Clima Organizacional e Comportamental no Ambiente de Trabalho
Autor: josildosoarenevblog | Publicado: 2012-07-22T21:14:00-07:00



1
INTRODUÇÃO



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Clima Organizacional é um tema que me desperta bastante interesse, pois
durante muito tempo de vivência dentro das organizações, tenho presenciado
inúmeras situações sobre clima e comportamentos organizacionais que me chamaram
muito atenção. Situações estas, que me fizeram refletir e conseqüentemente
despertar o interesse em escrever e investigar tais comportamentos.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
O clima organizacional envolve e depende de diversos aspectos, tanto no
que diz respeito aos relacionamentos interpessoais entre líderes e liderados,
como também entre os próprios colegas de trabalho. Ainda podemos afirmar que,
além dos relacionamentos, envolve também os aspectos cognitivos,
comportamentais, expectativas individuais e o aspecto comunicativo.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Diante disso, considera-se relevante estudos desta natureza, uma vez
que, o bom desempenho de uma equipe ou a obtenção de bons resultados de uma
organização depende muito de um bom clima organizacional. Podemos afirmar que,
a motivação e a satisfação das pessoas estão diretamente ligadas ao clima.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
O foco principal ou os objetivos do referido artigo, foi pesquisar e
investigar através de pesquisa qualitativa e quantitativa composta por
questionário com perguntas abertas e fechadas, nas quais foram abordados
assuntos relacionados à motivação, satisfação, comunicação e uma avaliação de
forma credora ou devedora por parte dos funcionários a respeito da liderança
exercida na referida empresa atuante no segmento de comercio e varejo.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Aludimos alguns conceitos básicos sobre organizações e sua evolução
histórica, sobre lideranças, variabilidade e cognições humanas, motivações e
comunicação. Os dados bibliográficos foram abordados com bastante objetividade
para um bom entendimento e compreensão dos leitores. Os dados e resultados de
pesquisa, estão devidamente expostos através de dados metodológicos e gráficos.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
A importância deste artigo, estar em contribuir cientificamente para a
área de Recursos Humanos, através da pesquisa realizada, uma vez que, recai
sobre o setor a responsabilidade referente aos relacionamentos e comportamentos
organizacionais. Espera-se então, contribuir em grande escala com o setor de
Recursos Humanos através deste artigo científico.



2 &nbsp;ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS ACERCA DA
ORGANIZAÇÃO



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A área de
RH funciona em um contexto que envolve organizações e pessoas. Administrar
pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que
isso, significa administrar os demais recursos organizacionais com a ajuda das
pessoas. Assim, organizações e pessoas constroem a base fundamental em que
funciona a área de RH (CHIAVENATO, 2009).



2.1 Conceitos
de Organizações



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A vida das
pessoas no geral é construída e composta por interações e afinidades entre elas
e as organizações. Por ser social e interativo, o ser humano precisa desenvolver
relacionamentos uns com os outros devido suas limitações individuais e, por
estes motivos formam organizações com intuito de alcançar certos objetivos. (CHIAVENATO,
2009). Ainda conceituando organizações, (Chiavenato (2009, p. 8) acrescenta: a
organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da
organização.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Só é
possível existir uma organização se houver pessoas capazes de se comunicarem e com
disposição de participar e contribuir com a ação conjunta, afim de alcançarem o
mesmo objetivo. Existem diversos tipos de organizações como: industriais, comerciais,
de serviços (bancos, hospitais, universidades, trânsito, etc.), militares, públicas
(repartições), etc. Essas organizações satisfazem diversos tipos de necessidades
individuais (CHIAVENATO, 2009). Assim sendo, as organizações são formadas por
pessoas para sobreporem suas limitações individuais.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Porém, as
organizações são influenciadas pelos modos de pensar, sentir e agir das
pessoas. Da mesma forma, as organizações interferem diretamente no
comportamento das pessoas. Ademais, as organizações são extremamente complexas
e distintas, ou seja, além da complexidade, não existem duas organizações
semelhantes, por serem formadas por pessoas, com personalidades distintas (CHIAVENATO,
2009).



2.2 Características
das Organizações



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A sociedade
moderna é uma sociedade de organizações. Além de ser um sistema extremamente
complexo, elas são compostas de atividades humanas vista sob diversos tipos de
análises: Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores,
atitudes, etc. Formando assim uma enorme complexidade advindo das seguintes
características. 

1- Complexidade
estrutural. Refere-se à diferenciação horizontal e vertical. À medida que
ocorre divisão do trabalho, aumenta a complexidade horizontal. À medida que vão
surgindo novos níveis verticais para melhor controle e regulação, aumenta a complexidade
vertical (CHIAVENATO, 2009). 

2- Anonimato. As
tarefas ou operações têm que serem executadas, sem importar por quem, ou seja, a
ênfase deixa de ser sobre as pessoas (CHIAVENATO, 2009).

3- Rotinas
Padronizadas. Visa à padronização e operações de canais de
comunicação.&nbsp; A impessoalidade tende a
surgir, já que as pessoas têm a tendência de desenvolverem grupos informais
face a face dentro das organizações (CHIAVENATO, 2009).

4- Estruturas
Personalizadas não Oficiais. Refere-se ás organizações informais, que
funcionam em paralelo com as formais (CHIAVENATO, 2009).

5- Tendências à
especialização e à proliferação de Funções. Tendências a separar as linhas
de autoridades formais, daquelas de competências profissional ou técnica
(CHIAVENATO, 2009).

6- Tamanho. O
porte é um elemento final e intrínseco as grandes organizações, ou seja, o
número de participantes e órgãos são determinantes quanto ao seu tamanho e
formação de sua estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Portanto, uma
organização Industrial é um sistema aberto. Ele se engaja em transações com um
sistema maior: a sociedade. Existem entradas na forma de pessoas, materiais e
dinheiro e na forma de forças políticas e econômicas vindas do sistema maior.
Também existem as saídas que podem ser compostas como os produtos, serviços e
recompensas aos seus membros. Nos subsistemas dentro da organização, os
indivíduos são sistemas abertos, engajados e sujeitos as mudanças dentro da
organização. No entanto, o sistema externo que envolve a organização a
transforma em um sistema orgânico e adaptativo, mudando sua natureza em virtude
das mudanças do sistema externo (CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A
organização não é uma mera montagem de prédios, força de trabalho, dinheiro,
máquinas e processos. O sistema consiste na organização de pessoas envolvendo
várias tecnologias. Isso significa, entre outras coisas, que relações humanas
não são características opcionais de uma organização – elas são uma propriedade
intrínseca. O sistema existe em virtude do comportamento motivado das pessoas.
Essas relações e o comportamento determinam as entradas, as transformações e as
saídas do sistema (CHIAVENATO, 2009). 



2.3
Eras da Organização



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A cada dia
as organizações estão passando por mudanças e transformações. As mudanças podem
ser tecnológicas, alteração de produtos ou serviços, alteração no comportamento
das pessoas, processos internos e mudanças estruturais. Podemos afirmar que
essas alterações impactam a sociedade e a vida das pessoas, acelerando mudanças
ambientais (CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; No decorrer
do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a era da
industrialização clássica, industrialização neoclássica e era da informação. 



2.4 Era
da Industrialização Clássica – 1900 a 1950



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Com início
na Revolução Industrial, esse período perdurou por meio século. Suas
características foram marcadas pelo modelo piramidal e centralizador,
departamentalização funcional, modelo burocrático, centralização das informações
e decisões no topo, estabelecimentos de regras e regulamentos internos para
disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. As tradições e
valores tradicionais eram conservados com bastante ênfase e as pessoas eram
consideradas recursos de produção, assim como as máquinas, equipamentos e
capital (CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A
administração das pessoas, era denominada de Relações Industriais. O homem
ainda era considerado como uma peça integrante da máquina. Embora o mundo
estivesse mudando, estas mudanças ainda eram muito lentas, suaves, cautelosas,
e previsíveis.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Como
podemos observar, o clima organizacional era muito fechado e restrito. A
comunicação era precária, já que era concentrada na cúpula e o relacionamento
entre líderes e liderados era caracterizado pela coação e imposição, já que o
funcionário era considerado como apêndice da máquina e não como capital humano.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O clima era
muito ruim e as pessoas trabalhavam coagidas. Quase não havia motivação e
satisfação devido à falta de incentivos e reconhecimentos profissional.



2.5 Era
da Industrialização Neoclássica – 1950 a 1990



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Depois do
término da segunda guerra mundial, teve início esta era da organização,
caracterizada pelas mudanças, ou seja, o mundo começava mudar de forma mais
intensa e mais rápida. As transações comerciais passaram da amplitude local
para regional, de regional, para internacional e tornaram-se cada vez mais intensa
(CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O antigo
modelo burocrático, piramidal e centralizador, onde moldava as estruturas
organizacionais tornou-se insuficiente, repetitivo, não conseguindo acompanhar
as mudanças que ocorriam no ambiente. Para tornar-se competitiva, as
organizações precisavam acompanhar estas mudanças, por isso, procuravam
desenvolver um novo modelo de estrutura. Foi onde surgiu então a estrutura
matricial, como uma espécie de quebra-galho. Com a abordagem matricial,
adicionou-se a funcional como um esquema lateral de departamentalização por
produtos (serviços para agilizar e funcionar como um turbo, capaz de
proporcionar uma estrutura com características de inovação e dinamismo,
alcançando assim, uma maior competitividade (CHIAVENATO, 2009). 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; No entanto,
este modelo funcional, não conseguiu resolver o emperramento da estrutura
devido algumas deficiências ainda existentes na estrutura organizacional.&nbsp; Mas aos poucos foi se desvinculando das
tradições conservadoras e dando importância ao presente e as inovações
(CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Portanto,
já que à era, era de inovações, foi implantada a Administração de Recursos
Humanos com mais ênfase nas pessoas como recursos vivos e não mais como fatores
inertes de produção.&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O Clima Organizacional
e o seu ambiente, começam também sofrer várias transformações, já que o
ambiente organizacional passou a interferir bastante na vida das pessoas, nas
organizações, só que desta vez, de maneira muito positiva. As pessoas começavam
a serem valorizadas não só pelo seu trabalho (mão de obra), mas também pelas
habilidades, talentos e o conhecimento intelectual.&nbsp;&nbsp; O mundo estava mudando e as mudanças cada
vez mais velozes. Portanto, as pessoas começavam a prepara-se para acompanhá-las.




2.6 Era
da Informação



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Com início
por volta de 1990, perdura até a época atual. Como o nome já difere: época de
informações, inovações, mudanças constantes não apenas na tecnologia, mas
também nas estruturas. As preocupações agora, não concentram-se mais no
presente e sim no futuro, &nbsp;já que as
mudanças são imprevistas (CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A era da
informação transformou a economia internacional em global, tornou-se uma aldeia
global e a competitividade entre as organizações tornou-se cada vez mais
intensa e acirrada. Porém, a procura por novos investimentos e oportunidades de
negócios, tem crescido, já que o mercado de capitais conseguem migrar de um continente
para outro em segundos (CHIAVENATO, 2009). 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O modelo
organizacional em matriz, agora é insuficiente para garantir as organizações a
agilidade, mobilidade e senso de oportunidade necessária para competir em
ambiente turbulento e de constantes mudanças. Como tantas mudanças repentinas,
os processos tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem as
organizações, pois, tornaram-se provisórias e não definitivas, assim como os
cargos e funções passaram a sofrer mudanças constantemente, em virtude da
tecnologia, os produtos e os serviços (CHIAVENATO, 2009). Ainda de acordo com
Chiavenato (2009, p. 11) temos: &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A organização do futuro vai funcionar
sem limites de tempo, espaço ou distância. Os escritórios com salas divididas
darão lugar a locais coletivos de trabalho e as funções de retaguarda serão
realizadas em casa pelos funcionários. Os papelórios, por sua vez serão
esquecidos, pois a organização virtual interligada eletronicamente atuará de
forma mais próxima do cliente e de maneira mais eficiente. A administração de
Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As
pessoas deixaram ser simples recursos humanos organizacionais para serem
abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades,
personalidades, aspirações, percepções, etc.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Assim, a
área de RH representa a maneira como as organizações procuram lidar com as
pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Tratando-os agora
não mais como recursos organizacionais, mais como seres pensantes, dotados de
inteligência, habilidades e conhecimentos, capazes de ajudarem a organização a crescer
e desenvolver. Não administrando mais pessoas e sim com as pessoas.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Portanto, o
Clima Organizacional na era da informação, tem sido bem melhor em relação às
eras anteriores. Em virtudes da melhor valorização das pessoas e os incentivos
ao desenvolvimento pessoal e profissional por parte das organizações. O clima
organizacional tem alcançado grande êxito, no que diz respeito às satisfações
pessoais e coletivas, gerando motivações e desenvolvimentos.&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Diante de um sistema cada vez mais
turbulento e competitivo, as organizações procuram modelarem suas estratégias
visando alcançar um patamar para o qual o céu é o limite. É verdade que as
organizações buscam sempre aumentar a sua produção de bens, ou serviços. Porém,
engana-se quem acha que, como nos tempos de Taylor e Ford apenas aumentos
salariais viabilizam o sucesso organizacional. Por isso, as estratégias
adotadas não devem enfocar somente os cargos, mas também estabelecer
compromissos com seus pilares, como a força de trabalho, clientes,
fornecedores, entre outros. E serão vencedores (as) (organizações e gestores)
que conseguirem compreender que o todo é muito maior que a simples soma das
partes (DAVEL e VERGARA, 2010).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

3&nbsp; CONCEITOS DE LIDERANÇA E LÍDER



3.1
Liderança&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Definir ou
conceituar liderança não é uma tarefa nada fácil, devido à complexidade do
tema. A conceituação é bem divergente em termos sistemáticos por diversos
autores. Além das opiniões próprias, um dos motivos destas divergências dá-se
em decorrência das experiências pessoais vividas pelos autores e também
transformações ocorridas ao longo do tempo, ambientes e culturas diferentes.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Liderar é a
capacidade ou habilidades de interagir com as pessoas de um determinado meio,
influenciando e conduzindo-as através do convencimento a atingirem determinadas
metas e objetivos. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Liderar não
é simplesmente impor poder ou persuadir de qualquer maneira. É direcionar,
cuidar, orientar, mostrar a direção através de planejamentos estratégicos para
atingir as metas e objetivos. O líder não deve trabalhar para auto promover-se,
deve trabalhar em prol do grupo ou equipe.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Fica bem evidente que a liderança está
relacionada diretamente com a influência. Através das habilidades natas ou
adquiridas e desenvolvidas ao longo da vida, um indivíduo pode exercer sua
capacidade de influenciar um grupo de pessoas, liderando-as e convencendo-as a
segui-lo em busca de objetivos e metas (CAVALCANTE, Et Al, 2009).



3.2 Líder

&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Alguns
autores preferem não desvincular as conceituações entre liderança e líder. Mas,
como o propósito deste artigo é estudar comportamentos do líder, vamos então
desvincular a figura do líder da liderança em partes, já que na íntegra é impossível.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ser um
líder, não consiste em fazer com que os outros façam. Consiste em quem ele é, o
que sabe e o que faz. O líder é uma reflexão para os seguidores.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Após
conceituarmos liderança, vamos tentar conceituar a figura do líder. Dentro desse
âmbito de pensamento, Armando Correa de Siqueira Neto, psicólogo, consultor,
conferencista, escritor e mestrando em liderança, explica:

Líder, quer dizer: Chefe, dirigente ou
guia de qualquer tipo de ação, empresa ou ideal, e é exatamente, o que se
compreende quando o termo é utilizado em algum tipo de definição necessária.
Liderança refere-se à qualidade de líder, capacidade de liderar, chefiar,
direção. Têm-se então a nítida percepção – e assim é aprendido pela cultura –
de que ambas as palavras têm a mesma equivalência, portanto o seu emprego pode
variar tão somente pelo seu uso sinônimo. Pois não há uma distância expressiva,
separando conceitualmente cada uma delas. 

Ao referir-se sobre o termo líder, é
possível constatar que ele é a personificação de alguém que realiza, no
passado, presente ou futuro, um grande feito. Teoricamente, esta pessoa é
percebida como alguém com a personalidade de resolver problemas que a maioria
não é capaz de fazê-lo. É comum notar que muitas pessoas, principalmente nas
organizações, depositam as suas esperanças neste tipo de líder. 

Todavia, liderança não se encaixa
neste tipo de performance, ela distingui-se do líder pelo seu enorme alcance,
objetivos, resultados e sutilidades na maneira de atuar, ainda que o dicionário
não a retrate desta forma. Liderança acontece oportunamente, não sendo algo que
se mantém por tempo indeterminado – tampouco o líder que comumente se esquece
de sua vulnerabilidade e finitude enquanto ser humano. Portanto, a liderança
pode ser compreendida como um caminho a ser trilhado.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Nota-se
então, que há uma diferença explícita entre liderança e líder em termos de
praticidade. Entende-se que a liderança está relacionada com oportunidades,
ocasiões. Enquanto o líder é algo permanente, ou seja, mesmo sendo impedido de
exercer a liderança em algum momento, nunca deixará de ser um líder, este
status irá segui-lo onde quer que ele vá.



3.3
Tipos de Líderes



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; De acordo
com a teoria dos traços, existem os seguintes tipos de líder: O líder
executivo, o líder coercitivo, o líder distributivo, o líder educativo e o
líder inspirador. No entanto, essa teoria leva em consideração as habilidades
natas do líder, sem levar em conta as circunstâncias e situações enfrentadas
pelo líder e sua equipe. Já a teoria do enfoque situacional, que é a mais
recente, considera as situações e não foca apenas a pessoa do líder, mas também
o contexto em que ele se insere. De acordo com a nova abordagem, destacamos os
tipos de líder.

&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

Líder
Carismático

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; É aquele
que expõe carisma, inspiração aos seus seguidores. É tido como alguém que
possui qualidades excepcionais ao ponto de impactar seus seguidores.



O
Líder Executivo

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O líder
executivo destaca-se pela obtenção da ordem. Possui muitas habilidades técnicas
e competências para por tudo no devido lugar.



O
Líder Coercitivo

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Exerce a
liderança através da coerção e violência, que pode ser verbal ou física. Neste
caso, a relação entre líder e liderados, é instável.



O
Líder Distributivo ou Autocrático

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Apenas
delega tarefas e fica controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados.
Assume posições e papéis, não constrói nem destrói.&nbsp;



O
Líder Educativo ou Democrático

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; É aquele
que troca conhecimentos, não apenas técnicos, mas também pessoal. É responsável
e dar o exemplo aos seus liderados.



O
Líder inspirador ou Laisse-faire

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; É aquele
que mesmo sem dar ordens, os liderados fazem o que é necessário, pois se sentem
atraídos com a figura do líder.



3.4
Tipos de Lideranças

&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A teoria define os tipos de
lideranças de acordo com a personalidade e características do líder. Levando-se
em conta o grau de satisfação, motivação dos liderados. Os tipos de liderança
são: carismática, visionária, transformacional, baseada em princípios e de
servo.



Liderança
Carismática 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Buscamos
compreender a liderança como uma ação do indivíduo para mobilizar as pessoas
inseridas em um contexto histórico e social. Em certas ocasiões, alguém com
consciência e essência de líder, capita os objetivos comuns a todos e o
transforma, num discurso próprio em busca do convencimento a ser seguido pelo
grupo. (VASCONCELOS, 1999).&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Portanto, ainda
podemos afirmar que, o comando de um núcleo empresarial, familiar ou militar
não faz do comandante necessariamente um líder. Para sê-lo o agente deve
possuir outras qualidades tais como carisma e poder de sedução (TEJON, 2006).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Assim sendo, a liderança carismática se
baseia nas habilidades e influências exercidas pelo líder aos liderados,
através de seu comportamento observado pelos seguidores. De acordo com Cavalcanti,
et al (2009, p. 114) destacaremos algumas dessas habilidades geradoras de
afeições:

Autoconfiança –
Possuem confiança plena no que fazem e acreditam.

Visão –
Metas e objetivos bem definidos e idealizados.

Habilidades
de articulação – falam e expõem seus ideais de forma
simples e de fácil compreensão, ou seja, falam a linguagem de seus seguidores.

&nbsp;Forte convicção – Comprometem-se
totalmente e assumem altos riscos em busca dos ideais.

Comportamento
fora do habitual – Contrariam as normas, quando dar certo,
conquistam a admiração dos seguidores.

Agentes
de mudanças – Estão sempre em busca de novas idéias,
mudanças radicais, não valorizam o status quo.

Sensibilidade
ao ambiente – Avaliam bem o ambiente e suas necessidades
necessárias para que as mudanças sejam implantadas.



Liderança
visionária&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;A
liderança visionária não é apenas voltada para a orientação de metas, ela cria
uma visão de futuro ao desempenhar um grande papel dentro da organização a
partir de suas crenças (BENNIS e NANUS, 1988 apud CAVALCANTI, ET AL, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ainda de
acordo com Cavalcanti, Carpilovsky, et al (2009, p. 115) além de criar a visão,
a liderança visionária é regida por dois atributos essenciais:

Paixão -
Amor pelo que faz e prazer nas coisas que a vida oferece, faz com que o líder
não se acomode, e esteja sempre buscando superar-se e não desistir diante dos
obstáculos.

Integridade –
Viver de forma que não deixe espaço para lhe apontarem. O líder íntegro será
sempre um exemplo de boa conduta para seus seguidores, pois possui
autoconhecimento, sinceridade e maturidade.



Liderança
Transformacional 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Embora os líderes
transformacionais sejam considerados carismáticos e visionários, suas ações
conduzem os seguidores a direções completamente diferentes e até mesmo
contraditórias. Um modo diferente de ser e envolve mudanças de premissas,
crenças e valores. Resulta em mudanças no comportamento pessoal e corporativo
(CAVALCANTI, ET AL, 2009).



Liderança
Baseada em Princípios

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Dentro
desta abordagem, as relações mantidas com os outros, as decisões, a visão de
negócio e todas as práticas dos líderes, tanto na vida pessoal quanto na
profissional, são baseados em princípios. Entre eles, estão os princípios
básicos – tais como justiça, confiança, integridade, coragem, empatia – não são
mutáveis nem estão sujeitos aos modismos de cada geração, ao contrário,
aplicam-se a todos os momentos e em todos os lugares, e expressam-se sob a forma
de idéias, ensinamentos e normas que elevam, enobrecem, satisfazem, fortalecem
e inspiram pessoas. São estes os princípios que integram a ética do caráter,
tão necessária aqueles que têm a responsabilidade pela condução de uma equipe,
de um pequeno ou grande negócio, ou de um país. Para um líder exercer a
liderança baseada em princípios, nunca deve se esquecer que dessa forma, não é
possível dissociar o papel do líder da pessoa dele, ou seja, aquilo que ele
prega, deve ser compatível com a vida que ele leva (CAVALCANTI, ET AL, 2009).



&nbsp;Liderança Servidora

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O líder
servidor é aquele que está mais preocupado em proporcionar o bem está para sua
equipe e liderados do que com o seu sucesso ou projeção pessoal. Ele busca a
opinião e a experiência de todos na empresa e leva a equipe a aprender com os
erros, de forma que todos se sintam parte de um todo, buscando atingir um
resultado comum. O líder servidor provoca mudanças por meio de sua autoridade
moral, independentemente do poder formal que tenha. O Dalai Lama e Madri Tereza
de Calcutá jamais tiveram um cargo público, mas por meio de sua autoridade
moral incontestável, exerceram a liderança no serviço aos seres humanos (CAVALCANTI,
ET AL, 2009). 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O líder
servidor sente enorme alegria em servir as pessoas, pois desta forma, alcança o
domínio moral. Na medida em que se entrega a servir as pessoas, cresce e
desenvolve sua visão. Ouvir sem julgar, ser autêntico, construir comunidades,
prezar relacionamentos, partilhar o poder e desenvolver as pessoas, são
qualidades do líder servidor.





4 &nbsp;VARIABILIDADE HUMANA

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Compreender
o ser humano não é uma tarefa fácil. Dentro das organizações torna-se ainda
mais complicado, devido à grande complexidade e variabilidade existente em cada
pessoa, revelando interesses e objetivos opostos, mesmo tendo que chegar a um
único objetivo, que é o crescimento organizacional. Chiavenato (2009, p. 47),
explica:&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

O homem é um animal social com uma
irreprimível tendência à vida em sociedade. Ele vive em organizações e
ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos. Assim, “organizações são
pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram
pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações.
Gerentes são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de
organizações.”

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O ser
humano apresenta uma grande variabilidade e está sujeito às influências de
grandes variáveis. Em todos os meios em que vive ou freqüenta, apresenta esta
variabilidade: no meio social, no meio profissional, religioso, político, na
família, etc. O raio de diferença e aptidões é muito grande, e os padrões de comportamento
aprendidos são diversos. Portanto, as organizações não dispõem de meios, nem de
competências adequadas para entender, compreender, nem controlar toda esta
complexidade de seus membros (CHIAVENATO, 2009).



4.1
As Diferenças Individuais das Pessoas



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Nas eras
passadas das organizações, à administração de Recursos Humanos tratavam as
pessoas de forma padronizada, como se fossem todas iguais e homogenias. Nos
dias atuais, ela tem dado ênfase nas diferenças, entendendo que: quanto maior a
diversidade de diferenças entre as pessoas, maior o potencial de inovação e
criatividade das mesmas (CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Se as
organizações são compostas de pessoas, então podemos afirmar que estudar
pessoas é o mesmo que estudar organizações e conseqüentemente à ARH.&nbsp; No entanto, se estas organizações são
compostas de pessoas e elas necessitam interagirem com as organizações para
poderem conseguir a realização de seus objetivos, podemos afirmar e garantir
que essa união não é fácil, porque assim como as pessoas, as organizações
também são diferentes entre si. Cada pessoa possui objetivos próprios,
definidos individualmente decorrentes de seus valores, personalidades,
motivações, aspirações e atitudes, mas, estão sujeitas as influências das
variáveis (CHIAVENATO, 2009).



4.2 Cognição
Humana

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A maneira
pela qual a pessoa interpreta ou percebe a si própria e o meio em que vive, constituindo
um filtro pessoal, pelo qual percebe, vê e sente o universo existente ao seu
redor, é chamado de cognição.&nbsp; Através
dela é possível manifestar a crença e a opinião pessoal a respeito de si mesma
e do meio exterior (CHIAVENATO, 2009).&nbsp;&nbsp;&nbsp;


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para
entendermos melhor como a cognição humana funciona, vamos aludir um pouco de
duas teorias: a teoria de campo de Lewin e a teoria da dissonância cognitiva de
Festinger.



4.3 Teoria
de Campo de Lewin

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Esta teoria
assegura que o comportamento humano depende de dois fatores fundamentais.

1- O comportamento é derivado da totalidade dos fatos e eventos
coexistentes em determinada situação. As pessoas comportam-se em virtude de uma
situação total e o ambiente é constituído através de fatos e eventos ocorridos.
(CHIAVENATO, 2009).

2- Portanto é gerado um campo dinâmico de forças, com
características próprias, onde cada fato ou evento tem uma ligação dinâmica com
os demais, influenciado-os ou sendo influenciados por eles. Assim sendo, o
padrão organizado das percepções de uma pessoa, ajustado à sua maneira de ver e
perceber as coisas no ambiente em que vive, podemos chamá-lo de campo
psicológico, como por exemplo: O meio ambiente relacionado com suas atuais
necessidades, podem adquirir valências no ambiente psicológico determinando um
campo dinâmico de forças psicológicas (CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Assim
sendo, a teoria de campo de Lewin tem por objetivo mostrar-nos que o
comportamento das pessoas, depende e pode ser determinado pelos fatos ocorridos
no ambiente e, está determinantemente ligado a estes.



4.4 Teoria
da Dissonância Cognitiva.



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A teoria da
dissonância cognitiva, implica nas percepções que cada pessoa tem em relação ao
próprio comportamento, tentando fazer uma relação e interação com ela mesma.
Quando isso não ocorre, ela entra em estado de dissonância.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; De acordo
com Chiavenato (2009, p. 49), cada pessoa se esforça para estabelecer um estado
de consonância ou consistência (coerência) com ela mesma.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O estado de dissonância cognitiva
ocorre quando uma cognição implica o oposto da outra, ou seja, quando a pessoa
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente e elas são consistentes entre
si. Portanto, as pessoas não toleram a inconsistência, por isso, se ela
ocorrer, motiva-se a reduzir o conflito. Este conflito ocorre quando a pessoa
acredita em uma coisa e, no entanto, age de forma contrária a esta crença. Este
conflito ou inconsistência, dar-se o nome de dissonância, referindo-se a uma
espécie de crença, conhecimentos ou opinião que a pessoa tem de si mesma ou do
meio externo (CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Os elementos cognitivos podem estar
relacionados de duas maneiras:

1- Relação dissonante: Quando uma pessoa acredita que determinado
ato é errado, mas continua fazendo (CHIAVENATO, 2009).

2- Relação
consonante: Quando acredita que o determinado ato é errado, então deixa de
fazê-lo ou praticá-lo (CHIAVENATO, 2009).&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;

3- Relação
irrelevante: Quando ocorre uma relação dissonante, a pessoa sente-se mal, e
para escapar do conflito íntimo, procura adotar uma dessas alternativas: &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1-
Pode reduzi-la mudando suas atitudes pessoais para adequar-se a realidade
externa (CHIAVENATO, 2009).&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

2- Pode reduzi-la tentando mudar a realidade externa e
adaptá-la, ou seja, a pessoa mantém sua crença naquilo, e tenta mudar o mundo
ao seu redor (CHIAVENATO, 2009).&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

3- Se não conseguir mudar suas atitudes nem a realidade
externa, convive então com o conflito íntimo da relação dissonante (CHIAVENATO,
2009).&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A
dissonância serve para a pessoa situar-se no mundo que a rodeia e para entendê-lo
adequadamente.&nbsp; Concluímos então que, a teoria
da dissonância cognitiva mostra que o comportamento das pessoas baseia-se mais
em credos pessoais e subjetivos do que em fatos reais e objetivos, que realmente
existem (CHIAVENATO, 2009). 



4.5
A Complexa Natureza do Homem 

&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A
complexidade humana é de tal forma que, ele não consegue se quer entender a si
próprio. Não obstante esta complexidade, o ser humano ainda é influenciado pelo
meio em que vive e é vulnerável aos insumos deste ambiente. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Segundo Chiavenato (2009, p. 50), em
função da teoria de campo e da dissonância cognitiva, surgem três ênfases ao
estudo do comportamento das pessoas, a saber:

1- A pessoa como um
ser transacional: Além de receber insumos do ambiente, também adota uma
posição proativa e às vezes, até se antervém provocando mudanças no ambiente
(CHIAVENATO, 2009).

2- A pessoa com um
comportamento dirigido para um objetivo: Esta pessoa é capaz de planejar
seu futuro, definir os objetivos e correr atrás de meios para alcançá-los (CHIAVENATO,
2009). 

3- A pessoa como um
modelo de sistema aberto: esta pessoa é dirigida para objetivos, mesmo não
importando o meio físico e social em que vive. Por estar envolvida, é afetada
pelo meio e é obrigada a desenvolver capacidades mentais de procedimentos de
pensar, decidir, etc. (CHIAVENATO, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A natureza
do homem além de complexa, é bem diversificada em relação aos comportamentos.
Algumas pessoas possuem comportamentos proativos se antervendo às mudanças,
outras planejam o futuro, enquanto outras são dirigidas para objetivos
desenvolvendo capacidades mentais. 



4.6 O
Comportamento das Pessoas



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O comportamento das pessoas
é uma grande variável, pois depende muito do ambiente em que está inserida. Se
tal ambiente proporciona a ela segurança, o comportamento provavelmente será positivo,
se não, será negativo, influenciando não apenas a si própria, mas também aos
demais membros do grupo. Diante deste cenário, Chiavenato (2009, p. 50)
acrescenta: &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

O comportamento das pessoas dentro da
organização é complexo e depende de fatores internos (decorrentes de suas
características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, motivação,
percepção do ambiente interno, e externo, atitudes, emoções, valores, etc.) e
fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve e das características
organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais,
políticos, coesão grupal existentes, etc).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Além de uma
enorme complexidade, o comportamento das pessoas possui uma grande dependência
de fatores ambientais. Por isso, verificamos que algo motivador, pode ser muito
relevante, motivando uns e outros não. Algo satisfatório pode satisfazer
determinada pessoa e outra não.



4.7 Valores



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Os valores,
ou sistema de valores são diretrizes ou guias individuais e pessoais de um
indivíduo ou uma coletividade, como explica Robbins (2009, p. 17): “os valores
representam convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de
valores finais é individual ou socialmente preferível a um modo oposto”. Eles
contêm um elemento de julgamento, baseado no que um indivíduo acredita ser
correto, bom ou desejável. O sistema de valores representa a hierarquização dos
valores individuais. Ele é identificado pela importância relativa que
atribuímos a valores como liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade,
obediência e justiça (ROBBINS, 2009). &nbsp;Podemos classificar valores como:&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

1- Valores
terminais. Refere-se aos desejos finais e metas a alcançar de um individuo aquilo
que ele quer ser (ROBBINS, 2009).

2- Valores
instrumentais. São o conjunto de meios ou ações desprendidas pelo individuo
para alcançar as metas ou valores terminais (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; No entanto,
podemos afirmar que embora os valores individuais variem muito entre si, mas
podem ser norteados pelos valores impostos pela sociedade onde o individuo foi
criado e pode servir de base para explicar os comportamentos; como podemos
exemplificar: os trabalhadores com mais de 60 anos tendem aceitar melhor a
autoridade em relação aos mais jovens 10 a 15 anos. Enquanto os trabalhadores
na faixa dos 30 anos tendem a rebelar-se contra o trabalho nos finais de
semanas, estão mais propensos a largar uma carreira em busca de outra, que lhe
proporcione mais tempo de lazer (ROBBINS, 2009).



5 &nbsp;COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O estudo do
comportamento organizacional vem crescendo muito e deixando de estar
centralizado nos Estados Unidos e abrangendo diversos países. De acordo com as
diversas pesquisas realizadas, é possível especificar quais os conceitos são
universais e quais não são (ROBBINS, 2009).



5.1 Atitudes



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Uma pessoa
pode ter diversas atitudes, mas quando falamos em comportamento organizacional,
devemos focar aquelas relacionadas com o trabalho. Por exemplo: satisfação,
envolvimento, identificação, ativa participação, comportamento e lealdade a
organização (ROBBINS, 2009).



<!--[if !supportLists]-->5.2 <!--[endif]-->Satisfação no Trabalho



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para
Robbins (2009, p. 24), o termo satisfação no trabalho refere-se a um conjunto
de sentimento que um individuo sente em relação ao seu trabalho.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Quando uma
pessoa sente-se satisfeito com o trabalho, automaticamente demonstra atitudes
positivas em relação a ele. Porém, se esta pessoa não está satisfeita, a
tendência é demonstrar esta insatisfação através de atitudes negativas (ROBBINS,
2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Quando
falamos em atitudes dos funcionários, quase sempre nos referimos ao grau de
satisfação no trabalho.



5.3
Fatores Determinantes de Satisfação no Trabalho



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Segundo
Robbins (2009, p. 24), as evidências sugerem que os fatores mais importantes
são um trabalho mentalmente desafiante, recompensas justas, condições de
trabalho estimulantes e colegas colaboradores.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Não há nada
mais insatisfatório do que um ambiente de trabalho onde a pessoa não pode
utilizar suas habilidades e capacidades, onde não há um feedback em relação ao desempenho, onde não há uma variedade de
tarefas, predominando dessa forma, a falta de desafios (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Um ambiente
de trabalho seguro e satisfatório é aquele onde há uma cooperação mútua no
sentido vertical, onde há reconhecimento do esforço desprendido para a
realização das tarefas, onde há confiança e recompensas justas. Esta satisfação
pode variar de um individuo para outro, porém de forma gradativa.



5.4
Satisfação e Produtividade



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; “Um
trabalhador feliz é um trabalhador produtivo”. Alguns estudiosos da
administração tinham a idéia de completa veracidade nesta frase, mas através de
alguns estudos e pesquisas mais recentes, ficou-se comprovado o contrário, ou
seja, é a produtividade que conduz a satisfação. Se o individuo realiza um bom
trabalho, é natural que se sinta bem com isso. Além do mais, de acordo com o
nível de produtividade, as recompensas virão e, conseqüentemente a satisfação
(ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para uma
melhor amplitude do pensamento, podemos dizer que existe uma relação modesta
entre satisfação no trabalho e o comportamento de cidadania organizacional. No
entanto, quando existe um ambiente de justiça, a satisfação não parece
relacionada com o comportamento de cidadania organizacional, pois a satisfação
está basicamente relacionada com os conceitos de resultados, tratamentos e
procedimentos justos. Já o comportamento de cidadania organizacional tem origem
na confiança atribuída ao empregador em virtude dos processos de resultados
justos, assim sendo, o trabalhador engaja-se mais e de forma voluntária,
fazendo além de suas atribuições regulares (ROBBINS, 2009).



5.5 Relação
Entre Comportamento e Atitude



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Robbins (2009,
p 27) explica que, “é bem lógica a relação entre a atitude e o comportamento de
uma pessoa, ou seja, as atitudes de uma pessoa determinam o que ela faz".
Mas estudos mais aprofundados no tema mostram que essa relação é mensurável, se
variáveis moderadoras contingenciais forem levadas em consideração, tais como a
importância da atitude, sua especialidade, sua acessibilidade, as pressões
sociais e a experiência direta de um individuo com a atitude.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; As atitudes
consideradas importantes são aquelas que refletem valores fundamentais,
interesse próprio ou afinidades com individuo ou grupos que a pessoa venha
valorizar uma variante determinante para a discrepância entre atitudes e
comportamento é a pressão social. Às vezes o individuo não gosta de determinada
coisa, mas é obrigado a participar devida esta pressão. No entanto, a relação
atitude - comportamento costuma ser mais forte quando a atitude se refere a
alguma coisa com a qual a pessoa tem experiência direta (ROBBINS, 2009).



5.6 Percepção



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para Robbins
(2009, p. 28); “é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam
suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente”.&nbsp; O fato é que, nenhum de nós enxerga a
realidade. O que fazemos é interpretar o que vemos e chamar isso de realidade.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; As pessoas
têm percepções diferentes sobre as mesmas coisas. Diversos fatores podem
influenciar na percepção. Um dos fatores mais importantes é o fato de que a
percepção é afetada pelas características pessoais do observador, tais como: atitudes,
motivação, interesses, experiências passadas e expectativas (ROBBINS, 2009).



5.7 A
Teoria da Atribuição



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Esta teoria
visa explicar os modos ou maneiras como julgamos as outras pessoas e, na
maioria das vezes de acordo com as atitudes e comportamentos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Quando observamos o comportamento de
uma pessoa, tentamos determinar se sua causa é interna ou externa.&nbsp; Internas
são aquelas que julgamos estarem sobre o controle do individuo. As externas são as resultantes de estímulos
de fora, ou seja, dar-se a entender que a pessoa foi forçada àquele
comportamento pela circunstância ocasional. Ex: se um funcionário chega
atrasado ao trabalho, podemos julgar que ele ficou na farra até tarde e perdeu
a hora de acordar. Esta seria uma atribuição interna. Mas também podemos imaginar que ele pegou um enorme
engarrafamento no trânsito, por isso, chegou atrasado. Esta seria uma
atribuição externa (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Porém,
alguns comportamentos são determinantes para influenciar o julgamento que
fazemos a outra pessoa sobre determinadas atitudes ou comportamentos. Quanto
mais coerente é o comportamento, mais inclinado fica o observador a atribuí-lo
as causas internas (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; É sabido
que, termos a tendência de julgamos o comportamento alheio, subestimando as
influências dos fatores externos e subestimar as influências dos fatores
internos ou pessoais.&nbsp; 



6 &nbsp;MOTIVAÇÃO – CONCEITOS BÁSICOS



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Segundo
Robbins (2009, p. 48), a motivação é um comportamento externado. Onde as
pessoas motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho do que as
desmotivadas.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; As pessoas
motivadas sentem-se atraídas pela necessidade de satisfação ao realizarem
alguma coisa. Elas desprendem disposição e uma busca desenfreada em prol da
realização, com intuito de satisfazer seu ego e cumprir determinantemente as
metas. Porém, vale ressaltar que as pessoas extremamente motivadas vivem em
estado de tensão, por isso desprendem toda essa disposição em prol do
atingimento das metas, porque as alcançando, sentem-se aliviadas e realizadas
(ROBBINS, 2009).



6.1 Teoria
da Hierarquia de Necessidades



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A teoria da
hierarquia de necessidades é a mais conhecida. Abraham Maslow autor desta
teoria afirma que dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco
necessidades: 

1 – Fisiológica.
Inclui fome, sede, abrigo, sexo, e outras necessidades corporais (ROBBINS, 2009).

2 – Segurança. Inclui
segurança e proteção contra danos físicos e emocionais (ROBBINS, 2009).

3 – Sociais.
Inclui afeição, a sensação de pertencer a um grupo, aceitação e amizade
(ROBBINS, 2009).

4 – Estima.
Inclui fatores internos de estima como respeito próprio, autonomia e
realização; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção
(ROBBINS, 2009).

5 - Auto realização.
A intenção de tornar-se tudo aquilo que se pode ser, inclui crescimento, alcance
do pleno potencial e auto desenvolvimento (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; À medida
que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima torna-se
dominante. A teoria das necessidades de Maslow foi totalmente reconhecida entre
os executivos formados na prática. Embora essa teoria seja bastante popular e
sem dúvida utilizada por muitos administradores como um guia para a motivação
de seus funcionários, não há comprovação de que seu uso possa melhorar a
motivação da força de trabalho. (ROBBINS, 2009).



6.2 Teoria
da Fixação de Objetivos



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; As metas e
objetivos, quando bem traçadas e definidas, podem ser fontes de motivação e
melhora no desempenho. Podem dizer ainda que objetivos difíceis de ser
alcançados melhoram o desempenho e produz melhores resultados do que a meta
genérica do “faça melhor se puder” a especificidade do objetivo em si funciona
como um estímulo interno.&nbsp; Se fatores
como a capacitação e a quitação do objetivo forem mantidos constantes, também
podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível de
desempenho. E lógico que objetivos mais fáceis têm maior probabilidade de serem
alcançados. No entanto, quando alguém se compromete com um objetivo difícil,
desprenderá maior esforço em atingi-lo (ROBBINS, 2009).



6.3 Teoria
do Planejamento do Trabalho



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O trabalho
em si, quando entendido, pode ser uma fonte de motivação. Pesquisas recentes
enfatizam ainda mais evidências de que o trabalho quando bem planejado e
organizado pode aumentar a motivação (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Infelizmente,
para a grande maioria das pessoas, o trabalho é tido apenas como supridor das
necessidades básicas ou higiênicas. Porém, quando se trabalha com prazer e com
outros objetivos, ele pode torna-se uma fonte de motivação, satisfação e
realização, onde o funcionário pode empregar suas habilidades, identificando-se
com as tarefas e dando significado a elas com autonomia e recebendo um feedback positivo.



6.4 Teoria
da Equidade



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Quanto à
teoria da equidade, Robbins (2009, p. 58) diz: “os empregados não trabalham no
vácuo. Eles fazem comparações”. Os trabalhadores estão o tempo todo comparando
tarefas, renumerações, etc. Se um funcionário recebe determinado salário e
descobre que outro funcionário que executa as mesmas tarefas recebe um salário
maior, logo manifesta insatisfações com a situação, sentindo-se injustiçado.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Segundo a
teoria da equidade, os trabalhadores não apenas comparam o que recebem do
trabalho, ou seja, os resultados, em virtude de seus esforços, mas também a sua
relação com os resultados e esforços com os resultados-esforços de outros
colegas relevantes. Quando essas comparações se equiparam, deduzimos que houve
um estado de equidade, que a situação é justa. Mas, se a comparação é desigual,
há injustiça. Ao perceberem injustiça, tentarão corrigir a situação (ROBBINS,
2009).



6.5 Teoria
da Expectativa



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A teoria da expectativa é uma das
teorias mais abrangentes sobre motivação, embora haja discórdia de alguns
críticos. Dentro dessa perspectiva, Robbins (2009, p. 60) acrescenta. 

A intensidade
da tendência para agir de uma determinada maneira depende da intensidade da
expectativa de que essa ação trará um dado resultado e da atração que esse
resultado exerce sobre o individuo.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Essa teoria pode ser enfocada de três
variáveis:

1 – Atração. É
a importância que o individuo dá ao resultado ou recompensa potencial a ser
alcançado. Essa variável se baseia nas necessidades não satisfeitas do indivíduo
(ROBBINS, 2009).

2 -&nbsp; Relação Desempenho-Recompensa. O grau em
que o individuo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção
de um resultado desejado (ROBBINS, 2009).

3 - Relação
Esforço-Desempenho. A probabilidade percebida pelo individuo de que certa
quantidade de esforço vai levar ao desempenho (ROBBINS, 2009).



7&nbsp; COMUNICAÇÃO



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Dentro de
uma organização existem diversas fontes de conflitos, porém, a comunicação sem
dúvida é a principal fonte causadora de conflitos. Cerca de 70% de nosso tempo
acordado, estamos nos comunicando, portanto, é razoável para o bom desempenho
do grupo, nos comunicar com eficiência. Nenhum grupo consegue sobreviver sem a
comunicação. Porém, a comunicação vai muito além da transmissão de um
significado, ela precisa ser compreendida, pois ela abrange além da
transferência, a compreensão do significado (ROBBINS, 2009).



7.1 &nbsp;Funções da Comunicação



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Segundo
Robbins (2009, p. 136), a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um
grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e
informação.

1 – Controle.
Ela age diretamente no controle das pessoas dentro da organização, tanto no
processo de comunicação formal, quanto informal.

2 – Motivação. A
comunicação é uma grande fonte motivadora, através do feedback, dos elogios, etc.

3 - Expressão
emocional. Através da comunicação, são expressos os sentimentos de
frustrações ou satisfações.

4 – Informação.
Informações de resultados, de tomada de decisões, de alternativas de
melhoramentos, etc. (ROBBINS, 2009).



7.2 O
Processo de Comunicação



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para
Robbins (2009, p. 136): “antes que a comunicação ocorra, é necessário um
propósito, expresso em forma de mensagem a ser transmitida”. Ela vai de um
emissor para um receptor. A mensagem é codificada (convertida em um formato
simbólico) e transmitida por uma mídia (canal) até o receptor, que traduz
(decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Este
processo deve ser bem alinhado para evitar os ruídos, pelo contrário, a
comunicação além de não atingir os objetivos, ainda pode dar origem a uma série
de conflitos.



7.3 Direção
da Comunicação&nbsp; 



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A
comunicação pode fluir de modo vertical ou horizontal. A dimensão vertical
subdivide-se em direção ascendente e descendente.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Descendente. Refere-se à comunicação que
vem dos níveis mais altos para os mais baixos. Esta comunicação está
relacionada com os executivos, gerentes, líderes se comunicando com a parte
operacional, os operários. Esta comunicação basicamente tem o objetivo de
delegar tarefas, identificar problemas, dar feedback, etc. (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ascendente. Está destinada ao mais alto
escalão do grupo ou da organização. Relaciona-se diretamente à comunicação e
prestação de contas entre gerentes e executivos, sobre planos futuros para a
organização, relatórios informando resultados ou satisfação dos funcionários,
melhorias, etc. Esta comunicação é muito importante para os administradores
estarem informados sobre o desempenho da organização (ROBBINS, 2009).



7.4 Barreiras
da Comunicação Eficaz



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Filtragem. Refere-se à manipulação da
informação pelo emissor, para que seja vista de forma mais favorável pelo
receptor. É a maneira de facilitar o entendimento da mensagem, afim de evitar
ruídos ou distorção (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Percepção
Seletiva. Refere-se a maneira de selecionar a mensagem de acordo com suas
necessidades, motivações, experiências, históricos e outras características
pessoais, ou seja, geralmente não vemos a realidade; interpretamos o que vemos
e chamamos a isso de realidade (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sobre carga de informações. É o
saturamento de informações, ou seja, o acúmulo de informações que vai além da
capacidade que o receptor tem de processar (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Emoções. Quando recebemos uma informação
ou mensagem, a sua interpretação dependerá muito do estado de espírito do
receptor no momento em que a recebe. Uma mensagem poderá ter diferentes
interpretações, dependendo do estado emocional, pois a eficácia da comunicação
depende desse estado de espírito do receptor (ROBBINS, 2009).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A
comunicação além de ser muito importante na geração de clima dentro de uma
organização, ela também tem um importante papel nas relações interpessoais
entre os membros da organização. Portanto, afirmamos que ela deve ser
trabalhada com muita cautela e com muito afinco, principalmente no sentido
vertical – chefia para liderados.



8&nbsp; METODOLOGIA



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Neste capítulo abordaremos
as frases metodológicas desta pesquisa, em suas diversas etapas, que abrangeu:
procedimentos, definições, pesquisa de campo, coletas e o tratamento dos dados.



8.1
Procedimentos metodológicos



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A forma de abordagem
escolhida para esta pesquisa foi a que envolveu a pesquisa do tipo quantitativa
aliada à pesquisa do tipo qualitativa e à pesquisa bibliográfica.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Com a
pesquisa quantitativa pretendeu-se traduzir em números, as opiniões e
informações que foram classificadas e analisadas através de técnicas
estatísticas. Dentro dessa perspectiva, encontramos em Silva e Menezes (2001,
p. 19):

A pesquisa quantitativa considera que
tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e
informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de
técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão,
coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A pesquisa
qualitativa nos deu a possibilidade, através de sua forma descritiva, de
aproveitarmos bem as informações obtidas que não podem ser quantificadas, ou
seja, através de uma análise indutiva decodificamos os dados obtidos. Neste
tipo de pesquisa, a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados
são condições básicas, de acordo com Silva e Menezes (2001, p. 19) temos:

Na pesquisa qualitativa considera-se
que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. Isto é, um vínculo
indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não ser
traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso
de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para
coleta de dados, e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os
pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e o seu
significado são os focos principais de abordagem.





&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A pesquisa
bibliográfica apareceu como suporte teórico ao universo pesquisado e foi
realizada através da leitura de material já publicado (livros, periódicos,
artigos científicos, etc.). Em Andrade (2001), Gil (1991), Severino (2000),
encontramos:

A pesquisa bibliográfica abrange a
leitura, análise e interpretação de livros, periódicos, textos legais,
documentos mimeografados ou xerocopiados, mapas, fotos, etc. Trata-se de uma
leitura atenta e sistemática que se faz acompanhar de anotações e fichamentos
que, eventualmente, poderão servir a fundamentação teórica do estudo. A
pesquisa bibliográfica tem por objetivo conhecer as diferentes contribuições
científicas disponíveis sobre determinado tema. Ela dá suporte a todas as fases
de qualquer tipo de pesquisa.





8.2
Sujeitos da Pesquisa

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Esta pesquisa foi centralizada
no público interno (administrativo e do setor de produção).

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O referido
estudo contou com a colaboração de 06 pessoas de ambos os sexos, que trabalham
no período da manhã e da tarde, sendo eles: um auxiliar de açougue, duas
auxiliares administrativa, duas fiscais de caixa e uma repositora, com faixa
etária de 19 a 35 anos.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Vale
ressaltar que foi explicado, a cada um dos participantes, o objetivo da
pesquisa e que a identidade dos mesmos seria mantida em sigilo.



8.3
Instrumentos



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O instrumento de pesquisa
escolhido com o objetivo de identificar a importância do clima organizacional
no ambiente de trabalho foi um questionário (apêndice A) que continha itens
mistos (perguntas abertas e fechadas).



8.4
Procedimentos de Coletas de Dados



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para realização da pesquisa,
contatamos, primeiramente, com a autorização por escrito (Apêndice B e Apêndice
C) do gerente da loja (Supermercado Todo Dia), que faz parte do grupo Walmart
Brasil.



8.5
Procedimentos da Análise dos Dados



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A técnica utilizada para
atingir os objetivos dessa pesquisa foi a análise de conteúdo para as questões
abertas utilizado para o estudo de dados qualitativos, e análise quantitativa
para as questões fechadas com a elaboração de gráficos representativos da
quantificação das respostas colhidas.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Segundo
Marconi e Lakatos (2009, p. 20): “na análise de dados, uma vez manipulados os
dados, é obtidos resultados o passo seguinte é a análise e interpretação
destes, constituindo-se ambas no núcleo central da pesquisa”.



9&nbsp; ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Nesse estudo investigamos e
analisamos fatores geradores de clima organizacional, assim como, o grau de
satisfação e motivação dos participantes da pesquisa. Iniciaremos a
apresentação dos dados demográficos dos participantes e em seguida, analisaremos
os dados referentes ao questionário aplicado.



9.1
Dados Demográficos



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A amostra
foi composta por 06 pessoas sendo 01 homem e 05 mulheres. Portanto, a maioria
da amostra 83% foi do sexo feminino e 17% masculino. A média de idade foi de 27
anos, sendo a idade mínima de 19 anos e a máxima de 35 anos.&nbsp;



9.1.3 Escolaridade



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Entre os
participantes avaliados, todos possuem o nível médio completo.



9.2 &nbsp;Análise do Questionário Aplicado aos Colaboradores.



9.2.1
Sobre o grau de satisfação e motivação dos colaboradores em relação à
empresa.



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sobre este
tema, as opiniões ficaram bem divididas, quando 50% consideraram regular e
outras 50% consideraram ótimas a satisfação e motivação dos funcionários em
relação à empresa. &nbsp;&nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Segundo
Robbins (2009, p. 48), a motivação é um comportamento externado. Onde as
pessoas motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho do que as
desmotivadas.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 



9.2.2&nbsp; Fator Gerador de Satisfação e Motivação.



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sobre este
tema, percebe-se a variabilidade de pensamentos, quando 66,66% consideram o
fator clima organizacional como fonte de motivação, enquanto 16,67% consideram
o fator salário e outras 16,67% consideram o fator plano de carreira.&nbsp;

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&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;Segundo
Robbins (2009, p. 24), as evidências sugerem que os fatores mais importantes
são um trabalho mentalmente desafiante, recompensas justas, condições de
trabalho estimulantes e colegas colaboradores.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Não há nada
mais insatisfatório do que um ambiente de trabalho onde a pessoa não pode
utilizar suas habilidades e capacidades, onde não há um feedback em relação ao desempenho, onde não há uma variedade de
tarefas, predominando dessa forma, a falta de desafios (ROBBINS, 2009).&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 



9.2.3
Produtividade e Qualidade



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sobre este
tema, percebe-se pouca variabilidade de percepção, pois 83,33% consideram que a
produtividade depende muito do clima organizacional, enquanto outras 16,67%
consideram que depende da motivação pessoal e individual.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; “Um
trabalhador feliz é um trabalhador produtivo”. Alguns estudiosos da
administração tinham a idéia de completa veracidade nesta frase, mas através de
alguns estudos e pesquisas mais recentes, ficou-se comprovado o contrário, ou
seja, é a produtividade que conduz a satisfação. Se o individuo realiza um bom
trabalho, é natural que se sinta bem com isso (ROBBINS, 2009).



9.2.4
Geração de Satisfação e Motivação Através da Comunicação e Feedback



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sobre este
tema, os colaboradores expuseram sua opinião dizendo sim ou não, sendo que,
83,33% disseram sim, enquanto 16,67% disseram não em relação à geração de
satisfação e motivação através da comunicação e feedback.&nbsp;

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Segundo
Robbins (2009, p. 136), a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um
grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e
informação.



9.3
Análise sobre pergunta aberta em relação à responsabilidade por gerar um bom
clima no ambiente de trabalho.



Q-07: Sobre este tema, 100% dos participantes disseram
que um bom clima no ambiente de trabalho não depende apenas da liderança, mas
também dos liderados. Portanto, deve haver uma reciprocidade em cooperação,
procurando a satisfação mútua.



Segundo Chiavenato (2009, p. 50):

O comportamento das pessoas dentro da
organização é complexo e depende de fatores internos (decorrentes de suas características
de personalidade, como capacidade de aprendizagem, motivação, percepção do
ambiente interno, e externo, atitudes, emoções, valores, etc.) e fatores
externos (decorrentes do ambiente que o envolve e das características
organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais,
políticos, coesão grupal existentes, etc).





10 &nbsp;CONSIDERAÇÕES FINAIS



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Este estudo
buscou verificar e analisar o clima organizacional e comportamental no ambiente
de trabalho de uma empresa atuante no segmento de comércio e varejo.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O primeiro
aspecto a ser analisado corresponde à variabilidade humana dos colaboradores, a
satisfação e motivação dos mesmos.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Além de
averiguar a satisfação e motivação dos colaboradores, este estudo também teve
por objetivo verificar a opinião destes colaboradores em relação aos fatores
determinantes de satisfação e motivação no ambiente de trabalho.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Neste
estudo pode-se perceber que um ambiente com o clima satisfatório e motivador,
gera pessoas satisfeitas e motivadas. Ainda pôde-se perceber através da opinião
dos colaboradores que a produtividade e qualidade da mesma, dependem muito do
clima organizacional.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Os
resultados deste estudo vão ao encontro do que afirma outras pesquisas que: um
bom clima organizacional é essencial para gerar satisfação e motivação no
ambiente de trabalho.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Assim
sendo, fica apontado que: a variabilidade humana no ambiente de trabalho é
determinada pelo clima. Um ambiente com um bom clima tende a ter pessoas com
satisfações e motivações equivalentes.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Diante
disso, sugere-se um olhar mais afinco dos gestores de Recursos Humanos ao clima
organizacional, já que este clima tem interferência direta na satisfação e
motivação das pessoas.