Gestão de Projetos
Autor: Julio Cesar Gravito de Oliveira | Publicado: 2012-06-04T19:26:00-07:00




Transcrevo neste inciso uma síntese sobre o gerenciamento de projetos, extraído do PMBOK (4ª Edição), um “guia do conhecimento em gerenciamento de projetos”.





O que é um projeto?

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos.





O que é gerenciamento de projetos?

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos, o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. Os 5 grupos de processos são:



• Iniciação;

• Planejamento;

• Execução;

• Monitoramento e controle e 

• Encerramento.





Características do ciclo de vida do projeto

Os projetos variam em tamanho e complexidade, não importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem sem mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:



• Início do projeto;

• Organização e preparação;

• Execução do trabalho de projeto e

• Encerramento do projeto.




Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida


A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu término. A figura seguinte ilustra a ideia de que os custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do término.





Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto



A figura abaixo ilustra como os grupos de processo interagem e mostra o nível de sobreposição em diversas ocasiões. Se o projeto estiver dividido em fazes, os grupos de processos interagem dentro de cada fase.







Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto



A tabela abaixo reflete o mapeamento dos 42 processos nos cinco Grupos de Gerenciamento de Projetos e nas nove Áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos. Os processos são mostrados no grupo em que a maior parte das atividades ocorre. Por exemplo, quando um processo que normalmente ocorre no grupo de planejamento é atualizado no grupo de execução, não é considerado um novo processo.







Mapeamento de grupo de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento




Áreas de Conhecimento



O gerente de projetos
Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz. Além de todas as habilidades da área específica e das proficiência ou competências de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes características:

1. Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.

2. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

3. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.








APÊNDICE
Os 8 Documentos que não devem faltar em projeto são:



1.Termo de Abertura ("Project Charter")



2.Detalhamento das Atividades (WBS – Work Breakdown Structure)



3.Cronograma



4.Orçamento



5.Plano de Resposta aos Riscos 



6.Matriz de Responsabilidades 



7.Termo de Aceite



8.Termo de Encerramento (TE)



Além desses documentos, o projeto deve ter ainda registros de eventos, tais como memórias de reuniões, relatórios de auditoria, relatórios de desempenho, etc.

Todos os documentos juntos compõem o Plano de Projeto.





Prazos, custos e escopo formam a tríplice restrição, fatores determinantes para o gerenciamento da qualidade do projeto no qual o “balanceamento não pode ser conflitante”.



Ao calcular o índice de desempenho de um projeto, atentar para a seguinte dica:



Quando o IDC for &gt; 1, o custo está abaixo do orçado.



Quando o IDC for &lt; 1, o projeto está atrasado.



IDC –&gt; Índice de Desempenho de Custo é representado pela seguinte equação:



IDC = VA/CA



VA (Valor Agregado), também chamado de custo orçado do trabalho realizado.



CA (Custo Atual), indica quanto o trabalho já realizado custou.



O índice de variação de custo (VC) é representado pela seguinte equação:



VC = VA – CA





“Se não temos tempo de planejar, precisaremos, durante a execução, arranjar muito tempo para corrigir os erros causados pela ausência de planejamento!”