SETE DESAFIOS ENVOLVENDO PESSOAS EM PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL - UM ESTUDO DE CASO
Autor: Cristiane Gazel Trindade | Publicado: 2010-11-24T10:37:00-02:00

XXI ENANGRADGestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPT)SETE DESAFIOS ENVOLVENDO PESSOAS EM PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL - UM ESTUDO DE CASOLuciano Henrique TrindadeCristiane Gazel TrindadeBrasília, 2010RESUMOO objetivo deste trabalho é buscar entender os desafios relacionados a pessoas durante o trabalho de uma consultoria empresarial. A ótica do trabalho é o de verificar se há um padrão de aspectos mais relevantes, relacionados à gestão de pessoas, que devam ser considerados em processos de mudança organizacional para maior efetividade na busca dos objetivos de uma empresa, aspectos fundamentais para o sucesso de qualquer corporação. O que se pretende com a identificação e análise das práticas da consultoria são estabelecer um conhecimento quanto a existência ou não de padrões considerados desafiantes no gerenciamento das pessoas durante processos de mudança (transformação) organizacional, considerando o quanto estas auxiliam para o sucesso de qualquer experiência envolvendo a gestão de pessoas na busca da eficiência organizacional.Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Gestão da Mudança, Comportamento Organizacional.ABSTRACT This study objective is to understand the challenges related to people at work in a consulting firm. The work optics is to see if a pattern of relevant aspects related to people management that should be considered in organizational change processes for greater effectiveness in the pursuit of the goals of a company, fundamental for the success of any corporation. The intention with the identification and analysis of the consulting practice is to establish knowledge about the existence of patterns considered challenging in the management of people during the processes of organizational change (transformation), considering how much they help the success of any experience involving the management of people in the pursuit of organizational efficiency.Keywords: Personnel Management, Change Management, Organizational Behavior.INTRODUÇÃOA citação mais famosa do naturista Charles Darwin (1964) diz que “na luta pela sobrevivência, o mais apto a vencer seus oponentes são os que conseguem se adaptar melhor ao ambiente”. Este pensamento, que data do século XIX, não poderia ser mais atual e é absolutamente válido o seu transito das ciências naturais para o universo dos estudos organizacionais.A queda das barreiras nacionais por conta da globalização e a universalização da informação promovida com a popularização da Internet passaram a imprimir um novo ritmo às organizações que desejam obter vantagem competitiva em seus mercados de atuação.Se no passado era admissível a administração exclusivamente reativa às mudanças ambientais, nos dias atuais este modelo beira ao impensável. A atividade preditiva é, hoje, a essência da administração estratégica. Desta forma, as organizações devem antecipar-se as movimentações do mercado paga garantir a maximização de resultados e sua sustentabilidade.Mesmo nas empresas que já adotam modelos de gestão da mudança, ainda existe espaço para avanço. O estudo Making Change Work (IBM, 2008) que envolveu 1500 profissionais de 21 segmentos distintos do mercado em 15 países, revelou que quase 60% dos projetos de mudança organizacional não alcançam plenamente os resultados esperados.Tendo estas afirmações como premissas, justifica-se que os pesquisadores na linha de estudos organizacionais desenvolvam pesquisas que identifiquem as melhores práticas de gestão de pessoas durante processos de transformação organizacional.Na maioria das empresas as mudanças organizacionais ainda ocorrem de forma empírica e desestruturada, o que pode causar impactos negativos para a organização. Conforme a abrangência e profundidade das mudanças, os impactos podem comprometer desde a queda momentânea da produtividade até o comprometimento da continuidade da corporação.O estudo das mudanças e seu gerenciamento como instrumento de apoio a permanente busca da vantagem competitiva é uma temática extremamente contemporânea, que tem chamado à atenção de empresas e pesquisadores de forma crescente. Estas mudanças, via de regra, envolvem infraestrutura, processos, tecnologia e pessoas. Os três primeiros são bastante lógicos e objetivos; porém, quando o componente humano é envolvido, um conjunto mais abrangente de variáveis deve ser considerado.Desta forma, o estudo neste trabalho foi delimitado ao componente “pessoas”. Elas são as efetivas executoras das mudanças nas organizações, o sucesso destas iniciativas depende da adesão dos envolvidos às propostas de mudança.Cabe ressaltar ainda que a gestão de pessoas pode ser entendida como o atual grande desafio da administração, dada sua complexidade e da importância estratégica do elemento “pessoas” para a sustentabilidade da organização através da maximização da efetividade com que as organizações atingem seus objetivos estratégicos.O cenário cada vez mais competitivo e incerto em que as organizações estão inseridas demonstra a necessidade de constante adaptação e diferenciação, de modo a garantir permanente competitividade e, por consequência, a sustentabilidade de suas atividades.OBJETIVOO objetivo deste trabalho é fazer a análise da e um caso em uma consultora empresarial que atual no apoio de processos de mudança organizacional, em um primeiro momento focando conceitos teóricos existentes sobre o tema, seguido de uma pesquisa empírica, sob a forma de estudo de caso.O que se pretende com a identificação e análise das práticas da consultoria são estabelecer um conhecimento quanto à existência ou não de padrões considerados desafiantes no gerenciamento das pessoas durante processos de mudança (transformação) organizacional, considerando o quanto estas auxiliam para o sucesso de qualquer experiência envolvendo a gestão de pessoas na busca da eficiência organizacional.Inicialmente, será apresentada uma síntese conceitual que servirá de subsídio para a análise do caso. A seguir, será apresentada a metodologia utilizada e posteriormente a descrição e análise do caso, contextualizando a teoria através da análise das práticas da consultoria.SÍNTESE CONCEITUALComo referencial teórico, a pesquisa partiu dos estudos realizados no âmbito da teoria crítica literária, onde se observa que o tema da gestão da mudança é tratado de forma ampla na literatura que trata de comportamento organizacional e, mais recentemente, nas publicações temáticas sobre gestão de pessoas. Há, ainda, alguma transversalidade temática em marketing interno.A literatura internacional é relativamente mais farta, porém se observa que a absoluta maioria das publicações disponíveis no Brasil se limitam a abordar aspectos gerais e a produção científica nacional disponível nas principais bases de pesquisa é limitada, até mesmo os livros publicados são parcos.O estudo de Silva (2001) se preocupou com a preparação das pessoas para a mudança, focando as questões relacionadas ao endomarketing. Na ocasião estes autores afirmaram:Não são poucos os textos em Administração que falam sobre as resistências das pessoas à mudança. Esse tem sido o alvo de preocupação de grande parte dos textos que tratam sobre a gestão da mudança organizacional: a tentativa de descoberta de mecanismos eficazes, capazes de conseguir a consciência, a compreensão e o engajamento dos funcionários de uma empresa em seu esforço de transformação. (SILVA, 2001)Observa-se que tal posição permaneceu praticamente inalterada desde então. Os autores afirmam ainda nesse estudo os autores que a maior fragilidade dos processos de mudança relacionasse com a displicência das organizações com relação ao envolvimento das pessoas: “Para chegar aos resultados desejados, épreciso fazer com que os indivíduos que participam do processo se engajem plenamente na realização dos objetivos estratégicos estabelecidos” (SILVA, 2001)Gestão Estratégica de PessoasA formulação estratégica nas organizações é apresentada por Albuquerque (2002,p.63) como um processo, uma sequência de etapas que permite a organização refletir e definir seus propósitos, orientando e implementando ações para atingi-las. No alinhamento da administração de recursos humanos com a estratégia corporativa, o autor coloca uma filosofia voltada para o comprometimento das pessoas com os objetivos da organização, partindo do pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está diretamente relacionado com o aumento de desempenho. Esta estratégia de administração apresenta características diferenciadas da gestão de RH voltada para o controle, pois preveem ações que propiciem melhor desempenho e confiança mútua entre equipes de trabalho, como maior participação dos empregados nas tomadas de decisões, redução de níveis hierárquicos, foco no longo prazo e desenvolvimento de carreiras. Além disso, a análise de ambiente externo que afeta diretamente ou indiretamente as relações de trabalho e a análise das capacidades internas das pessoas, baseadas em competências, passam a ter presença nas políticas de Recursos Humanos.Com base nestas colocações a gestão estratégica de pessoas pode ser entendida como uma sequência de ações adotadas, com o propósito de desenvolver equipes competentes, qualificadas e comprometidas com os objetivos estratégicos da organização, a fim de contribuir para a criação e manutenção de uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo.Mudança: envolvimento e resistênciaA mudança na organização é um processo cultural. A literatura é abrangente nas definições deste termo, sobre tudo sob a ótica da antropologia e sociologia. Para este trabalho seguimos a mesma escolha de Nardy (1999) que optou pela definição de Schein (2009) por conta de sua objetividade e proximidade com a temática abordada. Para Schein (2009) a função cultura é a de resolver os problemas básicos de sobrevivência do grupo, seja no processo de adaptação às pressões do ambiente externo, seja no de integração e de organização do ambiente interno.“Uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional é que as organizações e seus membros resistem a mudanças” (ROBBINS, 2005). Conclui-se que há certa previsibilidade quando ao comportamento humano em relação a qualquer mudança ambiental.Segundo Cohen (2002), a mudança representa a passagem do conhecido para o desconhecido, do certo para o incerto, do familiar para o diferente. Verifica-se que a tendência natural do ser humano é o de querer preservar o status quo estabelecido, sobretudo se este paradigma é confortável. Sair deste “ponto de conforto” exige renunciar ao passado e ao presente visando um futuro melhor.A forma com que o indivíduo lida com as mudanças está intimamente ligada à percepção individual. Enquanto alguns podem entender a quebra de paradigma como uma oportunidade empolgante, para outros pode ser algo ameaçador. “Tentaralgo novo pode parecer arriscado; as pessoas estão mais dispostas a assumir riscos quando a ameaça parece ser pequena.” (COHEN, 2002).A maioria das pessoas desejam crescer e se desenvolver, pessoal e profissionalmente; porém quando surgem oportunidades para isso algumas praticamente sabotam a si mesmas e, por conseguinte, as organizações de que fazem parte. É por conta desse estranho paradoxo que estudiosos e organizações tem dado crescente atenção a esta temática.A principal razão de um indivíduo resistir à mudança é acreditar que a nova condição lhe levará a alguma perda: Poder, status, renda, privilégios, conforto ou afins. É inegável que mudanças modificam o sistema social das organizações e os indivíduos temem perder sua influência sobre este sistema.Segundo Katz e Kahn (1987), o envolvimento do indivíduo em um sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus próprios objetivos pessoais resultam em uma variedade de condutas que apoiam a missão da organização visando obter maior produtividade em suas ações. Além disso, a condição básica para ocasionar a internalização dos objetivos do sistema é a auto realização do indivíduo ao participar na consecução de tais objetivos, pois o indivíduo observa a organização como sua, participando de suas decisões, de suas recompensas, de modo que a organização se torna parte dele e vice-versa.METODOLOGIAPara a elaboração do trabalho fez-se revisão bibliográfica, visando fundamentar os conceitos e a teoria sobre o assunto. A revisão teórica serviu de suporte para a escolha da abordagem metodológica: o Estudo de Caso. Escolhida, pois, a questão de pesquisa busca o “como” e “por que”. Outra questão a considerar é o pouco controle que, como investigadores, havia sobre os eventos estudados e, ainda, levando em conta o foco temporal do estudo, que está em um fenômeno contemporâneo em um contexto de “vida real”. Há de se ressaltar ainda que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes.O estudo de caso é um método de pesquisa empírica de um fenômeno contemporâneo, e segundo Mattar (1993) “é uma forma de aprofundar o conhecimento de problemas não suficientemente definidos. Ele pode envolver exame de registros existentes, observação de acontecimentos, entrevistas estruturadas e não estruturadas, etc.”O campo de pesquisa foi delimitado a uma organização-chave: uma consultoria empresarial multinacional que atua apoiando processos de gerenciamento da mudança organizacional. Dela extraíram-se os entrevistados-chave: consultores que atuam diretamente na consultoria, apoiando empresas-cliente nestes processos de mudança.A pesquisa de campo explanatória foi realizada no primeiro semestre de 2010, utilizando entrevistas apoiadas em um questionário de perguntas abertas e estruturadas. Os dados foram coletados em condições de ambiente não controlado, de forma que o plano de coleta de dados e informações necessitou ser adaptado à disponibilidade dos entrevistados.O primeiro desafio foi o que conseguir acesso à organização-chave, nesse caso a consultoria empresarial e aos entrevistados-chave, todos os consultores diretamente envolvidos em processos de gestão da mudança organizacional. Em face de dificuldade para obter autorizações para uso do nome da organização-chave , foram omitidas informações que a caracterizassem.Durante o transcorrer da pesquisa de campo buscou-se construir uma lista de potenciais fontes de evidência que incluíram, além das entrevistas individuais, documentos e observações. A associação entre as questões e fontes de evidência foi extremamente útil na coleta de dados, na medida em que evidenciaram nossas conclusões.Abrangência da pesquisaTratando-se de um Estudo de Caso, sua limitação natural é a da aplicabilidade geral, que impede a generalização das conclusões. Entretanto, ressalta-se que nas Ciências Sociais, e nela inclusa a Administração, esta tem sido uma técnica absolutamente aceita e difundida, não só em testes e pré-testes, mas também para confirmação de modelos e teorias. Segundo Gil (1987) este inconveniente do estudo de caso pode ser superado aumentando a variedade de casos e diversificando o universo de pesquisa. Para Yin (2001), outra preocupação quanto ao uso de estudos de caso relacionasse a falta de rigor na pesquisa, onde a “matéria-prima” do estudo de caso poderia ser deliberadamente alterada. Para evitarmos vieses, adotou-se o protocolo de estudo de caso proposto por Yin (2001).Definição do tipo de pesquisaSegundo Sampieri (2006) os estudos exploratórios têm como objetivo examinar um tema ou problema de pesquisa pouco estudado, sob o qual se têm dúvidas ou não houve abordagem anterior. Diante desta definição entendemos ser este um estudo exploratório.Plano de análiseA análise dos dados mento teórico proposto no estudo e, na sequencia, considerou os dados primários e secundários obtidos e, segundo a percepção do pesquisador, resultando em algumas conclusões.Fontes de evidênciasNo transcorrer da pesquisa coletaram-se documentos que incluíram, sobretudo, relatórios públicos disponíveis na Internet, propostas de serviços e apresentações públicas, agendas de trabalho, jornais internos, registros em arquivos e outros documentos adjuvantes. Este material foi analisado verificando-se se corroborava com evidências de outras fontes ou acrescia informações. O resultado desta análise contribuiu para melhorar a qualidade das entrevistas uma vez que forneceu insights e melhorando o foco em algumas questões.Foram utilizadas ainda como fontes secundárias, de forma complementar, a observação direta do trabalho e a bibliografia mais significativa relacionada.O uso de múltiplas fontes de evidência permitiu o desenvolvimento da investigação, sob aspectos variados em relação ao mesmo fenômeno, com isso espera-se terevitado vieses e que os achados foram validados através destas fontes. A operacionalização do estudo foi feita pelo próprio pesquisador e os dados coletados foram mantidos em uma base de dados proprietário, para uso futuro em estudos quantitativos sobre o tema.Ao menos que estivéssemos falando de senso, onde a pesquisa é realizada com a totalidade dos indivíduos que se quer investigar, qualquer outro tipo de pesquisa se utiliza de amostras do universo pesquisado. Neste caso uma amostra não probabilística, por conveniência, usando escolha aleatória de entrevistados qualificados.Vale ressaltar ainda que os dados qualitativos constituem, geralmente, na descrição profunda e eventos, situações e comportamentos humanos, sejam de indivíduos ou de grupos (SAMPIERI, 2006)DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASOA organização-chave é uma consultoria empresarial com presença global e escritórios no Brasil, sendo que os principais encontram-se no Rio de Janeiro e em São Paulo. Sua estrutura organizacional é matricial e descentralizada em um modelo hibrido onde preponderam unidades de negócios.O seu efetivo é de aproximadamente 1700 funcionários, sendo que uma de suas divisões dedicasse exclusivamente na atividade de consultoria empresarial. Este estudo concentrou-se na observação das práticas desta consultoria quando da condução de processos de mudança organizacional. Morhman et alli, citados por Fleury (1995), definem que “Estas mudanças envolvem modificações nos padrões através dos quais a organização se relacionam com o seu ambiente; mudanças nos processos, nos produtos, nos padrões de diferenciação, coordenação e integração através dos quais os recursos são canalizados; e finalmente, mudanças nas práticas de gestão de recursos humanos”.A organização-chave contribui como um agente ativo e influente da mudança, a ação concentrou-se no como: que práticas de gestão de pessoas são consideradas nos processos de transformação organizacional e de que forma essas ações influenciaram e facilitaram o alcance dos seus objetivos. As entrevistas foram a principal fonte de evidência do Estudo de Caso. A coleta de dados foi realizada com doze consultores que atuam diretamente em atividades de consultoria empresarial, apoiando, de forma continuada ou pontual, as mudanças organizacionais de clientes desta consultoria, empresas de capital privado de diversos portes e segmentos. Os entrevistados, no momento do estudo, prestavam serviços para dez clientes diferentes, cujas características foram propositalmente omitidas por conta de restrições contratuais entre a organização-chave pesquisada e estes clientes.Buscando encontrar algum padrão sobre os desafios relacionados à gestão de pessoas em processos de mudança organizacional, foi utilizada uma amostra não probabilística, por conveniência, usando escolha aleatória de entrevistados qualificados, conforme segue:Consultor Júnior, com formação em administração, 3 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 2 anos de atuação na empresa-chave.Consultor Pleno, com formação em administração, 6 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.Consultor Pleno, com formação em administração, 6 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.Consultor Pleno, com formação em administração, 5 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.Consultor Pleno, com formação em economia, 5 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.Consultor Pleno, com formação em engenharia, 6 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.Consultor Sênior, com formação em administração, 10 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 7 anos de atuação na empresa-chave.Consultor Sênior, com formação em administração, 7 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 5 anos de atuação na empresa-chave.Consultor Sênior, com formação em arquitetura, 12 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 6 anos de atuação na empresa-chave.Consultor Sênior, com formação em direito, 5 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 2 anos de atuação na empresa-chave.Gerente, com formação em engenharia, 12 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 8 anos de atuação na empresa-chave.Gerente, com formação em engenharia, 15 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 10 anos de atuação na empresa-chave.Tabela 1: Qualificação dos entrevistados (autoria própria)Em um primeiro momento os entrevistados ofereceram um relato verbal a respeito de suas atividades. Estes dados primários qualitativos, obtidos através da entrevista aberta, serviram para extrair fatos e informações que permitiram a elaboração de perguntas que levaram a uma segunda rodada de entrevistas estruturadas com perguntas pré-formuladas.CONCLUSÃOAs organizações estão permanentemente em busca de sua superação, para manter sua sustentabilidade, competitividade e vantagem competitiva. Para tanto estão permanentemente reagindo e se adaptando ao ambiente externo e se reinventando internamente.Custos menores, diferenciação em seus produtos e serviços, infraestrutura otimizada, tecnologia adequada, logística e processos afinados contam para estabusca permanente. Em torno e permeando tudo isso está o componente humano: o mais insólito e o mais extraordinário destes.As corporações, como os organismos vivos, nascem, crescem e se adaptam ao meio ambiente. Por vezes tentam se antecipar ao meio, preparando-se para o que há por vir. Em todas as situações a mudança é necessária.No processo de transformação organizacional o componente que demanda maior atenção, por sua própria natureza, é o elemento humano. Cada pessoa tem suas percepções, valores e visão do mundo diferentes. Cada indivíduo é movido por convicções e desejos distintos.Ao administrador surge a questão de como gerenciar este elemento de forma a garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados com efetividade. Este trabalho trouxe algumas reflexões e proposições sobre o que considerar nesta temática.Como resultado das entrevistas realizadas e das fontes secundárias consultadas, obtivemos sete aspectos relacionados à gestão de pessoas que ocorreram com maior frequência, considerados como desafios relacionados a gestão de pessoas durante processos de transformação organizacional, que são:Falta de patrocínioAo iniciar um processo de transformação organizacional, é fundamental que haja o patrocínio do principal grupo executivo, quando isso acontece ha principal da área que sofrerá a mudança.Tal patrocínio deve ser refletido nas comunicações do projeto, utilizando a assinatura deste “sponsor”(promotor/financiador) em comunicados, trazendo este grupo de pessoas para eventos do projeto, como “kickoff”(início) e workshops, para realizar a introdução destes eventos, mostrando claramente o seu comprometimento com transformação organizacional.Esta ação abrirá diversas portas para o projeto, facilitando o trânsito entre as áreas e aumentando o comprometimento dos gestores e funcionários que serão envolvidos nesse processo de mudança.Falta de comprometimentoPessoas não comprometidas podem prejudicar toda a iniciativa de transformação, uma vez que sua participação possa ser fundamental para tomada de decisões, validações e disponibilização de recursos para o projeto.Quando uma pessoa não está comprometida com a mudança organizacional, tende a se ausentar de momentos importantes do projeto, não autorizar a participação de seus funcionários ou solicitar trabalhos paralelos aos seus funcionários já alocados no projeto, retardar a aprovação das mudanças, entre outras ações fundamentais para o sucesso do processo de mudança.Inexistência de priorização para ações relacionada à mudançaProjetos não priorizados pelas pessoas tendem ao fracasso, uma vez que sempre ficarão no final da fila de suas atividades.A agenda das pessoas envolvidas sempre tem diversos outros compromissos alheios a ao processo de mudança. Os profissionais que seriam os mais adequados para a realização das atividades do projeto poderão ser alocados em outras iniciativas, restando recursos que não possuem o conhecimento necessário ou que não tenham o poder de decisão que o projeto precise.Não liberação de recursosEm sua maioria, iniciativas de mudança demandam que a organização disponibilize recursos humanos para trabalharem em tempo integral durante todo o projeto.Os envolvidos que não conhecem ou não entendem a importância das mudanças, tendem a ser resistentes em retirar profissionais especialistas de sua área e disponibilizá-los para o projeto.Se não houver a compreensão sobre os ganhos e benefícios que serão trazidos pelo projeto, para sua área e para a Organização, ele não retirará os profissionais de seu dia-a-dia de trabalho dentro da área para alocá-lo, muitas vezes, por meses ou até anos, em uma iniciativa de transformação da Organização.Sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiroA comunicação inadequada interfere no relacionamento do projeto com as pessoas envolvidas, gerando insegurança e sentimento de perda de tempo.Os objetivos, escopo, impactos que serão sofridos e benefícios decorrentes da mudança devem ser comunicados de forma clara e transparente, de modo a obter o comprometimento dos mesmos.Os gestores envolvidos na mudança devem se preocupar com o alinhamento das expectativas das pessoas envolvidas. Tanto expectativas abaixo como acima do que será entregue são prejudiciais à imagem do projeto, gerando frustração e sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiro.Indisponibilidade de tempo para repasse de informaçõesO dia-a-dia de uma empresa é cada vez mais corrido, com diversas reuniões, atividades, iniciativas, decisões a serem tomadas, prazos a serem cumpridos. Encontrar uma brecha nas agendas dos executivos pode beirar o impossível.Por esta razão, o patrocinador do projeto deve deixar claro aos seus executivos a importância da iniciativa de mudança, solicitando disponibilidade de tempo para o projeto de mudança.Os gestores do projeto, por sua vez, deverão planejar cuidadosamente as reuniões com os executivos, para que sejam reuniões produtivas, objetivas e de curta duração, respeitando a agenda planejada e o tempo disponibilizado por estes executivos.Cascateamento da descrençaQuando uma pessoa chave no processo de mudança não adere a iniciativa proposta pela organização, seja por falta de informação, politicagem ou até mesmo por desinteresse, as pessoas sob sua liderança acabam por assimilar esta descrença.Esta situação se torna altamente prejudicial ao processo de transformação, uma vez que é necessário o envolvimento de profissionais das áreas gestoras para o levantamento de informações, desenho de novos processos e/ou sistemas, desenvolvimento da mudança, capacitação, implementação e validação em cada etapa do projeto de transformação organizacional.RECOMENDAÇÕESA questão da gestão de pessoas durante mudanças organizacionais trata-se de um vasto campo a ser explorado, o que nos faz recomendar estudos futuros sobre o tema em disciplinas que vão do endomarketing à estratégia, sobretudo através da interpretação de estudos de caso em organizações que tenham políticas estruturadas para a gestão da cultura, comprometimento e mudança organizacional.REFERÊNCIASALBUQUERQUE, L. 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