Autor: Grupo Manager | Publicado: 2012-09-05T17:26:00-07:00

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SUMÁRIO

  
  


 

  
  
1

  
  
INTRODUÇÃO.........................................................................................................

  
  
4

 

  
  
2

  
  
ORGANIZAÇÃO
  DA PRODUÇÃO..........................................................................

  
  
5

 

  
  
3

  
  
OS
  PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO E DA INDÚSTRIA.................................

  
  
5

 

  
  
3.1

  
  
Revolução
  Industrial................................................................................................

  
  
6

 

  
  
3.2

  
  
Influência
  evolutiva dos conceitos de produção decorrente das Escolas Administrativas........................................................................................................

  
  
7

 

  
  
3.3

  
  
Organização
  da Produção no Brasil........................................................................

  
  
9

 

  
  
4

  
  
ADMINISTRAÇÃO
  DA PRODUÇÃO NO CONTEXTO ATUAL...............................

  
  
10

 

  
  
4.1

  
  
Atividades
  Essenciais para Organização da Produção...........................................

  
  
11

 

  
  
4.1.1

  
  
Previsão de
  Demanda.............................................................................................

  
  
11

 

  
  
4.1.2

  
  
Planejamento
  de Recursos de Longo Prazo...........................................................

  
  
11

 

  
  
4.1.3

  
  
Planejamento
  Agregado de Produção.....................................................................

  
  
11

 

  
  
4.1.4

  
  
Planejamento
  Mestre da Produção.........................................................................

  
  
12

 

  
  
4.1.5

  
  
Planejamento
  de Materiais......................................................................................

  
  
12

 

  
  
4.1.6

  
  
Planejamento
  e Controle da Capacidade................................................................

  
  
12

 

  
  
4.1.7

  
  
Programação e Sequenciamento da Produção.......................................................

  
  
12

 

  
  
4.1.8

  
  
Controle da
  Produção e Materiais...........................................................................

  
  
13

 

  
  
4.2

  
  
Sistemas
  Atualmente Utilizados no PCP.................................................................

  
  
13

 

  
  
4.2.1

  
  
MRP/MRP II.............................................................................................................

  
  
13

 

  
  
4.2.2

  
  
JIT (Just
  in time)......................................................................................................

  
  
14

 

  
  
4.2.3

  
  
OPT.........................................................................................................................

  
  
14

 

  
  
4.3

  
  
Processos
  em manufatura.......................................................................................

  
  
16

 

  
  
4.3.1

  
  
Tipos de
  processos..................................................................................................

  
  
17

 

  
  
5

  
  
CONTROLE DA
  QUALIDADE NA PRODUÇÃO.....................................................

  
  
18

 

  
  
6

  
  
CUSTOS
  INDUSTRIAIS..........................................................................................

  
  
19

 

  
  
7

  
  
CONSIDERAÇÕES
  FINAIS.....................................................................................

  
  
20

 

  
  


  
  
REFERÊNCIAS.......................................................................................................

  
  
21

 





1
INTRODUÇÃO



Com a evolução do
consumo, as empresas criaram o departamento de produção, bem como a integração
deste com outras funções organizacionais, formando a base para a consolidação
de uma estrutura que dê sustentação ao desenvolvimento de produtos de acordo
com a demanda de mercado, dentro de padrões de qualidade e baixo custo,
requisitos essenciais para a vantagem competitiva da empresa e sua
sustentabilidade em longo prazo.

As empresas são
exemplos de organizações. Na realidade, são organizações sociais porque são
constituídas de pessoas que trabalham em conjunto em uma divisão de trabalho.
Podemos então dizer que as empresas são organizações sociais que reúnem e
utilizam recursos para atingir determinados objetivos. Em relação ao que
produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma:

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Empresas
primárias ou extrativas – são aquelas que desenvolvem
atividades extrativas como as agrícolas, pastoris, pesca, petróleo, etc.

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Empresas
secundárias ou de transformação – são aquelas que processam
as matérias-primas e as transformam em produtos acabados como as indústrias em
geral.

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Empresas
terciárias ou prestadoras de serviço – são aquelas que executam
e prestam serviços especializados como os bancos, comércio em geral, hospitais,
etc.

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Empresas
do terceiro setor – são as organizações não governamentais
(ONGs) que prestam serviços sem fim lucrativos.

2 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

A Gestão da Produção
é a função empresarial que planeja, coordena e controla todos os recursos
necessários para que sejam produzidos os bens e serviços de uma organização. Isso
significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informações e demais
recursos necessários para a produção dos bens e serviços.

A gestão de Produção é
a principal função de qualquer empresa. Isso ocorre seja a empresa grande ou
pequena, de manufatura ou serviços, tenha ou não fins lucrativos. A função
produção é responsável em tornar viável a razão de ser da organização que é o
fornecimento e a comercialização de um bem ou de um serviço. As outras funções
da empresa existem principalmente para apoiar a função de produção e operações.
De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três funções básicas:
Finanças, Produção e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da
forma como essas três funções se relacionam.

A função produção é
central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão da
sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante.
Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades
específicas. Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas
organizacionais e definirão funções também diferentes.

3 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO E DA
INDÚSTRIA

A
Administração da Produção pode ser entendida como o conjunto de atividades que
levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade. A função
produção existe desde a origem do homem, dado que este produzia as ferramentas
e os utensílios necessários para prover suas necessidades de sobrevivência.

Com
o passar do tempo, as pessoas passam a produzir bens mais elaborados, até mesmo
para revender a terceiros, dando origem aos artesãos e a forma de produção
organizada, dado que estes estabeleciam prazos de entrega, precificação etc.

Com
a evolução da produção artesanal, os artesãos começaram a contratar ajudantes
denominados aprendizes. Após dominar a técnica de produção artesanal, os aprendizes
se tornavam novos artesãos, dando início a uma geração de profissionais
liberais de produção artesanal.

A
administração de Produção evoluiu até sua forma atual através da combinação de
práticas consagradas do passado, adaptando-se aos desafios de cada era, a fim
de buscar novas formas de gerenciar o sistema de produção. 

Principais
acontecimentos que contribuíram para seu desenvolvimento:

3.1
Revolução Industrial

Sempre existiram
sistemas de produção: as pirâmides egípcias, a Grande Muralha da China e os
aquedutos e estradas do Império Romano atestam a indústria dos povos da
Antiguidade.

Os sistemas de
produção anteriores a 1.700 são chamados de sistemas caseiro, dado que a
produção era realizada em casa ou em cabanas, onde os artesãos orientavam
aprendizes a executarem o trabalho manual dos produtos.

O sistema caseiro foi
substituído com o advento da Revolução Industrial na Inglaterra a partir de 1.700.
O principal elemento revolucionador foi à descoberta da máquina a vapor por
James Watt (1764). Essa descoberta trouxe dois avanços importantes:

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; A
força mecanizada substituía a força humana e da água;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; O
sistema fabril começou a ser estabelecido.

O motor a vapor
forneceu a força motriz às fábricas e estimulou outras invenções; com as novas
máquinas de produção foi possível reunir os trabalhadores em fábricas distantes
dos rios; surge então a necessidade de organizar de maneira lógica os
trabalhadores para a produção.

Com o uso das
máquinas, houve uma grande mudança na forma como os produtos eram fabricados, tais
como: 

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Padronização dos produtos e seus processos de
fabricação;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Treinamento e habilitação da mão de obra
direta;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Criação e desenvolvimento dos quadros de
gerentes e de supervisão;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Desenvolvimento de técnicas de planejamento e
controle financeiro e de produção;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Desenvolvimento de técnicas de vendas.

A padronização dos
produtos (Eli Whitney, 1790) contribuiu para a criação de desenhos e croquis de
produtos e processos fabris, dando início a função de projeto de produto, de
processos, de instalações, de equipamentos etc.

A Revolução
Industrial avançou ainda mais com o desenvolvimento do motor a gasolina e da
eletricidade nos anos 1.800; fornecendo a base para a substituição do sistema
caseiro pelo sistema fabril.

3.2 Influência evolutiva dos conceitos
de produção decorrente das Escolas Administrativas

A
administração de empresas nasceu como doutrina organizada, há cerca de um
século, com o método da Escola Científica de F. W. Taylor, que enfatizava a
procura da eficiência fabril, através da análise do trabalho, do estudo de
tempos e movimentos, da cronometragem para obtenção do tempo padrão e, em
geral, do corpo de métodos que se denomina Engenharia Industrial,
posteriormente, com o nome de Engenharia de Produção. A motivação do
trabalhador seria obtida pôr meio de incentivos monetários.

Administração
Científica: os atores e seus papéis

 

  
  
Contribuinte

  
  
Tempo de duração

  
  
Contribuições

 

  
  
Frederick
  Taylor

  
  
1856
  - 1915

  
  
Princípios de
  administração científica, princípio da exceção, estudo do tempo, análise de
  métodos, padrões, planejamento e controle.

 

  
  
Frank
  B. Gilbreth

  
  
1868
  - 1934

  
  
Estudo dos movimentos,
  métodos, contratos de construção e consultoria.

 

  
  
Lílian
  M. Gilbreth

  
  
1878
  - 1973

  
  
Estudos da fatiga,
  ergonomia, seleção e treinamento de empregados.

 

  
  
Henry
  L. Gantt

  
  
1861
  - 1919

  
  
Gráficos de Gantt,
  sistemas de pagamento por incentivo, abordagem humanística ao trabalho, treinamento.

 

  
  
Carl
  G. Barth

  
  
1860
  - 1939

  
  
Análise matemática, régua
  de cálculo, estudos de suprimentos e velocidade, consultoria para a indústria
  automobilística.

 

  
  
Harrington
  Emerson

  
  
1885
  - 1931

  
  
Princípios da eficiência,
  economia de milhões de dólares em ferrovias, método de controle.

 

  
  
Morris
  L. Cooke

  
  
1872 - 1960

  
  
Aplicação da administração
  científica à educação e ao governo

 


Fonte: Manager

A divisão do
trabalho, que segundo Adam Smith, aumenta substancialmente a produtividade do
operário, encontrou o seu coroamento na criação da linha de montagem móvel, que
Henry Ford implantou em sua fábrica de automóveis, em Detroit, em 1913,
reduzindo consideravelmente o custo do produto, através da produção em massa de
um veículo padronizado.

Henry Fayol formulou
os princípios da organização e da administração ao definir as atividades de
planejamento, controle, organização, coordenação e direção.

Max Weber, ao
enunciar os conceitos de burocratização, formalização e manualização, completou
as ideias de Fayol. Denomina-se Escola Clássica ao corpo de pensamentos desses
dois autores.

Em 1930, surgiu a
Escola de Relações Humanas, que adotou posição contrária às escolas anteriores
a respeito da forma de dirigir as atividades. Em vez de hierarquia, surgia
liderança, utilização de grupos, uso de incentivos não monetários e obtenção de
melhoria de resultados através, primordialmente, do maior interesse pelo Ser
Humano.

3.3 Organização da Produção no Brasil

A industrialização nascente recebeu forte impulso
nos períodos de 1914-1919 e 1939-1945, épocas das duas grandes guerras
mundiais, em que o país se viu privado de seus tradicionais fornecedores e que
teve que produzir uma série de bens industrializados nos setores alimentício,
têxtil, mecânico, metalúrgico, químico e outros.

A preocupação dominante da gerência dessas
fábricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisição de equipamentos, o
domínio das tecnologias disponível e a superação dos recordes de produção.
Engenheiros e químicos recém-saídos da faculdade, possuidores de alguma bagagem
técnica, mas sem qualquer conhecimento administrativo, eram encarregados de
dirigir as fábricas, com a preocupação dominante de desenvolver a produção e
sem sequer suspeitar da existência das doutrinas de administração mencionadas.

Com exceção de algumas empresas multinacionais
instaladas no país e de um punhado de grandes empresas nacionais, que dominavam
técnicas específicas de inspeção e manutenção, indispensáveis para o êxito de
sua produção, a administração das operações era desconhecida. Os conceitos
taylorianos e fayolianos, bastante divulgados no mundo e que, em tese, deveriam
prevalecer em nossas indústrias, não eram aplicados.

A maior parte das empresas era pequena e
rudimentar demais para absorver técnicas de cronometragem, controle de
qualidade, planejamento ou engenharia econômica. As empresas sobreviviam e se
expandiam razoavelmente sem essas ferramentas. A criação das primeiras faculdades
de administração no país, no início dos anos 50, indica que a comunidade
empresarial identificou a necessidade de aprendizagem administrativa entre
nossos dirigentes. Coincidentemente, marcado uma nova época, que se estenderia
até 1973, nasceu a indústria automobilística nacional.

Período de tempo onde ocorreram os
desenvolvimentos das teorias:

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; Período 1957-1973: Inicia-se com um grande salto
tecnológico brasileiro, o advento da indústria automobilística nacional.

Nessa fase presenciaram-se o acentuado desenvolvimento
econômico do país, a forte expansão do PIB (Produto Interno Bruto), uso
crescente de técnicas administrativas consagradas e no mundo ocidental, o
período é marcado por prosperidade generalizada.

4
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NO CONTEXTO ATUAL

A preocupação da gestão produtiva é melhorar o desempenho dos
recursos produtivos homens, máquinas, materiais, sistemas de administração, em
qualquer unidade econômica, agregando valor do bem ou serviço produzido, as
palavras-chave, ou fatores de sucesso, são: melhoria da qualidade, aumento da produtividade,
redução de custo e diminuição do prazo de entrega.

Segundo
Slack (2002), para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo
prazo, a contribuição de sua função produção é vital. São definidos então
“cinco objetivos de desempenho” básicos que podem direcionar o gestão de
produção na busca de vantagens competitivas.

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
I –
QUALIDADE: Significa fazer certo, as coisas. Seja numa empresa de
bens ou de serviços é necessário obter a satisfação do cliente atuando sem
erros em todos os aspectos que poderão ser julgados pelo cliente de acordo com
a natureza do negócio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.): 

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
II –
RAPIDEZ: Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os
clientes no menor tempo possível.

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
III –
CONFIABILIDADE: Significa cumprir os compromissos
assumidos. As coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser
estimada dentro das condições da empresa, comunicar ao cliente e cumprir o
prazo estabelecido.

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
IV –
FLEXIBILIDADE: Significa estar preparado para mudar o que
faz, Isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de
produção para enfrentar circunstâncias inesperadas.

v&nbsp;&nbsp;&nbsp;
V –
CUSTO: Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto
é, produzir bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao
mercado e ainda permitir retorno para a organização.

Todos
esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os efeitos
internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm,
geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção.

4.1 Atividades
Essenciais para Organização da Produção

Para
que ocorra eficácia no ciclo da produção, e necessário que haja a otimização das
atividades produtivas que devem ser planejada e estruturadas, sendo:

4.1.1 Previsão de Demanda

As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda
futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento de longo prazo.
Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum
estudo formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas
sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.

4.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo

As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de
demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta
administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários
(equipamentos, mão de obra especializada, capital para investimentos em estoque)
que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.

4.1.3 Planejamento Agregado de Produção

Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento
Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece
níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O
horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo
da atividade industrial.

4.1.4 Planejamento Mestre da Produção

O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da
estrutura global. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o
em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo,
estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido
dentro de certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode
variar de 4 à 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior
será a acuracidade do PMP.

4.1.5 Planejamento de Materiais&nbsp;

É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das
necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das
necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e
das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em
processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais
devem ser fabricados e comprados.

4.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade

É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de
trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão de fábrica terá
capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma
determinada demanda de produtos.

4.1.7 Programação e Sequenciamento da Produção

A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem
cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da
produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de equipamentos,
matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de processamento,
prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de fabricação poderão
ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP. 

4.1.8 Controle da Produção e Materiais

Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados,
com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.

A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados
importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de
material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas.

4.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente
ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três
sistemas:

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; MRP / MRPII;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; JIT;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; OPT

A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos
mesmos de forma combinada, têm se constituído numa das principais decisões
acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos.

A seguir serão relatados os conceitos dos sistemas de produção:

4.2.1 MRP/MRP II

O sistema MRP ("Material Requirements Planning" -
Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com
o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das
necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisar e rapidamente,
às prioridades das ordens de compra e fabricação.

O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" -
Planejamento dos Recursos da Manufatura) é a evolução natural da lógica do
sistema MRP, com a extensão do conceito de cálculo das necessidades ao
planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos
materiais.

O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da
produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de
forma modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e
números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são:

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; Módulo de planejamento da produção (production planning)

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; Módulo de planejamento mestre da produção (master production schedul ou
MPS)

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements
planning ou MRP)

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements
planning ou CRP)

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC)

4.2.2 JIT (Just in time)

Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário
quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT precisa
saber quais os níveis necessários de materiais, mão de obra e equipamentos.

O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito a produção é
atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo
normalmente em lotes de pequena dimensão. O planejamento e programação da
produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada
às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo é alcançado através da
utilização da técnica de produção nivelada através do conceito de produção
nivelada, as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a
cada dia, atendendo à demanda do mercado. 

4.2.3 OPT

O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia
de Produção Otimizada) é uma técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo
físico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante
ferramenta de programação e planejamento da produção. O OPT compõe-se de dois
elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princípios) e um
software "proprietário".

Os princípios da filosofia OPT são:

1. Balancear o fluxo e não a capacidade.

A filosofia OPT advoga a ênfase no
fluxo de materiais e não na capacidade dos recursos, justamente o contrário da
abordagem tradicional.

2. O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado por
sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrição do sistema.

3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos.

Ativar um recurso, quando sua produção
não puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com
estoques. Como neste caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos,
a ativação do recurso não pode ser chamada de utilização.

4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por todos os
sistemas produtivos.

Como é o recurso gargalo que limita a
capacidade do fluxo de produção, uma hora perdida neste recurso afeta todo o
sistema produtivo.

5. Uma hora economizada num recurso não gargalo é apenas uma ilusão.

Uma hora ganha em um recurso não
gargalo não afeta a capacidade do sistema, já que este é limitado pelo recurso
gargalo.

6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos estoques.

7. O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria
ser, igual ao lote de processamento.

Dentro do contexto da filosofia OPT, a
flexibilidade em como os lotes serão processados é essencial para uma eficiente
operação do sistema produtivo.

8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

Na filosofia OPT, o tamanho lote de
processamento é uma função da programação que pode variar de operação para
operação.

9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser
consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os lead times é um
resultado da programação e não podem ser predeterminados.

Considerando as limitações de
capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na
ocupação destes recursos e, com base na sequência definida, calcula como
resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produção.

O software OPT é composto de quatro
módulos, que são:

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma
lógica de programação finita para frente;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; BUILDNET: cria e mantém a base de dados utilizada;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; SERVE: ordena os pedidos de utilização de recursos e programam os
recursos considerados não gargalos;

v&nbsp;&nbsp;&nbsp; SPLIT: separa os recursos em gargalos e não gargalos.

4.3
Processos em manufatura

Manufatura
é um sistema de fabricação de grande quantidade de produtos de forma padronizada
e em série. Neste processo podem ser utilizados somente as mãos (como era feito
antes da Revolução Industrial) ou com a uso das máquinas como passou a ocorrer
após a Revolução Industrial.

Cada tipo
de processo em manufatura ou serviços implica em uma forma diferente de
organizar as atividades das operações com diferentes características de volume variedade,
variação de demanda e contato com o consumidor.

4.3.1Tipos
de processos

Cada
tipo de processo em manufatura implica em uma forma diferente de organizar as
atividades das operações com diferentes características de volume, variedade,
variação de demanda e contato com o consumidor, vejamos:

a) Processos de produção
contínua; b) Processos de produção em massa; c)
Processos de produção em lotes ou bateladas; d) Processos de produção de
projeto; e) Processos de Jobbing).

a) Processos de produção
contínua

Apresentam uma sequência linear
para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e
fluem de um posto de trabalho a outro numa sequencia prevista. Caracteriza-se pelo
alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Também chamados de
"produção em linha". Ex: Indústria
química, aço, papel, cimento.

b) Processos de produção em massa

Apresenta as mesmas
características do processo de produção contínuo, com a diferença de que esse
modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, é
um pouco maior do que o contínuo. Ex: Automóveis, fogão, geladeiras.

c) Processos de produção em lotes ou bateladas

Também
conhecida como "produção intermitente". Nesse processo, a produção é
feita em lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operações em cada seção
específica da produção. Ao término da operação realizada no lote daquele
produto, todo o lote passa para a próxima seção e imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas máquinas que
ficaram vazias, e assim sucessivamente até sair o lote acabado de cada
produto. Nesse tipo de produção o mesmo
produto só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim
uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus próprios projetos do produto, temos
a chamada produção intermitente por encomenda. Ex: Móveis, peças,
vestuário, ferramenta.

d) Processos de produção de projeto

Cada projeto
é um produto único, não havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma sequência
de tarefas, ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou
nenhuma repetitividade. É o caso dos grandes projetos, como a construção de um
navio, construção civil, produção de filmes,
etc.

e) Processos de jobbing

São processos com as
características da produção de projetos, mas têm uma dimensão menor e um tempo
mais curto de execução, sendo realizados juntos com outros tantos produtos. Ex:
alguns técnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro,
alfaiate, etc.

5
CONTROLE DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO

A
qualidade começou a ser incorporada à produção industrial no início do século
XX para impedir que produtos defeituosos chegassem às mãos dos clientes. Com a
ampliação da produção em massa, foram introduzidas técnicas de controle
estatístico da qualidade, de maneira que fossem atendidos de forma mais segura
os mercados em crescimento. Esta abordagem foi conhecida como controle da
qualidade.

O
período seguinte ao fim da 2ª Guerra Mundial trouxe o controle de processos.
Este tipo de controle engloba toda a produção, desde o projeto até o
acabamento. O objetivo da qualidade nos processos de produção era garantir a
segurança e zerar os defeitos.

O
conceito de controle de qualidade evoluiu para a garantia da qualidade. Isso
consiste na demonstração, aos clientes e ao público em geral, de que
determinados produtos ou serviços da empresa têm a qualidade desejada.

Os
avanços nas tecnologias de informática, transportes e comunicação aumentaram
ainda mais a velocidade das mudanças e transformaram o diferencial competitivo,
que passa a ser a rapidez e a competência da empresa em aprender, interagir e
responder ao mercado. A empresa precisa atender e superar as expectativas do
cliente.

6 CUSTOS
INDUSTRIAIS

Compreende
a soma dos gastos com bens e serviços aplicados ou consumidos na produção de
outros bens.

As
empresas industriais caracterizam-se pelo fato de atenderem às necessidades da
clientela oferecendo a estes produtos diferentes dos que compram e modificam os
bens adquiridos, transformando-lhes a estrutura ou a composição, às vezes
agregando-lhes outros materiais, agindo sobre eles de tal modo que passam ter
nova aplicação ou nova utilidade.

A
importância do conhecimento dos resultados globais da empresa não torna menos
importante o conhecimento do desempenho de cada um dos produtos que constituem
aquele resultado. Pelo contrário, o estudo de cada um dos elementos, além de
permitir a extrapolação do raciocínio para o global, permite o conhecimento
exato da dimensão do resultado de cada um, com as consequências que cada um
pode ocasionar no global.

Estudando
cada um dos produtos, é possível definir os que são mais lucrativos, os menos
lucrativos e até aqueles que dão prejuízo, para que as decisões possam ser
tomadas com vistas na melhoria do desempenho destes últimos ou a sua eliminação
da produção.

&nbsp;7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações industriais estão cada vez mais
preocupadas em estar no mercado com diferencial de seus concorrentes, no ponto
de vista mercadológico a concorrência tem se tornado cada vez mais acirrada,
mesmo pequenas coisas, como especificações do produto podem ser uma vantagem
competitiva. As empresas estão percebendo que os produtos estão com uma vida
curta, e que os clientes estão sempre buscando novos produtos que atendam suas
necessidades cada vez mais especificas, fomentando a concorrência. Os avanços
tecnológicos possibilitam que as empresas se adaptem melhor, para que seus produtos
estejam sempre presentes no mercado, pelo lado do cliente, isso é muito bom,
porque sempre existem novos produtos com funcionalidade e aspectos diferentes,
que atendem as suas expectativas e necessidades.

Devido a isto, é preciso que as indústrias adotem
um profundo conhecimento sobre métodos eficazes da organização da produção, melhorando
seu desempenho, reduzindo custos e mantendo a qualidade, pautado em um
gerenciamento estratégico dos recursos escassos, de sua interação e dos
processos que produzem bens, através do estudo de técnicas e conceitos
aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção. Para assim produzir
com qualidade e garantindo sua fatia no mercado.

&nbsp;REFRÊNCIAS


  
 

  
  


 

  
  
  
 

  
  
Davis, M Administração de Produção e
  Operações. Manufatura e serviços: uma abordagem
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Heizer,J. Administração da Produção Porto Alegre: Bookman, 2001

 

  
  


 

  
  
MARTINS, Petrônio.Administração da Produção . São Paulo: Atlas, 1990. 

 

  
  


 

  
  
Mayer, R.Administração de Operações . 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001 

 

  
  


 

  
  
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STEVENSON, W. J. Administração da Produção .2.ed. São
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TUBINO, D. F. Administração das Operações de Produção . 2. ed. Rio de Janeiro:
  LTC,2001.