Fator Crítico no Planejamento de Projetos
Autor: Leandro Eschiavi | Publicado: 2013-10-08T10:28:00-03:00


Resumo
Diante da natural velocidade e do dinamismo do mundo, a agilidade e o
 senso de urgência têm se tornado preponderantes em todos os projetos. 
Prazos e orçamento desafiadores tornam a atividade de gerenciar esses 
projetos uma atividade de risco iminente. Quanto mais os prazos e custos
 se tornam desafiadores, mais a necessidade de um planejamento 
meticuloso e detalhado se torna fundamental. Por outro lado, a urgência 
no planejamento dessas atividades na maioria das vezes prejudica 
diretamente a qualidade dos planos desenvolvidos.
O artigo tem como objetivo discutir os custos e os benefícios da 
velocidade no desenvolvimento de um plano de projeto e propõe um 
processo básico composto de 10 etapas para planejar e 10 etapas para 
acompanhar um projeto em um curto espaço de tempo. O processo propõe a 
priorização e simplificação dos documentos críticos a serem 
desenvolvidos de modo a assegurar o propósito, o escopo, os prazos e 
orçamentos, bem como as restrições diretas do projeto a ser 
desenvolvido.
Finalmente, o artigo apresenta uma lista com fatores de sucesso a serem 
observados para lidar e desenvolver rapidamente planos de projeto 
efetivos. 


Urgência: Os Custos e os Benefícios da Velocidade
Um projeto é realizado visando produzir uma mudança benéfica no 
ambiente com basicamente três características (TURNER &amp; MÜLLER, 
2003):


É único: não existem projetos anteriores iguais.
É novo: nenhum projeto anterior usou a mesma abordagem.
É temporário: tem um início e um fim.

Essas características produzem diversas pressões, dentre elas o senso
 de urgência, a incerteza e a necessidade de integração. A urgência é 
diretamente relacionada à produção dos resultados usualmente dentro do 
menor prazo possível.





Figura 1 – Características dos projetos (TURNER &amp; MULLER, 2003)

Segundo Betty Sue Flowers (MARCUS, 1998), as pessoas devem ter um senso 
de urgência mesmo quando as coisas parecem boas. O senso de urgência não
 vem de uma crise emergente, mas sim da necessidade de se estar 
preparado para qualquer coisa, inclusive as oportunidades.
Diante desse cenário, é fundamental que o gerente do projeto responda 
imediatamente às solicitações do cliente e de outras partes interessadas
 com um senso de urgência legitimado (KERNION, 1999). Com isso, o grande
 desafio se torna balancear esse senso de urgência e pressão com o tempo
 para a reflexão, experimentação e inovação que um produto ou serviço 
único irá requerer ao ser desenvolvido (EPPLER &amp; SUKOWSKI, 2000).

Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano do Projeto
Para se atender diretamente a necessidade, é preciso simplificar o 
processo de gestão. A simplificação se dá através da análise cuidadosa 
dos processos que podem ser considerados fundamentais e indispensáveis. É
 importante ressaltar que somente os processos considerados cruciais 
devem ser feitos, uma vez que a prioridade é a velocidade do 
desenvolvimento, não significando que outros processos que não são 
listados não sejam também agregadores de resultados no planejamento do 
projeto.
A base do fluxo proposto é o PMBOK® Guide (PMI, 2008), com destaque para
 a sequência de atividades que compõe o processo, partindo de uma 
premissa de que já existe um gerente de projeto atribuído. A partir dos 
processos detalhados no guia, elaborou-se um fluxo com 10 processos, 
conforme destacado na Figura 01 e detalhado em seguida.




Figura 2 – Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano


Desenvolver Termo de Abertura – Este processo tem como 
objetivo desenvolver o documento Termo de Abertura do Projeto. Ele 
documenta as necessidades de negócio que serão atendidas pelos projetos,
 além de obter o comprometimento das áreas/pessoas envolvidas e divulgar
 oficialmente o nascimento dos projetos a todas as partes interessadas. O
 Termo de Abertura do Projeto deve ser mantido inalterado ao longo do 
projeto. Sua atualização é feita em caso de mudança extrema no projeto 
como, por exemplo, mudança do patrocinador ou do gerente do projeto, 
alteração substancial do orçamento ou do cronograma previstos. O Termo 
de Abertura, nesse modelo “urgente” de plano, também deve incorporar 
alguns elementos que tradicionalmente deviam estar na Declaração de 
Escopo. Nesse caso, o que se propõe é a criação de um documento único 
que aglutine pontos principais da Declaração de Escopo dentro do Termo 
de Abertura.
Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto – Processo 
que visa desenvolver a ferramenta principal do dimensionamento do escopo
 do projeto. A EAP do projeto é uma estrutura visual hierárquica que 
apresenta a decomposição do projeto em partes menores, mais 
gerenciáveis, denominadas pacotes de trabalho. Deve ser construída de 
modo “top-down” e detalhada inicialmente em até, aproximadamente, 3 
níveis. Os demais níveis serão atualizados e detalhados com o 
desenvolvimento de projetos através de modelos de planejamento em ondas 
sucessivas (GITHENS, 1998).



Figura 3 – Planejamento em Ondas Sucessivas

Elaborar o Cronograma – Processo que atribui durações aos 
pacotes de trabalho (menor nível da EAP) e relaciona as precedências 
entre esses pacotes, gerando o Diagrama de Rede e o Gráfico de Gantt do 
projeto. Nessa etapa, a duração estimada do projeto é determinada.
Estruturar o Orçamento do Projeto – O objetivo deste 
processo é criar uma estimativa de custos dos trabalhos do projeto que, 
consolidada irá gerar o orçamento do projeto e gerar a linha de base de 
custos. O orçamento do projeto deve ser elaborado no nível de detalhe 
que seja compatível com o efetivo detalhamento dos trabalhos e pode/deve
 ser refinado com as atualizações do projeto.
Elaborar a Matriz de Responsabilidades – Processo que 
visa desenvolver a planilha que define as responsabilidades dentro do 
projeto. Relaciona as entregas e/ou grandes blocos da EAP com os 
recursos humanos responsáveis pela execução e aprovação dos trabalhos, 
bem como as partes interessadas que devem ser informadas e consultadas. 
Popularmente conhecida como matriz RACI (ARMSHAW, 2005).
Desenvolver o Plano de Comunicações – Processo que tem
 como objetivo desenvolver uma planilha simplificada que destaca quem 
recebe a informação (principais partes interessadas identificadas), o 
que será comunicado, quando será feita a comunicação, onde será coletada
 a informação, porque a comunicação está sendo realizada, quem é 
responsável pela comunicação, como ela será feita e quanto custará a 
produção da informação (5W e 2H).
Desenvolver o Plano Preliminar de Riscos – O objetivo 
deste processo é identificar os potenciais riscos do projeto utilizando 
uma abordagem estruturada para coletar e documentar os riscos 
identificados, tais como a Técnica de Grupo Nominal (NGT), o Delphi e o 
Brainstorming (ADAMS &amp; MEANS, 2006). Sugere-se que apenas as ameaças
 sejam identificadas, descartando-se as oportunidades, para que o 
processo seja desenvolvido mais rapidamente. Em seguida, os riscos 
identificados são analisados em termos de probabilidade, impacto e 
urgência, permitindo que eventuais planos de ação sejam desenvolvidos 
como resposta aos riscos com maior exposição. O plano de riscos será 
atualizado ao longo da execução dos trabalhos.  
Consolidar Informações no Plano de Projetos – Processo
 que agrupa os documentos anteriormente produzidos no Plano do Projeto. 
Eventuais apresentações e documentos de apoio também podem ser 
consolidados no plano para facilitar o processo de apresentação do 
projeto para os responsáveis pela aprovação. 
Aprovar os Documentos do Plano do Projeto – O objetivo
 deste processo é garantir que os responsáveis pelas aprovações façam 
uma análise dos documentos e análises desenvolvidos no plano do projeto,
 verificando se todas as entregas previstas estão de acordo com os 
objetivos determinados. A aprovação autoriza o início dos trabalhos e 
transforma o plano de projeto aprovado na linha de base de avaliação de 
desempenho. 
Realizar a Reunião de Lançamento do Projeto – A 
reunião de lançamento do projeto é um evento de extrema importância 
porque visa divulgar o início das atividades do projeto e como ele deve 
contribuir para atingir os objetivos estratégicos da Organização. Além 
de se constituir como uma oportunidade que busca garantir o 
comprometimento da Organização em relação ao projeto, é considerada como
 a primeira reunião de trabalho da equipe principal do projeto, na qual o
 plano é apresentado, sempre buscando o comprometimento das partes 
interessadas. 


Fluxo Simplificado de Atualização do Plano do Projeto
A atualização do plano de projeto desenvolvido segundo o processo 
anteriormente apresentado também pode ser apresentada por 10 (dez) 
processos simplificados, incluindo o processo de aprovação e 
implementação de mudanças. O processo simplificado de atualização do 
plano é realizado repetidas vezes a cada ciclo de acompanhamento.

A determinação da duração do ciclo é uma função da duração do projeto
 e de parâmetros de planejamento organizacionais (ROSENHEAD, 2008). 
Usualmente, um projeto deve ter seu ciclo de acompanhamento a cada 10% 
da duração projetada, desde que o intervalo mínimo entre ciclos seja de 1
 dia e o intervalo máximo entre ciclos seja de 30 dias. Como exemplo, um
 projeto de 10 semanas sugere um intervalo entre ciclos de 1 semana 
enquanto um projeto de 20 semanas sugere um intervalo entre ciclos de 2 
semanas.

O fluxo simplificado de atualização do plano de projetos é apresentado na Figura 04.





Figura 4 – Fluxo Simplificado de Atualização do Plano do Projeto


Coletar Informações de Desempenho – O objetivo deste processo
 é obter informações sobre o desempenho do projeto junto a equipe 
executora, fornecedores, etc. A coleta pode se dar de modo estruturado 
ou através de adaptações e simplificações de modelos ágeis, tais como 
partes do modelo de dinâmica de coleta e troca de informações adotadas 
nas reuniões de Daily Scrum do modelo Scrum, por exemplo (SCHWABER, 
2010). É importante ressaltar que o objetivo do processo é a coleta da 
informação e não a tomada de decisão. 
Atualizar Estrutura Analítica do Projeto  – O objetivo
 deste processo é atualizar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para 
que ela continue a refletir todas as entregas efetuadas no ciclo. O 
trabalho restante deve ser avaliado, e eventuais detalhamentos das 
entregas futuras devem ser realizados, se necessário. Importante atenção
 deve ser data à diferenciação entre detalhamento de entregas futuras e 
criação de novas entregas. A criação de novas entregas não previstas é 
um caso clássico de problema em um projeto proveniente do crescimento 
desordenado de escopo (scope creep) (KUPRENAS &amp; NASR, 2003). 
Atualizar Cronograma  – Processo que visa identificar 
os trabalhos já realizados e seus respectivos prazos, bem como as 
atualizações na EAP, buscando atualizar o cronograma e projetar a 
duração e o prazo final do projeto. As novas durações e prazos serão 
comparados com as durações e prazos aprovados no plano (linha de base) a
 fim de avaliar o desempenho do projeto. 
Atualizar Orçamento  – O  objetivo desse processo é 
avaliar o desembolso efetuado para a realização do trabalho no ciclo e 
atualizar o orçamento restante. O novo orçamento será comparado com o 
orçamento aprovado no plano (linha de base) visando avaliar o desempenho
 do projeto. 
Revisar Matriz de Responsabilidades e Plano de Comunicação
  – O objetivo deste processo é atualizar a Matriz de Responsabilidades 
do Projeto e o Plano de Comunicação. Ao longo da execução do projeto, 
além das próprias alterações de responsabilidades inerentes a ele, é 
comum haver trocas de papéis, bem como refinamentos nas 
responsabilidades do projeto, causando, assim, alterações na Matriz de 
Responsabilidades. Os resultados da comunicação prevista no plano de 
comunicação são avaliados nesse processo visando verificar se algum 
elemento de comunicação precisa ser criado, excluído ou alterado de 
acordo com o comportamento das partes interessadas. Visa garantir que 
somente a informação válida que suporta a decisão e a necessidade de 
informação seja produzida, evitando esforço desnecessário na produção de
 informações dispensáveis. 
Atualizar Plano de Riscos e Plano de Respostas aos Riscos
  – O objetivo deste processo é atualizar a Matriz de Riscos do Projeto 
através da identificação de novos riscos e da reanálise dos riscos já 
identificados. O status dos planos de ação existentes e a avaliação de 
sua efetividade também são realizados nesse processo. 
Elaborar Relatório de Status  – O objetivo deste 
processo é consolidar todas as informações de cunho executivo em um 
relatório simples e direto. O público-alvo do relatório é definido no 
Plano de Comunicação e seu conteúdo apresenta informações resumidas 
sobre o desempenho do projeto no ciclo e recomendações de mudanças. 
Realizar a reunião de controle de mudanças  – O 
objetivo deste processo é comunicar o status do projeto no ciclo, 
analisar as solicitações de mudança propostas e deliberar sobre as suas 
incorporações (ou não) às execuções dos projetos. 
Implementar Mudanças Aprovadas  – Processo que visa 
incorporar as mudanças aprovadas no plano do projeto, incluindo revisão 
rápida dos documentos já desenvolvidos e a adequada comunicação das 
mudanças implementadas para as partes interessadas. 
Registrar Lições Aprendidas  – Processo que visa 
consolidar as lições aprendidas do projeto coletadas durante o último 
ciclo. As lições aprendidas contêm o registro das experiências 
positivas, tais como as melhorias em processos e decisões gerenciais 
acertadas, além das experiências negativas ocorridas e dos pontos de 
melhoria identificados durante o projeto. 


Premissas e Fatores de Sucesso
Desenvolver rapidamente planos de projeto requer um ambiente 
diferente daquele do planejamento convencional. Entender algumas 
premissas e fatores de sucesso são cruciais para o adequado entendimento
 não só do processo como também dos resultados.
Inicialmente, é importante ressaltar que os resultados obtidos com o 
modelo são menos detalhados que os do planejamento convencional baseado 
no PMBOK® Guide. O modelo desenvolvido pressupõe uma redução nos 
processos existentes a fim de acelerar o processo de desenvolvimento, e 
as áreas de conhecimento relacionadas ao escopo, tempo, custo, riscos e 
comunicações foram priorizadas. Isso não significa que as demais áreas 
sejam menos importantes.
Os documentos produzidos devem ser simples, diretos e objetivos e, caso 
existam modelos de documentos na Organização, apenas os campos 
imprescindíveis devem ser utilizados. É importante também ressaltar que 
imprescindível é diferente de importante. Campos e informações 
imprescindíveis são aquelas informações que impedem e inviabilizam o 
planejamento caso não existam ou não sejam disponibilizadas. Sugere-se 
também que os documentos sejam produzidos com softwares usuais de 
mercado, tais como planilhas eletrônicas e processadores de texto. 
Sistemas integrados complexos e inter-relacionados aumentam a capacidade
 de controle e têm inúmeros benefícios, no entanto, podem não dar a 
mobilidade e a flexibilidade para o desenvolvimento acelerado do plano.
Sugere-se que o planejamento do projeto seja realizado utilizando o 
conceito de ondas sucessivas (GITHENS, 1998), buscando detalhar com 
precisão o trabalho mais imediato e com menor precisão os trabalhos de 
médio e longo prazo. Esses trabalhos de médio e longo prazo serão 
detalhados em ciclos futuros de atualização.
É importante ressaltar que o planejamento rápido pressupõe um grau de 
tolerância aos riscos maior do que o planejamento convencional (HILSON 
&amp; MURRAY-WEBSTER, 2005). Pela Figura 05 pode-se observar que perfis 
que apresentam elevado grau de desconforto diante da incerteza 
(Paranoico e Averso) têm maior dificuldade para planejar, executar e 
decidir em um cenário de urgência devido ao elevado grau de desconforto 
encontrado nessas ocasiões. Portanto, o processo proposto pode não se 
enquadrar para todas as organizações em todos os casos.





Figura 05 – Perfil de Respostas a Incerteza (HILSON &amp; MURRAY – WEBSTER, 2005)

Finalmente, sugere-se que todo o trabalho de planejamento seja efetuado 
em equipe, seguindo modelos clássicos de colocalização (co-location ou 
war room), nos quais a equipe do projeto trabalha a maior parte do tempo
 no mesmo espaço físico e mantém contato face a face (MEARMAN, 2004). 
Esse tipo de trabalho permite uma melhor comunicação, uma redução nos 
“silos” empresariais, um aumento na capacidade de compartilhamento de 
conhecimento e, em um cenário de urgência, faz com que o processo de 
decisão seja mais ágil e efetivo. 

Conclusões
Planejar rapidamente visando atender ao senso e à necessidade 
permanente de urgência das organizações é uma tendência evidente no 
trabalho com projetos. Visando atender esse senso crítico de urgência, 
muitos projetos são executados sem qualquer tipo de planejamento sob o 
pretexto de que o planejamento leva tempo e prejudica o senso de 
urgência pretendido.
O modelo proposto visa atender a esse cenário específico e é uma 
simplificação da realidade do planejamento e que e não visa propor a 
substituição do modelo convencional de planejamento de projetos, no qual
 conceitos, métodos e padrões existentes no mercado devem ser avaliados e
 estruturados no plano de projeto.
Quando existe um tempo mínimo aceitável para o desenvolvimento de um 
plano estruturado, esse plano se torna indispensável e deve abordar com 
maior detalhe as áreas de conhecimento preconizadas no PMBOK® Guide 
(PMI, 2008), bem como outros conceitos e padrões de mercado. A 
utilização do modelo proposto é apenas recomendada quando não existe 
nenhuma possibilidade de construção de um plano estruturado para o 
projeto. 


Referências Bibliográficas
ADAMS, T &amp; MEANS, J. (2006). The Project Meeting Facilitator. Seattle: PMI Global Congress North America.
ARMSHAW, D. (2005). There has to be a Better way than this! How to get 
big benefits from Project management basics. Edimburg: PMI Global 
Congress EMEA.
EPPLER, M. J. &amp; SUKOWSKI, O. (2000). Managing Team Knowledge: Core 
Processes, Tools and Enabling Factors. London: European Management 
Journal Vol. 18, No. 3
GITHENS, G D. (1998). Rolling Wave Project Planning. Long Beach: PMI Annual Symposium and Congress.
HILSON, D. &amp; MURRAY-WEBSTER, R. (2005). Understanding and Managing Risk Attitude, Burlington: Gower.
KERNION, D. M. The Project Manager—A Key Player in the Consulting 
Engineering Firm’s Marketing Plan. Long Beach: PMI Annual Congress and 
Symposium.
KUPRENAS, J. A. &amp; NASR, E. B. (2003). Controlling Design-Phase Scope Creep. Morgantown: AACE Transactions.
MARCUS, G. (1998). Corporate Futures, Vol. V. Late Editions Series. Chicago: University of Chicago Press.
MEARMAN, M. (2004). Implementation Project Management: Now that You 
Bought it What Do You Do? Anaheim: PMI Annual Symposium and Congress.
PMI (2008). PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge: 
Forth Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
ROSENHEAD, R. (2008). Let’s Make Those Project Meetings More Effective. Available at
http://www.projectsmart.co.uk/pdf/make-those-project-meetings-more-effective.pdf
SCHWABER, K. (2010). Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft Press.
TURNER, J. R. &amp; MÜLLER, R. (2003). On the nature of the project as a
 temporary organization. Amsterdam: International Journal of Project 
Management.

Acesse o fluxo no link abaixo:

http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_urgency_flow_pt.pdf