English: I want to concentrate mostly, if I can, Dirprwy Lywydd, on Carillion, a behemoth, a super-charged company that aggressively chased complex Government and public sector contracts, always looking for the next deal to cover the costs of the last. It was propped up by a Government that continued to award it multi-million-pound contracts well after the writing was on the wall, causing the supply chain damage that others have pointed to this afternoon. And, when the house of cards finally fell, the Carillion collapse has left in its wake a depressingly familiar tale of untouchable directors, a devastated workforce, lost pensions and business failures by others who had depended upon Carillion for their livelihood. Dirprwy Lywydd, I am going to rattle, in less than 30 seconds each, through 10 lessons that I think are there to be drawn from this experience, as the motion suggests. First of all, while there are real personal failures vividly set out by Lee Waters, the real lessons of the reports are of institutional failure: failure by the company, failure by the many different regulatory regimes designed to prevent those failures from happening in the first instance. It's in looking at those institutional failures that we draw the real lessons. And the second lesson from that is that, in terms of corporate governance, we need to reform directors' duties to make promoting the long-term success of the company a primary duty of those directors, not pursuing the short-term interests of only one group of relevance to that company - shareholders. The pursuit of shareholder value has surely been one of the most inhibiting factors in the way that British companies have been run over the last decade and more. It's for that reason that the TUC, and my party, argue that worker directors should be placed on the board of companies with more than 250 workers in order to demonstrate that there is more than one interest at stake in the way that those companies are operated. In the fourth lesson, we say that investors' corporate governance rights should be subject to a minimum period of share ownership of at least two years, otherwise we are exposed to the sort of activity that we saw when GKN was taken over by a hostile bid from Melrose, a short-term asset stripper, where the people who voted to take GKN into that ownership were short-term shareholders piling in at the last minute, buying shares and voting for the takeover in the hope of speculative gains and lining their pockets from the profits of the deal. There has been a curious silence from the Conservative benches during this debate, Dirprwy Lywydd, but let me quote one of their number at Westminster, Robert Halfon, when he described it as 'robber baron capitalism at its worst'. And we can do better than that. My fifth lesson is in the audit, accounting and reporting regimes, which Jenny Rathbone particularly highlighted. Audit companies should not be permitted to engage in contracts for other business services with their clients. It puts them in an entirely false position. Every one of the big four auditing companies worked for Carillion in some capacity at some point, and, as the Financial Times says, a system where we have too few companies to fail is simply not one that benefits the public. The sixth and seventh lessons are to do with transparency and accountability. We believe that all providers of public services should be obliged to provide details of supply chains, company ownership and governance structures in order that the public can have an insight into what goes on. We believe, seventhly, as Lee Waters said, that procurement approaches need to be informed by value, not simply price. In an eighth lesson, we need to rethink company law to address the limited liability that is provided to directors of limited companies. The Guardian has argued that just signalling such a step would 'send a shiver through boardrooms' - and a healthy and purposeful shiver too. 'Limited liability is supposed to encourage entrepreneurship. In Carillion's case it seems to have created moral hazard'. It invited directors to act recklessly because they were able to avoid any personal consequences of their actions. On to the final two lessons, and, very briefly, Dirprwy Lywydd, first of all, we need to deal with that fundamental difficulty that is caused when Governments outsource work only because it moves debt off the Government balance sheet. It is a cosmetic effort solely, and it really should be eliminated by changing Government contract accounting. Finally, and most of all, Dirprwy Lywydd, the lesson that I think we draw from these experiences is the one that Lee Waters started with, that public services should be designed, funded, run and evaluated by the public sector, with democratic participation so that it is the public interest and not the pursuit of private profit that is at the heart of the way that our public services are run.
Welsh: Rwyf am ganolbwyntio'n bennaf, os caf, Ddirprwy Lywydd, ar Carillion, behemoth o gwmni llawn ysgogiad a âi ati'n ymosodol i hel contractau Llywodraeth a sector cyhoeddus cymhleth, gan edrych bob amser am y cytundeb nesaf i dalu costau'r cytundeb diwethaf. Câi ei gynnal gan Lywodraeth a ddaliodd ati i ddyfarnu contractau gwerth miliynau o bunnoedd iddo ymhell wedi i'r ysgrifen ymddangos ar y mur, gan achosi niwed i'r gadwyn gyflenwi fel y nododd eraill y prynhawn yma. A phan syrthiodd y tŵr o gardiau yn y diwedd, gadawodd cwymp Carillion stori ddigalon o gyfarwydd yn ei sgil am gyfarwyddwyr na ellid mo'u cyffwrdd, gweithlu wedi'i ddinistrio, pensiynau wedi'u colli a methiannau busnesau eraill a oedd wedi dibynnu ar Carillion am eu bywoliaeth. Ddirprwy Lywydd, mewn llai na 30 eiliad bob un, rwyf am redeg drwy'r 10 o wersi y credaf y gellid eu dysgu o'r profiad hwn, fel yr awgryma'r cynnig. Yn gyntaf oll, er bod yna fethiannau personol gwirioneddol fel y nododd Lee Waters yn glir, mae gwersi go iawn yr adroddiadau'n ymwneud â methiant sefydliadol: methiant gan y cwmni, methiant gan y gwahanol gyfundrefnau rheoleiddio niferus a luniwyd i atal y methiannau hynny rhag digwydd yn y lle cyntaf. Gallwn ddysgu'r gwersi go iawn drwy edrych ar y methiannau sefydliadol hynny. A'r ail wers o hynny, o ran llywodraethu corfforaethol, yw bod angen inni ddiwygio dyletswyddau cyfarwyddwyr i wneud hyrwyddo llwyddiant hirdymor y cwmni'n brif ddyletswydd i'r cyfarwyddwyr hynny, yn hytrach na mynd ar drywydd buddiannau tymor byr un grŵp yn unig sy'n berthnasol i'r cwmni hwnnw - y cyfranddalwyr. Yn sicr, mae mynd ar drywydd gwerth cyfranddaliadau wedi bod yn un o'r ffactorau mwyaf llesteiriol yn y ffordd y mae cwmnïau Prydeinig wedi cael eu rhedeg dros y degawd a mwy diwethaf. Dyna pam y mae'r TUC a fy mhlaid yn dadlau y dylid gosod gweithwyr-gyfarwyddwyr ar fwrdd cwmnïau gyda mwy na 250 o weithwyr er mwyn dangos bod mwy nag un buddiant yn y fantol yn y ffordd y gweithredir y cwmnïau hynny. Yn y bedwaredd wers, dywedwn y dylai hawliau llywodraethu corfforaethol buddsoddwyr fod yn destun cyfnod ddwy flynedd fan lleiaf o gydberchnogaeth, fel arall rydym yn agored i'r math o weithgarwch ag a welsom pan gafodd GKN ei drosfeddiannu gan gais gelyniaethus gan Melrose, tynnwr asedau tymor byr, lle roedd y bobl a bleidleisiodd dros dynnu GKN i'r berchnogaeth honno yn gyfranddalwyr tymor byr a bentyrrodd i mewn ar y funud olaf, gan brynu cyfranddaliadau a phleidleisio o blaid y trosfeddiant yn y gobaith o enillion hapfasnachol a llenwi eu pocedi o elw'r cytundeb. Bu tawelwch rhyfedd o feinciau'r Ceidwadwyr yn ystod y ddadl hon, Ddirprwy Lywydd, ond gadewch imi ddyfynnu un o'u plith yn San Steffan, sef Robert Halfon, pan ddisgrifiodd hyn fel 'cyfalafiaeth y lleidr-farwn ar ei waethaf'. A gallwn wneud yn well na hynny. Mae fy mhumed wers yn ymwneud â'r gweithdrefnau archwilio, cyfrifo ac adrodd, a nodwyd yn arbennig gan Jenny Rathbone. Ni ddylid caniatáu i gwmnïau archwilio gymryd rhan mewn contractau ar gyfer gwasanaethau busnes eraill gyda'u cleientiaid. Mae'n eu rhoi mewn sefyllfa gwbl ffug. Roedd pob un o'r pedwar cwmni archwilio mawr yn gweithio i Carillion mewn rhyw fodd ar ryw adeg neu'i gilydd, ac fel y dywed y Financial Times, nid yw system lle mae gennym rhy ychydig o gwmnïau i fethu yn un sydd o fudd i'r cyhoedd. Mae'r chweched a'r seithfed wers yn ymwneud â thryloywder ac atebolrwydd. Credwn y dylai pob darparwr gwasanaeth cyhoeddus orfod darparu manylion ynglŷn â chadwyni cyflenwi, perchnogaeth cwmnïau a strwythurau llywodraethu er mwyn i'r cyhoedd gael cipolwg ar beth sy'n digwydd. Rydym yn credu, yn seithfed, fel y dywedodd Lee Waters, fod angen i ddulliau caffael gael eu llywio gan werth, nid pris yn unig. Yn yr wythfed wers, mae angen inni ailfeddwl am gyfraith cwmnïau er mwyn mynd i'r afael â'r atebolrwydd cyfyngedig a ddarparir i gyfarwyddwyr cwmnïau cyfyngedig. Mae The Guardian wedi dadlau y byddai awgrymu cam o'r fath 'yn gyrru ias drwy ystafelloedd byrddau gweithredol' - a ias iach a phwrpasol ar hynny. Mae atebolrwydd cyfyngedig i fod i annog entrepreneuriaeth. Yn achos Carillion ymddengys ei fod wedi creu perygl moesol. Gwahoddodd gyfarwyddwyr i weithredu'n ddi-hid am eu bod yn gallu osgoi unrhyw ganlyniadau personol yn sgil eu gweithredoedd. Ymlaen at y ddwy wers olaf, ac yn fyr iawn, Ddirprwy Lywydd, yn gyntaf oll, mae angen inni ymdrin â'r anhawster sylfaenol a achosir pan fo Llywodraethau'n rhoi gwaith ar gontractau allanol a hynny'n unig am ei fod yn symud dyledion oddi ar fantolen y Llywodraeth. Ymdrech gosmetig yn unig ydyw, a dylid dileu'r arfer drwy newid y ffordd y mae Llywodraeth yn cyfrifyddu contractau. Yn olaf, ac yn fwyaf oll, Ddirprwy Lywydd, y wers y credaf ein bod yn ei dysgu o'r profiadau hyn yw'r un y dechreuodd Lee Waters â hi, sef y dylid cynllunio gwasanaethau cyhoeddus, a'u hariannu, eu rhedeg a'u gwerthuso gan y sector cyhoeddus, gyda chyfranogiad democrataidd fel mai budd y cyhoedd ac nid elw preifat sydd wrth wraidd y ffordd y caiff ein gwasanaethau cyhoeddus eu rhedeg.