Liderança e comunicação efetiva
Autor: Michele Cruz Vieira - Psicóloga Clinica | Publicado: 2013-07-10T08:14:00-07:00

LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO EFETIVA EM MEDICINA DE URGÊNCIA Leadership and Effective Communication in Emergency Medicine&nbsp;Michele Cruz Vieira – Psicóloga Clínica –Psicanalista Especialista em Psicoterapia Breve Focal Pela USP e Especialista em Psicopatologia e Saúde Pública Pela FMUSP- Pesquisadora na área de Psicologia do desastre e catástrofes e o papel da Psicologia da medicina de Urgência e Emergência Email- psicologa_michele@hotmail.com RESUMO: O presente artigo tem como objetivo fazer a apresentação das questões relacionadas à liderança e à comunicação efetiva em medicina de urgência. O intuito será trazer algumas possibilidades de atuação para os profissionais de saúde que trabalham nessa área, de modo a aprimorar sua convivência em grupo e realizar as tarefas com eficácia, pois a ação de cada profissional pode variar conforme o embasamento teórico que sustenta sua prática. Além disso, é preciso um olhar atento, também, conforme as possibilidades oferecidas pela instituição na qual está inserido, permitindo que haja bons líderes e comunicadores no contexto dos prontos-socorros do país. PALAVRAS-CHAVE: Comunicação. Liderança. Medicina de Urgência. KEYWORDS: Communication. Leadership. Urgency Medicine. OBJETIVO O objetivo deste artigo é trazer aspectos da teoria presente no meio acadêmico, introduzida na área da saúde, acerca de liderança e comunicação efetiva em medicina de urgência. INTRODUÇÃO Para exercer qualquer tipo de profissão, são necessárias bases de conhecimentos específicos, além de um método eficiente de modo a promover a comunicação entre os envolvidos. No que se refere à medicina de urgência, pode-se afirmar que os profissionais dedicados a esse campo de atuação permanecem continuamente empenhados a caracterizar suas bases próprias e exclusivas de teoria e prática, além de promover consistentes estudos acadêmicos na área. (CHIAVENATO, 1997, p. 99) 2 Quando se identifica tal base, diversos assuntos específicos à área vêm sendo reconhecidos ao longo do tempo, por meio de sua definição e desenvolvimento. (MONTANA, CHERNOV, 2010, p. 81)7 Os teóricos da medicina de urgência são uníssonos em afirmar tal campo de atuação como um agrupamento de ideias inter-relacionadas, que incluem exemplos e metas definidas. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p. 41)4 Desse modo, apresentam uma maneira sistemática de analisar os fenômenos especificando cada relação entre as variáveis. O intuito é trazer explicações e previsibilidades para os fatos ou eventos e, de modo simplificado, é possível trazer a afirmação de que todas as teorias sugerem direções de análise a um fenômeno em específico. (MARTINS, NETO, VELASCO, 2011, p. 48) 6 Nesse contexto, as profissões relacionadas à saúde são uma estruturação criativa e rigorosa de ideias que projetam uma tentativa, uma resolução e uma visão sistemática dos fenômenos. Há uma conceituação articulada e comunicada de realidade inventada ou descoberta, com a finalidade de descrever, explicar, predizer ou prescrever o cuidado ao paciente. (MONTANA, CHERNOV, 2010, p. 99)7 Cada teoria é composta com o objetivo de definir certas proposições, que trazem a explicação sobre como cada conceito se relaciona. As teorias têm como base certos pressupostos que se declaram e apresentam em forma de suposição. Os pressupostos teóricos, do mesmo modo como as declarações de valores ou ética, têm a possibilidade de ser adotado como ‘verdade’, uma vez que não tem como ser testado de modo empírico. (MARTINS, NETO, VELASCO, 2011, p. 121) 6 Cabe ressaltar que cada teoria tem a possibilidade de ter sua apresentação em formato de modelo que proporcione diagramas ou mapas relacionados aos seus conteúdos. (ROBBINS, 2003, p. 67) 8 As teorias completas de medicina de urgência se relacionam àquelas que apresentam contextos, conteúdos e determinados processos. O primeiro diz respeito ao local em que os atos dos profissionais de saúde conquistam seu espaço. (MONTANA, CHERNOV, 2010, p. 130)7 Já o conteúdo se refere aos resumos teóricos de cada assunto. Os processos, por sua vez, são a metodologia pela qual cada profissional atua dentro da utilização dos aspectos teóricos. (MARTINS, NETO, VELASCO, 2011, p. 44) 6 No contexto atual dos hospitais, torna-se cada vez mais necessária a mensuração de suas ações por meio de procedimentos que possam respaldar ao máximo o papel de seus gestores e líderes. (ROBBINS, 2003, p. 79) 8 O objetivo maior é transformar a área de medicina de urgência em um ponto estratégico, cuja atuação esteja alinhada aos planos de negócios. Mas, como fazer isso de maneira eficaz? De que modo é possível criar um departamento que funcione como agente de mudanças e que caminhe além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuam à execução das estratégias do negócio? (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p. 68)4 É justamente nesse contexto que, através dos tempos, surgiram ferramentas de liderança. Trata-se de um recurso estratégico que influencia diretamente na percepção coletiva que as pessoas têm de seu ambiente de trabalho, por meio da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e, também, da consequente reação a tais percepções. Por outro lado, no contexto da equipe de medicina de urgência, fala-se muito a respeito da comunicação, que é um fator primordial nas relações de trabalho (MARTINS, NETO, VELASCO, 2011, p. 31) 6 A comunicação entre colaboradores não deve existir simplesmente, mas deve ser eficiente na transmissão real do que quer se tratar. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p. 66)4 É com base nesse panorama que será estudado, no presente artigo, a integração da equipe dos profissionais de medicina de urgência, circundando entre a teoria e a prática, sob o olhar dos conceitos relacionados à liderança e à comunicação eficaz. JUSTIFICATIVA No contexto atual da formação dos profissionais de saúde, observa-se cada vez mais a importância do exercício de atividades que possam fazê-los vivenciar o trabalho em equipe, trazendo a eles experiências diversas que contribuam para o desenvolvimento de sua carreira. (CHIAVENATO, 1997, p. 63) 2 Junto a esse objetivo, busca-se também a constante conscientização do indivíduo, de modo que ele se consolide como cidadão atuante em meio à sociedade e ao ambiente em que vive. . (MINTZBERG, 2000, p. 61) 5 Diversos teóricos estabelecem uma série de premissas em relação à formulação da estratégia em medicina de urgência. Entre elas, vale destacar o mapeamento ambiental, que é avaliação interna da organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats. Esse termo envolve a análise dos pontos fortes e pontos fracos, das ameaças ou oportunidades, bem como a compatibilização e definição da estratégia. (CHIAVENATO, 1997, p. 56) 2 Toda ação deve fluir da razão, assim como as estratégias eficazes derivam do pensamento humano rigidamente controlado. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p. 31)4 Assim, é necessário que os profissionais de medicina de urgência saibam o que estão fazendo, de modo que a estratégia seja alinhada ao ambiente da organização ou hospital em que se inserem. Após anos de estudo e pesquisa a respeito dos interesses visados pelos profissionais de saúde dentro da organização, hoje se sabe que há uma linha tênue separando a teoria, que apresenta foco conceitual, da prática, que se realiza por meio da ação, sendo essa última a grande fonte de aprendizado por parte dos grupos de indivíduos. . (MINTZBERG, 2000, p. 59) 5 Além disso, vale ressaltar que a evolução da medicina como profissão é muito importante para o desenvolvimento socioeconômico de um país. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p. 43)4 METODOLOGIA A meta do presente artigo é construir conhecimentos em relação à liderança e à comunicação efetiva em medicina de urgência e, nesse contexto, identificar as melhores estratégias de eficácia para gerir o grupo, entendendo o que leva os funcionários a terem comprometimento com os hospitais em que atuam. (BARROS, 1990, p. 51) 1 Tendo como ponto de partida um problema, toda pesquisa tem como objetivo encontrar respostas e sanar dúvidas que amplifiquem o conhecimento a respeito de determinado assunto. Pode-se dizer que o presente artigo tem seu foco voltado à aplicação dos resultados encontrados para solução de problemas. Para o estudo em questão, foi utilizado o tipo de pesquisa caracterizado como exploratório a partir de referencial bibliográfico que, além do objetivo de aprimoramento de ideias, busca também a descoberta de intuições. (GIL, 2002, p. 101) 3 Há também o conceito de que a pesquisa bibliográfica abrange a leitura, análise e interpretação de livros, periódicos, documentos mimeografados ou xerocopiados, mapas, fotos, manuscritos, entre outros. Todo material recolhido deve ser submetido a uma triagem, a partir da qual é possível estabelecer um plano de leitura. Trata-se de uma leitura atenta e sistemática que se faz acompanhar de anotações que, eventualmente, poderão servir à fundamentação teórica do estudo. (GIL, 2002, p. 110) 3 Por tudo isso, deve ser uma rotina tanto na vida profissional de professores e pesquisadores, quanto na dos estudantes. Isso porque a pesquisa bibliográfica tem por objetivo conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre determinado tema. (BARROS, 1990, p. 57)1 A TEORIA DA LIDERANÇA EM ORGANIZAÇÕES Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum, inspirando confiança por meio do caráter. . (MINTZBERG, 2000, p. 101) 5 A liderança é um tema importante para os coordenadores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p. 56)4 Liderar não é uma tarefa simples; ela exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. (CHIAVENATO, 1997, p. 77)2 Dessa forma, pode-se definir a atitude de liderar como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações importantes nessa definição. (MARTINS, NETO, VELASCO, 2011, p. 23) 6 Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. Terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos os seguidores. De fato, os líderes influenciam seguidores. Por esse motivo, muitos acreditam que os líderes têm por compromisso considerar a ética de suas decisões. (MINTZBERG, 2000, p. 42) 5 Tipos de liderança Há três tipos fundamentais de liderança (CHIAVENATO, 1997, p. 84)2: ▪ Liderança Autocrática: O líder é focado apenas nas tarefas. Esse tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. ▪ Liderança Liberal ou Laissez faire: É a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". ▪ Liderança Democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, esse tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. É o conceito desenvolvido dentro e fora do hospital, uma vez que leva em conta a participação do grupo e, acima de tudo, é drecionado para o aprimoramento do potencial humano. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p. 51)4 COMUNICAÇÃO EFETIVA EM MEDICINA DE URGÊNCIA O contexto de comunicação efetiva em medicina de urgência fez com que, através dos tempos, surgissem ferramentas de mensuração do clima. O clima de uma organização se relaciona à percepção coletiva que as pessoas têm do hospital, por meio da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e, também, da consequente reação a tais percepções. (ROMANI, 2009, p. 51)9 Em todas as definições, o clima está ligado diretamente à forma como o colaborador percebe o lugar onde trabalha, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes; como ele interpreta tudo isso e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. A conclusão é de que o clima não pode ser “criado” pela organização. Ele já existe, vivo e atuante, dentro do hospital, resultante da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes. (SCHRAIBER, 1993, p. 209)11 Classifica-se a satisfação dos colaboradores em relação a itens como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação social, entre outros. O clima é único em cada organização, tem um forte impacto em como as pessoas se sentem, comportam-se no andamento de seu trabalho cotidiano, extrapolando o âmbito da própria organização, uma vez que afeta a vida do ser humano como um todo, pois o homem moderno passa mais tempo de sua vida no trabalho do que em casa. Um ambiente sadio e prazeroso se faz necessário para o desenvolvimento produtivo das atividades laborais. . (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 84)10 O conceito de clima está relacionado ao ambiente interno que permeia os membros da organização, estando intimamente ligados ao grau de motivação de seus trabalhadores. O clima torna-se favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes. Torna-se desfavorável quando gera a frustração de tais necessidades. Portanto, o clima influencia o estado motivacional das pessoas e por ele é influenciado. (SCHRAIBER, 1993, p. 201)11 Ao adentrar o aspecto motivacional, é visível que ele se relaciona automaticamente com qualidade de vida no trabalho, com o bem estar no hospital e atuando diretamente na produção diária de cada membro (ROMANI, 2009, p. 47)9 Assim, o clima é o indicador de satisfação dos membros de um hospital em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, como políticas de medicina de urgência, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com o hospital. Clima refere-se a crenças. É um meio para se avaliar até que ponto são atendidas as expectativas das pessoas a cerca de como se deve trabalhar em dada organização. . (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 88)10 E, acima de tudo, é algo absolutamente perceptível. Quando entramos num hospital e percebemos que as pessoas não estão trabalhando com satisfação, o “clima” não é tranquilo, raramente alguém sorri. Avaliações de clima podem ser úteis para identificar a baixa motivação dos trabalhadores e suas causas, como insatisfação com a remuneração, oportunidades de progresso inadequado, canais de comunicação bloqueados, práticas distorcidas de promoção ou metas pouco claras. (SCHRAIBER, 1993, p. 212)11 Ações que sejam dirigidas para essas fontes de insatisfação tenderão a melhorar a motivação, e maior motivação deverá resultar em melhor desempenho. Geralmente a pesquisa é feita sem a identificação do usuário para garantir a eficácia das respostas. E, uma vez feita a pesquisa, o hospital, em mãos dos resultados, deverá efetivamente agir e tomar as medidas necessárias para que o clima seja melhorado. Ter os resultados e não agir poderá piorar ainda mais a situação. (SCHRAIBER, 1993, p. 213)11 Por outro lado, no contexto da equipe em medicina de urgência, fala-se muito a respeito da comunicação, que é um fator primordial nas relações de trabalho. De acordo com o pensamento de Montana e Charnov (2010, pág. 310)7: A comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados, as funções gerenciais terão pouco sucesso. A comunicação não deve existir simplesmente, mas deve ser eficaz na transmissão real do que quer se tratar. . (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 84)10 Imagine um subordinado que não compreende normas e regras do hospital, ou que ainda não entende a atividade que deve realizar. O modelo básico de comunicação consiste em: Mensagem – é o conteúdo de algo que desejamos transmitir. Ela pode ser verbal, escrita ou visual. O ser humano utiliza seus sentidos para transmitir uma informação, este é um cuidado especial que devemos ter quando queremos dizer algo para alguém. A maneira que a outra pessoa irá receber nossa mensagem (ROMANI, 2009, p. 43)9 Conforme reforçam Montana e Chernov (2010, pág. 313)7: Qualquer estímulo pode ser usado para enviar uma mensagem. Os sentidos da audição e da visão normalmente são s principais vias de comunicação no contexto do trabalho. Olfato, paladar e tato também podem ser usados para transmitir mensagens e, em certas condições específicas, podem ser o método mais apropriado para comunicar uma mensagem. Codificação e emissão – é maneira como formulamos o conteúdo de uma mensagem, e a emissão a seleção do canal que iremos transmiti-la. Qual a melhor maneira de comunicar algo? Através de e-mail? Memorando? O ideal para se transmitir algo é conhecer o público que receberá a mensagem. Filtragem – ocorre no emissor e no receptor da mensagem, é a interpretação dos interlocutores com base em algum sentimento prévio. Exemplo: Se recebemos uma mensagem de alguém que não gostamos, tendemos a compreender ou interpretar o conteúdo com base no que sentimentos pela pessoa. Imagine isso no dia a dia de um hospital? Se o gerente não gosta de um subordinado poderá comunicar de forma clara, mas com sentimentos que podem gerar dupla interpretação. É um cuidado muito especial que deve se ter. (SCHRAIBER, 1993, p. 214)11 Ruído – é algo externo que acontece entre receptor e emissor de uma mensagem. Decodificação – é a compreensão da mensagem pelo receptor. Não é propriamente o entendimento completo da mensagem. Visto que a filtragem e o ruído já podem ter alterado o conteúdo do que se deseja de fato transmitir. (ROMANI, 2009, p. 52)9 Feedback – corresponde à informação que o emissor consegue obter e pela qual sabe se a sua mensagem foi captada pelo receptor. BARREIRAS AO SUCESSO DO GRUPO EM MEDICINA DE URGÊNCIA Existem muitas barreiras que impedem a boa comunicação em medicina de urgência nos hospitais. Vejamos as principais (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 85)10: Sobrecarga da mensagem – quando enviamos diversas mensagens, quase que simultaneamente para um receptor. Há uma distorção no entendimento das mesmas. No ambiente de equipe, devemos limitar o número de mensagens enviadas de uma única vez para que não aconteça a sobrecarga. (ROMANI, 2009, p. 50)9 Complexidade da mensagem – mensagens que parecem códigos de tão complexas de serem compreendidas. Devemos adotar a simplicidade como forma de enviar mensagens claras e objetivas. Mecanismos pessoas de distorção: Desatenção – é o estado de atenção flutuante, lemos algo até o fim, mas na maioria das vezes não nos atentamos para o que está escrito de fato. Avaliação Precipitada – completamos uma mensagem antes de chegar ao final. Muito comum nos hospitais, mas pode gerar distorções, pois nem sempre o final da mensagem é aquele que adivinhamos. (SCHRAIBER, 1993, p. 217)11 Verificamos, portanto a importância do clima para a satisfação dos trabalhadores e a consequente melhora no desempenho dos resultados, seja no âmbito da medicina de urgência ou em outros meios. COMO AMENIZAR AS CONSEQUÊNCIAS DE POSSÍVEIS CONFLITOS A ética, em todos os países, deve ser vista como a mola-mestra na linha de atuação de profissionais. Lidamos com pessoas que passam a confiar em nós sua vida profissional e, muitas vezes, a pessoal também. (SCHRAIBER, 1993, p. 215)11 Romper com a ética é romper um elo importante, é romper a tênue linha entre a confiança e a desconfiança. Chiavenato (1997, p. 34)2 nos propõe um código de ética para os indivíduos. Esse código é baseado nos seguintes preceitos (TRUCHARTE, 1995, p. 42)14: Dignificar o ser humano Por intermédio da administração participativa, envolvendo as pessoas como sujeitos ativos e criativos, sujeitos a própria história, tornando-os realmente colaboradores, no sentido real da palavra, de onde trabalham. Na prática, isso quer dizer respeitar as individualidades, incluindo-as num processo contínuo de melhorias, ouvindo suas opiniões, fazendo-as sentir como parte ativa do processo de construção do hospital. Mudar e inovar incessantemente Permitir que o processo de mudanças reine no cenário como algo positivo e que promova o crescimento. Tentar manter o status quo é lidar com adversidades o tempo todo. As informações estão cada vez mais acessíveis hoje em dia. Há 20 anos, não tínhamos a internet como é hoje, basta colocar um tema que temos vasta bibliografia para pesquisar. (SCHRAIBER, 1993, p. 228)11 Hoje, a troca é quase que obrigatória, as principais práticas inovadas a cada dia. Fechar os olhos para isto e correr um risco alto de ficar no meio do caminho. Promover a felicidade e buscar a satisfação Promover a criação e a manutenção e um clima positivo e que promova a plena integração dos trabalhadores à empresa, rompendo a relação trabalho = sofrimento e estabelecendo a relação trabalho = prazer. Essa é uma equação difícil de conseguir, concorda? Mas é algo que deve ser meta, fazer com que as pessoas trabalhem satisfeitas e felizes. (ROMANI, 2009, p. 44)9 Respeitar a individualidade e a realização pessoal de cada um Criar um ambiente que respeite as individualidades, rompendo a homogeneização reinante em muitos hospitais que tentam enquadrar as pessoas as suas demandas não compreendem que cada pessoa possui suas necessidades. Tal respeito pode ser efetivado por ações como estabelecimento de jornadas de trabalho flexíveis, plano de benefícios flexíveis, entre outros. . (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 87)10 Enriquecer continuamente o capital humano Desenvolver estratégias de valorização do capital intelectual, do desenvolvimento humano, incentivando a gestão do conhecimento. (ROMANI, 2009, p. 49)9 O papel do hospital é de investir sim nos profissionais, atualizá-los, qualificá-los para o melhor desempenho. Mas, deve ser também um fator inerente a cada pessoa, pensar que devemos sempre trabalhar para nosso aperfeiçoamento, não esperando somente do outro. (TRUCHARTE, 1995, p. 38)14 Focalizar o essencial e buscar sinergia Focar em pessoas, pela integração de atividades e áreas, atuando de forma sinérgica e holística. Os médicos que trabalham em departamento de urgência nos hospitais escolhem essa profissão por gostarem de pessoas. (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 86)10 - Clima O clima é único em cada organização, tem um forte impacto em como as pessoas se sentem, comportam-se no andamento de seu trabalho cotidiano, extrapolando o âmbito da própria organização, haja vista que afeta a vida do ser humano como um todo, pois o homem moderno passa mais tempo de sua vida no trabalho do que em casa. Um ambiente sadio e prazeroso se faz necessário para o desenvolvimento produtivo das atividades laborais. (SCHRAIBER, 1993, p. 224)11 - Administração do capital intelectual No novo contexto estrutural e cultural que vivenciamos, os gestores assumiram novas responsabilidades, uma das principais é a gestão do capital intelectual do hospital. A gestão do capital intelectual, também denominada de inteligência competitiva, é uma ferramenta imprescindível nos hospitais de alto desempenho. Podemos até mesmo afirmar que se trata de um novo paradigma do século XXI. (SOBRAL, 1993, p. 61)12 Estudiosos afirmam que administrar, planejar, auditar, contabilizar, organizar, gerenciar e controlar corresponderá apenas a uma pequena parcela do valor real das empresas, talvez uns 20%. Realizar apenas essas atividades levará as empresas a um rápido e vertiginoso fracasso. (TRUCHARTE, 1995, p. 22)14 - Responsabilidade social Temos observado nas últimas décadas a crescente preocupação da sociedade com o meio ambiente e sua preservação. Naturalmente que as empresas são envolvidas neste contexto, por ser parte ativa na fabricação de produtos que podem poluir o meio ambiente. (STEVENS-BARNUM, 1994, p. 60)13 É de interesse direto do hospital a melhoria na vida das pessoas e consequentemente da comunidade em que está instalado. (SCHRAIBER, 1993, p. 227)11 As ações podem acontecer de diversas formas, desde doações de produtos, reciclagem de materiais e resíduos, reflorestamento, manutenção de hospitais e creches, auxílios na educação, dentre outras. (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 83)10 - Qualidade de vida Qualidade de vida é um método criado para medir o grau de satisfação de uma pessoa em relação a sua vida, escolhas, relacionamento social, enfim como está o bem estar físico e emocional. Nos hospitais este reflexo é imediato, tornando-se uma ferramenta de gestão de processos. - Administração de resultados, avaliação e feedback Uma atividade muito importante no contexto é avaliar pessoal e dar feedback. As avaliações são construídas de acordo com a cultura e as metas estabelecidas pelo hospital. Mas, antes de avaliarmos propriamente as pessoas, o hospital necessita construir quatro componentes importantes. De acordo com Romani (2009, p. 47)9 são eles: Definição de metas; Atribuição de responsabilidades Desenvolvimento de padrões de desempenho; Avaliação de desempenho Como exemplo, imagine que seu gerente definiu uma meta, atribui a responsabilidade de qual equipe faria o trabalho, desenvolveu padrões de desempenho, e por último avaliou seu trabalho. (STEVENS-BARNUM, 1994, p. 56)13 As pessoas são avaliadas constantemente nos hospitais, mas formalmente acontece geralmente a cada 6 meses uma avaliação de performance de seu trabalho. (STEVENS-BARNUM, 1994, p. 58)13 - Criatividade O tema criatividade atualmente está em evidência. Pede-se muito para que as empresas desenvolvam talentos e que os mesmos possam quebrar paradigmas de metodologias utilizadas há muitas décadas, adaptando-se no mercado cada vez mais exigente. (SOBRAL, 1993, p. 63)12 Na maioria das empresas, excesso de regras, métodos rígidos e culturas organizacionais engessadas bloqueiam a criatividade e inovação. (ROMANI, 2009, p. 51)9 Gerentes que são autocráticos também têm sua parcela de colaboração, deixando seus subordinados inseguros e inibidos quando apresentam propostas de mudanças. (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 89)10 Algumas técnicas podem ajudar o processo criativo emergir. Uma delas é o brainstorming (tempestade de ideias). É um processo em que um tema é dado, e as pessoas envolvidas simplesmente dizem sua opinião ou solução para um problema, sem limitação ou elaboração mais aprofundada. Esta técnica deixa os participantes mais a vontade e relaxados. (YAMAMOTO, CUNHA, OLIVEIRA, 1998, p. 360)15 UM CLIMA SAUDÁVEL PARA O TRABALHO DOS PROFISSIONAIS DE MEDICINA DE URGÊNCIA Sabemos que hoje é vital para todo hospital que quer obter sucesso e se manter em alta no mercado investir na obtenção de um clima harmonioso. (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 82)10 Conquistar a satisfação dos clientes é, antes de tudo, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores se sentem comprometidos e valorizados, automaticamente eles colocarão o cliente em primeiro lugar. Trata-se, pois, de uma questão de causa e efeito. Para melhorar nossa relação com o público alvo e fazê-lo consumir mais nossos produtos, precisamos necessariamente ouvi-lo. O mesmo fator acontece internamente. (YAMAMOTO, CUNHA, OLIVEIRA, 1998, p. 350)15 Para tanto, teremos que, primeiramente, ouvir os colaboradores. Descobrir suas crenças, valores, expectativas e necessidades. Assim, as ações serão direcionadas sem perda de energia. (SCHNEIDER, MANSCHEIN, AUSEN, 2008, p. 87)10 Considerando que determinado grupo compreenda a necessidade de ser aplicada uma pesquisa de clima, visando também minimizar os problemas de comunicação entre as áreas, a prática se propõe a desenvolver esse instrumento, de forma que possa identificar os “ruídos” que interferem na produtividade do hospital. (SOBRAL, 1993, p. 64)12 Será possível conhecer como as pessoas se sentem no hospital e como reagem a processos de mudança. (SCHRAIBER, 1993, p. 205)11 Quem são os líderes? Como tratam as pessoas? Como se estabelecem as relações nas equipes? Como está a comunicação entre os pares? Existe respeito, cooperação, envolvimento, comprometimento? (ROMANI, 2009, p. 44)9 Como benefícios do clima harmonioso para as empresas, podemos citar: - Treinamentos sintonizados aos objetivos do hospital, gerando resultados positivos - Melhoria na comunicação interna do hospital - Aumento no comprometimento dos colaboradores com o hospital (sentem-se responsáveis por ele) - Alta produtividade - Otimização do estilo gerencial/liderança - Integração/união - Credibilidade - Diminuição do índice de doenças psicossomáticas - Sentimento de valorização - Forte resgate da imagem do hospital - Redução da insatisfação em relação a salários - Benefícios, recompensas e distribuição de resultados CONCLUSÃO O objetivo desse trabalho foi realizar um estudo abrangente sobre as consequências geradas pelos conflitos entre equipes de medicina de urgência, evidenciando seus aspectos teóricos e práticos. Por meio da análise dos resultados obtidos via material bibliográfico, pôde-se responder de forma abrangente à questão de pesquisa. Cada vez mais, a passagem dos médicos de urgência por hospitais é tida como uma experiência fundamental em sua trajetória de vida, principalmente quando eles têm a oportunidade de vivenciar na prática os conceitos básicos de teoria. Para que as equipes possam se organizar, elas se dividem em departamentos. Tratamos também sobre a importância da mensagem e da comunicação clara entre interlocutores. Em relação ao clima, vimos que ele está relacionado ao ambiente interno que permeia os membros da equipe e está intimamente ligado ao grau de motivação dos trabalhadores. A qualidade de vida, por sua vez, é um método criado para medir o grau de satisfação de uma pessoa em relação à sua vida, a suas escolhas, ao seu relacionamento social, enfim, ao seu bem-estar físico e emocional. Os processos de qualidade de vida são importantes para medir o grau de satisfação e comprometimento dos profissionais de medicina de urgência. O conhecimento do nível de satisfação dos funcionários é um elemento fundamental do papel dos gestores de hoje nos hospitais. Portanto, gerenciar o clima do hospital tem, em sua origem, a missão do acompanhamento das percepções dos colaboradores, avaliando e alinhando suas expectativas às possibilidades corporativas. A partir desse ponto, será possível o desencadeamento de ações pontuais para aprimorar as tarefas no hospital de maneira geral, otimizando o clima entre todos. Diante do presente projeto, observamos os processos evolutivos que são criados pelos colaboradores da área de medicina de urgência no Brasil. Os resultados da pesquisa bibliográfica apontaram que os profissionais de medicina de urgência demonstram disposição em construir uma relação de compromisso e lealdade com a organização e, para isso, consideram fundamental o papel exercido pelas lideranças e o ambiente constituído a partir de valores. Cabe ressaltar que, infelizmente, não foi possível aprofundar um pouco mais os conceitos, devido à falta de material bibliográfico disponível. Faz-se necessário, portanto, que sejam realizados outros trabalhos visando o entendimento das equipes de medicina de urgência, pois as abordagens possíveis nessa área são inúmeras e crescentes. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Barros, AJP. Projeto de Pesquisa: Proposta metodológica. Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1990. Chiavenato, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1997. Gil, AC. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002. Lacombe, FJM, Heilborn, GLJ. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. Mintzberg, H. The design school: reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic Management Journal, v. 11, 2000. Martins HS,Neto AS, Neto RAB, Velasco IT. Emergências clínicas: abordagem prática. 6ª ed. São Paulo: Manole, 2011. Montana, PJ. e Chernov, BH. Administração. São Paulo: Saraiva, 2010. Robbins, SP. A verdade sobre gerenciar pessoas... e nada mais que a verdade. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 9. Romani, HM. Uma visão assistencial da urgência e emergência no sistema de saúde. Revista Bioética 2009 17 (1): 41 – 53. 10. Schneider DG, Manschein AMM, Ausen MAB, et al. Acolhimento ao paciente e família na unidade coronariana. Texto Contexto Enferm 2008; 17(1):81-9. 11. Schraiber, LB. O médico e seu trabalho. São Paulo: HUCITEC, 1993. 12. Sobral, DJ. Aprendizagem baseada em problemas: efeitos no aprendizado. Revista Brasileira de Educação Médica, v. 18 (2), p. 61-64, 1994. 13. Stevens-Barnum, B. Nursing Theory. Philadelphia: Lippincott Co, 1994. 14. Trucharte FAR. Psicologia hospitalar: teoria e Prática. Org. Valdemar Augusto Angerami-Calmon. 2ª ed. São Paulo: Cortez; 1995. 15. Yamamoto OH, Cunha IMF, Oliveira F. O psicólogo em hospitais de Natal: uma caracterização preliminar. 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