tomron87/hebrew-wikipedia-sentences-corpus huggingface dataset:
הידע לתכנון ולבניית צוללות קטנות וקונבנציונליות והמקורות לחלק מהציוד הספציפי לצוללות כאלה מרוכזים באירופה.
ביצוע רכש מסיבי באירופה והפניית נתחי עבודה אפשריים לתעשייה הישראלית, תחת מגבלות המימון, ככל שההזמנות בארצות הברית הן בהיקף גדול יותר.
לפיכך רצוי לחתור להגדרת הצוללות ומערכותיהן באספקה חוזית אחת.
יש חשיבות להשגת סטנדרטיזציה במרכיבי מערכות הלחימה בין הסטי"לים והצוללות משיקולים לוגיסטיים ואבולוציית המערכות.
לשם כך, ולשם ניצול תשתית קיימת, יש לעמוד על מעורבות התעשייה הישראלית במערכות.
מבחינה עסקית, עדיף שההתקשרות לאספקת הצוללות ומערכותיהן תתבצע בתחרות.
לפיכך יש להכין את שלבי התיכון על-גבי מפרטי החוזה בעסקאות ישירות נפרדות, ולצאת לתחרות עם חבילת הרכשה מוגדרת.
מועד הכניסה לשירות של הצוללת הראשונה – לא יאוחר מ-1992, והמרווח הרצוי משיקולי אחזקה הוא שנה.
בינואר 1985 בעקבות הצגת צוות ההיגוי של צוללת "דולפין" סיכם הרמטכ"ל:
הנתונים צריכים להיות מוצגים לאמריקנים תוך התכוננות להמשך תהליך השיחות לאחר הצגת הצוות האמריקני.
הרמטכ"ל מקבל עמדת וסיכום סגן הרמטכ"ל (דוד עברי) תוך הדגשה שהצעת חלופה לבניית הצוללות בארצות הברית תוצג לא כדרישה טקטית אלא כדרישה שאנו עומדים מאחוריה, ורק אם יסתבר בשיחות שלאמריקאים ישנן חלופות אחרות נדון בהן תוך בחינת כל האילוצים – בדגש על אילוצי לוח זמנים - ונקבל החלטות.
הרמטכ"ל הדגיש, שעלינו לעמוד בהיקף הכספי כפי שהקצבנו בקד"מים השונים, באם יסתבר שההיקף הכספי גדול יותר נצטרך להצטמצם ולבנות צוללות פחות יקרות.
הנושא יוצג לאישור שר הביטחון (רבין) לפני השיחות.
מיד לאחר כניסתו לתפקיד מפקד חיל הים (1 בפברואר 1985), הציג האלוף אברהם בן-שושן לשר הביטחון יצחק רבין (במרץ 1985) את התפישה המבצעית של חיל הים.
בדיון המשך שהתקיים אצל שר הביטחון במאי 1985, הציג מבקר מערכת הביטחון, האלוף (מיל') שלמה אראל, לשעבר מפקד חיל הים, את התנגדותו לתפישה ולמַעֲנֶה של חיל-הים לאיומים שהתפתחו בזירה הימית.
במפגש שלישי שהתקיים אצל שר הביטחון, הוצג האיום הימי על מדינת ישראל וכישורי חיל-האוויר להשתתף בלוחמת ים.
בסיכום הדיון קבע השר, כי הוא מקבל את הצורך בחיל ים התקפי ומאשר בניית סער/5. קצב פיתוח והצטיידות מותנים במגבלות המשאבים.
לאור סיכום השר ניתנה הוראת סגן הרמטכ"ל למטכ"ל לתקצב את תוכנית חיל הים בתוכנית רב-שנתית.
"נוסחת החבילה" למימוש הפרויקטים "להב" ו"דולפין" אושררה על ידי שר ההגנה האמריקאי במהלך ביקורו של שר הביטחון רבין בארצות הברית (יולי 1985).
לאחר כל הדיונים והאישורים הורה שר הביטחון, שההתקשרות לצורך הזמנת "להב"/"דולפין" תהיה עם מספנה אמריקאית כקבלן ראשי ו"מספנות ישראל" תשמש קבלן משנה.
אישור תקציב בהיקף של 80–100 מיליון דולר לשנה במשך עשר שנים (הרוב במט"ח סיוע) למימוש הסד"כ העתידי, "להב"/"דולפין", ניתן במסגרת הדיונים על תוכנית העבודה לשנת 1986 אצל שר הביטחון.
בפגישה נוספת של שר הביטחון רבין עם שר ההגנה האמריקאי ויינברגר, בנובמבר 1985, שהתקיימה בארצות הברית בהשתתפות מפקד חיל הים בן-שושן ורמש"ן בן-יוסף, אומצה מחדש נוסחת החבילה למימוש הפרויקטים "להב" ו"דולפין", וכן הוחלט על הקמת ועדת עלויות משותפת אמריקאית-ישראלית בראשותו של אדמירל אלמסטד לבחינת עלויות הפרויקט.
נציגו, ד"ר דב זקהיים וצוותו, החלו לבדוק העלויות במרץ 1986.
באותו ביקור בארצות הברית, התקיים סקר תיכון "להב" מס' 3 בהשתתפות מפקד חיל הים, רמצ"ד וצוותו, רמ"ח אמל"ח וצוות סער/5, ובמסגרתו אישר מפקד חיל הים את דחי הספינה (1,130 טון) ואת המטע"ד שלה (109 טון).
בפברואר 1986 הורה שר הביטחון לקבל הצעות מחיר ממספנות אמריקאיות ואכן הופץ על ידי מש"ן R.F.P לשמונה מספנות בארצות הברית.
בדיוני "שחקים" (תוכנית פיתוח רב שנתית של סד"כ צה"ל) שהתקיימו בפני הרמטכ"ל והוצגו לשר הביטחון בספטמבר 1986 נקבע כי:
(א) קיים צורך חיוני למצוא פתרון לסד"כ חיל הים.
(ב) טיפול בסד"כ יתבצע במכלול אחד (עסקת חבילה).
(ג) תוכנית הסד"כ העתידי של חיל-הים תוגדל בשנת 89 ב-100 מיליון דולר.
(ד) יש לאפשר לחיל-הים לגשת לחוזה עם מספנות החל משנת 1987 לצורך תכנון מפורט והצטיידות על-פי פריסת התקציבים כמופיע בהצגת אג"ת.
(ה) יש להמתין עם הנושא עד גמר בחינת זקהיים.
באוקטובר 1986 בוצע סקר תיכון למשלב של "להב".
בסיכומו הוקפאו מפרטי מערכות הלחימה.
בנובמבר 1986 משרד הביטחון התקשר עם חמש מספנות בארצות הברית ובאירופה, ועם מספנות ישראל, וביקש מהן הצעות מחיר לביצוע הפרויקטים "להב" ו"דולפין", בעלות מוערכת של למעלה ממיליארד דולר.
דו"ח ועדת העלויות של ד"ר זקהיים פורסם בדצמבר 86 וכלל את הנקודות הבאות:
(א) ניתוח האיומים הצבאיים מצביע על הצורך לבצע את תוכנית המודרניזציה שהוצגה על ידי חיל-הים.
עם זאת, בשלב זה ניתן לדחות את בניית ה"דולפין" בשנתיים.
(ב) המבנה ההרכשתי שגובש על ידי משר הביטחון מתאים לתנאים המשפטיים של מט"ח סיוע אף על פי שהוא מחייב התערבות פוליטית לקבלת אישורים מתאימים בארצות הברית ובגרמניה.
(ג) ההבדלים בין הערכות הצוותים האמריקאיים והישראלים קטנים ביותר ומסתכמים ב-7% בלבד.
בפברואר 1987 הוצג שדה הקרב העתידי הימי על ידי חיל-הים לפורום מטכ"ל.
הרמטכ"ל, רא"ל לוי, הדגיש שתפישת חיל-הים מקובלת ומתאימה לתפישת הביטחון.
כמו כן קיימת החלטה להצטייד בסד"כ העתידי ונבדקות דרכי המימוש.
בחינה מחדש של תוכנית חיל הים
ב-27 אוקטובר 1987 הגיש הממונה על ביקורת מערכת הביטחון במשרד מבקר המדינה, אלוף (מיל.) אביעזר יערי, לרמטכ"ל (דן שומרון) דו"ח מסכם לביקורת שערך משרדו.
עם כניסתו של אלוף אלמוג לתפקיד כמפקד חיל-הים בשנת 1979, התגבשה תפישה חדשה בחיל-הים לגבי הסד"כ העתידי.
במרכזה של תפישה זו עמד בניין ספינות גדולות יותר, סטי"לים מסוג סער 5 שיהיו מסוגלות לשאת, לדעת חיל-הים, את האמצעים וכלי הנשק הדרושים על-מנת להתמודד יותר טוב עם מרב האיומים הקיימים והמתפתחים בשדה הקרב הימי בשנות ה-80 וה-90, ומעבר לשנות אלפיים.
סטי"לים אלה ביחד עם צוללות חדישות, ובתוספת ספינות קטנות יותר וסיוע אווירי, יאפשרו לחיל הים לקיים את משימותיו.
תפישה זו נשארה בעקביות תפישת מפקדת חיל-הים עד היום ומינויו של מפקד חדש אלוף בן-שושן בשנת 1985, רק חיזק למעשה תפישה זו, בהיותו תומך מובהק בה.
כנגד עמדת חיל-הים הוצגה ואף הובאה לדיון מספר פעמים עמדה אחרת, אשר עיקר תומכיה הם קצינים בכירים לשעבר של חיל-הים.
עמדה זו שוללת את תוכנית בניית סער 5, הן מטעמים מבצעיים והן מטעמים של אילוצי תקציב.
טענת בעלי עמדה זו היא, שחיל-הים יוכל לקיים את משימותיו טוב יותר על ידי הצטיידות במספר רב של סטי"לים מהדגם הקיים (סער 4) או מסער 4 משופר ובצוללות.
סטי"לים שיהיו קטנים יותר מסער 5, לא יהיו רב משימתיים כמוה, אך יתמחו בלחימה הימית לסוגיה, יסתייעו באופן נמרץ יותר בחיל האוויר ובמספר רב יותר של צוללות.
גישה אחרת קיצונית, המצהירה שחיל האוויר מסוגל לטפל בהערכות מתאימה במשימות חיל-הים, הושמעה על ידי אחד ממפקדי חה"א, אך פרטיה ומשמעויותיה לא נבדקו.
מאז תחילת שנות ה-80 קיימו הרמטכ"לים רפאל איתן ומשה לוי ושרי הביטחון בגין, שרון ארנס ורבין דיונים, שבהם הציג חיל-הים את הערכותיו, תוכניותיו ודרישותיו.
בפורומים אלה השמיעו גם מתנגדי סער 5 את תפישתם.
למעשה, עד ספטמבר 1987, מועד בו דנה הביקורת עם מפקדת חיל הים על דו"ח זה, לא אושרה התקשרות לבניית כלים חדשים.
עד מועד זה נעשה רק מה שנקרא "קדם תיכון" של הסטי"ל והצוללת, עד לרמה המאפשרת התקשרות לצורך ייצור הכלים.
מן הממצאים עולה, כי מפקדת חיל-הים נתפסת על ידי דרג מקבלי ההחלטות, כגורם המקצועי הבלעדי המוסמך לקבוע באיזה כלים ילחם חיל-הים.
זאת למרות פקפוקים שאף באו לביטוי גלוי, לפעמים, לגבי השיקולים שהביאו לקביעה הנחרצת שהפתרון הוא דווקא סטי"לים מסוג סער 5. במקרה זה הועדף הפתרון, שהוצג על ידי חיל-הים, חרף הצגת תפישה אחרת לשיקול דעתם של מקבלי ההחלטות.
מכאן שמעמד הזרוע או החיל יכול להיות וראוי שיהיה מעמד של יועץ בכיר, אך בשום אופן לא יועץ בלעדי.
במקרה שלפנינו ייתכן שהעצה שניתנה ונתקבלה הייתה הטובה ביותר, אך ייתכן שגם שלא.
זאת בייחוד נוכח מורכבותה של שאלת המכלול של ייעוד, כישורים ומשאבים.
על כן, עקרונית, יכול ואולי צריך דרג מקבלי ההחלטות להנחות את החיל ללכת בדרך שאינה מקובלת עליו מקצועית, אם הראייה הכוללת של ביטחון ישראל, הנובעת משיקולי מדיניות הביטחון ומהתוכניות להוציאה לפועל, מחייבים זאת.
בשל התמשכות תהליך קבלת ההחלטות בקשר לסד"כ חיל הים העתידי ומימושו, נוצרו שני תהליכים:
סד"כ חיל הים הנוכחי הולך ומתיישן, הצוללות וחלק מהסטי"לים עומדים לצאת מהשירות בתחילת שנות ה-90. לגבי הסטי"לים ניתן להאריך את שירותם בהשקעה גדלה והולכת, אולם אפשרויות התקנת אמצעי לחימה חדישים מוגבלות.
מחיר בניין הסד"כ החדש הלך ועלה; מחיר ארבעה סטי"לים סער 5 הוערך במארס 1985 בכ-500 מיליון דולרים וביולי 1987 בכ-790 מיליון דולרים.
מחיר שלוש צוללות הוערך במארס 1985 בכ-450 מיליון דולרים ובמאי 1987 בכ-570 מיליון דולרים.
אי החלטה על בניין סד"כ חדש לחיל-הים, היא בעצם החלטה.
כל עוד שרירות הנחיות הרמטכ"ל בתוכנית הרב-שנתית והחלטת שר הביטחון מיוני 1985 על הצורך בחיל-ים התקפי, אי קבלת החלטה על מימוש, פירושו שחיל-ים כזה ספק אם ייבנה.
לפחות הדבר נכון לגבי שנות ה-90. גם בעלי התפישות השונות לגבי הרכב סד"כ חיל הים טוענים כל אחד מנקודת המבט שלו, שפיגור מתמשך בחידוש הסד"כ עלול לעשותו בלתי כשיר לביצוע משימותיו.
לדעת הביקורת ראוי שתיפול הכרעה בהקדם, אם למימוש תוכנית זו או החלטה על אי מימוש תוכנית זו עם כל הכרוך בכך.
לא סביר ולא תקין שמימוש החלטה קיימת על חיל ים התקפי, שייבנה על בסיס סטי"ל סער 5 וצוללות, מתעכב עד שתוכן ההחלטה עלול להתרוקן ממשמעותו המקורית".
ביולי 1987 הכינו תא"ל (מיל.) גדעון רז וד"ר אריאל לויטה מ" מרכז יפה למחקרים אסטרטגיים" של אוניברסיטת תל אביב (מל"א) מסמך, שכותרתו : "חיל הים לאן?
הרהורים על הדוקטרינה ובנין הכוח הימי הישראלי", המרכז למחקרים אסטרטגיים ע"ש יפה, מזכר מס' 19 – יולי 1987, ואשר נועד לקעקע את תפישת חיל הים בעניין בניין הסד"כ העתידי שלו.
כנגד מסמך זה הכין חיל-הים מסמך תגובה והתייחסות, אשר חובר בידי אל"ם רפי אפל, שהיה בקי בכל היבטיו המבצעיים, המקצועיים והתקציביים של פרויקט הסד"כ העתידי.
אל"ם אפל ליווה את התהליך מראשיתו ולכל אורך הדרך - כרמ"ח אמל"ח חיל הים וכחבר בוועדת האפיון סער/5, כרמ"ח תכנון וכלכלה (תו"כ), וכחבר בצוות התגובות של חיל הים לדו"ח הנ"ל של מבקר המדינה.
מסמך חיל-הים, שהוגש ל"ועדת טל" בפברואר 1988, הגיב לכל הטיעונים המרכזיים שהופיעו ב"מסמך מל"א".
תמצית התגובה מופיעה בהקדמה לה:
התמהיל המציע להגדיל באורח ניכר את כוח הצוללות על חשבון צמצום בכוח הסטי"לים, יגרום לאובדן כושר ההכרעה בקרב הימי ולהפקרה של חופי מדינת-ישראל, שהיא משימתו העיקרית של החיל, וכן ליִיקוּר המשאבים שצריך להקצות לחיל הים.
סטי"לים סער 4 משופרים נעדרים נדבכי יסוד לצורכי שרידות ויכולת תקיפה מעבר לאופק, וויתור מרצון על הטכנולוגיות המתקדמות ביותר בשדה הקרב הימי המזומנות לנו כיום על ידי ארצות הברית.
התבססות על מערכת תמונה ימית זירתית מתעלמת הן ממגבלותיה להבטיח זיהוי ודאי בקרב הימי, שהוא חיוני ביותר במיוחד בתנאי הזירה שלנו רווית מטרות מלאומים שונים ומעצמות על, והן בגלל היותה יקרה ויוצרת תלות בגורמים שאינם בשליטת מפקדי הכלים בשטח.
תוכנית הלוחמה נגד צוללות המוצעת על ידי המחברים והמבוססת על ספינות משימתיות היוצאות מהשרות חסרת סיכוי ותועלת, מכיוון שהיא מתעלמת הן מאזור הפעולה הצפוי בעתיד של צוללות טילים שתפעלנה בעיקר מעומק הים והן מחוסר יכולתן של ספינות אלה להתגונן מפני טילים הנורים מרחוק.
תוספת מטוסים ומסוקים המופעלים מהחוף, היא יקרה ופחות אפקטיבית במידה ניכרת מפעולת נצ"ל המושתתת על כלי השטח המצויד בכל המכלול (מסוק, סונר קוער, סונר פסיבי נגרר) ונשלטת באורח מרכזי ומסוגלת להגיב מיידית וברציפות בכל אתר.
בניגוד לדעת המחברים מעולם לא הצלחנו להבטיח את הגנת החוף במים הקרובים או הרחוקים באמצעות כוח אווירי בלבד, ומכל שכן בעידן של טילים המשוגרים מעבר לאופק מסטי"לים משוכללים ומצוללות.
לכן המרכיב האווירי במיוחד במים הקרובים חייב להיות מושתת על הכוח הימי ולהסתייע במידת האפשר בזמינות הכוח האווירי מן החוף.
בעקבות סיכום האלוף (מיל.) אביעזר יערי בדו"ח מבקר המדינה, פנו שר הביטחון יצחק רבין והרמטכ"ל דן שומרון אל עוזר שר הביטחון האלוף (מיל.) ישראל טל וביקשוהו לעמוד בראש ועדה של נציגים בכירים ממשר הביטחון וצה"ל, אשר תבחן את תוכניות ההתעצמות של חיל-הים ותגיש המלצותיה בנדון.
ב-29 בינואר 1988 הוציא הרמטכ"ל דן שומרון מינוי לצוות - "לבחינת תוכניות התעצמות חיל-הים".
הצוות התבקש להגיש את המלצותיו בנושאי תוכניות ההתעצמות לחיל-הים שיש לבנות לקראת שנות 2000 לאור:
ראיית הלחימה בים בשנת 2000: איומים, כיווני מענה ותפישת ההפעלה הנכונה כפי שנראה לצוות.
הסד"כ הנוכחי ותוחלת החיים הצפויה של מרכיביו השונים.
הערכת היכולת לקשור העסקות שתמַמֵשְנָה הפתרונות המוצעים – מבחינת פריסות מימון כפי שסוכמו בתוכנית מט"ח סיוע ומבחינה מסחרית ומדינית.
תוכניות ההתעצמות של כלל צה"ל והעדיפויות הבין-זרועיות שנקבעו בנדון על ידי המטה הכללי.
המלצות הצוות תָקֵיפנָה האלטרנטיבות השונות למערכות עיקריות בנושאי סטי"לים, צוללות, יכולות נצ"ל, יכולות הגילוי והזיהוי, יכולות התקיפה של כלי-שיט אויב על ידי חיל האוויר.
כמו כן, נדרש הצוות להמליץ על האיזון הנדרש בהשקעת המשאבים המיועדים להתעצמות בין תחומים אלה.
הצוות יוכל לקרוא להעיד בפניו כל אדם ולקבל חוות דעת מכל גורם צבאי או אזרחי במדינת ישראל על-פי בחירתו72. הצוות יגיש המלצותיו לרמטכ"ל עד ל-15 במרץ 1988.
הבחינה והניתוח של ועדת האלוף טל
הוועדה העלתה על הכתב את ניתוחיה וסיכומיה בכל הנושאים המרכזיים שהופיעו בהנחיות הרמטכ"ל ואשר פורטו בכתב-המינוי, והתייחסה לכל אחד מהם בטרם הגישה את מסקנותיה המנומקות והמלצותיה הסופיות.
להלן התייחסויות הוועדה לנושאים הרלוונטיים:
ייעוד - ייעוד חיל הים, המשימות והכישורים הנדרשים ממנו – כפי שהוגדר על ידי המטה הכללי - נלקח בחשבון כנתון מנחה בדיוני הצוות ("הוועדה") ובסיכומים אליהם הגיע.
האיום - פירוט האיום כפי שהוגש במסמכי חיל הים, תוך שימת דגש על הרלוונטי ביותר הנובע מצד כלי-שטח וצוללות, לרבות בהתייחס לתגבורות שיובאו בדרך הים לזירות הלחימה היבשתיות במדינות ערב.
חיל האוויר הציג בפני הצוות תפישה לפיה האחריות לניהול המלחמה בים מוטלת על חיל הים.
יכולת הזיהוי של חיל האוויר מוערכת כמוגבלת.
לחיל האוויר יכולת תקיפת מטרות שטח טובה מאוד, ביעילות גבוהה ותוך סיכון נמוך יחסית.
חיל האוויר אינו ערוך ולא צפוי שייערך לגילוי ותקיפה של צוללות.
קיום רצף על ידי חיל האוויר בזירה הימית (הן לצורכי יצירת תמונה ימית והן לצורכי תקיפה) מוטל בספק.
יכולת זיהוי כלי-שיט אויב נתפשת על ידי הצוות כגורם מהותי, מרכזי וחיוני בקרב הימי.
הזיהוי מבוסס על תמונת מצב ימית עדכנית, הנבנית ומתעדכנת על בסיס מקורות מידע מכל הרמות (אסטרטגיים, מטכ"ליים, אוויריים, ימיים, אינטגרליים בכלי השיט ועוד).
השילוב של אמצעים אקוסטיים (בתדר נמוך) מהווה כיוון התפתחות מבטיח מאוד בתחום הזיהוי – כיוון העשוי לאפשר זיהוי פוזיטיבי ופרטני של כלי שיט.
למסוק או מל"ט אינטגרלי תפקיד חשוב ותרומה ניכרת בזיהוי מוקדם ובקביעת תוצאות הקרב הימי.
למל"ט עתידי בעל יכולת שהייה ארוכה ורצופה פוטנציאל תרומה ניכרת הן בתחום הגילוי והן בתחום הזיהוי.
לא בהכרח זיהוי חד-ערכי של כלי-שיט ישמש תמיד תנאי לירי (אם כי זוהי השאיפה).
בסופו של דבר מתחייבת הערכת מצב והחלטת מפקד באשר לפתיחה באש – על בסיס מיטב המידע שברשותו.
אפיון צוללות ה"דולפין" כפי שהוצג על ידי חיל הים מקובל על הצוות.
כמו כן מקובל על הצוות שהכיוון העתידי הרצוי של צי הצוללות בח"י צריך להתבסס על צוללת בתפישה של ה"דולפין".
לדעת הצוות לצוללות תפקיד חיוני באיסוף מודיעין ברגיעה בכל ימות השנה.
לצוללות תפקיד ייחודי בתחומי המשימות המיוחדות.
יכולת הצוללות בלחימה בכלי שטח כולל בטווחים ארוכים הולכת ומתפתחת כולל יכולת ירי טילים אל מעבר לאופק.,
לצוללות מגבלות חמורות בתחומי יכולת התמרון הימי, העתקת מאמצים בין הזירות וניידות אסטרטגית.
כמו כן, הזמינות האופיינית לצוללות נמוכה יחסית למקובל בכלי-שיט.
עם כל ההכרה בחשיבותן ונחיצותן, נראה לצוות כי לא ניתן להסתמך על הצוללות כַּמרכיב העיקרי בכוח הימי.
בין השאר, בניית כוח צוללות שייתן מענה כמותי הן לבעיית הניידות (מחייב מספר כלים רב במקומות שונים) והן לבעיית הזמינות יהיה פתרון יקר ביותר, ובוודאי יקר יותר מפתרון האלטרנטיבי באמצעות כלי-שיט שטח.
לדעת הוועדה יצטרך סד"כ חיל הים להמשיך ולהישען על סד"כ הסטי"לים ככלי הלחימה העיקרי, בין השאר לאור מגבלות סד"כ הצוללות כמפורט לעיל בפסקה "צוללות".
שיפורים אלה אינם צפויים להעלות את אמינותם וזמינותם הטכנית (כפלטפורמה) או את יכולת נשיאת הטילים והאמל"ח.
נבחנו מספר אלטרנטיבות לסטי"ל בו יצטייד חיל הים:
על בסיס סטי"ל קיים (כולל שיפורים) – כדוגמת ה"נושב", כולל מערכות אמל"ח חדישות (כמו: מערכת התרעה מפני טילים, "ברק", טילים ול"א משופרים).
כלי כהצעת מר חיים שחל (BMB 575).
סטי"ל שיישא את האמל"ח המיועד ל"להב" פרט למסוק ואולי מערך הנצ"ל.
הצוות מצא כי, האפיון של "להב" הוא אפיון נכון, הכולל דגשים נכונים בראיית שדה הקרב העתידי, והכולל בתוכו מרחב התפתחות וגמישות לשינויים.
לדעת הצוות, סטי"ל "להב", ככלי מוביל בכוח של ספינות "סער 4" יכול להביא לשיפור ניכר ביכולת הפעלת הכוח ולהוות מכפיל איכות.
ההשוואה בין סוגי הכלים שנבחנו הראתה, כי ל"להב" (סער/5) יש יתרון מובהק ובולט על כל 3 סוגי הסטי"לים האחרים וברוב המוחלט של התכונות, למעט במחיר.
עם זאת, בכל אחד מן הסוגים האחרים חסרים נדבכים מבצעיים משמעותיים שהיעדרם עלול לסכן את קיום הכלים הללו בשדה הקרב הימי.
סיכום המסקנות וההמלצות של "ועדת טל"
ב-16 במרץ 1988 הגיש עוזר שר הביטחון, האלוף (מיל.) ישראל טל לרמטכ"ל שומרון, את הסיכום הכתוב של הוועדה:
ככלל מקובלים על הצוות האפיונים של צוללת "דולפין" ושל סטי"ל "להב" כאפיונים נכונים בראיית שדה הקרב העתידי ובתפישה נכונה של הקרב הימי, ויש מקום לדעת הצוות להתבסס על כלים אלה כבסיס לבניית הסד"כ העתידי של חיל הים.
יודגש כי מכיוון שעד סוף המאה יהיה חלק נכבד מצי הסטי"לים מורכב מספינות "סער 4" (כולל ה"חוחיות") יעניק "להב" (גם בכמויות מצומצמות) לכלל סוגי הסטי"לים מקדמה בתחומי הגילוי, הזיהוי ובקרת הטילים מעבר לאופק ויביא לקפיצה איכותית ביכולת המבצעית של הכוח כולו.
על בסיס כלל עבודת הצוות, נבחנו אלטרנטיבות שונות ולאחר בחינה וסינון התמקד הצוות בשלוש האלטרנטיבות הבאות:
פיתוח וייצור 4 סטי"לים מדגם "להב" ו-3 צוללות "דולפין", בהיקף של 1,720 מיליון דולר.
פיתוח וייצור 3 סטי"לים "להב" ו-3 צוללות "דולפין" בהיקף כולל של 1,400 מיליון דולר.
פיתוח וייצור 3 סטי"לים "להב" ו-2 צוללות "דולפין", בהיקף כולל של 1,211 מיליון דולר.
האלטרנטיבות הנ"ל מתכנסות בין השאר להיקף עבודה של 50% בארצות הברית, כך שניתן יהיה (אם תהיה הסכמה אמריקאית להמרות לשימוש בגרמניה ובישראל) לבצע את עיקר הפרויקט במט"ח סיוע.
בכל מקרה רואה הצוות צורך לשמר אופציה להרחבת ההצטיידות בהמשך, כתלות בהערכות המצב הביטחוניות והמשאבים הלאומיים והביטחוניים בשנים הבאות.
על בסיס ממצאי הצוות (כמפורט במסמך), סדרי העדיפויות שנקבעו על ידי צה"ל בתוכנית ההתעצמות הכללית, ההזדמנות המדינית והמסחרית שנוצרה לייצור צוללות וסטי"לים בעסקת חבילה, במימון בכספי FMS , המליץ הצוות להיכנס לפיתוח וייצור של 3 סטי"לים "להב" ו-2 צוללות "דולפין" כך שייקלטו בסד"כ חיל הים בשנים 1996–1997.
הצוות המליץ שבמסגרת ההתקשרות תִכָּלֵלנה אופציות (למימוש לא לפני שנת 1992) שתגדרנה עקרונות ותנאים להזמנת צוללות וסטי"לים נוספים מדגמים אלה במסגרת אותו סוג עסקה, ובהתאם לצרכים שיתפתחו ויכולתנו לממנם.
הצוות המליץ לחתום על החוזים הרלוונטיים בהקדם כל עוד ניתן הדבר מבחינה מדינית ומבחינת הצעות החברות וכן לאשר לצורך ביצוע החלופה סך של 1,211 מיליון דולר, מהם 1,031 מיליון דולר במט"ח סיוע ו-180 מיליון דולר במט"ח מזומן (לכיסוי 50% מהעבודה בגרמניה, בהנחה שארצות הברית תכסה 50%).
סכום של 100 מיליון דולר במטבע מקומי, ממקורות חיל הים, להשאיר כעתודה לנושאים בלתי נצפים מראש.
סיכום אישי של יו"ר הצוות - האלוף טל
להלן דברי הסיכום של יו"ר הצוות, האלוף ישראל טל:
עבודת הצוות התבססה על היעוד והמשימות של חיל-הים, כפי שהוגדרו על ידי המטכ"ל.
התפישה הזו של המטכ"ל לא רק מחייבת, אלא היא גם מקובלת עלי.
אולם, יש כאלה שמערערים על הכישורים הנדרשים מחיל-הים, וחושבים שחיל-הים צריך לנהל את המלחמה בים, בעיקר באמצעות הכוח האווירי.
אכן לחיל-האוויר יש יכולת מרשימה ואף מכריעה לעיתים בזירה הימית, בתחומי הגילוי ברמה האסטרטגית והאופרטיבית, ותקיפת כלי שטח ימיים (אך הוא נעדר כוח נצ"ל).
על אף הכישורים המרשימים האלה לא יכולה הזרוע האווירית לבוא במקום הזרוע הימית.
רק חיל-הים מסוגל לשאת באחריות לניהול המלחמה בים, כשם שעוצבות היבשה מהוות את כוח ההכרעה ביבשה.
גם המלחמה ביבשה וגם המלחמה בים נשענות על סיוע אווירי מסיבי ככל האפשר, "סיוע" בלבד – ואפילו לא "השתתפות".
אַחְדוּת הזירה הימית לא ניתנת לחלוקה.
הסיבות לכך רבות, ולא כאן המקום לפרטן אך יש להדגיש בכל זאת שתי נקודות:
עיקרון זה הוא יסוד מוסד באמנות המלחמה והוא שקובע אם "מנהלים" ו"מתאמים" את הכוחות בקרב, או שמנהיגים אותם ומפקדים עליהם.
כוחות חיל-האוויר יכולים לשתף פעולה, ולסייע למלחמה בים (גילוי, חיפוי ותקיפה) אך לא לבוא במקום הכוחות והאמצעים האורגניים של חיל-הים מתחת לפני המים, על פני המים ובאוויר (מסוקים היום, ומל"טים לסוגיהם מחר).
אין ערובה לכך שמצבו האובייקטיבי של הכוח האווירי שלנו בזמן מלחמה יאפשר לו תמיד ובכל מצב להפנות מאמצים לזירה הימית.
במלחמת יום הכיפורים, למשל, העריכה מפקדת חיל-האוויר בימים 11 – 12 באוקטובר 73, שתוך יומיים לא יוכל חיל-האוויר להמשיך ולסייע לכוחות הקרקע, בגלל קצב השחיקה.
אין להמר על גורל הזירה הימית וצריך לקיים כוח ימי ייעודי.
גם בשאלת צוללות לעומת כלי שטח (סטי"לים) ניטש הוויכוח.
יש הטוענים, שעלינו להתבסס על הצוללות כעל כלי השיט המרכזי של הכוח הימי, ויש הדוגלים בסטי"ל.
הוויכוח הזה לא רלוונטי [...].
הדוגלים בפרימאט הצוללת דורשים לבסס את סד"כ חיל הים על כוח של בין 6 צוללות ל-12 צוללות.
ובנוסף לכך להצטייד גם בסטי"לים חדשים.
התפישות האלה אינן רלוונטיות, כאמור, כיוון שהן הרבה יותר יקרות, והגשמתן מחייבת שינוי תוכניות ההתעצמות של צה"ל ושל העדיפויות הבין-זרועיות כפי שנקבע על ידי המטכ"ל.
יתר על כן: גם התלות בכספי הסיוע הצבאי האמריקאי והסירוב לבנות עבורנו צוללות בארצות הברית וההגבלות על השימוש בכספי הסיוע בגרמניה, מונעים בניית צוללות רבות.
מתברר שהצוללת, בתנאים כמו שלנו, היא המותרות של העשירים, היא לא "הנשק של העניים", חבל שזה המצב, כי הצוללת, לפי דעתי, היא אכן נשק אדיר והיא מצטיינת גם בסיכויי שרידות גבוהים במלחמה.
מבחינה היסטורית היה חיל-הים מאז מלחמת העצמאות, בה ידע חיל-הים הצלחות, בבחינת "הכבשה השחורה" בצה"ל.
גם כאשר זכה בזכות שייטת 13 להצלחה בתקופת מלחמת ההתשה אחרי מלחמת ששת הימים, והיה לחיל לוחם לא רק להלכה אלא גם למעשה, לא התרקם מסביבו מיתוס דוגמת המיתוס שהיה נחלת הצנחנים, הטנקיסטים והטייסים.
גם מלחמת יום הכיפורים, ממנה יצא חיל-הים עטור ניצחון בקרבות הימיים וגם הצלחתו הרצופה מאז במלחמת הביטחון השוטף, לא הביאו בכנפיהם הכרה מלאה של המטכ"ל בערכו וחשיבותו האסטרטגיים.
יש למצוא דרך לגשר על המתח והניגוד שבין משקלה הקטן יחסית של הזירה הימית לביטחון ישראל, לבין חשיבותו ומשקלו האיכותי של הכוח הימי.
יש להכיר בכך שבנוסף לכוחות היבשה והאוויר נחוצה גם עוצמה ימית אופטימלית משלימה שהיא תנאי הכרחי לקיים עוצמה צבאית ישראלית מאוזנת ונכונה.
קטן ככל שיהיה מבחינה כמותית, על הכוח הימי להיות גדול מבחינה איכותית.
ועל גדולה זו יש לבסס ולטפח את המוראל ואת המוטיבציה של הזרוע המצוינת הזאת ושל הלוחמים שלה, העשויים ללא חת.
מבחינת היקפה, אל לזרוע הימית לחרוג מן המידה הדרושה לביטחון ישראל.
אך מבחינת מעמדה כזרוע עצמאית במסגרת המטה הכללי האינטגרלי, אסור שיהיה הבדל בכל הנוגע לסמכות ולהגדרת התפקידים בינה ובין הזרוע האווירית.
וכמו הלוחמים ביבשה ובאוויר, כך חשוב, שגם הלוחמים בים יתבססו על אמצעי לחימה מודרניים, שכן גם בים צריכה להיות הסיסמה "איכות מול כמות".
זהו כורח אופרטיבי, וגם תנאי לקיום מוטיבציה ומוראל חֵיליים.
יש לקבל החלטה בדבר התעצמות החיל ללא דיחוי, לכאן או לכאן, כיוון שהנכונות האמריקאית והגרמנית, הן המדינית והן המסחרית, עלולה לחלוף.
צריך גם לזכור שכלי השיט הולכים ומתיישנים וכבר אבד זמן רב.
לסיכום: ברצוני לציין, שכל הגורמים במערכת הביטחון ומחוצה לה, הפרטיים והממלכתיים, שיתפו פעולה ועזרו רבות לעבודת הצוות, יש להדגיש את העבודה המסורה של חברי הצוות עצמם, אך מעל הכול, את שיתוף הפעולה, היעילות והעזרה הנאמנה של אנשי חיל-הים ושל מפקדם, אלוף אברהם בן-שושן.
הסתייגות סגן הרמטכ"ל, אלוף אהוד ברק
ועדת טל סמכה, אפוא, את ידיה על תפישת חיל הים והמליצה (מרץ 1988) על בניית שלושה סטי"לים סער 5 עם אופציה לרביעית ושתי צוללות "דולפין" עם אופציה לשלישית.
למרות ההמלצות החד-משמעיות של ועדת טל נעשה ניסיון נוסף לקעקע את התוכנית על ידי סגן הרמטכ"ל, האלוף אהוד ברק.
במחצית 1988, בעילה של תום מלחמת איראן–עיראק.
באותה עת, הכין המטכ"ל בהוראתו של סגן הרמטכ"ל תוכנית הצטיידות חדשה, רב שנתית – "משגב".
על-פי התוכנית, חיל הים ייתן מענה התקפי באזור לחימה אחד בו-זמנית ועל כן יש לצמצם את תוכנית ההצטיידות של הסד"כ העיקרי – שכבר אושר - ב-140 מ' דולר.
צמצום זה היה מונע את האפשרות לחתום על החוזים שכבר אושרו לבניית סער 5 וצוללות ה"דולפין", דבר שהיה מסיג את חיל הים ב-10 שנים לאחור.
מפקד חיל הים, האלוף בן-שושן, שנלחם בארבע שנות כהונתו כנגד הניסיונות לבטל ולשנות את תוכניות ההצטיידות, הודיע לשר הביטחון רבין שאם תמומש תוכנית הצמצום הוא יגיש התפטרותו לאלתר מהתפקיד ויפרסם את התהליך הקלוקל בקבלת ההחלטות.
האיום אכן עזר ותוכנית הצמצום בוטלה.
מימוש התוכנית - אספקת כלי השיט לחיל הים
ב-17 בנובמבר 1988 אישר שר הביטחון את המלצת הרמטכ"ל לחתום עם חברת אינגלס בארצות הברית לבניית שלוש ספינות סער 5 ובמקביל לחתום עם המספנה הגרמנית HDW על בניית שתי צוללות "דולפין".
ב-25 באוגוסט 1989 נחתם בניו-יורק החוזה על הפרויקט כ"עסקת חבילה" על ידי מפקד חיל הים באותה עת, האלוף מיכה רם, בנוכחות אלוף בן-שושן, שכיהן אז כנספח צה"ל בוושינגטון, ומפקד פרויקט להב-דולפין תא"ל יצחק ("קורל") אלמוג.
מאז הגעתם ארצה, הוכיחוּ שלושת הסטי"לים סער/5, ושתי צוללות "דולפין", בראש וראשונה על ידי מפעיליהם, ככלים מוצלחים ביותר והצדיקו את הכתרתם בפי רבים כַּטובים מסוגם בעולם.
בנוסף נבנו ב"מספנות ישראל" 8 סטי"לים מדגם סער 4.5 נירית.
בעת כהונתו של אלוף עמי אילון כמפקד חיל הים (1995), נחתם חוזה לבניית צוללת שלישית שמחציתה מומנה על ידי גרמניה והמחצית השנייה מומנה מתקציב חיל-הים.
בעת כהונתו של אלוף דוד בן-בעש"ט כמפקד חיל הים אישר הקנצלר היוצא של גרמניה, גרהארד שרדר, מכירתן לישראל במחיר מוזל של שתי צוללות נוספות.
בעת כהונתו של אלוף רם רוטברג כמפקד חיל הים, אישרה הקנצלרית אנגלה מרקל את בנייתה של הצוללת השישית.
כך מגיע חיל הים למניין של 6 צוללות, כפי שהומלץ עוד בספטמבר 1979. כמו כן אשרה הממשלה את בנייתן של ארבע ספינות שטח נוספות לחיל הים בדחי גדול במקצת מסער 5, שעיקר ייעודן הוא להגנת אסדות הגז בתחום המים הכלכליים של ישראל.
קורבטות אלו שקיבלו את השם סער 6, והן בדחק של כ-2000 טון, התקבלו בישראל בין דצמבר 2020 לאוגוסט 2021 לתהליך התקנת מערכות שיימשך כשנה וחצי, כך שהן צפויות להיות מבצעיות באופן מודרג החל מאמצע 2022.
פיתוח עץ או תחריט עץ היא טכניקת הדפס שבמסגרתה חורט האמן דימוי בבלוק עץ, ולאחר מכן מודפסת הגלופה בטכניקה של דפוס בֶּלֶט.
טכניקת פיתוח העץ התפתחה מטכניקת חיתוך העץ במהלך המאה ה-18 באירופה.
אמנים כגון תומאס ביואיק (Bewick) החלו להשתמש בלוחות עץ קשים, עשויים מעצים כגון אֶשְׁכְּרוֹעַ (boxwood), אגס או דובדבן, על מנת ליצור דימויים המאופיינים בפרטים רבים ועדינים, ובניגודיות גבוהה בין האזורים המודפסים לבין משטחי הנייר שלא הודפסו.
השימוש בסוג עץ כזה מבדיל את פיתוח העץ מחיתוך העץ.
השימוש בעץ קשה גרר גם שימוש בכלי חיתוך ומַפְסָלוֹת שונות, כגון חֶרֶט (burin), שיצרו קו שונה מן המשטחים האופייניים לחיתוך העץ.
בטכניקת פיתוח העץ חורט האמן דימוי אל תוך גוש ("בלוק") של עץ.
לאחר שהושלמה הגלופה מורחים עליה צבע דפוס בעזרת גלגלת.
הצבע נצמד רק לפני השטח של הבלוק, ואילו במגרעות, בשקעים ובנקבים הצבע איננו נתפס.
לאחר מכן מצמידים אל לוח ההדפסה גיליון נייר ומדפיסים את הדימוי בעזרת מכבש או בהדפסה ידנית.
חוזקו של העץ מאפשר להדפיס עותקים רבים מן הגלופה, ללא שחיקה רבה שלה.
על כן, הרבו להשתמש בטכניקה זו בהדפסה של איורים עבור כתבי עת ובעיטור ספרים – עד לשלהי המאה ה-19, אז החלו להשתמש בטכניקות של דפוס אופסט עבור הדפסת כמות גדולה של עותקים.
כיום משמשת הטכניקה בעיקר ליצירת הדפסים אמנותיים מקוריים.
פיתוח צוות הוא תהליך שיפור תפקוד צוות כלשהו.
תהליכי פיתוח צוות שלושה מוקדים: מיקוד במשימה שמוטלת על הצוות, מיקוד ביחסים הבין אישיים בין חברי הצוות ושילוב בין האנשים למשימה.
בעשורים האחרונים, עם התפתחות ארגונית ומשימות מורכבות במיוחד (כמו הנחתת אדם על הירח) ניתנת יותר תשומת לב לשיפור תפקוד הצוותי.
כך חלו התפתחויות רבות בהכשרת הצוותים, כולל בחינה מחקרית של אפקטיביות פעולות פיתוח צוותים.
תהליך פיתוח צוותים מתקדם לאורך 3 שלבים עיקריים: אבחון: כיצד הצוות מתפקד?
התערבות: מה כדאי לעשות לשפר את תפקוד הצוות?
והערכה: איך מה שנעשה שיפר את תפקוד הצוות?
ביצוע נכון ומוצלח של המשימה הוא הקריטריון החשוב ביותר, אך לא היחיד, להגדרת אפקטיביות של צוות.
קריטריון נפוץ נוסף הוא שביעות רצון חברי הצוות מאווירת העבודה בצוות.
ככל שהחברה מתפתחת כך גם הופכות המשימות של הצוותים למורכבות יותר ובהתאם מתווספים קריטריונים נוספים לאפקטיביות צוותית לדוגמה: לכידות חברתית, על מנת שצוותים יתפקדו היטב במקרה חרום, אינטליגנציה קולקטיבית, על מנת להבין כיצד ניתן לבנות צוותים שיתפקדו חכם יותר.
מת'יו (Matheui) ושותפיו פרסמו ב-2008 מטה אנליזה של גורמים לאפקטיביות עבודת צוות וציינו שישה תהליכי יסוד שנחקרו לעומק ועוד שלושה מצבים מתהווים (Emergent).
6 תהליכי היסוד הם: שיתוף פעולה, תאום, קונפליקטים, תקשורת, קואצ'ינג (במובן של מנהיגות שמתבטאת בקביעת מטרות, אתגרים והכוונה ותמיכה להשגתן), קוגניציה (הבנה משותפת של והסכמה על: המשימה, תפקידים ודרכי עבודה של הצוות).
שלושת המצבים המתהווים הם: תרבות ארגונית, הרכב הצוות (הומוגני או הטרוגני, במקרה של צוות הטרוגני פירוט מי הן הקבוצות שמיוצגות) והקשר (אירועים חיצוניים לצוות שמשפיעים על תפקוד הצוות).
השאלה כיצד ניתן יהיה לשפר את האפקטיביות של צוות היא שאלה משמעותית בעולם העסקי.
אבחון צוותים היא דרך להבין מה מתרחש בארגון או בצוות מתוך מטרה לשפר את הצוות וביצועיו, לאתר בעיות אפשריות, וזאת מתוך מטרה להגיע לתפקוד אופטימלי של הצוות.
פיתוח יתבטא בשיפור ביצועיו או שחרור מהבעיות שמהוות מכשול לצוות לביצוע אפקטיבי.
העיסוק בתחום פיתוח ובניית צוות התפתח במהלך המאה ה-20. כבר ב-1947 הוקם מכון לשיפור עבודת צוותיםNational Training Laboratories, והמונחים פיתוח צוות ובניית צוות החלו להופיע באמצע שנות ה-60 של המאה ה-20. עם הזמן נוסדו אין ספור ארגונים ואנשי מקצוע כדוגמת יועצים ארגוניים ופסיכולוגיים ארגוניים בתחום אבחון ופיתוח צוותים.
ככל שהמחקר התפתח, פותחו שיטות אבחון והתערבויות המתאימות לסוגיות שונות שעולות על הפרק בהקשר של צוותים: פיתוח צוותי הנהלה בכירה, העצמת צוותים, שינויים מעבר לזמן שחלים על צוותים, תפקוד צוותים וירטואליים, שיפור ביצועי צוותי ספורט, תרומת אווירת הצוות לבטיחות בעבודה, שיפור חוסן בצוותים ועוד.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות
חוסן נפשי מתאר יכולת פסיכולוגית חיובית להתמודד עם שינויים, מצבי דחק ומשבר, ולהסתגל לנסיבות החיים שנגרמו בעקבות מצבים אלו.
חוסן נפשי יכול להתבטא ברמת הפרט והצוות, כשנושא החוסן הנפשי ברמת הפרט נחקר הרבה יותר לעומת רמת הצוות.
במציאות הנוכחית שבה נמצאים ארגונים, הכוללת שינויים תדירים רבים ולעיתים דורשת זמינות 24/7, חשוב במיוחד לפתח חוסן נפשי ברמת הפרט והצוות.
חוסן נפשי נמצא במתאם גבוה עם שלל תופעות חיוביות בארגון; לדוגמה, ירידה בקצב תחלופת עובדים ובכמות ההיעדרויות בשל מחלה, שבתורם מגדילים את רווחיות הארגון.
ברמת הפרט, חוסן נפשי מהווה מדד אישיותי לניבוי היכולת להתמודד עם מצוקה עתידית, ומקושר לתכונות ויכולות כמו חוללות עצמית, תחושת שליטה בחיי הפרט, תחושת מעורבות ומטרה בחיים, וגמישות בהסתגלות לשינויים בלתי צפויים.
ברמת הצוות, חוסן מוגדר באופן דומה: יכולת הצוות להתמודד עם גורמי לחץ ולהתגבר עליהם באופן המשמר ביצועים איכותיים לאורך זמן.
ניתן לסווג את סוגי האתגרים הפוטנציאליים שעלולים לאיים על תפקוד צוות לשני סוגים: כרוניים ואקוטיים.
אתגרים כרוניים מייצרים קושי שמצטבר לאורך הזמן, אך מאחר שאתגרים אלו נוטים להיות בעלי עוצמה נמוכה, הארגון עלול שלא להבחין בהם ואף להתעלם מהם כי אינם נתפסים כדחופים.
דוגמאות לאתגרים כרוניים הן סביבת עבודה רועשת, עמימות בהגדרת התפקידים של חברי הצוות, ומחלוקת אישית מתמשכת בין חברי צוות.
דוגמאות לאתגרים אקוטיים הן לקוח זועם במיוחד, אובדן פתאומי של משאב חשוב או עלייה קיצונית בעומס העבודה.
כשצוות בלי חוסן נפשי נכנס למצב משבר, חברי הצוות עלולים להתרכז רק בעצמם, וכך נפגעת הדינמיקה הקבוצתית של תהליכי קבלת החלטות ותיאום עבודה, כך שלבסוף ביצועי הצוות ידרדרו.
גם אם האתגרים שניצבים בפני צוותי העבודה קלים, הם לעיתים חמורים מספיק בשביל לפגוע בביצועי הצוות ולכידותו; צוותים רבים יהיו מסוגלים לצלוח אתגר או שניים, אך רק צוותים בעלי חוסן נפשי יצלחו את האתגרים תוך שמירת מורל גבוה וביצועים איכותיים ויעילים לאורך זמן.
כלומר, לא רק שהצוות מצליח להתגבר על משברים, הוא גם משתפר ומתחזק בעקבות ההתגברות על המשבר.
קבוצת פרטים בעלי חוסן נפשי לא בהכרח תהווה צוות בעל חוסן נפשי ("חוסן צוותי"), שכן התנהלות הצוות עדיין עלולה להתאפיין בקשיי תקשורת בין-אישית, מחלוקות בנושאי מנהיגות, היעדר מודל מנטלי משותף שמנחה את שיתוף הפעולה בעבודת הצוות וכדומה.
חוסן נפשי ברמת הצוות מוגדר בתור יכולת של הצוות, בין אם ניצב בפני משבר ובין אם לא, יכולת זו עומדת במבחן רק בעת ההתמודדות עם המשבר.
ניתן לאבחן שלוש אסטרטגיות התנהגויות שבהן ינקוט צוות בעל חוסן נפשי – לפני פריצת המשבר, תוך כדי ניהול המשבר, ולאחר שהמשבר נפתר.
לפני – תכנון מוקדם כדי למזער נזקים ואף להימנע לחלוטין ממשברים צפויים: הצוות יטמיע מנגנוני ביקורת שינטרו באופן שוטף את מוכנותו לאתגרים הצפויים.
חברי הצוות יפעלו בדריכות לזיהוי סימנים מקדימים שמאותתים על משברים או אתגרים פוטנציאליים, ויתריעו בפני יתר חברי הצוות אם יש להם חששות.
תוך כדי – ניהול המשבר באופן אפקטיבי ויעיל: עם פריצת המשבר, צריכה להתבצע הערכת מצב מהירה, כנה ומדויקת.
במהלך ההתמודדות עם המשבר, חברי הצוות יספקו תמיכה וגיבוי הדדיים, וגם ידאגו שתהליכי הליבה השוטפים של הצוות לא יוזנחו לחלוטין.
לבסוף, צוותים בעלי חוסן נפשי יתחזקו אפיקי תקשורת פנים וחוץ ארגוניים, כך שבעת ניהול המשבר יוכלו לנצל אפיקים אלו לשם קבלת ייעוץ או תמיכה.
באשר לאתגרים כרוניים – צוות בעל חוסן נפשי ידאג לתת לאתגרים אלו מענה באופן שוטף, ולא יתפתה להתעלם מהם.
אחרי – הערכת ביצועים והפקת לקחים: ראשית, חברי הצוות בעל החוסן יתאוששו מהר ויגבשו מחדש הערכת מצב עדכנית, הכוללת זיהוי מוקדים אישיים או צוותיים שדורשים התייחסות מיוחדת.
שנית, צריך להתבצע דיון הפקת לקחים, שבו הצוות מתבונן באופן פעולתו בעת ניהול המשבר, על מנת לחשוף תובנות ולתכנן דרך פעולה להמשך בהתאם.
כמו כן, הצוות יוודא שתוכנית הפעולה שנגזרה מדיון הפקת הלקחים תיושם בפועל.
לבסוף, חברי הצוות יביעו הערכה אחד כלפי השני, על מנת לחזק את הקשרים הבין-אישיים ולשפר את שיתוף הפעולה בתוך הצוות.
על מנת לעזור לצוות לפתח את שלושת סוגי ההתנהגויות של צוות בעל חוסן נפשי (לפני, תוך כדי ואחרי הופעת משבר), ניתן לפעול ב-4 מישורים שונים:
פיתוח כלים ומנגנונים: כאשר מדובר במשברים צפויים שניתן לחזותם מראש, ניתן לייצר רשימת תיוג או מדריך שמספקים מידע לשם התמודדות עם המשבר.
במקרים מסוימים מדריכים אלו עשויים לפרט צעד אחר צעד את השלבים הנדרשים (לדוגמה, פרוצדורות של נאס"א במקרים של מצבים מסוכנים), ובמקרים אחרים המדריכים עשויים לספק עצות והנחיות כלליות בלבד (לדוגמה, עצות לאבחון התקלה, שאלות מפתח להערכת המצב, והנחיות למצבים שבהם נדרש ייעוץ חיצוני).
בנוסף, ניתן לייצר מסמכים שמפרטים פרוצדורות שוטפות (Standard Operating Procedures) על מנת לעזור לצוות עם תחזוק פעילויות ליבה שהן קריטיות לתפקוד הצוות.
כמו כן, ניתן לייצר "מטריצת משאבים" שממפה את הגורמים הרלוונטיים שעימם יש ליצור קשר על מנת לקבל תמיכה, לצד פרטי הקשר שלהם.
אימון דרך סימולציות או מפגשים במסגרת הנחיה קבוצתית: נקודת פתיחה טובה היא קיום דיון בקרב הצוות בנוגע לחוסן הצוותי שלו.
במהלך הדיון הצוות יצביע על אתגרים שחווה לאחרונה, יחזה אתגרים צפויים בעתיד הקרוב, ויגדיר את סימני האזהרה שאותם יש לזהות.
בדיון זה ניתן ללמד את הצוות על 5 הסממנים של צוות בעל חוסן ו-3 ההתנהגויות שמומלץ לבצע לפני, תוך כדי ואחרי המשבר.
לבסוף, כדאי לבקש מהצוות לבחור מספר התנהגויות שאותן הוא יאמץ ובהן יתמקד בהמשך הדרך.
בנוסף, ניתן לאמן את הצוות דרך עריכת סימולציות של ההתמודדות הנדרשת בעת משבר בצירוף דיון של הפקת לקחים.
זוהי גם הזדמנות להעניק לצוות משוב בונה אודות התנהגויות מקדמות חוסן שנצפו או שלא נצפו במהלך הסימולציה.
סימולציות יכולות להתרחש גם ברמה המנטלית: הצוות מקבל תרחיש ומתבקש לדון בקול רם על אופן ההתמודדות עמו.
היתרון הגדול בקיום סימולציות הוא יצירת מודל מנטלי משותף בין חברי הצוות – הבנה משותפת של הסיטואציה שמשפרת את שיתוף הפעולה בצוות.
ביצוע הפקת לקחים מעמיקה לאחר סיום המשבר: ראשית, ניתן לבצע הפקת לקחים גם לאחר תקופה ממושכת שבה הצוות פועל תחת לחצים של אתגרים כרוניים.
חשוב שהפקת הלקחים תניב תוכנית פעולה המכילה צעדים קונקרטיים לתיקון הלקויות שנחשפו.
קידום תרבות ארגונית המעודדת חוסן נפשי ברמת הצוות: מנהיג או מנהיגת הצוות יכולים להכתיב אווירה שמאפשרת יישום של התנהגויות המקדמות חוסן צוותי.
מנהיגות שתנזוף בחבר צוות שמציף סימן אזהרה למשבר פוטנציאלי, עלולה לדכא את יתר חברי הצוות מנקיטה בהתרעה מוקדמת ובכך לפגוע בחוסן הצוותי.
ניתן לעודד תרבות ארגונית שמקדמת חוסן נפשי על ידי דוגמה אישית או מתן חיזוקים ביחס להתנהגויות רצויות כמו:
שיתוף ידע, הצפת תחושות שליליות או דאגות, ושאילת שאלות ביקורתיות.
שמירה על קור רוח במצבי משבר.
הצעת תמיכה וגיבוי לחברי הצוות לפני, תוך כדי, ואחרי הופעת המשבר.
השמעת קול חד משמעי כשעולה הצורך לעבור ממצב שגרה לחירום (ולהפך).
הכרת תודה לצוות על תרומה חיובית בהתמודדות עם משברים והשתתפות בהפקת לקחים.
מנהיגות הצוות יכולה גם לקדם חוסן צוותי באמצעות מתן דגש על צמיחה אישית של העובדים.
גישה זו מתבססת על ההנחה שרווחתם הנפשית של העובדים היא קריטית לשם שמירה על ביצועים איכותיים לאורך זמן – הן של הפרט, והן של הצוות והארגון כולו.
על מנת להגדיל רווחה אישית, ניתן לעודד תרגול מיינדפולנס או פרקטיקות אחרות להתמודדות עם לחץ ובניית חוסן נפשי.
כמו כן, מומלץ להציע לעובדים תוכניות שונות לפיתוח אישי.
דרך נוספת לקידום רווחה וצמיחה אישית היא הפגנת אמפתיה וחמלה, הכרה במניעים אישיים למימוש עצמי ומתן תמיכה למניעים אלו.
לאחר ביצוע התערבות ארגונית, יש לבצע תהליך הערכה לשם בחינת האפקטיביות של ההתערבות.
מטרת ההערכה היא הן שיפור פוטנציאלי והן לשם זיהוי פערים שנותרו בין המציאות הקיימת לשינויים ששאפה ההתערבות לייצר.
ניתן להגדיר לוח זמנים שונה בהתאם לסוג ההתערבות שנבחרה לשם בחינת האפקטיביות.
במקרה של חוסן צוותי, האופן האפקטיבי ביותר לבחון את הצלחתה של ההתערבות שנבחרה היא בביצוע חזרה לשלב האבחוני שתואר בהגדרה האופרציונלית לשם בחינה מחודשת של החוסן הצוותי.
משוב צוותי כולל העברת מידע לצוות כצוות או לחברי צוות בודדים ומשקף מעשים, אירועים, ביצועים, תהליכים או התנהגויות.
תפקיד המשוב הצוותי הוא להנחות, להניע ולחזק התנהגויות אפקטיביות ולהקטין ואף להפסיק התנהגויות לא יעילות בצוות.
למשוב צוותי יש ערך אינפורמטיבי משום שהוא מקדם למידה וערך מוטיבציוני, וכן נמצא כי צוותים מגיבים למשוב דרך שינויי ההתנהגות.
ישנם שני סוגי משובים: ביצועי ותהליכי.
הסוג הראשון מתייחס לביצוע של הצוות כאשר מעבירים מידע על תפוקות אישיות או קולקטיביות במטרה לחזק ביצועים טובים או לתקן ביצועים ירודים.
הסוג השני, משוב תהליכי, מתייחס להעברת מידע לגבי האופן שבו בוצעה המשימה והוא יכול להתבצע באמצעות אחת משלוש הדרכים: (1) משוב משימתי המורכב ממידע הנוגע למשימה של הצוות, כגון: התנהגויות, פעולות ואסטרטגיות המוצגות באופן ספציפי יותר.
(2) משוב בינאישי אשר מתאר את התנאים החברתיים שבהם הצוות עובד ומייסד את ההבנה המשותפת שלהם.
(3) משוב קוגניטיבי, מתייחס למידת שיתוף המידע, הרעיונות או התהליכים הקוגניטיביים בין חברי הקבוצה.
משוב צוותי הוא העברת מידע המשקף את התנהלות הצוות.
הדרך היעילה למדוד את אפקט המשוב על הצוות, היא לבחון את ההבדלים במשתנים התלויים אשר מעניינם אותנו בין שתי קבוצות וזאת על ידי שימוש במניפולציה של נתינת משוב, כאשר קבוצה אחת היא קבוצת ביקורת אשר אינה מקבלת משוב והקבוצה השנייה מקבלת משוב צוותי.
בנוסף ניתן גם להשוות בין קבוצת ביקורת לבין קבוצות המקבלות סוגי משוב שונים.
האפקטים יכולים לבוא לידי ביטוי בחמש דרכים: (1) אפקט חיובי- תוצאה חיובית אחידה על כלל המשתנים התלויים.
(2) אפקט שלילי- כתוצאה שלילית אחידה על כלל המשתנים התלויים.
(3) חוסר אפקט- לא קיימת השלכה או שינוי באף משתנה תלוי.
(4) אפקט מעורב חיובי- תוצאה חיובית על חלק מהמשתנים התלויים ואין אף תוצאה על המשתנים התלויים האחרים.
(5) אפקט מעורב שלילי- אפקט שלילי על חלק מהמשתנים התלויים ואין אפקט על המשתנים התלויים האחרים.
ניתן לאבחן את אפקט המשוב בצוות באמצעות סוגים שונים של תרגילים קבוצתיים המחייבים התנהלות צוותית המובילים לתהליכים קבוצתיים, כדוגמת משימות משחק או סימולציות בהם הצוות נדרש לנהל חברות וירטואליות ולהתמודד עם סוגיות הקשורות לכך, ומשימות אינטלקטואליות בהן הצוות נדרש לקבל החלטות, לקבוע יעדים, לבנות תוכניות ולבקר את התהליך.
בנוסף, ישנן משימות בעלות תרגולים פיזיים שידרשו כישורים פסיכו-מוטוריים וקואורדינציה, כמו בניית אובייקטים.
בסביבה חינוכית המשימות יכולות לכלול ניתוח של סיטואציה נתונה המערבת דיון, פתרון בעיות ומתן המלצות.
משוב צוותי הוא אחריותו של ראש הצוות, אך לא באופן בלעדי.
חשוב כי לכל חבר צוות תהיה הזדמנות להביע את דעתו.
תהליך של מתן משוב בצוות עלול להיות לא נעים ועל מנת להקל על התהליך יכול ראש הצוות להשתמש בפעילות מובנית המעודדת את מתן המשוב הצוותי באופן סדיר.
שיפור הצבת יעדים בצוות משפיע על ביצועים קבוצתיים, מאפשר להפוך מטרות גדולות וקשות לאפשריות יותר, מגדיל את האחריותיות (accountability) האישית של הפרט ואת המוטיבציה שלו, עוזר לפרט למדוד התקדמות בתהליך ולהתמקד במטרה הסופית.
הגדרת מטרות צוותית היא פעולה של פיתוח תוכנית פעולה ליצירת מוטיבציה ולהדרכת הפרט או הקבוצה לעבר מטרה מסוימת.
אחד הכלים השימושיים והנוחים ביותר להגדרת מטרות הוא מודל ה-SMART.
על מנת להגדיר מטרות לצוות על פי מודל ה-SMART Criteria, על המטרה לעמוד במספר תנאים :
Specific - מטרות ממוקדות ככל הניתן, ולא כלליות מדי.
Measurable - מטרות הניתנות למדידה, על מנת שנוכל להעריך האם המטרות הושגו.
Attainable - מטרות ריאליות, הגיוניות וניתנות להשגה.
Relevant - מטרות המשרתות את הייעוד והאסטרטגיה הארגונית.
Time-bound - מטרות התחומות בזמן.
מחקרים נוספים מדגישים את חשיבות הגדרת מטרה קשה ומאתגרת, מעבר לדרישות מודל זה.
התרומה העיקרית של תיאורית הגדרת המטרות (Goal Setting Theory) היא שעידוד אנשים להשיג מטרה קשה וספציפית יוצרת ביצועים טובים יותר מאשר השגת מטרה קלה וספציפית או מטרה קשה ומעורפלת.
מחקרים רבים מראים את ההשפעה של הגדרת מטרות ספציפיות וקשות על ביצועים אישיים וקבוצתיים, ומראים כי הגדרת המטרות מניעות את האדם לפעולה ועוזרות לו להתמקד במשימה ולהפנות אליה את כל המשאבים ותשומת הלב תוך שיפור הנחישות והאמונה העצמית ביכולת להשלמת המשימה.
כיוון הפעלה אפשרי של הנושא הוא ביצוע סדנת הגדרת מטרות, בה הקבוצה ראשית נדרשת להגדיר מטרות לסיטואציה שמאפיינת את העבודה היומיומית שלה ללא היכרות קודמת עם עקרונות ומאפייני הגדרת המטרות, ופעם נוספת לאחר הצגת העקרונות והמודלים הקיימים.
כיוון הפעלה זה מאפשר למשתתפים ללמוד כיצד לנסח מטרות ולהבין את החשיבות של נושא זה.
כיוון הפעלה אפשרי נוסף הוא משחקי סימולציה בהם מודגמת החשיבות של הגדרת מטרות
פסיכולוג הספורט כאחראי פיתוח צוות הקבוצה
הפסיכולוגיה של הספורט, היא ענף ידע בינתחומי המתמקד בגורמים הפסיכולוגיים המשפיעים על השתתפות והישגיות בענפי ספורט שונים, וכן בהשפעות הפסיכולוגיות על הקבוצה הנובעות מאותה פעילות ספורטיבית.
בקבוצות ספורט, מומחה הפסיכולוגיה של הספורט / יועץ/ת ארגוני/ת הוא הפונקציה המרכזית שאחראית על פיתוח צוות מגובש ואפקטיבי בקבוצה, יצירת התשתית לגישור הפערים בין הגורמים הרלוונטיים בקבוצה, התקשורת בין המאמן לשחקנים, בין השחקנים עצמם ובין שאר בעלי העניין הקשורים לקבוצה.
פיתוח הצוות תחת מומחה הפסיכולוגיה של הספורט
בהתמקדות בפיתוח הצוות, הרלוונטיות של תחום זה היא ליווי והובלת שינויים ואתגרים קבוצתיים תוך מינוף בגורמים הפסיכולוגיים וההתנהגותיים, על מנת לאפשר לקבוצה כולה להפיק את היכולות המיטביות שלה ולהשיג את מטרותיה המשותפת, תוך כדי שמירה על לכידות חברתית ומקצועית.
לפסיכולוג הספורט מספר תפקידים עיקריים הקשורים לפיתוח הצוות וביניהם:
פיתוח תוכניות לשיפור הביצוע הספורטיבי של חברי הקבוצה כיחידה אחת.
שיפור התקשורת בין הספורטאים לבין עצמם ובין הספורטאים לכלל הגורמים הרלוונטיים אליהם (קפטנים, מאמנים, סוכנים, הנהלה ועוד).
התערבות בינאישית בתקופת משבר, כדי לעזור למערכת לחזור לתפקוד ספורטיבי תקין.
עבודה ישירה ורציפה מול בעל הקבוצה, המאמן, השחקנים, הסוכנים ואנשי המקצוע השונים העובדים בקבוצה, על מנת לשפר את תפוקתם ולהנחות אותם בעבודה עם הספורטאים, תוך כדי ייעוץ ובניית תוכניות מיוחדות עבורם.
אבחון אפקטיביות פיתוח הצוות בקבוצות ספורט
האפקטיביות הצוותית מושפעת מהצלחת הפסיכולוג הקבוצתי להוביל תהליכים משמעותיים למול כל הגורמים הרלוונטיים בקבוצה, כך שיוכל לממש את תפקידו כפי שצוין לעיל.
כמו כן, השקט התעשייתי בקבוצה, הזהות, המחויבות לקבוצה, האמון הבין אישי וגורמים רבים נוספים, תלויים במידה רבה בתקשורת וביחסים הבין אישיים שיתפתחו בקבוצה.
בכל אלה, תפקידו ומיקומו של מומחה הספורט קריטיים להצלחה, שכן הוא איש המקצוע לדבר.
ניהול, הובלה ואחריות לתהליך מצדו והורדת האחריות המלאה מגורמים אחרים בקבוצה לנושאים אלה, צפויים בסופו של דבר להשפיע על האפקטיביות הקבוצתית ולמנף אותה.
ניתן לאבחן את אפקט פיתוח הצוות בקבוצה על ידי מדדי ביצועים לפני ואחרי התהליך (מיקום בטבלת הליגה, אחוזי הצלחה והישגים, אחוזי נשירה ותחלופת שחקנים/סגל מקצועי וכו').
כמו כן, ניתן לקיים ראיונות אישיים עם כלל הגורמים בקבוצה לבחינת האקלים הקבוצתי, האמון בחברי הקבוצה והסגל המקצועי, תחושת השייכות והמחויבות של שחקני הקבוצה ורמת המתיחות האינדיבידואלית ביניהם.
מומחה הפסיכולוגיה של הספורט יכול להוביל תהליכים משמעותיים וקריטיים להצלחת הקבוצה ולתת ערך בהתערבות שלו מול גורמי הקבוצה השונים.
דוגמאות רלוונטיות לתרומות שיוכל להביא המומחה לקבוצה יהיו-
ניהול משבר בין מאמן לשחקן/שחקנים בקבוצה.
במקרים כמו אלו, סביר כי מומחה הספורט ייצר תשתית בריאה לחידוש האמון והסדר על בסיס שיחות אישיות, העמקה בנסיבות שהובילו למצב ויצירת תשתית לדיאלוג על בסיס תיאום עם הגורמים הרלוונטיים ותוך מתן כבוד לאינטרסים שלהם.
ליווי שחקנים בעתות משבר נוכח ירידה בביצועים/פציעות/קשיים במיקום בתוך הדינמיקה בקבוצה.
במקרים אלה, המומחה יעבור תהליך אישי התפתחותי עם הספורטאי/הספורטאים בו ירצה יחד איתו/איתם להבין את השאיפות, את הגורמים שהביאו למצב ולבסוף להבין כיצד להתפתח ולהגיע לביצועים מיטביים.
במקרים בהם הסגל הוא סגל חדש/מסוכסך/ לקראת תחילת עונה וכו', יעבור המומחה עם הקבוצה וסגל האימון תהליך של גיבוש, יצירת תרבות קבוצתית אחידה וכפועל יוצא מזה, חיזוק ויצירת מחויבות וזהות אחידה בקרב כולם.
התמודדות עם ניגודי אינטרסים בין גורמים שונים בקבוצה נוכח שינוי חוזה/ויכוחים בחדר ההלבשה וכו'.
במקרים כאלה ינהל מומחה הספורט תהליך של שיח בין אישי שמטרתו לשקף את השיקולים של כל המעורבים בדבר וליצור פלטפורמה לשיח מכבד שיוביל בסוף להסכמות.
על מנת שתהליך פיתוח הצוות יהיה יעיל ואפקטיבי, מצופה ממומחה הפסיכולוגיה של הספורט למקם עצמו בקבוצה כך שיביא ערך מוסף וישפיע עליה.
כדי להביא את אותו ערך מוסף, מומחה הפסיכולוגיה של הספורט צריך להיות:
בעל רקע קונקרטי על בסיס חשיפה וניסיון מקצועי במגוון קבוצות בתחומי ספורט שונים.
להיחשף לסוגי תפקידים וארגונים נוספים מעבר לקבוצות ספורט במטרה להבין טוב יותר את התמונה הרחבה.
להבין את כלל השיקולים הרלוונטיים בקבוצה: בעלי התפקידים בקבוצה, בעלי העניין, הפוליטיקה הפנימית, התרבות הפנימית של הקבוצה ואת השפעת התרבות החיצונית על הקבוצה.
להבהיר את יכולת ההשפעה והתרומה שלו לקבוצה ולספורטאים כנגד כלל השיקולים של הקבוצה.
תקשורת בצוות כבסיס לביצועים מעולים
תקשורת מהווה את הבסיס לבנייה וחלוקה של משימות בצוות, ואת האקלים בו המידע זורם ומעובד על ידי חבריו.
מחקרים מראים כי תקשורת היא המנבא החזק ביותר לביצועים מעולים בצוות וכי המפתח לתקשורת התומכת בביצועים מעולים אינו שוכן בתוכן השיחה, קרי ב-"מה" נאמר, אלא ב-"איך", בדרכים בהן חברי הצוות מתקשרים זה עם זה.
יתרה על כך, תקשורת נמצאה כשוות ערך בחשיבותה לסכום של ארבעת המשתנים המשמעותיים אחריה להצלחתו של צוות: אינטליגנציה של חברי הצוות, אישיות, כישורים ותוכן הדיון.
בקרב צוותים מצליחים המאופיינים בביצועים גבוהים, אנרגיה ויצירתיות ניתן למצוא חמישה דפוסי תקשורת מרכזיים: 1. כל אחד מחברי הצוות מדבר ומאזין במידה שווה, תוך שמירה על תרומות קצרות ורלוונטיות לשיחה.
2. כאשר חברי הצוות משוחחים, הם עומדים זה מול זה ותנועות הידיים שלהם נמרצות ואנרגטיות.
3. חברי הצוות מתקשרים אחד עם השני, ולא רק עם ראש הצוות.
4. חברי הצוות מנהלים שיחות בערוץ אחורי, קרי במפגשים בלתי פורמליים או בשיחות צדדיות במהלך ישיבות צוותיות.
5. חברי הצוות יוצאים לחקור ולאסוף מידע ממקורות חיצוניים לצוות וחולקים בו עם חזרתם, וכך הם למעשה מעשירים את עבודת הצוות.
בנוסף, לאיכותה של התקשורת הצוותית השפעה משמעותית על תפוקותיו.
בהתאם לתאוריית עושר המדיה, ערוץ התקשורת העשיר והאיכותי ביותר הוא תקשורת פנים אל פנים, לאחר מכן שיחות וידאו וטלפון ולבסוף הערוץ ה"עני" ביותר הוא מיילים והודעות טקסט.
תקשורת טובה בקרב חברי הצוות הופכת את העבודה הצוותית למתואמת ויעילה יותר.
כיוון שמדובר בנושא שניתן לאבחנו ואף ללמדו ולשפרו באמצעות העלאתו למודעות ושינוי דפוסי פעולה פשוטים, יש בו תרומה משמעותית לצוותים וארגונים רבים ומגוונים.
תקשורת בצוות מוגדרת כרמת האנרגיה, המחוברות והחקירה הקיימות בצוות ובקרב כל אחד מחבריו:
אנרגיה - מספר ואופי חילופי המחוות המילוליות והגופניות של כל פרט בצוות, המתבצעות בתקשורת פנים אל פנים.
חילוף יחיד מוגדר כביטוי מילולי או הכרה גופנית - לדוגמה, "כן" או הנהון ראש.
35% מהשונות בביצועי הצוות יכולה להיות מוסברת רק על ידי מספר חילופי המחוות המתרחשות פנים אל פנים בין חברי הצוות
מחוברות (Engagement) - התפלגות האנרגיה בין כל שני חברי צוות.
קרי, מספר ואופי המחוות בין כל שני חברי צוות.
לדוגמה, בצוות של שלושה אנשים, חיברות היא ממוצע האנרגיה בין כל שני חברי צוות.
כאשר בין חברי הצוות מתקיימת אנרגיה גבוהה ושווה יחסית, המחוברות תהיה גבוהה.
אם קיים הבדל משמעותי באנרגיה בין חברי הקבוצה, תפקוד הצוות והאפקטיביות שלו תיפגע
חקירה (Exploration) - מספר חילופי האנרגיה בין חברי הצוות לצוותים אחרים.
קרי, חילופי המחוות בין חברי הצוות לצוותים נוספים.
צוותים בעלי ביצועים גבוהים מאופיינים בקיום קשרים מרובים עם גורמים חיצוניים לצוות
אבחון של דפוסי התקשורת בקרב צוותים, יכול להיעשות בשתי דרכים מרכזיות - הראשונה, צפייה בלתי אמצעית בצוות תוך התמקדות בפעולות המבטאות את חמשת דפוסי התקשורת המאפיינים צוותים מצליחים.
הדרך השנייה היא באמצעות תגים אלקטרוניים מיוחדים אותם עונדים חברי הצוות, המנטרים את רמות האנרגיה, המחוברות והחקירה בו.
כלי זה מאפשר לאבחן ולאמוד בצורה מדעית את דפוסי התקשורת בצוות, ולקבל תוצאות מבוססות ומהימנות על דפוסי התקשורת בצוות.
מן הנתונים ניתן לייצר מפות ויזואליות המציגות בבהירות את החולשות של הצוות, כדוגמת מצבים של אנרגיה נמוכה, חוסר חיבור בין חברי צוות שונים, תרומה לשיחה או התעלמות מחברי צוות מסוימים, קטיעה של דברי חבר צוות, חוסר הקשבה, ראש צוות דומיננטי מדי, וכן האם הצוות נע בין חיברות וחקירה באופן אפקטיבי.
כפי שצוין לעיל, חלק ניכר מדפוסי ההתנהגות הללו ניתנים לזיהוי וצפייה גם בעין אנושית.
הצורך באבחון דפוסי התקשורת בקרב צוותים, נולד פעמים רבות מתוך חיפוש אחר סיבת השורש לתפוקות וביצועים נמוכים בצוות, בעיקר כאשר קיימים פערים משמעותיים בין צוותים שונים העובדים על משימות זהות.
כמו כן, חשוב לזהות את חברי צוות "מחברים כריזמטיים", המאופיינים ביכולתם לחבר בין הפרטים בצוות ולתקשר עם כולם באופן שווה.
אנשים אלה מקשיבים כמו (אם לא יותר) הם מדברים ומוודאים שכל חברי הצוות מקבלים הזדמנות להשמיע את דעתם.
בנוסף, הם מצליחים לבצע חקירה מחוץ לצוות ולהפיץ רעיונות בין כולם, באופן שלא פוגע בהשקעתם במחוברות הצוותית.
למחברים הכריזמטיים השפעה משמעותית על הדינמיקה ודפוסי התקשורת בצוות
להלן פעולות שניתן לבצע בהתאם לצורך שעולה בצוות:
קיום יותר פגישות פנים אל פנים תוך צמצום מספר המיילים והתכתבויות במדיות דיגיטליות שונות.
ניתן אף להגדיר מספר פגישות צוות קבועות בשבוע.
חלוקת תפקידים וסמכויות בקרב חברי הצוות, באופן שיחייב אותם לתקשר זה עם זה ולא רק עם ראש הצוות, תוך יצירת תלות הדדית חיובית (מצב בו כל חבר צוות נדרש לשאר חברי הצוות למען הצלחת המשימה).
הגברת המודעות של כל חבר צוות לזמן דיבור וזמן הקשבה ואיזון ביניהם, תוך מתן מקום לכל חברי הצוות להביע את עצמם במידה שווה.
ניתן לבצע סדנא או סימולציה להמחשת הנושא.
קביעת הפסקות אוכל/קפה משותפות לכל הצוות בזמנים מוגדרים במהלך יום העבודה.
סידור מחדש של מרחב העבודה, באופן שיגביר את התקשורת בין חברי הצוות.
וכן, יצירת חללים לפגישות בלתי פורמליות, בהם חברי צוות שונים יכולים להיפגש זה עם זה גם מעבר לעבודה השוטפת, וכן עם צוותים נוספים.
הטמעת פרקטיקת עבודה של חקירה, בה כל פעם נציג מהצוות נשלח להתעדכן מול צוותים מקבילים ולשתף במידע עם חזרתו.
אם התבצעה מדידה באמצעות תגים אלקטרוניים, ניתן לשתף את חברי הצוות במפות הוויזואליות ובאמצעותן לבצע לימוד על ידי משוב אינטראקטיבי.
כלומר, לשקף את דפוסי התקשורת לכל אחד מחברי הצוות ולהעלות את המודעות לנושא, ובכך להעניק להם את היכולת לפעול בעצמם על מנת לתקן את התנהגויות המובילות לדפוסי תקשורת בעייתיים.
בשלב הבא, ניתן למפות את רמת האנרגיה והמחוברות בצוות אל מול מדדי ביצועים, וכך להציג בפני הצוות כי כאשר חל שיפור בתקשורת, הדבר מוביל לעלייה בפרודוקטיביות הצוותית.
מצב בו הנמען תופס את המסרים ומשמעותם כפי שהתכוון המוען.
אי הבנות, המבוססות על פערים בפרשנות של מילים וביטויים, בין חברי צוות עלולות להוביל לביצועים ירודים, בלבול, בזבוז זמן, אי השגת מטרות, קונפליקטים, רגשות שליליים וחוסר מוטיבציה.
לפיכך העלאת המודעות לבעייתיות זו ומתן כלים להתמודדות עמה יוכלו למנף את התקשורת בין חברי הצוות ולשפר את ביצועיהם.
תהליך תקשורת מורכב מחמישה שלבים עיקריים: מסר אותו הדובר מעוניין להעביר, קידוד המסר, שידור המסר, קליטת המסר על ידי הנמען ופענוח המסר.
תהליך זה ייחשב כאפקטיבי בתנאי שהמסר שהתקבל על ידי הנמען פוענח במשמעות זהה לזו שהדובר התכוון אליה.
3. תרגום שגוי: הדובר מנסה להעביר מסר לפי רמת ההבנה שלו ללא קשר לרמת ההבנה של הנמען.
לדוגמה, מנהל קיבל מידע מהממונים עליו והתבקש להעביר לכפופים לו, אך תרגם את אותו מידע לכל עובדיו, בהתאם לרמת ההבנה של הממונים, והדבר הביא לפרשנות שגויה של המסר.
לפיכך, הוא נדרש לעצב את המסר על פי רמות ההבנה של העובדים.4. ז'רגון מקצועי: לעיתים אנשים עובדים בקבוצות בעלות ז'רגון מקצועי שאינו בהכרח מוכר לכול והשימוש בו עלול להוות מכשול בהעברת מידע ומסרים.
על מנת לאמוד את רמת התופעה בצוות ניתן להעביר שאלון שביעות רצון של חברי הצוות אודות טיב התקשורת ביניהם.
כמו כן תדירות רבה של קונפליקטים בצוות המושתתים על פערי הבנות עשויה להעיד על תקשורת אפקטיבית נמוכה.
אם מעוניינים לאתר את הגורמים לכך, ניתן לבצע תצפיות ישירות על אינטראקציות בין חברי הצוות (למשל: ישיבות צוות ופגישות).