Feitas para Durar
Autor: Marcelo Eduardo de Arruda | Publicado: 2015-03-30T06:25:00-07:00

O que faz de uma companhia um paradigma a ser seguido? Por que algumas conseguem ser tão admiradas a ponto de poderem ser consideradas quase como instituições? Quais as práticas e os princípios que norteiam as empresas visionárias e duradouras? Assim como as empresas às quais se referem, tais questões também parecem ser à prova do tempo: quanto mais se tenta respondê-las, mais o assunto fascina. Talvez a abordagem mais bem-sucedida desse tema tenha sido o livro Feitas para Durar - Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias, dos professores James Collins e Jerry Porras, da Universidade de Stanford. Durante seis anos, eles estudaram minuciosamente a história de dezoito empresas de primeira linha, como 3M, General Electric e Procter & Gamble, entre outras. Sua importância? Veja a opinião do guru Tom Peters: "Feitas para Durar transformou-se num marco que nos revela os processos que levam as empresas a obter sucesso duradouro num ambiente caótico." Agora, o que diz o mercado: desde seu lançamento nos Estados Unidos, há dois anos, o livro de Porras e Collins não sai da lista dos mais vendidos da revista Business Week. Já foi traduzido para doze idiomas, entre eles o português. O assunto também já rendeu mais de 150 palestras de Collins, o mais falante da dupla, para públicos de vários lugares do mundo - do Canadá à Austrália, de Israel à Holanda. É para dar uma dessas palestras que Collins estará em São Paulo em meados de outubro, a convite da HSM. Collins e seu trabalho apareceram pela primeira vez nas páginas de EXAME em agosto de 1994, sob a forma de uma entrevista exclusiva. Mais tarde, essa entrevista foi selecionada como uma das melhores já publicadas pela revista. Desta vez, trazemos uma condensação do livro, feita pelo próprio Collins para os leitores de EXAME. Leia-a. Releia-a. Guarde-a. Consulte-a. As reflexões sobre as práticas que tornam uma empresa permanentemente vitoriosa são como as companhias que as adotam: feitas para durar. Tente pensar em cinco a dez empresas que satisfaçam os seguintes critérios:..................... l Ser a líder em sua área. Ser objeto de admiração ampla e irrestrita de empresários do ramo. Ter deixado uma marca indelével no mundo em que vivemos. Ter passado por vários ciclos de vida de seus produtos ou serviços. Examine a lista de empresas que você redigiu. Observou algum ponto que elas têm em comum? Como elas diferem de outras empresas que tiveram as mesmas oportunidades, mas não atingiram a mesma estatura? As companhias visionárias, como eu chamo as empresas do meu estudo, são mais do que bem-sucedidas. Na maioria dos casos, são o melhor do melhor de suas indústrias, e já o são há décadas. Muitas delas funcionam como ícones na prática da administração de empresas, em nível mundial. No entanto, apesar de serem tão extraordinárias, as empresas visionárias não possuem históricos perfeitos, totalmente livres de falhas. A Boeing enfrentou sérias dificuldades em meados da década de 30, outra vez no final dos anos 40 e mais uma vez no início da década de 70, quando demitiu mais de 60 000 funcionários. A 3M começou como mina fracassada e quase afundou no início do século. A Sony amargou o fracasso de vários de seus produtos em seus primeiros cinco anos de vida. A Ford sofreu uma das maiores perdas na história comercial americana antes de dar início a uma impressionante volta por cima e à revitalização que se fazia necessária havia muito tempo. A IBM quase faliu em 1914 e outra vez em 1921. Agora, na década de 90, enfrenta problemas de novo. As empresas visionárias demonstram notável capacidade de dar a volta por cima das adversidades - e esse é um ponto crucial. As empresas visionárias se entremearam à própria textura da sociedade. Tente imaginar o mundo sem fita adesiva Scotch nem papeizinhos adesivos 3M Post-It para colar recados em qualquer lugar, sem o Boeing 747, sem cartões American Express, sem Band-Aids da Johnson & Johnson, sem lâmpadas GE, calculadoras HP, computadores IBM. Pense em quantos adultos cresceram ao lado de Mickey e Pato Donald. O mais instigante, porém, é entender por que essas empresas se distinguiram. Por onde começaram? E, depois de grandes, quais características possuíam em comum que as distinguissem de outras grandes empresas? O que seu desenvolvimento pode ensinar de útil para pessoas interessadas em criar, erguer e manter empresas do mesmo tipo? As respostas a essas perguntas são sugeridas por uma dúzia de mitos muito comuns, que nossa pesquisa acabou jogando por terra. 1o mito: Para fundar uma grande empresa é necessária uma grande idéia Realidade: Começar uma empresa a partir de uma grande idéia pode não ser boa idéia. Na verdade, algumas das empresas visionárias começaram sem nenhuma idéia específica, e algumas poucas começaram como fracassos declarados. Apenas três das empresas visionárias que estudamos começaram contando com a vantagem de um produto ou serviço inicial que fosse específico, inovador e muito bem-sucedido: a Johnson & Johnson, a General Electric e a Ford. E mesmo nos casos da Ford e da GE encontramos alguns poréns na teoria da grande idéia. No caso da GE, a grande idéia de Edison revelou ser inferior à grande idéia da Westinghouse. Edison criou o sistema de corrente direta, enquanto a Westinghouse promoveu o sistema muito superior da corrente alternada, que acabou prevalecendo no mercado americano. No caso da Ford, contrariamente à lenda que acabou por se espalhar, Henry Ford não teve a idéia do Model T primeiro para depois fundar uma empresa em torno da idéia. O que aconteceu, na realidade, foi o contrário. Ele pôde aproveitar o conceito do Model T ao máximo porque já contava com uma empresa instalada. 2o mito: As empresas visionárias requerem líderes carismáticos Realidade: Um líder desse tipo pode acabar até sendo prejudicial às perspectivas de longo prazo da empresa. Alguns dos executivos mais importantes na história das empresas visionárias evitaram explicitamente seguir esse perfil. Eles centraram suas atenções mais em construir uma instituição duradoura do que em ser grandes líderes individuais. Se você é um líder carismático, ótimo. Mas, se não é, então também é ótimo, pois nesse caso você se encontra em muito boa companhia, ao lado dos dirigentes que ergueram empresas como 3M, Procter & Gamble, Sony, Boeing, Hewlett-Packard, Merck. 3o mito: O intuito primordial das empresas mais bem-sucedidas é maximizar seus lucros Realidade: Contrariamente à doutrina pregada nas escolas de administração de empresas, "maximizar os lucros" não tem sido, historicamente, o principal objetivo das empresas visionárias. As companhias visionárias buscam alcançar um conjunto de metas, das quais ganhar dinheiro é apenas uma e nem sempre a primeira. Sim, elas buscam lucros, mas são igualmente guiadas por sua ideologia central: seus valores centrais e um sentido de meta que ultrapassa a idéia de meramente ganhar dinheiro. Paradoxalmente, entretanto, nosso estudo revelou que as empresas visionárias ganham mais dinheiro do que as empresas que são movidas puramente pela busca do lucro. 4o mito: As empresas visionárias têm os mesmos valores centrais Realidade: Não existe nenhum conjunto de valores fundamentais necessários para uma empresa ser visionária. Na verdade, duas empresas podem ter ideologias radicalmente diferentes, e mesmo assim ambas podem ser visionárias. A variável crucial não é o conteúdo da ideologia da empresa, mas quão profundamente ela acredita em sua ideologia e quão consistentemente a vive e expressa em tudo que faz. As empresas visionárias não perguntam: "O que devemos valorizar?" Elas perguntam: "O que valorizamos realmente, totalmente, ao máximo?" A Johnson & Johnson e a Wal-Mart fizeram dos clientes a parte fundamental de sua ideologia. Outras, como a Sony e a Ford, não o fizeram. Algumas empresas, como a Hewlett-Packard e a Marriott, fizeram da preocupação com os funcionários parte fundamental de suas ideologias. Outras, como a Disney, não. Para algumas empresas, tais como a Ford e a Disney, seus produtos ou serviços constituem parte básica de sua ideologia fundamental. Para outras, como o Citicorp, não o são. No caso de algumas empresas, tais como a Sony e a Boeing, assumir riscos ousados faz parte central de sua ideologia de base; para outras, como a Hewlett-Packard e a Nordstrom, não. Na maioria dos casos, o valor mais fundamental pode ser reduzido a uma afirmação de simplicidade penetrante, que funciona como orientação substancial. Observe como Sam Walton captou a essência do valor número 1 da Wal-Mart: "Colocamos o cliente à frente de qualquer outra coisa. Se você não está atendendo ao cliente ou dando apoio a quem lhe está atendendo, então não precisamos de voc". Observe como John Young, da Hewlett-Packard, captou a simplicidade do "caminho HP": "O caminho HP significa, basicamente, respeito e preocupação com o indivíduo. Faça com os outros como você gostaria que fizessem com voc". O valor fundamental pode ser expresso de várias maneiras diferentes, mas continua sendo simples, claro, direto e forte. 5o mito: A única constante é a transformação Realidade: Uma companhia visionária conserva sua ideologia fundamental de maneira quase religiosa e praticamente nunca a modifica, se é que alguma vez o faz. Os valores fundamentais de uma companhia visionária formam um alicerce totalmente firme e não acompanham as tendências ou modas passageiras. Em alguns casos, os valores fundamentais continuam inalterados há bem mais de 100 anos. E o objetivo fundamental de uma empresa visionária, sua razão de ser, pode ser o farol que a guia durante séculos. A Walt Disney não relegou sua ideologia fundamental à obra do acaso. Ela criou a Universidade Disney e exigiu que cada funcionário participasse de seminários sobre as "tradições Disney". A Hewlett-Packard não se limitou a ficar falando sobre o "caminho HP". Ela instituiu uma política de promoções dos funcionários que obedecia a princípios muito claros. Isso tornou quase impossível a qualquer funcionário ascender a um cargo de responsabilidade executiva se não se encaixasse totalmente no "caminho HP". A Marriott não ficou apenas falando em seus valores fundamentais. Ela instituiu mecanismos rigorosos de avaliação dos funcionários, processos de doutrinação e elaboradas brechas para obter o feedback dos clientes. 6o mito: As empresas de primeira linha são conservadoras Realidade: As empresas visionárias podem transmitir, a quem está de fora, a impressão de serem conservadoras e avessas a assumir riscos, mas elas não têm medo de comprometer-se com metas grandes, audaciosas e difíceis de atingir. Pode ser uma meta assustadora e arriscada, mas seu componente de aventura, desafio e emoção deixa as pessoas instigadas e cria imenso impulso para a frente. As empresas visionárias costumam fazer uso bem pensado dessas metas para estimular seu próprio avanço em momentos cruciais de suas histórias. 7o mito: As empresas visionárias são ótimos lugares para trabalhar Realidade: Só quem se ajusta muito bem à ideologia básica e às exigências de uma empresa visionária achará que ela é um ótimo lugar para trabalhar. Se você vai trabalhar numa empresa visionária, ou você se encaixa e começa a avançar (e possivelmente trabalha muito feliz), ou provavelmente será eliminado, como se fosse um vírus. É uma proposição binária. Não existe meio-termo possível. As empresas visionárias têm tanta clareza sobre o que representam e o que estão tentando alcançar que simplesmente não têm espaço para quem não consegue ou não se dispõe a adequar-se a seus padrões de exigência. Esse tipo de cultura pode, na realidade, aumentar a capacidade que a empresa tem de atingir suas grandes metas, precisamente porque cria entre os funcionários a sensação de que fazem parte de uma organização de elite que é capaz de realizar praticamente qualquer coisa a que se propõe. A crença quase religiosa que a Disney tinha no papel especial que ela desempenha no mundo fortaleceu sua capacidade de concretizar metas radicais, tais como a Disneylândia e o Epcot Center. Sem a dedicação da Boeing ao fato de ser uma organização feita de pessoas que "vivem, respiram, comem e dormem o que fazem", como reza sua filosofia, ela não poderia ter lançado com sucesso os projetos 707 e 747. A dedicação da Merck à sua própria ideologia conferia a seus funcionários a sensação de que integravam algo que ultrapassava os limites de uma simples empresa - e em grande medida devido a esse sentimento eles se inspiraram a empreender o esforço necessário para estabelecer a Merck como a mais importante empresa farmacêutica do mundo. 8o mito: Um planejamento estratégico brilhante é vital Realidade: Algumas das melhores iniciativas das empresas visionárias decorrem de tentativa e erro, oportunismo e do acaso - literalmente. Coisas que, vistas em retrospectiva, parecem fruto de previsão brilhante e planejamento prévio muito bem-feito muitas vezes resultam de decisões como "vamos experimentar um monte de coisas e ficar com o que der mais certo". Nesse sentido, as empresas visionárias parecem imitar a evolução biológica das espécies. Para nós, os conceitos apresentados em A Origem das Espécies, de Charles Darwin, são mais aplicáveis ao sucesso de certas empresas visionárias do que os ensinamentos de qualquer livro sobre planejamento estratégico de empresas. O conceito central da teoria da evolução é que as espécies evoluem por um processo de mutação genética aleatória e seleção natural. Por meio da variação genética, uma espécie atinge boas chances de que alguns de seus integrantes se adaptarão às exigências do meio ambiente. À medida que o ambiente se modifica, as variações que se adaptam melhor tendem a sobreviver, e as que não se adaptam tendem a morrer. É isso que Darwin quis dizer com "a sobrevivência dos mais fortes". Nas palavras do próprio Darwin: "Multipliquem-se, variem, deixem os mais fortes viver e os mais fracos morrer". Muitas das empresas visionárias parecem seguir essa orientação. 9o mito: Mudanças fundamentais são feitas por forasteiros Realidade: Nos 1 700 anos somados de vida das várias empresas visionárias que estudamos, começando no ano 1900, encontramos apenas dois casos em que esse mito se verificou: a Philip Morris e a Disney. As empresas visionárias rechaçaram repetidas vezes a idéia convencional de que transformações significativas e idéias novas só podem vir de fora da empresa. Companhias como GE, Motorola, P&G, Boeing, 3M e Hewlett-Packard já provaram repetidas vezes que uma empresa visionária não precisa, de maneira alguma, contratar seus executivos de mais alto escalão de fora da companhia para garantir transformações e idéias novas. 10o mito: A meta é derrotar a concorrência Realidade: As empresas visionárias centram suas atenções principalmente na meta de superar a elas mesmas. O sucesso e a derrota dos concorrentes acontecem para as empresas visionárias não tanto como sua meta final, mas como resultado residual delas se colocarem sempre a mesma pergunta: "Como podemos melhorar a nós mesmas, para fazermos melhor amanhã do que fizemos hoje?" E, em alguns casos, elas vêm se fazendo essa pergunta diariamente, como disciplina que já faz parte de seu modo de vida há mais de 150 anos. A tranqüilidade não é o objetivo de uma empresa visionária. Na realidade, as empresas visionárias instalam mecanismos fortes para criar desconforto e acabar com a complacência, estimulando dessa maneira sua própria transformação e seu próprio aperfeiçoamento, antes mesmo do mundo externo começar a exigir isso delas. A General Electric institucionalizou o desconforto interno com um processo que chamou de work out. Grupos de funcionários se reúnem para discutir oportunidades de melhora e fazer propostas concretas. Os gerentes superiores não podem participar das discussões, mas devem tomar decisões a respeito das propostas na hora, diante do grupo inteiro - não podem fugir, se esconder, adiar ou evitar a tomada de decisões. A Boeing criou desconforto para ela mesma com um processo de planejamento que acabamos por chamar de olhos do inimigo. Ela atribuiu a diferentes gerentes a tarefa de desenvolver estratégias como se trabalhassem para uma empresa concorrente com o objetivo de aniquilar a Boeing. Quais os pontos fracos que explorariam? Quais os pontos fortes que aproveitariam ao máximo? Quais os mercados que poderiam invadir com facilidade? Depois, com base nas respostas, como a Boeing deve reagir? 11o mito: Dois proveitos não cabem num saco s Realidade: As empresas visionárias não se martirizam com a tirania do ou: a visão puramente racional segundo a qual você pode ter ou a ou b, mas não os dois. Elas rejeitam o imperativo de terem de optar entre estabilidade ou progresso, entre culturas que enaltecem a empresa ou a autonomia individual, entre executivos vindos de dentro da própria empresa ou mudanças fundamentais, entre práticas conservadoras ou grandes metas, entre ganhar dinheiro ou viver segundo seus valores e metas. Em lugar disso, são partidárias do e: a visão paradoxal que lhes permite buscar a e b ao mesmo tempo. Será que essa posição é irracional? Possivelmente. Raramente encontrada? Sim. Difícil? Sem dúvida. Mas, como observou o escritor F. Scott Fitzgerald, "o teste da inteligência de primeira linha é a capacidade de reter duas idéias opostas na cabeça ao mesmo tempo, e mesmo assim conservar a capacidade de funcionar". É exatamente isso que as empresas visionárias conseguem fazer. 12o mito: É necessária uma declaração de metas Realidade: As empresas visionárias alcançaram a estatura que têm não tanto por terem feito declarações de princípios, embora em muitos casos as tenham feito. Tampouco ascenderam à condição de grandeza por terem escrito uma das afirmações de visão, valores, metas, missão ou aspirações popularizadas entre as esferas de direção das empresas nos dias de hoje, embora tenham escrito tais afirmações décadas antes disso entrar na moda. Criar uma afirmação pode constituir um passo útil na construção de uma empresa visionária, mas é apenas um entre os milhares de passos que compõem o processo infindável de expressão das características fundamentais que são comuns a todas as empresas visionárias. Conclusão: Uma empresa visionária é como uma grande obra de arte. Pense nas cenas da criação do mundo que Michelangelo pintou no teto da Capela Sistina, ou em sua estátua de Davi. Pense num romance grandioso e clássico, como Crime e Castigo. Pense na Nona Sinfonia de Beethoven ou na peça Henrique V, de Shakespeare. Pense em algum edifício que é um projeto arquitetônico maravilhoso, como as obras-primas de Frank Lloyd Wright ou de Mies van der Rohe. Não dá para apontar uma característica única que faz o conjunto todo funcionar. É a obra como um todo, todas suas partes juntas, trabalhando para criar um efeito global, que criam a grandeza duradoura. E não são apenas as partes grandes, mas também os detalhes aparentemente sem importância - em que palavras se expressa uma idéia, a mudança de ritmo no momento exato, a colocação perfeita de uma janela, uma expressão sutil esculpida nos olhos da estátua. Como disse o grande Mies van der Rohe, "Deus está nos detalhes".