Análise Crítica: “As organizações vistas como cérebro”.
Autor: Francisco Peixe | Publicado: 2011-10-04T15:53:00-07:00

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O texto escolhido para uma análise crítica foi o capítulo quatro do livro “Imagens da Organização, de Gareth Morgan, editora Atlas 1996, As organizações vistas como cérebro”. A espécie humana vem vivenciando um estado de evolução constante. Para cada uma das conquistas ou dificuldades experimentadas ao longo do tempo, sua natureza responde com uma reação orgânica, isto é, nem sempre o homem teve sua pele, suas unhas, sua arcada dentária, seu porte físico, sua resistência imunológica, em fim, sua performance atual. Entende-se que para cada desafio à sobrevivência do homem, corresponde uma reação em estrutura física, ao mesmo tempo em que para cada descoberta que lhe trouxe mais conforto, bem estar e segurança houve um afrouxamento nas suas habilidades, resistência física e orgânica. O poder de auto-organização, acima citado, deve-se à estrutura complexa do organismo humano. Todos os órgãos inter relacionados e interdependentes buscando harmonia entre suas funções. Esta percepção nos leva a buscar obstinadamente no dia a dia das empresas em que trabalhamos, esta performance, que nos garantirá perpetuidade no mercado. Quando falamos perpetuidade no mercado, nos referimos tanto à empresa como organismo vivo, quanto à utilidade das pessoas enquanto ativas no mercado de trabalho. &nbsp;
“Os comentários de Taylor levantaram uma intrigante questão. Será possível planejar organizações de tal forma que tenham a capacidade de ser tão flexíveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento do cérebro? Como visto nos capítulos anteriores, muito do nosso pensamento atual concebe a organização como um relacionamento entre partes especializadas ligadas por linhas de comunicação, comando e controle. Mesmo quando são feitas tentativas para deixar de lado o modelo mecanicista, como no caso da estrutura matricial e de outras formas organizacionais, percebe-se que somente é possível conseguir isto através de novos meios de efetuar a ligação entre as partes organizacionais. Na organização matricial, isto é atingido pela dupla contribuição de padrões de autoridade e responsabilidade, bem como pelo encorajamento de estilos de administração mais democráticos. Na forma orgânica, isto é atingido conferindo aos diferentes elementos organizacionais graus de liberdade dentro dos quais possam encontrar o seu próprio modo de integração”. Morgan p.81/82. As empresas não podem mais se limitar a saber recrutar, manter e treinar seus funcionários, mas devem conseguir estimular seu potencial criativo. Sempre dizemos durante o período de planejamento operacional das agências do Banco do Brasil, que não existe momento em que um homem ou uma mulher se sentem mais gratificados do que quando alguém se aproxima de seu filho recém nascido e diz “que bonitinho(a) é a cara do pai (mãe)”. Esta reação de felicidade deve-se à sua participação ativa no processo de geração daquela criança, gerando assim comprometimento de levar até o fim a responsabilidade com aquele “projeto”. Quando somos alçados a um cargo de alta gerência, seja por um processo de entrevista, seja por indicação, a empresa desconhece a mecânica dos nossos pensamentos, nossa percepção sobre trabalho em equipe, nossa capacidade de desenvolver pessoas. No desempenho da função poderemos ser uma surpresa positiva como negativa para a empresa contratante, vêem-se exemplos todos os dias em manchetes de jornais e revistas especializadas. A busca por organizações flexíveis, engenhosas e resistentes como o cérebro, passa por um constante diálogo entre as pessoas, desde a cúpula até a base. 
comunicação, a medição e o feedback são a luz que nos levará ao objetivo. O principal executivo da empresa precisa mostrar constantemente os objetivos da empresa, identificar os pontos fracos e incansavelmente trabalhá-los. Não queremos dizer em momento algum que a empresa deve ser paternalista. Se os funcionários de uma empresa tiverem acesso ao seu planejamento estratégico, trabalharem na confecção do planejamento operacional da sua unidade e perceberem a importância das suas tarefas como fornecedor e cliente interno já estaremos visualizando os primeiros sinais de aproximação à complexidade cerebral. CIBERNÉTICA, APRENDIZAGEM E APRENDER A APRENDER O conceito de feedback negativo explica muitos tipos de comportamentos rotineiros de maneira muito inconvencional. Por exemplo, quando se pega um objeto de uma mesa, tipicamente se assume que a mão, guiada pelos olhos, se move diretamente no sentido do objeto. A cibernética sugere que não. Esta ação ocorre através de um processo de eliminação de erro por meio do qual, desvios entre a mão e o objeto são reduzidos a cada e a todo estágio do processo de tal forma que ao final não reste nenhum erro. Consegue-se pegar um objeto ao evitar-se não pegá-lo. Temos um fato recentemente ocorrido para exemplificar o conceito de feedback negativo. O Banco do Brasil tem como objetivo o relacionamento cada vez mais eletrônico com os clientes, com isso criou linhas de crédito para financiar todas as possibilidades de acesso eletrônico, micro computador, notebooks, telefone celular, palm tops entre outros. Para garantir o sucesso da campanha da venda de Palm Tops, o BB enviou por volta de dois milhões de folders para os clientes usuários de contas especiais, tendo como resultado a venda de 300 (trezentas) palms. Durante o período de postagem, 
retorno e entrega das máquinas, ficou pronto o novo programa de segmentação de clientes. Este programa foi desenvolvido através da análise de 120 itens de cadastro. Criando-se assim sete grupos de perfis comportamentais, dentro de três níveis de relacionamento. Para nossa surpresa, 99% das vendas de Palms estavam entre o nível de relacionamento exclusivo, o qual abrange apenas 10% dos clientes especiais. Conclusão, teríamos economizado mais de um milhão de folders e postagem se a campanha fosse lançada após a implementação da segmentação de clientes. Evitando-se errar acertaríamos 99%. Os organismos vivos operam de maneira paralela. Quando o calor do nosso corpo aumenta, o cérebro e o sistema nervoso central iniciam uma ação que nos leva a diminuir a velocidade, suar e respirar pesadamente, para iniciar mudanças na direção oposta. De maneira semelhante, quando nos resfriamos, somos levados a tremer, bater os pés e tentar aumentar a temperatura do corpo, mantendo o corpo em funcionamento dentro de limites críticos necessários à sobrevivência. Dessa forma, a cibernética conduz à teoria da comunicação e aprendizagem, ressaltando quatro princípios chave. Primeiro, que os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente. Segundo, que eles devem também ser capazes de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental. Terceiro, que eles devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas. Quarto, que eles devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detectadas discrepâncias. A retroalimentação negativa elimina o erro: cria estados desejados ao evitar estados nocivos. Nas últimas décadas, diversos autores têm-se dedicado a escrever sobre a importância de se desenvolver a capacidade de inovação das organizações, por meio da elevação do conhecimento “à condição de valor estratégico mais fundamental para se 
ter sucesso em um ambiente de intensas e contínuas transformações” , como o que presenciamos hoje e que muito provavelmente, continuaremos a presenciar no futuro. Não se trata, no entanto de uma mera questão de desenvolvimento do aprendizado na organização, mas sim de uma abordagem que prevê um profundo processo de transformação organizacional, que torne possível o aprender a aprender contínuo e coletivo. PODEM AS ORGANIZAÇÕES APRENDER E APRENDER A APRENDER? Todas as idéias anteriores levantam questões muito importantes sobre as organizações modernas. São as nossas organizações capazes de aprender em uma situação habitual? Quais são as principais barreiras à aprendizagem? São elas intrínsecas a natureza das organizações humanas ou podem ser sobrepujadas? Em minha opinião os líderes aprendem e criam organizações que aprendem, ambos caminham lado a lado. Quem faz parte da cúpula tem a oportunidade única de motivar o aprendizado da empresa. Peter Drucker afirma em seu livro Management: “O superior empenhado em desenvolver-se dá um exemplo praticamente irresistível”. O compromisso ativo com o próprio aprendizado é o maior meio de alavancagem de que se dispõe para fazer o pessoal crescer e desenvolver-se. Desenvolvimento é sempre auto. Esta é uma responsabilidade que depende de cada um, de suas capacidades e esforços. Nenhuma empresa tem condições, e muito menos a obrigação de colocar seu esforço no lugar dos esforços de auto desenvolvimento de cada um. No planejamento de cursos da agência do Banco do Brasil de Gravataí foi feito o seguinte acordo, para cada curso interno oferecido ao funcionário ele irá realizar outro de mesma carga horária no mercado, para equalizar o valor investido e para obter um conceito satisfatório no item auto desenvolvimento na “GDP” gestão do &nbsp;
desenvolvimento profissional, ferramenta usada para avaliação de desempenho funcional. O novo papel dos líderes não é concentrar-se apenas nos resultados, e sim criar uma organização que aprende. As pessoas sabem quando trabalham para uma organização que aprende. Ela proporciona autoridade, responsabilidade e respeito em doses iguais, num ambiente de trabalho onde o denominador comum é o agudo interesse pelo aperfeiçoamento pessoal e coletivo. “Nas organizações que aprendem, o conceito de liderança gira em torno de tarefas mais sutis e mais importantes. Os líderes são planejadores, administradores e professores. Cabe a eles construir organizações nas quais as pessoas aumentem constantemente a capacidade de entender questões complexas, aguçar a visão e aperfeiçoar os modelos mentais compartilhados – ou seja, pessoas com responsabilidade de aprender”The Fifth Discipline, Senge. CÉREBROS E ORGANIZAÇÕES VISTOS COMO SISTEMAS HOLOGRÁFICOS Comparar o cérebro com um holograma pode parecer estender razões além dos limites. Todavia, a forma pela qual um disco holográfico abrange todas as informações necessárias à produção de uma imagem completa de cada uma das suas partes tem muito em comum com o funcionamento de um cérebro. É possível estender essa imagem para criar uma visão da organização na qual as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes, permitindo ao sistema aprender e se auto organizar, bem como manter um sistema completo de funcionamento mesmo quando partes específicas funcionem mal ou sejam removidas. O experimento com macacos em que eram treinados para usar um dedo para pressionar uma barra centenas de vezes por dia mostraram que a área do cérebro que controlava aquele dedo aumentou de tamanho e mudou sua organização me fez lembrar 
uma prática que uso diariamente como ferramenta de ensino/aprendizagem. É uma prática muito simples, porém eficaz, toda vez que ocorre alguma decisão por parte de algum funcionário da gerência média que entendemos não ser a melhor, nos sentamos num lugar reservado e conversamos sobre o acontecimento, quando eu pergunto-lhes: Se este fato tivesse ocorrido comigo, qual atitude você acha que eu como gerente da agência teria tomado? Para minha surpresa a resposta é sempre uma atitude bem próxima do Ideal, o que evidencia sua a capacidade de aprendizagem e de solução de problemas quando observados por superiores. Se o experimento com os macacos constatou uma nova organização cerebral, podemos por analogia sugerir que o homem submetido a um processo de aprendizagem constante também está sujeito a esta nova organização cerebral. COMO FACILITAR A AUTO ORGANIZAÇÃO: PRINCÍPIOS DE PLANAJAMENTO HOLOGRÁFICO O motivo da escolha deste capítulo para análise é que desde que li comecei a experimentá-lo no meu dia a dia, e como veremos os facilitadores da auto organização, todos já foram testados nas últimas agencias do BB que passei, Canoas e agora Gravataí.  Garanta o todo em cada parte: Este item assegura o conhecimento de todas as tarefas executadas na empresa, primeiro intra-equipe e depois inter equipes.  Crie conexão e redundância: Apesar de cada equipe ter funções pré-determinadas e gerenciamento próprio, é muito importante o rodízio e a polivalência para que em nenhum momento haja descontinuidade de funções por ausência de algum funcionário, independente do seu nível hierárquico. 


 Crie simultaneamente especialização e generalização: Este rodízio e polivalência proposto no item acima, garante a generalização adicional aos especialistas de cada área de trabalho.  Crie capacidade de auto organização: Os três itens acima garantem a capacidade de auto organização tendo em vista que qualquer situação imprevista, qualquer mudança de procedimento necessária ao longo do tempo, as equipes estarão trabalhando tão integradas que buscarão a melhor alternativa de solução. 
FORÇAS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DO CÉREBRO Numa visão de curto prazo, tipo um semestre ou um ano, o resultado de planejamentos estratégicos, pode ser muito eficaz, porém olhando o longo prazo, como um somatório de planejamentos semestrais ou anuais, percebemos que as empresas levam suas equipes ao agir sobre trilhos, ou seja, limitados e sem poder usar os princípios da cibernética para criar graus de liberdade dentro dos quais a organização pode evoluir formulando a missão organizacional em termos de aspectos “nocivos” a serem evitados. Quando se examinam os “Dez Mandamentos” ou “sistemas legais contemporâneos”, encontram-se princípios para se evitarem os elementos nocivos, definindo um espaço de comportamentos aceitáveis dentro do qual os indivíduos podem auto-organizar-se. É muito difícil, sem uma investigação profunda, defender uma ou outra corrente, considerando que existem muitas empresas de sucesso regidas pelos dois princípios, ou seja, mecanicista e cibernético. Numa tentativa de projetar a longo prazo o estado de empregabilidade dos funcionários, a capacidade de sobrevivência das empresas, os anticorpos desenvolvidos, a satisfação das pessoas envolvidas nos processos produtivos,em fim a capacidade de auto-organização, é provável que os princípios cibernéticos nos levem mais rapidamente a este estado.&nbsp;
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