Você tem a coragem gerencial necessária para lidar com o que não está certo na sua empresa?
Autor: Redação ADMLOGIST | Publicado: 2013-07-31T10:37:00-07:00






Dizer o que precisa ser dito, no momento certo, para a
pessoa certa e da maneira certa é o que denomina-se&nbsp; coragem gerencial. Veja, numa organização todos
veem, todos observam, todos ficam sabendo, todos ouvem coisas que, no final das
contas, um outro alguém deveria escutar. Pois é, e na maioria das vezes não é
algo positivo. Algo deu errado. Algo está sendo encoberto ou escondido. Algo
não está sendo feito corretamente. Alguém não está tendo um bom desempenho.
Alguém está no caminho errado… e por aí vai. E nesse contexto, algumas pessoas
se manifestam e, como todos nós sabemos, talvez acabem sofrendo pressão. Mas
uma coisa é inegável: elas tem coragem gerencial. Outras pessoas ficam caladas.
Estas não tem essa coragem.



Levando este cenário comum em consideração, gostaria de
compartilhar 10 dicas que podem não só ajudá-lo a refletir no assunto, mas
também a fortalecer essa competência que, quando ausente, compromete o futuro
das organizações. Veja a seguir:





Vá além dos rumores. É melhor estar certo ao apresentar
dados negativos, seja sobre uma outra pessoa ou seja sobre uma unidade,
processo ou erro de uma outra pessoa. Cuidado com os boatos e as fofocas. É
melhor ter contato direto com os envolvidos e, se possível, verifique a questão
com outras fontes (desde que isso não as prejudique). Pense em todas as outras
alternativas factíveis, além da sua interpretação inicial. Verifique essas
possibilidades. Trabalhe na sua mensagem, via um questionamento interno lógico,
até poder declarer,&nbsp; em poucas frases e
claramente, qual é a sua posição e porque você se decidiu por ela. Quando você
se sentir confiante ou, melhor ainda, souber que está certo, siga em frente.
Envolva as pessoas certas. A regra básica é passar os dados
sobre a situação para quem pode fazer o melhor uso dela. Limite o seu
encaminhamento para uma única pessoa ou para o menor número possível de
indivíduos. Considere a possibilidade de falar com a pessoa efetivamente
envolvida e dê a ela a oportunidade de corrigir a questão (desde que não haja
exposição a maiores riscos). Se isso não for possível, procure o próximo acima
na hierarquia. Mas uma coisa é certa: não mande indiretas por meio de terceiros.
Isso não é coragem gerencial.
Faça com que você seja claramente entendido.&nbsp; Seja sucinto. Sua capacidade de concentração
fica ligeiramente limitada quando o feedback a ser dado é díficil. Portanto,
não desperdice tempo com prêambulos, principalmente se o caso for de feedback
negativo. Veja, se esse é o cenário e o interlocutor possivelmente está a par,
então siga em frente e seja direto. Afinal, ele não vai mesmo esperar nada de
positivo daquilo que você tem a dizer. Não sobrecarregue a pessoa ou o grupo
emocionalmente, mesmo se tiver muito a dizer. Vá dos pontos específicos para os
gerais. Limite-se aos fatos. Não doure a pílula. Não utilize uma linguagem
excessivamente sentimental ou provocadora. Não siga em frente para prejudicar
ou com o intuito de se vingar. Também não siga em frente se estiver num estado
de ira ou fúria. Se existem sentimentos dominando-o, não exponha os mesmos,
espere até poder melhor compreendê-los. A coragem gerencial surge na busca pelo
melhor resultado, e não em prol da destruição&nbsp;
dos demais. Fique calmo. Fique frio. Se os outros perderem a compostura,
não responda. Apenas insista na sua verdade.
Traga soluções à tona sempre que possível.&nbsp; Ninguém gosta de críticos. Todos gostam
daqueles que resolvem problemas. Ofereça às pessoas uma maneira de melhorar,
não largue apenas os problemas em cima delas e vá embora. Diga aos demais o que
você acha que seria melhor – enfatize diferentes possibilidades. Ajude os
demais a ver as consequências – você pode perguntar o que eles acham e dizer
quais são os efeitos sobre você, caso esteja envolvido pessoalmente (“eu
pensaria duas vezes antes de trabalhar com você em X outra vez”).
Preocupe-se com os demais, mas sem perder firmeza. Não se
esqueça da necessária compaixão em qualquer que seja a situação – mesmo que
você tenha toda a razão, as emoções podem se desenrolar com intensidade. Mesmo
que precise ser crítico, ainda assim pode estabelecer empatia com os demais ou
ajudar mais tarde no encorajamento, quando a discussão ficar mais amena. Pratique
mentalmente o que de pior pode acontecer. Antecipe o que a pessoa pode dizer e
tenha respostas prontas&nbsp; para não ser
pego de surpresa.
Não improvise, escolha o local e a hora mais apropriados. As
organizações são um complexo labirinto, cheio de “distritos eleitorais”,
disputas e rivalidades, envolvendo fortes egos, personalidades sensíveis e os
famosos protetores de “impérios”. Para piorar, são compostas por PESSOAS, o que
as torna ainda mais complicadas. Aqui, habilidade política significa saber
passar pelo labirinto mensagens negativas, fazendo o menor ruído possível e com
a maior eficácia possível. É necessário ser corajoso e cuidadoso ao mesmo
tempo. Entregue as mensagens sempre em particular. Avise a pessoa sobre o que
você quer conversar: “Estou preocupado como a maneira como X está sendo tratado
e queria conversar com você à respeito”. Avalie as considerações políticas, mas
não fique preso a elas. Escolha o momento certo. Um ambiente relaxado. Com
tempo suficiente. Não tente resumir a conversa num elevador e, se for possível,
deixe a pessoa escolher o horário e o local.
Entre no palco e fique sob os holofotes. Não é da sua conta?
Sai pela tangente para evitar situações que demandam coragem gerencial? Por
que? O que o está incomodando? Você está propenso a desistir diante de
situações difíceis? Fica com medo de se expor? Não gosta de confitos? Ou o quê?
Pergunte a si mesmo: qual é o lado de negativo de dar uma mensagem que você
acha que é certa, e que eventualmente ajudará a organização, mas que poderá no
curto prazo causar dor a alguém? Reflita sobre a sua resposta e lide com os
seus medos: E se acabar se verificando que você estava errado? Considere
qualquer mal entendido como uma oportunidade para aprender. E se a pessoa ou o
grupo almejado fosse você? Mesmo que doesse, não seria bom que alguem chamasse
a sua atenção a tempo de corrigir um problema, evitando assim danos
significativos? O que você pensaria, se descobrisse mais tarde, que uma pessoa
sabia o que estava acontecendo e não lhe disse nada, e você teve que gastar
muito tempo e usar muita política para consertar o problema? Siga suas
convicções. Siga os devidos processos. Mostre que está à altura dos desafios e
assuma responsabilidades, independentemente do fato de ganhar ou perder. As
pessoas construirão uma imagem cada vez melhor ao seu respeito com o passar do
tempo. E isso não tem preço.
Foque o comportamento, não o indivíduo. Se você está
envolvido pessoalmente e precisa passar uma clara mensagem a alguém que não
atendeu suas expectativas, limite-se aos fatos e às consequências para você.
Separe o evento da pessoa. Não há problema algum em ficar chateado com o
comportamento e nem tanto com a pessoa, a menos que a transgressão seja
repetitiva. Afinal, na maioria das vezes, ela não aceitará a mensagem de
primeira. “Não estou contente com a maneira como apresentou minha posição
durante a reunião”. Muitas pessoas ficam na defensiva. Não tente dar uma
solução para o problema em todas as possíveis situações. Basta insistir na
mensagem o suficiente até ter certeza que ela a compreendeu. Dê um tempo para a
pessoa digeri-la. Seja realista e não espere aceitação instantânea. Não espere
que a pessoa lhe agradeça. Apenas passe a mensagem de forma clara e firme, sem
ameaçar.
Se necessário, escale a hierarquia. As vezes a seriedade da
situação exige uma ação mais drástica. Lembre-se de que está fazendo isso pelo
bem coletivo da organização e que não está em jogo tirar vantagens pessoais ou
buscar vingança. Prepare-se para ir até o fim, mesmo que isso o coloque contra
um colega ou mesmo um superior. Se sua mensagem inicial foi rejeitada,
acobertada, negada, escondida ou camuflada e você ainda estiver convencido da
sua exatidão, procure a próxima pessoa na hierarquia até o assunto ser
resolvido (ou até alguém, com autoridade dois níveis ou mais acima da
ocorrência ou da pessoa, pedir para parar). Se tiver um mentor, peça para ele
aconselhá-lo durante todo o processo. Aviso: em um estudo sobre delatores, 100%
das pessoas que fracassaram falaram de maneira muito genérica, associando a
mensagem a valores de grande porte, como integridade. Todos os casos de sucesso
lidaram com uma questão específica: o problema e suas consequências. Eles não
generalizaram absolutamente nada.
Seja equilibrado e evite a reputação de pessimista. Não
ganhe a reputação de carrasco ou crítico de plantão da organização. Tente com o
passar do tempo dar informações tanto positivas como negativas. Monitore
aqueles que perderam as batalhas –se tiver que trabalhar novamente com estas
pessoas, faça algo mais tarde que demonstre boa vontade. Elogie o êxito deles,
compartilhe alguma coisa, ajude-os a concretizar algo. Você precisa equilibrar
a balança. Escolha as lutas nas quais quer se envolver. Veja, se acabar com a
reputação de uma Cassandra ou de um Dom Quixote, tudo o que você dizer terá um
desconto e encontrará oposição, mesmo quando estiver claramente correto.




Espero que estas dicas o ajudem a refletir com profundidade.
Como disse o escritor Mark Twain, “Coragem é a resistência ao medo, é o dominio
dele, não a sua ausência”.






Conte comigo,



Pablo



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Fonte:&nbsp;http://room4d.wordpress.com/