2 A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Autor: Paulo Machado Marketing EsadMBA DF | Publicado: 2012-03-28T20:26:00-07:00

2 A EVOLUÇÃO DA  ADMINISTRAÇÃO 
A análise temporal da história da  Administração, aprofunda reflexões atuais sobre o porquê dos muitos equívocos  administrativos ainda praticados nas gestões das organizações em todo o mundo.  Se os livros clássicos estão repletos de dados, de algumas tentativas bem  sucedidas, outras nem tanto, do modo como gerir os sistemas organizacionais, é  possível que os erros cometidos, possam ser explicados pelas colocações de Ramos  (1983, p.3), onde destaca-se que o "estudo científico da administração está  destinado a frustrar-se quando isola um de seus elementos, tornando-se tentativa  de explicação do todo pela parte". Provavelmente este tenha sido o erro dos  executivos e de muitos críticos: olhar a administração de forma fragmentada,  isolando fatos de forma a encerrar-se em si mesmo, sem contudo considerar o  contexto, o momento, a situação, o ambiente e o eco-sistema em que os  acontecimentos estão inseridos.   A totalidade, diz Ramos (1983, p.3),  "alerta o estudioso para o imperativo de considerar não só a estrutura interna  da administração, como as suas relações com as outras esferas da vida social. O  estudo científico do fato e do sistema administrativo é necessariamente  pluridimensional"  Assim sendo, a administração não deve ser  estudada somente a partir das obras de Taylor e Fayol, considerados os  precursores da Administração Científica. Para entender os primeiros passos da  administração científica e os seguintes, recorrer aos fatos históricos que a  antecederam, torna-se imperativo.  2.1 Os  personagens  A evolução da administração descrita na  obra de Guida (1980), é um exemplo claro da importância que deve ser dada aos  que antecederam a fase científica da administração. O autor cita o trabalho de  Bertram Gross, um historiador que enxergou a atividade administrativa e o seu  caráter evolutivo, nos antigos conselhos administrativos de Confúcio sobre o  modo de "governar o Estado"; cita também George Jr e o período medieval, ponte  entre a antigüidade clássica e o renascimento - o arsenal de Veneza, que  representa excelente retrato do estado de consciência administrativa, do  pensamento e das práticas empresariais da época. Destaca Guida as idéias de  Thomas More, com a sua administração da sociedade ideal; e Machiavelli, com os  conselhos ao Príncipe, em que os administradores devem estar apoiados nos  seguintes princípios administrativos: consentimento da gestão, coesão, liderança  e vontade de sobrevivência.  Dentro deste contexto poderia ser  igualmente mencionado, Roberts (1989), com os Segredos de Liderança de Átila, o  Huno, considerado por muitos, como a mais original obra sobre administração.  Átila, o Huno, grande líder, transformou um bando de mercenários e hordas  bárbaras, em um exército disciplinado e um povo organizado. Com sua sabedoria e  diplomacia e com sua habilidade em negociar, liderar e delegar, formou o mais  temido e poderoso exército, colocando em pânico o Império Romano. Átila mostra  com invulgar competência, que a arte de administrar requer inteligência e  habilidade no relacionamento.  Ainda segundo Guida (1980), contribuíram  também para a evolução da administração, vários outros personagens de nossa  história, tais como: o filósofo grego Aristóteles (384 a. C - 322 a. C), que  impulsionou a formulação de uma ciência da administração baseada na observação  dos fatos da natureza e não apenas em abstrações. Na mesma linha de interesse  pela natureza, observações, fatos, experiências e aplicação da razão à  observação e à experimentação, encontram-se Roger Bacon, Leonardo da Vinci e  Francis Bacon. Seguem a estes, Montesquieu, autor do Célebre "L'Esprit des Lois,  publicado em 1748, exercendo grande influência no conhecimento universal,  fornecendo o embasamento democrático de governo. René Descartes ( 1596 - 1650 )  outro nome ilustre, celebrizado pela obra, "O discurso do método", publicado em  1637, cujas regras e os fundamentos do método científico constituíram a base da  investigação científica e com as quais a administração também trabalhou:  evidência, análise, síntese e enumeração ou classificação.  Oportunamente podemos acrescentar a esta  lista, os filósofos gregos: Sócrates (470 a. C - 399 a. C), com seu ponto de  vista sobre a administração como sendo uma habilidade pessoal; Platão (429 a. C  - 347 a. C), discípulo de Sócrates, e que influenciou Aristóteles, em sua obra  "A República", promoveu forte influência ao povo grego, devido a sua preocupação  com os problemas políticos ligados às questões sociais e culturais, assim como a  forma democrática de governar e administrar a coisa pública, (Chiavenato,  1993).  Ao serem mencionados tais pensadores  ilustres, que sem dúvida contribuíram muito para a evolução do conhecimento  humano, uma outra contribuição consubstancia-se. É a passagem bíblica, em que  Jetro, sogro de Moisés, chamou a atenção deste, devido ao sacrifício imposto ao  povo, que tinha de ficar o dia todo à espera de uma consulta. Então sugeriu  Jetro: "procures dentre o povo homens prudentes, íntegros, tementes a Deus e os  coloque à frente do povo, exercendo o poder de chefe, de modo que só cheguem a  ti, os casos mais importantes" (Êxodo, cap. 18, v. 13- 24).  Não obstante, na busca de encontrar no  passado explicações para a origem da administração, podem se incluir os  ensinamentos de Jean-Jacques Rousseau (1712 - 1778) com sua teoria do contrato  social, onde afirma que o "Estado surge de um acordo de vontades. Seria portanto  o homem vivendo em harmonia, cordial e pacificamente. Enfatiza Rousseau que o  homem é um ser afável, a sociedade é quem o deturpa" (Chiavenato, 1993, p.  32).  Nesta viagem ao passado remoto da história  dos pensadores, encontramos nos economistas clássicos, talvez a maior e mais  profícua contribuição à Administração como ciência. A começar por Adam Smith,  pai da economia clássica, que em 1776, numa manufatura de agulhas, desenvolveu o  princípio da especialização dos operários, numa tentativa de mostrar a  importância da racionalização, bem como deu os primeiros passos em direção aos  conceitos de controle e remuneração. Dizia Smith: administrar é cultivar a  ordem, a economia e a atenção (Lodi, 1993).  Da mesma forma e no mesmo grau de  importância, foram as contribuições de Johm Stuart Mill e Alfred Marshal. O  primeiro acrescentou duas qualidades: a felicidade e o zelo, assim como  preocupou-se com a qualidade da gerência, o controle das atividades industriais  e o plano de pagamento salarial por peça, que muito mais tarde foi tema  principal nas abordagens de Taylor. Já o segundo sugeriu a autoconfiança e  prontidão. Seguem também nesta ordem, porém dentro de uma perspectiva mais  organizacional, os economistas clássicos: Turgot (1770) que concebia a direção e  o controle como funções da administração; Say (1817) e o planejamento; Bowker  (1886) com a organização e direção. Não podemos esquecer contudo de Samuel P.  Newman, que em 1835, classificou as funções da administração como sendo:  planejamento, arranjo e condução dos diferentes processos de produção. É  importante frisar que estes economistas, em sua maioria, consideravam o  planejamento como sendo a função mais importante na administração (Lodi,  1993).  Estas colocações, acrescentam-se às de  Guida (1980), ao ressaltar a Economia como a Ciência que mais influenciou a  Administração, devido a ter como princípios básicos a natureza, o capital e o  trabalho, três dos preceitos fundamentais, nos quais a Administração está  embasada. Assim verifica-se que Economia e Administração estão relacionadas, por  apreciarem a melhor utilização dos recursos e esforços humanos no trabalho. Como  destaque no pioneirismo reflexivo dos ideais administrativos, estão: Jean -  Baptista Colbert, um expoente da escola mercantilista na Europa e Karl Marx  (1818 - 1883), com "O Capital", livro publicado em 1867, que exerceu fortes  influências na administração, assim como Friedrich Engels (1820 - 1895), em que  Marx muito se estribou para elaborar seus fundamentos, inclusive foi quem  conclui sua obra.  Outros, não menos importantes figuras  renomadas da história da Administração, ofereceram suas contribuições. Segundo  Lodi (1993), contribuíram: O general prussiano Carl Von Clauswitz (l780 - 1831),  com o conceito de estratégia e de planejamento, de modo a minimizar incertezas;  W. S. Jevons, com o conceito de estudo do trabalho e do uso de ferramentas,  descrito em seu livro, "Teoria da economia política", publicado em 1871. Além de  declarar publicamente, que os operários deveriam ter participação nos lucros e a  propriedade de ações das empresas; Henry V. Poor (1812 - 1905), cinqüenta anos  antes de Taylor, constituiu-se como um dos primeiros na formação de um  pensamento administrativo, ao antecipar com muita propriedade e realismo  problemas até hoje enfrentados pelas organizações. Fundamentava a administração  em três grandes preceitos: organização, informação e comunicação.  Guida (l980) destaca ainda outros grandes  personagens, com inegáveis contribuições à administração, tais como: James Mill  e Jeremy Bentham, criadores da "escola utilitária", em que propuseram o estudo  dos tempos e movimentos como instrumento especial no exame das operações de  trabalho. Esta sugestão foi feita seis anos antes de Charles Babbage, sessenta  anos mais tarde passou a ser a base central para a racionalização do trabalho  operário, nos estudos de Taylor e seus seguidores.  2.2 As  instituições  O papel desempenhado pelas Instituições  também merece destaque, já que nelas e com elas muitos dos ensinamentos  administrativos foram aproveitados ou desenvolvidos. Neste contexto podem ser  citados três: o Estado, com os princípios de organização pública e a estrutura  de poder; a Igreja Católica e sua estrutura hierárquica, modelo embasado no  poder central, cuja autoridade papal é incontestável, desde o mais alto prelado  da cúpula eclesiástica ao mais humilde dos religiosos ou fiéis; e a Organização  Militar com o princípio da unidade de comando, apego aos regulamentos, modelo de  gerência com ênfase no planejamento e a descentralização na execução das  operações. Foi a Organização Militar responsável pelo desenvolvimento do sistema  de gestão de linha e de assessoria, mais tarde largamente utilizado pela  administração, separando claramente quem planeja e quem executa (Chiavenato,  1993).  Porém, notadamente e inquestionavelmente,  quem provocou as grandes transformações nos sistemas organizacionais e de  produção foi a Revolução Industrial, esta não uma instituição, mas um movimento  que deflagrou uma nova concepção do trabalho e da estrutura dos meios de  produção. A partir deste ponto, inúmeras contribuições à administração vieram  das Instituições empresarias, como destaque, por ainda continuarem resistindo a  todas as transformações ocorridas ao longo dos tempos, citamos a Du Pont, Ford e  GM, consideradas formuladoras de ensinamentos de gestão, que fizeram escola na  indústria americana e nos meios empresarias do mundo inteiro (Chiavenato,  1993).  Graças a esta profunda e radical alteração  sofrida nos sistemas de produção, a administração encontrou terreno fértil para  desenvolver-se. Assim como fica claro, o porque da forte contribuição dos  engenheiros na formulação da Ciência da Administração. O interesse dos  engenheiros industriais era conceber a administração como uma ciência e uma  técnica, usando para isto a matemática e a engenharia como base para suas  soluções. Por conta deste interesse, é que podemos encontrar as explicações, da  administração ter se desenvolvido praticamente até a metade deste século,  estribada num modelo fortemente tecnicista.  2.3 Administração  científica  No esforço da busca de fórmulas que  pudessem melhorar o desempenho das ações dos operários, encontra-se Frederick W.  Taylor. Este engenheiro desenvolveu estudos que culminaram na criação de uma  padronização das atividades operacionais dos trabalhadores. Assim a honrosa  tarefa de transformar os tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio século  antes, em operações cientificamente elaboradas foi, sem dúvida, deste que ficou  conhecido como o pai da Administração Científica, movimento denominado também  como Taylorista, obviamente em homenagem a este atrevido engenheiro que não  aceitou a atividade laboral como algo definido, pronto e acabado (Guida,  1980).  Taylor (1980), da família Quaker da Nova  Inglaterra, Estados Unidos, iniciou sua carreira profissional como aprendiz de  operário de uma oficina mecânica, ingressando mais tarde na siderúrgica Michvale  Steel Co. Sua ascensão foi rápida, em seis anos já era engenheiro-chefe das  oficinas. Preocupado com a desorganização administrativa e as péssimas condições  de trabalho, tratou de encontrar uma forma para reverter a situação caótica de  então. O estudo do tempo foi uma das alternativas. Para Taylor ( apud Lodi, 1993  ) a organização deve perseguir o máximo lucro e o empregado uma gradual melhoria  na remuneração e o desenvolvimento pleno de suas capacidades, de forma que ambos  prosperem a curto e longo prazo. Outros fatos apontados e contestados por Taylor  (apud Lodi, 1993), eram as argumentações das causas dos conflitos entre  trabalhadores e patrões. Dizia que a insatisfação operária era gerada  fundamentalmente pelas seguintes questões básicas: primeiro, a forma enganosa  como estava sendo colocada a questão da redução dos empregos, relacionando-os  com a eficiência no trabalho; segundo, que os gerentes estavam mais preocupados  em proteger seus empregos do que encontrar meios para a racionalização das  operações; terceiro, a forma ultrapassada de desenvolver as tarefas. Preocupado  em superar tais dificuldades, Taylor (apud Lodi, 1993, p. 31) concebeu quatro  princípios básicos da Administração Científica:  " a) desenvolvimento de uma ciência do  trabalho;  b) seleção e desenvolvimento científico do  empregado;  c) combinação da ciência do trabalho com a  seleção do pessoal;  d) cooperação entre administração e  empregados".  Taylor (1980) deixou uma grande obra  literária, que se eternizou no tempo, sendo lida até nos dias de hoje.  Princípios de Administração Científica foi seu principal trabalho traduzido para  o português.  Um outro expressivo personagem  representante da escola clássica, segundo Guida (1980) foi o engenheiro francês  Henri Fayol, com inegável contribuição à Administração Científica. Embasou seus  métodos dentro de uma linha de raciocínio voltado para o gerenciamento das  organizações. Embora tenha desenvolvido suas pesquisas concomitantemente com a  de Taylor, eles não conheciam os estudos um do outro. Enquanto Taylor iniciou  seus estudos a partir do operário e elevando até a gerência, Fayol fez o  contrário, começou pela cúpula administrativa, descendo ao nível operacional,  concentrando-se nos problemas da administração geral, não importando a natureza,  tipo e finalidade. Não se prendeu somente em melhorar a eficiência da empresa  privada, mas também a eficiência da empresa pública.  Fayol (1977, p. 14) deixou grandes  contribuições para as organizações, dentre elas, um conjunto de operações que  podem ser empregados em qualquer tipo de empresas. São elas:  "a) operações técnicas;  b) operações comerciais;  c) operações financeiras;  d) operações de segurança;  e) operações de contabilidade;  f) operações administrativas".  Dentre as cinco funções, a que chama mais  atenção, pelo seu grau de importância dentro das organizações segundo Fayol  (1977, p. 17), é a função administrativa. "Ela se distingue claramente das  outras cinco funções essenciais. A administração não é nem privilégio exclusivo  nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; é uma função que se  reparte, como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo  social. Adotei, pois, as seguintes definições para esta função: Administrar é  prever, organizar, comandar, coordenar e controlar".  A partir desta etapa, a administração foi,  dentro de uma certa cronologia, substancialmente enriquecida com contribuições  valiosas, a começar por Henrry Ford (1863 - 1947), fundador da Ford Motor Co..  Ford propôs aos conhecimentos científicos da administração um novo ponto de  vista econômico-social. Este homem de extraordinária visão empreendedora,  estabeleceu em sua fábrica de automóveis a produção em série ou em massa, onde o  produto é padronizado, tanto no que se refere ao trabalho operário, quanto ao  desempenho, de forma a gerar o mínimo de custo possível (Maximiano,  1997).  De acordo com Chiavenato (1993, p. 80),  "Ford adotou três princípios básicos, a saber:  a) princípio de  intensificação;  b) princípio de economicidade;  c) princípio de  produtividade".  Nesta seqüência, encontramos várias outras  personalidades ilustres tais como: Harrington Emerson e seus princípios gerais  de eficiências, voltados para a organização como um todo, onde o importante era  definir objetivos em busca de resultados; Henry L. Gantt, com o seu interesse no  ser humano e na democracia industrial, no plano de bonificação, nos gráficos e  métodos de controle de produção, considerados por ele como instrumentos de  filosofia do aperfeiçoamento humano e não como um fim em si mesmo; Frank  Gilbreth e o estudo de movimentos, onde propiciou a análise e a medida dos  movimentos executados por uma pessoa para realizar uma determinada tarefa, com  objetivo de eliminar os esforços desnecessários. Formou juntamente com Taylor e  Gantt o principal triângulo de pensadores da Administração científica; Oliver  Sheldon, que partiu da premissa de que o negócio existe para servir à  comunidade. Com isto chama atenção para a responsabilidade social da empresa.  Destaca ele em um de seus princípios que, a empresa industrial deve subsistir  para apresentar bens e serviços essenciais ao bem estar da sociedade(Lodi,  1993).  Devem também fazer parte desta relação de  notáveis pensadores, figuras políticas como "Hobbes que procurou apontar em suas  pesquisas uma base racional para o poder do Estado absoluto, e, Locke e os  enciclopedistas e a causa do Estado constitucionalmente organizado. Já no campo  do Direito, Grotius com a autonomia do direito natural em relação à moral e à  teologia"(Motta e Pereira, 1991, p. 169).  Contudo, segundo Lodi (1993), enquanto com  seus princípios e precisões ia a Administração Científica se desenvolvendo na  América, no velho mundo, mais precisamente na Alemanha, um sociólogo de nome Max  Weber (1864 - 1920), criava um dos maiores movimentos de idéias, que doravante  iria modificar as estruturas das organizações e o comportamento das pessoas,  denominado de o "estudo da organização burocrática". Weber estabeleceu com o  estudo das organizações, um marco histórico para a administração. Soube com  maestria descrever o fenômeno burocrático que nascia na Europa de sua  época.  Para Guida (1980), Weber ao introduzir o  estudo institucional, dentro de uma perspectiva política, sociológica e  jurídica, abre uma nova fronteira para a administração científica. O seu  trabalho perfaz todo o escopo da qualidade administrativa, permitindo-lhe a  complementação indispensável para a consolidação da doutrina clássica da  administração. 
   2.4 Burocracia  Modelo surgido no final do século passado  e início deste, tendo como base inicialmente os sistemas organizacionais  públicos e posteriormente as organizações privados. Com a revolução industrial  teve início um novo conceito de empresa. Aquilo que era feito artesanalmente  passou a ser produzido por equipamentos mecanizados, transformando um sistema  produtivo praticamente de subsistência, distribuído em pequenas fábricas  familiares, para organizações que exigiam um expressivo número de trabalhadores,  criando desta forma as grandes concentrações de pessoas. Estes aglomerados de  operários, exigiam das empresas, uma melhoria substancial nos padrões  administrativos. Era preciso desenvolver instrumentos administrativos capazes de  organizar hierarquicamente as funções e os cargos nas organizações. Esta  ordenação era necessária, para que as pessoas pudessem visualizar de forma  clara, a quem deveriam obedecer, bem como de quem obter as ordens indispensáveis  ao cumprimento das tarefas (Lodi, Chiavenato, 1993).  Com a expansão das corporações, os  problemas se cumularam em escalas geométricas, exigindo uma nova ordem  organizacional e uma nova estrutura de autoridade e poder. Visando encontrar uma  maneira mais racional de organizar o trabalho, bem como analisar o comportamento  destas grandes corporações, é que o Professor e Sociólogo Alemão Max Weber  desenvolveu seus estudos. Sua contribuição foi extremamente importante para o  desenvolvimento das estruturas organizacionais. Hall (apud Campos, 1978) ao  conceituar a burocracia, destaca que Weber enumerou uma série de atributos, que  quando presentes, formariam a estrutura burocrática. Suas dimensões tiveram  grande aceitação e aplicação tanto no sistema capitalista privado quanto  público, proporcionando desenvolvimento com base em estruturas estáveis e  rigorosas. Explica que para haver uma uniformidade das ações dentro destas  corporações, seria preciso desenvolver normas, regras e rotinas, que pudessem  definir as responsabilidades.  Estas características proporcionaram à  burocracia um papel fundamental em nossa sociedade, destacando-se como um  recurso essencial em todas as administrações. Seu caráter racional, contribuiu  para elevar ao máximo a eficiência organizacional e individual. Em resumo, a  burocracia assumiu um papel grandioso na sociedade, transformando-se em um dos  mais poderosos instrumentos de gestão. Sua influência modificou e transformou  ambientes desordenados, em sistemas organizados e racionalmente  estruturados.  O estudo da burocracia nasce numa Alemanha  dominada pelo poder do Estado sobre a sociedade civil e dentro de uma crise  social e política estabelecida. A situação econômica é de instabilidade, pouco  competitiva e dominada por cartéis. A Alemanha movia-se alternadamente entre o  irracionalismo e o objetivismo científico. Foi dentro deste cenário que Weber  delineou a burocracia e sua erudição, criando uma nova sociologia, nem  positivista e nem marxista. A teoria da dominação foi o ambiente central de seus  estudos. Esta importante e grandiosa obra de Weber, não negligencia as  delimitações históricas. As organizações administrativas são pesquisadas em  épocas muito diversas, de forma que o estudo da racionalidade burocrática e do  capitalismo são paralelos (Mota e Pereira, 1991).  Apesar de Max Weber ter desenvolvido sua  teoria no final do século passado e início deste, foi somente após a segunda  guerra mundial que suas obras passaram a ser traduzidas e portanto conhecidas no  mundo inteiro. A primeira tradução foi para a língua inglesa, cujo título foi:  The Probstant Ethic and Spirit of Capitalism, em 1958, alcançando enorme  interesse entre os administradores da época. Porém a tradução para nós  brasileiros chegou somente em 1967, através da Livraria Pioneira Editora  (Chiavenato, 1993).  Aliás, a burocracia nunca foi tão estudada  e analisada, quanto nas últimas décadas. Primeiramente como instrumento  gerenciador e impulsionador das organizações, depois como a grande vilã de tudo  que há de errado nos processos estruturais e gerenciais das empresas. Contudo é  bom ressaltar que, a burocracia é um fenômeno antigo, vem ocorrendo deste antes  de Cristo. Motta, Pereira (1991) observam que Weber não partiu do ponto zero em  seus estudos sobre a burocracia. Segundo os autores, a burocracia nas  organizações vem desde a antigüidade, com destaque para o Império novo Egípcio  (1580 a.C - 712 a.C), considerado por Weber como um modelo, frente aos demais.  Relacionados também estão o Império Romano, o Estado Bizantino, o Império  Chinês, Estados Europeus organizados a partir da idade média e a Igreja  Católica, que constitui-se na mais antiga das burocracias.  Outro fato histórico segundo Eisenstadt  (apud Ramos, 1983) é que em algumas sociedades, as administrações burocráticas  foram criadas por Reis, desejosos em estabelecer regras e controles aos recursos  criados pelos vários grupos econômicos e sociais, bem como provendo-os de  serviços políticos, econômicos e administrativos, de modo a torná-los  dependentes dos poderes do Estado.  Obviamente, há uma distância enorme entre  as organizações burocráticas do passado e os atuais modelos, porém  suficientemente organizados para serem classificadas como tais. Contudo foi na  sociedade contemporânea que a burocracia obteve o seu maior desenvolvimento,  principalmente a partir dos anos 40 e 50 quando obteve sucesso, poder e alcançou  seu domínio maior.  Segundo Motta, Pereira (1991), a  burocracia é um sistema social racional, em busca de objetivos visados ou um  sistema social, cuja divisão do trabalho é corrente e ordenadamente executada.  Uma das grandes características da burocracia é o seu sistema de cadeia  hierárquica, onde há uma firme subordinação de autoridades. Weber (apud Motta,  Pereira, 1991)assevera que onde houver uma burocracia perfeitamente  desenvolvida, a hierarquia de funções é do tipo "monocrática", ou seja, a  subordinação a um único chefe.  Weber teve como seguidores algumas das  mais conceituadas cabeças pensantes do mundo intelectual. A começar por Philip  Selznick, sociólogo americano, que realizou na Tennesse Valley Authority (1942 -  1943), uma pesquisa sobre a instituição organizacional; e somam-se a ele Peter  Blau e Richard Scott , dois pesquisadores, que usando os conceitos de Weber,  examinaram as classificações de tipos de organizações, pondo em evidência os  dilemas da organização Lodi (1993).  Para o sociólogo americano Gouldner (apud  Ramos, 1983), os elementos organizacionais não se conduzem de modo uniforme  quanto ao tipo de burocracia. De acordo com a qualidade do assunto podem  resistir, em um dado momento, segundo o tipo de burocracia simulada; em outro  instante, segundo o tipo de representação burocrática; e em outro dado momento,  de acordo com o tipo de burocracia punitiva. Desta forma, o mesmo indivíduo  participante do sistema se comporta de acordo com as circunstâncias.  2.4.1 A burocracia nas  organizações  A preocupação crescente das organizações  em romper o ambiente caótico que havia se instalado em suas bases, proporcionado  pela expansão e o gigantismo de suas estruturas, transforma este espaço em um  ambiente extraordinário para a propagação de novos instrumentos gerenciais  eficazes. Aproveitando justamente este momento histórico, a burocracia passa a  aplicar nas organizações os elementos importantes de gestão tais como: divisão  do trabalho, hierarquia de autoridade e poder, normas extensivas, salários e  promoções baseados no mérito - necessários e fundamentais para tornar os  ambientes organizados e estruturados. São estas condições formais explícitas,  cujas características podem ser facilmente reconhecidas e avaliadas por todos,  que conseguem reduzir a desordem, as incertezas e instabilidades, até então  ocasionadas. A implementação deste modelo, oportunizou às organizações um  impulso enorme, proporcionando desenvolvimento e prosperidade. Conseqüentemente  os benefícios se estenderam para toda a sociedade, na medida que organizou os  sistemas e gerou riqueza.  Destaca Weber (1974) que devido a sua  variação, a burocratização é ocasionada mais pela ampliação intensiva e  qualitativa e pelo desdobramento do âmbito das tarefas administrativas do que  pelo seu aumento extensivo e quantitativo. Outro fator importante que  influenciou o processo burocrático nas organizações, foi a necessidade de se  criar verdadeiros exércitos permanentes de pessoas, determinada pela política de  poder e pelo desenvolvimento das finanças públicas. Destaca-se ainda dentro  desta perspectiva, que o progresso da burocratização na própria administração  estatal é um fenômeno paralelo da burocracia, como se torna evidente em países  como a França, Estados Unidos e Inglaterra.  Uma outra contribuição extraordinária,  porém dentro de uma concepção mais moderna de burocracia, foi a visão de Freund  (1987) quando classifica a burocracia antiga essencialmente patrimonial e  destaca uma moderna burocracia desenvolvida a partir da economia financeira  moderna. Adianta, no entanto, que não se deve estabelecer um vínculo unilateral  de causalidade, pois outros fatores entram em jogo: "a racionalização do  direito, a importância do fenômeno de massa, a centralização crescente devido às  facilidades de comunicações e das concentrações das empresas, a extensão da  intervenção estatal aos domínios mais diversos da atividade humana e sobretudo o  desenvolvimento da racionalidade técnica" (Freund, 1987, p. 271).  São colocações que demonstram o erigido  poder de organização, estruturação e ostentação proporcionado pelas leis  burocráticas, aos sistemas organizacionais. Assim como são incontestáveis os  enormes sucessos obtidos pelas estruturas montadas a partir destes modelos, que  proporcionaram às empresas, uma maior capacidade de ganhos financeiros,  tecnológicos e de capitais, além de possibilitar a expansão dos negócios, gerar  empregos e proporcionar desenvolvimento às comunidades onde se  estabeleceram.  Mas para Weber (1974) o fator decisivo que  impulsionou o desenvolvimento da organização burocrática foi a sua superioridade  técnica sobre qualquer outra forma de organização. Compara-se seu mecanismo  plenamente desenvolvido às outras organizações, da mesma forma como a máquina  pode ser comparada aos modos não mecânicos de produção. Tal precisão tornou-se  efetivamente imprescindível ao crescente aumento da economia de mercado, que  exigia dos negócios capacidade técnica, velocidade, controle, continuidade e  descrição. O alcance destas exigências fica facilitado devido à burocracia ter  uma configuração estrutural rígida, políticas de gerenciamento estabelecidas e a  inflexível obediência dos indivíduos aos padrões técnicos e culturais da  empresa.  Este caráter técnico e austero atribuído à  burocracia, é que proporciona sua superioridade em relação às demais formas de  administração, observa Gouldner (apud Campos, 1978), sendo inclusive capaz de  alcançar os mais altos níveis de eficiência, racionalidade, estabilidade,  fidedignidade e calculabilidade.  Em toda parte, a burocracia até agora,  teve resultados revolucionários. Segundo Weber (1974, p. 282), "o avanço da  burocracia destruiu as estruturas de domínio que não tinham caráter racional".  Desta forma a administração burocrática tornou-se a mais racional do ponto de  vista técnico, tornando-se simplesmente indispensável para a administração de  massa. Assim pode ser constatado com facilidade, que cada vez mais, a sorte  material das massas depende fundamentalmente do funcionamento constante e  correto das organizações burocráticas (Freund, 1987).  Contudo, para que a burocracia garanta às  pessoas a sua eficácia, esta precisa da atuação também eficaz de indivíduos  especializados. Indubitavelmente se faz necessária a existência de funcionários  especialistas em cada uma das funções da burocracia, sobretudo, porque são eles  os responsáveis pelo andamento das atividades burocráticas (Weber,  1993).  2.4.2 O poder da  autoridade legal nas organizações  As normas e regulamentos são as bases que  sustentam e ostentam o poder da autoridade burocrática, estipulando quais são os  deveres e direitos e, qual é o comportamento esperado dos participantes do  sistema organizacional. Na burocracia, a forma como as pessoas se comportam  dentro da organização está subordinada às normas e regulamentos racionais, que  definem quais são os direitos e deveres e o que deve ou não ser aplicado como  sanções, bem como o tipo de poder que será exercido sobre as pessoas. A  burocracia estabelece que a autoridade é responsável pela obediência e o  cumprimento às ordens e comandos, dentro de uma estrutura protetora. A  autoridade representa, dentro do contexto burocrático, a oficialização e a  institucionalização do poder constituído. Onde existe autoridade existe poder,  existindo portanto uma complementaridade entre ambos (Chiavenato, 1993;  Kwasnicka, 1989; Etzioni, 1989).  Como instrumento de socialização das  relações de poder, a burocracia foi e é um instrumento de poder de primeira  ordem. O poder é a capacidade de aceitação de ordens e, onde a burocratização da  administração foi completamente realizada, uma forma de relação de poder se  estabelece de modo praticamente inabalável (Weber, 1974).  A tipologia de autoridade destacada por  Weber (apud Etzioni, 1989, p. 69), "baseia-se nas fontes e tipos de legitimidade  empregados, e não nos tipos de poder aplicados. O autor relacionou três tipos de  autoridade legítimas: autoridade legal; autoridade tradicional e autoridade  carismática". Contudo deixa claro que são tipos ideais, por conseguinte,  raramente serão encontrados no estado puro na realidade histórica.  O poder da autoridade, manifesta-se nos  cargos ocupados pelas pessoas, dentro de uma determinada área de competência,  onde ao superior cabe dar as ordens e estas devem ser obedecidas. Todavia a  obediência não está relacionada com a pessoa, mas sim com autoridade do cargo no  qual está investida. Assim, cabe ao cargo a obediência e não a alguém  individualmente, numa relação em que a autoridade está claramente definida pelos  papéis estabelecidos dentro das organizações formais (Chiavenato,  1993).  Os cargos, na burocracia, são distribuídos  de acordo com o princípio hierárquico, de forma que a autoridade se estabelece  dentro das faixas de cada chefia. A hierarquia de autoridade contempla aos  ocupantes certos privilégios e obrigações devidamente definidos por normas e  leis. Esta prescrição de atribuições da autoridade serve para diminuir os  atritos pessoais bem como garante ao funcionário a proteção necessária das  atitudes despóticas dos seus superiores (Freund, 1987).  Weber (apud Campos, 1978), defende em seus  estudos que devido ao caráter racional da burocracia, o exercício de controle da  autoridade está baseado no saber. Assim como o relacionamento através do  conhecimento prático adquirido no serviço, faz com que os detentores do poder se  tornem ainda mais poderosos. Porém apesar de todo este poder, predomina na  dominação burocrática um espírito de impessoalidade formalista, sem ódio ou  paixões e, portanto, sem afeição ou entusiasmo. As normas dominantes são  conceitos de dever estrito sem atenção para as considerações pessoais. Todos  estão sujeitos a tratamento formalmente igual, isto é, todos na mesma situação  de fato.  Na atividade burocrática habitual, o  exemplo típico de poder, é o domínio legal, onde as pessoas são submetidas a  rígidos controles de obediência e formalismo. Dentro desta perspectiva  dominante, destaca Weber que a burocracia é capaz de atingir um alto grau de  eficiência e neste sentido é, formalmente, o mais racional e conhecido meio de  exercer dominação sobre os seres humanos. Este tipo é superior a qualquer outro  em precisão, estabilidade, rigor disciplinar e confiança. Weber (apud Campos,  1978).  O poder como instrumento de gerenciamento  da autoridade burocrática define e especifica os interesses da organização,  impondo aos subordinados a forma como devem ser realizadas as tarefas para o  alcance dos objetivos traçados. Merton (apud Etzioni, 1989) observa que o poder  burocrático vai mais longe, ele exerce determinadas influências sobre as  personalidades de seus membros, que estimula as tendências para a aceitação  rígida de regras e regulamentos, como valores independentes.  A obediência ocorre nas organizações  burocráticas, em função da estrutura contínua de cargos, tornando-se desta  forma, de acordo com Mintzberg (apud Chanlat, 1993, p. 51), "como um elemento  central de toda análise da construção do poder organizacional". Assim esta  capacidade de fazer as pessoas realizarem seus trabalhos e cumprirem suas  tarefas, independente da resistência que possam oferecer, é sem dúvida um dos  pontos importantes do poder da autoridade. É inquestionável sobre todos os  aspectos a força disciplinadora e influenciadora detida pelo poder da autoridade  burocrática.  2.4.3 Os sistemas  organizacionais burocráticos  Weber (apud Hall, 1984), define a  organização burocrática como um grupo empresarial que envolve um relacionamento  social que ou está fechada ou limita a admissão de estranhos. Desse modo, a  própria organização tem uma fronteira, diferenciando-a das demais organizações  de outras entidades sociais. Acrescenta ainda Weber que os padrões de interação  não surgem simplesmente, são impostos, sugerindo desta forma uma hierarquia de  autoridade e uma divisão de trabalho.  Assim sendo, a estrutura organizacional é  formada por um relacionamento de poder, onde pessoas emitem e recebem ordens,  dentro de um processo de subordinação às normas e leis, impostas pela autoridade  competente.  Já Barnard (apud Hall, 1984, p. 21),  "define que a organização é como um sistema de atividades ou forças de duas ou  mais pessoas conscientemente coordenadas, isto é, atividade desempenhada através  de coordenação consciente, deliberada e intencional. Barnard se preocupa com o  indivíduo, acentuando o papel deste, pois são eles que devem comunicar-se, estar  motivados e tomar decisões". Enquanto Barnard (apud Hall, 1984) se preocupa com  os membros do sistema, Weber (apud Hall, 1984) enfatiza o sistema e sustenta que  as organizações efetuam atividades intencionais contínuas. Assim sendo, as  organizações transcendem a vida de seus membros, destinando-se a fazer alguma  coisa. Se a organização transcende, é porque é perene no tempo, esta obrigação  está no pressuposto de que ela existe porque tem uma missão e uma função a  cumprir na sociedade.  "As organizações contém forças que se  opõem. Essas forças opositoras estão no sistema para competirem em busca do  controle. Porém a natureza das organizações é de tal ordem que aqueles que estão  situados no poder tendem a continuar", destaca (Hall, 1984, p. 24).  As organizações são sistemas sociais, onde  pessoas se relacionam, executam serviços e transformam matérias-primas em bens  de consumo ou de capital. Como sistemas sociais ela desenvolve culturas de  crenças, valores e posições sociais ocupadas pelos indivíduos, assim como uma  estrutura burocrática claramente definida, ligando os vários escalões  hierárquicos por toda a instituição. Esta estrutura burocrática está presente em  todos os sistemas sociais organizados, agindo em perfeito equilíbrio. Nela as  pessoas são ensinadas e treinadas para ocuparem cargos, exercerem funções e  desenvolverem tarefas, dentro de diretrizes básicas previamente estabelecidas  pelas autoridades superiores. Assim a organização burocrática , através de seus  princípios, normas e leis, torna-se acessível e útil a todos aqueles que, embora  interessados, não teriam individualmente, condições de operacionalizar seus  conhecimentos. Este sistema firmemente entremeado e funcionando de forma  competente, compõem-se, de acordo com os grupos de trabalho interligados, com  alto grau de lealdade e atitudes favoráveis de confiança entre superiores e  subordinados (Likert, 1975).  Assim, conclui-se que as organizações  burocráticas são relacionadas por uma reunião de congruências sociais estáveis,  capaz de alcançar os fins a que se propõe. São sistemas sociais, onde os  indivíduos, num esforço de relações pessoais, buscam encontrar o melhor meio de  atingir suas metas e objetivos. Pode ser também caracterizada a organização como  um conjunto de indivíduos mobilizados, coordenados e controlados, que em forma  de grupos especializados, desempenham variadas funções, no sentido de alcançar  objetivos comuns.  Ou ainda, como assinala Selznick (apud  Etzioni, 1973, p. 30), "a organização pode ser o arranjo e a obtenção de pessoal  para facilitar a realização de algum objetivo de comum acordo, por meio da  distribuição de funções e responsabilidades". Observa-se também que, nas  organizações, os grupos de trabalho em operação desenvolvem profissionalmente  seus papéis, conduzidos por posições hierárquicas que comandam as relações entre  pessoas, organizados em departamentos, que por sua vez são limitados pela  organização, que constitui a sua forma, objetivos e políticas a serem  implementados ou desenvolvidos. São regidos por um conjunto de regras e  regulamentos, devidamente documentados. As organizações burocráticas são  sistemas que se caracterizam pela divisão do trabalho em níveis hierárquicos e  tendo como atribuição, atender às necessidades dos seus componentes e da  sociedade, na produção de bens e serviços. A burocracia produz ambientes  organizacionais, em que a rígida normatização das atividades, faz as pessoas  agirem de maneira integrada, conjunta e uniforme em todo o complexo empresarial  (Etzioni, 1973).  2.4.4 Dimensões  burocráticas  Para uma maior compreensão do modelo  burocrático de gestão, Weber (apud Guida, 1980; Chiavenato, 1993), considerou as  dimensões burocráticas dentro de algumas características importantes. A proposta  de Weber objetiva tirar das organizações, o caráter dominador tradicional, tipo  patriarcal e patrimonalista, cuja gestão não está preocupada com a realidade e a  eficiência. Para atingir estes objetivos, o modelo burocrático precisa  especificar claramente as suas características básicas em detalhes. As  características consideradas até agora como instrumentos de maior eficiência são  as seguintes:   Normas e regulamentos. São regras gerais  escritas, determinando os procedimentos formais, definindo como a organização  deve funcionar. Estas atitudes tornam possível a coordenação e garantem a  uniformidade e continuidade das atividades, não importando se há rotatividade  das pessoas nas funções burocráticas ou não. Impossibilitam também a tomada de  decisões arbitrárias e autoritárias. 
2. Divisão do trabalho. É um instrumento que  possibilita a sistemática especialização de alto grau, determina o emprego de  pessoas tecnicamente qualificadas, garantindo assim a eficiência da  organização.  3. Hierarquia da autoridade. Objetiva  proporcionar uma estrutura hierárquica na organização. As pessoas executam suas  atribuições dentro de um sistema de controle escalar, indo do topo à base da  pirâmide. Tudo é regido pela obediência à autoridade superior, donde o comando e  a responsabilidade estão claramente estruturados e dimensionados.  4. Relações impessoais. São relações que  caracterizam-se pela individualidade, sem qualquer interferência ou preferências  emocionais. A obediência é ao cargo, não à pessoa, de modo que a disciplina e as  decisões não sofrem interferência alheia à racionalidade no alcance dos  objetivos da organização. O caráter impessoal da burocracia é claramente  definido por Weber quando ele afirma que esta segue o princípio administrativo,  sem ódio ou paixão. Na burocracia, em seu estado puro, não há lugar para  sentimentos, favoritismo, gratidão, demonstrações de simpatia e antipatia. Para  Weber, o administrador burocrático é imparcial e objetivo e tem como missão  cumprir as obrigações de seu cargo e contribuir no alcance dos objetivos  organizacionais.  5. Especialização da administração. Há uma  separação entre o dono do capital e o dirigente. Quem administra a organização é  um profissional, qualificado para o cargo. O administrador é selecionado pela  sua capacidade técnica, recebe um salário e pode ser demitido. Os meios de  produção não pertencem ao burocrata ( administrador ), estão acima deste. Sua  função é de gerir racionalmente e competentemente a organização, em busca dos  resultados traçados.  6. Formalismo das comunicações. A  burocracia é uma organização ligada à comunicação, de modo que o seu formalismo  é indispensável. Este procedimento objetiva adequar a documentação, de forma que  as comunicações sejam interpretadas univocamente.  7. Rotinas e procedimentos. A burocracia  estabelece que as regras e normas técnicas sejam fixadas para cada cargo. O  ocupante do cargo está sujeito às imposições da burocracia, não podendo agir de  forma independente. É regulado por regras e leis, dentro das quais suas  atividades são executadas, seguindo um padrão previamente definido e  estabelecido pelas normas técnicas. Cada conjunto de ações tem suas relações  funcionais ligadas aos objetivos da organização. Esta padronização possibilita  avaliar adequadamente o desempenho de cada um dos participantes.  8. Competência técnica. A seleção para  admissão do funcionário é baseada no mérito técnico. A escolha segue padrões  técnicos e não preferências pessoais. Todos são tratados igualmente, de forma  que a transparência e a promoção do pessoal é determinado por critérios iguais  para todos. São critérios de caráter universal, considerando apenas a  competência, a capacidade e o mérito do funcionário.  9. Profissionalização do participante. Na  organização burocrática, os participantes são profissionais pelos seguintes  motivos:  a) Cada funcionário é um especialista no  seu cargo. Na medida que sobe ao topo da organização, gradativamente vai se  tornando um generalista.  b) O funcionário é um ocupante do cargo.  Ele não ocupa o cargo por vaidade ou honraria, mas porque é a principal  atividade.  c) É um profissional selecionado e  escolhido por competência e capacidade.  d) Seu tempo de permanência na organização  é indefinido, não porque seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou  regra que determine a permanência do indivíduo no cargo ou função.  e) O funcionário é recompensado dentro da  organização por uma sistemática de promoções, através de um plano de carreira,  com base na competência técnica e capacidade.  f) O participante não é o dono dos meios  de produção. O administrador gere a organização e o funcionário opera os  equipamentos. Ambos percebem mensalmente um salário.  10. Previsibilidade do funcionamento.  Todos os funcionários devem comportar-se dentro das normas e regulamentos  determinados pelo organização, para que seja possível a obtenção da máxima  eficiência possível. Daí o caráter de previsibilidade do comportamento de seus  membros. A visão burocrática é de padronização, não havendo tratamento  diferenciado. Weber prevê que todas as ações e reações do comportamento humano  na organização sejam previsíveis.  Este modelo de organização estabelece  decisões racionais e alcança desempenho operacionalmente eficiente. A burocracia  é a forma mais eficiente de organização administrativa, já que estabelece  oportunidades e cria condições para tomada de decisões tecnicamente corretas.  Possibilita também um comportamento disciplinado das pessoas, tendo em vista que  as ações são definidas por leis e a coordenação é feita por uma hierarquia de  autoridades, socialmente aceita, que promove e facilita a racionalidade e a  constância na consecução dos objetivos (Guida, 1980; Chiavenato,  1993).  Evidencia-se claramente nas dimensões  burocráticas, a preocupação apenas com o sistema estrutural da organização e o  seu conjunto de cargos e funções. Não há a menor preocupação com o comportamento  individual das pessoas. Tudo na burocracia é fixado de forma racional no sentido  de prever antecipadamente as reações humanas (Chiavenato, 1993).  É importante notar que dentro deste  contexto dimensional, o modelo burocrático é uma organização controladora das  influências externas ao ambiente de trabalho. Exerce o poder de dominação sobre  as pessoas através das regras e dos regulamentos. Os participantes são separados  por categoria de forma que haja um perfeito controle, já que seria muito custoso  e complicado estabelecer um tratamento individualizado. A divisão por classe  permite administrar a organização sem que seja preciso estar tomando decisões a  cada instante. O tratamento formal e impessoal é indispensável para desviar-se  do perigo da discriminação e do favoritismo, protege desta forma o indivíduo do  constrangimento provocado por amizades, quando o momento exige uma tomada de  decisão impessoal (Perrow, 1972).  Enfatiza Motta, Pereira (1991) que a  burocracia tem como fonte de legitimidade, o poder racional legal e que por sua  vez as organizações são sistemas sociais racionais. Assim sendo, é possível  expressar de modo simplificado algumas de suas características básicas que  manifestam esta qualidade racional:  a) o caráter formalista da burocracia  exprime-se no fato de que a subordinação está submetida ao poder da autoridade  superior, isto é, ao ocupante do cargo e não à pessoa;  b) a administração burocrática é executada  de forma impessoal, sem consideração ao elemento humano;  c) por serem as burocracias estruturas  sociais de grandes dimensões, é necessário que as organizações sejam  administradas por homens especializados;  d) o crescente controle, o prestígio e o  poder que os administradores profissionais exercem sobre as burocracias,  acentua-se cada vez mais, a ponto de estas passarem a ser totalmente dominadas  por eles.  2.4.5 Observações  críticas ao modelo burocrático  A preeminente posição da burocrática na  conduta do desenvolvimento dos sistemas organizacionais, com seu poder de tirar  proveitos dentro do processo decisório, objetivando assegurar o cumprimento da  execução dos objetivos, tem freqüentemente desprezado o comportamento humano, o  mais importante e decisivo fator de decisão organizacional. Tanto que o  conflito, uma atitude comportamental associada ao elemento humano, é considerado  como algo pecaminoso, indesejável, que divide ao invés de somar o conjunto do  sistema. As normas e princípios racionais, levam as pessoas a comportarem-se  dentro de diretrizes preestabelecidas, dando a falsa idéia de que estas  discórdias não existem.  É deveras importante discorrer sobre o  assunto, tanto que Merton (apud Chiavenato, 1993; Maximiano, 1997) cientista  social, ao abordar as disfunções da burocracia, mostra como a organização  burocrática exerce sobre a personalidade das pessoas, enorme influência,  estimulando-as a uma aderência inflexível às normas e regulamentos por mero e  rígido respeito. Esta ênfase produz uma transferência dos sentimentos dos fins  da organização para os detalhes particulares da conduta exigida pelas normas. A  submissão às normas, transforma o que era meio em um fim em si mesma.  Verifica-se desta forma a erosão da personalidade individual adotada pela  burocracia e simbolizada de adjetivação, onde pressões são definidas pelo uso de  valores. Verifica-se também que a dignidade pessoal e o potencial de valores  humanos são perdidos em favor de uma ética organizacional, que dita as regras de  uma estrutura de poder com base na hierarquia e no autoritarismo. Contesta ainda  Merton a racionalidade da organização atribuída por Weber. Para o autor, as  organizações são anômalas nas características do tipo ideal, já que valorizam  demais os regulamentos e a formalidade, resistem às mudanças, despersonalizam as  relações, hierarquizam os processos decisórios, são autoritários e dificultam o  atendimento aos clientes.  Ao ignorar os sentimentos e a motivação  humana, a burocracia aborda as organizações como se nelas não existissem seres  humanos, mas sim autômatos incapazes de usar a inteligência, razão,  sensibilidade e criatividade. "As pessoas nas organizações burocráticas são  tratadas como cordeiros. Movem-se, mas não tem noção de propósito" Hamel,  Prahalad (1995, p. 336). Esta limitação assume aspecto tirânico, quando serve  como uma "cadeia de força" por onde os processos restringem o empreendimento do  potencial inteligente do indivíduo. E é negativo, na medida que é incapaz de  proporcionar às pessoas, condições favoráveis ao desenvolvimento das  habilidades.  Esta imposição de força decorre  principalmente do monopólio burocrático do chefe que, investido de poder, tem  direitos de avaliar subordinados e de impor restrições ao que pode ou não ser  feito na organização e como devem ser feitas as tarefas. A importância dedicada  à subordinação ao superior, dentro de uma rigidez disciplinar, produz  inflexibilidade, levando à conseqüente incapacidade do sistema em adaptar-se  rapidamente a novas situações. Resulta que este formalismo de procedimentos  igualmente interfere no comportamento das pessoas, onde a obediência e submissão  aos preceitos legais passam a ser mais importantes, num flagrante prejuízo e  desrespeito à sociedade, já que o mercado deixa de ter suas necessidades  atendidas (Pinchot, 1994).  A burocracia convertida como um sistema  dominante e exercendo pressão sobre as pessoas, é incapaz de orquestrar sistemas  baseados na escolha, porque sua arquitetura é definida por monopólios de poder.  O chefe faz a coordenação. Cabe ao trabalhador apenas obedecer, pois é incapaz  de tomar decisões (Pinchot, 1994).  Para alcançar a eficiência, a burocracia  impõe sobre os indivíduos uma constante fiscalização, para que as atividades  diárias sejam executadas de forma vigorosa e dedicada. Esta estrutura na forma  da ação preconizada, estabelece de acordo com Pinchot (1994, p. 272), "um  processo de desqualificação, reduzindo o potencial dos que ocupam a base da  pirâmide". Preserva assim a estrutura de poder, nega às pessoas a possibilidade  do acesso às informações e ao desenvolvimento, inibe o aprendizado, assim como  inviabiliza propostas de mudanças.  As forças determinantes do poder  discricionário da burocracia impedem a explosão das potencialidades criadoras do  indivíduo e o próprio desejo permanente de realizações, constituindo-se num  poderoso agente de atrofia humana. Tal fato apenas reforça o caráter natural da  submissão e do conflito existente entre os que determinam e os que obedecem às  ordens. A submissão do indivíduo ao processo doloroso de obediência, que lhe é  imposto pela organização para o desempenho de seu papel, acaba por destruir a  iniciativa, criatividade, auto estima e a capacidade de julgamento, tornando as  pessoas apáticas e dependentes. Pessoas assim, acabam por acreditar que idéias  criativas e espírito crítico não têm valor. Sendo assim, a ênfase substantiva ao  aspecto formal da instituição burocrática, encerra uma ideologia imanente e  direta, que serve a uma classe dominante, em detrimento dos valores individuais  ou grupais existentes no conjunto organizacional (Pinchot, 1994).  Além das questões humanas e  comportamentais envolvendo os meios burocráticos, Handy (apud Pinchot, 1994)  destaca que as burocracias da mesma forma são incapazes de apoiar discussões das  incertezas que rodeiam o dia a dia das organizações, e muito menos testá-las.  Elas costumam investir no que consideram como sendo quase certo, de risco  calculado.  Constituída por uma estrutura insensível e  inflexível, a burocracia pode tornar a organização ineficaz e incapaz de se  comunicar com o mercado, isolando-se do meio ambiente, ficando à margem dos  processos de mudanças, com repercussões negativas ao seu desenvolvimento. Devido  a sua rigidez e incapacidade de ajustamento, o processo de deslocamento de  objetivos, torna-se impraticável, interferindo seriamente nos fins da  organização. Infelizmente a estrutura burocrática, não só inibe o direito de  liberdade das pessoas, como estimula a proliferação do autoritarismo. Como  esperar que desta relação possa obter-se resultados cooperativos, quando os  empregados são até mesmo humilhados, menosprezados e ignorados pela autoridade  superior. Este comportamento autoritário confere aos executivos baixo nível de  tolerância à contestação e ao espírito crítico, e explica de certa forma o  fascínio destes por explicações simples e reducionistas. Estas atitudes têm por  efeito nefasto empobrecer consideravelmente a resolução de problemas nas  empresas, estimular os subordinados a se censurarem, evitar discutir assuntos  que não estejam relacionados com sua função e adotar uma personalidade moldada  (Chanlat, 1993).  É importante notar a força inibidora da  burocracia, em que mesmo as organizações que se consideram inovadoras, terminam  por entrar em processos rotinizados, com seus dirigentes criando novas leis e  regras para controlar as mudanças. Verifica-se da mesma forma que os hábitos  burocráticos persistem, cada administrador quer ver premiada a sua própria  iniciativa e prezada sua liberdade, mas contudo, é o primeiro a tentar  estabelecer rotinas e normas para as suas áreas de controle (Perrow,  1972).  Ora, se mesmo quem determina inovar  continua praticando velhos métodos, torna-se praticamente impossível a  organização ser criativa. Ainda mais quando se sabe que inovações perenes, só  acontecem quando as pessoas são competentemente administradas, ou seja,  dirigentes que enxerguem as pessoas como seres pensantes, dotados de  inteligência, por isto capazes de alavancar novas tecnologias do conhecimento,  assegurando desta forma a continuidade da empresa.  Numa época em que os conhecimentos  avançam, tecnologias são copiadas, desenvolvidas e implementadas por todas as  organizações, é imprescindível o ser humano agir com liberdade, para poder criar  e alterar processos, de forma a estar sempre na dianteira do concorrente. Estas  diferenças competitivas certamente só serão implementadas pelas instituições que  souberem administrar e dirigir melhor seus recursos humanos, velho tema  conhecido, difícil de pôr em prática, porém de efeitos duradouros. Esta  sociedade, refém do autoritarismo e da racionalidade econômica, atrelada à  evolução e ao desenvolvimento das organizações burocráticas, não foi capaz ainda  de gerar uma administração inteligente, digna de valores, oferecendo  alternativas para compreender que não manipulamos seres humanos como a um  quadrúpede, e que a dignidade humana exige respeito (Chanlat, 1993).  2.4.6 A estrutura  limitadora  A burocracia concebe a organização como um  sistema fechado, protegido das incertezas, onde tudo funciona de forma  previsível, como se fosse uma ciência exata. Não fornece instrumentação que  possibilite analisar a funcionalidade da organização, comprometendo sua  sobrevivência. Concebe também uma organização sem disputas, sem competição, sem  conflitos, onde a autoridade é formalizada e distribuída, sem modificações ou  questionamentos. A burocracia é um lindo mecanismo para se esquivar a  responsabilidades e culpas. Suas decisões são fragmentadas e afastadas da  realidade, com as lideranças parecem estar falando de dentro de uma redoma.  Estabelece uma organização onde as pessoas só têm interesse em propor mecanismos  que possam levar ao alcance de seus objetivos. Esta preocupação ignora as  relações informais, bem como os aspectos humanos e comportamentais nos  relacionamentos individuais e grupais (Ferguson, 1995).  A burocracia é um modelo estruturado em  uma rígida e arrojada hierarquia de poder, totalmente aderente aos regulamentos  e princípios. É como uma máquina, cujo componente humano representa tão somente  uma engrenagem de uma peça, arranjada e disposta em seu meio. Introduzida  intimamente na vida das pessoas, faz com que estas reajam de maneira racional e  mecânica, totalmente submissas aos ditames hierárquicos. A organização  burocrática é incapaz de gerar espaços sociais, onde as pessoas possam se  relacionar de forma prazerosa. Ela bloqueia a capacidade pensante do indivíduo,  transformando o ator humano em um ser incapaz, impossibilitado de reagir à  situações discordantes. Por fim, cria ambientes desprovidos de inteligência,  onde o capital humano desconhece o futuro e os executivos tendem a olhar a  organização através da perspectiva estreita do centralismo, para se manterem na  estrutura de poder.  2.5 Escola  humanista  Enquanto se desenvolvia e avançava  enfaticamente a Escola da Administração Científica de Taylor e Fayol com o seu  racionalismo reduzicionista do homem , cuja motivação e felicidade do indivíduo  eram atribuídas somente às questões econômicas, também crescia paralelamente e  de forma complementar à administração científica o modelo burocrático de Weber,  com seu estruturalismo organizacional dominante e de princípios comportamentais  rígidos. Surgia nos Estados Unidos um grupo de professores da Universidade de  Harvard, com uma experiência realizada em uma fábrica de equipamentos  eletrônicos, contestando veementemente os conceitos rígidos da administração  científica e do modelo burocrático (Motta, Pereira, 1991).  Segundo Lodi (1993), este grupo de  professores chefiados por Elton Mayo, desenvolveram seus estudos e realizaram  suas pesquisas na Western Electric de Hawthorne em 1924. O trabalho ficou  conhecido como a experiência de Hawthorne. Foi a partir destas pesquisas que o  movimento de relações humanas cresceu, nascendo daí a Escola de Relações  Humanas. Observam Motta, Pereira (1991, p. 189) que esta escola surgiu de certa  forma, "da adaptação envolvendo a Psicologia e a Sociologia. Tanto que os  pesquisadores de Hawthorne eram cientistas sociais, notadamente psicólogos e  sociólogos".  Além de Elton Mayo, as principais cabeças  relacionadas aos estudos da escola humanista destacados por Chiavenato (1993)  são dentre outros: Kurt Lewin, George C. Homans, Robert Tamenboum, Leon  Festinger, Alex Bavelas, Fred Massarek, Alvin Zander.  Porém para Motta, Pereira (1991), os  estudos realizados por Mary Parker Follet, efetuados antes das experiências de  Hawthorne, demonstram seu pioneirismo e a credenciam como sendo a precursora da  escola humanista. Talvez seu mais importante trabalho tenha sido a tentativa de  solucionar os conflitos organizacionais, adotando métodos de soluções como: o  método da força, onde os objetivos seriam atingidos usando ameaças; o método da  barganha, onde os conflitos se resolveriam por meio das concessões, do  compromisso mútuo entre empregados e patrão; e o método da integração, em que as  soluções seriam encontradas através de uma terceira proposta. Seria uma solução  apresentada por terceiros, de forma integradora e que atenderia as partes  envolvidas.  Para Etzioni (1989), o surgimento da  Escola de Relações Humanas constituiu-se em uma forma de oposição ao formalismo  clássico. O autor reconhece Elton Mayo como o pai desta escola, assim como  identifica John Dewey e Kurt Lewin, como fortes cooperadores no seu  desenvolvimento. Discorre ainda sobre as grandes descobertas de Mayo e seus  colaboradores: a qualidade do trabalho não é determinada pela capacidade física,  mais sim pela capacidade social do indivíduo; a motivação está diretamente  relacionada com outros fatores não-econômicos; a departamentalização por  especialização não se caracteriza pela forma mais eficiente de divisão do  trabalho e os grupos são utilizados pelos operários como elementos de pressão à  administração e suas normas e recompensas. Estas são, por exemplo, algumas das  constatações dos humanistas, que colocam em dúvida cada uma das afirmações dos  autores clássicos.  Evidencia-se claramente que, para os  autores humanistas, as pessoas são os elementos mais importantes, e compreender  seus comportamentos, tratá-los com eqüidade, é fator preponderante para o  desempenho das organizações. Não enxergar nos movimentos reinvidicatórios  subjacentes posições de iniquidade, mas sim entender como sendo positivos, pois  poderão ser aproveitados como um ponto inicial de discussão em busca de  alternativas.  Barnard (apud Maximiano, 1997) uma dos  grandes humanistas, também deu a sua contribuição, quando classifica as  organizações como sistemas cooperativos, veículos de cunho social e de propósito  moral. Observa porém que a cooperação se dá principalmente pela percepção da  existência compatível entre o esforço operário pelo indivíduo e a recompensa  obtida.  Os trabalhadores, segundo a Escola de  Relações Humanas, não podem ser tratados como se fossem átomos isolados, mais  sim, como elementos de grupos e influenciados por estes. Observam também os  humanistas que a organização de maior competência, seria a que fosse mais  satisfatória. Assim como supunham haver um equilíbrio perfeito entre os  objetivos da instituição e as necessidades dos operários (Etzioni,  1989).  A experiência de Hawthorne desenvolvida  por Mayo (apud Chiavenato, 1993) e seus operários provocou transformações  profundas na teoria administrativa, pois surgiram de seus trabalhos várias  conclusões de inegável valor, tais como: a motivação e a satisfação no trabalho;  a dinâmica de grupo; a formação da liderança democrática e o estudo das  comunicações como canal indispensável da disseminação de informações. Não  obstante, apesar da grande revolução provocada nas relações humanas no trabalho  e consequentemente nos meios de produção, esta escola foi alvo da má fé na  utilização de suas técnicas. Por meio de manobras e táticas perspicais, as  relações humanas transformaram-se num assistencialismo paternalista e um meio  equivocado para afogar os conflitos (Lodi, 1993).  Reconhecer portanto a Escola de Relações  Humanas como a grande responsável pela deflagração do processo de identificação  do valor do elemento humano pelas organizações, parece ser um tributo merecido.  Foi inegavelmente pelas mãos dos humanistas que teve início todo um envolvimento  de relações humanas nas organizações, com a determinação de encontrar os valores  grupais, objetivando satisfazer suas necessidades e desta forma diminuir os  conflitos.  Entretanto talvez tenham cometido um  grande pecado quanto ao tratamento dos conflitos. A tentativa de eliminá-los ao  invés de administrá-los, aproveitando-os como um substancial laboratório de  idéias e criatividade, seria provavelmente uma atitude muito mais inteligente e  sensata, pois como se sabe, os conflitos são inerentes às organizações e ao  elemento humano.  Todavia, os críticos não identificaram  somente este pecado, muitos outros foram levantados até de forma contundente.  Após ter dominado amplamente a teoria da administração, "ao final da década de  50, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, passando a ser  intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser  profundamente revistas e alteradas" (Chiavenato, 1993, p. 199).  Os críticos consideraram que a Escola de  Relações Humanas visualizou os problemas de relações no trabalho de forma  inadequada e distorcida, com interpretações errôneas quanto aos conflitos entre  os interesses dos trabalhadores e da organização. Esta escola desenvolveu uma  sutil estratégia de manipulação, de modo a enganar o trabalhador, fazendo-o  trabalhar mais e exigindo menos. Outras críticas se sucederam, tais como: a  idealização de uma concepção ingênua e romântica do operário, imaginando-o  feliz, produtivo e completamente envolvido no ambiente organizacional; ambiente  restrito do campo de pesquisa, deixando de fazer experimentações em outros tipos  de organizações; escassez de variáveis, limitando as conclusões somente num  ambiente formal (Chiavenato, 1993 ).  Dentro desta mesma linha de pensamento,  encontra-se Salm (1993), quando condena o movimento das relações humanas, pela  sua visão de grupo, tornando o ser humano um bicho de bando, incapaz de pensar  por si só, conformando-se e adequando-se aos valores estabelecidos pelo grupo.  Os trabalhadores de grupos são condicionados por meio de técnicas de estímulos,  a produzirem sempre cada vez mais, sem questionamentos, submissos que estão às  regras e ordens do sistema organizacional. Ao corromper a sua identidade, o  homem transfere para o chefe de grupo toda a responsabilidade, omitindo-se de  pensar, agir, criar e inovar, pois sempre haverá alguém a fazer por ele,  restringindo-se ao papel de simples executor de tarefas.  Segundo Salm (1993, p. 24 - 25), "o  conformismo nestes grupos só não é maior porque é impossível tornar o ser humano  totalmente em um ser grupal. Reduzi-lo a esta dimensão equivaleria a  transformá-lo em uma formiga ou abelha, por excelência, animais sociais. Em nome  do interesse da produção, se legitima a despersonalização do ser humano. O  movimento de relações humanas, portanto, nada mais é do que a redução do ser  humano a um ser social e seus valores".  2.6  Behaviorismo  O Behaviorismo na administração surgiu com  um enfoque um tanto diferente das demais teorias, porém se desenvolveu a partir  dos ensinamentos da Escola das Relações Humanas, embora tenha tecido críticas a  esta. Sua abordagem está embasada em posições interpretativas, cujo  direcionamento é a pessoa humana.  De acordo com Maximiano (1997), o  condicionamento operante surge como sendo o primeiro conceito importante  abordado pela Teoria Comportamentalista da Administração, que teve em Skinner o  seu principal ideólogo e pesquisador. Para o behaviorismo o comportamento humano  é reforçado por suas próprias conseqüências. Sempre que houver a necessidade do  organismo em se proteger ou atender a alguma necessidade de sobrevivência,  haverá consequentemente a repetição do mecanismo, conhecido por condicionamento  operante.  Já para Motta (1985, p. 38), o maior  expoente do Behaviorismo na administração foi "Herbert Simon, pelo destaque aos  limites da racionalidade e ao processo de tomada de decisão". Guida (1980)  também destaca Simon devido ao seu descontentamento com a administração formal,  considerando-a como meros provérbios. Conseqüentemente, por não acreditar na  eficácia do formalismo, passou a acreditar em uma ciência que fosse possível  acomodar a natureza dual do indivíduo, ou seja, o social e o  racional.  Além de Simon, outros nomes  sobressaíram-se no progresso da teoria comportamentalista: Kurt Lewin que, ao  estabelecer uma ligação entre a teoria social e a ação social, bem como a famosa  teoria de campo, preocupou-se também em encontrar soluções operacionais para a  formação de liderança e de grupos demonstrativos; Douglas McGregor com a Teoria  - X e a Teoria - Y. Atuando como docente do MIT, elaborou suas observações, até  chegar a publicação do livro, "O Lado Humano da Empresa", onde examina as  supostas motivações dos gerentes; Resins Likert por imputar à administração um  processo de caráter relativo, assim como enfatizar o envolvimento do líder com  os liderados, como sendo a melhor alternativa para ser eficiente e comunicar-se  bem. Sugere que o superior com sensibilidade consegue com maior eficiência  adequar as regras e políticas da organização, às circunstâncias específicas  (Lodi, 1993).  Dentre os comportamentalistas de  importância notável que deram grandes contribuições, encontram-se: Chester  Barnard com sua afirmação de que o trabalho das pessoas consegue ser eficaz,  quando atinge os objetivos da organização, e eficiente quando atinge objetivos  pessoais. Chris Argires, ao conceber três questões importantes: a existência de  conflitos entre interesses dos trabalhadores e da organização, devido à  permanência de uma certa desarmonia entre os desejos de ambos; ser inconcebível  ao indivíduo prudente e sensato conviver na organização com uma liderança  diretiva e com os regulamentos e controles administrativos existentes; e  trabalhar confinado, com pouca autonomia para manifestação de responsabilidade,  de autoconfiança e de independência (Chiavenato, 1993).  Frederick Herzberg é outro nome de  destaque no comportamentalismo administrativo, por ter determinado que a  motivação tem como procedência os resultados advindos do trabalho. Estes  resultados podem ser a responsabilidade, oportunidades de crescimento ou  ascensão ao próprio cargo. Contudo são fatores de satisfação unipolares, ou  seja, o efeito de insatisfação gerado é de pouco repercussão, se qualquer um  deles não ocorrer. Não obstante, a presença de supervisão, condições de  trabalho, relacionamento interpessoal e remuneração, podem levar a um estado de  insatisfação (Kwasnicka, 1989).   A Administração Científica alcançou, com  os autores Behavioristas, uma nova visão comportamental do homem, dentro de um  modelo determinado pela pesquisa e pela teoria. Aprofundou um grande debate  sobre as condições do indivíduo na organização. Esta teoria fez com que a  ortodoxia repressiva dos modelos tayloristas e weberiano fosse revista sob o  ponto de vista humano. Por conseguinte, é importante notar que, embora com suas  deficiências e limitações, comuns a qualquer teoria, o behaviorismo provou que é  possível buscar uma maior aproximação indivíduo/organização, objetivando  encontrar soluções menos conflitantes para ambos. Certamente, não fosse o  desenvolvimento da Teoria Comportamentalista, provavelmente ainda hoje as  organizações estariam preocupadas em saber como aproximar as pessoas num clima  de confraternização e amizade.  2.7  Estruturalismo  Para os estruturalistas, a organização  deve ser analisada no seu contexto , ou seja, quando da análise de uma parte da  organização. Deve-se considerar todo o sistema, de modo que não haja uma  fragmentação, isolando as partes como se estas não fossem influenciadas pela  estrutura inteira. Assim sendo, na organização não existe nada que esteja  isolado, toda a estrutura se inter-relaciona, tendo suas partes associadas e se  complementando. Do mesmo modo a admissão de um empregado, por exemplo, deve  estar relacionada com toda a empresa, envolvendo todos os setores, para que haja  uma perfeita integração. (Chiavenato, 1993; Kwasnicka, 1989).  Diante desta premissa fica evidenciada a  fragilidade com que os clássicos e os humanistas trataram a organização. Os  primeiros preocuparam-se apenas com as coisas materiais, enquanto os segundos  sugeriram os fatores humanos como prioritários. Talvez fosse prudente haver uma  complementaridade entre ambos, e assim poderia evitar-se, quem sabe, a maioria  dos conflitos.  O que se percebe, segundo Kwasnicka  (1989), é que o estruturalismo proporcionou uma visão do todo da organização e  não uma visão fracionada dos elementos componentes, como foi tratado pelos  clássicos e humanistas. Assim, ao ser analisada a organização sob o ponto de  vista do estruturalismo, inevitavelmente estará sendo feito um exame global de  todos os elementos que fazem parte da organização, conclui a autora.  Muitos foram os cientistas  estruturalistas. O primeiro deles foi Max Weber, que procurou fazer uma análise  sobre a ótica fenomenológica, tendo como preocupação primordial a racionalidade,  compreendida em forma de equação dinâmica entre meios e fins. Com base no  pioneirismo de Weber, outros pensadores destacaram-se. Dentre eles encontram-se  expoentes como Robert Merton, Phillip Selznick e Alvin Gouldner, que em suas  análises procuraram desviar-se do exame organizacional, seguindo para uma  análise adaptativa dos ensinamentos de Weber e ao conjunto comportamental das  relações humanas. Peter M. Blau e Victor A. Thompson são nomes que figuram  também entre os ilustres pensadores estruturalistas. Blau, por ter considerado o  papel dos conflitos no desenvolvimento das organizações como algo  fundamentalmente dialético e Thompson, embora sendo considerado de pouca  fidelidade para com o estruturalismo, propôs uma administração flexível, cuja  preocupação com a produção não desestimulase a inovação. (Motta, 1985; Lodi,  1993).  O estruturalismo na administração,  originou-se tendo em vista o confronto existente entre os clássicos e os  humanistas. Como ambos eram incompatíveis, era preciso uma nova teoria que  visualizasse a organização de forma abrangente, de forma envolvente, em toda a  sua complexidade social, estrutural e econômica, e não de forma fracionada.  Existe portanto uma clara preocupação com a totalidade e o relacionamento desta  com suas partes, de modo a considerar que o todo organizacional não é a simples  soma de suas partes. Isto eqüivale dizer que na simples transformação de um de  seus componentes, os reflexos desta ação são sentidos nos outros elementos do  sistema (Chiavenato, 1993).  É importante considerar que o  estruturalismo via a moderna sociedade industrializada como uma sociedade de  organizações, onde o indivíduo, refém de suas estruturas, passa a depender  totalmente dela, desde o nascimento até a morte. Isto naturalmente faz do homem  um ser múltiplo, devido à simultaneidade de organizações das quais ele é forçado  a participar. Este domínio das organizações sobre a pessoa humana, está  relacionado com o alto grau de especialização e a recíproca dependência  caracterizada pela busca de uma significativa melhora na qualidade de vida.  Portanto a organização transpassa toda a vida do cidadão moderno, envolvendo-o  em todas as latitudes (Chiavenato, 1993).  2.7.1 As críticas de  Etzioni e Thompson  Buscando uma explicação para o surgimento  da abordagem estruturalista, Etzioni (1989), manifesta seu ponto de vista,  classificando o Estruturalismo como sendo uma síntese da Escola Clássica e das  Relações Humanas. Enfatiza também que ao concentrar suas críticas principalmente  nas relações humanas, os estruturalistas entendiam que os humanistas  proporcionavam uma visão parcial da organização e com isto favoreciam os patrões  e iludiam os trabalhadores.  Outro fato importante abordado pelos  estruturalistas é quanto ao nível de insatisfação do trabalhador. Para eles  existem formas mais agradáveis de organizar o trabalho, porém admitem que  nenhuma é absolutamente satisfatória.  Já na avaliação de Marx (apud Etzioni,  1989), esta insatisfação do operário é gerada devido ao mesmo não possuir os  meios de produção e nem o produto de seu trabalho. A especialização tornou a  produção tão fragmentada, a ponto de tornar o trabalho repetitivo, monótono e  sem perspectivas. O descontentamento não é só dos operários versus produção, mas  também entre o soldado e a guerra, o cientista e a pesquisa. A infelicidade e  insatisfação tomam conta destes porque não conseguem independência necessária  para a execução de seus trabalhos. A teoria das relações humanas tentou  minimizar estas frustrações, contudo a estrutura é tão poderosa que limita esta  possibilidade. Os grupos organizados tentam proporcionar ao indivíduo, horas  mais agradáveis no ambiente de trabalho, porém são incapazes de tornar sua  atividade menos enfadonha e mais criativa.  As críticas de Thompson (apud Lodi;  Chiavenato, 1993) são quanto às questões dos conflitos. Considera que o conflito  existente entre a dinâmica inovadora e as forças conservadoras, é proporcionado  pela ascensão ao poder dos especialistas que, segundo ele, irão sobrepujar o  poder monocrático de gestão. Com isto, para se defenderem do poder do  conhecimento, a estrutura burocrática cria mecanismos de defesa para impedir seu  próprio declínio. A conclusão de Thompson é que somente a interdependência mútua  entre a hierarquia e a especialização, é que possibilitará uma maior aproximação  e colaboração recíproca.  Analisando o contexto geral das  contribuições atribuídas pelo estruturalismo, observa-se uma forte preocupação  em criticar as escolas do passado, mais do que apresentar soluções inovadoras,  criativas, algo que representasse uma alteração substancial no relacionamento  interdependente das pessoas e das organizações. A princípio, talvez a maior  inovação dos estruturalistas, esteja, aí sim, em preocupar-se com as questões  internas das estruturas organizacionais. 
  
   2.8 Teoria  sistêmica  Partindo do princípio de que a qualidade  das instituições está vinculada diretamente às questões normativas, e,  estruturadas de forma racional, a organização que surge a partir da elaboração  destes elementos certamente será muito parecida com as pessoas que as compõem.  Esta semelhança, contudo, eleva as organizações a uma posição extremamente  complexa, tornando-se inevitável uma ação muito mais profunda do que até então.  Com o objetivo de encontrar meios menos intrincados de fazerem as coisas  fluírem, neste conjunto complexo de sistemas interligados por uma seqüência de  atividades, é que surge a Teoria Sistêmica.  A formulação desta teoria, segundo Motta  (1985); Chiavenato (1993), tem como ponto de partida os estudos do biólogo  alemão Ludwig von Bertallanfy, publicados entre 1950 e 1968. Para Bertallanfy,  as ciências estão inter-relacionadas, não podendo ser descritas separadamente,  tal qual a natureza, que não está dividida em partes. Portanto, para compreender  os sistemas é necessário estudar toda a complexa rede de relações e sua coleção  de entidades interligadas.  Tal sugestão é deveras importante,  principalmente se analisar os sistemas dentro da visão abordada por Kast,  Rosenzweig (1976), quando observam que estes estão relacionados em subsistemas  hierarquicamente inferiores, que por sua vez pertencem a um supersistema. Esta  ordem pode ser do tipo: as pessoas se organizam em grupos, os grupos em  departamentos, estes departamentos em divisões, estas formam então as  organizações empresariais, que por sua vez pertencem a um supersistema. O  supersistema é um ramo de economia global, no qual as atividades empresariais  estejam inseridas.  A Teoria Sistêmica tem a propriedade de  agregar de forma integrada as demais ciências, assim como organiza globalmente  as novas revelações, facilitando aos pesquisadores a integração e relacionamento  das descobertas e conceitos entre disciplinas. Ao admitir tais ponderações,  torna-se portanto muito difícil afirmar quais as fronteiras existentes entre um  sistema e o seu ambiente. A própria multiplicidade de sistemas que interagem no  universo é uma prova do grau de dificuldade para se estabelecer um início e um  fim de um sistema (Chiavenato, 1993).  Ao analisar esta formidável absorção da  teoria sistêmica pela administração, Kast, Rosenzweig (1976) destacam tal  fenômeno como de inestimável contribuição, na medida em que a organização passa  a ser vista por um outro prisma, dentro de um novo enfoque. Confirma-se esta  nova visão, quando admite-se que a organização é composta por subsistemas  inter-relacionados em arranjos bem definidos com vistas às mudanças e ao alcance  dos objetivos.  2.8.1 Sistemas fechados  e abertos  Uma das formidáveis contribuições de  Bertalanffy foi ter destinguido os sistemas em duas categorias: os chamados  sistemas físicos e mecânicos, considerados como fechados; e os sistemas  biológicos e sociais, classificados como abertos. Os primeiros não interagem com  o meio ambiente, já os segundos sim. Observa-se também o caráter de  transitoriedade dos sistemas, ou seja, a capacidade de modificação de um sistema  mecânico para um sistema adaptativo. A configuração desta transição tem como  efeito principal o intercâmbio, algo essencial para a sustentação da  continuidade das mudanças sugeridas pela Teoria Sistêmica (Kast, Rosenzweig,  1976).  São os sistemas abertos, justamente  aqueles em que os administradores encontram as maiores contribuições da teoria  sistêmica, tendo em vista que as teorias tradicionais concebiam a organização  como um sistema fechado. Estas concentraram-se apenas nas operações internas da  organização, com enfoques racionalistas emprestados das ciências físicas (Kast,  Rosenzweig, 1976).  Por não interagirem com o meio ambiente,  os sistemas organizacionais fechados se isolam. Com este comportamento a  entropia é inevitável, levando a organização ao desgaste e ao desequilíbrio  total. Contudo este fenômeno não ocorre nos sistemas abertos, já que estes  operam de forma dinâmica, com princípios claros e interagindo com outros  sistemas. No entanto por estarem expostos, os sistemas abertos estão muito mais  vulneráveis e só sobreviverão enquanto forem capazes de manter a entropia no  sentido negativo, ou seja, enquanto tiverem competência para importar energia em  quantidades maiores do que as que exercem no meio ambiente sob a forma de  produtos. Esta interação sugere uma outra característica, própria dos sistemas  abertos, o fenômeno da entropia presumida. Esta entropia enfatiza o  relacionamento entre a estrutura organizacional e o meio que o apoia, para que  não aconteça a falta dos insumos necessários que geram os meios de produção  (Kast, Rosenzweig, 1976; Chiavenato, 1993).  Os sistemas abertos estão, portanto, em  constante troca de energia com o meio ambiente, através de entradas e saídas.  Esta interação ambiental, faz com que recuperem suas energias, bem como se  possibilite a recuperação de perdas em sua própria organização. Possuem, por  conseqüência, uma enorme capacidade de crescer, mudar e adaptar-se ao meio  ambiente, assim como competir com outros sistemas, apesar da carência de uma  firmeza interior, própria dos sistemas biológicos (Chiavenato,  1993).  Para Katz, Kahn (apud Lodi, 1993) esta  constante troca de energia com o meio ambiente, faz com que os sistemas abertos  estejam permanentemente se ajustando e adaptando-se a novas realidades, já que  não conseguem sobreviver isoladamente. Os sistemas abertos são, por conseguinte,  essa corrente de acontecimentos modificados, entretanto subordinam-se à fluência  maior da vida. Todo sistema aberto exibe um movimento alternado de energia do  ambiente externo para o interno, retornando novamente para o meio ambiente. Este  processamento de energia procedente do meio externo configura-se na determinação  do próprio sistema.  Para a análise desse tipo de sistema ,  Katz, Kahn (aput Kwasnicka, 1989, p. 131) " mantêm a relação triádrica de  entrada, processador e saída, sendo que as bases para a dinâmica do sistema  social são dadas por funções, valores e normas, ou seja, as normas prescrevem e  sancionam o comportamento dos membros em suas funções a partir dos valores em  que essas normas se acham implantadas".  2.9 Teoria da  contingência  Como ficou evidente com a Teoria dos  Sistemas, os sistemas organizacionais abertos estão em constantes mutações e por  isto mesmo são mais flexíveis, com uma capacidade extraordinária de  transformação e adaptação às novas circunstâncias. Esta qualidade dos sistemas  abertos de dar nova forma, o reconhecimento da existência de uma estrutura  composta de partes integradas e interdependentes e o fato de que mudanças em uma  das partes afetarão as demais, demonstram o alto significado e a importância  indiscutível desta teoria para a administração.  Porém, além deste reconhecimento, torna-se  também muito importante verificar como as partes integrantes deste sistema, as  pessoas, as funções e a administração se ajustam, se encaixam, se amoldam e  dependem umas das outras. Contudo não se trata de tarefa muito fácil. Todavia,  surge como facilitadora da compreensão desta complexa estrutura, a Teoria da  Contingência, que terá a missão de ajudar na definição da melhor ocasião de  intervir na união das partes (Hampton, 1990).  A capacidade de adaptação e de dinamismo  das organizações, interagindo com o meio ambiente, confirma o fato de que os  modelos não são estáticos, mas adaptativos, tal qual os modelos abordados pela  teoria sistêmica, assim como fica clara a não existência de uma única forma de  administrar as organizações, (Silva, 1990). A propósito, na visão do autor, o  enfoque sistêmico e o estruturalista se completam através da teoria  contingencial, daí o caráter aglutinador desta importante teoria.  Salienta Hampton (1990), que uma das  grandes contribuições do enfoque contingencial, além da capacidade de afluir,  foi sem dúvida a demonstração do princípio de que, para administrar uma  organização é preciso encontrar o seu próprio modelo, pois não há uma fórmula  pronta e acabada, não existe uma regra geral que possa servir para toda  administração. Cada caso deve ser estudado, desenvolvido e aplicado. A dinâmica  da administração não permite que se utilize um padrão igual para todas as  organizações. O administrador precisa encontrar o estilo próprio de gestão, um  estilo diferente para cada situação, para cada sistema. Logo, o administrador  não deve confiar em esquemas ou modelos gerenciais universais, aplicáveis em  qualquer situação. É preciso muito cuidado, evitar ao máximo tomar decisões  impensadas, adotando fórmulas administrativas sem a necessária adaptação. Antes  de qualquer atitude, o melhor mesmo é abrir os horizontes, deixar fluir a  inteligência, transpor velhos paradigmas, abrir a mente, usar o bom senso e o  pragmatismo, para que aconteça a escolha da alternativa certa, no momento certo  e na situação mais apropriada possível.  Observa-se que esta é uma teoria que age  com uma certa prudência, uma precaução no sentido de não aceitar receitas  prescritivas, receitas que definam o " modus faciendi " na gestão dos sistemas  organizacionais. Posiciona-se Chiavenato (1993, p. 801), que na administração  não há nada de absoluto, tudo é muito relativo e contingencial. "A abordagem  contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do  ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos  objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes,  enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma  relação funcional". Entretanto afirma não haver uma causalidade direta entre  estas duas variáveis, haja visto que na condição ambiental, não há ocorrência de  técnicas administrativas.  Na visão de Luthans (apud Chiavenato,  1993), não existe relação de causa e efeito entre as variáveis, devido à  administração agir de forma proativa, procurando encontrar nas relações  funcionais entre o ambiente e a administração, as condições que tornem mais  eficazes as práticas administrativas contingências. Isto contudo não inviabiliza  a constante preocupação que deve haver, na identificação e especificação das  condições ambientais e as práticas administrativas.  Não obstante, logo compreende-se a  impossibilidade do uso de apenas uma tecnologia administrativa, devido  exatamente à incerteza constante do ambiente externo. Neste particular  destacam-se fatores influenciadores como a exigência dos consumidores por novos  produtos, políticas governamentais e ações da concorrência . Assim sendo, não há  como conceber a universalidade de princípios administrativos, mas sim a  adaptabilidade de vários deles, tanto que organizações análogas, com tecnologias  idênticas obtém resultados divergentes (Silva, 1990).  Estas são constatações que confirmam as  razões pelas quais os administradores contingenciais admitem que cada situação é  única, não havendo uma forma definida de organizar um sistema. Pode haver sim,  em determinadas circunstâncias, um modelo que leve em consideração elementos  contingenciais do momento, tais como, tecnologias, estruturas, relacionamentos,  cultura, mercados, economia, etc. que possa dar certo em mais de uma  organização. Contudo algumas adaptações sempre haverão de ocorrer (Kwasnicka,  1989).  O aparecimento da Teoria da Contingência  se deu a partir de inúmeros trabalhos de pesquisas realizados, com o objetivo de  encontrar estruturas organizacionais mais eficazes em determinadas  circunstâncias. Estes pesquisadores empenharam-se no sentido de entender e  explicar como empresas em diferentes condições ambientais operavam. Dentre as  principais cabeças pensantes encontram-se Alfred Chandler Junior, que em 1962  realizou uma das mais belas investigações históricas sobre as mudanças  estruturais de grandes organizações, relacionados com a estratégia de negócios.  Analisa o pesquisador, comparativamente grandes organizações americanas,  constatando o ajuste e a adaptação da estrutura dessas empresas à sua  estratégia. A conclusão a que chegou foi a de que na história industrial nos  últimos cem anos, a estrutura das grandes corporações americanas foi de forma  gradual se modificando em função da estratégia mercadológica adotada  (Chiavenato, 1993).  Em 1972, Lawrence e Lorsch, dois  brilhantes pesquisadores, voltaram suas atenções para duas questões externas que  os inquietavam. Desejavam saber como deveriam se comportar as empresas, agindo  com eficiência e determinação, diante das questões tecnológicas e de mercado. As  pesquisas foram desenvolvidas em dez empresas, comparando três diferentes  setores industriais - foram analisadas indústrias do ramo plástico, alimentício  e de empacotados e recipientes. Este importante trabalho dos cientistas,  culminou com revelações consideradas pela ciência da administração como  significativas Chiavenato (1993). Resumidamente estas foram as  revelações:   as organizações possuem a característica  de diferenciação: é a divisão da organização em subsistemas;  
b) ao lidar com o ambiente externo,  a organização segmenta-se em unidades, onde cada uma destas unidades é  responsável pela tarefa de tratar com uma parte das condições externas fora da  empresa;  c) na proporção que crescem os sistemas,  estes diferenciam-se em partes, donde o funcionamento destes subsistemas devem  ser integrados para que todo o sistema seja viabilizado;  d) as pesquisas revelaram também a  existência de uma firme dependência da organização em relação ao seu ambiente e  à tecnologia adotada.  Consubstancia-se desta forma a afirmação  de que são as variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia que distinguem  as organizações. A conclusão desta pesquisa possibilitou a formulação da Teoria  da Contingência, quando revela claramente a não existência de uma maneira única  de melhor organizar, ao contrário, as organizações precisam estar  sistematicamente sendo ajustadas às condições ambientais, já que não há nada de  absoluto na origem ou princípios de organização (Chiavenato, 1993).