Timmitud tootmine

Timmitud tootmine ehk kulusäästlik tootmine (inglise keeles "lean manufacturing" ehk "lean production") on protsesside ja ettevõtete juhtimise viis, tootmine, mille puhul ressursse kulutatakse üksnes lõpp-produkti huvides, s.t. üksnes sellele, mille eest tarbija on valmis maksma; kogu muud ressursikulu peetakse siis raiskamiseks. See võimaldab toota ja teenuseid osutada kaks kuni kolm korda vähemate ressurssidega kui tavapärase tootmisviisi puhul. 
Timmitud tootmise põhimõtete levimisel üle tervete organisatsioonide ja teenuste valdkondade saab rääkida mõistest "timmitud mõtteviis" (inglise keeles "lean thinking"). Timmitud tootmine hõlmabki nii vastavat mõtteviisi kui ka tehnikaid. Üks tähtsamaid nendest on töökoha ja tööprotsessi optimaalsust taotlev 5S-süsteem, mille rakendamine sobib ka laiemalt igasuguse tööprotsessi edenemiseks.
Et timmitud tootmine pärineb Jaapanist, siis on ka paljud selle valdkonna terminid jaapani keeles, näiteks raiskamisega seotud terminid "muda" (無駄), "muri" (無理) ja "mura" (斑). Esmakordselt kirjeldasid jaapanlaste tootmisviiside omapära ning võrdlesid seda tavapärase tootmisega lääne ühiskondades James Womack, Daniel Jones ja Daniel Roos oma raamatus " ("Masin, mis muutis maailma"). Eesti keeles kirjeldas Toyota tootmissüsteemi H.-E. Kabral oma 1992.a ilmunud raamatus. 
Tänapäevaks on timmitud mõtteviis ja toimimine levinud enamikku tootmis- ja teenindusharudesse. Seda leiab nii tervishoius, avalikus sektoris kui ka ehituses. Uueks suundumuseks on timmitud mõtteviisi rakendumine infotehnoloogia valdkonnas.
Lean.
Kulusäästlik mõtteviis ("lean thinking") on alguse saanud Jaapani ettevõttest Toyota. Olles sunnitud hakkama saama piiratud ressurssidega, pidi Toyota turul püsimiseks tegema midagi teisiti. Nad leiutasid vaheladudeta süsteemi ("just-in-time") põhimõtte, mis lubas vähendada töös olevaid laovarusid ning valmistada üksnes ettetellitud tooteid minimaalsete kadudega. Sündinud oli Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System – TPS), mida täiendati aastate jooksul kvaliteedisüsteemi elementidega.
Termini “kulusäästlik tootmine” ("lean production") võttis 1988. aastal kasutusele John Krafcik, kui ta avaldas artikli “Kulusäästliku tootmissüsteemi triumf” (“Triumf of the Lean Production System”) ajakirjas Sloan Management Review. Krafcik purustas müüdi, et hea tootlikkuse saab saavutada suurtootmise ja arenenud tehnoloogia kasutamise abil (jäigad tootmissüsteemid) ning tõestas selle asemel, et head tootlikkust ja kvaliteeti pakkusid hoopis need tehased (nt Toyota), kus on vähe varusid, väiksed puhvrid ja lihtne tehnoloogia. Modig ja Åhlström (2016) kirjeldavad kulusäästlikkust kui tegevusstrateegiat, eesmärgi saavutamise strateegiat, kus oluline on raiskamise vähendamine kõikidel tasanditel. See ei ole asi, mida saaks valmis teha. See on dünaamiline seisund, mida iseloomustab pidev täiustamine ning kuhu on kaasatud kogu organisatsioon. Kliendi poolt vaadatuna saab aga tootmise protsessid jagada väärtust lisavateks tegevusteks ja väärtust mittelisavateks, viimast nimetatakse kulusäästlikus mõtteviisis ("lean thinking") samuti raiskamiseks. Kulusäästliku mõtteviisi juures on kaks peamist ideed – tuleb elimineerida raiskamine ning luua väärtust. 
Kõige tähtsam osa Toyota loost on see, et ressursside vähesus sundis ettevõtet arendama vootõhususele keskenduvat tootmissüsteemi. Ressursinappus sundis Toyotat keskenduma klientide vajadustele. Toyota vaatles kõiki tootmiseetappe siseklientide ja -tarnijatena ning see võimaldas näha suurt pilti. Kõik tootmisprotsessi osad olid ühe ja sama keti lülid. Ettevõte edastas klientide tellimused läbi kogu protsessi ülesvoolu, nii et tellitud tooted sai tõmmata allavoolu. Eesmärk oli maksimeerida vootõhusust, nii et tootele lisati väärtust kogu läbilaskeaja vältel, alates tellimusest kuni üleandmise ja maksmiseni. Tooteprotsess oli vootõhus. Just Toyota tootmisprotsess oli see, mille kohta läänemaailma vaatlejad hakkasid kasutama terminit "lean". Mitmesuguste analüüside abil tuvastas Toyota seitse raiskamise vormi, mis pidurdasid tootmist ega lisanud väärtust ei tootele ega kliendile.
Seitse raiskamise vormi.
Toyota keskendumine õigesti tegutsemisele tagas, et ettevõte ei andnud klientidele vigast ega valet toodet. Väga oluliseks muutus kvaliteedi kontrollimine ja tagamine. Iga Toyota töötaja pidi vastutama kvaliteedi eest nii, et tooted oleksid algusest peale veatud. Autotootmises rakendati "jidoka" põhimõtet sel teel, et tootmisliini kohal lae all jooksis kaabel, mille kaudu kõik said tootmise peatada, kui mõni probleem tekkis. Probleemi kui sellist, peeti arendus- ja täiustamisvõimaluseks.
Kulusäästliku mõtteviisi viis põhimõtet.
Womack ja Jones (1996:350) on kulusäästliku mõtteviisi määratlenud viie põhimõtte kaudu:
Muudatuste elluviimine.
Tuleb arvestada, et ükskõik millise kulusäästliku põhimõtte või tööriista kasutusele võtmine on suur muudatus ettevõtte töötajate jaoks. Sellest tulenevalt tuleb teadvustada, et harjumuste muutmine võtab aega ja see õnnestub vaid läbimõeldud tegevuse abil. Duque ja Cadavid (2007) toovad välja kolm protsessi muutmise etappi.
Rakendamine ja seire kulusäästliku mõtteviisi juurutamisel.
Pärast muutuste tegemist on vaja jälgida edenemist ja määrata efektiivsuse näitajad.  
Kokkuvõte.
Kokkuvõtvalt võib öelda, et kulusäästliku mõtteviisi keskseks kohaks ongi raiskamise vähendamine. Selle juures on oluline teadvustada, et protsesside arendamine ei lõpe, kui see on kord ette võetud ja läbi viidud. Tulemusi jälgitakse ja määratakse toimingute edasise arendamise suund. Protsesside parandmisel tõuseb teenindustase ja klientide rahulolu, suureneb paindlikkus ning vähenevad kulud. Kulud vähenevad tavaliselt samas rütmis nagu ka asjatu töö Protsesside lihtsustumisel ja läbipaistvuse suurenemisel väheneb vigade arv. Paraneb ka personali rahulolu, sest väheneb asjatu töö osakaal. Tööfaasid ja tööjaotus muutuvad selgemaks ning suure tõenäosusega paraneb ka kasumlikkus. Kui suudetakse elimineerida kõik raiskamised kõigis firma tegutsemise valdkondades, siis tegeleb ettevõte vaid nende tegevustega, mille eest on klient nõus maksma, ning sel juhul on ettevõte maksimaalselt efektiivne, mis ongi kulusäästliku mõtlemise "(lean thinking)" eesmärk.