10 Principais Habilidades para Gerenciamento de Projeto
Autor: Mauro Ribeiro | Publicado: 2013-03-16T04:39:00-07:00







Projetos, por definição, têm início e final determinados,
escopo definido, orçamento finito, objetivos e resultados específicos a
alcançar, e, recursos alocados. Outra característica de projeto é que o
trabalho é único. Mesmo que um projeto seja similar a outro, ele não será
exatamente o mesmo devido a mudanças nas circunstâncias e as coisas sempre são
diferentes quando se trata com pessoas. 



Um
dos principais papéis do gerenciamento de projetos é gerenciar o processo de
trabalho. Enquanto que pequenos projetos não exigem muito conhecimento ou
disciplina de gerenciamento de projetos, à medida que aumentam o escopo e a
complexidade torna-se mais importante aplicar técnicas e processos formais. 

Diferentes
metodologias de gerenciamento de projeto organizam e estruturam esses processos
de várias formas, mas todas se baseiam nas 10 habilidades básicas do
gerenciamento de projetos, que passamos a examinar em detalhe. Se você dominar
essas áreas, você terá sucesso em seus projetos.



Definir o projeto

Planejar o trabalho

Gerenciar o plano de trabalho

Gerenciar conflitos

Gerenciar o escopo

Gerenciar riscos

Gerenciar a comunicação

Gerenciar a documentação

Gerenciar a qualidade

Gerenciar métricas



Note que na lista não aparecem análise, projeto, desenho,
teste ou implementação. Aqueles que trabalharam em projetos sabem que eles
envolvem análise e testes. No entanto, é necessário fazer uma distinção.
Análise e teste fazem parte do ciclo de vida do projeto e dependem do tipo de
projeto:

Em projetos com ciclo de vida completo, você pode executar
o conjunto completo: análise, projeto, desenho, teste e implementação. 

Se seu projeto é de Pesquisa e Desenvolvimento, a fase de
implementação não será feita.

Se seu projeto é de estudo de viabilidade, você deve parar
na fase de análise. 

Se seu projeto é pequeno, você talvez não tenha que se
preocupar com a documentação e métricas.

Quanto maior e mais complexo seu projeto, mais de perto
você deve aderir aos 10 itens da lista.

Algumas
listas de habilidades básicas do gerente de projeto incluem o gerenciamento do
pessoal e gerenciamento de contratos. 

O
gerenciamento do pessoal é uma habilidade importante para o gerente de
projetos, mas não é uma habilidade específica para o gerenciamento de projetos,
mas aplica-se a qualquer relacionamento gerente-subordinado. É uma habilidade
necessária ao GERENTE do projeto, mas, não necessariamente, ao gerenciamento do
projeto.



O
gerenciamento de contratos também não está incluído na lista das 10 principais
habilidades, uma vez que na maioria das organizações é um aspecto que os
gerentes de projetos precisam apenas ter conhecimento, mas não são os
responsáveis, ficando a cargo do departamento jurídico.



1.
Definir o Projeto



Antes
de iniciar o trabalho do projeto, como gerente de projetos você deve
certificar-se de que o trabalho seja entendido claramente e aceito pelo
patrocinador. Você trabalhará com o patrocinador para garantir que a equipe do
projeto e o cliente tenham as mesmas expectativas e percepções sobre os
seguintes pontos:

O
que será entregue. 

Quando
será completo. 

Quanto
custará. 

Quem
fará o trabalho. 

Como
o trabalho será feito

Quais
serão os benefícios.



Todo
projeto, independentemente de sua dimensão, deve iniciar com esse planejamento
para prevenir problemas causados por diferentes expectativas sobre os termos do
projeto. Quanto maior o projeto, mais importante é que essas informações sejam
registradas formal e explicitamente. 

O
produto dessa atividade é a Definição do Projeto e tem os seguintes objetivos: 

Entender
e obter o comprometimento quanto aos objetivos, produtos, escopo, risco, custo
e enfoque do projeto. Esta é a parte mais importante da definição do projeto e
é onde se emprega mais tempo até chegar ao acordo.

Validar
se o cenário original ainda é válido. Se um projeto requer um esforço de 10.000
horas/homem todos devem ter claro o resultado para os negócios. Se após um
estudo mais detalhado se concluir que serão necessárias 20.000 horas/homem o
projeto pode se tornar inviável.

Certificar-se
que os recursos necessários estarão disponíveis na hora de uso.

Explicar
as linhas gerais do projeto e prover uma estimativa que será usada como
balizamento do progresso e para controle do escopo. 

Obter
a aprovação do cliente para o projeto.

Os
esforços requeridos para definir o trabalho dependem do volume de informação e
do nível de detalhes a ser entendido e documentado. O tempo para definir o
trabalho depende do tempo necessário para levantar e documentar as informações,
mais o tempo para obter a aprovação do cliente.

Para
projetos grandes e complexos, pode ser difícil definir qual o nível de detalhe
nesta fase, bem como estimar o custo total e a data de conclusão. Nesse caso,
você pode quebrar o projeto em projetos menores, que devem ser mais fácil de
definir. À medida que os primeiros subprojetos forem sendo encerrados, o
gerente poderá refinar suas estimativas para os subprojetos futuros que compõem
o grande projeto.

Ao
final dessa atividade, você terá a Definição de Projeto que define as
expectativas do projeto em termos de objetivos, produtos, escopo, risco,
custos, prazos e papéis. Esse documento deve ser formalmente aprovado pelo
patrocinador do projeto antes do início das atividades da equipe do projeto. Às
vezes isso pode ser frustrante por causa da dificuldade de se obter a aprovação
do cliente quanto a escopo, prazos e custos. Mas é exatamente esta a razão
deste trabalho ser feito antes do início do projeto. Pior é renegociar escopo,
prazos e custos com o cliente quando o projeto já foi iniciado e você terá que
cuidar de mais essa complicação.



2.
Planejar o Trabalho



Quando
você define o projeto, você tem certeza de que tem um acordo com o patrocinador
quanto ao que será completado neste projeto. Nesta fase, você determina como o
trabalho será completado. Isto envolve construir o Plano de Trabalho do
Projeto. Você fará abordagens diferentes de acordo com o tamanho do projeto.
Por exemplo, o workplan para projetos pequenos pode ser construído usando um
pacote de administração de projeto como Microsoft Project, uma planilha
eletrônica, ou até mesmo um bloco de papel.

Se
você não tiver um modelo de workplan para usar como ponto de partida, você pode
usar a técnica de detalhamento top-down, na qual você olha o projeto em um nível
mais alto e decompõe as atividades em blocos menores e menores, até atingir o
nível de detalhe desejado. Toda a equipe pode colaborar nesse exercício. Uma
regra prática para a quebra de atividades é que cada atividade detalhe tenha no
máximo 80 horas de duração e que seja claro o que deve ser feito para concluir
a tarefa.

Uma
vez que todo o trabalho tinha sido descoberto, você pode definir a seqüência e
identificar dependências entre atividades. Neste momento, você tem em mãos um
Diagrama de Rede.

Em
seguida, você adiciona os recursos (trabalhadores) para cada atividade. Se você
souber de recursos específicos, você pode indicá-los por nome. Se não, use
nomes genéricos, de acordo com sua função no projeto. Daí você insere as horas
de trabalho e as datas de início e fim para cada atividade.

Seu
workplan estará então pronto. Você saberá o que você tem que completar
(Definição do Projeto), e como conseguirá concluir o trabalho (Plano de
Trabalho do Projeto).



3.
Administrar o Plano de Trabalho



Neste
momento, você terá concluído a definição do projeto e o planejamento do
trabalho. Agora é que vem a parte mais dura: manter o plano de trabalho
atualizado e gerenciar seu cumprimento.

Você
nunca será um gerente de projeto bem sucedido se você não mantiver o workplan
em dia. Lembre-se de que o workplan é só um produto. Ele descreve o trabalho
que precisa ser feito, a ordem do trabalho, quanto esforço é exigido, e quem
são os executores, mas ele só representa sua melhor estimativa sobre como para
completar o trabalho restante em qualquer ponto particular no projeto.

Quanto
mais complexo seu projeto é, mais mudanças serão exigidas em seu workplan com o
passar do tempo. Como gerente de projeto, você deve avaliar o workplan em uma
base contínua (talvez semanal) e determinar o estado atual do projeto. 

Durante
esta revisão semanal, você atualizará o workplan com o estado atual do trabalho
que foi completado e o que está em desenvolvimento. Você avaliará o trabalho
restante para ver se o projeto será completado dentro do escopo original,
custo, e prazos. Se ele pode, você está em boa forma. Se ele não pode, você
deve tomar ações corretivas.

De
todas as habilidades de administrar o projeto, esta é talvez a mais
fundamental. Dependendo da dinâmica de seu projeto, você pode estar na posição
de ter de utilizar constantemente sua experiência e a criatividade para
conseguir completar o projeto dentro de expectativas. Uma semana, seu projeto
pode estar no rumo certo. Na semana que vem você pode ter trabalho atrasado e
problemas que vêm à tona.

Se
uma atividade no caminho crítico atrasa em uma semana, você não pode se sentar
à toa e permitir que o projeto inteiro se atrase uma semana. Em vez disso, você
deve avaliar os recursos e opções disponíveis e conseguir o projeto de volta à
rota normal. Se você for bom nisto, administrar o workplan poder ser um dos
aspectos mais desafiadores e recompensadores da administração de projetos.



4.
Administrar Conflitos



Um
“conflito” surge quando um problema impede o progresso do projeto e não pode ser
resolvido pelo gerente de projeto e pela equipe sem ajuda externa. Caso surja
um problema sério, você não tem outra escolha a não ser solucioná-lo. 

A
administração de conflitos tem dois componentes importantes. O primeiro é ter
um processo para identificar problemas, determinar seu impacto no projeto,
examinar as alternativas, e envolver as pessoas para tomar a melhor decisão.
Este procedimento assegura que problemas sejam identificados e resolvidos o
mais rapidamente possível.

O
segundo componente de administração de problemas é aplicar técnicas específicas
de resolução de problemas. Isto inclui alguma compreensão de técnicas como
diagramas de Fishbone, gráficos de Pareto e análise de causa raiz. Ter uma
compreensão de uma ou mais destas técnicas permite a você e sua equipe entender
a natureza e causa do problema, quais são alternativas, e qual a melhor
solução.

Uma
lição importante que todos gerentes de projeto aprendem é que ter um processo
para solucionar problemas não garante que você poderá solucionar
satisfatoriamente a todos. Às vezes existem várias alternativas e seu trabalho
é descobrir a melhor. Outras vezes não há nenhuma boa opção. Em outros casos,
você terá de escolher a opção que causa o mal menor. Ainda assim, seus
procedimentos de identificação e resolução de problemas permitem que você
determine quais as opções estão disponíveis de forma que você pode pelo menos
entender suas repercussões.



5.
Administrar Escopo



O
escopo descreve os limites do projeto e define o que o projeto entregará, que
dados serão necessários e como a organização será afetada. Dado um conjunto de
recursos e o tempo, um número infinito de coisas pode ser entregue.

Administração
de Mudança de Escopo inicia como o próprio nome revela, quando há uma mudança
no escopo do projeto. Se o gerente de projeto não fez um bom trabalho ao
definir o escopo, será difícil de administrá-lo durante o projeto. O propósito
é proteger a viabilidade da Definição de Projeto atual que foi aprovada pelo
cliente. No momento em que o projeto foi definido, foram estabelecidas
expectativas quanto ao que o projeto iria produzir para um certo custo e em um
certo período de tempo. Você e o patrocinador tinham aquelas expectativas em
mente quando a Definição de Projeto foi desenvolvida e aprovada.

Durante
a vida de um projeto, pode haver uma necessidade de itens que são diferentes ou
não incluídos na Definição de Projeto original; isto é para ser esperado. Se
isto acontecer, o cliente não devia esperar que esses itens pudessem ser
entregues usando as restrições de tempo e recursos previamente acordados. A
equipe de projeto identificará os novos requisitos e determinará o impacto para
o projeto se os novos requisitos vierem a ser incluídos. As informações são
então levadas ao patrocinador para aprovação.

Lembre-se,
o patrocinador é a pessoa que aprovou o orçamento para o início dos trabalhos.
Então, ele é a pessoa que deve aprovar quaisquer mudanças no acordo original.
Se o valor agregado ao negócio pela mudança é alto o suficiente, o patrocinador
pode aprovar somando o novo requisito para o projeto, e incrementar o orçamento
para que o trabalho seja completado. Assim, todos chegam a um novo acordo
quanto ao escopo do projeto.

Claro,
às vezes isso não acontece tão suavemente. Os problemas comuns incluem:

1
Escopo deslizante. Grandes mudanças de escopo são fáceis de notar. Porém,
quando as mudanças forem pequenas, às vezes você mesmo as inclui no projeto sem
sequer se aperceber. O escopo deslizante significa que você aceita pequenas
mudanças que no final acabarão tendo um efeito cumulativo significante no
projeto. Você e a equipe devem ser diligentes em preservar o escopo original,
independentemente do impacto da mudança – grande ou pequeno.

2
Aprovação de escopo pelo usuário final. O patrocinador de projeto é a pessoa
que paga pelo projeto. Porém, uma vez que o projeto começa, a equipe passa mais
tempo com clientes de hierarquia mais baixa. Alguns membros da equipe podem
acreditar que mudanças de escopo são aceitáveis se o usuário final as aprovar.
Isto não é o caso. A menos que o patrocinador tenha delegado especificamente a
autoridade de aprovação, estas pessoas não podem aprovar mudanças de escopo.
Eles podem levantar pedidos de mudança de escopo, mas só o patrocinador tem a
autoridade para aprovar o aumento de trabalho. 

3.
Membros da equipe não são responsáveis. Uma causa comum de prazos finais
perdidos é que os membros da equipe acabam fazendo mais trabalho do que
exigido. Por exemplo, um membro de time pode ter um relatório designado para
ele. Como ele está criando o relatório, o cliente pede novas informações. O
membro da equipe tenta atender o cliente e o trabalho acaba atrasando. Isto
acontece quando a equipe pensa que Administração de Mudança de Escopo é uma
tarefa apenas do gerente do projeto. Eles precisam entender que esse assunto é
de responsabilidade de todos. 

A
causa de raiz de muitos projetos fracassados é uma pobre Administração de
Mudança de Escopo. Definir e Administrar o Escopo efetivamente aumentará as
chances de que seu projeto atinja as expectativas.



6.
Administrar Riscos



O
risco se refere a condições ou circunstâncias futuras que existem fora do
controle da equipe de projeto que terão impacto adverso no projeto. Se um
assunto já é um problema que deve ser lidado com, o risco é um potencial
conflito. Gerentes de projetos reativos solucionam os problemas à medida que
eles surgem. Os gerentes proativos tentam identificar e solucionar problemas
potenciais antes que eles ocorram. Isto é a ciência e arte da Administração de
Riscos.

Já
que projetos pequenos normalmente não têm longa duração, não existem muitas
oportunidades para que os problemas se desenvolvam. Projetos maiores sempre têm
riscos espreitando no horizonte. A administração de risco envolve identificar
todos os riscos potenciais para o projeto, determinando a probabilidade de que
eles venham a ocorrer, e entender o conseqüente impacto sobre o projeto.

Com
essas informações, a equipe de projeto pode determinar que riscos devam ser
ativamente administrados. Por exemplo, um risco com uma probabilidade alta de
acontecer e um impacto grande no projeto devia ser definitivamente administrado
proativamente. Por outro lado, um risco que tem uma probabilidade alta de
acontecer, e um impacto marginal no projeto, provavelmente pode ser ignorado.

Uma
vez que você identifique quais riscos deseja administrar ativamente, existem
cinco atitudes que você pode adotar:

Deixar
de lado: Você deixa um risco de lado se você determinar que seu projeto não
seria afetado se o risco ocorrer ou que não há nada que possa ser feito para
tratar o risco e você está disposto a assumir que nada de mal ocorrerá.

2. Monitorar o risco: Neste caso, o
gerente de projeto não faz nada proativamente para minimizar o risco, mas o
monitora para ver se é mais ou menos provável acontecer com o passar do tempo.
Se parecer mais provável que aconteça mais tarde, a equipe deve tratá-lo no
tempo certo.

3. Evitar o risco: Evitar o risco
significa eliminar a condição que está causando o problema. Por exemplo, riscos
associados com um fornecedor em particular podem ser evitados se outro
fornecedor for usado.

4. Repassar o risco: Em alguns casos,
a responsabilidade de administrar um risco poder ser removido do projeto e
repassada para outra entidade ou para terceiros.

5. Minimizar o risco: Na maioria dos
casos, esta é a abordagem a adotar. Se um risco for identificado e se tornar
uma preocupação, você pode desenvolver um planejamento proativo para
assegurar-se de que o risco não aconteça.

Assim como com as mudanças de escopo,
não existe nada inerentemente errado em ter riscos em um projeto. Os clientes
não esperam que um projeto seja livre de riscos. O que importa é a resposta da
administração do projeto. Se riscos são identificados e ativamente
administrados, o projeto tem uma chance muito maior de sucesso. Se riscos são
ignorados, o projeto será profundamente afetado quando os riscos se tornarem
conflitos. Naquela ocasião, pode haver menos opções para resolução sem
comprometer o projeto. 

7.
Administrar a comunicação



A
Comunicação correta em um projeto é um ponto para evitar problemas com os
clientes e os patrocinadores do projeto. Se eles não forem mantidos bem
informados do progresso do projeto, existe uma chance muito maior de problemas
e dificuldades devido a diferentes níveis de expectativas. De fato, em muitos
casos quando conflitos surgirem, não é por causa do problema em si, mas porque
o cliente ou o gerente foram surpreendidos.

Existem
dois níveis de comunicação em projetos. Primeiros, todos os projetos devem
comunicar seu andamento. Porém, se seu projeto é maior, mais complexo, ou tem
mais cobranças políticas, você precisa de um nível comunicação mais sofisticado
definido em um Plano de Comunicação.

Reuniões
de andamento e relatórios de posicionamento

Todos
os projetos precisam de comunicação efetiva entre a equipe e o gerente de
projeto e entre o gerente de projeto e os patrocinadores. Os relatórios de
posicionamento e reuniões de andamento precisam ser mais que somente dizer se o
projeto está em dias. Essa é a hora em que você comunica tudo que você pensa
que os leitores precisam saber sobre seu projeto. Você informa sobre aderência
ao orçamento do projeto e ao cronograma, realizações desde o último relatório,
realizações planejadas para os próximos períodos, novos riscos, assuntos atuais,
e os pedidos de mudança de escopo.



As
informações e apresentação devem ser comunicadas com o público em mente. Então,
você



Marca
sua reunião semanal com a equipe e discute os assuntos em nível detalhado. Os
relatórios de posicionamento passados ao patrocinador e à administração devem
ser muito mais resumidos e num nível alto de detalhes.



Plano
de comunicação



Grandes
iniciativas, especialmente o tipo que exige mudanças organizacionais, devem
incluir um planejamento global de comunicação que aborda as múltiplas facetas
da comunicação corporativa. Esse processo envolve a alta administração,
determinando que informações eles precisam e as formas de prover essas
informações. 



Dependendo
do público, a comunicação é classificada em uma de três áreas.



·
Obrigatório: Incluem relatórios de estado, relatórios de orçamento, e
requisitos legais e de auditoria.



·
Informativo: É o comunicado que fornece informações adicionais para as pessoas
com uma necessidade maior de detalhes. Os exemplos incluem uma biblioteca de
documentos, perguntas mais freqüentes (FAQ), e um website do projeto que contém
informações relevantes.



·
Promocional: É a comunicação projetada para injetar entusiasmo para seu
projeto. Os exemplos incluem histórias de sucesso, construindo uma imagem
positiva, distribuindo atestados de administração, e usando um logotipo do
projeto.



A
comunicação deve ser administrada proativamente pelo gerente de projeto, e deve
ser planejado e executado com um propósito em mente. Se você comunicar
eficazmente e proativamente, o projeto transcorrerá mais suavemente e com menos
conflito e frustração.

8.
Administrar a Documentação



A
administração de documentos é um aspecto que muitos gerentes de projetos
ignoram até que eles sejam inundados com centenas de documentos. É melhor
estimar o volume de documentação que você pensa que o projeto produzirá
estabelecer processos e regras para organizá-la, e então administra-la durante
o projeto para assegure que não fuja do controle.



Os
gerentes de projetos pequenos não precisam dar a tanto atenção à documentação
administrativa. À medida que os projetos ficam maiores, a documentação precisa
ser administrada ativamente. Problemas mais simples incluem documentação que se
perde ou é difícil de encontrar, e trabalhos que acabem sendo duplicados. Nos
casos mais sérios, versões de documento ficam fora de ordem, atualizações são
perdidas ou conflitantes, e a confusão e incerteza reinam.



Isto
é um aspecto de administração de projeto que pode ser suportado por uma
ferramenta, como um repositório de documentos. Porém, ferramentas podem
produzir a mesma confusão se as técnicas apropriadas não forem aplicadas de
maneira a permitir que os documentos sejam facilmente recuperados.



A
administração de documento envolve tarefas simples e complexas. Uma atividade
simples, por exemplo, é uma convenção de nomes para documentos. Se você tiver
10 pessoas em seu time e cada um submete um relatório de estado toda semana,
não demorará e logo você terá centenas de documentos. É mais fácil para
organizar os documentos se todo mundo usa uma convenção de nomes em comum. Deve
o nome do documento começar com cada o da pessoa nome? Nesse caso, os
relatórios de estado de uma pessoa são classificados juntos e fica mais fácil
para achar.



Ou
talvez você queira procurar por relatórios de estado de pontos particulares a
tempo. Nesse caso, o estado os relatórios deviam começar com a data. Então
todos os relatórios de estado para um período em particular seriam
classificados juntos.



Outra
parte de administração de documentos é entender que tipos de ferramentas de
documento você usará. Para exemplo, você pode definir Microsoft Word como seu
editor de documento padrão. Se sua equipe incluir clientes, vendedores, e
provedores, este tipo de regra de administração de documento se torna mais
vital.



Outros
fatores devem ser considerados incluem onde você armazenará os documentos, como
eles serão organizados, regras de acesso e segurança, palavras-chaves para
indexação, padrões de nomenclatura, controle de versão, estado de conclusão,
retenção e destruição, cópias de segurança, e formatos de modelo padrão.



9.
Administrar Qualidade



A
qualidade é representada pelo quanto o projeto vem ao encontro dos requisitos e
expectativas do cliente. O provérbio sobre qualidade que está nos olhos do
observador é verdade: Qualidade é em última instância medida pelo cliente. A
equipe de projeto deve esforçar-se para atender ou exceder os requisitos e
expectativas do cliente. 



Às
vezes existe uma propensão para pensar que “qualidade” significa o melhor
material, o melhor equipamento, e absolutamente zero defeito. Porém, na maioria
dos casos, o cliente não espera, e não pode pagar uma solução perfeita. Mesmo
que haja alguns deslizes no projeto, o cliente pode ainda dizer que o projeto
foi entregue com um nível alto de qualidade.



Por
outro lado, uma solução livre de defeitos, mas que não atende às necessidades
do cliente, não pode ser considerada de alta qualidade. O propósito da
administração de qualidade está em primeiro entender as expectativas do cliente
em termos de qualidade, e então aplicar um plano para atender ou exceder essas
expectativas.



Uma
vez que a qualidade é definida pelo cliente, pode parecer completamente
subjetiva. Porém, muitas coisas sobre qualidade podem ser objetivas. Primeiramente,
deve-se desmembrar o termo “qualidade”, que é genérico, em uma o número de
itens que definem as características de qualidade.



Por
exemplo, você pode pensar sobre uma aplicação de computador de qualidade em
termos de tempo de resposta, facilidade de entendimento, nível de documentação
de ajuda, e ausência de defeitos. Uma vez você definiu as características mais
tangíveis de qualidade, você pode analisar cada uma delas para determinar como
pode ser medida com mais objetividade.



A
administração de qualidade não é um evento: É um processo e uma atitude mental.
Um produto de alta qualidade não pode ser produzido por um processo cheio de
falhas. Você precisa de um ciclo repetitivo de medir qualidade e atualizar
processos.



Colecionar
métricas é vital ao sucesso do processo de administração de qualidade. Então, o
nono e décimo aspectos de administração de projeto, Administrar Qualidade e
Administrar Métricas, estão intimamente relacionados. Se você quiser fazer um
bom trabalho de Administração da Qualidade, você deve medir. 



Quando
o projeto for inicialmente definido, a equipe deve primeiro entender as
expectativas do cliente em termos de qualidade e planejar as atividades para
atender essas expectativas em um Plano de Qualidade. O Plano de Qualidade contém
critérios de exatidão e acuidade de forma que a equipe de projeto saiba quais
são as expectativas.



O
Plano da Qualidade contém também os dois processos de qualidade geral: controle
de qualidade e garantia de qualidade.



As
atividades de controle da qualidade asseguram que os produtos das etapas do
projeto atendam às expectativas do cliente. Um o exemplo é uma inspeção de cada
componente que será usado para completar um documento a ser entregue. As
atividades de garantia de qualidade asseguram que os processos usados para
criar os documentos são de alta qualidade. Um exemplo é uma lista de
verificação que contém todo o os passos que os documentos devem completar antes
dele alcançar aceitação final.



Um
dos propósitos de administração de qualidade é para achar erros e defeitos no
projeto o mais cedo possível. Então, um bom processo de administração de
qualidade toma mais horas de trabalho e custo no projeto. Porém, o enfoque em
qualidade traz uma grande recompensa à medida que o projeto progride.



Por
exemplo, é muito mais eficiente notar problemas com os requisitos de negócio
durante a fase de análise do projeto, em vez de refazer os trabalhos para
adicionar requisitos esquecidos durante a avaliação do produto final. É também
muito mais barato achar um problema com, por exemplo, em uma peça de
computador, quando a peça estive sendo fabricada que substitui-la quando um
cliente trouxer o produto para a assistência técnica depois de uma compra.



10.
Administrar Métricas



Coletar
métricas em um projeto é o processo de administração de projeto mais
sofisticado, e pode ser o mais difícil. Como as métricas podem ser difíceis de
definir e coletar, normalmente elas são ignoradas ou mal utilizadas. Todos os
projetos deviam ter informações de métricas básicas relativas a custo, esforço,
e prazo. Porém, você deve coletar também métricas que determinem quanto os
documentos entregues aos clientes satisfazem as expectativas do cliente e como
os processos de entrega de projeto interno funcionam. Dependendo dos
resultados, você pode empreender ações corretivas de melhoria de ação ou
processo para fazer os processos mais eficientes e efetivos.



Administrar
métricas e qualidade estão intimamente relacionadas. É muito difícil melhorar a
qualidade de seus documentos entregues ao cliente ou seus processos se você não
tiver métricas disponíveis. Métricas são usadas para dar uma indicação do
estado inicial de qualidade, e se a qualidade está aumentando ou decaindo.



Muitas
métricas podem ser coletadas em um projeto. A equipe de projeto deve
identificar e colecionar um conjunto de parâmetros que forneça mais valor ao
projeto. O modo que você determinar as métricas para seu projeto é:



1.
Identifique os critérios de sucesso de projeto em termos de produto entregues e
da execução de projeto. Em outras palavras, determine o que seu documento
entregue precisa atender para o projeto ser bem sucedido. Também determine como
seu projeto precisa ser completado para ser considerado bem sucedido, por
exemplo, orçamento e expectativas de prazo final.



2.
Faça um brainstorm sobre um conjunto de métricas que fornece uma indicação do
estado de cada critério de sucesso. 



3.
Procure um conjunto equilibrado de métricas que forneça indicações de sucesso
em termos de custo, entrega qualidade, e satisfação de cliente.



4.
Priorize as potenciais métricas para apresentar uma lista que fornece a melhor
relação custo-benefício.



5.
Configure metas que permitiam determinar sucesso. Métricas em si só, são de
pouco valor. O valor vem ao medir onde você está contra um estado preferido ou
um objetivo.



6.
Inclua as atividades de coleta de métricas no Plano de Trabalho para assegurar
quais pessoas são responsáveis pela coleção métrica e processo de análise.



Em
geral, a Administração de Métricas é de menor valor para projetos pequenos
porque não existe suficiente tempo para capturar os dados, analisar os
resultados, e fazer mudanças de melhoria de processo. Projetos mais longos dão
a você tempo para utilizar um laço de feedback. Quanto mais se usar as métricas
para guiar as melhorias na organização, maior é o valor ganho. 

Bibliografia