Como se estruturar para ser um empreendedor de sucesso
Autor: Marcelo Batista | Publicado: 2012-06-04T15:55:00-07:00

Empreender é uma atividade de alto risco que envolve  sonhos, carreira, empregos e riqueza. O sucesso (ou não) de uma  empreitada pode ser justificado por diversos fatores (ou ausência  deles), como um plano formal de negócios, um bom relacionamento entre os sócios,  a visualização antecipada de cenários e dificuldades e pela pronta  resposta na implantação de planos de ação. Afinal, vivemos em um mundo  onde a velocidade de resposta é uma das responsáveis pela obtenção de  diferenciais competitivos e pela sobrevivência dos negócios. Atualmente, vários mercados se apresentam como ascendentes e  prósperos, atraindo inúmeros investidores. A concorrência é e será cada  vez mais intensa, exigindo uma nova postura de cada um de nós para a  obtenção de resultados. Para tanto, primeiramente é importante ressaltar que o empreendimento  não deve ser conduzido por Pessoas Físicas, mas sim por profissionais  da área, que possuem conhecimento da importância das pessoas no sucesso  do negócio. Outras questões importantes são as particularidades de cada estágio do empreendimento, e a combinação entre o espírito empreendedor e o planejamento. São esses pontos, pertinentes para planejar seufuturo e conquistar resultados, que levanto a seguir. Como entender a minha fase atual de negócio? Assim como a idade das pessoas, as empresas também têm um ciclo de  aprendizado ou de estágio de competição. Podemos resumi-los em três  fases: produção, vendas e mercado. Ciclo de Produção No ciclo de produção, a empresa tem como característica a centralização operacional de todas as atividades em um dos sócios. Além disso, os processos de decisão são orientados para a entrega da promessa do serviço, a satisfação dos poucos clientes, a redução de custos e a valorização excessiva da qualidade dos serviços prestados. A vida pessoal fica totalmente comprometida, sendo comum misturar as  gestões da casa, dos negócios e do relacionamento familiar. A sensação é  de que quanto mais se trabalha, mais se está contribuindo para o  crescimento dos negócios. Mas isso não é uma verdade absoluta! A mortalidade das empresas nesta fase é de 30% e o tempo estimado é  de 12 meses de turbulência empresarial. Tal qual a infância de uma  pessoa, a empresa precisa de atenção, carinho e alimentação financeira  para assegurar a base do seu crescimento. Como metodologia, as seguintes ferramentas devem ser trabalhadas: Planos de contas e de grupos de despesas (contador);Plano de fluxo de caixa e de investimentos (banco);Plano de comunicação e agenda de trabalho (equipe);Dimensionamento dos serviços (grupos, custos e preços);Tabelas de preços customizados (pacotes e ofertas especiais). Ciclo de Vendas Neste ciclo, os negócios sofrem uma mudança cultural significativa e o aprendizado obtido permite avaliar melhor  o perfil dos colaboradores, as faixas de remuneração e a amplitude da  extensão e profundidade dos serviços a serem oferecidos. As palavras de  ordem são faturamento, gestão  (de agendas) e perdas (pelo absenteísmo de horários). Geralmente são  criados mecanismos de premiação das equipes pelo oferecimento de  serviços complementares e/ou pela redução de tempo na atividade  realizada. O clima é de competição interna e os concorrentes externos crescem em  importância na decisão do que vender e de quanto cobrar. Observa-se uma  tendência de investimentos na organização de bancos de  dados e uma forte preocupação na gestão da retenção dos bons clientes e  nos profissionais internos mais valorizados pelos clientes. Neste  período, observa-se a mortalidade de 50% das empresas, estendendo-se o  período até o terceiro ano de operação. Muitos são os limitadores desta etapa, destacando-se a falta de  capital de giro, a intensificação dos problemas de relacionamento entre  os sócios e divergências quanto aos critérios de retiradas e de novos  investimentos. Um ponto de atenção é a concentração excessiva de investimentos em  divulgação, comprometendo o fluxo de caixa e inviabilizando a  lucratividade operacional, transferindo para folhetos e anúncios a  responsabilidade pela conquista de clientes. Isso é, certamente, é um  grande erro empresarial. Outro raciocínio importante nesta etapa é reorganizar os mapas de  faturamento e dos custos operacionais. Lembre-se de que a empresa foi  criada para gerar valor e lucro para o investidor. As seguintes ferramentas são utilizadas como metodologia desta fase: Calendário de atividades promocionais;Revisão do portfólio de serviços;Geração de eventos para captação de clientes;Criação de planos de incentivo com a redução dos custos fixos;Reestruturação societária e/ou da equipe;Revisão dos planos de investimento e definição de modelos de retirada. Ciclo de Mercado O terceiro e permanente estágio de competição denomina-se mercado. O  jogo dos negócios ganha mais complexidade e o processo de gestão se  torna mais sofisticado. A leitura diária do empreendedor consiste na  avaliação fria e independente da margem de contribuição do negócio e o  retorno sobre os investimentos realizados. As parcerias com fornecedores  se tornam determinantes, bem como a implantação de programas de  expansão geográfica e territorial. O crescimento segue a orientação de ganho de escala, de padronização  de processos de trabalho e melhoria dos sistemas de compras, de gestão e  administração dos custos operacionais. Nesta fase, compreende-se melhor  o papel dos públicos influenciadores e multiplicadores de opinião,  buscando-se as melhores práticas operacionais como orientação de  trabalho. Torna-se comum neste período ampliar a visão e a missão do  negócio, buscando atividades sinérgicas às realizadas. O crescimento da operação pode ser estabelecido na geração de franquias,  na criação de uma rede própria e/ou na efetivação de alianças  estratégicas. Observa-se ainda o acompanhamento de índices econômicos do  setor e o estabelecimento de objetivos empresariais mais específicos,  tais como metas para o triênio, tanto financeiras (faturamento e  margem), quanto mercadológicas (imagem e participação de mercado) e  estruturais (padrões de excelência e de satisfação dos públicos). Como ferramentas deste período, destacam-se: Planejamento estratégico (três anos);Metas compartilhadas por unidades de negócios;Indicadores de desempenho e resultado;Planos de carreira e de sucessão;Programas de expansão e/ou de franquia;Campanhas de comunicação para fidelização e captação;Aquisição e investimentos estruturais. Como colocar em prática as teorias de planejamento? Uma forma de  trabalho é estabelecer um plano que busque respostas para quatro vetores  administrativos: 1. Estratégia empresarial “Boas empresas atuarão de forma a prover necessidades. Excelentes empresas criarão mercados”. Kotler As perguntas clássicas feitas pelos marqueteiros são: Qual a natureza do seu negócio (Missão)?Quais os seus principais desafios (Visão)? “Onde estamos” e “para onde vamos” são questões que devem ser  entendidas de forma clara, orientando investimentos e a correta leitura  dos limitadores impostos pelo mercado. Os fatores sociais, demográficos e  econômicos são avaliados em termos de cenários, procurando minimizar ou  maximizar seus impactos em nossas atividades empresariais.       Como ferramenta de trabalho, as tendências do mercado e do  comportamento dos clientes devem ser entendidas como uma bússola  estratégica, permitindo o posicionamento de produtos, serviços e a  criação de sua identidade corporativa. Fatores como o crescimento  econômico e endividamento das classes sociais, o impacto do número de  indivíduos na fase da melhor idade, a valorização de uma melhor  qualidade de vida e a independência financeira do público feminino  certamente oferecem inúmeras oportunidades para a diferenciação. Devemos estar atentos ao foco no cliente de longo prazo, à automação de processos e à comunicação por resultados. Como modelo de atuação, procure: Planejar o atendimento Otimização dos processos;Padronização de protocolos e decisão de custos. Variabilidade Perfis de clientes. Reorganizar recursos Processos de alta performance;Boas práticas;Especialistas com funções pertinentes ao seu nível profissional;Indicadores de resultado, não de custos. 2. Indicadores de gestão “Se a estrutura não acompanha a estratégia, o resultado será a ineficiência” Chandler. Um dos maiores desafios de um gestor de alta performance é  estabelecer quais os principais indicadores a serem acompanhados no dia a  dia do negócio. Temos uma tendência de avaliar os resultados somente  pela visão de curto prazo, deixando de observar dados estratégicos que  podem ajudar a nos preparar melhor para o futuro. Quais os seus principais indicadores para medir a atividade  empresarial? Como metodologia, adota-se hoje o acompanhamento de  relatórios de resultado e de tendência. Os primeiros apresentam o  desempenho final de um período e refletem as atividades realizadas, os  tipos de vendas, a rentabilidade e os custos operacionais. Já os relatórios de tendência comunicam como as coisas devem ser  feitas no futuro e refletem melhor a estratégia da empresa ao longo dos  próximos meses, bem como o tipo de gestão de carteiras de clientes e os  índices de satisfação. 3. Processos operacionais  “O novo líder é aquele que compromete as pessoas com a ação, converte  os seguidores em líderes e que pode converter os líderes em agentes de  mudança.” Bennis. Gerenciar os processos operacionais exige entender e acompanhar os  grupos de influência na área, mapeando as expectativas e estágios de  relacionamento dos seguintes públicos: Iniciadores, Influenciadores,  Decisores e Compradores e clientes usuários. Como metodologia atual, busca-se a criação de um ambiente de trabalho  que fortaleça o conceito de qualidade de vida, valorização humana e paz  interior. Todos os fatores podem contribuir para estabelecer a imagem  do seu negócio, desde o nome da empresa, as cores e o mobiliário, até o  perfil dos profissionais. No âmbito externo, a regra é a mesma. A situação do consumo dos  serviços deve ser avaliada de forma integrada, criando experiências  positivas e vivenciais com os clientes, estabelecendo um contexto  sociocultural diferenciado. Os processos de trabalho devem ser  desenhados segundo a Lei da Colaboração, utilizando ferramentas de  conexão pessoal, eletrônica e de aprendizado. 4. Criação de valor “Se você não direcionar seu pensamento para o cliente, você não está  pensando.” Levitt. Para agregar valor à sua atividade empresarial,  recomenda-se a definição de estratégias de diferenciação. Como primeiro  passo, deve-se segmentar o perfil de clientes, agrupando-os por  preferências, estilos e poder de compra dos seus produtos. O valor  potencial de cada cliente deve ser projetado para o período de 12 meses,  estabelecendo metas de desempenho comercial. Em seguida, procura-se  definir um posicionamento único de mercado, destacando-se da  concorrência com uma oferta própria e que não seja facilmente copiada em  curto prazo. O período de sazonalidade deve ser entendido como oportunidade, tanto  na concentração de clientes em datas comemorativas, como em horários de  alto fluxo, tais como finais de semana. A precificação dos serviços  deve ser estabelecida considerando o potencial de compra do perfil dos  segmentos, bem como os custos de servir envolvidos na operação. O portfólio de produtos e serviços deve ser calibrado, respeitando-se  a complexidade operacional e o tempo necessário para a sua realização.  Finalmente, os planos de comunicação devem refletir a visão da empresa, o  perfil de público desejado e ser compatível com o nível de esforço das  verbas disponíveis. Geralmente ficam situados na faixa de 3 a 5% dos  objetivos de faturamento da empresa. Fonte: HSM