Dica de leitura e trechos selecionados - 2: Empregados primeiro,  clientes depois*
Autor: Aureo Marcus Makiyama Lopes | Publicado: 2015-02-21T06:52:00-02:00

FICHAMENTO DE EMPLOYEES FIRST, CUSTOMERS SECOND - EFCS – VINEET NAYAR. Vinculado a Administração-Entidade.

Funcionários antes, consumidores depois.

&nbsp;&nbsp;&nbsp; A menos que a entidade se torne obcecada com a mudança constante para melhor, a mudança gradual para pior normalmente ocorre sem ser percebida.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ainda que se descreva o “o que” da estratégia, porque isso tem um papel na transformação, o “como” é o maior valor da experiência da HCTL (empresa de Vineet).
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Deslocar-se de uma lacuna de confiança entre os níveis funcionais inferiores e os superiores, para uma cultura de confiança; concentrando-se na promoção da transparência.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; A zona de valor, em serviços, reside na interface entre os usuários do serviço e os empregados da instituição que os atendem. Para isso se colocam os níveis superiores de administração e atuação em avaliação pelos níveis inferiores e atuação direta em benefício dos usuários.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Uma das falhas inerentes da estrutura funcional tradicional é que os chefes retém muito poder; isso impede a democratização da organização&nbsp; e a liberação da energia dos funcionários. O que se deve fazer é começar a perguntar questões, olhando os outros como fontes de mudança e transferindo a responsabilidade pelo crescimento da organização a próxima geração de líderes que está próxima à zona de valor. Somente dessa forma voce pode criar uma organização que é auto-governada e auto-gerida, na qual os funcionários sentem-se como responsáveis, ficam emocionados com o trabalho e constantemente focam em mudança e inovações disruptivas relacionadas à atuação da entidade.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Algumas vezes nossa ação não gera mudanças ou leva a&nbsp; inesperados efeitos secundários: tudo bem, porque nossos desentendimentos sempre nos levam a entendimentos mais profundos.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; As vezes há grande divergência sobre a situação atual da organização. Alguns acreditam que não há problema ou que eles são pequenos ou circunstanciais, como um carro liderando a corrida, enquanto outros percebem que os freios podem falhar a qualquer momento e o carro bater em um muro. (Como uma instituição pública tradicional poderia ter uma autopercepção de urgência?)
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Quando se olha para as outras organizações, vê-se que a maioria delas tem bastante clareza sobre aonde querem chegar; mas surpreendemente observa-se que a maioria delas não definiu o ponto onde se encontram atualmente, com a mesma clareza.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ao projetar a sua jornada, não basta apenas você olhar para o seu ponto de partida, como organização, é igualmente importante olhar para toda o campo da atividade na qual você trabalha para ver como ela está evoluindo. Normalmente (pelo menos para o setor privado), a paisagem mudou tanto que o seu ponto de partida pode ter caído fora dos limites do mapa onde sua instituição opera.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Nós temos que fazer nossos empregados ver, como muita clareza, a verdade dessa nova situação e ponto de partida do campo de nossa atividade de controle público, e da nossa própria situação junto com esse novo referencial.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para uma transformação, precisamos de todas os integrantes da instituição aderindo. Vineet divide as pessoas em três grupos. Os transformadores aderem rapidamente às propostas e estimulam os outros. As 'almas perdidas' estão convencidos de que absolutamente nada do que podemos fazer, não importa o plano que seguimos, jamais nos dará a chance de mudar qualquer coisa. Essa visão talvez pudesse ser tolerável se eles as guardassem para si próprios, mas as almas perdidas tendem a vocalizar e a expressar tal crença em suas atitudes e a dispersar a energia em qualquer reunião ou trabalho em grupo de que participem. Se se disser, eu não sei como chegaremos em tal resultado, mas sei que chegaremos, eles usarão isso para concluir que quem falou é incompetente e não verão isso como honestidade ou transparência. E o maior grupo é o dos 'sentados na cerca', que olham cuidadosamente e não tomam nenhum partido, esperando que a situação se defina mais, para fazerem alguma coisa.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Vineet fala de um curioso padrão de comportamento que ele viu em alguns dos seus funcionários de escalão médio. Eles se olham no espelho, vêem a verdade da situação da instituição, e ainda assim não sentem a obrigação de fazer nada a respeito. Eles se tornaram complacentes e confortáveis com a realidade deles e acreditam que tudo e qualquer coisa que está errado é culpa das circunstâncias além do controle deles; há desculpas para tudo.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Percebe-se que deve-se dar atenção aos funcionários que se relacionam com os cidadãos e representantes de órgãos públicos, que entregam nossos produtos e serviços, que trabalham resolvendo os problemas. Eles merecem apoio, e deveríamos dizer a eles: o que podemos fazer para ajudar vocês? Em vez disso desperdiçamos seus preciosos tempo e energia requerendo intermináveis relatórios sobre o que foi e o que não foi feito.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; As entidades que dependem de nossa atuação querem ter algum controle do processo, por meio da colaboração e não querem mais deixar tudo para que façamos sozinhos e conforme nosso entendimento parcial.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Em uma reunião um funcionário de alto escalão falou: nós já somos bons no nosso atual modo de trabalho, mas o problema é que ele não funciona mais! A partir do momento em que os demais funcionários se envolveram na discussão, o chefe recuou. Ele queria que eles conversassem e não era tão importante o que falavam sobre a situação geral da atividade de sua instituição, o que importa é que falavam verdadeiramente. 
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Não importava a essa altura que eles não aceitassem o plano proposto pelo chefe, pois eles poderiam sair dali com algo igual ou até melhor, o que eles precisavam era uma grande mudança, mas essa não precisava ser aquela proposta inicialmente. Ao final todos concordaram que deviam fazer algo grandioso, integrando atividades e conforme os princípios da transparência, flexibilidade e centrados nas pessoas.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Mas houve uma diferença entre concordar com a ideia e estar disposto a executá-la, confiar que ele podia ser executada. O chefe falou que podia, mas por que eles confiariam nele? Falta de confiança, ele descobriu, era o mais importante “sim, mas...” de todos. 
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Mas alguns “sim, mas...” se mostraram válidos. Alguns funcionários ficaram sim desmotivados com as informações que viram (resultados muito fracos alcançados no plano estratégico da instituição) e alguma informação vazou, causando embaraço e complicações. Mas o balanço foi claramente mais positivo do que negativo. Quando você abre uma janela você pode esperar que uma ou duas moscas vão entrar e lhe atazanar ou que um vazo pode cair na rua e quebrar.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; As melhores famílias são aquelas que têm uma cultura de confiança. Os pais confiam que as crianças irão até eles com os seus problemas. As crianças confiam em seus pais para apoiar e protegê-los, mas também para deixá-los ter a sua liberdade.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para fazer com que as pessoas participem mais, uma primeira coisa é a transparência que garanta que todos sabem a visão da instituição e entendem exatamente como a sua contribuição ajudará a organização a alcançar seus objetivos.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Mais importante que o “o quê vamos fazer?” é o “como vamos fazer?”
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Na empresa de Vineet, eles abriram o escritório do presidente e criaram o fórum on-line 'Eu e Você', onde qualquer funcionário poderia colocar qualquer questão, que seria respondida pelo próprio presidente e por sua equipe. Depois disso, diminuíram muito os boatos e rumores que circulavam pela instituição. E o melhor de tudo é que o fórum se veio a ser um meio de transferir a responsabilidade por resolver problemas, das chefias para os funcionários, um efeito que não foi previsto para o fórum.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Distribuíram (broadcast) o evento principal de revisão do plano estratégico a todos os integrantes da instituição, e muitos dos 'sentados na cerca' mudaram para 'transformadores'.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Temos que ressaltar que essa abordagem de administração é de bastante vanguarda. Ela vai contra o cânone de que “os clientes vêm antes e a empresa depois” e coloca primeiro os empregados e depois os clientes, e assim por diante. Para explicar à sociedade e ao público externo tal estratégia da instituição, pode-se dizer que se acredita que colocando os funcionários primeiro – fazendo todo o possível para capacitar essas pessoas que trazem o valor e resultados reais para o público externo da instituição – vai se prestar um serviço bem melhor do anteriormente apresentado.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Uma pergunta essencial foi feita: Por que devemos gastar tanto tempo fazendo tarefas requeridas pela funções de Administração de 'atividade-meio'? Os Recursos Humanos não deveriam me apoiar, para que eu possa dar melhor atendimento ao interesse coletivo e aos cidadãos? Essas funções parecem ter uma incomum quantidade de poder, considerando o valor que elas agregam à sociedade. Essa questão sugeriu que o poder organizacional deve ser proporcional a habilidade de cada um de adicionar valor às ações e resultados da instituição, e não vinculados à posição que a pessoa ocupa na pirâmide.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Nós começamos olhando para as funções administrativas de apoio. Nós vimos que os funcionários que produziam valor externo à instituição prestavam contas a 'finanças', 'recursos humanos', 'treinamento e desenvolvimento', 'qualidade', 'administração' e outras funções administrativas, e as prestavam tanto quanto a suas chefias imediatas. E no sentido contrário do fluxo administrativo, esses funcionários não tinham nenhuma influência sobre as funções administrativas.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Foi criado o Smart Service Desk, sendo que o que nosso mais se aproximaria desse sistema seria o GLPI/MPF, e sempre que surgia um problema, era criado um ticket eletrônico que detalhava o problema e acompanhava seu progresso até que chegasse a uma solução. Quando o ticket era resolvido, o funcionário incumbido do departamento responsável encerrava o ticket. O sistema era transparente, de modo que todo mundo poderia ver o andamento e o conteúdo dos tickets/chamados.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Alguns das funções administrativas discordaram dizendo que não eram apenas atravancadores do trabalho e que trabalhavam mais duro que os outros e eram os menos apreciados, e que o sistema iria mandar uma mensagem para toda a instituição de que eles deveriam ser monitorados, e que o trabalho deles era desnecessário e que eles não eram bons o suficiente. Depois de debater a questão, os responsáveis pela funções administrativas acabaram topando o sistema, porque, desse jeito, poderiam finalmente provar o que sempre estiveram dizendo: que eles são os que trabalham mais duro e que o problema normalmente é culpa dos funcionários em geral.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; O sistema funciona com o funcionário podendo abrir um chamado para uma&nbsp; das três categorias de assuntos – um problema, uma pergunta ou um pedido de realização de uma tarefa -&nbsp; e o chamado poderia ser dirigido a qualquer uma das funções administrativas. Se o destinatário não resolvia a questão no tempo devido, o chamado ia subindo na hierarquia em direção às chefias superiores.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Numa reunião em que se discutia o sistema, o chefe, ao&nbsp; ouvir uma funcionária, embora pensasse que sabia o que ela poderia dizer, decidiu deixar que ela própria dissesse a ele e ao resto da audiência. E o que ela disse foi que avaliar o quão rápido se responde a um chamado não avaliava se o problema foi realmente resolvido “para valer”, enfim, o sistema não incentivava os funcionários a serem proativos, mas somente&nbsp; reativos aos problemas. Isso era o insight mais importante para o futuro. Mas esse trabalho ajudou a identificar três raízes principais dos problemas: uma política/regras insatisfatórias, uma comunicação inadequada ou sem a clareza suficiente e uma pobre execução ou implementação de uma política/regra/ processo satisfatório.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Indo ao assunto da avaliação, cada chefia era avaliada por um número relativamente pequeno de pessoas, aquelas que habitavam a zona de controle da própria chefia, incluindo o superior, colegas próximos e aqueles que se reportavam diretamente à chefia, enfim, a avaliação era conduzida por um grupo de amigos.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Decidiu-se abrir o processo de avaliação, de forma que todos pudessem avaliar as chefias e garantindo-se o anonimato e a confidencialidade das avaliações. Algumas questões interessantes surgiram: a pesquisa mede a popularidade? Eu consigo trabalhar com meu grupo se eu obtiver uma nota baixa? Como eu exercerei meu controle depois de uma nota baixa? E se minha nota for baixa porque eu tomei decisões duras e difíceis? Vineet sabia que seria demais forçar as chefias a tornar suas avaliações públicas, mas poderia encorajar!
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Vários se animariam, considerando os bons resultados que isso traria no longo prazo, mas também haveria um elemento de pressão: se uma chefia escolhesse não publicar a sua avaliação, as pessoas notariam e automaticamente assumiriam que aquela pessoa teria algo para esconder. E dada a tendência das pessoas de achar que as coisas são bem piores do que normalmente são - esconder o resultado – ainda que fosse bom, seria muito pior do que o funcionário mostrar o seu, ainda que negativo.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Uma chefia perguntou se os resultados muito diferentes não iriam deturpar o resultado final. E se algum avaliador fizesse avaliações excepcionalmente boas? Ou se um grupo de funcionários se organizasse e deliberadamente tentasse influenciar os resultados? Ou se os funcionários, aleatoriamente, decidissem fazer comentários sobre chefias com as quais eles não tivessem nenhum relacionamento? E o encerramento desse questionamento é: eu consigo ver todas as formas de se enganar esse sistema!
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Vineet responde: todas essas coisas são possíveis, isso é uma questão de confiança. É outra oportunidade para mostrarmos que nós confiamos uns nos outros.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Os tipos de perguntas da pesquisa eram: essa chefia o ajuda a melhorar a qualidade do resultado que você produz para a sociedade? Depois de você descobrir que tem um problema, essa chefia lhe ajuda a definir o problema e lhe ajuda a identificar a solução? Quando você se aproxima dessa chefia com um problema, ela lhe responde oferecendo soluções ou resolvendo as questões relacionadas? Se você não consegue alcançar a solução por si próprio, a chefia lhe permite alcançar outras pessoas na organização que lhe ajudem a alcançar as soluções procuradas?
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para se manter a neutralidade da avaliação, ainda que os Recursos Humanos continuassem a avaliar performances e decidir benefícios para os funcionários, os resultados dessa pesquisa não eram levados em consideração nessas discussões.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Na sua primeira aula de administração, Vineet viu seu professor ser esfaqueado por um grupo de terroristas. Era uma encenação, mas ele aprendeu duas importantes lições nesse dia: não acredite em suas primeiras impressões e olhe mais longe para entender melhor. Aprendeu também que a menos que você seja extremo e experimental no modo em que você se comunica, você não vai causar uma impressão ou impacto que perdure.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sobre todas as iniciativas adotadas e ferramentas utilizadas, Vineet diz que elas não foram mais do que catalizadores. Todas essas coisas causaram todos esses efeitos na organização que elas pareceram ter? Provavelmente não. As mensagens que elas mandaram e os efeitos secundários que elas tiveram, contam muito mais.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Também foram criadas pesquisas de opinião sobre assuntos variados e os resultados foram mostrados para todos. As chefias nem sempre aceitavam os conselhos recebidos e nem sempre era seguida a opinião majoritária expressada na pesquisa. Afinal, esse não era o real propósito das pesquisas. O objetivo era ter toda a instituição falando e ouvindo um ao outro, tal qual numa boa família.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; E&nbsp; depois de tudo isso, ainda estava cheio de empregados que simplesmente não se engajam completamente com a companhia. O trabalho deles é apenas um trabalho; o que eles realmente se importam está bem além do ambiente e cotidiano de trabalho.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; As questões realmente importantes, como qual é a das pessoas da instituição. Sobre o que eles pensam? Qual a ética deles? Sobre o que eles são apaixonados? Não se precisa saber sobre que tecnologias e ferramentas eles vão usar. Isso não mudará significativamente de uma entidade para outra. Eu preciso saber se eles vão fazer aquele esforço extra por mim e por meu projeto. Eles ficarão entusiasmados o suficiente para compartilhar o conhecimento para além do que está no contrato? Eles irão engajar todo o ser no trabalho conosco?
&nbsp;&nbsp;&nbsp; A satisfação dos funcionários é uma indicação útil de alguma coisa? E o comprometimento? Provavelmente não. Apenas a paixão faz as pessoas saltarem para fora da cama na manhã procurando ansiosamente pelo trabalho do dia. Apenas a paixão os empurra para tentar coisas que podem ser difíceis ou impossíveis. Apenas a paixão os faz tomar responsabilidades ou aceitar tarefas que não estão estritamente especificadas num contrato ou no cargo.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para todas as chefias e funcionários com autonomia foi proposto que apresentassem a todos da instituição os seus planos de ação para o ano seguinte. 300 cargos de chefia postaram os seus planos, quando a presidência os verificou, eles eram muito diferentes daqueles que eram apresentado formalmente. Como eles sabiam que seus planos por oito mil outros funcionários de igual grau técnico, inclusive os seus próprios grupos, a profundidade de suas análises e a qualidade de seus planos estratégicos melhorou. Eles eram mais honestos em suas afirmações sobre os desafios atuais e oportunidades. Eles falaram menos sobre o que esperavam alcançar e mais sobre as ações que eles desejavam adotar para alcançar resultados específicos.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Quando um chefe foca menos em governar e mais em habilitar, os demais funcionários podem se comprometer mais (acomplish?) se arriscando menos. A chefia deve estar na atividade de habilitar (enable) as pessoas que têm o conhecimento para fazer as coisas nas quais elas são boas, em vez de tomar decisões por conta própria usando de informações incompletas, imperfeitas e provavelmente desatualizadas.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Conclui-se que quando uma pessoa sente paixão e responsabilidade pelo que ela faz, ela não apenas pode transformar sua instituição, mas também a si próprias.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Para mudar uma instituição é necessário uma massa crítica de 5% a 10% de seu pessoal, e não mais do que isso.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; Infelizmente uma ameaça que todo mundo percebe mas ninguém fala a respeito causa mais ansiedade que uma ameaça que tenha sido claramente identificada e que tenha um ponto focal de esforços para&nbsp; resolução do problema por todas as pessoas.
&nbsp;&nbsp;&nbsp; A beleza, no final das contas, são os experimentos e o aprendizado que se ganhou em todo o processo.