Autor: Julio Falcão | Publicado: 2014-07-29T12:31:00-07:00



Liderança servidora na





igreja cristã








Júlio César Brito Falcão



Maranguape – Ceará


2014




Júlio César Brito Falcão















Monografia apresentada à Faculdade Kurios – Fak, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Teologia.















DEDICATÓRIA
 
Dedico:




Esposa e Filhos













AGRADECIMENTOS





Agradeço:


À Deus.





Liderança servidora na


igreja cristã
&nbsp;







"Sem uma liderança estratégica eficiente, a probabilidade de uma empresa apresentar boa performance ao mesmo tempo em que enfrenta os desafios da economia mundial diminui drasticamente." (R. Duane Ireland e Michael A. Hitt 1999)



　

"Na medida em que se desenvolveu, a pesquisa sobre liderança afastou-se do estudo das características do líder para dar ênfase às coisas que ele fazia – o estilo de liderança do líder. A habilidade de liderança é configurada com base em conjuntos de comportamentos que possibilitam aumentar a eficácia na condução dos liderados (Marquis e Houston, 1999, p. 37, apud TOLFO, 2004).



　

"A Teoria da Liderança Servidora desafia esse paradigma tradicional de chefia, quebra o mito da hierarquia intocável, propõe aprendizagem com os erros da equipe, busca a opinião e a experiência de todos os níveis da empresa, invade os chamados segredos da cúpula e distribui a informação outrora privilegiada para todo o grupo, a fim de que todos sintam que são parte do mesmo time, lutando pela vitória comum" (MARINHO, 2005, p. 07).



　

"líderes […] Eles servem, a muitas pessoas, primeiro servindo seletivamente a alguns, e estabelecem altos padrões para o seu pessoal, chama isso de erguer o obstáculo. O passo seguinte é ajudar o seu pessoal a atingir tais altos padrões ensinando-lhes como obter sucesso e removendo os obstáculos à sua frente. Isto é desbravar caminhos. Ajudam sua equipe a focalizar os pontos positivos e alinhar-se com eles, chamando esta etapa de somar forças" (JENNINGS, 2006, p. 108).










Resumo



Este trabalho é sobre, "Liderança servidora na igreja cristã". Diante dessa ideia questiona, como ser uma liderança servidora? Este trabalho tem como objetivo mostrar uma pressupostos para uma liderança servidora. Quando se busca ajudar as pessoas, elas por retribuição tornam-se parceiros, e é esse o grande trunfo do líder servidor, é fazer com que todos os membros da equipe percebam que ambas as partes, líder e liderados, são peças do mesmo quebra-cabeça e que juntos se complementam. É fazer uso do "amor". Esta pesquisa e de cunho bibliográfico, analisados livros tais como: Aguiar (2005), Bergamini (1994, 2002), Caravantes (2005), Dias (2010), Jennings (2006), Perkins (2002), Rowe (2002), Silva (2010), White (2004), entre outros. Esta pesquisa está dividida em três capítulo. No primeiro capítulo aborda sobre alguns pressupostos de liderança, tais como, competência; e liderança e valores. No segundo capítulo, fala sobre a liderança cristã. No terceiro capítulo observa sobre a liderança à serviço; tratando do líder servidor; e a liderança, ética e servidora. Ao término, espera que o objetivo seja alcançado.


Palavras Chaves: Liderança, Competência, Valores, Liderança Cristã, Líder Servidor.








Abstract







This work is about, "servant leadership in the Christian Church". On that idea questions, how to be a servant leadership? This work aims to show a assumptions for a servant leadership. When you help people, they search for retribution become partners, and that is the great asset of the servant leader, is to get all team members realize that both parties, leader and led, are pieces of the same puzzle and which together complement each other. Is to make use of "love". This research and bibliographical nature, analyzed books such as: Aguiar (2005), Bergamini (1994, 2002), Caravantes (2005), Dias (2010), Jennings (2006), Perkins (2002), Rowe (2002), Silva (2010), White (2004),, among others. This research is divided into three chapters. In the first chapter touches on some assumptions, such as leadership, competence; and leadership and values. In the second chapter, talks about the Christian leadership. In the third chapter notes about the leadership in the service; treating the servant leader; and the leadership, ethics and servant. At the end, hopes that the goal is reached.





Key words: Leadership, Competence, Values, Christian Leadership, Servant Leader









Sumário





Introdução 10


Capítulo I – Pressupostos de Liderança 12



1.1. Competência 12

1.2. Liderança e valores 17



Capítulo II – Liderança Cristã 22


Capítulo III – Liderança à Serviço 32



3.1. Líder Servidor 32

3.2. A liderança, ética e servidora 34



Considerações Finais 45


Bibliografia 47








Introdução





Muito se fala em liderança, mas o que se vê são sempre os mesmos conceitos baseados nas teorias de estudiosos de décadas atrás, que são aprendidos nas faculdades e até nos treinamentos que tem o assunto como temática. Mas será que esses conceitos ainda geram resultados?


O mundo está cada vez mais mutante e as mudanças cada vez mais rápidas. Alguns novos modelos de gestão estão tomando lugar nessa nova realidade e não poderia ser diferente no tocante a liderança, tema bastante discutido no meio dos negócios, mas também nas outras áreas onde haja atuação de grupos e equipes.


A uma nova tendência de liderança que certamente será o modelo mais utilizado nas próximas décadas, a liderança servidora.


Surgido há apenas alguns anos, esse modelo vem ganhando força a cada dia nas organizações e na vida de executivos de alta direção das mais variadas empresas.


A liderança servidora na administração consiste em aplicar o pensar não somente nos negócios, mas também nas pessoas. Essa é talvez a mais importante mudança que deve ocorrer nas empresas para torná-las mais competitivas no mercado.


O maior propósito dessa liderança é ajudar a sua equipe a se desenvolver, é estar mais preocupado em servir os seus liderados, do que apenas dar ordens. É aquele que percebe que o seu sucesso depende diretamente de sua equipe. Pensando e agindo assim, recebe mais retornos que os outros tipos de liderança. Trata-se de um líder espiritualizado, que ajuda em vez de ser servido e acima de tudo é ético.


Esse conceito refere-se ao propósito de ajudar as pessoas de sua equipe a se desenvolverem junto à empresa e pessoalmente. É colocar seus liderados como item principal de suas preocupações.


Nesse sentido busca o bem estar pessoal e profissional de cada membro, agindo contrariamente aos modelos em que o líder está para ser servido e dar ordens. Nessa nova realidade, o líder torna-se mais um membro da equipe e deixa de lado aquele antigo conceito de que líder está no topo e apenas observa os outros trabalharem.


Quando se busca ajudar as pessoas, elas por retribuição tornam-se parceiros, e é esse o grande trunfo do líder servidor, é fazer com que todos os membros da equipe percebam que ambas as partes, líder e liderados, são peças do mesmo quebra-cabeça e que juntos se complementam. É fazer uso do "amor".


As proposições acima, justificam a elaboração deste trabalho, que tem como assunto, "Liderança servidora na igreja cristã". Diante dessa ideia questiona, como ser uma liderança servidora? Este trabalho tem como objetivo mostrar uma pressupostos para uma liderança servidora.


Esta pesquisa e de cunho bibliográfico, analisados livros tais como: Aguiar (2005), Bergamini (1994, 2002), Caravantes (2005), Dias (2010), Jennings (2006), Perkins (2002), Rowe (2002), Silva (2010), White (2004), entre outros.


Esta pesquisa está dividida em três capítulo. No primeiro capítulo aborda sobre alguns pressupostos de liderança, tais como, competência; e liderança e valores. No segundo capítulo, fala sobre a liderança cristã. No terceiro capítulo observa sobre a liderança à serviço; tratando do líder servidor; e a liderança, ética e servidora.


Ao término, espera que o objetivo seja alcançado.








Capítulo I – Pressupostos de liderança




　



1.1. Competência





　

Na abordagem racionalista, a competência é constituída por um conjunto de atributos específicos, tais como o conhecimento ou as aptidões utilizadas para executar um determinado trabalho (Sandberg, 2000 apud Dias, 2010). A competência pode ser descrita como uma capacidade, conhecimento, habilidade ou característica associada a um alto desempenho num trabalho. Spencer e Spencer (1993 apud Dias, 2010) definem a competência como uma característica fundamental de um indivíduo, que causa ou prediz consistentemente o comportamento desse indivíduo, bem como o seu bom ou mau desempenho em situações de trabalho quando avaliados por critérios específicos.




Exemplos de competência poderão ser a resolução de problemas, o pensamento analítico ou a liderança (Mirabile, 1997 apud Dias, 2010). Existem neste contexto três tipos de abordagens: orientada para o trabalhador, orientada para a função e multi-orientada (Sandberg, 2000, apud Dias, 2010). Este tipo de abordagem tem no entanto sido fortemente criticado.




Como alternativa existe a abordagem interpretativa da competência, desenvolvida por Weber, Schutz, Berger, Luckmann e Giddens (apud Sandberg, 2000 apud Dias, 2010). Diz-se Sandberg (2000 apud Dias, 2010) ao citar estes autores que o trabalhador e o trabalho estão inseparavelmente ligados, uma vez que a competência será resultante do significado que o trabalho tem para o trabalhador no contexto das suas vivências passadas, estando por isso a competência ligada ao contexto específico de trabalho em que é demonstrada (Jennings et al., 1996 apud Dias, 2010).




Sandberg (2000, 2001 apud Dias, 2010), usou a abordagem interpretativa num estudo efetuado na Volvo Car Corporation, na Suécia. Os resultados indicam que é a concepção que os trabalhadores têm do seu trabalho, que influencia a forma como organizam os seus conhecimentos e habilidades em competências distintas para efetuarem o trabalho. A alteração na concepção do trabalho determina que atributos serão desenvolvidos, e o significado destes atributos no desempenho do trabalho.




As competências podem ser consideradas uma resultante de três fatores: o saber agir, que supõe o saber combinar e mobilizar os recursos pertinentes (conhecimentos, saber fazer, trabalhar em rede); o querer ou vontade de agir, que se refere à motivação e ao envolvimento do indivíduo; e o poder agir, que remete para a existência de um contexto, de uma organização do trabalho e de condições sociais que tornam possíveis e legítimas o assumir de responsabilidades e de riscos, por parte do indivíduo (Boterf, 1998 apud Dias, 2010).




Boterf (1998 apud Dias, 2010) defende também que para que a competência exista é necessário que seja reconhecida por uma fonte externa, dado que não ser reconhecido como competente corresponde, a nível social, a ser considerado incompetente. Desta forma o meio ou sociedade em que o indivíduo está inserido tem um papel preponderante. 




De acordo com Schwartz (1997 apud Dias, 2010), a competência é uma combinatória problemática de ingredientes heterogéneos que não podem ser avaliados todos da mesma forma. A competência será desta forma composta por seis ingredientes (ver anexo 6), que se combinam e influenciam de forma interativa.




Abordagem baseada nas funções versus Abordagem baseada nas competências A estruturação de organizações em torno de funções advém da era da organização científica do trabalho de Frederick Taylor (apud Dias, 2010) e da abordagem burocrática de Max Weber (apud Dias, 2010).




Apesar da utilidade e simplicidade destas formas organizativas, muitas organizações têm vindo a alterar a sua estrutura interna abandonando o foco nas funções para se focarem nos indivíduos e nas suas competências (Lawler III, 1994 apud Dias, 2010)), pois para uma eficaz gestão e melhoria da organização, é necessário que esta funcione com base em equipas multidisciplinares, centradas em sistemas ou processos em vez de funções individuais (Olian e Rynes, 1991 apud Dias, 2010).




A estratégia da empresa deve preocupar-se em emparelhar os recursos e capacidades da empresa, com as oportunidades emergentes no meio externo (Grant, 2008 apud Dias, 2010). Esta deslocação da abordagem tradicional baseada unicamente nas funções, para uma abordagem centrada nos indivíduos e suas competências, deve-se a diversas forças: a natureza do trabalho, a competição global, a mudança organizacional e a estrutura da organização (Lawler III, 1994 apud Dias, 2010). 




Schippmann et al. (2000 apud Dias, 2010) referem outro conjunto de fatores que poderão ter impulsionado a evolução no sentido das organizações baseadas nas competências.




Uma empresa possui vantagem competitiva, quando consegue implementar uma estratégia criadora de valor, que não é posta em prática por nenhum dos seus concorrentes, dizendo-se que ela é sustentada, quando adicionalmente os seus concorrentes são incapazes de duplicar os benefícios obtidos pela estratégia implementada (Barney, 1991 apud Dias, 2010)).




Segundo a abordagem baseada nos recursos, para que a organização alcance um desempenho positivo que divirja da média do sector onde atua (Barney, 1995 apud Dias, 2010), terá de obter uma vantagem competitiva sustentável através dos recursos e competências que controla.




Estes devem ser valiosos, raros e inimitáveis, ou difíceis de imitar, para que a concorrência não lhes tenha acesso ficando impossibilitada de replicar o processo (Barney, 1991; Stalk et al., 1992; Peteraf, 1993; Collis e Montgomery, 1995; Becker e Gerhart, 1996 apud Dias, 2010).




A inimitabilidade é favorecida pela complexidade da sequência de processos que caracterizam a competência (Stalk et al., 1992 apud Dias, 2010), e pela mistura de tecnologias e capacidades de produção individuais (Prahalad e Hamel, 1990 apud Dias, 2010)). Para uma elevada performance organizacional é importante que os gestores intermédios compreendam as relações entre as suas ações e a vantagem competitiva, ou seja que exista uma baixa ambiguidade causal (King e Zeithaml, 2001 apud Dias, 2010).




A organização terá de dispor de uma organização estruturada que permita a eficaz exploração das competências que possui (Barney, 1995 apud Dias, 2010). Às características das competências já referidas, podemos ainda acrescentar: a durabilidade, a transferabilidade (Grant, 1991 apud Dias, 2010), a relevância e a replicabilidade (Grant, 2008 apud Dias, 2010).




As competências são assim a principal fonte de vantagem competitiva de uma empresa (Grant, 1991 apud Dias, 2010), e resultam da capacidade de um grupo de recursos se organizar para desempenhar uma tarefa ou atividade. Uma competência é no fundo uma rotina, ou uma série de rotinas (Grant, 1991 apud Dias, 2010), que são dependentes do caminho específico percorrido pela empresa ao longo da sua existência. 




King et al. (2001 apud Dias, 2010) propõem quatro características que ajudam a determinar o valor de uma competência enquanto fonte de vantagem competitiva sustentável, a tacicidade, a robustez, a integração e o consenso.




As competências são coletivas e abrangem diversas funções dentro da empresa (Stalk et al., 1992 apud Dias, 2010). Um dos pontos que torna as competências especialmente valiosas é o facto de que ao contrário dos recursos, as competências não se deterioram por serem utilizadas. Antes pelo contrário, desenvolvem-se ao serem aplicadas e partilhadas (Prahalad e Hamel, 1990 apud Dias, 2010).




O valor das competências é distinto em diferentes contextos (Collis e Montgomery, 1995 apud Dias, 2010), e estas são estratégicas, apenas quando começam e acabam com o cliente (Stalk et al., 1992 apud Dias, 2010), contribuindo significativamente para os benefícios percebidos pelo cliente no produto final (Prahalad e Hamel, 1990 apud Dias, 2010). Quando nos referimos a competências basilares de cada empresa, estas devem providenciar-lhe acesso a uma variedade de mercados, para serem consideráveis fontes de vantagem competitiva (Prahalad e Hamel, 1990 apud Dias, 2010).




A competitividade global depende do ritmo a que uma organização consegue ganhar novas competências e da velocidade a que as dissemina internamente, não da quantidade de competências que possui numa altura específica do tempo (Prahalad e Hamel, 1990 apud Dias, 2010).




O nível de retorno providenciado pelas competências depende de 2 fatores: a sustentabilidade da vantagem competitiva que é originada pelas competências, e da habilidade da empresa se apropriar das rendas geradas pelas competências (Grant, 1991, 2008 apud Dias, 2010) aos quais poderemos ainda juntar a extensão da vantagem competitiva já estabelecida (Grant, 2008 apud Dias, 2010).




Felício (2007 apud Dias, 2010) postula que a perspectiva baseada nas competências é mais subtil que a baseada nos recursos. Ao passo que no segundo caso, recursos superiores originam desempenhos superiores, no caso das competências é necessário para se obter um desempenho superior que a organização faça uso dos recursos de forma orientada para os objetivos e para o mercado, através do uso de competências vocacionadas para a ação, que expressam o potencial dos recursos e que capacitam a empresa para se adaptar às exigências imediatas de mercados alvo, de forma não aleatória.




Também os recursos humanos podem ter um impacto significativo no desempenho económico das organizações (Grant, 1991 apud Dias, 2010) dado que é através do desenvolvimento dos seus recursos humanos que as empresas criam competências internas e demonstram melhores performances organizacionais.




O conhecimento é o principal recurso que origina vantagem competitiva, (Grant, 1996 apud Dias, 2010) e a sua disseminação dentro da empresa é alcançada através de rotinas organizacionais (Spender e Grant, 1996 apud Dias, 2010).




Existem 4 grupos com estratégias tendo por base o conhecimento: os descobridores, os exploradores, os solitários e os inovadores, consoante o equilíbrio que estabelecem entre a aprendizagem externa e interna, e o grau de agressividade na aprendizagem (Bierly e Chakrabarti, 1996 apud Dias, 2010).




Da análise da literatura, resulta que devido à dificuldade das organizações em protegerem os restantes recursos e capacidades, os recursos humanos são fontes de vantagem competitiva especialmente importantes (Dias, 2010).









1.2. Liderança e valores


　


Líderes gerenciais manterão, na melhor das hipóteses, o nível de valor gerado no passado; mas, com o tempo, podem destruir lentamente esse valor. Isso significa que o conselho de administração, o presidente e os principais executivos, responsáveis pelos ativos, estarão somente criando o valor que os proprietários desses bens esperavam que criassem (Barney, 1997 apud Rowe, 2002).


Esse fato é ilustrado pela parte superior da seta próxima à elipse dos líderes gerenciais. É infeliz emm organizações comandadas por líderes gerenciais, somente o controle financeiro é exercido, o que leva à inibição da criatividade e da inovação e a performances inferiores à média em longo prazo. Há pessoas criativas e inovadoras nessas organizações. É difícil, contudo, demonstrar essas características em tais ambientes. O baixo nível de performance é ilustrado pela parte inferior da seta próxima à elipse dos líderes gerenciais.


Este assunto sugeriu que organizações diversificadas com negócios não relacionados comandadas por líderes gerenciais obtêm, no máximo, retornos equivalentes à média dos retornos e atingem apenas performances médias. Infelizmente, outros tipos de organização, tais como monopólios com preços regulados e organizações diversificadas com negócios relacionados, podem obter somente performance média ou inferior à média. Monopólios com preços regulados provavelmente desenvolverão liderança gerencial, pois são controlados financeiramente por seus reguladores, cujo único propósito é garantir uma taxa de retorno preestabelecida, a fim de manter a receita em um nível apropriado e satisfazer os consumidores. Algumas organizações diversificadas com vários negócios relacionados desenvolvem apenas liderança gerencial ou até uma liderança não satisfatória (baixa em ambos os continua de liderança gerencial e visionária). Alguns exemplos dessas empresas compreendem Kmart, Apple Computer, durante a ausência de Stephen Jobs, USX – U.S. Steel Group e Digital Equipment Corp. De 1988 a 1997, o VAM do Kmart caiu de US$ 0,837 bilhão para US$ 2,257 bilhões negativos – uma desvalorização de US$ 3,094 bilhões no patrimônio dos acionistas (apud Rowe, 2002).


Durante o mesmo período, a Apple desvalorizou o patrimônio dos acionistas em US$ 4,85 bilhões, pois seu VAM caiu de US$ 3,261 para US$ 1,594 bilhão negativo (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1998 apud Rowe, 2002).


Criação de valor e liderança visionária Os líderes visionários podem ou não criar valor. Se o fizerem, exercerão um estilo de liderança raro e difícil de ser copiado por outras organizações. Infelizmente, alguns visionários capazes de criar valor não têm apoio de suas organizações com estruturas, controles e recompensas adequados (Barney, 1997 apud Rowe, 2002). Essas organizações provavelmente vão alcançar uma performance inferior à média.


A liderança visionária é o estilo mais difícil de avaliar com relação à performance. Visionários têm potencial para variar na escala da performance – de inferior à média para superior à média. O principal risco consiste em que podem atingir uma performance inferior à média mais rapidamente do que os líderes gerenciais. Stephen Jobs, o fundador visionário da Apple, foi obrigado a deixar a empresa devido à baixa performance. Anita Roddick, por muito tempo executiva principal da The Body Shop, foi forçada a renunciar, porque seu marido, Gordon, um líder gerencial, demitiu-se da organização e sua liderança visionária sozinha não pôde sustentar o nível de performance exigido pelos investidores (apud Rowe, 2002). 


Michael Cowpland (apud Rowe, 2002), executivo principal da Corel no Canadá, é descrito como um visionário, e a Corel tem apresentado problemas com a criação de valor por muitos anos, o que fez com que ele se afastasse em agosto de 2000. Por outro lado, visionários aliados a líderes gerenciais podem atingir uma performance superior à média. Dois exemplos são Thomas Watson Jr. (líder visionário) e Al William (líder gerencial), seu diretor financeiro na IBM de 1956 a 1970 (Watson Jr. e Petre, 1990 apud Rowe, 2002).


Criação de valor e liderança estratégica Como os líderes estratégicos estão preocupados com a viabilidade futura e a estabilidade financeira atual da organização, tomam decisões que maximizam o retorno sobre o investimento e, portanto, criam valor para sua organização (apud Rowe, 2002).


Durante toda a década de 90, nenhuma outra dupla de executivos exemplificou tão bem a criação de valor quanto Jack Welch e Robert Goizueta. Tanto a GE como a Coca-Cola se alternaram ocupando primeiro e segundo lugares no ranking de VAM de 1992 a 1998 (Walbert, 1995 apud Rowe, 2002).


A Coca-Cola obteve um retorno de capital 24% maior do que o custo do capital. O que fizeram os dois executivos principais durante esse período? Ambos fizeram com que suas empresas se reconcentrassem para recuperar o controle estratégico. Acredita-se que suas atitudes afetavam as empresas e determinavam o que ocorria nos respectivos setores em que atuavam (apud Rowe, 2002). 


Welch e Goizueta (apud Rowe, 2002) buscaram, implacavelmente, reduzir o efeito repressor da burocracia sobre a criatividade e a inovação. Ambos se mostraram insensíveis quanto ao passado a fim de manifestar respeito adequado pelo futuro. Acreditavam em mudanças revolucionárias, e não evolutivas. Muitos ficaram surpresos com a rapidez com que Welch mudou a GE. Já Welch ficou espantado com o tempo que isso demorou a acontecer. Seus valores podem ser resumidos da seguinte forma: entrem nos negócios certos aqueles que têm potencial de crescimento e reagem rapidamente a mudanças e tirem o máximo do capital investido.


Esses valores são um exemplo de liderança estratégica (Sellers, 1996; Morris, 1995 apud Rowe, 2002).


A liderança estratégica não é apenas para gerentes profissionais indicados para comandar empresas. Tome-se como exemplo dois empreendedores que fizeram diferença em suas empresas e setores. O primeiro é Konosuke Matsushita, fundador e ex-diretor executivo da Matsushita Electric, que obteve US$ 49,5 bilhões em crescimento de receita, o maior aumento do século 20 no mundo empresarial. Em seguida,vem Soichiro (apud Rowe, 2002) Honda, com um crescimento de US$ 35,5 bilhões, e o Wal-Mart, de Sam Walton, com US$ 35 bilhões (apud Rowe, 2002).


Matsushita (apud Rowe, 2002) foi um visionário que exigia crescimento de receita, porém com aumento maior do lucro. Ele dizia à sua alta gerência que queria que a receita quadruplicasse e os lucros mais que quadruplicassem em cinco anos. Essa meta, contudo, foi atingida em quatro anos (Kotter, 1997). Ele ateve-se a criar produtos que agregassem maiores valores que o esperado por seus clientes. Porém sempre exigiu que tais valores fossem criados com certo lucro para a empresa.


O segundo empreendedor é Bob Kierlin (apud Teitelbaum, 1997 apud Rowe, 2002), executivo principal da Fastenal, empresa que comercializa porcas e parafusos. Seu estilo de liderança é caracterizado pela delegação de poderes, participação, igualitarismo, limitação salarial (ele ganha US$ 120 mil ao ano) e política de promoção dentro da empresa (Conger, 1989; Pfeffer, 1995 apud Rowe, 2002). 


Incentiva veementemente um crescimento de receita e lucro, o que tem beneficiado funcionários, clientes e acionistas. Em 1988, o VAM da Fastenal era de US$ 0,077 bilhão, já, em 1996, era de US$ 1,609 bilhão, uma valorização de US$ 1,53 bilhão. Kierlin criou a Fastenal em 1967, por não estar satisfeito com a burocracia da IBM.


O Wal-Mart e a Coca-Cola são dois outros exemplos de empresas interessantes sob a perspectiva da liderança estratégica. De 1988 a 1992, o patrimônio dos acionistas do Wal-Mart teve uma valorização de US$ 50 bilhões sob a liderança de Sam Walton. Em contrapartida, de 1992 a 1996, o patrimônio dos acionistas sofreu uma desvalorização de US$ 30 bilhões sob a liderança de David Glass. De 1996 a 1997, o Wal-Mart retomou o crescimento e encerrou 1997 com um VAM de US$ 69,7 bilhões. Portanto, de 1992 a 1997, o Wal-Mart teve uma valorização de US$ 5,7 bilhões, cerca de um décimo do que Sam Walton gerou no mesmo período de cinco anos. Porém, ao final de 1998, o VAM do Wal-Mart era de US$ 213 bilhões, saltando para o terceiro lugar do ranking de VAM, e, de 1992 a 1998, seu VAM teve uma valorização de US$ 143 bilhões (apud Rowe, 2002).


David Glass (apud Rowe, 2002) é o líder estratégico que foi Sam Walton? É muito cedo para dizer. Certamente, a perspectiva de Walton era parecida com a de Matsushita (apud Rowe, 2002).


Walton queria melhorar a qualidade de vida de seus clientes e funcionários. Ele afirmou: "Nós melhoramos a qualidade de vida de nossos clientes, por quem economizamos bilhões de dólares, e de nossos representantes, com quem dividimos lucros" (Walton e Huey, 1992 apud Rowe, 2002). Ele queria comercializar a maior quantidade de mercadorias ao menor preço possível.


Sob a liderança de Goizueta (apud Rowe, 2002), a Coca-Cola subiu no ranking de VAM da sétima posição em 1988 para a primeira posição em 1994, permanecendo em primeiro lugar até 1996. Em 1997, ano em que Goizueta faleceu, a Coca-Cola caiu para o segundo lugar e, em 1998, para o nono. O VAM absoluto da Coca-Cola ainda estava melhorando sob a liderança de Doug Ivester e, mesmo assim, encontrava-se numa posição bem melhor do que a da Pepsico, sua maior concorrente (apud Rowe, 2002).


Porém, Ivester não conseguiu valorizar o VAM da Coca-Cola na mesma proporção que Goizueta; conseqüentemente, afastou-se em abril de 2000 (Creenwald, 1999). 


Todos esses líderes estratégicos acreditavam que suas decisões poderiam afetar suas empresas e ambientes de trabalho. Eles esforçaram-se para alcançar seus objetivos influenciando liderados e garantindo que seus objetivos fossem atingidos da melhor maneira possível para os funcionários, clientes e acionistas (Walton e Huey, 1992 apud Rowe, 2002). No entanto, seus objetivos deveriam ser atingidos sem que a organização fosse arruinada financeiramente em curto prazo. Goizueta procurou, incansavelmente, um retorno que superasse o custo do capital da Coca-Cola. Esses líderes administraram o paradoxo de investir estrategicamente em seus funcionários, em promoção, em P&amp;D e em equipamento, ao mesmo tempo em que garantiam que suas organizações fossem financeiramente estáveis em curto prazo (apud Rowe, 2002).





　


　


　

Capítulo II – Liderança Cristã




　


　


Liderança crista, liderança na oração, A vereda dos homens que estão colocados como lideres não e fácil. Mas devem eles ver em cada dificuldade um chamado a oração. Jamais devem deixar de consultar a grande Fonte de toda a sabedoria. Fortalecidos e iluminados pelo Obreiro-Mestre, serão capacitados a permanecer firmes contra pecaminosas influencias e a discernir entre o certo e o errado, o bem e o mal. Aprovarão o que Deus aprova, e empenhar-se-ão com todo o fervor contra a introdução de princípios errôneos em Sua causa (White, 2004). 


Liderança crista em contato com Deus. Os que estão empenhados na obra de Deus não poderão servir em Sua causa de modo aceitável, a menos que façam o melhor uso dos privilégios religiosos que desfrutam. Somos como arvores plantadas no jardim do Senhor; e Ele vem a nos buscar os frutos que tem direito de esperar. Seus olhos pousam sobre cada um; Ele e conhece os caminhos. E esse um exame solene, porque diz respeito o dever e a sorte, e executado com grande interesse.


Que cada qual que tem encargos sagrados se pergunte: "Como enfrentarei o olhar perscrutador de Deus? Porventura meu coração está isento de toda a contaminação? Ou os átrios do Seu templo se tem profanado, sendo invadidos por compradores e vendilhões a ponto de não ficar lugar para Cristo?" O afados negócios, se continuo, faz esmorecer a espiritualidade e deixa a alma vazia de Cristo.


Quando os homens, embora professando a verdade, levam dias sem se comunicar com Deus, são induzidos a atos estranhos e a tomar decisões que não estão de acordo com a vontade divina. Nossos irmãos não agirão com segurança deixando-se levar por meros impulsos; isto não e estar unidos a Cristo e proceder de acordo com a Sua vontade. Incapazes, em tais condições, de reconhecer as necessidades da causa, Satanás os induzira a assumir atitudes que embaraçarão e estorvarão a obra. (White, 2004).


Contemplando a Jesus, nenhum homem possui em si mesmo poder e autoridade tão elevados que Satanás não o ataque com tentações. Quanto mais elevada for a posição de responsabilidade que um homem ocupa, mais ferozes e determinados serão os ataques do inimigo. Que os servos de Deus em todos os lugares estudem Sua Palavra, olhando constantemente a Jesus para serem transformados a Sua imagem. A plenitude inexaurível e a total suficiência de Cristo estão a nossa disposição se andarmos diante de Deus em humildade e contrição.


Líderes, homens de oração, creiam nEle. Ele ouvira as suas orações e vira em seu auxilio, em muito menos tempo do que os transportes públicos poderiam levar um, dois, três ou quatro homens de uma grande distância, e com grande dispêndio, para decidir questões que o Deus da sabedoria de maneira muito melhor pode decidir para vocês. Ele prometeu: "E, se algum de vos tem falta de sabedoria, peca-a a Deus, que a todos da liberalmente e o não lança em rosto; e ser-lhe-á dada." Tiago 1:5. Se sinceramente humilharem o coração diante dele, esvaziando a alma do amor-próprio, removendo os defeitos naturais do caráter e vencerem o amor a supremacia, indo a Deus como uma criancinha, conceder-lhes-á Ele o Seu Santo Espirito. Quando dois ou três concordarem em fazer qualquer coisa, e no nome de Jesus pedirem ao Senhor, ser-lhes-á feito.


Amabilidade, ternura, simpatia Quando seus conselhos nao sao seguidos—Deus vê cada transação. Nada pode ser oculto dEle. Ha muitos homens que assumem responsabilidades demais e não tem cultivado amor, compaixão, simpatia e ternura que caracterizam a vida do cristão. Ao lidar com alguns de seus irmãos que não seguiram seus conselhos, ou que questionaram sua atitude, ou se comportaram de modo a não lhes agradar, não manifestam amor, embora essas almas tenham sido compradas pelo sangue de Cristo e sejam mui preciosas aos olhos de Deus por causa de sua simplicidade e sua integridade em defender o que e correto a qualquer custo.


Prazer em ferir almas, sinto-me entristecida ao ver que há pessoas em posições de confiança que cultivam muito pouco a compaixão e ternura de Cristo. Elas nem mesmo cultivam e manifestam amor para com seus irmãos e irmãs na fé. Não exercem o precioso tato que deve unir e curar aqueles que se extraviam. Em vez disso, mostram crueldade de espirito, que conduz os errantes ainda mais longe no caminho da escuridão, e fazem anjos chorar. Alguns parecem se alegrar em ferir e maltratar pessoas que estão prestes a perecer. Quando olho para homens que lidam com a sagrada verdade, que sustentam sagradas responsabilidades e estão deixando de cultivar o espirito de amor e ternura, tenho vontade de clamar: "Convertei-vos, convertei-vos...; pois por que haveis de morrer?" Ezequiel 33:11.


Amabilidade, cortesia e humildade de Cristo, você precisa da amabilidade, cortesia, mansidão e humildade de Cristo. Tem muitas qualidades valiosas que podem ser aperfeiçoadas para o mais elevado serviço se santificadas a Deus. Você deve sentir a necessidade de abordar seus irmãos com amabilidade e cortesia e não com severidade e aspereza. Não pode imaginar o mal que causa por seu tratamento áspero e opressor para com eles. Os pastores de sua Associação tornam-se desalentados, perdendo a coragem que deviam ter se você os tratasse com respeito, amabilidade, confiança e amor. Pela sua maneira de agir, tem afastado de você o coração de seus irmãos, de modo que seus conselhos não os tem influenciado para o bem. Isso não e o que o Senhor deseja. Ele não Se agrada de sua atitude para com seus irmãos.


O poder da amabilidade, talvez nunca saberemos, até o juízo, a influência de uma atitude bondosa e atenciosa para com os volúveis, ir razoáveis e indignos.


Se após um comportamento de provocação e injustiça da parte deles, você ainda os tratar como o faria a uma pessoa inocente, e mesmo se der ao trabalho de mostrar-lhes especiais atos de bondade, terá então desempenhado a parte de um cristão; e eles ficarão surpresos e envergonhados, e verão a própria atitude e mesquinhez mais claramente do que se de modo especifico você expusesse seus atos agressivos para repreende-los.


Se tivesse exposto perante eles o seu proceder errôneo, ter-se-iam fechado em obstinação e desafio. Mas ao serem tratados com brandura e consideração, sentem de modo mais profundo o próprio comportamento e o contrastam com o seu. Então você está em posição privilegiada. Ocupa terreno vantajoso e, quando mostra solicitude por eles, percebem que você não está sendo hipócrita, mas que ha coerência em cada palavra que diz.


Umas poucas palavras proferidas de modo áspero, sob provocação, e que poderiam parecer coisa de pouca importância, somente aquilo que eles mereciam, muitas vezes cortam a corda da influência que deviam ter ligado a alma deles a sua. A própria ideia de estarem eles em trevas, sob a tentação de Satanás e cegados pelo seu enfeitiçam-te poder, deve fazê-lo sentir profunda compaixão por eles, a mesma compaixão que sentiria por um enfermo, um paciente que sofre, mas que em virtude da doença não está consciente de seu perigo (White, 2004).


Representantes de Jesus, seria muito bom se aqueles que ocupam posições de confiança em instituições se lembrassem de que são representantes de Jesus. Verdadeira bondade, santidade, amor e compaixão pelos que são tentados devem revelar-se em sua vida. Cristo deu a Si mesmo ao mundo para que todos os que nele cressem fossem salvos. Não deveria, participantes dessa grande salvação, valorizar as almas por quem Ele deu Sua vida? Trabalhemos com a perseverança e energia proporcionais ao valor que Cristo dá a Sua herança comprada com sangue. Foi muito elevado o preço pago pelos seres humanos para serem desprezados ou tratados com aspereza ou indiferença.


Uma vida imperfeita e uma desonra a Deus. Cobreiros com Cristo não manifestarão rudeza ou autossuficiência. Tais coisas devem ser expulsas da alma e a gentileza de Cristo deve assumir seu lugar. Nunca sejam rudes com qualquer pessoa; pois pela graça divina ela pode tornar-se herdeira de Deus e coerdeira com Cristo.


Não magoem o coração dos que foram comprados por Cristo, porque assim fazendo vocês magoam o coração dele. Lembrem-se sempre de que todos se reencontrarão junto ao grande trono branco, para ali receber a aprovação ou desaprovação de Deus. Uma pessoa ferida e muitas vezes uma pessoa destruída. Que todos os que tem luz e privilégios se lembrem de que sua posição de confiança os torna responsáveis pelas pessoas. Eles terão que reencontrar aqueles a quem, feridos e magoados, afastaram de Cristo para a morte.


O agente humano e cheiro de vida para vida ou de morte para morte. Ou ele conduz a Cristo ou arrasta para longe dele.


Bondade para com os errantes, no avanço da Sua causa na Terra, Ele deve ter homens designados para lidar com os errantes, os quais sejam gentis e atenciosos e cujo caráter revele semelhança com o divino, homens que mostrem a sabedoria de Cristo ao lidar com assuntos sigilosos; e quando um trabalho de correção e reprovação tiver que ser feito, saibam guardar silencio diante daqueles que não estão envolvidos no assunto. Os incrédulos jamais devem ter a oportunidade de fazer do povo de Deus, sejam eles pastores ou leigos, objeto de sua suspeita e julgamento injusto (White, 2004).


Bondade para com os jovens, Deus considera os gerentes de Suas instituições como responsáveis para tratar com cortesia, respeito e bondade os jovens nelas empregados. Devem lidar com os jovens como desejariam que Cristo lidasse com eles próprios. Seu primeiro trabalho para com os jovens deve ser trata-los com tanta bondade, tão atenciosos a seus interesses, que se sintam à vontade em sua presença.


Necessidade de líderes leais, São necessários homens fieis e escolhidos na liderança da obra. Aqueles que não tem, e não desejam ter, experiência em assumir responsabilidades, não devem de forma alguma estar ali. São necessários homens que vigiem pelas pessoas como quem tem de dar conta delas. Pais e mães em Israel são necessários nessa importante função. Deixem que os egoístas e preocupados consigo mesmos, os avarentos, os cobiçosos, descubram um lugar onde seus miseráveis traços de caráter não sejam tão patentes. Quanto mais isolados ficarem, melhor para a causa de Deus. Apelo ao povo de Deus onde quer que se encontrem: Despertem para seu dever. Compreendam que realmente vivemos os perigos dos últimos dias.


O julgamento pessoal não e supremo, tem havido sempre na igreja os que estão constantemente inclinados a independência pessoal. Parecem incapazes de compreender que a independência de espirito e suscetível de levar o instrumento humano a ter demasiada confiança em si mesmo e em seu próprio discernimento, de preferencia a respeitar o conselho e estimar altamente a maneira de julgar de seus irmãos, especialmente os que se acham nos cargos designados por Deus para liderança de Seu povo. Deus investiu Sua igreja de especial autoridade e poder, por cuja desconsideração e desprezo ninguém se pode justificar; pois aquele que assim procede, despreza a voz de Deus. Os que são inclinados a considerar como supremo seu critério pessoal acham-se em grave perigo. E o planejado esforço de Satanás separar a esses dos que são condutos de luz, por cujo intermédio Deus tem operado para edificar e estender Sua obra na Terra. Negligenciar ou desprezar aqueles que Deus designou para arcar com as responsabilidades da liderança ligadas ao progresso da verdade e rejeitar o meio ordenado por Ele para auxilio, animação e fortalecimento de Seu povo. Desprezar qualquer obreiro na causa do Senhor e pensar que a luz não lhe deve vir por nenhum outro instrumento, mas diretamente de Deus, e assumir uma atitude em que está sujeito a ser iludido pelo inimigo, e vencido.


Responsabilidade pelos desviados, aqueles que estão em posição de responsabilidade e agem a seu próprio modo são considerados responsáveis pelos erros daqueles que estão sendo levados a desviar-se por seu exemplo.


A deslealdade deve ser reprovada, aqueles que se mostram desleais devem ser tratados de acordo com a sabedoria comunicada por Deus. Jamais devem os servos de Deus olhar para inimizades, intrigas e fraude como virtude; os que estão em posição de responsabilidade devem manifestar decidida desaprovação a toda infidelidade nos negócios e assuntos espirituais. E devem escolher como conselheiros, em todas as áreas da obra, apenas homens que possam ser dignos da mais absoluta confiança.


A lealdade de Paulo confirmou a fé das igrejas, através de seu ministério, Paulo tinha buscado de Deus guia direta. Ao mesmo tempo, tinha sido muito cuidadoso em trabalhar em harmonia com as decisões do concilio geral de Jerusalém; e, como resultado, as igrejas "eram confirmadas na fé, e cada dia cresciam em número. 


Atos dos Apóstolos 16:5. E agora, não obstante a falta de simpatia mostrada por alguns, encontrava conforto na tranquila consciência de que havia cumprido seu dever ao encorajar em seus conversos um espirito de lealdade, generosidade e amor fraternal, como se revelou nessa ocasião nas contribuições liberais que lhe foi possível colocar diante dos anciãos judeus.


Andar humildemente diante dele, revistam-se de toda a armadura de Deus e nunca se esqueçam de calcar os pés com a preparação do evangelho da paz. Não usem de opressão para com os homens e não haja ira em seu tom de voz. Que todos os servos de Deus, desde os que ocupam as mais elevadas posições aos que fazem os trabalhos mais modestos, andem humildemente diante dele.


Tempo para oração, estejam certos de orar e aconselhar-se mutuamente antes de fazer seus planos; e então, no Espirito de Cristo, trabalhem em união. Se um dentre vocês decidir que não pode cooperar com seus irmãos e não sente desejo de trabalhar por causa de divergência de opiniões, o procedimento a ser seguido está fora de questão, humilhem-se diante de Deus e recorram a oração, pois não podem e não devem trabalhar em desarmonia (White, 2004).


Deus removera Seu Espirito daquele que persistir na obstinação e vontade própria, e outro usara a coroa que seria dele. Deus aceita apenas aqueles que aprendem de Cristo, aqueles que estudam Sua Palavra, aprendendo lições de mansidão e humildade de coração, lições de obediência, disposição para fazer o trabalho a maneira de Deus e não ao seu modo limitado. O amor-próprio, o orgulho e a presunção são a base das maiores provações e discórdias que já existiram no mundo religioso.


Repetidas vezes o anjo tem-me dito: "Unam-se, unam-se, tenham um só parecer, um só julgamento." Cristo e o líder e vocês são irmãos; sigam-no. Andem na luz como Ele está na luz. Aqueles que caminham nos passos de Cristo não andarão nas trevas; mas aqueles que se separam em independência não santificada não podem ter a presença de Deus e Sua benção em seu trabalho.


Os obreiros se colocam facilmente onde o divino amor, poder e sabedoria não podem alcançá-los, onde não podem ser aconselhados, em dificuldades e provações, porque não entendem e corretamente se apropriam do rico tesouro do Céu. Glorificam a si mesmos, julgam os próprios caminhos perfeitos e firmam-se na justiça própria.


Sabedoria do alto, procuram-se homens que sintam sua necessidade de sabedoria do alto, homens que sejam convertidos de coração, que compreendam que são apenas pecadores mortais e devem aprender lições na escola de Cristo antes de estarem preparados para moldar outras mentes. Quando os homens tiverem aprendido a depender de Deus, quando tiverem fé que atue por amor e lhes purifique a alma, então não colocarão sobre os ombros de outros homens fardos penosos de ser suportados.


Liderança casual, você aprecia elogio, agitação e colocar-se a frente. Importa-se mais com a aprovação e louvor dos homens do que com a aprovação de Deus. Lidera outros. Eles não sabem para onde os está conduzindo, nem você, porque vai de modo casual, descuidado e impulsivo, sem correto discernimento ou sabedoria celestial. Deus o tem advertido e aconselhado. Tem você estremecido ante Sua Palavra? Tem resistido às tentações? Tem se separado mais das influencias mundanas?


Deus exalta os humildes, aqueles que se assemelham a Deus no caráter, em bondade, misericórdia e lealdade dedicada a Sua causa e obra são os mais adequados para assumir responsabilidades e liderar (White, 2004).


Cada um precisa trabalhar agora por seu irmão, por seu amigo, por seu vizinho e pelo estrangeiro, afastando da mente o desencorajamento que ali penetra. A verdade deve ser engrandecida. Não devemos nos surpreender ante movimentos estranhos. Ninguém deve buscar exaltação. Quanto mais humildemente agirmos e trabalharmos, mais seremos exaltados por Deus. Não demorara muito para Cristo voltar a nosso mundo. Essa deve ser a tônica de cada mensagem. 


Tempo para mudança, homens que ocupam posições de responsabilidade tem muito que aprender. Quando os homens julgam que suas ideias não possuem falhas, então e tempo de mudarem sua posição de líder para a de aprendiz. Quando pensam que suas ideias e seu julgamento devem ser aceitos sem questionamento, mostram-se incapazes para a posição que ocupam. Deus não vê como vê o homem. Qualquer que seja a posição que um homem seja chamado a ocupar, seu julgamento não deve ser considerado infalível. A responsabilidade a ele confiada torna muito mais necessário que ele esteja livre de todo o egoísmo e disposto a receber conselhos do que de outro modo o seria.


Recursos extorquidos para serem usados na causa de Deus, rem havido qualquer deste regozijo entre aqueles a quem foram confiadas posições de responsabilidades na obra de Deus? Isto e uma vergonha para eles, e quando virem que tamanha ofensa sua conduta representou para Deus ficarão envergonhados. A ira do Senhor se acendeu contra aqueles que podem se regozijar na exploração de seus semelhantes, que extorquem recursos para serem usados em benefício da causa. O Senhor pergunta: Quem deu a estes homens tal autoridade? A causa de Deus era mais preciosa para aqueles a quem defraudaram do que para eles. Exerceram sua engenhosidade talento precioso que lhes foi confiado por Deus para ser usado a fim de glorifica-Lo, sobre os que estavam fervorosa e sinceramente buscando cumprir a vontade de Deus, tornando-lhes isto tão difícil quanto possível. Nisto eles manifestaram os atributos de Satanás.


Posição não da santidade, Salomão nunca foi tão rico, tão sábio ou tão verdadeiramente grande como quando confessou: "Não passo de uma criança, não sei como conduzir-me." 1 Reis 3:7.


Os que ocupam hoje posições de responsabilidade devem procurar aprender a lição ensinada pela oração de Salomão. Quanto mais alta a posição que um homem ocupa, quanto maior a responsabilidade que tem de levar, mais ampla será a influência que exerce e maior sua necessidade de dependência de Deus. Deve lembrar-se sempre de que, com o chamado para o trabalho, vem o chamado para andar circunspecta mente perante seus companheiros. Deve ele permanecer ante Deus na atitude de um discípulo. A posição não da santidade de caráter. E por honrar a Deus e obedecer a Seus mandamentos que o homem se torna verdadeiramente grande (White, 2004).


Por todo o tempo em que permanecer consagrado, o homem a quem Deus dotou com discernimento e habilidade não manifestara anseios por alta posição, nem procurara governar ou controlar. Necessariamente os homens precisam assumir responsabilidades; mas em vez de disputar a supremacia, aquele que e verdadeiro líder orara por um coração entendido, a fim de poder discernir entre o bem e o mal.


Os líderes são aprendizes, os que aceitam uma posição de responsabilidade na causa de Deus devem lembrar-se sempre de que, com o chamado para esta obra, Deus os chamou igualmente para andar circunspecta mente diante dele e de seus semelhantes. 


Em vez de considerar seu dever ordenar, impor e comandar devem reconhecer que lhes compete aprender. Ao deixar um obreiro de responsabilidade de aprender está lição, quanto mais cedo for ele despedido de suas responsabilidades tanto melhor será para ele e para a obra de Deus. A posição nunca dará santidade nem excelência de caráter. Quem honra a Deus e guarda os Seus mandamentos, e ele mesmo honrado.


A pergunta que cada um deve dirigir a si mesmo, com toda a humildade, e: "Estou eu habilitado para esta posição? Aprendi eu a manter-me no caminho do Senhor, a fazer justiça e juízo?" O exemplo terrestre do Salvador nos foi dado para que não ande em nossa própria forca, mas para que cada um se considere, como disse Salomão, "menino pequeno". 


Engano fatal, há na mente humana um engano muito temível e fatal. Porque homens estão em posição de confiança, ligados com a obra de Deus, exaltam-se na sua própria consideração e não discernem que outras pessoas, igualmente tão preciosas a vista de Deus como eles, são negligenciadas, tratadas com aspereza, magoadas, feridas e deixadas a morrer. 


Caracteres preeminentes são alvos especiais de Satanás, Davi sabia que seria necessário humildade de coração, confiança constante em Deus e incessante vigilância, para resistir as tentações que certamente assediariam Salomão em seu elevado cargo; pois que tais caracteres preeminentes são o alvo especial dos dardos de Satanás.


Cultivando humilde dependência, os homens a quem o Senhor chama para ocuparem em Sua obra cargos importantes devem cultivar humilde dependência dele. Não devem buscar adotar demasiada autoridade; porque Deus não os chamou para dominarem, mas para estabelecerem planos e aconselharem-se com os cobreiros Todo obreiro deve igualmente considerar-se sujeito aos reclamos e instruções de Deus (White, 2004).





　


　


　

Capítulo III – Liderança à Serviço




　


　



3.1. Líder Servidor





　


O líder acredita segundo Jennings (2006) na capacidade, determinação e iniciativa de seus seguidores para superar suas provações e alcançar o sucesso nos resultados estabelecidos. Isso porque o líder mantém o seu próprio ego sob controle, evitando julgamentos precipitados, que uma vez controlado aumenta a confiança e a autoestima, fator importante para estabelecer um ciclo poderoso de crescimento pessoal, disposição de correr riscos, persistência e resultado. 


Favorecendo o desenvolvimento de trabalho com as outras pessoas e proporcionando a união do trabalho em equipe. 


O líder na pressão do tempo deve assumir uma atitude de recolhimento para colocar em funcionamento a sua percepção criativa, o que ajuda a tomar decisão certa. "A liderança pela persuasão tem a virtude da mudança pelo convencimento ao invés do coração" assim descreve Greenleaf (2006, p. 29). Isso faz com que as vantagens obtidas pelo uso correto da persuasão promovam mudanças, seja no comportamento de alguns indivíduos ou na estrutura da organização. O papel do líder é ser agente promovedor de mudanças, para isso a determinação passa a ser aliada na persistência de mudar o que julga estar diferente do correto. 


Para se tornar um líder servidor precisa-se começar a se ver como instrumento de apoio aos outros, para desenvolvimento mútuo, onde o amor fortalece o elo e tira a condição do líder como "centro das atenções". O líder valoriza os feitos dos outros se colocando em posição de servidor, concentrando em fortalecer e proporcionar o crescimento de todos. Dessa forma, atua com rigidez na seleção das pessoas e estabelecendo padrões, isso não significa que utilize de meios autoritários, mas sim do respeito que detêm aos outros. 


Servindo-se como uma ferramenta de aumentar de forma contínua as expectativas de desempenho, que estimula a competitividade saudável e melhora dos indicadores. 


O perfil do líder servidor adota uma mudança em seu interior, cujo resultado é a incorporação de algumas atitudes em sua vida, tais como: autocontrole, aceitação, saber ouvir, empatia, ser autêntico, persuasão, ter senso de comunidade, visão, compartilhar o poder, valorizar o desenvolvimento das pessoas e aprender a ser líder. 


Atualidade das organizações, conforme descreve Lisboa (2005) está marcada para mudanças nas suas estruturas e comportamentos, visando melhorar o atendimento prestado referente ao fornecimento do produto ou prestação de serviço, focando no atendimento das exigências do mercado e dos clientes. A competitividade e os novos métodos de trabalho direcionam as organizações a repensarem sobre as pessoas que ocupam os cargos de líderes. A busca de perfis mais flexíveis, criativos, inovadores estão sendo cada vez mais requisitados. O trabalho individual cheio de privilégios está sendo trocado para o trabalho em equipe, onde todos desenvolvem.


Hoje o novo perfil de liderança ampara-se no direcionamento do grupo, na criação de vínculos que fortaleça esse comprometimento, com isso a busca está em "pessoas que não só dispõem de grande energia, mas que também são capazes de energizar aqueles por eles liderados", Lisboa (2005, p. 155). 


O enfoque não tradicionalista da liderança segundo Jennings (2006, p. 17) oferece notáveis melhoras no desenvolvimento das companhias que adotam o perfil de "líderes cujas características e práticas rompem com o molde da liderança tradicional". Percebe-se que esses líderes são "pessoalmente humildes e totalmente dedicados a servir aos outros", mas que também estão firmes e enfocados nos resultados propostos, conseguindo obter grandes melhoras no desempenho organizacional. Esse desempenho acontece porque tais líderes colocam seus seguidores em primeiro lugar, estimulando a criação de equipes eficazes com um alto desempenho, que favorece a integração dos objetivos com os dos negócios da organização. Focando nos resultados comerciais que institui no apontamento das contribuições individuais fornecidas por cada membro da equipe. 





　



3.2. A liderança, ética e servidora





　


Há 20 anos se falava muito em melhoria contínua, fruto do processo de implantação do Programa Brasileiro de Qualidade Total. Naquela época era comum a discussão sobre os "14 pontos para promoção da qualidade" propostos pelo professor William Deming e sobre o sucesso dos produtos japoneses. Livros sobre os modelos de gestão aplicados por Akio Morita e por Lee Iacocca eram muito populares.


No campus São José, percebe-se um pouco de preconceito quanto à aplicação dos princípios da Qualidade Total na educação profissional. 


É muito provável que isso deve ter acontecido pela tentativa de adoção de modelos consagrados da indústria para a educação, desconsiderando-se as peculiaridades do processo educativo.


Ao perceber isso, procuramos evitar o uso da palavra Qualidade Total e passamos a adotar a expressão: "melhoria contínua" em nosso discurso. Para garantir que os laboratórios estivessem limpos e organizados disseminamos os conceitos japoneses dos 5 sensos. 


Percebe-se que praticamente não existia uma comunicação interna efetiva e por isso criamos o informativo interno chamado de "Folha de RAC". Nele trazia quinzenalmente informações sobre o curso técnico de refrigeração e sobre os princípios da melhoria contínua.


A partir desses princípios conseguimos resultados expressivos tais como melhoria da estrutura dos laboratórios, duplicação das aulas práticas, maior articulação entre os professores das disciplinas afins e aumento da autoestima dos estudantes.


Trouxe egressos bem sucedidos e empresários para conversar com nossos alunos e isso fez muita diferença na motivação. Os alunos do Curso Técnico de Refrigeração ingressavam com notas muito baixas e enfrentavam dificuldades nas fases iniciais. Em 1995, os indicadores mostravam que, em média, dos 100 alunos que ingressavam no primeiro ano do curso apenas 21 se formavam 4 anos depois.


Compreende desde aquela época que a evasão significava desperdício de talentos e de recursos públicos. 


Por isso é muito importante acompanharmos os indicadores de evasão, de permanência e de êxito. Sem visualizar essas informações de forma transparente é muito difícil melhorar a eficiência da gestão. Nesse contexto alguns resultados interessantes de uma pesquisa organizada pela Fundação Getúlio Vargas sobre motivos da evasão escolar no Brasil.


O problema da evasão ainda é um desafio para muitos institutos federais brasileiros. Muitos gestores falam sobre o assunto, mas não tomam medidas concretas e efetivas para mudança desse quadro. Há uma frase de Albert Einstein muito pertinente para isso: "Loucura é a pessoa querer resultados diferentes, mas continuar fazendo tudo da mesma forma."


Nos anos 90, quando atuávamos na Coordenadoria de Área percebe-se a importância de conquistar o interesse efetivo dos estudantes já nos primeiros dias para que eles não desistissem do curso.


Por isso criamos o Módulo motivacional: "Introdução ao Curso de RAC". Melhoramos o material didático para facilitar o aprendizado de conceitos mais abstratos. Iniciamos o uso de uma linguagem visual aumentando o número de ilustrações e de exemplos resolvidos. Produz vídeo aulas das aulas práticas e animações em flash. 


Elabora-se projetos para renovação dos equipamentos dos laboratórios e para aquisição de um laboratório móvel. A Fundação VITAE aprovou iniciativas e como resultado criamos um Laboratório de Educação a Distância e um Curso de Qualificação Básica na área de Refrigeração, totalmente gratuito para profissionais da área em todo o país.


Posteriormente, devido à crise energética, participamos da criação de um Grupo de Pesquisas na área de eficiência energética. 


Esse processo de inquietação nos levou a concorrer à Direção do campus São José junto com as servidoras Nilva Schroeder e Silvana F. P e Silva (apud Silva, 2010). O slogan era: "CEFET em movimento". Eleitos, durante 4 anos trabalhamos dentro dos princípios da liderança ética e servidora. Procuram servir aos docentes, administrativos e alunos em busca da melhoria do processo de ensino aprendizagem (apud Silva, 2010). 


Capacita-se os servidores, fomentamos a consciência socioambiental, construímos novos espaços físicos, equipamos laboratórios, renovamos o parque de informática, climatizamos todas as salas de aulas, providenciamos acesso à internet em todas as salas, instala kit multimídia móveis, investimos na Biblioteca, cuida dos espaços para elaboração das aulas, renovamos a sala de professores e melhora os espaços físicos dos servidores técnico-administrativos.


No decorrer da gestão concorremos e mais uma vez fomos contemplados com novos recursos da Fundação VITAE. Foi o segundo projeto aprovado em um intervalo de cinco anos. Ele tinha como objetivo a integração das salas de aula, da sala de multimeios dos professores, biblioteca e laboratórios interativos por meio das tecnologias de informação. O projeto também previa ainda a atualização do acervo de multimídia da biblioteca e a capacitação dos servidores em novas tecnologias.


Durante os quatro anos de gestão do campus procuramos não descuidar em nenhum momento das pessoas. Atua-se de forma intencional para melhoria do clima organizacional promovendo a convivência, a ética e transparência.


Os resultados da gestão foram contados no livro: "Do Discurso à Ação", escrito em parceria com Nilva Schroeder e Silvana Ferreira Pinheiro e Silva (apud Silva, 2010). O título reflete nossa preocupação de estabelecer uma conexão entre o discurso de posse e os resultados concretos da gestão. O livro foi lançado durante a abertura do REDITEC do ano de 2007 realizado em Florianópolis.


Durante a gestão adotamos os princípios da liderança ética e servidora, que foram popularizados no Brasil com o livro "O Monge e o Executivo" do escritor americano James Hunter (apud Silva, 2010). Em inglês o livro se chama The Server. São exatamente isso: servidores públicos da educação e nosso papel é servir bem ao nosso país.


A experiência tem nos mostrado que a conduta ética é que garante a credibilidade necessária para o gestor público liderar os necessários processos de mudança. Problemas sempre existiram e continuarão existindo. A habilidade de construir soluções em equipe é que define uma boa liderança.


Muitas vezes encontramos um clima de acomodação no ambiente de trabalho. Fala-se que isso se chama "síndrome de Gabriela - Eu nasci assim e vou ser sempre assim". Em tempo de constante transformação a mudança é permanente. 


Se quiser garantir a mudança efetiva de rumos temos que influenciar colegas a saírem da zona de conforto em nome de um bem maior.


Muitas pessoas não sabem o que é Liderança ética e servidora. De maneira simples podemos dizer que a liderança ética e servidora acontece quando a gestão é baseada em ética, caráter, apreciação e responsabilidade. 


Os maiores líderes são aqueles que mais serviram. Saber sobre liderança e não saber servir é algo sem valor. Muitos falam e até dão aulas sobre liderança, mas nunca se dispuseram a servir efetivamente. 


Entende-se que as pessoas não vão se tornar líderes éticos e servidores apenas lendo livros ou assistindo filmes. Podem até aprender os conceitos teóricos, precisam colocar em prática. É evidente que temos que cair na água para aprender a nadar. A liderança ética e servidora exige prática, disciplina e tempo.


Oscar, o maior pontuador da história do basquete, diz em suas palestras que muitos pensam que ele tem um dom especial. Ele não concorda com isso. Segundo ele, o que fez diferença em sua carreira vitoriosa foram as milhares de horas de treinamento. "Não existe mão santa, existe mão treinada". Oscar era o jogador que mais treinava e isso fez toda a diferença nos momentos mais importantes da sua carreira. Oscar sempre teve disciplina e isso o levava a liderar seus colegas.


O exercício da liderança ética e servidora exige que tratemos as outras pessoas como gostaríamos de ser tratados. Essa é uma aplicação simples da ética da reciprocidade. Nós realmente trata os alunos como gostaríamos de ser tratados se estivéssemos no lugar deles?


Gandhi dizia que temos que ser a mudança que gostaríamos de ver no mundo: "Temos que dar o exemplo e mudar antes de desejar que o mudo mude". 


Dizia também que temos que ser os vizinhos que gostaríamos de ter, os pais que gostaríamos que nossos pais fossem. Isso se aplica em todas as dimensões de nossas vidas. São inteiros e tem que praticar diariamente a ética da reciprocidade até que ela se torne um hábito.


Trata-se os colegas e os servidores terceirizados com respeito? Trata bem os atendentes do ônibus, do avião, do posto de gasolina ou do restaurante? Muitas pessoas tratam as pessoas pelo cargo que ocupam e não pelo que elas são. Será que lembramos que cada ser humano é único e têm também seus sonhos? Muitos se esquecem que nem todos tiveram todas as oportunidades na vida.


Tratar as pessoas com alegria faz toda a diferença nas relações. Nem sempre está de bom humor. São humanos, mas deve-se entender conscientemente a importância de ser gentil com todas as pessoas que nos relacionamos. Exatamente como gostaríamos de ser tratados.


Tem a convicção de que nós podemos deixar sempre uma marca positiva na vida das pessoas. Devemos refletir sempre se nossos alunos se tornam pessoas melhores depois de conviver conosco. Nós fazemos a diferença na vida deles? 


Alguns estudos afirmam que apenas 5% dos professores são lembrados pelos alunos depois de 20 anos. 


O escritor e filósofo Mário Sérgio Cortella (apud Silva, 2010), em seu livro "Qual a tua obra?" nos convida à reflexão. Ele questiona: "As pessoas sentirão falta de você depois que você morrer? Sãos importantes para os filhos, esposos e amigos? Fazem-se alguma diferença na vida das pessoas?"


Os especialistas destacam que é comum encontrar grandes líderes, mas que são péssimos gestores. Também há grandes gestores que são péssimos líderes. O ideal é o encontro das qualidades de um grande gestor com as qualidades de um grande líder. James Hunter enfatiza que liderança não depende do que fazem, e sim de quem somos. Ele tem repetido em suas palestras que: "Liderança é caráter. 


Liderança é uma habilidade adquirida ou que pode ser desenvolvida". Muitas pessoas pensam que as pessoas nascem líderes. É importante lembrar que os cientistas não descobriram ainda o gene da liderança. Por isso pode-se desenvolver em as crianças as habilidades de liderança desde cedo. Era o que pensava Dra. Zilda Arns em seu trabalho na Pastoral. 


Dra. Zilda Arns (apud Silva, 2010) se preocupava em cuidar das mães durante toda a gestação. Ela dizia que isso era importante para gerar crianças saudáveis e líderes do futuro. A Pastoral da criança conta com mais de 300 mil voluntárias e já ajudou a milhões de crianças. O trabalho da Dra. Zilda Arns (apud Silva, 2010) junto à Pastoral da Criança é reconhecido internacionalmente. Seu legado e exemplo continuam vivos influenciando e inspirando milhares de pessoas em todo o mundo. Um líder ético e servidor pode continuar inspirando anos depois de seu desaparecimento. 


Se a ética está relacionada diretamente com a liderança, então o ensino da ética deve começar muito cedo. As crianças entendem que não podem fazer para seus colegas aquilo que não gostariam que fizessem com elas. Elas aprendem isso muito cedo, com 3 a 4 anos. Se liderança é caráter então temos que ensinar isso para as crianças desde muito cedo. O escritor Içami Tiba (apud Silva, 2010) ensina sabiamente em seus livros que "Quem ama educa e ensina limites na medida certa".


Líderes não nascem prontos. Precisam ser desenvolvidos por meio da melhoria contínua. Se quiser ser diferentes daqui a 10 anos, precisamos mudar hoje nas pequenas atitudes. Quando menos percebe-se, seremos aquela pessoa que deseja-se ser.


É importante ser melhor a cada dia do que éramos antes. Penso que o desenrolar de nossas vidas é como subir em uma escada. Todas as pessoas possuem suas próprias escadas. Cada um está evoluindo no seu tempo. Há pessoas que se desenvolvem mais rápido ou que tiveram condições iniciais mais favoráveis


Há crianças que nascem cercadas de bons livros, de pessoas éticas e em um ambiente que estimula a liderança. Outras nascem em condições desfavoráveis e precisam conquistar seu espaço. Por isso não tem sentido a comparação de pessoas em seus diferentes estágios de desenvolvimento.


Volta-se à pergunta anterior: O que está fazendo hoje para os tornar melhores educadores? O que fazem para desenvolver a liderança dos estudantes? O que estão fazendo para desenvolver as equipes? Como as atuais lideranças dos institutos federais estão acolhendo os novos servidores da chamada geração "Y", chamados assim por causa do blog criado pela cubana Yoani Sanches, nascida em 1975.


Nos institutos federais, o encontro da geração Y com os servidores das gerações mais antigas tem provocado muitos conflitos. Essa nova geração sabe lidar bem com as novas tecnologias e por isso sabem relacionar maior volume de informações com desenvoltura. 


Com a renovação do quadro de servidores, é necessária uma ação efetiva de liderança. Os gestores mais experientes devem ser exemplos para as novas gerações, inspirando por meio de valores. Capacitando os novos servidores para que compreendam o papel efetivo dos institutos federais no desenvolvimento do país. 


Os verdadeiros líderes éticos e servidores apresentam uma causa para seus colegas. 


César Souza tem utilizado a expressão: "apagão de liderança" para explicar que o crescimento econômico recente do Brasil não foi acompanhado pelo desenvolvimento de novas lideranças. Muitas pessoas foram colocadas em posições de comando sem preparação. 


O esforço para garantir a capacitação dos dirigentes dos institutos federais por meio da Escola Nacional de Administração Pública - ENAP - tem sido importante para o desenvolvimento da rede de educação profissional e tecnológica.


Compreende-se que o ideal é que todos os ocupantes de cargos nos institutos federais passem por formação em gestão. Mas isso não tem sido possível devido ao processo de expansão e à alternância natural dos ocupantes dos cargos de direção e reitoria. 


O desafio é colocar os conhecimentos técnicos obtidos nesses cursos a serviço da liderança ética e servidora. Nem todos aqueles que realizam essa formação modificam sua conduta e seus estilos de liderança. Porque a mudança depende da forte determinação e de um caráter predisposto a servir. 


Atualmente, diversas empresas de grande porte têm contratado candidatos que apresentam sintonia com os seus valores institucionais e que tenham habilidades de relacionamento. Elas recebem os conhecimentos técnicos que precisam depois de contratadas. 


Essa tendência é interessante porque é muito mais fácil ensinar uma pessoa a fazer um balanço financeiro do que ensiná-la a apreciar o bom trabalho realizado pelos colegas e a se comportarem de forma ética. Muitas vezes as pessoas não tiveram o desenvolvimento da gratidão em suas vidas. Saber apreciar sinceramente as outras pessoas é uma habilidade básica dentro dos conceitos da liderança ética e servidora.


Se uma pessoa não foi um bom ouvinte na conversação durante 20 anos, não vai aprender a ouvir de um dia para o outro. A pessoa vai precisar de determinação e vontade de mudar dentro do processo de melhoria contínua. Terá que exercitar essa habilidade ao longo dos anos até se tornar um bom ouvinte, começando por admitir que não sabe ouvir.


Saber ouvir é essencial para o exercício da liderança ética e servidora. Porque é preciso estar atento às necessidades da equipe. É preciso se relacionar e ouvir as opiniões das pessoas para tomar as decisões mais equilibradas.


Esse princípio também deve ser aplicado além do nosso trabalho. Muitas esposas reclamam que seus maridos, líderes brilhantes, deveriam ouvir mais e passar mais tempo com seus filhos. Há gestores brilhantes que não encontram tempo para conversar com seus filhos. São estrelas cadentes em casa. O tempo passa e as pessoas aprendem, muitas vezes tardiamente, que é preciso viver de forma integral. Quando morrerem, dentro de meses, poderão ser esquecidas no ambiente de trabalho, mas farão sempre falta para suas famílias.


Se quiser profundamente mudar nosso comportamento tem que reeducar. É consenso entre os educadores que quando aprendemos, mudam os comportamento. 


Muitas pessoas confundem gerenciamento com liderança. A liderança não é um bom gerenciamento, mas sim um processo de influência que depende de valores, visão, comprometimento e inspiração.


O professor e escritor Warren Bennis (apud Silva, 2010) costumava dizer que "Liderança é caráter em ação". James Hunter (apud Silva, 2010) esclarece: "E o que é caráter? Caráter não é personalidade. Caráter é aquilo que somos quando ninguém está vendo." Todos os dias travamos uma luta interna entre aquilo que fazemos, aquilo que não deveria fazer e aquilo que deveríamos fazer. Aristóteles dizia que "Caráter é um hábito". 


A maior parte do tempo que passamos acordados convivemos com os colegas de trabalho, sejam eles subordinados ou superiores hierárquicos. Tem a convicção de que é muito melhor trabalharmos com pessoas de bom caráter. Trabalhar em um ambiente onde há ética e confiança é muito mais agradável. Muitas pessoas que pedem demissão de seus empregos o fazem porque não suportam o clima de estresse provocado por suas chefias.


James Hunter (apud Silva, 2010) enfatiza que uma liderança nem sempre faz o que as pessoas querem, mas sim aquilo que as pessoas precisam. A liderança ética e servidora precisa dizer exatamente onde as pessoas de sua equipe podem melhorar. As pessoas precisam saber se estão indo bem. Por isso é importante para as lideranças saberem dar e receber feedback. A liderança ética e servidora é tornar as pessoas melhores. Uma forma de avaliar se nossa liderança está sendo efetiva é verificar se as pessoas que nos procuram saem de nossas presenças melhores do que chegaram. 


Será que quando terminamos nossas aulas nossos alunos saem melhores do que chegaram? Eles estão crescendo? Mas como podemos ser líderes melhores se não desenvolvermos nosso caráter? E como fazer isso sem a reflexão sobre quem somos? Sócrates ensinava: "Conhece te a ti mesmo". 


A filosofia, tão importante para o desenvolvimento humano, foi banida dos currículos escolares durante a ditadura militar. Essa questão já foi superada, mas muitas pessoas ainda não perceberam que a filosofia é uma aliada no processo contínuo de autodesenvolvimento.


Vive-se em um mundo onde as mudanças acontecem com muita velocidade e isso está prejudicando a reflexão. Muitas pessoas não conseguem compreender quem são, quais são seus pontos fracos e pontos fortes, quais são suas expectativas de vida e o que realmente desejam para suas carreiras. Mesmo assim desejam liderar outras pessoas. Antes de liderar outras pessoas, temos que liderar nós mesmos. 


Não pode-se pensar que a liderança ética e servidora é agradar a todas as pessoas. Gandhi era um obstinado por sua estratégia de não violência como forma de enfrentamento. Ele conseguiu convencer seus contemporâneos a se deixarem espancar sem revidar. A causa da libertação da Índia não poderia ser colocada em risco. Gandhi não era um líder que fazia aquilo que as pessoas queriam, fazia aquilo de que elas precisavam. Sua autoridade sempre foi moral construída a partir de seu forte caráter. Sua liderança foi construída pelo seu exemplo. Gandhi mostrou que um homem frágil pode induzir à transformação de uma nação inteira pela sua liderança ética e servidora. 


Nelson Mandela ficou durante 26 anos preso (1964 a 1990) e começou a governar seu país aos 76 anos de idade. Nos dias atuais ele ainda está servindo o seu país como uma das maiores lideranças da história. No filme Invictus é possível conhecer um pouco mais sobre como ele conseguiu transformar 26 anos de prisão em puro exemplo de tolerância, unificando a África do Sul.


Nelson Mandela e o capitão de rugby François Pienaar (apud Silva, 2010) quando mencionam esses grandes nomes, muitos pensam que nunca poderão ser líderes, porque isso parece ser reservado para homens e mulheres extraordinários. Isso não é um fato. O objetivo desses exemplos foi apenas mostrar que mesmo que essas pessoas tivessem estilos de liderança diferentes, todos tiveram em comum uma forte determinação em servir seus semelhantes.


Durante o desenvolvimento como lideranças, precisam expor ao risco de cometer erros. Somos seres humanos e trabalhamos em instituições de educação antes de tudo. Há outras profissões em que o erro pode ser fatal. Basta pensar sobre o processo de formação de pilotos. Mesmo com centenas de horas de treinamento em simuladores, em algum momento os aprendizes precisam começar a pilotar aviões sob a supervisão de pilotos mais experientes e nesses casos os erros podem ser fatais.


Todos podem errar. A forma com que lidam com nossos erros e como lidam com os erros dos colegas é o que nos diferencia. Por isso precisam compreender que não são os líderes perfeitos que gostaria de ser. 


Assim como as pessoas que lideram não são perfeitas como gostariam que fossem. Alguns especialistas em coaching costumam dizer que nós avaliamos as Martin Luther King (apud Silva, 2010) dizia que não era preciso um diploma de curso superior para servir ao próximo. Bastava forte determinação e amor. No dia a dia conhecemos pessoas simples que souberam liderar suas famílias e suas comunidades. Elas agiram dentro de suas capacidades e fizeram a diferença.


Segundo Jack Welch (apud Silva, 2010) existem 4 tipos de gestores: aqueles que têm valores e não apresentam resultados, aqueles que não têm valores e nem resultados, aqueles que têm bons resultados e que não têm valores e aqueles que têm valores e resultados. Em seus livros e entrevistas Jack Welch (apud Silva, 2010) ensina como tratar cada um desses gestores. Ele deixou claro que os gestores que possuem valores são imprescindíveis. Aqueles que têm valores e não apresentam os resultados esperados podem ser capacitados. Mas aqueles que não possuem valores devem ser dispensados para o bem da organização.


César Souza (apud Silva, 2010) em seu livro: "Cartas a um jovem líder" apresentou uma série de atitudes que deveriam ser praticadas e atitudes que deveriam ser eliminadas por todos aqueles que desejam se desenvolver como lideranças. Segundo ele, aqueles que querem melhorar enquanto líderes devem fortalecer sua perseverança, sua capacidade de inovar, devem manter o foco e a disciplina, ter iniciativa, ser empreendedores, ter valores sólidos, saber reconhecer o trabalho dos membros da equipe, ter humildade, generosidade e ter paixão pela causa. César Souza descreve ainda que as lideranças precisam eliminar o negativismo, o pessimismo e o egoísmo em suas condutas.


Ele nos lembra que um líder não pode dizer uma coisa e fazer outra. "Quando as palavras estão de acordo com as ações, aumentam a credibilidade e a influência do líder". O que mais prejudica a liderança efetiva são as atitudes incompatíveis com o discurso.


A ética da reciprocidade, que pode ser aprendida até por uma criança, deve ser a referência de nossa conduta: Fazer para outras pessoas o que gostaríamos que fizessem conosco nas mesmas circunstâncias! Essa frase é uma derivação de outra muito famosa atribuída a Jesus: "Amar o próximo como a ti mesmo".


A prática da liderança ética e servidora é um caminho e não um ponto de chegada. Não há uma receita simples. Em cada ambiente é preciso ter a sensibilidade para agir procurando sempre fazer o bem. O importante é estar na estrada certa e aproveitar a caminhada, contemplando a paisagem, sendo felizes e fazendo as pessoas a nossa volta felizes. Fazendo a diferença na vida das pessoas (Silva, 2010). 


Isso vale para a gestão dos institutos federais e também vale para a gestão de nossas vidas.





　

Considerações Finais




　


　


　


　


　


　


Os líderes precisam começar a pensar como agente de mudanças. A questão não está somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas também em como desaprender o que não é mais útil à organização, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva e resistência a mudanças.


É preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em algumas organizações, que não permitem a implementação dos conceitos de liderança por manterem uma cultura mecanicista, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas para o acompanhamento dos processos e obtenção dos resultados.


A mudança deverá começar pelo comportamento do líder e pela incorporação de novas definições nos processos e rotinas organizacionais.


Como agente de mudanças, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com concepções ultrapassadas de cultura organizacional e dar início a um novo processo de construção cultural, mediante novos procedimentos.


Surge, assim, a importância do líder transformacional caracterizado pela capacidade de realizar mudanças, inovações e redes de relacionamentos. Ele incentiva seguidores não apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para acreditarem na visão da transformação organizacional, dedicarem-se à nova visão e auxiliarem a institucionalizar um novo processo, comprometendo-se com os resultados alcançados. O líder transformacional deve ser persistente para conduzir a organização em direção a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar.


Os líderes eficazes dos próximos anos deverão ter fortes valores e fé na capacidade de crescimento das pessoas. Serão capazes de construir uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizações e eles mesmos vivessem.

Aprender sobre liderança ética e servidora é mais fácil do que praticar. Entendemos que o primeiro passo para a prática é decidir entrar na estrada certa. Podemos começar tratando as outras pessoas como gostaríamos de ser tratados. Essa é uma aplicação simples da ética da reciprocidade. Nós realmente tratamos nossos estudantes como gostaríamos de ser tratados? Gandhi disse que temos que ser a mudança que gostaríamos de ver no mundo. Temos que ser os vizinhos que gostaríamos de ter, os pais que gostaríamos que nossos pais fossem.



Pratiquem a liderança todos os dias e um dia se tornarão as lideranças que sonham ter e ser. Einstein dizia que quando a mente se abre para uma nova ideia ela nunca mais volta ao estado natural.


Quando falamos de líderes éticos e servidores como Jesus, Gandhi, Nelson Mandela, Dalai Lama, Martin Luther King, Zilda Arns, Betinho alguns podem pensar que liderança é uma característica exclusiva de pessoas muito especiais. Esse é um engano. Pessoas comuns têm feito a diferença mudando aquilo que elas podem mudar no mundo

Transformem se em líderes de suas vidas e serão líderes de suas equipes. Sejam felizes e façam outras pessoas felizes.


É papel dos líderes servidores identificar, integrar e desenvolver essas pessoas. Um verdadeiro líder servidor não forma seguidores, mas sim novos líderes servos. Para liderar, servir e influenciar é preciso uma conduta ética. É preciso agir com as pessoas da mesma forma como gostaríamos que agissem conosco.




　


　


　

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