Autor: Max Basile | Publicado: 2012-05-06T11:00:00-07:00



RECOMPENSAS:
A REVOLUÇÃO



Em
meados da década de 1990 o mercado estava particularmente eufórico com os novos
augouros da estabilização econômica no Brasil, especialmente a partir do êxito
do Plano Real de 1994, após as inúmeras tentativas que lhe antecederam sem
sucesso.

O
segmento de cartões, seguramente, foi dos que mais celebraram o alvorecer de
uma nova era de estabilidade, inédita e essencial para o desenvolvimento do
negócio no país.

Foi um
período de grande euforia e muita movimentação: um novo mercado estava literalmente
nascendo e parecia haver sido dada a largada para uma nova corrida do ouro.

Um
dos primeiros grandes movimentos que inudaram o mercado foram os cartões de
afinidade. Havia de todos os tipos, cores e matizes: times de futebol, clubes,
associações beneficientes, entidades em busca de recursos provenientes do novo
maná, o cartão de crédito, que haveria de produzir, com imaginosa expectativa
de abastança, lucros e resultados mais do que suficientes para suprir, com
folga, todas as necessidades das novas parceiras, desde reforma de suas sedes
sociais, construção de ginásios, ampliação de estrutura de seus espaços
assistenciais etc, etc.

Não
tardou muito para que vissemos que a conta não fechava. E que nem tão pouco os
clientes estavam tão entusiasmados quanto o previsto com os novos programas:
preferiam benefícios e recompensas diretamente para seus bolsos – e não para os
caixas de seus clubes ou entidades beneficientes. 

A onda dos cartões de afinidade rapidamente migrou para os cartões co-branded.
A quinstessência da fórmula de atratividade dos cartões, entregava aos clientes
diretamente os benefícios resultantes da parceria. Dentre inúmeras alternativas
nos mais diversos segmentos desde automóveis, linhas aéreas e supermercados, as
milhas aéraes rapidamentes se provaram o benefício mais desejado e cobiçado. 

Estamos
falando de quase 20 anos atrás, pelos idos de 1995 e 1996, quando surgiram os
mais bem sucedidos modelos de cartões de marcas compartilhadas, como o United
Airlines BankBoston, o Varig do Banco Nacional e o American Airlines da
Credicard. 

Tempos
em que as milhas ressoavam como poesia, um encontro aparentemente perfeito e
inigualável de diferencial e vantagem competitiva de mercado para os cartões. E
os números não deixavem dúvidas: os cartões com maiores índices de ativação e
uso – e os menores níveis de cancelamento – eram, invariavelmente, os
co-branded das companhias aéreas.

Não
tardou a que todo o mercado viesse a ser inundado por milhas, já não mais ou
apenas no formato co-branded, mas no modelo de aquisição de milhagem como forma
de recompensa, independente de associação de marca com companhias aéreas
específicas. 

Nesse
momento, o que era diferencial passou a ser praxe e surgiu um novo negócio no
mercado: o negócio de venda de pontos. Primeiro milhas, depois pontos para
virtualmente tudo e qualquer coisa: ingrressos de cinema, descontos em
equipamentos eletrônicos, livros, CDs, hospedagens,&nbsp; programas de seguros até, mais recentemente,
compras coletivas. 

A
rapidez da evolução 

foi
tal e tamanha que todos os modelos correram para reunir todas as trocas
possíveis ao mesmo tempo, de tal modo que praticamente todos têm as mesmas
vantagens e benefícios – e ninguém mais tem um diferencial. 

O
que era vantagem competitiva tornou-se componente da linha de produção. Ganhou
quem soube aproveitar a corrida por compra de pontos e milhas (notadamente as
unidades de negócios de milhagem das companhias aéreas) e perderam as
administradoras de cartões que, de um dia para o outro, passaram a estar
obrigadas a oferecer as mesmas vantagens que haviam inundado o mercado, não
mais para se diferenciar, mas tão somente para não ficar para trás. 

Em
grande medida também porque, é bom que se diga, o que era para ser um programa
de nicho, segmentado e dirgido mercadologicamente a um público específico
(viajantes frequentes), pasou a ser a nova panacéia, o elixir mágico
esparramado para todos e por todo o mercado – mais um erro da falta de
estratégias segmentadas de marketing em nossa indústria.

O
resultado? Programas de recompensas que pesam drasticamente no orçamento dos Emissores
de cartões (dados do Bacen do final de 2010 apontavam para quase R$ 1 bilhão de
gastos efetivos dos Emissores com recompensas e um estoque total de pontos
próximo a R$ 6 bilhões)&nbsp; – e que já não
funcionam como diferencial de valor agregado suficiente para garantir aumento
de uso e fidelização dos clientes. 

Para
agravar o desafio, Bancos e Emissores hoje estão focados em melhores resultados
e incremento de margens e de lucro. Não há mais espaço para experimentação e
investimentos de resultados duvidosos. Qual o retorno dos investimentos em
milhagens e recompensas, já incorporados no orçamento de todos os cartões?

Iniciativas
internacionais apontam para uma nova tendência, ainda não provada por aqui, mas
que certamente terá o seu momento de discussão: para ativar o programa de
recompensas, o cliente deverá pagar uma anuidade pelo cartão. Os cartões que
não pagam anuidade não farão jus a recompensas. Iniciativas a propósito estão
em marcha (como o Citi Simplicity, do Citibank e o novo produto com baixo
custo, mas sem recompensas, do Barclays, do Reino Unido). 

Nessa
mesma direção apontam os resultados de uma recente pesquisa realizada aqui no
Brasil pela CVA Solutions, com cerca
de 7.000 portadores de cartões (cada entrevistado com 2,2 cartões, em média) em
fevereiro: entre estar isento de custos e ter acesso a algum programa de
recompensas, o portador de cartão por aqui fica com a primeira: abre mão da
milhagem para não ter que pagar anuidade do cartão, por exemplo. 

O
que dificilmente será sustentável no tempo é o modelo atual de recompensas e
milhagens para todos os cartões e todos os clientes, a custos
incandescentes&nbsp; e em incrível trajetória
ascendente, que já não garantem os resultados dos cartões na mesma proporção da
majoração de seus custos.

Um
exemplo de como o mercado deverá se comportar: um inovador programa de troca de
pontos por minutagem de telefonia celular pré-paga. Com custos
surpreendentemente mais econômicos, a troca de pontos do cartão por minutos
pode ser uma excelente alternativa de recompensas, tangível e de facílimo
entendimento para os clientes – e muito mais econômica para os Emissores. 

Por
enquanto, poderá ser um ótimo diferencial competitivo. Na linha do tempo,
quando mais e mais Emissores passarem a adotar alternativas como essa, os
custos atuais das recompensas serão necessariamente pressionados para baixo. 

Em
paralelo, um processo de segmentação de benefícios, a exemplo das diversas
segmentações de produtos já existentes, deverá fazer com que as recompensas
sejam mais assertivamente dirigidas aos clientes de acordo com o perfil de cada
um: não faz nenhum sentido a oferta de milhas aéreas para clientes cujos
gastos, limitados por suas prórprias linhas de crédito,&nbsp; por exemplo, não conseguem somar nem um
trecho de ida na ponte aérea.

Os
tempos são bem outros e, no outrora reluzente universo das recompensas, o que
deveria ser uma vantagem competitiva, passou a ser um encargo compulsório para
muitos Bancos: uma revolução, por custos mais racioniais e novos diferenciais
capazes de produzir vantagens competitivas concretas, está em marcha.
O modelo atual, no
formato e nos custos presentes, assim como os cartões afinities de 20 anos atrás, não atende mais a seus propósitos:&nbsp; resultado e rentabilidade estão em jogo - e
nessa arena os Bancos e Emissores não costumam brincar.