Liderança é poder compartilhado 
Autor: Lorena Lacerda | Publicado: 2014-10-08T09:03:00-07:00

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“A visão é a mercadoria dos líderes, e o poder, a sua
moeda”.



(Warren
Bennis e Burt Nanus)



&nbsp;Por Sérgio Compagnoli







Falar de liderança é algo ao mesmo tempo fácil e difícil.
Fácil porque há um sem número de teorias disponíveis, e difícil porque nenhuma
delas responde à questão. Então, tratar de liderança, é tarefa que nos expõe a
riscos e, de pronto, vou corrê-los; sabendo que não serei o primeiro, muito
menos o último a fazê-lo.



&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;



Atrevo-me dizer que liderança tem muito a ver com pureza
de propósitos. Algo muito similar aos sentimentos que as crianças têm em
relação umas às outras. A criança fala com a outra e encontra soluções para seu
mundo de significados. Ela vê a outra criança como um igual em todos os
sentidos. Somente a absorção de crenças e valores do mundo adulto dará a ela
modelos diferenciais de classe, credo, raça, certo, errado, etc.







Essa relação – inevitável - com o mundo adulto produz o
elenco de preconceitos que carregamos pela vida afora. Alguns serão
permanentes, não nos abandonarão; outros sucumbirão, porque inconsistentes ou
porque evoluímos como seres humanos e nos deparamos com sua insensatez.
Entretanto, o certo é que esses preconceitos irão influenciar nossas relações
com as pessoas e grupos. Mas isso é tema para teses sociológicas e
psicológicas. Só chamo a atenção para isso, como forma de instigar a compreensão.







Fiz esse preâmbulo para dizer que as relações
inter-pessoais no dia a dia das organizações estão muito comprometidas. Warren
Bennis , um dos gurus da Liderança, diz que “Administradores são pessoas que
fazem as coisas de forma certa e líderes são aqueles que fazem a coisa certa”,
(os grifos são meus). O mesmo Bennis fala muito em poder; não o poder no
sentido de dominação (esse é um sentido fraudulento do termo), mas no sentido
de força geradora que transforma as coisas, que conduz à ação.







Além disso, ele ressalta a importância das pessoas se
relacionarem, quando tanto o líder quanto o liderado despertam o que há de
melhor um no outro. Isso denota que eles devem transacionar entre si; e aqui
transação tem o sentido de negociação. Ele constata também, que o foco das
organizações está em administrar as coisas e não questioná-las; o comentário
dele é vital para entender-se a questão: “O problema de muitas organizações...
é que elas tendem a ser administradas demais e sub lideradas. Podem se
sobressair na capacidade de tratar a rotina diária, porém jamais questionam se
a rotina deveria ser seguida”.







Uma organização que estimule o questionamento do que é
feito é uma organização viva. Está sempre vivendo o conflito: das idéias em uso
com as novas idéias. Por isso mesmo tendem a inovar as coisas, criar novos
produtos, satisfazer os clientes, etc; são as organizações do futuro. Esta
prática exige uma postura de liderança muito diversa da tradicional; exige
líderes participativos que estimulem pessoas e que dêem poder para que elas
possam agir.







Isso é exemplificado por “cases” administrativos de
sucesso: nos anos 80 Lee Iacocca assumiu o controle de uma Chrysler em vias de
falir. Ele tinha altos propósitos e necessitava de gente com a mesma visão. Com
o próprio efetivo da companhia, formou um grupo de gente que “comprou” sua
idéia. Iacocca permitiu que repensassem as coisas e encontrassem novas formas
de fazê-las; em suma, deu-lhes poder para agir. O resultado é que a Chrysler
obteve lucros e prosperou naqueles anos em que a indústria automobilística
japonesa arrasava seus concorrentes nos Estados Unidos.







A formula de Iacocca não é nova; mas, no contexto das
organizações, ela é percebida como muito arrojada e “perigosa”. Perigosa porque
considera a partilha do poder de comandar e permite construir o novo, e o novo
sempre assusta. Além disso, nossos dirigentes temem perder o poder; e aqui o
sentido de poder se transmuta em sua pior faceta.







Os anos 80 passaram, o muro de Berlin caiu, a economia
selou as práticas da globalização definitiva e a liderança continua sendo o
“elo perdido” das organizações. Parece que casos isolados sempre teimam em
repetir-se e a demonstrar que o meio de superação foi envolver as pessoas. Mas,
a maioria das organizações julga-se acima dessas possibilidades, crêem demasiadamente
em seus modelos e na rede de proteção de monopólios e ações do Estado. Basta
uma crise sistêmica qualquer para buscarem respostas desesperadamente. O pior é
que não aprendem com as dores vividas e viciam-se em remédios de momento.
Entenda-se por isso as panacéias que surgem de tempos em tempos propugnando
solucionar e vencer crises.







Muitos consultores percebem a oportunidade e ganham muito
dinheiro nesses momentos; e as organizações seguem, crendo que fizeram o que
havia a ser feito. Tempos depois, tudo se repete e elas não sabem o que fazer,
e com isso o ciclo se repete “ad absurdum”. Em verdade não têm liderança.
Apenas administram as crises, não aprendem com elas.







O grande papel da liderança é, portanto, provocar as
pessoas. Provocar sua capacidade criativa e de comprometimento. Quando fazemos
parte de um grupo, queremos realizar coisas notáveis, queremos produzir algo
que muitos se beneficiem, queremos ser ouvidos para externar o que pensamos. Um
líder competente percebe que as pessoas são assim e sabe tornar essa energia
algo renovador e produtor de resultados. O líder eficaz sabe como envolver as
pessoas e não as manipula. Ele partilha o poder, até porque o seu poder emana
delas; o que, aliás, é um princípio básico de convivência democrática. O líder
com esse tipo de visão (que é estratégica), vê o futuro e está pronto para ele.
Ou, em outra hipótese factível, sob o olhar de Lao Tsé: “O melhor de todos os
líderes é o aquele ajuda seus seguidores para que eles não precisem mais dele”.







Agora, imagine por um breve momento que todas as pessoas
que estão e vão ao Oriente Médio negociar a paz estivessem despidas de seus
preconceitos; é difícil imaginar, mas tente! Imagine que elas têm seus
sentimentos de criança recuperados naquele momento. É difícil imaginar, eu sei;
mas insista! Não custa tentar!







Imagine que todos os sentimentos recalcados dos adultos
deixem de existir por um breve momento, que as crenças radicais desapareçam
pelo tempo suficiente que lhes permita conversar e “brincar” a vida.







Será que eles irão matar-se uns aos outros? Não creio e,
se você entrar nesse exercício de pensar o improvável, também não irá crer.
John Lennon acreditava nisso e compôs um hino à paz chamado “Imagine”, onde
dizia “Eu sei que sou um sonhador, mas não sou o único”.







Resumindo, essa é a matéria prima básica: sonhar e
imaginar que é possível. Fazer acontecer é uma questão de querer e somar
desejos, vontades e aliados (gente). Estou certo que é mais fácil tornar nossas
empresas efetivas do que solucionar as grandes chagas da humanidade. Mas se
iniciarmos pelas organizações, em breve teremos tempo para nos dedicar a obras
mais elevadas. Ou não?






*Warren Bennis e Burt Nanus – Líderes –
Estratégias para assumir a verdadeira liderança. Editora Harbra – 1988