O PERFIL DO TRABALHADOR DE ALTO DESEMPENHO
Autor: Ricardo Ede | Publicado: 2013-08-08T08:49:00-07:00


A imprensa especializada e a literatura de negócios têm
sido pródigas na apresentação de cenários e tendências, macro e micro, que
apontam para aumento da volatilidade e complexidade no ambiente de negócios num
momento da baixa atividade econômica que se estabeleceu a partir da crise
financeira global.



Essa verdade, consensual, amplifica os desafios enfrentados
por empresários e executivos que buscam aumentar faturamento e resultados e
diversos estudos indicam que as organizações que lograram alcançar os melhores índices
foram aquelas que puderam obter melhor produtividade de seus recursos humanos.



CEB, prestigiosa empresa de consultoria com sede em
Arlington, VA, publicou em dezembro do ano passado no seu anual “Executive
Guidance 2013” o resultado de pesquisa que realizou entrevistando mais de 23 mil
empregados em 40 organizações globais onde procurou identificar as características
de colaboradores de alto desempenho que podem e fazem diferença em situações de
alta volatilidade.



Tudo que veiculou baseia-se na realidade das grandes
corporações globais, mas como os resultados identificados aplicam-se também às
nossas escalas quero compartilhar aqui os pontos principais dessa pesquisa onde,
baseada em opinião de 1.500 altos executivos contidos na amostra analisada, CEB
identificou 10 tendências que se enquadram em 3 categorias mais abrangentes: 



<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Mudanças Econômicas e Organizacionais:

- freqüentes
mudanças organizacionais;

- grandes
incertezas financeiras;

- downsizing
organizacional.



As ambigüidades, mudanças econômicas, alterações em
legislações, práticas regulatórias e rápidos desenvolvimentos tecnológicos
provocam alterações nos objetivos estratégicos, alteram as estruturas
organizacionais, modificam processos e composições das equipes e a conseqüência
é o decréscimo da produtividade da força de trabalho a menos que os gestores
ajudem os funcionários a se anteciparem aceitando e se enquadrando nas
mudanças.



<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Trabalho mais independente:

- funções
intercambiáveis e grupos de trabalho interdepartamentais;

- relações matriciais;

- trabalho
disperso geograficamente;

- trabalho em
equipe.



As organizações tornaram-se mais matriciais com funcionários
compartilhando mais autoridade e responsabilidades formais o que exige mais
colaboração que só ocorrerá se as empresas permitirem e incentivarem as redes
informais e contatos pessoais fornecendo direção clara, propiciando incentivos
para o trabalho integrado e disponibilizando a melhor tecnologia possível.



<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Aumento de trabalho de conhecimento: 

- novas
tecnologias de informação;

- trabalho não
rotineiro;

- maior
disponibilidade de informações.



O crescimento exponencial do poder de computação, a
proliferação de suas aplicações em negócios, a automação de processos, entre
outros, implicaram em profundas transformações nos métodos de trabalho. O uso
intensivo de informações passou a ser a regra e a capacidade de coletá-las,
interpretá-las e decidir a partir delas passou a ser crucial. Essa é a
característica do trabalhador do conhecimento e essas habilidades que são mais
comuns nos níveis superiores não são muito disseminadas em níveis médios e
inferiores onde também não deixam de ser cada vez mais necessárias. 



Essas macro tendências amplificam os impactos na forma
como a estrutura do trabalho é administrada e apontam para realidades que
afetam o desempenho dos trabalhadores. Que perfil e que habilidades serão
requeridas desses trabalhadores do conhecimento que devem ser imunes aos
efeitos paralisantes das mudanças rápidas e profundas; que devem ter capacidade
de lidar e analisar informações diversas e esparsas tomando decisões certas e
eficazes em todos os níveis das organizações?



O estudo em análise indica as seguintes características
desses profissionais de alto desempenho:



1.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Capacidade de priorizar;

2.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Trabalho em equipe;

3.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Consciência organizacional;

4.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Habilidade para resolução de problemas;

5.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Autoconhecimento;

6.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Pro atividade;

7.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Capacidade de influenciar;

8.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Capacidade de tomada de decisão;

9.&nbsp;&nbsp;&nbsp; Agilidade de aprendizado;

10.&nbsp; Conhecimentos técnicos.



Essas características darão a essas pessoas de desempenho
superior capacidade de se adaptarem rapidamente às mudanças usando
proativamente seus conhecimentos para identificarem prioridades e agirem para
levarem adiante seus projetos. Darão também condições de trabalharem
colaborando e influenciando outros membros da equipe espalhados pela estrutura
e até dispersos geograficamente de modo que a organização como um todo seja
mais eficaz.



Muito bem, mas que realidade CEB encontrou em sua
abrangente pesquisa?



Embora muitos trabalhadores dominem processos,
tecnologias e ferramentas em seus trabalhos, poucos têm a necessária habilidade
de análise e expertise para usá-las e tomar decisões eficazes (se essa é a realidade no universo que
pesquisaram, imaginem na nossa...). Capacidades de análise, julgamento e
tomada de decisão não são encontradas prontas no mercado, mas podem ser
aprendidas com tempo e desenvolvidas com experiência, maturidade e vivência de
negócios. Habilidade de trabalhar em equipe e influenciar outras pessoas também
pode ser desenvolvida na prática pela interação de trabalho em grupo sob
orientação de pessoal mais experiente. 



Todos, gestores e colaboradores, precisam adquirir visão
mais ampla do negócio que transcenda aos objetivos e metas individuais e
alcancem o desempenho da organização como um todo, isso significa se superar
cumprindo suas metas e contribuindo significativamente para que outros cumpram
as suas. A conseqüência é o aumento de receitas e resultados. 



Bem óbvio e fácil, não é? Vai fazer...



Convenhamos, não é nada fácil, mas pode ser feito. Há
sempre a opção de encontrar no mercado gente com essas características, mas
isso leva tempo, tem limitações de escala e não é simples substituir a
experiência, então o treinamento “on-the-job” é um bom projeto a se implantar.
Sem entrar em detalhes de números, cumpre registrar que CEB, com base em
estatísticas levantadas em seu estudo, demonstra que quanto maior a percentagem
de colaboradores envolvidos em programas de desempenho corporativo maior é o
aumento de resultados no todo. O propósito desses programas é treinar para
conseguir o máximo de desempenho individual e o máximo de colaboração para
atingir os objetivos corporativos. 



As pesquisas indicaram que as organizações que lograram aumentar
faturamento e resultados foram aquelas que puderam treinar e habilitar seus
funcionários a focarem mais nos objetivos globais do que em processos e
divulgarem essa visão. Conseguiram também capacitar seus colaboradores a
tomarem decisões e gerenciarem seu trabalho com mais autonomia a partir de
objetivos compreendidos de forma mais clara por acesso a mais informações e
recursos para projetos chave. Tiveram, ainda, sucesso em conectar seus
colaboradores às fontes de informação ao invés de simplesmente fornecer a
informação e estabelecer a prática irrestrita da colaboração com intensa troca
de idéias, tudo focado em um número limitado de projetos coerentes com os
objetivos da organização, seus prazos e expectativas.



A conclusão de tudo isso é que quem faz a diferença é
gente! E a verdade é que sempre foi assim, mas agora com a prevalência de
mudanças rápidas, abrangentes, constantes e inevitáveis, com a realidade do
trabalhador do conhecimento e globalização as empresas de qualquer tamanho,
segmento ou localização têm de entender essa realidade do trabalho e se
adaptarem a ela.



Vele meditar sobre o tema.

______________________________________________________________________________


Fonte: CEB – Executive Guidance for 2013- www.executiveboard.com