Estratégias para a ambiguidade: encontrando oportunidades na incerteza
Autor: Sergio Augusto Lopes | Publicado: 2012-01-31T18:32:00-02:00

Paul Freeman, CEO de uma empresa&nbsp;de remoção de amianto em Denver, Colorado, tinha construído um negócio muito bem sucedido. Em seguida, as companhias de seguros decidiram que não podiam oferecer coberturas de responsabilidade civil para a remoção do amianto. A ambiguidade e a incerteza eram grandes demais para o preço do risco. Sem o seguro, a empresa de Freeman teria que fechar suas portas. 

Mas Freeman tinha uma visão diferente da ambiguidade e incerteza. Onde as companhias de seguros viram apenas o risco, ele viu uma oportunidade. Ao invés de fechar as portas de sua empresa, ele decidiu entrar no negócio de seguros. Iniciou sua própria companhia de seguros, chamada ERIC (Environmental Risk Insurance Corp). Freeman acreditava que&nbsp;podia oferecer seguros com baixo risco para edifícios ou entrepostos contra reclamações de amianto, se: (1) realizasse uma análise em profundidade do local para identificar todos os problemas do uso do amianto; (2) uma apólice de seguro fosse adaptada às circunstâncias específicas enfrentadas e; (3) subcontratados fossem treinados para realizar a remoção ou redução do amianto de acordo com padrões exigidos.

"Ao combinar a engenharia e análises atuariais com supervisão adequada dos subcontratados, a ERIC conseguiu realizar o que as companhias de seguros tradicionais não tinham coragem de fazer", diz Paul Schoemaker (professor de diversos programas de Executive Education da Wharton). "A indústria de seguros é em grande parte caracterizada por empresas que tendem a evitar a incerteza, em oposição ao risco." 

Depois que Freeman provou o sucesso de sua companhia de seguros, resseguradoras (como ReSuíça) compraram os contratos. O negócio foi tão bem sucedido que a ERIC acabou por ser adquirida.

"Os gestores precisam da capacidade de conviver com o paradoxo, surpresa e suas ambigüidades associadas", diz Schoemaker. "Simples: respostas absolutas são poucas e distantes entre si em um campo crítico como os negócios. A capacidade de viver com essas ambigüidades e periodicamente reconceituá-las, pode ser o mais importante conjunto de habilidades que os gestores devem desenvolver. "

Seis Alavancas

Dado o grande desafio da gestão em face da ambigüidade e incerteza, Schoemaker diz que os gerentes precisam de novas ferramentas e frameworks. "À medida que a incerteza continua a aumentar em muitas indústrias, os gestores devem repensar a forma como eles lidam com isso", diz ele. Em particular, Schoemaker destaca as 6 alavancas-chave identificadas em seu trabalho com diversas empresas, como diretor de pesquisa do Wharton's Mack Center for Technological Innovation e através de sua consultoria, Decision Strategies International. Estas alavancas são: 

1. Usar o planejamento de cenários para melhorar a sua percepção e visão sobre o futuro.

2. Desenvolver estratégias adaptativas, que têm flexibilidade suficiente para lidar com o inesperado, incluindo o uso de opções reais para uma abordagem experimental do planejamento.

3. Projetar um sistema de monitoramento dinâmico para acompanhar o mundo externo em tempo real, bem como para medir o progresso interno da execução de estratégias e planos.

4. Melhorar a agilidade de sua organização em termos de estrutura, processos, normas e recompensas para lidar melhor com o desconhecido.

5. Melhore a sua informação e processos de decisão para manter-se vigilante, através de redes externas&nbsp;e do uso equilibrado de ferramentas de decisão tradicionais e mais recentes. 

6. Promover uma forte liderança em todos os níveis na organização, para lidar melhor com as crises e outras circunstâncias inesperadas.

"Esta é a própria complexidade do jogo e a sua estrutura enviesada de payoff associado, tornando-o útil para organizações que querem para aprender a jogá-lo bem", diz ele. Observa Schoemaker que ele e seus colegas têm trabalhado com organizações como a BP, Chubb, Coca-Cola, Merck, a Marinha dos EUA, Microsoft, McKinsey, Kettering Memorial Sloan, e Procter &amp; Gamble, aplicando&nbsp;essas alvancas para lidar melhor com ambigüidades. "Os líderes devem analisar até que ponto a sua organização conta atualmente - e deve contar no futuro - com cada uma dessas seis alavancas. Além disso, eles poderiam explorar mais profundamente a forma de integrar as alavancas diversas, de modo a aproveitar as suas sinergias inerentes. "

O desafio para a educação 

Dada a necessidade de novas ferramentas, tais como planejamento de cenários e monitoramento dinâmico, o tradicional negócio de educação não é bem projetado para um mundo de alta ambigüidade e incerteza. Uma abordagem analítica, bastante útil, faz um bom trabalho de gerenciar os riscos operacionais que reconhece as oportunidades estratégicas em contextos ambíguos e incertos.

"O paradigma tradicional das escolas de negócios, com o seu forte foco em modelos analíticos e reducionismo, não é adequado para lidar com a ambigüidade e a alta taxa de mudança enfrentada em muitas indústrias hoje", diz Schoemaker. "Por exemplo, em ambientes incertos, os gerentes precisam ver o planejamento como aprendizagem e reinvenção, mais do que como previsão ou controle. Eles precisam reconhecer a importância da intuição e do julgamento pela experiência, enquanto compreendem quando a intuição pode não ser confiável. Eles muitas vezes precisam olhar para os problemas através de lentes multidisciplinares e não através da “cegueira” de uma única disciplina."

Observa Schoemaker que um estudo de tecnologias emergentes do Wharton's Mack Center for Technological Innovation identificou um conjunto de paradoxos que não são abordados também pela atual educação de gestão:

• Um forte compromisso é necessário, mas você também tem que manter suas opções abertas.

• Os vencedores são muitas vezes pioneiros, mas a maioria dos pioneiros falha.

• Você precisa alavancar competências, ainda que a separação organizacional seja crucial.

• Concorrência é intensa, ainda que ganhar requer colaboração.

• Foco é fundamental para o sucesso, mas os gerentes devem verificar a periferia.

"Estes desafios que os gestores enfrentam em grandes empresas exigem uma nova abordagem para a educação de negócios, em que a gestão da incerteza e do paradoxo, em oposição à análise bem estruturada riscos ou desvantagens, assume um lugar mais central", diz Schoemaker. "Os gerentes precisam desenvolver a visão periférica e se tornarem hábeis em explorar futuros múltiplos. Estas não são habilidades que MBA típicos ou até mesmo programas de educação executiva se concentram."

Extraído de Wharton@Work
Aresty Institute of Executive Education
Wharton - University of Pennsylvania