Maiores dúvidas conceituais sobre Administração.
Autor: Leonardo | Publicado: 2011-12-21T13:23:00-08:00

Maiores dúvidas conceituais sobre AdministraçãoPor Leonardo Mercadante (21/12/2011)

FUNDAMENTOS&nbsp; DE ADMINISTRAÇÃO

<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Como pode ser definido o conceito de “administração” e qual a sua importância para as organizações?Administração é a ciência das decisões, ou seja, uma maneira de governar organizações ou parte delas. Consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz, seja ele com ou sem fins lucrativos.Dessa forma, podemos dizer que administrar não significa somente executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas, em conjunto. Em outras palavras, administrar é fazer acontecer.Hoje, vivemos na era do conhecimento, não podemos nos deixar levar pelo empirismo (Prática proveniente meramente da experiência), ter o conhecimento é essencial. Conhecimento para ver o que ninguém viu, criar soluções, estabelecer produtividade e lucratividade, manter perenidade e vantagem competitiva para a organização no mercado competitivo. Podemos relacionar a administração com as formas de fazer o trabalho melhor, mais fácil e mais bem-sucedido. Entretanto, é importante destacar que a administração não se limita a empresas (organizações com fins lucrativos – indústria ou prestação de serviços), visto que também é necessária em governos, hospitais, escolas e outros mais.
<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Qual é a finalidade de uma empresa?Como finalidades empresariais, podemos citar:<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Satisfazer uma necessidade da sociedade, do mercado ou do cliente - nenhuma empresa serve a si mesma.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Gerar riqueza e agregar valor - resultado das saídas (produtos/serviços) deve ser maior do que o custo das entradas (insumos).<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Distribuir a riqueza gerada - funciona como reforço para obter colaboração e contribuição de todos os “stakeholders” envolvidos.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Respeitar a natureza e colaborar com a comunidade - promover a sustentabilidade e atuar de modo socialmente responsável.
&nbsp;&nbsp;3. &nbsp;&nbsp; As empresas constituem um dos tipos de organização. Por que as empresas se diferenciam das demais organizações?As empresas distinguem-se das demais organizações uma vez que atuam na lógica das leis de mercado e são condicionadas por variáveis ambientais que interagem com seu desenvolvimento.

4.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Cite 4 aspectos que caracterizam a administração no Século XX1.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Aumento da competitividade do mercado;<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Elevação do padrão de exigência do cliente;<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Tecnologia;<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Globalização.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
5.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Quem são os Stakeholders? São indivíduos ou grupos de indivíduos que podem influenciar ou são influenciados pelas decisões da administração de uma organização: seus concorrentes, fornecedores, agentes governamentais, grupos de pressão (sindicatos, entidades de classe, etc), as comunidades locais, a sociedade em geral e os acionistas e proprietários da própria organização.

6.&nbsp;&nbsp;&nbsp; A empresa deve ser entendida como um sistema, pois há insumos (recursos de entrada) e há produtos na saída (bens ou serviços).&nbsp; Defina o que é um “sistema” e o que o leva a ser denominado de “sistema aberto”.Todo sistema tem como principais elementos a Entrada, saída, subsistemas, feedback e limites. Podemos dizer que é um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou função, para atingir um ou mais objetivos propósitos.Sistema aberto é quando uma empresa influencia e é influenciada pelo seu ambiente externo. É um todo composto de partes (áreas) interagindo entre si. Há insumos (os recursos de entrada) e há produtos na saída (podem ser bens ou serviços). Toda esta interação entre as partes envolvidas é que garantirá o processamento ordenado para que haja o produto esperado.
&nbsp;&nbsp;7.&nbsp;&nbsp;&nbsp; O ambiente externo é o contexto no qual as empresas desenvolvem suas atividades. Ele se divide em 2 tipos de ambientes. Pergunta-se:<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Quase são eles?<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->O que caracteriza cada um desses ambientes e quais os elementos que os compõem?O Ambiente Contextual ou Macro ambiente caracteriza-se pelos fatores atingirem a todas as empresas, independentemente do ramo em que atuem influenciando as suas estratégias e o seu processo decisório. Os principais fatores do macro ambiente externo são:<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Contexto econômico: inclui variáveis como o crescimento da economia, a taxa de inflação, taxa de desemprego, taxas de câmbio, evolução do consumo privado, taxa de poupança, entre outros.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Contexto sociocultural: inclui variáveis como a estabilidade social, estilos de vida, valores sociais, religião e a própria cultura.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Contexto político legal: inclui a estabilidade política, as políticas econômicas, a legislação laboral, enquadramento legal, e política de incentivos.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Contexto tecnológico: inclui todas as inovações tecnológicas quer ao nível do produto, quer do processo, a legislação sobre proteção de patentes, incentivos à investigação e desenvolvimento, entre outros.Estes fatores impactarão de modo mais direto as empresas que atuam em determinado segmento ou uma empresa específica.Ambiente de Tarefa ou Operacional caracteriza-se pelos fatores que impactarão de modo mais direto as empresas que atuam em determinado segmento ou uma empresa específica.Os elementos que compõem o ambiente de tarefa são:• Fornecedores• Concorrentes• Grupos de interesses especiais• Clientes• Meios de comunicação social• Instituições financeiras
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 8.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Dentro da organização, o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou supervisor, dependendo do nível que ocupa na hierarquia da empresa. Em cada um dos níveis organizacionais seu papel é diferente por lidar com decisões mais ou menos complexas. Responda: <!--[if !supportLists]-->a)&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Quais são os níveis organizacionais?<!--[if !supportLists]-->b)&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Qual a responsabilidade de cada um deles?<!--[if !supportLists]-->c)&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Que tipo de cargo/função representa cada um desses níveis dentro da &nbsp;&nbsp;&nbsp;organização?&nbsp; <!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Nível Institucional: É o nível mais elevado da organização. É constituído pelo presidente e diretores que compõem a alta Administração e tomam as principais decisões das organizações. Recebe também o nome de nível estratégico, pois é responsável pela definição do futuro do negócio como um todo. Nesse nível o administrador deve possuir uma visão estratégica para definir a missão, a visão e os objetivos e metas fundamentais para o negócio.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Nível Intermediário: É o nível que articula internamente o nível institucional com o nível operacional da organização. É constituído pelos gerentes. Recebe também o nome de nível gerencial ou tático, pois recebe as decisões globais tomadas pelo nível institucional e as transforma em programas de ação para o nível operacional. Aqui o administrador deve possuir uma visão tática para interpretar a missão, a visão e os objetivos fundamentais do negócio e definir os meios (processos, métodos, materiais, tecnologia, recursos financeiros, pessoas, etc.) de ação cotidiana para que o nível operacional possa transformá-los em execução.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Nível Operacional: É o nível que constitui a base do organograma de uma organização. É constituído pelos supervisores, coordenadores e técnicos especializados. É o nível que tem contato direto ou responsabilidade pela execução e/ou operação de uma determinada atividade/tarefa. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão operacional das ações e dos meios para a realização das mesmas.Nível Institucional --&gt; Presidente, diretor e superintendentesNível Intermediário --&gt; Gerente de Divisão e Gerente de departamentoNível Operacional --&gt; Chefe e Supervisor&nbsp;&nbsp;
9.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Explique os conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade.• Eficiência = fazer certo a “coisa”, pois em se fazendo o contrário – fazer errado a “coisa”, estaremos provocando perdas de tempo e recursos (retrabalho, desperdício), contrariando os princípios da eficiência. Um segundo clichê muito utilizado para definir eficiência é ‘fazer mais com menos‘, que traz embutido o senso de economia racional. Também é a capacidade de atingir ou superar os padrões vigentes. 
Sabemos da existência de – ‘parâmetros’ ‘padrões’, ‘indicadores’, ‘níveis’, ‘graus’... - de eficiência que balizam as ações dos mais variados processos onde se almeje uma eficiência aceitável, resultante da qualificação da força de trabalho, da racionalização do método e da otimização dos recursos, medida pela relação entre quantidades produzidas sobre recursos empregados (meios) que indica o rendimento dos recursos (insumos, m-o) aplicados na prestação de serviços e disponibilização de produtos, em contrapartida está a quebra da expectativa no que é esperado da habilidade com foco na produtividade e conformidade do produto ou serviço.
Os conceitos chaves são: padronização e especialização. 
O propulsor é a: habilidade.
Como exemplo da falta de eficiência citaremos a fabricação de uma geladeira que esteja muito acima dos padrões de custos praticados no mercado. 

- Eficácia = ‘fazer a “coisa” certa’, pois em se fazendo o contrário, estaríamos ‘fazendo a “coisa” errada’, a “coisa” que não deveria ter sido feita, “coisa” fora de lugar e hora, “coisa” a ser empreendida de forma diferente, em outras palavras: deveríamos fazer outra “coisa” que não esta. 
Sabemos também da existência de – ‘parâmetros’, ‘padrões’, ‘indicadores’, ‘níveis’, ‘graus’... - de eficácia que balizam as ações nos mais variados processos onde se almeje a eficácia aceitável, resultante da relação entre metas alcançadas sobre metas pretendidas. Na falta da eficácia estamos quebrando expectativas no que era desejado de uma atitude correta e pecando contra o nível de satisfação esperado na conformidade e metas do processo. 
Também é a capacidade de atender expectativas de alguém, um grupo ou organização.
São exemplos: atender os requisitos, atingir metas, cumprir cronogramas, satisfazer o cliente. No exemplo dado acima sobra a geladeira, imaginem uma que consuma muita mais energia que as da concorrência.
Os conceitos chaves são: qualidade e satisfação.
O propulsor: atitude.

- Efetividade: “Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer”. (Robert Henry Srour). Esta frase sintetiza todo o conceito de efetividade: ‘fazer a “coisa” que tem que ser feita’; sendo dos três, o conceito mais difícil de entender, pois somente é percebida por pesquisas de opinião sobre ações que causam efeitos, impacto ou transformação de uma realidade que se modificou. Benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício do papel institucional de uma organização: (econômicos, sociais, ambientais e tecnológicos).
Também é a capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade.
Ainda, no exemplo da geladeira, a fabricação da mesma, com funcionamento a gás para populações onde não chega energia elétrica e outros exemplos: como lançar um produto que não provoque impacto ambiental, viabilizar a inserção de uma comunidade num contexto, erradicar uma epidemia ou endemia, medidas de responsabilidade social nas empresas, de progresso sustentado, de ação ecológica, etc. 
Conceitos chave são: impacto, transformação (mudança de realidade), sustentabilidade. 
Propulsor: conhecimento.
10.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Explique os conceitos de Missão, Visão e Objetivos Organizacionais.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Missão – é o motivo pelo qual a empresa existe; o seu, é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projetar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos. <!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Visão – é o cenário ideal visualizado pela empresa. É a situação que a empresa almeja, e para onde ela deseja centrar seus recursos, é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização.<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Objetivos Organizacionais – são estados desejáveis que a empresa pretende alcançar e realizar.
11.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O que são Recursos Organizacionais?&nbsp; Como podem ser classificados os diferentes tipos de recursos utilizados pelas empresas?Os Recursos Organizacionais representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas atividadesDe modo geral, os recursos podem se divididos em cinco grupos:• recursos físicos ou materiais,• recursos financeiros,• recursos humanos,• recursos mercadológicos,• recursos administrativos.• Os RECURSOS FISICOS OU MATERIAIS compreendem o espaço físico, os prédios e terrenos, o processo produtivo, a tecnologia utilizada no processo de produção dos bens e serviços produzidos pela organização.• Os RECURSOS FINANCEIROS compreendem os recursos na forma de capital, fluxo de caixa, investimentos, aplicações, empréstimos, financiamentos, entre outros.• Os RECURSOS HUMANOS são as pessoas que compõem as organizações, independentemente do nível hierárquico. Os recursos humanos estão distribuídos nos diversos níveis: institucional (direção), intermediário (gerência e assessoria) e operacional (técnicos, colaboradores, além dos supervisores de linha). Uma observação importante é que, mesmo classificadas como “recursos”, para fins meramente didáticos, a concepção que se tem hoje das pessoas nas organizações não é mais desta forma. Vê-se hoje que pessoas estão acima. Não são recursos, são potencializadoras e ativadoras de recursos.• Os RECURSOS MERCADOLÓGICOS compreendem todos os métodos utilizados pelas organizações para análise de mercado (de consumidor e concorrente), planejamento de venda, execução e controle de qualidade, promoções, propagandas pelos meios de comunicação, lançamento de novos produtos no mercado, com novas tecnologias necessárias para a demanda do mercado, de acordo com as exigências dos consumidores e assistências técnicas.• Os RECURSOS ADMINISTRATIVOS são as coordenações utilizadas pelas organizações; compreendem as atividades de planejamento, organização, direção e controle das tomadas de decisões. São responsáveis pela distribuição de informações dentro e fora da organização.

&nbsp;FUNÇÃO PLANEJAMENTO - CONCEITOS BÁSICOS

<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->O que é Planejamento? Por que ele é tão importante para a Administração? Quais são as principais críticas contra o planejamento formal nas organizações?É&nbsp;a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades, é a base de todas as outras funções da administração.O planejamento é importante, pois faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da organização. Proporciona senso de direção, focaliza esforços, maximiza a eficiência, reduz o impacto do ambiente, define parâmetros de controle, atua como fonte de motivação e comprometimento, potencializa o autoconhecimento organizacional e fornece consistência.Os críticos argumentam que o planejamento formal não responde adequadamente aos desafios de um ambiente dinâmico, cria rigidez e inibe a flexibilidade organizacional, inibe a criatividade, a inovação e a ousadia.

<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Qual é a diferença entre planos e objetivos? Dê exemplos. Como podem ser classificados os diferentes tipos de planos?Os planos são a tradução formal do planejamento, descrevem os recursos que devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas. Os objetivos especificam os estágios futuros que a organização busca atingir.Os planos podem ser Estratégicos, Táticos ou Operacionais.No nível estratégico abrange os administradores de topo. O Foco é na organização como um todo; forte orientação externa;&nbsp;orientação de longo prazo, objetivos gerais e planos genéricos; servem de base ao plano tático e operacional.No nível tático abrange os gerentes. O foco é em unidades ou departamentos da organização; orientação de médio prazo; definem as principais ações a empreender para cada unidade; identificam os principais objetivos para realizar sua parte no plano estratégico.No nível operacional abrange os supervisores de 1° linha. O foco é em tarefas rotineiras; definem procedimentos e processos específicos; objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos. Contribuem para sustentar as atividades dos planos táticos e estratégicos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Dependendo do foco do planejamento, eles podem ser classificados de acordo com sua abrangência, horizonte temporal, grau de especificidade e permanência. Explique cada uma dessas classificações.No termo Horizonte Temporal, os planos podem ser de longo, médio ou curto prazo. Os planos estratégicos são de longo prazo definidos por três ou mais anos,&nbsp;os planos táticos são de&nbsp;médio prazo, geralmente um ano e os planos operacionais são de curto prazo, períodos curtos dependendo da atividade.&nbsp;A dimensão temporal depende também do grau de mudança ambiental.No Grau de Especificidade, os planos podem ser gerais ou específicos. Os planos específicos possuem objetivos e atividades definidos, enquanto nos planos gerais o que importa é o objetivo final e não como será alcançado. Os planos específicos dão maior definição, porém criam maior rigidez &nbsp;e limitam a possibilidade de mudança e inovação. Já os planos gerais criam condições para maior flexibilidade para a escolha de diversas alternativas de ação.Em Permanência, os planos podem ser classificados como permanentes ou temporários. Os planos permanentes são usados em situações predefinidas e se referem à tarefas desempenhadas rotineiramente em uma organização. Políticas e diretrizes gerais que definem os cursos desejáveis, normas e rotinas que detalham uma sequência de atividades operacionais são exemplos de planos permanentes. Os Planos temporários extinguem-se quando os objetivos que os sustentam são realizados. Um cronograma, projeto, programa ou orçamento são exemplos de planos temporários.

<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Quais são as características que os objetivos bem definidos devem ter? Os objetivos precisam ser bem definidos, precisam ser específicos, mensuráveis, desafiadores, porém alcançáveis, definidos no tempo, coerentes, hierarquizáveis, comunicados a todos os envolvidos e que sejam definidos instrumentos de controle e avaliação de sua realização.Devem ser estabelecidas relações entre objetivos e recompensas. Para motivar os objetivos é necessário relacionar o alcance dos objetivos com as devidas recompensas de forma que os membros organizacionais tenham uma noção clara dos benefícios do cumprimento dos objetivos especificados, tais como: desenvolvimento de planos de ação, monitoramento do progresso, avaliação dos resultados.

<!--[if !supportLists]-->5.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Explique os 2 sistemas de definição de objetivos que podem ser utilizados pelas organizações.Os dois sistemas que a organização pode optar é pela abordagem tradicional centralizada e a abordagem descentralizada.O sistema tradicional é baseado no pressuposto de que os administradores sabem o que é melhor para a organização, que são eles os responsáveis pela formulação dos objetivos. Tais administradores devem ser seguidos por seus subordinados de nível inferior. Assim, Gerentes de níveis inferiores e trabalhadores tem seu comportamento limitado pela margem de ação determinada pelos objetivos que lhes foram atribuídos.Até poucas décadas atrás, as empresas que se baseavam na abordagem tradicional contavam com departamentos centrais de planejamento.Em virtude do grau de mudança, a abordagem tradicional tem sido substituída por uma postura mais descentralizada que envolve todos os membros organizacionais no processo de definição dos objetivos. E esse novo sistema é denominado Administração por objetivos.

FUNÇÃO PLANEJAMENTO – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Quais são as etapas do processo de Administração Estratégica? O que é mais importante: a formulação ou a implementação estratégica? É possível o processo de administração estratégica começar com a implementação?As etapas do processo de Administração Estratégica são, diagnóstico da situação atual, análise estratégica, formulação estratégica, implementação estratégica e controle estratégico. A implementação estratégica é mais importante, pois não adianta ter preparado uma estratégia ótima se não for implementada e conduzida no momento certo e por profissionais adequados. Não seria possível, pois um processo é ligado a outro, ou seja, para que haja a implementação seria necessário também o estudo de todo o processo para que a implementação acontecesse no período correto.

<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->A estratégia é um conceito que pode ser aplicado nos diferentes níveis organizacionais. Cite e explique os 3 níveis de decisão estratégica.&nbsp;A estratégia de nível corporativo é formulada pela administração de topo para supervisionar os interesses e as operações de organizações que atuam em vários negócios, ou seja, é um estudo para saber o&nbsp;que as outras organizações necessitam.A estratégia de nível de negócio tem como característica decifrar a estratégia corporativa em um conjunto de ações e decisões relativas a um negócio específico.A estratégia de nível funcional diz respeito às opções estratégicas das áreas funcionais, como as finanças, o marketing, os recursos humanos e as operações.

<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Qual é o propósito da Análise SWOT?&nbsp; Quais os aspectos - internos e externos, analisados por essa ferramenta de gestão? Dê dois exemplos de cada um desses aspectos.O propósito da análise SWOT é para estudar, de forma ampla e conjunta, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organizaçãoPontos fortes Potenciais: Liderança de mercado e Produtos de alta qualidade.Pontos fracos Potenciais: Elevada quantidade de estoques e Alta rotatividade de funcionários.Oportunidades Potenciais: Falência de Concorrentes e Desaparecimento de barreiras à entradaAmeaças Potenciais: Saturação do mercado e Ameaça de takeover.Estratégia de Crescimento, de Estabilidade e de Retração.

<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Quais são as diferentes opções estratégicas de nível corporativo? Dê exemplos das ações que podem ser tomadas em cada uma destas estratégias.A estratégia de crescimento pode ser interno quando a organização pretende ter uma estratégia de expansão direta, desenvolvendo e ampliando os mercados onde está presente ou os seus produtos, e pode ser externo quando a organização amplia sua atividade ou entra em novas áreas de negócio por meio de fusões ou da aquisição de outras organizações, pretendendo assim também ampliar seu espaço físico.A estratégia de estabilidade é adotada por empresas que buscam manter tamanho na qual está ou crescer de forma controlada, sendo caracterizada pela ausência de mudanças significativas nas orientações estratégicas da organização.A estratégia de retração é caracterizada pela redução do nível de operações de uma organização e ocorre quando a empresa passa por um período de dificuldades.

<!--[if !supportLists]-->5.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Em que consiste a Abordagem de Portfólio e quais os 2 modelos mais utilizados para a análise do portfólio ?A Abordagem de Portifólio envolve a avaliação de cada uma das unidades de negócio com relação tanto ao mercado onde competem quanto à estrutura interna da organização. Assim, a Abordagem de Portifólio pretende servir aos administradores como um instrumento de apoio na formulação de estratégias corporativas a fim de melhorar o desempenho da organização. Entre os modelos mais utilizados para tal análise podemos citar a Matriz BCG e a Matriz GE/McKinsey.
<!--[if !supportLists]-->6.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Qual o objetivo da Matriz BCG e como ela pode ajudar uma empresa?A matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, do Boston Consulting Group, é uma das mais famosas ferramentas de gestão de marketing. A Matriz BCG tem como principal objetivo auxiliar o gestor no processo de tomada de decisão, analisando o portfólio da organização por meio da gestão de seus fluxos financeiros.
<!--[if !supportLists]-->7.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Quais as 2 dimensões que a Matriz BCG analisa em uma unidade de negócios? Cite e explique.A Matriz BCG analisa duas dimensões, sendo elas, a participação relativa no mercado e a taxa de crescimento do mercado.&nbsp;No caso da participação relativa no mercado, pode-se dizer que a mesma representa a posição competitiva de cada negócio e sua capacidade para liberar os recursos financeiros. A taxa de crescimento do mercado está relacionada com a atratividade da indústria como um todo e com a necessidade de investimentos na unidade de negócio para acompanhar o crescimento do mercado. Portanto, podemos verificar que quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou quanto maior for sua participação de mercado, melhor será para a empresa analisada, uma vez que maior será sua vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
<!--[if !supportLists]-->8.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Explique as 4 categorias de portfólio corporativo que resultam da combinação das 2 dimensões de análise da Matriz BCG.As quatro categorias de portfólio corporativo que resultam da combinação das duas dimensões de análise da Matriz BCG são nomeadas como: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação e cachorro (abacaxi ou animal de estimação). A categoria vaca leiteira refere-se a um mercado estável com uma participação dominante por parte da organização. Neste contexto, os negócios como vacas leiteiras podem ser classificados como geradores de lucros altos, uma vez que a estabilidade do mercado não requer investimentos altos por parte da organização. Por outro lado, uma indústria enquadrada na categoria estrela corresponde a um negócio onde a organização é um dos líderes do mercado, mas que necessita de altos investimentos, visto que a taxa de crescimento do mercado é elevada. Caso esta taxa de crescimento do mercado seja reduzida, pode-se facilmente tornar uma “vaca leiteira”.A posição ponto de interrogação é relativa a um negócio que conta com pequena participação de mercado por parte da organização em uma indústria com rápida taxa de crescimento. Esses negócios necessitam de altos investimentos devido à elevada taxa de crescimento do mercado e a baixa participação no mercado por parte da organização. &nbsp;Estes negócios tendem a gerar baixa rentabilidade por conta desses altos investimentos, podendo tornar-se estrelas em caso de sucesso ou até mesmo cachorros por não atingirem a liderança no mercado. A posição cachorro está relacionada a negócios com baixos rendimentos em um mercado estagnado. Devido a baixa necessidade de investimento, esses negócios geram fluxos financeiros modestos com baixa taxa de crescimento de mercado e pequena participação do mesmo. Portanto, esses negócios devem ser abandonados por não apresentarem crescimento.

<!--[if !supportLists]-->9.&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Qual o objetivo da Matriz GE/ McKinsey?A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada em empresas para avaliar cada uma das suas unidades de negócios. Esse instrumento é utilizado principalmente nas tomadas de decisões estratégicas ou para transportar algum tipo de recurso, isto é, para contribuir e avaliar o potencial de lucro e venda de cada uma das unidades de negócios existentes em uma empresa. 

<!--[if !supportLists]-->10.&nbsp; <!--[endif]-->Quais as 2 dimensões que a Matriz GE/ McKinsey utiliza como critério para a classificação dos negócios de uma empresa? &nbsp;Cite e explique.Segundo Capalonga, a Matriz GE foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio de McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e por esse motivo leva o nome de GE. Essa Matriz tem muita semelhança com a Matriz BCG justamente porque utiliza duas dimensões: a atratividade do setor (Baixo, Médio, Alto) e a outra representa o poder da empresa (Fraca, Média ou Forte), classificando dessa forma, as unidades de negócios em todos esses níveis, conhecidas como UN’S. 

<!--[if !supportLists]-->11.&nbsp; <!--[endif]-->Descreva o Modelo das 5 forças competitivas de Porter.O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a&nbsp;competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos, como explicados abaixo:Rivalidade entre concorrentes: Pode ser considerada a mais significativa das cinco forças.Barreiras à entrada de concorrentes: Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas.Poder de barganha dos compradores: Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto ao preço e qualidade.Poder de barganha dos fornecedores: Semelhante à barganha dos compradores, mas voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa.Bens Substitutos: Representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker, não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes.
&nbsp;&nbsp;<!--[if !supportLists]-->12.&nbsp; <!--[endif]-->Porter define 3 diferentes tipos de estratégias competitivas. &nbsp;Quais são elas e em que consistem? Segundo Porter, as empresas em geral podem adotar três tipos de estratégia competitiva: estratégia de liderança em custos, estratégia de diferenciação e estratégia de foco. A primeira visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. A segunda busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados. E o terceiro tipo de estratégia objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito. A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada em estratégias funcionais como as estratégias de marketing, de produção, financeira e tecnológica, buscando-se compor um todo coeso e harmônico de planos e ações que propiciem a aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negócios ou de elementos na “cadeia de valor” (Porter, 1985) da empresa. A estratégia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou da unidade de negócios que serão repassados às estratégias funcionais. E, em geral, está baseada em competências acumuladas durante período de tempo relativamente longo. 

<!--[if !supportLists]-->13.&nbsp; <!--[endif]-->Defina o que é uma ”estratégia de nível funcional”.&nbsp;As estratégias funcionais dizem respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o “ambiente da função” inclui em particular o negócio em que se insere. O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas competências distintas da empresa.O nível funcional tem o principal objetivo manter o bom desempenho corporativo e a interatividade entre cada negócio estratégico da organização. Assim, chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionadas à área funcional, que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da organização como um todo.