כמו שימושים בalloca_account ב-glibc.
במספר מימושים של שפות תכנות, לדוגמה שפת ג'אווה, בעת קריאה לשגרה, סביבת זמן הריצה של התוכנית מקצה באופן אוטומטי זיכרון במחסנית הקריאות עבור משתנים מקומיים שאינם סטטיים בשגרה/פונקציה, אלו קרויים גם משתנים אוטמטיים.
באופן דומה, משתנים אלו משחררים את מקומם בזיכרון באופן אוטומטי כאשר השגרה חזרה/יצאה.
הצהרות משתנים מיוחדות, יכולות לאפשר למשתנים מקומיים לשמור את ערכם בין קריאות לשגרה, או לאפשר למשתנים מקומיים להיות נגישים על ידי שגרות/פונקציות אחרות.
הקצאת הזיכרון האוטומטית של משתנים מקומיים מאפשרת לרקורסיה להיות אפשרית עד לעומק המוגבל על ידי הזיכרון הזמין/פנוי לשימוש.
שיטת איסוף זבל היא אסטרטגיה לזיהוי זיכרון שהוקצה (באופן אוטומטי), עבור אובייקטים שאינם שמישים יותר בתוכנית והחזרת הזיכרון הזה, שבפועל כבר לא יכול להימצא בשימוש על ידי התוכנית, לבריכת הזיכרון הפנוי.
השיטה הזו, בניגוד לניהול זיכרון "ידני", מקלה על המתכנתים והם אינם נדרשים להקצות ולשחרר זיכרון באופן מפורש במהלך התוכנית, וכך יכולה למנוע באגים בניהול הזיכרון.