Teoria das Relações Humanas
Autor: Roscelio P. Silva D'Lua | Publicado: 2008-05-21T17:19:00-03:00

Escola das Relações HumanasPrincipais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,Morris Viteles e George C. Homans.Ênfase: pessoasA Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüênciaimediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida porElton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e deoposição à Teoria Clássica da Administração.A origem da Teoria das Relações Humanas são:1- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dosconceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novospadrões de vida do povo americano.2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologiae a sociologia.3- As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de KurtLewin foram capitais para o humanismo na administração.4- 5As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,sob a coordenação de Elton Mayo.Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentospara empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação como bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantementesadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhumagreve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhiaera alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas daPage 22Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabricacontava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavamdetectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente detrabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros daempresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração deEmpresas de Harvard.Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábricade Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre aintensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores,medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornariafamosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dosacidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas detrabalho sobre a produtividade dos empregados.Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores não conseguiram provar aexistência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo deprodução. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda naprodução, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados porvariáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico,então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932,quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:• Sala de provas de montagem de Relés• Programa de Entrevista• Sala de observações da montagem de terminaisSala de Provas de Montagem de RelésA primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teveinicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Suafinalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados pormudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período detrabalho.Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e umafornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés detelefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaçõesnos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas,armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatroparafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho erarealizado de forma contínua.A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção,controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura,umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso,eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso sóseria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmode produção.Page 33PeríodoDuraçãoSemanasCondições experimentais12Foi registrada a produção de cada operária ainda no seulocal original de serviço, sem que soubessem e estabelecidaa sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça porsemana25Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, ogrupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendoas condições e o horário de trabalho normais e medindo-se aprodução38Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qualas moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seusesforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houveum aumento de produção.45Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho.Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso nomeio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houveaumento da produção.54Os intervalos de descanso foram aumentados para dezminutos cada. Houve aumento da produção.64Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outrostrês à tarde. A produção não aumentou, e as moçasreclamavam da quebra de ritmo.711Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, umpela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve emum deles. Aumento de produção.87Com as mesmas condições do período anterior, o grupoexperimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas.Houve um acentuado aumento de produção.94Reduziu a jornada para as 16 horas. A produçãopermaneceu estacionária.1012Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentoubastante.119Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábadolivre. Verificou-se que a produção diária das moças continuoua subir.1212Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-setodos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-seque a produção diária e semanal atingiu um índice jamaisalcançado anteriormente 3.000 unidades semanais pormoça.Conclusões• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido esupervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menoransiedade.• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida,aumentando a satisfação no trabalho.• Não havia temor ao supervisorPage 44• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziamamizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moçaspassaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.• O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.Programa de entrevistasSeriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo eradesvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nosseus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram aTer um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores.O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que osprimeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito daorganização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas eanseios que afligiam seus subordinados.O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dosoperários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operáriosfoi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No casodos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsávelpelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas emperguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além demuito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos osseus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo ecaracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia epensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Haviadetalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabavapor interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dosfuncionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seupadrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicosalteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmotempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suasangustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitosminimizados.A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamadosgrupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar peloseu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através deuma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, ooperário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo ea companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e prováveldescontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram aQuarta fase da experiência.Page 55Sala de Observações de Montagem de TerminaisEscolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e doisinspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passarama trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho dodepartamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava dolado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiênciadurou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informaldos operários.O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso deinterrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produçãototal aumentasse.Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar queos operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que osoperários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmode trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de umdia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavampagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram aapresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupodesenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membroque prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para“estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa Quarta fasepermitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e aorganização formal da fábrica.Conclusões da Experiência em HawthorneA experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escoladas Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguiras principais conclusões.1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidadefísica ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas pornormas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social dotrabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto maisintegrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição deproduzir.2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Ostrabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros dogrupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que saidas normas grupais.3- Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suaspesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a servisualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociaisinformais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suasformas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valoressociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito deorganização informal.Page 664- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatosentre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam degrupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanassão as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento eatitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente acompreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administradormelhores resultados de seus subordinados.5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto amaior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo eseus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pelaTeoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foiobservado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia,contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção,mas elevava o moral do grupo.6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados emesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atençãoespecial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das RelaçõesHumanas.Teoria ClássicaTeoria da RelaçõesTrata a organização como uma MáquinaTrata a organização como um grupo depessoasEnfatiza as tarefas ou a tecnologiaEnfatiza as pessoasInspirada em sistemas de engenhariaInspirada em sistemas de psicologiaAutoridade CentralizadaDelegação plena de autoridadeLinhas claras de autoridadeAutonomia do empregadoEspecialização e competência TécnicaConfiança e aberturaAcentuada divisão do trabalhoÊnfase nas relações humanas entre aspessoasConfiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoasClara separação entre linha e staffDinâmica grupal e interpessoalDecorrência da Teoria das Relações HumanasCom o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar orepertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organizaçãoinformal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. OPage 77engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdema primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulocompletamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A ênfase nastarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.MotivaçãoA teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos naTeoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e dasrecompensas salariais e materiais do trabalho.A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é oúnico fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não-materiaisA compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidadeshumanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidadeshumanas fundamentais:a- Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas,relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. Asprincipais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfaçãosexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política comrelação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dosempregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar ocomportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outrasnecessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.b- Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas eadquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo denecessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitudec- Necessidade de auto realização – São produto da educação e da cultura e também elas,como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois ohomem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metascrescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outrasnecessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuoautodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca damotivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todocomportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma decomportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.O MORAL E A ATITUDE. A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria dasRelações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamenteperceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocadapela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil,entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dosproblemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.Page 88LIDERANÇA. A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suasimplicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência daliderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve omérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam asnormas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento dogrupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo dacomunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicosA liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimoscinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificados em três grandes grupos:• Teorias de traços de personalidade.• Teorias sobre estilos de liderança.• Teorias situacionais da liderança.TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE, são as teorias mais antigas a respeito daliderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, olíder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem dasdemais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dosquais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços partem dopressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços depersonalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:1. Traços físicos: energia, aparência e peso.2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA, são as teorias que estudam a liderança emtermos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiraspelas quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo decomportamento para liderar. Há três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participaçãodo grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefasDemocrático: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelogrupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicaspara atingir o alvo.Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ouindividuais, com participação mínima do líder.TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA. São as teorias que procuram explicara liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormenteapresentadas. Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica deliderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderançadiferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas aogerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação paraadequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo àsituação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupoparticular de pessoas sob condições extremamente variadas.Page 99COMUNICAÇÕES. Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne edas experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nasoportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicaçõesentre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dosadministradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentarcom eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança efranqueza no seu relacionamento humano.Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre aAdministração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. Oenfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir osadministradores a:a- Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.b- Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:a- Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas.b- Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação nocargo.Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipee um melhor desempenho nas tarefas.Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre asposições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões dasorientações Tomadas.REDES DE COMUNICAÇÃO Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sidoextensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro devárias alternativas de padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicaçãotentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Existem padrões de relações encontrados na empresa masque não aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que seidentificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações notrabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organizaçãoinformal desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo eduração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondenteexatamente ao seu organograma.DINÂMICA DE GRUPO. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinâmica de grupodesenvolve uma proposição geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valoresdo indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativadaatravés de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolvero sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. Asreuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupocolaboram para que estes resultados sejam alcançados.Page 1010Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos trêsperspectivas diferentes, a saber:O grupo como instrumento de mudança, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte deinfluência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrarapoio ou resistência do grupo sobre os seus membros.O grupo como meta de mudança, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos,pode-se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambienteemotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos,o grupo torna-se a meta da mudança.O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadassomente através de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudançaCRÍTICASApós o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dosanos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suasconcepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principaiscríticas à teoria:• Oposição cerrada à Teoria Clássica• Inadequada visualização dos problemas das relações industriais• Concepção ingênua e romântica do operário• Limitação do campo experimental• Parcialidade das conclusões• Ênfase nos grupos informais• Enfoque manipulativo das relações humanas