CRISE DO CRESCIMENTO E ARISTOCRACIA
Autor: Mário Donadio | Publicado: 2017-01-08T09:43:00-02:00


Empresas vão se tornando mais complexas com o passar dos anos, por crescerem fisicamente ou por desenvolverem produtos inovadores, conquistarem mais clientes, aperfeiçoarem sua tecnologia. Podem dar um salto para a excelência ou cometer erros que as fazem estagnar, regredir ou falir. As principais falhas estão em decair para uma gestão aristocrática e abandonar a liderança empreendedora, razão do seu sucesso. Sintomas típicos são privilegiar a impessoalidade, quadros técnicos reclamando da papeleira e uma elite, distante da realidade do negócio, encastelada nos escritórios da matriz, impondo procedimentos que não agregam valor.



Toda empresa nasce pela vontade de alguns empreendedores&nbsp;capazes de entregar melhor do que a concorrência produtos e serviços, satisfazendo as necessidades de um nicho de mercado que conhecem bem. Os controles são os necessários para comprar corretamente, produzir a baixo custo, vender e receber antes das datas dos vencimentos dos pagamentos aos fornecedores.
&nbsp;O crescimento exigirá mais capital; a gestão financeira terá foco no caixa, investirá os saldos em máquinas, equipamentos e valorizará os quadros funcionais de melhor desempenho técnico. A primeira ameaça, neste estágio, é a falta de planejamento e de informações que balizem decisões diante dos processos mais sofisticados de produção e gestão. A segunda ameaça é não dispor de quadros gerenciais capazes de liderar equilibrando a experiência dos veteranos aos conhecimentos mais atualizados nos novos e, principalmente, sustentando os valores empreendedores da origem do negócio. Estas duas ameaças são a&nbsp;crise do crescimento.&nbsp;Esta crise pode impulsionar a empresa no rumo de sua visão ou estagná-la, quando os controles começam a ser realimentadores de si mesmos e não do que agrega valor ao cliente e – tragédia máxima: gestar uma casta de burocratas na matriz, sacerdotes de rituais que justifiquem seus salários.




Planejamento, controle e processos bem definidos são necessários em empresas menores e simples. Nas grandes e complexas são essenciais e, ainda que aborreçam muitos gestores, eles têm que pagar o preço de alimentar sistemas de informações gerenciais. O problema é quando lhes são impostos metas, rotinas e formulários que não resistem a umas poucas perguntas: Como utilizar para melhorar o produto ou serviço que entrego ao meu cliente interno ou final? De que forma ajudam a reduzir meu custo, dar mais velocidade ao meu ciclo de produção? Como utilizar para melhorar o desempenho de meus subordinados ou equipe? Líderes empreendedores – haja ou não um sistema de remuneração por resultados – são motivados para superar metas, sabem que dependem do empenho de sua equipe para que o consigam e apenas resistem àquilo em que não reconhecem utilidade. Estes líderes, suas equipes, seus valores e competências foram, na história da empresa, os agentes construtores do sucesso.



Na aristocracia perdem espaço os líderes empreendedores&nbsp;e técnicos com foco em resultados. Na imprensa especializada são reportadas histórias nas quais empresas gigantes, antes exemplos de inovação e criatividade, viram o valor de suas ações derrubado quando enfiaram seus pés nesta areia movediça. Muitas deram um jeito de trazer de volta suas lideranças; outras, o futuro dirá até onde minguarão. O enredo é comum: a complexidade, seja pela evolução da tecnologia, ampliação do mercado com mais filiais, novas unidades de negócio leva a uma natural diversificação dos modos de produzir, vender e se relacionar com os clientes. Criar órgãos centrais para garantir a sinergia e uniformidade das entregas é decisão inteligente, desde que – e isso é importante! – os cargos sejam exercidos por profissionais com experiência nas peculiaridades da operação, respeitem e valorizem quem está na linha de frente produzindo resultados.



Quando os postos centrais são tomados por um grupo que não consegue manter a sinergia e harmonização através de sua liderança e contribuição às operações de base, seus ocupantes se esforçam, no dizer da gíria das empresas, para&nbsp;mostrar serviço. Adotam modos autoritários de gestão, definem metas sem envolvimento das unidades de negócio, fazem reuniões entre si para aperfeiçoar os controles e empurram toda a cadeia, que deveria ser agregadora de valor, para funcionar como preenchedora de planilhas, tabelas e relatórios. Estas peças costumam instrumentar decisões normativas alheias às condições reais vividas na relação com os clientes. Grave quando, imersa na burocracia, esta elite não se atualiza e interfere de modo estabanado na forma como o trabalho é realizado. Pior, quando esta interferência é impessoal, fundamentada nos relatos e não nos fatos. Então, as lideranças empreendedoras não encontram razão para se comprometer com o que não acreditam e se demitem; alguns esperam que um dia as coisas melhorem e, estoicamente, cumprem o que lhes é pedido enquanto tentam fazer bem o seu trabalho; outros se especializam em relatar bem e entregar pouco.&nbsp; Com o passar do tempo, a cultura dominante é a destes últimos. A corte se fortalece, a empresa deixa de criar e inovar, a estratégia descola-se da realidade, os clientes se afastam.



Produtos e serviços devem ter harmonia&nbsp;com o padrão da marca,&nbsp;os processos serem homogêneos e as unidades de negócio funcionarem de modo a garantir a sinergia de suas metas com os objetivos estratégicos. Na&nbsp;crise do crescimento&nbsp;as pessoas podem estar despreparadas para o novo ou resistirem à mudança. Os órgãos centrais ao invés de privilegiar os controles precisam estimular o aperfeiçoamento das equipes, inclusive das lideranças, para que participem com suas ideias na transformação e se comprometam com ela. A adesão a metas mais ambiciosas é diretamente proporcional ao envolvimento na sua elaboração e compreensão dos vínculos com os objetivos corporativos. Harmonia e integração jamais serão alcançadas com burocracia, porém através do alinhamento com os direcionadores estratégicos. Visão, missão, valores devem ser mais do que quadrinhos nas paredes, mas sim, referências cotidianas no processo decisório. É uma questão antropológica: não gerenciar via burocracia; fortalecer valores, estimular o empreendedorismo e o&nbsp;empowerment.




O que se espera dos órgãos centrais é que – ainda usando a gíria das empresas –&nbsp;sujem as mãos de graxa, desçam do pedestal, criem pontes e não barreiras entre os níveis hierárquicos. Ao invés de criar processos impessoais, convivam. Ao invés de controlar, ajudem as lideranças operacionais e suas equipes a fazer aquilo de que mais gostam: produzir com qualidade, vender muito, aumentar a participação de mercado e gerar receita. Elas querem ter o seu desempenho avaliado por estes parâmetros e aceitarão com entusiasmo tudo o que lhes for oferecido para que melhorem sua competência e concordarão com métodos justos de recompensas se associados claramente a estes paradigmas empreendedor.





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Saiba mais:&nbsp;

ADIZES, ICHAK, &nbsp;Os ciclos de vida das organizações. Como e por quê as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. Pioneira 2002