Fazer o que no gemba?
Autor: Rafael Pereira | Publicado: 2013-05-29T12:36:00-07:00










Um número cada vez maior de empresas está seguindo a sugestão de que se deve ir ao gemba,
 qualquer lugar em uma organização onde as coisas acontecem, quer sejam 
as atividades que agregam valor, quer sejam os desperdícios cuja 
eliminação deve ser sempre buscada.


Mas está havendo muitas dúvidas. Dizem que se trata de uma boa ideia,
 mas, às vezes, as pessoas parecem perdidas sem saber exatamente o que 
fazer ou acham que pode ser uma perda de tempo quando todos estão tão 
ocupados com tantas outras coisas por fazer.


Ou, ainda, muitos dizem “vou sempre ao gemba”. Mas não têm 
método e propósito.                                                 
Muitas vezes, estão só ligados em "apagar incêndios".


Mas o que fazer no gemba? Existiria um roteiro ou receita para se ir ao gemba para tornar essa atividade a mais eficaz possível? Como evitar que a ida ao gemba se transforme em uma atividade meramente social?


Antes de qualquer coisa, ir ao gemba é mais do que um ritual, é
 uma atitude. Serve para facilitar o entendimento de uma situação, 
qualquer que seja ela. É muito melhor ver diretamente com os seus 
próprios olhos do que ler um relatório ou escutar uma explicação sobre 
uma determinada situação, fato ou problema.


Digamos, por exemplo, que um fornecedor de um determinado componente 
está trazendo um problema de qualidade para o seu cliente. Qual é a 
melhor maneira de explicar ao fornecedor o que está acontecendo e 
encontrar uma solução? Uma reunião no cliente? Uma conversa por telefone
 baseada em relatórios técnicos? Ou fazer com que o fornecedor vá ao gemba
 do cliente, por exemplo, mais especificamente aonde estiver o problema 
real causado, levando o operador, um supervisor e um engenheiro, 
dependendo do caso, para que todos possam entender bem o que está 
acontecendo?


Evidente que a última alternativa é a mais adequada por permitir aos 
envolvidos uma real capacidade de todos entenderem o que está 
acontecendo, mesmo que exista a possibilidade de outras atividades e 
investigações serem necessárias. Isso permite que todos tenham um 
entendimento comum, tiram-se dúvidas e elaboram-se alternativas ou 
sugestões.


Podemos ter várias necessidades a serem supridas pela ida ao gemba.



1.Ir ao gemba para resolver problemas e fazer melhorias:


O exemplo anterior ilustra como aproximar-se diretamente do local 
onde as coisas acontecem de verdade. Nesse caso, um problema de 
qualidade, pode facilitar muito a sua solução.


Recentemente, visitei um call center tradicional de uma 
empresa de serviços. Ao final de cada mês, era produzido um relatório, 
enviado a diretoria, cujas decisões e análises não retornavam para a 
área. Peguei o item mais frequente (mais de 30% das reclamações) que 
tinha a ver com o uso do cartão de crédito específico. A gerente não se 
conformava com isso, pois, segundo ela, os clientes eram preguiçosos e 
não liam as instruções dadas. Fiz um exercício com ela de se colocar na 
posição do cliente e entrar nas telas da empresa para ver como era a 
experiência real, coisa que ela admitira nunca ter feito. Ao final de 
alguns minutos, ela mesma reconheceu que as orientações e informações 
dadas pela empresa não estavam claras e haveria, assim, motivos de sobra
 para os clientes reclamarem. Essa seria outra maneira de ir ao gemba para entender o que acontece, identificar e resolver os problemas e implementar melhorias sob a ótica dos clientes.


As empresas tradicionais levantam uma série de dados no final de um 
determinado período, fazem então uma análise e tomam decisões. Em uma 
organização lean, a gestão deve focalizar o que acontece no tempo real e
 no local onde as coisas acontecem. As decisões, além de serem mais 
rápidas, são mais eficazes.


Por isso, recomendamos que sempre, ao elaborar um A3, deve-se ir ao gemba, conversar com as pessoas, tanto para entender suas perspectivas como para avaliar as alternativas de contramedidas e ações.


Ir ao gemba permite que se use efetivamente o método 
científico de resolver problemas ao evitar o “achismo” e as discussões 
acaloradas em salas de reuniões, baseadas em premissas e não em fatos 
concretos.



2.Ir ao gemba como parte do trabalho padronizado de gerenciamento:


Outra possibilidade é a ida ao gemba como parte do trabalho 
padronizado de gerenciamento. Pode ser tanto como parte da gestão diária
 ou parte de auditorias do trabalho padronizado, quer seja nas 
operações, quer seja na logística ou em outras atividades.


A transformação lean deve ser assumida pelo pessoal de linha, tais 
como diretores, gerentes e supervisores, e não conduzido pela equipe 
lean. Desse modo, eles devem desenvolver sua capacidade crítica de 
observar para poder melhorar. E, para isso, precisam ir para o gemba.


Nesse caso, é fundamental contar com a ajuda da gestão visual, que 
processa e apresenta as informações críticas de forma visual em toda a 
empresa, para que todos vejam e possam reagir. Os itens a serem 
apresentados visualmente devem ser aqueles articulados às necessidades e
 às prioridades do negócio, garantindo alinhamento e foco.


O trabalho de gestão deve mudar radicalmente. Deve-se parar de perder
 tanto tempo analisando dados no computador ou em reuniões sem foco, 
constituindo-se alguns dos maiores desperdícios no trabalho dos líderes.
 A ida ao gemba permite que as lideranças sejam capazes de entender e melhorar os processos, evitando, assim, a administração por números.



3.Ir ao gemba para apoiar e ensinar:


Dar o exemplo, tornando-se visível e conhecido, ao mesmo tempo em que
 conhece as pessoas mais de perto, faz parte das atividades da liderança
 lean. Assim, sair de sua sala e ir ver os processos e as pessoas com 
eles envolvidas tornam-se atividades                                    
             que ajudam a melhorar o moral, estimulam a comunicação 
direta e permitem maior transparência.


Isso possibilita o real exercício do respeito às pessoas. Desde que a
 postura seja de procurar entender o que está acontecendo e perguntar 
por quê.


Para que a transformação lean se sustente, é fundamental que as 
mudanças nos processos sejam acompanhadas pelas mudanças no 
comportamento e na atitude das lideranças para amplificar o potencial 
dos ganhos. Ir para o gemba é uma das mais importantes mudanças.


Assim, a ida ao gemba pode ter vários formatos e propósitos. 
Mas é preciso torná-la uma atividade relevante e essencial, devendo 
fazer parte das prioridades e da agenda.


Pode parecer que deslocar-se até o gemba toma tempo, e os 
líderes ocupados apagando incêndios tendem a achar mais fácil chamar 
pessoas a sua sala para darem "explicações". E mesmo confiando na 
qualificação e na competência de seus colaboradores, nada pior para 
perpetuar os problemas e continuar engolfado nas chamas.


Tente amanhã investir alguns minutos indo ao gemba para um 
assunto específico importante e sinta o quanto suas decisões vão ser 
mais efetivas. Uma vez convencido, incorpore a ida ao gemba as suas rotinas de forma estruturada.

José Roberto Ferro

Presidente

Lean Institute Brasil