UM PASSEIO PELA TOC...
Autor: Lauro Morio Kamimura | Publicado: 2012-03-08T17:09:00-08:00

Afinal de contas, o que é a Teoria das Restrições? Qual a sua origem, seus preceitos e finalidade? Nas duas últimas décadas temos presenciado uma verdadeira revolução nos métodos de administração industrial e, mais recentemente, de toda a cadeia de suprimentos. O velho MRP II que tão bem tem cumprido seu papel como administrador da base de dados, não conseguiu resolver de forma satisfatória os ‘complexos problemas’ do chão de fábrica. Ele não responde a questões corriqueiras como programar a produção considerando restrições de capacidade e materiais ou estabelecer datas confiáveis de atendimento aos pedidos. A pretensão inicial da TOC, na sua gênese, foi de resolver estes problemas do chão de fábrica mas com o passar do tempo se mostrou muito mais robusta e abrangente. Conheça, a seguir, um pouco desta história. A ORIGEM Na segunda metade da década de 70, um físico israelense chamado Eliyahu M. Goldratt percebeu, de forma brilhante, que os métodos e princípios destinados às pesquisas científicas poderiam também ser aplicados às áreas de negócios e, em especial, à manufatura. Dessa forma, ele passou a analisar o ambiente de chão de fábrica, com seu grande número de variáveis e, através de uma perspectiva totalmente inovadora, passou a aplicar conceitos físicos como o ‘Princípio do Caos’ e relações de ‘Causa e Efeito’ para entender aquele mundo. Através de suas observações e análises ele conseguiu resolver inúmeros problemas clássicos de forma tremendamente simples e eficiente. Esta nova metodologia ou forma de encarar os problemas da programação de fábrica é o que definiu a gênese do que hoje se conhece como Teoria das Restrições (Theory of Constraints). A grande contribuição do Dr.Goldratt não se limitou apenas a criação de uma metodologia superior aos tradicionais sistemas de manufatura, mas, principalmente, o processo lógico de raciocínio por ele empregado para abordar o problema. Este processo permitiu a criação de outras metodologias dentro da TOC, assim como disponibilizou um algoritmo genérico para resolução de problemas. O Dr. Goldratt já escreveu vários livros sobre TOC, merecendo destaque A Meta (1982), A Corrida (1986), A Síndrome do Palheiro (1992) e Necessário mas não Suficiente (2000) e hoje se dedica a disseminar e ensinar esses conceitos mundialmente. A DEFINIÇÃO Podemos definir Teoria das Restrições, em seu conceito mais amplo, da seguinte forma: &nbsp;“Uma filosofia global de gerenciamento empresarial, com o propósito de promover a contínua otimização do desempenho esperado de qualquer organização que tenha uma META bem definida, através do enfoque das ações gerenciais nos elementos que a restringem.” Esta filosofia global parte do princípio que toda organização (excetuando-se as filantrópicas, sem fins lucrativos) possui um objetivo, uma meta que é a de ganhar dinheiro não só no presente, com também no futuro, isto é, os acionistas investem dinheiro esperando ter este dinheiro de volta e, de preferência, multiplicados por um fator maior que 1. Se o objetivo é fazer dinheiro, devemos tomar ações que levam a empresa nesta direção e , portanto, temos uma redefinição do que é produtividade. Ser produtivo é fazer com que a empresa se aproxime cada vez mais de sua meta. Nós sabemos se estamos ganhando dinheiro através de medições financeiras como o Lucro Líquido (LL) e o Retorno sobre o Investimento (RSI). Existe, ainda, uma terceira medida, o Fluxo de Caixa (FC) relacionado à sobrevivência da empresa. Assim, as principais ações estratégicas e táticas devem ser analisadas em função de seu impacto nas medidas acima. Muitas vezes torna-se difícil associar ou relacionar o impacto de uma determinada ação sobre medidas financeiras como, por exemplo, o quanto irá melhorar o LL e o RSI se cortarmos pela metade os lotes de fabricação ? . Para solucionar esta dificuldade, a TOC define 3 medidas operacionais que, em conjunto, são absolutamente suficientes para avaliar ações. São elas: Ganho (G) : O Índice pelo qual a empresa gera dinheiro através das vendas. 
Investimento (I) : Todo o dinheiro que a empresa investe na compra de coisas que pretende vender. 
Despesa Operacional (DO): Todo o dinheiro que a empresa gasta para transformar Investimento em Ganho. 
Analisando as definições acima, você poderá concluir com certa facilidade que a ação ideal é aquela que consegue, de forma simultânea, aumentar o Ganho, reduzir o Investimento e reduzir a Despesa Operacional. Dessa forma teremos o melhor impacto possível nas medições financeiras. No caso do exemplo citado acima, se conseguirmos cortar pela metade os lotes de produção, então teremos uma redução no tempo de produção, reduzindo os prazos de entrega e nos tornando mais competitivos e, portanto, incrementando o Ganho. Paralelamente, a redução dos lotes significa menos material em processo e, por conseqüência, menor Investimento em materiais e menor Despesa Operacional para manter este estoque. Uma dúvida que pode surgir em você é: qual das três medidas é a mais importante? Suponha que a você fosse dada a opção de escolher uma delas para melhorar primeiro, qual seria a sua escolha? O enfoque tradicional de Custos diria: Corte as despesas e reduza os investimentos. Sem dúvida, este enfoque leva a uma melhoria no desempenho, porém estão restritos a um limite inferior (você reduz custos até um patamar mínimo necessário para operar a empresa). Por outro lado, aumentar o Ganho significa promover vendas, melhorar o desempenho de entregas, aumentar participação no mercado e , com certeza, o limite por este lado é muito mais elástico. Assim sendo, devemos, de forma prioritária, melhorar o Ganho mesmo que num primeiro momento tenhamos que aumentar o Investimento e Despesa Operacional e, em seguida, num processo de melhoramento contínuo, tentar reduzir os últimos dois. ENTENDENDO O PROCESSO Para melhor entendermos de que forma a TOC traz melhorias nas medidas de desempenho, vamos fazer uma analogia bastante simples. Considere a sua empresa como sendo uma Corrente. Cada departamento ou setor corresponde a um elo desta corrente e todos os elos estão interligados, presos uns aos outros da mesma forma que os vários setores da empresa são interdependentes, isto é, o trabalho de cada um influencia no outro. A função da corrente é fornecer uma determinada resistência à tração, esta é a sua meta. Quanto maior for a sua resistência, mais ela se aproxima da meta. Todos nós sabemos que qualquer corrente sempre possui um, e um único, elo mais fraco. Se a submetermos à uma tração limite, fatalmente ela irá se romper, em um único ponto. Este é seu ponto fraco, sua restrição, o que define sua resistência como um todo. Não adianta nada reforçarmos qualquer outro elo que não terá nenhum impacto na resistência global. Tradicionalmente as ações empresariais são governadas pelo enfoque de Custos. Na nossa analogia, o que mais se aproxima do Custo é o peso, cada elo tem seu peso e se quisermos determinar o peso total da corrente basta somarmos o peso de todos os seus elos. É prática muito comum hoje em dia enfocar a redução de custos em cada departamento, em cada setor, ou seja, se reduzirmos o peso de cada elo então reduziremos o peso da corrente como um todo. Mas reduzir peso significa aumentar a resistência da corrente? Obviamente não. A resistência é determinada pela inter-relação dos elos e não cada elo solto, individualmente. Reduzir peso sem reconhecer que eles estão interligados não trará nenhum benefício, pelo contrário haverá uma perda de foco. Nosso enfoque deve ser o de identificar inicialmente o elo mais fraco e qualquer ação para melhorar a resistência da nossa corrente deverá enfocar este elo e não os outros. Este é o princípio básico da TOC, diametralmente oposto ao Mundo dos Custos. Esta analogia simples pode facilmente ser transportada aos complexos ambientes de manufatura, onde encontramos vários departamentos, cada um se relacionando com os outros, vários recursos disponíveis no chão de fábrica, materiais, mão-de-obra, máquinas e equipamentos destinados a produzirem vários produtos com configurações completamente distintas, cada um dependendo do trabalho do outro, e por aí vai. E com um agravante, a ocorrência de interrupções totalmente aleatórias, a famosa “Lei de Murphy” que pode aparecer a qualquer momento, sem o menor sinal e causar muitos transtornos, como por exemplo, quebra de máquina, material fora de especificação, atraso no fornecimento, problemas com os funcionários, falta de embalagem etc. A TOC reconhece, na sua abordagem, a existência desses dois fenômenos que ocorrem em todos os ambientes de manufatura: 
Eventos Dependentes Determinadas operações ou atividades só acontecem após a realização de outras operações ou atividades. 
Eventos Aleatórios Atividades imprevisíveis e inesperadas ocorrem a intervalos irregulares e causam interrupções no processo produtivo. E, como será visto adiante, este reconhecimento é de vital importância para &nbsp;implementar uma metodologia efetiva de programação. 
OS 5 PASSOS DE FOCALIZAÇÃO A generalização do exemplo dado no texto anterior é conhecida, na TOC, como os 5 passos no processo de focalização onde se busca, através de um processo iterativo, um melhoramento contínuo. São eles: 
Identificar Encontrar, no sistema, a restrição primária, seu elo mais fraco. Neste contexto, restrição significa “qualquer elemento que limita a organização no seu objetivo de fazer mais dinheiro”. Ela pode se manifestar de várias formas, sendo as mais comuns: Mercado Material Capacidade Política Considerando que o mercado em muitos casos é a primeira restrição existente, já que é limitado, normalmente este processo de identificação com o uso de software se destina a encontrar a restrição interna, relacionada à capacidade e/ou materiais. Restrições de política devem ser identificadas pela gerência e simplesmente substituídas. 
Explorar Já que o elo mais fraco da corrente define a sua resistência, a restrição primária, dentro da empresa, irá definir o ganho máximo, ou seja, a empresa não poderá vender mais do que é possível “fluir” pela restrição. Este, portanto, é o recurso mais precioso e sobre ele devem ser voltadas todas as atenções. Explorar a Restrição significa extrair o máximo de sua capacidade de forma a maximizar o Ganho. Para este fim, qualquer ação que otimiza a restrição será bem vinda. Se for o caso de Recurso (Máquina ou Equipamento), valem ações de aplicação de hora-extra, agrupamento de setup’s e, eventualmente, descarga ou sub-contratação de determinadas operações. 
Subordinar Uma vez que estabelecemos o nível máximo em função da Restrição, a próxima etapa significa sincronizar todos os outros recursos de forma que trabalhem pelo ritmo da Restrição, nem mais nem menos do que ela pode “digerir”. A subordinação é a etapa responsável por garantir um nível de atividade com o mínimo estoque possível, reduzindo, dessa forma, o Investimento e Despesa Operacional. 
Elevar No processo de Exploração, definimos como otimizar o uso da Restrição. Se mesmo após a exploração, continuar havendo restrições de capacidade, é possível que a empresa decida quebrar a restrição, através da aquisição de novos equipamentos, contratação de mais funcionários, introdução de um outro turno, etc. Uma vez que se quebra uma restrição, fatalmente aparecerá outro elo mais fraco, uma nova Restrição. Assim sendo, temos o quinto passo neste nosso processo 
Retornar ao Passo 1 Quebrada uma Restrição, retornar ao ponto inicial, num processo de melhoramento contínuo, sem que haja acomodação. Neste passo é importante não deixar que a inércia, por si só, se transforme em Restrição. 
DEFININDO O MÉTODO TAMBOR-PULMÃO-CORDA TPC é uma metodologia aplicada à Programação e Controle da Produção que segue, à risca, os 5 passos de focalização acima descritos. Ele permite sincronizar a produção através do balanceamento do fluxo produtivo e não da capacidade individual de cada recurso. A simplicidade do método associada a sua eficácia fazem dele uma das mais poderosas ferramentas de programação, gerando resultados efetivos na lucratividade da empresa. 

Pela aplicação do primeiro passo de focalização - identificar a restrição primária - chegamos ao Tambor. Como o próprio nome sugere, é o recurso que determina o ritmo da produção; a batida do Tambor define o passo para todos os outros recursos. É o elo mais fraco da corrente, definindo o nível máximo de produção para o mix considerado. O ritmo do Tambor determina a velocidade com que os produtos entram na expedição assim como a velocidade com que as matérias primas são liberadas. No meio deste processo, entre liberar matéria prima, produzir e entregar os produtos, os eventos aleatórios que causam interrupções podem ocorrer a qualquer momento. 
A TOC reconhece a existência destes eventos aleatórios, isto é, sabe da existência e do ataque de Murphy a qualquer tempo e local. Para neutralizar o seu efeito, introduz o conceito de Pulmão, que são intervalos de tempo destinados a oferecer proteção, em certas áreas, contra interrupções causadas por Murphy. Essa proteção é seletiva, sendo aplicada em áreas críticas da empresa denominadas de “Origens de Pulmões”. 
Os Pulmões servem para imunizar a empresa contra os ataques de Murphy. São três os tipos de Pulmões: 
Pulmão Expedição ou Pulmão Mercado Tem por finalidade proteger a expedição de produtos acabados, fazendo com que os produtos cheguem a expedição com antecedência. A entrega de produtos no prazo, dentro da TOC, é a prioridade inicial absoluta e deve ser protegida. 
Pulmão Restrição Antecipa a chegada de trabalho no Tambor (Restrição) de forma a proteger sua capacidade produtiva. Não se admite, neste caso, que a Restrição pare por eventuais interrupções em operações anteriores, com risco de atrasos na entrega de produtos. 
Pulmão Montagem Protege as operações de Montagem que são alimentadas pela Restrição. Garante uma antecipação dos materiais não restritivos de forma a não interromper a montagem devido a pernas não restritivas da Estrutura do Produto. 
Nas três situações acima descritas o tamanho inicial dos Pulmões deve ser estabelecido como sendo a maior interrupção provável nos trechos que o Pulmão protege vezes um fator de segurança (normalmente 2). No caso do Pulmão Restrição, o trecho protegido é aquele compreendido entre a liberação de Matérias Primas e a operação na Restrição. No caso da Montagem são todas as operações em todas as pernas não restritivas que alimentam a Montagem e , por fim, na Expedição, são todas as operações subseqüentes à Restrição até a entrada na Expedição. 
O segundo passo de focalização refere-se a exploração da Restrição (Tambor) com objetivo de extrair o máximo de sua capacidade. Como resultado deste processo, temos o programa do Tambor. 
Uma vez estabelecido este programa, entramos no terceiro passo que é a subordinação, ou seja, sincronizar os outros recursos à batida do Tambor. Para este processo utiliza-se o mecanismo da Corda, que é uma entidade lógica que liga as operações de liberação de Matérias Primas às Origens dos Pulmões. As Cordas, dentro deste processo, assumem papel de fundamental importância já que são elas que estabelecem a aplicação dos Pulmões de Tempo dando a antecipação necessária à liberação de trabalho para a fábrica. 
A partir deste ponto, os passos 4 e 5 dependem da ação gerencial e tomada de decisões sobre a Restrição. 
A LINHA DE CHEGADA ‘Quando o trabalho é devidamente programado para atingir o máximo na restrição primária de capacidade (Tambor) e quando a liberação de materiais é controlada (Corda) e devidamente protegida (Pulmão) de forma a garantir um suprimento contínuo na Restrição sem criar filas desnecessárias nos outros recursos, então a empresa irá atingir o ótimo desempenho global. O Ganho será maximizado, o Investimento será minimizado e o nível de Despesas Operacionais para suportar essas posições será o menor possível. Este é, em suma, o objetivo primordial do TPC. 
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