Tempo Verde 5º período - Projetos
Autor: Victor Biasi Silva | Publicado: 2011-05-30T15:32:00-03:00


Não consegui inserir as notas de rodapé___________________________________________________________________________1 &nbsp;INTRODUÇÃO 
2 O QUE É UM PROJETO? 
3 SOBRE A HIERARQUIA DOS PROJETOS 
4 ANÁLISE DO PROJETO 
5 FERRAMENTAS DO ADMINISTRADOR DE PROJETOS5.1 CRONOGRAMA 5.2 ORÇAMENTO 5.3 PLANEJAMENTO DE RISCO 6 POSICIONAMENTO CRÍTICO
REFERÊNCIAS_____________________________________________________________________________
 1 &nbsp;INTRODUÇÃO
Considerada parte fundamental na concepção científica de algum empreendimento ou produto, a administração de projetos provém da aplicação de conhecimentos e técnicas cientificamente elaboradas a fim de atingir um conjunto de objetivos de prazos, custos e lucros, por meio da mobilização de recursos técnicos e humanos (MAXIMANO, 2010).Contudo Kerzner (2006) percebe um problema em muitas empresas quando aborda a questão dos projetos, pois acredita-se que a lucratividade é representada somente pelo marketing e as vendas, sendo desnecessário espaços destinados a projetos dentro das organizações, pois eles não percebiam que o gestor de projeto também era responsável pelos lucros e perdas dentro da empresa. Desta forma, muitas organizações ainda realizam de forma precária, pois além de mão-de-obra qualificada, existe desconhecimento das organizações sobre os mecanismos necessários ao gestor do projeto para a finalização bem sucedida do plano, e como isto influenciará os resultados de toda a empresa. Com base nesta realidade o seguinte relatório propõe elucidar os principais temas referentes ao planejamento de projetos, juntamente com os mecanismos dos quais o gestor necessita para a conclusão eficaz.Para a elaboração do plano, faz-se necessário determinar as fases que o compõe o planejamento do projeto, nisto verificou-se a importância do estabelecimento do organograma, orçamentos e riscos que abordam a execução do projeto. Desta forma o relatório aborda os métodos existentes para gestão dos fatores de acordo com as metodologias científicas aceitas e comprovadas.Por serem pensados cientificamente, os métodos apresentados foram baseados em literaturas acadêmicas, que objetivam a fundamentação teórica/ prática dos projetos. Juntamente com estes pensadores, foram priorizados autores que demonstrassem conceitos não abordados pelos teóricos de projetos, isto com o objetivo de elucidar da maneira mais holística possível (dentro das limitações de espaço) os fatores que influenciam a concepção do planejamento do projeto. Para abranger este objetivo a pesquisa foi dividida em tópicos, que visam detalhar os pormenores a respeito do tema. Desta forma, os primeiros tópicos argumentam sobre o conceito de projetos, seguidos pelas ferramentas inerentes ao mesmo, finalizando na análise crítica do uso destas ferramentas, e no disposto da necessidade de planejar.2 O QUE É UM PROJETO?
O ponto central do projeto é a singularidade, ou seja, um projeto não deve ter tão somente um produto como fim, mas sim conter em suas ideias um diferencial de mercado. Existe uma série de fatores que influenciam o sucesso do plano, um deles é redução dos riscos e custos, pois o projeto eficaz além de oferecer um produto singular, estipula limites orçamentários. Tais limites são utilizados para estabelecer o risco máximo que o empreendimento irá suportar (Maximiano, 2010). 
Projeto é a palavra derivada do latim “proicio”, que significa “lançar a diante” [...] É um empreendimento temporário ou sequência de atividades com começo, meio e fim programados; que tem por objetivo fornecer um produto singular; dentro de restrições orçamentárias (MAXIMIANO, 2010 pag. 4, 5).

Pode-se estabelecer projetos de curto ou longo prazo, segundo Kerzner (1992) a administração de curto prazo é estabelecida para a concretização de objetivos específicos, desta forma, se inicia em momentos de adaptação ao mercado. Já os de longo prazo levam em consideração a busca por crescimento e consolidação da empresa, aliado com as necessidades dos clientes, objetivando assim um crescimento sustentável.Os projetos possuem como características a existência do ciclo de vida#, e é necessário saber como gerencia-lo, neste sentido o cronograma não caracteriza o verdadeiro acompanhamento que é exigido do administrador holístico, que é o responsável pela construção de ideias e análises dos porquês dos prazos estabelecendo prioridades, já que além de cumprir metas, o responsável pelo projeto deve ser capaz de negociar e adaptar as necessidades da organização dentro do prazo determinado. (HELDMAN, 2003)Utilizando conceitos de outras áreas do conhecimento, o gestor pode aprofundar seu foco em questões que de outra forma passariam despercebidas, a partir disto faz-se uma comparação com o que diz Las Casas (2011), o plano de marketing# possui a função de estabelecer objetivos conforme as diretrizes da organização (missão, visão e valores), visando sempre à melhor relação do seu produto no mercado, pois este plano pode ser composto por vários subplanos, dependendo do tipo de complexidade# que a empresa venha a utilizar.Percebe-se a importância do projeto para a organização, pois os objetivos e atividades devem respeitar a missão, visão e valores, para não perder o foco no mercado, uma vez que a missão já representa o foco no mercado. Heldman (2005) diz que os projetos necessitam estar adaptados à hierarquia de poder na organização. O autor mencionado acima converge com Las Casas ao indicar a necessidade de conhecer a cultura organizacional, já que a estrutura de poder também representa a cultura e valores da empresa.3 SOBRE A HIERARQUIA DOS PROJETOS
Em relação à hierarquia de projetos detecta-se uma concordância entre Heldman (2003) concorda com Maximiano (2010) ao propor a separação das empresas que utilizam projetos em organizações funcionais e por projetos porém, o primeiro autor inclui outro estilo de hierarquia, as matriciais, que mesclam as características presente nas duas hierarquias.Na organização funcional, não existe um espaço propriamente dito para o gerente de projetos, normalmente este é um gerente de algum setor afim, ou seja, o gerente desempenha duas funções ao mesmo tempo, o que acontece é a sobrecarga de tarefas, além de projetos burocráticos. Para Maximiano (2010), os projetos funcionais tendem a ter como produtos novas operações, uma vez que na maioria das empresas funcionais, a atividade fim da empresa visa processos contínuos. Heldman (2005) estuda a interação dos grupos nas organizações, e conceitua que as empresas funcionais possuem equipes mais coesas, uma vez que há uma cadeia de comando bem definida, entretanto os gerentes de projetos possuem limitações, pois para utilizar de qualquer medida que ultrapasse sua área de influência (costuma estar limitada ao seu antigo cargo), é necessária uma aprovação do alto escalão.Já as organizações por projetos dedicam maior liberdade ao gerente, uma vez que o objetivo da organização é a finalização do empreendimento todavia, existem problemas no processo de formação de equipes, pois Heldman (2005) neste tipo de empresa é possível haver concorrência interna para adquirir os melhores colaboradores, criando nas organizações voltadas para projetos a desvantagem da concorrência interna, que se não for moderada pode ocasionar em perdas.As empresas com organograma matricial (são organizações que possuem uma estrutura voltada para projetos e atividades rotineiras) funcionam de maneira diferente das organizações funcionais, pois a parte mais sobrecarregada não é o gerente, mas o funcionário do nível operacional, uma vez que ele fica subordinado a dois chefes, o gerente de projetos e gerente funcional. As oportunidades, entretanto são superiores do que as funcionais, pois, os colaboradores passam por várias atividades, podendo então demonstrar sua capacidade em diversos locais de execução, criando uma ótima oportunidade de crescimento. (HELDMAN, 2005)4 ANÁLISE DO PROJETO
O plano de marketing propõe analisar a ideia do plano de acordo com as expectativas do cliente e dos fatores que impactam a empresa (Las Casas, 2011), desta forma a análise destina-se como medida de validação, já que, as oportunidades e ameaças# são abordadas no projeto. Todavia não deve-se perder o foco que o produto deve ser lucrativo (considerando projetos com finalidade econômica), então faz-se necessário avaliar se o empreendimento possui viabilidade técnica e mercadológica. Entendendo que a método tem foco a lucratividade, se aplicado de maneira adequada acarreta em um grande aumento no desempenho de produtos e serviços.Para o início de um projeto, o gestor tem a disposição uma técnica muito importante, que é a pesquisa de mercado, Kotler (2006) diz que para elaborar um plano é preciso que tome decisões com base em um banco de informações, instrumentos de pesquisa e um plano de amostragem, pois tal ferramenta tem como finalidade conhecer o mercado, analisar quais serão os desafios que irão enfrentar e possíveis soluções positivas para a organização, assim os gestores terão visão holística completa sobre os fatores que influenciam a organização.Para o administrador holístico faz-se necessário a interação da pesquisa com as forças SWOT, pois a partir destas análises a organização não só poderá se preparar para enfrentar problemas e aproveitar as oportunidades, mas também pode encontrar espaços para sanar suas incertezas sobre o mercado atual, podendo adaptar o projeto para aproveitar as oportunidades de mercado.Porém, Maximiano (2010) propõe um método que descarta a pesquisa defendida por Kotler, no modelo adotado, faz-se necessário dividir o projeto em potenciais técnicos e mercadológicos, onde é listada uma série de fatores referentes à capacidade de reação ao mercado; taxa de crescimento e retorno sobre investimento; e em uma lista a separado; a disponibilidade de matérias-primas, disponibilidade de capital, base tecnológica e capacidade da equipe de projeto; criando uma ferramenta semelhante à matriz SWOT, no respeito à análise de oportunidades, forças e ameaças.Feito as anotações, verifica-se se a empresa possui capacidade técnica para concluir o projeto, além das perspectivas de retorno, com base nessas premissas, a organização pode elaborar uma hierarquia de quais projetos possuem mais importância.A coleta de dados na organização é o ponto de partida, para consegui-los é necessário realizar entrevistas individualmente ou em grupo, em busca de informações necessárias para a elaboração do plano mais adequado a organização, estes por sua vez são classificados como dados primários, pois representam o que cerca o projeto nas camadas internas da empresa. As informações tem o caráter de validar (ou não), o que foi dito pela camada estratégica, forças SWOT e analise tabular, a fim de retirar todas as dúvidas do administrador, sobre as perspectivas e objetivos do projeto. (KOTLER, 2006) Então após a junção de todas as informações internas, é necessário um recolhimento de dados externos, ou seja, uma determinação de fatos externos favoráveis e desfavoráveis para a organização e o projeto, para isso é necessário analisar também a concorrência, detectando seus pontos fortes e fracos, vendo a correlação desta com o andamento do projeto. (LAS CASAS, 2011) Após as coletas de dados e análises das forças e deficiências, inicia a construção do escopo do projeto, que deve conter as pesquisas sobre o ambiente que o mesmo está inserido, juntamente com os objetivos, prazos e orçamento.5 FERRAMENTAS DO ADMINISTRADOR DE PROJETOS
Tendo a base de um projeto já fundamentada, faz-se necessário que o seja estipuladas ferramentas do gestor de projetos que são: cronograma, orçamento e divisão do trabalho na equipe. Em uma pesquisa rápida pela internet pode-se encontrar um significado de organograma, orçamento e divisão do trabalho, partiremos deste conceito popular para então abordarmos cientificamente o mesmo. Assim com o detalhamento necessário dos pontos levantados como cruciais para a conclusão bem realizada, pode-se debater sobre as prioridades (tanto de pessoal, quanto de recursos) para a conclusão em tempo hábil.5.1 CRONOGRAMA
“O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado” (WIKIPEDIA, 2011).Segundo Maximiano (2010) e Heldman (2005, 2009) ele é uma ferramenta de controle na qual os gestores e stakeholders do projeto podem acompanhar o desenrolar das estratégias definidas, e habilmente detectar se o mesmo conseguirá cumprir com os objetivos de tempo pré-determinados.Na prática o cronograma não pode ser totalmente fixo, ele deve respeitar os demais cronogramas de outros projetos que consomem os recursos financeiros e humanos da organização, sendo um entrave, pois na maioria das organizações, existe um desconhecimento das hierarquias de outros projetos, o que ocasiona em desentendimentos e atrasos. Para resolver tal questão é preferível agir com o cronograma geral da empresa, que seria um marco entre todos os projetos da organização, dever haver a divisão ponderada de importâncias#, possibilitando assim um meio de que empresas definam suas prioridades, já que o método deságua nos critérios qualitativos mais importantes à organização.E por ser natural às empresas há diversos fatores ocorrendo ao mesmo tempo, um cronograma geral tem a necessidade de ser acompanhado pela equipe de T.I (Tecnologia da Informação), usando sistemas como a intranet, no qual a parte estratégica da organização poderia acompanhar as informações e status dos cronogramas em tempo real.As informações (como prazos) não podem ficar fragmentadas, pois a ausência de um dado (presente em outro projeto, por exemplo), pode acarretar em catástrofe nos quesitos do planejamento, já que um projeto necessita ter uma visão do todo, por isso se faz necessário o uso da T.I para concentrar as informações em um único lugar.Porém existem fatores externos que podem impactar o andamento do projeto, por isso não basta do gestor eficaz desenvolver um cronograma, ele deve acompanhar o desenvolvimento, e calcular os impactos dos prazos na estrutura de custos e potenciais de resultado.5.2 ORÇAMENTO
O orçamento é moldado de acordo com as necessidades e metas demandadas pelo nível estratégico das organizações, infelizmente tal medida nem sempre acarreta nas decisões mais adequadas pra aqueles atuam no nível tático. Maximiano (2010) conceitua que o orçamento é uma referência a qual o projeto deve seguir, sendo este o limite de custos que ele admite, todavia durante o planejamento é impraticável ir além de uma ideia aproximada dos custos. Dentro dos limites, o orçamento deve ser maleável o suficiente para permitir uma liberdade gerencial, a ponto de o tático poder desenvolver técnicas que melhor adaptem a suas demandas. Heldman (2009) diz que todo projeto precisa de um orçamento para que ele seja bem sucedido, ele fala sobre uma sobre uma ferramenta chamada de plano de gerenciamento de custos que tem como função estabelecer o formato que a organização utilizará para planejar seus custos, também de como o gestor irá controlar as despesas do projeto.Ao analisar esses dois autores, percebe-se que ambos expressam nomenclaturas diferentes sobre o assunto, porém, as duas ideias se completam, pois Heldman fala que elaborar um orçamento é fundamental para que o projeto seja bem sucedido e este precisa acompanhar os fatores externos, enquanto o Maximiano diz que o orçamento e uma referência para o projeto podendo ser maleável, ou seja, deve ter estimativa aproximada de quanto será o custo do projeto.Um ponto sobre as técnicas apresentadas no decorrer deste trabalho é a dependência do ser humano (HELDMAN, 2009), o indivíduo tem que ser respeitado e ouvido, pois de nada adianta estipular prazos e metas, se o gestor eficaz não conhecer sua equipe de trabalho e repercutir neles compromisso com o projeto, para administrar com bases científicas é necessário compreender o colaborador tão bem quanto os processos que eles executam. (MAXIMIANO, 2010)5.3 PLANEJAMENTO DE RISCO
Segundo Heldman (2009), em tempos futuros os riscos podem apresentar ameaças e oportunidades, podendo ocorrer devido a diversos fatores e dando impactos diferentes, o autor também relata que quando esses riscos ocorrem dentro de um projeto, haverá consequências provavelmente negativas para a empresa, cabendo ao gestor avaliar se o risco ocorrido se vai influenciar de forma positiva ou negativa. Uma citação interessante deste mesmo autor é que ele retrata que alguns motivos dos riscos ocorridos são internos ou externos ao projeto, o que pode interpretar que internamente pode-se citar a equipe responsável pelo planejamento, por ocorrer desentendimentos e conflito de ideias, e no meio externo se leva em consideração prováveis sinistros que pode afetar o foco do plano no qual o projeto esta sendo criado.Para ter uma organização destes riscos novamente é necessário citar a análise SWOT que justamente proporciona aos gestores uma visão mais holística sobre os fatos ocorridos buscando táticas para evitar problemas de grande escala para as organizações. Então entende-se que na criação de todo projeto, tem que levar em consideração os riscos no ambiente que o rodeia.  6 POSICIONAMENTO CRÍTICO
Foi detectado durante a pesquisa, que os métodos de análises existentes nas literaturas de administração de projetos atrelam-se aos fatos relevantes apenas ao escopo do projeto, enquanto é necessário que o gestor eficaz aborde temas referentes a toda organização, desta forma o uso da análise SWOT se faz necessário, pois possui a capacidade de demonstrar oportunidades e desafios à organização que podem impactar o plano, assim o gestor eficaz estaria apto a visão holística necessária que faz o administrado científico, ou seja aquele compreende os fatores por traz do projeto e a organização como um todo.Outro fator que ao longo das pesquisas não foi detectado foi à importância das pessoas dentro de um projeto, fator que atualmente faz uma enorme diferença, sendo que no mundo dos negócios várias organizações estão considerando como maior patrimônio os seus colaboradores, aperfeiçoando a gestão com pessoas dentro de seu espaço organizacional. Pode-se perceber um conflito nas ideias de Kotler e Kerzner quando no início da pesquisa o último diz que antes as organizações tinham dificuldades de enxergar o gestor de projetos, acreditavam somente que a função do marketing era a mais importante, que segundo Kotler, (2006) que “o marketing supre as necessidades lucrativamente”, comparando este argumento, pode-se ter um juízo de valor sobre a ferramenta citada, contudo o fundamental é a junção destas &nbsp;informações, que ambas caminham lado a lado, e não em conflito, fazendo com que o marketing seja uma das ferramentas usadas no escopo de um projeto.Porém, ao longo da pesquisa vê-se pontos positivos nos argumentos dos autores, é de extrema importância o que Las Casas e Kotler argumentam sobre o que primeiramente é necessário para a elaboração de um plano, pois criar um projeto sem uma análise de ambiente e pesquisa de mercado, torna a empresa fadada ao fracasso. Então uma coleta de dados e análise de mercado é fundamental para iniciar a construção do escopo do projeto, pois disponibiliza aos gestores noção do que a empresa enfrenta e como superá-las.Outra crítica que se encontra e o fato que Maximiano e Heldman indagam que o orçamento de um projeto é de extrema importância, porém ambos não mostram com clareza e detalhes como se elabora esse orçamento, dificultando o entendimento do leitor, apesar do assunto ser bastante complicado de planejar, os autores carecem de mais explicações sobre o tema.Ao longo do trabalho nota-se que um projeto possui tempo estimado para inicio e fim com isso têm-se que concordar sobre cronograma, pois com já foi dito, é importante para que os gestores a noção de como está o andamento dos projetos, uma vez que este andamento permite a elaboração de hierarquias. Porém bem utilizado o cronograma, não haveria necessidade de uma intervenção forte, pois os gestores estariam cientes dos pormenores inerentes a organização, e por si mesmos, já forneceriam soluções de superação, uma vez que todos os projetos estariam interligados na busca de resultados macro e não micro, desta forma cria-se o gestor eficaz nas organizações. REFERÊNCIAS:
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para exame oficial de PMI. - 5. Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
KERZNER, Harold -  Gestão De Projetos: As Melhores Praticas. - 2. Ed. - Porto Alegre: Bookman, 2006.
KOTLER, Philip - Administração De Marketing - São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano De Marketing Para Micro E Pequenas Empresas – São Paulo: Atlas, 2011.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amauru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados – São Paulo: Atlas, 2010.
NEVES, Roberta Braga; e COSTA, Helder Gomes. Avaliação de programas de pós-graduação: proposta baseada na integração ELECTRE TRI, SWOT e sistema CAPES. 2006, Rio de Janeiro, Disponível em &lt; http://migre.me/4dkwS &gt; acessado em 09/04/11.

--  VICTOR BIASI SILVA Bacharelado em Administração de Empresas - CESUPA (91) 8135-7957