MONOGRAFIA - LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Autor: Frank's Blog | Publicado: 2017-01-24T23:55:00-02:00



FUNDAÇAO TÉCNICO EDUCACIONAL SOUZA
MARQUES - FTESM 



FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E 



ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS



CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS























DIANA DANIEL MACHADO











LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES 

































RIO DE JANEIRO

2016











DIANA DANIEL MACHADO





















LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

























Trabalho de
Conclusão de Cursos apresentado para obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas da Fundação Técnico Educacional Souza Marques.































RIO DE JANEIRO

2016































































































Dedico esse
trabalho, ao meu Senhor Jesus Cristo, a minha família, aos meus amigos,
colegas, aos meus incentivadores, a todos aqueles que mesmo nos momentos mais
difíceis sempre estiveram do meu lado, me dando suporte e me ajudando a ir até
ao final da faculdade.

.







DIANA DANIEL
MACHADO







LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES









Trabalho de
conclusão de Curso Apresentado para &nbsp;obtenção do Curso de bacharel no curso de Graduação
&nbsp;em &nbsp;Administração.



Orientador:
Professor Antonio Portugal





















&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Data da Defesa&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 13/12/2016



Resultado &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;---------------------------







Banca Examinadora



Antônio Portugal&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; ------------------------

Fundação Souza Marques



Eduardo Souza Marques&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;_______________

Fundação Souza Marques



Flávio de Souza&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;------------------------

Fundação Souza Marques















AGRADECIMENTOS







































































Agradeço
a todos aqueles que contribuíram de maneira relevante para a construção desse
trabalho, aos meus colegas de turma, a todos os funcionários da faculdade,
ressaltando aos da biblioteca que me ajudaram exaustivamente, aos professores e
em especial ao meu extraordinário orientador, Professor Antônio Portugal, que
abraçou com muito afinco a proposta do trabalho apresentado. 











































































“Se você ocupa
um cargo de liderança, não se baseie em seu título para convencer as pessoas a
segui-lo. Construa relacionamentos. Conquiste as pessoas. Faça isso e nunca
estará solitário no topo.”

(John Maxwell)











DECLARAÇÃO ANTI-PLÁGIO







Eu, Diana Daniel
Machado, matricula A131041, aluno do Curso de Bacharelado de Administração de
Empresas das Faculdades Souza Marques, declaro para os seguintes fins e
efeitos, e para fazer prova junto a Instituição, que, sob as penalidades
previstas no art. 299 do Código Penal Brasileiro, que é de minha criação o
Trabalho de Conclusão de Curso que ora apresento.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 







&nbsp; Art. 299 do Código Penal Brasileiro, que
dispõe sobre o crime &nbsp;de Falsidade Ideológica: “Omitir, em documento público ou particular,
declaração que dele devia constar, ou nele inserir ou fazer inserir declaração
falsa ou diversa da que devia estar escrita, com o fim de prejudicar direito,
criar obrigação ou alterar verdade sobre fato juridicamente relevante: Pena –
reclusão, de 1 (um) a 5 (cinco) anos, e multa, se o documento é público, e
reclusão de 1 (um) a 3 (três) anos, e multa, se o documento é particular.
Parágrafo único. Se o agente é funcionário público, e comete o crime
prevalecendo-se do cargo, ou se a falsificação ou alteração é de assentamento
de registro civil, aumenta-se a pena de sexta parte.” Este crime engloba plágio
e compra fraudulenta de documentos científicos.













Por ser verdade, e por ter
ciência do referido artigo, firmo a presente declaração.



____________________________________________________________


Assinatura do aluno:









RESUMO



Liderar é fazer com que um grupo de
pessoas trabalhe em equipe e gerem os resultados desejados pela empresa. Ele é
um agente estratégico dentro da organização, em grande parte dele, dependem os
bons resultados e o crescimento do negócio. Para liderar é preciso estar aberto
aos desafios. Não existe uma receita, uma fórmula mágica. É algo que deve ser
construído no dia a dia. Liderança é como investimento: rende juros e tem
várias facetas: respeito, experiência, disciplina, lealdade e obediência. No
presente trabalho, analisou-se o que é ser líder, as teorias comportamentais,
as teorias e os estilos da liderança, os tipos e fontes de poder, as relações
interpessoais analisadas pela janela johari e os perfis de liderança que
demonstram a evolução de personalidades através dos tempos e também de como as
pessoas são essenciais dentro de uma organização, sem as quais todos os demais
sistemas não fariam sequer sentido.





Palavras Chave: Liderança, Poder,
Influência, Organizações.









ABSTRACT





Leading is to make a group
of people work as a team and manage the results desired by the company. He is a
strategic agent within the organization; much of it depends on the good results
and growth of the business. To lead is to be open to challenges. There is no
recipe, no magic formula. It is something that must be built on a day to day basis.
Leadership is like investment: it yields interest and has many facets: respect,
experience, discipline, loyalty and obedience. In the present work, we analyzed
what it is to be leader, the behavioral theories, theories and styles of
leadership, the types and sources of power, the interpersonal relations
analyzed by the window and the leadership profiles that demonstrate the
evolution of personalities Through the ages. And also how people are essential
within an organization without which all other systems would not even make
sense.





Keywords: Leadership, Power,
Influence, Organizations.






SUMÁRIO



<!--[if supportFields]><b
style='mso-bidi-font-weight:normal'><span
style='mso-spacerun:yes'> TOC \o &quot;1-3&quot; \h \z \u <span
style='mso-element:field-separator'><![endif]-->INTRODUÇÃO.. <!--[if supportFields]><span
style='color:windowtext;display:none;mso-hide:screen;text-decoration:none;
text-underline:none'><span
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1 – EVOLUÇÃO DO PERFIL DE LIDERANÇA.. <!--[if supportFields]><span
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1.1 -&nbsp; CONTEXTO HISTÓRICO.. <!--[if supportFields]><span
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1.2 –
CONCEITUAÇÃO.. <!--[if supportFields]><span
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2.0 – TEORIAS DA LIDERANÇA.. <!--[if supportFields]><span
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2.1 –&nbsp; TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS. <!--[if supportFields]><span
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2.2 - A
CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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2.3 -&nbsp; TEORIA COMPORTAMENTAL. <!--[if supportFields]><span
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2.3.1 –&nbsp; Teoria de Maslow.. <!--[if supportFields]><span
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2.3.2 -
Teoria&nbsp; X&nbsp;
e&nbsp; Teoria&nbsp; Y.. <!--[if supportFields]><span
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2.3.3 –&nbsp; Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. <!--[if supportFields]><span
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2.4 -&nbsp; TEORIA DO REFORÇO.. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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2.6 –&nbsp; TEORIA DO CONTROLE. <!--[if supportFields]><span
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2.7 –&nbsp; TEORIAS DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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2.8 –&nbsp; TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA.. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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2.9 –&nbsp; TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA.. <!--[if supportFields]><span
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2.10&nbsp; –&nbsp;
JANELA JOHARI <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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<![endif]--><!--[if supportFields]><span style='color:windowtext;
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2.11 – A JANELA JOHARI APLICADO ÀS
EMPRESAS....................................................38



3.0 – PODER.. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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<![endif]--><!--[if supportFields]><span style='color:windowtext;
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3.1 – CONCEITUAÇÃO.. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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3.2 –
COMPARANDO LIDERANÇA E PODER.. <!--[if supportFields]><span
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3.3 – OS
TIPOS DE PODER.. <!--[if supportFields]><span
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3.4 – AS
BASES DO PODER.. <!--[if supportFields]><span
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3.5 – AS
FONTES DE PODER POLÍTICO DE YUKL (1989) <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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3.6 – OS
PERFIS DE LIDERANÇA.. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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3.6.1 –
Steve Jobs – O Visionário. <!--[if supportFields]><span style='color:windowtext;
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3.6.2 –
Margareth&nbsp;&nbsp; Thatcher - A Dama de Ferro. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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3.6.3 –
Moisés&nbsp;&nbsp; -&nbsp; Sua missão. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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3.6.4 –
Rainha&nbsp; Ester&nbsp; - A Coragem.. <!--[if supportFields]><span
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3.6.5 – Jesus
Cristo -&nbsp;&nbsp; Liderança Servidora. <!--[if supportFields]><span
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CONCLUSÃO.. <!--[if supportFields]><span
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REFERÊNCIA.. <!--[if supportFields]><span
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text-underline:none'><span
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<!--[if supportFields]><b
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INTRODUÇÃO



A figura do
líder existe desde o início das civilizações e passou a ser uma competência
cada vez mais exigida dos profissionais pelas empresas, numa época de
constantes mudanças tecnológicas e transformações crescentes, a liderança e o
poder nas organizações se tornam um processo cada vez mais crucial, na medida
em que representam os elementos propulsores de muitas dessas mudanças. 

Devido a
globalização, às mudanças e à acirrada disputa de mercado é exigido cada vez
mais dos profissionais que ocupam cargos de liderança, assim com o tempo, novas
teorias e conceitos administrativos vão sendo consolidados nas organizações.

Segundo, esse
novos paradigmas, o papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais
para desenvolver e influenciar o clima organizacional, contribuir para a
motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança da empresa
e o sentimento de valorização do funcionário conquistado através de respeito e
credibilidade. 

Há diversas
teorias e definições de liderança, mas todas concordam que liderar é
desenvolver a visão do que é realmente possível e ser capaz de influenciar as
outras pessoas a desenvolver estes objetivos, bem como realizar e atingir seus
próprios desejos e ideais como líder. 

Liderar de forma
coerente não é conseguir resultados através das pessoas, mas com as pessoas. É
jogar um jogo de mão dupla, onde haverá troca de confiança mútua. Todos
buscando um objetivo comum, que agrade tanto os líderes, liderados e a
organização. 

O líder é o
responsável pela criação da atmosfera em que as pessoas trabalham e irão buscar
e desenvolver as soluções para os problemas. O moral baixo e um ambiente de
trabalho não satisfatório podem indicar que o líder não está agindo
adequadamente.

O presente
trabalho se justifica na medida em que reconhece que o grande desafio para o
administrador na realidade atual é criar um clima propício ao desempenho de
seus subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de
satisfação, autoestima, realização, valorização e comprometimento.

Desde a
antiguidade existem líderes, ou seja, pessoas que através de determinados
atributos conseguiram guiar pessoas a um objetivo, a um ideal. Podemos observar
isto desde os tempos bíblicos até os dias de hoje e desde que a administração
foi entendida como ciência, várias teorias surgiram sobre o líder ideal, sendo
que tais conceitos evoluíram com o tempo chegando ao mundo contemporâneo, onde
muitas empresas possuem dificuldade em identificar o tipo de líder ideal. 



1 – EVOLUÇÃO DO PERFIL DE LIDERANÇA



1.1 - &nbsp;CONTEXTO HISTÓRICO



A
pesquisa etimológica da palavra liderança ajuda a esclarecer o significado e a
utilização deste conceito quanto o seu emprego mais usual e prático.

A palavra liderar vem do inglês to
lead, que significa, entre outras coisas, conduzir, dirigir, guiar,
comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar. O primeiro
registro dessa palavra está datado em 825 D.C. Os diversos conceitos a ela
ligados relacionam-se com os do latim, ducere,
que significa conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), cujo
conjunto semântico influenciou as derivações de to lead. Em 1300, documentou-se leader,
“condutor,
guiador, capitaneador”, aquele que exerce a função de conduzir, guiar. Também nessa época surge leading, substantivo de to
lead, traduzido por “ação de conduzir”. Leadership,
em 1834, emerge como “dignidade, função ou&nbsp;
posição de guia, de condutor, de chefe. (MIRADOR INTERNACIONAL, 1987,
p.6790)



Embora
o termo liderança, exista há muito tempo, ele vem sendo usado apenas há aproximadamente duzentos anos, na língua inglesa,
Stogdill apud Bergamini (1994) acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era cristã.
Como afirma Feidler :

A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a
história escrita. A república de Platão constitui um bom exemplo dessas
preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento
dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos políticos que
desde essa época procuraram lidar com esse problema. A liderança tem
constituído uma particular preocupação nas democracias, nas quais, por
definição, não se pode repousar sobre uma ocorrência acidental tendo em vista a
procura de líderes. Onde exista aristocracia hereditária, cada homem é
potencialmente um líder e a sociedade tem que conseguir ainda identificar e
treinar adequadamente aquele homem que será capaz de conduzir suas
instituições. (FIEDLER, 1967) 



O
autor retrata a importância da liderança no seio político, como uma ferramenta
de identificação de homens que seriam vocacionados para a mesma e orientada a
segui-la, sendo a sociedade responsável pelo treinamento e capacitação daqueles
que foram separados para tal missão.

Para
Platão em a República (2002), diz que o verdadeiro líder nasceria líder ou
teria educação voltada para ela, isto demonstra que a liderança sempre foi
estudada de uma forma bem intensa conforme o enfoque da época. A liderança
apresenta inúmeras interpretações e a diferença destas, se traduz em pontos de
vista que não são opostos, mas que propõem enfoques complementares uns aos
outros, sendo que o conjunto de todos eles oferece uma visão mais completa
sobre o assunto, ou seja, vário autor tem a sua percepção de que a liderança é
fundamental em praticamente todos os setores da sociedade, perfazendo-se em
todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

1.2 – CONCEITUAÇÃO



A
liderança é essencial em todos os tipos de organização humana e principalmente
nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente importante em
todas as demais funções da administração: o administrador precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

A liderança é, pois, uma questão de redução
de incertezas. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha.
Assim, a liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo. (CHIAVENATO,
1999, p.169)

&nbsp;A
liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em
direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. (BAVELAS
APUD CHIAVENATO, 1999).

A
liderança não tem uma receita exata, pois, é complexa e possui vários pontos a
serem abordados, em que vários autores conceituam pela sua visão do contexto,
através da escolha que o líder efetua em conjunto com o grupo.

Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as
atividades de um grupo em direção a um objetivo comum. (HEMPHILL &amp; COONS,
1957, p.7).



&nbsp;Liderança é um tipo especial de relacionamento
que pode ser caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de
que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de comportamento
na posição daquele que dirige no que diz respeito à sua atividade na qualidade
de membro do grupo.&nbsp; (JANDA, 1960, p.35).

&nbsp;Liderança
é influencia pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo
de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivo.
(TANNEMBAUM, WESCHLER &amp; MASSARIK, 1961, p. 24). 

&nbsp;
Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação
de um tipo e de tal maneira que outros se tornam convencidos de que seus
resultados melhorados, caso se comporte da maneira sugerida ou desejada.&nbsp;&nbsp;&nbsp; (JACOBS, 1970, p. 232).

Liderança é o processo de influenciar as
atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo.
(ROUCH &amp; BEHLING, 1984, p. 46).

Dois
parâmetros são analisados em todas as definições o que se observa em comum é
que a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais
pessoas e o que fica evidente é a forma intencional por parte do líder de um
processo de influencia sobre seus liderados.

Os
autores citados acima relatam enfoques diferenciados sobre liderança, quais
sejam, dirigir atividades para um objetivo; relacionamento especial baseado nas
práticas de outro grupo; capacidade de influenciar na comunicação; interação
resultante de um consenso; capacidade de influenciar os demais. Sendo assim, o
processo de liderança está sempre procurando levar indivíduos e grupos de
indivíduos a um consenso do que alguém deseja ou almeja, mesmo que esse
“alguém” – líder abra mão de seus entendimentos ou adeque seus pensamentos de
forma a possibilitar o consenso do grupo para obtenção dos resultados
esperados. 

O
mundo organizacional requer líderes para a boa condução e a liderança
representa a forma mais eficaz de revitalizar e impulsionar ao sucesso e a
competitividade. Sem liderança, as organizações estão fadadas a vagar ao léu, uma
direção definida, ou seja, sem rumo.

&nbsp;Nunca houve como hoje uma época de mudanças,
incertezas, globalização e competitividade, a liderança se tornou tão
importante para o sucesso organizacional, sendo o problema é que nem todo o
dirigente, presidente, diretor ou gerente é um líder e a recíproca também seria
para: nem todo líder é um dirigente. Aliás, liderança não é sinônimo de
administração. 

Para Chiavenato (2010), a liderança é um tipo de poder pessoal, uma
pessoa influencia outra pessoa, com o objetivo de modificar ou provocar o
comportamento desta. Existe sempre um líder, aquele que influencia e os
liderados, aqueles que são influenciados, sendo a influência um conceito
estreitamente ligado ao conceito de poder e autoridade.

Chiavenato
(2010) apresenta argumentação de John Kotter, professor da Harvard Business
School: 

A administração diz respeito ao
gerenciamento da complexidade. A boa administração traz ordem e consistência
por meio da elaboração de planos formais, do projeto de estruturas
organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados. A liderança por sua
vez, diz respeito ao gerenciamento da mudança. Os líderes estabelecem direções
por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas,
comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos. (CHIAVENATO
APUD KOTTER, 2010).



&nbsp;Embora Kotter ofereça definições separadas
para os dois termos (líder e liderança), demais autores não fazem essa
distinção, sendo necessário apresentar a liderança, de uma forma que seja capaz
de ser entendida na teoria e na prática. O autor em questão para fundamentar os
dois conceitos inicia sua fundamentação ressaltando que a complexidade está
direcionada a estrutura organizacional e das formas de controle de resultados,
aspectos (estrutura e controles), que determinam as formas de planejar,
organizar e executar de um líder, uma vez que esses aspectos são diferenciados
de organização para organização, exigindo do líder a superação para atingir os
resultados esperados junto com sua equipe, diferenciando assim, a ação de
liderança que envolve a complexidade de ações para levar a equipe a inovar e
mudar.

Quando
se fala de líder e liderança, não se pode deixar de mencionar o posicionamento
científico do experimento de Hawthorne, onde a caracterização para atendimento
a um fim e objetivo comum, de um líder, fez com que pessoas em condições não
adequadas de trabalho, continuassem a atingir as metas previstas. Elton Mayo,
autor do experimento na fábrica de Hawthorne comprovou que um grupo consciente
de sua liderança e das concessões e condições favoráveis, oferecidas por um
líder, fazem com que todos estejam motivados e os objetivos sejam alcançados.







2.0 – TEORIAS DA LIDERANÇA  

2.1 –&nbsp; TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS



A Escola das Relações Humanas, ou Teoria das Relações
Humanas (como é mais conhecida), é um grupo de teorias administrativas que
ganharam força a partir da grande depressão, gerada pela quebra da bolsa de
valores de Nova York, em 1929. As teorias trazidas por essa vertente criaram
novas perspectivas para a administração, uma vez que procuravam identificar os
sentimentos e as atividades dos trabalhadores e o modo como esses dois pontos
se interligavam. Até o surgimento da teoria das relações humanas, o trabalhador
era tratado de uma forma pouco aprofundada, muito mecânica com reflexos da
Escola Clássica.



A Teoria das Relações Humanas nasceu da
necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho
surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais
os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.&nbsp; (CHIAVENATO, 2010) 



O autor retrata a importância de se humanizar e
democratizar os métodos de trabalho, libertando-se de conceitos rígidos e
mecanicistas da Teoria Clássica, acarretando o desenvolvimento das ciências
humanas (psicologia e sociologia), vindo demonstrarem que os princípios da
Teoria Clássica estavam totalmente inadequados.

Segundo,
Chiavenato, (2010) a experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932,
por Elton Mayo e seus colaboradores, em uma fábrica de Western Eletric Company,
situado em Chicago, no bairro de Hawthorne e tinha como objetivo inicial
conduzir experimentos relacionados a luminosidade no ambiente de trabalho com a
eficiência dos operários, medida pela produção. Com os primeiros resultados, a
pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da
rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos operários.

&nbsp;A pesquisa de Hawthorne, foi uma das primeiras
tentativas de utilizar técnicas científicas para examinar o comportamento
humano no trabalho, sendo realizadas em 3 etapas e avaliado os efeitos de
várias condições físicas e práticas gerenciais sobre a eficiência no local de
trabalho. Com os métodos e técnicas adotadas, as experiências mostraram que
mudanças no pagamento de incentivos salariais, nas tarefas executadas, nos
períodos de descanso e no horário de trabalho provocaram melhorias de
produtividade que foram inicialmente atribuídas aos efeitos do fator humano.



&nbsp;Quadro 2.1 - Resultados da experiência de
Hawthorne

 

  
Experiência

  
Mudanças
  efetuadas

  
Resultados alcançados

 

  


Estudo de
  iluminação



  
Iluminação do local de trabalho

  
Aumento da
  produtividade e quase todos os níveis de luminosidade

 

  
1º teste de
  montagem de relês

  
Simplificação do
  trabalho, horário de trabalho mais curto, pausas para descanso, supervisão
  amistosa, pagamento de incentivos salariais.

  
Aumento da
  produtividade em 30%

 

  


2º teste de
  montagem de relês



  
Novo pagamento de
  incentivos, horário de trabalho mais curto, mais pausa para descanso,
  supervisão mais amistosa.

  
Aumento da
  produtividade 12% e novo aumento da produtividade em 15%

 

  
3º Programa de
  entrevistas

  
Entrevista com
  todos os funcionários para conhecer suas expectativas

  
Descoberta da
  presença de normas informais de Produtividade 

 
























Fonte: Chiavenato (2010)

2.2 - A
CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL



Segundo,
Chiavenato (2010), com o impacto da teoria das relações humanas, ocorre uma
mudança no comportamento organizacional das organizações que persiste no mundo
contemporâneo.

Com o impacto da
teoria das relações humanas, os conceitos de organização formal, disciplina,
departamentalização, centralização, passam a ceder lugar para novos conceitos
como organização informal, liderança, comunicação, motivação, grupos sociais,
recompensas simbólicas e sociais. O conceito de homo economicus – o homem preocupado exclusivamente com objetivos
materiais e salariais da administração científica foi substituído pelo conceito
de homo social – o homem voltado para a vida em sociedade e em grupos sociais.
A contribuição maior da teoria das relações humanas foi ressaltar a necessidade
de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano às
pessoas, a adoção de uma administração mais democrática e participativa em que
as pessoas possam ter um papel mais
acentuado e dinâmico, como consequências
dessa teoria surgiram os cursos de relações humanas no trabalho, para os
supervisores de primeira linha na grande maioria das organizações industriais a
fim de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente
psicológico de trabalho favorável e amigável. (CHIAVENATO, 2010)

O autor sintetiza as formas de como a teoria
influencia no comportamento organizacional, da transição do homo economicus para o homo social, ou seja,
o homem materialista para o homem social, sendo as relações de trabalho
valorizadas e o trabalhador assumindo um papel de suma importância dentro da
organização. O homem começa a ser capacitado para agir em um ambiente de trabalho
e a ser dinâmico em todo o seu desempenho no trabalho.

&nbsp;2.3 - &nbsp;TEORIA COMPORTAMENTAL



&nbsp;A teoria
comportamental é uma decorrência da escola das relações humanas. Surgiu na
década de 1950 com a teoria das decisões, mostrando que a organização é um sistema
de decisões, pois, as pessoas estão constantemente tomando decisões a respeito
de sua participação e permanência na organização. 

&nbsp;Para explicar o comportamento organizacional,
a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas.
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo
da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental
da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa
recebeu volumosa contribuição. 

O
movimento humanista, Chiavenato (2010) iniciado pela teoria das relações
humanas, retornou com força total pelas mãos da teoria comportamental. O
comportamento individual cedeu espaço ao comportamento grupal e posteriormente
ao comportamento organizacional, surgindo o Behaviorismo, que é vindo da
psicologia individual e social, que penetrou fortemente na teoria
administrativa, trazendo uma nova visão do comportamento organizacional como
consequência de uma intensa rede de processos decisórios que permeiam a
organização. 

&nbsp;A teoria comportamental trouxe novos conceitos
sobre motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processo
decisório, comportamento organizacional, estilos administrativos, que alteraram
completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e
amigável. Um dos subprodutos da teoria comportamental foi o movimento pelo
desenvolvimento organizacional que se iniciou na década de 1970 e está
retornando agora com força total. Como diria o autor:&nbsp; 

Para os sistemas que adotam
a Teoria Comportamental, o mais importante numa organização é o seu sistema
social, ou seja, as pessoas que fazem parte da companhia, assim como as suas
necessidades, sentimentos, atitudes e comportamentos como integrantes. É importante
ressaltarmos que o enfoque comportamental nos dias atuais foca principalmente
nas características individuais do ser humano e no comportamento coletivo das
pessoas. A Abordagem comportamental apresenta-se como o ápice da psicologia
organizacional na teoria administrativa e na busca por soluções democráticas
para os problemas organizacionais. &nbsp;A teoria comportamental defendia a
valorização do colaborador em qualquer nível empresarial, buscando um padrão na
administração das pesquisas administrativas como um todo. Ainda assim, sabe-se
que os estudos acerca do comportamento manteve a ênfase da escola das relações
humanas, que possuía as pessoas como foco principal, contudo, dentro de um
contexto mais organizacional. Sabe-se que a teoria comportamental sofreu
influência de diversas outras ciências, como por exemplo, a sociologia,
antropologia e a psicologia. Ela também agregou e adaptou diversos conceitos
constantes dessas áreas para a administração de empresas, fornecendo uma visão
ampla do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. No geral, ela
visava a redefinição dos conceitos administrativos através da crítica às
teorias anteriores (Clássica e Humana). (MAXIMIANO, 2012)



&nbsp;A teoria comportamental é no fundo, um
desdobramento da teoria das relações humanas, enfatizando a influência de
demais ciências sociais como a sociologia, ampliando mais a visão
organizacional do relacionamento das pessoas e que segundo o autor, é
necessário que o trabalho do colaborador seja valorizado em todas as esferas, sendo
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para compreender o
comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para
melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 

Cabe ainda ressaltar, o observado
pelo autor citado, de que as demais ciências sociais, como a antropologia e a
sociologia, também vão ser responsáveis pelas mudanças e evoluções do indivíduo
isoladamente ou em grupo no âmbito das organizações, definindo e redefinindo
conceitos.

2.3.1
– Teoria de Maslow



Abraham H. Maslow (1980-1970), um dos maiores
especialistas em motivação humana, apresentou uma teoria da motivação segundo a
qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma
hierarquia de importância e de influências diversas. Essa hierarquia de
necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão às
necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades
mais elevadas (as necessidades de auto realização). Segundo o Maslow, dentro de
cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades: 

. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e
     outras necessidades corporais.
. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos
     físicos e emocionais.
. Sociais: inclui afeição, a sensação de pertencer a um
     grupo, aceitação e amizade.
. Estima: inclui fatores internos de estima, como
     status, reconhecimento e atenção.
. Auto realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo
     que se pode ser; inclui crescimento, alcance do pleno potencial e
     autodesenvolvimento.



Existem duas classes de
necessidades: as necessidades de baixo nível ou primárias, como as necessidades
fisiológicas e de segurança, que são satisfeitas externamente (por meio da
remuneração, permanência no emprego, condições de trabalho); e as necessidades
de alto nível ou secundárias, como as necessidades sociais, de estima e de auto
realização, que são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo). Segundo os
autores:

As pesquisas sobre a teoria
da hierarquia das necessidades nunca foram conclusivas. Locke e Henne
detectaram que pelo menos parte da dificuldade está no fato de que as
afirmações de Maslow ensinadas sobre a teoria são relativamente vagas,
dificultando a elaboração de bons testes sobre ela. Apesar da falta de
sustentação empírica, a teoria da hierarquia das necessidades tem tido um
impacto positivo nas organizações. Ela continua a ser ensinada aos atuais e aos
futuros gerentes, ajudando a focar a atenção na importância de se satisfazer as
necessidades dos funcionários do trabalho. (SPECTOR, 2010)



A teoria
das necessidades de Maslow foi amplamente reconhecida, sobretudo entre os
executivos formados na prática. Isso pode ser atribuído à lógica intuitiva da
teoria e sua facilidade de compreensão. Infelizmente, contudo as pesquisas não
validam, de maneira geral, essa teoria. Por exemplo, existe pouco embasamento
para a previsão de que as necessidades se organizam de acordo com as dimensões
propostas por Maslow, ou que o atendimento de uma necessidade ativa um
movimento em direção a um novo nível de necessidade. Desse modo, embora essa
teoria seja bastante popular e sem dúvida utilizada por muitos administradores
como um guia para a motivação de seus funcionários, não há comprovação de que
seu uso possa melhorar a motivação da força de trabalho. (ROBBINS, 2009)

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

Os autores têm visões semelhantes em relação à teoria de
Maslow, que apesar de ser positiva na sua aplicação em várias empresas e
atender as necessidades dos funcionários, pois, essas necessidades tomam formas
e expressões que variam enormemente de pessoa para pessoa e a sua intensidade
ou manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às diferenças
individuais entre as pessoas. Portanto, a teoria é bem estruturada e útil para
o comportamento do administrador.

2.3.2
- Teoria X e Teoria Y



Douglas McGregor, um dos maiores contribuintes nos
estudos da Teoria Comportamental, compara dois estilos opostos e antagônicos de
administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e
pragmática, sendo negativo (Teoria X), e de outro, um estilo baseado nas
concepções modernas a respeito do comportamento, sendo positivo (Teoria Y).

A teoria Y propõe um estilo de administração
participativo, baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto, a teoria X é
uma administração através de controles externos impostos ao indivíduo, a teoria
Y é uma administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas
teorias são opostas entre si.



&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;

&nbsp;Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um
estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas,
enquanto a Teoria X baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o
comportamento humano. Segundo Robbins:



Quais são as implicações
motivacionais da análise de McGregor? A resposta pode ser mais bem expressa
pela estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X pressupõe que as necessidades
de nível baixo dominam os indivíduos. A Teoria Y pressupõe que as necessidades
de nível alto dominam os indivíduos. McGregor acreditava que as premissas da
Teoria Y são mais válidas que as da Teoria X. Por isso, ele propôs ideias tais
como o processo de tomada de decisão participativo, tarefas desafiadoras que
demandam muita responsabilidade e um bom relacionamento em grupo, como formas
de maximizar a motivação do funcionário. Infelizmente, não existem evidências
de que as premissas de quaisquer dessas teorias sejam válidas, nem que
aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do comportamento individual
de acordo com elas resultem em um funcionário mais motivado. (ROBBINS, 2009)



O autor faz uma correlação da
Teoria de Maslow com a Teoria X e Teoria Y, ou seja, que ao fazer essa análise
a Teoria Y, seria mais evidenciada e válida do que a Teoria X, sendo que em
função dessas concepções e premissas, a Teoria Y desenvolve um estilo de administração
aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar é um processo de
criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

2.3.3
– Teoria dos Dois Fatores de Herzberg



Frederick
Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores (ou teoria da
motivação-higiene) para melhor explicar o comportamento das pessoas em situação
de trabalho. Ele afirma que a motivação resulta da natureza do trabalho em si,
e não de recompensas externas ou das condições de trabalho. As necessidades
humanas no trabalho estão divididas em duas categorias:



Fatores
Higiênicos

Dizem respeito às condições físicas do ambiente de
trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes
fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas.
A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São chamados
fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais.



Fatores
Motivacionais

Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às
atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como
executar o trabalho, uso pleno de&nbsp;habilidades pessoais, responsabilidade
total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e
auto avaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença
produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de
intrínsecos.&nbsp;



Na Teoria dos dois
fatores quando os fatores são ótimos, eles provocam a satisfação das pessoas,
porém quando são precários, eles evitam a satisfação. Segundo o relato dos
autores:



De
acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são
diferentes e independentes daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os
executivos que procuram eliminar os fatores geradores de insatisfação podem
alcançar a paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. Eles
podem tranquiliza-los, mais do que motivá-los. Por conseguinte, as condições
que envolvem o trabalho, tais como qualidade da supervisão, remuneração,
políticas corporativas, condições físicas de trabalho, relacionamento
interpessoal e segurança no emprego, foram caracterizadas por Herzberg como
fatores higiênicos. Quando estes são adequados, os indivíduos não se mostram
insatisfeitos, embora também não estejam satisfeitos. Se quisermos motivar a
força de trabalho, Herzberg sugere a ênfase nos fatores associados ao trabalho
em si ou a resultados diretos, como oportunidades de crescimento pessoal,
reconhecimento, responsabilidade e realização. Essas são as características
consideradas intrinsecamente recompensadoras. Apesar das críticas, a teoria foi
amplamente divulgada, e poucos são os executivos que não conhecem suas
recomendações. A propósito, muito do entusiasmo inicial em valorizar o
trabalho, permitindo que os funcionários tenham mais responsabilidades no
planejamento e controle do próprio trabalho, pode ser em boa parte atribuído às
descobertas e recomendações de Herzberg. (ROBBINS, 2009)



De
acordo com Herzberg, a forma de motivar os funcionários é oferecer níveis
apropriados de fatores de motivação, uma vez que fatores de higiene não
promovem a motivação, não importa o quanto eles sejam favoráveis. A maior parte
dos pesquisadores considera a teoria de Herszberg inválida (Locke e Henne). O
principal problema dessa teoria é que a estrutura de dois fatores, de
satisfação versus insatisfação no trabalho, não tem encontrado sustentação em
pesquisas. (SPECTOR, 2010)



Herzberg
chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional
são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela
insatisfação, mas nenhuma satisfação. Da mesma maneira, o oposto de
insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma insatisfação. Cada um dos dois fatores
tem uma dimensão própria. As abordagens de Maslow e Herzberg, embora diferentes,
apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais
rica a respeito da motivação humana para o trabalho. (CHIAVENATO, 2010)



Apesar das divergências dos autores em alguns pontos,
eles concordam que os fatores motivacionais, precisam ser valorizados,
principalmente com o enriquecimento do cargo, enfatizando, o trabalho em si, a
realização, o reconhecimento, o progresso profissional e a responsabilidade e
quanto aos fatores higiênicos não promovem a motivação e nenhuma satisfação,
mesmo tendo imperfeições em sua teoria, ajudou a focalizar o campo na
importante questão de oferecer as pessoas um trabalho significativo, o que
levou à aplicação do enriquecimento do trabalho em muitas empresas. Ao final do estudo, concluiu-se que os fatores que
levavam à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que
influenciavam na produção de satisfação dos trabalhadores.

&nbsp;Assim, o autor percebeu que os fatores que
causavam a satisfação dos trabalhadores estavam relacionados ao seu trabalho, à
tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoção. Herzberg
constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos empregados são
puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desempenhada. São
relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do ambiente de
trabalho, salário.

2.4
- &nbsp;TEORIA DO REFORÇO



A
teoria do reforço descreve como recompensas ou reforços podem afetar o
comportamento. Ela não lida com estados internos como motivação, então não é
intitulada como uma teoria motivacional. Ela explica o comportamento como
função de experiências recompensadoras anteriores ou histórico de reforço. Os
teóricos do reforço consideram o comportamento como produto do ambiente.

&nbsp;O princípio mais importante é a lei do efeito,
ela declara que a probabilidade da ocorrência de um determinado comportamento
aumenta se for seguida por uma recompensa, sendo inversamente, a probabilidade
de um comportamento diminui se ele for seguido de punição. Os comportamentos
relevantes para o desempenho aumentarão em frequência, se forem recompensados.
As recompensas podem ser em dinheiro ou reconhecimento. Os autores relatam suas
impressões:

O reforço exerce, sem dúvida, uma
importante influência sobre o comportamento. Os comportamentos que você assume
no trabalho e o esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas
consequências de seu comportamento. Mas, o esforço não é a única explicação
para as diferenças na motivação dos funcionários. As metas, por exemplo, tem um
impacto sobre a motivação, da mesma forma que os níveis de motivação ou para a
realização, as injustiças quanto às recompensas e as expectativas. (ROBBINS,
2009)



As recompensas podem ser tangíveis
(dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento), e podem ser dadas pela organização
ou serem derivadas das tarefas em si. Assim, a empresa pode oferecer um prêmio
pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode resultar em uma noção de
realização por si própria. Ambos podem igualmente reforçar e levar a um bom
desempenho contínuo. (SPECTOR, 2010)



As premissas básicas dessa teoria estão
baseadas na lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um
resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que
proporciona um resultado desagradável tende a não se repetir. Com base na lei
do efeito, Skinner popularizou o conceito de condicionamento operante que, como
vimos quando tratamos de aprendizagem, é o processo de aplicar a lei do efeito
ao controle do comportamento para manipular suas consequências. O condicionamento
operante é uma forma de aprendizagem por reforço. Alguns autores propõem a
modificação do comportamento organizacional: a utilização sistemática dos
princípios do reforço para encorajar o comportamento desejável e desencorajar o
comportamento indesejável no trabalho. (CHIAVENATO, 2010)



Os
autores relatam características da teoria do reforço e de como podem
influenciar comportamentos, embora não se preocupe com as condições internas da
pessoa, a teoria do reforço oferece meios de análise daquilo que controla o
comportamento. Quando se aborda aprendizagem, verifica-se como o reforço pode
condicionar o comportamento das pessoas. Portanto, não se deve omitir a
utilidade do reforço como ferramenta motivacional. O reforço tem uma influencia
muito importante no comportamento.



Existem quatro
estratégias de modificação do comportamento organizacional, segundo Chiavenato,
(2010) são elas:



Reforço positivo: Para aumentar a frequência ou intensidade do
     comportamento desejável, relacionando-se com as consequências agradáveis e
     contingentes à sua ocorrência. A aprovação da atitude de um funcionário
     pela gerência, a concessão de um prêmio financeiro a um funcionário por
     uma boa sugestão de reforço positivo.
Reforço negativo: Para aumentar a frequência ou intensidade do
     comportamento desejável pelo fato de evitar uma consequência desagradável
     e contingente à sua ocorrência. A exigência de que o funcionário não
     cometa mais determinada falta é um exemplo de reforço negativo.
Punição: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento
     indesejável pela aplicação da consequência desagradável e contingente à
     sua ocorrência. A repreensão do funcionário ou suspensão do pagamento do
     bônus ao funcionário que se atrasa indevidamente ao trabalho.
Evitação/Extinção: Para diminuir a frequência ou eliminar um
     comportamento indesejável pela remoção de uma consequência agradável e
     contingente à sua ocorrência. A extinção não encoraja e nem recompensa. O
     gerente observa que um funcionário faltoso recebe aprovação social de seus
     colegas e os aconselha a não lhe dar mais aprovação.




Essas
quatro estratégias são alternativas disponíveis para influenciar as pessoas em
relação à melhoria contínua das práticas de trabalho. Tanto o esforço positivo
como o negativo serve para fortalecer o comportamento desejável. A punição e a
extinção servem para enfraquecer ou eliminar os comportamentos indesejáveis.



&nbsp;2.5 – &nbsp;TEORIA DA EXPECTATIVA



Segundo Spector, (2010) ela foi desenvolvida pelo psicólogo Victor
Vroom, a Teoria das Expectativas de Vroom é uma das muitas teorias que procuram
explicar as motivações humanas. Para, Vroom, o processo de motivação&nbsp;deve
ser explicado em função dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das suas
expectativas em atingir esses mesmos objetivos. De uma forma sintética, ele
defende que a força da&nbsp;motivação&nbsp;(M) de determinada pessoa
corresponde ao produto do valor previsto por si atribuído a um objetivo
(V=Valência) pela probabilidade de alcançar esse mesmo objetivo
(E=Expectativa): M = V. E.Assim definido, a&nbsp;motivação&nbsp;é nula
quer no caso em que é indiferente atingir ou não determinado objetivo, quer no
caso em que não existe qualquer expectativa em atingir o resultado. Da mesma
forma, ocorre desmotivação sempre que a valência é negativa, isto é, quando a
pessoa prefere não atingir o objetivo.



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Da forma como foi apresentada, a Teoria das Expectativas
de Vroom apresenta algumas características que a tornam mais realista do que
outras teorias para explicar as motivações, nomeadamente às teorias das
necessidades que colocam pouca ênfase nas características individuais. Por
outro lado, por ser muito compatível com os sistemas de gestão por objetivos,
tem tido uma grande aceitação por numerosos gestores.

A
teoria da expectativa busca explicar como as recompensas levam a determinados
comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a
motivação. A teoria do reforço afirma que ele leva a um comportamento
específico e a teoria da expectativa explica quando e por que isso acontece. O
seu princípio básico resultará em recompensas ou resultados que elas desejem,
caso contrário, não se sentirão motivadas a adotar esse comportamento. Como relataria
Robbins (2009):



A Teoria da expectativa sustenta,
essencialmente, que a intensidade da tendência para agir de uma determinada
maneira depende da intensidade da expectativa de que essa ação trará um dado
resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo.

A teoria enfoca estas três variáveis:

<!--[if !supportLists]-->1-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Atração: A importância que o
indivíduo dá ao resultado ou recompensa potencial a ser alcançado. Essa
variável se baseia nas necessidades não satisfeitas do indivíduo.

<!--[if !supportLists]-->2-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Relação desempenho-recompensa: O grau
em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à
obtenção de um resultado desejado.

<!--[if !supportLists]-->3-&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Relação esforço-desempenho: A
probabilidade percebida pelo indivíduo de que uma certa quantidade de esforço
vai levar ao desempenho. ROBBINS (2009)



Embora,
esta teoria pareça bastante complexa, não é tão difícil assim de ser
visualizada, em um dado momento depende de seus objetivos e da sua percepção da
valorização relativa de seus esforços na busca do cumprimento das metas. As
três variáveis demonstram o esforço, a recompensa e o desempenho devido, que
deverá ser alcançado pelo trabalhador e de que forma ele poderá alcançar
resultados.





Esse
quadro traz uma simplificação da teoria, mostrando seus principais elementos. A
intensidade da motivação de alguém para produzir algo (esforço) depende do
quanto ele acredita que pode atingir aquilo a que se propõe. Primeiramente, ele
enfatiza os resultados oferecidos ou recompensas, sendo essas oferecidas pela
organização, devem alinhar-se com o que os funcionários almejam. Trata-se de
uma teoria baseada no interesse pessoal, em que cada um procura maximizar a
satisfação esperada, focando as expectativas individuais. E as expectativas que
o indivíduo tem em relação ao próprio desempenho, às recompensas e aos
resultados ao atingir as metas é que determinam o seu nível de esforço.

2.6 – &nbsp;TEORIA DO CONTROLE



A
teoria do controle Spector,(2010) apoia-se sobre a teoria da fixação de metas,
focalizando a forma como o feedback afeta
a motivação para manter o esforço rumo às metas. O processo explicado pela
teoria começa com uma meta que a pessoa pretende realizar. A meta pode ser
atribuída por um supervisor ou simplesmente escolhida pela própria pessoa, mas
a teoria sustenta que a pessoa deve acreditar que a meta é alcançável e
aceitá-la. Com o passar do tempo, a pessoa trabalhando rumo à meta, lhe é dado feedback sobre o seu desempenho. A
pessoa irá avaliar o feedback,
comparando o progresso atual a algum padrão interno ou a algum progresso
esperado. Se for insuficiente, a pessoa estará motivada a agir, o que pode
incluir uma reavaliação ou a adoção de diferentes estratégias para melhorar o
desempenho. Como exemplifica o autor:

As previsões da
teoria do controle têm sido apoiadas pela evidência. Por exemplo, Donovan e
William estudaram as metas e o desempenho de atletas corredores durante um
período de oito semanas. Antes do período os atletas estabeleceram metas
individuais para suas primeiras corridas e para todo o período. A cada semana
eles faziam relatórios do progresso que incluíam seu desempenho semanal e metas
para a semana seguinte. Os atletas tendiam a revisar suas metas futuras com
base na discrepância entre seu desempenho e suas metas anteriores, e a
quantidade de ajustamento à meta foi maior para as metas da próxima semana do
que para as metas do período seguinte de várias semanas. Isso mostrou que o feedback resultou mais em um ajustamento
à metas que simplesmente num aumento do esforço para atender às metas
anteriormente fixadas. (SPECTOR, 2010)

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

A
teoria do controle sugere que as pessoas fixem metas e em seguida, avaliem o feedback sobre o quanto seu desempenho a
aproxima delas. As discrepâncias podem motivar a pessoa a modificar seu
comportamento ou as suas metas.



2.7 – TEORIAS DOS
TRAÇOS DE PERSONALIDADE



Um
traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade, segundo a
teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade
que o distinguem das demais pessoas, apresentando características marcantes de
personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais
pessoas. Ela parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma
combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros líderes potenciais. Resumo de alguns dos
principais traços enumerados por diversos autores:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Traços
físicos: energia, aparência, estatura e peso.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Traços
intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Traços sociais:
cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Traços
relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
(CHIAVENATO, 1999)



Segundo, Chiavenato (1999) essa teoria caiu em
descrédito e perdeu sua importância. No entanto acreditamos que a simples
enumeração de algumas características pessoais de liderança constitui muitas
vezes um exemplo e um paradigma interessante para o administrador ter em mente.
Não restam dúvidas de que grandes mudanças na história das sociedades e das
empresas foram devidas ao esforço inovador de alguns indivíduos dotados de
características excepcionais, como é o exemplo de certos reis, militares,
heróis e estadistas. O próprio Stogdill, em 1948, já verificava que “torna-se
claro que uma análise adequada da liderança envolve não apenas o estudo dos
líderes em si, mas também das situações em que estão envolvidos”. 



Segundo, Robbins (2009) os traços funcionam melhor
para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes
eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e
ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele
será bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos. 





Os autores levantam questões de que a inadequada
teorização, a dificuldade na mensuração desses traços e o não reconhecimento de
diferenças nas situações fizeram com que a teoria dos traços caísse em
descrédito, hoje se considera que certos traços de personalidade em combinação
com outros aspectos da liderança como comportamento, atitudes e assertividade,
formam a base das atuais teorias. Logo, está ressurgindo uma nova interação das
ideias de traços com as competências do líder em oposição aos traços ou
habilidades, portanto, para as teorias dos traços de personalidade, um líder
deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter
melhores condições de liderar com sucesso.



Um certo avanço surgiu quando pesquisadores começaram a organizar os
traços com base no modelo Big Five de personalidade, o que ficou claro é que a
maioria dos traços identificados nas pesquisas sobre liderança podiam ser
incluídos em cada dimensão daquele modelo, e que essa abordagem dava forte e
consistente sustentação a eles como previsores da liderança. Por exemplo,
ambição e energia fazem parte da extroversão e a autoconfiança compõe a
estabilidade emocional. (ROBBINS, 2009)



Através de um número considerável de pesquisas,
indicaram que cinco dimensões básicas formam a base de todas as outras, são
elas: Extroversão, Amabilidade, Consciência, Estabilidade Emocional e
Receptividade a novas experiências, que seriam os fatores que compõem o modelo
Big Five, que proporcionam uma estrutura unificada da personalidade, sendo que
a pesquisa sobre essas cinco dimensões também encontram importantes relações
entre elas e o desempenho no trabalho.

2.8 –&nbsp; TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA



São as teorias que estudam a liderança em termos de
estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja, de
como o líder orienta sua conduta. São as teorias que estudam a liderança
em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus
subordinados, isto é, maneiras pelas qual o líder orienta sua conduta. Muito
importante, enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder é, a
abordagem de liderança se refere aquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de
comportamento para liderar. 

A teoria mais
conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se
preocupar com as características pessoais de personalidade se refere aos três
estilos de liderança. Segundo, Chiavenato (2010), na década de 30 , Kurt Lewin e um grupo de
colaboradores realizaram os primeiros estudos e identificaram três estilos de
liderança:&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 



&nbsp;a . Liderança autocrática: O líder fixo
diretrizes centraliza o poder e a tomada de decisões. Em outras palavras, toma
as decisões, informa ao grupo o que ele deve fazer e o supervisiona
cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo. b.
Liderança liberal (laissez &nbsp;faire) : O líder tem participação mínima,
supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões grupais
ou individuais. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular as
ações do grupo. c. Liderança democrática: O líder esboça as diretrizes
debatidas pelo grupo , incentiva a participação do grupo nas decisões e
descentraliza autoridade .O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos
fatos em seus elogios e críticas ao grupo. (CHIAVENATO, 2010)

A pesquisa de Iowa, Chiavenato (2010) contribuiu
fortemente para o movimento comportamentalista e proporcionou um período de
investigação focada no comportamento e não nos traços de personalidade. São
as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do
líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas qual o líder
orienta sua conduta. Muito importante, enquanto a abordagem dos traços se
refere aquilo que o líder é, a abordagem de liderança se refere aquilo que o
líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais
conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se
preocupar com as características pessoais de personalidade se refere aos três
estilos de liderança: 

Segundo, Chiavenato (2010) White e Lippitt, fizeram um
estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes
estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de
tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e durante seis semanas, a
direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos
diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a
liderança democrática. As conclusões da pesquisa foram espantosas, pois os
meninos se comportaram conforme as "exigências" de cada grupo. Em
suma os resultados foram os seguintes:&nbsp;

As crianças expostas ao líder autocrático demonstraram
forte tensão e frustração. Além disso, a agressividade do grupo foi aumentada
assustadoramente. As crianças do grupo não formaram grupos de amizade e nem
tinham iniciativa para nada. Na execução das tarefas, não demonstram satisfação
e o trabalho só era exercido se o líder estivesse presente junto ao grupo,
quando o mesmo se ausentava as atividades cessavam e as crianças do grupo
expandiam seus sentimentos reprimidos, tendo explosões de indisciplina e de
agressividade.

Com as crianças do grupo de liderança democrática, a
experiência já foi bem melhor. Houve um bom relacionamento entre as crianças e
o líder, além da formação de grupos de amizade e relacionamentos. As crianças
se mostraram mais responsáveis, exercendo suas atividades mesmo na ausência de
seu líder. O trabalho teve um ritmo mais suave e seguro.

Muito diferente do grupo anterior, as crianças que
estavam na presença de um líder liberal, o grupo teve uma atividade intensa,
porém sua produção foi baixíssima. Houve muita perda de tempo e discussões e a
maioria voltada para motivos pessoais, ou seja, nada relacionado ao trabalho em
si. Por esse motivo as poucas tarefas desenvolvidas eram feitas ao acaso.
Pode-se notar no grupo um agressivo individualismo e pouquíssimo respeito em
relação ao líder.&nbsp;Com essas conclusões, pode-se observar que a liderança é
uma influência interpessoal. Nesse caso, a influência nada mais é que a força
psicológica que uma pessoa exerce sobre outra. Isso faz com que o indivíduo (liderado)
modifique seu comportamento seguindo orientações e exigências de seu
líder.&nbsp;Geralmente os líderes utilizam poder, influência e autoridade para
conseguirem persuadir pessoas ou até mesmo grupos a realizar as atividades
conforme seu desejo ou necessidade.

O mais importante, no entanto para que se exerça a
liderança é que o indivíduo tenha conhecimento, informações e segurança sobre o
que está fazendo, pois assim certamente seu poder de persuasão será ainda
maior.&nbsp;Sem conhecimento, as decisões do líder podem não dar em nada, ou
pior ainda, podem levar a prejuízos, derrotas e perdas irreparáveis.

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Quadro 2.8 – As características dos três estilos de liderança


 

  


  
Os Três
  Estilos de Liderança

 

  


  
Autocrático

  
Democrático

  
Liberal (laissez-faire)

 

  
<!--[if !supportLists]-->·
  <!--[endif]-->O líder fixa as diretrizes sem qualquer
  participação do grupo.





<!--[if !supportLists]-->·
  <!--[endif]-->O líder determina as providências para a
  execução das tarefas, cada um por vez, na medida em que se tornam necessárias
  e de modo imprevisível para o grupo.



<!--[if !supportLists]-->·
  <!--[endif]-->O líder determina qual a tarefa que cada um
  deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.



<!--[if !supportLists]-->·
  <!--[endif]-->O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios
  e nas críticas ao trabalho de cada membro.

  
<!--[if !supportLists]-->·
  <!--[endif]-->As diretrizes são debatidas e decididas pelo
  grupo, estimu-

&nbsp;
  lado e assistido pelo líder.



<!--[if !supportLists]-->·
  <!--[endif]-->O grupo esboça as providências para atingir o
  alvo e é aconselhado pelo líder, que sugere alternativas para o grupo
  escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.



<!--[if !supportLists]-->·
  <!--[endif]-->A divisão das tarefas fica a critério do grupo
  e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.



<!--[if !supportLists]-->·
  <!--[endif]-->O líder procura ser um membro normal do grupo,
  em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” as críticas e
  elogios.

  
<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;
  <!--[endif]-->Há liberdade total para as decisões grupais ou
  individuais, e mínima participação do líder.



<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;
  <!--[endif]-->A participação do líder é limitada,
  apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia
  fornecer informações desde que os pedissem.



<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;
  <!--[endif]-->A divisão das tarefas e escolha dos colegas
  fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.



<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;
  <!--[endif]-->O líder não avalia o grupo nem controla os
  acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

 
<!--[if !supportMisalignedColumns]-->

  
  
  
  
 
<!--[endif]-->



Fonte:
Chiavenato,1999 (adaptado)

2.9 – &nbsp;TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA



Nas
teorias situacionais de liderança, os traços e comportamento atuam em conjunto
com as contingências situacionais para determinar os resultados. As
contingências situacionais representam aspectos da situação em que ocorre a
liderança. As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto
ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa,
a situação, os objetivos e constituem um avanço em relação às teorias baseadas
exclusivamente no estilo de liderança. As maiores contribuições para essa
perspectiva incluem o trabalho de Fiedler, House, Hersey e Blanchard. 

Tannbenbaum
e Schimit foram os precursores da teoria situacional da liderança. Consideram
que o líder deve escolher os padrões de liderança mais adequados para cada
situação em que se encontra. Para eles, a liderança é um fenômeno situacional
que se baseia em três aspectos: forças no líder, forças nos subordinados e
forças na situação. 

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Na visão de Chiavenato, relataria a teoria:

As teorias
situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções
e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de
liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à liderança que
enfatizam a capacidade do líder de se adaptar as contingências, incluindo
fatores ambientais, sobre as quais possui pouco ou nenhum controle pessoal.
Assim, o verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condições extremamente variadas. Sob este prisma, os
ingredientes fundamentais na teoria contingencial da liderança são três: o
líder, o grupo e a situação. E a variável situação assume a maior importância
na determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.
(CHIAVENATO, 1999)

O
autor enfatiza a abordagem situacional da liderança, de que os fatores
ambientais influem no comportamento, sendo que o líder deve ser capaz de se
adequar as inúmeras variações de comportamento dentro de um grupo e estar apto
a conduzi-lo em qualquer situação favorável ou adversa e que até o mesmo o
modelo de liderança pode ser mudado conforme as contingências e variáveis
situacionais.&nbsp; 

&nbsp;2.10 –&nbsp; JANELA JOHARI



A Janela Johari
é uma representação das dinâmicas das relações interpessoais, o processo da
percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros e dos processos de
aprendizagem em grupo e foi idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961)
assim define Moscovicci (2005).

O termo janela
alude à figura das janelas das casas, com o perímetro externo rígido e&nbsp; no local onde se encaixariam os vidros,
encontram-se as áreas separadas por divisões (caixilhos) que podem ser móveis.
Johari é uma configuração dos nomes dos criadores.&nbsp; 
O comportamento de auto exposição e o de buscar feedback, que são ferramentas indispensáveis ao funcionamento da
Janela Johari, na qual pessoas e grupos são observados e observadores quanto a
componentes comportamentais, tais como: pensamentos, impulsos, desejos,
temores, fantasias, preconceitos, esperanças, sonhos, objetivos, formas de ser
e de agir.

Composição:

• Área aberta: Onde se incluem todos
os comportamentos sobre os quais o eu e os outros tem conhecimentos. São
percepções mutuamente participadas (isto é, as pessoas veem um indivíduo do
mesmo modo como ele vê) tais como características do modo de falar, da atitude
geral e&nbsp; habilidade.

• Área fechada ou secreta: onde
estão os comportamentos que vemos em nós mesmos, mas que escondemos dos outros.
Ex: “Eu sinto medo, mas eu luto para projetar a imagem de muita coragem pessoal”.
Nesta área, as pessoas veem um “eu falso”, e o sujeito precisa estar sempre se
cuidando para que elas não percebam o seu “eu real”.

• Área encoberta ou cega: onde
estão os fatores e as características de comportamento que as outras pessoas
percebem no indivíduo, mas que ele não consegue perceber. Ex.: “Os outros
percebem o meu nervosismo, mas eu não vejo, não percebo que sou e estou
nervoso”. Em outras palavras, outras pessoas conhecem peculiaridades nossas de
que nós próprios não temos conhecimento.

• Área desconhecida: onde há
fatores que não percebemos em nós mesmos nem as outras pessoas percebem.
Constituem as memórias da infância, as potencialidades latentes e os aspectos
escondidos da dinâmica interpessoal. Alguns desses componentes desconhecidos podem
tornar-se conscientes com o aumento da abertura para auto exposição e para
buscá-la de feedback.

A mudança em um
dos quadrantes provoca uma modificação em todos os demais. O modelo de
representação gráfica da Janela de Johari possibilita verificar as informações
decorrentes de duas fontes, o “eu” e os “outros”.&nbsp; Existem dois processos que regulam esse fluxo
interpessoal quando determinado o tamanho dos quadrantes

&nbsp;•
Busca de feedback: consiste
em aceitarmos e incentivarmos a percepção dos outros sobre nós mesmos, para
identificarmos como nossos comportamentos estão afetando os outros,
vendo-nos&nbsp; por intermédio dos outros.

• Dar feedback
ou auto exposição: consiste em darmos feedback aos outros, identificando, por meio de suas percepções e
sentimentos, como o comportamento dos outros nos estão afetando.

&nbsp;É difícil entender a complexidade da
personalidade humana, especialmente em suas relações com os outros. Os quatro
retângulos abaixo poderão ajudar-nos a conceituar o processo da percepção de um
indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. Esta representação de áreas da
personalidade é chamada janela Joahri, idealizada por Joseph Luft e Harry
Ingham (1961), para ilustrar as relações interpessoais e os processos de
aprendizagem em grupo, assim relata Moscovici (2005).



No exame do traçado da Janela Johari, o tamanho e a forma das áreas
merecem atenção, especialmente em se tratando de pessoas que lidam
profissionalmente com grupos e desempenham o papel de líderes. As implicações
desses aspectos são altamente relevantes pelo significado do tipo de
relacionamento que mantêm com os outros e suas consequências diretas e
indiretas, em termos de satisfação pessoal e produtividade no trabalho.
(MOSCOVICI, 2005)

A
Janela Johari é dinâmica e sua movimentação é variada principalmente a partir
dos feedbacks e da auto exposição. Dizem que o feedback para ser efetivo precisa ser pedido pela própria pessoa,
nunca imposto. Deve ser oportuno e adequado, nunca num momento de explosão ou
raiva intensa. Mas também requer uma confirmação de sua interpretação pelos
interlocutores. É importante ter consciência de que muitas vezes transmitimos
informações (feedback) irrelevantes
para as pessoas. Aplicável e específico: não se deve "atirar coisas ao
ar" sem especificar o que elas querem dizer. Devemos ser neutros sempre
que possíveis e desprovidos de julgamentos ou interpretações subjetivas. Os feedbacks não são somente compostos pelo
que se diz, mas, também por entonação e postura. A Janela Johari pode ser usada
para qualquer tipo de relação interpessoal, principalmente em grupos. Quando as
condições para o feedback são
respeitadas e bem usadas a janela nos ajuda a compreender os outros e principalmente a nós mesmos.



2.11 – A JANELA JOHARI APLICADO ÀS EMPRESAS

Existe uma analogia muito interessante desenvolvida por
Carlos Alberto de Faria (2016) sobre a Janela Johari no mundo empresarial, esse
estudo diz que:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Ao ter conhecimento de você, sua
empresa, seus concorrentes, do mercado, a atuação é em pé de igualdade, por
isso o sinônimo do “eu aberto” nas empresas é igualdade, esta primeira
característica faz sua briga com a concorrência, igual, leal e justa.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Ao não observar seus pontos fracos,
você deixa suas empresas em risco, o bom empreendedor deve sempre reavaliar sua
situação atual, planejar os próximos passos, e analisar frequentemente seus
feedbacks, para as empresas o “eu cego”&nbsp;significa atenção.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Agora vem a parte legal: Ao manter
informações em segredo, até mesmo de seus funcionários e amigos, você tem o que
chamamos de “fator surpresa”, isso é de extrema importância para que suas
ideias não caiam nas mãos da concorrência. Para as empresas o “eu oculto”
significa oportunidade, analisar boas oportunidades é requisito básico para um
empreendedor de sucesso.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Para
concluir, o “eu desconhecido” é a chave para o sucesso de sua empresa, o
mercado da um nome a este quadrante de inovação, inovação e oportunidade são a
“menina dos olhos” de qualquer empresa que entende o que está fazendo. (FARIA,
2016) 



A
Janela Johari é um modelo que ajuda você a fazer isso, e ele ajuda a aprender
coisas importantes sobre si mesmo, e assim, desenvolver como um ser humano,
você pode usá-lo com a sua equipe para melhorar a comunicação e confiança.&nbsp; Há duas ideias-chave por trás da ferramenta:
que você pode construir a confiança com os outros, a divulgação de informações
sobre si mesmo que, com a ajuda de comentários de outras pessoas, você pode
aprender sobre si mesmo e chegar a termos com questões pessoais. Ao explicar a
ideia da Janela Johari, você pode ajudar os membros da equipe para entender o
valor da auto revelação e incentivá-los a dar e aceitar feedback construtivo. Feito com sensibilidade, isso pode ajudar as
pessoas a construirem melhores relacionamentos, mais confiantes um com o outro,
resolver problemas e trabalhar mais efetivamente como uma equipe.

Segundo, Mitsumune (2012) na
janela Joahri, os membros da equipe
estabelecida, terão maiores áreas abertas do que novos membros da
equipe.&nbsp;E estes começam com menores áreas abertas, porque eles ainda não
tiveram a oportunidade de compartilhar informações muito sobre si mesmo.&nbsp;A
importância do feedback neste
processo não pode ser exagerada.&nbsp;É só por receber feedback de outras pessoas que a sua área cega será reduzida,&nbsp;membros
do grupo devem se esforçar para ajudar outros membros da equipe a expandir sua
área aberta, oferecendo feedback construtivo.&nbsp;O tamanho da área aberta também pode ser
expandida verticalmente para baixo para a área escondida, a partir do momento que
as pessoas divulgarem informações e sentimentos para o grupo.&nbsp;Além disso,
os membros do grupo pode ajudar uma pessoa a expandir sua área aberta para a
área escondida, fazendo perguntas pessoais.&nbsp;Gerentes e líderes de
equipe devem ter &nbsp;aqui um papel
fundamental em relação aos membros da equipe de ensinar como dar feedback construtivo&nbsp;para as
pessoas sobre suas próprias áreas cegas. 

























3.0 – PODER



3.1 – CONCEITUAÇÃO



A
conceituação de poder pode variar de acordo com o contexto em que está
inserido, são pessoas que exercem poder e o mesmo é exercido sobre alguém,
logo, quem exerce liderança, exerce poder. Vários autores conceituam pela visão
de contexto, dentre eles Chiavenato, Krumm, Robbins e Spector.

O poder significa o
potencial de influência de uma pessoa sobre a outra(s), que pode ou não ser
exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as
decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Por
outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma
pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura
organizacional. (CHIAVENATO, 2010) 

Independentemente
de os empregados, o líder ou ambos deterem o poder nas organizações, o poder é
um importante componente do processo de liderança. (KRUMM, 2011)

O poder se refere à
capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de tal modo que B
faça alguma coisa que normalmente não faria. Essa&nbsp; definição implica: um potencial que não
precisa ser realizado para se tornar eficaz, uma relação de dependência e que B
tenha alguma autonomia. O poder pode existir e não ser exercido. Trata-se,
portanto, de uma capacidade ou um potencial. Pode-se ter poder sem utilizá-lo.
(ROBBINS, 2009)

Uma pessoa que tenha uma habilidade específica pode constatar&nbsp; que os seus colegas buscam seus conselhos com
mais frequência do que buscam o seu próprio supervisor. A influência que uma
pessoa tem sobre os outros é determinada por diversos fatores pessoais e
organizacionais que são as fontes de influência e as bases de poder. (SPECTOR,
2010)

Na
conceituação de poder, ocorrem variações de acordo com o contexto em que estão
inseridos, os autores relatam que as pessoas que exercem poder, o exercem sobre
alguém, ou seja, é a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos
recursos organizacionais e que em muitas situações podem se tornar uma relação
de dependência. Sendo que o poder poderá ser medido através da influência ou da
força. 

3.2 – COMPARANDO
LIDERANÇA E PODER



Os dois
conceitos estão inter-relacionados, os líderes utilizam o poder como meio de
atingir os objetivos do grupo e o poder é um meio de facilitar as conquistas e
de uma certa forma a autoridade, supõe-se a aceitação efetiva e voluntária das
ideias e comportamento que o líder assume perante seus seguidores. &nbsp;A liderança pode ser considerada como “uma
forma especial de poder, pois envolve a habilidade, baseada nas qualidades
pessoais do líder, para obter a concordância voluntária de seus seguidores em
urna ampla variedade de assuntos”. Etzioni (1965, p. 690), citado por Hall
(2004, p. 127) apud DIAS (2008).



Quais as diferenças
entre liderança e poder? A primeira delas diz respeito à compatibilidade de
objetivos. O poder não requer essa compatibilidade, apenas a relação de
dependência. A liderança, por sua vez, requer alguma congruência entre os
objetivos do líder e os dos liderados. A segunda diferença relaciona-se à
ênfase das pesquisas acerca de ambos os conceitos. A pesquisa sobre liderança
enfatiza de modo significativo à questão do estilo. Ela busca respostas para
perguntas como “Em que medida um líder deve incentivar seus funcionários”? E
quanto do processo de tomada de decisão deve ser compartilhado com os liderados.
Já a pesquisa sobre poder tem se dedicado a uma área mais ampla e focado as
táticas de conquista da submissão. Ela transcende o indivíduo, pois o poder
pode ser exercido também por grupos com o intuito de controlar outros grupos ou
indivíduos. (ROBBINS, 2009)

O
autor enfatiza a diferença entre liderança e poder, sendo que a liderança tem
os seus objetivos compatíveis e o poder tende para um controle de submissão, de
conquista, de uma certa dependência que é exercida sobre o liderado, mas, sendo
que a liderança e o poder estão inter-relacionados, ou seja, os líderes
utilizam do poder para chegar ao seus objetivos e metas, sendo de extrema
importância saber utilizar a influência do poder, para não se transformar em
uma tática abusiva e sem precedentes.

3.3 – OS TIPOS DE
PODER



O
que leva um indivíduo ou um grupo a exercer influência sobre os outros, está na
divisão das bases ou fontes de poder em dois grupos genéricos, formal
(hierárquico) e pessoal. 

O poder da
liderança geralmente provém de uma entre duas fontes. O poder da posição
(hierárquico) se origina do título e do status do cargo no organograma da
organização, tal como vice-presidente de vendas. O poder pessoal é oriundo das
características e das habilidades do líder, tal como o líder carismático.
(KRUMM, 2011)

O poder formal
baseia-se na posição que o indivíduo ocupa dentro da organização. Ele pode
emanar da capacidade de coagir ou recompensar, da autoridade formal ou do
controle sobre as informações e o poder pessoal é aquele que emana de
características únicas individuais. (ROBBINS, 2009)

Os
autores enfatizam os dois tipos de poder dentro de uma organização e a sua
influência, o poder formal (hierárquico) que é no nível de cargo e posição
dentro da empresa e o poder pessoal que é referente às características
individuais da pessoa e de como ela age dentro uma organização, com suas
habilidades e potenciais. 

3.4 – AS BASES DO
PODER



A
capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente
ligada ao poder que se percebe na pessoa, French e Raven distinguem cinco
diferentes tipos de poder, que estão ligados a sua atuação dentro uma
organização.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Poder coercitivo: é
o poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em
atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou
penalidade que ele quer evitar.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Poder de
recompensa: é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa,
incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Poder legitimado: é
o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na
hierarquia organizacional. Em uma organização formal, o supervisor de primeira
linha é percebido como alguém que tem&nbsp;
mais poder do que os operários, o gerente tem mais poder do que o
supervisor e o diretor tem mais poder do que o gerente. É a nivelação
hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização. 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Poder da
experiência: é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na
experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de
perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que possui certas
competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos.

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Poder de
referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder que é admirado por
certos traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. É um poder
popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da admiração e
do desejo de se parecer com o líder. (CHIAVENATO, 2010) 



French e Raven
descreveram como a influência ou poder que uma pessoa tem sobre a outra, como
um supervisor sobre um subordinado, é baseada em cinco fatores. Que envolvem
características individuais e condições organizacionais referentes ao
relacionamento entre líder e seguidor ou supervisor e subordinado. Apesar de
essas bases do poder serem discutidas como sendo características dos
supervisores, o poder surge da interação entre subordinado e supervisor. O
supervisor faz uma tentativa de influenciar o subordinado, mas, é o
comportamento deste que determina se essa influência é eficaz ou não. (SPECTOR,
2010)

Os autores relatam as divisões das bases do poder e
a sua influência no ambiente de trabalho, sendo que quando a liderança funciona
na base do poder coercitivo, do poder de recompensa ou do poder legitimado, ela
se baseia exclusivamente não na pessoa do líder em si, mas no poder de posição
que a organização confere ao líder. A verdadeira liderança decorre do poder de
experiência ou do poder de referência do líder, ou seja, ela se baseia na
pessoa do líder. O que caracteriza a verdadeira liderança é a capacidade
efetiva de gerar resultados por meio das pessoas, sendo que todas as bases de
poder podem ser eficazes se usadas corretamente, mas, se o líder não for
efetivamente hábil para lidar com as bases de poder, ele não alcançará os seus
objetivos.

Quadro 3.1 –
As fontes de posição e de poder pessoal

 

  
PODER
  DECORRENTE DA POSIÇÃO

Baseado no
  que líder poder oferecer aos outros.

  
PODER DECORRENTE DA PESSOA

Baseado na maneira pela qual o líder é visto pelo outros

  


 

  
PODER
       DE RECOMPENSA


Se você
  fizer o que eu mando, eu lhe darei uma recompensa.

PODER
       DE COERÇÃO


Se você
  não fizer o que mando, eu punirei você.

PODER
       LEGITIMADO


Como eu
  sou o chefe, você tem de fazer o que eu mando.

  
PODER
       DE EXPERIÊNCIA


Como fonte
  de conhecimento, de orientação e de inspiração.



PODER
       DE REFERÊNCIA


Como um
  líder com o qual as pessoas gostam de se identificar.



  


 

  
Fonte: Chiavenato, 2010 

 

  
&nbsp; Quadro 3.2 – As cinco bases da influência e
  poder interpessoais

   

    
BASES

    
UTILIZAÇÃO

   

    
EXPERIÊNCIA

    
Fornecer
    informações

   

    
REFERÊNCIA

    
Fazer
    com que os subordinados gostem de você

   

    
LEGITIMIDADE

    
Obter um
    alto cargo ou escalão

   

    
RECOMPENSA

    
Dar
    recompensas pela conformidade

   

    
COERÇÃO

    
Punir a
    não conformidade

   


Fonte:
  Spector, 2010

3.5 – AS FONTES DE PODER POLÍTICO DE YUKL
  (1989)



As
  bases de poder de French e Raven, segundo Spector (2010), dizem respeito às influências
  que as pessoas têm umas sobre as outras em qualquer ambiente. As fontes do
  poder de Yukl referem-se especificamente ao poder nas organizações. De acordo
  com Yukl, a ação política é o processo pelo qual as pessoas obtêm e protegem
  o seu poder dentro das organizações. Ele ressaltou três meios pelos quais o
  poder político é alcançado e mantido:


Segundo,
  Spector (2010) o controle sobre o processo decisório envolve controlar e
  influenciar decisões importantes na organização, como a alocação de recursos.
  Esse tipo de poder pode ser alcançado pela participação em comitês
  apropriados (financeiro) ou assumindo as tarefas (preparação do orçamento).
  Como exemplo, a influência no congresso é em grande parte baseada na
  participação nos comitês mais poderosos.

Formar
  coalizões significa entrar em acordo com os outros para apoiar a sua posição
  e, em resposta a isso, apoiar a posição deles. Mais uma vez, é isso
  frequentemente visto no sistema legislativo de muitos países, quando
  diferentes facções concordam em apoiar umas às outras nas posições que as
  favorecem. Por exemplo, alguns senadores que apoiam uma importante causa,
  como a igualdade na oportunidade de empregos, podem concordar com aqueles que
  apoiam a causa do controle de armas, em troca de apoio à sua própria causa.

Cooptação
  envolve tentar enfraquecer a oposição de uma facção ao permitir que os
  membros participem da decisão. Espera-se que, desta forma, seja difícil que
  eles continuem na oposição. Uma abordagem política para reduzir essa oposição
  seria atribuir essa tarefa a um comitê que incluísse representantes da
  indústria, mas sem representação suficiente para determinar a ação desse
  comitê. 

Essas
  táticas de poder político podem ser utilizadas para alcançar poder em uma
  organização, sendo que essas ações são comuns em organizações governamentais
  e privadas, e através da influência em grandes organizações pode ser uma questão
  de alcançar poder político em vez de poder individual. Nem mesmo o presidente
  tem o poder pessoal de ditar regras que possam resolver os piores problemas
  da nação. Todo presidente tem prometido em campanha fazer com que o congresso
  aprove um orçamento federal equilibrado, promessa que nem sempre é cumprida. 

3.6 – OS PERFIS DE LIDERANÇA E PODER



Através
  dos tempos, incontáveis líderes foram surgindo em diversos seguimentos da
  sociedade e das organizações pelo mundo. As teorias comportamentais, da liderança,
  as fontes, tipo de poder e as influências que cada um teve no curso da vida
  de várias pessoas, de nações, de reinos, ou seja, de toda uma humanidade, tem
  suas características em vários perfis de liderança, que está demonstrado
  abaixo:

3.6.1 – Steve Jobs – O Visionário



Uma
  famosa frase diz que o mundo pode ser definido por três maçãs, “A que Eva
  comeu, a que caiu na cabeça de Newton e a que Steve criou”. Desde os
  primórdios, quando Steve Jobs e sua pequena equipe desenvolveram o MacIntosh
  original no começo dos anos 80, a premissa era: “fazer algo absurdamente
  bom”. Jamais mencionou “maximização dos lucros” ou decisões para “majorar o
  custo-benefício”.&nbsp;Como se sabe, Jobs&nbsp;sempre&nbsp;se dedicou, acima
  de tudo,&nbsp;a desenvolver bons produtos e os lucros seriam consequências.

&nbsp;De hippie contestador este jovem brilhante,
  se tornou o fundador de uma das maiores empresas de software do mundo – a
  Apple. Criador do Macintosh, do iMac, iPod, iPhone, iPad e tantos outros
  produtos que revolucionaram a indústria da computação a música, criou a Next,
  comprou a Pixar, transformando-a em uma das maiores empresas de animação
  digital do mundo.

Jobs estava convencido de que as melhores pessoas
  são capazes de realizar exponencialmente mais que as que são apenas
  competentes, ou capazes, por isso investia muita energia em procurá-las.
  Considerava o recrutamento um dos requisitos mais desafiadores da sua função
  de líder. Tinha o poder de convencer qualquer um de praticamente qualquer
  coisa. Comentou uma vez que seu papel não era ser fácil com as pessoas, mas
  torná-las melhor. Por isso, essa capacidade de inspirar as pessoas a alcançar
  novas alturas, talvez tenha sido o ponto mais positivo de Jobs. Era
  extremamente genial em transformar adversidades em vantagens, apesar dos
  erros e fracassos nunca perdeu o objetivo. (SMITH, 2014)

Dentre as características de Steve Jobs, uma das mais admiradas e
  temidas era o seu perfeccionismo. Era sua busca pela perfeição que o fazia
  ser um líder sobre tudo duro e intransigente, obrigando suas equipes a
  recomeçarem processos já quase concluídos por conta de detalhes.

&nbsp;Deixou inúmeras lições de
  liderança, tinha conselheiros de peso para discutir suas decisões, desprezava
  avaliações formais, preferia dar feedbacks constantes, sempre incentivava o
  trabalho colaborativo, montou uma equipe vencedora. Apesar, de sua
  genialidade tinha um comportamento autoritário, explosivo e dominador. Sem
  dúvida ninguém pode contestar sua capacidade de vislumbrar horizontes e muito
  menos sua capacidade de concretizar sonhos, mas, sua capacidade de gerar
  teias de relações é altamente contestável. Ele era ótimo em termos de
  marketing, mas, em termos de inspirar os funcionários e construir
  relacionamentos com a equipe, ele era um fracasso.

Steve Jobs, foi um líder obstinado e autocrático, usava da sua
  influência e poder, tanto na posição de poder formal (hierárquico), como no
  poder pessoal e também, através do poder legitimado, de experiência, de
  referência e o coercitivo.



 


3.6.2 – Margareth
Thatcher - A Dama de Ferro



A única primeira-ministra na história do Reino Unido, Margaret Thatcher,
recebeu a alcunha de Dama de Ferro, apelido dado pelos soviéticos, os
responsáveis pela Cortina de Ferro que a Dama posteriormente, ajudou a
derrubar, é mais do que mera coincidência. Governou o país de 1979 a
1990, uma época permeada por grandes crises externas e mudanças geopolíticas
marcantes. A lista vai desde o longo período de estagnação inflacionária,
proveniente dos choques do petróleo, os anos de crescimento baixo e&nbsp;inflação&nbsp;elevada que sobrevieram dos eventos no Oriente
Médio na década de 70, até a abertura da União Soviética e a derrubada do Muro
de Berlim, culminando na extinção da liga metálica que encobria os países do
Leste Europeu, a Cortina de Ferro. Segundo Mônica Baumgarten De Bolle na
Revista Exame (2013), descreve o ocorrido dos fatos:

A
degradação econômica e&nbsp;política que caracterizara os anos do
pós-guerra chegaram ao auge em meados da década de 70. &nbsp;Quando Thatcher
assumiu o poder, em 1979, a economia britânica crescia menos de 3% ao ano e
enfrentava uma inflação de nada menos do que 13%.

Três
anos antes, em 1976, o país recorrera ao FMI devido às crescentes dificuldades
para reequilibrar as contas públicas e financiar o rombo no balanço de
pagamentos. Passados dez anos depois de ela ter assumido a&nbsp;liderança política,
o Reino Unido crescia 5% e alcançara a estabilidade de preços: em 1988, a
inflação foi de 4,9%. Quem dera fosse esse o atual desempenho da economia
brasileira […]. A intolerância de Margaret Thatcher com a ineficiência
desmantelou os grupos de interesse que emperravam a modernização e o aumento da
competitividade do país. A primeira-ministra foi responsável por um dos mais
ambiciosos e abrangentes planos de privatização de que se tem notícia, opôs-se
ferrenhamente aos sindicatos e deu prioridade a setores em que o Reino Unido já
possuía nítidas vantagens comparativas, como o polo financeiro sediado na City
de Londres.

Em 1982, quando as tropas argentinas
desembarcaram no arquipélago austral das Malvinas, sob dominação britânica
desde 1833, Thatcher enviou uma força naval que em dois meses recuperou as
ilhas. A vitória encarrilou sua reeleição em 1983. Suas relações privilegiadas
com o americano Ronald Reagan e com o soviético Mikhail Gorbachev também
permitiram que reivindicasse um papel-chave nos últimos anos da Guerra Fria. Ao
seu nacionalismo se somou uma desconfiança quase visceral em relação à União
Européia. Seu tailleur azul, sua inseparável bolsa de mão, seu inconfundível
penteado, suas pérolas, seus duros olhos azuis e suas críticas aos burocratas
de Bruxelas entraram para a história (BOLLE, 2013)

Uma mulher de personalidade forte, determinada,
que em dez anos, fez o Reino Unido ir da decadência à revitalização,
reconquistando o espaço perdido na economia global e na geopolítica.&nbsp; Para admiradores, foi uma salvadora que
resgatou o Reino Unido da ruína e lançou as bases para um renascimento
econômico extraordinário e para os críticos, ela era uma tirana sem coração que
marcou o início de uma era de ganância em que os pobres ficaram mais pobres e
os ricos, mais ricos. Na guerra contra a Argentina pela conquista das Ilhas
Malvinas ela se colocou com determinação e eficiência, recuperando rapidamente
as Malvinas e consagrando-se de uma vez em uma articuladora e líder
excepcional. Margareth Thatcher teve uma liderança autocrática e permeava entre
o poder formal (hierárquico) e o pessoal, e também o poder legitimado, de
experiência, de referência e coercitivo. 

3.6.3 – Moisés - Sua
missão



Moisés
foi um líder extremamente eficaz, mas, não um orador dinâmico, por isso seu
irmão Arão teve que fazer a maioria dos discursos por ele, mas a força da sua
visão e o compromisso com a missão de Israel, de tirar o seu povo da escravidão
do Egito e conduzi-los a uma terra prometida, fez dele um grande visionário e
um líder que as pessoas seguiriam pelas circunstâncias mais adversas, conseguiu
combinar o poder da humildade e do carisma, sendo um dos líderes mais
influentes e poderosos do seu tempo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 

E era o varão Moisés
mui manso, mais do que todos os&nbsp; homens
que havia sobre a terra. (NÙMEROS, 12:3) 

Moisés não é o
único líder relutante na Bíblia. Um grande líder deve colocar sua própria
estatura e a dimensão da tarefa em uma relação adequada, e esses “líderes
humildes” abundam. Pode-se dizer que quando um líder foi necessário, uma pessoa
de grande humildade apareceu. (WOOLFE, 2009)

Moisés
ao ser vocacionado para a sua missão, demonstrava uma mansidão e humildade tal
qual não existia na face da terra e sempre disposto a aceitar conselho de
outros, mesmo nos momentos de adversidades e tomada de decisão ele se mostrava
apto para o seu chamado, porém, Jetro, seu sogro viu a situação através dos
olhos de um líder e reorganizou a maneira como Moisés tratava das necessidades
do povo, recomendou a Moisés que selecionasse e prepara-se “anciãos” para
auxiliá-lo. Podia então delegar a eles os assuntos menores, enquanto que apenas
os mais graves trouxeram a Moisés. 

As
equipes funcionam melhor quando o líder pode delegar tarefas e autoridades. Um
dos primeiros e melhores delegadores foi Moisés que aprendeu a duras penas que
um homem, não importa quão talentoso, não podia liderar sozinho Moisés estava
tentando dirigir cada aspecto de “Crianças de Israel, Ltda.” De sopa a nozes
(na pior das hipóteses, isso era tudo o que as tribos possuíam, mas suas
fortunas cresceram, e também seus recursos e a complexidade de governá-los).
Foi preciso um “consultor” para apontar a Moisés a ineficiência de tentar
dirigir tudo sozinho, e o estresse e a fadiga resultantes que ele estava
sentindo. Esse consultor por coincidência também era seu sogro, Jetro, que se
sentia obrigado a lhe perguntar: (WOOLFE)

O
sogro de Moisés, porém, lhe disse: Não é bom o que fazes. Sem dúvida
desfalecerás, assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado
demais para ti; tu não podes fazer sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te
aconselharei e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus
as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis e faze-lhes saber o caminho
em que deve andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo homens
capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza.
Põe-nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de
10, para que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave, trá-la-ão a ti,
mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será assim, mais fácil para ti
e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres e assim Deus te mandar, poderás
então suportar e assim, também todo este povo tornará em paz ao seu lugar.
(ÊXODO 18: 17- 23)

Moisés,
ao aceitar o conselho do seu sogro Jetro, estava colocando em prática o
princípio da delegação, pois, Moisés como um líder não poderia estar envolvido
com tarefas menores que lhe consumissem o dia todo, enquanto tarefas maiores estavam
sendo deixadas de lado e o seu trabalho não teria o rendimento adequado e ao
seguir a orientação do seu sogro Jetro, conseguiu o êxito na sua jornada. O
princípio da delegação precisava ser aplicado por Moisés para que a sua
influência fosse bem sucedida e todas as pessoas pudessem ser atendidas e as
suas causas solucionadas. Moisés foi um líder autocrático e se utilizava do
poder formal (hierárquico) e pessoal, permeando entre o poder legitimado, de
experiência e de referência.

&nbsp;3.6.4 – Rainha Ester - A Coragem

O
livro de Ester nos conta de uma bela judia que se tornou Rainha da Pérsia
quando foi preferida pelo Rei Assuero. Ela foi escolhida não apenas por sua
juventude e beleza, mas, pela sua obediência, a rainha anterior havia sido
destronada e exilada, porque se recusava a aparecer quando o rei ordenava.
Confiaram à jovem uma posição real para que ela pudesse arriscar tudo para
salvar o seu povo. Devido a uma conspiração de Hamã, o primeiro ministro do rei,
que tinha tramado um plano para exterminar todos os judeus, depois de ter sido
insultado pelo judeu Mordecai, primo de Ester, pois, ele se recusou a se
reclinar diante de Hamã e só respeitaria a Deus. Mordecai sugere que ela havia
recebido a posição de liderança&nbsp; para
esse momento: 

Ester,
seguindo orientação de seu primo, agiu com sabedoria, coragem e abnegação, a
fez mudar a sua forma de compreender a vida e transformou a sua atitude, ela
deixou de ser apenas mais uma bela rainha no seu palácio e automaticamente saiu
da sua zona de conforto e tomou uma decisão de salvar o seu povo no meio da
adversidade e convocou-os para permanecerem unidos até a vitória.

E trabalhando com
seu mentor, ela realizou o seguinte, que pareceria bom na avaliação de
desempenho de qualquer jovem gerente (ou rainha):

.Tornou-se a primeira e única rainha judia da Pérsia.

.Reverteu um
decreto que teria resultado no genocídio de seu povo.

.Persuadiu o rei a
oferecer a metade de seu reino.

.Pediu, em vez
disso, pela preservação de seu povo e conseguiu.

.Conseguiu que seu
mentor fosse levado triunfalmente pela cidade sobre um cavalo, por seu próprio
inimigo. Conseguiu afastar o pior inimigo de seu povo permanentemente.

Nem Ester, nem
Mordecai poderiam ter atingido esses objetivos sem o outro, e esta é a essência
da orientação assistida. O rei sem dúvida movido pelo senso de propósito e pela
bravura de sua jovem esposa enforcou Hamã, utilizando-se da própria forca que
Hamã pretendera para Mordecai. Ester salvou a vida de milhares de pessoas e o
futuro de uma grande nação. (WOOLFE, 2009)

Ester
e Mordecai trabalharam em conjunto em prol de uma causa, conseguiram a
articulação e mobilização de um povo que poderia ser aniquilado e sem pensar
nas consequências, tomaram atitudes de verdadeiros líderes e perpetuaram o seu
povo. Ela teve uma liderança autocrática e permeava o poder formal (hierárquico)
e pessoal e também o poder de experiência, de referência e o legitimado.

3.6.5 – Jesus
Cristo - Liderança Servidora



Jesus simplesmente demonstrou que para
liderar você precisa servir, ou seja, deveria ser chamado de serviço.
Lembre-se, Jesus não usava o estilo de poder simplesmente porque não tinha
poder. O rei Herodes, Pôncio Pilatos, os romanos e demais tinham poder. Mas
Jesus possuía muita influência, ou seja, chamava-se de autoridade e é capaz de
influenciar pessoas até os dias de hoje. Ele nunca usou o poder, nunca forçou
ou coagiu ninguém a segui-lo, seu&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;projeto foi
tão bem sucedido que, passados muitos anos, continua funcionando, crescendo,
inovando e se reciclando. Ele selecionou e reconheceu o potencial dos seus
discípulos ao recrutar doze pessoas (discípulos), treinou-as, formou-as,
caminhou com elas e mais de dois mil anos depois, seu projeto, sua missão e seu
legado continuam cada vez mais vivos no coração de milhões de seres humanos,
incluindo grandes líderes mundiais.



Como vemos
nas palavras de Napoleão Bonaparte: “Alexandre,
César, Carlos Magno e eu fundamos impérios, mas em que baseamos nossas
criações? Na força. Jesus Cristo fundou seu império baseado no amor e até hoje
milhões de pessoas morreriam por Ele”. Olhando para as atitudes, características e aspectos
humanos de Jesus, enquanto Líder, o que podemos aprender? (FABOSSI, 2014)



O raciocínio de Jesus foi
inovador e contemporâneo, ele deu aos discípulos a ideia de que segui-lo seria
uma missão e não conseguir um trabalho. Desde a chamada dos quatro primeiros
discípulos Jesus os fez encarar o ’seguir’ como uma missão de tempo integral,
seja’ pescando homens’ ou ‘carregando a cruz’. Este raciocínio tem sido
aplicado atualmente no conceito ‘full-time’,
que segundo Antônio Fonseca e Constança Pául, professores da Universidade Católica
Portuguesa de Lisboa, poderia ser compreendido da seguinte maneira:

O
conceito ‘full-time’ traz uma mudança
de paradigmas no que se refere à relação empregado-empresa. A jornada de
trabalho compreendida anteriormente por ‘horas’ é substituída agora por
‘compromisso’. O importante não é ‘bater-cartão’, mas sim, cumprir com os
compromissos relacionados à empresa. O local de trabalho não é mais um
escritório, mas sim um laptop que integrado à internet leva à empresa para onde
o funcionário está. Resumindo o ‘full-time’
é a ideia do trabalho integral, da empresa como missão e não ganha-pão. Não é
um contrato de trabalho, mas sim, o engajamento positivo que leva o funcionário
a ser uma empresa e se sentir parte da missão que esta cumpre no mundo. (GIMENEZ,
2013)



A liderança deste tempo pode aprender a
raciocinar como Jesus e formar liderados com esta mesma ideia: missão e não
trabalho, de proporcionar aos funcionários uma motivação de que eles são
essenciais para o funcionamento pleno da organização e que se sintam real
colaboradores para o crescimento e sucesso da empresa.



Jesus teve
uma filosofia de trabalho totalmente contemporânea. Ele viveu com seus
discípulos, mostrando literalmente como se faz. Ele não foi um burocrata
trancafiado em um gabinete, mas sim, um líder que foi ao campo e indicou na
prática os caminhos que seus liderados deveriam seguir.

A filosofia
de Jesus tem sido adotada por uma série de homens de negócio de nosso tempo.
Programas de várias empresas colocaram os diretores e até donos de empresa em
contato direto como os seus clientes e ao mesmo tempo com suas equipes de
trabalho. A filosofia da liderança in loco foi estudada amplamente por Mckee e
Boyatzis, que chegaram à conclusão de que os liderados que observam seu líder
em atuação são capazes de reproduzir de forma muito mais excelente o exemplo do
líder. (GIMENEZ, 2013)



Os líderes de hoje devem ter essa mesma
filosofia de trabalho. A burocracia ou distância dos liderados só tem prejuízos
a oferecer. Por outo lado, a aproximação e consequente compartilhamento direto
com os liderados, poderão fazer deles pessoas muito mais próximas de nós e com
mais possibilidade de amadurecimento e crescimento na organização. Segundo, as
palavras de Marco Fabossi, retrata como Jesus aplicou os seus princípios e
valores:



Propósito:
Jesus tinha um claro propósito de vida; ele era apaixonado por sua missão, e
por isso, naturalmente, contagiava as pessoas com palavras e atitudes que
vinham do coração. Qual é o seu
propósito de vida? Como este propósito se alinha com sua liderança? Como você
pode colocar o seu propósito de vida em prática em seu dia a dia como líder?

Visão de Futuro: Jesus enxergava muito
além do que os seus olhos humanos podiam ver, e essa visão de um futuro era o
combustível que produzia paixão em seu próprio coração, e no coração daqueles
que estavam ao seu redor. A visão é uma imagem do futuro que produz paixão. Qual é a sua visão de futuro para sua vida,
sua área, sua equipe, sua liderança, sua empresa? Aonde você quer chegar? Para
onde você quer conduzir as pessoas?

Valores: Jesus nunca abriu mão daquilo
que acreditava, ainda que isso lhe trouxesse prejuízo, e com isso construiu o
principal alicerce da liderança: Credibilidade e Confiança frutam de atitudes
baseadas em amor, caráter e integridade. Quais
são os seus principais valores de vida? Quanto você os honra em suas atitudes
no dia a dia? Suas atitudes estão alinhadas com seus valores? Você tem
construído um ambiente de transparência e confiança por onde passa?

Foco, Determinação e Perseverança: Como
estudioso de liderança, tenho me convencido cada vez mais que liderança é a
arte de realizar, e para isso é preciso foco, determinação e perseverança.
Jesus tinha um objetivo traçado, e o seguiu sem se desviar do foco. Foi chamado
de louco, foi ridicularizado, e até condenado à morte, mas, em nenhum momento
abriu mão de sua missão, visão, valores e objetivos. Quão focadas e
determinadas são suas iniciativas? Quanto você tem perseverado nelas?&nbsp;

Exemplo: Jesus nunca exigiu
de seus liderados, qualquer comportamento que Ele mesmo não demonstrasse. Antes
de delegar atividades, ele ensinava pelo exemplo. Quando se ajoelhou para lavar os pés de seus discípulos, ensinava com
atitudes, sobre humildade, companheirismo e respeito. Que tipo de exemplo você tem sido para as
pessoas que estão ao seu redor? Suas atitudes falam mais alto que suas
palavras?

Portas Abertas: Jesus, embora fosse o
mestre e o líder da sua equipe, estava sempre disponível para conversar, aberto
a opiniões, e muitas vezes as solicitava. Jesus tinha tempo para as pessoas. Você tem tempo para as pessoas em seu dia a
dia? Você coloca gente na agenda? Você solicita sugestões e opiniões de seus
colaboradores? Sua equipe participa das decisões?

Clima Organizacional: Jesus sempre esteve
atento aos seus colaboradores. Ele prezava pelo bem estar de todos. Entendia e
fazia entender que uma equipe é formada por seres humanos e para que a equipe
esteja bem, é preciso que cada pessoa também esteja. Quanto você se preocupa
verdadeiramente com as pessoas de sua equipe? Quanto você demonstra essa
preocupação com suas atitudes?

Amor: Jesus ensinou sobre o amor ágape,
um amor incondicional, compreensivo e espontâneo, que nada espera em troca. Um
amor não nasce do sentimento, mas da decisão de amar alguém por enxergar nessa
pessoa um ser humano que, como Ele, também precisa de ajuda, decidindo
servi-la, estar atento às suas reais necessidades, seus interesses e seu
bem-estar, independentemente do sentimento que possa alimentar por ela. Quanto você tem demonstrado através de suas
atitudes, o seu amor pela vida e pelo ser humano? Você está mais preocupado em
ser servido, ou em servir as pessoas?

Legado: Legado é a herança imaterial que
entregamos diariamente ao mundo para que o futuro seja melhor que o presente. É
marca que deixamos na vida das pessoas, e Jesus deixou uma marca profunda,
insubstituível e inesquecível na vida daqueles que estavam ao seu redor. Qual é a marca que você tem deixado na vida
das pessoas?

Estas são
algumas das lições que o maior líder de todos os tempos deixou para todos nós,
portanto, se você deseja tornar-se um grande líder, aprenda com elas.&nbsp; (FABOSSI, 2014)

.O líder servidor pode e deve aplicar
métodos de desenvolvimento organizacional, os chamados D.O, como denominado por
ROBBINS (2005). Para ele, as técnicas do D.O envolvem valores, feedbacks e
treinamentos. Mudar as pessoas dentro da organização não é tarefa fácil, mas
cabe ao gestor criar métodos que levem sua equipe a uma melhor performance
profissional e pessoal, principalmente em tempos em que a competitividade é que
dita as regras do mercado. Embora não seja tarefa fácil mudar comportamentos e
atitudes das pessoas, para um líder servidor isso é uma consequência natural do
seu estilo de liderança e forma de agir com as pessoas. Ele é quem passa a
receber o feedback dos liderados e
busca reformular métodos e processos baseados nas reais necessidades dos
membros do grupo, pois acredita que estes por estarem constantemente inseridos
no processo, compreendem melhor as dificuldades. Logo, busca reformular os
processos de forma a obter um melhor retorno da equipe. Com esse empenho em
atender os anseios e buscar eliminar as dificuldades do grupo, o líder
servidor, por assim pensar nas pessoas, consegue sutilmente fazer acontecer o
processo de mudança na organização, fato que não é facilmente conseguido por
outros estilos de liderança., mas, através deste feito, a liderança servidora,
começa a fazer parte de inúmeras organizações pelo mundo. 

És
tu Belém, terra de Judá, de modo &nbsp;nenhum
és a menor entre as capitais de Judá, porque de ti sairá o líder que há de
apascentar o meu povo de Israel. (MATEUS, 2:6)

&nbsp;







CONCLUSÃO



Liderança é um tema que
acompanha a humanidade desde sua criação, e continua sendo um dos temas mais
discutidos no dia a dia corporativo, porque sem liderança o futuro das
organizações estará comprometido. O mundo tem sofrido com a falta de líderes
que, além de engajados na busca dos melhores resultados, se interessem também,
e principalmente, pelo ser humano, que se empenhem em cultivar o futuro por
meio da formação de novos líderes e que façam das organizações um lugar de
aprendizado e desenvolvimento, independentemente das técnicas, teorias,
métodos, estilos ou modelos de liderança que adotem, são talentos humanos que
surgem e ocupam um lugar privilegiado nas organizações.

As relações de poder são uma
constante na vida de qualquer pessoa e devem ser encaradas como parte
integrante das relações humanas, variando em intensidade, de acordo com cada
situação específica. Diariamente somos envolvidos ou influenciados e até mesmo
incentivados a fazer parte dessas relações, mas, quando mal utilizado gera
desequilíbrios e descaracteriza o líder.

&nbsp;Nossas organizações estão repletas de gestores
altamente capacitados, dotados de enorme competência técnica e gerencial,
homens e mulheres preparados para um mercado cada vez mais globalizado,
complexo e competitivo, mas tão profundamente dedicados aos negócios e seus
resultados, que terminam por negligenciar as pessoas, causando angústia,
frustração, falta de credibilidade e decepção em todos os níveis das
organizações, e com ao sério agravante de não serem capazes de criar futuro. 

Então, grande desafio dos
administradores é gerenciar toda essa diversidade de ideias, criatividade e pessoas,
que são únicas, com diferentes percepções dentro de uma organização que tem
como principal objetivo o cumprimento de sua missão.

Mais que gestores, as
organizações precisam de líderes que enxerguem e aceitem as pessoas como elas são
tratando-as com respeito e dignidade, independentemente de raça, religião, e
níveis hierárquicos ou sociais, portanto, aprenda como o maior líder e
empreendedor da história sobre amor, perseverança, foco, determinação, caráter,
integridade e companheirismo – Jesus Cristo.

Como disse Steve Jobs, em
várias das suas frases: “Tenha coragem de seguir seu coração e intuição. De
algum modo, eles já sabem em que você realmente quer se tornar.” E também disse
que “a inovação diferencia o líder de um seguidor”.







REFERÊNCIA 



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