Sua empresa já mapeou o campo de jogo?
Autor: Presse Comunicação Empresarial | Publicado: 2010-12-10T09:34:00-02:00

Neste momento em que se planeja 2011, vale ler o artigo, abaixo, publicado pela Revista Amanhã. As empresas seguras são arrojadas, fruto do perfil inovador dos acionistas. Tal característica torna-se razão da evolução em um mercado global. O desafio é manter esta cultura inovadora nos colaboradores atuais e nos que ainda serão contratados.

Sua empresa já mapeou o campo de jogo? 

Com o iPhone, a Apple de Steve Jobs fez muito mais do que revolucionar a telefonia móvel. Ela criou um modelo de negócios inteiramente novo

Por Hitendra Patel

Quase todo mundo lança mão de uma estratégia para colocar foco nos mercados e ofertas mais atraentes. Mas os líderes e os vencedores utilizam a inovação para construir carteiras menos óbvias e muito mais robustas. Eles miram seus esforços de crescimento na direção de outras oportunidades que lhes permitam atingir os seus objetivos a despeito das mudanças que inevitavelmente ocorrerão com o passar do tempo.

As oportunidades constituem os “campos de jogo” que as empresas precisam mapear para si a fim de vencer em termos de inovação. Elas utilizam a inovação, é claro, para reinventar seus produtos e serviços principais. Contudo, também utilizam a inovação para explorar as adjacências de mercado. E empregam a inovação para explorar novas fronteiras: os empolgantes mercados novos, às vezes chamados de espaço em branco, com o oceano azul ao longe.

Esses líderes usam a mesma lente inovadora para decidir com mais segurança sobre quais cenários devem merecer sua aposta a médio e longo prazo e quais os empreendimentos com melhor potencial no futuro – e também sobre onde contratar seguro caso o mercado sofra alterações que não sejam favoráveis à empresa. Esses são os aspectos cruciais das suas estratégias de investimentos e crescimento para o futuro.

Como são muito realistas sobre o grau de incerteza que ronda todos esses cenários, os bons líderes têm muito interesse em diversificar carteiras, em vez de concentrar todas as fichas em uma única frente de negócios, ainda que consagrada. Ao invés de se fixar em um produto campeão de vendas, eles buscam plataformas de crescimento. Essas plataformas podem ser entendidas como motores de crescimento capazes de adaptar a empresa a múltiplos cenários ou futuros. Nesta condição, a companhia adquire uma capacidade de percorrer e explorar os mais diferentes terrenos. Mais do que simplesmente atingir as metas de faturamento deste trimestre ou ano, esses líderes estão preocupados com o desafio de impulsionar o crescimento no futuro.

Realistas sobre a incerteza dos cenários, os líderes vencedores criam plataformas de crescimento que são como motores que adaptam a empresa a diferentes terrenos

Eles pensam e agem de forma diferente exatamente porque aceitam a incerteza que envolve os múltiplos futuros possíveis. O seu pensamento vai além de um mero incremento de desempenho, alcançando plataformas e soluções de crescimento pela via da inovação. Uma grande referência de líder que atua nesta perspectiva é Steve Jobs.

O iPod, da Apple, é um exemplo da criação de uma carteira de inovações com potencial de sucesso. Em 1999, o Napster demonstrou que fazer downloads de músicas pela internet era uma ideia com grande poder de sedução. O único problema é que a maioria das músicas era pirateada. A introdução do iPod em 2001, juntamente com a sua loja-irmã iTunes, foi uma maneira de satisfazer tanto os consumidores como os produtores musicais, que vinham se sentindo extremamente ameaçados pelo baixamento gratuito de sua propriedade intelectual.

É muito importante observar que a iTunes e o iPod eram as únicas possibilidades no horizonte de futuro da Apple. Steve Jobs e os seus colegas se perguntavam “o que podemos explorar com o iPod e a iTunes que vá além de simples aquisições de músicas?” O que a Apple estava fazendo, de fato, era construir uma plataforma “i”, ideia que tinha a ver com a personalização individual da mídia e das comunicações. Reconhecendo que esse era um cenário com enorme potencial de novos consumidores, a Apple entendeu que poderia ser a primeira a explorá-lo por meio desta nova plataforma. Sua estratégia ia muito além de simplesmente inventar o iPod mini e outros aprimoramentos do iPod. O verdadeiro golpe de gênio foi evoluir do iPod para o iPhone e, mais recentemente, para o iPad.

Quando a inovação realmente permeia a cultura de uma empresa, as possibilidades se mostram cada vez mais promissoras a partir de cada produto novo. Com o iPhone, por exemplo, a Apple fez muito mais do que revolucionar a telefonia móvel – ela também criou um modelo de negócios inteiramente novo. Ao firmar uma parceria com a AT&amp;T, provedora de serviços sem fio, as empresas acabaram chegando ao compartilhamento de uma série de receitas: de compras de aplicativos a receitas de dados, incluindo receitas com assinatura das quais a AT&amp;T precisava desesperadamente na época.

A trajetória da plataforma de inovação “i” da Apple sugere perguntas que você precisa fazer a si mesmo para encontrar os “campos de jogo” certos para os seus próprios esforços em inovação:

- Realmente tenho uma definição boa e clara dos campos de jogo e plataformas que iremos buscar como empresa?

- Estas plataformas lidam adequadamente tanto com possíveis oportunidades como com possíveis ameaças?

- As plataformas possuem propostas de valor que sejam consistentes, sustentáveis e diferenciadas?

- Os conceitos principais permitem à empresa construir negócios com clientes em potencial?

- Você possui modelos de negócio vencedores e sustentáveis?

- Realmente tenho uma definição boa e clara dos campos de jogo e plataformas que iremos buscar como empresa?

- Eles lidam adequadamente tanto com possíveis oportunidades como com possíveis ameaças?

- As plataformas possuem propostas fortes de valor, que sejam sustentáveis e diferenciadas?

- Os conceitos principais lhe permitem construir negócios com clientes em potencial?

- Você possui modelos de negócio vencedores e sustentáveis?

* Hitendra Patel é diretor do Center for Innovation, Excelence and Leadership, em Cambridge (EUA), e autor do livro 101 Inovações Revolucionárias