Autor: jogos vorazes no PC | Publicado: 2012-06-21T18:16:00-07:00



'Steve Jobs nunca me perdoou', diz executivo que afastou o criador da Apple 
do comando da empresa nos anos 80

Arrependido, americano diz que Jobs deveria ter sido 
escolhido CEO à época. 'Eu poderia ser um mentor. Teríamos continuado 
amigos'


 
Steve Jobs e John Sculley em 1984: um ano mais tarde, Sculley afastaria Jobs 
da empresa (Ed Kashi/Latinstock) 

Aos 73 anos, o executivo americano John Sculley alcançou êxitos em sua 
carreira. Tem em seu currículo, por exemplo, a condução da estratégia que 
transformou a Pepsi em uma real concorrente da toda-poderosa Coca-Cola, na 
década de 1970. Mas sua biografia profissional ficará para sempre marcada pela 
saída de Steve Jobs da 
Apple, em 1985. Não foi propriamente uma demissão, segundo o 
próprio Sculley e também a biografia 
de Jobs, escrita pelo jornalista americano Walter Isaacson e 
lançada no ano passado. O afastamento de Jobs do comando de projetos da 
companhia foi uma deliberação do conselho da Apple. Sculley, então CEO, tomou 
partido na questão contra Jobs – que, vale lembrar, fundara a Apple em 1976. 
Desprestigiado, o criador irascível saiu. Só voltou em 1996, quando Sculley já 
havia saltado da grande maçã. Passados 27 anos, Sculley admite arrependimento 
por não ter conduzido de outra maneira a crise em torno de Jobs: "Sempre me 
pergunto por que nunca o procurei para dizer: 'Essa é a sua companhia. Pegue ela 
de volta'", diz. Ao mesmo tempo, ele defende que a saída da Apple abriu para 
Jobs uma jornada de amadurecimento fundamental para os anos dourados que viriam: 
"Quando voltou à companhia, ele era mais maduro, mais velho e mais sábio e, 
assim, se transformou em um ótimo CEO." Sculley está em São Paulo, onde 
participa, nesta quinta-feira, da abertura do Info Trends, evento sobre cultura 
digital promovido pela Editora Abril, que publica VEJA. Na entrevista a seguir, 
ele fala sobre os conselhos que dará durante o evento aos novos empreendedores, 
comenta os novos negócios em que está envolvido e, é claro, faz um balanço sobre 
sua relação com Steve Jobs, morto em outubro.

Leia mais:Steve Jobs e a 
Apple: vida, invenção e memória"O 
outro" CEO da Apple

O senhor morou no Brasil na década de 1970. Como foi essa 
experiência? Isso foi em 1973, quando trabalhava na Pepsico. Vim ao 
país para cuidar da Elma Chips. Morei em São Paulo, mas viajava muito para 
Curitiba, Porto Alegre, Santa Catarina e Belém.

O que o senhor pretende dizer aos participantes do Info 
Trends? Fui convidado a falar sobre como nascem grandes ideias nas 
grandes companhias. Também vou contar um pouquinho sobre a minha experiência 
profissional na Pepsico e na Apple. Em resumo, a minha apresentação abordará 
métodos para desenvolver uma cultura de criatividade. Tipicamente, as grandes 
empresas têm dificuldade em aceitar o fracasso. Já as companhias inovadoras 
aceitam melhor as falhas e aprendem com elas. É por isso que no Vale do Silício 
o fracasso é visto como algo positivo. Ele faz parte do processo de 
aprendizado.&nbsp;




Divulgação/Info Trends
 

John Sculley durante apresentação no Info 
Trends, nesta quinta-feira



É importante falhar, então, para alcançar o sucesso? Sim, é 
importante. As empresas também devem aprender a se adaptar a mudanças. Muitas 
pessoas acham que Charles Darwin (naturalista britânico, autor do clássico 
Origem das Espécies) falava sobre sobreviventes e derrotados, mas se você 
estudar as suas teorias perceberá que ele sempre destacou a capacidade de 
adaptação das espécies ao seu ambiente. Estamos falando sobre adaptação e não 
sobre força. O mesmo acontece com as empresas. Há 20 anos, a Kodak era uma 
companhia de 20 bilhões de dólares. Neste ano, uma empresa de pouco mais de 12 
meses, chamada Instagram, foi vendida por 1 bilhão de dólares, enquanto a Kodak 
declarava falência. A questão é: por que uma empresa jovem resolveu um problema 
que uma gigante do setor de fotografia não conseguiu resolver? Isso ocorreu 
porque parte dos funcionários da multinacional era composta por pessoas muito 
inteligentes, que vieram de importantes universidades, mas que não tinham uma 
cultura apropriada para essa rápida mudança de paradigmas. Se você não se adapta 
em momentos de ruptura, nunca se renovará de maneira efetiva.


A Apple, que o senhor dirigiu entre 1983 e 1993, é hoje é uma das 
maiores empresas do mundo. É prova de que ela soube se adaptar a novas 
realidades? Com certeza. As pessoas sempre amaram música, mesmo antes 
do iPod. O que aconteceu foi que a companhia descobriu que havia uma nova 
maneira de escutar música. A tecnologia por trás do iPod veio de outras 
empresas, mas seu grande diferencial estava no design. Foi com Steve Jobs que 
descobri a importância do design. Se voltarmos para a década de 1980, veremos 
que a experiência do usuário foi a grande sacada do Macintosh. O computador era 
bonito. O Steve não era engenheiro, mas tinha bom gosto e entendeu o estilo. Ele 
era perfeccionista.&nbsp;


O senhor fez um grande trabalho de marketing para a Pepsico e para a 
Apple. O que as duas companhias tinham em comum? A cada dez Coca-Colas 
vendidas nos Estados Unidos, uma Pepsi era comercializada. Fizemos pesquisas de 
mercado para entender como desenvolver um marca concorrente. A Coca-Cola 
descobriu uma forma nova de se apresentar aos consumidores e logo chegamos à 
conclusão de que seria necessário criar uma nova garrafa para a Pepsi, já que a 
da Coca era muito mais bonita. Ela se encaixava perfeitamente na mão. Era 
perfeita. Fizemos uma ação e enviamos a Pepsi para 15.000 residências. Criamos, 
então, a primeira garrafa grande de plástico com o primeiro código de barras. Se 
o líder de mercado está ganhando o jogo, então você tem de mudar as regras e 
começar uma nova partida. Não podíamos ser a Coca-Cola, porque ela já era boa 
demais: então, mudamos as regras e organizamos o Pespi Challenge. Em shoppings e 
em outros locais públicos, oferecíamos dois copos iguais, um com Coca-Cola e 
outro com Pepsi. Os consumidores eram encorajados a experimentar os dois 
produtos e apontar o preferido. Em seguida, representantes mostravam qual era o 
refrigerante escolhido. Tínhamos câmeras que registravam a expressão dos fãs de 
Coca-Cola descobrindo que haviam escolhido Pepsi. Em síntese, os americanos 
preferiam a Pepsi. Chamamos isso de marketing de experiência. Quando encontrei 
Steve Jobs pela primeira vez, na década de 1970, disse a ele que não vendíamos o 
produto, mas, sim, a experiência. E ele amou aquilo. Ele me apresentou o projeto 
do Macintosh, que ainda não estava sendo desenvolvido, e me contou sobre o seu 
conceito. Em 1984, quando lançamos o computador durante o Super Bowl, não 
mostramos o produto. Não falamos sobre tecnologia, mas focamos na experiência 
que aquela inovação podia proporcionar às pessoas. O comercial teve grande 
repercussão e foi considerado um dos melhores da década. Ou seja: apliquei o 
marketing de experiência nas duas situações.


O senhor disse que aprendeu a importância do design com Jobs. O que 
ensinou a ele? Acho que ensinei a ele o que era esse tal de "marketing 
de experiência".


O senhor leu a biografia escrita por Walter Isaacson? Não, 
mas pelo que ouvi por aí o livro foi muito bem feito. A realidade é que o Steve 
sempre foi brilhante. Eu posso reconhecer nas coisas que a Apple faz hoje todos 
os princípios que ele criou na época em que trabalhamos juntos, no início da 
década de 1980. O que as pessoas não sabem é que o brilhante CEO dos últimos 
anos aprendeu muito ao longo de toda a sua trajetória. A realidade é que o 
Macintosh fracassou e Steve ficou muito chateado. Ele começou a culpar a mim e a 
todos pelo ocorrido. Culpou-me, por exemplo, pelo preço elevado do equipamento, 
mas a verdade é que aquela tecnologia era muito poderosa para a época. A decisão 
de afastar Steve da liderança foi do conselho da Apple, que incluía Mike 
Markkula, um dos fundadores da empresa. Eles conversaram e, dez dias depois, 
disseram estar de acordo com o trabalho, mas não com Steve. Tentaram contê-lo e 
ele acabou pedindo demissão. O Steve nunca me perdoou por isso. Aquela era a sua 
companhia. A empresa já tinha feito a sua oferta pública de ações (IPO) e tinha 
compromissos com seus acionistas. Tínhamos uma amizade e confiávamos um no 
outro. Depois que "brigamos", nunca mais voltamos a nos encontrar. Steve nunca 
me perdoou mesmo.


Era difícil trabalhar com ele? O problema ali foi a mudança 
de cultura. Inicialmente, é claro, a Apple era uma empresa privada, em que o 
fundador tem autonomia para fazer coisas da sua maneira. Quando abriu o capital 
na bolsa, a companhia passou a ter de seguir regras e regulamentos. Steve criou 
suas próprias regras. Isso causou conflitos. Jobs aprendeu muito depois de 
deixar a Apple. Quando voltou à companhia, ele era mais maduro, mais velho e 
mais sábio e, assim, se transformou em um ótimo CEO. Eu acho que a Apple 
continuará tendo sucesso, porque ele criou um bom time.&nbsp;


Tim Cook, atual CEO da Apple, será capaz de dar 
continuidade ao projeto de Jobs? Com certeza. Acho Cook brilhante 
também. Acredito em toda a equipe. Jonathan Ive, vice-presidente de design 
industrial, é um ótimo profissional.


Desde que saiu da Apple, o senhor falou muito pouco sobre aqueles 
episódios. Por quê? Durante 27 anos, preferi não falar sobre o assunto. 
Ironicamente, Steve era muito calado e não se abria com os outros executivos. Há 
poucas pessoas no mundo que o conheceram como eu. Mas nunca falei sobre isso 
porque sabia que ele era uma pessoa discreta. Eu respeitava essa característica 
dele.


Se o senhor pudesse voltar no passado, o que mudaria nessa relação 
com Jobs? Com certeza, muitas coisas. Eu acho que o conselho da Apple 
deveria ter escolhido Steve como CEO. Eles entrevistaram muitas pessoas antes de 
me escolher. Eu poderia ter sido contratado para dar a Steve todo apoio 
necessário na Apple, para ser um mentor. Assim, provavelmente as coisas teriam 
acontecido de outra forma. Eu e Jobs teríamos continuado nossa amizade. Eu era o 
CEO de uma empresa aberta e tinha de seguir regras, mas o Steve queria seguir as 
suas próprias regras. Sempre me pergunto por que nunca o procurei para dizer: 
"Essa é a sua companhia. Pegue ela de volta." Era claro que ele era excepcional 
em termos de design de produtos e poderia ter sido um bom líder. Mas, algumas 
vezes, parece que ficamos cegos. Talvez um mentor pudesse ter me ajudado a 
enxergar isso na época.&nbsp;


Desde 1995, o senhor tem atuado como investidor. Em que tipo de 
empresas tem apostado suas fichas? Tenho me interessado pelo setor de 
saúde. Esse mercado movimenta 2,6 trilhões de dólares nos Estados Unidos e é 
muito, muito maior do que o setor de tecnologia da informação. Ninguém está 
feliz com o seu plano de saúde, e encontrei nesse nicho muitas oportunidades. 
Tenho apostado em algumas empresas, como o MD Life e o Careverge. Estou 
investindo nessas companhias e atuo como mentor, como acionista. Faço parte do 
conselho, mas não sou o CEO de nenhuma delas. Há muitas pessoas da nova geração 
criando soluções como Pinterest, Instagram, LinkedIn e Foursquare, mas eu não 
posso ajudá-los. Eu sou da velha geração e não uso esses produtos. Não sou 
usuário do Twitter e entrei no Facebook há seis meses. Por outro lado, estou 
profundamente envolvido com o setor da saúde. Durante os últimos anos, estudei 
as políticas, os protocolos e a complexidade das empresas que atuam nesse 
mercado. Nessa área, sei que posso ajudar, porque entendo como integrar novas 
tecnologias a esses sistemas.


O que o senhor acha do Facebook? O serviço e o seu 
CEO/fundador (Mark Zuckerberg) são brilhantes. Eu acho muito importante 
mantê-lo na liderança. O Facebook tem grandes desafios pela frente, 
principalmente na área móvel, porque eles precisam descobrir como monetizar 
nessa área. Todo mundo está caminhando para essa direção, e o Facebook ainda não 
aparece bem nesse segmento.