Como Vencer a Espiral de Commodity e Proteger a Rentabilidade.
Autor: Francisco Alves | Publicado: 2012-03-08T08:08:00-08:00


Este é um grande desafio para o Pricing e o Revenue Management em geral principalmente na indústria de serviços.

Um dos coceitos que deve ser abordado é o de entender os principais atributos de seus serviços para com o cliente, ou seja, entender a percepção que o cliente tem de sua empresa e do serviço que ela presta. Concomitante a isso, é muito importante entender também o ambiente competitivo em que a empresa opera e as estratégias que se está disposto a seguir para atingir seus objetivos.


A espiral de commodity acontece quando os serviços oferecidos por diversas empresas num certo mercado se tornam commodity, ou seja, não há diferencial nenhum entre eles. Neste caso abre-se uma concorrência predatória onde o que só importa para o cliente é o preço e o mesmo entra no que é chamado de espiral negativa e todos saem perdendo. Antigamente o que contava mais era a qualidade do serviço prestado, depois o preço mais baixo passou a ser o fator de maior importância. Hoje a qualidade está voltando a ter uma certa importância na hora do cliente escolher em qual empresa adquirirá o serviço/produto, mas claro, sempre levando em consideração também o preço. Ou seja, o melhor custo-benefício, um mix entre preço e qualidade. É a política do BBB (bom, bonito e barato).

Mas não basta ter aquele diferencial, aquele detalhe que fará toda a diferença para o cliente na hora de optar pela sua empresa. Vi em um artigo que trata deste assunto onde o autor levanta algumas questões que devem ser respondidas para evitar a comoditização de seus serviços, além de compreender o valor dos serviços de uma empresa contra seus concorrentes. São elas:


1- Qual esforço tem sido feito para comunicar os diferenciais de valor de seu serviço ou marca?

2- Será que as pessoas de marketing e vendas que são responsáveis pela negociação de preços entendem plenamente o valor, e podem confiantemente negociar preços com seus clientes?

3- Já foi realizada uma segmentação de clientes rigorosa para determinar o quanto estão dispostos a pagar por seus serviços?

4- Existe uma necessidade real de mercado ou faz sentido criar um valor inferior, serviço de menor preço ou marca oferecendo-se para aproveitar a oportunidade sem impactar tremendamente o seu serviço já existente?

5- Que tipos de serviço podem ser agregados para manter ou aumentar o preço?

6- Por outro lado, a empresa está contribuindo para a espiral de commodity adicionando valor aos seus serviços - que podem ser diferenciais em sua oferta - sem extrair um preço melhor por isso?

7- O custo para servir os clientes é realmente entendido pela organização para que se possa tomar decisões de pricing melhores embasadas?

8- Jà foi considerada uma taxa específica pela inclusão de um serviço extra ao inves de um simples aumento de preço?

9- Existem na empresa as ferramentas e infra-estrutura certas para acompanhar de perto as tendências dos custos, preços e do ambiente competitivo que impactam na sua rentabilidade?

Portanto, a atividade de Pricing deve ser muito mais do que simplesmente criar tarifas ou preços aleatoriamente ou somente baseado nos preços dos concorrentes. É um estudo profundo, amplo e contínuo não só do ambiente em que a empresa está inserida, mas de seus próprios produtos e serviços, dos valores agregados e principalmente no que isto tras de vantagem para o cliente, pois é nele que se tem que focar em primeiro lugar. Para isso deve haver um total integração do RM &amp; Pricing com todas as áreas da empresa e fazer parte das decisões estratégicas e de criação de novos serviços e produtos. Desta forma é possível criar o(s) preço(s) mais adequado(s) pelo produto ou serviço certo ao cliente certo.