ERPGestão Empresarial com o ERP (ERP - Entreprise Resource Planing) ou sistema integrado de gestão empresarial
Autor: Cristiane Moreira | Publicado: 2009-11-18T10:14:00-03:00

Existe uma deturpação muito forte no mercado empresarial do termo Sistema de Gestão, principalmente para as Pequenas e Médias empresas (PME). O termo Sistema de Gestão virou sinônimo de ERP, quando na verdade não é.Uma empresa que tenha subsistemas, de diferentes fornecedores integrados entre si, e que cobrem os principais processos de negócios da empresa, formam um Sistema de Gestão, muitas vezes, mais eficiente do que se todos os subsistemas fossem de um único ERP/fornecedor. Na busca por um Sistema de Gestão, a PME não deve manter seu foco somente nos ERPs de mercado, mas sim, olhar e avaliar cuidadosamente outras alternativas. Os ERPs foram desenvolvidos para atender empresas de diferentes portes e segmentos. Eles embutem um fluxo operacional de trabalho, e por mais parametrizáveis que sejam, não há como acomodar todas as particularidades de todas as companhias, sempre há a necessidade de adequações.A PME deve avaliar o custo de implementação de um ERP, levando-se em conta o seu custo total que inclui: o custo das licenças de uso por usuário, o custo do serviço das adequações e o custo da manutenção anual.O custo médio praticado para as licenças de uso de ERPs voltados para PME é de R$ 3.000,00 por usuário. Já o custo do serviço das adequações é estabelecido em Homens/Hora, mas o mercado tem como parâmetro que o valor desse serviço é igual ou até o dobro do valor investido na aquisição das licenças de uso. Por fim, o custo de manutenção anual praticado pelo mercado é de 15% sobre o valor das licenças de uso. Como exemplo, uma empresa que adquira 20 licenças de uso irá fazer um investimento de:- Licenças de uso R$ 3.000,00 x 20 = R$ 60.000,00- Custo dos serviços de adequações: de R$ 60.000,00 a R$    120.000,00- Custo de manutenção anual (a partir do 2º. Ano) 15% = R$ 9.000,00A experiência nos mostra que os ERPs uniformizam os processos de trabalho das empresas, e equilibram as diferenças no grau de eficiência operacional - muitas vezes entre empresas concorrentes. Fica claro que esse equilíbrio é extremamente benéfico para as empresas que não possuem processos operacionais eficientes.Na busca pela eficiência operacional a parcela que cabe ao Sistema de Gestão é muito grande, pois, se o processo de trabalho não é atendido pelo sistema da forma como os negócios/usuários necessitam, surgem os inevitáveis e ineficientes controles paralelos (Planilhas).A PME deveria formatar o seu Sistema de Gestão fazendo primeiro um mapeamento de todos os seus processos de negócio na empresa, para depois olhar o mercado e escolher a melhor formatação do seu Sistema de Gestão, sob a ótica do custo e da eficiência operacional.Os processos de negócio devem ser agrupados da seguinte forma:         - Processos que necessitam melhoria;         - Processos eficientes;         - Processos que trazem vantagem competitiva para o negócio;Com o mapeamento feito, é preciso olhar o mercado e buscar a melhor alternativa para cada grupo dos processos. Pois, para o grupo dos Processos  que necessitam melhoria, as soluções padrões de mercado são uma boa alternativa. Já para aqueles que são eficientes, faz-se necessária ua cuidadosa análise das soluções padrões de mercado, na tentativa de encontrar uma solução que mais se aproxima da forma operacional desses processos. Caso isso não seja possível, é preciso optar por uma solução específica para esse grupo de processos. E finalmente para o grupo de processos que trazem vantagem competitiva para o negócio, sem dúvida nenhuma, deve-se optar por uma solução específica, preservando assim, a vantagem competitiva da empresa.Acredito que a eficiência de um Sistema de Gestão é diretamente proporcional ao atendimento da cultura e das particularidades de cada processo da empresa.*Diretor-geral da Ágata Gestão e Tecnologia – Consultoria de TIGrandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações de sistemas de gestão (ERP) fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios. Mesmo projetos bem sucedidos enfrentam problemas no seu decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau planejamento ou briga de egos, os percalços acabam custando caro para as companhias. Afinal, no mundo dos negócios, tempo é dinheiro e sistema que não funciona é igual a processos que não funcionam. Segundo a consultoria Gartner, a segunda maior prioridade dos executivos de tecnologias para este ano é implementar ou atualizar o sistema de gestão. A vice-presidente de pesquisas da empresa, Ione Coco, afirma que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012. O que leva a uma reflexão: apesar de tão importantes, por que os projetos de ERP fracassam?Apontar uma razão principal é difícil, mas, segundo especialistas, existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. O primeiro não tem nada a ver com questões técnicas, mas sim com a cultura das organizações. Segundo Ione, as empresas, e principalmente os departamentos de TI, precisam saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas demais, ou mesmo com foco errado, comprometem todo o trabalho, não importa se foi bem feito. Para o sócio da consultoria Mondo Strategies, especializada em gestão integrada de software, Ernani Ferrari, o problema das estimativas ainda vai além do resultado. As empresas têm dificuldades para prever a quantidade de tempo e recursos necessários para a conclusão do projeto. Como conseqüência, tendem a acelerar uma das pontas do processo, pulando etapas e cortando custos, prejudicando as demais. Em apresentação feita durante evento promovido pela Associação de Usuários SAP do Brasil (Asug), entidade que reúne clientes da fornecedora alemã de sistemas de gestão, o diretor do capítulo São Paulo do Project Management Institute (PMI), Paulo Moraes, apontou alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um projeto. O PMI é uma associação sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o gerenciamento de projetos. Área onde, geralmente, começam os problemas. Confira as dicas do executivo: - Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente. - Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc. - Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto. - Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais. - Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo. - Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima. - Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais. - Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados. - Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças. - Grandes modificações de software padrão: um sistema SAP, segundo Moraes, faz muita coisa. Antes de modificar o software, certifique-se, realmente, que isso é necessário. - Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados. - Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários. - Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista. - Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto. - Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos. - Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.