Visão generalista e maior conhecimento sobre o negócio da empresa são os vetores que devem orientar com mais força os conteúdos dos cursos de pós-graduação em RH
Autor: Janay Pi | Publicado: 2012-01-24T09:07:00-08:00






Na pauta da formação


Visão generalista e maior conhecimento sobre o
negócio da empresa são os vetores que devem orientar com mais força os
conteúdos dos cursos de pós-graduação em RH


Fabíola Lago





 

  
  

   
   
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
   
   
   
  
   
  

 

  
  
Célia,
  da Comgás: a academia ainda demora um pouco para acompanhar o que as empresas
  necessitam

 



É uma
tarefa cada vez mais complexa fazer gestão de pessoas. Se muitas empresas ainda
não conseguiram implementar a valorização da área de recursos humanos para
cumprir suas metas de expansão, fruto do aquecimento econômico, saem na frente
as que apostaram em tornar o RH um business partner. Mas até mesmo quem já se
orgulha de uma política de gestão de pessoas premiada sabe que o quadro exige,
mais do que nunca, profissionais extremamente bem preparados. Não basta mais a
boa vontade de um profissional em criar um clima de picnic na companhia. É
preciso ser generalista - no melhor sentido da expressão -, dominar a linguagem
de negócios, pensar muito adiante, e exercer a coliderança. Ou seja, é preciso
ter uma formação bem calçada.


Nessa
operação em que aparecem fatores imprescindíveis - como planos sucessórios, uma
geração Y incensada na sua falta de compromisso e exigência de tratamentos
diferenciados, e carência de talentos em todos os níveis -, os cursos de
pós-graduação focados em gestão de pessoas têm um papel a cumprir na preparação
de uma nova safra de profissionais. MELHOR ouviu coordenadores de alguns cursos
renomados para saber o que eles pensam a respeito desses desafios e como estão
incrementando suas grades curriculares para oferecer uma formação de ponta para
o RH. Obviamente, a reportagem também conversou com o RH, aqui representado
pelas diretoras da área na Comgás e na Kimberly-Clark Brasil (Célia Dutra e
Fernanda Ribeiro Abrantes, respectivamente). Fomos ouvir como elas têm
escolhido os profissionais para suas equipes. Se você cansou de ouvir a
expressão "RH estratégico", fique atento, pois estamos caminhando
para uma gestão de pessoas com ações quase cirúrgicas, que deverão estar
atentas a uma gama de complexidade nos próximos anos. 


Geração Facebook
Professora
da Fundação Instituto de Adminstração (FIA) e coordenadora do curso de pós em
gestão de pessoas da instituição, Graziela Comini conta que uma das tendências
que devem nortear os profissionais da área de recursos humanos é uma nova forma
de se relacionar com o conhecimento: criar oportunidades, encher as comunidades
internas da empresa de práticas, formar espaços de colaboração. "A geração
Facebook é baseada na troca de ideias, de experiências. Ela não lida com um
aprendizado verticalizado. É preciso entender a dinâmica desses jovens e
prepará-los para o futuro", avalia a coordenadora.


Conhecimentos
técnicos ainda serão necessários a esse novo RH, mas como forma de desenhar
suas políticas internas, acredita Graziela. Na avaliação da professora, esse
profissional está muito demandado hoje e ele terá de dar saltos qualitativos
pela frente, como entender profundamente o que é um talento dentro da empresa e
aprender a lidar com turbulências cada vez mais constantes. 


Sobre as
"mutações" desse executivo, Graziela observa que cada vez mais, por
conta da própria valorização do RH, líderes originariamente da atividade-fim
têm se interessado em ocupar cargos de gerência e diretoria de desenvolvimento
de pessoas. "Hoje, percebo na própria Faculdade de Economia e
Administração [da Universidade de São Paulo, FEA-USP, onde ela também leciona],
um interesse maior de atuação na área de gestão de pessoas", observa.


Se
a geração Y pode ser um complicador na retenção, para a professora o papel das
lideranças para conduzir esse pessoal para postos de gerência nos próximos anos
é, também, imprescindível que seja inspirador. Nesse sentido, mais uma
atribuição para o RH: cumprir um papel tutorial, de coaching, para que os
líderes atuais formem seus sucessores com urgência. Preparar e aproximar essa
geração é um desafio, mas saber o quanto pode dar de chance a ela também é
outra questão importante, conforme opina Graziela.


Criar planos
"Como
se costuma dizer, as pessoas pedem demissão do chefe e não da empresa",
brinca o coordenador da pós em gestão de pessoas da Fundação Armando Alvares
Penteado (Faap), professor Benedito Pontes. "O papel do RH é estar ao lado
do gestor de pessoas. E também deve &nbsp;emanar planos. Se uma área tem um turnover
muito alto, deve trabalhar para sanar isso", diz. Na visão de Pontes, os
melhores desempenhos dos executivos de recursos humanos serão daqueles que
assumirem o papel de consultor, com uma característica mais generalista, mais
multidisciplinar.


Ele
também avalia que, atualmente, os gerentes têm muito mais sensibilidade para
receber esse apoio porque percebem que "gente" é muito mais do que um
recurso. E para eles próprios alcançarem suas metas e desenvolver sua carreira,
precisarão de uma equipe com pessoas talentosas. "Tudo é fácil de copiar,
um produto, um equipamento, mas pessoas, não", brinca Pontes.


Em
sua atuação acadêmica, o coordenador da pós da Faap observa que muitos de seus
alunos recém-formados ainda mal sabem o que seja uma área de recursos humanos.
A ênfase do curso tem sido trabalhar a estratégia da organização e do RH, e
aspectos técnicos, tais como remuneração, treinamento, seleção. "Hoje, ele
[o profissional da área] quer ter uma visão maior, precisa conhecer toda a
empresa. Tem de entender o negócio, fazer com que as pessoas trabalhem nas
necessidades da companhia, definindo as competências e valores dela",
pontua o professor com a experiência de 96 turmas formadas na pós-graduação.


Outra
tendência apontada por Pontes é a necessidade de inserir o marketing como
prática de RH. Para o professor, o investimento para estar nos rankings das
melhores empresas para trabalhar indica que as organizações sabem que essa
posição atrai os melhores talentos. E ajuda a retê-los também - embora esse
seja um grande desafio para todas. "Mudou o perfil do RH e das lideranças.
O gestor de RH tem de ser capaz de criar mecanismos para reter: ter 'coisas'
diferenciadas para oferecer, porque os colaboradores se motivam de formas
variadas", sentencia Irene Azevedo, professora de liderança e investimento
humano e coordenadora da pós-graduação em gestão de pessoas da BBS School. 


Nesse
arsenal para a guerra de talentos podem estar programas focados em qualidade de
vida, oferecimento de desafios, oportunidades de desenvolvimento e crescimento
(às vezes rápido) na empresa. Proporcionar a cada talento o que ele quer, para
Irene, é justificável em um cenário em que há tantas exigências em curto prazo.
Mas, na busca por atrair e reter os melhores profissionais, Irene destaca
alguns pequenos deslizes que podem, se não contornados por gestores atentos, se
transformar em pecados capitais e levar a empresa ao inferno: colocar esse
pessoal acima da média para fazer coisas que estão bem aquém da sua capacidade
- o que se torna fonte de frustração. "Se o gestor de pessoas não der o
que eles querem, eles não serão sensibilizados para o engajamento", diz a
coordenadora, que possui 41 anos de experiência nesse setor. E por falar em
engajamento...


Criar comprometimento
Trata-se
de um dos grandes desafios da Comgás, hoje. A companhia sempre teve um
percentual baixo de turnover voluntário, mas, em relação ao mesmo período no
ano passado, esse índice aumentou. "É preciso assegurar que as pessoas
estejam comprometidas. E isso tem a ver com questões não tão concretas, como
remuneração, mas com o que elas entendem o que fazem na companhia", avalia
Célia Dutra, diretora de RH da empresa. Identificar um talento para a companhia
também é outra missão que demanda atenção por parte da Comgás, em especial
quando se trata de buscar alguém para a equipe de Célia. Nesse caso, ela fica
atenta para saber se, na experiência anterior do candidato, ele conhecia e
estava envolvido com os negócios da empresa. "Quero saber o que ele
vivenciou e não somente o seu processo na área. Se ele não consegue mostrar
esse envolvimento anterior, vejo que terá dificuldade de acompanhar nosso
trabalho. Não vejo como uma prática comum o RH entender o que é seu cliente
final. Isso é uma mudança efetiva daqui para a frente", afirma Célia.


Em
relação à formação dos novos gestores para a área de recursos humanos, a
diretora acredita que, com raras exceções, a academia demora um pouco para
acompanhar o que as empresas necessitam. Na avaliação da executiva, as
competências do profissional de RH vêm se transformando da mesma forma que as
organizações têm se preparado para esse momento de crescimento do país. Agora é
a hora de pegar as ferramentas do RH e alinhar aos negócios, entendê-lo.


De
fato, o atual cenário econômico traz mudanças impactantes no mundo corporativo
que, apesar do otimismo, exigem habilidade para gerenciar e apoiar novas
estruturas. Irene, professora da BBS, observa que o RH terá de lidar sem medo
com temas como fusões e aquisições, e novas culturas empresariais. Ter medo do
novo não ajuda; ser um agente da transição, sim. "Portanto, o novo perfil
desse gestor deve ter um alto grau de liderança. É preciso que ele não perca
nunca de vista que o objetivo de uma organização é dar resultados. A área de
gestão de pessoas deverá exercer o papel de parceiro de negócios, ajudando as
pessoas. Deverá ser o facilitador para que o líder tenha um bom
desempenho."


Ou
seja, aprender finanças, contabilidade e marketing para fazer o link entre o
que está desenvolvendo e os resultados apresentados será uma tendência
fundamental - e deverá ter um espaço maior nos programas de pós-graduação e
MBA. Ser um business partner, com uma formação mais generalista, em outras
palavras. Irene acredita que existem bons indícios de que há anseio de assumir
esse novo papel ao ver suas turmas na pós-graduação. "O fato de procurarem
uma pós-graduação na área já mostra uma abertura para o novo", anima-se.


Planejar o futuro
Nem
tão otimista é Miguel Caldas, professor adjunto da pós-graduação em gestão de
pessoas da FGV-EASP. Ele diz que ainda não vê o reflexo dessa preocupação dos
cursos de pós em RH refletido no perfil dos gestores de pessoas. Destaca,
inclusive, que, atualmente, o próprio curso da instituição em que trabalha
passa por uma forte reformulação para atender à necessidade de formação de
lideranças de RH mais sintonizadas com a compreensão de negócios. Para ele,
falta, na maioria dos RHs, consistência em workforce planning, uma visão mais
sofisticada do que a organização vai precisar mais adiante. E mais: saber fazer
uma retenção seletiva, identificar efetivamente quem são os seus talentos e
criar uma política de engajamento. "O profissional de gestão de pessoas
precisa ser coprotagonista, fazer uma reengenharia reversa para atender às
metas da empresa daqui a três ou cinco anos", estima Caldas.


Ele
cita como exemplo desse novo papel estar [o RH] atento quando a diretoria fala
em crescimento em uma determinada região. Como ela conseguirá os profissionais
qualificados necessários em um contexto em que a conclusão do ensino médio está
estagnada? "Todo mundo quer crescer. Será preciso que o RH, inclusive com
seus players, saiba criar formas de qualificação dessa mão de obra para reduzir
o salário médio porque, caso contrário, teremos de 'comprar' talentos a um
preço muito alto por conta da pressão da escassez", aponta.


Com
25 anos de experiência na área de gestão de pessoas em grandes empresas, entre
elas a Vale e a Votorantim, Caldas diz que os profissionais de RH passaram por
mudanças importantes nas últimas décadas. De uma formação mais técnica e
específica em leis trabalhistas, seleção, remuneração, treinamento, "mas
com uma visão estreita", para uma posição que, nos dias de hoje, demanda
uma formação generalista. E entre essas pontas está a psicologia
organizacional, que tem contribuído para dar um conteúdo mais teórico, que
Caldas ainda considera muito presente nas empresas. "Mas ainda é preciso
ter uma visão de negócios. Esse pessoal não tem o repertório necessário à
atualidade. Se um profissional de gestão de pessoas se esconde na hora em que
se discutem indicadores, resultados e metas, há algo errado", ressalta o
professor da FGV.


Como
tendências para o aprimoramento desse novo profissional, Caldas diz ser preciso
trabalhar o commitment engagement - o que não pode ser confundido com as
chamadas "empresas picnic", ou então fazer um bom happy hour de vez
em quando, mas saber lidar com as diferenças dos seus melhores talentos. Outra
tendência apontada é a junção de outras áreas ao RH, como, por exemplo,
comunicação e sustentabilidade, o que tende a ampliar a base de atuação com
diversas comunidades, com a imprensa e relações institucionais.


Employer
branding é outro vetor fundamental para Caldas. As áreas de desenvolvimento de
pessoas terão de aprender a melhorar sua marca como empregadora. Estar na lista
das melhores para trabalhar não será mais suficiente. Isso inclui saber de onde
trazer os talentos, onde e como reconhecê-los, saber alocá-los. "Daqui por
diante, encontraremos profissionais que vão querer como diferencial o horário
flexível. O RH deverá saber como encaixá-los na organização", destaca.


Presença
constante na lista das melhores empresas para trabalhar, a Kimberly-Clark
Brasil parece empenhada em manter-se na ponta quando a questão é gestão de
talentos. Para isso, os profissionais da área de pessoas (uma equipe de 45
integrantes) têm de estar sintonizados com as políticas de vanguarda da
empresa. Segundo Fernanda Ribeiro Abrantes, gerente sênior de talent
management, ainda assim os novos profissionais não chegam prontos, é preciso
criar uma cultura de visão estratégica. "Muitos vêm com um clima de
suporte e ficam voltados para os próprios processos. Mas desenvolvemos um
modelo de gestão em que eles rapidamente entram no jogo", destaca. Ser um
business partner é fundamental. De forma geral, a gerente observa que a maioria
das empresas ainda trata o RH de forma funcional. Afinada com a expansão global
e a importância de proporcionar desafios, a área criou programas que
possibilitam um intercâmbio profissional de três a quatro meses em outra
unidade da Kimberly-Clark. As parcerias com outras áreas, como
sustentabilidade, assuntos corporativos e desenvolvimento de lideranças, são
constantes. E ter uma área dedicada exclusivamente ao talent management mostra
que a empresa não só faz a lição de casa como virou mesmo um exemplo de visão
do futuro na gestão de pessoas.