Belo artigo da Revista Amanhã - estudo embasado sobre os desvios humanos nas organizações
Autor: Cláudio K. Freitas | Publicado: 2011-01-10T18:16:00-02:00

O mal pode estar em você                 
Sob estresse, mesmo o profissional mais pacato corre o risco de ser perverso. Conheça o perigo invisível do “Efeito Lúcifer”

Com reportagem de Grazieli Binkowski e edição de Felipe Polydoro
Ninguém acorda e pensa: hoje vou fazer algo realmente ruim.  Mas é possível que termine fazendo. A chance de o diabinho que vive  dentro de cada um escapar aumenta se a rotina da pessoa em questão se dá  dentro de uma empresa. E, mais ainda, se for alguém com cargo de  liderança, que sofre pressão de cima e exerce poder para baixo. O  ambiente de intensa cobrança do universo corporativo virou cenário  propício para a manifestação do “efeito Lúcifer”, fenômeno psicológico  cunhado pelo norte-americano Philip Zimbardo.


Os níveis recordes  de estresse e depressão em um mundo que cobra tanta competência e  produtividade têm gerado um interesse renovado pela teoria de Zimbardo.  Em 2007, o psicólogo lançou um livro em que sintetiza seus mais de 30  anos de pesquisa sobre comportamento social: The Lúcifer Efect – Understanding How Good People Turn Evil.  A tradução livre do subtítulo resume perfeitamente o problema:  “Entendendo como Pessoas Boas Se Tornam Más”. Mais que isso, revela o  alcance do fenômeno ao deixar claro que mesmo os indivíduos mais pacatos  podem subitamente incorporar satanás. A palestra de Zimbardo no ciclo  de conferências TED é uma das mais acessadas do site do órgão – que  reúne mais de 700 palestras sobre variados assuntos. O título da fala é  sugestivo: “Como pessoas viram monstros”.

São ideias de grande  serventia no ambiente corporativo, onde a pressão ferrenha convive com a  necessidade de respeito ao próximo. Afinal, um ambiente de  agressividade, além de eticamente condenável, prejudica até mesmo o  desempenho empresarial. A teoria de Zimbardo oferece subsídios valiosos  para desvendar o convívio em equipe. E o entendimento do mecanismo que  leva ao tal efeito pode evitar problemas seriíssimos, como assédio  moral, clima organizacional pesado e desmotivação.

Rodolfo  Araújo, colunista de gestão e liderança no site Administradores.com e na  revista Você, é um estudioso da obra de Zimbardo e vem buscando  disseminá-la no meio empresarial brasileiro. “O ‘efeito Lúcifer’ é um  processo de transformação que faz com que pessoas boas sejam capazes de  fazer coisas ruins. Ele pode afetar o ambiente de trabalho na medida em  que leva profissionais a agir de forma diferente da esperada, tendo  atitudes que prejudicam terceiros. Atitudes estas que não teriam noutras  situações”, resume Araújo.


 Rodolfo Araújo: A falta de normas claras desregula os comportamentos

O  marco da teoria de Zimbardo é um famoso experimento realizado ainda no  início dos anos 1970, com grande repercussão na época – e que pode ser  visto em um interessante slideshow no site http://www.prisonexp.org.  Professor de Psicologia na Universidade de Stanford, uma das principais  dos Estados Unidos, o pesquisador se propôs a simular, com pessoas  comuns, o funcionamento de uma prisão. Selecionou estudantes voluntários  e os dividiu entre guardas e prisioneiros. A separação foi aleatória,  na base da moedinha. Iniciou-se então uma rotina carcerária realista, em  que os guardas estavam livres para agir como bem entendessem. O  resultado foi assustador. 

A pesquisa, originalmente programada  para duas semanas, precisou ser abortada depois de seis dias. Os  estudantes no papel de guardas foram se tornando cada vez mais violentos  até atingir um nível de sadismo. Para se ter uma ideia: os “guardas”  acordavam os “presos” no meio da noite para humilhá-los à vontade,  crentes de que, àquela hora, os pesquisadores não veriam as maldades. Já  os presos – que desde o início não eram chamados pelo nome, apenas por  um número de registro – exibiam sinais de depressão profunda e  descontrole emocional. Até Zimbardo revelou, posteriormente, ter-se  comportado mais como um superintendente de prisão do que como cientista.  Ao saber de um plano de fuga, passou um dia inteiro empenhado em  impedir os “presos” de escapar.

O que chocou tanto na época foi o  fato de tal perversidade ter brotado de cidadãos comuns, jovens  californianos de classe média sem qualquer histórico de violência ou  crime. Desde então, Zimbardo dedicou-se à compreensão das circunstâncias  ambientais e dos mecanismos psicológicos que levam pessoas de índole  pacífica a cometer maldades. Nessa aventura, o pesquisador passou até  pelo Brasil, nos anos 1990, onde se debruçou sobre a psique dos  torturadores dos tempos da ditadura.

Zimbardo e seus estudos  voltaram à baila em 2004, quando a imprensa americana revelou  humilhações perpetradas pelos soldados americanos aos detentos na prisão  de Abu Ghraib, no Iraque. Este episódio, um dos estímulos para Zimbardo  confeccionar o livro que reúne suas ideias, mostra claramente algumas  circunstâncias que favorecem a deflagração do “efeito Lúcifer”.

“Uma  delas é o despreparo de profissionais, como aconteceu na prisão  iraquiana que era controlada por oficiais da reserva, sem o treinamento  adequado para as situações vividas. Isso faz com que errem mais,  aumentando o estresse”, explica o consultor Rodolfo Araújo. A ausência  de lideranças – os generais deixaram tudo na mão dos soldados – e a  falta de um sistema regrado foram outros dois fatores que contribuíram  para as maldades. “Sem normas claras, o ambiente se deteriora,  desregulando os comportamentos”,&nbsp; acrescenta Araújo.

Explosão original

Zimbardo  elencou três fatores determinantes para o desencadeamento do “efeito  Lúcifer”. O primeiro é uma personalidade predisposta a comportamentos  violentos. O psicólogo inclui aí desde notórios esquentadinhos até  pessoas que jamais perderam as estribeiras, mas podem guardar, lá no  fundo, ainda não manifestada, uma tendência à agressividade. Como  qualquer mortal pode vir a externar atitudes do tipo, essa descrição  acaba por incluir, no grupo de risco, praticamente todo ser humano do  planeta. Ou seja, mesmo que você seja calmo e tranquilo, algumas  circunstâncias podem torná-lo momentaneamente perverso.

O segundo  fator que pode transformar o comportamento do cidadão são situações de  forte pressão, geralmente combinadas com uma posição de poder. O  terceiro é um ambiente onde a convivência já é marcada por agressividade  e tensão. Essas outras duas circunstâncias, portanto, dizem mais  respeito ao entorno e não tanto às características psicológicas das  pessoas.

Mergulhando mais fundo no funcionamento do “efeito  Lúcifer”, o cientista então destacou os sete processos sociais e mentais  que servem de gatilho para o fenômeno (veja o quadro “Processos por  trás do efeito Lúcifer”). Um ponto importantíssimo é que todo  procedimento malvado começa com uma explosão original. Isto é, existe  uma primeira vez em que o chefe desrespeita o subordinado, por exemplo.  Esse big bang acaba sendo o estopim a partir do qual uma relação até  então saudável se deteriora e ganha contornos de humilhação. Depois, a  intensidade cresce, a maldade se solta gradativamente, até chegar a um  ponto em que a relação se torna insustentável. E pode redundar em  processos por assédio moral. 

O processo mental que envolve o  “efeito Lúcifer” inclui também o que os psicólogos chamam de  desumanização – de si e dos outros. No experimento original de Zimbardo,  os presos eram chamados pelo número e não por um nome. Esse anonimato  gera uma frieza no relacionamento que abre espaço para a dureza no trato  interpessoal. “Numa empresa, você demite o assistente de compras e não o  Fulano de Tal. E quem demite não é o Cicrano, mas o presidente da  empresa”, analisa o consultor Rodolfo Araújo.

Outro traço  marcante é a diluição ou até a negação da responsabilidade por  comportamentos extremos. A pressão por resultado não sai da cabeça do  gerente, mas vem da diretoria ou do conselho. Faz parte da realidade  contemporânea. Se esse gerente se excede na cobrança e desrespeita  subordinados, estará simplesmente desempenhando seu papel na empresa.  “Desqualificar pessoas e agredir psicologicamente em nenhum momento é  uma reação saudável”, diz o psicólogo Rafael Souto, consultor da empresa  de headhunting Produtive. Quem lincha é a massa, nunca o indivíduo. Nos  julgamentos dos nazistas, todos alegaram que apenas cumpriam ordens. 

Em  resumo, dentro de uma empresa, a emergência do “efeito Lúcifer” resulta  em parte da personalidade do(s) funcionário(s) e, em parte, da cultura  organizacional. Afinal, há gente que convive em ambientes tensos e,  ainda assim, mantém o espírito em paz. Não é nada fácil identificar,  ainda mais em uma entrevista de emprego, personalidades intempestivas.  Rafael Souto sugere a adoção de ferramentas que avaliem o perfil dos  colaboradores, seja na hora de contratar, seja no dia a dia do trabalho.  Esse tipo de avaliação vai demonstrar se os profissionais podem ser  mais nervosos ou, pelo contrário, mais passivos. 

Não se trata,  porém, de dispensar qualquer persona mais espevitada. Muitas vezes, as  empresas procuram justamente profissionais dotados de impulsividade. As  áreas de vendas, por exemplo, exigem pessoas com perfil ativo e com  muita gana. Mas tem um lado B dessa personalidade: a tendência a dizer o  que pensa e a carregar nos enfrentamentos. Em resumo, se o ímpeto não  for bem canalizado, um competente vendedor pode virar uma bomba relógio.  “Por isso, é indicado um acompanhamento e um aproveitamento adequado  desses profissionais”, recomenda Souto.

Ruy Shiozawa: Quando as empresas adotam boas práticas, o resultado é poderoso
Uma  ferramenta saudada por muitos especialistas em recursos humanos é a  Avaliação 360 graus, na qual profissionais de todas as hierarquias –  superiores, subordinados, colegas – opinam sobre determinado indivíduo. É  um antídoto contra injustiças que o olhar único do chefe pode provocar.  Outro mecanismo disponível são as reuniões “One a One”, que envolvem  conversas periódicas entre chefes e subordinados.

No entanto, não  custa repetir, profissionais que durante anos tocam a vida com  equilíbrio podem, em algum momento, modificar o comportamento em  conjunturas desfavoráveis. Principalmente em momentos de alto estresse.  Conforme Ana Cristina Limongi França, professora da Faculdade de  Economia e Administração da USP e uma das maiores especialistas  brasileiras no tema, o estresse pode se manifestar por diversas razões.  Tem a ver, por exemplo, com a criação familiar e a educação na escola,  época em que a pessoa aprende a lidar com as emoções. Nesta época,  reações violentas e nervosas e de abuso de poder podem virar uma espécie  de modelo de resposta a situações de pressão. “Se alguém não pune  manifestações deste tipo lá atrás, a pessoa continua repetindo este  padrão”, avisa Ana Cristina.

O ambiente onde a pessoa trabalha e  as políticas de recursos humanos da empresa também são determinantes  para elevar – ou segurar – os níveis de estresse. Mesmo a maturidade é  ponto nevrálgico na capacidade que o sujeito desenvolve de enfrentar  furacões no cotidiano. “A pouca capacitação e a falta de preparo para a  função muitas vezes sobrecarregam o profissional”, expõe Ana Cristina.  Os estudiosos do assunto batem na tecla de que o estresse é uma reação a  uma pressão de fora. É uma defesa do organismo. Às vezes, portanto, a  agressividade é fruto de um comportamento defensivo, tal qual um animal  acuado e em perigo.

Para a antropóloga Mirian Goldenberg, pessoas  inseguras e com sensação de fraqueza tendem a se unir em grupos para se  sentirem fortalecidas. Porém há sérios riscos de que essa turma, unida  na fragilidade, adote procedimentos negativos, como fofocas,  desrespeito, desqualificação. “Muitos ambientes de trabalho que eu  pesquisei estão propensos ao problema, desde o meio acadêmico até o da  mídia. Na verdade, ninguém está imune a esse mal”, acredita Mirian.

Busca do imediato

O  fato é que, dentro de uma empresa, a gestão tem grande responsabilidade  sobre o clima interno – que, por sua vez, poderá contribuir para o  “efeito Lúcifer”. Segundo Souto, da Produtive, há empresas nas quais o  trato desrespeitoso vira um modus operandi institucionalizado. “O tom de  voz nas reuniões e as brincadeiras pejorativas sinalizam isso. Eu diria  até que elas têm um ambiente tóxico”. É algo que se alastra em todos os  degraus da companhia.

Professor da Fundação Dom Cabral, Marco  Tulio Zanini ressalta que existe uma mudança de paradigma relacionada à  cultura do trabalho que se traduz na busca do imediato e do curto prazo.  “Isso impôs uma pressão muito grande que muitas vezes impede as pessoas  e as organizações de buscarem o essencial, que são os meios para  produzir melhor. Acabam sacrificando a qualidade”, conclui.

A  psicóloga social Margarida Barreto reforça que todas as mudanças  exigidas do trabalhador – que seja mais flexível e multifuncional –,  somadas à exigência de produtividade, têm consequências. Margarida é uma  das pioneiras, no Brasil, no estudo de assédio moral, que vem gerando  vários processos pelo país. Em certo sentido, o problema assemelha-se  bastante ao diabólico aparecimento do mal descrito por Philip Zimbardo.  Segundo a psicóloga, a definição de assédio moral é: uma relação  caracterizada por atos contínuos de desrespeito, humilhação,  desqualificação do trabalho e constrangimentos. Dá para dizer que o  “efeito Lúcifer” é um fenômeno anterior e um dos causadores do assédio  moral. Mais um motivo para que as empresas redobrem a atenção.

A  Ambev, em caso que acabou sendo bastante divulgado na época, sofreu um  grande processo de assédio moral devido às práticas de algumas equipes  de vendas do nordeste do país. Segundo o Ministério Público do Trabalho,  vendedores que não atingiam as metas passavam por situações vexatórias,  como ficar de pé em reuniões, dançar na frente dos colegas e vestir  camisetas que os expunham ao deboche A Justiça condenou a empresa a  pagar uma indenização de R$ 1 milhão. Detalhe: o processo correu depois  da gigantesca transação que deu origem à Ambev. Segundo especialistas,  em momentos de fusões e aquisições, o ambiente se torna especialmente  tenso e propenso ao estresse.

Margarida Barreto define assédio  moral como um acidente invisível, pois frequentemente começa com atos  isolados e a portas fechadas. Em grandes companhias, muitas vezes, a  cúpula sequer tem noção de que há relações de humilhação dentro dos seus  muros. Mas, assim como a cobrança de resultados vem de cima, cabe vir  do topo a passagem de valores que vedem a aparição do mal. O exorcismo  deve começar nas lideranças e nortear a estratégia de gestão de pessoas.  “Se a empresa carrega um valor de humildade e desenvolve o poder de  forma controlada, o uso indevido do poder não acontece”, argumenta Marco  Tulio Zanini, da Fundação Dom Cabral.

Levantamentos realizados  há quase 15 anos pelo Great Place to Work Institute, que faz o ranking  anual das melhores empresas para se trabalhar em 44 países e no Brasil,  demonstram a importância do alinhamento entre a cultura organizacional e  os colaboradores. Ruy Shiozawa, presidente do capítulo brasileiro do  instituto, conta que um estudo realizado pelo Great Place to Work  Institute revelou os efeitos positivos das práticas de gestão de pessoas  e o efeito multiplicador que elas provocam. No entanto, para que o  resultado seja mesmo positivo, há algumas condições. Primeiro, precisa  haver uma relação de mútua confiança entre líder e funcionários.  Segundo, o funcionário precisa estar satisfeito com o que faz e sentir  orgulho da companhia para a qual trabalha. Terceiro, o colaborador deve  ter uma relação de camaradagem com os colegas. “Depois de tantas  pesquisas, percebemos que, quando as empresas adotam boas práticas, o  resultado é poderoso”, diz Shiozawa.

“A cultura faz com que  pessoas do mesmo grupo ajam de forma semelhante. E é algo que sempre vem  de cima para baixo”, reforça o consultor Bernt Entschev.

Super-herói

Na  sua teoria, Zimbardo também apresenta um antídoto para o “efeito  Lúcifer”. Para contrapor personalidades tomadas por impulsos diabólicos  nada melhor que um herói. Foi assim que o psicólogo batizou um perfil  que, nas horas mais bicudas, faz brotar atitudes positivas. O herói  revela seu lado nobre exatamente no mesmo tipo de situação em que outras  pessoas trazem à tona a maldade. Nas humilhações da prisão iraquiana de  Abu Ghrabi, nem todos os soldados se engajaram nos maus-tratos. Um  recruta especificamente, Joe Darby, denunciou os abusos e impediu que  continuassem.&nbsp;&nbsp; 

“Heróis são pessoas comuns cuja ação social é  incomum, que agem em meio à passividade alheia, que abdicam do  egocentrismo em nome do sociocentrismo”, explica o consultor Rodolfo  Araújo, que acrescenta: “A chave para o heroísmo é agir enquanto os  outros estão passivos. E fazê-lo em nome da sociedade e não em benefício  próprio”. Lembrando: até enfrentar uma situação realmente pesada,  ninguém sabe se é um herói ou um lúcifer.


PROCESSOS POR TRÁS DO "EFEITO LÚCIFER"

1. Reações impulsivas:  Normalmente, tudo começa com algum ato quase insignificante, mas que  abre as portas para abusos cada vez maiores. Esse avanço gradual às  vezes impede a percepção de que as relações estão contaminadas pelo mal.  

2. Desumanização do outro: É mais fácil ser  duro com alguém quando você não o vê ou não sabe quem ele é. Os  prisioneiros do experimento de Zimbardo eram chamados por números. Nas  empresas, muitas vezes se pensa assim: o líder demite o assistente de  compras, não o Fulano de Tal.

3. Desumanização própria:  Quando se está anônimo numa multidão, a maldade é diluída entre os  demais. Quem demite é o presidente da empresa, não o Cicrano.

4. Difusão da responsabilidade pessoal:  Quando um criminoso é linchado, a culpa é da multidão e não dos socos e  pontapés individuais. Mais do que a covardia do grupo, representa a  diluição da culpa.

5. Obediência cega à autoridade:  Muitas vezes, quem comete perversidades crê estar apenas obedecendo a  alguém. Exemplo extremo: Adolf Eichmann, o arquiteto do Holocausto,  eximiu-se de culpa em seu julgamento e disse que cumpria ordens. 

6. Adesão passiva às normas do grupo:  Afrontar a torcida adversária faz parte do ritual do futebol – mesmo  que o seu irmão esteja do outro lado da arquibancada. Às vezes, a pessoa  nutre um sentimento&nbsp; negativo ou pratica maldades só porque faz parte  de um grupo que age e pensa dessa forma.

7. Tolerância passiva à maldade por inatividade ou indiferença: O indivíduo pode não ser o responsável direto pela maldade, mas permite que ela seja praticada.


PROBLEMA NACIONAL
Pesquisa revela dados preocupantes sobre o alastramento do assédio moral no país

69%  dos trabalhadores(as) afirmaram que sua empresa passou nos últimos dois  anos por um processo de reestruturação e reconhecem que a hierarquia  oprime;

98% dos líderes mostram-se indiferentes aos problemas pessoais dos seus subordinados; 

76% dos  trabalhadores admite que o controle é permanente, a pressão para  produzir atinge a todos e a competitividade não deixa margem para  florescer amizades ou mesmo para 0conversar e ajudar-se mutuamente. 

77%  dos respondentes sofreram humilhações repetitivas, com frequência que  varia de uma a várias vezes por semana (em 14% dos casos, as coerções  acontecem&nbsp; pelo menos uma vez por mês). 

48,4% dos trabalhadores(as) foram assediados moralmente por homens; 27,0% por mulheres; e 24,6% por pessoas de ambos os sexos.


ABAIXO O DIABO NAS EMPRESAS
Dicas para que líderes e áreas de gestão de pessoas previnam a empresa do “efeito Lúcifer”:

SUGESTÕES PARA O LÍDER: 
 - Informe-se sobre o fenômeno, seus mecanismos e formas sutis. Ninguém e nenhum ambiente estão livres;
- Resista ao primeiro impulso agressivo, que normalmente parece uma pequena explosão, mas é o passo que libera o mal;
- Tenha em mente que as situações que fazem com que alguém seja cruel,  destrutivo ou indiferente são as mesmas que possibilitam agir de forma  bondosa, construtiva ou zelosa;
- Lembre-se de que os líderes devem servir de exemplo.

ALERTAS PARA AS ÁREAS QUE CUIDAM ESPECIFICAMENTE DE GESTÃO DE PESSOAS:
 - Devem-se identificar e eliminar as características ambientais que favorecem o surgimento do “efeito Lúcifer”;
- Cabe principalmente aos profissionais da área de recursos humanos  perceber que a empresa está tendo comportamentos agressivos que geram  desconforto e humilhação;
- Conceber e disseminar regras claras e uma cultura comum aos donos, lideranças e funcionários;
- Realizar com frequência pesquisas de clima para monitorar a  satisfação e o alinhamento com os valores do ambiente de trabalho;
-  Ir além das avaliações de perfis que acontecem na hora da contratação e  acompanhar atentamente aqueles que demonstram certa agressividade.

fonte: Revista Amanhã