Autor: Jovino Moreira da Silva | Publicado: 2016-09-09T10:15:00-07:00


ADMINISTRAÇÃO SEM GESTÃO



Inspirado
em um comentário da querida colega Val Aguiar coloquei em sua página no
Facebook um desafio como ideia para comemorar o Dia do Administrador (do
Profissional de Administração e aproveito para sugerir que mudemos a tema: Dia
do Administrador para Dia do Profissional de Administração), e no meu
comentário falei sobre o desafio de discutir a diferença em conteúdo entre
ADMINISTRAÇÃO e GESTÃO. Disse alhures que em breve publicaria um Epílogo que
escrevi para o livro que acabo de concluir, no qual procuro responder aos
alunos, colegas e amigos por que uso a frase ADMINISTRAÇÃO SEM GESTÃO em minha
página no face. Contudo, não consegui frear a minha impulsividade questionadora
e resolvi já colocar neste Blog o Epílogo. É polêmico, mas é também
questionador e nós, Profissionais de Administração precisamos romper com esse
paradigma de que "todo mundo pode administrar". Estou fazendo a minha
parte e, interessante, muitos dos que criticam e questionam não fazem nada
senão apenas prejudicar a elevação de nossa capacidade profissional. Escrevi e
continua a escrever sobre temas, assuntos e problemáticas relacionadas com Administração
para profissionais de Administração e não para profissionais de Gestão. Segue o
Epílogo e estou aberto a discussões criativas que agreguem valor e não
minimizem o conhecimento e a prática de nossa profissão. Observação:
Possivelmente as figuras não devem aparecer no texto porque não estão em jpeg.
Mas estarão disponíveis para quem desejar bastando apenas enviar mensagem com
endereço para: jomosil@gmail.com. Por se tratar de um Epílogo aparecem a
referência a algumas figuras que estão no texto principal do livro, as quais
não reproduzo aqui. Isto, porém, não minimiza o conteúdo para o bom leitor,
além de "provocar" no sentido de contribuírem para a edição do livro
quando ele estiver na editora através da pré-compra.





EPÍLOGO



O SISTEMA L.I.D.E.R. E A ADMINISTRAÇÃO SEM
GESTÃO



“As percepções, em geral, têm um impacto econômico, social e cultural
maior do que muitas coisas ou mesmo ideias ‘novas’”. Peter Drucker (1985)



Ainda estava por concluir a revisão
deste livro quando relia o livro TSUMANI de Victor Pinedo (2002) cujo texto
traz contribuições interessantes para a reorganização de empresas e, em
determinado momento, veio-me uma reflexão relacionada com ideias e proposições
que tenho feito, inclusive aqui, sobre a Administração
Sem Gestão.



Entre a literatura citada neste
livro estão dois textos que tratam deste assunto, o qual não aprofundei porque
estava muito concentrado em desdobrar as Artes do Sistema L.I.D.E.R. sem
associa-las ainda a este tema.



Por isso resolvi colocar um adendo
a título de Epílogo para discutir a importância do Sistema para que uma
empresa, após alcançar a sua Maturidade Organizacional, possa ser Administrada
sem ser necessária a existência de qualquer tipo de gestão. É preciso, porém,
considerar antes a distinção em conteúdo do que seja Administração e do que
estamos tratando como sendo Gestão para que se compreenda melhor o significado
de uma “Administração Sem Gestão”.



Discutiremos esta distinção ao
longo deste tópico e apresentamos literatura que poderá contribuir para
esclarecer nossa posição sobre este tema.



O Sistema L.I.D.E.R. tem como foco
a construção da Empresa Integral e se utiliza de princípios holísticos para
desenhar a estrutura organizacional na qual o papel da direção não se encontra
nas mãos de chefes ou gerentes. Podemos dizer que se trata de uma estrutura
cooperativada, a qual funciona sob uma espécie se Coordenação Organizacional
Cooperativa (COC), cuja coordenação pretendemos utilizar para substituir o
clássico modelo de Coordenação Organizacional Subordinada (COS). Este modelo
COS mostra como se faz hoje a prática de gestão que fica a cargo de gerentes,
supervisos e coordenadores de áreas produtivas ou de apoio e atuam ainda de
acordo com os requisitos do Poder Sobre,
o qual exige uma subordinação formal entre o mandante e o mandado.



Por que é importante mudar de um
modelo de Administração baseado em Management (Gestão) com mais de 100 anos de
uso na prática negocial, para outro sem Management que oferece um novo
paradigma? Esta questão martela minhas ideias desde o momento em que iniciei um
curso de pós-graduação o qual evoluiu depois para o de mestrado.



Enquanto lia o livro de Pinedo
(2002) percebia que o autor fazia a discussão de pontos críticos semelhantes
aos que venho desenvolvendo desde os anos 90 do século passado, em especial
aqueles relacionados com o papel do indivíduo na organização. Como ele expõe à
página 47:



“No
processo transnacional e multicultural, as pessoas, assim como as empresas,
estão sendo submetidas a uma velocidade de transição de paradigmas tão intensa
que seu conjunto de expectativas e seu repertório de respostas vêm se alterando
com velocidade sem precedentes na história da humanidade” (PINEDO, 2002, p.47)



São transformações e mudanças,
muitas até ocorrendo de modo intempestivo ou imperceptível, que não permitirão
às pessoas permanecerem nos seus velhos paradigmas sem algum prejuízo. No caso
das empresas esses prejuízos são mais salientes e pesados porque tendem a levar
os negócios a um estágio de paralisia de paradigma capaz de chegar a falência. 



A ideia que preocupa os consultores
e pesquisadores é a de como recuperar e, até, salvar muitas dessas organizações
e pessoas que estão afundando porque não perceberam (possivelmente devido ao
baixo APOR) ou não acreditaram que existe um processo de entropia em ação; um
processo que arrasta de modo inexorável as organizações e as pessoas para um
precipício sem volta.&nbsp; 



As organizações, como as pessoas,
vivem um processo de déficit de APOR (ou DAPOR). No caso de empresas este
déficit só é sentido quando se consegue fechar um balanço bastante objetivo que
vai mostrar que os resultados não conseguem atingir as metas programadas.
Pinedo (2002) denomina essas deficiências de TSUMANI. Neste livro utilizo uma
denominação que também faz relação com os fenômenos naturais: chamo de
ORGANOMOTO ou anomalia ORGANOSSÍSMICA, as deficiências percebidas e sentidas, e
tomo como modelo os movimentos das placas tectônicas do planeta. Quando já
estão sufocadas pelos abalos as empresas procuram recorrer aos consultórios de
recuperação administrativa (as consultorias). 



Alguns consultores conseguem
diagnosticar devidamente os males organizacionais e receitar medidas corretivas
para recuperar a saúde empresarial. Outras tentam e terminam empurrando de vez
a empresas para o precipício.



Nosso principal papel como
Administradores é cuidar da saúde das organizações utilizando meios preventivos
e quase nada corretivos. Infelizmente a maioria dos clientes só chega a nossos
escritórios quando a febre já passou dos 40 graus e a organização está em
estado de pré-coma. E o que leva a organização como o indivíduo a estados de
deficiência crônica de seus organismos? Vejamos as Figuras 13a e 13b seguintes:





<!--[if gte vml 1]><v:shapetype
 id="_x0000_t75" coordsize="21600,21600" o:spt="75" o:preferrelative="t"
 path="m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe" filled="f" stroked="f">
 
 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 
 
 
<v:shape id="Imagem_x0020_4" o:spid="_x0000_i1031" type="#_x0000_t75"
 style='width:302.25pt;height:238.5pt;visibility:visible;mso-wrap-style:square'>
 <v:imagedata src="file:///C:\DOCUME~1\USURIO~1\CONFIG~1\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image001.jpg"
  o:title="Figura 13a de LIDER"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->

Os pontos numerados de 1 a 5
indicam as fases de transformação que a empresa vai assumindo na medida em que
o tempo corre. São elas: Nascimento (1); Desenvolvimento (2); Crescimento (3);
Maturidade (4); Envelhecimento e morte (5).



Cada um dos perfis ou tipos de empresa
que destacamos nas Figuras mostradas neste livro (da Figura 5 à 11) e cujos
comportamentos e caracteres discutimos, responde ou reage de forma diferente em
cada uma dessas fases. Ou seja, o tempo de ocorrência varia de perfil para
perfil de modo que nas empresas Reativas (R) a vida útil pode não chegar a
cinco anos quando o negócio é por imitação ou necessidade. Nas empresas criadas
a partir de oportunidades com perfil Proativo (P) a vida útil pode durar até
séculos porque elas estão sempre se renovando, recriando, inovando. Essa
transformação começa sempre no ponto (3) como mostra a Figura 13b:



<!--[if gte vml 1]><v:shape
 id="Imagem_x0020_5" o:spid="_x0000_i1030" type="#_x0000_t75" style='width:302.25pt;
 height:238.5pt;visibility:visible;mso-wrap-style:square'>
 <v:imagedata src="file:///C:\DOCUME~1\USURIO~1\CONFIG~1\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image002.jpg"
  o:title="Figura 13b de LIDER"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->



As empresas que têm perfil no lado
direito das Figuras 5 e 9 tendem a ter uma vida útil mais longa que as do lado
esquerdo.



Geralmente os organomotos começam a
mostrar sinais de crise a partir do ponto 3. Entre os elementos que podem
sinalizar essas crises estão o que chamo de CUSTOS DOENTES. São custos pouco
percebidos pela área financeira da empresa. No atual sistema contábil as
empresas se concentram muito nas contas erráticas e muito pouco nas contas cíclicas.&nbsp; 



Contudo, é justamente nas cíclicas
que podem ocorrer um número significativo de custos doentes, enquanto que os
CUSTOS SADIOS começam a ser dilapidados a partir da fase 3 da Curva S para
cobrir as deficiências que não são percebidas nas contas erráticas e cíclicas. 



A atual contabilidade de custos só
tem condição de perceber e contabilizar formalmente de 10% a 20% da realidade
financeira de um negócio. A parte referente ao que alguns chamam de “Administração
Pobre” fica com os 90% restante dos custos não percebidos. Este é o começo do
que chamo de Déficit de APOR.



O paradigma tradicional que
predomina nas organizações de negócio desde o taylorismo, orientado para e por
uma economia inorgânica, geradora de resultados através do consumo de energia
não renovável, está apoiada em sistema diretivo heteronômico, baseado em
normas, regulamentos, divisão departamentalizada verticalmente gerida. Esse
modelo vem representado pela figura de um organograma piramidal e tem nos
principais postos de topo chefes e gerentes que procuram quase sempre ou na
maioria das vezes, atuar de acordo com o método da instrução programada e
imposta aos subordinados. 



Ao estudar com detalhe esse modelo
heteronômico de gestão, como administrador, docente e pesquisador, comecei a
criar proposições, nos idos dos anos 90, para focalizar uma Administração Sem
Gestão. Naquela época não tive acesso a um texto muito interessante que tem por
título “Managing Without Managers” escrito por Semler (1989) e publicado na
revista de negócios da Harvard. Não tive acesso porque ainda não era assinante
da revista e não por ser escrito em inglês. 



Embora já soubesse das “loucuras
gerenciais” de Ricardo Semler à frente da sua empresa (a SEMCO) e mais ainda
por ter estudado resumos biográficos do autor para atividades com estudantes na
disciplina Administração Brasileira, não criei as proposições sobre uma
Administração Sem Gestão como benchmarking daquele artigo.



No decorrer da década de 90 tive
acesso a um livro que trazia como título “Managing Without Management” escrito
por Richard Koch e Ian Godden e publicado em 1996. O livro curiosamente trazia
como um subtítulo: “A post-management manifesto for business simplicity”.
Percebi em ambos os casos: no artigo de Semler e no livro de Koch &amp; Godden
algumas das minhas ideias e isto me alegrou porque, mesmo de forma independente
e por caminhos distintos estávamos provocando uma mudança de paradigma no
sistema empresarial até agora sustentado em um modelo heteronômico. 



Uma distinção entre meus escritos e
os citados era a minha visão de uma empresa sem management, orientada para uma
organização holística e cooperativa para atuar dentro de uma nova economia que
denominei de orgânica em contraposição a inorgânica em vigor. 



Outro ponto de diferença entre
nossas três ideias de uma administração sem manager era a distribuição do poder
na organização e o formato hierárquico para tomada de decisões. No modelo de
hierarquia holística predomina a individualismo cooperativo e as decisões são
tomadas em nível coletivo sem necessidade de muitas regras e normas para
reprimir comportamentos.



Enquanto Semler propunha em seu
artigo uma estrutura não piramidal, Circular (V. Figura 14), eu propunha uma
estrutura Hexagonal (V. Figura 15). Semler criou uma estrutura que ele
denominou de “Organizational Circle” (Circulo Organizacional) para substituir a
piramidal. Sua estrutura era formada por um conjunto de três círculos cada um
com um conjunto de responsabilidade que atuava de modo interdependente, como
seja:



<!--[if !supportLists]-->Â&nbsp; <!--[endif]-->Circulo
1: Conselheiros 

<!--[if !supportLists]-->Â&nbsp; <!--[endif]-->Circulo
2: Parceiros

<!--[if !supportLists]-->Â&nbsp; <!--[endif]-->Circulo
3: Associados e Coordenadores



Nas palavras de Semler “sua maior
vantagem é reduzir os níveis de gestão a três – um nível corporativo e dois
operando as unidades de fabricação”. Esta representa uma distribuição de poder
bem inovadora porque permite uma interação dinâmica entre os responsáveis pelo
desempenho da organização e rapidez do sistema de comunicação e solução de
problemas.

<!--[if gte vml 1]><v:shape
 id="Imagem_x0020_6" o:spid="_x0000_i1029" type="#_x0000_t75" style='width:302.25pt;
 height:238.5pt;visibility:visible;mso-wrap-style:square'>
 <v:imagedata src="file:///C:\DOCUME~1\USURIO~1\CONFIG~1\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image003.jpg"
  o:title="Figura 14 LIDER"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->



Figura 14 – Estrutura
Organizacional da SEMCO, Fonte: Semler (1989)



O nosso modelo previa uma
organização com seis centros de negócio ou Holons produtivos autônomos e
interdependentes, sendo que o sétimo centro seria formado por um Sistema Humano
de cada um dos Holons em forma de Coordenação Organizacional Cooperativa que
desempenha as atividades administrativas da empresa ou da unidade produtiva.



Na Figura 15 apresentamos a
disposição hexagonal do modelo SEH (Sistema Estratégico Hexagonal). Os círculos
de (a) a (f) representam áreas de atividade produtiva ou envolvidas em um
sistema produtivo as quais substituem os departamentos e cada um atuando com
uma Coordenação Organizacional Cooperativa em lugar de gerentes. Neste caso os
sistemas humanos que atuam em um Holon são todos coordenadores, se reúnem e
tomam decisões sem qualquer interferência de um chefe superior. Entre si eles
nomeiam o sistema humano que irá atuar na coordenação cooperativa (sétimo
círculo) por um determinado tempo. Esse tempo é definido pelas ações que
deverão ser realizadas para que a organização alcance os resultados desejados
previamente definidos por consenso ou de um dado projeto quando for o caso. 



Neste modelo não há cargos
definitivos ou explicitamente definidos e o sistema de obediência ou normativa
ocorre de forma integral entre os participantes de cada holon e em forma de
autogestão.



<!--[if gte vml 1]><v:shape
 id="Imagem_x0020_7" o:spid="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" style='width:302.25pt;
 height:238.5pt;visibility:visible;mso-wrap-style:square'>
 <v:imagedata src="file:///C:\DOCUME~1\USURIO~1\CONFIG~1\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image004.jpg"
  o:title="Figura 15 de LIDER"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->



Vale salientar que o Holon central
(g) é formado por um representante ou coordenador indicado por cada dos seis
Holons. Por sua vez, em sentido cooperativo, o Holon (g) escolhe o coordenador
que irá assumir o papel de principal da organização durante um tempo&nbsp; a ser definido pelos stakeholders ou
colaboradores ou sistemas humanos do coletivo estratégico. O ideal é que cada
Holon não tenha mais de sete colaboradores com um exercendo o papel de
coordenador cooperativo escolhido pelo coletivo e não indicado por um mandante
superior.



Se uma empresa tem várias áreas de
produção, cada área poderá ter tantos SEH quantos sejam necessários para
funcionar com eficácia. Na verdade uma empresa média ou grande deverá ter uma
estrutura que chamo de n-Hexagonal a fim de atender às atividades prescritas
por cada área de ação e produção de forma interativa e interdependente entre
elas. A Coordenação Organizacional Cooperativa Geral da empresa deverá ser
composta por um Coordenador Geral de cada SEH para conduzir a organização em
seus propósitos administrativos sem management ou gestão. Nesta estrutura
coordenar não implica em gerenciar porque todos participam de um sistema
autogestor. Em nossos estudos e artigos enfatizamos uma diferença entre
Administração e Gestão. Administração no contexto Holístico que trabalhamos
está relacionada com Ação (com o Pensar e o Fazer) enquanto Gestão envolve-se
com a Atividade (com a realização do fazer com eficácia). Ao se abrir mão da
gestão concentrada, dominante, normativa, não estamos abrindo mão do Fazer, mas
desdobrando-o com os Sistemas Humanos Integrais (SHI) que foram desenvolvidos
pelo Sistema L.I.D.E.R. 



Na proposta de Semler (1989) ele
construiu um desenho organizacional em três blocos, desdobrando o Pensar e o
Fazer entre os colaboradores, mas indicando um núcleo pensante composto por
cinco parceiros de alto nível em funções executivas.



E onde entra o Sistema L.I.D.E.R.
nesse modelo de administração sem gestão? Como pode o Sistema L.I.D.E.R.
contribuir para que se possa construir em uma empresa um n-SEH para realizar a Visão, a Missão, o Propósito, a Filosofia, os
Valores, os Objetivos e as Metas dentro do Foco de uma empresa?



Estas questões é o que procuro
desenvolver neste Epílogo. Antes, porém, vamos ler um pouco sobre a outra fonte
que contribui para que possamos trabalhar com uma administração sem gestão.



Segundo Koch; Godden (1996),
existem seis forças que ameaçam uma organização. Se elas forem administradas
com eficiência e tornadas positivas, poderão ser convertidas em centros de
colaboração para um desempenho competitivo da empresa. Cada uma dessas forças
expõe um sistema de liderança que precisa ser canalizado positivamente para que
se possa fazer uma administração sem gestão, segundo os autores. Essas seis
forças são mostradas na Figura 16:



<!--[if gte vml 1]><v:shape id="Imagem_x0020_8"
 o:spid="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" style='width:302.25pt;height:238.5pt;
 visibility:visible;mso-wrap-style:square'>
 <v:imagedata src="file:///C:\DOCUME~1\USURIO~1\CONFIG~1\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image005.jpg"
  o:title="Figura 16 de LIDER"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->






A discussão dessas seis forças
resultou nos principais capítulos do seu texto e não é necessário discuti-los
aqui, porque não é objeto deste livro. Vamos apresentar apenas um resumo para
cada uma delas.



<!--[if !supportLists]-->Â&nbsp; <!--[endif]-->PODER DO CLIENTE. É&nbsp; força da revolução orientada para o
consumidor. “Uma das duas mais profundas mudanças em negócio nos últimos 30
anos foi o ressurgimento do culto do cliente”. (Op.Cit. p.30) 

<!--[if !supportLists]-->Â&nbsp; <!--[endif]-->O PODER DA INFORMAÇÃO. “A segunda
força, que constitui juntamente com o poder do cliente nos últimos 30 anos é a revolução da informação e os
desenvolvimentos associados ao poder da tecnologia”.

<!--[if !supportLists]-->Â&nbsp; <!--[endif]-->O PODER DO INVESTIDOR. “Nossa terceira
força, fácil de negligenciar desde sua renovação, vem acontecendo há muito
tempo. É o poder crescente do investidor e a impulsionar para o desempenho do
investimento”. (Op. Cit. p.35)

<!--[if !supportLists]-->Â&nbsp; <!--[endif]-->PODER DO MERCADO GLOBAL. “A quarta
força é o movimento inexorável para elevar livremente os mercados globais e a
força irreversível de competição global”.
(Op. Cit. p.38)

<!--[if !supportLists]-->Â&nbsp; <!--[endif]-->PODER DA SIMPLICIDADE. “O impulso para
a simplicidade corporativa está começando a reverter o nosso ponto de vista das
estruturas industriais desejáveis acumuladas durante as últimas cinco décadas”.
(Op, Cit. p.38)

<!--[if !supportLists]-->Â&nbsp; <!--[endif]-->PODER DO LIDER. “A última força que
ameaça a gestão é o poder dos líderes para conduzir grandes corporações e
exercer controle eficaz sem necessidade de gerenciar a infraestrutura
corporativa, que os chefes anteriormente pensavam como essenciais”. (Op. Cit.
p.41)



Essas forças impulsionam-se entre
si e não é necessário entrar em maiores detalhes para perceber que a falta de
APOR para elas pode se transformar em significativas ameaças para o sistema
empresarial. Isto já vem se verificando desde a década de 90 do século passado
quando foi possível se ver a quantidade de empresas médias e grandes saírem do
mercado por não transformarem essas forças em pontos positivos para a
competitividade. Os autores mostram na Figura 17 o sucesso para a empresa de
uma administração sem gestão.



<!--[if gte vml 1]><v:shape id="Imagem_x0020_9"
 o:spid="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" style='width:302.25pt;height:238.5pt;
 visibility:visible;mso-wrap-style:square'>
 <v:imagedata src="file:///C:\DOCUME~1\USURIO~1\CONFIG~1\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image006.jpg"
  o:title="Figura 17 de LIDER"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->



As empresas contam com os benefícios
de baixo custo e alta eficácia nos seus resultados ao reduzir ou desdobrar a
gestão e promover a transformação de sua estrutura para uma nova operação
corporativa sem gestão concentrada e dominadora segundo indicam os autores
através da Figura 17.



A reconstrução de uma organização
pode ser feita por vários caminhos e um deles pode ser mostrado pela
Arquitetura Organizacional® como proposta por Pinedo (2002) ao criar o modelo
dos 7Cs. A metodologia de Pinedo concentra-se no desempenho comportamental e
nas sete competências essenciais. De acordo com o autor uma empresa poderá
manter-se efetiva e ter uma permanência significativa em função do seu nível de
maturidade organizacional. Portanto, dois caminhos são importantes nessa
metodologia: comportamento dos stakeholders e a maturidade organizacional, para
o que ele considera que as sete competências essências (Sete C’s)&nbsp; têm efetiva contribuição. Afirma Pinedo
(2002, p.77-8) que



“A
proposta de base é ajudar a implantar uma organização sustentável viva,
completa e autorreforçadora em si mesma. Em outras palavras, uma companhia que
interage maduramente com a diversidade externa e interna e potencializa suas
condições ótimas de produtividade, reduzindo também existência de camadas
‘excluídas’, comprometedoras de rentabilidade e propiciadoras de condições
potenciais de ressentimento explosivo ou sabotador”.



Bem. Neste ponto é importante
considerar: o que essas metodologias têm em comum ou em contribuição efetiva
para que se possa introduzir no desenvolvimento da maturidade organizacional o
Sistema L.I.D.E.R.? 



Em que este Sistema se diferencia
ou avança em relação às propostas de desenvolvimento empresarial das
metodologias aqui resumidas?



Como salientamos ao longo dos
capítulos deste livro, nós estamos trabalhando orientados para uma visão
holística da organização e consideramos que as empresas apresentam quatro
perfis em razão das suas Habilidades Essenciais, suas Maturidades Essenciais:
Empresas Proativas, Adaptativas, Ativas ou Conservadoras e Reativas (PAdAR),
com base no alcance das maturidades pessoal, profissional ou operacional e
organizacional. Tudo isto partindo da capacidade de a organização se tornar uma
organização de aprendizagem e observar os eixos críticos que conduzem a
realização da metodologia L.I.D.E.R.



As respostas a essas questões são
as suas Artes ou Domínios: Ler, Interpretar, Desenvolver, Estudar e
Realimentar, ao que juntamos o modelo CACHHH, o Ciclo APOR, a Matriz PAdAR, o
Ciclo GCEQÝ e as posições
marcadas nas Figuras: 5. 9, 10 e 11 já mencionadas. Tudo isto pode proporcionar
uma transformação radical na estrutura organizacional e isto resulta na
eliminação ou mudança nos níveis gerenciais e assim administrar sem management
uma empresa. É evidente que os modelos complementares serão utilizados em
função dos resultados que forem obtidos nos diagnósticos das empresas em
avaliação.



Uma Administração com Gestão é uma
administração por mando e comando, por ordens, regulamentos e diretrizes
emanadas do topo da pirâmide da hierarquia vertical pelas funções de MANDO. É
uma Administração com Coordenação Organizacional Subordinada na qual a
responsabilidade de cada membro é determinada previamente por um manual
normatizado. Os responsáveis que ocupam os cargos de topo emitem as propostas,
ordens, normas e regulamentos e mandam que sejam cumpridas e executadas pelo
escalão diretivo ou gerencial seguinte abaixo do principal. Estes, por sua vez,
desempenham as atividades de COMANDO e programa para os escalões seguintes o
que deve ser feito de acordo com o planejado pelo escalão superior.



Os de cima MANDAM os debaixo
formados por diretores, superintendentes ou gerentes desempenham as atividades
de COMANDAR a execução das atividades programadas. Comandar é, portanto, uma
atividade de GESTÃO enquanto MANDAR é uma atividade de direção superior. Isto é
semelhante a estrutura de um exército: os generais elaboram os planos
estratégicos, entregam aos coronéis, majores e capitães para preparar as atividades
táticas e estas são passadas para a operação de execução pelos tenentes,
sargentos e cabos.



O que um modelo holárquico de uma
organização Holística propõe como uma Administração sem Gestão é tornar o
CO-MANDO uma ação COOPERATIVA para a qual todos os que estiverem diretamente
envolvidos com um dado processo produtivo ou projeto de produção sejam
incluídos na elaboração das estratégias e táticas e participem das operações
independente de um nivelamento hierárquico dominador. Todos são CO-RESPONSÁVEIS
desde a elaboração da ordem de serviço até a logística de entrega do produto ao
cliente, tudo isto sem necessidade da figura do chefe ou gerente (GESTOR) como
ocorre no modelo tradicional de management com as figuras de mando e comando.
Resumimos a proposta de uma Administração Sem Gestão conforme o Sistema
L.I.D.E.R. como mostra a Figura 18:









<!--[if gte vml 1]><v:shape
 id="Imagem_x0020_10" o:spid="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" style='width:302.25pt;
 height:230.25pt;visibility:visible;mso-wrap-style:square'>
 <v:imagedata src="file:///C:\DOCUME~1\USURIO~1\CONFIG~1\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image007.jpg"
  o:title="Figura 18 de LIDER"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->



Figura 18 – Níveis de Ação
para uma Administração Sem Gestão






Neste sistema holárquico todos são
conhecedores dos propósitos, objetivos e investimentos implicados em um projeto
ou processo produtivo, sempre agindo de forma transparente. Todos são
envolvidos nas ações e atividades do Holon desde a aquisição dos materiais
necessários para o processo produtivo até as modelagens para fabricação. Todos
se envolvem também com a composição do corpo de colaboradores que irá operar os
mecanismos de produção, a contabilização dos custos investidos no processo ou
projeto, além da definição de quanto cada um ou cada equipe vai receber como
remuneração anual pelas ações e atividades realizadas. Todos sabem quanto todos
ganham porque todos são conhecedores das Ações e Atividades da organização, do
Pensar ao Fazer dentro de seu espaço holístico.



Neste caso, o gerente quando
necessário será o realizador dos planos e das estratégias e não o propositor
dessas ações e, se ele for Administrador a gestão será apenas mais uma tarefa
do que uma posição o que evita a exclusão do profissional podendo ele estar
presente em todos os níveis. Assim, a Gestão passa a ser absorvida pela
Administração e o termo gestão perde força como principal na condução dos
negócios.



Isto se justifica porque gestão
pode ser realizada por qualquer profissional ou técnico em diversas áreas
enquanto a administração só pode ser exercida pelo profissional habilitado em
cursos de Administração no nível de bacharelado pleno. 



Deste modo, um profissional de
engenharia com um curso de pós-graduação em administração não pode ocupar uma
função que seja privativa do profissional de Administração (o mesmo vale para
outras profissões).



O mesmo pode ser dito para os
chamados cursos de Gestão (gestão do meio ambiente; gestão pública; gestão
financeira; etc.); estes não são, na forma da lei 4769 cursos de administração,
mas apenas de especialização ou aperfeiçoamento profissional.



Assim, não tem sentido uma
disciplina específica de administração ter em sua nomenclatura o título de
“Gestão de alguma coisa” porque com isto está-se depreciando os valores da
profissão, tornando-se necessário que sejam revistos todos os títulos dessas disciplinas
que não utilizam a palavra administração em suas denominações. 



Para que tudo isto ocorra, porém, é
preciso que a organização possua uma estrutura de leitura e aprendizagem, na
qual todos estejam em permanente atualização de conhecimentos, habilidades
essenciais e fortalecendo suas maturidades pessoais, profissionais,
operacionais e emocionais. É preciso, portanto, ser uma Organização de
Conhecimento, Aprendizagem e Leitura com cada Holon autônomo e interagindo de
forma sinérgica com os demais Holons da empresa.



Isto é uma Utopia? Sim e não. Sim
em países com baixo IDH cujas empresas ainda não experimentaram o valor
estratégico do Sistema L.I.D.E.R. e do Modelo CACHHH e possui uma estrutura
hierárquica vertical tipo piramidal. Não para países como a Suécia e Finlândia
onde o IDH e o nível de escolaridade são altos. Isto pode ser visto em uma
série realizada por Goleman; Kaufman; Ray (1992) e publicada em livro com o
título O Espírito Criativo (2001) no Brasil.&nbsp;




Este Epílogo serve de escopo para a
redação em andamento de um terceiro livro cujo título provisório é
ADMINISTRAÇÃO INTEGRAL. Princípios para
uma forma Criativa e Inovadora de Administrar Empresas que, juntamente com
ALÉM DE SER EMPRESÁRIO, SEJA EMPREENDEDOR, já publicado, vai compor a trilogia
para a construção de uma empresa holística com Administração Integral e sem
gestão.




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Ý Ver no Glossário o significado destes acrônimos.