tomron87/hebrew-wikipedia-sentences-corpus huggingface dataset:
המשרה הבכירה ביותר בעיר הוא ראש עיריית אסטרחן, אזרח הפדרציה הרוסית שחי באסטרחן ונבחר לתקופת כהונה של 5 שנים.
מ-20 בדצמבר 2011 עד 22 בנובמבר 2013 כיהן מיכאיל סטוליארוב.
לאחר מעצרו ואדמתו בחשד לשחיתות לממלאת מקום ראש העיר מונתה אירינה יגורובה — שכיהנה קודם סגנית ראש העיר לענייני משפט.
לאחר בחירות לעירייה שנערכו ב-2015 מונתה ילנה סמיונובה לתפקיד ראש העיר, שקודם לכן עמדה בראש הדומה העירונית של אסטרחן, הגוף המחוקק של העיר.
במרץ 2015 היא הוחלפה על ידי אולג פולומורדווינוב, שמילא תפקיד זה עד אוקטובר 2018. בבחירות לראשות העיר שנערכו באותה שנה נבחרה מועמדת מטעם רוסיה המאוחדת, אליונה גובאנובה.
הדומה העירונית היא הגוף המחוקק בעיר ומורכב מ-35 חברים, הנבחרים מדי 5 שנים.
העיר מיוצגת על ידי מספר מועדוני ספורט מקצועניים, שהמוצלחים שבהם הם בענף הכדוריד:
מועדון הכדורגל "וולגר" (נוסד בשנת 1960), השתתף במשך מספר עונות בליגת הכדורגל הלאומית (השנייה בחשיבותה במערך הליגות).
במועדון זה החל את הקריירה שלו רינאט דסאייב.
בשנות ה-90 של המאה ה-20 התקיים גם מועדון כדורגל בשם "אסטרה-טקסט" וגם מועדון הכדורגל אסטרחן;
מועדון הכדוריד "דינמו" (1978), זכה באליפות ברית המועצות 1990 והיה אחד המוצלחים במדינה;
מועדון כדוריד הנשים "אסטרחנוצ'קה" (1993), אלופת רוסיה 2015 ומתמודדת קבועה בליגה הבכירה מאז 1998;
מועדון הכדורמים "דינמו", שהישג השיא שלו הוא סגנות 2015 באליפות רוסיה בכדורמים.
אסטרטגיה תפעולית היא אסטרטגיה שמיועדת לתפעול ארגונים וחברות.
בעוד האסטרטגיה העסקית מגדירה את הכיוון והיקף הפעילות של הארגון לאורך תקופה ארוכה, האסטרטגיה התפעולית מתאימה את משאבי הארגון לסביבה המשתנה, ודואגת לארגון התפעול הנדרש כדי לתמוך בחדירה לשווקים ובשירות הלקוחות כך שיעמדו בסופו של דבר בציפיות בעלי החברה.
יצירת האסטרטגיה התפעולית נתפסת כתהליך מורכב הדורש שילוב של כל האספקטים והתחומים בעסק, על אף רמה גבוהה של חוסר ודאות ביחס לעתיד, וניהול משאבים דינמי.
אפשר למצוא מספר רמות אסטרטגיה עסקית נפוצות.
רמה ראשונה - רמת האסטרטגיה העסקית, הרמה הגבוהה ביותר, אסטרטגיה מספקת קווים מנחים לכל הארגון, במשך תקופה ארוכה, ומבוטאת כ"משימת" הארגון או ה"חזון" (Vision) הארגוני.
רמה שנייה - רמת האסטרטגיה הטקטית, בו יורדים ברזולוציה לרמת הפונקציה הארגונית (שיווק, כספים ותפעול) החשובה מאוד ליחידות העסקיות השונות בתוך הארגון.
רמה שלישית - היא האסטרטגיה התפעולית, כאשר הפונקציות השונות בארגון מייצרות תוכניות ארוכות טווח שתומכות באסטרטגיה העסקית.
הגישה הרווחת לפיתוח אסטרטגי בהנהלה הבכירה היא לאתר יעדים משותפים, ולפתח אסטרטגיה על מנת לעמוד ביעדים הללו.
אזי, לרכוש משאבים הכרחיים על מנת ליישם את האסטרטגיה שנבחרה.
גישה זו מיועדת להבטיח שמשאבים יכוונו בצורה יעילה לתחומים שזוהו כאסטרטגיים בניתוח התהליך.
הגישה מבוססת על יכולת החברה לחזות תנאי שוק עתידיים, וכך לזהות פערים בין צורכי השוק ויכולות הארגון.
יחד עם זאת, היכולת לחזות קדימה בצורה יעילה את השווקים היא מוגבלת.
הרעיון הוא שבתנאי שוק דינמיים התוכנית האסטרטגית תצביע על הכיוון הכללי שאליו הארגון צריך לכוון, בהתבסס על היכולות והערכים שהארגון מחזיק.
יתרונות אסטרטגיים יופקו מפיתוח יכולות שונות, דרך תחומים שונים, והתאמת היכולות הללו לטכנולוגיות מתפתחות ולהזדמנויות בשוק.
שיפוט ומדידת תרומת התפעול לאסטרטגיה
שלב 1 - נייטרליות פנימית: לפעולות התפעול יש מעט מאוד מה לתרום להצלחה התחרותית - והיא מהווה מחסום לתחרותיות טובה יותר.
שלב 2 - נייטרליות חיצונית: פעולות התפעול מתמקדות בהשוואת ביצועים עם הארגונים האחרים.
שלב 3 - תמיכה פנימית: פעולות התפעול הם מהטובים בתחום השוק שלהם, ושואפים להיות הטובים ביותר בשוק.
שלב 4 - תמיכה חיצונית: פעולות התפעול הופכות להיות מרכזיות מבחינת האסטרטגיה, והן מספקות ועוזרות לבסיס הצלחת התחרות בעתיד.
האסטרטגיה התפעולית על פי גישת היל
גישת היל מהווה מסגרת, המבוססת על הרעיון של פיתוח האסטרטגיה התפעולית מנקודת המבט של הגורמים התחרותיים.
המתודולוגיה של היל, מבוססת על 5 שלבים שמצריכים חזרה על מנת לבצע קישור של יכולות הייצור וקבלת החלטות ברמה משותפת:
שלב 1 - יעדים משותפים מערב מיסוד יעדים משותפים שמספקים כיוון לארגון- ואינדיקציות ביצועיות שמאפשרות התקדמות בהגשמת ומדידת היעדים הללו.
היעדים יהיו תלויים בצרכים של מחזיקי העניין הפנימיים והחיצוניים, ויכללו גם מדידות פיננסיות, כגון: רווח ושיעור הגדילה, וקריטריונים שונים של העובדים.
שלב 2 - אסטרטגיה שיווקית: מערב פיתוח אסטרטגיה שיווקית, שתעמוד בבסיס היעדים המשותפים שהוגדרו בשלב 1. שלב זה מערב זיהוי של שוקי מטרה, והחלטה לגבי דרך התחרות והשילוב בשווקים הללו.
שלב 3 - כיצד מוצרים מוצאים מקומם בשווקים ?
שלב זה מספק את הקשר בין הצעות שיווק משותף, לבין תהליכי ייצור ותשתית הנדרשת לתמוך בהם.
דבר זה מושג על ידי תרגום האסטרטגיה השיווקית לתוך טווח של גורמים תחרותיים, ויעדים ביצועיים.
שלב 4 - בחירת תהליך: שלב זה מערב את בחירת התהליך ביחס לנפח ומגוון התערובת של המוצרים והשירותים כפי שהיא מתבטאת בשלב מספר 3. התהליכים המרכזיים בייצור הם פרויקטים, שרות, והמשכיות בעליית הנפח והמגוון.
שלב 5 - תשתית תומכת: בעוד שלב 4 חוקר את יכולות הייצור הדרושות לעיצוב התהליכים, שלב 5 שוקל את היכולות הדרושות לתמיכה בתשתית, כגון: תכנון ומערכות שליטה, אבטחת איכות ותשתית ארגונית.
בתורת המשחקים, אסטרטגיה אופטימלית היא אסטרטגיה (תכסיס) במשחק סכום אפס, שמבטיחה לשחקן המשחק בה לפחות את ערך המשחק כנגד כל אסטרטגיה של היריב.
לפי משפט המינימקס, בכל משחק שני שחקנים סכום אפס, קיימת לכל שחקן לפחות אסטרטגיה אחת כזו.
נסמן את הגדלים הרלוונטיים: הן אסטרטגיות של שחקן 1 ו-2, ו היא פונקציית התשלום ששחקן 1 משלם לשחקן 2. , יקראו אסטרטגיות אופטימליות, אם הן מקיימות את התנאי:
הערך נקרא הערך של המשחק.
מכיוון ש היא ליניארית בכל רכיב, קל להוכיח כי קבוצת כל האסטרטגיות האופטימליות של כל שחקן היא קבוצה קמורה.
נמשיך להשתמש במוסכמה כי היא פונקציית התשלום ששחקן 1 משלם לשחקן 2. מציאת האסטרטגיה האופטימלית מתבצעת לפי אלגוריתם המינימקס - שחקן 1 שואף למקסם את הרווח המינימלי שלו, ושחקן 2 שואף למזער את ההפסד המקסימלי שלו.
כלומר, שחקן 1 יבדוק את כל האסטרטגיות שלו, כך שלכל אסטרטגיה יבדוק מהו הרווח המינימלי שלו על פני האסטרטגיות האפשריות של , ואז יבחר אסטרטגיה כזו שהרווח המינימלי עליה היה גדול (או שווה) מכל הרווחים המינימליים של כל האסטרטגיות האחרות.
בסימון מתמטי, נאמר כי שחקן 1 יבדוק לכל אסטרטגיה את , ואז יחפש את המקסימום מתוך קבוצה זו, כלומר את .
אסטרטגיה שעליה מתקבל המקסימום תהייה אופטימלית לשחקן 1. כאן יש לציין נקודה עדינה: מבחינה פורמלית, צריך היה לחפש את הסופרמום והאינפימום, במקום את המינימום והמקסימום.
אך מכיוון שקבוצת האסטרטגיות היא קומפקטית ופונקציית התשלום היא רציפה, המקסימום והמינימום חייבים להתקבל בתוך הקבוצה.
באופן שקול לגמרי, שחקן 2 יבדוק לכל אסטרטגיה את , ואז יבחר אסטרטגיה שנותנת מינימום על קבוצה זו, כלומר אסטרטגיה שנותנת מינימום על .
לפי משפט המינימקס, מתקיים שוויון .
כמו כן, מקמירות ניתן להראות כי די לשחקן 1 [שחקן 2] לבדוק עבור אסטרטגיה מוצעת שלו את מינימום [מקסימום] הרווחים רק על פני האסטרטגיות הטהורות של שחקן 2 [שחקן 1].
אסטרטגיית אוכף היא אחת מהאסטרטגיות המקובלות בהשקעה בשוק ההון.
את אסטרטגיית האוכף מבצעים באחד האופנים הבאים: קניית אוכף או מכירת אוכף.
אסטרטגיה שבה נעשית קניה של אופציות רכש ואופציות מכר, כאשר תאריך הפקיעה ומחיר המימוש של האופציות זהים.
אסטרטגיה זו מתאימה למצב שוק תנודתי, כאשר מעריכים שצפויה להתרחש תנועה חדה בשוק, אך לא יודעים להעריך לאיזה כיוון.
לצורך יצירת אסטרטגיה זו נדרש המשקיע לתשלום ראשוני לצורך קניית האופציות.
עם זאת, אם ההערכה נכונה, והשוק תנודתי האסטרטגיה תיצור רווח.
יתרונות האסטרטגיה: הרווחים יכולים להיות בלתי מוגבלים.
ההפסדים יהיו מוגבלים לעלות רכישת האופציות.
חסרונות האסטרטגיה: מאחר שטווחי הכיסוי של האסטרטגיה רחוקים יחסית - אחוזי ההצלחה אינם גבוהים בדרך כלל, וגם במקרה של רווח, הרי שאינו גבוה משום שרק לעיתים רחוקות מבצע השוק תנודתיות חדה עד למועד הפקיעה.
אסטרטגיה שבה נעשית כתיבה של אופציות רכש ואופציות מכר, כאשר תאריך הפקיעה ומחיר המימוש של האופציות זהים.
אסטרטגיה זו מתאימה למצב שוק יציב, כאשר מעריכים שלא צפויה להתרחש תנועה חדה בשוק.
ביצירת אסטרטגיה זו גובה המשקיע תשלום ראשוני מכתיבת האופציות.
האסטרטגיה מאפשרת להישאר במצב של רווח כל עוד השוק לא מבצע תנועה חדה לאחד הכיוונים.
במידה והשוק נע לקצוות – האסטרטגיה תיצור הפסד.
יתרונות האסטרטגיה: כל עוד השוק יציב, או שנכס הבסיס נסחר ביציבות – נוצר רווח.
לעיתים תספיק תקופה קצרה של מספר שבועות של יציבות על מנת לקבוע שנוצרו רווחים, וזאת משום שמחירי האופציות נשחקים מהר, ועל ידי כך ניתן לרכוש את האופציות שנמכרו במחיר נמוך (=סגירת פוזיציה).
חסרונות האסטרטגיה: הרווח הנוצר הוא מוגבל.
ההפסד העשוי להיווצר אינו מוגבל.
מחוז אסטרחן הוא סובייקט בפדרציה הרוסית.
המחוז נמצא בשטח של המחוז הפדרלי הדרומי.
המחוז הוקם ב-27 בדצמבר 1943. הוא נמצא במישור הכספי סביב הדלתה של נהר הוולגה.
נכון לשנת 2024 מתגוררים באוזר 946,429 תושבים.
שטח המחוז היה חלק מממלכת הכוזרים.
לאחר מכך, האזור היה החלק המרכזי מחאנות אסטרחן הטטרית.
לאחר מסע צבאי של באטו חאן תושבי המקום שולבו באורדת הזהב.
במהלך המאה ה-13 התושבים עברו לאסלאם.
בשנת 1459 באזור שלט "חאנות אסטחן".
לאחר כיבוש קאזאן הרוסים החלו בהמשך כיבושים דרומה.
השטח נכבש על ידי רוסיה בשנת 1556 על ידי איוואן הרביעי.
בשנת 1569 טורקים ניסו לכבוש את האזור מידי רוסים אך ללא הצלחה.
בשנת 1717 הוקמה גוברניית אסטרחן, והיא הייתה הגבול הדרום-מערבי של האימפריה הרוסית עד להתרחבותה לכיוון הרי הקווקז במהלך המאה ה-19. שטחה היה גדול בהרבה מהמחוז הנוכחי.
בתקופה סובייטית אזור היה חלק של מספר יחידות מנהליות עד שבשנת 1943 הוקם מחוז אסטרחן שכלל בין היתר שטחי קלמיקיה שבוטלה.
עם הקמת רפובליקת קלמיקיה מחדש, שטח של המחוז הוקטן בהתאם.
הרשות המחוקקת היא "הדומה של מחוז אסטרחן" שכוללת 44 חברים.
בראש המחוז עומד מושל שנבחר לחמש שנים.
בספטמבר 2019 לתפקיד נבחר איגור בבושקין.
בשנת 2024 נבחר לכהונה השנייה.
מבחינה אדמיניסטרטיבית החבל מחולק ל-1 ראיונים ועיר בעל חשיבות מחוזית.
בנוסף לכך קיימת עיר סגורה בה ממקום אתי שיגורים קפוסטין יאר.
נכון לשנת 2024 במחוז מתגוררים כ-946 אלף תושבים.
ב-67% מאוכלוסיית המחוז מתגוררת בערים.
בהתאם לנתוני מפקד אוכלוסין 2021 של הפדרציה הרוסית רוב האוכלוסייה היא רוסים (כ-57%).
קיימת גם קהילות גדולות של קזחים (כ-15%) וטטרים (5%).
חלקה של אוכלוסייה הרוסית יורדת בהדרגה.
קהילת הקזחים במחוז היא הגדולה בין כל המחוזות ברוסיה.
העיר הגדולה - אסטרחן ובה כ-500 אלף תושבים.
בשטח המחוז נמצא שדה גז מהגדולים ברוסיה.
כמו כן, קיימים שדות נפט ומרבצים גדולים של גופרית.
בעיר אסטרחן נמצאות מספנות גדולות.
בעבר, המחוז התאפיין בתעשיית עיבוד דגים מפותחת ביותר.
לאחרונה, לאור הבעיות האקולוגיות פחתה מאוד הדגה בדלתה של נהר הוולגה ובים הכספי.
דרך המחוז עוברות מספר מסילות ברזל.
לעיר אסטרחן מסילת רכבת הגיע בשנת 1909.
ברך המחוזו עבודות מספר כבישים בעלי חשיבות ארצית: R-22 ("קספיי") ממרכז רוסיה עד לאסטרחן, R-215 סטברופול - אסטרחן ו-R-215 אסטרחן - מחצ'קלה.
על נהר וולגה ובחוף הים הכספי פועלים נמלים.
בעיר אסטרחן פועל נמל תעופה בין-לאומי.
כמו כן הוקמו מספר שדות תעופה של חיל האוויר הרוסי.
אסטרטגיית אוקיינוס כחול היא אסטרטגיה עסקית להתמודדות בשוק תחרותי.
Chan Kim) ורנה מאובורן (Renée Mauborgne), שהציגו אותה לראשונה בספרם "אסטרטגיית אוקיינוס כחול" בשנת 2004. הספר הפך רב מכר ותורגם ל-41 שפות.
קים ומאובורן גורסים כי עסקים מסורתיים מתחרים זה בזה על ידי שיפור מאפיינים במוצר או בתהליכי הייצור, במטרה להגדיל את נתח השוק שלהם בפלח שוק מסוים.
אסטרטגיה זו מתוארת על־ידם, מטפורית, כאסטרטגיית "אוקיינוס אדום" – אלו הן כל התעשיות הקיימות כיום, זירת השוק הקיימת והידועה.
באוקיינוס האדום, גבולות התעשייה מוגדרים ומקובלים וחוקי המשחק התחרותיים ידועים.
המתחרים מנסים לגבור האחד על השני על ידי תפיסת נתחי שוק נוספים.
כשהשוק נהיה צפוף, התחזיות לרווחים וגידול קטנים.
התחרות הזו הופכת את האוקיינוס לאדום מדם המתחרים הנאבקים זה בזה.
לטענתם, אסטרטגיה חלופית אפשרית היא אסטרטגיית האוקיינוס הכחול.
אוקיינוס כחול, מוגדר ככזה שאינו קשור לשווקים קיימים, הוא יוצר ביקוש והזדמנויות חדשות בהן פוטנציאל הגידול והרווחיות הם משמעותיים ביותר.
המתחרים אינם נאבקים באמצעות תמחור, שיפור מאפייני מוצר או שימוש בתהליכי ייצור דומים, אלא באמצעות יצירת מוצר שלו מאפיינים שונים בתכלית, תוך שימוש במבנה ארגוני ובתהליכי ייצור ייחודיים.
אסטרטגיה כזו מקשה על המתחרים לחקות את החדשנות במוצר, משום שחיקוי כזה תובע מהם לשנות מהותית את פעולתם וארגונם.
אסטרטגיה של "אוקיינוס כחול" יוצרת, לפיכך, ים נקי מתחרות, בו החברה הנוקטת אסטרטגיה זו פונה לקהל יעד חדש, עם יתרון תחרותי ממשי המתקיים לאורך זמן.
באוקיינוס הכחול התחרות אינה רלוונטית משום שחוקי המשחק עדיין אינם מוגדרים ומגובשים.
המושג "אוקיינוס כחול" הוא אנלוגיה לתיאור שווקים פוטנציאלים רחבים, עצומים ועמוקים, שטרם התגלו.
אסטרטגיה זו מבוססת על ההנחה שגבולות השוק ומבנה התעשייה אינם נתונים וניתן ליצור אותם על ידי פעולות ואמונה בשחקנים בתעשייה.
בדומה למונח המהפכני מיצוב שטבע אל-ריס בשנות ה-90 ניתן לומר שהמונח אוקיינוס כחול אותו הגו קים ומאובורן, הוביל מהפכת תפיסה במהלך ראשית שנות ה-2000.
מחברי הספר מותחים ביקורת על הרעיון של מייקל פורטר לפיו עסקים מצליחים הם אלו המספקים מוצרים זולים או אלו שהם שחקני נישה.
במקום זאת, הם מציעים למצוא ערך שחורג מן החלוקה הקונבנציונלית של השוק, ומביא עמו ערך עצמי יחד עם עלות נמוכה.
קרקס השמש, Cirque du Soleil, יצירת שוק חדש על ידי שילוב של אופרה ובלט עם פורמט של קרקס וביטול השימוש בכוכבים ובחיות.
שוק היינות האמריקאי אשר מתחרה ביינות המיובאים אשר חלקם בשוק הולך וגדל.
בתוך כך קיים היצע גובר של יינות מאורגון, וושינגטון, ניו יורק וקליפורניה, מספר היינות הקיימים הוא אדיר.
למרות זאת רמת צריכת היינות בארצות הברית נותרת קבועה.
מכאן שקיימת תחרות רבה ושוק זה נחשב לאוקיינוס אדום, מפאת התחרות האכזרית "עורפת הראשים" והמדממת.
תעשיית היין האמריקאית מתרכזת אך ורק בשאלה כיצד ליצור יין מתוחכם יותר עבור אירועים מיוחדים.
קיימות שתי קבוצות אסטרטגיות בתחום היינות והן יינות היוקרה מצד אחד והיינות הזולים יותר הממוקדים במחיר.
יצרני שני סוגי היין מתמודדים עם אותה שאלה: כיצד ליצור יינות מיוחדים יותר?
הקבוצה השנייה מתמודדת בנוסף בשאלה כיצד להוזיל את היין.
שתי הקבוצות התמודדו בתוך מסגרת של "אוקיינוס אדום", עד לבואה של חברה חדשה בשם קאסלה (Casella) מאוסטרליה, שהגדירה מחדש את הבעיה של תעשיית היינות.
הם התמודדו עם שאלה חדשה: כיצד לשנות את הביקוש, ולגרום לאנשים לשתות יין בהנאה מוגברת, תוך הפיכת שתייתו למנהג יום יומי.
היא בדקה את הביקוש בתעשיות אלטרנטיביות כמו בירה וקוקטיילים אלכוהוליים מוכנים, תעשיות אשר תופסות פלח שוק הגדול פי שלושה מזה של היינות.
קאסלה מצאה שאמריקאים בגירים לא התלהבו משתיית יין, ושהתעשייה התעלמה למעשה מהאוכלוסייה הבוגרת בארצות הברית.
קאסלה למדה שרוב האמריקאים חשו מאוימים משתיית יין המציגה אותם כיומרניים, ומורכבות טעמו איתגרה מדי את האדם הממוצע.
עם תובנה זו קאסלה גילתה הזדמנות ליצור משהו חדש, ונקטה תוך כך באסטרטגיית האוקיינוס כחול.
החברה ייצרה משקה חדש "ידידותי" יותר ונגיש לכל אחד – לשתייני הבירה, לשותי הקוקטיילים המוכנים, ולכל האחרים שאינם שותים יין.
תוך שנתיים, היין החדש ששמו "Yellow Tail" התקבל כמוצר מן המניין והפך לאחד המותגים בעלי הצמיחה המהירה ביותר בהיסטוריה של שוק היינות של אוסטרליה וארצות הברית כאחד.
בחלוף שנתיים אלו, קאסלה הייתה ליבואנית היינות הגדולה ביותר אל ארצות הברית, כשהיא עוברת אף את כמות היין המיובא לארצות הברית מצרפת ומאיטליה.
מבקריה של האסטרטגיה גורסים כי היא אינה ישימה ככלל ושמעטות האפשרויות להוציאה לפועל בלי התייחסות לפלח שוק לסוגת מוצרים מסוימת.
כמו כן טוענים המבקרים שהסיבה לכך שהאוקיינוס הכחול אינו מאוכלס נובע משיקולים מעשיים של אלו שאמורים להיפתח אליו: בשוק החדש אורבים סיכונים עסקיים גדולים והפעילות בו אינה כדאית מבחינה עסקית.
היו גם שאף תקפו ישירות את עצם היותה של אסטרטגיה זו משום חידוש של המחברים, שכן המתודולוגיה של זיהוי פלחי שוק פנויים כבר ידועה הייתה מאז שנות ה-60 של המאה הקודמת, ואף נידונה בספריו של ריס בנושא מיצוב.
ביקורת נוספת הוצגה בידי פרופ' מיכאל פרי במאמר "גם באוקיינוס כחול יש כרישים", המעלה שני טיעונים למגבלות אסטרטגית האוקיינוס הכחול:
למעט מקרים נדירים ביותר, לא קיים מרחב שיווקי ללא מתחרים כלל.
גם אם בהמשך המתחרים הקיימים הופכים לזניחים, תמיד יבואו מתחרים חדשים מהם לא ניתן להתחמק.
מתחרים בעלי חשיבות רבה, אשר יפעלו במרחב השיווקי החדש.
הצגת גישת "האוקיינוס הכחול" עלולה להטעות את האוחזים בה לחשוב שיוכלו לזנוח את האוקיינוס האדום ולהצליח על ידי חיפושיהם באוקיינוס הכחול בלבד.
בתורת המשחקים ובאקולוגיה התנהגותית, אסטרטגיה יציבה אבולוציונית היא אסטרטגיה, שכאשר היא משוחקת על ידי רוב הפרטים באוכלוסייה, היא מונעת התפשטות של אסטרטגיות אחרות באוכלוסייה.
כלומר, בהינתן אוכלוסייה, שבה ננקטת אסטרטגיה יציבה אבולוציונית, ברירה טבעית הנה תנאי מספיק, למניעת התפשטות אסטרטגיות אלטרנטיביות.
המושג אסטרטגיה יציבה אבולוציונית, שפותח לראשונה ב-1973 על ידי ג'ון מיינרד סמית' וג'ורג פרייס, נמצא כעת בשימוש נרחב בכלכלה, אקולוגיה התנהגותית, ומדעי המדינה.
מושג זה פותח על מנת לתת מענה אנלוגי לשיווי משקל נאש במשחקים המדמים אינטראקציות של אורגניזמים תחת תנאים ביולוגים כגון מוטציות.
במשחקים כאלה הנחות כגון רציונליות אינן קבילות כהסבר אבולוציוני, המתבצע במעין תהליך של ניסוי וטעייה בו הפרטים המותאמים ביותר שורדים ומשתלטים על האוכלוסייה.
על פי רוב, אנשי המקצוע מתייחסים לאסטרטגיות אלטרנטיביות כאל כאלה שהושגו במוטציה, באוכלוסייה שלכל הפרטים בה היה גן, שמקודד לאסטרטגיה היציבה.
אולם, זו הצגה של המקרה הפשוט ביותר שבו יכולה לצוץ כזו אסטרטגיה.
כעיקרון, הפרט השונה יכול גם להגיע, למשל, בהגירה.
נתבונן במשחק שני שחקנים המתואר על ידי מטריצת התשלומים:
באוכלוסייה קיימים שני טיפוסים רגילים: יונים ונצים.
היונים מייצגות את הטיפוס שוחר השלום, והנצים את הטיפוס שוחר המלחמה.
פרט לטיפוסים הרגילים, קיימות באוכלוסייה מוטציות שהן יצור אשר בכל מפגש (עם יצור אחר) בהסתברות מסוימת מתנהג כיונה, ובהסתברות המשלימה מתנהג כנץ.
נניח שהמפגשים בין הטיפוסים מתרחשים באקראיות.
במפגש בין שתי יונים הן יתחלקו ביניהן בתשלום ויקבלו שלוש יחידות תועלת כל אחת.
במפגש של נץ עם יונה- הנץ ינצח, ויקבל חמש יחידות תועלת לעומת יחידת תועלת אחת של היונה.
במפגש בין שני נצים- שניהם יצאו עם תועלת אפס, ובמפגש בין שתי מוטציות התשלום לכל אחת מהן היא תוחלת התועלת שלה.
במטריצה המתארת את המשחק, שחקן העמודה, אשר מייצג את האוכלוסייה, משחק אסטרטגיה מעורבת המבטאת את היחס בין כמות היונים לנצים באוכלוסייה.
שחקן השורה מייצג יצור שעתיד להיוולד.
מטרתו של שחקן השורה למקסם את תוחלת מספר צאצאיו בהינתן הרכב האוכלוסייה.
בשונה ממשחק בצורה אסטרטגית רגיל, במשחק אבולוציוני יצור לא מחליט עבור עצמו האם להתנהג בתוקפניות (נץ), בשלום (יונה) או כמוטציה (אסטרטגיה מעורבת של שחקן השורה).
התנהגות זו עוברת אליו בירושה, אולם אם תוחלת מספר צאצאיו תהיה קטנה מתוחלת מספר הצאצאים של פרט מן האוכלוסייה- שכיחות היצור תקטן עם הזמן עד שלבסוף היא תיעלם.
אם נניח שבאוכלוסייה יש 50% נצים ו50% יונים, כיצד פרט "יעדיף" להיוולד?
אם הוא ייוולד כיונה, תוחלת מספר הצאצאים תהיה , ואם ייוולד כנץ, תוחלת מספר הצאצאים תהיה , לכן במקרה זה יעדיף הפרט להיוולד נץ.
במצב כזה שכיחות הנצים באוכלוסייה תגדל, ולכן האסטרטגיה המעורבת אינה יציבה אבולוציונית.
המשמעות של אסטרטגיה יציבה אבולוציונית היא שכאשר האוכלוסייה נמצאת ביחס כזה, הפרט אדיש בין היוולדות כנץ לבין היוולדות כיונה.
כלומר, היחס בין מספר הנצים לבין מספר היונים באוכלוסייה נשמר.
נתון משחק שני שחקנים סימטרי בצורה אסטרטגית, ותהי פונקציית התועלת של שחקן 1 כאשר הוא משחק את האסטרטגיה המעורבת והשחקן השני משחק לפי האסטרטגיה המעורבת .
אסטרטגיה נקראת אסטרטגיה יציבה אבולוציונית, אם ורק אם
לכל אסטרטגיה מעורבת קיים כך שלכל מתקיים
נניח שהתפלגות הטיפוסים באוכלוסייה היא .
משמעות התנאי היא שאם באוכלוסייה השכיחות של המוטציה היא , אז בהסתברות היא פוגשת מוטציה מאותו סוג ומקבל תשלום .
בהסתברות היא פוגשת טיפוס לפי התפלגות ומקבלת תשלום .
בסך-הכל תועלתה היא (אגף שמאל של האי שוויון לעיל).
צד ימין של האי-שוויון מתאר באופן דומה את תועלתו של פרט מסוג .
לכן משמעות התנאי היא שתועלת פרט מטיפוס גדולה מתועלת פרט מטיפוס .
בצורה כזאת שכיחות המוטציה תקטן והתפלגות האוכלוסייה תתקרב ל.
נניח ש אסטרטגיה יציבה אבולוציונית.
אז לכל נקבל שהאי שוויון למעלה מתקיים עבור ערכי קרובים לאפס, וע"י השאפה נקבל את האי שוויון
כלומר אם פרט סוטה מהאסטרטגיה המעורבת הוא לא מרוויח, לכן נקבל ש שיווי משקל נאש סימטרי.
אסטרטגיה מעורבת היא אסטרטגיה יציבה אבולוציונית אם ורק אם לכל מתקיים בדיוק אחד משני התנאים:
כיוון ראשון: אם יציבה אבולוציונית, אז לכל מתקיים .
על-פי ההגדרה עבור חיובי קטן מספיק מתקיים , ולפי השוויון נקבל ש , ולכן מתקיים תנאי (2).
כיוון שני: אם עבור תנאי (1) מתקיים, אז האי שוויון בהגדרה שקול ל .
לכן אם נבחר , כאשר הוא התשלום המקסימלי, אז האי שוויון בהגדרה יתקיים עבור כל .
אם תנאי (2) מתקיים, אפשר לבחור .
קל לראות שהאסטרטגיות הן ש"מ באסטרטגיות טהורות, אך הן לא סימטריות ולכן אינן שיווי משקל יציב אבולוציונית.
האסטרטגיה המעורבת היא שיווי משקל נאש סימטרי היחיד במשחק.
עבור אסטרטגיה מעורבת , מתקיים:
נתבונן באוכלוסיית חיפושיות, שבהן יש חיפושיות קטנות (S) וחיפושיות גדולות (L).
במפגש בין שתי חיפושיות קטנות, הן מתחלקות בתועלת וכל אחת מולידה חמישה צאצאים.
במפגש בין שתי חיפושיות גדולות הן מתחלקות וכל אחת מולידה שלושה צאצאים, ובמפגש בין חיפושית גדולה לחיפושית קטנה הגדולה מנצחת ומולידה שמונה צאצאים ואילו החיפושית הקטנה מולידה צאצא אחד בלבד.
במשחק הזה קיים שיווי משקל נאש יחיד והוא .
לכן על-פי הטענה האסטרטגיה יציבה אבולוציונית.
המשמעות האינטואיטיבית היא שבהינתן אוכלוסייה של חיפושיות קטנות, אם נוסיף לה מספר קטן של חיפושיות גדולות- השכיחות של החיפושיות הגדולות באוכלוסייה תגדל עם הזמן, מכיוון שחיפושית גדולה לרוב תפגוש חיפושית קטנה.
במקרה זה היא תוליד 8 צאצאים לעומת צאצא אחד של החיפושית הקטנה.
במצב ההפוך בו נתונה אוכלוסייה שרובה חיפושיות גדולות, השכיחות של החיפושיות הקטנות באוכלוסייה לא תגדל כי הן לרוב יפגשו חיפושית גדולה- ויולידו רק צאצא אחד ורק לעיתים נדירות יפגשו חיפושית קטנה.
לא לכל משחק שני שחקנים סימטרי יש אסטרטגיה יציבה אבולוציונית.
נתבונן במשחק "אבן (R), נייר (P) ומספריים (S)":
למשחק זה אין שיווי משקל נאש באסטרטגיות טהורות.
כמו כן, בשיווי משקל באסטרטגיות מעורבות שחקן חייב לשחק את שלוש האסטרטגיות הטהורות בהסתברות חיובית.
אחרת, נניח שהוא משחק רק אבן ונייר.
אז השחקן השני ישחק נייר והשחקן הראשון יקבל תשלום אפס.
מעקרון האדישות ניתן להסיק שהאסטרטגיות הן בהכרח .
לכן למשחק זה קיים שיווי משקל נאש יחיד באסטרטגיות מעורבות.
נראה שזו לא אסטרטגיה יציבה אבולוציונית.
, ולכן , ולכן על פי הטענה זוהי לא אסטרטגיה יציבה אבולוציונית.
אסטרטגיה עסקית היא גיבוש דרך פעולה של יחידה עסקית, תוך התייחסות לסביבה ולעצמה, במטרה לסייע לארגון בקביעת מטרותיו, בבחירת דרכי פעולה ובמימושן.
תהליך של תכנון אסטרטגי מתייחס לרוב להגדרת החזון, המטרות והיעדים, ויציע מתוך כך את האסטרטגיה: דרכי הביצוע המתוכננות להשגתם.
האסטרטגיה נוגעת לטווח הארוך של היחידה העסקית, כאשר טווח התכנון האסטרטגי המקובל נע בין שנתיים לחמש שנים בהתאם לאתגרי השוק הספיציפי.
ניתן לחלק את ההחלטות האסטרטגיות החשובות של הארגון לשתי קבוצות:
בחירת תחומי הפעילות של הארגון – אילו מוצרים או שירותים הארגון מספק ולאילו לקוחות (כולל שווקים גאוגרפיים) הארגון פונה.
בבחירת תחומי פעילות הארגון ניתן לכלול גם את המיקום של הארגון לאורך שרשרת הערך של הענף: ייצור, הפצה, קמעונאות וכו'.
המהלכים האסטרטגיים לשיפור בפעילות בתחומים הנבחרים – מגדיר אילו פעולות אסטרטגיות הארגון צריך לבצע כדי לשפר את עמדתו בשוק הרלוונטי לתחומי הפעילות הנבחרים.
מהלכים אסטרטגיים כוללים מהלכים תפעוליים, שיווקיים, פיננסיים וארגוניים.
התכנון האסטרטגי כולל ניתוח המצב הקיים, הגדרת היתרון היחסי הרצוי ודרכי הביצוע.
כל הגורמים בארגון משפיעים על האסטרטגיה העסקית שלו, גם אם רק חלקם עוסקים בגיבושו.
לרוב תהליך של תכנון אסטרטגי כולל את ההנהלה של הארגון ולעיתים את נציגי בעלי המניות (דירקטוריון).
לרוב נעשה שימוש במודלים מוכרים לתכנון אסטרטגי כגון ניתוח 5 הכוחות של פורטר, וכן ניתוח באמצעות מודל SWOT, קביעת האסטרטגיה העסקית לוקחת כאמור בחשבון את:
חזון (Vision): תמונת המציאות הרצויה אותה הארגון מבקש להשיג או לקדם
משימת הארגון (Mission) וייעודו (Purpose) – האופן שבו הארגון תופס את תפקידו בקידום תמונת המציאות האמורה.
נהוג לומר כי רמות אלו אינן חלק מהאסטרטגיה – הן קודמות לאסטרטגיה ואילו האסטרטגיה היא הדרך שתוביל להגשמתן.
ערכים (Values): מהם העקרונות המנחים את המנהלים והעובדים.
מטרות: מהם ההישגים הכללים הנדרשים.
ויעדים מהם ההישגים הכמותיים הנדרשים.
מהלכים אסטרטגיים (Strategic Paths): המהלכים האסטרטגיים שהארגון צריך לבצע כדי לבצע את המשימה ולהתקרב למימוש החזון.
האסטרטגיה חייבת לקחת בחשבון את מכלול הגורמים בתוך ומחוץ לארגון אחרת היא לא תצליח להוביל להגשמת המטרה.
הביקורת המוכרת ביותר על תהליכי התכנון האסטרטגי באופן שבו הם יוצאים לפועל כיום היא עבודתו של הנרי מינצברג המצויה בספר "The Rise and Fall of Strategic Planning".
לטענתו, התכנון האסטרטגי המבוסס על אנליזה של היבטים שונים, ובהכרח יוצר הפרדות, הוביל להדרת החשיבה האסטרטגית המייצרת סינתזה של המרכיבים השונים לכדי גישה אסטרטגית חדשה.
החשיבה האסטרטגית, לפי מינצברג, היא סוד ההצלחה של חברות, ועל אנשי התכנון לתמוך בתהליכים המייצרים את החשיבה הזו.
האסטרטגיה העסקית מביאה בחשבון בין שאר שיקוליה גם את מועד הפקיעה של מרכיביו השונים של המוצר.
לעיתים אורך חיי המוצר מקוצר באופן מלאכותי, כדי להגביר את מכירות הדגמים החדשים.
אסטרטגיה זו מכונה השבתה מתוכננת.
אסטרטגיה של גישה עקיפה הוא מונח בתחום האסטרטגיה הצבאית שהגה באזיל לידל הארט בעקבות קרבות מלחמת העולם הראשונה.
מונח זה משמעו להעדיף תמרון או לוחמה פסיכולוגית על פני התנגשות חזיתית.
התאוריה פותחה כריאקציה לתפיסות האסטרטגיות שרווחו במלחמת העולם הראשונה, תפיסות שנעוצות בתורתו של קרל פון קלאוזביץ, ושמו את הדגש באסטרטגיה על הקרב החזיתי וראו בתמרון רק אמצעי ליצירת תנאים טובים יותר בהתנגשות החזיתית.
האסטרטגיה של גישה עקיפה הוצגה לראשונה בספר שנשא את השם: "אסטרטגיה של גישה עקיפה - מאה דורות של מלחמה" שיצא לראשונה בבריטניה בשנת 1929. הספר זכה להצלחה רבה ותורגם לשפות רבות, ביניהן עברית (בשנת 1956).
תורה אסטרטגית זו השפיעה רבות על האסטרטגיה הצבאית, אסטרטגיות כמו בליצקריג, הלם ומורא, אסטרטגיות של לוחמה זעירה ואסטרטגיות של שימוש בטילים הבליסטיים ובטילי שיוט שואבות את עקרונותיהן מהאסטרטגיה של הגישה העקיפה.
הגנרל קרל פון קלאוזביץ, שהיה ממניחי היסוד לתורת הלחימה המודרנית שם את הדגש באסטרטגיה הצבאית על החתירה לקרב.
הוא טען כי הקרב הוא מרכזה של המלחמה, הוא נקודת ההכרעה בה, ולפיכך כל המאמץ האסטרטגי: התמרון, הלוגיסטיקה וההטעיה נועדו רק לתת נקודת פתיחה טובה יותר בקרב שבו יתנגשו הכוחות ותוכרע המערכה בכוח הזרוע.
לפיכך, קלאוזביץ שלל נקיטת מאמץ רב כדי לייצר הפתעה או הונאה.
תורתו של קלאוזביץ הייתה בעלת השפעה רבה וצבאות אירופה במאה ה-19 תכננו את תוכניות המלחמה שלהם בהשראת תורת קלאוזביץ.
מצביאים בולטים, בעיקר גרמנים, כגון מולטקה הקשיש, מולטקה הצעיר ואלפרד פון שליפן ראו בעצמם תלמידיו של קלאוזביץ.
במלחמת העולם הראשונה נתגלה כי אסטרטגיה זו איננה מניבה תוצאות.
פיתוח כלי לחימה חדשים כגון המקלע ושכלול אמצעי הביצורים הפכו הסתערות חזיתית על עמדות מבוצרות למסוכנת בהרבה ובהכרח גובה אבדות רבות.
בקרבות רבים כגון בקרב ורדן ובקרב על הסום נהרגו עשרות אלפים בטרם הגיעו עד לעמדות האויב.
מצב זה יצר קיפאון בשדה הקרב, שזכה לכינוי מלחמת החפירות.
בזיל הנרי לידל הארט השתתף במלחמת העולם הראשונה כקצין זוטר ונפצע בקרב על הסום.
לאחר מלחמת העולם הראשונה החל לידל הארט לפרסם מאמרים צבאיים בהם קרא להשתחרר מקיפאון החתירה לקרב.
בשנת 1929 הוציא ספר מקיף בו פרש לראשונה את משנתו בהתבסס על ניתוח מלחמות רבות מתקופות מגוונות, מיוון העתיקה עד למלחמת העולם הראשונה (במהדורות מאוחרות הוסיף חלק על מלחמת העולם השנייה).
לידל הארט טען כי המלחמה מוכרעת לאו דווקא על ידי שלילת יכולת האויב ללחום, כפי שטען קלאוזביץ אלא גם על ידי שלילת רצון האויב ללחום, הגורם הנפשי במלחמה חשוב הרבה יותר מן הגורם הפיזי.
לידל הארט טען כי הסתערות על כוחות האויב איננה הפתרון האידיאלי וכי "שיא השלמות יושג באסטרטגיה על ידי השגת הכרעה ללא כל לחימה של ממש"
האסטרטגיה של הגישה העקיפה מבוססת על ההנחה כי הרושם שנוצר אצל מפקד היריב חשוב יותר ממצב כוחותיו בפועל.
אם הוא מגיע למסקנה כי כוחותיו בנחיתות הוא עשוי להחליט החלטות שגויות כגון נסיגה בטרם זמנה או כניעה ללא צורך.
את הרושם מקבלים המפקדים מן המוראל בו נמצאים הלוחמים יותר מאשר מקריאת המצב האסטרטגי בו הם נמצאים.
אם מצביא מצליח ליצור בלבול, חוסר תיאום ומוראל ירוד בקרב כוחות האויב, הוא ינצח אף אם מצב כוחות האויב בפועל טוב בהרבה ממצב כוחותיו.
כדי ליצור רושם זה, לידל הארט שם דגש על תמרון, על הונאה ועל הפתעה.
בניגוד לקלאוזביץ שטען כי ההפתעה היא בזבוז של משאבים שכן תועלתה היא לזמן קצר בלבד, לידל הארט טען כי אף שתועלתה של ההפתעה הוא לזמן קצר, הרושם שהיא יוצרת יכול להיות כה גדול שהוא יכריע את המלחמה.
לידל הארט דגל גם בתמרון, הוא שלל תקיפה חזיתית של כוחות האויב והתכתשות עימם אבל טען כי תמרון אל מעבר קווי האויב, הפצצה של יעדים בעורף, פעולות לוחמה זעירה או תקיפת קווי האספקה של האויב היא בעלת משמעות מכרעת, שכן הרושם שהיא יוצרת על הכוחות גדולה בהרבה אף ממשמעותה בפועל.
לידל הארט טען כי הנקודה אותה יש להתקיף איננה דווקא הנקודה החשובה יותר מכל, היכן שמן הסתם ירוכזו מרבית כוחות היריב, אלא דווקא הנקודה הצפויה פחות, שם תהייה דווקא התנגדות מועטת ופריצה דרכה יכולה לגרום לערפל קרב גדול.
בנוסף, לידל הארט ייחס חשיבות לגמישות ולאלתור, לניצול מצב במהירות לצורך יצירת בלבול אצל האויב.
לידל הארט ניסח בספרו שורה של עקרונות הנובעים מן התורה שלו:
בחר את הקו (או הדרך) הצפוי פחות מכל.
נצל את קו ההתנגדות הפחותה ביותר.
נקוט קו פעולה הפותח לפניך יעדים לברירה (יעדים אלטרנטיביים).
הבטח שהן תוכניתך והן הערכותיך תהיינה גמישות - עשויות לסגל עצמן לנסיבות.
אל תטיל משקלך למהלומה שעה שיריבך דרוך על משמרתו.
אל תחדש התקפה לאורך אותו קו עצמו (או באותה צורה עצמה) לאחר שכבר נכשלה פעם.
האסטרטגיה של הגישה העקיפה זכתה לפופולריות רבה והיא מיקמה את לידל הארט כהוגה הדעות הצבאי הגדול ביותר בדור האחרון.
הגישה אומצה על ידי גנרלים רבים לאחר מלחמת העולם הראשונה, בייחוד בגרמניה, שבשל המגבלות הצבאיות שהוטלו עליה ונחיתותה הצבאית הייתה פתוחה לקבל אסטרטגיות חדשות.
שיטת הבליצקריג בה השתמשו הגרמנים בתחילת מלחמת העולם השנייה מבוססת בעיקרה על לוחמת שריון בדרך של גישה עקיפה.
במהלך מלחמת העולם השנייה ננקטה אסטרטגיה עקיפה פעמים רבות, לדוגמה, מבצע אורנוס, ששבר את ההתכתשות ההדדית בקרב סטלינגרד על ידי גישה עקיפה.
האסטרטגיה של הגישה העקיפה עומדת גם במרכז אסטרטגיות של לוחמה זעירה, טרור וגרילה, שבאופן מובהק מנסות לעורר ערפל קרב, לפגוע בעורף האויב ולהוציא אותו משיווי משקלו או להחליש את המוראל שלו יותר מאשר לפגוע בו פגיעה אנושה.
גם אסטרטגיית השימוש בטילים ארוכי טווח שואבת מן הגישה העקיפה, שכן גם שימוש בטילים כאלו במקרים רבים נועד בעיקר לעורר בהלה בעורף האויב ולהשפיע על רוחו.
אסטרטגיה של גישה עקיפה במלחמות ישראל
כבר מאז מלחמת העצמאות שימשה האסטרטגיה העקיפה גורם רב משמעות באסטרטגיה של צה"ל.
במאמר מאת יגאל ידין, שצירף לידל הארט לספר "אסטרטגיה של גישה עקיפה" החל ממהדורת 1954 נטען כי אסטרטגיה של גישה עקיפה שימשה תפקיד מרכזי במלחמת העצמאות ותרמה לניצחון מדינת ישראל על מדינות ערב.
לאחר המאמר מציג נתנאל לורך את מבצע עשר המכות, מבצע עין ומבצע חירם כדוגמאות מובהקות של גישה עקיפה.
כיבוש סיני במבצע קדש נחשב גם הוא לדוגמה מובהקת של גישה עקיפה.
גם במלחמת יום הכיפורים ובעיקר במבצע אבירי לב יושמה האסטרטגיה העקיפה.
עד היום נלמדת האסטרטגיה העקיפה בהכשרות לקצינים בצה"ל ובמכללה הבין-זרועית לפיקוד ולמטה.
היו שביקרו את האסטרטגיה של הגישה העקיפה, בעיקר את הדגש המוחלט שהיא מעניקה לתמרון ולהימנעות מקרב.
לידל הארט טען שהוא מבסס את דעותיו על מחקר שיטתי של כלל ההיסטוריה הצבאית העולמית, אך היו שטענו שהוא בחר את הקרבות המתאימים לו ואנס את ההיסטוריה על פי שיטתו.
מבקריו טוענים כי בהיסטוריה יש מקרים רבים בהם האסטרטגיה העקיפה נחלה כישלון ודווקא קרב התכתשות מוצלח הכריע את המערכה.
לידל הארט נלחם וחוה את מלחמת העולם הראשונה, שהתאפיינה באסטרטגיה קיצונית לכיוון הגישה הישירה, ולכן תורתו קיצונית בכיוון ההפוך בצורה שהיא לאו דווקא נכונה.
אחדים ממבקריו מצביעים על כך שבמלחמת העולם הראשונה דווקא נעשו ניסיונות למבצעים בגישה עקיפה כמו ניסיון הנחיתה בגליפולי בשנת 1916 שנועד להוציא את טורקיה מהמלחמה וכך גם הפלישה הבריטית לעיראק.
כמו כן, במקרים רבים דווקא התמרון הוא הצפוי והאויב מוכן אליו אך הוא לא מוכן להתנגשות נועזת חזיתית, כאן נכנסת הגישה העקיפה לכשל פנימי בו הגישה העקיפה יותר היא הגישה הישירה.
כיום, מרבית המצביאים הדוגלים בגישה העקיפה, לא מחזיקים בה באופן מוחלט ומוכנים לקבל התנגשות ישירה לפי הצורך.
הגישה העקיפה חשובה מאוד כהשראה וכיוון חשיבה, אך לאו דווקא כתוכנית צבאית נוקשה.
פרק כ': "תמצית מהותן של האסטרטגיה והטקטיקה", מתוך הספר "אסטרטגיה של גישה עקיפה - מאה דורות של מלחמה", (תרגום: אלחנן אורן), צבא הגנה לישראל - הוצאת מערכות, תל אביב, 1956.
האסטרופדיה העברית היא מיזם אנציקלופדי ואתר אינטרנט שמופעל על ידי המועדון האסטרונומי של אוניברסיטת תל אביב.
מטרת המיזם לספק מידע חופשי באסטרונומיה ואסטרופיזיקה, ובמדעים מדויקים בכלל.
המאמרים והערכים נכתבים על ידי אסטרופיזיקאים ופיזיקאים מומחים בתחומם, וכן על ידי חובבי אסטרונומיה בעלי ניסיון שהורשו לערוך את האנציקלופדיה.
המאמרים עוברים ביקורת ועריכה מדעית על ידי מערכת האתר כדי לצמצם טעויות.
האתר אינו פתוח לעריכה על ידי הקהל הרחב אך הוא מזמין את הגולשים לדווח על שגיאות.
האתר מכיל כמה עשרות ערכים בתחומי האסטרונומיה, אסטרופיזיקה, מתמטיקה, פיזיקה ובנושאים קרובים (מדענים, מצפי כוכבים וכדומה).
האתר מכיל גם שאלות של גולשים עם תשובות מצוות האתר.
בנוסף על אלו האתר מכיל מאמרים על אירועים אסטרונומיים ומדריכים לטלסקופים, לצפייה בכוכבים ולבניית דגמים ומכשירים אסטרונומיים.
שיווק הוא הפונקציה בארגון, אשר תפקידה לנהל את הביקוש למוצרים או לשירותים של החברה.
ברוב המקרים ניהול הביקוש פירושו הגדלת הביקוש, אבל יש מקרים בהם המשימה היא ויסות או הסטה של הביקוש (למשל, הסטה של הביקוש למקומות בילוי או לינה מסוף שבוע או מועדי חופשה למועדים אחרים) או אף הקטנה וחיסול של ביקוש (למשל: ביקוש לסמים, לאלכוהול או לעישון).
ניהול הביקוש מחייב לנקוט בשורה של מהלכים, החל מזיהוי הלקוחות שהמוצר או השירות המוצע מספק עבורם צורך כלשהו, וכלה בהבנת השיקולים ודרכי ההתנהגות של הלקוחות הללו בתהליך החיפוש, הבחירה, הרכישה והשימוש של המוצר.
האסטרטגיה השיווקית כוללת החלטות בתחומים הבאים:
פילוח הלקוחות לקבוצות משנה על פי מספר קריטריונים – תכונות דמוגרפיות וסוציוגרפיות, הזדמנויות צריכה, רגישות למחיר ולגורמי השפעה חיצוניים.
גיבוש הצעת הערך עבור לקוחות המטרה.
גיבוש מיצוב ומיתוג של הארגון, המוצר או השירות
קביעת המחיר האופטימלי על עקומת הביקוש, ודרכים לתזוזה על העקומה ושל העקומה.
בנייה ותפעול של מערך המכירות ושל מערכת הפצה.
פריסה גאוגרפית וטכנולוגית של המימשק עם הלקוחות ושל נקודות המכירה.
מקובל להגדיר את אחראיות האסטרטגיה השיווקית לפי ארבעה תחומים.
מכיוון שבאנגלית התחומים כולם מתחילים באות P, מקובל לקרוא לתמהיל השיווק ארבעת ה-Ps:
המשימה השיווקית החשובה ביותר היא יצירת יתרון תחרותי, שפירושו: הסיבה מדוע הלקוחות יעדיפו את המוצר או השירות של הארגון על פני מוצרים מתחרים או תחליפיים.
מכאן נובע גם שתפקיד הפונקציה השיווקית הוא לזהות הזדמנויות ואיומים בשוק הרלוונטי, ולעקוב אחרי המתחרים ולנסות להקדים אותם בחידושים ובשיפור התועלות ללקוח.
גיבוש האסטרטגיה השיווקית נעשה על בסיס מידע מסוגים שונים: סקרי צרכנים כמותניים ואיכותניים, קבוצות מיקוד, תצפיות על התנהגות צרכנים, ניתוח מגמות חברתיות וכלכליות בשוק, דוחות פיננסיים של חברות ציבוריות, הצהרות של מנהלים ודירקטורים של חברות רלוונטיות, ומאמרים אקדמיים.
אסטרטגיה שיווקית היא גישה לטווח ארוך, צופה פני עתיד לתכנון עם המטרה הבסיסית להשיג יתרון תחרותי בר-קיימא.
התכנון האסטרטגי כרוך בניתוח המצב האסטרטגי הראשוני של החברה, בניסוח, הערכה ובחירה של אסטרטגיות מוכוונות שוק התורמות למטרות החברה ולמטרות השיווק שלה.
חוקרים ממשיכים לדון במובן המדויק של אסטרטגיה שיווקית.
כתוצאה מכך, הספרות מציעה הגדרות רבות ומגוונות.
אולם, בחינה מדוקדקת, נראה שההגדרות הללו מתמקדות סביב הרעיון שהאסטרטגיה מתייחסת להצהרה רחבה על מה שיש להשיג.
"קונספט כיווני מרוכז שמציב את הנתיב המתוכנן"
"בעיקרו של דבר נוסחה כיצד העסק עומד להתחרות, מה המטרות שלו צריך להיות ומה המדיניות יהיה צורך לבצע את המטרות האלה"
"התבנית של המטרות העיקריות, המטרות והיעדים והמדיניות החיונית והתוכניות להשגת המטרות הללו, הצהירה באופן שיגדיר את העסק שבו החברה נמצאת או היא אמורה להיות
"שמורה לפעולות המכוונות ישירות לשינוי כוחו של הארגון ביחס לזו של המתחרים שלו ...
אסטרטגיות מושלמות אינן נדרשות ...
תכנון שיווק אסטרטגי: סקירה כללית
האסטרטגיה השיווקית כוללת מיפוי של הכיוון של החברה לתקופת התכנון הקרובה, בין אם זה שלוש, חמש או עשר שנים.
זה כרוך בביצוע סקירה היקפית של 360 מעלות של המשרד וסביבת ההפעלה שלה במטרה לזהות הזדמנויות עסקיות חדשות כי המשרד יכול למנף פוטנציאל עבור יתרון תחרותי.
התכנון האסטרטגי עשוי גם לחשוף איומי שוק שעל החברה לשקול על מנת לשמור על קיימות ארוכת טווח.
התכנון האסטרטגי אינו מניח הנחות לגבי החברה הממשיכה להציע את אותם מוצרים לאותם לקוחות אל העתיד.
במקום זאת, היא עוסקת בזיהוי ההזדמנויות העסקיות שעשויות להיות מוצלחות ומעריכה את יכולתה של החברה למנף הזדמנויות כאלה.
הוא מבקש לזהות את הפער האסטרטגי; זה ההבדל בין המקום שבו נמצאת החברה כיום (המציאות האסטרטגית) והיכן היא צריכה להיות ממוקמת לצמיחה בת-קיימא לטווח ארוך (הכוונה האסטרטגית).
המחקר והניתוח המעורבים בתכנון האסטרטגי מתוחכמים מאוד ודורשים מידה רבה של מיומנות ושיקול דעת.
אנליסטים אסטרטגיים מחפשים תובנות לגבי הסביבה התפעולית של החברה במטרה לזהות תרחישים עתידיים אפשריים.
התכנון האסטרטגי מתמקד בשלושת ה-3 C, דהיינו: לקוח, תאגיד ומתחרים.
כל גורם הוא המפתח להצלחה של אסטרטגיה זו; גורם התאגיד מתמקד בעיקר במיצוי עוצמותיו של העסק ממנו יכול העסק להשפיע על התחומים הרלוונטיים לתחרות על מנת להשיג הצלחה בתעשייה.
לקוחות הם הבסיס לכל עסק.
הגורמים החשובים ביותר של הלקוחות ואת רוצה, הצרכים והדרישות כי העסק צריך למלא כדי למשוך קונים.
ניתן לבחון את התחרות בדרכים שונות כגון: רכש, עיצוב, תמונה ותחזוקה.
צעדים ייחודיים יותר העסק לוקח את התחרות פחות עסקים יהיה להתמודד בתחום זה.
מטריקס BCG היא רק אחת מהשיטות האנליטיות הרבות המשמשות את האנליסטים האסטרטגיים כאמצעי להערכת הביצועים של יציבת המותגים הנוכחית של החברה.
מיפוי תפיסתי מסייע לאנליסטים להעריך את הביצועים התחרותיים של מותגים.
מחזור אבולוציוני של מוצרים מסייע לחזות כיוונים עתידיים לפיתוח מוצרים.
הנרי מינצברג מעריך כי המתכננים הבכירים מבלים את מרבית זמנם בתחום האנליזה ועוסקים בתעשייה או בניתוחים תחרותיים וכן במחקרים פנימיים, כולל שימוש במודלים ממוחשבים לניתוח מגמות בארגון.
מתכננים אסטרטגיים משתמשים במגוון של כלי מחקר וטכניקות אנליטיות, בהתאם למורכבות הסביבה ולמטרות המשרד.
פלייצר ובנסוסאן, למשל, זיהו כ-200 טכניקות אנליטיות איכותיות וכמותיות המשמשות באופן קבוע על ידי אנליסטים אסטרטגיים.
בעוד שפורסם לאחרונה עולה כי 72 טכניקות חיוניות.
אין טכניקה אופטימלית יכולה להיות מזוהה שימושי בכל המצבים או בעיות.
בחירת הכלי תלויה במגוון גורמים, כולל: זמינות נתונים; מהות הבעיה השיווקית; המטרה רמת המיומנות של המטפל וכן מגבלות אחרות כגון זמן, מוטיבציה וכו'.
מודיעין שיווקי (הידוע גם בשם מודיעין תחרותי)
אינדקס פיתוח קטגוריה / מותג (BDI)Benchmarking
ניתוח התעשייה (הידוע גם בשם ניתוח של חמישה כוחות של פורטר)
ניתוח תיקי השקעות, כגון מטריצת צמיחה של BCG, או מטריצת מסך עסקי GE
ניתוח מבשר או ניתוח אבולוציוני
ניתוח מחזור חיי מוצר ו-S-Curve ניתוח (המכונה גם ניתוח מחזור החיים הטכנולוגיה)
ניתוח מחזור אבולוציוני של המוצר
ניתוח הפער הוא סוג של ניתוח סדר גבוה יותר המבקש לזהות את ההבדל בין האסטרטגיה הנוכחית של הארגון לבין האסטרטגיה הרצויה.
הפרש זה ידוע לעיתים כפערים אסטרטגיים.
מינצברג מזהה שני סוגים של אסטרטגיה, כלומר אסטרטגיה מכוונת ואסטרטגיה בלתי מכוונת.
האסטרטגיה המכוונת מייצגת את הכוונה האסטרטגית של החברה או את דרכה הרצויה, בעוד האסטרטגיה הלא מכוונת מייצגת את הנתיב אליו יכלה החברה לפעול בהתאם להתאמה לשינויים סביבתיים, תחרותיים ולשווקים.
חוקרים אחרים משתמשים במונחים שנקבעו במונחים של אסטרטגיה לעומת אסטרטגיה מיועדת להתייחס לאותם מושגים.
סוג זה של ניתוח מציין אם ארגון סטה מן הנתיב הרצוי במהלך תקופת התכנון.
נוכחותו של פער גדול עשויה להצביע על כך שהארגון נתקע באמצע; מתכון לבינוניות אסטרטגית וכישלון פוטנציאלי.
קטגוריה / מדד פיתוח המותג
מדד הפיתוח של קטגוריה / מותג הוא שיטה המשמשת להערכת פוטנציאל המכירות של אזור או שוק ולזהות פלחי שוק שניתן לפתח (כלומר, CDI גבוה ו-BDI גבוה).
בנוסף, ניתן להשתמש בו כדי לזהות את השווקים שבהם הקטגוריה או המותג אינם מתפקדים, ועשויים להצביע על בעיות שיווקיות בסיסיות כגון חלוקה לקויה (כלומר, CDI גבוה ו-BDI נמוך).
התכנון האסטרטגי מתחיל בדרך כלל עם סריקה של הסביבה העסקית, פנימית וחיצונית, כולל הבנה של מגבלות אסטרטגיות.
ההבנה של הסביבה התפעולית החיצונית, הכוללת פוליטית, כלכלית, חברתית וטכנולוגית הכוללת היבטים דמוגרפיים ותרבותיים, נחוצה לצורך זיהוי הזדמנויות עסקיות ואיומים.
ניתוח זה נקרא PEST; ראשי תיבות של פוליטיקה, כלכלה, חברה וטכנולוגיה.
ניתן לזהות מספר משתנים של ניתוח PEST בספרות, כולל: ניתוח PESTLE (פוליטי, כלכלי, חברתי, טכנולוגי, משפטי וסביבתי); STEEPLE (מוסיף מוסר); STEEPLED (מוסיף נתונים דמוגרפיים) ו-STEER (מוסיף רגולציה).
מטרת ניתוח PEST היא לזהות הזדמנויות ואיומים בסביבת ההפעלה הרחבה יותר.
חברות מנסים למנף הזדמנויות תוך ניסיון לחסום את עצמם מפני איומים פוטנציאליים.
ביסודו של דבר, ניתוח PEST מנחה החלטות אסטרטגיות.
המרכיבים העיקריים של ניתוח PEST הם:
Pפוליטי: התערבויות פוליטיות עם פוטנציאל להפריע או להגביר את תנאי המסחר למשל.
חוקים ממשלתיים, מדיניות, מימון או סובסידיות, תמיכה בתעשיות ספציפיות, הסכמי סחר, שיעורי מס ומדיניות פיסקלית.
Eכלכלי: גורמים כלכליים בעלי פוטנציאל להשפיע על הרווחיות ועל המחירים שניתן לגבות, כגון מגמות כלכליות, אינפלציה, שערי חליפין, עונתיות ומחזורים כלכליים, אמון הצרכן, כוח הקנייה הצרכני והכנסות שיקול דעת.
Sחברתי: גורמים חברתיים המשפיעים על הביקוש למוצרים ושירותים, עמדות הצרכנים, טעמים והעדפות כמו דמוגרפיה, השפעה חברתית, מודלים לחיקוי, הרגלי קניות.
Tטכנולוגית: חדשנות, התפתחויות טכנולוגיות או פריצות דרך שיוצרות הזדמנויות למוצרים חדשים, תהליכי ייצור משופרים או דרכים חדשות לעסקאות, למשל חומרים חדשים, רכיבים חדשים, מכונות חדשות, פתרונות אריזה חדשים, תוכנה חדשה ומתווכים חדשים.
בעת ביצוע ניתוח PEST, מתכננים ואנליסטים יכולים לשקול את סביבת ההפעלה בשלוש רמות, כלומר העל-לאומיות; ברמה הארצית והלאומית או ברמה המקומית.
כאשר עסקים הופכים לגלובליים יותר, ייתכן שהם יצטרכו לשלם יותר תשומת לב לרמה העל-לאומית.
בנוסף לניתוח PEST, חברות מבצעות ניתוח חוזק, חולשה, הזדמנויות ואיומים (SWOT).
S-חוזקות: יכולות ייחודיות, יכולות, כישורים או נכסים המספקים עסק או פרויקט עם יתרון על פני מתחרים פוטנציאליים; גורמים פנימיים הנוחים להשגת יעדי החברה
W-חסרונות: ליקויים פנימיים שממקמים את העסק או הפרויקט בעמדת נחיתות יחסית ליריבים; או ליקויים המונעים מישות לנוע בכיוון חדש או לפעול על בסיס הזדמנויות.
גורמים פנימיים שאינם טובים להשגת מטרות החברה
O-הזדמנויות: אלמנטים בסביבה כי העסק או הפרויקט יכול לנצל את היתרון שלה
T-איומים: גורמים בסביבה שיכולים לשחוק את עמדת השוק של החברה; גורמים חיצוניים המונעים או מעכבים את הישות לנוע בכיוון הרצוי או להשגת מטרותיה.
בדרך כלל המשרד ינסה למנף את ההזדמנויות הללו שניתן להתאים להן עם חוזק פנימי; כלומר, לחברה יש יכולת בכל אזור שבו עוצמות מותאמות להזדמנויות חיצוניות.
ייתכן שיהיה צורך לבנות יכולת אם היא רוצה למנף הזדמנויות בתחומים של חולשה.
תחום חולשה המתואם עם איום חיצוני מייצג פגיעות, וייתכן שיהיה צורך לפתח תוכניות מגירה.
בסיום שלב המחקר והניתוח, המשרד בדרך כלל יסקור את הצהרת החזון שלו, הצהרת המשימה וימציא אסטרטגיה תחרותית כללית לתקופת התכנון הקרובה.
הצהרת חזון היא תרחיש מציאותי לטווח ארוך עבור הארגון.
(הצהרות חזון לא צריך להיות מבולבלת עם סיסמאות)
הצהרת חזון נועדה להציג תרחיש מציאותי עתידי לטווח ארוך עבור הארגון.
זהו "הצהרה מפורשת של היקף העסקים".
הצהרת חזון חזקה כוללת בדרך כלל את הדברים הבאים:
יש חוקרים המצביעים על חזון השוק הוא מיומנות או כשירות הממלאת את יכולתם של המתכננים לקשר טכנולוגיות מתקדמות להזדמנויות השוק של העתיד, ולעשות זאת באמצעות הבנה משותפת של שוק מוצר נתון.
הצהרת משימה היא הצהרה ברורה ותמציתית על הסיבה של הארגון להוויה ולהיקף הפעילות שלה, בעוד האסטרטגיה הגנרית מתארת כיצד החברה מתכוונת להשיג את חזונה ומשימתה.
הצהרות המשימה צריכות לכלול מידע מפורט וחייבות להיות יותר מאמירה פשוטה של אמהות.
הצהרת משימה כוללת בדרך כלל את הדברים הבאים:
זיהוי מוצרים או שירותים עיקריים המוצעים
פירוט ההיקף הגאוגרפי של הפעילות
זיהוי טכנולוגיות הליבה או יכולות הליבה
מתווה של מחויבות המשרד להישרדות לטווח ארוך, צמיחה ורווחיות
מתווה של מרכיבי המפתח בפילוסופיית החברה וערכי הליבה שלה
זיהוי תדמית ציבורית רצויה של החברה
פורטר ובית הספר למיצוב: גישה לניסוח אסטרטגיה
בשנת 1980, מייקל פורטר פיתח גישה ניסוח אסטרטגיה כי הוכיח להיות פופולרי מאוד עם חוקרים ומתיישבים כאחד.
הגישה נודעה כבית הספר למיצוב, בשל דגש על איתור עמדה תחרותית ניתנת להגנה בתוך תעשייה או מגזר.
בגישה זו, ניסוח האסטרטגיה מורכב משלושה קווי מפתח של חשיבה: ניתוח של חמשת הכוחות כדי לקבוע את המקורות של היתרון התחרותי; הבחירה של אחת משלוש עמדות אפשריות הממנפות את היתרון ואת שרשרת הערך ליישום האסטרטגיה.
בגישה זו, הבחירות האסטרטגיות כרוכות בהחלטות אם להתחרות על נתח של השוק הכולל או על קבוצת יעד מסוימת (היקף תחרותי) ואם להתחרות על עלויות או הבדלים בין מוצרים (יתרון תחרותי).
סוג זה של חשיבה מוביל לשלוש אסטרטגיות גנריות:
מנהיגות עלות - המשרד מתמקד בשוק ההמוני ומנסה להיות המפיק הנמוך ביותר בשוק
בידול - המשרד מתמקד בשוק ההמונים ומנסה לשמור על נקודות ייחודיות של הבדלי המוצרים שנתפסו כרצויות על ידי הלקוחות ואשר עבורם הם מוכנים לשלם את מחירי הפרמיה
פוקוס - המשרד אינו מתחרה ראש בראש, אלא בוחר שוק יעד צר וממקד את מאמציו לספק את הצרכים של אותו קטע
לדברי פורטר, אסטרטגיות אלה הן בלעדיות, והחברה צריכה לבחור בגישה אחת להוצאת כל השאר.
חברות המנסות להיות כל הדברים לכל האנשים יכולים להציג עמדה בשוק מבולבל אשר בסופו של דבר מוביל מתחת התשואות הממוצע.
כל עמימות לגבי הגישה של החברה היא מתכון ל"בינוניות אסטרטגית "וכל חברה שמנסה ליישם שתי גישות בו זמנית היא" תקועה באמצע "ונועדה לכישלון.
הגישה של פורטר הייתה הפרדיגמה הדומיננטית בכל שנות השמונים.
עם זאת, הגישה עוררה ביקורת רבה.
ביקורת חשובה אחת היא כי ניתן לזהות חברות מצליחות כי לרדוף אחרי אסטרטגיה היברידית - כגון מיקום בעלות נמוכה ומיקום מובחן בו זמנית.
טויוטה היא דוגמה קלאסית לגישה היברידית זו.
חוקרים אחרים מצביעים על אופיו הפשטני של הניתוח ועל אופיו המופרז של הבחירות האסטרטגיות המגבילות אסטרטגיות לשלוש אפשרויות בלבד.
עם זאת, אחרים מצביעים על מחקרים המראים כי מתרגלים רבים מוצאים את הגישה להיות תאורטית מדי ולא רלוונטית לעסקיהם.
בעוד שהחזון והמשימה מספקים את המסגרת, "המטרות מגדירות יעדים בתוך המשימה, אשר, כאשר הם מושגים, צריכים להזיז את הארגון לקראת ביצוע המשימה".
היעדים הם תוצאות ראשוניות רחבות, ואילו היעדים הם צעדים מדידים שננקטו כדי להשיג מטרה או אסטרטגיה.
בתכנון אסטרטגי, חשוב למנהלים לתרגם את האסטרטגיה הכוללת למטרות ויעדים.
המטרות נועדו לעורר פעילות ולמקד את תשומת הלב בתוצאות הרצויות.
מטרות, לעומת זאת, משמשות למדידת הביצועים של הארגון על ממדים ספציפיים, ובכך לספק לארגון משוב על כמה טוב הוא להשיג את המטרות והאסטרטגיות.
מנהלים בדרך כלל לקבוע מטרות באמצעות גישה מאוזנת כרטיס ניקוד.
משמעות הדבר היא שהיעדים אינם כוללים את התוצאות הכספיות הרצויות באופן בלעדי, אך גם מציינים מדדי ביצועים ללקוחות (למשל, שביעות רצון, נאמנות, חסות חוזרת), תהליכים פנימיים (למשל, שביעות רצון העובדים, פרודוקטיביות) ופעילויות חדשניות ושיפור.
לאחר הגדרת מטרות שיווק אסטרטגיה או תוכנית שיווק צריך להיות מפותח.
תוכנית שיווק אסטרטגיה מספקת קווי המתאר של פעולות ספציפיות שיש לנקוט לאורך זמן כדי להשיג את המטרות.
תוכניות ניתן להרחיב על מנת לכסות שנים רבות, עם תוכניות משנה עבור כל שנה.
תוכניות כרוך בדרך כלל ניטור, כדי להעריך את ההתקדמות, ולהכין עבור contingencies אם מתעוררות בעיות.
סימולציות כגון מודלים של ערך חיים של לקוחות יכולות לשמש לסיוע למשווקים בניתוח "מה אם" כדי לחזות אילו תרחישים אפשריים הנובעים מהפעולות האפשריות, וכדי לאמוד כיצד פעולות ספציפיות עשויות להשפיע על משתנים כגון הפדיון ללקוח, ציון.
פיתוח אסטרטגיה תחרותית מחייב שיפוט משמעותי ומבוסס על הבנה מעמיקה של מצבה הנוכחי של החברה, על ההיסטוריה שלה ועל סביבתה התפעולית.
עדיין לא פותחו היוריסטים כדי לסייע לאסטרטגים לבחור את הכיוון האסטרטגי האופטימלי.
עם זאת, כמה חוקרים וחוקרים ביקשו לסווג קבוצות רחבות של גישות אסטרטגיות שעשויות לשמש מסגרת רחבה לחשיבה על בחירות מתאימות.
הקשר בין אסטרטגיית השיווק לבין תמהיל השיווק
האסטרטגיה הגנרית, התחרותית מספקת את המבנה הכללי וההכוונה לתכנון תפעולי וקבלת החלטות יומיומיים.
(מחיר, מוצר, מקום וקידום), הידוע גם בשם תמהיל השיווק או תוכנית שיווק מייצגים את הכלים כי משווקים יכולים להשתמש בתכנון המבצעי היומי.
תוכנית שיווק זו מאפשרת למשווקים אמצעי להפוך את החזון לטווח ארוך לתרגול יומיומי.
על ידי tweaking האלמנטים של תמהיל השיווק, משווקים יכולים להתאים את ההצעה כדי לעמוד בדרישות שונות עבור המצב הנוכחי
אסטרטגיה בזמן אמת הוא תת־ז'אנר של משחקי אסטרטגיה.
במשחקים אלו כל השחקנים מבצעים פעולות בו זמנית, בשונה ממשחקי אסטרטגיה בתורות.
ב־RTS, כמו במשחקי מלחמה אחרים, על המשתתפים למקם ולשלוט ביחידות ומבנים על מנת לאבטח שטחים במפה או כדי לתקוף ולהשמיד את רכוש היריב.
ניתן ליצור יחידות ומבנים תוך כדי המשחק, בדרך כלל בעלות משאבים שנצברו.
משאבים אלו נאספים בדרך כלל על ידי שליטה בנקודות מסוימות במפה, או על ידי החזקת יחידות ומבנים ייעודיים למטרה זו.
ברוב המקרים זה נעשה על ידי איסוף משאבים.
תכונות נוספות כוללות בניית בסיס והתקדמות טכנולוגית בתוך המשחק, המקנה גישה ליחידות חדשות.
המשימות והאתגרים איתן השחקן צריך להתמודד הופכות מורכבות, ולכן מתאפיינים משחקים אלו בממשק משתמש מורכב.
אלו מאופיינים בדרך כלל בסגנון שולחן עבודה, וכוללים תכונות כגון לחיצה וגרירה על מנת לסמן מספר יחידות באותו האזור.
אף על פי שסוגות נוספות, כגון משחקי בניית ערים, וסימולציות ניהול ממוחשבות חולקות עם משחקי האסטרטגיה בזמן אמת תכונות דומות, ז'אנרים אלו בדרך כלל אינם נכללים תחתיו.
אחד המשחקים הראשונים בז'אנר היה אוטופיה אך המשחק שנחשב לאבי הז'אנר הוא Dune 2. גם וורקראפט נחשב לאחד ממשחקי המפתח בז'אנר.
משחק המחשב סטארקראפט זכה להצלחה גדולה, בין השאר עקב הגיוון שבו: 3 גזעים שונים עם יכולות, התפתחות וצורת פעולה שונות כמעט לחלוטין, ולא יריבי מראה כפי שהיה נהוג במשחקים הראשונים בז'אנר.
אסטרונומית נייטרינו (Neutrino astronomy) היא תחום באסטרונומיה אשר מאפשר חקר של גרמי שמיים בעזרת גלאי נייטרינו, חלקיקים הנוצרים כתוצאה מסוגים שונים של דעיכה רדיואקטיבית או תגובות גרעיניות אשר לרוב מתרחשות בשמש, בכורים גרעיניים, או כאשר קרינה קוסמית פוגעת באטומים.
בעקבות האינטראקציה החלשה שלהם עם חומר, חלקיקי נייטרינו מספקים הזדמנות ייחודית לחקר תהליכים שלא ניתן לחקור בעזרת טלסקופ אופטי.
תחום זה עדיין בתחילת דרכו - מקורות מאומתים של חלקיקי נייטרינו עד כה הם השמש וסופרנובה 1987A.
חלקיקי נייטרינו נצפו לראשונה ב-1956 על ידי קלייד קואן ופרדריק ריינס בכור גרעיני.
על גילוי זה הם זכו בפרס נובל לפיזיקה ב-1995.
בשנת 1968, ריימונד דייוויס הבן וג'ון נ.
בקל איתרו בהצלחה את חלקיקי הניטירנו הראשונים מהשמש בניסוי "הומסטייק".
דייוויס והפיזיקאים מסטושי קושיבה וריקרדו ג'אקוני, זכו בפרס נובל לפיזיקה ב-2002.
ב-23 בפברואר 1987, התרחשה סופרנובה בענן מגלן הגדול אשר בעזרתה אותר לראשונה נייטרינו מהחלל, בניסוי קמיוקה נ.ד.נ (ניסוי דעיכת נוקליאונים;KamiokaNDE - Kamioka Nucleon Decay Experiment), שבו נצפו 11 אירועי נייטרינו.
ניסוי זה פתח בעידן חדש של אסטרונומית נייטרינו.
סופרנובה זו התרחשה בעקבות קריסה של ענק-על כחול שמסתו יותר מ-20 פעמים מסת השמש.
כמות עצומה של אנרגיה השתחררה בצורת חלקיקי נייטרינו במשך 20 שניות בלבד, פי 1000 מהאנרגיה שהופקה מהשמש במשך 4.5 מיליארד שנים.
גלאי הנייטרינו אמורים להצליח לקלוט סופרנובה אחת בכל שנה בתחום 50 הגלקסיות הסמוכות לגלקסיית שביל החלב.
מצופה מגלאים אלו לקלוט התפרצויות קרני גמא מתוך מאות המתרחשות מדי שנה, וכן עצמים שמימיים ייחודיים שלא נצפו עד כה.
הגלאים הקיימים כעת מאפשרים צפייה בזמן אמת של התהליכים המתחוללים בסופרנובה: קריסת החומר הכוכבי, הרתיעה שלו בחזרה למקומו ולבסוף, ההתפוצצות.
בדומה לכל חלקיקי היסוד של החומר, חלקיקי הנייטרינו מופיעים בשלוש גרסאות, המכונות טעמים: נייטרינו אלקטרוני (Electron neutrino), נייטרינו מיואוני (Muon neutrino) ונייטרינו טאואוני (Tau neutrino).
השמש, לדוגמה, יוצרת חלקיקי נייטרינו אלקטרוני.
לפני שהם מגיעים לכדור הארץ הם הופכים לתערובת של כל שלושת הטעמים.
הניסויים פורצי הדרך של דייוויס וקושיבה היו רגישים רק לחלקיקי נייטרינו אלקטרוני, ולכן הם החמיצו את חלקיקי הנייטרינו המיואוני והנייטרינו הטאואוני שאליהם נהפכו רבים מחלקיקי הנייטרינו האלקטרוני במהלך מסעם.
היה צורך בגלאי רגיש לכל שלושת הסוגים של טעמי הנייטרינו, מצפה הנייטרינו של סודבורי שבקנדה ב-2001 ו-2002, כדי לזהות מדגם מייצג של חלקיקים.
דוגמה נוספת ומבוססת היטב של תמורה בחלקיקי נייטרינו מתרחשת כשחלקיקי נייטרינו נוצרים באטמוספירה העליונה של כדור הארץ.
קרניים קוסמיות מתנגשות בגרעינים באוויר ויוצרות חלקיקים בלתי יציבים המכונים פאיונים, שמתפרקים אחר כך לחלקיקי נייטרינו אלקטרוני ונייטרינו מיואוני.
חלקיקי הנייטרינו האלה מתקדמים דרך האוויר ודרך כדור הארץ המוצק בתור מצבי מסה.
ככל שהדרך שעברו עד רגע הגילוי שלהם ארוכה יותר, כן יותר מחלקיקי הנייטרינו המיואוני הופכים לחלקיקי נייטרינו טאואוני.
כתוצאה מכך, מספר חלקיקי הנייטרינו המיואוני שמגיעים מלמטה כלפי מעלה (שחצו את כוכב הלכת מן הצד הנגדי) ומתגלים על המסכים של מצפי הנייטרינו, הוא מחצית ממספר החלקיקים הנצפים המגיעים מלמעלה כלפי מטה (לאחר שחלפו רק באטמוספירה העליונה וירדו ישירות לקרקע).
מבחינת האסטרונומים, טעם של חלקיקי נייטרינו דומה לקיטוב של אור; תכונה שיכולה לקודד מידע.