Para ter a mudança, basta ser o exemplo dela
Autor: Gabriela Jardim | Publicado: 2011-09-14T18:53:00-07:00


Quando encontram-se em momentos complexos/caóticos, as empresas temem a mudança por medo de errar. Entretanto, principalmente a beira de uma crise, a única alternativa para a recuperação são estas tais mudanças. Na Semco, em 1980, houve a necessidade de se recuperar 4 fábricas adquiridas por processo de fusão. E a forma de fazer isso foi quebrar a distância do poder e criar uma liderança participativa.



Clóvis Bojikian, diretor de RH da época, afirma que "as pessoas, quanto menos controladas, mais responsáveis são" e, baseado nesse princípio que começou, aos poucos, a transformar o trabalho, visto na época (e ainda hoje em algumas empresas) como sofrimento/obrigação, em motivação e alegria. Ele começou a perceber que as pessoas que eram felizes no trabalho eram aquelas com poder de decisão e envolvidas no direcionamento da organização.&nbsp;




Em vez de culparem as circunstâncias e passarem a decisão para nível de mercado, decidiram serem "donos do seu próprio destino". Por isso, passaram a "empoderar" todos os níveis da empresa, iniciando pelos trabalhadores das fábricas, aproveitando as oportunidades do dia-a-dia para exercitar a participação.&nbsp;Com essa atitude, a empresa passou a quebrar as diferenças. Como apenas o lado subjetivo era pouco para Ricardo Semler (o presidente da empresa com 20 e poucos anos na época) e Clóvis, eles decidiram que mais que falar e se comportar de acordo com a nova estratégia, precisavam criar marcadores emocionais. O primeiro deles foi a quebra de todas as paredes do escritório. Hoje em dia, pensando em Google, isso não é nada demais, mas imagine tomar essa atitude na década de 80, onde antes de se chegar ao director havia duas salas: a da secretária e a dele? Um tanto quanto inovador. Dessa forma, "as barreiras foram sendo eliminadas a medida que iam surgindo", explica Clóvis. Cito alguns exemplos que foram importantes para criar a liderança participativa:





Processo de recrutamento e seleção: a seleção de um novo gestor era realizada por todos aqueles que tivessem um relacionamento direto com a pessoa: chefe, pares e subordinados. Na fase final do processo, cada finalista seguia para uma fase onde todos aqueles que teriam relacionamento direto com o futuro funcionário (cerca de 10 pessoas) tinham um momento de diálogo onde a empresa escolhia um bom gestor e o gestor escolhia uma boa empresa. Resultado: o futuro gestor já entrava aceito pelo grupo que o escolheu para assumir aquela posição (não era algo imposto pelo chefe) e o compartilhamento de informações e a vontade de inseri-lo no contexto se tornavam prioridade de todos os envolvidos.







Processo de avaliação de desempenho: em vez dos chefes avaliarem os subordinados (com todo o carácter subjetivo que possa existir ao fazer isso), os subordinados avaliavam o chefe. Depois, era feita uma média da avaliação (para diminuir a subjetividade intrínseca ao processo) e essa média distribuída ao chefe e aos subordinados que, depois, tinham um momento de feedback sobre o resultado.






Hoje temos ferramentas como a avaliação 360o. graus, muitas vezes online, processo de selecção por redes sociais e um ambiente de valores e tecnologias mais propícios para essa situação. Imagina o tamanho do desafio não só de se ter as ideias mas também de implantá-las na década de 80?






A criação da PLR: outra inovação para a época. Nesta ocasião, a única coisa que a empresa estabeleceu foi a porcentagem. Os critérios de participação e regulamento foram estabelecidos pelos funcionários que se voluntariaram para desenvolver esse processo. E a única solicitação dos funcionários foi que a empresa e os sindicatos se responsabilizassem pela capacitação de todos os funcionários (cerca de 800 na época) a lerem e entenderam os relatórios financeiros da empresa. O que foi feito com um curso ilustrado que atendesse a todos os níveis da empresa. Com isso, nas reuniões de PLR começou a surgir novas ideias e havia sempre um feedback sobre como cada sector poderiam melhorar caso o resultado tivesse sido ruim.








Quando a empresa se localiza no nível de desenvolver (veja na imagem abaixo), onde há participação deste nível atingido pela Semco, a utilização dos demais estilos de Liderança é natural e muito bem aceita. Os liderados conseguem entender o motivo pelo qual o líder teve que ter uma atitude mais rígida em determinado momento e o líder tem a liberdade e a motivação de compartilhar o motivo que o levou ter aquele comportamento. Mais uma vez, o modelo de 60 é muito bem aplicável.









"Ninguém motiva ninguém. Você cria condições para as pessoas se motivarem", termino com essa frase do Clóvis para mostrar que, quando pensamos nas pessoas como indivíduos e não números, damos a elas condições para serem autónomas. Assim sendo, elas passam a ter controle de suas vidas e, por isso, responsabilidade sobre suas decisões. A consequência é bem lógica: o EU tem o poder de decidir seu destino e com isso, descobrir e seguir o proposito da sua vida, seja ele qual for.




O do Sr. Clóvis, foi de seguir sua missão de educador, de dar as pessoas a capacidade de aprender a aprender, de ter pensamento crítico e com isso, ser capaz de fazer sozinho, sem dependência de outros. O meu também é esse e, ao ajudar as pessoas, tornar este um mundo melhor. Por isso, parem de serem vítimas das circunstâncias e achar que o sucesso do outro é mérito do contexto. Desafie suas ortodoxias, dialogue mais, pratique mais o "crowdsourcing". Enfim, compartilho a história abaixo (que a conheci através de um evento realizado junto a um cliente) e espero que sirva de inspiração a todos aqueles que estão precisando do "empurrãozinho" ou da mão amiga para terem real controle de suas vidas e começar a agir: