tomron87/hebrew-wikipedia-sentences-corpus huggingface dataset:
בנוסף, ניתן לתת משימה צוותית המצריכה שיתוף פעולה באמצעות תקשורת - במהלכה לתצפת על המשתתפים ובסיומה לבחון את טיב הביצועים של כל אחד מחברי הצוות שהשתתפו בה.
1.פיתוח מיומנות הקשבה - כאשר מתקשרים עם אחרים עלולים להתמקד במה שאנו רוצים להגיד במקום במה שאנו אמורים להאזין לו, לכן הקשבה טובה תהיה כאשר הנמען מצליח להבין את המסר ורגשות הדובר.
לשם כך ניתן ללמד את חברי הצוות להיות בפוקוס מלא כאשר הם משוחחים עם חבר צוות אחר, ניתן ללמד כיצד להתייחס לשפת גוף תוך כדי שיחה, ניתן ללמד לבצע שיקוף של הדברים שנאמרו באמצעות פרפרזה: "מה שאני שומע הוא" / "מה שאתה אומר זה".
2.כיצד להעביר מידע - ניתן ללמד את חברי הצוות איך לבנות מסר ברור על ידי ביטויים שמבטאים אותו כראוי ואת ההקשר שבו נאמר וכן שיהיו מוכרים לנמען.
אם מדובר במידע שהועבר ממקור אחר אז ניתן ללמד כיצד לבצע תרגום של המסר בהתאם לנמענים אליהם מעוניין להעביר.
3. פיתוח תקשורת לא מילולית - שפת גוף הכוללת הבעות פנים, קשר עין ותנועות גוף יכולה לשמש ככלי על מנת להדגיש בפני הנמען רגשות, משמעות והקשר לדברים שנאמרים.
חשוב להשתמש בתנועות התואמות את המידע המועבר ולא סותרות אותו.
ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד להשתמש בתקשורת שאינה מילולית תוך כדי שהם מעבירים מידע על מנת לחזק את המסרים אותם הם מעוניינים להעביר.
4. לולאת משוב - ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד לבצע משוב מעגלי בו שני הצדדים מקבלים משוב.
הנמען מבצע שיקוף של דברי הדובר למשל "אז אתה אומר" או "הבנתי מדבריך", הדובר צריך לתת משוב בחזרה האם לכך התכוון או לא - "הבנת נכון את מה שהתכוונתי אליו".
צוות עבודה וירטואלי הוא צוות עבודה שחבריו משתמשים בערוצי תקשורת שונים על מנת לתקשר ולתאם את עבודתם, כאשר לפחות חבר אחד מתוך הצוות עובד במיקום פיזי או גאוגרפי אחר.
התקשורת בצוות עבודה מסורתי מאופיינת באינטראקציה "פנים אל פנים" ויש ביכולתם של חברי הצוות לקרוא שפת גוף והבעות פנים.
בנוסף, כל אחד מחברי הצוות מבין אחד את השני ואת תפקידיו ופועל בשיתוף פעולה למען השגת המטרות הארגוניות.
תקשורת וירטואלית, המתקיימת באמצעות ערוצי תקשורת שונים, מאופיינת בהיעדר רמזים בתקשורת על-מילולית (טון, עוצמת הקול, הטיה) ואל-מילולית (תנועות עיניים, הבעות פנים ושפת הגוף).
היעדר רמזים אלה עלולים להשפיע על פרשנות המסר ולגרום לתסכול, כעס, פגיעה באימון ובסופו של דבר ירידה בתפוקה.
לכן ישנה חשיבות רבה, גם בהיעדר רמזים אלו, בהבנת המסר באמצעות אסטרטגיות תקשורת שונות, ליצירת מערכת יחסים מבינה ואוהדת, בניית אמון, אחריות ומחויבות משותפת לייעול תהליכי עבודה והשגת מטרות הארגוניות.
ערוצי התקשורת השונים בהם משתמשים צוותים וירטואליים כוללים אימיילים, הודעות טקסט, שיחות ווידאו, אתר צוות, דיונים צ'טים ועוד.
ישנה חשיבות רבה בבחירת ערוצי התקשורת המתאימים בהתאם לרמת החשיבות, המורכבות ודחיפות הנושא.
אבחון אפקטיביות התקשורת בצוותים וירטואליים
אבחון אפקטיביות הצוות בסביבה הווירטואלית, מחייבת מענה על מספר שאלות:
האם הצוות חייב לעבוד וירטואלית?
מה היתרונות/חסרונות של עבודה וירטואלית?
האם הצוות ממצה את הפוטנציאל שלו?
האם המטרות ברורות לחברים בצוות?
האם הצוות מבין את התרומה הייחודית שלו לתהליך העבודה?
האם קיים אמון וערבות הדדית בין החברים בצוות?
כיצד מוודאים ומגדילים את האפקטיביות התקשורת בצוות וירטואלי?
ניהול שיחות הנוגעות להתקדמות העבודה ושיחות משוב באמצעות טלפון או וידאו צ'ט.
עדכונים שגרתיים מובנים במקום מוגדר באתר הצוות.
קביעת שעות משרד וירטואליות, בהן יוכלו אנשי הצוות לפנות למנהל הצוות.
הבהרת רגשות באמצעות הפיכת סבטקסט רגשי לטקסט רגיל
אמון הוא מאפיין יסודי של כל יחסי עבודה ואחד הנושאים הנחקרים ביותר בהקשר לארגונים כיום.
ככל שהארגונים גדלים ומתמקדים בצוותים, קיימת יותר חשיבות באמון בין חברי הצוות.
בשנים האחרונות רוב הארגונים מתפתחים על מנת להישאר יעילים, פחות מסתמכים על ביוקרטיה והסדרים פורמליים, ויותר על תהליכים משותפים בתוך ומחוץ לארגון.
הארגונים המסורתיים הוחלפו בגישות חדשות ושיתופיות יותר המדגישות תיאום, שיתוף של אחריות והשתתפות העובדים בתהליכי קבלת ההחלטות.
דגש חדש ניתן על הדינמיקה הבינאישית והקבוצתית במקום העבודה, שבו אמון נתפס כאחד הגורמים הקריטיים לכך.
ניתן להגדיר את האמון הבין-אישי כנכונות של אדם להיות פגיע ולהסתמך על האחר על בסיס ציפיות חיוביות של האינטראקציות או ההתנהגות של האחר.
אמון בתוך צוותים מתייחס לרמה המצטברת של אמון שיש לחברי הצוות בחבריהם לקבוצה.
האמון מסייע לחברי הצוות להשעות את אי-הוודאות ואת הפגיעות שלהם כלפי חברי הצוות האחרים שלהם, ובכך לאפשר להם לקיים אינטראקציה עם חברי הצוות שלהם.
באמצעות השעיה, חברי צוות עובדים יחד ביעילות רבה יותר.
חוסר האמון, לעומת זאת, מוביל את חברי הצוות לאבד את המטרות ואת האינטרסים של הקבוצה להתמקד על האינטרסים האישיים שלהם במצבים אלה, חברי הצוות נוטים יותר לעסוק בפעולות הגנה שמטרתן להגן על עצמם מפני פגיעה אפשרית מצד אחרים, ובכך לצרוך משאבים יקרי ערך שבדרך אחרת ניתן להוציאם על השגת המטרה.
ניתן לבדוק את רמת האמון בצוות על ידי העברת שאלונים המבטאים עמדות לגבי אמון בצוותים.
אחד השאלונים האפשריים לבדיקת אמון בצוותים פותח על ידי,(Costa (2000 ובו ארבעה מדדים המבוססים על הגדרת האמון.
הפריטים בשאלון מדורגים במידת הסכמה בסקאלה מ-1 עד 7.
על מנת לבנות אמון בצוות יש לבצע כמה שלבים:
פיתוח בסיס אישי ורגשי של אמון בתוך הצוות על ידי הידוק ההיכרות בין חברי הצוות ובין המנהיג לחברי הצוות.
חברי הצוות צריכים להרגיש בנוח להעלות נושאים רגישים ומידע אישי, לשמירה על לכידות ודאגה בינאישית.
הידוק ההיכרות יכול להתבצע על ידי עבודה בחללים משותפים, ועידוד שיח ושיתוף בין כולם.
מתן מטלות בעלות תלות הדדית עם חברים בקבוצה - ההדדיות של המשימה משקפת את המידה שבה חברי הצוות צריכים לעבוד יחד כדי לבצע ביצועים טובים.
האינטראקציות של עבודת צוות הן קריטיות להשגת יעדים ושיתופי פעולה, ומכאן שהאמון ישפיע מאוד על ביצועי הצוות.
מנהלי קבוצה שבעלת ביצועים גבוהים צריכים לשמור על האמון בצוות וטיפוחו על ידי מתן משובים חיוביים, תגמול קבוצתי, הכרה ארגונית וכדומה.
חשוב לבצע גם מדידה של מצב הצוות באמצעות כלים כמו: שאלונים וראיונות לשיפור ולשימור אמון הצוות.
מדובר בפרדיגמה כלכלית חדשה המתארת את חוסר הרלוונטיות של "היזם האינדיבידואלי" ומציגה את החשיבות שבהכרתה בכוחה של קבוצה (יזמות קולקטיבית) – "הקבוצה כגיבור".
זאת, בניגוד למיתוסים עליהם נבנתה ארצות הברית, לדוגמה: "אמריקה - ארץ ההזדמנויות והאפשרויות – כל עני יכול להפוך לעשיר בעזרת עבודה קשה".
כדי שהכלכלה האמריקאית תצליח לשרוד ולצמוח, יש להשתמש ביצירתיות של כל העובדים בארגון (יזמות קולקטיבית) ולא רק של היזם/המייסד/הבעלים (יזמות אינדיבידואלית).
"הקבוצה כגיבור" – המושג מתאר את המעבר מהיזמות האינדיבידואלית ליזמות הקולקטיבית בארצות הברית: אינדיבידואלים מבצעים את עבודתם בצורה טובה ויעילה יותר כאשר הם חלק מקבוצה יציבה.
הפרטים בקבוצה אמינים יותר ולוקחים על עצמם יותר אחריות ויוזמה להצלחה משותפת של המיזם/הרעיון/המטרה הסופית.
צוות שפועל לפי יזמות קולקטיבית (הקבוצה כגיבור), יהיה צוות אשר מאופיין בגמישות מחשבתית, דינאמיות והיררכיה מועטה.
זרימת המידע תהיה דינאמית ושקופה בין כל חברי הצוות, על מנת לשמר מידע ארגוני וליעל תהליכי עבודה מורכבים בצורה אפקטיבית.
צוות אשר דוגל במתודולוגיה זו, יפעל לטובת חלוקת תפקידים שוויונית, תוך סיעור מוחות של הקבוצה כולה על מנת למצוא את הפתרון הטוב ביותר בזמן הקצר ביותר.
4. קישור הנושא לאפקטיביות צוותית
כאשר מסתכלים על הצוות כגיבור יש כמה גורמים רלוונטיים במיוחד, על פי השיקולים המעידים על אפקטיביות בעבודת צוות.
על מנת שהצוות ייקח את מקומו של הפרט כישות יזמית, יש כמה היבטים שצריכים להיות הדדיים בין חברי הצוות; הראשון הוא שיתוף פעולה, המוגדר במחקר כ"מנהיגים מוטיבציוניים של עבודת צוות ".
ברמה הבסיסית, על מנת שהצוות מאוחד ומגובש, חברי הצוות צריכים לבוא ממקומות דומים במונחים של עמדות, אמונות ורגשות המניעים את ההתנהגויות שלהם.
דאגה הדדית נוספת היא קוגניציה, המוגדרת במחקר כ"הבנה משותפת בקרב חברי הצוות".
ההתייחסות כאן היא לאופן שבו חברי הצוות רואים חלוקת תפקידים ואחריות.
מהי רמת ההסכמה ההדדית של גבולות המשימה והנורמה בקבוצה.
כמו כן הבנה של הידע, המיומנויות והיכולות של האחר.
כאשר חברי הצוות חולקים סוג זה של קוגניציה, הם יכולים להשלים זה את זה ולפתור קונפליקטים ביתר קלות.
זה מביא אותנו לקונפליקט, מושג נוסף בשיקולים הקריטיים של סלאס, המתייחס ל"אי-תאימות של אינטרסים, אמונות ודעות של חבר צוות אחד או יותר".
קונפליקטים הם חלק בלתי נפרד מעבודת צוות.
עם זאת, צוות יזמי מצליח ישתמש בתקשורת בריאה (שיקול ביקורתי נוסף) כדי לעבוד עם ההבדלים בין חברי הצוות, ויוצר "רפורמה של עמדות, התנהגויות וקוגניציות של הקבוצה" כדי לנצל את נקודות החוזק של הקבוצה כאשר השלם הוא גדול מסך חלקיו.
אבחון האם צוות/ארגון פועלים לפי הפרדיגמה החדשה הזו יחייבו מענה על מספר שאלות:
כיצד מתנהל תהליך קבלת החלטות/ניהול קונפליקטים בצוות?
האם חלוקת התפקידים שוויונית בצוות?
האם המטרות ברורות לחברי הצוות?
האם קיים אמון וערבות הדדית בין חברי הצוות?
היזמות הכלכלית החדשה בנויה על הרבה רעיונות קטנים ולא אחד גדול "של היזם", רעיונות מאוגדים לקבוצות של אנשים, כאשר הקבוצה גדולה מסך חלקיה.
בפרדיגמה זו, יזם טוב הוא כזה שמצליח להניע אנשים בצורה מסוימת, שיוכלו לזהות בעיות ולפתור אותן לבד (לא מוצא להם פתרונות).
במילים אחרות - ארגון יקום או יקרוס בעזרת הגמישות והיצירתיות של העובדים - לא בעזרת המוצר/שירות או המנכ"ל.
דוגמאות כיצד הדבר יבוא לידי ביטוי בארגונים:
הארגון החדש צריך להיות מבוזר ושקוף
שיתוף מידע בין המחלקות השונות
מבנה ארגוני שטוח יותר, מבוזר
קואורדינציה וגמישות יחליפו היררכיה ושליטה
איכות ולא כמות בהערכת עובדים
מדידת הישגים קולקטיבית – למשל חלוקת מניות/רווחים
חשוב לזכור שישנם מקרים מסוימים בהם מומלץ לעבוד בצורה עצמאית:
לדוגמה במקרים בהם יש צורך בהכשרה ספציפית עבור ביצוע של פעולה מסוימת.
לדוגמה – העברת שיעור או הרצאה.
דוגמה נוספת – כשצריך לקבל החלטות בצורה מהירה, למשל בזמנים של משבר ארגוני.
דוגמה – כאשר יש לבצע פעולה פשוטה ויומיומית (למשל: הדפסת מסמך), עבודה צוותית אינה תקל על הפעולה אלא להפך – תקשה עליה.
הרב"ש, איגרת ח': "התקבצו קומץ אנשים להיות בצוותא במקום אחד תחת מנהיג אחד, וברוח גבורה למעלה מגבול האנושי הם עומדים איתן נגד כל הקמים עליהם…".
כוח העליון הוא כוח הבורא, שמוצג לנו דרך כוח הקבוצה.
אנחנו לא מסוגלים לפנות אל הבורא ישירות, אלא רק דרך הקבוצה.
הוא לא נמצא בשום מקום אחר, אלא רק בתוך הקבוצה.
לכן אנחנו צריכים להשתדל להיות כל הזמן יחד עם החברים, במחשבות ורצונות משותפים, בצורה מסונכרנת, באותה הדרך ובאותה תנועה, כאילו אנחנו שרים במקהלה או רוקדים יחד.
ושם אנחנו נמצא את הכוח הזה שיחזיק אותנו למרות כל ההפרעות שמגיעות מ"כל הקמים עלינו (לייטמן, 2011).
לפי הגישה הנרטיבית בני אדם נותנים משמעות לאירועים בחייהם, על פיה הם יפעלו, יחושו ויעצבו את עתידם.
הנרטיב (הסיפור) מהווה אמצעי מרכזי בתהליך הענקת משמעות זו.
הסיפור יהיה בעל קווי עלילה, הבנויים מרצף אירועים הסדורים לאורך ציר זמן על פי משמעות וערכים.
הסיפור של הצוות, כפי שהוא מסופר על ידי חבריו, יכול לשפוך אור מדוע הצוות פועל כפי שהוא פועל, ואף על ההרגלים שלו והמקור שלהם.
מנקודת מבט נרטיבית, יצירה ושמירה על יעילות הצוות ניתנת להבנה כתהליך נרטיבי מתמשך של הפקה, שחזור ושינוי זהות הקבוצה כאחת שנתפסת כאפקטיבית ויעילה בהשגת מטרותיה.
הגישה הנרטיבית מתייחסת לתהליך לא פחות מהתוכן, כך שישנה משמעות לסיטואציה, האופן בו הסיפור נאמר, הקונטקסט הארגוני-מקצועי וכן הלאה.
כל אלו מוסיפים ליכולת לבחון האם עבודת הצוות היא אפקטיבית ומהי המשמעות שהצוות יוצק לעבודתו.
מבחינת תוצאות התהליך, לאחר שהצוות עוסק בביצוע רפלקציה אודות הסיפור הצוותי, יש לכך פוטנציאל לשפר את חוויית הצוות העתידית.
שכן, הדיאלוג והנרטיב מהווה משאב עבור הצוות לבחון באילו מתודות חברי הצוות עושים שימוש, במהלך פגישות, בדיונים על נושאים מסוימים, בניסיונם לפתור בעיות וכן הלאה.
על ידי אפיון התנהלות הצוות באמצעות הנרטיב, ניתן לחקור את התהליכים היסודיים בעבודת הצוות.
למעשה, הרפלקציה הנרטיבית מספקת תובנות לגבי האלמנטים השונים שמאפיינים את עבודת הצוות, כך שניתן לעשות בה שימוש על מנת להבין איפה הצוות כיום לעומת איפה הוא מעוניין להיות, ולאפשר לצוות לייצר הרגלים חדשים שיתרמו לאפקטיביות שלו.
מלבד זאת, הנרטיב הצוותי יכול להוות מקור ידע עבור צוותים אחרים ועבור הארגון.
שכן הוא מכיל תובנות מקומיות אודות סוגיות איתן הצוות מתמודד והמשותפות לצוותים נוספים.
כך, הרפלקציה מזמינה צוותים בארגון להחליף פרספקטיבות ומאפשרת למידה עתידית על ידי גזירת מסגרת עבודה ו-Best practices.
ניתן לבחון אפקטיביות צוותית באמצעות גישת שלושת השלבים לניתוח נרטיבי, המאפשרת למקם את הצוות בתהליך יצירת המשמעות שלו לקראת הפיכתו לצוות אפקטיבי.
גישה זו מכוונת לזהות את ההלימה/אי ההלימה בין מה שהיה אמור לקרות לבין מה קרה בפועל - כלומר ביצוע רפלקציה.
זה מאפשר גם להבין מה אנחנו כצוות, מאין הגענו, ולבחון רגעים מכוננים מעברנו.
גישה זו משלבת אבחון של תוכן, תהליך וקונטקסט, כאשר כל השלבים מתקיימים ומאובחנים במקביל:
1. Storytelling- כיצד הסיפורים מקשרים בין עבר הווה ועתיד, דבר שרלוונטי לאופן בו צוותים יוצרים משמעות להתפתחות שלהם במהלך הזמן.
כאשר צוות מוקם, לדוגמה, יכולה להיות עמימות לגבי הטבע של הקבוצה, הערך שלה, והמיקום שלה בסביבה הארגונית.
עם הזמן, חברי צוות מפתחים הסכמות מסוימות לגבי מטרות משותפות, ומזהים שיטות לעבודה אפקטיבית.
מדובר למעשה באבחון התוכן, כאשר נבקש לראות: מה הפעולות והאירועים אותם הצוות בוחר לתאר, מה נעשה ומה קרה; אילו אמצעים או עזרים אפשרו לבצע את המשימה; מיהן הדמויות המרכזיות בסיפור; מהי מטרת הסיפור, לשם מה הוא מתפתח.
2. אינטראקציה בין חברי הצוות- זהו שלב הכרחי על מנת להבין את תהליך ההקמה של הנרטיב הצוותי.
מדובר למעשה בשלב אבחון התהליך, כאשר נבקש לראות כיצד ה-Storytelling נדון בין חברי הצוות: האם חברי הצוות אימצו או התנגדו לגרסה מסוימת של המציאות כפי שסופרה; הדינמיקה הבין-צוותית; האם הסיפור נבנה מחדש על ידי חברי הצוות; מי במרכז - האינדיבידואל או הצוות?
3. קונטקסט: נורמות של אפקטיביות- מפנה תשומת לב לקונטקסט הרחב בו נקבעות נורמות של אפקטיביות צוותית.
אם כן, במובן של יצירת משמעות, הבנייה של אפקטיביות הופכת לתהליך רב-שלבי אינטראקטיבי של ה-storytelling וההתמקמות של חברי הצוות כחלק מהדינאמיקה הצוותית, עם הקונטקסט הרחב הארגוני וההגדרה של מהו צוות אפקטיבי.
בסיום תהליך האבחון מתאפשרת הרפלקציה לבחינת היות הצוות אפקטיבי.
על ידי שימוש בסיפורים ככלי ניהולי, מנהלים יהיו בעמדה טובה יותר כדי להשפיע על הדינמיקה הקבוצתית ובניית אפקטיביות צוותית כיוון שהצוות יהיה מודע יותר לחוזקות ולחולשות שלו, ולדרך בה הדברים נעשים בצורה טובה על ידי הצוות.
למשל, מנהלים יכולים לעודד חברי צוות לשתף סיפורים בהתחלה של כל פגישת צוות בנושא מסוים לבחירתם ולבחון את הסיפורים לפי המודל שתואר מעלה.
כך, המנהל יוכל לזהות סיפורים שניתן להשתמש בהם, כולל מציאת נקודות עיקריות ההופכות אותם לכלי ניהולי, באופן שיהפוך אותם לבעלי השפעה ביכולת לחולל שינוי בתרבות הקיימת.
שינוי זה מתאפשר לאור המודעות שנוצרת בעקבות הסיפורים הללו - למה הצוות נותן דגש, מה אינו מתקיים שהיינו רוצים שיתקיים וכן הלאה ובכך להתוות את הדרך של הצוות להפוך לאפקטיבי.
השפעת ההנהלה הבכירה על צמיחת הארגון
בעולם דינמי ומשתנה, חברות עסקיות נדרשות לפעול תחת מכבש לחצים כבד, ולתפקד ביעילות מרבית על אף שינויים רבים ותכופים, תנאי חוסר ודאות רבים וחוסר משאבים.
מתוך כלל המשאבים העומדים לרשותו של הארגון, משאב ההון האנושי מהווה גורם מכריע ביכולת של חברה להצלחה.
הון אנושי איכותי יוכל להיטיב עם החברה הודות לידע, מיומנות וניסיון אשר מגיעים עם עובדי הארגון ואף יוכל לסייע רבות להצלחתו העקבית.
בנוסף, הון אנושי איכותי ואפקטיבי יוכל להגביר את זרימת הידע בארגון, יגביר את התקשורת שתוכל להפיץ את הניסיון הנצבר בארגון ועל ידי כך להפחית במידת האפשר גורמי סיכון ואי-הוודאות אשר מלווים את הארגון בפעילותו.
כהמשך לכך, האנשים אשר עומדים ב"פסגת" משאב ההון האנושי ומהווים חלק אקוטי בפעילותו של הארגון הם המנכ"ל וצוות הסמנכ"לים אשר במידה מסוימת אמונים יותר מכל על הצלחת הארגון.
הראיה לכך, פעמים רבות כאשר החברה חווה הצלחה או כישלון משמעותי, אלו יהיו מיוחסים למנכ"ל החברה יותר מכל, אשר יוכל ליהנות מהתהילה, או לחלופין לשלם על ביצועי חברה ירודים אף בכיסאו.
אם כן, למנהלים בכירים ישנה השפעה ברורה על אסטרטגיית החברה ועל ביצועיה.
כעת נבקש לסקור כמה פרמטרים ספציפיים במנכ"ל החברה ובצוות הסמנכ"לים לצידו, אשר יוכלו להעיד, תחת הגבלות מסוימות, על סבירות גבוהה יותר להצלחת החברה.
על מנת להגביר את הסבירות של הצלחת הארגון, ובפרט הגברת האלמנטים של יציבות הארגון, גדילתו ויכולת הארגון להפוך לבינלאומי, ניתן להתייחס למספר היבטים אשר קשורים הן במנכ"ל החברה והן בצוות הסמנכ"לים.
גיל המנכ"ל – גילו של המנכ"ל, המשקף בין היתר את ניסיונו המקצועי ויכולותיו האישיות, יוכל להעיד על מסוגלות גבוהה בתפקיד ועל כן להוביל להצלחה גדולה יותר של החברה.
קביעות המנכ"ל בארגון – ותק המנכ"ל בחברה (מספר השנים בהן הוא מועסק בחברה בתפקידים שונים), אשר מייצג במידה מסוימת את רמת מחויבותו כלפי החברה והצלחתה, ישפיע על הצלחת החברה תחת ההנחה שככל שהמנכ"ל עובד שנים רבות יותר בחברה, כך הוא מכיר טוב יותר את תהליכיה ויוכל להובילה להצלחה רבה יותר.
תגמולי המנכ"ל – מערכת התגמולים המוענקת למנכ"ל, ובכלל כך הן תגמולים כספיים (משכורות, דיבידנדים וכו') והן תגמולים מעבר לשכר (קרן השתלמות, ביטוחים וכו') יוכלו לנבא את הצלחת החברה.
ככל שהתגמול המוענק למנכ"ל יהיה גבוה יותר, כך תגבר המוטיבציה של המנכ"ל להוביל את החברה להצלחה.
שנית, צוות הסמנכ"לים משפיע גם הוא על הצלחת החברה.
ההחלטות בקרב חברות בסדר גודל משמעותי לרוב אינן מתקבלות בקרב אדם אחד בלבד, אלא מצוות.
לכן, התפתחותה והצלחתה העתידית של החברה תלויה במידה רבה בסיוע ובהחלטות של האנשים הרלוונטיים לצידו של המנכ"ל ובמיוחד צוות הסמנכ"לים, אשר יכול להשפיע רבות על תפקודה של החברה.
לצוות זה ערך רב והשפעה עצומה על צורת קבלת ההחלטות וכתוצאה מכך הצלחת החברה.
בהקשר זה, הפרמטרים הרלוונטיים לצוות הסמנכ"לים הם:
מספר האנשים בצוות ההנהלה הבכירה – צוות ההנהלה הבכירה בחברה מהווה גורם משמעותי בגיבוש אסטרטגיה.
כיוצא מכך, ככל שהצוות גדול יותר, כך איכות התוכנית האסטרטגית גבוהה יותר ובהתאם לכך גם טיב החברה והצלחתה.
קשרים אישיים – ככל שהזמן המשותף בו הסמנכ"לים עובדים יחד גבוה יותר, כך תגבר השפה המשותפת ביניהם, טיב התקשורת יעלה ויהיה אפקטיבי יותר וכיוצא מכך תוכל החברה לשפר את ביצועיה ואת הצלחתה העסקית.
לפי הפרמטרים אשר פורטו לעיל, ניתן לייצר פרקטיקות בנוגע להנהלה הבכירה באופן הבא:
גיוס מנכ"ל מבוגר על פני מנכ"ל צעיר.
הצמחת מנכ"ל / צוות הנהלה בכירה במפנים מאשר לגייס מחוץ לחברה.
הגדלת מערכת התגמולים למנכ"ל החברה, אשר יתרמו לצמיחת החברה.
הבנת מהותה ומרכיביה של אינטליגנציה קולקטיבית והיכולת להשתמש בהם באופן נכון ומיטבי בקבוצות יכולה להשפיע רבות על רמת האפקטיביות שלשמה הקבוצה נוצרה.
אינטליגנציה קולקטיבית היא התבונה שנוצרת מהרכב חברי הקבוצה.
היא אינה סך הIQ של כל חבריה – התבונה הנוצרת לעיתים אף גבוהה מכך.
מהמחקר עולה כי כשרמת האינטליגנציה השיתופית גבוהה, ההישגים של הקבוצה בכללותה יכולים לעלות במידה רבה על אלו של כל אחד מהאנשים שמרכיבים אותה, כאשר הוא פועל בנפרד.
האינטליגנציה הקולקטיבית היא היכולת של קבוצה לבצע מגוון רחב של משימות ולהתפתח לרמה גבוהה יותר של מורכבות ולקראת הרמוניה, זאת דרך פיתוח מנגנונים של הבחנה, שילוב, תחרות ושיתוף פעולה.
לצורך העלאת האינטליגנציה הקולקטיבית והאפקטיביות הקבוצתית יש לבחון ולוודא בקבוצה את ההיבטים הבאים:
רגישות חברתית: יש לבחון עד כמה חברי הקבוצה מצליחים להבין את המצבים המנטליים והרגשיים של חבריהם.
נמצא שככל שחברי הקבוצה בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר כך הקבוצה חכמה יותר.
כלומר, ככל שחברי הקבוצה מגלים רגישות להבעות הפנים של זולתם ולשפת הגוף שלהם ביצועי הקבוצה טובים יותר.
בנוסף, נמצא שכמות הנשים בקבוצה השפיעה לטובה על האינטליגנציה הקולקטיבית בשל נטייתן של הנשים להיות בעלות אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר שהשפיעה על ביצועי הקבוצה.
גיוון/הבדלים בצורות החשיבה: יש לבחון עד כמה מגוונים חברי הצוות.
ככל שבאים לידי ביטוי סגנונות חשיבה ונקודות מבט שונות, כך גדלה האינטליגנציה הקולקטיבית.
מחקרים מצביעים על כך שהגיוון קריטי ביותר עבור האינטליגנציה הקולקטיבית, הם אלה המשפרים את יכולתם של חברי הקבוצה לעבוד ביעילות או להעשיר את שיתוף הפעולה על ידי הבאת מגוון רחב של פרספקטיביות.
תקשורת שוויונית: יש לבחון עד כמה חברי הקבוצה מקיימים שיח שוויוני לעומת קבוצות בהן אנשים מעטים משתלטים על השיחה.
המחקרים גילו מתאם גבוה בין הצלחה במשימות לבין חלוקה שוויונית של תורות דיבור וזמן התבטאות של חברי הקבוצה.
זאת בשל, מידע רב שמפוזר בין חברי הקבוצה שיכול להועיל לקבלת ההחלטות המשותפת.
לכן, חשוב שכל אחד מחברי הצוות יצליח לשתף במידע הפרטי הרלוונטי העומד לרשותו וככל שהשיחות יכללו סבבי דיבור בהשתתפות חברי קבוצה רבים יותר ויזכו לחלוקת זמן שוויונית, כך הקבוצה תראה תוצאות טובות יותר במשימות השונות.
ישנם היבטים הפוגעים באינטליגנציה הקולקטיבית אליהם יש לשים לב, כגון:
מומחיות: ציוות של מומחים בקבוצה עלול לעורר דינמיקה מעמדית שמזיקה אף יותר מהתועלת הנובעת משיפור היכולות של הקבוצה.
מומחיות גבוהה שאינה מלווה בתיאום מסודר של שיתוף הפעולה עלולה למעשה לפגוע בביצועי הצוות, ציוות של מומחים יתרום להישגי הקבוצה רק אם היא תכלול באופן מסודר את התיאום ואת שיתוף המידע בתוכה.
המחקרים הראו שקבוצות ללא מומחים הצליחו יותר בהשוואה לקבוצות שכללו מומחים אשר לא תיאמו בניהם שיתוף פעולה.
תחרות פנים קבוצתית: תחרות מול קבוצות אחרות יכולה במקרים מסוימים לעזור, כי זה משפיע על המוטיבציה ולפעמים גם יכול לעזור ליחסים בין חברי הקבוצה.
אבל לגבי תחרות בתוך הקבוצה, היא פוגעת בשיתוף המידע ובמרכיבים אחרים שחשובים להתפתחות האינטליגנציה הקולקטיבית.
חשיבת יחד (Groupthink): מצב "חשיבת יחד" מתאפיין בבידוד של דעות מומחים חיצוניים כמו גם בתחושת אשליה של חוסר פגיעות, שעלולה להוביל לאופטימיות מוגזמת או לנטייה לקחת סיכונים קיצוניים.
צורת חשיבה זו יוצרת צמצום מחלוקות בשל הקונפורמיות אשר נוצרת בצוות, מה שיכול לגרום להעלאת פחות רעיונות חדשים בשל רצון לשמור על קונצנזוס.
האינטליגנציה הקבוצתית היא הבסיס להצלחת הקבוצות.
כמו כן, על המנהל להקטין תחרות פנים קבוצתית, דינמיקה מעמדית ומצב של חשיבת יחד, אשר מפחיתים את האינטליגנציה הקולקטיבית.
המונח "העצמת עובדים" הוצג לראשונה בספרות של מנהל עסקים לפני מעל ל-30 שנה על ידי קנטר.
סקרים הראו ששיטה זו של העצמת עובדים שיחקה תפקיד משמעותי בשיטות ניהוליות, כשמעל ל-70% מארגונים יישמו והטמיעו היבט מסוים של העצמה בלפחות חלק מכוח האדם שלהם.
גישות סוציולוגיות מבניות ראו בהעצמה כסדרה של מבנים, מדיניויות, ובשיטות אשר נבנו על מנת לבזר כוח וסמכות לאורך הארגון ובכך אפשרו לעובדים זוטרים לנקוט בהחלטות ובפעולה.
ספרייצר הגדירה העצמה פסיכולוגית כמוטיבצייה משימתית פנימית המשקפת תחושה של שליטה ביחס לעבודתו של אדם ואוריינטציה פרואקטיבית לתפקידו שבאים לידי ביטוי בארבע קוגניציות: משמעות, הגדרה עצמית, יכולת, ואמפקט.
משמעות; מתייחסת להלימה בין הדרישות של תפקידו של עובד לבין מערך האמונות, ערכים וסטנדרטים שלו.
הגדרה עצמית; היא תחושת החופש בחירה ביוזמות או פעולות של העובד.
יכולת; מתייחסת לאמונת העובד ביחס ליכולותיו לבצע משימות עבודה באופן מוצלח.
לבסוף, אימפקט; הוא אמונת העובד שביכולתו להשפיע על פעילויות ארגוניות אסטרטגיות, ניהוליות ואופרצינליות ועל התוצאות של יחידת העבודה שלו/ה.
קירקמן ורוזן הגדירו צוות מועצם כצוות שמאופיין בארבע הקוגניציות הללו.
במציאות הארגונית כיום, ארגונים נדרשים לעמוד בקצב מהיר של שינויים, הם אינם יכולים להרשות לעצמם להישאר סטטיים.
בין אם הם ממציאים את עצמם מחדש או משדרגים את קו המוצרים והשירותים בהתאם לשינויי השוק - הם חייבים להיות בתנועה מתמדת אם ברצונם להוביל או אפילו לשרוד.
לכן, יש חשיבות מרבית לפיתוח כוח אדם בעל יכולת הסתגלותית גבוהה.
הרבה ארגונים משתמשים כיום בצוותים מועצמים על מנת לסגל תגובות גמישות ומתאקלמות.
צוות מועצם הוא צוות שניתנו לו סמכויות ניהול מסורתיות.
מנהיג חיצוני בצוותים כאלה עובד עם הצוות על בניית אמונה קוליקטיבית שיש להם את הסמכות לשלוט בסביבת עבודתם ושהם אחראיים על תפקוד צוותם.
תפקיד המנהיג הופך למתווך ומתמקד בהעלאת מוטיבציית הצוות ויכולתם לבצע משימות ניהוליות וכתוצאה, גורם גם להעלאת היכולת של הצוות להנהיג ולהוביל את עצמו.
ניתן לאבחן צוותים מועצמים כצוותים שיש להם את האחריות ל-1) לארגן, לשלוט, לצוות ולבקר את עצמם; 2) להקצות משימות לחברי צוות; 3) לתכנן לוח זמנים ועבודה; 4) לקבל החלטות הקשורות למשימות; ו-5) לטפל בבעיות לקוח, צוות ואיכות.
היתרונות של צוותים מועצמים הם רבים וכוללים תפוקה מוגברת, שיפור באיכות העבודה, שביעות רצון של לקוחות, ייעול תהליכים, בטיחות וביצועים משופרים.
כפי שצוין קודם, צוות מועצם יאופיין ברמות גבוהות של תחושת משמעות, יכולת, אוטונומיה ואימפקט בין ברמת הפרט או ברמת הצוות.
שיטות איסוף נתונים כמו תצפיות, סקרים וראיונות יכולים להצביע על היותו של צוות העבודה מועצם.
ההתערבות בתחום העצמת צוותים מתבססת בעיקרה על מה שמכנה הספרות המקצועית התערבות של מאמן צוות.
מאמן צוות הוא אדם חיצוני שמדריך את הצוות או מתווך בתוכו אבל הוא אינו מעורב בביצוע עבודת הצוות.
מאמני הצוות שונים ממנהלי צוות מכיוון שאין להם קשרים קודמים עם הצוות ולרוב עובדים הם אתם רק לתקופה מסוימת.
על מנת לסייע לצוות בהעצמתו ניתן לפעול במקביל בכל אחת מהאפשרויות המפורטות להלן:
דינמיקה קבוצתית – שמטרתה העצמה פסיכולוגית צוותית ולסייע בפיתוח המוטיבציה של הצוות ויכולתו לקחת אחריות על תהליכי העבודה שלו.
ביצוע פעילויות ייעוציות שמטרתן היא להגביר תהליכי מעבר כמו פיתוח אסטרטגיות פעולה למשימות הצוות.
במונחים כלליים, מאמני צוות רוצים לספק לצוות התבוננות על מה שקורה מסביבם, בתוך הצוות ובין הצוות לאחרים.
בתפקיד זה, המאמן הוא מתווך נייטרלי שמבצע התערבויות חיוביות ייעוציות ומציע ידע מומחה.
ביצוע משוב - משוב גם הוא מאוד חשוב לצוותים אלו מכיוון שהוא עוזר לחברי הצוות לזהות ולהציב יעדים וגם להעריך ולשפר אסטרטגיות ביצוע מה שמאפשר לצוותים מועצמים לנקוט בפעולות מתקנות ותהליכי שיפור.
חברי צוות יפגינו העצמה קבוצתי במידה הכי גבוהה כשמנהליהם יפגינו התנהגויות מנהיגיות מעודדות כמו תמיכה, עידוד, קידום וביזור סמכויות ומכאן שכדי ליצור התערבות משמעותית חלקה של ההתערבות צריך להתמקד בהכשרת מנהיג הצוות עצמו על מנת לתת לו את הכלים לסייע בתהליך ההעצמה.
סגנון הניהול כבעל השפעה על היצירתיות בצוותי העבודה
יצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים מהווה תנאי חשוב להצלחה בקרב ארגונים שמעוניינים להצליח ולפעול בסביבה הגלובלית.
אחת ההגדרות ליצירתיות אומרת כי למעשה היצירתיות היא פיתוח רעיונות חדשים שימושיים בנוסף, יצירתיות בקבוצה יכולה להיות מוגדרת גם כ"חשיבה מסתעפת", ומושפעת מתהליכים חברתיים.
חדשנות קבוצתית היא למעשה תוצר של הקבוצה.
כיוון שיצירתיות היא אלמנט חשוב ומשמעותי בארגונים, יש ניסיון לפלח ולאמוד את הגורמים שיכולים להגבירה.
אחד המרכיבים החשובים ביצירת סביבת עבודה שמעודדת יצירתיות היא הסגנון של מנהל הצוות.
חשוב להתייחס למנהיגות בתוך ההקשר הצוותי.
המהות של המנהיגות היא שמנהל הצוות ידע לנהל את כפיפיו.
הוא מרחיב ומדגיש את העובדה שהמנהל חייב להשרות ביטחון וליצור תחושה בצוות שחבריו יכולים להיות פגיעים ואנושיים – זה משפיע על הדינמיקה הקבוצתית ומחזק אותה במובן שצוות שפתוח עם עצמו ובתוך עצמו הוא הרבה יותר אפקטיבי ויצירתי – ומכאן שמגיע לתוצאות איכותיות יותר.
ההשפעה של המנהל/מנהיג מורכבת כיוון שהיא יכולה להשיג שתי תוצאות מנוגדות.
סגנון התקשורת והניהול יכול לאפשר שדה פתוח שבו ירגישו חברי הצוות שהם יכולים להציע רעיונות חדשים, אך לחלופין הוא עלול לחסום את היצירתיות ולהגביל את חופש זה.
ניתן לסווג את ההתנהגויות ואופי המנהיג לשני סוגים: תומך (Supportive) ושתלטן (Controlling).
המנהיג התומך יתבסס על הקבוצה, ישאל לדעתם ויעודד חשיבה משותפת וסיעור מוחות.
הוא ישתמש במשפטים ידידותיים ותומכים ובאופן כללי התקשורת תתבסס על יצירת קואליציות בקרב חברי הצוות.
גורמים נוספים כמו אוטונומיה, הצבת אתגרים ותמיכה נמצאו כקריטיים במטרה להשיג הישגים יצירתיים.
המנהיג השתלטן יתבסס על הכוח שנלווה לתפקידו הפורמלי כמנהיג וישתמש במשפטים אגרסיביים ובעלי אופי מעט מאיים שמדכאים את היצירתיות בקרב הצוות.
החשיבות של עידוד היצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים קשורה ישירות לאפקטיביות צוותית, כיוון שהיא כלי מפתח בכל הקשור להתפתחות והצלחה של ארגונים.
אבחון סגנון הניהול של מנהל הצוות הוא קריטי כאשר דנים ביצירתיות בצוותי העבודה.
מעבר למנהל, חשוב לשים לב לאופן שבו הצוות מקבל ותופס את המסר של המנהל שכן אם הם לא תופסים אותו כמעודד יצירתיות כל התהליך הקבוצתי עלול להיחנק.
מכאן שניתן לאבחן את סגנון הניהול באמצעות סקר/שאלון לעובדי הצוות במסגרתו הם צריכים להעיד האם מנהל הצוות שלהם נוטה להיות "אסרטיבי - אגרסיבי" או "תומך - משתף".
הסקר יוכל למדוד את האופן שבו תפסו חברי הצוות את סגנון התקשורת של המנהל.
בנוסף הסקר יכול לעזור לאמוד שני מצבים נוספים:
הסקר יכול להוות חיזוק חיובי ואישור למנהל שהוא עושה עבודה טובה במובן של עידוד היצירתיות בצוות.
הסקר יכול לספק ראייה לכך שמנהל הצוות צריך להמשיך ולעבוד על האופן שבו הוא מוביל את הצוות, במילים ובניסוחים בהם הוא בוחר להשתמש בתקשורת שלו עם הצוות שאותו הוא מנהל.
רצוי שהסקר יכלול היגדים כללים ושאלות בנוגע לאופי התקשורת של מנהל הצוות ויועבר לעובדים מטעם אנשי משאבי - אנוש, שייפקחו עליו וייעשו את ניתוח המידע והעברת המשוב למנהלי הצוותים (Thacker, 1997).
בשלב הראשון יש לחלק קבוצה גדולה לשתי קבוצות קטנות (3–4 משתתפים בקבוצה) ולתת לכל אחת מהקבוצות משימה - להרכיב מגדל מקוביות, כאשר כל קבוצה מקבלת 10 דקות לתכנן את בניית המגדל ו-10 לביצוע המשימה.
כל קבוצה ממנה מנהל אשר פועל באחת משתי הדרכים - השתלטן או התומך וכך כל אחת מהקבוצות נחשפת לסוג אחד של מנהל קבוצה.
לאחר סיום המשימה, המשתתפים נשאלים בנוגע לחוויה שלהם מהתרגיל שעשו ומתפקוד שלמנהל הקבוצה שלהם, כאשר הדיון נועד להציף את ההבדלים בין שני סגנונות הניהול השונים.
במסגרת הדיון חשוב להבטיח שחברי הקבוצות יצליחו להבחין בין שני הסגנונות בכך שהדיון יעלה את תגובותיהם בנוגע לציפייה שלהם במנהיגי הקבוצה שלהם.
לאחר הדיון יש לנקוט בצעדים הבאים:
להסביר על השוני בין שני הסגנונות
לתת דוגמאות למשפטים אשר מאפיינים כל אחד מהסגנונות
לערוך משחקי תפקידים וסימולציות – כל משתתף ישתתף בסימולציה בה יצטרך לספק פתרון יצירתי לבעיה.
לבחור בעיות רלוונטיות וריאליות - שניתן לפתור ושסביר שהמשתתפים ייתקלו בהן במסגרת עבודתם.
הרכבת הצוותים - משתתפי הסדנה יתפקדו הן כחבריי צוות והן כראשי הצוותים.
חשוב שמשתתפי הסדנה יתנסו בשני הסגנונות.
לאחר תקופה של בין 3 חודשים לחצי שנה, יש למדוד את אפקטיביות הסדנה בצוותי העבודה של המנהלים.
כך ניתן לראות שלושה מצבים אפשריים:
את התפיסות של חברי הצוות בנוגע לסגנון התקשורת של המנהל.
לספק חיזוק חיובי ואישור למנהל הצוות אם מצליח להגביר את היצירתיות בצוות.
לספק ראייה לכך שמנהל צריך לעבוד עוד על סגנון התקשורת שלו, אם הצוות מעיד שהסגנון נוטה יותר לשתלטן.
שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית
הדעה הרווחת בקרב רבים בארגונים היא שאישיותו ואופיו של המנכ"ל הם הרכיב החשוב ביותר להצלחת הארגון.
בפועל, קבלת החלטות אסטרטגיות וחיוניות וביצוען, כרוכות בהרבה יותר משמנהיג אחד יכול לבצע בעצמו.
לשם כך, נדרשת קבוצת מנהיגים הפועלים יחדיו.
קבוצות TMT (Top Management Team) בארגונים אחראיות על קבלת החלטות אסטרטגיות לצד המנכ"ל, ועל הטמעתן.
לכן, רצוי וחשוב לשים לב ולאבחן את השפעתן של קבוצות דומיננטיות של מנהיגים שכאלו הפועלות לצד המנכ"ל על האפקטיביות הארגונית.
אפקטיביות ארגונית נמדדת בעזרת שני פרמטרים.
הפרמטר הראשון הוא אינדיקציות כלכליות של ביצועי הארגון, והשני הוא מחויבות ארגונית קולקטיבית ((Collective Organizational Commitment, הנובעת מתפיסות ברמת הפרט והקשר של הפרט לארגון.
המחויבות הארגונית נוצרת באמצעות הקשר בין העובדים, החולקים בניהם תובנות והשגות לגבי פרקטיקות ארגוניות ויוצרים התלכדות ומחויבות על ידי "הדבקה רגשית", מיינדסט משותף בקרב פרטים בקולקטיב.
על מנת להביא ארגון לאפקטיביות מיטבית, נרצה שהעומדים בראשה יהיו מנהיגים מעצבים, ויהיו בעלי מבנה פסיכולוגי מסוים ביחס לתכונות - מוכוונות (Conscientiousness), חוסן נפשי (Emotional stability), פתיחות לחוויות (Openness to experience), מוחצנות (Extraversion) והסכמיות (Agreeableness), בהתאם למודל האישיות FFM (Five Factor Model).
מודל זה כולל חמש תכונות בעלות השפעה משמעותית על אישיות האדם והאופן בו נוהג שלפיהן ניתן לאפיין אדם ולחזות התנהגותו.
המנכ"ל וצוות ההנהלה הבכיר (TMT) עובדים יחדיו על מנת ליצור כיווני אסטרטגיה ארגונית ולהטמיעם בארגון.
לכל חבר צוות תפקיד קריטי בהשפעה על האסטרטגיה ובהטמעתה בתחומו.
בכך גם למנכ"ל וגם לצוות ההנהלה הבכיר יש תפקיד משמעותי בהשפעה על ביצועי הארגון.
בעוד שאצל מנכ"ל נוכל למדוד באופן אובייקטיבי את התכונות באדם ספציפי, אצל צוות ההנהלה הבכיר נרצה למדוד אותן ברמה ממוצעת קבוצתית.
נרצה שבצוות הנהלה בכיר תהיה רמה דומה של תכונה בקרב הפרטים, שכן אם אחד מחברי הצוות יהיה גבוה או נמוך באחת התכונות, הצוות עלול לסבול מהשפעות לא פרופורציונליות על תפקודו ותוצאותיו.
כדי למדל באופן מקיף את המנהיגות המעצבת, נסתמך כאמור על רמות ממוצעות ולפיכך על צבר ההתנהגות המעצבת.
נגדיר את המושג במונחים מדידים ונניח שבאופן קולקטיבי מנהיגות מעצבת תשפיע באופן חיובי על האפקטיביות הארגונית בלי קשר לאופן חלוקתה בין חברי הצוות.
בבואם של ראשי ארגונים לבחור מנהיגים חדשים עבור קבוצת הTMT, עליהם לבחור בכאלה אשר הציגו מנהיגות מעצבת בתפקידים קודמים שביצעו.
כאשר יבחנו את מנהיגותם, עליהם לשים לב כאמור שהם מתאימים לרמה הממוצעת הקבוצתית, כמו גם לחמש התכונות וכך תישמר הרמה הדומה בקרב הפרטים.
נוסף על כך, ישנו צורך כי ארגונים יקימו מערכות פורמליות לפיתוח מנהיגות מעצבת טרנספורמטיבית בקרב המנכ"לים הנוכחיים והפוטנציאליים כמו גם חברי ה-TMT.
הזדמנויות הדרכה ופיתוח יחד עם חוויית מנהיגות, יחשפו מנהיגים לסיטואציות שדורשות מנהיגות מעצבת.
דבר זה, יעזור לבניית צינור של מנהיגים שיכולים להשפיע באופן חיובי על עמדות וביצועים של הכפופים להם בארגון.
זאת ועוד, כאשר נרצה לתקן מצב של קבוצה קיימת נוכל לעשות זאת באמצעות הדרכות מנהלים.
הדרכות אלה, במיוחד כאשר מסופקות לTMT, יכולות להעלות מודעות לגבי האופן בו הרכב הצוות משפיע על האינטראקציות בו ומכאן יספק לקבוצה רעיונות לגבי העצמת האפקטיביות שלהם.
לבסוף, כאשר נתקלים במצבים בהם ביצועי הארגון נפגעים, יש להסתכל על המנכ"ל כמו גם על חברי הTMT ולבחון האם שינוי חלק מהצוות המקיף את המנכ"ל עשוי לסייע בשינוי המסלול של הביצועים הארגוניים.
הטרוגנית קבוצתית מוגדרת במידת השוני בין מספר אנשים בעלי מאפיינים שונים זה מזה.
הטרוגניות יכולה לבוא לידי ביטוי בתחומים שונים.
כך לדוגמה, ביכולות אישיות, בינאישיות ומקצועיות.
לקבוצה המאופיינת בהטרוגניות יתרונות וחסרונות.
בין היתרונות, היא מעודדות עצמאות של כלל חברי הקבוצה, מביאה לביצועים טובים יותר, מייצרת אינטראקציות טובות יותר בין חברי הקבוצה ומאפשרת למידה משותפת אפקטיבית יותר.
עם זאת, קיימות דעות שונות לגבי השאלה האם הטרוגניות מעלה את אפקטיביות הצוות במשימות מבוססות למידה.
ניתן למדוד הטרוגניות קבוצתית המבוססת על תהליכי למידה, על בסיס יכולת הלמידה גבוה או נמוכה של הפרט, ביחס לרמת הלמידה של שאר חברי הקבוצה.
ניתן לבצע מדידה זו באמצעות שאלון ובחינת ממוצע הציונים של חברי הקבוצה.
הטרוגניות נמצאה כיעילה בקבוצות קטנות, בכך שמתאפשרת למידה פוריה הן לבעלי ההישגים הגבוהים והן לבעלי ההישגים הנמוכים בתחום.
מצד שני, כאשר מדובר בקבוצות הטרוגניות גדולות, עשויה להתרחש פגיעה בחברי הקבוצה, כך שבעלי ההישגים הגבוהים יחושו את הפערים הקיימים וירגישו מנוצלים.
על מנת לאבחן את רמת ההטרוגניות בקבוצה פותחה שיטה הנקראת (GH (goodness of heterogeneity.
על פי שיטה זו, ניתן לבדוק את מידת ההטרוגניות בקבוצה.
סוג ההטרוגניות יכולה להתבטא במגוון רחב של תחומים כגון, גיל, השכלה, ביצועים ועוד.
כל תחום נמדד על ידי שאלון ייעודי אך השיטה לבחינת ההטרוגניות זהה.
את תוצאות השאלונים פורשים על פני ציר שבעזרתו ניתן להסיק על האופן שבו הקבוצה מתחלקת.
קבוצה מאוד הטרוגנית היא כזו אשר חברי הקבוצה שבה ממוקמים על קשת רחבה של התחום הנמדד.
כך, שבקבוצה ישנם את אלו הממוקמים גבוהים מאוד בתחום, אלו הממוקמים נמוכים מאוד וחברי הקבוצה המתפרשים ביניהם במרכז.
לעומת זאת, קבוצה לא הטרוגנית תהיה מאופיינת בכך שרוב חבריה חולקים את אותם המאפיינים, כך שימצאו בריכוז גבוהה על פני חלק מהציר.
שמירה על הטרוגניות קבוצתית חיונית וחשובה לשיפור ביצועי הקבוצה.
על מנת למנף את הפוטנציאל ההטרוגני ולאפשר קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים, יש להקפיד על קיום ארבעת האלמנטים הבאים:
תלות הדדית חיובית - כל חבר קבוצה זקוק לשאר חברי הקבוצה על מנת להצליח במשימה.
על מנת ליצור אלמנט זה, מנהל הצוות יכול להיעזר ביצירת משאבים ותגמולים משותפים.
אחריות אישית - ההצלחה של הקבוצה תלויה בכל חברי הקבוצה.
כל אדם צריך לתרום את חלקו לטובת המשימה.
על מנת ליצור אלמנט זה, מנהל הקבוצה יכול להעביר משוב אישי וקבוצתי.
השתתפות שווה - לכל חבר קבוצה יש חלק שווה לא בהכרח זהה במשימה ללא קשר ליכולותיו.
על מנת ליצור אלמנט זה, מנהל הקבוצה ידאג למתן חלק שווה במשימה.
מיומנויות חברתיות - אופן התקשורת, ניהול קונפליקטים ואמון משפיעים על טיב התנהלות הקבוצה.
מנהל הקבוצה יכול להוות דמות שתעניק הזדמנויות ללמידה של מיומנויות אלו בדגש על מיומנויות תקשורת.
קיום ארבעת אלמנטים אלו בקבוצות הטרוגניות מאפשרים קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים כמו קבלת החלטות, ביצוע משימות, עמידה ביעדים ועוד.
אלו בתורם, מובילים למסוגלות עצמית וקבוצתית בקרב חברי הקבוצה.
מסוגלות עצמית היא האמונה כי חבר הקבוצה יכול לממש את השליטה על אירועים משמעותיים או לייצר תוצאות רצויות.
החזקה באמונה זו תגרום לו להתמיד במשימה.
מסוגלות קבוצתית (self efficacy) היא האמונה המשותפת של חברי הקבוצה ביכולתם להשיג מטרות קבוצתיות באמצעות פעולות משותפות.
מסוגלות עצמית וקבוצתית נמצאה קשורה באופן חזק לביצועים של קבוצות ומכאן חשיבותה.
שרשרת תהליכים זו מאפשרת מיקסום של הפוטנציאל הגלום בקבוצות הטרוגניות.
המושג "הדבקה רגשית" מתייחס לתהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על הרגשות או ההתנהגות של אדם או קבוצה אחרים, באופן מודע או שלא מודע
כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן מודע ניתן לציין את המקרה הבא: מנהל של צוות עובדים מעוניין לרתום את צוות העובדים שלו למשימה כלשהי.
בהתאם, ולצורך רתימתם של העובדים למשימה, אותו מנהל מקיים ישיבת צוות במהלכה הוא משוחח איתם אודות המשימה בצורה מלהיבה וסוחפת.
הנאום הנלהב של המנהל, אשר בוצע בצורה זו באופן מודע ובמתכוון, נועד להדביק את העובדים באותה התלהבות ומוטיבציה, אשר חיוניים לצורך ביצוע המשימה.
בנושא זה, להדבקה רגשית חיובית, קרי הדבקה של רגשות חיובים בצוות, ישנם יתרונות רבים בהיבט של אפקטיביות עבודת צוות.
הדבקת רגשות חיוביים משפרת את שיתוף הפעולה, מפחיתה קונפליקטים ומגדילה ביצועי משימות.
כמו כן, הדבקת רגשות חיוביים מביאה לפתרון בעיות בצורה מיטבית בתהליכי קבלת החלטות, מגבירה יצירתיות, מגבירה את המוטיבציה והאמונה ביכולת לבצע משימה ביעילות ומשפרת יכולות ניהול ומנהיגות.
קיומם של כל אלה חיוניים לתפקוד אפקטיבי של חברי הצוות בעבודה ביניהם, בהתנהלות של חברי הצוות מול ההנהלה וכן בעבודתם מול לקוחות.
לכן, על מנהלים ויועצים ארגוניים לשים לב למצב הרגשי של חברי הצוות ולמצב הרגשי של הצוות כיחידה אחת, ולעודד ולשפר את אותו מצב רגשי כשהוא פוגם בפעילות הצוות.
באופן זה, המצב הרגשי של הקבוצה או של יחידים בתוך הקבוצה משפיעים על מגוון תחומים בפעילות הארגון, ובכלל זה: איכות הביצוע של הקבוצה; יעילות העבודה בקבוצה; הלכידות והמורל הקבוצתי; שביעות רצון חברי הקבוצה; ועוד.
אשר על כן, על ארגונים לקחת בחשבון את התכונות והגורמים המעצבים את הרגש הקבוצתי – זאת, כדי להימנע מהצדדים השליליים של הדבקה רגשית על העובד היחיד, על הצוות, ועל התחושה של הלקוח, וכדי להיעזר בצדדים החיוביים של ההדבקה הרגשית.
הדבקה רגשית ניתן למדוד במספר דרכים:
דירוג עצמי של מצב רוח: מאפשר גישה למצבי הרגש הפנימיים של המשתתפים.
תצפיות: בחינת הבעות פנים או חיקוי התנהגותי של חברי הקבוצה.
את התצפיות ניתן לבצע על ידי צפייה בזמן נתון או על ידי צפייה בווידאו בסיטואציות קבוצתיות.
כאמור הדבקה רגשית הוא תהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על רגש או התנהגות של אדם או קבוצה אחרת, לכן על מנת לבחון האם קיימת הדבקה רגשית עלינו להסתכל על המצב הרגשי וההתנהגותי של חברי הצוות.
נוכל להשתמש בכלים של תצפית או דיווח עצמי על מנת לאבחן האם קיימת הדבקה רגשית.
היבט התנהגותי: התנהגות בהקשר של הדבקה רגשית היא למשל חיוך כאשר מישהו אחר מחייך, או בכי כאשר מישהו אחר בוכה.
כלומר, כשאחד מחייך, אם האחר כתוצאה מכך שמסתכל עליו מחייך גם כן, הרי שהוא נדבק בהתנהגות.
לכן באופן קל יחסית, נוכל לאבחן אם קיימת הדבקה רגשית מתצפית על חברי הקבוצה.
למשל נוכל לראות האם כשחבר צוות מגיע בבוקר מחויך ומאחל בוקר טוב לחבריו לצוות, האם חברי הצוות "נדבקים" ומחייכים אליו חזרה.
באופן זה אנו רואים האם חברי צוות מושפעים מהתנהגותו של אחד.
לכן את ההיבט ההתנהגותי נוכל לבחון בעיקר על ידי תצפיות.
היבט רגשי: על מנת לאבחן אם ישנה הדבקה רגשית צוותית, נוכל לבחון מה הטון הרגשי של הצוות.
נוכל לבחון טון רגשי של קבוצה בתגובה לאירוע, נושא מסוים או אדם מסוים (למשל מנהל או חבר צוות).
אם עולה טון רגשי אחיד צוותי, הרי שחברי הצוות נדבקו באותו הרגש.
למשל אם חבר צוות מנסה בהתלהבות להציג מיזם חדש, וחברי הצוות נלהבים מכך, הרי שהטון הקבוצתי של התלהבות מעיד על הדבקה רגשית צוותית.
בהיבט הרגשי חשוב להסתכל על הטון הרגשי שהמנהל מפגין ולבדוק האם הטון הקבוצתי הוא דומה/זהה, זאת מאחר שלמנהל השפעה רבה על הטון הקבוצתי.
האבחון יכול להיעשות הן על ידי תצפיות והן על ידי דיווח עצמי רגשי של חברי הקבוצה.
חשיבה קבוצתית: דרך נוספת לאבחן קיומה של הדבקה רגשית היא זיהוי של חשיבה קבוצתית.
במצב בו לא ניתן מקום לדעות סותרות סביב מיזם מסוים, הדבר מעיד כי ישנה הדבקה רגשית המאופיינת באופוריה והתלהבות של חברי הצוות, דבר המאפיין חשיבה קבוצתית.
מודעות: ההתערבות העיקרית בנושא של הדבקה רגשית היא יצירת מודעות לקיומה של הדבקה רגשית ומודעות להשפעה הרגשית וההתנהגותית של אחד על אחרים.
ישנן כמה דרכים ליצירת מודעות:
המחשה חווייתית התנסותית - זוהי ההתערבות הכי "חזקה" מאחר שחוויה אישית מובילה למודעות הטובה ביותר.
נציע לעשות זאת על ידי הקראה או צפייה בקטעים רגשיים שונים במטרה להדביק את חברי הקבוצה ברגש.
לאחר כל קטע נרצה לשמוע באמצעות דיווח עצמי כיצד מרגיש כל חבר קבוצה, באם הרגשות שעולים תואמים את הרגשות שמאפיינים את הקטעים הרגשיים השונים, הרי שהתרחשה הדבקה רגשית.
באופן זה חברי הקבוצה חווים הדבקה רגשית ומבינים באיזו קלות ניתן להידבק ולהדביק ברגשות.
חשיפה להתנהגות שממחישה הדבקה רגשית - ניתן להציג לחברי הקבוצה דוגמאות של הדבקה רגשית, למשל סרטון בו מראים איך אחד מדביק אחרים ברגשות.
לאחר מכן ניתן לקיים דיון על הנושא.
היכרות ודיון על הנושא - ההתערבות הכי פשוטה ליצירת מודעות להדבקה רגשית היא היכרות של המושג לחברי הקבוצה וקיום דיון בנושא והשלכותיו.
הכוונת התנהגות: לאחר שישנה מודעות לכוחה של הדבקה רגשית, השלב הבא יהיה לדעת להתאים את ההתנהגות.
למשל מנהל שרוצה לגייס את הצוות להירתם למיזם חדש, עליו להתנהג בהתאם - להפגין רגשות חיוביים, מוטיבציה, התלהבות ואף חיוכים, באופן זה עשויים חברי הקבוצה להידבק וישנו סיכוי גדול יותר שירתמו למיזם בהתלהבות.
כמו כן, מנהל שקם מצוברח, ירצה לשנות את התנהגותו ככה שחברי הקבוצה לא ידבקו באותם רגשות פחות נעימים.
יצירת רגשות חיוביים: לאחר שראינו את היתרונות הרבים שיש להדבקה רגשית חיובית על פרודוקטיביות עבודה בצוות, נעודד יצירה של רגשות חיוביים במקום העבודה.
ניתן לעשות זאת בצורה פשוטה על ידי חיוכים ועד לפעולות אקטיביות יותר כמו סרטונים מצחיקים, פתיחת ישיבות צוות בבדיחות וכדומה.
מטרת התערבות זו היא לבצע פעולות יזומות שמטרתן ליצור רגשות חיוביים.
האמירה "תזמון זה הכל בחיים" מקבלת משנה תוקף כשמתכוונים לדבר על הובלה של עבודה אפקטיבית בצוות (תוגדר בהמשך), כך טוענים רות' וויג'מן (Ruth Wageman), קולין פישר (Colin M.
יתרה מכך, החוקרים טוענים שתזמון הוא מרכיב חיוני בעבודה של צוות ובהובלתו.
אפקטיביות צוותית הפכה למושג שכיח (buzz word) בסביבת העבודה הארגונית.
Cooke) ומרגרט הילטון (Margaret Hilton) אפקטיביות צוותית להיות יכולתו של צוות להשיג את מטרותיו.
בסביבה הארגונית, אפקטיביות צוותית תבוא לידי ביטוי באמצעות חמשת התנאים שהוגדרו לעיל.
בנוסף לכך, מיקסום האפקטיביות הצוותית מתאפשר בעזרת התערבות מנהל לפי המודל התאורטי, כך על פי ווגמן, פישר והקמן.
את האפקטיביות ניתן לחלק לשני סוגים - הסוג הראשון שמתקיים בארבע נק' זמן מוגדרות מראש, ואילו הסוג השני באופן של "כיבוי שריפות" והתמודדות עם הדברים הלא-צפויים שעתידים לקרות במציאות הארגונית.
מדידת האפקטיביות, כאמור, תיבחן ביכולתו של הצוות להתגבר על אתגרים ומשברים וכמו כן, להתפתח לכיוון יעילות וצמיחה באופן עקבי.
סוג התזמון הראשון עליו מדברים במאמר מתייחס לארבע נקודות זמן ידועות מראש ב"חייו" של צוות.
מכיוון שלכל נקודת זמן כזו משמעות קריטית עבור קידום המיזם ועבודה אפקטיבית של הצוות, חשוב לשים לב כי התערבויות בזמנים כאלו הן הכרחיות.
טרום ההתכנסות למיזם חשוב כי זה השלב בו מנהל הצוות יעשה הכנה ויבנה תוכניות עבודה.
נק' התחלת המיזם, ההתכנסות הראשונה, חשובה עבור תיאום ציפיות שהרי עבודה אפקטיבית ואיכותית נשענת הרבה על תקשורת, הבנה הדדית וציפיות ברורות בין אנשים.
נקודת אמצע המיזם היא זמן לעשות רפלקציה ובחינה של התהליך שעבר והתהליך שעוד נשאר לעבור ולראות האם יש צורך לסטות מהתוכנית המקורית או שניתן להתקדם איתה.
נק' זו יכולה לשמש גם כנק' ההתחלה לסיום ההיפרדות ותהליך הסיום של העבודה הצוותית.
נק' סיום המיזם היא נק' התערבות הכרחית שכן זה הזמן לעשות סיכום כללי ומקיף על העבודה.
אם הצוות ממשיך לעבוד יחדיו גם אחרי התהליך הזה חשוב לראות כיצד ניתן לשפר עוד את העבודה ולהופכה לאפקטיביות עוד יותר.
סוג התזמון השני, הוא התערבות בזמנים לא צפויים.
על-מנת שיוכל המנהל להתערב בזמנים הרלוונטיים שאינם-צפויים עליו להיות נוכח בסיטואציה, להכיר את חברי הצוות שלו בתפקידיהם המקצועיים והחברתיים וכמו כן, להבין מתח שעלול להיווצר לאור דינמיקות קבוצתיות שונות.
מופעים של משברים, סדקים רגשיים וחוסר-הסכמה הם הסימפטומים שצריכים לעורר את המנהל להתערב.
מכאן, שעל המנהל להיות בעל יכולת תפיסת מציאות אובייקטיבית, איכותית ורגישה.
וגם רגישות חברתית ברמה גבוהה על-מנת שיוכל לעזור לחברי הצוות להגיע לפתרון המשבר וכמו כן, להיות מסוגלים להכיל ולקבל את ההתערבות הניהולית שלו.
חשוב להבין כיצד ניתן להשתמש במנהלי הצוותים על מנת להגביר את האפקטיביות של הצוות, כדי שבבוא העת - זו תגביר את יעילות, רווחיות והצלחת הארגון כולו.
על מנת להבחין שמשהו מתרחש בתוך הצוות נדרשת נוכחות רגשית בזמן העבודה.
על מנת לדעת מה מצב צוות עבודה בנושא ניתן להסתכל על שני ממדים:
האם המנהל/ת נמצא/ת רגשית בצוות?
יש לו/לה רגישות בין אישית לקרוא "בין השורות"?
האם לאחר שהמנהל/ת זיהה/זיהתה את המצב, יש לו/לה את היכולת להתערב בצורה הנכונה ובזמן הנכון?
לצורך זה ניתן להיעזר בטבלה הבאה להחליט מהו המצב בצוות:
באיזה שלב של המיזם נמצא הצוות?לפניתחילהבאמצעסיוםיכולות המנהליכולות בין אישיתיכולות הבנה מצבית
החוקרים מציעים כי שתי יכולות חשובות ביותר שצריכות להיות לראש צוות הן: יכולות בינאישיות ורגישות חברתית (1) ויכולות ניתוח מציאותיות, רגישות ואיכותיות של הסיטואציה.
תכונות האלו חשובות כי נאמר עליהן שמייצרות "יכולת תזמון מעולה" - והרי זה אחד הדברים הכי חשובים בהתערבות של ראש צוות שמובילה לאפקטיביות צוותיות.
למעשה, הגברת האפקטיביות בצוות עבודה על ידי התערבות מנהל הצוות מבוססת על תזמון.
למעשה ההגדרה מהו "משבר" יכולה להיות תוצאה של החלטה מודעת של מנהל בעל יכולות אלה.
קשה למדוד ולהגדיר בדיוק את המופעים הבלתי-צפויים בהם "נכון יותר" להתערב ולצורך כך ניתן להיעזר בזמנים המוגדרים מראש כחשובים להתערבות שהוזכרו לעיל כעוגנים בתהליך עבודת הצוות.
אחרי שמנהלי הצוותים מאבחנים את הסימנים שצוות צריך עזרה, הם יצטרכו להתמודד עם דילמה האם להתערב מיידית או לקחת זמן לפני ההתערבות - שוב, מדובר בדילמה של תזמון.
התערבות מיידית, כזו שתתקן את הבעיה לפני שהיא הופכת גדולה מדי יכולה לעזור לפתור את הבעיה אך בו-בזמן עשויה לערער את ביטחון הצוות ביכולותו ולהפוך אותו לתלוי במנהיג.
עם זאת, המתנה עם ההתערבות עלולה להיות הרסנית עבור הצוות, אם לא יצליח להתגבר על הבעיה בעצמו, שכן הבעיה עלולה להפוך לכדור-שלג שיהיה קשה יותר להתמודד איתו.
ניכר שגם בשלב ההחלטה האם להתערב או לאו, יש משקל כבד ליכולות ניתוח, קבלת החלטות רגישות ותפיסת מציאות אובייקטיבית על מנת לפתור את המשבר בצורה המיטיבה ביותר עם הצוות כך שתהליך העבודה לא ייפגע.
אחרי שהמנהיג בחר את התזמון הנכון מבחינתו להתערב, הוא כעת צריך לבחור באחת משתי גישות על מנת לבצע את ההתערבות עצמה.
גישות לניהול התערבויות בצוות: הראשונה, היא התערבות מובילה והשנייה היא התערבות משתתפת.
(1) התערבות מובילה היא התערבות בה ראש הצוות ממש אומר לצוות מה לעשות, איך לפעול וכיצד לתקן.
הוא לא נותן הרבה מקום לצוות ללמוד בעצמו ותו"כ העבודה אלא ממש מנחה אותו.
גישה זו מונעת בלבולים וחוסכת בזמן אבל היא מהדקת את הצורך של הצוות במנהיג ולא מאפשרת לצוות להתפתח לעבר עצמאות.
בעיקר עבור שינוי התנהגות / התקדמות קצרת טווח.
(2) התערבות משתתפת בעיקרה משתפת את הצוות בהתערבות בכך שראש הצוות שואל את הצוות שאלות מנחות ומקדם דיון צוותי.
נקודה אחרונה אך חשובה לא פחות - היא הפתיחות של הצוות לקבלת העזרה.
כלומר, מנהל הצוות יכול לעבוד באופן מדויק על פי התאוריות, ולעמוד בכל התנאים שהוגדרו לעיל (מודעות ורגישות חברתית) אך עדיין יתקשה בהעברת ההתערבות.
תנאי חשוב ביותר נוסף הוא נכונותם של חברי הצוות לקבל עזרה והדרכה.
אם כן, הגברת האפקטיביות בצוות תלויה לא רק ביכולותיהם הפרלמינריות (ראשוניות) של חברי הצוות כי אם גם בהכנה של מנהל הצוות (על פי המודל התאורטי של התערבות בזמנים צפויים מראש) לצורך בהתערבויות צפויות ולא-צפויות.
כמו גם, תשומת לב לחידוד יכולות ביניאישיות ורגשיות בנוגע לבעיות שיצופו בתהליך העבודה.
זאת בנוסף לתיאום ציפיות בצוות עצמו (מול המנהל ובין חברי הצוות) לנכונות לפתיחות וקבלת התערבות של המנהל, אם יעלה הצורך.
העלאת נושאים אלו למודעות היא מפתח להגברת האפקטיביות הצוותית בעזרת התערבות מנהל.
מנהיגות אותנטית היא הפגנה הולמת של מקבץ התנהגויות ניהוליות ומעשים אינדיבידואליים ערכיים המאפיינים את התנהלותו של מנהיג ביחס לתפיסת עולמו ולאופי היחסים הבין אישיים בינו לבין מנהגיו.
מנהיגות אותנטית מהווה גישת מנהיגות המכירה בלגיטימיות של המנהיג המושתת על מערכות יחסים כנות ופתוחות של זה עם תומכיו, בהיותן בעלות בסיס מוסרי ואתי חיובי.
לרוב, מנהיגים אותנטיים יפגינו תכונות כגון: שליטה עצמית, לקיחת אחריות, הוגנות, כבוד הדדי, אמינות, והתמדה, ויתפסו כמודל לחיקוי וכדמות מעוררת השראה בקרב הפריטים הכפופים להם.
צוות עבודה, המאופיין כקבוצה חברתית הפועלת בתיאום למען מטרה משותפת מוגדרת מראש, מורכב ממספר פריטים המתגבשים יחד כחלק ממסגרת מובנת לכדי צוות העל יחסי עבודה מבוססי תלות הדדית, אשר החברים בו פועלים בשיתוף פעולה על מנת להשיג את יעדיהם האישיים.
ביצועי הצוות מוגדרים לפיכך כמהימנות הקבוצה להישגיה בהוצאה לפועל של סך המטלות והחובות הנדרשות והמצופות ממנה כחלק מהגדרות עבודת הצוות.
בכוחה של המנהיגות האותנטית לקדם נורמות והתנהגויות בתוך חברי הקבוצה, כך שנמצאה תרומה משמעותית בהעלאת האפקטיביות הצוותית באמצעות המתווכים מצפן וקול צוותי, אותם מייצרת המנהיגות האותנטית בקבוצה.
אם כן, השפעתה של מנהיגות אותנטית על יעילות צוותית נמדדת באמצעות שני משתנים מתווכים:
ביטוי צוותי למנהיגות אותנטי הגדרות
מצפן צוות (Team Ethical Behavior) : כמגדיר את המנהגים והנורמות סביב אמינות, מאמץ והתמדה בצוות, ומבטא את מבנה הקולקטיב הצוותי ביחסם של חברי הקבוצה כמפגינים התנהגות מתחשבת, אחראית ומאורגנת סביב מאמצי עבודה, משמעת עצמית, התמדה וחתירה למטרה.
המצפן הצוותי מתגבשת בהשפעת המאפיינים והתכונות
קול צוותי (Team Voice) : כמגדיר את יכולתם של חברי הקבוצה להציע, לשתף ולקדם תוכניות ייעול, רעיונות חדשים ולדון בפתיחות על בעיות והתנהגויות כמקדמות או כמעכבות.
ומכיוון שלרוב המנהיג האותנטי יקשיב לעובדיו ויעודד לפתיחות, וכן הוא עצמו יפעל כנגד התנהגות לא מקובלת, עולה הסבירות כי נוכחותו של המנהיג האותנטי תוביל את חברי הקבוצה לפתח קול צוותי.
על מנת לבחון את השפעתו של המנהיג האותנטי על יעילות צוותית, יש לזהות את קיומו של המנהיג האותנטי בארגון.
מחקרים רבים בחנו שאלונים ומבחני מנהיגות אותנטית, ועל אף שלכל אחד מאלו שאלות וגישות שונות במקצת, הספרות המחקרית הקיימת מסכימה כי המנהיגות האותנטית מורכבת ממספר ממדים (Ko, Ma, Bartnik, Haney & Kang, 2018).
בניהם ניתן למצוא: תפיסה והתנהגות מוסרית - המתבטאת באומץ, יושרה ורגישות, חמלה סביבתית ואוריינטציה אנושית מתונה, חיזוי התנהגות אתית - אחריות, יצירה ושיתוף חזון המנהיג, העצמה - נהיגה בהוגנות וחולקת כוח המקדמת התנהגות אתית, ולבסוף ניהול בדגש על בהירות והדרכה מעצימה.
לפי כך, ניתן באמצעות אחד מהשאלונים הללו לזהות את מידת ביטוייהן של התנהגויות אותנטיות של מנהל/ת בארגון.
בנוסף, ניתן דרך ראיון, שאלון או תצפיות מונחות לבחון את מידת קיומם של מצפן צוותי וקול צוותי.
אם רוצים לעשות בנוסף פעילות מחקר יישומי, ניתן לבחון את הקורלציה בין שאלון האותנטיות לבין שאלוני המצפן והקול הקבוצתי.
ידוע שכל אבחון הוא התערבות בפני עצמה, בכך שהוא ממקד את תשומת ליבם של המשתתפים באבחון לנושאים שמאובחנים.
בנוסף, עצם קיומו של דיון על מנהיגות אותנטית עשוי לאפשר/לעודד את המנהלים בארגון להתנהג בהתאם.
גם דיון על מצפן וקול צוותיים יעודדו את הצוותים למקד תשומת לב בנושאים אלה, על כל היתרונות הארגוניים שיש בכך.
מכיוון שהמחקר מצביע על שוני רב בהקשרים ובתרבויות ארגוניות שעשוי להשפיע על התערבות בנושא אותנטיות– מצפן צוותי – קול צוותי, אנו מציעים לבצע תחילה דיון בקרב מנהלים בארגון כיצד התנהגויות אותנטיות עשויות לבוא לידי ביטוי בארגון הספציפי שלהם.
לאחר מכן לתת למנהלים הזדמנות לתרגל ולהפיק לקחים מניסוי התנהגויות אלה בפועל בארגון.
רצוי כעבודת צוות של מנהלים בדרג דומה, כך שירגישו חופשי לנסות ולחלוק גם הצלחות וגם כישלונות בביצוע.
לאחר מכן ניתן להוסיף לדיון את נושאי המצפן והקול הצוותי ושוב לבקש מהמנהלים, לאחר דיון במושגים אלה וכיצד הם עשויים לבוא לידי ביטוי בארגון הספציפי שלהם, לאפשר/לעודד אותם לבצע פעילויות אותנטיות שמעודדות את שני המושגים הצוותיים: מצפן וקול.
השפעתו של המנהיג האותנטי על הקבוצה במסגרת מקום העבודה נמצאה כמשמעותית ובעלת משקל רב על תפקוד הקבוצה ופיתוחם של קול ומצפן צוותי.
השפעה זו מחדדת את הצורך להכיר ביתרונותיו של המנהיג האותנטי ולפעול לאתר ולטפח מנהיגים מסוג זה בארגון.
אפקט טאלנט יתר על המידה על ביצוע הצוות
היכולת להיות בעל כישרון יתר ולבטא זאת תוך התמקצעות ספציפית, נתפסת כבעלת ערך בעולם העבודה.
מחקרים רבים העוסקים בנושא זה מקנים לבעלי כישרון היתר את המונח טאלנטים (Talents).
מושם דגש הוא על אופי הניהול והמגנוט שלהם לארגון מפאת חשיבותם.
כמו כן, הניסיון לאתר ולהעסיק טאלנטים בארגונים הפך לנושא חשוב בקרב אנשי משאבי האנוש.
בצוותי עבודה, עלול להיווצר מצב בו מתקיים אפקט של "טאלנט יתר על המידה", כלומר כשצוות מכיל מספר גבוה מדי של אינדיבידואלים בעלי כישרון רב וכתוצאה מכך רמת הביצוע הצוותית עלולה להיפגע.
כאשר צוותים מכילים מספר גבוה של אינדיבידואלים הנתפסים דומיננטיים מבחינת כישרונם, גובר הסיכוי להיווצרותם של ויכוחים ואי הסכמות ולפיכך לירידה בתפוקה הצוותית.
כמו כן, עבודת צוות בהגדרתה היא מצב בו קבוצת אנשים פועלים יחד במטרה להשיג דבר שהוא גדול מיכולות כל אחד ממרכיבי הצוות בנפרד.