LIDERANÇA PARTICIPATIVA - FRANCISCO AOYAMA
Autor: Jutaisô | Publicado: 2014-10-21T19:00:00-07:00




FACULDADES
METROPOLITANAS UNIDAS

















FRANCISCO FERNANDES
DOS SANTOS AOYAMA













&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

LIDERANÇA
PARTICIPATIVA





















SÃO PAULO

2014

FRANCISCO FERNANDES
DOS SANTOS AOYAMA









LIDERANÇA
PARTICIPATIVA 





Monografia
apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas, como exigência parcial para a obtenção de título de Especialista
em Gestão de Recursos Humanos sob a orientação do Professor Msc. Edilson Antonio
Ignácio.



















SÃO PAULO

2014



















   

    <!--[endif]-->
    
    
Aoyama, Francisco.

Liderança
    Participativa/ 

Francisco
    Fernandes dos Santos Aoyama – São Paulo: F. Aoyama 2014. 

&nbsp;f.28: 30cm.

Orientador:
    Professor Msc. Edilson Antonio Inácio&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    

&nbsp;Monografia
    – Faculdades Metropolitanas 

Unidas, MBA em Gestão de
    Recursos Humanos, 2014.



<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
    <!--[endif]-->Liderança Participativa







CDD 340

<!--[if !mso]-->
   



 
 

 
  <!--[if !mso]-->
  
  <!--[endif]-->
&nbsp;





































FRANCISCO
FERNANDES DOS SANTOS AOYAMA





LIDERANÇA
PARTICIPATIVA





Monografia
apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas, como exigência parcial para a obtenção de título de
Especialista em Gestão de Recursos Humanos sob
a orientação do Professor Msc. Edilson Antonio Ignácio.



Data
de aprovação:

______/______/______

Banca
examinadora:








Prof.
Msc. Edilson Antonio Ignácio

FMU
- Orientador





Prof. (título) Nome
completo






Prof.
(título) Nome completo

SÃO
PAULO

2014







































Dedico
este trabalho aos Seres Humanos, obrigado por sua diversidade, complexidade e
constante mudança de opinião, e agradeço a minha esposa Juliana Miki por me
mostrar o caminho.

















































“O mundo inteiro se afasta
quando vê passar um homem que sabe aonde vai”. 



ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY








RESUMO

O trabalho ressalta as vantagens de uma liderança participativa
versus uma liderança autoritária ou paternalista. Fornecendo importantes
alternativas para uma gestão eficiente. Permitindo uma experiência de formação
humanista, intelectual e de valoração do capital humano. Atuando diretamente
nos fatores que motivam as partes da relação (funcionários e empresa). Utilizando-se
de ferramentas de RH e atividades de sociabilização, neste caso o Jutaisô-Dô, criando com isso uma relação
e resultados mais eficientes e sustentáveis. &nbsp;Jutaisô–Dô,
palavra do japonês onde Ju = suave, Taissô = ginástica, Dô = Caminho, técnica e atividade marcial, proveniente do Bushidô (código de honra dos Samurais),
exercícios que visam o alcance do equilíbrio, conhecimento pessoal e saúde.
Codificado no final dos anos 70 pelo japonês, Jiro Aoyama, possui uma série de Katas com espada e exercícios de
alongamento, aquecimento e respiração.









Palavras-chave:
Liderança Participativa, motivação, cooperação, transformação, Jutaisô e resultado sustentável.






ABSTRACT

The work highlights the benefits of participative
leadership versus an authoritarian or paternalistic leadership. Providing
important alternatives for efficient management. Allowing an experience of
humanistic, intellectual formation and valuation of human capital. Acting
directly on the factors that motivate the parties to the relationship
(employees and company). Using HR tools and socialization activities, in this
case the Jutaisô-Do, thereby creating a relationship and more efficient and
sustainable results. Jutaisô-Do, the Japanese word where Ju = soft, Taissô =
gymnastics, Dô = Path, and martial art activity, from the Bushido (the samurai
code of honor), exercises aimed at achieving balance, personal and health
knowledge. Encoded in the late 70s by the Japanese, Jiro Aoyama, has a series
of Katas with sword and stretching exercises, warm and breathing.







Keywords: Participative Leadership, motivation,
cooperation, transformation, Jutaisô and sustainable outcome.
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]-->


































LISTA DE
ABREVIATURAS E SIGLAS 

<!--[if !supportLists]-->1-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;BSC = Balanced Scorecard &nbsp;é uma&nbsp;metodologia&nbsp;de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos
professores da&nbsp;Havard Business School, Robert Kaplan e David Norton em
1992.



<!--[if !supportLists]-->2-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;PDI = Plano de Desenvolvimento Individual



<!--[if !supportLists]-->3-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;&nbsp;&nbsp;SWOT = O
termo&nbsp;SWOT&nbsp;é uma sigla oriunda do idioma&nbsp;inglês, e é um&nbsp;acrónimo&nbsp;de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).












SUMÁRIO 



<!--[if supportFields]><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span style='font-size:12.0pt;line-height:
115%;font-family:"Times New Roman","serif"'><span
style='mso-spacerun:yes'> TOC \o &quot;1-3&quot; \h \z \u <span
style='mso-element:field-separator'><![endif]-->1&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Introdução. <!--[if supportFields]><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span style='font-size:12.0pt;line-height:
115%;font-family:"Times New Roman","serif";color:windowtext;display:none;
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<![endif]--><!--[if supportFields]><span style='mso-bookmark:
_Toc295038756'><![endif]-->

1.1 Objetivo Geral <!--[if supportFields]><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span style='font-size:12.0pt;line-height:
115%;font-family:"Times New Roman","serif";color:windowtext;display:none;
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<![endif]--><!--[if supportFields]><span style='mso-bookmark:
_Toc295038756'><![endif]-->

1.2 Objetivos Específicos. <!--[if supportFields]><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span style='font-size:12.0pt;line-height:
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<![endif]--><!--[if supportFields]><span style='mso-bookmark:
_Toc295038756'><![endif]-->

1.3 Justificativa. <!--[if supportFields]><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span style='font-size:12.0pt;line-height:
115%;font-family:"Times New Roman","serif";color:windowtext;display:none;
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<![endif]--><!--[if supportFields]><span style='mso-bookmark:
_Toc295038756'><![endif]-->

1.4 Delimitação do problema de pesquisa. <!--[if supportFields]><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span style='font-size:12.0pt;line-height:
115%;font-family:"Times New Roman","serif";color:windowtext;display:none;
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<![endif]--><!--[if supportFields]><span style='mso-bookmark:
_Toc295038756'><![endif]-->

1.5 Hipóteses&nbsp; <!--[if supportFields]><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span style='font-size:12.0pt;line-height:
115%;font-family:"Times New Roman","serif";color:windowtext;display:none;
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<![endif]--><!--[if supportFields]><span style='mso-bookmark:
_Toc295038756'><![endif]-->

1.6 Metodologia. <!--[if supportFields]><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span
style='mso-bookmark:_Toc295038756'><span style='font-size:12.0pt;line-height:
115%;font-family:"Times New Roman","serif";color:windowtext;display:none;
mso-hide:screen;mso-no-proof:yes;text-decoration:none;text-underline:none'>
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<![endif]--><!--[if supportFields]><span style='mso-bookmark:
_Toc295038756'><![endif]-->

2&nbsp;&nbsp; &nbsp;Conhecendo a equipe e seus motivos..................................................................................14

2.1
Apresentando a empresa e seus
motivos.............................................................................15

3&nbsp;&nbsp;&nbsp; Definindo um líder participativo. 16

3.1 Característica de um liderança participativa. 16

3.2 Quais
as funções do líder participativo. 18

3.3
O líder como orientador
.....................................................................................................20

4
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Pesquisa de
Campo............................................................................................................21

5&nbsp;&nbsp; &nbsp;Conclusão da Pesquisa de
Campo.......................................................................................24

6
&nbsp;&nbsp;&nbsp;Resultados Alcançados com a liderança
participativa........................................................25

7
&nbsp;Contribuição/ Conclusão.......................................................................................................25

7
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................27

GLOSSÁRIO............................................................................................................................28





&nbsp;






<!--[if !supportLists]-->1 <!--[endif]-->&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;INTRODUÇÃO

Muitos líderes têm descoberto que
podem obter melhores resultados quando dão oportunidades aos membros da equipe
em participar das tomadas de decisões, consultando sempre a mesma e permitindo
que seus entes tomem decisões por conta própria.

A
participação leva a uma maior união do grupo e a um maior alcance dos
objetivos.

Um
ambiente de cooperação permite a satisfação de necessidades essenciais dos
membros do grupo, a satisfação social de trabalharem juntos, um sentimento de
identificação com o grupo, melhor distribuição das tarefas e um orgulho pelos
resultados alcançados.

Mas
para a implantação desta forma de liderança é necessária uma preparação, onde o
líder deve identificar os objetivos, motivos, em fim conhecer verdadeiramente
os seres envolvidos na relação profissional, neste trabalho o foco será na
relação entre funcionários e empresa e vice-versa, com objetivo de criar uma
relação verdadeira, profunda, transformadora e sustentável, colaborando com a
formação de novas lideranças tomando por base o estilo de Liderança
Participativa e os motivos que impulsionam as pessoas e aproximando-as
utilizando ferramentas adequadas.



<!--[if !supportLists]-->1.1&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Objetivo
Geral

O
Humanismo nas relações de Gestão, objetivando o alcance de melhores
performances no âmbito macro, ou seja, pessoal, profissional, institucional,
mercadológico, econômico, etc., é tendência e caminho sem volta para os
líderes, mas a sua aplicação demanda de um processo de transformação de todos
os envolvidos, este trabalho tem objetivo de facilitar este processo.



<!--[if !supportLists]-->1.2&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Objetivos
Específicos

Uma
pesquisa direcionada a Líderes em qualquer seguimento, ou àqueles que almejam o
ser. O objetivo é construir uma relação a partir dos valores, conhecimento e
objetivos de cada envolvido, facilitando a construção de um processo de equipe,
o trabalho torna-se um manual muito prático aos Gestores que desejam alcançar a
liderança, a funcionários que querem evoluir como seres humanos que “servem”
antes de tudo.



<!--[if !supportLists]-->1.3&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Justificativa

Infelizmente nos 20 anos de carreira tenho
testemunhado a destruição de relações profissionais, por falta de preparo dos
Líderes, ou até inexistência destes. Milhares de bons funcionários em
potencial, milhares de boas ideias, milhares de boas atitudes para sociedade
são perdidas todos os anos, por conta de uma formação por vezes “canibalesca”
dos Líderes com foco somente em lucro financeiro, com um perfil totalmente
individualista, egoísta, manipulador e cego.&nbsp;
As instituições tem um papel social fundamental na formação do cidadão,
principalmente em nosso país, cujo desprovimento de recursos a Educação, Saúde,
Respeito, Direitos Humanos de uma forma geral, é latente. 

Equipes são formadas, com objetivo de
atender resultados e vontades imediatistas de uma minoria, que está no comando
àquele momento, sem preocupação alguma com o futuro das pessoas, empresa e
sociedade de uma forma geral.

A fim de ajudar na dissolução deste
processo retrógado, démodé, superficial, manipulado, seguimos nesta pesquisa,
com a real intenção de abrir cabeças para algo mais importante a evolução do
indivíduo na vida em sociedade, proporcionando alguns padrões e ferramentas que
podem ajudar no processo. 



<!--[if !supportLists]-->1.4&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Delimitação
do problema de pesquisa

Por que e como aplicar
uma Liderança participativa a partir da motivação e alcançar resultados
eficazes e sustentáveis?



<!--[if !supportLists]-->1.5&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Hipóteses

FATO: A conquista de resultados eficazes sustentáveis a partir de um
modelo de Gestão Participativa com base na motivação e utilizando ferramentas
de humanização.



Base teórica para a
afirmação – Revisão de literatura (verifiquei em
livros, sites na internet, revistas.) e fiz uma aplicação sistemática na
prática realizando um trabalho de campo em três equipes de instituições
diferentes.



Pergunta:
Por
que e como aplicar uma Liderança participativa a partir da motivação e alcançar
resultados eficazes e sustentáveis?



Hipóteses Explicativas:
Não existe uma forma de alcançar resultados sustentáveis e eficazes sem
trabalhar os fatores motivacionais tanto da empresa, quanto e principalmente
dos funcionários, construir um sistema de liderança a partir destes princípios
proporciona uma maior eficiência e satisfação.



Hipóteses Secundárias: 



Hipótese 1: Ambos
os polos devem conhecer os fatores de motivação uns dos outros, tanto empresa
quanto funcionários.

Hipótese 2: A
única forma de construir um trabalho com base em fatores motivacionais e
alcançar resultados sustentáveis é através de um modelo de Liderança
Participativa.



<!--[if !supportLists]-->1.6&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Metodologia

A metodologia
adotada neste trabalho foi uma pesquisa bibliográfica, bem como uma pesquisa de
artigos na mídia em geral e fator preponderante foi a aplicação sistemática
deste conhecimento na prática na pesquisa/trabalho de campo, onde foram coletados
os resultados de forma empírica.



<!--[if !supportLists]-->2 <!--[endif]-->&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;CONHECENDO A EQUIPE E SEUS MOTIVOS 

É fundamental para um líder
conhecer sua equipe como ninguém, infelizmente as lideranças não se envolvem
verdadeiramente com os liderados a ponto de conhecê-los realmente. Torna-se
importante um trabalho de entrevista e “feedback”, onde o objetivo deve ser entender os
porquês do profissional, por que escolheu está área de atuação, empresa,
cidade, etc. Neste momento será possível identificar situações onde as
necessidades diversas, tomam graus diferentes de prioridade, partindo de
funcionário para funcionário. Existem aqueles que se motivam pelas realizações,
por se sentirem úteis, outros precisam dar opinião e criar, outros trabalham
pelo dinheiro, ou por situações de prioridade em sua vida, outros estão em
busca de desenvolvimento constante, desafios.

&nbsp;“Muitos líderes trazem uma filosofia simples
para o trabalho, a regra de ouro: - Faça aos outros os que você gostaria que
fizessem a você. Sem dúvida, essa regra de ouro existe há séculos, mas nós
acreditamos que está na hora de aposentar esse tipo de pensamento. Porque aos
seus funcionários pouco importa o que você gostaria que lhe fizessem. Para
eles, o que importa é a regra de Platina: - Faça aos outros o que eles fariam a
si mesmos.” (ROSNER; HALCROW, 2011, p.30).

O ser humano
precisa de algo que o estimule para então começar a agir em busca de um
determinado objetivo, isto é, o impulso leva as pessoas a agirem por
necessidades reais direcionadas por suas expectativas de vida e por aspirações.

“Para
compreender o comportamento humano é fundamental o conhecimento da motivação
humana. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento
específico” (CHIAVENATO 1982, p. 414). 

A motivação da
equipe é uma atividade que nem sempre recebe a atenção devida. Lideres menos
experientes se voltam excessivamente para as atividades mais técnicas para
obter resultados rápidos, e se esquecem de que as tarefas são (normalmente)
executadas por pessoas, que podem ter seus próprios critérios e prioridades. &nbsp;E o que motiva um pai de família, pode ser
igual ou diferente ao que motiva uma mãe solteira, o que motiva um jovem
iniciante, será normalmente diferente do que motiva um alto executivo, ou seja,
cada qual tem sua motivação de acordo com suas particularidades.

O Líder é o responsável
de fazer um planejamento adequado dos recursos humanos, conhecer a realidade de
cada um e encontrar as formas corretas de motivá-los para a obtenção de
resultados. Esta relação na se dá no primeiro contato, por isso toda entrevista
deve ser preparada e funcionar como um processo paulatino, onde as etapas devem
sempre buscar uma evolução pelo relacionamento aberto e participativo, só assim
o líder vai ganhar a confiança do funcionário para extrair informações
verdadeiras e profundas, o funcionário precisa ver sinceridade por parte do
líder em auxilia-lo, na pesquisa de campo foi notório que os funcionários num
primeiro momento ficam numa posição defensiva, pois acreditam que o líder está
usando de alguma estratégia para iludir a real intenção, isto mostrou ser
fundamental que o líder apresente suas intenções através de ações, mudanças
concretas no processo existente, ou iniciado.

Neste ponto o líder começa a montar
um plano de gestão, onde irá trabalhar pontos fundamentais para cada
funcionário, isso faz um efeito que chamo de “salto quântico do RH” o
funcionário se transforma e passa ter no líder um aliado ao sucesso.

<!--[if !supportLists]-->2.1&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->APRESENTANDO
A EMPRESA E SEUS MOTIVOS

É muito comum no mundo coorporativo verificar uma quantidade grande de
pessoas que trabalham sem saber por que o fazem para si e para a empresa, ou
seja, não conhecem seu papel, não entendem aonde a empresa quer chegar, é de
total responsabilidade do líder apresentar a empresa, o papel do colaborador
neste contexto, a missão, o trabalho de uma forma macro e micro, assim fica
muito mais fácil de corrigir rotas, de seguir na carreira, de enxergar o futuro
e ser mais assertivo.

A comunicação deve ser estimulada de forma assertiva e
estratégica. Todos precisam saber para onde o barco está navegando e qual o
destino almejado.

“Explique
como o negócio funciona: ajude a equipe entender o que ocorre fora das quatro
paredes de seu departamento. Se as pessoas tiverem noção da importância de seu
trabalho e do diferencial que representam para a empresa, certamente
trabalharão de maneira mais entusiasmada. Conhecer a história da organização
também aumenta o senso de orgulho e de identidade corporativa... se você quiser
que deem tudo de si, ajude-os a descobrir qual é a sua contribuição no trabalho
que realizam. O segredo está em fazer que eles tenham mais autonomia e se
sintam parte da “tribo” e, mais do que tudo, ajam como se fossem donos da
empresa.” (BRUCE, 2006, p. 17). 



<!--[if !supportLists]-->3 <!--[endif]-->&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;DEFININDO UM LÍDER PARTICIPATIVO



“Líder
é aquele que chefia ou guia representando
um grupo ou um partido.” (MELHORAMENTOS, 1997, p. 306).



Liderança é a capacidade de motivar os
outros em busca de um objetivo comum. &nbsp;Em
um grupo é habitual que os membros tenham visões da realidade, ideias e até
projetos diferentes, posições favoráveis e contrárias a uma ideia. O líder
participativo assume o papel de defensor da ideia aprovada pelo grupo e de quem
a compartilha. O gestor que ocupa uma posição não é necessariamente um líder,
sua eficácia como líder virá quando for eleito pela comunidade para
representá-la em sua organização.



<!--[if !supportLists]-->3.1&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->CARACTERÍSTICAS DE UMA LIDERANÇA PARTICIPATIVA



<!--[if !supportLists]-->a)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Vivenciar
valores democráticos (ser um líder democrático, solidário, representativo),
respeito, tolerância, diálogo, servidão, orientação, etc.

<!--[if !supportLists]-->b)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Capacidade
de Comunicação: de escutar, entender o outro, ter a sensibilidade necessária
para saber quando intervir e quando deixar de fazê-lo.

Fomentar e favorecer a discussão com sua equipe,
escutando todas as opiniões.

A comunicação é a sua principal aliada.

Saiba ouvir seu time! Se você não reserva um tempo para
entendê-lo, dificilmente conseguirá observar falhas e captar ideias inovadoras.
Cabe a você desenvolver o potencial de cada colaborador para a obtenção de
resultados coletivos. A liderança participativa requer atores que saibam
contribuir com o crescimento do grupo.

<!--[if !supportLists]-->c)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Capacidade
de ver o outro como alguém valioso, igual na essência, ainda que diferente na
forma. Ser objetivo, imparcial na hora de corrigir ou criticar, fundamentando
sua opinião.

<!--[if !supportLists]-->d)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Grande
desejo de servir, analisemos o que diz HUNTER, James C.:

“O objetivo de qualquer ação disciplinar deve ser
corrigir ou mudar o comportamento, treinar a pessoa, e não punir a pessoa...
Muitas pessoas acham erradamente que ouvir é um processo passivo que consiste
em ficar em silêncio enquanto a outra pessoa fala. Podemos até nos considerar
bons ouvintes, mas o que fazemos na maior parte das vezes é ouvir
seletivamente, fazendo julgamentos sobre o que está sendo dito e pensando e m
maneiras de terminar a conversa ou direcioná-la de modo mais prazeroso para
nós... Acho que o que queremos de nossos líderes é autenticidade, a habilidade
de serem verdadeiros com as pessoas – nos não queremos líderes inchados de
orgulho e fixados em si mesmos. O ego pode de fato interpor-se no caminho e
criar barreiras entre líderes e liderados. Os líderes arrogantes que acham que
sabem tudo são um estrago para muitas pessoas. Essa arrogância também é uma
pretensão desonesta, porque ninguém sabe tudo ou tem tudo. Humildade para mim é
pensar menos a respeito de si mesmo, ser humilde é ser real e autêntico com as
pessoas e descartar as máscaras falsas... O líder deve ter um interesse
especial no sucesso daqueles que lidera... De fato, um de nossos papéis como
líder é apoiá-los e incentivá-los para que se tornem bem-sucedidos... Abnegação
significa satisfazer as necessidades dos outros, mesmo que isso implique
sacrificar suas próprias necessidades e vontades... Devemos ter um
comportamento afirmativos com as pessoas, não um comportamento passivo de
capacho, ou agressivo, que viole os direitos dos outros. Comportamento
afirmativo consiste em ser aberto, honesto e direto com as pessoas, mas sempre
de maneira respeitosa... A honestidade implica esclarecer as expectativas das
pessoas, tornando-as responsáveis, dispondo-se a transmitir tanto as más
notícias quanto as boas, dando às pessoas um retorno, sendo firme, previsível e
justo. Compromisso é provavelmente o comportamento mais importante de todos, o
verdadeiro compromisso envolve o crescimento do indivíduo e do grupo,
juntamente com o aperfeiçoamento constante. O líder comprometido dedica-se ao
crescimento e aperfeiçoamento de seus liderados. &nbsp;Ao pedirmos às pessoas que lideramos que se
tornem o melhor que puderem que se esforcem no sentido de aperfeiçoarem sempre,
devemos também demonstrar que nós, como líderes, daremos clareza por parte do
líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo.” (HUNTER, 2004, p. 79-95).




<!--[if !supportLists]-->e)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Não deixa o
“poder” subir a cabeça, se afasta da vaidade, egoísmo, proporcionado pela posição
e sabe que não é o único líder do grupo. Este líder deve ser flexível e estar
cômodo ao compartilhar as responsabilidades. É um participante a mais no grupo
no momento de distribuir as tarefas. Permite que os membros da equipe sejam
livres para eleger as tarefas a realizar e, os companheiros que são
responsáveis por elas.

<!--[if !supportLists]-->f)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Ter um
processo empático, com imaginação e inteligência para colocar-se no lugar dos
outros, para sentir suas necessidades e assim ser inovador, tendo sempre
alternativas que oferecer, para ser criativo, aberto a mudanças, antecipar
horizontes, ser visionário, com visão de longo prazo. Decide junto com sua
equipe o que fazer no futuro. Em caso de dúvidas propõe alternativas possíveis
e ajuda a clarear a situação.

<!--[if !supportLists]-->g)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Reconhece suas
emoções, tanto as negativas que não permitem ampliar as relações com os outros:
raiva angustia inveja, ansiedade, depressão, culpa ressentimento, rancor e as
positivas que nos abrem caminho como: a energia, a admiração, a surpresa, o
amor, a simpatia, a alegria, a compaixão.

<!--[if !supportLists]-->h)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->É
absolutamente consequente entre seu discurso e sua ação.

Ser líder requer em primeira instância trazer valores coletivos
acima de valores individuais. Na liderança participativa, liderar é
compartilhar valores e é através desses valores que os resultados aparecem.

Comprometa-se com os seus colaboradores e os faça
comprometerem-se com os resultados da equipe. Entenda que as suas ações é o que
conduz os resultados de sua equipe, então seja o líder que os colaboradores
precisam. Lembrando que sua equipe é o reflexo do seu potencial de liderança
aplicado.

“Não existe mais esse negócio de-ou faz do meu
jeito ou “dança”, que ouvíamos no início de nossas carreiras. Não, hoje nós
temos de ser conselheiros, orientadores e incentivadores na prática. E você
precisa lembrar de que todo chefe projeta uma grande sombra sobre todos aqueles
que dele dependem.” (ROSNER; HALCROW, 2011, p. 32 e33). 

<!--[if !supportLists]-->i)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Tira
proveito dos ensinamentos dos êxitos e fracassos anteriores com alto poder de
autocrítica.

<!--[if !supportLists]-->j)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Impõe-se uma
disciplina rigorosa de aprendizagem, buscando aperfeiçoar-se.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

<!--[if !supportLists]-->3.2&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;QUAIS AS FUNÇÕES DO LÍDER
PARTICIPATIVO

<!--[if !supportLists]-->a)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->O líder como educador, educar em sentido amplo,
significa transformar, mudar a realidade. 

Um líder deve educar:

1) transmitindo seus próprios conhecimentos aos
restos dos participantes.

2) promovendo atividades formativas e educativas
para o grupo

3) com seu próprio exemplo de vida, com seu
testemunho, sendo consequente entre o que diz, pensa e faz.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 4)
aportando elementos para que os participantes possam olhar de forma critica o
que vivem.

5) ajudando as pessoas a criarem opinião sobre a
realidade



É necessário que o líder promova atividades
educativas, direcionada a mudar a realidade, para construir a sociedade que
queremos. Neste empenho deve recorrer a todos que participam do grupo.

<!--[if !supportLists]-->b)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->O Líder como Organizador

Um líder participativo é também aquela pessoa que
possui a qualidade de organizar, planificar e distribuir atividades com o
conjunto dos participantes. 

Sendo vital para organização, possibilitando que
se unam as capacidades, as energias, as iniciativas, as vontades de pessoas
diferentes, mas como interesses comuns.

Um bom líder participativo conhece os segredos de
uma boa planificação, desta forma contribui para que os grupos de uma organização
funcionem de maneira eficiente, pensando agora o que vai se fazer depois.

É importante que o líder junto com a equipe
levante um diagnóstico do que está ocorrendo, podendo valer-se de ferramentas
como Matriz SWOT, BSC, etc. Este
exercício em conjunto é rico para construção da identidade da equipe,
entendimento do papel de cada um e importância no processo.

Para fazer um plano é importante fazer as
seguintes perguntas:

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->O quê? &nbsp;Refere-se
a um propósito e objetivo que se quer alcançar, realizar.

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Por quê? &nbsp;Fundamenta o que se quer fazer, dando razões
que justifiquem o projeto.

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Quem? &nbsp;Determina
quem são as pessoas, instituições, organizações e comunidades que participarão
do plano, se distribui as tarefas e se define quem serão os responsáveis.

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Quando? &nbsp;Refere-se
aos prazos e tempos de que se dispõe para realizar o plano. Definem-se etapas e
momentos em que se realizarão as atividades.

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Como? Define a maneira em que se realizará cada
uma das atividades identificadas (quais as metodologias). 

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Quanto? &nbsp;Refere-se
aos recursos materiais e humanos que se necessitam para realizar o projeto.

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Onde? Define em quais espaços físicos se
realizaram as atividades.

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Como valorar? &nbsp;Usar indicadores para verificar se os
objetivos estão sendo cumpridos.

<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Revisão de rotas

Obs. O líder deve procurar que o plano seja feito realmente de maneira
participativa, que todos os integrantes tenham a oportunidade de dar ideias e
opiniões no processo. A responsabilidade do líder participativo é a de fazer
movimentações para que as questões sejam discutidas em grupo. Colocar no papel
uma planificação feita a partir dos levantamentos do grupo. Verificar
periodicamente se esta planificação está sendo aplicada.

“Os melhores gerentes sabem que o espírito de
equipe é um poderoso fator de união. Transformar um grupo em uma equipe exige
um congraçamento e um senso comum de interesse e direcionamento. Não se esqueça
de que seu trabalho gerencial que dá o tom e que suas ações e atitudes afetam
diretamente o ambiente de trabalho.” (BRUCE, 2006, p.67).



<!--[if !supportLists]-->3.3&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->&nbsp;O LÍDER COMO
ORIENTADOR 

Orientar é situar algo em seu verdadeiro caminho,
dirigir algo até uma meta determinada, conseguir que o grupo adquira um sentido
claro sobre o que quer, busca e necessita.

“O que
mantém em alta a motivação no ambiente de trabalho é, sem dúvida, a figura do
gerente-coach – alguém que usa a própria experiência para estimular,
compreender e inspirar o outro a dar o melhor de si.” (BRUCE, 2006, p. 70)

Desta forma, quando o líder atua como orientador
as ações acontecem fundamentadas e centradas nos participantes e no propósito,
ou meta que todos decidem defender em conjunto.

Os participantes realizam as tarefas, mas de que
forma o líder realiza esta função?

Vamos responder esta questão numerando algumas
opções:

<!--[if !supportLists]-->1-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Distribuindo
regras e tarefas;

<!--[if !supportLists]-->2-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Proporcionando
elementos que permitam os participantes desenvolver o proposto.

<!--[if !supportLists]-->3-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Avaliando
constantemente os objetivos do grupo e a necessidade de medidas, ou mudanças de
rotas para cumprimento das metas.

Objetivo que se pretende com isso é que o grupo
atinja uma capacidade de autogestão, tarefa que requer tempo e paciência por
parte dos líderes. 



<!--[if !supportLists]-->4 <!--[endif]-->&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;PESQUISA DE CAMPO

A
pesquisa de campo foi realizada pelo autor desta obra
em três instituições diferentes, com ramos de atividades distintos ainda
que tenhamos dois Bancos, equipes bem diferentes, porém metodologia aplicada
igual, o processo seguiu a estrutura: Conhecer o funcionário aplicando
questionários, entrevistas, dissertações, dinâmicas individuais e em grupo, “feedback”, depois montar em conjunto um
PDI, levantando os pontos que motivam cada colaborador, esclarecer quanto aos
objetivos da empresa e o papel do funcionário neste contexto, fazer um
levantamento em conjunto através de uma matriz SWOT a fim de traçar um
diagnóstico da situação e, em cima disso traçar junto um plano de ação sempre
partilhando das opiniões, delegando responsabilidades e fazendo com que as
decisões sejam tomadas em conjunto e importante programar uma atividade
terapêutica, lúdica, filosófica para aproximar e humanizar a equipe, nestes
casos o Jutaisô.

CASO 1

Local:
São Paulo

Empresa:
Banco Bradesco

Composição:
19 funcionários do setor financeiro – atuantes no varejo seguimento comercial
de Empresas

Problema?

Equipe
em formação, média de faixa etária baixa, desafios altos, pouca experiência,
muito conflito de ideias, imaturidade.

Tempo de atuação e
pesquisa: um ano e três meses

Trabalho realizado:
Implantação pelo Gestor de um modelo de liderança participativa, foco na
motivação, treinamento e delegação de tarefas.

Ferramentas mais
utilizadas: entrevistas, “feedbacks”
individuais e coletivos, analise de competências, PDI, avaliação de desempenho
e “braimstorm”.

Resultados:
Em dois meses atingimos um grau de confiança mútua alto, o capital humano e sua
bagagem profissional e de vida era compartilhado e desenvolvido, em seis meses
a equipe já era destaque no Programa de objetivos da Instituição, no 10º mês
ganhávamos o Prêmio de Equipe de Alto Desempenho com maiores Resultados em
nossa Regional, em 14 meses havíamos promovido e formado nove Gerente/Líderes
para a Instituição e mais oito promoções para cargos de supervisão. Alcance das
metas de forma mais distribuída durante o mês com aceleração no meio do mês,
evitando um final de mês conturbado. 



CASO
2

Local:
São Paulo

Empresa:
Banco Santander

Composição:
15 funcionários do setor financeiro – atuantes no varejo seguimento comercial
de Agência

Problema?

Equipe
composta por funcionários de Empresa adquirida em fusão, cultura organizacional
diferente, agência com resultados financeiros negativos, equipe com baixa
autoestima.

Tempo de atuação e
pesquisa: um ano 

Trabalho realizado:
Implantação pelo Gestor de um modelo de liderança participativa, foco na
motivação, retomada do convívio entre os colaboradores, treinamento, reconstrução
da equipe, reversão dos resultados delegação de tarefas.

Ferramentas mais
utilizadas: entrevista, foco nos pontos motivacionais,
trabalha em cima da missão da empresa redefinindo papeis, "feedback" individual e coletivo
analise de competências, PDI, avaliação de desempenho e "brainstorm", eventos fora do ambiente de trabalho
pratica diária de Jutaisô-Dô.

Resultados:
Em três meses reconstruímos o relacionamento interpessoal da equipe, em seis
meses estancamos em conjunto as causas dos resultados negativos e éramos
destaque nos indicadores de qualidade administrativa e comercial, em oito meses
já estávamos dando lucro tendo revertido um resultado negativo mensal de
aproximadamente R$ 100.000,00. No final de um ano tínhamos resultados
consideráveis, ganhávamos algumas campanhas comerciais e havíamos formado cinco
Gerentes/ líderes e três supervisores. Melhoramos a distribuição mensal de
entrega do resultado, evitando concentrações no final do mês, atingimos um
nível bom, mas não ideal.



CASO
3

Local:
São Paulo

Empresa:
SAEC – Sociedade Amiga e Esportiva do Jardim Copacabana

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; SASF
– Serviço de Assistência Social à Família – PMSP

Composição:
18 funcionários do setor Assistência Social – atuantes nas Comunidades
periféricas com alta vulnerabilidade social da Cidade de São Paulo, Psicólogos,
Pedagogos, Administradores, Assistentes Sociais e operacionais.

Problema?

Equipe
composta só por mulheres, alto grau de conflitos internos, clima da unidade
ruim, problemas de entendimento de papéis, imaturida profissional, alto número
de funcionários com restrições financeiras, alto grau de funcionários que
haviam abandonado os estudos.

Tempo de atuação e
pesquisa: cinco meses

Trabalho realizado:
Implantação pelo Gestor de um modelo de liderança participativa, foco na
motivação, treinamento e delegação de tarefas, redistribuição do serviço,
reformulação física do escritório, implantação de processo de Vivências em
grupo, atuação nos problemas pessoais e individuais da equipe.

Ferramentas mais
utilizadas: entrevistas, feedbacks individuais e coletivos,
analise de competências, PDI, avaliação de desempenho e "brainstorm", vivências em grupo,
atuação conjunta em todas as atividades e prática diária de Jutaisô-Dô.

Resultados:
Em um mês alteramos o layout do serviço, havíamos resolvido às pendências
financeiras, atuado em todos os problemas pessoais e individuais dos
funcionários, em dois meses redimensionamos juntos os territórios de atuação e
iniciamos contatos com novos parceiros para implantação de serviço a comunidade,
em três meses já tinha cinco novos serviços profissionalizantes nos
territórios, quatro atividades esportiva novas, cinco novas reuniões sócio educativas
nas comunidades, quatro cursos profissionalizantes no Serviço, aumentamos nosso
número de atendimentos de 1000 famílias para 1300 famílias, atingindo em
visitas residenciais mais de 4000 pessoas, no aspecto individual todos estavam
estudando, conseguimos dois promoções no período e, um convívio muito melhor,
hoje o Serviço virou referência na Secretaria de Assistência Social da Cidade
de São Paulo. De forma espetacular a equipe conseguiu um ponto de equilíbrio no
que diz respeito à distribuição da entrega do resultado no mês, atuando forte
nas três primeiras semanas do mês, ganhávamos a última semana para pensar em
novos projetos, trabalhar atividades em conjunto, palestras, treinamentos,
atividades externas.



<!--[if !supportLists]-->5 <!--[endif]-->&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;CONCLUSÕES DA PESQUISA DE CAMPO

No momento que começamos a conhecer o funcionário
devemos conduzir nossos questionamentos e atividades com objetivo de tirar o
que realmente motiva o funcionário em sua vida e no seu trabalho, a partir
deste conjunto de informações uma relação de ajuda na busca destes objetivos
individuais é estabelecida, criando e por hora aumentando rapidamente a relação
de confiança entre os polos, facilitando na explanação dos objetivos da empresa
e contextualizando o colaborador dentro destes objetivos, neste momento
levantamos juntos nossos pontos fortes e fracos, nossas fraquezas e ameaças,
clareando o entendimento do colaborador e proporcionando a ele um exercício de
empatia e em conjunto começamos a planificar nossas ações, delegando
responsabilidades, instituindo prazos e afazeres por fim alcançamos um grau de
eficiência e satisfação grande, porém as relações interpessoais só foram
realmente melhoradas na pratica conjunta da Atividade filosófica e terapêutica
Jutaisô-Dô, no caso 2 e 3 com a prática do Jutaisô o convívio, equilíbrio, e
colaboração melhorou de forma considerável, e os resultados rapidamente apareceram
em todos os níveis possíveis.

A linha de entrega de produção e resultados
mensal, que apresentava um resultado concentrado no final do mês, foi gradualmente
revertida para uma produção constante e dividida no início, meio e final do
mês.



<!--[if !supportLists]-->6 <!--[endif]-->&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;RESULTADOS
ALCANÇADOS COM A LIDERANÇA PARTICIPATIVA

Com
este tipo de liderança as pessoas são mais capazes de tomar boas decisões
frente a emergências;

Os
membros da equipe sentem mais satisfação por ter mais controle sobre o está a
sua volta. A participação é sempre um meio para gerar compromisso com os
objetivos, ou seja, as pessoas estão sempre dispostas a trabalhar mais por
objetivos que ajudaram a definir, que por objetivos impostos por outros.

A
participação pode fortalecer a relação do líder com os demais membros da equipe
e gerar maior união entre eles. É possível, muitas vezes, que algumas regras
possam ser desempenhadas com maior eficiência por um membro do grupo em vez do
líder. Uma porção maior da iniciativa, responsabilidade, controle, direção e
atividade devem passar ao grupo.

&nbsp;

<!--[if !supportLists]-->7 <!--[endif]-->&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Contribuições / Conclusões

A
conclusão de que seres humanos são complexos, diferentes, especiais, nos levam
a entender que se torna necessário, dentre tantos trabalhos de manobra de
massa, um forte trabalho individual com cada colaborador levantando seus
motivos, atuando no alcance e correção destes, apresentando a empresa e seus
motivos, qual o papel do colaborador dentro do processo, criar uma relação
transparente de trocas em busca de um objetivo comum, levantar um diagnóstico e
tomar decisões sempre em conjunto, com a responsabilidade de criar novas
lideranças, com foco na relação de longo prazo e no desenvolvimento social,
como foi provado nas pesquisas de campo o resultado sustentável vem
naturalmente e em proporções maiores, uma vez que a eficácia máxima é o foco,
mas uma atividade que proporcione o equilíbrio e convívio entre os
colaboradores em níveis mais profundos de relacionamento como foi a prática de
Jutaisô veio coroar o resultado de pesquisa.

Mandela, Welch, Kano, Mao não chegaram a este mundo sendo
líderes, liderança é uma habilidade. &nbsp;Estes
personagens decidiram se tornar líderes e para isso se inspiraram em grandes
líderes. A função de um líder participativo nada mais é que, de uma forma humana,
pessoal e interativa, passar conhecimento e formar novos líderes, os quais
defenderão a bandeira, e tocarão a marcha em frente. Ajude o seu time e este,
por sua vez, retribuirá com resultados.

































REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS



BRUCE,
Anne. Como Motivar sua Equipe. Rio de
janeiro: Sextante, 2006.



CHIAVENATO, I. Administração
de Empresas. Uma abordagem contingencial. São Paulo: McGraw-Hill, 1982.



HUNTER,
James C. O Monge e o Executivo. 1. Ed.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004.



Melhoramentos minidicionário
da língua português. São Paulo: Companhia melhoramentos,
1997.



ROSNER,
Bob; HALCROW, Allan. Guia de Sobrevivência do Chefe. 1. Ed.
Estados Unidos/ São Paulo: Editora Saraiva,&nbsp;
2011.

























GLOSSÁRIO



Jutaisô
– Dô, palavra do japonês onde Ju= suave, Taissô= ginástica, Dô= Caminho,
técnica e atividade marcial, proveniente do Bushidô (código de honra dos
Samurais), exercícios que visam o alcance do equilíbrio, conhecimento pessoal e
saúde. Codificado no final dos anos 70 pelo japonês, Jiro Aoyama, possui uma
série de Katas com espada e exercícios de alongamento e aquecimento.