Gestão de serviço e marketing interno
Autor: Gusguto | Publicado: 2009-12-10T12:32:00-08:00

ISBN – 85-225.0449-0Copyright © Eduardo Santiago Spiller, Daniel Piá, João Ferreira da Luz,Patricia Riccelli Galante de SáDireitos desta edição reservados àEDITORA FGVPraia de Botafogo, 190 - 14Q andar 22250-900 - Rio de Janeiro, RJ - BrasilTels.: 0800-21-7777 - 21-2559-5543Fax: 21-2559-5532e-mail: editora@fgv.br-pedidoseditora@fgv.br web site: www.editora.fgv.brImpresso no Brasil / Printed in BrazilTodos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ouem parte, constitui violação do copyright (Lei nº 9.610/98).Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores. 1 ª edição -20042ª edição - 2006Editoração eletrônica: FA Editoração EletrônicaRevisão: Fatima Caroni, Mauro Pinto de Faria e Sandro Gomes dos SantosCapa: aspecto:designIlustração de capa: Romero CavalcantiSpiller, Eduardo SantiagoGestão de serviços e marketing interno / Eduardo Santiago Spiller, Oaniel Piá, JoãoFerreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá. - 2. ed. - Rio de Jane'lro : Editora FG\!, 2006.140 p. - (Marketing)Abaixo do título: Publicações FGV Management. Inclui bibliografia.1. Marketing de serviços. 2. Satisfação do consumidor. 3. Serviço ao cliente. I. Piá, Oaniel.II. Luz, João Ferreira da. III. Sá, Patricia Riccelli Galante de. IV. Fundação Getulio Vargas. V.FGV Management. VI. Título. VII. Série.CDO-658.8Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos.É PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAÇÃOAos nossos alunos e aos nossos colegas docentes,que nos levam a pensar e repensar nossas práticas.SumárioApresentaçãoIntrodução1. Fundamentos do marketing de serviçosCaracterísticas dos serviçosDiferenças entre serviços e produtosConseqüências das características dos serviçosA venda de uma promessaTendência à hibridizaçãoO fluxo do processo de marketingQuestões para discussão2. Gestão da qualidade em serviçosOs "momentos da verdade"O ciclo do serviçoFundamentos da qualidade em serviçosOs hiatos da qualidade em serviçosOs canais de comunicação e distribuiçãoQuestões para discussão3. Produtividade em serviçosGestão da capacidadeGestão da demandaPrincípios da administração da esperaTipos de esperaGestão da qualidade e da produtividade em serviçosQuestões para discussão4. Relacionamento com clientesIdentificação do clienteTipos de clientesConquista e recuperação de clientesAprendendo a lidar com as reclamaçõesMonitoração da satisfação do clienteMarketing de relacionamento em serviçosBenefícios do marketing de relacionamento em serviçosQuestões para discussão5. Tangibilidade dos serviçosO composto CiumeA atmosfera de serviçosDesenvolvendo a percepção dos clientesQuestões para discussão6. Marketing internoO conceito de satisfaçãoA cultura da qualidadeO papel das liderançasEmpowermentAções de marketing internoA qualidade das pessoasBusiness-to-employee - B2EQuestões para discussão7. Estratégia em serviçosObjetivosÁreas de decisãoEstratégiasDimensões estratégicasEm busca do composto ótimoInvestimentos em capital e tecnologiaLocalização, instalações e arranjos físicos em serviçosQuestões para discussãoConclusãoBibliografiaOs autoresApresentaçãoEste livro faz parte da Série Marketing das Publicações FGV Management,programa de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a FGV vem gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e capacitando pormeio da educação, prestando assistência técnica a organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional. A FGV é composta de várias unidades, cabendo aqui destacar a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE) e a Escola Brasileira de Administração Pública e deEmpresas (Ebape). A EPGE, criada em 1961 pelo professor Mario Henrique Simonsen, é a mais antiga escola de pós-graduação em economia do Brasil. A Ebape, criada em 1952 com o apoio das Nações Unidas, é a mais antiga escola de administração da América do Sul. Ambas as escolas têm sua excelência internacionalmente reconhecida, e é de sua interação que emana o FGV Management. Para viabilizar sua vocação e propósitos, o FGV Management possui uma rede de conveniados em todo o país (ver www.fgv.br/fgvmanagemen t).As Publicações FGV Management representam mais um esforço da FGV emsocializar seu aprendizado e suas conquistas. Os livros desta série, escritos por professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática, visam atender às demandas do mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica. A FGV espera, com mais esta iniciativa, oferecer a estudantes, gestores e técnicos – a todos, enfim, que têm internalizado o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era do conhecimento em que vivemos - insumos que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização, atualização e aperfeiçoamento.Clovis de Faro Diretor do Instituto de Desenvolvimento EducacionalBianor Cavalcanti Diretor da Escola Brasileira de Administração Pública e de EmpresasRicardo Spinelli de Carvalho Diretor executivo do FGV ManagementSylvia Constant Vergara Coordenadora das Publicações FGV ManagementIntroduçãoO objetivo deste livro é apresentar ao leitor conceitos e princípios fundamentais da gestão de serviços e do marketing interno, indicando-lhe meios adequados para pôr em prática as informações aqui transmitidas. No atual contexto de globalização dos negócios e acirramento da competição, o setor de serviços vem apresentando taxas de crescimento anuais superiores a todos os demais setores da economia, exigindo, portanto, especial atenção por parte das organizações e de seus integrantes. Além disso, até mesmo as organizações dedicadas à produção de bens vêm incorporando cada vez mais atividades típicas do setor de serviços, como forma de agregar valor aos produtos por elas oferecidos ao mercado de consumo. O primeiro capítulo apresenta os fundamentos do marketing de serviços e suas principaiscaracterísticas, destacando as diferenças em relação a produtos. São também exploradas asconseqüências dessas características e a venda de serviços, que corresponde a uma promessaa ser cumprida no ato da compra e, eventualmente, depois dele. Examina a tendência àhibridização com produtos e, por último, o fluxo do processo de marketing de serviços.O segundo capítulo descreve os contatos com o prestador de serviços, caracterizandode modo amplo a "hora da verdade", que se desdobra em "momentos da verdade". Taismomentos compõem o ciclo do serviço, que começa com o primeiro contato com aorganização e geralmente termina quando o cliente deixa o ambiente de serviço. Emseguida, focaliza os fundamentos da qualidade em serviços e também o modelo dos hiatos,que aborda de modo sistêmico as falhas cometidas.O terceiro capítulo mostra o processo de gerenciamento da produtividade emserviços, indicando medidas para a adaptação dos níveis de capacidade de oferta e para aorientação da demanda. Nele discutem-se também os princípios da administração do tempode espera e os conceitos de qualidade e produtividade em serviços.O quarto capítulo oferece uma tipologia para abordar e conquistar os diferentes perfisde cliente, destacando a necessidade de se estabelecer com eles vínculos mais sólidos.Indica como fazer a recuperação necessária em razão das falhas que teimam em ocorrer eque podem ser grandes oportunidades para construir lealdade.O tema do quinto capítulo são as formas pelas quais a "promessa" do serviço ganhatangibilidade para diminuir a sensação de risco do cliente, facilitando a venda e ajustandocorretamente sua expectativa à realidade.No sexto capítulo examina-se a gestão dos clientes internos, ou seja, o ponto em queo marketing de serviços se aproxima da área de recursos humanos para obter a satisfaçãodos clientes externos, além de m2ior produtividade e eficiência, propiciando qualidade devida aos funcionários. Para tanto utilizam-se técnicas como marketing interno, business-toemployee(B2E) e empowerment.O último capítulo focaliza as estratégias, as diferentes maneiras de promover o embatecom os concorrentes e à busca do composto ótimo, considerando os investimentos em capital,tecnologia e instalações, conforme os objetivos fixados pelas organizações sujeitas às disputasde mercado.Por fim, apresentam-se as conclusões do que foi exposto ao longo deste livro.1 Fundamentos do marketing de serviçosA área de gestão em serviços proporciona uma experiência fascinante. De saída, aprimeira pergunta é: por que falar de marketing especificamente para serviços? Não dá tudo nomesmo? A resposta é: não. Os serviços exigem do marketing uma grande sofisticação. Se oprofissional usar apenas as técnicas tradicionais dos famosos "4 Ps" (produto, preço, praça,promoção), fatalmente irá esbarrar em algumas dúvidas: o que é a "embalagem" de um serviço?Para que desenvolver o design da embalagem?Ao final do processo produtivo, os itens defeituosos são descartados ou retrabalhadospara garantir que somente produtos de acordo com as especificações cheguem às mãos doconsumidor. Ora, num serviço, a produção e o consumo ocorrem simultaneamente. Como, então,eliminar os defeitos antes que eles atinjam o consumidor, se tudo acontece ao mesmo tempo?O mais desafiador no marketing de serviços é que ele exige um profundo amor pelaspessoas. Parece piegas, mas é verdade. Quando falamos num serviço, estamos falando dainteração de funcionário e cliente em tempo real, com todos os aspectos comportamentais epsicológicos que isso envolve: confiança, atitude, proatividade, interesse, acolhimento, consideração,troca, cooperação e compreensão. Aí o marketing tradicional já começa a misturar-se com recursoshumanos, e percebemos quão ampla é a tarefa da gestão de serviços.Características dos serviçosCostuma-se dizer que os serviços são menos tangíveis que os bens ou mercadorias; que suaprodução e consumo ocorrem simultaneamente; que são inseparáveis de seus produtores; que podemvariar bastante em preço e qualidade, dependendo de onde, quando e por quem são prestados; e quenão podem ser estocados. Tais características merecem algum detalhamento, como veremos a seguir.• Os serviços são mais intangíveis do que tangíveisUm produto é um objeto, algo palpável; o serviço é resultado de uma ação, de um esforço. Aoser vendido, o serviço ainda nem foi fabricado, não tem ainda uma existência física sensorial. Portanto,quando os serviços são comprados, mas não geram propriedade.• Os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumidosOs serviços costumam ser vendidos, produzidos e consumidos ao mesmo tempo. No teatro, osatores produzem um serviço artístico que o público vai consumindo.• Os serviços não podem ser estocadosUma vez que produção e consumo são necessariamente simultâneos, não há possibilidade dese estocar serviços para venda e consumo futuros. Assim, diferentemente do que ocorre na indústriade bens, a capacidade ociosa em serviços representa necessariamente uma perda. Um bom exemplosão os lugares não ocupados em viagens aéreas de linhas comerciais.• Os serviços são mais difíceis de padronizarOs serviços se baseiam em pessoas e equipamentos. Mas é o componente humano queprevalece e, por essa razão, é muito difícil uniformizá-los e padronizá-los. Todo conjunto interno eexterno de circunstâncias que o afetam diretamente resulta em diferentes desempenhos cada vez queé repetido. Contudo, certas variáveis, como normas, treinamento e adequada seleção de pessoal,possibilitam a padronização eficiente de um serviço.• É impossível proteger serviçosOs serviços são facilmente copiados e não podem ser protegidos por patentes. Por isso éimportante que tenham uma boa imagem de marca, para se diferenciarem estrategicamente dossimilares.• É mais difícil estabelecer seu preçoO preço dos serviços varia mais amplamente que o das mercadorias e sofre maior influênciade fatores estipulados subjetivamente pelo produtor e o consumidor.Diferenças entre serviços e produtosA menor tangibilidade implica maior dificuldade na avaliação prévia da qualidade e dosresultados. Como dificilmente é possível contar com amostras ou protótipos, tem-se a impressão deque existem maiores riscos na contratação dos serviços. Isso faz com que as referências de terceiros ea reputação das empresas sejam elementos relevantes para o convencimento do consumidor e suadecisão em favor de uma marca ou de um prestador de serviços. A padronização pode ser maisdifícil, assim como a medição de certos resultados, já que ambas se referem a procedimentoscuja especificação é mais complexa devido à variabilidade das condições que cercam aprestação dos serviços. Por exemplo, é mais fácil padronizar a produção de tijolos, cimento, cal eareia do que a construção das paredes de uma casa com esses materiais. Embora se possampadronizar quase todos os procedimentos empregados na construção, o resultado ou benefíciodependerá da habilidade do pedreiro, tornando-se evidente somente após o trabalho. Da mesmaforma, é mais fácil determinar a resistência daqueles materiais do que o conforto interno de umambiente, resultante da concepção do arquiteto, embora também aqui se possam padronizarmuitos procedimentos e especificar as características dos resultados que se espera obter.A presença indispensável do fornecedor ao longo do processo (inseparabilidade entreserviço e fornecedor) requer habilidades de relacionamento com os clientes, além de criar oportunidadesespeciais de diferenciação em relação aos concorrentes, uma vez que o prestado restá diante do cliente, produzindo e entregando o resultado de seu esforço pessoal.A variabilidade no tempo e no espaço tende a influenciar fortemente a escolha doconsumidor de determinados serviços. Às vezes a preferência por um prestador de serviçosdecorre de experiências anteriores cujos resultados foram satisfatórios, como na escolha decabeleireiros. Outras vezes envolve condições ambientais que podem influenciar o humor ou aconcentração do prestador do serviço, como calor excessivo, iluminação precária ou horáriotardio. Há, ainda, a participação do consumidor, cujo comportamento pode influenciar a qualidadedo resultado, como no caso de uma criança inquieta no cabeleireiro.A idéia de perecibilidade está associada à perda de recursos devido à não-prestação doserviço na ocasião programada, dada a impossibilidade de estocagem. É o caso dos lugares nãoocupados numa viagem por qualquer meio de transporte.A produção e o consumo simultâneos dos serviços dificultam o uso eficiente da capacidadeprodutiva, quando a demanda é intermitente. Uma loja pode passar boa parte da manhã vazia e, nohorário de almoço, ser "invadida" por uma multidão que disputa a atenção de uns poucos atendentes.Diante disso, muitos clientes desistem da compra. Assim, ora os sistemas de serviços enfrentamociosidade, ora são estrangulados pelo excesso de demanda, tendo que desenvolver meios deabsorver as variações de demanda para evitar o desperdício sem perder clientes.A simultaneidade implica controle de qualidade ao longo de todo o processo, porque os errossão cometidos no decorrer da prestação do serviço. Assim, a qualidade em serviços deve ser criada aolongo do contato. Por isso é necessário que cada participante esteja consciente da importância de seupapel.Uma copeira indiferente serve café frio aos clientes de um banco comercial, pondo assim aperder o esforço e a competência do consultor financeiro que os atende. Se o trabalho dela não éreconhecido, se seu chefe não lhe dá alguma recompensa pelo capricho, por que ela haveria de seesforçar?Outro ponto relevante é a impossibilidade de armazenar serviços para posterior consumo, aocontrário do que acontece com os produtos. Isso requer esforços gerenciais adicionais para adequar asvariações da demanda à capacidade de oferecer serviços, evitando desperdício, ociosidade e perda declientes por insuficiência ou excesso de recursos.Quanto aos canais de distribuição física, a simultaneidade da produção e do consumo dosserviços significa que a "fábrica" deve corresponder ao mesmo local do consumo. A conseqüênciagerencial dessa característica é a necessária ênfase na programação da entrega do serviço aosclientes e na localização dos pontos de produção e consumo, mesmo que os serviços sejamlevados para onde os clientes se encontram, como no caso dos caixas eletrônicos, cujastransações são processadas à distância, na área central de dados do banco.Conseqüências das características dos serviçosO projeto e a análise de um sistema de serviços devem considerar alguns aspectosespecialmente relevantes. O grau da participação de pessoas ou do emprego de equipamentos etecnologia determina a flexibilidade ou a padronização de um determinado serviço. Assim, devehaver um relacionamento mais próximo com os clientes quando estes desejam um tratamentomenos mecânico e se dispõem a pagar por isso. Para o público jovem, o atendimento bancário porintermédio de equipamentos é conveniente e até valorizado, porque dispensa a ida às agências ea espera nas filas. Já para os clientes mais idosos, ir ao banco é uma oportunidade de interaçãosocial, ou seja, encontrar e conversar com outras pessoas.A participação dos clientes no processo é outro ponto a considerar. Em alguns casos, elapode até facilitar o atendimento e baratear os custos operacionais, como nos restaurantes a quilo,onde os clientes se servem sozinhos. Em outros, os clientes preferem ser servidos de acordo como ritual apropriado à ocasião, como nos serviços à Ia carte.A personalização dos serviços é igualmente importante. Eles podem ser oferecidos demaneira idêntica a todos os clientes, como numa loja de móveis, ou sob medida, como os serviçosde arquitetos de interiores.A liberdade de ação e de julgamento dos empregados deve variar conforme a atividade.Nas lojas de fast food, seria arriscado deixar por conta do balconista decidir o tempo de fritura dasbatatas. Num serviço à la carte, o garçom pode informar-se a respeito do gosto pessoal do cliente e atéfazer sugestões adequadas. Conforme o grau de autonomia conferido ao empregado, este poderá atéautorizar despesas para agradar os clientes.Às vezes, o prestador pode indenizar os clientes em valores acima daqueles cobrados por umserviço que os tenha deixado frustrados, conseguindo assim transformar um cliente satisfeito em"advogado" da marca.No caso da venda de bens, a oferta de serviços facilitadores agrega valor ao produto. É o casodos serviços de consultaria (por exemplo, desenho de roupas em lojas de tecidos, projetos dedecoração em lojas de móveis), assistência técnica, garantia, ouvidoria e outros.A forma de prestar o serviço também é importante. Não se deve oferecer um serviço de umacerta maneira simplesmente por imitação da concorrência ou porque nossa empresa vem fazendoassim há muito tempo. É preciso verificar se o serviço é prestado tal como querem os clientes. Asnecessidades e desejos dos clientes devem ser o foco do projeto e da oferta dos serviços. Parasatisfazer tais desejos, nem sempre expressos, é preciso conhecer muito bem as crenças e valores dosclientes, suas preferências, rejeições e indiferenças.A dificuldade de determinar os custos para estabelecer preços é outra diferença marcante, poisé mais difícil associar custos fixos e operacionais a serviços específicos, no caso da prestaçãosimultânea de vários serviços. Tomemos o caso de um centro de capacitação física cujas diversasatividades ocupam áreas que variam em função do tipo da atividade e do número de participantes. Notocante aos custos variáveis, muitas vezes é difícil especificá-las, como no caso de maior ou menorlotação disponível em aeronaves. Não obstante, a cobrança de preços diferenciados é facilitada porperíodo ou por segmentação, como nas diferentes classes de passageiros na aviação civil, nadiferenciação das tarifas na alta e na baixa temporadas ou nos pacotes oferecidos pelasacademias de ginástica que oferecem diferentes atividades.A venda de uma promessaVale notar que a "produção" de um serviço só se conclui após seu uso completo, devendoportanto ser alvo da atenção estratégica do negócio. Toda a estratégia global de marketing de umserviço deve estar centrada na precisa avaliação e no gerenciamento da expectativa do cliente.Dada a intangibilidade de um serviço ou de seus principais atributos, podemos definir a sua vendacomo a "venda de uma promessa". Voltaremos ainda a esse tema quando falarmos dos hiatos daqualidade.É importante compreender o impacto que certas características dos serviços podem ternas expectativas do cliente antes, durante e depois de sua execução.A intangibilidade dos serviçosTal característica praticamente impossibilita que o consumidor experimente e avalie umserviço antes de consumi-Ia ou utilizá-lo, de modo que ele pode duvidar que o mesmo virásatisfazer às suas expectativas.Assim, a abordagem estratégica da propaganda e da própria venda de um serviço éprocurar tornar tangível o que é intangível, mostrando casos de sucesso, instalações, equipamentos,pessoas e padrões, entre outros.A promessaA venda de um serviço é totalmente baseada na promessa de que ele irá de fato atender àexpectativa do consumidor. Por isso a empresa de serviços deve sempre prometer, através dacomunicação, da promoção e da venda, algo realista, compatível com a expectativa do cliente.A importância do fator humanoEste é, sem dúvida, o grande desafio e a base do marketing de serviços. Entende-se por fatorhumano o conjunto de atitudes (empatia, atenção, comunicabilidade, flexibilidade) e posturas(discrição, elegância, sinceridade, humildade) capazes de estreitar vínculos, gerar credibilidade ecausar motivação em qualquer relação comercial, porque as pessoas representam as empresas, e osnegócios entre as empresas dependem dessas pessoas, de suas expectativas, desejos, hábitos etendências.Em toda empresa, a prestação de serviços de alto nível depende muito daqueles que sãoresponsáveis pelo relacionamento com os clientes. São seus "vendedores", ou melhor, seus "gerentesde relacionamento" que tratam de levar a empresa para dentro da casa dos clientes, orquestrando aprestação de serviço em todas as suas fases e, principalmente, estabelecendo um relacionamentoduradouro.O marketing de serviços deve basear suas estratégias na criatividade e no talento profissionaldos executivos e de todos os funcionários da empresa que se propõe prestar serviços ao mercado. Osresultados dependem fortemente do desempenho do elemento humano.Tendência à hibridizaçãoUm serviço pode ser comercializado como uma mercadoria ou estar ligado a produtostangíveis, mas serão quase sempre combinações do tangível e com o intangível, podendo-se ampliarum produto pela anexação de um ou mais serviços. É essa circunstância que se denominahibridização. Um automóvel, por exemplo, pode ser um produto ampliado, quando a ele se anexamserviços de reparo ou de manutenção gratuitos. Uma vez concebido e agregado ao produto, o serviçoao cliente passa a fazer parte do composto do produto. Assim, a satisfação do consumidor é oelemento fundamental da noção de serviço ao cliente, tanto na pré-venda quanto na pós-venda. Comovimos, tal satisfação depende de fatores não apenas objetivos, mas também subjetivos.Cada vez mais se observa no mercado uma estreita ligação entre produtos e serviços. Berry eParasuraman (1992:10) dizem que "as linhas de distinção entre os setores de manufatura e serviçosestão se tornando invisíveis, e a arena de importância dentro da indústria será cada vez mais oserviço".Nos anos 1950 fazia-se a apologia da venda como a grande competência das empresasindustriais, mas isso se tornou insuficiente para o mercado altamente competitivo de hoje. O focotransferiu-se de vender para servir. Tanto as empresas produtoras de bens quanto as que prestamserviços procuram oferecer novas soluções para seus clientes, disputando-lhes a preferência aoagregar valor às suas ofertas.O ferramental pós-venda consiste em pacotes de serviços de apoio ao produto, visandoaumentar seu valor e seu diferencial em relação aos dos concorrentes. Incluem-se aí as pesquisas desatisfação, os serviços de atendimento ao consumidor (SAC ou 0800), o treinamento de operadores(principalmente para produtos mais complexos), o financiamento para compra, a assistência técnica eaté mesmo serviços auxiliares de conveniência para os clientes, os quais nada têm a ver com a atividade-fim da empresa. Ninguém mais compra um carro, ainda que mais barato, sem garantia, assistênciatécnica, oficinas treinadas, facilidade de obter peças de reposição ou cobertura de seguro.Mudou-se também o desenho dos produtos, para facilitar sua reposição e manutenção pelospróprios clientes. Por exemplo, cartuchos descartáveis para impressoras, programas de computadorcom downloads e upgrades gratuitos, disponíveis via internet, CD-ROMs para instalação deprovedores de acesso, enfim, urna série de produtos "amigáveis" ou do tipo "faça você mesmo".A "grande idéia" não mais representa um diferencial competitivo suficiente, porque logoserá copiada. A proteção é cada vez mais difícil porque, além dos custos aí envolvidos, existe oencurtamento do ciclo de vida dos produtos, devido às mudanças de necessidades e expectativasdo próprio consumidor, a partir das evoluções tecnológicas.O fluxo do processo de marketingPara melhor entender as diferenças entre o marketing de produtos e o de serviços,vejamos corno se desenvolve esse trabalho em cada caso.Marketing de produtosPode-se dividir o marketing de produtos em cinco fases distintas: pré-produção, pósprodução,venda, consumo e pós-venda. Cada urna delas é discriminada a seguir.Pré-produção• Identificar as necessidades dos clientes por meio de pesquisas de mercado e observação denovas tendências, a fim de que o produto seja capaz de atendê-las - dar ao cliente o que elequer ou mesmo nem sabe que quer, mas que é tudo com que ele sonha.• Desenvolver o produto - definir o conceito, a engenharia, a embalagem, o preço e a forma dedistribuição e divulgação.• Estimular a demanda através do composto de comunicação - propaganda, promoção, assessoriade imprensa, marketing direto, marketing de relacionamento, merchandising de ponto-de-venda eoutros.• Divulgar e fortalecer a marca - fazer o branding e usar o mix de comunicação.Pós-produção• Possibilitar experimentação e demonstrar benefícios - todos os meios que permitam ao clientetestar o produto antes da compra, como fornecimento de amostras grátis, degustação no ponto-devenda,test-drive ou demonstrações em feiras e eventos.• Pesquisar e avaliar a preferência pela marca - resultado de todos os esforços de comunicação emarketing visando construir o nome da empresa e a imagem do produto.Venda• Ao decidir-se pela compra ou desenvolver preferência por alguma marca, o consumidor leva emconta os riscos envolvidos, as informações transmitidas por amigos (boca a boca) ou pela mídia, omanuseio do produto no ponto-de-venda (tocar, cheirar, saborear, provar) e a relação custo/benefício, para estabelecer a preferência por uma marca ou outra, ou tomar a decisão de comprarou não comprar.Consumo• O cliente vivenciará por si mesmo o uso do produto e poderá arrepender-se da compra, devolvendoo produto ou solicitando sua troca ou reparo.Pós-Venda• Nessa última etapa do processo de venda, o vendedor acompanha o desempenho do produto apósa venda para assegurar a satisfação do cliente e a continuidade dos negócios.Marketing de serviçosNo marketing de serviços as etapas são basicamente as mesmas, mas seguem uma ordemdiferente.Pré-produção• Identificar as necessidades dos clientes - pesquisas de mercado e estudos de tendências servemigualmente para otimizar o serviço de maneira a atender essas necessidades.• Desenvolver o "produto" - desenhar um processo que resulte em benefício ao cliente, mapeandotodos os momentos envolvidos, desde a encomenda do serviço até a entrega, bem como todos osinsumos, equipamentos e pessoas necessários à sua execução num prazo adequado.• Estimular a demanda através do mix tradicional de comunicação e marketing - como se trata deoferecer uma promessa, na falta de coisas concretas para mostrar (design, embalagem, conteúdo)é necessário o apoio de imagens que comuniquem alguma noção do serviço em si.• Divulgar e fortalecer a marca - procede-se da mesma forma que no caso de um produto, porém areputação da empresa torna-se muito mais relevante para o consumidor porque serve comogarantia de qualidade e procedência.VendaA decisão de compra assemelha-se a uma aposta: o consumidor só pode imaginar oserviço, pois este só será executado depois que a compra for efetivada.Produção e consumo• Ocorrem simultaneamente (inseparabilidade).• Possibilitar experimentação e demonstrar benefícios - isso só é viável durante ou após aprestação do serviço.• Pesquisar e avaliar a preferência pela marca - havendo interação com o cliente, deve-setomar por base sua percepção da qualidade do serviço, sua satisfação com a atitude e aaparência dos funcionários, com a facilidade de acesso, com a flexibilidade de horários deatendimento etc.Pós-vendaAs empresas podem oferecer serviços pós-venda (entrega, instalação, assistênciatécnica, venda de peças e SAC) de quatro maneiras:• departamento de serviços próprio - o lucro com consertos e reposição de peças às vezes émaior do que com o próprio serviço;• credenciamento de autorizadas - permite multiplicar os pontos de atendimento e ganharrapidez pela maior proximidade com o consumidor;• credenciamento de empresas especializadas que operam em grande escala, atendendovários clientes;• transferência para o cliente. Nesse caso, os grandes clientes acham mais vantajoso, tanto emtermos operacionais quanto financeiros, ter seus próprios especialistas (principalmente nosetor de informática). Já os pequenos clientes preferem ser abastecidos com equipamentosfáceis de montar e instalar e cujas peças sejam descartáveis. Não querem pagar por serviçossecundários embutidos no preço mas que não lhes interessam, como taxas de seguro contrafraudes em cartões de crédito, contratos anuais de manutenção para equipamentos poucousados ou fretes de mercadorias que eles mesmos possam transportar.No entanto, quaisquer que sejam as circunstâncias e preferências do cliente, a pós-vendapode ser considerada, especialmente no que se refere aos serviços, como o momento daracionalização das apostas realizadas quando da escolha da marca ou do prestador dos serviços.A intangibilidade presente na primeira compra não mais existe quando o cliente, agora informadoe presumivelmente consciente do real valor que o serviço tem para si, toma a decisão de adquiri-lonovamente ou não. Entre esses dois momentos, deve-se realizar um verdadeiro marketing pósvenda,obedecendo às seguintes etapas:• averiguar o grau de satisfação do cliente;• pesquisar sua opinião sobre todo o ciclo de prestação do serviço, seus erros e acertos;• pedir-lhe sugestões sobre como melhorar o serviço para assegurar sua total satisfação;• demonstrar a intenção de atingir e manter a excelência na prestação do serviço;• afirmar o interesse em tornar a servi-lo mais e melhor.Com isso é possível não apenas aumentar a chance de retorno do cliente, obtendo assima sua fidelidade, como também torná-lo um divulgador espontâneo da excelência do serviço,fazendo por meio dele o melhor marketing que existe.Por telefone, e-mail ou mala-direta pode-se "falar ao ouvido" do cliente a um custo muitobaixo. O serviço pós-venda pode ser considerado uma cartada decisiva com a qual se ganha ojogo.Neste capítulo você conheceu os fundamentos do marketing de serviços. Tomouconhecimento das características dos serviços e das diferenças entre serviços e produtos, e viutambém algumas conseqüências dessas características. Observou, ainda, os conceitos sobre avenda de uma promessa, os tipos de serviços, a tendência à hibridização e o fluxo do processo demarketing.No próximo capítulo, esperamos que você compreenda a importância da qualidade nosserviços. Antes, porém, pode exercitar os conceitos, respondendo às perguntas a seguir.Questões para discussão1) Por que os serviços são mais intangíveis do que tangíveis?2) Como a personalização do serviço influencia a forma de tratamento dos clientes?3) Descreva de modo sucinto a importância do fator humano na prestação de serviços.2 Gestão da Qualidade em ServiçosOs "momentos da verdade"A qualidade dos serviços está nos detalhes. Ou seja, a relação entre o fornecedor e o compradordo serviço está presente em muitos pontos individualizados de contato. Isso torna um serviçoessencialmente distinto de um produto físico tangível, especialmente no que se refere à garantia dequalidade. No caso de um produto físico, como um automóvel ou um televisor, pode-se controlar aqualidade verificando cada componente assim que é produzido e inspecionando o produto completoquando ele sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo não ocorre com um serviço,como a abertura de uma conta bancária. Como já foi dito, o serviço geralmente é "fabricado" no ato daentrega e, na maioria dos casos, tem muitos pontos de entrega.Numa cadeia de lojas de artigos de conveniência, por exemplo, milhares de pessoas em muitospontos "produzem" e entregam o serviço. Pode-se fabricar cada artigo vendido num único local, masnão se podem produzir as interações com os clientes num só local. Tal "produção" ocorre a cadacontato, milhares de vezes por dia.Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade - verificação efetuada ao longodo processo ou centralizada na inspeção final - não são adequados, tornando-se necessário umconceito de qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente humano de geração e entregadesse "produto".O funcionário da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo paratorná-la tangível. Esse é o "momento da verdade", quando o cliente entra em contato com algumaspecto da organização - pessoas, instalações ou equipamentos - e tem uma "impressão" da qualidadedo serviço.Do ponto de vista administrativo, esses muitos "momentos da verdade" representam osfundamentos do serviço. O "momento da verdade" é a menor unidade indivisível de valor entregue aocliente.A maior preocupação da empresa deverão ser esses momentos críticos do processo, os quaisestarão forjando na mente do cliente a percepção da qualidade do serviço e influenciando o resultadofinal. Pode-se fazer imediatamente um inventário dos "momentos da verdade" vivenciados pelosclientes enquanto o pessoal de linha de frente presta o serviço. Tão logo se saiba quais são esses"momentos da verdade", o planejador do serviço estará em condições de analisá-los do ponto de vistada qualidade e poderá começar a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras deacrescentar valor a todos. Colocará ali seus maiores esforços de monitoramento, controle etreinamento de pessoal.Convém lembrar que nem todos os "momentos da verdade" envolvem interação direta defuncionários e clientes. Quando um cliente vê uma peça de publicidade da empresa, esse é tambémum "momento da verdade", pois gera uma impressão. Entrar num estacionamento, caminhar numsaguão de hotel, receber uma conta, retirar um talão de cheques numa máquina, tudo isso cria umaimpressão do serviço. O somatório de todos os "momentos da verdade" experimentados pelos clientes,havendo ou não contato humano, transforma-se na imagem da organização em termos de serviço.Essa maneira de ver o serviço - como uma série de "oportunidades perecíveis" que causam umaimpressão de qualidade - torna evidente que a administração não controla diretamente a qualidade. Osadministradores não podem estar presentes em todos os "momentos da verdade" para ter certeza deque os funcionários agem corretamente. Logo, dependem deles, que lidam pessoalmente com essesmomentos. Não obstante, também no caso de auto-serviço existe o "momento da verdade", quando ocliente interage com os caixas eletrônicos, por exemplo, em várias etapas até conseguir seus objetivos,os serviços.Este é um conceito provocante: cada funcionário da linha de frente é, de certo modo, umadministrador. Cada um deles controla o resultado do "momento da verdade", na medida em quecontrola seu próprio comportamento diante do cliente.Se o pessoal de serviço for apático, distante, inamistoso ou pouco cooperativo, seus "momentosda verdade" serão negativos. Se, ao contrário, mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo, tomandoiniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos da verdade" serão brilhantes e ocliente tenderá a generalizar essas experiências criando uma boa imagem do serviço. Talvez esta sejauma situação assustadora para alguns executivos: as "formiguinhas" é que estão no controle dasituação!Mais adiante voltaremos à questão do gerenciamento da relação entre as expectativas do clientee sua percepção da qualidade do serviço prestado. Agora vamos nos deter no desenho do processo doserviço e nos requisitos de suas várias etapas.O ciclo do serviçoLogo se percebe que não é fácil fazer com que os administradores e o pessoal da linha de frentemudem seus pontos de vista e encarem o serviço tal qual o cliente o vê. Anos de condicionamento eexperiência numa atividade de prestação de serviços tendem a distorcer as percepções de umapessoa. Após aplicar milhares de injeções, ou reservar milhares de passagens, ou vender milhares derefeições, o funcionário pode estar convencido de que não existe possibilidade de errar. Assim serámuito difícil para ele perceber, por exemplo, o ponto de vista de um cliente que esteja experimentandoo serviço pela primeira vez. Compreender a realidade da experiência do cliente pode ser tão importantequanto ser um especialista em sua função.Talvez a melhor técnica para ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista seja levá-las apensar em termos de ciclo de serviço: uma cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa, àmedida que experimenta o serviço que lhe é prestado. Essa é a configuração natural e inconscienteque está na cabeça do cliente e que pode não ter coisa alguma a ver com o enfoque técnico a que oprestador do serviço está habituado. Este geralmente concebe o processo em termos dedepartamentos organizacionais e especialidades que precisam interagir para que o serviço sejaprestado. Já o cliente está interessado somente em satisfazer uma necessidade: "quero um lugar paraguardar meu dinheiro"; "desejo comer uma boa refeição"; "quero consertar meu carro".Nas empresas de prestação de serviços, freqüentemente o cliente tem de percorrer umaverdadeira via crúcis devido à maneira pela qual elas estão organizadas. Por exemplo, ele vai a umaoficina consertar o carro e lá o entrega ao recepcionista; ao retornar para apanhá-lo, descobre queprecisa ir ao caixa para receber as chaves e pagar a conta, mas ali não há ninguém que possa informalosobre o defeito apresentado. Quando ele discorda do preço que está sendo cobrado, o caixa lhe diz:"Sou apenas o caixa. “Fale com o gerente de serviços". O cliente pergunta: "Onde está o gerente deserviços?" Alguém lhe responde: "Ele já foi embora. Volte amanhã". O cliente pode pedir para falar como mecânico que trabalhou no carro e descobrir que ele não tem permissão para sair da oficina parafalar com os clientes.O mesmo pode acontecer em qualquer outro tipo de serviço - bancos, hotéis, hospitais,financeiras, restaurantes etc. Talvez mais do que por qualquer outro motivo, as organizações perdemclientes porque estes não encontram alguém com quem possam [alar a respeito de seu problema.A figura 1 ilustra o ciclo de serviço. Os "momentos da verdade" são aqueles em que o clientetravou contato com algum aspecto da empresa e teve uma impressão da qualidade do serviço. Para ocliente, esses diversos momentos formam uma cadeia contínua de eventos, ou seja, trata-se de umúnico processo, embora ele tenha de lidar com mais de uma dezena de diferentes departamentos daorganização.No entanto, os prestadores de serviço nem sempre vêem o processo como um fluxo único deexperiências interligadas, e sim como uma série de tarefas e responsabilidades individuais. Às vezes ocliente é a única pessoa que vê todo o quadro.Fundamentos da qualidade em serviçosA qualidade em serviços requer:• compromisso das lideranças (deve fazer parte da cultura da organização);• uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento constante);• um sistema bem desenhado (amigável, com altos padrões);• o uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, atender e monitorar, constituindo-senuma vantagem competitiva).Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) propuseram uma metodologia para a obtenção daqualidade em serviços, a service quality (Servqual), composta de três elementos básicos:• credibilidade - fazer certo de primeira;• reparação - fazer tudo certo na segunda chance;• interatividade - gerenciar e superar expectativas.Além das precondições gerenciais e dos três elementos básicos, é preciso entender como se dá apercepção da qualidade em serviços do ponto de vista do cliente. Bebko (2000) aprofundou o estudosobre o comportamento do consumidor, procurando verificar até que ponto o grau de intangibilidade deum serviço influencia a criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente dolocal, do segmento de mercado ou do momento de consumo. Sua pesquisa veio confirmar o que Berrye Parasuraman (1992) já haviam afirmado a respeito das cinco dimensões da percepção da qualidade:• credibilidade - capacidade de prestar o serviço prometido, de modo confiável e com precisão,buscando o "erro zero"; esse é o mais importante critério pelo qual os clientes julgam a qualidadedo serviço;• tangibilidade - aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material decomunicação;• prestatividade/proatividade - disposição para ajudar o cliente e presteza na execução do serviço;• segurança - cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e credibilidade;• empatia - atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele.Vale lembrar, entretanto, que o critério de avaliação da qualidade em serviços será sempresubjetivo - cada pessoa fará o seu julgamento, segundo seus próprios valores, expectativas edemandas. Portanto, trata-se de um trabalho permanente de sintonia fina, no qual tem particularimportância o acompanhamento da satisfação do cliente após a venda do serviço. Isso nos remete aoterceiro fundamento da qualidade em serviços, ou seja, a interatividade na relação com o cliente,visando torná-lo fiel à marca e ao fornecedor.Os hiatos da qualidade em serviçosO estudo das dificuldades de prestar serviços com qualidade aceitável compreende a análise dasfalhas visando a adoção de medidas preventivas. O modelo apresentado na figura 2 ilustra osargumentos que serão apresentados adiante para orientar tal estudo.A formação das expectativas dos clientes em relação aos serviços que lhes serão prestados podese dar de várias maneiras. A comunicação boca a boca tem aí grande importância, pois a pessoa quea faz supostamente é isenta. Quanto maior o poder de influência e a credibilidade daqueles queindicam ou criticam os serviços sobre as pessoas que ainda não os experimentaram, maior o efeito quecausam, qualquer que seja a origem da informação.Criam-se também expectativas a partir das necessidades e desejos das pessoas. Taisexpectativas serão tanto mais intensas quanto maior for o grau de necessidade ou a pressãosocial para o satisfazer fantasias ou vaidades. Por fim, a experiência passada contribui igualmentepara formar expectativas. Se foi negativa, a expectativa é baixa e espera-se que o serviço venha aser melhorado. Se foi positiva, a expectativa é de que, no mínimo, o nível de qualidade do serviçose mantenha.A frustração das expectativas é freqüente e decorre geralmente da existência de gaps oudiscrepâncias entre o real e o esperado, nos campos gerencial e operacional, conforme ilustradona figura 2.O primeiro gap se verifica entre a real expectativa do cliente quanto à qualidade do serviço e apressuposição da gerência a respeito dessa expectativa. Em serviços, especialmente, não cabepressupor. O prestador de serviços não deve "achar" coisa alguma a respeito dos clientes, desuas preferências, hábitos, manias. Seu dever é procurar obter as informações necessárias paraconhecer-lhes o perfil.O segundo gap se refere à discrepância entre a percepção da gerência acerca da expectativado cliente e a tradução dessa percepção em especificações de serviços. Ao cometer um erro depercepção e julgamento, o gerente agrava o problema ao elaborar regras e manuais comorientações equivocadas. Adicionalmente, pode piorar o problema por não dominar técnicasadequadas de registro e redação. As orientações costumam ser ambíguas e muitas vezesrefletem o temperamento negativo do gerente: "Faça do meu modo, porque é assim que eu queroe é assim que os clientes são".O terceiro gap corresponde à discrepância entre as especificações e a prática da prestaçãodos serviços, pois na interpretação dessas especificações a possibilidade de falhas é novamentemultiplicada. Em se tratando de manuais, o problema se agrava porque o texto costuma ser poucoobjetivo, e muitos não lhe dão a devida atenção porque julgam já saber o suficiente.O quarto gap está na discrepância entre a prestação dos serviços e a comunicação com osclientes, seja pela má orientação acerca dos serviços, seja pela formação de expectativas exageradas,resultando em promessas não cumpridas; seja ainda pela falta de advertências quanto aos cuidados aserem tomados pelos clientes. Exemplos desse hiato podem ser evidenciados a partir de experiênciasem parques temáticos e de diversões, nos quais deve haver informações escritas, bem visíveis, etambém sonoras, em mais de um idioma, indicando como os recursos disponíveis podem ser utilizadospara oferecer maior prazer aos convidados e fazendo advertências acerca de cuidados necessários erestrições, de maneira que não ocorram acidentes com os participantes nem haja danos à reputaçãoda organização. Da mesma forma, não se deve gerar expectativas desproporcionais à capacidade deexecutar o que foi oferecido, para que os clientes não julguem o parque e suas atraçõesdesinteressantes.O quinto gap, isto é, a discrepância entre a expectativa dos clientes e a sua percepção dosserviços, pode levar ao fracasso do empreendimento. No "momento da verdade", o cliente podeverificar que seu dinheiro foi desperdiçado. Assim, este deixa de ser o momento de reafirmação daescolha e de decisão em favor da repetição da compra e da satisfação proporcionada pelo resultado.Na verdade, os hiatos provocam um efeito arrasador sobre os clientes. A seus olhos, os impactos dasfalhas parecem multiplicados.Resta ainda analisar a influência do mercado sobre as expectativas dos clientes, a qual se dáatravés dos recursos da propaganda e dos canais de comunicação utilizados ou pela própria prestaçãodos serviços. A atuação agregada do mercado influencia o modo como os clientes imaginam que deveser o serviço em qualquer de suas fases.Empresas que atuam em mercados oligopolizados ou monopolizados, quase sem concorrência,não raro ignoram a vontade dos clientes e lhes oferecem aquilo que bem entendem, muitas vezescomo se fosse um favor. No Brasil, uma exceção é o serviço postal, cuja credibilidade é inegável.Outras empresas que atuam no ramo de entregas também reforçam a expectativa de que o serviço éconfiável e ágil.Por fim, merece atenção especial o problema da propaganda enganosa, mesmo porque afrustração de um compromisso subsidia a propositura de ações judiciais contra o infrator do Código deDefesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90). Nesse aspecto, cabe ressaltar que o país dispõe de umconjunto de normas legais considerado um dos mais avançados no mundo, embora seja aindaincipiente a conscientização popular no que se refere às obrigações e aos direitos previstos na lei.As melhores práticas para exercer influências positivas são:• não prometer mais do que será entregue;• destacar o que for bem feito, elogiando a escolha feita a partir do discernimento dos clientes, quesabem muito bem o que querem, querem o melhor, para já e ao menor preço;• desculpar-se e corrigir imediatamente as menores falhas, "mostrando serviço" aos clientes,atenuando sua má impressão e compensando-os sempre que possível.Para satisfazer às expectativas dos clientes, as organizações devem esforçar-se para melhorarseu relacionamento com eles. O avanço da tecnologia propicia a convergência de meios e odesenvolvimento de múltiplos canais de comunicação e distribuição para oferecer maior conveniênciaao cliente.Os canais de comunicação e distribuiçãoAs concentrações urbanas exigem especial atenção na escolha da localização maisadequada dos pontos-de-venda e atendimento (como as lojas de delivery) e dos pontos de suporteao atendimento aos clientes (pontos de radiotáxi, ambulâncias e reboques, assistência técnica). Odesejo de comodidade e a premência do tempo tornam necessária a prestação de serviços emregime ininterrupto em muitas atividades.Para tanto é preciso haver uma boa coordenação dos canais de comunicação e distribuição,mantendo-se constância e adequação na linguagem empregada e no conjunto de serviçosoferecidos, de modo a eliminar quaisquer dúvidas acerca da competência gerencial e operacionalda organização, quando os contatos são feitos por canais diferentes.Seja pessoalmente, por telefone ou internet, por intermédio de uma loja franqueada ou pelocorreio (catálogo de produtos), o cliente deve perceber que está tratando com uma só empresaque corrige eventuais problemas em seus canais e privilegia o compromisso de prestar um bomserviço.A satisfação dos clientes resulta da percepção de que suas expectativas foram não apenasatendidas, mas superadas. Para isso é preciso oferecer serviços de qualidade, o que significa umconjunto de elementos que varia conforme a ocasião, o tipo do serviço e os próprios clientes,levando-se em consideração os custos associados.Neste capítulo você analisou a qualidade e a hora da verdade nos serviços, bem como ociclo e os fundamentos da qualidade nos serviços. Viu também os hiatos da qualidade em serviçose o impacto dos fatores culturais nos serviços.No próximo capítulo, você irá estudar mecanismos que auxiliam na gestão da capacidade eda demanda, bem como aprenderá técnicas empregadas no aperfeiçoamento dos serviços.Questões para discussão1. Você acredita que os administradores podem estar presentes para supervisionar todos os"momentos da verdade" nos serviços? Explique sucintamente.2. Que é um ciclo de serviço?3. Como você explicaria o hiato que pode haver entre a real expectativa do cliente quanto àqualidade do serviço e a pressuposição da gerência acerca de tal expectativa?3 Produtividade em serviçosProdutividade é a capacidade de prestar serviços num determinado intervalo de tempo, nomenor nível de dispêndio de recursos, resultando no dimensionamento adequado da estruturade serviços e das ações visando o ajustamento da oferta e da demanda, mantidas ascaracterísticas de terminantes da qualidade percebida pelos clientes.Assim, há um conjunto de requisitos a serem considerados na tomada de decisõesreferentes aos constantes e necessários ajustes na capacidade de ofertar serviços ou nademanda:• avaliar a capacidade e a demanda existentes;• prever modificações em ambas;• tomar decisões sobre a capacidade e a demanda considerando o nível de qualidadeesperado ou exigido pelos clientes e as condições de oferta existentes na empresa;• avaliar os aspectos econômicos, operacionais e tecnológicos das alternativas demodificação da capacidade e da demanda;• criar opções para aumentar ou reduzir a capacidade.Determinar a capacidade de prestação de serviços é tarefa complicada para asorganizações, especialmente aquelas cujos serviços são intensivos em mão-de-obra, poisfatores como absenteísmo, rotatividade de empregados (turnover) e variação daprodutividade individual são difíceis de prever, conter e corrigir.Gestão da capacidadeA fim de evitar desperdícios, as organizações formulam políticas para ajustar suacapacidade de oferecer serviços. O propósito fundamental é evitar a ociosidade de pessoase equipamentos e o conseqüente desperdício de recursos. As principais políticas são:• ajuste da capacidade do sistema à demanda, mediante ampliação ou redução dosmeios e recursos disponíveis, conforme as alterações de demanda;• absorção das variações de demanda mediante o uso de estoques.A modificação da capacidade pode ser anterior ou posterior ao aumento da demanda.Alterações antecipadas implicam ociosidade até a plena utilização dos meios e recursos,devendo-se para tanto compensar as receitas não realizadas ou limitar ao mínimo asdespesas incorridas.Conforme a natureza do serviço, tais alterações assumem magnitudes diferentes noque se refere à necessidade de capital. Quando as alterações são proteladas, há risco deperda de qualidade no atendimento, devido à falta de capacidade para atender à demanda.No caso de serviços que exijam alto investimento em equipamentos, instalações outecnologia, o volume de recursos necessários às alterações de capacidade ésignificativamente maior que nos serviços com uso intensivo de mão-de-obra e, além disso,representa uma barreira de entrada.A curto prazo, as alterações de capacidade são em geral moderadas e requeremmedidas como:• maximização da eficiência nos picos, concentrando os esforços nas atividades críticas;• aumento da participação do cliente (self-service);• programação de trabalho em turnos e realização de horas extras;• subcontratação de serviços em pequena escala; o admissões oudemissões em pequena escala.No caso de subcontratações, há risco de perda de qualidade no serviço prestado, jáque dificilmente os terceirizados assimilarão a cultura e os padrões de serviço da empresacontratante.A médio e longo prazos, as alterações de capacidade assumem maior magnitude,requerendo, portanto maior volume de recursos. As providências julgadas adequadas são:• subcontratação de serviços em grande escala, com risco de perda de qualidade devidoà falta de compromisso dos terceirizados com a empresa contratante;• admissões ou demissões por meio de programas apropriados;• ampliação/enxugamento do sistema de serviços mediante aumento/redução de pontosde-venda, horários e equipamentos;• expansões por aquisição, com a compra de concorrentes ou de pontos-de-venda - talmedida reforça a importância dos estudos interculturais, a fim de minimizar possíveischoques nesse âmbito;• abertura de franquias.Gestão da demandaAs estratégias para influenciar a demanda visam ao seu deslocamento no tempo, por meiode estímulos e restrições. Trata-se de aproveitar melhor a capacidade existente, seja antecipandodemanda, seja retardando-a, pois em ambos os casos o que ocorre é a impossibilidadede atender plenamente a procura no momento desejado pelo público-alvo.Para provocar o retardo da demanda de serviços, utiliza-se o artifício da formação de"estoques", ou seja, para reter os. clientes e dificultar a sua decisão de compra em favor dealgum concorrente, procura-se atendê-los posteriormente vendendo-lhes a capacidade futura,como no caso de reservas de passagens aéreas e acomodações em hotéis.A formação de "estoques" é promovida com:• a formação de filas, nas quais, de maneira ordenada, as pessoas aguardam o atendimentoou a distribuição de senhas com hora de uso pré-agendada, como ocorre com os brinquedosnos parques da Disney;• sistemas de reservas, em que é garantida a disponibilidade do serviço, como emcasamentos na igreja;• sistemas de reservas com formação de filas, como nos consultórios;• segmentação da demanda, em que o público-alvo é dividido em grupos com demandasdistintas, sendo programado o atendimento para maximização do uso da capacidade eminimização da espera, como em restaurantes em que os clientes são atendidos em funçãoda chegada e do número de pessoas em cada grupo, o que implica a disponibilidade demesas de diferentes tamanhos.Eis outras estratégias para influenciar a demanda:• preços sazonais - descontos em ocasiões de baixa demanda, ou vales, no caso de serviçoscontínuos, como certos horários em cinemas e transportes públicos, ou determinados diasda semana, como nos teatros;• pacotes fora do pico - para serviços diferenciados em épocas de baixa demanda, muitofreqüentes no ramo de hotelaria e turismo, em que há semanas temáticas para atrair o turismofora de época, ou ainda períodos durante a semana em hotéis de lazer, que oferecemseus serviços a empresas para a realização de eventos;• oferta de serviços complementares - visa aproveitar a disponibilidade de meios e recursospara obter receitas adicionais, como por exemplo serviços médicos em clínicas estéticas oulavagem de estofados de automóveis em oficinas ou lavanderias;• auto-serviço - refeições self-service e máquinas de auto-atendimento bancário;• serviços com a participação do cliente - por exemplo, em lojas de decoração, onde ele ajudaa escolher os materiais, ou em lojas de tecidos, onde ele participa da criação de modelos deroupas.As políticas de gestão da capacidade e da demanda, além da própria variação dademanda, freqüentemente acarretam a formação de filas para o atendimento dos clientes,mesmo porque a ociosidade dos recursos e meios de produção implica o aumento dos custos e,conseqüentemente, dos preços, o que pode provocar retração da demanda. Daí a importânciade administrar o tempo de espera, de modo a minimizar o desconforto ou mesmo a fuga dosclientes sem provocar aumento dos custos e redução da receita. É o que será estudado aseguir.Princípios da administração da esperaPara evitar a irritação causada pelo tempo de espera, é preciso conhecer melhor apercepção do cliente. Veja:• A espera ociosa parece mais longa. Convém oferecer alguma atividade ou distração para osclientes enquanto eles não são atendidos. É o caso de uma loja de materiais de construção,na qual aos sábados os clientes vão acertar as contas das mercadorias quelevaram no decorrer da semana. Em função da maior afluência de clientes, a esperavinha causando irritação,até que foi contratada uma pessoa para, gentilmente, oferecerum saboroso café com biscoitos.• A espera até ser atendido parece mais longa do que durante a realização do serviço. Ao chegar aum restaurante, por exemplo, o cliente deve ser imediatamente informado de que seráatendido logo em seguida. O atendimento inicial deve ser mais rápido do que o preparodo prato principal, pois o cliente leva em conta o esmero do cozinheiro, aceitando assima demora sem impaciência.• A ansiedade faz parecer mais demorada a espera. Isso requer medidas atenuantes, como darinício ao serviço, mesmo que ele tenha de ser interrompido em seguida. Numa clínica,por exemplo, os pacientes vão sendo chamados para pesagem e tomada de medidasmuito antes de serem atendidos pelo médico.• Esperas imprevistas parecem mais longas. Portanto, devem ser anunciadas logo que seconfigurem, não podendo ser subestimadas. A ocorrência de alguma falha ou defeitonum equipamento deve ser imediatamente avisada aos clientes que esperam peloserviço. No caso de um problema no equipamento de uma loja de fotocópias em umauniversidade, por exemplo, se os clientes forem avisados, poderão decidir se aguardamo conserto ou retornam mais tarde.• Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas aceitam esperar. A importãncia atribuídaao serviço faz os clientes suportarem melhor a espera. É o caso dos que se dispõem aaguardar horas numa fila para entrega de passaportes quando precisam viajar para oexterior.• Esperas solitárias ou desconfortáveis. No caso de serviços que não permitam assegurar apontualidade do atendimento, o desconforto do cliente é menor quando há uma sala de esperaonde ele possa conversar com outras pessoas. É o caso, por exemplo, de salas vip emaeroportos, dotadas de poltronas confortáveis e dispostas de modo a facilitar a interaçãoentre os clientes.• A espera parece mais longa para usuários novos ou pouco freqüentes do que para usuárioscostumeiros. O usuários antigos normalmente conversam com os novos enquanto esperampelo serviço e isso acaba ajustando a expectativa dos novatos. Isso pode ocorrer, porexemplo, durante o atendimento em centros automotivos, quando uma troca de amortecedoresacaba exigindo a substituição imprevista de outras peças, retardando a execução dotrabalho.Tipos de esperaExistem três tipos de espera: pré-processo, durante o processo e pós-processo. SegundoGianesi e Corrêa (1996), um exemplo de serviço em que se verificam os três tipos de espera sãoos restaurantes, onde, a espera pré-processo começa antes da ocupação da mesa e vai até oprimeiro pedido; a espera durante o processo abrange o período compreendido entre o primeiropedido e o último, ou seja, a conta; por fim, a espera pós-processo corresponde à devolução docartão ou do troco.A espera pré-processo é também categorizada, para fins de estudo. Diz-se, por exemplo,que há espera antecipada quando o cliente chega ao ambiente de serviços antes do horáriomarcado. Cumpre evitar esse comportamento, pois ao reclamar de algum atraso o clientetambém conta o tempo voluntário, isto é, sua própria antecipação.Outro tipo de espera pré-processo é aquela decorrente de atrasos, também chamadaespera pós-programada.Há ainda a espera na fila, que pressupõe o atendimento por ordem de chegada. As filaspodem ser únicas ou múltiplas. No caso destas últimas, observa-se um fato curioso: as filas aolado sempre parecem mover-se mais rápido do que aquela escolhida. Mas há outros aspectospositivos a serem considerados. Por exemplo:• várias filas pequenas podem fazer pressupor uma espera menos demorada do que numa filagrande;• o serviço pode ser diferenciado, como nos caixas expressos e caixas para idosos;• o cliente pode escolher o atendente de sua preferência; porém, atendentes mais ocupadospodem tornar-se menos corteses, pelo excesso de demanda.As filas únicas têm a seu favor o fato de assegurarem o atendimento por ordem dechegada e com maior privacidade, pois geralmente os que vêm logo em seguida não avançamalém da faixa amarela pintada no piso. Além disso, o tempo médio de espera é menor nessasfilas. Finalmente, cabe lembrar que o uso de senhas eletrônicas, cujo raio de ação é mais amplo,propicia maior comodidade aos clientes em locais como shopping centers, por exemplo, onde elespodem olhar vitrines e fazer compras enquanto aguardam o atendimento.Havendo sido consideradas as características e restrições dos serviços, o próximo passo écuidar do processo de gestão de serviços.Gestão da qualidade e da produtividade em serviçosAs próprias características dos serviços representam também o maior obstáculo ao controlede sua qualidade, podendo acarretar inclusive uma queda substancial na produtividade, devidoàs seguintes circunstâncias:• produção e consumo simultâneos;• variações na qualidade do serviço decorrentes do comportamento dos funcionários;• impossibilidade de inspeção prévia;• dificuldade de supervisionar todos os funcionários da linha de frente;• dificuldade de aferir a qualidade dos serviços, por sua natureza subjetiva.Uma vez conhecidos os problemas e dificuldades na prestação de serviços, faz-senecessário organizar os recursos e meios empregados em sua preparação, produção e oferta,dispostos em quatro categorias: instalações físicas, tecnologia disponível, sistemas deinformação e pessoal.As instalações físicas devem ser projetadas visando à prestação de serviços de alto nível dequalidade, como no caso dos resorts, onde os aposentos ficam distantes das áreas de lazer, afim de que tais atividades não perturbem o descanso dos hóspedes.O emprego de tecnologia adequada em diferentes atividades possibilita diminuir a variaçãonos padrões do serviço em função do fator humano. Por exemplo, o uso de lavadoras com timere_ alarme em lavanderias.Os sistemas de informação permitem liberar os funcionários das tarefas rotineiras, podendoeles dedicarem mais tempo a atividades ligadas à prestação de serviços e à obtenção de informaçõessobre os clientes de sua carteira ou de seus concorrentes. Equipamentos de maiorsofisticação, como por exemplo os bancos de dados, possibilitam mapear o perfil de consumo eas preferências dos clientes.O pessoal constitui o principal fator determinante da qualidade em serviços, exigindoportanto uma seleção criteriosa. É essencial contar com pessoas qualificadas para oatendimento, dotadas de discernimento e capazes de assumir responsabilidades.Igualmente importante é a supervisão permanente dos membros das equipes, visando darlhesapoio e segurança diante de situações imprevistas ou adversas.Uma vez organizados os recursos e os meios necessários à prestação de serviços, aprática requer a monitoração das atividades, a fim de verificar se está sendo atingido ograu de satisfação almejado.Ao tratar dos atributos da qualidade, esperamos ter esclarecido que tais atributos são,em sua maioria, de natureza subjetiva, de modo que sua avaliação se faz em termos nãoquantitativos,o que dificulta a correta interpretação dos resultados e sua comparação.Isto posto, deve-se ter em mente que a importância atribuída pelos clientes aosaspectos que mais lhes interessam varia de acordo com o tipo de público e mesmo com aocasião. A aferição de resultados apresenta diferentes graus de dificuldade, e nem todosos critérios permitem medidas objetivas ou quantificáveis.Assim, é preciso estar sempre buscando informações sobre a percepção dos clientescom relação aos serviços que lhes são prestados, a fim de evitar a ocorrência de churn, istoé, ruídos na comunicação que resultam em perda de clientes, sem que a empresa se dêconta disso rapidamente.As fontes de informações relevantes para a tomada de decisões são:• as pesquisas de satisfação de clientes;• as reclamações apresentadas, que devem ser vistas como contribuições ou consultasgratuitas;• as informações prestadas pelos próprios empregados, que podem identificar falhasrapidamente por estar em contato direto com os clientes, permitindo assim a correção derumo ou o reforço dos aspectos elogiados. Alguns hotéis fazem uso dos chamados "pontosde escuta", que consistem em pessoas preparadas para provocar e ouvir a manifestação deempregados acerca de eventuais problemas (potenciais e reais) por eles identificados, bem,como sugestões de aperfeiçoamento;• os comentários dos próprios clientes, que muitas vezes se manifestam espontaneamentesem intuito de reclamar, revelando não só aspectos que desejariam ver melhorados ou quesão oferecidos pela concorrência, mas também pontos positivos que não haviam sidopercebidos como tal pela gerência;• as auditorias de qualidade, visando investigar ou mesmo simular as condições defuncionamento de instalações e serviços, tarefa que pode ser confiada aos chamadosconsumidores-fantasma (ghost consumers), ou seja, pessoas incumbidas de testar aqualidade dos serviços fazendo-se passar por clientes comuns.De posse das informações obtidas através dessas fontes, dá-se início ao processo derevisão do sistema de prestação de serviços. Para tanto devem-se utilizar instrumentos idôneos,apoiados em metodologias conhecidas e testadas no mercado, de modo a evitar o desperdíciode recursos e a adoção de modismos ineficazes.A revisão do sistema de prestação de serviços obedece a esta seqüência:• mapeamento dos fluxos de todas as atividades do sistema, tanto as realizadas naretaguarda quanto aquelas com as quais os clientes têm contato;• identificação dos pontos críticos de qualidade, incluindo-se aí os "momentos da verdade";• exame dos fatores que influenciam a execução dos serviços em seus pontos críticos;• adoção de procedimentos que possibilitem prever ou remediar problemas nos pontoscríticos.As técnicas e ferramentas mais utilizadas na revisão do sistema de prestação de serviçossão relacionadas a seguir e podem ser exploradas em literatura própria, dedicada à gestão daqualidade (por exemplo, Marshall Jr. et alii, 2003):• fluxograma de processo - permite identificar os pontos críticos da execução das tarefas,introduzindo uma "linha de visibilidade dos serviços" para separar o que é realizado diantedo cliente daquilo que é realizado nos bastidores;• matriz de priorização - utilizada quando é preciso selecionar as melhores opções, quando hádúvidas quanto à importância dos critérios de decisão;• análise de Pareto - o pressuposto dessa análise é que 80% dos problemas são provocadospor 20% das causas; assim, deve-se agrupar os problemas para determinar as suas causas,lidando primeiramente com aquelas de maior gravidade;• desenvolvimento de padrões de serviços - de posse das informações obtidas pelos demaismeios, propõem-se novos padrões para os pontos críticos, a fim de facilitar o gerenciamentoe o aprimoramento do serviço, tomando-se os cuidados necessários para não cometer asfalhas previstas no modelo dos hiatos visto anteriormente.Vários são os métodos indicados para evitar a ocorrência de falhas tanto por parte dosprestadores de serviços quanto dos clientes. É dever do funcionário de uma empresa de serviçosprocurar não apenas fazer o melhor, mas auxiliar os clientes a também não cometeremerros, por duas razões: primeiro, por solidariedade e parceria, pois há situações em que asfalhas podem ser evitadas até com recomendações e advertências, sobretudo para prevenirproblemas cuja gravidade não se pode estimar. Segundo, porque o cliente pode atribuir a culpados problemas a outras pessoas, entre elas o prestador de serviços, por omissão diante de fatosprevisíveis.Uma vez estudados os mecanismos e procedimentos relacionados à gestão da capacidadee da demanda, analisados os princípios da espera, suas diferentes formas de manifestação eseus resultados, foi abordado o processo de gestão da qualidade e da produtividade, levandoem conta a interação entre estes dois aspectos primordiais dos serviços. Por fim, foram indicadas técnicas e ferramentas empregadas no aperfeiçoamento dos processos de serviços.Não obstante todos os esforços empreendidos para prestar ao cliente serviços de altaqualidade, as falhas teimam em ocorrer. Mas é preciso corrigi-Ias para recuperar a imagem daempresa perante seu público-alvo e evitar o abandono da marca. No próximo capítulo você vaisaber mais a respeito da relação com o cliente: como identificá-la, mantê-la e conquistá-lo.Questões para discussão1. O que é mais difícil de modificar: a capacidade de oferecer serviços ou a demanda dosmesmos? Por quê?2. Proponha medidas visando à retenção de clientes e diga como elas podem ajudar a diminuira necessidade de alterar a capacidade no curto prazo.3. Qual a utilidade das previsões nas operações de serviços?4. Cite alguns exemplos.4 Relacionamento com clientesDada a diversidade da oferta e a pouca diferenciação entre os produtos, os serviços têmatualmente um papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco principal detodas as ações da empresa deve ser o cliente, que é seu único e verdadeiro patrimônio,merecendo portanto uma atenção mais do que diferenciada.O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa,capaz de se antecipar às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir aelas. Ante as exigências dos novos tempos, o sucesso das organizações será garantido pelabusca incessante da qualidade (do produto e do serviço) e pela preocupação constante com asatisfação dos clientes. Para tanto a empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seucliente-alvo.Identificação do clienteIdentificar o público-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas atuais efuturas. Isso possibilita não só criar serviços adequados a tais necessidades, como tambémdesenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode-se dizerque a definição do público-alvo é como a escolha do destino de uma viagem: enquanto não sesabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher.Tomada essa decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigi das a essecliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas.A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela deve serrealizada em todo momento de venda, ou em todos os "momentos da verdade". Somentequando se conhece o perfil da pessoa com quem se está lidando é possível estabelecer amelhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer os tipos de clientes e saber comoabordá-los com sucesso.Tipos de clientesPara satisfazer plenamente os diversos tipos de clientes com os quais a empresa lida épreciso saber identificar alguns traços básicos, como veremos a seguir. Destacamos aqui 12 tiposde clientes.Cliente decididoO cliente decidido sabe o que quer e tem conhecimento do produto. Já sondou osconcorrentes mais próximos e muitas vezes está pronto para fazer uma compra imediata.Dicas para atendê-lo: ouvir mais do que falar; fazer a venda rapidamente, porémdeixando o cliente decidir a hora do fechamento; não competir em conhecimento com o cliente,mas, se necessário, prestar-lhe novas informações; realizar demonstrações curtas, usando umalinguagem técnica; ser prestativo.Por exemplo, um cliente decidido entrou numa loja de artigos eletrônicos e presenciouuma venda bem-sucedida. Sem esperar que o vendedor viesse atendê-lo, foi direto procurar umaparelho de TV O vendedor, que estava atento, foi atrás do cliente e perguntou-lhe o quedesejava. O cliente respondeu sem pestanejar e começou a descrever o aparelho. O vendedoresperou que ele terminasse de falar e então o informou acerca de outras vantagens. Ligou oaparelho e começou a demonstrá-las rapidamente, mencionando o preço sem muito destaque. Ocliente, que já estava interessado na TV, quis saber mais a respeito de aparelhos de DVD.Resultado: o cliente não só levou o televisor, como também um home theater de última geração.Tal exemplo só vem confirmar as dicas apresentadas. Tendo identificado o tipo decliente com quem lidava, o vendedor pôde abordá-lo da forma certa e vender-lhe não só o itemprocurado, como também outros itens adicionais.Cliente indecisoO cliente indeciso normalmente busca informações que subsidiem sua decisão decompra e compara as diferentes condições oferecidas pela concorrência.Dicas para atendê-lo: fazer perguntas breves para descobrir o que o cliente estáprocurando; deixá-lo à vontade, prontificando-se a atendê-lo; mostrar-lhe rapidamente as opçõesdisponíveis; ter à mão todo o material de apoio à venda, como manuais, panfletos e folhetos; nomomento apropriado, tomar pelo cliente a decisão de compra.Veja este caso: o cliente desejava comprar um piso para seu apartamento, mas aindanão sabia exatamente qual seria o ideal. Após fazer-lhe algumas perguntas básicas e notar suaindecisão, o vendedor procurou informar-se melhor a respeito da casa do cliente. Tendodescoberto o que ele precisava, mostrou-lhe os folhetos que julgou mais convenientes e, aonotar sua preferência não-verbalizada, mas expressada por meio de gestos, adiantou-se e disse:"tenho certeza de que esta é a melhor escolha para você". Imediatamente o cliente pegou ocheque e realizou a compra.Cliente confusoO cliente confuso tem uma vaga noção de seus desejos e necessidades e se mostraindeciso diante de muitas opções.Dicas para atendê-la: fazer perguntas básicas para descobrir seus desejos e necessidades;limitar desde logo o número de opções conforme a disponibilidade da loja e as próprias necessidadesdo consumidor; argumentar de forma simples e persuasiva.Cliente apressadoO cliente apressado dá mostras de agitação e impaciência, consultando muitas vezes orelógio.Dicas para atendê-lo: ser paciente; atendê-lo como se ele fosse um cliente "decidido",fazendo demonstrações rápidas e simples; se necessário, tratá-lo com objetividade e realizar umrápido fechamento.Cliente sem pressaO cliente sem pressa é metódico, raramente compra por impulso e costuma pensar duasvezes antes de tomar qualquer decisão.Dicas para atendê-lo: mostrar calma, paciência e interesse; limitar o número de opçõespara evitar indecisão; estar preparado para repetir os principais argumentos de venda; deixarque ele indique o momento adequado para o fechamento da venda.Cliente comunicativoO cliente comunicativo muitas vezes deseja apenas estabelecer um simples contatosocial.Dicas para atendê-lo: agir com cortesia, ouvindo-o atenciosamente, mas procurandodescobrir logo suas intenções de compra; evitar, educadamente, assuntos não relacionados como processo de venda; deixá-lo vender para si mesmo, incentivando-o a discutir os méritos dosdiversos produtos.Cliente não-comunicativoO cliente não-comunicativo dificilmente procura estabelecer qualquer tipo decomunicação verbal.Dicas para atendê-lo: observar atentamente suas expressões e gestos; limitar desde logoas opções disponíveis, com perguntas do tipo "sim" ou "não"; elaborar um discurso que elepoderia assumir como dele mesmo.Cliente atentoO cliente atento costuma prestar muita atenção no que dizem os funcionários da loja,fazendo lhes muitas perguntas.Dicas para atendê-lo: responder detalhadamente às suas perguntas, evitando, porém, serenfadonho; encaminhá-lo gradualmente para o fechamento da venda.Cliente desatentoO cliente desatento costuma chegar acompanhado de crianças impacientes ou estarpreocupado com algum outro problema, de modo que é difícil prender sua atenção.Dicas para atendê-lo: mostrar paciência; limitar o número de opções oferecidas e não seaprofundar em eventuais demonstrações; procurar descobrir logo seus desejos e necessidades eentão concentrar-se numa escolha e fechar a venda.Cliente que só diz simO cliente que só diz sim deseja ser socialmente aceito e freqüentemente está disposto agastar algum dinheiro com quem o receba bem.Dicas para atendê-lo: esforçar-se para descobrir seus verdadeiros desejos e necessidades,evitando "empurrar" mercadorias, de modo a conquistar sua confiança e fidelidade; formular umasérie de perguntas do tipo "sim" para conduzir a venda a um fechamento positivo.Cliente "estrela"O cliente "estrela" gosta de atrair as atenções para si mesmo, freqüentemente fazendopedidos absurdos e tentando demonstrar mais conhecimento do que realmente possui.Dicas para atendê-lo: mostrar paciência, não tomando como pessoais as críticas que elepossa fazer; dar toda a atenção que ele deseja; evitar discutir ou dar motivos para tanto; apelarpara o seu ego, de modo a desarmá-lo em suas tentativas de argumentação; procurar resolveros problemas por ele apresentados.Lidar com esse tipo de cliente não é fácil, mas, quando se encontra a maneira certa deabordá-lo, ganha-se um cliente fiel. Prova disso foi uma venda feita a certa socialite que adora serenaltecida e impor sua opinião. Ela entrou numa butique à procura de um vestido para as suasbodas de prata. Foi logo olhando tudo e pedindo explicações, falando muito e sempre querendoimpor-se. A vendedora, muito atenciosa, mostrava tudo que ela pedia, mas nada lhe agradava.Era como se todos os modelos não fossem suficientemente bons para ela. Ao perceber isso, avendedora trouxe-lhe um novo modelo de um estilista famoso, dizendo que era perfeito para umapessoa tão chique e elegante quanto ela. A cliente, estrela como era, logo se rendeu: fechou acompra e tornou-se uma cliente fiel.Cliente negociadorO cliente negociador deseja sentir que está ganhando alguma vantagem extra com acompra.Dicas para atendê-lo: ser prestativo e mostrar os benefícios do produto a ser vendido; estaraberto a negociações, mas não ceder fácil, para evitar desconfiança.Vender para um cliente assim também não é fácil. Ele deseja ser convencido de queestá fazendo um bom negócio, e para isso o vendedor tem de se envolver com a compra. Porexemplo, um executivo do mercado financeiro estava negociando a compra de uma estante elogo estabeleceu exigências que praticamente inviabilizavam o negócio. O vendedor procurouentender exatamente o que ele estava querendo e, depois de muita conversa, ofereceu-lhe umparcelamento diferenciado. Só assim o cliente acabou por fechar a compra, considerando terfeito um excelente negócio, e desde então recomenda essa loja aos amigos.Uma vez identificados os tipos de clientes, é vital conhecer e desenvolver técnicas nãosó para conquistá-los e retê-los, mas também para recuperá-los.Conquista e recuperação de clientesConquistar e recuperar clientes é tarefa que exige dedicação e esforço de toda a empresa.Para tanto é crucial tomar certas medidas, tais como:• Criar uma visão que preserve o cliente - as empresas que adotam a filosofia de que "oconsumidor é o rei" despertam de suas sonolentas burocracias e começam realmente a servirbem aos seus clientes. Por exemplo, um cliente vip alugou um carro em uma viagem e,por problema de horário, não via como devolvê-la. Percebendo seu problema, a empresaofereceu-se para mandar alguém pegá-lo e levá-lo ao aeroporto, mesmo estando fora dohorário de funcionamento.• Saturar a empresa da voz do cliente - a constante comunicação e a intimidade com aclientela possibilitam à empresa revolucionar a sua conduta e até mesmo mudar a sua posiçãocompetitiva, já que é muito mais fácil agradar e conquistar o cliente quando se sabe oque ele deseja.• Liberar os defensores de seus clientes - os gerentes precisam mostrar aos empregados quea tarefa primordial da empresa é servir a sua clientela e que eles são a chave do sucesso daempresa.• Buscar incessantemente melhorar - as empresas saudáveis procuram a todo custo aprimoraros procedimentos que beneficiam os seus clientes e não relutam em abolir os que não lhessejam favoráveis. Por exemplo, um empresário entra em uma loja e questiona algunsprocedimentos que não acha corretos. O gerente escuta e, um mês depois, a sugestão docliente é implantada. Isto o conquistará de forma contundente.• Usar instrumentos de mensuração - nas organizações em processo acelerado deaprimoramento, as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa informar sobre seudesempenho no trato com o consumidor. Devem levantar medidas tanto em relação aopassado da empresa e aos desejos dos clientes, quanto no que diz respeito ao desempenhodaqueles que realizam melhor uma tarefa semelhante, em qualquer parte do mundo.• Fazer o que se diz - os gerentes bem-sucedidos põem o cliente em primeiro lugar e criamum novo tipo de liderança, a "liderança pelo exemplo", agindo sempre de acordo com afilosofia da empresa, incentivando a colaboração, acreditando e investindo nas pessoas ecomemorando com elas os êxitos conquistados.• Descobrir as reais necessidades do consumidor - não suponha jamais que você já asconhece e sabe como satisfazê-Ias. Tal atitude só leva à estagnação e à cegueira. Crie umaparceria com os clientes, sem adivinhações ou "achismos", mantendo-se em contatopermanente com eles. Esta é uma excelente forma de reconhecer oportunidades deserviços.• Educar o cliente - a empresa deve ensinar aos clientes como e por que consumir seusserviços, conquistando Ihes assim a fidelidade.• Incentivar a propaganda boca a boca - surpreenda seu cliente e crie situações quepromovam a propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo novo, torna-se o assuntodas conversas dos consumidores. É fundamental ser criativo e fixar a marca na memória docliente ao final do ciclo de serviço.Os profissionais das empresas em geral devem se tornar "estudantes vitalícios", travarcontato com os clientes e aprender com eles, traçar diretrizes, comunicar-se com clareza ecorporificar o propósito de sua organização. Somente assim estarão no caminho certo para aexcelência, o crescimento e a rentabilidade.Pôr o cliente em primeiro lugar pode também evitar grandes dispêndios com marketing evendas, uma vez que é mais caro repor um cliente típico do que tomar providências para nãoperdê-lo. Por isso a forma mais correta - e mais rentável - de administrar uma empresa é saturálada voz do consumidor (satisfeito ou não). Conhecer a fundo os desejos do cliente,assim como o próprio negócio, permite fazer investimentos corretos e aprimorar os serviços doponto de vista da clientela. É imprescindível que todos na organização, a começar pelo líder,planejem suas ações de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dosconsumidores. Mas isso não basta. Para conquistar, reter ou mesmo recuperar o cliente é precisosaber lidar com suas reclamações e críticas.Aprendendo a lidar com as reclamaçõesContornar objeções e resistências à aquisição dos produtos ou serviços é uma etapadecisiva do processo de conquista e recuperação do consumidor. Somente assim a empresaestará apta a cativar e manter a clientela, pois é justamente quando os problemas ocorrem que ocliente define a imagem da empresa na sua mente e no seu coração. Logo, ter um método paralidar com as reclamações é fundamental.Para tanto é imprescindível compreender o motivo da reclamação ou da resistência doconsumidor. Essa é uma tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado oproblema, é preciso conceber medidas que possibilitem resolvê-lo sem que o cliente se sintaainda mais prejudicado. A seguir apresentamos algumas políticas que já se mostrarameficientes.• Ressarcimento - ter uma política de ressarcimento bem definida em caso de problemasinfunde segurança no consumidor, uma vez que ameniza o risco, além de estabelecer umpadrão de atuação para o funcionário. Assim diminuem-se os conflitos e aumenta-se afidelidade.• Garantia - oferecer garantia pelo serviço prestado é uma das ferramentas mais eficientes nosetor de serviços. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui seu conflito de compra(dissonância cognitiva), e a empresa ganha um status diferenciado na mente do cliente, umavez que a garantia pressupõe um serviço de qualidade.• Compensações - Berry e Parasuraman (1992) afirmam que só ressarcir o cliente não é obastante - até aí a empresa não fez mais do que sua obrigação, que era entregar o serviçocorretamente. O que "paga" o aborrecimento do cliente, a perda de tempo, a privação doserviço quando este era necessário? É dar algo mais, superando qualquer expectativa docliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer compensações por eventuaisproblemas minimiza ou mesmo apaga a má impressão eventualmente causada. Porexemplo, pode-se prestar novamente o serviço oferecendo certas regalias, como upgradesem hotéis e vôos.• SAC/0800 e ombudsman - esses são instrumentos que minimizam conflitos e tranqüilizam ocliente, fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar uma solução para oseu problema.Enfim, a única maneira de lidar com reclamações é estar preparado para elas,desenvolvendo não apenas políticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para ocliente. Só assim os funcionários se empenham realmente em resolver as reclamações,procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer. Daí a importância de utilizar técnicas como oempowerment, como veremos no capítulo 6.Nessa política de pôr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquistá-lo e mantê-lo, éfundamental assimilar os seguintes pontos:• o cliente é a pessoa mais importante do negócio; é em torno dele que tudo acontece;• o cliente não depende da empresa; a empresa é que depende dele;• atender o cliente é uma honra, jamais um favor;• o cliente é como um hóspede, e não um estranho;• os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa é satisfazê-las;• o cliente merece o tratamento mais cortês e atencioso que a empresa possa dar;• o cliente pode "demitir" a todos, inclusive o dono; basta gastar o seu dinheiro em outrolugar.Além de desenvolver a política de recuperação de serviços, é importante agir de modopreventivo, monitorando permanentemente a satisfação do cliente, como veremos a seguir.Monitoração da satisfação do clienteÉ preciso investir na satisfação do cliente e fazer disso a meta da empresa. Talsatisfação produz recompensas reais para a organização em termos de fidelidade dosclientes e boa imagem da empresa.Monitorar o grau de satisfação é também uma forma de manter e recuperar clientes.Tal monitoração é fundamental para que as empresas ofereçam a qualidade e os serviçosque eles desejam. Para tanto, a melhor estratégia é ouvir os clientes de forma ativa. Asempresas precisam encontrar formas criativas de conhecer melhor as atitudes, preferênciase desejos de seus consumidores. Não fazer suposições e saber precisamente o que ocliente quer é vital. Também é importante pesquisar os concorrentes, fazer regularmente aauditoria dos serviços e buscar incansavelmente mais informações sobre os consumidores.Uma empresa jamais deve dar-se por satisfeita e acreditar que já conhece a fundo aspreferências de sua clientela. Os clientes mudam; logo, as informações sobre eles tambémmudam.Outro aspecto vital é estabelecer um sistema que facilite e auxilie as reclamações,pois é desse modo que se recebe o feedback mais precioso para a empresa. São elas as molasda evolução e do progresso organizacional. Por isso é fundamental haver não só canais dereclamações de fácil acesso e entendimento, como também sistemas de incentivo às críticas(bônus e prêmios) como forma de conhecer melhor os desejos do consumidor. Sempre épossível saber mais, e para isso o marketing de relacionamento é um instrumento extremamenteeficaz.Marketing de relacionamento em serviçosAtualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas asinformações desejadas é o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os queestão envolvidos no processo produtivo - desde a concorrência, passando pelos fornecedores eempregados, até os clientes finais - a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagenscompetitivas de custo e valor.Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de negócios.Segundo McKenna (1999), as empresas adquirem experiência para investir no seu desenvolvimentopromovendo "encontros" - com os clientes, com os concorrentes e com os parceirosfornecedores de tecnologia - nos quais obtêm informação através de monitoramento constante,análise dos feedbacks e avaliação de suas capacidades internas.Ainda segundo McKenna, marketing de relacionamento significa trazer o cliente paradentro do negócio, compartilhando com ele conhecimentos e mantendo comunicação permanente,o que muda a abordagem tradicional do marketing. Nesse sentido, o marketing passa afazer parte do trabalho de todos, já que é a partir dele que se estabelecem as relações e seobtêm informações relevantes para o processo, podendo chegar à customização.O marketing de relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa,pois através dele trabalha-se da forma certa com os clientes certos, e não com um grande númerode clientes em potencial. Esse tipo de marketing valoriza a postura ganha-ganha, na qualambos os lados saem lucrando, o que gera fidelidade e relacionamento de longo prazo. SegundoGronrõos (1995), cliente que gera resultado é aquele que retorna e torna-se cativo. Ele nãoapenas volta, mas também influencia outros clientes e os atrai para a empresa. Atrair um clienteatravés do marketing tradicional custa cinco vezes mais caro do que conservar um clienteatravés do marketing de relacionamento. Sendo assim, adotar esse marketing na conjunturaatual é fator decisivo. Hoje não se pode mais dar espaço à concorrência. Uma simples brechapermite que ela abra caminho para a conquista de um novo mercado.Nesse processo, todos se sentem e atuam como especialistas de marketing, direta ouindiretamente, o que gera um bom resultado e traz benefícios para a empresa, como você verá aseguir.Benefícios do marketing de relacionamento em serviçosA seguir relacionamos alguns desses benefícios:• redução de custos - a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, pois afocagem mais precisa dos processos produtivos faz diminuir os desperdícios; afinal, a precisãoda produção é muito maior quando se sabe o que e como produzir;• direcionamento certo - o compromisso com essa cultura estreita os laços da empresa comos consumidores através da troca de informações; conhecendo os desejos e expectativas deseus clientes, a empresa pode organizar-se para melhor servi-los;• novas oportunidades - a busca permanente da satisfação dos clientes amplia a percepçãodo empresário para novos negócios e oportunidades;• maior agilidade e flexibilidade empresarial- na medida em que se reorganizam para mantersomente os processos que agregam valor para o consumidor, as empresas ganham agilidadee flexibilidade para enfrentar os múltiplos desafios com que se deparam;• clima de participação - o marketing de relacionamento gera maior compromisso dosfuncionários com o futuro da empresa; só tem a ganhar a organização que delega competências,pratica a gerência participativa, treina, incentiva e valoriza o funcionário;• retorno compensador - a busca da satisfação do cliente faz aumentar a lucratividade daempresa, sem que isso signifique preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade;isso não só porque os custos diminuem, mas também porque a produtividade e aclientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam;• maior motivação dos funcionários - a filosofia do marketing de relacionamento e domarketing interno (integração, participação, liberdade de ação, responsabilidade, senso deequipe e comprometimento) torna os empregados mais motivados e dispostos para otrabalho;• menor incerteza do ambiente - a introdução de sistemas de informações e de melhores emais eficazes mecanismos de comunicação possibilita conhecer melhor os fatores queinfluenciam tanto o ambiente externo quanto o interno, diminuindo assim a incertezaexistente;• maior desenvolvimento humano - por compreender que nenhuma vantagem competitiva épossível sem a capacidade humana, a filosofia do marketing de relacionamento buscapromover o crescimento e o aprendizado contínuo do indivíduo.Neste capítulo você foi levado a perceber a importância de identificar o perfil do cliente comoforma de efetivar a venda e conheceu diversos tipos de clientes, formas de lidar com eles e arelevância de desenvolver o marketing de relacionamento e políticas de monitoração dasatisfação do consumidor. No próximo capítulo, você irá conhecer diversas ferramentas capazesde transformar os serviços em algo mais tangível.Questões para discussão1. Proponha maneiras de atrair e cativar o cliente de modo a criar relações de longo prazo.2. Por que para as empresas de serviços é importante conhecer os tipos de cliente?3. Quais são as maiores vantagens de implantar o marketing de relacionamento?5 Tangibilidade dos serviçosNeste fim de milênio, o contexto mundial sofreu inúmeras mudanças políticas, sociais eeconômicas que acabaram por gerar a globalização. Tal unificação dos mercados, por sua vez,provocou uma reviravolta no ambiente dos negócios: aumentou a concorrência e elevou osníveis de conscientização e exigência dos consumidores. Assim, as mercadorias comercializadaspor uma determinada empresa quase não se diferenciam das ofertadas pela concorrência,de modo que o atendimento e os serviços agregados passaram a ter um papel decisivo na disputapor mercados.Hoje, o importante é identificar como o cliente percebe o serviço prestado. É a partir daíque se estabelece a fidelidade e o relacionamento com o consumidor. Sendo assim, é vitalgerenciar a percepção do cliente de modo a transmitir a imagem pretendida pela empresa.Para tanto é preciso empregar ferramentas de marketing que tornem o serviço maistangível para o cliente. Por exemplo, o uso do composto de serviços aliado à técnica do crowding(técnica usada para atrair e manter as pessoas em um ambiente. Segundo estudos, o maiormovimento de pessoas em um estabelecimento gera a imagem de sucesso e acaba por atrairmais clientes) a escolha dos aromas, da música, da iluminação e das cores do ambiente, tudoisso contribui para criar uma imagem concreta da empresa na mente do público.O composto CiumeCiume (PIá, 2001) é a sigla de conveniência, imagem, utilidade, mordomia e estimativa,elementos do composto de marketing atualmente utilizado por diversas empresas prestadoras deserviços. Mais amplo que o tradicional composto dos "4 Ps" de marketing, ele é a chave dosucesso de um negócio.A conveniência é muito mais relevante para o consumidor do que o ponto ou localizaçãoda empresa prestadora de serviços. Na prática, o que o consumidor deseja é ter um restaurantebem próximo quando sente fome, uma academia de ginástica na esquina da sua casa ou umcinema de fácil acesso. Talvez isso explique o sucesso dos pequenos shopping centers de bairros,que conseguem atrair público mesmo sem terem lojas-âncora ou um mix completo.Mais importante do que enfatizar a idéia de promoção é melhorar ou manter a imagemdo produto ou serviço, de tal forma que ele seja desejado e até mesmo disputado pelo consumidor.Por exemplo, o valor de certas grifes resulta justamente da imagem que elas conseguemcriar e transmitir.O consumidor não está interessado nos atributos intrínsecos de um serviço, como aintangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade, a perecibilidade e a simultaneidade entre aprodução e o consumo. O que lhe interessa é a utilidade e benefício resultantes dessesatributos. As pessoas compram o que os serviços fazem e o que elas querem ou esperam queeles façam por elas. Isso ocorre quando as características dos serviços atendem àsnecessidades de uso e quando os benefícios são identificados corretamente pelos consumidoresa quem os serviços são vendidos. Ou seja, quando alguém que entende de pneus sai paracomprar um e pede largura 185 ou 215, na verdade está preocupado com a segurança eestética.A mordomia, uma qualidade a mais nos dias de hoje, é o que as pessoas almejam.Todos querem fazer suas aquisições com o máximo conforto possível. Não basta vender umserviço, é preciso assistir ao cliente para que ele possa obter satisfação com a venda. Por isso épreciso estudar todos os meios de tornar o ponto-de-venda agradável e sugestivo, donde aimportância da localização e do layout. O ideal é criar outras facilidades que agreguem valor, taiscomo estacionamento, serviço de entrega, cartões de crédito, atendimento rápido, informaçõesde interesse e orientações em geral. Assim é possível alcançar sucesso e conquistar um espaçona mente do consumidor.Aparentemente, o preço é a primeira pergunta do cliente ao deparar-se com um produtoou serviço que lhe interessa. Mas, na realidade, o que o motiva a realizar a compra é o valor queo serviço representa. Tal estimativa normalmente inclui um aspecto subjetivo de valor queimporta muito mais do que um preço baixo.Utilizando essa moderna ferramenta de marketing, a empresa cria um diferencial eacaba por atrair e conquistar clientes fiéis. Contudo, esse instrumento por si só não é suficiente.É vital desenvolver técnicas com relação ao ambiente para concretizar a idéia concebida a partirdo composto Ciume.A atmosfera de serviçosO ambiente onde se presta o serviço, quando sintonizado com o desejo do consumidor,contribui para retê-lo por mais tempo, estimulando assim a compra. Tal ambiente é influenciadopela cultura e por diversos fatores sociais, de modo que seu design deve refletir o estilo de vidada clientela.A busca de uma identidade distinta para a empresa é o primeiro passo do projeto de umespaço comercial visando a diferenciação perante a concorrência. O sucesso depende, entreoutras coisas, de um projeto bem-concebido, no qual se devem considerar todos os aspectosrelativos às necessidades do consumidor e aos serviços destacados.No projeto arquitetônico definem-se a estrutura, o acabamento, os ambientes, o piso, oteto, os materiais a serem utilizados, as cores, a disposição dos equipamentos etc., tudo emconformidade com o plano de merchandising (Técnica de exposição de produtos no ponto-devenda)ideal para as mercadorias ou serviços oferecidos. Tal projeto deve ser confiado a umarquiteto especializado, mas pode-se também contar com a participação de engenheiros,designers e outros profissionais encarregados de conceber uma personalidade visual para a loja.Na definição de elementos tais como logotipia, sinalização, vitrines, climatização eambientação, deve-se buscar um caráter diferenciado, capaz de interagir com as necessidadesfuncionais do serviço. Quando projetados com criatividade e com base nas melhores técnicas demerchandising, os locais de atendimento ou prestação do serviço (por exemplo, lojas, agências deviagens, hotéis, consultórios e escritórios) se caracterizam pela relação harmônica entre osdiversos elementos que os compõem. Com isso o prestador adquire maior credibilidade e amercadoria ganha força dentro da loja, levando à eficiência operacional e, em últimainstância, a maiores vendas.MerchandísíngMerchandising é a venda sem palavras, com a utilização apropriada das mercadorias,dos equipamentos e do espaço de vendas, produzindo uma "conversa" que desperta odesejo de compra nos consumidores, transmitindo simultaneamente a imagem do serviço.Segundo Bud (1976), merchandising é o conjunto de ações táticas efetivadas no ponto-devendapara colocar no mercado o produto ou serviço adequado, no lugar no tempo, naquantidade e com o preço certos, com impacto visual e na exposição apropriados.Logo se vê que o merchandising só entra em ação depois que outras atividades demarketing (localização e propaganda) já cumpriram seu papel, que é levar o consumidorpara dentro da loja. Porém, de nada adianta esse esforço se o local não estiver preparadopara recebê-lo. É função do merchandising transformar o ponto-de-venda numa grandeatração, exibindo os produtos de modo a torná-los visíveis, bem iluminados e atraentes.A percepção e o merchandísíngComo o processo de percepção se dá seletivamente, bastam algumas característicasprincipais para que o consumidor apreenda uma idéia ou objeto. Isso quer dizer que duranteo processo de comunicação a empresa só precisa explorar alguns aspectos fundamentais edeixar que o consumidor construa um quadro detalhado do seu produto a partir de diversosestereótipos. O consumidor não avalia uma única característica, mas o momento datransação como um todo. Suas reações são fruto não de vários estímulos dissociados, masde um conjunto de estímulos que se organizam e se combinam de forma própria. De acordocom os princípios da gestalt (Termo alemão que significa olhar o todo, o conjunto por inteiro, enão as partes ou elementos separadamente), existem configurações físicas, psicológicas esimbólicas cujas propriedades não podem ser obtidas de suas partes, o que parece serválido para o ponto-de-venda. Os elementos tangíveis e sensoriais dos serviços são umtodo maior do que as partes e tendem a ser avaliados em função de evidênciascircunstanciais. Portanto, o planejamento de um estabelecimento deve incorporar aorquestração das evidências concretas para criar uma imagem mental adequada.Segundo Brum (1990), o consumidor pode perceber três dimensões importantes daempresa prestadora de serviços:• características mentais subjetivas - o local de venda tornar-se um veículo decomunicação com o consumidor, pois está carregado de significados e simbolismos;• características funcionais - os desejos dos consumidores estão ligados à conveniência,à dimensão lógica, a um propósito ou função;• estrutura visual - mensagens diretas que geram a percepção através de todos oselementos da empresa prestadora de serviços.É exatamente em função dessas três dimensões que o merchandising, através daarquitetura e da forma de exposição dos produtos, ganha importância dentro do compostode marketing, tornando-se um dos instrumentos mais poderosos para conquistar clientes epromover vendas dentro de um estabelecimento.Interiores bem planejados podem facilitar a compra e gerar excitação, além de influenciardiretamente o tempo gasto num ambiente de venda, o número de compras por impulso e o graude satisfação do consumidor.A forma como a empresa se apresenta é a embalagem que a torna conveniente, atraente econvidativa para o consumidor. Todos os efeitos provenientes do ambiente têm por objetivopersuadir o consumidor das vantagens e dos benefícios que ela oferece. A imagem da empresareflete uma personalidade que está associada às mercadorias ou aos serviços por elaoferecidos.O planejamento metódico do espaço visa produzir determinados efeitos emocionais noconsumidor que aumentam a possibilidade de compra. Pode-se entender a atmosfera como ascaracterísticas físicas do local que se prestam para criar uma imagem e atrair clientes. Elacorresponde à sensação psicológica experimentada pelo consumidor. Os aspectos relacionadosà arquitetura do interior do ambiente comercial são aqueles que efetivamente compõem o localde compra. Mas o interior e o exterior não devem ser concebidos separadamente. De acordocom o conceito de arquitetura total, um deve ser complemento do outro e ambos devem ter omesmo propósito.Como se pode ver, o planejamento do espaço é uma ferramenta fundamental para gerenciara percepção. Contudo, para atingir o resultado desejado é preciso primeiramente definir osefeitos que se pretende produzir, tomando por base a análise do mercado, do mix de serviços eprodutos, do público-alvo e do objetivo de negócio.IluminaçãoÉ mais um importante instrumento na construção de um cenário de venda. Umailuminação bem planejada pode despertar sensações, idéias e impressões que acabam porestimular o desejo de compra no consumidor.Existem alguns tipos básicos de iluminação: quente, fria, pontual, ampla ou mista. Ailuminação quente tende a ser acolhedora, ressalta as cores e as texturas dos materiais, enormalmente valoriza os produtos. Por isso é ideal para lojas sofisticadas, pet shops, alta costurae cabeleireiros. As lâmpadas alógenas são muito utilizadas nesses casos. Já a iluminação fria dáuma impressão de limpeza e é mais indicada em lojas populares. Consome menos energia e suainstalação e manutenção são bem mais baratas. Iluminação pontual é aquela que destaca determinadaspeças no ambiente. É muito utilizada em vitrines sofisticadas e em lojas de grifes. Todailuminação pontual é quente. A iluminação ampla clareia todo o ambiente por igual, sem conferirdestaque a nenhuma peça, sendo pois indicada para lojas com muitos produtos. Por fim, ailuminação mista produz um efeito quase cinematográfico, criando cenários diferentes em cadacanto. Veja as dicas que oferecemos a seguir:• luz fluorescente ou luz fria distorce as cores; luz incandescente é mais glamorosa, porémconsome mais energia e é considerada quente;• não havendo um projeto específico, uma combinação simples e adequada seria 60% de luzfluorescente e 40% de luz incandescente;• a iluminação deve ser direcionada indiretamente, nunca sobre o cliente;• não se deve iluminar o chão (piso), a menos que exista um display (plataforma/base);• não se deve criar brilho ou reflexo no vidro de vitrines; isso impede a visualização damensagem ou imagem que esteja sendo destacada.VitrineEmbora seja vista somente pelos consumidores que passam em frente à loja, a vitrine éum dos mais importantes fatores de vendas, pois mostra ao vivo o que se deseja vender. Pelavitrine o consumidor sente como é a loja e inicia o processo de compra, daí a sua importânciacomo elemento de atração. Se o ponto-de-venda é o funil de todos os esforços de comunicação,a vitrine é um dos principais meios de estimular a curiosidade, a imaginação e os desejos doconsumidor.A fachada e a vitrine têm poder equivalente ou superior ao de um outdoor, já quechamam a atenção e ainda fazem o cliente entrar imediatamente. Enfim, a vitrine é o cartão devisita da empresa prestadora de serviços.CoresAs cores são uma linguagem rica em códigos, capaz de estabelecer uma ponte entre oracional e o emocional, transmitindo sensações e influenciando o comportamento das pessoasem determinadas situações. A cor é a música para os olhos.Escolher as cores certas para cada tipo de loja requer estudo da clientela, do produto edos efeitos gerados pelas cores, já que seu uso apropriado nos produtos, nos espaços e na publicidadeinfluencia a reação do consumidor até mesmo na questão da espera, como vimos nocapítulo 3. Eis alguns efeitos e significados das cores, segundo Wilkie (1990) e Hawkins, Best eConey (1998):• branco - pureza, simplicidade e otimismo;• vermelho - força, alegria de viver, visibilidade, energia, vigor, fonte de calor; bom para artigostécnicos e esportivos; excita, agita;• amarelo - luminosidade; desperta o apetite; muito usado em embalagens de alimentosconsumidos quentes, assim como o vermelho;• laranja - revitaliza; tanto o amarelo quanto o laranja são bons para embalagens de sucos,além de provocarem estímulo mental, concentração e conversação; jovialidade;• rosa - timidez; aconchega sem excitar; bom para embalagens e rótulos de cosméticos,vinhos, licores e doces, e para ambientes destinados a crianças;• marrom - utilidade; bom para embalagens de chocolate, chá e café;• violeta - meditação; tem conotação mística;• verde - calma, alivia a tensão; transmite sensação de frescor; recompõe, equilibra eregenera; próprio para ambientes de tratamentos de saúde;• azul - transmite calma profunda; bom para artigos de limpeza e medicamentos; ideal paraembalagens e marcas de frios e laticínios; melhor combinar com branco, pois com preto étriste.MúsicaA música é outro recurso utilizado para produzir atitudes e comportamentos desejados.Pode servir, por exemplo, para melhorar a imagem do serviço, tornar os empregados mais alegres,diminuir a rotatividade, administrar esperas e estimular compras.Estudos sobre o uso de música de fundo mostram que volume alto e ritmo rápido fazemo cliente permanecer menos tempo no estabelecimento, em comparação com volume baixo eritmo lento. Porém, não se constatou nenhuma mudança no nível de satisfação do consumidor.O uso de música inadequada pode prejudicar o bom desempenho de um serviço. Apercepção de ritmos rápidos e lentos varia conforme a região geográfica. Por isso, qualquer conclusãoa esse respeito deve levar em conta as características locais.Segundo Milliman (1986), em alguns casos o lugar, ou melhor, a atmosfera é maisinfluente do que o próprio serviço numa decisão de compra. Obviamente essa atmosfera é criadapor diversos fatores, mas alguns deles são mais controláveis do que outros, como é o caso damúsica. Estudos demonstram que a música apropriada ao local, à hora e ao tipo de consumidorpode ser uma alavanca nas decisões de compra e, conseqüentemente, no faturamento doserviço.A música influencia o humor, ativando o processamento cerebral com reaçõesemocionais correspondentes. Música não é simplesmente uma massa sonora genérica, masuma complexa química de elementos controláveis. Um ritmo lento tende a inspirar tranqüilidade,sentimentalismo e idéias solenes. Já um ritmo rápido estimula sentimentos alegres. Ritmosenérgicos são tidos como mais sérios e consistentes. Ritmos mais fluentes são interpretadoscomo alegres, brincalhões e sonhadores.Em épocas de grande movimento, Simoni (1997) recomenda músicas rápidas e alegres,que estimulam o consumidor a apressar sua decisão de compra, cedendo espaço a outros. Jánas épocas de baixo tráfego convém escolher música suave e relaxante, que induza os clientesa permanecerem mais tempo na loja, aumentando assim o movimento.AromasSegundo Eroglu e Machleit (993), a presença de um determinado aroma no ambientedetermina em primeira instância um comportamento de aproximação ou aversão. Os aromasalteram o estado emocional dos consumidores e também a relação vendedor-cliente. Nãosão fundamentais para o sucesso, mas contribuem para ele.Alguns supermercados aproveitam determinados horários para a produção de pães,de modo que seu aroma desperte o apetite e estimule a compra de outros produtos. Já naslojas de revelação de filmes, como o cheiro dos produtos químicos provocava incômodo nosclientes, passou-se a usar aromatizantes de baunilha nas fórmulas de tais produtos.CrowdingÉ uma técnica usada para atrair e manter o consumidor no ponto-de-venda.Segundo estudos, o movimento de pessoas num estabelecimento gera a imagem desucesso e acaba por atrair mais clientes. Assim, pode-se instruir a equipe de vendas para"segurar" os clientes nos momentos de pouco movimento. Evidentemente, nos períodosmovimentados, deve-se garantir que o cliente seja atendido rapidamente - por exemplo, osatendentes do McDonald's preenchem o pedido do cliente enquanto este espera na fila.Vale dizer que todas essas técnicas de merchandising têm pouca utilidade se nãoforem complementadas por outros instrumentos de marketing, uma vez que elassimplesmente possibilitam um maior contato sensorial do consumidor com o produto ouserviço. Somente integrando os fatores ambientais a outros elementos do marketing mix épossível criar uma abordagem coerente, capaz de produzir o comportamento desejado.Desenvolvendo a percepção dos clientesÉ possível desenvolver a percepção dos clientes atuando-se em três áreas:pessoas, preço e material de comunicação.PessoasEste é um dos pilares de sustentação das empresas de serviço, uma vez que arealização do serviço (que é o que o cliente compra) está intrinsecamente ligada às pessoas- não só à forma com que elas executam seu trabalho (know-how), mas também à formacom que se apresentam, comunicam e interagem com o consumidor. A presença, aaparência e o comportamento dos demais clientes também influenciam a percepção do resultado.Todos esses fatores somados delineiam a imagem que o cliente vai formar daempresa prestadora de serviços.Alguns aspectos merecem ser ressaltados:• todos os funcionários devem ter aparência impecável; assim o cliente, por associação,terá a imagem de que o serviço também será impecável;• o número de funcionários deve ser adequado à demanda; assim o consumidor não teráa impressão de que há descaso ou de que a empresa está ociosa, o que pode sugeririncompetência ou preço injustamente alto;• deve-se dar toda a atenção ao cliente, pois somente assim ele ficará satisfeito com aempresa.PreçoEste é outro elemento do composto de marketing, crucial para construir a imagemda empresa na mente do consumidor. Preços altos geralmente são associados a boaqualidade, e preços baixos, a serviços de segunda linha. Apesar dessa associação, ospreços também podem causar impressão favorável à empresa se forem adequados aopúblico-alvo e se levarem em conta a relação custo versus benefício. Assim, independentementedo valor real do serviço, o cliente terá a sensação de estar comprando algo que valea pena.Material de comunicaçãoO material de comunicação é outro instrumento a ser utilizado para moldar apersonalidade da empresa. O local onde ela expõe a sua marca e o modo como realiza essaexposição ajudam a definir os seus contornos perante a clientela. Entre os instrumentospromocionais ao alcance das empresas, cabe citar:• Propaganda. Pode-se fazer propaganda através de vários meios: televisão, veículo demassa; revista, mídia mais seletiva e duradoura; jornal, mídia diária; rádio; outdoor; e outras.mídias menos convencionais. Os anúncios podem lançar mão de testes, pesquisas etestemunhos, ganhando com isso maior credibilidade.• Promoção, de venda. É toda ação que impulsiona a venda.• Existem promoções diretas e indiretas. As promoções diretas geram resultados imediatos ede fácil medição - por exemplo: descontos, "pague-um-leve-dois", amostras, demonstrações,cupons, concursos e degustação. As promoções indiretas visam sobretudo a imagem enormalmente apresentam resultados menos imediatos, como é o caso de patrocínios efeiras.• Site na internet. Esta é uma mídia globalizada que tem múltiplos usos: propagandainstitucional, propaganda de serviços, contato com consumidor, promoção etc. Por ser relativamenterecente, ainda não é utilizada em todo o seu potencial.• Personagens/símbolos. É uma forma de a empresa ganhar personalidade, quer "pegandocarona" na credibilidade de personalidades, artistas ou atletas famosos, quer se fazendorepresentar por símbolos, como fez a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT)com o seu "papa-léguas", símbolo da rapidez do seu serviço Sedex.Como vimos, há diversas maneiras de construir a imagem da empresa. Todas contribuem paratornar os serviços mais tangíveis e sua seleção depende do tipo da empresa e de seu públicoalvo.Questões para discussão1) Dê sua opinião a respeito do composto de serviços apresentado sob a sigla Ciume.2) Diga quais são os elementos de marketing mais importantes para a formação da imagem daempresa perante o cliente e justifique sua resposta.3) Por que administrar o ambiente é crucial para uma empresa de serviços?6 Marketing internoO conceito de marketing interno não é novidade para a maioria das empresas. O mercadode trabalho assistiu à mudança da denominação "empregado" para "funcionário" e, maisrecentemente, para "colaborador", à medida que as organizações se conscientizavam daimportância do comprometimento e da satisfação de seu público interno para atingir suasmetas, manter uma boa imagem e implementar a qualidade nos processos.Várias foram as ferramentas gerenciais usadas pela área de recursos humanos ao longodos anos (programas de avaliação, reconhecimento e recompensa, benefícios trabalhistas,treinamento, participação nos resultados), algumas vezes contando com a ajuda das áreas decomunicação (informativos e periódicos internos) ou comercial (como no caso de convenções ecampanhas de incentivo para a força de vendas). Porém, o mercado começou a perceber queos conhecimentos, a experiência e a lealdade dos funcionários eram um precioso patrimôniointangível que merecia a mesma atenção especial que o marketing conferia aos clientes daempresa - e assim fortaleceu-se a noção de cliente interno.O marketing interno nada mais é do que tratar os funcionários como clientes internos.Cada vez mais essa ferramenta torna-se estratégica para as empresas, especialmente no setorde serviços. Oferecer um ambiente interno motivador, atrair e reter talentos é uma das funçõesdo marketing interno. Outra é respaldar o lançamento de um produto ou campanha promocionalatravés da capacitação dos funcionários. Hoje o cliente compra muito mais do que apenas umproduto ou serviço; ele compra a performance, o atendimento, a solução do seu problema, e tudoisso depende dos funcionários. Como o gesto r de marketing não pode supervisionar todas asfases do contato com o cliente e da prestação do serviço, a delegação não é uma escolha, masuma característica inerente ao processo. Logo, o funcionário deve estar preparado para assumirtal responsabilidade.No marketing interno podem-se empregar ferramentas como empowerment, B2E (businessto-employee) e intranet, como vamos ver neste capítulo. O funcionário é o consumidor doemprego, e o emprego é um "produto" que pode ser trabalhado com as mesmas ferramentas domarketing externo: pesquisas de opinião; engenharia de produto (incluindo descrições defunção, faixas salariais, benefícios, planos de carreira e de capacitação); comunicação (atravésde intranet, jornal interno, murais); e promoções (premiações, eventos, homenagens e serviçosespeciais).As habilidades requeridas no setor de serviços vão muito além da competência técnica eincluem boa dose de discernimento e coragem para assumir riscos e aceitar responsabilidades.Com a crescente terceirização, é cada vez mais comum recorrer-se a freelancers, mas estes nãotêm o mesmo nível de envolvimento que o funcionário efetivo, necessitando assim de todo umesforço de integração por parte da empresa para que seus serviços atinjam o grau almejado desatisfação do cliente.O conceito de satisfaçãoPropiciar satisfação é fazer tudo certo e dentro das expectativas do indivíduo. Mas parasuperar suas expectativas é preciso que a organização esteja imbuída de uma cultura da excelênciacapaz não só de transformar todos os funcionários em profissionais de marketing, mastambém de criar para a empresa uma personalidade única (uniqueness) que é o seu grandediferencial estratégico.Uma cultura de marketing implica dialogar permanentemente com o cliente de forma abertae honesta, não apenas na hora dos problemas; dar-lhe meios para que se sinta imediatamentereconhecido e atendido em suas preferências; estar sempre "antenado" nas nuanças do seucomportamento; prestar o serviço como combinado e, se algo der errado, superar-se noprocesso de reparação.O bom relacionamento entre a empresa e o cliente é, pois, essencial para a percepção dequalidade. Ainda que sejam serviços automatizados, como caixas e atendimento eletrônicos, hásempre a idéia de que existe alguém nos bastidores e, quando surge algum problema, ninguémquer falar com máquinas, mas com gente de verdade.Assim, a manutenção de padrões de satisfação requer o desenvolvimento de uma culturavoltada para a qualidade, como veremos a seguir.A cultura da qualidadeO alicerce da reputação de uma empresa é a cultura da qualidade. Isso significa não secontentar em fazer o trabalho corretamente, mas perseguir incansavelmente a perfeição, mesmosabendo de antemão que isso não existe. É acreditar que é possível fazer tudo certo da primeiravez e tomar isso como um compromisso de toda a organização.Se na fabricação de um produto é possível implementar esse tipo de cultura através desistemas e técnicas como os círculos de controle de qualidade (CCQ) e os programas de qualidadetotal, no caso dos serviços a situação se complica devido à intangibilidade, àinseparabilidade e à variabilidade. Além disso, contam também o estado de espírito, aexpectativa, a necessidade ou a urgência do cliente - um critério totalmente subjetivo deavaliação. Como desenvolver, então, a cultura da qualidade? Eis algumas dicas:• buscar a perfeição, acreditando que é possível fazer certo da primeira vez;• difundir internamente essa crença;• recompensar os funcionários por desempenho perfeito; O buscar o aprimoramentocontínuo;• incentivar o empowerment dos funcionários;• estar em sintonia com o consumidor, conhecendo suas demandas, interesses, expectativase problemas.A sedimentação da cultura da qualidade requer que os gerentes exerçam um papel deliderança, orientando o comportamento voltado para a qualidade.O papel das liderançasO marketing interno deve fazer parte da gestão estratégica da empresa e, para ser bemsucedido,deve começar na alta gerência. O executivo de marketing ou de comunicaçãocorporativa, conforme a estrutura da empresa, assume o papel de facilitador, multiplicador elíder, juntamente com a área de recursos humanos, tornando-se uma espécie de "advogado" daqualidade na organização. Uma de suas atribuições é transformar os funcionários emprofissionais de marketing. Mas como esperar deles essa postura se não souberem o que émarketing? Nos programas de treinamento, cumpre primeiramente desenvolver uma visãoholística da dinâmica organizacional e ministrar noções básicas de marketing, para depoisconcentrar-se nas habilidades de comunicação, vendas e planejamento.O responsável pelo marketing deve fornecer ao funcionário ferramentas para que elepossa cumprir bem o seu papel de profissional nessa área - por exemplo, arquivos eterminais de consulta com informações sobre o cliente e um sistema operacional que agilizeas tarefas de rotina, liberando tempo para o intercâmbio pessoal.Estando preparado para atender às demandas do consumidor, o funcionárioprovavelmente sentir-se-á mais engajado em todo o processo e consciente da importânciade seu papel para o sucesso da empresa e a construção da fidelidade do cliente. A seguirvocê conhecerá uma forma de gestão que procura desenvolver nos colaboradores o espíritode iniciativa e a capacidade de decisão.EmpowermentA palavra empowerment significa "dar poder", e não "energização" no sentido de"motivação", como muitos autores erroneamente traduzem. Esse tipo de gestão procuraexatamente isto: dar poder e autonomia para o funcionário.A velocidade crescente das mudanças e o aumento da concorrência obrigaram asempresas a seguir a máxima "fazer mais com menos", e nessa esteira surgiram odownsizing (Redução na estrutura da empresa, em especial a quantidade de funcionários),a reengenharia, os círculos de controle de qualidade (CCQ), os programas de qualidade total eoutras ferramentas gerenciais que permitem maior agilidade de resposta, melhoria de qualidadee redução de custos.Porém, a chamada gestão participativa ainda era de cunho diretivo: a alta gerência oudiretoria decidia o que fazer e como fazer e apresentava seus planos aos funcionários; estessubmetiam suas sugestões à diretoria, que tomava as decisões, seguindo-se a implementaçãodas ações pelos funcionários. Tal sistema, também conhecido como ODS (organizar delegarsupervisionar), é mais lento, mais caro, mais burocrático e hierarquizado, pois implica muitosníveis de decisão.O empowerment ganhou adeptos em virtude de vários fatores, como a busca de maiorcompetitividade e a redução da burocracia e do trabalho inútil por meio da tecnologia, que liberouo funcionário das tarefas repetitivas e melhorou a distribuição das informações dentro daorganização. De modo geral, as pessoas passaram a ver no trabalho uma forma de auto-realização,reconhecimento e liberdade. Afinal, é no trabalho que elas passam a maior parte do seutempo e vivenciam a maioria das interações pessoais, privando-se inclusive de muitos momentosde lazer e convívio com a família e os amigos.Além disso, com o downsizing, os gerentes têm a seu cargo equipes mais numerosas,vendo-se sobrecarregados em suas atividades de supervisão e controle. Logo, a solução étreinar, delegar e confiar, ou seja, em vez de "gerenciar", passar a "liderar".Assim, a década de 1990 trouxe um novo estilo gerencial baseado no compromisso commetas, na mútua confiança entre a empresa e o funcionário, bem como entre os próprios funcionários,na capacidade para se adaptar rapidamente a situações inesperadas, na flexibilidadepara mudanças e no compartilhamento da informação e do conhecimento ~ como se diz,"informação é poder".Na gestão por empowerment, a diretoria apenas estabelece claramente as metas, masquem decide o que fazer e corno fazer são os funcionários. Muitas vezes isso permite àempresa dar saltos evolutivos. Porém, atenção: o empowerment não é algo imposto; o funcionárioaceita maior responsabilidade pelas suas ações em troca da liberdade de decisão.É comum confundir a gestão participativa com a gestão por empowerment, quando naverdade são coisas diferentes. Na primeira, as linhas de ação estão nas mãos da chefia e hámuitos controles e níveis hierárquicos. Mesmo quando existem comitês de funcionários, estesreproduzem a visão da chefia e acumulam funções com seus cargos originais. Na segunda, ofuncionário está motivado a agir por conta própria porque sabe que será recompensado. NaTAM, por exemplo, uma simples telefonista é capaz de resolver um problema ao liberar um jatoexecutivo para transportar uma encomenda urgente de um cliente corporativo após o horáriocomercial, decisão que nas empresas concorrentes dependeria da aprovação da alta direção. Aseguir veremos o que motiva as pessoas a tomarem a iniciativa e correrem riscos.Razões poro acatar ordensPara entender melhor o que significa o empowerment no âmbito da administração, é precisosaber por que um indivíduo aceita receber ordens - e, inversamente, o que ele ganha ao nãoprecisar mais recebê-las.Qual o propósito do trabalho? O que o funcionário está ajudando a construir? A visãofragmentada pode ser fonte de poder para quem conhece todo o escopo do trabalho, mascertamente fragiliza e desmotiva quem está apenas cumprindo determinações aparentementesem sentido.Quando ocorre um imprevisto, algo fora do script, que segurança tem o funcionário paratomar alguma decisão i emergencial? O medo da punição por uma decisão errada o paralisa. Eleprefere estar respaldado por afirmações como: "apenas cumpri as ordens superiores".Por que se expor com a chefia ou os colegas apontando erros? Por que oferecer soluçõese idéias que façam o chefe sentir-se ameaçado? Esse é o típico funcionário que não "fazmarola" e infla o ego do chefe cumprindo à risca suas ordens.O empowerment pode ser implantado nos níveis diretivo (executivos e gerentes) eindividual ou em equipes multifuncionais. Veja os benefícios e os riscos.Benefícios• Redução de custos - menos erros e retrabalhos, menos tumover de funcionários.• Satisfação psicológica - autonomia, liberdade de ação e expressão, motivação eautoconfiança.• Agilidade de resposta ao cliente - menos níveis de decisão e burocracia, capacidade dofuncionário para assumir riscos em situações de emergências.• Compartilhamento do conhecimento.• Comunicação aberta - fazer e ouvir críticas de forma madura, levar em consideràção asopiniões e sugestões alheias.Riscos• Metas erradas ou obscuras - o funcionário faz tudo certo na direção errada.• Avaliações injustas ou mal formuladas - critérios equivocados, via de mão única.• Treinamento inadequado ou insuficiente - deixar muita coisa por conta da vivência, semrespaldo técnico ou planejamento.• Tensão interna - obviamente, assumir riscos gera ansiedade no funcionário.• Falta de autoridade - o indivíduo sabe o que precisa ser feito, mas não pode fazê-lo apenascom a ajuda do grupo; portanto, falta-lhe autoridade.• Imposição de responsabilidades - avaliar mal e forçar o funcionário que não deseja terautonomia nem enfrentar riscos a integrar equipes com empowerment.A seguir, são indicadas as condições necessárias para a implementação de uma cultura deempowerment.Condições poro o empowermentMills (1996) sugere uma metodologia para implementar a gestão por empowerment em seispassos. Como veremos a seguir, trata-se de uma boa ferramenta de gestão para o marketing deserviços.Passo 1 - tolerância a errosOs erros são por vezes aceitáveis, mas definitivamente não podem ser um padrão. Ofuncionário que erra freqüentemente não tem o perfil adequado para a tarefa ou então necessitade treinamento urgente. Falhar nem sempre é resultado de incompetência; às vezes a pessoasimplesmente está no lugar errado. Os erros devem ser vistos pela empresa como fonte deensinamento, e não como motivo para condenação do funcionário. Se eles resultam do esforçopara cumprir metas, e não de interesses particulares ou departamentais, melhor ainda. Mais valeagir e errar do que não errar por jamais arriscar.Tolerar erros não pode ser desculpa para não planejar bem o trabalho. Os erros sãotoleráveis em duas situações: quando não ferem as normas e princípios éticos da empresa equando ocorrem no nível de autoridade do funcionário.Passo 2 - confiançaSem independência e autonomia as pessoas não se sentem obrigadas a comprometer-secom as metas da empresa. Confiança aqui não significa paz, harmonia e homogeneidade depontos de vista. Ela é resultado de uma comunicação aberta, com liberdade para opinar, fazendoe aceitando críticas construtivas e discutindo até se chegar a uma solução negociada. Sem essapostura madura, a tendência do indivíduo será tentar encobrir os erros e as verdades,protegendo sua posição, mas prejudicando a empresa.Para construir essa confiança, há alguns fatores que dependem da gerência, e outros dacorporação como um todo. É preciso que o funcionário saiba o que esperar da empresa e dachefia, não pode haver interesses conflitantes nem mudanças nas regras do jogo, tampoucoposturas "em cima do muro" e meias verdades. O contato pessoal e um relacionamento maispróximo com o funcionário ajudam bastante.Outro fator importante é a crença do funcionário de que a empresa cumprirá suaspromessas, realizará avaliações honestas do seu desempenho, atenderá suas expectativas e oapoiará quando necessário. A confiança mútua se estabelece quando a empresa proporciona aofuncionário segurança no emprego e demonstra importar-se com o seu bem-estar.Passo 3 - visãoHá muitas divergências entre os autores a respeito do que vem a ser "visão" para umaempresa. Aqui vamos considerar visão como o conjunto de princípios ou crenças que norteiatudo o que uma empresa faz, desde o planejamento estratégico até o desenvolvimento de seusprodutos ou serviços e suas políticas internas. Hamel e Prahalad (1994:76) preferem a palavraforesight (antevisão) para designar o conceito que outros autores entendem como vision (visão):"A antevisão de uma empresa é produto da visão de muitas pessoas. Qualquer visão que sejasimplesmente a extensão do ego do CEO é perigosa".Passo 4 - declaração de missãoA missão traduz o senso de direção da empresa, no intuito de diferenciar-se daconcorrência. É um modo particular de encarar o futuro, guiando os funcionários rumo a novosterritórios, promovendo a competitividade no mercado a longo prazo e tentando responder àpergunta: "onde estamos tentando chegar?" (Hamel &amp;: Prahalad, 1994). A missão deve tambémexpressar os valores da empresa. Para Oliveira (1988:384), a missão é a "razão de ser" daempresa e vai além do seu estatuto social para determinar "aonde a empresa quer ir".Passo 5 - avaliaçãoNão se pode gerenciar o que não é mensurável. Por isso a empresa deve dispor desistemas de avaliação de vários tipos. Por exemplo:• financeira - vendas, lucros, custos, investimentos, ativos, taxas de retorno;• mercadológica - share do mercado, satisfação do consumidor, taxa de retenção declientes, concorrência;• operacional - produtividade, qualidade, orçamento, cronogramas;• organizacional- capacidade de inovação, flexibilidade, trabalho em equipe, ousadia.As avaliações organizacionais tratam de variáveis intangíveis e bastante subjetivas. Épreciso conceituá-las mediante um consenso entre os envolvidos e construir indicadoresquantitativos para medi-Ias. A medição não só funcionará como um "termômetro" dasituação, como permitirá estabelecer metas e fazer comparações no tempo, observando aevolução da empresa e identificando as áreas que devem ser melhoradas.Passo 6 - motivaçãoO último passo é a motivação. O empowerment busca provocar no funcionário o queMills (1996) chama de "insatisfação criativa", um estado de entusiasmo e curiosidadepermanentes que o leva a desejar construir algo que julgue relevante. O papel dos gerentesé estimular o indivíduo simulando cenários em que ele use o próprio discernimento para agircom motivação.Funcionários com empowermentPodem-se reconhecer algumas características num indivíduo que aceitou oempowerment:• competência técnica - domínio da tarefa alcançado com o conhecimento das rotinas, doplanejamento e das ferramentas adequadas à sua atividade;• experiência - a vivência de situações variadas ajuda a tomar decisões mais seguras eacertadas;• conhecimento da missão ou "plano maior" da empresa identificação dos valorespessoais com os da empresa;• informação - ter "sede" de conhecimento, estar sempre "antenado"; coragem para agire para errar, sem temer penalidades;• independência de julgamento - gostar de opinar, de sugerir, de refletir, de questionar.Para atingir o nível de confiança, liberdade e iniciativa pretendido é necessárioquebrar resistências. Basicamente, existem quatro formas de minimizar a insegurança dosfuncionários em assumir responsabilidades:• o treinamento - capacitá-los para suas novas atribuições;• rede de segurança – garantir Ihes o retorno à função original caso não se adaptem aonovo modelo ou grupo de trabalho;• voluntariado - nunca forçá-los a participar, deixando que se engajem nos projetos paraos quais se considerem capazes de prestar alguma contribuição;• cultura corporativa - sempre reforçar o compromisso da empresa com o empowerment,ou seja, tolerância a erros e cumprimento das promessas.A comunicação com os funcionários pode ocorrer em várias frentes e oportunidadesdiferentes. Muitos são os meios a serem utilizados e os momentos de contato, que devemser aproveitados para praticar o marketing interno a partir das ações propostas a seguir.Ações de marketing internoAs práticas de marketing interno devem abranger diferentes aspectos, tais comocanais de comunicação interna; disseminação e fortalecimento da cultura empresarial;captação e seleção; pesquisas sobre o consumidor interno; benefícios e serviços;integração interna; avaliação, reconhecimento e recompensa.Comunicação internaOs meios podem ser o house-organ (jornal interno), intranet, panfletos, pôsteres,manuais, quadros de aviso, filmes etc. As oportunidades de contato com o funcionário jáexistem naturalmente, desde o processo de seleção e o programa de integração até afreqüência ao refeitório, aos eventos comemorativos, aos treinamentos. Existem, ainda, asinterfaces com as áreas de recursos humanos e assistência social, o grêmio, os eventosesportivos internos e os programas de voluntariado da empresa. No entanto, há certasações que visam especificamente induzir a comunicação interna, como veremos a seguir.Cultura empresarialAs pessoas devem ser atraídas, motivadas, desenvolvidas e retidas, principalmentepelo lado emocional (o famoso "vestir a camisa"), mas para tanto a empresa precisaoferecer uma "causa" a ser defendida, um conjunto de valores em que o funcionárioacredita e com o qual se identifica. Do contrário, ele irá fatalmente "sabotar" essas crençassempre que encontrar uma brecha no sistema e puder fazer as coisas à sua maneira.A visão deve ser simples, comunicada diretamente e em todos os momentos possíveis.Por exemplo, a Renner, rede de varejo gaúcha, procura catequizar os funcionários à culturae aos valores da empresa promovendo mais de 50 encontros anuais, chamados de "MagiaRenner", liderados pessoalmente por seu presidente. Além disso, todas as histórias desucesso da empresa viram manchete de seu jornal interno, Planeta Renner.O programa de integração do novo funcionário deve ser o primeiro passo para envolvê-locom a visão da empresa, e não apenas com suas atividades e organograma.Captação e seleção - competir pelos melhores talentosO processo de entrevista com os candidatos deve ser mais criativo e abrangente, visandoconhecer não apenas as aptidões e a capacidade de integração dos candidatos, mas tambémsua identificação com os valores da empresa são necessários. Uma pessoa mal-ajustadatenderá a retrair-se e desmotivar-se cada vez mais.Outras formas de competir pelos melhores talentos são:• feiras de emprego - programas de captação divulgando previamente em jornais e no site daorganização os cargos disponíveis;• auxílio-bolsista - uma forma inteligente de reter bons profissionais, enquanto ainda sãoestudantes;• empregos de verão - o estagiário com passagem anterior pela empresa, ainda que breve,provavelmente terá maior interesse em trabalhar nela quando se formar.Pesquisas sobre o consumidor internoPesquisas internas de satisfação realizadas periodicamente servem para subsidiar aformulação das políticas de benefícios, avaliar a consistência da cultura organizacional, colherdados para o balanço social e até inovar no tratamento do cliente interno. Várias metodologiasjá vêm sendo utilizadas em empresas brasileiras, como a pesquisa de clima organizacional, obalanced scorecard e a avaliação 360°. Porém, várias outras pesquisas podem ser realizadas demaneira mais informal, no âmbito dos departamentos, criando oportunidades de diálogo entrechefias e funcionários.É importante dar ao funcionário feedback do resultado das pesquisas realizadasinternamente, demonstrando assim que a empresa realmente está comprometida com suaevolução e a do grupo como um todo. Quando as avaliações de desempenho não são discutidasabertamente entre as chefias e os funcionários, obtém-se o efeito oposto: insegurança,desequilíbrio de poder e ressentimento com a postura da empresa.Benefícios e serviços - em busco da qualidade de vidaÉ importante desenvolver benefícios "sob-medida": quem disse que todos precisam oudesejam as mesmas coisas? Um jovem que mora com os pais provavelmente estará interessadoem cursos de extensão ou viagens de treinamento, sendo para ele irrelevantes benefícios comocreche ou escola para os filhos, o que certamente agradaria muito a um executivo com família.Alguém que já esteja incluído como dependente num plano de saúde, através do cônjuge ou dospais, não terá o menor interesse no seguro-saúde da empresa, preferindo um auxílio paracompras de supermercado ou vestuário. Aqui, trata-se de usar com o cliente interno o mesmoprocedimento adotado com o cliente externo: a customização dos benefícios.Outras iniciativas importantes são a flexibilização de horários e locais de trabalho (porexemplo, estações de trabalho móveis ou home office com reuniões periódicas para integração eajustamento) e a oferta de serviços que proporcionem maior qualidade de vida aos funcionários(sessões de tai-chi-chuan ou massagem, "salas de descompressão", facilidades de fitness, programasantitabagismo, de prevenção de LER/Dort,5 antiobesidade etc.). LER - lesões poresforços repetitivos; Dort - doenças ocupacionais da rotina de trabalho.Integração internaAlgumas medidas a serem adotadas para promover a integração interna são:• desenhar as instalações de modo a facilitar e estimular o trabalho em equipe, pois esta criaum senso de pertencimento;• "quebrar as paredes", ou seja, abolir as fronteiras entre os departamentos, realizandosempre que possível o treinamento cruzado, em que um funcionário vivencia por determinadoperíodo as funções de outro departamento com o qual se relaciona, e vice-versa. Talinversão de papéis permite não apenas conhecer melhor as limitações e realidades operacionaisdas outras áreas, mas também compreender o que é possível ou não exigir do outroe prometer ao cliente;• criar um ambiente com empowerment, concedendo liberdade e autonomia aos funcionários,de tal modo que, em vez de "seguir o manual", eles tenham discernimento para poder quebrarregras, flexibilizar o serviço e resolver problemas inesperados.Avaliação, reconhecimento e recompensaÉ importante instituir sistemas de recompensa que premiem a iniciativa e a criatividade dofuncionário, e não apenas o seu desempenho técnico. Ao contrário do que se pensa, não sãoapenas as recompensas financeiras que incentivam o funcionário a assumir riscos pelaempresa. Há muitos outros tipos de compensações, como tratamento justo, consideração,respeito, reconhecimento, segurança do emprego, realização pessoal, orgulho da empresa estatus que ela proporciona no mercado.Deve-se estabelecer um sistema de recompensas que premie o comportamento, além daeficiência, com indicadores claros, justos e democráticos, ou seja, critérios e premiações paratodos os setores, indivíduos e grupos, reforçando os valores e a estratégia da empresa.Para o sucesso das ações anteriormente mencionadas, é necessário que os funcionáriosreúnam certas qualidades que os habilitem a desempenhar a contento suas funções, comoveremos a seguir.A qualidade das pessoasJá falamos do que leva os clientes à percepção da qualidade, mas é evidente que nãose pode dissociar essa qualidade do ser humano que executa o trabalho.A qualidade de uma pessoa pode ser observada em três níveis. (Aqui nos baseamos emcarta que o empresário Ricardo Guimarães enviou aos profissionais de criação de sua agênciade marketing em agosto de 1997.)• Qualidade técnica. Está relacionada ao know-how, a aspectos objetivos e mensuráveis, aodomínio de técnicas inerentes ao trabalho. Essa qualidade advém da informação e do bomsenso de cada um, podendo desenvolver-se através da educação e do esforço paraconhecer a fundo processos e tecnologias, saber quem é quem, obedecer prazos e orçamentos,e julgar objetivamente erros e acertos.• Qualidade de relacionamento. Trata-se da competência emocional, o modo como o indivíduose relaciona com seu trabalho, sua equipe, seus clientes, sua comunidade, seus familiarese, principalmente, consigo mesmo, em sua busca de bem-estar e autoconhecimento. É suarelação com a vida e tudo que o cerca. Nossa maneira de tratar os outros é reflexo direto decomo nos sentimos em relação a nós mesmos - nossos problemas, nossas inseguranças,nossa auto-estima. Por isso é essencial parar às vezes para refletir sobre como estamosvivendo, buscar atividades que tragam prazer, exercitar a empatia, garantir espaço para atão falada "qualidade de vida". Dar atenção a si e ao outro, mostrar-se compreensivo comseus sentimentos, dúvidas, medos e paixões.• Qualidade intelectual. É o nível mais filosófico, a visão de mundo do indivíduo, a ética(valores) com que conduz todas as suas atividades, tanto profissionais quanto pessoais. Éestar "antenado" com sua época e expor-se a ela.O compromisso do indivíduo com esses três tipos inseparáveis de qualidade não apenaslhe traz melhor qualidade de vida, como o torna merecedor da confiança dos outros. Voltamosaqui à inseparabilidade dos serviços: os clientes e as equipes de trabalho precisam confiar noempenho, na capacidade técnica, na eficiência, na honestidade e na ética do profissional queestá realizando o serviço.Business-to-employee - B2ENa esteira do B2B (business-to-business), que promove a troca de informações entreempresa fornecedora e empresa cliente, e do B2e (business-to-consumer), ou marketing de relacionamentocom o cliente externo, surge o B2E, isto é, a interatividade com o funcionário, umapoderosa ferramenta do marketing interno.O B2E utiliza especialmente a intranet da empresa para customizar mensagens aosfuncionários. Tais mensagens atendem, por um lado, ao perfil de interesses do usuário; poroutro, à necessidade da empresa de passar-lhe informações específicas.O que diferencia o E2E de uma mera configuração personalizada de home-page para ofuncionário é sua conexão com outra ferramenta, a BI (business intelligence), ou inteligênciade negócios. A EI capta informações internas e externas relevantes para os negócios daempresa e as redistribui na intranet, conforme a necessidade de cada departamento oufunção. Assim, a técnica de customizar home-pages para tantos quantos forem os usuários(já perfeitamente dominada por muitos provedores da internet) ganha um componentequalitativo de real valor para alavancar negócios: a produção e disseminação doconhecimento.Muitas empresas utilizam mal o E2E porque não aproveitam a atual tendência daspessoas para navegar de site em site na internet em busca de informações que lhesinteressem. A intranet inteligente deve ser tão atraente e dinâmica quanto a internet. Deveser permanentemente atualizada e esteticamente sintonizada com a identidade visual damarca corporativa, ter uma boa arquitetura de navegação e até mesmo incorporaranunciantes externos interessados em se promover junto aos funcionários da empresa,tornando-se assim parcialmente auto-sustentável. Pode também vender espaço publicitárioa fornecedores ou departamentos internos que desejem "vender" serviços aos funcionários.Deve abrir espaços para a troca de idéias, como chat-rooms e fóruns de debates, ointercâmbio de informações e a formação de comunidades virtuais, e efetivamentefuncionar como um provedor de serviços e de conteúdo para a BI.O cardápio de serviços oferecido aos funcionários na intranet pode incluirinvestimentos financeiros, monitoramento de relatórios de despesas de viagens, planos desaúde, fundos de pensão, classificados de compra e venda de produtos e serviços (carros,animais domésticos, animação de festas, digitação de trabalhos) etc.É possível formar "micromercados" dentro e fora das empresas através da identificação decomunidades com interesses semelhantes. Se a empresa descobrir que há um grupo de seusfuncionários interessados em teatro, por exemplo, poderá passar a incentivar tal atividadeatravés do departamento de recursos humanos. Se perceber a existência de subgrupos com necessidadeshomogêneas, poderá estabelecer planos de benefícios diferenciados. E se constataro interesse de funcionários em ajudar determinada causa, poderá criar um programa devoluntariado no âmbito de sua ação social corporativa, como fez a Natura Cosméticos no vale doJequitinhonha. A interferência da empresa transformou uma ação de caridade pontual numprograma consistente, que criou condições para a comunidade evoluir e andar com suaspróprias pernas.Neste capítulo você viu a importância do investimento nos clientes internos, oscolaboradores, e conheceu as técnicas necessárias para aumentar o comprometimento eenvolvimento desses colaboradores com o consumidor e com a empresa.No próximo capítulo serão abordados os aspectos referentes ã definição de objetivos, àsestratégias e às áreas de decisão consideradas no planejamento da oferta de serviços.Questões para discussão1) Como pode a empresa adotar no marketing interno as mesmas ferramentas usadas comseus clientes externos ou consumidores?2) Que vantagens pode trazer para a empresa a implementação do empowerment?3) Que medidas visando à qualidade e à satisfação dos clientes internos deve tomar umgerente de marketing de serviços?7 Estratégia em serviçosApresentamos a seguir alguns conceitos fundamentais para melhor compreensão doassunto tratado neste capítulo.Objetivo é aquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação, podendotambém chamar-se alvo, fim ou propósito.Estratégia é a arte de empregar com eficácia os meios e recursos de que se dispõe, oude explorar as condições existentes de maneira favorável, visando alcançar determinados objetivos.A definição de estratégias em gestão de serviços pressupõe a análise de informações, arealização de atividades, o emprego de recursos físicos e o relacionamento com entidades físicas(pessoas e organizações).ObjetivosPodem-se estabelecer diversos objetivos, isoladamente ou em conjunto, conforme aspossibilidades e as conveniências. As possibilidades dependem da disponibilidade de meios erecursos, enquanto as conveniências dependem da vontade do responsável pela decisão de agirou não, conforme sua intuição e as informações de que dispõe. O tempo é a dimensãodeterminante: a decisão pode ser precipitada ou retardada.Entre os muitos objetivos que podem ser considerados, destacamos aqui os seguintes:• padronizar um serviço;• reduzir os custos de um serviço existente; o personalizar um serviço;• melhorar a qualidade de um serviço, incorporando ou não uma nova técnica eminimizando as dificuldades para sua utilização;• reposicionar um serviço, procurando aproximá-lo ou diferenciá-lo de outrosoferecidos pela concorrência;• criar um novo serviço.Para atingir esses objetivos, deve-se considerar as diferentes áreas de decisãoestratégica em serviços e suas características, como veremos a seguir.Áreas de decisãoAs principais áreas dizem respeito à identificação e ao mapeamento do mercado-alvo, àsegmentação e ao posicionamento, ao composto de serviços, à intensidade de investimentos emcapital, aos aspectos tecnológicos e à localização do ponto de prestação do serviço. Ou seja, naformulação das estratégias para atingir os objetivos fixados, deve-se considerar cada aspectopertinente a essas áreas.Ao se traçar uma estratégia, deve-se ter sempre em mente três fatores condicionantes: aperspectiva dos clientes, os custos envolvidos e a concorrência. Deles não se pode descuidar,sob pena de cometer graves equívocos na tomada de decisão.Primeiro, o profissional ou a organização deve necessariamente considerar o ponto devista dos clientes, procurando conhecê-lo por meio de pesquisas, e não de suposições.O segundo fator são os custos, que devem ser uma preocupação permanente dosresponsáveis pelo projeto e pela operação do sistema de serviços. Tais custos referem-se a:• concepção do serviço a ser oferecido;• pesquisas de mercado, em suas diversas fases;• outros aspectos pré-operacionais, como instalações, utensílios e demaisrecursos materiais, e capacitação de pessoal;• produção e oferta dos serviços, incluindo prevenção, inspeção, e correção defalhas;• aspectos não-operacionais, como os custos administrativos associados àprestação do serviço.O terceiro fator é a concorrência. É necessário promover uma constante ação deinteligência competitiva, visando não só conhecer informações relevantes sobre os concorrentese suas práticas, mas também identificar:• quem são os competidores - seu porte e poder econômico, e a ameaça quepodem representar;• os objetivos que cada um deles estabelece para si - por exemplo, liderançatecnológica, market share, receita, retorno sobre os investimentos e reconhecimento da marca;• as estratégias e as práticas de comércio que adotam para lidar com as variáveisde segmentação, posicionamento, preço, composto do serviço e distribuição;• seu padrão de ação e capacidade de resposta às estratégias adotadas contraeles - por exemplo, ataque frontal, aos pontos fortes, aos pontos vulneráveis ou pelos flancos;ações rápidas com relação a diferentes aspectos do composto de marketing; recuo; fuga domercado (Kotler, 2000);• fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos capazes de influenciar suasestratégias;• o grau de influência das estratégias dos concorrentes sobre as estratégias aserem adotadas ou já em uso pela empresa.EstratégiasOs concorrentes podem ter ou não grande poder econômico e financeiro, boa política demarketing interno, equipe motivada e competente, tecnologia de ponta e locais privilegiados.Podem considerar que o objeto de disputa é fundamental para a sua sobrevivência ecrescimento ou que é somente um plus que não merece maior desgaste. Podem reagir comportadamente,dentro dos limites racionais e éticos, ou adotar estratégias irracionais e suicidas.Antes de iniciar a disputa, é fundamental saber ao certo a condição da própria empresa.É líder do mercado, de um segmento, de um serviço, de uma região? É seguidora do líder ouuma desafiante que pretende disputar as primeiras colocações? Conhecendo-se bem a própriaempresa, seus pontos fortes e fracos, seu público-alvo, as características dos concorrentes e osrecursos disponíveis para enfrentá-los, pode-se então proceder à escolha das estratégias deserviços mais adequadas à situação.Ao ser lançado um novo serviço, os competidores voltam sua atenção somente para oaumento do mercado total. Nessa etapa, o que importa é conquistar novos clientes, desenvolvernovos usos para o serviço e intensificá-los, como foi o caso da telefonia móvel no Brasil nosprimeiros anos de sua implantação. Uma vez interrompido o crescimento do mercado e estabilizadaa demanda, têm início as disputas por fatias de mercado e aumento de rentabilidade,quando então se escolhem as estratégias que apresentamos a seguir, tomando por base Kotler(2000).A intenção do líder é manter a sua posição em relação aos demais; logo, suasestratégias defensivas.Defesa da posição, promovendo adaptações no posicionamento ou no mix de marketing.Aumentar ainda mais a fatia de mercado pode não compensar o esforço necessário. A defesa dolíder deve ser sempre que possível antecipada ao ataque que deverá sofrer, representandovantagem pela preparação prévia.O líder tem ainda possibilidade de promover a contra-ofensiva, que vai além das ações dedefesa. Por exemplo, sofrer um ataque concentrado na estrutura de preços e revidar oferecendoserviços em regiões importantes, dominadas pelo concorrente.A defesa móvel pode consistir em desviar-se do atacante, seja através da expansão demercado, passando-se a atuar também em outras atividades, como fez a Amil ao ingressar noramo de farmácia como serviço complementar capaz de agregar valor ao principal (planos desaúde), seja através da diversificação de mercado, como fez a TAM ao ingressar na indústria deturismo receptivo.O líder deve cuidar igualmente da proteção dos flancos, ou seja, eliminar ou reduzir seuspontos vulneráveis em termos de demandas não-atendidas que possam representar reais ameaçascontra os seus interesses. Assim procedeu, por exemplo, a indústria de exibiçãocinematográfica ao reformar seus cinemas, cujo conforto estava muito aquém dos ambientesresidenciais, vulnerabilidade explorada pelos fabricantes de equipamentos domésticos quelevavam ao esvaziamento dos cinemas.Outra forma de defesa é a contração, que vem a ser a redução do nível de atividade, asaída de um setor, o abandono de um segmento ou região, em caráter transitório.Ao buscarem aumentar sua participação no mercado, os desafiantes investem contra olíder ou qualquer outro competidor que esteja à sua frente.O ataque por cerco requer grande volume de meios e recursos, pois visa atingir ospontos fortes e fracos dos concorrentes. É tudo ou nada, e somente quem dispõe de amplavantagem pode assumir os riscos inerentes a essa estratégia, como é o caso de uma redede serviços desafiante, que combate uma campanha de preços baixos promovida pela líderem preços, que é deficiente em comunicação.O ataque aos pontos fortes é também atrevido, porém mais concentrado e objetivo. Osriscos envolvidos são também elevados, mas vencer as forças dos concorrentes gerarespeito e credibilidade.O ataque aos pontos vulneráveis implica riscos moderados, mas pode oferecer menoresretornos, a menos que esses pontos representem a possibilidade de prejuízo também paraas forças do competidor sob ataque.O ataque pelos flancos visa atingir posições que estão desprotegidas por não seremconsideradas importantes pelos concorrentes. Por exemplo, como os postos de combustíveisdeixaram de se importar com a lavagem de veículos, pequenas empresas passaram aoferecer esses serviços acrescidos de outros, como a troca de óleo, reduzindo substancialmentea receita total dos postos.O ataque de comando explora oportunidades surgidas no decorrer do tempo, quandoentão se aproveitam os meios e recursos disponíveis. Pode ser uma resposta a algumaação de outros competidores. Para reagir ao ataque dos Lava-a-Jato, os postos de gasolinapassaram a oferecer lojas de conveniência 24 horas, conseguindo assim compensar aperda de receita ou mesmo superar a da própria venda dos combustíveis.No ataque de guerrilha, a imprevisibilidade também é um elemento fundamental,porém as investidas são planejadas e consistem em ações rápidas com relação a diferentesdimensões do composto de marketing, como modificações momentâneas de preço e depromoções.O recuo implica a redução de atividades para evitar o confronto ou a reação e podeconsistir numa mudança no mix de marketing, visando preservar os recursos e meios daorganização.A fuga do mercado pode ser exemplificada pela venda da organização, mudança desuas atividades, ou pelo abandono de uma região geográfica ou de um serviço.Além das ações estratégicas citadas, o planejamento deve considerar diferentesáreas de decisão em serviços, como por exemplo, o mapeamento do mercado total capazde ser atendido, com base em pesquisas que considerem o conceito do serviço e suascaracterísticas.O passo seguinte é dividir o mercado em partes, a fim de conhecer asparticularidades de cada segmento e possibilitar o seu atendimento.A etapa posterior à segmentação, o posicionamento, deve observar as seguintessituações:• aproximação ou afastamento de uma ou mais marcas concorrentes, emrelação aos objetivos mercado lógicos, às características de cada um dos elementos docomposto de marketing e às ações estratégicas;• mudanças nos gostos e no comportamento dos consumidores;• surgimento de novos grupos de consumidores.Nesses casos, a organização deve decidir se as áreas de decisão estratégica - ocomposto de serviços, a tecnologia empregada e a localização dos serviços - devem ounão ter características semelhantes àquelas encontradas nos concorrentes. As mudançasnos gostos e no comportamento dos consumidores, previamente detectadas pela análisede tendências, impõem o ajuste do pacote de serviços oferecido ao público-alvo. O mesmovale para o eventual surgimento de novos grupos de consumidores, em virtude de saltostecnológicos.Dimensões estratégicasNo que diz respeito ao composto de serviços, primeira área de decisão estratégica,quatro dimensões assumem importância crucial, como assinalam Gianesi e Corrêa (1996).Os serviços explícitos correspondem aos benefícios primários buscados pelo cliente aocontratar o serviço, cujo resultado perdura mesmo após a sua prestação. Podem e devem serexplorados os cinco sentidos do ser humano - tato, olfato, visão, paladar e audição -, além daintuição, sempre no intuito de oferecer algum tipo de prazer ou atenuar algum desconforto. Amenção à intuição pode parecer inusitada, mas é obrigação do prestador de serviços acionartodas as funções psíquicas. Dar atenção aos aspectos emocionais é também imprescindívelpara evitar objeções ou resistências fundadas em sentimentos imprecisos, palpites ou atépressentimentos, que geram comentários como: "eu sabia que se voasse por aquela companhiaminha bagagem iria sumir!"Assim, devem-se evidenciar e destacar os pontos positivos do serviço a ser prestado,reforçando os aspectos que caracterizem a singularidade do serviço e da sua marca. Para osclientes que podem e aceitam pagar mais em troca de tratamento ou experiências diferentes, oprojeto e a oferta de serviços podem considerar a inclusão, no pacote de serviços, de elementoscapazes de surpreende-los agradavelmente: aquela experiência única, encantadora, um"momento mágico" vivido com a empresa, fruto de sua capacidade de inovar e excederexpectativas. Isso ajuda a reforçar o vínculo emocional com o cliente.As instalações de apoio correspondem ao local onde o serviço é prestado, no caso de ocliente ir ao encontro do serviço. As evidências físicas devem ser planejadas de maneira apreencher os requisitos estabelecidos pelos atributos da qualidade identificados com os clientes.Por exemplo, o estilo e os elementos da decoração, o conjunto de facilidades e o confortoencontrados num hotel, por ocasião de uma convenção, podem impressionar bem ou mesmosurpreender os convidados.Os bens facilitadores são os itens fornecidos ao cliente para consumo ou utilização nodecorrer do processo do serviço, que auxiliam a tomada de decisão em favor de uma marca edesenvolvem a preferência por ela.Os serviços implícitos são os serviços acessórios, geralmente associados a benefíciospsicológicos, como a sensação de conforto, a segurança, a cortesia, a amabilidade, a agilidade eo estado de ânimo dos demais clientes.O quadro 1 apresenta alguns exemplos das dimensões aqui mencionadas, em quatrotipos de atividades, de maneira a ilustrar os conceitos apresentados:Em busca do composto ótimoNa determinação e ponderação dos elementos integrantes do composto do serviçodevem-se considerar os seguintes aspectos, visando alcançar o composto ótimo:• a influência de cada elemento do composto, seja na avaliação que o cliente fazdo serviço prestado, seja no desempenho dos critérios competitivos de acordo com a prioridadeestabeleci da pelos clientes;• a influência de cada elemento sobre os demais na formação do conjunto;• a pertinência e a oportunidade da participação do cliente no projeto e naprestação de serviços (escritório de arquitetura ou decoração, refeições self-service,acompanhante de paciente internado);• o nível de estresse ao qual os clientes se submetem no decorrer da prestaçãodos serviços (serviços funerários, cirurgias de risco, vôos).A segunda área de decisão estratégica em serviços corresponde à intensidade decapital a investir na atividade de serviço. Ela dependerá, por exemplo:• da disponibilidade de capital ou crédito, do payback ou da taxa interna deretorno sobre o investimento (TIR);• do grau de auto mação ou tecnologia dos serviços e de sua complexidade;• das possibilidades de incremento da capacidade de prestar serviços;• da importância atribuída pelos clientes à tecnologia.A comparação entre uma livraria virtual e outra instalada numa loja serve como exemplo.Na primeira, o volume de vendas é potencialmente maior, em virtude de sua maior abrangênciageográfica. Há pouca personalização, além do reconhecimento dos clientes que se identificamno site e do perfil obtido a partir de uma base de dados. A padronização dos serviços é quasetotal. O contato com os clientes se faz através de equipamentos, e quase não há contatospessoais. Maiores facilidades na personalização dos serviços requerem significativo aumento docapital investido, especialmente em softwares.Já na loja existe a possibilidade de reconhecimento pessoal dos clientes; os bonsvendedores conhecem os clientes que são mais exigentes e costumam gastar mais. Oatendimento e a venda podem ser personalizados. Há quem diga que bons softwares seencarregam disso, mas, será com a mesma sensibilidade? Eventuais dificuldades e dúvidas sãodirimidas imediatamente, bastando o cliente manifestá-las, sem que tenha que procurar o canalcompetente para formalizá-las por escrito. Tendo em vista o relacionamento humano, anecessidade de capital tende a ser menor. Porém, a área geográfica servida é mais restrita.Pode-se fazer a mesma comparação entre hospitais policlínicos e clínicasespecializadas. No primeiro caso, a escala de serviços é alta, pois as pessoas procuram esseshospitais em grande número e com diferentes demandas. No segundo caso, somente determinadosproblemas serão tratados. O grau de automação é maior, assim como o contato pessoal.Nos hospitais gerais há pouca personalização e alta padronização para atender um grandenúmero de pacientes com as mais diversas necessidades.Nas clínicas especializadas, as intervenções possíveis são em menor número e restritasa uma área específica. A possibilidade de investigações mais profundas reduz a padronização,embora o processo de diagnose e tratamento obedeça aos chamados protocolos. Em geral, hámaior utilização de equipamentos e tecnologia de maior valor agregado. Isso nos leva a refletirsobre os investimentos que a empresa precisará efetuar para se manter competitiva. É o queveremos a seguir.Investimentos em capital e tecnologiaEm certas atividades econômicas, o aumento de capacidade requer grandesinvestimentos, como é o caso das atividades caracterizadas como capital-intensivas, onde hápredominância de bens de capital, em vez de mão-de-obra.O serviço de transporte aéreo oferece um bom exemplo. Para ampliar a frota é precisoinvestir não apenas em aeronaves, como também em peças de reposição e equipes de manutenção.Mas com isso amplia-se a oferta de lugares, o que pode representar um ganho deprodutividade.No caso de restaurantes, cujos serviços são intensivos em mão-de-obra, basta aumentaro número de mesas e cadeiras ou contratar mais garçons para absorver o crescimento dademanda. Embora os incrementos sejam pequenos, os investimentos também são baixos.Por sua complexidade, as decisões de investimento em tecnologia requerem avaliaçõesem três aspectos: adequação da tecnologia aos propósitos fixados; viabilidade econômica eoperacional; e riscos envolvidos no investimento. É preciso saber:• se a nova tecnologia permitirá à empresa competir melhor; O se é possívelajustar a relação entre a linha de frente e a retaguarda;• se o grau de contato com os clientes será mais ou menos pessoal;• se há disponibilidade de recursos, em termos de viabilidade econômica eoperacional;• se o retorno sobre o investimento é atraente e se há competência econhecimento para lidar com as modificações e com novos recursos tecnológicos.As considerações sobre os riscos envolvidos requerem uma avaliação criteriosa dopossível impacto da adoção de novas tecnologias sobre a concorrência, para saber se elasrepresentarão um avanço significativo, uma vantagem comparativa importante, uma ameaça aosdemais competidores ou, ainda, se isso lhes será indiferente. Cumpre também avaliar os riscospara a imagem e a reputação da empresa. As empresas aéreas convivem com dois sistemas dereservas não integrados.Os riscos para os clientes são outro ponto importante, como no caso dos equipamentosde bronzeamento artificial utilizados em clínicas de estética. Sobre eles paira a suspeita de contribuírempara a ocorrência de câncer de pele, de modo que as pessoas podem deixar de usálos,caso se convençam disso.É preciso examinar também o domínio da tecnologia e os resultados que dela se espera,evitando-se um período de maturação demasiado longo, como foi o caso da fibra ótica para osseus criadores. Ou, ainda, a inutilidade de uma determinada tecnologia para uma finalidadeescolhida de modo equivocado, como foi o caso do serviço de transmissão de fax oferecido pelaFederal Express, que teve de abandonar a idéia porque logo as empresas clientes adquiriramseus próprios aparelhos, em razão da queda de preços do produto.O próximo passo é a tomada de decisões referentes à terceira área estratégica, quecorresponde ao "P" de praça, como veremos a seguir.Localização, instalações e arranjos físicos em serviçosAs decisões sobre a localização do empreendimento e as instalações dependerão dosseguintes fatores:• onde serão oferecidos os serviços;• as características de produção e oferta dos serviços; O a disponibilidade demeios e recursos;• a maior ou menor facilidade de acesso ao público-alvo;• os custos impostos aos clientes, em termos de desgaste físico e psicológico, porterem de se deslocar até o local dos serviços e aguardar o atendimento por longos períodos,sem conforto;• o custo monetário imposto ao longo de todo o processo que vai desde a decisãode compra até a oferta do serviço.Os clientes, num momento qualquer do processo, podem considerar que os sacrifíciosimpostos são superiores aos benefícios a serem alcançados e assim concluir que o serviço écaro ou não vale a pena, o que pode resultar em desistência da compra ou abandono da marca.Tais considerações referem-se ao "P" de preço, incluindo-se aí não apenas as receitas obtidaspela organização, a margem de contribuição ou a rentabilidade alcançada, mas também o valorpercebido pelos clientes a cada operação.Além disso, para verificar a viabilidade econômica e operacional do serviço, cumpreconsiderar igualmente os custos de investimento e os custos operacionais ou correntes.Finalmente, o arranjo físico deve ser determinado conforme os serviços oferecidos aosclientes, levando-se em conta os aspectos operacionais e o conforto físico e psicológico inerentesà atividade. Essa dimensão tem impacto relevante nos custos e na satisfação dos clientes.Os arranjos podem ser assim organizados:• por tipo de serviço, no caso de serviços repetitivos, uniformes, produzidos emgrandes quantidades, como por exemplo as atividades administrativas e burocráticas;• por processo, em se tratando de serviços variados, como nos centrosautomotivos;• pelo local da prestação do serviço, nas situações em que os recursos vão aocliente, como nos restaurantes à Ia carte e nos leitos de hospital.Neste capítulo, vimos a importância de planos e estratégias para a definição dos rumosda empresa. Concluindo, as empresas de serviços enfrentam grandes desafios, tais como:• conquistar vantagem competitiva duradoura;• oferecer serviços com os atributos de qualidade pretendidos e valorizados pelosclientes que se disponham a pagar por eles;• controlar a qualidade dos serviços, tal como percebida pelos clientes;• assegurar a manutenção de elevados patamares de produtividade;• garantir a lucratividade pretendida.Questões para discussão1) Identifique os objetivos estabelecidos por sua empresa no decorrer deste ano.Que modificações importantes ocorreram em relação ao exercício anterior?2) Como você detalharia as áreas de decisão importantes para sua empresa?3) Descreva as atividades de sua organização, considerando as dimensõestratadas neste capítulo.4) Entre as estratégias anteriormente mencionadas, quais são adotadas emsua empresa e qual o padrão de reação diante dos concorrentes?ConclusãoO marketing de serviços e o marketing de produtos não diferem muito em certosaspectos e usam um ferramental bastante similar. Porém, o profissional que lida com serviçosdeve compreender - e dominar - a sutileza que envolve esse tipo de atividade, uma vez que osserviços são predominantemente intangíveis.A qualidade é um dos fundamentos do marketing de serviços, pois a impossibilidade deum controle prévio dificulta bastante as coisas. Ela é que ajuda a construir a reputação daempresa, na qual o cliente deverá confiar. Afinal, o consumidor compra uma promessa e precisade garantias para diminuir sua sensação de risco. Além disso, o modo como a empresa se conduzpara resolver eventuais problemas com os clientes tem impacto direto na sua percepção devalor.Enquanto o marketing de produtos procura construir um conceito e toda uma fantasia(status, aventura, bem-estar e poder) em torno do bem físico, o marketing de serviços lida comcoisas intangíveis, uma promessa de algo que vai ser vivenciado pelos clientes ou realizado numbem de sua posse.Portanto, deve haver elementos tangíveis que sirvam como garantia para o cliente e queevidenciem a qualidade por ele esperada, tais como o ambiente físico, o preço praticado, acomunicação realizada e as pessoas envolvidas - empregados e demais clientes.Por fim, o profissional de marketing de serviços deve compreender que está lidando comcritérios subjetivos que exigem um constante trabalho de sintonia fina, um esforço incansável derelacionamento com os clientes internos e externos, e esta é uma expertise ainda em falta nomercado, a qual deverá ser suprida à medida que se formam profissionais qualificados. Comovocê.BibliografiaAlbrecht, Karl. Revolução nos serviços - como as empresas podem revolucionar a maneira detratar os seus clientes. 2 ed. São Paulo, Pioneira,1992.Amaral Filho, Marcos]. T. O ombudsman e o controle de administração.São Paulo, Edusp,1996.Angelo, Claudio Felisoni de &amp;: Giangrande, Vera. Marketing de relacionamento no varejo.São Paulo, Atlas, 1999.Bateson, J ohn E. G. Marketing de serviços. Porto Alegre, Bookman, 2001. Bebko,Charlene. Service intangibility and its impact on consumer - expectations of service quality.Journal of Services Marketing, 14 (1), 2000. Disponível em: 0751aal.htm>Berry, L. Leonard &amp;: Parasuraman, A. Serviços de marketing: competindo através daqualidade. 3 ed. São Paulo, Maltese, 1992.Bonilla, José A. Resposta à crise - qualidade total e autêntica para bens e serviços. São Paulo,Makron Books, 1993.Brum, Analisa de M. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre, L&amp;: PM, 2000.Brun, Monique. 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Consultor de marketing de varejo e franchising,autor de mais de 50 artigos, foi conselheiro da Kodak. É presidente do Conselho da AssociaçãoBrasileira de Franchising e do Conselho de Varejo da Associação Comercial do Rio de Janeiro.Empresário da Rede De PIá Fotografia e professor do FGV Management.João Ferreira da LuzMestre em gestão empresarial pela Ebape/FGV, especialista em administração empresarialpela UFF e em língua inglesa pela PUC-Rio, e bacharel em letras pela Pacific Western University, LosAngeles. Foi gerente de comissários de vôo da Varig. Instrutor e palestrante nos Seminários da lata(Frankfurt, Chicago e Rio de Janeiro), sócio da A. F. Luz e professor do FGV Management.Patricia Riccelli Galante de SãMestre em gestão empresarial pela Ebape/FGV e bacharel em comunicação social. Foi gerentede comunicação e marketing da TAM e dos hotéis Sheraton e Caesar Park, e gerente de marca deNatura, Disney, Monsanto, Tilibra e Mogiana. Através de sua empresa, FastCo, presta consultoria demarketing à Louis Vuitton e aos governos de Minas Gerais e Ceará. Professora do FGV Management.Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos.É PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAÇÃO