TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - EMPRESA MERCADO HMA
Autor: O ESTADO E A GESTÃO PÚBLICA | Publicado: 2016-04-08T12:56:00-07:00

CENTRO UNIVERSITÁRIO CARIOCA
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ADRIANO DA SILVA ALMEIDA
AUGUSTO CESAR MARQUES
JOSÉ DAVID HAQUIM
EMPRESA: MERCADO HMA
Rio de Janeiro
2013
ADRIANO DA SILVA ALMEIDA
AUGUSTO CESAR MARQUES
JOSÉ DAVID HAQUIM
EMPRESA: MERCADO HMA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Carioca, como parte dos requisitos para obtenção do título de bacharel em administração.
Orientador: Eduardo Nogueira Rocha
Rio de Janeiro
2013
H253p Haquim, José David. Plano de negócios: Empresa: Mercado HMA / José David Haquim; Augusto César Marques; Adriano Almeida. Rio de Janeiro, 2013. 55 f. Orientador: Prof. Eduardo Nogueira Rocha. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração.) – Centro Universitário Carioca, 2013. 1. Plano de negócios. 2. Mercado. 3. Minimercado. I. Marques, Augusto César. II. Almeida, Adriano. III. Rocha, Eduardo Nogueira. IV. Título. CDD 658
AUGUSTO CESAR MARQUES
JOSÉ DAVID HAQUIM
ADRIANO DA SILVA ALMEIDA
EMPRESA: MERCADO HMA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Carioca, como parte dos requisitos para obtenção do título de bacharel em administração.
Aprovada em 30 de julho de 2013.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________
Prof. Eduardo Nogueira Rocha – Orientador
Especialista em Finanças pela Universidade Federal Fluminense – UFF
___________________________________________________________________ MSc. Luciane de Rezende Souza Mestre em Engenharia Nuclear pela COPPE/UFRJ
Agradecemos a todos que participaram dessa trajetória, que foi um sonho para nós, lutamos para conquistar o êxito no ensino superior. À Deus por tudo que nos proporciona na vida, aos nossos familiares, às esposas pelo carinho, compreensão e companheirismo, aos nossos pais, os quais amamos muito, pelo exemplo de vida e família, aos filhos que nos motivaram com sua alegria. Todos nos acompanharam em horários longos e cansativos e sem sua ajuda não alcançaríamos nossos diplomas, essa batalha que vencemos e as próximas que enfrentaremos para dar continuidade aos nossos estudos.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus que nos conduziu nesta empreitada, as nossas famílias, a Instituição de Centro Universitário Carioca, ao corpo docente e em especial nosso professor e orientador Eduardo Rocha Nogueira que nos auxiliou bastante em nossos conhecimentos.
RESUMO
MARQUES, Augusto Cesar; HAQUIM, José David; ALMEIDA, Adriano da Silva. Empresa: Mercado HMA. Rio de Janeiro, 2013. Monografia– Graduação em Administração, Centro Universitário Carioca, 2013.
Este plano de negócios tem como objetivo analisar a viabilidade da criação do Mercado HMA, um minimercado que iniciará suas atividades em agosto de 2013 no Bairro de Marechal Hermes. Este trabalho foi sendo desenvolvido pelos alunos ao longo do curso de administração de empresas da Unicarioca e agora que esses jovens empreendedores estão se formando, pretendem colocar em prática tudo o que aprenderam ao longo dessa jornada. O Mercado HMA terá seu foco voltado para as famílias do Bairro de Marechal Hermes e adjacências, oferecendo uma linha completa de alimentos, produtos de limpeza, produtos de higiene e bebidas, buscando sempre a excelência no atendimento, o que será seu diferencial no mercado.
Palavras-chave: 1. Plano de Negócios; 2. Mercado; 3. Minimercado; 4. Marechal Hermes.
ABSTRACT
MARQUES, Augusto Cesar; HAQUIM, José David; ALMEIDA, Adriano da Silva. Empresa: Mercado HMA. Rio de Janeiro, 2013. Monograph Graduate in Business Administration, University Center Carioca, 2013.
This business plan is to analyze the feasibility of Mercado HMA, a supermarket that will start its activities in August 2013 in the neighborhood of Marechal Hermes. This work was being developed by students over the course of the business administration Unicarioca and now these young entrepreneurs are forming, intend to put into practice what they have learned along this journey. The Mercado MHA will have their focus on the families in the neighborhood of Marechal Hermes and surroundings, offering a full line of food, cleaning products, toiletries and drinks, always striving for excellence in service, what will be your market differential.
Keywords: 1. Business Plan 2. Market 3. Shop 4. Marechal Hermes.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Objetivos de curto prazo ................................................................................. 16
Tabela 2: Objetivos médio prazo .................................................................................... 17
Tabela 3: Objetivos de longo prazo ................................................................................ 17
Tabela 4: Alimentos ....................................................................................................... 24
Tabela 5: Produtos de limpeza – Produtos de higiene – Bebidas ................................... 25
Tabela 6: Ferramentas de comunicação ......................................................................... 35
Tabela 7: Despesas pré-operacionais .............................................................................. 36
Tabela 8: Investimento fixo ............................................................................................ 38
Tabela 9: Estoque de Materiais diretos – Alimentos ...................................................... 41
Tabela 10: Estoque de Materiais diretos – Limpeza ....................................................... 42
Tabela 11: Estoque de Materiais diretos – Higiene ........................................................ 43
Tabela 12: Estoque de Materiais diretos – Bebidas ........................................................ 44
Tabela 13: Custos fixos mensais .................................................................................... 44
Tabela 14: Reserva de capital para suporte de vendas a prazo ....................................... 44
Tabela 15: Total do investimento inicial ........................................................................ 45
Tabela 16: Fluxo de Caixa – primeiros cinco anos ........................................................ 46
Tabela 17: Projeção da recuperação do investimento inicial ......................................... 47
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma ................................................................................................... 20
Figura 2: As cinco forças competitivas de Porter ........................................................... 26
Figura 3: Projeções do fluxo de caixa para os próximos cinco anos .............................. 46
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................... 12
1.1 Enunciado do projeto ................................................................................................ 12
1.2 Competência dos responsáveis ................................................................................. 12
1.3 Os produtos, serviços e a tecnologia ........................................................................ 13
1.4 O mercado potencial ................................................................................................. 13
1.5 Elementos de diferenciação ...................................................................................... 14
1.6 Necessidade de financiamento ................................................................................. 14
CAPÍTULO 2 A EMPRESA .......................................................................................... 15
2.1 Diretriz organizacional ............................................................................................. 15
2.1.1 Missão .................................................................................................................... 15
2.1.2 Visão ...................................................................................................................... 15
2.1.3 Valores ................................................................................................................... 15
2.2 OBJETIVOS DA EMPRESA ................................................................................... 16
2.2.1 Objetivos de curto prazo (até 2 anos) .................................................................... 16
2.2.2 Objetivos de médio prazo (de 2 a 5 anos) ............................................................. 17
2.2.3 Objetivos de longo prazo (de 5 a 10 anos) ............................................................ 17
2.3 Situação planejada e desejada................................................................................... 18
2.3.1 Situação em 2013 e 2014 (curto prazo) ................................................................. 18
2.3.2 Situação de 2015 a 2018 (médio prazo) ................................................................ 18
2.3.3 Situação de 2019 a 2023 (longo prazo) ................................................................. 18
2.4 O foco ....................................................................................................................... 19
2.5 Estrutura organizacional e legal ............................................................................... 19
2.5.1 Descrição Legal ..................................................................................................... 19
2.5.2 Estruturação Funcional e Responsabilidades ........................................................ 19
2.6 Síntese da responsabilidade da equipe dirigente ...................................................... 20
2.7 Plano de operações ................................................................................................... 21
2.7.1 Administrativo-financeiro ..................................................................................... 21
2.7.2 Produção ................................................................................................................ 21
2.7.3 Marketing .............................................................................................................. 21
2.7.4 Comercial .............................................................................................................. 21
2.7.5 Parcerias ................................................................................................................ 21
2.7.6 Terceirização ......................................................................................................... 22
CAPÍTULO 3 O PLANO DE MARKETING ................................................................ 23
3.1 Análise da situação ................................................................................................... 23
3.1.1 Os produtos ............................................................................................................ 23
3.1.2 A empresa .............................................................................................................. 25
3.1.3 O Setor (As cinco forças de Porter) ....................................................................... 25
3.1.4 O macroambiente ................................................................................................... 28
3.2 Análise Swot ............................................................................................................. 30
3.3 Público-alvo .............................................................................................................. 31
3.4 Estratégias de posicionamento.................................................................................. 31
3.4.1 Posicionamento amplo ........................................................................................... 32
3.4.2 Posicionamento específico .................................................................................... 32
3.4.3 Posicionamento de valor ........................................................................................ 32
3.4.4 Proposta total de valor ........................................................................................... 32
3.5 Estratégias para o mix de marketing......................................................................... 33
3.5.1 Estratégias para o produto ..................................................................................... 33
3.5.2 Estratégias de Preço ............................................................................................... 33
3.5.3 Estratégias de Praça (Distribuição)........................................................................ 34
3.5.4 Estratégias de Promoção ........................................................................................ 34
CAPÍTULO 4 O PLANO FINANCEIRO ...................................................................... 36
4.1 Despesas pré-operacionais do mercado HMA.......................................................... 36
4.2 Investimento fixo do mercado HMA ........................................................................ 36
4.3 Capital de giro do mercado HMA ............................................................................ 38
4.3.1 Estoque de materiais diretos .................................................................................. 38
4.3.2 Custos fixos mensais ............................................................................................. 44
4.3.3 Reserva de capital para suporte de vendas a prazo ................................................ 44
4.4 Total do investimento inicial .................................................................................... 45
4.5 Projeções de fluxo de caixa ...................................................................................... 45
4.6 Análise de indicadores de investimento ................................................................... 46
4.6.1 Payback .................................................................................................................. 47
4.6.2 VPL ........................................................................................................................ 47
4.6.3 TIR ......................................................................................................................... 47
CONCLUSÃO ................................................................................................................ 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 50
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CAPÍTULO 1 SUMÁRIO EXECUTIVO
1.1 Enunciado do projeto
O Mercado HMA iniciará suas atividades em agosto de 2013 no ramo alimentício mais especificamente no setor de mini-mercado, com foco voltado para excelência na prestação de serviço, aliando a aplicação da técnica administrativa e a tecnologia como fator diferencial da empresa. A empresa pretende focar a satisfação de seus clientes, oferecendo na concepção do seu negócio um ambiente limpo e bem iluminado com um layout arrojado proporcionando comodidade aos compradores além de outras vantagens como promoções diárias, linhas de produtos de fabricação própria na área de padaria, lanchonete própria, açougue, laticínios, mercearia, produtos de higiene pessoal e de hortifruti, que são os nossos pontos fortes na estrutura organizacional da empresa. A nossa proposta é atender aos moradores do bairro de Marechal Hermes e adjacências, visto que é um público carente desse serviço na região e abriremos um horizonte a esses consumidores atraindo-os com a excelência no atendimento, que só um mercado de bairro pode oferecer. Nos esforçaremos ao máximo para fidelizar as famílias ao nosso negócio, a fim de consolidarmos nossa estratégia e estabelecermos nossa marca no mercado. Temos como diferencial o espírito inovador dos seus sócios fundadores os quais são formados em administração de empresas e já tem conhecimento e know-how suficiente para ingressar no mercado.
1.2 Competência dos responsáveis
 Augusto Cesar Marques
Cargo: Diretor Administrativo
Formação: Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Carioca de Ensino Superior.
Função: Responsável pela área administrativa que engloba os setores de Marketing, Recursos Humanos e Operacional.
 José David Haquim
Cargo: Diretor de Comercial
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Formação: Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Carioca de Ensino Superior.
Função: Responsável pela área de compras, vendas e logística.
 Adriano da Silva Almeida
Cargo: Diretor de Finanças
Formação: Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Carioca de Ensino Superior.
Função: Responsável pela área de Finanças pelo setor contábil analisa balanço patrimonial e situação financeira da empresa.
1.3 Os produtos, serviços e a tecnologia
O Mercado HMA pretende iniciar suas atividades em agosto de 2013 no Bairro de Marechal Hermes, Zona Norte do Rio de Janeiro, que oferecerá produtos de fabricação própria e manufaturados, além de uma lanchonete em suas dependências. A empresa utilizará equipamentos de informática e software de gestão e controle.
Os produtos que a empresa lançará no mercado com esse plano de negócios a partir de agosto de 2013 foram divididos em quatro grupos de produtos:
1. Alimentos;
2. Produtos de limpeza;
3. Produtos de higiene;
4. Bebidas.
1.4 O mercado potencial
Aproveitaremos o cenário favorável da economia nacional e a demanda por esse serviço especificamente no bairro de Marechal, onde temos uma procura enorme e uma baixa oferta desse serviço, o que acaba deixando o consumidor sem muitas opções.
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1.5 Elementos de diferenciação
Para superar os seus concorrentes a empresa adotará a estratégia seguinte: qualidade dos produtos e serviços, variedades de produtos, diferenciação e inovação, além de aplicar o vasto conhecimento dos seus sócios na gestão e administração da empresa.
1.6 Necessidade de financiamento
Não haverá necessidade de financiamento, pois todo o investimento previsto no Plano Financeiro será feito pelos sócios Augusto Cesar Marques, José David Haquim e Adriano da Silva Almeida.
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CAPÍTULO 2 A EMPRESA
2.1 Diretriz organizacional
2.1.1 Missão
De acordo com Samuel C. Certo (2004) uma etapa importante no estabelecimento da diretriz de qualquer empresa é o desenvolvimento de uma missão organizacional que reflita os resultados da análise do ambiente.
Missão do Mercado HMA
A missão do Mercado HMA é oferecer produtos e serviços de qualidade no ramo de minimercado no Bairro de Marechal Hermes objetivando a fidelização das famílias consumidoras da região.
2.1.2 Visão
Já a visão, para Chiavenato (2004), é o sonho acalentado pela organização. Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. Sem uma visão clara, as pessoas sentem-se confusas para a tomada de decisões.
Visão do Mercado HMA
A visão do mercado HMA é ser reconhecida como o melhor mercado do Bairro de Marechal Hermes e região pela qualidade de seus produtos e excelência no atendimento.
2.1.3 Valores
Com relação aos valores, Chiavenato (2004) os descreve como o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e empresa e está acima das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo.
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Valores do Mercado HMA
 Honestidade e respeito como pilares da empresa;
 Responsabilidade social;
 Produtos e serviços com qualidade acima da média;
 A ética profissional;
 O compromisso mútuo e espírito de equipe;
 Contribuir para o crescimento da economia da região de Marechal Hermes.
2.2 OBJETIVOS DA EMPRESA
De acordo com Samuel C. Certo (2004), os objetivos organizacionais são metas para as quais a organização direciona seus esforços. Segundo ele, a empresa pode ter objetivos de curto, médio e longo prazo.
2.2.1 Objetivos de curto prazo (até 2 anos)
Objetivos de curto prazo
Implementar o Mercado, Consolidar sua participação no mercado e recuperar o investimento inicial.
Meta
Iniciar as atividades em agosto de 2013.
Alcançar um ticket médio de R$ 50,00
Estratégia
Vamos iniciar com o projeto executivo de implantação e através do plano de marketing iremos nos consolidar no mercado.
Tabela 1: Objetivos de curto prazo
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2.2.2 Objetivos de médio prazo (de 2 a 5 anos)
Objetivos de médio prazo
Abrir a primeira filial em outro bairro
Meta
Planejamento financeiro a fim de tornar viável a abertura da filial
Os processos de trabalho assim como equipamentos serão padronizados de acordo com a matriz.
Pesquisa de mercado
Estratégia
Adquirir reserva de capital através da maximização dos lucros e ter bom relacionamento com os stakeholders proporcionando abertura de linha de crédito. Antes da implementação da filial realizar pesquisa de mercado. Exportar o modelo de negócio de forma integral para nova filial.
Tabela 2: Objetivos médio prazo
2.2.3 Objetivos de longo prazo (de 5 a 10 anos)
Objetivos de longo prazo
Abertura de capital.
Abrir franquias
Meta
Estar com a rentabilidade da empresa em alta
Adquirir uma certificação internacional (ISSO)
Construir a marca e consolida-la
Estratégia
Divulgação em grandes mídias a nossa marca. Desenvolver e aprimorar o nosso modelo de negócio continuamente investindo em capacitação profissional. Realizar parcerias e incentivar e dar total apoio aos franqueados da nossa marca
Tabela 3: Objetivos de longo prazo
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2.3 Situação planejada e desejada
2.3.1 Situação em 2013 e 2014 (curto prazo)
Em Julho de 2013 a prioridade da empresa é colocar o Mercado HMA em funcionamento e para que isso seja viável é necessário que os investimentos iniciais sejam aplicados de acordo com o planejado, o aluguel do imóvel o Alvará de funcionamento, as licenças sanitárias e do Corpo de Bombeiros Militar, a compra do equipamentos, a contratação dos funcionários e a formação de estoque dentre outros. E até Julho de 2015 a empresa pretende consolidar-se no mercado e recuperar o investimento inicial chegando a marca de R$ 50,00 em seu ticket médio.
O endereço do Mercado HMA será:
Rio de Janeiro
Largo de Marechal Hermes s/n
Marechal Hermes
CEP 21530330
2.3.2 Situação de 2015 a 2018 (médio prazo)
Com a implementação e o mercado conquistado chegou a hora de abrir nossos horizontes. A ideia é organizar o negócio de uma forma que possamos importar em sua integralidade para nossa primeira filial. Com o objetivo de obter sucesso em nossa filial realizaremos uma pesquisa de mercado antes da escolha do ponto e o Bairro a fim de buscar as mesmas características da matriz. Iremos aplicar parte dos lucros da matriz na filial e complementaremos os investimentos iniciais com crédito de instituições financeiras.
2.3.3 Situação de 2019 a 2023 (longo prazo)
A empresa estará atuando com duas lojas e um faturamento estimado em cerca de R$ 1.200.000,00 por ano, assim credenciando-a para alçar voos maiores poderemos investir em uma certificação internacional como a “ISSO” investir fortemente em Marketing fazendo nossa marca ser divulgada em grandes mídias como rádio, televisão e internet. Com tudo isso, nosso objetivo a longo prazo é a aberturara do capital da
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empresa na bolsa de valores com intuito de fortalecer e possibilitar o crescimento do negócio. Outro objetivo é que possamos oferecer franquias do nosso Mercado para que investidores possam a integrar e alavancar nosso crescimento.
2.4 O foco
A empresa estará com o seu foco voltado para construção de um modelo de negócio onde o principal objetivo é a fidelização dos seus clientes e a construção de uma marca personificada, onde nosso mercado oferecerá produtos de fabricação própria e manufaturados e uma cantina dentro das dependências do mercado.
2.5 Estrutura organizacional e legal
2.5.1 Descrição Legal
A empresa será constituída sob a forma de EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDADE LIMITADA, com a seguinte razão social:
“MERCADO HMA LTDA”
2.5.2 Estruturação Funcional e Responsabilidades
A empresa terá uma estrutura funcional em três níveis hierárquicos, onde os sócios assumiram os papéis de Diretores, teremos um nível Gerencial e os departamentos ou seja a atividade fim os funcionários como o organograma abaixo:
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Figura 1: Organograma
2.6 Síntese da responsabilidade da equipe dirigente
 Augusto Cesar Marques
Cargo: Diretor Administrativo
Formação: Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Carioca de Ensino Superior.
Função: Responsável pela área administrativa que engloba os setores de Marketing, Recursos Humanos e Operacional.
 José David Haquim
Cargo: Diretor de Comercial
Formação: Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Carioca de Ensino Superior.
Função: Responsável pela área de compras, vendas e logística.
 Adriano da Silva Almeida
Cargo: Diretor de Finanças
Formação: Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Carioca de Ensino Superior.
Função: Responsável pela área de Finanças pelo setor contábil analisa balanço patrimonial e situação financeira da empresa.
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2.7 Plano de operações
2.7.1 Administrativo-financeiro
A empresa está dividida em três matrizes principais as quais cada uma possui uma gerencia diretamente ligada e seus respectivos departamentos gerando ao todo 21 cargos em sua estrutura.
2.7.2 Produção
Aproveitaremos a vasta experiência do sócio David Haquim na área de padaria onde produziremos (pães doces e salgados, pizzas, bolos, tortas e doces) e em nossa lanchonete (salgados, sucos e refrescos). E os demais produtos do nosso Mercado obteremos através dos nossos fornecedores atacadistas.
2.7.3 Marketing
Desenvolvemos um Plano de Marketing o qual contém mais detalhes das estratégias de marketing para se atingir o público-alvo.
2.7.4 Comercial
Uma das áreas mais importantes da organização, pois é a responsável por controlar todas as compras, vendas e a logística da empresa. É a válvula motriz da nossa organização.
2.7.5 Parcerias
As principais parcerias que a empresa pretende fazer é com fornecedores dos produtos do trigo visto que é altamente rentável e produziremos os produtos derivados dessa comodite. Procuraremos firmar parceria com cooperativa de taxi a fim de proporcionar conforto aos nossos clientes.
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2.7.6 Terceirização
A princípio não haverá necessidade de terceirização.
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CAPÍTULO 3 O PLANO DE MARKETING
3.1 Análise da situação
De acordo com Kotler (2006), uma empresa deve monitorar o ambiente em que está inserida, buscando mudanças significativas no mercado, na busca de tendências e oportunidades. Neste item, vamos analisar a empresa e seus produtos, o ambiente operacional, que é o setor de atuação da empresa através das cinco forças competitivas de Porter e o macroambiente que é o ambiente mais externo à organização e sobre o qual não tem nenhum controle.
3.1.1 Os produtos
Os produtos que a empresa lançará no mercado com esse plano de marketing a partir de junho de 2013 foram divididos em quatro grupos de produtos:
1. Alimentos;
2. Produtos de limpeza;
3. Produtos de higiene;
4. Bebidas.
Para melhor entendimento acerca dos produtos comercializados pelo Mercado HMA segue abaixo a discriminação dos grupos de mercadorias:
Alimentos Açúcar 10x1 Macarrão 20x500 ovos Presunto 2,5 quilos Cebola Far .Trigo 10x1 Macarrão 20x500 Sêmola Mortadela peça Tomate Far.Trigo 10x1 c fermento Macarrão Talharim 20x500 Salsicha pacote 8 quilos Pimentão Trigo para Kibe 20x500 Macarrão Yakissoba 20x500 Peito de peru peça 2,5 Alho Ervilha 20X500 Molho de tomate 30 saches Provolone peça 2,5 Abobrinha Lentilha 20x500 Molho de tomate lata 30 uni Gorgonzola 2,5 Beterraba Fubá Mimoso 20x1 Mostarda 20 unidades Parmezão 2,5 Banana Canjica Fina 20x1 Catchup 20 Queijo Minas peça Maça Canjica Grossa 20x1 Ervilha 20 latas Salame 2,5 Melânica Milho de Pipoca 30x1 Milho lata 20 Doce de Leite pote 10 q Laranja Pipoca de Micro Ondas 20x1 Molho árabe 20 uni Azeitona Verde quilo Uva
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Feijão Mulatinho 30x1 Molho Shoio 20 uni Azeitona Preta quilo Pêra Feijão Preto 30x1 Pimenta do reino 20 uni Peça dentro do boi q Limão Arroz Branco 6x5 Pimenta molho 20 uni Peça de fora do boi q Ameixa Arroz Parborizado 6x5 Temperos 20 uni Musculo do boi q Caqui Arroz Branco 10x1 Sal 20x1 Figado do Boi q Morango Arroz Parborizado 10x1 Sal Marinho 20x1 Linguiça de frango q Maracujá Farinha de mandioca 20x1 Orégano 50x1 Miudos q Goiaba Farinha de mandioca 30x500 temperos tabletes 30 uni Linguiça de Porco q Manga Farofa pronta 20x500 Caldos temperos 30 Linguiça calabresa q Abacaxi Oleo de soja 20x900 chá mate 20 unid Frango inteiro q Mamão Oleo de Milho 20x900 chá variedades 20uni Frango em pedaços q Abacate Oleo de Girassol 20x900 Azeites de oliva 10 ext virg uni Filet de Frango q Alface Feijão Fradinho 20x500 Azeites espanhol 10 uni Lombo de Porco Brócolis Feijão Vermelho 20x500 Azeites Português 10 unid Carré de Porco Couve Far trigo 25 quilos Azeites italianos 10 uni Batata Couve-flor Far Trigo Pura 25 quilos Vinagre Branco 20 uni Cenoura Berinjela Far trigo Salgados e Pizzas Vinagre de Maçã 20 uni Inhame Espinafre Mistura de bolo 5 quilos Muçarela peça 2,5 quilos Chuchu bolacha Reforçador 5 quilo Apresuntado 2,5 quilos Abóbora biscoito de maisena Creme de confeiteiro 10x1 geleia de mocoto leite condensado biscoito cremcraquer Macarrão 10x1 café em pó leite em pó biscoito recheado bolacha de polvilho biscoito de rosquiha chocolate em pó biscoito wafer creme de leite biscoito àgua e sal achocolatado clube social
Tabela 4: Alimentos
Produtos de limpeza Produtos de higiene Bebidas Desinfetantes 12x1 l Pasta de dentes 30 Unidades Refrigerante 2 litros Desinfetantes 10x2 l Sabonete 50 Unidades Refrigerante 3,3 litros Água sanitária 20x 1l Sabonete Liquido 20 unidades Refrigerante lata Água sanitária 10x2 l Papel Higiênico 20 x1 Tônica lata Cloro 10x1 Papel Higiênico 16x1 Tônica1 l Lustra móveis 20x500 Shampoo 10x1 Cerv lata Palha de aço 40 unidades Condicionador 10x1 Cerv garrafa Alvejantes 20 unid Creme para pentear 10x1 Energético Sabão em Pó 20 unid Cotonetes 60x1 Vinho Sabão em Barra 20 unid Algodão 30x1 Cachaça Sabão pastoso 30 Desodorante masculino 50x1 Vodca Cera para piso 20 Desodorante Roll-on 30x1 keep koller Alcool Liquido 20 unidades Desodorante 20x1 Licor Alcool gel 20 unidades Absorvente 30x1 Água Esponja 50 unidades Talco 30x1 Amarula Vassouras piaçava 1 unidade Talco perfumado 20x1 Suco em pó Vassouras plástico 1 unidade Escova de cabelos 20x1 Suco em caixa
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Rodo pequeno 1 unidade Pente 50x1 Suco em garrafa Rodo para pia Bobi 200x1 Poupa de frutas Rodo Grande Colonia pós banho 20x1
Escova para roupa unidade Espuma para barba 20x1
Desentupidor pia Barbeador 100x1
Desentupidor para vaso Gel para cabelos 30x1
Pano de prato unid Acetona 50x1
Pano de chão Tinta para cabelos 20x1
Amaciante 2 l caixa 20 Esponja para banho 50x1
Amaciante concentrado 20 um Ralo para pés 50x1
Detergente 20 unid Lixa para mãos 100x1
Sapólio 20 unidades Fraldas geriátrica 10x1
Fraldas para bebes 20x1
Papel limpa bebe 30x1
Pomada para assadura 30x1
Tabela 5: Produtos de limpeza – Produtos de higiene – Bebidas
3.1.2 A empresa
A empresa atuará no ramo de panificação, minimercado e confeitaria, produzindo produtos de linha própria e revendendo outros manufaturados, alinhando dentro das necessidades de um Bairro da Zona Norte Carioca com um público alvo carente de novidades e espaço para fazer compras uma nova opção o Mercado HMA, pois o Bairro tem deficiência em relação a esta prestação de serviços.
3.1.3 O Setor (As cinco forças de Porter)
De acordo com Johnson, Scholes e Whittington (2011), o modelo das cinco forças de Porter foi desenvolvido originalmente como um modo de avaliar a atratividade (potencial de lucro) de indústrias distintas. O modelo pode oferecer um ponto de partida útil para a análise estratégica mesmo quando o critério do lucro não se aplicar. Esse modelo é formado por cinco forças: Fornecedores, compradores, concorrência, produtos substitutos e novos entrantes. Neste item, vamos analisar cada um identificando o risco que cada um representa para a empresa.
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Figura 2: As cinco forças competitivas de Porter
Fornecedores – Alto risco. A empresa pode encontrar dificuldades no início de suas atividades dado o alto poder de barganha dos fornecedores, que são empresas de grande porte, conforme relação abaixo. De acordo com Chiavenato (2004, p. 101), o poder de barganha dos fornecedores aumento quando: a) o setor é constituído por um pequeno número de grandes fornecedores altamente concentrados; b) Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor; c) as organizações não são consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor d) os artigos dos fornecedores são essenciais ao êxito do comprador no mercado; e) os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se para o setor dos compradores. Para o sucesso desse plano de negócios torna-se fundamental que o Mercado HMA consiga realizar uma gama de parcerias com fornecedores a fim de não faltar os produtos nas prateleiras e em determinados produtos ter mais de um fornecedor. No entanto, como foram detectados vários dos fatores acima que influenciam no poder de barganha dos fornecedores e podem ser um alto risco para a empresa.
 GARCIA ATACADISTA;
 ZAMBONI ATACADISTA;
 MOINHO GLOBO;
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 ALMENTOS SA;
 IBRSFOODS;
 SEARA AGRÍCOLA; e
 CEASA.
Compradores – Médio risco. A demanda de consumo deste público alvo é muito grande tendo em vista o alto número de clientes em potencial. Por outro lado, há uma pequena parcela de risco por se tratar de produtos com pouca diferenciação.
Rivalidade entre os concorrentes – Baixo risco. Segundo Chiavenato (2004, p. 102), a intensidade da rivalidade entre os concorrentes aumenta diante de certos fatores, dentre os quais citamos alguns: a) concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados; b) crescimento lento do setor; c) custos fixos elevados; d) concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias. Como nenhum dos fatores acima foi detectado e por se tratar de uma região com poucos mercados similares ao HMA consideramos esse componente como baixo risco.
Novos entrantes – Alto risco. De acordo com Chiavenato (2004, pág. 101), uma organização que ingressa no setor de negócios – o novo entrante – traz ameaças às organizações existentes, por trazer capacidade de produção adicional forçando as demais a serem mais eficazes e aprenderem a concorrer em novas dimensões. Segundo o autor existem algumas barreiras ao ingresso de novos competidores no setor a saber: a) economias de escala; b) diferenciação de produtos; c) requisitos de capital; d) custos de mudança; e) acesso aos canais de distribuição. Como no setor analisado não foram detectadas barreiras à entrada de novas empresas e como é crescente a demanda por mercados na região, o cenário torna-se atraente para grandes grupos expandirem seus negócios e o risco de um novo entrante torna-se alto.
Produtos substitutos – Médio risco. De acordo com Chiavenato (2004, p. 102), produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas funções de um produto fabricado no setor. Desta forma, este item representa médio risco ao Mercado HMA, devido à possibilidade de abertura de
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comércios que vendam partes dos produtos que oferecemos (açougue, padaria, mercearia).
3.1.4 O macroambiente
De acordo com Johnson, Scholes e Whittington (2011), a análise do macroambiente fornece uma ampla visão geral; os principais indicadores auxiliam no foco do que é mais importante; e os cenários se baseiam nos principais indicadores para explorar os diferentes modos por meio dos quais o macroambiente pode mudar. Segundo os autores o macroambiente é composto por forças políticas, econômicas, tecnológicas, sociais, legais e ambientais. No nosso estudo faremos uma pesquisa na internet para tentarmos identificar qualquer alteração nessas forças na busca por oportunidades ou ameaças.
Mercado Alimentício
De acordo com site http://www.sm.com.br/Editorias/Ultimas-Noticias, publicado em 15/04/2011, supermercados de vizinhança se consolidam no mercado. Segundo a notícia, no ano passado, as lojas com 5 a 19 checkouts voltaram a crescer. Elas elevaram substancialmente suas vendas em termos reais e superaram o aumento médio do setor, que ficou em 7,1%. Os dados são do 40º Ranking de Supermercados, pesquisa anual sobre o varejo alimentar realizada por SM.
Segundo o site os supermercados que operam com 5 a 9 caixas registraram aumento de 13,8% no faturamento, já descontada a inflação média de 5,04% do período, conforme dados do IBGE. Já a faixa de lojas com 10 a 19 checkouts apresentou alta real de 11,3%. Em contrapartida, o levantamento de SM confirma que os hipermercados com mais de 50 checkouts caíram em 11,8% em termos reais.
As lojas de vizinhança não param de engordar sua fatia de mercado desde que o País se livrou da inflação galopante dos anos 80 e início da década de 90. Com a estabilização, acabou a necessidade de realizar grandes compras de uma só vez para que o dinheiro não perdesse valor. “Dessa forma, o consumidor começou a perceber que pode comprar sem precisar se deslocar muito”, afirma Francisco Rojo, consultor de varejo especializado em pesquisas. “E os supermercados passaram a inaugurar mais lojas encravadas nos bairros, bem perto da casa dos clientes”, completa.
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Segundo Timothy Altaffer, professor do Insper, as lojas de vizinhança apresentam outra vantagem. “Elas são ágeis para adaptar atendimento e mix às preferências do público”, completa. O especialista lembra ainda que, atualmente, todas as principais redes operam esse formato.
Já os hipermercados, além de perderem participação, também passam por um período de redução da área de vendas. Em 2010, a metragem quadrada das lojas com mais de 50 checkouts diminuiu 10,3%. Para Rojo, dois fatores influenciam esse índice. O primeiro é a escassez de grandes imóveis – e quando eles existem, são caríssimos. Outro ponto é a já comentada necessidade de estar perto dos consumidores, condição que reduz ainda mais as chances de encontrar grandes terrenos disponíveis. “Para ocupar espaço, as redes passaram a optar por trazer a loja para os bairros, o que força a diminuição da área de vendas”, afirma.
Vendas dos supermercados acumulam alta de 1,65% em 2013
Segundo site http://www.abrasnet.com.br/, a Abras divulgou nesta quarta-feira 29/05/2013, em entrevista coletiva para a imprensa, os indicadores do setor. De acordo com o Índice Nacional de Vendas, divulgado mensalmente pela entidade, as vendas reais do setor supermercadista acumulam alta de 1,65% entre janeiro e abril de 2013, na comparação com o mesmo período do ano passado.
Em abril, as vendas do setor supermercadista apresentaram queda de - 14,06% na comparação com o mês de março e queda de -3,84% em relação ao mesmo mês do ano de 2012. Esses índices já foram deflacionados pelo IPCA do IBGE.
Em valores nominais, as vendas do setor apresentaram queda de - 13,58% em relação a março e, quando comparadas a abril de 2012, alta de 2,44%. No acumulado nominal do ano, as vendas cresceram 8,19%.
O site informou que "o setor supermercadista continua confiante no bom desempenho das vendas neste ano, em que acumula resultados positivos nos quatro primeiros meses. As vendas no mês de Abril foram influenciadas pelos bons resultados da Páscoa de 2012, mas no decorrer dos próximos meses acreditamos que os indicadores sejam ainda melhores", afirma o primeiro vice-presidente da ABRAS, João Sanzovo Neto.
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3.2 Análise Swot
De acordo com Chiavenato (2004, p. 188), o modelo SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Após análise da empresa e do mercado identificamos os seguintes pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças:
Pontos fortes
1. Sócio com vasto conhecimento na cadeia de suprimentos do ramo alimentício
2. Ter como pilares da organização os 4 P’s de Marketing Praça, Promoção, Preço e Propaganda
3. Fabricação própria de produtos de padaria e confeitaria
4. Variedade de produtos
5. Lanchonete dentro do mercado
6. Encarte próprio priorizando os produtos de fabricação própria
Pontos fracos
1. Pouco conhecimento em Recrutamento de pessoal
2. Recursos financeiros limitados
3. Falta de experiência em gestão
4. Poucas vagas para estacionamento de veículos
Oportunidades
1. Vendas reais do setor supermercadista acumulam alta
2. Exploração de um mercado carente dentro do Bairro
3. Aumento da renda per capta
4. Economia Brasileira em expansão
5. Vasto conhecimento com os fornecedores
Ameaças
1. Possibilidade de novos entrantes
2. Inflação em alta
3. Poder de barganha dos fornecedores
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4. Entre safra de grãos aumentando o preço dos alimentos
5. Legislação desfavorável
6. Pequenos furtos dentro da loja
3.3 Público-alvo
De acordo com Kotler &amp; Armstrong (2003, p. 172), as empresas de hoje reconhecem que não podem apelar para todos os compradores no mercado – ou pelo menos para todos eles da mesma maneira. Eles são muito numerosos, amplamente dispersos e muito variados no que diz respeito às suas necessidades e práticas de compra. Além disso, as empresas variam muito em sua capacidade de atender diferentes segmentos de mercado. Assim, em vez de tentar competir em todo o mercado, muitas vezes com concorrentes superiores, elas devem identificar quais os segmentos que podem atender melhor e de maneira mais lucrativa.
Segundo Ferreira, Reis e Serra (2010, p. 109), um segmento de mercado é um grupo homogêneo de consumidores, que resulta da divisão do mercado global, baseada em uma ou várias características efetivamente distintivas dos clientes.
Assim sendo, a empresa Mercado HMA pretende atingir as famílias das classes B e C do Bairro de Marechal Hermes e adjacências.
3.4 Estratégias de posicionamento
De acordo com Kotler &amp; Keller (2006, p. 305), posicionamento é a ação de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo. O objetivo é posicionar a marca na mente dos consumidores a fim de maximizar a vantagem potencial da empresa. Segundo Kotler (1999, p. 76), uma empresa deve pensar em termos de posicionamento em quatro etapas: 1) escolher um posicionamento amplo para o produto ou para a empresa; 2) escolher um posicionamento específico; 3) escolher um posicionamento de valor para o produto e 4) desenvolver a proposta total de valor. Desta forma, após análise da situação procuramos definir o posicionamento do mercado HMA conforme itens a seguir.
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3.4.1 Posicionamento amplo
Segundo Kotler (1999, p. 76), ao escolher um posicionamento amplo a empresa deve optar por uma das estratégias genéricas de Porter a saber: a) diferenciação; b) liderança em custo; c) enfoque. Porter advertiu que as empresas que tentassem ser boas nas três coisas, mas nunca as melhores em nada, perderiam para empresas que se destacassem em apenas um desses fatores. Após análise da situação do Mercado HMA definiu-se adotar um posicionamento de “Liderança em Custo”.
3.4.2 Posicionamento específico
De acordo com Kotler (1999, p. 78), as empresas precisam ir além do posicionamento amplo e apresentar ao mercado um posicionamento específico, ou seja, uma razão concreta para a compra que pode ser a melhor qualidade, o melhor desempenho, a maior conveniência, a maior durabilidade, a maior segurança, dentre outras estratégias. Após análise da situação do Mercado HMA ficou definido que a empresa adotará um posicionamento de “o melhor valor pelo preço pago”.
3.4.3 Posicionamento de valor
De acordo com Kotler (1999, p. 81), as empresas precisam também posicionar sua marca quanto ao seu valor. Segundo ele, os compradores pensam em termos de valor pelo seu dinheiro: o que adquirem pelo que pagam. Após análise, concluiu-se que a empresa Mercado HMA deve adotar um posicionamento “mais por menos”, ou seja, mais valor por menos preço. A empresa pretende reduzir seus custos ao máximo para conseguir colocar seu produto à venda pelo menor preço possível para ganhar mercado.
3.4.4 Proposta total de valor
Segundo Chia (2010, p. 18), uma boa oferta consiste em mais do que apenas uma solução primária. Ela também inclui benefícios intangíveis e um foco na apresentação da solução ao cliente como “a solução certa no momento certo e ao preço certo”. Desta forma a proposta total de valor do Mercado HMA é a seguinte:
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 Faça suas compras num ambiente limpo e arrojado
 Obtenha produtos de altíssima qualidade
 Faça parte de uma família que se preocupa com a excelência no atendimento
 Receba suas compras em casa com conforto e comodidade
 Economize sem perder a qualidade dos produtos e serviços
3.5 Estratégias para o mix de marketing
De acordo com Kotler (1999, p. 124), a estrutura dos quatro P’s requer que os profissionais de marketing decidam sobre o produto e suas características, definam o preço, decidam como distribuir o produto e selecionem métodos de promovê-los. Desta forma, a estratégia para o mix de marketing será dividida de acordo com os 4 P´s abaixo:
3.5.1 Estratégias para o produto
Como a empresa atuará num setor no qual os produtos têm pouca diferenciação, a estratégia será trabalhar com produtos de fabricação própria e com isso a empresa oferecerá uma grande variedade de produtos além dos produtos dos fornecedores com qualidade reconhecida no mercado. De acordo com Kotler &amp; Keller (2006, p. 372), quando os produtos não podem ser facilmente diferenciados, a chave para o sucesso competitivo pode estar na adição de serviços valorizados e na melhoria da qualidade com que são prestados. Desta forma, o Mercado HMA pretende adotas uma estratégia de excelência no atendimento e entregas em domicílio, buscando maior conforto e comodidade aos clientes.
3.5.2 Estratégias de Preço
De acordo com Kotler &amp; Keller (2006, p. 434), em primeiro lugar a empresa decide onde deseja posicionar sua oferta ao mercado. Por meio da determinação de preços, uma empresa pode perseguir qualquer uma das seguintes estratégias: a) sobrevivência; b) maximização do lucro atual; c) maximização da participação de mercado; d) desnatamento máximo do mercado; e) Liderança na qualidade do produto. Diante da análise da situação apresentada anteriormente, a empresa adotará uma
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estratégia de “Maximização da Participação de Mercado” praticando preços abaixo da média de mercado. A empresa aposta na qualidade de seus produtos e na qualidade do atendimento para entrar no nesse mercado com uma estratégia de preço “mais por menos”, ou seja, mais valor por um preço menor.
3.5.3 Estratégias de Praça (Distribuição)
Segundo Kotler &amp; Keller (2006, p. 464), a maioria dos fabricantes não vende diretamente para os consumidores finais. Entre essas duas pontas, vários intermediários realizam diversas funções. Os intermediários constituem um canal de marketing (também chamado de canal comercial ou canal de distribuição). Formalmente, canais de distribuição são conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo. Eles formam o conjunto de caminhos que um produto ou serviço segue depois da produção, culminando na compra ou na utilização pelo usuário final. Alguns intermediários – como atacadistas e varejistas – compram, adquirem direitos sobre os produtos revendem; são chamados de comerciantes. Outros – corretores, representantes dos fabricantes, representantes de vendas – buscam clientes e podem negocias em nome do fabricante, sem, no entanto, possuir direito sobre os produtos; são chamados de representantes. Desta forma, o Mercado HMA será um varejista, ou seja, um intermediário entre o produtor e o consumidor final. A empresa adquirirá os produtos diretamente dos fabricantes ou dos atacadistas e os repassará ao consumidor final.
3.5.4 Estratégias de Promoção
De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 363), o mix de comunicação total de uma empresa – também chamado de mix de promoção – consiste em uma composição de instrumentos de comunicação como propaganda, venda pessoal, promoções de vendas, relações públicas e marketing direto que ela utiliza com o propósito de atingir seus objetivos de marketing. Cada categoria utiliza ferramentas específicas. Segundo os autores, o deslocamento do marketing de massa para o marketing com alvo definido e a correspondente utilização de uma mistura mais rica de canais de comunicação e ferramentas de promoção propõem um problema para os profissionais de marketing. Os consumidores estão sendo expostos a uma variedade de
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comunicações de marketing. As empresas usam um conjunto mais amplo de fontes para o desenvolvimento delas. Hoje, as empresas estão adotando o conceito de comunicação integrada de marketing. Segundo esse conceito, a empresa integra e coordena cuidadosamente seus diversos canais de comunicação a fim de transmitir uma mensagem clara, consistente e atraente sobre a organização e seus produtos. Desta forma o Mercado HMA promoverá a empresa e seus produtos utilizando as seguintes ferramentas de comunicação abaixo:
Propaganda Promoção de vendas Eventos e experiências Relações públicas Marketing direto Força de vendas
Anúncios impressos
Prêmios
Feiras
Filantropia
Encarte
Degustações
Anúncios eletrônicos
Brindes
Eventos
Patrocínios
E-mail
Telemarketing
Encartes
Vale-compras
Relações na
comunidade
Mala direta
Jornais em bairros
Sorteios
Eventos
Facebook
Venda casada
Site da empresa
Tabela 6: Ferramentas de comunicação
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CAPÍTULO 4 O PLANO FINANCEIRO
4.1 Despesas pré-operacionais do mercado HMA
De acordo com Dolabela (1999), as despesas pré-operacionais são os gastos que a empresa terá de efetuar antes mesmo da empresa começar a funcionar, ou seja, antes de entrar em operação. No caso da empresa Mercado HMA as despesas pré-operacionais são somente o gasto com o registro da marca, os honorários para desenvolvimento da logomarca da empresa e os gastos com o registro da empresa nos órgãos competentes, conforme tabela abaixo:
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS DO MERCADO HMA
1. Gasto com o registro da marca
500,00 2. Honorário para desenvolver o logo 1.000,00
3. Registro da Empresa
450,00
Subtotal
1.950,00
Tabela 7: Despesas pré-operacionais
4.2 Investimento fixo do mercado HMA
Conforme Dolabela (1999), os investimentos fixos são os gastos com a compra de móveis, equipamentos, máquinas, instalações, utensílios, obras, reformas, etc. para que a empresa possa entrar em funcionamento e iniciar o processo produtivo. Após análise do investimento fixo a ser feito para que o Mercado HMA entre em funcionamento, chegou-se à planilha abaixo:
INVESTIMENTO FIXO MERCADO H M A Item Descrição Qtde. Valor Unitário Total
1
Checkouts Mercados
4
2.200,00
8.800,00
2
Checkouts Mercados
4
99,00
396,00
3
Computadores
6
1,30
7,79
4
Telas 15 p
6
490,00
2.940,00
37
5
Teclados usb
6
22,90
137,40
6
Mouses Opticos
6
12,90
77,40
7
Caixas inox
4
460,00
1.840,00
8
Impressoras de Nota fiscais
4
1.875,00
7.500,00
9
Prateleiras
14
350,00
4.900,00
10
Frezers
4
1.599,00
6.396,00
11
Maquina Fatiador
3
1.029,00
3.087,00
12
Balanças Digitais
5
1.400,00
7.000,00
13
Frezes Verticais
2
2.099,00
4.198,00
14
Balcão Sacolão
6
350,00
2.100,00
15
Balcão Frios
1
2.999,00
2.999,00
16
Mesa Formica p corte carnes
2
699,00
1.398,00
17
Maq automat p moer carnes
1
1.599,00
1.599,00
18
Central Alarme
1
390,00
390,00
19
Sirene p alarme
2
250,00
500,00
20
No Break
2
299,00
598,00
21
Infra Vermelho área interna
3
210,00
630,00
22
Infra Vermelho área externa
1
390,00
390,00
23
Circuito p gravação 8 cam
1
690,00
690,00
24
8 cameras infra vermelha
8
250,00
2.000,00
25
H d Gravação
1
450,00
450,00
26
Mesa de escritório
2
290,00
580,00
27
Cadeiras Presidente
3
390,00
1.170,00
28
Bebedouro
1
499,00
499,00
29
Palets p armazenagem
30
12,00
360,00
30
Fiorino p entregas 2010
1
24.000,00
24.000,00
31
Carrinho p compra
40
199,00
7.960,00
32
Cestas para compra
40
49,90
1.996,00
33
Masseiras p pães
1
29.000,00
29.000,00
34
Masseira p Salgados
1
3.900,00
3.900,00
35
Forno para pães a gás
1
4.900,00
4.900,00
36
Micro ondas
2
199,00
398,00
37
Modeladora de Pães
1
1.200,00
1.200,00
38
Formas para pães
10
29,00
290,00
39
Carrinhos para Pães
2
199,00
398,00
40
Carrinhos para cargas
2
290,00
580,00
41
Geladeira
1
599,00
599,00
42
Leitores de cod de barras
8
269,00
2.152,00
43
Balcão de atendimento
1
599,00
599,00
44
Balcão expositor de pães
1
1.900,00
1.900,00
45
Ar Condicionado Central
2
2.990,00
5.980,00
46
Ar Condicionado Split
1
980,00
980,00
47
Rádio mp3
1
499,00
499,00
48
Caixas de Som
8
39,00
312,00
49
Carrinho Paleteiro
1
399,00
399,00
38
49
Balcão resfriado p/carnes
1
2.990,00
2.990,00
50
Refresqueira
2
290,00
580,00
51
Cesto p/Pães
10
49,00
490,00
52
Câmera Fria Chicago
1
12.500,00
12.500,00
53
Câmera Fria Expositor
1
1.890,00
1.890,00
54
Luminárias
10
59,00
590,00
55
Lâmpadas
10
19,00
190,00
56
Balcão para atendimento
1
1.200,00
1.200,00
57
Cadeiras para atendimento
3
100,00
300,00
58
Estufa para Salgados
2
280,00
560,00
59
Cestos para Lixo Grande
3
29,00
87,00
60
Cestos para lixo médio
10
13,00
130,00
61
Bacias para carnes
10
25,00
250,00
62
Empacotadoras a vácuo
4
295,00
1.180,00
63
Gancho para carne
40
12,90
516,00
64
Cofre c senha
1
1.900,00
1.900,00
65
Kombi carga ano 2006
1
20.000,00
20.000,00
66
Porta volumes
1
500,00
500,00
67
Ventilador
2
99,00
198,00
68
Exaustor
2
160,00
320,00
69
Caixa registradora p/ lanchonete
1
500,00
500,00
70
Aparelho de telefone
2
100,00
200,00
71
Caixotes plástico p/ verduras
30
15,00
450,00
72
Extintores
3
89,00
267,00 Subtotal 199.462,59
Tabela 8: Investimento fixo
4.3 Capital de giro do mercado HMA
4.3.1 Estoque de materiais diretos
Estoque de Materiais diretos - Alimentos Item Alimentos Qtde. Valor Total 1 Açúcar 10x1 100 12,90 1.290,00 2 Far .Trigo 10x1 100 15,00 1.500,00 3 Far.Trigo 10x1 c fermento 50 17,00 850,00 4 Trigo para Kibe 20x500 20 22,00 440,00 5 Ervilha 20X500 20 23,00 460,00 6 Lentilha 20x500 15 24,00 360,00 7 Fubá Mimoso 20x1 50 18,00 900,00
39
8 Canjica Fina 20x1 10 18,00 180,00 9 Canjica Grossa 20x1 10 18,00 180,00 10 Milho de Pipoca 30x1 10 27,00 270,00 11 Pipoca de Micro Ondas 20x1 50 30,00 1.500,00 12 Feijão Mulatinho 30x1 50 84,00 4.200,00 13 Feijão Preto 30x1 200 82,00 16.400,00 14 Arroz Branco 6x5 200 48,00 9.600,00 15 Arroz Parborizado 6x5 200 48,00 9.600,00 16 Arroz Branco 10x1 200 16,00 3.200,00 17 Arroz Parborizado 10x1 200 16,00 3.200,00 18 Farinha de mandioca 20x1 80 59,60 4.768,00 19 Farinha de mandioca 30x500 30 90,00 2.700,00 20 Farofa pronta 20x500 50 39,00 1.950,00 21 Oleo de soja 20x900 150 47,00 7.050,00 22 Oleo de Milho 20x900 5 76,00 380,00 23 Oleo de Girassol 20x900 2 90,00 180,00 24 Feijão Fradinho 20x500 10 50,00 500,00 25 Feijão Vermelho 20x500 10 50,00 500,00 26 Far trigo 25 quilos 600 44,00 26.400,00 27 Far Trigo Pura 25 quilos 100 35,00 3.500,00 28 Far trigo Salgados e Pizzas 80 42,50 3.400,00 29 Mistura de bolo 5 quilos 30 15,50 465,00 30 Reforçador 5 quilo 10 22,00 220,00 31 Creme de confeiteiro 10x1 20 3,40 68,00 32 Macarrão 10x1 50 25,00 1.250,00 33 Macarrão 20x500 ovos 50 28,00 1.400,00 34 Macarrão 20x500 Sêmola 50 26,00 1.300,00 35 Macarrão Talharim 20x500 3 52,00 156,00 36 Macarrão Yakissoba 20x500 2 54,00 108,00 37 Molho de tomate 30 saches 30 25,00 750,00 38 Molho de tomate lata 30 uni 25 35,00 875,00 39 Mostarda 20 unidades 5 30,00 150,00 40 Catchup 20 10 25,00 250,00 41 Ervilha 20 latas 30 20,00 600,00 42 Milho lata 20 10 22,00 220,00 43 Molho árabe 20 uni 2 40,00 80,00 44 Molho Shoio 20 uni 2 30,00 60,00 45 Pimenta do reino 20 uni 5 30,00 150,00 46 Pimenta molho 20 uni 5 30,00 150,00 47 Temperos 20 uni 5 30,00 150,00 48 Sal 20x1 10 19,00 190,00 49 Sal Marinho 20x1 5 35,00 175,00 50 Orégano 50x1 3 45,00 135,00 51 temperos tabletes 30 uni 3 40,00 120,00 52 Caldos temperos 30 3 40,00 120,00
40
53 chá mate 20 unid 6 38,00 228,00 54 chá variedades 20uni 10 25,00 250,00 55 Azeites de oliva 10 ext virg uni 10 80,00 800,00 56 Azeites espanhol 10 uni 8 70,00 560,00 57 Azeites Português 10 unid 10 80,00 800,00 58 Azeites italianos 10 uni 5 85,00 425,00 59 Vinagre Branco 20 uni 5 30,00 150,00 60 Vinagre de Maçã 20 uni 3 50,00 150,00 61 Muçarela peça 2,5 quilos 20 30,00 600,00 62 Apresuntado 2,5 quilos 20 15,00 300,00 63 Presunto 2,5 quilos 20 25,00 500,00 64 Mortadela peça 30 20,00 600,00 65 Salsicha pacote 8 quilos 50 22,40 1.120,00 66 Peito de peru peça 2,5 5 50,00 250,00 67 Provolone peça 2,5 3 50,00 150,00 68 Gorgonzola 2,5 1 50,00 50,00 69 Parmezão 2,5 5 45,00 225,00 70 Queijo Minas peça 40 25,00 1.000,00 71 Salame 2,5 5 55,00 275,00 72 Doce de Leite pote 10 q 10 40,00 400,00 73 Azeitona Verde quilo 50 4,00 200,00 74 Azeitona Preta quilo 30 4,50 135,00 75 Peça dentro do boi q 100 14,00 1.400,00 76 Peça de fora do boi q 100 17,00 1.700,00 77 Musculo do boi q 20 10,00 200,00 78 Figado do Boi q 20 10,00 200,00 79 Linguiça de frango q 100 5,00 500,00 80 Miudos q 50 7,00 350,00 81 Linguiça de Porco q 100 5,50 550,00 82 Linguiça calabresa q 150 7,00 1.050,00 83 Frango inteiro q 150 5,00 750,00 84 Frango em pedaços q 200 5,00 1.000,00 85 Filet de Frango q 100 5,50 550,00 86 Lombo de Porco 79 7,00 553,00 87 Carré de Porco 100 6,00 600,00 88 Batata 30 75,00 2.250,00 89 Cenoura 30 45,00 1.350,00 90 Inhame 30 39,00 1.170,00 91 Chuchu 30 18,00 540,00 92 Abóbora 30 47,00 1.410,00 93 Cebola 30 45,00 1.350,00 94 Tomate 30 63,00 1.890,00 95 Pimentão 30 52,00 1.560,00 96 Alho 8 80,00 640,00 97 Abobrinha 30 60,00 1.800,00
41
98 Beterraba 30 60,00 1.800,00 99 Banana 30 60,00 1.800,00 100 Maça 30 73,00 2.190,00 101 Melânica 30 60,00 1.800,00 102 Laranja 5 52,00 260,00 103 Uva 5 195,00 975,00 104 Pêra 5 80,00 400,00 105 Limão 5 32,00 160,00 106 Ameixa 5 120,00 600,00 107 Caqui 5 53,00 265,00 108 Morango 5 53,00 265,00 109 Maracujá 5 95,00 475,00 110 Goiaba 5 63,00 315,00 111 Manga 5 60,00 300,00 112 Abacaxi 5 84,00 420,00 113 Mamão 5 60,00 300,00 114 Abacate 5 94,00 470,00 115 Alface 5 30,00 150,00 116 Brócolis 5 60,00 300,00 117 Couve 5 45,00 225,00 118 Couve-flor 5 70,00 350,00 119 Berinjela 5 85,00 425,00 120 Espinafre 5 45,00 225,00 121 bolacha 40 55,00 2.200,00 122 biscoito de maisena 40 60,00 2.400,00 123 biscoito cremcraquer 40 64,00 2.560,00 124 biscoito recheado 40 58,00 2.320,00 125 biscoito wafer 40 65,00 2.600,00 126 clube social 44 65,00 2.860,00 127 biscoito de rosquiha 40 80,00 3.200,00 128 biscoito àgua e sal 40 65,00 2.600,00 129 bolacha de polvilho 40 72,00 2.880,00 130 creme de leite 36 50,00 1.800,00 131 chocolate em pó 5 80,00 400,00 132 achocolatado 10 105,00 1.050,00 133 leite condensado 80 100,00 8.000,00 134 leite em pó 10 140,00 1.400,00 135 geleia de mocoto 5 90,00 450,00 136 café em pó 80 96,00 7.680,00 Total 206.001,00
Tabela 9: Estoque de Materiais diretos – Alimentos
42
Estoque de Materiais diretos - Limpeza Item Produtos de limpeza Qtde. Valor Total 1 Desinfetantes 12x1 l 20 20 400,00 2 Desinfetantes 10x2 l 20 28 560,00 3 Água sanitária 20x 1l 20 20 400,00 4 Água sanitária 10x2 l 10 19 190,00 5 Cloro 10x1 10 28 280,00 6 Lustra móveis 20x500 10 100 1.000,00 7 Palha de aço 40 unidades 10 50 500,00 8 Alvejantes 20 unid 10 80 800,00 9 Sabão em Pó 20 unid 40 70 2.800,00 10 Sabão em Barra 20 unid 30 85 2.550,00 11 Sabão pastoso 30 20 90 1.800,00 12 Cera para piso 20 5 80 400,00 13 Alcool Liquido 20 unidades 10 56 560,00 14 Alcool gel 20 unidades 10 62 620,00 15 Esponja 50 unidades 10 55 550,00 16 Vassouras piaçava 1 unidade 50 4 200,00 17 Vassouras plástico 1 unidade 30 5 150,00 18 Rodo pequeno 1 unidade 50 4 200,00 19 Rodo para pia 30 2 60,00 20 Rodo Grande 30 6 180,00 21 Escova para roupa unidade 50 2,5 125,00 22 Desentupidor pia 30 3 90,00 23 Desentupidor para vaso 30 5 150,00 24 Pano de prato unid 200 1 200,00 25 Pano de chão 200 2 400,00 26 Amaciante 2 l caixa 20 30 50 1.500,00 27 Amaciante concentrado 20 um 30 100 3.000,00 28 Detergente 20 unid 50 18 900,00 29 Sapolio 20 unidades 10 50 500,00 Total 21.065,00
Tabela 10: Estoque de Materiais diretos – Limpeza
Estoque de Materiais diretos - Higiene Item Produtos de higiene Qtde. Valor Total 1 Pasta de dentes 30 Unidades 20 60 1.200,00 2 Sabonete 50 Unidades 15 48 720,00 3 Sabonete Liquido 20 unidades 5 65 325,00
43
4 Papel Higiênico 20 x1 100 20 2.000,00 5 Papel Higiênico 16x1 80 35 2.800,00 6 Shampoo 10x1 30 48 1.440,00 7 Condicionador 10x1 30 58 1.740,00 8 Creme para pentear 10x1 20 59 1.180,00 9 Cotonetes 60x1 10 60 600,00 10 Algodão 30x1 10 45 450,00 11 Desodorante masculino 50x1 15 75 1.125,00 12 Desodorante Roll-on 30x1 15 60 900,00 13 Desodorante 20x1 10 80 800,00 14 Absorvente 30x1 20 75 1.500,00 15 Talco 30x1 10 75 750,00 16 Talco perfumado 20x1 2 80 160,00 17 Escova de cabelos 20x1 3 100 300,00 18 Pente 50x1 4 120 480,00 19 Bobi 200x1 2 30 60,00 20 Colonia pós banho 20x1 3 120 360,00 21 Espuma para barba 20x1 3 60 180,00 22 Barbeador 100x1 10 48 480,00 23 Gel para cabelos 30x1 5 90 450,00 24 Acetona 50x1 3 65 195,00 25 Tinta para cabelos 20x1 15 128 1.920,00 26 Esponja para banho 50x1 5 100 500,00 27 Ralo para pés 50x1 6 100 600,00 28 Lixa para mãos 100x1 3 80 240,00 29 Fraldas geriatrica 10x1 10 35 350,00 30 Fraldas para bebes 20x1 30 100 3.000,00 31 Papel limpa bebe 30x1 20 100 2.000,00 32 Pomada para assadura 30x1 3 125 375,00 Total 29.180,00
Tabela 11: Estoque de Materiais diretos – Higiene
Estoque de Materiais diretos - Bebidas Item Bebidas Qtde. Valor Total 1 Refrigerante 2 litros 250 2 500,00 2 Refrigerante 3,3 litros 200 3,2 640,00 3 Refrigerante lata 300 1 300,00 4 Tônica lata 50 1,2 60,00 5 Tônica1 l 40 2 80,00 6 Cerv lata 1000 1,1 1.100,00 7 Cerv garrafa 500 2 1.000,00 8 Energético 50 4,5 225,00 9 Vinho 100 7,5 750,00
44
10 Cachaça 150 2,5 375,00 11 Vodca 50 7 350,00 12 keep koller 50 2,8 140,00 13 Licor 20 12 240,00 14 Água 200 0,8 160,00 15 Amarula 20 18 360,00 16 Suco em pó 1000 0,6 600,00 17 Suco em caixa 300 2,8 840,00 18 Suco em garrafa 100 4,5 450,00 19 Poupa de frutas 50 5 250,00 Total 8.420,00 4.3.1 TOTAL DE ESTOQUE DE MATERIAIS DIRETOS 264.666,00
Tabela 12: Estoque de Materiais diretos – Bebidas
4.3.2 Custos fixos mensais
Custo fixos mensais Descrição Valor Água, luz e telefone 12.000,00 Aluguel e condomínio 6.000,00 Material de limpeza 100,00 Depreciação 1.900,00 Manutenção e conservação 200,00 Seguro 1.000,00 Mão de obra indireta com encargos 1.000,00 Controle de pragas 400,00 Total 22.600,00
Tabela 13: Custos fixos mensais
4.3.3 Reserva de capital para suporte de vendas a prazo
Reserva de capital para suporte de vendas a prazo Descrição Valor Fundo de Reserva 50.000,00 Total 50.000,00
Tabela 14: Reserva de capital para suporte de vendas a prazo
45
4.4 Total do investimento inicial
De acordo com Assaf Neto (2005, p. 292), o valor do desembolso inicial refere-se ao volume comprometido de capital (saída de caixa) direcionado à geração de resultados operacionais futuros. Neste item, são incluídos todos os dispêndios de capital, que têm como característica serem repetitivos, destinados a produzir benefícios econômicos futuros, tais como incrementos de receitas ou reduções de custos e despesas. De forma ilustrativa, podem-se enquadrar como investimento de capital todas as aquisições de bens permanentes, tais como prédios, terrenos, máquinas e equipamentos, entre outros. Esses itens são avaliados por seus respectivos preços de compra acrescidos de todos os gastos necessários para serem colocados em funcionamento (fretes, seguros, despesas de instalação, etc.) e outras despesas de natureza intangível (pesquisas, treinamentos, etc.) eventualmente demandadas no projeto.
Investimento Inicial Item Descrição Valor
4.1 Despesas pré-operacionais 1.950,00
4.2 Investimento fixo 199.462,59
4.3 Capital de giro 337.266,00
4.3.1 Estoque de materiais diretos 264.666,00
4.3.2 Custos fixos mensais 22.600,00
4.3.3 Reserva de capital 50.000,00 4.4 Total do investimento inicial 538.678,59
Tabela 15: Total do investimento inicial
4.5 Projeções de fluxo de caixa
De acordo com Gitman (1997, p. 74), a demonstração dos fluxos de caixa fornece um resumo dos fluxos de caixa durante um dado período. Essa demonstração, que às vezes é chamada de “demonstração de fontes e usos”, fornece uma visão dos fluxos de caixa da empresa relativos às atividades operacionais, de investimento e de financiamento, e reconcilia-os com as variações em seu caixa e títulos negociáveis, durante o período em questão.
46
Fluxo de Caixa - primeiros 6 anos Item Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Investimento inicial
1 Saldo inicial
0,00 128.118,67 140.930,54 155.023,59 170.525,95 187.578,55 2 Receitas Bruta de Vendas
894.422,56 983.864,82 1.082.251,30 1.190.476,43 1.309.524,08 1.440.476,48 3 ( - ) Custos fixos
271.200,00 298.320,00 328.152,00 360.967,20 397.063,92 436.770,31 4 ( = ) Receita Liquida de Vendas
623.222,56
685.544,82
754.099,30
829.509,23
912.460,16
1.003.706,17 5 ( - ) Custos de Produtos Vendidos
357.769,03
393.545,93
432.900,52
476.190,57
523.809,63
576.190,59 6 Margem de Contribuição
265.453,54
291.998,89
321.198,78
353.318,66
388.650,53
427.515,58 7 ( - ) Despesas Operacionais
114.725,69
126.198,26
138.818,08
152.699,89
167.969,88
184.766,87 7.1 Despesas Administrativas
23.875,69 26.263,26 28.889,58 31.778,54 34.956,40 38.452,04 7.2 Despesas de vendas e mkt
22.500,00 24.750,00 27.225,00 29.947,50 32.942,25 36.236,48 7.3 Despesas Gerais
39.850,00 43.835,00 48.218,50 53.040,35 58.344,39 64.178,82 7.4 Depreciação acumulada
28.500,00 31.350,00 34.485,00 37.933,50 41.726,85 45.899,54 8 Resultado Operacional
150.727,85
165.800,63
182.380,70
200.618,77
220.680,64
242.748,71 9 ( + ) Receitas financeiras
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10 ( - ) Juros de financiamentos
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11 ( = ) Resultado antes do IR
150.727,85
165.800,63
182.380,70
200.618,77
220.680,64
242.748,71
12 ( - ) IR alíquota de 15%
22.609,18
24.870,09
27.357,10
30.092,81
33.102,10
36.412,31 13 ( = ) LUCRO LIQUIDO 128.118,67 140.930,54 155.023,59 170.525,95 187.578,55 206.336,40
14
Reserva de capital
50.000,00
50.000,00
50.000,00
50.000,00
50.000,00
50.000,00
15
Saldo de caixa no período
178.118,67
190.930,54
205.023,59
220.525,95
237.578,55
256.336,40
Tabela 16: Fluxo de Caixa – primeiros cinco anos
4.6 Análise de indicadores de investimento
De acordo com as projeções de fluxo de caixa o projeto gerará fluxos de caixa nos primeiros 6 anos de acordo com a figura abaixo:
Figura 3: Projeções do fluxo de caixa para os próximos cinco anos
47
4.6.1 Payback
Segundo Gitman (1997, p. 327), os períodos de payback geralmente são usados como critério para avaliação de investimentos propostos. O período de payback é o período de tempo exato necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa. De acordo com a planilha abaixo identificamos que o período de payback, ou seja, o tempo em anos que a empresa gastará para retornar o investimento inicial feito é de 3,48 anos.
Ano Fluxos de caixa Recuperação do investimento
0
-538.678,59
1
128.118,67
-410.559,92
2
140.930,54
-269.629,38
3
155.023,59
-114.605,79
4
170.525,95
55.920,16
5
187.578,55
243.498,71
6
206.336,40
449.835,11
Tabela 17: Projeção da recuperação do investimento inicial
4.6.2 VPL
De acordo com o fluxo de caixa da tabela acima, considerando uma taxa mínima de atratividade de 10%, o VPL do projeto é de R$160.150,52. Desta forma, como o VPL é positivo, o projeto é viável.
4.6.3 TIR
Segundo Gitman (1997, p. 330), a TIR (taxa interna de retorno) é definida como a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto. Em outras palavras, a TIR é a taxa de desconto que faz com que o VPL de uma oportunidade de investimento iguale-se a zero. O critério de decisão é o seguinte: se a TIR for maior que a taxa mínima de atratividade, aceita-se o projeto. Se a TIR for menor que a taxa mínima de atratividade, rejeita-se o projeto.
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De acordo com o fluxo de caixa da tabela acima, o projeto apresentou TIR igual a 18,78%. Considerando que a taxa mínima de atratividade de 10%, o projeto é viável.
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CONCLUSÃO
Chegamos ao final desse plano de negócios com a sensação de que conseguimos idealizar e projetar o Mercado HMA dentro das diretrizes que a ciência administrativa oferece atualmente. Procuramos, dentro de uma sequência lógica, estruturar as etapas da construção da empresa, ou seja, desde as suas características peculiares e diferenciais de mercado como estrutura, objetivos, responsabilidades, operacionalidade até chegar ao plano de marketing, onde deixamos claro o que vamos fazer de diferente e o que temos que os nossos concorrentes não têm, e ao final o plano financeiro onde são demonstrados os números da nossa empresa.
A análise mercadológica apresentou uma região carente de um mercado do tipo HMA, na qual foi constatado um aumento na renda per capta o que torna sua implantação atraente, não obstante a isso os sócios têm ciência de seus pontos fracos e das ameaças que o mercado oferece e farão o possível para amenizá-las.
A análise financeira também apresentou indicadores favoráveis à abertura da empresa, isto é, o período de payback, o tempo gasto para recuperarmos o investimento feito, foi de 3,48 anos, número considerado aceitável. O Valor Presente Líquido do projeto é positivo no valor R$160.150,52 para uma taxa mínima de atratividade de 10% e a TIR apresentou uma taxa de 18,78%, acima da T.M.A.. De acordo com a as análises feitas concluímos que o projeto é viável.
Os sócios têm vasto conhecimento do setor e são formandos em administração de empresas. Somando juventude com espírito empreendedor e vontade de inovar, aplicarão as ferramentas e técnicas administrativas aprendidas ao longo do curso para introduzir a empresa no mercado com sucesso.
Diante desses fatores, concluímos que o Mercado HMA é um negócio viável e muito promissor, tanto na parte mercadológica quanto na financeira e faremos tudo para vencermos e conseguirmos fluir dentro desse ramo de mercado e panificação oferecendo qualidade aos nossos futuros clientes.
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