Liikkeenjohdon strategia

Liikkeenjohdon strategia on erään näkemyksen mukaan organisaation pitkän tähtäimen kehityssuunta ja -ulottuvuus, jonka avulla muuttuvassa ympäristössä saavutetaan voimavaroja ja kykyjä järjestelemällä kilpailuetu. Strategian tavoite on tyydyttää sidosryhmien odotukset.
Henry Mintzberg on jakanut strategiakäsitykset viiteen osaan:
Strateginen päätös on tunnusomaisesti luonteeltaan monimutkainen, erityisesti jos organisaatio toimii maantieteellisesti laajalla alueella tai monella toimialalla. Strategiset päätökset tehdään usein tilanteissa, joissa tulevaisuudesta ei olla täysin varmoja, ja ne vaikuttavat organisaation toimintoihin. Ne vaativat usein yhteistyötä organisaation eri yksiköiden sekä tarjontaketjun kesken. Ne saattavat muuttaa organisaatiota merkittävästi, mikä voi olla vaikeaa organisaatiossa vallitsevan kulttuurin takia.
Liikkeenjohdon strategiaan liittyy myös läheisesti strateginen johtaminen. Alan kirjallisuudessa näitä kahta termiä käytetään usein kuvaamaan samaa aihepiiriä. Johnson et al. mukaan strateginen johtaminen tarkoittaa tulevaisuuden "strategisten päätösten" tekoa, näiden "position ymmärtämistä" sekä "strategian muuttamista toiminnaksi". 
Strategiaprosessi.
Onnistunut strategia edellyttää sekä onnistunutta strategian luomista että sen toteuttamista. Strategiatyö on kuitenkin harvoin täysin harkittua, suunnitelmallista ja erehtymätöntä. Strategian luomista kutsutaan usein strategiaprosessiksi. Strategiaprosessin aikana analysoidaan ja pohditaan kilpailuympäristön uhkia ja mahdollisuuksia, oman yrityksen heikkouksia ja vahvuuksia - sekä sitä miten näitä yhdistellen saadaan aikaan kilpailukyky, ja kilpailijoita parempi lopputulos. Nämä näkökulmat tyypillisesti analysoidaan SWOT-analyysiä apuna käyttäen. Toinen analyysityökalu on Michael Porterin viiden kilpailuvoiman malli, jossa yritykset miettivät sekä toimittajia, asiakkaita, markkinatilannetta ja sinne pyrkiviä uusia kilpailijoita, sekä teknologisia näkökulmia ja mahdollisia korvaavia tuotteita. Strategian luomista varten tarvittavan liiketoimintatiedon keräämiseen, jalostamiseen ja jakamiseen on perustettu Business intelligence toimintoja.
Analyysien sekä johdon ja muun henkilöstön vision ja näkemysten perusteella laaditaan prosessin tuotos, eli strateginen toimintasuunnitelma, nk. strategia. Koska strategia on siis onnistunut vasta jos se saadaan toteutettua, strategiaprosessiin sisältyy henkilöstön mukaanotto päätöksentekoon, ja heidän mielipiteiden kuunteleminen. Tällä haetaan erityisesti henkilöstön sitoutumista strategian toteutukseen, hyvien ideoiden ja onnistuneen strategian luomisen lisäksi. 
Richard Whittington ryhmittelee strategiaprosessiin vaikuttavat näkökulmat neljään ryhmään.
Klassinen näkökulma.
Klassisessa näkökulmassa yrityksen ainoa strateginen tavoite on tuottaa pääomalle voittoa ja karsia tuottamattomat liiketoiminnan osat, kuten Alfred Sloan on määritellyt. Klassisesta näkökulmasta katsottuna yrityksen osat toimivat rationaalisesti. Myös yrityksen ympäristö ja eri sidosryhmät toimivat ennustettavasti ja rationaalisesti. Päätöksentekijöiden moniarvoisia sosiaalisia ja muita konteksteja ei välttämättä tiedostettu klassisen näkökulman valta-aikana 1960- ja 1970-luvuilla. 
Evolutionaarinen näkökulma.
Evolutionaarinen näkökulma poikkeaa klassisesta näkökulmasta siinä, että ympäristön tai yrityksen oman organisaation ei oleteta toimivan aina rationaalisesti. Lisäksi yrityksen markkinaa ja siellä menestymistä pidetään ainoana hyväksyttävänä tapana varmentaa tuotteen tai liiketoiminnan laatu. Evolutionaarisen strategian rakentaja ei oleta näin itsekään ymmärtävänsä markkinaa. Sen sijaan, hän hyväksyy markkinan ylimpänä auktoriteettinaan. Nimensä mukaisesti evolutionaarinen näkökulma vertaa markkinoita luontoon, missä lajit vaativat elintilansa ja sopivat olosuhteet. 
Evolutionaariseen näkökulmaan kuuluu kiinteästi vaatimus erikoistumisesta (fokusoimisesta) riittävään kapeaan liiketoiminnan alaan sekä vaatimus jatkuvasta muutoksesta, koska myös markkina muuttuu jatkuvasti. Toisaalta, koska markkinaa ei voida ennustaa, on pidettävä useita liiketoiminnallisia vaihtoehtoja jatkuvasti auki, jotta yritys menestyisi myös tulevaisuudessa markkinan muuttuessa. 
Prosessinäkökulma.
Prosessinäkökulmasta katsottuna yrityksen tilannetta on mahdoton ymmärtää kokonaisuudessaan. Prosessinäkökulmasta myös markkina on epäselvä ja sitä pitää tulkita jatkuvasti; strategiaa on jatkuvasti uudistettava ja uudistukset on perusteltava markkinan (epärationaalisillakin) muutoksilla. Markkinan muutokset huomataan ensin organisaation alimmilla kerroksilla. Muutokset välittyvät määriteltyjen prosessien kautta organisaatiossa ylöspäin, ja strategisia prosesseja muutetaan edelleen havaintojen pohjalta. Yritys "ohjelmoidaan" reagoimaan markkinan muutoksiin.
Systeeminäkökulma.
Systeeminäkökulmasta katsottuna päätöksentekijät toimivat omissa sosiaalisissa ja yhteiskunnallisissa ympäristöissään, ja voiton maksimointi ei ole heidän ainoa perusteensa päätöksille. Ympäristöjen moniarvoisuus tiedostetaan ja yrityksen strategiaa muodostettaessa otetaan huomioon yrityksen osien erilaiset toimintaympäristöt. Yritysten yhteiskunnallinen vastuu nähdään laajemmin kuin pelkkänä omistajien voiton maksimointina. 
Systeeminäkökulmaan kuuluu myös vahva ymmärrys siitä, että yrityksen johtajaa motivoi vahvasti hänen oma etunsa (versus omistajien etu).
Avoin strategia.
Avoin strategia tarkoittaa näkökulmaa, jossa strategian valmisteluun, muotoiluun ja toteutukseen on kutsuttu mukaan myös muita organisaation sidosryhmiä kuin pelkästään sen ylin johto. Siinä pyritään hajauttamaan päätöksenteon valtaa, edistämään sitoutumista sekä hyödyntämään kollektiivista älykkyyttä. Avoin strategian toteutuksen yleisimpiä ongelmia ovat vallan ja vastuun tasapainottaminen sekä informaation hallinnan ja päätöksenteon selkeyttäminen. 
Strategian tasot.
Monissa (suurissa) organisaatioissa on eri tasoisia strategioita. Yhtymästrategia () määrittelee, millä aloilla organisaatio toimii, ja miten nämä tuottavat arvoa organisaatiolle. Tämän lisäksi yhtymästrategia pohtii sitä, miten laajalla maantieteellisellä alueella organisaatio toimii, miten voimavaroja jaetaan eri yksiköiden kesken ja miten katto-organisaatio ylipäätään tuo lisäarvoa yksittäisille liiketoimintayksiköille.
Yleensä suuret organisaatiot on jaettu pienempiin strategisiin liiketoimintayksiköihin (), joiden toimialat eroavat merkittävästi toisistaan. Jokaisella liiketoimintayksiköllä on oma toimialastrategiansa (), joka kertoo, miten organisaatio yrittää tulla toimeen omalla toimialallaan. Toimialastrategiassa pohditaan, mitä tuotteita tai palveluita tulisi kehittää, ja miten saavutetaan etua kilpailijoihin nähden. Toimialastrategialla tulisi olla selkeä suhde yhtymästrategiaan, ja näiden kahden strategian tulisi olla toisistaan riippuvaiset.
Operaatiostrategiassa () määrätään, miten organisaation päivittäiset toiminnot auttavat saavuttamaan yhtymä- ja toimialastrategioiden määrittämät tavoitteet. Toimintostrategiat () taas koskettavat tiettyjä toimintoja, kuten henkilöstöhallintoa tai markkinointia.
Strateginen johtaminen.
Strategisten päätösten teko.
Strategisten päätösten tekoon tarvitsee ymmärtää niiden taustalla olevat yhtymä- ja toimialastrategiat. Päätökset voivat koskea esimerkiksi tuoteportfolion laajuutta tai markkinoiden laajuutta. Päätökset koskevat yleensä organisaation kehityksen suuntaa sekä sitä, miten tähän suuntaan on tarkoitus pyrkiä. Strategiatyössä voidaan käyttää apuna erilaisia strategiatyökaluja, joiden avulla voidaan hahmottaa erilaisia asioita yrityksen sisäisestä maailmasta toimialan lainalaisuuksiin. Strategisia työkaluja on kehitelty vaikka miten paljon ja kulloisenkin käytettävän työkalun valinnassa kannattaa kiinnittää huomiota siihen, että mihin ollaan pyrkimässä. Siinä missä Balanced Scorecard auttaa nykyisen liiketoiminnan tehostamisessa, antaa Sinisen meren strategia taas vastauksia pikemminkin uuden kehittämisen kannalta. Tero Vuorinen esittelee kirjassaan Strategiakirja - 20 työkalua käytetyimpiä strategiatyökaluja jakaen ne eri käyttötarkoituksiin sopiviksi.
Strategian positio.
Strategian position määrittävät sitä ympäröivä maailma, strategian kyvyt sekä odotukset ja tarkoitukset.
Poliittinen, taloudellinen ja sosiaalinen ympäristö, tekniikka, lait sekä luonto ovat kaikki osa strategiaa ympäröivää maailmaa. Todennäköisesti ei ole mahdollista tutkia kaikkia näistä aiheutuvia yhteisvaikutuksia, joten johdon tulisi pyrkiä erottamaan näistä merkitykselliset osa-alueet. Ympäröivä maailma voi synnyttää sekä mahdollisuuksia että uhkia organisaatiolle.
Strategian kyvyt riippuvat sen voimavarojen vahvuuksista ja heikkouksista, esimerkiksi siitä, mitkä ovat organisaation edut kilpailijoihinsa nähden. Kykyjen tiedostamisen tavoite on muodostaa kuva siitä, miten nämä rajaavat strategisia mahdollisuuksia.
Strategian tarkoitukseen vaikuttaa kysymys siitä, mitä tarkoitusta itse organisaation olisi tarkoitus palvella, ja tähän vaikuttavat sidoryhmien odotukset. Lopullinen tarkoitus määrääntyy osittain siitä, minkä sidosryhmän odotuksilla on eniten valtaa organisaatiossa, mutta myös ympäröivän maailman kulttuuri vaikuttaa tähän.
Strategia toiminnaksi.
Jotta strategiset päätökset kehittyvät toiminnaksi, organisaation rakenteen ja prosessien täytyy tukea päätöksiä. Tämän lisäksi päätösten tueksi tulee antaa organisaation voimavaroja: ihmisiä, tietoa, rahaa ja teknologiaa. Yleensä strateginen johtaminen vaatii organisaatiolta muutosta, ja tätä tulisi pyrkiä hallitsemaan.
Strategiset haasteet.
Ajelehtiminen.
Jos strategia on pitkän aikaa jatkunut lähes samanlaisena ilman suurempia muutoksia, on vaarana ajelehtiminen (), jolloin strategia ei enää vastaakaan organisaation positiota, ja kilpailukyky heikkenee. Ajelehtimista seuraa yleensä epävakaa ajanjakso, jolloin strategia muuttuu ilman selkeää suuntaa, jonka jälkeen strategia kehittyy kerralla oleellisesti. Tätä ilmiötä kutsutaan nimellä keskeytetty tasapainotila ().
Strategiset linssit.
Strategiaa voidaan katsella monelta eri kantilta, ja jos strategian muodostamisessa pitäydytään vain yhdessä näkökulmassa, muiden näkökulmien esiin nostamat haasteet saattavat jäädä huomaamatta. Eri näkökulmat on rajattu kolmeen pääsuuntaan, joita kutsutaan "strategisiksi linsseiksi".
Strategia tutkimusalana.
Liikkeenjohdon strategiasta alettiin puhua 1960-luvulla muun muassa Harvardin liiketalouden kursseilla, jolloin strategia tarkoitti lähinnä pitkän aikavälin yleissuunnitelmaa, ja sen opetus perustui yritysjohtajien käytännön kokemuksiin. 1970-luvulla yrityssuunnittelun vaikutuksesta strategian koettiin olevan hyvin lähellä operaatioita, ja eri tekniikoiden avulla pyrittiin löytämään mahdollisimman analyyttisesti yrityksen uhkia ja mahdollisuuksia. Tätä näkemystä kritisoitiin laajalti, sillä osa tutkijoista koki, että maailma on liian monimutkainen, jotta sitä voitaisiin analysoida tarkasti, ja että optimaalisten ratkaisujen etsiminen on näin ollen turhaa, kun voitaisiin sen sijaan keskittyä tutkimaan johtamisprosesseja.
Myöhemmin muun muassa Mintzberg on jakanut strategian eri osa-alueisiin alalla käydyn keskustelun tuloksena.
Strategian kehittyminen.
Liiketoimintastrategioita julkaistiin kylmän sodan aikana Yhdysvalloissa noin joka toinen vuosi. Alla esitellään niiden pääsuunnat. 
Vaihe I: budjettisuunnittelu (1950–1960).
Tämä koulukunta sai alkunsa Alfred Sloanin (General Motorsin johtaja vuodet 1923–1955) toiminnasta ja muistelmista "Vuoteni General Motorsissa" (1963). Laajemmin tämän johtamistavan nosti tunnetuksi Peter Drucker jo kirjassaan "Concepts of the Corporation" vuodelta 1946, jossa analysoitiin Sloanin toimintaa GM:ssä sekä General Electric-, IBM-, Sears- ja Roebuck-yhtiötä. Kaikki nämä olivat pääkonttorin vahvan keskusjohdon alaisia yhtiöitä. Drucker havahtui huomaamaan, että yrityksen toimintaan liittyy voiton tekemisen ja sisäisten prosessien lisäksi asiakas, jonka tarpeita yritystoiminnan tulisi palvella.
Strategista johtamista oli aiemmin opetettu liikkeenjohdollekin Sun Tsun "Sodankäynnin taito"- ja Carl von Clausewitzin "Sodankäynnistä"-teoksen avulla. Philip Selznickin teos "Leadership in Administration" toi vuonna 1957 liikkeenjohdon terminologiaan mm. mission ja kompetenssin. Sosiologisen tutkielman ajatus oli, että yrityksen ylimmän johdon tulisi käyttäytyä valtiomiesmäisesti, ja hän korosti lähinnä yhteiskuntasuhteiden merkitystä liiketoiminnalle mutta esitti myös, että yrityksellä on oltava kilpailuetu, joka erottaa sen muista organisaatioista. Edith Penrosen teos "Theory of the Growth of the Firm" vuodelta 1959 havaitsi, että johto pyrkii kasvattamaan johtoa eikä yritystä.
Druckerin työhön perustuu tavoitejohtaminen, jota Yhdysvalloissa toimivat yritykset ottivat käyttöön 1960-luvulla ja esim. Suomessa 1970-luvulla.
Vaihe II: korporatiivinen suunnittelu (1960–1968).
Alfred Chandler oli yritysstrategioiden ensimmäinen akateeminen tutkija ja hänen teoksensa "Strategy and Structure" vuodelta 1962 oli läpimurto strategiatyölle. Hän käytti referenssiaineistona Du Pont-, General Motors-, Standard Oil-, Sears- ja Roebuck-yhtiötä. Hän määritteli strategian sisällöksi pitkäaikaiset päämäärät ja niiden saavuttamisen vaatimat toimet ja resurssit. Horisontaalinen ja vertikaalinen laajeneminen ja diversifikaatio nähtiin liiketoiminnan kasvun strategisina vaihtoehtoina.
Yrityshistorioitsija Alfred Chandlerin teos "Strategy and Structure" on ensimmäinen yritysstrategiaan keskittyvä teos. Tuohon aikaa hän pystyi näkemään yrityksissä tapahtuvan monialaistumisen ja divisioonien määrän kasvun; myöhemmin 1980-luvulta lähtien hän olisi nähnyt myös yritysten tavoitteiden karsimisen ja ydinosaamiseen keskittymisen.
Vuonna 1965 Igor Ansoff kirjoitti strategisen suunnittelun teoksen "Corporate Strategy". Tässä hän esitteli tuote-markkina-matriisin, jota kutsutaan myös Ansoffin matriisiksi.
Vuonna 1965 Harvardin tutkijaryhmä kirjoitti teoksen "Business Policy", jossa strategia katsottiin yksinkertaisen SWOT-analyysin lopputulemaksi. Yrityksen vahvuudet, heikkouden, sen ympäristön uhat ja mahdollisuudet määräävat strategian.
Vaihe III: konsernistrategia (1968–1975).
Bruce Henderson perusti vuonna 1963 Boston Consulting Groupin. Hän loi kasvu/markkinaosuus-matriisin. Tämä toi 1970-luvun alussa yrityksiin portfolioajattelun, jossa konsernin liiketoimintayksiköiden hyödyllisyyttä arvioitiin. 
Vaihe IV: kilpailija-analyysi (1975–1985).
Harvardin yliopiston Michael Porter toi toimiala- ja kilpailija-analyysin johtamiseen vuonna 1980 julkaistussa teoksessaan "Competitive Strategy". Se kuvaa viisi kilpailuvoimaa (Porterin timantti), joiden avulla asemoidaan yrityksen suhteellinen kilpailuasema markkinoilla.
Vaihe V: kilpailuetu (1985–1995).
1980-luvun lopulla alettiin pohtia yrityksen vahvuutta mikroekonomisesta näkökulmasta ja tutkia yrityksen sisäistä rakennetta. Samaan aikaan elettiin yritysvaltausten kulta-aikaa; uuden omistajan alla yritykset yleensä saneerattiin tai lohkottiin ja myytiin paloina. Tämä vaati yritysten ja niiden osien tervehdyttämistä. Gary Hamelin ja C. K. Prahaladin "Competing for the Future" julkaistiin vuonna 1994. Alettiin puhua yrityksen henkilöstöstä resurssina.
Vaihe VI: strategiset innovaatiot (1995–2001).
Yritykset havaitsivat, että markkinoilla pysyminen vaatii tuotteiden ja toimintatapojen muuttamista. Informaatioteknologia mahdollisti laadukkaan tuotannon muuallakin kuin Länsi-Euroopassa ja Yhdysvalloissa. Mm. Davis Foggin "Implementing Your Strategic Plan" (1999) osoitti, ettei strategioita yleensä implementoida yrityksissä. Robert Kaplan ja David Norton
esittelivät kirjassaan "The Strategy-focused Organisation" ns. balanced scorecardin, jonka mukaan yrityksen kehittämisessä tulee ottaa huomioon strategia, konkreettinen tavoite ja yrityksen organisaatio (etenkin työtekijöiden mobilisaatio). Balanced scorecardia on kritisoitu, mutta Exxonin ja Fannie Maen kaltaiset suuryritykset ovat käyttäneet sitä.
Vaihe VII: strateginen ajattelu (2003–).
Strateginen ajattelu on tähdännyt suunnittelun yksinkertaistamiseen. Kuuluisin tämän vaiheen strategiamalleista on Sinisen meren strategia, jonka esittivät INSEADin Chan Kim ja Renee Mauborgne vuonna 2005 julkaistussa kirjassaan "Blue Ocean Strategy". Siinä yrityksiä kehotetaan etsiytymään liian kilpailuilta aloilta aloille, joissa yrityksen kilpailuetu on hyvin suuri ja perustuu tarkkoihin tuote- tai palveluvalintoihin. Eräällä tavalla siinä palataan niche-markkinan etsimiseen, mutta pyrkien välttämään niche-markkinan marginaalisuutta.