Seu Alair abre seus segredos
Autor: Consultor Martins Júnior Cézar | Publicado: 2012-10-21T03:15:00-07:00


Obs: Estava navegando na internet e encontrei essa materia muito interessante do maior empreendedor que já tive a oportunidade de conhecer e hoje faço parte dessa grande empresa com muita honra.

Seu Alair abre seus segredos

        Um mergulho no modelo de negócios do Martins, o maior atacadista do País, que vai a cada município brasileiro pelo menos uma vez por semana       <!--
       
        
         
Um mergulho no modelo de negócios do Martins, o maior atacadista do País, que vai a cada município brasileiro pelo menos uma vez por semana


        
        
       
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Por JOAQUIM CASTANHEIRA


NO ANO PASSADO, UM GRUPO DE altos executivos de diversas empresas asiáticas atravessou o mundo e desembarcou em Uberlândia, no Triângulo Mineiro. Vinham com uma missão específica: conhecer, e sobretudo entender, como funcionava o Grupo Martins, o maior atacadista do País. Ao final da visita, durante um jantar oferecido pelo anfitrião e controlador do grupo, Alair Martins, um deles sugeriu: “Por que vocês não levam esse modelo para a China, Índia e Rússia? Eles não conseguem fazer o que vocês fazem aqui.” Alair, dono de um bom humor elegantamente irônico, respondeu: “Ainda temos muito espaço para ocupar no Brasil. Não temos sequer como mensurar o quanto podemos crescer.” O que impressionou tanto os asiáticos foi a mais azeitada máquina de distribuição existente no Brasil.
Num país de dimensões continentais, cortado por trilhas de chão batido e rodovias esburacadas, carente de transporte ferroviário, o Martins visita cada um dos 5.564 mil municípios brasileiros pelo menos uma vez por semana. Seus caminhões rodam mais de 50 milhões de quilômetros por ano. Mais de 300 milhões de itens são entregues em 260 mil clientes varejistas.
Os visitantes ficaram com olhos arregalados (sem trocadilho) diante desses números. Mas é provável que eles não tenham tido tempo de identificar quais as engrenagens que movem essa gigantesca máquina. E também é igualmente verdade que o “seu” Alair, como é chamado pelos funcionários, não tenha tido disposição de revelar inteiramente os segredos de um império montado a partir de 1953. Em alguns casos, utiliza tiradas inteligentes para esconder o principal. “Se eu falar isso a concorrência ficará com ciúmes”, avisa. “E ciúme de homem é terrível, pior do que de mulher.” Como outros empresários bem-sucedidos, ele prefere falar sobre os valores da organização – e neles há várias pistas para entender o que acontece ali dentro.
“Um empreendedor não se limita a aproveitar as oportunidades. Ele cria as oportunidades”, diz ele. O comodismo, alerta, pode ser um vírus mortal numa companhia. Esse espírito continua presente depois de tanto tempo? A resposta vem com um exemplo prático.
Em setembro do ano passado, alguns diretores entraram na sala de “seu” Alair e durante uma hora expuseram um plano batizado de “Trimestre do bilhão”. A meta era a seguinte: atingir, nos últimos três meses do ano, um faturamento de R$ 1 bilhão, 29% a mais do que o mesmo período do ano anterior. “Seu” Alair ouviu até o fim, levantou-se, apertou as mãos dos executivos e disse: “Vamos em frente.” “Levei sete segundos para decidir”, conta ele. A estratégia se sustentava sobre três Ps: promoção, prazo e panfletagem. No primeiro caso, o Martins, em conjunto com os varejistas, montava ofertas agressivas. Coisas do tipo “compre dois e leve três” ou “não deixe de comprar uma dúzia de quinze”. Os prazos de pagamento para os varejistas, normalmente entre 30 e 35 dias, foram esticados em até um mês. Mais 15 mil kits de material promocional para pontos-de-venda foram produzidos. “Em menos de um mês, estavam esgotados”, diz César Suaki dos Santos, diretor geral do Martins. Resultado: as vendas entre outubro e dezembro bateram em R$ 1,022 bilhão. “Agora, esse valor se transforma em nossa base. Não há volta. Nós subimos e destruímos os degraus de baixo”, afirma ele.
Santos retornou à companhia há cerca de um ano e meio, depois de uma passagem pelo Grupo Pão de Açúcar. A exemplo de “seu” Alair, conhece a fundo o que chamam de Sistema Integrado Martins, um modelo de negócios que “amarra” o pequeno varejista ao grupo, garantindo a fidelidade da base de clientes. “É uma engrenagem essencial de nosso negócio”, diz Santos. Além do atacado, o SIM é formado por um braço financeiro, o Tribanco, pela Universidade Martins do Varejo e pela Smart, uma rede de pequenos supermercados e lojas independentes que ostentam essa nome em sua fachada. Hoje, já são cerca de mil empreendedores associados à rede. Com isso, o Smart fica atrás apenas do Carrefour, do Pão de Açúcar e do Wal- Mart em número de lojas. “Seríamos a quarta rede de supermercados do Brasil”, afirma “seu” Alair. Há ainda o cartão de crédito SuperCompras, com três milhões de usuários, o que, segundo esse critério, o coloca à frente do American Express. Os tíquetes médios das duas bandeiras, porém, são inteiramente opostos. O Amex é dirigido aos consumidores mais endinheirados do País. O Supercompras atende às classes C e D. “Para a maioria desses consumidores, esse é o primeiro cartão de crédito da vida”, diz Santos. “É um instrumento de inclusão social.



ÁLBUM DE RETRATOS
Os atuais ingredientes da receita do Martins sempre estiveram presentes em sua história





TRABALHO EM EQUIPE: nos primórdios, quando ainda tinha sócios, seu Alair (primeiro à dir.) e seus motoristas








ESTRUTURA SÓLIDA: a frota de caminhões sempre foi própria e com baixa idade média








FOCO NO PEQUENO VAREJO: o Martins vai aos rincões do País onde poucas redes se aventuram





Santos traça um roteiro que ilustra o funcionamento do SIM. Um consumidor entra em uma loja da bandeira Smart. Lá adquire um produto entregue pelo atacadista Martins. Na hora de pagar a conta, saca um cartão Supercompras, cujo crédito será concedido pelo Tribanco. Desde dezembro, o Martins colocou mais uma peça nesse quebra-cabeça, com o lançamento do TEF Smart (Transações Eletrônicas de Fundos Smart). Com isso, os pequenos supermercados poderão instalar em cada caixa uma daquelas maquininhas para cartões de crédito, evitando que o consumidor se desloque até o balcão específico para esse fim. O Martins instalará um pequena antena (semelhante à de TV via satélite) na loja. Os dados serão transmitidos para a sede do grupo que os repassará para as operadoras de cartão. A automação gerará para os comerciantes uma redução de custos de R$ 50 milhões. “Seu” Alair sempre cita os investimentos maciços em tecnologia como outro de seus segredos. Em 1975, quando informática era uma atividade ainda em gestação no mundo corporativo, ele montou o primeiro centro de processamento de dados do Martins. “Sempre fomos pioneiros no avanço tecnológico”, conta ele. “Essa é uma vantagem sobre a concorrência.”
Por isso, o grupo Martins investe em outras formas de vender seus produtos. O site efacil.com.br, voltado para a venda direta ao consumidor, registrou um crescimento de 600% nos últimos quinze meses. “A base era pequena, mas isso mostra o potencial desse canal”, afirma “seu” Alair. Ele não revela o faturamento do portal, mas garante que o volume de vendas já é superior ao da maioria dos atacadistas de Uberlândia, o principal pólo dessa atividade no Brasil. Para os varejistas, o Martins mantém um canal de televendas, cujo crescimento é exponencial. “Tínhamos cem operadoras e hoje esse número subiu para 500”, conta Santos. “Até o final do ano, serão mil.” Mas, em nenhuma outra área, a tecnologia é tão vital como na alma do grupo, o sistema logístico. É uma interminável busca pela redução nos prazos de entrega e nos custos de distribução. Atualmente, uma encomenda é entregue, em média, 3,6 dias depois do pedido. O tempo máximo é de nove dias, quando o destino são os mais distantes rincões do País. “Há cinco anos, esse prazo era maior. E será menor dentro de dois a três anos”, afirma Avenor Teixeira Neto, diretor de supply chain do Martins. “Hoje, nós operamos com pouco mais do que a metade dos custos de 2002. Sempre há jeito de reduzi-los. É só encontrar.” Texeira, um sujeito de fala mansa e olhos atentos, posui uma missão permanente: chegar a todos os municípios brasileiros pelo menos uma vez por semana. Talvez só os Correios também consigam essa façanha. “Mas eles não entregam até arame farpado”, brinca Teixeira. Para entregar o arame farpado e outros 15,3 mil itens disponíveis em seus armazéns, ele utiliza todos os meios de transporte. Cerca de 92% das entregas são realizadas por uma frota de 1,2 mil caminhões próprios de diversos portes, além de 200 terceirizados. No Norte, barcos também são utilizados. O comerciante autoriza que o dono de determinada embarcação receba a mercadoria e a transporte até sua mercearia. Resolvido? Nem sempre. Nos períodos de seca, o nível d’água de certos rios baixa e impede a navegação. Aí o Martins lança mão de pequenos aviões que fazem rotas na região amazônica, sobretudo nos Estados de Rondônia, do Acre e do Amazonas. Certas vezes, essas aeronaves levam encomendas de apenas meia dúzia de itens.
O grande aliado de Teixeira para girar a imensa máquina de distribuição é um poderoso sistema informatizado de gestão logística. Só falta dirigir caminhão. O “roteirizador”, como é chamado, considera todas as variáveis. Ele é responsável, por exemplo, por montar a carga de cada caminhão, levando em conta o tipo de mercadoria, o prazo de entrega, o destino, entre outros itens, de forma a atingir o menor custo por viagem. É esse sistema também que desenha o roteiro de entrega até mesmo dentro das cidades. Ele “sabe”, por exemplo, que o trânsito de São Paulo se desloca a uma velocidade média de 16 a 18 quilômetros por hora entre as 6 e as 8 horas da manhã nos dias de semana e o tempo necessário para descarregar as mercadorias em cada cliente – e considera isso em seus cálculos. O software também determina a ordem de entrega das encomendas, respeitando, inclusive, horários estabelecidos pelo comerciante. O roteirizador está ciente, até, dos supermercados que têm filas de fornecedores para entrega. Ele ainda armazena mapas digitais de todas as cidades com mais de 120 mil habitantes.
Ninguém no Brasil conhece tanto os caminhos que cortam o País como o Grupo Martins. Todas as estradas do País estão mapeadas por sua equipe de logística. As condições de tráfego de cada rodovia está registrada em seus computadores – e são atualizadas permanentemente. Os motoristas carregam câmeras fotográficas digitais para registrar os pontos mais precários das rotas utilizadas (e rapidamente transmitem as imagens para a sede). Os gerentes de filias são responsáveis por informar quando há bloqueio ou algum tipo de obstáculo – a queda de uma ponte, por exemplo – em alguma estrada de sua região. Até mesmo os locais mais inseguros, com grande incidência de roubos ou assaltos a caminhões, estão catalogados e, assim, o roteirizador evita inclui- los nos roteiros de entrega de mercadorias. Trata-se, enfim, de uma ferramenta preciosa, de valor incalculável. O Martins não pensou em vendê-lo no mercado? “Não”, responde calmamente Teixeira. “Os concorrentes teriam acesso a ela e perderíamos uma grande vantagem competitiva.” Mas, certa vez, o grupo presenteou o Ministério dos Transportes com esse mapeamento.
O NÚMERO DE OPERADORAS DE TELEVENDAS DO GRUPO DOBRARÁ PARA 1.000 ATÉ O FINAL DESTE ANO
A julgar pelo atual estado das rodovias no Brasil, não fizeram grande uso do presente. “Seu” Alair fez. O acúmulo dessa inteligência gerencial foi crucial para a construção de um grupo com faturamento superior a R$ 4 bilhões e com três centros de distribuição capazes de armazenar 120 mil palets de mercadorias. Outros dois centros sairão do papel em breve. Mas são assuntos que os executivos e Juscelino, filho de “seu” Alair, acompanham mais de perto. Hoje, o empresário chega ao escritório por volta das 10h30 e de lá sai por volta das 19h. “Comecei a fazer ginástica e, assim, arrumei uma boa desculpa para começar o expediente mais tarde”, diverte- se. Uma vez por semana, reúne-se com os netos. Nessas ocasiões, fala sobre a história do grupo, o modelo de negócios e os sete valores da organização, impressos no verso dos cartões de visita dos funcionários. “Estou preparando a terceira geração da empresa”, afirma ele. Não só os herdeiros se interessam em ouvi-lo. A Harvard Business Review apresentou o grupo Martins como um exemplo de sustentabilidade nos negócios. A Fundação Dom Cabral, um dos mais prestigiados centros de estudos de negócios do País, também está realizando um estudo sobre o grupo. E o “seu” Alair, feliz com isso? “Receber elogios é muito bom. Mas também pode levar ao conformismo ou a uma zona de conforto perigosa”, diz ele. “Queremos dobrar o valor da companhia a cada quatro anos. Mas se for em três, não haverá problemas.”


ALAIR MARTINS: "Um empreendedor não se limita a aproveitar as oportunidades. Ele cria as oportunidades"