Líderes sustentáveis, intuitivos e emocionais
Autor: Ismael da Silva Junior | Publicado: 2012-09-12T06:07:00-07:00





Profundamente conectados e
conhecedores de si próprios, esses líderes combinam pensamento claro com
engajamento emocional


Por Ricardo Voltolini 


Estou
entre os que acreditam que a análise de realidades complexas, como a da
sustentabilidade, e mais especificamente da liderança para a sustentabilidade,
não podem mais ser feitas com base em raciocínios simplistas. Isso explica o
meu mergulho mais recente no modelo integral, um modelo de pensamento que
começou com Platão e a sua definição de bondade, verdade e beleza e, que mais
modernamente, foi reinterpretado pelo filósofo americano Ken Wilber a partir da
teoria dos quatro quadrantes.



Segundo Wilber, o conceito de integral pressupõe analisar a realidade com base
em influências psicológicas (interior-Individual), comportamentais
(individual-exterior), culturais (coletivo-interior) e dos sistemas
(coletivo-exterior). O fato é que quando o assunto é sustentabilidade, por
exemplo, tende-se a uma análise focada em apenas um dos quadrantes, o de
sistemas e estruturas. Aspectos individuais como sentimentos, visões de mundo e
experiências assim como cultura, educação, imaginário, interações sociais e
comportamentos são menos ou nada considerados – nem como fatores de motivação
nem como obstáculos. E assim perde-se profundidade.


Por conter variáveis em quatro dimensões, o modelo
integral oferece contribuições importantes também para pensar sobre a liderança
para a sustentabilidade. Nesse sentido, e procurando ampliar perspectivas já
apresentadas no meu livro Conversas com Líderes Sustentáveis (editora
Senac-2011), recorro a Barrett Brown, diretor executivo do Integral
Sustainability Center e entrevistado da atual edição da revista Ideia
Sustentável (27, março de 2012). Ao final de seu estudo de doutorado,
denominado Liderança no Limite: Liderando a Mudança a partir da Consciência
Pós-Convencional, Barrett definiu 15 competências para líderes de
sustentabilidade "com uma lógica de ação avançada".


Algumas dessas competências enxerguei, com maior ou
menor ênfase, nos 10 líderes entrevistados para o livro. Cinco delas situam-se
num campo que, segundo o modelo integral de Wilber, tem a ver com um certo tipo
de mindset, isto é, com características psicológicas muito específicas, dessas

que não se ensinam nas escolas de negócio.


Profundamente conectados e conhecedores de si
próprios, esses líderes combinam pensamento claro com engajamento emocional.
Além da razão, utilizam a intuição como companheira na hora de tomar decisões.
Para eles, sustentabilidade não é apenas uma "estratégia" pragmática
ou uma "ferramenta", mas um modo de transformar a si mesmos, os
outros e o mundo. Mais do que a média dos líderes convencionais, lidam de modo
pró-ativo com a incerteza inerente às mudanças de modelos de negócio porque
confiam em si mesmos e se orientam pela força de suas convicções, valores e
princípios.


E, por fim, conjugam a boa e velha resiliência –
uma dessas competências considerada chave por dez entre dez recrutadores
globais –, que funciona como uma espécie de vacina contra a oposição quase
sempre contagiante dos céticos, indiferentes e adeptos convictos do bottom
line, com uma interessante capacidade generalista de integrar diferentes
perspectivas da sustentabilidade sem professar uma delas em particular.


Para ilustrar cada uma dessas
"competências", as histórias relatadas no livro assomam à memória sem
nenhum esforço. Foi uma concessão à intuição o que se deu com Fábio Barbosa, no
início dos anos 2000, então presidente do banco Real, quando rejeitou os
conselhos racionais de consultores e preferiu criar uma cultura de
sustentabilidade não a partir da imposição de regras e estruturas, mas do
fortalecimento da consciência de cada um dos funcionários e colaboradores do
banco. A respeito dessa decisão – vale ressaltar –, não havia à época nenhum
benchmarking sobre o qual se debruçar, de modo que a experiência convencional
de planejar utilizando elementos comparativos do passado valia pouco ou nada
diante do desafio de "criar" o novo. Líderes sustentáveis são, em
grande medida, criadores de futuro – e se entregam a essa tarefa, racional e
emocionalmente, com alto nível de energia e determinação. Não surpreende,
portanto, que vários deles, ao longo das entrevistas, tenham se referido à
sustentabilidade como uma "causa" – mais do que profissional, uma
causa de vida, convém reforçar.


Intuitivo foi também o executivo cubano Héctor
Núñez, em 2008, então CEO do Walmart, ao criar um personagem – o Capitão Água –
e incorporá-lo, com capa e tudo, numa convenção para milhares de funcionários.
A maioria esmagadora dos presidentes que conheço sequer pensaria na hipótese de
tal nível de exposição – por timidez, excesso de zelo ou receio de virar objeto
de assunto jocoso na rádio peão. Núñez agiu movido pela convicção de que a
superexposição nesse nível de simbologia acessível era a forma mais eficiente –
e genuína – de beliscar o imaginário da tropa e comunicar o valor da
sustentabilidade para um grupo de colaboradores de baixa escolaridade.
Horizontalmente, de igual para igual, sem a empáfia verborrágica das políticas
de quadro pendurado na parede.


Se utilizasse apenas a "antena" racional,
seguindo a cartilha do business as usual, o mais provável é que Paulo Nigro,
presidente da Tetra Pak para o Brasil e América Latina, não tomaria a decisão
que tomou em 2009, no auge da crise econômica. Àquela altura, com o preço do
papel em queda no mercado internacional – e por tabela, o de reciclados idem –,
as cooperativas de catadores, criadas e apoiadas pela Tetra Pak, poderiam se
romper por falta de compradores e preço justo, devolvendo à mendicância os
recém-empoderados profissionais da reciclagem. Nigro assumiu o compromisso e,
claro, os custos não planejados de estocagem do material reciclado por um
período de meses, o que garantiu não só a sobrevivência das cooperativas, mas o
seu fortalecimento com base em elos mais sólidos e tonificados pela confiança.
Quantos líderes agiriam assim? Desconfio que poucos.


Quem conversa com Guilherme Leal, cofundador da
Natura e hoje copresidente do seu Conselho de Administração, percebe muito rapidamente
que a sustentabilidade não representa uma estratégia, dessas que empresas
constroem "de fora para dentro", pragmaticamente, como resposta ao
que "demandam" entidades generalizantes como o "mercado" ou
o "consumidor." Na visão de Leal, o conceito expressa um modo de ver,
perceber e se relacionar consigo próprio, com os outros e com o planeta,
baseado na noção de interdependência. É intrínseco. Nele, como nos demais
líderes sustentáveis, a referência a esse conceito sistêmico não soa como o
mantra vazio ouvido a torto e a direito nas empresas que, sem nenhuma noção da
irresponsabilidade desse tipo de afirmação, dizem praticar o triple bottom line
desde criancinha. O líder sustentável é alguém que "lidera com
valores".


E liderar com valores tem mais a ver com a dimensão
do "saber ser", do que a do "saber fazer". Foi isso o que
extraí de conversas com José Luciano Penido (Fibria), Franklin Feder (Alcoa) e
Luiz Ernesto Gemignani (Promon). Generalista convicto e de temperamento afável,
gestor sensível às relações interpessoais e um catequizador paciente, Penido
tem se dedicado à tarefa de criar a cultura do "lucro admirado" na
nova geração de líderes da Fibria, utilizando o mesmo método que Feder, da
Alcoa, utilizou para edificar em Juruti (PA) uma das experiências mais
sustentáveis de mineração de bauxita no mundo: ouvir, com a humildade de quem
aprende, o que pensam os públicos impactados pelo negócio. Não se trata aqui de
ouvir por ouvir, como muitas empresas fazem nos seus protocolares painéis de
stakeholders. Mas ouvir com respeito, de um modo emocionalmente engajado, sem
antagonismos, compreendendo, enfrentando de cara limpa a essência dos
conflitos, valorizando as diferenças e construindo as conexões necessárias para
operar em harmonia com as comunidades e o meio ambiente. Capacidade de se
conectar é uma competência perceptível entre os líderes consagrados no tema.


Líderes sustentáveis são, como bem exemplificou
Gemignani, da Promon, mais jardineiros do que comandantes militares. São
indivíduos cujo perfil se caracteriza por profunda compreensão humana,
orientados por propósitos e causas, movidos mais por aspirações do que
ambições. E eles estão em todas as organizações, nas mais diferentes posições e
estratos hierárquicos. Felizes daquelas que, com um olhar integral, souberem
criar as condições para a sua semeadura.