Outsourcing: sete formas de aumentar as chances de sucesso
Autor: Espaço Empresarial | Publicado: 2010-06-29T12:25:00-07:00

Acadêmicos desenvolvem lista de passos necessários para melhorar a relação entre clientes e fornecedores nos contratos de terceirização.

Por CIO/EUA
28 de junho de 2010 - 12h42

No mercado de TI, o nome de Oliver Wiliamson, que recebeu o Prêmio  Nobel de Economia em 2009, ainda não é famoso. Mas, se depender de um  grupo de acadêmicos especializados em outsourcing, a situação deve mudar  em pouco tempo.

Professor emérito nos cursos de negócios, de economia e de direito na  universidade californiana de Berkeley, Williamson recebeu o Nobel por  um estudo sobre governança econômica. E uma das teses defendidas pelo  especialista no documento é que existe a necessidade de contabilizar  todos os custos de um contrato - tanto os óbvios quanto os escondidos -  para ter sucesso em qualquer iniciativa de terceirização.

Com base na tese do especialista, alguns acadêmicos, liderados pela  professora do centro de educação executiva da Universidade do Tennessee  (Estados Unidos) Kate Vitased, autora do livro “Vested Outsourcing: Five  Rules That Will Transform Outsourcing” (Outsourcing de resultados:  Cinco regras que mudarão o outsourcing, em português), transformaram os  ensinamentos de Williamson em nove regras que precisam ser seguidas para  aumentar as chances de sucesso de um acordo para terceirização de TI:

1. O  contrato deve ser de cooperação
Em um artigo sobre o  gerenciamento de contratos de outsourcing e sobre a economia de custos  contratual, Williamson escreveu que “a eficiência nas relações de troca  tem origem no escambo que nossos antepassados realizavam ao trocar nozes  por frutos na beira da floresta. Nessa relação as trocas eram simples e  transparentes”.

As modernas relações de outsourcing, por outro lado, são bem mais  complexas. Mas Williamson ressalta que ganhos adicionais podem ser  realizados com base na criação de processos voltados a assegurar a  cooperação entre as partes durante a vigência do contrato. De maneira  prática isso significa substituir a frase “O que tenho a ganhar com  isso?” por “O que nós temos a ganhar com isso?”. Quando um negócio é bom  para as duas partes ele deve ser realmente bom para as duas partes.

2. Custos  contratuais escondidos
Não há contrato que termine custando exatamente o que está descrito  no campo “Custo total”. Na verdade, a diferença entre o custo nominal e o  efetivo pode ser abissal. Determinar qual é essa discrepância é  trabalhoso, mas também crucial.

De acordo com Kate, “qualquer relação contratual bem estruturada, que  possa ser considerada colaborativa, deve levar em consideração alguns  fatores de risco, considerar falta de estoques, calcular frequência e  determinar os ajustes a serem feitos para assumir a relação  cliente-fornecedor. Se não for assim, não pode ser chamado de contrato.”

Em longo prazo, condições contratuais que relegam a uma parte apenas  todos os riscos vão acarretar cutos adicionais.

3. O  contrato é uma matriz e não uma arma
Clientes de outsourcing com experiências negativas, muitas vezes,  criam contratos blindados, que preveem a maioria das circunstâncias  possíveis. De acordo com a interpretação que Vitasek faz do estudo de  Williamson, isso é um erro grave, algo praticamente impossível.

“Formar contratos dessa natureza tolhe a criatividade e estimula a  caça às bruxas quando algo dá errado”, diz Kate. Ela sugere que, em de  tentar adivinhar o futuro é mais eficiente estabelecer as linhas gerais  para serem seguidas no trabalho conjunto e prover um recurso para casos  excepcionais. “Questões a serem resolvidas exigem um planejamento do  processo e das ferramentas, não das questões em si”, diz.

4. Esteja  preparado para o fim
Parcerias de subcontratação não duram para sempre. Portanto é  bastante razoável planejar o encerramento da relação com antecedência.  Em um artigo publicado no Journal of Supply Chain Management, Williamson  escreveu que “de maneira consciente e com vistas para o futuro, um  cliente de outsourcing pode mitigar os efeitos de uma relação contratual  com o fornecedor”.

Sobre esse assunto, a professora da Universidade do Tenessee diz: “é  importante reconhecer que as relações comerciais podem mudar com o tempo  e em função de alterações no mercado. Baseado nisso, os contratos  demandam planos de desligamento bem gerenciados. As partes devem  identificar claramente os custos ligados ao encerramento dos contratos e  criar dispositivos nos instrumentos que garantam integridade e  preservem as partes no caso de uma quebra prematura de acordo."

5. Faça  uma declaração de objetivos comuns
Sempre que possível, identifique fatores que caracterizam o  alinhamento entre os seu negócio e o conhecimento do fornecedor de TI  contratado. O objetivo dessa comparação é permitir a redução de custos  finais. Kate sugere que uma declaração de objetivos comuns seja  integrada ao contrato, para servir de matriz nos procedimentos futuros.  Ela também sugere que um plano de prêmios por metas atingidas seja  implementado.

6. Seja  bom, mas não bonzinho
Faz sentido impor os interesses da organização na mesa de negociação,  ou deixar que o outro imponha os próprios. De uma maneira ou de outra,  no final das contas o cliente pagará pela escolha que fizer. Companhias  que seguem o que Williamson chama de 'braço de ferro' na mesa de  negociação merecem o nome de oblíquas e só enxergam as vantagens em  curto prazo.

“O resultado desse modelo de negociação é deparar-se com preços de  mercado mais elevados na hora de contratar outros fornecedores. É  esperado que os provedores que tiverem de atender a condições impostas  por clientes, tendam a incrementar os custos dos serviços com taxas de  todas as naturezas”, diz Kate. A estudiosa cita Williamson e afirma que  “deve-se ficar atento para não formar contratações idealísticas e  românticas, em que se parte do princípio de que a outra parte vá cumprir  exatamente o que promete”.

Condecorado pelo Prêmio Nobel, Williamson recomenda que os contratos  sejam estabelecidos com base no que denomina de “contratação de  confiança”, baseada em uma mistura de intuição e tino comercial, e não  nas alternativas extremas. Esse tipo de contratação é “flexível  suficiente para reconhecer que contratos extremamente complexos são  incompletos por natureza e requerem cooperação por ambas as partes”, diz  Kate.

7. Deixe  que fiquem com o troco
A vasta maioria dos fornecedores de outsourcing de TI e de clientes  desse segmento acredita que deixar que a outra parte “fique com o troco”  é um sinal de burrice - e que representa um desperdício de dinheiro.  Negociar implacavelmente na busca pelo menor preço vai, inevitavelmente,  conduzir as partes para um gasto maior em longo prazo.

“Manobras e contra-manobras desse tipo vão prejudicar as engrenagens  do sistema de cooperação e os lucros embutidos para as partes”, escreve  Williamson. “Deixar o troco na mesa pode ser interpretado como sinal de  intenção para um trabalho em conjunto profícuo e saudável e ameniza as  preocupações referentes ao comportamento estrategicamente selvagem por  parte do outro player”.
É claro que a eficiência desse comportamento varia de acordo com o  nível de confiança existente entre as partes.