Ferramentas - Parte 2
Autor: Bruno Vieira | Publicado: 2011-11-18T09:00:00-08:00

Conforme combinado no fim do ultimo post, mais ferramentas pra diversão de um Projeto

Matriz de Responsabilidades.

Em um projeto grande, poderá haver muitas pessoas que tem algum papel no processo de criação e de aprovação das entregas do projeto. Às vezes esse processo é direto e simples, por exemplo, uma pessoa cria um documento e uma outra pessoa aprova. Em outros casos, poderá haver muitas pessoas envolvidas na criação de uma entrega, e varias outras que necessitam aprová-la.
Para os cenários complicados que envolvem muitas pessoas, é altamente conveniente ter uma Matriz de Responsabilidades para as Entregas. Isso ajudará a estabelecer as expectativas, e assegurar que as pessoas saibam de suas responsabilidades. Por exemplo, você necessita saber se os membros do Comitê de Direção deverão aprovar o documento dos requerimentos do negócio ou não. A Matriz de Responsabilidade esclarecerá todos os papéis e responsabilidades.
Na Matriz, as pessoas ou (papéis) diferentes, são representados nas colunas da primeira linha, e as entregas são representadas em filas na primeira coluna. Então, utiliza-se os pontos de interseção para descrever a responsabilidade de cada pessoa (ou função) para cada entrega.
Geralmente se coloca a função do funcionário, e não o nome do próprio, pois, em um grande projeto pode ocorrer demissões e contratações ao decorrer do projeto. Assim fica mais fácil caso ocorro uma demissão, não precisa ficar alterando a Matriz.



   
   Patrocinador do Projeto   Diretor do projeto   Gerente do Projeto   Equipe do Projeto   Comitê de Direção  
   Termo de Abertura do   Projeto   A   A   C   R   A  
   Plano de Gerenciamento   da Comunicação   A   R   C   R   A  
   Requerimentos do   Negócio   A   R   R   C   A  
   Relatório de andamento   do Projeto   R   R   C   R   R  


O propósito da Matriz de Responsabilidade é proporcionar claridade e obter um acordo sobre quem faz o que, assim podemos definir as colunas com a quantidade de detalhes que faz sentido.

Exemplos de códigos de responsabilidades



   A   Aprovação das entregas  
   R   Revisão das &nbsp;entregas e   fornecer feedback  
   C   Criador, ou seja, o   responsável&nbsp;pela criação da entrega. (Normalmente há somente uma pessoa   responsável pela criação da entrega, entretanto poderá haver mais pessoas   envolvidas. Neste caso as pessoas poderão ser representadas da seguinte   forma:)  
   I   Fornecer Informações  
   N   Notificar quando uma entrega   for concluída  
   M   Gerenciar as entregas. Por   exemplo: um bibliotecário, (ou a pessoa responsável pelo repositório de   documentos)  


Para que a Matriz de Responsabilidade seja eficaz, é vital que a mesma seja bem clara. A Matriz deverá refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. Por exemplo, se o Patrocinador delegar a responsabilidade de aprovação do documento “Requerimentos do Negócio” a um subordinado, esse fato deverá ser representado na Matriz para que todos saibam. Por outro lado, se o patrocinador decidir que ele aprovará o documento “Requerimentos do Negócio”, então, de fato, somente ele deverá aprová-lo.

BSC

Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando o administrador é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização. A figura 1 demonstra como o BSC age nesse grupo de ações criando a interação e permitindo o controle para o melhor entendimento e processamento das informações mais relevantes.

O BSC inova com a junção de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanças, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratégico da organização.

- Perspectiva Financeira:

Representa o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia da organização. Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas, implementadas e executadas.
Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias.

- Perspectiva do Cliente

Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa. Identifica os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores. Mudanças em processos que ajudem a reduzir custos dos clientes ou que permitam atingir os objetivos mais rapidamente têm valor para esse cliente.

- Perspectiva dos Processos Internos

É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a unidade de negócios: ofereça as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaça as expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros.

- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. É a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negócios de longo prazo. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas entre si, em relações de causa e efeito que indicam a estratégia da empresa, que faz uma alusão das perspectivas como processos intimamente ligados e inter-relacionados.

- Benefícios

Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na empresa:
-Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;
-Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais; § Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;
-Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;
-Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução;
-Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria continua;
-Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.



EAP/WPS

A EAP é criada em tempo de iniciação de um projeto, segue por toda área de planejamento e é essencial para esta fase dentro do projeto, é também utilizada na fase de execução, monitoramento e controle do mesmo. Lembrando que ela sozinha não garante o sucesso de um projeto como um todo mas pode:

- Definir todo o esforço de trabalho do projeto e somente o trabalho do projeto, esclarecendo todo seu escopo.
- Reflete todas as entradas de todos os membros do time para se certificar das mesmas.
- Provê uma linha de base para todos os controles de mudança subsequentes.
- É a entrada inicial para os outros processos do gerenciamento de projetos.
- Prove um framework para controle do projeto, monitoramento de performance, e fundamentos para comunicação com os stakeholders.
- Garante que o trabalho do projeto é apropriadamente correlato com a matriz de responsabilidades, e a estrutura analítica organizacional.

Já uma EAP mal construída pode dentre outras coisas criar adversidades como:

- Definição incompleta do projeto demandando diversas extensões da mesma.
- Metas de trabalho pouco claras, objetivos, metas ou seus entregáveis.
- Scope creep, ou não-gerenciáveis, frequentemente mudando o escopo.
- Budget ultrapassado. Deadlines perdidas nos cronogramas de entregáveis.
- Novos produtos ou características inutilizáveis.
- Falha na entrega de alguns elementos do escopo do projeto.

Uma EAP tem certos níveis de qualidade, de acordo com cada nível as tarefas tornam-se menores aumentando a produtividade coletiva de um projeto, dividindo cada parte do trabalho para cada colaborador facilitando a compreensão e o trabalho a ser realizado.

Nível 1
No primeiro nível descreve-se o escopo completo do projeto neste caso uma casa. Nesta fase estão incluídos todo o trabalho, direto e indireto, este nível é uma visão geral do produto e é sempre um único item na EAP. Neste exemplo, o nível mais alto é representado pelo nome e pelo identificador da EAP para diferenciá-lo das outras EAPs dentro de um programa ou de um portifólio de projetos o qual é membro. Pode não ser sempre o caso. Se o projeto é único, o identificador de topo, ou nível 1 pode não ser requerido. Caso o primeiro nível não for incluído, a numeração de níveis restantes da EAP vai mudar consideravelmente.

Nível 2
Este é o primeiro nível de decomposição. Este é o mais alto nível de estrutura nas maiores áreas de trabalho no escopo. Neste nível temos os mais básicos componentes do produto, durante a integração e o gerenciamento do projeto. Nesta parte você começa a definição e desdobramento do projeto como um todo.

Nível 3
Este nível decompõe uma maior área do nível 2 dentro de seus entregáveis, partes menores. É importante notar que 100% das regras são respeitadas no desenvolvimento de uma EAP. É nele que são definidos os entregáveis tangíveis de cada esforço de trabalho. Aqui a integração é decomposta nas suas entregáveis provisórias baseadas no ciclo de vida do projeto escolhido para este projeto.

Nível 4
Da mesma maneira cada área exclusiva do nível anterior deve ser decomposta ainda mais, se aplicável claro. Novamente a complexidade do trabalho vai guiar o número de níveis de decomposição da EAP. Note que o ciclo de testes é decomposto em 3 elementos: Teste de componentes é o teste de pré-montagem; teste de produto é o controle de qualidade para clientes de pré-teste; e teste de cliente é a entrega do produto, com seus ajustes finais, aceite do cliente.

Exemplo de EAP: