GESTÃO DE PESSOAS,  UMA NOVA PERSPECTIVA
Autor: Ricardo Harter da Fonseca | Publicado: 2015-06-30T20:32:00-07:00

GESTÃO DE PESSOAS: UMA NOVA PERSPECTIVA


Messias Rocha de Lira 
Angela Busse 


RESUMO

Este artigo é uma análise de textos, a partir dos estudos do Professor 
André Luiz Fischer, da Professora Janete Knapik, do Professor-Doutor 
Idalberto Chiavenato, sobre o tema, com a influência das teorias para 
uma nova perspectiva de futuro na gestão de pessoas. Os autores apontam o
 alerta para a velocidade e a necessidade das mudanças nas organizações 
como marca distintiva do período que atravessamos, bem como para os 
desafios que tal fato representa para a gestão de pessoas. De acordo com
 os históricos evolutivos as organizações têm assumido uma postura 
estratégica de gestão de pessoas, reduzindo o foco no controle e 
voltando-se mais para um modelo de gestão participativa e orientada para
 o desenvolvimento. Portanto, o objetivo deste trabalho é investigar 
esse percurso e mostrar os meios para proporcionar a aprendizagem e 
qualificação, estimulando o desenvolvimento individual e profissional 
dos colaboradores. As atividades operacionais tendem a ser 
terceirizadas, e os profissionais de recursos humanos precisam 
desenvolver habilidades de gestão e planejamento que envolvam tanto os 
aspectos técnicos de gerenciamento de processos quanto os fatores 
comportamentais da gestão de pessoas, como liderança, motivação, 
comunicação interativa e inovação.


Palavras-chave: gestão de pessoas. organizações. estratégica. perspectiva. gerenciamento.












 
I. Introdução

Este artigo analisa a relevância do mundo em constante transformação, 
daí, pode-se imaginar que, com o meio corporativo não será diferente. 
Nesse aspecto, o que irá prevalecer nesses ambientes de competição será a
 inovação. Portanto, a capacidade de estimular a criatividade e o 
espírito empreendedor da gestão de pessoas será o grande diferencial 
para implantar relações de trabalho inteligentes e fortalecer os valores
 dos profissionais.
Para Vergara (1999, p.28) a tecnologia impacta profundamente o ambiente 
de negócios; expressa-se nas formas de organização do trabalho, nos 
fluxos de tarefas e na exigência de novas habilidades por parte dos 
empregados. Ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, a 
tecnologia muitas vezes se faz presente na forma de equipamentos e de 
processos que dispensam a presença do trabalhador para a execução da 
tarefa, conforme pode ser observado em inúmeros casos de automação e de 
informatização.
Assim, este trabalho tem por objetivo geral investigar os aspectos das 
mudanças tecnológicas e sociais da gestão de pessoas. Do objetivo geral 
surge os seguintes objetivos específicos:
a) apresentar a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas;
b) mostrar as mudanças nos paradigmas de Gestão Organizacional;
c) identificar as principais práticas dos novos modelos de Gestão de Pessoas;
d) identificar as principais abordagens da moderna Gestão de Pessoas; e
e) avaliar e repensar o papel da Gestão de Pessoas, buscando comprovar 
que ocorreram mudanças, motivando os profissionais para se adequarem a 
uma nova estrutura organizacional.
A fundamentação foi desenvolvida por intermédio de estudos teóricos e a 
pesquisa bibliográfica sobre a relevência temática. O trabalho está 
estruturado nos seguintes estudos: breve histórico sobre a Gestão de 
Pessoas, o conceito de gestão de pessoas, o sistema de gestão de 
pessoas, os modelos de gestão de pessoas de sucesso, a gestão por 
competências, o desenvolvimento de liderança, o papel estratégico do 
novo líder e a informatização da gestão de pessoas.
O tema é de grande relevância acadêmica e possibilita a construção da 
introdução. A fundamentação teórica apresenta os conceitos e informações
 específicas pertinentes à problemática. As considerações finais que é a
 sinopse do que foi descrito e, por último, as referências 
bibliográficas.
Este trabalho procurou mostrar que, no estágio atual a gestão de pessoas
 surgiu como solução para as demandas da estrutura organizacional. O 
avanço tecnológico provocou grandes mudanças nas organizações 
acarretando inovações nos modelos de gestão de pessoas para atender as 
exigências do mercado e buscar novas perspectivas de programas de 
melhorias.
Isto posto, espera-se que o estudo possa contribuir para uma futura 
perspectiva de visão geral, evidente e prazerosa para melhor compreender
 as mudanças provocadas pela globalização e suas consequências na área 
de gestão de pessoas, expondo a evolução histórica dos modelos de gestão
 de pessoas e das principais práticas de gestão, na qual consolida-se 
como de grande valor para as necessidades da empresa moderna e de seus 
colaboradores, como um meio possível e eficaz no ambiente organizacional
 contemporâneo.

II. Fundamentação Teórica
2.1. Breve histórico sobre a gestão de pessoas
A origem da Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos, 
conforme os teóricos e historiadores apontam, no sentido mais específico
 do termo (human resource management), é resultado do desenvolvimento 
empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos.
Conforme o Professor André Luiz Fischer, da FEA/USP, enfatiza no artigo 
“Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas”, 
trata-se de produção tipicamente americana, que procura suplantar a 
visão de departamento pessoal. Um conceito que reflete a imagem de uma 
área de trabalho voltada prioritariamente para as transações processuais
 e os trâmites burocráticos.
De acordo com Fischer (ibidem, p. 19), destaca que:

A história da human resource management (HRM) nos Estados Unidos, 
segundo Beverly Springer, inicia-se com o surgimento dos departamentos 
pessoais. Em 1990, a autora celebrou o centenário da história da gestão 
de recursos humanos nos Estados Unidos, cuja origem poderia ser datada 
de 1890, quando a NCR Corporation criou seu personnel office. O objetivo
 dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova área, seria 
“estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a 
extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos 
poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor custo possível” 
(Springer e Springer, 1990). Ela define os fatores de ordem cultural, 
econômica e organizacional que determinam o surgimento da função “Gestão
 de Pessoal” nessa época.

Sobre a gestão de pessoas, sabe-se que a história é relativamente 
recente. Pode-se dizer que tudo começou com a revolução industrial, 
surgindo o advento da área de “Recursos Humanos”. Mas o novo conceito de
 “Gestão de Pessoas” surgiu para proporcionar uma verdadeira 
transformação na área de Recursos Humanos. Hoje a relação entre a 
empresa e o quadro de funcionários passou a ser chamada de equipe de 
colaboradores, que significa a ação de trabalhar em conjunto.
Um exemplo de artigo citado pela Professora Iêda Vecchioni (revista 
vocêrh, ed. 16, de 2011), Mestre em Ciências Humanas e Sociais pela 
UFRJ, ilustra o conceito: 

Chefe passou a ser denominado gestor e, então, passaram a sentir a 
ausência de algo que pudesse contribuir para esse novo modelo. Assim, 
foram descobertas as competências, que se resumem em conhecimentos, 
habilidades e atitudes que deveriam ser adquiridas, desenvolvidas e 
aplicadas pelos colaboradores para que estes se mantivessem alinhados 
com os objetivos estratégicos estabelecidos pelas empresas.

Os estudos comprovam que atualmente a Gestão de Pessoas ou Administração
 de Recursos Humanos é um conjunto de políticas e práticas necessárias 
para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as 
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, 
treinamento; recompensas e avaliação de desempenho.
Chiavenato (2000, p.8), cita, ainda, que os objetivos da gestão de 
pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade 
de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus 
funcionários. As organizações 
bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e 
manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os 
investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. 
Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua 
filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa 
crença.
De acordo com Knapik (2008, p.38), “as mudanças constantes impulsionadas
 por novos modelos de gestão e de processos visam, principalmente, 
reduzir custos, minimizar etapas de trabalho e agregar valores que são 
percebidos pelos clientes”.
Vecchioni (2011) lembra que os modelos antigos não sustentam mais o que 
está sendo chamado de “gestão”. Para ela são necessários parâmetros, 
referenciais, critérios e diretrizes que possam permear todas as ações 
relacionadas a administração dos colaboradores.

Os cargos passaram a ser amplos, a evolução na carreira ficou 
transparente e os testes de desempenho se transformaram em avaliações 
por competências, mais objetivas e passíveis de serem utilizadas como 
instrumento de feedback, e não mais de julgamento ou punição para 
gestores e colaboradores. Além disso, o treinamento deixou de ser visto 
como um custo e passou a ser um investimento real e o processo seletivo 
passou a ser elaborado e aplicado com base no que a empresa precisa, e 
não na subjetividade do gestor.

Chiavenato (2008, p.34), esquematiza as mudanças e transformações na 
Função de RH apresentando três eras ao longo do século – 
industrialização clássica e neoclássica e a era da informação.
Dessa forma, (CHIAVENATO, op. cit.) referindo-se acerca das mudanças e transformações na Função de RH, ressalta que:

Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas 
distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. 
Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade 
predominante e as necessidades das organizações. 

Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de Pessoal 
e, posteriormente, os departamentos de relações industriais 
(industrialização clássica). Vergara (1999, p.15), ao explicar a era da 
informação e o processo de globalização afirma que:

No passado, a agricultura constituía a base da sociedade. Embora se 
possa dizer que embriões de fábricas existiram na antiga Grécia e em 
Roma, há dois milênios, nada havia que pudesse assemelhar-se ao que 
viria depois: a sociedade industrial.

A história também abrange a industrialização neoclássica de onde surgem 
os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos 
departamentos de relações industriais.
Outra evidência histórica é a de Gestão de Pessoas. Na era da informação
 surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes substituem os 
departamentos de recursos humanos.
Ao lado dos avanços tecnológicos, descobre-se que a forma de lidar com 
as pessoas realmente mudou. Presenciamos um modelo diferente, objetivo, 
justo, equilibrado e mais transparente.

2.2. Gestão de Pessoas
Portanto, conforme os teóricos comentam e comprovam os novos modelos de 
gestão buscam processos flexíveis, orientados à missão, à visão e aos 
valores da empresa, abertos a mudanças de paradigmas e adaptados às 
demandas provocadas pela globalização para que esta mantenha uma 
vantagem competitiva no mercado e, ao mesmo tempo, instaure uma cultura e
 um clima organizacional que atraiam e motivem a equipe de trabalho.
Em seu livro “Gestão de Pessoas e Talentos”, a Professora Knapik
(2008, p.37), procura mostrar que:

A gestão de pessoas vem passando por um contínuo processo de mudanças e 
modernização. A globalização tem provocado uma acirrada concorrência, 
que envolve todos os continentes, exigindo das empresas aumento da 
produtividade, da qualidade e redução dos custos. Em uma economia 
instável, as pessoas revelam seus talentos e competências como 
ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para as 
empresas que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo 
globalizado. Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, 
resistentes à pressão e com habilidades de relacionamento são os 
alicerces e a engrenagem que conferem à organização uma vantagem 
competitiva nesse contexto.

A respeito dos trabalhos da Professora Janete Knapik, pode-se deter nesta análise em que ela explica o seguinte:

As abordagens na gestão de pessoas têm sofrido significativas e rápidas 
transformações. Os profissionais de recursos humanos estão revendo seus 
conceitos, galgando novos espaços e participando da elaboração do 
planejamento estratégico, pois os talentos das pessoas estão sendo 
considerados como um diferencial estratégico e competitivo.
(KNAPIK, op. cit.)

Para em seguida, fundamentar e justificar “o que tem provocado essa transformação nos modelos de gestão de pessoas?”

As transformações políticas, tecnológicas e econômicas, bem como a 
necessidade de assegurar vantagens competitivas no mercado, levaram às 
mudanças nos modelos de gestão de pessoas e, assim, passamos de uma 
gestão autocrática oriunda do taylorismo e do fordismo para um modelo de
 gestão de estrutura organizacional mais participativo, flexível, 
descentralizado e preocupado em reter, desenvolver e manter seus 
talentos.

Nesse sentido, Knapik (2008, p.18), expõe o argumento de uma visão (paradigma) concluindo que:

Uma outra visão, a holística que está crescendo e ganhando força, 
representa novos paradigmas e está conquistando espaços e seguidores. 
Essa proposta defende que a empresa é um sistema dinâmico e orgânico, 
que a cooperação impulsiona, move a empresa, que toda a equipe-chave 
deve conhecer as estratégias e metas da empresa e que delegar é ganhar 
poder.

2.2.1. Sistema de Gestão de Pessoas
De acordo com Chiavenato (2000, p.11), a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como:
• Descrição e análise de cargos;
• Desenho de cargos;
• Recrutamento e seleção de pessoal;
• Admissão de candidatos selecionados;
• Orientação e integração de novos funcionários;
• Administração de cargos e salários;
• Incentivos salariais e benefícios sociais;
• Avaliação do desempenho dos funcionários;
• Comunicação aos funcionários; e
• Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Knapik (2008, p.139), explica a importância de fazer um planejamento da 
movimentação e do quadro de pessoal de uma organização: que a gestão de 
pessoas deve assumir seu papel estratégico nas empresas, conciliando os 
interesses da organização na busca pelo aumento da produtividade e pela 
redução de custos por meio da formação de equipes de alto desempenho, 
bem como proporcionar motivação a partir de desafios profissionais e de 
oportunidades de aprendizagem.
Portanto, é a comprovação de que os novos modelos de RH assumi novas 
atribuições em relação à qualidade da Gestão. Como se vê nas citações 
anteriores, os teóricos mencionaram-se que na área de Recursos Humanos 
ocorreram mudanças significativas.
Assim, Chiavenato (2000, p.92), explica que Recrutamento é o conjunto de
 técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É 
basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização 
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de 
emprego que pretende preencher.
As discussões em torno das mudanças, referem-se também as ferramentas ou
 estratégias de Seleção de Pessoal. Segundo Knapik (2008, p.148), 
Pode-se afirmar o que caracteriza as ferramentas de Seleção de Pessoal 
da seguinte forma:

“Ferramentas de Seleção são técnicas utilizadas para observar e analisar
 os candidatos que participam do processo de seleção e comparar com os 
requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um caráter prognóstico, 
identificando traços pessoais que podem prever o comportamento futuro do
 candidato como funcionário da empresa”.

O Planejamento Estratégico, segundo Knapik (2008, p. 44), “Trata-se de 
um processo de decisão baseado na comparação entre os recursos humanos, a
 previsão das necessidades das pessoas e os objetivos das organizações”.
 (KNAPIK, op. cit.)
Outro ponto relevante, observa-se na ênfase dada ao Processo de 
Aplicação, no qual consiste na análise e descrição de cargos e avaliação
 de desempenho, ou seja, o Clima Organizacional é o conjunto de fatores 
que afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria
 certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em 
decorrência de diferentes ações. É o conjunto de variáves que busca 
identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em prol da 
satisfação e bem-estar dos colaboradores.

2.2.2. Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso
Certamente conhecer os referenciais e desafios das empresas é uma nova 
ferramenta nas organizações de Gestão de Pessoas, o que se transforma em
 sucesso no mundo dos negócios. 
Por isso, Chiavenato (2008) afirma que “deve-se criar um laço estreito 
entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno quanto externo, 
do quadro funcional até os clientes e fornecedores”. 
A contratação de colaboradores que possam lidar com o ritmo acelerado e 
com as mudanças inesperadas é um dos passos mais importantes para se 
trabalhar de forma mais inteligente. As empresas procuram pessoas que 
possam progredir e não fiquem presas a uma única modalidade. Conforme o 
crescimento, as empresas contratam aquelas pessoas que desejam crescer.
Quem são os profissionais que apresentam-se como bem-sucedidos?
Hoje entende-se que o mercado exige um novo tipo de colaborador: o 
colaborador versátil. No novo modelo de gestão procura-se contratar e 
desenvolver os talentos de colaboradores versáteis. Sabe-se que o 
colaborador versátil não é aquele que goste de rotina, mas aquele 
incentivado por status. Conforme artigo do presidente e diretor-geral da
 Caliper, Herb Greenberg, existem de fato quatro atributos centrais 
compartilhados pelos colaboradores versáteis: ser brilhantes, flexíveis,
 competentes e confiantes. 
Em primeiro lugar ser brilhante em vez de inteligente. Qual é a 
diferença? Pessoas muito inteligentes usam toda a sua energia para 
construir paredes para defender suas crenças com firmeza. Quando se diz 
“brilhante”, na verdade, refere-se à habilidade abstrata de raciocínio 
de alguém. São capazes de olhar para os problemas complexos e encontrar 
padrões que podem levar as soluções. Estão sempre interessados em 
aprender e descobrir coisas novas.
O segundo é a habilidade abstrata de raciocínio de um colaborador que é 
ampliada ou flexível. São indivíduos que desejam modificar sua abordagem
 exigidas as condições e circunstâncias em transformação. Eles podem se 
adaptar facilmente e dão feedback (retroalimentar). Ser flexível permite
 que as pessoas trabalham de maneira eficiente com outros, compartilhem 
conhecimento e permite mudar o comportamento.
O terceiro diz respeito a qualidade – competência, isto é o conjunto de 
capacidades que o indivíduo traz ao trabalho específico. A competência 
de uma pessoa é acumulativa. Esses recursos são estimados por meio da 
avaliação do histórico educacional da pessoa, da experiência 
profissional, dos certificados obtidos, e como eles demonstram e 
compartilham suas habilidades.
O quarto é a versatilidade de um colaborador, isto é, a confiança. 
Confiança é a coragem, valor próprio e conforto que alguém traz para 
solução de problemas e liderança. Pessoas com autoimagem, autoestima 
saudáveis projetam confiança e compartilham ideias. 
Por isso, é preciso a combinação de todos esses quatro atributos: ser 
brilhante, flexível, competente e confiante para contribuir com a 
empresa e ver por meio de ampla perspectiva, surgir novas ideias e 
opiniões.

2.2.3. Gestão por Competências 
Para Vergara (1999, p.38) “competência é uma capacidade específica de 
executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para 
alcançar o efeito desejado”.
Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, 
prática e tarefa; portanto, mentalidade não é competência. Na verdade, 
uma competência só se estabelece quando a mentalidade é transformada em 
comportamento. Da mesma forma, característica não é competência. Uma 
pessoa pode ser sensível para lidar com as diferenças individuais e, no 
entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.
Paul C. Green (1999, p.7), explica que a palavra competência é utilizada
 de maneira diferente pelos especialistas em RH e estrategistas de 
negócios. Os praticantes de recursos humanos constantemente pensam em 
competência como a descrição das características das pessoas. O autor 
define o uso de competência individual como uma descrição escrita de 
hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para 
alcançar um objetivo de trabalho, tais como: ideias relacionadas a 
liderança, criatividade, ou habilidades de apresentação que podem ser 
expandidas para definições de competência.
Por isso, os gestores fazem o Mapeamento e Mensuração por Competências. 
Identificar as técnicas comportamentais de conhecimentos, habilidades e 
atitudes (CHA) como fonte de valor para o indivíduo e para a 
organização.
Segundo Knapik (2008, p.135), os conceitos de gestão por competências e o
 desenvolvimento de novas metodologias, como a do mapeamento de 
competências, desdobradas em competências organizacionais e funcionais, 
indicam que os profissionais de gestão de pessoas precisam refletir e 
ficar abertos para o entendimento de que a era do conhecimento modificou
 o perfil de empregabilidade no mundo globalizado. As pessoas são 
avaliadas pelas competências que agregam valor às organizações e são 
consideradas recursos estratégicos para otenção de resultados.

2.2.4. Desenvolvimento de Liderança
Segundo Stephen J. Wall &amp; Shannon Rye Wall (1996, p.136), os líderes
 de uma organização precisam ajudar as pessoas a desenvolver um senso 
comum do que a organização representa e para onde está caminhando. No 
entanto, afirmamos que grande parte dos líderes esclarece e unifica o 
propósito e a direção futura da organização. Alguns profissionais e 
unidades da organização já estão caminhando nesta direção; outros talvez
 não. Os líderes estratégicos chamam a atenção para os esforços e as 
perspectivas mais importantes para a prosperidade futura. Os elementos 
em geral já estão lá, mas os líderes ajudam as pessoas a vê-los com mais
 clareza e objetividade e a preocupar-se com os mais importantes para o 
sucesso.
Essa visão está em desacordo com a noção de que o líder é onisciente e 
visualiza possibilidades que ninguém mais considerou. O conceito popular
 de liderança visionária celebra esses gênios individuais. Se esse for o
 caso em sua organização, talvez você se sinta confortado e confiante de
 estar trabalhando para uma pessoa decisiva e brilhante. Por outro lado,
 talvez esteja se perguntando, “o que está impedindo que líderes de 
todos os níveis da empresa descubram essas oportunidades por si mesmos?”
O papel dos líderes no topo das organizações, então não é formular 
sozinhos uma visão do futuro, mas identificar e esmiuçar as visões 
diferentes que borbulham em toda a organização e integrá-las em uma 
imagem animadora e unificadora do sucesso futuro.
Conforme Knapik (2008, p.30), faz comparação entre as novas gerações 
para explicar como a geração Y se comporta no mercado atual. Ela afirma 
que a Teoria Y é a nova concepção de administração, isto é, focada em 
objetivos e não no controle. Essa é a quarta ou a quinta geração depois 
da revolução industrial e por isso, muito diferente de todas as outras 
que as sucederam. As novas gerações não estão escolhendo, muitas vezes o
 que exercitam é a competência que possuem em várias situações. Eles 
exercem o desejo de não ficar na mão em momento algum. Para eles, o 
trabalho, às vezes, é fonte de prazer, mas também pode ser apenas um 
meio. Os líderes precisam assumir o seu papel como agentes de mudanças 
na gestão de pessoas voltada para resultados.
Stephen J. Wall &amp; Shannon Rye Wall (1996, p.123), exemplificam que:

A delegação de poder, afinal, não é uma permissão genérica para seguir 
qualquer ação ou estratégia; é preciso haver um meio de coordenar os 
diversos esforços do pessoal da unidade a fim de assegurar que estejam 
alinhados com a direção estratégica global da organização. Como 
facilitadores, os integradores compartilham grande parte do trabalho 
tradicionalmente conhecido por planejamento estratégico.

As pesquisas apresentadas pelos estudiosos no assunto revelam que a 
forma como o líder pensa e se comporta influencia diretamente os 
funcionários em relação ao trabalho e à organização. 
Por isso, quando o líder cria vínculo com seus empregados gera um 
sentimento de segurança e confiança, ele é capaz de mantê-los 
comprometidos, motivados e profundamente engajados, inspirando-os a 
fazer o seu melhor.
Portanto, o líder deve ter papel de educador, preparando as pessoas para
 as mudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também 
agentes de mudanças. 

2.2.5. A Informatização da Gestão de Pessoas
Segundo Adriano Filadoro (2011), Diretor de Tecnologia da Online Brasil,
 tecnologia não substitui gente capacitada. “Não há dúvida de que grande
 parte do sucesso e do crescimento da economia mundial pode ser 
atribuída à indústria de Tecnologia da Informação e seus acelerados 
avanços. No entanto, nenhuma tecnologia é boa o suficiente se não 
existirem pessoas capacitadas para desenvolver as atividades do 
trabalho”.
Nos últimos 50 anos, observa-se que o desenvolvimento mundial fez com 
que as pessoas se sentissem desafiadas a ganhar mais e obter mais 
produtividade. Chega a ser impressionante a velocidade do progresso, 
graças a função da tecnologia da informação e da comunicação. Mas, 
analisando a evolução, 
percebe-se que ocorreram mudanças estruturais nas empresas. Foi preciso 
capacitar às pessoas, a fim de estimular e desenvolver mais habilidades 
de conhecimento, análise, intuição e criatividade.
É preciso ensinar as pessoas a conhecer o contexto social em que estão 
inseridas. A tecnologia promoveu velocidade suficiente para atender às 
demandas da nova economia. Mas é preciso aguçar o senso crítico e 
perceber que essa mesma tecnologia, por mais avançada que seja ainda não
 substitui os gestores na tomada de decisão.
Assim, além das novas formas de trabalho, as mudanças de natureza 
tecnológica viabilizam novos tipos de produtos e serviços, os quais 
passam a ter em comum elevado grau de diferenciação.

III.  Considerações Finais
O presente trabalho proporciona compreender os aspectos relacionais que 
são os fatores estratégicos para a gestão de pessoas e as novas 
lideranças devem estar preparadas para mudar seus paradigmas, questionar
 suas formas de atuação e gerenciar mudanças, formando equipes de alto 
desempenho para serem um diferencial competitivo, abrindo mão do 
controle e dando espaço para uma liderança educadora e transformadora.
Observa-se que, além de competências técnicas, os novos modelos de 
gestão de pessoas exigem dos profissionais competências interpessoais, 
administração de conflitos, flexibilidade, atitude experimental, 
capacidade de assumir riscos e facilidade para trabalhar e desenvolver 
competências que agregam valor para a instituição.
É possível listar que a Gestão de Pessoas exerce grande influência nas 
empresas. Por isso, Chiavenato (2008, p.34), apresenta que: na “era da 
informação”, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a 
ser a solução para as organizações, mais do que isso, deixou de ser um 
desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações 
bem-sucedidas.
O autor afirma que os desafios do terceiro milênio aponta para mudanças 
cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas 
pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem 
globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no 
cliente, qualidade, produtividade e competitividade. 
Assim, todas essas fortes tendências influenciam poderosamente as 
organizações e o seu estilo de administrar as pessoas estará 
preparando-as para o futuro, desenvolvendo competências diversas para 
estar aptas a encarar os desafios, quando surgirem.

Referências

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