Autor: Lauro Morio Kamimura | Publicado: 2012-10-13T06:21:00-07:00


“O mito da padronização do trabalho em ambientes administrativos
resiste”, contamos a história do presidente de uma empresa que conseguir
resolver um grave problema de devolução de materiais perguntando por que e indo
ao gemba.
Esse
presidente perguntou por que na primeira vez para abordar o problema e teve
como resposta “o problema está no sistema de informações”. Ao ir para o gemba,
pedir para ver e perguntar “por quê?” novamente, percebeu que não havia nada
errado com o sistema. E recebeu, então, uma segunda explicação: “o problema são
os erros no preenchimento dos dados”. Nova ida ao gemba — “vamos ver” —
e percebeu, outra vez, que o problema não estava ali. Até que finalmente,
fazendo uma análise mais profunda e detalhada, percebe-se que a maioria das
devoluções era de pedidos feitos nos dois últimos dias do mês. E a causa do
problema seria, então, a política comercial de metas e bônus.
O problema
foi resolvido e uma melhoria implementada, com grandes resultados. O presidente
exerceu dignamente algumas das atitudes e comportamentos que esperamos do líder
lean (ir ver, perguntar “por quê?”). Mas o que poderia ter acontecido
diferente? Basta perguntar “por que” e ir ao gemba?
Sabemos que
o líder lean deve gerenciar através de métodos de ensino e estimulando para que
as pessoas tomem a iniciativa, assumam as responsabilidades e desenvolvam seu
conhecimento. E uma das ferramentas mais poderosas para isso é procurar não dar
a resposta, e sim estimular, através de perguntas, para que o próprio
colaborador encontre por si só a solução. Isso é também uma maneira de
respeitar a pessoa em sua plenitude.
Mas não se
trata de fazer qualquer pergunta a qualquer hora. E a pergunta certa nem sempre
é “por quê?”. E nem sempre é necessário perguntar cinco vezes. Michael Ballé,
em seu artigo “Cinco Porquês” mostra que “muito trabalho precisa ser feito
antes de embarcar no primeiro por que”. Sugere que antes de perguntar “por
que”, deve-se entender muito bem a situação. Com isso, pode-se tentar evitar as
análises superficiais e genéricas que muitas vezes não levam a lugar nenhum.
Podemos
definir três tipos básicos de perguntas:

Perguntas
     exploratórias. Ajudam a entender a situação,
     procurando simplesmente levantar dados e fatos. Por exemplo, “O que
     aconteceu?”; “Qual é a situação”; “Quantos pedidos são feitos por dia?”
     são perguntas típicas nas fases iniciais. Esse momento de entendimento é
     essencial. Pular de um entendimento superficial para uma analise é
     praticamente garantir que essa analise será igualmente artificial.
Perguntas
     de diagnóstico. Servem para ajudar a realizar
     uma análise. Como exemplo, poderíamos ter tipicamente o nosso famoso “Por
     quê?” para possibilitar que se chegue à causa raiz. Mas outras perguntas
     podem ser igualmente importantes, como, por exemplo, “Você poderia
     descrever o que está acontecendo em comparação com o que realmente deveria
     estar acontecendo?”.
Perguntas
     desafiadoras. São utilizadas para fazer a
     pessoa refletir se o curso de ação proposto é eficaz e se ele/ela pensou
     em todas as alternativas possíveis. Pode ser, por exemplo, “Você pensou
     nisso?”. Nessa situação, há uma linha muito tênue que separa perguntar
     para fazer pensar e dar ou sugerir uma solução. E também podem ser usadas
     por líderes autoritários tentando fazer a coisa certa, pois nelas a opinião
     de quem questiona deve ser colocada.

Desse modo,
as perguntas exploratórias são importantes no momento de se entender claramente
a situação atual. E tendem a vir em primeiro lugar. Em seguida, vêm as
perguntas de diagnóstico, que servem para avaliar com profundidade as causas,
os desafios e dificuldades. E finalmente, as perguntas desafiadoras tendem a
vir quando já há ações definidas.
Vejamos no
caso do nosso presidente. O processo de questionamento e de solução do problema
poderia ter sido diferente se ele fizesse a pergunta certa na hora certa. O
presidente fez perguntas de diagnóstico (“por quê?”) antes de entender bem a
situação. O fato de não ter usado perguntas exploratórias acabou gerando
respostas simplificadas, mesmo porque falar “não sei” quase sempre não é bem
aceito. Mas sua persistência e a atitude gemba permitiram que se
acabasse chegando na causa raiz.
Várias
perguntas normalmente feitas não ajudam. Por exemplo, quando perguntamos “Você
não pensou nisso?” ou algumas variações dela, como “Por que você não pensou
nisso?” ou “Você não acha que deveria fazer isso?”, podemos estar sugerindo
soluções disfarçadas de perguntas. Muito melhor seria perguntar “Em que
alternativas você pensou?”.
Ou ainda,
quando perguntamos “Você tem certeza deque isso vai funcionar?” ao avaliar um
plano de ação proposto. Todo plano é uma hipótese e isso só pode ser respondido
quando as ações forem implementadas e se fizer uma avaliação em seguida (o C do
PDCA). Muito melhor seria perguntar “Que conclusões você espera obter com
isso?”.
O artigo da
coluna de John Shook "Coaching e perguntas: Perguntas e coaching" mostra que
perguntar sem dar respostas e sugestões é muito difícil e que nós, querendo
ajudar, poderemos fazer perguntas erradas na hora errada, dando respostas e
soluções, não propiciando uma análise profunda ou ainda confrontando e com isso
criando mais barreiras e defesas.
Aprender a
fazer a pergunta certa na hora certa requer muita prática, reflexão, paciência
e aposta no longo prazo. Estamos todos aprendendo.

José
Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil&nbsp;