経営戦略論
マーケティング戦争に関連する研究者達は、他にもリーダーシップ、モチベーション、情報収集(intelligence gathering、情報活動)、マーケティング・ウェポン、ロジスティクス(logistics、兵站)、コミュニケーションなどについても研究を行った。
だが20世紀も終わりが近づくと、マーケティング戦略は徐々に注目を失っていった。競合他社と対決するよりも、時に協調するほうが良いと思われるシチュエーションが多いと認識され始めたからである。1989年、Dudley LynchとPaul L. KordisはStrategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World を出版した。彼らは書籍の中で、どんなときには攻撃的な戦略をとり、どんなときには受動的な戦略をとればよいか、その指針について論じている。
1983年には、J. MooreもDudleyらと似たような比喩を使っている。彼は軍事学の比喩を利用するのではなく、捕食者と被食者という生態学の比喩を用いた。
1970年, アルビン・トフラーは著書未来の衝撃の中で、変化率 (rate of change) が加速する傾向にあると記述した。彼は、社会的・技術的な規範の寿命が世代を追う事に短くなっていることを示し、社会はいかにして動揺や不安に対処するのかという問いを立てた。過去の世代では、「変化期」は常に「安定期」と交互に訪れていた。そのため、変化を受け入れ、また次の変化に備えるための余裕があった。だが「安定期」はどんどん短くなり、20世紀後半には完全に消失してしまった。1980年、彼は著書第三の波で、この容赦の無い変化を、農業化・工業化に続く文明化の第三の波であると論じた。彼は、この新たな局面の幕開けは前世代の人々に大きな不安を引き起こし、ビジネスの世界に多くの衝突と機会をもたらすだろうと主張した。1990年代初め頃より、多くの研究者が、この局面における経営戦略について論じることとなった。
1997年、1997年、Watts WakerとJim Taylorは、この激変を500年のデルタ (500 year delta) と呼んだ。彼らは、このような大きな変局は5世紀ごとに訪れると論じ、理性の時代 (Age of Reason) からアクセスの時代 (Age of Access) への転換が訪れていると主張した。その語、 ジェレミー・リフキンによって、アクセスの時代という言葉は広められていった。
1968年、ピーター・ドラッカーは断絶の時代 (Age of Discontinuity) という言葉で、我々の連続的な日々の生活に訪れる混乱を表現した。連続の時代 (age of continuity) においては、ある程度、過去の経験から未来を予測することができる。だがドラッカーによれば、断絶の時代にある我々には過去に基づいて未来を予測することはほとんど無意味だという。今日の流れが、明日も続くとは限らないのだ。彼は、断絶を引き起こす要因として、技術、 グローバリゼーション、文化多元主義、知識資本 (knowledge capital) の4つを挙げた。
2000年、ゲイリー・ハメルは戦略の衰退 (strategic decay) について論じた。彼によれば、どれほど優れた戦略であろうとも、時とともにその輝きは失われ、戦略の価値は自然と失われていくという。
1978年、 デレク・アベル (Dereck Abel) は戦略の窓 (strategic windows) について論じ、どの戦略においても参入と退出のタイミングが重要であると論じた。この考え方は、一部の戦略策定者が計画的陳腐化を戦略に盛り込むきっかけとなった。
1989年、チャールズ・ハンディは、2種類の変化を区別した。戦略的漂流(Strategic drift) は、取り返しがつかなくなるまで気づかれることのない、ゆっくりとした変化であり、根本的変化 (transformational change) は突然で急激な変化である。後者は、典型的にはビジネス環境の断絶(外生的ショック)によって引き起こされる。変化の始まりを、アンディ・グローブは戦略的転換点(strategic inflection point)と呼んだ。転換点は、密かに進行して捉えにくい場合もあれば、急激に訪れる場合もある。
2000年、マルコム・グラッドウェルは、 転換点の重要性を説いた。転換点とは、「あるアイディアや流行もしくは社会的行動が、敷居を越えて一気に流れ出し、野火のように広がる劇的瞬間」のことである。
1983年、ノエル・ティシュは、我々人間は心地よいと感じる行為を繰り返す傾向がある生き物だと論じた。彼によれば、この傾向こそが人間の創造性を制約する罠であり、新たなアイデアを探索したり、新たな問題の複雑性に正面から取り組んだりすることを阻害するという。彼は、技術と生産、政治と資源配分、企業文化という3つの視点から取り組まなければならないような新しい問題に、体系的に対処する方法を考案した。
1990年、リチャード・パスカル (Richard Pascale) は、絶え間の無い変化にさらされる状況では、ビジネスは絶えず自身を改革し続けなければならないと論じた。昨日の強みが今日の弱みに変わることを意味する「成功は失敗を呼ぶ (Nothing fails like success)」という有名な格言は、彼のものである。我々は、きのう上手くいった方法に頼ってしまい、それを捨て去ることができな。有効な戦略は、自己承認的に強化されてしまうのである。この罠を避けるためには、建設的なものであれば衝突もいとわず、探求心ある健全な議論を促進する必要がある。企業は、創造的な自己革新プロセスを奨励してやらなければならない。
1996年、Art Kleinerは、変化に対応できるような企業文化をはぐくむためには、異端者、ヒーロー、無法者、空想家を雇わなければならないと論じた。階層組織では有用な中間管理職として機能した保守的な官僚は、最近では役に立たないのである。彼にさかのぼること10年、Peters and Austin (1985) も、チャンピオンとヒーローを育てる重要性を説いている。我々は新しいアイデアを見過ごしてしまう傾向があるから、新しいアイデアに賭ける勇気を持つ人々を支援しなければならないのである。
1996年、エイドリアン・スライウォツキーはビジネス環境の変化は産業間・企業間・企業内の価値の移転が反映されていることを示した。彼は、無秩序に見える変化を理解したいと願うなら、これら価値の転移のパターンを認識する必要があると論じた。著書ザ・プロフィット (1999)にて、「ビジネスは、新たに価値を得られるパターンを手に入れようと試みる、戦略的先行 (strategic anticipation) である」と論じた。
1997年, クレイトン・クリステンセンは、著書『イノベーションのジレンマ』において、偉大な企業は正しいことを正しく行うがゆえに失敗する、と論じた。企業の能力 (capability)は、企業の強みであると同時に、企業の弱み (disability) でもあるからだ。クリステンセンの理論は、偉大な企業は破壊的技術に直面したときにそのリーダーシップを失うという。
多くの戦略策定家が、変化に対応するためにシナリオ・プランニングの手法を用いている。例えばKees van der Heijden (1996) は、変化と不確実性は最適な戦略の決定を不可能にするという。我々は、そのような事象に対処するに十分な時間も、情報も、得られないからだ。我々は、最適ではなく「最も巧みなプロセス (the most skilful process) 」を望むことしかできないのである。1991年、Peter Schwartzは戦略的成果は前もってわからないため、競争優位の源泉もあらかじめ決まることはないと論じた。 激しく変化するビジネス環境は、我々が競争優位から持続的な価値を生み出す公式を発見するには、不確実すぎるのである。シナリオ・プランニングは、常に複数の未来を考え、それぞれのもつ含意を考慮し、発生確率を評価する。Pierre Wackによれば、シナリオ・プランニングは、洞察力と複雑性と巧妙さの複合物であり、公式的な分析や数字を扱うものではないという。
1988年、ヘンリー・ミンツバーグは、変化する世界を鑑み、戦略的経営のなんたるかを問い直す時期であると考えた。彼は、戦略的プロセスを検証し、戦略とは人々が考えるよりもずっと流動的で予測しがたいものであるとの結論を得た。そのため彼は、戦略的計画と呼ばれるプロセスだけに目をむけることはせず、戦略には5類型があると指摘した。
計画 (plan) としての戦略:方向性、導き、行動計画 = 事前の意図
策略 (ploy) としての戦略:競争相手に勝利するための画策、策略
パターンとしての戦略:過去の行為の一貫したパターン = 意図ではなく既に実現されているもの
ポジションとしての戦略:ステイクホルダー群の中におけるブランド・製品・企業の位置づけ = 企業外要因によって決定される戦略
視座 (perspective) としての戦略:戦略決定者によって決定される戦略
1998年、ミンツバーグは戦略的経営の5類型を10の学派(schools of thought)へと分類し、それぞれをカテゴライズした。
第一グループ(非公式プラニング派、公式的プランニング派、分析的ポジショニング派)
第二グループ(企業家&リーダーシップ派、認知プロセス派、学習適応派、パワー&交渉派、企業文化&集団プロセス派、ビジネス環境反応派)
第三グループ(各学派のハイブリッド)
1999年、Constantinos Markidesは戦略的計画の本質を再検討しようと志した。彼は、戦略形成と戦略実行は、絶えざる評価と再形成を必要とする不断のプロセスであると考えた。戦略的経営は、事前に計画されるものであると同時に事後的に生じるものであり、ダイナミックで、双方向的なものなのである。J. Moncrieff (1999) は、戦略的ダイナミクスの重要性を指摘した。彼は、戦略には意図的なものとそうでないものがそれぞれ含まれていると考えた。意図的ではない戦略としては、機会や脅威の発生に伴う緊急戦略 (emergent strartegies) と、 組織成員のアドホック (ad hoc) な行動の結果生じる「行為の中の戦略」の、2種類があると整理した。
事業家達の一部は、複雑性理論を利用した戦略策定アプローチ (complexity theory approach to strategy) を利用し始めている。複雑性とは、一種のカオスであると考えられる。カオス理論は、不安定なシステムが急速に無秩序に向かう現象を扱うものである。複雑性は、全く予測できないということを意味するわけではない。あたかも何らかの構造を持つかのような、多様なエージェントの相互作用を検討する概念である。Axelrod, R.、 Holland, J.、Kelly, S. and Allison, M.A.らは、多面的な行動と反応のシステムを複雑適応系 (complex adaptive systems) と呼んだ。Axelrod は、複雑性は抑止するべきだと主張した。彼は、「多様な参加者の間に膨大な相互作用が存在するとき」には、大量の試行錯誤による学習と、他者の成功を何度もまねすること」が最善の方法であると論じた。2000年、E. Dudikは、組織は将来生じるであろう複雑性の源泉とレベルを理解するためのメカニズムを発達させ、それに対処するために自らを複雑適応系へと変化させる必要があると論じた。
1950年代には既に、ドラッカーは「肉体労働に従事する労働者は減少し、知的労働に従事する労働者が増加する」と予想していた。1984年には、John Nesbittが「未来は情報によって多くがドライブされる」と理論化した。情報を巧みに管理する企業は優位を得るが、情報へのアクセスを容易にする安価なコンピューターの登場によって、「情報フロート (information float) 」はほとんど消えるだろうと論じている。情報フロートとは、他の企業が欲するような、ある企業が保有する情報のことである。
ダニエル・ベル (1985)は、情報技術の社会学的な帰結を検討し、 Gloria SchuckとShoshana Zuboffは、心理学的要因を検討した。Zuboffは、5年間にわたる8つの先進的企業の調査を通じて、「自動化技術 (automating technologies) 」と「情報化技術 (infomating technologies) 」という、重要な区別を行った。彼女は、それぞれが労働者・管理者・組織構造に与える影響について調査した。彼女は、「柔軟な分権構造、ワークチーム、知識共有、知識労働者の重要な役割」などを指摘したドラッカーの予言は概ね正しいことを確認した。Zuboffはまた、地位や階層ではなく知識に基づく管理者の権威という概念も発見した(これもドラッカーによって予言されていたことである)。彼女はこれを「参加型経営 (participative management) 」と呼んだ。
1990年、アリー・デ・グースとロイヤル・ダッチ・シェルで協働していたPeter Sengeは、グースの学習する組織の概念を、拡張・普及させた。基礎となる理論は、企業が情報を収集・分析・利用する能力が、情報時代におけるビジネスの成功に必要であるということである。Sengeは、この能力を高めるためには、組織は以下の様に構造化される必要があると論じた。
人々が、学習能力を継続的に高めることができる
Sengeは、学習する組織の5つの規律を特定した。
個人の責任感、自立、支配 (mastery) ― 我々は、我々こそが運命の支配者であることを受け入れる。我々は自ら決断し、その決断の結果とともに活きる。問題が解決される必要があるときには、あるいは、何らかの機会を有効に生かす必要があるときには、我々は率先して必要なスキルを学習する。
メンタルモデル ― 我々は、我々の行動への微妙な働きを理解するために、我々個人のメンタルモデルを探索しなければならない。
共有されたビジョン ― 将来どうありたいかというビジョンは、全員で議論されコミュニケートされなければならない。それは将来への導きとエネルギーになるだろう。
チーム学習 ― 我々はチームとともに学習する。これは、自己主張から他者理解への精神の転換をともなう。
システム思考 ― 我々は、部分よりも全体を見る。他の4つの規律を融合させる働きをもつこの規律を、Sengeは「第五の規律」と呼んだ。
1990年頃から、多くの研究者が戦略における情報の重要性を指摘した(J.B. Quinn、J. Carlos Jarillo、D.L. Barton、Manuel Castells、J.P. Lieleskin,、Thomas Stewart、K.E. Sveiby,、Gilbert J. Probst、Shapiro and Varian)。
たとえばThomas A. Stewartは、知的資本 (intellectual capital) という概念を用いて、組織の知識への投資を表現した。知的資本は、ヒューマン・キャピタル(労働者の知識)、顧客資本(customer capital;財購入の意志決定を行う顧客の知識)、構造的資本(structural capital;組織それ自体に属する知識)の3つから構成される。
マニュエル・カステルは、グローバル化、ネットワークとしての組織構造、雇用の不安定性、情報格差に特徴づけられる、ネットワーク社会について論じた。
Geoffrey Moore (1991)とR. Frank and P. Cookは、競争の性質の変化を発見した。ハイテク産業では、標準の成立によって独占に近い状態をもたらされる。相互運用性の実現にユーザー間の互換性が必要とされるネットワーク化された産業(たとえば、ワードプロセッサの文書形式)でも、同じ現象が見られる。ある製品が市場を支配すれば、それより遙かに優れた製品であっても、打ち勝つことはできない。Mooreは、E.M. Rogersのイノベーションの普及モデルを利用して、企業がどうすれば支配的な地位を得られるかを示した。
EvansとWursterは、高度な情報コンポーネントを有する産業が、変化しつつあることを示した。彼らは、 エンカルタ(マイクロソフトが販売する電子百科事典)がブリタニカ百科事典を破滅するプロセスを引用した。エンカルタの登場により、ブリタニカ百科事典は売り上げを1990年のピーク時から80%も下落させている。そのエンカルタも、ウィキペディアのような限界費用の小さい協働編纂の百科事典により、2009年に生産打ち切りとなっている。Evansは、必死になって新たなビジネスモデルを捜し求めている音楽産業についても言及している。情報について精通している新興企業は、煩わしい物理的資産によって制約を受けず、競争の様相を変え、市場セグメントを再定義し、中間流通業者の排除をもたらしている。これらの動きの現れの一つが、個人マーケティングである。情報技術は、マーケティング担当者が顧客に個別対応することを可能にした。個人マーケティングが普及すれば、伝統的な市場セグメントの概念を時代遅れのものにするだろう。
技術部門は、例えばアジャイルソフトウェア開発などの、情報関連の戦略を直接的に生み出している。
情報システムへのアクセスは、上級管理者がかつてよりも包括的な戦略的視点を有することを可能にした。最も革新的なシステムの一つが、バランスト・スコアカードである。
最近の「戦略」に対するアプローチは、事業(business)から経営(management)に軸足を移している。脱工業化社会においては、競争優位の伝統的な源泉に依拠する事業レベルの戦略は、事実上消失している。
かつては、規模が非常に重要であった。しかし現在では、資本や世界市場への容易なアクセスを前提とすれば、規模の実現は難しいことではない。文字通り、規模を「借りる」ことさえ可能である。
競争優位の源泉として、かつてはプロセス改善やベストプラクティスが好まれていた。だが現在では、それらの模倣は難しく無い場合があり、一時的にしか機能しないだろう。
顧客の抱え込みも、競争優位の重要な源泉であった。だが今では、顧客ロイヤルティは重要とは言えなくなっているし、常に新ブランドが登場する現在においてそれを維持するのも難しい。
この様な状況のもと、差別化こそが競争優位を維持する唯一の方法である。企業は、他社と自らを区別なさしめる何かを有しなければならないのである。知財の防護無しには、どのような優位性も容易に模倣されてしまうのである。
Will Mulcasterは、戦略そのものに関する研究には多くの研究が蓄積されているが、戦略的意志決定や戦略遂行時の効率性に影響を与える要因については、ほとんど研究が蓄積されていないと論じた。例えば、世界金融危機は、銀行がリスクに対してもっと注意を払っていれば避けられたかもしれない。では、どうすれば意志決定プロセスを改善することができるのであろうか。Mulcasterは、意志決定または戦略遂行時に考慮すべき、11の要因を挙げている(時間、敵対要因、政治、知覚、全体の影響、付加価値、インセンティブ、学習能力、機会費用、リスク、スタイル)。