O manual dos nuncas de Max Gehringer
Autor: Carlos Henrique | Publicado: 2009-05-19T13:36:00-07:00

Estamos de volta!Achei muito bom o podcast do Max Gehringer sobre  gerência de projetos e decidi fazer comentários a respeito (quem sou eu rsrsrsrs).A história narrada era mais ou menos assim:Uma empresa com muitos projetos mas a maioria não dava resultados. Certo dia decidiram availar o porquê. Dentre as principais razão estavam:- As pessoas envolvidas mudavam muito de opnião;- As pessoas se omitiam;- As pessoas estavam mais interessadas em discutir com outros membros da equipe.Diante disso um problema claro de liderança foi identificado, decidiram nomear um lider para cada equipe e elaboraram o manual do nunca.<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21         false   false   false                             MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 9]>     <![endif]--> <!--  /* Font Definitions */  @font-face 	{font-family:"Arial Narrow"; 	panose-1:2 11 5 6 2 2 2 3 2 4; 	mso-font-charset:0; 	mso-generic-font-family:swiss; 	mso-font-pitch:variable; 	mso-font-signature:647 2048 0 0 159 0;}  /* Style Definitions */  p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal 	{mso-style-parent:""; 	margin:0cm; 	margin-bottom:.0001pt; 	mso-pagination:widow-orphan; 	font-size:12.0pt; 	font-family:"Times New Roman"; 	mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} @page Section1 	{size:612.0pt 792.0pt; 	margin:70.85pt 3.0cm 70.85pt 3.0cm; 	mso-header-margin:36.0pt; 	mso-footer-margin:36.0pt; 	mso-paper-source:0;} div.Section1 	{page:Section1;}  /* List Definitions */  @list l0 	{mso-list-id:483202540; 	mso-list-template-ids:-2108157470;} @list l0:level1 	{mso-level-tab-stop:36.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l0:level2 	{mso-level-tab-stop:72.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l0:level3 	{mso-level-tab-stop:108.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l0:level4 	{mso-level-tab-stop:144.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l0:level5 	{mso-level-tab-stop:180.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l0:level6 	{mso-level-tab-stop:216.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l0:level7 	{mso-level-tab-stop:252.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l0:level8 	{mso-level-tab-stop:288.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l1 	{mso-list-id:1330131367; 	mso-list-template-ids:-699234734;} @list l1:level1 	{mso-level-tab-stop:36.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l1:level2 	{mso-level-start-at:2; 	mso-level-tab-stop:72.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l1:level3 	{mso-level-tab-stop:108.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l1:level4 	{mso-level-tab-stop:144.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l1:level5 	{mso-level-tab-stop:180.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l1:level6 	{mso-level-tab-stop:216.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l1:level7 	{mso-level-tab-stop:252.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l1:level8 	{mso-level-tab-stop:288.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} @list l1:level9 	{mso-level-tab-stop:324.0pt; 	mso-level-number-position:left; 	text-indent:-18.0pt;} ol 	{margin-bottom:0cm;} ul 	{margin-bottom:0cm;} --> <!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable 	{mso-style-name:"Tabela normal"; 	mso-tstyle-rowband-size:0; 	mso-tstyle-colband-size:0; 	mso-style-noshow:yes; 	mso-style-parent:""; 	mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; 	mso-para-margin:0cm; 	mso-para-margin-bottom:.0001pt; 	mso-pagination:widow-orphan; 	font-size:10.0pt; 	font-family:"Times New Roman"; 	mso-ansi-language:#0400; 	mso-fareast-language:#0400; 	mso-bidi-language:#0400;}  <![endif]-->  1.    Nunca peça exatamente a mesma coisa para duas pessoas Isto parece óbvio, mas na prática acaba acontecendo. Duas pessoas podem ter entendimentos diferentes sobre a cerca da mesma atividade e isto pode gerar impasses, ou mesmo a execução incorreta de atividades. 2.    Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais que a outra sabe mais que a outraIsto é um dos preconceitos que vez ou outra podemos nos deixar seduzir. Em minha opinião o que o autor quis dizer é: questione sempre se a pessoa escolhida é realmente a melhor opção para realizar aquela tarefa, averigúe, observe o que diz o histórico daquela pessoa. 3.    Nunca de uma tarefa urgentíssima para um funcionário que sempre tem tempo livre de para um que esteja super ocupadoNovamente aqui vai a minha visão: desconfie do funcionário que sempre tem tempo livre no tocante ao comprometimento. Pra mim, desconfiar significa estar sempre atento. Neste caso, acredito eu, o comprometimento é que é a palavra chave.4.    Nunca acredite que um problema já atingiu seu ponto Máximo. Tudo sempre pode piorarIsto pode parecer exagero, mas é bom estar vigilante. Problemas em projetos podem ser um poço sem fundo. Nunca é demais se cercar de medidas para resolver problemas e para monitorar de perto5.    Nunca acredite na opinião de quem não pode tomar a decisãoAqui não se trata de não ser sincero pura e simplesmente. A questão é: quem não tem o ônus de tomar decisão dá uma opinião “não comprometida com o projeto”, ou seja, não alinhada com os objetivos do projeto. É comum ver gente dando opiniões nas quais eles acreditam ser o melhor tecnicamente, mas não estão alinhados com os objetivos do projeto6.    Nunca delegue coisas que depois só você terá que explicarEssa é uma das afirmativas que concordo em gênero, número e grau. Esta é bem direta e realmente é NUNCA.  Quando se trata de colocar sua pele em jogo você delegaria a responsabilidade? Aquilo que você terá explicar caso dê errado jamais pode ser delegado.7.    Nunca tente convencer se você pode mandarEsta pra mim é uma das mais controversas. Confesso que me chocou um pouco, pois sou favorável a sempre tentar convencer antes de mandar. Ou seja, usar sempre o convencimento como primeira alternativa. Acredito que isto ajuda a manter a equipe motivada. No entanto, tenho que concordar que mandar deixa as coisas mais rápidas. Para quem pensa assim a questão é saber se você tem ou não o poder de mandar. Já para quem pensa como eu (primeiro tentar o convencimento depois dar ordens) a questão é saber quando já se gastou tempo demais tentando convencer e que a hora é de decisão.