Demingi ring

Demingi ring (tuntud ka kui Demingi tsükkel, PDCA ring/tsükkel) on üks, mida kasutatakse rahvusvahelistes ettevõtetes kogu maailmas. See aitab pidevalt planeerida paranemist eri kontekstides, näiteks kvaliteedijuhtimises, riskijuhtimises, tootmis- või teenindusettevõttes aga samuti ka haridus- või õppeprotsesside. 
Demingi ring koosneb neljast etapist koosnevatest loogilistest järjestustest, mis on korduvad, et aidata nii pidevat parendamist kui ka õppimist. Tsükli nelja komponenti tuntakse kui PDCA (inglise keeles "plan, do, control and act –" 'planeeri, teosta, kontrolli, korrigeeri'). Tsükkel on saanud nime William Edwards Demingi järgi, kes esitles seda kontsepti Jaapanis 1950. aastatel , tegemist on Ameerika statistiku, inseneri ja juhtimiskonsultandiga. 
Tsükli eesmärk on tagada probleemi lahendamisele analüütiline raamistik. Sealjuures on tegu korratava tsükliga, millega tagatakse vaadeldava protsessi või probleemi järjepidev parendamine ning välditakse faktidel mittepõhinevate ja testimata lahenduste elluviimist.
Demingi ring võimaldab välja selgitada, milline on ettevõtte hetkeolukord, püstitatakse eesmärgid, luuakse plaanid ning seejärel viiakse need ellu. Kõige suurem rõhk on õppimisel. PDCA ring ei ole mõeldud ühekordseks kasutamiseks, et probleemi lahendada, vaid eesmärk on lahenduste pidev täiustamine. Oluline on iga etapi juures varuda aega ja mitte kiirustada. Demingi käsitluse rakendamisel on oluline teha seda teadlikult, kontrollitult ja mõõdetavalt. Kuid paljudel organisatsioonidel tekib raskusi Demingi ringi kui terviku haldamisel.
PDCA tsüklit kasutatakse protsessikesksel lähenemisel. ISO 9001 standardi nõuetest lähtuva kvaliteedijuhtimissüsteemi abil paraneb protsesside juhtimine. Kvaliteedijuhtimissüsteem võimaldab vältida vigu toodetes, teenustes ja nende loomise protsessis. Vigadest õppimine ja kliendi soovidega kohanemine suurendab kliendi rahulolu. Rahulolev püsiklient aga tagab ettevõttele püsiva positiivse rahavoo. 
Etapid.
PDCA-tsükli neli etappi on järgmised.
Planeerimis osa on riskijuhtimises kõige suurema osakaaluga. Selles etapis riskijuhtimise raamistik koostatakse ja disainitakse. Peab aru saama organisatsiooni kontekstist ja looma sellesse sobiva riskijuhtimise poliitika. Samuti tuleb hinnata välist konteksti ehk keskkonda, milles organisatsioon üritab saavutada oma eesmärke. Kindlustama peab integreerumise organisatsiooni protsessidesse, ressursside olemasolu, looma sisesed ja välised teavituse mehhanismid. 
Riskijuhtimise elluviimise tsükkel sisaldab kahte põhikomponenti: 
a) riskide juhtimise raamitiku rakendamine ja 
b) riskijuhtimise protsessi rakendamine. 
Selle tsükli edukus sõltub otseselt eelmise tsükli põhjalikkusest ja kvaliteedist. Kui planeerimine on olnud piisav ning see on teostatud läbimõeldult, võib elluviimine olla juba suhteliselt valutu protsess. 
Ebapiisava planeerimise korral võib elluviimisel kaasneda rohkesti probleeme, mis tähendab pidevaid korrigeerivaid tegevusi, halvimal juhul riskijuhtimise juurutamine astuda sammu tagasi ehk minna tagasi eelmise, planeerimise, tsükli juurde. 
Riskijuhtimise kontrollimise faasis peab organisatsioon riskijuhtimise tõhususe tagamiseks ning riskijuhtimise organisatsiooni toimivuse toetamise tagamiseks mõõtma riskijuhtimise toimivust indikaatorite osas, mis vaadatakse perioodiliselt üle nende sobivuse seisukohast; perioodiliselt mõõtma edenemist riskijuhtimise plaani täitmise ja sellest kõrvalekaldumise suhtes; perioodiliselt üle vaatama, kas riskijuhtimise raamstruktuur, poliitika ja plaan on endiselt sobivad organisatsiooni sise- ja väliskonteksti arvestades; aru andma riskidest, riskijuhtimise plaani täitmise seisust ja riskijuhtimise poliitika järgimisest; üle vaatama riskijuhtimise raamstruktuuri tõhusust. 
Tuginedes seire ja ülevaatuste tulemustele, peaksid olema tehtud ettepanekud ja otsused riskijuhtimise raamstruktuuri, poliitika ja plaani täiustamise osas. Need otsused peaksid viima organisatsiooni riskide haldamise ja tema riskijuhtimise kultuuri parendamisele. Parendamine leiab aset kogu organisatsiooni ulatuses, seega peavad selle tsükli raames asetleidvad tegevused olema kõikehõlmavad ja eksisteerima igal tasandil. 
Päritolu.
1924. aastal töötas ettevõttes välja . Tavaliselt peetakse seda statistilise kvaliteedi kontrolli valdkonna ametlikuks päritoluks. Kontrollikaart on 20. sajandi üks olulisemaid tehnoloogilisi leiutisi; temal on lihtne teoreetiline alus, seda on lihtne kasutada, seda saab rakendada paljudes äri-, teenindus- ja tööstusettevõtetes ning see on tõestatud tehnika muutlikkuse vähendamiseks ja kriitilise tähtsusega protsesside täiustamiseks. Oma tööga mõjutas ka teist inimesi, sealhulgas ka W. Edwards Deming. 
1900. aastal sündinud ja 1993. aastal surnud William Edwards Demingi elu hõlmab peaaegu kogu sajandi – 20. sajandi. Ta lõi uue ülevaate, kuidas luua tootmisprotsessi käigus inimsuhteid. Ta sai teada, kuidas tuleks tootmisandmeid hankida ja kasutada. Mõistis kvaliteedi erilist rolli pidevas täiustamises. Täiendas W. Shewarti spetsifikatsioonide-tootmise-kontrollimise tsüklit ja muutis selle õppimise ja täiustamise tsükliks kõigile, kes soovivad oma protsesse täiendada (PDCA tsükkel). Ta tegi PDCA tsükli populaarseks ja paljud peavad teda kaasaegse kvaliteedikontrolli isaks; siiski nimetas ta seda alati "Shewharti tsükliks". Hiljem muutis Deming oma karjääris PDCA tsükli järgmiseks: "Plan, Do, Study, Act" ehk PDSA-ks, kuna ta tundis, et "kontroll" rõhutas kontrolli asemel analüüsi. Asendades "kontroll" etapi "õpi" etapiga, saadi paremini aru, et esialgu tuleb uurida katse tulemusi ja seejärel hüpoteesi kontrollimiseks, tegema tulemuste põhjal kohandusi. Kvaliteedijuhtimise pioneer W. Edwards Deming lõi klassikaks saanud käsitluse, kuidas pidevalt süsteemselt täiustada tegevuste ja eesmärkide vahelist suhet.
Nõrkused.
Nagu paljudel asjadel, on ka Demingi tsüklil teatud probleemsed küljed. 
Demingi ring ja riskijuhtimine.
Protsessilähenemine võimaldab organisatsioonil planeerida oma protsesse ja nende koostoimeid.
PDCA tsükkel võimaldab organisatsioonil tagada oma protsesside jaoks piisava ressursivajaduse ja juhtimise ning parendamisvõimaluste kindlaksmääramise ja tegutsemise.
Riskipõhine mõtlemine võimaldab organisatsioonil kindlaks teha tegurid, mis võivad põhjustada selle protsesside ja kvaliteedijuhtimissüsteemi kavandatud tulemustest kõrvalekaldumise, kehtestada ennetavad kontrollid negatiivsete mõjude minimeerimiseks ja nende tekkimise võimaluste maksimaalseks kasutamiseks.
Riskipõhine mõtlemine on mõjusa kvaliteedijuhtimissüsteemi saavutamiseks hädavajalik. 
Nii riskide kui ka võimalustega tegelemine loob aluse kvaliteedijuhtimissüsteemi mõjususe tõstmisele, paremate tulemuste saavutamisele ja negatiivsete mõjude ennetamisele. 
Võimalused võivad tekkida kavatsetud tulemuse saavutamiseks soodsa olukorra tagajärjel, milleks võib olla näiteks asjaolude kogum, mis võimaldab organisatsioonil meelitada kliente, arendada välja uusi tooteid ja teenuseid, vähendada jäätmeid või parendada tootlikkust. Võimalustega tegelemise meetmed võivad sisaldada ka seonduvate riskide kaalutlemist. Risk on määramatuse mõju ja mistahes määramatusel võib olla positiivseid või negatiivseid mõjusid. Riskist tulenev positiivne kõrvalekalle võib anda võimaluse, kuid mitte kõik riski positiivsed mõjud ei loo võimalusi.