Qual a melhor forma de Gerenciar Projetos ?
Autor: Rafael Ribeiro | Publicado: 2013-05-30T07:31:00-07:00


Quando me perguntam sobre&nbsp;
qual é a melhor abordagem para gerenciar um projeto deixo muitos
frustrados. A grande maioria espera um passo a passo, uma metodologia que fará
o desafio do gerenciamento mais fácil. Minha resposta é: depende do projeto e
dos envolvidos no projeto. Geralmente&nbsp;
não deixo quem pergunta muito feliz, mas espero que neste post seja esclarecido (pelo menos me
parte) este questionamento.




A empresa, assim como o projeto, é algo “vivo”, que muda seu
comportamento durante a execução e em momentos diferentes poderá exigir
abordagens diferentes do gestor. Antes de entender como agir nestes diferentes
momentos, vamos entender algumas abordagens de análise de cenário. No livro Management 3.0 de Jurgen Appelo, o autor procura explicar as diferenças entre os
possíveis cenários utilizando duas dimensões distintas.



A primeira dimensão diz respeito à estrutura do sistema:



&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Simples: Fácil de se entender
&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;Complicado: Muito difícil de se entender

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A segunda dimensão diz respeito ao comportamento do sistema:



&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Ordenado: Totalmente previsível
&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Complexo: Parcialmente previsível, mas com
muitas “surpresas”
&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Caótico: Imprevisível









Para ilustrar, vamos analisar alguns exemplos básicos
apresentados na imagem acima: 



As minhas calças são simples - fácil de entender. Meu
relógio de pulso possui vários componentes e a interação entre estes
componentes é bem mais difícil de se entender (pelo menos para mim). Porém,
minha calça ou meu relógio possuem comportamento previsível, não espero nenhuma
surpresa no comportamento deles. Assim, posso classificá-los como “sistema”
ordenado, isto é, previsível.



Um time de quatro pessoas trabalhando em um projeto é
simples (fácil de se entender), participam de algumas reuniões, almoços e
possuem atividades. Já uma cidade não é simples, a logística do funcionamento
das frotas de transporte, serviços públicos, bares, hotéis e restaurantes já
são difíceis de entender. Não importa há quanto tempo você conheça o time de
desenvolvedores ou viva na cidade, você irá se surpreender, você nunca saberá o
que irá acontecer amanhã.



Um pêndulo duplo (um pendulo conectado em outro) também é um
sistema simples. Fácil de fazer e fácil de entender, porém, uma pequena
variação externa (como um toque de leve) pode transformar o seu movimento em
algo imprevisível e caótico. O mercado de ações também é caótico, por
definição, é imprevisível (todos gostariam de saber as próximas variações do
mercado de ações). Tanto o pêndulo quanto o mercado de ações possuem
características de difícil compreensão, que os tornam imprevisíveis (como
consequência de pequenas influências externas).



Eu, particularmente, gosto muito da abordagem do Cynefin Framework de Dave Snowden, que descreve uma
perspectiva sobre a natureza evolutiva de sistemas complexos, incluindo a sua
incerteza inerente. O nome serve como um lembrete de que todas as interações
humanas são fortemente influenciadas e, muitas vezes, determinadas por nossas
experiências, tanto através da influência direta da experiência pessoal, bem
como através da experiência coletiva, tais como histórias ou música.









O Cynefin Framework
tem cinco domínios. Os quatro primeiros domínios são:



Simples, você faz
X e você sempre terá Y, e não importa quantas vezes você faz X, você obterá o
mesmo resultado Y.&nbsp; Você pode prever com
confiança o resultado final da atividade. Nestes casos, a coordenação pode ser
usada com grande efeito. 



Neste caso, a relação entre causa e efeito é óbvia para
todos, a abordagem é:&nbsp; Sentir - Categorizar
- Responder e assim, podemos aplicar as melhores práticas(Best&nbsp; Practice). 



Por exemplo, em uma loja do McDonald só existe uma melhor
forma de preparar um hambúrguer, o procedimento já é pré definido e treinado.





Complicado,
existe uma relação entre causa e efeito, porém você tem que investir tempo e
energia em trabalhar fora dessa relação e muitas vezes há uma série de
possíveis respostas. Este é o reino de especialistas que concentra tempo e
energia em&nbsp; trabalhar essas relações de
causa e efeito. Neste caso a co-operação é eficaz neste domínio, porque muitas
vezes há um objetivo final claro em mente, mas você precisa das forças
combinadas de uma gama de pessoas para alcançá-lo. 



A relação entre causa e efeito requer uma análise ou alguma
outra forma de investigação e / ou a aplicação de conhecimento especializado. A
abordagem é a Sentir - Analisar - Responder e, neste caso, podemos aplicar boas
práticas (Good Practice).



Por exemplo, existem diversas formas de se criar a mistura
do concreto em uma obra. Dependendo da temperatura, umidade, ferramenta e
outros fatores pode-se utilizar uma técnica em detrimento de outra.





Complexo, este
domínio é caracterizado por causas e efeitos que são tão entrelaçadas e
intrincada que as coisas só fazem sentido em retrospecto. Você ouve as pessoas
dizerem: "Ah, este resultado &nbsp;aconteceu &nbsp;porque ...", mas se você rebobinar a fita
do que aconteceu e reproduzi-la novamente, você vai obter um resultado
diferente. Retroceder e voltar a jogar, e ainda um outro resultado. Este
fenômeno ocorre porque em situações complexas tudo é tão interligados que uma
pequena mudança em uma parte do sistema pode ter um impacto enorme em outro
lugar e vice-versa. O sistema é imprevisível em detalhes, mais ainda podemos
discernir padrões . São nestas situações complexas que a colaboração vem à
tona.



A colaboração funciona bem para cenários complexos, pois o
estilo de trabalhar de forma colaborativa corresponde à natureza das questões
que representam situações complexas. Complexidade é imprevisível, e colaborando
é adaptável; complexidade é confuso - é difícil trabalhar a questão, e muito
menos a resposta - e colaborando envolve reunir uma diversidade de pessoas e
talentos para improvisar e testar possíveis abordagens, todo o aprendizado que
você vá. Complexidade oferece enigmas originais e novos, e colaboração
baseia-se em uma fundação profunda de confiança para que estimule a
criatividade e proporcione inovações. 



A relação entre causa e efeito só pode ser percebida em
retrospecto, mas não com antecedência. A abordagem é Probabilidade - Sentir -
Responder e, assim,&nbsp; podemos aplicar
prática emergente (emergente). 



Por exemplo, ao entrar em um consultório médico e relatar
que se está com dor no estômago (efeito), além de tratar dos efeitos, o médico
irá iniciar uma série de testes até descobrir a causa.





Caótico, este é o
lugar onde é impossível discernir a relação entre causa e efeito. A melhor
abordagem neste domínio é simplesmente agir.&nbsp;
Não há nenhuma relação entre causa e efeito no nível de sistemas, a
abordagem é Agir - Sentir - Responder e podemos descobrir prática novel.



O quinto domínio é Desordem,
que é o estado de não saber que tipo de causalidade existe. Em pleno uso, a
estrutura do Cynefin tem sub-domínios, e o limite entre simples e caótico é
visto como algo catastrófico. 




























(Adaptado de: Snowden, David
(2005).&nbsp;"Multi-ontology sense making – a new simplicity in decision
making".&nbsp;Informatics in Primary
Health Care&nbsp;13&nbsp;(1): 45–53. Retrieved 6 January 2013.)





Um exemplo bem interessante sobre a mudança do ambiente de
simples para caótico é ilustrado no filme, Um Dia de Fúria (Falling Down, 1993) Onde o ator
principal se irrita com uma regra (normal em sistemas simples) e provoca algo
catastrófico.













Observe que existe um grande esforço das empresas em
transformarem ações complexas em complicadas e posteriormente em simples (o que
não é possível para todas as atividades), pois economicamente é mais
interessante e facilita a expansão do modelo. Vamos ilustrar com um exemplo
fictício sobre a empresa da década de 1920 de carros “Dias Automóveis”. 






Inicialmente a empresa era formada
por 3 engenheiros altamente qualificados que começaram a pesquisar sobre como
fazer um carro popular para comercialização no mercado nacional, o
desenvolvimento de um automóvel completo não era muito difundido na época. Assim
para se criar um protótipo foram feitas diversas pesquisas (com erros e
acertos), protótipos de suspensão, posição de chassi, etc. Depois de 1 ano foi
criado o primeiro automóvel, porém seu custo era elevado e o tempo de produção
era impossível para atender o objetivo de criação do carro popular. No ano
seguinte, contrataram alguns técnicos em mecânica e produziram novos veículos.
Durante a produção, desenvolveram um guia de boas práticas, o que auxiliou
muito o desenvolvimento de automóveis e reduziu o custo de produção, mas ainda
era muito caro desenvolver um carro.&nbsp; Nos
anos seguintes, os das boas práticas, escolheram uma e a elegeram a melhor prática,
assim foi possível decompor o trabalho em partes e criaram a linha de montagem,
como o trabalho já estava planejado a mão de obra não precisava ser de
engenheiros ou técnicos, o que barateou a produção do automóvel e permitiu a
produção em massa.



Existiram as seguintes etapas:













Analisando nossa história sob o
prisma do Framework de Cynefin, vemos
que na primeira fase estávamos em um cenário complexo, com poucas informações e
a causa só era descoberta quando se analisava o efeito. Por exemplo, por que o
automóvel vibrava mais ou menos se o motor era encaixado na horizontal ou na
vertical no veículo. Em um cenário complexo, é importante que os profissionais
possuam uma formação muito boa, pois eles serão os responsáveis pela análise e
orientação do seu dia a dia de trabalho. 



Quando mapeamos boas práticas,
levamos a empresa para um cenário complicado onde é possível optar por uma
prática em função de outra analisando o momento. Neste cenário ainda temos
profissionais bem formados, mas podemos orientar a execução de tarefas mais
simples para profissionais com uma formação intermediária.





Ao definirmos uma das boas
práticas como a nossa melhor prática estamos simplificando o processo e
decompondo o trabalho em partes menores. Desta forma podemos baratear o custo
de produção com profissionais de baixa qualificação (comparados com os do
cenário complexo). Isso acontece em redes de lanchonetes, montadoras de
produtos industrializados, etc.



Outa análise interessante diz
respeito à tolerância ao erro (ou melhor, à possibilidade de aprender com o
erro) e ao tempo de resposta do sistema.



Nos cenários caóticos e
complexos, o erro é melhor entendido do que nos cenários simples e complicados,
já que a relação causa-efeito não existe ou é desconhecida.



Nos cenários simples e caótico o
tempo de resposta precisa ser mais rápido do que nos cenários complexos e complicados,
pois a demora pode provocar perdas significativas.&nbsp; 



Cenários simples e complicados
são mais comuns em projetos de construção como aviões, pontes, prédios,
máquinas de café, etc. seguem um fluxo de construção peça por peça, montagem,
testes e estão prontos para uso, seu processo pode ser decomposto em um plano
bem detalhado por etapas(ou entregas parciais) até o todo está pronto. Projetos
complexos como softwares, desenho e redesenho de processos, campanhas
publicitárias e outros são construídos dia a dia, etapa após etapa, assim é
muito arriscado definir um plano muito detalhado já que necessidades e
prioridades mudam de acordo com o andamento do projeto (e pela própria dinâmica
das organizações).



















Diferentes tipos de projetos
requerem diferentes métodos. Alguns projetos especialmente projetos de
profissionais do conhecimento, em ambientes de rápida transformação tem
características complexas e necessitam de técnicas emergentes (técnicas de
agilidade).&nbsp;











Cenários de projetos de
construção normalmente seguem uma &nbsp;abordagem orientada a plano, já projetos
complexos devemos ter uma abordagem orientada a valor já que a entrega final
tem grande probabilidade de não ser a ideia inicial do projeto.




Projeto Direcionado a Valor&nbsp;

















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Projeto Direcionado a Plano









Em projetos direcionados a plano,
como o próprio nome sugere, temos um grande esforço no planejamento, pois um
bom plano aumentam as chances de uma boa execução. O guia de boas práticas
PMBok®&nbsp;define 47 processos, em 10 áreas de conhecimento,&nbsp; que aumentam as chances de sucesso de um
projeto.









Em projetos orientados a valor,
quando se investe muito no planejamento é gerado um risco muito grande ao
projeto, já em cenários de grande incerteza o planejamento precisará ser
baseado em muitas premissas (eventos incertos que definimos como verdade para
fins de planejamento) que serão falsas, o que pode gerar tantas mudanças no
plano original que o esforço de adaptação não compensaria a energia gasta no
desenvolvimento do plano original. 





DICA: Observe que nenhum projeto
é totalmente simples, complicado ou complexo, pacotes de trabalho de um mesmo
projeto podem ter características diferentes, assim é importante observar o
momento do projeto para definir a abordagem adequada (e nisso o planejamento em
ondas sucessiva ajuda muito). 



Outro ponto importante é que
técnicas de gerenciamento de projetos complicados como as boas práticas do
PMBoK®&nbsp;(ex: Plano de comunicações, estimativas de custo, declarações de trabalho
de aquisição, etc. ) podem ser aplicadas em projetos complexos, assim como
técnicas de agilidade (ex: Reunião de Retrospectiva, Reunião de Planejamento da
Interação, Definição de Visão do Produto, planejamento de release, etc.), de
projetos complexos, podem ser aplicadas em cenários complicados e simples, tudo
depende da análise do gerente do projeto.










Resumindo tudo isso, perguntar
qual a melhor forma de gerenciar um projeto sem conhecer o projeto em si,
ambiente organizacional e o produto do projeto equivale a perguntar “o que é
melhor, o martelo ou o alicate ? A resposta depende se você deseja pendurar um
quadro ou fazer uma instalação elétrica”. Podemos concluir que NÃO existe uma Bala de Prata em Gerenciamento de
Projetos, assim o entendimento dos possíveis cenários e o conhecimento das
diversas técnicas e ferramentas de gerenciamento são essenciais para o gestor
de projetos.









Rafael Dias Ribeiro

http://www.rafaeldiasribeiro.com.brMestre em Sistemas e Computação , IME

Project Management Professional, PMI

Certified Scrum Master, ScrumAlliance

Certified Scrum Product Owner, ScrumAllianceCertified COBIT, ISACA