Para vencer o apagão de talentos
Autor: Francivaldo Silva | Publicado: 2011-08-13T09:54:00-07:00

Nos últimos dois anos, o faturamento da CBSS, administradora de cartões  Visa Vale, cresceu 54% — e chegou a 10 bilhões de reais em 2010. A  expansão é um reflexo, sobretudo, do aumento do número de trabalhadores  formais no país, que recebem benefícios como vale-alimentação e  refeição.Gerenciar esse crescimento, porém, representa bem mais do que atrair e  reter o 1,4 milhão de novos clientes que ingressaram nesse período na  base da companhia.O maior desafio da CBSS está da porta para dentro — formar as pessoas  capazes de sustentá-la. À medida que as vendas crescem, o número de  executivos da companhia aumenta na mesma proporção.A equipe de principais executivos da CBSS, entre diretores e gerentes,  passou de 44 para 90 desde o início de 2009. A primeira re­ação da  companhia foi contratar gente no mercado para esses níveis — 30% dos  profissionais que preencheram as novas vagas vieram de fora.É uma tática que, com o aumento da procura por profissionais  qualificados no país, torna-se cada vez mais cara e complicada. Com a  perspectiva de crescer outros 20% neste ano, a companhia conduziu pela  primeira vez um programa interno de formação de liderança, que durou 24  meses e foi concluído no fim de 2010.Os estreantes compõem um grupo de 80 diretores, gerentes e  coordenadores que passaram 50 horas em aulas sobre estratégia,  empreendedorismo e trabalho em equipe.“Antes tínhamos tempo para ensinar esses conceitos no dia a dia. Mas  agora precisamos preparar mais gente rapidamente”, diz Newton Neiva,  presidente da CBSS. Neste ano, 270 profissionais estão nas salas de aula  montadas dentro da própria companhia, em São Paulo.Habituados a lidar com uma ampla gama de dificuldades — como excesso de  impostos e péssima infraestrutura —, cada vez mais quem faz negócios no  Brasil está exposto a um novo obstáculo: o apagão de líderes. Trata-se  de um problema que evolui de maneira diretamente proporcional ao  crescimento das empresas.As companhias de sucesso são aquelas com um objetivo muito claro na  formação de sua liderança. Para crescer organicamente, por exemplo, é  preciso ter executivos capazes de construir equipes. Para crescer por  aquisições, a capacidade de integrar rapidamente um novo negócio tem um  peso maior.&nbsp; empresas bem-sucedidas são aquelas que sabem o perfil de executivos  ideais para cada estratégia”, diz Frederico Oliveira, sócio da McKinsey  especializado em recursos humanos. “Parece óbvio, mas no dia a dia  poucas empresas relacionam suas metas ao perfil da equipe.”Segundo consultores, existem diversas razões pelas quais as empresas  têm dificuldade em unir a própria estratégia ao perfil de líderes — e a  primeira delas é tão simples quanto isto: muitas não conhecem a fundo  seus próprios funcionários. Pode surpreender que isso aconteça mesmo nos  casos em que se mobilizam tempo e dinheiro em amplos programas de  avaliações da equipe.Fazer o ajuste fino entre a qualificação das pessoas e os objetivos da  companhia pode ser desafiador até mesmo para empresas reconhecidas como  verdadeiras fábricas de líderes. É o caso da operadora de logística ALL,  que teve apenas três presidentes desde sua criação em 1997 — todos eles  formados dentro de casa.“Um erro comum é desprezar aspectos menos objetivos e mais difíceis de  avaliar como a capacidade de trabalhar em equipe e delegar”, afirma o  especialista em liderança Pedro Mandelli.O momento da virada aconteceu em 2009, quando os principais executivos  perceberam que suas avaliações de desempenho estavam demasiadamente  voltadas para metas financeiras individuais e deixavam de lado questões  comportamentais. O ideal é que a análise do pessoal não se restrinja ao topo da  pirâmide. Na Johnson&amp;Johnson, o programa de liderança começou em  2010 com 250 funcionários da área comercial. Desde então, eles  participam de aulas sobre temas como finanças e comunicação e têm  encontros com seus chefes para discutir planejamento de carreira.Os 30 gerentes e diretores comerciais passaram a ter também encontros  individuais com consultores de gestão que lembram sessões de psicologia.  “Só agora vamos levar esse projeto para a diretoria. Atacamos primeiro  as áreas críticas para nossa expansão”, diz Sonia Marques, diretora de  RH da J&amp;J.Quanto mais rápida a taxa de crescimento da companhia, mais aceleradas  precisam ser a avaliação e a formação dos executivos. A BR Malls, por  exemplo, construiu uma verdadeira linha de formação de líderes. Desde  sua criação, em 2007, a empresa adquiriu mais de 30 shoppings e passou  de sete para 41 unidades.Cada compra exige, em média, a criação de dez cargos de gerência e  coordenação. Para manter o ritmo, a BR Malls iniciou em janeiro um  programa para melhorar a visão estratégica e o desenvolvimento de  pessoas de 80 de seus executivos. Essa turma vai receber em setembro um  certificado de liderança e, com ele, poderá se qualificar para uma  promoção.Há uma ressalva importante sobre os programas de formação: eles nem  sempre funcionam. “Treinamentos servem para correções leves e, mesmo  assim, começam a dar resultados só depois de dois anos”, diz Luís Giolo,  sócio da Egon Zehnder. É preciso saber diferenciar, portanto, as  batalhas que valem a pena e as perdidas logo na largada.“Para entrar em novos mercados ou mudar a estratégia, é mais rápido  contratar gente no mercado”, diz Luis Augusto Lobão, da escola de  negócios Fundação Dom Cabral. A TAM encontrou uma forma de balancear a  promoção e a atração de pessoal. “Às vezes, é saudável atrair pessoas  com uma nova visão, sobretudo para tocar novos negócios”, diz Líbano  Barroso, presidente da TAM.Foi essa lógica que norteou a contratação de Eduardo Gouveia, com  passagens pela Cielo e pelo Walmart, como presidente da empresa de  fidelidade Multiplus. Hoje, 14 dos 38 principais executivos da TAM  vieram de fora. Para sobreviver ao apagão de talentos é preciso  reconhecer que, em muitos casos, ele é inevitável.