Estratégias: formulação e implementação
Autor: Givanildo Silva | Publicado: 2010-06-07T23:12:00-03:00

ESTRATÉGIA   FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS  Estratégia no nível de negócios é um conjunto de ações integradas que as organizações aplicam suas competências essenciais para obter vantagem competitiva em determinados mercados, podem ser relacionadas em liderança em custos, diferenciação, liderança em custos focalizada, diferenciação focada e integrada de liderança em custos/diferenciação (Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986; Vasconcelos; Cyrino, 2000).  A segmentação dos mercados busca identificar os grupos de clientes, suas necessidades e as competências essenciais que a organização aplicará para atendê-los. A estratégia de liderança em custos é baseada em produtos sem luxo, padronizados e com graus competitivos de diferenciação. As organizações que baixam seus custos constantemente obtêm retornos acima da média. Alguns riscos são a perda de vantagem competitiva para novas tecnologias, mudanças inesperadas nas necessidades dos clientes e a concorrência através da imitação da estratégia (Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986; Vasconcelos; Cyrino, 2000).  A estratégia de diferenciação baseia-se em produtos oferecidos a preço competitivo e, principalmente, com a maior quantidade possível de características diferentes que sejam percebidas pelos clientes em comparação com custo/característica dos produtos concorrentes. Os riscos são as mudanças de decisão dos clientes referente diferenciação percebida X custos, produtos similares com preço menor e a falsificação de produtos ou imitação de serviços (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986).  As estratégias com foco na liderança em custos e diferenciação visam atender às necessidades de um segmento competitivo específico. A estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação tem por objetivo oferecer produtos a custos relativamente baixos que tenham alguma característica diferenciada valorizada (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).  As organizações buscam retornos financeiros acima da média através de posições vantajosas em um ambiente de rivalidade competitiva no qual os concorrentes apresentam produtos semelhantes para os mesmos clientes atendidos. O comportamento competitivo é balizado pela análise da concorrência através do estudo das ações e respostas de cada competidor, os mercados em comum e a similaridade de recursos (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).  As atitudes competitivas são impulsionadas pela motivação em atacar ou reagir e a capacidade para tal, bem como tamanho da organização, pré-requisitos de qualidade e os incentivos dos first-movers que tomam uma ação competitiva inicial e geralmente obtêm retornos acima da média até os concorrentes poderem reagir. Em relação a dinâmica competitiva, em mercados de ciclo lento é possível manter as vantagens proprietárias, contudo a concorrência é frenética nos mercados de ciclo rápido e as vantagens competitivas que são temporárias, podem ser imitadas rapidamente e com baixo custo (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).  Com o objetivo de criar valor adicional as organizações utilizam estratégias no nível corporativo que buscam criar economias financeiras ou economias de escopo através do aproveitamento de atividades ou transferência de competências entre os diversos negócios da organização. Para obter sucesso na diversificação não relacionada é importante ter controles financeiros rígidos nos processos de reestruturação de ativos e de alocação recursos (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).  Neste processo de diversificação é coerente avaliar os ambientes interno e externo da organização, seus recursos internos são importantes artifícios, contudo, o ambiente externo pode impulsionar a estratégia ou provocar ameaças oriundas da concorrência. A dificuldade na implantação é decorrente da criação de benefícios desiguais para divisões abrangidas e, outro risco é o excesso de diversificação (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).     IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS  A governança corporativa é utilizada para controlar o desempenho da organização na consecução das estratégias formuladas, busca alinhar as decisões internas aos interesses dos acionistas. É estabelecida uma relação de agência, na qual os proprietários diversificam seus investimentos em várias organizações para diminuir o risco e os especialistas em tomada de decisão operam as organizações com o objetivo de maximizar o valor da organização. O nível de concentração de propriedade determina o grau de influência, monitoramento e controle dos acionistas sobre as decisões da alta gerência (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).  O conselho de administração é outro mecanismo de representação dos interesses coletivos dos acionistas. A remuneração de executivos, através de salários, bônus e incentivos, é utilizada para reforçar o alinhamento das ações dos gerentes de alto nível e os interesses dos acionistas. O sucesso estratégico de longo prazo é obtido com as ferramentas de governança quando alcançada a satisfação mínima dos interessados, através de comportamento ético na formulação e implementação e estratégias (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).  A estrutura e os controles organizacionais devidamente alinhados com a estratégia tornam-se uma vantagem competitiva para a organização. ‘O que’ e ‘como’ deve ser feito são especificados na estrutura, tais como, procedimentos, hierarquias, processos de tomada de decisão, relações de autoridade, etc. Os controles são a base para o acompanhamento e comparação das estratégias formuladas e os resultados obtidos, bem como sugestão de ações para incremento do desempenho. Para implementar a estratégia são utilizados controles estratégicos, com viés subjetivo e controles financeiros que são objetivamente mensuráveis (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).  Estrutura e estratégia são mutuamente influenciadas e uma das características primordiais da eficiência da implementação da estratégia é a antecipação da mudança estrutural frente às evidências desta ação. Podem-se relacionar as estruturas funcional, de liderança em custo, de diferenciação, de foco, de diversificação, multilocal, global, transnacional, matricial, híbrida e estratégias cooperativas em torno de redes estratégicas (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).  A liderança estratégica é condição indispensável para o sucesso do processo de implementação estratégica. É necessário que o líder antecipe fatos e possibilidades, tenha flexibilidade e incentive os demais a criarem mudanças estratégicas. A liderança estratégica pode ser uma fonte de vantagem competitiva quando se tornam valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis. A diversidade de habilidades torna a equipe de alta administração mais eficiente. E, quando necessário iniciar mudanças, a sucessão gerencial privilegia os candidatos de fora da empresa (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).  As principais competências da liderança estratégica podem ser relacionadas em deliberação da orientação estratégica através da análise do ambiente externo, suas oportunidades e ameaças; utilização eficiente dos recursos que compõem as competências-chave que criam valor para o cliente; emprego adequado e desenvolvimento do capital humano e do capital social de modo a criar vantagens competitivas; apoio na criação e sustentação de cultura empreendedora; realce das práticas éticas no ambiente de trabalho e uso de código de conduta; e delimitação de controles organizacionais ponderados que contemplem os aspectos subjetivos das estratégias e objetivos das finanças (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).BARNEY, Jay B. Buscando a vantagem competitiva internamente. In MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre : Bookman, 2006. p. 101-104.HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A. B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e a teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 4, p. 20-37, Out./ Dez. 2000.