Ready to grow! | Pronto para crescer! 
Autor: Rubens, Jr Batista | Publicado: 2015-11-18T16:13:00-02:00

Large,
successful companies in general have strong balance sheets. The combination of
a strong balance sheet with an entrepreneurial spirit, a favorable environment,
money (access to it) and creativity is giving room to a more recent trend of
expansion of large companies via horizontal or vertical integration and
diversification.


This
– the creation of large and sometime diversified groups - is something that is
part of the development of the Capitalism, Brazilian included. Nevertheless at
the rate that we see some companies doing deals (one after another) we suspect
that there is a likely risk of “indigestion” after all, money is not the only
resource necessary to properly run a business. 


Growth
is, without a doubt, the engine of capitalism. The absence of growth is an
indication that something is not going well either at the company’s, &nbsp;at the industry’s or country’s level. 


Once
a company has a proven management model, available financial and human
resources and yet strong systems and
processes (IT and internal controls) a logical step would grow faster via
acquisition (or inorganically). Normally, first option would be to target a
horizontal expansion by acquiring an existing competitor with the aim of
serving new customers (new regions) or the same customers by being more
representative (selling more to them) and / or offering new products. A natural second option would be that of a
vertical integration. Basically it means moving up (stream) or down (stream) in
the value chain (encompassing the production and distribution of their
products). This move allows a company to either capture more margin or have
more control over strategic elements or components of the chain. A third option
is that of a diversification, moving into another industry. For its turn this
could be a diversification towards related or non-related industries. 


A
“related industry” diversification example would be that of a retail company
when it moves into Financial Services, Real Estate and even Food production.
The logic behind involves: cross selling (to customers) in the case of
financial services, having more control on one important element of the
business, the real estate and in the case of food production (bakery, meat and
dairy products) capture more margin and quality &amp; productivity.&nbsp; A “non-related industry” diversification
example would be that adopted by an industrial group when it decides to enter in
the investment area (private equity) or construction. 


Cases
are made for and against diversification through the formation of
conglomerates, or of a corporation engaged in two or more unrelated businesses.
In common one element used by both for and against is that of: not having all eggs in one basket. For
those in favor of conglomerates it (the expression) means risk mitigation as
when one business is suffering other(s) is (are) compensating for it. For those
against conglomerates the lack of specialization means less efficiency, more
complacency. To add more to this discussion even the mighty GE has recently
recognized that specialization is necessary in order to manage a business.


One
cannot fight facts thus a discussion of whether makes sense to build
conglomerates or not is out of place. My point is more related to the elements
necessary to run a more complex and diverse business. In an expansion towards a
non-related industry what a strong new comer may bring is the combination of
financial resources, good management and access to good people (being big and
successful make this less challenging). Thus, groups deciding for a
diversification strategy should do the following:


<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Be
very good in performing the traditional
activities of a holding company: selecting
and appointing the management of the operating companies, investment allocation
(mechanisms to evaluate and approve), cash management (cash is king &amp; means
freedom!), and constantly evaluating the “portfolio” of companies (assessing
their performance not only against their objective but also against the
market).


<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Have implemented at the holding
level a corporate governance
structure. Having at the board specialists that can compensate for the lack of
knowledge at the holding level.


<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Split
the management of the holding from the management of the companies.


<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Be
committed to the holding performance &amp; growth and not to any particular
company. Meaning that any company that is putting in jeopardy the
health of the holding or not contributing to it should be discarded (divested).


<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->In case there is a business or division which is yet
responsible for a large chunk of results
and cash generation, it should not
be forgotten.


rbatistajr@2bpartnersconsulting.com
| Advisory Board | Interim Management

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Grandes empresas de sucesso em geral possuem um
forte Balanço Patrimonial. A combinação de um Balanço Patrimonial forte a um
espírito empreendedor, a existência de um ambiente favorável, aliada à disponibilidade
de capitais e à criatividade tem aberto espaço à expansão de grandes empresas pela
integração vertical ou horizontal e a diversificação.






Isso – a criação de grandes e diversificados
grupos empresariais – é parte do desenvolvimento do capitalismo, inclusive, no
Brasil. No entanto, o ritmo em que as empresas se engajam em transações de fusões
e aquisições, traz o risco de “indigestão” afinal, recursos financeiros, não são
os únicos recursos necessários para gerir de maneira apropriada uma empresa ou
grupo empresarial. 





Crescimento é, sem sombra de dúvidas, o motor do
capitalismo. A ausência de crescimento é um indicativo que algo não está indo bem
seja à nível de uma empresa, de uma indústria ou de um país. 





Uma vez que uma empresa conta com um modelo de
gestão provado, acesso à recursos financeiros (em caixa ou que podem ser
captados), recursos humanos e robustos sistemas e processos (tecnologia da
informação e controles internos) um passo lógico seria o de crescer mais
rapidamente via aquisição (inorganicamente). Normalmente, uma primeira opção
seria mirar numa expansão horizontal adquirindo um competidor existente, objetivando
servir novos clientes (novas regiões) ou sendo mais representativo junto aos
mesmos clientes (vendendo-lhes mais) e/ou oferecendo novos produtos. Uma
segunda opção seria aquela de integração vertical. Basicamente isso significa
mover-se acima (up) ou abaixo (down) na cadeia de valor (que compreende a
produção e distribuição de seus produtos). Esse movimento possibilita uma
empresa a capturar mais margem ou ter mais controle sobre elementos ou componentes
estratégicos da cadeia (de valor). Uma terceira opção é aquela da diversificação,
movendo-se em direção de uma outra indústria, relacionada ou não com a indústria
de que faz parte. 





Um exemplo de diversificação em direção a uma “indústria
relacionada” seria uma empresa varejista que investe em Serviços Financeiros, Negócios
Imobiliários ou mesmo no processamento de alimentos (ex.: padaria, carne,
frutas, legumes e verduras). A lógica suportando esse movimento seria: cross selling (vendendo outros produtos para
os clientes existentes) no caso de serviços financeiros ou obter mais controle do
negócio no caso de negócios imobiliários ou, ainda, capturar mais margem ou
qualidade e produtividade no caso de produção de alimentos. A diversificação à “indústria
não relacionada” seria aquela adotada por um grupo industrial que decidiu ingressar
na área de investimentos (private equity) e construção. 





Pode-se construir um “caso” tanto em favor como
contrário à diversificação que leva a formação de conglomerados, ou de um grupo
que se engaja em dois ou mais negócios não relacionados. Um elemento em comum
utilizado por aqueles à favor ou contrários é: &nbsp;não
colocar todos os ovos em um único cesto. Para aqueles favoráveis à formação
de conglomerados isso significa mitigar risco uma vez que quando um negócio
sofre outro(s) pode(m) compensar por isso. Para aqueles que são contrários a
formação de conglomerados a falta de especialização significaria menos eficiência,
mais complacência. Para acrescentar mais à discussão mesmo a poderosa e
diversificada GE tem, recentemente, reconhecido &nbsp;que especialização é necessário para bem gerir
um negócio.





Não se pode, todavia, disputar fatos, logo, a
discussão sobre se o melhor é crescer via criação de conglomerados ou não está
fora de lugar. O ponto é mais relacionado sobre quais seriam os elementos
necessários para gerir um negócio mais complexo e diverso. Em uma expansão
dirigida a indústrias não-relacionadas o que importa é o que um forte e já grande
(ser grande e bem sucedido torna isso um pouco menos desafiante) novo entrante poderia
trazer em termos de recursos financeiros, capacidade de gestão e acesso à boa gente.






Logo, grandes empresas ou grupos ao decidirem
por uma estratégia de diversificação deveriam fazer o seguinte:





<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Serem muito bons em performar as atividades tradicionais de uma empresa holding:
seleção e nomeação da administração das empresas
operacionais, alocação de Investimentos (mecanismos de avaliação e aprovação), gestão
de caixa (caixa é rei e significa liberdade!), e a capacidade de constantemente
avaliar o “portfolio” &nbsp;de empresas (avaliando
performance não apenas com relação a objetivos mas também com relação ao
mercado).





<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Ter implementado no
nível da empresa holding uma estrutura de governaça,
tendo ao nível do conselho especialistas que possam compensar a falta de
conhecimento no nível da administrção da holding.





<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Segregar a gestão da holding da gestão das empresas
operacionais.





<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Estar comprometido com o crescimento e a performance
da holding &nbsp;e não com uma empresa em
particular. &nbsp;Significando que qualquer empresa colocando em
risco a saúde da holding e não contribuindo com ela deveria ser descartada (vendida).





<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->No caso de haver algum negócio ou divisão que seja responsável
por uma parte substancial dos resultados e geração de caixa, esse negócio não deveria ser esquecido. 





rbatistajr@2bpartnersconsulting.com | Conselho
Consultivo | Gestão Interina





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