Como criar um desempenho sustentável
Autor: Sustentabilitá | Publicado: 2012-05-14T10:17:00-03:00

Muito bom este artigo da Harvard Business Review, de janeiro de 2012.Boa leitura!&nbsp;
Como criar um desempenho sustentávelEscrito por:&nbsp;Gretchen Spreitzer e Christine Porath
quarta-feira, 11 janeiro, 2012 - 18:11Comentários (0)
Quando a economia vai de mal a pior, quando em certas partes do mundo ter emprego — que dirá um emprego financeira e intelectualmente gratificante — já é sorte, preocupar-se com a felicidade do trabalhador pode parecer um despropósito. Mas, em nosso estudo sobre o que garante o reiterado alto desempenho de uma força de trabalho, descobrimos uma boa razão para esse interesse: o trabalhador feliz produz mais do que o infeliz a longo prazo. Raramente falta no trabalho, tem menos chance de deixar a empresa, não se limita a cumprir o dever e atrai gente igualmente comprometida com o trabalho. Além disso, não é um velocista; está mais para um maratonista, alguém comprometido com o longo prazo.
O que significa, então, ser feliz no trabalho? Não se trata de contentamento, que denota certa acomodação. Quando nós e nossos colegas de pesquisa no Center for Positive Organizational Scholarship (Ross School of Business) começamos a examinar fatores envolvidos no desempenho individual e organizacional sustentado, encontramos uma palavra melhor: vicejar. A nosso ver, uma força de trabalho vicejante é aquela na qual o trabalhador não é apenas satisfeito e produtivo, mas também participa da criação do futuro — o da empresa e o próprio. O trabalhador que viceja tem uma certa inquietação — é altamente energizado —, mas sabe evitar o esgotamento.
Independentemente do setor e da ocupação, descobrimos que quem se encaixava em nossa descrição de vicejante exibia um desempenho geral 16% melhor (conforme indicado pelos chefes) e 125% menos esgotamento (segundo relato do próprio indivíduo) do que outros trabalhadores. Era 32% mais comprometido com a organização e 46% mais satisfeito com a atividade. Também faltava muito menos ao trabalho e relatava bem menos visitas ao médico, o que significava economia com plano de saúde e menos tempo perdido para a empresa.
Identificamos dois componentes desse viço. O primeiro é a vitalidade: a sensação de estar vivo, motivado, empolgado. Num ambiente com vitalidade, o trabalhador se sente energizado e energiza os outros. Uma empresa gera vitalidade ao dar às pessoas a sensação de que aquilo que realizam diariamente faz diferença.
O segundo componente é a aprendizagem: o crescimento decorrente da obtenção de novos conhecimentos e habilidades. A aprendizagem pode conferir uma vantagem técnica e o status de especialista. E pode deflagrar um ciclo virtuoso: gente que está desenvolvendo as próprias habilidades tende a acreditar em seu potencial para crescer mais ainda.
Esses dois atributos atuam em conjunto; um sem o outro dificilmente será sustentável e pode até prejudicar o desempenho. A aprendizagem, por exemplo, cria embalo por um tempo, mas sem paixão pode levar ao esgotamento. O que farei com tudo o que aprendi? Por que deveria permanecer nesse emprego? Já vitalidade por si só — mesmo quando a pessoa adora os elogios que recebe por exibir resultados — pode ser embotadora: quando o trabalho não permite nenhum aprendizado, é a repetição da mesma coisa vez após vez.
A combinação de vitalidade e aprendizagem produz trabalhadores que conseguem resultados e acham maneiras de crescer. Seu trabalho é gratificante não só porque executam com êxito o que se espera deles hoje, mas também porque conseguem ver para onde eles e a empresa estão indo. Em suma, estão vicejando, e a energia que criam é contagiante.
Como a organização pode ajudar o pessoal a vicejar
Há trabalhadores que vicejam não importa o contexto. É gente que naturalmente infunde vitalidade e aprendizagem no que faz e que inspira aqueles a seu redor. Um gerente de contratação sagaz buscará esse tipo de indivíduo. A maioria dos trabalhadores, contudo, é influenciada pelo entorno. Até os predispostos a vicejar podem sucumbir sob pressão.
A boa notícia é que — sem medidas heroicas ou grande investimento financeiro — líderes e gerentes podem produzir uma cultura que incentive o pessoal a vicejar. Ou seja, podem vencer a inércia organizacional para promover o viço e a produtividade que se segue — em muitos casos, com uma mudança relativamente modesta em atenção.
Num mundo ideal, a empresa seria abençoada com uma força de trabalho repleta de gente que naturalmente viceja. Mas é possível tomar uma série de medidas para produzir e manter o entusiasmo. Nosso estudo revelou quatro mecanismos que criam as condições para um trabalhador vicejar: dar liberdade para a tomada de decisões, compartilhar informações, minimizar a incivilidade e dar feedback sobre o desempenho. Esses mecanismos se sobrepõem um pouco. Se deixar o indivíduo tomar decisões, mas lhe der informações incompletas ou deixá-lo exposto a reações hostis, a pessoa vai sofrer em vez de vicejar. Sozinho, um mecanismo fará parte do trabalho — mas todos os quatro são necessários para criar uma cultura em que todos vicejem. Vejamos um de cada vez.
Dar liberdade para a tomada de decisões
Em qualquer nível, o trabalhador é energizado pela capacidade de tomar decisões que afetam seu trabalho. Conferir esse poder à pessoa faz com que tenha um senso maior de controle, mais voz em como as coisas são feitas e mais oportunidades para aprender.

O setor de aviação comercial pode parecer um lugar improvável para encontrar essa liberdade para a tomada de decisões (e muito menos uma força de trabalho vicejante), mas peguemos uma empresa que estudamos: a Alaska Airlines, que criou uma cultura de “empowerment” que contribuiu para uma incrível guinada nos últimos dez anos. No início da década de 2000, com os resultados da empresa piorando, a alta administração resolveu lançar o Plano 2010, que solicitava expressamente a opinião do pessoal para decisões que viriam melhorar o serviço sem abalar a reputação de pontualidade da companhia aérea. O pessoal foi orientado a deixar de lado a noção que então tinha de “bom” atendimento e considerar novas maneiras de contribuir, sugerindo ideias que pudessem levar o serviço de bom a verdadeiramente excelente.
O pessoal do balcão de atendimento aderiu ao programa — que deu a todos, por exemplo, liberdade para resolver o problema de gente que tinha perdido o voo ou deixado de embarcar por algum outro motivo. Ron Calvin, diretor da região leste, contou que havia pouco recebera uma chamada no celular de um cliente com quem não tivera contato desde que trabalhara no aeroporto de Seattle, cinco anos antes. O netinho de três meses daquele cliente acabara de ter uma parada cardíaca e os avós, que estavam em Honolulu, tentavam voltar a Seattle. Todos os voos estavam lotados. Ron fez um punhado de chamadas e achou um lugar para os dois imediatamente. Naquele dia, o avô lhe mandou uma mensagem pelo celular em que dizia apenas “Chegamos”.
Esse empenho para atender a necessidades isoladas sem atrasar voos rendeu à empresa a primeira colocação em rankings de pontualidade e uma estante cheia de troféus. A companhia aérea também cresceu consideravelmente em novos mercados, incluindo Havaí, meio oeste e costa leste dos Estados Unidos.
O caso da Southwest é mais famoso, sobretudo pela cultura sabidamente descontraída e atenciosa da empresa. Ali, é comum um comissário de bordo cantar, brincar e, em geral, entreter quem viaja. Além disso, esse pessoal irradia energia e vontade de aprender. Um deles decidiu dar as instruções de segurança antes da decolagem no formato de um rap. Tinha motivação para colocar em ação seu talento especial. Os passageiros adoraram: disseram que pela primeira vez tinham prestado atenção de verdade às instruções.
No Facebook, a liberdade para tomar decisões é fundamental para a cultura. Um funcionário postou um comentário no site expressando surpresa, e prazer, com o lema da empresa: “Move fast and break things” (“aja rápido e quebre coisas”), que incentiva o pessoal a decidir e agir. No segundo dia de trabalho, aquele funcionário encontrou uma solução para um bug complicado. Achou que haveria um exame por toda a chefia, mas seu superior, o vice-presidente de produtos, sorriu e disse: “Manda bala”. O rapaz ficou pasmo por ter criado, tão cedo, uma solução que instantaneamente chegaria a milhões de pessoas.
Para os superiores, o desafio é não retroceder no empowerment quando o pessoal comete erros. Uma situação dessas cria as melhores condições para o aprendizado — não só para as partes envolvidas, mas também para outros, que podem aprender de forma indireta.
Compartilhar informações
Desempenhar suas funções num vazio de informação é maçante e não inspira; não há razão para buscar soluções inovadoras quando não dá para ver o impacto maior. Um indivíduo pode dar uma contribuição mais eficaz quando entende como seu trabalho se encaixa na missão e na estratégia da organização.
A Alaska Airlines optou por investir o tempo da administração para ajudar o pessoal a ter uma visão mais ampla da estratégia. O Plano 2010 foi lançado com uma comunicação tradicional, mas também com um road show que se estendeu por meses e sessões de capacitação para ajudar o trabalhador a compartilhar ideias. Até hoje, o presidente, o superintendente e o diretor de operações saem em campo a cada três meses para colher informações sobre peculiaridades de distintos mercados; em seguida, disseminam o que descobriram. Os benefícios aparecem em indicadores anuais do orgulho que o pessoal sente pela empresa — agora chegando à espetacular marca de 90%.
Na Zingerman’s (uma comunidade no estado americano de Michigan que reúne empresas do setor alimentício e para a qual colaborou Wayne Baker, um colega nosso no Center for Positive Organizational Scholarship), a informação é o mais transparente possível. Embora a organização nunca tenha retido deliberadamente os resultados — a informação financeira sempre esteve à vista para todo funcionário ver —, quando estudaram a gestão com livro aberto (“open book management”) em meados da década de 1990, os cofundadores Ari Weinzweig e Paul Saginaw passaram a acreditar que todo trabalhador mostraria mais interesse se estivesse envolvido no “jogo”.
Implementar uma política de livro aberto mais formal e relevante não foi fácil. O pessoal podia conferir os números, mas tinha poucos motivos para se interessar pela informação e não entendia muito bem a relação dos dados com seu trabalho diário. Nos primeiros cinco ou seis anos, a empresa lutou para inserir o conceito em seus sistemas e rotinas e para fazer o pessoal assimilar o que Baker chama de rigor do “huddle”: o termo em inglês para a reunião semanal em torno de um quadro branco na qual a equipe monitora resultados, mantém um placar e projeta números da semana seguinte. Embora entendesse as regras da gestão com livro aberto, o pessoal no começo não via o sentido de incluir mais uma reunião em sua agenda já atribulada. Foi só quando a alta liderança tornou obrigatório o huddle que o pessoal entendeu o verdadeiro propósito dos quadros brancos, que exibiam não só resultados financeiros, mas também indicadores de serviço e qualidade da comida, médias de contas, dados internos de satisfação e “diversão”, o que poderia incluir de concursos semanais a indicadores de satisfação do cliente, passando por ideias de funcionários para inovação.
Certas empresas da Zingerman’s começaram a instituir “minijogos”: incentivos de curto prazo para corrigir um problema ou explorar oportunidades. A equipe de um restaurante da comunidade, o Road-
house, usou o jogo da “saudação” para determinar quanto tempo demorava para um cliente receber as boas-vindas. Clientes que não eram saudados exibiam menor satisfação — e o pessoal volta e meia se pegava dando cortesias para compensar falhas no atendimento. O jogo desafiou o pessoal da recepção a saudar no prazo de cinco minutos todo cliente que entrava, com uma recompensa financeira modesta para 50 dias seguidos de sucesso — e inspirou essa turma a rapidamente descobrir e corrigir falhas no processo de atendimento, cuja nota melhorou consideravelmente no decorrer de um mês. Outras empresas da Zingerman’s lançaram jogos semelhantes, com incentivos para entrega mais rápida, menos acidentes com facas na padaria (o que reduziria custos de seguro) e uma cozinha mais arrumada.


Naturalmente, os jogos criaram certa tensão interna, pois além de boas notícias também trazem más, o que pode abalar o moral. Mas, no geral, aumentaram muito o senso de posse do pessoal da linha de frente, contribuindo para um melhor desempenho. De 2000 a 2010 a receita da Zingerman’s subiu quase 300%, para mais de US$ 35 milhões; os líderes da empresa consideram a gestão com livro aberto um fator crucial desse sucesso.
Relatos simples dão credibilidade a essa afirmação. Dois anos atrás, por exemplo, vimos Ari Weinzweig dar uma palestra no Roadhouse. Um convidado perguntou se era realista esperar que o garçom ou o ajudante típicos entendessem a estratégia e as finanças da empresa. Em resposta, Ari se dirigiu a um ajudante de cozinha que não vinha tomando parte na conversa: o adolescente se incomodaria de dizer qual a visão da Zingerman’s e indicar se o restaurante estava cumprindo ou não as metas semanais? Sem pestanejar, o rapaz resumiu a visão com as próprias palavras e, em seguida, contou como o restaurante vinha se saindo naquela semana no quesito “pratos enviados de volta à cozinha”.
Embora a Zingerman’s seja uma empresa relativamente pequena, outras bem maiores — como os supermercados Whole Foods e a empresa de transportes YRC Worldwide — também adotaram a gestão com livro aberto. Sistemas que deixam a informação amplamente à vista geram confiança e dão ao trabalhador o conhecimento de que precisa para chegar a boas decisões e tomar a iniciativa com confiança.
Minimizar incivilidade
O custo da incivilidade é imenso. Em estudo realizado com Christine Pearson, professora da Thunderbird School of Global Management, descobrimos que metade dos trabalhadores que haviam sido alvo de condutas incivis no trabalho tinham intencionalmente diminuído seu esforço. Mais de um terço derrubara deliberadamente a qualidade do trabalho. Dois terços perdiam muito tempo evitando o ofensor e aproximadamente a mesma parcela dizia que seu desempenho piorara.
A maioria das pessoas já foi alvo de grosserias no trabalho. Eis um punhado de declarações de nossa pesquisa:
“Meu chefe me pediu para preparar uma análise. Era meu primeiro projeto, e ninguém me deu nenhuma instrução ou exemplo. Ele me disse que o trabalho estava uma porcaria”.
“Meu chefe disse: ‘Se quisesse saber o que você acha, teria perguntado’.”
“Meu chefe me viu tirar um clipe de metal de uns papéis e jogá-lo na lixeira. Na frente dos meus 12 subordinados, me repreendeu (…) e me mandou pegar o clipe de volta.”
“No viva-voz, na frente dos colegas, meu chefe me disse que o trabalho que eu fizera era ‘primário’.”
Ouvimos centenas de histórias — que, infelizmente, soam bem conhecidas para a maioria daqueles que trabalham. Mas não ouvimos tanto sobre os custos.&nbsp;A incivilidade impede que as pessoas vicejem. Quem foi alvo de grosserias volta e meia exibe, também, um comportamento incivil. Sabota os colegas. “Esquece” de copiar colegas em comunicações. Espalha fofocas para desviar a atenção. Diante da incivilidade, um trabalhador tende a estreitar o foco para evitar riscos — perdendo, no processo, oportunidades de aprender. Uma consultoria de gestão que estudamos, a Caiman Consulting, foi fundada como uma alternativa a firmas maiores. Instalada no estado americano de Washington, em espaços que não são particularmente elegantes, a empresa é reconhecida pela cortesia de sua cultura. A checagem de antecedentes no processo de contratação inclui verificar o histórico de civilidade do candidato.
“As pessoas deixam um rastro”, diz o dire-tor da Caiman, Greg Long. “É possível evitar uma cultura corrosiva sendo cuidadoso e cons-ciente logo no começo.”&nbsp; O diretor-gerente, Raazi Imam, disse: “Não tenho tolerância para gente que esculacha ou desrespeita os outros”. Quando isso acontece, Imam chama o ofensor de lado para deixar clara sua política. Long atribui a taxa de retenção da empresa — 95% — a sua cultura.
A Caiman rechaça candidatos altamente qualificados que não combinam com essa cultura. Também mantém uma lista de consultores que poderiam ser um aporte à firma para o caso de uma vaga abrir. A diretora de RH, Meg Clara, coloca fortes habilidades interpessoais e inteligência emocional entre os principais critérios para a contratação.
Na Caiman, como em toda empresa, os chefes dão o tom quando o assunto é civilidade. Uma única maçã podre pode tirar a cultura do prumo. Um jovem gerente contou o caso da chefe, uma executiva que tinha o hábito de gritar, de sua sala, “Você cometeu um erro!” por uma falta mínima como um erro de digitação. Sua voz ressoava no espaço, fazendo todo mundo se encolher e o destinatário sentir um profundo constrangimento. Na esteira, os colegas se reuniam numa área comum para tomar café e comiserar. Uma pessoa ali de dentro nos contou que a conversa não girava em torno de como subir na empresa ou aprender a ignorar o abuso — mas em uma maneira de se vingar e cair fora.
Em nosso estudo, ficamos surpresos com o reduzido número de empresas que consideram a civilidade — ou a incivilidade — ao avaliar um candidato. A cultura de uma empresa é inerentemente contagiosa; trabalhadores são assimilados ao entorno. Em outras palavras, se buscar civilidade ao contratar, é mais provável que esse traço seja integrado a sua cultura.
Dar feedback sobre o desempenho
O feedback abre oportunidades para o aprendizado e gera a energia tão crucial para uma cultura em que todos vicejam. Ao eliminar a sensação de incerteza, o feedback mantém atividades ligadas ao trabalho focadas em metas pessoais e organizacionais. Quanto mais rápido e mais direto, mais útil o feedback.
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O “huddle” da Zingerman’s, descrito lá atrás, é uma ferramenta para a partilha em tempo quase real de informações sobre o desempenho de indivíduos e do negócio. Líderes traçam altos e baixos diários no quadro branco — com a expectativa de que o pessoal assuma a responsabilidade pelos números e sugira ideias para endireitar o rumo, quando necessário. Essas reuniões incluem, ainda, “códigos vermelhos” e “códigos verdes”, que registram queixas e elogios de clientes de modo que todo funcionário possa aprender e crescer com base em feedback imediato e tangível.
A Quicken Loans, empresa de crédito imobiliário que mede e premia o desempenho de funcionários como nenhuma outra organização, dá um feedback de desempenho continuamente atualizado usando dois tipos de indicador: um “ticker” e um painel kanban (o kanban, que em japonês significa “sinal”, é usado com frequência em operações).
O ticker tem vários painéis exibindo indicadores individuais e coletivos, além de dados que indicam a probabilidade de um indivíduo de cumprir suas metas diárias. As pessoas são programadas para responder a pontuações e metas, de modo que os indicadores mantêm todas energizadas ao longo do dia; na prática, estão competindo com seus próprios números.
O painel kanban permite que gerentes monitorem o desempenho das pessoas para que saibam quando um funcionário ou uma equipe precisam de algum coaching ou outro tipo de assistência. Uma versão do painel kanban também é exibida em monitores, com uma lista (que vai mudando) dos 15 melhores vendedores em cada quesito. Funcionários estão em constante competição para entrar para as listas, que são quase como um ranking das maiores pontuações num game.
O pessoal podia se sentir sobrecarregado ou até oprimido pela natureza constante do feedback. Mas não. As normas fortes da empresa quanto a civilidade e respeito, e para dar voz ao pessoal sobre a forma como realiza seu trabalho, criam um contexto no qual o feedback é energizante e promove o crescimento.
O escritório internacional de advocacia O’Melveny &amp; Myers louva o uso de avaliações de 360 ​​graus para ajudar o trabalhador a vicejar. O feedback é aberto e sintetizado — em vez de compartilhado textual-
mente —, o que contribuiu para uma taxa de resposta de 97%. Carla Christofferson, sócia-gerente do escritório em Los Angeles, descobriu, ao receber sua avaliação, que os outros consideravam seu comportamento conflitante com o expresso compromisso da firma com o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho — e que isso vinha causando estresse entre o pessoal. A advogada começou a passar menos tempo no escritório e a limitar o trabalho no fim de semana a coisas que pudesse fazer em casa. Virou um exemplo de equilíbrio, o que contribuiu muito para dissipar o temor de gente que queria ter uma vida fora do trabalho.
Os quatro mecanismos que ajudam o trabalhador a vicejar não exigem grande esforço ou investimento. O que exigem são líderes dispostos a dar poder ao pessoal e a dar o exemplo. Como observamos lá atrás, cada mecanismo oferece um ângulo distinto e necessário para que todos vicejem. Não dá para escolher um ou dois de uma lista; um mecanismo reforça o outro. Alguém, por exemplo, vai se sentir à vontade para tomar decisões se não tiver informações fidedignas sobre os números atuais? Vai poder tomar boas decisões se tiver medo de ser ridicularizado?
Para criar as condições para que todos vicejem é preciso uma atenção concertada. Ajudar alguém a crescer e a se manter energizado no trabalho é algo valioso por si só — mas que também pode melhorar o desempenho da empresa de forma sustentável. 
Gretchen Spreitzer&nbsp;é professora de administração e organizações na Ross School of Business (University of Michigan), nos EUA.Christine Porath&nbsp;é professora assistente da McDonough School of Business (Georgetown University), nos EUA.
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