O que é Kaizen?
Autor: Luiz Rodrigues Rosa | Publicado: 2012-10-29T17:40:00-07:00

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O que é Kaizen?  Por Willian no site Quality Planilhas

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes
e colaboradores. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja
no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. A
essência das práticas mais “exclusivamente japonesas” de administração - sejam
elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC ( Controle Total da
Qualidade ), os círculos de CQ ( Controle de Qualidade ), ou as relações com a
mão-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no
lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD ( Zero Defeitos ), e o sistema de
sugestões apresenta um quadro muito mais claro do que tem ocorrido na indústria
japonesa. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das
práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama
mundial. O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que
algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Podemos
observar abaixo o conteúdo do conceito citado acima como guarda-chuva: ·
Orientação para o consumidor · TQC ( Controle Total da Qualidade ) · Robótica ·
Círculos de CQ · Sistema de sugestões · Automação · Disciplina no local de
trabalho · MPT ( Manutenção Produtiva Total ) · Kanban · Melhoramento da
Qualidade · Just-in-Time · Zero defeitos · Atividades em grupos pequenos ·
Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra · Melhoramento da produtividade · Desenvolvimento de novos
produtos
Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen
também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso
de várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas
alturas com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo
nível, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a
padronização. Termos como CQ ( Controle de Qualidade ), CEQ ( Controle
Estatístico da Qualidade ), círculos de CQ e TQC ( ou CWQC ) freqüentemente
aparecem em conjunto com o Kaizen. A PRÁTICA DO KAIZEN Um programa bem
planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos, dependendo da
complexidade e do nível do Kaizen: 1- Kaizen orientado para a administração; 2-
Kaizen orientado para o grupo; 3- Kaizen orientado para a pessoa;




&nbsp;
Kaizen - Orientado para a administração
O primeiro pilar do Kaizen é o Kaizen orientado para a administração. Ele é
o pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se concentra
nas mais importantes questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo
para manter o progresso e o moral. Kaizen é tarefa de todos, o gerente deve
envolver-se no melhoramento do seu próprio serviço. A administração japonesa,
geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao
melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administração,
exige experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento
profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas
possam ser suficientes às vezes. Eles são claramente uma tarefa da
administração e com freqüência envolvem pessoas de diferentes departamentos,
que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.

Kaizen - Orientado para o grupo
O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos
círculos de CQ, pelos grupos de JK ( Jishu Kanri ou administração voluntária )
e por outras atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas
para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e
também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as
causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos
padrões e/ou procedimentos. No enfoque permanente, os membros passam pelos
processos de resolução de problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem
que o ciclo PDCA possui o seu próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As
atividades dos círculos de CQ e dos outros grupos estão confinadas aos
problemas que surgem nas suas próprias áreas de trabalho, mas o moral é
melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de
resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo é um enfoque
temporário, as sugestões são oferecidas por grupos de empregados ad hoc,
formados para resolver tarefas específicas. Embora os membros desses grupos ad
hoc sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e
analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado. Tanto no
Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é
essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no
Kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la.



Kaizen - Orientado para a pessoa
Kaizen orientado para para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões.
O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado
para a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com
mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase
infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um
funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as
extensões do mesmo número, para conveniência. Muitos dos mecanismos a prova de
falhas são instalados nas máquinas como resultado das sugestões dos operários.
O ponto de partida do Kaizen é a adoação, por parte do operário, de uma atitude
positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha.
Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina mudar o
seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele
adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina. Quando Taiichi Ohno, o
executivo que iniciou o Kanban e o “Just-inTime” na Toyota, se tornou
conselheiro da Toyota Shokki ( fábrica de tecidos para automóveis ), ele
descobriu que as operárias estavam realizando sentadas às máquinas de costura.
Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou
características especiais para cada máquina de costura, de forma que ela parace
automaticamente assim que a operação fosse completada. Depois, foi estabelecido
um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse trabalhar em várias
máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das
operárias teve de ser auterado para que elas ficasse em pé ao lado das máquinas
e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho.
Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina para a
seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada
operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo.
Essas designações múltiplas de serviços são possíveis porque a administração
foi bem sucedida na mudança do comportamento dos operários. Kaizen orientado
para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e a administração
nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e a
receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar
“operários pensantes”, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu
serviço.



SISTEMAS DE SUGESTÕES
Sistema de sugestões é uma parte integrante do Kaizen orientado para a
pessoa. A alta administração deve implantar um plano bem projetado para
assegurar que o sistema de sugestões seja dinâmico. É fato bem conhecido que os
conceitos iniciais do controle estatístico da qualidade e as suas implicações
administrativas foram levados ao Japão por pioneiros como Deming e Juran nos
anos pós-guerra. É menos conhecido o fato de que o sistema de sugestões foi
levado ao Japão aproximadamente na mesma época pelo TWI (Treinamento dentro das
Indústrias) e pela Força Aérea Americana. Além disso, muitos executivos
japoneses que visitaram os Estados Unidos logo após a guerra tomaram
conhecimento do sistema de sugestões e o iniciaram nas suas empresas. O sistema
americano de sugestões logo deu lugar ao sistema japonês de sugestões. Enquanto
o sistema americano enfatizava os benefícios econômicos das sugestões e
proporcionava incentivos financeiros, o sistema japonês enfatizava os
benefícios de elevação do moral através da participação positiva dos
empregados. Com o passar dos anos, o sistema japonês evoluiu até dois
segmentos: as sugestões individuais e as sugestões do grupo, incluindo as
geradas pelos círculos de CQ, pelos grupos JK ( Jishu Kanri ou administração
voluntária), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e por outras atividades baseadas
no grupo. Os sistemas de sugestões estão em operação atualmente na maioria das
grandes empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e médias
empresas. Segundo a Associação Japonesa de Relações Humanas, os principais
temas das sugestões nos sistemas de sugestões das empresas japonesas são: ·
Melhoramentos no próprio trabalho · Economia de energia, materiais e outros
recursos · Melhoramentos no ambiente de trabalho · Melhoramentos nas máquinas e
processos · Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas · Melhoramentos no
trabalho de escritório · Melhoramentos na qualidade do produto Idéias de novos
produtos · Serviços e relações com o consumidor





Artigo escrito pelo Willian no site Quality
Planilhas.
http://www.totalqualidade.com.br/2012/10/o-que-e-kaizen-por-willian-no-site.html