Balanced scorecard

Balanced scorecard eli BSC on tavoitejohtamisen periaatteille kehitetty toiminnanohjauksen suorituskykymittaristo, joka esiteltiin vuonna 1992. Samaa tarkoitusta palvelevia mittaristoja ovat tulosmatriisi (1984), suorituskykypyramidi (1991) ja suorituskykyprisma (2002). 
Kyky kuvata suunnitelma tavoitemitoin sekä kannustusominaisuudet ovat suorituskykymittariston tärkeitä ominaisuuksia. Mittariston avulla on tarkoitus saada suunnitellut asiat tehdyksi. Kaikille mittaristoille on yhteistä, että niitä käytetään tavoitejohtamisen yleisissä puitteissa. Erot koskevat mittariston rakentamista, eli sitä miten tavoitteet luodaan ja esitetään.
Historia.
BSC syntyi Yhdysvalloissa suuryritysten yhteisprojektissa, jonka tavoitteena oli kehittää yritysten suorituskyvyn mittausta. Näissä yrityksissä mittaaminen perustui lähinnä taloudellisiin tekijöihin, joita arvosteltiin lyhyen aikavälin tulostekijöiksi. Taloudelliset mittarit koettiin riittämättömiksi kuvaamaan erityisesti aineettoman pääoman aikaansaannoksia. 
Kehitystyön tavoitteena oli mittaristo, joka kertoisi yrityksen suorituskyvyn kehityksestä näiden aineettomien pääomatekijöiden suhteen. Myöhemmin korostettiin mittariston käyttöä strategisen johtamisen välineenä. Tämä koettiin tärkeäksi, koska eräiden tutkimusten mukaan vain noin viisi prosenttia organisaatioiden jäsenistä ymmärtää, mitä organisaation strategia sisältää. BSC-mittariston avulla visio ja strategia on tarkoitus muuttaa tavoitteiksi, mittareiksi ja toimintasuunnitelmiksi. Strateginen mittaristo on määrä kehittää käyttämällä niin sanottuja ei-taloudellisia mittareita taloudellisten mittareiden rinnalla. Ei-taloudellisia mittareita pyritään näin täydentämään lisäämällä niihin ennakoiva ja strateginen ominaisuus.
Tavoitteiden näkökulmat.
Liiketoiminnan ohjausmallit eroavat yleensä eniten siinä, minkälaisia menettelyjä ja luokitteluja ne suosittelevat menestystekijöiden tunnistamiseksi ja tavoitteiden määrittämiseksi. Valtaosa BSC:n ohjeistuksesta koskee näitä teemoja. Tavoitejohtamisen viitekehyksen muodostivat yhdeksän avainaluetta, joilla tavoitteita on määrä asettaa. BSC:ssa näitä alueita kutsutaan näkökulmiksi (perspectives) ja niitä on neljä.
Tavoitteet luodaan siten, että kullekin näkökulmalle tulee 5-10 tavoitetta. Lähtökohtana ovat taloudelliset tavoitteet, joiden saavuttamisen keinot pohditaan ensiksi asiakasnäkökulmassa ja muotoillaan sitten tavoitteiksi. Tavoite-keinomäärittelyä jatketaan samalla tavoin muillekin näkökulmille. BSC:ssa painotetaan, että näin muotoutuu strateginen mittaristo, koska se kuvaa sekä tuloksia, joihin halutaan että keinoja, joilla niihin aiotaan päästä. Kun näin syntynyttä tavoite-keinohierarkiaa luetaan toiseen suuntaan, syntyy syy-seurauskartta, jota kutsutaan myös strategiakartaksi. Strategiakartan idea on, että sen perusteella voidaan luoda mittaristo, joka kuvaa strategian ja vision toteutumista.
Kun tavoite-keinohierarkia (tavoite → keino) luetaan keino-tavoitesuuntaan (keino → tavoite) ja kuvataan se aika-akselilla, saadaan kuvan mukainen syy-seurauskartta. Syy-seuraussuhteen suunta on alhaalta ylös. Se tarkoittaa, että alemman tason menestys on syy ja ylemmän tason menestys on seuraus. Tavoite-keinohierarkialla luotu mittaristo sisältää luonnostaan tulosmittareita ("lag indicators") ja ennakoivia mittareita (lead indicators), koska keinojen toteuttamisen tulosvaikutukset ilmenevät viiveellä.
Tavoitteiden tasapaino.
BSC-mallissa korostetaan mittariston tasapainoa niin, että asia mainitaan mallin nimessä ("balanced"). Tasapainoa pitää pohtia seuraavien mittariparien suhteen:
Erityistä huomiota kiinnitetään ei-taloudellisten mittareiden käyttöön toteamalla, että niiden osuus tyypillisesti BSC:ssa on noin 80 %. Tavoitteet asetetaan henkilökohtaisesti mukauttaen organisaation tavoitteisiin. Seuraava lainaus kuvaa sen, miten näistä henkilökohtaisista tavoitteista tulee strategisia ja pitkäaikaisia:
Sitaatti kertoo kirjoittajien pyrkimyksestä saada BSC erottumaan tavoitejohtamisesta.
Kannustusominaisuudet.
BSC-mallissa suurin huomio kiinnitetään tavoitteiden määrittelyyn. Tapa, jolla tavoitteet esitetään, määrää myös sitä, miten varsinainen ohjaus ja kannustus voidaan toteuttaa. Tavoitteiden asettamisen tapa BSC-mallissa noudattaa seuraavaa kaavaa.
Tavoitteiden esittämisen tapa on sama kuin tavoitejohtamisessa. Tavoitejohtamisen kokemuksesta tiedetään, että sen ohjausongelmat johtuvat tavoitteiden asettamisen tekniikasta. Tässä kohdin on kaksi konkreettista ongelmaa ratkaistavana. Ensimmäinen on se, miten suositusten mukaiset 20–40 tavoitetta yhdistellään tulosmittauksessa niin, että vastuualueen tulos voitaisiin määritellä. Toisena puuttuu tavoitteissa onnistumisen asteikko, joka on välttämätön, jos halutaan kannustaa tavoitteiden saavuttamista tulospalkkioin.
Johtopäätöksiä ja kritiikkiä.
BSC-malli voidaan tunnistaa tavoitejohtamisen malliksi. Se eroaa esimerkiksi suomalaisesta tavoitejohtamisen mallista lähinnä siinä, että BSC-mallissa suositellaan tavoitteiden asettamista neljässä kategoriassa; oppiminen ja kasvu, sisäiset prosessit, asiakkaat ja talous. Seuraava suomalaisarvio tiivistää asian:
BSC tarjoaa näkökulmillaan tavoitteenasetteluun valmiin mallin. Tavoitejohtamisen alkuaikojen kokemus oli, että systemaattista suunnittelua aloittelevalle organisaatiolle valmiit tavoitealueluettelot ovat hyödyllisiä, mutta kokenut organisaatio ei niistä hyödy. Niistä voi olla jopa haittaa. Valmiissa malleissa on harvoin sellaista yleistä viisautta, joka ylittäisi organisaation itsensä suunnitteluprosessissa luoman näkemyksen ja käsityksen. 
BSC-mittariston ominaisuudeksi mainitaan, että sen avulla on mahdollista kuvata pitkäaikaisia ja strategisia tavoitteita. Kuitenkaan mitään uusia ratkaisuja ei esitellä, vaan turvaudutaan niin sanottuihin ei-taloudellisiin mittareihin uskoen niiden strategisiin kuvausominaisuuksiin. Ei-taloudelliset mittarit ovat suomalaisessa tavoitejohtamisessa reaaliprosessin fyysisiä mittareita, missä niillä on ollut jo pitkään tärkeä rooli. Reaaliprosessin fyysiset suureet ovat lähempänä tekemistä ja tekemisen tuloksia kuin taloudelliset mittarit, mistä syystä niillä on keskeinen rooli operatiivisessa johtamisessa. Taloudellisilla mittareilla voidaan taas kuvata strategisia muutoksia, kuten esimerkiksi rakennemuutoksia helposti ja riittävän tarkasti. Eräs nopeimmin kasvavia tasapainotetun tuloskortin sovelluksia on ECR, joka hyödytää tehokkaasti BSC -ajattelun periaatteita.