BENCHMARKING NA PECUÁRIA
Autor: Gepecorte | Publicado: 2015-09-30T12:10:00-03:00



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em Administração Estratégica


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Segundo Assen et al, 2010, benchmarking
é “a comparação sistemática dos processos e desempenhos organizacionais
baseados em indicadores predefinidos com o objetivo de detectar as possíveis
lacunas entre as melhores práticas utilizadas na concorrência e o desempenho
atual da organização para que seja possível criar novos padrões ou ainda
melhorar os processos utilizados.”


Existem na pratica três tipos de benchmarking.
São eles:


<!--[if !supportLists]-->a)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Interno: Comparação de práticas e desempenho
entre áreas de uma mesma organização. Pode ser entre unidades de produção, pode
ser entre atividades ou setores. Ex: Uma empresa pode ter várias fazendas com
gestão descentralizada e desenvolver a prática de benchmarking entre as unidades. Da mesma forma, no caso de
atividades distintas, em uma mesma propriedade pode-se ter criação de bovinos e
ovinos e a organização praticar o benchmarking
entre as atividades para que haja troca das melhores práticas de manejo, por
exemplo.


Esse modelo busca em princípio
que a empresa não funcione como uma colcha de retalhos, tendo cada unidade com
práticas, técnicas e manejo muito diferenciados. Como também se busca que as
boas práticas não fiquem restritas a alguns grupos.


Esse compartilhamento permite
aos gestores de cada unidade que esteja trabalhando com práticas mais precárias
possam identificar, avaliar e estudar o que o distancia tanto desse modelo
melhor, buscando assim como alcança-lo ou identificando e justificando a
diferença em função de características locais tipo posição geográfica, clima,
relevo etc.


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<!--[if !supportLists]-->b)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Competitivo:&nbsp; Comparação entre praticas utilizadas por si
com as utilizadas pelos competidores diretos. Na maioria das atividades,
conhecer as práticas dos concorrentes não é uma coisa muito fácil, afinal
espionagem industrial é crime, porém muitos dados importantes podem estar
disponíveis na impressa, em órgãos de classe ou ainda obtidos através de
clientes etc.


Na pecuária essa prática se
torna bem mais fácil, primeiro por se tratar de uma indústria fragmentada como
afirma Porter, 1976, na qual existe um número elevado de concorrentes, porém
nenhum deles exerce influência a tal ponto de dificultar ou impedir a atuação
de outros. Essa condição faz com que o seu vizinho não exerça grande influência
concorrencial a você no mercado que você atua. Se você vender uma carreta de
boi não impedira e nem criará dificuldades para ele fazer o mesmo, correto?


Portanto os concorrentes entre
si não se preocupam em desenvolver práticas sigilosas, ao contrário, na
pecuária os dias de campo, exposições e evento experimentais acontecem de forma
intensa e contínua como troca de informações, práticas de manejo, alimentação,
manutenção e implantação de pastagens. 


Para os produtores, essa troca é
fundamental, necessária e produtiva.


<!--[if !supportLists]-->c)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Funcional: Comparação entre indicadores de
desempenho de uma organização e de várias outras organizações independente do
ramo de negócio. Esse modelo permite uma troca de experiência entre setores
diferentes, pois como diz Correa, 2006, “ se a empresa pretende superar mais
que igualar o desempenho da concorrência, a fonte de informações para o
aprendizado não pode ser exclusivamente a concorrência, mas alguém fora do
setor. ” 


Vejamos um exemplo: Se uma
propriedade está precisando melhorar a manutenção de máquinas e equipamentos
pois a rotina de limpeza, lavagem troca de óleo, revisão preventiva não esteja
atendendo às necessidades visto que os custos estão altamente elevados com
concertos, máquinas paradas e eventuais acidentes. A busca por melhores
práticas na manutenção desses equipamentos pode ser encontrada em empresas por
exemplo, de construção civil que atuam em estradas, ou abertura de loteamentos.


As fazendas poderão ter ou não
alguma prática que possa ser trocada com as construtoras, mas isso não é
condição para que a informação seja passada.


A ideia é portanto identificar não
apenas os melhores no setor, mas os melhores nessa função específica.


O benchmarking portanto, busca responder a algumas questões no
contexto da gestão organizacional. São elas:




<!--[if !supportLists]-->a)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Até que ponto somos bons no que fazemos?


<!--[if !supportLists]-->b)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Somos
tão bons quanto os outros no que fazemos?


<!--[if !supportLists]-->c)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
Como
podemos fazer melhor o que fazemos?

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O Benchmarking não é simples. O princípio básico da técnica é
compreender a aceitar suas fraquezas, aceitar a superioridade do outro naquele
quesito, buscar aprender e adequar as técnicas à sua realidade e nunca querer
copiar as práticas. 



Diz-se portanto que benchmarking é aprendizado e não cópia!

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Fontes de consulta:



ASSEM,
Marcel van. BERG, Gerben van den. PIETERSMA, Paul. Modelos de Gestão. 2ª
edição – São Paulo: Pearson Prentice Hall,2010.



CORRÊA,
Henrique L. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações. 1ª
edição. São Paulo: Atlas,2006.



PORTER, M.E., Estratégia Competitiva- Técnicas para
análise da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro, Editora Campus,1976



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