LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO
Autor: Sérgio Moab Amorim de Albuquerque | Publicado: 2013-12-09T02:23:00-08:00










Há um erro clássico, e que ainda persiste em
Instituições Públicas, quando o assunto é motivação de colaboradores, que são
os ainda chamados por alguns de “treinamentos motivacionais ou
comportamentais”. Mas, por que é um erro clássico? Porque durante muito tempo
se insistiu em motivar as pessoas por meio desses eventos. Em certa medida,
buscava-se um despertar motivacional, sem para isso averiguar as bases
estruturais da própria organização, necessárias a esse despertar, assim como as
bases estruturais dessas pessoas para de fato se motivarem.


Ora, o processo de motivação é um processo
intrínseco, ou seja, que é inerente ao ser. Ele depende de elaborações mentais
próprias do indivíduo e não pode ser plantado a partir do exterior, no
indivíduo adulto. Mas então, o que se pode fazer? Podem-se controlar as
varáveis externas, que possibilitem essa manifestação motivacional, que é
inerente ao desejo do indivíduo, e partir disso produza seus efeitos no meio.


Ao analisarmos a abordagem da hierarquia das
necessidades de Maslow, que foi explicitada didaticamente pelo autor, é
possível verificar o quanto o ambiente precisa produzir em termos de condições (fisiológicas,
segurança e pertencimento) para que surjam as possibilidades motivacionais
superiores, ligadas a uma realização do indivíduo. Isso fica bem claro na continuidade
da abordagem elaborada por Herzberg, quando divide as necessidades em estímulos
higiênicos e estímulos motivadores.


Então, durante muito tempo tentou-se, na melhor das
hipóteses, despertar algo nos servidores públicos, em detrimento das condições necessárias
para esse despertar. Quanto a isso, certa feita, em um curso de especialização,
ouviu-se de um Mestre/doutor em abordagem psicanalítica a seguinte colocação:
“Enquanto instrumento de saúde mental, a psicanálise é um instrumento que não
se presta para qualquer dor, e também é um instrumento elitizado sim, e há uma
razão social para isso. As pessoas comuns, as pessoas do povo, estão às voltas
com necessidades básicas, e não têm tempo ou disponibilidade para as
necessidades da alma!” A partir disso, pode-se entender o quanto é necessário
resolver questões básicas e fundamentais para, posteriormente, poder se pensar em
autorrealização. Isso também nos remete ao flagelo da educação pública, pois não
é à toa que as faltas básicas dos meninos e meninas do povo tanto interferem, e
de diversas formas, no processo educacional, provocando esse cenário fictício,
no qual se tornou a formação educacional pública em nosso país. 


Mas, enfim, voltando ao tema da motivação dos
servidores públicos, o que pode contribuir para uma autorrealização?
Inicialmente, é preciso satisfazer essas necessidades básicas que, se pensarmos
em termos das relações perversas que campeam nossas instituições públicas, já se
tem um grande problema a ser resolvido. Outra questão é a necessidade de despertar
nos servidores o entendimento da importância de seu trabalho, público, e
vincular seus desejos a este objeto, a questão do bem-estar social. Em outras palavras
é preciso analisar e trabalhar com perfis adequados. E isso é condição sine
qua non para a motivação para o trabalho.


O que é possível fazer? Hoje, a gestão por
competências (Decreto 5.707/2006) é uma luz, e que pode contribuir para a
construção de uma carreira profissional para os servidores. Alguns setores da
administração pública já avançaram bastante, sobretudo no campo da gestão
tecnológica, e nesse sentido o futuro promete, mas a estrutura de poder, da
forma como se apresenta, não está preparada para motivar ou liderar pessoas, transformando
esses servidores em profissionais da coisa pública. Isso, em se tratando das
formas mais, por assim dizer, progressistas de gestão e gerenciamento, extremamente
difundidas no meio, e em muitos casos, não devidamente adaptadas.


Esse
despreparo para a gestão das pessoas, pode estar relacionado a uma dificuldade
pessoal de se relacionar, ao exercer uma posição de mando, ou mesmo de
burilamento no entendimento da questão humana. Certa vez, um determinado gestor
perguntou a um educador da área de gestão de pessoas qual seria o segredo para
gerir uma equipe. Quis saber ainda quem, de fato, teria a responsabilidade
sobre o sucesso da mesma. Uma pergunta complicada? Talvez não. Pensemos em uma
orquestra, onde todos tem competência em suas singularidades, mas precisam
seguir a batuta do maestro, que dita ritmo e o andamento. Ora, quem dita ritmo
e o andamento é sempre o maestro, diante da diversidade de instrumentos à sua
frente. Mas, por que isso? Não é porque aquela diversidade o vê como Manda-Chuva,
mas porque ele é o líder, ele tem a competência para tal, demonstrada em sua
batuta, e por isso é respeitado e seguido. Todos, então, participam
harmonicamente, seguindo o líder que se faz respeitar como tal, para que
possamos nos maravilhar com o resultado daquele trabalho, um produto de
qualidade para encantar nossos ouvidos.


Então,
o grupo é e sempre será uma diversidade que pode ser transformada em uma equipe,
e ao líder cabe ditar o seu ritmo e o andamento, com seu exemplo, seu estímulo
e a observação de suas necessidades e movimentos. Não há como escapar disso,
isso está inscrito na estruturação psíquica do indivíduo. Como fazer isso? Como
fazer uma gestão estratégica de pessoas adequada, onde as pessoas sejam
respeitadas, vistas fenômenos da motivação, e se tenha desejo por
desenvolvê-las para o trabalho. Para fazer isso, não é só querer, é preciso
ser.


Observações
realizadas na conduta de alguns gestores sugerem certas distorções em relação ao
exercício dessa função administrativa. Atitudes incompatíveis com as funções
exercidas requerem uma análise mais apurada da situação, havendo diversas
questões a considerar, inclusive em relação à própria motivação desses pretensos
gestores, para agirem como tal.


Distorções
em relação à conduta do gestor pode gerar, numa equipe de trabalho, um
desconforto em relação à autoridade dentro de uma Unidade de trabalho. O gestor
precisa se conscientizar de que seu trabalho é de gestão, e não apenas de
processos, mas também de pessoas. Para tanto, é preciso usar as ferramentas necessárias
e disponíveis para isso. Um gestor precisa se reconhecer como tal, e isso
implica em reconhecer o próprio perfil e sua motivação. &nbsp;Caso perfil e motivação estejam mais
vinculados a um fazer operacional, o gestor precisa pensar nas possibilidades
de desenvolver habilidades e atitudes compatíveis, caso contrário tenderá a
agir sempre como um líder autoritário ou como um líder “laisser-faire”. Ambas
as situações, que podem compor um perfil, de acordo com a demanda e a
necessidade, quando se tornam em característica dominante, certamente,
influenciará negativamente a motivação.


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ao gestor de pessoas
reserva-se a incumbência de ser um desenvolvedor de pessoas, um “coaching” para
usar um termo da modernidade administrativa. Analisemos um caso real de Planejamento de Gestão de Equipe, para
exemplificar essa necessidade do gestor construir estratégias de
desenvolvimento para as pessoas.



Planejamento
de Gestão de Equipe


Um
dos elementos mais importantes para a construção de uma equipe de trabalho é,
sem nenhuma sombra de dúvidas, a análise e o desenvolvimento do perfil
profissional de seus componentes. Deve-se levar em consideração, nesse
desenvolvimento, a construção de uma identidade e de uma relação de objeto com
a missão e os valores da equipe.


Na
construção da identidade profissional do servidor é necessário ao gestor, atuar
como educador e facilitador do processo de aprendizagem e crescimento dos
componentes de sua equipe. Tal aprendizado, em se tratando de um processo
educacional envolve muito mais elementos do que o aprendizado e o treinamento
relacionado unicamente aos processos de trabalho.


Portanto,
no planejamento de gestão de uma equipe de trabalho é necessário, como passo
inicial, envolver os componentes da equipe na construção de sua missão e de
seus valores. Evidentemente, tal construção passa pelo entendimento dos
objetivos e da função que a organização pública exerce para a sociedade. Esse
primeiro passo dará o suporte necessário e possibilitará a construção dessa
identidade profissional, vinculado-a por identificação à missão da organização.
E isso é apenas uma possibilidade.


Um
próximo passo, e também de importância vital, é o envolvimento da equipe na
construção de seus fluxos e rotinas de processos de trabalho, para
familiarização com uma metodologia de gestão de processos. A importância desse
momento, além de organizar os fluxos e as rotinas de trabalho, é o
desenvolvimento da percepção e da visão de processo, desde sua entrada até sua
saída enquanto produto. E assim, os servidores poderão perceber a importância
de seu próprio trabalho e a relação sinérgica necessária à equipe na realização
de um ato social e de cidadania.


O
passo seguinte nessa construção, e neste momento já se pensando em
posicionamentos adequados de seus componentes, é a recolocação dessas
identidades de acordo com suas aptidões e habilidades. Para tanto, é necessário
um conhecimento mais apurado dos diversos perfis que compõem a equipe de
trabalho, e o ajuste necessário ao ambiente, e que facilitará os fluxos e as
rotinas dos processos. 


Assim,
concomitantemente ao desenvolvimento dos componentes da equipe, é necessário
interferir no meio. Como este é um processo dinâmico, não se pode atribuir a
esta ação uma hierarquia, em relação aos passos acima referidos. É preciso
adequar o ambiente com vistas a facilitar o fluxo dos processos, seguindo a
lógica da gestão de processos, ou seja, o ambiente deve refletir a entrada, o
tramitar e a saída do produto.


É
preciso ainda construir ferramenta de gestão para esses processos de trabalho.
Tal ferramenta deve propiciar: a transparência, a análise das variáveis de
interferência, as ações realizadas e realizáveis, relatórios para análise, e assim
como a participação integrada de toda a equipe. Em suma, uma ferramenta
possibilitará a gestão dos processos e a gestão participativa em uma Unidade de
trabalho.


Na
implantação de um plano de gestão é preciso levar em consideração a cultura, o
comportamento e o clima organizacionais. Um planejamento de gestão de pessoas,
que leve em consideração os fatores citados, além das características
necessárias à liderança e à motivação das pessoas, tende a possibilitar bons
resultados. Contudo, variáveis humanas, ou seja, características de personalidade
podem ser fatores de extremo impacto e precisam, sempre que possível, ser
controlados. E isso, infelizmente, não se dá apenas pela vontade, mas pela
implantação de uma estrutura que possibilite tal controle.


Este texto faz referências
aos psicólogos Abraham Maslow (1987) e Frederick Herzberg (1975).




Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7
Psicólogo / Psicanalista / Servidor Público&nbsp;
Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas / Abordagem Psicanalítica / Sociologia Política&nbsp;
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