TPC simplificado ou SDBR
Autor: Lauro Morio Kamimura | Publicado: 2012-03-30T16:36:00-07:00

1.O método TPC simplificado (sDBR)Recentemente, Schargenheim e Dettmer (2001) propuseram um método simplificado de programação TPC. Os autores destacam que há algumas dificuldades na aplicação do método TPC tradicional, a saber: Difusão do Pulmão de Tempo. Implementar três pulmões, o que é parte da estratégia do TPC tradicional, enquanto protege os pontos específicos a que eles se destinam, enfraquece a proteção global. Tempo designado a um dos três pulmões não é aproveitado, se necessário, aos outros dois. No TPC tradicional, cada pulmão protege sua própria área, mas se o pulmão não for necessário em um ponto anterior, este tempo extra é desperdiçado, pois não poderá ser aproveitado nos pontos subseqüentes. Acréscimo de Pulmão de Tempo. Além de aumentar o lead time acima do que é estritamente necessário (ainda que, segundo os autores, o método TPC tradicional traz substanciais reduções no lead time quando comparado à lógica MRP, por exemplo) três pulmões pode também criar conflitos entre diferentes pulmões, dificultando o controle da produção. Estabilidade da Programação. No TPC tradicional, a programação pode sofrer alterações em função da mobilidade dos pedidos dos clientes. Caso novos pedidos sejam inseridos na programação, faz-se necessário revalidar os pedidos já existentes para determinar se as datas de entregas assumidas podem ser cumpridas. Em caso de não cumprimento, a saída pode ser a redução dos set-ups. Para as situações em que houver cancelamento de pedidos, a principal dificuldade se concentra na reprogramação da liberação de materiais à fábrica. Pulmão Excedente. Se a idéia principal dos pulmões é acumular máxima proteção nos pontos fracos, parece fazer sentido ter-se apenas pulmões de mercado e do RRC, mas não um pulmão de montagem. Materiais que passam pelo RRC são liberados baseados na programação do RRC. Materiais que se constituirão em produtos finais livres de um RRC com baixa capacidade protetiva (também chamados produtos livres) são programados para serem liberados de acordo com o pulmão de mercado. O que o pulmão de montagem realmente faz é adicionar tempo à liberação de materiais que passam por recursos não-restritivos (mas que serão montados com peças que passam por um RRC). De fato, segundo os autores, o pulmão de montagem não passa de uma extensão do pulmão de mercado, o qual permite uma liberação mais cedo de materiais que não passam por recursos restritivos com o intuito de uma chegada também mais cedo na operação de montagem. Padronização de tamanho dos pulmões. A utilização do método tradicional da programação TPC tende a fazer com que os pulmões tenham o mesmo tamanho. Provavelmente, em muitos ambientes, diferente produtos possuem diferentes lead-times e diferentes níveis de incerteza. Desta forma, o dimensionamento dos pulmões deveria considerar estes fatores. Ordens de Trabalho. No método tradicional de programação TPC, o uso de ordens de trabalho é desencorajado em algum grau. Material é liberado com base no MPS que, por sua vez, é orientado pelos pedidos dos clientes. O TPC tradicional permite e encoraja o fluxo livre de material pela fábrica, mas aos estoques em processos não são designadas específicas ordens de produção. Desde que que os materiais tenham uma seqüência clara de produção, esta abordagem funciona bem. Entretanto, isto cria problemas para peças comuns (localizadas em pontos de divergências típicos de plantas em V). Nestes pontos, no TPC tradicional, os operadores recebem instruções claras sobre o que fazer, quanto fazer e um momento específico para isto. Destaca-se que este momento é caracterizado como um “não faça antes que...”, ou seja, um recurso não-restritivo localizado em um ponto de divergência é programado não para fazer algo em um certo tempo, mas, sim, para não começar antes de um determinado momento. Ao começar antes, este recurso poderia desviar peças que seriam necessárias posteriormente no processo produtivo, levando aos efeitos indesejáveis a seguir ilustrados. Roubo. Muito comum em plantas em “V”, o roubo ocorre quando um recurso posicionado em um ponto de divergência processa peças antes do que nele foi programado, processando peças desnecessárias e ficando sem as peças que são necessárias agora. Como já dito, o método TPC tradicional sugere, para se evitar estes roubos, que se programe os pontos de divergência com o aviso “não faça antes que...”. Porém, segundo os autores, isto resolve apenas parcialmente o problema, pois, em situações particulares (ver Schargenheim e Dettmer (2001, p.154) tal abordagem coloca em risco o cumprimento das datas prometidas para entrega. Confusão do Operador. Em situações que o operador de um recurso não-restritivo recebe um lote de peças em que parte está com o aviso “não fazer antes que...” e a outra parte não contém nenhuma recomendação (como é de esperar que aconteça com recursos não restritivos localizados em pontos de divergências), pode haver confusão sobre o que o operador deveria fazer primeiro. Na tentativa de evitar estes problemas e propor soluções mais adequadas, Schragenheim e Dettmer (2001) apresentam e sugerem o método de programação TPC Simplificado (TPC-S). De acordo com os autores, este método simplificado está baseado nas seguintes premissas: A demanda de mercado deve ser sempre a restrição do sistema. Às vezes, uma restrição interna pode interagir com a demanda de mercado, mas na maioria dos casos a restrição é temporária. Normalmente, os RRCs comprometem o desempenho do sistema em momentos de picos da demanda, porém, isto não ocorre sempre. Por outro lado, nos momentos de pico de demanda ou não, atender as necessidades específicas de um cliente é sempre importante em relação ao alcance da meta da empresa. Isto significa que, com exceção das situações de monopólio, a demanda de mercado deve ser sempre considerada uma restrição do sistema. Excesso de capacidade deve ser adicionado aos recursos restritivos. Quando um RRC fica sobrecarregado, a tendência é que as datas de entrega fiquem comprometidas com significativo risco à satisfação e lealdade do consumidor. Isto implica que a restrição permanente mercado está sendo insatisfatoriamente explorada, prejudicando a geração de ganho no curto e no longo prazo. Quando o RRC está ativo, ele também se torna uma restrição do sistema, constituindo-se em uma indesejável situação de restrições interativas. Para funcionamento do TPC-S, Schragenheim e Dettmer (2001) citam seis princípios operacionais: Subordinar o sistema ao Mercado. Para que a demanda de mercado seja a única restrição do sistema, a organização deve possuir excesso de capacidade em todo o sistema na maior parte do tempo. Se o processo de focalização prescreve que os recursos não-restritivos devem ser subordinados à restrição do sistema, então toda a organização deve estar subordinada aos requisitos do mercado. Na medida em que a demanda é aceita como a principal restrição do sistema, pode-se afirmar que realmente o mercado é parte do “processo de fazer mais dinheiro”. Desenvolver capacidade protetiva em toda parte. Anteriormente, já foi apontado que os recursos precisam de capacidade protetiva para atender às mudanças na demanda e proteger as necessidades do RRC. Schragenheim e Dettmer (2001) observam, no entanto, que, na tentativa de atender à eficiência interna e evitar perda de negócios, as empresas convencionalmente carregam todos os seus recursos (inclusive o RRC) no limite de sua capacidade. O resultado é que nem o mercado, tampouco o RRC, são corretamente explorados. Orientar o MPS pela demanda. O MPS deve ser orientado pelos compromissos da empresa com o mercado. Estes compromissos devem ter por base as limitações de capacidade. No TPC Simplificado, o MPS constitui o tambor que determinará o ritmo de atendimento aos pedidos. Neste contexto, o único fator limitativo (potencial ou real) deve ser o RRC. Considerar como ordens de trabalho apenas as entregas completas de produto. Toda entrada de ordem de trabalho no MPS deve ser equivalente a uma entrega completa de produto, ou seja, um pedido confirmado pelo cliente. Desta forma, o método simplificado não cria ordens para os componentes da estrutura do produto (bill of materials). Balanceamento das necessidades de mercado com a capacidade do RRC. Como dito anteriormente, um MPS otimista é programa que não considera as limitações de capacidade. No TPC tradicional, os limites de capacidade do RRC são utilizados para converter um MPS não-restritivo (otimista) em um plano factível. Porém, ao se fazer isso, a administração deve estar ciente dos impactos negativos sobre marketing e vendas (como aqueles advindos de postergações de entregas, perdas de vendas ou mesmo de clientes). No TPC-S, o planejamento da exploração é o processo de balancear as necessidades do mercado com a capacidade do RRC. No TPC-S, isto é feito monitorando-se a carga no RRC e assegurando que se tenha suficiente capacidade para satisfazer todas as datas prometidas. O conceito de “carga planejada” não será aqui detalhado, ainda que os autores afirmem ser ele peça fundamental para a efetividade do método TPC-S. Pulmão único. O método de TPC-S usa apenas um pulmão – o pulmão de mercado. Em ambientes MTO, o lead time cotado ou estabelecido para os clientes deve ser igual ou um pouco maior que o pulmão de mercado. Isto estabelece um limite inferior para o lead time cotado. Uma companhia pode prometer datas de entrega tão cedo quanto sua estimativa atual do pulmão de mercado, assumindo que um pedido do cliente pode ser imediatamente convertido a uma ordem de produção. O pulmão de mercado consiste no tempo que a matéria-prima leva do ponto de entrada até o ponto de entrega, incluindo os set-ups, a duração dos processos, tempo de movimentação e de filas, além de um calço contra variações. Vale destacar que, neste contexto, a corda do TPC simplificado é a lista de necessidades de material gerada pelo MPS, descontando-se das datas de entrega de cada pedido seu pulmão de mercado correspondente. A implementação do TPC simplificado, de acordo com Schragenheim e Dettmer (2001), deve compreender as seguintes etapas: Implemente as políticas necessárias para subordinar o sistema às necessidades de mercado. Para que isto aconteça, as medidas que estimulam as eficiências locais devem ser eliminadas; devem ser usados pequenos lotes de produção; a transferência de material em processo entre as estações deve ser feita por intermédio de lotes tão pequenos quanto práticos; e as prioridades devem ser estabelecidas em função das datas de entregas estabelecidas. Estabelecer uma coordenação bastante próxima entre vendas, marketing e produção. Esta coordenação será possível quando Produção e Vendas chegarem a um consenso sobre o melhor mix de produção, a capacidade de produção não estiver demasiadamente comprometida e os vendedores forem capazes de refinar o lead-time prometido no momento em que o RRC estiver ativo. Identificar o RRC. Se o processo produtivo está completamente carregado, deve-se procurar por um RRC esteja ativo. Em caso contrário, deve-se determinar qual recurso atingirá a carga total primeiro, se a demanda aumentar. Determinar o tamanho do pulmão de mercado. Produtos com características diferentes de produção devem ter pulmões com tamanhos diferentes. O pulmão de mercado depende do excesso de capacidade existente no sistema. Desta forma, toda e qualquer variação ou mudança no excesso de capacidade disponível deve influenciar o tamanho do pulmão. Determinar a zona vermelha. A zona vermelha não deve mudar com tanta freqüência. Ela não deve ter uma proporção fixa em relação ao pulmão (no TPC tradicional, a zona vermelha corresponde a um terço do pulmão total). Desta forma, uma mudança no pulmão de mercado não significa necessariamente alterar a zona vermelha. Contudo, se o pulmão de mercado sofrer alterações da ordem de 50%, por exemplo, é claro que a zona vermelha deverá ser ajustada. Por fim, acrescenta-se que, segundo Schragenheim (2002), a abordagem TPC, por estar fundamentada na não existência de RRC ativos no sistema produtivo, é a forma mais indicada de se gerenciar ambientes MTS sob a ótica da TOC. Isto se explica porque, como já dito, em ambientes MTS não pode haver gargalos reais permanentes. Para o autor, a aplicação do TPC-S em ambientes MTS torna-se simples e direta. 2.O método Gerenciamento do Pulmão para controle da produção No que diz respeito à produção, o Gerenciamento do Pulmão é uma das principais ferramentas da TOC ao lado do Processo de Focalização e da Programação TPC. Cox III e Spencer (2002) apresentam o método Gerenciamento do Pulmão (BM – Buffer Management) como um mecanismo de controle da Produção. No contexto da Teoria das Restrições, Schragenheim e Dettmer (2001) relacionam os principais objetivos do método. A saber: - Garantir as datas de entrega. O método é desenhado para identificar rapidamente possíveis ameaças que podem atrasar as entregas e a disponibilidade. - Alertar risco de instabilidade. O surgimento de um novo RRC e a necessidade de muitos apressamentos são indicadores da instabilidade do sistema. Neste caso, o Gerenciamento do Pulmão se encarrega de emitir sinais de alerta. - Identificar a causa do problema. Normalmente, os problemas são causados por apenas um recurso. Para tanto, basta observar onde a maioria das ordens com necessidade de apressamento está presa para identificar o recurso que está se tornando um novo RRC. De acordo com Schragenheim (2002), a idéia central do Gerenciamento de Pulmão é monitorar as causas que podem esgotar os mecanismos de proteção do sistema, isto é, os pulmões protetores estabelecidos. Para tanto, Csillag e Corbett (1998) afirmam que o método deve assegurar que as peças cheguem aos seus destinos conforme foi planejado. Os autores explicam que este controle de entrada do pulmão permite verificar quando ocorrem os “buracos” de entrega. Assim que estes buracos são identificados, imediatamente implementam-se ações corretivas para proteger o fluxo de materiais ao RRC e as datas de entrega dos pedidos. Cox III e Spencer (2002), Schragenheim (2002) e Umble e Umble (2002) explicam que o Gerenciamento do Pulmão divide os pulmões em três zonas, geralmente do mesmo tamanho, para facilitar o controle e a tomada de decisão. A tendência é que os pedidos a serem processados pelo RRC ocupem estas zonas à medida que o pulmão desempenha seu papel. Portanto, estas zonas são as seguintes: Zona Verde. Quando o pedido está frequentemente posicionado nesta zona é sinal de que o nível do pulmão está alto, portanto, uma tentativa de redução seria aconselhável. Zona Amarela. Pedidos freqüentemente encontrados nesta zona costumam sinalizar que os níveis dos pulmões estão adequados. Porém, é preciso constante observação para evitar que reduções não-planejadas de estoques esgotem os mecanismos de proteção do sistema. Zona Vermelha. A penetração freqüente de pedidos nesta zona indica níveis de pulmões muito baixos. Esta situação deve servir de alerta, pois há uma ameaça à proteção do sistema. Portanto, ações devem ser implementadas para recompor o pulmão bem como medidas corretivas para redefinir o nível do pulmão quando a freqüência de penetrações na zona vermelha torna-se alta. Alguns autores dedicam especial atenção a esta zona vermelha. Isto se deve à sua importância para o planejamento TPC e para os mecanismos de proteção do sistema. A seguir, portanto, a zona vermelha será abordada com maior ênfase. Segundo Schragenheim e Dettmer (2001), a zona vermelha deve servir como um mecanismo preventivo de proteção ao planejamento estabelecido. O fato de um pedido ter penetrado na zona vermelha implica que há um grande risco de não atendimento do prazo deste pedido. Porém, há ainda tempo suficiente para que ações sejam tomadas antes que um dano maior ocorra (não cumprimento do prazo em ambientes MTO ou desabastecimentos em ambientes MTS). Neste sentido, destaca-se outra característica do sistema de controle da produção baseado no gerenciamento do pulmão, que se combina com o TPC em particular e com os fundamentos da TOC em geral. O TPC planeja em detalhes poucos elementos do sistema produtivo (especificamente, a liberação de materiais e o RRC, se estiver ativo), assumindo, devido à presença de capacidade protetiva no sistema, que os demais recursos têm flexibilidade suficiente para se auto-ajustarem quando ocorrerem variações em relação ao planejado. Isso minimiza os riscos de não cumprimento dos compromissos assumidos com os clientes (SCHRAGENHEIM; DETTMER, 2001). Desta forma, reprogramações da produção ocorrerão apenas se os pontos críticos do processo produtivo forem afetados (como um recurso gargalo, por exemplo) pelas variações do processo. Os apressamentos na produção, por sua vez, se justificam apenas quando o pulmão estiver em sua região vermelha e se tornam possíveis graças à flexibilidade permitida pela existência de capacidade protetiva no sistema (SCHRAGENHEIM; DETTMER, 2001). Schragenheim e Dettmer (2001) explicam que a gestão pela zona vermelha no TPC-S pode se transformar em uma forma simplificada de gerenciamento do pulmão. Para isto, o tempo da zona vermelha deve ser fixado. Tradicionalmente, alguns autores defendem uma relação proporcional entre o tempo da zona vermelha e o pulmão como um todo. No caso da fixação, por exemplo, quando o tempo do pulmão de mercado muda, a zona vermelha não se altera. A zona vermelha deve ter um tempo suficiente para expedir um pedido de tamanho médio. Caso o tempo da linha (zona) vermelha seja muito curto, atrasos de entrega ocorrerão sempre (SCHRAGENHEIM; DETTMER, 2001). Neste caso, as ações corretivas para recomposição de pulmão e medidas corretivas para redefinição de estoques serão necessárias. Os autores alertam que avisos também podem ocorrer por causa de uma zona vermelha muita extensa ou por pulmão de mercado insuficiente para os níveis de demanda, o que pode comprometer a estabilidade do sistema (SCHRAGENHEIM; DETTMER, 2001).Schragenheim e Dettmer (2001) observam que quando muitos pedidos penetram regularmente a zona vermelha, mas o sistema aparenta estar muito estável, provavelmente esta zona tempo está muito extensa. Por outro lado, se há muitas penetrações na zona vermelha e o sistema está instável, soluções como o aumento da capacidade do RRC ou a redução dos níveis de demanda (no caso do aumento da capacidade do RRC não puder ser feito num curto prazo) podem ser necessárias. De acordo com Schragenheim e Dettmer (2001), a zona vermelha também pode ser utilizada para o controle de matéria-prima. Não é sempre que o pulmão de expedição protege o sistema contra a ausência de estoque. Uma vez que o estoque de matéria-prima é o ponto de partida do processo de manufatura e, portanto, crucial para o sucesso do plano de exploração da restrição do sistema, as ausências de estoques são intoleráveis. Ainda sobre o controle de matéria-prima, Schragenheim e Dettmer (2001) explicam que o conceito de pulmão pode ser um pouco diferente. Embora, o estoque de matéria-prima possa ser convertido dentro do tempo médio de consumo, este é um entendimento questionável. Por exemplo, quando se pensar que se tem estoque para duas semanas, na verdade a incerteza da demanda pode consumir o estoque em três semanas ou em três dias. Por fim, os autores destacam alguns aspectos importantes para estabelecer o tempo da zona vermelha: - saber por quanto tempo será necessário manter os estoques de matéria-prima; - receber alertas que demonstrem a real ameaça de esgotamento dos estoques enquanto os pedidos chegam; - levar em consideração o tempo de ressuprimento por parte dos fornecedores. Schragenheim (2002) afirma que, em sistemas MTS, os pulmões são essencialmente de produtos acabados, diferentemente dos sistemas MTO, no qual os pulmões são todos expressos na forma de tempo. Nos sistemas MTS, portanto, a proteção entra em fase de esgotamento quando os estoques disponíveis atingem níveis críticos antes de qualquer esforço para recuperá-los. Nestas ocasiões, a zona vermelha do Gerenciamento de Pulmão é acionada de forma emergencial, pois se trata de uma exceção que desencadeará alguma ação no sentido de completar o pedido correspondente o mais rapidamente possível. Para o autor, o nível de emergência padrão seria 33% de todo o pulmão. Contudo, o tamanho deste nível de emergência pode seguir dois critérios: - Processamento de Pedidos e Reposição de Estoques. O estoque disponível ou em mãos na forma de produtos acabados deve ser sempre suficiente para apressar os pedidos antes que haja um desabastecimento. Se isto não for possível, os níveis de emergência (ou zona vermelha) devem ser elevados. - Cruzamento dos níveis de emergência. Embora os pedidos não cruzem os níveis de emergência com freqüência, não é raro que isto aconteça. Caso esta não seja a realidade, os níveis de emergência precisam ser reduzidos. Por fim, Schragenheim (2002) explica o conceito de status do pulmão, fundamental para execução do controle de produção pelo Gerenciamento do Pulmão, principalmente em ambientes que operam simultaneamente com ordens de produção MTO e MTS. Este conceito é facialmente e preferencialmente aplicável no TPC-S. Segundo o autor, o status do pulmão (SP) pode ser assim definido: - Ambientes MTO: O SP é igual ao tempo consumido do pulmão de mercado dividido pelo tempo total do pulmão de mercado. - Ambientes MTS: O SP é igual à quantidade de itens faltantes em relação ao nível alvo (ou máximo) de produtos acabados dividido por este nível alvo. As definições para o SP permitem concluir que, quanto maior o status, mais urgente é a ordem de produção, não importando ser esta referente a um pedido MTO de um cliente ou uma necessidade de reposição de produtos acabados em ambientes MTS. Um pedido de reposição de produtos acabados (MTS, portanto) com SP igual a 71% deve ter prioridade em relação a uma ordem de produção MTO com SP de 48%, por exemplo. Importa observar que o conceito de status do pulmão no TPC-S como mecanismo de priorização de chão-de-fábrica é uma conseqüência imediata da subordinação de toda a operação ao mercado. Sob este critério, todos os recursos produtivos, inclusive o RRC, procuram nortear suas operações em função do atendimento dos compromissos assumidos com o mercado (entregar no prazo pedidos MTO e garantir que não haverá desabastecimentos de produtos MTS). Sob o ponto de vista da Gestão da Demanda, o uso do status do pulmão implica em considerar como o principal critério norteador de decisões de chão-de-fábrica a exploração da restrição mercado, afastando-se de quaisquer medidas, indicadores de desempenho ou ações originárias de otimizações locais. Eficiências locais não mais importa sob esta ótica. O que determina o Ganho do sistema como um todo é o mercado e, portanto, todos os esforços devem ser enveredados com o intuito de permitir uma completa subordinação da empresa à exploração da restrição mercado.
3. O controle da produção no TPC Simplificado De acordo com Schragenheim e Dettmer (2001), dentro do método TPC Simplificado, os procedimentos de controle são desenhados para alertar três situações: - quando as datas de entrega estão em risco; - quando a carga do RRC atinge os limites da estabilidade do MPS, o sistema está próximo de perder sua estabilidade; - quando a carga dos recursos não restritivos também se torna alta, a tendência é que estes recursos passem a ser restrições iterativas, comprometendo, portanto, todo o sistema. O autor ainda destaca que incertezas externas podem comprometer seriamente a integridade da programação das datas de entrega. Some-se a isto, a necessidade de impedir o sobrecarregamento antes que ele se torne crítico. Para tanto, o TPC simplificado faz uso de duas abordagens complementares de controle da produção. A primeira refere-se à própria abordagem de Gerenciamento do Pulmão (ou controle via linha ou zona vermelha), já explicitada, que permite identificar situações onde apressamentos preventivos se fazem necessários para se garantir a exploração da restrição. A segunda se chama controle via carga planejada. Carga planejada é definida por Schragenheim e Dettmer (2001) como o total de horas necessárias para um recurso completar todo o trabalho formalmente liberado para o chão-de-fábrica. Quando calculado no RRC, ele permite saber, em ambientes MTO, se a empresa não está prometendo prazos infactíveis. Por exemplo, se um RRC de uma empresa trabalha 8 horas por dia, e há 160 horas (ou 20 dias) de trabalho liberado para ele, não seria realístico prometer entregar um pedido novo em um prazo próximo a este valor. De fato, se o lead-time cotado com o mercado é de 20 dias, a empresa deve tomar ações de controle para evitar que o RRC tenha uma carga próxima a este valor. Schragenheim e Dettmer (2001) sugerem que a carga planejada não deveria ultrapassar 80% (16 dias ou 128 horas) do lead time de entrega cotado. Estes 20% ou mais de folga no RRC deve ser interpretada como uma capacidade protetiva que deveria ser sempre preservada para se garantir a exploração da restrição mercado (cumprimento dos prazos estabelecidos com os clientes). Isto confirma o princípio anteriormente exposto que no TPC-S até mesmo o RRC não deve alcançar altas eficiências locais. 

4. Distribuição e Gestão da Cadeia de Suprimentos segundo a TOC Fundamentada na importância dos sistemas logísticos de distribuição para o correto funcionamento da cadeia, a Teoria das Restrições trata a Distribuição e a Gestão da Cadeia de Suprimentos como dois assuntos inter-relacionados. Para a Teoria das Restrições, a Cadeia de Suprimentos equipara-se a um sistema composto de elos devidamente ligados entre si. A capacidade desse sistema é igual à capacidade do elo mais fraco. Embora seja inevitável relacionar esta definição de restrição às empresas que compõem a Cadeia de Suprimentos, há outros elementos relacionados que podem assumir tal posição. À luz da Teoria das Restrições, determinadas práticas e conceitos da visão tradicional da Gestão da Cadeia de Suprimentos podem ser considerados inadequados. Nesta direção, Simatupang et al. (2004) fazem algumas observações importantes. A saber: - não é sempre que as decisões dos membros da cadeia consideram a cadeia como um todo; - tradicionalmente, presumi-se que a busca por reduções locais de custos nos elos-membro promoverá benefícios globais para a cadeia – esta visão não é compartilhada pela TOC; - diferentemente do pensamento convencional, o volume da transferência de produtos entre os elos da cadeia deve estar subordinado ao ritmo de consumo no mercado; - os critérios de análise de desempenho utilizados pelos seus membros costumam ser diferentes daqueles aplicados à cadeia. Abordando o assunto de forma mais direta, Umble e Umble (2002) entendem que a Cadeia de Suprimentos não consegue atingir o seu melhor desempenho em função de três elementos do sistema logístico: a política de pedidos, as regras de produção e as estratégias de estoques.&nbsp;Rahman (2002) também destaca alguns elementos que contribuem para a não-competitividade da cadeia na perspectiva da TOC. A saber: - longos ciclos produtivos, - alto custo do gerenciamento de inventário; - baixo nível de serviço ao cliente; - altos custos de distribuição; - alto custo da cadeia de suprimentos. Estas afirmações parecem comprometer o atingimento dos principais objetivos de uma Cadeia de Suprimentos e de seu sistema de distribuição que, de acordo com Shimchi-Levi et al. (2000), consistem em produzir nas quantidades certas, posicionar os produtos nos locais corretos e no momento mais adequado além, de forma geral, minimizar os custos globais oferecendo níveis de serviços satisfatórios. Para solucionar estes problemas, Simatupang et al. (2004) propõem a aplicação de determinados conceitos e filosofias da Teoria das Restrições à gestão da cadeia. É preciso consolidar a idéia de que o objetivo principal da cadeia, na perspectiva de um sistema, é “fazer dinheiro”. Para facilitar o atingimento deste objetivo, os Simatupang et al. (2004) defendem que as mesmas três medidas de desempenho financeiro aplicados a uma empresa devem também orientar a cadeia e seus elos-membro. A saber: - Ganho. Consiste na taxa com que a cadeia de suprimentos gera dinheiro através das vendas. Esta taxa é equivale a todo o dinheiro que entra na cadeia oriundo do mercado. O ganho compreende todas as entradas de dinheiro obtidas por meio da venda de produtos menos seus custos totalmente variáveis ao longo da cadeia (custos de materiais, comissões de vendas, promoções, fontes consumíveis, etc). - Investimento. É a soma de todos os recursos investidos nos esforços de vender os produtos. A maior parte envolve a compra de matéria-prima e componentes de fornecedores. Exclui-se deste montante o valor agregado por trabalho e despesas gerais. - Despesas Operacionais. Compreendem todas as despesas da cadeia em transformar os investimentos em ganho. Estas despesas são os custos do trabalho direto, despesas gerais e os outros custos fixos empenhados no processo de transformação. Uma compreensão mais detalhada da proposta da TOC para Distribuição e Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) pode ser encontrada em Goldratt e Goldratt (2006), que procuram oferecer uma visão integrada sobre o relacionamento entre Cadeia de Suprimentos e Distribuição bem como os seus impactos na Gestão da Demanda. Em Goldratt et al. (2000) encontram-se também algumas discussões a respeito. A solução proposta pela TOC para SCM e distribuição passa pela aplicação de seu processo de focalização, a saber: - 1ª Etapa – Identificação da Restrição A restrição do sistema governa a geração de ganho pelo sistema. Em um sistema de distribuição, como parte de uma cadeia de suprimentos, quem governa o ganho são os clientes vai às lojas comprar produtos. Em um sistema de distribuição, a demanda deve ser a única restrição presente e sua gestão torna-se peça fundamental. - 2ª Etapa – Exploração da Restrição Para explorar a sua restrição, a empresa (como parte do sistema cadeia de suprimentos mais amplo) deve se empenhar em satisfazer plenamente o cliente, garantindo que o produto certo, esteja no lugar certo e no momento certo. - 3ª Etapa – Subordinação de tudo à Restrição Segundo os autores, aqui está o grande desafio. Como garantir que o produto certo esteja no lugar certo e no momento certo? A resposta passa pela compreensão que toda a cadeia deve estar subordinada ao mercado. Isto significa assumir que as requisições do mercado serão atendidas da melhor forma possível. A proposta da TOC para lidar com sistemas de distribuição não será aqui detalhada por estar fora do escopo e dos objetivos aqui visados, porém, as seguintes fundamentações lógicas e ações são recomendas pela TOC (GOLDRATT; GOLDRATT, 2006; SOUZA et al., 2005; SIMATUPANG et al., 2004; YUAN et al., 2003; UMBLE; UMBLE, 2002; GOLDRATT et al., 2000): Fundamentações lógicas - os estoques devem ser dimensionados segundo a expressão: consumo dentro do tempo de reabastecimento ponderado pelas variabilidades do consumo e do tempo de reabastecimento; - quanto mais curto o tempo de reabastecimento, menores as variabilidades tanto do tempo de reabastecimento quanto da demanda; - quanto maior a agregação, menor a variabilidade; - o tempo de reabastecimento é igual ao lead-time de pedido (intervalo de tempo entre dois pedidos consecutivos) mais o lead time de suprimento (soma dos lead times de produção e transporte); - quando os clientes fornecem diariamente dados referentes ao consumo e um caminhão é carregado com o máximo possível de sortimento de itens, o lead time do pedido tende a cair drasticamente, geralmente para apenas um dia; - manter-se um armazém central ou da fábrica permite altos níveis de agregação, reduzindo dramaticamente as variabilidades da demanda neste ponto; - manter-se um armazém central ou da fábrica reduz dramaticamente o tempo de reabastecimento aos pontos a jusante no canal de distribuição, o qual passa a ser composto basicamente apenas pelo lead time de transporte; - cortar o lead-time de produção reduz o lead time de suprimento ao armazém da fábrica. Baseadas nestas fundamentações, as seguintes ações são sugeridas: Ações recomendadas - o fornecedor garante e mantém um armazém da fábrica; - em cada ponto do canal de distribuição os estoques são dimensionados segundo a expressão: consumo dentro do tempo de reabastecimento ponderado pelas variabilidades do consumo e do tempo de reabastecimento; - o fornecedor deve ter controle sobre os estoques dos clientes; - os estoques devem ser repostos com alta freqüência e preferencialmente todos os dias; - o fornecedor repõe, no estoque dos clientes, apenas o que é vendido; - o fornecedor obtém informações do ponto de venda diariamente e repõe periodicamente os estoques; - o fornecedor deve fazer o Gerenciamento do Pulmão dos estoques mantidos em seu armazém da fábrica, nos armazéns regionais e nos pontos de venda, assegurando ao cliente altos níveis de giro de estoques e disponibilidades; - o fornecedor deve fazer o Gerenciamento do Pulmão dos estoques mantidos em seu armazém da fábrica, nos armazéns regionais e nos pontos de venda ajustando dinamicamente os níveis de estoques necessários nestes pontos; - políticas de reposição devem estar subordinadas ao objetivo maior exploração do mercado, implicando na eliminação de quaisquer políticas baseadas em eficiências locais; - em troca de menos estoque e mais vendas, os clientes deveriam compartilhar seus ganhos com os fornecedores pagando-lhes bônus apropriados (solução ganha-ganha); - o valor do produto deveria ser estabelecido pelo elo que está mais próximo do cliente – o ponto de venda; - as empresas deveriam negociar uma porcentagem no preço final (limitado a um valor mínimo) e não um preço fixo. Respeitadas tais regras de negócio, GOLDRATT e GOLDRATT (2006) afirmam ainda que o fornecedor pode reduzir os estoques nos centros de distribuição regionais mantendo apenas a quantidade suficiente para cobrir os lead-times de entrega (essencialmente o lead-time de transporte). A melhora do nível de serviço por parte do fornecedor pode ter como outra contrapartida do ponto de venda um no aumento de espaço nas prateleiras. Por fim, e não menos importante, o fornecedor deve oferecer descontos ou reduções de preços em função da quantidade comprada dentro de um período e não pelo tamanho do pedido, evitando-se o conceito de lotes mínimos ou econômicos. Simatupang et al. (2004) propõem a prática de políticas colaborativas de reposição. Segundo os autores, na perspectiva da Teoria das Restrições, a reposição protege as vendas, desde que os fornecedores produzam apenas o que o mercado consome no canal de distribuição. Para tanto, o canal deve conhecer o comportamento do cliente e o ciclo de vida do produto para compartilhar estas informações com o fornecedor. Para orientar suas ações, o fornecedor deve usar o estoque de produtos acabados como pulmão praticando, portanto, o Gerenciamento do Pulmão. Simatupang et al. (2004) explicam que a zona verde representa o nível do pulmão onde o risco de desabastecimento é baixo. Quando o pulmão da zona amarela começa a ser consumido, o fornecedor deve observar atentamente o padrão de consumo e as atividades envolvidas. A zona vermelha sinaliza a possibilidade de perda de vendas, portanto, entregas emergências precisam ser feitas para repor o pulmão. Umble e Umble (2002) também concordam com o uso do método do Gerenciamento do Pulmão na Cadeia de Suprimentos. Apoiado no sistema de alerta dos pulmões, o método serve para proteger a cadeia contra possíveis interrupções no abastecimento e ou não-cumprimento das datas de entrega. O método também facilita a monitoração dos níveis estoques ao longo da cadeia. Importa destacar que o objetivo central de todas estas práticas não é necessariamente a redução de custos logísticos totais. Os giros de estoques não são aumentados apenas como resultado das reduções dos estoques, mas, principalmente, devido ao aumento das vendas prioritariamente visado. Na verdade, o que a Teoria das Restrições pretende é aumentar a disponibilidade do produto nos pontos de venda por entender que, desta forma, o Ganho do sistema será alavancado. Conforme apontado anteriormente, o objetivo da cadeia deveria ser fazer dinheiro e, para que isto ocorra, os produtos devem estar sempre disponíveis aos clientes, aumentando-se as vendas e, conseqüentemente, efetivando-se a exploração da restrição mercado. As ações sugeridas pela TOC para distribuição parecem implicar em certas práticas de Gestão da Demanda à luz da Gestão da Cadeia de Suprimentos como forma de aumentar as vendas da cadeia de suprimentos, como parcerias entre fornecedor e cliente e estoques gerenciados pelo fornecedor. Vale dizer também que muitas das práticas convencionais de gestão de materiais são abandonadas pela TOC, a qual as considera como parte de políticas restritivas. Lotes econômicos, lotes mínimos, pontos de reposição, reposições baseadas em níveis máximos e mínimos, e mesmo medidas que visem garantir sempre pleno preenchimento das cargas dos caminhões, são exemplos de políticas consideradas restritivas e são abolidas pela TOC (GOLDRATT; GOLDRATT, 2006). Isto não implica, no entanto, que altos giros e disponibilidades vêem acompanhados por elevações dos custos logísticos, como pode ser visto pelos resultados historicamente alcançados com implementações da solução TOC, segundo Goldratt e Goldrtatt (2006): - Inventário no sistema cai, tipicamente, para 50% do seu valor inicial; - Vendas aumentam em 20%; - Transferências internas entre armazéns regionais caem (tipicamente para quase zero); - Obsolescência cai (tipicamente para menos que a metade); - Despesa Operacional permanece aproximadamente a mesma; - Relacionamentos entre clientes e fornecedores melhoram significativamente. 
5. O papel das previsões de venda segundo a TOC Ao longo do Capítulo, fica claro que a previsão de vendas ocupa papel central para as atividades de Gestão da Demanda e Gestão da Produção. No contexto da Teoria das Restrições, a previsão não tem o mesmo posicionamento. Umble e Umble (2002) afirmam que, além de não serem precisas, as previsões são pouco confiáveis em função de variações no comportamento do consumidor. Estas variações, normalmente, são causadas por um conjunto de elementos externos que estão fora do controle da empresa. Por esta razão, a previsão se torna fonte de incertezas.As incertezas da previsão estão ligadas ao horizonte de cobertura. Schragenheim (2002) observa que uma previsão semanal tende a ser mais precisa que uma previsão mensal, por exemplo, pois cobre um horizonte de tempo menor, permitindo-se identificar mais facilmente o comportamento da demanda. Para o autor, estas mesmas condições não são possíveis em previsões de médio e longo prazo. Em função de estarem mais expostas a variações, as previsões que cobrem horizontes maiores são de qualidade inferior. Na seção anterior, que abordou a distribuição e a Gestão da Cadeia de Suprimentos, ficou claro que o fornecedor deve repor o que foi consumido, preferencialmente, pelo cliente no dia anterior. Para isto, não apenas um rearranjo logístico torna-se necessário, mas também a execução de um efetivo Gerenciamento do Pulmão torna-se fundamental. Isto significa dizer que o gerenciamento dinâmico do pulmão funciona como um mecanismo particular da Teoria das Restrições para produzir segundo o consumo real. Importante destacar que a Teoria das Restrições não pretende eliminar as previsões, compreendendo seu papel na gestão da demanda. O uso de previsões de vendas para decisões de médio e longo prazos parece ter pouca distinção sob a ótica da Teoria das Restrições. Conforme abordado no Capítulo 3, as previsões são importantes para decisões e estratégias da empresa. No entanto, para decisões de produção e entrega de curto prazo, a Teoria das Restrições defende a realização de previsões de demanda uma única vez. Depois de prontas, as previsões devem ser utilizadas para se determinar os níveis alvo de estoques ao longo dos canais de distribuição, seguindo-se a fórmula recomendada. A partir deste momento, o Gerenciamento do Pulmão é empregado para dinamicamente ajustar os níveis de estoque mantidos, atuando como um mecanismo alternativo de previsão de demanda. Apenas possíveis tendências de aumentos ou reduções importantes da demanda advindas de políticas mercadológicas (como propagandas mais agressivas ou substituições de produtos) são adicionalmente informadas para a gestão de materiais e da demanda, sob o ponto de vista da TOC (SCHRAGENHEIM, 2002).O pressuposto é que tudo o que foi vendido hoje será vendido amanhã e variações na demanda ou no tempo de reabastecimento são efetivamente consideradas pelo gerenciamento do pulmão no momento em que ele dinamicamente redimensiona os estoques. Há, no entanto, duas situações em que a quantidade reposta pode diferir do consumo real (SCHRAGENHEIM, 2002, GOLDRATT; GOLDRATT, 2006): - quando o pessoal de marketing indicar que há necessidades de alterações no pulmão em função de promoções ou descontinuidades de produtos, por exemplo; - quando os alertas do Gerenciamento do Pulmão sugerirem alterações no tamanho do pulmão. 
6. A TOC e a Gestão da Demanda via flexibilidade do sistema produtivo A flexibilidade de um sistema produtivo está essencialmente relacionada com a capacidade de atender às necessidades do mercado, independentemente das mudanças que nele possam acontecer. Esta flexibilidade pode se dar na medida em que a empresa consegue atender os seguintes requisitos: produzir nas quantidades certas, posicionar os produtos nos locais corretos e no momento mais adequado além, de forma geral, minimizar os custos globais oferecendo níveis de serviços satisfatórios (SHIMCHI-LEVI et al., 2000; UMBLE; UMBLE, 2000). Os conceitos da Teoria das Restrições aplicados em conjunto parecem buscar oferecer ao sistema produtivo alto poder de flexibilidade. Para melhor compreensão sobre este aspecto, parece oportuno retomar determinados conceitos já citados e estabelecer sua relação com a flexibilidade (SCHRAGENHEIM; DETTMER, 2001; SCHRAGENHEIM, 2002): - Processo de Focalização. O principal objetivo do processo de focalização é identificar as restrições do sistema, explorar a restrição, subordinar os recursos não-restritivos à restrição, elevar a capacidade da restrição e identificar novas restrições. Este processo considera a real capacidade do sistema. Consequentemente, todo o planejamento realizado a partir da restrição oferecerá alternativas mais confiáveis para a empresa negociar com seus clientes. - Capacidade Protetiva. A capacidade protetiva tem como prioridade repor o pulmão que protege o RRC ou qualquer outra restrição do sistema. Contudo, esta capacidade protetiva ainda permite aproveitar novas oportunidades de negócio. Neste aspecto, a capacidade protetiva oferece a flexibilidade necessária para que estas oportunidades sejam exploradas sem comprometer a proteção do sistema e atendendo as flutuações da demanda com maior facilidade. Vale destacar que a existência de capacidade protetiva permite que as ações de controle tais como o apressamento de pedidos, por exemplo, possam ocorrer sem comprometer o atendimento de compromissos já firmados com os clientes. - Planejamento e Programação TPC. Todos os recursos do sistema ficam amarrados ao RRC e ou à restrição mercado. Desta forma, as alternativas de negócio oferecidas podem ser implantadas facilmente, uma vez que não haverá qualquer conflito em termos de capacidade disponível nos demais recursos. Portanto, todo o sistema se adapta muito facilmente a eventuais mudanças. - Gerenciamento do Pulmão. O método de Gerenciamento do Pulmão protege as restrições do sistema contra as interrupções nos demais elementos do sistema. A sua sistemática de alertas monitora o surgimento de ameaças. Desta forma, o método assegura o cumprimento da programação sem que seja necessário ajustar a programação nas situações em que ocorrem interrupções no fluxo de materiais. Outro elemento de fundamental importância no desenvolvimento da flexibilidade do sistema produtivo é a opção pela prática de lotes menores e flexíveis. Conforme já destacado anteriormente, a relação entre lotes e eficiências locais compromete a disponibilidade do produto. Romper com tais práticas, equivale a tornar o sistema produtivo mais flexível. Estes conceitos aplicados em conjunto devem permitir que o sistema produtivo alcance elevados índices de flexibilidade, conduzindo a uma forma particular de executar o processo de Gestão da Demanda.Por: &nbsp;ELIAS DOS SANTOS REIS &nbsp;&nbsp;&nbsp;https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/2006/LTQODARXQKRQ.pdf