Cargos e Salários e a Nova Gestão nas Empresas
Autor: Claudia Ramos Lessa | Publicado: 2011-05-24T18:04:00-03:00

CARGOS E SALÁRIOS E A NOVA GESTÃO NAS EMPRESAS  
O caminho foi lento e as mudanças bruscas de forma a dificultar a pronta leitura das empresas e dos profissionais de gestão de pessoas. Os planos de cargos e salários há muito já não são os mesmos, pois mudaram os paradigmas que os orientavam, deixando de ser uma prática isolada da área de recursos humanos para se tornar uma ferramenta de gestão estratégica diretamente atrelada aos negócios das organizações.Grandes mudanças nos conceitos e nas práticas metodológicas de tratar os cargos e também os salários. A antiga e tradicional estrutura de cargos fundamentada nas questões – O que faz?- como faz?- e porque faz? - perguntas feitas através de entrevistas e questionários aos profissionais, indagando-os sobre as tarefas realizadas não fazem mais sentido para as organizações, após o advento das tecnologias e dos processos. A mudança foi da água para o vinho. As antigas práticas fundamentadas nos ocupantes e nas tarefas foram aposentadas, pois hoje a empresa é de fato um sistema integrado movida a processos e tecnologias. As estruturas de cargos eram pesadas e pessoais, com muitos cargos e descrições que em diversas páginas esmiuçavam as tarefas, afazeres e estilos, ditadas pelo ocupante da posição. Essa situação fazia com que os profissionais com o tempo, se sentissem injustiçados, pois os resultados dificilmente atenderiam às expectativas humanas de serem diferenciados ocupando cargos mais valorizados e, por conseguinte, com maior remuneração. Muita confusão entre os propósitos organizacionais e os valores incorporados pelos profissionais que desconsideravam o salário de mercado como referencial capaz de remunerar o esforço, a dedicação e a&nbsp; fidelidade - o vestir a camisa. O tratamento dado aos cargos&nbsp;&nbsp; começava nas entrevistas, &nbsp;seguidas pela elaboração de descrições, conferência, análise, validação, avaliação e classificação, fases estas,&nbsp; que buscavam dar um verniz de cientificismo as subjetivas práticas utilizadas na organização dos cargos da empresa. O processo de avaliar e classificar os cargos exigia a formação de comitês de gestores para um jogo de cartelas e tabelas de pontuar fatores, &nbsp;que através&nbsp; métodos estatisticamente elaborados, distinguiam&nbsp; as posições. Esse processo se tornava determinante para justificar para empregados, empresários e sindicados que havia justiça na determinação dos salários. Com o tempo essa prática mostrou-se inadequada diante dos questionamentos que o mercado viria fazer sobre a valoração dos salários, além do desgaste das relações internas na disputa para obter melhores posicionamentos para determinados cargos e uso excessivo do tempo do gestor. Outros métodos foram ainda aplicados como os pacotes trazidos pelas multinacionais que propunham um tratamento universal aos cargos, comparando-os através de procedimentos complexos de difícil adaptação em função de acentuadas diferenças de cultura organizacional, legislação trabalhista, formação dos executivos e técnicos, entre outras. Ao final de todo trabalho para a elaboração do plano de cargos e salários, surgiam queixas como: - esse plano me prejudicou, me comparando e equiparando a&nbsp; pessoas diferentes; - minhas tarefas são mais complexas; eu&nbsp; tenho melhor escolaridade; ou ainda o diferencial no tempo de empresa que até hoje é considerado um valor no senso comum. Os profissionais especializados em cargos e salários, freqüentemente tinham sua competência questionada por não terem atendido aos apelos de reclassificar ou mesmo de justificar o porquê das igualdades ou desigualdades. Por mais que tentassem argumentar, o sentimento de recusa era mais forte, pois mais do que o valor econômico-financeiro do salário,&nbsp; a posição hierárquica do cargo e o valor recebido mexe com a afetividade do trabalhador. Ganhar mais ou menos, atinge a expectativa natural de ser o melhor e não desejar ser comparado a outro. Segundo os estudiosos do comportamento humano no trabalho, o individuo “normal” não aceita qualquer tipo de comparação que o venha igualar a outro, pois a sanidade e a auto-estima elevada do individuo adulto, determinam sua singularidade o torna distinto, nunca igual ou inferior a outro. Dessa forma, dependendo da cultura da organização e da força reivindicatória, muitos planos de cargos e salários foram rejeitados e engavetados, ficando os salários sujeitos a negociações internas, desalinhados ao mercado e sem vínculos diretos com a estratégia de negócios e sem participar da política de custos das empresas.O alinhamento dos salários ao mercado demorou a ser aceito pelas empresas. Havia o temor de expor os salários pagos a outras empresas, vistas como concorrentes na disputa por mão-de-obra. Os empregados também questionavam a legitimidade dos valores advindos da pesquisa de mercado, pois consideravam impossível a comparação justa entre os trabalhos realizados em diferentes empresas, além de desprezar a dedicação do profissional. Aos poucos as pesquisas salariais foram incorporadas a gestão das políticas organizacionais e representam um forte indicador na determinação dos salários, sendo a análise dos dados segmentada por atividade, porte de empresa, região geográfica, facilitando assim o entendimento dos usuários, que ainda apresentam resistência a serem tratados como mercadoria.A automação de processos, o uso maciço da tecnologia associados&nbsp; às políticas de gestão de qualidade e controle de custos,&nbsp; passaram a exigir&nbsp; uma revolução nos tradicionais modelos de gestão e principalmente nos seus planos de cargos e salários. Uma empresa competitiva certamente vai dimensionar sua estrutura organizacional a sua necessidade produtiva. Os processos devem assegurar a produtividade, a qualidade, os prazos e os custos, estabelecendo os padrões de cada fase do fluxo produtivo. Os resultados que anteriormente oscilavam de acordo com o conhecimento, experiência ou desempenho de cada profissional, são otimizados na padronização&nbsp; e os&nbsp; procedimentos inscritos nos processos levam ao cumprimento das metas e&nbsp; ao sucesso da organização, reduzindo sua dependência da habilidade isolada de seus profissionais. Diante desse quadro, as empresas que ingressaram na modernização, certamente buscaram qualificar seus profissionais para absorverem as novas tecnologias e tornarem-se polivalentes e multifuncionais, abandonando a forma estanque e imprecisa de produzir.As novas descrições de cargos definem a missão, os valores, as atitudes exigidas pela posição. O modelo de gestão e a cultura organizacional, também estão presentes nas descrições que relacionam os requisitos e as competências,&nbsp; pressupondo que as tarefas e os&nbsp; procedimentos estarão descritos nos processos de forma a assegurar a padronização e o caráter técnico garantindo assim, o&nbsp; sucesso do conjunto.Essa transformação exige a re-qualificação dos profissionais de gestão de pessoas para o desenvolvimento, implantação e gestão dos novos planos de cargos e salários, assim como para vincularem suas práticas e ferramentas aos propósitos da organização. O bom desempenho e a fixação de talentos serão estimulados através &nbsp;&nbsp;de planos de remuneração variável que atrelados a indicadores de resultados deverão se tornar auto-sustentáveis trazendo&nbsp; amadurecimento as relações de trabalho. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;A&nbsp; compensação salarial&nbsp; estará presente sempre que o trabalho comprovadamente agregar valor aos negócios da empresa, caso contrário os salários fixos serão garantidos dando segurança básica ao trabalhador e a empresa poderá manter sob controle seus custos fixos.Outra mudança é a total transparência nas relações empresa e empregado. A empresa vai compartilhar com seus profissionais suas dificuldades traçando metas para superá-las e remunerá-los pelo esforço adicional nos casos de sucesso. Como isso se abre as caixas- pretas dos secretos planos de remuneração, abandonando o modelo paternalista-autoritária para a verdadeira gestão participativa.


Claudia Ramos LessaSoares &amp; Lessa Consultoria Empresarial&lt; crlessa@terra.com.br &gt;