Natura. Paro minhas férias com satisfação para postar essas respostas.
Autor: Leite | Publicado: 2012-12-05T23:28:00-02:00






Olá Amigos,



Interrompo minhas férias por um bom motivo.



Esta semana recebemos, conforme acordado, a resposta da Natura.



Fico realmente feliz em fechar o ano de 2012 com uma resposta de qualidade como esta. É muito bom discutir e aprender com empresas que entendem do riscado e este foi o caso da Natura.



Muito interessante ver como a empresa defendeu seus posicionamentos e apresentou suas respostas. Apesar de alguns momentos o discurso cair um pouco nos chavões corporativos, de um modo o geral as respostas foram muito boas.



Agradeço a Natura pela maturidade e pela disposição em nos atender desta forma.



Assim, segue abaixo as respostas da empresa. Uma boa leitura a todos.



Volto agora para as minhas férias.



Até 2013.



1 – Vocês poderiam explicar melhor a metodologia de seleção de fornecedores?



O processo de seleção de fornecedores leva em consideração aspectos técnicos, econômicos e socioambientais, além da capacidade operacional e financeira dos potenciais parceiros. O objetivo é encontrar fornecedores alinhados à nossa essência e que agreguem valor ao negócio.



2 – Por que o modelo comercial empreendedor e inovador aplicado no México não foi aplicado no Brasil? Alguma questão cultural para isso?



O novo modelo comercial da Natura México, a Red de Relaciones Sustentables Natura, nasceu com os objetivos de fortalecer e acelerar nossa expansão internacional. Já estávamos no México havia seis anos, com a marca reconhecida, mas ainda com enorme potencial de crescimento no país. Considerando o mercado e a cultura locais, o novo modelo comercial foi desenvolvido exclusivamente para a realidade mexicana, segundo maior mercado de venda direta da América Latina, que tem o multinível como o principal modelo comercial de venda direta.



Único na indústria da venda direta, o modelo é focado no tripple bottom line, considerando tanto o crescimento econômico das vendas como o autodesenvolvimento e o engajamento em ações socioambientais das nossas Consultoras e dos nossos Líderes, oferecendo oportunidade a mais pessoas de terem uma carreira e um negócio autônomo. É o conceito do empreendedorismo sustentável inserido no negócio.



Pensando em Brasil, já temos um modelo comercial bastante consolidado e exitoso, além de uma rede de Consultoras e Consultores muito mais ampla. Nada nos impede de buscar formas de inovações no modelo do Brasil, mas, antes de mais nada, temos de ver como as inovações do México se transformarão em resultados e, a partir de um profundo estudo da realidade e da cultura brasileiras, avaliar se essas inovações fazem sentido para o momento do País.



3 – Por que a meta de consumo de água para 2012 foi mudada de “reduzir” em 2011 para “manter”? A empresa sabe que não conseguirá reduzir o seu consumo por causa da expansão do negócio?



A meta foi de manter o consumo relativo de água porque estamos em uma fase de ampliação significativa de nossas operações: novo espaço administrativo (Nasp), praticamente duplicação do número de centros de distribuição no Brasil e construção de uma nova planta de produção no site Cajamar.



Esses movimentos aumentam nossa capacidade total de produção, distribuição e gestão do negócio, fundamental para sustentar nosso crescimento. Portanto, sabemos que o consumo “fixo” de água não será diluído completamente pelo crescimento estimado no ano vigente. Daí o desafio de manter o consumo relativo nesse período.



4 – Por que não foi estipulada uma meta de treinamento de funcionários em 2012, como em 2011, já que a mesma não foi atingida?



No relatório, explicamos que não há uma meta específica para colaboradores do Brasil, uma vez que ela passou a incluir também as operações internacionais. Contudo, logo em seguida, apresentamos as metas de treinamento. A meta para 2011 era de atingir 88 horas de treinamento, e realizamos 85. Para definir a meta de 2012, estimamos as ações necessárias versus o tempo disponível dos colaboradores diante dessas atividades e de outras da agenda de Gestão de Pessoas, e chegamos à conclusão de que não seria possível manter as metas estipuladas anteriormente. Além disso, temos utilizado um pouco mais o e-learning, que otimiza nosso tempo e reduz o número de horas necessárias para os treinamentos. Por isso, a meta para 2012 é de 80 horas, conforme consta no relatório.



5 – Por que a meta de atingir consultoras Natura no programa Crer para Ver caiu de 13% (meta não atingida), em 2011, para 11%, em 2012?



O indicador de penetração é feito com base na quantidade de Consultoras que compraram Crer para Ver no universo das que compram Natura. A meta anterior foi feita de acordo com uma previsão mais agressiva de crescimento da nossa rede de Consultoras. Na medida em que reavaliamos nossas premissas de crescimento de canal, automaticamente revimos também as metas do Crer para Ver. Assim, nossa meta parece menos agressiva por causa da base menor, mas, ainda assim, é desafiadora.



6 – Vocês citam muito no relatório o chamado índice de lealdade. Vocês poderiam definir o que é lealdade nessa questão?



Esse indicador é construído por meio de três tópicos: satisfação, recomendação e intenção de continuar. Cada um possui uma escala de cinco pontos (de muito satisfeito até muito insatisfeito), e é considerado leal somente quem dá nota máxima para os três itens.



7 – Por que vocês consideram meta sempre índices tão baixos de lealdade com todos os públicos?



Como explicado na resposta anterior, somos muito rigorosos ao mensurar esse quesito. Assim, consideramos bastante razoável a meta de atingir 21% de lealdade da nossa rede de Consultoras no Brasil e 33% das Consultoras Natura orientadoras, frente aos atuais 19% e 24%, respectivamente.



8 – O que mudou na metodologia para medir a lealdade das comunidades fornecedoras?



A medição de lealdade de comunidades fornecedoras é feita a partir de entrevistas com uma amostragem das famílias com as quais trabalhamos. As entrevistas sempre são realizadas por um instituto de pesquisa. Em 2010, o contato foi por telefone. Esse método não foi aprovado, pois os resultados não foram significativos. Então, em 2011, as entrevistas foram presenciais.



9 – Dentro dos comitês de apoio ao conselho de administração, onde questões relativas ao tema sustentabilidade são discutidas sistematicamente?



Como nossa gestão é orientada pelo triple bottom line, os temas de sustentabilidade são avaliados diretamente pelo próprio Conselho. Além disso, os comitês Estratégico e de Pessoas também debatem questões ligadas ao tema.



10 – Como é construído o mapa de riscos da Natura? Existe participação direta de empregados de vários níveis?



O mapa de riscos estratégicos é construído com a participação dos diferentes níveis que compõem o grupo de gestão, incluindo gestores de processos, gestores de negócio, Comitê Executivo e conselheiros. Adicionalmente, os riscos operacionais são mapeados por meio de ferramentas de gestão de riscos, com a participação de todos os integrantes da cadeia de processos da empresa.



11 – Parabéns por inserirem metas sociais e ambientais diretamente no bônus de seus executivos. Isso demonstra compromisso efetivo da empresa sobre essas questões.



12 – Vocês poderiam explicar melhor como inseriram no inventário de água a fase de uso de produtos pelos consumidores?



A pegada hídrica é um indicador geograficamente explícito, apresentando não só volumes de consumo de água e potencial poluidor, mas também os locais em que isso ocorre. Resgatando os conceitos, a água azul é o consumo de recursos de água doce, de fontes superficiais e subterrâneas, ao longo da cadeia. A água verde é o consumo de água de precipitações (chuva), sendo contabilizada através da quantidade evaporada e incorporada pela produção agrícola durante seu crescimento. E a água cinza é um indicador de poluição, definido como o volume de água doce necessário para assimilar a carga de poluentes com base nos padrões locais de qualidade ambiental da água.



Para o cálculo do consumo de água na fase de uso, consideramos o seu ciclo urbano, da captura ao descarte de efluentes, cobrindo as perdas do sistema de abastecimento de água, distribuição, coleta e tratamento de esgoto. Além disso, para cada categoria de produtos (sabonetes, xampus e hidratantes, entre outras), alocamos um volume de água necessário para seu uso, de acordo com a atividade de cuidado pessoal relacionada.



Os indicadores de pegada hídrica foram regionalizados por meio de dados locais de coleta e tratamento de efluentes, assim como do volume de vendas de produtos Natura por categoria e por região. A definição dos possíveis cenários para o descarte de efluentes em escala nacional contribuiu para uma melhor compreensão da potencial pegada hídrica de cada produto em diferentes regiões do Brasil.



Transferências entre bacias hidrográficas também foram consideradas na análise, já que são necessárias para o abastecimento de regiões com escassez de água e para atender populações locais. Segundo a definição de água azul, essa transferência representa um volume de água “consumida”, pois não retorna ao seu lugar de origem.



Além disso, incluímos o conceito de água cinza, avaliando a capacidade de assimilação de poluentes pelos recursos hídricos, e a pegada hídrica associada ao consumo de energia elétrica, tanto nos processos de tratamento e distribuição de água quanto no tratamento de efluentes gerados pelo consumidor após o uso do produto.



13 – Vocês chamam seus empregados de colaboradores, mas a taxa de lealdade, aparentemente, é baixa. Com base nesse índice, gostaríamos de saber se eles realmente colaboram.



Entendemos que um dos significados de “colaborar” é “trabalhar em comum com outrem na mesma obra”. Por isso, escolhemos esse nome para chamar o time de pessoas que compõem a Natura. Sabemos que os bons resultados das nossas ações só foram alcançados porque possuímos 6.785 colaboradores dedicados e aderentes à nossa essência. Manter a qualidade dessa relação é um dos primeiros pilares para promover o desenvolvimento e gerar valor de maneira sustentável, e acreditamos que essa é uma busca contínua.



14 – Por que as demandas tratadas pela ouvidoria estão caindo ano após ano?



Em 2009, a Ouvidoria tratou 94% das demandas, índice que caiu para 52% no ano seguinte. Isso aconteceu porque, em 2010, passamos a orientar o colaborador para que entrasse em contato primeiramente com a área gestora do processo, para questões técnicas com baixa criticidade. Os objetivos eram fomentar o diálogo entre os colaboradores e os gestores dos processos e reforçar o papel da Ouvidoria como um canal para tratar questões críticas em última instância. Com isso, o canal tratou 52% das manifestações recebidas e redirecionou 48% para as áreas gestoras.



Já em 2011, decidimos retomar o critério adotado em 2009, tratando todas as manifestações recebidas pelo canal, exceto aquelas em que não há dados suficientes para viabilizar a solução do caso.



15 – Vocês poderiam detalhar melhor quais foram as demandas operacionais e tecnológicas implantadas no ano de 2011 que acarretaram a insatisfação dos empregados?



Em 2011, implementamos, de forma simultânea, novos sistemas de captação e faturamento de pedidos e importantes mudanças em nosso modelo logístico, com a abertura de novos centros de distribuição, e reformulamos os processos de planejamento. Durante a transição dos sistemas, registramos instabilidade em nossas operações, que impactaram o processo de produção – com aumento no volume de produtos não disponíveis para a venda – e acabaram por afetar o relacionamento com todos os nossos públicos.



Esses investimentos integram o projeto de crescimento da empresa nos próximos anos e de elevação do nível de serviço a um patamar de excelência. Os resultados da mudança já estão sendo sentidos neste ano, com a redução no tempo de entrega dos produtos.



Seguimos comprometidos com o aumento da satisfação de nossos colaboradores. Temos ainda outros desafios a tratar, que demandam investimentos de médio e longo prazos. Vale salientar que demos início, no ano passado, a um programa de educação de líderes, com o objetivo de formar uma liderança engajada e inspiradora, responsável por multiplicar nossas crenças e valores dentro da companhia e para os demais públicos com os quais nos relacionamos.



Renovamos nossas metas da pesquisa de clima buscando retomar o crescimento do nível de satisfação em 2012 (como descrito no texto “Gestão à vista”, do Relatório Natura 2012).



16 – Por que o índice de rotatividade na Colômbia, no Chile e na França é tão alto? É um problema de adaptação de cultura?



Apesar de ainda ser alto, o índice de turnover da companhia caiu na maioria das operações internacionais. Cada operação está em um momento próprio da implementação de nossa estratégia de expansão internacional, o que nos impede de atribuir a mesma causa para o resultado deste indicador na Colômbia, no Chile e na França.&nbsp;



17 – Vocês mudaram o modelo de relacionamento no México e demitiram muita gente em 2011. Qual a razão dessa decisão e qual o tratamento da empresa para com os demitidos?



O novo modelo comercial considera, para as Consultoras e Líderes Natura, ganhos e oportunidades de desenvolvimento maiores do que os praticados pelo antigo modelo. Desejávamos estender toda essa oportunidade de crescimento e desenvolvimento de negócio autônomo e empreendedor também para as antigas gerentes de Relações (GRs), convidando-as a fazer parte da Red de Relaciones Sustentables Natura. Dessa forma, convidamos as nossas GRs a serem donas de seus próprios negócios, atuando como empreendedoras. Estabelecemos uma nova forma de relação comercial com elas, convidando-as a atuar como agentes da transformação.



Tendo como uma das nossas principais crenças o cuidado com as relações, todo o processo de comunicação, apoio para decisão e transição foi feito com a ajuda de uma consultoria especializada em gestão de mudanças. Além disso, propusemos pacotes financeiros especiais, por seis meses, tanto para as GRs que decidiram aderir ao novo modelo como para as GRs que decidiram não fazer parte da Red de Relaciones Sustentables Natura.



O resultado da transição foi superior à meta estabelecida: das 232 GRs que tínhamos no modelo antigo, 228 aceitaram a nova relação comercial (mais de 98% de aceitação). Após os seis meses do pacote financeiro especial, 218 das 228 líderes continuaram conosco (95,6% de aceitação).



18 – Por que, sendo uma empresa dita feminina, o salário das mulheres, na maioria dos cargos, é menor que o dos homens?



A Política de Remuneração da Natura não faz nenhum tipo de diferenciação salarial entre homens e mulheres. Quando ocupam o mesmo cargo, recebem o mesmo salário.



Se tivermos um olhar detalhado, considerando as diferentes faixas de remuneração – administrativo, produção, gerencial e Diretoria –, veremos que as diferenças refletem o fato de ainda termos mais homens do que mulheres ocupando os cargos dos grupos salariais mais altos.



19 – Qual foi a aceitação dos empregados com relação à mudança do centro de distribuição? Com certeza essa decisão impactou muito a vida das pessoas. Como esse conflito foi administrado? Houve demissões?



A construção do CD de São Paulo está relacionada ao atendimento do crescimento da Natura no Estado.



A mudança de fato ainda não aconteceu. O novo CD está em fase de finalização, e a transferência dos colaboradores para esse novo espaço acontecerá de forma gradativa e começará no primeiro trimestre de 2013.



A comunicação para os colaboradores é pautada na transparência e na proximidade, para garantir uma transição tranquila e com a participação deles no desenvolvimento do processo. Para isso, foi estruturada uma Comissão de Colaboradores, eleita pelo próprio grupo, que se reúne frequentemente com a gestão do projeto e o RH. Nesses encontros, eles recebem informações sobre o status das obras e as tecnologias, tiram dúvidas, opinam, contribuem para todo o processo de transição e têm o papel de multiplicadores das informações para o restante da equipe.



O objetivo da empresa é de não realizar demissões relacionadas ao novo CD. A intenção é de que os colaboradores que não estarão nesse novo site sejam remanejados para outras oportunidades dentro da empresa.



Como em qualquer processo de mudança, os colaboradores estão ansiosos. Entretanto, procuramos deixá-los mais confortáveis oferecendo todo o apoio necessário em um processo de transição.



20 – Que tipo de indicador vocês avaliam no índice de fidelidade das consultoras? O que é ser um consultor fiel para a Natura?



A Natura não tem índice de fidelidade, e sim, de lealdade. Esse quesito já foi explicado nas questões 6 e 7.



21 – Por que o conhecimento espontâneo da marca caiu tanto no México de 2010 para 2011?



Não existe uma resposta direta e objetiva para isso, mas vamos expor alguns fatos que podem estar relacionados a essa questão.



Em 2010, a captação dos dados para esse indicador foi realizada em novembro, pouco tempo depois de uma campanha com anúncios em veículos impressos e na TV. Já em 2011, a avaliação foi feita durante a primeira semana de dezembro, e última ação publicitária tinha ocorrido em outubro.



Assim, o período em que a pesquisa foi realizada pode ter interferido no resultado final.



Além disso, a Natura é uma marca jovem no México. O tamanho de mercado e investimento de mídia da Natura nesse país ainda é inferior a 2%, nos índices de market share e share of voice.



Contudo, apesar da redução do conhecimento espontâneo, aumentamos o conhecimento estimado de 53% para 60%, o que reforça nosso crescimento de marca nesse país.



22 – Vocês afirmam que um dos pontos de insatisfação dos fornecedores da Natura é o controle interno de pagamentos. Vocês chegam a atrasar pagamentos por causa disso?



A Natura tem um volume relevante de pagamentos: são quase 40 mil por mês. Assim, por mais automatizado e sistêmico que seja nosso processo, ele demanda que todas as pessoas da organização façam os procedimentos da forma correta e no prazo combinado. Qualquer pequena falha pode se traduzir em atrasos no pagamento, e, sim, isso acontece. Nesses casos, tanto os solicitantes como a área financeira se comunicam com os fornecedores e, em conjunto, buscam a melhor alternativa para sanar os problemas. Temos programas de treinamento e reforço para os colaboradores envolvidos no processo.



23 – Vocês auditaram, em 2011, 219 fornecedores. Tiveram algum problema detectado?



O processo de auditoria de fornecedores visa identificar, de forma proativa, se o fornecedor apresenta algum aspecto legal, financeiro, regulatório etc. que represente algum risco para a Natura. Como o processo de auditoria é bastante abrangente, a cada ano encontramos algumas oportunidades de melhorias. Cada um desses pontos é compartilhado com os fornecedores, e são combinados planos de ação e prazos para resolução. Essas ações são incorporadas no Programa de Relacionamento e Desenvolvimento, o que nos permite acompanhar os casos mensalmente.



24 – Com relação às comunidades, quanto o edital de Juruá disponibilizou?



O Fundo Médio Juruá terá duração de três anos (2011, 2012 e 2013). Nesse período, a Natura fará aportes anuais de R$ 200 mil.



25 – Como foi a recepção da Prefeitura de Itapecerica da Serra ao fim do centro de distribuição da Natura na cidade? Como a empresa tratou essa questão com o poder público?



O prefeito de Itapecerica da Serra, Jorge José da Costa, reagiu bem ao anúncio do encerramento das atividades da Natura na cidade. Tivemos o cuidado de alinhar previamente a nossa decisão com ele, explicando que, a partir de 2013, o centro de distribuição da Natura seria transferido para São Paulo. Dessa forma, a Prefeitura teve tempo hábil para tomar as providências necessárias.



Continuamos à frente dos projetos sociais que implantamos na cidade até 30 de setembro de 2012, mais que o acordado inicialmente.



Essa migração se dará porque a Natura precisa de um centro de distribuição maior e mais moderno. Não conseguiríamos adaptar o site de Itapecerica às novas necessidades. Além disso, para facilitar a distribuição dos produtos, é importante que estejamos ainda mais próximos da capital paulista.





26 – Vocês afirmam que é difícil sensibilizar os investidores sobre as questões de sustentabilidade. Quais são as maiores dificuldades?



A maior dificuldade ainda é equilibrar os temas socioambientais com os econômicos nas interações que temos com os investidores e analistas de mercado. Tratamos, sim, das questões ambientais, mas ainda não com a profundidade que gostaríamos.



Contudo, observamos um crescimento gradual no número de pessoas que condicionam seus investimentos aos indicadores socioambientais das empresas. Além disso, notamos um interesse maior pelo assunto mesmo por parte de quem não considera o tema crucial.



Vale observar que, neste ano, quando muitos investidores SRI (social responsible investors) vieram ao Brasil para a Rio+20, aproveitamos para organizar reuniões entre eles e nossa equipe de Sustentabilidade. Foram encontros muito proveitosos e profundos, corroborando nossa tese de que há investidores que realmente consideram essas questões para a decisão de investimento.



27 – Parabéns pela maneira clara e direta com que trataram a questão do lobby, citando até mesmo o nome dos interlocutores. Algo muito raro neste meio.



28 – Por que vocês postergaram a meta de redução de emissões da empresa? Vocês pretendem fazer isso novamente neste ano?



A meta inicial foi estipulada em 2007: reduzir 33% de nossas emissões até 2011. Contudo, essa previsão se mostrou muito ousada. Tivemos atrasos na implantação de alguns projetos, e a evolução tecnológica do mercado foi mais lenta do que nós esperávamos, o que nos fez postergar o ano de conclusão para 2013. Reconhecemos isso já no relatório de 2010.



Para acelerar a redução de emissões, lançamos, em 2010, o programa Menos Carbono Mais Produtividade. A iniciativa é um esforço estruturado em cinco frentes de atuação: engajamento dos colaboradores, educação e capacitação, identificação de projetos, melhorias nos processos e conexão com o negócio.



Desde 2007 até 2011, conseguimos superar a redução acumulada projetada, atingindo 25,4% em relação ao ano-base de 2006. Até o presente momento, estamos mantendo a perspectiva de entrega da redução projetada para 2012, e nosso planejamento para 2013 contempla a entrega final do compromisso de redução dos 33%.



29 – Por que a penetração do programa de reciclagem frente às Consultoras cai ano após ano?



A iniciativa de Reciclagem do Movimento Natura é uma iniciativa de caráter educativo e inclusivo, em que, voluntariamente, os atores da cadeia se engajam para retornar materiais recicláveis que possam ser coletados e triados em cooperativas de reciclagem.



A Consultora separa os materiais recicláveis advindos de sua atividade e os acondiciona em uma caixa de pedidos, entregando-a para o parceiro logístico no momento em que este entrega um novo pedido para essa Consultora. O parceiro recolhe esse material e o armazena em seu centro de distribuição. Em seguida, cooperativas parceiras são acionadas para que busquem esses materiais e possam segregá-los e comercializá-los.



Alguns pontos foram levantados como possíveis causas da queda nos resultados do projeto:



• Caráter voluntário – todos os atores se dispõem voluntariamente a realizar as atividades. Consultoras, parceiros logísticos e cooperativas não são remunerados pela atividades.

• No ano de 2011, priorizou-se a comunicação socioambiental para dois projetos de alto impacto realizados: Programa Acolher e Crer para Ver – isso causou uma queda na divulgação do programa de reciclagem.

• Capacidade limitada de armazenamento no parceiro logístico – como os materiais retornam ao parceiro logístico até que possam ser coletados pelas cooperativas, eles se acumulam fisicamente até que as cooperativas possam ir buscá-los.

• Capacidade de transporte das cooperativas – possuem limitadas condições de recolher materiais nos parceiros logísticos, o que impacta a quantidade de material que se acumula.



Cabe ressaltar que um dos nossos temas prioritários em sustentabilidade são os resíduos sólidos. Dessa forma, a Natura, alinhada aos seus valores e princípios, iniciou um novo projeto para atender as suas ambições de logística reversa de embalagens pós-consumo. Esse projeto objetiva não somente atender a Política Nacional de Resíduos Sólidos, mas também atender o que a Natura acredita ser uma forma social, econômica e ambientalmente adequada de gerir os resíduos sólidos em nossa cadeia de valor, considerando os aprendizados de iniciativas anteriores, como é o caso do Reciclagem.



Acreditamos que o gerenciamento efetivo dos resíduos e a consequente redução dos impactos negativos e geração de impactos positivos só vão ocorrer diante de um esforço coletivo, que envolva corporações, poder público, associações de catadores, sociedade civil, consumidores e demais elos da cadeia de produção e consumo.



Conforme definição da Política Nacional de Resíduos Sólidos, a responsabilidade pelo ciclo de vida dos produtos é compartilhada entre todos os elos da cadeia: fabricantes, importadores, distribuidores, comerciantes, consumidores e titulares de serviços públicos de limpeza urbana. Todos possuem um conjunto de atribuições individualizadas e encadeadas, visando minimizar o volume de resíduos sólidos e rejeitos gerados, bem como reduzir os impactos causados à saúde humana e à qualidade ambiental.



Dessa forma, temos focado nossos esforços de sustentabilidade sobre resíduos sólidos em duas frentes: no projeto próprio de logística reversa de embalagens pós-consumo e também nas discussões de um acordo setorial nacional sobre o tema, em que participamos apoiando a associação que representa nossos interesses, a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmético (Abihpec), que também representa o setor nas discussões estaduais na assinatura de Termos de Compromisso. O acordo setorial nacional está em negociação com o Ministério do Meio Ambiente, por meio de uma coalização empresarial de mais de 25 associações envolvidas.



A iniciativa de reciclagem continua ocorrendo em alguns locais, e, em breve, revisaremos essa iniciativa buscando inseri-la em um contexto maior, que virá com o projeto de logística reversa e com o acordo setorial nacional para embalagens pós-consumo.



Reforçamos o compromisso da Natura com a sustentabilidade, inclusive nos temas resíduos sólidos e logística reversa de embalagens pós-consumo. Parabenizamos o senhor pela iniciativa importante e de cidadania inclusiva e responsável ao analisar e questionar relatórios anuais e relatórios de sustentabilidade das empresas.



30 – Por que a quantidade de municípios e escolas atendidos pelo projeto Crer para Ver caiu de 2010 para 2011? Foi em virtude da arrecadação, que caiu também?



A quantidade de municípios e escolas atendidas caiu entre 2010 e 2011 – de 350 para 343 – porque descontinuamos o projeto Formar em Rede, realizado em parceria com os institutos Avisa Lá e Razão Social.



Anualmente, a Natura avalia critérios como replicabilidade e efetividade de todos os programas dos quais ela participa e comunica seus parceiros quanto à continuidade ou não do trabalho em conjunto.



Diferentemente do que foi publicado no nosso relatório, em 2010 o Instituto Natura beneficiou 350 municípios, e não 370 – registramos aqui o “erramos”.



31 – A distribuição da riqueza dos funcionários caiu em virtude do não atingimento das metas de relacionamento?



Sim. O não pagamento do bônus (PLR) impactou o valor final de distribuição de riquezas.



32 – Por que o relacionamento com as comunidades extrativistas não está presente como condição para o bônus dos executivos?



O programa de remuneração variável para executivos é baseado no triple botton line, com premissas econômicas, sociais e ambientais. A cada ano, os indicadores relacionados a essas premissas mudam com base no planejamento estratégico do período. Atualmente o indicador escolhido é a redução de carbono em toda a empresa, por ser mais abrangente.&nbsp;