DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À REORGANIZAÇÃO DOS NOSSOS INSTITUTOS.
Autor: Gatos Pingados do ITAL | Publicado: 2012-03-10T10:18:00-03:00

Paulo R. N. Carvalho &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Há algum tempo escrevi um artigo sobre planejamento estratégico em organizações públicas que dizia assim: “O individualismo e a centralização das decisões estão enraizados no modelo de gestão pública brasileiro e separar essas características dos objetivos maiores de uma organização é um desafio constante para seus líderes.”  &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para escrever aquele artigo consultei algumas referências que, pela situação daquele momento, optamos por não incluí-las no texto divulgado. Entre essas referências destaco duas:  &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A primeira é um artigo publicado por MONTEIRO[1], que apresenta o que ele chama de “síndrome dos quatro anos” na direção de órgãos públicos. Segundo o autor, a gestão pública tem sido marcada pelo “personalismo”, onde a personalidade do dirigente tenta se sobrepor a marca da organização; pelo “imediatismo” e a “inconsequência”, dada a pouca preocupação com o futuro; pelo “sucateamento”, com os dirigentes relegando para último plano a manutenção da infraestrutura da organização; pela “politicagem”, onde os dirigentes buscam usar a organização para promoção pessoal; pelo “clientelismo”, com os dirigentes tentando tirar o máximo proveito para si e para seu grupo e pelo “imobilismo”, com a falta de empenho para a atualização das atividades da organização. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A segunda referência é o texto publicado por ESTRADA[2]. Nele o autor faz um diagnóstico muito preciso sobre os tipos de culturas existentes em um órgão público (universidade) que se aplica com perfeição também aos institutos de pesquisas científicas. Segundo ESTRADA, dois tipos de culturas convivem nesse ambiente e estão constantemente em conflito: Um sistema administrativo burocrático com pouca flexibilidade, em conflito com profissionais com aversão ao controle, com crença sobre sua independência e soberania e rejeitando a qualquer tipo de tutela; Organizações com objetivos difusos, tentando implantar sistemas de controle de eficiência e planejamento, em conflito com indivíduos com descrédito a planejamentos a longo prazo e total falta de incentivo à eficiência; Organizações com respostas lentas às mudanças, em conflito com profissionais que necessitam se atualizar constantemente e trabalhar com equipamentos de última geração. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Esses dois artigos descrevem com muita propriedade parte do que acontece em alguns dos nossos Institutos de Pesquisa. Durante minha vida acompanhei de diferentes formas algumas iniciativas de estabelecer planejamentos estratégicos em vários níveis administrativos de nossa Secretaria, mas são raros os casos em que esse trabalho resultou em algo mais do que o relatório com o diagnóstico da situação. Dificilmente observamos esses diagnósticos serem desdobrados em planos de trabalho e esses planos de trabalho serem implementados com sucesso. Lembro perfeitamente que o último planejamento estratégico feito em meu Instituto, conduzido com a ajuda de um renomado consultor, não foi continuado porque os resultados não atendiam as expectativas (ou aspirações) de nossos dirigentes. Depois disso nunca mais se ouviu falar em planejamento estratégico (exceto por iniciativas isoladas e restritas a alguns centros). &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Estou escrevendo isso porque acredito que uma das soluções para nossos Institutos passa por uma readequação de nossas estruturas organizacionais buscando fortalecer atividades e áreas que são realmente importantes para a sociedade atual. O imediatismo já citado nesse artigo faz com que a atenção e a demanda pelos recursos públicos sejam canalizadas para áreas politicamente mais sensíveis que a pesquisa científica (como a educação, a saúde e a segurança), relegando essa atividade aos últimos níveis da gestão pública. Nesse ambiente com poucos recursos há muito mais chance de sucesso quando focamos o que realmente é importante. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A principal questão é: o que realmente é importante? A resposta a essa pergunta passa por uma avaliação estratégica consistente e sem preconceitos. Esse talvez seja o segundo maior desafio para nossos dirigentes. O principal desafio está apresentado no terceiro parágrafo desse artigo.   [1] MONTEIRO, J. A. Qualidade total no serviço público. Brasília, DF. QA&amp;T Consultores Associados. 1991, 157p. [2] ESTRADA, R. J. S. O processo de planejamento estratégico e a cultura organizacional das instituições públicas de ensino superior. In: Anais da XXI International Conference on Industrial Engennering and Operation Management. Salvador, 2001.