A Arte da Gestão das Receitas do Hotel
Autor: Cristiano Placeres | Publicado: 2011-03-27T17:04:00-03:00

Embora muitos hotéis tenham evoluído para a gestão das receitas, verifica-se que muitos ainda não.&nbsp;Estou surpreso que muitos hoteleiros não tenham adotado medidas para melhorar a sua posição financeira no mercado. Estou especialmente impressionado com o grande número de hotéis que não possuem um gerenciador de receitas treinado em tempo integral controlando o inventário.&nbsp;Existem muitas formas e graus variáveis ​​de gestão de receitas por aí, dependendo do conhecimento e níveis de habilidade das pessoas que o aplicam.&nbsp;
O aspecto fundamental da Gestão de Receitas é que ela exige antecedência no trabalho para fazê-la bem.&nbsp;Quando as coisas ficam difíceis, muitos hoteleiros tendem a ir pelo mais fácil &nbsp;- tarifas promocionais e mais baixas.&nbsp;Isso é, muitas vezes visto como um remédio "lógico", quando, na verdade, não é.&nbsp;De fato, não há comprovação que menores tarifas tenham gerado uma nova demanda.&nbsp;Em apenas alguns casos raros ter tarifas mais baixas gerou um incremento de receita suficiente para compensar o resultado líquido das tarifas mais baixas.
&nbsp;&nbsp; &nbsp; &nbsp;A resposta é que você pode ter ambas tarifas: com desconto e com boa margem lucro.&nbsp;Tudo depende do gerenciamento adequado.Eu acredito que a motivação do lucro da gestão das receitas, por vezes, se perde no processo onde o objetivo principal é melhorar os resultados de rendimento ou o lucro das vendas, não apenas para aumentar a ocupação do quarto.
A Missão
&nbsp;&nbsp; A missão de muitos hoteleiros, é simplesmente vender tantos quartos possível, e seu objetivo é a ocupação de 100%.
&nbsp;&nbsp; &nbsp; &nbsp;A missão da Gestão das Receitas é: Vender tantos quartos for possível, mas,&nbsp;com as melhores tarifas possíveis.&nbsp;
&nbsp;&nbsp; &nbsp; Portanto em resumo: a missão é incrementar o lucro.&nbsp;Cada quarto vendido vem com um custo associado de venda, porém não há custo adicional associado ao aumento da diária média. Sacrificar a diária média para vender alguns quartos a mais, simplesmente não faz sentido.
O Início do conceito moderno de Gestão de Receitas no turismo
&nbsp;&nbsp; &nbsp;Quando a American Airlines criou a gestão das receitas nos anos 80, sua missão era criar um programa que lhes permita competir com a People Express Airlines, uma companhia aérea com grandes descontos da época, e que lhes possibilitassem pagar as despesas e constituir o lucro.&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Focados no entendimento do comportamento do consumidor, perceberam que não havia um mercado centralizado para viagens aéreas, em vez disso, haviam muitos mercados distintos.&nbsp;&nbsp; &nbsp;Primeiro, eles perceberam que havia um mercado específico para quem busca descontos. Os viajantes que buscam descontos, não se preocupam ou não querem serviços, era apenas uma parte do mercado global.&nbsp;Eles perceberam que há vários segmentos de mercado, que têm diferentes níveis de tolerância de tarifas. Muitos passageiros consideram o valor da passagem e outros fatores mais importantes do que somente o valor da tarifa ou do desconto concedido.
&nbsp;&nbsp; &nbsp; Sua solução foi criar uma "super-proteção" para diversas tarifas&nbsp; e poder entrar na concorrência do mercado de descontos, mas o seu "segredo" era apenas vender um número limitado destes lugares.&nbsp;Quando&nbsp;&nbsp;um número limitado desses lugares foram vendidos, as tarifas subiriam para o próximo nível na escala tarifária, e assim por diante.
Este se tornou o modelo moderno de Gestão de Receita para o Turismo.
&nbsp;Um senso comum Abordagem para Condução de lucro&nbsp;
&nbsp;&nbsp; O estilo da administração antiga, era focada quase exclusivamente na ocupação.&nbsp;"Eu prefiro ter tarifas mais baixas, em vez de camas vazias".&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Quantas vezes você já ouviu isso?&nbsp;Essa declaração é no mínimo míope.&nbsp;Ignora-se o custo da vendas, que na verdade, pode piorar seu resultado.&nbsp;A menos que você tenha aprendido como depositar ocupação em sua conta bancária. Esta é uma maneira inadequada de operar.
&nbsp;&nbsp; Para ilustrar, vamos ter dois hotéis como exemplo, cada um com 100 quartos. Na noite passada, tinha uma ocupação de 60% e uma diária média de R$ 150 e o outro teve uma ocupação de 69% e uma taxa média de R$ 130. Qual você prefere?&nbsp;Qual o hotel teve uma noite mais rentável?Antes de quebrar a cabeça e virar&nbsp;sua calculadora&nbsp;de cabeça para baixo, ambos hotéis fizeram praticamente a mesma receita para a noite (o segundo hotel que a receita de apenas R$ 30 a menos do que o primeiro).&nbsp;Mas, o que era mais rentável?&nbsp;O segundo hotel é capaz de vender mais 9 quartos, aplicando uma tarifa mais baixa. Grande conquista, certo?
&nbsp;&nbsp; &nbsp;Usando o mesmo custo de vendas para ambos os hotéis (R$ 60 por quarto para cada hotel)&nbsp;9 quartos a mais, gera um incremento no custo de R$ 540 por noite ou R$ 16.200 a mais por mês, para o segundo hotel, em comparação com o primeiro.
Hotel Nº 1&nbsp;–&nbsp;60 UHs &nbsp;* R$ 150 = R$ 9.000 – Custo de Venda R$ 3.600 = R$ 5.400 de G.O.P.
Hotel Nº 2&nbsp;–&nbsp;69 UHs * R$ 130 = R$ 8.970 – Custo de Venda R$ 4.140 = R$ 4.830 de G.O.P.
Diferença de R$ 570,00 em uma só noite!&nbsp;Mais de 17.000 reais por mês.Para quem é fã do RevPar, observe que os hotéis têm praticamente os mesmos valores RevPar; Hotel Nº 1&nbsp;em R$ 90,00 e Hotel Nº 2&nbsp;em R$ 89,70.&nbsp;A missão é: Aumentar o RevPar para o Hotel Nº 2. E&nbsp;como chegar lá? O&nbsp;Hotel Nº 2&nbsp;teria que vender 4 apartamentos adicionais (ou seja um total de 13 apartamentos a mais) apenas para o igualar ao G.O.P. do primeiro hotel.
Sucesso!