Dar o feedback que a nova geração tanto quer é mais fácil do que se imagina. 
Autor: Issa | Publicado: 2012-11-09T02:09:00-02:00



A
composição da força de trabalho mundial vive uma mudança sísmica: em quatro
anos, a geração Y — nascidos entre 1977 e 1997 — vai representar quase metade
dos trabalhadores do mundo. Em certas empresas, já é a maioria.

A
mudança pode parecer assustadora para os executivos encarregados de treinar
esses jovens trabalhadores, que supostamente seriam loucos por atenção. Mas, ao
estudarmos expectativas e necessidades características de trabalhadores de
quatro gerações distintas, ganhamos uma visão mais matizada da geração Y e
descobrimos diversas maneiras de orientá-la sem consumir muitos recursos.

Fizemos
uma pesquisa com 2.200 profissionais de uma ampla gama de setores.

Queríamos
saber mais sobre seus valores, seu comportamento no trabalho e o que esperavam
da empresa. Vimos que a geração do milênio exigia, sim, um fluxo constante de feedback,
e que tinha pressa para crescer. Mas não tinha expectativas tão exageradas quanto
muito supõem. É uma boa notícia para empresas que se perguntam quem, exatamente,
irá preparar essa nova turma. A geração do pós-guerra está se aposentando e a
geração X pode não ser grande o suficiente para assumir sozinha a
responsabilidade.

Nos
Estados Unidos, por exemplo, a Y (com 88 milhões de pessoas) é muito maior do
que a X (50 milhões apenas).

Para
a geração do milênio, o trabalho é parte fundamental da vida, não uma atividade
separada que deva ser “conciliada” com ela. É por isso que dá alta ênfase à
busca de um trabalho gratificante do ponto de vista pessoal. Esse jovem quer
que o trabalho traga a oportunidade de fazer amizades, aprender coisas novas e
se vincular a um propósito maior. Esse senso de propósito é um fator crucial da
satisfação no trabalho; segundo nossa pesquisa, essa geração é mais socialmente
consciente desde a década de 1960.

“Ah,
eles querem se realizar plenamente?”, deve estar se perguntando muito gerente.
“Só isso, ou algo mais?” A geração do milênio tem, sim, grandes expectativas em
relação aos patrões, mas também adota critérios elevados para si mesma. Desde
criança, praticamente, vem trabalhando no currículo, pois sua geração é grande
demais para o número (relativamente baixo) de vagas nas melhores escolas e
empresas. São jovens habituados a se destacar academicamente e a se comprometer
fortemente com o serviço

à
comunidade. Se a empresa conseguir mantê-los motivados, terão prazer em
produzir resultados.

Só
que essa geração quer um mapa para o sucesso, e espera que a empresa o forneça.

Se
não tiver cuidado, prepará-los para papéis de liderança pode esgotar a energia
de seus gestores. Para ajudá-lo, identificamos três tipos de orientação, ou
mentoring, que vão preparar a nova geração para o sucesso sem exigir que o
pessoal experiente gaste todo seu tempo nessa tarefa. Embora também funcionem
com profissionais de outras gerações, são abordagens particularmente eficazes
com a geração do milênio, pois combinam com a mobilidade e o caráter
colaborativo de seu estilo de vida e a necessidade de imediatismo dessa
geração.





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Mentoring reverso

Essa
abordagem transfere a responsabilidade pela organização do mentoring aos funcionários
do escalão inferior, que aprendem dando orientação a altos executivos. Um jovem
da geração Y recebe, por exemplo, a missão de ensinar um executivo a usar redes
sociais para se conectar com clientes. É uma maneira eficaz de abrir, para o
trabalhador mais jovem, uma janela para os altos escalões da organização.
Assim, quando a geração mais velha se aposentar, o jovem já terá uma melhor
compreensão do negócio.

Na
Burson-Marsteller, escritório de relações públicas e comunicação com filiais em
85 países, um programa-piloto de mentoring reverso está transpondo o fosso
entre distintas experiências. A firma deu treinamento tanto para mentores da
geração Y como para seus discípulos mais velhos — estabelecendo regras básicas
em torno da confidencialidade. “É difícil não resvalar para nossos papéis
tradicionais”, diz Michele Chase, diretora-gerente mundial de recursos humanos.
“Mas desse esquema estão surgindo relações. Os mentores estão tendo acesso a
gente mais experiente e circulando pelos bastidores, por assim dizer, para ver
como os líderes pensam e dar sua opinião.”

Há,
inevitavelmente, momentos em que o pessoal mais velho (os orientados) emite sua
opinião ou dá conselhos aos jovens mentores, de modo que o coaching acaba sendo
recíproco. Para o trabalhador mais jovem, o benefício adicional é uma ascensão profissional
potencialmente acelerada, pois o esquema de mentoring aumenta sua visibilidade
entre altos executivos da empresa. Já os executivos têm a oportunidade de passar
a entender um segmento de sua força de trabalho com a qual talvez nem tivessem

contato.









Mentoring em grupo

Embora
exija menos recursos, a orientação em grupo é um jeito eficaz de dar à geração
Y o feedback que tanto deseja. Pode ser conduzida por um gerente mais graduado
ou seguir o modelo peer-to-peer. Nos dois casos, a empresa cria uma plataforma
tecnológica que permita ao indivíduo definir o mentoring em seus próprios
termos.

Na
AT&amp;T, o mentoring ocorre em grupos temáticos auto-organizados, ali chamados
de círculos de liderança. A abordagem de auto-organização permite que atinjam
muito mais gente do que programas tocados pelo RH. Usando uma plataforma
online, um mentor pode trabalhar com vários orientandos ao mesmo tempo — às
vezes em locais distintos — em habilidades como prospectar clientes e liderar
equipes. Os círculos tiram partido de recursos da plataforma como fóruns da comunidade,
espaços de partilha de documentos, consulta à opinião do grupo e calendários de
eventos e de disponibilidade de mentores. Já que o software de apoio traz
certos recursos de redes sociais, um orientando é capaz de se conectar a outros
com muito pouca ajuda direta do RH; à medida que um círculo amadurece, em geral
começa a haver mentoring peer-to-peer. É comum os gerentes dividirem a
responsabilidade pela orientação dentro de um círculo — três executivos podem,
por exemplo, trabalhar juntos para assessorar um grupo de nove funcionários.

Conversas
cara a cara, teleconferências e webcasts complementam o coaching online.

A
empresa de telecomunicações britânica BT dá outro exemplo de mentoring em grupo
com um programa de aprendizado peer-to-peer batizado de Dare2share.
“Descobrimos que 78% do nosso pessoal preferia aprender com os colegas, mas
pouco dinheiro ou atenção eram investidos nisso”, explica Peter Butler, diretor
de aprendizado da BT.

O
Dare2share é uma plataforma de colaboração social que permite a uma pessoa transmitir
conhecimento e insights aos colegas em breves podcasts (cinco e dez minutos) de
áudio e vídeo, feeds RSS e linhas (threads) de discussão, bem como por
documentos tradicionais de treinamento. Funcionários da BT podem conferir o
conteúdo do Dare2share e classificar cada módulo de ensino de acordo com a
relevância e a qualidade. Se quiserem saber mais sobre o tema abordado por um
módulo, podem entrar em contato com a pessoa que o postou e pedir mais
informações.

Embora
os quatro meses do estágio de testes acabem de ser encerrados, o programa já está
dando resultados: novos funcionários estão se aclimatando à empresa com mais rapidez
e custos de treinamento caíram. O Dare2share virou a ferramenta preferencial de
comunicação de certos executivos. O presidente de uma divisão de negócios, por exemplo,
passou a usar o programa para anunciar resultados trimestrais em breves vídeos,
o que dá exposição maior à mensagem.







Mentoring anônimo

Esse
método emprega testes psicológicos e uma avaliação do perfil dos participantes
para casar o orientando com um mentor qualificado de fora da organização. A
interação é eletrônica e tanto o orientando como o orientador (em geral um
coach profissional ou executivo experiente) permanecem anônimos. A relação,
pela qual a empresa do orientando em geral paga, dura de 6 a 12 meses. Numa
interação típica, o orientando pode enviar uma mensagem como esta:

Oi
Mentor, amanhã à tarde vou apresentar as projeções do quarto trimestre ao
conselho de administração. Como vou dar más notícias, estou bem nervoso. Aliás,
MUITO nervoso!

Algum
conselho?

O
mentor poderia responder:

Meu
caro, recebi sua mensagem. Gostaria de dizer que já fiz literalmente centenas
de apresentações — de notícias boas e ruins.

Quando
tenho uma má notícia, acho melhor apresentar uma análise da relação
custo/benefício do fato. Descobri que essa quantificação elimina a
subjetividade da mensagem (e de seu autor) e permite que todas as partes se
concentrem no que podem fazer para resolver o problema.

Chegue
com um plano de mitigação. Ou seja, sugira potenciais soluções para o problema.

Descobri
que o conselho gosta de tomar decisões e, então, sugerir alternativas para que possa
decidir é ótimo! Por último, ensaie a apresentação com alguém. Seja quem for
essa pessoa, permita que lhe faça críticas. Assim, a experiência real será
muito mais fácil.

Boa
sorte e me conte como foi.

Um
dos mentores com quem falamos é Bob Wall, um americano de 64 anos. Com uma experiência
de 29 anos como consultor e coach de executivos, Wall a princípio não podia imaginar
que o mentoring em caráter anônimo pudesse funcionar. Mas, quando lhe juntaram
com um orientando, ficou surpreso em ver como combinavam. “Minha sensação era a
de que era um irmão gêmeo”, disse. “No final, foi um relacionamento altamente íntimo,
ainda que totalmente anônimo.” Aliás, “quando os seis meses chegaram ao fim,
foi como perder um amigo querido”.

Tanto
mentores como pupilos nos disseram que o anonimato foi uma dádiva inesperada.

Joanna
Sherriff, 33 anos, vice-presidente de serviços criativos da americana Decision Toolbox,
é um exemplo. “Minha primeira reação foi achar que seria estranho — e no começo
foi meio difícil”, diz. “Com o tempo, porém, pude enxergar o porquê do
anonimato.

“Nunca
teria dito ao mentor certas coisas que disse se ele ou ela soubessem quem eu
era ou em que empresa trabalhava.”

Um
benefício adicional? O fuso horário não importa. Sherriff trabalha em sua casa
em Tauranga, Nova Zelândia. Já seu mentor estava nos EUA.

Vantagem para toda a organização

Melhorar
a capacidade da empresa de dar a seus funcionários uma orientação sincera, oportuna
e útil não vai beneficiar apenas o pessoal na faixa dos 20. Quando pedimos que os
participantes da pesquisa avaliassem a importância de oito habilidades
gerenciais específicas, indivíduos de todas as gerações atribuíram alto valor a
ter um gerente que “dê um feedback honesto”. E, no entanto, quando pedimos a
300 diretores de RH que avaliassem a capacidade de seus gestores nesses oito quesitos,
dar feedback ficou em último lugar. Claramente, há uma importante lacuna a ser
preenchida na empresa.

Todo
funcionário quer se sentir valorizado, com autonomia, motivado no trabalho. É
uma necessidade fundamental, não uma questão de geração. E, embora a geração X
e a geração Y falem abertamente e até exijam maior flexibilidade no emprego, a
geração do pós-guerra e a tradicionalista (também conhecida como “Geração
Silenciosa”) querem o mesmo, ainda que sejam mais discretas na expressão desse anseio.
Nesse sentido, a geração do milênio estaria exigindo mudanças desejadas por
todas as gerações.

“Sigo
aprendendo e crescendo?” é uma pergunta que repercute com funcionários de toda idade.
O modo como a organização os ajuda a responder a essa pergunta pode ser sua vantagem
competitiva na hora de atrair, cultivar e reter os talentos de amanhã.



HSM