Terceiro encontro promovido pelo IEL para troca de experiências entre líderes de RH reuniu cerca de 50 profissionais da área
Autor: Diálogos para o Futuro | Publicado: 2010-10-28T09:51:00-07:00

Atrair, desenvolver e reter talentos da geração Y é um desafio não só quando se trata de jovens profissionais oriundos das melhores universidades, mas também quando envolve membros das classes C e D em busca de seu primeiro emprego quando ainda freqüentam o ensino médio em escolas públicas. As criativas estratégias de que o McDonald’s desenvolveu para enfrentar o problema foi um dos aspectos abordados nesta quarta-feira por Lúcio Mocsanyi, diretor de Comunicação e Relações Institucionais da empresa na América Latina, durante o terceiro encontro da série “Diálogos para o Futuro”, que o Instituto Euvaldo Lodi (IEL) vem promovendo em São Paulo. Os desafios de integrar equipes durante um processo de fusão e as estratégias adotadas para vencer os preconceitos que a geração Y tem sobre o ambiente de trabalho de um banco foram alguns dos temas tratados pela consultora de RH do Itaú-Unibanco, Vera Bernardino. Com a intermediação do jornalista Gilberto Dimenstein e do gerente do IEL São Paulo, Ricardo Romeiro, o encontro foi o que teve mais intensa participação do público, composto por cerca de 50 profissionais de RH.
No McDonald’s, o primeiro desafio é atrair os melhores jovens das classes C e D. A rede só admite funcionários que, no mínimo, tenham concluído ou estejam cursando o ensino médio e a concorrência é grande: “Mas tivemos de agilizar nosso processo de seleção, que passou de semanas para dois ou três dias, porque, se demorar, perdemos os melhores candidatos para outros”, contou Mocsanyi. 
Para essa geração que tem pressa, um atrativo do McDonald’s é a possibilidade de ascensão rápida, com promoções, em média, a cada 8 ou 12 meses. Exemplo disso são vários diretores que começaram na cozinha e o próprio presidente do grupo no Brasil, que tem 41 anos e entrou como atendente de lanchonete: “O problema é que a maioria dos nossos funcionários têm necessidades muito prementes, por isso é um desafio levá-los a pensar no médio e longo prazo”, disse Mocsanyi.
O perfil dos candidatos a trabalhar nas lanchonetes do Mcdonalds é de gente muito jovem, proveniente das classes C e D, quase sempre em busca do primeiro emprego. Segundo Mocsanyi, além da pressa, a atração pelas modernas tecnologias, valorizar o ambiente de trabalho e a qualidade de vida são outras características que eles compartilham com a elite da geração Y, além da preocupação crescente com temas de sustentabilidade. “Eles, sobretudo, querem se divertir enquanto trabalham num ambiente amistoso. Se o gerente gritar, vão embora”.
Com mais de 90% de sua mão-de-obra composta por jovens das classes C e D em seu primeiro emprego e com uma rotatividade entre 60% e 70%, outro desafio para a empresa é o treinamento, que começa com aulas de anfitrionagem, higiene e segurança alimentar e de como executar todas as funções dentro da lanchonete. 
As estratégias do McDonald’s para atrair, desenvolver e reter essas pessoas se baseia em falar a linguagem deles e criar atrativos que estimulem sua capacitação permanente. A principal ferramenta é a McLand, uma rede interna na qual os funcionários podem participar de chats, se relacionar com gente de todo o País, receber informações, além de fazer inúmeros cursos de capacitação on line. Cada curso dá direito a uma certa quantia de “McGrana”, que pode ser usada para adquirir cerca de 5 mil produtos diferentes numa loja virtual da rede. O mais popular são os cartões com créditos para celular pré-pago e os mais ambicionados, os I-Pods. Os funcionários têm senhas para acessar a rede de qualquer lugar, mas todo restaurante conta também com um computador a disposição deles na sala de break.
Com cerca de 50 mil funcionários no país, a rede do McDonald’s investe mais de R$ 40 milhões ao ano na capacitação de seus funcionários. Para treinamentos mais sofisticados na área de operação e gestão, a empresa conta com a Universidade do Hambúrguer que oferece cursos feitos em parceria com instituições como SENAC.
Com um perfil de funcionários bastante diversificado (dos que atendem nos caixas aos especialistas em mercado financeiro), o Itaú-Unibanco também dá muito importância ao treinamento e oferece um amplo leque de cursos on line, além de custear pós-graduações para muitos de seus colaboradores. O banco tem preocupação especial nos treinamentos para o departamento de especialistas no combate a fraudes, que analisam os riscos de segurança, que foram especialmente criados pelo próprio banco. O investimento da empresa com treinamentos de seus funcionários é da ordem de R$ 150 milhões ao ano. 
Também investe pesado em seu programa de trainees, cujas entrevistas finais de seleção duram duas horas e envolvem diretores e até o vice-presidente. Além disso, os trainees dispõem de orientação e acompanhamento contínuo de duas pessoas: um diretor e um superintendente acompanham seu trabalho por um ano, prazo que começa a ser ampliado para três anos em algumas áreas. Além disso, os gestores de área recebem treinamento especial para melhor ajudar os trainees a superarem seus problemas de postura. 
Segundo Vera Bernardino, um dos grandes desafios do Itaú para atrair os talentos mais qualificados é superar a imagem estereotipada e negativa que a geração Y costuma ter do setor: “Somos vistos como um lugar careta e burocrático, que não possibilita ascensão rápida. É a imagem da agência, mas o banco é muito mais que o atendimento ao público na agência, tem as áreas de tecnologia, telemetria, finanças e os arquitetos que elaboram os lay-outs das agências”. Para superar essa imagem e aumentar o número de candidatos a trainees, o Itaú lançou um amplo trabalho de marketing, incluindo palestras em várias universidades e propagandas em canais como a MTV, que visam mostrar o banco por dentro. Com isso, o número de candidatos às cem vagas que o banco oferece para trainees passou de 34 mil no ano passado para 43 mil.