Liderar Equipes de Multiplas Gerações
Autor: Mikael Oliveira | Publicado: 2015-02-21T14:01:00-03:00

Normalmente, no período de formação do grupo, ocorrem curtos circuitos que o verdadeiro líder deve estar atento para evitar que os desentendimentos se alastrem e prejudiquem o desenvolvimento do projeto.
Deoclides Queiroz


A atividade de liderar equipes, por si só, é uma das mais significativas e complexas no contexto do gerenciamento de projetos. Normalmente, no período de formação do grupo, ocorrem curtos circuitos que o verdadeiro líder deve estar atento para evitar que os desentendimentos se alastrem e prejudiquem o desenvolvimento do projeto.

Quando se tratam de projetos de engenharia, cujas equipes são formadas por elementos de múltiplas gerações, a situação é um pouco mais intrigante porque envolve valores inerentes a cada geração, conflitos de egos e  conceitos sociológicos.



Segundo o pesquisador Robert Samuelson, uma pesquisa Gallup, realizada em 1969, constatou que 74 % dos americanos acreditavam no conflito de gerações. Esta mesma pesquisa, realizada no ano passado, registrou o índice de 79 % para esta mesma crença dos americanos

Da realização da primeira pesquisa até hoje, o mundo mudou, as comunicações se amiudaram, as culturas se modernizaram e os paradigmas raciais e sociais foram mitigados. Entretanto ficaram arraigados os conceitos de diferenciação entre os valores das diversas gerações, inclusive entre as novas gerações diferenciadas que surgiram neste período de quase quarenta anos.

Estudiosos de comportamento organizacional, baseados em pesquisas americanas, costumam dividir as gerações de trabalho em quatro grupos, relativizando-os com a idade e com mudanças significativas ocorridas na época em que entraram no mercado de trabalho. Estes mesmos grupos formam também os contingentes da engenharia nacional, variando um pouco na correlação de faixa etária e de valores no trabalho, em relação aos citados pelos especialistas americanos.

Assim, no primeiro grupo, estão os trabalhadores que cresceram influenciados pelo desenvolvimento nacional dos anos 50/60, quando plantaram a semente do progresso e levaram a marca da engenharia no processo de interiorização do Brasil. Carregam uma elevada gama de conhecimentos adquiridos ao longo de mais de meio século de trabalho. São respeitados e respeitosamente carregam o título de doutor antes do nome. Acreditam no trabalho duro, no status quo, no conservadorismo e no simbolismo da autoridade. Devotam uma lealdade impar aos seus patrões, ou à organização, quando empregados.

O segundo grande grupo, denominado pelos americanos de baby boomers, pode ser  correlacionado, aqui no Brasil, com os veteranos que começaram a encarar o batente entre os anos 65 e 85, no período da ditadura e do correspondente desenvolvimento nacional daquela época. Amavam os Beatles e os Rolling Stones, e têm adoração pela MPB e pelos movimentos pelos direitos civis. Com aversão à ditadura, sofreram na pele os efeitos da inflação desmesurada e da recessão econômica. Têm uma parcela do liberalismo hippie, do amor livre e, sobretudo têm desconfianças do autoritarismo, ou autoridade excessiva no ambiente de trabalho. Valorizam muito a realização pessoal e o sucesso material, enxergando as empresas, que os contratam, como meio de realização das suas carreiras profissionais e do reconhecimento social.

A terceira geração, conhecida como Geração X, é formada por engenheiros com idade entre 25 a 40 anos de idade  que entraram no mercado de trabalho entre os anos de 85 a 2000. Esta gênese teve a formação estruturada na globalização e na carreira profissional do pai e da mãe, que muitas vezes assumiu o papel de pai, devido ao divórcio. São obcecados pela música eletrônica, pelos computadores e por novos hardwares. Têm um estilo de vida equilibrado e uma lealdade aos relacionamentos e à família. Sabem trabalhar em equipe, apesar da rejeição a normas e paradigmas. Vêem o dinheiro como um indicador de qualidade de seu desempenho profissional e muitas vezes trocam aumentos de salários, segurança e promoções por uma vida menos estressante e com mais tempo para o laser e companhia da família. Especialistas, baseados em pesquisas americanas, registram que a Geração X valoriza a amizade verdadeira, a felicidade e o prazer. Na engenharia nacional, este  grupamento é representado pelos engenheiros médios que continuaram a exercer a profissão mesmo durante a recessão econômica dos anos 80/90 que sufocou o desenvolvimento nacional e consequentemente a engenharia.

A quarta geração, com menos de 25 anos de idade, entrou no mercado de trabalho a partir dos anos 2000, e é conhecida como Geração Y ou da tecnologia. Alguns membros, ainda estagiários, custeiam seus estudos com a remuneração recebida, complementada pela ajuda dos familiares. Apresentam uma autoconfiança desafiadora, procuram sucesso financeiro e apresentam uma certa independência pessoal, apesar de se adaptarem bem ao trabalho em equipes. Pesquisas americanas (Pew Reserch Center) registram que esta geração considera o casamento como uma instituição importante, tem uma crença em Deus generalizada e que apenas 5 % se opõem a relacionamentos inter-raciais. Acredito que, aqui no Brasil, resultados de pesquisas não seriam muito diferentes.

Convém ressaltar que os limites etários das gerações não são bem estanques e as características particulares variam também em função de diferença individuais como renda, religião, educação e origem geográfica, que num país continental como o Brasil apresenta determinadas peculiaridades.

A complexidade do relacionamento numa equipe de projeto entre grupos de faixas etárias, onde é latente o conflito de gerações, é  um desafio para a liderança. Como gerir, de maneira equânime e sem privilégios, procurando extrair de cada elemento da equipe a competência requerida para o desenvolvimento do projeto?

Não existe segredo, não existe fórmula mágica, não existe procedimento pré determinado ou especificado para a situação. A competência do gerente do projeto está no entendimento do comportamento de cada elemento de cada grupo etário. Na descoberta e no entendimento dos valores comportamentais de cada elemento do grupo em relação à empresa, ao projeto, ao líder, aos colegas e aos subalternos, aplicando ferramentas de comunicação, de pesquisas de clima e agindo ora como mentor, ora como orientador, ora como conselheiro, ora como amigo e finalmente como um verdadeiro líder, identificando os ideais e valores de cada grupo etário e alinhando-os de forma a conduzir seus liderados ao sucesso do projeto.


Deoclides Queiroz – engenheiro e professor de Cultura Organizacional –http://deoqueiroz.zip.net