Liderar e não gerenciar
Autor: Guilherme Wiedenhoft | Publicado: 2010-07-14T10:21:00-03:00

Para consultora, ser líder significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões, além de estar a serviço dos outrosSe você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades, chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do “executivo ideal” ou do “líder ideal”.  Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de ideias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas,  necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidades próprias e desenvolvendo suas qualidades de liderança.Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente? Em primeiro lugar, é necessário se dar conta de que não avançaremos com padrões de comportamentos clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um “outro” princípio de funcionamento.Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros, e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias. Também ainda é pouco provável que esses gestores consigam, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.Herb Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a revista HSM Management de Março/Abril 2010 que “apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores”. Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédeas curtas e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?Valérya Carvalho (Consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Co-fundadora e associada do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência como executiva em empresas líderes de mercado)HSM Online12/07/2010