ジェラルド・ワインバーグ
ジェラルド(ジェリー)・ワインバーグ (Gerald Marvin Weinberg ('Jerry'),1933年10月27日-2018年8月7日) は、アメリカ合衆国の作家、心理学教師、そしてソフトウェア開発の人類学者。彼の有名な著作、『プログラミングの心理学』(原題:The Psychology of Computer Programming)、『一般システム思考入門』(原題:Introduction to General Systems Thinking)の他多くが、ソフトウェア開発・プログラミング・コンピュータ科学の名著とされている。
ワインバーグの著作は、人を魅了する文体とユーモアにあふれた警句で知られている。
1933年10月27日、シカゴで生まれる。
子供のころから書くことが好きで、学校では、頭のいい生徒として先生から目をかけられており、飛び級もしている。
しかし、クラスメイトからいじめを受けており、母からの虐待もあった。
ピンボールの能力が高かったが、当時、ピンボールは風紀の悪いボウリング場などにしか置かれなかったため、母にはよく思われていなかった。
そのため、ファイブ・テン・トゥエンティーという機種のピンボールマシンを父が購入し、自宅の地下室に設置する。
しかし、5セントでボール5個の有料設定にしていたため、ジェリーはときどきボウリング場に行っていた。
有料にしてくれたことが、もとをとろうという意欲につながり、ピンボール能力の向上に役立ったとジェリーは述べている。
一年生のとき、必修科目の国語のクラス分けで不正をし、ビル・ガフニー先生のクラスとなる。
入学当時、身長190cm、体重107kgだったが、クローン病にかかり、二年生半ばに体重が62kgになった。
さらにオマハの病院に入院中に50kgまで減り、初期のモルヒネ中毒となる。
ロージー(薔薇色嬢)と呼ばれる看護婦によって、中毒を打ち破ることに成功する。
ネブラスカ大学のプレハブ校舎で速読の講義を受けている。
フリーブル教授のもとでバイトをしており、時給90セントのバイト料が稼いでいた。
しかし、ひいきの生徒の点を上げ、気に入らない生徒の点を下げる教授のやり方に反感を覚え、バイトをやめている。
バークレーで物理学の博士号を取得する。
サンフランシスコでIBMに就職する。
IBM650のプログラマとして高い能力を持ち、満足していた。
ロスアンジェルスに転勤するが、当初IBM704が使いこなせず、IBM650に戻ろうとしていた。
何度かの転勤後、ワシントンの連邦システム部門に配属される。
NASAが入札業者に提案を求めたシステムの誤りを発見し、問題点と代案を提出する。
その結果、マーキュリー計画のオペレーティング・システム開発マネージャーとなる。
当時、IBM社長兼会長のトーマス・J・ワトソン・ジュニアから、人命が失われる恐れのあるソフトウェアの欠陥を見落とすことがないようにという指示を受けた。
誰かがそのような欠陥を無視しようとした場合は、その人物をニューヨークのワトソンのところへ送ることになっていた。
無視しようとした人物が14人いたが、ワトソンと話をする必要があると言ったところ、全員が引き下がった。
以下にワインバーグの著作で発表された法則を列挙する。
記載の順序は、和書の発行順とし、同じ本の中で紹介されたものは、原則としてページ数の昇順とする。
同名の法則でも表現が異なるものがあるため、重複するものも記載する。
数字の表記(漢数字・アラビア数字)は、引用元に合わせるものとする。
サービスが不十分である。
(1)の結果として、顧客は現行のサービスをまったく、ないしあまり利用していない。
やはり(1)の結果として、顧客はサービスの改善を求める。
(2)を理由としてシステム分析家は、要請(3)を拒否する。
要するに、サービスがわるいから分析家はサービス改善の要求を断る。
時刻表にない列車を待っている乗客がいるわけがない。
製品は不満足である。
1により、潜在的ユーザはその製品を使用しない。
潜在的ユーザはもっとよい製品を求める。
2の理由により、要求は否定される。
制約を満たす必要がなければ、
他のどんな要件も満たすことができる。
強調の置き場所を変えてみる。
肯定を否定に、否定を肯定に変えてみる。
「てもよい(may)」を「なければならない(must)」に変えてみる。またはその逆をやる。
「または(or)」を「と……の一方(either or)」に変えてみる。またはその逆をやる。
「および(and)」を「または(or)」に変えてみる。またはその逆をやる。
積極的に定義が与えられている述語を選んで、文中のそれがあらわれた場所を定義の文句で置き換えてみる。
「等」、「以下同様」、「ほか」などとあったら、そこにもう一つ実例をつけ加えてみる(この規則についてやってみること)。
説得的な言葉――「明らかに(obviously)」、「ゆえに(therefore)」、「明瞭に(clearly)」、「確かに(certainly)」など――を探して、それが代表しているはずの論証でそれらを置き換えてみる。
文またはパラグラフがあらわしているものを絵に描いてみようとする。
言葉で書いてあるものを式であらわす。
式を言葉であらわす。
図が何をいっているかを言葉であらわそうとしてみる。
「読者(you)」を「筆者(me)」で置き換える。
「筆者(me)」を「読者(you)」で置き換える。
「われわれ(we)」と「読者(you)」を「双方(both parties)」で置き換える。
「一つの(a)」を「その(the)」、「その(the)」を「一つの(a)」で置き換える。
「一部の(some)」を「全部(every)」で置き換える。
「全部の(every)」を「一部の(some)」で置き換える。
「つねに(always)」を「あるとき(sometime)」で置き換える。
「あるとき(sometime)」を「決して……ない(never)」で置き換える。
ちょっと見たところと違って人々は、くれといったものを出してやるまでは何がほしかったかを知らぬものである
あとから調べてみれば、本当に問題を解いてほしかった人はそんなにいないものだ
ちゃんとやるひまはないもの、もう一度やるひまはいくらでもあるもの
本当にほしいか考えるひまはないもの、後悔するひまはいくらでもあるもの
コンサルタント業は、ちょっと見たほど楽じゃない。
依頼主がどういおうとも、問題は必ずある。
一見どう見えようとも、それはつねに人の問題である。
料金は時間に対して支払われるのであって、解答に対して支払われるのではない、ということを忘れてはならない。
決して一〇パーセントより多くの改良を約束してはいけない。
もしたまたま一〇パーセントを超える改良をしてしまったときは、それが気づかれないよう手を打つこと。
誰の手柄になるかを気にしていたら、何も達成できない。
依頼主が感謝の気持ちを示さないときには、相手はこちらの仕事のあまりのすばらしさに口も利けなくなっているのだ、と思うことにしよう。ただしそれは自分のファンタジーであって、彼らのファンタジーではない、ということを忘れないように。
自分で雇ったのではない相手の問題を解いてやるな。
広げれば広げるほど薄くなるもの。
影響か富か、二つに一つだ。
たいていのとき、世界のたいていの部分では、人がどれほどがんばろうとも意味のあることは何も起きない。
第一番の問題を取り除くと、第二番が昇進する。
失敗を容認できない人はコンサルタントとしては成功できない。
中にはコンサルタントとして成功している人もあるのだから、失敗とつき合うことも可能なはずだ。
第一番の問題を取り除いたとき、第二番を昇進させるのはキミだ。
自分の手助けをすることは、他人の手助けをするよりもっとずっとむずかしい。
やらずぶったくりは利かない。
ある方向に動けば、別の方向についてコストが発生する。
よく適応すればするほど、適応力を失いがちだ。
コンサルタントは、三番目に与えられた問題において、もっとも有能であることが多い。
オレンジ・ジューステスト
それはできますよ。で、それにはこれだけかかります。
すべての病気の九〇パーセントまでは自然になおる――医師による手当てなどまったくなしに。
みずから治癒できるはずのシステムは、穏やかに扱おう。
こわれてねえのなら、なおすなよ。
自分で自分をなおせるシステムを繰り返し治癒していると、ついには自分をなおせないシステムができる。
どんな処方にも二つの部分がある。その一つは薬、もう一つはそれが正しく使われることを保証するための方法だ。
依頼主が何をしていようとも、何かそれとは違うことを勧めなさい。
もし彼らがこれまでしてきたことが問題を解決しなかったのなら、何か違うことをするように勧めるがよい。
料金を十分受け取って、彼らがあなたがいったことを確かに実行するように仕向けなさい。
コンサルタント業において一番大切な業務は、料金を適正に設定することだ。
処置をあまり早くやめるな。だが、処置にあまり長いことかじりつくな。
やりかたを知っていても、しおどきを知っているほどにはもうからない。
なおせなかったら機能にしてしまえ。
機能にできなかったら、それらしく見せてしまえ。
何かが「らしく見せられている」とすれば、それはなおす必要がある。
クリスマスプレゼントに金槌をもらった子どもは、何でも叩きたがる。
同じレシピを使えば、同じパンができる。
ものごとがそうなっているのは、そうなったからだ。
問題を解決できる見込みは、問題を起こしたのは誰なのか見つけ出そうという立場に近づけば近づくほど減少する。
簡単な調査にとどめ、くわしくなりすぎないよう注意。われわれはコンサルタントであって検事ではない。
理解のために調査しよう。批判のために調査するのはやめよう。
現状のうちからよい点を見つけ出し、それに言及しよう。
エネルギーや空気や水や食物は品切れになるかもしらんが、理由ばかりは決して品切れにならんもんだぞ。
われわれはたいがい、商品ではなくレッテルを買う。
事物の名称は事物にあらず。
自分が誰かに指を向けているときには、あと三本の指が指しているものに注意。
依頼主はつねに自分たちの問題の解きかたを知っている。そしてその解答を、最初の五分間の間に口にする。
有能な問題解決者は、数多くの問題を抱えることはあるが、一つの支配的な問題を抱えることはめったとない。
行きすぎというのは、ただ先が見えないだけということもある。
自分の計画を駄目にする原因が三つ考えられないようなら、思考過程の方に何か問題がある。
言葉と音楽が合っていなかったら、そこに欠けた要素がある。
言葉は役立つことも多いが、音楽に耳を傾けることはつねに引き合う。自分の心の中の音楽は、特にそうだ。
知らなくても怪我をするとは限らないが、思い出さないとすれば間違いなくやられる。
相手のことを知っていれば、引き金を仕掛けるのはたやすい。
惨事はあり得ないという考えは、しばしば考えられない惨事を引き起こす。
ワインバーグのふたごの法則の転置系(逆転ワインバーグの法則)
ときにより、ところによっては、目立った変化が起こることもある――特に人がそのためにがんばっていないときには。
漬け水がキュウリに漬かるよりは、キュウリが漬け水に漬かる方が早い。
大きなシステムを、長期にわたる継続的接触を通じて変えようとする小さなシステムは、むしろ自分のほうが変えられてしまう可能性が高い。
家にとどまろうともがくと、そのためにさまよい人になってしまうこともある。
旅をしようとしてもがいていると、そのせいで引っ込み屋になることもある。
何かを失うための最良の方法は、それを離すまいともがくことだ。
もっとも大きく、もっとも長持ちする変化は、通常、結局はもっとも大きく変化することになるものを変化させまいとする試みの中から発生している。
差なし、プラス差なし、プラス差なし、プラス……は、いつかははっきりとした差になる。
あなたはそのシステムに、自分の命をあずける気がありますか。
あなたは右腕を危険に晒す気がありますか。
あなたは左腕を危険に晒す気がありますか。
あなたは全財産を危険に晒す気がありますか。
あなたは一箇月の給料を危険に晒す気がありますか。
あなたはポケットマネーを一〇ドル、危険に晒す気がありますか。
新しいものは決してうまく働かない。
新しいものは決してうまく働かない。だがいつも、今度こそうまくゆくだろうという希望がある。
みんなを信頼して、でもカードは切るんだ。
彼らに何でも好きなことをやらせておこう。ただし彼らに、自分たちの身を守るすべを教えておこう。
いつも依頼主を信用しよう。だがカードは切ろう。
新しいものとつき合わなければならないときは、二つではなく一つにしよう。
それが拒否できないのなら、拡散させよう。
時間はすべての癒やしをこわす。
時間を無駄にするためのもっともいい方法は、注意を四方八方にまき散らすことだ。
それは危機のように見えるかもしれないが、実は幻想の終わりにすぎない。
変化が避け得ないものであるとき、人は自分がもっとも高い価値を置いているもののために、もっとも強くもがく。
変化を食い止めたり和らげたりしようとして幻想を作り出すと、変化はますます起こりやすく、また受け入れにくくなるものだ。
バッファローはどこへだって連れてゆけるさ、やつらが行きたがっているところへならね。
バッファローをどこかへ行かせないことはできるさ。やつらが行きたいと思っていないところにならね。
コンサルタントは二つの状態のどちらかにある。一つはI状態(ひまな状態)、もう一つはB状態(忙しい状態)である。
依頼主を獲得する最良の方法は、依頼主を持つことだ。
週に少なくとも一日は、人目に触れるために使おう。
自分にとって依頼主は、自分が依頼主にとって重要であり得るよりずっと重要だ。
一人の依頼主の仕事が、仕事全体の四分の一より多くならないようにしよう。
コンサルタントとして自分自身にノーといえるようでいるために、どの依頼主にでもノーといえるようでいなくっちゃ。
マーケティングのための最良の道具は、満足した依頼主だ。
最良のアイディアは彼らのやってしまおう。
マーケティングの第八法則(ダンカン・ハインズの違い)
自分の卵を入れると、味がよくなる。
時間の少なくとも四分の一は何もしないで過ごそう。
マーケティングは量のためではなく、質のためにしよう。
価格設定は多くの機能を持つ。金銭の授受はその一つにすぎない。
彼らはたくさん払えば払うほど多く、受取人を愛する。
彼らは少なく払えば払うほど少なく、受取人を尊敬する。
金銭は通常、価格のもっとも小さい部分である。
価格設定は零和ゲームではない。
もしその金が必要なら、仕事は引き受けてはいけない。
仕事が気に入ってもらえなかったら、お金をもらってはいけない。
金銭は料金以上のものだ。
価格は単なる事物ではない。それは交渉によってもたらされる関係である。
価格設定の第九法則(後悔最小化の原理)
料金は、どちらに転んでも後悔しないように決めよう。
すべての価格設定は、究極的には感情に基づいてなされる。こちらとあちらの感情に基づいて、である。
あなたが誰かを見捨てたとき、その理由に興味を持つのはあなた一人だ。
信頼を勝ち得るのには何年もかかるが、失うのは一瞬だ。
人は、なぜあなたを信頼しなくなったのか、いってはくれない。
信頼を勝ち得るための策略とは、すべての策略を避けることだ。
人々は決してうそをつかない。彼らの目から見る限りは。
信頼の第五法則(ディーラーの心意気の特別の場合)
いつも依頼主を信用しよう。だがカードは切ろう。
決して不正直なことをしてはいけない。依頼主がそうしろといったときでさえ。
決して何も約束してはいけない。
約束は必ず守ろう。
約束は書面でしよう。だが信頼に頼ろう。
一、安い種を使ってはいけない。
二、土の準備は庭作りの秘密である。
三、タイミングがきわめて大切である。
四、一番しっかり地面に根づくのは、自分の根で育った作物である。
五、水をやりすぎると、強くならないで弱くなる。
六、最善の努力を払っても、枯れる作物は枯れる。
一、知覚入力
二、解釈
三、感情
四、感情についての感情
五、防御
六、発言に関する規則
七、結果
生き残りがかかっているときには、人優先にするほか方法がない。
もし仕事が高度に技術的でないなら、リーダーは有能である必要はなく、恐怖によってリードするということが可能である。
強い技術的素養を持っている人は、どんな仕事であれやりたくない仕事から、それを技術的な仕事に変換することによって逃れることができる。
人に気を配らないリーダーには、リードされる方が選択の余地を持っていない場合を除き、リードすべき相手など誰もいはしない。
人についていくら気を配っても、何も差し出すものがなくて、ただその振りをしているだけであるなら、人をつなぎ止めておくことはできない。
仕事中心主義のリーダーは、自分の手柄をとかく過大評価する。
われわれがする仕事の中には、働く人の将来の可能性をそのために犠牲にしてよいほど重要なものは、実はほとんどない。
複雑な仕事の場合は、計画が決して「崩れない」と確信できるリーダーはいない。
問題解決型リーダーとして成功するためには、人々が人間であることをつねに前面に出しておかなければならない。
もしあなたがリーダーなら、人々こそあなたの仕事の対象である。それ以外にする値打ちのある仕事はない。
人々を助けたいと思うというのは、気高い動機かもしれないが、そう思ったからといって助けることが楽になるわけではない。
もし人々がこちらの助力を欲していないのなら、いくらこちらが頭のいい、すばらしい人間だったとしても、われわれは決して彼らを助けることには成功しない。
助力が効果的であるためには、問題の明確な定義に関する相互の合意が必要である。
彼らがこちらの助力を望んでいるかどうか、いつも確認しよう。
たとえ人々が助力を欲している、ということに同意したとしても、その同意は生涯にわたる契約ではないのがふつうである。
ほかの人々を助けたいと望む人は、自分では気づいていないかもしれないが、一般に自分自身も何かを得ることを期待しているものだ。
たいていの人は、助けようという方も利己的だ、ということを理解する。だが彼らは、自分たちはその規則の例外だと考える。
助力への試みは、しばしばじゃましてやろうという試みと解釈される。
どんなに奇妙に見えようとも、たいていの人々は実は親切にしようとしているのだ。
規則を明確かつ具体的に述べる。
その規則のサバイバル上の価値を承認し、自分の無意識と取引をする。
自分に選択の余地を与える。
確実性から可能性への変換する。
規則の中の全体性を、非全体性に変える。
一般を個別に変える。
a、他人を扱う際に、明確である。
b、自分の思考と感情に気づいている。
c、外界にあるものが見え、また聞こえる。
d、他の人々に対して、自分とは別の、独特な存在として対する。
e、違いがあったとき、それを脅威とか衝突のきざしとか見ないで、学び、調べる機会であると考える。
f、人や状態を扱うときは、それぞれの文脈の中で、それがどうあってほしいとか、どうあるはずであるとかではなく、むしろどうあるかに目を留めて扱う。
g、自分が感じ、考え、聞き、見ることに責任を持ち、それを否定したり他人のせいにしたりしない。
h、与え、受け取り、相手のいう意味を確かめるための、開放的な技術を持っている。
もしあなたが何かをそんなにほしいと思うのなら、多分あなたはそれをもらわない方がいい。
品質は“要求に対する適合"である。
品質についての言明はすべて、誰かにとっての言明である。
ある人にとってのより良い品質は、別の人にとってのより悪い品質を意味する。
意思決定のさい、誰の意見が殺し文句になるか?
品質の政治的/感情的な次元
品質は誰かにとっての価値である。
品質とはエラーがないことだ。
最初に仕事を正しく行うことがいつも安上がりなのである。
不当な完全性の要求は成熟というよりもむしろ幼児性の表れである。
ものごとがそうあるのは、そうなったからだ。
開発ツールとしての管理に関する知識がない。
思考が変化するとき、組織が変化する。そして逆も正しい。
システムの挙動は状態と入力で決まる。
何かがうまくいかないときは、もっとそれを続けよ。
他のすべての原因よりもカレンダー時間の切迫が、ソフトウェアプロジェクトにその失敗の現実を直視させる。
他のすべての原因よりもカレンダー時間の切迫が、彼らのモデルの誤りを直視させる。
他のすべての原因よりも破滅のダイナミックスからくる“品質の欠如"によって、ソフトウェアプロジェクトは台無しになる。
なぜソフトウェアプロジェクトはうまくいかないのか(パート2)
他のすべての原因よりも“誤ったモデル"に基づくマネージメント行動こそが、ソフトウェアプロジェクトは台無しになる。
大きなシステムは、小さなシステムと似たようなもので、単により大きいだけだ。
やってしまったことはいつでも元に戻せる。
すべての結果には原因がある。…因果は解きほぐせるはずだ。
システムの意思決定時点では、次の事象を決定するのはいつでも、その前の事象ではなく、その事象に対する人びとの反応である。
ある種の単純化をしないかぎり、一連の方程式を解くための計算量は、少なくとも方程式の数の2乗に比例して速く増大する。
人間の脳の能力の多少は多少を問わず固定している。しかしソフトウェアの複雑性は少なくともプログラムの規模の平方に比例して成長する。
規模/複雑性ダイナミックス
野心的な要求仕様は、もっとも才気ある開発者の知的容量などやすやすと超えてしまう。
どんなデータ集合でも、両対数紙上にプロットすれば直線になる。
みかけがどんなでも、人は役に立とうと努力しているものだ。
無益な振舞いを減らすもっとも良いやり方は、有益な振舞いを増やすことにある。
エラーを処理する最良の方法は、まず第一にエラーを作りこまないようにすることである。
ゼロ・エラーの錯誤
ソフトウェアのおびただしいエラーは無価値を保証するけれども、ゼロ・エラーはソフトウェアの価値に関して何も保証しない。
よく調整されたシステムの管理者は、必ずしも髪振り乱して働いているように見えない。
せわしく働いていない管理者は、良い仕事をしていない。
髪振乱して働いている管理者は、良い管理者であるにちがいない。
最初に、ごく少量のテスト時間が、いくつかのやさしい時間に費やされる。次に、大部分の容易な問題はテストサイクルの初期に見つけられる。
故障検出曲線(悪いニュース)
線形外挿的な方法で故障を検出するテスト技術はない。
故障検出曲線(良いニュース)
異なった検出技術を結合して技術を改良できる。
悪い兵士というのはいない、ただ悪い将校がいるだけである。
軍隊の原理(修正版)
悪いプログラマというのはいない、ただ故障のダイナミックスを理解しない管理者がいるだけである。
変更を正しく容易に行えるという信念は、かえって正しい変更の可能性を減じる。
この効果は、ある一つの欠陥の解決を効果あるものにするために変更しなければならないコード領域の数に関連する。
システムをモジュール化すればするほど、考慮しなければならない副作用が減る。
災難は起こりえないという考えから、しばしば考えられない災難が生じる。
圧力/判断ダイナミックス
圧力→服従→誤評価→制御不足→増大する圧力
圧力を加えれば加えるほど得るものは少なくなる。
ソフトウェアがまともに作動する必要がなければ、品質以外のどんな要求でもみたすことができる。
多忙なマネージャーすなわち悪いマネージメントだ。
まともにやる時間がないのに、なぜものごとをやってのけられるのだろうか。
品質をてっとり早く片づけようとすればするほど、問題はますます悪くなる。
興味のないことについて書こうと思うな。
エネルギーの法則(反応の法則)
すぐれた文章を書くためのカギは、石に対する人間の感情的反応である。
文章を書くために必要なもっとも大切な本は、
いまメモをとるために用意した白紙のノート、
または紙の切れ端、またはカード、または何か近代的な電子記録装置である。
相手のことを知っていれば、引き金を仕掛けるのはたやすい。
わたしはいつも完璧でなくてはならない。
わたしは完璧ではない文章を書いてはいけない。
わたしは完璧ではない文章を出版してはいけない。
何ひとつ無駄にしてはいけない。
生命のテスト(エネルギーの法則の応用)
生命がなければ、そこに石もあるはずがない。
鈍麻のテスト(エネルギーの法則の変化形)
わたしの作品を読むと、その題材に対する関心は以前より低くなるだろうか?
わたしの作品を読むと、登場人物に対する関心は最初より低くなるだろうか?
書き始める前より書き終えたあとの方が素材に対する関心が薄れていたら、捨ててしまえ。
自分の文章から二つの段落を選ぶ。よくできたと思う段落と、満足できない段落を選ぶこと。
それぞれの段落を1文ずつ書き直し、字数のN分の1を削除する。
さらにN分の1の文を削除する。
元の段落よりよくなったが、何か大事なものが欠けていると思ったら、品質を回復するために3語だけ追加してもよい。
原稿の中から何かがおかしいと思う個所を選ぶ。その部分のコピーを保存しておく。
それぞれの段落のそれぞれの文を書き直し、少なくとも1文につき1単語削除する。
会話文のように1文だけの段落が続く場合は、単純に10文につき1文字削除する。
書き直した文章を元の文章と比較する。元の文章の方がよければ、元に戻せばよい。部分的によくなっていれば、それ以外の部分を元に戻す。全体的に元の文章よりよくなったが、何か大事なものが欠けていると思ったら、品質を回復するために3語だけ追加してもよい。
次に、原稿全体の中で断然よくできていると思う部分で同じ練習を繰り返す。もし元よりよくなったら、この手法を原稿全部に適用する価値があるということではないだろうか。
編集者は人を拒絶するのではない。文字が書かれた紙きれを拒絶するのだ。
広げれば広げるほど薄くなる。
粒があれば、どこまでも薄くはならない。
ブドウゼリーのことでわざわざ文句を言う人はいない。
期待しすぎなければ、がっかりすることもない。
何かを学びたかったら、全部を学ぼうとしてはいけない。
読む価値のないものは読むな。
やる価値のないことは、きちんとやる価値もない。
ゴミにのしをつけるな。
やるべきでないことは、いっさいやるべきではない。以上。
合理的であるな。妥当であれ。
痛いのは効いてる証拠よ。
おいしい料理には時間がかかります。
コンサルタントから痛むのは効き目がある証拠だなどと言われたら、別のコンサルタントを雇うべし。
大金を損するためには、金のためだけに仕事をすればよい。
コンサルタントとして生計を立てていきたければ、金のことも考えるが、ほかの大事なことにも注意せよ。
欲深いやつは信用するな。特に自分の中のやつは。
何でも知っているつもりの人間ほどだましやすいものはない。
知らなくても怪我をするとはかぎらないが、思い出さないと間違いなくやられる。
差なし+差なし+差なし+……は、いつかはっきりした差になる。
絶対にそこにはないと思われているものは、たぶんそこにある。
みんなが見ろという場所は見るな。
なんの意味もないと思い込んでいる対象には、たぶん意味がある。
新しいことは学びたいが、すでに知っていることから十分な見返りを得ているため、身動きできない。
新しく学ぶことがなくなったら、次へ移るときだ。
勇気は気持ちではなく見かけである。
Aをすることに対する恐怖がBをすることに対する恐怖より大きい場合、人はBをする。
誰が決めたことか、どこに書いてあることかも知らないのに、慣例に従って仕事をする人たちがいる。
依頼主が何をしていようと、それとは違うことをすすめなさい。
人の心を読むな。自分の心を読め。
自分の望みがわかるまでは、実現するかどうかは気にするな。
自分の望みがわかるまでは、妥当かどうかは気にするな。
自分の望みがわかるまでは、それが受け入れられるかどうかは気にするな。
自分が本当に求めるものを知る手がかりとして、自分が何をしていないかではなく、自分が何をしているかに注意せよ。