Autor: Luiz Fernandes Cumaru | Publicado: 2013-10-13T09:36:00-07:00



UNIVERSIDADE
ANHANGUERA-UNIDERP | REDE LFG



















CURSO DE MBA EM GESTÃO DE PLANOS DE SAÚDE



LUIZ FERNANDES CUMARU























PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM
SERVIÇOS DE SAÚDE



































BRASÍLIA
- 2013

LUIZ FERNANDES
CUMARU





















PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM
SERVIÇOS DE SAÚDE















Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
exigência parcial, para conclusão do Curso MBA em Gestão de Planos de Saúde, pela
Universidade Anhanguera - UNIDERP/ Rede LFG, sob a orientação do Prof. Edman Altherman.





















































BRASÍLIA – 2013

LUIZ
FERNANDES CUMARU













PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM
SERVIÇOS DE SAÚDE







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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Monografia aprovada em ___ de ____________ de 2013.





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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Banca Examinadora



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BRASÍLIA - 2013





DEDICATÓRIA 





O presente trabalho é
dedicado a minha esposa Bianca, aos meus filhos João Luiz e João André que
atuaram como parceiros nesta jornada. Através do seu amor, carinho, compreensão
e companheirismo, estiveram sempre presentes ao meu lado, me apoiando e
incentivando incessantemente minhas atitudes voltadas para a realização deste
importante trabalho. Dedico também àqueles que de alguma maneira me ajudaram e
me incentivaram para alcançar este objetivo. 







































AGRADECIMENTOS



Agradeço primeiramente a
Deus pela minha existência; a Nossa Senhora por seu olhar protetor; a meus pais
Luiz e Elizabete que desde a minha infância me incentivaram nos estudos criando
oportunidades, me apoiando e zelando pelo meu bem estar; a minha esposa Bianca,
minha grande companheira, incentivadora e orientadora, que esteve sempre ao meu
lado auxiliando-me nos momentos de dificuldades, incentivando-me nos momentos
de fraqueza e principalmente, dedicando-me carinho e amor; aos meus filhos João
Luiz e João André que demonstraram imensa compreensão, carinho, zelo e amor com
esse pai que por vezes, para se dedicar à pesquisa do presente trabalho, se fez
ausente em muitos momentos.



A todos, parentes e amigos,
por sua importância em minha vida, o meu mais sincero, terno e profundo: muito
obrigado.





















































































"Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou
eu apenas quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo enorme de
pessoas.”

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;(Airton
Senna)

&nbsp;

&nbsp;





RESUMO





O tema desenvolvido na presente monografia: “Planejamento
Estratégico em uma Empresa Pública de Autogestão em Serviços de Saúde”,
tem por objetivo geral analisar
qualitativamente a implantação do plano estratégico de uma empresa pública
militar da área de saúde. Busca-se identificar o panorama ora encontrado dentro
dessa instituição que apresenta sérios problemas de comunicação; bem como
analisar em que nível está a motivação dos funcionários na empresa com relação
a implantação deste plano estratégico.&nbsp; Tem como objetivos específicos fazer uma análise das mudanças
ocasionadas na Corporação e, finalmente, buscar estratégias para a melhoria, se
necessário, da adaptação dos colaboradores ao novo cenário, com a implementação
do plano estratégico desta instituição pública militar. Para o desenvolvimento do tema foi
necessário consultar referências bibliográficas relacionadas a elaboração de
plano estratégico, gestão de pessoas, comunicação organizacional, psicologia
organizacional e clima organizacional. Por se tratar de um assunto que envolve
variáveis significativas e subjetivas em uma empresa com uma administração
peculiar. Buscou-se a utilização de uma
pesquisa do tipo exploratório-descritiva quanto ao objetivo, o estudo de caso
quanto ao procedimento e a pesquisa qualitativa quanto à abordagem do problema.
As organizações públicas têm como objetivo prestar
serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos,
extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente,
envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e
tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da
máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade. Há o desafio
de construir o futuro da empresa através de ações educacionais para que os
funcionários sejam capacitados, com treinamentos que levem à consciência da
sintonia de seus comportamentos com os princípios organizacionais. O passado
representava uma base aceitável para se prescrever como seria o futuro. Hoje a
sociedade encontra-se na era da ruptura, de mudanças e quebras de paradigmas. E
veem-se necessárias mudanças organizacionais e culturais que podem ser
catalisadas através da implantação de um bom plano estratégico nesta empresa de
serviços de saúde; para que a mesma fique alinhada com os novos tempos.&nbsp; 



Palavras-chave:
Gestão Estratégica, plano estratégico, empresa pública militar, mudanças
organizacionais.



&nbsp;

&nbsp;

&nbsp;





SUMÁRIO

&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1.INTRODUÇÃO...........................................................................................9

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1.1. Objetivos - Geral e
Específicos....................................................10

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................10&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;2.1. Breve histórico sobre Planejamento Estratégico.......................10

&nbsp;2.2. A evolução do pensamento estratégico......................................12

&nbsp;2.3. Gestão estratégica.........................................................................12

&nbsp;&nbsp;&nbsp;2.4. Cultura Organizacional nas empresas
públicas ........................15

&nbsp;&nbsp;&nbsp;2.5. Comunicação..................................................................................18

&nbsp;&nbsp;&nbsp;2.6.Gestão Estratégica e Burocracia...................................................19

&nbsp;&nbsp;&nbsp;2.7.
Benefícios de uma boa gestão estratégica..................................22

3. A METODOLOGIA E OS REFERENCIAIS
ESTRATÉGICOS..............23

&nbsp;&nbsp; 3.1. O Processo de Planejamento estratégico....................................24

4. A IMPLANTAÇÃO DO P. E. EM UMA EMPRESA
MILITAR.......................28&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

&nbsp;4.1. Princípios e valores empresariais.................................................31

&nbsp;4.
2. Comunicação interna.....................................................................33

&nbsp;4. 3. Ambiente interno............................................................................34

&nbsp;4.
4. Ambiente externo...........................................................................38

5. &nbsp;BALANCED
SCORECARD (BSC)........................................................41

&nbsp;&nbsp;
5.1. Construção do mapa estratégico...................................................43

6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................45

7.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................46

8.
ANEXO I...................................................................................................50



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;








1.
INTRODUÇÃO





&nbsp;A proposta deste "estudo de
caso" é fazer uma análise qualitativa sobre uma instituição
pública de autogestão em serviços de saúde (administra programas de assistência
médica para os seus funcionários) que tem como peculiaridade a sua cultura
tradicional; uma vez que faz parte do quadro de uma empresa militar baseada no
binômio disciplina e hierarquia. 

A Polícia
Militar do Distrito Federal tem como unidade gerenciadora dos serviços de saúde
o Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da Polícia Militar do Distrito
Federal (DSAP) que possui dotação orçamentária própria e tem como principal
função a gestão dos serviços de saúde desta instituição centenária. O DSAP foi
criado através da Lei 12.086 de 06 de novembro de 2009. 

Ao
Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP), órgão de direção geral,
subordinado diretamente ao Subcomandante-Geral da Corporação, incumbe estudar,
planejar, organizar, dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar
os projetos e atividades relativas à área de saúde e assistência ao pessoal da
Corporação. 

Portanto com estas atribuições e por ser um departamento
novo, tem apenas três anos da sua criação (2009); entendeu-se a necessidade
premente de confeccionar o Plano Estratégico do DSAP, voltado para as
necessidades inerentes a área de saúde da PMDF; com um espaço temporal de cinco
anos, ou seja, de 2013 a 2018; que visa nortear o alcance dos seus objetivos e
metas estratégicas neste espaço de tempo, ou seja, nos próximos cinco anos
vindouros.

É impossível conceber as atividades das organizações sem
a criação de valor para o benefício da sociedade, sem a intenção de servir ao
cliente ou sem o desejo das pessoas de nela se engajarem produtivamente.



Todas as organizações
competem por recursos, mercados, clientes e prestígio. Todas elas atuam como
agentes ativos em um dinâmico contexto de incerteza devido as rápidas mudanças
que ocorrem nas sociedades, mercados, tecnologias, no mundo dos negócios e no
meio ambiente. tudo isto exige de seus gestores, de um lado, uma compreensão
abrangente das dinâmicas e tendências em seus respectivos setores de atuação;
de outro lado exige certamente a elaboração de estratégias criativas que
inspirem as pessoas a assegurem um desempenho superior capaz de garantir a
sustentabilidade da organização em um mundo de negócios cambiante e mutável.
(CHIAVENATO, 2010, p.4).

1.1
Objetivos - Geral e Específicos



Este trabalho científico tem
como objetivo geral analisar qualitativamente a implantação do plano
estratégico de uma empresa pública militar da área de saúde. Busca-se
identificar o panorama ora encontrado dentro dessa instituição que apresenta
sérios problemas de comunicação; bem como analisar em que nível está a
motivação dos funcionários na empresa com relação a implantação deste plano. Fazer
uma análise das mudanças ocasionadas na Corporação e, finalmente, buscar
estratégias para a melhoria, se necessário, da adaptação dos colaboradores ao
novo cenário, com a implementação do plano estratégico desta instituição
pública militar.

Por ser uma empresa militar
pautada na disciplina e hierarquia e que tem uma cultura organizacional bem
definida e bastante inflexível, observa-se a necessidade de mudanças e quebras
de paradigmas com o objetivo de trazê-la para uma gestão mais moderna e
participativa com ênfase nos resultados e valorização profissional, tendo como
objetivo final a melhoria na qualidade dos serviços prestados aos usuários. 





2. FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA



2.1.
Breve histórico sobre Planejamento Estratégico



Na verdade, o planejamento é
uma atividade muito antiga que se iniciou quando o homem começou a decidir,
quando teve que pensar e passou a caçar pescar e lutar para a sua
sobrevivência, a estratégia sempre esteve presente como um plano antecipado do
que fazer para ser bem sucedido. Esta atividade, porém, no decorrer dos
séculos, vem se aperfeiçoando. As decisões seguem uma sequência em que
inicialmente elabora-se uma análise, depois, definem-se escolhas que se
materializam na conclusão, pela execução de ações estabelecidas na estratégia.

Portanto, a estratégia é uma
abordagem competitiva. A competição é tão velha quanto à vida do nosso planeta.
Nas guerras, na execução de grandes obras, na organização de sistemas sociais,
o planejamento, ainda que sem as características da sociedade atual, vinha de
forma ainda embrionária, sendo pensado e, passo a passo, implementado.

Drucker (1992) considera
estratégia como um conjunto de hipóteses a respeito da realidade; os cenários
onde se desenvolvem as empresas; exige que se saiba qual é o nosso negócio e o
que ele deveria ser.

Sun Tzu (2007, p.20) escreveu
o livro "A Arte da Guerra" no qual dizia que a ordem e a desordem
dependem da organização, enquanto que a coragem e a covardia dependem da
circunstância e a força ou a fraqueza da circunstância.

Ao analisarem-se anos mais recentes,
observa-se que o planejamento na década de 50, embora multidisciplinar,
priorizava a economia e as finanças em suas avaliações e objetivos, ou seja, o
foco era orçamentário. Planejar para as empresas nesta época significava
alcançar resultados financeiros. Este era o paradigma.

Na verdade, toda organização
enfrenta vários exércitos (concorrentes) no campo de batalha (mercado), com
suas armas (produtos e serviços) e estratégias (plano de negócios). Porém não
se podem confundir negócios com guerra. Os mesmo podem ter elementos em comum,
mas são de naturezas distintas devido as forças que lhe dão origem e de seus
resultados.



A estratégia
competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em um setor, a arena
fundamental na qual ocorre a concorrência. A estratégia visa estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência.
(Porter 1990, p.1).







Mintzberg (2001, p. 20)
descreve: "A estratégia nada mais é do que um padrão ou plano para
integrar as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização
e um todo coerente."

Já a Administração Estratégica
contempla, além da elaboração do Plano Estratégico por meio de etapas
sucessivas, implica também a execução e o controle das ações ali contidas.





As evidências mostram
que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um
desempenho superior às demais. As organizações bem sucedidas buscam uma
adequação apropriada entre as condições do ambiente externo e a sua estratégia.
por sua vez, a estratégia define a estrutura organizacional e os processos internos
no sentido de alcançar efeitos altamente positivos sobre o desempenho
organizacional (CHIAVENATO, 2010, p.30).





2.2.
A evolução do pensamento estratégico



Segundo Chiavenato (2011,
p.15), o pensamento estratégico constitui a parte não analítica do trabalho do
estrategista, aquela esfera complicada e complexa do conhecimento que envolve imaginação,
intuição, iniciativa e força mental.

O pensamento estratégico é
intransferível e que se pode explicar, mas nem sempre se pode ensinar com
precisão e detalhamento. Uma vez que é abstrato, intangível, aleatório e
ambíguo, ou seja no espaço e no tempo. É a maneira como se visualiza o mundo
exterior, principalmente em situações desafiadoras e cobertas de incertezas.
Também deve ser entendido como a maneira de aplicar um conjunto de técnicas
para definir e resolver problemas.

Por meio do pensamento
estratégico identifica-se e localizam-se oportunidades para a vantagem
competitiva, bem como ameaças e riscos que devem ser evitados.

Até o século XIX, o
pensamento estratégico e sua aplicação eram bastante limitados porém, entre o
fim do século XIX e as primeiras décadas do século XX, surge um novo tipo de
empresa verticalmente integrada e composta de muitas divisões. Com esta nova
estrutura hierárquica as empresas viram-se obrigadas a lançar mão de
estrategistas que tinham a função de levar a sua organização através de
mudanças no ambiente econômico, reduzindo as limitações impostas pelas
circunstâncias.

A partir da década de 70, o
pensamento estratégico passou a considerar as divisões operacionais de uma
empresa ou unidades de negócios como se fossem ativos distintos de uma carteira
de investimentos. Nesta nova mentalidade, cada unidade de negócio é tratada
como um centro independente de lucro com suas próprias receitas, custos,
objetivos e estratégias.





2.3.
Gestão estratégica



A gestão estratégica tem com
principal função, elaborar por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma
estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais,
ao mesmo tempo em que construa as competências essenciais necessárias para o
sucesso dos negócios de amanhã.

Conhecer e analisar o
passado, tomá-lo como manancial de nossas informações e conhecimentos, mas ter
um permanente olhar para o futuro, espaço no qual as ações hoje definidas irão
se materializar e provocar consequências.

No caso do planejamento
estratégico, segundo Kestelman (2010), o mesmo tem como finalidade buscar a
perenidade da empresa, ou seja, a contínua relação da mesma no ambiente no qual
está inserida. Significa proporcionar simultaneamente robustez e flexibilidade.
É como se a empresa passasse a usar uma lente bifocal através da qual ela
consegue enxergar longe (o futuro) e perto ( o presente).

Há uma
grande diferença entre&nbsp; gestão estratégica e planejamento&nbsp;estratégico. O&nbsp;planejamento estratégico&nbsp;é um processo gerencial que diz
respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para
sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua
evolução esperada. Já a&nbsp;gestão estratégica&nbsp;é
uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e
continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças
estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio
nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações
estratégicas em todas as áreas.

No planejamento
estratégico, são estabelecidas as prioridades de atuação e o direcionamento do
perfil de ação para toda a organização. A Gestão Estratégica, por sua vez, faz
a ligação entre essas diretrizes globais e o trabalho de cada uma dos setores e
pessoas no dia-a-dia da organização. Desdobrar diretrizes gerais em tarefas
específicas, que captem todas as especificidades de cada uma das áreas, é uma
tarefa bastante complexa.&nbsp;

O tema
estratégia, quando devidamente compreendido pelo gestor, costuma se tornar uma
paixão sem limites. Primeiro, porque a concepção estratégica força o
profissional a se questionar constantemente sobre qual é o seu verdadeiro papel
na empresa. 


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O olhar estratégico faz
com que o gestor passe a gerenciar melhor os problemas do dia-a-dia porque o
seu foco muda de discutir os problemas para um questionamento, sobre como
transformar os problemas que surgiram em oportunidades para a empresa e os stakeholders.

Outro fator
relevante é que o gestor se obriga a definir claramente o motivo para a empresa
existir, em que pontos ela não pode se descuidar para manter o sucesso, qual a
direção que a organização deseja seguir, entre outros aspectos.
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Mais do que comunicar
estas informações para os colaboradores, o planejamento estratégico esclarece
estes pontos para o próprio gestor.

Cada vez
que um gestor participa de um processo de concepção estratégica, ele acaba
tendo que decidir suas incertezas, o que acaba beneficiando a empresa como um
todo. Outro fator importante é saber diferenciar as fases em que o gestor está.

Concepção
estratégica ou raciocínio estratégico é o exercício de lançar um olhar diferenciado
sobre uma situação comum. É tentar enxergar o que os outros não veem. E o
resultado desta concepção deve ser formalizado através de um planejamento
estratégico. Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas é preciso
que estejam ações que efetivamente possam ser realizadas pela empresa.
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Quando o assunto é
estratégia, os resultados que se deseja ter no futuro começam a ser construídos
com atitudes concretas no presente. Em suma: se a competência da empresa é uma
arma poderosa, o planejamento estratégico é a mira que irá racionalizar os
recursos e potencializar os resultados.

Os modelos
de gestão construídos para o setor privado não são adequados ao setor público,
purgante é necessário construir um modelo de planejamento estratégico genérico,
holístico e específico; adequado à administração pública.

Portanto
vê-se a necessidade de discorrer um pouco sobre cultura organizacional e sua
relação com os resultados obtidos pela organização e a qualidade dos serviços
prestados.





&nbsp;2.4. Cultura Organizacional nas empresas
públicas



Não há um simples conjunto de respostas para
um fenômeno social tão complexo quanto uma organização, por isso é que estudos
buscam perceber e compreender a complexidade organizacional. Nesse sentido, uma
das áreas que recebe crescente atenção é a da cultura organizacional. O
interesse pode ser justificado pelo fato de mostrar uma maneira mais flexível
de entender como as organizações trabalham e como é, de fato, a vida que pulsa
dentro delas. 

Segundo Freitas (1991), cultura
organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna. 

Uma vez que estes pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como
a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas
(FREITAS, 1991). 

&nbsp;Para
Brown (1998), a cultura organizacional refere-se ao padrão de crenças, valores
e meios aprendidos de lidar com a experiência que tiveram durante o curso da
história de uma organização, que tende a ser manifestada em seus arranjos
materiais e no comportamento dos seus membros.



Dias (1998), 

afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar serviços
para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos,
extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente,
envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e
tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da
máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade.



Segundo Dussault (1992, p. 13):



As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as
demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado
externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na
direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus
objetivos são fixados por uma autoridade externa.



Neste contexto vê-se a importância da
implantação do plano estratégico para o DSAP (2013-2018) com alguns objetivos
relacionados à cultura (ou mudança dela); ou seja, ajudar a organização a
enfrentar novos desafios, implantar práticas inovadoras de gestão e melhorar a
qualidade dos processos, produtos e serviços públicos em benefício do
cidadão-usuário e da sociedade em geral. 

Porém, com esta cultura arraigada,
milenar e baseada em dois valores principais, ou seja, disciplina e hierarquia.
Esperam-se muitas dificuldades na implantação do plano estratégico uma vez que
a chefia do nível estratégico não tem mostrado motivação e até mesmo
conhecimento específico e não vislumbra a importância da aplicação na empresa
de tão importante ferramenta gerencial. A direção não é contra, mas também não
apoia tal finalidade.

O Estado não pode fazer
tudo, pelo contrário, os dirigentes e responsáveis devem efetuar escolhas
prioritárias e se concentrar nelas. (MÓL 2010).

Esta transformação só se
realizará se analisar profundamente a crise da gestão pública, associada à
burocracia e a administração clássica, que tem sido objeto de fortes críticas
em razão das suas práticas utilitaristas mais voltadas para os meios que para
os fins. Entre estas práticas pode-se citar: ênfase no funcionamento interno da
administração; destaque para os instrumentos de racionalização interna
referente à gestão de processos, priorização da eficiência (meios e resultados)
em detrimento dos resultados da ação, ou seja, da eficácia (alcance dos
objetivos e avaliação), falta de ligação entre aspectos como a modernização
interna da administração, o êxito das políticas públicas e a relação entre
administração e cidadãos.

A nova gestão pública
expressa um conjunto de reformas inspiradas nas formas de gestão do setor
privado, visualizando modernizar e inovar o setor público. 

Possui as seguintes
características: estratégico, flexível e promotor da valorização tanto dos
funcionários quanto dos cidadãos-usuários dos serviços públicos. Tem ênfase nas
especificações de responsabilidades e papéis; fazer escolhas e respeitar
prazos, gestão com estabilidade (MÓL, 2010).

O ambiente organizacional
deve ser propício à maior responsabilização do funcionário e ao maior nível de
autonomia que lhe é outorgado. A questão que se coloca é como transformar um
ambiente pautado no funcionamento de uma administração de cunho burocrático
para uma administração flexível, transparente e participativa. 

Esse desafio se torna maior
quando pesquisas nas administrações estaduais revelam desmotivação do
funcionalismo público, forte absenteísmo de servidores públicos, motivados em
muitos casos por doenças desenvolvidas nos ambientes de trabalho, ausência de
políticas integradas visando à promoção de saúde do trabalhador e insatisfação
de grande parte dos servidores públicos com a função pública.

Neste sentido, a percepção
do clima organizacional pode propiciar o diagnóstico capaz de apontar os
elementos que devem ser considerados para a reformulação e reestruturação das
organizações públicas e da carreira e identidade do servidor público (MÓL 2010).

O tipo de administração influencia diretamente a
motivação das pessoas e se torna necessário que cada colaborador seja capaz de
participar ativamente na tomada de decisões que lhe afeta ou afeta a sua vida
no trabalho; cada indivíduo deve ser igualmente ouvido e respeitado; cada um
tem uma opinião que deve ser levada em conta e deve colaborar ativamente para
alcançar os resultados organizacionais (Cumaru, 2009).

Sem estes pré-requisitos fica difícil a implantação e o
desenvolvimento do trabalho a ser elencado pelo plano estratégico para o
Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da PMDF. Outro aspecto
desafiador para os gestores da organização é a inclusão, de modo consensual, em
suas decisões, considerações sobre o complexo de necessidades econômicas,
sociais, psicológicas e espirituais de seus colaboradores, entendendo o
trabalho como um elemento inseparável da vida deles.

Outro fator limitante é que a estratégia não pode ser definida
em termos estatísticos, uma vez que forças e fraquezas, oportunidades e ameaças
são muito relativas no tempo, tornando o processo de planejamento estratégico
muito mais fluído e imprevisível do que se pensava e deveria ser avaliado
conforme suas intenções.

Neste contexto seria ideal que os gestores fossem
orientados por valores (os mesmos elencado no Plano Estratégico - vide Anexo
I). A função dos líderes seria&nbsp; difundir
os valores organizacionais para todos os funcionários e compartilhar com todos
o plano estratégico desta empresa de gestão em saúde..

Outro aspecto importante é o foco que este plano
estratégico busca, ou seja, dar uma direção, um curso de ação a esta
instituição tão nova e já com bastantes obstáculos a serem ultrapassados.





2.5.
Comunicação



&nbsp;A comunicação interna parece ser um dos
principais problemas dentro desta empresa de administração peculiar com uma
disciplina rígida e com a hierarquia se sobressaindo sobre qualquer outra
característica empresarial.

&nbsp;Putnam diz que “talvez nenhuma outra
construção penetre estudos organizacionais mais do que o termo comunicação.”
(Putnam, Phillips, Chapman, 2004, p.125). Mais uma vez comunicação e cultura
organizacional se entrelaçam. Schall (1993, p.13) escreve que,



(...) as culturas são criadas,
sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação social (...). As
organizações, pois, são vistas com fenômeno de comunicação, sem o qual
inexistiriam. O processo de comunicação inerente às organizações cria uma
cultura, revelando suas atividades comunicativas [...]. Cultura deve ser
tratada como comunicação (apud FREITAS, p. 34).





Muitos dos problemas
identificados pelos colaboradores como entraves na execução de seus trabalhos
são provenientes de ruídos ou de um fluxo ineficiente de comunicação. Neste
aspecto a cultura organizacional desta empresa traz alguns problemas que
interferem no processo de comunicação interna, uma vez que possui tradições e
valores que de certa forma dificultam a comunicação entre os colaboradores e
entre as equipes de trabalho. Vê-se necessário repensar o organograma
organizacional e combater a burocracia que juntos entravam os processos de
crescimento e desenvolvimento desta instituição e trazem sérios problemas à
comunicação interna, que repercutem diretamente nos seus colaboradores, na sua
produtividade e no ambiente organizacional.

Como fenômeno da
comunicação, a organização pode ser justificada à medida que as pessoas
necessitam desenvolver trocas e interpretações entre seus participantes e isso
implica uma atividade comunicativa. Sem a comunicação, talvez fossem
impossíveis os atos de planejar e organizar. No contexto de relacionamentos
deve-se buscar o entendimento do público interno e da própria organização. Sem
isto, torna-se quase impossível a implantação de um plano estratégico nesta
instituição pública.

Freitas (1995, p.71),
argumenta que “desejem ou não os administradores, a cultura organizacional, não
se transforma , a não ser que o público interno realmente deseje, entenda e
aceite a mudança”. 

É na nossa relação com o
outro que nos constituímos, reconhecemo-nos, sentimos prazer e sofrimento,
satisfação ou não de nossas pulsões e desejos.





2.6.&nbsp; Gestão Estratégica e Burocracia



Muitos colaboradores têm
dificuldade em definir o que é burocracia, mas têm a noção de que as unidades
de negócios mal alinhadas com relação aos seus processos são um dos principais
entraves para a melhoria da eficiência, eficácia e efetividade na prestação dos
serviços de saúde e que dificulta, então, na visão dos mesmos, o alcance da tão
desejada qualidade no atendimento tendo como norteador o plano estratégico
desta empresa pública. 

Como definição de Gestão por
Processos pode-se dizer que é o conjunto de ações sistemáticas, baseadas em
fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter
estável a rotina e implementar melhorias no dia-a-dia- da empresa.

As
pessoas são o principal elemento de um processo, principalmente nos processos
de serviços; pessoas criam, modificam e melhoram os métodos de trabalho. Métodos
de trabalho adequados aos processos produzem melhores resultados; melhores resultados asseguram a
competitividade da organização e a satisfação dos clientes e cidadãos.
Demonstra-se, novamente, a importância da implementação do P.E. em saúde nesta
organização.

Segundo Max Weber (1944, p.18), burocracia é um sistema&nbsp;com cargos distribuídos
por poderes que são limitados por normas com áreas específicas onde a submissão
se dá ao cargo e não à pessoa que ocupa o cargo.&nbsp; 

Nas propriedades essenciais encontram-se a impessoalidade, a
concentração dos meios de administração, um balanceamento sobre diferenças
entre efeitos sociais e econômicos. A burocracia a cada dia tomava mais força e
Max, portanto notou várias razões que explicariam esse avanço entre eles estão:
a racionalidade, definição do cargo e na operação, rapidez nas tomadas de
decisões, informação discreta e direta, padrão de rotinas que diminuísse custos
e erros, projeto de recrutamento de pessoal segundo suas habilidades técnicas,
redução de atritos entre funcionários de uma organização e por fim a&nbsp;confiabilidade. Outro fator bastante ligado à burocracia é a racionalidade
que implica eficiência naquilo que se faz.

Mesmo com o crescimento da
burocracia, Weber notou que havia algumas fragilidades na burocracia, pois o
indivíduo que trabalha dentro de uma organização teria que abrir mão daquilo
que deseja para seguir regras e imposições, o que torna o&nbsp;trabalho&nbsp;difícil.&nbsp;

Notou que as normas
impostas dentro de uma organização passaram a ser a maior preocupação dos
trabalhadores, notou o exagerado uso de formalismo e papéis para registrar tudo
o que acontecia, notou que os trabalhadores se acostumavam a trabalhar de uma
forma que não conseguiam se adaptar a mudanças notou que o relacionamento entre
pessoas havia sido transformado de pessoal para impessoal, notou que a
imposição de autoridade é sempre de quem ocupa o mais alto cargo dentro da
organização, notou que os trabalhadores não mais sentiam prazer pelo que
faziam, mas se conformavam com a rotina imposta que lhes tiravam a liberdade,
notou também que os trabalhadores voltados somente para a organização e suas
normas tratavam os clientes de forma padronizada seguindo um “script” imposto
pela organização e se esquecendo que cada pessoa gosta de ser tratada de uma
forma diferente das outras.

&nbsp;Por fim, podemos dizer que
as disfunções da burocracia se desenvolveram pelo fato de as organizações não
se preocuparem com o bem-estar dos funcionários, mas sim com o que tais
produzirão a fim de aumentar o lucro da&nbsp;empresa.&nbsp;É interessante como as pessoas que
trabalham em uma instituição burocrática, como esta empresa pública da área de
saúde, não têm a noção adequada do que é a burocracia. A mesma tem um modelo
“engessado” com um organograma estático e hierarquizado em que a principal
preocupação é a divisão de tarefas e o trabalho a ser “cumprido” e se tornam
reféns deste modelo de administração. 

Graças à
burocracia, não se perdia mais pedidos de clientes, sabia-se exatamente quantos
itens havia em estoque e quantas peças foram rejeitadas no controle de
qualidade. A burocracia permitiu que as compras fossem mais inteligentes, pois
a decisão se concentrava em apenas uma pessoa. As pessoas sabiam exatamente
quem fazia o quê, os processos passaram a fluir mais ordenada e rapidamente. 

A
burocracia ajudou a pôr ordem na casa. Mas com o tempo, a mesma acabou
ganhando uma interpretação bastante pejorativa, designando todo e qualquer
processo que ‘amarra’ a empresa e impede não só o seu crescimento como a
inovação.

O problema é que as vantagens de sua
implantação acabaram por alçá-la a um patamar de valorização extremada que
levou ao excesso de uso. De repente, nos encontramos mergulhados num mar de
papel, carimbos, assinaturas, comprovantes, relatórios e verificações como se
mais burocracia trouxesse mais eficiência que a meu ver traz
poucos benefícios se comparados aos modelos de gestão atuais e ainda dificultam
os processos e a boa comunicação entre os colaboradores; travando a máquina
pública e trazendo sérios problemas de ordem operacional, sem contar os de
relacionamento interpessoal, atingindo diretamente a saúde dos funcionários que
convivem com este modelo antiquado e ainda necessário de administração.

A
história da administração brasileira é uma repetição monótona da luta entre
duas forças: de um lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora,
ineficaz e adversa às tentativas periódicas de modernização do aparelho do
Estado, aliada aos interesses econômicos retrógrados e conservadores, embora
politicamente influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e
seus próprios aliados políticos e empresariais. 

A
primeira quer perpetuar seu controle social e seus privilégios por meio da
centralização burocrática, de natureza conservadora e imobilista. As forças
modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao exterior, exigindo
novas missões para o Estado, principalmente na área de ampliação da infraestrutura
econômica e social, hoje apontam para a globalização e o liberalismo. 

De
um lado, tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e,
portanto, contrária às mudanças na organização e nas formas de operar do
aparelho do Estado; e de outro, as forças inovadoras, que, não raramente,
encontram muita dificuldade para implementar de maneira efetiva projetos de
reforma. Essas forças inovadoras procuram introduzir, nas organizações
públicas, uma cultura de flexibilidade e de gestão empreendedora que permita às
organizações públicas atuarem de forma eficiente, num mundo de rápidas
transformações. E neste contexto, entra o plano estratégico que vem para tentar
mudar todos estes paradigmas que tem infestado a maioria das empresas públicas
e vê-se pouca ou nenhuma tomada de decisão para a melhoria dos processos
internos de tão importante empresa da área de saúde

É preciso reformular esta empresa , quando se refere à burocracia,
&nbsp;através de inovações e mudanças,
colocando o servidor como o principal elo neste complexo sistema e deixando a
burocracia em um plano inferior; buscando-se a valorização do ser humano e um
ambiente de trabalho saudável e motivador e, tudo isto é possível através de
um&nbsp; boa gestão estratégica voltada
principalmente para as pessoas.



2.7. Benefícios de uma boa gestão
estratégica



Além de se beneficiar financeiramente, as organizações podem&nbsp; obter outras vantagens na implementação de um
sistema de gestão estratégica. Através de um plano estratégico bem estruturado,
a mesma pode levar os membros da organização a se comprometerem com a
realização de metas organizacionais de longo prazo. Essa intensificação do
compromisso normalmente surge quando os membros participam da definição de
metas organizacionais, bem como da definição das estratégias para atingir estas
metas.

Segundo Certo (2011, p. 28), a gestão estratégica é um
processo contínuo e circular voltado para a manutenção da organização como um
todo integrado de maneira adequada ao seu ambiente. Esse processo envolve
análise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulação
da estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico. Vê-se, portanto
a importância de se ter em uma empresa um plano estratégico que norteie todos
estes processos. Neste caso, como uma empresa que trabalha com serviços de
saúde, a estratégia aplicada tem uma maior complexidade, pois lidar com gestão
em saúde é difícil e primordial; uma vez que se cuida do bem mais precioso dos
nossos clientes. 

O plano estratégico tem como um de suas funções na organização, o
alinhamento de todos os processos&nbsp; e
funções do negócio; pertencentes à mesma.



3. A METODOLOGIA E OS REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS



Neste estudo de caso de uma
instituição público-militar de nível estratégico; se utilizou da pesquisa do
tipo qualitativa; que tem como objetivo geral, analisar qualitativamente a
dificuldade na implantação do plano estratégico desta instituição. &nbsp;

A
pesquisa qualitativa é uma metodologia importante usada em pesquisa
exploratória. Os pesquisadores realizam a pesquisa qualitativa para definir o
problema ou elaborar uma abordagem. Neste caso, como dito acima, a dificuldade
da implantação do plano estratégico da instituição abordada. A pesquisa
qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema.

Na
elaboração da abordagem, utiliza-se a pesquisa qualitativo-exploratória, devido ao fato de que objetivo
pretendido é um assunto não antes estudado.

Com relação aos meios de
pesquisa, foi amplamente utilizada a pesquisa bibliográfica, uma vez que o tema
foi desenvolvido com base em leitura de livros, periódicos, sites e outras
referências para dar fundamentação teórica à pesquisa em questão.

&nbsp;Por ser uma organização de natureza singular,
ou seja, empresa prestadora de serviços de saúde para mais de 85.000 usuários incluindo
os agentes públicos e seus dependentes; observa-se certa dificuldade&nbsp; para implantar o plano estratégico, devido ao
alto escalão não ter a noção da importância de aplicar em todos os níveis desta
instituição o plano estratégico da mesma; ou seja, a implantação do plano não
está entre as prioridades organizacionais desta empresa.

Outro ponto importante a
destacar, é que a mesma possui dotação orçamentária própria o que a torna diferenciada
no seu ramo de atuação, como empresa pública e, por estas características;
demanda uma metodologia específica na elaboração do seu planejamento
estratégico.

A melhoria da eficiência,
isto é, a otimização dos recursos disponíveis estará sempre na agenda das
organizações públicas, pois, como se sabe, os recursos gastos pelo estado são
extraídos da sociedade civil por meio de impostos. Por isso, no estado
democrático de Direito, os cidadãos exigem eficiência, qualidade e
transparência no gasto público.

Com isto, buscou-se no plano
estratégico o alinhamento com estes três pilares da administração pública. 

Eficiência significa fazer o
que precisa ser feito com o máximo de qualidade e com o menor custo e não como
alguém poderia imaginar, redução do custo de qualquer maneira.

Outro princípio fundamental
que está presente na agenda do gestor público é a qualidade. O primeiro aspecto
do conceito de qualidade é a adequação ao uso. Um serviço público de qualidade
é aquele que é adequado ás necessidades da população. Outro aspecto é
"fazer a coisa certa da primeira vez com excelência no atendimento".

As organizações públicas
devem prestar contas dos resultados sociais e econômicos das políticas
públicas. A efetividade social diz respeito aos resultados objetivos e práticos
a serem alcançados, ao público-alvo.

Existe efetividade social
também quando há interação entre uma política pública com outras políticas que
buscam atender ao mesmo conjunto de cidadãos-usuários ou com objetivos
macrossociais convergentes. 

Os princípios
constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência são também resultados esperados pela sociedade da atuação dos órgãos
e entidades da administração pública.

Em suma, o plano estratégico
desta instituição de saúde obrigatoriamente deve estar alinhado a estes
princípios fundamentais.

Não basta que o serviço
público prestado por esta instituição de serviços de saúde tenha qualidade. É
preciso que haja obediência à Lei. Não há resultado bom ou gestão excelente à
revelia da lei (Vide lei específica do DSAP no anexo I - Plano Estratégico).



3.1.
O Processo de Planejamento estratégico



O processo de planejamento
estratégico é baseado em fases nas quais há a necessidade da elaboração da
visão, identificação do negócio, definição da missão e dos princípios
empresariais, análise do ambiente externo e dos cenários prospectivos e
avaliação das cinco forças de Porter (1990). Depois, procede-se à análise do ambiente
interno, abordando os fatores críticos de sucesso (FCS) da organização. Na
sequência, estuda-se por meio da Matriz de Swot, a relação entre o ambiente
interno e o externo. A partir daí desenvolve-se a implementação da estratégia,
controle e gestão, por meio de um sistema de avaliação de resultado, com o
balanced scorecard (BSC). Cada etapa da implementação será monitorada através
da medição e análise dos resultados, procedendo-se aos ajustes com a revisão da
estratégia, de seus mapas e indicadores.

Antes de se aplicar a
metodologia é importante que esta organização de saúde (DSAP-PMDF) faça um
diagnóstico situacional, pois um dos aspectos fundamentais do planejamento
estratégico é a sua customização. Torna-se, portanto, necessário adaptar a
metodologia à realidade desta instituição. Em outras palavras, é preciso
conhecer e entender o negócio desta instituição público-militar&nbsp; de saúde em que está sendo implantado o Plano
Estratégico.

Torna-se premente a busca de
dados e informações que possam subsidiar o desenvolvimento da inteligência
estratégica desta organização de saúde.

Neste contexto, é importante
frisar de que trata-se de uma empresa pública que é entendida como:



O conjunto de
entidades que compõem o estado, voltadas para a prestação de serviços públicos
e o atendimento das necessidades do cidadão e da coletividade. É constituída da
administração direta e da administração indireta, esta formada por autarquias,
fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e organizações
sociais.É subdividida em poderes (executivo, legislativo e judiciário) e em
esferas (federal, estadual e municipal) (INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO
PÚBLICA. CICLO, 2010, p.10 e 11).







A empresa pública tem peculiaridades que tornam a sua
gestão estratégica e o processo de planejamento estratégico diferenciado devido
a algumas premissas básicas, entre elas: 

-Fator condutor - supremacia do interesse público.&nbsp; São obrigadas a dar continuidade a prestação
do serviço público.

-Orientação - Estão sujeitas ao controle público e isto
implica garantia de transparência de ações e atos e institucionalização de
canais de participação social.

Tratamento dos clientes - Não podem fazer acepção de
pessoas, devem tratar todos igualmente e com qualidade.

-Objetivo - Buscam gerar valor para a sociedade e formas
de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de
utilizar os recursos de forma eficiente.

-Recursos - são financiados com recursos públicos,
oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem
ser direcionados para prestação de serviços públicos e a produção do bem comum.

-Destinatários - Cidadãos, sujeitos de direito, e a
sociedade, demandante da produção do bem comum e do desenvolvimento
sustentável.

-Partes interessadas - este conceito é mais amplo. Inclui
os interesses de grupos mais diretamente afetados, mas também o valor final
agregado para a sociedade.

-Poder de regulação - A administração pública tem o poder
de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade. O Estado é a única
organização que de forma legítima, detém este poder de constituir
unilateralmente obrigações em relação a terceiros.

-Lei - Só podem fazer o que a lei permite. A legalidade
fixa os parâmetros de controle da administração e do administrador para evitar
desvios de conduta.

Estas dimensões são importantes pois a gestão estratégica
pode desempenhar um papel importante na administração pública ao aumentar a
capacidade social e ao contribuir para que o cidadão e a sociedade civil
participem efetivamente&nbsp; no processo de
tomadas de decisões das organizações públicas (Wiig, 2002, p. 24 apud
Monnavarian; Kasei, 2007).

Como uma empresa pública recém-criada, buscou-se a metodologia da “Escola de Aprendizado”.

Esta escola trabalha as empresas para lidar com processos
de aprendizagem, o que implica lidar com os conhecimentos prévios e aqueles
aprendidos com emergentes, durante fases de elaboração e implementação das
estratégias na “linha de frente”.

A estratégia emergente focaliza suas ações baseadas no
aprendizado (ambientes externos e internos), em lugar da estratégia deliberada,
que focaliza no controle das estratégias elaboradas das escolas prescritivas. O
conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico
por meio do reconhecimento da capacidade de a organização experimentar e
aprender neste processo.

A estratégia emergente resulta de esforços de um líder ou
de uma pequena equipe gerencial. Às vezes pode ter origem em um profissional
que a conceba e “venda” a ideia na organização para que seja aceita e
implementada. 

Na verdade, existem nas organizações, posições
intermediárias entre estes extremos por meio de uma combinação das escolas. O
aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultados. Associando-se às
ideias de Weick (apud Mintzberg et al., 2000:149), tem-se o modelo básico de
estratégia na escola emergente, qual seja:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->As estratégias crescem inicialmente como
ervas daninhas no jardim; elas não são cultivadas como tomates em uma estufa;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Essas estratégias tornam-se organizacionais
quando passam a ser coletivas;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Os processos de proliferação podem ser
conscientes, mas não necessariamente;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Novas estratégias, que podem estar emergindo
continuamente permeiam a organização durante períodos de mudanças;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Gerenciar este processo não é preconceber
estratégias, mas reconhecer a sua emergência e intervir quando necessário.

As premissas da escola de aprendizado são apresentadas a
seguir :

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A natureza complexa é imprevisível do
ambiente interno da empresa, na maioria das vezes, impede o controle
deliberativo. A formação da estratégia precisa assumir a forma de um processo
de aprendizado ao longo do tempo, o que pode significar que a formulação e a
implementação tornam-se indiscutíveis;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O processo é mais rico quando todo o coletivo
aprende, pois na maior parte das organizações existem muitos estrategistas em
potencial; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O aprendizado ocorre de forma emergente, por
meio de comportamento que estimule o pensamento retrospectivo para que se possa
compreender a ação;

O papel da liderança passa a ser de não preconceber as
estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado
estratégico, pelo qual as novas estratégias podem emergir.

Nesta concepção, as estratégias emergem como
perspectivas, tais como esquemas, molduras, mapas, modelos ou cenários, que
traduzem o modo pelo qual o estrategista interpreta as informações vindas do
ambiente.

A formulação estratégica é um processo emergente de
aprendizagem e de construção incremental, tanto individual como coletivo. Seu
foco principal é a gestão progressiva das mudanças e não da estratégia.(Certo,
2011, p.6). Eis, então, a metodologia que melhor atende ao momento desta
empresa público-militar com poucos anos de criação (vide a Lei e o Decreto de
criação do DSAP no anexo I) e que tem iniciado em passos lentos a sua
"Gestão do Conhecimento". 

Neste contexto, portanto, a implantação do plano
estratégico é uma ferramenta fundamental para o seu desenvolvimento
organizacional em todas as suas perspectivas.

Para que ocorra o aprendizado é necessário primeiro agir,
depois descobrir e selecionar o que realmente funciona, ou seja, compreender em
retrospecto o resultado destas ações.

Finalmente, reter apenas aqueles comportamentos que
parecem desejáveis, adequados ou que trazem resultados.

Assim, toda compreensão e aprendizado resultam da
reflexão e do exame do passado.&nbsp; A
realidade emerge da interpretação e da atualização constantes de nossa
experiência passada. Aprender não é possível sem agir.

Com isto, o papel da liderança passa a ser de não
preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado
estratégico da qual emergem, cada vez mais, novas estratégias.

Assim, as estratégias aparecem primeiro como padrões do
passado, depois como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para
guiar o comportamento geral da organização.







4.
A IMPLANTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA PÚBLICA MILITAR DA ÁREA DE
SAÚDE



A implantação do plano estratégico
desta empresa pública, em que este autor foi o gestor e coordenador do mesmo,
que tem como missão: “Oferecer aos seus usuários excelência em
serviços no âmbito da saúde, geração do conhecimento e responsabilidade
socioambiental, como forma de evidenciar a contribuição do Departamento de
Saúde e Assistência ao Pessoal aos policiais militares e seus
dependentes."( CUMARU,
L. F. et al. , 2013).



Tem como visão: “Ser reconhecido pelos nossos
policiais, e comunidade, como referência nacional em gestão de saúde através de
um serviço de qualidade, excelência e valorização humana”.

E tem como identificação do negócio: “Administração
do serviço de saúde da Polícia Militar do Distrito Federal”.

Ao analisar estes preceitos e a maneira como
está sendo implementado o plano estratégico desta organização; observam-se
problemas de natureza estrutural e organizacional e de desalinhamento com a
missão da mesma uma vez que até este momento o plano estratégico e todas as
suas informações essenciais, ainda não foram disseminados para os nossos
clientes internos.

É fundamental para o sucesso da iniciativa,
alinhar esses direcionadores com a gestão da empresa; isto é feito com o
objetivo de gerar resultados, para contribuir para o alcance da organização
pública.

A missão é uma declaração sobre o que é a
organização pública, sua razão de ser, seus usuários e os serviços que presta.
A missão define o que a organização pública é hoje, seu propósito e como
pretende atuar no dia a dia.

Já a visão de futuro sinaliza o que a
organização pública pretende ser, a missão aponta para o que ela é (Xavier; Amaral,
1999). É a visão de futuro que permite vislumbrar novos horizontes para a
organização e que ajuda os indivíduos a distinguirem o que vale a pena desejar
conseguir. A declaração da visão estabelece sentido e foco para as ações da
organização, inspirando as ações que devem ser tomadas no presente para que se
conquiste o futuro almejado.

Este é um dos grandes problemas com relação à
implantação do plano estratégico para o DSAP-PMDF. Falta atitude dos líderes
para disseminar esta nova cultura; os mesmos ainda não vislumbraram a
importância desta ferramenta organizacional. Os mesmos não deram, ainda, o
devido valor ao plano estratégico. Sem a participação efetiva da área
estratégica como podemos disseminar tão importante conhecimento ao nível
gerencial e ao nível operacional. Se os três níveis não estiverem alinhados, a
chance de insucesso é muito grande. Com isto observam-se funcionários
desmotivados e sem terem um ”norte” a seguir. Isto pode acarretar problemas
estruturais, de comunicação, de relacionamento e de desvalorização da empresa
frente aos seus colaboradores internos e externos.

Já a identificação do negócio é utilizada
para poder verificar o entendimento que as pessoas têm sobre a organização no
qual trabalham.

Negócio “... é a linha mestra que a alta
direção da empresa adota para orientar suas ações internas e tornar possível a
contínua relação da empresa no ambiente em que ele atua” (Tavares, 1991, p.82).

Outro problema, pois a correta definição do
negócio dependerá do seu desenvolvimento estratégico e, como dito acima, sem
uma correta implantação do plano e a busca do desenvolvimento da inteligência
estratégica em cada colaborador da empresa não acontecerá a tão sonhada
sinergia empresarial e a aprendizagem organizacional estará comprometida.

Pode-se definir a empresa em questão como uma
empresa de autogestão (identificação restrita) em saúde que tem como
identificação estratégica proporcionar saúde e qualidade de vida aos seus
usuários.

Quem deve fazer a migração de restrita para
estratégica é a alta administração. Para isto é preciso saber qual o melhor
momento para a mudança. È importante destacar que esta mudança acarreta riscos
, como a perda de foco e falta de estrutura física e de pessoal.

A instituição tem como cliente-alvo os
policiais militares&nbsp; do DF e seus
dependentes.

É importante destacar que esta empresa ainda
não tem o seu core business definido. Isto pode acarretar problemas
administrativos e estratégicos pois a mesma está construindo um&nbsp; hospital para atender os seus usuários e ainda
não definiu tão importante informação. Entende-se por core business a parte
central, a essência ou o coração do negócio.

Em relação à missão institucional que é a
razão da existência de uma organização e tem com finalidade consubstanciar a
organização em sua caminhada ruma à visão de futuro podemos ler o seguinte
trecho:



Uma
missão bem difundida e bem explícita pode desenvolver nos funcionários um senso
comum de oportunidade, direção, significância e realização, além de atuar como mão
invisível que os guia para um trabalho independente, mas coletivo, na direção
da realização dos potenciais da empresa (KOTLER, 1978, p. 71).





A função da missão é direcionar e inspirar as
pessoas a convergirem em relação aos seus propósitos em todos os níveis da
organização. A mesma reflete a essência da organização.

&nbsp;Mais
uma vez observa-se a necessidade de um plano de comunicação para disseminar a
missão, a visão e os valores desta empresa para os seus stakeholders buscando o
alinhamento de todos os envolvidos.

&nbsp;A
declaração da missão ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção,
ao explicar os principais compromissos da organização. Afasta o risco de buscar
propósitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco durante a execução
do plano estratégico.

Fundamenta a alocação dos recursos segundo o
escopo da missão.

Estabelece uma atitude de responsabilidade
para a execução do plano estratégico ao definir as categorias de tarefas a
serem cumpridas e alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos
organizacionais.





4.1.
Princípios e valores empresariais



Para Chiavenato e Sapiro
(2009), os valores são os ideais eternos, servindo de orientação
e inspiração para todas as gerações futuras de pessoas dentro da organização.
Os princípios dizem respeito a tudo que não está disposto a abrir mão, como
ética e honestidade. Os valores organizacionais correspondem aos tributos e às
virtudes prezados pela organização, como prática da transparência, respeito à
diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente.

No caso desta empresa de serviços de saúde na
fase de elaboração do plano estratégico, definiu-se como valores essenciais:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
ética; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
transparência;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
valorização das pessoas;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
qualidade; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O
respeito à hierarquia e a disciplina; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O
aprendizado e o conhecimento; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O
trabalho em equipe; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
responsabilidade social e ambiental.

A importância da ideologia organizacional é clara na
medida em que as organizações que embasam suas atividades nela tem sua evolução
orientada por políticas e processos que atendem os princípios e valores
preservados. Para esta organização, a questão não é perguntar qual produto ou
serviço oferecer ou a qual mercado servir, mas como desenvolver excelentes
serviços criando valor para a sociedade. Esta mudança extrapola os limites da
organização, refletindo no relacionamento externo com o público de interesse.
No caso desta empresa pública os principais stakeholders
são:

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Governo
do Distrito Federal;

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Governo
Federal

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Empresas
Credenciadas (clínicas médicas e odontológicas, hospitais e laboratórios);

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Fornecedores;

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Colaboradores

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Policiais
Militares e dependentes

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Comunidade

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Organizações
Governamentais

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Organizações
do Terceiro Setor

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Associações



O
sucesso de qualquer plano estratégico depende da participação dos stakeholders, portanto, faz-se
necessário assegurar que suas expectativas e demandas sejam asseguradas pelos
gestores, que de modo geral envolvem satisfação de necessidades, compensação
financeira ou comportamento ético.

Uma
organização que pretende ter uma existência estável e duradoura&nbsp; deve atender simultânea e equilibradamente às
demandas de todas as suas partes interessadas.

Observa-se
nesta organização de saúde que estão entre os principais stakeholders os usuários ou pacientes, o governo, clínicas e
hospitais, fornecedores e prestadores de serviço. Além dos outros elencados
acima que tem importante influência nas tomadas de decisão desta empresa de
promoção e atenção à saúde.





4. 2. Comunicação interna



Do
ponto de vista dos nossos usuários dos serviços de saúde da corporação; vê-se
com primordial a melhoria na área de comunicação interna através de informações
estruturadas e alinhadas com a nossa missão. 

Estes
"gaps" na comunicação é um dos maiores entraves para a implementação
do plano estratégico, bem como, para a melhoria dos serviços prestados aos
usuários dos serviços de saúde. Para alcançar o sucesso, neste contexto, é
necessário sanar rapidamente, na medida do possível, estes problemas
estruturais e buscar a tão declamada "qualidade". Como já se sabe,
qualidade é fazer a coisa certa da primeira vez.

Neste momento, vê-se com bons olhos a elaboração de um plano
integrado de comunicação com o objetivo de fidelizar os clientes internos e
externos e agregar valor a esta instituição, melhorando a comunicação interna e
a externa.

A
comunicação interna que tem o papel de mediar os interesses existentes entre a
empresa e seus colaboradores internos (clientes internos); em busca da
diminuição dos conflitos entre as partes e com o intuito de criar objetivos e
metas comuns para o equilíbrio dessa relação. Ela é peça chave para o sucesso
de qualquer empreendimento.

A
motivação no trabalho depende, em grande parte, da imagem da empresa que é
transmitida ao longo das experiências vividas no ambiente profissional ou
interno. 

Quando
os profissionais são respeitados e reconhecidos; os mesmos interiorizam uma
imagem positiva da instituição e preocupam-se com o desempenho e com o sucesso
da mesma.

Se
faltar diálogo em âmbito interno, o fato se refletirá em âmbito externo. Não há
premiação ou publicidade que se solidifique perante a insatisfação daqueles que
negam a organização pela qual estão se dedicando. (MARCHIORI, 2008, p.10).

Quando a imagem da
empresa é negativa em função de experiências desagradáveis e pouco
compensadoras, deixam de existir a confiança e o entusiasmo dos clientes
internos.



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A dimensão humana, embora sendo a mais
importante, pode ser considerada a mais esquecida nas práticas cotidianas desta
organização.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Portanto, nesta empresa, a comunicação
interna requer uma atenção especial através de mais investimentos e estudos na
área de comunicação para que venham agregar mais conhecimento; passando-se pela
conscientização da instituição sobre a importância estratégica da comunicação
interna e seus efeitos sobre a organização. &nbsp;Inclusive influenciando diretamente na aceitação
do plano estratégico dentro da organização.&nbsp;






4.
3. Ambiente interno



Com relação aos
fatores críticos de sucesso, vê-se necessário o estabelecimento de parcerias
estratégicas com os diversos segmentos públicos e privados em serviços de
saúde; a definição de políticas públicas de integração entre os diversos órgãos
do setor de segurança pública; a correta destinação orçamentária e compatível
com o atendimento das demandas; a disponibilidade de recursos humanos em
quantidade adequada, capacitados, motivados e em funções adequadas ao seu
conhecimento; a dotação de recursos logísticos adequados e a existência de
infraestrutura de informações, tecnologia e inteligência.

Serra, Torres e Torres, (2002) definem os fatores críticos de
sucesso como variáveis ou atividades de uma empresa que são decisivas para o
êxito de determinado negócio. Entendem que, além de identificá-los, é preciso
criar a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. 

O desempenho insatisfatório de um deles pode tornar-se uma
fraqueza em que os concorrentes podem se aproveitar, ou, ao contrário, pode-se
desempenhar tão bem uma determinada atividade que essa capacidade alavanque uma
série de estratégias vencedoras, que propiciem estratégias competitivas
vencedoras.

Como já foram citados acima e no plano estratégico (em anexo)
os fatores críticos de sucesso desta empresa de saúde foram bem formulados e
elencados e observa-se que a sua eficácia passa por políticas públicas bem definidas
e à adequação e otimização dos mesmos frente à realidade desta instituição.
Como já foi dito acima, é preciso que os gestores compreendam a importância
destes pressupostos essenciais.

Quanto às forças e fraquezas buscou-se selecionar fatores que
dizem respeito À própria organização; apenas os mais relevantes em relação à
realidade empresarial.

As avaliações positivas são consideradas pontos fortes ou
fortalezas e aquela que indicam deficiências ou desequilíbrios são qualificadas
como pontos fracos ou fraquezas. 

Tanto as forças como as fraquezas serão avaliados em
consonância com a visão da instituição e poderão vir a se constituir em
objetivos da organização.

No caso desta empresa o plano estratégico aponta como pontos
fortes a autonomia financeira, uma vez que tem dotação orçamentária própria,
oriunda do Fundo Constitucional do Distrito Federal. Um dos objetivos do plano
é exatamente otimizar as aquisições e compras feitas por esta instituição.

Outro fator citado como fortaleza é o capital intelectual da
empresa, uma vez que quase 100% dos funcionários possuem nível superior. 



As organizações, na busca da solidificação
para que possam se perpetuar em suas atividades, deparam com a necessidade de possuírem
cada vez mais e melhor o capital que só é formado através do conhecimento, é o
chamado capital intelectual. Ao detentor deste poderoso demarcador de mercado
cabe a utilização de forma proveitosa para que possa estar no âmbito do mercado
internacional e expor o seu diferencial, já que a moeda poderosa deste século é
o conhecimento, que se obtém através da busca contínua em aperfeiçoar o que já
foi adquirido e enveredar-se por caminhos até o momento desconhecidos, através
da pesquisa.

Ainda em consonância ao capital intelectual
outro ponto forte é que esta instituição está em constante aprendizagem
organizacional. A mesma valoriza a Gestão do Conhecimento e busca através de
algumas ferramentas deste tipo de gestão proporcionar aos colaboradores cursos
de pós-graduação, aperfeiçoamento e treinamento pagos pela própria instituição.
Além de ser um incentivo aos colaboradores ainda melhora o seu capital
intelectual. A empresa busca em médio prazo se tornar uma "organização que
aprende” por isso orientou-se através da "Escola do Aprendizado",
para a elaboração do plano estratégico, conforme já informado no início deste
trabalho.

Já em relação aos pontos fracos que podem ser
definidos com algo que falta à organização o que afeta o seu desempenho
negativamente e que apesar de ser controlável acarreta uma desvantagem
operacional e/ou estrutural em relação aos seus competidores. 

No plano estratégico (em anexo) vemos como
fraqueza a gestão descontinuada uma vez que o turnover no nível estratégico é
muito alto, fazendo com que iniciativas deixem de ser definidas ou aplicadas,
projetos são abandonados antes da sua conclusão, etc.

Como uma empresa pública alguns da área
estratégica não veem como essencial a "gestão da marca". A mesma deve
ser valorizada e disseminada por todos os níveis da empresa (estratégico,
gerencial e operacional) assim como para todos&nbsp;
os seus stakeholders com o
objetivo de melhorar a imagem desta empresa frente aos seus colaboradores
internos bem como todas as partes interessadas.

Outro fator que deve ser melhorado é com
relação à estratégia; esta empresa, por fazer parte de uma estrutura maior, ou
seja, pertence à Polícia Militar do Distrito Federal deve buscar o alinhamento
da mesma com a PMDF e suas demais unidades operacionais. Este também é um fator
determinante do sucesso desta instituição bem como da melhoria da qualidade dos
serviços prestados aos policiais militares.

Outra fraqueza definida no plano foi a
burocracia. A mesma já foi mencionada acima no tópico 2.6. Portanto não é
necessário replicar aqui o conteúdo acima especificado.

Quanto à outra fraqueza apontada, a relação
usuário/prestador de serviços de saúde; de maneira indireta falamos no tópico
4.2 (comunicação) em que se demonstra que um dos maiores entraves para o bom
relacionamento com os nossos usuários parte da confecção de um futuro plano
integrado de comunicação; uma vez que esta fraqueza é apontada por este autor
como o principal&nbsp; problema desta empresa
que engloba desde a comunicação interna, o mapeamento de processos; bem como
políticas de incentivo e motivação dos seus trabalhadores.

Quanto à produtividade, que é vista como uma
fraqueza desta empresa, torna-se necessário uma análise através da perspectiva
dos processos internos através da seguinte pergunta: “Para satisfazermos nossos
clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

Busca-se
com isto, alcançar um alinhamento entre o Plano Estratégico desta empresa e os
processos internos da mesma, dentre eles a comunicação interna.

O
maior problema das empresas está na comunicação entre pessoas - porque não
entendem seus papéis na organização ou a própria missão e valores da mesma; de
pessoas com sistemas - por falta de treinamento, ou interfaces de uso que
deixam a desejar; e entre sistemas pelas dificuldades de integração ou
integrações mal feitas.

Sendo
assim, quando falamos de equalização da linguagem e do alinhamento da
comunicação é importante que se comece pela estratégia, ou seja, é preciso que
se passe de forma clara e objetiva as informações sobre a missão, valores,
visão, modelo de negócios, objetivos estratégicos, diferenciais da empresa em
relação à concorrência, além de informações específicas relacionadas à função a
todo colaborador, do presidente ao funcionário da recepção.

Este
conhecimento precisa ser absorvido pelos colaboradores, ou seja, começa-se pelo
básico, informando aquilo que é fundamental às pessoas.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

Só
assim os colaboradores terão o senso de propósito necessário para
motivação e execução de seus trabalhos.

Com
estas dificuldades de comunicação das áreas gerencial e operacional com a área
estratégica, aparece uma série de outros problemas relacionados à gestão e
outros processos essenciais nesta corporação.&nbsp;


&nbsp;Vê-se também a necessidade de agregar valor
para o cliente interno através de uma moderna gestão de pessoas; com foco
principal na valorização do empregado e na melhoria dos processos internos de
comunicação. Em suma, deve-se comunicar, de forma clara, qual o benefício
individual de cada funcionário para com a organização e quais os benefícios que
uma equipe alinhada com a estratégia traz para a organização.

Na
análise da perspectiva do aprendizado e crescimento fez a seguinte pergunta:
“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?”.

No
contexto da comunicação interna, obteve-se como resposta a melhoria na
satisfação dos funcionários que leva à retenção dos mesmos na empresa e
consequentemente ao aumento da produtividade. 

Outra
fraqueza elencada é a área física (estrutura) desta empresa.&nbsp; O prédio em que funciona a área
administrativa não é adequado para tão importante gestão (serviços de saúde) e
não dá as condições necessárias par se ter um serviço de qualidade; devido a
área física que não contempla uma boa acomodação dos funcionários em suas
unidades, bem como dificulta a comunicação entre os mesmos; uma vez que o
"layout" da mesma dificulta o relacionamento interpessoal e a
comunicação interna fica dificultada.

Como
empresa de saúde que está construindo um novo hospital para os seus usuários;
vê-se também como uma fraqueza o atual quadro de profissionais de saúde que
irão trabalhar no novo hospital. Torna-se, portanto, urgente a necessidade de
contratação de novos profissionais de saúde (médicos, dentistas, enfermeiros,
fisioterapeutas, etc.) para trabalharem no novo hospital e levar o mesmo a
atingir o número ideal de recursos humanos destinados à área de saúde. Como
empresa pública esta contratação deverá ser feita por meio de concurso público.





4.4. Ambiente externo



A análise PEST (Political and Legal Aspects, Economic, Social and
Technological Aspects) tem por objetivo&nbsp;o
estudo e a avaliação das variáveis do ambiente externo onde a empresa funciona
ou funcionará.


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;4.4.1.&nbsp;
O “P” do PEST (Aspectos Políticos)


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para definir a
estratégia da empresa é preciso ter conhecimento dos aspectos políticos e
legais do ambiente onde ela atuará. Para tal, pontos como: estrutura e política
de cobrança dos impostos e taxas, leis do trabalho, estabilidade política,
regulamentações ambientais, eficiência e eficácia do sistema&nbsp;jurídico,
restrições tarifárias ao comércio exterior, incentivos fiscais, níveis de
corrupção, marcos regulatórios, entre outros, devem ser analisados.

&nbsp;Na empresa estudada, no aspecto
político, estimamos em médio prazo o aumento do efetivo da PMDF e vemos como
oportunidade Copa do Mundo de 2014; uma vez que o mundo estará voltado para
Brasília e as demais sedes. Os políticos deverão estar mais atentos com relação
a melhoria da cidade em todos os aspectos (segurança, saúde, transporte,
turismo, etc.) e com isto, o provimento de mais recursos para as polícias e
demais entidades que estarão engajadas em tão importante evento.

Vê-se como possível ameaça outras organizações privadas de saúde estarem
interessadas em trazer os seus serviços &nbsp;para Brasília. Outra ameaça pode ser uma
alteração no quadro político, pois, neste ano (2014) ocorrerão as eleições.



4.4.2. O “E” do PEST (Aspectos
Econômicos)


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A estabilidade econômica é
um ponto fundamental para que se possam desenvolver cenários e estratégias
realistas e exequíveis. Alguns pontos a observar são: a estabilidade econômica,
o crescimento econômico, as taxas de juros e a oferta de capital, as taxas de
inflação, as taxas de câmbios com as principais moedas, entre outros.

Nesta análise, cabe notar que não
só os números estáticos são importantes, mas também as tendências, isto é, a
análise no tempo das variações (diferenças/bandas), estabilidade, e tendência
destes números.

No cenário econômico vemos como
tendência positiva o incentivo do governo local à compra e manutenção de
equipamentos de saúde; a facilidade na aquisição de novas tecnologias; o
incentivo à pesquisa e intercâmbios de informações e um incremento na renda per
capita estimulando o comércio local. Esta tendência também tem a ver com a copa
do Mundo e o momento político nesse anotem-se como oportunidade o aumento do
número de clientes na busca de produtos e serviços. Em relação a esta empresa
deverá ocorrer novos concursos para contratação de novos policiais devido ao
crescimento da cidade e os aspectos já elencados com relação à copa do Mundo e
o momento político.

Tem-se como ameaças, a entrada de
novos competidores (empresas de serviços de saúde); como têm muitos aspectos
envolvidos neste cenário econômico; aumentam as chances de se ter um
planejamento inadequado.



4.4.3. O “S” do PEST (Aspectos
Sociais)


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A sociedade e a cultura
local têm grande influência na condução e no desenvolvimento dos negócios,
logo, a sua análise também é essencial. Diferentes sociedades têm diferentes
modos de desenvolver os negócios.
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Não confundir a última
sentença do parágrafo anterior com Ética, integridade e honestidade, pois estas
são universais e independem da regionalização. 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Os aspectos sociais podem
abranger: a taxa de crescimento da população, a distribuição da idade, o
comportamento do consumidor, aspectos religiosos, culturais e educacionais,
etc.

No cenário social vê-se como
tendência o aumento da população policial militar; uma vez que ocorrerá o
aumento do efetivo e consequentemente o aumento dos usuários&nbsp; (policias e seus dependentes) que utilizarão
o sistema de saúde da corporação. 

Outra tendência é o aumento da
expectativa de vida e da qualidade de vida, uma vez que está sendo implantado o
programa QVT- Qualidade de vida no Trabalho. Este programa alcançará todos os
usuários do sistema de saúde desta instituição.

Com o aumento do efetivo e de seus
dependentes, vislumbra-se um maior poder de barganha com a rede credenciada.

Tem-se como ameaça a entrada de
novos concorrentes e isto depende do comportamento do consumidor e de algumas
soluções criadas pelo setor estratégico do Departamento de Saúde e Assistência
ao Pessoal da PMDF.



4.4.4. O “T” do PEST (Aspectos
Tecnológicos)


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Hoje, um fator fundamental
é a perspectiva tecnológica em qualquer ramo de negócio. Por mais independente
que seja da tecnologia, o cerne do negócio, no mínimo, por exemplo, dependerá
da infraestrutura de telecomunicações para utilizar um telefone. Isto, sem
mencionar o acesso à Internet e às suas ferramentas disponíveis, livres e sem
custo. Logo, o aspecto tecnológico é importante.
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Então, alguns fatores
tecnológicos a considerar, dependendo do tipo de negócio, poderiam ser: canais
de distribuição e comunicação, incentivos ao desenvolvimento ou utilização de
tecnologia, automação, barreiras de entrada a novos competidores, níveis de
produção local, estrutura local para terceirização, taxa de atualização
tecnológica ou estágio local de nível tecnológico, questões ligadas à
responsabilidade ambiental, etc.

No cenário tecnológico tem-se como
tendência o aumento do parque tecnológico; uma vez que no distrito Federal já
existem empresas desta área em um polo específico e observa-se a tendência de
mais empresas virem para o Distrito Federal devido a política de diminuição e,
até de isenção de tributos.

Tem-se como oportunidade a
viabilização do sistema ERP para a instituição uma vez que empresas de gestão
em tecnologia com expertise na área de saúde estão aportando na cidade.

Em consequência de um provável contrato
de Gestão de T.I. para esta instituição; espera-se também minimizar o tempo
utilizado com a burocracia e, a melhoria nos atendimentos dos serviços de
saúde. Resumindo-se na melhoria da qualidade dos mesmos.





5. BALANCED SCORECARD (BSC)



Planejamento
e gestão estratégica estão diretamente relacionados com a efetivação de uma
proposta de valor. Considerando todas as suas dimensões.

&nbsp;A proposta de valor possibilita que a
organização de saúde vá ao encontro da visão de futuro. Esta proposta de valor
é materializada pelo balanced scorecard (BSC) cujo desdobramento transforma a
estratégia em ação.

No início,
o BSC constituiu simplesmente um sistema de avaliação de desempenho
organizacional que parte do princípio de que os indicadores financeiros, por si
mesmos, não refletem perfeitamente a eficácia da organização. Posteriormente o
BSC tornou-se uma ferramenta útil para a estratégia organizacional.

O modelo de gestão criado por Kaplan e Norton (1997), segundo
suas próprias palavras, não é mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e
mostradores (gráficos) de um “painel de controle” da empresa (KESTELMAN, 2010
p.42).&nbsp;

O BSC equilibra as dimensões financeiras e não financeiras de
uma empresa permitindo ao administrador monitorar a organização com o
balanceamento da visão financeira, operacional e com a visão de longo prazo
proporcionando aos gerentes um instrumento que necessitam para ter êxito
competitivo futuro.&nbsp;

A denominação de BSC - Cenário Balanceado, como diz Campos
(1998), decorre do fato de que, segundo a nossa visão, uma organização só
deverá ser considerada no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de
indicadores estiverem devidamente “balanceados”, ou seja, aplicados com graus
de importância relativa, porém equitativa, de forma a possibilitar um
desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado período uma empresa for
muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus
clientes avaliados como abaixo do esperado, muito provavelmente, em médio
prazo, irá apresentar problemas de sobrevivência.

Por sua apresentação gráfica e fácil análise, o conjunto de
medidas do BSC permite aos administradores uma rápida e abrangente visão da
situação dos negócios.

&nbsp;A apresentação gráfica
dos resultados financeiros resultantes de ações já tomadas é complementada
pelas medidas operacionais de satisfação dos clientes, dos processos internos,
e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos básicos que conduzem a
empresa para o futuro desempenho financeiro do negócio. Para Kaplan &amp;
Norton (1997), o BSC capta as atividades críticas de geração do valor criados
por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa.

&nbsp;Os mesmo autores dizem
que para a aplicação do BSC nas organizações, três aspectos são de fundamental
importância: a integração entre as quatro perspectivas, para que estas não se
tornem isoladas dentro do contexto; o balanceamento entre os graus de
importância das perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organização
como um sistema de gestão estratégica e não somente gestão financeira.&nbsp;

O BSC é mais do que um sistema de medidas, devendo também
traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e
medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos
voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos,
de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as
medidas de resultado – as consequências dos esforços do passado – e os vetores
de desempenho futuro.&nbsp;

Para que o BSC seja
implementado há a necessidade de seguirmos os seguintes passos: elaboração dos
objetivos estratégicos e construção do mapa estratégico.

Para o processo devemos
apresentar o desenvolvimento dos objetivos estratégicos. Será feito aqui um
breve apanhado uma vez que todos os objetivos estratégicos desta instituição de
autogestão em saúde estão elencados no plano estratégico em anexo.

- Financeira; maximizar
resultados econômicos e financeiros, reduzir custos da não qualidade;

- Dos clientes: expandir
instalações para novos mercados, fidelizar os clientes, fidelizar o as empresas
de saúde terceirizadas (hospitais, clínicas, etc.);

- De processos internos:
otimizar processos, buscar excelência de gestão;

- Do aprendizado e crescimento:
implantar política de inovação empresarial, desenvolver e capacitar recursos
humanos.





5.1. Construção do mapa estratégico



A
perspectiva social contempla um conjunto de ações para o cumprimento de sua
missão. todas as demais perspectivas e suas ações tem como objetivo contribuir para
que a perspectiva social seja efetivamente realizada.

A
perspectiva financeira orienta as ações para que a organização se mantenha
autossustentável e tenha controle&nbsp; sobre
suas atividades econômicas e financeiras. As mesmas dão suporte às unidades
operacionais para que controlem e gerem superávit, de forma a possibilitar o
prosseguimento de suas ações sociais.

&nbsp;A perspectiva dos clientes descreve a forma
pela qual a organização adiciona valor aos produtos e serviços, de que maneira
o cliente identifica este valor e quanto está disposto a pagar por ele.

Na
perspectiva dos processos internos foram identificados os processos críticos
nos quais o DSAP-PMDF busca a excelência para atender os objetivos da
perspectiva social. As medidas desta perspectiva estão voltadas para aqueles
que tem maior importância na satisfação dos clientes.

A
perspectiva do aprendizado e crescimento contempla, por meio do fortalecimento
da cultura organizacional, a fidelização do empregado e a transparência das
relações humanas. 



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<span
    style='font-size:16.0pt;line-height:150%'>PERSPECTIVA FINANCEIRA
<p class=MsoListParagraphCxSpFirst align=left style='text-align:left;
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<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
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    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Maximizar resultados econômicos e financeiros;
<p class=MsoListParagraphCxSpLast align=left style='text-align:left;
    text-indent:-.25in;mso-list:l4 level1 lfo5'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>reduzir custos da não qualidade.

&nbsp;

<![if !mso]>
   

<![endif]>
<![endif]--><!--[if !vml]--><img alt="Caixa de texto: PERSPECTIVA FINANCEIRA
• Maximizar resultados econômicos e financeiros;
• reduzir custos da não qualidade.

" height="16" src="file:///C:/Users/LUIZFE~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif" v:shapes="Text_x0020_Box_x0020_2" width="604" /><!--[endif]-->MAPA ESTRATÉGICO DO
DSAP







<!--[if gte vml 1]><v:shape
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  <![if !mso]>
  

    <![endif]>
    
    
<span
    style='font-size:16.0pt;line-height:150%'>PERSPECTIVA DOS CLIENTES
<p class=MsoListParagraphCxSpFirst align=left style='text-align:left;
    text-indent:-.25in;mso-list:l4 level1 lfo5'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Fidelizar os clientes;
<p class=MsoListParagraphCxSpLast align=left style='text-align:left;
    text-indent:-.25in;mso-list:l4 level1 lfo5'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Contribuir para a melhoria da saúde dos policiais militares e seus
    dependentes.

&nbsp;

&nbsp;

<![if !mso]>
   

<![endif]>
<v:shape id="Text_x0020_Box_x0020_4" o:spid="_x0000_s1028" type="#_x0000_t202"
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  <![if !mso]>
  

    <![endif]>
    
    
&nbsp;

<span
    style='font-size:16.0pt;line-height:150%'>PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
    INTERNOS
<p class=MsoListParagraphCxSpFirst align=left style='text-align:left;
    text-indent:-.25in;mso-list:l3 level1 lfo7'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Buscar excelência na gestão;
<p class=MsoListParagraphCxSpLast align=left style='text-align:left;
    text-indent:-.25in;mso-list:l3 level1 lfo7'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Otimizar processos.

<span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%'>&nbsp;

<![if !mso]>
   

<![endif]>
<v:shape id="Text_x0020_Box_x0020_5" o:spid="_x0000_s1029" type="#_x0000_t202"
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  <![if !mso]>
  

    <![endif]>
    
    
&nbsp;

PERSPECTIVA
    DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
<p class=MsoListParagraphCxSpFirst align=left style='text-align:left;
    text-indent:-.25in;mso-list:l8 level1 lfo8'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Implantar, sedimentar políticas de recursos humanos;
<p class=MsoListParagraphCxSpLast align=left style='text-align:left;
    text-indent:-.25in;mso-list:l8 level1 lfo8'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Desenvolver e capacitar recursos humanos.

<![if !mso]>
   

<![endif]>
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<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->&nbsp;






























Figura 1

Figura 1





No mapa estratégico são
definidos os objetivos estratégicos prioritários
para cada uma das perspectivas do BSC. Esses objetivos são apresentados em um
mapa estratégico (vide figura1), que é a representação gráfica da estratégia.
Os demais objetivos e iniciativas estratégicos (12 objetivos estratégicos e 70
iniciativas estratégicas) estão elencados e definidos no plano estratégico do
DSAP-PMDF com horizonte para 2013 a 2018 (vide anexo 1); uma vez que são em um
número considerável e este trabalho de pesquisa ficaria extenso e cansativo e
antididático se caso discorresse sobre todos os outros objetivos estratégicos
do plano desta organização.

O mapa estratégico fornece,
portanto, uma representação visual dos objetivos estratégicos da organização,
bem como as relações de causa e efeito entre eles, na qual as perspectivas são
organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas. No caso das
organizações com fins lucrativos, a dimensão financeira é colocada na parte
superior. Já com relação a uma organização sem fins lucrativos ou
governamental; esta empresa em questão;&nbsp;
as relações de causa e efeito entre as perspectivas, partem da
perspectiva do aprendizado e crescimento, passando pela perspectiva dos
processos internos e pela financeira, seguindo para a perspectiva dos clientes
para conseguir alcançar sua missão.





6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS&nbsp;&nbsp; 



Este plano
estratégico, com horizonte temporal - 2013 a 2018 -tem como propósito a
melhoria da qualidade dos serviços prestados em saúde, bem como o aumento da
confiança da comunidade policial militar e da tranquilidade da mesma em relação
à atenção e à promoção de saúde, dedicada à família policial militar com
transparência e qualidade. 

Este propósito passa
por uma boa implementação e adesão às diretrizes deste plano estratégico
voltado para esta instituição pública e militar.

Chega o momento mais importante de
divulgação das informações e busca do compromisso nos diferentes níveis
hierárquicos.

Para que este seja reforçado e
perene, é vital a criação de parcerias com os funcionários, através de
mecanismos de motivação. As empresas têm utilizado programas de incentivo, avaliação
de desempenho , entre outros. Outro elemento importante é que as ações
propostas devem considerar a cultura organizacional, cabendo aos gestores a
função das crenças, objetivos e práticas da estratégia, que podem ou não ser
compatíveis com a cultura da empresa.

Há o desafio de construir o
futuro da empresa através de ações para que as pessoas sejam capacitadas, com
treinamentos que levem à consciência da sintonia de seus comportamentos e os
princípios organizacionais.

Cabe à diretoria da empresa
decidir que grau de abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação
do seu plano. Ao tomar essa decisão, é avaliado o benefício de seus
funcionários conhecerem como e aonde a empresa quer chegar.

Trabalhar planejamento e gestão
estratégica pressupõe mudança organizacional, que demanda cuidados na condução
do processo de implantação. Existem alguns cuidados que são necessários para
conduzir o trabalho de planejamento estratégico para uma organização de saúde;
entre eles: nas tomadas de decisão, lembrar sempre das filosofias empresariais
que são definidas e com esta subsidiar o modo de agir e de pensar
estrategicamente; deve-se utilizar o planejamento estratégico para projetar uma
organização de saúde para um melhor posicionamento, não para resolver crises;
como o processo de planejamento se dá dentro de um ambiente organizacional,
constituído por pessoas com formações e trajetórias diferentes, é importante
evitar o estabelecimento de objetivos que não possam ser mensurados, bem como
ações que não possam ser monitoradas; o plano estratégico é mutável e deve
sofrer modificações sempre que necessário; buscando-se o alinhamento com as
estratégias empresarias e se adequando a mudanças internas e externas; em
outras palavras, deve-se ter a coragem de mudar e se adaptar às ações, sempre
que isto for importante para o processo de planejamento. 

O estrategista deve
simultaneamente focar intensamente a estratégia e, ao mesmo tempo, focar sua
execução. Além disso, avaliar o que ocorreu no passado histórico, entender o
que está acontecendo no presente e sobretudo antecipar-se aquilo que poderá
ocorrer no futuro.

O plano estratégico é
apenas o começo da jornada e agora é que vem a parte mais desafiadora: colocar
o plano em prática, ou por outro lado, sair da teoria e "arregaçar as
mangas”. O cliente merece!





7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS



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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 



TERMO
DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE



Declaro, para todos os fins de direito e que se fizerem
necessários, que isento completamente a Universidade Anhanguera-Uniderp, a Rede
de Ensino Luiz Flávio Gomes e o professor orientador de toda e qualquer
responsabilidade pelo conteúdo e ideias expressas no presente Trabalho de
Conclusão de Curso.

Estou ciente de que poderei responder administrativa, civil e
criminalmente em caso de plágio comprovado.



Luiz Fernandes Cumaru.



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Brasília, 10 de fevereiro de 2013.



 

  
  
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&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; ANEXO 1































 

  








  
Governo do
  Distrito Federal

Polícia
  Militar do Distrito Federal



  










 




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Plano Estratégico do Departamento de
Saúde e

Assistência ao Pessoal – PMDF

2013-2018





Governador do Distrito Federal

&nbsp; Agnelo
Santos Queiróz Filho



Secretário de Segurança Pública do
Distrito Federal

&nbsp; Sandro
Torres Avelar



Comandante-Geral da PMDF

&nbsp; Coronel
QOPM Suamy Santanna



Subcomandante-Geral da PMDF

&nbsp; Coronel
QOPM Vanuza
Naara de Oliveira Almeida



Chefe do Departamento de Saúde e
Assistência ao Pessoal

&nbsp; Coronel QOPM Sérgio
Luiz De Souza Cordeiro



Diretor de Planejamento e Gestão de Contratos


&nbsp; Coronel
QOPM Adauto Lima De Amorim Junior



Chefe da Subseção de Projetos do
DSAP/DPGC - PMDF 

&nbsp; Major QOPMSD Luiz
Fernandes Cumaru 





COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO



Coronel QOPM Sérgio Luiz De Souza Cordeiro - Chefe do DSAP

Coronel QOPM Adauto Lima De Amorim Junior- Diretor DPGC

Major QOPMS Luiz
Fernandes Cumaru - Gestor do Projeto

Major QOPME Luiz Augusto Filgueira

Soldado QPPM João Paulo Federighi Chamizo Silva

Soldado QPPM
Mário Dos Anjos

















Sumário

APRESENTAÇÃO.. 55

ORGANOGRAMA
DA PMDF.. 62

ORGANOGRAMA
DSAP.. 62

IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL. 63

1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Visão de Futuro. 63

2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Identificação de Negócio. 63

3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Missão&nbsp; 63

4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Valores Cultuados no Departamento de
Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF&nbsp;&nbsp; 63

CENÁRIOS –
AMBIENTE EXTERNO.. 64

5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Possíveis oportunidades e ameaças
aplicáveis ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF. 64

6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Análise dos Stakeholders. 65

7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Análise dos Cenários Políticos,
Sócio-ambiental e Tecnológico - PEST. 66

CENÁRIOS –
AMBIENTE INTERNO.. 68

8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Forças e fraquezas aplicáveis ao
Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF. 68

9.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Fatores Críticos de Sucesso. 68

10.&nbsp;
OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS.. 69

11.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Perspectiva da Gestão Financeira: 69

12. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Perspectiva dos
Processos Internos........................................................70

12.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. 70

13.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Perspectiva da Sociedade. 72

14. MAPA
ESTRATÉGICO DO DSAP.. 79

15. CONCLUSÃO.. 80






APRESENTAÇÃO

O Planejamento Estratégico
do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da Polícia Militar do
Distrito Federal (DSAP-PMDF) é elaborado em fases nas quais há a necessidade da
elaboração da Visão, identificação do negócio, definição da missão e dos
princípios empresariais, análise do ambiente externo – por meio da
identificação dos stakeholders - e dos cenários prospectivos. Preceder-se-á
posteriormente à análise do ambiente interno, abordando os fatores críticos de
sucesso (FCS) deste Departamento.

Como passo seguinte
estuda-se, por meio da matriz de Swot, a relação entre o ambiente interno e
externo.&nbsp; Após tudo isto se desenvolve a
implementação da estratégia, controle e gestão, por meio de um sistema de
avaliação de resultado, neste caso, o balanced scorecard (BSC). Cada etapa da
implementação será monitorada com medição e análise dos resultados,
procedendo-se aos ajustes com a revisão da estratégia, de seus mapas e
indicadores. Segue abaixo a metodologia:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Parte filosófica do planejamento estratégico:
visão, identificação de negócio, missão e princípios e valores empresariais;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Ambiente externo: stakeholders, cenários,
análise de Porter;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Análise do ambiente interno: fatores críticos
de sucesso (FCS), matriz Swot; e

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Implementação controle e gestão estratégica:
balanced scorecard e plano de ação.





METODOLOGIA

Para o
desenvolvimento deste Plano Estratégico utilizou-se a metodologia da “Escola de
Aprendizado”.

Esta
escola trabalha as empresas para lidar com processos de aprendizagem, o que
implica lidar com os conhecimentos prévios e aqueles aprendidos com emergentes,
durante fases de elaboração e implementação das estratégias na “linha de
frente”.

A
estratégia emergente focaliza suas ações baseadas no aprendizado (ambientes
externos e internos), em lugar da estratégia deliberada, que focaliza no
controle das estratégias elaboradas das escolas prescritivas. O conceito de
estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico por meio do
reconhecimento da capacidade de a organização experimentar e aprender neste
processo.

A
estratégia emergente resulta de esforços de um líder ou de uma pequena equipe
gerencial. Às vezes pode ter origem em um profissional que a conceba e “venda”
a ideia na organização para que seja aceita e implementada. 

Na
verdade existem nas organizações, posições intermediárias entre estes extremos
por meio de uma combinação das escolas. O aprendizado estratégico deve combinar
reflexão com resultados. Associando-se às ideias de Weick (apud Mintzberg et
al., 2000:149), tem-se o modelo básico de estratégia na escola emergente, qual
seja:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->As estratégias crescem inicialmente como
ervas daninhas no jardim; elas não são cultivadas como tomates em uma estufa;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Essas estratégias tornam-se organizacionais
quando passam a ser coletivas;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Os processos de proliferação podem ser
conscientes, mas não necessariamente;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Novas estratégias, que podem estar emergindo
continuamente permeiam a organização durante períodos de mudanças;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Gerenciar este processo não é preconceber
estratégias, mas reconhecer a sua emergência e intervir quando necessário.

As premissas da escola de
aprendizado são apresentadas a seguir:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A natureza complexa é imprevisível do
ambiente interno da empresa, na maioria das vezes, impede o controle
deliberativo. A formação da estratégia precisa assumir a forma de um processo
de aprendizado ao longo do tempo, o que pode significar que a formulação e a
implementação tornam-se indiscutíveis;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O processo é mais rico quando todo o coletivo
aprende, pois na maior parte das organizações existem muitos estrategistas em
potencial; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O aprendizado ocorre de forma emergente, por
meio de comportamento que estimule o pensamento retrospectivo para que se possa
compreender a ação;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O papel da liderança passa a ser de não
preconceber as estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de
aprendizado estratégico, pelo qual as novas estratégias podem emergir.



INFORMAÇÕES
ESTRUTURAIS E DE ATUAÇÃO DO DSAP



O
GOVERNADOR DO DISTRITO FEDERAL,
no uso das atribuições que lhe confere o art. 100, inciso V e VII da Lei
Orgânica do Distrito Federal, e tendo em vista o disposto no artigo 48, inciso
II, da Lei nº 6.450, de 14 de outubro de 1977, alterado pela Lei nº 12.086, de
06 de novembro de 2009.

Decreta:

Art.
1º Este decreto destina-se à regulamentação do disposto no artigo 48, inciso
II, da Lei nº 6.450, de 14 de outubro de 1977, modificado pelo artigo 63 da Lei
nº 12.086, de 06 de novembro de 2009.

Ao
Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP), órgão de direção geral,
subordinado diretamente ao Subcomandante-Geral da Corporação, incumbe estudar,
planejar, organizar, dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar
os projetos e atividades relativas à área de saúde e assistência ao pessoal da
Corporação, compreendendo os seguintes órgãos de direção setorial:

I
- Diretoria de Assistência Médica (DAM); 

II
- Diretoria de Assistência Odontológica (DAO);

III
- Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP);

IV
- Diretoria de Planejamento e Gestão de Contratos (DPGC);

V
- Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira (DEOF).

Parágrafo
único. O Chefe do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP) é o
ordenador de despesas da Corporação no que se refere aos recursos provenientes
de receitas orçamentárias e extra-orçamentárias da saúde.

Art.
61. À Diretoria de Assistência Médica (DAM), órgão de direção setorial,
subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, cuja direção
será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde
Médico (QOPMS), com autonomia administrativa, incumbe estudar, planejar,
organizar dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar os projetos
e atividades relativos à área médica, hospitalar, veterinárias e afins da
Corporação, compreendendo as seguintes seções e órgãos de apoio:

I
- Seção Administrativa;

II
- Seção de Assistência Médica;

III
- Seção de Assistência Veterinária.

Parágrafo
Único. O Centro Médico (CMed), o Centro de Perícias e Saúde Ocupacional (CPSO)
e o Centro de Medicina Veterinária (CMV) constituem órgãos de apoio da
Diretoria de Assistência Médica (DAM) do Departamento de Saúde e Assistência ao
Pessoal (DSAP).

Art.
62. Compete à Diretoria de Assistência Médica (DAM):

I
- gerir programas de trabalhos na área de assistência médica e veterinária de
acordo com as políticas e diretrizes estabelecidas pelo planejamento estratégico
da PMDF;

II
- planejar, supervisionar, controlar, fiscalizar e executar as atividades
relativas à administração e assistência na área médica e veterinária e em todas
as unidades subordinadas;

III
- elaborar normas e rotinas necessárias para o bom desempenho de suas seções,
subseções, setores e serviços;

IV
- propor a elaboração de projetos para aquisição de bens e serviços inerentes
às atividades da Diretoria de Assistência Médica; 

V
- propor atividades de ensino referentes à formação, atualização, aperfeiçoamento,
pesquisas e especialização de oficiais e praças da Diretoria de Assistência
Médica e Unidades subordinadas.

VI
- propor a realização de convênios e acordos de cooperação técnico-profissional
com faculdades de graduação, pós-graduação e outros, na área médica e
veterinária;

VII
- supervisionar, controlar e fiscalizar as cobranças percentuais realizadas em
cada atendimento no Centro Médico (CMED) e unidades correlatas, encaminhando os
relatórios à Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira.

Art.
63. À Diretoria de Assistência Odontológica (DAO), órgão de direção setorial,
subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, cuja direção
será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde
Dentista (QOPMS), com autonomia administrativa, incumbe estudar, planejar,
organizar, dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar os
projetos e atividades relativas à área odontológica da Corporação,
compreendendo as seguintes seções e órgão de apoio:

I
- Seção Administrativa;

II
- Seção de Assistência Odontológica.

Parágrafo
Único. O Centro Odontológico (CO) constitui órgão de apoio da Diretoria de
Assistência Odontológica (DAO) do Departamento de Saúde e Assistência ao
Pessoal (DSAP).

Art.
64. Compete à Diretoria de Assistência Odontológica (DAO):

I
- gerir programas de trabalhos na área de assistência odontológica de acordo
com as políticas e diretrizes estabelecidas pelo planejamento estratégico da
PMDF;

II
- planejar, supervisionar, controlar, fiscalizar e executar as atividades
relativas à administração e assistência na área de odontologia e em todas as
unidades subordinadas;

III
- elaborar normas e rotinas necessárias para o bom desempenho de suas seções,
subseções, setores e serviços;

IV
- propor a elaboração de projetos para aquisição de bens e serviços inerentes
às atividades da Diretoria de Assistência Odontológica; 

V
- propor atividades de ensino referentes à formação, atualização,
aperfeiçoamento, pesquisas e especialização de oficiais e praças da Diretoria
de Assistência Odontológica e Unidades subordinadas.

VI
- propor estágios em nível de graduação e pós-graduação para estudantes de
odontologia a fim de potencializar o atendimento clínico;

VII
- propor a realização de convênios e acordos de cooperação técnico-profissional
com faculdade de graduação, pós-graduação e outros, na área de odontologia;

VIII
- supervisionar, controlar e fiscalizar as cobranças percentuais realizadas em
cada atendimento nas unidades de apoio (CO), encaminhando os relatórios à
Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira.

Art.
65. À Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP), órgão de direção setorial,
subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, cuja direção
será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde
Médico (QOPMS), com autonomia administrativa, incumbe prestar assistência
social e religiosa ao pessoal da Corporação e seus dependentes legais,
estabelecendo um sistema de serviços, benefícios, programas e projetos que fortaleçam
e propiciem a execução de ações de segurança e bem-estar social como: serviços
de higiene ambiental, valorização humana e outros afins, compreendendo as
seguintes seções e órgão de apoio:

I
- Seção Administrativa;

II
- Seção de Assistência Psicológica e Social;

III
- Seção de Assistência Religiosa (Capelania).

Parágrafo
Único. O Centro de Assistência Social (CASo) constitui órgão de apoio da
Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP) do Departamento de Saúde e
Assistência ao Pessoal (DSAP).

Art.
66. Compete à Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP):

I
- gerir programas de trabalhos sociais, psicológicos, religiosos e na área de
psiquiatria em conformidade com as políticas de assistência ao pessoal em vigor
da Corporação;

II
- promover atividades assistenciais e de serviços médicos, psiquiátricos,
psicológicos, sociais e religiosos na Corporação;

III
- propor a elaboração de projetos para aquisição de bens e serviços inerentes
às atividades da Diretoria de Assistência ao Pessoal; 

IV
- pesquisas novas técnicas para o melhor desenvolvimento de atividades de
bem-estar social;

V
- elaborar programas de cunho psicossocial para policiais militares e
familiares, buscando atender necessidades afetivas, emocionais, psicológicas,
sociais e religiosas, com abordagem preventiva, terapêutica e sócio-educativa;

VI
- propor e coordenar, controlar e fiscalizar a criação de núcleos de atividades
de atenção ao pessoal nas diversas unidades operacionais da Corporação;

VII
- desenvolver programas de prevenção e combate ao estresse, tabagismo,
alcoolemia, dependência química, e outros afins.

Art.
67. À Diretoria de Planejamento e Gestão de Contratos (DPGC), órgão de direção
setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, com
autonomia administrativa, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de
Oficiais Policiais Militares (QOPM) ou do Quadro de Oficiais Policiais
Militares de Saúde (QOPMS), incumbe elaborar projetos, viabilizar, executar e
controlar contratos atinentes às necessidades elencadas pelas Diretorias de
Assistência Médica, Odontológica e de Assistência ao Pessoal, compreendendo as
seguintes seções:

I
- Seção Administrativa;

II
- Seção de Planejamento;

III
- Seção de Gestão de Contratos;

Art.
68. Compete à Diretoria de Planejamento e Gestão de Contratos (DPGC):

I
- gerir a elaboração de projetos da área de saúde e assistência ao pessoal
mediante propostas da DAM, DAO e DAP; 

II
- elaborar processos para aquisição de bens e serviços inerentes ao
Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal;

III
- coordenar, controlar e fiscalizar a execução de contratos na área de saúde e
assistência ao pessoal;

IV
- realizar auditoria externa referente aos atendimentos médico-hospitalares e
odontológicos e de atividades complementares inerentes à atividade do
Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal;

V
- instruir termos de cooperação técnica, convênios e parcerias com outros
organismos públicos e privados de áreas afins, mediante proposta da DAM, DAO e
DAP.

Art.
69. À Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira (DEOF), órgão de direção
setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, com
autonomia administrativa, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de
Oficiais Policiais Militares (QOPM) ou do Quadro de Oficiais Policiais
Militares de Saúde (QOPMS), incumbe propor necessidades orçamentárias e
extra-orçamentárias, executar as despesas atinentes à assistência médica,
odontológica e de assistência ao pessoal e exercer controle financeiro e
contábil sobre os recursos provenientes de receitas orçamentárias e
extra-orçamentárias, compreendendo as seguintes seções:

I
- Seção Administrativa;

II
- Seção de Execução Orçamentária e Financeira;

III
- Seção de Contabilidade;

IV
- Seção de Atendimento à Fiscalização.

Art.
70. Compete à Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira (DEOF):

I
- gerir a previsão orçamentária e extra-orçamentária da área de saúde da
Polícia Militar do Distrito Federal; 

II
- controlar a escrituração, auditoria e análise de balanços financeiros e
demonstrativos contábeis;

III
- elaborar a proposta orçamentária para a área de saúde;

IV
- manter os dados inerentes às funções desempenhadas pela Diretoria de
Execução, Orçamentária e Financeira;

V
- dar conformidade diária a todos os atos do Chefe do Departamento de Saúde e
Assistência ao Pessoal, praticados como Ordenador de Despesas.

O
Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da PMDF está localizado na SCLS
115 - Bloco – D Loja 36, térreo, Asa Sul - Brasília-DF, CEP: 70.385-340.







ORGANOGRAMA DA PMDF

<!--[if gte vml 1]><v:shape id="Imagem_x0020_8"
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  o:title="Organograma PMDF DSAP"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->

ORGANOGRAMA DSAP

<!--[if gte vml 1]><v:shape
 id="Imagem_x0020_9" o:spid="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" style='width:394.5pt;
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  o:title=""/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->

O
DSAP-PMDF atualmente tem em sua carteira aproximadamente 85.000 (oitenta e
cinco mil) usuários somando-se os policiais militares e seus dependentes



IDENTIDADE ORGANIZACIONAL



<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Visão de Futuro

Ser reconhecido pelos
nossos policiais, e comunidade, como referência nacional em gestão de saúde
através de um serviço de qualidade, excelência e valorização humana.



<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Identificação de Negócio

Administração do
serviço de saúde da Polícia Militar do Distrito Federal.



<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Missão

Oferecer aos seus
usuários excelência em serviços no âmbito da saúde, geração do conhecimento e
responsabilidade socioambiental, como forma de evidenciar a contribuição do Departamento
de Saúde e Assistência ao Pessoal aos policiais militares e seus dependentes.



<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Valores Cultuados no Departamento de Saúde e
Assistência ao Pessoal – PMDF



<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
ética; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
transparência;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
valorização das pessoas;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
qualidade; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O
respeito à hierarquia e disciplina; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O
aprendizado e o conhecimento; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O
trabalho em equipe; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A
responsabilidade social e ambiental. 

<!--[if gte vml 1]><v:shape
 id="Imagem_x0020_10" o:spid="_x0000_i1029" type="#_x0000_t75" alt="DSC00361"
 style='width:425.25pt;height:318.75pt;visibility:visible'>
 <v:imagedata src="file:///C:\Users\LUIZFE~1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image011.jpg"
  o:title="DSC00361"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->



CENÁRIOS – AMBIENTE EXTERNO



<!--[if !supportLists]-->5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Possíveis oportunidades e ameaças aplicáveis ao
Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF.





 

  
OPORTUNIDADES

  
AMEAÇAS

 

  
Parceria
  com instituições publica e/ou privadas

  
Comunidade

 

  
Credenciamento
  de novas empresas 

  
Competidores
  

 

  


  
Política

 






<!--[if !supportLists]-->6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Análise dos Stakeholders



Para o Departamento
de Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF foram considerados os seguintes stakeholders: 



<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Governo
do Distrito Federal;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Empresas
Credenciadas (clínicas médicas e odontológicas, hospitais e laboratórios);

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Fornecedores;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Colaboradores

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Policiais
Militares e dependentes.



Para que a
análise seja feita, buscamos as expectativas de cada stakeholder e sua forma de contribuição.



Expectativas e formas
de contribuição do stakeholder 

Governo do Distrito
Federal:

 

  
EXPECTATIVAS

  
FORMAS
  DE CONTRIBUIÇÃO

 

  
Melhoria
  nos processos de compras

  
Desburocratização



 

  
Investimento
  em pessoal

  
Aumento
  do efetivo do pessoal da área de saúde, e revisão das políticas de
  recrutamento e seleção.

 

  


  


 






Expectativas e formas
de contribuição do stakeholder 

Empresas Credenciadas:

 

  
EXPECTATIVAS

  
FORMAS
  DE CONTRIBUIÇÃO

 

  
Melhor
  Custo x Benefício

  
Pagamento
  justo e em dia

 

  
Credibilidade
  e transparência nas relações

  
Parceria

 

  
Resolutividade

  
Transparência
  nos negócios

 






Expectativas e formas
de contribuição do stakeholder 

Fornecedores:

 

  
EXPECTATIVAS

  
FORMAS
  DE CONTRIBUIÇÃO

 

  
Melhor
  Custo x Benefício

  
Pagamento
  justo e em dia

 

  
Credibilidade
  e transparência nas relações

  
Parceria

 

  
Resolutividade

  
Transparência
  nos negócios

 




Colaboradores

 

  
EXPECTATIVAS

  
FORMAS
  DE CONTRIBUIÇÃO

 

  
Compromisso

  
Valorização
  profissional

 

  
Motivação

  
Incentivos
  e análise de desempenho

 

  
Produtividade

  
Qualidade
  nos serviços oferecidos

 






Expectativas e formas
de contribuição do stakeholder 

Policiais Militares e
seus dependentes:

 

  
EXPECTATIVAS

  
FORMAS
  DE CONTRIBUIÇÃO

 

  
Informação

  
Adimplência

 

  
Conforto

  
Fidelização

 

  
Qualidade

  
Feedback

 






<!--[if !supportLists]-->7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Análise dos Cenários Políticos, Socioambiental e
Tecnológico - PEST



Análise
PEST (Política Econômica, socioambiental e Tecnológica) para o DSAP-PMDF
considerando a macrovariável Política.

 

  
CENÁRIO

  
TENDÊNCIA

  
OPORTUNIDADE

  
AMEAÇA

 

  
Político

  
Aumento
  do efetivo da Polícia Militar do Distrito Federal.

  
Copa do
  mundo de 2014.

  
Organizações
  de saúde passam a ter maior interesse de instalar seus serviços em Brasília.

 

  


  


  


  
Alterações
  no quadro político.

 








Análise
PEST (Política Econômica, socioambiental e Tecnológica) para o DSAP-PMDF
considerando a macrovariável Econômica.

 

  
CENÁRIO

  
TENDÊNCIA

  
OPORTUNIDADE

  
AMEAÇA

 

  
Econômico

  
Incentivo
  do governo à compra e manutenção de equipamentos de saúde.

  
Aumento
  no número de clientes na busca de produtos e serviços.

  
Entrada
  de novos competidores.

 

  


  
Facilidade
  na aquisição de novas tecnologias.

  


  
&nbsp;Planejamento
  inadequado

 

  


  
Incentivo
  a pesquisa e intercambio de informações.

  


  
&nbsp;Comunicação
  não estruturada

 

  


  
Incremento
  na renda per capta, estimulando o crescimento do plano.

  


  
&nbsp;Políticas
  salariais

 




Análise
PEST (Política Econômica, socioambiental e Tecnológica) para o DSAP-PMDF
considerando a macrovariável Social.

 

  
CENÁRIO

  
TENDÊNCIA

  
OPORTUNIDADE

  
AMEAÇA

 

  
Social

  
Ingresso
  de mais usuários - Aumento de efetivo.

  
Melhor
  poder de barganha com a rede credenciada.

  
Concorrentes.

 

  


  
Aumento
  da expectativa e qualidade de vida.

  


  


 




Análise
PEST (Política Econômica, socioambiental e Tecnológica) para o DSAP-PMDF
considerando a macrovariável Tecnológica.

 

  
CENÁRIO

  
TENDÊNCIA

  
OPORTUNIDADE

  
AMEAÇA

 

  
Tecnológico

  
Aumento
  do parque tecnológico.

  
Viabilização
  do sistema de informação (ERP).

  
Elevação
  de custos.

 

  


  


  
Minimizar
  o tempo, a burocracia e melhora dos atendimentos no sistema de saúde.

  


 








CENÁRIOS – AMBIENTE INTERNO

<!--[if !supportLists]-->8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Forças e fraquezas aplicáveis ao Departamento de
Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF.

 

  
FORÇAS

  
FRAQUEZAS

 

  
Autonomia
  financeira

  
Capacitação
  profissional

 

  
Custo



  
Gestão
  descontinuada

 

  
Capital
  intelectual



Instituição
  em aprendizagem organizacional



  
Gestão
  da marca

 

  
Tem os
  serviços de saúde como mola propulsora.

  
Alinhamento
  com as demais unidades da PMDF

 

  


  
Comunicação
  interna

 

  


  
Burocracia

 

  


  
Relação
  usuário x prestador de serviço de saúde 

 

  


  
Produtividade

 

  


  
Área
  Física (estrutura).

 

  


  
Número
  de profissionais da área de saúde

 




<!--[if !supportLists]-->9.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Fatores Críticos de Sucesso



Os fatores
críticos de sucesso para o DSAP são os apresentados a seguir:



<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->o&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->O estabelecimento de parcerias estratégicas
com os diversos segmentos públicos e privados; 

<!--[if !supportLists]-->o&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A definição de políticas públicas
de integração entre os diversos órgãos do setor de Segurança Pública; 

<!--[if !supportLists]-->o&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A destinação orçamentária
compatível com o atendimento das demandas; 

<!--[if !supportLists]-->o&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A disponibilidade de recursos
humanos em quantidade adequada, capacitados, moti­vados e disciplinados; 

<!--[if !supportLists]-->o&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->A dotação de recursos logísticos
adequados; 

<!--[if !supportLists]-->o&nbsp; <!--[endif]-->A
existência de infraestrutura de informações, tecnologias e inteligência.



OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS



<!--[if !supportLists]-->10.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->PERSPECTIVA DA GESTÃO FINANCEIRA



<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
ASSEGURAR OS RECURSOS ORÇAMENTÁ­RIOS NECESSÁRIOS. 

<!--[if !supportLists]-->1.1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ESTIMULAR O DESEN­VOLVIMENTO DAS PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS. 

<!--[if !supportLists]-->1.1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: GARANTIR OS RECUR­SOS FINANCEIROS DO ORÇAMENTO DO GOVERNO FEDERAL
PARA INVESTIMENTOS NAS INICIATIVAS E PROJETOS PARA OS PRÓXIMOS CINCO ANOS. 

<!--[if !supportLists]-->1.1.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: IDENTIFICAR E DESTINAR AS FONTES DE FINANCIAMENTO DOS PROGRAMAS E PROJETOS E OPERAÇÕES ESPECIAIS
EXTRA-ORÇAMENTÁRIAS (EXEMPLO: COPA DO MUNDO DE 2014). 



<!--[if !supportLists]-->1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
GARANTIR A APLICAÇÃO FINANCEIRA DOS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS 

<!--[if !supportLists]-->1.2.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: OTIMIZAR A EXECUÇÃO E O CON­TROLE
FINANCEIRO. 

<!--[if !supportLists]-->1.2.1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA APOIO AO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE ORÇA­MENTÁRIO E FINANCEIRO. 

<!--[if !supportLists]-->1.2.1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ELABORAR MANUAL DE DIRETRIZES PARA ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO E FINANCEIRO DO DSAP.





<!--[if !supportLists]-->11.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO 



<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->2.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
FORTALECER O DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 

<!--[if !supportLists]-->2.1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: AMPLIAR A CAPACITAÇÃO DOS PO­LICIAIS
MILITARES EM ATIVIDADES DE SAÚDE E GESTÃO.

<!--[if !supportLists]-->2.1.1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CAPACITAR POLICIAIS EM CURSOS TÉCNICOS DE CURTA DURAÇÃO, BEM COMO
EM CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO VOLTADOS PARA A REALIDADE DO DSAP.

<!--[if !supportLists]-->2.1.1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CONTRATAR INSTITUI­ÇÃO DE NÍVEL SUPERIOR PARA A REALIZAÇÃO DE
CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO, EXTENSÃO UNIVER­SITÁRIA E CURSOS DE CURTA DURAÇÃO PARA
OS INTEGRANTES DO DSAP. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: AMPLIAR A CAPACITAÇÃO DOS PO­LICIAIS
MILITARES EM GESTÃO ORGANIZACIONAL (PLANO ANUAL DE ENSINO - DSAP).

<!--[if !supportLists]-->2.1.2.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CAPACITAR PROFISSIO­NAIS QUE ATUAM EM ATIVIDADES DA ÁREA DE SAÚ­DE
E ASSISTÊNCIA AO PESSOAL. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: DESENVOLVER A MELHORIA DA QUALIDADE
DE VIDA E CONDIÇÕES DE TRABALHO DO EFETIVO DA PMDF. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ADQUIRIR MATERIAIS E EQUIPAMENTOS PERMANENTES PARA AS ATIVIDA­DES
DE SAÚDE.

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CAPACITAR O EFETIVO DE PROFISSIONAIS DE APOIO À SAÚDE, DENTRO DE
SEUS QUADROS E ESPECIALIDADES. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CELEBRAR CONTRATOS E CONVÊNIOS EM SAÚDE. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: GESTÃO DO CENTRO MÉDICO DA PMDF.

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CONSTRUIR NOVAS INS­TALAÇÕES DE APOIO À SAÚDE (CENTRO ODONTOLÓGICO
E CENTRO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL - DAP). &nbsp;

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CRIAR NÚCLEO DE PRE­PARAÇÃO PARA A INATIVIDADE E ASSISTÊNCIA À
PESSOA IDOSA. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CRIAR PROJETO DE SEGURANÇA E PREVENÇÃO DE ACIDENTES NO TRABALHO. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CRIAR, REVISAR E ATU­ALIZAR AS NORMAS GERAIS DE AÇÃO DE CADA
UNIDADE DO SISTEMA DE SAÚDE DA PMDF. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.9.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER ESTU­DOS SOBRE DOENÇAS OCUPACIONAIS RELACIO­NADAS À
ATIVIDADE POLICIAL. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.10.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PA­DRÕES DE
REFERÊNCIA DE MATERIAIS, ACESSÓ­RIOS, EQUIPAMENTOS E APARELHOS UTILIZADOS NAS
UNIDADES DE SAÚDE DA PMDF. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.11.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PROJE­TO PARA
REDUÇÃO DO ABSENTEÍSMO. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.12.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PROJE­TOS COM
FOCO NA MELHORIA DAS CONDIÇÕES FÍSICAS DOS POLICIAIS MILITARES. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.13.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PROJE­TOS DE
HUMANIZAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO PARA PROFISSIONAIS DA SAÚDE. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.14.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PRO­JETOS E
AÇÕES ORIENTADAS A MELHORIA DAS CONDIÇÕES DE SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA DOS
POLICIAIS MILITARES, SEUS DEPENDENTES E PENSIONISTAS (PROGRAMA DE SAÚDE DA
FAMÍLIA POLICIAL MILITAR).

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.15.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Iniciativa Estratégica: ELABORAÇÃO, APROVA­ÇÃO E
IMPLANTAÇÃO DE NOVA NORMATIZAÇÃO DE INGRESSO NOS QUADROS DE SAÚDE DA PMDF. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.16.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Iniciativa Estratégica: IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE
APOIO INTEGRADO AO INATIVO E PENSIONISTA (SAIIP).

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.17.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Iniciativa Estratégica: IMPLANTAR UNIDADES DE
FORMAÇÃO SANITÁRIA NO ÂMBITO DOS CO­MANDOS DE POLICIAMENTO REGIONAIS E GRAN­DES
BATALHÕES. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.3.18.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Iniciativa Estratégica: CONSTRUIR AS NOVAS INSTA­LAÇÕES
DO DEPARTAMENTO DE SAÚDE ASSISTÊNCIA AO PESSOAL DA PMDF.

<!--[if !supportLists]-->2.1.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: FOMENTAR O PROCESSO DE ENSINO DE
FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO CONTINUADA. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.4.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: Executar o Plano Integrado de Ensino para o ano de 2013 do DSAP.

<!--[if !supportLists]-->2.1.4.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ALINHAR AS DISCIPLINAS CURRICULARES DOS DIVERSOS CURSOS DA PMDF VOLTADOS
PARA A ÁREA DE SAÚDE COM A NECESSIDADE DA INSTITUIÇÃO. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.4.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER O PERFIL PROFISSIOGRÁFICO POLICIAL MILITAR - PROJETO
QVT.

<!--[if !supportLists]-->2.1.4.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER SISTE­MAS DE INFORMAÇÕES DE APOIO À ATIVIDADE
ADMINISTRATIVA DO DSAP. 

<!--[if !supportLists]-->2.1.4.5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: REVISAR A MATRIZ BÁSICA CURRICULAR PARA OS CURSOS DE FOR­MAÇÃO,
APERFEIÇOAMENTO, ESPECIALIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO CONTINUADA DA PMDF. PAE SAÚDE -
2013 ENVIADO À DEC.





2.1.5 Estratégia: REALIZAR CONCURSO PÚBLICO
PARA REPOSIÇÃO &nbsp;&nbsp;&nbsp;DE EFETIVOS 

<!--[if !supportLists]-->2.1.4.6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->REALIZAR,
ANUALMENTE, CONCURSOS PÚBLICOS PARA A REPOSIÇÃO DOS EFETIVOS DOS DIVERSOS
QUADROS DO DSAP. 



<!--[if !supportLists]-->2.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
APRIMORAR A GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS 

<!--[if !supportLists]-->2.2.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: APERFEIÇOAR A GESTÃO E O CON­TROLE
DE PESSOAL. 

<!--[if !supportLists]-->2.2.1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER MODELO DE GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM
RESULTADOS.

<!--[if !supportLists]-->2.2.1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER MODE­LO DE SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO, MANUTENÇÃO, ALOCAÇÃO,
REALOCAÇÃO E READAPTAÇÃO DE SERVIDOR DO DSAP E DEMAIS UNIDADES. 

<!--[if !supportLists]-->2.2.1.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER PROJETO DE GESTÃO DE E POR COMPETÊNCIAS, INCLUIN­DO A
COMPOSIÇÃO DE BANCO DE TALENTOS. 

<!--[if !supportLists]-->2.2.1.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER SISTE­MA DE INFORMAÇÕES PARA A MANUTENÇÃO DE
PRONTUÁRIOS DIGITAIS NA PMDF. 

<!--[if !supportLists]-->2.2.1.5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ELABORAR ESTUDO PARA DEFINIÇÃO DO MODELO ADEQUADO PARA CONTRATAÇÃO
E ALOCAÇÃO DE PESSOAL TÉCNI­CO-ESPECIALIZADO. 

<!--[if !supportLists]-->2.2.1.6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ELABORAR PLANO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECURSOS HU­MANOS DO
DSAP PMDF. 

<!--[if !supportLists]-->2.2.1.7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ELABORAR POLÍTICAS E PROJETOS COM FOCO NA MELHORIA DA CAPACI­DADE
TÉCNICA E FÍSICA DOS POLICIAIS MILITARES. EDUCAÇÃO FÍSICA E ATIVIDADES
LABORAIS. 

<!--[if !supportLists]-->2.2.1.8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ELABORAR POLÍTICAS E PROJETOS DE SAÚDE OCUPACIONAL E QUALIDA­DE DE
VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO - DSAP 



<!--[if !supportLists]-->2.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
PROMOVER A MOTIVAÇÃO DOS RECUR­SOS HUMANOS 

<!--[if !supportLists]-->2.3.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: DESENVOLVER PROGRAMAS MOTI­VACIONAIS
PARA POLICIAIS MILITARES E DEPEN­DENTES. 

<!--[if !supportLists]-->2.3.1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CRIAR PROGRAMAS DE VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO.

<!--[if !supportLists]-->2.3.1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CRIAR CRECHES PARA OS FILHOS DE POLICIAIS MILITARES.

<!--[if !supportLists]-->2.3.1.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CRIAR E IMPLANTAR SISTEMA DE MÉRITOS.



<!--[if !supportLists]-->12.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS



<!--[if !supportLists]-->2.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
APRIMORAR A GESTÃO LOGÍSTICA.

<!--[if !supportLists]-->2.4.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: CONSTRUIR E REFORMAR UNIDA­DES DE
APOIO À LOGÍSTICA. CONSTRUÇÃO DO ALMOXARIFADO CENTRAL DO DSAP. 

<!--[if !supportLists]-->2.4.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: OTIMIZAR OS PROCESSOS LOGÍSTI­COS.

<!--[if !supportLists]-->2.4.2.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ADQUIRIR MOBILIÁRIO PADRONIZADO PARA TODAS AS UNIDADES DO DSAP. 

<!--[if !supportLists]-->2.4.2.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR NOVO MODELO DE GESTÃO DE PRO­CESSOS
FINANCEIROS E LOGÍSTICOS, COORDE­NANDO-O COM OUTROS MODELOS DE GESTÃO
EXISTENTES NA PMDF. 

<!--[if !supportLists]-->2.4.2.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA APOIO AOS PROCESSOS
LOGÍSTICOS E FINANCEIROS. 

<!--[if !supportLists]-->2.4.2.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA CONTROLE AUTOMATI­ZADO DE
PATRIMÔNIO. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
IMPLEMENTAR A GESTÃO ESTRATÉGICA. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: CRIAR MODELOS DE PROCESSOS DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL NO DSAP. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER PROJETO PARA MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE
PROCESSOS DO DSAP. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CRIAR E IMPLANTAR PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.1.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ELABORAR MANUAL DE DOUTRINA, PROCEDIMENTOS, FISCALIZAÇÃO E
CONTROLE OPERACIONAL DAS ATIVIDADES DO DSAP. 



<!--[if !supportLists]-->2.5.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Estratégia: DESENVOLVER PARCERIAS ESTRATÉ­GICAS. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.2.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER PARCE­RIAS ESTRATÉGICAS COM FOCO NA QUALIDADE DE VIDA.


<!--[if !supportLists]-->2.5.2.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ESTABELECER PARCE­RIAS COM OUTRAS ORGANIZAÇÕES GOVERNA­MENTAIS,
NÃO GOVERNAMENTAIS E EMPRESAS PRIVADAS PARA FOMENTAR O DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE
DE SAÚDE PÚBLICA (ATENÇÃO E PROMOÇÃO À SAÚDE) NA PMDF.

<!--[if !supportLists]-->2.5.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: DESENVOLVER PLANOS DE APOIO AO DESDOBRAMENTO
ESTRATÉGICO. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.3.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ELABORAR E IMPLAN­TAR PLANO DIRETOR DE SAÚDE E ASSISTÊNCIA AO
PESSOAL.&nbsp; 

<!--[if !supportLists]-->2.5.3.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ELABORAR E IMPLAN­TAR PLANO DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.3.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ELABORAR E IMPLAN­TAR PORTFÓLIO DE PROJETOS. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: DESENVOLVER PROJETOS ESTRATÉ­GICOS. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.4.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR PROJETOS DE SISTEMAS DE GESTÃO. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.4.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR PROJETOS E AÇÕES COM FOCO NA COPA DO
MUNDO DE 2014. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: DESENVOLVER SISTEMAS DE GESTÃO
ESTRATÉGICA, FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.5.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA (ERP). 

<!--[if !supportLists]-->2.5.5.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE. 

<!--[if !supportLists]-->2.5.5.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER SISTE­MA DE GESTÃO PARA CONTROLE DOS PROCES­SOS DE
COMANDO DO DSAP, GESTÃO DE PESSOAL, LOGÍSTICA E FINANÇAS, ENSINO E INSTRUÇÃO,
CORREÇÃO E CONTROLE, SISTEMAS E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.



<!--[if !supportLists]-->2.6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
GARANTIR AS INFORMAÇÕES NECESSÁ­RIAS À TOMADA DE DECISÃO. 

<!--[if !supportLists]-->2.6.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: DESENVOLVER A ESTRUTURA DE
COMUNICAÇÃO SOCIAL DO DSAP. 

<!--[if !supportLists]-->2.6.1.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: ADQUIRIR EQUIPA­MENTOS E SOFTWARES PARA A ÁREA DE COMUNI­CAÇÃO
SOCIAL. 

<!--[if !supportLists]-->2.6.1.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER AÇÕES DE ENDOMARKETING. 

<!--[if !supportLists]-->2.6.1.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: DESENVOLVER PRO­GRAMAS DE TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO PARA A
COMUNICA­ÇÃO SOCIAL. 



<!--[if !supportLists]-->2.6.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estratégia: FORTALECER OS CANAIS DE CO­MUNICAÇÃO
COM O CIDADÃO E SOCIEDADE.

<!--[if !supportLists]-->2.6.2.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: AFERIR O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE COM OS SERVIÇOS
PRESTADOS PELO DSAP (PESQUISA DE SATISFA­ÇÃO COM OS USUÁRIOS).

<!--[if !supportLists]-->2.6.2.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CRIAR MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE ATIVIDADES DO DSAP. 

<!--[if !supportLists]-->2.6.2.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: PROMOVER SEMINÁ­RIOS E PALESTRAS PARA A COMUNIDADE E PARA O
PÚBLICO INTERNO SOBRE ATIVIDADES DO DSAP. 

<!--[if !supportLists]-->2.6.2.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: REALIZAR PESQUISA DE OPINIÃO JUNTO AO PÚBLICO INTERNO E EXTERNO,
AVALIANDO E DIVULGANDO SEUS RESULTADOS. 

<!--[if !supportLists]-->2.6.2.5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: CRIAR A OUVIDORIA DO DSAP. 



<!--[if !supportLists]-->2.7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
FOMENTAR AS ESTRATÉGIAS DE APROXI­MAÇÃO COM A POPULAÇÃO DO DF. 

<!--[if !supportLists]-->2.7.1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa
Estratégica: MINISTRAR PALESTRAS DE ORIENTAÇÃO E PREVENÇÃO EM SAÚDE PARA A COMUNIDADE
POLICIAL MILITAR. 

<!--[if !supportLists]-->2.7.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Iniciativa Estratégia:
INVESTIR EM PROJETOS E PROGRA­MAS SOCIAIS ORIENTADOS À APROXIMAÇÃO CO­MUNITÁRIA.




<!--[if !supportLists]-->13.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->PERSPECTIVA DA SOCIEDADE



<!--[if !supportLists]-->2.8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
FOMENTAR O RESPEITO AOS DIREITOS HU­MANOS E GARANTIAS CONSTITUCIONAIS.

<!--[if !supportLists]-->2.9.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
MELHORAR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS À POPULAÇÃO.



<!--[if !supportLists]-->2.10.&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->OBJETIVO:
AUMENTAR A CONFIANÇA DA POPULAÇÃO POLICIAL MILITAR EM RELAÇÃO AO SEU SISTEMA DE
SAÚDE. 



<!--[if gte vml 1]><v:shape id="AutoShape_x0020_14" o:spid="_x0000_s1038"
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  <![if !mso]>
  

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PERSPECTIVA
    DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
<p class=MsoListParagraphCxSpFirst align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l8 level1 lfo8'>
<![if !supportLists]><span
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    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Implantar, sedimentar políticas de recursos humanos;
<p class=MsoListParagraphCxSpLast align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l8 level1 lfo8'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Desenvolver e capacitar recursos humanos.

<![if !mso]>
   

<![endif]>
<![endif]--><!--[if !vml]--><img alt="Caixa de texto: PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
• Implantar, sedimentar políticas de recursos humanos;
• Desenvolver e capacitar recursos humanos.
" height="16" src="file:///C:/Users/LUIZFE~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image014.gif" v:shapes="Text_x0020_Box_x0020_12" width="590" /><!--[endif]-->MAPA ESTRATÉGICO DO
DSAP







<!--[if gte vml 1]><v:shape
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    <![endif]>
    
    
PERSPECTIVA
    FINANCEIRA
<p class=MsoListParagraphCxSpFirst align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l4 level1 lfo5'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Maximizar resultados econômicos e financeiros;
<p class=MsoListParagraphCxSpLast align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l4 level1 lfo5'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>reduzir custos da não qualidade.

&nbsp;

<![if !mso]>
   

<![endif]>
<v:shape id="Text_x0020_Box_x0020_10" o:spid="_x0000_s1034" type="#_x0000_t202"
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  <![if !mso]>
  

    <![endif]>
    
    
PERSPECTIVA
    DOS CLIENTES
<p class=MsoListParagraphCxSpFirst align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l4 level1 lfo5'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Expandir instalações;
<p class=MsoListParagraphCxSpMiddle align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l4 level1 lfo5'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Fidelizar os clientes;
<p class=MsoListParagraphCxSpMiddle align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l4 level1 lfo5'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Fidelizar o corpo clínico.
<p class=MsoListParagraphCxSpLast align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l4 level1 lfo5'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Contribuir para a melhoria da saúde dos policiais militares e seus
    dependentes.

&nbsp;

&nbsp;

<![if !mso]>
   

<![endif]>
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    <![endif]>
    
    
PERSPECTIVA
    DOS PROCESSOS INTERNOS
<p class=MsoListParagraphCxSpFirst align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l3 level1 lfo7'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Buscar excelência na gestão;
<p class=MsoListParagraphCxSpLast align=center style='text-align:center;
    text-indent:-.25in;mso-list:l3 level1 lfo7'>
<![if !supportLists]><span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:
    Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·<span
    style='font:7.0pt "Times New Roman"'>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <![endif]><span style='font-size:14.0pt;line-height:
    150%'>Otimizar processos.

<span
    style='font-size:14.0pt;line-height:150%'>&nbsp;

<![if !mso]>
   

<![endif]>
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Mapa
Estratégico

&nbsp; 

&nbsp; A busca da
excelência nos serviços de saúde tem sido um objetivo constante do Departamento
de Saúde e Assistência ao Pessoal – DSAP.&nbsp;
Com o olhar fixo nas demandas dos nossos usuários e tendo como escopo a
excelência em Gestão de Saúde e a busca incessante por uma melhor qualidade de
vida aos Policiais Militares e seus dependentes.

15.
CONCLUSÃO



Este Plano Estratégico do DSAP, com horizonte temporal
2013 -2018 tem como propósito a melhoria de qualidade dos serviços prestados em
saúde, bem como o aumento da confiança da comunidade policial militar e da
tranquilidade da mesma em relação à atenção e à promoção de saúde dedicada à
família policial militar com qualidade e transparência.

A busca incessante da
excelência nos serviços prestados e do bom atendimento aos nossos usuários é o
princípio orientador para um futuro com qualidade de vida no trabalho e
tranquilidade no que tange o aspecto “saúde” para os nossos policiais militares
e seus dependentes.





“A
SUA SAÚDE É O NOSSO OBJETIVO!”





Brasília, ______ de agosto de 2012.



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
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Major Luiz Fernandes Cumaru

Chefa
da Subseção de Projetos do DSAP-PMDF



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