Dez fatores essenciais ao sucesso dos projetos
Autor: Espaço Empresarial | Publicado: 2010-07-01T10:16:00-07:00

Profissionais criam um guia com os principais passos para evitar problemas comuns às implementações ligadas à área de TI.

Por CIO/EUA
25 de junho de 2010 - 16h57

Qual a receita para o sucesso dos projetos? Muitos profissionais de  TI concordam que o apoio dos principais gestores da companhia, uma clara  definição de escopo e requerimentos, boa comunicação e os recursos  adequados representam os principais ingredientes.

Esses não são os únicos fatores que influenciam as chances de sucesso  de um projeto. Os executivos de TI também têm em mente que as  iniciativas dependem de uma metodologia, atender às expectativas dos  gestores e um grande conhecimento em gestão.

Recentemente, um grupo de 83 CIOs que participam de um grupo de  discussões no LinkedIn criaram um guia com os fatores para que o projeto  seja bem-sucedido.

Alguns dos fatores mencionados são óbvios, outros nem tanto.  Acompanhe os principais itens discutidos:

1. Defina  sucesso
Os profissionais só vão atingir o sucesso se souberem exatamente o  que é esperado deles. O gerente de projetos globais da empresa Integra  LIfeSciences, Steve Hawthorne, diz que é indispensável saber quais os  objetivos de um projeto.

“É comum para nós, profissionais de TI, definirmos sucesso como a  junção de metas, necessidade e orçamento atendidos”, diz. O executivo  ainda afirma que, sim, esses são pontos importantes em um projeto. Mas  vale lembrar que compreender a influência desses quesitos para a empresa  é igualmente importante. Em outras palavras: saiba o quê, mas tente  saber também por quê.

2. Popularidade  não é tudo
Consultora de TI e líder de projetos, Bronnie Brooks, diz que, por  várias vezes já teve de tomar decisões que a fizeram pouco popular entre  os clientes, a gerência ou, mesmo, a equipe. Tudo isso para manter um  projeto andando e atingir os resultados esperados. Em uma ocasião, por  exemplo, teve de informar ao cliente que determinado recurso – esperado  para o software encomendado – não poderia ser integrado ainda. O usuário  teria de esperar pacientemente até o lançamento da versão seguinte.

Tomar decisões difíceis sobre onde alocar recursos no meio do  andamento de projetos é, no mínimo, difícil. Gerentes de projetos também  querem ser queridos, ao passo em que respondem pelo sucesso das  empreitadas. Mesmo assim, não podem recuar ante a decisões críticas.

“Às vezes, a melhor decisão não é a mais popular”, diz Brooks, que  emenda “mas é o que vai garantir que a projeto ande equilibrando a  relação entre o esperado e o possível”.

3. Capacitar  o usuário final e acompanhar o start-up
Uma questão óbvia ao sucesso do projeto é treinar os usuários para  utilização das soluções. Em muitos casos, porém, a implementação de  sistemas falha, não em função de entrega fora do prazo ou por estourar o  orçamento, mas porque as pessoas não foram adequadamente treinadas.

“Quando a questão é aprimorar o uso do software, não existe “demais”.  Certamente a maioria das soluções novas dão errado, por conta de  usuários mal treinados”, afirma um gerente de TI, durante o encontro de  CIOs realizado na Espanha.

4. Estabelecer  atribuições e competências – de maneira clara e objetiva
Não é raro que pessoas envolvidas em um projeto, como gerentes,  equipe de TI, comitês e patrocinadores não entendam exatamente quais são  as atribuições individuais. Isso se dá em função da falta de  esclarecimento prévio. A afirmação é do auditor de TI pertencente ao The  Wood Group, Chet Ung.

Se, por exemplo, o comitê de gestão de um determinado projeto não  souber qual a função dentro do projeto, jamais saberá o que é esperado  dele. As pessoas têm o poder de mudar o rumo do projeto, e, nem sempre  sabem disso. A conseqüência é uma contribuição deficiente, causada pela  falta de informação.

“Atribuições e competências precisam ser claramente definidos e  documentados. É a única maneira de evitar a confusão e de alcançar o  nível de contribuição esperado de cada membro do projeto”, esclarece  Ung.

5. Fluxo  de trabalho transparente
“Fluxos claros de trabalho não deixam espaço para as pessoas  duvidarem qual o espaço em que estão&nbsp; exatamente alocadas dentro da  dinâmica do processo; o que vem antes e para onde vai aquilo no que  estão envolvidas no momento”, diz a presidente da empresa  norte-americana ProjectExperts, Stacy Goff.

Clareza no fluxo dos processos é um componente essencial quando o  objetivo é gerar economia e incrementar qualitativamente todo o projeto.  “Nada se compara à segurança de saber que o trabalho está sendo feito  por pessoas capacitadas, e que haverá poucas correções a serem feitas  naquilo que chega na escrivaninha ou na caixa de entrada. Quando sabe-se  que o próximo a receber aquilo no que estamos trabalhando é alguém  dedicado e com olhos perfeccionistas, costumamos nos esmerar em nossa  tarefas”, diz Goff.

6. Gerenciar  alterações no escopo de projetos
É comum que usuários finais de sistemas em desenvolvimento queiram  implementar mudanças e alterar algumas nuances nas soluções. Mal sabem  que alterações, mesmo que pareçam mínimas, podem ocasionar em  modificações brutais no esquema do projeto, influenciando tanto em custo  quanto em prazo para a entrega.

Acontece que, nem sempre, o gerente de projetos consegue entender a  profundidade da alteração que três botõezinhos a mais na interface do  sistema ocasiona no trabalho. “Essa falta de noção é especialmente  acentuada nos casos de consultorias externas”, afirma o fundador da  empresa de consultoria e de gerência de projetos Spivey &amp; Co., Chris  Spivey. Na tentativa de agradar a gregos e a troianos, a gerência de  projetos, muitas vezes, aceita a inlcusão dos três botões no sistema.  Quando são informados pelo departamento de design técnico que essa  implementação vai custar ao projeto alguns preciosos meses de trabalho  extra, a casa, literalmente, cai.

É essencial dispor de um processo para gerir mudanças em projetos que  estejam em andamento. Nesse gerenciamento devem ser integrados os  recursos de aprovação e veto às mudanças, avaliação do prazo exigido  pelas alterações e definição de custos dos incidentes. De posse de  rotinas dessa natureza, um gerente de projetos pode definir a  profundidade do impacto de algumas mudanças caso a caso.

Também oferece ao cliente a oportunidade de reavaliar a necessidade  da implementação dos três botões na interface.

Menos surpresa, mais eficiência.

7. Gerenciamento  de risco
“A gestão de riscos é, sem a menor sombra de dúvidas, parte essencial  de qualquer projeto, independentemente do tamanho”, afirma Goff, da  ProjectExperts. De acordo com o profissional, o gerenciamento deve estar  integrado em todas as etapas, de concepção a início até o dia do  lançamento.

O que torna o gerenciamento de riscos vantajoso é o fato de oferecer  ao gestor do projeto uma perspectiva do que pode dar errado. Também vale  para deixar a equipe de desenvolvimento, o cliente e os demais  envolvidos, esclarecidos acerca dos detalhes e do ritmo a ser adotado  para a execução dos trabalhos.

&nbsp;8. Documentação  apropriada
Sem a documentação, as equipes podem não entender de maneira adequada  quais funcionalidades e requerimentos técnicos estão atrelados aos  recursos planejados para a configuração da solução em desenvolvimento. A  ausência da documentação detalhada também implica em um desperdicio de  tempo e de recursos na tentativa de acomodar as expectativas do cliente.
É um riso enorme para a equipe, dar andamento em projetos sem  embasamento documentado e as metas esclarecidas.

A habilidade de evitar confusão é, para Ung, um dos fatores que  justificam a implementação de documentos referentes à execução dos  projetos.

9. Controle  de qualidade eficiente
Esforços para aferir a qualidade são aplicáveis nas instâncias de  integração, de funcionalidade e em ensaios de stress. Não recebem a  atenção devida, pelo fato da gerência de projetos não estar  familiarizada com esse recurso, nem com suas diferentes vertentes. Em  outros casos, à análise de qualidade é dedicado menos tempo&nbsp; do que o  necessário em função do ganho de tempo. A despeito do motivo, o  resultado é sempre o mesmo: um software ou um hardware defeituosos –  mais trabalho – menos satisfação.

“Ter um acompanhamento de qualidade eficiente é essencial”, diz Ung.  “É a única maneira de garantir a entrega de uma solução de acordo com o  encomendado”, afirma.

O CTO da Richard Ivey School of Business, Peter Scheyen, recomenda  execução de análises de qualidade em todas etapas, e o envio de versões  de teste para os clientes. “Obter deles (usuários finais) um feedback  sobre o programa é algo muito precioso, é uma das maneiras mais  eficientes de reduzir o eventual risco do projeto não estar saindo de  acordo com o esperado na outra ponta”, finaliza o profissional da escola  londrina.

10. Governança
Segundo Ung, a governança será responsável pela definição dos moldes  dentro dos quais um projeto ou um programa devem ser gerenciados. “Ela  também define a “linguagem” usada no desenvolvimento das soluções”,  adiciona Ung. “Com uma boa governança, o trabalho flui de maneira mais  harmoniosa, mais eficiente”, diz.

Ausente, a governança dá ao projeto um ar de inconsistente, pouco  confiável. A equipe de desenvolvimento, por exemplo, poderá trabalhar de  acordo com um molde, enquanto os analistas de negócios trabalham com  outras referências, levando o projeto inteiro de encontro ao fracasso.