AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA
Autor: MBA de Psicologia Organizacional/Anhanguera | Publicado: 2010-11-18T09:20:00-02:00

O texto ora postado, de autoria dos pós-graduandos citados, foi a base para a palestra referenciada, proferida em 19/11/2010 aa turmas de Graduação do Centro Universitário Anhanguera/Brigadeiro:

CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERAEinar Scatolin
Jenifer Roberta Müzel
Monique de Lima Pereira
Rogério Ataide de Comi
Web Quest apresentada ao curso de Especialização
Lato Sensu em Psicologia Organizacional, do Centro
Universitário Anhanguera, sob a orientação da
docente Dra. Cláudia Coelho Hardagh, professora da
disciplina Gestão por Competências.
Resumo:

Este trabalho apresenta uma análise da relação entre a sistemática de Avaliação por Competências com a Liderança, evidenciando o estrito relacionamento que ambos elementos tem sobre os resultados almejados pela administração. Assim, este artigo mostra de que forma podemos conquistar dos colaboradores a maximização de seus potenciais, o desenvolvimento de suas habilidades, técnicas e objetivos pessoais, mantendo o foco nas diretrizes estratégicas planejadas para a empresa e o mercado.
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Palavras-chave: Avaliação, Competências, Conhecimento, Liderança.
&nbsp;INTRODUÇÃO
&nbsp;O mundo atual possui novas perspectivas. Novos planos, novos ideais, novas formas de elaborar conceitos, construir teorias, resolver conflitos, enfim, o mundo de hoje está exigindo cada vez mais dos seres humanos. É necssário que além de mostrarem o valor de sua força de trabalho, sejam mostradas também suas competências e o que realmente podem oferecer à uma organização, seja em matéria física ou intelectual.
A competitividade imposta pelos mercados atuais às empresas que deles participam, tem o condão de obrigar estas a buscar constantemente o seu aperfeiçoamento, a melhoria de processos e técnicas e, muito especialmente, contar com colaboradores que efetivamente lhes emprestem um diferencial competitivo, presente nas competências das quais são possuidores.
Contando com isso, o presente trabalho mostra como as organizações atuais avaliam os novos colaboradores para que essa força de trabalho oferecida possa ser melhor utilizada.
A moderna corporação, ciente da necessidade de colaboradores competentes para as funções designadas, sabe que precisa investir seriamente neste segmento e atrair estes talentos para sua esfera de produção, porém, um dilema se impõe: “Como administrar pessoas deste quilate de modo a conseguir delas a maximização de seus potenciais, o desenvolvimento de suas habilidades, técnicas e objetivos pessoais, mantendo foco nas diretrizes estratégicas planejadas para a empresa e o mercado?”
&nbsp;A chave para a resolução do dilema repousa no binômio: AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS e LIDERANÇA e através da análise que segue, buscaremos evidenciar o estrito relacionamento que ambos os elementos tem sobre os resultados almejados pela administração.
Para iniciar essa pesquisa, inicialmente falaremos sobre a Avaliação de Competências.
Serão apresentados o conceito de avaliação, os tipos de avaliação existentes, o porquê de avaliar e, em seguida, estenderemos para a relação entre avaliação e clima organizacional.
Outro assunto que será abordado é a gestão do conhecimento. Após isso, falaremos sobre o conceito de competências e como avaliá-las.
O objetivo ao término deste trabalho é conseguirmos unir a forma de liderar uma equipe à uma sistemática de avaliação justa e precisa, que considerem os colaboradores seres distintos e dispostos a encarar desafios diversos, considerando seus conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamento. A intenção é que o trabalho se torne prazeroso e produtivo, alcançando os objetivos necessários para atingir um elevado patamar de progresso, tanto empresarial quanto individual.
&nbsp;1. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
&nbsp;1.1 Conceito de Avaliação
&nbsp;Indagamos por preliminar o que se entende por avaliar. Qual o sentido contido nesta ação e o que ela trás de positivo para as ações que se desenvolvem?
A palavra Avaliação nos remete a idéia de medição e comparação, uma vez que sempre que avaliamos, seja uma situação, uma pessoa ou um desempenho, fazemos com o intuito de medir os resultados e conferir valor, utilizando parâmetros de comparação que nos permitirá tomar determinada decisão.
Dizem os grandes dicionaristas que o conceito de avaliar é: Calcular ou determinar o valor, o preço ou o merecimento de. Reconhecer a grandeza, a intensidade, a força de. Apreciar: Avaliar a força, os costumes. Computar, orçar, e por tais definições é que podemos inferir que o ato de avaliar leva-nos a estabelecer comparação de valores entre dois elementos avaliados.&nbsp;Fonte: Dicionário Michaelis On line. Disponível em: &lt;http://michaelis.uol.com.br/&gt;. Acesso em: 30/10/2010.

Avaliar algo (seja uma situação, um objeto, um negócio, um cenário mercadológico ou mesmo pessoas e suas potencialidades) permite-nos evidenciar com clareza os valores que tais itens apresentam ao contexto sob o qual estão sendo aquilatadas e assim viabilizar decisões, reconfiguração de rumos e estratégias e a admissão ou não de colaboradores para integrar um time de trabalho.
&nbsp;1.2 Tipos de Avaliação
&nbsp;Focando mais particularmente na busca por talentos e profissionais que os detém, várias técnicas de avaliação já foram e são adotadas nos processos seletivos das organizações.
É importante lembrar sempre que não existe um método “ideal” para promover a mensuração das capacidades dos colaboradores. Todos os métodos são múltiplos e atendem pontos específicos de seus utilizadores e, naturalmente, devem estar em sintonia com elementos importantes da constituição da empresa na qual são adotados, tais como: natureza do negócio e porte do empreendimento; aspectos do mercado onde a corporação atua e seus objetivos estratégicos; clima e cultura organizacionais imperantes no ambiente de trabalho e uma gama de outros condicionantes que permitam ao sistema de avaliação produzir números e
resultados coerentes e úteis ao empreendimento.
&nbsp;1.3 Por que Avaliar?
&nbsp;Partindo da premissa da competitividade do mercado, nada mais lógico que admitirmos que os talentos e competências dos colaboradores de qualquer organização são a pedra de toque de seu sucesso na busca por diferenciais efetivos que lhe permitam a supremacia sobre a concorrência.
Posto isso, um sistema de avaliação de pessoas que lhes aquilate o grau em que tais competências estão presentes em seus comportamentos funcionais, está diretamente conectado com o objetivo estratégico de fortalecer esta posição de superioridade na luta por nichos deste mercado e, portanto, melhor adaptado a fornecer dados e informações aos dirigentes que suportem ações e intervenções decisivas nos rumos que a realidade dos negócios impõe.

Por outro ângulo, o colaborador não se vê no centro de um processo insano de luta para manter sua colocação, sob o signo de uma competição desmesurada envolvendo não só seus concorrentes externos, mas também seus pares, dentro da empresa, criando ambientes de profunda disputa sem resultados válidos, respaldado por lutas incessantes pelo poder e pela preponderância de opiniões, além do desgaste da equipe sob o contínuo estresse a que se submete.
A utilização da sistemática de avaliação de pessoas, a partir de suas competências tem aspectos dinâmicos que devem ser observados e que contribuem decisivamente para sua adoção pela empresa. O principal deles é certamente a possibilidade de buscar no capital humano disponível internamente, os necessários valores que alavancam os negócios de forma perene e sustentável.
&nbsp;“O HOMEM CERTO NO LUGAR CERTO”: Este antigo adágio, que circula nos meios administrativos, reflete bem o sentido que a utilização da Avaliação Por Competências tem a oferecer e dá a dimensão do conceito de importância que o elemento humano deve ter nos negócios, qual seja: a preponderância em relação a qualquer outro indicador que se apresente. O homem certo, aqui considerado aquele que é corretamente avaliado em suas características essenciais de conhecimento, habilidades, atitudes e comportamento, colocado à frente dos desafios que a empresa enfrenta no ambiente de negócios, estando devidamente equipado com os instrumentos que lhe permita a realização de suas funções, tomadas de decisão e condução de seus processos laborais, tem as condições necessárias a alcançar o sucesso e satisfazer plenamente as expectativas dele esperadas.
&nbsp;1.4 Avaliação e Clima Organizacional
&nbsp;A valorização dos colaboradores a partir de seus próprios méritos e de suas capacidades produz resultados evidenciados, longe de desviar-se para a coletivização de um sentimento de inveja e ressentimentos, pois, impõe aos demais participantes do quadro funcional um incentivo ao desenvolvimento próprio de suas potencialidades, a busca da melhoria de suas qualificações pessoais e a certeza de que também podem galgar e atingir patamares mais elevados na sinergia hierárquica das empresas da qual fazem parte.
O círculo virtuoso que se estabelece possibilita a gestão das equipes de maneira mais equitativa, premiando-se os indivíduos que se destacaram no exercício de seus labores e lançando um olhar mais cuidadoso no sentido de estimular e capacitar aqueles que não conseguiram atingir suas metas.
A identificação das competências pessoais necessárias a execução de determinadas atividades, possibilita a criação de equipes de alta performance, contribuindo para políticas de recompensa e retenção de talentos no ambiente corporativo evitando-se a evasão de mão de obra qualificada para o mercado concorrente.
&nbsp;1.5 Gestão do Conhecimento
&nbsp;Vivemos um momento histórico caracterizado pela ênfase do conhecimento. Esse conhecimento não pode ser considerado como um mero acúmulo de informações, mas, sim, um processo com via de mão-dupla, no qual os líderes oferecem suporte e motivam sua equipe, com o objetivo de que se trabalhem como parceiros, oferecendo soluções para os desafios e que lutem por um objetivo comum, mais pela resolução dos problemas do que pela competição gerada no dia-a-dia.
Durante muito tempo, a administração Taylorista-Fordista foi eficaz no atendimento às demandas do mercado. No entanto, esse sistema operava com estoques e lotes de produção elevados, além disso, não havia grande preocupação com a qualidade dos produtos.
Os clientes, com o passar do tempo e com o aumento da competitividade, tornam-se cada vez mais exigentes, fazendo com que as empresas tenham de se reinventar a todo momento. A busca pela satisfação plena de seus clientes faz com que as empresas líderes do mercado, fidelizem seus consumidores pela diferenciação com que os tratam. Isso é um exemplo do que podemos chamar de aprendizado. Da mesma forma que as empresas atuais aprendem a cada dia como impressionar e atender seus clientes, os seres humanos vão aprendendo também como evoluir suas técnicas e capacidades humanas, seja no trabalho, seja
na sua interação com os outros seres que o rodeiam.
Segundo Torres (2009)6, “o conhecimento pode ser definido como o entendimento da natureza das coisas, suas qualidades e as relações que estabelecem, através das faculdades intelectuais”.TORRES, M. de O. F. Gestão do Conhecimento: da Informação à Geração de Valor. Disponível em: &lt;http://www.pedagogia.com.br/artigos/gestaodoconhecimento/&gt; Acesso em: 03/11/2010.

No campo do conhecimento, podemos dizer que as competências ganharam destaque, pois, o desejo de entender e dominar a realidade que nos cerca, gera os conhecimentos necessários para que possamos além de querer fazer, descobrir como fazer e se podemos ou não fazer determinada tarefa. Esse processo é o que determina o desenvolvimento da humanidade. Para Torres (2009), “a gestão do conhecimento tem como função selecionar os conhecimentos que devem ser transformados em saber; priorizando saberes em função dos interesses da organização utilizando-os para modelar a realidade”.
Enfim, o processo de gerir conhecimento não é fácil. Exige que haja persistência e disciplina tanto da parte de quem ensina quanto de quem aprende. A mentalidade de ambos em relação à aprendizagem e algo que exige uma compreensão muito grande para ser realmente enraizada na cultura orgaizacional. Portanto, todos devem estar abertos às mudanças que se façam necessárias para atingir o objetivo desejado: a evolução dos seres humanos pertencentes à organização correspondente.
&nbsp;1.6 O que são Competências?
&nbsp;A Competência pode ser compreendida como um conjunto de fatores que juntos conferirão responsabilidade ao indivíduo. Fatores esses que serão “... formados pela pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua experiência profissional.", conforme Le Boterf citado por Fleury; Fleury (2001, p.187)7.
"Nesta perspectiva, o conceito de competências é pensado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas)." (Fleury; Fleury, 2001, p.185).FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Construindo o Conceito de Competência. RAC (pg. 183-196), Edição especial: 2001.

1.7 Como Avaliar por Competências
&nbsp;Para entendermos o que é Avaliação por Competência e quais as competências essenciais de um líder é necessário conhecermos conceitos sobre Avaliação, Competência e Liderança, para que dessa forma tenhamos uma melhor compreensão sobre o tema. 
As organizações utilizam programas de avaliação basicamente com o intuito de projetar resultados a alcançar, medir os resultados obtidos, o desempenho individual e organizacional, além de mensurar os fatores críticos de sucesso que influenciarão na criação da sua estratégia empresarial.
O processo de Avaliação por Competências caracteriza-se, então, por permitir a mensuração e a qualificação das competências havidas em cada indivíduo do quadro de funcionários, identificando com clareza quais as aptidões mais desenvolvidas por eles e quais aquelas que necessitam de um processo mais elaborado para o seu desenvolvimento e aperfeiçoamento.
Este diagnóstico possibilita a atribuição de tarefas, missões e metas adequadas á capacidade da equipe de trabalho e aos indivíduos, com um grau maior de confiança nos resultados a serem obtidos e um nível superior de qualidade e satisfação por parte de quem os recebe.
O intuito é apresentar a avaliação no contexto da área de Gestão de Pessoas, assim utilizamos o conceito de Avaliação de Desempenho que conforme Chiavenato (2004, p. 223)8: É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.
O processo de avaliação por competências tem o seu início prático a partir da diagnose de quantos e quais colaboradores estão dentro das premissas necessárias ao exercício de suas funções. Esta identificação permite a tabulação de dados que nos indicarão quais as competências de determinada função estão presentes nos seus executores e em que nível estes estão carentes destas em seu perfil profissional e, portanto, não são indicados para o seu exercício.
Um requisito necessário é o mapeamento completo e minucioso dos cargos e funções existentes dentro da empresa dentro da ótica da Gestão de Recursos Humanos por CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Competências.
Este inventário das atividades humanas dentro da corporação deverá ser voltado a identificar e relatar as competências necessárias ao exercício da função que se descreve, de maneira bastante objetiva e clara, evidenciando o quanto cada uma das competências citadas (sejam elas competências técnicas ou competências psíquicas), tem de importância na conceituação e mensuração do profissional que a possui. Isto quer dizer que na tabulação destas competências, há que se determinar previamente quais delas são preponderantes em relação a outras, na composição do perfil ideal para o exercício dela. 
Este mapeamento de competências tem múltiplas utilidades dentro da gestão de pessoas, desde os processos de seleção, capacitação, treinamento, motivação e remuneração cuja base seja a consideração das competências pessoais. Para o processo de Avaliação, será o balizador que indicará quais elementos da equipe possuem os requisitos necessários para específicas funções, quais dos colaboradores que não as possuem em grau suficientemente desenvolvido para agregar o grupo de trabalho e quais que possuindo parcialmente tais competências, necessitam de processo de aprimoramento das mesmas seja para um melhor dimensionamento de sua aplicação, seja para potencializar seus resultados.
A utilização do processo de entrevistas, testes e questionários previamente preparados e direcionados aos diversos cargos, são ferramentas que permitem ao profissional de Recursos Humanos elaborar os diagnósticos já referenciados e após um tratamento estatístico do resultado de tais procedimentos, visualizar os resultados e analisá-los á luz das necessidades da corporação.
A aplicação de tais questionários devem ser direcionadas aos diversos níveis hierárquicos existentes, sejam eles situados no chamado “chão de fábrica” estejam os colaboradores alocados em cargos de alta gestão; de modo que se possa apreender na Avaliação por Competências os diversos nuances que permeiam os desempenho profissional das pessoas envolvidas nos processos internos da corporação.
Também devem abarcar não apenas o sentido vertical da estrutura funcional existente, mas também os aspectos de inter-relacionamento horizontal envolvendo pessoas e departamentos.
Estes dados e os seus resultados obtidos a partir do seu tratamento apropriado; bem como as análises pelo RH (Recursos Humanos) dão o municiamento ás ações de planificação estratégica da empresa em relação a políticas de remuneração, de promoção, realocação e dispensa de pessoas; calcadas não em impressões subjetivas ou de natureza empírica, mas baseadas em fatos e conceitos apropriados e de fundamentação relevante.
&nbsp;2. LIDERANÇA
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2.1 Conceito
&nbsp;Primeiramente, é necessário esclarecer: o que é ser líder?Respondendo a essa pergunta, Gómez (2008: p. 154)9, afirma que Ser líder supõe lidar com conceitos como: capacitar, educar, ajudar a crescer, orientar, entusiasmar e mobilizar, implantar valores e modelar condutas. Na verdade, um legítimo líder é um mestre, um guia, uma fonte de inspiração e um exemplo a ser imitado.
&nbsp;2.2 Competências de Liderança
&nbsp;Gómez (2008), define a organização como um conjunto de pessoas integrantes de uma mesma estrutura, que aceitam as mesmas normas de funcionamento, compartilham valores comuns e desenvolvem ações conjuntamente no intuito de atingir objetivos individuais e coletivos. Sendo assim, o líder deve compreender que as organizações são sistemas sociais, e que, assim, possui um número de indivíduos.
A imagem pessoal dos membros da organização transmite os valores que a regem.
Portanto, a função do dirigente é cultivar o senso de responsabilidade dentro de seus colaboradores, elevando seu nível de consciência. A responsabilidade pessoal indica o grau de compromisso de cada um com seu crescimento como seres humanos e profissionais.
À liderança podemos agregar valores como o ato de capacitar, orientar, educar e ser agente facilitador no alcance dos objetivos organizacionais, através da integração da motivação de cada indivíduo. O líder deve possuir competências que lhe auxiliem a tomar decisões pautadas em cima da ética, respeitando o ser humano, e não somente como indivíduo controlador dotado de poder e autoridade.
De acordo com Goméz (2008), há um vínculo indissolúvel entre valores e liderança, pois os valores determinam a qualidade moral dela. Segundo o autor, “a transcendência da liderança não está no talento ou nas habilidades do líder, mas nos valores que guiam seu pensamento e sua ação.” (GOMÉZ, 2008, p. 65)&nbsp;GOMÉZ, E. Liderança Ética: Um Desafio do Nosso Tempo. Academia da Inteligência, São Paulo: 2008.
Para o autor quando as ações realizadas por nós vão contra os nossos princípios e valores é normal que fiquemos envergonhados e desgostosos. E essas atitudes podem trazer danos, como fazermos as pessoas que convivem conosco no dia-a-dia pensarem que somos desonestos, mentirosos e que temos um discurso duplo.
&nbsp;2.3 Liderança Humana e Liderança Ética
&nbsp;Para um indivíduo chegar ao cargo de liderança de forma ética ele deve primeiramente se preocupar com sua conduta, pois esta se reflete em todos os meios em que atua. Esse processo faz parte da consciência do dirigente.
É necessário que seja feita uma revisão de sua conduta e de seus valores, isso inclui sua forma de pensar, sentir e fazer. Essa revisão é necessária para que o aspirante a líder entenda a necessidade de se enxergar antes de tudo como um SER HUMANO, e não como um indivíduo dotado somente de poder e de autoridade, apesar de ocupar um cargo desse nível.
Por ser um agente influenciador, deverá possuir consciência ética e valores morais bem definidos para que seus subordinados vejam clareza e honestidade em suas atitudes e discursos. Para Katz e Kahn (1978: p. 343), quando pensamos em liderança, em contraste com o desempenho de papel rotineiro,
no entanto, ficamos particularmente interessados pelas espécies de comportamento individual que vão além do desempenho requerido e realizam mais plenamente o potencial de uma determinada posição para influência organizacional. Em outras palavras, consideramos a essência da liderança organizacional como o incremento influencial além e acima do cumprimento mecânico das diretivas rotineiras da organização. Tal incremento influencial decorre do fato de que os seres humanos, ao invés de computadores, é que se acham em posições de autoridade e poder.
De fato, não há liderança ética sem honestidade. “A honestidade é a atitude que confere à liderança sua qualidade de ética e faz com que muitas pessoas acreditem em um indivíduo e lhe outorguem sua confiança e sua adesão.” (GOMÉZ, 2008, p. 108)
A seguir, alguns exemplos vêm ilustrar a forma de atuação da honestidade na vida dos seres humanos.
&nbsp;1) Uma pessoa é honesta consigo mesma quando não recorre ao auto-engano para se sentir tranqüila ou satisfeita, quando avalia suas ações com a maior objetividade e é capaz de admitir seus erros.[...]&nbsp;
2) Uma pessoa é honesta consigo mesma e com os demais quando diz o que sente ou o que pensa, apesar das dificuldades e contratempos que isso possa lhe acarretar. Esse aspecto da honestidade está ligado à&nbsp;KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia Social das Organizações. 2 ed. Editora Atlas, São Paulo: 1978. lealdade aos princípios e aos valores que a pessoa possui e é um fator importantíssimo para trabalhar em equipe.[...]&nbsp;
3) Uma pessoa é honesta quando sua ética o torna incorruptível e intransigente com relação à corrupção. O fato de uma pessoa não cair em nenhuma forma de corrupção é muito bom para ela e para a sociedade, mas será muito melhor se, além disso, ela denunciar e enfrentar a corrupção alheia.&nbsp;
4) Uma pessoa é honesta quando sua conduta é condizente com seu discurso. Essa é a medida para avaliar a honestidade de alguém. Isso é particularmente importante quando o indivíduo ocupa um cargo diretivo ou tem a responsabilidade de formar e conduzir outras pessoas.&nbsp;
5) Uma pessoa é honesta quando promete algo ou se compromete com algo e cumpre. Nesse caso, a
honestidade está muito ligada ao senso de responsabilidade. [...]&nbsp;
6) Uma pessoa é honesta quando não falseia ou sacrifica o conteúdo de sua tarefa para ficar bem
formalmente e aparentar que a realizou. O formalismo é um fenômeno próprio da mentalidade burocrática e costuma conduzir à fraude quando se trata de manter as aparências. [...]&nbsp;
7) Honestidade é reclamar o que lhe corresponde, sempre que tenha dado o que tem de dar em troca. (GOMÉZ, 2008, p. 109-112)
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2.4 A Liderança Orientada pela Avaliação por Competência
&nbsp;Para os administradores que se socorrem da sistemática de avaliação por competências descortina-se um mapeamento bastante objetivo das capacidades e limites que seus subordinados apresentam, além de permitir a estas lideranças traçarem rumos estratégicos na condução de suas equipes de trabalho, de modo a aperfeiçoar seus resultados e planejar futuras ações de melhoria de seu pessoal.
A adoção de um modelo deste tipo pede preliminarmente um estrito comprometimento da alta direção com os conceitos e bases da metodologia das competências e da ressignificação do papel dos colaboradores no contexto da realidade empresarial.
A visão de que o elemento humano é fundamental para a geração de significativos diferenciais competitivos no cenário dos negócios é fundamental para o norteamento das atividades de estruturação e organização da área de Recursos Humanos, cabendo a ela status estratégico no planejamento organizacional.

&nbsp;CONSIDERAÇÕES FINAIS
&nbsp;O trabalho realizado apresenta de uma forma concisa e objetiva a importância e a estreita relação existente entre avaliar por competências e liderança, uma vez que para que competências possam ser desenvolvidas e aproveitadas é extremamente necessário o trabalho do líder, que deve ser acima de tudo ético e comprometido não só com os valores organizacionais, mas principalmente com seus valores pessoais.
Vimos que existem diversos tipos e formas de avaliação, porém, considerando que as pessoas, nos tempos atuais, devem ser tratadas como capital intelectual das organizações devemos focar na Avaliação de desempenho, como ferramenta na gestão dos talentos que garantirão o alcance das metas e objetivos empresariais.
Na época em que vivemos atualmente, denominada Era do Conhecimento, uma das formas mais eficazes apresentadas para a gestão do conhecimento é a avaliação por competências, pois ela permitirá identificar o conjunto de competências necessárias, determinadas através da interação entre conhecimentos, habilidades e atitudes que são essenciais para o desenvolvimento de uma função ou ocupação de um cargo.
Assim, a Avaliação por competência deve utilizar métodos e formas de avaliar, a fim de mensurar os conhecimentos, habilidades e atitudes que garantirão o desempenho das pessoas, sempre considerando a importância do papel do líder nesse processo, seja com o intuito de enriquecer cargos, melhorar a remuneração dos seus funcionários, estabelecer metas e objetivos organizacionais, estimular o desenvolvimento profissional dos colaboradores, buscar soluções de problemas entre diversos outros fatores.

&nbsp;REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Organizações. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Construindo o Conceito de Competência. RAC (pg. 183-
196), Edição especial: 2001.
GOMÉZ, E. Liderança Ética: Um Desafio do Nosso Tempo. Academia da Inteligência, São
Paulo: 2008.
KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia Social das Organizações. 2 ed. Editora Atlas, São
Paulo: 1978.
&nbsp;
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS
&nbsp;TORRES, M. De O. F. Gestão do Conhecimento: da Informação à Geração de Valor.
Disponível em: &lt;http://www.pedagogia.com.br/artigos/gestaodoconhecimento/&gt;. Acesso em:
03/11/2010.
Dicionário Michaelis On line. Disponível em: &lt;http://michaelis.uol.com.br/&gt;. Acesso em:
30/10/2010.
&nbsp;
LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO
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Organizações. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: Como Agregar
Talentos à Empresa. 6ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.
DESANUY, G. Como Administrar seu Chefe. São Paulo: Nobel, 1986.
17
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Construindo o Conceito de Competência. RAC (pg. 183-
196), Edição especial: 2001.
GOMÉZ, E. Liderança Ética: Um Desafio do Nosso Tempo. Academia da Inteligência, São
Paulo: 2008.
HERSEY, P. Psicologia para Administradores de Empresas: A Utilização de Recursos
Humanos. 2ª Ed. São Paulo: EPU, 1977.
KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia Social das Organizações. 2 ed. Editora Atlas, São
Paulo: 1978.
LEME, R. Feed back para resultados na gestão por competências pela avaliação 360º.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
OLIVEIRA, A.de. Liderança Saudável: A Arte de Desenvolver “Visão de Futuro”
Interpretando o Presente. São Paulo: Editora Academia de Inteligência, 2007.
SENGE, P. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. 25ª Ed. Rio
de Janeiro: Best Seller, 2009.
SLATE, R. Liderança de Alto Impacto. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SOUZA, C. Você é o Líder da Sua Vida. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.
TOPPING, P. Liderança e Gestão. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
XAVIER, R. de A. P. Competência para o Sucesso. São Paulo: Editora STS, 2002.