Administrando a diversidade nas empresas
Autor: AUTENTIC | Publicado: 2013-08-28T18:48:00-03:00






O desafio está em gerenciar essa diversidade   


  
Não adianta! As pessoas não são iguais às outras e
 diversas práticas empresariais de sucesso mostram que ter profissionais
 com pensamentos e ideologias variadas pode se tornar um diferencial 
competitivo fora de série. O desafio, então, está em gerenciar essa 
diversidade

No ambiente atual das empresas, a diversidade não é apenas uma 
realidade diária para as organizações: é uma necessidade fundamental do 
negócio. Para competir em um mercado global altamente dinâmico, as 
empresas precisam atrair e reter talentos de um espectro bem amplo de 
países, grupos de idade e culturas. Dessa forma, o gerenciamento de 
diversidades tornou-se um imperativo estratégico, cujo impacto vai muito
 além das políticas de recrutamento e contratação.
Mesmo assim, para 
muitas empresas, o gerenciamento de diversidades é encarado apenas como o
 preenchimento de certas quotas para a incorporação de minorias e 
mulheres. No entanto, esta abordagem carrega um problema sério: o 
simples alcance da diversidade atual.

A diversidade da diversidade

O alcance dos critérios de diversidade usados hoje pelas organizações
 tornou-se tão amplo que é praticamente ingovernável no nível prático. 
Isso ocorre porque a diversidade passou a incluir diferenças não só de 
raça, gênero e credo, mas também de idade, experiência, educação, papéis
 e mesmo de personalidade. Muitos desses fatores são de gerenciamento 
difícil.

Com isso, o gerenciamento corporativo das diversidades 
deve então focar as circunstâncias que são administráveis e podem ajudar
 a obter unidade dentro da organização. Há duas áreas para as quais a 
alta administração pode voltar-se: as motivações das pessoas para agir 
ou suas competências profissionais e capacidades de liderança.

Força multinacional

Seja qual for o perfil ou a cultura, as motivações que levam as 
pessoas a realizar ações podem enquadrar-se em três tipos: extrínseco, 
intrínseco e transcendente. Motivações extrínsecas são as que dizem 
respeito à satisfação de uma série de necessidades tangíveis. O dinheiro
 é considerado a motivação universal predominante. Existem também 
algumas necessidades intangíveis no nível individual, como prêmios e 
reconhecimento.

Em contraste, pessoas com motivações intrínsecas participam com boa 
vontade de tarefas com o objetivo de aprender e melhorar suas 
competências e capacidades. Assim, sua satisfação vem do próprio 
trabalho. Finalmente, se uma pessoa é guiada por motivações 
transcendentes, elas entendem que seus atos afetam outros e podem levar 
em consideração as necessidades dessas pessoas. Para elas, a satisfação 
vem do fato de serem úteis para outros.

A força da motivação de uma pessoa depende do grau com que cada tipo 
mencionado determina sua conduta. Alguém que é orientado primariamente 
por fatores externos é considerado como tendo uma motivação 
relativamente fraca, pois estará preparado para agir em troca de um 
ganho máximo e frequentemente de curto prazo.

Se suas motivações forem mais intrínsecas, elas deixarão de 
contribuir para a organização logo que tiverem atendido suas 
necessidades ou quando um desafio for inferior às suas expectativas. Se 
suas motivações forem transcendentes, elas só cessarão de agir quando 
tiverem superado todos os seus desafios ou tiverem atendidas as 
necessidades de outras pessoas dentro e fora da organização.

Diversidade de competências

Se as organizações desenvolverem uma melhor compreensão das forças 
motivacionais que agem sobre os diferentes profissionais, terão maior 
capacidade para gerenciar a integração e o desenvolvimento de cada um. 
Quando as motivações para agir de uma pessoa forem predominantemente 
extrínsecas, ela terá primariamente necessidade de competências de 
negócios, como conhecimento do mercado ou capacidade de análise.

Dito isso, deve ser lembrado que focar exclusivamente nesses tipos de
 competência cria um gerenciamento mecânico, onde os únicos objetivos 
são a eficiência e o retorno positivo. Quando uma pessoa é orientada por
 motivações intrínsecas, precisa complementar suas competências de 
negócios com talentos interpessoais, como comunicação, administração de 
conflitos, carisma e trabalho de equipe.

Esta abordagem de gerenciamento dá origem a um paradigma 
psicossocial, dentro do qual a organização procura ser efetiva e também 
atrativa para os funcionários e para toda a sociedade. Por último, 
pessoas cujas ações são orientadas por motivações transcendentes exigem 
um estilo de liderança bem mais pessoal, além de líderes que atingem a 
excelência não só em termos de competências interpessoais e de negócios,
 mas também no nível intrapessoal.

Existem oito competências básicas necessárias para este tipo de 
liderança: gerenciamento de estresse, autocrítica, auto-conscientização,
 capacidade de aprendizado, tomada de decisões, autocontrole, equilíbrio
 emocional e integridade. Empresas que buscam desenvolver este tipo de 
talento devem ser gerenciadas com um paradigma antropológico, que busca 
obter não só a eficiência e a atratividade, mas também a unidade 
organizacional.

Unidade em face da diversidade

Recrutar e manter funcionários com perfis diversos pode ser uma fonte
 de vantagens competitivas. Entretanto, o objetivo último da empresa não
 deve ser apenas o de aumentar sua diversidade. Em vez disso, ela deve 
esforçar-se para obter a unidade dentro da organização, construindo um 
alto nível de compromisso entre seus funcionários, apesar de suas 
diferenças.

O compromisso é obtido quando a força motivacional está em alta, 
baseada primariamente em motivações transcendentes. Para fazer com que 
isso aconteça, as políticas de gerenciamento de diversidades devem estar
 de acordo com um paradigma antropológico que valoriza a dignidade de 
cada pessoa como única, que não pode ser discriminado por causa de 
diferenças externas ou internas.
Para chegar a isso, as empresas devem fazer do gerenciamento de 
diversidades uma parte integral de sua declaração de missão, além de 
torná-lo compatível com as motivações de seus funcionários.

Nuria Chinchilla Albiol é
 consultora sobre alta gerência em diversas empresas europeias e 
professora PhD em Administração pela Escola de Negócios IESE - eleita 
uma entre as dez melhores escolas de negócios do mundo (www.ieseinsight.com). 


Hugo Cruz é pesquisador na Escola de Negócios IESE.