PROCESSO DE DELEGAÇÃO
Autor: Professor Pedroza | Publicado: 2011-05-17T06:53:00-07:00

PROCESSO DE DELEGAÇÃO: UMA FUNÇÃO BUROCRÁTICA - ESTUDO DIRIGIDO.
.Delegar: Um problema complexo. Você pode pensar que o processo de delegar é simplesmente dar ordens e distribuir tarefas... que uma das coisas mais fáceis na empresa é delegar, afinal de contas delegar é investir alguém do poder de fazer alguma coisa. Veremos no decorrer deste estudo que delegar não é tão simples quanto pode parecer e que muitos superiores cometem erros quando delegam... Ou quando deixam de delegar... Quem sofre com isso, a empresa, naturalmente.
O processo de delegação é a seiva da organização, é o que faz a organização pulsar. E ele somente se concretiza quando seus três elementos se harmonizam e se completam... Entre superior (que delega) e subordinado (que recebe a delegação)
1 - Quando as tarefas são DESIGNADAS e executadas2 - Quando a autoridade é DELEGADA e exercida3 - Quando a responsabilidade é EXIGIDA e assumida.
DE QUEM É A AUTORIDADE?
Você é dono de uma empresa e a única pessoa que trabalha para ela. Você jamais permitirá que um estranho tome decisões ou iniciativas ligadas à sua empresa... Afinal o capital ali empatado é seu. E só você tem autoridade para gera como bem entender.
O negocio evoluiu e as tarefas se avolumaram... Você não pode resolver tudo sozinho... Tomar todas as decisões... Você é um só! Então você resolve admitir um auxiliar...
Mas... O problema continua. Como poderá você permitir que o seu auxiliar tome iniciativas e decisões? Como? Se o novo funcionário não tem participação no capital, certamente não tem direito a agir sobre ele.
Aí você encontra a solução: você delega parte da autoridade que antes fora só sua, em contrapartida, exige, de seu auxiliar, a responsabilidade pelas tarefas que ele passará a executar.
A empresa é sua, o capital é seu. Poderá você exercer a autoridade que agora é de seu auxiliar? A resposta é NÃO! No momento em que você pretender fazê-lo, estará retomando para si a autoridade que havia delegado.Naturalmente, enquanto seu auxiliar merecer a sua confiança, você não terá interesses em frustrar suas iniciativas... Em recuperar a autoridade delegada. Se a cada instante você o fizer, estará fabricando um funcionário inseguro.
Já que você deixou de executar parte de suas tarefas não mais necessita de autoridade para isso.Ao designar tarefas para um subordinado você estará, intrinsecamente, delegando autoridade... Portanto transferindo-a de si para outrem:
1 - Parte de suas tarefas2 - Parte de sua autoridade
Autoridade é delegada. E após delegada pertence ao subordinado.
SÓ DÁ FLORES QUEM TEM FLORES.Quando você delega autoridade para um subordinado executar certas tarefas, você exige que ele responda por elas ao nível da autoridade delegada. O objeto desta exigência é a RESPONSABILIDADE, que é criada no sentido subordinado-superior toda vez que se transfere tarefas e autoridade. Se a responsabilidade é criada de baixo para cima na hierarquia da empresa e se ela é exigida do subordinado, concluímos o seguinte: "A RESPONSABILIDADE NÃO É ALGO QUE SE POSSUE, MAS SIM, QUE SE DEVE". Ora, uma divida não se transfere se paga... Então, como dívida a responsabilidade não pode ser delegada. Assim, quando você transfere parte de suas tarefas a seus subordinados, você continua responsável por elas perante quem as transferiu para você.
Não se deixe enganar pela frase: "Não tenho culpa... meus funcionários é que erraram"Se este é o seu modo de pensar, você está sendo levado pelo impulso de não deixar recair sobre si, conseqüências de fatos cuja responsabilidade é sua. Seus subordinados se sentirão traídos e terão receio de assumir novas responsabilidades.
Aqui está uma lista que ajudará você.
1-A autoridade é delegada... de superior para subordinado.2-A responsabilidade é exigida... do subordinado pelo superior.3-A autoridade é possuída porque foi delegada. Sendo possuída... pode ser delegada.4-A responsabilidade é devida porque foi exigida... sendo devida não pode ser delegada.

NÃO SEJA BURRO DE CARGA&nbsp; 
Muitos chefes procuram guardar para si, algumas tarefas que podem ser transferidas aos seus subordinados. Esse egoísmo é motivado por:
1-Dificuldade para identificar tarefas que não exigem sua atuação direta.2-Insegurança na posição que ocupa... medo de perder o lugar.3-Falta de confiança nos subordinados, motivada por deficiência destes ou por ceticismo do superior.4-Mania de perfeição: o superior julga que faz qualquer tarefa melhor que o subordinado.
Na verdade, o superior que insiste em não transferir certas tarefas está se "afogando" com trabalhos que não necessitam sua atuação direta.
É fácil encontrar-se o chefe que não dispensa a atenção que é necessária aos seus subordinados por estar sempre "ocupado". Os funcionários sentem-se desamparados e sem motivação para o trabalho quando, ao recorrerem ao superior, ouvem o indesejável:

AGORA NÃO POSSO, ESTOU OCUPADO!
O CIRCULO VICIOSOUm chefe sempre-muito-ocupado pode desviar a sua empresa ou departamento do caminho de seus objetivos. Pois por ser muito ocupado o chefe não poderá dar para seus funcionários um treinamento adequado. Estes por sua vez, são ineficazes porque o chefe não lhes dá treinamento. Por serem ineficazes, o chefe não confia em seu desempenho e não lhes transfere tarefas... ficando muito ocupadoA idéia que se faz de que um chefe deve ter sempre pilhas de papeis sobre a mesa e sem tempo para nada é falsa... muito falsa.Uma regra importante. Um superior pode aumentar sua contribuição à empresa, concentrando seus esforços nas tarefas que mais contribuem para os objetivos, e transferindo outras tarefas aos seus subordinados... mesmo que possa realizá-las melhor pessoalmente.
Um gerente de vendas pode ser um excelente datilografo. O melhor da empresa, talvez. Mas que vantagem teria a empresa se toda a correspondência comercial fosse datilografada por ele?No processo de delegação reside o segredo para evitar que você se sobrecarregue.USE A PENEIRA... MAS ESCOLHA A DE MALHAS CORRETASSaiba exatamente o que você deve transferir:* Liste suas tarefas e os objetivos que se quer alcançar* Compare as tarefas com os objetivos* Separe as que mais contribuem para os objetivos (estas guarde-as para si)* As demais transfira-as para seus subordinados* Concentre seus esforços nas suas tarefas... Agora sim... você terá tempo para planejar,&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; orientar seu pessoal... e o que é mais importante, não mais dirá o indesejáveis "Agora&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; não posso, estou ocupado.Muitos executivos que cresceram junto com a empresa e, no inicio, acumulavam varias funções, ainda não se deram conta de que na nova grande empresa, as tarefas, agora muito mais numerosas, devem ser divididas.Porem não é suficiente dividir tarefas, muitas funções novas e complexas foram criadas, muitos funcionários foram admitidos, departamentos e setores foram constituídos. Mas... quem manda é o chefe. É ele quem tudo decide, é ele que tudo controla. Afinal de contas ele sempre fez isso. Ninguém mais que ele tem condições de fazê-lo!...
Assim ele pensa assim ele age... muitas tarefas foram designadas a escalões inferiores, mas O PODER DE DECISÃO, que caracteriza a autoridade, permanece na cúpula. Não fluiu hierarquia abaixo. Não deu vida as novas funções criadas.
NÃO SEI SE ESTOU SENDO CLARO... VEJAMOS UM EXEMPLO
Sr. Ferreira, a partir de hoje o senhor é nosso novo gerente da filial de Vilhena. Aqui está sua passagem e boa viagem! Pronto. Consumou-se mais uma delegação mal feita, Infeliz do senhor Ferreira, foi apanhado de surpresa e recebeu uma incumbência de gerenciar uma filial, numa cidade que ele não conhece e onde nada lhe foi dito, nem sobre o tipo de pessoas com quem ia lidar, alem de boa viagem.
O novo gerente da filial certamente terá problemas na sua função, graças à displicência com que lhe foi comunicada a nova grande função. Deverá ele ser responsabilizado por tudo que acontecer na filial?... Até onde poderá ele decidir?
A obscuridade que caracteriza certas delegações pode ter sua origem na ausência de planos. Os planos de uma empresa constituem os caminhos traçados, em busca de seus objetivos. Quando não há planos, dificilmente o superior poderá transmitir ao subordinado qual a trilha a ser percorrida. O subordinado a escolherá... Escolherá a melhor?
Delegações obscuras são motivadas, muitas vezes, pelo excesso de confiança profissional do superior, no subordinado.
Na expectativa de corresponder, o subordinado poderá "meter os pés pelas mãos", mesmo sendo um excelente técnico na área que irá atuar. Por quê? Por que ele não conhece as limitações de sua autoridade nem as responsabilidades que dele serão exigidas.
Surgirão as perguntas... Esta decisão é minha ou dele?&nbsp; Será que meu chefe gostará disto? Ou então, o outro extremo:
1-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Poderá sentir-se o dono da bola partindo por um caminho de decisões absurdas.2-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Poderá entrar em seara (campo) alheia criando atritos com outros departamentos.
O superior que desconhece os princípios básicos de delegação está contribuindo largamente para aumentar os problemas de sua empresa.
*O processo de decisões será mais lento*Os custos serão maiores.
Uma característica da boa delegação é a eficiência da comunicação entre o superior e o subordinado. E a comunicação só se concretiza quando é promovida nos dois sentidos, clara... acentuada...e contínua.O Administrador deve comparar as conseqüências da incerteza com o trabalho de se fazer uma delegação clara em todos os sentidos. Você afirmaria que condições especificadas tornam a organização inflexível? Não. Não tornam. Isso só ocorre quando a empresa não mantém uma política de revisões periódicas na organização, de forma rotineira e normal.
UMA DELEGAÇÃO EFICIENTE
Você sentirá a necessidade de delegar quando verificar que seu departamento não dá um passo na sua ausência... tudo está concentrado em você... Você é indispensável. Você já está consciente de que o maior responsável pela deficiência do processo de delegação é o superior? Ótimo. Este é o primeiro passo de uma delegação eficiente. Você agora deve escolher as tarefas que serão designadas aos seus subordinados. Use a peneira... Fixe metas a serem alcançadas pelos seus subordinados. Certifique-se de que as tarefas escolhidas são coerentes com essas metas.
Escolha agora o homem certo. Tecnicamente capaz. Que só decida após conhecer todo o problema. Com qualidades de um líder: (magnetismo pessoal... entusiasmo contagiante... receptividade... tato para persuadir... energia franca) que são as mesmas que você já deve possuí-las.
Você percebe como o problema está mais claro? Você já sabe por que, o que e a quem vai delegar. Seja bem claro, agora. Designe as tarefas de forma bem definida. Alerte os subordinados sobre as áreas que irão atuar. Mostre o que você espera deles: as metas fixadas. Use de sua persuasão, e habilmente, faça com que eles decidam aceitar o que lhes foi designado.
Agora:ACIONE O PROCESSO: delegue autoridade... &nbsp;mostre seus limites.SIGA SUA PISTA: exija responsabilidade... as metas devem ser alcançadas!Aí está agora você pode sair de ferias tranqüilo. 
MAUS SINTOMAS.
A estrutura da empresa é o caminho por onde devem fluir as delegações. Naturalmente ela é planejada visando atingir, de forma mais eficiente, os objetivos da empresa. Se o processo de delegação é ineficaz, ele estará sulcando novos caminhos... que poderão não ser os mais práticos. Você quer saber a quantas andam o processo de delegação em sua empresa? Eis alguns prováveis indicadores: A CASCATA. Novas funções criadas tendem a forçar um processo de delegação através dos níveis hierárquicos inferiores. O uso desse processo deve ser acompanhado por revisões periódicas na estrutura, criando-se, quando necessário, novos cargos setores ou departamentos.
Se o processo de delegação é acionado indiscriminadamente, ele poderá tornar a estrutura da empresa incoerente com os objetivos propostos. Chegará um tempo em que um auxiliar estará exercendo funções de seu supervisor... o supervisor as funções do gerente e o gerente as funções do diretor.
Tarefas foram designadas a pessoas sem condições para executá-las... autoridade foi delegada a quem não cabia exercê-la... responsabilidade foi exigida de quem não podia assumi-la. E você? tem transferido ultimamente tarefas de sua exclusiva competência a seus funcionários? É possível que essa atitude esteja fundamentada numa cascata de atitudes semelhantes cuja nascente se encontre nos mais altos escalões da empresa.
Cargos que não correspondem às suas funções... funções distribuídas de maneira disforme e irracional: efeitos de delegações sucessivas que perdem de vista os alicerces sobre os quais devem ser lançados.DEPARTAMENTO EMPRESA.
Observe a sua organização, você encontrará departamentos cujos objetivos coincidem com os da própria empresa. São os Departamentos fins: Produção e Vendas. Encontrará outros, com um único objetivo: prestar serviços aos departamentos fins, são os departamentos meios, de apoio ou de serviços. Contabilidade, compras, pessoal etc. A quem cabe a responsabilidade imediata pela consecução dos objetivos da empresa? Aos departamentos fins, naturalmente. Estes por sua vez valem-se dos departamentos meios para melhor atingir seus objetivos. Ocorre que na tentativa de valorizar sua posição, os responsáveis pelos departamentos de apoio passam a considerá-los como departamentos fins. Inventam objetivos importantes e passam a atender necessidades criadas nos próprios departamentos, perdendo de vista o objetivo inicial. Mas ninguém se incomoda... departamentos de apoio são artigos de luxo, não merecem muita atenção dos administradores. essa falsa idéia conduz a delegações falhas nas áreas dos departamentos de apoio.Se você deparar-se com departamentos empresas dentro de sua empresa revise o processo de delegação. Antes de criar uma nova função é importante que se conheça: 1-Os objetivos que se quer alcançar. 2-Como a nova função criada pode contribuir para os objetivos. Quando os objetivos iniciais são perdidos de vista as novas funções criadas não justificam seus custos.


Prof. MSc José Pinheiro PedrozaMaio 2011
BIBLIOGRAFIA:Caravantes, Geraldo – Estratégia Administrativa, Ed atlas, SP 2008Pedroza, José Pinheiro – Tese de Mestrado, capítulo 2 – Cidade do Porto PT 2001