VIVEMOS EM UMA ECONOMIA BASICAMENTE DE SERVIÇOS, POR QUE AINDA FICAMOS AGUARDANDO?
Autor: Issa | Publicado: 2013-07-29T00:35:00-03:00




Atualmente 80% dos postos de trabalho estão na contribuição em serviços responsável por a meu ver, 80% do PIB mundial.

Quem de nós não aprecia um serviço de qualidade? Segundo a maioria das pesquisas, trata-se de um diferencial significativo em minha experiência como consumidor. Empresas que executam serviços com excelência alcançam uma parcela descomunal de nossa renda, e a lealdade de nossos amigos (as) - (clientes) costumam ser sólidos. Há algum tempo conversei com uma pessoa que chegou aos prantos quando expôs o atendimento solidário e humanizado quando teve que acionar a empresa de seguro, buscando apoio pelo fato do extravio de sua bagagem ocorrido com uma empresa área em meio ao choro das crianças.

O ato de prestar serviços é muito especial. O ser humano tem a tendência de ajudar os outros, é característica intrínseca em nós, servir é quase um impulso universal, frequentemente encontro uma ambição essencial de ser útil aos outros.

Um serviço de qualidade é algo bastante comum. De acordo com minha experiência, em todos os setores não faltam exemplos de frustração e decepção. Clientes, colaboradores e proprietários não querem estar associados e muito menos ser submetidos a um serviço ruim, mas é isso o que vejo acontecer com frequência.



POR QUE É ASSIM?



Por que é tão difícil prestar um serviço de qualidade apesar da predisposição humana para isso? Como podemos afunilar o impulso natural de servir ao outro para uma produtividade maior, a capacidade de produzir rendimentos altos e a maior satisfação para todos?

A qualidade de um serviço excepcional não decorre de uma atitude ou de um esforço, mas de escolhas de design feitas ao conceber um modelo de negócios. É fácil colocar a prestação de serviços em uma declaração de missão e, periodicamente, fazer o que for preciso para deixar um cliente satisfeito.

A dificuldade está em projetar um modelo de serviços que permita que os colaboradores médios (e não apenas os brilhantes) fação do atendimento excelente sua rotina diária. Empresas que oferecem serviços acima da média criam ofertas, estratégias de negócios, sistemas e culturas que não consideram excelência algo apenas&nbsp;ocasional.

Como prestar serviço de qualidade superior by design.

A elaboração de qualquer sistema com criatividade e agilidade envolve a avaliação dos inputs e outputs, ações e reações, e vários dos conceitos outros conceitos se originam de princípios básicos de engenharia. Mas é na psicologia que encontrei alguns dos maiores obstáculos a excelência, como a tendência a negar a realidade e a resistir aos&nbsp;trade-offs[1],&nbsp;aspectos que podem parecer&nbsp;contrários ao bom senso da razoabilidade - ou, pelo menos, na contra mão
da comodidade.



&nbsp; &nbsp;&nbsp;Se você sair andando pela rua e perguntar a uma pessoa escolhida ao
acaso sobre uma recente experiência com prestação de serviços (positiva ou
negativa), é bastante provável que ouça uma narração de um atendimento
decepcionante. Pessoalmente nós, desenvolvemos o mau hábito de invadir o espaço
individual de pessoas desconhecidas com perguntas como essa. A possibilidade de
a narrativa envolver um call center é grande, porque essas estruturas são
criadas para ser pouco confiáveis. Mas o relato também pode se tratar de uma
loja em que o cliente procura alguém disposto a ajudar a localizar um par de
meias, ou do recebimento de uma encomenda que chegou atrasada ou com partes que
faltam, ou ainda da angústia de ser atendido por sistema eletrônico com
reconhecimento de voz (“Para falar com um de nossos atendentes, digite 9”),
recorrendo a todas as opções possíveis em busca de uma alma generosa capaz de
explicar porque o produto adquirido veio com defeito.

E isso porque vivemos no “século da prestação de serviços”, certo?



SEM EXTREMA GRANDEZA



A teoria é bastante simples: não é possível ser bom em tudo. Nos
serviços, tentar fazer tudo de forma brilhante quase resulta em mediocridade. A
excelência exige sacrifícios. Para prestar serviços de qualidade naquilo que
seus amigos (clientes) mais valorizam é preciso dedicar menor energia a
aspectos menos cotados. Ou seja: você precisa ter coragem para desempenhar pior
algumas coisas.

A primeira vista, a ideia pode parecer antiética. Quando trabalhei com
vendas de consultoria e serviços na área de TI, visitava quase que semanalmente
algumas empresas e uma delas se mostrava interessada em um dos nossos serviços.
Só tive a oportunidade de conversar com o diretor da área na iminência de
desistir da venda. Quando ele me atendeu apresentei o conceito do produto, o
desempenho insuficiente da empresa e a excelência. O executivo reagiu
imediatamente e alertou: ”Não acredito que podemos nos dar ao luxo de ser ruins
em algum aspecto”. Em seguida, ele afirmou considerar a ideia de “nivelar por
baixo” admitindo, sobretudo para quem atua no setor de saúde. Imediatamente,
várias pessoas ali presentes ergueram as mãos. A equipe discordou da afirmação
e apresentou argumentos sobre possíveis trade-offs (no caso, a
transferência de recursos de setores tidos como menos prioritários para os
clientes para outros considerados essenciais), e o executivo reviu sua posição.
“Entendi”, falou ele. “É a forma que permite bancar nossa qualidade”.

Líderes carismáticos às vezes acham que podem evitar trade-offs
do gênero confiando na força da personalidade: se conseguirem motivar todo
mundo, todos os aspectos funcionarão bem. Mas não é possível desenvolver um
sistema baseado na crença de que todos os colaboradores desempenharão ao máximo
o dia todo, todos os dias, por um período indefinido.






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<!--[endif]-->



Padronize a eficiência e isso não
acontece na base do sacrifício constante.



Desenhe um modelo no qual todo o espectro dos colaboradores (e não
apenas os que apresentam desempenho extraordinário) não tem outra escolha a não
ser incorporar excelência à rotina de trabalho - o que só se torna possível a
partir da construção de um sistema voltado especificamente para tal finalidade.

Posturas heroicas pode ser uma armadilha. Conheci um especialista
em recuperação de qualidade de serviços que chega cedo e trabalha até tarde
todos os dias, procurando falhas e superando&nbsp;os obstáculos de sua empresa
de projetos de serviços. Sempre que há risco de perda iminente de um cliente,
ela entra no circuito e, por meio de esforços sobre-humanos, conserta a
situação. Mas, enquanto essa profissional estiver por perto, a empresa nunca
enfrentará os sérios problemas que ela mesma criou, os “ralos” por onde escapa
o dinheiro da organização e as oportunidades de crescimento perdidas - isso sem
falar no risco de todos assumirem que essa agente tão especial jamais ficará
longe. Quando se instala uma cultura de tolerância dos problemas, até os
profissionais mais habilidosos no trato com os clientes podem se tornar
cínicos, o que é comum em um processo de desgaste.

A prestação de um serviço de qualidade, pelo que percebi, não resulta da
pressão sobre as condições e a velocidade de algumas poucas pessoas
extraordinárias. Ela se torna possível (além de lucrativas, sustentável e administrável)
se partir de um projeto inicial que estimula a excelência em todas as partes.



Quando uma empresa
descarta a dependência dos “heróis da prestação de serviços” fica mais fácil
incorporar as contribuições (ou inputs) para a excelência.

Há algumas premissas por trás dos elementos básicos de um bem-sucedido
modelo de serviços, mecanismo de financiamento para o serviço, sistema de
gestão de colaboradores e sistema de gestão de clientes.

Observem os quatro “pilares mentais” de um modelo sustentável para a
prestação de serviço excepcional:




<!--[if gte vml 1]><v:shapetype
 id="_x0000_t75" coordsize="21600,21600" o:spt="75" o:preferrelative="t"
 path="m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe" filled="f" stroked="f">
 
 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 
 
 
<v:shape id="Imagem_x0020_6" o:spid="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75"
 alt="Recorte de Tela" style='width:376.5pt;height:260.25pt;visibility:visible;
 mso-wrap-style:square'>
 <v:imagedata src="file:///C:\Users\Issa\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image001.png"
  o:title="Recorte de Tela"/>
<![endif]-->



<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Não é possível ser bom em tudo. É preciso ser
mediano em algo para ter excelência em outro aspecto. A excelência exige um
desempenho menor em aspectos que o cliente valoriza menos para que sua empresa
possa se sair muito bem nas dimensões que os clientes mais valorizam. Assim que
essa premissa é aceita, a discussão sobre o que pode ser bom ou ruim precisa
ser norteada por um profundo conhecimento dos clientes e de suas necessidades
operacionais.



<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Alguém precisa pagar
a conta. É preciso remunerar a excelência na prestação de serviços. Você pode
encontrar uma forma aprazível de passar esse custo para o cliente, de reduzir
seus custos enquanto aperfeiçoa sua experiência em serviços ou de repassar
parte do trabalho para os clientes. A escolha entre essas estratégias (e a
identificação do mecanismo ideal de financiamento da operação)&nbsp;depende
tanto das dinâmicas de seu setor de atuação (como a sensibilidade aos preços,
por exemplo) como das relações específicas que você estabeleceu com seus
clientes.



<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->A culpa não é dos
colaboradores. As pessoas exercem um papel importante, mas não cabe a elas a
responsabilidade de prestar um serviço acima da média. O que importa mesmo é o modo
como seu modelo de serviço foi projetado, em específico o modo como você espera
que colaboradores comuns se envolvam com a excelência e a transformem em um
aspecto rotineiro. Em vez de criar um ambiente no qual os funcionários tenham
tempo e espaço para se concentrarem na satisfação dos clientes, muitas empresas
de serviço, na verdade, destroem a capacidade das pessoas de servir os outros.



<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->É preciso administrar os clientes. É fundamental assumir o compromisso de envolver os clientes na criação
(e não apenas no consumo) da experiência com o serviço prestado. Em outras
palavras, você também precisa criar um planejamento de gestão dos clientes.
Para usar a metáfora envolvendo uma fábrica, o maior desafio da prestação de
serviços está em uma situação na qual os consumidores chegam sem avisar e
visitam a linha de montagem. Um bom resultado não se resume a evitar problemas:
seus clientes precisam desempenhar um papel efetivo na produção em si - e, para
isso, têm de receber treinamento, orientação e “equipamentos de segurança”,
entre outros itens.

Finalmente, é preciso espalhar esse modelo de serviço por meio de
uma cultura corporativa que o reforce o tempo todo. Chegar ao design de serviço
correto corresponde a apenas metade do desafio. A outra metade consiste em
criar uma cultura de acordo com esse modelo. Sobretudo na prestação de serviço,
a cultura define uma parte enorme da experiência dos stakeholders <!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]-->-
está presente em cada decisão de colaborador, em cada ponto de contato com o
cliente. Com os seus clientes explorando o chão de fábrica,
não há como esconder a parte menos nobre do processo em alguma gaveta.



Em minha
experiência, muitas vezes peço que as pessoas avaliem a seguinte definição de
“liderança”: na essência, a liderança consiste em transformar os outros em
pessoas melhores a partir da presença do líder - e certificar-se de que essa
condição se mantém quando o líder não está presente. Como líder, você cria
as condições para que os outros (na prestação de serviços, estou falando dos
colaboradores e dos clientes), a seu lado, façam o que for possível para que
esse padrão se mantenha mesmo no caso de sua ausência. A criação de bons
sistemas faz parte desta “liderança ausente”, mas a ferramenta mais poderosa
para isso é, de longe, a cultura de casa. Além de orientar a tomada individual
de decisões, ela também estabelece as bases para o comportamento e as ações da
empresa. Em outras palavras, a cultura não se limita a dizer o que você deve
fazer, mas também como você tem de pensar.

Em minha opinião, é assim que funciona:





Excelência em serviços = design x cultura




Casa fator da equação serviço - excelência tem o mesmo peso, o que
permite certa margem de manobra. Uma cultura mais forte pode compensar em parte
um design mais fraco, e vice-versa. No entanto, se um dos fatores for
negligenciado você terá problemas e a excelência estará fora de seu alcance. Tem-se
a ambição de crescer, aconselho que, antes de qualquer medida, você coloque
essa equação em equilíbrio. Aumente o controle que exerce sobre a cultura e o
design do serviço, compreenda os fatores que movimentam cada um deles e use-os
de maneira mais estratégica. Assim que atingir esse controle, você terá
basicamente duas escolhas no que se refere a aumentar sua atuação: fazer mais
daquilo que já faz atualmente ou apostar em coisas novas. Eu avalio da seguinte
forma: fazer mais do que já é feito consiste em ampliar o modelo de serviço
existente, enquanto iniciar novas frentes envolve a construção de novos
padrões. As duas alternativas são viáveis, mas cada uma traz desafios
peculiares.

Gostaria de ressaltar algumas observações estratégicas específicas a
cada uma das empresas que visitei. Algumas perderam o momentum ou até
mesmo erraram o caminho. Às vezes, isso ocorre por causa da realidade de uma
fusão ou aquisição: o modelo de serviço e a cultura de uma empresa podem ser
absorvidos ou diluídos pelo comprador. Pode acontecer de uma organização passar
para as mãos de proprietários que não compreendem totalmente as origens de seu
excepcional sucesso. Os novos donos podem gerir as cifras com habilidade, mas
nem sempre identificam com clareza a relação entre as finanças e o aspecto
operacional.



Em resumo, quero ajudar. Minha colaboração nasceu da crença comum de que
a disposição para servir faz parte da alma humana - e da observação partilhada
de que essa vocação muitas vezes não se traduz em atos concretos de serviço,
mesmo diante das melhores intenções.



<!--[if !supportFootnotes]-->



<!--[endif]-->




<!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]--> Acionistas, Donos, Investidores,
Empregados, Fornecedores, Sindicatos, Associações empresariais, revolucionais
ou profissionais, Comunidades onde a empresa tem operações, associações de
vizinhos, Grupos Normativos, Governos municipais, Governos estatais, Governo
federal, ONGs, Concorrentes, etc.