TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO AGENTES TRANSFORMADORORES DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇOES EMPRESARIAS
Autor: Márcio Guilherme | Publicado: 2010-05-04T09:04:00-07:00

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES


PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU

PEDAGOGIA EMPRESARIAL – INSTITUTO A VEZ DO MESTRE 













TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO AGENTES TRANSFORMADORORES DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇOES EMPRESARIAS































RIO DE JANEIRO 2010

PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU

PEDAGOGIA EMPRESARIAL – INSTITUTO A VEZ DO MESTRE 













TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO AGENTE TRANSFORMADOR DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇOES EMPRESARIAS





















Márcio Guilherme Gomes









Monografia apresentada ao instituto A Vez do Mestre, como parte dos requisitos para obtenção do Certificado de Pós- graduação em Pedagogia Empresarial.



Orientador: Prof. Jorge Vieira da Rocha



Rio de Janeiro – RJ 2010



































































































“Porquanto a sabedoria entrará no teu coração e o conhecimento será agradável a tua alma”

Provérbios 2.10





AGRADECIMENTOS

_______________________________________________________________



























































Agradeço a todas as pessoas e instituições que contribuíram para a realização deste trabalho.



Aos Professores do Instituto A Vez do Mestre.



A minha estimada esposa Fabíola Nogueira Reis Gomes pela compreensão e carinho em acompanhar com paciência a minha pesquisa.



Aos meus estimados pais, Salatiel Francisco Gomes e Telma Nunes Guilherme Gomes, que implantaram em mim o sentido básico de educação.











SUMÁRIO







Página





Introdução..............................................................................................................01



1. O treinamento e desenvolvimento são agentes transformadores do capital humano nas organizações....................................................................................02



1.1. Inovação Organizacional................................................................................03 

1.2. Modelos Organizacionais...............................................................................05 

1.3. Treinamento e Desenvolvimento do Capital Humano....................................09

1.4. Objetivo..........................................................................................................16



2. Método...............................................................................................................17



2.1. Sujeitos do estudo...........................................................................................18 

2.2. Instrumento de coleta de dados......................................................................19 

2.3. Situação da coleta de dados...........................................................................20



3. Resultados e Discussão ....................................................................................21



3.1. Pensamento das empresas sobre o Treinamento e Desenvolvimento como agentes transformadores.......................................................................................24

3.2. Relacionamento interpessoal dentro das empresas.......................................26 

3.3. O papel social da empresa..............................................................................28 

3.4. Motivação, criatividade e tempo livre..............................................................30 



4. Conclusão..........................................................................................................35 



5. Referências Bibliográficas.................................................................................36



























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INTRODUÇÃO



O fenômeno das rápidas e intensas mudanças das empresas é mundial. São mudanças amplas, internas e irreversíveis, visto que estão diretamente ligadas ao clima organizacional da empresa.



Como parte dessas mudanças, sugere-se hoje novo olhar sobre o capital humano.



O tema principal dessas mudanças é relacionado à valorização do capital humano.



Com isso, espera-se favorecer o entendimento de tais processos de mudança cultural nas organizações e como o treinamento é fundamental para o desenvolvimento do capital humano, fornecendo subsídios a o profissional de recursos humano a quem, de modo particular, compete gerenciar na direção de uma sociedade mais justa e menos desigual.



O trabalho apresenta-se dividido em capítulos.



O Primeiro Capítulo apresentará as teorias que norteiam tais mudanças, apresentando um apanhado de idéias e novas concepções e como o treinamento e desenvolvimento são agentes transformadores do capital humano nas organizações.



No Segundo Capítulo iremos apresentar a maneira como foram colhidos e tratados os dados da pesquisa.



No Terceiro Capítulo iremos analisar os dados reais obtidos através das entrevistas colhidas e a partir daí será feito um confronto entre teoria e prática.



O Quarto Capítulo concluirá o trabalho.







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CAPÍTULO 1



TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO SÃO AGENTES TRANSFORMADORES DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES.

























































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1.1. Inovação Organizacional



O objetivo das mudanças na cultura das empresas, teoricamente, é trazer satisfação e harmonia ao ambiente de trabalho, seja como fator de realização e progresso pessoal, seja como causador de eficiência para a própria empresa. 



Portanto, o indivíduo e seus grupos são os centros primordiais de preocupação. Essa perspectiva tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fontes de frustrações, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. Mudar significa, em grande parte, renovar um contrato psicológico entre o indivíduo e sua empresa, procurando equilibrar as formas e os graus de contribuição e de retribuição.



Porém, como adverte Chiavenato (1997), grande parte das empresas ainda não percebeu que a modernização se faz, sobretudo, com as pessoas em primeiro lugar.



Isto significa que muitas empresas relacionam o termo “modernização” simplesmente com a aquisição de máquinas, equipamentos e alta tecnologia e ignoram que a base da excelência empresarial são as pessoas.



Se os recursos humanos são à base da estrutura organizacional, como explica Chiavenato (1997), a excelência das empresas só será possível se modificarmos o próprio conceito de “empresa”.



A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas, dando parte de si mesmas e esperando algo em troca. A maneira pela qual o ambiente é moldado influencia a qualidade de vida das pessoas e seu próprio comportamento.



Em suma, o ambiente que a empresa proporciona afeta seu próprio funcionamento.



É interessante ressaltar, que a mudança de comportamento não é simples nem fácil.

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Ter consciência da necessidade de gerenciar eficazmente o conhecimento é estratégico para as organizações modernas.



Tendo em vista que a organização é um conjunto de indivíduos e de grupos, para se mudar uma organização é necessário se alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos.





















































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1.2. Modelos Organizacionais



A partir da industrialização, à medida que as empresas cresciam, seu funcionamento satisfatório dependia de uma especialização horizontal e vertical.



A especialização horizontal deu origem à departamentalização das atividades, fazendo surgir os departamentos de finanças, compras, manufatura, entre outros. Por sua vez, a especialização vertical promoveu o surgimento de diferentes níveis hierárquicos, provocando a diferenciação do poder.



Estas especializações criaram uma complexidade organizacional que restringiu o desempenho e o comportamento das pessoas, uma vez que a liberdade individual de se expressar diminuiu sensivelmente. Neste período surgiram dois modelos de organização empresarial:



Modelo Clássico: este modelo teve como precursores o norte-americano Taylor e o francês Fayol.



“O modelo clássico abrange um sistema de normas voltadas para o controle dos movimentos do homem e da máquina no processo de produção, incluindo propostas de pagamento pelo desempenho do operário (prêmios e remuneração extras conforme o número de peças produzidas). O sistema foi muito aplicado nas medidas de racionalização e controle do trabalho fabril, mas também criticado pelo movimento sindical, que o acusou de intensificar a exploração do trabalhador e de desumanizá-lo na medida em que procura automatizar seus movimentos” (Sandroni, 1994, p. 345).



Este modelo tem como meta básica o alcance da máxima eficiência possível com os recursos disponíveis, e, como cita Chiavenato (1997), no decorrer das quatro primeiras décadas do nosso século, o modelo clássico pontificou tranqüilamente como o figurino único da administração das empresas.



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Modelo Burocrático: teve como precursor Max Weber. Em 1940, Weber acertadamente afirmou que o século XX seria o século das burocracias.



O modelo burocrático consiste na adequação dos meios - estrutura organizacional e pessoas - aos fins desejados. A impessoalidade é a essência do modelo burocrático, ou seja, as pessoas devem se restringir totalmente à execução das tarefas do cargo. Chiavenato (1997) afirma que para o modelo burocrático as pessoas constituem um mal necessário. Elas são importantes apenas como meio de produção e não como portadoras de idéias e criatividade.





Em tais modelos a tomada de decisões é totalmente separada da execução. As pessoas que trabalham na empresa devem trabalhar e não pensar. Simplesmente, devem executar.



“Dentro da empresa piramidal, a criação das mentes/partículas dos gestores que desejam o sucesso está em oposição constante à condensação das mentes/partículas carregadas de insatisfação, ressentimentos e frustrações, dos funcionários que torcem pelo fracasso para se sentirem vingados da condição inferior e reprimida em que se encontram” (Sharp, 1999, p. 97)



A configuração da hierarquia organizacional começou a se modificar por decorrência de três fatores importantíssimos: 



- Uma concepção mais humana a respeito do comportamento das pessoas

dentro das organizações;

- Uma concepção mais abrangente da empresa como um sistema aberto;

- A descoberta do ambiente externo que circunda a empresa.







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Necessidades de Maslow:



1- O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) é aleatoriamente distribuído na face da Terra não sendo, na sua origem, afetado por nenhum fator. O potencial mental poderá diminuir, mas nunca aumentar durante a vida do ser humano.



Treinar e educar pessoas são tarefa difícil, sendo assim, só deve ser feita

diante de uma real necessidade da empresa.



2- A insatisfação é um estado natural do ser humano. O ser humano fica satisfeito em situações momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural que é a insatisfação. Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que têm suas NECESSIDADES BÁSICAS atendidas ele desfrutará do estado de satisfação mais freqüentemente e o grupo de pessoas estará num “estado de saúde mental” ou “elevado moral”. 



É impossível avaliar o grau de satisfação de um grupo de pessoas,

através de um só indivíduo. A satisfação média é a mais indicada.



Segundo Maslow, o estado de satisfação contínua é inexistente, já que as

pessoas ficam satisfeitas momentaneamente. No modelo japonês todas as chefias medem e controlam a Moral de suas equipes, podendo assim atuar sobre as causas dos Descontentamentos e construir um ambiente de trabalho que todos tenham Prazer de freqüentar. 



3- O ser humano tem NECESSIDADES BÁSICAS que devem ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando o homem está ainda num estado muito primitivo de ter suas necessidades básicas atendidas, ele dará mais importância às necessidades fisiológicas que às outras e assim por diante. Em cada estágio haverá ênfase em uma das necessidades, mas todas estarão

Presentes sempre.

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1.3. Treinamento e Desenvolvimento do Capital Humano



A área de Recursos Humanos é uma área multidisciplinar onde, sua aspiração maior é a de integrar percepções, sonhos e desejos.

Quando nos referimos a integrar, estamos querendo esclarecer ao leigo que a área de Recursos Humanos não é uma área que treina pessoas, que recruta que avalia, que remunera, que contrata, etc. Isto é o produto míope que ela oferece à organização.* A área de Recursos Humanos é muito mais que isto.

Cabe a área de Recursos Humanos integrarem os desejos e as crenças dos executivos das empresas (e/ou dos donos), com também os desejos e vontades dos trabalhadores daquela empresa.



Definições e conceitos



Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o Homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto (1995);



Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);



Treinamento:

Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas.



Desenvolvimento:

Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.









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A Área de Treinamento e Desenvolvimento no Auxílio da Estratégia das Organizações.

• Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização; 

• Mudar a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudança de atitude tem várias finalidades; 

• Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc; 

• Transmissão de informações; 

• Desenvolvimento de conceitos; 

• Aumento da produtividade; 

• Melhorar a comunicação; 

• Diminuir o retrabalho; 

• Melhorar o relacionamento interpessoal; 

• Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas; 

Assim, no limite, a área de Treinamento e Desenvolvimento é a responsável pelo “processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.” (Chiavenato, 1999)



Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de “adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA,

FERREIRA e FORTUNA, 2001);



Maximizar o desempenho profissional: além de ser bom para os resultados da empresa, servirá como fator de motivação para o colaborador.



Estabelece uma cumplicidade para o desenvolvimento, um compromisso com a verdade, potencializando o humano e o profissional. Ou seja, estabelece uma



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relação de parceria para o sucesso, num contexto apoiador e potencializador das capacidades do outro.





Universidade Corporativa.





Está associada à idéia de educação corporativa. É o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização.



Pode se dar através de parcerias entre universidades e empresas visando manter o profissional em contato com processos educacionais.



As disciplinas estão mais ligadas às práticas do negócio.



A visão prática de T&amp;D convencionais cede lugar à ousadia, quebra de paradigmas.



- Difundir os valores e a cultura da empresa;

- Habilitar os líderes a desenvolverem competências críticas;

- Funcionar como instrumento de reciclagem e atualização;

- Fazer permear a educação em todos os níveis;

- Suportar a formação de sucessores da população executiva;

- Possibilitar a educação e desenvolvimento através da metodologia de estudos de casos;

- Implementar e reforçar a cultura da Qualidade Total.













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T&amp;D: ontem, hoje e tendências.





Missão: o processo de T&amp;D passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na qual atue;



Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas passarão a ensinar e disseminar os princípios organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver estratégias é matéria para profissionais realmente capacitados e

capacitar é função de T&amp;D;



Descentralização: necessidade de um programa voltado para todos os níveis organizacionais;



Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo da implementação de programas à medida que busca reduzir custos e obter resultados;



Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não foram gozadas por nós, como o T&amp;D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos, customização e racionalidade de processo;



Rede (Network): estabelecimento de uma rede de negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva.



Ocupando-se de seres humanos: o T&amp;D terá no seu conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto-desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida.







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Área de Treinamento e Desenvolvimento versus a Era do Conhecimento.



Para finalizar, sabemos que o universo é composto de dados e que estes dados agrupados por classes ou famílias, transformam-se em informação.

No mundo dos negócios, conhecimento é poder.

Porém, o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto mais informação você compartilha maior é o seu retorno. Tanto para você, quanto para sua organização. 

Seguindo esta lógica, cabe a área de Treinamento e Desenvolvimento facilitar que a empresa inteira possa produzir este bem que é o bem mais valioso na nova economia.

* - DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças, 1999. 

Capital humano

Refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência quanto ao conhecimento formal que as pessoas detêm e que agregam valor a uma organização. O capital humano não é, entretanto, propriedade das empresas. As pessoas não são “patrimoniáveis”. Na verdade, elas não pertencem ao “patrimônio” das organizações desde, pelo menos, o fim da escravidão. Muito menos o capital humano destas pessoas. O capital humano é um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para criar valor.

Conhecimento

Combinação de dados e informações carregados de expertise, habilidades e experiências para a valorização dos ativos e apoio ao processo decisório. O conhecimento pode ser explícito ou tácito, individual ou coletivo. 

Conhecimento explícito

Conhecimento exposto no relacionamento ou disposto em suportes físicos, mediante utilização de linguagem simbólica estabelecida em conformidade com a cultura organizacional. 

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Conhecimento tácito

Conhecimento constituído de modelos mentais, visões e percepções fundamentados na experiência do dia-a-dia das Organizações, em geral, de difícil codificação. 

Conhecimento sistematizado

Conhecimento organizado segundo uma lógica de níveis crescentes de agregação e complexidade. 

Conhecimento pessoal

Conjunto de conceitos, disciplinas e ferramentas para organizar e simular estruturas mentais que ajudam os indivíduos a assumirem responsabilidades pelo que eles sabem e pelo que eles são.

Conhecimento profissional

Conjunto de conceitos, disciplinas e ferramentas requeridas para o exercício de atividade profissional.

Cultura organizacional

Pode ser definida como um modo específico de perceber, pensar e sentir a Organização, a cristalização de valores e a transmissão desta visão entre seus membros.

Cultura da gestão do conhecimento

Consciência crescente da necessidade de reconstrução contínua de referenciais teóricos e dos modelos de gestão dos ativos informacionais para atender a níveis, igualmente, crescentes de complexidade. 







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Resultados esperados com o Treinamento.



- Mudança de paradigmas.

- Potencializar a troca das experiências entre as equipes e áreas no dia-a-dia;

- Sensibilizar para superação de desafios de maneira sinérgica;

- Promover a auto-reflexão nas equipes com relação as atitudes e comportamentos que refletem para melhor obtenção de resultados;

- Melhorar os indicadores de resultados nos relacionamentos interpessoais, que englobam as demais competências de um profissional competitivo, através da conscientização individual e de equipe;

- Estender o aprendizado e troca de conhecimento obtidos nas vivencias para a vida profissional e pessoal;

- Estruturar compromissos junto com as equipes no fechamento do treinamento, para que posteriormente possam ser resgatados no dia-a-dia ;

- Envolvimento mutuo. 



Comprometimento de quem faz o treinamento

- Planejar minuciosamente o espaço físico, o horário, o vocabulário usado, as acomodações, a alimentação.

- Entender que as pessoas treinadas são diferentes e a abordagem tem que ser cuidadosa.

- Conseguir unir os mais diversos em um só propósito.

- Ter uma visão abrangente.







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1.4. Objetivo



O objetivo do trabalho é mostrar o que foi e o que é hoje a administração do capital humano e como o treinamento e desenvolvimento pode valorizar o colaborador e a organização.





















































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CAPÍTULO 2

MÉTODO





























































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2.1. Sujeitos do Estudo



Os entrevistados foram selecionados entre diversas empresas localizadas na região do Rio de Janeiro. Foram escolhidos entrevistados de áreas diversas, sendo que o requisito fundamental era a existência de subordinados.























































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2.2. Instrumento de coleta de dados



O instrumento utilizado foi à entrevista semi-estruturada, contendo onze questões abertas.



Foram incluídas informações que permitissem caracterizar o entrevistado incluindo cargo e número de subordinados diretos.



As questões dissertativas foram formuladas de forma a provocar o entrevistado a abranger o contexto teórico do trabalho.













































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2.3. Situação da coleta de dados



Os dados foram coletados pela autora, entre os meses de maio a Dezembro de 2009.



Por indicação de colegas de curso, foram convidados a participar da entrevista seis pessoas. Todos os convidados aceitaram a participação.



O local das entrevistas foi determinado de acordo com a disponibilidade dos entrevistados. Em todos os casos a entrevistadora se deslocou até a empresa onde os mesmos trabalhavam.



Os entrevistados foram informados de que tratava-se da coleta de dados para uma pesquisa sobre treinamento de desenvolvimento como agente transformador do capital humano, e que o autor estava conduzindo como exigência do curso de Pós-Graduação em Pedagogia Empresarial, e que as informações prestadas durante a entrevista seriam apresentadas de modo a não expor a identidade dos entrevistados ou da empresa para a qual trabalham. 





























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CAPÍTULO 3

RESULTADOS E DISCUSSÃO





























































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Neste capítulo iremos analisar e discutir as informações obtidas durante as entrevistas, com o objetivo de compreendê-las à luz das teorias estudadas anteriormente.



O tratamento dos dados coletados envolveu, inicialmente, a transcrição das entrevistas gravadas. Em seguida, todas as respostas referentes à mesma pergunta, foram comparadas. Da comparação foi possível o estabelecimento de categorias nas quais se enquadraram as diferentes respostas obtidas.

Para cada categoria, foi calculada a incidência percentual de respostas, como uma forma de evidenciar a distribuição de opiniões dos entrevistados.



As informações coletadas durante as entrevistas que permitiram caracterizar os sujeitos foram resumidas.



As questões do roteiro de entrevista foram divididas em 4 grupos, de acordo com o assunto abordado, conforme descreveremos a

seguir.



Grupo 1 – A importância do treinamento e desenvolvimento como agentes transformadores do capital humano.

As questões 01, 02 e 07 abordaram o que as empresas pensam a

respeito dos indivíduos que se encontram desempregados e desqualificados

para enfrentar o mercado de trabalho.



Grupo 2 - Relacionamento interpessoal dentro da empresa.

As questões 03, 05, 06 e 10 discutiram sobre o tema liderança e

relacionamento interpessoal dentro das empresas.



Grupo 3 - O papel social da empresa.

A questão de número 04 abordou a responsabilidade social das

empresas.



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Grupo 4 - Motivação, a Criatividade e Tempo Livre.

As questões 08, 09 e 11 abordaram o tema motivação,

criatividade e tempo livre, procurando identificar a visão e a política das

empresas em relação a estes temas.

























































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3.1. Pensamentos das empresas sobre o Treinamento e Desenvolvimento como agentes transformadores do Capital Humano.



Questão número 1

A importância do treinamento e desenvolvimento como agentes transformadores do capital humano?



Resultados

a) Cabe ao governo dar treinamento às pessoas 16.3%

b) É fundamental para uma empresa 50%

c) Cabe aos sindicatos prepará-las 16,3%

d) Basta que elas tenham interesse de auto-desenvolvimento 16,3%



Questão número 2

Como a empresa vê a sobrevivência do trabalhador que não recebeu

educação e aprendeu somente a atuar como uma máquina?



Resultados

a) As empresas devem dar orientação no desenvolvimento cultural 16,3%

b) Eles devem trabalhar naquilo que aparece 16,3%

c) A sociedade deve orientá-los 16,3%

d) Sua sobrevivência é competência dos governos 50,0%



Questão número 7

Como a empresa vê a substituição do homem pela máquina? Quais as

vantagens e desvantagens?



Resultados - Vantagens

a) A máquina traz desenvolvimento e qualidade do processo

produtivo 34,0%

b) A máquina substitui o trabalho repetitivo, insalubre 66,0%



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Resultados - Desvantagens

a) Disponibilização de mão-de-obra 66,0%

b) Não procedem 34,0%





DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Cinqüenta por cento dos entrevistados afirmou que a melhor maneira de valorizar o capital é dar treinamento para que estas pessoas adquiram uma qualificação necessária no atual mercado de trabalho.















































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3.2. Relacionamento Interpessoal dentro das Empresas





Questão número 3

Neste momento de transição de conceitos sobre a liderança, a chefia e até

mesmo do conceito de gerenciamento, qual é a postura da empresa frente

aos seus funcionários?



Resultados

a) A postura ainda é de despreparo 66,0%

b) É ser justa com o grupo e acompanhar os resultados

individuais 17,0%

c) É de educação, para que eles trabalhem de acordo com as

necessidades da empresa 17,0%



Questão número 5

Como é tratado o funcionário que não se adapta convenientemente a um

cargo?



Resultados

a) Readequá-lo numa outra atividade compatível com seu perfil 66,0%

b) Demissão 17,0%

c) Ele é observado e treinado 17,0%



Questão número 6

Você já enfrentou alguma dificuldade em relação às pessoas que lidera?



Resultados

a) Sim, quanto à adaptação tecnológica 18,0%

b) Sim, quanto ao estado de espírito de cada um, num determinado dia

32,0%



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c) Sim, quanto ao relacionamento, pois lidar com pessoa é muito difícil 50,0%



Questão número 10

No caso dos seus subordinados, quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoa, até o momento em que ela assume plenamente suas

funções?



Resultados

a) É estipulado em função da dificuldade do cargo 17,0%

b) De três a quatro meses 17,0%

c) No dia seguinte 16,0%

c) Mais de um ano 50,0%











DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Segundo a maioria dos nossos entrevistados, a postura da empresa frente aos seus funcionários ainda é de despreparo, ou seja, frente aos novos conceitos, aos novos modelos, ainda encontram-se empresas desorientadas. 























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3.3. O papel Social da Empresa 



Questão número 4

Qual é a responsabilidade direta das empresas nas questões sociais?



Resultados

a) Se resume em manter os postos de trabalho

b) Dar educação, treinamento e apoio aos familiares

c) Garantir a saúde ambiental, que inclui o homem

d) Manter uma política de qualidade social, para toda a comunidade que

rodeia a empresa.



DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta questão, excepcionalmente, apesar de termos dividido as respostas em quatro categorias, não notamos a preponderância de nenhuma delas, ou seja, em todas as respostas obtidas em nossas entrevistas, todos estes pontos foram citados.



Com base nestas respostas notamos que as opiniões são complementares e em momento alguns conflitantes.



Notamos que, quando um empregado adentra os portões da empresa, ele não consegue simplesmente esquecer suas preocupações diárias, seu problemas familiares, financeiros, etc. Sendo assim, quanto maior for esta carga de tensão, menor será seu rendimento no trabalho.



... a família do próprio trabalhador tem que ser apoiada. Não por uma questão de caridade, mas simplesmente porque a empresa que apoiada de uma maneira integral a família dos trabalhadores, desde o mais humilde ao mais ‘capacitado’, ela está contribuindo para que este operário tenha tranqüilidade para vir para seu ambiente de trabalho” (Entr. 6)





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As empresas, pensando nisto, decidiram que não basta apenas cuidar de seus funcionários durante sua carga horária de trabalho, mas que é necessário ir além, apoiá-los junto à comunidade, dando oportunidade de educação a seus filhos, dando creche, lazer.



“Ao empresário cabe alavancar programas de relacionamento interpessoal dentro da empresa, ou se for possível abrangendo a família e a comunidade das áreas próximas à fábrica, exemplo: cursos para filhos de funcionários, esportes em geral, creches, escolas . E principalmente estabelecer uma política de Qualidade Social clara para entendimento de toda a fábrica”

(Entr. 1)



“Para uma empresa ser considerada um bom lugar para trabalhar, não basta apenas oferecer pacotes atrativos. Nem colocar à disposição de seus funcionários a mais alta tecnologia para que eles possam desempenhar suas funções. É claro que isto é importante. Mas não é tudo. A empresa tem, também, de ter responsabilidade social. Tem de, alguma forma, contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas não só em suas fileiras, mas também na comunidade. Tem de estimular seu pessoal a se envolver voluntariamente em ações sociais. Tem de ajudar a diminuir o impacto das injustiças sociais. Não se trata de caridade. Ser socialmente responsável é vantagem competitiva. Valoriza a imagem da companhia com os seus consumidores. Os funcionários, por sua vez, trabalham com ânimo redobrado

quando sabem que seu suor não está somente gerando lucros para o empregador. É claro que isto tem reflexo direto no balanço. Daí sua importância.” (Revista Guia Exame 2000, p. 44).















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3.4. Motivação, Criatividade e Tempo Livre.



Questão número 8

Como é estipulada a criatividade entre seus funcionários?



Resultados

a) Programas de sugestões 33,3%

b) Dar liberdade de expressão 33,3%

c) É bloqueada 16,7%

d) Colocar desafios 16,7%



Questão número 9

Qual é o principal elemento para motivar os funcionários da empresa?



Resultados

a) Desafios 50,0%

b) Liberdade para tomada de decisões 16,7%

c) Reconhecimento 16,7%

d) Sentir-se parte da empresa 16,7%



Questão número 11

Atualmente existem várias teorias a respeito do tempo livre. Como você vê

a possibilidade de menos trabalho e mais lazer?



Resultados

a) Essencial para o equilíbrio 33,3%

b) O fundamental é o trabalho aliado ao prazer 33,3%

c) Difícil de realizar, já que cada vez trabalha-se mais 16,7%

d) Existe uma forte tendência para que isto aconteça 16,7%







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DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

“O sistema motivacional adotado por uma organização consiste nos meios ou nos incentivos com que o indivíduo é estimulado a renunciar aos interesses e objetivos pessoais para perseguir os da organização a que faz parte.” (Galbraith, 1999, p. 134) 

Quando pensamos em valorização do Capital Humano no ambiente de trabalho, automaticamente pensamos em motivação. O que motiva este indivíduo a se dedicar com afinco às suas tarefas? O que o leva, além da necessidade financeira, a dedicar a grande maioria do seu dia ao ambiente de trabalho?

Durante muitos anos pensou-se em salário s e benefícios como fontes de motivação, hoje, porém, sabe-se que a motivação é muito mais complexa e depende de um conjunto de situações.

Entre os nossos entrevistados o fator que mais motiva são os desafios, seguido pela liberdade de expressão, reconhecimento e espírito de grupo.







“... o ser humano é capacitado a desafios e quando são lhe impostos há sempre a presença de motivação.” (Entr. 1)

“... se eu falar assim “Olha, este copo não vai ser mais assim. Eu quero que você tome conta de toda esta gente para que eles façam o copo com o formato diferente, outro design, para atingir este público. Então você vai ficar com a responsabilidade daquele projeto como um todo e aí você vai sentir muito estimulado. Este desafio é um estímulo que não tem dinheiro

que pague.” (Entr. 2)



Para enfrentar desafios o empregado tem que usar da sua criatividade e imaginação. E é isso que as empresas vêm tentando fazer: estimular a criatividade de seus funcionários.



A maioria das empresas que participaram de nossa pesquisa tem

um programa de sugestões entre seus funcionários, como cita um de

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nossos entrevistados:



“... nós temos um processo de sugestões aqui na empresa bastante bom que estimula as sugestões no tocante à redução de custos, à melhoria de processos, facilitar o processo de fabricação e também na área de segurança, né? E todas elas estão baseadas em prêmio em dinheiro, que são calculados em função da economia apresentada, ou também em função da originalidade da idéia. Eu posso ter uma idéia excelente que não traz redução de custos, mas dado a criatividade ela é premiada pela criatividade, ou pelo ... ou pode ser uma coisa assim totalmente nova, né? Uma coisa nunca vista. Baseada na redução de custo o colaborador monetariamente ele leva uma porcentagem disto e a outra em cima da criatividade ou da novidade da idéia dele, coisa nunca vista tem um prêmio, é... bastante bom.” (Entr. 5)



Motivação constante, estímulo à criatividade, as empresas mostram-se preocupadas quanto a estes assuntos. Levantamos em nossa pesquisa a questão do tempo livre e da possibilidade de trabalharmos menos e termos mais lazer.

As respostas foram diversas, alguns entrevistados valorizaram o lazer, enquanto outros o julgaram como falta de vontade para o trabalho.



Contradição semelhante é encontrada entre os autores Masi e Galbraith.



“Independentemente das formas de fruição do tempo livre, com certeza se reduzirá a quantidade de horas dedicadas ao trabalho formal e aumentará a integração entre atividades produtivas e reprodutivas mediante o trabalho doméstico, o consumo próprio, o self-help, etc, facilitados por aparelhagens técnicas cada vez mais miniaturizadas, simplificadas e aperfeiçoadas” (Masi, p. 90).

“A idéia de uma nova era em que a expansão do tempo livre seja a característica dominante faz parte, na realidade, dos assuntos de conversa convencional. Mas não mais servirá tampouco para granjear a fama de boas intenções sociais, porque a tendência do sistema industrial não é nessa direção.



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Se observar o trabalhador, pelo contrário, constata-se que enquanto seu predecessor da cidade do aço trabalhava para ganhar a vida, ele trabalha para satisfazer suas necessidades em contínua expansão [....] Com um trabalho mais prazeroso e com mais necessidades, é muito mais verossímil que um homem escolha trabalhar mais em vez de ter mais tempo livre.”

(Galbraith, , p. 146)

Segundo um de nossos entrevistados, especialista na área de treinamento e desenvolvimento de executivos, desde 1960 vem se imaginando esta possibilidade de menos trabalho e mais lazer, 



“Porém, o que eu vejo nas empresas é que há 5 anos a média de carga horária de trabalho de um executivo era de 10 a 12 horas por dia. Hoje, o que eu vejo é 14 a 16 horas por dia. Na verdade, os executivos aumentaram a carga horária.” (Entr. 3)



Outro entrevistado afirmou que,



“... as vezes arrumo tempo livre para trabalhar um pouco mais. Acho que todos estão nesta mesma linha e acho que além de tudo, isto é uma questão cultural...” (Entr. 5)



Para ilustrar o pensamento de que trata-se de uma questão cultural, apresentaremos, na íntegra, o depoimento a seguir: 



“É, este é um assunto polêmico, mas, eu vou dar minha opinião. A tendência disto acontecer é cada vez maisforte. A gente vê uns exemplos disto em economias mais avançadas. Por exemplo, na economia americana, onde ao contrário do que se dizia, a maior automação dos escritórios e das fábricas iria causar bastante desemprego, está se verificando o contrario. Está se verificando que nas regiões onde se investiram mais em automação, na região, onde as empresas são altamente automatizadas, primeiro aconteceu um aumento do número de empresas, na verdade os

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empregos aumentaram porque as empresas cresceram, novas empresas foram surgindo para dar apoio para aquelas empresas anteriores, tá havendo uma mudança muito forte no perfil da empresa, então, o setor de serviços, o setor terciário, está tomando o lugar e gerando mais postos de trabalho do que o setor secundário, então, por aí não aconteceu o desemprego. 

Então, porque eu estou querendo dizer isto? Eu acho que entra o tempo livre aí, porque com esta automação dos escritórios, hoje é possível o funcionário fazer o trabalho dele, não necessariamente no escritório, mas trabalhar em casa, no avião, até num ambiente de trabalho virtual e consegue fazer o seu próprio trabalho.

Isto é uma combinação interessante, porque, na medida em que você consegue combinar o tempo de trabalho da pessoa com a família e com o lazer, nós estamos contribuindo para aquele funcionário ser mais motivado.

Então, eu vejo que esta é uma tendência forte a acontecer, mesmo no Brasil isto está começando a acontecer e eu diria que estas ferramentas de Internet, de comunicação à distância e todas as tecnologias de informação, comércio eletrônico, isto vai ser cada vez mais possível. Obviamente que isto não se aplica ao trabalhador que tem que entrar numa fábrica às sete horas da manhã e sai não sei que horas, operando uma máquina.

Ele teria que ter horários e tempos de trabalho, importante é que ele tenha tempo livre para a família, principalmente. 

Carreira, trabalho e família. Este tripé é muito importante.

“Você não pode favorecer um e abdicar o outro.” (Entre. seis)



















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CONCLUSÃO



Ao final deste trabalho conclui-se que as teorias mais recentes a respeito das mudanças na cultura organizacional e à valorização do capital humano penetraram o discurso de nossos entrevistados.



Tal discurso sugere que as empresas sabem que é preciso mudar e estão, cada uma a sua maneira, tentando fazer com que isto aconteça.



Este processo de mudança é visto como difícil, porque implica mudar o comportamento de pessoas. Durante a pesquisa foi apontado que a principal dificuldade dentro das empresas ainda é o fator ‘relacionamento’.



Outro aspecto apontado é o da importância que as empresas estão dando às questões sociais. Todos os entrevistados citaram programas de apoio à família dos funcionários e à sociedade de um modo geral, preocupando-se inclusive com a questão do desemprego e da qualificação profissional.



Finalmente, o discurso dos entrevistados sugere que o universo empresarial está aos poucos se transformando e compreendendo que o indivíduo é capaz de agregar mais valor à empresa quando ele chega ao trabalho e sente-se não apenas um executor, mas partícipe fundamental para o funcionamento do sistema.



Se de fato tais mudanças na cultura das empresas estão em operação, emerge a relevância do profissional de recursos humanos. 



Ele tem como papel propor, implementar, acompanhar e analisar os resultados de ações que levem à garantia de que as mudanças em curso convertam-se nos ganhos esperados pelas empresas e também nos ganhos esperados pelas pessoas e pela sociedade.





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