Autor: Guilherme Metidieri Correa | Publicado: 2015-06-15T19:44:00-03:00


O NOVO PERFIL PROFISSIONAL&nbsp;

Liderança e Gestão





por GUILHERME METIDIERI CORRÊA



INTRODUÇÃO

&nbsp; 

O
presente artigo surgiu com o objetivo de avaliar os aspectos e elementos que
envolvem o processo de liderança e gestão frente ao novo perfil profissional,
onde o objetivo da pesquisa é demonstrar as diferenças e similaridades entre a
liderança e a gestão, que para alguns são a mesma coisa, apenas com
nomenclaturas diferentes.

Serão
abordados separadamente liderança e gestão, quais suas principais
características e estilos e quais suas colaborações junto ao mercado.

Observa-se
que atualmente o mercado tem crescido de forma desenfreada e a tendência é que
cada vez mais isso aconteça, porém não é possível deixar passar despercebido o
fato de que um considerável número de empresas não vive mais que dois anos,
isso pode ser resultado da falta de uma pesquisa de mercado, falta de
planejamento, falta de recursos, porém pode ser simplesmente a presença de tudo
o que foi dito anteriormente, porém com ausência de liderança e gestão.

É
notável perceber-se que os colaboradores de grandes empresas começam a ter voz
ativa, visto que são eles que detêm grande parte do conhecimento prático do
processo, o que garante um melhor resultado na aplicabilidade de alguma mudança
ou método de trabalho.

Além
da abordagem sobre liderança e gestão, será abordado no presente artigo o novo
perfil profissional nas organizações, o profissional da era da informação e o
conhecimento e a informação como ferramenta de trabalho.

O
artigo será desenvolvido com base em pesquisas bibliográficas e pretenderá
desenvolver a ideia de que o profissional que não se adaptar as frequentes
mudanças não estará apto para o atual mercado. Tem também o intuito de
proporcionar ao leitor um crescimento pessoal e profissional, pois irá abordar
novas perspectivas, sem contar que a busca constante pelo conhecimento e
desenvolvimento está longe de ser desnecessária.



1
A LIDERANÇA NAS ERAS
AGRÍCOLA, INDUSTRIAL E DO CONHECIMENTO



Bem
antes de existirem definições que descrevessem a liderança, ela já era exercida
de forma rotineira, o que fez com que várias formas de liderar fossem
desenhadas com por toda a sociedade ao passar dos anos.

Na
era agrícola, os modelos de liderança eram apoiados na ameaça, força e
violência, onde sua principal base era autocrática, burocrática e autoritária,
onde em sua maior parte estavam ligadas às organizações como a Igreja, o
Exército, os Reinados e Feudos.

Na sociedade agrícola, o líder nada mais
era, que o dono da fazenda, detentor de terras que geria seus funcionários com
repreensões, ou seja, os liderados não tinham o direito de questionar as ordens
recebidas, dando assim origem aos líderes feudais.

Neste foco de liderança, historicamente
falando, é possível observar que o líder exercia um papel de imposição, ode o
foco era no líder e não em seus subordinados, ou seja, a liderança era
centralizada.



●
Apenas o líder, fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

●
O líder determina as providencias e as técnicas para a execução das tarefas,
cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível
para o grupo.

●
O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.

●
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas criticas ao trabalho de
cada membro. (CHIAVENATO, 1994, p. 534).



Com o passar do tempo, a sociedade foi
mudando, saindo de uma sociedade agrária e entrando em uma sociedade urbana. É
neste cenário que surge a era industrial, onde o poder que era centralizado na
terra, começa a ser centrado na indústria, trazendo assim um novo perfil de
liderança, o gerente, pensante e analítico. Nessa era, como na era agrícola, as
chefias não ouviam nem utilizavam do conhecimento ou criatividade de seus
empregados, centralizando assim em si, todo o poder de decisão.

Entre as organizações desta nova era,
encontram-se as fábricas, indústrias e também o comércio, onde a liderança é de
forma legal, institucionalizada e com a presença de chefes, diretores e
presidentes. A liderança passa a ser exercida de forma burocrática e
autoritária. 



O estilo autoritário com
frequência presume que o poder de líderes emana da posição que ocupa, e que o
ser humano é, por natureza, preguiçoso e não confiável. Por isso, as pessoas
devem ser pressionadas, controladas, e até ameaçadas, a fim de atingirem as
metas organizacionais. Nesse caso, praticamente todas as políticas são
determinadas por líderes, que também impõem as metas. Os líderes tendem a estar
voltados para as tarefas, e usam seu poder para influenciar seus seguidores,
usando recursos de recompensa e punição. (SUGO, 2005, p. 25).



Embora neste ciclo a liderança seja em
sua maioria autocrática, na qual a ênfase é no líder, começa-se a existir
indícios de uma liderança democrática.

Novamente com o passar do tempo,
chegamos à era do conhecimento, que tem como seus principais focos a
criatividade e coleta de informações para a solução de problemas.

O avanço no tempo, tecnologias entre
outros fatores, fizeram com que novos modelos de trabalho se fizessem necessários,
fazendo as organizações quebrarem seus paradigmas e adaptarem-se as mudanças. 

Nesta nova era o trabalhador deixou de
ser apenas o executor de atividades rotineiras, para se tornar um profissional
livre e desimpedido para agir profissionalmente, de forma independente,
responsável e que, obviamente, produza resultados, o que leva tanto líderes
como liderados a ter uma visão empreendedora e inovadora.



Aqui, as políticas são abertas
para a discussão e decisões coletivas. As recompensas mais importantes devem
satisfazer as necessidades das pessoas por auto-realização e desenvolvimento
pessoal. Líderes devem estimular os liderados a usar sua imaginação e
criatividade na solução de problemas organizacionais. O estilo democrático
pressupõe que o poder e a autoridade de líderes são garantidos pelo grupo que
vai liderar, e que os seres humanos são os autores da autoridade. (SUGO, 2005,
p. 25).



Observando a constante mudança e avanço
tecnológico, as empresas precisam buscar diferenciais, focando a gestão de
pessoas e com atenção especial no desenvolvimento de suas lideranças, tendo em
vista ser este o responsável por influenciar os funcionários, impulsionando
assim os resultados da empresa.

Na era do conhecimento, terra, capital e
trabalho já não são mais os fatores chave para os funcionários, o fator
principal é o conhecimento, este que quando adquirido pode ser levado com o
trabalhador pra onde quer que vá. As tomadas de decisões e as formas de
liderança e gestão, serão a chave para fazer com que o colaborador permaneça ou
mude de empresa.



2 LIDERANÇA VERSUS GESTÃO



É
comum ouvir-se as pessoas usarem os termos liderar ou liderança e gerir ou
gerência, porém até que ponto está correto o uso de cada uma das nomenclaturas?


Liderar
é a arte de priorizar as pessoas. Um bom líder tem o papel de facilitar o clima
organizacional, está atento ao bem-estar de todos e consegue trazer toda a
disposição dos funcionários, fazendo que cada um, dê o melhor de si para a
empresa, além disso, tem o importante papel de fazer com que as pessoas não
trabalhem apenas por fins financeiros, mas por realização e crescimento pessoal
e profissional, entre outros fatores, enquanto, ser um gerente, nada mais é que
cuidar das coisas e processos, ou seja, gerenciar e acompanhar o desempenho
daquilo que precisa ser feito, garantindo a execução das tarefas e um resultado
satisfatório. 



2.1 O QUE É LIDERANÇA



É
comum perceber que um grande número de pessoas assimila o termo liderança ao
dono de uma organização, as suas chefias ou mesmo a um poder público. É
equivocado afirmar que isso esteja errado, porém, não necessariamente existe liderança
nos exemplos citados ou em qualquer outro não mencionado aqui. Liderança na
realidade é a capacidade que um indivíduo possui de influenciar outro ou mesmo
um grupo no alcance de algum objetivo em comum e até mesmo individual.

Sendo
assim, é possível observar que não é por que um indivíduo possui determinado
poder hierárquico que ele virá a possuir algum tipo de liderança, pode ser que
ele seja respeitado devido à sua posição no organograma da organização, mas
isso não garantirá liderança.



Liderança é um tema que, há
muito, despertou o interesse de estudiosos e leigos. O termo tem uma conotação
de imagens de pessoas poderosas e dinâmicas que comandam exércitos vitoriosos,
impérios corporativos, diretamente do alto de arranha-céus brilhantes ou moldam
o destino das nações. Grande parte de nossa descrição da história constitui a
biografia de líderes militares, políticos, religiosos e sociais. As realizações
de líderes corajosos e sagazes constituem a essência de muitas lendas e mitos.
Essa fascinação geral pode existir por ela ser um processo misterioso, bem como
um processo que afeta a vida de todas as pessoas. Por que certos líderes
(Gandhi, Maomé, Mao Tsé-tung) inspiram um fervor e uma dedicação tão intensos?
Por que certos líderes (Júlio César, Carlos Magno, Alexandre o Grande)
constroem grandes impérios? Por que certos líderes (Winston Churchill, Indira
Gandhi, o Xá do Irã) são repentinamente depostos, apesar de seu poder visível e
histórico de realizações bem-sucedidas? Como certas pessoas sem qualidades
(Adolf Hitler, Cláudio César) conquistaram posições de grande poder? Por que
alguns líderes conquistam seguidores fiéis dispostos a sacrificar a vida pelo
seu líder e por que alguns outros tão desprezados que seus seguidores conspiram
para assassiná-lo (por exemplo, conforme ocorreu por causa da ‘morte’ provocada
de alguns oficiais militares por soldados alistados no Vietnã)? (Organizações – Estruturas, processos e
resultados Pág. 126).



Dentro
de uma organização, é possível que existam vários líderes, formais e informais.
Potencialmente, os líderes formais já estarão ocupando lugares de chefia, o que
a organização, através de seus gestores, precisa fazer, é observar os líderes
informais e aproximá-los da gestão. Essa atitude torna-se um grande
diferencial, pois geralmente os líderes informais são sempre ouvidos por seus
companheiros de trabalho, algumas vezes até os persuadindo, sendo assim, tendo
estes líderes informais junto à gestão da empresa, certamente, grandes
objetivos serão atingidos diante de uma maior, mais clara e direta comunicação.

Deixando
um pouco de lado a visão apenas organizacional de liderança, podemos concluir
que o verdadeiro líder é aquele tem o conhecimento de que os colaboradores são
o maior bem que uma organização possui, são eles os responsáveis pelo
funcionamento de qualquer coisa na empresa, são eles os detentores do
conhecimento, que sabem como e quando executar uma tarefa. Isso se difere em
partes de uma chefia simples, onde a única coisa importante e visada são
produção e resultados.

Constantes
estudos vêm mostrando que a atual geração está com um grande interesse na
inovação, no desenvolvimento, no crescimento pessoal e profissional e bem mais
disposta a arriscar. Isso é muito positivo, desde que analisado da forma
correta. Qualquer empresa que não esteja disposta a fornecer o mínimo de
condições para que o funcionário motive-se a fazer o seu trabalho e manter-se
satisfeito, certamente o perderá para o mercado. 

É
um cenário atual e perceptível em qualquer ambiente e segmento de mercado.
Agora, onde a liderança entra nisso tudo? Ela simplesmente é uma parte do
sucesso. Como abordado anteriormente, é do perfil de um líder que ele observe,
avalie e auxilie seus liderados, ou seja, conseguirá analisar e quando
necessário adequar as necessidades da empresa e de seus colaboradores.



2.2
O QUE É GESTÃO?



O
conceito de gestão em si, é muito vago. Bueno (1996, p. 324), define gestão
como gerência, administração. Pode-se definir a gerência como o ato de gerir,
que consiste em realizar atividades que possibilitem a realização de um negócio
ou outra qualquer atividade. Já a ação da administração, consiste governar,
dirigir, ordenar ou organizar.

A
Gestão tem por objetivo, atingir as metas e objetivos de uma entidade ou
organização, de forma organizada e sistemática, focando em resultados eficazes
e retornos financeiros. Ela pode ser aplicada em várias áreas, tais como a gestão
de projetos, de pessoas, organizacional, marketing, recursos humanos, sistemas
de informações, entre outros.



A atividade
gerencial não diz respeito somente à organização, mas também a projetos ou
programas desenvolvidos pelas instituições. As atividades envolvidas na gestão
devem ser realizadas no âmbito do projeto ou programa, que, como no caso das
organizações, terá seus recursos financeiros, humanos e materiais geridos de
modo que alcance os resultados pretendidos. (ALBUQUERQUE, 2006, p. 75)



Albuquerque
(2006, p. 75), afirma ainda que é importante avaliar que o gestor é o principal
responsável pela mediação e facilitação de toda a gestão, porém, ele não é o
único. O gestor precisa possuir algumas características para que possa
desempenhar apropriadamente o seu papel, tais como: facilidade de comunicação,
facilidade em analisar ambientes interno e externo, poder de negociação e
convencimento, dentre outras de mesmo grau de importância.



Ainda
que as funções gerenciais sejam de responsabilidade do gestor, elas devem ser desenvolvidas
por todos os membros da equipe, a fim de se obter maior eficiência e eficácia.
Embora pareça extremamente óbvio, até hoje inúmeros e comuns são os casos em
que o excesso de hierarquia, o centralismo, a burocratização e a falta de
informação, entre outros fatores, acabam por impedir ou dificultar o trabalho
em equipe. (ALBUQUERQUE, 2006, p. 76)



Pode-se concluir assim, que além de todo
e qualquer esforço por parte da gestão, quando não há uma eficaz comunicação
entre os membros de uma equipe, todo e qualquer trabalho pode fracassar.



2.3
PRINCIPAIS DIFIRENÇAS E
SIMILARIDADES ENTRE LIDERANÇA E GESTÃO



Já
foram abordados, de forma individual, qual as principais características e
forma de agir entre liderança e gestão. Sim, existem as diferenças, porém
também existem algumas coisas em comum.

É
possível observar, que por vezes uma empresa consegue atingir seus resultados
quando possui na mesma equipe, um líder e um gestor. Mas por que? Simplesmente
pelo fato de o gestor apenas exigir de sua equipe que façam seu trabalho, já
pré estabelecido, seguindo as ordens da direção, enquanto o líder, esse tem o
dom de proporcionar uma situação mais cômoda e confortável, ganhando a
confiança e o respeito de seus liderados, o que é a garantia de um resultado
satisfatório.

A
liderança está vinculada a mobilização de uma pessoa ou grupo de pessoas a
alguma direção e/ou objetivo em comum. Não existe um perfil ou local adequado
para ser um líder, algumas pessoas tem mais habilidade e outras não, porém, ser
líder nada mais é que ter a capacidade de persuasão e influência sobre as
pessoas, seja de qualquer forma, desde uma comunicação eficaz, até um debate
para exposição para se debater diferentes pontos de vista.

Já
a gestão, não é tão simples como alguns dizem ser. Ela tem uma grande
funcionalidade dentro de uma organização, quando realizada de forma correta e
inteligente. Através da gestão, se é observado o trabalho, desenvolvimento e
resultados de cada indivíduo e também de toda a organização.

Por
mais que uma empresa tenha um setor especializado no assunto, o gestor deve
estar sempre atento ao mercado interno e externo, conhecendo de fato seus
pontos fortes e fracos, e acompanhando sistematicamente cada mudança, só assim,
a tomada de decisões é realizada de forma consciente e correta.

Analiticamente
falando, pode-se concluir que no atual mercado, não há mais espaço apenas para
os profissionais que exercem umas das funções: liderança ou gestão. O mercado
vem mostrando cada vez mais que líderes devem ser capazes de gerir e gestores
de liderar.



3 O NOVO PERFIL
PROFISSIONAL NAS ORGANIZAÇÕES



O
mercado passa por mudanças simples e drásticas, porém não perdoa nenhuma
organização e/ou profissional que não esteja preparado para elas.

Até
algum tempo atrás, profissionais mantinham consigo todo e qualquer conhecimento
que adquiriam, o que era uma garantia de empregabilidade. Isso, assim como
muita coisa no processo de globalização, vem mudando de forma rápida e
crescente. Atualmente, um conhecimento obtido não é garantia de nada, pois as
formas de adquiri-lo estão cada vez mais acessíveis e ao alcance de todos.

O
mercado hoje está atrás de profissionais que busquem sim o conhecimento, de
forma constante e incansável, porém, estão a procura também de profissionais
resilientes, dispostos a mudanças, dispostos a ouvir e a falar, dispostos a ser
mais que simples operários, que ali estão apenas para executar tarefas simples.



3.1
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL



Dentro do contexto organizacional ou empresarial,
organização, segundo Silva (2007, p.46) é o processo
administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e
equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. Então, a organização
significa o processo administrativo de organizar, ou melhor, de criar
organismos econômicos, chamados de empresa. As empresas comerciais, indústrias,
bancárias, agrícolas etc. são consideradas organismos econômicos, com seus
diversos órgãos (os órgão são seus departamentos, divisões, seções e setores de
serviços), tais como a diretoria, o departamento de produção, a divisão
administrativa, a seção de vendas, o serviço do pessoal etc.


 



A palavra
estrutura tem origem nas ciências naturais. Transferida para as ciências
sociais, guarda, entretanto, o mesmo significado básico. Estrutura pode ser: a
disposição ou ordem das partes de um prédio ou edifício; a disposição ou ordem
das partes de um ser vivo; a disposição ou ordem de uma obra literária (uma
poesia, um livro ou um discurso); a disposição ou ordem dos órgãos ou
departamentos de uma empresa (SILVA, 2007, p, 45).



A
estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações
almejadas de uma empresa. Ela deve ser delineada de acordo com os objetivos e
estratégias estabelecidos pela mesma.



Todas as
decisões sobre divisão de trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se
na estrutura organizacional. A estrutura organizacional é uma ferramenta para
realizar objetivos, que retrata todas as decisões sobre a divisão do trabalho e
atribuição de autoridade.

A estrutura
organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como
indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional
mostra a comunicação entre as pessoas e grupos. A estrutura organizacional é um
conceito, representado pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO, 2004, p.
162).



Uma
estrutura, quando bem adequada, tem como seus principais objetivos a
identificação de tarefas necessárias, a organização das funções e
responsabilidades, as informações, recursos, e feedback aos empregados, as
medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e as condições motivadoras.



3.2
TIPOS DE ESTRUTURA 



De
acordo com Silva (2007), a estrutura de organização formal, é determinada pelos
administradores, segundo o planejamento efetuado. Já a estrutura de organização
informal, depende do interesse e conveniência das pessoas.



As relações
formais e as informais existem em todas as organizações, concomitantemente.
Isso significa que não há organização formal sem a informal correspondente. É
usual ouvirmos comentários a respeito de que a organização à qual um indivíduo
pertence é informal e uma outra, por sua vez, é formal (MORAES, 2004, p. 224).



3.2.1
Estrutura de organização formal 



A
estrutura de organização formal significa o estabelecimento da linha de
autoridade e a linha de responsabilidade. Pode ser feita de várias maneiras,
pois, na literatura administrativa, encontramos um número bem elevado de tipos
ou modelos de organização, tanto para pequenas e médias quanto para grandes
empresas. A organização formal é deliberadamente planejada e formalmente
representada em alguns aspectos pelo seu organograma. 

Ainda
de acordo com Silva (2007), para as pequenas e médias empresas, existe um tipo
ou modelo clássico chamado de linear, correntemente designado por pirâmide
organizacional, esse tipo ou modelo de organização ainda persiste em larga
escala, o que é perfeitamente compreensível.

Como
afirmado por Maximiano (2004, p. 224) “O organograma de uma empresa é o gráfico
representativo da estrutura organizacional em que são identificados os órgãos e
as relações hierárquicas e coordenativas existentes entre eles”.

De
acordo com Moraes (2004), a leitura de um organograma pode identificar alguns
conceitos e elementos da organização formal.

São
eles:

Divisão
do trabalho: mostram a relação de autoridade e
responsabilidade;

Relações
de supervisão: indica quem deve reportar-se a quem;

Canais
de comunicação: mostram os caminhos da informação no
sistema de comunicação.

Níveis
hierárquicos: quando posicionadas na mesma altura,
mostra que dispõem do mesmo volume de autoridade;

Subdivisões
das unidades organizacionais: são mostradas as
posições que se reportam a um mesmo gerente.


A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das
pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura
organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e grupos. A estrutura
organizacional é um conceito, representado pelo gráfico chamado organograma
(MAXIMIANO, 2004, p. 162).



3.2.2
Estrutura de organização informal



Enquanto
a estrutura formal mostra quem se reporta a quem (hierarquicamente) a estrutura
informal mostra quem conversa com quem, quem tem amizade com quem, quem se
relaciona com quem, etc.



Surge espontânea
e naturalmente entre as pessoas que ocupam cargos na organização formal.
Forma-se a partir das relações pessoais e do surgimento de grupos informais
constituídos pelo sentimento ou interesses comuns que aproximam as pessoas. A
organização informal não se restringe ao espaço físico da empresa nem ao
horário de trabalho, pois suas manifestações podem se estender às horas e
locais de lazer (MORAES, 2004, p. 225).



A
organização informal tem suas vantagens e suas desvantagens. Tem como vantagem,
por exemplo, uma maior rapidez para executar ações ou serviços perante uma
mudança. Ela também motiva e integra as pessoas na empresa, além de
complementar a estrutura formal. Suas desvantagens são, por exemplo, o
desconhecimento das chefias, as dificuldades de controle, um aumento na possibilidade
de atritos entre as pessoas, entre outros.

Conforme
afirma Moraes (2004, p.225) “A antropóloga Karen Stephenson, da Universidade de
Harvard, acredita que a verdadeira força da mudança não está no organograma,
mas nas redes informais que existem nas empresas”.

As
pessoas se sentem seguras em trabalhar com pessoas em que podem confiar e
acreditar. Essa segurança não é palpável, mas pode ser percebida através da
união das pessoas.

Moraes
(2004, p. 227) afirma que dentro de uma rede de contatos informal, existem três
papéis típicos, são eles:

Centros
irradiadores: pessoas com grande número de
relacionamentos;

Guardiões:
não possuem muitos relacionamentos, mais os poucos que tem, são estratégicos;

Termômetros:
tem por objetivo controlar o clima organizacional.



Essas redes
podem ser utilizadas para incentivar a inovação na organização. Para isso, o
administrador precisará aproximar o profissional irradiador da rede de inovação
de outro profissional que é um guardião da rede de aprendizado.

Essas redes
podem também ser enfraquecidas caso se encontre resistência em promover a
mudança cultural. A forma mais eficiente é isolar os irradiadores, os guardiões
e os termômetros mais influentes. Mexer aí é como tirar um pedaço do DNA da
organização. Enfraquece-se, assim, sua alma, afetando o clima de modo a
debilitar a confiança (MORAES, 2004, p. 227).



Moraes
(2004, p.226) afirma que “A verdadeira força de uma empresa não está em suas
estruturas formais, mas nas relações de confiança”.



3.3
ANÁLISE DE AMBIENTE



Segundo
Lecomte (2004, p.36) ambiente é: “1. Que está em volta de (pessoas ou coisa).
2. Recinto, lugar, espaço. Conjunto de condições externas, materiais e sociais,
que envolve uma pessoa ou grupo de pessoas.”



As organizações
vivem em um mundo humano, social, político, econômico. Elas existem em um
contexto ao qual denominamos ambiente.
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os
estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam
a sociedade.

A organização
depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus
objetivos (CHIAVENATO, 2003, p.302).



Voltando
para a organização, temos o ambiente organizacional, que é formado pelos
ambientes: externo e interno



O contexto em
que as organizações operam é constituído por duas partes: o ambiente externo,
composto pelo ambiente geral (ou macroambiente) e pelo ambiente específico (ou
ambiente de tarefa), e o ambiente interno, composto pela própria organização
(MORAES, 2004, p. 77).



Moraes
(2004, p.77) exemplifica o ambiente organizacional na ilustração a seguir:









   

    

Figura
    1 – Contexto de operação das organizações

Fonte:
    Adaptado de MORAES, 2004, p. 77.


   


 
 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 
 
 

 








3.3.1
Ambiente externo



Como
podemos observar, o ambiente externo é de extrema importância para a
organização, o qual tem constante variação, oferecendo oportunidades e
facilidades, e por outro lado impõe dificuldades e ameaças as quais a empresa
deve estar sempre atenta para que estas não a prejudiquem.



As empresas
convivem e se influenciam em um ambiente externo ou macroambiente, sobre o qual
exercem pouca ou nenhuma influência. Este ambiente externo às empresas é
constituído por fornecedores; concorrentes; clientes ou usuários; parcerias
potenciais ou efetivas com outras empresas; instituições governamentais locais,
nacionais e internacionais; novas tecnologias e naturalmente, o meio político,
social e econômico das comunidades onde estão localizadas (ROCHA, NEVES,
COELHO, 1998, p.10).



Atualmente,
o mercado passa por mudanças contínuas e rápidas, com grandes efeitos sobre as
organizações e suas estratégias. Por esse motivo, os administradores, sofrem
uma grande pressão para prever e responder a uma enorme quantidade de forças
externas e pensar globalmente.



As empresas
percebem o seu ambiente externo e procuram se adaptar a ele de acordo com as
suas expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Muitas
organizações tentam estabilizar e controlar essas influências ambientais por
meio de estabelecimento de regras que possibilitem tratá-las em bases
previsíveis e, se possível, rotineiras (ROCHA; NEVES; COELHO; 1998, p.10).



Muitos
administradores utilizam ferramentas de estratégia para que tenha capacidade de
acompanhar e responder as mudanças decorrentes do ambiente.

Pode-se
destacar uma dessas ferramentas, a análise de SWOT. Ela é utilizada na análise
do ambiente interno, com o intuito de criar estratégias. Porém para o ambiente
externo, ela tem a função de identificar as forças e fraquezas da organização
com base na verificação das oportunidades e ameaças do ambiente.

Estas
e outras ferramentas podem ser utilizadas para reduzir o nível de riscos
ocasionados devidos às mudanças.

A
seguir, um modelo de análise de SWOT,
termo em inglês assim identificado: Strenghs
que refere-se à força, Weaknesses que
refere-se à fraqueza, Oportunities
que refere-se à oportunidade e Threats
que refere-se à ameaça. O mesmo pode ser analisado na Figura 2:











Figura
2 – Análise de SWOT

Fonte:
Adaptado de CHIAVENATO, 2003, p. 238.



3.3.2
Ambiente interno



Ambiente
interno é tudo aquilo que se limita as barreiras da organização. Normalmente,
seus problemas têm implicações imediatas e específicas.



O ambiente
interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o
resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Desta forma,
quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo ainda
mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo
menos, minimizar seu efeito. (GOLDSCHMIDT, Disponível em www.escoladecontas.tcm.sp.gov.br/apostilas/gestao_recursos
/swot.pdf&gt;. Acessado em 15 abr. 2014.



O
principal foco de uma avaliação, ao ambiente interno deve ser seus pontos
fortes e pontos fracos, suas deficiências e qualidades.



O ambiente
organizacional interno é o conjunto das características internas da organização
que permitem defini-la.

A característica
e diagnóstico do ambiente organizacional interno é um exercício fundamental,
porquanto permita a identificação dos pontos fortes e fracos da organização e a
determinação da sua posição competitiva, por comparação com seus principais
concorrentes (SANTOS, 2008, p.17).



Além
dos pontos fortes e fracos, os pontos neutros também devem ser analisados. A
definição dos pontos neutros é importante, pois o planejamento estratégico é um
sistema que considera todos os seus componentes e subsistemas visando formar o
todo unitário. Voltando a afirmativa anterior, no ambiente interno também se
usa a análise de SWOT para mensurar esses pontos.



3.4
O PROFISSIONAL E O CONHECIMENTO NA
ERA DA INFORMAÇÃO, UTILIZADOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA



Nos
dias atuais ouve-se muito falar em conhecimento e informação. Sabe-se também
que a informação está disponível para todos, de uma forma ou de outra. Porém
ela é bem melhor aproveitada por quem tem o conhecimento e sabe como aplicar
essa informação.



Antes de entrar
nos detalhes da teoria, descreveremos as semelhanças e diferenças entre
conhecimento e informação. Três observações são necessárias aqui. Primeira, o
conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos. O
conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica.
Segunda, o conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação. É sempre o conhecimento “com algum
fim”. E a terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e
relacional. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.63).



Como previamente abordado, o conhecimento e as
informações estão disponíveis a todos os públicos, formas e locais, porém não é
apenas a quantidade de informações que faz a diferença, mas também a qualidade
destas informações.

Para que uma empresa consiga utilizar este
conhecimento e informações de forma adequada, primeiramente deve manter em seu
quadro de recursos humanos, pessoas qualificadas, capacitadas, com aceitação
frente às mudanças e dispostas a arriscar, pois são as informações colhidas de
forma correta e com sua riqueza em detalhes que irá mostrar para a empresa onde
se encontram ameaças, oportunidades, melhorias, reparos, facilitando assim, uma
concreta e segura análise dos ambientes interno e externo.

O que se observa no atual mercado, é um excesso de
informações, jogadas e perdidas no mercado financeiro, digital e industrial.
Atualmente, é perceptível que poucas organizações, gestores e afins, não estão
qualificados nem adequados para a quantidade de informação que recebem
diariamente, ou melhor, a cada minuto.

Primeiramente,
deixemos claro que embora algumas pessoas usem os termos conhecimento e
informação como se tivesse o mesmo significado, eles não têm. 



Embora os termos
“informação” e “conhecimento” sejam usados com frequência como termos
intercambiáveis, existe uma nítida distinção entre informação e conhecimento.
Como diz Bateson (1979): “A informação consiste em diferenças que fazem
diferença” (p. 5). 

A informação
proporciona um novo ponto de vista para interpretação de eventos ou objetivos,
o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões
inesperadas. 

Por isso, a
informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o
conhecimento. 

Afeta o
conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturando (Machlup, 1983). 

Da mesma forma,
Dretske (1981) argumenta o seguinte: “A informação é um produto capaz de gerar
conhecimento e a informação que um sinal transmite é o que podemos aprender com
ela. 

O conhecimento é
identificado como a crença produzida (ou sustentada) pela informação” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 63-64).



O mercado de trabalho conta com profissionais da
área de TI (Tecnologia da Informação), mas quando nos referimos a informação,
não estamos apenas citando informações tecnológicas, mas também as informações
mercadológicas, financeiras, tendências, entre outras dezenas de informações
disponíveis e em constante crescimento no mercado.

No decorrer dos anos, as organizações vieram
partindo de um princípio em que o conhecimento era centralizado em apenas uma
ou mais pessoas, para a aplicabilidade do conhecimento para um determinado
cargo, em outras palavras, um cargo específico tem suas atribuições e
descrições de atividades e tarefas, assim como suas ferramentas a serem
utilizadas descritas, pois na ausência de uma pessoa, facilmente outra poderá
assumir as atividades relacionadas ao cargo. Com isso, foi notado um grande
avanço interno, pois o conhecimento, anteriormente centralizado em apenas um
colaborador, não estava mais assim.

Hoje, é notório e constante o surgimento e a
disseminação das informações, seja via jornal televisivo, impresso, internet,
redes sociais, aplicativos de celulares, entre outros tantos caminhos, porém,
muitas informações chegam até nós de forma distorcida e com certa poluição.

O papel do profissional da era da informação e do
conhecimento é justamente a correta compreensão, condensação e aplicabilidade
destas informações junto à organização, onde também se torna uma forte ferramenta
estratégica para uma segura análise e tomada de decisões.



CONCLUSÃO



É uma questão histórica o avanço das mudanças e
juntamente com elas o aprimoramento da gestão e liderança.

Observou-se que devido as constantes mudanças no
atual mercado, o profissional que não se adaptar ou estiver disposto, não
estará apto para tal mercado, visto que conhecimento, tecnologia, informação e
adaptação, têm caminhado juntos.

Foi observado também que a informação e o
conhecimento, vêm sendo usados como uma forte ferramenta estratégica, onde quem
de fato sabe como usá-los e aplicá-los de forma correta, abre uma grande
vantagem frente ao mercado como um todo.

O avanço e as mudanças são cada vez mais rápidos e
intensos, envolvendo tecnologias, adaptabilidade, e ferramentas estratégicas.

Assim como qualquer mudança, geram-se
questionamentos, dúvidas, sugestões, críticas e elogios, onde o gestor deve
estar preparado para ouvir, acatar ou não cada uma delas e escolher, baseado
nas informações e conhecimentos adquiridos a melhor forma de aplicabilidade.

Finalizando e observando tudo que foi abordado,
conclui-se que o mercado está em constantes mudanças, de ambiente, clima,
exigências do consumidor, exigências dos colaboradores, excesso de informações,
mão de obra qualificada e mal aplicada, e em contra partida, com ausência de
gerências e lideranças aptas para lidarem com este cenário atual.

A busca incessante pelo conhecimento enriquece as
organizações e profissionais, tendo como consequência o crescimento pessoal e
profissional. &nbsp;Sendo assim, pode-se
afirmar que a busca constante pelo conhecimento e desenvolvimento está longe de
ser desnecessária.



REFERÊNCIAS



ALBUQUERQUE, Antônio Carlos Carneiro de.
Terceiro setor: história e gestão de organizações.
São Paulo: Summus, 2006.



BUENO, Francisco da Silveira. Minidicionário da língua portuguesa. São
Paulo: FTD, 1996.



CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem
contingencial. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1994.



_____________. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.



GOLDSCHMIDT,
Andrea. Análise SWOT na captação de
recursos - avaliação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
Disponível em: &lt;www.escoladecontas.tcm.sp.gov.br/apostilas/gestao_recursos/swot.pdf&gt;.
Acessado em 15 abr. 2014.



HALL, Richar H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8 ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.



LECOMTE, Louis.Larousse ilustrado da língua portuguesa. São Paulo: Larousse do
Brasil, 2004.



MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Fundamentos de administração: manual
compacto para cursos de formação tecnológica e sequenciais. São Paulo:
Atlas, 2004.



MORAES, Anna Maris Pereira de. Intodução à aministração. 3 ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.



NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio
de Janeiro: Campus, 1997. 



ROCHA, Leny Alves; NEVES, Geraldo
Moreira; COELHO, Cláudio Ulysses Ferreira. Gerência
Administrativa. 1. ed. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 1998



SANTOS, Antônio J. Robalo. Gestão estratégica: conceitos, modelos e
instrumentos. 1. ed. Bahia: Escolar Editora, 2008.



SILVA, Walmir Rufino da. RODRIGUES,
Cláudia Medianeira Cruz.&nbsp; Motivação nas Organizações. São Paulo:
Altas, 2007.



SUGO, Alberto Issao et al. Liderança: uma questão de competência.
São Paulo: Saraiva, 2005.