ESTRATÉGIAS INOVADORAS DE NEGOCIAÇÃO
Autor: Lincoln Siqueira | Publicado: 2010-11-06T16:53:00-07:00

Vivemos no mundo das negociações, das comunicações nos dois sentidos, procurando chegar a um acordo. Estamos negociando desde a manhã, quer saibamos disso ou não. Negociamos com nosso marido ou mulher, com nossos filhos ou pais e até mesmo com nossos bichos de estimação. Quando chegamos ao escritório, começamos a negociar com nosso chefe, nossos funcionários, nossas secretárias, nossos colegas, nossos pares em outros departamentos e mais importante ainda, começamos a negociar com nossos clientes, nossos fornecedores, sem falar em nossos banqueiros, advogados, contadores e até autoridades fiscais. Se pensarmos no tempo todo que passamos negociando envolvidos em comunicações nos dois sentidos, para chegar a um acordo sobre alguma questão por menor que seja, e pensarmos em termos de porcentagem de nosso tempo, a maioria das pessoas que conheço diria que passa pelo menos 50% de seu tempo negociando. Algumas diriam que é 90%. E no clima que existe hoje, com todas as mudanças, essa porcentagem esta aumentando e não diminuindo. A negociação está passando a ser a aptidão mais importante para um executivo no mundo de hoje. A razão por que a negociação está se tornando tão importante, é a revolução do conhecimento e as mudanças causadas por ela em nossas organizações e no modo como os seres humanos relacionam-se uns com os outros. À medida que organizações passam das pirâmides hierárquicas horizontais, para redes horizontais achatadas, a uma revolução na forma como as pessoas tomam decisões. Em vez de dar ordens de cima para baixo, agora é preciso negociar horizontalmente. Pense em seu trabalho hoje em dia e em como é realizado. Hoje somos literalmente dependentes de dezenas de indivíduos e organizações sobre os quais não temos nenhum controle direto. Não podemos simplesmente dar-lhes alguma ordem, somos obrigados a negociar. Pense um pouco nas dez decisões mais importantes que teve de tomar durante o ano passado. Você é a pessoa que decide. Quais foram às decisões que causaram maior impacto sobre os resultados, sobre os lucros, sobre seu desempenho no trabalho ou até mesmo sobre seu nível de satisfação com sua vida em casa? Pense na forma como você teve de tomar essas decisões. Quantas foram tomadas unilateralmente, exclusivamente por você mesmo? Em quantas delas você precisou consultar outras pessoas em algum tipo de processo de tomada de decisões em conjunto ou, em outras palavras, por meio de uma negociação? A maior parte das pessoas diria que nove em dez decisões foram negociadas, ou dez em dez. A negociação é o processo predominante para tomada de decisões em nossa vida no trabalho, em nossa vida pessoal e no mundo da política. Negociar não é fácil. Na verdade, muitas pessoas nem gostam de negociar e se perguntamos por quê, verificaremos com freqüência que é porque elas se consideram perante um dilema. A maior parte das pessoas com as quais negociamos, são pessoas que conhecemos, com as quais mantemos um relacionamento continuo, são nossos clientes, são nossos parceiros, colegas, membros da família, e estamos constantemente diante do dilema de resolver se precisamos adotar uma abordagem suave ou dura. • Numa negociação dura, nós nos vemos basicamente como adversários; a meta é a vitória e os movimentos–padrão do jogo visam assumir uma posição rígida entrincheirarmo-nos nela, não fazer concessões, desconfiar de outra parte e procurar vencer o confronto. • Numa negociação suave, por outro lado, nós nos vemos como colegas ou amigos e a meta não é a vitória e sim o acordo. Os movimentos-padrão do jogo não visam entrincheirarmo-nos numa posição rígida e sim sermos flexíveis, fazer ofertas, confiar na outra parte e evitar o confronto. Um estudo feito com um grande número de negociadores, em campos diferentes, desde negócios até leis de diplomacia, para observar se sua abordagem era suave ou dura, descobriu-se que não faziam nenhuma coisa nem outra: não eram suaves, mas também não eram duros, nem ocupavam alguma posição intermediária, nem diziam que seriam suaves com algumas pessoas e duros com outras. Em vez disso adotavam uma terceira abordagem que combina alguns dos elementos da negociação suave com os elementos da negociação dura. Quando eram suaves, eram suaves com as pessoas com as quais estavam negociando e, quando eram duros, eram duros em relação aos problemas que precisavam ser resolvidos. Numa certa ocasião, um líder de uma equipe de negociação empresarial deveria encontrar-se com o presidente do Peru. Ele era um empresário Peruano. A idéia era discutir os problemas que a comunidade empresarial estava enfrentando. À medida que a reunião progredia, esse líder notou que, quando os outros empresários tocavam em seus problemas com o Presidente, ele se tornava cada vez mais defensivo e começava a atacar ou contra-atacar os pontos que estavam sendo levantados. Nesse momento o líder da equipe interrompeu a reunião e disse: “Acho que começamos tudo errado. Nós estamos aqui para reconhecer, sr.presidente todos os enormes esforços que o sr. Realizou para fortalecer a economia de nosso país e estamos aqui para ver se podemos ajudá-lo a continuar e aprofundar suas reformas”. Depois de dizer isso, o Presidente relaxou, começou a participar ativamente da conversa, a reunião durou três vezes mais que o previsto e no fim o Presidente convidou os Líderes empresariais presentes a fazer parte de seu próprio governo como advogados da comunidade empresarial. Essa é a vantagem de ser suave com as pessoas quando precisamos ser duros em relação ao problema. “Na verdade, quanto mais duro precisamos ser em relação ao problema, quanto mais precisamos que nossos interesses sejam atendidos, tanto mais suaves devemos ser em relação às pessoas”. Suaves com as pessoas, mas duros quanto ao problema. Existem sete princípios básicos de negociação que ilustram essa questão de ser suave com as pessoas e duros com o problema. Os dois primeiros referem-se às pessoas, os três princípios seguintes têm a ver com o problema que estamos procurando resolver com a oportunidade que estamos tentando aproveitar, e os dois últimos princípios têm a ver com as propostas que estão sendo feitas, é a fase que consideramos como a negociação propriamente dita quando ambas as partes fazem ofertas e contra-ofertas. Portanto, começamos com as pessoas, na fase um, depois passamos a considerar o problema procurando resolve-lo, na fase dois, e finalmente na fase três, trocamos propostas. Vamos rever esses sete princípios com vocês e acredito que acharão o exercício bastante valioso. Se tiverem em mente pelo menos uma negociação difícil que estejam enfrentando hoje, alguma situação que estejam criando problemas para vocês, envolvendo um colega ou um cliente e se durante nossa análise procurarem ver como esses princípios funcionariam em seu caso específico, acredito que algumas idéias surgirão em suas mentes sobre como lidar com a situação. FASES DA NEGOCIAÇÃO 1) CONCENTRAÇÃO NAS PESSOAS 2) CAMINHAR PARA A SOLUÇÃO DO PROBLEMA 3) TROCA DE PROPOSTAS Começamos com as pessoas. O primeiro princípio de uma negociação não tem nada a ver com influenciar a outra parte, mas tem tudo a ver com influenciarmos a nós mesmos. (Na verdade temos que preparar a outra parte a aceitar nossa proposta). Os seres humanos são máquinas de reagir. É muito fácil perder a perspectiva numa negociação, perder de vista o que estamos procurando obter. Quando estamos com raiva, fazendo nossos melhores discursos, dos quais nos arrependemos duramente. Vejamos um exemplo: Em certa ocasião houve uma negociação entre o estado do Arizona e uma grande empresa de informática que havia sido contratada para administrar os pagamentos de bem estar e assistência médica para as pessoas pobres e idosas daquele estado. Quando 25% do ano havia passado, metade do orçamento contratado já tinha sido gasto. As autoridades estaduais entraram em pânico, cancelaram o contrato com a companhia e passaram a administrar a questão elas mesmas. A companhia ficou muito aborrecida, assim como as autoridades estaduais. Estavam diante de necessidade de negociar um computador que custava U$50 milhões além de todo o hardware e software que continham os dados necessários para fazer o trabalho naquele computador. Para a companhia o computador não valia nada, mas valia tudo para o estado que teria de gastar mais de U$50 milhões para criar os dados novamente, sem falar no tempo envolvido. No entanto, porque ambas as partes estavam com raiva, a Companhia e o estado abandonaram essa negociação. A companhia perdeu os U$50 milhões e o contrato, e o estado teve um trabalho para refazer tudo. O resultado foi prejuízo para as duas partes. A forma de evitar esse tipo de resultado, esse tipo de desastre, e que é usada pelos negociadores de sucesso, é não reagir à situação e sim ir para um BALCÃO IMAGINÁRIO, deslocar-se para algum ligar acima da negociação. Vamos imaginar que a negociação estivesse sendo realizada em um palco e o negociador se deslocasse para um lugar acima da negociação, do qual pudesse ver a negociação em perspectiva, lembrar qual o prêmio a ser obtido, manter-se concentrado naquilo que quer obter com essa negociação, ou seja, um acordo bom para ambas às partes. VAMOS AGORA AO BALCÃO Aqui estamos, procurando ver a negociação em perspectiva, mantendo nossos olhos postos naquilo que queremos obter com a negociação. Vamos ao BALCÃO antes da negociação quando nos preparamos para ela. A preparação é vital; deveríamos nos preparar durante um minuto, para cada minuto que passamos conversando com a outra parte. Vamos ao balcão constantemente durante a negociação quando a outra parte diz alguma coisa que nos faz reagir, que nos deixa com raiva. Fazemos uma pequena pausa e não respondemos de imediato. Como Thomas Jefferson disse certa vez: “Quando estiver com raiva, conte até dez, se estiver com muita raiva, conte até cem”. Nós nos concentramos naquilo que queremos obter com a negociação. Vamos ao BALCÃO quando fazemos uma pausa para tomar um café e conversamos com nossos companheiros de equipe sobre a melhor forma de reajustar nossa estratégia, e depois vamos ao BALCÃO após a negociação para ver o que funcionou, o que não funcionou, o que devemos fazer diferente da próxima vez. Aprender é vital numa negociação. É tão fácil perder a perspectiva durante uma negociação, perder de vista o que queremos. A chave é poder ir para o BALCÃO e mudar a perspectiva mental. O BALCÃO é à base de toda negociação bem-sucedida. WILLIAM URY - ADAPTADO POR LINCOLN SIQUEIRA



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