CULTURA ORGANIZACIONAL SUSTENTÁVEL: uma mudança puxada pela demanda e traçada pelas lideranças
Autor: Equipe Cultura da Organização | Publicado: 2012-09-04T21:49:00-07:00



Você
certamente já deve ter ouvido falar de sustentabilidade. O termo assumiu força
após um aumento da cobrança dos públicos para uma atuação mais socialmente responsável
das organizações, uma atuação mais ética.



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  o:title="Imagem2"/>
 
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->Segundo o
Instituto Ethos (online, 2009), “Responsabilidade social empresarial é a forma
de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todo
os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas
empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para as gestões futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais”. 



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  o:title="Imagem4"/>
 
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->Por essa definição
já é possível perceber que sustentabilidade vai muito além de um conceito de
preservação ambiental, tanto que, em entrevista para a revista Ambiente Legal
(nº 7, junho 2012), o professor de Mídia Audiovisual no Departamento de Mídia da
Universidade de Viena e Membro da Associação Austríaca de Ciências da
Comunicação, Thomas Bauer, relata que na Europa o conceito está se alargando
para sustentabilidade da arte, da educação, da política, ou seja, uma visão de
que não só os recursos da natureza, mas também os imateriais, os intangíveis,
devem ser utilizados de modo que possam se regenerar. 



E
qual a relação da sustentabilidade com promover a redução das desigualdades
sociais? Tem a ver com o auto conhecimento de cada cultura de modo a aprender o
know how de como usar os recursos
disponíveis para sobreviver e permitir a existência das próximas gerações, sem
repetição de modelos já existentes em outras culturas, já que devem ser
desenvolvidos de acordo com a cultura da comunidade a ser implementada.




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<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->Agora, o que tudo
isso tem a ver com comunicação? Se existe uma demanda por um mundo mais
sustentável e isso envolve mudanças culturais, dentro e fora das organizações,
“a comunicação assume papel central na construção da cultura de responsabilidade
social empresarial” (Baldissera, 2011, p. 185), já que permite a
ressignificação da sociedade e da existência das organizações que a compõem.



Dessa
forma, é por meio da comunicação que “as organizações podem reconstruir sua
cultura – no âmbito simbólico e no das materializações em posturas, ações e/ou
comportamentos (artefatos) – de modo que a ideia de responsabilidade social
seja assumida como pressuposto (valor culturalmente central) e não como simples
estratégia de visibilidade” (Baldissera, 2011, p. 186).



O
processo de mudança da cultura organizacional depende do estágio que essa
cultura se encontra, se em fase de crescimento, as mudanças podem ser mais
fáceis de ocorrer, com a&nbsp; manipulação dos
mecanismos de fixação, cabendo aos lideres moldar as pessoas por meio de um
trabalho de coaching. Porém, se a
cultura estiver estabilizada, ainda mais após longo período de sucesso, o
esforço e o tempo deliberado para que as mudanças ocorram será bem maior. O que
não é diferente nos dois casos é a importância do papel da liderança para a
efetivação da mudança: segundo Ricardo Voltolini, “quando
o líder coloca os valores da sustentabilidade no centro das tomadas de decisão,
o conceito se insere mais rapidamente na gestão do negócio, na estratégia e na
cultura da empresa”.



Para Edgar H. Schein, em Cultura Organizacional e Liderança,
existem mecanismos específicos de mudança mais relevantes para cada estágio de
desenvolvimento da cultura organizacional, e, no caso da mudança para uma
cultura organizacional mais sustentável, a análise desses mecanismos também se
faz interessante.









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<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->

No estágio de formação da base e crescimento inicial, a cultura
tem o papel de diferenciar a organização de seu ambiente e de outras
organizações já existentes, distinguindo-se. Também é responsável por criar
base de identidade para os membros e integrá-los, assim como passar o modo de
ser da organização aos seus novatos (muitas vezes já selecionando-os por
compatibilidade com essa).



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<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->Nesse
estágio, três são as formas de modificar uma cultura:




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<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Mudança incremental por
meio da evolução geral e específica: ocorre quando não há muito estresse
externo à organização e o fundador ou família fundadora estão presentes por
muito tempo, dessa forma a cultura evolui em pequenos incrementos, assimilando o
que melhor funciona no decorrer dos anos (preservação e melhoria da cultura);

<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Evolução auto-orientada por
meio do insight: ocorre quando os
membros da organização contribuem com insights, obtidos a partir de uma análise
coletiva da cultura organizacional, para redefinição de alguns elementos
cognitivos (preservação e melhoria da cultura);

<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Evolução gerenciada por
meio de híbridos: necessária quando&nbsp; uma
cultura ainda jovem precisa passar por uma maior mudança transformacional.
Nesse caso, os lideres, após reconhecerem a necessidade de mudança, selecionam
“híbridos” – membros da cultura antiga que melhor representam as novas
suposições – para cargos-chave.




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  o:title="Imagem8"/>
 
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->No
estágio de transição para a meia-idade, existe uma maior dificuldade em
decifrar a cultura e conscientizar as pessoas em relação a essa, já que ela
está embutida (embedded) nas rotinas.
É um período que envolve a sucessão dos fundadores e das famílias proprietárias
sob o comando de gerentes, envolvendo muito estágios e processos, o que faz
necessária uma preparação psicológica. 



Nesse estágio, abre-se uma oportunidade de mudança cultural a
partir da sucessão gerencial formal, principalmente, quando o sucessor é do
tipo híbrido correto. A mudança pode ocorrer de quatro formas:

<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Por meio da promoção
sistemática de subculturas selecionadas: os líderes promovem sistematicamente
pessoas pertencentes a subculturas fortes da organização a posições de poder na
cultura total (conscientemente ou não);

<!--[if !supportLists]-->5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Por meio da sedução
tecnológica: a introdução de novas tecnologias na organização favorecem a
persuasão de seus membros a um novo comportamento, fazendo com que reavaliem
suas suposições e adotem novos valores, crenças e suposições;

<!--[if !supportLists]-->6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Gerenciada por meio da
infusão de outsiders: mudança da composição dos grupos dominantes ou das
coalizões de uma organização, seja pela nomeação por parte dos diretores de um
novo CEO ou pela mudança de CEO devido a uma aquisição, fusão ou compra
alavancada. Assim, um novo CEO (uma nova liderança) costuma trazer pessoas de
confiança com novos modos de fazer as coisas e inicia-se um processo de mudança
cultural, com enfraquecimento dos antigos padrões;

<!--[if !supportLists]-->7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Por meio de escândalos e
explosão de mitos: os escândalos e explosão de mitos ocorrem quando os valores
assumidos são incongruentes com o que realmente ocorre, e é a partir deles, de
um escândalo público e visível, que algumas mudanças culturais acontecem.




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  o:title="Imagem10"/>
 
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->O
próximo estágio é o de maturidade organizacional e declínio potencial,
normalmente relacionado a uma organização que não tem mais condições de
crescer, pois saturou seus mercados e possui produtos obsoletos. Sua cultura é
forte, já que suas suposições compartilhadas são fortemente assumidas, e a
dificuldade em encarar a mudança é maior, visto que essa suposições dificultam
a compreensão por parte dos gerentes-chave das estratégias alternativas de
sobrevivência e renovação, muitas vezes, para tal, consultores externos são
contratados, por visualizarem mais facilmente as suposições que necessitam ser
trabalhadas.



Nesse estágio a mudança cultural pode ocorrer de três formas:

<!--[if !supportLists]-->8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Por meio de turnarounds:
utilização de muitos dos mecanismos citados de forma combinada em um programa,
sendo a mudança gerenciada por um líder forte ou por uma equipe de agentes de
mudanças e envolvendo todos os membro da organização;

<!--[if !supportLists]-->9.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Por meio de fusões e
aquisições: quando isso ocorre, três processos de mudança são possíveis, as
duas cultura são deixadas em paz e ao longo do tempo adquirem um modo próprio,
uma das culturas domina a outra ou mesclam-se elementos de cada cultura para a
construção de uma terceira. Sendo que a liderança tem o papel de mostrar qual é
a melhor forma de gerenciar esse choque cultural;

<!--[if !supportLists]-->10.&nbsp;
<!--[endif]-->E por meio de reorganização
e renascimento: esse tipo de processo de mudança não é muito compreendido,
porém se refere à destruição de uma cultura organizacional, a partir da
destruição física da organização a qual ela pertence, e depois construção de
uma nova cultura a partir da construção de uma nova organização. Para
exemplificar esse processo, pode-se citar as mudanças, nem sempre previsíveis,
que ocorrem periodicamente nas organizações durante seu processo de evolução.



O que fica visível na mudança cultural das organizações em todos
os estágios é que o líder tem um papel fundamental, seja na busca pelo aumento
da diversidade e no encorajamento para a formação de subculturas, seja na
seleção e promoção de aspectos específicos de determinada cultura, afim de
reduzir a diversidade, e manipular a direção que essa deve evoluir na
organização.



Sendo assim, é também na figura da liderança que se centra a
influência para que ocorram os processos de mudança cultural em direção a uma
cultura organizacional mais sustentável.




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  o:title="Imagem5"/>
<![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]-->

Dessa forma, a liderança deve auxiliar no processo de
descongelamento e, conseqüente, desaprendizagem, que envolve repensar as
rotinas e modificar o que delas foi embutido na identidade pessoal de cada
colaborador e na do grupo. O líder deve passar segurança psicológica aos
membros da organização afim de amenizar ansiedades de aprendizagem e de passar
a compreensão de que o novo modo de ser, o sustentável, é possível&nbsp; e atingível. 



A liderança deve diminuir essa ansiedade de aprendizagem, sempre
deixando-a menor do que a ansiedade ou culpa pela sobrevivência da atual
cultura, o que fará com que os colaboradores reconheçam a necessidade de
mudança e auxiliará no abandono de velhos hábitos. Depois, cabe a ale o papel
de mediar a aprendizagem, auxiliando na redefinição cognitiva, na
reestruturação da cultura organizacional, a partir da elaboração de metas específicas
de mudança cultural, identificando elementos da cultura a ser mudada que ajudam
ou atrapalham essa mudança.



Cabe lembrar que, independente da atuação do líder, a cultura
organizacional sustentável só realmente funcionará se os processos dentro da
organização funcionarem melhor após sua implementação e se fornecer aos membros
dela um novo conjunto de experiências compartilhadas, o que engendrará sentido
a suas ações.



Dessa forma, uma mudança cultural na direção da sustentabilidade é
sempre algo psicologicamente doloroso, pois o período de desaprendizagem
envolve mudanças em processos com os quais os membros estão acostumados e aos
quais se sentem adequados.



Desse modo, a mudança deve fazer sentido aos colaboradores e,
assim, requer um processo de conscientização, antes das modificações no modo
operacional da cultura. Ademais, para que haja significado, a sustentabilidade
deve abranger toda a esfera organizacional, humanizando-se todos os processos,
afim de criar conceitos e significados que sejam duradouros e que passem
segurança, com o intuito de amenizar a ansiedade associada à nova aprendizagem.




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“Se
o líder escolhe caminhos que não sejam de imposição, que, por exemplo, passem
por um incentivo para que cada uma das pessoas que trabalha na empresa entenda
a importância da sustentabilidade e comece a praticar, então eu acho que esse
nível de consciência [em que todos os funcionários, independente do escalão,
estão engajados à cultura sustentável] acontece. Algumas empresas que acabam
optando por modelos muito autoritários e não dão o tempo necessário para que se
compreenda o sentido das mudanças e se entenda que elas vêm para melhorar o
desempenho e não para criar um desvio de função ou outra atividade [ impedem o
engajamento total dos membros da organização e, consecutivamente, a
estruturação de uma cultura organizacional sustentável]”, Ricardo
Voltolini.







Por Laura Canteras







Fontes:

Sustentabilidade
cultural, não apenas a ambiental, é o novo paradigma. Ambiente Legal (nº 7, jun
2012).

Relações
Públicas Estratégicas: técnicas, conceitos e instrumentos. Luiz Alberto de
Farias (org.). São Paulo: Summus, 2011.

Envolverde:&nbsp;Sustentabilidade: risco e oportunidade – Entrevista com Ricardo Voltolini