HOSHIN KANRI - Desdobrando a Estratégia em sua Organização
Autor: Portal dos Empregos | Publicado: 2016-09-12T07:04:00-07:00


CID FONTANA LOPEZ&nbsp;– publicado em
19/02/2010 no website http://www.lean.org.br/artigos/125/hoshin-kanri---desdobrando-a-estrategia-em-sua-organizacao.aspx



Policy
Deployment, Zielentfaltungs process, Hoshin Kanri, Desdobramento da Estratégia
ou Desdobramento de Metas,&nbsp;o que há em comum entre estas
palavras?
Apesar de escritas de formas tão diferentes e, em suas respectivas culturas,
significarem o mesmo, carregam algo mais em comum: a dificuldade de serem
colocadas em prática de forma sistêmica e consistente.

Não há
dúvidas que nas culturas mais disciplinadas, em especial naquelas que prezam o
planejamento consistente, a execução que cumpre os prazos acordados, o controle
sistêmico e a padronização das boas práticas como conduta de gestão, o sucesso
da aplicação dos conceitos do&nbsp;Hoshin Kanri&nbsp;é mais frequente.

Mas afinal,
o que o simbolismo japonês esconde por detrás destas duas palavras:&nbsp;Ho
–direção, shin&nbsp;–&nbsp;agulha, Kan – controle, ri – lógica/razão.
Apesar de um significado simples, poucas são as organizações que tem seu norte
verdadeiro, o&nbsp;Hoshin, definido claramente, divulgado e conhecido
dentro da organização, servindo de guia para cada uma das ações estratégicas da
empresa. Além disto, falta por vezes a sistemática de controle do desdobramento
da estratégia, bem como a lógica para acompanhar os resultados.

Erro fatal
de muitas organizações é desdobrar a estratégia antes que a chamada “casa
Hoshin” esteja construída de forma consistente e lógica. Como desdobrar a
estratégia se a empresa não sabe para onde vai?

Assim alguns
pré-requisitos são fundamentais para garantir o sucesso do processo de
desdobramento da estratégia, e os mesmos garantem a solides da casa&nbsp;Hoshin:
A estrutura da casa&nbsp;Hoshin





Qual
     nosso&nbsp;Hoshin&nbsp;ou Visão&nbsp;– será o guia para a
     organização. A cada ação deve-se perguntar se a mesma está alinhada com a
     visão de futuro da organização. Ela representa o norte verdadeiro da
     bussola.
Qual a
     nossa Missão&nbsp;– e a razão de ser da empresa. Deve externar a
     todos quais os objetivos voltados a resultados, funcionários, comunidade,
     clientes e colaboradores.
Quais
     são nossos valores&nbsp;– eles guiarão cada uma das ações.
     Não basta descrevê-los e colocá-los na parede, mas e sim fundamental, que
     sejam realmente praticados por todos os níveis da organização.&nbsp;
Como
     vamos gerir nossos processos&nbsp;– quais os sistemas de
     gestão que serão praticados. Teremos os conceitos do Lean como base de
     nosso sistema de gestão?


Estes quatro
pontos darão a sustentação para a aplicação de um processo de desdobramento da
estratégia estruturado com maiores chances de ser bem sucedido.
Todavia, este é apenas o início de um processo sistêmico de&nbsp;Hoshin
Kanri. Outros pontos devem ser tomados em consideração para que o processo
possa ser conduzido e tenha sustentabilidade.

Todos os
processos nas organizações são geridos por pessoas, e não raramente nos
esquecemos de perguntar&nbsp;se o perfil dos colaboradores é o mais adequado.
O papel da liderança é elemento fundamental no processo de desdobramento da
estratégia e na busca de resultados através de metas alinhadas ao norte
verdadeiro.

Assim,
líderes maduros para a função, formadores de opinião, com foco em resultados,
trabalhando em equipe e que tenham prazer em estar no gemba são aqueles que
devemos escolher. Em outras palavras, devemos buscar e formar os chamados
gestores lean.

Estes
gestores são aqueles que estão abertos a enxergar com os olhos de outras
pessoas, que sabem fazer perguntas e que, portanto, optam por perguntar a seus
colaboradores o que eles acham a respeito de um problema, ao invés de
simplesmente dizerem “façam assim”.

O processo
de&nbsp;Hoshin Kanri&nbsp;é por princípio democrático. Ele torna comum
as informações, desde a alta gestão até o&nbsp;gemba, e todos sem
exceção, devem entender a mensagem bem como de que forma podem colaborar para
alcançar as metas definidas.

Para que as
informações sejam divulgadas e geridas, um sistema adequado de&nbsp;gestão
visual&nbsp;deve ser definido e implementado. Ele levará, com um linguajar
adequado, as mensagens, metas e os resultados alcançados a cada nível da
organização, será a ferramenta que permitirá o acompanhamento dos resultados no&nbsp;gemba,
além de permitir um trabalho em time sempre com informações reais e atualizadas.

O processo
de gestão visual deve tomar em conta algumas características básicas: linguajar
adequado a cada nível da organização, visualização padronizada, em local de
fácil acesso em formato agradável de leitura. Da gestão visual devem constar
apenas as informações mais importantes, sempre atualizadas nas datas acordadas
devendo as mesmas serem geridas com uma metodologia padrão de análise e solução
de problemas.

Como
garantia deste método padrão, tenham o&nbsp;PDCA e a metodologia A3&nbsp;como
ferramentas de trabalho. Evitem a falta de disciplina característica de várias
culturas, onde o PDCA que se constitui em um pequeno P, um D rápido demais, um
C tendendo a zero, e um A que não divulga e nem estabelece as boas práticas
como novo padrão. Muitos processos de Hoshin Kanri bem estruturados morrem por
falta de ações consistentes e focadas que ataquem as verdadeiras causas raízes
dos problemas.

Além de um
PDCA eficaz, o uso da metodologia A3 para os projetos mais importantes
garantirá que o foco não seja perdido, que o caminho entre a situação atual e a
futura seja de conhecimento de todos, bem como que as principais ações sejam
discutidas e que métricas adequadas sejam acompanhadas para checar o rumo.

Por último,
não podemos nos esquecer que a sistemática de desdobramento de metas é um
processo dinâmico, sujeito não somente a variáveis que estão sob nosso
controle, mas também a muitas que estão parcialmente ou totalmente fora de
nosso comando. Desta forma, devemos encará-lo como um grande PDCA com etapas a
serem cumpridas de forma lógica, e que, portanto trata-se de um processo de
melhoria continua.&nbsp;&nbsp;

Cumpridos os
pré-requisitos apresentados acima, podemos sugerir uma lógica disciplinada como
alternativa para um processo consistente de desdobramento da estratégia:

Input
     estratégico – garanta que as metas estratégicas sejam discutidas pela alta
     gestão e que desçam para o restante da organização após exaustivas e
     democráticas discussões.
Harmonize
     as metas estratégicas – garanta antes das próximas etapas que os grandes
     conflitos de interesse foram resolvidos.
Desdobre
     verticalmente – através de um processo democrático em que a alta gestão
     deve estar aberta a sugestões e modificações vindas do gemba, desdobre as
     metas verticalmente dentro da empresa.
Desdobre
     horizontalmente – neste processo mais complicado que o vertical já
     que&nbsp; os conflitos entre áreas se manifestam, cuide para que a gestão
     esteja preparada para administrar e resolver os mesmos.
Coordene
     e sincronize – os procedimentos três e quatro exigirão que uma revisão
     geral seja realizada com vistas a garantir que o norte verdadeiro está
     sendo seguido.
Garanta
     a qualidade das metas – elas devem ser SMART (específicas, mensuráveis,
     alcançáveis, realizáveis e tangíveis)
Operacionalize
     e acompanhe – através de um sistema de gestão visual adequado e do uso do
     PDCA e metodologia A3 acompanhe as ações voltadas a atingir as metas
     negociadas.
Visualize
     – mantenha informações sempre atualizadas e disponíveis. Percorra os
     quadros de gestão no&nbsp;gemba&nbsp;com frequência, faça
     perguntas, elogie e divulgue as boas práticas.
Realize
     revisões gerenciais – a alta gestão deve com frequência previamente
     acordada, revisar os principais processos.
Reflita
     a respeito do processo – novamente lembro tratar-se de um processo
     dinâmico. A melhoria contínua deve sempre ser lembrada como instrumento
     que lança novos desafios.
Coordenação
     de mudanças – estejam atentos as mudanças de cenário internas e externas.
     Rediscuta metas e objetivos ajustando-os a novas situações.


Reflexão
final&nbsp;

O processo
de&nbsp;Hoshin Kanri&nbsp;é na sua essência uma metodologia simples e de
fácil entendimento. Falta todavia a muitos gestores de empresas a disciplina
necessária para que o “ritual” de implantação e execução seja cumprido na sua
totalidade.

A tendência
que temos em pular etapas, sacrificar o planejamento em detrimento da execução,
a baixa disciplina no controle, a falta de uma metodologia padrão de análise e
solução de problemas e o “conforto” de alguns gestores em monitorar o processo
de suas salas em detrimento de ir ao&nbsp;gemba,&nbsp;tem levado
descrédito a sistemática de desdobramento de metas.

O sucesso do&nbsp;Hoshin
Kanri&nbsp;depende basicamente de não esquecermos nunca da importância de
sermos verdadeiros&nbsp;Gestores Lean.

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