GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Autor: Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto | Publicado: 2012-02-25T22:25:00-02:00

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Este artigo é um reprint de uma publicação minha para a Revista "Pequenas Empresas Grandes Negócios" da Editora Globo.



A temática denominada “Gestão do Conhecimento” (GC) pode também ser entendida e apropriada como gestão de organizações da era do conhecimento. Trocando em miúdos, GC significa gestão na era do conhecimento e configura-se como um repensar da prática gerencial à luz da era da informação, era do conhecimento ou era da inovação perpétua. Peter Drucker, um dos “pais da administração moderna”, afirma que o conhecimento - em detrimento dos fatores de produção capital e trabalho - configura-se como o único recurso significativo na sociedade pós-capitalista. Uma vez que a informação e o conhecimento se tornaram os verdadeiros fatores de vantagem competitiva dos tempos atuais, únicos capazes de conferir sustentabilidade de longo prazo às organizações, é mister que se “pense fora do quadrado”. Muito do que se convenciona chamar ou se atribui o nome de GC é na verdade gestão da informação. Contudo, acredita-se que a GC vá além da pura gestão da informação por incorporar aspectos e preocupações com as questões da criação, compartilhamento e uso de informações e conhecimentos nas organizações. Sob a égide da área denominada “gestão do conhecimento organizacional”, várias abordagens gerenciais e ferramentas destinadas às questões da informação e do conhecimento nas organizações são tratadas, a saber: gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, comunidades de prática, inteligência competitiva, redes e mídias sociais, dentre outros. Na verdade, as organizações adotantes da GC não gerenciam o conhecimento na acepção estrita e terminológica do termo - apenas capacitam-se para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento só existe na mente humana e no espaço imaginário entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propósitos. O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o que se gerencia são as condições favoráveis à emergência do novo - inovação, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de informações e conhecimentos relevantes, cultura organizacional e comportamento humano, autonomia, layout, locais de encontro, dentre outros- o que se atribui o nome de “contexto capacitante”. Em outras palavras, apenas se promove ou se estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais favoráveis.É possível aplicar preceitos de gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas brasileiras? E o que dizer da inteligência competitiva e da pesquisa de marketing? Estabelecimentos como padarias, petshops, restaurantes de comida por quilo e pequenos comércios de produtos e serviços podem se beneficiar das novas abordagens gerenciais da era do conhecimento? E quanto às médias empresas com orçamentos restritos, envolvidas em contextos de intensa competição nacional e internacional? A resposta é sim e cabe aos gestores a tarefa hercúlea de unir teoria e prática. A gestão do conhecimento, a inteligência competitiva, a pesquisa de marketing e a gestão do relacionamento com o cliente já são colocadas em prática em pequenas e médias organizações brasileiras, até mesmo por pessoas que desconhecem os aportes teóricos atinentes ao tema.Esses proprietários não se cansam em formular as mais variadas perguntas: “O que a minha empresa precisa saber? Quais as informações que preciso dos meus concorrentes, fornecedores e clientes? Como o meu negócio e as necessidades dos meus clientes evoluem? Como deverá ser o meu negócio daqui a dez anos? Como utilizar o conhecimento de meus colaboradores e clientes em prol do meu negócio? Como estimular o compartilhamento de informações, conhecimentos e aprendizados para evitar o re-trabalho, a duplicação de esforços e a reinvenção da roda? 
A gestão do conhecimento em pequenas empresas



Pequenos empresários avaliam oportunidades de mercado, identificam clientes ou mercados-alvo, segmentam seus mercados, posicionam-se estrategicamente e comunicam seus produtos com talento e inteligência. As respostas são rapidamente colocadas em prática através de pequenos levantamentos informais com clientes, em pequenas pesquisas experimentais e ainda em pesquisas exploratórias, cujo método principal é a mais pura e simples observação. Ao visitarem os estabelecimentos dos concorrentes, observam o tamanho da loja, a variedade e o sortimento de produtos, a qualidade e a presteza do atendimento, a política de preços e até a localização da loja. Além disso, esses empresários monitoram o ambiente de negócios (jornais, internet, rádio, tv e até mídias sociais!) em busca de informações que os permitam compreender as estratégias e ações dos concorrentes. A partir dessas observações, é possível inferir se os ganhos nas vendas encontram-se no volume de vendas ou na margem individual, se o ponto de venda é bem localizado, em local seguro e com estacionamento, se a comunicação é coerente e possui objetivos claros e, finalmente, se o atendimento é um fator de diferenciação ou não. No contato pessoal ou telefônico com os clientes, procuram identificar e conhecer seus clientes em profundidade. Em alguns casos, montam pequenos bancos de dados em seus computadores pessoais (usando até mesmo – pasmem! – o excel!) e os alimentam com séries de transações históricas que os permitem compreender e conhecer cada cliente, suas compras, preferências, sensibilidades/tolerância preço e necessidades especiais, dentre outros.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Conversas rápidas e cordiais são fontes de informação valiosíssimas, úteis para compreender se os clientes são bem atendidos e ouvidos, se encontram tudo o que procuram ou necessitam “dar uma passadinha” em algum ponto de venda do concorrente, se a loja precisa melhorar em algum ou outro aspecto e gerenciam o relacionamento ao chamar o cliente pelo nome e demonstrar conhecimento e interesse sobre suas compras passadas e preferências. Clientes habituais são presenteados com pequenos mimos e são prontamente recebidos na porta da loja. Uma última abordagem interessante é feita através do acompanhamento de anúncios feitos em jornais e demais veículos de comunicação, onde o tamanho e a freqüência de veiculação são mudados semanalmente. Essa estratégia permite compreender se um anúncio maior ou menor, em dias de semana ou finais de semana, geram ou não mais contatos e oportunidades de negócios.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Atividades como essas consistem na prospecção e coleta de informações acerca do ambiente dos negócios e seus diversos atores. Acredita-se que muitas empresas desaparecem por que falham em compreender o ambiente organizacional externo como fonte de informações e ignoram que é necessário buscar informações no ambiente que as permitam compreender mudanças, tendências e sinais em relação aos seus clientes, fornecedores, concorrentes e demais atores ambientais. As padarias de 15 ou 20 anos atrás que vendiam o pão francês por&nbsp; preço unitário já não existem mais. O pet shop de 10 anos atrás não possuía o sortimento e a variedade de rações com a sofisticação da segmentação de hoje e nem agregavam serviços extras para os seus clientes, como consultas em domicílio, planos de saúde e serviços odontológicos. As pequenas imobiliárias não se interessavam muito em trabalhar suas ferramentas de comunicação de marketing e nem pelas abordagens de marketing direto.
A gestão do conhecimento em médias empresas
As médias empresas podem se beneficiar de inúmeras práticas de GC, promovendo a entrega efetiva de valor aos clientes e atingindo padrões elevados de desempenho e excelência.&nbsp; Eis alguns exemplos:através de sistemas “localizadores      de expertise” ou “árvores de conhecimento”, pode-se facilmente localizar      quem sabe o quê na organização. Dessa maneira, possibilita-se rápido      acesso à pessoa detentora daquele conhecimento e acelera-se o tempo de      entrega de soluções para clientes e cidadãos. 
sistemas ou processos para      avaliações de idéias e sugestões podem e devem ser formalizados para que      todas as idéias e sugestões que visem melhorais incrementais e radicais      sejam avaliadas com base em filtros como risco, valor agregado, foco      estratégico e vantagem competitiva, dentre outros. Processos como esses      geraram idéias que se tornaram produtos no Centro de Tecnologia Canavieira      (CTC) em Piracicaba, SP, como a limpeza química de evaporadores e novas      tecnologias para uso de etanol como combustível;
através da criação de locais      (reais ou virtuais) para a troca e compartilhamento de informações e      conhecimentos relevantes, estimula-se a aprendizagem organizacional e      formam-se sucessores do conhecimento. Dessa maneira, evita-se que conhecimentos      relevantes se concentrem na cabeça de uma única pessoa e suaviza-se a      perda relevante de capital humano com as aposentadorias prementes 
um portal, intranet ou&nbsp; sistema de gestão eletrônica de      documentos – cuja concepção tenha levado em conta a política de informação      da organização e as necessidades de informação de usuários e potenciais      usuários - permite um bom fluxo de informações e documentos, evitando a      re-invenção da roda, a duplicação de esforços e o re-trabalho - como o      mesmo relatório ser escrito várias vezes por pessoas diferentes, recuperar      documentos sem referências quanto à ultima versão e atualização, perda de      informações e documentos relevantes armazenados em um disco rígido de um      computador pessoal, etc. 
as mídias sociais como o twitter,      facebook, Orkut, youtube e linkedin podem ser fontes e canais preciosos      para recrutamento e seleção, comunicação direta e personalizada com      clientes alvo, gestão de vendas e mix de produtos e mesmo gestão da      imagem, marca e reputação!

Cultura organizacional é o fator preponderante quando o assunto é GC, afinal, para muitas organizações, conhecimento é poder. Projetos vitoriosos de GC concentram-se na mudança de uma cultura individualista para uma cultura “colaborativista.” É equivocada a compreensão de que “informação é poder”, visto que “compartilhar é poder”. GC é um processo longo de gestão de mudanças e caro em esforços e mobilização. GC custa caro, mas a ignorância também custa! Algumas dos exemplos citados podem ser imediatamente colocados em prática em uma sala de reuniões ou em adaptações de pacotes de software existentes em praticamente todos os computadores pessoais.&nbsp; Não há pior inimigo para o conhecimento que a terra firme. Mãos à obra!<!--EndFragment-->