サウスウエスト航空
経営陣は出来るだけ現場を見て回り、その職場の業務を手伝うことで、現場感覚を身につけるように心がけている。繁忙期にはCEOをはじめとする経営陣も空港で荷物扱いなどの業務を手伝う。しかし、社員数が多くなると全ての従業員が経営陣と直接顔を合わせるのは困難になってきたため、社内向けに役員年鑑 "Our Colorful Leaders" を作成し配布している。この役員年鑑は、CEOをはじめとする役員が、仮装した写真とともに遊び心を盛り込んだ自己紹介を記しているもので、1997年当時の客室乗員部長は「これがわが社そのものである」と述べている。
サウスウエスト航空は、企業ポリシーとして「顧客第二主義」「従業員の満足(Employee Satisfaction)第一主義」を掲げる。これは、不確定要素の存在する顧客よりも、発展の原動力であり信頼できる人間関係を築き上げることが可能な社員を上位に位置づけているもので、「従業員を満足させることで、却って従業員自らが顧客に最高の満足を提供する」という経営哲学を追求している。また、サウスウエスト航空の基本理念をまとめた内容には「ざっくばらんに」「ありのままの自分で」「仕事を楽しもう」「自分のことに真剣になるな」というキーワードがある が、元バーガーキングCEOのバリー・J・ギボンズは「楽に構えて仕事をしろと勧める基本理念は見たことがない」と評している。また、従業員に対しては失敗を恐れずに新しいことに挑戦することを推奨し、たとえ40万ドルの損失を会社に負わせたとしても、会社側では責任者に対しては降格や解雇などは行わず、あらゆる手段で当該従業員の信頼を回復することに努める。
サウスウエスト航空は、従業員の採用に際してユーモアのセンスがあることを重要視する。これは、「緊張を強いられることの多い仕事につく人にこそユーモアセンスが必要」というケレハーの持論によるもので、操縦士や客室乗務員、空港カウンターの従業員のみならず、本社や駐機場で勤務する従業員にも等しく求められるもので、「どんなに操縦士としての技術が優れていても、ユーモアを解さない社員はサウスウエスト航空の従業員として不適格」としている。また、客室乗務員の採用時には、サウスウエスト航空の顧客に「望ましい客室乗務員」の選定を依頼することがある。
「乗客に空の旅を楽しんでもらう」ことを従業員に推奨しており、出発前の空港で係員や客室乗務員によってパフォーマンスが行われることがあり、そのためのガイドブックも用意されている。サウスウエスト航空では従業員が顧客にへつらうことなく良識を優先することを推奨しており、顧客が満足するための判断を従業員の裁量に任せる方針をとっている ため、顧客を楽しませるためであれば社内規則を曲げるようなことであっても容認されることがある。ユナイテッド航空のシャトル便サービスが開始された際に空港職員が戦闘用の迷彩服を着用したり、聖パトリックの日に客室乗務員が小妖精の衣装を着用して乗務したり、運航中に乗客が連れていたマゼランペンギンの機内散歩を許可したりする 事例は、すべて従業員の判断である。
サウスウエスト航空の経営方針に対しては必ずしも好意的な意見ばかりではなく、「サウスウエストの従業員はふざけすぎている」という投書もある。これに対して、サウスウエスト航空は「ポリシーを変更する考えはない」と返信を送り、従業員を侮辱する顧客に対しては「今後乗らなくて結構です」と躊躇なく他航空会社の利用を勧める。ケレハーは、「『顧客がいつも正しい』と考えることは、上司が従業員に対して犯しやすい最大の背信行為」と述べている。
社内では、何かしらの理由をつけて頻繁にパーティーやイベントが行われる。特にハロウィーンの時には、社内各部署でコスチュームコンテストが行われ、本社社屋では地元の小学生などがコスチューム目当てで見学に来るという。また、クリスマスパーティーは数回に分けて行われるが、年末の忙しい時期を避けるために7月や9月にクリスマスパーティーが行われることがある。
このような社風から、サウスウエスト航空へ入社を希望する者の中には、応募書類をクレヨンで記入したり、ワイルドターキーの瓶にラベルのように履歴書を貼ったりすることさえあるという。離職率は7パーセント以下で、米国航空業界でも最も低い部類に入る。
早い時期から、全部門でカジュアルな服装への移行を行っている。客室乗務員の服装は、夏服の場合ポロシャツ、キュロットパンツ、スニーカーである。
創業当初、客室乗務員に制服として支給されたのはホットパンツとゴーゴー・ブーツであった。これは、創業時の主要な顧客層をビジネス客と定義し、機内でリラックスして過ごしてもらう方法を考えた結果、「ホットパンツとゴーゴー・ブーツを着用し、溌剌とした笑顔の女性客室乗務員によって提供される飲み物とピーナッツ」という結論となったことによる。一時期、フォーマルな制服を導入していた時期もあった が、顧客から不満の声があったため、数年でカジュアルな制服に変更されている。
サウスウエスト航空は広告戦略でもユーモアを取り入れている。ユーモアを交えながら要点を強調することによって、ビジネス客と行楽客の双方の利用者層への売込みを図っている。
また、競争に対しては真剣に取り組むが、競争相手を苦笑させるような広告戦略をとることがある。一例としては、ノースウエスト航空が顧客満足度がトップであるという広告を出した際に、会社としての正式な声明として "Liar, liar. Pants on fire." (うそ、うそ。真っ赤なうそ) と書いた広告を出したことがある。
これまでに広告に使用されたキャッチフレーズとしては、 "The Somebody Else Up There Who Loves You" (あなたを愛する誰かがそこにいる)、 "Just Plane Smart" (ちょっと気の利いた飛行機)、 "THE Low Fare Airline" (唯一の低運賃航空会社)、"TranceFarency"(「運賃の」透明性:真の低運賃を提供する) というものが挙げられる。広告は、サウスウエスト航空公式サイトでも参照可能である。
また、利用者と直接接する従業員も「会社から顧客に対する情報伝達手段の一部」と捉えており、カジュアルでフレンドリーな会社のイメージを最大限に利用者にアピールすることを推奨したり、本社の通路や空港のカウンターに社内で行われたパーティーの写真などを掲出している のも、その一環である。
サウスウエスト航空ではコスト削減を人件費削減以外の方法で実行している。
航空機については「地上にいる時には経費を生み、飛行している時に利益を生む」としており、航空機が地上にいる時間をできるだけ少なくすることを目指した結果、サウスウエスト航空の航空機は、1日平均11時間半稼動している。このため、航空機が到着すると、F1レースのピットインの時のようにいっせいに作業員が飛行機に近づき作業を行うことで、航空機の地上滞在時間を短縮している。米国同時多発テロ以前は、最低10分で折り返して出発していた。2004年時点では連邦航空局の規則に従ったため、平均25分となっている。これは、創業期には保有している航空機を売却することで手元資金を確保する必要に迫られ、1機少ない機材での運航を余儀なくされた結果であるが、以後サウスウエスト航空の特徴ともなっている。
多くの格安航空会社と同様、客室乗務員が清掃など複数の仕事をこなす。機内清掃については、目に付く大きなゴミを拾う程度でよいとされているが、これも折り返し時間の短縮によるコスト低減を主眼としたものである。サウスウエスト航空では、折り返し時間の短縮は定時出発率の向上にも寄与するため、結果的には顧客の利益にもなるとしている。
大都市の空港でも、発着便数が少ない小さな空港を選ぶことが多い。小さな空港の方が空港使用料が安いこと、また、空いている空港を使用することにより、空港での駐機時間を減らしてその分運航便を増やせることによる。フロリダ州とカリフォルニア州では燃料価格が他の州よりも高くなるため、給油のタイミングにも気を使っている。
機種は後述するようにボーイング737型機に統一されている。これは「乗員はボーイング737を理解すれば、会社の機材全てを理解したことになる」という観点からのもので、整備コスト・教育コストの低減を図っている。一時的にリース機でボーイング727型機を運航したことはあるが、異なる機種の保有が非効率と判明したためすぐにリースバックされている。保有機材の25パーセントはリース機材としている ほか、整備のアウトソーシング先は部品のメーカーとすることで安全性を確保している。また、ボーイング737-300型機の導入時には、地上作業の時間短縮を図るためにボーイングに対して下水排出用設備の設計変更を要請し、受け入れられている。
2008年、サウスウエスト航空はプラットアンドホイットニー社のエンジン高圧洗浄装置の使用を契約した。航空機を搭乗ゲートに駐機した状態で、エンジンのタービンブレードから汚れと不純物を清掃可能なもので、頻繁にジェットエンジンの洗浄を行うことにより、燃費が約1.9%改善されると見積もられている。
サウスウエスト航空は人件費をコスト削減対象とはしていない。「会社にとってもっとも大事な従業員に対しては高水準の賃金が支払われるのが当然」という考えによるもので、レイオフについては「短期的な解決策でしかない」、「人員を削減した結果、出発準備に手間取り遅延が発生するのは本末転倒」としており、米国航空業界全体が不振に陥った時も、レイオフも減給もしない方針を貫いている。
サウスウエスト航空の総運航コストにおける人件費率は41%で他の格安航空会社より10%前後高く、デルタ航空の人件費率が44%であるのと比べても高い。給与水準は大手航空会社と比較しても遜色なく、操縦士は全米3番目、客室乗務員は全米5番目、地上作業員と整備士は全米最高の給与水準であるという。なお、サウスウエスト航空では1973年以降、取締役会がそうすべきと考えたという理由により、特に賃金交渉などを行わないまま 従業員持株制度と利益分配制度を導入している。1997年時点では全株式の10パーセントが従業員保有となっており、課税前の営業利益の15パーセントが全従業員に分配される。従業員は、分配利益の25パーセントをサウスウエスト航空の株に投資することになっている。
運航乗務員や客室乗務員については乗務手当が支払われるが、この算出は時間単価ではなく会社が指定した「トリップ」という単位を利用し、その日の移動距離に応じて支払われる。
従業員の訓練期間中は無給であり、交通費などの必要経費以外は支払われない が、これは大手のユナイテッド航空でも同様の方法をとっている など、サウスウエスト航空特有の話ではない。
サウスウエスト航空は、好調な時期にやりくりを行うことで不況に備えるようにしている。
サウスウエスト航空は燃料取引については、財政力を後押しとした積極的な情報収集をしている。中には、1999年から2000年代前半にかけての燃料取引についての考えが、サウスウエスト航空とは正反対の意見を表明していたアナリストもいた。彼らはむしろ、サウスウエスト航空は根拠なしに燃料価格を予測していたとしている。
2008年の第3四半期では、燃油ヘッジの価格より燃料価格が下落したことにより、サウスウエスト航空は17年ぶりに損失を計上した。
事業拡大の過程では、他の航空会社の買収も行われている。これまでに3社を買収しており、2011年現在で1社の買収手続きが完了している。
1985年6月25日、経営が悪化していたミューズエアを6050万ドルで買収した。買収後、社名をトランスター航空に変更し、サウスウエスト航空傘下の別会社として運航を行った。買収された後は、サウスウエスト航空の就航していない地区への路線展開を行ったが、1987年8月9日に運航停止となった。
1993年12月には、米国北西部への事業拡大として、ユタ州ソルトレイクシティーを拠点とするモリスエアを1株あたり134ドルで買収した。買収後は完全にモリスエアはサウスウエスト航空に吸収合併された。モリスエアの創業者の一人であるデビッド・ニールマンは、しばらくサウスウエスト航空に勤務していたが、ほどなく退社。後にジェットブルー航空を設立した。
2008年に連邦倒産法第11章の適用を受けたATA航空の資産を750万ドルで購入した。これは、それまでATA航空が使用していたニューヨーク・ラガーディア空港の設備利用権利と発着枠を得るのが目的で、ATA航空保有の航空機や社員などは含まれていない。
2010年9月27日、サウスウエスト航空は、オーランドを拠点とするエアトラン航空(旧バリュージェット航空)の親会社であるエアトラン・ホールディングスを14億ドルで買収することを計画していると発表した。この買収により、エアトランの拠点空港かつサウスウエスト航空が乗り入れていない最大の都市であったアトランタや、新たにメキシコ・カリブ海・アトランタを含む38都市への乗り入れが実現する。2011年5月2日に買収が完了したと報じられ、その後合併まではサウスウエスト航空とエアトランは別々の航空会社として運航を続ける。
買収による事業拡大は、うまく行ったケースばかりではない。
2009年7月30日、サウスウエスト航空は経営破綻したフロンティア航空の買収価格を1億1360万ドルと発表した。当初、サウスウエスト航空ではフロンティア航空を別会社として傘下に組み込む予定であったが、最終的には合併の上でフロンティア航空の航空機をボーイング737に取り替える計画となった。しかし、同年8月14日には、入札でリパブリックエアウェイズ・ホールディングスに敗れた。専門家は、デンバーへの事業拡大という点から、サウスウエスト航空が入札で勝利すると予想していた。サウスウエスト航空では、買収失敗の要因として、両者のパイロット組合と合意できなかったことを挙げている。
サウスウエスト航空の本社は、テキサス州ダラスのラブフィールド空港敷地内にある。
創業当初はダラス市内のビルに本社を設置していた が、1990年に現在地に移転した。その時点で、2万3800平方メートルの敷地に約650人の従業員が勤務していた。現在の建物は1500万ドルをかけて建設された が、その時に設計を担当したのはテキサス工科大学を卒業したばかりの新入社員で、これもサウスウエスト航空の「因習にとらわれない姿勢の表れ」とされている。1995年には本社を5600平方メートル拡張している。 2006年時点では、約1400人の従業員が、3階建ての社屋で勤務していた。
1996年3月、3000万ドルを費やして、既存の本社敷地に追加する形で、2万8千平方メートルの拡張を行うと発表した。1996年3月13日にはこの工事はダラス市議会で満場一致で可決された。サウスウエスト航空では、合計4ヘクタールの土地をダラス市から借り受け、本社拡張と同時にパイロット訓練施設の建設と、駐車場の増設を行った。これらは当初予定通り1997年3月に完成した。パイロット訓練施設が移転し、本社は北側に拡張された。
毎年冬には、サウスウエスト航空の就航都市に在住する飛行機運賃を支払う資力のない高齢者を対象に「ホリデーにはホームへ」キャンペーンを行っている。対象者が故郷に帰って身内と会うことを支援するもので、無料の航空券が提供される。1986年と1987年には、当時の大統領だったロナルド・レーガンから表彰されている。
1985年以降、難病の子供とその家族を支援するための宿泊施設「ドナルド・マクドナルド・ハウス」への支援活動を行っている。単純に寄付するだけではなく、従業員有志が月例夕食会やクリスマスパーティーを開催するという内容で、1994年にはハウスに多大な貢献をした会社として表彰されている。
サウスウエスト航空はテキサス州における高速鉄道の建設に反対している。
ラマー・ミューズ(初代CEO) : トランステキサス航空、サザンエア、セントラル航空、ユニバーサル航空を経て、初代CEOとして着任。サウスウエスト航空の創業期に、航空業界で経験をつんだベテランを集めて、初期の企業幹部を形成した。1978年に辞任、その後1981年にミューズエアを設立、1984年にミューズエアの経営を息子に委譲。
ロリン・キング(初代業務担当副社長) : 共同創立者のうちの一人。当初より社員と交流することが義務と考え、1か月に25時間から30時間は自社機に搭乗し、社員や乗客との対話を行っていた。経営陣が現場を直接視察し、できる限り現場の従業員との交流を培うという、サウスウエスト航空の社内基準を決めた人物である。
ハワード・パトナム(2代目CEO) : ユナイテッド航空のマーケティング・サービス担当の副社長を経て、1978年9月21日に正式に就任。サウスウエスト航空で果たした最大の貢献について何かを訊かれ、「ユナイテッド航空で学んだことを1つも実行しなかったことだ」と答えて、ケレハーを大笑いさせたことがある。1981年9月22日に、ブラニフ航空の社長兼CEOとなるために退任。
ハーバート・ケレハー(3代目CEO→名誉会長) : 共同創立者のうちの一人。創立当初は法律顧問だったが、ミューズの退任からパトナムの着任まで暫定的にCEOを務めた。その後会長職にいたが、パトナムの退任後の1982年2月23日から正式にCEOとして着任。サウスウエスト航空の企業風土を形成した立役者 であり、サウスウエスト航空の歴史はケレハーを中心に成り立っているともみられている。2001年にCEOを退任、2007年7月に取締役会議長を辞任した。
ジェームス・パーカー(4代目CEO) : 2001年中盤にCEOに着任した。サウスウエスト航空が米国で最大の航空会社になったとき、空前の収益性で会社を成長させた立役者である。「個人的な理由」でCEOを退任した。
ゲリー・C・ケリー(5代目CEO) : 2004年7月15日にジム・パーカーの後任としてCEOに着任した。2008年7月15日にはコリーン・バレットの後任として社長に着任している。
コリーン・バレット : ケレハーが弁護士業を行っていた時の秘書で、総務・経営担当副社長を経て社長に就任。規則を顧客サービスに適用せず、柔軟な対処を行う社風の維持に務めた。理事会と事務部長を2008年5月に辞任、2007年7月には社長も辞任した。
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ボーイング社製航空機のサウスウエスト航空顧客番号(カスタマーコード)は「H4」で、自社発注機材の型式名は737-3H4/5H4/7H4となる。同社はボーイング737型機を世界で最も多く保有する航空会社である。また、737-300/NG/MAXのローンチカスタマーであり、これらの737ファミリーを世界初就航させた航空会社でもある。同一機種を300機以上揃えている航空会社は、世界中を探してもサウスウエスト航空以外には存在しない。ボーイング737型機の生産5000機目の機体もサウスウエスト航空に就航している。
2022年現在、同社は733機の航空機を保有し、そのすべてがボーイング737シリーズである。なお、1985年から1987年にかけてサウスウエスト航空の傘下だったトランスター航空(旧・ミューズエア)は、マクドネル・ダグラスのDC-9とMD-80シリーズを運用していた。2007年末現在、同社機材の機齢は平均約9.7年であり、1日の飛行回数は1機あたり平均約7回である。1日平均の1機あたりの運用時間は、8時間30分から11時間30分程度である。
2010年にボーイング717シリーズの世界最大規模のカスタマーであるエアトラン(旧・バリュージェット)を買収することが決定し、同シリーズもサウスウエスト航空の機材として組み込まれることが決定しているため、合併後はボーイング737シリーズとボーイング717シリーズの2種類を保有することになる とみられており、アトランタに存在するエアトランの航空機メンテナンス施設(ハンガー)についても、サウスウエスト航空ではボーイング717専用の基地としてアトランタのハンガーを存続する方針であった。しかし、2012年5月22日に、エアトランが保有しているボーイング717型88機をデルタ航空にリースすることで合意したと発表された。なお、エアトランではビジネスクラス設定や座席指定サービスを導入しているが、サウスウエスト航空ではこれまでと同様に単一クラスで自由席というサービスを行うことになっているため、エアトランの保有機は2012年ごろから順次オールエコノミー仕様への改修とカラーリングの変更が行われる予定 としていたが殆ど仕様変更前にデルタに転籍していてサウスウエスト機としては殆ど運用されていないとみられる。
すべてのボーイング737型機にはヘッドアップディスプレイを装備している。また、737-700型機は、2機を除いてブレンデッド・ウィングレットを装着しており、飛行距離に関係なく3%から4%の燃料節約を可能にしている。2007年12月以降、737-300型機は順次退役が行われることになったが、機齢の若い737-300型機はグラスコックピット改装により737-700型機との互換性を保ち、GPSを含む航法精度要件を満たすシステムとする。2004年時点では、すべての機材を737-700型機に置き換える計画があった が、2010年12月15日、ボーイング737-800型機を70機導入する計画を公表した。2011年に運航中の737-300型機の客室部分に穴が開き緊急着陸し、同型他機を緊急検査したところ他3機にも同じような亀裂が発見され、同事故によりFAAから同シリーズに対する耐空性改善命令が出されたことにより社内での機種交換が更に加速している。2012年3月から737-800型機の納入も始まり、同型機はLED照明等を搭載した新内装「スカイ・インテリア」を装備している。2014年には受領済みの737NGシリーズが装備できる737MAXシリーズと同じ型のシミタール・ウィングレットを発注した。2015年頃からは、エアバス機への切り替えや運用困難など理由に手放した737-700を同社が大量購入している。エアバス機、737-900などへ交換したライアンエアー、ターキッシュ・エアラインズ、ジンエアー、ティーウェイ航空、ウエストジェット、中国東方航空からリース及び購入した中古機材。経営破綻したトランスアエロ航空もボーイングフィールドに集結し同社のフリートに加わった。
2011年12月13日にボーイング737MAX型150機の確定発注をしたことにより、ボーイング737MAX型のローンチカスタマーとなった。150機という発注数はボーイングの旅客機では最大規模である。2018/19年と立て続けに大型発注していた737MAXが操縦系統起因とみられる事故を起こして世界的運航停止され同社は同様なトラブルが複数回確認されていたが社内でトラブル時の回避策が共有されていて大事に至っていなかった が、運航停止による影響で2020年5月には2021年までに予定していた123機を受領をCOVID-19流行もあり受領先延ばしを決定した。同年10月にFAAによる運航停止は解除され、2021年3月に同社は発注内訳を変更し、737 MAX 7が200機、737 MAX 8が149機で2031年までの確定発注し、MAX7/8選択可能なオプション契約を270機として、MAXシリーズ最大628機が2031年までに引き渡される見通しで、同時に経年化の進む737-700から入れ替え引退を促進して運航コストやCO2(二酸化炭素)排出量を削減するとした。
ボーイング727-200 : 1970年代後半にリース機として導入したが、非効率であることが判明したため短期間でリースバックされている。
ボーイング737-200 : 運航開始当初から使用。路線拡充の際には、新造機だけではなく中古機材をエアリンガス、エア・フロリダ、ミッドウェー航空、コンチネンタル航空から購入した事もある。2005年1月15日のフライトを最後に全機退役。
ボーイング737-300/500 : 最大300型195機、500型25機運用し同航空の成長を支えた機体
サウスウエスト航空の初期のカラースキムは、サンドゴールドにオレンジと赤のストライプが入り、白のピンストライプが各色の境界に入るもので、 "SOUTHWEST" の文字が垂直尾翼のサンドゴールド部分に入っていた。このデザインは、「フライング・バナナ」と通称されていた。
2001年1月16日、会社創立後30年目にして初めてカラースキムが変更された。ベースカラーをサンドゴールドからキャニオンブルーに、 "SOUTHWEST" の文字とピンストライプを金色に変更した。オレンジ色と赤色のストライプは継承されているが、各色の境界のピンストライプは旧カラースキムでは直線だったものが、緩い曲線を描くものに変更された。ブレンデッド・ウイングレット装備機では、ブレンデッド・ウイングレットのストライプの中に "SOUTHWEST.COM" と文字が入る。2007年末までに、すべての機材のカラースキム変更は完了した。
2014年にはCIの変更と共に大幅なカラースキムの変更を行った。機体は原則としてキャニオンブルー一色とし、新ロゴマークが機体に、また同社の象徴であるハートをモチーフにした新シンボルはロゴマークでは「ドット(.)」の部分に、また機体腹部に塗装される。全機の塗装変更完了にはおおむね7年程度を要すると発表している。
いくつかの飛行機では特別なカラースキムが施されている。
初の特別塗装機はテキサス州の水族館「シーワールド」の宣伝用として1988年5月に登場したもので、機体全体にシャチのペイントを施した特別塗装機「シャム・ワン」を運航させたものである。これは日本でマリンジャンボが登場するより5年ほど早い。その後、当時シーワールドを買収したアンハイザー・ブッシュの経営者がこの手法を高く評価したため、2機(「シャム・ツー」と「シャム・スリー」)が追加された。愛称の「シャム」は、シーワールドで人気を博しているシャチの名前からとったものである。サウスウエスト航空とシーワールドの提携解消により、2014年を最後に運航を終了し、通常塗装に戻されている。
創立20周年を迎えた1991年には、テキサス州の州旗をデザインした「ローンスター・ワン」 を登場させ、以後ネバダ州・カリフォルニア州・アリゾナ州・メリーランド州・ニューメキシコ州・フロリダ州・イリノイ州の州旗やイメージをペイントした機を地域密着運営の一環として登場させている。2005年にはNBAのオフィシャルエアラインとなったのに伴い、バスケットボールを機体に描いた「スラムダンク・ワン」も登場した。また、サウスウエスト航空の創立25周年を記念した「シルバー・ワン」、米国運輸省から定時運航率・苦情の少なさ・手荷物扱いの正確さの3部門で1位となったことを記念した「トリプルクラウン・ワン」など、自社の祝い事での特別塗装機も登場させている。2009年には期間限定で、イスラエルのファッションモデル、バー・ラファエリの水着姿を大きくラッピングした機も登場させた。
他の米国の大手航空会社が「ハブ・アンド・スポーク型」と呼ばれるネットワークを持つのに対して、主に米国の地方空港同士を結ぶ「ポイント・トゥ・ポイント型」の航空網を持っている。これは、ダラス・フォートワース国際空港の開港時に、サウスウエスト航空の拠点であるラブフィールド空港からは、隣接する州以遠の路線を運航することができないという法律(ライト修正法)が制定されたことが発端 で、サウスウエスト航空では隣接する州同士を結ぶ路線を展開した。ただし、多くの路線が集中する一部の空港で便宜的なハブ機能を有する事例はある。
サウスウエスト航空の路線展開は、資金が潤沢にあり、利益が出ると見込めるときに限って行われ、決して会社の体力に対して背伸びをするようなビジネスは展開しない。また、就航路線の決定の際には綿密な事前調査を行い、需要があるにもかかわらず供給不足で運賃が高いと判断される都市には、就航可能なタイミングを逃さないように準備を行う。