Desafio de executivos brasileiros na conquista de novos mercados
Autor: Hilário | Publicado: 2011-02-16T20:27:00-02:00

&nbsp;A notícia de que a WEG está inaugurando nova fabrica na Índia (vide Estadão, 15/02/2011) após a empreitada frustrada na China, me fez recordar o caso da Embraer (vide Estadão, 07/10/2010).
A Embraer montou uma fábrica na China em associação com a Aviation Industries of China (Avic). A fábrica entrou em operação em 2003, na cidade de Harbin, região nordeste da China. Em contrapartida à abertura da planta de produção, os chineses se comprometeram a comprar os aviões.&nbsp; Porém, as vendas estagnaram, e o governo chinês passou a dar prioridade ao desenvolvimento de seus próprios modelos, que justamente competiriam com os modelos brasileiros. Mudança na política? Na China é comum. Acordos? Esqueçam!Para a WEG, empresa sediada em Jaraguá do Sul, SC, a instalação da fábrica na China ou na Índia consistia numa estratégia crucial para a conquista do mercado Asiático.A WEG entrou no mercado chinês no final de 2004, com a aquisição de um grupo local chamado Weifu, na cidade de Nantong, a 250 quilômetros de Xangai. Embora as metas iniciais tenham sido ambiciosas, os fatos subsequentes não correram como o planejado. Por exemplo, o fato da diretoria da filial chinesa ter sido trocada três vezes no espaço de cinco anos, demonstra parte das dificuldades vivenciadas pela WEG ao tentar administrar a empresa na China.Na China, a valorização do guanxi - palavra em mandarim para ‘rede de relacionamentos’ - é condição necessária, mas não suficiente para o sucesso.Na empresa japonesa, onde eu trabalhei antes de retornar ao Brasil, tive a oporunidade de ler, em uma revista de uma das empresas do grupo, o artigo de um executivo que montou uma fábrica de televisões em 1981, na província de Fujian.&nbsp; A instalação da fábrica ocorreu logo após a mudança política na China, iniciada em 1978 pelo líder do governo comunista chinês, Deng Xiaoping.&nbsp; Foram introduzidas uma série de reformas políticas e econômicas, na busca do estabelecimento gradual de uma economia de mercado, na tentativa de recuperar o atraso provocado pela revolução cultural chinesa.O artigo expressava a dificuldade desde o primeiro momento da instalação, e do difícil relacionamento com os chineses. Eles estabeleciam uma distinção clara entre ‘nós, os chineses’ e ‘eles, os japoneses’ no trabalho. Uma vez que a participação máxima de capital estrangeiro estava limitada a 50%, nada funcionava sem o consenso do lado chinês. Tratava-se da história de superação e estabelecimento de confiança mútua entre as ambas as partes.&nbsp; Hoje, o grupo conta com o bloco chinês que congrega as empresas instaladas naquele país.Ainda assim, poucas empresas japonesas tiveram sucessos na China.
Agora a Índia.&nbsp; Este país também gerou e continua gerando novos dramas para aqueles que desejam conquistar um ticket de entrada para o mercado indiano e asiático.&nbsp; Acredito que a WEG tenha realizado muitas pesquisas antes da decisão de instalar a fábrica naquele país, pois existem outras opções mais acessíveis na Ásia, como o Vietnã, a Indonésia, a Tailândia, etc. O importante no negócio da Índia é se ter um parceiro de confiança, como atestam os casos de sucesso japonês. De acordo com a notícia, para a WEG parece não haver problema quanto a esta questão. Porém, desde já imagino as dificuldades que os expatriados brasileiros terão naquele país, de povos e culturas tão diferentes. A pluralidade na expressão não é apenas resultado de uma sociedade de castas, característica daquele país, mas também pela sua complexidade.&nbsp; Não é possível se descrever a Índia através de palavras.&nbsp; Somente sentir.