Ser ou fazer lean: eis a questão!
Autor: Rafael Pereira | Publicado: 2014-06-26T10:11:00-07:00



Já se passaram mais de 20 anos após o início do processo de disseminação da filosofia lean nos mais variados setores da economia em todo o mundo. Embora já não haja mais dúvidas de que o Sistema Lean é um modelo de gestão superior e que os resultados alcançados são extraordinários, nota-se, ainda hoje, como é grande o número de empresas que lutam muito para sua consolidação em toda a empresa.



Trata-se de um fenômeno interessante. São empresas que já se convenceram da eficácia do sistema. São sinceras no desejo de mudar seu modelo de gestão. Mas erram porque implementam de forma equivocada, encarando o modelo lean como uma “ferramenta” ou um “conjunto de ferramentas”e não como uma gestão cuja “essência” é profundamente diferente.



Assim, elas conseguiram adotar com sucesso algumas “ferramentas” lean, ou seja, estão “fazendo lean”. Mas suas gestões verdadeiramente não mudaram e permanecem essencialmente a mesma, com os mesmos métodos, conceitos e práticas, implicando em desperdícios, retrabalhos e processos mal projetados e mal realizados que frequentemente estão presentes sempre na empresa toda.



São empresas que até podem “parecer lean” na superfície porque estão “fazendo lean”, mas estão longe de realmente “serem lean”. Essas empresas têm passado por uma implementação com muitos “vai e vens” em termos de resultados, com indicadores que melhoram em algumas áreas, mas pioram em outras. E mesmo assim, alguns de seus principais líderes vivem se perguntando: “Como fazer para tornar minha empresa realmente lean?”.



Uma boa resposta a essa pergunta pode estar no livro que acabamos de lançar,&nbsp;“Lean Turnaround: a grande virada”, de Art Byrne. O livro discute, entre outros temas, justamente essa questão de “ser” e de “fazer lean”. Segundo Art, boa parte das empresas que começaram a implementar o modelo lean fizeram isso da forma errada, conceitualmente falando.



É que elas adotaram o modelo como se esse fosse um “conjunto de práticas e de técnicas” para serem implementadas principalmente no “chão de fábrica”, voltadas exclusivamente para melhorar a produção. Enquanto isso, a essência da empresa permanece a mesma, seguindo os mesmos preceitos tradicionais da gestão moderna.



Trata-se de entender que lean deve ser a estratégia que precisa estar presente em tudo o que se faz na empresa: da produção ao administrativo, passando pela contabilidade, logística, comercial, marketing, com todos os colaboradores envolvidos em resolver problemas e implementar as melhorias necessárias para desenvolver a empresa. Ou seja, uma mudança profunda não apenas do fazer, mas, e principalmente, no ser.



Nessas empresas e em outras que conseguiram efetivamente se tornar “empresas lean” há diversos elementos em comum.



Por exemplo, a idéia de que “ser lean” é uma “jornada”, e não algo que deva acontecer rapidamente, com resultados rápidos aqui e ali. Que “ser lean” deve começar nos líderes principais que precisam ser mentores e dar o exemplo.



Se tornar lean não se alcança apenas usando o lean como um programa do mês ou do ano ou pela criação de um sistema no papel. Trata-se de um árduo processo de refletir sobre as práticas atuais, reconhecer os problemas e fazer as coisas de um jeito sempre melhor, e conseguir, assim, uma mudança cultural profunda.



Portanto, preste atenção se a transformação da sua companhia está sendo realizada da forma correta. “Fazer lean” é fundamental. Só assim se aprende. Mas isso não basta. Muitas vezes, será apenas transformando radicalmente sua essência que uma empresa poderá realmente “ser lean”. Do contrário, será mais uma transformação lean “de fachada”.








José Roberto Ferro


Presidente

Lean Institute Brasil