PALESTRA Prof.Dr. MARLEY MENDONÇA ALVES PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO SANITARIO VISTO, LIDO E OUVIDO
Autor: PALESTRAS, SOBRE CIENCIAS JURIDICAS, SAUDE, POLITICA E ARTE MARCIAL | Publicado: 2015-03-14T07:31:00-07:00




RESUMO

A resolução dos problemas de saúde pública depende
parcialmente das ações diretamente desenvolvidas, levando-se em consideração
uma multiplicidade de variáveis, como o desenvolvimento econômico, a política
do Estado e o planejamento e administração de planos e ações básicas de saúde.
Para a tarefa de elaborar, administrar e planejar ações de saúde, deve-se
começar com um sólido diagnóstico da situação interna e externa da área de
ação. Somente depois de armados de uma análise rigorosa do quadro geral é que
os gestores estarão preparados para estabelecer uma boa estratégia para atingir
os objetivos e metas programados. Sempre levando em consideração as novas
circunstâncias que estão emergindo, sejam eles importantes desenvolvimentos
tecnológicos, introdução de novos produtos, novos regulamentos ou políticas
governamentais. A questão inicial que deve fundamentar o desenvolvimento
e a implantação da atividade de gestão estratégica é a identificação da ação e
a delimitação do espaço que a instituição pretende ocupar, em face das
oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente. A análise do ambiente é o
processo de monitoração do meio organizacional, o qual é o conjunto de todos os
fatores, tanto internos como externos à organização, que busca identificar os
riscos e as oportunidades, tanto presentes como futuras, que possam influenciar
a capacidade de as instituições atingirem suas metas. A administração deve
constantemente reunir e considerar as implicações dos dados relacionados com
importantes fatores ambientais. A separação entre as áreas preventiva e social
somente se justifica por motivos didáticos, não devendo existir na prática,
pois ambas são componentes de um mesmo corpo de conhecimentos, no qual cabe,
primeiro, identificar as origens dos problemas de saúde pública, e, segundo,
reunir condições propícias para o uso dos métodos preventivos, estruturar o
sistema de prestação de serviços à comunidade, incluindo a obtenção dos insumos
necessários, tais como recursos humanos, físicos e financeiros e a organização
administração e planejamento. &nbsp;












SUMÁRIO



<!--[if supportFields]><span
style='mso-element:field-begin'><span
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&quot;Estilo1;1;Estilo2;2;Estilo3;3;Estilo4;4&quot; <span style='mso-element:
field-separator'><![endif]-->INTRODUÇÃO.............................................................................................................. <!--[if supportFields]><span
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 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000D0000005F0054006F006300380038003000310032003000390039000000
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1 – POLÍTICAS PÚBLICAS E DEMOCRATIZAÇÃO DA GESTÃO................... <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012100 \h <![endif]-->3<!--[if gte mso 9]>
 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000D0000005F0054006F006300380038003000310032003100300030000000
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2 – assistência hospitalar no brasil...................................................... <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012101 \h <![endif]-->6<!--[if gte mso 9]>
 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000D0000005F0054006F006300380038003000310032003100300031000000
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3 –&nbsp; A EVOLUÇÃO DE SUAS FUNÇÕES................................................................. <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012102 \h <![endif]-->8<!--[if gte mso 9]>
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4 – SAÚDE E DESENVOLVIMENTO BRASILEIRO........................................... <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012103 \h <![endif]-->10<!--[if gte mso 9]>
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5 – PROBLEMAS E PERSPECTIVAS DE SAÚDE NO BRASIL........................ <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012104 \h <![endif]-->13<!--[if gte mso 9]>
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6 – DESCENTRALIZAÇÃO EM SAÚDE................................................................ <!--[if supportFields]><span
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7 – ADMINISTRAÇÃO............................................................................................... <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012106 \h <![endif]-->17<!--[if gte mso 9]>
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8 – PLANEJAMENTO................................................................................................ <!--[if supportFields]><span
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9 – PLANO ESTRATÉGICO..................................................................................... <!--[if supportFields]><span
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9.1 Estratégia e Planejamento.................................................................................. <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012109 \h <![endif]-->27<!--[if gte mso 9]>
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9.2&nbsp; Planejamento Estratégico.................................................................................. <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012110 \h <![endif]-->28<!--[if gte mso 9]>
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9.3 Planejamento Tático............................................................................................ <!--[if supportFields]><span
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10 – PLANOS RELACIONADOS COM MÉTODOS –PROCEDIMENTOS...... <!--[if supportFields]><span style='mso-no-proof:
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10.1 Planos Relacionados com
Dinheiro – Orçamentos......................................... <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012113 \h <![endif]-->30<!--[if gte mso 9]>
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10.2 Planos Relacionados com o
Tempo – Programações...................................... <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012114 \h <![endif]-->30<!--[if gte mso 9]>
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11 – CONTROLE......................................................................................................... <!--[if supportFields]><span
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12 – SISTEMA DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO......... <!--[if supportFields]><span
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12.1 Processo de Elaboração do
Planejamento Financeiro e Orçamento............. <!--[if supportFields]><span
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13 – DISPONIBILIDADE DE MATÉRIAS-PRIMAS E MÃO-DE-OBRA QUALIFICADAS&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[if supportFields]><span
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13.1 Orçamento de
Matérias-Primas....................................................................... <!--[if supportFields]><span
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13.2 Orçamento da Mão-de-Obra
Direta................................................................ <!--[if supportFields]><span
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14 – RECURSOS HUMANOS.................................................................................... <!--[if supportFields]><span
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15 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO......................... <!--[if supportFields]><span
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16 – MARKETING........................................................................................................ <!--[if supportFields]><span
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17 – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA......................................................................... <!--[if supportFields]><span
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17.1 A Atividade Administrativa.............................................................................. <!--[if supportFields]><span
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17.2 Princípios Básicos da
Administração............................................................... <!--[if supportFields]><span
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_Toc88012126 \h <![endif]-->45<!--[if gte mso 9]>
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CONCLUSÃO............................................................................................................... <!--[if supportFields]><span
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 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000D0000005F0054006F006300380038003000310032003100320037000000
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REFERêNCIAS BIBLIOGRáFICAS...................................................................... <!--[if supportFields]><span
style='mso-no-proof:yes'> PAGEREF
_Toc88012128 \h <![endif]-->52<!--[if gte mso 9]>
 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000D0000005F0054006F006300380038003000310032003100320038000000
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INTRODUÇÃO

Planejamento
é o processo lógico pelo qual se procura prever racionalmente o futuro. Ele
busca dar eficiência à atividade humana, constituindo-se na face oposta à
improvisação.

Planejar
formar um conjunto que inclui o estudo da realidade, a definição de objetivos,
a ordenação de recursos materiais e humanos, a determinação dos métodos e
formas de organização, o estabelecimento de medidas de tempo, quantidade e
qualidade, a localização espacial de atividades e indicação de responsáveis
pelas ações que visam organizar adequadamente a conduta de um grupo de pessoas
ou mesmo de um só individuo (BAPTISTA, 1981).

A
Assistência à Saúde é um dos grandes problemas contemporâneos da sociedade, e
como tal, é também uma das preocupações do planejamento e administração da
saúde pública, pois dentro deste ambiente, as mais diversas propostas, muitas
delas antagônicas, têm sido apresentadas por diferentes setores da sociedade
organizada.

Segundo
Ackoff (1985), política é um conjunto sistemático, orgânico e explícito de
princípios e normas de organização, ação, controle, evolução e correção, para o
benefício da coletividade e com o melhor aproveitamento social dos recursos
disponíveis.

Na
concepção de Ackoff (1985), as diretrizes, assim como as políticas, também são
a sistematização de princípios e normas de uma organização, sendo elas de maior
controle do que as políticas, pois são traduzidas para os escalões executivos.

A
política refere-se à arte e ciência de governar. Derivam daí as relações de
poder, a estabilidade, o crescimento e o desenvolvimento de uma nação. As
políticas governamentais representam parâmetros ou orientações que facilitam a
tomada de decisões e servem como base para os processos decisórios no
planejamento estratégico. Na administração, a palavra diretriz também é usada
nesse sentido. Pode-se definir diretriz como um conjunto de grandes orientações
da empresa, com objetivos e estratégias. As políticas procuram refletir e
interpretar objetivos desafios e estabelecer limites ao planejamento
estratégico. As políticas devem ter certo grau de formalidade, tornando-se um
guia útil das estratégias e estabelecendo direção aos subordinados.





1 – POLÍTICAS PÚBLICAS E DEMOCRATIZAÇÃO DA GESTÃO

A
democratização da gestão pública requer uma forma de gestão distinta da
tradicional e pressupõe três movimentos: transferência do poder tanto entre as
esferas de governo quanto na relação Estado-sociedade; ações que possibilitem a
execução das políticas com maior transparência da gestão; conteúdo da gestão,
relacionado com os resultados na qualidade de vida e promoção de justiça
social. 

A
existência de intercomunicação e informação mútua deve possibilitar que a
população avalie a gestão, políticas e programas; e que seus resultados tenham
impacto nesta gestão. 

Para
que a gestão seja de fato democrática, os setores implicados precisam ser
organizados, fortes e representativos, para que possam participar das decisões
e avaliações, de modo a interferirem na gestão da política, e para que as
demandas dos vários setores sejam atendidas e seus interesses representados.

A
partir dos vários aspectos que podem relacionar reforma sanitária, poder local
e democracia, é possível destacar alguns eixos fundamentais que auxiliam na
democratização da gestão pública de saúde. O primeiro está relacionado à
democratização do acesso ao poder. O segundo refere-se à utilização de
instrumentos que garantam a implantação das políticas e sejam calcados na
realidade político-institucional. E, finalmente, o terceiro eixo refere-se às
mudanças na concepção de saúde, baseado na promoção da saúde, por meio de ações
preventivas e curativas, resgatando as condições mínimas de vida da população.

Especificamente
no campo da saúde, a concepção das organizações sociais parece fornecer um
fundamento racional em direção a uma administração flexível, capaz de dar conta
das necessidades de articulação com o mercado em geral e com o mercado de
trabalho em particular. No entanto, sua funcionalidade gerencial dependeria da
articulação de uma rede de unidades que implique eficiência e qualidade.

Para
se poder entender um pouco melhor as diferenças dessas instituições, cabe,
primeiramente, esclarecer que existem as instituições privadas, com ou sem fins
lucrativos, e as instituições públicas federais, estaduais e municipais, e
ambas, se consideradas do ponto de vista de sua finalidade, podem se constituir
em entidades de caráter público, quando objetivam um retorno social; e em
entidades de caráter privado, quando perseguem o lucro financeiro em troca de
um investimento realizado. Desse modo, a instituição privada sem fins
lucrativos tem sido considerada, em grande parte, de caráter público.

No
entanto o que aqui interessa analisar são justamente as instituições de caráter
público, sem deixar de acompanhar o desenvolvimento do setor privado
lucrativo, uma vez que ele também tem assegurado a sua participação no Sistema
de Saúde, mas de forma complementar, o que significa que parcelas importantes
de recursos acabam sendo drenadas para esse setor.

Assim,
é extremamente comum encontrar serviços de saúde de caráter público que,
entretanto, servem aos interesses exclusivos das categorias profissionais, sem
uma real vinculação com os problemas sanitários da população assistida.

No
outro extremo, pode-se localizar as instituições preocupadas com os avanços
reais das condições de saúde da população, gerenciada de forma aberta, buscando
a participação e o compromisso de seus funcionários, ou mesmo da população e da
clientela assistida. Todavia, o gerente não possui delegação de poder para
decidir, mas se transforma apenas em um porta-voz de grupos que, na realidade,
não possuem condições de decisão,&nbsp; haja
vista que em cada setor podem existir tarefas específicas e especializadas.

Isso
não significa que a democratização da instituição seja impossível; pelo
contrário, chama a atenção para o fato de que ela é complexa e que se deve
buscar constantemente meios de difusão das informações e formas coletivas de
participação organizada, de modo a não criar mecanismos de falsa participação
ou de expressão anárquica de conflitos que não encontram soluções e superações
viáveis e criativas. 

O
Estado pode e deve participar da prestação direta de serviços da saúde, a
partir de uma radical reforma de seus mecanismos de gestão, de uma nova
inserção no Sistema Único de Saúde (SUS)&nbsp;
e de uma ousada atualização no relacionamento com os seus trabalhadores
e usuários. 

Nessa
medida, bom gerenciamento significa administração e planejamento de ações de
saúde pública dentro da moderna visão gerencial, levando a capacidade de o
hospital realizar a máxima arrecadação possível a partir de sua produção,
combatendo o desperdiço e promovendo agilidade e competência, para introduzir
os mecanismos de avaliação de seu desempenho global, em função de metas bem
definidas, diferenciando-se no setor privado, o qual busca o lucro, e nas
instituições sem fins econômicos, cujo escopo é o bem comum. 





2 – assistência hospitalar no brasil

A
assistência hospitalar no Brasil teve início logo após o seu descobrimento.
Além disso, o direito à saúde é universalmente reconhecido como inalienável,
dos indivíduos ou de cada nação, constante nas primeiras declarações aprovadas
na Carta de Princípios das Nações Unidas, tanto mais que a ONU reservou essa
vigilância a um organismo específico – a Organização Mundial de Saúde (OMS),
criada em 1949, depois do último conflito mundial.&nbsp; E os demais na Constituição Federal, no
artigo 165, item XV, que diz: “A Constituição assegura aos trabalhadores os
seguintes direitos, além de outros que, nos termos da lei, visem à melhoria de
sua condição social”.

O
Ministério da Saúde conceitua Assistência Médico-Hospitalar aquela que tem por
base a ação de um Serviço Médico (Ambulatório, Posto de Assistência Médica,
Clínica, Policlínica, Serviço Médico Hospitalar) e/ou do Hospital, e
Assistência Hospitalar Geral aquela prestada pelos Hospitais Gerais e
Especializados, com exceção dos que se destinam exclusivamente ao tratamento de
tuberculose, hanseníase e doenças mentais.

Cherubin
&amp; Santos (1997) definem hospital como parte integrante de uma organização
médica e social, cuja função básica consiste em proporcionar à população
assistência médica integral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de
atendimento, inclusive o domiciliar, constituindo-se também em centro de
educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisas em saúde, bem como de
encaminhamentos de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e orientar os
estabelecimentos de saúde a ele vinculado tecnicamente,&nbsp; e estabelecer definição diversa para Hospital
Geral, que seria aquele destinado a atender pacientes portadores de doenças das
várias especialidades médicas. Poderá ter a sua ação limitada a um grupo de
faixa etária (hospital infantil) a determinada camada da população (hospital
militar, hospital previdenciário), ou a finalidade específica (hospital de
ensino), e hospital especializado como aquele destinado, predominantemente, a
pacientes necessitados da assistência de uma determinada especialidade médica.





3 –&nbsp;
A EVOLUÇÃO DE SUAS FUNÇÕES

A
Comissão de Peritos em Assistência Médica da Organização Mundial de Saúde, em
reunião realizada em Genebra, de 18 a 23 de junho de 1956, definiu o hospital
como "uma parte integral de uma organização médica e social, cuja função é
prover completa assistência de saúde à população – curativa e preventiva – e
cujos serviços atingem à família e seu meio ambiente". É também um centro
destinado ao treinamento de pessoal de saúde, bem como à pesquisa biossocial.

A
referida Comissão discutiu as funções do Hospital Geral e sentiu que este não
poderia limitar suas atividades à esfera restaurativa, devendo, tanto quanto
possível, organizar-se no sentido de servir às necessidades preventivas, como
também às do ensino e da pesquisa. As funções padronizadas por aquela Comissão
da OMS foram restaurativas, preventiva, ao ensino e à pesquisa.

O
hospital sempre apresentou um investimento financeiro de grande porte, enquanto
a comunidade assistida exigia um mínimo de segurança. É necessário, portanto,
que este investimento apresente resultado favorável, sob o aspecto da
rentabilidade econômica e financeira ou pelos serviços à comunidade.

A
grande preocupação da Organização Pan-americana da Saúde, no sentido da
assistência médico-hospitalar, tem sido elucidada por meio de resoluções das
Assembléias de Delegados. Nas discussões da XVIII Conferência Sanitária
Pan-americana (1981), versando sobre o tema "Meios para promover e tornar
efetiva a coordenação entre os serviços e programas dos Ministérios de Saúde,
instituições de seguridade social e outras que desenvolvem atividades
relacionadas com a Saúde", concluiu-se que "a coordenação de esforços
para a organização e administração dos serviços de assistência
médico-hospitalar é uma necessidade imperiosa e impostergável".

As
atividades da medicina curativa e preventiva não podem fugir de um esquema de
coordenação, pela ordem metódica no uso dos recursos materiais e humanos
disponíveis, nas organizações públicas e privadas, para o cuidado da saúde.
Todavia, sabe-se perfeitamente que existem amplas oportunidades de educação
sanitária a serem desenvolvidas em enfermarias e ambulatórios, não só com o
fito de ajudar os pacientes, como também os seus parentes, no momento em que se
mostram mais receptivos aos conselhos médicos e de enfermagem. 

Cabe
salientar, finalmente, que a organização hospitalar, necessitando
crescentemente de pessoal, impõe, para a otimização do concurso do elemento
humano, a aplicação, no seu sistema organizacional, das técnicas da administração
de pessoal, cada vez mais sofisticadas, a exigir, do gestor da saúde,
incessante apelo aos suprimentos da organização científica.





4 – SAÚDE E DESENVOLVIMENTO BRASILEIRO

As
primeiras ações de Saúde Pública no Brasil ocorreram com a chegada de D. João
VI à Bahia. Juntamente com ele vieram 15.000 pessoas que constituíram as
primeiras famílias do Reino. Do ponto de vista prático, no Brasil, a criação de
muitos decretos-leis em saúde não tem resultado no enriquecimento de seu
programa de atuação, que deveria ter como objetivo a valorização do homem,
assegurando os fatores que edificam o bem-estar social, entre os quais é
indiscutível a preponderância dos meios que compõem o dispositivo de segurança
à saúde.

Avaliações
do desenvolvimento do Brasil apontam a dissociação do desempenho da economia
com o bem-estar social. Nos dois últimos decênios, o Brasil registrou
expressivas taxas de expansão da economia, com modificações estruturais
acentuadas. Não somente as atividades produtoras como as urbanas superaram em
muito a contribuição das situadas nas áreas rurais, como se observa,
particularmente, nos setores industrial e de serviços. No entanto, este avanço
não se refletiu, satisfatoriamente, na elevação dos padrões de qualidade de
vida, devido à elevada concentração pessoal, funcional e especial da renda. Daí
a persistência dos níveis de pobreza, com suas manifestações mais evidentes na
fome, mendicância, nas condições de habitação, marginalização cultural e
social, insegurança e violência.

O
nível de saúde do País é insatisfatório, tanto sob a ótica médica como do ponto
de vista social. As estruturas de atendimento médico, compreendendo os
equipamentos, os recursos humanos e os insumos médicos, estão defasadas em
relação às necessidades concretas da população, mesmo se tendo em conta que
estas necessidades se expressam de modo limitado, em termos de procura efetiva.

A
saúde é o resultado do equilíbrio entre a pessoa e o meio-ambiente, abrangendo
a totalidade do ser e assumindo a categoria e a universalidade de um direito
fundamental. Para a consecução desse objetivo, é imperiosa uma conjugação de
forças coordenadas por todas as tendências políticas representadas no Congresso
Nacional, estabelecendo ações e normas legais nos campos sociais, político e
econômico. Seja qual for a forma de governo adotada, e, sobretudo agora, com o
processo de restauração de democracia plena, é necessário que se respeite o
princípio da descentralização político-administrativa, distribuindo-se as
competências conforme estabelecido na Constituição Federal, permitindo-se à
União legislar para fixar as diretrizes e normas gerais, sem tolher as ações
legislativas estaduais e municipais.

Respeitar
a autonomia político-administrativa dos Estados e Municípios é questão básica
na fixação de uma Política Nacional de Saúde, principalmente em um país com a
extensão territorial do Brasil e com a diversidade de problemas a exigir não
apenas uma efetiva descentralização executiva, como uma regionalização das
ações de saúde, sem a perda da hierarquização e da articulação, ou mesmo a
integração dos serviços, de modo a favorecer a população, com destaque para os
segmentos mais carentes e periféricos do meio social.

Na
teoria, o Ministério da Saúde se investiu de mais poder, de atribuições mais
complexas, enquanto, na prática, permaneceu frágil e sem capacidade para
cumprir uma série de atividades importantes para a saúde da população. Entre
essas atribuições, cumpre destacar os estudos, pesquisas e controle das
endemias; as ações de vigilância epidemiológica; as ações de vigilância
sanitária; as ações de controle sanitário das migrações humanas; a formação de
recursos humanos para a saúde; o desenvolvimento de tecnologias em saúde; as
vigilâncias sanitárias dos portos, fronteiras e aeroportos; o combate às
doenças transmissíveis; o desenvolvimento da Programação Nacional de
Alimentação e Nutrição; e a expansão da rede de atendimento primário das
populações, de modo a cobrir todo o território nacional (RAAP RJ, 1999).





5 – PROBLEMAS E PERSPECTIVAS DE SAÚDE NO
BRASIL

&nbsp;Atualmente, a atuação da Saúde Pública
limita-se a proporcionar assistência médica de boa qualidade a um número
relativamente pequeno de pessoas. Chegou a hora de encontrar caminhos para o
uso dos recursos limitados, para oferecer assistência efetiva a um grande
número de pessoas. Isso, porém, exige mudanças profundas no atual sistema de
assistência à saúde e aos programas de treinamento de pessoal para a saúde.

Considera-se,
em primeiro lugar, a interação que existe entre saúde, desenvolvimento nacional
e crescimento populacional. O papel da saúde no desenvolvimento nacional já foi
objetivo de muitos debates. Por um lado, não resta dúvida que os programas de
saúde são necessários para satisfazer as necessidades humanas e, às vezes, são
essenciais para o desenvolvimento econômico de regiões assoladas por doenças.
Por outro lado, existem incertezas quanto à propriedade que programas de saúde
deveriam merecer no desenvolvimento nacional, tanto por seus efeitos sobre o
crescimento populacional, quanto pelas dúvidas no tocante à sua contribuição
para o desenvolvimento econômico.

&nbsp;Segundo Nogueira (1994), um renascimento do interesse pela educação para a
saúde, tanto nos países industrializados como naqueles em desenvolvimento.
Está-se consciente hoje da grande limitação do sistema médico-hospitalar
tradicional para produzir mais saúde nos países industrializados, ou ganhos
rápidos nos países em desenvolvimento. Nos primeiros, porque o sistema já
entrou na fase de dividendos decrescentes; nos últimos, porque a orientação do
sistema não é adequada ao tipo de problema de saúde atualmente existente.

Nos
dias atuais, é como se vivesse em dois mundos, cada um com seu tipo de problema
e sua patologia dominante. De um lado está o mundo dos países de baixa renda, onde
a "patologia da pobreza", definida pelo binômio "subnutrição e
infecção", domina o quadro nosológico. Fez-se grande progresso no
pós-guerra com inseticidas residuais de imunizações, e caíram as taxas de
mortalidade. Chegou-se agora a um ponto mais difícil, em que são necessárias
ações sinérgicas em vários campos e setores. Por exemplo, no caso da
mortalidade infantil, são necessárias ações envolvendo cuidados básicos de
saúde no período pré-natal, perinatal, e durante o primeiro ano de vida,
saneamento básico, alimentação adequada, imunizações e planejamento familiar.

Do
outro lado está o mundo dos países ricos, com patologias da civilização
industrial e pós-industrial, inerentes à condição humana e complexa de seu
organismo. A máquina pode falhar tanto em condições de riqueza como de pobreza.
Dentro dessas patologias, situaram as doenças congênitas e outras, cuja
etiologia é pouco conhecida ou o tratamento ainda ineficaz, no atual
"estado da arte" da medicina. Inclui também um grande número de
doenças ou riscos para a saúde relacionada com as condições de trabalho, a
competitividade e tensão, o isolamento, a dieta e os hábitos de vida, os quais
acompanham a civilização industrial e pós-industrial. Obesidade, diabetes,
acidentes, violências, homicídios e suicídios, doenças mentais, certas formas
de câncer e doenças cardiovasculares são apenas algumas das doenças ou
condições, senão causadas, pelo menos intensificadas pela civilização
industrial (MARLET &amp; MEIRA &amp; D’ANDRETTA, 1976).





6 – DESCENTRALIZAÇÃO EM SAÚDE

Há
cerca de 10 anos o setor público de saúde vem passando por uma radical
descentralização administrativa. Essa reforma social, ainda que incompleta,
tornou a regulação do setor de saúde ainda mais complexa, pois, com o
estabelecimento do Sistema Único de Saúde (SUS), tal atividade passou a ser
competência das três esferas do governo (municipal, estadual e federal). 

De
um lado, a perspectiva de descentralização se apresenta como mecanismo mais
eficiente de redistribuição do orçamento público e de reversão de tendências
dos projetos de gestão e de planejamento. De outro lado, reivindica-se a
descentralização do Estado para a democratização das instituições, da gestão
pública e do exercício do poder, seja pela ampliação do campo dos direitos e
liberdades, seja pela progressiva incorporação dos setores marginalizados, ou,
ainda, pelo maior controle e participação popular na atuação das administrações
públicas.

Assim,
a descentralização significava a possibilidade de ampliação de direitos, de
fortalecimento das esferas estaduais e municipais e de participação cotidiana
dos cidadãos na gestão pública, potencializando uma distribuição de gastos
públicos com maior equidade. O planejamento local do serviço de saúde deve ser
uma estratégia situacional por meio de uma participação elaborada. Este
planejamento, aliado à informação, melhora o processo de gerenciamento,
estimulando a reflexão e a avaliação por meio da comunicação (RAAP RJ, 1999). 

Com
relação à saúde pública e à proteção ambiental às instituições regidas pelos
administradores, estas devem executar ações preventivas para evitar os
possíveis impactos adversos decorrentes de suas atividades. No exercício da
cidadania, o administrador deve apoiar ações relativas à educação, à
assistência comunitária e proteção dos ecossistemas. Enfim, administrar é o
processo de fluir e conduzir o comportamento das pessoas para garantir a
sobrevivência, o crescimento e a saúde das organizações.





7 – ADMINISTRAÇÃO

Segundo
Farias (1985), administrar é o processo de planejar, organizar, liderar,
comandar, coordenar e controlar os esforços realizados pelos membros da
organização, além de outros recursos, para alcançar os objetivos da
organização. Assim, independente do tipo de organização, o administrador sempre
terá que:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Planejar:
pensar, decidir, escolher antecipadamente seus objetivos, suas ações, seus
atos, baseando-se em algum método, plano ou lógica, analisando a melhor forma
ou estratégia para alcançar os seus objetivos organizacionais.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Organizar:
decidir que recursos e atividades serão necessários para atender os objetivos
organizacionais, criando grupos de trabalho e atribuindo autoridade e
responsabilidade para sua consecução.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Coordenar:
selecionar, treinar, desenvolver e orientar os empregados necessários para
serem mais produtivos.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Liderar:
dirigir, influenciar e motivar os empregados para realizar as tarefas para a
consecução das metas, informando-os acerca de suas atribuições de trabalho. O
processo de liderar envolve o trabalho com a pessoa, tornando-se mito concreto
em relação ao planejar e organizar.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Controlar:
Finalmente, o administrador deve certificar-se de que os atos dos membros da
organização levam-no de fato em direção aos objetivos estabelecidos. Esta
tarefa envolve os seguintes elementos: estabelecer padrões de desempenho; medir
o desempenho atual; comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos. Caso
seja detectado desvio, executar ações corretivas. Por meio da função controlar,
o administrador mantém a organização no caminho escolhido e estabelecido. 

Em
verdade, várias são as combinações dessas atividades, que costumam acontecer ao
mesmo tempo, por isso o administrador sanitário deve adaptar-se e conhecer bem
o ambiente no qual a organização atua. Para&nbsp;
dirigir bem os seus subordinados, o administrador deve motivar,
comunicar, coordenar e liderar, pois estes comportamentos são importantes no
desempenho do pessoal que está sob suas ordens.

Kartz
(1992), professor e executivo de empresa, identificou três tipos básicos de
habilidades:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Habilidade Técnica:
é a capacidade de usar os procedimentos técnicos e os conhecimentos de um campo
de especialização. Ex.: cirurgiões, engenheiros, músicos e contadores. Todos
têm habilidades técnicas em seus campos específicos.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Habilidade Humana:
é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, entendê-las e motivá-las como
indivíduos ou como membros do grupo.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Habilidade Conceitual:
é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma
organização. Implica ver a organização como um todo, compreendendo como suas
partes dependem umas das outras e prevendo que mudanças, em qualquer das
partes, afetará o todo.

Kartz
(1992) sugere que apesar dessas três habilidades serem essenciais para um
administrador, a sua importância relativa depende principalmente do nível que o
administrador ocupa na organização. A habilidade técnica é a mais importante
nos níveis mais baixos. A habilidade humana, ao contrário, é importante para o
administrador de todos os níveis – igual como os administradores devem
trabalhar principalmente com outras pessoas, cuja capacidade de utilizar as
habilidades técnicas de seus subordinados é mais importante do que sua
capacidade técnica. Finalmente, a importância da habilidade conceitual. Ela
aumenta na medida em que os indivíduos galgam os níveis do sistema
administrativo, com base em princípios hierárquicos ou autoridade e
responsabilidade.

Algumas
características são geralmente consideradas como fatores "positivos"
quando as pessoas são avaliadas para posições de gerência. Estas qualidades,
que serão discutidas em mais detalhes, a seguir, são:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->INTELIGÊNCIA: a pessoa não tem que ser
um gênio para ser um bom administrador. Todavia, a pesquisa mostra que as
pessoas em posições gerenciais quase sempre têm escores mais altos, em teste de
inteligência, do que a média da sociedade como um todo. 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->EDUCAÇÃO: os administradores também
tendem a ter uma educação melhor do que a dos não-administradores. Quando as
diferenças variáveis são comparadas com as medidas de sucesso em administração,
a extensão da educação tem-se mostrado como um previsor importante de sucesso.





8 – PLANEJAMENTO

Pode-se
definir planejamento, segundo Hartwann (1997), como um conjunto ordenado de
ações, com o objetivo de alcançar posições futuras desejadas. Necessita da
participação de pessoas, alocação de recursos, procedimentos de controle e
avaliação para estimar a efetividade do que foi estabelecido. 

Planejamento
é a mediação entre conhecimento e ação com suporte de recursos; é uma
estimativa do impacto no futuro de ações e decisões presentes, entre os fatores
do planejamento e meios para alcançá-los.

Para&nbsp; Kunsch (1986), planejamento é uma função
organizacional contínua frente a um ambiente em permanente mutação. Ele
possibilita conduzir os esforços para objetivos preestabelecidos, por meio de
uma estratégia adequada. 

Ackof
(1985) diz que Planejamento é a definição de um futuro desejado e de meios
eficazes de alcançá-lo. Em resumo, planejamento é um processo que envolve
tomada e avaliação de cada decisão de um conjunto de decisões
inter-relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação na qual se
acredita que, a menos que se faça alguma coisa, um estado futuro desejado não
deverá ocorrer e que, se tomadas as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a
probabilidade de um resultado favorável. 

Para
Chiavenato (1999) “O planejamento é a função administrativa que determina
antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve
fazer para alcançá-los”.

De
acordo com Storner (1985), as funções do planejamento são as seguintes:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->diminuir a incerteza dos rumos da
organização; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->racionalizar os recursos; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->auxiliar na tomada de decisões perante
cenários diversos; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->minimizar erros e imprevistos. &nbsp;

Conforme
Chiavenato (1999), existem três níveis distintos de planejamento, quais sejam:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Planejamento estratégico:
é o planejamento mais amplo e abrangente da organização. Suas principais
características são: é projetado em longo prazo, tendo seus efeitos e
conseqüências estendidos a vários anos pela frente; envolve a empresa como uma
totalidade, abrangendo todos os seus recursos e áreas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos no nível organizacional. É definido pela
cúpula da organização no nível institucional e corresponde ao plano maior ao
qual todos os demais estão subordinados.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Planejamento tático:
é o planejamento feito no nível departamental. Suas principais características
são: projeção para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
envolvimento de cada departamento, abrangendo seus recursos específicos e
preocupando-se em atingir os objetivos departamentais; definição definida no
nível intermediário para cada departamento da empresa.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Planejamento operacional: é
o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais
características são: é projetado para o curto prazo, para o imediato; envolve
cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas; é definido no nível operacional para cada tarefa ou atividade. 

Segundo
Paulo Vasconcellos (1982), as vantagens de um planejamento são as seguintes:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->possibilita o comportamento sinérgico
das áreas funcionais da organização;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->possibilita à organização manter uma
interação do ambiente, incentivando a função diretiva; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->transforma a organização reativa em
organização proativa; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->orienta e agiliza o processo decisório
e desenvolve um processo descentralizado de planejamento; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->força o executivo a desligar-se das
atividades do dia-a-dia e incentiva a utilização de modelos organizacionais
adequados aos diversos contextos ambientais atuais e futuros; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->orienta o desenvolvimento dos
Planejamentos Organizacional, Tático e Operacional;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->permite a obtenção de melhores
resultados operacionais;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->orienta e agiliza o processo
orçamentário. 

&nbsp;As disfunções de um planejamento são as seguintes:.o
ambiente pode não corresponder às expectativas; resistência interna;
planejamento dispendioso, crise atual; planejamento difícil; quando os planos
são completados, a escolha é limitada; limitações impostas pelo processo
adotado; e a capacitação gerencial.

&nbsp;De acordo com Stoner (1985), as vantagens do
planejamento estratégico são as seguintes:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->proporciona diretrizes coerentes para
as atividades da organização; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->estabelece objetivos claramente
definidos;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->prevê problemas antes de eles surgirem
e permite lidar com eles antes de se agravarem; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->minimiza a probabilidade de erros e de
surpresas desagradáveis.

&nbsp; As desvantagens do planejamento estratégico
são as seguintes:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->requer um investimento considerável de
tempo, dinheiro e pessoal; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->às vezes, tende a restringir a
organização à opção mais racional e livre de risco. 

Segundo
Oliveira (1999), os princípios gerais do planejamento são os seguintes:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->o princípio da contribuição aos
objetivos e, nesse aspecto, o planejamento, deve sempre visar aos objetivos
máximos da empresa;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->o princípio da precedência do
planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das
outras;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->o princípio da maior penetração e
abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas
características e atividades da empresa; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->o princípio da maior eficiência e
efetividade.

&nbsp;O planejamento deve procurar maximizar os
resultados e minimizar as deficiências. O diagnóstico estratégico corresponde à
primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à
pergunta básica: “Qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos
internos e externos?”, verificando-se o que a empresa tem de bom, de regular ou
de ruim no seu processo administrativo.

Conforme
Kunsch (1986), as fases do planejamento são as seguintes: primeiramente, há que
se identificar a situação, se é uma decisão ou um problema, obtendo para isso o
máximo de informações internas e externas. Outra fase fundamental para o
planejamento é a determinação de objetivos. Traçados os objetivos, quando já
foram delineados os propósitos ou as pretensões, parte-se então para o
estabelecimento da melhor maneira de alcançá-los, que pode ser definida com
estratégias. Uma vez definida a melhor estratégia, o próximo passo é o
planejamento financeiro. A etapa seguinte é a da implantação do planejamento e,
finalmente, o controle fecha o conjunto dessas principais fases. 

De
acordo com Evangelista (1983), os objetivos são fins em longo&nbsp; prazo, os quais a organização pretende
alcançar para manter o seu equilíbrio. Estes fins são de caráter geral e
específico,&nbsp; ou&nbsp; de caráter amplo, sendo de mensuração em
longo&nbsp; prazo. São os objetivos gerais da
organização os que definem a&nbsp; missão da
organização. 

As
metas são fins em curto prazo que a organização pretende atingir. Estes fins
são específicos e materializáveis.

&nbsp;As metas facilitam medir intervalos de tempo e
de custo. As estratégias são alternativas de operação, selecionadas durante o
planejamento para alcançar os objetivos e as metas definidas pela organização
em um determinado período de tempo.

Táticas
são os métodos de se executar a estratégia. As táticas deveriam pôr em
movimento uma ampla atividade, cujo sucesso dependeria da interligação de todas
as fases e elementos dos recursos disponíveis (ALBUQUERQUE, 1983).

Na
concepção de Evangelista (1983), as táticas constituem ações concretas
desenvolvidas e que juntas constituem a estratégia. As táticas representam as
partes de uma estratégia.

Segundo
Kunsch (1986), o controle propicia justamente verificar se há desvios das ações
planejadas. Por meio do controle é possível detectar as falhas em todo o
processo, da primeira até a última fase, e corrigi-las em tempo hábil. 

A
avaliação dos resultados consiste em verificar quais foram os pontos positivos
e os negativos do que foi planejado e executado.

Para
Evangelista (1983), “a avaliação em três momentos distintos: ao término da
elaboração de um programa, no desenvolvimento das ações desse programa e ao
término da execução do mesmo". 

Segundo
Bordenave (1979), o planejamento sem plano não significa ausência de decisões.
Ele enfatiza que o processo decisório pode ser efetivado, e se efetiva
constantemente sem o documento que registre a decisão tomada.

Para&nbsp; Kunsch (1986), o plano significa, antes de
tudo:

A redação de um texto (documento) que consubstancie os
objetivos a serem alcançados pelos diversos setores da economia ou da
sociedade; as diretrizes; a alocação dos recursos e os prazos necessários para
alcançar os objetivos. 

Como,
quando, quem, onde e por que fazer, quais os recursos, objetivos e metas,
cronograma de implantação: isto seria o programa, que não é senão a adoção de
uma logística. 

9 – PLANO ESTRATÉGICO

Plano
estratégico é o&nbsp; instrumental técnico que
expressa as decisões, ações e operações definidas no nível estratégico de um
processo de gestão. É elaborado para detalhar e governar o processo, orientando
o estabelecimento de ações táticas e operacionais.

A
estratégia é o planejamento da ação de gestores&nbsp;
para reforçar a posição da instituição no mercado, promover a saúde e
atingir os objetivos de desempenho. Ela nasce da necessidade de amoldar a
maneira de condução das ações, além de proporcionar um meio de ligar as ações
de tomadas de decisões nas várias partes da instituição. Sem a estratégia, um
gerente não tem um rumo previamente considerado para seguir; não tem um mapa e
não tem um programa de ação unificado para produzir os resultados almejados.

Segundo
Santos (1992):

Uma boa estratégia e uma boa elaboração de estratégia não
fornece nenhuma garantia de que a instituição vai evitar períodos de desempenho
fraco. Agora, a execução vigorosa de uma estratégia arrojada não é apenas uma
receita comprovada de sucesso da ação, mas também o melhor teste de gestores
excelente. A essência de uma boa implementação de estratégia é o
estabelecimento de uma posição suficientemente forte na ação e uma organização
suficientemente capaz de produzir um bom desempenho apesar dos eventos
imprevistos e problemas internos.

Para
Certo &amp; Peter (1993), estratégia é:

O padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e
seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem
formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma
postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências
internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências
contingentes realizadas por oponentes inteligentes.



9.1 Estratégia e Planejamento

As
instituições não funcionam na base da pura improvisação. A formulação da estratégia
empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação
das oportunidades e as ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a
inclusão de alguma estimativa de risco em relação às alternativas
identificadas. A escolha estratégica envolve também a avaliação das forças e
fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às
necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os
concorrentes.

Quando
se está fazendo um plano, está-se olhando para o amanhã e antecipando, hoje,
decisões a respeito de ações que serão executadas ao longo do tempo, de modo a
atingir determinados objetivos em certas épocas futuras. Portanto, um plano
compreende a definição de objetivos e de ações. A maioria das pessoas chama de
objetivos, ou metas, as situações ou os resultados futuros que se comprometem a
atingir. As ações necessárias para atingi-los fazem parte do que habitualmente
é chamado de tática ou estratégia.

Numa
organização com fim lucrativo, o objetivo predominante será o de obter lucro
certo&nbsp; sobre o investimento do
empresário, condizente com o grau de risco envolvido e respeitados os aspectos
éticos e de responsabilidade social. Já em um órgão público, o objetivo
fundamental deve ser o de otimizar a relação entre o dispêndio de recursos e o
nível de serviços que a sociedade espera do governo.

Todavia,
a estratégia se preocupa basicamente com "o que fazer" e não
com o "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda
uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios
envolvem a instituição como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a
todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o "nível institucional, o
nível intermediário e o nível operacional".

9.2&nbsp;
Planejamento Estratégico

O
planejamento no nível institucional recebe o nome de "planejamento
estratégico" e apresenta três características principais: é projetado
em longo prazo; está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de
tarefa; e envolve a empresa como uma totalidade. Assim, é genérico, direcionado
para longo prazo e macro-orientado, exigindo a participação integrada dos
demais níveis da empresa.

O
planejamento estratégico envolve cinco etapas principais: a determinação dos
objetivos institucionais, a análise ambiental, a análise interna da organização
e de seus recursos, a geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas
e a implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e
operacionais.

9.3 Planejamento Tático

O
planejamento no nível intermediário da instituição é denominado "planejamento
tático" e representa a ligação entre o planejamento estratégico e os
planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações. As
principais características do planejamento tático são: é projetado para
o futuro próximo ou atividades atuais da empresa ao nível de departamentos,
relacionado com o controle e integração das operações atuais da empresa,
focalizando a alocação de recursos. O planejamento tático é um processo
permanente e contínuo, isto é, não se esgota na simples montagem de um plano de
ação.

O
planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o planejamento
físico (para lidar com arranjos espaciais ou físicos – como a localização
de unidades de saúde; o planejamento organizacional (relacionado com o
desenvolvimento de padrões ou estrutura de relações de trabalho entre pessoas
dentro da instituição, estabelecendo linhas de autoridade e responsabilidade);
o planejamento financeiro, o planejamento orçamentário e o
Planejamento Operacional

O
planejamento no nível hierárquico mais baixo (operacional) preocupa-se
basicamente com "o que fazer" e com o "como fazer".
Diante disso, o planejamento operacional se caracteriza pelo detalhamento com
que estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista,
focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local,
abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

O
planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos
operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa:
produção ou operações, finanças, marketing, recursos humanos, etc. Os planos
operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios),
pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional
e intermediário.





10 – PLANOS RELACIONADOS COM MÉTODOS
–PROCEDIMENTOS

Constituem
uma série de passos detalhados indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar um
objetivo pré-estabelecido, determinando uma uniformidade na execução de
determinada rotina, seja em que área for. Por exemplo: a requisição de material
ao almoxarifado deve ser feita mediante a emissão de requisição específica, num
prazo determinado, etc.

10.1 Planos Relacionados com Dinheiro –
Orçamentos

Em
nível operacional, os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano,
correspondendo ao exercício fiscal da empresa. Quando os valores financeiros e
os períodos temporais se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro.
Os orçamentos são instrumentos de planejamento e controle de resultados
econômicos e financeiros, por meio de projeções que permitem avaliar e
demonstrar os desempenhos das unidades que constituem a instituição, e desta
como um todo.

10.2 Planos Relacionados com o Tempo –
Programações

Consistem
basicamente em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades
que devem ser executadas. Os métodos de programação podem variar amplamente,
indo desde programas simples, como programa de idosos ou gestantes em unidades
de saúde (onde se pode utilizar um simples calendário para programar
atividades), até programas complexos, como vacinação em massa em todo o
território nacional (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento
de dados para analisar e definir intrincadas interdependências entre as varáveis
que se comportam de maneiras diferentes).

O
programa mais simples, chamado cronograma, é um gráfico de dupla
entrada, onde as linhas configuram as tarefas ou atividades e as colunas
definem os períodos de tempo, geralmente dias ou meses.

Planos
relacionados com comportamento, denominados regulamentos, especificam
como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir
o processo decisorial individual.

Planeja-se
para que, através do controle orçamentário, a
qualquer momento, na instituição, se possa responder às perguntas: "Como
estamos indo? Estamos indo bem ou mal? Em que vamos bem e em que vamos mal?. &nbsp;Sem planos prévios, não se saberá em que
níveis deveriam estar, nem se estão efetivamente num bom nível. Os planos
elucidam as quantidades necessárias de recursos e conduzem à evitação de
recursos ociosos.

Planeja-se
para que o pessoal se conscientize dos objetivos: a declaração dos objetivos é
o primeiro passo para atingi-los. Cita-se freqüentemente que para um barco sem
rumo – isto é, sem destino ou sem objetivo –, qualquer porto serve. A
inexistência de metas e padrões de produtividade e qualidade pode ser fatal.

O
conhecimento da técnica orçamentária permite a visão e o uso de um modelo da
instituição, nos quais se consideram as relações entre as prováveis decisões,
os eventos futuros, os recursos necessários, as repercussões em cada setor
organizacional e os resultados finais esperados. O administrador que utilizar
essa ferramenta sentirá melhores as rédeas da instituição em suas mãos.

11 – CONTROLE 

As
ações de controle na área de saúde pública são cotidianas. Os objetivos a serem
atingido são controlados durante a execução do plano. Pelo controle
orçamentário, mede-se o que ocorre nos programas e nas ações. Se o plano estava
errado, o controle terá servido de aprendizado para melhores planejamentos
futuros. Se o plano estava correto e os desvios são desfavoráveis,
desenvolve-se um esforço para determinar ações que corrijam as anomalias e lhes
minimizem os efeitos. Se favoráveis, a situação é revista para eventualmente
otimizá-la, ou rever os planos, desfrutando melhor os recursos gerados em
excesso.

O
controle identificará áreas problemáticas da instituição e a capacidade de seus
dirigentes e supervisores. A consciência de que há controle pode estimulá-los a
aprimorar seus desempenhos, especialmente se os esforços forem premiados.





12 – SISTEMA DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO
E ORÇAMENTO

Atualmente,
no mundo dos negócios, onde as inovações ocorrem a cada momento e as
informações são transmitidas com velocidade quase instantânea, não existe mais
tempo nem espaço para o empirismo. Carece a instituição moderna da adoção de
técnicas e instrumentos capazes de lhe permitir uma análise permanente das
mega-tendências mundiais, do cenário político e econômico vigente,
vislumbrando-se, assim, as oportunidades e ameaças do ambiente externo e agindo
proativamente.

Segundo
Braga (1989):

A técnica orçamentária fundamenta-se em prévia formulação de um
plano geral de ação à instituição, de acordo com os objetivos, as metas e as
políticas a curto e a longo prazo, tendo como princípio a otimização no emprego
dos recursos físicos, materiais e monetários disponíveis no período projetado.

Dentro
da área de administração da saúde pública não são diferentes estes conceitos 

Entre
os diversos conceitos de orçamento utilizados pelos autores, tentou-se
sintetizar, em um único, os principais elementos que melhor definem orçamento.
Assim, pode-se dizer que "orçamento é o método de planejamento e controle
financeiros vinculado aos planos operacionais e/ou de investimentos, visando
otimizar o rendimento de recursos físicos e monetários da empresa". 

Em
outras palavras, pode-se dizer que o orçamento é formalização, especificação e
quantificação dos planos das metas e objetivos contidos nos planos
operacionais. 

O
orçamento, uma vez implantado e implementado, deverá satisfazer a vários
objetivos, pois ele se relacionará com todas as áreas e atividades da
instituição. A técnica orçamentária visará um objetivo comum, pois suas metas
somente serão alcançadas quando todos os esforços convergirem para o mesmo fim.

Nesses
termos, o orçamento como instrumento de tomada de decisão terá, por objetivo
máximo, apresentar o programa orçamentário, definindo padrões, normas e
procedimentos, os quais servirão para regulamentar a organização na elaboração
e na execução das atividades da empresa.

É
atribuição de cada diretoria, departamento, divisão ou área da instituição
desempenhar seu papel nas ações planejadas. É importante estabelecer que todas
as ações sejam, também, controladas pelo comitê de planejamento financeiro e
orçamento.

O
planejamento financeiro e orçamento objetivará definir, previamente, os padrões
e princípios, o processo de elaboração e os métodos de avaliação, bem como
conhecer as atividades necessárias para que sejam alcançadas as metas
estabelecidas. Quanto ao controle financeiro, visará realizar o acompanhamento
permanente em relação ao desempenho dos planos, das políticas, dos objetivos e
das metas fixadas para a empresa, para o período orçamentário.

Todas
as operações de planejamento financeiro e orçamento deverão ser datadas, para
que, por meio do controle, possam ser avaliadas no tempo. Os objetivos da
proposta orçamentária terão que ser quantificados por intermédio de metas. As
quantificações de valor no tempo propiciarão as bases para o correto julgamento
dos planos e de sua validação como os indicadores de desempenho previamente
fixados.



12.1 Processo de Elaboração do
Planejamento Financeiro e Orçamento

O
conhecimento, em tempo hábil, das necessidades da instituição em relação ao
mercado deverá ser estudado pelo comitê de planejamento financeiro e orçamento,
bem como a tomada de decisão mais conveniente será previamente analisada.

Cumpre
destacar que a alta gerência deverá envolver-se com o processo operacional de
planejamento e orçamento, até o momento de fixar os objetivos e metas para a
instituição. Após essa etapa, a direção da instituição deverá carrear esforços
e tempo para aspectos estratégicos, ou seja, as oportunidades e ameaças do
mercado. 





13 – DISPONIBILIDADE DE MATÉRIAS-PRIMAS
E MÃO-DE-OBRA QUALIFICADAS

O planejamento de disponibilidade
das matérias-primas e da mão-de-obra direta será muito importante, pois
aspectos de qualidade, produtividade e competitividade, antes de serem buscados
internamente na instituição, deverão ser preocupações externas, ou seja, a
qualidade do produto terá como pré-requisito a qualidade da matéria-prima e
essa deverá se iniciar com fornecedor integrado. 

Nesse sentido, os seguintes
requisitos deverão ser considerados: a realização de levantamentos
(inventários), considerando em quanto tempo ocorrerá a reposição de estoques de
matérias-primas;&nbsp; a atualização periódica
do cadastro de fornecedores;&nbsp; os meios e
as formas de atendimento utilizados pelos fornecedores; e a definição dos
aspectos pertinentes à logística. 

13.1 Orçamento de Matérias-Primas

Matérias-primas são bens
adquiridos que, no processo industrial, por transformação ou por montagem,
integram-se nos produtos acabados. O objetivo a perseguir na determinação das
políticas e planos relativos a esses materiais pode ser simplificadamente
exposto como sendo o de minimizar a soma dos seguintes custos ou despesas:
custo do material adquirido; despesas relativas aos processos de compra;&nbsp; despesas relativas à manutenção dos estoques;
e despesas decorrentes da falta de estoques. 

Deve-se alertar, ainda, para o
fato de que o processo de ações básicas&nbsp;
não poderá sofrer paradas por falta ou má qualidade da matéria-prima
adquirida. 

13.2 Orçamento da Mão-de-Obra Direta

Constituem o tempo de mão-de-obra
direta (MOD) as horas despendidas no processo de transformação de
matérias-primas ou acoplamento de componentes, formando produtos.

Compõe a mão-de-obra indireta de
todos os outros trabalhos da área industrial, abrangendo as funções de
supervisores, do pessoal do almoxarifado, do departamento de manutenção e do
planejamento e controle da produção.





14 – RECURSOS HUMANOS

Planejar a área de RH (Recursos
Humanos) atualmente é fundamental, pois o ambiente institucional está, cada vez
mais, exigente e rigoroso com as organizações. Não há mais espaço para as
instituições que seguem modelos de gestão antiquados; as mesmas precisam
adequar-se às necessidades humanas, de uma certa forma integrada, sejam elas
usuárias, proprietárias, fornecedores, colaboradores, dirigentes, etc. O
equilíbrio dinâmico entre todas as áreas da empresa e do ambiente passa a ser
fundamental, pois as mudanças estão mais rápidas, constantes e significativas.
Isso, na maioria das vezes, leva as empresas a perdas, por falta de
planejamento.

Fazer um planejamento da área de
RH é uma estratégia de abordagem e um tratamento global da administração, que
se integra com o negócio da instituição&nbsp;
e inclui preocupação com o futuro. Essa visão não é apenas um conjunto
de técnicas para se somar às já existentes e sim uma metodologia para levar os
objetivos da empresa adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo
"fazer" e pelos resultados. 

O planejamento de recursos
humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das
necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam
essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da instituição e de sua
continuidade sob as condições de mudança.

A integração entre as várias
partes é fundamental. Relacionar o planejamento de Recursos Humanos com o
planejamento estratégico fará com que os objetivos da instituição sejam mais
facilmente alcançados. Muitas vezes, as instituições&nbsp; criam expectativas e delegam
"tarefas", que seus colaboradores, a princípio, não têm condições de
chegar a alcançar. Cabe a ela, então, dar as ferramentas e o suporte
necessários, para que essa pessoa desenvolva-se e leve o objetivo da empresa
adiante. 

Muitas vezes, o que é realizado
em uma organização provém de atos e decisões das pessoas e que, por isso só,
pode ser realizado de uma forma melhor ou não. A diferença dessa performance
está, normalmente, na qualidade administrativa dessas pessoas, que irão
determinar o sucesso ou não da organização. Isso significa que o tratamento dos
recursos humanos deve ser considerado estratégico. 

Trabalhar com motivação,
desenvolvimento e recompensa dos seres humanos, definindo o desempenho a partir
do comportamento, é um desafio crescente e fundamental, em um ambiente bastante
afetado pela escassez de recursos e pela excessiva concorrência.

Trabalhando dessa forma, a missão
do gestor deixa de ser apenas dele e passa para as mãos do trabalhador. Todo
funcionário que se sente motivado, recompensado e sabe que a empresa
preocupa-se com ele, também fará o mesmo pela empresa, ou seja, ele se sentirá
parte daquela organização e trará os resultados por ela esperados. 

Outro fator importante de ser
ressaltado é verificar de que forma os colaboradores esperam que o planejamento
estratégico ajude a alcançar os seus objetivos pessoais. Isso é válido não só
para os funcionários, mas para os dirigentes e os usuários, pois a realização
pessoal é um fator muito importante no processo de desenvolvimento como um
todo, já que o mesmo está relacionado ao desenvolvimento pessoal. As pessoas só
dão o melhor de si para a instituição quando sentem que naquele ambiente
poderão desenvolver-se e atingir os seus objetivos.

15 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
FINANCEIRO

Planejamento financeiro é o
processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento é necessário para
se dar continuidade às operações de uma organização e se decide quando e como a
necessidade de fundos será financiada. 

Sem um procedimento confiável
para estimar as necessidades de financiamento, uma organização pode acabar não
tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos, como juros sobre
empréstimos, duplicadas a pagar, despesas de aluguel e despesas de serviços
públicos. Uma instituição&nbsp; fica
inadimplente se não for capaz de saldar suas obrigações contratuais, como despesas
de juros sobre empréstimos. Portanto, a falta de um planejamento financeiro
sólido pode causar falta de liquidez e, por isso, inoperância.

Segundo Nguyen (1972), a
administração precisa fazer um planejamento financeiro metódico para avaliar as
necessidades futuras para financiamento. A época dos diferentes tipos de
financiamento também é critica para o planejamento financeiro.

Um plano financeiro a curto ou
longo prazo serve de guia para um futuro comportamento da instituição. É a
projeção das condições atuais para o futuro desconhecido, que poderão ser
devidamente reajustadas, tendo em vista as novas condições de trabalho,
previamente estimadas. A projeção pura e simples da situação presente para o
futuro tem sido motivo de grandes decepções, na avaliação de um planejamento
feito.

Uma vez que o plano financeiro da
instituição esteja expresso sob a forma de orçamento, valido para determinado
período futuro, todos os funcionários procurarão atingir os objetivos contidos
neles. A avaliação periódica do resultado atual também será feita, baseada nos
valores orçados. Esse alvo comum propicia o trabalho de equipe e aprimora os
meios de comunicação entre os elementos que trabalham para atingi-lo.





16 – MARKETING

Marketing é a atividade humana dirigida
para a satisfação das necessidades e desejos através dos processos de troca
(KOTLER, 1996). É o processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros (KOTLER, 1998).

Ele é o processo na sociedade pelo
qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada, ou
abrangida e satisfeita por meio da concepção, promoção, troca e distribuição
física de bens e serviços (Ohio State University, 1965).

Atualmente, a sociedade sofre
diversas influências como as sociais, políticas, econômicas e culturais, cada
uma com características diferentes, mas que o afetam de uma só maneira.





17 – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A Constituição Federal, inovando
em relação às anteriores, regulamenta, no Título III, um capítulo específico
para a Organização da Administração Pública, pormenorizando-a enquanto
estrutura governamental e enquanto função, e determinado, no art. 37, que a
Administração Pública direta e indireta de qualquer um dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios deve obedecer, além de
diversos preceitos expressos, aos princípios da legalidade, da impessoalidade,
da moralidade, da publicidade e da eficiência. No art. 70, têm-se os princípios
da legalidade, da legitimidade e da economicidade; no art. 74, II, os
princípios da legalidade, eficácia e eficiência; também os princípios da
proporcionalidade dos meios aos fins, da indisponibilidade do interesse
público, da especialidade administrativa e da igualdade dos administrados.

A Administração Pública pode ser
definida objetivamente como a atividade concreta e imediata que o Estado
desenvolve para a consecução de interesses coletivos e subjetivamente, como
conjunto de órgãos de pessoas e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o
exercício da função administrativa do Estado. É uma organização de trabalho
cujo sistema objeto da sua intervenção são as áreas comuns a todos, e cuja
legitimidade provém do poder efetivo das entidades políticas, que detêm tal
poder em representação do poder institucional dos cidadãos, ou seja, é o
Executivo em ação, é onde se faz o trabalho do governo, ou, de uma forma mais
abrangente, é uma divisão de ciências políticas, sociais, jurídicas, culturais
e econômicas. 

Em um sentido mais amplo, é todo
sistema de governo, todo o conjunto de idéias, atitudes, normas, processos,
instituições e outras formas de conduta humana que determinam como se distribui
e como se exerce a autoridade política para atender os interesses públicos.

Administração Pública é todo o
aparelhamento do Estado, preordenado para a realização de seus serviços,
visando a satisfação das necessidades coletivas. Administrar é gerir os
serviços públicos; significa não só prestar serviço e executá-lo, como também
dirigir, governar, exercer a vontade com o objetivo de obter um resultado útil.


A Administração Pública, como
todas as organizações administrativas, é baseada numa estrutura hierarquizada,
com graduação de autoridade, correspondente às diversas categorias funcionais,
ordenadas pelo Poder Executivo de forma que distribua e escalone as funções de
seus órgãos e agentes, estabelecendo a relação de subordinação.

17.1 A Atividade Administrativa

Segundo Robbins &amp; Coulter
(1996), administrar é gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade
dos bens entregues ao administrador. Se forem bens individuais, executa-se uma
administração particular; se são de uma coletividade, executa-se uma
administração pública, que é a gestão de assuntos e bens da comunidade no
âmbito federal. 

Existem instituições e empresas
particulares que colaboram com o Estado no melhor desempenho de serviços de
utilidade coletiva: administração centralizada (entidades estatais) e a
descentralizada (entidades autárquicas), fundacional e as empresariais, e os
entes de cooperação (entidades paraestatais) juridicamente administrados
indicam a atividade daquele que gera interesses alheios. Em geral, todavia, os
termos administrados e administração são a conservação de bens e interesses.

17.2 Princípios Básicos da Administração

A Administração Pública tem doze
regras que devem ser observadas permanentemente: legalidade, moralidade,
impessoalidade (ou finalidade), publicidade, eficiência, razoabilidade,
proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, motivação e
supremacia de interesses públicos:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Legalidade – O administrador público está,
em toda a sua atividade funcional, sujeito a qualquer mandamento da lei e às
exigências do bem comum, ou seja, significa a observância dos princípios
administrativos. Além de atender à legalidade, o ato do administrador público
deve conformar-se com a moralidade e a finalidade administrativas para dar
plena legitimidade à sua atuação.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Moralidade – A moralidade administrativa
constitui, hoje em dia, pressuposto de validade de todo ato da Administração
Pública. O agente administrativo, como ser humano dotado da capacidade de
atuar, deve, necessariamente, distinguir o bem do mal, o honesto do desonesto. 

O ato administrativo não deverá
obedecer somente à lei jurídica, mas também à lei ética da própria instituição.

A moralidade administrativa não
deve ser confundida com moralidade comum, ela é composta por regras de boa
administração, ou seja, pelo conjunto das regras finais e disciplinares
suscitadas não só pela distinção entre o bem e o mal, mas também pela idéia
geral da Administração e pela idéia de função administrativa.

A atividade dos administradores,
além de traduzir a vontade de obter o máximo de eficiência administrativa, terá
ainda de corresponder à vontade constante de viver honestamente, de não
prejudicar outrem e de dar a cada um o que lhe pertence.

A moralidade administrativa é
consagrada pela justiça, como necessária à validade da conduta do administrador
público.

<!--[if !supportLists]-->●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Impessoalidade
ou finalidade –
É o clássico princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador público que
só pratique o ato para o seu fim legal.

Esse princípio também deve ser
entendido para excluir a promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos
sobre as suas realizações administrativas. Esse princípio tem como objetivo o
interesse público.

O princípio da finalidade veda a
prática de ato administrativo sem interesse público ou conveniência para a
Administração. É vedada também a promoção pessoal de agentes ou autoridades
públicas.

<!--[if !supportLists]-->●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Razoabilidade
e proporcionalidade –
Conhecido como o princípio da proibição de excesso, ou seja, evitar que a
Administração Pública cometa restrições desnecessárias ou abusivas, com lesão
aos direitos fundamentais.

A lei determina que nos processos
administrativos ocorra a observância do critério de "adequação entre os
meios e os fins", cerne da razoabilidade, e veda a "imposição de
obrigações, restrições e sanções em medida superior àquelas estritamente
necessárias ao atendimento do interesse público", traduzindo-se aí o
núcleo da noção da proporcionalidade.

<!--[if !supportLists]-->●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Publicidade – Consiste na divulgação oficial
de todo ato administrativo, para conhecimento do público e início de seus
efeitos externos.

Em princípio, todo ato
administrativo deve ser publicado, porque pública é a Administração que o
realiza, só se admitindo sigilo nos casos de segurança nacional, investigações
policiais, etc.

O princípio da publicidade dos
atos e contratos administrativos, além de assegurar os seus efeitos externos,
visa propiciar seu conhecimento e controle pelos interessados diretos e pelo
povo em geral, por meio dos meios constitucionais.

A publicidade, como princípio de
Administração Pública, abrange toda a atuação estatal, não só sob o aspecto de
divulgação oficial de seus atos, mas também de propiciação de conhecimento da
conduta interna de seus agentes.

Essa publicação oficial dos atos
administrativos não é divulgada por meio de imprensa particular, rádio, ou
televisão; cabe ao Diário Oficial das entidades públicas, ou aos demais jornais
contratados para essas publicações oficiais.

Os atos administrativos que
omitirem ou desatenderem à publicidade necessária não só deixam de produzir
seus regulares efeitos, como se expõem à invalidação por falta desse requisito
de eficácia e moralidade.

<!--[if !supportLists]-->●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Eficiência – Esse princípio exige que a
atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeição e rendimento
funcional, para a obtenção de resultados positivos para o serviço público e
satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.

<!--[if !supportLists]-->●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Segurança
Jurídica –
Entendido como princípio da boa-fé dos administrados ou da proteção da
confiança. A ele está visceralmente ligada a exigência de maior estabilidade
das situações jurídicas, mesmo daquelas que na origem apresentam vícios de
ilegalidade. A segurança jurídica é geralmente caracterizada como uma das vigas
mestras do Estado de Direito. É ela, ao lado da legalidade, um dos
subprincípios do próprio conceito de Estado de Direito.

<!--[if !supportLists]-->●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Motivação – O principio da motivação dos
atos administrativos, pelaa Constituição Federal de 1988, está inserido no
regime político. Édassim, uma exigência do Direito público governamental.

Nos Estados modernos já não
existe a autoridade pessoal do governante, se não a autoridade impessoal da
lei. No direito público, o que há de menos relevante é a vontade do
administrador. Seus desejos, suas ambições, seus programas, seus atos não têm
eficácia administrativa, nem validade jurídica, se não estiverem alicerçados no
Direito e na lei. Não é a chancela da autoridade que valida o ato e o torna
respeitável e obrigatório; é a legalidade a pedra de toque de todo ato
administrativo.

No Direito administrativo, a
motivação deverá constituir norma, não só por razões de boa administração, como
porque toda autoridade que tenha poder em um sistema de governo representativo
deve explicar legalmente, ou juridicamente, as suas decisões.

Tudo isso p se ter certeza que de
que os agentes públicos exercem a sua função movida apenas por motivos de
interesse públicos da esfera de sua competência, leis e regulamentos, pois
recentemente multiplicam-se os casos em que os funcionários devem expor os
motivos que determinaram seus atos.

<!--[if !supportLists]-->●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Ampla
defesa e contraditório –
De acordo com a Lei 9.784/99, no art. 2º, assegura-se, em processos, o
contraditório e a ampla defesa com meios de recursos a ela inerentes. A
Constituição é qualificada e limitada com o contraditório e a ampla defesa,
mesmo que surja um conflito de interesse. Quando este surge, a lei o analisa,
por meio do processo jurisdicional, antepondo o ato face a face. 

<!--[if !supportLists]-->●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Interesse
público ou supremacia do interesse público – Nesse caso, entra em nome do interesse público. A
Lei 9.784/99 coloca em destaque o interesse pela busca geral. Nessa razão, a
Administração não pode renunciar a poderes que a lei lhe deu para tutelar,
mesmo porque ela não é titular do interesse público.

<!--[if !supportLists]-->●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Ética
e Moral – A
ética se ocupa das obrigações morais, da responsabilidade e da justiça social.
O dever em geral é o objeto da ética. A reflexão ética há de partir sempre de
um saber espontâneo, ou seja, todo homem deve saber que há ações que não devem
ser praticadas e outras que têm que ser praticadas. Assim, descobre-se, um
conceito-chave, que só existe em ética e em direito: o dever-ser.

Ética (ethikos e ethos)
é uma expressão de etimologia grega, cujo significado original designava
"o lugar próprio do homem", ou seja, o que é específico do homem, e o
"uso ou costume". 

Segundo Aristóteles, o termo
inclui a idéia de caráter e disposição. Assim, a ética reflete o caráter do indivíduo
e, numa outra dimensão, o caráter da organização do grupo humano. Eis porque
ética pode também ser conceituada como ciência do comportamento moral dos
homens em sociedade. Aí se depara com a primeira questão complexa envolvendo a
diferenciação entre ética e moral.

Sobre a diferença entre Moral e
Ética, o professor Valls, ao discorrer sobre moral e ética, considera que
quando se quer enfatizar mais o lado da reflexão pessoal consciente, diz-se
moral, ou o lado dos costumes concretos, das tradições das formas de agir de um
povo ou de uma civilização, e então se fala da ética. A palavra ética fica
também reservada, em nível epistemológico, à palavra moral, para os
questionamentos teológicos. Nesse sentido, afirma aquele pensador, ninguém
estranhe se ouvir dizer, por exemplo, que a ética vem a ser o estudo da moral.
A ética se ocupa das obrigações morais, da responsabilidade e da justiça
social.

Os princípios éticos governam as
condutas individuais e coletivas e podem estar baseados em valores culturais, religiosos
e, inclusive, jurídicos. É certo que os padrões éticos assim estabelecidos, em
conseqüência, podem variar, ou pelo menos ser influenciados pelas mudanças
legislativas ou pelos valores sociais.









CONCLUSÃO

O
planejamento e administração em serviços de saúde&nbsp; apresenta o perfil da moderna administração
de instituições de fins não econômicos, bem como das empresas, cujo escopo é o
lucro. Houve a preocupação de não apresentar resultados finais, modelos de
planos de trabalho ou de organização. Preferiu-se concentrar na parte
processual e conceitual.

Procurou-se
destacar conceitos que já ficaram estabelecidos e acrescentar alguns novos e
integrá-los a um nível mais alto de pensamento sob a forma de doutrina, escola
ou filosofia da saúde pública.

O
planejamento e administração em serviços de saúde podem ser analisados sob três
aspectos principais: a finalidade ou objetivo a ser atingido; a base sobre a
qual ela assenta e a perspectiva em que nos colocamos para a análise dos fatos.







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