Gestão Empresarial: A Visão Estratégica Como Fator De Desenvolvimento De Micro E Pequenas Empresas
Autor: Aloizio Ziareski | Publicado: 2011-10-03T16:13:00-03:00



Aloizio Junior Almeida da Paz Ziareski – (INEC) – aloizio_ziareski@hotmail.com
Trabalho apresentado a disciplina de Teoria Geral da Administração, Professor Epaminondas Silva, colaboração Professor David Stadler.

Resumo: 

O foco desse estudo é desenvolver pesquisa acerca da agressiva evolução que o mercado vem tendo nos últimos anos o que exige das empresas, independente de seu porte a busca continua por mecanismos norteados a uma visão estratégica que o auxilie na identificação de fatores que possam causar algum impacto para a organização, evidenciar as vantagens que a visão macro pode agregar ao micro e pequeno empreendedor, que com práticas gerenciais auto-sustentáveis regidas pela elaboração de um plano estratégico tem como objetivo; fortalecer, organizar e elevar o status da organização a um nível de competência superior. Destacar a importância da visão estratégica para os dias de hoje, bem como indicar caminhos para o desenvolvimento de um planejamento próprio. O presente estudo nos incita a apreciar que a empresa que tem ambição de se fortalecer, se destacar e se evidenciar no mercado deve investir, seja financeira, ou intelectualmente, principalmente essa última, na gestão sustentável. A metodologia utilizada para alcançar tal objetivo foi pesquisas bibliográficas no qual o resultado obtidoneste estudo confirmando a importância que o planejamento pode ter para o empreendedor seja qual for a sua esfera de atuação.

Palavraschave: Visão macro, Planejamento estratégico, Empreendedorismo,Sustentabilidade empresarial.





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Business management: a strategic vision as a factor for development of micro and small enterprises





Abstract 

The focus of this study is to develop research on the aggressive development that the market has had in recent years requiring companies regardless of their size continues to search for mechanisms guided to a strategic vision that assists in identifying factors that may cause an impact on the organization, emphasizing the advantages that the big picture can add to micro and small entrepreneurs, that with these self-sustainable management practices governed by formulating a strategic plan aims; strengthen, organize and raise the status of an organization higher level of competence. Highlighting the importance of the strategic vision for today, and indicate ways to develop a plan of their own. This study encourages us to appreciate that the company has ambitions to become stronger, stand out and be evident in the market to invest, either financial or intellectual, especially this last, sustainable management. The methodology used to achieve this was through literature searches and theoretical basis for further discussion about the issue and together with case study provided by a small company located in the Castro. With this overview we reach the goal of this study confirms the importance that planning for the entrepreneur can have whatever their sphere of activity.

Keywords: Macro vision, Strategic planning, Entrepreneurship, Corporate sustainability.












1. Introdução

O foco principal deste estudo é desenvolver embasamento teórico acerca das vantagens que os micros e pequenos empreendimentos podem agregar ao seu negócio se possuírem uma visão macro do campo de atuação, para tal se faz necessária uma breve introdução para que se estabeleça o ponto de partida.

No mundo atual, em um mercado que está cada vez mais “agressivo” e que exige a constante busca por mecanismos norteados a uma visão estratégica a qual a auxilie na identificação de fatores que possam causar algum impacto na organização, seja ele positivo ou negativo. Para que uma empresa alcance sua sustentabilidade corporativa é necessário uma gestão estratégica competitiva, progressiva e voltada para o crescimento. Nos dias atuais há a crescente conscientização dos empreendedores que focam o desenvolvimento de novas práticas gerenciais independente do seu porte, essa constante vem se fortalecendo gradativamente nas organizações que por meios eficientes buscam a sustentabilidade e desse modo a sobrevivência no mundo globalizado, conforme Santos et al (2001) “Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão”

É fato que a gestão conservadora, com uma visão fechada está se tornado obsoleta e sua tendência natural é o desaparecimento com o passar do tempo.Em meio a tantas ideias que foram aflorando principalmente a partir da década de 70 onde os primeiros passos para as novas práticas de gestão empresarial foram dadas. O empreendedor que tem como norte essa visão macro tem maiores oportunidades de se fortalecer e ganhar o seu espaço no mercado, com isso as empresas com visão micro, ou seja, conservadores acabam sendo “engolidas” pelos novos empreendimentos que cada vez mais, buscam pelas novas e agressivas formas de gestão com visão macro. Essas transformações se dão também pelo fato dos consumidores estarem cada vez mais exigentes na hora de escolher um bem ou serviço.

O objetivo da presente pesquisa é demonstrar que qualquer empresa que tenha ambição de se estabelecer, fortalecer, e elevar o status da organização a um nível de respeito deve ter em mente essa visão estratégica, também tem como objetivo transmitir de forma clara, coerente e simplificada os fatores mais palpáveis para o âmbito das micro e pequenas empresas. A metodologia utilizada para alcançar tal objetivo foi através de pesquisas bibliográficas e teóricas para embasamento, a soma desses conjuntos foi fundamental para enriquecimento do projeto. O qual agregou uma visão mais abrangente acerca do assunto.

2. A Gestão Estratégica

A gestão estratégica é o desafio das organizações do século XXI, pois com a constante evolução do mercado e com as exigências cada vez mais rigorosas do mercado consumidor, se faz necessária essa busca continua por meios de gestão com visões além do alcance. Tendo em vista que o modelo de gestão praticado outrora que possuía uma abordagem mais fechada, ou seja, conservadora esta de certo modo obsoleta com o grande avanço e desenvolvimento dessas práticas organizacionais que a área vem tendo ao longo dos últimos anos, cada vez mais o empreendedor necessita ter uma visão ampla com uma abrangência macro, que busca constantemente a inovação e a criatividade. Segundo menciona Ferreira, Reis e Pereira (1997, p.9) as estratégias emergentes de gestão vem materializando as propostas de mudanças nos princípios já consagrados pelas três teorias que podem ser consideradas como pilares da administração moderna, sendo em sua principal influência o desenvolvimento tecnológico e da comunicação. Com embasamento nos preceitos ditos pelos grandes autores da Teria da administração, Taylor e Fayol o que vemos nos dias atuais nada mais é que uma constante natural do que já havia sido conceituado por eles no século passado, hoje com a globalização e a aproximação de diversos fatores a maneira de comercialização sofreu varias mutações, isso se deu devido às facilidades que vem transformando agressivamente a forma de vender e a forma de comprar. Conforme nos passa Timmons (1990 apudDORNELAS, 2005) “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a revolução Industrial foi para o século XX” nota-se que essa “revolução” que vemos nos dias atuais já era prevista. Essa necessidade da busca pelo diferencial nada mais é que revisar a forma de conduzir o negócio, para uma empresa que tem como objetivo conquistar seu espaço e se fortalecer como referencia é preciso evoluir naturalmente sendo aberto e não ter receio do novo. Diversas teorias surgidas no decorrer dos últimos anos nos revelam fórmulas básicas simples e eficientes que tem como norte a construção de uma estrutura sólida que consiga aproveitar as oportunidades e que consiga detectar ameaças a tempo de superá-las. Devido ao amplo campo teórico. A fim de afunilar essa pesquisa para produzir um referencial mais sólido e coerente, evidenciaremos durante o estudo as principais ferramentas utilizadas na gestão estratégica para pequenas e micro empresas.

3. As Micro e Pequenas Empresas na Atualidade

O universo em que as micro e pequenas empresas estão inseridos hoje é um campo muito amplo e vasto com um grande número de possibilidades e oportunidades. De acordo com dados publicados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2011) em 2001 as micro e pequenas empresas representavam 97,6% das empresas em atividade no Brasil, mas que infelizmente outro dado estatístico também de responsabilidade do IBGE nos indica um número absurdo de mortalidade desses empreendimentos que acabam fechando as portas ainda no primeiro ano de atuação que chega a casa de 50%, para que a organização consiga evitar tornar- se mais um número nesse dado estatístico e transpor essa barreira&nbsp; conquistando seu espaço ela deve possuir um espírito empreendedor tendo como norte uma gestão estratégica com uma percepção macro organizacional elencando os fatores externos e internos.

Outro fato de relevância e que deve ser observado com atenção é o peso que as micro e pequenas empresas têm para a economia do nosso país, sendo dado estatístico que 60% dos empregos formais registrados no Brasil são gerados por essas organizações de pequeno porte e que sua representação no PIB (Produto Interno Bruto) é de 20% de acordo com os dados de SEBRAE apud Braga (2006).

Partindo dessas informações nota-se a importância dessas organizações tanto para a economia nacional quanto para a própria população que se beneficia em dois estágios sendo o da empregabilidade e o de consumo, movimentando desta forma o sistema econômico.

Vale destacar que a micro e pequena empresa esta regida sob a luz da Lei N° 9.841/99, para uma empresa ser caracterizada como micro ou pequena ela deve se enquadrar nos termos do capítulo II, artigo 2º, inciso 1º o qual dispõe que; microempresa é a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita brutaanual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais);e com o Decreto nº 5.028, de 31 de março de 2004 esse limite sofreu um reajuste e passou a ter o limite de receita bruta anual de R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil setecentos e cinquenta e cinco reais e quatorze centavos).

Apesar da expressão que essas organizações têm para a economia nacional esse setor ainda é muito carente no que diz respeito à inovação conforme Pereira (2010) essa carência pode ser significativamente negativo diante dos outros países. Mas é fato que essa situação vem mudando gradativamente, com a busca pelo diferencial e métodos de gestão auto-sustentável.

4. A Busca pelo Diferencial

Nos diais atuais é crescente o número de empresas que estão abrindo suas portas para a inovação investindo na aplicação de diversificados métodos e ferramentas que o auxiliem na detecção do ponto de vista ideal de gestão através de práticas gerenciais evolutivas, paraPorter (2004, p. 184), “a inovação do produto pode ampliar o mercado e, conseqüentemente, promover o crescimento da indústria e / ou pode acentuar a diferenciação do produto”, tendo como base, que a inovação é um fator primordial para se destacar dentre a concorrencia pode-se dizer que a empresa que tem uma visão macro organizacional norteada na busca por essa inovação e que almeja sua sustentabilidade já possui um diferencial. Em muitas vezes esse diferencial pode se realizar por meios e atitudes simples, bem como por grandes projetos. Como no estudo em caso estamos focados nas pequenas empresas, e essas que por muitas vezes acabam se esbarrando nas limitações financeiras e com isso consequentemente são desmotivadas e acabam se abatendo conforme nos incitaSkarzynski, Gibson (apud PEREIRA, 2010) “Sem dúvida, a inovação pode ser um esforço arriscado. Algumas vezes, empresas usaram esse argumento para justificar o medo instintivo da novidade. Mas o que muitas não conseguem entender é que a inovação, na realidade, não tem nada a ver com risco”à limitação financeira não deve ser vista como obstáculo na busca por esse diferencial, vale se destacar que esse diferencial pode ser alcançado de inúmeras formas, a seguir seráelencado algumas ferramentas que podem agregar novos valores ao produto, promover o envolvimento de todos ao objetivo em questão, elaborar estudos acerca do mercado em que esta ou quer se inserir, analisar os consumidores que serão o seu público alvo, a rentabilidade, questões geográficas, elaboração de planos e metas, aonde esta e onde almeja chegar.A soma desta composição de fatores correlatos forma o planejamento estratégico.

5. O Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico tem como objetivo principal incorporar novos valores à organização, maximizar e agregar a gestão, novas práticas corporativas e auto-sustentáveis, que tragam de algum modo vantagens para empresa e auxiliar na tomada de decisões. A sua prática vem ganhando força ao passo que esse nicho vem sentido essa necessidade de inovar. O planejamento quando bem construído, elaborado e praticado em sua máxima, tem o poder vital de elevar o status da empresa, é valido ressaltar que o planejamento não depende apenas da administração, mas sim de todos os envolvidos. 

Seguindo esse pensamento de acordo comFayol (1981 apudANDRADE, 2007), “Administrar é: prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar.” Em suma o planejamento estratégico é exatamente o que nos foi conceituado no século passado pelas teorias da abordagem clássica e tradicional da administração, que ganhou os moldes que tem hoje e começou a ter maior evidencia nos últimos 40 anos.

O planejamento estratégico é composto pela detecção dos fatores positivos e negativos, externos e internos que podem influência o negócio, após esse levantamento o conteúdo elaborado é referencia para a elaboração do modelo de gestão estratégica que compreende nas seguintes etapas; Missão, Visão e Valores, sendo de forma sintetizada:

Missão: O objetivo que a empresa almeja alcançar com a implantação do plano estratégico.

Visão: Onde a empresa está hoje e onde ela quer estar no futuro.

Valores: Identificar todas as características, os princípios e ambições da empresa.

Pode-se dizer que este processo consiste em enaltecer a filosofia organizacional, de uma empresa a qual visa emergir a organização a um novo patamar institucional, através dele os Stakeholder potenciais tem a possibilidade de ter uma visão do ‘produto / serviço’ o qual a corporação está comprometida a trabalhar, inserir ou atuar.

5.1 Adoção de Plano Estratégico

A gestão estratégica se bem elaborada e implantada em sua totalidade tem o potencial de elevar o status e a cultura do empreendimento a um nível superior e alavancar os negócios da empresa, mas para isso deve ser levado a sério, pois do contrário ao invés de acolher benefícios para a organização, se mal estruturado e aplicado pode acumular fatores negativos. A empresa que quer investir em um plano de estratégia deve contar com o comprometimento de todos os envolvidos nos processos da organização.

ParaSkarzynski e Rowan(2008 apud PEREIRA, 2010)

Muitos executivos dizem que o problema não é a falta de ideias, mas saber quais são as ideias corretas a serem colocadas em prática. As empresas costumam errar quando decidem prematuramente que uma ideia é ‘boa’ ou ‘ruim’, empregando recursos demais nas supostas boas ideias e eliminando as tidas como ruins. Acreditamos que é melhorar considerar as novidades como algo que evoluído estágio ‘embrionário’ até a ‘maturidade total’. 

Seguindo essa máxima, vale destacar a importância de se planejar e colocar as ideias em prática somente a partir do momento em que ela estiver bem trabalhada e amadurecida. A ação por impulso pode comprometer a eficácia da ação. Para auxiliar o empresário existem diversas ferramentas e inclusive serviços especializados.Hoje uma das principais subsidiárias do empreendedor é o SEBRAE essa que presta aos empreendedores apoio e assistência na elaboração de metas e planos de ação. Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) nos relatam que “o planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ele está atuando”. A adoção de uma gestão estratégica tem como objetivo identificar fatores positivos e negativos, oportunidades e as ameaças, buscando assim maximizar a lucratividade e eficiência dos processos que envolvem qualquer etapa da organização e minimizar os desperdícios e prejuízos advindos da má preparação dos colaboradores e envolvidos, a identificação desses fatores é um passo a frente no caminho da sustentabilidade empresarial, algo que hoje é um objetivo vislumbrado por uma grande minoria. A soma destes fatores transforma as ações, os métodos e os meios utilizados na produção do bem ou serviço em um agente efetivo na progressão da organização.

No auxilio da identificação desses fatores existem diversas ferramentas, sendo as principais e mais usuais as ferramentas; de análise SWOT; ciclo PDCA, Brainstorming, Feedback,Benchmarking,etc. 

6. As Ferramentas e Suas Funções

As ferramentas de gestão estratégica são os caminhos que uma organização pode escolher para evoluir.Tendo como ponto inicial esta premissa a organização pode apropriar-se destas a fim de melhorar, aperfeiçoar suas ações e estratégias e até mesmo atingir uma parcela maior do mercado, essas ferramentas o auxiliam na detecção da sua situação atual em que a empresa encontra-se, o qual é analisado, estudado e após este certame é incitado a vislumbrar uma situação em que deseja se encontrar no futuro. Na sequência serão destacadas as principais ferramentas utilizadas na gestão estratégica,os métodos elencados neste trabalho podem ser utilizados em qualquer esfera de atuação, independente de seu porte, como o foco desta pesquisa é a micro e pequena empresa será listada apenas metodologias que não envolvam um dispêndio financeiro e que possuem por natureza uma aplicação intuitiva e de fácil assimilação. Com o objetivo de afunilar este projeto os fatores em estudo serão descritosde forma sintetizada,uma vez que o foco é apenas destacar essas práticas.

6.1 Análise SWOT

A primeira ferramenta evidenciada aqui é a análise SWOT que é abreviatura de quatro palavras derivadas da língua inglesa. Essa ferramenta teve seu surgimento e desenvolvimento por volta das décadas de 60 e 70 há literaturas que a creditam a dois professores da universidade de Harvard Kenneth Andrews e Roland Christensen e outras a Albert Humphrey da universidade de Stanford.De acordo com Sun Tzu (apudTARAPANOFF, 2001, p. 209) o empreendedor que quer apropriar esta ferramenta ao seu negócio deve manter-se; concentrado nos pontos fortes, reconhecer as fraquezas, agarrar as oportunidades e seproteger contra as ameaças seguindo esta máxima, pode-se dizer que esta técnica já vem sendo estuda e praticada há muitos séculos visto que esta colocação de Sun Tzu é datada de 500 anos a. C., o que vemos hoje na verdade é o seu aperfeiçoamente através da Análise SWOT. Asua principal função é analisar o cenário em que uma organização esta inserida. Seus significados seguem dispostos abaixo:

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Strengths – Forças ou pontos fortes

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Weeknesses – Fraquezas ou pontos fracos

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Opportunities – Oportunidades

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Threats – Ameaças

A seguir está disposto o diagrama S. W. O. T. em seu modelo clássico;

Figura 1:Fonte: &nbsp;Wikipédia (2001)

De simples compreensão e aplicação, consiste em rastrear e identificar os fatores que podem influenciar nas atividades de uma organização, conforme nos incitaMaximiano (2000, p.102) o rastreamento e identificação dos fatores que influenciam na estratégia da organização é o processo no qual deve-se elaborar uma estratégia baseada em análise dos ambientes externo e interno de uma organização e consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internas e externas essas que por sua vez podem ser destacados como aspectos positivos e negativos sendo dividido em fatores internos; o qual compreende na análise das forças e fraquezas da organização e os externos que por sua vez analisam as oportunidades e as ameaças.Conforme Ansoff, McDonnell (apud TONINI et al, 2007) “a análise SWOT é uma das ferramentas degestão para suporte ao planejamento estratégico” partindo deste princípiopode-se considerar que está ferramenta é a base para o desenvolvimento de uma gestão de planejamento estratégica.

6.2 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é a abreviatura de quatro palavras, que também são derivadas da língua inglesa, esta ferramenta consiste em preceitos básicos de estrutura de gerenciamento contínuo com simples aplicação foiidealizado por Shewhart, difundido por Edward Deming e aperfeiçoado pelos estudos de J. Juran e K. Ishikawa,de acordo com Pacheco (2009) “O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo deDeming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognósticode problemas organizacionais” o qual compreende:

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; P = PLAN – Planejar

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; D = DO – Fazer

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; C = CHECK – Checar

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A = ACT – Agir

Sua aplicação consiste em elaborar planejamento a cerca de atividades correlatas e seu diagrama clássico é localizado em diversas bibliografias da seguinte forma:

Figura 2: O ciclo de Deming ou ciclo PDCA 

Fonte: SEBRAE (2009)



De acordo com Juran (1998) e Mello (2006) (apud BONDUELLE, 2009, p.2) o ciclo PDCA é realizado na seguinte sequência:

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Planejar – são estabelecidos os objetivos e processos a serem controlados para alcançar os resultados pretendidos, com a finalidade de atender os requisitos do cliente e as políticas dopróprio sistema de gestão.

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Fazer – implica a implementação dos processos.

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Verificar – é a fase em que os processos e seus resultados são registrados e avaliados quantoao atendimento às políticas, objetivos e requisitos estabelecidos para o produto ou serviço.

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Atuar corretivamente – inclui a seleção e tomada de ações corretivas para evitar a repetiçãode situações indesejáveis ou não-conformes com os requisitos estabelecidos.

Conforme Bonduelle (2009) “O ciclo PDCA não é utilizado apenas para diagnosticar não-conformidades, mas também paraevitar que elas aconteçam. Isso implica a tomada de ações preventivas, que atuam antes que o problemaocorra”.Em resumo este método busca nortear e estabelecer uma organização para o; planejar, executar, verificar e agir criando por meio destes fatores um ciclo de ações norteadas a elaboração de uma gestão estratégica a qual induzirá a organização uma melhor eficácia e eficiência em seus processos proporcionando desta forma a efetividade nas ações.

6.3 Brainstorming

É uma dinâmica de grupo que tem como objetivo explorar o potencial intelectual de um grupo, o termo Brainstorming pode ser traduzido em sua forma literal como “Tempestade Cerebral” (WIKIPÉDIA, 2010), ou seja, uma chuva de ideias é um estimulo a participação e envolvimento dos indivíduos de um grupo no desenvolvimento de soluções para a organização. Acriação e desenvolvimento desta ferramenta ocorreram por volta da década de 30 e é creditada a Alex Osborn (BEM, 2008). É norteada em três princípios sendo eles; Encontrar os fatos; Geração da ideia; Encontrar a solução. Essa técnica tem por objetivo estimular o patrimônio intelectual de um grupo na organização.

O processo do Brainstorming consiste na coleta de sugestões e ideias que surgem por meio de discussões a cerca de uma problemática, para que se desenvolva uma discussão produtiva é interessante que ocorra a participação de todos os setores com competências distintas, pois a soma destas experiências pode retornar resultados mais satisfatórios neste processo de coleta de dados com a “chuva de ideias”. Esse processo dá espaço a uma outra ferramenta que pode ser caracterizada como suporte, uma subdivisão do Brainstorming que é o Brainwrinting que nada mais é do que compilar todas as ideias e sugestões ocorridas no processo do Brainstorming.Em suma essa é a principal atribuição desta ferramenta que pode ser fundamental na coleta de informações e na localização de solução, ideias e desenvolvimento de fórmulas para melhorar os processos, e métodos, bem como agregar novas visões para a empresa.

6.4 Feedback

Como as demais ferramentas já elencadas esta também é de origem da língua inglesa, e sua tradução literal é Retorno.Consiste na constituição de um retorno de avaliação de um Stakeholder, sua principal função é desenvolver uma análise de como as ações estão ocorrendo dentro da empresa, a partir deste retorno a organização pode verificar e analisar métodos e fórmulas a fim de corrigir uma falha ou ainda melhorar um serviço que já possui qualidade para Beatriz (2010) “O feedback é fundamental e grande responsável pelo desenvolvimento pessoal e, conseqüentemente, para a melhoria do relacionamento entre os colaboradores a fim atingir metas e resultados nos processos organizacionais”. No âmbito da micro e pequena empresa esta atividade pode ser atribuída na forma de pesquisas de satisfação, contato com clientes, fornecedores e todos os demais Stakeholders.Para Mascarenhas (2009) “Este processo melhora nosso autoconhecimento, reformula nossas atitudes e nos faz perceber melhor nossos pontos a desenvolver” esta incitação nos leva a considerar a importância desta ferramenta, bem como a sua simplicidade, praticidade e efetividade, ainda Mascarenhas (2009) nos destaca que o objetivo do feedback é demonstrar ao outro, um terceiro como ele é visto por nós, ou vice-versa, com a finalidade de maximizar seu desempenho ou de readequá-lo ao objetivo proposto por nós.”

6.5&nbsp; Stakeholder

O Stakeholder, na verdade não é uma ferramenta, mas sim um fator que está ao redor de uma organização é constituído por todos os interessados que de alguma forma estão envolvidos em algum processo e que influenciam a organização para Antunes (2009) “Saber quem são e a importância que cada um tem torna viável a gestão do relacionamento de uma rede crescente de pessoas e instituições” partindo desta visão conota-se a necessidade que uma organização deve dar ao gerenciamento dos seus Stakeholders. A sua transcrição é:

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Stake: interesse, participação, risco

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Holder: aquele que possui

Para Paiva (2007) “A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado” partido desta premissa pode-se pontuar a importancia que é identificar o stakeholder potencial. Como já incitado o Stakeholder é o agente que de forma direta ou indireta influencia de alguma forma uma ação ou processo dentro da organização, dentre os Stakeholders pode-se destacar os cliente, fornecedores, colaboradores, estado etc.

É fundamental que este fator seja análisado e destacado, pois é dele que depende a sobrevivencia do empreendimento.

6.6&nbsp; Benchmarking

O Benchmarking é um instrumento que baseia-se na abordagem e aprendizagem de experiencias vividas por empresas de um mesmo nicho de negócio, esta ferramenta visa abrir uma visão relativa a comparação de empresas que atuam em um mesmo ramo de atividade a partir de coleta de dados, situações e experiencias que podem em sua essencia melhorar a performance do empreendimento, reduzir os riscos de uma ideia não funcionar.SegundoSpendolini (apud MELO, 2000, p.2)“Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos detrabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com afinalidade de melhoria organizacional” partindo desta premissa pode-se pontuar que o Benchmarkingatua como uma fórmula preventiva e que facilita a melhoria do desempenho da organização. Esta ferramenta possui três principais métodos de pesquisa sendo divido em: Interno; Competitivo; Colaborativo que compreendem:

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Interno: o estudo em análise são os parametros do ambiente interno da organização;

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Competitivo: o qual tem por objetivo analisar os fatores oriundos da concorrência;

·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Colaborativo: onde ocorre uma troca de experiência entre diversos ramos de atividade o que possibilitam o aproveitamento mútuo das excelências. (SCARTOLIN, 2009).

Esse instrumento tem em sua essência uma visão assertiva do campo de atuação e sua prática pode trazer grandes resultados o que éfundamental para empresa.

7. Conclusão

No mundo atual a corrida pela conquista do espaço no mercado esta cada vez mais acirrada e o empreendedor que tem como princípio básico o desenvolvimento de sua marca e tornando-a referencia ao consumidor deve estar concatenado com as mudanças buscando sempre inovar e constantemente reciclar seus métodos de gestão estratégica. Com a incorporação destes valores a tendência é ampliar o seu leque de possibilidades e de clientes bem como ampliar o princípio de economicidade, otimizar os métodos e sistema sempre visando agregar novos valores ao seu produto ou serviço. No estudo realizado nesse projeto o objetivo foi enfatizar as principais ferramentas corporativas de gestão e destacar a importância que um planejamento estratégico pode trazer para o empreendedor. As pesquisas enfatizadas no presente certame nos confirmam que cada vez mais o empresário independente de seu porte, vem buscando essas ferramentas de planejamento estratégico como base de propulsão no desenvolvimento de seu negócio. As mudanças advindas de modelos estratégicos são fatores fundamentais na evolução da empresas sendo essa evolução contínua e satisfatória tanto para o lado do consumidor, quanto para o lado do empreendedor, concedendo desta maneira a relação “ganha x ganha”.Vale-se pesar que o diferencial seja a grande arma para sobre sair neste mundo competitivo.Além da apropriação destas ferramentas abordadas neste estudo o empreendedor pode obter resultados a partir de um marketing bem elaborado até mesmo pela promoção da marca através de redes sociais, pela introdução e divulgação digital, e-commerce, dentre tantos outros métodos.

No que toca o micro e pequeno empreendedor pode-se verificar que nos dias atuais em meio às diversas ferramentas voltadas para a gestão sustentável fica para trás apenas o empreendedor que não tenha ambição ou foco no amadurecimento, desenvolvimento e crescimento de seu negócio. Fato que a cada passo vem tendo menos espaço, ou melhor, que esta sendo sufocado e não tem mais espaço no cenário atual,o qual vem crescendo constantemente no que tange aos métodos e estratégias de gestão auto-sustentáveis. Com isso ganha à economia do país que fica aquecida com o giro de capital no mercado, o empresário com efetividade nos processos e ações, a comunidade que pode ter por meio destes empreendimentos oportunidades de emprego e o consumidor que por sua vez irá adquirir um produto ou serviço cada vez melhor. Alimentando desta forma o ciclo que move o sistema capitalista

Conclui-se com o estudo aqui referenciado o quão importante são para o empreendedor ou micro empresárioa adoção e aplicação de planejamento estratégico, estes que por sua vez propulsionam o desenvolvimento da organização, da população e do país.Esta visão tende a ser uma ferramenta indispensável para o empreendedor que se preze.

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