Autor: Mauri Marquardt | Publicado: 2013-02-10T20:51:00-02:00




O Colaborador de Desempenho 
Insatisfatório 







Nas entrevistas de avaliação de 
desempenho insatisfatório é comum os gerentes saírem com a sensação de terem 
obtido poucos resultados. O subordinado costuma mostrar uma atitude de reativa 
de não-aceitação às observações que são feitas sobre ele. A interação tende a 
não ser espontânea, é cheia de "pé atrás", de parte a parte.Como fruto desse clima, medidas 
especificas não são tomadas para superar as dificuldades. Nessas entrevistas, os 
gerentes são propensos a se sair muito mal, razão pela qual acham difícil 
discutir de maneira proveitosa o desempenho insatisfatório do 
subordinado.Os avaliadores, geralmente, têm 
grande inibição de expor com franqueza as deficiências dos subordinados. 
Retraem-se, "douram a pílula", reduzem as repercussões de comportamentos 
deficientes. Em outras situações, assumem uma atitude agressiva com o intuito de 
aproveitar o momento da avaliação para "zerar a contabilidade emocional" com o 
subordinado. Em ambos os casos, subsiste a evidencia de que, em termos de 
avaliação de desempenho, é muito mais difícil falar do que ouvir. Uma postura 
educacional de ajuda ou apoio é especialmente importante para a avaliação de 
desempenho insatisfatório. O subordinado mostrará maior 
espírito de cooperação, se o avaliador souber preservar a sua auto-estima, ouvir 
ativa e empaticamente, e engajar-se na busca da solução de seus problemas de 
desempenho.A 
entrevista de avaliação tem vários objetivos:a) Comunicar ao subordinado o 
seu desempenho atual;b) Mostrar que o desempenho é 
insatisfatório e por que; c) Definir as ações que serão 
tomadas, caso o desempenho permaneça insatisfatório;d) Estabelecer medidas 
específicas que permitam ao subordinado alcançar melhores padrões de 
desempenho;e) Operacionalizar o tipo de 
apoio que o avaliador deverá oferecer;f) Explicitar a necessidade de o 
desempenho desejado ser alcançado.Não cometa o equivoco de tentar 
corrigir ao mesmo tempo todas as dimensões insatisfatórias de desempenho do 
subordinado. Escolha aquelas que julga essenciais e considere, dentre outros, os 
seguintes aspectos:a) Será um problema de 
treinamento? O avaliado recebeu menos treinamento ou uma capacitação diferente 
dos demais colegas para realizar as suas mesmas tarefas? Se for exposto a um 
novo processo de aprendizagem, será capaz de superar as limitações de desempenho 
que hoje apresenta?b) Será um problema de seleção 
inadequada para o cargo? Quais foram os requisitos para a seleção e contratação 
do empregado? O atual processo de seleção é inadequado para o cargo? Que 
mudanças precisam ser encetadas no processo seletivo para a contratação de novos 
empregados para tal posto de trabalho?c) Será um problema de 
confiança? O avaliado sente-se inadaptado às exigências para o bom desempenho do 
seu trabalho? Em caso positivo, atribua ao avaliado algumas poucas tarefas que 
ele seja capaz de desincumbir-se satisfatoriamente, visando a aumentar o seu 
nível de confiança, até que atinja um ponto no qual seja capaz de cumprir os 
requisitos de seu cargo.A entrevista de avaliação de 
desempenho é uma avenida de mão dupla. Você espera que os empregados concordem 
com os compromissos de desempenho que você discutiu com eles. Também espera que 
eles sejam capazes de acertar e de corrigir comportamentos e atitudes 
contraproducentes ao desempenho satisfatório. Os empregados também têm as suas 
próprias expectativas em relação a você, como, por exemplo:" Mantenha-os informados de como 
seus trabalhos ajustam-se aos da sua área de supervisão e à missão da 
organização." Diga-lhes como são vistos e 
avaliados os resultados de suas tarefas, por meio de uma penetrante análise de 
seus esforços e habilidades, de seus pontos de desempenho fortes e 
fracos." Reconheça e elogie, atribuindo 
os créditos devidos aos trabalhos bem feitos e consistentes." Retransmita as criticas 
construtivas que você tem recebido de outras pessoas a respeito do avaliado, que 
não sejam motivadas por razões de interesse pessoal ou que o 
humilhem." Seja absolutamente claro a 
respeito das chances reais que eles têm para promoção e aumento por 
mérito." Faça o que puder para 
ajudá-los a melhorar o desempenho insatisfatório. Não é fácil dizer a um 
subordinado que o seu desempenho não atende às expectativas, metas e padrões 
desejados. Não incida no equivoco de praticar o "feedback bate assopra": um 
bocado de críticas permeadas por pequenas observações de aspectos positivos de 
desempenho. Os subordinados logo esquecem os elogios e ressentem-se das 
críticas. Muitas vezes a entrevista de avaliação de desempenho insatisfatório 
transforma-se numa verdadeira montanha-russa emocional. É especialmente 
frustrante quando o empregado surpreende-se por uma baixa avaliação em 
decorrência de questões que julgava sequer estarem sendo consideradas. O 
empregado, em tais casos, tende a superestimar e a insistir nos aspectos 
negativos da avaliação, temendo ser considerado um absoluto fracasso pela 
organização.Por outro lado, quando o 
avaliador atribui avaliações superiores ao que o avaliado merece, acaba buscando 
"palha para se queimar", arruma logo um problema. Dizer clara e especificamente 
por que o avaliado precisa melhorar e identificar os seus problemas de 
desempenho precisamente são responsabilidades gerenciais das quais o avaliador 
não se pode furtar para o bom exercício de seus atribuições.Isto significa a ilustração de 
dados e fatos suficientes em cada dimensão de desempenho, capazes de comprovar e 
sustentar as observações que o avaliador faz a respeito dos resultados do 
trabalho do avaliado. De preferência, o avaliador deve identificar com o 
avaliado uma lista de objetivos e providencias necessária, com os respectivos 
prazos, das dimensões de desempenho insuficientes que requerem 
correção.Examine as atuais habilidades e 
conhecimentos do avaliado para desincumbir-se bem de suas 
atribuições.Confronte o desempenho do 
avaliado com os de seus colegas que executam atribuições semelhantes. O nível de 
desempenho de um grupo típico de trabalho é geralmente uma indicação nítida do 
que se pode esperar do avaliado.Analise o desempenho pretérito 
do avaliado. Como ele se comporta presencialmente em relação às avaliações 
anteriores?Não deixe de considerar a 
adequação e a contemporaneidade das atribuições do avaliado em relação ao 
momento presente da organização. Elas são úteis? Estão atualizadas? 
Justificam-se, ainda, ou devem ser extintas ou transformadas? O avaliado deve 
ser reciclado para outras atribuições ou transferido para alguma unidade 
diferente da que hoje se encontra com você? Ou, infelizmente, o empregado deve 
ser demitido da organização? Passos 
básicos1) Descrever os 
objetivos da entrevista de avaliação. Na reunião para comunicar ao 
avaliado AD, o avaliador descreveu sucintamente seus objetivos e definiu o 
assunto a ser tratado. Contudo, como esse contato já ocorreu há alguns dias, é 
importante que o avaliador recapitule mais profundamente a finalidade e o tema a 
ser objeto da discussão entre ambos.O avaliador deve lembrar-se de 
abordar, dentre outros, os seguintes itens:a) Análise de defasagem 
existente entre o desempenho esperado e o desempenho real do 
subordinado;b) Confronto entre meta, padrões 
e expectativas de desempenho, redefinindo-as para o próximo período de 
avaliação;c) Estabelecimento ou supressão 
de atividades e tarefas;d) Discussão de salários, quando 
a organização os vincula à avaliação de desempenho;e) Exame de conseqüências que 
advirão da permanência no desempenho insatisfatório;f) Definição de medidas 
especificas que ajudarão o subordinado a superar suas 
dificuldades;g) Discussão das aspirações 
profissionais do subordinado e das expectativas da organização em relação a 
ele.2) Definir a expectativa 
de tempo de duração da entrevista. É importante reservar tempo 
para a avaliação de desempenho, a fim de que se possam debater a fundo e com 
adequação as diferenças de percepção, eventualmente existentes, entre o 
avaliador e o avaliado.Por outro lado, é importante que 
se estabeleça a priori uma perspectiva de administração do tempo da entrevista, 
para se reduzir o escopo principal, a avaliação "objetiva" do desempenho do 
subordinado.A despreocupação com o uso 
adequado do tempo tem sido um dos fatores que facilita ao avaliador e ao 
avaliado desviar para assuntos secundários, muitas vezes como uma estratégia, 
inconsciente, de fuga ao confronto direto de dados e fatos reais de 
desempenho.O tempo fixado para a reunião 
não deve também ser tão rígido a ponto de prejudicar a sua qualidade. O 
avaliador deve mostrar-se aberto e interessado em ampliar o tempo previsto, ou 
mesmo marcar reuniões adicionais, caso o processo indique sua necessidade e 
conveniência.3) Classificar o 
desempenho global do subordinado. A fim de evitar a ansiedade e as 
tensões naturais, por parte do avaliado, sobre sua classificação global de 
desempenho, o avaliador deve apresentá-la logo no inicio da 
entrevista.Desta forma, ele situará o 
avaliado, deixando-o mais à vontade para discutir as dimensões específicas que 
determinam a sua classificação.4) Analisar a defasagem 
existente entre o desempenho real e o desempenho esperado. Como produto 
da ultima entrevista de avaliação, foram definidos expectativas, metas e padrões 
de desempenho do subordinado. De preferência, isto deveria ter sido feito até 
por escrito, constituindo-se um contrato psicológico-formal entre o chefe e o 
subordinado.À medida que o avaliador analisa 
os dados com o subordinado, deve buscar exemplos que justifiquem as suas 
posições. Ao mesmo tempo, deve estimular o avaliado a também levantar fatos e 
exemplos para cada dimensão em análise.Desta forma, o avaliador tem a 
oportunidade de ressaltar objetivamente os aspectos positivos e negativos do 
desempenho do subordinado.Enquanto compara os dados de 
desempenho, o avaliador deve ir apontando as classificações do subordinado. Em 
muitos casos, a classificação será "insatisfatória".O avaliador deve reportar-se aos 
entendimentos que houve com o subordinado anteriormente. É muito provável já 
terem ocorrido diversas conversas entre ambos antes da entrevista de avaliação. 
É possível discutir sobre medidas específicas que foram ou não adotadas pelo 
subordinado. O avaliador deve certificar-se de que estão discutindo sobre os 
mesmos dados e informações a respeito do desempenho real do 
subordinado.5) Estimular o 
subordinado a fazer comentários e a contribuir. Enquanto conduz a sessão de 
avaliação, o avaliador deve dar oportunidade ao avaliado de comentar por que as 
expectativas, metas e padrões foram ou não alcançados ou superados, bem como 
incentivá-los a emitir as suas próprias opiniões a respeito do seu 
desempenho.É provável que o avaliado queira 
sugerir soluções para alguns dos problemas que foram levantados ou discorde de 
colocações que foram feitas pelo avaliador.É muito grande o benefício que 
pode advir para o desenvolvimento gerencial do avaliador das observações 
resultantes das percepções e contribuições dos seus subordinados. Percepções 
distorcidas, preconceitos e estereótipos do avaliador poderão ser superados por 
força dos argumentos e fatos apresentados por seus subordinados. E, neste caso, 
o avaliado assume um papel educacional importante, já que contribui para o 
desenvolvimento de sua chefia, tanto como indivíduo quanto como 
profissional.6) Anotar os comentários 
e sugestões do subordinado. Para que as colocações do 
subordinado não se percam, o avaliador deve procurar ouvi-las empática e 
ativamente, anotando, pari passu, aquelas que lhe pareçam mais 
relevantes.7) Discutir os 
comentários e sugestões do subordinado. O avaliador e o avaliado devem 
discutir cada problema separadamente, identificar suas causas e definir as ações 
específicas a fim de superá-las.É possível que, na maioria dos 
casos, essa parte da reunião trate de situações nas quais o avaliado não 
alcançou o desempenho desejado.O encontro de percepções e a 
tomada de decisão por consenso são cruciais para a qualidade das ações a serem 
empreendidas.Às vezes, tal discussão torna-se 
proveitosa, outras vezes é inteiramente inútil. De qualquer modo, num caso ou no 
outro, o avaliador deve mostrar que está interessado nos comentários e sugestões 
do avaliado.O avaliador não deve 
surpreender-se ou contrapor-se diante dos subordinados. Alguns se mostrarão 
quietos, quase mudos; outros contestarão a veracidade das observações, dados e 
informações do avaliador; e outros, ainda certamente, encontrarão muitas 
desculpas para justificar seus resultados de desempenho. Em qualquer situação, o 
avaliador não deve deixar de assumir uma atitude educacional e de apoio, ouvir 
ativa e empaticamente o subordinado, e engajar-se genuinamente na busca de 
soluções para os problemas de desempenho.De qualquer forma, o avaliador 
deve estar permanentemente aberto à possibilidade de o avaliado oferecer 
esclarecimentos, fatos e argumentos que justifiquem ou minimizem o seu 
desempenho insatisfatório.8) Comunicar ao 
subordinado as conseqüências do desempenho insatisfatório. 
O avaliador 
deve ser franco e objetivo com o subordinado a respeito das conseqüências que 
surgirão caso mantenha um padrão insatisfatório de desempenho. Não deve, no 
entanto, revestirar suas palavras com uma conotação de ameaça. Deverá ser firme, 
mas justo. Preciso, e não exagerado. Evidentemente, também jamais deverá 
minimizar as conseqüências do desempenho inadequado.9) Estabelecer o 
desempenho desejado para o próximo período. Superada a primeira parte da 
entrevista de avaliação (análise do desempenho pretérito), o avaliador e o 
avaliado discutem as expectativas, as metas ou os padrões desejados para o 
próximo período.O avaliador deve informar ao 
avaliado sobre os padrões de desempenho estabelecidos pela organização para seu 
cargo.A partir daí, negociar com o 
avaliado as metas e as expectativas de seu desempenho individual no 
cargo.O avaliador deve tentar chegar a 
um acordo com o subordinado quanto às medidas específicas a serem tomadas para 
superar as barreiras ao desempenho insatisfatório. Os compromissos estabelecidos 
devem ser processados, preferencialmente, por consenso.Em alguns casos, é possível que 
o subordinado não concorde com determinada meta ou expectativa para uma dimensão 
especifica de desempenho. Cabe ao avaliador examinar com o avaliado as causas da 
discordância e tentar identificar soluções alternativas.Caso não seja possível um 
consenso, o avaliador deve definir quais as ações que espera que o subordinado 
empreenda para melhorar seu desempenho.O avaliador deve estimular o 
avaliado a antecipar os problemas que possam surgir na implementação de novos 
padrões, expectativas e metas fixados. Discutir as antecipações de 
problemas levantadas por parte do subordinado e estabelecer estratégias de 
reserva, que contornem a concretização de tais dificuldades, pode vir a serem 
ações preventivas salutares para obter resultados desejados.A fim de que os compromissos de 
desempenho se revistam de caráter psicológico-formal, talvez seja recomendável 
que estejam definidos por escrito. Uma cópia ficará com o avaliador e a outra 
com o avaliado.10) Manifestar sua 
convicção de que o subordinado conseguirá melhorar seu desempenho. Ao 
fim da reunião, na qual o desempenho foi insatisfatório, o avaliador deve 
manifestar sua confiança de que o avaliado conseguirá superar suas dificuldades. 
Deve colocar-se genuinamente à disposição do subordinado para ajudá-lo nessa 
difícil fase de sua vida profissional.O impacto causado no avaliado 
pelo avaliador, neste momento, é crucial; a manifestação de crença na capacidade 
de recuperação do subordinado deve ser expressa com absoluta sinceridade e 
convicção. "Papagaio velho também aprende a falar". A atitude do avaliador 
fundamenta-se na crença de que o Homem sempre pode aprender e melhorar, corrigir 
seus erros, vencer as dificuldades.11) Estabelecer a data 
de acompanhamento. O avaliador deve encerrar a 
entrevista de avaliação estabelecendo a data, o local e a hora da reunião em que 
será realizado o novo encontro. Nesta ocasião, examina-se o processo de 
implementação de novos padrões, expectativas e metas, as dificuldades 
encontradas e a eventual necessidade de redefini-las.É indispensável que o 
subordinado tenha plena consciência de que na data acertada encontrará novamente 
o avaliador para rediscutir o desempenho, examinar os progressos e implementar 
medidas acauteladoras, caso a qualidade do desempenho não tenha 
melhorado.FONTE:wagners@attglobal.netwww.wagnersiqueira.com.br