Como os princípios da Produção Enxuta podem contribuir para a alavancagem da performance Econômico-Financeira na área da saúde – o Lean Healthcare
Autor: Portal dos Empregos | Publicado: 2016-07-07T08:37:00-07:00


Por Rodrigo Pinto Leis



O setor de saúde no Brasil tem sido caracterizado por custos
crescentes na assistência juntamente com uma relativa deterioração da qualidade
dos serviços prestados, combinado com restrições crescentes no acesso aos
serviços de saúde.

O aumento dos custos por si só não caracteriza um ponto negativo, uma vez que
pode ser desejável a incorporação de novas tecnologias que melhorem o
diagnóstico e o tratamento dos problemas de saúde. O verdadeiro problema parece
ser oriundo das ineficiências associadas aos desperdícios na gestão dos
serviços de saúde (ARAÚJO, 2005). O desafio consiste em conseguir ganhos de
eficiência sem afetar a qualidade dos serviços de saúde, conciliando diferentes
dimensões, tais como: qualidade, confiabilidade, velocidade, disponibilidade
com eficiência nas operações e compatibilidade de custos.

Adicionalmente, é preciso considerar que na área de serviços de saúde o
processo de agregação de valor pode estar relacionado tanto a aspectos
tangíveis quanto intangíveis, tais como, cordialidade, agilidade, serviços
ambulatoriais, serviços diagnósticos, prescrição de medicação, cirurgias de
correção, entre outros (CHRISTENSEN, GROSSMAN e HWANG, 2009).



Neste contexto, insere-se o hospital, caracterizado como uma
organização complexa, pois atua dentro de um sistema aberto, imponderável sob o
ponto de vista de demanda (muitas vezes cíclica e sazonal) e das
características dos pacientes. O hospital necessita operar com uma estrutura
considerável de custos fixos e indiretos, e que convive em um ambiente
altamente mutável pela incessante descoberta de novos conhecimentos e
tecnologias (JACQUES, 2007). Além disso, lida com ativos essenciais, que são a
saúde e a vida dos pacientes.&nbsp;



Uma vez que os preços são, cada vez mais, determinados pelo
mercado, sobram poucas alternativas para aumentar o lucro, que não estejam
associados com a redução sistemática dos custos ou com o aumento da utilização
dos ativos já existentes, o que permite obter receitas adicionais, adotando
baixos investimentos. Na área hospitalar a redução de custos tem também função
social, dado que transcende os elementos meramente comerciais envolvidos na
transação. Fortalece-se, assim, o princípio do não custo preconizado pela
Produção Enxuta (a partir das proposições de Shingeo Shingo – 1996) e o foco em
redução de perdas nesses serviços.



A Produção Enxuta (Lean Production), que tem sua origem no
Sistema Toyota de Produção (STP), é um sistema que visa a eliminação de perdas,
tendo como base fundamental a redução sistemática dos estoques e a redução do
custo de mão de obra, com a finalidade de aumentar a competitividade da
empresa. Seu objetivo central consiste em capacitar as organizações para
responder com rapidez as constantes flutuações da demanda do mercado (SHINGO,
1996). Desta forma, entender o que é valor para o cliente torna-se
imprescindível para as organizações.



Segundo Hines e Taylor (2004) o conceito lean sofreu
considerável evolução ao longo do tempo. Historicamente, com a difusão do
conceito, a palavra foi ganhando cada vez mais peso, sua carga conotativa se
amplia paulatinamente a ponto de se substantivar: lean deixa de ser um simples
adjetivo para assumir um caráter substantivo. Na evolução da terminologia lean
desde os primeiros estudos realizados sobre a indústria automobilística,
destacam-se: i) os trabalhos de Krafcik et al (1990), que utilizou os termos
lean manufacturing e lean production; ii) Womack e Jones (1994), que usou o
termo lean enterprise; iii) Womack e Jones (1996), que lançarem os termos lean
thinking e lean principles; iv) Bowen e Youngdahl (1998), utilizaram o termo
lean service; v) Womack (2005), propõe o temo lean consumption e; vi) Womack
(2008) utiliza os termos lean management e lean process.



Um marco significativo no desenvolvimento da filosofia da
Produção Enxuta está na compreensão de que o esforço da melhoria dos sistemas
produtivos deveria priorizar uma visão de processo, aqui entendido como os
fluxos de materiais ou serviços no tempo e no espaço. Essa nova visão implica
em abandonar um controle efetuado, basicamente, com foco nas pessoas
(proveniente da ótica taylorista/fordista), em benefício de uma visão que
privilegia a melhoria dos fluxos produtivos (ANTUNES et al., 2008).



No ambiente hospitalar, as operações são de elevada complexidade
e possuem forte interação e interdependência entre os diversos processos
internos. Em função disso, pode ocorrer que algumas áreas da organização
trabalhem abaixo da capacidade com ociosidade e outras, no seu limite máximo,
tornando-se restrição ao desempenho do sistema como um todo (JACQUES, 2007). Os
hospitais são organizações de serviços complexos também porque fornecem uma
gama extensa de serviços de apoio que suportam e influenciam na qualidade do
atendimento assistencial (AHLERT et al., 2009).&nbsp;



Segundo Lima, Faveret e Grabois (2006), alguns dos principais
problemas das organizações de saúde são as ineficiências e os custos
crescentes, embora nem todos os fatores geradores de perdas sejam claramente
identificados. Portanto, analisar perdas no contexto hospitalar é um aspecto
relevante para essas organizações e, mais amplamente, para a sociedade.
Entende-se haver fortes oportunidades para melhorias da produtividade por meio
da compreensão dos fatores geradores de perdas nos ambientes hospitalares.

Neste sentido encontram-se estabelecidas oportunidades de pesquisas e de novas
práticas de gestão aplicável a esses ambientes. Sob este enfoque questiona-se:
Quais as perdas existentes ou passíveis de ocorrência nos processos de um
ambiente hospitalar?


De outra parte, é importante compreender que a vantagem competitiva em saúde
pode ser obtida por meio de estratégias de diferenciação ligadas a muitos
fatores geradores de custos (estrutura de hotelaria e operacional, cuidado
médico, cultura da organização, entre outros) que precisam ser administrados
(PORTER e TEISBERG, 2007). Dentro deste contexto é relevante perceber que as
perdas se constituem em fatores que geram custos desnecessários que não agregam
valor ao produto, serviço ou sistema.



Além disso, a identificação dos principais tipos de perdas
existentes em serviços hospitalares auxilia na qualificação dos mesmos e na sua
reorganização no intuito de otimizar os resultados alcançados com os mesmos
recursos. Assim, indicadores que até pouco tempo eram utilizados apenas na
manufatura, tais como controle de custos, tempo de processamento, tempo de
atravessamento (lead-time), níveis de produtividade e de qualidade, passam a
ocupar espaço de destaque também na gestão de operações de serviços
hospitalares (UKKO, PEKKOLA e RANTANEN, 2009), embora em muitos casos não
estejam claramente definidos.



É verdade que nos últimos anos há um crescente interesse na
pesquisa da adaptação e implantação de conceitos, técnicas, métodos e
ferramentas oriundos da Produção Enxuta em segmentos de serviços, chamado de
Lean Service. Ainda não existe a “Toyota” dos hospitais (SPEAR, 2005). As
iniciativas de aplicação do conceito lean nos serviços de saúde estão
evoluindo, tanto no desenho dos processos de provisão dos serviços como no de
seus processos de consumo. Porém, ainda se verifica certa escassez na
literatura de pesquisas sobre o tema das perdas e suas consequências para os
ambientes hospitalares, principalmente no Brasil, no qual se destacam alguns
poucos trabalhos, como o de Battaglia (2010), que apresenta alguns casos em
sistemas hospitalares dos EUA, como o Mercy Medical Center, a ThedaCare e a
clínica Park Nicollet.


Em termos práticos, o tema é relevante porque a questão da saúde no Brasil
carece de melhorias estruturais, para equacionar satisfatoriamente os problemas
de falta de capacidade de atendimento, custos elevados, bem como incrementar a
qualidade do serviço assistencial prestado à população.A existência de
ineficiências em sistemas hospitalares provoca perdas não apenas de cunho
econômico, mas também sociais e humanas.


Omachonu (1991) fez um esforço inicial em caracterizar e diferenciar as
organizações de manufatura, serviços e hospitais a partir da análise das
variáveis de produto (saída), mecanização e contato com o consumidor. O autor
foi um dos precursores na preocupação em estudar ambientes hospitalares
pensados/concebidos como ambientes de produção mesmo antes da utilização de
conceitos de Produção Enxuta. Mas são Bowen e Youngdahl (1998) os pioneiros em
abordar a operação (sistema de produção) de um hospital sob a ótica dos
princípios enxutos.



Em pesquisa recente conduzida por Amorim, Vaccaro e Leis (2014),
verifica-se que na última década o Lean Healthcare tem sido adotado com
diversos enfoques. Levando em conta a pluralidade de métodos, técnicas e
ferramentas existentes é possível destacar:


1) Métodos de entendimento dos processos para identificar e analisar problemas:


• Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM);
• Mapeamento de Processos;
• 5 Por quês;
• 5S.


2) Métodos para organizar os processos de forma mais eficiente e eficaz:


• Gestão de Processos;
• Operação Padrão;
• Balanceamento de Operações;
• Redesenho do Layout;
• Fluxo Unitário e Contínuo;
• Kanban;
• Fluxo do Processo;
• Fluxo Puxado;
• Troca Rápida de Ferramentas (TRF);
• Multifuncionalidade.


3) Métodos para melhorar a detecção de erros, fornecer informações para solução
de problemas e evitar causas de erros:


• Gestão Visual;
• Melhoria da Aderência aos Procedimentos Padrão;
• Sistema de Alerta de Segurança do Paciente e Parada de Linha;
• Autonomação;
• Poka Yokes.


4) Métodos para gerenciar a mudança e solucionar problemas:


• Abordagem de Times para solução de problemas e rápidas melhorias de processo;
• Sistema de Relatório A3;
• Kaizen.


Dentre esse universo recente de trabalhos na área do Lean Healthcare, é
possível observar a existência, tanto de pesquisas com teor predominantemente
empírico, quanto teórico, com maior predominância da primeira. Além disso, as
pesquisas utilizam como unidades de análise diversas áreas de um hospital
(Unidades de Diagnósticos, Serviços Hospitalares, Cuidados do Pacientes,
Farmácia, entre outras) e também com ênfases nas mais diferentes especialidades
médicas, como Emergência, Cuidado Intensivo, Obstetria, Radioterapia,
Patologia, Química Clínica, Citologia, entre outras.


REFERÊNCIAS


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AMORIM, L. G.; VACCARO, G. L. R.; LEIS, R. P. Análise das Perdas em Serviços
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UFRJ/COPPEAD, 2005.


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