VOCÊ RESOLVE OU IDENTIFICA PROBLEMAS? Do you solve or identify problems?
Autor: Yoshio Kawakami | Publicado: 2017-04-23T00:37:00-03:00

VOCÊ RESOLVE OU IDENTIFICA PROBLEMAS?

A grande parte das pessoas necessárias ainda hoje nas organizações são pessoas que resolvem problemas. Sejam problemas técnicos, problemas de relacionamento com clientes, problemas de processos internos ou problemas de sistemas de informações, um número relevante de pessoas trabalha resolvendo problemas nas organizações...&nbsp;

Se a lógica funcionasse, este contingente seria requerido somente a partir do momento em que algo estiver num estado de disfunção, não cumprindo com o objetivo para o qual fora estabelecido. Mas a realidade é que os estoques de problemas são geralmente maiores do que a capacidade da organização em resolvê-los.

Assim, a capacidade das funções operacionais é muitas vezes o principal limitador da organização e o crescimento dos negócios demandam mais recursos humanos nestas funções, gerando uma enorme complexidade organizacional.&nbsp;

Nestas organizações o papel dos gestores e dos líderes estão orientados ao aumento da eficiência e da produtividade operacional, ou seja há um grande foco em resolver problemas e a valorização profissional está muitas vezes vinculada à solução de problemas.

No entanto, o papel dos gestores e dos líderes deveria ser diferente. Deveria estar orientado para a identificação de problemas. Embora possa ser entendido como coisas parecidas ou interligadas, identificar problemas é um tipo de análise que poucos fazem no seu dia-a-dia.

Este exercício está numa etapa anterior ao surgimento dos problemas mencionados acima ou num plano superior ao problema visível e concreto. Está num plano abstrato de identificar problemas de fundo, de origem que geram todos os problemas enfrentados pelas organizações.

Gestores e líderes devem buscar sempre a antecipação dos fatos e os problemas de fundo que ainda não incomodam a organização ou o negócio, mas que poderão gerar mais problemas se não forem tratados antecipadamente.

Este exercício é a base da visão estratégica das empresas. Deparamo-nos quase diariamente com empresas que apresentam forte dependência ao fundador ou a alguma pessoas específica para manter a continuidade. Certamente poucos encaram o imprevisto como possibilidade real para tomar decisões com 05 ou 10 anos de antecedência.

Mas imagine uma empresa onde o fundador é o criador das inovações e dos produtos que fazem a empresa competitiva no mercado. Imagine que alguém analise os riscos desta empresa e chegue à conclusão de que não pode haver um acidente que comprometa a capacidade produtiva deste fundador. Por que poucas vezes se toma uma decisão sobre este risco? Uma forte razão é que este tipo de risco é probabilístico e iso significa que o acidente é possível, porém pouco provável.

No entanto, esta análise não é uma identificação de um problema de fundo! O problema de fundo é que um dia este fundador deixará a organização, com certeza absoluta e a organização poderá perder a fonte da sua capacidade competitiva. Talvez seja possível criar um sucessor desta função para o futuro. Talvez seja absolutamente impossível produzir um sucessor que possa manter o mesmo modelo de negócio da empresa.

Esta é uma das razões pelas quais as empresas mudam com o tempo e necessitam mudar o seu modelo de negócio, sem poder contar com a genialidade do fundador. Poderia-se eleger a Apple para ser observada ao longo dos anos para saber se a empresa consegue manter-se competitiva dentro do mesmo modelo de negócio que a tornou a empresa mais valiosa do mercado. Mas esta situação ocorrerá em todas empresas...&nbsp;

Identificar estas situações é o valioso trabalho de identificar problemas que permite que as organizações atuem em antecipação. Atuar sobre um fato ocorrido é "resolver problemas". "Identificar problemas" é criar a possibilidade de antecipação.&nbsp;&nbsp; &nbsp;

Yoshio Kawakami
yoshio@raizconsultoria.com.br



DO YOU SOLVE OR IDENTIFY PROBLEMS?


Most of the people needed today in organizations are people who solve problems. Whether they are technical problems, customer relationship problems, internal process problems or information systems problems, a relevant number of people works solving problems in organizations ...

If the logic worked well, this contingent would be required only from the moment that something is in a state of dysfunction, not fulfilling the purpose for which it was established. But the reality is that problem stocks are usually larger than the organization's ability to solve them.

Thus, the capacity of the operational functions is often the main constraint of the organization and the growth of the business demands more human resources in these functions, generating a huge organizational complexity.

In these organizations the role of managers and leaders are oriented to increase efficiency and operational productivity, that is, there is a great focus on solving problems and professional valorization is often linked to problem solving.

However, the role of managers and leaders should be different. It should be geared towards problem identification. Although it can be understood as similar or interconnected things, identifying problems is a type of analysis that few do in their day to day lives.

This exercise is at a stage prior to the emergence of the problems mentioned above or on a higher plane than the visible and concrete problem. It is on an abstract plan to identify background problems that are the source of all the problems faced by organizations.

Managers and leaders should always look for the anticipation of the facts and the underlying issues that still do not bother the organization or the business, but that can generate more problems if they are not treated in advance.

This exercise is the basis of the strategic vision of companies. We meet almost daily with companies that have a strong dependency on the founder or some specific people to maintain continuity. Certainly few see the unforeseen as a real possibility to make decisions 05 or 10 years in advance.

But imagine a company where the founder is the creator of the innovations and products that make the company competitive in the market. Imagine that someone analyzes the risks of this company and comes to the conclusion that there can not be an accident that compromises the productive capacity of this founder. Why is it rarely decided on this risk? A strong reason is that this type of risk is probabilistic and that means that the accident is possible but unlikely.

However, this analysis is not an identification of a background problem! The underlying problem is that one day this founder will leave the organization with absolute certainty and the organization may lose the source of its competitive capacity. It may be possible to create a successor to this function for the future. But It may also be absolutely impossible to produce a successor who can maintain the same business model of the company.

This is one of the reasons why companies change over time and need to change their business model, without being able to rely on the genius of the founder. You could choose Apple to be watched over the years to see if the company can stay competitive within the same business model that made it the most valuable company on the market. But this situation will happen in all companies ...

Identifying these situations is the valuable work of identifying problems that allow organizations to act in anticipation. Acting on a fact is "solving problems." "Identify problems" is to create the possibility of anticipation.

Yoshio Kawakami
yoshio@raizconsultoria.com.br