COMO ESCOLHER E LIDAR COM PARCEIROS
Autor: Paulo Roberto Araujo | Publicado: 2015-05-29T20:33:00-07:00




COMO
ESCOLHER E LIDAR COM PARCEIROS
Os quatro princípios básicos e os cinco passos segundo Peter&nbsp;Drucker

APRESENTAÇÃO

Em 1985, PETER DRUCKER&nbsp;(1909-2005), consultor e teórico da
gestão de negócios, escreveu um texto intitulado Selecionando pessoas: as regras básicas.<!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]--> O
texto é relativamente simples e é curto, mas serve perfeitamente para reflexões
não só na área de gestão de pessoas, como também levanta questões interessantes
sobre psicologia moral, ética, teoria da ação, entre outros. Indubitavelmente,
esse texto serve para todo aquele que pretende um dia gerenciar pessoas. Mas
para além da administração, as palavras de&nbsp;Drucker&nbsp;servem
para todos nós que precisamos tomar decisões importantes com relação às pessoas
no dia-a-dia.

Assim, o objetivo deste artigo é mostrar, em
linhas gerais, a metodologia e a filosofia embutidas na teoria de Peter&nbsp;Drucker&nbsp;no momento de selecionar parceiros de
negócio, seja para cargos considerados de alto nível, seja também para postos
considerados mais simples ou que demandem menos responsabilidade. Também, é
importante ressaltar que as palavras de Drucker serviram como inspiração para o
aprofundamento de certas questões mais filosóficas. 



O GERENCIAMENTO DE PESSOAS


Na visão de&nbsp;Drucker, os "executivos gastam mais tempo gerenciando
pessoas e tomando decisões sobre indivíduos do que em qualquer outra
atividade".<!--[if !supportFootnotes]-->[2]<!--[endif]-->






&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; Peter Drucker


&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;


Todavia, mesmo os grandes executivos costumam
tomar decisões erradas ou sofríveis acerca da gestão de pessoas. Pode-se
afirmar que se um gerente acertou em pelo menos 50% na contratação de pessoas e
na acertada alocação dessas, esse gerente pode ser considerado um administrador
de sucesso. Se essa constatação está minimamente correta, então devemos
indagar: por que administradores acostumados a tomar decisões sobre pessoas
costumam errar frequentemente e, muitas vezes, de forma catastrófica? A prática
não deveria levar à perfeição ou próximo da perfeição?

Uma possível resposta para, digamos, esse
fracasso na escolha de parceiros pode ser explicado pela inconstante psicologia
humana. Pessoas são movidas por desejos e esses desejos constantemente mudam.
Por exemplo, um talentoso gestor de pessoas pode desgostar do seu trabalho por
considerar mais prazeroso o trabalho de planejamento e estratégia empresarial.

Outra possível resposta é de que a grande
maioria de nós, seres humanos, lemos muito mal as outras pessoas. Somos guiados
por preconceitos, primeiras impressões e por dados nem sempre confiáveis vindos
de outros. O pior é que a maioria de nós não possui a virtude da humildade no
momento de julgar alguém. Julgamos aos outros como se a verdade estivesse
sempre e inquestionavelmente do nosso lado.
Desse modo, aceitar humildemente a
superficialidade e as limitações de nossas percepções é um primeiro grande
passo na escolha de parceiros de trabalho. Essa atitude é algo que deve ser
cultivado e constantemente mantido, ou seja, não se resume somente ao ato de
contratação do profissional. &nbsp;

A virtude da humildade traz consigo um olhar
mais abrangente, pragmático e realístico do que se pode esperar de um eventual
parceiro de trabalho. Por conta de nossas limitações cognitivas - sejam elas de
ordem epistêmica ou psicológica - não temos condições de analisar detidamente a
mente de cada candidato ou parceiro; também, não temos condições de analisar
detidamente todas as variáveis externas que poderão envolver a contratação de
determinado candidato. 

Peter Drucker elaborou quatro princípios
básicos que podem ajudar na contratação e no trabalho dos recém-contratados.
Importante ressaltar que esses princípios foram elaborados a partir das
experiências bem sucedidas de dois personagens importantes do século XX: George
C. Marshall (1880 - 1959) e Alfred P. Sloan, Jr (1875 - 1966). O primeiro foi o
chefe do estado-maior do exército norte americano na época de Pearl Harbour
(1941) e o segundo foi o mítico presidente da General Motors. Drucker afirma
que esses dois tinham personalidades bem diferentes; também, pode-se afirmar
que suas atividades eram um tanto distintas.




&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; George C. Marshall



&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; Alfred P. Sloan






 


&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;

Todavia, esses dois personagens seguiam
basicamente os mesmos princípios com relação à escolha de candidatos para
determinado cargo e com relação à gestão de pessoas.

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<!--[endif]-->

Se sou responsável pela(s) escolha(s) de
pessoas para determinado(s) caso(s), esses princípio são:



QUATRO PRINCÍPIOS BÁSICOS<!--[if !supportFootnotes]-->[3]<!--[endif]-->


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
1) se a pessoa escolhida para determinado cargo não conseguiu um
desempenho satisfatório, então o erro foi meu. Ou seja, devo assumir
inteiramente a responsabilidade de ter julgado errado a pessoa que não se
adequou ao cargo. Obviamente, o constrangimento será tanto maior quanto mais
descuidado for o julgamento acerca do candidato e, do mesmo modo, o
constrangimento será tanto menor quanto maiores forem as informações obtidas
acerca do candidato. 



2) Tanto o profissional sênior, quanto o
profissional júnior ou mesmo o recém-contratado possuem o direito a um comando
competente. Ou seja, os gerentes de uma organização devem assegurar que seus
subordinados sejam bem orientados e apresentem um bom desempenho. Se os
subordinados forem considerados incompetentes, isso quer dizer que os seus
chefes também o são. 



3) Todo executivo ou empreendedor deve ter o
máximo de cuidado com relação às decisões sobre pessoas, sejam essas decisões
com relação à contratação, com relação à escolha de parceiros, ou mesmo nas
negociações rotineiras.



4) Por fim, o último princípio é um princípio
proibitivo. Segundo Drucker, se deve evitar dar novas tarefas para novos
empregados, para alguém que você mal conheça ou não tenha estabelecido ainda
uma relação de confiança. A relação de confiança vem ao longo do tempo e com a
percepção de quanto o empregado é capaz de “vestir a camisa da empresa”. Nesse
sentido, um jovem talento pode não conseguir subir de imediato nos postos mais
altos da empresa e isso não por falta de competência, mas justamente porque os
diretores ainda não conseguiram estabelecer uma relação de confiabilidade com
relação a esse jovem e promissor talento. 

Esses quatro princípios devem ser entendidos
como uma espécie de orientação geral para os diversos tipos de profissionais da
área de administração. Nesse sentido, alguém pode reclamar que esses princípios
carecem de um conteúdo mais efetivo que oriente as práticas acerca da gestão de
pessoas. Todavia, é importante salientar que Drucker também elaborou o que ele chamou
de "passos decisórios" os quais podem ser entendidos como atitudes
estruturadas a partir dos quatro princípios acima vistos. Os cinco passos
decisórios são:



OS CINCO PASSOS DECISÓRIOS <!--[if !supportFootnotes]-->[4]<!--[endif]-->



1) Reflita profundamente sobre a natureza do
cargo a ser preenchido e qual o perfil que melhor realizará as tarefas desse
cargo. Esse passo está relacionado ao segundo princípio de que "O soldado
tem direito a um comando competente".
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<!--[endif]-->

Muitas pessoas pensam que as tarefas dos cargos
de uma empresa ou instituição mudam nada ou muito pouco no decorrer do tempo.
Essa percepção é na verdade um grande erro. É óbvio que a descrição do&nbsp;que
seja um vendedor não mudou substantivamente&nbsp;desde que essa atividade
passou a ser absorvida pela mentalidade capitalista, principalmente nos séculos
XIX e XX. Todavia, também parece óbvio que as tarefas de um vendedor dos anos
30 do século XX são bem diferentes das tarefas do vendedor do ano de 2015.

Podemos citar dois fatores que alteram
substantivamente as tarefas a serem realizadas por determinado cargo: as
mudanças sociais e as mudanças tecnológicas. Em 1930, o comércio de automóveis
era voltado quase que exclusivamente para o público masculino, que exigia certa
postura do vendedor com relação a esse público alvo. Com a gradativa
emancipação feminina, principalmente a partir dos anos 1970, as mulheres
começaram a ser percebidas como um interessante público consumidor por diversos
setores da produção, entre eles a indústria automobilística. &nbsp;Em 2015, muitas concessionárias exigem que
seus vendedores saibam lidar com os desejos e interesses da clientela feminina.
Também, enquanto em 1930 o contato entre vendedor e cliente era quase que
exclusivamente "presencial", em 2015 esse contato pode ser feito por
meio de redes sociais, o que exige certas habilidades do vendedor para, entre
outros, evitar o desgaste prematuro da relação.

Também, a própria atividade de vendas pode
mudar de acordo com os interesses da empresa. Por exemplo, se busca um vendedor
que saiba lidar com público jovem ou com um público mais maduro? Se busca
apenas um vendedor ou alguém que tenha potencial para ser um supervisor de
vendas? Se busca um vendedor que seja mais especializado em determinado produto
ou alguém que tenha um conhecimento geral sobre os produtos da empresa? Cada
uma dessas escolhas exige tarefas diferentes e vendedores com perfis
diferenciados.



2) Analise profundamente os currículos dos
vários candidatos que estariam qualificados para o cargo. A escolha de
candidatos é tão importante que esse processo deveria ser feito por uma equipe
multidisciplinar e também pelas pessoas mais importantes dentro da corporação.
Drucker sugere que uma boa escolha passa por um processo em que muitos
candidatos estiveram envolvidos. Ou melhor, a escolha de um candidato terá mais
chances de ser bem-sucedida quanto mais currículos forem analisados.

Depois de uma primeira triagem, que
invariavelmente eliminaria os candidatos menos qualificados, é necessário fazer
uma nova triagem visando saber quais candidatos se encaixariam com as
qualificações&nbsp; formais exigidas pela empresa. Assim, se o cargo exige uma
pós-graduação em gestão de projetos, por exemplo, então os candidatos sem um
curso de pós-graduação nessa área estarão, em princípio, automaticamente
eliminados. Por fim, sobrando de três a cinco candidatos para a vaga, é
necessário analisar qual candidato se encaixa melhor na vaga oferecida. Nessa
etapa final de escolha, um instrumento constantemente utilizado é a entrevista.
Também se costuma pedir informações acerca do candidato para as empresas por
onde ele passou.<!--[if !supportFootnotes]-->[5]<!--[endif]-->



3) Reflita bem o modo de como se devem ser
analisados os candidatos para determinado cargo. Esse passo decisório está
intimamente relacionado ao segundo passo, anteriormente visto. 

Drucker é bem enfático em afirmar que se deve
focar nos pontos fortes de cada candidato e não nas características consideradas
negativas. Assim, o autor da obra "As fronteiras da administração"
afirma que a pergunta primordial é: "Quais os pontos fortes de cada um?
Estas seriam as virtudes certas para a tarefa?" <!--[if !supportFootnotes]-->[6]<!--[endif]-->

A profundidade dessa ideia está na constatação
de que todos nós temos pontos fracos que muitas vezes são insuperáveis. Mesmo
personagens históricas consideradas bem-sucedidas em algo, possuíam pontos
fracos facilmente perceptíveis. Sócrates notadamente foi um grande filósofo,
mas também foi um péssimo advogado de si mesmo; Hitler foi um grande líder, mas
foi também um péssimo estrategista e debatedor; Van Gogh foi um grande pintor,
mas possuía uma personalidade autodestrutiva; Steve Jobs foi um grande
visionário, mas não era bom em trabalhos em equipe. 

Agora, imagine se você tivesse alguém como o
Steve Jobs como candidato a algum cargo na sua empresa. Será que é razoável só
levar em conta a inabilidade dele em trabalhar em equipe? 

Segundo Drucker, executivos de sucesso não
costumam primeiramente buscar pontos fracos nos eventuais parceiros de
negócios. Desse modo, não seria razoável direcionar as contratações e escolhas
de pessoas para determinados cargos baseado principalmente nas deficiências,
deve-se almejar os pontos fortes de cada candidato. Voltando a Marshall e
Sloan, ambos partilhavam da ideia de que o que interessa principalmente numa
contratação é a capacidade do candidato conseguir cumprir a tarefa. Assim, a
escolha entre candidatos deve ser direcionada para aquele que é melhor do que
os outros e que pode cumprir excelentemente as tarefas. 

Digamos que uma empresa precise de um gerente
de projetos. O melhor candidato possui experiência, contatos importantes à mão
e mais sucesso do que os outros candidatos. Todavia, esse candidato é
extremamente mal-educado com a mídia, exige um nível de dedicação absurdo dos
seus subordinados e é reconhecidamente um borracho. Se esse candidato for
realmente o melhor gerente de projetos disponível no mercado, então todos os
aspectos considerados negativos podem, em grande medida, serem considerados
inúteis ou irrelevantes. O que se pode fazer para tentar atenuar as eventuais
falhas desse candidato é cerca-lo de profissionais capazes de suprir essas
falhas. 

Drucker nos informa que ao selecionar membros
do gabinete, os ex-presidentes norte-americanos Franklin Roosevelt e Harry
Truman sempre afirmavam: "Não me falem de suas deficiências. Primeiro
digam-me o que cada um é capaz de fazer."<!--[if !supportFootnotes]-->[7]<!--[endif]-->



4) Tente avaliar os candidatos por meio de
pessoas que já trabalharam com eles. Ou seja, tente buscar o maior número de
informações dos candidatos por meio do maior número de fontes possíveis; evite
o erro de tomar conclusões em avaliações muito individuais ou baseadas em
visões particulares. É prudente montar um quadro do candidato por meio das
várias peças informativas acessíveis.

Segundo Drucker, a avaliação de um só
executivo, mesmo que altamente competente, pode ser considerada inútil. Como já
colocado, todos nós temos uma forte tendência a ler mal as pessoas, ou seja, a
maioria de nós não vai além de uma leitura superficial sobre os outros. Somos
guiados por primeiras impressões, preconceitos, ideologias, manias e uma série
de elementos psicológicos que costumam ofuscar perfis alheios.

Para evitar ou diminuir consideravelmente esse
ofuscamento, duas atitudes se fazem necessárias. A primeira atitude, exposta no
segundo passo decisório, é analisar detidamente os currículos dos candidatos,
tentando extrair os perfis formal e psicológico dos candidatos. A segunda
atitude é justamente contactar&nbsp;ex-chefes e colegas dos candidatos.
Obviamente, é preferível que essas pessoas tenham uma relação, digamos, de
neutralidade com relação à contratação ou não do candidato investigado.



5) O quinto e último passo decisório está
relacionado com a ideia de que o administrador deve estar seguro de que o
candidato compreende claramente as tarefas a serem executadas. Para estabelecer
essa segurança, Drucker recomenda, supondo que o candidato preencheu, por
exemplo, o cargo de gerente regional de vendas, que o executivo chame o candidato
e diga:



Você agora tem sido o gerente regional de
vendas por três meses. O que precisa fazer para ser um sucesso em seu novo
emprego? Pense sobre isso e retorne aqui em uma semana ou 10 dias com suas
reflexões por escrito. Mas eu posso adiantar agora: as coisas que você fez para conseguir essa promoção são, quase com
certeza, as coisas erradas para serem feitas agora. <!--[if !supportFootnotes]-->[8]<!--[endif]-->



Essa conversa é necessária por conta de dois
fatores. Primeiro, o bom administrador deve cultivar uma atitude utilitarista
com relação à empresa ou instituição, ou seja, a atitude correta corresponde
àquilo que traz o maior bem para o maior número de pessoas dentro da empresa,
desde que esse bem não fira os da sociedade mais amplamente entendida. Ou seja,
o trabalho ruim de um empregado pode prejudicar o trabalho dos vários segmentos
de uma empresa. Segundo, muitas pessoas independentemente de capacidade,
competência e inteligência possuem uma tendência a continuar fazendo o que
costumavam fazer no antigo cargo ou na antiga situação de trabalho.

Assim, não parece intuitivamente óbvio que um
novo cargo ou um novo emprego exijam um tipo de comportamento diferente e a
consecução de novas tarefas. Parece bem humano aceitar o seguinte pensamento
condicional: "se fui promovido para o cargo, basta continuar fazendo as
mesmas coisas que eu fazia antes, pois a diretoria está satisfeita com o que eu
tenho feito." O próprio Drucker relata que ele já foi vítima da armadilha
do comportamento inercial. 

Se, por exemplo, um empregado bem-sucedido no
ramo de vendas é promovido a gerente de vendas, é obrigação do chefe
responsável avisar que sua relação com a diretoria mudou; talvez seu modo de se
portar e de se vestir tenham que passar por mudanças substantivas; a visão do
que seja “vender um produto” se torna outra, pois o gerente de vendas deve
possuir uma visão mais abstrata ou teórica do que significa vender algo; também,
o recém-promovido terá que se adequar a novos perfis e a novos círculos
sociais. 

Desse modo, é dever do bom administrador despertar
a ideia de que o novo cargo ou um novo emprego exigem um novo tipo de
comportamento, um novo foco e mesmo relacionamentos diferentes. 



CORAGEM E RESPONSABILIDADE



Não obstante a devida utilização dos quatro
princípios e os cinco passos decisórios, Drucker nos alerta que mesmo assim algumas
decisões sobre pessoas têm boas chances de fracassarem. Não poderia ser
diferente, pois as decisões sobre pessoas podem ser consideradas de alto risco.
Isso acontece, entre outros, por conta de dois importantes fatores: como
colocado no início deste artigo, pessoas são movidas por desejos e esses
desejos tendem a mudar ao longo de uma existência; também, constantemente
acontece do temperamento de alguém não ser apropriado para as tarefas que o
cargo exige. Assim, um temperamento explosivo talvez seja menos aceito num
vendedor do que num supervisor de vendas ou no gerente de marketing quando
esses lidam com o público alvo.

É muito difícil saber se o candidato ou o recém
alocado para uma vaga qualquer possui o temperamento apropriado para
determinado cargo. É lugar comum afirmar que só a experiência e o tempo podem
mostrar se houve ou não o "encaixe". Caso seja percebido que não houve
esse encaixe entre o trabalhador e o cargo, então o bom administrador deve
quebrar essa relação e preferencialmente o mais rápido possível. Esse não é um
trabalho simples, mas é algo que deve ser feito. É muito importante que o
executivo que permitiu o encontro entre o cargo e o empregado inadequado se
responsabilize plenamente pelo fracasso.
Insistir na manutenção da pessoa inadequada a
determinado cargo pode acarretar em grandes prejuízos para toda empresa ou
instituição. Assim, evitar uma demissão ou um “rebaixamento” de função não
significa imediatamente ser alguém de coração bom, significa ser alguém
inconsequente, irresponsável ou mesmo cruel. Em muitos casos, a estratégia mais
acertada é reconduzir o empregado ao cargo anterior. 

Lidar profissionalmente com outras pessoas não
é uma tarefa fácil, pois as relações humanas dentro do ambiente de trabalho
inevitavelmente exigem decisões éticas difíceis. Nesse sentido, o profissional
da administração deve ser capaz de aplicar a justiça e de reconhecer plenamente
a sua grande responsabilidade. Como afirmado, o gerente, ou o executivo de uma
empresa deve cultivar certa sensibilidade utilitarista na tomada de decisões. O
utilitarista leva muito a sério as consequências de uma decisão, mesmo que
essas, muitas vezes, não estejam sob o controle do agente. Não somos
oniscientes e, por isso, saber de fato as eventuais consequências quando da
escolha de um candidato não está ao nosso alcance. Se a estatística de Drucker
estiver correta – no que tange à ideia de que se costuma errar muito com
relação à gestão de pessoas -,<!--[if !supportFootnotes]-->[9]<!--[endif]-->
então o bom gestor deve também cultivar a virtude da coragem para reconhecer
devidamente decisões equivocadas. Às vezes, é necessário passar por cima de
interesses pessoais, sentimentos, convicções visando o bem comum. 

Aristóteles, na obra Ética a Nicômacos, trata assim a virtude da coragem:



Por enfrentarem o que é penoso, como já
dissemos, que as pessoas são chamadas corajosas. Logo, a coragem também é
seguida de sofrimento, e é justamente louvada por isto, pois é mais difícil
enfrentar o que é penoso do que abster-se de coisas agradáveis. Entretanto, os
fins que a coragem põe diante de si são presumivelmente agradáveis, mas os
aspectos que a tornam agradável estão ocultos pelas circunstâncias que a
cercam, como acontece nas competições atléticas; com efeito, os fins a que
visam os pugilistas, por exemplo, são agradáveis - a coroa de louros e as
honrarias - mas os golpes que eles recebem são dolorosos para pessoas de carne
e osso, da mesma forma que todos os seus preparativos; e como os golpes e os
preparativos são muitos, os fins, que são alguma coisa de pequenas proporções,
nada parecem ter de agradáveis em si. <!--[if !supportFootnotes]-->[10]<!--[endif]-->





REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS



DRUCKER, Peter Ferdinand. As fronteiras da administração.
Tradução: Ricardo Bastos Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 



ARISTÓTELES. Ética a Nicômacos. Tradução: Mário da Gama
Kury. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1992. (3ª edição)


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<!--[if !supportFootnotes]-->

<!--[endif]-->





<!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]--> Esse texto, escrito em 1985, se
encontra na obra As fronteiras da
administração.

[2] DRUCKER (2012, p. 101).





<!--[if !supportFootnotes]-->[3]<!--[endif]--> DRUCKER (2012, pp. 102-103). 





<!--[if !supportFootnotes]-->[4]<!--[endif]--> DRUCKER (2012, pp. 104 – 108).
Nesta parte, eu tomei a maior liberdade de acrescentar avaliações minhas. 





<!--[if !supportFootnotes]-->[5]<!--[endif]--> Retornarei a esse ponto no quarto
passo decisório. 





<!--[if !supportFootnotes]-->[6]<!--[endif]--> DRUCKER (2012, p. 105).





<!--[if !supportFootnotes]-->[7]<!--[endif]--> DRUCKER (2012, p. 106). 





<!--[if !supportFootnotes]-->[8]<!--[endif]--> DRUCKER (2012, p. 107). O negrito
é meu! 





<!--[if !supportFootnotes]-->[9]<!--[endif]--> DRUCKER (2012, p. 101). Na
verdade, Drucker afirma que 33% das escolhas sobre pessoas podem ser
consideradas fracassos monumentais. 





<!--[if !supportFootnotes]-->[10]<!--[endif]--> ARISTÓTELES (1992, 1117a, parte
9).&nbsp;