RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E INTERSETORIAL NAS ORGANIZAÇÕES
Autor: Ítalo Mazoni | Publicado: 2012-11-22T11:34:00-08:00





Palestra apresentada por mim &nbsp;na XII SIPAT&nbsp;

e&nbsp;I Semana de Qualidade da&nbsp;

Santa Casa&nbsp;de Caridade de Diamantina&nbsp;

em Novembro de 2012





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COMO
ISSO PODE SER ÚTIL?



- Há algum tempo atrás,
antes mesmo de fazer psicologia, eu trabalhei como atendente na Secretaria da
Fazenda do Estado da Bahia. Nesta época eu cursava administração, mas ainda bem
no começo do curso. Era o meu segundo emprego formal e eu estava super empolgado
porque além de eu trabalhar um número de horas aceitável para mim, ainda
ganhava razoavelmente bem para minha idade, 21 anos na época. Foi a primeira
vez que eu trabalhei em equipe dentro de uma organização. Éramos uma equipe de
sete atendentes e um coordenador. Tínhamos metas a bater, prazos a cumprir
responsabilidades para dar conta. Mas nossa equipe acabou no final do primeiro
ano ganhando uma grande coesão e nos dois anos seguintes o atendimento de nossa
inspetoria fazendária recebeu o prêmio estadual de melhor atendimento ao
contribuinte. É uma bonita história, mas tem um final inesperado. Um belo dia
fui chamado para conversar com o chefão, e a última coisa que eu esperava ouvir
foi exatamente o que ele me disse “Nós vamos ter que cortar alguém e escolhemos
você”. Meu mundo caiu. Na época até tentei argumentar, mas havia emoção demais
em mim para que eu pudesse compreender qualquer coisa que fosse dita. Tempos
depois quando retornei lá para pegar um documento fui conversar com o meu
coordenador imediato, aquele que de fato decidiu que eu deveria sair. Perguntei
para ele o verdadeiro motivo de ele ter me escolhido, quando havia tantas
outras opções mais coerentes (por exemplo, um colega que estava para ser
chamado em um concurso e que de fato acabou sendo convocado duas semanas depois
de minha demissão). Inicialmente ele me enrolou, mas depois me falou sem
rodeios. “Escolhi você porque você não interagia muito com o grupo”. Fiquei
muito surpreso com aquela declaração. Nunca deixei de cumprir uma obrigação,
sempre dei suporte aos meus colegas. Sempre que precisaram de mim eu estava lá.
Meu trabalho era impecável. Mas nem sempre ser eficiente é suficiente. Minhas
relações interpessoais no trabalho eram precárias, e eu fui o último a
descobrir, e bem tarde. 

- Essa pequena história
serve para demonstrar um pouco da importância de estabelecer relações
interpessoais de qualidade. 

- Hoje eu vou tratar
aqui exatamente sobre alguns elementos vitais a qualquer relacionamento entre
pessoas. 

- Contudo, meu foco será
as relações estabelecidas dentro das organizações. 

&nbsp;- É no trabalho que a maioria de nós passa 1/3
do seu tempo. Interagindo, trabalhando e convivendo com problemas, situações
diversas e, principalmente, com as pessoas que estão ali. E não podemos
esquecer que dos dois terços que nos restam de cada dia, em um deles ainda
dormimos.

- Passando tanto tempo
assim no trabalho, penso que se formos capazes de estabelecer boas relações
interpessoais por lá, há uma grande chance de também o fazermos fora, na nossa
vida pessoal e social. Sendo que o contrário também é válido, evidentemente. 

- E com boas relações
todos ganham. Ganha a empresa, o chefe, o empregado, ganham os fornecedores,
ganha a esposa, a namorada, o vizinho, em fim, toda a comunidade na qual
estamos inseridos. 



O
QUE SERÁ ABORDADO?



- Para contextualizar
vou começar abordando a idéia de metáforas organizacionais.

- Em seguida vou falar
um pouco sobre os dois tipos gerais de relação que estabelecemos. 

- Depois vou alcançar os
dois elementos que podem tornar as relações um prazer ou uma dor. 

- Por fim darei alguns
exemplos ilustrativos de relacionamentos interpessoais baseados naqueles dois
elementos.



QUE
REFERÊNCIAS EU USEI PARA PREPARAR A MINHA FALA?



- Bem, não posso deixar
de lembrar que tudo o que eu irei expor aqui não é de minha autoria. Para
fundamentar o trabalho estou usando como referência: 

- “Desenvolvimento
interpessoal: treinamento em grupo”, escrito por Fela Moscovici. 

- Artigos acadêmicos
produzidos por profissionais e pesquisadores brasileiros encontrados na
internet.



ESTA
PALESTRA REALMENTE SERVIRÁ PARA ALGUMA COISA?



- Saber um pouco mais
sobre esse assunto certamente me ajudou a estabelecer relações mais positivas
no trabalho e também a me fazer durar mais no emprego.

- Não há dúvida de que
lidar bem com pessoas é uma competência fundamental para qualquer profissional.


- Eu espero que hoje
esta pequena apresentação ajude de alguma forma todos a dar um upgrade nas suas
relações. 

- Vamos lá então? 



<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->METÁFORAS
ORGANIZACIONAIS



- Desde que o
capitalismo passou a ser o sistema econômico predominante no mundo, as
organizações estão presentes no dia a dia das pessoas. 

- Sendo tão importantes,
as empresas ou organizações também têm sido alvo de incontáveis estudos que
buscam compreender seu funcionamento sob inúmeros ângulos. 

- Um destes estudos
conduzido por um administrador chamado Gareth Morgan tem o título de “Imagens
da organização”. 

- Neste trabalho ele
defende a tese de que as teorias da administração e das organizações, no fim
das contas, são baseadas em metáforas implícitas sobre como funcionam as
organizações. 

- E o que vem de fato a
ser uma metáfora?

- Uma metáfora é uma
forma de entender algo a partir de um conhecimento já existente. 

- Uma metáfora para uma
pessoa astuta, por exemplo, é a de uma raposa. 

- Mas não podemos
esquecer que “uma forma de ver é também uma forma de não ver”. 

- Ou seja, se por um
lado a metáfora nos abre nossos olhos, por outro ela nos cega. E preciso ter
sempre isso em mente.&nbsp; 



<!--[if !supportLists]-->1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
organização como Máquina 



-
Uma
das maneiras de enxergar as organizações é tomá-la pela metáfora de uma
máquina. 

- “As Organizações são
máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel
claramente definido no funcionamento do todo.”

- Conseqüentemente existe
uma tendência em esperar que as Organizações funcionem de maneira rotinizada,
eficiente, confiável e previsível.

- Como um relógio, como
um motor bem regulado

- Gareth Morgan diz:
"Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a maneira
mecânica de pensar está tão enraizada na nossa concepção do dia a dia das
organizações que muitas vezes é difícil se organizarem de outra maneira
qualquer".



<!--[if !supportLists]-->1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
organização como Organismo 



-
Por
este ângulo as organizações podem ser vistas como seres vivos que nascem
crescem, eventualmente se reproduzem e morrem. 

- Nesta metáfora as
organizações são sistemas vivos que existem em um ambiente mais amplo (uma
cidade ou região), do qual dependem as suas necessidades, em termos de
satisfação. 

- A Santa Casa precisa
de colaboradores altamente qualificados e que residam na região para poder
funcionar, por exemplo. 

- Em conseqüência desta
maneira de pensar é preciso uma cuidadosa administração para satisfazer e
equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias
ambientais.

- Aqui é a organização
é como o corpo e as células: para haver corpo é preciso haver células, e para
haver células corporais é preciso haver corpo, para haver corpo e células é
preciso haver comida, e para haver comida é preciso que a comunidade a produza,
e assim por diante. 



<!--[if !supportLists]-->1.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Os
criadores de metáforas



-
Vamos
então agora juntar os pontos.

- Segundo o Morgan no
seu trabalho sobre Imagens da Organização 

- "Em todos os
aspectos da vida nós definimos a nossa realidade em termos de metáforas e depois
continuamos agindo com base nestas metáforas.” 

- Ora, o que é uma
organização se não as pessoas que a realizam todos os dias? 

- As atendentes é que
recebem o cliente, é o médico que socorre a emergência, é a enfermeira que
presta os cuidados. 

- A Santa Casa de
Caridade de Diamantina de hoje não é a que foi ontem. 

- Não só porque os
tempos são outros, mas essencialmente porque as pessoas mudaram. 

- As pessoas mudam de
roupa, mudam de lugar e mudam sua maneira de pensar e de se relacionar. 

- Independente de
explicar a organização como um relógio ou como um organismo, no fim das contas,
as peças do relógio ou as células de uma empresa são as pessoas que trabalham
ali. 

-
Nas empresas, em última análise, não são os setores que se relacionam, não são
ofícios que fazem as coisas andarem, não são as máquinas que produzem sozinhas.


-
As organizações são as pessoas que se relacionam ali. &nbsp;



<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->RELAÇÕES
INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS 



- Quando duas ou mais
pessoas se encontram e interagem, é a comunicação entre elas que determina a
qualidade das relações. 

- Se pensamos que cada
pessoa tem suas metáforas, construídas a partir de suas crenças e de sua
história de vida, podemos dizer que a comunicação é um milagre.

- Mas como milagres são
raros, precisamos superar nossas limitações e melhorar nossa capacidade de
estabelecer relações no trabalho. 

-
Para isso precisamos compreender que ao longo da vida nos relacionamos de duas
formas básicas: com nós mesmos e como os outros.





<!--[if !supportLists]-->2.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->As
relações INTRApessoais



- Como o próprio nome
dá a entender a relação Intrapessoal é aquela que estabelecemos com nós mesmos.


- Quando dirigimos
atenção para nossos sonhos, desejos, angústias, aspirações, emoções e tudo mais
que habita nosso eu interior, acabamos por nos conhecer melhor. 

-
O autoconhecimento possibilita o estabelecimento de uma relação mais autêntica e
equilibrada com o mundo exterior.

- Se possuímos o
conhecimento de nossos pontos fortes e fracos, se dispomos de uma auto-imagem
bem estabelecida, somos capazes de manter nossa harmonia interior mesmo nos
momentos mais difíceis.



<!--[if !supportLists]-->2.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->As
relações INTERpessoais&nbsp;



-
Já a relação Interpessoal é aquela que estabelecemos com as pessoas à nossa
volta, com os Outros. 

-
Estabelecer relações interpessoais com eficiência e eficácia significa ser
capaz de entender, interpretar e influenciar o comportamento alheio.

-
Todos são capazes de estabelecer relações interpessoais de boa qualidade, de
compreender o que se passa com a maioria das pessoas à nossa volta e agir a
partir disto. 

- E para quem acha que
isso é coisa de psicólogo, devo lembrar que todos nós fazemos isso desde a nossa
mais tenra idade. 

- Uma importante coisa
que aprendi sobre o desenvolvimento infantil é que a partir do momento que o
feto está com seu sistema nervoso formado, ainda no útero, ele passa a
interagir com a mãe. 

- Evidentemente as
mulheres aqui presentes e que são mães não precisam de nenhuma ciência para
saber disso. 

- E logo após
nascermos, aprendemos a expressar nossas necessidades, regulando de alguma
forma o comportamento das pessoas à nossa volta.

- Com o passar dos
meses os bebes aprendem a distinguir expressões faciais de forma muito precisa
em suas figuras maternas e paternas, assim como aprendem a expressar suas
necessidades básicas como fome, surpresa e medo. &nbsp;

- Muitas pessoas gostam
de dizer que não sabem se relacionar com os outros, que têm problemas para
“socializar”.

- Na verdade, a maioria
dessas pessoas age deste modo mais por questões relacionas a bloqueios
construídos ao longo de sua vida, do que por falta “natural” de habilidades
sociais.

- Afinal, desde quando
éramos bebê estamos treinando para estabelecer relações interpessoais. 

- No trabalho, é esta
habilidade que possibilita um bom trabalho em equipe, com eficiência, e ainda
uma boa liderança.



<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->ESTABELECENDO
RELAÇÕES INTERPESSOAIS PRODUTIVAS - (COMUNICAÇÃO: O FATOR CHAVE)



- Agora que vocês já
sabem que a relação entre os setores de uma empresa pode ser tomada pela na
relação entre as pessoas. 

- E que as pessoas se
relacionam de duas formas básicas, consigo mesmas (relação intrapessoal) e com
os outros (relação interpessoal).

-
A pergunta é “Como melhorar os processos entre os setores de uma cadeia
produtiva?”

- Ou seja, “Como
melhorar as relações entre as pessoas que representam estes setores?” 

-
A resposta está na comunicação.

- A habilidade de
estabelecer os dois tipos básicos de relação está intimamente ligada a uma ação
fundadora de nossa humanidade: a comunicação verbal e não verbal. 

-
Melhorando a comunicação entre as pessoas em uma empresa, estamos
inevitavelmente melhorando as relações interpessoais e intersetoriais. 

- A questão é que para
se comunicar bem precisamos desenvolver nossa inteligência emocional, ou seja,
nosso autoconhecimento e a capacidade conhecer as características das pessoas à
nossa volta. 

Mas como fazemos isso? 



<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE INFORMAÇÕES - (FEEDBACK E A AUTO-EXPOSIÇÃO)



- No trabalho, e em
todos os campos de nossa vida, ao nos relacionarmos com outras pessoas,
inevitavelmente nos posicionamos de acordo com alguns critérios.

- Se estamos
conversando com um amigo que conhecemos há 20 anos a intimidade entre nós
determina o que pode e o que não pode ser dito, e, além disto, temos a sensação
de que estamos sendo compreendidos. 

- Entretanto quando eu
estou no trabalho, um conjunto de regras implícitas e explicitas delimita o que
eu falo e como eu falo sobre determinados assuntos. 

- Muitas vezes é grande
a sensação de que as pessoas não estão captando a essência do que eu estou
dizendo. 

- Ou seja, o milagre da
comunicação pode precisar de uma ajuda para acontecer, já que nem sempre
estamos falando com amigos íntimos. 

- A ajuda que damos é
perguntar “Vocês estão me entendendo?”

- Ao recebermos uma
resposta mantemos o fluxo de comunicação, interrompemos ou o corrigimos.

- O problema é que a
comunicação está sempre sujeita a ruídos, imprecisões, falhas de entendimento.

- Isso prejudica seu
fluxo. 

-
Assim, podemos concluir que o fluxo das informações determina a qualidade das
relações que estabelecemos.

- E para que o rio da
comunicação flua livremente, dois processos são fundamentais: o feedback
e a auto-exposição. 



<!--[if !supportLists]-->4.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Feedback



-
Feedback
é uma palavra do inglês que significa “retroalimentação”, ou seja, um feedback é um comentário ou informação
dada sobre algo que já foi feito. 

- Tem por objetivo avaliar
o que foi realizado. 

- Para as relações
interpessoais importa a Busca de feedback.


-
Busca de feedback: consiste no processo
de solicitar e receber informações sobre como o seu próprio comportamento está
afetando os outros com os quais você interage. Seria “Ver-se com os olhos dos
outros”.

- Isso acontece, por
exemplo, quando eu me disponho a, como coordenador, perguntar e ouvir o que
meus subordinados pensam verdadeiramente sobre meu comando.

- Ou quando um setor
tenta obter um retorno dos demais setores que atende na cadeia produtiva, sobre
a satisfação deles em relação aos serviços prestados.



<!--[if !supportLists]-->4.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;Auto-exposição



-
Auto-exposição é o processo pelo qual
revelamos o que pensamos e sentimos sobre nós mesmos e sobre o comportamento
dos que nos cercam. 

-
Está presente tanto quando damos um feedback
quanto quando o solicitamos. 

- Ocorre, por exemplo,
quando diante de uma situação problema somos capazes de admitir que precisamos
de ajuda (estamos dizendo ao outro algo sobre nós mesmos).

- Ou quando um setor,
ao invés de esconder seus problemas, é capaz de expô-los àqueles setores com os
quais se relaciona para buscar uma solução.

- Quando utilizamos
estes dois processos de forma equilibrada, acabamos por conhecer melhor a nós
mesmos, e também as pessoas com as quais nos relacionamos. 

- Isso torna as relações
interpessoais mais prazerosas e mais construtivas. 

- E se pensarmos em
nosso local de trabalho, podemos dizer que quanto melhor forem as relações
entre os colaboradores, e, conseqüentemente, entre os setores, melhor será a
produtividade da organização como um todo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;




&nbsp;&nbsp;&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->4.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Como
receber um Feedback 



-
Não
é fácil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admitir-las para outras
pessoas. 

- Tememos que nosso
status seja afetado, que nossa reputação seja prejudicada.

- Mas na verdade o
velho ditado “quem avisa amigo é” é muito válido aqui. 

- Vamos supor que você,
de uma hora para outra, começou a ter mau hálito. 

- Você preferiria que
um amigo lhe avisasse, ou que as pessoas ficassem comentando pelas suas costas?

- Assim, se alguém no
trabalho aparecer para lhe mostrar que você está realmente tendo um
comportamento inadequado em alguma situação, não ache ruim. 

- Pense que você não
está sozinho, que se estão lhe dando um feedback
é porque as pessoas ainda apostam em você. 

- Ou então já o teriam demitido.


- Pense no feedback
como um presente. Recebê-lo é uma honra. 

-
Solicite Feedback: as
pessoas ficam mais à vontade para dizer o que pensam quando perguntamos.

- Esteja disposto a ouvir: Não interrompa, não desestimule o
fornecedor de feedback; Este é um
exercício que, sendo praticado, passar a ser natural. Deixar de ser um stress,
um gerador de ansiedade e passa a “fazer parte” do cotidiano.

- Demonstre interesse no que é dito: o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional.
Seja receptivo mesmo que no momento não seja agradável, posteriormente reflita
e tire suas conclusões.

-
Se há dúvidas, pergunte: Não faça suposições sobre o que
está ouvindo. Pergunte, esclareça o que a pessoa quer lhe dizer. 

-
Solicite exemplos concretos: De quanto mais detalhes
você dispuser, melhor poderá compreender a situação criticada. 

-
Não se justifique: É natural que tentemos nos defender nos
desculpando, apontando culpados ou motivos, mas isso nos impede de ouvir o que
está sendo dito.

-
Respire, controle as emoções: Aumentar a oxigenação
do corpo ajuda a relaxar, o que permite que nossa mente se concentre. Procure
manter as emoções despertadas sob o domínio da racionalidade. De nada vai
adiantar gritar, bater na parede. Aproveite a oportunidade para crescer, não
para criar um problema. &nbsp;&nbsp;&nbsp;

&nbsp;- Organize
e avalie o que ouviu: Não adianta ouvir uma crítica se não refletimos sobre
ela. Organize e analise atentamente o que você ouviu. 

-
Agradeça: Alguém está lhe dando um presente. 





4.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Como
fornecer um Feedback



- Apesar de parecer,
fornecer um feedback não é tão fácil.


- Gostamos de dar
conselhos, nos sentimos importantes com isso, mas a importância do feedback está para quem o recebe e não
para quem dá. 

- Costumamos reagir
apenas a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, isso pode nos levar
a usar o feedback como um desabafo
nosso ou como uma forma de agressão.

- Esperamos
erroneamente que ao dar um feedback o
outro siga nosso “conselho”, e por isso tendemos a nos ressentir com isso. O
que não deveria acontecer. 

- Também podemos temer
a reação do outro, que o feedback
seja mal interpretado.

- Ou seja, dar feedback não é simplesmente dizer o que
se pensa indiscriminadamente, pelo contrário exige preparo, planejamento e
objetivos específicos. &nbsp;

-
Escolha o melhor momento e lugar: O melhor momento para
dar um bom retorno é no momento da ação a ser criticada ou elogiada, mas nem
sempre isso é viável. Não devemos colocar a pessoa em uma situação constrangedora,
dependendo do que será dito não o faça em público. 

- Seja cordial, nunca hostil: Educação é essencial em qualquer
situação, ser hostil só fará com que a pessoa não escute o que você está lhe
dizendo.

- Evite uma atitude de superioridade: Em geral as pessoas escutam
melhor quando tem uma percepção de igualdade em relação a quem lhes fala. 

&nbsp;- Forneça feedback positivo e
negativo: A pessoa ficará mais receptiva se mencionar também elogios e os
seus aspectos positivos.

- Descreva fatos concretos, específicos: Evite generalizações e seja
específico, concreto e descritivo nos comportamentos a que quer fazer
referência. 

-
Foco na conduta e não a pessoa: O importante são os
fatos e não o caráter da pessoa. Não faça inferências sobre os sentimentos, atitudes
ou motivos da outra pessoa.&nbsp; 

-
Valorize termos como ‘mais’ ou ‘menos’, ao invés de ‘bom’ ou ‘ruim’: Dizer
que algo é bom ou ruim é muito subjetivo, e pode criar uma sensação de que se
está sendo julgado. Valorize a imparcialidade dizendo que se espera mais de um
comportamento, e menos outro. 

-
Não dê conselhos, compartilhe idéias: Dar feedback não é dizer o que você acha que
a pessoa deveria fazer, mas mostrar
a ela como ela está fazendo as coisas. Mudar ou não é uma opção da pessoa. 

-
Explore alternativas para problema: Melhor que dizer o que
a pessoa deve fazer, é apontar alternativas viáveis de mudança. 

-
O feedback deve ser útil para quem
recebe: Não para quem dá. 

-
Não faça imposição, pressão ou ameaça: Nenhuma destas ações
são compatíveis com um feedback, elas
apenas impõe um distanciamento entre quem dá e quem recebe o feedback.&nbsp; 

-
Mantenha esta prática: Dar feedback constantemente e com um objetivo definido só melhora as
relações no trabalho, levando as equipes a maior eficácia e eficiência. 





OS
ESTÍLOS INTERPESSOAIS 



-
Em situações reais este o equilíbrio entre o feedback e a auto-exposição é
raro, pois normalmente as pessoas, os grupos e setores formados por elas, têm
preferência por utilizar mais freqüentemente um mecanismo em detrimento do
outro.

-
Isto gera problemas nas relações interpessoais e intersetoriais. 

- Em um estado grande de
desequilíbrio podemos observar tensões, hostilidades e ressentimentos entre as
pessoas ou setores, tão prejudiciais aos relacionamentos e, no caso das
organizações, à produtividade.

- Para evitar isso
precisamos ter consciência alguma consciência de como estamos utilizando o feedback e a auto-exposição em nosso
dia-a-dia.

-
Para melhorar esta consciência vamos conhecer alguns estilos extremos de
relação interpessoal com base na quantidade de auto-exposição e feedback existente nas relações. 



<!--[if !supportLists]-->4.5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estilo
“Entrevistador”



- Refere-se àquela
pessoa que está sempre perguntando sobre
o que os outros acham dela, como a percebem, o que acham das suas atitudes,
ou seja, está sempre solicitando feedback.

- Contudo, ao mesmo
tempo em que “exige” que as pessoas se mostrem, deixa claro sua pouca disponibilidade para se expor, dando escassa abertura
para que os outros possam conhecê-la.

- Geralmente este modo
de agir aparece com perguntas repetitivas do tipo “o que você pensa a respeito
disto?”, “Como é que você teria agido se estivesse na minha pele?”, “O que você
acha do que acabei de lhe dizer?”, “Qual a sua opinião a respeito do grupo?”

- Ela procura saber a
opinião dos outros antes de emitir a sua e se comprometer.

- Esta maneira de
estabelecer relações acaba gerando, no longo prazo, sentimentos de
desconfiança, reserva, ansiedade, desgosto e hostilidade nas pessoas em torno
do entrevistador, que quase sempre é visto pelo grupo como superficial e
distante.

- Como conseqüência as
outras pessoas podem considerar tal postura de falta de abertura como um sinal
de desconfiança e tentativa de controle, causando até reações de desprezo.

-
Em se tratando de setores em uma empresa, esta postura relacional se
caracterizaria por uma tentativa constante de obter informações a respeito dos
outros setores da empresa, associada a uma restrição desmedida em relação à
divulgação de informações referentes aos seus processos e políticas.

- Esta postura pode ser
observada em muitos setores administrativos, o que neste caso acaba gerando uma
constante tensa, insegurança, e um clima fechado ao diálogo por conta da
constante afirmação de autoridade e de assimetria na relação.



<!--[if !supportLists]-->4.6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estilo
“Matraca”



- Refere-se àquela pessoa que procura sempre dizer o que pensa
aos que lhe cercam, ou seja, está sempre
recorrendo ao processo de auto-exposição.

- Mas em contra partida solicita pouco feedback. 

- Costuma criticar os
outros com a convicção de que está sendo franco, honesto e construtivo,
acreditando que está sendo aberto com o grupo e conhecido por todos.

- Por outro lado,
mostra-se insensível ao lhe dizem, simplesmente “não dá ouvidos” ao que os
colegas lhe dizem.

- Normalmente fica
zangado quando alguém lhe dá um feedback
e simplesmente se retira, o que faz com ele não perceba como está sendo visto
pelos outros e qual o impacto que provoca nas relações. 

- Com o passar do tempo
as pessoas passam a perceber o “Matraca” como egocêntrico, excessivamente
confiante nas suas próprias opiniões e autoritário.

- Os colegas acabam
sentindo-se lesados em seus direitos, por não receberem consideração, podendo
tornar-se inseguros, hostis e defensivos em relação à pessoa. 

-
Quando este modelo relacional reflete o modo de um setor se relacionar com os
demais, seus clientes e fornecedores são vistos sempre como os responsáveis por
algo que dá errado.&nbsp; 

- Apesar de parecer que
tal setor está sempre preocupado com o bom funcionamento dos processos na
organização, ele dificilmente aceita receber críticas para melhorar seu
trabalho, ou seja, não faz uso do feedback
como função corretiva da realidade.

- A comunicação
intersetorial acaba sendo reduzida do diálogo para o monólogo, o que faz com
que os demais setores considerem a relação com o setor “Matraca” impossível,
visto que “eles só sabem criticar”, gerando apatia e tornando o processo
produtivo ineficiente. 



<!--[if !supportLists]-->4.7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estilo
“Tartaruga”



-
O indivíduo aqui usa de forma muito reduzida o feedback e a auto-exposição para estabelecer comunicação, o que
torna seu relacionamento com os outros quase impessoal.

- A pessoa parece
possuir um casco duro em torno de si que a impede de assumir riscos, de ter
comportamentos mais espontâneos. 

- Está sempre mais
observando do que participando.&nbsp; 

- Os integrantes do
grupo que têm pouca participação acabam recebendo pouco feedback pois não oferecem dados ao grupo, para que este possa
reagir.

- Este estilo aumenta a
possibilidade de gerar hostilidade nos outros, pois a falta de relacionamento
geralmente é interpretada em função das necessidades das outras pessoas, ou
seja, “se eu me relaciono não é justo que ela não o faça”. 

- Em termos grupais
este modelo de relacionamento é extremamente prejudicial para a organização que
precisa que seus setores trabalhem em sintonia.

-
Agindo desta maneira os setores se isolam, não recebem nem proporcionam
feedback. Todos continuam fazendo “o seu trabalho” sem se preocupar se no
conjunto a organização está sendo eficaz e eficiente. 



<!--[if !supportLists]-->4.8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estilo
“Equilibrado”



-
Mostra uma pessoa cujo grande parte do comportamento está à mostra para as
demais pessoas, que busca constantemente expor suas opiniões pertinentes às
situações (auto-exposição), assim como procura ouvir o que têm os outros a lhe
dizer sobre seu próprio comportamento (feedback).

- Quando ocorrem
relações com este nível de equilíbrio, a tendência é haver uma menor margem de
interpretação ou má interpretação na comunicação, pois sempre é possível buscar
o esclarecimento do que está sendo dito.

- A adivinhação
torna-se desnecessária, pois não
existe o clima de “não vou perguntar para não ofender” ou de “não vou dizer que
tem algo errado, pois vão achar que eu estou querendo ferrar com eles”.

-
No caso de se referir ao setor de uma empresa, podemos dizer que este setor
procurar manter uma comunicação aberta e franca com os clientes e fornecedores
de sua cadeia produtiva, expondo os problemas que surgem ao longo dos
processos, e estando sempre disposto a ouvir e avaliar verdadeiramente as
opiniões sobre como vem prestando seus serviços.

- Esta abertura poderá
parecer estranha para algumas pessoas ou para algumas organizações no começo,
podendo ser considerada imprópria ou ameaçadora em algumas situações. 

- Contudo a médio e
longo prazo normas de franqueza recíproca são estabelecidas e a confiança
mútua, a criatividade e uma maior coesão entre as pessoas e grupos acabam por
solidificar relacionamentos significativos e eficazes.&nbsp; 





<!--[if !supportLists]-->5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->RESUMO
E CONCLUSÃO



- Bem, falamos hoje
sobre como independentemente do modo de ver e gerir as organizações, seja a
partir da idéia de que elas funcionam como uma máquina ou como um organismo, em
última analise elas são formadas por pessoas que se relacionam entre si.&nbsp; 

- Falamos sobre a
capacidade de nos relacionarmos com nós mesmos (relacionamento intrapessoal) e
com os outros (relacionamento interpessoal). 

- Vimos que a
comunicação seja ela verbal ou não-verbal é o grande combustível das relações.

- Aprendemos que desde
o momento em que nascemos passamos a desenvolver a capacidade de nos
comunicarmos, e que de fato a comunicação é a ponte entre quem somos e todas as
pessoas que nos cercam.

- Vimos também que esta
ponte é uma via de mão dupla onde, se por um lado é importante ouvir o que
dizem os outros sobre nossas ações (feedback),
por outro é essencial dizer aos outros o que pensamos a respeito de suas
atitudes (auto-exposição).

Em fim, eu espero estes
minutos tenham acrescentado algo à vida de vocês, obrigado a todos!







REFERÊNCIAS
UTILIZADAS



http://www.racine.com.br/setor-industrial/portal-racine/setor-industrial/dar-e-receber-feedback-um-grande-desafio-da-competencia-interpessoal

http://www.ecoach.com.br/?p=558

http://groups.ist.utl.pt/unidades/tutorado/files/Feedback.pdf

http://www.huggardcaine.com.br/Artigos/artigo10.pdf

http://www.businessballs.com/johariwindowmodel.htm

http://www.sabbi.com.br/site/aed.php?id=36

http://www.4shared.com/office/EsMCrud8/004_-_moscovici_-_4_a_janela_j.html

http://pt.scribd.com/doc/57454409/Psicologia-Aula-Sobre-JANELA-de-JOHARI

http://pt.scribd.com/doc/14533795/Tecnica-Janela-de-Johari

http://site.suamente.com.br/metaforas-da-organizacao-parte-1/

http://www.golfinho.com.br/artpnl/artigodomes200706.htm