Yield & Revenue Management
Autor: Rui Ventura | Publicado: 2017-04-20T09:08:00-03:00




Yield e Revenue – Não são a mesma
coisa, e não fora pelo YIELD seria impossível a existência do Revenue
Management. Realmente tudo começou pelo primeiro e é nele que tudo se
fundamentou, é dele e só dele&nbsp;“Yield”&nbsp;que tratou&nbsp;Taylor
e Fayol, e então Henri Ford, sem que assim o nominasse iniciou a parte do
Revenue Management de que o Brasil fala e que os “especialistas” por aqui
ensinam. Henri Ford vendeu o carro certo para o motorista certo no momento
certo e pelo canal certo, e vendeu muito 15.000.000 de carros – e isso ele fez
em 19 anos. Menos de duas décadas. Uma demonstração de distribuição eficiente
baseada em uma técnica ainda rudimentar de Revenue Management.



Porém em minha opinião o grande
segredo dele foi outro, e é uma mágica a que eu chamo de (respeito pelo consumidor) chamamos na hotelaria de&nbsp;“fidelização
de hóspede”. E ele fez isso da melhor e mais consistente forma que eu
conheço, onde quer que um carro da marca Ford andasse e tivesse qualquer
defeito mecânico, ali seria encontrada a peça. Ele respeitava o seu consumidor.



Mas o&nbsp;YIELD&nbsp;nada
mais é que o estudo dos custos, da rentabilidade a partir dos estoques e seus
custos, da análise do chão de fábrica, da maximização de tempos e padronização
de funções logo, portanto do gerenciamento dos mesmos, daí o termo Yield
Management ou Gerenciamento de custos de estoque, para rentabilidade. Senão
deixe que eu pergunte: Se você não
conhece com precisão seus custos como pode distribuir com competência e
lucratividade?



E foi lá pelos meados da década
de 70 que surgiu então, e a partir do Yield o Revenue Management.



Nesta época a&nbsp;AA –
American Airlines&nbsp;teve sérios problemas de rentabilidade e a equipe
econômica da empresa se debruçou sobre longas e intermináveis planilhas de
custos, após muitos e exaustivos estudos chegaram à triste conclusão que se
conseguissem reduzir os custos em 3% no final o resultado seria interessante,
pois que lucrariam mais 5%, isso não era satisfatório e a partir de 1978 a AA
passou a sofrer grandes prejuízos em seus balanços.



No meio desta equipe havia alguém
mais calado e analista que começou a usar o mesmo raciocínio e descobriu que
era muito trabalho e iriam afetar a imagem da empresa com muitos cortes para
pouco resultado. Porém se eles conseguissem enxugar (diluir) os custos e
maximizar as vendas em 5%, ou seja, precisavam crescer os respectivos mercados
em 5% eles passariam a ter lucros interessantes já que o aumento destes ficaria
num patamar entre 20 a 50%.



Passamos então a descobrir que o
correto é o Revenue Management – (Gestão de receitas). Vamos então com este
aumento de receita (diluir os custos).



Esta equipe liderada pelo então
CEO da American Airlines o senhor Bob Crandall fez contato com a solução, o
Senhor Robert G. Cross que implantou o primeiro Grande sistema informatizado de
Revenue Management.



Nesta época e por afinidade com
esta equipe havia uma pessoa ligada à Marriott então entendendo a eficácia dos
princípios o senhor Bill Marriott contratou os serviços de Robert Cross e nasce
assim o primeiro sistema voltado para a hotelaria a primeira rede hoteleira no
Mundo e praticar o Revenue Management – Não, não é por acaso o sucesso deles, é
fundamentado.



Há cerca de três décadas no
Brasil uma fabriquinha de massas e
biscoitos trabalhava num galpãozinho
com cara de garagem grande de 160m² tinha uma máquina e 6 homens que a operavam
na época contratou um rapazote, que era técnico de contabilidade, e este novo
colaborador cônscio de seus afazeres registrou tudo como manda a boa disciplina
e no final do primeiro mês fechou o balanço (era na mão) e mostrou para os
então patrões que o empreendimento era deficitário.



Eles tinham ideia pediram para
ele ajudar a cuidar e continuasse a fazer seu bem efetuado trabalho. No segundo
mês a sena se repetiu e no 3º não foi diferente, aqui temos que lembrar que
quando você quer que alguma coisa mude, precisa mudar para a coisa.



Então, este técnico de
contabilidade já sabia que não podia cortar mais custos, a máquina precisava
dos seis homens para operar, a água a luz e a farinha e ovos eram
indispensáveis, com o balancete do 3º mês em mãos e tal como os outros
negativo, o nosso amigo foi se demitir.



Esta demissão mudaria para sempre
a história de sua vida, e da indústria de massas e biscoitos os Amigos que o
haviam contratado disseram, fica aí vê o que você consegue que esse mercado é
promissor e a partir de agora você não é mais nosso funcionário é sócio em
partes iguais com a diferença que, como você está ativo vamos manter seu
salário. Saiu a sorte grande a este pequeno grande empresário agora sócio de
uma empresa falida ou a falir.



Este senhor parou e começou a
pensar, sabia que os custos estavam em ordem não podia mexer em mais nada e
começou então a olhar para o mercado.
Saímos então do Yield e passamos para o Revenue Management, passou a diluir
custos.



Bem como ele fez eu explico nos
nossos cursos, (foi realmente o mais puro simples e complexo Revenue
Management) mas 20 anos depois ele era dono de uma marca líder no mercado
Nacional tinha uma fábrica com 900 funcionários num terreno de 30.000m², e como
eu sei de tudo isto que este rapaz hoje um senhor com oitenta e alguns Anos fez
um de meus cursos, e no final me contou sua história e disse: Senhor Rui
coloque aí nos seus slides que Fábrica de Massas e Biscoitos também deve ser
administrada pela filosofia do Revenue Management. Tanto coloquei, como
coloquei ali a foto e o nome da fábrica, o começo dela lá no galpãozinho de
160m². Foi uma honra dar um curso para um dos homens mais bem-sucedidos que
conheci.



Contei a história por dois
motivos – 1) para que entendam que Yield e Revenue são coisas diferentes. 2)
para que fique claro que sem um bom sistema de Yield o RM não funciona, e
Revenue Management é recomendado para todo e qualquer negócio que queira ter
sempre resultados positivos.



Como veem, a menos que exista no
mercado algum sistema de gerenciamento de hotel que tenha um centro de custos
integrado ou onde seja possível colocar este com todas as suas subdivisões, não
há sistema que dê suporte ao verdadeiro e rentável Revenue Management, então
sem fantasias. É uma Filosofia de Gestão séria, Crítica funcional competente e
simples, mas não é fácil e nem se consegue com milagres.








Eu por exemplo como gerente de
grandes hotéis e aqui falo de hotéis com mais de 500 apartamentos, trabalho com
tabelas dinâmicas ao que vocês chamam comumente de tarifas flutuantes, mas se
uma tarifa que pode variar e na minha mão varia 450 ou mais vezes por dia num
hotel de 800 UHs é flutuante, vamos mudar o Aurélio. É sim uma tarifa DINÂMICA.
No meu tempo de gestão sem informática eu fazia duas contas numa calculadora
qualquer, com o Excel eu mudo o dado em uma célula e isso é DINAMISMO
VELOCIDADE E AÇÃO. Só é possível num sistema de Revenue Management devidamente
fundamentado.