APOSTILA DE SOCIOLOGIA-ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO-POSTADA EM 10/02/2017
Autor: GEOBLOG DA PROF.ª BETH BLUE | Publicado: 2017-02-10T19:14:00-08:00



GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA

SECRETARIA
DE EDUCAÇÃO DO ESTADO

CENTRO
TERRITORIAL DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL DO EXTREMO SUL

NR
09 - TEIXEIRA DE FREITAS



ENSINO
PROFISSIONAL SUBSEQUENTE

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
TÉCNICO
EM ENFERMAGEM
TÉCNICO EM INFORMÁTICA
TÉCNICO EM QUÍMICA

MÓDULO
III

TURNO:
NOTURNO



DISCIPLINA:

SOCIOLOGIA-ORGANIZAÇÃO
DOS PROCESSOS DE TRABALHO



PROFESSORA:

MARIA
ELIZABETH DE JESUS BARREIRA





TEIXEIRA
DE FREITAS-BA

2017





Sociologia

A Sociologia é uma das ciências humanas que
estuda as unidades que formam a sociedade, ou seja, estuda o comportamento humano em função do meio e
os processos que interligam os indivíduos em associações, grupos e instituições. Enquanto o indivíduo na
sua singularidade é estudado pela psicologia, a Sociologia tem uma base teórico-metodológica, que serve para
estudar os fenômenos sociais, tentando explicá-los, analisando os homens em
suas relações de interdependência. Compreender as diferentes sociedades e
culturas é um dos objetivos da sociologia.

Os resultados da pesquisa sociológica não são de interesse apenas
de sociólogos. Cobrindo todas as áreas do convívio humano — desde as relações
na família até a organização das grandes empresas, o papel da política na sociedade ou o comportamento
religioso —, a Sociologia pode vir a interessar, em diferentes graus de
intensidade, a diversas outras áreas do saber. Entretanto, o maior interessado
na produção e sistematização do conhecimento sociológico atualmente é o Estado,
normalmente o principal financiador da pesquisa desta disciplina científica.

Assim como toda ciência, a Sociologia
pretende explicar a totalidade do seu universo de pesquisa. Ainda que esta
tarefa não seja objetivamente alcançável, é tarefa da Sociologia transformar as
malhas da rede com a qual a ela capta a realidade social cada vez mais
estreitas. Por essa razão, o conhecimento sociológico, através dos seus
conceitos, teorias e métodos, pode constituir para as pessoas um excelente
instrumento de compreensão das situações com que se defrontam na vida cotidianas,
das suas múltiplas relações sociais e, consequentemente, de si mesmas como
seres inevitavelmente sociais.

A Sociologia ocupa-se, ao mesmo tempo,
das observações do que é repetitivo nas relações sociais para daí formular
generalizações teóricas; e também se interessa por eventos únicos sujeitos à
inferência sociológica (como, por exemplo, o surgimento do capitalismo ou a
gênese do Estado Moderno),
procurando explicá-los no seu significado e importância singulares.

A Sociologia surgiu como uma disciplina
no século XVIII, na forma de
resposta acadêmica para um desafio de modernidade: se o mundo está ficando mais
integrado, a experiência de pessoas do mundo é crescentemente atomizada e
dispersada. Sociólogos não só esperavam entender o que unia os grupos sociais,
mas também desenvolver um "antídoto" para a desintegração social.

Hoje os sociólogos pesquisam
macroestruturas inerentes à organização da sociedade, como raça ou etnicidade, classe e gênero,
além de instituições como a família; processos sociais que representam
divergência, ou desarranjos, nestas estruturas, inclusive crime e divórcio. E pesquisam os microprocessos como
relações interpessoais.

Sociólogos fazem uso frequente de técnicas quantitativas de
pesquisa social (como a estatística) para descrever padrões
generalizados nas relações sociais. Isto ajuda a desenvolver modelos que possam
entender mudanças sociais e como os indivíduos responderão a essas mudanças. Em
alguns campos de estudo da Sociologia, as técnicas qualitativas — como
entrevistas dirigidas, discussões em grupo e métodos etnográficos — permitem um melhor
entendimento dos processos sociais de acordo com o objetivo explicativo.

Os cursos de técnicas quantitativo-qualitativas
servem, normalmente, a objetivos explicativos distintos ou dependem da natureza
do objeto explicado por certa pesquisa sociológica: o uso das técnicas
quantitativas é associado às pesquisas macrossociológicas; as qualitativas, às
pesquisas micro sociológicas. Entretanto, o uso de ambas as técnicas de coleta
de dados pode ser complementar, uma vez que os estudos micro sociológicos podem
estar associados ou ajudarem no melhor entendimento de problemas macrossociológicos.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. O que é a Sociologia? Qual a
base de estudo da Sociologia? Qual é um dos objetivos da Sociologia?

2. Quem é o maior interessado na
produção e sistematização do conhecimento sociológico?

3. O que pretende, assim como
toda ciência, a Sociologia?

4. Do que ocupa-se a Sociologia,
ao mesmo tempo?

5. Quando a Sociologia surgiu
como disciplina?

6. O que os sociólogos pesquisam
atualmente?

7. Que técnicas os sociólogos
usam com frequência?

8. Para que servem os cursos de
técnicas quantitativo-qualitativas?



História 



A Sociologia é uma área de interesse
muito recente, mas foi a primeira ciência social a se institucionalizar. Antes,
portanto, da Ciência Política e
da Antropologia.

Em que pese o termo Sociologie
tenha sido criado por Auguste Comte (em 1838), que esperava
unificar todos os estudos relativos ao homem — inclusive a História, a Psicologia e a Economia. Montesquieu também pode ser encarado
como um dos fundadores da Sociologia – talvez como o último pensador clássico
ou o primeiro pensador moderno.

Em Comte,
seu esquema sociológico era tipicamente positivista, (corrente que teve grande
força no século XIX), e ele acreditava
que toda a vida humana tinha atravessado as mesmas fases históricas distintas e
que, se a pessoa pudesse compreender este progresso, poderia prescrever os
"remédios" para os problemas de ordem social.

As transformações econômicas, políticas
e culturais ocorridas no século XVIII, como as Revoluções Industrial e
Francesa, colocaram em destaque mudanças significativas da vida em sociedade
com relação a suas formas passadas, baseadas principalmente nas tradições.

A Sociologia surge no século XIX como
forma de entender essas mudanças e explicá-las. No entanto, é necessário
frisar, de forma muito clara, que a Sociologia é datada historicamente e que o
seu surgimento está vinculado à consolidação do capitalismo moderno.

Esta disciplina marca uma mudança na
maneira de se pensar a realidade social, desvinculando-se das preocupações
especulativas e metafísicas e diferenciando-se progressivamente enquanto forma
racional e sistemática de compreensão da mesma.

Assim é que a Revolução Industrial
significou, para o pensamento social, algo mais do que a introdução da máquina
a vapor. Ela representou a racionalização da produção da materialidade da vida
social.

O triunfo da indústria capitalista foi pouco a pouco
concentrando as máquinas, as terras e as ferramentas sob o controle de um grupo
social, convertendo grandes massas camponesas em trabalhadores industriais.
Neste momento, se consolida a sociedade capitalista, que divide de modo central
a sociedade entre burgueses (donos dos meios de produção) e proletários
(possuidores apenas de sua força de trabalho). Há paralelamente um aumento do
funcionalismo do Estado que representa um aumento da burocratização de suas
funções e que está ligado majoritariamente aos estratos médios da população.

O desaparecimento dos proprietários
rurais, dos artesãos independentes, a imposição de prolongadas horas de
trabalho, e etc., tiveram um efeito traumático sobre milhões de seres humanos
ao modificar radicalmente suas formas tradicionais de vida.

Não demorou para que as manifestações de
revolta dos trabalhadores se iniciassem. Máquinas foram destruídas, atos de
sabotagem e exploração de algumas oficinas, roubos e crimes, evoluindo para a
criação de associações livres, formação de sindicatos e movimentos
revolucionários.

Este fato é importante para o surgimento
da Sociologia, pois colocava a sociedade num plano de análise relevante, como objeto que
deveria ser investigado, tanto por seus novos problemas intrínsecos, como por
seu novo protagonismo político, já que junto a estas transformações de ordem
econômica pôde-se perceber o papel ativo da sociedade e seus diversos
componentes na produção e reprodução da vida social, o que se distingue da
percepção de que este papel seja privilégio de um Estado que se sobrepõe ao seu
povo.

O surgimento da Sociologia prende-se em
parte aos desenvolvimentos oriundos da Revolução Industrial,
pelas novas condições de existência por ela criada. Mas, uma outra
circunstância concorreria também para a sua formação. Trata-se das modificações
que vinham ocorrendo nas formas de pensamento, originada pelo Iluminismo. As transformações
econômicas, que se achavam, em curso no ocidente europeu desde o século XVI,
não poderiam deixar de provocar modificações na forma de conhecer a natureza e a
cultura.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Qual foi a primeira ciência
social a se institucionalizar?

2. Em que século e de que forma
surge a Sociologia?

3. O que a Revolução Industrial
significou para o pensamento social?

4. O que motivou a criação de
associações livres, a formação de sindicatos e movimentos revolucionários?

5. Por que tal fato é importante
para o surgimento da Sociologia?

6. A que se prende o surgimento
da Sociologia?



Correntes sociológicas

Porém, a Sociologia não é uma ciência de apenas uma orientação teórico-metodológica
dominante. Ela traz diferentes estudos e diferentes caminhos para a explicação da realidade social. Assim, pode-se claramente
observar que a Sociologia tem ao menos três linhas mestras explicativas,
fundadas pelos seus autores clássicos, das quais podem se citar, não
necessariamente em ordem de importância:

<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp; <!--[endif]-->Positivista-funcionalista,
tendo como fundador Auguste Comte e
seu principal expoente clássico em Émile Durkheim, de fundamentação analítica;

<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp; <!--[endif]-->A sociologia
compreensiva iniciada por Max Weber, de matriz teórico-metodológica
hermenêutico-compreensiva; 

<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp; <!--[endif]-->A linha
de explicação sociológica dialética, iniciada por Karl Marx, que mesmo não sendo um sociólogo e
sequer se pretendendo a tal, deu início a uma profícua linha de explicação
sociológica.

Estas três matrizes explicativas,
originadas pelos seus três principais autores clássicos, originaram quase todos
os posteriores desenvolvimentos da Sociologia, levando à sua consolidação como
disciplina acadêmica já no início do século XX. É interessante notar que a
Sociologia não se desenvolve apenas no contexto europeu. Ainda que seja
relativamente mais tardio seu aparecimento nos Estados Unidos, ele se dá, em
grande medida, por motivações diferentes que as da velha Europa (mas certamente
influenciada pelos europeus, especialmente pela sociologia britânica e
positivista de Herbert Spencer).
Nos EUA a Sociologia esteve de certo modo "engajada" na resolução dos
"problemas sociais", algo bem diverso da perspectiva acadêmica
europeia, especialmente a teuto-francesa. Entre os principais nomes do estágio
inicial da sociologia norte-americana, podem ser citados: William I. Thomas, Robert E. Park, Martin Bulmer e Roscoe C. Hinkle.

A Sociologia, assim, vai debruçar-se
sobre todos os aspectos da vida social. Desde o funcionamento de estruturas macrossociológicas
como o Estado, a classe social ou longos processos
históricos de transformação social ao comportamento dos indivíduo num nível micro sociológico, sem jamais
esquecer-se que o homem só pode existir na sociedade e que esta,
inevitavelmente, lhe será uma "jaula" que o transcenderá e lhe
determinará a identidade.

Para compreender o surgimento da
sociologia como ciência do século XIX, é importante perceber que, nesse
contexto histórico social, as ciências teóricas e experimentais desenvolvidas
nos séculos XVII, XVIII e XIX inspiraram os pensadores a analisar as questões
sociais, econômicas, políticas, educacionais, psicológicas, com enfoque científico.

O sociólogo dentro da organização
intervém diretamente sobre os resultados da empresa, contribuindo com os lucros
e resultados da organização. Quando a organização é observada e estudada podem
se verificar as falhas assim alterar seu sistema de funcionamento e gerar
lucro.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Quais são as três linhas
mestras da Sociologia?

2. O que a Sociologia vai
analisar, a partir destas linhas?

3. Como compreender o surgimento
da Sociologia como ciência?

4. Qual o papel do sociólogo
dentro da organização?



A sociologia como
ciência da sociedade

Ainda que a Sociologia tenha emergido em
grande parte da convicção de Comte de que ela eventualmente suprimiria todas
as outras áreas do conhecimento científico, hoje ela é mais uma entre
as ciências.

Atualmente, ela estuda organizações
humanas, instituições sociais e suas
interações sociais aplicando, mormente o método comparativo. Esta disciplina
tem se concentrado particularmente em organizações complexas de sociedades industriais.

Ao contrário das explicações filosóficas
das relações sociais, as explicações da Sociologia não partem simplesmente da
especulação de gabinete, baseada, quando muito, na observação casual de alguns fatos. Muitos dos teóricos
que almejavam conferir à sociologia o estatuto de ciência buscaram nas ciências
naturais as bases de sua metodologia já mais avançada, e as discussões epistemológicas mais desenvolvidas. Dessa
forma foram empregados métodos estatísticos, a observação empírica, e um ceticismo metodológico a fim de extirpar os
elementos "incontroláveis" e "dóxicos" recorrentes numa
ciência ainda muito nova e dada a grandes elucubrações. Uma das primeiras e
grandes preocupações para com a sociologia foi eliminar juízos de valor feitos
em seu nome. Diferentemente da ética, que visa discernir entre bem e mal, a
ciência se presta à explicação e à compreensão dos fenômenos, sejam estes
naturais ou sociais.

Como ciência, a Sociologia tem de
obedecer aos mesmos princípios gerais válidos para todos os ramos de
conhecimento científico, apesar das peculiaridades dos fenômenos sociais quando
comparados com os fenômenos de natureza e, consequentemente, da abordagem
científica da sociedade. Tais peculiaridades, no entanto, foram e continuam
sendo o foco de muitas discussões, ora tentando aproximar as ciências, ora
afastando-as e, até mesmo, negando às humanas tal estatuto com base na
inviabilidade de qualquer controle dos dados tipicamente humanos, considerados
por muitos, imprevisíveis e impassíveis de uma análise objetiva.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. O que a Sociologia estuda
atualmente?

2. De onde partem as explicações
da Sociologia?

3. A quais princípios a
Sociologia tem que obedecer, como ciência?



Comparação com outras ciências
sociais

No começo do século XX, sociólogos e antropólogos que
conduziam estudos sobre sociedades não-industrializadas ofereceram
contribuições à Antropologia. Deve ser notado,
entretanto, que mesmo a Antropologia faz pesquisa em sociedades
industrializadas; a diferença entre Sociologia e Antropologia tem mais a ver
com os problemas teóricos colocados e os métodos de pesquisa do que com os
objetos de estudo.

Quanto a Psicologia social, além de se interessar mais
pelos comportamentos do que pelas estruturas sociais, ela se preocupa também
com as motivações exteriores que levam o indivíduo a agir de uma forma ou de
outra. Já o enfoque da Sociologia é na ação dos grupos, na ação geral.

Já a Economia diferencia-se da Sociologia por estudar
apenas um aspecto das relações sociais, aquele que se refere a produção e troca
de mercadorias. Nesse aspecto, como mostrado por Karl Marx e outros, a pesquisa em Economia é
frequentemente influenciada por teorias sociológicas.

Por fim, a Filosofia social intenta criar uma teoria ou
"teorias" da sociedade, objetivando explicar as variâncias no
comportamento social em suas ordens moral, estética e histórica. Esforços nesse
sentido são visíveis nas obras de modernos teóricos sociais, reunindo um
arcabouço de conhecimento que entrelaça a filosofia hegeliana, kantiana, a
teoria social de Marx e, ao mesmo tempo, Max Weber, utilizando-se de os valores morais e
políticos do iluminismo liberal mesclados com os ideais socialistas. À primeira
vista, talvez, seja complexo apreender tal abordagem. Entretanto, as obras de Max Horkheimer, Theodor Adorno, Jürgen Habermas, entre outros, representam
uma das mais profícuas vertentes da filosofia social, representada por aquilo
que ficou conhecido como Teoria Crítica ou, como mais popularmente
se diz, Escola de Frankfurt.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Que cientistas ofereceram
contribuições à Antropologia no começo do século XX?

2. Qual o interesse da Psicologia
social?

3. Como a Economia diferencia-se
da Sociologia?

4. O que intenta a Filosofia
social?





Sociologia da Ordem e Sociologia da
Crítica da Ordem

A Sociologia, em vista do tipo de
conhecimento que produz, pode servir a diferentes tipos de interesses.

A produção sociológica pode estar
voltada para engendrar uma forma de conhecimento comprometida com emancipação
humana. Ela pode ser um tipo de conhecimento orientado no sentido de promover
um melhor entendimento dos homens acerca de si mesmos, para alcançarem maiores
patamares de liberdades políticas e de bem-estar social.

Por outro lado, a Sociologia pode ser
orientada como uma 'ciência da ordem', isto é, seus resultados podem ser
utilizados com vistas à melhoria dos mecanismos de dominação por parte do
Estado ou de grupos minoritários, sejam eles empresas privadas ou Centrais de
Inteligência, à revelia dos interesses e valores da comunidade democrática com
vistas a manter o status quo.

As formas como a Sociologia pode ser uma
'ciência da ordem' são diversas. Ela pode partir desde a perspectiva do
sociólogo individual, submetendo a produção do conhecimento não ao progresso da
ciência por si ou da sociedade, mas aos seus interesses materiais imediatos.
Há, porém, o meio indireto, no qual o Estado, como principal ente financiador
de pesquisas nas áreas da sociologia escolhe financiar aquelas pesquisas que
lhe renderam algum tipo de resultado ou orientação estratégica clara: pode ser
tanto como melhor controlar o fluxo de pessoas dentro de um território, como na
orientação de políticas públicas
promovidas nem sempre de acordo com o interesse das maiorias ou no respeito às
minorias. Nesse sentido, o uso do conhecimento sociológico é
potencialmente perigoso, podendo mesmo servir à finalidades antidemocráticas,
autoritárias e arbitrárias.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. A que tipos de interesse a
Sociologia pode servir?

2. Por que a Sociologia pode ser
orientada como uma ‘ciência da ordem’?

3. De quantas formas a Sociologia
pode ser uma ‘ciência da ordem’?



A evolução da
Sociologia como disciplina

A sociologia no mundo foi-se mostrando
presente em várias datas importantes desde as grandes revoluções, desde lá cada
vez mais foi de fundamental participação para a sociedade mundial e também
brasileira.

Desde o início a sociologia vem-se
preocupando com a sociedade no seu interior, isto diz respeito, por exemplo,
aos conflitos entre as classes sociais. Na América Latina, por exemplo, a
sociologia sofreu influencias americanas e europeias, na medida em que as suas
preocupações passam a ser o subdesenvolvimento, ela vai sofrer influências das
teorias marxistas.

No Brasil nas décadas de 20 e 30 a sociologia estava num
estudo sobre a formação da sociedade brasileira, e analisando temas como
abolição da escravatura, êxodos, e estudos sobre índios e negros.

Nas décadas seguintes de 40 e 50 a sociologia voltou para as
classes trabalhistas tais como salários e jornadas de trabalho, e também
comunidades rurais. Na década de 60
 a sociologia se preocupou com o processo de
industrialização do país, nas questões de reforma agrária e movimentos sociais
na cidade e no campo e a partir de 1964 o trabalho dos sociólogos se voltou
para os problemas sócios políticos e econômicos originados pela tensão de se
viver em um país cuja forma de poder é o regime militar.

Na década de 80 a sociologia finalmente
volta a ser disciplina no ensino médio, e também ocorreu a profissionalização
da sociologia. Além da preocupação com a economia política e mudanças sociais
apropriadas com a instalação da nova república, voltam também em relação ao
estudo da mulher, ao trabalhador rural, e outros assuntos culminantes.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Que influências a Sociologia
sofreu na América Latina?

2. Descreva o que Sociologia
estudou no Brasil, nas décadas de 20 e 30, 40 e 50, 60 e 80?



Áreas de estudo em
Sociologia

Os sociólogos estudam uma variedade
muito grande de assuntos, tais como: 

Demografia social; Microssociologia; Sociologia ambiental; Sociologia da administração; Sociologia da arte; Sociologia do
conhecimento; Sociologia da ciência; Sociologia
da cultura; Sociologia da educação; Sociologia econômica; Desenvolvimento
econômico; Sociologia das
organizações; Sociologia da educação; Sociologia
das emoções; Sociologia
das histórias em quadrinhos; Sociologia industrial; Sociologia jurídica; Sociologia
funcionalista; Sociologia médica; Sociologia
do esporte; Sociologia política; Sociologia
das relações de gênero; Sociologia da religião; Sociologia rural; Sociologia do trabalho; Sociologia urbana; Sociologia
da violência e da criminalidade; Sociologia
da linguagem; Leituras em
sociologia.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Cite uma área de estudo em
Sociologia.



Organização dos Processos de Trabalho

1. Estado e Classes Sociais Brasileiras

Uma classe social é um grupo de pessoas que têm status social similar segundo
critérios diversos, especialmente o econômico. Diferencia-se da casta social na
medida em que ao membro de uma dada casta normalmente é impossível mudar de status. Segundo a ótica marxista, em praticamente
toda sociedade, seja ela pré-capitalista ou caracterizada por um capitalismo
desenvolvido, existe a classe
dominante, que controla direta ou indiretamente o Estado, e as classes dominadas por aquela,
reproduzida inexoravelmente por uma estrutura social implantada pela classe dominante.
Segundo a mesma visão de mundo, a história da humanidade é a sucessão das lutas
de classes, de forma que sempre que uma classe dominada passa a assumir o papel
de classe dominante, surge em seu lugar uma nova classe dominada, e aquela
impõe a sua estrutura social mais adequada para a perpetuação da exploração. A
divisão da sociedade em classes é consequência dos diferentes papeis que os
grupos sociais têm no processo de produção, segundo a teoria de Karl Marx. É do
papel ocupado por cada classe que depende o nível de fortuna e de rendimento, o
gênero de vida e numerosas características culturais das diferentes classes.
Classe social define-se como conjunto de agentes sociais nas mesmas condições
no processo de produção e que têm afinidades políticas e ideológicas.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. O que é uma classe social?

2. Como uma classe social se
diferencia da casta social?

3. O que existe em toda sociedade
capitalista, seja ela pré-capitalista ou não?

4. Segundo a teoria de Karl Marx,
como é a divisão da sociedade em classes?

5. Como se define classe social?



Primórdio

Na Idade Média, a classe
dominante era formada pelos senhores feudais, donos das terras através da
aplicação de compulsão e coerção (uso da força física ou ameaça direta ou
indireta ao indivíduo podendo atingir sua moral a fim de levá-lo a praticar uma
ação que o mesmo não tem vontade própria de praticá-la.), e a classe dominada
era formada pelos camponeses. Uma classe à parte era a classe dos guerreiros,
que era composta pelos nobres sem terras e podiam passar para uma classe
dominante caso recebessem terras como prêmio de suas conquistas.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Como era formada a classe
dominante na Idade Média?

2. Quem formava a classe dominada?

3. Qual era a classe à parte na
Idade Média? Quem compunha esta classe?



Capitalismo moderno

A partir da Idade Contemporânea,
com o desenvolvimento do sistema capitalista industrial (e mesmo do pós-industrial),
normalmente existe a noção de que as classes sociais, em diversos países, podem
ser divididas em três níveis diferentes, dentro dos quais há subníveis.
Atualmente, a estratificação das classes sociais segue a convenção baixa, média e alta,
sendo que as duas primeiras designam o estrato da população com pouca capacidade
financeira, tipicamente com dificuldades econômicas, e a última possui grande
margem financeira.



A classe média é, portanto, o
estrato considerado mais comum e mais numeroso, que, embora não sofra de dificuldades,
não vive propriamente com grande margem financeira. Nota-se, porém, que, nos
países de Terceiro Mundo, a classe média é uma minoria e a classe baixa é a maioria
da população. Desta interpretação, é possível encontrar outras classes, de
acordo com a Fundação Getúlio Vargas, entretanto a avaliação ideal seria por
bens disponíveis e não pela renda. Já o DIEESE utiliza uma classificação por
salários mínimos.

<!--[if !supportLists]-->$&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Até 1 Salário Mínimo (miserável)

<!--[if !supportLists]-->$&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->De 1 a 2 Salários Mínimos (baixa)

<!--[if !supportLists]-->$&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->De 3 a 5 Salários Mínimos (média baixa)

<!--[if !supportLists]-->$&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->De 6 a 10 Salários Mínimos (média)

<!--[if !supportLists]-->$&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->De 11 a 19 Salários Mínimos (média alta)

<!--[if !supportLists]-->$&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->20 ou mais Salários Mínimos (alta)

Outra classificação da
consultoria Target, na qual "classe A1" simboliza a população rica tradicional,
distinguia dos "novos ricos":

<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Classe A1: inclui as famílias com renda mensal maior que R$ 14.400

<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Classe A2: maior que R$ 8.100

<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Classe B: maior que
R$ 4.600

<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Classe C: maior que
R$ 2.300

<!--[if !supportLists]-->5.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Classe D: maior que
R$ 1.400

<!--[if !supportLists]-->6.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Classe E: maior que
R$ 950

<!--[if !supportLists]-->7.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Classe F: maior que
R$ 400



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Como as classes sociais podem
ser divididas em vários países?

2. Atualmente, a estratificação
das classes sociais segue que convenção?

3. Que critério o DIEESE utiliza
para classificar as classes sociais? Quais são elas?

4. Como é a classificação da
consultoria de Target?



Classes sociais no Brasil

São frequentes as análises sobre
a organização das classes socioeconômicas no Brasil. Atualmente, observa-se no país
uma estrutura social típica de qualquer nação capitalista contemporânea, com
três classes distintas.

Justamente como qualquer nação em
desenvolvimento, o maior contingente populacional se encontra classificado como
parte das classes sociais mais baixas. Embora
sejam vistas como uma instituição social já antiga, as classes sociais tais
como as conhecemos no Brasil atual tem suas origens datadas de 1950
aproximadamente, quando o país passou a vivenciar um verdadeiro boom de crescimento econômico que duraria até 1980
aproximadamente. Foi exatamente esse furor econômico que possibilitou a criação de algo até então inédito na
história do país, a classe média brasileira. 

Em uma rápida análise da
organização dessas classes no país, percebe-se a seguinte distribuição: A classe mais
abastada e com maior poder de renda, é composta de quatro grupos sociais
distintos. Sendo que há exceções, por que existem famílias nobres (elite tradicional,
ilustres e que detinham grande fortuna antigamente), e também outras que também
são relativamente antigas, ilustres e que detiveram grandes fortunas antigamente
mas que não são tão tradicionais (antigas) e ilustres quanto as famílias
nobres, portanto, as pessoas que pertencem a este grupo, embora não tenham um
ganho mensal altíssimo como os empresários e executivos de sucesso, estes vivem
na classe alta, tem um status social elevado e, normalmente, participam de associações
elitistas.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Quando se originaram as
classes sociais tais como as conhecemos no Brasil?



Os grupos sociais da classe social mais
abastada são:

<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Os que dirigem diretamente a maquinaria
capitalista do país. Composto por grandes empresários,
grandes banqueiros, grandes acionistas, grandes fazendeiros, grandes
industriais, etc.

<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Os que gravitam em torno desse núcleo
principal. Composto de diretores, assessores e gerentes
de grandes empresas e indústrias em geral, e também de donos de empresas que
assessoram as maiores.

<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Os altos funcionários do Estado
brasileiro. Composto por juízes, desembargadores,
funcionários bem situados dentro dos três poderes, presidentes de empresas
estatais, promotores, políticos, professores universitários bem graduados,
funcionários estatais eleitos, militares de alto escalão, etc.

<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Os que sobrevivem dos gastos dos quatro
grupos, ou seja, aqueles que prestam serviços indiretamente ou atendem
diretamente a classe mais abastada, e pelo seu ganho, pertencem a ela. Tendo
suas variações, como profissionais liberais bem-qualificados ou que ocupam
funções políticas e/ou de direção. Composto por médicos, advogados, engenheiros
e arquitetos conceituados, proprietários de bares chiques, de clubes, de
academias caras, de colégios particulares, de cursos de línguas conceituados,
de construtoras famosas e tradicionais, especialistas, etc.

É com base na alta renda desses
grupos sociais que se forma uma nova camada de clientes. Discute-se então a nova classe média
brasileira, criada pela expansão do emprego público e pela criação de
empregos privados que exigiam qualificação intermediária.

<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Os trabalhadores que prestam serviços
diretamente aos grupos mais ricos. Em suma,
cozinheiros chefes, pilotos e motoristas bem-qualificados, vendedores de lojas
mais caras, empregadas domésticas mais qualificadas, professores doutorados de
colégios e universidades particulares e de cursinhos, seguranças
bem-qualificados, etc.

<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Os profissionais com ensino superior
empregados em funções medianas em empresas. Composto por
chefes em geral, analistas, engenheiros recém-formados, plantonistas de
clínicas particulares, professores sem doutorado do colegial de colégios
privados, etc.

<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Os profissionais com ensino superior,
funcionários públicos em empregos bem situados. Composto por
médicos do sistema público, advogados e funcionários concursados.

<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Os funcionários de escritório mais
qualificados, de empresas ou do governo. Composto por
diretores e supervisores de colégios e escolas públicas, bancários de postos
intermediários, delegados de polícia em início de carreira, enfermeiras
experientes, etc.

<!--[if !supportLists]-->5.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Os trabalhadores manuais de maior
qualificação e os operários especializados de indústrias públicas e privadas. Composto por mecânicos, eletricistas e encanadores de competência
e renome, metalúrgicos, fresadores, instrumentistas, inspetores de qualidade,
torneiros mecânicos, etc.

Vale lembrar que a classe média
brasileira está plenamente integrada nos modernos padrões de consumo de massas.
O padrão de consumo da classe média também é muito beneficiado por serviços
baratos, fornecidos por classes mais baixas:

<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->os que prestam serviços a baixos preços
às classes médias. Composto por empregadas
domésticas pouco qualificadas, cozinheiros pouco qualificados, garçons,
vendedores de lojas baratas, cabeleireiros mal pagos, pedreiros, etc.

<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->os trabalhadores industriais menos (ou
não) qualificados. Composto por outros operadores
industriais.

<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->os funcionários não-qualificados de
escritórios. Composto por aqueles que prestam serviços aos
que trabalham dentro dos escritórios, tais como os Office e Moto boys e
faxineiros.

<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->os funcionários não-qualificados do
Estado. Tais como os faxineiros, limpadores de rua, merendeiras, jardineiros
de praças públicas, etc.

<!--[if !supportLists]-->5.&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Trabalhadores
rurais de pequenas propriedades familiares.

Fora da distribuição de classes
acima mencionada temos aqueles que estão desempregados ou aqueles que não possuem
terras, já que ambos não possuem renda. A distribuição de classes no Brasil é
distorcida pela desigualdade social. Os 10 % mais ricos da população nacional, ou
seja, toda a classe alta brasileira, chegavam, em 1980, a controlar 50,9% de
toda a renda disponível no país. Se somarmos a esse contingente a parte mais
rica da classe média brasileira, ou seja, outros 10 % da população nacional,
notaremos que essa parcela de apenas 20% controlaria quase 67% de toda a renda
nacional.

É com base nessa constatação
importante que se diz que no Brasil a sociedade é fraturada em três mundos. O “Primeiro
Mundo” vivido pela classe alta, onde as características do próprio primeiro
mundo aparecem extremadas; o “Segundo Mundo” das classes médias, que não passam
de uma imitação mais barata do “primeiro mundo” das classes altas; e por fim
temos o “Terceiro Mundo” das classes mais baixas, mantidas em condições de
pobreza e miséria, longe de serem incluídas no mercado de consumo de massas.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Quantos são os grupos sociais
da classe social mais abastada? Quem compõem esses grupos?

2. Quantos são os grupos da nova
classe média brasileira? Quem compõem esses grupos?

3. Quantos são os grupos da
classe mais baixa? Quem compõem esses grupos?

4. Por que se diz que no Brasil a
sociedade é fraturada em três mundos?



2. Organização
e os processos de trabalho

É consensual o fato de o modelo
estritamente burocrático de organização estar se tornando cada vez mais
inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. Como
resposta a esta situação, verificam-se, na literatura, inúmeras propostas e
relatos de implantação de estruturas organizacionais mais inovadoras e que
buscam alavancar a criatividade, o conhecimento e a capacidade de aprendizado
dos vários níveis hierárquicos das empresas.

Antes de se discutir estas novas
formas de organização, achamos fundamental colocar, brevemente, em evidência os
principais questionamentos e desafios enfrentados pelas organizações
hierárquico-burocráticas. Neste sentido, Pinchot &amp; Pinchot (1996) parecem
ter realizado uma das análises mais objetivas ao destacar as razões do sucesso de
cada um dos princípios burocráticos no passado, assim como as causas pelas quais
eles estariam deixando de funcionar e os princípios que os estariam
substituindo. O quadro 14, a seguir, resume alguns dos principais argumentos
destes autores.

Quadro 14: Mudanças revolucionárias na estrutura das empresas

 

  
Princípios burocráticos

  
Por que ele teve sucesso no passado

  
Por que ele não funciona mais

  
O que substitui este princípio

 

  
Cadeia hierárquica de comando

  
Trouxe ordem em larga escala; chefes
  mantinham a ordem, dominando os subordinados.

  
Não consegue lidar com a
  complexidade; dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência.

  
Visões e valores; equipes autônomas;

Coordenação lateral;

Redes informais;

Escolha.

 

  
Organização por funções Especialistas

  
Produziu eficiência através da
  divisão do trabalho; focou a inteligência.

  
Não permite intensa comunicação intra-funcional
  e contínua coordenação ao nível dos pares.

  
Especialistas com múltiplas
  habilidades;

Organizações intra-empreendedoras dirigidas
  ao mercado.

 

  
Regras uniformes

  
Criou um sentido de justiça; Estabeleceu
  claramente o poder dos chefes.

  
As regras continuam necessárias, mas
  são substancialmente diferentes.

  
Direitos garantidos;

Instituição da liberdade e do sentido
  de comunidade.

 

  
Procedimentos uniformes

  
Permitiu a criação de uma memória
  organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados.

  
Responde lentamente à mudança; não
  permite lidar muito bem com a complexidade; não estimula a inter-comunicação.

  
Autonomia e auto-gestão; Força do
  mercado e os princípios éticos da comunidade.

 

  
Carreira vertical

  
Comprava a lealdade; permitia a
  continuidade para uma elite de gerentes e profissionais.

  
Menos gerentes são necessários e mais
  trabalhadores educados anseiam por promoções; assim sendo, com menos
  possibilidades de avanço.

  
Carreiras baseadas no crescimento da
  competência; Crescimento do pagamento por competência e habilidades.

 

  
Relações impessoais

  
Reduziu a força do nepotismo; ajudava
  os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras.

  
Trabalhos intensivos em conhecimento
  requerem relacionamentos mais profundos.

  
Relacionamentos mais amplos; Opções e
  alternativas; Direcionamento para resultados.

 

  
Coordenação superior

  
Fornecia direcionamento para
  trabalhadores não qualificados; fortalecia a supervisão requerida para
  trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover.

  
Empregados educados estão melhor
  preparados para auto direcionamento.

  
Equipes autogeridas; (de para o
  mercado e para o próprio trabalho) Comunicação lateral; Colaboração.



 


Fonte: traduzido
de Pinchot, E. &amp; Pinchot, G. The End of Bureaucracy &amp; the Rise of the
Intelligent Organization, in: Knowledge Management and Organizational Design,
Myers, P. S. (ed.) Butterworth-Heinemann, 1996.

Por outro lado, a literatura
traz, também, vários argumentos sobre por que algumas formas clássicas de
organização (funcional, divisional, matricial) associadas, em grande medida, à
burocracia, já não atendem às demandas do ambiente competitivo econômico.
Resumidamente, pode-se argumentar que a organização funcional ou burocracia de
máquina (conforme terminologia de Mintzberg) ou ainda organização operacional (conforme
terminologia de Galbraith) é adequada apenas para ambientes que demandam baixa
variabilidade, alta escala e baixo custo. As estruturas divisionais, apesar de
acrescentarem economias de escopo às organizações funcionais, não otimizam a
utilização de recursos e levam a decisões erradas sobre investimentos e entrada
em novos mercados e a um comportamento que evita a tomada de riscos. Já, as
estruturas matriciais, na sua tentativa de combinar as vantagens de
especialização da estrutura matricial com a flexibilidade da estrutura por
projetos, resulta em grandes problemas de diluição de prioridades, ineficiência
no uso de recursos e alto nível de desgaste em função do elevado nível de
coordenação que se faz necessário (Mintzberg, 1989; Pearson, 1989; McGill &amp;
Slocum, 1993; Nonaka &amp; Takeuchi, 1995; Galbraith, 1997).

O trabalho de Burns &amp; Stalker
(1961), The Management of Innovation, em empresas britânicas do setor
eletrônico, é, por sua vez, um marco em termos da avaliação da relação entre
estrutura organizacional e capacidade de adaptação à mudança. Muitas de suas
conclusões permeiam grande parte dos trabalhos sobre aprendizagem organizacional
e gestão do conhecimento e se refletem nos princípios de várias propostas
contemporâneas de estruturação organizacional. Após observarem o funcionamento
de diversas empresas atuando sob diferentes condições de incerteza ambiental,
eles desenvolveram um modelo contínuo baseado em dois tipos "ideais"
e opostos de organizações: uma mecanicista, outra orgânica.

As empresas mecanicistas seriam
aquelas encontradas em ambientes relativamente estáveis e organizadas segundo os
conceitos clássicos de Weber e Taylor. Já as orgânicas seriam aquelas
encontradas em ambientes caracterizados por grandes desafios em termos de
investimentos em P&amp;D e pela necessidade de se adaptar continuamente às frequentes
novas demandas do mercado.

Nas empresas orgânicas, as
funções perdem muito da sua definição formal, pois com o constante surgimento
de novos e desconhecidos desafios, estes não podem ser simplesmente divididos
em partes conhecidas e distribuídos a especialistas funcionais existentes
dentro da hierarquia. Responsabilidades, funções e mesmo métodos e poderes têm
que ser constantemente redefinidos.

Além disso, muda também a relação
de compromisso do trabalhador com a organização. Ao invés de ter um compromisso
apenas com uma determinada função ou tarefa específica, ele passa a dividir a
responsabilidade pelo sucesso global da empresa, com a consequente eliminação
de suas fronteiras de atuação.

Vários trabalhos mais recentes
continuam a contrapor modelos "ideais" ao modelo burocrático. Kanter
(1997, págs 63-64), por exemplo, contrapôs a burocracia a uma visão prospectiva
de ideal organizacional, que esta autora denominou "pós-empreendedora".
Destacamos, a seguir, os principais pontos de sua comparação:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->"A burocracia tende a
centralizar-se em cargos, uma vez que a autoridade emana do cargo, e o status
ou nível hierárquico é fundamental. As organizações pós-empreendedoras tendem a
centralizar-se mais nas pessoas, emanando a autoridade do expertiseou dos
relacionamentos.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A gestão burocrática é orientada
para a repetição, buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes.
A gestão pós-empreendedora é orientada para a criação, buscando a inovação como
também a eficiência.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A burocracia tende a remunerar
pelo status, no sentido de que a remuneração baseia-se no cargo, os cargos são
dispostos numa hierarquia e obtêm-se maiores recompensas por atingir mais altas
posições. As organizações pós-empreendedoras tendem a remunerar pela
contribuição, pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe, independentemente
da sua posição formal.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->As burocracias atribuem mandatos
e demarcam territórios de modo a circunscrever o campo de ação. Nas organizações
pós-empreendedoras, licenciados e territórios são apenas o ponto de partida
para a criação de novos modos de ação; além disso, as oportunidades provêm da
capacidade de construir relacionamentos nos vários territórios."

De fato, concordamos com Zarifian
(1996), para quem a literatura está repleta de exemplos que não deixam dúvidas quanto
à direção das inovações em termos de organização do trabalho. Todas apontam
para o trabalho em conjunto e para a necessidade de cooperação dos indivíduos:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Grupos de trabalho autônomos;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Colaboração entre pessoas de
diferentes especialidades;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Racionalização dos processos
transversais;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Paradigma da coordenação
horizontal;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Organizações por projetos;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Organizações em rede;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Valorização da capacidade de
dialogar;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Relação cliente-fornecedor dentro
das empresas;

A respeito dos conceitos e
conclusões apresentados ao longo desta seção, conseguimos distinguir,
entretanto, duas correntes principais de pensamento teórico e ação prática nas
empresas, em termos da implantação de organizações inovadoras. Uma delas vê a
superação dos problemas da estrutura burocrática a partir da criação de
estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura burocrática
tradicional, a outra propõe a total revisão da estrutura piramidal-burocrática.
Nos próximos dois subcapítulos, apresentamos argumentos e exemplos encontrados
na literatura a respeito destas propostas e experiências.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Quantos são os princípios burocráticos
do quadro 14?

2. De acordo com Burns &amp;
Stalker, quais são os dois tipos "ideais" e opostos de organizações?

3. Descreva o conceito de empresa
mecanicista.

4. Descreva o conceito de empresa
orgânica.



3. Estruturas
Organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquico-burocrática

A necessidade das empresas em
inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo pode, de certa maneira, ser associada à emergência
e difusão do modelo de gestão japonês. Através de seus vários programas de
qualidade e produtividade, a inovação passou a fazer parte da rotina de todos
os funcionários da empresa, envolvidos em diversos tipos de grupos temporários
ou semi-temporários de trabalho.

Com o just-in-time, configura-se um espaço aberto ao debate e à resolução
dos problemas surgidos na linha de produção: o supervisor é substituído por um
líder; a exposição das falhas é vista como detonadora do processo de aprendizagem;
os funcionários são treinados em metodologias para a resolução de problemas;
vários indicadores, além dos econômicos, são incorporados (Fleury &amp; Fleury,
1995; Zilbovicius, 1997).

O kaizen, por sua vez, é uma
filosofia que diz que nossa vida, em todas as esferas, merece ser
constantemente melhorada. Assim, reconhece como valiosa a experiência e o
conhecimento adquirido por todos os trabalhadores e demanda responsabilidade
para a tomada de decisões autônomas e um consequente nível mínimo de educação (Fleury
&amp; Fleury, 1995; Zilbovicius, 1997).

O movimento pela qualidade total,
por outro lado, enfatizou a resolução sistemática de problemas, a experimentação
e o feedback contínuos, promoveu a integração horizontal das funções e um
envolvimento de toda a empresa no processo de melhoria. Além disso, instituiu
uma visão de longo prazo, uma referência permanente ao mercado e, por meio de
seu conjunto de documentação e registros, estruturou a "memória
coletiva" da organização, elemento importante para a reflexão e o
aprendizado. Por fim, estimulou a formação de redes intra e Inter empresas para
a melhoria conjunta dos produtos (Fleury &amp; Fleury, 1995; Senge, 1997; Costa
&amp; Alliprandini, 1998).

Já o Design for Manufacturability
(ou engenharia simultânea), pode-se especular, foi a técnica que mais
influenciou o desenvolvimento de soluções sobrepostas à estrutura burocrática,
pois envolve o trabalho em grupos multifuncionais, normalmente estabelecidos
ad-hoc, para o desenvolvimento conjunto de produtos, processos, estratégias de
marketing e financeiras etc, exigindo, portanto, uma clara perspectiva sistêmica
por parte dos funcionários (Zilbovicius, 1997).

Finalmente, o célebre estudo de
Womack et alii (1991), "A Máquina que mudou o mundo", conclui que os
resultados da produção enxuta em termos de custos, produtividade e qualidade se
deve, em boa medida, à estratégia de aprendizado organizacional utilizada pelas
empresas japonesas: trabalho em equipe, eficiente fluxo de informação em todos
os sentidos e desenvolvimento de multi-habilidades por parte dos trabalhadores.

Reconhecendo que a burocracia não
gera criatividade, mas é adequada para a acumulação de conhecimento e que a organização
em torno de forças-tarefa, embora propicie a geração de conhecimento, não
facilita a transferência deste para a organização, vários autores têm
trabalhado em soluções similares que combinam estes dois tipos de estrutura e
seguem, de certa maneira, a tradição do modelo japonês. Neste sentido, apresentamos,
a seguir, três soluções semelhantes apesar de contextos bem diferentes: A
Organização Bi-Modal, baseada em empresas hightech nos E.U.A. (Bahrami, 1992),
A Organização Hipertexto, referenciada em grandes empresas japonesas (Nonaka &amp;
Takeuchi, 1995) e, finalmente, a Função Tecnológica, baseada em uma
pesquisa-ação com pequenas empresas manufatureiras brasileiras (Kruglianskas,
1996).

A Organização Bi-Modal (Bahrami,
1992) Bahrami, após analisar 37 empresas de alta tecnologia no Vale do Silício,
concluiu que os sistemas e estruturas organizacionais estavam se tornando cada
vez mais flexíveis para lidar com vários tipos de tensões e conflitos, ou seja:
centralização versus descentralização, estabilidade versus mudança e
uniformidade versus diversidade. A Organização Bi-Modal, conforme terminologia
deste autor, seria a solução relevante. Ela é composta de dois substratos, a estrutura
formal e os grupos de trabalho temporários. O primeiro substrato, bastante
estável, proveria os mecanismos para o acúmulo de habilidades, agrupamento de
atividades e designação de relações hierárquicas. O segundo substrato
compensaria a inflexibilidade do primeiro, permitindo à empresa se mobilizar
rapidamente com pessoas advindas de várias áreas operacionais e, assim,
enfrentar os desafios dinâmicos impostos pelo ambiente.

O desafio da centralização versus
descentralização estaria sendo enfrentado da seguinte maneira: a alta direção estaria,
cada vez mais, provendo um senso de direção e definindo limites para as ações
autônomas individuais e das equipes de trabalho, baseados em amplos parâmetros
estratégicos e culturais. De outro lado, seria cada vez mais intenso o uso de
mecanismos de interligação envolvendo e-mail, sessões formais de planejamento e
avaliação de resultados, e criação de frequentes oportunidades para interação
informal.

O desafio da mudança, face à
estabilidade da organização formal, é enfrentado através do uso frequente de
equipes multidisciplinares de projetos, micro-reorganizações e rotatividade de
funcionários. Já a uniformidade da burocracia estaria sendo, de certa maneira,
contrabalançada por uma busca constante de diversidade (cultural, étnica e de
background) nas fontes de recrutamento das empresas e, também, através de
diversos tipos de treinamento de sensibilização dos funcionários a diferentes
culturas.

Um exemplo, que parece ilustrar
bem este ambiente no setor de alta tecnologia, pode ser encontrado na descrição
que Cusumano &amp; Selby (1995) realizaram sobre o desenvolvimento de produtos
e os arranjos estruturais e organizacionais da Microsoft: 

Moreover, Microsoft's
organization exhibits the same type of flexibility and incrementalism we see in
its products and projects. We have seen the company shift relatively easily
from one market and groups, and reorganize constinuously as technologies and
markets change. And Microsoft people manage the evolution of products, projects
and the overall organization with a remarkable minimum of politics and
bureaucracy. (pág 401)



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Com o just-in-time, o que se
configura nas estruturas organizacionais?

2. O que é o kaizen?

3. Que mudanças o movimento pela
qualidade total instituiu nas estruturas organizacionais?

4. O que foi o Design for
Manufacturability (ou engenharia simultânea)?



4. A Organização Hipertexto (Nonaka &amp;
Takeuchi, 1995)

Fazendo uma analogia com a
computação e citando exemplos da Kao e, principalmente, da Sharp, Nonaka &amp; Takeuchi
definem a organização hipertexto. Esta é composta de três níveis ou contextos:
o sistema de negócios (burocracia); as equipes de projetos (forças-tarefa); e a
base de conhecimento da empresa, que não é nada mais do que o conjunto
representado pela visão corporativa, culturas e tecnologias da empresa.

Enfim, o que os autores advogam é
que, além da tradicional organização burocrática, porém com poucos níveis hierárquicos,
a empresa seja capaz de criar e dissolver, rapidamente, forças-tarefa para
lidar com assuntos importantes para a empresa. Estas equipes devem se reunir
sob o patrocínio da alta administração e, diferentemente do caso da estrutura
matricial, seus membros deixam de reportar à burocracia e podem se dedicar, inteiramente,
aos projetos. Um dos exemplos mais interessantes destacados por estes autores,
sobre o modus operandi destas forças-tarefa, foi o caso do Sistema de Projetos
Urgentes na Sharp: Amabile (1998) também alude a algo similar na Procter &amp;
Gamble. 

Segundo esta autora, a empresa,
preocupada com o declínio em seu nível de inovação, nos últimos anos, criou uma
área especial chamada Corporate New Ventures (CNV). Esta área, como no exemplo
acima da Sharp, constituía-se de uma equipe multidisciplinar com elevado nível
de autonomia. Outros aspectos, porém, parecem ser ainda mais radicais: os
membros desta equipe eram todos voluntários e os objetivos eram tão amplos
quanto possível, to invent radical new products that would build the company's
future.

Depois de três anos em operação,
os resultados parecem ser bastante animadores para a empresa. Vários projetos parecem
ter tido elevado sucesso comercial. Em função disso, a Procter &amp; Gamble estaria,
atualmente, avaliando o possível aumento do tamanho e escopo da CNV.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. De que é composta a
organização hipertexto?

2. De acordo com Nonaka &amp;
Takeuchi, de que, além da tradicional organização burocrática, porém com poucos
níveis hierárquicos, a empresa deve ser capaz neste tipo de organização?

3. Comente a ação da Procter
&amp; Gamble, em relação ao declínio em seu nível de inovação.

4. Quais foram os resultados da
operação na Procter &amp; Gamble, após três anos?



5. Estruturas
Organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquica-burocrática

Apoiando-se no conceito do
trabalho em equipe, pode-se dizer que existe uma linha teórica e prática que
procura romper com a tradição burocrático-taylorista. Embora propostas e
implementações em larga escala envolvendo toda a empresa sejam mais recentes,
este tipo de proposta remonta aos anos 50, com o desenvolvimento da Escola Sócio
técnica pelo Tavistok Institute na Inglaterra. Assim, antes de analisarmos
algumas das considerações mais recentes sobre estruturas baseadas em equipes ou
forças-tarefa, faremos uma breve recapitulação dos conceitos sócio técnicos,
destacando sua relação com os temas aprendizado e inovação organizacional. A
Escola Sócio técnica foi uma das correntes pioneiras de pesquisa em
administração que melhor tratou a questão da complexidade emocional e social
dos profissionais nas empresas e a consequente necessidade de compatibilização dos
ambientes técnicos e sociais do trabalho. Esta visão de complexidade fica
patente na maneira como esta Escola compreende o mundo interno dos indivíduos e
como estes se relacionam no ambiente de trabalho: o mundo interno dos
indivíduos é formado por seus instintos, inconsciente, capacidades inatas,
superego, crenças e valores; a relação com o ambiente externo é controlada pelo
seu ego ou consciente; e os grupos de trabalho constituem um subsistema social
que tem um nível de atividade equivalente ao inconsciente individual (Biazzi,
1994).

Em função desta perspectiva sobre
os indivíduos e o trabalho, A Escola Sócio técnica propõe a formação de grupos
semiautônomos ou autorreguláveis, como alternativa para a organização do
trabalho. Estes caracterizam-se pela responsabilidade coletiva frente a um
conjunto de tarefas, pela própria definição do arranjo do trabalho e pela utilização
de recursos disponíveis. Além disso, rompe a tradição taylorista de descrição
detalhada dos cargos. Os trabalhadores também ficam responsáveis pela definição
individual de tarefas, de metas e eventual escolha de líderes. Como consequência,
passa-se a valorizar a multifuncionalidade.

Verifica-se, pois, que a Escola
Sócio Técnica, antecipando-se ao ambiente turbulento e dinâmico dos dias
atuais, já propunha um modelo de organização caracterizado por fronteiras
tênues entre áreas e pela adaptação ativa. Isto se traduz na adoção de uma
estrutura que permite a montagem e desmontagem dos grupos de trabalho, conforme
a necessidade.

Os princípios para a implantação
e avaliação desta abordagem de trabalho grupal foram resumidos por Marx (1996).
Entre os mais relevantes para o foco deste trabalho destacam-se:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->"as atividades desempenhadas
por unidades de trabalho devem constituir um significado completo de per si;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->trabalhadores sem experiência
devem ser incorporados ao grupo sem grandes pressões iniciais através de canais
abertos de comunicação e treinamento adequado;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->a tomada de decisão deve ser
feita pelo nível hierárquico mais baixo possível; para que isto ocorra, os
fluxos de informação devem ser desenhados para prover informações relevantes
aos que atuam diretamente na produção;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->deve-se capacitar os
trabalhadores (e a organização como um todo) a aprenderem por si mesmos e a
darem conta das variabilidades a que estiverem sujeitos no dia-a-dia. Os grupos
de trabalho são sistemas capazes de aquisição de conhecimento e evolução – são learning
systems."

O gerenciamento da transição do
modelo taylorista para o sócio técnico, ou ainda do modelo do posto de trabalho
para o modelo da competência não é, entretanto, algo trivial. Zarifian (1995),
por exemplo, após estudar em profundidade alguns casos de implantação destes
modelos na indústria francesa, conclui que o risco de fracasso pode ser grande,
quando o processo não conduz as equipes ao desenvolvimento de competências
organizacionais.

Neste sentido, ele introduz dois
conceitos diferentes: competências na organização
e competências sobre a organização.
Ou seja, os grupos não deveriam ser formados simplesmente a partir de modelos
prescritos pela alta direção (competência na organização), e sim, a partir de
um trabalho evolutivo, onde os membros são capazes de pensar inclusive na
própria transformação do modelo, levando em consideração o desenvolvimento das
habilidades e competências individuais, assim como as necessidades da empresa e
do ambiente (competência sobre a organização).

Além disso, e apesar da clara
necessidade de aprendizado efetivo dos membros dos grupos de trabalho, fica evidente,
também, segundo Zarifian, que a alta administração tem um papel preponderante
de iniciadora, animadora e zeladora do processo de transformação. Assim, a
mudança cultural e de processos e, em particular, os de RH, são fundamentais.
Isto, entretanto, parece ocorrer de fato apenas à medida que a direção das
empresas se esforce sobremaneira para romper com antigos paradigmas da
administração clássica.

Com relação às estruturas
organizacionais propriamente ditas, verifica-se uma crescente especulação sobre
a configuração das organizações do futuro. Os organogramas, são, muitas vezes,
associados a formas cada vez menos ortodoxas, tais como um centro com raios, um
conglomerado, um anel, uma pirâmide invertida, uma teia de aranha etc. Além
disso, o impacto dos recentes avanços nas tecnologias de informação e
comunicação, nos desenhos das estruturas organizacionais, ainda parece ser uma
questão bastante emergente. Por fim, a organização das empresas em torno de
equipes responsáveis por processos específicos também se apresenta como uma
alternativa à organização piramidal.

Apresentamos, a seguir, algumas
destas propostas e exemplos: a Organização por Processos, pelo seu impacto nas organizações
e debate gerado no meio acadêmico; a Estrutura Organizacional Circular do
Projeto Saturno da GM, por se tratar de um caso paradigmático de organização de
uma empresa inteira por meio de equipes autônomas e, por fim, a Organização
Invertida e a Organização Teia de Aranha, como exemplos ilustrativos de formas organizacionais
emergentes.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. O que foi a Escola Sócio
técnica?

2. Dentre os princípios mais
relevantes para a implantação e avaliação desta abordagem de trabalho grupal,
resumidos por Marx (1996), quais se destacam?

3. No gerenciamento da transição
do modelo taylorista para o sócio técnico, ou ainda do modelo do posto de
trabalho para o modelo da competência que conceitos Zarifian introduziu?



6. A Organização por Processos

Embora o conceito de organização
por processo não seja novo, a difusão desta prática é um fenômeno dos anos 90, impulsionado,
em boa medida, pela moda da reengenharia. Um dos trabalhos pioneiros com este
conceito foi desenvolvido por dois consultores da McKinsey &amp; Company, Frank
Ostroff e Douglas Smith (1992), que cunharam o termo Organização Horizontal.

Esta proposta, a nosso ver,
empresta e combina vários conceitos da Escola Sociotécnica e da Escola Japonesa
e, especificamente, de muito do que se aprendeu com a aplicação de engenharia simultânea
no desenvolvimento de produtos. De outro lado, a organização por processos
também foi associada aos processos de reengenharia dos anos 90, o qual parece
ter colhido mais fracassos do que sucessos. Discutiremos, brevemente, esta
questão mais adiante.

Os objetivos da organização
horizontal, segundo estes autores, são: focar a empresa em seus clientes;
atingir padrões de qualidade total; descentralizar o poder e criar um ambiente
adequado para o aprendizado e a melhoria contínua. Para atingir isto, as
empresas necessitam se organizar em torno de seus processos e de equipes e não
em torno de funções e indivíduos.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->As empresas precisam descobrir
quais são os processos que definem suas vantagens competitivas e quais são os
clientes que definem as unidades de negócio;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O processo de trabalho é
organizado em torno de equipes;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Os objetivos de desempenho são,
então, determinados para cada processo-chave. Estes objetivos devem ter uma
ligação direta com a satisfação dos clientes. Os indivíduos devem ser avaliados
pelo desempenho individual e pelo desempenho da equipe;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Redução da hierarquia ao mínimo
possível: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e
não gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer no nível mínimo necessário
para atender às necessidades dos clientes;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Competências múltiplas devem ser
perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. Algumas atividades
funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Informação e treinamento devem
ser providos just-in-time to perform: organizações verticais, ao contrário, usam
informação principalmente para controlar e não para apoiar a atuação da linha
de frente.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O contato com fornecedores e
clientes deve ser incentivado: é uma das melhores oportunidades para o aprendizado.

Por outro lado, sob um outro
nome, reengenharia, muitas empresas acabaram por se engajar em reorganizações por
processo. Em grande medida, estes projetos aconteceram alavancados por
investimentos em tecnologia de informática. Os principais autores envolvidos
com estas propostas foram, além de Ostroff e Smith, Davenport (1994) e Hammer
&amp; Champy (1994). Estes últimos, inclusive, sendo associados ao lançamento
em grande escala desta "moda" organizacional.

Inicialmente, foram reportados
vários casos de sucesso com esta abordagem, principalmente em termos de redução
dos tempos de ciclo de produção ou serviço, melhoria da qualidade e redução de
custos. As avaliações mais recentes destes esforços, entretanto, aludem muito
mais a fracassos do que a sucessos.

Tapscott (1995), por exemplo,
reporta o resultado de várias avaliações sobre estes esforços de reengenharia:
as empresas americanas iriam investir US$ 52 bilhões em processos de
reengenharia até 1997. Desse total, US$ 40 bilhões seriam gastos com
informática. Mais de dois terços destes projetos não estariam tendo sucesso.
Segundo pesquisa da empresa Arthur D. Little Inc., apenas 16% das empresas se
mostravam satisfeitas com os resultados.

Outra pesquisa da Deloitte &amp;
Touche mostrava que 60% das pessoas envolvidas apontavam a resistência à
mudança como o maior obstáculo ao sucesso destas iniciativas.

Para Garvin (1995), o principal
problema destas intervenções foi o fato de elas terem um caráter essencialmente
operacional, não levarem em consideração a interligação entre os processos e
ignorarem os aspectos de gestão.

Nesta mesma direção, Jacob (1995)
destaca algumas dificuldades encontradas por quatro empresas que se engajaram
neste esforço: perda de velocidade de decisão, necessidade de revisão do
processo orçamentário e do sistema de avaliação de desempenho, aumento do nível
de estresse e dificuldade de adaptação dos funcionários. Já para Sveiby (1997),
o principal problema com a "onda" da reengenharia foi o fato de esta
ter focado na informação e não no conhecimento. Como conseqüência, teria havido
uma erosão na base de conhecimento das empresas. Stacey (1996), por sua vez,
alerta para o caráter determinista das abordagens da reengenharia, ou seja, as
soluções prescritas não levam em consideração a enorme variabilidade e mudanças
do ambiente.

Por fim, Hamel &amp; Prahalad (1994)
teceram, talvez, uma das críticas mais contundentes aos esforços de reengenharia:
não existe solução mágica e ultra-rápida para a transformação das empresas: as
empresas se preocuparam mais em reduzir custos e o número de funcionários do
que rever os processos; o elemento humano e a necessidade de mudança
comportamental foi quase que esquecido durante o processo; muitas empresas engajadas
no processo perderam seu foco estratégico e automatizaram processos
desnecessários para competir, ou seja, perderam sua capacidade de inovar e usar
seus funcionários para recriar o futuro.

Enfim, os esforços de
implementação de organizações por processo, principalmente segundo a vertente
da reengenharia, nos parece, não levaram em consideração a questão do aprendizado
organizacional passado, na forma do conhecimento (tácito) possuído pelos
funcionários e nem o aprendizado organizacional futuro, ou seja, a necessidade
de a empresa estar se adaptando e aprendendo continuamente.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Quais são os objetivos da
organização horizontal dentro de uma empresa?

2. Como as empresas devem se
organizar para atingir tais objetivos?



7. A Organização Circular do Projeto Saturno

O projeto Saturno, surgido em
meados dos anos 80, como resposta da GM à perda de competitividade no mercado de
veículos pequenos nos E.U.A., constitui-se, até hoje, em um exemplo marcante
das possibilidades de ruptura com a tradicional estrutura
hierárquico-burocrática (LeFauve &amp; Hax, 1993).

Antes de mais nada, há que se
destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o
fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa
com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos foram os seguintes:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Compromisso com o cliente;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Compromisso com a excelência;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Trabalho em equipe;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Confiança e respeito pelo
indivíduo;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Melhoria contínua.

A unidade de trabalho básica da
empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formação
de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras
pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do
"management". À medida que a equipe se consolida, depois de dois a
três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato,
autodirigida.

Estas unidades de trabalho têm
ampla gama de responsabilidades: programação da produção, orçamento, qualidade,
housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário,
treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc.
Cada membro da equipe, independentemente do grau de experiência profissional,
passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250
e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos comportamentais.

A maneira de representar a
integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa, é por meio
de círculos. As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado
"círculo de decisão", que conta com representantes de cada uma das
células de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser
permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de especialização
necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este círculo de
decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que, por
sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o SAC ou
Strategic Action Council, que determina a direção estratégica e gerencia a
empresa como um todo.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. O que é e de que se constitui
o Projeto Saturno?

2. Que valores iniciais foram
definidos para este Projeto?

3. De que se constitui a unidade
de trabalho básica da empresa, neste Projeto?

4. Qual a amplitude de
responsabilidades das unidades de trabalho dentro das empresas, na organização
circular?

5. Como se representa a
integração das unidades de trabalho dentro da empresa?



8. A Organização Invertida e a Organização
Teia de Aranha

Quinn et alii (1996) relatam o
caso de duas empresas que organizaram a sua estrutura funcional em função da importância
do capital profissional individual e da complexidade dos problemas enfrentados.
A primeira, NovaCare, implementou um conceito que estes autores chamaram de
"Organização Invertida". A outra empresa, Merryl Lynch, se organizou
utilizando o conceito de "Teia de Aranha". Em ambos os casos, o
desenvolvimento de sistemas inteligentes de informação que garantam a captação,
codificação, transferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela
empresa foi fundamental no desenvolvimento de suas estruturas organizacionais.

No caso da empresa de serviços de
reabilitação Nova Care, a estrutura organizacional se formou em função do trabalho
dos terapeutas, que trabalham isoladamente, tratando de pacientes em 2090
localidades diferentes. O conceito de "Organização Invertida", aqui,
implica que a função dos gerentes de linha passa a ser próxima a de
consultores. É responsabilidade destes apoiar o trabalho dos terapeutas, diminuindo
a carga burocrática, removendo barreiras, conseguindo recursos e tornando
disponível o vasto conhecimento sobre experiências, tratamentos e técnicas de
sucesso adotados nos vários consultórios da empresa. Além disso, a recompensa e
a carreira dos gerentes passa a depender, em grande medida, das avaliações
feitas pelos terapeutas.

O conceito de "Teia de
Aranha" da Merryl Lynch se refere à capacidade desta empresa em atuar com excelência,
através de equipes especialmente formadas, em problemas complexos, que exigem
um grande número de "expertises" distintas. Embora semelhante ao
conceito de organização matricial, muitas são as diferenças deste tipo de
organização. O conceito de líder de projeto é muito mais limitado. A liderança
muda conforme as necessidades dos projetos. Além disso, as equipes mudam muito
rapidamente de formação; muitos profissionais trabalham em vários projetos ao
mesmo tempo e o sistema de avaliação leva em consideração a opinião de todas as
pessoas com as quais cada indivíduo trabalhou.

Várias outras formas não
convencionais são relatadas na literatura. Em geral, apontam para uma maior
delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes, tendem
a ter menos níveis organizacionais e procuram romper com a ideia de
one-person-one-boss e, se apoiam, invariavelmente, no trabalho em equipe que, segundo
os principais modelos de Learning Organizations é a unidade fundamental de
aprendizado nas organizações modernas (Senge, 1990).

A diferenciação específica entre
as formas estruturais ocorreria, então, a partir da compreensão do papel
exercido pelo conhecimento. Além disso, cada estrutura requer diferentes
medidas de desempenho e sistemas de apoio (Quinn et alii, 1997). Neste sentido,
estes autores selecionaram quatro elementos-chave para a determinação da estrutura:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Locus primário do conhecimento:
local onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas
às core competences;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Locus de customização: onde o
conhecimento se converte em novas soluções para os clientes ou sistema;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Direção do fluxo de conhecimento:
a direção principal na qual o conhecimento agrega valor;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Método de alavancagem: a forma
principal por meio da qual a organização alavanca seu conhecimento, normalmente,
através de softwares, tecnologias duras, interatividade focada ou
desenvolvimento humano.



Há que se reconhecer, ademais,
que estas formas de estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande
com a maneira como as empresas são, normalmente, organizadas. Assim, exigem,
provavelmente, um desafio, esforço e comprometimento para a mudança muito mais
elevados do que as alternativas apresentadas na seção anterior, que se
sobrepõem à estrutura hierárquico-burocrática tradicional. Exigem, nos parece,
revoluções concomitantes, muito maiores em vários outros elementos do desenho
organizacional, como definição de políticas e RH, padrões culturais, utilização
dos sistemas de informação etc. Por fim, os exemplos da literatura nos parecem,
também, muito mais concentrados em setores industriais não tradicionais.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Descreva a organização
invertida.

2. Descreva a organização em teia
de aranha.

3. Por que tais formas de
estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande com a maneira
como as empresas são, normalmente, organizadas?



9. Desafios
à superação do modelo hierárquico-burocrático e a questão da participação dos trabalhadores

Esperamos ter mostrado, através
dos modelos organizacionais apresentados, que muitas empresas estão encontrando,
em maior ou menor grau, caminhos que apontam para a superação do modelo
burocrático estrito. 

Neste sentido, concordamos com
Nonaka &amp; Takeuchi (1995) e Kanter (1997), que destacam, respectivamente,
que todos estes novos modelos apontam para novos padrões de relacionamento
entre a alta administração, média gerência e demais funcionários e têm levado
as empresas a questionar velhas premissas administrativas e a flexibilizar suas
estruturas e a experimentar novas práticas.

Além disso, todos estes novos
modelos caracterizam-se por se basearem fortemente no trabalho em equipe, serem
menos hierárquicos, mais dinâmicos, incentivarem interações laterais internas e
externas, proverem mais autonomia aos funcionários, enfatizarem a importância
das competências, tecnologias e habilidades distintas e, finalmente, por
reconhecerem que o conhecimento de todos os funcionários é o ativo mais
importante das empresas.

Apesar dos aspectos lógicos dos questionamentos
ao modelo burocrático apresentados nestes modelos, assim como a evidência de
que muitas empresas estão implantando alternativas radicais ou parciais ao
modelo burocrático, os desafios à superação do modelo hierárquico-burocrático,
em larga escala, permanecem.

Estes desafios ficam, ainda, mais
evidentes quando se verifica a enorme influência que as proposições de Weber, Taylor
e Ford ainda exercem, tanto nos círculos acadêmicos, como, e principalmente, no
interior das organizações (Pinchot &amp; Pinchot, 1996):

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Grande parte das organizações de
hoje, sejam elas pequenas ou grandes, pertencentes ao setor industrial ou ao de
serviços, ao setor privado ou ao governamental, foi estruturada segundo os
conceitos da burocracia de Weber, ou seja, cadeia hierárquica de comando,
especialização por funções, políticas uniformes e impessoais cobrindo direitos
e deveres, procedimentos padrão para cada posição, promoções baseadas na
competência técnica e relações impessoais.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Tais princípios foram importantes
para a consolidação do capitalismo e responsáveis por importantes ganhos de
eficiência ocorridos, principalmente, na primeira metade deste século, quando o
trabalho era muito mais repetitivo e o ambiente competitivo das empresas se
caracterizava, em confronto com o dos dias atuais, por um dinamismo muito
menor; ou seja, as fronteiras e os fatores-chave da competição estavam mais
claramente definidos:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Sabia-se mais claramente quem
eram os concorrentes diretos, quais mercados eram acessíveis ou representavam
uma ameaça direta;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A taxa de inovação de produtos e
processos era muito mais lenta e possível de se acompanhar com clareza;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A força de trabalho trocava muito
menos de profissão e era muito menos móvel geograficamente; etc.

Assim, o processo de
transformação organizacional da maior parte das empresas passa, obviamente,
pela necessidade de ruptura com o passado. Isto, logicamente, não é algo simples
e mesmo inexorável, pois as organizações teriam uma inércia muito maior no
sentido de preservar padrões culturais e comportamentos do que transformá-los.
De fato, a aplicação prática destes conceitos organizacionais ainda é muito
pouco frequente, pois, entre outros motivos, grande parte dos gerentes, nas
empresas, são conservadores e não estão dispostos a perder o poder que as
organizações burocráticas lhes conferiram (conforme discussão no capítulo
anterior).

Neste sentido, o relato de
Starkey &amp; McKinlay (1997), sobre a implantação do conceito de engenharia
simultânea na Ford, corrobora os argumentos acima. Embora esta forma de
organização para o desenvolvimento de produtos pareça ser um conceito
relativamente simples, foram necessários vários anos para se conseguir
implementá-la na Ford Europa. Nossa análise deste relato, por sua vez, destaca
algumas das lições aprendidas, durante este período:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->As pessoas demoram para
internalizar, de fato, os conceitos de interdependência;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A criação de um ambiente de
comunicação aberta e de compartilhamento de informações demanda grande esforço
e insistência por parte da alta administração;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->É preciso que os sistemas de
recompensa passem a levar em consideração o desempenho da equipe;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A co-localização geográfica
facilita a comunicação;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O estímulo aos encontros e
reuniões informais é fundamental para o entrosamento das equipes de trabalho;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A engenharia simultânea deve
envolver toda a empresa e não apenas a equipe de desenvolvimento de produto, ou
seja, implica em uma forte mudança geral de cultura organizacional.

Além disso, contrariamente ao
modelo burocrático, que apresentava poucas variações radicais, a implementação
das novas formas organizacionais parece ser um desafio permanente para as
empresas, ou seja, não se espera que um best way seja encontrado, implementado
e consolidado.

Assim, na medida em que o
conceito e a palavra "estrutura" são associados à escolha de uma
forma fixa e pouco adaptável de organização, esta perde importância diante da
preocupação que as empresas deveriam ter com desenhos de processos
organizacionais (Mohrman et alii, 1995), definição de estilos organizacionais e
orientação estratégica (Pearson, 1989) e desenvolvimento de uma visão
estratégica e cultura aglutinadora (McGill &amp; Slocum, 1993);

Os modelos apresentados nesta
seção devem, portanto, servir mais como exemplos para reflexão do que modelos a
serem replicados, pois eles têm sido aplicados em situações, setores, culturas
e países distintos. De outro lado, é fundamental se entender, em detalhe, todos
os mecanismos formais de suporte associados a cada modelo, como políticas para
a administração de recursos humanos, sistemas de informação etc, que serão
discutidos nos próximos capítulos.

Nesta mesma linha, Tushman &amp;
Nadler (1997) trazem um outro argumento importante contra a busca de soluções prontas.
Para estes autores, seja qual for a estrutura organizacional encontrada, o mais
importante é o desenvolvimento de mecanismos de interligação interna, que eles
reputam fundamentais para a criatividade e inovação. Tais interligações, como
equipes, comitês ou forças-tarefa multifuncionais, assim como reuniões formais
e informais e mesmo gerentes de projetos, estimulariam a cooperação e a resolução
de problemas em toda a organização.

Já Zarifian (1995), ressalta que
a questão não é saber quais as novas formas de organização, de estrutura e
regras estáveis de funcionamento, e sim qual a dinâmica organizacional que as
empresas possuem para lidar com as variações de contexto. Em outras palavras, é
preciso levar em consideração a "evolutividade" das organizações.

Neste sentido, Zarifian (1992)
reporta que várias empresas francesas teriam criado o cargo de "Diretor da
formação e do desenvolvimento da organização", cujo objetivo,
diferentemente da função RH, é tratar, exclusivamente, dos desafios de médio e
longo prazos, de cada operação, em termos de desenvolvimento organizacional e
preparação dos recursos humanos.

Por outro lado, como vimos no
capítulo anterior, a necessidade e a possibilidade de as organizações
desenvolverem uma cultura inovadora e não restrita a algumas poucas áreas é,
por sua vez, amplamente reportada na literatura.

Neste sentido, parece ser mais
importante o desenvolvimento da cultura para a inovação do que a escolha de uma
estrutura inovadora específica. A alta administração das empresas não pode
abdicar desta responsabilidade (Hamel &amp; Prahalad, 1994).

Além disso, as tentativas de
criar pequenas ilhas de inovação nas empresas tenderiam, em geral, ao fracasso,
pois as pressões e incentivos aos gerentes - inclusive em termos de carreira -
é para que eles se adaptem e cedam às prioridades da organização burocrática.
Isto é, ela facilita a vida da maior parte dos gerentes, ao simplificar o trabalho
gerencial e ao permitir que grandes partes da empresa sejam colocadas em
"piloto automático" (Pearson, 1989, Hamel &amp; Prahalad, 1994).

Zarifian (1996), por sua vez, em
seu trabalho Travail et communication, faz uma análise bastante sutil quanto ao
tipo de mudanças que estão ocorrendo no interior das organizações. Neste sentido,
ele relaciona a discussão da questão da emergência de novos modelos organizacionais
à questão dos níveis de participação dos trabalhadores. Neste sentido, ele
apresenta dois conceitos: o de cooperação frágil e o de cooperação forte. 

A cooperação frágil seria aquela
baseada nos antigos paradigmas de divisão e separação do trabalho e, principalmente,
de responsabilidades. Envolveria, principalmente, uma melhor coordenação e se
basearia, a exemplo do sistema Just-in-Time, na derrubada de paredes
funcionais, em um melhor compartilhamento de informações e na comunicação
direta, ou seja, em um melhor ajuste das interfaces.

Já a cooperação forte envolveria
mudanças profundas na organização do trabalho e estaria ocorrendo, principalmente,
em empresas sujeitas a um ambiente mais complexo, incerto e onde a criatividade
e a capacidade de inovação são fundamentais para a competitividade:

Enfim, envolve, claramente, o
trabalho em equipe, que se pauta pela construção e desenvolvimento constante de
acordos entre seus membros para definir e/ou analisar:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A natureza dos problemas a serem
resolvidos;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->As habilidades a serem
desenvolvidas;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O processo de definição de
objetivos;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O sentido das ações e dos valores
sobre os quais elas se baseiam;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->As implicações subjetivas sobre
os próprios indivíduos.

Baseia-se, ainda, sobre vários
níveis de competência individual e organizacional. De fato, a própria formação
de competências ocorreria, crescentemente, a partir da interação entre os
membros da equipe, que ainda mantêm suas habilidades individuais, mas que
precisam trabalhar em conjunto para resolver os problemas, em grande medida situados
nas interfaces, e atingir os objetivos esperados.

Além disso, em certa medida, esta
confluência de interesses individuais e das organizações, com várias
implicações do ponto de vista de medida de resultados e recompensas, estaria
sustentando as novas formas de organização baseadas na cooperação, a despeito
de sentimentos "semi-céticos" e "semirreais" entre os
trabalhadores.

Apesar desta convergência sobre a
direção da mudança, Zarifian acredita que os desafios práticos e teóricos ainda
permanecem importantes: Qual o grau de autonomia a ser efetivamente permitido
aos trabalhadores? Como conciliar os interesses individuais e da organização?
Como fica a questão da separação entre o chão de fábrica e os demais
funcionários? etc. Enfim, a superação do modelo burocrático parece envolver,
também, uma discussão importante sobre o grau de participação dos
trabalhadores.



Atividades de fixação. (Responda em seu caderno-copiando perguntas
e respostas)

1. Como se caracterizam os novos
modelos organizacionais de empresas?



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