Gestão de Carreira
Autor: Grasiela | Publicado: 2012-01-31T18:30:00-03:00





Compreendendo a carreira



Antes de explorar o tema da
gestão de carreira, faz-se imprescindível conceituar o nosso objeto de estudo.
Classicamente, entende-se a carreira como “uma seqüência de posições ocupadas e
de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa” (LONDON e STUMPF, 1982). Porém,
já estamos ampliando essa visão, observando a carreira como a sequencia não
apenas de posições de trabalhos, mas de percepções individuais, atitudes e
comportamentos, reconhecimento este desenvolvimento como requisito para a
atuação diferenciada do profissional. Desta forma, carreira implica em
desenvolvimento, ou seja, a capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Entretanto, esse
aumento de complexidade não deve ter como conseqüência o aumento salarial, pois
o ser humano eleva as complexidades das tarefas naturalmente. Desta forma, caso
as organizações atrelem o aumento salarial ao aumento das complexidades das
tarefas, elas devem elevar os salários dos seus colaboradores com uma
freqüência insustentável. Entende-se por complexidade como um conjunto de
características objetivas de uma situação, as quais estão em processo continuo
de transformação (LE BOTERF, 2003). 

As organizações podem estruturas
as carreiras dos seus colaboradores em diferentes formas. A figura abaixo
ilustra a estrutura de carreira em linha:







A estrutura em linha considera a
evolução do colaborador apenas em sua estrutura vertical. Cada vez mais a
estrutura da carreira em linha é menos utilizada nas organizações, vez que a
progressão na carreira pode ocorrer também no eixo horizontal (mesmo que não
implique em melhoria salarial). Essa situação pode ser exemplificada da seguinte forma: um técnico financeiro é transferido para atuar como técnico na auditoria interna. Apesar de não haver um acréscimo salarial, o colaborador se identifica mais com as atividades da auditoria, agregando maior satisfação e motivação na realização das atividades. Sendo assim, considera-se que houve uma progressão de carreira.&nbsp;Essa estrutura em rede permite o job rotation, estratégia muito comum nas
organizações contemporâneas.



Além dessas duas estruturas,
identifica-se, em casos específicos, a estrutura de carreira em Y, na qual o
indivíduo pode seguir o “braço gerencial”, seguindo o caminho da liderança de
equipes, como pode seguir o “braço técnico” ao se tornar um especialista
essencial para a organização. A definição do caminho dependerá do perfil do
colaborador, destacando-se que em ambas opções a remuneração é equiparada. 

Independentemente da estrutura de
carreira que a instituição adote, uma das questões que emergem é: de que forma
ocorre a evolução da carreira? Como a instituição ou o indivíduo pode galgar
posições mais satisfatórias? Como ocorre a migração de um nível para o outro?
Todas essas indagações estão relacionadas com a utilização de sistemas de
avaliação e mensuração de indicadores institucionais que legitimam a progressão
na carreira.&nbsp;





Sistemas
de Avaliação para progressão na carreira



Para
o profissional, a progressão na carreira implica não apenas num acréscimo
salarial, mas o reconhecimento institucional de responsabilidades e a agregação
de poder em determinada área. Os sistemas de avaliação são utilizados para
mensurar o grau de desenvolvimento do colaborador a fim de julgá-lo apto ou não
para a progressão na carreira. Desta forma, acreditou-se que os critérios
adotados para esta mensuração deveriam ser objetivos, claros e, principalmente,
seu alcance dependesse majoritariamente do avaliado. O quadro abaixo ilustra
alguns dos principais sistemas utilizados pelo setor público para avaliar seus
servidores:





 

  
Foco

  
Base

 

  
Centrado
  no trabalho executado

  
Esforço

 

  
Centrado
  no conhecimento

  
Provas

 

  
Centrado
  na capacitação

  
Títulos

 

  
Centrado
  no tempo de empresa

  
Tempo
  

 











Esses são modelos centrados na
objetividade, cuja interferência do superior imediato foi minimizada ou até
mesmo eliminada. Entretanto estes modelos não obtiveram muito êxito devido às
injustiças genuínas do próprio modelo, por exemplo: nem sempre aquele que obtém
melhor pontuação na prova agregou resultados à organização. Sendo assim,
adotou-se o modelo de competências, somando-se a subjetividade aos critérios
objetivos.

Em geral, as avaliações de
competência possuem quatro focos: aferição de potencial, análise
comportamental, desenvolvimento profissional e realização de metas e
resultados. A tabela a seguir discrimina os objetivos de cada um destes focos:



 

  
Foco

  
Objetivos e
  características

  
Aplicação

 

  
Aferição de potencial

  
Predizer a adequação futura do profissional
  a determinada situação de trabalho, como em posições hierárquicas superiores.

Subsidiar movimentações, geralmente
  gerenciais. 



  
Instrumentos de análise de
  potencial



 

  
Análise comportamental

  
Orientar comportamentos observáveis
  do profissional de modo a alinhá‐lo a valores, missão e princípios de
  atuação. 

Promover autoconhecimento e
  estimular a adoção de comportamentos críticos para a organização.

  
Avaliação pelo gestor imediato



Avaliação por múltiplas fontes

Comitê
  

 

  
Desenvolvimento profissional

  
Observar o grau de desenvolvimento
  e maturidade do profissional. 

Subsidiar decisões em carreira, remuneração fixa
  e desenvolvimento.

Nortear como os objetivos devem ser
  perseguidos para a construção do futuro no presente.

Predomina como avaliação individual

 

  
Realização de metas e resultados

  
Orientar o esforço dos
  profissionais para metas e objetivos da organização. Subsidiar remuneração
  variável.

Nortear para os objetivos a serem
  perseguidos, visando a construção do presente.

Predomina como avaliação coletiva.

  
Aferir por indicadores 



 




Realizar
a avaliação nestes quatro focos agrega mais fidedignidade ao processo de
avaliação meritocrática. Cabe a organização valorar cada um destes focos de
acordo com seus objetivos estratégicos, afinal, a definição dos indicadores que
comporão o sistema de avaliação é baseada no Balance Score Card. Ademais, compete também ao líder acompanhar e
orientar seus subordinados no alcance destes objetivos.



Conclusão



Realizar
a gestão de carreiras exige uma visão estratégica do gestor: ele deve encontrar
o equilíbrio entre o desafio e a motivação (impulsionando o colaborador ao seu
desenvolvimento nas complexidades das tarefas) e entre a objetividade e
subjetividade nos sistemas de avaliação; cabe ao gestor sincronizar os
critérios de avaliação com os valores e metas institucionais para somar forças
no plano estratégico; compete ainda a adoção de um sistema de avaliação
fidedigno e legitimado pelos avaliados no intuito de propiciar a satisfação do
empregado. Essa tarefa desafiadora reforça ainda mais a ação estratégica da
gestão de pessoas no direcionamento da organização.






REFERENCIAS:

LONDON, M.; STUMPF, S. A. &nbsp;Managging&nbsp;Careers. United States of America: AddisonWesley Publishing Company, 1982.


BOTERF, Guy Le.&nbsp;Desenvolvendo a competência dos profissionais. 3. ed. Porto Alegre : Bookman,
2003.