Administração Japonesa
Autor: Alexandre Portela | Publicado: 2013-01-21T00:00:00-08:00


A supervisão japonesa nasceu no chão de
fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de
evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o melhoramento continuo.

Com esta filosofia, agregada a
permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle
estatístico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos), aliados
ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos japoneses
alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta
diferenciação que resgatou o foco da comunidade empresarial à área de produção,
que até então era vista pelos outros setores na organização como um mistério
insondável e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam
pessoas inexpressivas. A partir disso, a administração da produção passou a ser
incluída na discussão das estratégias dos negócios. Buscou-se, então, adaptar o
sistema de produção japonês a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na
manufatura, buscando implementá-lo amplamente em qualquer tipo de indústria e
em outros setores.

O sistema de produção japonês tal como é
estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra
Mundial, na Toyota. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí
decorre as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou
Ohnoismo.

São características básicas do Ohnoismo:
Just In Time – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes.
Kanban – sistema de informação visual, que aciona e controla a produção. Muda –
busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício. Kaizen – busca do
melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na
produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas
um dos seus aspectos.

As outras características do sistema
Toyota de produção são de certa forma, decorrentes dessas citadas e outras são
parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia
a coletividade.

As características gerais da administração
japonesa são: Administração Participativa - A administração se baseia na forma
participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo
decisório, negociação de metas trabalha em grupo, controle exercido através de
liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados; Visão Sistêmica –
A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus
diversos componentes, o desempenho de cada componente do sistema deve ser
considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema e os objetivos
propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da
organização agem de forma eficiente.

O trabalhador tem consciência de que se a
empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos e indiretos
(participando dos resultados); Prevalência do Planejamento Estratégico – A
falta de planejamento desperdiça mão de obra, recursos materiais e tempo,
elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através
do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha
flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de
seus clientes e conquistar os clientes da concorrência; Supremacia do Coletivo
– O coletivo prevalece sobre o individual.

O ser humano, visto como o bem mais
valioso das organizações deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as
netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se
auto-realizando através do trabalho. 

Satisfação e responsabilidade também
passam a serem valores coletivos; Busca da Qualidade Total – A Qualidade Total
é assegurada pelo Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), baseado em um
sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho
administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos,
cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e
administração do fornecedor.

A abrangência do TQC ultrapassa os limites físicos
da empresa, começando com os esforços totais de treinamento de gerentes e operários.
Verticalmente tem início na alta gerencia, prolongando-se até supervisores e
operários.

Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A
forma mais usual de se por em prática o TQC é através dos círculos de controle
de qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de
controle de qualidade; Produtividade – O aumento da produtividade é um dos
objetivos de qualquer organização.

A administração japonesa propõe que, para
atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o
envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Além da participação
nas decisões e da auto-realização profissional, resultante do sucesso da
empresa, as gratificações por níveis de produtividade são frequentes nas
organizações orientais. 

Apesar de calcar sua filosofia nos valores de
realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o
incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de
seus membros com os objetivos empresariais; Flexibilidade – Para responder
rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários
aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e
versáteis, layout celular, nivelamento e sequenciamento da produção em pequenos
lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis; Recursos
Humanos – A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação no aproveitamento da
potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego,
distribuição de bônus e outros benefícios.

A ascensão na carreira é lenta. O
treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga (distanciada);
Tecnologia e Padronização – busca-se a harmonia entre o homem, máquina e
processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo
contínuo de produção. Primeiro ocorre à racionalização do processo, depois se
conveniente, a automação; Manutenção – Os operadores são responsáveis pela
manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo
errado. A manutenção preventiva também é privilegiada; Limpeza e Acondicionamento
- São responsabilidades de todos, visando à manutenção do ambiente e a
facilitação da administração dos recursos; Relação com Fornecedores e
Distribuidores – A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e
é reforçada pela formação dos Keiretsu e com o desenvolvimento no pós-guerra,
ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e
confiança; Cultura Organizacional – Procura-se estabelecer um clima de
confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação
das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na
harmonia das relações.



Uma vez listadas as características do
sistema de produção japonês, não fica difícil abstrair características
genéricas do estilo de administração japonesa que podem ser aplicadas em outros
ambientes culturais. Paralelamente, é possível articular melhor os temas afins,
tais como terceirização, gestão da qualidade total e organização de células de
produção, no sentido de facilitar a comunicação e não romper com a hierarquia.

Vulnerabilidades
e Pontos Fortes: Conforme ressaltado, o sistema de produção japonês não é um
sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos
frágeis são bastante visíveis, o sistema depende da cooperação irrestrita das
pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro
gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das
pessoas, da sua competência, exigindo, portanto qualificação, treinamento e
reciclagem constantes. Outros pontos vulneráveis poderiam ser inferidos. A
busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a
burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego
implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de
carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da relativa
estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas
tendências e preferências de um mercado globalizado.

Outro
aspecto vulnerável não tão explicita é a eficiência das atividades
administrativas, outros é o crescimento excessivo do número de produtos, a
diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo
ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser
ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.

Entendemos que a Administração Japonesa é um modelo de
gestão empresarial fortemente embasado na participação direta dos funcionários,
ou seja, na busca do aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os
funcionários e executivos. Busca qualidade total e dá ênfase ao trabalho em
equipe com base no aproveitamento da potencialidade humana.

Ideias Centrais: a família clã (pessoas
de descendência comum), o coletivo prevalece sobre o individual, base cultural
compatível – cultura organizacional, decisão compartilhada (participativa),
responsabilidade compartilhada, produtividade e qualidade com valores- busca da
qualidade total, informalidade, conhecimento mutuo, grupo se auto avalia,
emprego vitalício, controle implícito, que esta envolvido, mas não de modo
claro, prevalecencia do planejamento estratégico, visão sistêmica,
flexibilidade.

Instrumentos
da Administração Japonesa: O processo de tomada de decisão por consenso; A
proposta de decisão nasce nos níveis mais baixos; Cerimonial e respeito por
gerações; Controle implícito; Prioridade para atividades fins; Cooperação,
harmonia e lealdade.

Técnicas
da Administração Japonesa: A produção Just in Time; Sistema Kanban; Círculos de
Controle de Qualidade; Rotatividade de funções; Fabrica brilhante; Escritórios
coletivos (sem gavetas). Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o
individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de implantação em países
onde prevalece a carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo
aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por completo.



KAIZEN: representa o conceito de
melhoria continua com vista á satisfação de tríade de empresa eficaz, ou seja,
a satisfação do cliente (interno ou externo) do funcionário e do capital. Com
essa visão de aperfeiçoamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir
desperdícios, atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários,
perdas que ocorrem exatamente onde as coisas são feitas no chão de fabrica.

Uma típica visão do uso da metodologia
pode ser assim colocada: Aperfeiçoamento das &nbsp;pessoas como primeiro passo; Concentração do
esforço dessas pessoas; As pessoas trabalhando nos processos continuamente os
aperfeiçoam; Processos aperfeiçoados fornecem melhores resultados; Melhores
resultados geram satisfação dos clientes.

JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o
material certo disponível na hora certa, no local certo, no exato momento de
sua utilização, não estamos falando de um conceito exatamente novo. Esse
conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do
processo produtivo e chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material
sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital entre outros. Esse
tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo continuo.
Henry Ford o propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito já no inicio
do século XX nas suas fabricas de automóveis (o modelo T) onde as linhas de
montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho
passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (principio sequencial).
A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de
maneira contínua: Desperdício da superprodução; Desperdício de espera; Desperdício
de transporte; Desperdício de processamento; Desperdício de movimentação; Desperdício
de produzir peças defeituosas; Desperdício de estoques.



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