Ter mais de um chefe pode gerar conflitos. Veja o que fazer
Autor: Jurandy Camillo | Publicado: 2015-03-26T17:31:00-07:00







Responder a mais de um&nbsp;chefe&nbsp;é a realidade em empresas que adotam a gestão matricial, muito comum em multinacionais. Nesse modelo, a responsabilidade é em geral dividida entre um chefe especialista e outro à frente de uma unidade de negócios. É comum encontrar situações em que um dos líderes esteja no exterior.

Estruturas assim são vantajosas porque podem facilitar a tomada de decisão, aumentam o controle e trazem equilíbrio de poderes ao ambiente. Mas pode deixar os profissionais perdidos em meio a conflitos de interesses e sobrecarga de trabalho. “É uma constante negociação, esse profissional é quase um filho de pais separados”, diz André Rapoport, da Right Management, consultoria de gestão de carreira, de São Paulo. “Pai e mãe querem o bem do filho, mas com visões e expectativas diferentes.”

No entanto, quem consegue superar essas dificuldades tem uma grande oportunidade de carreira em mãos — tanto para crescer na empresa quanto para se desenvolver pessoalmente. “O profissional pode virar referência para os diferentes líderes e ser reconhecido com mais facilidade”, diz Rodrigo Soares, da Hays, empresa de recrutamento, de São Paulo. A seguir, veja quais são os conflitos mais comuns quando alguém precisa responder a mais de um líder ao mesmo tempo.&nbsp;

Cada chefe, uma demanda

Quando se tem dois chefes, cada um deles tem demandas distintas, ainda que a estratégia da empresa seja a mesma. Naturalmente, cada um deles aparecerá com diferentes pedidos de trabalho para o mesmo profissional e com a expectativa de que a dedicação seja máxima.

E é aí que surge a questão: como se dividir se os chefes esperam o profissional completamente focado? Antes de se desesperar, a melhor atitude é procurar entender quais são os interesses e os objetivos dos gestores, contar o que o outro já pediu e conversar sob a ótica do que interessa ao negócio. “É importante informar um chefe sobre as demandas do outro, deixando claro que o trabalho tem um objetivo comum, em que todos estão envolvidos”, afirma Rodrigo, da Hays.&nbsp;

Urgências negociadas&nbsp;

Um desafio é equilibrar os picos de demanda. Na prática, há momentos em que se torna muito mais complicado atender um chefe do que o outro — como uma entrega, um imprevisto ou uma meta. Nessas horas, é preciso investir na comunicação e manter todos a par da situação.

Provavelmente, nenhum dos chefes relaxará a exigência. Mas serão mais compreensivos com atrasos e quedas de desempenho. E podem até se dispor a ajudar. Daniela Cruz, de 31 anos, gerente sênior da&nbsp;PwC Brasil, consultoria de São Paulo, gerencia equipes que prestam serviço para diferentes clientes e atua em dois projetos ao mesmo tempo, liderados por diferentes executivos. “Para lidar com as expectativas e os imprevistos, costumo antecipar as demandas, assim já penso em soluções”, diz Daniela.

Um bom planejamento com lacunas para emergências também é fundamental. “Se tenho uma reunião amanhã com um deles, já agendo com o outro chefe para o dia se­guinte, assim tudo fica combinado.”

Preferência por um deles

Uma armadilha comum em estruturas de dupla chefia é se aproximar de um dos gestores e, mesmo inconscientemente, priorizar as demandas dele. A situação fica ainda mais complexa quando o profissional tem preferência pessoal por um dos líderes ou detesta o outro. “Quando você não gosta do chefe, acaba se fechando e entrega apenas o suficiente”, diz Ana Lúcia Barros, da Thelma Coaching, consultoria de carreira, de São Paulo.

Esse comportamento é prejudicial, pois mostra que o profissional não está comprometido, de fato, com as metas da empresa. Simpatizar com um dos gestores é normal e não há nenhum problema, desde que isso não atrapalhe o conjunto das tarefas. Além disso, pender mais para um lado pode até gerar ciúme do líder que foi jogado para escanteio. O melhor é manter o profissionalismo e equilibrar as tarefas — e as happy hours.&nbsp;

Agendas conflitantes

Não é raro que os chefes tentem marcar reuniões ou viagens com o funcionário no mesmo dia ou no horário do compromisso de outros chefes. Isso causa uma saia justa e, para enfrentá-la, é preciso ter muita diplomacia na busca por um consenso. Marcio Lotierzo, de 41 anos, gerente de logística para a América Latina da&nbsp;Basf, multinacional petroquímica, viveu uma situação dessas.

Ele responde a dois chefes: uma vice-presidente brasileira, que senta a 30 metros de Marcio, com quem discute questões do dia a dia e assuntos mais burocráticos, como férias, e um vice-presidente que vive na Alemanha, com quem conversa sobre temas mais gerais da operação. Logo que assumiu o cargo, Marcio tinha dois compromissos importantes que aconteceriam no mesmo dia e horário — uma convenção para a definição estratégica regional e uma reunião com o time global.

Os dois chefes contavam com a presença de Marcio. A estratégia foi abrir o jogo. “Coloquei os dois em contato e pedi que chegassem a um consenso sobre para onde eu iria”, diz Marcio. “Se eu tomasse a decisão sozinho, deixaria um dos gestores em situação desconfortável por ter sido preterido.” Tirando o peso da decisão de suas mãos, Marcio conseguiu fazer com que os líderes se alinhassem. “Muitas vezes meu papel é ser a ponte para que eles estejam de acordo, mas tenho o cuidado de levar apenas questões relevantes para a discussão conjunta.”

Briga pela prioridade&nbsp;

Os gestores também têm suas metas a cumprir, por isso é compreensível que eles queiram que seus funcionários (mesmo os que estão em vários projetos) coloquem suas tarefas em primeiro lugar. Só que isso é impossível: não dá para ter uma lista em que todas as tarefas são prioritárias.

O ideal é que os líderes estejam sempre alinhados em relação às entregas, mas, na vida real, nem sempre eles fazem um planejamento conjunto. Aí a responsabilidade cai no colo do subordinado, que tem de assumir a função de alinhar as expectativas. “O profissional está o tempo todo administrando o conflito e construindo uma empatia entre os dois”, diz André, da Right Management.

Ao demonstrar tudo o que se tem para fazer, fica mais fácil que os gestores compreendam quais projetos devem ser os prioritários de acordo com a estratégia da empresa. “Em cada momento, um terá de ceder.” Caso contrário, a produtividade será prejudicada.

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