Sistema de Gestão e Coordenação de Projetos
Autor: Felipe Bosi | Publicado: 2010-11-05T17:04:00-07:00

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Cláudia Espindola Sedlmaier – clausedlmaier@hotmail.comFelipe Azevedo Bosi – bosiarquitetura@gmail.comRESUMOAs empresas de construção civil sempre buscaram melhorar seus sistemas de projetos no intuito de atingir níveis de qualidade desejados por seus clientes. Essa gestão de qualidade visa melhor atender aos usuários, diminuir os custos totais de produção e alcançar índices satisfatórios de qualidade e produtividade.Tendo conhecimento do alto número de agentes envolvidos no processo, entre eles, empreendedores, construtores, profissionais de projeto, consultores e clientes finais (usuários), cada qual com os seus interesses e expectativas particulares, faz-se necessário à ciência entorno da gestão e coordenação de projetos.Portanto, é necessário que todas essas etapas e processos envolvidos disponham de uma coordenação e gestão eficientes para assim atingir os objetivos aspirados.Palavras chaves: Gestão, compatibilização de projeto, gestão da qualidade total, método de gerência de documentos.
1&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; INTRODUÇÃO 
O sistema de gestão e coordenação utilizado sob o ângulo de uma empresa construtora, que visa a excelência operacional e a qualidade do processo pelo qual o projeto atravessa, é o principal enfoque deste trabalho.“A coordenação de projetos tem por atribuição conciliar e integrar o conhecimento de diversas especialidades. O trabalho introduz a aplicação da gestão do conhecimento nos projetos de edificações e discute os conhecimentos e as competências necessárias nas atividades de coordenação e desenvolvimento dos projetos”. (Silva 2005, viii)Visto que, é sempre importante entendermos o que significa o tema, no primeiro capitulo, veremos as primeiras explicações sobre o termo “sistema de gestão e coordenação de projetos”, que tipos de atividades isso gera, como se desenvolve, suas vantagens e desvantagens.Já no segundo capítulo, analisaremos o produto, seu planejamento, análises, definições e conceitos. No capítulo três, faremos o mesmo com relação aos projetos.Diante do exposto, no capítulo quatro, analisaremos a produção de acordo com as etapas estudadas. Posteriormente, no capítulo cinco, avaliaremos a dinâmica entre o conhecimento e a comunicação nas empresas que utilizam o sistema de coordenação de projetos e, no capítulo seis, exemplificaremos essas empresas. Por fim, terminaremos com as considerações finais relativas à pesquisa.
1.1&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Definição
O sistema de gestão e coordenação de projetos faz parte do grupo de conhecimento relativo à gestão da qualidade. Assim como a gestão da qualidade total, esse sistema de gestão de projetos é uma estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. Os objetivos de uma gestão de qualidade são:·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Aumentar a satisfação e a confiança dos clientes;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Aumentar a produtividade;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Reduzir os custos internos;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Melhorar a imagem e os processos de modo contínuo;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Possibilitar acesso mais fácil a novos mercados.
1.2&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Aplicação
O sistema foi idealizado de forma a centralizar na figura de um gestor, ou seja, um elemento que coordenará e dividirá os processos. Assim, resultando na integração entre os diversos processos, pessoas e ferramentas. Tudo isso fica norteado pelo planejamento estratégico da empresa ou empreendimento.
1.2.1&nbsp;&nbsp; Vantagens
As experiências de trabalho em diferentes grupos demonstram que é difícil descobrir uma ideia e elaborá-la de maneira a satisfazer os diversos membros do trabalho.&nbsp; Selecionar um ou mais itens a serem trabalhados, entre todas as possibilidades geradas, é um dos fatores que levam as empresas a buscarem um controle de qualidade em seus processos. Para os empreendimentos, esse controle tem as seguintes vantagens:·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ajuda os projetistas a focar as diversas informações determinantes;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Mantem a memória dos parâmetros e modelos adotados;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Serve de ponte entre as informações e os grupos de trabalho;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Estimula a discussão e a participação;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Promove as inter-relações entre as informações·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Demonstra o progresso das metodologias de programação
2&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O PRODUTO&nbsp;2.1 &nbsp;&nbsp;&nbsp; Planejamento estratégico
Um desenvolvimento de projeto eficiente deve ser regido por um planejamento estratégico definido pela empresa. Esse planejamento deve contemplar as políticas de qualidade da empresa, transformando-as em objetivos e em estratégias para atingi-los. Com fim de monitorar esse plano de estratégias, também são criadas metas e indicadores de qualidade. Desta forma,"Cabe à coordenação garantir que as soluções técnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente, compatíveis entre si e com a cultura construtiva das empresas construtoras."(Melhado 2008, 8)Assim, tendo como base esse plano, o coordenador deverá dimensionar sua equipe, assim como deve escolher os seus projetistas.[1]
2.2 &nbsp;&nbsp;&nbsp; Análise do terreno
Normalmente a análise de terrenos costuma estar sob a responsabilidade de um incorporador, todavia, é importante a participação do coordenador de projetos, pois, ele faz a conexão entre os aspectos legais e mercadológicos com os técnicos que influenciam nos resultados do empreendimento.Para isso, deve-se criar um roteiro para análise de terrenos. Nesse roteiro devem constar as informações mínimas necessárias: consulta aos órgãos fiscalizadores, meio ambiente, concessionárias de serviços públicos e as condições locais.
2.3&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Definição do produto
Apesar da definição do produto estar sob a responsabilidade do incorporador, a contribuição do coordenador de projetos se faz por meio da gestão do conhecimento.Segundo Terra (2001 apud Yamauchi 2003, 2), a gestão do conhecimento está intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.Inicialmente, identificam-se as necessidades do cliente, no intuito de transformá-las em atributos ou características do produto. Para isso, recorre-se a pesquisas de mercado, estandes de vendas, avaliação pós-ocupação, produtos concorrentes e etc.Para sistematizar esse conhecimento, faz-se necessário a utilização de uma planilha onde são embutidos os dados retirados das pesquisas, além de campos para análise de riscos.
2.4&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Definição dos recursos
Partindo dos princípios expostos acima e determinadas às diretrizes para o desenvolvimento dos projetos, cabe ao coordenador a definição dos recursos necessários. Nesse sentido, é importante ressaltar a necessidade de cooperação entre as áreas do conhecimento, cabendo o coordenador organizá-las, em forma de rede, para obter melhor conectividade nos processos.
3&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; OS PROJETOS&nbsp;3.1 &nbsp;&nbsp;&nbsp; Planejamento e controle do desenvolvimento do projeto
O Planejamento e controle do desenvolvimento do projeto é considerada uma atividade importante do coordenador, pois é deste estágio que depende os resultados do empreendimento, o cumprimento de seus prazos e intuitos.A ferramenta adotada para esta fase é o caminho crítico ou o CPM. Nesta ferramenta um caminho é desenvolvido através de eventos, representados por nós. Seu somatório indica o tempo de duração do trabalho, permitindo um balanceamento dos recursos. É através do CPM que se obtém a duração total de trabalho e folga de tarefas. No entanto, para que isso funcione são feitas indicações e estimativas, além da constante atualização das datas.Esse planejamento do projeto visa:
·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Definir o custo e a duração de um projeto;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Determinar os recursos que serão destinados para cada etapa;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ajudar a alojar o trabalho e monitorar seu progresso·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Avaliar o impacto de qualquer mudança sobre o projeto.&nbsp;

3.2&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gestão do desenvolvimento do projeto[2]
Gestão do desenvolvimento do projeto consta no estabelecimento de um fluxo de trabalho estável e padronizado. A presença do coordenador de projeto é imprescindível nesta etapa, pois é ele que serve de elo entre os diversos setores, garantindo a qualidade do processo de desenvolvimento e, conseqüentemente, a qualidade do produto. Para o funcionamento apropriado usam-se as seguintes ferramentas:·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Acompanhamento do cronograma do CPM;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Adoção de sistemas cooperativos;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sugestões para soluções alternativas;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Listas de verificação;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Avaliação de cada etapa do projeto.

3.3&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Análise crítica do projeto
A análise crítica investiga conceitos, técnicas e métodos para auxiliar o desenvolvimento do projeto entre empresas e seus fornecedores, clientes e institutos de pesquisa. É realizado de maneira interdisciplinar e, após cada etapa do projeto, deverá ser efetuada tendo como base as informações encontradas nos contratos, atas de reuniões, lista de verificação e análise.
4&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A PRODUÇÃO
A grande dificuldade para o gerenciamento da produção é a existência de diversas visões parciais. No campo de ensino e&nbsp; pesquisa, desenvolver projetos era tratado de maneira isolada pelas diferentes áreas de conhecimento especializado. Ainda hoje, muitos profissionais tendem a pensar no desenvolvimento de projetos como uma atividade específica, independente do conteúdo tecnológico e voltado para os problemas organizacionais e estratégicos. No entanto, quando estas visões são levadas à prática, apresentam diversos problemas e ineficiências, pois o processo de desenvolvimento de um projeto é um todo integrado e, para um adequado resultado final, depende da consideração de diversos fatores ligados às mais diversas áreas do conhecimento.A produção não deverá depender de uma linguagem e valores ligados a poucos profissionais, mas a um conjunto de elaborações, programas, soluções e apresentações de forma a integralizar os diversos campos do conhecimento, visando a excelência.

Figura 1 - Quatro componentes básicos da qualidade do projeto(Silva 2005)

5&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; GESTÕES DE CONHECIMENTO E COMUNICAÇÃO
No nosso ambiente altamente competitivo, as empresas com perfis voltados ao mercado não podem deixar de trabalhar sem uma gestão de conhecimento e comunicação.O quadro 1 abaixo esquematiza as principais diferenças entre as empresas da era industrial e as da era da gestão do conhecimento.
      Item      Paradigma   da era industrial      Paradigma   da era do conhecimento  
      Pessoas      Geradores de custo ou recursos      Geradores de receita  
      Fonte de poder dos gerentes      Nível hierárquico na organização      Nível de conhecimento  
      Luta de poder      Operários X capitalistas      Trabalhadores do conhecimento X   gerentes  
      Principal responsabilidade da   gerência      Supervisionar os subordinados      Apoiar os colegas  
      Informação      Instrumento de controle      Ferramenta para a comunicação;   recurso  
      Produção      Operários processando recursos físicos para criar   produtos tangíveis      Trabalhadores do conhecimento convertendo   conhecimento em estruturas tangíveis  
      Fluxo de informação      Através da hierarquia organizacional      Através de redes colegiadas  
      Gargalos na produção      Capital financeiro e habilidades humanas      Tempo e conhecimento  
      Fluxo de produção      Direcionado pelas máquinas;   sequencial      Direcionado pelas ideias; caótico  
      Efeito do tamanho      Economia de escala no processo de produção      Economia de escopo nas redes  
      Relação com os clientes      Unidirecional através dos mercados      Interativa através de redes pessoais  
      Conhecimento      Uma ferramenta ou recurso entre outros      O foco do negócio  
      Propósito do aprendizado      Aplicação de novas ferramentas      Criação de novos ativos  
      Valores de mercado (de ações)      Devidos, em grande parte, aos ativos tangíveis      Devido, em grande parte, aos ativos intangíveis  
      Economia      Baseada em retornos decrescentes      Baseada em retornos crescentes e   decrescentes  
Quadro 1 - O principio da organização baseada no conhecimento Sveiby (1997 apud Terra 1999, 48-49)A gestão de conhecimento e comunicação se divide em três grupos que serão estudados abaixo, a gestão de comunicação, a de dados sobre produtos e a de tecnologias construtivas.
5.1 &nbsp;&nbsp;&nbsp; Gestão de comunicação
A gestão de comunicação é baseada na gestão da troca de informações por meio da tecnologia. Com o avanço da informática e dos sistemas de conexão digital, essas trocas de informações passaram a ser instantâneas. Contudo, para obter um bom intercambio de conhecimentos, antes se deve ter uma boa gestão de comunicação.Os principais meios de comunicação utilizados pelas empresas são os sistemas digitais de intranet e extranet.[3] O uso desses sistemas propicia um novo tipo de organização do processo de trabalho. Segundo Ferreira e Kamei, as vantagens desses sistemas são que “qualquer participante pode interagir com o outro diretamente de forma transparente e rastreável por toda a equipe e principalmente pelo coordenador.”&nbsp;(Ferreira e  Kamei 2002, 3)Visando facilitar a compatibilização dos projetos, uma boa gestão de comunicação prevê, também, uma boa gerencia dos documentos de projeto, trabalhando desde a documentação inicial até a padronização das pranchas dos projetos. A imagem abaixo trabalha esse assunto de forma esquemática.


Figura 2 - Gerenciador de documentos de projeto(Silva  2005, 130)


5.2 &nbsp;&nbsp;&nbsp; Gestão de dados de produto
A gestão de dados de produto, no geral, é trabalhada utilizando como base um banco de dados. Esse banco traz uma relação com dados dos projetos anteriores da empresa, assim como dados obtidos de empreendimentos de outras empresas. Nessa coletânea de dados deve conter conhecimento suficiente para poder avaliar o sucesso das construções catalogadas. Esses dados podem ser obtidos das seguintes formas:·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Entrevista com os usuários;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Entrevista com membros da construtora;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Questionário;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Observação;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Análise de documentos.
5.3 &nbsp;&nbsp;&nbsp; Gestão de tecnologias construtivas
Assim como a gestão de dados de produto, a gestão de tecnologias construtivas, no geral, trabalha com um arquivo em formato de banco de dados. Esse banco de dados contém o conhecimento gerado e adquirido pela empresa referente às variadas tecnologias de construção, seus custos, locais e tipologias, vantagens e desvantagens.Por serem semelhantes com relação à gestão de conhecimento, os métodos de se obter dados para o banco de tecnologias construtivas é semelhante ao de dados de produto.
6&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; ESTUDO DE CASO&nbsp;6.1 &nbsp;&nbsp;&nbsp; Estudo de caso sobre coordenação interna de projetos e gestão do conhecimento – Empresa A – Incorporadora e construtora[4]&nbsp;Exemplo retirado de Silva 2005, p. 163-176.
Empresa fundada em 1973, por engenheiros de produção. Inicialmente trabalhava unicamente com a construção civil, hoje ela também atua como incorporadora, fazendo avaliações do mercado imobiliário para seus empreendimentos.
6.1.1 &nbsp; Coordenação de projetos
Para a empresa A, a coordenação de projetos é uma tarefa interna da empresa, que designa uma equipe própria para assumir a responsabilidade, onde há, pelo menos, um coordenador de projetos, que, em geral, é um arquiteto. O coordenador de projetos acompanha todas as etapas do projeto e produção e é responsável pela emissão de documentos e pela elaboração dos manuais do usuário.Para trabalhar melhor essa coordenação, são realizadas pela empresa, reuniões de coordenação de projetos. Essas reuniões são presenciais, registradas em atas, onde os dados e informações são transferidos posteriormente por meio de correio eletrônico[5].Essa empresa trabalha grande parte da coordenação dos projetos e toda a parte de compatibilização entre os projetos por uso de meios eletrônicos. O desenho pelo sistema CAD é utilizado para a compatibilização dos projetos. Os procedimentos e rotinas de coordenação são disponibilizados na intranet da empresa, dando ênfase a supervisão e ao recebimento de etapas da obra.As principais atribuições para o coordenador de projetos dessa empresa são:·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Cobrar respeito aos prazos estipulados;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Garantir que todas as interferências estejam resolvidas;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Obter dos projetistas e fornecedores as melhores soluções de projeto;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Zelar pelo comprometimento e motivação da equipe.Após o termino da construção, a empresa A realiza reuniões onde são discutidas todas as etapas do empreendimento, visando melhorar a excelência da empresa.
6.1.2 &nbsp; Gestão do conhecimento
Segundo Silva, essa empresa teve uma grande evolução na sua história em relação ao conhecimento. No passado, o conhecimento era um grande insumo para a produção da empresa. Hoje, esse conhecimento passou a ser a estratégia da empresa em si. Para Silva, a empresa tem os seguintes marcos com relação a isso:·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Tornou-se produtora do conhecimento;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Passou a ser educadora e formadora de competências individuais;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Descobriu a importância das parcerias;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Resolveu a questão da competência organizacional nas suas unidades;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Solucionou a área da gestão do conhecimento;·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Utiliza a gestão do conhecimento como estratégia.A figura abaixo mostra a gestão do conhecimento no desenvolvimento da empresa:


Figura 3 - Gestão do conhecimento no desenvolvimento organizacional da empresa A(Silva 2005, 173)

Com a gestão do conhecimento na empresa, um dos seus valores passou a ser a venda de conhecimento, o que expandiu a área de atuação da empresa na cadeia de valor. Assim, essa empresa passou a dominar os processos do próprio negócio e suas alternativas.
7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; CONSIDERAÇÕES FINAIS
O sistema de coordenação e gestão de projetos está inserido em uma área de conhecimento intimamente relacionado com a competitividade das empresas, ou seja, a inovação. O desenvolvimento tecnológico corre a uma enorme velocidade e o crescimento da competição toma, a cada dia, uma dimensão muito importante no mundo dos negócios.De acordo com Barros “é consenso geral que conceber, projetar e construir um empreendimento implica na realização de inúmeras tarefas de características técnicas, administrativas e financeiras, as quais precisam de uma efetiva coordenação de atividades para cada fase e entre elas, de modo a propiciar o resultado esperado em prazos e custos”(Barros 1996).No ciclo da inovação, que consiste desde a descoberta de um novo conhecimento até a sua transformação em um produto comercial, uma idéia não irá trazer benefícios se não for adequadamente transformada em um produto. Desta forma, uma empresa depende da habilidade de gerenciamento e organização de um líder de projetos.Para Adesse, esse“líder no processo de projeto deve ser o coordenador de projetosque para atuar como tal, precisa ter seus conhecimentos e aprendizados revistos. É preciso incluir na sua grade curricular, além dos conhecimentos técnicos inerentes a profissão, uma visão firme e inequívoca da realidade empresarial e administrativa sem deixar de lado o aprendizado em Recursos Humanos."(Adesse 2004, 5)
8 &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; BIBLIOGRAFIA
Adesse,   Eliane. “A liderança do coordenador no processo de projeto.” 2004.   http://www.gerenciamento.ufba.br/Disciplinas_arquivos/M%C3%B3dulo%20IX%20Projetos/Lideran%C3%A7a.pdf   (acesso em 2 de Novembro de 2010).Barros, Mércia MSB. Metodologia para implantação   de tecnologias construtivas racionalizadas na produção de edifícios. São   Paulo: Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 1996.Clark, K. B., e T. Fujimoto. Product   development performance: strategy, organization and&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;   management in the world auto industry.Boston: Harvard Business   School Press, 1991.Ferreira, Rita Cristina, e Cyntia Galvão Kamei. Estudos   sobre duas experiências de uso de sites colaborativos, no processo de   desenvolvimento de projetos de compatibilização. 2002.   http://www.eesc.usp.br/sap/projetar/files/A031%20.pdf (acesso em 30 de Outubro   de 2010).Melhado, Silvio. Gestão de Projetos de   Edificações e Escopo de Serviços para Coordenação de Curadoria e Apoio de   divulgação: Projetos. 2008.Picoral, Rosana B., e Renato S. Solano. Coordenação   de projetos: Procedimentos de incorporadoras. 20 de Agosto de 2008.   http://rosanapicoral.files.wordpress.com/2008/08/coordenacao-de-projetos-procedimentos-de-incorporacoes.pdf   (acesso em 29 de Outubro de 2010).Pugh, S. Total   design: integrated methods for successful product engineering.Addison   Wesley, 1990.Silva, Maria Vitória Marim Ferraz Pinto da. Qualidade   do projeto na construção de edifícios: aplicação ao caso das empresas de   incorporação e construção. São Carlos: UFSCar, 2005.Terra, José Cláudio C. Gestão do conhecimento:   aspectos conceituais e estudo exploratório sobre as práticas de empresas   brasileiras. 1999.   http://biblioteca.terraforum.com.br/BibliotecaArtigo/GC_aspectos_conceituais_e_estudo_sobre_as_praticas_de_empresas_brasileiras.pdf   (acesso em 30 de Outubro de 2010).Yamauchi, Vander. IMPLEMENTAÇÃO DE INOVAÇÃO EM   PROJETOS ATRAVÉS da gestão do conhecimento. Setembro de 2003.   http://www.deciv.ufscar.br/sibragec/trabalhos/artigos/144.pdf (acesso em 28   de Outubro de 2010).

        [1] Segundo Rosana B. Picoral e Renato S. Solano, “Constatou-se que as empresas consideram que passam para os projetistas informações suficientes para a elaboração de projetos. Junto aos projetistas verificou-se que, a grande maioria, considera estas informações insuficientes ou pouco claras.” (...) (Picoral e Solano 2008)
  [2] Autores definem essa fase como sendo "o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais” (Clark e Fujimoto 1991) e “a atividade sistemática necessária desde a identificação do mercado/necessidades dos usuários até a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades – uma atividade que engloba produto, processos, pessoas e organização”. (Pugh 1990, 5)  [3] O primeiro meio digital a ser implantando nas empresas foi o uso do e-mail, que substituiu os memorando internos. Outro meio digital importante que já foi implantado nas principais construtoras é a conferência eletrônica. A internet é o principal meio utilizado por essas empresas para a coordenação e compatibilização dos projetos.  [4] Segundo Silva, as informações foram conseguidas através de contatos e entrevistas com uma coordenadora de projetos (arquiteta) e com a controller(diretora) da empresa. De acordo com o mesmo, a controller indicou o responsável pela gestão do conhecimento e pela inovação organizacional da empresa, para completar o estudo de caso.  [5] Participam dessas reuniões arquitetos, engenheiros e técnicos. O número de reuniões varia conforme a necessidade do produto, podendo chegar até duas reuniões por semana.