PLANEJAMENTO E AÇÃO
Autor: Fernando Amorim | Publicado: 2015-04-04T11:13:00-03:00


















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Em
muitas empresas, o excesso de planejamento embota e inibe a ação. Perde-se
muito tempo planejando ações rotineiras, já executadas anteriormente e
cristalizadas no "savoir-faire" dos funcionários. São fluxos,
checklists, atividades e tarefas, cujo nome, hoje em moda, é planejamento
estratégico. Em alguns casos, tais atividades parecem funcionar muito mais para
satisfazer a ilusão de que se está criando algo, do que efetivamente ordenar os
procedimentos. Não estou com isso afirmando que não se deva planejar, não isso,
e seria uma tolice obtusa se chegar a essa conclusão. No entanto, não raro os
problemas e conflitos internos da empresa afloram nessas reuniões de
planejamento, expondo os funcionários mais extrovertidos e inibindo aqueles
que, em privado, teriam muito a dizer. 




Em
gestões com tal perfil, o preenchimento de formulários suplanta as ações
efetivas. Não importam os resultados finais, ou talvez eles importem menos,
desde que os fluxos de procedimento tenham sido cumpridos. O vício da forma,
tão presente no ethos do brasileiro, compromete o pragmatismo e a eficiência do
conteúdo. A perda de energia no planejamento culmina com o risco, bastante
evidente, de não cumprimento das metas e objetivos traçados. Desconsiderando-se
a notória predisposição dos ocupantes de cargos de chefia para utilizar as
infindáveis reuniões de planejamento para demarcar o seu território e delimitar
as relações de poder no âmbito da empresa, as ditas reuniões de planejamento
podem muito mais atrapalhar do que ajudar.&nbsp;&nbsp;





O
problema é que nem sempre – eu diria, quase nunca – quem planeja é o indivíduo
que também vai executar as tarefas. Se o planejamento se torna um fetiche para
o gestor, haverá um hiato, um imenso abismo a ser transposto, pois quem executa
nem sempre tem a mesma visão do problema e tampouco poderá estar convencido de
que as soluções propostas são as mais eficazes. O processo funciona mais ou
menos como a cegueira das hipóteses na pesquisa científica. Preso às hipóteses
previamente formuladas, o cientista finda por mascarar a realidade,
distorcendo-a para justificar não apenas as hipóteses, como também os
procedimentos adotados. Tais problemas afloram com maior intensidade quando as
organizações precisam tratar a inovação e lidar com o imponderável. A
complexidade dessas situações exige soluções igualmente complexas, e nem
sempre as ditas reuniões de planejamento preveem e antecipam tais soluções. 




A
sociedade exige que todos deem o máximo, imediatamente, o tempo todo, provando
que o fazem. Essas exigências de curto prazo se opõem ao que a incerteza sobre
o futuro nos impõe a longo prazo: adaptação, flexibilidade e escuta. Pessoas e
empresas que cobram, de si mesmas e dos outros, o máximo, imediatamente, o
tempo todo, não conseguem estar abertas para o novo, pois só podemos executar com
o máximo de eficiência e competência as tarefas que já executamos
anteriormente. É para isso que serve a experiência, que nos faz repetir o que
já foi realizado. A experiência , porém, é pouco útil quando se trata de lidar
com a inovação, a incerteza, o futuro. A chave está em se fazer bem o que já se
faz, mas estar aberto à inovação, a incerteza, ao imponderável. Isso requer uma
capacidade de adaptação, flexibilização&nbsp;
e improvisação que aproxima da arte as práticas gerenciais e de
administração. As ciências da gestão não são ciências em si mesmas, pois
remetem a um certa forma de arte, entendida como inventividade. É isso o que
exige o paradigma da complexidade aplicado às organizações.