Kaizen

Kaizen on elu- ja töömõttelaadi kontseptsioon ning ka kvaliteedijuhtimisele pühendunute juhtimiskontseptsioon, milles kõik töötajad ja protsessid on eesmärgistatud pideva parendamise protsessile. 
Termin.
Kaizen (jaapani keelest: 改善, kus "kai" (esimene kanjimärk) tähendab 'muutmist' ja (teine) "zen" tähendab 'head', kokkuvõttes on tähendus paremaks muutmine, täiustamine) on põhimõte või praktika, mis keskendub nt tööstus-, ehitus-, ärijuhtimise pidevale, lõpmatule täiustamisele. Sõna on hiljem omandanud ka uue, konkreetsema tähenduse: kaizeni(te)ks nimetatakse kindlalt piiritletavaid läbimurdeid mingi ettevõtte tegevuses, mis kujutavad endast samme jätkusuutlikuma tootmise suunas. 
Idee sündis pärast teist maailmasõda ning muutus 1950. aastatel populaarseks seoses sõjajärgse püüdlusega taasluua uusi ja paremaid süsteeme tootmiseks. Põhimõtte sõnastas 1986. aastal Masaaki Imai, tuginedes Toyota tootmissüsteemi looja Taiichi Ōno ideedele. Hiljem on Masaaki Imai registreerinud mõiste ka kaubamärgina ning loonud selle nime all Kaizeni Instituudi, mille eesmärgiks on "parandada maailma kõikidega koos, igal pool ja iga päev". 
Ajalugu.
Pärast Teist maailmasõda aitasid Ameerika Ühendriikide jõud kaasa Jaapani tööstuse ülesehitamisele saates sinna oma äri- ja tootmiseksperte. Pärast kümmet aastat tööd andis keiser Hirohito William Edwards Demingile Jaapani kõrge autasu Kaizeni juurutamise eest Jaapanis. 
1950. aastal võttis Toyota Motor Corporation kasutusele kvaliteediringid, mis viis välja unikaalse tootmissüsteemi loomiseni. Toyota süsteem, mis on ettevõttes kasutusel siiani, hõlmab pidevaid parendusi kvaliteedis, tehnoloogias, protsessides, ettevõtte kultuuris, produktiivsuses, turvalisuses ja juhtimises, mille tulemuseks näiteks on tellimuste kiirem täitmine, kulude kokkuhoid ja suurem kliendirahulolu . Toyota firmat on tihti kirjeldatud kahele sambale toetuva majana: esimene sammas kujutab endast "just-in-time" põhimõtet, mis viitab tootmisele vastavalt nõudlusele vältimaks üleliigset toodangut, ning teine "jidoka" põhimõtet – töötajate ja/või tehnoloogiliste vahendite võime detekteerida aegsasti defekte ja peatada tootmine enne, kui jõutakse rohkemaid defektseid tooteid toota. Just neid kahte põhimõtet võib pidada "kaizen"’i tuumaks ja käivitavaks jõuks. 
1986. aastal tutvustas Masaaki Imai Kaizeni terminoloogiat läänemaailmale ning see sai maailmakuulsaks tänu tema raamatule "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success", mida on tõlgitud 14 keelde. 
1997. aastal tutvustas Imai Kaizeni edasiarendust raamatus "Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, to reassert the importance of the shop floor in bringing about continual improvement in an organization", mis toob välja tagasi juurte juurde pöördumise olulisuse ettevõtte kultuuris. "Gemba" tähendab kohta, kus toode on tegelikult valmistatud, nt tehase tootmisliin või teenindusettevõtete klienditeenindused. "See on koht, kus päris tööd tehakse," kirjutab Imai.
Ülevaade.
Kaizen ja timmitud mõtteviis.
Kaizenil on tihe seos timmitud (ka kulusäästlik, inglise keeles "lean") mõtteviisi ja tööprotsesside juurutamisega. Kulusäästliku meetodi sisuks on maksimeerida kliendile antavat väärtust, minimeerides samal ajal ressursside raiskamist.
Kaizen on võrreldes timmitud mõtteviisiga laiem raamistik, mis hõlmab laiahaardelist ja kestvat parendamise protsessi. Timmitud mõtteviis võib olla üks osa Kaizenist, mis võimaldab vähendada ressursside kulu ja parandada koostööd. Kulu (jaapani keeles "Muda") tekib mitmel tasandil, muuhulgas võetakse arvesse näiteks ajalist kadu ning ületootmisest tingitud raiskamist.
Mõned peamised Kaizeni eesmärgid:
Kaizen käib käsikäes standardiseeritud töö printsiibiga. Standardiseeritud töö kätkeb endas kõiki selle aja parimaid (töö)praktikaid ning Kaizen proovib leida nende protsesside parendamise viise. Kaizeni raamistikus on standardiseeritud tööde ja parimate praktikate kontseptsioon pidevas muutumises.
Kaizen kui tegevuskava ja filosoofia.
Kaizen on ühtaegu nii kvaliteedijuhtimise tegevuskava kui ka filosoofia.
Tegevuskavana tähendab Kaizen erinevate meetmete rakendamist, et parandada spetsiifilisi ettevõtete sisemisi protsesse. Need meetmed ja tegevused hõlmavad kogu ettevõtte personali, sealhulgas ka juhatust. Eriti suur osatähtsus on Kaizeni tegevusplaani rakendamisel just lihttöötajatel (liinitöölised, klienditeenindajad, vms), kes osalevad enamiku tööprotsesside elluviimises. 
Kaizenit rakendava ettevõtte juhi ülesandeks on ühelt poolt pidevalt parendada ettevõtte tegutsemist ning teisalt säilitada juba saavutatud edasiminekuid – siin tuleb taas esile lihttöötaja olulisus, sest juhiks võib pidada keda tahes, kelle ülesandeks on võtta vastutust mingil moel, kasvõi omaenda tööülesannete eest. Sellegipoolest ei saa öelda, et firmade sisehierarhiad mingit rolli ei mängiks. Mida kõrgem positsioon on töötajal ettevõttesiseselt, seda suurem on tema vastutus uute arengute elluviimisel, seevastu mida madalam on positsioon, seda suuremaid kohustusi kantakse seniste arengute säilitamise vallas. 
Filosoofiana tähendab Kaizen ettevõtte kultuuri, mille järgi on kõik töötajad aktiivselt kaasatud tööprotsesside parendamises ja tagasiside andmises. Kaizenit rakendavates ettevõtetes saab pidev arendus ja kõikide töötajate kaasatus tööprotsesside ja ettevõtte sisese mõttemaailma lahutamatuks osaks. 
Traditsiooniliselt baseerub Kaizen järgmistel tõekspidamistel:
Parandused väikeste, kuid järjepidevate sammude kaupa.
Sagedamini peetakse Kaizenit mõttelaadiks ja ettevõtete kultuuri alustalaks. Selle järgi toimub muutus paremuse poole tasahaaval (pika aja jooksul) ja väikeste sammudega. 
See ei tähenda, et muutused ettevõtte kultuuris või tööprotsessides peaks käima ilmtingimata aeglaselt. Kaizeni filosoofia kohaselt on lihtsalt paljudele väikeste muudatuste kogusumma pika perioodi vältel suur. 
Kaizeni keskseks mõtteks on keskenduda väikestele muutustele ehk sammudele pika aja vältel. Need muutused peaksid olema sedavõrd lihtsad ja väikesed, et neid on võimalik kohe rakendada, testida ja vajadusel ka juurutada. Sobivate sammude leidmiseks on oluline esmalt mõtestada nii oma parasjagust lähtekohta kui ka ideaalsituatsiooni, milleni soovitakse jõuda. Hetke- ja ideaalolukorra vahel tuleks seejärel leida sobivad vaheetapid, mida on tarvis läbida, et eesmärk saavutada. Viimaks peab leidma kõik need väiksed muudatused, mis aitaksid jõuda järgmise etapini. 
Need muudatused ei tohiks tekitada töötajates või teistes võtmeisikutes vastumeelsust ega rakendamise barjääre. Iga muudatus peaks olema suunatud tööprotsesside ja -tulemuste parandamisele (toodete-teenuste kvaliteet, ressursside kulu jne). Kui muudatuste rakendamise (testimise) järel ei suudeta loodetud tulemust saavutada, tuleks muudatustest kiiresti loobuda ning otsida teisi lahendusi. 
Kõikide töötajate kaasatus.
Kaizeni üheks põhiprintsiibiks on meeskonnatöö, teisisõnu kõikide ettevõtte töötajate ja juhtkonna liikmete kaasamine. 
Kaizen loob kõikide töötajate ühise panusena kollektiivse ettevõtte kultuuri, mis on suunatud protsesside ja tulemuste pidavale parendamisele. See ei saaks toimida ilma juhtkonna toeta ning see ei oleks efektiivne ilma reatöötajaid kaasamata.
Kaizenis pööratakse eriti rõhku just lihttöötajate sisendile, kes on enamasti ettevõtte tööprotsesside keskmes. Nii on näiteks Kaizeni järgi igal tehase liinitöötajal oluline roll ebaefektiivsuste, praagi jne tuvastamisel ja sellest teavitamisel. Samuti ka lahenduste ja arendusettepanekute tegemisel.
Juhtkonnal on samas kriitiline roll Kaizeni kultuuri loomisel, juurutamisel ja soosimisel. Ilma juhtkonna aktiivse toeta ei pruugi lihttöötajate poolt osutatud kitsaskohad leida lahendusi.
Üheks näiteks Kaizeni toimimisest on Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System), mis soosib ja premeerib kõikide Toyota tehaste tööliste ettepanekute tegemist, millest võiks olla kasu tootmisprotsesside parendamisel. Samuti on igal liinitöötajal võimalik terve tootmisliin peatada juhul kui ta märkab olulist praaki. 
Kaizeni üheks põhiväärtuseks on see, et hästi juurutatud pideva parendamise kultuuris võib ettevõtte arengule kasuks tulevaid soovitusi tulla igalt ettevõtte töötajalt igal ajal.
Kaizeni kohaselt võivad kõik töötajad teha ettepanekuid igast valdkonnast ning nende tegemist ei tohi pahaks panna. Pigem tuleb ettepanekute tegemist soosida ja premeerida. 
Seeläbi muutuvad ettevõtte töötajad enesekindlamaks, kasvab tööga rahulolu, tekib ettevõtte tegevusega seotud omanditunne ning kasvab motivatsioon tööprotsesse ja -tulemusi pidevalt parandada. Kaizeni eduka juurutamise tulemusena kasvab ka ettevõtte töötajate rahulolu oma töökeskkonnaga. Kaizen aitab suurendada töötajate püsimist ettevõttes järgmiste positiivsete võtetega :
Kaizeni kontseptsioon hõlmab laias valikus ideid. Töökeskkonna parandamise kontekstis võib see sisaldada näiteks:
Rakendamine.
Kaizenit on võimalik rakendada lähtudes erinevatest metoodikatest, millest levinumad on PDCA, 5s, TPM ja Kanban.
PDCA-tsükkel (Plan-do-check-act).
Tuntuimaks Kaizeni rakendussüsteemiks on PDCA-tsükkel.
Viie S-i põhimõte.
Kaizen on kokku sulanud ka teiste strateegiatega, näiteks viie s-i põhimõttega (5s), mis tuleneb samuti Jaapani ärimudelitest ning koosneb viiest osast:
TPM.
TPM ("Total Productive Maintenance") põhjaks on Viie S-i põhimõte, millele toetuvad kaheksa tugitegevust, mis enamasti keskenduvad proaktiivsetele ja ennetavatele tehnikatele:
Kanban.
Kanban on meetod, mida kasutatakse töövoo süsteemide kujundamiseks, juhtimiseks ja parendamiseks. Kanban meetodi põhimõtted on:
Ettevõtte juhtidel tuleks Kaizeni juurutamisel pöörata tähelepanu järgmistele sammudele:
Kaizeni eeliseks loetakse paindlikkust. Kaizeni rakendamine võimaldab ettevõtetel valida vaid neile sobivad tööriistad ja praktikad. Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast on Kaizeni juurutamise praktikad ja tööriistad erinevad.
Kaizeni populaarsus tuleneb sellest, et tegemist on mõttelaadiga, mis ei eelda erinevate tööriistade ostmist ega kasutamist. 
Koolitused ja sertifitseerimine.
Kaizeni Instituut, mis korraldab Kaizeni koolitusi ning väljastab ka sellekohaseid sertifikaate, väidab, et Kaizenit saab rakendada ettevõtte kõigil tasanditel. Esmalt tutvustatakse koolitusel osalejatele Kaizeni põhimõtteid ja filosoofiat ning alles siis liigutakse edasi praktiliste meetodite juurde. 
Kaizeni Instituut pakub koolitusi kolmele kompetentsitasemele:
Eesti kontekstis on samuti võimalik end täiendada Kaizeni põhimõtetest lähtuvalt: on loodud näiteks logistikaalastele lühikursustele pühendatud keskkond KAIZEN
Kriitika.
Muudatusettepanekud.
Kaizeni puhul on hakatud rääkima vajadusest lähenemist muuta sõltuval organisatsioonist, ajastusest ning ettevõtte vajadustest:
Kaizen isiklikus elus.
Üks kolmest Kaizeni rakendusvormist on Masaaki Imai sõnul individuaalne Kaizen. Sarnaselt filosoofia mõjule ettevõtete töös võimaldab kaizeni rakendamine isiklikus elus tegutseda tõhusamalt, seejuures aega kokku hoides ning samuti on saavutatud tulemused püsivamad ning pikaajalisemad. Kaizeni lähenemise toel on võimalik jõuda erisuguste eesmärkideni: näiteks võib sellest abi olla kehakaalu langetamisel, suitsetamisest loobumisel või isegi elu mõtte leidmisel. Eesmärkide saavutamisel on oluline keskenduda pigem protsessile kui tulemusele, olles seejuures järjepidev, õppida omaenda vigadest neid pidevalt parandades ning säilitada optimistlikku meelt.