Qualidade em serviços - História, conceitos e reflexões (8/9)
Autor: Luiz Trigo | Publicado: 2015-09-02T10:14:00-07:00


Texto: Luiz Gonzaga Godoi Trigo, 2015

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IX - Além da qualidade total



Ao final da década de 1990, o
sistema de Total Quality Management (TQM) já era visto por muitos líderes
empresariais do Estados Unidos como uma etapa, ou uma “moda”, pronta a ser substituída
por outros métodos mais eficazes. Isso não significou necessariamente um
abandono do método criado por Deming, Juran e pelos japoneses pioneiros da
qualidade. Muitas empresas e organizações ao redor do mundo continuam a usar a
TQM com sucesso. O que houve foi uma expansão de novos métodos e necessidades
envolvendo a qualidade, inclusive no setor de serviços. 






A qualidade deixava de ser algo
eminentemente técnico e ligado aos engenheiros e executivos da indústria, para
se tornar um campo mais acessível à sociedade em geral, inclusive aos
consumidores. Houve um período de maturidade no que se refere aos processos de
gestão e controle de qualidade, não apenas nos Estados Unidos e Japão, mas
também na Europa, outros países da Ásia/Pacífico e na América latina.



A American Society for Quality aponta esses avanços relevantes na
história da qualidade:



# No ano 2000, as séries ISO 9000 de padrões para mensuração de
qualidade foram revisadas para dar maior ênfase à satisfação dos clientes. Como
essa satisfação envolve um razoável teor de subjetividade, é evidente que o
pensamento puramente técnico (dos estatísticos, economistas e engenheiros)
começa a ser complementado pelo conhecimento gerado por psicólogos,
antropólogos, especialistas em marketing, historiadores e sociólogos.



# Tem início, em 1995, a inserção de resultados de negócios nos critérios
das medidas de sucesso do Malcon Baldridge National Quality Award, um dos
maiores prêmios de qualidade dos Estados Unidos. 



# Six Sigma significa uma taxa de erro de 3,4 peças por um milhão ou
99,9997% de perfeição. O termo é usado em um contexto maior do que contar
defeitos. Implica, atualmente, em toda uma cultura de estratégias, ferramentas,
e metodologia estatística para incrementar a linha de frentes das empresas. É
um rigoroso processo analítico para antever e resolver problemas.
Essencialmente baseia-se em três pontos: é possível administrar o que pode ser
mensurado; pode-se mensurar o que pode ser definido; e pode-se definir o que
pode ser entendido. Ou seja, a gestão depende de se mensurar, definir e
entender um processo e sua problemática. 






A Motorola foi uma das pioneiras
a utilizar o método, em 1987. Quando a Motorola recebeu o prêmio Baldridge, em
1988, ela compartilhou suas práticas de qualidade com outras empresas. Outras
empresas foram a Texas Instruments (1988), IBM (1990), Asean Brown Boweri
(1993), Allied Signal/Kodal (1994), GE (1995). Recentemente Microsoft, American
Express, Ford, DuPont, Dow Chemical e Starwood Hotels (grupo que engloba as redes
hoteleiras Sheraton, Four Points, W, aloft, Luxury Collection, Le Meridien,
Element, Westin e St. Régis), começaram a utilizar o método em sua gestão de
qualidade.




Exercício:
consulte o site www.starwoodhotels.com
e veja como suas nove redes hoteleiras se apresentam para o cliente. O site está em várias línguas e possui
ótimo design e ilustrações.




# Quality Function Deployment – QFD (Posicionamento da Função da
Qualidade) é um método desenvolvido na década de 1960 por Yoki Akao e Shigeru
Mizuno, como um processo para focar as necessidades e desejos do consumidor no
projeto ou reestruturação de um produto ou serviço. O método QFD visa traduzir
as necessidades do cliente para as especificações dos engenheiros par que sejam
viabilizados da melhor forma possível. Seus objetivos são:



Entender as exigências dos clientes;
Unir o pensamento da qualidade dos sistemas com a
     psicologia e com o conhecimento/epistemologia;
Maximizar os pontos positivos da qualidade que
     agreguem valor;
Desenvolver um sistema de qualidade integral que
     satisfaça os clientes;
Estratégia para se manter a frentye dos outros no
     jogo competitivo.





Exercício:
consulte o site www.qfdi.org e veja como a QFD se estrutura. Site em inglês.




# Versões específicas da série
ISO 9000 foram desenvolvidas para indústrias específicas como automobilística
(QS-9000), aeroespacial (AS9000) e telecomunicações (TL 9000 e ISO/TS 16949)m e
para gerenciamento ambiental (ISO 14000).



# Um grande salto qualitativo foi
a transposição dos padrões de qualidade do setor industrial para áreas como
serviços, saúde, educação e gestão pública e governamental.






Em
1988, o parque japonês de diversões SpaResortHawaiians, um complexo de lazer de
82 acres
no município de Fukushima, ao norte de Tóquio, foi o primeiro não-produtor a
conquistar o Prêmio Deming. O SpaResort sistematizou a aplicação de maquiagem
dos dançarinos de hula, especificou o nível de mililitros de quantidade de
molho de soja a ser servida com o peixe cru e alterou o cardápio e as porções
dos restaurantes do parque com base numa análise rigorosa das sobras. 



Fonte: Green, C. 1995, pág. 25.








# O Malcolm Baldridge National
Quality Award adicionou educação, área
de saúde e organizações não-lucrativas às suas categorias originais
(manufatura, pequenos negócios e serviços). 



Essa evolução dos padrões de
qualidade para os setores de serviços, educação e saúde, meio ambiente e
organizações não-governamentais representa claramente o novo desenho estrutural
e conjuntural das sociedades pós-industriais. Há uma superação das sociedades
industriais rumo a novos modelos de gestão, controle e planejamento, fruto dos
desenvolvimentos tecnológicos, sociais e culturais ocorridos a partir da
segunda metade do século XX. O antigo modelo industrial e centralizado
caracterizado pelo fordismo foi sendo paulatinamente desativado e substituído
por outros modelos de gestão, tanto no setor industrial como no setor de
serviços em geral. 






Lista dos
principais prêmios mundiais de qualidade



Akao Prize

Criado
em 1996

www.qfdi.org/akaoprize.htm 



American Society for Trainning &amp; Development (ASTD) Awards

A
associação foi criada em 1944

www.astd.org 



American Society for Testing &amp; Materials (ASTM) Awards

A
associação foi criada em 1898

www.astm.org 



APICS
Recognition Awards

www.apics.org



Baldrige Awards

Prêmio
criado em 1987 e outorgado pela primeira vez em 1988. 

www.quality.nist.gov 



Deming Prize

Prêmio
criado em 1951

www.deming.org/demingprize/index.html




European Quality Award

Criado
em 1989

www.efqm.org 



Shingo Prize

www.shingoprize.org 



Fonte: adaptado de www.thequalityportal.com
&nbsp; 










Ganhar um prêmio desses garante o
sucesso? Nem sempre. Por exemplo, a Wallace Co., de Houston (EUA),
distribuidora de canos, válvulas e acessórios para a indústria do petróleo
venceu um prêmio Baldrige em 1990 e
três anos depois foi à concordata e posteriormente vendida. Alguns
especialistas afirmaram que o Baldrige
não enfatiza todos os fatores críticos da concorrência, como a produtividade,
argumento que não é aceito pelos seus organizadores. Na verdade o que ocorre
atualmente é uma acirrada disputa entre norte-americanos, europeus e asiáticos
pelo mercado e pela pesquisa aplicada em novos produtos, processos e idéias.
Não há um único país ou instituição isolada que detenha a hegemonia absoluta da
verdade sobre a qualidade. 



Há uma diversidade muito grande
de metodologias, conceitos e processos para se incrementar a qualidade. Podem
ser usados individualmente ou de forma combinada, desde que a gestão da empresa
saiba conheça claramente seus objetivos e evite praticar modismos propostos
pela mídia, por consultores oportunistas ou por interesses equivocados. É
importante notar que cada um desses métodos depende de bom senso, conhecimento
profundo não apenas do método em si mas também do contexto no qual vai ser
empregado e, principalmente, que se reconheça que esses métodos não são dogmas
religiosos ou verdades absolutas. Em ciência trabalha-se com falseabilidade e
permanente construção do conhecimento, o que implica em flexibilidade
intelectual para não só mudar o que for necessário, mas conservar o que é
importante para a empresa, seja em sua cultura geral ou em componentes
específicos de gestão. 







A seguir estão outros métodos
relevantes de qualidade utilizados no mundo atual (estrutura seqüencial dos
tópicos baseada no site http://thequalityportal.com com
informações complementadas conforme as fontes indicadas):



Analytical Hierarchy Process (AHP)



O Processo Analítico Hierárquico
foi desenvolvido por Thomas L. Saaty, um brilhante matemático nascido no
Iraque, em 1926, e naturalizado norte-americano. Seu método foi desenvolvido na
década de 1970 e ele já deu consultoria para empresas como RCA, Kodak,
Monsanto, BMW, Nestlé e Boeing. No Brasil, sua metodologia já foi usada pelo
governo do Estado de São Paulo (gestão Mário Covas), pelos Bancos do Brasil e
Bradesco e pela Embraer, em análise de projetos de informática. Ele desenvolveu
ainda um software para tomadas de
decisões complexas, fruto de aplicações baseadas em seu método. Sua metodologia
atribui preferências às alternativas existentes em um determinado problema,
analisando seus benefícios, custos, oportunidades e riscos inerentes à decisão.
Essas preferências são depois combinadas com o auxílio de um computador para
escolher a solução que melhor atenda aos critérios pré-estabelecidos. O
processo é essencialmente simples, mas envolve cálculos complexos, daí o uso do
software. Saaty doutorou-se pela
Universidade de Yale e em 1954, em plena Guerra fria, começou a trabalhar para o Pentágono.
Depois foi para a Agência de Desarmamento e Controle de Armas, também em
Washington, onde trabalhou de 1963
 a 1969. Ele montou um time de matemáticos e economistas
notáveis (John von Neumann, Oscar Morgenstern, John C. Harsanyi e Reinhard
Selten) para avaliar tecnicamente as medidas de desarmamento entre o ocidente e
a então União Soviética. A partir dessas experiências, onde decisões
estratégicas tinham que ser tomadas ele desenvolveu seu método. Seu método
permite comparar coisas diferentes (medidas pela escala das preferências) e
lidar com escolhas complexas (duas a duas, criando uma matriz e deixando o
computador fazer os cálculos). A objetividade seria conseguida com o acordo das
subjetividades inerentes ao problema proposto. Isso significa que as escolhas
possibilitadas pelo método têm um amplo espectro favorável de acerto, mas
evidentemente, não é infalível. Implica também que as pessoas envolvidas
conheçam profundamente o problema, suas opções e tenham condições de escolher
entre essas opções.






Exemplo de AHP na escolha de um líder


Balanced Scorecard (BSC)



O BSC é um sistema de avaliação
de desempenho empresarial, método criado por Robert S Kaplan (1940) e David P.
Norton. É baseado na premissa de que se você não é capaz de mensurar algo,
então não é capaz de administrá-lo. O método permite a uma organização obter
uma perspectiva mais ampla em suas decisões estratégicas considerando os
impactos sobre suas finanças, processos internos, clientes e aprendizado dos
empregados. Ele foi desenhado para mensurar o grau de sucesso na implementação
dos negócios estratégicos. Nos Estados Unidos a Mobil Oil, Chase Manhattan, a
seguradora CIGNA e a Xérox usaram seu método. O método foi publicado na Harvard
Business Review, em 1992, com o título The
balanced scoregard: Measures that drive performance. Seus principais livros
em português são: Mapas estratégicos;
Estratégia em ação; e Organização orientada para a estratégia.







Benchmarking






A Xerox foi pioneira em
Benchmarking e o define como um processo contínuo de mensurar produtos,
serviços e práticas comparando-os com os melhores e maiores líderes do mercado.
É um processo de identificar, entender e adaptar as práticas dessas empresas do
mundo todo para aprimorar seu próprio desempenho. Em resumo: identificar e
adaptar os métodos dos outros em benefício de sua própria organização. Porém
não é um processo simples de espionagem, cópia ou adaptação grotesca de
características alheias; um evento isolado e único na organização; uma
investigação que pretende obter “receitas” fáceis e imediatas. Implica em
análises comparativas qualitativas, é um processo contínuo, uma aprendizagem em
conjunto e um trabalho intensivo que requer muito conhecimento e disciplina.
Suas etapas podem ser resumidas em:



Identificar os marcos de referência
Identificar empresas comparativas
Definir método e coletar dados
Determinar a lacuna do desempenho (falhas)
Projetar níveis de desempenho futuro
Comunicar descoberta dos marcos de referência e
     obter aceitação
Estabelecer metas funcionais
Desenvolver plano de ação
Implementar ações específicas e monitorar o
     progresso
Recalibrar marcos de referência




Fonte: CAMP, Robert C. O caminho da
qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993. 






A indústria tem utilizado
intensamente o método. No Brasil há um site
específico que pode ser consultado: &nbsp;www.portalbmk.org.br 



A Indústria da Comissão Européia
(DG III, 1996), conceitua Benchamarking como: 

“Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das
performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é
considerado ´o melhor nível´, visando não apenas a equiparação dos níveis de
performance, mas também a sua ultrapassagem.” 



Fonte: www.iapmei.pt/iapmei-mbkindex.php








Block Diagram



O diagrama em quadros ou blocos é
uma ferramenta simples que utiliza representações pictoriais de um sistema ou
sub-sistema (diagrama, mapa, desenho, organograma, planta etc.). Esses quadros
são representados com suas respectivas ligações e interações para dar uma ideia
de como funciona o sistema exposto. É um instrumento auxiliar de outros métodos
de controle de qualidade. É utilizado para: 



Estabelecer os limites ou
fronteiras do sistema;

Identificar as entradas e saídas
(inputs e outputs) do sistema;

Identificar as relações entre o
sistema e seus componentes;

Expor suas redundâncias;

Estabelecer pontos críticos;

Ajudar a construir fluxos,
diagramas e FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis), ou Análise do Tipo e Efeito de Falha. 










CE Mark



É conhecido também por
“Passaporte para a Europa”. É uma conformidade obrigatória para vários produtos
fabricados ou distribuídos na denominada Área Econômica Européia (European Economic Área – EEA). O termo
inicial era CE Mark mas foi substituído, em 1993, por CE Marking. Foi fruto de
exigências provocadas pelas crescentes regulamentações, padronizações e acordos
entre os diversos países que hoje formam a União Européia, o maior bloco
econômico e comercial do planeta. 






CE Marking é obrigatório em
alguns produtos na Europa, por exigências de saúde ou segurança. Sua
certificação compreende basicamente dois documentos: Declaração de Conformidade
e Declaração de Incorporação. Não é uma marca de qualidade e nem indica
necessariamente conformidade com um determinado padrão técnico. É mais uma
indicação de conformidade com os requerimentos legais das Diretrizes Européias.



Em resumo, CE Marking é uma
declaração oferecida pela indústria de que seu produto possui todas as
características exigidas pelas Diretrizes Européias a ele concernentes. CE
Marking facilita o acesso de diferentes produtos ao mercado europeu sem que
eles precisem passar por adaptações ou verificações. 



O conjunto de regulamentações
pode ser consultado no site:

http://ec.europa.eu/growth/index_en.htm&nbsp; 








Exercício:



Para
consultar as políticas da Comissão Européia em português acesse http://ec.europa.eu . No índice clique na linha
da língua portuguesa, uma das 23 línguas disponíveis para consulta. 












Cost of Quality (COQ)



O termo refere-se ao custo
associado à baixa qualidade de serviço ou produto. É o que Philip Crosby denomina
“preço da não-conformidade” e Joseph Juran “custo da qualidade”. &nbsp;Existe um retorno altamente positivo quando as
empresas e instituições investem em qualidade. Por outro lado, os prejuízos
decorrentes da baixa qualidade podem variar entre 15% e 40% (re-trabalho,
acompanhamento das reclamações, perdas financeiras, redução dos níveis de
serviço). Muitas empresas não avaliam os custos de qualidade porque não tem
estatísticas organizadas e confiáveis. Encontrar e corrigir os erros em um
processo de produção ou fornecimento de serviços envolve tempo, gastos e
recursos de conhecimento. Pesquisas mostram que eliminar uma falha quando o
cliente já usa o produto ou serviço é cinco vezes mais difícil e custoso que
eliminar a falha durante o processo de fabricação ou planejamento do serviço.
Gestão efetiva de qualidade diminui os custos da produção porque quanto antes
os erros são identificados e corrigidos, menos prejuízos serão gerados e os
custos desnecessários eliminados. 







A expressão “custo de qualidade”
é amplamente utilizada, mesmo banalizada, e originando mal-entendidos. Para
deixar bem claro, o custo de qualidade não é o preço por criar um serviço ou
produto de qualidade. É o preço por NÃO desenvolver esses parâmetros. O
re-trabalho é um exemplo eloqüente desses prejuízos. É fazer as coisas de novo,
desnecessariamente, porque não foram bem realizadas na primeira vez: refazer um
item manufaturado, testar novamente um produto, consertar uma ferramenta,
corrigir um extrato bancário, substituir funcionários mal selecionados,
esterilizar novamente instrumentos para uma cirurgia, cuidar de infecção
provocada por falta de assepsia adequada em uma clínica ou hospital, localizar
bagagens perdidas por falha na identificação no aeroporto...



O processo resume-se a cinco
fases básicas:



Sistematize as informações básicas sobre as falhas
     do sistema;
Quantifique esses dados adquiridos;
Mapeie os dados e distribua-os de acordo com os quatro
     elementos da produção: custo das falhas externas, custo das falhas
     internas, custo da inspeção e custo da prevenção.
Disponibilize recursos para combater os pontos
     fracos detectados;
Efetue esse estudo regularmente e avalie seu
     desempenho sistematicamente. 






Há outros termos similares que
são utilizados como sinônimos ou complementos:



CNQ – Custo da Não-Qualidade

ROQ – Retorno em Qualidade

Perdas

Não agregar valor (non-value added)

Mensuração de perdas ou
desperdício (waste measurement)

Muda – Termo japonês para desperdício, o que não agrega valor, é
improdutivo. Ver o verbete (Sete desperdícios, ou seven wastes).








O Sistema Toyota de Produção identifica usa três
palavras na língua japonesa para identificar desperdício:



Muda – desperdício, não agrega valor, improdutivo



Mura – irregular, não-uniforme, inconsistência na matéria
física ou na condição espiritual humana.



Muri – sobrecarga, excesso, além dos limites adequados. 










Design of Experiments (DOE)



O Planejamento de Experimentos é
uma técnica estatística utilizada para definir quais as condições, tipos e
quantidade de dados que devem ser coletados durante um determinado experimento
buscando atingir dois objetivos principais: maior precisão estatística possível
na resposta e menor custo. É uma técnica muito importante para a indústria pois
permite resultados mais confiáveis economizando tempo e dinheiro. Sua aplicação
no desenvolvimento de novos produtos ou na melhoria de produtos existentes é importante,
pois uma maior qualidade nos resultados dos testes pode gerar um projeto
superior em vários termos. 






É um método bastante técnico e
específico baseado em estatística.
 Em geral requer uma quantidade exaustiva de cálculos tornando
necessário o uso de recursos de informática para facilitar a realização das
análises e manutenção e gerenciamento de dados. 



As etapas para o Planejamento de
Experimentos na indústria são:



Caracterização do problema

Escolha dos fatores de influência
e níveis

Seleção das variáveis de resposta

Determinação de um modelo de
planejamento de experimento

Condução do experimento

Análise dos dados

Conclusões e recomendações



Fonte: COLEMAN, D.E. e MONREGOMERY, D.C. (1993). A
systematic approach to planning for a designed industrial experiment. Technometrics, v.
35, n° 01. 








Dica



Para
conhecer os detalhes técnicos de vários conceitos, técnicas/métodos ou
ferramentas/sistemas ligados à gestão de qualidade consulte o site do Núcleo de Manufatura Avançada (www.numa.org.br) e clique em “Atualize seus
conhecimentos”. O NUMA é formado por pesquisadores da USP-São Carlos, UFSCar,
UNICAMP, UNIMEP e Universidade de Aachen.








Evolucionary Operation (EVOP)



É um método Introduzido em 1950,
por George E. P. Box (1919), um estatístico britânico com vários trabalhos
realizados nos Estados Unidos. 






EVOP foi desenvolvido para
proporcionar pequenas mudanças de cada vez em uma planta industrial sem que a
produção precise ficar paralisada. Não é uma operação de rotina. É uma
ferramenta onde a rotina de investigação contínua torna-se o modo básico de
operação da planta e substitui a operação padrão normal. 



É mais um dos métodos altamente
técnicos e especializados utilizando estatística.





Morphological Analysis



O método Análise Morfológica foi
desenvolvido por Fritz Zwicky (1898-1974), do Cal-tech (California Institute of
Technology), ao longo da década de 1940. Zwicky era um astrônomo de origem
suíça, nascido na Bulgária, estudou na Suíça e migrou para os Estados unidos em
1925. Ele era um pensador muito original e profundamente envolvido com questões
astronômicas como matéria escura, supernovas e estrelas de nêutrons. O método foi
desenvolvido para investigar e estruturar as diversas relações inseridas em
problemas complexos multi-dimensionais e não quantificáveis. O método ganhou
seu primeiro suporte informatizado em 1995, desenvolvido por Tom Ritchey, da
Agência Sueca de Pesquisas em Defesa, em Estocolmo. Entre
outras aplicações serve para estudos astronômicos e desenvolvimento de jatos e
motores de propulsão. 








Pareto Analysis



É um gráfico de barra utilizado
para organizar as informações de modo a estabelecer prioridades para a melhoria
de um processo. A teoria denominada “80 X 20” foi desenvolvida, em 1906, pelo político,
sociólogo e economista italiano Vilfrido Pareto (1848-1923). Ele observou que o
poder e a riqueza estavam desigualmente distribuídos pela população na
proporção de um quinto, ou 80 para 20. Ou seja, um quinto da população possui
80% das riquezas e vice-versa. Joseph M. Juran adaptou observações econômicas
de Pareto às aplicações corporativas. A carta de Pareto (o gráfico de barra) é
uma ferramenta que permite visualizar o princípio de Pareto que sugere que um
pequeno grupo de problemas afeta um sistema com maior intensidade que os
problemas maiores ou principais. A carta de Pareto permite discernir quais os
problemas devem ser analisados e eliminados ou resolvidos em primeiro lugar e
quais merecem maior atenção por afetarem o sistema com mais intensidade e
freqüência. As cartas de Pareto são utilizadas também como instrumento
comparativo entre o antes e o depois da implantação das medidas de controle de
qualidade.







Poka Yoke



Termo criado no Japão durante a década
de 1960, por Shigeo Shingo, um dos famosos engenheiros industriais da Toyota.
Shingo também recebe o crédito por ter desenvolvido o Controle de Qualidade
Zero, reunindo as técnicas de Poka Yoke
para corrigir possíveis defeitos as fontes de inspeção para prevenir defeitos,
o que geraria “defeito zero”. No Brasil é conhecido como “mecanismo a prova de
bobeira”. O termo original de seu método era Baka Yoke, que significa “a prova de erros”, ou “a prova de
idiotas”. Em 1963, um trabalhador da Arakawa Body Company recusou-se a usar o
instrumental Baka Yoke devido à
conotação ofensiva e desonrosa que uma interpretação do termo possui,
provocando a alteração para Poka Yoke,
que significa também “a prova de erros”, mas sem outras conotações. Esse
exemplo ilustra como a cultura é importante na aplicação de métodos e conceitos
sobre produção, qualidade e gestão. 






As medidas de segurança aplicadas
a diversos produtos para evitar desgaste, acidentes ou mau uso, são algumas de
suas aplicações. Por exemplo, a impossibilidade de retirar a chave de contato
de um carro automático, a não ser que a câmbio esteja na posição park, impede que o condutor deixe o
carro em condições inseguras de estacionamento, sem que as rodas estejam
bloqueadas contra movimento. Outro exemplo são alguns dispositivos de
informática que possuem um plug com
determinado formato e tamanho que o impeça de ser inserido em local errado ou
em posição incorreta. O método tem a ver com o desenho defensivo, ou projetos
desenhados para evitar erros durante a implantação ou por parte dos usuários.
Carros, aviões, navios, eletrodomésticos, software,
armas, munições e material esportivo possuem vários desses dispositivos de
segurança. Também está relacionado à Lei de Murphy (veja adiante). 







Process Analysis



A Análise de Processos está
interligada ao sistema denominado Ferramentas para Resolução de Problemas. É
mais um método que envolve operações estatísticas e cálculos para se encontrar
os problemas inerentes a um determinado processo industrial ou de prestação de
serviços (logística, transporte, controle etc.). É dividido em seis etapas
principais:



Defina o problema



Colete dados para descrever os
sintomas do problema



Determine as possíveis causas do
problema



Selecione a causa primária ou
principal



Desenvolva estratégias para
solução do problema



Teste a avalie as soluções



Cada uma dessas etapas envolve
outros métodos relacionados para auxiliar a definir e resolver determinado
problema. 







Pugh Analysis



Os mapas de Análise de Pugh são
similares ao método de listar os prós e contras de determinada proposta ou
tentativa de solução. São utilizados para avaliar as múltiplas opções,
comparando-as entre si, com base em uma solução ideal ou básica. Foi
desenvolvido por Stuart Pugh, da Universidade de Glascow, na Escócia. 



O método permite desenvolver uma
matriz, inclusive em planilha excel, considerando
não apenas aspectos positivos e negativos de uma questão ou problema, mas
também analisando as necessidades do consumidor (ou de outras partes envolvidas
no processo) ao lado dos conceitos da empresa e alternativas possíveis para se
atingir os objetivos pretendidos. 





Quality Function Deployment
(QFD)



O Posicionamento da Função da
Qualidade é uma metodologia criada em 1966, por Yogi Akao, do departamento de
qualidade da Mitsubishi Heavy Industries, no Japão. Na época foi estruturado
para o desenvolvimento de navios petroleiros. Em 1978, o primeiro livro de Akao
foi lançado no Kapão com o título Quality Function Deployment: Integrating
Costumers Requirements into Product Design. A originalidade do método
desenvolvido por Akao e seus colaboradores (Mizuno e Furukawa) foi a criação de
matrizes que, partindo de variáveis provenientes de pesquisa com os clientes,
permitem a fabricação de um produto com elevadas características de qualidade
também de acordo com os desejos ou necessidades do cliente. Era algo inovador
pois, na época de Ford, não se pensava em atender necessidades mas sim a uma
demanda simples e direta. O cliente precisava adaptar-se ao produto.



Em suma, o método pretende traduzir
as necessidades do cliente para as especificações que os engenheiros utilizarão
para atender essas necessidades. Sua importância é incorporar a voz do cliente
aos projetos, ainda em suas fases iniciais. 



O QFD, em várias de suas
aplicações, originou o gráfico denominado Casa da Qualidade, denominação dada
ao desenho que reúne as matrizes acopladas em um modelo único que lembra uma
casa e permite que a Gestão da Qualidade (TQM - Total Quality Management) e os métodos de Deming (ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Act - Planeje, Faça,
Averigue, Aja) sejam empregados de forma articulada. 






Foi utilizado pela Chrysler, no
projeto do carro Neon, em 1994 e para usos militares, como o projeto do jato
norte-americano F-15. Pode operar em conjunto com outras metodologias como o
método TRIZ, acrônimo russo para Teoriya Resheniya Izobretatelskir Zadatch,
ou Teoria da Resolução de Problemas Criativos, desenvolvido por G.S. Altshuller
(1926-1998), um brilhante pensador russo de origem judaica que viveu na
ex-União Soviética. 





QS 9000



Estabelece uma série de padrões
para a indústria automotiva nos Estados Unidos. Antigamente as três grandes
(Ford, General Motors e Chrysler) desenvolveram noemas para seus fornecedores
como, por exemplo:



Chrysler Supplier Quality
Assurance Manual



Ford´s Q101 Quality System Standards



General Motors NAO Target for Excellence 



A diversidade de normas gerava
esforços desnecessários para os fornecedores, fruto de uma burocracia
desnecessária e mescla de padrões que poderiam ser simplificados. Em 1988,
durante a conferência da Divisão Automotiva da American Society for Quality
Control (ASQC), foi criada uma equipe de trabalho para discutir a duplicação de
esforços e documentação para satisfazer as exigências de suas três maiores indústrias.
Na época os Estados Unidos preocupavam-se com o crescimento das montadoras
japonesas pelo mundo todo, inclusive disputando ferozmente o mercado
norte-americano. Tudo o que pudesse eliminar procedimentos redundantes e
aprimorar a qualidade, conforto e segurança dos carros norte-americanos seria
um avanço. 



Esse padrão reuniu as
especificações da ISO9001 mais as exigências específicas das montadoras de
automóveis. Sua finalidade é padronizar, incrementar melhorias constantes,
prevenir defeitos, reduzir variações em sistemas, reduzir desperdício e
satisfazer o cliente. 



Outra série de normas automotivas
similares é a TS 16949:2002, preparada pela International Automotive Task Force
(IATF) e pela Japan Automobile Manufacturers Association (JAMA). A IATF inclui
as montadoras BMW, DaimlerChrysler, Fiat, Ford, general Motors (inclusive Opel
Vauxhall), PSA Peugeot-Citroen, Renault SA, Volkawagen e suas respectivas
associações AIAG (Estados Unidos), ANFIA (Itália), FIEV (França), SMMT (Reino
Unido) e VDA (Alemanha). 





P-Diagram



O Diagrama de Parâmetro
(P-Diagram) coleta as informações (inputs)
geradas por um sistema ou cliente e relaciona esses dados com aqueles desejados
pelo projeto. É essencialmente um diagrama esquemático que compreende a
intenção original do projeto, os fatores de controle (materiais usados,
projeto, processos), os “ruídos” ou desvios (fatores não controlados pelos
projetistas, como ambiente, uso, desgaste), os erros e, finalmente, a resposta
variável. 



O Diagrama pretende eliminar
falhas, ruídos e fatores previstos ou não, desde o projeto até o consumidor
final de modo a que as variações na resposta final de um produto ou serviço
sejam as mais previsíveis e controladas quando comparadas com seu projeto (o
sinal ou input inicial). 








Seven Wastes (Sete
desperdícios)



Identificados pelo
Engenheiro-Chefe da Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), como parte do Sistema de
Produção da Toyota. Os sete desperdícios
originais são: defeitos, super-produção, transporte, atrasos nos diversos
processos da produção, inventário desorganizado, movimentação para facilitar os
processos, sobre-produção (utilizar desnecessariamente matérias-primas ou
outros insumos que não agreguem valor ou sejam incompatíveis com o produto ou
serviço.&nbsp; 



Há outros desperdícios possíveis
apontados por outros autores: falta de habilidades específicas para os
funcionários, segurança, falhas de informação, material, quebras por falta de
manutenção.








Team Performance Assessment Techniques



As Técnicas de Avaliação de
Desempenho de Equipe pretendem avaliar os pontos fracos e fortes de uma equipe,
começando pelos seus membros individualmente. Identificar, avaliar e tratar
esses pontos é fundamental para se estipular metas, orçamentos, objetivos,
prazos e desempenho para cada membro e para a equipe em geral. É uma
metodologia que deve ser acompanhada de perto pelo setor de Recursos Humanos.
Seus passos principais são:



Comece por
     perguntar algumas questões básicas a cada membro da equipe. As
     questões devem incluir experiências pessoais e profissionais anteriores,
     objetivos anteriormente propostos, objetivos alcançados (ou não),
     objetivos relacionados com seu atual campo de trabalho.
Fale com os
     membros frequentemente. Programe encontros durante a execução dos
     projetos. Esses encontros devem ter na agenda pontos como custos e
     cronograma, desafios gerenciais, riscos, qualidade, preocupações da equipe
     e relacionamento com os clientes. 
Avalie o
     desempenho da equipe. Providencie críticas construtivas ou meritórias
     quando necessário. Encoraje e apóie a equipe em todos os momentos do
     projeto. Torne público os méritos e faça as reprimendas em particular. 
Programe as
     reuniões. Elas devem coincidir com os pontos-chave ou datas-limite do
     projeto. Toda reunião deve ter uma pauta clara e que seja cumprida em
     tempo razoável. Reuniões muito longas são improdutivas, podendo ser até
     nefastas. 
Avalie o
     desempenho individual. Entenda plenamente seu papel no projeto,
     explique cuidadosamente sua posição ou pontos de análise, ouça os outros.
     Seja objetivo e flexível quando possível. 




Esse é um método envolve mais
gestão de recursos humanos, psicologia empresarial e questões de sociologia do
trabalho do que apenas modelos estatísticos e equações para mensurar
quantitativamente o desempenho. É uma avaliação mais qualitativa, que envolve
certas subjetividades do avaliador e dos avaliados e, portanto, os envolvidos
precisam ter consciência de seus limites, possibilidades, antipatias e
simpatias pessoais. As pessoas tem suas suscetibilidades, irritabilidades,
frescuras e posturas que precisam ser conhecidas e consideradas dentro de
certos limites. Estabelecer esses limites é um trabalho de gestão. 







Total Quality Management (TQM)



A expressão Gestão de Qualidade
Total remete aos anos 1980 e foi muito utilizada pela Marinha norte-americana.
Uma de suas origens é o livro de Armand Feigenbaum, intitulado Total Quality Control (Controle de
Qualidade Total), publicado em 1961 (com base em apontamentos feitos ainda na
década de 1950) . É um método bastante utilizado no Japão. TQM pretende
possibilitar uma contínua melhoria na qualidade dos bens e serviços através do
aprimoramento, também constante, dos diversos níveis e funções de uma organização.
O total refere-se à extensão desses
cuidados aos fornecedores, distribuidores e outros parceiros na empresa ou nos
projetos. É um método que tem sido usado na indústria, governo, serviços,
educação saúde etc. A Toyota japonesa foi uma das pioneiras no uso de TQM. 



No Japão TQM envolve quatro
etapas assim denominadas:



Kaizen – Seu foco é no processo de melhoria contínua, para tornar
os processos visíveis, mensuráveis e passíveis de reprodução. 



Atarimae Hinshitsu – É a idéia de que “as coisas funcionarão de
acordo com seu objetivo”, por exemplo, a caneta é feita para escrever ou o
detergente é feito para tirar gordura. 



Kansei – Examinar como&nbsp; o
cliente utiliza o produto ou serviço para aprimorá-lo de acordo com suas
necessidades. 



Miryokuteki Hinshitsu – É a idéia de que as coisas devem ter uma
qualidade estética, um amplo campo para o design.




Ao contrário do fordismo, onde a
responsabilidade pela qualidade restringia-se aos engenheiros e gerentes, no
TQM essa responsabilidade é distribuída pelos diversos níveis da planta ou da
empresa. 



O conceito de qualidade total
pode ser ampliado de acordo com a visão dos profissionais e empresas nele
interessados. Por exemplo, o conceito das três
qualidades:



Qualidade do retorno para satisfazer as necessidades dos acionistas
ou investidores;



Qualidade dos produtos e serviços para satisfazer as necessidades
específicas dos 

usuários;



Qualidade de vida, no trabalho e fora dele, para atender as
necessidades das pessoas na organização. 



Esse método possui uma imensa
popularidade junto às diversas empresas e instituições. Tornou-se, muitas
vezes, modismo ou tendência capaz de propiciar milagres na organização. TQM
exige comprometimento de toda a equipe, da base até o topo. É preciso ter uma
visão correta e precisa dos objetivos a ser alcançados, das melhorias exigidas,
dos problemas enfrentados, evitar os tecnicismos e burocracias que emperram os
processos de melhoria, as gerências viciadas ou obsoletas e as ingerências
irracionais que são feitas em algumas empresas. Exige paciência, perseverança e
conhecimento. 





Value Analysis



Análise de Valor é um esforço
sistemático para incrementar custos e desempenho de produtos ou serviços, sejam
eles comprados ou produzidos. Analisa criticamente os materiais, processos,
sistemas de informação e fluxo dos materiais envolvidos. Durante a Segunda
Guerra Mundial, a General Eletric, preocupada em conseguir fornecedores e
suprimentos para manter sua produção de guerra, contratou o engenheiro Lawrence
D. Miles (1904-1985) para seu departamento de compras. Seu trabalho era
encontrar materiais adequados ou componentes substitutos para garantir o
suprimento dos equipamentos críticos dos esforços de guerra. Ao analisar a
disponibilidade das diferentes matérias-primas e insumos existentes e
compará-los com as especificações dos produtos necessários, ele percebeu que
poderia adaptar essa oferta aos produtos, desde que os projetos fossem
igualmente adaptados e aproveitando para melhorar suas características, custos
e desempenho. A Marinha norte-americana adotou seu método em 1945, com o nome
de Value Engineering. 






Em 1961, Miles publicou o
livro Techniques of Value Analysis and
Engineering, onde lança as bases de sua metodologia e conceitos. Tornou-se
um dos referenciais na gestão de qualidade industrial, nos Estados Unidos e em
vários países do mundo. 



Se bem aplicado seu método pode:



Reduzir o uso de material e os
custos

Reduzir custos de distribuição

Reduzir custos de produção e
etapas que não agregam valor

Aumentar as margens de lucro

Melhorar a satisfação do cliente

Melhorar a moral dos funcionários







E, finalmente, a Lei de Murphy






É quando tudo acima dá errado. É
o lado irônico e cético das corporações e profissionais perante todos os
conceitos, métodos e ferramentas de melhorias e tentativas de se chegar à
quase-perfeição, ou ao “defeito-zero”. 



Na cultura corporativa
norte-americana há a Lei de Murphy, amplamente conhecida em todo o mundo,
inclusive no Brasil. Essa lei diz, em resumo, que “tudo o que pode dar errado,
dará”. Diz a lenda que a lei nasceu em 1949, na Base aérea Edwards, nos EUA,
quando o capitão Edward A. Murphy disse a respeito de um técnico que “se houvesse uma maneira de se fazer algo
errado ele a encontraria”.&nbsp; O Poke
Yoke é um método pretende, justamente, evitar essas situações. Mas, segundo
Murphy, isso é realmente difícil, senão impossível. 






Há inúmeras variações da lei de
Murphy:



Se algo puder dar errado, dará.



Se há possibilidade de várias
coisas falharem, aquela que originará maiores estragos e problemas é a que
fatalmente acontecerá. 



Se nada pode der errado, algo
dará.



Se você perceber que há quatro
possibilidades e erro e cercar essas quatro variáveis de todos os cuidados
possíveis, uma quinta variável surgirá e fará o erro. 



Deixe. As coisas tendem a ir de
mal a pior. 



Sorria. Amanhã será pior.



Pesquisa em escala suficiente
tende a apoiar qualquer teoria. 



A pesquisa embasa uma determinada
teoria dependendo da quantidade de investimentos destinados a essa pesquisa. 



Nada é tão fácil como parece.



Tudo demora mais do que você
imagina.



A fila do lado anda mais rápido
que a sua.



O pão sempre cai com a face da
manteiga virada para baixo. 



Toda solução origina novos
problemas. 



A legibilidade de uma cópia é
inversamente proporcional à sua importância. 



Lei das Unidades de Medida: Se
estiver escrito “Tamanho único” é porque não serve em ninguém, muito menos em
você. 



Lei da Gravidade: Se você
consegue manter a cabeça enquanto à sua volta todos estão perdendo,
provavelmente você não entende a gravidade da situação. 



Lei do Esparadrapo: Há dois tipos
de esparadrapo: o que não gruda e o que não sai. 



Uma variável dessa lei é a Lei de
Finagle, ou Lei da Dinâmica Negativa. Ela diz que “tudo o que puder dar errado dará no pior momento”. Adaptada da segunda
lei da termodinâmica da física, sobre a entropia do universo, ela diz que “a perversidade do universo tende ao infinito”.
Foi popularizada nos Estados Unidos entre 1940/1960, pelo editor John W.
Campbell Jr. 






Como Murphy morreu? Em um escuro
anoitecer de inverno (nos EUA), o carro de Murphy ficou sem combustível em uma
estrada. Ele saiu e começou a pedir carona, tendo o cuidado de usar roupa
branca e caminhar de frente para o tráfego. Foi atropelado por um turista
britânico que dirigia pelo lado errado da rodovia. 



Grandes desastres mostram que
essa lei pode ser implacável:



A NASA perdeu duas espaçonaves
(Space Shuttle), a Challenger, durante a decolagem, em 1986, e a Columbia, na
reentrada da atmosfera, em 2003;








Em 1997, a Mercedes Benz alemã
marcou uma demonstração do carro Classe A para um público de jornalistas em sua
pista de provas, sem considerar o aviso de alguns engenheiros que o sistema de
suspensão não estava adequado. O carro capotou durante a denominada “curva do
alce”, uma simples manobra para se desviar de animais inesperados na pista. O
problema de suspensão foi resolvido, mas o vexame internacional perante a
imprensa especializada já estava feito. Cabeças rolaram na linha de montagem do
Classe A-160.






Exemplo
extremo



TAM
a TAM – Teoria Aplicada de Murphy à TAM. Note como o pior aconteceu com a
empresa ao longo dos últimos anos. A empresa aérea brasileira teve dois grandes
acidentes com o maior grau possível de danos físicos, materiais e comprometimento
na imagem da empresa. 



Seu primeiro
grande acidente foi em 31 de julho de 1996, quando um Fokker-100 caiu sobre
algumas casas ao lado do aeroporto de Congonhas (São Paulo), vinte segundos
após a decolagem, matando todos os passageiros e algumas pessoas no solo (99
mortos, no total). O avião era o único da empresa pintado com as cores de um
prêmio internacional recentemente conquistado e tinha a frase Number One na fuselagem. . A queda, pela
manhã e em plena cidade de São Paulo, atraiu em minutos helicópteros da
imprensa que transmitiram a tragédia ao vivo para o mundo. 



O
segundo grande acidente, também em Congonhas, foi em 17 de julho de 2007, em
plena crise aérea da aviação civil brasileira, quando um Airbus-320 não conseguiu
parar durante a aterrisagem e saiu da pista atingindo um prédio da própria TAM.
Explodiu e matou 199 pessoas. De novo, por ser em área central, minutos após a
CNN transmitia a tragédia para todo o mundo. 



A
TAM teve pelo menos sete incidentes ou pequenos acidentes com os aviões
Fokker-100, um modelo fabricado pela Fokker holandesa, uma empresa que já
faliu. A empresa lentamente substituiu esses aviões por novos jatos.


ATENÇÃO: Vários dos modelos acima comentados são para quantificar ou controlar a qualidade e baseados em análises quantitativas, ou seja, estatísticas. Muitos desses usos são direcionados à indústria em geral, à informática, telecomunicações ou controles financeiros e de desempenho com valores previamente estabelecidos. Mesmo os modelos menos estatísticos pressupõe conhecimento aprofundado da área em que se está trabalhando, dos métodos, conceitos e parâmetros utilizados. Muitos modelos não são auto-explicativos e exigem profissionais especializados para serem implementados.&nbsp;