>>>Diga-me como te comportas...
Autor: Sólon Vieira | Publicado: 2007-08-20T12:57:00-07:00

Na seleção por competências, conduta pode valer mais do que currículo, explica diretora-geral da Adecco no BrasilO currículo é importante, mas não suficiente para se conhecer um candidato.De acordo com a argentina Alejandra Figini, que chegou em maio para ser a diretora-geral da Adecco no Brasil, a análise de competências relacionadas à conduta pode revelar aspectos importantes do perfil de um profissional e sua compatibilidade com o cargo a ser ocupado.A diretora explica que, ao utilizar um método que verifica como o candidato reagiria a uma determinada situação, pode-se vislumbrar o futuro da relação empresa-funcionário, em vez de apenas se efetuar uma contratação com base no histórico de um profissional. Para isso, o candidato é submetido a dinâmicas de grupo que podem durar até três horas. "Com esse tempo, fica difícil o candidato interpretar um personagem." Alejandra é especialista em gestão de competências e autora do livro A Inteligência Emocional Aplicada aos Recursos Humanos, recém-lançado na Argentina.O aspecto da competência tem sido mais valorizado nos processos de seleção? A teoria das competências não é nova em recursos humanos. Há muitas coisas escritas sobre isso desde os anos 60. Na América Latina, o tema tem sido mais falado nos últimos dez anos, mas tenho a percepção de que, de dois anos para cá, as empresas têm aumentado o número de pedidos de preenchimento de vaga com esse tipo de metodologia.Há algum número sobre isso?Menos de 10% das vagas são requeridas por esse sistema, mas isso já é bem mais do que nos últimos dois anos. É algo que está crescendo, embora não seja ainda uma tendência generalizada.O que muda na abordagem em uma seleção por competências?Numa entrevista tradicional, existem as perguntas retrospectivas, referentes ao passado da pessoa: "Quantos anos trabalhou num lugar? Quais as tarefas e responsabilidades?" Numa seleção por competências, o objetivo não é fazer um histórico da pessoa, mas um levantamento de suas principais condutas. Para isso, as perguntas podem ser direcionadas tanto para o passado quanto para o futuro. Por exemplo: num conflito de equipe, que idéias ela tem para resolver aquela situação. Existem entrevistas em que a pessoa fala de situações já vivenciadas: uma decisão que tomou no passado, como se sentiu e quais suas reações. E oferecemos a oportunidade de dizer o que ela mudaria.A esse tipo de pergunta a pessoa responde com conduta, não com feitos do passado. Se eu pergunto qual a situação mais estressante que já viveu e ela me conta, por exemplo, que teve uma discussão com a diretoria e isso resultou na sua demissão, pergunto o que ela faria se pudesse reviver a situação. A pessoa pode falar: "A mesma coisa, pois considero que os meus princípios morais são os mais importantes" ou "tenho de mudar meus níveis de negociação e se acontecesse de novo eu tentaria falar de uma outra maneira, ligar para outra pessoa". Daí pode-se perceber o que a pessoa aprendeu com as situações do passado.Mas existe uma avaliação de certo e errado ou o que é mais adequado ao perfil exigido?Na psicologia tradicional, tampouco há o que é certo ou o que é errado. Uma pessoa, pela psicologia tradicional, pode ser classificada como obsessiva, mas as bibliotecas estão repletas de obsessivos, porque fazem bem esse trabalho, que requer atenção, repetição. Na psicologia tradicional, e mais ainda na psicologia por competências, você está mais orientado para o fato de não haver certo e errado, mas gente que combina com um posto ou outro.Qual a competência que tem sido mais requerida?Nos últimos dez anos, tem sido liderança. Até para cargos que não requerem liderança. Nosso primeiro conselho é fazer uma revisão das competências de condutas para um tipo de posto. Existem algumas modas nas empresas, como pedir liderança e criatividade para todos os cargos. Mas uma recepcionista não precisa ser líder, nem ter criatividade.Precisa ter um bom atendimento com o público e um bom relacionamento com os demais funcionários. Mas os pedidos mais freqüentes são liderança, criatividade e orientação ao resultado.E capacidade de relacionamento?Também. Mas essa é uma competência de conduta difícil de detectar num processo de seleção se você não tem previamente cadastradas as competências do grupo com o qual a pessoa vá trabalhar. Relacionamento depende das competências do grupo. Daí a necessidade de se fazer uma interação mais profunda.A seleção por competência é mais usada em algum país da América Latina?Está espalhada pela América Latina. Mas há alguns países que estão mais avançados com a seleção por competências, como Chile, Argentina e Colômbia, que têm universidades de RH muito sólidas e uma difusão de métodos mais generalizada para as companhias. Não tenho, ainda, informações suficientes para falar sobre o Brasil, mas, pelo que tenho visto, está mais ou menos no mesmo nível.O que acontece é que a América Latina tem muito mais desenvolvido esse projeto do que os EUA. As crises internas dos países fazem com que as pessoas tenham mais demissões nos currículos quando, na realidade, fizeram um bom trabalho. Mas foram demitidas por causa da economia, do fechamento de empresas, das fusões, por causa de mercados instáveis. Em países com economias mais estáveis, é menos comum ver pessoas demitidas. Então, é preciso levar em conta algo mais que o currículo para não prejudicar nem pré-julgar uma pessoa.Por causa dessa instabilidade, a América Latina se desenvolveu nesse aspecto?Há gente da América Latina falando em gestão por competências no mundo todo. Foi algo desenvolvido a partir de uma necessidade. Em mercados mais estáveis, como EUA e França, se um diretor-geral faz um mau trabalho, você pode ver isso no resultado da companhia. Mas quem no Brasil pode falar que se uma empresa for mal foi por causa de um mau desempenho de um diretor-geral? Há muitos fatores mais. Pode acontecer de uma empresa financeira quebrar e o diretor-geral ter feito um bom trabalho. Então, o processo seletivo é mais complicado.Quais as características mais positivas e as mais negativas nos gestores latinos?O coaching informal, que é ficar mais próximo do empregado para ensinar, é muito mais comum na América Latina do que em outros mercados. Todos que têm cargos ligados a pessoas têm mais desenvolvidas as questões de treinamento e desenvolvimento. É algo muito mais incorporado ao processo da companhia.Por outro lado, todas as competências que se refiram a resultados são as mais fracas. Ainda é comum ouvir nas empresas: "É um bom empregado, mas nunca conseguiu resultados." Pelo caráter latino, nosso conceito de bom ou mau tem um componente afetivo. Não somos muito bons fazendo avaliações objetivas de pessoas e isso repercute na organização. Muitas vezes, profissionais ascendem ou ficam no mesmo posto por opiniões subjetivas, que são mal interpretadas como competências de conduta.Existe um tipo de empresa que tem se interessado mais pela seleção por competências? E para que níveis gerenciais?Mais nos níveis de trainee e em programas para jovens profissionais. E há um predomínio no ramo de serviços, até porque é nesse setor que se pode ver mais claramente o impacto da competência no resultado. A indústria ainda não está fazendo tanto, pois ainda é mais ligada à experiência técnica.Quero deixar claro que, se você precisa de um diretor financeiro, vai examinar o currículo dele. No processo de seleção por competências, além de analisar o currículo, o foco está nas atitudes, sem descartar o aspecto técnico. Mas, se você põe o foco na atitude, não faz diferença se a pessoa tem cinco ou sete anos de experiência.Então, o tempo de casa não é um fator importante?Medir a experiência pela quantidade de anos é muito injusto. Imagine dois candidatos: um ficou numa empresa por cinco anos e, nesse tempo, houve três aquisições, fechamento de dez filiais e depois abertura de 30 escritórios. O segundo candidato ficou dez anos numa empresa que não passou por nada assim. Quem tem mais experiência como diretor financeiro? Na turbulência, você aprende. Não se mede experiência por cronologia, mas por riqueza de vivências.Qual o peso dos aspectos técnicos e da atitude na avaliação?Fazemos primeiro uma avaliação técnica. Todas as pessoas que passam vão para a seleção por competências. O cliente só vê pessoas tecnicamente aptas.Mas, na seleção por competências, o candidato não pode mentir diante de alguma situação?Corre-se o risco, se houver falha. Na entrevista por competências, você não faz com que a pessoa conte alguma coisa, mas que vivencie uma situação conduzida de forma que ela tome uma decisão. Ela pode mentir em algum fundamento, mas nós colocamos o foco na decisão final, sem nos importarmos muito com os motivos alegados. Isso na fase da entrevista.Depois, há uma etapa em que tem de haver uma resolução de casos em grupo, em que é praticamente impossível que a pessoa minta. Tenho seis anos de experiência com essa técnica e posso afirmar que é uma das experiências mais válidas que existe, desde que seja uma dinâmica de grupo bem-feita. E, para pessoas familiarizadas com a técnica, é fácil perceber quando alguém está atuando.A senhora já pegou muita gente mentindo?Em todos os processos. Mas, é claro, a pessoa está fazendo um marketing.E qual a sua reação?Nenhuma. A pessoa pode ter esse jeito de ser. Pode ser que ela seja apta para um outro posto. Por exemplo: se for uma seleção para a área de vendas de telefones celulares, na qual o tempo de venda não dura 20 minutos. Se ela puder ser uma pessoa legal por 20 minutos vendendo, tudo bem. O que não pode é ser uma venda de um imóvel, que dura dias.Ele pode fingir ser uma pessoa que presta atenção no cliente durante um tempo, mas, em algum momento, o atendimento vai começar a ser fraco. Então, depende diretamente do posto.A sorte é que há sempre posições para todas as pessoas e todas as competências.A questão da ética entra numa seleção por competências?Você não pode tachar de antiética uma pessoa que está tratando de conseguir um emprego. Ela está fazendo o melhor que pode com a informação que tem.Mas isso é discutido com a empresa que está contratando?Totalmente. Na consultoria que fazemos, ficamos todo o tempo com as pessoas, um observador fica com o cliente e, após a dinâmica grupal, tomamos a decisão com ele, tratando de esclarecer pontos que uma pessoa não-treinada na técnica não é capaz de olhar.Decisão sempre tem mais a ver com empatia do que qualquer outra coisa. Em 90% dos casos, a pessoa mais apta não é a contratada.Por causa da empatia?Tem muito a ver com os medos pessoais do futuro chefe dessa pessoa. Como o chefe acompanha as dinâmicas, acho que existe um fantasma de "não vou chamar o melhor, porque pode ser ainda melhor que eu". Isso é uma questão totalmente inconsciente. No começo é assim: "Ah, o candidato tal é o melhor", mas, quando o processo vai avançando, a decisão recai sobre um outro.E, mesmo assim, a demanda maior é por liderança.Essa é uma contradição que não é de RH, mas das próprias pessoas.Há algum número que comprove que a seleção por competências aumente o tempo de permanência de um profissional na empresa?Tentamos fazer uma pesquisa, mas não foi possível porque a retenção não depende apenas do método de recrutamento. Pudemos detectar em pesquisa de clima organizacional que a satisfação aumenta quando há uma compatibilidade de competências entre as pessoas. Isso é fato. Mas não podemos corroborar a efetividade das pessoas. Até porque a entrevista para emprego é uma situação de venda, em que a pessoa também recolhe a informação da empresa.Às vezes, ela participa de uma entrevista não tradicional, de uma dinâmica com a presença de clientes, mas, quando ingressa na companhia, percebe que as competências só foram utilizadas no processo seletivo. As promoções ocorrem por tempo de casa, os critérios de remuneração não condizem com um desenvolvimento comportamental. A pessoa fica decepcionada e vai embora. O sistema de competências abrange todas as áreas da gestão de RH. Se você tem um sistema de seleção por competências, é justo que a avaliação de desempenho também seja por competências. Às vezes, uma empresa tem um sistema de recrutamento e seleção modernizado, mas o resto da estrutura de RH não está na mesma altura. Aí ocorre um gap entre as expectativas do candidato e a realidade da companhia. Isso também produz turnover.Em níveis elevados?Depende da taxa de desemprego do país. Na Argentina, por exemplo, quando tivemos uma boa situação financeira e emprego, nas empresas com uma gestão por competências o turnover era menor. Mas há muita gente, hoje, que não se desliga do emprego porque sabe das poucas oportunidades no mercado. Posso afirmar que os testes técnicos tradicionais não têm qualquer relação com a efetividade das pessoas no trabalho - e quase 90% dos profissionais de RH sabem disso -, mas permanecem porque são procedimentos internacionais ou aplicados há muitos anos. É preciso mudar uma ideologia para mudar o processo de recrutamento. Há uma frase boa em RH, que diz que as pessoas são contratadas por suas competências técnicas e demitidas por sua incapacidade pessoal. Seleção por competências trata de minimizar a possibilidade de erro nesse aspecto. Mas essa mudança no conceito de RH é muito mais do que fazer uma dinâmica de grupo. Tem de haver uma coerência entre os processos de RH.Fonte : Revista Melhor