Yield Management
Autor: Gestão de Meios de Hospedagem | Publicado: 2012-06-03T20:00:00-07:00



YIELD MANAGEMENT&nbsp;-&nbsp;UMA INTRODUÇÃO À TEORIA E PRÁTICA DO YIELD MANAGEMENT (12-ÚLTIMO)&nbsp;Criar um projecto de Yield Management Hoteleiro&nbsp;
Um projecto de Yield Management constitui uma excelente oportunidade para valorizar o potencial da unidade hoteleira e das suas equipes de trabalho, assim como as práticas comerciais e de acolhimento, os procedimentos, a padronização, etc.
Antes de qualquer outro trabalho criativo, o Hotel deve verificar se no seu caso se aplicam as sete condições essenciais para a instalação de um projecto (ver DirHotel Nº 45), ou seja: (1) uma disponibilidade fixa; (2) uma disponibilidade perecível; (3) um mercado segmentado; (4) a venda antecipada da disponibilidade; (5) uma procura variável; (6) custos variáveis muito fracos; e (7) o preço como poderosa alavanca. Só depois de verificadas estas premissas se poderá saber se um projecto deste género virá, com a sua instalação, a potenciar a optimização da empresa, criando uma nova cultura de gestão.
Assim, verificado o desiderato acima mencionado, o projecto desenrolar-se-á em 3 fases:

1. Fase de preparação;
2. Fase operacional;
3. Optimização do projecto.
1. Fase de preparação do projecto
Nesta fase estão envolvidos quatro factores importantes: os aspectos comerciais, os aspectos de marketing, os do inventário e os da gestão das tarifas.
Em primeiro lugar identifica-se, claramente, o produto “quartos”, quais vendem mais ou menos, quais as razões, faz-se o reequilíbrio do inventário procurando encontrar uma complementaridade entre as diferentes tipologias.
A seguir passa-se a uma análise profunda da estrutura tarifária. Ela deve ser a mais simples possível e assentar numa Banda de Desvio Possível à volta de um preço ancora (Ver Dirhotel Nº 46). E isto porque o YM não “vive”, como muitas vezes erradamente se pensa, de uma anárquica variação constante ou sistemática de preços, mas pelo contrário a variação deve ocorrer em função da segmentação, do timing, do dia da semana, de eventos especiais, da procura, etc. As tarifas devem corresponder a cada tipo de situação e não variar para além da Banda de Desvio Possível.
Em terceiro lugar devem-se identificar todas as pessoas que vão trabalhar no e com o projecto. E elas são as que gerem o espaço, colaboram no processo de tarifação, na sua comercialização e na sua comunicação aos clientes. O projecto deve ter um líder e o plano deve contemplar uma contínua interligação dos seus membros, entre si e com os clientes e potenciais clientes. Isto obriga, também, a uma mudança de atitude que ainda antes da instalação do projecto na operação começa, visivelmente, a dar frutos, como seja o aumento do RevPar. 
2. Fase operacional
Na fase anterior, verificaram-se a reestruturação da segmentação, do produto e da tarifação. Resta introduzir o quarto factor: o timing que dá, na realidade, a dimensão da optimização que irá suceder. As novas ferramentas com que a partir de agora se irá trabalhar são: (1) as estatísticas de produção, por segmento e dia, (2) as previsões da procura, igualmente por segmento e dia, usando a informação obtida, isto é, o histórico das ocupações anteriores, as curvas das anteriores ocupações, as reservas em carteira e o cálculo de possíveis outras materializações, os eventos a acontecer, etc. e (3) uma gestão melhorada dos allotments e (4) a análise das séries, dos grupos já reservados firmes e dos grupos on request com possibilidade de efectivação.

3. Optimização do Projecto
A optimização do projecto verificar-se-á quando o Yield Management se transformar em Revenue Management. Significa que já houve uma interacção com impacto noutros sectores produtivos do hotel, criando relações privilegiadas com os clientes. A optimização far-se-á quando, se assegure (a) a eficácia das vendas, jogando com todos os factores disponíveis como sejam as técnicas do up e do down selling, do overbooking, fechar dias de
chegada, garantia, confirmações, etc., (b) estar presente em todos os mercados, sobretudo com visibilidade nos canais electrónicos de distribuição, centrais de reserva, etc; neste caso, como todos fazem o mesmo, o factor antecipação joga um papel muito importante, (c) auditoria continua do market-mix, (d) uma constante preocupação com o que vai acontecer no futuro, (e) identificação da concorrência e conhecimento da actuação da
mesma.

Passar do projecto de YM/RM para um modelo

Para passar do projecto de YM/RM para um modelo informatizado deve-se ter em consideração que ele não é nem um sistema computorizado, nem uma soma de técnicas matemáticas (Warren H. Lieberman), mas sim uma abordagem a um aumento de receitas através da melhoria do serviço e duma diferente atitude da equipe.
Naturalmente, uma série de benefícios que o sistema pode aportar nunca serão conseguidos sem um bom software informático que ponha em acção todo o processo e a sua optimização. A sua escolha no mercado deve resultar da escolha do modelo que melhor se adapte à unidade hoteleira (ou à companhia) e entre outros pressupostos, deve:

1. Ser um gerador de tarifas em tempo real;
2. Oferecer 4% a 12% de aumento do RevPar;
3. Brindar o cliente com uma solução de usos simples;
4. Dinamizar as tarifas;
5. Reconhecer as tendências;
6. Actualizar continuadamente previsões e estatísticas;
7. Ser um optimizador de grupos que permita aos directores de vendas quantificar facilmente as vantagens das reservas de grupos.

Para o líder do processo ficarão os aspectos decisórios que implicam o conhecimento técnico/profissional e humano da função e que são entre outros a substituição de preços baseados em custos, por preços baseados no mercado, a preferência de vender em mercados micro segmentados, tomar decisões baseado em certezas e não em suposições, constantemente reavaliar o processo e guardar os melhores quartos para os clientes que pagam mais.

Fonte:&nbsp;http://www.tomasamaral.com/RevistasOnline/DirHotel/dirgestao.htm


Shu Harn Mei