Autor: Marcos Tadeu Cardoso de jesus ou Marks Tadeu | Publicado: 2011-06-13T08:44:00-07:00

"O equilíbrio não depende de fatores externos"

Professor de Gestão de Pessoas, Joan de Dou diz que o domínio das emoções está em como cada profissional lida com situações adversas.

Por Rômulo Martins

Em meio ao pânico dos passageiros e da equipe de voo, por conta de uma turbulência, o piloto consegue aterrissar o avião e todos os que estavam a bordo se salvam. Em outra situação, uma mãe quase entra em desespero ao ver seu filho ser levado pelo mar. Para salvar o menino, ela enfrenta fortes ondas com destreza e consegue trazê-lo de volta à praia.

Estes dois eventos são fictícios, mas vale o questionamento: afinal, qual força mantém os “heróis” da vida real concentrados em seu objetivo mesmo nos momentos de adversidade? Equilíbrio, responde à plateia de executivos e estudantes Joan de Dou, professor de Gestão de Pessoas nas organizações do IESE, da Universidade de Navarra (Espanha), durante o evento Insights da Época Negócios, onde discursou sobre a importância do tema na vida pessoal e no trabalho.

Há quem diga que o fator emocional seja o mais difícil de ser aperfeiçoado no ambiente corporativo, tendo em vista as pressões pelas quais passam os profissionais em um mercado de incertezas, marcado pela competição e em um ritmo cada vez mais veloz. De Dou rebate: “O equilíbrio não está em fatores externos, mas em como eu vou confrontar as situações adversas”.

Especialista em psiquiatria, o professor afirma que a única forma de se chegar ao equilíbrio pessoal e na carreira é através do autoconhecimento. “É preciso saber quais são seus pontos fortes e fracos”, diz De Dou, que, em sala de aula, pergunta a seus alunos de MBA qual é o sentido da vida.

Segundo ele, características como empatia e concentração contribuem para o equilíbrio, mas o caminho para o pleno domínio das emoções é individual e depende dos interesses de cada um. Na visão do professor, alguns indivíduos são dotados de recursos que os tornam mais preparados para lidar com os desafios da vida pessoal e profissional; outros, porém, precisam desenvolver ou aprimorar esses recursos com a ajuda de ferramentas como a psicoterapia.

Depende de você
De acordo com De Dou, descobrir quais são os seus interesses é a chave para o equilíbrio. “O que é mais importante para você, o caminho profissional ou a vida pessoal?”, questiona. O professor explica que quando se aconselha as pessoas a tomar cuidado para que o trabalho não custe o equilíbrio, não significa que a vida profissional atrapalhe o campo pessoal. O que pode ocorrer, diz ele, é uma transferência de sentimentos entre as áreas.

Construir relações estáveis no ambiente familiar, entre amigos ou na comunidade onde você está inserido também faz parte do processo que induz à autogestão e ao domínio das emoções, diz De Dou.

O especialista em psiquiatria afirma que quando o indivíduo se conhece bem, aprende a lidar com as suas próprias emoções e com a dos outros e, por isso, consegue alcançar os objetivos com mais facilidade.

“O peso da responsabilidade é o que diz: ‘tem que ser assim’. O peso intrapessoal não tem nada a ver com o que está externo. É preciso trabalhar para que as críticas [destrutivas] não os influenciem”, orienta.

Por isso, não espere que os bancos abaixem os juros, que os políticos corruptos sejam destituídos de seus cargos ou que o seu chefe te faça um elogio para que você encontre o equilíbrio entre vida e trabalho, diz De Dou: “Não posso construir o equilíbrio com base no que os outros vão fazer por mim”.


A diferença entre homens e mulheres na gestão do tempo

Christian Barbosa*

A sociedade do conhecimento e a evolução do sistema de trabalho colocaram a mulher em posição igual ou superior aos homens, onde não mais a força, mas sim sua sabedoria, habilidades e competências agora fazem diferença. Para a infelicidade de muitos machistas (sim, eles existem!) a mulher assumiu um papel de destaque em nosso tempo.

Quando comecei a trabalhar com gestão do tempo e produtividade, a maioria das perguntas e contatos eram feitos por homens. Hoje, esse quadro mudou. Cerca de 70% das dúvidas que recebo semanalmente são de mulheres. E a maioria delas está estressada, sem tempo e com excesso de funções sob sua responsabilidade.

Uma vez recebi um e-mail de uma advogada, mãe de dois filhos, casada, que me fez uma pergunta interessante: “como posso voltar a ter tempo de ser mulher? Preciso abdicar do que sou hoje para ser essa pessoa?”. A indagação dela veio por conta da vida atribulada (casa, trabalho, filhos, marido) e da sensação de que não exercia bem todos os seus papéis.

Esse é o tipo de reclamação que tenho ouvido com frequência. Minha análise é de que a mulher de hoje não tem tempo mesmo de ser mulher! Além disso, ela se cobra demais por não conseguir espaço para se dedicar à casa, aos filhos, à beleza, ao casamento, à carreira e às amigas. O homem sem tempo também tem consciência disso, mas a cobrança pessoal é muito menor e, em alguns casos, isso nem existe.

Pensando nestas questões, proponho uma análise: a “Tríade” do tempo das mulheres. Lembrando que a Tríade é a metodologia mais adequada para divisão do tempo, que uso em meu trabalho para estabelecer quais atividades são urgentes, quais são importantes e circunstanciais.

O resultado da média dos testes realizados – com mulheres na faixa dos 35 anos, em atividade profissional – mostrou que a composição da Tríade, em média, é de 48% do tempo dedicado às questões urgentes; apenas 28% às coisas importantes e 24% às circunstanciais.

Esse resultado retrata a mulher que descrevi acima. Ela foca grande parte do seu dia nos problemas, com urgências do trabalho, da casa, dos filhos e do marido. Contudo, apesar da cobrança, ela ainda consegue ter tempo para cuidar de coisas importantes na sua vida, sendo que as tarefas supérfluas e circunstanciais ficam em segundo plano.

No caso dos homens, existe um equilíbrio maior entre as urgências e as circunstâncias, deixando o importante em segundo plano. O homem gasta mais tempo com conversas paralelas, chope com os amigos e festas sociais. As mulheres, por outro lado, tem um senso de maternidade e responsabilidade mais destacado. Isso mostra que aquela teoria de que, diferente do que se fala sobre o universo feminino, o homem gosta de fofocar mais que as mulheres pode ser verdade. Enquanto eles perdem tempo com coisas sem sentido, a mulher precisa usar seu tempo em coisas mais essenciais.

*Christian Barbosa Maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade, é fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Ministra treinamentos e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Autor dos livros “A Tríade do Tempo” e “Você, Dona do Seu Tempo, Estou em Reunião” e co-autor do “Mais Tempo, Mais Dinheiro”. (www.triadedotempo.com.br / www.maistempo.com.br)


Emoções no trabalho

Por que saber usar a inteligência emocional no ambiente corporativo ajuda você a atingir resultados.

Por Rômulo Martins

Em seu livro “Inteligência emocional no trabalho” o psicólogo Hendrie Weisinger, um dos maiores estudiosos da área, define inteligência emocional como “simplesmente o uso inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados”.

Pode parecer complicado, mas controlar as emoções a fim de que projetos sejam direcionados para o resultado almejado não é algo tão difícil, mesmo levando em consideração um mercado veloz, competitivo e de incertezas somado aos diferentes valores de cada indivíduo nas organizações.

Isso porque a inteligência emocional – ao contrário do coeficiente de inteligência (Q.I.) e de outras medidas de inteligência tradicionais – pode ser desenvolvida e aumentada. “A inteligência emocional pode ser trabalhada com exercícios de autoconsciência, por meio dos quais é possível desenvolver a capacidade de reconhecer as emoções mais positivas, como a empatia, e de lidar com os conflitos internos”, diz Deroní Sabbi, psicólogo com atuação clínica e organizacional.

Por essas e outras razões, técnicas para se chegar à excelência na vida e no trabalho expandem-se no mundo corporativo. Programação Neurolinguística, Coaching e outros treinamentos que visam principalmente o autoconhecimento são cada vez mais buscados por profissionais que querem melhorar seu relacionamento intrapessoal e com os outros.

Importância na Vida Profissional
Para quem ainda acha que o fator emocional não tem peso decisivo na carreira, Sabbi atesta que a falta de controle emocional no trabalho gera conflitos, falta de motivação e interfere nos resultados propostos. Em seus estudos, Weisinger confirma por meio de exemplos reais que profissionais podem ter suas carreiras prejudicadas se não souberem lidar com as emoções no ambiente organizacional.

Ironicamente, o domínio da emoção ganhou importância nas empresas com a automação das atividades. Segundo Sabbi a internet parece comunicar, porém é uma ferramenta de baixa qualidade nesse quesito. Para ele, a falta da comunicação cara a cara e os maus hábitos alimentares influenciam no modo como as pessoas lidam com as suas emoções.

Para se ter uma ideia da relevância do tema diante do cenário mercadológico atual, em sua obra Weisinger discorre que a inteligência emocional possui componentes que desenvolvem a capacidade de: a) perceber, avaliar e expressar corretamente a emoção; b) gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar sua compreensão de si mesmo ou de outrem; c) compreender as emoções e o conhecimento derivado delas e d) controlar as próprias emoções para promover o crescimento emocional e intelectual.

Além disso, saber usar as emoções favorece as relações com a equipe de trabalho. Não à toa os conceitos da inteligência emocional de um modo geral são bastante conhecidos e utilizados por profissionais que ocupam cargos de liderança. Assim, a finalidade de sua aplicação é também a de ajudar outras pessoas a se ajudarem. O emprego de seus componentes “agrega pessoas e as ensinam a lidar adequadamente com os feedbacks, a desenvolver a capacidade de comunicação e negociação”, diz Sabbi. Portanto, quando você estiver no trabalho e ouvir dizer “no final tudo deu certo” ou “deu tudo errado”, saiba: certamente a inteligência emocional foi uma das culpadas pelo resultado.
Fonte: Livro: Inteligência emocional no trabalho, Hendrie Weisinger, Editora Objetiva.


A geração z e o mercado de trabalho

Eduardo Shinyashiki*

De acordo com estudiosos do comportamento humano, crianças que nasceram a partir de 1995 até os dias atuais pertencem a um grupo denominado Geração Z. Entre os fatores que influenciam estes jovens podemos destacar o mundo globalizado, interconectado e extremamente tecnológico em que vivemos. Esse universo cria nas crianças nascidas nas últimas duas décadas características únicas, que definem essa geração tecnológica.

Quando o assunto é trabalho, empresários e gestores se perguntam como os jovens Z influenciarão o mercado profissional. Adianto que eles iniciarão uma tendência que deve perdurar a partir deles: a de integração total com a tecnologia. Enquanto alguns empresários veem a chegada desses nativos tecnológicos com otimismo, outros, mais conservadores, temem pelo que está por vir.

Para começar, é necessário que as empresas entendam que esses jovens vivem num ritmo fragmentado, devido à variedade de atividades que executam simultaneamente: ouvem música, navegam na internet e assistem filmes, tudo ao mesmo tempo. Se pensarmos que em breve eles chegarão ao primeiro emprego, essa característica poderá ser benéfica na medida em que trará funcionários multitarefa. Por outro lado, se não receberem instruções para focarem suas atividades, serão profissionais dispersos, que se concentram muito menos em uma só ocupação.

O celular, o Orkut e o Twitter fazem com que as crianças e jovens de hoje vivam em constante diálogo e valorizem a comunicação. Dessa forma, tendem a exigir acesso direto aos superiores e explicações daquilo que lhes é solicitado. Em empresas com uma hierarquia flexível, essa atitude é positiva, até encorajada, mas, em companhias com posições bem definidas, os questionamentos podem não ser tão bem vistos.

A Geração Z nasceu e vive em um mundo globalizado, por isso, tem uma visão ampla do seu trabalho. Os futuros profissionais enxergarão a empresa em todos os âmbitos e terão uma noção maior do que deve ser feito para que ela cresça. Também entenderão que a organização está inserida em um universo de conexões, e a importância de mantê-las saudáveis aumentará.

Essa geração pede mudanças. Conectados com o mundo digital, os jovens que nasceram sob o domínio da tecnologia chegam ao mercado de trabalho esperando por um mundo semelhante ao seu, conectado, aberto ao diálogo, veloz e global. Aos empresários, fica a opção de encarar essa mudança e atualizar seu negócio, criando novas formas  liderança e motivação, ou lutar contra a maré e manter-se conservador frente às mudanças ocorridas nos últimos anos.

Ainda temos algum tempo para nos adaptar, para trazer o setor empresarial ao século 21, e ficarmos preparados para quando a primeira criança que nasceu no novo milênio chegar na entrevista de emprego com uma mente fervendo de novidades e um mundo profissional para desbravar.

*Eduardo Shinyashiki (www.edushin.com.br) é consultor, palestrante e diretor da Sociedade Cre Ser Treinamentos. Autor do livro “Viva Como Você quer Viver” da Editora Gente.


Talentos: por que é tão difícil encontrá-los

Edson Rodriguez*

A primeira constatação é um choque: o mercado não consegue encontrar pessoas com o perfil comportamental requerido em número suficiente para uma série de funções. Os candidatos ideais não existem na quantidade requerida.

Mas por que isso ocorre? Na medida em que a automação avança, os cargos e funções disponíveis no mercado são cada vez mais voltados a pessoas, à interação, à comunicação e ao trabalho em equipe.

Isso torna a escolha das pessoas parte fundamental do sucesso dos empreendimentos. Identificar quais as exigências da função e arranjar alguém que satisfaça essas exigências. Em outras palavras, que venha a ser competente.

Em termos de gestão, o conceito de competência associa-se à capacidade das pessoas em gerarem resultados para a organização, e é neste ponto que começa o  problema. O “mix” de competências comportamentais requisitadas pelo mercado de trabalho mudou drasticamente nas últimas décadas, mas a população não mudou.

No passado, haviam centenas de funções de execução de tarefas que requeriam disciplina, regularidade, assiduidade, previsibilidade, estabilidade, investigação, força bruta, submissão e obediência cega às ordens. Muitas dessas funções requeriam pouca ou nenhuma interação com pessoas. As estruturas eram muito hierarquizadas e as pessoas se relacionavam apenas com seus colegas próximos e chefes diretos.

Por outro lado, características como dinamismo, autoiniciativa, criatividade e capacidade de comunicação podiam mesmo ser vistas com alguma desconfiança. Há ainda, hoje em dia, pequenos empresários que veem pessoas mais falantes, criativas e objetivas como “espertas demais”, e que podem “roubá-los” caso se descuidem.

A grande mudança veio com a automação de funções, que já liberou a mão-de-obra humana de uma série de tarefas. Entre elas, atividades de atendimento telefônico, por exemplo, do tipo “...se quiser falar com assistência técnica, disque 2, se quiser crédito e cobrança, disque 3...” e assim por diante. E para onde irá a simpática função de telefonista? Obsolescência? Talvez.

A maioria das funções extintas ou muito encolhidas tem características comuns que são:

1 – Rotina constante, repetitividade, uso de instrumentos simples ou padrões comportamentais previsíveis;

2 – Pouca ou nenhuma necessidade de decisão ou iniciativa própria;

3 – Pouca ou nenhuma necessidade de interação com as pessoas, no sentido de negociação, participação ou trabalho em equipe.

Agora, imagine esse quadro, que se manteve imutável por séculos, mudando repentinamente?  Um valor que sofreu mudanças drásticas foi o da estabilidade. Até poucos anos atrás, quem ficava 20 anos na mesma empresa era motivo de orgulho.

Hoje, ficar tanto tempo assim só é admissível se for uma carreira em constante ascensão e mesmo isso não é visto com bons olhos em todas as organizações.

Estudos feitos pela consultoria Thomas International, apontam para o seguinte quadro, em termos de evolução da requisição de competências comportamentais em funções de chefia nas empresas:
Épocas (décadas)
 
1900
 
1950
 
2000
Dominância, foco em objetivos, assertividade, competitividade, Influência, persuação e capacidade de comunicação.  
20% das funções
 
35% das funções
 
60% das funções
Estabilidade, busca por segurança, tarefas repetitivas, Conformidade, ortodoxia e perfeccionismo.  
80% das funções
 
65% das funções
 
40% das funções

(Fonte: Thomas International – UK)

Esses números apontam para uma tendência em termos de cultura das empresas e o que elas buscam.  No entanto, o perfil médio da população, como disse anteriormente, não mudou no mesmo ritmo.

Uma amostragem da descrição das competências comportamentais desejadas para cerca de 50 funções de chefia em diferentes empresas do Brasil, quando comparadas com os perfis comportamentais dos candidatos (cerca de 300 indivíduos) resultou no quadro a seguir:
Grupos de competências  Incidência dos grupos de competências mais procuradas nos cargos em %  Grupos de competências mais presentes nas pessoas em %
dominância   e influência  
70
 
45
estabilidade   e conformidade  
30
 
55

(Fonte: Thomas International – Brasil)

Dessa forma, os dados brasileiros corroboram a tendência internacional apontada no quadro anterior, mostrando inclusive que há um aumento significativo na procura pelas características de Dominância e Influência, mesmo para os padrões do final da década passada, bem como um declínio na necessidade das características de Estabilidade e Conformidade.

Quais as consequências disso?  Imaginemos um grupo de pessoas cujas características comportamentais básicas são a previsibilidade, o gosto pela rotina, a busca pela segurança, a necessidade de reconhecimento e suporte, o perfeccionismo e a ortodoxia, tudo isso aliado a uma abordagem introspectiva. Até aí tudo bem, é um perfil comportamental como outro qualquer, não há nenhum juízo de valor.

Agora, imaginemos que as funções disponíveis para esse grupo são funções de vendas diretas, promoção de eventos, consultoria externa ou atendimento ao público. Essas funções normalmente exigem foco em objetivos, competitividade, comunicação, assertividade e capacidade de adaptação a novas situações constantemente. O grupo com as características citadas acima terá muita dificuldade em se adaptar. Eles irão cumprir as tarefas, mas muito provavelmente irão sentir-se frustrados e desmotivados  e a médio e longo prazos seu desempenho será, na melhor das hipóteses, apenas razoável. Outra consequência: Turn over elevado.

Há uma clara relação entre perfil comportamental adequado e altos desempenhos. Cerca de 70% das variáveis presentes em um profissional muito bem-sucedido estão relacionadas diretamente com seu perfil de competências comportamentais. Por outro lado, fatores de retenção de talentos nas empresas estão intimamente ligados à capacidade dessas organizações em usar adequadamente as informações sobre talentos necessários x talentos disponíveis, de modo a criar políticas de recrutamento, treinamento e desenvolvimento de carreira que incentivem os profissionais a permanecerem nos seus quadros por mais tempo. Tudo isso porque existe uma concorrência, todos querem ficar com os melhores.

A boa notícia é que hoje existem metodologias que permitem trabalhar os estilos comportamentais das pessoas, de modo a tornar claro as mudanças que devem ser implementadas, motivando-as a buscar essas mudanças em prol de suas próprias carreiras. Tudo isso é feito a partir de técnicas de identificação das competências necessárias para a função e da orientação clara sobre o que fazer para praticar essas mudanças no dia-a-dia.

Mas para que essas técnicas surtam o efeito desejado, elas precisam estar aliadas ao maior fator motivacional que existe: a concretização dos sonhos do indivíduo. Isso é de fundamental importância para que mudanças comportamentais se instalem, talentos aflorem e tenham carreiras brilhantes. Não basta treinar, é preciso ajudar as pessoas a realizarem seus sonhos.

*Edson Rodriguez é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial, autor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, “Futebol para Executivos” e “Por que alguns vendedores vendem mais que os outros?”.

Comunicação: o desafio no mundo dos negócios

Carlos Cruz*

Um dos maiores desafios dentro das organizações, além da busca constante por maiores índices de lucratividade, é o de melhorar a comunicação entre todos os players envolvidos direta ou indiretamente com o negócio, seja na relação patrão e empregado, colaboradores e clientes, compradores e fornecedores. Quando estudamos o comportamento humano, podemos identificar três mecanismos que podem empobrecer as relações interpessoais e, por isso, prejudicar a comunicação dentro de uma organização. São eles: eliminação, distorção e generalização.

O primeiro mecanismo, a eliminação, ocorre quando parte da informação que se deve transmitir é omitida. Quando bem focada ela pode trazer benefícios, como permitir que um vendedor preste atenção apenas no que seu cliente está dizendo e consiga ignorar todos os demais sons existentes no ambiente para atendê-lo com qualidade.

Em contrapartida, ela também pode prejudicar o trabalho de um profissional. O mesmo vendedor, em um dia de mal-humor, pode não prestar atenção exatamente às questões mais importantes durante uma negociação, deixando as reais necessidades de seus clientes de lado e objetivando apenas finalizar o ato da venda.

Em situações que ocorrem os mal-entendidos, a distorção pode ser o mecanismo motivador. Isso pode ser ilustrado quando uma pessoa pede algo a alguém e é interpretada de maneira totalmente contrária. Acredito que você já tenha vivido uma situação dessa, que geralmente acaba em uma discussão sem fim. Popularmente, as pessoas costumam chamar esse mecanismo de “telefone sem fio”. Uma brincadeira muito comum entre as crianças pode gerar resultados negativos em uma organização.

O terceiro mecanismo do comportamento humano que atrapalha a comunicação dentro de uma empresa é a generalização. Isso acontece quando o indivíduo toma conhecimento de um fato e tenta generalizar seus efeitos para outros contextos. Por exemplo: você recebe um cliente sério e de poucas palavras que não realiza compra alguma. A partir deste fato, você generaliza que todas as pessoas reservadas e de pouco papo são apenas visitantes que não realizam compras, algo que não tem nenhum fundamento além de suas conclusões pessoais.

Para lidar com os três mecanismos é necessário, num primeiro momento, ter conhecimento de que eles existem. Para isso, é preciso conscientizar os colaboradores sobre esses mecanismos e estimulá-los a perceber quando estão eliminando, distorcendo ou generalizando uma informação. A partir do momento em que o indivíduo conhece a si mesmo e reconhece a presença destes mecanismos no dia-a-dia de sua atividade profissional, ficará mais fácil perceber quando isso acontece no processo de comunicação com o outro. É neste instante que se pode assumir o controle do processo de comunicação e utilizar-se de técnicas para checar se a informação que está circulando em sua empresa é verdadeira ou um simples “telefone sem fio”, com uma mensagem distorcida.

Desafiar é a chave para otimizar a comunicação

É possível superar as eliminações, as distorções e as generalizações pertencentes à estrutura da comunicação através de desafios e para isso é preciso saber perguntar. Ao invés de se questionar por meio do tradicional “Por quê?”, que apresenta pouco valor e que trará justificativas ou longas explicações, pergunte “O que exatamente você quer dizer?”. Quando alguém reclamar algo como “ninguém me ouve”, pergunte “Quem especificamente não está te ouvindo?”.

Para melhorar a comunicação é preciso perceber a diferença entre a realidade interna e a realidade objetiva. O desenvolvimento da percepção ajuda a compreender a diferença entre essas realidades e permite a boa comunicação, que começa pelo controle do nosso estado de atenção. Quanto mais uma pessoa estiver absorvida na sua realidade interna de visões, crenças, valores, sons e sensações, menor será a sua capacidade de prestar atenção ao mundo exterior para ter a comunicação baseada na realidade objetiva.

Seu interlocutor não é como você acha que ele é e muito menos como você gostaria que ele fosse, portanto, duvide sempre da informação que chega até você. Como dizia William Shakespeare: “As coisas não são boas nem más. É o pensamento que as torna desse ou daquele jeito". Assumir a responsabilidade pela comunicação eficaz é o primeiro passo para o sucesso!

*Carlos Cruz (www.carloscruz.com.br) atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e diretor da Up Treinamentos & Consultoria.

Relações amorosas no ambiente de trabalho

Especialista em recursos humanos cria cinco dicas importantes para preservar os relacionamentos amorosos entre casais que também são colegas de trabalho.

Por José João da Costa*

Relações amorosas no ambiente de trabalhoGeralmente, os brasileiros passam a maior parte do dia no ambiente de trabalho, onde o contato entre homens e mulheres é constante e inevitável. Nesse sentido, os interesses amorosos podem surgir frequentemente, já que para algumas pessoas, esta situação é vista apenas pelo lado positivo: poder encontrar o namorado todos os dias e almoçar juntos, por exemplo, ainda que não possam se beijar ou demonstrar carinho em excesso.

Porém, mesmo que algumas pessoas não se contenham em se relacionar com um colega, a preocupação em relação às demonstrações públicas de afeto não é à toa. Segundo a política de muitas empresas, esse tipo de relacionamento, quando dentro do ambiente corporativo, pode implicar em advertência e até mesmo demissão por justa causa.

Por isso, o especialista em recursos humanos, José João da Costa, autor do livro “Afrodite S.A. – Os riscos e cuidados nas aventuras amorosas no trabalho” criou cinco dicas básicas e importantes para a convivência de casais que exercem funções no mesmo ambiente de trabalho.

    * Mantenha discrição
      Ainda que a empresa não seja contra os relacionamentos amorosos no trabalho, seja discreto e caso os colegas e chefes saibam sobre o relacionamento, nunca deixe que esse assunto seja o foco das conversas pessoais no ambiente. Lembre-se: Ainda que os colegas demonstrem amizade, nunca se esqueça que o mundo corporativo é competitivo e alguns colegas podem gerar fofocas sobre a sua relação para os demais funcionários, o que poderá prejudicá-lo futuramente.

    * Evite conversas em excesso e possíveis discussões
      O controle é a base de todas as relações, mas se por algum motivo você começou a segunda-feira diferente em razão de alguma discussão com o parceiro durante o fim de semana, acalme-se. Nunca abra margem para comentários sobre os seus problemas amorosos, pois qualquer possível contratempo em relação às suas atividades pode facilmente ser associado ao seu relacionamento. Procure esquecer seus problemas pessoais com o parceiro e trabalhar normalmente. Resolva seus problemas pessoais fora do ambiente de trabalho.

    * Trate o seu parceiro como colega de trabalho
      Antes de ser seu namorado, o seu parceiro, dentro da empresa, é um colega de trabalho como outros. Por isso, trate esta pessoa da mesma forma como trata os demais colegas. Encare como “proibido” demonstrar carinho, referir-se ao parceiro com apelidos e contato físico – abraços e beijos. A tentativa de controlar essas atitudes é algo que trará benefícios, pois sempre há fofoca no ambiente corporativo e dependendo da postura da empresa, as suas atitudes podem causar advertência e até mesmo demissão por justa causa.

    * Se você foi contrato por indicação do parceiro
      Pense bem antes de ir a uma entrevista em que você tenha sido indicado pelo seu parceiro. Caso a empresa não permita relacionamentos amorosos entre os funcionários, esqueça a possibilidade de manter uma relação baseada em mentiras. Lembre-se que hoje as empresas têm acesso às mídias sociais, assim como os demais colegas, que podem visualizar fotos e verificar os comentários, ainda que você os tente esconder. A descoberta pode implicar em demissão para ambos. Por isso, fale a verdade antes de ser contratado e evite constrangimentos futuros.

    * Se o seu relacionamento envolve hierarquias diferentes
      Quando um dos parceiros é o chefe do outro, o cuidado deve ser redobrado. Caso você seja o subordinado, não deixe de ser profissional e não se acomode com o fato de manter um relacionamento com o chefe. Isso não é motivo para abusar dos horários ou deixar de cumprir tarefas nos prazos. Você não deve ter regalias ou achar que pode ser tratado de maneira diferente aos demais. Caso você seja o chefe, não se esqueça de cobrar o seu parceiro da mesma forma como cobra os outros funcionários. O andamento do trabalho em geral também depende do relacionamento comum entre a equipe. O tratamento para funcionários muito privilegiados ou pouco valorizados, também pode ser motivo para prejudicar a imagem da empresa perante o grupo e desmotivar pessoas.

*José João da Costa é advogado e administrador, atuou como executivo de RH em empresas multinacionais e nacionais. É palestrante em diversos cursos sobre o tema e já integrou diferentes grupos de recursos humanos. É autor do livro “Como enrolar seu chefe e progredir na empresa” (Editora Matrix) e do lançamento “Afrodite S.A. – Os riscos e cuidados nas aventuras amorosas no trabalho”. 



Como dar e receber feedback?

Por Carla Machado*

Por uma questão cultural, o brasileiro e o latino-americano, via de regra, não estão prontos para dar e receber feedback. Isso porque, em geral, o que deveria ser encarado como uma ação estritamente profissional, é levado para o lado pessoal e pode significar temor, ameaça e até gerar mágoas desnecessárias.

Para torná-lo profissional, o ideal é a companhia começar a colocar em prática uma avaliação de desempenho. Num primeiro momento pode ser a 180º, partindo do gestor para o colaborador, e, após a maturação, passar a ser a 360º, permitindo o sentido inverso, com o colaborador avaliando a performance de seus líderes e até, de maneira mais complexa, com outras interfaces, entre os pares e com a participação de clientes, inclusive.

Dentro desse contexto e com essa cultura já permeando o dia a dia da empresa, surge o momento de pensar o feedback. Ele pode ser aplicado no momento da avaliação ou ser constante, quebrando as barreiras hierárquicas. Sendo de uma ou de outra forma, é comum surgirem dúvidas. Para que gestores e colaboradores não errem e não sejam mal interpretados, o ideal é se orientar por algumas regras básicas.

O primeiro passo é ter em mente que se trata de um momento importante. E que, portanto, não cabe fazê-lo durante o café, almoço e, muito menos, em público. É preciso torná-lo formal, marcando uma reunião, por exemplo, e reservando para isso, pelo menos, uma hora. Outro ponto fundamental é que haja preparo e planejamento, com todos os pontos e fatos a serem citados previamente anotados.

Para dar o feedback, o gestor deve abrir a conversa com os pontos fortes, detalhando o lado positivo do profissional, qualidades e boas competências. Seguindo essa linha, cria-se um canal mais aberto, desarmando o colaborador, ficando mais fácil expor, depois, os pontos a serem desenvolvidos.

Ao chegar esse momento, o gestor deve mostrar como ele se sente tanto em relação aos pontos fortes quanto aos fatores a desenvolver, se posicionando de maneira clara e buscando argumentos baseados em fatos, sem procurar culpados ou fazer julgamentos.

Do outro lado, o colaborador deve estar aberto e preparado para receber as críticas construtivas, sempre almejando o desenvolvimento da sua carreira e crescimento profissional. Palestras, treinamentos, fóruns de debates entre outras ações internas prévias podem ajudar a equipe a se conscientizar da importância desta ferramenta, encarando-a da forma mais profissional possível.

O colaborador que se preparou para a reunião poderá até chegar à conclusão de que os itens de melhoria já estavam na sua relação de prioridades. E se, por algum motivo, não concordar com a colocação, a orientação é se posicionar durante a conversa, apontando as razões, mas sem se justificar, pois não é esse o objetivo do encontro.

Para quem o recebe, o mais importante, além das colocações pontuais, é entender que o feedback é uma grande oportunidade para perceber que há alguém dentro da companhia interessado no seu crescimento e aperfeiçoamento. Justamente por isso, ele deve ser encarado como algo positivo, que contribui e agrega e não como um bicho de sete cabeças.

A partir disso, o colaborador pode solicitar orientações para ser mais assertivo, agendando, inclusive, uma nova conversa para discutir as soluções e procedimentos a serem adotados.
 
De maneira geral, o feedback nada mais é, se comparado à vida pessoal, do que o momento de “discutir o relacionamento”. Com ele é possível evitar atitudes extremas, revendo, com calma, os processos e as condutas, só que dentro do escopo do trabalho, avaliando competências técnicas e comportamentais do profissional para com a empresa e vice-versa.

*Carla Machado é diretora de Recursos Humanos da ADP, formada em Administração de Empresas e Economia pela Universidade Mackenzie, pós-graduada em Marketing e MBA em Administração de Recursos Humanos pela FGV.



Empreender ou Trabalhar? Eis a questão.

Por Carlos Cruz*

Muitas pessoas trabalham apenas para não faltar dinheiro no final do mês e conseguir sanar as dívidas. Por outro lado, outras fazem isso para ter prazer, sentir-se bem e empregar seus talentos para a realização de algo extraordinário e, obviamente, para ter uma rentabilidade financeira.

Recordo-me do professor e sociólogo Domenico De Masi, que tem escrito na tela do seu computador a frase: “O homem que trabalha perde tempo precioso”. Quem disse isso trabalhava praticamente 20 horas por dia. Possuía mais de cinco tipos de trabalho, era professor, diretor de uma empresa, consultor, escritor de livros e artigos, entre outras atividades.

O lema do professor De Masi sintetiza a mudança do perfil do profissional da era industrial para a era da informação que vivemos hoje. Quem souber libertar-se da ideia tradicional do trabalho como obrigação ou dever e for capaz de apostar numa mistura de atividades, onde o trabalho se confundirá com o tempo livre, com o estudo, com as atividades físicas e com os momentos de descanso, conseguirá empreender com qualidade e destacar-se no mercado de trabalho.

Como o Dia do Trabalho está logo ai, tem uma pergunta que não me cala: “Trabalhar ou Empreender? Eis a questão...”

Trabalhar é ocupar-se em algum mister, ou seja, alguma profissão, esforçar-se para fazer ou alcançar alguma coisa, estar em funcionamento, empregar esforços, delinear através de exercícios físicos.

Para os gregos, trabalho tinha uma conotação estritamente física e representava toda atividade que fazia suar, com exceção do esporte. Quem trabalhava, isto é, suava, ou era um escravo, ou era um cidadão de segunda classe. As atividades não-físicas (a política, o estudo, a poesia, a filosofia) eram “ociosas”, ou seja, expressões mentais, dignas somente dos cidadãos de primeira classe.

A sociedade pós-industrial oferece, no entanto, uma nova liberdade, em que é possível empreender utilizando a mente criativa como ferramenta de trabalho. Essa que era estritamente reservada aos aristocratas. Atualmente as grandes corporações pagam fortunas para os gurus, consultores e palestrantes filosofarem e contribuírem com a mudança mental e as estratégias organizacionais.

Empreender é fazer acontecer, propor-se realizar algo diferente, inovador, criar uma oportunidade, ousar, desafiar, investir, correr riscos calculados, explorar algo que já existe para formatar algo novo.
Você pode se perguntar: “Está bem, e o empreendedor não precisa trabalhar, e muito?” Claro que precisa, e principalmente necessita de tempo para inovar e ousar. O bom empreendedor é um bom trabalhador.

Na mais nova sabedoria das ações do empreendedor, tem que estar presente trabalho, aprendizado, descoberta, desenvolvimento, inovação, superação e realização.

Algumas vezes pensamos que estamos ociosos, mas são nesses momentos que surgem os famosos insights, as brilhantes idéias. Uma dica importante é você sempre andar com um caderno para fazer as anotações dos seus insights. Pesquisas comprovam que a velocidade do pensamento é no mínimo três vezes mais rápida que a velocidade da fala, então aproveite seus pensamentos antes que eles desapareçam.

Empreender é uma jornada, não um destino. Boa sorte na sua jornada empreendedora.
*Carlos Cruz atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP TREINAMENTOS & CONSULTORIA. Para mais informações acesse www.carloscruz.com.br