Falhar rápido para custar pouco traz inovação para sua empresa
Autor: Vladys Rodolfo | Publicado: 2014-01-10T10:42:00-08:00

Para encorajar inovação em ambiente averso a riscos, antes de mais nada, identifique os "problemas de risco"







Todos sabemos que as companhias precisam encorajar funcionários a assumirem riscos, enquanto aceitam algumas falhas. Geralmente, aceitar esses riscos é possível por meio da filosofia “falhe rápido”, o que para algumas companhias é o código para “você pode falhar apenas se ninguém nunca perceber que você falhou. Ou assuma o risco”.

Fico pensando sobre as mensagens sobre aceitar o risco depois de ler a entrevista com o capitalista de risco Marc Andrsessen, feita pelo The Wall Street Journal. Perguntado se uma falha é uma coisa boa ou ruim no mundo das startups de tecnologia, Andreessen assumiu que é esquizofrênico sobre o assunto. Por um lado, ele diz:

Essa coisa toda que a falha é boa de alguma maneira no Vale do Sílicio, ou que é OK, ou que a falha é maravilhosa, ou que a falha é parte do processo, é um monte de coisa sem sentido, e é na verdade um tipo de meme destrutivo porque dá às pessoas uma desculpa fácil para desistir. Se você olhar para a maioria dos grandes sucessos na história corporativa e na tecnologia, eles requerem real determinação e poder real de ficar.

Seu outro lado, entretanto, entende a necessidade de uma cultura de negócio que aceita algum tipo de falha. Essa cultura pode ser difícil de se criar em companhias já estabelecidas, onde os fracassos têm uma memória muito longa e onde deixar o que você está fazendo para tentar algo novo pode significar que sua cadeira não estará mais lá quando você voltar. Andreessen diz:

Você realmente não pode desistir no minuto que as coisas ficam difíceis. Mas ao mesmo tempo, nem tudo funciona. E quando alguma coisa não funciona, ela não deve encerrar a carreira. Deveria apenas informar-lhe da próxima coisa a fazer. E é assim que o Vale [do Silício] funciona.

A ideia repetida de “falhe rápido” não se encaixa em nenhuma das visões de Andreessen de fracasso. As pessoas precisam ficar e de apoio de longo prazo para serem bem-sucedidas em um determinado projeto, e falhas não podem vir com tanto estigma de que são aceitáveis apenas quando possui um custo e perdas muito baixos.

O que nos leva a uma abordagem bem prática sobre “falhe rápido” que escutei recentemente de Michael Luh, vice-presidente da Worthington Industries e ex-excutivo de inovação da Procter &amp; Gamble que agora lidera um esforço de inovação em uma siderúrgica.

Luh defende a ideia de “falhe rápido e barato”, mas enfatiza essa abordagem porque inovação disruptiva tem talvez uma chance de 10% de sucesso. Então, você não pode investir em todo projeto. “Já encerrei milhares de projetos. Você precisa ser muito disciplinado senão irá perder suas calças”, diz ele. Uma tática essencial, para ele, é saber claramente por que você está rejeitando um projeto.

E assim a estratégia de “falhe rápido” de Luh requer aos stakeholders identificar os elementos mais difíceis de um projeto hipotético e atingi-los em primeiro lugar.

O desempenho do produto a ser desenvolvido é um grande obstáculo? É a distribuição, por conta da menor margem de lucro com os canais existentes? Ou é o mercado em potencial que não é grande o bastante para ser de interesse da companhia? Seus incentivos internos são uma barreira, ou são os da organização?

O instinto de sobrevivência nos diz para evitar esses tipos de questões determinantes logo cedo e dar um tempo para o projeto. Com a abordagem de Luh, “falhar rápido” é sobre ter a certeza de que sua empresa não vai desembolsar US$ 10 milhões na engenharia de um produto genial que você não terá como vender depois.