Estratégia
Autor: Rodolfo Barbosa | Publicado: 2011-05-09T18:25:00-07:00

Vamos falar sobre estratégia..."Estratégia" é um termo criado pelos antigos gregos, que para eles significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Ao longo dos dois milênios seguintes,  efinamentos do conceito de estratégia continuaram a focalizar interpretações militares.  A tentativa de síntese de Carl von Clausewitz na primeira metade do século XIX é um exemplo particularmente notável: ele escreveu que, enquanto "táticas... (envolvem) o uso de forças armadas na batalha, estratégia (é) o uso de batalhas para o objetivo da guerra". Entretanto, a adaptação da terminologia estratégica a um contexto de negócios precisou esperar até a Segunda Evolução Industrial, a qual começou na segunda metade do século XIX, mas decolou de fato somente no século XX.A Primeira Revolução Industrial ( que se estendeu de meados do século XVIII até meados do século XIX) não produziu muito em termos de pensamento ou comportamento estratégico. Esse fracasso pode ser atribuído ao fato de, apesar de tratar-se de um período marcado por intensa concorrência entre as empresas industriais, praticamante nenhuma delas tinha poder para influenciar os resultados do mercado de forma significativa. Como a Primeira Revolução Industrial foi, em grande parte, movida pelo desenvolvimento do comércio  internacional de uma poucas commodities (em especial, o algodão), as empresas, em sua  maioria, tendiam a permanecer pequenas e empregar o mínimo possível de capital fixo. Os mercados caóticos daquela era levantaram economistas como Adam Smith a descrever as forças do mercado como uma "mão invisível" que permanecia, em grande parte, além do controle das empresas individualmente. Como os "açogueiros, padeiros e fabricantes de velas" do sistema medieval de guildas, as pequenas empresas industriais e comerciais da época precisavam de pouca ou nenhuma estratégia em qualquer dos sentidos descritos nas citações do início deste capítulo.A Segunda Revolução Industrial, que começou na segunda metade do século XIX nos Estados Unidos, viu a emergência da estratégia como forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo. Nos EUA, a construção de ferrovias-chave depois de 1850 tornou possível, pela primeira vez, a formação de mercados de massa. Juntamente com o acesso mais fácil ao capital e ao crédito, os mercados de massa encorajaram grandes investimentos para explorar economias de escala na produção e economias de escopo na distribuição. Em algumas indústrias de capital intensivo, a "mão invisível" de Adam Smith veio a ser suplementada por aquilo que Alfred D. Chandler, Jr, um famoso historiador, chamou de "mão visível" do gerentes profissionais. No final do século XIX, começou a emergir um novo tipo de empresa, primeiro dos EUA e a segur na Europa: a grande empresa verticalmente integrada que investia pesadamente em manufatura e marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar essas funções. Como tempo, as maiores dessas empresas começaram a alterar o ambiente competitivo em suas indústrias e até mesmo a ultrapassar limites entre indústrias.A necessidade do pensamenteo estratégico de forma explícita foi articulada pela primeira vez por gerentes de alto nível dessas empresas. Por exemplo, Alfred Sloan, o executivo principal da General Motors de 1923 a 1946, criou uma estratégia bem-sucedida baseada nas forças e fraqueas identificadas da maior concorrente da sua empresa, a Ford Motor Company, colocou-a no papel depois de aposentado. na década de 30, Chester Barnard, um alto executivo da New Jersey Bell, afirmou que os gerentes deveriam prestar muita atenção aos "fatores estratégicos" que dependem de "ações pessoais ou organizacionais".A II Guerra Mundial forneceu um estímulo vital ao pensamento estratégico nos domínios empresarial e militar, porque tornou agudo o problema da alocação de recursos escassos em toda a economia. Novas técnicas de pesquisa operacional (p.ex. programação linear) foram criadas, abrindo caminho para o uso de análise quantitativa no planejamento estratégico formal. Em 1944, John von Neumann e Oskar Morgenstern publicaram sua obra clássica The Theory of Games and Economic Behavior, a qual resolveu o problema dos jogos de soma zero (em sua maioria militares, de uma perspectiva agregada) e estruturaram as questões em torno dos jogos de soma não-nula (em sua maioria situações de negócios, as quais serão vistas nesses termos no capítulo 4). Também o conceito de "curva de aprendizado" tornou-se um instrumento de planejamento cada vez mais importante. A curva de aprendizado foi descoberta na indústria aeronáutica militar nos anos 20, quanto os fabricantes se deram conta de que os custos de mão-de-obra direta tendiam a decrescer por uma percentagem constante quanto dobrava a quantidade de aviões produzidos. Esses efeitos do aprendizado figuravam de forma destacada nos esforços de planejamento da produção em tempo de guerra.As experiências durante a guerra encorajaram não só o desenvolvimento de novos instrumentos e técnicas, mas também, na visão de alguns observadores, o uso do pensamento estratégico formal para guiar as decisões gerenciais. Peter Drucker, escrevendo a respeito desse período, afirmou que "gerenciar não é um comportamento apenas passivo e adaptativo; é tomar providências para que ocorram os resultados desejados". Observiou que a teoria econômica havia, por muito tempo, tratado os mercados como forças impessoais, fora do controle de indivíduos e organizações. Na era das grandes corporações, porém, gerenciar "significa responsabilidade para procurar moldar o ambiente econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças nesse ambiente, para neutralizar constantemente as limitações de circunstâncias econômicas sobre a liberdade de ação da empresa". Este critério tornou-se a base lógica determinante para a estratégia de negócios - isto é, usando conscientemente o planejamento formal, uma empresa poderia exercer algum controle positivo sobre as forças do mercado. Entretanto, esses discernimentos sobre a natureza da estratégia pareciam estar inaproveitados durante os anos 50. Nos Estados Unidos, o racionametno ou a suspensão da produção durante a II Guerra Mundial combinou-se com altos níveis de poupança privada para criar um excesso de demanda para muitos produtos. A Guerra da Coréia deu um impulso adicional à demanda. A Europa e o Japão experimentaram desarticulações ainda mais severas no pós-guerra, as quais levaram ao maior contorle, pelo governo, daquilo que Lenin havia chamado de "alturas dominantes" de uma economia: suas indústrias e empresas-chave. Aumentos semelhantes de controle governamental, em oposição à confiança nas forças de mercado, foram observados em países mais pobres, inclusive muitos dos novos que emergiram com o fim do colonialismo.Uma ponte mais direta para o desenvolvimento de conceitos estratégicos para aplicações em negócios foi propiciada pela concorrência entre as forças armadas americanas depois da II Guerra Mundial. Naquele período, os líderes militares começaram a debater quais arranjos melhor protegeriam uma competição legítima entre as diversas armas, mantendo a necessária integração de planejamento estratégico e tático. Muitos afirmaram que Exército, Marinha, Fuzileiros Navais e Força Aérea seriam mais eficientes se fossem reunidos numa única organização. Quando o debate se acalorou, Philip Selznick, um sociólogo, observou que o Departamento da Marinha "emergiu como o defensor de valores institucionais sutis e tentou muitas vezes formular as características distintivas das várias armas". Em essência, "os porta-vozes da Marinha procuravam fazer a distinção entre o Exército como uma organização de 'Mão de obra' e a Marinha como um sistema perfeitamente ajustado de aptidões técnicas de engenharia - uma organização 'centrada em máquinas'. Diante daquilo que considerava uma ameaça mortal, a Marinha tornou-se altamente consciente a respeito da sua competência distintiva". O conceito de "competência distintiva" teve grande ressonância para a administração estratégica, como veremos.