Empresas Familiares e Meritocracia: Profissionalização da GESTÃO, Efetivação da MERITOCRACIA e PERPETUAÇÃO da empresa no mercado
Autor: Angela | Publicado: 2013-09-09T09:34:00-07:00

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As empresas familiares correspondem a 95%[1] das
organizações brasileiras. Destes, quantas compreendem a necessidade de
profissionalização de suas atividades? E o que é esta profissionalização?
Quantas são capazes de gerir com eficiências seus processos de gestão? E ainda,
mas não menos importante: quantos presidentes, diretores, donos destas empresas
são capazes de delegar e dividir seu poder pelo bem e perpetuação de suas
empresas e marcas?







A profissionalização da Gestão é a capacitação da família
para exercer seu papel de detentora do patrimônio com ações nas três esferas –
família, patrimônio e empresa. Isso significa que o processo vai muito além da
chamada “profissionalização”, inclui o desenvolvimento de mecanismos de
governança[2]. Este
desenvolvimento é imprescindível para o crescimento, solidificação das empresas
e sua continuidade no mercado em globalização, geração após geração, criando na
família o espírito empresário.







Sabemos que pequena porcentagem das empresas familiares
passam da terceira geração[3],
sendo que nesta fase as empresas passam para outros grupos ou fecham as portas
para sempre. Mas o que leva as empresas familiares a encerrarem suas atividades nos
dois primeiros anos de vida ou seguirem o prognóstico de criação na primeira
geração, manutenção na segunda geração e prostração e fim das atividades na
terceira geração?







Em muitas destas empresas o ponto crucial que define sua
trajetória está na gestão adotada pela família. As famílias que compreendem como
distinguir suas relações familiares e a
gestão da empresa começam a dar os primeiros passos ao sucesso de suas
organizações. Esta distinção é importante para que as empresas não se tornem
apenas um cabide de empregos aos familiares e para que a família sirva a empresa e não ao contrário. Salientar
que a família deve servir a empresa nunca é demasiado, vez que os gestores
proprietários precisam muitas vezes aprender a dividir o poder para que certos
setores das organizações tenham profissionais qualificados e preparados para
dirigir tais setores. A estes gestores vindos de fora, é fundamental
compreender a cultura da empresa, estar afinado a ela, respeitando tudo o que
já foi criado e, a partir daí, iniciar as atividades de mudança que se fizerem
necessárias. 







A cultura organizacional, conjunto de valores, atitudes e
costumes cultivados pela organização desde sua criação, é tão importante nas
empresas, que é utilizado para justificar decisões judiciais, falências,
sucessos ou insucessos, choques culturais entre outros aspectos. Razão pelo
qual o respeito pelos novos gestores e todos os colaboradores é de fundamental
importância. Em muitos casos, a cultura organizacional torna-se um tipo de
“caixa preta”, na qual se coloca tudo aquilo para o que não se quer encontrar
explicação dentro da organização.







A divisão do poder com contratados de fora da família precisa
ser consciente a todos os membros da família que atuam na empresa e a forma de
gestão para promoção dos membros da organização deve ser transparente e devidamente
definida. 



Neste contexto,a MERITOCRACIA vem ao encontro da
profissionalização da Gestão em busca da eficiência da empresa e seu sucesso.Neste
processo de profissionalização, uma excelente opção para a conquista, promoção
e retenção de talentos está na real aplicação da meritocracia.A MERITOCRACIA,
como o próprio nome nos remete, nada mais é do que o reconhecimento dos
colaboradores em função do mérito conquistado por seu empenho, dedicação e
metas alcançadas no decorrer das atividades desempenhadas na empresa. Mas porque aplicar a Meritocracia nas
empresas familiares? 



A meritocracia na empresa
estimula funcionários a irem além das atividades rotineiras.







Vamos lá, debater um pouco mais estas características das
empresas familiares, as necessidades no processo de profissionalização, o
respeito fundamental a cultura organizacional e o poder da meritocracia nas
organizações.







As empresas familiares, com suas características peculiares,
possuem, muitas vezes, modelos de gestão que estão longe da profissionalização
necessária ao seu sucesso, permanecendo por longo tempo sem compreenderem a
necessidade de mudanças e adaptação constante.







Há a necessidade de valorizar os pontos fortes da organização,
alterando todos os outros pontos que forem necessários para o fortalecimento da
empresa e sua perpetuação no mercado. O desafio de como profissionalizar as
empresas familiares deixando de lado &nbsp;velhos hábitos como o nepotismo, passando a
aplicar metodologias de gestão que reconheçam os pontos fortes da organização e
entre estes, a gestão de pessoas, valorizando e respeitando os profissionais, valorizando
os colaboradores por suas competências e aplicando de forma consistente e
competente a meritocracia não é simples, mas é possível.







Esta estruturação das empresas não é fácil, tão menos rápida
ou um caminho reto e plano. Durante toda a vida da empresa, mudanças serão
necessárias e a adaptação será constante. Porém, conhecer e respeitar a cultura
da organização é fundamental para que as mudanças necessárias venham a ocorrer
de forma sistemática e eficaz. Não há gestão
nas empresas familiares sem passar pelo entendimento da cultura organizacional.







É necessária a profissionalização das empresas familiares
para garantir que sua estrutura atenda as demandas atuais e que, ainda,
organizem-se e preparem-se para as novas exigências do&nbsp; mercado globalizado. Para tanto, não é demais
frisar que entender a cultura que deu origem a empresa é pilar para qualquer
mudança.







Neste processo as empresas necessitam de profissionais
qualificados e preparados, em alguns casos, há a necessidade de buscar estes
profissionais no mercado de trabalho. Existe grande dificuldade em encontrar
profissionais com o perfil para gerir empresas familiares, e em muitas
empresas, a família não aceita a entrada de um profissional de fora, delegando
poderes a este novo membro da gestão. 







É preciso dosar as mudanças necessárias para a
profissionalização e a cultura existente na empresa familiar; compreendendo e
respeitando a forma como foi fundada a empresa familiar, seus princípios,
crenças, sua cultura explicita e implícita; e a partir da cultura já existente
ir implantando as mudanças necessárias à profissionalização da empresa, de seus
métodos e processos, transformando o que for necessário na gestão da empresa;
trazendo maior retorno aos sócios, não apenas retorno financeiro, mas retorno
de qualidade, retorno para a sociedade, fornecedores e clientes.







A dificuldade de a família aceitar os novos membros da
gestão passa pelo receio de delegar poder, pelo nepotismo aplicado a alguns
casos e a dificuldade de muitos gestores vindos de fora em compreender os
fundamentos que regem a empresa. Compreender e aceitar que competência e
meritocracia são aspectos intimamente ligados ao sucesso e à perenidade da
Empresa Familiar é um processo que deve ter o entendimento tanto da família
quanto dos gestores vindos de fora.







Ao mencionar a questão do nepotismo, a gestão de contratação
precisa ser eficaz para que a contratação de pessoas da família, amigos ou
indicação destes não se torne uma bomba relógio, um desastre anunciado à
estrutura da empresa. A regra é não contratar quem não poderá ser demitido sem
causar grande estrago emocional e profissional na família e na Empresa.A chance de final feliz quando parentes e
amigos são contratados para trabalhar na empresa familiar sem que critérios
comuns a todas as contratações sejam aplicados é questão de pura sorte.Que
empresa consegue sua perpetuação contando apenas com a sorte? A história nos
mostra casos de empresas que mesmo em busca de crescimento deixaram de ser potência
e tornaram-se pequenos empreendimentos. Como exemplo, podemos citar o grupo
MATARAZO[4] e
outros que decretaram falência, como a joalheria Natan[5].







Gerir com profissionalismo e respeito todos os setores da
empresa, mudança de comportamento, divisão do poder, consciência da necessidade
de servir a empresa não esperando que a empresa sirva a família, riscar o
nepotismo, abraçar a meritocracia, respeitar os colaboradores e ter sua cultura
respeitada e valorizada, são alguns dos pontos cruciais para a harmonia na
organização familiar e para o seu sucesso. 


























[1]&nbsp;&nbsp; - www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/9868/9868_3.PDF


















[2]-&nbsp; www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/9868/9868_3.PDF










[3]- É fato:
a maioria das empresas familiares tem uma vida útil muito curta após a saída do
seu fundador, e que cerca de 95% das empresas familiares não sobrevivem à
terceira geração de proprietários (www.fbn-i.org/fbn/main.nsf/doclu/facts)







[4]As Indústrias
Reunidas Fábricas Matarazzo1 (IRFM) foram o maior complexo industrial da América Latina, tendo como seu
fundador o imigrante italianoFrancesco Matarazzo2. Matarazzo começou com uma pequena casa que vendia
banha na cidade de Sorocaba (São Paulo) nos anos 40 durante seu apogeu eram mais de 350 empresas entre elas portos, estaleiros, metalúrgicas, papeleiras, etc.
ao fim dos anos 80 foi à concordata sob o comando da
neta do fundador, Maria Pia Matarazzo. Atualmente a única
fábrica em atividade é a que fabrica o sabonete da marca Francis. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstrias_Reunidas_F%C3%A1bricas_Matarazzo)













[5]No
começo do mês de maio de 2013, foi decretada a falência da joalheria
carioca Natan.
Criada há quase 40 anos, a rede chegou a ter onze lojas em vários estados, mas
já havia fechado todas e demitido os funcionários. (http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/10-empresas-que-estao-a-beira-da-falencia-ou-ja-arruinadas)