Riski hierarhiline struktuur

Riski hierarhiline struktuur (inglise keeles "risk breakdown structure (RBS)") on riskide kujutamine hierarhiliselt, kus riskid jaotatakse kategooriatesse ja nende alamliigitustesse, tehes kindlaks potentsiaalsete riskide valdkonnad ja põhjused.
Kasutamine.
Riskide olemasolu avaldab negatiivset mõju projekti ajakasutusele, maksumusele ja kvaliteedile. Projektijuhtimises hõlmab risk kõike, mis pole planeeritud ja ettenähtud. Iga projekti juures on projektijuht vastutav riskide juhtimisel. Ta peab kindlustama, et projekt saab tähtajaks valmis ja saavutab oma eesmärgid. Selleks on tal hea kasutada riski hierarhilist struktuuri. 
Koostamine.
Riski hierarhilise struktuuri loomiseks pole õigeid ja valesid võtteid, tähtis on vaid selge hierarhia olemasolu ehk tuleb määratleda peamine tegevus, seejärel rühmitada tegevusvaldkonnad ning tuua alajaotuses välja esinevad riskid. Viimaseks võib kirjutada iga riski järele riski ennetava tegevuse. Alustada tuleb kõige kõrgemast tasemest ja lõpetada kõige madalama tasemega.
Riskide tuvastamise levinud meetodid on ajurünnak, töötoa tegemine ja intervjueerimine. Neid tegevusi võib läbi viia projektimeeskonna- või organisatsioonisiseselt ning vajadusel kaasata inimesi huvi- ja sihtrühmadest. Kui riskid on tuvastatud, järgneb riskide hindamine. Selleks tuleb riskide juures välja tuua nende esinemise võimalus ehk tõenäosus ja mõju projektile. Kahe arvu korrutamisel saab väärtuse, mis näitab riski suurust. Parema visuaalse hinnangu saamiseks riskide suuruse hindamisel võib luua värvilegendi, kus igale värvile vastab kindla suurusega risk (nt: olematu – helehall, väga väike – heleroheline, väike – roheline, keskmine – kollane, suur – oranž, väga suur – punane).
Kui RBS on valmis, jääb üle see vaid edastada inimestele, kes on projekti toimimisega tihedalt seotud (projektimeeskond, juhtkond, omanik). Kindlasti tuleks RBS säilitada ja õppida sellest tulevaste projektide tarbeks. Kui tegemist on sama valdkonna projektiga, siis võib juhtuda, et uue RBS-i loomiseks polegi vajadust või peab seda muutma vaid väga väikesel määral. Pärast projekti lõppemist on RBS-i analüüsimisel võimalik hinnata projektijuhi tööd, et kui hästi tuldi toime riskide ennetamisega.
Visandamiseks sobivad vahendid.
Kõige lihtsam viis RBS-i tegemiseks on luua tekstidokumenti tabel, kus saab ühendada omavahel lahtreid vastavalt jaotuse tasemele. Teine võimalus selleks on kasutada Microsoft Wordis SmartArt-graafikat, kus saab üles ehitada hierarhilise skeemi. Lisaks on internetis kättesaadavad erinevad põhjad, mida on võimalik vabalt täita ja muuta vastavalt enda vajadustele.
Puudujäägid.
RBS-i üheks peamiseks puudujäägiks on asjaolu, et selle loomiseks ja kasutamiseks pole üheselt mõistetavaid nõudeid. Igaüks võib välja töötada endale sobivaima RBS-i. Ei ole ka selget definitsiooni, kust tuleks välja vajadus liigitada riske kategooriatesse.
RBS-i erinevus WBS-ist.
RBS sarnaneb oma ülesehituselt WBS-iga. WBS on tööde hierarhiline struktuur ("inglise keeles" work breakdown structure (WBS)). WBS jaotab projekti väikesteks osadeks, mida on parem juhtida. Lisaks projekti valmimist toetavatele tegevustele tuuakse välja ka ressursside jaotused (aeg, raha, inimesed). Sellelt on hea jälgida, kas töödega ollakse graafikus ja tegeletakse eelarve ulatuse piires. RBS toetab WBS-i korralikku funktsioneerimist. Riskide hierarhias välja toodud projekti ohustavad tegurid on abiks tööde hierarhia väljatöötamisel. Tänu riskide kaardistamisele saab WBS-is välja tuua põhjendatud ressursside jaotused ja jätta vajalikke puhvreid ehk reserve.