Resultados, estratégias e ações
Autor: Flávio Pimentel | Publicado: 2010-09-15T20:25:00-07:00

O modelo clássico de gestão de inovações se baseia na formação de
especialistas, em geral gestores, que realizam o refinamento de idéias
e as evoluem dentro dos seus grupos de especialistas. Esse é o modelo,
por exemplo, de P&amp;D. Para alguns setores, de alta tecnologia por
exemplo, esse modelo é bastante válido pois os ciclos de
desenvolvimento são longos, e também o ciclo de vida útil para ROI
também.

Uma vez que os conceitos de Open Innovation começaram a ser mais
amplamente utilizados, a percepção de que os especialistas anteriores
se tornaram gargalos ou mesmo tomavam decisões erradas sobre go-non go
(o caso da Xerox é um clássico nisso), tornava evidente que a geração
de competitividade através de inovação dependia e muito dos agentes
externos aos grupos de desenvolvimento das próprias inovações. Mais do
que isso, a eficiência do gerenciamento do funil de inovações passava
a se basear em quanto e como tal grupo responsável por tornar as
idéias algo implementável, validava as mesmas com os agentes externos,
sejam eles criadores, sejam eles o mercado a que se destinava. O foco
nessa eficiência, baseada na agilidade de interação, não somente
reduzia os riscos do ROI esperado aos investimentos realizados, como
também tornava a relação das empresas com o seu mercado mais próxima,
o que é um item fundamental para a velocidade de adaptação das
empresas ao mercado e, consequentemente, sua competitividade.

Os grupos de especialistas, que antes tinham a responsabilidade de
criar e desenvolver idéias para depois transformá-las em projetos,
passavam a ser vistos também (visto que uma ação não é excludente
totalmente da outra), como grupos ágeis em verificar a validade de
idéias ainda em seu início com as possíveis janelas de mercado e
time-to-market, e que antes não tinham prioridade no ciclo de
maturidade das idéias, nem mesmo do próprio desenvolvimento
profissional desses grupos.

A razão para crer que tal modelo, onde a velocidade e a frequência de
interação com os agentes externos ao grupo (criadores e mercado) é -
no mínimo - interessante, baseia-se tanto na constante redução do
tempo de ROI de novos lançamentos (celular, por exemplo, tem um tempo
de ROI hoje de 3 meses na Samsung), como também das próprias janelas
de mercado dentro das empresas que hoje estão cheias de novas idéias e
precisam constantemente decidir com velocidade o que fazer. Esse
último aspecto vai diretamente na mesma linha do que eu ouvi de um
gestor de marketing da Ambev que falava sobre uma ação de marketing
que surgiu e foi implementada em 2 semanas, tanto devido ao mercado,
quanto ao próprio momento interno da empresa. Se a proposta tivesse
vindo algumas semanas depois, não seria realizada. Entrar na fila das
idéias que alguém tenha efetivo interesse em desenvolver talvez hoje
tenha como principais fatores de dependência a proposta de aplicação
já ser um sucesso e o cliente pegar carona, ou você chegar no tempo
certo mesmo sem algo bem estruturado pois, como disse, idéias já há um
monte e alguém vai investir em alguma coisa sempre.

A moral da história que quero passar é que uma coisa é investirmos no
processo de criação espontânea de soluções para o mercado, outra coisa
é a capitalização e manutenção de relacionamento baseado em inovação,
que mostra hoje a necessidade de uma alta interatividade com tais
clientes em todas as fases do ciclo de geração de idéias, mesmo nos
iniciais. Isso devido tanto às taxas de insucessos, quanto aos riscos
de excessivo investimento de tempo sem mercado, quanto à distância de
conhecimento que temos da realidade do próprio mercado. É interessante
pensar que, no limite, a existência de inovação como um fator de
competitividade estratégica tem as melhores condições de ocorrer com o
próprio cliente quase dentro do lab. Inovação mostra cada vez mais que
não se trata de formação de grupos de especialistas, mas de
colaboração evolutiva de ponta a ponta.