Amazon: Como entrevistar na Amazon e os Princípios de Liderança
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Published: 2019-10-28 02:12:25

> Isenção de responsabilidade: não estou representando a Amazon de maneira alguma com meus artigos, as opiniões escritas aqui são estritamente minhas.

Como um ***bar raiser*** na Amazon (um pouco de Googling responderá o que é isso, se você não estiver ciente), tive a oportunidade de entrevistar muitas pessoas. Eu entrevistei pessoas muito seniores e muito juniores. Os ***bar raisers*** entrevistam para todos os tipos de trabalho, e eu entrevistei pessoas para algumas posições bem loucas. No entanto, a maioria das minhas entrevistas são para posições técnicas. Trabalhos como gerentes técnicos, gerentes de desenvolvimento de software, engenheiros/gerentes de qualidade e, claro, o maior volume: engenheiros de desenvolvimento de software.

Existem muitos recursos na web sobre como passar na parte funcional (habilidades profissionais) das entrevistas. De fato, quando tenho amigos e parentes entrevistando, eu os envio à internet para descobrir quais tipos de perguntas eles devem se preparar, ao invés de gastar meu tempo explicando. Este tipo de preparação é bastante simples. Você precisa ser bom no seu trabalho e garantir que o conhecimento funcional sobre o seu trabalho esteja bem fresco em sua cabeça. Talvez como **hash tables** funcione, ou um pouco sobre **clusters do K-blabla** significa.

Por outro lado, não há muito na internet sobre o outro lado do processo de entrevista. Quando entrevistamos os candidatos da Amazon, procuramos uma combinação dessas habilidades funcionais (codificação, design, gerenciamento de programas, modelagem 3D, etc.) e habilidades de liderança. Isso se aplica a todos os novos contratados em potencial na Amazon, desde vice-presidentes experientes até recém-formados. Literalmente, atribuímos específicos [princípios de liderança da Amazon](https://www.amazon.jobs/principles) a cada entrevistador no processo. Esses entrevistadores tentam ter uma idéia da probabilidade de você ser o tipo de líder que procuramos.

Este artigo foi escrito com o objetivo específico de prepará-lo (um pouco) para a metade da entrevista. É a minha versão de dar exemplos de perguntas. Não sei o que será solicitado para você, mas sei o que estamos procurando. Se você pode ser o que estamos procurando, adoraríamos tê-lo na equipe.

# Cultura de Liderança da Amazon

Existem alguns artigos sobre como é a liderança da Amazon, como nossos líderes agem e como é trabalhar na Amazon. Há menções a inovação contínua, concorrência acirrada e projetos de ritmo acelerado.

Como um ***Amazonian***, o que eu sempre digo aos candidatos é que não há muito sobre trabalhar na Amazon que seja consistente entre os grupos. Não fazemos muito do "jeito da Amazon", porque muito pouco é centralizado. Temos os princípios de liderança que orienta como agimos. Caso contrário, todo grupo age como uma pequena startup. Eles estabelecem seus próprios processos e melhores práticas. Eles constroem uma organização e uma maneira de fazer as coisas de maneira exclusiva, enquanto seguem nossos princípios de liderança.

Considerando o pouco que centralizamos, usamos o grupo de ***bar raisers*** como um tipo de cola nas organizações. Selecionamos ***bar raisers*** entre pessoas experientes da Amazon, não apenas aqueles que podem entrevistar bem, mas mais importante - aqueles que entendem profundamente nossos princípios de liderança. Como ***bar raisers***, tentamos contratar pessoas que possam entender e agir de acordo com nossos princípios. Finalmente, nós os deixamos soltos no caos que é a Amazon, com a suposição e a crença de que contratar pessoas que seguem nossos princípios de liderança levará ao sucesso a longo prazo.

# Compreendendo os princípios de liderança

Quando tenho amigos ou parentes (ou amigos de amigos ou amigos de parentes) perguntando como se preparar para uma entrevista, sugiro sempre que leiam a descrição dos [Princípios de Liderança da Amazon](https://www.amazon.jobs/principles) e pensem bastante sobre cada um deles. Mais do que qualquer empresa com quem trabalhei ou ouvi falar, usamos esses princípios diariamente.

Obviamente, contratamos com base nos princípios. Damos feedback positivo e negativo que fazem referência aos princípios. Somos encorajados a estar cientes de nossos próprios sucessos e fracassos em relação aos princípios de liderança. Eu tenho certeza que já referenciei um ou dois princípios de liderança enquanto falava sobre técnicas parentais.

Eu li muitos milhares de transcrições de entrevistas, e muitas vezes é óbvio que candidatos realmente leram e entenderam o significado dos princípios de liderança e aqueles que deixaram de se preparar para a entrevista ou simplesmente não entenderam.

> Nota para as seções abaixo. As citações em que estou inserindo são trechos reais de entrevistas que tive, com quase citações literais. Sim, são exemplos extremos. Estou usando um instrumento contundente para garantir que você saiba do que estou falando.

Outra nota rápida antes de entrar em detalhes. Nós, entrevistadores, estamos gastando nosso tempo conversando com você - o candidato - na esperança de que você seja contratado. É um grande investimento do nosso tempo, não queremos que você falhe. Quando dizemos algo como "Bem, isso é um bom começo, o que mais?", É muito raro que a resposta certa seja "Hum... não, é só isso". Por favor, ouça atentamente o que seu entrevistador está dizendo. Mais uma vez, estamos aqui para te ajudar :)

# Obsessão ao Cliente (_Customer Obsession_)

Os líderes começam com o cliente e trabalham de modo reverso. Eles trabalham vigorosamente para ganhar e manter a confiança do cliente. Embora os líderes prestem atenção aos concorrentes, eles são obcecados pelos clientes.

Sempre um dos favoritos para incluir nos loops de entrevista. Suspeito que, por princípio, acredito que muitos candidatos, por motivos óbvios, não percebem o que realmente estamos alcançando aqui. Toda decisão de consequência na Amazon envolve o cliente. Não apenas como eles reagirão, mas o que é realmente melhor para eles.

> Quais fatores você consideraria ao decidir qual oferta deveria ganhar destaque no seu site de varejo?

> Maximizar lucro

> O que mais você consideraria?

> Volume de vendas, taxa de conversão, margem, etc., mas tudo voltado ao lucro.

Ao entrevistar cientistas, como exposto acima, foi insistido repetidamente que a coisa certa a fazer é usar algoritmos para maximizar o lucro. Mesmo quando dou uma dica como *"Que conseqüência não intencional pode acontecer se você otimizar apenas o lucro?"*, eles geralmente perdem as implicações da experiência do cliente.

O que procuramos é que você considere e se preocupe com o cliente. Tomamos regularmente decisões na Amazon que diminuem o lucro/vendas, porque era a coisa certa a fazer para os clientes. Todos entendemos que a empresa tem um desempenho melhor se nossos clientes (e nossos funcionários) acreditarem que estão agindo em nosso melhor interesse. Acreditamos que é a coisa certa a fazer, tomamos essas decisões o tempo todo e recompensamos as pessoas por isso. Precisamos garantir que novos contratados façam a mesma coisa.

> Para esse recurso, quem era o cliente?

> A equipe de gerenciamento de produtos nos deu requisitos

> Mas quem foi o cliente final?

> Bem, eu suponho a equipe de marketing, porque eles queriam espaços para marketing. Ah! E o grupo de vendas também.

> Mas quem era o cliente?

> Eu não to entendendo

É um tanto chocante a frequência com que as pessoas enterradas em grandes empresas não identificam mentalmente seu cliente como o cliente externo final. O cliente é o chefe, vendas, o marketing etc. Eles estão tão focados em fazer o que lhes dizem, tão concentrados em criar o que lhes pedem, sem dar um grande passo para trás para entender quem usa seu produto.

>  Escrevi o formulário de contato permitindo que clientes façam perguntas. Por curiosidade, eu estava monitorando as perguntas, e vi que muitas delas tinham respostas fáceis. Adicionei uma FAQ simples na parte superior do formulário - depois de perguntar ao líder do produto se ela se importava. Depois disso, percebemos que reduziu muito o uso do formulário, o que eu chamaria de vitória.

Não precisamos que você exiba nossos princípios de liderança em seu trabalho atual (entendemos que outras empresas são diferentes), mas esperamos que você consiga demonstrar obsessão ao cliente em suas respostas. De preferência, você saberá quem é seu cliente, suas necessidades, o que ele realmente deseja de você (fora de suas tarefas específicas) e como pensará em resolver suas necessidades, não apenas suas tarefas.

# Ter Propriedade (_Ownership_)

Líderes são ter propriedade. Eles pensam a longo prazo e não sacrificam o valor a longo prazo para obter resultados a curto prazo. Eles agem em nome de toda a empresa, além de apenas sua própria equipe. Eles nunca dizem "esse não é o meu trabalho". 

Esse talvez seja o meu princípio favorito, porque acho que é muito importante o modo como a Amazon opera internamente. Você pode ter certeza de que serão feitas perguntas para avaliar se você pode agir e pensar como proprietário. Esse princípio de liderança é essencial para definir como nossos grupos e empresa são organizados. Vou fazer um ligeiro desvio para ajudar você a entender nosso modelo.

Na Amazon, quase toda organização/equipe/pessoa pode se identificar com algo eles tenham propriedade. Por exemplo, atualmente possuo a tecnologia para o [Amazon FreeTime](https://www.amazon.com/dp/B01I499BNA/). Por definição, isso significa que todas as decisões de tecnologia relacionadas ao produto acabam na minha mesa. Como proprietário, isso significa que sou responsável quando algo der errado, responsável quando as decisões são tomadas e tenho que agir de todas as maneiras como um "proprietário" do produto.

Um dos gerentes do meu grupo é o [proprietário da tecnologia do aplicativo Amazon FreeTime para Android](https://play.google.com/store/apps/details?id=com.amazon.tahoe&hl=en). Isso ainda está dentro do meu grupo, mas ele deve agir como proprietário, ser responsável quando as coisas derem certo/errado e assim por diante. Você notará que agora existem dois proprietários do aplicativo. É claro que espero que os engenheiros da equipe se sintam da mesma maneira.

E, finalmente, se alguém da [AWS S3](https://aws.amazon.com/s3/) me procurar e disser que encontrou um problema no meu produto Android, ficarei muito feliz em saber que eles se importam o suficiente para me avisar. Vou convidá-los para o meu escritório, ver o que encontraram e discutir como podemos corrigi-lo. Como somos todos proprietários e todos nos importamos, ninguém deve dizer "esse não é o meu trabalho".

Defendi melhores políticas de RH. Passei horas perseguindo o proprietário por algum recurso aleatório no site para pedir a ele que corrija alguma coisa. Espero que todos com quem trabalho (e contrate) demonstrem a mesma atitude.

> Quando isso aconteceu e todo o seu aplicativo foi encerrado por um dia, como você o recuperou no final? 

> Bem, nós temos uma equipe de operações que administra o site, então eles finalmente descobriram o problema.

> Seus desenvolvedores os ajudaram a descobrir o que havia quebrado?

> Não... esse não é o nosso trabalho.

Gostaria de mencionar novamente, não esperamos que sua empresa use os princípios de liderança. Não esperamos que você tenha agido da maneira como esperamos que alguém da Amazon aja. No entanto, vamos dar um passo atrás. Você está em uma entrevista e sabe que nos importamos que as pessoas ajam como donos. O que você faria como proprietário nesse caso? Independentemente de como você queira lidar com isso na entrevista, você precisa deixar claro para nós que sabe qual seria a coisa Amazon a se fazer.

> Eu era o controle de qualidade deles e eles não deveriam confiar muito em mim com o código, porque mal sei o que estou fazendo, *risos*, mas quando eles tiveram algumas semanas ruins e estavam ficando para trás nos tickets de bugs, eu senti que tinha que ajudar. Comecei a passar algumas horas por dia corrigindo bugs ao invés de testá-los. Eles eram bugs bem simples, mas achei que era um uso melhor do meu tempo, ao invés de encontrar bugs que ninguém tinha tempo para consertar, é melhor documentar as coisas com muito cuidado para garantir que minha ajuda seja um benefício prático.

Me lembro de uma vez que alguém sugeriu que não escrevêssemos para os candidatos explicando nossos princípios de liderança, porque eles poderiam se preparar e nos enganar. Minha resposta foi que um candidato a entrevista que entendeu tanto o que procurávamos que era capaz de nos enganar era exatamente o tipo de candidato que gostaríamos de ter na Amazon.

# Inventar e Simplificar (_Invent and Simplify_)

Os líderes esperam e exigem inovação e invenção de suas equipes e sempre encontram maneiras de simplificar. Eles têm consciência externa, procuram novas idéias de todos os lugares e não são limitados por "isso não foi inventado aqui". Ao fazermos coisas novas, aceitamos que possamos ser mal interpretados por longos períodos de tempo.

Amazon é tudo sobre inovação. Fazemos regularmente coisas que as pessoas nunca fizeram antes. Nova escala, novos produtos, novas plataformas. Uma das respostas mais frustrantes de quem tem uma pergunta aberta é "Não consigo pensar em outra solução", porque sempre há outra solução . É possível que apenas precisaremos inventar uma!

A outra metade desse princípio é a idéia de simplificação. O [princípio do KISS](https://en.wikipedia.org/wiki/KISS_principle) está consagrado em nossos princípios, porque todos acreditamos firmemente que a solução mais simples é aquela que você pode manter, aquela em que você pode interagir, a mais barata para criar e assim por diante.

Produto mínimo viável / amável é um conceito firmemente enraizado na maneira como fazemos as coisas, porque muito sobre nossa capacidade de inovar, girar, mudar de idéia, construir coisas novas, é fazer as coisas da maneira mais simples possível.

> Ah, então você usa listas de desejos. Se você estivesse no comando, como você aprimoraria o recurso de listas de desejos na Amazon?

> Ah, eu arrumaria a lista suspensa para classificar as listas na ordem usada mais recentemente.

> Ok, bom, o que mais? 

> <Longa pausa>

> Hum... só isso.

Nunca podemos terminar com possíveis respostas. Todos nós temos capacidade para infinitas idéias. Precisamos de pessoas com capacidade para idéias infinitas, porque frequentemente as 7 primeiras idéias que tínhamos não funcionam e vamos precisar de uma 8ª. Precisamos de pessoas com capacidade de examinar outras equipes na Amazon que tenham problemas semelhantes, soluções no setor, soluções usadas em outros setores, livros sobre o assunto etc. Precisamos da questão de "O que mais?" um fluxo tão longo de respostas que levaria uma eternidade para experimentar todas elas.

> Quando você percebeu que a reunião de revisão do projeto não era útil, como a corrigiu?

> Cancelei a coisa toda. Percebi que o status que cobrimos já estava em nosso sistema de backlog, e prefiro que todos passem essa hora trabalhando. Em caso de dúvida, sempre removo processos ao invés de corrigi-los.

Engenheiros de software experientes sabem que [os melhores engenheiros geralmente removem código ao resolver problemas](http://www.folklore.org/StoryView.py?story=Negative_2000_Lines_Of_Code.txt), ao invés de adicionar código. A remoção é sempre uma opção melhor quando se trata de código, sistemas e processos. A simplicidade permite inovações mais rápidas e baratas, e é por isso que eles se casam nesse princípio.

# Estão certos, muitas vezes (_Are Right, A Lot_)

Líderes estão certos em vários momentos. Eles têm forte julgamento e bons instintos. Eles buscam perspectivas diversas e trabalham para **desconfirmar** suas crenças.

Certamente, não se trata de ser impecável. Ouvi pessoas dizerem que ser bom nesse princípio é a diferença entre estar certo 55% das vezes, ao invés de 50%. Enquanto estamos obviamente ouvindo alguém ser inteligente enquanto os entrevistamos, esse não é o centro desse princípio.

Damos aos nossos líderes (em outras palavras, todos) uma quantidade assustadora / incrível de autoridade para realizar as tarefas de forma independente. *"Obter perdão em vez de permissão"* é uma citação popular, porque precisamos que as pessoas se mudem. Em troca, precisamos que ambos tenham bom senso / instinto, questionem suas próprias decisões e estejam abertos a opiniões contrárias.

> Quando ela discordou do seu design, como você sabia que o seu estava certo?

> Ela era muito jovem, não tinha tanta experiência.

> Claro, mas como você sabia que ela estava errada?

> Meus instintos são realmente bons.

Nós gostamos de pessoas com bons instintos. Mas nós absolutamente exigimos e amamos que as pessoas estejam abertas a estar erradas. Certo e errado são uma questão de saber o que você está tentando realizar, quais são as opções e como comparar o mérito das opções. Certo e errado nunca são uma questão de quem é mais velho ou quem fala mais alto. Precisamos que nossos líderes reconheçam que todas as perspectivas e opiniões precisam ser valorizadas . E alguém que discorda de você é maravilhoso. Dá a você a chance de reexaminar seu ponto de vista.

# Aprenda e seja curioso (_Learn and Be Curious_)

Os líderes estão sempre aprendendo e sempre buscam melhorar a si mesmos. Eles estão curiosos sobre novas possibilidades e agem para explorá-las.

A Amazon cresceu de maneiras incríveis. O que costumava ser considerado um serviço de alto volume é agora ridiculamente pequeno. As grandes organizações de anos atrás têm literalmente 20x o tamanho que costumavam ter, ou mais. Daqueles que estão na Amazon há mais tempo, você ouvirá citações como *"Quando fui contratado pela primeira vez, esse grupo tinha 40 pessoas! Agora, é 700!"*.

> Então, para a equipe que está me considerando, em que linguagem esse serviço está escrito?

> Eu acredito que seja Java.

> Bem, eu só conheço C ++, existe uma equipe de C++ em que eu possa trabalhar?

Todos nós decidimos que o que funcionou ontem não vai funcionar hoje. Seu código precisará ser substituído, o design mudará, os clientes exigirão mais. Nossos serviços escritos anteriormente em Perl foram movidos para C, e muitos de nossos serviços C foram movidos para Java, e nossos serviços Java continuarão sendo reescritos da forma que melhor funcionar em seguida. Tudo muda, e por isso precisamos também. Colocamos uma grande ênfase em todos que estão abertos a aprender coisas novas, inventar coisas novas, abrir novas portas e ser interessados ​​e curiosos.

> Diga-me algo interessante que você aprendeu recentemente.

> Rust! Você já programou o Rust antes? É tão interessante. Então, aqui estão as diferenças entre Rust e...

Não precisamos que você seja obcecado pelo idioma mais recente ou pelas ferramentas mais recentes ou pelas novas tecnologias em seu campo. Certamente não precisamos que você saiba a linguagem em que estamos programando hoje. O que precisamos é que você seja aberto e interessado em aprender coisas novas. Nossos líderes precisam estar abertos a coisas novas, porque esse é sempre o caminho a seguir.

# Contrate e desenvolva os melhores (_Hire and Develop the Best_)

Os líderes elevam a fasquia do desempenho a cada contratação e promoção. Eles reconhecem talentos excepcionais e os movem de boa vontade por toda a organização. Os líderes desenvolvem líderes e levam a sério seu papel no treinamento de outras pessoas. Trabalhamos em nome de nosso pessoal para inventar mecanismos de desenvolvimento como o ***Career Choice***.

Como moderador, estou fortemente envolvido nesse princípio de liderança. Contratar pessoas interessadas em crescer e ajudá-las a aprender é um aspecto enorme do trabalho de liderança. Os gerentes contratam para suas equipes, os colaboradores individuais entrevistam pessoas e todos são responsáveis ​​por garantir que estamos deixando as pessoas certas entrar. Esse é o objetivo deste artigo, certo? Garantir que as pessoas certas tenham as informações necessárias para entrar :)

Cada aspecto deste princípio é crítico. Por exemplo, você consegue reconhecer profissionais com espírito forte?

> Como você gerencia seus melhores desempenhos de maneira diferente?


> Eu não faço isso. Acho que todo mundo merece tratamento igual. Acho que todo mundo é ótimo à sua maneira.

É um sentimento adorável, mas é algo em que [não acreditamos como uma cultura de gerenciamento de alto desempenho](http://www.gallup.com/businessjournal/928/youre-wasting-your-time.aspx). Acreditamos que os melhores desempenhos precisam de nossa atenção e orientação para garantir que tenham a oportunidade de oferecer o melhor da Amazon. Gastar tempo com nossos melhores desempenhos é o melhor uso do tempo dos líderes. Reconhecemos talentos excepcionais e acreditamos que é fundamental que nossos talentos excepcionais recebam a atenção de que precisam.

> Então, como ela foi tão bem-sucedida, qual foi o próximo desafio que você colocou ela para trabalhar?

> Sinceramente, enviei-a para outro grupo. Eles precisavam de um novo líder de projeto, e ela foi incrível, então eu a ofereci a eles. Por melhor que tenha sido ela para nossa equipe, eu sabia que isso seria muito melhor para ela.

A transferência interna na Amazon é um processo incrível e aberto. Nós nos movemos livremente pela empresa e somos capazes de selecionar nosso próximo trabalho quando sentimos que precisamos do crescimento. Os melhores líderes incentivam os outros a serem sempre fortalecidos. Se você está confortável, você não está crescendo. Porque fazer coisas que desafiam e assustam você é a melhor maneira de aprender. E assim, no processo de entrevista, garantir o crescimento daqueles que trabalham com / para você é um talento crítico que ouvimos.

> Parece que você é mais experiente do que todos os seus colegas de trabalho. Quando eles cometeram todos esses erros, como você os ajudou?

> Eu estava disponível se eles tivessem perguntas. Se eles não quisessem pedir ajuda, a culpa seria deles.

Acreditamos que é responsabilidade de cada pessoa ajudar outras pessoas a crescer. Quando nossos engenheiros de desenvolvimento de software contratados após faculdade ingressam na empresa, eles podem passar alguns meses um pouco estranhos, descobrindo como as coisas funcionam. No entanto, três meses depois, esse engenheiro geralmente é quem ajuda a acelerar a próxima contratação. Porque eles são os que têm a memória mais recente do processo (e da dor) de se juntar e descobrir as coisas. Adoro dar imediatamente o incômodo e novo trabalho de ensinar a todos, porque é uma habilidade crítica que todos precisam aprender.

# Insista nos mais altos padrões (_Insist on the Highest Standards_)

Os líderes têm padrões implacavelmente altos - muitas pessoas podem pensar que esses padrões são irracionalmente altos. Os líderes estão continuamente elevando os padrões e dirigindo suas equipes para oferecer produtos, serviços e processos de alta qualidade. Os líderes garantem que os defeitos não sejam enviados para baixo da linha e que os problemas sejam corrigidos para que eles permaneçam corrigidos.

Este princípio está fortemente ligado ao princípio da propriedade. Se você é proprietário, deseja que as coisas sejam de baixa qualidade? Se você é proprietário, ficaria envergonhado ou orgulhoso da qualidade que está oferecendo? Da mesma forma, esperamos que nossos líderes sejam orgulhosos proprietários das coisas que possuem e, como tal, insistem em padrões que todos (inclusive eles) devem lutar para cumprir.

Certamente não significa que esperamos longas horas e "dirigir o produto" não significa exigir extremos das pessoas. O que isso significa é que nunca devemos ficar satisfeitos com o que temos. Veja as indústrias e empresas que deixaram de inovar. Você inova quando sabe que não terminou, e insistimos em que todos tenham padrões tão altos que nunca terminaremos.

> Como você sabia que o que você entregava era o que o cliente queria?

> A equipe do produto aceitou o recurso, o que significava que atendemos aos requisitos.

> Mas foram os recursos certos? Era a qualidade que você queria?

> Bem, foi bom o suficiente para ser aceito, esse era o nosso objetivo.

Nosso objetivo nunca é atender aos requisitos - apenas atingir nossos objetivos. Em todos os momentos - depois de ultrapassar nossos objetivos oficiais do projeto - nosso objetivo é melhorar. Nosso objetivo é nunca aceitar que algo está quebrado, nunca sentir que nada menos que um produto perfeito seja aceitável.

> Então, como você corrigiu o erro de cobrança extra?

> Nós não corrigimos. É chato, eu acho, mas ninguém percebeu, e nós ganhamos mais dinheiro. É um recurso, não é um bug, certo?! Hah!

_(Eu sei que algumas citações estão um pouco exageradas, mas também são algumas respostas em entrevistas.)_

Nos preocupamos em corrigir as causas principais dos problemas (não apenas ocultá-los ou corrigi-los). Nós nos preocupamos que você esteja sempre pensando *"Eu sei que podemos fazer melhor que isso"*.

# Pense grande (_Think Big_)

Pensar pequeno é uma profecia auto-realizável. Os líderes criam e comunicam uma direção ousada que inspira resultados. Eles pensam de maneira diferente e procuram formas de atender os clientes.

Imagine a primeira pessoa na Amazon que disse: ["Sabe, eu aposto que poderíamos fazer uma loja onde tudo é verificado automaticamente, basta pegar um item"](https://www.amazon.com/b?node=16008589011). Adoro que "pensar grande" seja uma parte do DNA da Amazon. escrito em nossos princípios de liderança.

> Se você possuísse marketing para nossos tablets infantis, em quais novidades você procuraria?

> Bem, eu conversaria com nossos criativos e criaria testes A/B, para imagens que funcionem melhor.

> Claro, mas de que outras maneiras você acha que poderia comercializar nosso produto?

> Comprar anúncios no Facebook? Eles são muito eficazes.

> Mais alguma coisa?

> Não, isso provavelmente funcionaria.

Os líderes aqui nunca aceitam que nossa visão seja grande o suficiente, inovadora o suficiente ou que tenhamos padrões suficientemente altos. Se estamos pedindo uma idéia para você em uma entrevista, você não pode dizer a primeira pequena idéia que surge na sua cabeça e acredita que cumpriu o requisito. Quando lhe pedimos idéias, você deve errar ao ser solicitado a parar (_continue contribuindo com idéias até o entrevistador pedir para parar_). Estamos sempre procurando uma visão ousada (talvez fundamentada em uma pequena quantidade de realidade) e precisamos saber que nossos líderes estão abertos à ideia de pensar maior do que aquilo que está diante de si.

> Que outras idéias você tem para melhorar as páginas de detalhes do produto no site de varejo da Amazon?

> Ok, indo um pouco mais experimental, e se eliminássemos as páginas de detalhes? Você poderia inserir seus requisitos para a Amazon de alguma forma - como se você quisesse uma TV na terça-feira com pelo menos 60" com alguma resolução e um preço máximo e depois a Amazon escolheria para você e apenas a enviaria. Talvez possamos eliminar os clientes escolhendo completamente os itens.

Quando estou entrevistando alguém, prefiro pensar que a ideia de alguém é um tanto impossível, porque explicar restrições a um colega de trabalho é mais fácil do que explicar como inventar e pensar.

# Viés de ação (_Bias for Action_)

A velocidade é importante nos negócios. Muitas decisões e ações são reversíveis e não precisam de estudos extensivos. Valorizamos a decisão calculada de riscos. 

Nós sentimos fortemente que tomar alguma decisão é muito melhor do que tomar nenhuma decisão. Assumimos que contratamos pessoas inteligentes que têm muita razão. Queremos que esses líderes inteligentes tomem decisões rápidas e avancem. Você aprende mais fazendo as coisas e medindo, em vez de pesquisar, testar ou projetar resultados.

> Como o site estava fora do ar e você pensou que era o cache, você tentou limpá-lo?

> Bem, acho que sim, mas não queria me arriscar a ser culpado por quebrar alguma coisa. Era muito mais seguro esperar meu gerente tomar a decisão, pois estava acima da minha nota de pagamento.

Sei que na sua empresa é possível que você seja incentivado a não tomar decisão, a menos que solicitado, mas achamos isso inaceitável. Você deve saber o que estamos procurando e esperando. Queremos líderes que tomem medidas, sejam ousados, estejam dispostos a correr riscos, porque sabem que é a coisa certa a fazer.

Para engenheiros de software, é uma piada sobre quantos meses leva alguém para quebrar completamente o serviço / sistema que sua equipe possui. Porque é parte de receber ferramentas e responsabilidades perigosas. Para quase todos os principais acidentes causados ​​por seres humanos na Amazon, há uma pessoa tímida que levanta a mão e diz " Sim... fui eu". E eles ainda estão aqui, porque valorizamos a decisão calculada de riscos.

> Como você decidiu entre as duas tecnologias?

> O outro engenheiro e eu discutimos sobre isso por algumas horas, descobrimos o que discordamos e sugeri que nenhuma das respostas era necessariamente melhor. Ela concordou. Eu disse que, a menos que ela tivesse alguma informação nova, prefiro ir com minha solução, e sempre poderíamos voltar à decisão mais tarde se aprendêssemos algo novo.

Valorizamos esse tipo de risco, porque precisamos avançar rapidamente em áreas onde não podemos saber a resposta certa. Opção A ou Opção B? Escolha e siga em frente.

# Simplicidade (_Frugality_)

Realize mais com menos. As restrições geram desenvoltura, auto-suficiência e invenção. Não há pontos extras para aumentar o número de funcionários, o tamanho do orçamento ou as despesas fixas.

Esse princípio de liderança é talvez o mais comentado na Amazon. Sempre existe o risco de a simplicidade (levada ao extremo) parecer um pouco ["burra" (_"frupid"_)](http://www.urbandictionary.com/define.php?term=Frupid). No entanto, uma vez que você se diverte de brincar sobre o princípio, também é um elemento central de como a Amazon conseguiu ser bem-sucedida.

Veja a natureza de como a Amazon faz negócios. A AWS reduz constantemente os preços para garantir que seja competitivo (e quase sempre mais barato) do que fazer as coisas por conta própria. Os dispositivos Amazon (como nossos tablets) são surpreendentemente baratos em comparação com o valor que eles fornecem. O varejo da Amazon é bem conhecido por avaliar preços baixos e buscar eficiência agressivamente. Esse princípio visa garantir que possamos fornecer o máximo valor pelo menor custo possível.

> Por que você entrou em uma discussão com ele?

> Porque ele não nos deu pessoas suficientes para o projeto. Eu disse a ele que precisava de 5 pessoas e ele disse que me daria 2. Eu disse que as coisas custam o que custam e, se ele não pagar, ganhamos faça o trabalho.

As coisas nunca custam o que custam, porque sempre podemos fazer menos, mais barato, mais lento, com menor qualidade. Nós sempre temos opções. Quase nunca temos os recursos que consideramos "necessários" na Amazon. E isso faz coisas incríveis para os produtos que construímos. Sei que o processo pode frustrar as pessoas, mas preste atenção à linguagem do princípio. Estamos **inventando** para resolver problemas de uma maneira mais barata. O que geralmente é mais rápido, mais fácil de manter, mais fácil de estender etc.

> Então, como você corrigiu a ferramenta de geração de leads?

> Na verdade, não tivemos tempo para mantê-lo ou reconstruí-lo, mas eles realmente precisavam de uma ferramenta para rastrear seu trabalho. Percebi que nosso sistema de rastreamento de bugs tinha a maioria dos recursos necessários. Certamente não era perfeito, mas Expliquei como eles poderiam usá-lo, e funcionou bem. Menos um sistema para manter.

Quando você está entrevistando, procuramos entender que não ter tempo ou recursos suficientes é uma coisa boa e esperada. Ter muito o que fazer e muito pouco tempo é perfeitamente aceitável. Não fazer tudo o que você quer em um projeto é saudável, porque fazer tudo o que você sempre quis fazer é ineficiente. A última coisa no seu ranking da lista de tarefas nunca será feita, e todos nós deveríamos estar felizes com isso.

# Ganhe Confiança (_Earn Trust_)

Os líderes ouvem atentamente, falam com sinceridade e tratam os outros com respeito. Eles são autocríticos, mesmo quando isso é constrangedor ou embaraçoso. Os líderes não acreditam que seu próprio odor corporal ou de sua equipe cheira a perfume. Eles avaliam a si mesmos e suas equipes contra os melhores.

O aspecto mais comumente esquecido desse princípio é o aspecto "vocalmente autocrítico". Provavelmente porque quando você está entrevistando e nos dizendo o quão incrível você é, você pode se sentir desafiado a explicar que não é incrível o tempo todo. No entanto, com grande poder vem grande responsabilidade. É muito importante que um líder seja capaz de reconhecer quando cometeu um erro, para que possa corrigi-lo rapidamente. Isso " ganha confiança " com os colegas de trabalho, além de garantir que erros futuros possam ser corrigidos rapidamente.

> Conte-me sobre uma vez em que você cometeu um erro grave no trabalho.

> Hmm ... eu não consigo pensar em nada.

O que é ótimo nessa citação é que eu a ouvi dezenas de vezes. No entanto, pode não ser tão instrutivo quanto parece.

> Diga-me como esse projeto que você liderava falhou.

> Bem, o gerente de produto nos deu os requisitos errados e, em seguida, um dos meus engenheiros estragou a coleta de métricas. Então, quando lançamos, o marketing não percebeu que estava com desempenho insuficiente e continuou anunciando o produto quebrado.

Esperamos que os líderes sempre reconheçam que têm o poder de melhorar as coisas. Foi decisão de outra pessoa? Então você não conseguiu influenciá-los. Foi erro de outra pessoa? Você não percebeu o erro rápido o suficiente. Ao explicar um erro, primeiro reconheça o seu, antes de explicar outras falhas.

> Como a equipe de marketing enviou os emails para as pessoas erradas?

> Bem, primeiro não fornecemos as ferramentas necessárias, então eles foram forçados a confiar em mesclagens manuais. Não era justo esperar que eles evitassem erros. Minha equipe deveria ter avisado eles sobre os riscos e poderíamos criamos ferramentas melhores. na verdade, estamos no processo de construí-las agora.

Os melhores líderes olham desapaixonadamente todos os detalhes de uma situação e a tratam como um líder na Amazon. Não se trata de apontar culpa, mas de corrigir processos. Mecanismos a longo prazo, ao invés de se concentrarem no incidente de curto prazo.

Como entrevistado, pense cuidadosamente sobre como você lida com os erros, tanto seus quanto dos outros. Nos preocupamos com o longo prazo, não curto. Nos preocupamos com a correção de problemas, sem culpar. Nos preocupamos com a honestidade, não com uma história. Nos preocupamos em respeitar aqueles com quem trabalhamos, porque vamos trabalhar juntos por um longo tempo. Parcialmente porque somos muito descentralizados, é fundamental confiarmos naqueles com quem trabalhamos, porque cada um de nós tem muito poder e responsabilidade.

# Mergulhe Profundo (_Dive Deep_)

Os líderes operam em todos os níveis, permanecem conectados aos detalhes, auditam com frequência e ficam céticos quando as métricas e as anedotas diferem. Nenhuma tarefa está abaixo deles.

"Confie, mas verifique" é uma frase favorita na Amazon. Nos preocupamos profundamente que os líderes mantenham um olhar cuidadoso sobre o que possuem e conheçam maneiras de auditar seu espaço. Se algo não faz sentido, nossos líderes precisam ter a capacidade (e o interesse) de mergulhar e descobrir o que está acontecendo.

> Sua equipe reduziu a latência no site? Como?

> Removemos gargalos.

> Quais gargalos?

> Problemas no código... não tenho muita certeza. Foi um dos engenheiros da minha equipe.

Não estou sugerindo que você reivindique conhecimento sobre todos os detalhes do que você ou suas equipes trabalharam, mas direi que você não deve contar uma história em que não saiba os detalhes mais óbvios. Se você aumentou o tráfego, é melhor saber o que fez. Se você reduziu as taxas de erro, deve saber quais eram os erros. Nos preocupamo que as pessoas saibam detalhes, porque isso significa que elas se importaram o suficiente para questionar as coisas. Precisamos de líderes curiosos e céticos.

> Como você reduziu o footprint de memória?

> É engraçado, tivemos que reiniciar nosso sistema a cada poucos meses por causa de um vazamento de memória. Acabei de entrar para a equipe, e o mistério me incomodou. Então, passei algumas horas lendo com muito cuidado nosso código de gerenciamento de memória e percebi que analisamos incorretamente duas vezes em uma de nossas funções auxiliares. Não apenas economizou na memória, mas também na CPU. Ela estava lá há anos.

Adoro quando faço perguntas às pessoas, e elas podem atingir 4 ou 5 níveis de profundidade e ficar cada vez mais empolgadas, porque os detalhes são realmente interessantes para elas.

# Tenha espinha dorsal; Discorde e Comprometa (_Have Backbone; Disagree and Commit_)

Os líderes são obrigados a contestar respeitosamente as decisões quando discordam, mesmo quando isso é desconfortável ou desgastante. Os líderes têm convicção e são persistentes. Eles não se comprometem em prol da coesão social. Uma vez que uma decisão é determinada, eles se comprometem totalmente.

Eu particularmente adoro esse princípio porque sinto que é um afastamento tão claro da cultura natural de outras empresas. Acredito que isso seja verdade, porque nas entrevistas em que participei, uma das citações mais comuns é **"porque meu chefe disse isso"**. Nunca achamos aceitável fazer algo porque seu chefe disse. Fazemos as coisas porque é a decisão que tomamos e, com os dados que reunimos, nos comprometemos com esse plano.

> Meu chefe insistiu que o React Native não respondia o suficiente à nossa interface, então fiz um protótipo rápido de nossa interface do usuário e mostrei a ele como era tão sensível quanto o nosso produto existente.

Desentendimentos baseados em dados são ótimos. Nós os usamos o tempo todo na Amazon, e exemplos de quando você reuniu dados para argumentar são ótimos. O que você deve ter cuidado é que as pessoas acabam discordando e discordando (ao invés de se comprometerem com uma parte).

> Mostrei ao meu chefe que o design não funcionaria, ela se recusou a ouvir. Expliquei aos outros engenheiros que não era minha culpa se as coisas quebrassem, o que é claro que aconteceram depois.

Como líder, nunca podemos sentir (e certamente não expressar) alegria pelo fracasso dos outros. Torcer por outras falhas sugere que você está jogando um jogo de soma zero, e o jogo não é de soma zero na Amazon. Acreditamos que todos teremos sucesso se estivermos todos no mesmo time. "Eu te disse" nunca é aceitável. Damos dados, tomamos decisões e convivemos com as consequências em equipe.

> Mostrei os dados ao meu chefe, expliquei por que a opção B era melhor, ela recuou, sugeri que pudéssemos tentar as duas opções, ela ainda discordava e pediu que seguíssemos adiante. Disse à minha equipe que estávamos construindo a opção A e me certifiquei de explicar por que foi a escolha certa. Porque minha equipe precisa saber que estamos todos na mesma página.

Precisamos de líderes capazes de reconhecer quando são necessárias divergências e quando não são. Sobre o que vale a pena discutir e o que não é. Vale a pena escalar e quando é hora de seguir em frente e começar a entregar. E precisamos acreditar que você é esse tipo de pessoa.

# Entregar Resultados (_Deliver Results_)

Os líderes se concentram nos principais insumos de seus negócios e os entregam com a qualidade certa e em tempo hábil. Apesar dos contratempos, eles enfrentam a ocasião e nunca se acomodam.

No final, os funcionários da Amazon precisam agregar valor. Essa é bem óbvia. Dê uma olhada em algumas palavras-chave, que são aquelas em que frequentemente mergulhamos nas entrevistas. Os "tópicos principais (_key inputs_)" são boas. Você conhece seus tópicos principais?

> Como você soube se seu formulário de registro estava funcionando?

> Se ele registrou as pessoas corretamente.

> Como você avalia o sucesso de um formulário de inscrição?

> Se não houver erros, é bem-sucedido.

Precisamos que as pessoas reconheçam que não estão realizando tarefas, estão se concentrando nos tópicos principais de seus negócios. Eles não estão entregando formulários de registro, estão entregando pipelines para novos clientes, que têm taxas de conversão e talvez contatos com clientes. É muito mais difícil (e muito melhor) se concentrar no próprio negócio, ao invés de concluir tarefas.

Somos um tanto alérgicos a pessoas casuais quanto a prazos e datas finais, porque, de acordo com nossa discussão anterior sobre altos padrões, é fundamental que os líderes sempre esperem o melhor. Embora seja razoável perder datas (todos nós fazemos isso regularmente... certamente mais regularmente do que bater datas), também não podemos nos sentir confortáveis ​​com isso.

> O que você fez depois de perceber que não poderia entregar na data?

> Analisei os recursos e escolhi alguns que achamos que poderíamos cortar. O gerente de produto concordou com alguns. Então, por pior que pareça, convenci o controle de qualidade a interromper uma semana do cronograma de testes. Era arriscado, mas era tão importante lançar para o feriado. Imaginei que poderíamos testar tudo que era importante, e era a única maneira de sair a tempo.

Você notará que nosso princípio não diz "qualidade perfeita", mas "qualidade certa". A qualidade certa geralmente é menos do que gostaríamos. Voltando ao nosso princípio de simplicidade, nunca temos tempo ou recursos para realizar as coisas da maneira que queremos , então fazemos as coisas da maneira que precisamos. Portanto, antes de se envolver demais insistindo em altos padrões, lembre-se de que somos extremamente pragmáticos. E queremos entregar os resultados certos.

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# Resumo Final

Devo dizer que isso acabou maior do que eu pretendia. Comecei com a intenção de escrever uma nota rápida (em resposta a algumas entrevistas particularmente ruins), mas acabei com algo um pouco mais extremo. Espero que isso seja útil para alguém. E eu estou contratando ;)

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# Créditos

- [How to interview at Amazon - Leadership](https://medium.com/@scarletinked/are-you-the-leader-were-looking-for-interviewing-at-amazon-8301d787815d), escrito originalmente por [David Anderson
](https://www.linkedin.com/in/scarletink)