Cash is King, por Xavier Mitjavila
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Published: 2020-05-22 14:14:21

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title: Cash is King, por Xavier Mitjavila
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description: En Enero de 2013, después de casi 20 años en Danone, decidía escuchar una vez más a uno de los mejores ejecutivos que esa casa ha tenido. Jan Bennink, número uno de la División de Productos Frescos y que había dejado la empresa unos años antes, me llamaba como CEO de DEMB 1753 (Douwe Egberts Master Blenders 1753), para confiarme la Dirección General de esa empresa en España.
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En Enero de 2013, después de casi 20 años en Danone, decidía escuchar una vez más a uno de los mejores ejecutivos que esa casa ha tenido. Jan Bennink, número uno de la División de Productos Frescos y que había dejado la empresa unos años antes, me llamaba como CEO de DEMB 1753 (Douwe Egberts Master Blenders 1753), para confiarme la Dirección General de esa empresa en España.

DEMB 1753 era la empresa especializada en café y té resultante del spin off de esa División de su matriz americana Sara Lee. Habían dejado atrás Chicago y la nueva empresa había empezado a cotizar como compañía independiente en la Bolsa de Amsterdam.

Después de esa primera llamada, consultaba a la persona que me fichó en Danone en 1993 y a la que he seguido el rebufo durante muchos años. También ex número uno de la División de Productos Frescos de Danone y posteriormente CEO de Louis Vuitton, Jordi Constans. Después de esa segunda charla, la operación estaba hecha.

El primero, después de muchos años expatriado, me ofrecía una nueva aventura profesional en mi ciudad. El segundo, me confirmaba el interés y el valor añadido de cambiar de empresa después de muchos años en la misma.

Y así fue. Empecé en DEMB 1753 en Barcelona el día 1 de Abril de 2013 y, sorpresas de la vida, 15 días más tarde, se anunciaba que el inversor alemán Joh A Benckiser (JAB) tenía la intención de comprar la empresa. Ofrecían 12,50 Eur por una acción que normalmente cotizaba alrededor de 8 Eur. La oferta de JAB era muy atractiva y nuestro Board recomendó a los accionistas aceptar la oferta. Eran casi 7.500 M €, en aquella época, unos 10.000 M USD.

Los nuevos propietarios, JAB, financiaron esa operación con casi 5.000 M EUR de equity y los restantes casi 3.000 M € con deuda contraída con varias entidades financieras.

Dos años más tarde, en Julio de 2015, se anunciaba un segundo paso muy importante para continuar el proceso iniciado de consolidación del mercado mundial de café. DEMB 1753 y Mondelez International decidían fusionar sus negocios de café. Mondelez recibía 5.000 M USD y el 49% de la nueva compañía. Al mismo tiempo, DEMB incrementaba su deuda hasta 7.600 M € para pagar la operación de fusión con la División de café de Mondelez y aprovechaba la operación para refinanciar la deuda anterior.

Estos dos grandes movimientos, estructuraron definitivamente el mercado del café y aceleraron su consolidación. Una consolidación que todavía sigue su curso.

Otros mercados, en origen tan fragmentados como el del café, se habían ya “consolidado” en los años anteriores. Uno de los casos más significativos era el mercado mundial de la cerveza donde marcas y grupos como Brahma, Stella Artois, Corona, Budweiser y Miller, han acabado en manos de los mismos accionistas. No es una sorpresa que muchos de los accionistas de estas grandes operaciones en el mercado de la cerveza, participen igualmente en la consolidación del mercado del café.

Pues bien, ahí estaba yo. Metido en un proceso de continuas fusiones y adquisiciones, gestionando una realidad que no tenía nada que ver con lo que había hecho durante mis primeros 20 años de experiencia profesional.

Como en toda nueva organización que precisa ser relanzada, la nueva estrategia se creó para:

1.- Relanzar el crecimiento de las Ventas.

2.- Reducir los costes y maximizar el Cash.

3.- Crear una nueva cultura para la organización recién creada.

En condiciones normales, relanzar la top line de una empresa se puede conseguir entre 12 y 18 meses después de tomar el control. Reducir los costes y maximizar el cash, de forma sostenible, es más complejo y puede llegar a tomar entre 3 y 5 años. Crear una nueva cultura organizacional es una tarea del día a día que puede necesitar de entre 5 a 10 años.

La principal novedad en la nueva organización que estábamos creando, radicaba precisamente en el hecho de que no íbamos a contar con los 3-5 años para cambiar la estructura de costes y cash de la compañía. La elevada deuda contraída por nuestros accionistas para hacerse con el control de la empresa, cambió nuestra forma de gestionar la organización y nuestro foco principal. El mejor ejemplo para plasmar este cambio de foco, entre el de una multinacional en un entorno estable como podía ser Danone y el de una multinacional en un entorno de sucesivas operaciones de M&A con un alto nivel de deuda, podría resumirse en una de las frases que más escuché en ese periodo inicial.
Xavier Mitjavila: «Turnover is… Vanity. Profit is… Sanity. And Cash is… Reality».

La mayoría de los que allí estábamos, habíamos siempre trabajado para aumentar las ventas y a través de ellas el beneficio de nuestras organizaciones. Pues bien, en el nuevo entorno en el que operábamos, vender más no era lo principal. Era importante y lo sería todavía más en el futuro, pero en el corto plazo la generación de Cash era lo que marcaba las diferencias. A través del Cash se devolvía la deuda. Y más deuda se devolvía a los bancos, menos la compañía les pertenecía a ellos y más pertenecía a nuestros accionistas. Tan simple como eso: ¡Cash!

Y obviamente en pocos meses nos convertimos todos, del primero al último, en expertos de la gestión del Cash y de sus acrónimos:

- DSO (Days of Sales Outstanding): los días medios en los que la empresa cobra de sus clientes.
- AO (Aging of Overdues): los días medios de retraso en los que la empresa cobra de sus clientes.
- DIO (Days of Inventory Outstanding): los días medios de stock.
- DPO (Days of Payables Outstanding): los días medios en los que la empresa paga a sus proveedores.
- OWC (Operating Working Capital): capacidad de generación de caja puntual en el corto plazo.
- FCF (Free Cash Flow): capacidad de generación de caja en el medio y largo plazo.

Para responder a esa demanda de nuestros accionistas de forma rápida, uno de los principales cambios fue en el mindset de todos nosotros. Y gracias al nuevo mindset, nos concentramos en esas métricas y no en otras. Nuestro mindset vivía Cash, comía Cash, se acostaba y se despertaba al día siguiente con el Cash. Y eso lo conseguimos a través de dos instrumentos clave: la comunicación y la retribución variable.

Durante los primeros 2 años de aventura con la nueva propiedad, prácticamente en todas las reuniones en la organización empezábamos o acabábamos comunicando la importancia de la generación de Cash y con un rápido status de donde estábamos. El único objetivo que teníamos era el Operating Working Capital y el Free Cash Flow. A decir verdad había otros. Pero el que nos medía de verdad era éste.

También se adaptó el sistema de Compensation and Benefits de la empresa. En todas las filiales sin excepción. En todos los Departamentos sin excepción. A todos los niveles sin excepción. Las retribuciones variables incluían como métrica principal la capacidad de generar Cash. Cada uno a su nivel. Cada responsable con el KPI que le quedaba más cerca de su radio de actividad. Pero todos, absolutamente todos, trabajamos durante ese periodo para el Cash.

A parte de la comunicación y la retribución variable, otras prácticas que se añadieron con el tiempo tuvieron que ver con Workshops, Best Practices de otras geografías que viajaban por el mundo a la velocidad de la luz, Reportings mensuales muy detallados y orientados a la acción…

Obviamente, cuando se focaliza a toda una organización para conseguir un objetivo, se forma a esa organización al respecto, se comunica regularmente sobre ese objetivo y el sistema de retribución variable se orienta radicalmente hacia ese objetivo… ¡el objetivo se consigue!

Y lo conseguimos durante esos primeros dos años de actividad. De hecho, en el plazo de 12 meses nos convertimos en auténticos expertos de la gestión del Cash y pasamos a trabajar con un Operating Working Capital próximo a 0. Luego en los 12 meses siguientes, nos convertimos en auténticos campeones, llegando a trabajar con OWC incluso negativos.

We are working the Plan, and the Plan is working.

Ésta era la otra frase que nos repetíamos… En una organización surgida de otras dos, el Plan se trabajaba todos los días. Se modificaba. Se cambiaba. Se volvía a comunicar. Pero estaba claro que el Plan funcionaba pues en las principales métricas que medíamos los resultados no paraban de llegar. Y en una organización al inicio muy apalancada, financieramente hablando, en Cash nos convertimos en un espacio muy reducido de tiempo en una de las mejores organizaciones a nivel mundial.

“Cash is King”para confiarme la Dirección General de esa empresa en España.

DEMB 1753 era la empresa especializada en café y té resultante del spin off de esa División de su matriz americana Sara Lee. Habían dejado atrás Chicago y la nueva empresa había empezado a cotizar como compañía independiente en la Bolsa de Amsterdam.

Después de esa primera llamada, consultaba a la persona que me fichó en Danone en 1993 y a la que he seguido el rebufo durante muchos años. También ex número uno de la División de Productos Frescos de Danone y posteriormente CEO de Louis Vuitton, Jordi Constans. Después de esa segunda charla, la operación estaba hecha.

El primero, después de muchos años expatriado, me ofrecía una nueva aventura profesional en mi ciudad. El segundo, me confirmaba el interés y el valor añadido de cambiar de empresa después de muchos años en la misma.

Y así fue. Empecé en DEMB 1753 en Barcelona el día 1 de Abril de 2013 y, sorpresas de la vida, 15 días más tarde, se anunciaba que el inversor alemán Joh A Benckiser (JAB) tenía la intención de comprar la empresa. Ofrecían 12,50 Eur por una acción que normalmente cotizaba alrededor de 8 Eur. La oferta de JAB era muy atractiva y nuestro Board recomendó a los accionistas aceptar la oferta. Eran casi 7.500 M €, en aquella época, unos 10.000 M USD.

Los nuevos propietarios, JAB, financiaron esa operación con casi 5.000 M EUR de equity y los restantes casi 3.000 M € con deuda contraída con varias entidades financieras.

Dos años más tarde, en Julio de 2015, se anunciaba un segundo paso muy importante para continuar el proceso iniciado de consolidación del mercado mundial de café. DEMB 1753 y Mondelez International decidían fusionar sus negocios de café. Mondelez recibía 5.000 M USD y el 49% de la nueva compañía. Al mismo tiempo, DEMB incrementaba su deuda hasta 7.600 M € para pagar la operación de fusión con la División de café de Mondelez y aprovechaba la operación para refinanciar la deuda anterior.

Estos dos grandes movimientos, estructuraron definitivamente el mercado del café y aceleraron su consolidación. Una consolidación que todavía sigue su curso.

Otros mercados, en origen tan fragmentados como el del café, se habían ya “consolidado” en los años anteriores. Uno de los casos más significativos era el mercado mundial de la cerveza donde marcas y grupos como Brahma, Stella Artois, Corona, Budweiser y Miller, han acabado en manos de los mismos accionistas. No es una sorpresa que muchos de los accionistas de estas grandes operaciones en el mercado de la cerveza, participen igualmente en la consolidación del mercado del café.

Pues bien, ahí estaba yo. Metido en un proceso de continuas fusiones y adquisiciones, gestionando una realidad que no tenía nada que ver con lo que había hecho durante mis primeros 20 años de experiencia profesional.

Como en toda nueva organización que precisa ser relanzada, la nueva estrategia se creó para:

1.- Relanzar el crecimiento de las Ventas.

2.- Reducir los costes y maximizar el Cash.

3.- Crear una nueva cultura para la organización recién creada.

En condiciones normales, relanzar la top line de una empresa se puede conseguir entre 12 y 18 meses después de tomar el control. Reducir los costes y maximizar el cash, de forma sostenible, es más complejo y puede llegar a tomar entre 3 y 5 años. Crear una nueva cultura organizacional es una tarea del día a día que puede necesitar de entre 5 a 10 años.

La principal novedad en la nueva organización que estábamos creando, radicaba precisamente en el hecho de que no íbamos a contar con los 3-5 años para cambiar la estructura de costes y cash de la compañía. La elevada deuda contraída por nuestros accionistas para hacerse con el control de la empresa, cambió nuestra forma de gestionar la organización y nuestro foco principal. El mejor ejemplo para plasmar este cambio de foco, entre el de una multinacional en un entorno estable como podía ser Danone y el de una multinacional en un entorno de sucesivas operaciones de M&A con un alto nivel de deuda, podría resumirse en una de las frases que más escuché en ese periodo inicial.
Xavier Mitjavila: «Turnover is… Vanity. Profit is… Sanity. And Cash is… Reality».

La mayoría de los que allí estábamos, habíamos siempre trabajado para aumentar las ventas y a través de ellas el beneficio de nuestras organizaciones. Pues bien, en el nuevo entorno en el que operábamos, vender más no era lo principal. Era importante y lo sería todavía más en el futuro, pero en el corto plazo la generación de Cash era lo que marcaba las diferencias. A través del Cash se devolvía la deuda. Y más deuda se devolvía a los bancos, menos la compañía les pertenecía a ellos y más pertenecía a nuestros accionistas. Tan simple como eso: ¡Cash!

Y obviamente en pocos meses nos convertimos todos, del primero al último, en expertos de la gestión del Cash y de sus acrónimos:

- DSO (Days of Sales Outstanding): los días medios en los que la empresa cobra de sus clientes.
- AO (Aging of Overdues): los días medios de retraso en los que la empresa cobra de sus clientes.
- DIO (Days of Inventory Outstanding): los días medios de stock.
- DPO (Days of Payables Outstanding): los días medios en los que la empresa paga a sus proveedores.
- OWC (Operating Working Capital): capacidad de generación de caja puntual en el corto plazo.
- FCF (Free Cash Flow): capacidad de generación de caja en el medio y largo plazo.

Para responder a esa demanda de nuestros accionistas de forma rápida, uno de los principales cambios fue en el mindset de todos nosotros. Y gracias al nuevo mindset, nos concentramos en esas métricas y no en otras. Nuestro mindset vivía Cash, comía Cash, se acostaba y se despertaba al día siguiente con el Cash. Y eso lo conseguimos a través de dos instrumentos clave: la comunicación y la retribución variable.

Durante los primeros 2 años de aventura con la nueva propiedad, prácticamente en todas las reuniones en la organización empezábamos o acabábamos comunicando la importancia de la generación de Cash y con un rápido status de donde estábamos. El único objetivo que teníamos era el Operating Working Capital y el Free Cash Flow. A decir verdad había otros. Pero el que nos medía de verdad era éste.

También se adaptó el sistema de Compensation and Benefits de la empresa. En todas las filiales sin excepción. En todos los Departamentos sin excepción. A todos los niveles sin excepción. Las retribuciones variables incluían como métrica principal la capacidad de generar Cash. Cada uno a su nivel. Cada responsable con el KPI que le quedaba más cerca de su radio de actividad. Pero todos, absolutamente todos, trabajamos durante ese periodo para el Cash.

A parte de la comunicación y la retribución variable, otras prácticas que se añadieron con el tiempo tuvieron que ver con Workshops, Best Practices de otras geografías que viajaban por el mundo a la velocidad de la luz, Reportings mensuales muy detallados y orientados a la acción…

Obviamente, cuando se focaliza a toda una organización para conseguir un objetivo, se forma a esa organización al respecto, se comunica regularmente sobre ese objetivo y el sistema de retribución variable se orienta radicalmente hacia ese objetivo… ¡el objetivo se consigue!

Y lo conseguimos durante esos primeros dos años de actividad. De hecho, en el plazo de 12 meses nos convertimos en auténticos expertos de la gestión del Cash y pasamos a trabajar con un Operating Working Capital próximo a 0. Luego en los 12 meses siguientes, nos convertimos en auténticos campeones, llegando a trabajar con OWC incluso negativos.

We are working the Plan, and the Plan is working.

Ésta era la otra frase que nos repetíamos… En una organización surgida de otras dos, el Plan se trabajaba todos los días. Se modificaba. Se cambiaba. Se volvía a comunicar. Pero estaba claro que el Plan funcionaba pues en las principales métricas que medíamos los resultados no paraban de llegar. Y en una organización al inicio muy apalancada, financieramente hablando, en Cash nos convertimos en un espacio muy reducido de tiempo en una de las mejores organizaciones a nivel mundial.

“Cash is King”