Como ficam as carreiras na empresa lean?
Autor: Josiel Diogo Gois | Publicado: 2011-05-09T09:02:00-07:00

Como ficam as carreiras na empresa lean?Publicado: abr/2010Dois problemas distintos afetam a transformação lean. A instabilidade gerencial, em que gestores e líderes não dão continuidade a planos de ação já existentes, e as dificuldades de gestão de processos horizontais multidepartamentais. Mas o que esses problemas têm em comum? Então, vejamos. Temos notado, repetidamente, que o sucesso da transformação lean depende muito da atuação do principal líder da planta, divisão ou empresa. Entretanto, após a sua saída e, eventualmente, de um ou outro de seus principais colaboradores, e a chegada de um novo líder, vemos o esforço e resultados conquistados se perderem e muitas das novas práticas, ainda que bem sucedidas, se desintegrarem.Muito frequentemente, isso deve-se â descontinuidade de projetos e planos de ação em curso. O novo líder recém-chegado pode ser impulsionado a quase criar o seu próprio sistema de gestão dentro do sistema da empresa. Mesmo as empresas nas quais lean é a filosofia corporativa explicitada, nem sempre se percebe quão comum e lesiva essa prática é.Outro problema frequente, de diferente natureza, é a dificuldade que a empresa tem em gerenciar processos administrativos e de suporte de forma lean, por não conseguir fazer fluir as informações suavemente pelas diferentes áreas e funções. Os processos mais fundamentais são horizontais e cruzam departamentos e/ou funções. E as maiores dificuldades quase sempre estão no cruzamento das funções.A figura abaixo mostra como um macroprocesso da empresa (gestão dos pedidos) passa por várias funções e departamentos.Um dos motivos que levam a essas situações, são as políticas de estímulo às carreiras, pouco articuladas com as necessidades e interesses da empresa. Tem-se disseminado amplamente o conceito de &#8220;empregabilidade&#8221;, ou seja, a idéia de que o mais importante seria reforçar as credenciais e qualificações individuais para subir na hierarquia da empresa, sempre em posição mais alta, ou saltar de empresa a empresa em busca de melhores oportunidades. Essas pessoas acabam colocando a própria carreira em primeiro lugar e não a sua contribuição à empresa e ao processo de geração de valor aos clientes.Assim, sempre que assumem uma nova posição, procuram dar &#8220;marca&#8221; própria à sua gestão como instrumento de seu marketing pessoal. Práticas consolidadas e que funcionam são substituídas por &#8220;coisas novas&#8221; apenas com o intuito de reforçar seu posicionamento individual. E as que não funcionam, muitas vezes, continuam a prevalecer.Quase sempre há maneiras rápidas de conseguir resultados como cortar custos ou manusear números que podem impressionar e permitir sua impulsão para a nova etapa na vida profissional. Mas isso acaba deixando diversas &#8220;minas&#8221; prontas para explodir a qualquer momento, tornando os processos fragilizados e instáveis e, consequentemente, com desempenho ruim, nem sempre notado imediatamente. Essas práticas geram enorme instabilidade na gestão e, portanto, prejudicam os resultados da empresa no médio e longo prazo.Devemos repensar o comportamento e a carreira dos gestores das empresas à luz da filosofia lean. Eles devem contribuir para a solidez de processos e, com isso, ter maior empatia e entendimento das outras funções. As carreiras com promoções verticais mais lentas, cargos mais genéricos e inúmeros movimentos horizontais ajudam os gestores a terem uma visão sistêmica. Além disso, a distância menor entre os níveis hierárquicos não coloca as promoções verticais como o objetivo número 1.Os gestores devem ajudar a empresa e não usá-la para seus interesses. O estímulo à criação e promoção de &#8220;super-estrelas&#8221; reforça um comportamento indesejado, como se as pessoas individualmente fossem mais relevantes que a solidez dos processos e o trabalho em equipe.A ênfase na responsabilidade, e não na autoridade, deve reforçar tudo isso. O conceito de multiqualificação, cada vez mais comum e necessário no chão de fábrica, também precisa adentrar no terreno administrativo, onde é igualmente relevante. E o papel de gerentes de fluxo de valor precisam ser definidos e implementados. Desse modo, a necessidade de estimular o aprendizado torna-se permanente na empresa lean.Ao garantir o emprego, oportunidades de crescimento e promoção no longo prazo, as empresas lean devem poder estimular comportamentos menos imediatistas. Em essência, o papel do gestor deve ser ajudar a empresa a agregar valor para os clientes com bons produtos a preços adequados, construindo processos sólidos. Sua carreira deve ser uma consequência direta disso.&nbsp;&nbsp;Atenciosamente,&nbsp;