Teadmusjuhtimine

Teadmusjuhtimine (inglise keeles "knowledge management") hõlmab mitmeid organisatsioonides kasutatavaid tegevusi, et identifitseerida, luua, esitada ja levitada teadmisi, et neid oleks võimalik organisatsioonis uuesti rakendada, et neist teataks ja õpitaks.
Teadmusjuhtimise programmid on tavaliselt seotud organisatsiooni eesmärkidega ja nende sihiks on jõuda spetsiifiliste tulemusteni, nagu näiteks jagatud teave, parendatud teostus, konkurentsieelis või kõrgetasemeline innovatsioon.
Teadmusjuhtimine on abiks selliste kriitiliste probleemide nagu organisatsiooniline kohanemine, ellujäämine ja kompetentsus järjest kiiremini muutuvas keskkonnas lahendamisel. Organisatsiooni produktiivsus on järjest enam sõltuv uue teadmuse kasutamisest ja arendamisest. Põhiliselt sisaldab see organisatsioonilisi protsesse, mis otsivad sünergilisi kombinatsioone infotehnoloogia võimaluste ja inimeste loova ja uuendusliku võime vahel . 
Teadmusjuhtimine käsitleb järgmisi küsimusi: 
Teadmusjuhtimise käsitlused.
Teadmusjuhtimise käsitlusi on palju ja ühtne määratlus puudub. Käsitlused varieeruvad autoriti ja koolkonniti. Näiteks võib teadmusjuhtimist vaadelda järgmistest seisukohtadest:
Teadmuse omandamise etapid.
Teadmisi on võimalik omandada kolmes etapis: enne ja pärast teadmistega seotud tegevusi ja nende ajal.
Näiteks võivad organisatsioonis uue projektiga alustavad isikud pöörduda teabeallikate poole, et tutvuda parimate kogemustega, mis on seotud varasemate sarnaste projektidega; et uurida, kuidas lahendada kerkinud probleeme ja millised oleksid projektijärgsed tegevused ja kontroll. Teadmusjuhtimisega tegelevad praktikud pakuvad süsteeme, andmebaase ja kogemusi, et hõlbustada ja formaliseerida neid tegevusi. 
Teadmisi võib ka omandada ja kirja panna enne projekti rakendamist, näiteks siis, kui projekti meeskond tegeleb projekti esialgse analüüsiga. Samuti võib protokollida projekti käigus omandatud kogemusi ning ka projekti tulemuste läbivaatamisel võidakse saada uusi teadmisi ja kogemusi, mis jäädvustatakse tuleviku tarvis ("knowledge retention"). 
Erinevad organisatsioonid on rakendanud erinevaid teadmiste omandamise motivatsioone, sh kohustuslikku aruandlust ja tulemuslikkuse mõõtmise plaanides kavandatud preemiaid. Arvamused selle kohta, kas need ergutused toimivad või mitte, on vastuolulised ja kindlale ühisele seisukohale ei ole jõutud.
Teadmusjuhtimise vahendid.
Ajalooliselt on teadmusjuhtimisel organisatsioonis kasutatud erinevaid vahendeid, sh ekspertsüsteeme, teadmiste andmebaase, infojuhtimise eri liike, tarkvaraalast nõustamist, dokumendihaldussüsteeme ja muid infotehnoloogilisi vahendeid, mis hõlbustavad teadmisvoogude liikumist organisatsioonis. 
Interneti arenguga lisandus uusi abivahendeid, sh e-õpe, veebikonverentsid, koostöötarkvara, sisuhaldussüsteemid, firmade kataloogid, meililistid, viki-veebilehed, blogid ja muud tehnoloogiad. 
Kõik abistavad tehnoloogiad avardavad töötajate päringuvõimalusi, andes samas suuniseid konkreetsete eesmärkide saavutamiseks või meetmete rakendamiseks. 
Teadmusjuhtimine areneb koos koostöörakenduste, visuaalsete abivahendite ja muude tehnoloogiate arenguga. Alates ajast, mil elanikkond ja äriringkonnad võtsid omaks interneti, on intensiivistunud loominguline koostöö, õppe- ja teadustegevus, e-kaubandus ja kiirteavitamine. 
On olemas ka mitmeid teadmusjuhtimise organisatsioonilisi vahendeid, sh praktikarühmad, arutelud enne ja pärast tegevust ning selle ajal, kolleegide abistamine, teabesüsteemid, koolitus, juhendamine jne.
Teadmusjuhtimine avalikus sektoris.
Avaliku sektori teadmusjuhtimise erinevused ja väljakutsed võrreldes erasektoriga.
Avaliku sektori organisatsioonides hõlmab teadmusjuhtimine samu tegevusi samas tuuakse välja ka nende organisatsioonide olulised erinevused ja selles tulenevalt ka teadmuse juhtimise jaoks täiendavad või erinevad väljakutsed. Kui erasektori eesmärgiks on peamiselt teenida ettevõtetele kasumit, siis avaliku sektoris on väljakutseteks ja muredeks: pidev surve efektiivsuse tõstmisele kõigis avalikes teenustes, vastutuse parandamine, informeeritud alustel otsuste tegemine, partnerlussuhete tihendamine huvirühmadega, vananeva töötajaskonna teadmuse salvestamine ja üldine tulemuslikkuse parandamine; erinevusteks tuuakse ka personalijuhtimise poliitikad ja praktikad, eetikat puudutavad küsimused ja teistsugused otsustusprotsessid. Probleemideks on ka lühiajaliste eelarvete ja planeerimisprobleemid, innovatsiooni mitte toetavad tasustamissüsteemid, riski vältiv kultuur, raskused ebaõnnestunud programme lõpetada, igapäevase töökorralduse ja innovatsiooni vaheline pinge, analüüside puudumine, puudulikud andmete säilitamise meetodid . Lisaks tuleb arvestada seda, et digitaalsete teenuste kasvuga, e-valitsuse edendamise ning üldisele ootusele vastutuse ja läbipaistvuse kasvule avalikus sektoris. Teadmusjuhtimisele nagu ka organisatsioonidele endile esitavad väljakutsed ka globaalsed megatrendid nagu terrorismivastane võitlus, globaliseerumine ja vastastikuse sõltuvuse kasv, turumajandusele orienteerituse kasv, demograafilised trendid, teaduse ja tehnoloogia areng, sotsiaalvaldkonna väljakutsed nagu tervishoiukulude kasv ning pidev surve teha rohkem vähemate vahenditega jt.
Avalikus sektoris on oluline teadvustada, kui oluline on teadmusjuhtimine nende jaoks arvestades, et siin on olulisi ajaloolisi takistusi. Nt on informatsioon avalikus sektoris olnud võimu osa, teadmusjuhtimise rakendamiseks aga on vaja seda töötajate vahel jagada ja sellega süstemaatiliselt tegeleda. Nähtava ja struktureeritud teadmuse (juhised, instruktsioonid, protseduurid) kõrval on vaja tegeleda süstemaatiliselt ka struktureerimata (e-kirjad, fotod, koolitusmaterjalid) informatsiooniga ja nähtamatu, inimeste käes oleva, teadmusega eesmärgiga parema teadmusjuhtimisega luua väärtust vähendades aega ja kulusid ratta pidevaks taasleiutamiseks. 
Elemendid teadmusjuhtimise rakendamiseks avalikus sektoris.
Olulised elemendid Cong ja Pandya järgi avaliku sektori teadmusjuhtimise süsteemi rakendamiseks:
E-valitsuse roll.
Eelpool mainitud viimase teema (sobivad tehnoloogiad) puhul on oluline e-valitsuse roll, kuna see katab Arora järgi kolme olulist valdkonda:
Teadmusjuhtimise rakendamise praktikad avalikus sektoris.
Teadmusjuhtimise rakendamise kohta kirjutab Hui Yen, viidates OECD 2003 uuringule, et teemat peavad oluliseks pea kõik avaliku sektori organisatsioonide juhid, kuid vaid 9% neist on selle rakendanud, 22% tegid konkreetseid ettevalmistusi. Väljakutseteks on teadmusjuhtimise rakendamisel selle olulisuse teadvustamine, teadmusjuhtimise mõistmine ja juhtide toetus. Takistusteks rakendamisel toodi uuritavate poolt teadmusjuhtimise vajalikkuse mitteteadvustamine ja ajapuudus. Kõige olulisemaks organisatsiooni osaks, kel on roll rakendamisel on juhtkonna kõrval infotehnoloogia teenuste üksused. 
Kirjandus avaliku sektori teadmusjuhtimise rakendamise kohta.
Autorid Massaro, Dumay ja Garlatti uurisid 2015. aastal sügavuti 180 teadusartiklit teadmusjuhtimise kohta avalikus sektoris ning leidsid, et seni on vastav kirjandus väga killustatud ja domineerivad organisatsioonipõhised ja mitte horisontaalsed, valdkonnaülesed, uuringud, mis puudutavad peamiselt haridus- ja teadussektori organisatsioone ning kus on tugevalt esindatud Malaisias ja Indias tehtud uuringud. See viitab autorite arvates sellele, et uuringuid viiakse läbi valdkondades, mida autorid tunnevad ja neil on juurdepääs (haridus ja teadus) mitte neis valdkondades, kus võiks olla oluline mõju teadmusjuhtimisele avalikus sektoris. Neis mainitud riikides on olemas teadmusjuhtimise uurimist toeavad programmid. Väga vähe oli artikleid valdkondadest nagu politsei, pääste, meditsiin ja kaitsevägi, kus teadmusjuhtimine on võtmeks, et päästa rohkem elusid ja kaitsta kodanikke. Lisaks leiti, et liiga palju artikleid on suunatud teadlastele, mitte teadmusjuhtimise rakendajatele. 
Teadmusjuhtimise tähtsus organisatsioonis ja selle allikad.
Teadmusjuhtimisel on organisatsioonide tegevuse ja strateegia elluviimisel fundamentaalne roll. Selle ignoreerimisel võib olla otsene negatiivne mõju strateegiliste eesmärkide saavutamisele, sh ka otsene kahjulik majanduslik mõju ettevõtte majandustulemustele. Teadmuse peamised allikad organisatsioonides jagunevad laias laastus nelja gruppi:
Erialakirjanduses loetakse nendest tähtsaimaks organisatsiooni liikmeid (näiteks ühe finantssektori ettevõtteid puudutava uuringu kohaselt 57,4% koguteadmusest pärineb organisatsiooni liikmetelt), kellelt võib omakorda pärineda 3liiki eriteadmisi:
Ka tehnoloogial võib olla oluline roll. Finantssektoris loetakse tehnoloogia kasutamist tähtsuselt teisel kohal olevaks ning ajas kiiresti kasvava tähtsusega allikaks.
Teadmusjuhtimise ja organisatsioonide personalipoliitika vahelised seosed.
Tuleb arvestada, et organisatsiooniline teadmus ei võrdu organisatsioonis töötavate inimeste teadmuse summaga. Organisatsiooni pärisosaks kujuneb töötajate teadmus juhul, kui see on jagatud, näiteks kinnistatud dokumentides ja failides, organisatsioonilistes rutiinides või tegevuses jne. Teadmusjuhtimise eesmärk organisatsioonis on leida mooduseid, kuidas muuta töötaja personaalset teadmust organisatsiooniliseks teadmuseks. 
Kirjanduses väidetakse kindlalt, et näiteks finantssektoris on teadmusjuhtimisel selge seos ettevõtte konkurentsivõimega ning edukad on need organisatsioonid, kes tegelevad teadlikult ja hästi läbimõeldud personalipoliitikaga. Teadmusjuhtimine peab aga omakorda looma tingimused protsesside ja parimate praktikate vahetuseks organisatsiooniliikmete vahel. Järelikult on ka personalipoliitika eri osadel nagu värbamine, valimine, tööülesannete jaotamine ning töötaja ettevõttes hoidmisel kandev roll organisatsiooni teadmuse kui kogumi loomisel ja hoidmisel.
Efektiivsed ja loomingulised teadmusjuhtimise strateegiad.
Teadmusjuhtimisega on seotud vähemalt kahte sorti personalijuhtimise strateegiat: efektiivne ja loominguline strateegia. Efektiivsed strateegiad on need, mis püüdlevad efektiivsuse ja madalate kulude poole ning loomingulised strateegiad on need, mille eesmärgiks on innovatsioon ja uus võimekus. Samuti leitakse, et efektiivne strateegia paneb rohkem rõhku teadmuse säilitamisele ja levitamisele ning väljendatud teadmuse jagamisele IT-lahenduste kaudu. Loomingulise strateegia eesmärk on seevastu luua uusi teadmisi, et parendada vaikiva teadmuse ülekandumist ning kasutada teadmisi selleks, et luua uut teadmust.
Teadmuse jagamisel põhinevad personalipoliitika strateegiad.
Personalipoliitika põhiliseks eesmärgiks on arendada töötajaid lähtuvalt üldisest äristrateegiast. Viimane hõlmab inimeste töölevõtmist, nende koolitamist ja arendamist, töösoorituse hindamist, hüvitiste pakkumist ja õppimise kultuuri loomist. 
Kirjanduses leitakse laias laastus olevat kaks teadmusjuhtimise strateegiat: kodifitseerimine ja isikupärastamine. Neist esimese eesmärgiks on teadmuse kodifitseerimine (kirja panemine) ning selle säilitamine andmebaasides, et see oleks kättesaadav ja kasutatav teiste organisatsiooniliikmete poolt. Sellised organisatsioonid panevad suurt rõhku informatsiooni- ja kommunikatsioonisüsteemide arendamisele nagu intranet, muud andmesalvestuskanalid, andmete kaevandamine, teadmuse kaardistamine ja muud elektroonsed andmemeediumid. Mõnede autorite hinnangul suurendab teadmiste taaskasutamine töömahtu, kommunikatsioonikulusid ja võimaldab üldist efektiivsemat ressursside kasutamist.
Isikupärastamise strateegia viitab indiviidipõhisele teadmiste arendamisele ning selle jagamine toimub üldreeglina indiviidilt indiviidile. Dialoogid, lugude jutustamine ja töörühmad on mõned näited vaikiva teadmuse jagamise tööriistadest.
Organisatsiooniliikmete vahelise koostöö (teadmusjuhtimise) arendamise tööriistad.
Kuivõrd teadmusjuhtimise oluliseks osaks on organisatsiooni liikmete vaheline infovahetus, siis järgmised töövõtted soosivad organisatsiooni liikmete vahelist teadmiste vahetamist:
Loetletud töövõtted aitavad kaasa initsiatiivi üles näitavate liikmete kompetentsuse, oskuste ja teadmise väärtustamisele, tugeval initsiatiivil põhineva motivatsioonisüsteemi loomisele, luues seejuures kõige kompetentsematele ja motiveeritumatele liikmetele täiendavaid võimalusi organisatsioonisiseseks edasiliikumiseks, liikmete enda initsiatiivil teadmiste ja oskuste parandamise võimaluse enda töömeetodite ümberdefineerimise ning kaudsete kaasamise võimaluste loomise kaudu. Nimetatud kriteeriumidele vastavat tööjõupoliitikat nimetatakse ka suure jõudlusega töösüsteemiks ("high-performance work system" ehk HPWS). Organisatsioonid, kes seda meetodit kasutavad, erinevad traditsioonilisest hierarhilisest ettevõtte juhtimise mudelist.
Teadmusjuhtimise süsteemid organisatsioonides.
Teadmus on teadmised kogumina millegi kohta või siis ka süstemaatiliseks kasutamiseks korraldatud faktide, sündmuste ja tõdemuste kogu. Sõna "teadmus" aluseks on ingliskeelne sõna "knowledge", mis on mõnevõrra laiema tähendusega kui eestikeelne sõna "teadmised". 
Teadmusjuhtimissüsteemid on tavaliselt seotud organisatsiooni eesmärkidega. Need peavad informatsiooni loomist ja jagamist parendama, organisatsiooni toimimist parandama informatsiooni ja teadmiste parema loomise, jagamise ja kasutamise kaudu. Samuti on nende eesmärgiks konkurentsieelise või kõrgetasemelise innovatsiooni tagamine. Teadmusjuhtimise üheks võtmeküsimuseks on see, kuidas muuta organisatsioonis personaalsed teadmised korporatiivseks teadmiseks. 
Teadmusjuhtimissüsteemide liigitus.
Teadmusjuhtimise süsteemid viitavad tavaliselt infotehnoloogilistele süsteemidele, mis aitavad organisatsioonis ja organisatsioonil olevat informatsioonis koguda, talletada, edastada ja analüüsida. Teadmusjuhtimise süsteemidena kasutatakse põhiliselt kolme varianti: 
Kuid teadmusjuhtimissüsteeme on võimalik ka teisiti jagada, nt Becarra-Fernandez jt on 2010. aasta töös jaotanud need neljaks ning loetlenud ka võimalikud tehnoloogiad nende kasutamiseks: 
1. Teadmuse hankimise süsteemid 
a. Andmebaasid, veebipõhine juurdepääs andmetele, andmekaeve, infoprepositooriumid, veebiportaalid, hea praktika jne 
b. E-post, videokonverentsid jne 
2. Teadmushõive süsteemid 
a. Ekspertsüsteemid, vestlusrühmad, hea tava 
b. Arvutipõhine kommunikatsioon, tehisintellektipõhine teadmiste omandamine jne 
3. Teadmuse jagamise süsteemid 
a. E-post, videokonverentsid jne 
b. Rühmatöövahendid, veebipõhine juurdepääs andmebaasidele jne 
4. Teadmuse rakendamise süsteemid 
a. Eksperditeadmuse hõive ja ülekanne, juhtumipõhised arutlussüsteemid jne 
b. Ettevõtte ressurssi planeerimissüsteemid, juhtimise infosüsteemid jne.
Teadmusjuhtimise edukus.
Teadmusjuhtimise edukuse organisatsioonis tagavad kaheksa näitajat: 
Kiire tehnoloogiline areng ja turukonkurents on organisatsioonidele pannud surve arendada oma strateegilist võimekust rakendades teadmusjuhtimise süsteeme. Õige teadmusjuhtimise süsteemi valimine on raske ülesanne, mis nõuab eri näitajate ja perspektiivi terviklikku hindamist. Teadmusjuhtimise süsteemide edukale rakendamisele töötavad vastu jäik organisatsiooni hierarhia, kultuuriline heakskiit, personali vastuseis, eri projektide kattumine jne. Seega peavad organisatsioonid väga hoolikalt analüüsima oma vajadusi ning leidma endale sobiva lahenduse.