11 ASPECTOS BÁSICOS IMPORTANTÍSSIMOS SOBRE CUSTOS QUE TODOS OS GESTORES E EMPRESÁRIOS DEVERIAM SABER E APLICAR
Autor: Carlos Barcellos | Publicado: 2014-01-22T16:43:00-02:00


11
ASPECTOS BÁSICOS IMPORTANTÍSSIMOS SOBRE CUSTOS QUE TODOS OS

GESTORES
E EMPRESÁRIOS DEVERIAM SABER E APLICAR



PROF. CARLOS BARCELLOS
- Professor
de Pós-Graduação e Graduação em Controladoria, Custos, Finanças e Economia na
Anhanguera, Unisociesc e Uniasselvi em Joinville; Mestrando em Engenharia da
Produção; Diretor da BARCELLOS &amp; ASSOCIADOS Consultoria; Consultor com
ênfase em Franchising e Controladoria com foco em Custos; Professor das
certificações para Gerentes Bancários AMBIMA CPA10 e CPA20 (HSBC, SANTANDER,
ITAÚ, CEF, BB, SICOOB); Ex-Executivo de Multinacionais; Ex-Comentarista
Econômico Empresarial TV2 Guaíba
- Porto Alegre/RS e TV Babitonga – Joinville/SC; membro do IBEF (Inst. Bras.
Executivos de Finanças);



O empresário, em geral não conhece seus custos &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;A
maioria dos empresários brasileiros desconhece quanto efetivamente aufere de
lucro sobre a venda de seus produtos/serviços. Isto se dá, em geral, porque o
foco inicial é o crescimento das vendas, entretanto com o tempo o empresário
acaba adotando isto como modelo de gestão, o que lhe induz a promoções mal
estruturadas, venda de produtos sem margem de contribuição, dentre outros
efeitos negativos.




Promoções de preço geralmente são aleatórias, sem embasamento &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;Em
geral as promoções de preço realizadas pelas empresas não apresentam
embasamento técnico, ou seja, os preços simplesmente são reduzidos em
determinado percentual muito mais para fazer face à concorrência e manter as
vendas do que propriamente gerar ganhos de escala, o que justificaria uma
promoção com base em redução de preço.




Geralmente se pensa que vendas é o mais importante. Se estiver
     operando no prejuízo, quanto mais vender maior será o prejuízo &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;A
visão de que o importante para uma empresa é vender já levou muitas empresas à
quebra. Empresas não vivem de vendas, empresas vivem de lucros. Pense comigo,
se um determinado produto está mal precificado, gerando prejuízo, então quanto
maior a venda deste produto maior o prejuízo. Eis uma situação em que vender
seria o pior negócio para a empresa.


Primeiramente
deve-se precificar os produtos de forma a gerar lucro, para só depois buscar o
aumento das vendas dando escalabilidade ao negócio com rentabilidade e
lucratividade satisfatórias.



Guerras de preço são terríveis para as empresas, pois clientes
     compram valor não preço. Agregar valor ao produto é fundamental &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;Empresas
que entram em guerras de preço perdem competitividade no médio e longo prazo,
isto porque as guerras de preço induzem à queda na liquidez em função da
pressão sobre o fluxo de caixa, uma vez que as margens de lucro reduzem,
elevando a necessidade de capital de giro.


O
cliente compra valor não preço. Você pagaria R$ 10,00 para beber uma cerveja
Kaiser bem gelada e não pagaria R$ 1,00 para beber uma Bohemia quente. 



Não
     há setor em uma empresa que não possa sofrer redução de custos &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;As
empresas, em suas atividades operacionais, focam na conclusão dos processos,
dando seqüência ao fluxo operacional até o produto chegar no cliente.


Durante
as tarefas os custos tendem ficar em segundo plano, o que invariavelmente onera
os setores, deixando margem para a histórica frase acima.



É fundamental a análise da rentabilidade por produto. Os produtos
     mais vendidos podem não ser os mais lucrativos &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;É
comum ouvir empresários dizerem que vendem muito, mas não vêem os lucros.
Acontece que enquanto não é realizada análise de custos de cada produto do mix e seu respectivo share fica impossível saber o que se
está vendendo.


A
análise de vendas por produto associada a uma correta análise de margem de contribuição
de cada item do mix é fundamental
para que a empresa não intensifique vendas sobre produtos pouco lucrativos. Já
trabalhei em alguns casos cuja venda era composta em 90% sobre produtos que
geravam prejuízo.



Não se mexe nas causas de sucesso de um produto, entretanto há
     elementos que podem ser alterados sem que este perca qualidade ou a razão
     que o faz ser bem aceito pelo público &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Ainda
que um produto seja altamente lucrativo pode-se trabalhar uma redução de
custos, isto porque há métodos de custeio (ABC, AV, etc.) que permitem analisar
o produto em seus insumos e processos, permitindo que sejam alterados elementos
que não aparecem aos olhos do cliente. Em alguns casos há inclusive ganho de
qualidade.


Os
motivos de sucesso de um produto estão relacionados à satisfação gerada aos
clientes, entretanto a percepção do cliente sobre o produto é visual e
sinestésica, uma vez que este adquire confiança em um produto por suas
características físicas (primeiro impacto) e sentimento de atendimento às suas
necessidades (hora da verdade). 

Sendo
assim, tudo o que pode ser reduzido de custo sobre o produto que não impacte no
visual e na qualidade não será avaliado pelo cliente.&nbsp; 



O Ponto de Equilíbrio, assim como a Margem de Contribuição, devem
     sempre ser conhecidos &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Se
não há entendimento de qual seja o Ponto de Equilíbrio da empresa não se tem
conhecimento também da Margem de Contribuição dos produtos. Sendo assim, o
gestor não sabe quanto necessita vender para auferir lucros. Obter R$ 5,00 de
lucro em um produto vendido por R$ 20,00 sem dúvida nenhuma é uma lucratividade
altamente satisfatória, entretanto a venda de somente um produto destes não
pagará as contas da empresa, portanto há uma relação entre o custo do produto,
o volume vendido e lucro auferido. É a chamada relação “Custo x Volume x
Lucro”.




Em estratégias de redução/otimização de custos deve-se estabelecer
     um benchmark para que se possa
     ter um comparativo entre resultado alcançado e momento inicial &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Qualquer
estratégia de redução ou otimização de custos deve ser acompanhada em seus
resultados para fins de saber se a estratégia obteve êxito ou não, entretanto a
maioria dos gestores esquece-se de criar parâmetros comparativos, pois estes,
em geral, só podem ser criados no momento do início do processo.


Estratégia
sem análise situacional anterior não é estratégia, é empirismo.



A gestão de custos deve sempre ser finalizada com um bom Plano
     Orçamentário &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;Não
há fundamento em se trabalhar uma estratégia de custos e precificação sem
traçar um Planejamento Orçamentário completo para o próximo período, pois sem
este não há meta global, e todo o trabalho de gestão sobre os custos tem foco
nos resultados de médio e longo prazo.&nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;




O desenvolvimento de um relatório gerencial de comportamento dos
     custos é fundamental &nbsp; &nbsp; Ações
de redução ou otimização de custos mexem com a maioria dos indicadores da
empresa, podendo serem citados a liquidez de curto, médio e longo prazo, a
rentabilidade sobre o patrimônio e sobre o ativo da empresa, os indicadores de
giro de contas a receber, pagar e estoques, a queda da necessidade de capital
de giro e maior fôlego sobre o Fluxo de caixa Operacional, enfim, há alterações
relevantes no comportamento dos indicadores da empresa. Mas como controlar
estes diversos fatores? Através do desenvolvimento e implantação de relatórios
gerenciais que permitam controlar os índices.&nbsp;Isto é condição “sine qua non” para decisões sobre a otimização
da Estrutura de Capitais da empresa.




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