MASP
Autor: Vandy Gonçalves | Publicado: 2012-03-21T17:22:00-07:00


14/3/2012&nbsp;- Gostaria de saber um pouco sobre a metodologia 8 D ou a Solução de Problemas em 8 Disciplinas.Gostaria de saber um pouco sobre a metodologia 8 D ou a Solução de Problemas em 8 Disciplinas.Wagner RibeiroTaubaté – SPEssa metodologia está sendo utilizada desde a década 80 para reportar a análise de problemas ou falhas, foi desenvolvida pela Ford e é orientada para identificação da causa raiz e tomada de ação antirreincidência. Assim, a metodologia 8 D estabelece uma forma simplificada e ao mesmo tempo abrangente de se solucionar um problema ou analisar uma falha. Com essa metodologia é possível bloquear os problemas rapidamente e definir ações corretivas permanentes e eficazes. Os leitores poderiam para melhor entender essa ferramenta comprar o manual CQI-10 – Solução eficaz de Problemas – Uma Diretriz, que foi editado em 2006 pelo Automotive Industry Action Group (AIAG) e traduzido para o português pelo Instituto de Qualidade Automotiva (IQA). Trata-se de um guia para ser utilizado pelas equipes responsáveis em procedimentos e metodologias de ação corretiva nas empresas e em seus fornecedores. O manual traz uma abordagem ampliada para a questão cultural e de gerenciamento das soluções em diversas situações de níveis hierárquicos. Assim, trata das atribuições da equipe responsável por solucionar o problema (supervisores e gerentes das áreas onde ocorrem) e as condutas da alta direção para garantir efetividades em toda a empresa. Por outro lado, o guia aborda as relações com seus clientes e com seus fornecedores. O manual recicla o clássico 8 D, também denominados por MASP, MSP, PSP, RAC e tantos outros nomes definidos nos sistemas da qualidade.
Além disso, adota uma linguagem adequada à ISO TS 16949:2002 – indicando, inclusive, quais requisitos são atendidos em cada atividade e propondo uma nova linguagem que satisfaz e se integra às diferentes metodologias de planejamento da qualidade adotadas pelas organizações certificadas. Dessa forma, proporciona sentido a um conjunto de conhecimentos que são requeridos dos profissionais que hoje atuam no seguimento automotivo. O manual traz ainda um checklist para avaliação do grau de implementação dos processos de solução de problemas e completa com uma descrição de 43 metodologias adequadas e comumente utilizadas, classificando-as em diferentes níveis de solução de problemas: básico, intermediário e avançado. O processo de solução de problemas recomendado é tratado por meio de uma série de questões em cada passo, que buscam respostas efetivas para cada possibilidade. O interessante é que, ao analisar e conduzir as atividades por meio desse roteiro prático e objetivo, pode-se enxergar uma relação direta com metodologias como APQP, FMEA, MAS e CEP. Acrescentam-se outras exigências do sistema da qualidade automotivo, como benchmarking, melhoria contínua e análise critica. É possível, assim visualizar todo o sistema da qualidade integrado de forma efetiva e focado no desempenho. Segundo o auditor e instrutor do IQA, Sergio Canossa, o processo começa com a Notificação do Problema, cujas entradas são denominadas Voz do Cliente e Voz do Processo. O objetivo é avaliar o problema e estabelecer a aceitação para prosseguir, formar a equipe e determinar os impactos para toda a organização. As questões adotadas levam a acatar o problema para o sistema de ações.
O segundo é a Identificação do Problema, para se iniciar efetivamente a solução do problema. Pretende-se compreender o problema sob diversos aspectos e sua relação direta com o efeito percebido. Será realizado o entendimento da exigência que não foi cumprida definindo e quantificando o problema, bem como identificando a freqüência, grandezas e riscos. Uma análise de metas e expectativas é utilizada. Todo esse montante de dados coletados tem agregado um etapa adicional de consulta a um banco de dados de lições aprendidas, que se pressupõe existirem na organização, formal ou não. A definição detalhada e quantificada do problema é a principal saída desse passo. Essas definições são utilizadas no passo três para definir se uma Contenção será necessária.
O objetivo é dar tranqüilidade para a equipe de solução de problemas, visando realizar suas atividades. As ações devem efetivamente implicar em prevenir que não-conformidades entrem no processo ou no sistema, dar proteção ao cliente, identificar focos de preocupação – pontos em que o problema pode ser percebido – e, principalmente, notificar o cliente quando necessário. O controle da situação evita que ações inadequadas sejam tomadas e restabelece o fornecimento até que se encontrem causas e as ações definitivas sejam tomadas. O quarto passo trata de executar uma Análise de Modo de Falha. A definição e quantificação obtida junto à Contenção permitem que seja possível definir o defeito ou não-conformidade em relação à percepção ou efeito que está gerando. Assim, pode-se identificar e verificar como o modo de falha provoca o defeito/não-conformidade e certificar se a contenção será ou não efetiva. A compreensão do problema traz a visão de que a contenção não é meramente um ato burocrático de procedimentos. Na pratica, é questionar o que pode dar errado, que fatores influenciam no processo/produto, como ele interage, o que de fato deu errado, entre tantas perspectivas.
O passo cinco, denominado Análise de Causa Raiz, ganha agora um resultado prático. Tendo compreendido e aceito o modo de falha, a equipe poderá avaliar COB três perspectivas chaves: ocorrência, detecção e planejamento. O objetivo é saber porque a não-conformidade/defeito ocorreu, e mais, porque foi enviada ao cliente e porque o sistema implementado contribuiu com elas. A análise de ocorrência esta relacionada com as ações que deveriam prevenir a causa, afinal, todo o planejamento de qualidade assim foi dimensionado. A análise de detecção se refere à possibilidade de proteger por meio da verificação e controle – fortemente relacionado à implantação que é realizada. A análise de planejamento indica a capacidade da empresa de prever as não-conformidades potenciais em seu sistema da qualidade – muitas atividades foram conduzidas com essa finalidade no planejamento de qualidade do produto. Esse conjunto de informações deve permitir a identificação de causas-raiz que abordem estas três vertentes analisadas. O passo seis – Escolha a implementação de Ações Corretivas – trabalha na definição de atividades que possibilitem a tomas de ação sob as três perspectivas adotadas. As ações deveriam ser mais efetivas. Com isto, a verificação de eficácia se torna possível. A solução do problema é percebida pelo cliente ou processo.
O passo sete conjuga as ações de Controlar e Padronizar. Após a comprovação de resultados provenientes das ações corretivas implementadas, é importante que se possa monitorar e assegurar a continuidade do desempenho do processo e, somente assim, remover as ações de contenção, pois o cliente ou processo se manterá protegido. Esse é o Agir (A) do PDCA. Para completar, é essencial que as ações bem-sucedidas sejam identificadas, replicadas e institucionalizadas por toda a organização em processos e produtos similares. È a construção de um novo item das lições aprendidas que se consolida.
A proposta é que o passo seja encerrado a solução de problemas e que se congratule a equipe que a executou – esse é normalmente o passo oito da metodologia 8 D.