Trabalho final da Pós-Graduação em Gestão Empresarial e Tecnologia da Informação
Autor: Alexandre Dehon de Almeida Lima | Publicado: 2008-09-03T10:48:00-03:00

Publicado pela : KMPress - Artigos &amp; ClippingsEndereço: http://www.kmpress.com.br/portal/artigos/preview.asp?id=147Implantação de pacotes de gestão empresarial em médias empresas IMPLANTAÇÃO DE PACOTES DE GESTÃO EMPRESARIALEM MÉDIAS EMPRESASAlexandre Dehon de Almeida LimaFernando Pessôa PiresFernando Sérgio TorresJosé Francisco Kroken PelkaPaulo Cezar Silva BoaventuraPaulo Roberto Rezende de Almeida-Universidade Estácio de Sá - Pós-Graduação em  Gestão Empresarial e de Tecnologia de Informação  RESUMO  Todo executivo bem informado já ouviu falar em  pacote integrado de gestão empresarial. Mania entre as grandes e médias  companhias já há algum tempo, esses sistemas, também conhecidos como softwares  para ERP (Enterprise Resource Planning), controlam a empresa de ponta a ponta,  da produção às finanças. Eles registram e processam cada fato novo na engrenagem  corporativa e distribuem a informação de maneira clara e segura, em tempo real.  Assim, cada vez que um pedido entra no departamento de vendas o programa dispara  ordens para todos os setores da companhia. Ao estoque é mandado que separe a  matéria-prima necessária à confecção do produto. A seção de compras é alertada  para a necessidade de repor o material gasto na manufatura. No setor de  finanças, o novo produto entra como receita. E, finalmente, nos micros da  diretoria o pedido engrossa as estatísticas de desempenho da empresa. O  principal resultado da informatização desses processos, além de permitir às  companhias saber como anda sua saúde financeira, é eliminar a informalidade de  papéis soltos e colocar um fim na bagunça em que se transformaram os sistemas  corporativos.  Com os pacotes de gestão, todos os processos  são documentados e contabilizados. Isso gera regras de negócios bem definidas e  permite a administração de custos, controle fiscal e estoques, pontos  vulneráveis do negócio que podem, assim, ser controladas com mão de ferro. Mas  nem tudo é fácil no mundo de ERP. A implantação é geralmente cara e demorada,  pois vira a companhia de cabeça para baixo. É preciso submeter todos os  processos a um check-up geral. Não há uma regra básica a ser seguida, mas  geralmente as empresas optam por começar o processo em áreas específicas. Neste  caso, utilizam partes dos programas, chamados módulos, para automatizar algumas  rotinas de sua operação. Há também casos de instalação mais abrangentes, nos  quais o programa é usado em todas as etapas do negócio, do chão de fábrica à  emissão de nota fiscal.   Na prática, a adoção de um software de ERP  obriga a corporação a repensar toda a sua estrutura. E ela não consegue fazer  isso sem a ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados, o que  joga os custos para o alto. Os fornecedores de software afirmam que para cada  real investido na compra do pacote gastam-se outros 2 no complicado processo de  instalação, mas isso pode crescer, e muito, quando as empresas não têm seus  processos bem estruturados. Aí a visita da consultoria pode durar um, dois, três  anos.   Se são assim tão difíceis de implantar e caros  por que as empresas têm optado cada vez mais por pacotes de ERP? Simples: porque  eles funcionam. Esses programas põem fim à colcha de retalhos que caracteriza  muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, e pior, que mal se  conversam, tornando a consolidação dos dados demorada e ineficiente.  OPORTUNIDADES E RISCOS NA ESCOLHA DE UM  PACOTE ERP  Mais que uma mudança de tecnologia, a adoção  de um sistema de gestão empresarial implica em um processo de transformação  organizacional. As empresas de porte médio, que compõem o chamado middle market,  são atualmente o grande público-alvo dos fornecedores de software de ERP. A  razão disso é simples: o iminente esgotamento do mercado formado pelas grandes  corporações, que, se ainda não implantaram, pelo menos já se decidiram por uma  solução de gestão integrada. A única maneira, portanto, que os produtores de  software têm de continuar crescendo é seduzir o imenso universo das médias  empresas.  Mas o que é middle market? De maneira geral, é  a faixa de mercado na qual se situam as empresas com faturamento anual entre  US$30 e US$150 milhões. Trata-se, na verdade, de um segmento com características  muito diferentes das que se observam nas grandes companhias. As empresas médias,  de maneira geral, tendem a ser mais informais em seus processos de negócios,  como também são muito menos propensas a realizar grandes investimentos em  Tecnologia da Informação (TI). Em muitas, o acervo de aplicações ainda é  restrito, em termos funcionais e tecnologicamente. Além disso, raras vezes têm  condições de disputar o concorridíssimo mercado de profissionais especializados  em ERP, entre os mais bem pagos quando se trata de TI.  E se é assim, o modelo proposto nesse segmento  terá de ser, obrigatoriamente, diferente daquele que os fornecedores de software  vendem às grandes empresas. É necessário adotar em estilo muito mais light, no  que se refere a vendas, distribuição, implementação e suporte.  O middle market apresenta uma outra  característica: Não existem produtos de referência, como ocorre nas grandes  corporações, nas quais alguns poucos sistemas de gestão são imediatamente  lembrados quando se fala em solução de ERP. Nesse segmento, nenhum nome em  particular exibe talento suficiente para se destacar.  E como os best-sellers nas grandes corporações  não serão necessariamente campeões de venda no middle market, divisa-se uma  situação bastante indefinida nos próximos anos. O pano de fundo é a guerra  envolvendo os diversos players.   COMO ESCOLHER O MAIS ADEQUADO  No midle market jamais se cogita de projetos  milionários a serem concluídos no prazo de dois anos, a exemplo do que se  verifica no segmento hight end. Mas as médias empresas também precisam de  implementações que lhes tragam resultados palpáveis, de maneira a melhorar sua  produtividade e competitividade. É preciso não esquecer que o processo de  globalização e o aumento da concorrência afetam empresas de todos os tamanhos e  segmentos. Inclusive elas.   Assim, redesenho de processos (inclusive via  adaptações dos processos internos aos processos propostos pelo ERP) e mudanças  organizacionais são essenciais para que os objetos sejam efetivamente  alcançados. A empresa deve abandonar a velha estrutura organizacional  hierarquizada e caminhar para estruturas ancoradas em processos. A adoção desse  modelo, inicialmente adotado pela indústria de manufatura, deverá ser absorvido  também por outros segmentos, como varejo e setor público, que, entre outros,  começarão a usar sistemas de gestão integrada com mais intensidade.   Logo, mesmo para uma empresa média, a  implantação de um sistema ERP não pode ser encarada como uma simples mudança de  tecnologia. Trata-se, acima de tudo, de um processo de change management, ou  transformação organizacional.   A adoção de um ERP constitui, ainda, excelente  oportunidade para que muitas empresas de porte médio subam na escala  tecnológica. O potencial de integração e a possibilidade de basearem todas suas  aplicações na arquitetura cliente-servidor, são um apelo a mais em se tratando  de soluções de gestão empresarial.       O processo de seleção do pacote deve ser  pragmático, mas rigoroso o suficiente para evitar uma escolha errada. Uma falha  nesse sentido pode resultar no uso de processo e tecnologia totalmente  inadequados à cultura e operação do negócio, o que, com certeza, comprometeria o  desempenho da empresa.   Em resumo, no processo de seleção devem ser  consideradas três classes de critérios:  Funcionais – Como não existe solução   universal, é absolutamente necessária uma cuidadosa seleção de critérios de   funcionalidade que caracterizem precisamente as expectativas da empresa com   relação ao ERP. As necessidades específicas variam muito de empresa para   empresa e devem ser respeitadas. O objetivo é avaliar o grau de aderência e   adequação aos processos de negócio da organização e ao seu modelo de gestão   corporativa.        Técnicos – Baseados nos direcionamentos   definidos pela arquitetura de TI da empresa. O objetivo é garantir que as   características técnicas e operacionais do aplicativo estejam afinadas com o   direcionamento estratégico da empresa em se tratando de tecnologia da   informação. Mercadológicos – O mercado de ERP é   altamente competitivo e dificilmente todos os fornecedores terão condições   de sobreviver empresarialmente. Assim, deve-se garantir que a relação entre   a organização e o fornecedor de software de gestão seja bastante duradoura.   Não se troca de ERP como se troca de camisa. O objetivo desses critérios é   analisar os principais aspectos comerciais e mercadológicos relativos aos   fornecedores e seus produtos. Para a comparação das diferentes soluções  disponíveis, os parâmetros serão compostos por quesitos eliminatórios e  classificatórios, com prioridades e respectivos pesos específicos atribuídos  pelos próprios usuários.    COMO OBTER SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO  Implementar um software de gestão integrada  nem sempre é tão fácil quanto se apregoa. Muitas vezes, o caminho é mais longo e  tortuoso do que o esperado, enquanto os custos superam as previsões.  Alguns cuidados devem ser tomados. Primeiro,  conforme já vimos, é absolutamente necessário escolher o ERP mais adequado às  peculiaridades da organização. Depois, é importante selecionar os parceiros que  estarão envolvidos no processo de implementação. Visar apenas custos mais baixos  é o primeiro passo para uma grande frustração futura. Neste caso, aconselha-se  checar qual a real experiência da consultoria em projetos do tipo, em empresas  similares. É comum acontecer de o consultor experiente aparecer somente na fase  de discussão, do contrato; quando o trabalho realmente começa, fica entregue a  profissionais com pouca experiência. Colocar no ERP (Request for Proposal) da  consultoria uma indicação de nomes e detalhamento de suas experiências reduz a  margem de risco.  Sempre existe a tentação de colocar  profissionais menos habilitados, de modo a reduzir o custo do projeto. Mas é  preciso ter em mente que, mesmo as implementações efetuadas por modalidades  "rápidas" exigem profundo conhecimento do software e do negócio. Usar  profissionais inexperientes vai tornar o barato bem mais caro. É possível  implementar um software de gestão sem rever os processos da empresa. Os ganhos,  entretanto, serão de pouco alcance. Além disso, não se deve desperdiçar a  valiosa oportunidade que a implementação oferece à empresa, de evoluir, de  otimizar os processos.  Se a implementação se restringir a algumas  funções, será difícil promover a necessária integração, que só se realiza de  maneira plena e verdadeira se a implementação do sistema de ERP for abrangente o  bastante.  Não se deve esquecer, ainda, que não estamos  falando da simples implementação de um pacote, mas de mudanças nos processos da  empresa, suportados por um software integrado. Trata-se de um trabalho de  reengenharia de alto impacto em toda a organização.   Muitas empresas ainda estão organizadas em  estruturas gerenciais e processos de trabalho que já não são os mais adequados  ao mundo de hoje. Num ambiente extremamente rápido e competitivo, as mudanças  que as empresas têm que fazer são, muitas vezes, bastantes radicais, afetando  toda sua cultura o resultado e a substituição de estruturas hierárquicas por  processos de negócio, com todo o conhecimento organizacional embutido em um  complexo emaranhado de software. Em termos práticos, a empresa deve atuar  integrada e sob a ótica de processos. Uma solução a este desafio são os software  de gestão integrada (ERP).Pela melhoria que geram aos processos de negócio,  esses sistemas têm o potencial de alavancar a competitividade de uma  organização. Assim, um ERP é o resultado de novas atitudes de corporações rumo à  modernização. Elas buscam substituir antigos sistemas que não atuavam integrados  e que simplesmente automatizavam tarefas. Portanto, implementar um ERP não é uma  tarefa simples, de caraterística técnica. É uma mudança organizacional, que  merece muita atenção e cuidados. O sucesso da implementação de um ERP precisa  de:  alinhamento entre o software, a cultura e   os objetivos de negócios da empresa;articulação dos objetivos do projeto com   as expectativas de mudança da organização;um projeto bem gerenciado, com esquema   "azeitado" de comunicação;comprometimento da alta administração e   dos proprietários dos processos envolvidos;compreensão dos usuários quanto às   necessidades de mudanças e suas razões. Portanto, o sucesso de sua implementação passa  pela necessidade de aglutinação de diversas competências, que devem atuar em  conjunto. É difícil encontrarmos todos os perfis demandados dentro de casa e  assim, muitas vezes, são necessários serviços externos de consultoria  especializadas. Mas observamos que, como falamos em mudança organizacional, o  skill de negócios dos implementadores de ERP é um fator crítico de sucesso  nestes projetos.   2.1 Consultoria Selecionada  Os consultores envolvidos no projeto ERP devem  estar perfeitamente capacitados em discutir a implementação em sua plenitude, e  não apenas serem técnicos que customizam tabelas e parâmetros de configuração do  software. Exceto se a empresa esteja apenas contratando mão-de-obra operacional  para tarefas específicas de programação, mas aí torna-se um pouco forçado chamar  programadores de consultores.   O apelo do menor preço deve ser visto com  bastante cuidado. Não estamos falando da implementação de uma suite de software  de escritório, como o Office da Microsoft, mas de um sistema que vai afetar toda  a organização.   A experiência da empresa de consultoria e do  staff que será alocado deve ser analisado com lupa .E não cheque apenas a  experiência técnica no software, mas o conhecimento do negócio de sua  organização   2.2 Recomendações  Certifique-se de que o gerente do projeto   e pelo menos um terço da equipe tenham sólida experiência nesta área.   Considere que a capacitação de um consultor não pode ser medida de maneira   simplista, por exemplo, se tem ou não experiência, mas deve ser graduada,É preciso que os consultores tenham   domínio das limitações e restrições do ERP em questão e que possam   recomendar soluções alternativas nestes casos;Considere a cultura da empresa   contratada. Ela está de acordo com a sua própria ou tem características   muito diferentes?Certifique-se de que profissionais chave   do projeto, como o gerente ou consultores especialistas citados nas   propostas, estarão presentes em todas as fases. Às vezes, empresas de   consultoria vendem um nome e utilizam pessoal de pouca experiência no lugar.   Outras, por não terem um staff muito grande e, por sorte delas e azar seu,   ganham muitas propostas e ficam sem pessoal experiente para conduzir o   projeto;Considere variáveis como relacionamento   anterior com sua organização, expertise no segmento de negócios de sua   empresa e preço, mas não selecione apenas pelo menor preço;Tenha sempre em mente que o objetivo   básico não é colocar um software em produção, mas melhorar seus processos de   negócios usando tecnologia da informação. Defina objetivos concretos para   medir o sucesso da implementação, como redução do tempo de operação de um   processo, ou redução do custo de uma transação. Aproveite e pergunte ao   consultor qual foi o resultado mensurável das implantações anteriores que   ele tenha feito com sucesso,Valide alguns dados sobre a consultoria,   como referências comprovadas em projetos anteriores de ERP. Visite suas   instalações. Cheque sua situação financeira e os investimentos efetuados em   capacitação de pessoal;Lembre-se de que a escolha de um parceiro   para implementação de um sistema tão sensível deve ser bastante cuidadosa.   Qualquer decisão precipitada poderá se tornar um grande problema no futuro.  2.3 Mudanças Tecnológicas   De maneira geral, a implementação de um ERP  afeta a empresa em todas as suas dimensões, sejam elas culturais,  organizacionais ou tecnológicas. E geralmente vem acompanhado de mudanças de  plataformas no aspecto tecnologia. É preciso atentar para alguns detalhes:  Contenha as expectativas. Lembre a todos   de que as mudanças só acontecerão se forem internalizadas e as atitudes   mudarem. E atenção. Não se trata de um projeto de TI, mas de negócios;Não planeje implementar tudo de uma só   vez. O método do "Big Bang" raramente é bem-sucedido. Implemente o ERP   gradualmente;Selecione a tecnologia mais adequada às   necessidades de sua organização. O servidor de aplicações do ERP será   baseado em NT ou Unix? Esta definição não se baseia apenas em preço, mas na   adequação às suas necessidades de desempenho, disponibilidade e   confiabilidade. A configuração dos servidores e da rede deve estar alinhada   com os requisitos desta demanda por capacidade. Não compre equipamentos   analisando apenas prospectos de marketing. Não esqueça de que um "sales   representative" dificilmente domina as disciplinas de "capacity planning" e,   portanto, suas configurações serão muito teóricas e dificilmente   justificáveis à luz de qualquer estudo mais aprofundado; Planeje a migração das aplicações antigas   para o ERP com cuidado. Não esqueça que geralmente as bases de dados devem   ser remodeladas e aproveite para fazer uma faxina geral. Com certeza uma   parcela razoável dos seus dados está incorreta ou desatualizada;Não subestime o nível de treinamento que   sua equipe deverá dispor para manter o ERP operando em sua plenitude, após o   "day after"; Selecione parceiros adequados, com   experiência comprovada no ERP e nas tecnologias que estarão sendo adotadas;Estime com cuidado o custo e tempo do   projeto. Coloque cláusulas de proteção no contrato para evitar erros   grosseiros, como prazos, otimistas demais;Defina um "steering comittee" com   executivos da alta administração para acompanhar o projeto e tomar decisões   de negócio, como mudança de prioridades;Não esqueça de lançar nos custos do   projeto o tempo necessário aos ajustes dos processos, após o "day after". Um   projeto ERP não termina com a versão em produção. Espere ainda alguns meses   de ajuste e refinamentos. 2.4 Check List Final  Selecionamos a melhor ferramenta e estamos  negociando com una consultoria. Mas antes de fechar o negócio, que tal  validarmos mais uma vez o projeto?  O check list abaixo, caso tenhamos respostas  consistentes às perguntas, nos dará um pouco mais de tranqüilidade quanto ao  sucesso do projeto.  Todos os envolvidos no projeto estão   acordados quanto aos conceitos, objetivos e propostas do ERP?Estão de acordo com os ROI (retornos   sobre investimentos) e resultados de negócios propostos? A administração da empresa está   perfeitamente consistente dos benefícios e dos riscos de um projeto desta   natureza?Estão de acordo com o software   selecionado e os critérios de seleção, adotados?o orçamento para o projeto como um todo   está bem dimensionado e foi feito realisticamente? Ou foi um otimismo   influenciado pelos vendedores e consultores?As restrições e limitações do ERP foram   bem compreendidas e as estratégias alternativas estão plenamente acordadas?O projeto de implementação tem cronograma   adequado, com metas e objetivos plausíveis? Existem cláusulas de proteção?As referências da consultoria foram   checadas adequadamente? OS CUSTOS   Os orçamentos devem incluir o software em si,  o provável upgrade do hardware e os gastos com serviços de consultoria e  treinamento. Os custos relativos aos recursos internos a serem mobilizados  também são um fator relevante e não podem ser subestimados.  Muitas vezes não se prevêem, por exemplo, os  ajustes comuns na pós-implementação, uma fase que demanda bastante esforço e na  qual, com freqüência, se apresentam problemas de desempenho e falhas,  ocasionadas, na maioria, pela pouca familiaridade dos usuários com o produto e  suas funções. Muitas vezes, na organização que se reestrutura com base em  processos, as atividades de cada funcionário tornam-se bem mais abrangentes e  complexas.   A adaptação à nova modalidade de trabalho não  pode, portanto, ser feita de maneira descuidada. Do mesmo modo, o treinamento  não deve ser negligenciado, recomendando-se que se faça em dois níveis: um, para  prover a competência de base, ou seja, compreender a lógica dos processos  adotados pelo ERP; outro, de competência específica, ou seja, como usar as telas  e transações do produto. Estima-se que o treinamento representa cerca de 10% a  15% do custo total do projeto.  É fundamental, também, prever o upgrade do  hardware, já que, não raro, o software demanda equipamentos bem mais potentes do  que os disponíveis na empresa. Não confie na afirmativa otimista de que qualquer  servidor Pentium suportará a carga. Exija que o consultor configure o sistema  segundo o número de usuários que vai atender e com tempos de resposta adequados.  O nível de desempenho desejado deverá estar explicitado no capítulo relativo aos  objetos do projeto.  É preciso estar atento, ainda, aos custos que  em geral não são previstos e que, acabam, no final, demandado orçamentos extras.  Portanto, antes que a bomba estoure, cobre da consultoria ações (e suas  estimativas de custos e prazos) que contemplem:  Atividades de integração com os sistemas   existentes – É bastante provável que o software de gestão integrada tenha de   conviver com diversos outros sistemas e criar (e testar) essas interfaces   não é uma tarefa tão simples assim. Os pacotes de ERP não são flexíveis   quanto se pensa e as mudanças podem ocorrer nos dois lados, tanto no novo   software com nos sistemas existentes. Conversão dos dados – De maneira geral,   os que se armazenam em sistemas antigos apresentam muitos e sérios problemas   de qualidade. Copiá-los diretamente para o pacote significaria encher de   lixo as novas bases. É indispensável estimar o tempo e os gastos necessários   para fazer a triagem e limpeza prévia desses dados, modificar a estrutura   obsoleta de códigos e assim por diante. FATORES DETERMINANTES DO SUCESSO  Um dos principais fatores determinantes do  sucesso na implementação de um pacote de ERP é o gerenciamento. O gerente do  projeto precisa saber como conduzir, em todas as etapas, trabalhos com esse tipo  de abrangência e complexidade. O mesmo analista que implementou, de forma  irrepreensível, um sistema de folha de pagamento, sem muita integração com  outras aplicações e maiores impactos na organização, não terá, necessariamente,  o mesmo desempenho quando chamado a assumir a liderança do processo de  implementação de um pacote de ERP, que, por definição, implica uma profunda  transformação organizacional.  Recente relatório do Standish Group revela que  apenas 16% dos projetos de TI cumprem seus prazos e custos. Outras pesquisa  mostra que os projetos cuja implementação se estende por mais de 360 dias têm  menos de 50% de chances de terminarem no prazo. Que garantias você tem que seu  projeto estará entre os poucos que se concluem segundo o calendário e orçamento  previamente definidos?  As pressões sobre a equipe, que crescem à  medida que os prazos finais se aproximam, geralmente levam a situações de  estresse excessivo. Quando isso acontece, existem o risco de profissionais  importantes abandonarem os processo. Para prevenir crises desse tipo, capazes de  comprometer a continuidade do projeto, é recomendável dispor de um plano de  contingências, ao menos uma verba extra para cobrir propostas que aqueles  profissionais por acaso venham a receber da parte da concorrência.  Outro fator do qual depende o sucesso do  projeto é o comprometimento de toda a empresa, inclusive da alta administração,  que não pode considerar que o problema é exclusivamente da informática,  permanecendo alheia aos acontecimentos.  Finalmente, a equipe, constituída de  consultores externos e pessoal próprio, deve reunir um mix de conhecimentos,  tanto de ERP quanto de processos de negócios da empresa. Os profissionais da  casa precisam conhecer a fundo dos processos, como o que se garante a  incorporação da " inteligência" da organização ao projeto. Um erro muito comum é  deixar de fora aqueles que entendem do assunto, mas que não podem deixar os  afazeres do dia-a-dia. Como é o futuro da empresa que está em jogo elas devem  participar ativamente do projeto. Somente o envolvimento dos usuários, desde o  começo, garantirá que o projeto seja bem- sucedido.   A ESSENCIALIDADE DO CONSULTOR  Embora existam diversas consultorias  especializadas na implementação de sistemas de ERP, a escolha de uma delas não  pode ser simplista. Implememtar um software de gestão integrada com o parceiro  errado é certeza de fracasso. E o parceiro errado não é somente aquele sem  experiência no assunto. Mas também o consultor que não respeita o perfil  cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar métodos de trabalho a ele  adequados. Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseados  exclusivamente nos custos, sem checar as referências dos gerentes de projeto e  consultores diretamente envolvidos no projeto.  O gerente, então, é crucial. Implementar um  ERP não é tarefa que se circunscreva à questão tecnológica. Vale lembrar, uma  vez mais, que a adoção de um pacote ERP implica mudança organizacional,  envolvendo diversas atividades em paralelo, com extenso trabalho de  inter-relacionamento humano, conflitos de interesse e jogos de poder.  O conhecimento do software também é  fundamental. Os sistemas de gestão integrada não são todos iguais. Existem  peculiaridades, principalmente quanto à forma como tratam os processos. E os  consultores têm obrigação de conhecê-las. Um time de novatos dificilmente  chegará a um resultado positivo.  Outro detalhe que em geral fica esquecido é  que a consultoria estará imersa na organização do sistema por muitos e muitos  meses. É importante garantir que as culturas e filosofias de trabalho sejam  compatíveis. Deve haver a química adequada.  De novo, em se tratando de consultores, o  fator preço não é tudo. Relacionamentos anteriores bem sucedidos, experiência no  segmento do negócio da sua empresa, conhecimento do software ERP e capacidade  gerencial comprovada são essenciais. A implantação de um pacote ERP tem caráter  estratégico e não pode ser avaliada apenas na base de quem cobra menos.  O consultor deve reunir condições de apoiar as  mudanças. Um grupo de técnicos sem visão de transformações organizacionais, com  certeza, não levará o projeto a bom termo.  BIBILOGRAFIA  GUIDELINE – Guia Computerworld de   Produtos e Serviços. Edição Julho/98. Editora IDG. GESTÃO EMPRESARIAL MAGAZINE – Edições Nov/98-Jan/99,   Fev/99-Abr/99, Mai/99-Jul/99. Editora IDG. Info EXAME – Edição Março/99. Editora   Abril 1Publicado: 30/06/2003   Autor: