A Base da Industria Aeronáutica dos Estados Unidos - Artigo sobre Indústria Aeronáutica
Autor: Paulo Machado Marketing EsadMBA DF | Publicado: 2012-04-06T19:41:00-07:00

A Base da Indústria Aeronáutica 
dos Estados Unidos 
No Limite
Tenente-Coronel David R. King, PhD,  USAF 
Os pilotos de caça de  hoje são os equivalentes modernos dos cavaleiros medievais. Consideramo-los  produtos de suas sociedades e dependentes destas sociedades. A classe guerreira  de cavaleiros emergiu de um sistema feudal que se baseava na concessão de terras  necessárias para apoiá-los, bem como a seus cavalos e escudeiros (tal qual os  pilotos de caça têm suas aeronaves e crew chiefs. Não sendo  auto-suficiente, o cavaleiro tinha o apoio de relações complexas que envolviam  servos, comerciantes, artesãos e a religião. O piloto de caça tem o apoio de um  sistema ainda mais complexo de impostos e orçamentos que possibilitam a pesquisa  e o desenvolvimento ao custo de bilhões de dólares, junto com programas de  produção. Assim como o cavaleiro precisava de um ferreiro para ter suas armas e  armadura, assim o piloto de caça depende da capacidade da base industrial de  apoio.
As Forças Armadas dos  Estados Unidos em geral e as aeronaves em particular colhem sua força da base  industrial subjacente. Os Estados Unidos devem seu status de potência  mundial inquestionável aos investimentos sustentados feitos durante a Guerra  Fria. A manutenção do poderio militar dependerá da saúde da base industrial para  a defesa, já que desenvolver, produzir e empregar sistemas de armas importantes  pode levar mais de uma década. Infelizmente, decisões orçamentárias de curto  prazo ameaçam a viabilidade de longo prazo dessa base. A decisão tomada em 2004  de cortar US$ 10,5 bilhões do financiamento do Raptor F-22, encerrando mais cedo  a produção, representa uma situação em que restrições fiscais atuais  desconsideram necessidades futuras.1 Entretanto, a Quadrennial  Defense Review, de 2005, reviu e reverteu parcialmente essas reduções no  financiamento do F-22.
Ao considerar a situação  atual, é preciso que nos lembremos do passado, porque as realizações do poder  aéreo tendem a ofuscar suas imperfeições.2 Por miopia, os Estados  Unidos, a despeito de serem pioneiros do vôo tripulado, em 1903, descobriram  que, quando da Primeira Guerra Mundial, sua base industrial estava atrasada em  relação à de outras nações—condição que perdurou até a Segunda Guerra Mundial.  Na Primeira Guerra Mundial, os pilotos americanos usaram aeronaves estrangeiras;  o Curtiss JN-4 Jenny, dos Estados Unidos, jamais participou de combate. Além  disso, as aeronaves táticas americanas, no começo da Segunda Guerra Mundial,  eram inferiores tanto aos caças alemães quanto aos japoneses, e a tecnologia de  caça dos Estados Unidos ficou atrás de sua correspondente alemã até o final da  guerra.3 Com efeito, o Zero japonês voava mais longe e mais rápido do  que qualquer avião do arsenal dos Estados Unidos, ao iniciar-se a  Segunda Guerra Mundial.4 Para ter êxito no desenho de aeronaves, os  Estados Unidos buscaram o auxílio de outras nações. Por exemplo, o Mustang P-51  norte americano, uma das primeiras aeronaves dos Estados Unidos na guerra, usava  um motor britânico fabricado pela Rolls-Royce.5 Percebemos esta  dependência refletida na decisão da Lockheed Martin, escolhida recentemente para  fornecer os helicópteros do Presidente dos Estados Unidos, de usar um desenho da  AgustaWestland, uma ítalo-britânica.6 A história mostra que um país  precisa investir tempo e dinheiro significativos para recuperar uma base  competitiva de indústria aeronáutica.7
Capacidades  da
Base IndustrialUma base industrial representa um  sistema de capacidades necessário para criar, produzir, operar e apoiar uma  mercadoria. Pode-se ver uma capacidade industrial como uma pirâmide cuja base é  a tecnologia em funcionamento e cujo ápice é a geração de nova tecnologia e  desenhos novos (fig. 1). A capacidade de manufatura e adaptação de tecnologia  está entre essas duas capacidades; à medida que as capacidades progridem,  tornam-se mais escassas e efêmeras. Embora se possa considerar essas capacidades  como um contínuo, ocorrem lacunas substanciais entre seus diferentes níveis. Por  exemplo, encontram-se diferenças significativas entre saber como reparar ou  fabricar uma aeronave e saber como criar o desenho integrado de uma aeronave.  Contudo, ambas as capacidades permanecem essenciais a uma base industrial. 
 
  
Além disso, nem toda tecnologia  de produto em uma indústria tem o mesmo nível de exigências. Na indústria  aeronáutica, por exemplo, os caças exigem materiais, aviônica, motores e  integração de sistemas que pressionam os limites do conhecimento acerca de  desenho e fabricação. Convém notar que o financiamento governamental para o  desenvolvimento de motores de aeronaves de caça freqüentemente promove avanços  que, subseqüentemente, vão acabar nos motores comerciais.8 Esta  transferência de experiências significativas sublinha como a capacidade  industrial vale-se da aprendizagem, que transforma o conhecimento no sentido de  ordem que dirige ações futuras. Manter cada nível dessa capacidade exige a  experiência continuada para sustentar as habilidades necessárias. 
Uma base  industrial saudável precisa ter investimentos prolongados para manter a  diversidade adequada, e, desse modo, possibilitar a inovação e renovação da  força de trabalho. A variedade estimula a competitividade em um ambiente de  tecnologia evolutiva, do mesmo modo que a pluralidade de firmas facilita  operações eficientes e adaptações. Além disso, a indústria precisa de uma força  de trabalho suficientemente grande para que trabalhadores mais velhos e  experientes treinem seus futuros substitutos. O declínio recente no número de  firmas e de trabalhadores experientes indica que se está deteriorando a saúde da  indústria aeronáutica americana.

Avaliar  Capacidades
da Base Industrial
Precisamos ser o  grande arsenal da democracia.
Franklin  Delano RooseveltAs realizações da atual base industrial aeronáutica  dos Estados Unidos têm suas origens nos investimentos feitos durante e após a  Segunda Guerra Mundial. Declínios subseqüentes no número de programas de  aeronaves empreendidos pelo governo dos Estados Unidos tiveram um profundo  impacto tanto no número de firmas quanto no de trabalhadores na indústria  aeroespacial. Durante os anos de 1940 e 1950, chegaram a voar caças a reação de  40 projetos diferentes, fabricados por nove diferentes empresas de  defesa.9 Em conseqüência, a Força Aérea, a Marinha e o Corpo de  Fuzileiros Navais adquiriram mais aeronaves de caça e de ataque em seis anos  (1951-56) do que nos 34 anos subseqüentes (1957-90).10 Para pôr esses  dados em perspectiva, considere-se que entre 1958 e 1979 os Estados Unidos e  seus aliados receberam o total de 5.195 aviões F-4 Phantom II, mas entre 1990 e  2004 a indústria só produziu 572 aeronaves de caça para a Força  Aérea.11 
O declínio na produção de aeronaves  contribuiu para a consolidação da indústria, porque a aquisição de menores  quantidades e menos programas de aeronaves só podem sustentar algumas firmas.  Desde 1990, a indústria aeronáutica testemunhou uma consolidação significativa  (fig. 2), resultando em menor variedade, o que pode afetar a inovação  tecnológica de maneira adversa.12 A inovação não ocorre em isolamento  e o conhecimento disponível que fornece a moldura para a definição e solução de  problemas delimita o comportamento das firmas.13 Desse modo,  diversidade insuficiente resulta em uma indústria menos resiliente. Entrementes,  aqueles que determinam as políticas talvez esperem que a inovação continue sem  perceber que os êxitos recentes brotam de uma base industrial mais robusta do  que a que existe atualmente.

 
  
Seria realístico esperar níveis  menores de inovação a partir de uma base industrial com menor diversidade e, de  maneira correspondente, menos competição quanto a idéias e desenhos. A  tecnologia aperfeiçoada que faz com que menos aeronaves mais capazes substituam  aeronaves mais antigas leva à consolidação da indústria, que coincide com o  declínio no número de desenhos de aeronaves.14 Por exemplo, a  aviônica integrada e os motores de supercruzeiro do F-22 Raptor permitem que ele  cubra de duas a três vezes a área do F-15 Eagle, fazendo desaparecer, deste  modo, a necessidade de substituição um por um. 
A Lockheed Martin venceu a disputa  pelos contratos do F-22 Raptor e do Caça de Ataque Combinado F-35—provavelmente  os últimos programas de desenvolvimento de aeronaves tripuladas dos Estados  Unidos por pelo menos uma década.15 Esses dois desenhos vão  substituir o F-15, F-16, F-117 e o A-10, mas em números significativamente  menores. Menos aeronaves e maior confiabilidade diminuem ainda mais a procura,  reduzindo a necessidade de peças sobressalentes e de reposição, o que se  incorpora à dificuldade enfrentada pelas firmas remanescentes. Esses  empreendimentos costumam depender do fluxo de caixa oriundo de seu apoio à  manutenção das aeronaves atuais, para ajudar no financiamento da pesquisa e  desenvolvimento que gera e adapta a tecnologia nova de que necessitam para  continuarem competitivos.

As inter-relações entre os principais  fornecedores de aeronaves também podem aumentar as preocupações a respeito da  inovação futura (fig. 3). A associação entre as firmas dominantes,  característica dos programas de aeronaves mais recentes, pode ter o efeito de  desalojar os fornecedores de nível inferior, mas baixa os custos no curto prazo.  Por exemplo, a BAE, a Northrop Grumman e a Lockheed Martin, em Palmdale,  Califórnia, trabalham tanto no F-22, montado na Lockheed Martin, em Marietta,  Georgia, quanto no F-35 montado na Lockheed Martin, em Fort Worth, Texas,  resultando na diminuição estimada de 1 a 3 por cento no custo de cada aeronave  pronta para o vôo. Contudo, esta prática de reduzir custos por meio da partilha  do contrato com fornecedores subsidiários e dos componentes dos subsistemas  importantes pode dificultar a inovação de longo prazo, porque sustentar menos  firmas com os dólares disponíveis para aquisição limita a variedade na base  industrial.

 
  
O desenvolvimento do Joint  Unmanned Combat Air System [Sistema Combinado Não-tripulado de Combate Aéreo]  (J-UCAS) pela Boeing e pela Northrop Grumman procura limitar os riscos  decorrentes de se concentrar o atual desenvolvimento e produção de aeronaves  tripuladas na Lockheed Martin, mesmo que a Northrop Grumman ainda trabalhe em  conjunto com a Lockheed Martin. Pelos próximos 10 anos, espera-se que o mercado  de aeronaves não-tripuladas experimente um aumento na competição, pela entrada  de novas firmas, uma vez que o valor desse mercado chega a mais de US$ 10  bilhões.16 Se isto for verdade, a procura de veículos aéreos  não-tripulados pode ajudar a revitalizar a indústria aeronáutica pelo aumento de  procura, do número de firmas participantes e da competição. Contudo, desde a  Segunda Guerra Mundial, nenhuma firma nova entrou na produção de aeronaves  tripuladas e o término antecipado do F-22 aumenta os custos e riscos associados  ao programa do F-35. 
Inadequada Renovação  da 
Força de TrabalhoA consolidação na indústria  aeronáutica corresponde a um declínio no número total de trabalhadores  empregados (fig. 4). A disponibilidade de uma força de trabalho capacitada  representa uma preocupação genuína quanto à manutenção de uma base de indústria  aeronáutica viável, já que uma redução constante dos empregos limita a renovação  da força de trabalho. A produção de aeronaves de caça, capacidade industrial de  grande nível de exigência, depende, em grande medida, de uma força de trabalho  experiente.17 Sustentar uma base industrial viável exige trabalho  suficiente para manter e renovar essa força de trabalho. 
 
  
O encolhimento do número de  programas de aeronaves também teve um efeito adverso na experiência da força de  trabalho (fig. 5). Pode revelar-se difícil manter o conjunto de trabalhadores  capacitados se eles não forem substituídos à medida que se aposentam. Por  exemplo, os mecânicos que produzem o F-22 em Marietta têm mais de 20 anos de  experiência, mas uma média de idade de 54 anos.18 Embora esta força  de trabalho concentre-se, na maior parte, em fabricação, fornecedores em mais de  40 estados contribuem para o desenho e a fabricação de peças montadas em  Marietta. Muito do trabalho realizado por esses fornecedores exigem técnicas de  fabricação avançadas, para produzir componentes de montagem. Desenhos de  estrutura feitos para tornar mais fácil a montagem, por exemplo, complicaram  ainda mais a tarefa por si só desafiadora de trabalhar o titânio.19  Contudo, a idade da força de trabalho na fabricação em Marietta reflete a dos  engenheiros projetistas que trabalham no F-22 e outros programas de aeronaves.  Os trabalhadores na indústria aeroespacial que trabalham na fabricação e o  pessoal de engenharia devem ser motivo de preocupação, por seus níveis de  experiência em rápido decréscimo. 
 
  
A interrupção da produção do F-22  também faz cessar o treinamento de outra geração de trabalhadores necessários a  programas futuros. O fato de que o F-35 vai usar as instalações da Lockheed  Martin, em Palmdale e Fort Worth, que já não produzem o F-22, faz surgirem  preocupações quanto à manutenção, nesses lugares, de uma força de trabalho  experiente na indústria aeronáutica. Por exemplo, a lacuna de produção entre as  aeronaves F-22 e F-35 no orçamento atual ameaça a “arte” crucial de desenhar e  fabricar materiais e peças stealth na fábrica de Palmdale da Lockheed  Martin. Além disso, os programas do F-22 e F-35 compartilham diversos  fornecedores, aumentando, desse modo, o risco de perderem-se trabalhadores  experientes em outras instalações. O término da produção de F-22 antes que  amadureça a produção do F-35 vai se traduzir em custos maiores para este último  programa—na mesma época em que a Força Aérea começar a valer-se mais  intensamente do F-35.  
O problema do envelhecimento de aeronaves reforça a nossa necessidade da  indústria aeronáutica e de sua força de trabalho. Sem dúvida, um “feriado de  aquisições” durante os anos de 1990 contribuiu para o aumento da idade dos caças  atualmente em operação. Em virtude da obsolescência e de limitações estruturais,  a Força Aérea busca fixar-se na média de idade de 12,5 anos para essas  aeronaves. Atualmente, a média de idade dos caças é aproximadamente 16 anos—com  o projeto de aumentar para 25 anos em 2012. É importante a idade dessas  aeronaves porque elas costumam ter um tempo de vida operacional de 8.000 horas,  e a experiência mostra que, à medida que elas se aproximam desse limite,  aumentam os custos de operação e manutenção delas (fig. 6). É evidente que  precisamos substituir as atuais aeronaves de caça.

 
  
Manter a atual estrutura de força  para os caças da Força Aérea exigirá, provavelmente, a produção de 120 aeronaves  por ano, a partir de agora; infelizmente, não temos atualmente nem o orçamento  nem a capacidade de produção para fabricar tantas delas. Continuar a produção do  F-22 até que os F-35 estejam sendo empregados e tenha amadurecido o seu processo  de produção resolveria este problema—e ajudaria a manter a capacidade industrial  de que necessitamos. Em virtude de sua capacidade avançada, 381 aeronaves F-22  poderiam substituir mais de 500 aeronaves tradicionais; a aquisição desses  Raptors permitiria que a Força Aérea atendesse às necessidades projetadas com  custos menores e risco aceitável.20 Contudo, o financiamento do atual  programa do F-22 permitirá adquirir cerca de 180 aeronaves e estender a produção  por mais um ano, mas com taxa de produção menor. Embora a redução da taxa vá  aumentar os custos, pode-se ver o preço mais alto como o custo de um seguro para  manter ativa a produção de aeronaves em um mundo incerto. 
A transição da  produção do F-22 para a do F-35 necessita de gerenciamento para manter operante  a produção de aeronaves e para controlar o risco e os custos do programa do  F-35. Embora os F-22 tenham entrado em plena produção em março de 2005 e tenham  estabelecido a capacidade operacional inicial (IOC) em dezembro de 2005, o  F-35A—versão de decolagem e aterrissagem convencional da Força  Aérea—provavelmente não alcançará IOC até 2013. É imperativo manter a produção  de aeronaves avançadas para atender às exigências da defesa nacional. O  reinvestimento no arsenal de aeronaves de caça dos Estados Unidos chegou ao  momento em que o financiamento disponível coloca a base da indústria aeronáutica  sob o risco de não conseguir atender a necessidades imediatas e  futuras.

Conclusão
      Um elemento vital para manter a paz é nosso establishment militar. Nossas armas têm de ser poderosas, prontas para ação imediata, de modo que nenhum agressor potencial possa sentir-se tentado a arriscar sua própria destruição.Dwight D.  EisenhowerA  capacidade industrial muda gradualmente; todavia, as pessoas baseiam suas  expectativas de desempenho e capacidade na experiência recente. Os êxitos nas  Operações Allied Force, Enduring Freedom e Iraqi  Freedom convalidam a necessidade de poder aeroespacial. Contudo, o que foi  realizado nessas operações dependeu em grande medida de uma base industrial que  já não existe, devido à consolidação da indústria bélica e à redução de sua  força de trabalho. Quando uma condição como a capacidade industrial se deteriora  lentamente, as percepções se alteram gradualmente, de modo que se podem passar  vários anos ou décadas antes que se perceba as mudanças significativas na linha  de base. Em virtude do declínio, por numerosas medidas, da indústria aeronáutica  americana, a capacidade disponível talvez não atenda às necessidades projetadas. 
Alguns argumentam que a guerra, na era  da informação, produzida pelos avanços na tecnologia da informação, reduzirá a  importância da capacidade industrial.21 Afinal, o sistema feudal  terminou quando as mudanças na tecnologia e o despertar do nacionalismo  substituíram os cavaleiros pelos exércitos de massa. Embora a sociedade  americana esteja desviando seu foco da fabricação para a informação, este desvio  oculta o fato de que as pessoas não pararam de comer quando a economia passou da  agricultura para a fabricação. Na verdade, a capacidade de concentrar-se em  fabricação exigiu uma agricultura mais eficiente e moderna. Hoje em dia, a  crescente produtividade permite que um único fazendeiro alimente mais de 100  pessoas. De maneira semelhante, tirar vantagem das capacidades da era da  informação exige uma base industrial moderna e eficiente. Precisamos  perguntar-nos se estamos fazendo os investimentos—análogos aos que foram feitos  na agricultura para garantir que permaneça a capacidade necessária de desenho e  fabricação de aeronaves. No que diz respeito à indústria aeronáutica americana,  temos razão para ter dúvidas sobre se os níveis atuais de investimento manterão  essa capacidade.

Notas
1. David A.  Fulghum e Amy Butler, “Foreboding”, Aviation Week and Space Technology,  24 July 2005, 31.
2. Benjamin S.  Lambeth, “NATO’s Air War for Kosovo”, in The Transformation of American Air  Power (Ithaca, NY: Cornell University Press, 2000), 181–232.
3. R. McLarren,  “Air Power Strength Starts in the Laboratory”, Aviation Week, 28  February 1949, 39.
4. Jeff Shear,  The Keys to the Kingdom: The FS-X Deal and the Selling of America’s Future  to Japan (New York: Doubleday, 1994), 13–14.
5. “North American  P-51 Mustang”, Aviation History Online Museum, 2002. Disponível em:  http://www.aviation-history.com/north-american/p51.html.
6. Marvin  Leibstone, “Marine One”, Military Technology 29, no. 3 (March 2005):  25–27.
7. David R. King e  Mark L. Nowack, “The Impact of Government Policy on Technology Transfer: An  Aircraft Industry Case Study”, Journal of Engineering and Technology  Management 20, no. 4 (2003): 305.
8. Steven W.  Popper, Caroline S. Wagner, Eric V. Larson, New Forces at Work: Industry  Views Critical Technologies (Santa Monica, CA: RAND, 1998), 68.
9. Mark A. Lorell  e Hugh P. Levaux, The Cutting Edge: A Half Century of U.S. Fighter Aircraft  R&amp;D (Santa Monica, CA: RAND, 1998), 17, 166–99.
10. Michael D.  Rich, Evolution of the U.S. Defense Industry (Santa Monica, CA: RAND,  1990), 10.
11.“Phantoms  Phabulous 40th”, Boeing. Disponível em:  http://www.boeing.com/defense-space/military/f4; e spreadsheet (Washington, DC:  Air Force Studies and Analysis, 2005).
12. Richard A.  Goodman e Michael W. Lawless, Technology and Strategy: Conceptual Models and  Diagnostics (New York: Oxford University Press, 1994), 35.
13. Franco  Malerba, “Sectoral Systems of Innovation and Production”, Research  Policy 31, no. 2 (February 2002): 247–64.
14. Lt Col John D.  Driessnack e Maj David R. King, PhD, “An Initial Look at Technology and  Institutions on Defense Industry Consolidation”, Acquisition Review  Journal 1, no. 1 (January–April 2004): 66. Disponível em:  http://www.dau.mil/pubs/arq/2004arq/Driessnack.pdf.
15.  Ibid., 70.
16. Nick Johnson,  “UAV Market Expected to Total $10.6 Billion over Next Decade”, Aerospace  Daily 208, no. 20 (28 October 2003): 1.
17. King and  Nowack, “Impact of Government Policy”, 305.
18. Dave  Hirschman, “Making It: Lockheed Workers Shoot for Perfection in Getting F/A-22  Raptors Ready to Roar”, Atlanta Journal-Constitution, 19 October 2003,  1Q.
19. Robert B.  Aronson, “Manufacturing the F/A-22”, Manufacturing Engineering 134, no.  3 (March 2005): 107–19.
20. Briefing, Lt  Col John A. Dargan, subject: F/A-22 Strategic Communication Messages, 25 July  2005. Disponível em:  http://www.qr.hq.af.mil/docs/Events/FA-22%20Messages_25%20Jul%2005.pps.
  
Colaborador

  O  Tenente-Coronel David R. King, PhD, USAR, é  diretor dos programas do F-22 no Program Executive Office da Força Aérea,  Washington, DC.

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