Autor: Julio Cesar Tafforelli | Publicado: 2014-06-16T07:51:00-07:00




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Kennen Sie den schon?    
    









Selbst-sicher entscheiden - Wie Sie in komplexen Zeiten handlungsfähig bleiben
von Iris Rommel



<span title="Kennen Sie den schon?

">Sabe aqueles já?<span title="Selbst-sicher entscheiden -
">A auto-determinar com certeza -<span title="Wie Sie in komplexen Zeiten handlungsfähig bleiben
">Como manter à tona em tempos complexos<span title="von Iris Rommel

">por Iris tambor<span title="“Führen bedeutet, Organisationen entscheidungsfähig zu machen” (vgl. Luhmann) – es gibt viele Beschreibungen, was gutes Führungshandeln ausmacht, aber diese Definition gehört zu meinen Lieblingsbeschreibungen.
">"Liderança significa tornar as organizações capazes de tomar decisões"
 (Luhmann) - há muitas descrições do que constitui uma boa acção de 
gestão, mas esta definição é uma das minhas descrições favoritas.Por que eu gosto nessa descrição? "A
 empresa é capaz de tomar decisões fazer" rompe com um entendimento da 
simples organização e otimização de gestão, ou seja, a imagem do líder 
como um fazedor, como formador. Mas essa descrição atrai muito valioso potencial humano. Ela desperta associações com qualidades tais como sabedoria, auto-determinação e poder criativo. <span title="Auch übersetzt auf individuelle Lebensführung funktioniert dieser Gedanke Selbstmanagement bedeutet, sich entscheidungsfähig zu machen und damit sich seiner Möglichkeit, für sein Leben Weichen zu stellen, bewusst zu sein.

">Também traduzido para obras de vida individuais este pensamento 
significa auto-gestão para tornar-se capaz de tomar decisões e, 
portanto, a sua possibilidade de pedir os seus pontos de vida para estar
 ciente.Essa
 idéia de liderança - e, portanto, também a mesma exigência para os 
gestores - vem muitos decisores e decisores atualmente no disco. Longe demais experimentamos a nós mesmos, assim como conduzido e como impotente. O
 ritmo do mundo digital, o insondável da dinâmica globalizada nos 
negócios e na política, o acúmulo de complexidade e imprevisibilidade 
causa para muitos de nós a um sentimento básico de perda de controle. <span title="Kein schönes Gefühl….

">Não é um bom sentimento ....<span title="Was haben uns die aktuellen Erkenntnissen aus der Entscheidungstheorie in dieser Situation für unsere tägliche Entscheiderpraxis zu bieten?

">O que você tem a nos oferecer as mais recentes descobertas da teoria 
da decisão nesta situação para a nossa prática diária decisores?<span title="Begleiten Sie mich auf einen kurzen Ausflug in die jüngere Historie dieser Forschungsdisziplin.
">Junte-se a mim em uma pequena excursão para a história recente desta disciplina pesquisa.<span title="Link Entscheidungstheorie Gabler-Verlag

 

">Decisão Ligação Teoria Gabler-Verlag<span title="Rationalität und Homo oeconomicus

">Racionalidade e homo economicusAinda
 se espalha onde futuros decisores são treinados, nomeadamente nos 
livros de economia a partir do ideal do homo economicus. Lá
 você vai encontrar uma grande variedade de ferramentas de apoio à 
decisão, pode ser classificado na tradição do formal de tomada de 
decisão lógica de pesquisa. <span title="Mögliche Handlungsoptionen werden in Daten und Zahlen übersetzt und als Ausrichtung für den eigentlichen Akt der Entscheidung werden mathematisch-logische Axiome zugrundegelegt, eingeordnet in die grundsätzliche Annahme, alles menschliche Handeln richtet sich an der Absicht (ökonomischer) Nutzenmaximierung aus.

">Possíveis cursos de ação são traduzidas em fatos e números e, como um 
alinhamento para o ato de decisão são base axiomas lógico-matemático, 
classificadas na suposição básica de que toda ação humana é voltada para
 o efeito (econômico) maximização da utilidade.Mas
 já, a teoria da decisão evoluiu para um campo interdisciplinar de 
pesquisa e da vertente da Decisão Comportamental Fazendo Teoria leva em 
questões de ciências sociais e pesquisou o processo de tomada de decisão
 humana como tal. <span title="Dabei leitet die Forscher die Überzeugung, dass Menschen Rationalität als entscheidungsleitendes Prinzip zwar anstreben, aber nicht in der Lage dazu sind, da wir physiologischen, psychologischen und sozialen “Beschränkungen” unterliegen.

 

">O pesquisador realiza a crença de que as pessoas racionalidade como um
 princípio orientador para a decisão de fato se esforçar para, mas não 
estão em uma posição para fazê-lo, porque estamos sujeitos a 
fisiológicos, psicológicos e sociais "restrições".<span title="Logik kann irren

">Logic pode ser errado<span title="Wie unsere menschliche Logik irren kann, dazu hat zum Beispiel der israelische Wissenschaftlicher Daniel Kahnemann einen wichtigen Forschungsbeitrag geliefert.

">Como a nossa lógica humana pode estar errado, para, por exemplo, o 
israelense Daniel Kahneman Scientific fez uma importante contribuição 
para a pesquisa.Kahneman, o Prêmio Nobel de Economia 2002, chegou lidou com distorções perceptivas e erros de decisões resultantes. Por
 exemplo, por que pagar as pessoas no eBay nos últimos minutos cruciais 
de um leilão para um telefone usado mais do que pagaria na loja, apesar 
de ter começado o projeto inteiro, para poupar dinheiro, com o objetivo 
declarado? Porque embora o medo domina neste momento de perda, que é duas vezes tão forte como a nossa busca do lucro. - Lógico? Logicamente! <span title="Emotionen sind – ob es uns gefällt oder nicht – Teil unserer Entscheidungsprozesse.

">As emoções são - gostemos ou não - parte de nossos processos de tomada de decisão.Estas descobertas científicas são consistentes com a forma como muitos decisores experientes. Gestão profissional precisa de números e resumos de dados. Seria negligente, por exemplo, para fazer grandes investimentos sem quantificados expectativas de lucros e análise de mercado. No
 entanto, os decisores experientes, ao mesmo tempo, manter um saudável 
ceticismo não apenas contra o pseudo-objetividade de formas estáticas de
 representação como tal, mas especialmente contra a aparente 
inevitabilidade de decisões que dela derivam. <span title="Erfahrene Entscheider orientieren sich in ihrer Entscheidungsfindung vor allem an ihrer Erfahrung – die wird in unserem Gehirn nicht nur analytisch, sondern vor allem auch emotional verarbeitet.

 

">Decisores experientes baseiam as suas decisões, principalmente em sua 
experiência - que é processado, não só analiticamente, mas também 
emocionalmente em nosso cérebro.<span title="Entdeckung der Gefühle

">Descoberta de sentimentos<span title="Nachdem in der wissenschaftlichen Welt Kahnemann &amp; Co. also schon den Weg für den Abschied von dem Ideal rein rationaler menschlicher Entscheidungsfähigkeit geebnet hatten, machen seit der 80er Jahre die “Somatischen Marker”, ein Konzept des Gehirnforschers Antonio Damasio, Furore in der Entscheidungstheorie.

">Uma vez que no mundo científico Kahneman &amp; Co. tinha, assim, já 
abriu o caminho para a saída do ideal de uma capacidade de tomada de 
decisão humana puramente racional para fazer desde os anos 80, o 
"marcador somático", um conceito de cérebro pesquisador Antonio Damasio,
 splash na teoria da decisão.A hipótese de Damasio é tão simples como ele é revolucionário: Quem não pode sentir, não pode decidir. <span title="Durch das Studium von Patienten mit Hirnschädigungen hat Damasio entdeckt, dass für die menschliche Entscheidungsfähigkeit ein Teil der vorderen Gehirnrinde (Orbitofrontalkortex) verantwortlich ist, indem unser Gehirn Informationen aus verschiedensten Gehirnregionen verknüpft, um Handlungsalternativen abzuwägen, als entscheiden zu können.

">Através do estudo de pacientes com danos cerebrais Damasio descobriu é
 que, para parte de tomada de decisão humana do córtex cerebral anterior
 (Orbitofrontalkortex) responsável pela nossa informação do cérebro 
ligada a partir de diferentes regiões do cérebro para pesar cursos 
alternativos de ação, como ser capaz de decidir.Aqui
 fica a nossa memória emocional da experiência, os chamados marcadores 
somáticos produzidos sob a forma de liberação de hormônios e reações 
musculares. <span title="Somatische Marker sagen zu uns “Stopp” oder “Go”, je nachdem, wie unser persönliches emotionales Erfahrungsgedächtnis die Handlungsalternativen bewertet.
">Marcadores somáticos nos dizem para "parar" ou "ir", dependendo de 
como a nossa memória emocional experiência pessoal avalia cursos de ação
 alternativos.Popularmente,
 nós descrevemos esta dimensão percepção intuitiva, físico e emocional, 
muitas vezes com metáforas do corpo "porque eu tinha um tal nariz que 
pode funcionar" - "Eu tive dor abdominal com esta decisão." <span title="Und sicher erinnern Sie sich – so wie ich – an Entscheidungen, wo wir im Nachhinein bedauern, nicht besser auf unseren “Bauch”, also auf die Hinweise unserer somatischen Marker gehört zu haben.

">E certamente você se lembra - como eu - nas decisões em que nos 
arrependemos em retrospectiva, não é melhor na nossa "barriga", por 
assim ter escutado o conselho de nossos marcadores somáticos.<span title="Was bedeuten diese aufregenden Erkenntnisse für unsere tägliche Entscheidungspraxis?

">O que estas descobertas emocionantes para nossa prática diária de tomada de decisão significa?<span title="Gehen wir zurück zu unserer Ausgangssituation: viele Entscheider erleben zurzeit durch Überkomplexität unserer Umwelten, in denen wir agieren, unangenehme Gefühle des Kontrollverlustes.
">Voltando ao nosso ponto de partida: muitos tomadores de decisão estão 
actualmente a sofrer por excesso de complexidade dos nossos ambientes em
 que atuamos, sentimentos desagradáveis ​​de perda de controle.<span title="Wie können wir entscheidungs- und handlungsfähig bleiben, wenn wir so wenig über unsere Zukunft wissen und vorhersagen können?

">Como podemos continuar a poder decidir e agir, se é que podemos saber tão pouco sobre o nosso futuro e prever?Eu
 quero fazer neste momento para o trabalho de Maja Storch atenção que 
sempre converte o potencial da "descoberta" de marcadores somáticos no 
modelo de recursos Zurique. <span title="Link zur Webseite von ZRM

">Link para o site de CRMsMaja Storch encorajados a resolver na tomada de decisões da questão interna "É este o direito de decisão ou errado." Em
 vez disso, ela recomenda a reformular a pergunta: "Esta decisão é bom 
para mim, isso é bom, eu posso usá-los emocionalmente?" Com esta 
reformulação que fazemos pesquisa sobre sabedoria experiência ativa de 
nossos marcadores somáticos e relacionar as informações obtidas no nível
 consciente em nossa <span title="Entscheidungsfindung – gemeinsam mit relevanten Zahlen, Daten und Fakten – mit ein.

">decisão - em conjunto com os valores relevantes, dados e fatos - com uma.<span title="Hier ein Beispiel, mit dem Frau Storch die komplexitätsreduzierende Wirkungsweise anschaulich macht:
">Aqui está um exemplo, deixa claro para a mulher Cegonha komplexitätsreduzierende a ação:Um empreendedor é confrontado com a decisão de construir um novo relacionamento com o cliente promissor. <span title="Allerdings würde er gleichzeitig die Gefahr eingehen, einen guten Freund zu verlieren, der mit dem potenziellen Neukunden auf Kriegsfuß steht.
">No entanto, ele levaria simultaneamente o risco de perder um bom amigo que está em desacordo com os potenciais novos clientes.Cegonha
 Mulher deixa claro que nossos empresários com a tentativa de prever o 
futuro com a avaliação de probabilidade de possíveis desenvolvimentos 
econômicos e psicológicos e isso deve ser equilibrado contra o outro, 
realmente não avança. <span title="Sondern unser Unternehmer muss herausfinden, unter welchem Verlust – Umsatz oder Freundschaft – er mehr leiden würde…

 

">Mas os nossos empresários têm de descobrir em que a perda - Vendas ou amizade - ele sofreria mais ...<span title="So einfach – zu einfach?

">Tão simples - muito simples?<span title="Ich selbst schwankte beim ersten Kontakt mit diesem Ansatz zwischen Widerstand “Na, so einfach ist es nun auch wieder nicht!” und Faszination “So einfach könnten wir es uns also machen, gerade weil wir unsere Zukunft nicht mehr vorhersagen können.”
">Eu mesmo vacilou no primeiro contato com essa abordagem entre a 
resistência "Bem, como é fácil agora de novo não!" E fascínio "tão 
simples como poderíamos nos tornar tão só porque não podemos prever o 
nosso futuro."<span title="Und nach einigem Experimentieren mit diesem Fragefokus “Ist das gut für mich, für unsere Familie, für unser Unternehmen” habe ich seine angenehm komplexitätsreduzierende Wirkung und positive Kraft schätzen gelernt.

">E depois de algumas experiências com essa questão de foco "Isso é bom 
para mim, para nossa família, para a nossa empresa", eu aprendi a sua 
agradável efeito komplexitätsreduzierende e apreciar força positiva.<span title="Ich habe mir erlaubt, diesen Fragefokus einmal auf verschiedene Managementteams und auf klassische Entscheidungsanlässe anzuwenden:

">Eu me permiti até mesmo aplicar esse foco questão em várias equipas de gestão e ocasiões de decisão clássicas:<span title="Für Zögerliche
">Para HesitanteÉ bom para as nossas empresas a adiar a decisão, no entanto, ou somos apenas preguiçosos? Podemos suportar a espera para deixar a nossa decisão ainda mais dependentes? <span title="Wie würden wir uns fühlen, wenn wir wagen und gewinnen?

">Como nos sentiríamos se ousar e ganhar?<span title="Für Wagemutige
">Para o ousadoÉ
 bom para nós para fazer este investimento de risco rapidamente para 
tirar partido destas sedutor, possibilidade que parece não ter 
recorrentes? Podemos correr o risco? <span title="Gibt es Alternativen, die sich auch gut anfühlen?

">Existem alternativas que também se sentir bem?<span title="Für Grandiose
">Para GrandiosoÉ bom para nós, nem para iniciar um projeto, ainda não temos staff / sem orçamento para isso? O que nos impede de deixar ir, como nos sentiríamos se dispensar inteiramente com este objetivo? <span title="Was würde uns jetzt wirklich Freude machen?

">O que nos faria realmente gosta de agora?<span title="In Zeiten vieler Spannungen
">Em tempos de muitas tensõesÉ bom para nós não incluir as objeções das partes interessadas e, em vez de realizar uma ligação rápida para uma decisão? Wen podemos perder por nós podemos suportar a perda na rede a médio prazo? <span title="Wie erleben wir die Rücksichtnahme auf Interessen anderer?

">Como podemos experimentar a consideração de interesses dos outros?Nossos marcadores somáticos são simples. Eles
 sabem apenas duas ordens, ou seja, para evitar dano qualquer um de nós e
 ao nosso povo, ou liberar energia positiva para conquistar promissores,
 opções atraentes. Esta
 simplicidade pode nos dar, neste complexo, tempos inquietantes 
orientação para decisões e ajudar a concentrar as nossas energias. Se
 nós - nossa intuição com respeito aos nossos sentimentos nos - basear 
nossas decisões perto de nossas necessidades individuais, recursos e 
limitações, podemos fazer sem o outro em imitações não-autênticos dos 
padrões de sucesso. <span title="Wir trauen uns, überholte, Lust und Kräfte raubende Routinen aufzugeben und stattdessen – unterstützt von rationaler Risikobetrachtung – Neues zu wagen, das uns lockt und gut tut.

">Ousamos, desatualizado, e em vez disso dar-se luxúria e rotinas de 
maior consumo de energia - apoiado pela avaliação de risco racional - 
tentar algo novo que nos chama e está fazendo bem.<span title="Glossar
">Glossário<span title="Mehr Wissen finden Sie hier:
">Mais conhecimento pode ser encontrado aqui:O que é a Teoria de Sistemas? <span title="(kurze Abhandlung)
">(Papel Short)<span title="Link zum Film: Die Theorie sozialer Systeme / Systemtheorie mit Niklas Luhmann

">Link para o filme: A teoria de sistemas / sistemas sociais de Niklas Luhmann a teoria com a<span title="Seite drucken

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“Führen bedeutet, Organisationen entscheidungsfähig zu machen” (vgl. 
Luhmann) – es gibt viele Beschreibungen, was gutes Führungshandeln 
ausmacht, aber diese Definition gehört zu meinen 
Lieblingsbeschreibungen.
Warum gefällt mir diese Beschreibung? “Das 
Unternehmen entscheidungsfähig machen” löst sich von einem 
Managementverständnis des bloßen Organisierens und Optimierens, also von
 dem Bild der Führungskraft als Macher, als Macherin. Sondern diese 
Beschreibung spricht sehr wertvolle menschliche Potenziale an. Sie weckt
 Assoziationen zu Qualitäten wie Klugheit, Selbstbestimmtheit und 
Gestaltungskraft. Auch übersetzt auf individuelle Lebensführung 
funktioniert dieser Gedanke Selbstmanagement bedeutet, sich 
entscheidungsfähig zu machen und damit sich seiner Möglichkeit, für sein
 Leben Weichen zu stellen, bewusst zu sein.
Diese Vorstellung von Führung – und damit auch gleichzeitig 
Anforderung an Führungskräfte – kommt viele Entscheider und 
Entscheiderinnen zurzeit hart an. Viel zu sehr erleben wir uns gerade 
als Getriebene und als Ohnmächtige. Das Tempo der digitalen Welt, die 
Undurchschaubarkeit globalisierter Dynamiken in Wirtschaft und Politik, 
die Anreicherung von Komplexität und Nicht-Vorhersagbarkeit führen für 
viele von uns zu einem Grundgefühl des Kontrollverlustes. Kein schönes 
Gefühl….
Was haben uns die aktuellen 
Erkenntnissen aus der Entscheidungstheorie in dieser Situation für 
unsere tägliche Entscheiderpraxis zu bieten?
Begleiten Sie mich auf einen kurzen Ausflug in die jüngere Historie dieser Forschungsdisziplin.
Link Entscheidungstheorie Gabler-Verlag

Rationalität und Homo oeconomicus
Noch breitet sich dort, wo zukünftige Entscheider ausgebildet werden,
 nämlich in den betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern das Ideal des Homo 
oeconomicus aus. Dort finden sich eine Fülle von Tools zur 
Entscheidungshilfe, die sich in die Forschungstradition der formalen 
Entscheidungslogik einordnen lassen. Mögliche Handlungsoptionen werden 
in Daten und Zahlen übersetzt und als Ausrichtung für den eigentlichen 
Akt der Entscheidung werden mathematisch-logische Axiome zugrundegelegt,
 eingeordnet in die grundsätzliche Annahme, alles menschliche Handeln 
richtet sich an der Absicht (ökonomischer) Nutzenmaximierung aus.
Doch schon hat sich die Entscheidungstheorie zu einem 
interdisziplinären Forschungsgebiet weiterentwickelt und der Strang der 
Behavioral Decisionmaking Theory nimmt sozialwissenschaftliche 
Fragestellungen auf und beforscht den menschlichen Entscheidungsprozess 
als solchen. Dabei leitet die Forscher die Überzeugung, dass Menschen 
Rationalität als entscheidungsleitendes Prinzip zwar anstreben, aber 
nicht in der Lage dazu sind, da wir physiologischen, psychologischen und
 sozialen “Beschränkungen” unterliegen.

Logik kann irren
Wie unsere menschliche Logik irren kann, dazu hat zum Beispiel der 
israelische Wissenschaftlicher Daniel Kahnemann einen wichtigen 
Forschungsbeitrag geliefert.
Kahnemann, an den 2002 der Nobelpreis für Wirtschaft ging, hat sich 
mit Wahrnehmungsverzerrungen und daraus resultierenden 
Entscheidungsfehlern beschäftigt hat. Warum bezahlen zum Beispiel 
Menschen auf eBay in den letzten entscheidenden Minuten einer Auktion 
mehr für ein gebrauchtes Handy, als sie im Laden bezahlen würden, obwohl
 sie das ganze Vorhaben gestartet haben, mit dem erklärten Ziel, Geld zu
 sparen? Weil uns in diesem Moment unsere Furcht vor Verlust dominiert, 
die doppelt so stark ausgeprägt ist wie unser Streben nach Gewinn. – 
logisch? Logisch! Emotionen sind – ob es uns gefällt oder nicht – Teil 
unserer Entscheidungsprozesse.
Diese wissenschaftlichen Erkenntnisse decken sich mit der 
Arbeitsweise vieler erfahrener Entscheider. Professionelles Managen 
braucht Zahlen und Datenübersichten. Es wäre grob fahrlässig, z.B. große
 Investitionen ohne quantifizierte Gewinnerwartungen und Marktanalysen 
zu tätigen. Doch erfahrene Entscheider pflegen gleichzeitig ein gesundes
 Misstrauen nicht nur gegen die Pseudo-Objektivität statischer 
Darstellungsformen als solcher, sondern vor allem gegen die scheinbare 
Zwangsläufigkeit der daraus abzuleitenden Entscheidungen. Erfahrene 
Entscheider orientieren sich in ihrer Entscheidungsfindung vor allem an 
ihrer Erfahrung – die wird in unserem Gehirn nicht nur analytisch, 
sondern vor allem auch emotional verarbeitet.

Entdeckung der Gefühle
Nachdem in der wissenschaftlichen Welt Kahnemann &amp; Co. also schon
 den Weg für den Abschied von dem Ideal rein rationaler menschlicher 
Entscheidungsfähigkeit geebnet hatten, machen seit der 80er Jahre die 
“Somatischen Marker”, ein Konzept des Gehirnforschers Antonio Damasio, 
Furore in der Entscheidungstheorie.
Damasios Hypothese ist ebenso schlicht wie revolutionär: Wer nicht fühlen kann, kann nicht entscheiden.
 Durch das Studium von Patienten mit Hirnschädigungen hat Damasio 
entdeckt, dass für die menschliche Entscheidungsfähigkeit ein Teil der 
vorderen Gehirnrinde (Orbitofrontalkortex) verantwortlich ist, indem 
unser Gehirn Informationen aus verschiedensten Gehirnregionen verknüpft,
 um Handlungsalternativen abzuwägen, als entscheiden zu können.
Hier sitzt unser emotionales Erfahrungsgedächtnis, das sogenannte somatischen Marker
 in Form von Hormonausschüttungen und Muskelreaktionen produziert. 
Somatische Marker sagen zu uns “Stopp” oder “Go”, je nachdem, wie unser 
persönliches emotionales Erfahrungsgedächtnis die Handlungsalternativen 
bewertet.
Umgangssprachlich beschreiben wir diese intuitive, 
körperliche und emotionale Wahrnehmungsdimension oft mit Körpermetaphern
 “ich hatte da so einen Riecher, dass das funktionieren könnte” – “Ich 
hatte Bauchschmerzen mit dieser Entscheidung” . Und sicher erinnern Sie 
sich – so wie ich – an Entscheidungen, wo wir im Nachhinein bedauern, 
nicht besser auf unseren “Bauch”, also auf die Hinweise unserer 
somatischen Marker gehört zu haben.
Was bedeuten diese aufregenden Erkenntnisse für unsere tägliche Entscheidungspraxis?
Gehen wir zurück zu unserer Ausgangssituation: viele Entscheider 
erleben zurzeit durch Überkomplexität unserer Umwelten, in denen wir 
agieren, unangenehme Gefühle des Kontrollverlustes.
Wie können wir entscheidungs- und handlungsfähig bleiben, wenn wir so wenig über unsere Zukunft wissen und vorhersagen können?
Ich möchte Sie an dieser Stelle auf die Arbeit von Maja Storch aufmerksam machen, die in dem Züricher RessourcenModell konsequent die Potenziale der “Entdeckung” der somatischen Marker umsetzt. Link zur Webseite von ZRM
Maja Storch ermuntert dazu, sich beim Treffen von Entscheidungen von 
der inneren Frage zu lösen “Ist diese Entscheidung richtig oder falsch”.
 Stattdessen empfiehlt sie, die Frage umzuformulieren “Ist diese 
Entscheidung gut für mich, fühlt sie sich gut an, kann ich sie emotional
 tragen?” Durch dieses Reframing beforschen wir aktiv die 
Erfahrungsweisheit unserer somatischen Marker und beziehen die so 
gewonnenen Informationen auf bewusster Ebene in unsere 
Entscheidungsfindung – gemeinsam mit relevanten Zahlen, Daten und Fakten
 – mit ein.
Hier ein Beispiel, mit dem Frau Storch die komplexitätsreduzierende Wirkungsweise anschaulich macht:
Ein Unternehmer steht vor der Entscheidung, eine viel versprechende 
neue Kundenbeziehung aufzubauen. Allerdings würde er gleichzeitig die 
Gefahr eingehen, einen guten Freund zu verlieren, der mit dem 
potenziellen Neukunden auf Kriegsfuß steht.
Frau Storch macht 
anschaulich, dass unser Unternehmer mit dem Versuch, die Zukunft mit 
Wahrscheinlichkeitseinschätzungen möglicher ökonomischer und 
psychologischer Entwicklungen vorherzusagen und diese gegeneinander 
abzuwägen, nicht wirklich weiterkommt. Sondern unser Unternehmer muss 
herausfinden, unter welchem Verlust – Umsatz oder Freundschaft – er mehr
 leiden würde…

So einfach – zu einfach?
Ich selbst schwankte beim ersten Kontakt mit diesem Ansatz zwischen 
Widerstand “Na, so einfach ist es nun auch wieder nicht!” und 
Faszination “So einfach könnten wir es uns also machen, gerade weil wir 
unsere Zukunft nicht mehr vorhersagen können.”
Und nach einigem 
Experimentieren mit diesem Fragefokus “Ist das gut für mich, für unsere 
Familie, für unser Unternehmen” habe ich seine angenehm 
komplexitätsreduzierende Wirkung und positive Kraft schätzen gelernt.
Ich habe mir erlaubt, diesen Fragefokus einmal auf verschiedene 
Managementteams und auf klassische Entscheidungsanlässe anzuwenden:
Für Zögerliche
Ist es gut für unser Unternehmen, mit der 
Entscheidung noch zu warten oder sind wir einfach Drückeberger? Können 
wir es ertragen, die von unserer Entscheidung Abhängigen noch länger 
warten zu lassen? Wie würden wir uns fühlen, wenn wir wagen und 
gewinnen?
Für Wagemutige
Ist es gut für uns, diese risikoreiche 
Investition schnell zu tätigen, um diese verführerischen, scheinbar nie 
wiederkehrende Chance zu nutzen? Können wir das Risiko tragen? Gibt es 
Alternativen, die sich auch gut anfühlen?
Für Grandiose
Ist es gut für uns, noch ein Projekt zu 
starten, obwohl wir kein Personal/kein Budget dafür haben? Was hindert 
uns, loszulassen, wie würden wir uns fühlen, wenn wir auf dieses Ziel 
ganz verzichten? Was würde uns jetzt wirklich Freude machen?
In Zeiten vieler Spannungen
Ist es gut für uns, die 
Einwände der Stakeholder nicht einzubeziehen und stattdessen eine 
schnelle Entscheidung herbei zu führen? Wen könnten wir dadurch 
verlieren, können wir den Verlust im Netzwerk mittelfristig ertragen? 
Wie erleben wir die Rücksichtnahme auf Interessen anderer?
Unsere somatischen Marker sind schlicht. Sie kennen nur zwei 
Aufträge, nämlich entweder Schaden von uns und den Unsrigen abzuwenden 
oder positive Energien freizusetzen, um vielversprechende, attraktive 
Möglichkeiten zu erobern. Diese Schlichtheit kann uns, in diesen 
komplexen, verunsichernden Zeiten Orientierung für Entscheidungen geben 
und helfen, unsere Energien zu bündeln. Wenn wir – mit Achtung unserer 
Gefühle uns unserer Intuition – unsere Entscheidungen nah an unseren 
individuellen Bedürfnissen, Ressourcen und Grenzen ausrichten, können 
wir auf nicht authentische Imitationen der Erfolgsmuster anderer 
verzichten. Wir trauen uns, überholte, Lust und Kräfte raubende Routinen
 aufzugeben und stattdessen – unterstützt von rationaler 
Risikobetrachtung – Neues zu wagen, das uns lockt und gut tut.

Glossar
Mehr Wissen finden Sie hier:
Was ist Systemtheorie? (kurze Abhandlung)
Link zum Film: Die Theorie sozialer Systeme / Systemtheorie mit Niklas Luhmann

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