A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA COMO FATOR DECISIVO PARA O ATINGIMENTO DE METAS EM UMA EMPRESA - UM ESTUDO DE CASO
Autor: Geraldo Cesar Meneghello | Publicado: 2017-01-14T17:51:00-02:00


Este
trabalho foi resultado de uma pesquisa exploratória com estudo de caso da
liderança de uma empresa do ramo alimentício e literatura relacionada, que tem
como meta compreender o nível de influência da liderança nos processos de
gestão e as implicações desta nos resultados organizacionais. Para isso os
objetivos serão identificar o modelo de gestão adotado pela empresa onde será
realizado o estudo; estudar o perfil de competência profissional da liderança
desta empresa, o qual favorece a criação de um ambiente propício para
atingimento das metas e verificar o impacto desta liderança como vantagem
competitiva e as implicações nos resultados empresariais. 



Palavras-Chave:
1. Liderança 2.
Influência 3. Metas 

&nbsp;&nbsp;

INTRODUÇÃO 



Desde
o século XVIII com a Revolução Industrial, até se chegar aos dias atuais, houve
mudanças expressivas tanto no âmbito social como no econômico-financeiro. Os
avanços tecnológicos ligados aos avanços científicos, configuram como sendo uma
das maiores características dessa nova era. Esses avanços têm toda capacidade
de interferência nos modelos de economia, nos processos de gerenciamento das
organizações e ainda, nas relações intersociais das pessoas e do contexto que
vivem. Portanto, o individuo num todo, principalmente aqueles que exercem a
ilustre função de liderança nas organizações, são levados a fazer uma
introspectiva continuada dos seus conceitos, visões, atitudes e verdades para
reestruturação de seus valores. 



A
sobrevivência não deverá ser o único incentivo para adoção dessa postura,
porém, todo avanço cientifico ou tecnológico que garanta a evolução e
conservação das organizações em um mundo globalizado, delimitado por
intermináveis transformações. 



Tomando
com base este contexto, as organizações precisam buscar o desenvolvimento de
lideranças autênticas, para poder atender às exigências do mundo dos negócios
instável e competitivo. Esses líderes necessitam estar preparados para a “missão”,
que exige, primordialmente, a capacidade de influenciar para que haja
transformações eficazes. 



Levando
em consideração este novo conceito, um novo modelo de gestão de pessoas é
imprescindível, bem como a retenção de talentos, a gestão do conhecimento e
competências e ainda, a comunicação e interação das equipes de trabalho
tornam-se peça chave para se obter resultado e competitividade. Portanto, é de
suma importância que as organizações mantenham uma liderança influenciadora,
com capacidade para implantar uma gestão contemporânea e flexível, que
desenvolva suas equipes tanto no âmbito profissional quanto intelectual,
levando estas a desafios e metas ainda mais desafiadores. 





1. Modelos
de Gestão – Administração Clássica e Gestão Contemporânea 



1.1 Administração
Clássica 



Uma
visão do aumento da produtividade e maior eficiência industrial foram alguns
dos objetivos do engenheiro americano Frederick Taylor, que propôs métodos de
administração que consolidaria a chamada revolução industrial no início do
século XX. 



Segundo
Ferreira (2005, p. 32), com o término da Segunda Revolução Industrial,
iniciando o século XX, que se obtiveram os primeiros modelos de gestão dentro
do campo da administração, com intuito de equipar as empresas de maior
capacidade produtiva. Ferreira deixa claro que no passado foram escritos
trabalhos relevantes sobre gestão. Entre os anos de 1776 e 1832 foram
publicadas obras importantes que apresentaram métodos que racionalizaram a
produção, porém, somente com a obra de Taylor, publicada em 1825, se consolidou
convencionalmente a chamada administração científica. 



Taylor
elaborou uma harmoniosa sistemática entre patrões e empregados diante do
cenário que visava novos modelos de gestão, esta ideia afirmava que os
interesses dos dois lados eram semelhantes, os empregados exigiam salários
altos enquanto os patrões queriam lucro e produtividade. 



A
teoria de Taylor estava embasada em princípios da organização racional do
trabalho como supervisão ostensiva dos procedimentos, padrão de tempos e movimentos,
divisão do trabalho por tarefas extremamente especializado e repetitivo, tendo
pouca relação com a importância da interação das pessoas como meio de melhorar
a produtividade. 



O conceito do homem como uma peça no sistema
produtivo que busca lucros e produtividade, evidenciou a ênfase exagerada na
sistematização dos procedimentos em detrimento do ser humano. Para fazer
referência aos integrantes da produção surgiram os termos “mão de obra” e
“operários”. Reconhece-se que estes métodos de planejamento e melhorias na
eficiência e na produtividade são contribuições utilizadas pelas empresas nos
dias de hoje, porém é claro que essa ideia vai na contra mão do estímulo do
espírito em equipe, muito mais na valorização dos aspectos humanos, conceitos
primordiais nas organizações atuais.



1.2 Gestão
Contemporânea 



Enquanto o modelo taylorista centralizava nos
métodos, na padronização e nas tarefas para maior eficiência e produtividade, a
gestão contemporânea visa abranger completamente, com visão holística, os aspectos
externos – tendências do comportamento, concorrência, ruptura tecnológica,
políticas governamentais, cenário macroeconômico, e os aspectos internos – como
ser humano, conhecimento, cultura organizacional, gestão de processos e
marketing, efetuando uma relação harmoniosa entre todos esses fatores. Adotar
um sistema baseado na administração contemporânea é praticar a gestão de
talentos, ter flexibilidade na hierarquia e suas relações, embasamento no
conhecimento e, acima de tudo, consciência de que o mundo atual é pautado pela
complexidade e imprevisibilidade.



2. Gestão do
Conhecimento 



A
prática atual intitulada gestão do conhecimento visa transformar informações em
conhecimento, conhecimento em influência, isso através do desenvolvimento de
competências. Para tanto, é necessário recriar e disseminar o conhecimento
utilizando tecnologia, estratégias e métodos. Dessa forma, as empresas estarão
criando o conhecimento empresarial que se transforma em um instrumento de
influência e competitividade para enfrentar os desafios da administração
contemporânea. 



O
conceito apresentado por Mussak 1998, p. 62 , explica que “ter informação não é
mais uma vantagem competitiva, ter conhecimento sim”. Para se ter conhecimento
é necessário ter informações que tenham significado, que seja capaz de
transformar, resolver problemas, mostrar o melhor caminho. O conhecimento é a
maior estratégia competitiva na era atual, conforme disse o suíço Jean Piaget,
a lição que predomina na grande parte das escolas, assim como expressou outro
sábio do pensamento, intelecto e linguagem, não é possível transferir
conhecimento, mas é possível construí-lo. 



Os conhecedores influenciam as outras pessoas
disponibilizando para elas o seu conhecimento, este conhecimento compartilhado
é informação para o receptor, o qual se utiliza desta informação para construir
seu próprio conhecimento. Com esse conceito de que o conhecimento é construído
de forma individualizada e é compartilhado com o coletivo, a empresa forma uma
estrutura sustentável de informações e conhecimentos que flui constantemente
através de experiências compartilhadas por todos dentro da organização.



3. LIDERANÇA



Eis
a indagação que tem sido feita por diversos escritores e estudiosos como Hunter
(2004), Drucker (2000), e permeia os escritos de outros tantos acadêmicos que
se dedicam a escrever sobre liderança: Por que há a necessidade de líderes
dentro das organizações? Estes homens estão preocupados com as atuais empresas
do mundo moderno onde a atividade produtiva do homem, desenvolvida veloz e
ininterruptamente, está marcada pelas transformações tecnológicas.



Estudiosos
da atualidade procuram decifrar o tema com amplas pesquisas. Porém, liderança é
um conceito dinâmico que ao mesmo tempo é capaz de se adequar à evolução dos
modelos de gestão das organizações e da sociedade, mesmo contendo princípios
básicos que independente da época não são passíveis de transformações. Uma
liderança influente e adaptável às mudanças e aos modelos de gestão
empresarial, é imprescindível desde os conceitos taylorista/fordistas até os
conceitos atuais baseados nos modelos adhocráticos, sistemas adaptativos e
temporários, constituídos por profissionais com diferentes especialidades com
objetivo em resolver diversos problemas.



3.1 Novo Perfil de Competência de Liderança



Com
o passar dos anos, se criou um culto à figura do “Chefe” estimulado pelo modelo
industrial. Sendo assim, as pessoas aprenderam a se prepararem para um dia
obedecerem os chefes ou, até mesmo, assumir “posição de chefia”. Toda essa
“mitologia” ensinava ainda que o relacionamento chefe/subordinado seria pautado
por uma estrutura hierárquica rígida, verticalizada e obedecendo a normas e
códigos de conduta para os chefes e seus subordinados. 



Hunter
(2006, p. 26), aborda que, um dos pais da Sociologia, Max Weber, relatou em seu
livro intitulado Teoria da Organização Econômica e Social escrito há
muitos anos, que há diferenças entre autoridade e poder. Autoridade pode ser
definida como a faculdade de levar indivíduos a efetuarem com boa vontade o que
você deseja devido a sua influência pessoal.



Sendo
assim, podemos citar algumas premissas que são definidas como ponto de partida
para um conhecimento mais profundo sobre liderança. O líder precisa ter
plenamente a consciência da missão da empresa, buscando continuamente o
comprometimento de todos com essa missão. Ter estabelecido com sua equipe
valores como a honestidade, transparência nas atitudes, preocupação com a vida
social dos liderados, ética nas relações interpessoais, valores que,
relacionados aos valores e à missão da organização, permearão todas as ações da
liderança e sua equipe para cumprimento das metas estabelecidas.



3.2
Liderança Empreendedora e Influenciadora



Pode-se destacar que ter a capacidade de instaurar
valores, desenvolver nas pessoas visão inspiradora são virtudes do perfil dos
novos líderes. No entanto, essas virtudes não são suficientes para fazer com
que as empresas sejam impulsionadas e se mantenham nesse atual mundo
globalizado e competitivo. É imprescindível, portanto, a capacidade
empreendedora para criar e inovar, liderança influenciadora para implementação
de visões e estratégias.



De acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005), é
possível enumerar alguns componentes do perfil do gestor contemporâneo através
da visão conjunta de autores diversos, especialistas em liderança e gestão como
Coopers e Lybrand (1997) e Heifetz (1999). Segundo os autores, com uma
observação inicial pode-se ressaltar alguns conhecimentos, atitudes e
habilidades que foram mais evidenciados pelos autores citados, constituindo um
perfil gerencial contemporâneo.



4. ESTUDO DE CASO



O case desse estudo de caso foi um diretor do setor Comercial na empresa X S.A.
situada na região de Marília. O diretor é formado em engenharia agrônoma, tendo
iniciado sua carreira profissional em um grupo do setor petrolífero como
engenheiro agrônomo, porém atuando na área comercial. Atuou como gerente no
estado de São Paulo permanecendo no grupo por dez anos. 



Em 1986 o diretor
iniciou sua participação na sociedade da empresa X S.A., na época uma
organização ainda pequena. Como sócio o diretor sempre esteve à frente do setor
Comercial da empresa, permanecendo por 25 anos como Diretor Comercial. No ano
de 2011, &nbsp;toma a decisão de não fazer
mais parte da sociedade, ou seja, deixou a diretoria comercial e a posição de
sócio da empresa X &nbsp;S.A.. Após três anos,
o diretor retorna a empresa, agora convidado pela presidência para ocupar o
cargo de Diretor Comercial como executivo contratado. Em janeiro de 2015 ele
retoma suas atividades na diretoria comercial, encontrando um cenário
pessimista em um momento difícil da empresa, bem como um enorme desafio em sua
carreia profissional.



A empresa X fabrica
produtos para vários mercados como balas, amendoins, pastilhas, confeitos,
caramelos e pirulitos. A empresa está entre os maiores fabricantes de snacks,
sendo líder no mercado nacional. Atualmente conta com mais 2.300 colaboradores
gerando até 1.000 empregos indiretos. Apenas no ano de 2011 a empresa teve um
faturamento de R$ 260 milhões com as linhas de Granulado e Pastilhas de
chocolate. As duas unidades juntas produzem 9 mil toneladas/mês, abastecendo
quase todo o território brasileiro, mantendo centros de distribuição espalhados
pelo país garantindo a logística. Além disso, a empresa X exporta seus produtos
para mais de 60 países incluindo o Tratado do Mercosul, Estados Unidos e parte
da Europa. Do faturamento citado no ano de 2011, R$ 46 milhões foram gerados
das exportações efetuadas pela empresa.



Os gerentes do
setor Comercial foram peças importantes na pesquisa, para eles foram aplicados
um questionário para traçar o perfil da gestão do setor comercial.



4.1 Entrevista
Diretoria Comercial



Retomada do
crescimento/Empresa como um conjunto de engrenagens 



O
diretor pontua algumas questões iniciais: 

[...] “Só uma pessoa
não a uma empresa ter sucesso”; 

[...] “Uma empresa é
um con unto de engrenagens, cada engrenagem para rodar ela precisa trabalhar
unida, se quebra um elo desse conjunto de engrenagens a empresa começa a
sentir”; 

[...] “O trabalho é de
um grupo de diretores ue se uniram para trazer o sucesso para empresa. Isso tem
reflexo em todo corpo de colaboradores da empresa, no chão de fábrica, na
equipe de vendas,
nos
promotores, nos repositores, no marketing, nos representantes, nos distribuidores”;


[...] “Todos sentem
ue e istiu uma mudança para melhor na empresa, e começam a ser mais
comprometidos, é isso que faz o resultado voltar, esse comprometimento, a união
de um grupo de diretores e de toda cadeia que forma o corpo produtivo da
empresa Dori”. (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).



4.2 Modelo de Liderança 



Faz
uma mescla dos modelos existentes, em um momento é liberal, em outro é
modelador, democrático, coefetivo, afetivo, dirigente. Acredita que o caminho é
o líder ter empatia, foi assim em toda sua carreira e orienta que os jovens
profissionais busquem um conhecimento mais profundo sobre o tema, crê que no
futuro a empatia será tema de estudo pelas empresas e o profissional que se
aperfeiçoar nesta qualidade terá um futuro com sucesso. Tendo como maior
dificuldade no setor comercial, a distância, o diretor fala sobre a importância
ainda maior de estar perto afetivamente dos liderados. 



Não
utiliza o método “ordem dada deve ser cumprida”, mas interage com o colaborador
deixando claro os objetivos, pedindo ajuda para atingir as metas, envolvendo o
mesmo, buscando assim o comprometimento. “O colaborador vai torcer por você,
vai estar do seu lado para levantar aquilo que lhe foi ensinado.” (DIRETOR.
Entrevista Diretoria; 2016). 



Cria
um clima organizacional de amizade e relação próxima e assim conquista tanto o
colaborador como o autônomo, sem distinção. Enfatiza que no setor comercial, de
acordo com sua experiência, é ainda maior a necessidade da empatia para
conquistar o representante, o supervisor, enfim, cada indivíduo que está
envolvido com a empresa e está espalhado pelo território brasileiro, não sendo
possível um convívio próximo no dia-a-dia. Acredita que o comprometimento a uma
pessoa que se admira e respeita é muito maior do que àquela que emite uma ordem
de cima para baixo obrigando a executá-la, o colaborador não vai trabalhar
satisfeito. 



“O meu conselho aos
líderes que conseguiram chegar a determinadas funções de peso dentro das
organizações, é que se aprofundem nesse sentimento da empatia para
conhecer um pouco mais, isso irá ajuda-los muito a ter sucesso” (DIRETOR.
Entrevista Diretoria; 2016).



4.3 Melhorias ao longo da
gestão 



As melhorias ao longo
da gestão estão vinculadas à evolução dos resultados, do aumento da
rentabilidade da empresa, da busca pelas melhores margens e o atingimento do
EBTIDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), que
representa a capacidade da empresa em gerar recursos por meio das atividades
operacionais desenvolvidas, diz o diretor.



“Nós pegamos
categorias de produtos Que estavam trabalhando com uma margem muito abaixo do
ideal, e aos poucos nos fomos superando todas dificuldades e refazendo os
reajuste necessários para que aquelas categorias pudessem atingir aquilo que a
gente deseja. Ainda não estamos no pico não, no nosso ideal, mas nos iremos
chegar lá”. (DIRETOR.
Entrevista Diretoria; 2016).



4.4 Gestão do conhecimento 



De
acordo com estudo apresentado nesse trabalho, a prática atual intitulada gestão
do conhecimento visa transformar informações em conhecimento, conhecimento em
influência. Para o diretor existem muitos assuntos relacionados com a gestão do
conhecimento, se o indivíduo possui ampla experiência, é um tipo de
conhecimento que é muito válido, pois a vida vai ensinando e mostrando os
caminhos que devem ser tomados. Ninguém é perfeito e acerta tudo, porém é
necessário que o indivíduo entenda o que aconteceu, colha os dados e obtenha
conhecimento, não errando pela segunda vez. 



Para
o diretor, esse tipo de conhecimento não é fácil de os jovens adquirirem, pois
leva algum tempo, sendo características daqueles que já estão com idade
avançada. Com o avanço da tecnologia, a empresa pode monitorar em tempo real
todos os recursos humanos, como também, informações sobre os canais, um
cliente. Os programas utilizados são BI e SAP, através desses programas não é
possível mais dizer que não possui informações sobre a empresa, todas as
informações que desejar é possível tem em mãos, estoque, preço médio,
faturamento, margem de contribuição. Assim a tecnologia é uma grande aliada
para gestão do conhecimento. 



O
diretor também fala sobre o conhecimento acadêmico, que é fundamental, que
mesmo que o indivíduo esteja em uma área que não tenha contato com física,
matemática, conteúdo estudado nos curso de engenharia e administração, o mesmo
irá colher frutos, pois todo esse estudo proporciona uma conduta de trabalho.
Todo o processo de fazer provas, estudar continuamente, vai mostrar para o
individuo que é a forma de obter o conhecimento.



4.5 Principais projetos,
ações e melhorias 



O
diretor pontuou os principais projetos, ações e melhorias, que foram
implantados por ele e considera inovadores para o setor comercial. Iniciou
falando sobre a divisão de canais que o mesmo implantou na organização em seu
retorno, destinando profissionais para cada canal que são distribuidores,
atacado, venda direta auto serviço e canal key account, que são as grandes
contas, Atacadão, Makro, Americanas. Esta nova estratégia proporcionou um foco
maior no direcionamento para cada canal, tendo um gerente para cada canal e
supervisores que cuidam desses canais.



“Isso proporcionou um
foco mais direcionado para cada canal, para cada um eu tenho um gerente e esse
gerente tem os supervisores que cuidam desses canais você entendeu, então
quando eu cheguei aqui existia uma dificuldade muito grande de um gerente ou
supervisor em poder fazer a gestão do setor, porque ele saia de um supermercado
daqui de Marília por exemplo, saia do Tauste, do Confiança, e ia para o Higa
Atacadista em Campinas, que é um atacado doceiro, saia do Higa e ia para o
Atacadão, saia do Atacadão, e ia para o Makro, depois ele ia visitar um
distribuidor da empresa X em Uberlândia por exemplo, daí o profissional se
perde na gestão dele, porque um distribuidor cuida do varejo de uma maneira
muito dedicada, o auto serviço é preciso dar uma atenção porque lá precisa de
repositores e promotores trabalhando, o canal kiacalt são as grandes contas
onde você tem que sentar com eles e discutir realmente precificação, valores de
produtos na gôndola. Tudo isso leva muito tempo e uma pessoa fazendo todos
esses canais não consegue desenvolver um bom trabalho. Hoje a empresa X é uma
empresa dividida em atendimento, com as pessoas se dedicando a esses canais,
cada um na sua área. Eu creio que esse foi um passo fundamental na busca dos
resultados”. (DIRERTOR. Entrevista Diretoria; 2016).



Outra
ação implantada pelo diretor foi o sistema de premiação de vendas, onde as
equipes são premiadas de acordo com as metas atingidas, tendo como base alguns
indicadores. É projetado um orçamento anual, sendo este por vendedor e por
canal, assim o supervisor que gerencia aqueles representantes e canal vai
buscar atingir o volume pré-orçado, sendo necessário que o mesmo atinja a
margem de contribuição da categoria, margem esta também pré-estabelecida. É
preciso ter atingido a receita líquida, cumprir também o preço médio. Portanto
são quatro indicadores que o profissional da empresa acompanha para assim
direcionar seu ganho bônus.



Dentro
do contexto de premiação e bonificação, o diretor aborda um tema que diz
respeito à satisfação e desempenho do profissional, no caso deste trabalho, do
profissional de vendas. Ele coloca em pauta que o profissional, por mais
dedicado que seja, que vista a camisa da organização, só existe uma questão que
faz este profissional continuar lutando pela empresa: o dinheiro. O diretor
pontua que é necessário que a pessoa tenha uma boa remuneração, que tenha
conforto e segurança em sua casa, sem ter necessariamente luxo, mas segurança.



“Essa é a palavra, se
você oferece a um homem da área comercial segurança, para ele e para sua
família, ele pode e vai, se tornar um grande profissional de vendas, você pode
ter certeza. Imagina você ter que pegar seu carro e sair para ir viajar
deixando em casa faltando um medicamento, ou um filho doente ou algo que não
ande bem? Isso só causa conflito, só causa tristeza e desentendimento familiar.
Isso não ocorre se essa pessoa tem em casa essa segurança”. (DIRETOR.
Entrevista Diretoria; 2016).



As
ações descritas pelo diretor tem total relação com a fundamentação teórica,
onde Charan (2008) descreve as características principais da liderança, e uma
delas, sendo a capacidade para concretização de negócios de forma cognitiva, se
referindo ao líder que identifica como os lucros e perdas se interagem com o
balanço empresarial, característica daquele líder que é um cidadão comprometido
com a responsabilidade social e ao mesmo tempo influenciador e inovador, sendo
assim, um líder sensível ao desenvolvimento do meio em que a organização está
inserida, identificando a necessidade de colaborar e não apenas produzir
crescimento financeiro, econômico e empresarial. A conclusão é que nessa fusão
de características se obtém o perfil do líder contemporâneo, um líder educador,
com visão holística, empreendedor/ influenciador e cidadão.



5. CONCLUSÃO



O
presente trabalho buscou apresentar pesquisa com objetivo geral compreender o
nível de influência da liderança nos processos de gestão e as implicações desta
nos resultados organizacionais, tendo como base de estudo o case o diretor comercial da empresa
X S.A. 



Com
esta pesquisa exploratória foi possível revelar que a liderança do Setor
Comercial foi fator decisivo para atingimento das metas na organização, obtendo
expressivos ganhos nos resultados empresariais. De acordo com os conceitos de
gestão de pessoas, foi possível constatar que há ações voltadas para a
satisfação das equipes de trabalho, e ainda, todo um acompanhamento para desenvolvimento
das pessoas tanto no aspecto profissional quanto social.



Quanto
à recuperação econômico-financeira, foi possível constatar um expressivo
aumento na Margem de Contribuição, no Volume de Vendas e na Receita Líquida,
após o diretor&nbsp; retornar a Diretoria
Comercial da organização e efetuar mudanças e implantações, que resultou em
melhorias e crescimento organizacional. 



Constatou-se
também que, o modelo de gestão adotado pela diretoria, suas estratégias tanto
no âmbito comercial, quanto para gestão de pessoas, caracterizam vantagem
competitiva, de acordo com a recuperação da organização diante do mercado,
reconquistando a confiança, a credibilidade e consequentemente o reconhecimento
que vêm através de premiações, o sucesso em marketing, resultando no retorno da
empresa entre as organizações líderes em venda no seguimento. 



A pressuposição inicial da influência da liderança
como fator decisivo para o atingimento de metas foi confirmado, sendo
evidenciado na pesquisa, no período pós-substituição da Diretoria Comercial, a
expressiva importância de uma gestão contemporânea para a implantação de novas
estratégias comerciais e a recuperação dos resultados.



REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS



DRUCKER, Peter. O futuro já chegou. Exame,
São Paulo, ano 34, n. 6, p. 112-116, mar. 2000.

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FERREIRA,
Victor Cláudio Paradela, CARDOSO, Antônio Semeraro Rito, CORRÊA, 

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2004.

MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma nova visão
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RUAS, Roberto,ANTONELLO, Cláudia, BOFF, Luiz Aprendizagem
Organizacional e Competências: Os novos horizontes da gestão . Porto
Alegre: Bookman, 2005.

DIRETOR. Entrevista Diretoria. [set. 2016].
Entrevistador: J. M. M. Paracelos. Marília - SP, 2016. 1 arquivo .mp3 (80
min.). 



AUTOR




José Misael
Maqrues Paracelos (misaelparacelos@hotmail.com): é formado em técnico em química,
graduando em engenharia de produção com experiência em sistema da qualidade, gestão
da produção.