TPM × Lean - "Os cães ladram, e a Caravana passa !
Autor: Wanderley Urbaneja Ph.D. | Publicado: 2014-04-08T22:32:00-03:00











Autor: Wanderley Urbaneja

Surpreendem-me
a cada dia as eternas discussões sobre quem é melhor, Lean, ou TPM?. Observa-se também um certo
e inexplicável “antagonismo” (criado
pelas pessoas) entre as metodologias japonesas de gestão industrial, “TPM”
e “Lean”.



É
completamente equivocado o pensamento de que são metodologias concorrentes,
pelo contrário, a plenitude da excelência numa área industrial, somente é
alcançada quando ambas estão envolvidas.



&nbsp;Largamente difundidas no mundo industrial, as
referidas metodologias têm seus conceitos e práticas &nbsp;utilizadas pelas maiores e mais bem sucedidas
empresas globais. A Toyota Motors Company,
criadora do modelo TPS-Toyota Production
System ( e que no ocidente é chamada de “Lean”), é um exemplo de como
essas duas metodologias trabalham juntas. &nbsp;

Antes
de discorrer sobre esse assunto, acho bastante oportuno reproduzir aqui um
comentário feito pelo ilustre engenheiro japonês, Seiichi Nakajima, e que foi extraído,
na íntegra, do seu livro “TPM Development Program”, na sua
primeira edição na língua inglesa, no prólogo do Autor, Seiichi Nakajima, Vice
Presidente da “JIPM”:



"Qual é o segredo da Qualidade e
produtividade japonesa?&nbsp;

Durante algum tempo, a resposta padrão
para essa pergunta tem sido a "Produção Just in Time" (JIT),&nbsp;o sistema de produção japonês desenvolvido pela
"Toyota Motors Company", e o "TQC",
o enfoque japonês do controle da qualidade total.

Sem exagero, as empresas japonesas de
excelência, têm outro segredo, e que tem elevado a "Produtividade" e a
"Qualidade" até os seus
limites, tornando possível estabelecer linhas de Produção com "Quebra
Zero" e "Defeito Zero".



"Este segredo é o&nbsp;“TPM – Manutenção Produtiva Total"



Seichi Nakajima




 
 
&nbsp;



TPM:

O “TPM” – Total Productive Maintenance, é uma
metodologia gerencial japonesa, como já foi dito, e que é orientada para as Máquinas e
Equipamentos, que são, em última análise, os responsáveis pela
transformação da Matéria-Prima em “produtos” acabados. &nbsp;&nbsp;&nbsp;

O &nbsp;TPM busca
alcançar e manter elevados índices de eficiência produtiva (OEE) das
Máquinas/ Equipamentos, elevando continuamente seu “Desempenho. Isso é obtido através do alcance de altas taxas de “Confiabilidade”; Disponibilidade”;
“Performance” e “Qualidade”, não sem antes treinar, capacitar e
comprometer seus funcionários, especialmente os “Operadores”.



LEAN:

O “Lean”,
que é, na verdade, a versão ocidental do conceito japonês “TPS” – Toyota Production System, modelo de gestão
industrial desenvolvido pela “Toyota
Motors Company, e que é também conhecido como “Just In Time”. O Lean é voltado
ao combate de todas as perdas e desperdícios da fábrica, enfocando nas perdas
do homem, materiais, processos, fluxo de trabalho, etc. Não é atribuição do Lean gerenciar
as perdas da máquina, (OEE),por exemplo. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;O Lean &nbsp;busca criar um “Fluxo de valor” ideal para os processos de fabricação dos produtos,
enquanto minimiza os estoques (Matéria-Prima;
Processos; Acabados). O Lean “varre”, literalmente, a “Manufatura” buscando a total eliminação
das perdas e desperdícios (Muda), racionalizando as atividades.&nbsp;



Nessa busca
pelo “Estado Futuro” ideal dos processos de fabricação, o Lean busca automatizar as operações, incrementando a
aplicação de “Fluxos Contínuos” de produção,
eliminando estoques em processo, baixando “custos”,
reduzindo “Lead Time”, etc. Enquanto
não obtém o fluxo contínuo em alguns
processos, o Lean aplica os conceitos de Kanban, supermercados, etc.



Antes
de avançar nos argumentos, vamos listar abaixo as sete (7) principais perdas do
“TPM”, e também as sete (7) principais
perdas do “Lean”:





TPM: (Perdas da Máquina/Equipamento- “OEE”)

 

  
Quebra/Falha
  – Setup – Troca ferramentas – Startup – Perda de velocidade – Pequenas
  Paradas – Refugo/Retrabalho.

 




Lean: outras perdas

Superprodução – Estoques – Espera –
Movimentação – Transporte – Processamento
- Qualidade



Observa-
se aí, claramente, que o Lean tem seis (6)
das sete (7) perdas que, nada, ou pouco, tem a ver com a Máquina e/ou Equipamento. Apenas uma das sete (7) perdas, “Processamento”, nos
leva a acreditar que a Máquina possa estar aí contida.



Entretanto,
o termo “Processamento” aqui utilizado, tem
um sentido muito amplo, podendo envolver todo o processo de manufatura e
fabricação do produto, desde a chegada da Matéria-Prima na área, até a
finalização do produto, passando aí por todas as operações de transformação da
Matéria-Prima em “Produto” acabado. Entretanto, como vai ser demonstrado no
decorrer dessa exposição, o desempenho da máquina em si, não entra nessa
avaliação. &nbsp;


 
&nbsp;



Observa-se
que a metodologia Lean, por não nominar, e
não dar ênfase, especificamente nas “Máquinas/
Equipamentos”, nos faz entender que pressupõe que já haja alta “Confiabilidade” e alta “Disponibilidade”
das “Máquinas’ e “Equipamentos, ou então, assumem que já haja outras
iniciativas, outros modelos de gestão/Ferramentas, como o “TPM”, atuando nesses ativos, buscando alcançar a “Confiabilidade” e “Disponibilidade”
desejada.&nbsp; &nbsp;&nbsp;





Percebemos
nas entrelinhas, que o Desempenho e Eficiência da “Máquina” (OEE) não são o foco da metodologia, pois essas
avaliações praticamente passam despercebidas nas literaturas existentes sobre o
“Lean”, dando a impressão que nas áreas onde o Lean será implantado, já existem iniciativas e
abordagens do TPM (como MA - Manutenção Autônoma, por exemplo), fato esse
que explicaria toda a subjetividade do Lean
na abordagem das “Máquinas e Equipamentos”.



Para
corroborar o argumento de que o Lean não da
ênfase às perdas da “Máquina”, poderíamos citar que em três dos mais conhecidos
livros sobre a metodologia Lean, não há
nenhuma abordagem que se refira aos indicadores de desempenho das “Maquinas”,
acima citados, (Confiabilidade;
Disponibilidade; OEE; etc.). Esses livros são: “Pensando Lean”; “Aprendendo
a enxergar”; e “Criando o Fluxo Contínuo”. Na minha leitura,me parece óbvia a
resposta.Deixa que o TPM responda por esses indicadores!&nbsp;

&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Só
lembrando:
1- O sistema “Just In Time”
(Lean) não é viável sem alta “Confiabilidade” e alta “Disponibilidade”
das máquinas e linhas do processo de fabricação. 

2- A
“Confiabilidade” e a “Disponibilidade” não são promovidas pelo “Lean”, mas sim pelo “TPM”,
a não ser que ele (o “Lean”) tome emprestado
para si, as práticas do “TPM”. &nbsp;



Se
concordarmos que um sistema “Just In
Time” não é eficaz sem que suas “Máquinas”
sejam altamente confiáveis, e sem que haja alta “Disponibilidade”
delas (as “Máquinas), e a filosofia “Lean” e
seus conceitos não discutem profundamente essa questão, deduz-se que o “TPM”, ou no mínimo, suas práticas
e ferramentas, estão lá presentes no dia a dia. &nbsp;



De
outro modo, que desastre seria para uma empresa da atividade industrial, e que
opera no sistema “Just In Time”, se, em plena operação, suas máquinas vierem a quebrar com muita freqüência,
e permanecerem indisponíveis por longos
períodos? Seria caótico, pois não? Pois
certamente não haveria estoques (?) para
compensar. 



Certamente
a Toyota não cairia nessa armadilha, pois
reconhecem a importância de
alcançarem altos índices de “Confiabilidade”
e “Disponibilidade” das suas máquinas e
equipamentos e, por conseqüência, das suas linhas de produção. Para tanto, aplicam
atividades “TPM” orientadas para o
equipamento.



O
que se depreende disso tudo é que o “TPM” e
suas práticas estão no “cerne” do “Lean”,
criando e sustentando a base que vai permitir ao “Just
In Time” (Lean) ser implantado com
eficácia. 



Lembrando
que empresas bem sucedida na implantação do “Lean”,
e a “Toyota Motors Company” é a grande
referência mundial, além da criadora desse sistema de gestão industrial, dedica
atenção especial às suas máquinas e equipamentos, aplicando a metodologia “TPM” e suas práticas, buscando sempre elevar a “Confiabilidade” e a “Disponibilidade”
de suas máquinas e processos, tão vitais para o sucesso do negócio. &nbsp;



É de
conhecimento universal, no que se refere ao ambiente industrial, que é a
metodologia japonesa “TPM” – Total Productive
Maintenance, que detém os métodos e ferramentas de abordagem nos
cuidados com as máquinas e equipamentos, enquanto promove, de forma
revolucionária, o treinamento, capacitação, e comprometimento
dos funcionários, na execução das tarefas cotidianas.



Segundo
os próprios japoneses, as máquinas e equipamentos que atingem níveis de “Desempenho” de excelência, chegam nesse estágio “WCM” graças, principalmente, às atividades “Jishu Hozen”, do “Pilar
MA” – Manutenção Autônoma, um dos oito (8) Pilares do “TPM”, apoiado pelos Pilares “MP” e “ME”, principalmente. Essas atividades estão
contidas nas três primeiras etapas desse Pilar, e são: Limpeza;
Lubrificação e Reapertos.&nbsp; 



Resumindo
tudo o que foi aqui discutido em termos de quem é quem na comparação TPM
versus Lean,
concluímos que a excelência está no uso de ambas as metodologias
simultaneamente, pois como vimos acima elas se completam. Onde uma é mais
frágil, a outra é muito forte.



“Entretanto,
aí é que mora o perigo, a metodologia “Lean”
não dispõe de recursos próprios (dentro da própria metodologia) para “abordar”, “tratar” e ‘gerenciar” as
perdas das máquinas e equipamentos, e não parece ser seu objetivo. Até por
conta disso, muitos acreditam, equivocadamente, que o TPM é uma ferramenta do Lean, ledo engano, na verdade são duas metodologias que se completam mutuamente, como
se fossem duas metades de um mesmo corpo.



O
que me parece claro, é que não houve, por justa razão, a preocupação dos
autores e criadores da metodologia Lean (TPS)
em criar uma (Nova) estrutura de abordagem e gerenciamento das máquinas e
equipamentos, pois a essa época, já se utilizava a metodologia “TPM”,
que é formatada, estruturada, e orientada para o equipamento.



Poderíamos
“chamar aqui o testemunho da “Toyota
Motors Company”, a cujo
presidente "Taiichi Ono” foi
atribuído, juntamente com outros ilustres engenheiros japoneses, a criação da
metodologia “TPS’ – Toyota Production
System, conhecido no ocidente como Lean
Production/Manufacturing/etc. Desde sempre, e aí existem incontáveis testemunhos,
a “Toyota”, que é uma referencia
mundial em termos de empresa bem sucedida, aplica os conceitos TPM nos cuidados e tratamentos de suas máquinas e
linhas de produção. 





Resumo:



1) &nbsp;O
“Lean”
não desenvolveu (nem precisava), e nem tem, ferramentas próprias (do Lean)
para a abordagem, tratamento e estruturação para gerenciar as “Perdas” do elemento “Máquina”, mesmo porque o TPM já era
então “Guardião” do desempenho das máquinas e equipamentos. Não iriam inventar
a roda novamente!&nbsp; 

2)
O início da implantação da metodologia Lean numa planta industrial tem o pressuposto
de que já exista em andamento uma metodologia de abordagem no Desempenho das máquinas/linhas/etc. Em
caso negativo, é tarefa ingrata para o “Lean” pois sem “Confiabilidade” e “Disponibilidade”
das máquinas, o “Lean” naufraga, como temos
visto incontáveis testemunhos. 



3)
O “Mapeamento do Fluxo de Valor” de
um processo de fabricação não leva
em conta (pelo menos na sua forma original)
a “Eficiência Produtiva –“OEE” da máquina, ou mesmo da linha que está sendo
mapeada. Da mesma forma, não se
preocupa com os índices de “Desempenho”
das mesmas, tais como: Disponibilidade;
Performance; Confiabilidade; “OEE”;etc. Não sem razão,pois o TPM cuida
disso.
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

4)
Na verdade, os indicadores acima nem mesmo são mencionados nas literaturas que
envolvem os conceitos dessa metodologia (Lean). Salvo melhor juízo, em nenhum dos três
livros sobre Lean que pesquisei, e cujos
nomes acima descrevi, nenhum comentário relativo a esses indicadores encontrei.




5)
Na minha visão, é absolutamente incompreensível,
e eu diria até inexplicável, tentar
estabelecer um sistema produtivo no conceito “Just In Time”, sem se importar
em gerenciar indicadores de “Desempenho”
das máquinas e linhas de produção, tais como: “Confiabilidade”; “Disponibilidade”; “Performance”; “OEE”; etc.





6)
Repetindo um parágrafo anterior: “De outro modo, que desastre seria para uma
empresa da atividade industrial, e que opera no sistema “Just In Time”, se, em plena
operação, suas máquinas vierem a quebrar
com muita freqüência, e permanecerem indisponíveis por longos períodos? Seria caótico, pois não? Pois certamente não haveria estoques (?) para compensar.” 

7) Em várias e diferentes publicações,
inclusive do próprio “Lean Enterprise
Institute”, tenho lido sobre incontáveis&nbsp;
empresas que falharam completamente na implantação do “Lean”,por
não levarem em conta as limitações do seu maquinário, e nem adotarem medidas
saneadoras. (não por acaso, “TPM”) 



8)
Fica absolutamente claro que o “Lean”, ou “TPS”, no original, somente é
eficaz no ambiente industrial, se estiver suportado pelo TPM,
pois é o TPM,
e não o Lean,
que é formatado e estruturado para combater as perdas das máquinas e
equipamentos, possibilitando assim, preparar o cenário para uma implantação
sólida do Lean.&nbsp; 



9)
etc.







Afinal, independentemente do
que qualquer um possa concluir sobre esse arrazoado, me parece claro, e nítido,
que é a simbiose e somatória dos recursos e ferramentas dessas duas
metodologias, TPM e Lean (TPS), que
proporcionam os meios para o alcance de elevados Desempenhos de empresas do
ambiente industrial. 





Finalizando, gostaria de
destacar que não tive aqui o objetivo de esgotar o assunto, pois acredito que
há muito mais o que falar sobre esse tema. Opiniões contrárias também serão bem
vindas, pois é a discussão e o debate que trazem luz a verdade.





Wanderley Urbaneja