“Reestruturar” ou “Repensar” Processos?
Autor: Fernando Berlitz | Publicado: 2013-05-01T08:42:00-07:00









Todo
o profissional que lida com processos organizacionais e, em termos genéricos,
com qualquer dimensão da gestão empresarial deve estar atento à comunicação
gerencial, principalmente à não verbalizada formalmente. Nesses anos de
vivência corporativa de gestão e melhoria de processos, tive que desenvolver especial
atenção a essa questão, principalmente pela frequência e impactos que essa
situação nos apresenta.



Quantas
vezes nos deparamos com reuniões gerenciais onde são tratados de desvios de
processos ou resultados inadequados/indesejados destes? Pois bem, nestas
situações, uma das ocorrências que mais passei a temer se dá quando a
respectiva liderança do processo em questão verbaliza: “podem ficar tranquilos, vou reestruturar esse processo”.&nbsp;

Passei efetivamente,
ao longo desses anos, a ter medo dessa afirmação. Isso porque, na maioria das
vezes isso representa a ideia da liderança de uma avaliação superficial do
referido processo, com poucas chances de eficácia quanto ao objetivo desejado
pela alta administração. Claramente essa afirmação está baseada em uma
presumida necessidade de solucionar com brevidade a ocorrência e em dar
respostas as lideranças superiores com agilidade. Mas, na maioria das vezes
essas lideranças de processos subestimam os seus próprios processos e com isso
pensam ter todo o conhecimento sobre o processo e respostas para as questões
avaliadas dentro de seu conhecimento pessoal ou de seu staff gerencial
imediato. Essa é uma das miopias gerenciais quanto à gestão de/por processos. 

Processos,
tanto os de gestão quanto principalmente os de operação, são por vezes mais
complexos do que as respectivas lideranças “a primeira vista” identificam. Até
mesmo a definição clara do que é um processo e onde inicia um processo e inicia
o próximo não está bem sedimentada entre os gestores. Ainda temos muito que
caminhar na cultura de processos e principalmente na formação de lideranças
para o gerenciamento de processos e por processos. 



Quando
estamos a frente de um desafio ou desvio de um processo, temos uma oportunidade
para reformular a única “ponte” entre as estratégias e os recursos da
organização visando atender as necessidades das partes interessadas e, de forma
especial, gerar valor para os clientes. De nada adianta termos estratégias bem
formuladas se estas não se traduzirem em processos capazes de suportar as
demandas geradas por estas estratégias, e vice-versa. Ou seja, ao se deparar
com uma oportunidade de melhoria em seu processo o que me deixa mais tranquilo
é ouvir de um gestor algo como “Vamos
repensar o processo atual” ou melhor, “Vamos
redesenhar e alinhar o processo atual com base nas estratégias atuais do negócio”.
Evidentemente isso não é ouvido muito frequentemente nas organizações,
infelizmente... e muitas vezes, quando é comunicado dessa forma, não se traduz
em ações coerentes com esse objetivo.



Repensar,
Redesenhar ou Realinhar processos significa pensar o processo com visão estratégica
e operacional, com base em dados e visando sua eficácia para os objetivos da
organização em seu mercado de atuação e atendendo aos requisitos das partes
interessadas. A ação de repensar processo, inclusive, não deveria ser eventual,
mas sim uma etapa cíclica e periódica da gestão, com recomendada pela própria
abordagem clássica do PDCA (Plan – Do – Check – Action), onde na fase do “Planejamento”
está efetivamente a ideia de ter um momento cíclico de planejar o que será
executado nos processos visando atender aos objetivos propostos. Esse mesmo
raciocínio pode ser aplicado a várias outras abordagens atualmente utilizadas, como
no ciclo DMAIC do Seis Sigma, ou mesmo nos filosofias e metodologias do Lean,
BPM, TOC etc. De acordo com a abordagem metodológica com a qual estamos mais
familiarizados, alguns requisitos talvez possam ser diferenciados, mas alguns
aspectos devem sempre estar presentes nas oportunidades que envolvam uma
integral revisão do processo atualmente em curso; entre elas podemos destacar a
seguir alguns pontos que devem sempre ser de atenção das lideranças:



<!--[if !supportLists]-->(1)&nbsp; <!--[endif]-->Todo processo atende requisitos de diferentes
partes interessadas!

Na revisão de processos devemos ter
atenção inicial para a questão estratégica. Como o processo atual deve está relacionado
às estratégias do negócio? Qual o seu nível de importância para as metas
corporativas? A quem o processo atual visa atender? Quais as necessidades
desses clientes e demais partes interessadas quanto a esse processo? Todos
estes requisitos estão contemplados no atual desenho do processo? Como o atendimento
a estes requisitos está sendo monitorado (indicadores de desempenho, auditorias
etc.)? Qual o desempenho atual do processo frente a estes requisitos?



<!--[if !supportLists]-->(2)&nbsp; <!--[endif]-->Todo processo deve objetivar agregar
valor para as partes interessadas e otimização do uso de recursos da organização!

Na revisão de processos devemos ter
atenção especial para o fluxo de valor dentro dos processos. Qual a parcela de
tempo de processo efetivamente consumido por atividades com agregação de valor
(atividades que agregam valor devem atender 3 requisitos primordiais: cliente
se interessa/paga por ela; atividade muda fisicamente o que está sendo
processado; atividade é feita adequadamente da primeira vez, sem necessidade de
reprocessamento)? O fluxo de agregação de valor é contínuo e com baixo nível de
desperdícios (espera, transporte, defeitos, superprodução, movimentação
excessiva de recursos etc.)?



<!--[if !supportLists]-->(3)&nbsp; <!--[endif]-->Todo processo deve estar sob controle para
ser assegurar contínua geração de valor e atendimento dos requisitos das partes
interessadas!

Somente processos sob controle podem
ser considerados previsíveis quanto ao atendimento dos requisitos dos clientes
e efetivação da proposta de valor inicialmente acordada com o cliente. Como o
processo em análise é controlado? Ele está sendo monitorado, quando crítico,
por um efetivo programa de controle estatístico de processos? Como são tratados
os eventuais desvios detectados por estes controles, bem como ações preventivas
relacionadas? Qual é a variabilidade do processo atual e a sua taxa de
defeitos? O processo atual é capaz de atender os requisitos planejados?



<!--[if !supportLists]-->(4)&nbsp; <!--[endif]-->Todo processo utiliza insumos e tem
requisitos quanto a estes insumos para assegurar atendimento dos requisitos das
partes interessadas!

Todo o processo tem uma lógica de
entrada de recursos e saída de produtos e serviços baseada em uma sequencia de
requisitos a serem atendidos. Essa sequencia lógica deve ser entendida e
mapeada, ao menos em alto nível (macroprocesso Fornecedor – Entradas – Processo
– Saídas – Clientes... e seus respectivos requisitos). Quem são os fornecedores
e insumos do processo atual? Os requisitos do processo estão definidos e sendo
atendidos por estes fornecedores e insumos? 



<!--[if !supportLists]-->(5)&nbsp; <!--[endif]-->Para propor melhoria para um
determinado processo precisamos acessar o conhecimento relativo a esse
processo!

O conhecimento relativo a um processo
pode estar parte mapeado e documentado, mas uma parcela de
conhecimento/informações está com a equipe do processo. Uma fonte essencial
para captar informações dos processos e ideias de melhoria está com a equipe de
processos. Propor melhorias em nível gerencial sem mapear o processo no local
onde o processo ocorre e com efetivamente lida diariamente com um processo é
uma falha comum entre as lideranças. Captar estas informações com a equipe de
processo e envolve-la na geração e implementação das ideias de mudanças é essencial
para a eficácia da iniciativa de repensar processos.



<!--[if !supportLists]-->(6)&nbsp; <!--[endif]-->Todo processo envolve riscos ao
negócio e as partes interessadas, que devem ser mapeados e gerenciados!

Riscos relativos aos processos devem
ser efetivamente gerenciados, visando a adequação dos resultados aos objetivos
inicialmente propostos. Os riscos do processo atual e das novas formatações
devem ser identificados, mapeados no fluxo do processo, analisados e
estratificados (frequência, gravidade, detecção) e controlados. Os riscos do
processo atual estão mapeados? Qual é a atual padronização para controle dos
principais riscos inerentes ao processo?



<!--[if !supportLists]-->(7)&nbsp; <!--[endif]-->A responsabilidade pelo controle,
monitoramento e melhoria dos processos é da respectiva liderança e não da área
de processos ou de qualidade da organização!

Embora a equipe de processo e/ou
qualidade (ou outra denominação utilizada na organização) possa e deva
efetivamente atuar em parceria com as lideranças de processos no monitoramento
dos processos e nas iniciativas de melhoria destes, a responsabilidade pelas
entregas e resultados dos processos é da respectiva liderança. As áreas de
melhoria nas organizações devem ser o apoio e suporte metodológico para a
gestão e melhoria dos processos, não devendo as iniciativas ser terceirizadas
pelas lideranças de forma integral a estas áreas; a implantação das melhorias,
por exemplo, devem ser executadas pela equipe dos processos ou em conjunto com estas.
Mesmo nos casos de projetos mais avançados de melhorias, como nos projetos Lean
Seis Sigma, os agentes de análise e mudanças podem até mesmo não ser
formalmente integrantes da equipe de processo, mas ao final desse projeto a
responsabilidade e os novos conhecimentos agregados durante o projeto devem ser
repassados pela equipe de projeto à respectiva liderança e equipe de processo.



(8)&nbsp;&nbsp;Uma adequada revisão de processos deve sempre incluir análise de sistemas e documentação destes processos!

Processos críticos geralmente são suportados por sistemas informatizados que apoiam e automatizam atividades vitais e, por vezes, seus controles e registros. Assim, cabe aos gestores bem como aos revisores/analistas dos processos continuamente questionar a aderência destes sistemas aos processos atuais e como novas versões destes poderiam atender os processos de forma a agregar mais valor, otimizar o uso de recursos e/ou ampliar o controle nestes fluxos. Qualquer alteração nas regras de negócio por meio de novos processos redesenhados implica em questionamento e revisão dos sistemas informatizados de suporte a estes processos. Também visando continuamente proporcionar maior padronização, rastreabilidade, controle e retenção de conhecimento, a análise da documentação do processo é essencial em qualquer projeto de redesenho de processos de negócio. &nbsp;




Evidentemente
a gestão de processos é bem mais ampla e complexa do que foi aqui tratado. É um
aprendizado contínuo e que está nas organizações alinhado e customizado à
cultura das mesmas e suas respectivas estratégias.

Mas, a
experiência com gestão e melhoria de processos tem me sinalizado para os 8
pontos acima citados como os mais descuidados pelas lideranças nas iniciativas
de melhoria e redefinição de processos. 

Fica a dica:
quando vocês escutar de um gestor que ele irá, sem efetiva participação de uma
equipe multidisciplinar, sem o envolvimento da sua equipe e/ou sem
profundidade/método, “reestruturar” um determinado processo para melhorar
resultados ou evitar a recorrência de falhas, fique atento... as coisas podem
ficar piores do que estão. 



Investir
tempo e conhecimento nos processos pode ter adequado custo/benefício,
principalmente se fizermos da forma correta. Mas, se quisermos “reinventar a
roda”, podemos “andar em círculos” e não ter a consecução de nossas
estratégias!



Fernando Berlitz

MBA, MBB

01 Maio de 2013