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 |  | 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
 |  | 【报名详情】
 |  | 【培训时间】2012年8月17-19日北京、8月24-26日广州、9月14-16日深圳、9月20-22日上海
 |  | 【承办单位】企 业 学 习 网
 |  | 【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。
 |  | 【培训费用】4800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣
 |  | 【北京－市场部】　０１０-５１６６８１２５
 |  | 【深圳－市场部】０７５５-６１２８８９０７
 |  | 【上海－市场部】　０２１-３１２６１５８０
 |  | 【课程背景】
 |  | 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的
 |  | 管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，
 |  | 建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并
 |  | [NAME]
 |  | 弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特
 |  | 训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，
 |  | 激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
 |  | 【课程收益】
 |  | 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
 |  | 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
 |  | [NAME]，
 |  | 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
 |  | 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
 |  | 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
 |  | 【导师简介】[蔡巍]
 |  | 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
 |  | 与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
 |  | 连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
 |  | 是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
 |  | 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.[NAME]
 |  | 酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的
 |  | 高度重视，和给予极高的评介。
 |  | 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤
 |  | 酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南
 |  | 移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格
 |  | 力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓
 |  | 邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
 |  | 【课程大纲】
 |  | 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
 |  | 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
 |  | 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
 |  | 短期考核还是长期考核？
 |  | 短期利益还是长期利益？
 |  | 关键业绩还是非关键业绩？
 |  | 绩效管理如何与战略接口？
 |  | KPI成绩与奖金挂钩的问题？
 |  | 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
 |  | 传统文化对绩效管理的影响
 |  | 为什么没有人愿意做A？
 |  | 为什么推行绩效管理这么困难？
 |  | 3、管理基础对推行KPI的影响
 |  | 二．KPI操作中的几个基本问题
 |  | 1、什么是目标与指标
 |  | 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
 |  | 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
 |  | 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
 |  | 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
 |  | 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
 |  | 财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
 |  | 4、职能部门的定性指标，该如何操作？
 |  | 三．建立KPI体系的方式方法：
 |  | 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
 |  | 企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
 |  | 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
 |  | 2、价值树的操作模式与优点缺点
 |  | 3、鱼骨图与头脑风暴法
 |  | 四．平衡计分卡
 |  | 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
 |  | 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
 |  | 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
 |  | ——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
 |  | 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
 |  | 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
 |  | ——平衡计分卡的落实；
 |  | 五．如何分解KPI
 |  | KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
 |  | 比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
 |  | 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
 |  | 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
 |  | 2、分解指标的2种基本方法
 |  | 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
 |  | 4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、
 |  | 组织结构的影响、指标的冲突性等
 |  | 六．指标词典的编制
 |  | 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
 |  | 1、为什么需要定义KPI
 |  | 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
 |  | 3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
 |  | 3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
 |  | 4、几个有问题的KPI的定义的分析；
 |  | [NAME]
 |  | 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？
 |  | 没有达到目标应该得多少分？
 |  | 1、设定目标的痛苦；
 |  | 2、目标订不准怎么办？
 |  | 3.没有历史数据怎么办？
 |  | 4、竞争，资源，能力对目标的影响；
 |  | 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
 |  | 6、长周期的目标如何分解到短周期；
 |  | 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，
 |  | 什么时候该扣分，KPI的计分方法；
 |  | 八．绩效管理的周期
 |  | 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
 |  | 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
 |  | 1、年考考什么？月考考什么？
 |  | 2、长周期与短周期；
 |  | 3、不同层次与职能部门的周期；
 |  | 4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
 |  | 九．主基二元考核法
 |  | 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
 |  | 不关注非关键业绩指标是否会出问题？
 |  | 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，
 |  | 资源是否够用？如何解决这个问题呢？
 |  | 1、KPI所无法解决的问题；
 |  | 2、主要绩效与基础绩效的关系；
 |  | 3、如何在实践中运用主基二元考核法；
 |  | 十．绩效面谈与沟通
 |  | 1、计划阶段的绩效沟通
 |  | 2、辅导阶段
 |  | 3、考核阶段的绩效沟通
 |  | 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
 |  | 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
 |  | 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
 |  | KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
 |  | 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
 |  | 2、推行的程序；
 |  | 3、公司政治与绩效管理的推行
 |  | 4、绩效管理与企业文化；
 |  | 薪酬体系设计课纲：
 |  | 一、岗位分析的作用与意义
 |  | 1、岗位分析的作用；
 |  | 2、为什么岗位分析总是做不好？
 |  | 二、岗位分析的方法
 |  | 1、组织与部门职责与岗位职责的关系
 |  | 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
 |  | 三、岗位分析的步骤与流程
 |  | 1、组织结构设计与流程设计；
 |  | 2、部门职责设计；
 |  | 3、岗位职责设计；
 |  | 4、岗位任职资格设计；
 |  | 5、常见的岗位设计的误区与错误；
 |  | 四、岗位说明书的运用
 |  | 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
 |  | 2、岗位说明书在培训中的运用；
 |  | 3、岗位说明书在招聘中的运用；
 |  | 4、岗位说明书在考核中的运用；
 |  | 引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
 |  | 一、薪酬管理中与设计核心问题
 |  | 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
 |  | 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
 |  | 3、薪酬管理中的几个核心问题；
 |  | 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
 |  | 1.内部公平性的常用工具——职位评估；
 |  | 2.职位评估中常见的问题
 |  | 3.职位评估案例
 |  | 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
 |  | 1.什么是外部公平性；
 |  | 2.解决外部公平性常用的工具；
 |  | 3.如何确定薪酬水平？
 |  | 四、薪酬与能力的关系
 |  | 1.薪酬如何影响员工能力；
 |  | 2.如何评估员工能力；
 |  | 3.能力薪酬的设计；
 |  | [NAME]；
 |  | 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
 |  | 2、几种模式优缺点的对比；
 |  | 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
 |  | 六、奖金设计与外部因素的影响
 |  | 1、老总的奖金究竟该不该发？
 |  | 2、采购经理的奖金究竟该不该发？
 |  | 3、如果过滤外部因素的影响；
 |  | 七、薪酬设计的公平问题
 |  | 1、业务部门与业务部门的平衡；
 |  | 2、业务部门与职能部门的平衡；
 |  | 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
 |  | 八、业内各部门奖金设计的要点
 |  | 1、销售部门提成制，还是奖金制？
 |  | 2、项目类型工作奖金的设计；
 |  | 3、生产部门奖金的设计；
 |  | 4、年薪制奖金的设计；
 |  | 九、奖金的周期
 |  | 1、奖金周期与考核周期；
 |  | 2、年终奖还是年中奖；
 |  | 3、时机选择要考虑的要点；
 |  | 4、奖金的滞后性；
 |  | 十、奖金在收入中所占有的比例；
 |  | 1、100％奖金与100％固定；
 |  | 2、不同类型人在收入中奖金的比例；
 |  | 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
 |  | 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
 |  | 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
 |  | 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
 |  | 1.薪酬与企业文化
 |  | 2.薪酬与工作模式
 |  | 十三、薪酬设计的过程与步骤
 |  | 1.薪酬设计的几种方法
 |  | 2.薪酬的调整难题