Desenvolver KPIs para melhoria contínua
Autor: Édio Renato Fávaro | Publicado: 2016-02-12T20:17:00-02:00




Pessoal, o assunto hoje é KPI (key perfomance indicator). Praticamente todo profissional teve pelo menos contato com indicadores de performance, mesmo que seja em uma apresentação, onde aparece aquele slide cheio de gráficos.



Os indicadores são a base da gestão moderna. Menções sobre a importância dos indicadores para o processo de gestão aparecem desde Peter Drucker e Deming.



Hoje, a importância do tema é incontestável. E é exatamente isso que causa um grande problema de processo: indicadores inadequados, são criados, sem considerar um mínimo de método para isso.




A meu ver, existem hoje 3 tipos de distorção que precisam ser endereçadas:



1) Quanto mais indicadores, melhor

Errado. Ás vezes, menos é mais. Muitas pessoas afirmam que são multi-tarefa e são capazes de lidar com informações complexas. Bem, por mais que doa, não somos multi-tarefa (cientificamente comprovado), e lidar com informações complexas pode até ser necessário, mas não precisamos trazer deliberadamente a complexidade para a gestão.



A ordem é simplificar. Tenha poucos indicadores que representem o seu processo - 3 é um número ótimo e 5 seria o máximo. Isso é sério. Já vi BSCs (balance scorecards) com 4 indicadores por dimensão, e o BSC representa a empresa inteira... Logo, tem que ser possível monitorar um processo com algo em torno de 4 indicadores. Se você está usando muitos indicadores, provavelmente mapeou o processo de forma errada (muitos processos tratados como um) ou não conhece bem o seu processo.



2) Quais os melhores indicadores para o processo

A pergunta está incompleta. O correto é perguntar: "Dada a estratégia da empresa, quais devem ser os melhores indicadores para o processo?".



Novamente, cito Peter Drucker, que propunha um modelo de gestão por diretrizes.&nbsp;

O Falconi tambem é um grande defensor deste modelo, e em Lean Manufacturing usamos o termo&nbsp;Hoshin Kanri, que tem o mesmo significado.&nbsp;A ideia é desdobrar a estratégia da empresa em objetivos estratégicos SMART, e continuar este desdobramento até chegar nos objetivos dos processos. Depois de definido o objetivo, é só criar os KPIs vinculados a este objetivo que permitam monitorar o processo.



Bem, na prática a teoria é outra. Este processo falha porque a maioria das organizações não tem uma estratégia clara ou simplemente não consegue definir objetivos SMART. Independente disso, os indicadores serão efetivos somente se forem criados a partir deste modelo.



3) Quais indicadores conseguimos calcular

Aqui temos 2 problemas. Um é o excesso de dados que temos disponível hoje. Como temos muita informação disponível, é comum sair criando indicadores para mostrar serviço. Ou, mesmo que a intenção seja boa, o excesso de informação dificulta o foco e leva à proliferação dos indicadores. Antes de sair desenvolvendo KPIs, defina qual o objetivo do processo e busque indicadores que permitam monitorar este objetivo (itens 1 e 2).



Outro problema é o oposto. Sim, apesar do excesso de informação, constantemente nos deparamos com a falta da mesma. Este paradoxo acontece porque os sistemas de TI foram crescendo de forma pouco planejada, sem documentação, e por isso, quando começamos a pensar no critério de cálculo e na fonte da informações para o KPI, nos defrontamos com uma incrível ausência de conhecimento sobre como recuperar os dados que a empresa gera.



A solução para este tipo de problema está na propria área de TI. São eles que vão fazer o garimpo das informações. Como o recurso de TI é escasso, é importante respeitar os itens 1 e 2. Desta forma, garantimos que a equipe de TI trabalhe nos KPIs que são realmente necessários.





Obviamente, o tema é muito complexo para ser resumido em um post, mas acredito que endereçar estes 3 pontos colocaria as empresas em um novo patamar de gestão.