Noções de Administração Pública - Técnico
Autor: professor uadson | Publicado: 2016-12-08T08:08:00-04:00


NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA



Noções de Administração Pública: Princípios
Básicos da Administração Pública. Processo organizacional: planejamento, direção, controle
e avaliação. Gestão estratégica:
planejamento estratégico, tático e operacional. Gestão
por Processos. Gestão por Projetos. Gestão de contratos. Gestão
da Qualidade: excelência nos serviços públicos. Técnicas
de arquivamento: classificação, organização, arquivos correntes e protocolo.



PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA 

&nbsp;Esses
princípios foram expressamente designados pela Constituição Federal, em seu art. 37, sendo verdadeiros instrumentos
de trabalho do gestor público, daí serem chamados de instrumentais ou constitucionais.



Os
princípios básicos da Administração Pública são:



1)
LEGALIDADE: o administrador público
só deve fazer aquilo que a lei DETERMINA.

Decorre
da supremacia do interesse público. Já o administrador privado pode fazer tudo
o que a lei não proíbe.



NOTA IMPORTANTE: quando a
Administração Pública age despida da supremacia do interesse público, pode,
excepcionalmente, fazer tudo que a lei
não proíbe, ou seja, age seguindo as regras do particular.



EX.
contrato de conta-corrente, aluguel, empréstimo. O banco não é obrigado pagar
um cheque sem provisão de fundos da Administração Pública, assim como ninguém é
obrigado a alugar ou emprestar valores para o Poder Público. Se isso ocorrer,
deve seguir as regras de mercado (legalidade
privada).



2)
MORALIDADE: conjunto de regras de
conduta tiradas da disciplina interior da Administração Pública, estabelecidas
pela lei em sentido amplo.



A
moralidade administrativa está relacionada com o bom, honesto e justo caráter
da Administração Pública relacionado como qualidade de seus agentes. Tem
estrita relação com o princípio da
legalidade, tendo em vista que a moral que se persegue não é a moral comum e sim a moral jurídica, administrativa,
conhecida e explicitada pela lei. 



3)
IMPESSOALIDADE: A ação da
Administração deve estar voltada para atender aos interesses da coletividade e
não do articular, pois isso deve ser IMPARCIAL.



Os
atos administrativos e ações públicas devem ser imputados não ao agente público
e sim ao órgão ou entidade Administrativa que o pratica – vedação da promoção
pessoal – art. 2º. Parágrafo único, III, da Lei 9.784/99 e art. 37, parágrafo
1º. da CF. 



4)
PUBLICIDADE: Os atos administrativos
devem ser publicados para terem validade. Os prazos só passam a fluir para que
o administrado apresente sua defesa, administrativa ou judicial, quando é dada
a publicidade e ciência dos atos. É a transparência da Administração Pública.



5)
EFICIÊNCIA: por este princípio a
Administração Pública deve utilizar de
forma racional os recursos administrativos para consecução dos fins
propostos, uma vez que são escassos.



Não
se deve confundir os princípios constitucionais básicos com os princípios
fundamentais da administração pública relacionados no Decreto-Lei 200/67.



O
princípios fundamentais da Administração Pública são:



1
- Planejamento: é o princípio que
define os objetivos e metas a serem atingidos. Esse planejamento pode ser de
longo, médio e curto prazo.



Na
Administração Pública Brasileira, o planejamento está associado ao orçamento
(orçamento-programa), sendo estabelecido da seguinte forma:



Planejamento
de longo prazo: relativos aos planos decenais de saúde e educação. Algumas
bancas entendem que o Planoplurianual (PPA) é de longo prazo.



Planejamento
de médio prazo: são planos de duração média, como o PPA (quatro anos), não
coincidindo com o mandato do chefe do poder executivo.



Planejamento
de curto prazo: são planos associados à execução da lei orçamentária anual
(LOA).



2
- Coordenação: é o princípio
fundamental que estabelece que deve haver harmonia, sincronia na gestão pública
na busca da unidade de direção, de forma que todos os agentes, órgão e
entidades caminhem para os mesmos objetivos, sem duplicidade de esforços. Como
exemplo, tem-se as reuniões de serviço, as parcerias, os convênios.



3
- Delegação: é o princípio
fundamental que estabelece que podem ser delegadas autoridade e
responsabilidade dos níveis superiores para os inferiores. Só há delegação
quando a competência é privativa, pois a competência exclusiva é indelegável.



4
- Descentralização: é o princípio
fundamental que estabelece que as funções públicas podem ser transferidas da
administração direta para a administração indireta ou até para particulares. A
descentralização é efetivada por lei, quando é chamada de outorga, ou por
contrato, quando recebe o nome de delegação de serviço.



A
outorga é a descentralização para a Administração Indireta e a delegação de
serviços ocorre na descentralização para a iniciativa privada.



5
- Controle: é o princípio que
verifica se a execução foi realizada de acordo com o que foi planejado.



Esse
controle pode ser interno, quando
realizada pelo próprio poder sobre si mesmo. Externo, quando o controle é feito de um poder sobre o outro.



Existe
o controle da legalidade, quando se verifica o cumprimento dos normativos
legais, sendo realizada pela Administração Pública, Poder Judiciário,
Ministério Público e Tribunais de Contas; e o controle de mérito, que é feito
pela própria Administração Pública, conforme critérios de conveniência e
oportunidade.



Há
o controle finalístico, em que a Administração Pública direta verifica o
atendimento das funções públicas descentralizadas para a Administração Indireta
ou entidades privadas.



A
Constituição de 1988 estabeleceu ainda as premissas do controle social, feita
pela própria sociedade sobre os atos e ações praticadas pela Administração
Pública.



PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, CONTROLE
E AVALIAÇÃO.




PLANEJAMENTO



Processo
de determinar os objetivos e as metas organizacionais e como realizá-los.

O
planejamento envolve: 



1-
escolher um destino (objetivo, metas). 



2-
avaliar os caminhos alternativos;



3-
decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido. 



Características do Planejamento: 



1- O planejamento é um
processo permanente e
contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado
continuamente dentro da empresa. 



2- O planejamento é sempre
voltado para o futuro (longo, médio e curto prazo). 



3- O planejamento visa à
racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o
planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório. 



4- O planejamento visa
selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as
várias alternativas de caminhos potenciais. 



5- O planejamento é
sistêmico, deve abranger a organização como um todo. 



6- O planejamento é
interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente
flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado. 



7- O planejamento é uma
técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é
dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos. 



8- O planejamento é uma
função administrativa que interage com as demais funções como organização,
direção e controle, influenciando e sendo influenciada por elas. 



9- O planejamento é uma
técnica de mudança e de inovação dentro da empresa. 



DIREÇÃO 



A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem
muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os
recursos humanos da empresa. 



A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo
ou os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que
compõem a organização. 



A direção é a função administrativa que se refere às relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus
respectivos subordinados. 



Nesse sentido, direção relaciona-se com proporcionar meios para motivar o
pessoal, com a liderança envolvida para influenciar e guiar pessoas para
objetivos, com a comunicação interpessoal e intergrupal, com a solução de
conflitos nos relacionamentos do trabalho.



No processo de direção, tem-se como uma das principais funções a tomada
de decisão, que podem ser programadas e não programadas.



Decisão programada é aquela tomada sobre fatos já conhecidos e
previsíveis, de baixo risco e de baixa incerteza, para problemas rotineiros e
frequentes. Concentram-se em ambientes estáveis.

As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas
uma a uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a
aplicação de soluções padronizadas.



Decisão não programada é aquela tomada sobre fatos não conhecidos e até
imprevisíveis, de alto risco e de alta incerteza, para problemas complexos e
não frequentes. Concentram-se em ambientes instáveis.



CONTROLE




É a verificação se o que foi planejado está sendo executado
adequadamente.



Os controles podem ser usados para: 



• padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão,
procedimentos escritos. 



• proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos,
através da exigência de registros escritos, auditoria e divisão de
responsabilidade.



• padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa.




• limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias
posições ou pelos níveis organizacionais.



• medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de
avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta. 



• como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa,
através da articulação de objetivos em um planejamento.



O controle se vale da técnica do PDCA ou ciclo de Demim, para verificar
se a execução está de acordo com o planejamento e propõe correções quando
encontra distorções.



Plan - planejamento: fixação de objetivos e metas;



Do - execução: realização dos trabalhos.



Check - verificação: comparação entre o planejado e o executado para apurar
possíveis distorções;



Action - ação corretiva: correção das falhas encontradas no check.



Mecanismos
de controle (ciclo PDCA)



- Objetivo: o controle requer um objetivo, uma linha de atuação, um
critério.

- Medição: requer um meio de medir a atividade desenvolvida.

- Comparação: um procedimento para comparar tal atividade com o
critério definido.

- Correção: algum mecanismo que corrija as atividades para que possam
atingir ao objetivo.



AVALIAÇÃO



Avaliação é a comparação de um objetivo proposto com um resultado obtido,
portanto, está ligada ao controle. 



Nesse processo de comparação três situações podem ocorrer:



Resultado maior que objetivos: houve uma superação daquilo que tinha sido
planejado.



Resultado menor que objetivos: não se atingiu aos objetivos planejados.



Resultado igual ao objetivo: atingimento das dos objetivos.



Desempenho é o grau de habilidade atingido por uma pessoa que recebe
informações em relação ao objetivo proposto. 



Desempenho é o que as pessoas efetivamente fazem e pode ser observado. O
desempenho inclui aquelas ações que dizem respeito às metas da organização e
pode ser medido em termos da proficiência de cada indivíduo, ou seja, diante de
seu nível de contribuição. 



Os principais usos das informações da avaliação de desempenho são: no
treinamento pessoal, na administração de salários, na colocação, nas promoções,
nas demissões e nas pesquisas de pessoal. 



As fontes de informações para a avaliação de desempenho podem
caracterizar o desempenho no cargo por três critérios de dados: objetivos de
produção, sobre os funcionários e de julgamento. 



É importante salientar o treinamento do avaliador, para que se faça
avaliações de desempenho melhores. O treinamento do avaliador é um processo
formal em que os avaliadores são ensinados a cometer menos erros de efeito
halo, que são as avaliações baseadas na percepção que o avaliador tem do
funcionário, de tolerância e de tendência central. 



Tipos de
avaliação de desempenho



a) Superior imediato (de cima para baixo): cerca de 95% das avaliação dos
níveis inferior e médio utilizam essa forma de avaliação. Tem a vantagem de o
chefe conhecer o comportamento dos colaboradores e a desvantagem do surgimento
de subjetividades que comprometem o processo.



b) Pelos colegas (horizontal): *é uma forma eficiente de avaliação,
porque existem diversos avaliadores que fazem muitas ponderações acerca do
comportamento avaliado. Tem como desvantagem a ocorrência de indisposições
entre colegas de trabalho.



c) Auto-avaliação: tem a vantagem de fazer com que o colaborador
participe do processo de avaliação. Como desvantagem, normalmente estão
infladas pela promoção pessoal e em desacordo com a avaliação dos superiores.



d) Subordinados Imediatos (de baixo para cima): é a avaliação de baixo
para cima, os colaboradores avaliam seus chefes imediatos. A desvantagem desse
tipo de avaliação é o temor de retaliações dos chefes.



e) Avaliação 360º (em todos os sentidos). Neste tipo de avaliação, o
colaborador é avaliado pelo chefe, pelos colegas, faz auto avaliação e é
avaliado pelos clientes.



Critérios
de avaliação de desempenho:

- objetivos em vez de
subjetivos; 

- relacionados ao cargo ou
baseados na análise de cargo; 

- baseados em
comportamentos, não em características; 

- devem estar dentro do
controle do avaliado e se relacionarem a funções específicas, nas avaliações
globais.



AVALIAÇAO
ORGANIZACIONAL



A auto-avaliação organizacional é um processo que fortalece toda
organização que o implementa. Consiste em trabalhar a identidade da
organização, analisando os seus pontos fortes e fracos internos e identificando
as oportunidades e limitações ligadas ao meio. 



Os resultados permitem traçar um quadro realista das capacidades
existentes e ajudam a organização a aprender e a adaptar-se às mudanças do
meio. Ao mesmo tempo, a avaliação facilita o planejamento e a implementação de
qualquer projeto ou atividade. 



Representantes que conhecem e têm uma visão concordante da identidade
corporativa são capazes de agir de forma mais coerente e eficiente em qualquer
campo, inclusive no setor da deficiência.



GESTÃO
ESTRATÉGICA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL.



O
planejamento em uma organização pode ser visto de três perspectivas diferentes:
Planejamento estratégico, tático e operacional. 



Planejamento
Estratégico.




É o
planejamento do rumo de uma organização e de todos os seus componentes.
Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade. 



O Planejamento estratégico é um processo gerencial que
diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e
para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa
e sua evolução esperada.



O Planejamento estratégico é um método pelo qual a
empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos
propostos. É um planejamento global de longo prazo.

É o planejamento mais amplo e abrangente da organização.



Características do planejamento estratégico: 



Período de tempo: Normalmente longo, acima de quatro anos. 



Complexidade: Muitas variáveis, já que os ambientes externo e interno precisam
ser avaliados, devendo ser revistos os pontos fortes, pontos fracos, ameaças e
oportunidades. 



Grau de estrutura: desenvolvido na cúpula da organização. 



Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi
alcançado durante o processo de planejamento. 



Declaração de missão: afirma o propósito básico da organização e em que ramo de
atividade ela irá se concentrar. 



O
planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas,
objetivos, políticas e missão da organização. 



O
estabelecimento de um planejamento estratégico envolve cinco atividades:



• Definição
da missão corporativa. 

• Análise
da situação. 

• Formulação
de objetivos. 

• Formulação
de estratégias. 

• Implementação,
Feedback e controle. 



Estratégia



É a
mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir
objetivos definidos previamente. 



É uma
metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela
empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e
externo.



O
planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:



Por que a
organização existe? 



O que e
como ela faz?



Onde ela
quer chegar?



Dele
resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações
consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode
ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada
organização.



A elaboração do Planejamento Estratégico



1.
Formulação dos objetivos organizacionais



A empresa
define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a
ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos. Envolve
missão, visão e valores.



2. Análise
interna das forças e limitações da empresa



A seguir,
faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma
avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização
possui por meio da análise Swot.



Os pontos
fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance
dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos
fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem
o seu alcance - e que devem ser superados. 



Essa
análise interna envolve:



Análise dos
recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas,
recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas
operações atuais ou futuras.



Análise da estrutura
organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de
trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais
foram distribuídos em objetivos departamentais.



Avaliação
do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade,
inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.



3. Análise
externa 



Trata-se de
uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que
rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades também com o uso da
análise Swot. 



A análise
externa envolve:



Mercados
abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras,
oportunidades e perspectivas.



Concorrência
ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos
clientes, consumidores ou recursos.



A
conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc.,
que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 



4.
Formulação das Alternativas Estratégicas 



Nesta
quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a
organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos,
tendo em vista as condições internas e externas. 



As
alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização
pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o
planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a
organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização
coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). 



O
planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização,
como:



• Objetivos
organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais
detalhados. 



• As
atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização
pretende produzir. 



• O mercado
visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende
abranger com seus produtos. 



• Os lucros
esperados para cada uma de suas atividades. 



• Alternativas
estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior
penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados). 



• Interação
vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em
direção aos consumidores ou clientes. 



• Novos
investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos,
recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento
(expansão).



Planejamento
Tático



É o planejamento feito em nível departamental, analisando as
alternativas à realização da missão.



Características do planejamento tático:



- É
projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; 



- Envolve
cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais; 



- É
definido por cada departamento da empresa. 



Planejamento
operacional:



É o
planejamento feito para cada tarefa ou atividade, ou seja, é o planejamento do
dia-a-dia, direciona cronogramas específicos e alvos mensuráveis.&nbsp; 



Suas
principais características são: 



- É
projetado para curto prazo, para o imediato; 



- Envolve
cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas; 



- É
definido para cada tarefa ou atividade. 



O
planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas,
procedimentos, métodos e normas. 



GESTÃO POR PROCESSOS



Processo



Processo:
é uma seqüência de atividades interligadas, caracterizadas por terem insumos
(inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de
atividades destinadas a produzir um bem, ou um serviço intermediário ou final (Cadeia
de agregação de valor = todo processo deve contribuir para a satisfação do
cliente, e cada etapa do processo deve agregar valor à etapa anterior).



Processo
é um conjunto de tarefas dispostas de maneira organizada, seqüenciadas e de
fluxo contínuo. A saída de um processo pode ser à entrada de um outro processo.



A norma
ISO 9000:2000 define processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

São
exemplos de processos de uma organização:



- Contratação
de um novo funcionário: é o processo de selecionar, entrevistar, preparar a
documentação, elaborar um contrato de experiência, avaliar o funcionário
durante o período do contrato de experiência, elaborar um contrato permanente
etc. Este processo transforma o quadro de funcionários da organização;



- Recebimento
de materiais: é um processo que transforma a disponibilidade de local e
propriedade dos materiais que a empresa necessita para trabalhar;



- Almoço
ou jantar do refeitório: empresas que possuem refeitórios, terceirizados ou
não, têm neste local a realização do processo de alimentação dos funcionários,
que também se trata de uma transformação de trabalhadores com fome em
trabalhadores alimentados e prontos para suportar a jornada de trabalho.



Como já
mencionado pode-se dizer que tudo o que acontece em uma organização se dá por
meio de processos.&nbsp;&nbsp;




A gestão
dos processos compreende a seguinte hierarquia dos processos:



Macroprocesso: é um
processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional
e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.;



Processo: é o conjunto de
atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam uma
entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída
(resultado) para um cliente;



Atividades: são as ações que ocorrem
na realização dentro do processo ou no subprocesso. São geralmente
desempenhadas por pessoas ou grupo de pessoas de um setor para produzir um
resultado particular. Elas constituem a maior parte dos processos.



Tarefas ou operações: é uma
parte específica do trabalho, ou melhor, é o menor microenfoque do processo,
podendo ser um único elemento e/ ou subconjunto de uma atividade. Geralmente,
está relacionada como um item que desempenha uma incumbência específica.





Portanto:
Entrada------------&gt; Macroprocesso----------saída



Tipos de processos



Os
processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas:



1) Processos de negócios: são aqueles que
se servem das diversas funções organizacionais para gerar produtos mais
diretamente relacionados à razão de existir da organização.



Esses
Processos de Negócio apresentam as seguintes características: 



a) São
Processos multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não contribuem
para a otimização de apenas uma função, mas das diversas funções que os
permeiam. 



b) São
multifuncionais no sentido da dependência, ou seja, dependem do bom desempenho
de todas as funções de que se servem. 



c) Seus
objetivos e clientes não coincidem com os objetivos e clientes de uma função
específica. Ao contrário, identificam-se de forma mais direta com a Missão da
Organização. 



d) Tendem
a ser considerados Processos críticos, ou seja, Processos cujo insucesso
impacta severamente o ambiente organizacional, na medida em que comprometem de
maneira mais imediata os resultados operacionais da Organização. 



e) Objetivos,
regras, eventos e atores são alguns dos elementos formadores dos processos de
negócios.



2) Processos organizacionais: são os
responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca
de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.




3) Processos gerenciais: incluem as ações
de medição e ajuste do desempenho da organização e tem foco nos gerentes e nas
suas relações. 



Quanto ao
tipo podem ser de direcionamento (definição de metas), de negociação (definição
de preços com fornecedores) e de monitoração (acompanhamento do planejamento e
orçamento). Também dão apoio aos processos produtivos.



Tipos de Processos Empresarias ou de Negócios



Primários ou Essenciais - Características:



Os
processos mais importantes.

Contato
direto com o cliente.

Entregam
valor ao cliente diretamente.

As vezes
extrapolam as fronteiras da empresa.

Visão
completa da cadeia de valor.



De Apoio ou Suporte - Características:



Formalmente
estabelecidos.

Suportam
os processos primários.

Sem
contato com o cliente.

Não
entregam valor ao cliente diretamente.



Gerenciais ou de Gestão - Características:



Formalmente
Estabelecidos.

Coordenam
as atividades dos processos primários e de suporte.

Buscam a
eficácia e eficiência da empresa.

Medem,
monitoram e controlam.

Não
entregam valor ao cliente diretamente.



Gerenciamento de processo



O
gerenciamento do processo lida com a rotina e com o trabalho recorrente de uma
organização e permite que os indivíduos se envolvam com os esforços de
melhoria.



O sistema
de gerenciamento pode ser definido como um processo usado para garantir a
satisfação do cliente por meio do envolvimento de todos os funcionários na
produção e entrega confiável de produtos e serviços de qualidade. 



O
gerenciamento do processo ajuda a:



- Atingir
a consistência no trabalho diário com melhoria nos resultados;



-
Melhorar e controlar sistematicamente operações diárias ou repetitivas;



-
Esclarecer as contribuições individuais para atingir a satisfação do cliente,
e;



- Manter
os ganhos alcançados por meio de projetos ou ações de melhoria e



- Reduzir
continuamente a variação dos processos.



Ciclo
gerencial do processo



O&nbsp;ciclo gerencial de&nbsp;PROCESSOS&nbsp;se inicia com:

1.
Projeto:&nbsp;planejar como o projeto de gestão de
processos de negócio será realizado na empresa.

2.
Modelagem:&nbsp;os processos são levantados,
detalhados no conjunto de atividades que os compõem e validados para garantir
que o seu entendimento está correto.

3.
Simulação: os
processos são simulados com base em medidas de desempenho.

4.
Execução:&nbsp;os processos são implantados e
institucionalizados.

5.
Monitoramento:&nbsp;os processos são acompanhados através
de indicadores de desempenho previamente definidos para verificar se houve
desvios

6.
Melhoria:&nbsp;a situação atual dos processos é
avaliada, melhorias são levantadas e o processo futuro modelado

Na
fase de melhoria é onde ocorre a avaliação da situação atual (AS-IS), para que
sejam propostas melhorias e modelado o processo futuro (TO-BE) de acordo com
essas melhorias.



De
outra maneira, o ciclo do gerenciamento
do projeto pode ser:

Planejamento:
definição dos objetivos e metas do processo, estabelecendo-se plano, diretrizes
e estratégia.

Análise:
verificação do processo atual, com as vantagens e desvantagens e busca de
melhorias. 

Desenho
(Representação do Fluxo atual) e Modelagem (Novo desenho do processo):
Representação de cada etapa do processo atual para, por conseguinte
redesenhá-lo (aperfeiçoando ou completamente redesenhando, caso se faça uma
reengenharia). 

Implementação:
é a execução do processo novo. Pode ser feito antes uma simulação;

Gerenciamento
do desempenho: verificação do funcionamento do processo.

Otimização
(Refinamento): melhoria.



Modelagem de processos

Modelagem
de Processos significa desenvolver diagramas (Diagramas de Processos) que
mostram as atividades da empresa, ou de uma área de negócios, e a seqüência na
qual são executadas. Muitos negócios são relativamente complexos, assim um
modelo poderá consistir de diversos diagramas.



O
modelo é um ponto central para que os participantes definam mudanças para
melhoramento do processo ou mesmo um desenho completamente novo. Pode ser
identificado se um processo é eficiente / eficaz, ou mesmo antecipar sua complexidade,
redundâncias e não conformidades. Se o processo é alguma coisa nova que a
empresa está planejando executar, o modelo pode ajudar a assegurar sua
eficiência desde o início.



A
comunicação do processo, de forma eficiente, para outras pessoas é fundamental.
Por melhor que seja um processo, se a comunicação para outros for deficiente,
principalmente para aqueles que vão implementar o processo, o esforço
desenvolvido pela equipe terá sido em vão. Bons modelos de processos, são a
chave para a comunicação.

O
mapeamento de processos envolve três níveis distintos, de acordo com sua
finalidade:

Mapeamento Descritivo: mais utilizado. Tipicamente de alto
nível, ocasionalmente ignorando exceções do processo, porém fácil de entender e
útil para alinhar o entendimento a respeito do funcionamento geral do processo
e subsidiar discussões acerca de distribuição de responsabilidades e de
melhorias imediatas.



Mapeamento Analítico: mais detalhado, mostrando os passos,
incluindo as exceções e tratamentos de erros, necessários tanto para melhorar a
performance de um processo de trabalho quanto para subsidiar o desenho de um
sistema informatizado pela equipe de TI.



Mapeamento Executável: a modelagem nesse nível criaria o
sistema informatizado diretamente a partir do desenho do processo de trabalho.
Algo como: desenhar o processo de trabalho utilizando uma notação em uma
determinada ferramenta de desenho, apertar um botão e o sistema com suas telas,
relatórios e bases de dados é criado! Exige uma forma de mapear mais voltada para
os aspectos técnicos do processo de trabalho.



Nível de Maturidade dos Processos



O
nível de maturidade dos processos segundo a CMMI apresenta cinco fases:



Inicial:
processos são imprevisíveis, pouco controlados e reativos;

Gerenciado:
processos são caracterizados por projeto e as ações são frequentemente reativas;

Definido:
processos são caracterizados para organização e são proativos;

Quantitativamente
gerenciado: processos são medidos e controlados;










Otimização:
foco continuo na melhoria dos processos.



Alguns
estudiosos entendem que são seis fases: incompleto, realizado, gerenciado,
definido, gerenciado quantitativamente e otimizado. (Paludo, 2013)

GESTÃO POR PROJETOS



A gestão
de projeto foi desenvolvida em campos de aplicação diferentes, incluindo a
construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos,
o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de
técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de
barras como uma ferramenta de gerência do projeto no início da década de 20.



Os anos
50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto, dois modelos
programando do projeto matemático foram desenvolvidos:



1. Program
Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa
do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos; e 



2. Critical
Path Method (CPM) – Método do Caminho Crítico: desenvolvido em conjunto por
DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de
planta. 



Estas
técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.



PMBOK - Project
Management Body of Knowledge

Guia Project Management Body
of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado
pelo instituto PMI - Project Management Institute - e é considerado a base do
conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.



Histórico



Em 1983, na tentativa de
documentar e padronizar as práticas que são normalmente aceitas na gerência de
projetos, foi publicado o artigo "Ethics, Standards, and Accreditation
Committee Final Report". A primeira edição do "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)" foi publicada pelo Project
Management Institute (PMI) em 1996, seguida pela segunda edição em 2000.



Em 2004, o Guia PMBOK —
Terceira Edição — foi publicado com maiores mudanças, considerando as edições
anteriores. A quarta edição (lançada em 2008) é normatizada pelas normas
ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011.



A última versão do Guia
PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 2013 em Inglês. Traduções estão
disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês, Coreano,
Português, Russo e Espanhol.



Definição



O Guia PMBOK identifica um
subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é
amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como
base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que
o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os
projetos, sem considerar se são ou não apropriados



Conceito



Gestão de projetos ou
ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de
objetivos pré-definidos. 



Gestão de projetos é
a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto
necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de
acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.



Um
ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de
definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos
(tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).



Gerenciar
um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de
parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de
prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as
restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele
atinja os objetivos propostos. 



Projeto



Um
projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo
é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. 



Gerente de projeto



Um
projeto é desenvolvido pelo profissional denominado "gerente de
projeto". Este profissional raramente participa das atividades diretas do
projeto que produzem os resultados. 



Sua
função é "gerenciar" o progresso do empreendimento e através das
variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo) verificar seus desvios. Desta
forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos
sejam minimizadas.



Um
gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente,
baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos
diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das
variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.



Em campo,
um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu
começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada.

Qualquer
tipo de produto ou serviço - edifícios, veículos, eletrônica, software de
computador, serviços financeiros, etc. - pode ter sua execução supervisionada
por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto.



Patrocinador - É uma
pessoa ou grupo de fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável
pelo sucesso do mesmo. 



Parte interessada - É um
indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado, ou sentir-se
afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Podem estar
ativamente envolvidos no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou
negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto.



Na abordagem adotada pelo Project
Management Institute que publicou o PMBOK distinguimos cinco grupos de
processos no desenvolvimento de um projeto, estabelecendo-se o ciclo de vida do
projeto:



1. Iniciação: é onde se verifica a
viabilidade do projeto. Se não tiver viabilidade não ha as fases seguintes. 



2. Planejamento: é a definição dos
objetivos do projeto, plano de gerenciamento, prazos, metodologia, pessoas
envolvidas, estrutura, custos, ou seja onde se define o escopo do projeto e a
estrutura analítica do projeto. 



Escopo do produto X Escopo
do projeto:



· Escopo do Projeto:&nbsp; de acordo com a definição do PMBOK® “é o
trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções especificadas”ou seja, é tudo o que
temos que fazer com que o projeto alcance o sucesso, como entregas, prazos,
custos, requisitos e leis.



· Escopo do produto: São as
características que o produto entregue pelo seu projeto irá conter, como
definições, especificações, medidas e etc. É aconselhável criar em conjunto com
o escopo do produto, o seu critério de aceitação, que é uma medida mensurável
para a validação da entrega do produto ou parte dele.

Resumidamente, escopo do
projeto é o meio para alcançar o objetivo que é definido no escopo do produto. 



A estrutura analítica do
projeto é uma representação gráfica e detalhada de todo o seu escopo.



No
planejamento se elabora o cronograma. Os métodos do caminho crítico e da
corrente crítica são técnicas analíticas utilizadas para a definição do
Cronograma.



3. Execução: é parte da realização das
atividades para se atingir os objetivos do projeto. É a construção do produto
ou serviço a ser realizado. Deve garantir a qualidade.



4. Monitoramento e Controle: é o
acompanhamento da fase de execução do projeto, para se verificar se ocorreu
distorções e em caso positivo, a realização da correção. Controla a qualidade e
o controle integrado das alterações.



5. Encerramento: apos concluído o projeto,
sendo entregue o produto ou serviço requisitado, finaliza-se o projeto. 



Nem todos
os projetos vão seguir todos estes estágios, já que projetos podem ser
encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos passarão pelos estágios 2, 3
e 4 múltiplas vezes.



O projeto
ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade,
definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou
pessoas envolvidas.



Em geral
sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas
necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas.



A
primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para ser
funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas
áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e
pouco competitivo.



A partir
de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as
mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.



Os
estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas
(problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho,
implementação e avaliação.



Para
manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos
utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:



• Planejamento
de projeto; 

• Análise
de valor agregado; 

• Gerenciamento
de riscos de projeto; 

• Cronograma;
e, 

• Melhoria
de processo. 



A quinta
edição do PMBOK estabelece que o conhecimento de gerenciamento de projetos,
descrito no Guia PMBOK consiste nas seguintes áreas de conhecimento:



1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão de integração do
projeto

2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão do escopo do
projeto

3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão de tempo do
projeto

4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão de custos do
projeto

5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão da qualidade do
projeto

6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão das comunicações
do projeto

7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão das riscos do
projeto

8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão de aquisições do
projeto

9.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão de envolvidos do
projeto ou Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

10.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Gerenciamento/Gestão de recursos humanos
do projeto (adicionada na 5a Edição)



GESTÃO DE CONTRATOS



CONCEITOS



Contrato
é todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e
particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a
estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada.



A gestão
de contratos no âmbito da Administração Pública contempla o gerenciamento, a fiscalização
ou acompanhamento e o recebimento do objeto contratado



INTERPRETAÇÃO
DOS CONTRATOS ADMINISTRATIVOS&nbsp; 



Os
contratos administrativos regulam-se pelas suas cláusulas e pelos preceitos de
direito público, aplicando-se-lhes, supletivamente, os princípios da teoria
geral dos contratos e as disposições de direito privado.



VINCULAÇÃO
AO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO



Os
contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condições para sua
execução, expressas em cláusulas que definam os direitos, obrigações e
responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da licitação e da
proposta a que se vinculam.



TIPOS DE
CONTRATOS FIRMADOS PELA ADMINISTRAÇÃO



No quadro
abaixo, faz-se uma comparação entre esses tipos de contrato:





 

  
  
Contrato
  Administrativo de direito público

  
  
Contrato
  Administrativo de direito privado

 

  
  
Firmado em razão do interesse público
  e da supremacia do interesse público

  
  
Firmado em razão do interesse público,
  mas sem a supremacia do interesse público

 

  
  
Admite cláusulas exorbitantes

  
  
Não admite cláusulas exorbitantes

 

  
  
Desigualdade jurídica entre as parte

  
  
Igualdade jurídica entre as partes

 

  
  
Tem natureza de adesão

  
  
Tem natureza eminentemente consensual

 

  
  
Não admite a fase de puntuação
  (discussão de cláusulas)

  
  
Admite puntuação

 






CARACTERÍSTICAS



a)
Presença da Administração Pública com prerrogativas públicas



A
Administração Pública age para atender a supremacia do interesse público,
utilizando as prerrogativas públicas que lhe confere o poder de impor cláusulas
exorbitantes.



b)
Finalidade pública



Todos os
contratos firmados pela Administração Pública, inclusive os de direito privado,
devem voltar-se para atender a finalidade pública.



c)
Obediência à forma prescrita em lei



O contrato
administrativo expressa-se por escrito atendendo requisitos legais. A Lei
8666/93, estabelece diversos aspectos relativos à forma:



d)
Consensual



Nos
contratos administrativos deve haver o acordo de vontade da Administração
Pública e do Particular, mas com natureza de contrato de adesão. O particular
aceita ou não aceita, por isso a minuta do futuro contrato integrará sempre o
edital ou ato convocatório da licitação. Art. 62 § 1º.



e)
Oneroso



O
contrato é remunerado na forma convencionada.



f)
Comutativo



Há
compensações recíprocas e equivalentes para as partes. O particular oferece o
serviço ou o bem, em contrapartida tem o direito de receber o pagamento.



g)
natureza intuitu personae



O
contrato é firmado em razão de condições pessoais do contratado apurado na
licitação. Nesse sentido, é vedada a subcontratação total ou parcial do objeto
licitado, a associação do contratado com outrem, a cessão ou transferência, bem
como a fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital.



h)
Cláusulas exorbitantes



As
cláusulas exorbitantes decorrem da supremacia do interesse público e geram uma
desigualdade jurídica no contrato. Elas estão relacionadas na própria Lei
8.666/93, a maioria no art. 58, e são elas:



1)
Exigência de garantia 



Caução em
dinheiro ou título da dívida ativa pública, fiança bancária e seguro-garantia
para assegurar a realização do contrato (art.56 Lei 8.666/93). 



Em regra
é até 5% do contrato, salvo para obras de grande vulto (maiores que 25 vezes o
limite de concorrência para obras – R$ 37.500.000,00), quando pode importar em
até 10% do contrato.



2)
Modificação unilateral do contrato pela Administração Pública.



A
Administração poderá alterar unilateralmente, desde que justifique, e ainda
respeitando os direitos do contratado, nos seguintes casos:



a) quando
houver modificação do projeto ou das especificações



b) quando
necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou
diminuição quantitativa de seu objeto.



3)
Rescisão unilateral do contrato pela Administração Pública.



Constituem
motivo para rescisão do contrato (Art. 58, II e art. 78):



I - o não
cumprimento ou cumprimento irregular de cláusulas contratuais.



II - a
lentidão do seu cumprimento;



III - o
atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;



IV - a
paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa;



V - a
subcontratação total ou parcial do seu objeto não admitidas no contrato; 



VI - o
cometimento reiterado de faltas na execução;



VII - a
decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;



VIII -
razões de interesse público.



4)
Aplicação de penalidades:



A
Administração poderá aplicar as seguintes sanções aos contratantes, em razão da
inexecução parcial ou total do ajuste, sempre motivadamente (art. 58, IV): 



-
advertência;

- multa;

-
suspensão por prazo não superior a 2 anos;

-
declaração de inidoneidade (enquanto perdurar os motivos da punição ou até que
seja provida a reabilitação pela própria Administração).



CLÁUSULAS
NECESSÁRIAS DO CONTRATO



I - o
objeto e seus elementos característicos;

II - o
regime de execução ou a forma de fornecimento (empreitada integral, empreitada
global, empreitada por preço unitário e tarefa);

III - o
preço e as condições de pagamento.

IV - os
prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação
e de recebimento definitivo, conforme o caso;

V - o
crédito pelo qual correrá a despesa; 

VI - as
garantias oferecidas para assegurar sua plena execução;

VII - os
direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades e multas;

VIII - os
casos de rescisão;

IX - o
reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão
administrativa;

X - a
vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu;

XI - o
foro da sede da Administração para dirimir qualquer questão contratual.



DURAÇÃO
DOS CONTRATOS



A duração
dos contratos regidos por esta Lei ficará adstrita à vigência dos respectivos
créditos orçamentários, exceto quanto aos relativos (Art. 57 da Lei 8666/93):



I - aos
projetos contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual;

II - à
prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que poderão ter a
sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos limitada a 60 meses. Em
casos excepcionais, justificado, poderá haver nova prorrogação por mais 12
meses.

III - ao
aluguel de equipamentos e à utilização de programas de informática:pelo prazo
de até 48 meses após o início da vigência do contrato. 



CLÁUSULA
DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO-FINANCEIRO



Essas cláusulas
não são exorbitantes, servindo para manter as condições do contrato enquanto o
mesmo perdurar, para não gerar prejuízos à Administração Pública ou ao
contratado. 



Ex.:
correção monetária, reajuste do contrato..



Tipos de
rescisão (art. 79)



I - Unilateral
pela Administração;

II -
amigável;

III -
judicial, nos termos da legislação;



Conseqüências
da rescisão unilateral (Art. 80).



I –
Administração assume de imediato o objeto do contrato;

II -
ocupação e utilização do local, instalações, equipamentos, material e pessoal
empregados na execução do contrato;

III -
execução da garantia contratual;

IV -
retenção dos créditos decorrentes do contrato.



Gestão e fiscalização dos contratos



Os
contratos terão um gestor de contrato e um fiscal de contrato.



Gestor do
contrato é a pessoa encarregada da administração do contrato, lidando com o
representante do contratado, aplicando penalidades, autorizando pagamentos.



Fiscal do
contrato é o servidor designado que executa o acompanhamento técnico do contrato,
reportando as falhas verificadas para o gestor do contrato, caso não corrigidas
pelo contratado.



A lei
8666/93 estabelece em seu art. 67 que a execução do contrato deverá ser
acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente
designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo
de informações pertinentes a essa atribuição.



GESTÃO DA QUALIDADE: EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS. 



A busca pela
qualidade no serviço público tem sido buscada lentamente por diversos
programas.



Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade



A partir de sua
instituição em 1990, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP
atingiu êxitos importantes no setor industrial, e alcançou considerável reconhecimento
junto à sociedade como instrumento de desenvolvimento econômico e social.



No setor público, o
programa não teve o mesmo efeito em razão das peculiaridades da Administração
Pública. Todavia, o PBQP foi a base para o desenvolvimento do programa
Qualidade e Participação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.



Nesse programa foi
criado um sistema de avaliação continuada da gestão pública, identificando os
pontos fortes e os aspectos gerenciais pouco desenvolvidos, identificados na linguagem
do programa como oportunidades de aperfeiçoamento da organização, que devem ser
objeto de ações de melhoria.



O programa foi desenvolvimento
em fases, inicialmente com foco interno, de sensibilização e capacitação dos
agentes públicos, e, subsequentemente, incorporando o foco externo, com
avaliação e premiação envolvendo a satisfação do usuário.



Programa da Qualidade e Participação



O Programa da
Qualidade e Participação na Administração Pública (1995) foi o principal
instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado.



Finalidade do programa: introduzir no Setor Público as
mudanças de valores e comportamentos da Administração Pública Gerencial e
viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas
à sua maior eficiência e eficácia.



Fundamento básico: gerar benefícios para todas as instâncias
da sociedade:



A) cidadãos, propiciar uma melhor
qualidade de vida, ao setor produtivo, assegurar a infra-estrutura necessária
ao seu funcionamento e desenvolvimento; 



B) servidores públicos, proporcionar
melhores condições de trabalho, incluindo oportunidades de participação e
reconhecimento;



C) órgãos públicos, possibilitar o resgate
de sua legitimidade como a instância responsável pela manutenção do bem estar
social e pelo desenvolvimento auto-sustentado do país.



Os termos Qualidade e
Participação definem, respectivamente, a orientação e a ênfase que se deseja
dar às ações que serão desenvolvidas pelo Programa.



A qualidade
compreende:



a) a definição clara
dos clientes - usuários do serviço público - e dos resultados esperados; 



b) a geração dos
indicadores de desempenho;



c) a preocupação
constante com o fazer certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores com
o compromisso de satisfazer o usuário do serviço público.



Qualidade e Processo



A Qualidade tem no
processo o seu centro prático de ação.



Trabalhar com
processos implica identificar conjuntos de tarefas que independentemente das
funções, gerem produtos e serviços que agreguem valor ao cliente. 



Caracteriza-se o
processo por uma relativa autonomia na decisão, pelo estímulo à criatividade e
pelo estilo participativo de sua gestão. 



A certificação surge como um instrumento
fundamental de classificação do grau de qualidade e eficácia desses processos,
conferindo uma espécie de selo de qualidade pela garantia de continuidade na
produção dos resultados esperados que o processo oferece por estar adequado aos
princípios da Qualidade.



A Reforma do Estado e
o Programa da Qualidade e Participação têm sido orientados pela decisão
estratégica da opção pelo Cliente-Cidadão, decisão esta que servirá de
princípio geral e inegociável para a condução de todas as demais decisões e
ações relativas à busca da excelência na Administração Pública.



Objetivos Gerais



a) Contribuir para a
melhoria da Qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização
dos seus princípios, com ênfase na participação dos servidores.



b) Apoiar o processo
de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo
a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a
definição clara de objetivos, a motivação dos servidores e o controle de
resultados.



Objetivos Específicos



1 - melhoria da
qualidade na prestação de serviços pelo Setor Público.



2 - Implementar
Programas da Qualidade e Participação nos órgãos e nas entidades da
Administração Pública Federal.



3 - Integração dos
cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública.



4 - Definir indicadores
de desempenho para avaliação de resultados e de níveis de satisfação dos
clientes (internos e externos).



5 - Implantação da
gerência de processos na Administração Pública.



6 - Educar e treinar
os servidores, buscando desenvolver a criatividade, a capacidade de trabalho em
equipe, a cooperação e a participação.



7 - Sensibilizar os
servidores para a participação no esforço de melhoria da qualidade.



8 - Expandir o campo
de ação do Programa às outras instâncias de Governo - estaduais e municipais.



9 - Promover e
divulgar estudos, pesquisas e experiências sobre os Programas da Qualidade e
Participação em órgãos públicos.



10 - Consolidar a
consciência dos valores éticos inerentes ao serviço público.



Princípios



1. Satisfação do Cliente



Os órgãos e as
entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos
- que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e,
principalmente, os cidadãos – que representam os legítimos destinatários da
ação pública, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a
superação das suas expectativas.



2. Envolvimento de Todos os Servidores



A alta administração,
o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade,
assumindo o compromisso com a melhoria contínua da Administração Pública.



3. Gestão Participativa



A gestão pela
Qualidade é participativa, ou seja:



• pressupõe a
convocação dos servidores a participar da melhoria de seus processos;

• estabelece a
cooperação entre gerentes e gerenciados;

• dissemina
informações organizacionais e compartilha desafios;

• coloca a decisão o
mais próximo possível da ação.



4. Gerência de Processos



O processo é o centro prático da gestão pela
Qualidade. Isto significa:



• identificar e
analisar os processos da organização;

• estabelecer metas
de melhoria e aperfeiçoamento desses processos;

• avaliar os
processos pelos resultados frente aos clientes;

• normalizar os
estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos.



5. Valorização do Servidor Público



A valorização do
servidor público (cliente interno) é uma garantia ao cumprimento da missão da
Administração Pública de atender com qualidade aos seus clientes externos - o
cidadão. 



A valorização será
função:



• da conscientização,
pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão;

• da
profissionalização do serviço público;

• da avaliação do
desempenho por resultados, a partir de objetivos bem definidos;

• do reconhecimento
do mérito.



6. Constância de Propósitos



A alta administração
tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar com toda a organização
objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos
e de suas ações. 



O planejamento estratégico é o
instrumento por excelência do sistema de gestão pela Qualidade e fator de
coerência do processo decisório.



7. Melhoria Contínua



A melhoria é um
processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no
estabelecimento permanente de novos desafios.



8. Não aceitação de erros 



O compromisso com o
fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de
qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes
que evidenciam a internalização deste princípio. Deve-se prevenir para evitar
erros.



Diretrizes



. Descentralização
das ações com coordenação estratégica centralizada;

• Compromisso de
resultado dos órgãos;

• Compatibilização
entre as políticas de reestruturação organizacional e as de modernização;

• Comparatividade dos
resultados de Qualidade e Participação pelas organizações públicas;

• Direcionamento das
ações para as atividades-fim das organizações (foco no cliente);

• Visibilidade e
Seletividade;

• Produção de
resultados, principalmente em termos de redução de custos.



PROGRAMA DE QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO



Em 1999, no
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da
Qualidade no Serviço Público - PQSP, agregando toda a experiência dos programas
anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos
usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao
Cidadão e a implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs –
Serviços de Atendimento ao Cidadão.



O Programa da
Qualidade no Serviço Público está formulado sob expectativa da sociedade:
desejo de receber serviços públicos de qualidade (confiáveis, de fácil acesso,
prestados com cortesia e atenção e rápidos).



Essa expectativa do
Programa dá garantia de permanência, mesmo que ao longo do tempo mude-se a
nomenclatura, a configuração e a forma de execução.



Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
–GESPÚBLICA



O Programa foi
passando por transformações quanto ao seu nome e foco e pelo Decreto
5.378/2005, ocorreu à junção dos Programas PQSP e Desburocratização, passando a
se chamar Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –GESPÚBLICA,
cuja finalidade é de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país. 



É coordenado
nacionalmente pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.



MISSÃO DO PROGRAMA



Promover a excelência
em gestão pública, visando contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do país.



VISÃO DE FUTURO



Até 2015, a excelência em
gestão pública deverá ser um valor preservado pelas instituições públicas e
requerido pelo cidadão.



ESTRATÉGIA



Mobilizar pessoas e
organizações voluntárias para a atuarem como agentes transformadores da gestão
pública brasileira.



INICIATIVAS ESTRATÉGIAS



- Criar valor público para o cidadão

&nbsp;- Garantir fidelidade e conquistar novos usuários

- Construir organizações de alto desempenho

- Ter pessoas motivadas e comprometidas com o
GESPÚBLICA

- Garantir a
expansão do GESPÚBLICA



DIRETRIZES:



1. Os produtos e serviços do GESPÚBLICA são
produzidos com recursos públicos e oferecidos gratuitamente aos órgãos e
entidades públicos brasileiros.



São produtos: auto-avaliação,
desburocratização,cartas de serviço, pesquisa de satisfação de usuários e
premiação.



Por esse motivo é proibido a venda de tais
produtos e serviços e a utilização do nome do programa para fins comerciais;



2. Os usuários diretos do GESPÚBLICA
são os governos e os órgãos e entidades públicos;



3. Os resultados diretos do GESPÚBLICA
acontecem nos governos e órgãos;



4. Os cidadãos e a sociedade são usuários
diretos dos órgãos entidades responsáveis por processos que se posicionam na
ponta das cadeias que prestam serviços públicos;



5. As evidências do bom desempenho do
GESPÚBLICA se dará pela melhoria continua da qualidade do sistema de gestão e
dos ganhos sociais de seus usuários.



6. Podem ser avaliados pelo GESPÚBLICA os
órgãos e entidades públicos.



7. Os órgãos e entidades públicos que
implementam os produtos da GESPÚBLICA são considerados participantes do
programa;



8. As organizações públicas ou privadas e as
pessoas, servidores públicos ou não, que apóiam o GESPÚBLICA são considerados voluntários
e integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública.



9. Todas as pessoas e organizações que atuam
no GESPÚBLICA, de forma permanente ou temporária, estão submetidas ao Código de
Ética do Programa e



10. A gestão e a execução das ações do GESPÚBLICA
são feitas de forma descentralizada, mediante delegação a organizações e
pessoas voluntárias.



SISTEMA DE AUTO-AVALIAÇÃO CONTINUADA DE GESTÃO – PQSP



O Sistema de Avaliação da Gestão Pública
é um conjunto integrado de ações, realizadas de modo contínuo, que começa com a
adesão formal da organização ao Programa da Qualidade no Serviço Público e se
mantém por ciclos contínuos de avaliação e melhoria.



Esses ciclos
contínuos compreendem as seguintes ações:


1.
Auto-avaliação da gestão;



Servidores indicados
pela própria organização são capacitados pelo PQSP para atuarem como facilitadores no processo de
auto-avaliação. Orientados pelos facilitadores deve participar do processo o
maior número de servidores, incluindo todo o corpo gerencial da organização.
Esta é uma prática que infunde nas pessoas hábitos alinhados com uma gestão de
classe mundial, como a participação, o envolvimento e o aprendizado.


2. Validação externa;



É uma ação conjunta
do Programa com a organização. Visa à garantia da qualidade da avaliação e ao
reconhecimento público do nível de gestão atingido naquele momento pela
organização. O PQSP reconhece e certifica as organizações que, mediante a
auto-avaliação e a validação externa atingirem faixas de pontuação igual ou
superior a 100 pontos. O certificado
emitido pelo PQSP tem validade de um ano
e três meses, período estimado de um ciclo, após o que a organização estar
em condições de receber novo certificado. Esse processo de certificação, além
de um reconhecimento público da melhoria da gestão, atua como promotor da
melhoria contínua em cada organização que aderiu ao Programa.


3. Planejamento para a melhoria da gestão;


Dessa ação de avaliação decorre o Plano de Melhoria da Gestão, principal
instrumento de planejamento da melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas
de melhoria, identificadas a partir dos resultados da auto-avaliação, e se
definem todos os aspectos necessários ao atingimento dessas metas.


4. Implementação das melhorias;


Essa ação consiste em fazer o que foi definido no plano. Significa transformar
metas em resultados e resultados em benefícios para a organização e para os
seus usuários. É por meio desta fase que cada organização, individualmente
considerada, efetivamente pode contribuir para a melhoria da satisfação de seus
usuários, para melhorar a imagem do serviço público junto à sociedade e,
principalmente, para promover a cidadania e a qualidade de vida.


5. Acompanhamento e controle em tempo de execução;


Tão importante quanto fazer é monitorar o que é feito no momento em que está
sendo feito, analisar o andamento da execução do plano, medir a distância entre
meta e resultado e aprender com esse exercício.


6. Ações corretivas em tempo de execução;


Todas as diferenças, para mais ou para menos, todos os cálculos que apontam
para o atingimento ou não das metas do plano são objeto, nessa ação, de
intervenção para correção de rumos, seja no planejamento, seja na execução, ou
até mesmo no próprio sistema de acompanhamento.



7. Reinício do ciclo.


Ao término de cada ciclo uma nova avaliação e um novo plano são necessários
para que a melhoria contínua continue seu curso, seja internalizada como uma
prática de gestão e permita à organização atingir paulatinamente patamares mais
elevados de desempenho.



Modelo de Excelência da Gestão



O Modelo de
Excelência da Gestão (MEG) é o carro-chefe da Fundação Nacional de Qualidade
para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as
organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para
que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e
outras partes interessadas. 



Ele possibilita a
avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e
resultados organizacionais. E, ainda, proporciona a compreensão do mercado e do
cenário local ou global onde a organização atua e se relaciona. 



Ao adotar o MEG, a
organização alinha seus recursos, identifica os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria, aprimora a comunicação, a produtividade e a
efetividade de suas ações, além de se preparar para que os seus objetivos
estratégicos sejam atingidos. 



Alicerçado em 13
Fundamentos de Excelência, esses expressam conceitos reconhecidos
internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de
desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja,
naquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças
globais.&nbsp; 



Além dos Fundamentos,
oito Critérios de Excelência compõem o MEG e garantem à organização uma melhor
compreensão de seu sistema gerencial, proporcionando uma visão sistêmica da
gestão. São características tangíveis, mensuráveis, quantitativa ou
qualitativamente, propostas na forma de questões que abordam processos
gerenciais e solicitações de resultados.



Características do MEG



O Modelo de
Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado que serve
para todo tipo e porte de empresa. Suas principais características são:



- Modelo Sistêmico



Possui um conceito de
aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do
PDCL (Plan, Do, Check, Learn). 



- Não é prescritivo



O MEG é considerado
um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição na sua
implementação de práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos,
permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas
práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.



- Adaptável a todo
tipo de organização



O MEG permite às
organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa
classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o
estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de
gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais
competitiva.



O Modelo estimula o
alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a
organização, para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados
a todas as partes interessadas. 



Além disso, ao adotar
o MEG, os vários elementos da organização e as partes interessadas interagem de
forma harmônica nas estratégias e resultados, estabelecendo uma orientação
integrada e interdependente de gerenciamento.



Benefícios do MEG



O MEG pode ser
aplicado em qualquer tipo de organização. São diversos os benefícios da adoção
do modelo.



• Promove a
competitividade e a sustentabilidade. 

• Proporciona um
referencial para a gestão de organizações.

• Promove o
aprendizado organizacional. 

• Possibilita a
avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente. 

• Prepara a
organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). 

• Melhora a
compreensão de anseios das partes interessadas. 

• Mensura os
resultados do negócio de forma objetiva. 

• Desenvolve a visão
sistêmica dos executivos. 

• Estimula o
comprometimento e a cooperação entre as pessoas. 

• Incorpora a cultura
da excelência. 

• Uniformiza a
linguagem e melhora a comunicação gerencial. 

• Permite um
diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão. 

• Enfatiza a
integração e o alinhamento sistêmico.



De acordo com uma
pesquisa encomendada pela FNQ junto à Serasa Experian, as organizações que
adotam o MEG investem e evoluem mais financeiramente (clique aqui para ver a
pesquisa completa). 



Vale ressaltar que o MEG
não é um sistema prescritivo quanto à ferramenta, à estrutura ou à forma de
gerir o negócio. Ele estimula a organização a estar atenta às necessidades e às
expectativas das diversas partes interessadas e utiliza essas informações para
formular o planejamento estratégico e os seus desdobramentos. 



Fundamentos da Excelência



São princípios utilizados pelo modelo MEG e estão relacionadas em 13 Fundamentos da
Excelência que são: 



1. Pensamento
sistêmico; 

2. Atuação em rede; 

3. Aprendizado
organizacional; 

4. Inovação; 

5. Agilidade; 

6. Liderança
transformadora; 

7. Olhar para o
futuro; 

8. Conhecimento sobre
clientes e mercados; 

9. Responsabilidade
social; 

10. Valorização das
pessoas e da cultura; 

11. Decisões
fundamentadas; 

12. Orientação por
processos; 

13. Geração de valor.



Critérios de Excelência do MEG



Já os oito Critérios
de Excelência são: (PRIPLECS)



1. Liderança;

2. Estratégia e
planos;

3. Clientes;

4. Sociedade;

5. Informações e
conhecimento;

6. Pessoas;

7. Processos;

8. Resultados.



TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO,
ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO.



Gestão de documentos



Considera-se gestão
de documentos o conjunto de procedimentos e operações técnicas destinadas à sua
produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou
recolhimento para guarda permanente.



Fases da gestão de
documentos:



Produção de Documentos: refere-se à elaboração dos
documentos em decorrência das atividades de um órgão (Unidade Produtora).



Manutenção e Utilização de Documentos: esta fase inclui as
atividades de protocolo, de organização e arquivamento de documentos em fase
corrente e intermediária, bem como a elaboração de normas de acesso à
documentação (empréstimo, consulta) e à recuperação de informações,
indispensáveis ao desenvolvimento das funções administrativas das instituições.



Avaliação e destinação: geralmente considerada a mais
complexa das 3 fases da gestão de documentos, desenvolve-se mediante a análise
e avaliação dos documentos acumulados nos arquivos com vistas a estabelecer
seus prazos de guarda, determinando quais serão objeto de arquivamento
permanente e os que deverão ser eliminados (Unidade com atribuição de arquivo).



Princípios de Arquivística



Cumulatividade: Os arquivos constituem uma formação
progressiva e natural decorrente das funções e atividades de um organismo (pessoa,
empresa etc).



Unicidade: Os documentos dos arquivos conservam seu
caráter único em função do contexto em que foram produzidos, independente de
sua forma, gênero, tipo ou suporte.



Organicidade: Os arquivos refletem a estrutura, as
funções e as atividades da entidade produtora, em suas relações externas e internas.



Proveniência (respeito aos fundos): Os arquivos devem
ser organizados obedecendo à competência e às atividades da instituição ou
pessoa legitimamente responsável pela sua produção, acumulação ou guarda de
documentos.



Indivisibilidade: Os fundos arquivísticos devem ser
preservados sem dispersão, mutilação, alienação, destruição ou acréscimos indevidos
ou não autorizados.

Princípio da Territorialidade: Este princípio,
nascido de questões políticas pelas fronteiras do Canadá, é utilizado no
sentido de definir o domicílio legal dos documentos, ou seja, a "jurisdição",
o local onde serão produzidos seus efeitos. Essa jurisdição do documento deve
ser definida conforme a área territorial, a esfera de poder e o âmbito
administrativo onde foi produzido ou recebido o documento. O documento deve se
manter o mais próximo possível do local onde foi produzido, seja uma
instituição, uma região específica ou uma nação. Como exceção deste princípio,
não se aplica a documentos produzidos por acordos diplomáticos ou por ações
militares.



Teoria das Três Idades: Também conhecida como Ciclo Vital
dos Documentos, ou Estágio de Evolução dos Arquivos, esta teoria constitui um
verdadeiro marco na história da Arquivística. Ela afirma que os documentos de
um arquivo passam por estágios conforme seus valores mudam. Quando um documento
é produzido, ele possui um valor
primário, que é sua importância para a atividade que o gerou. Contudo, esse
valor é temporário: cessa logo que a
atividade acaba. Mas alguns documentos (não todos) ainda possuem o valor secundário, que é sua importância
para outras atividades ou outros campos diferentes daqueles que o geraram
(podem ser importantes para a pesquisa histórica, ou para a cultura de uma
sociedade, por exemplo). Esse valor é
definitivo, e todo documento que o possui deve ser preservado permanentemente.



Princípio da Reversibilidade: É a qualidade pela
qual os procedimentos, métodos, decisões e processos adotados no arquivo são
reversíveis, ou seja, podem ser "desfeitos". São exemplos: a passagem
de documentos entre as fases, a atribuição de código de assunto a um documento,
a tramitação e arquivamento, etc. Como exceção prática a aplicação desse
princípio, ou seja, operações que não podem ser desfeitas, podemos citar a
expedição de documentos (uma vez que o documento sai, não há como recuperá-lo,
devendo ser emitido outro solicitando a desconsideração) e a eliminação de
documentos (o documento eliminado jamais pode ser recuperado).



Princípio da Pertinência ou Temático: É a qualidade pela
qual os documentos, quando recolhidos a uma instituição arquivística, devem ser
reclassificados e reorganizados por assuntos, independentemente da sua
proveniência e organização originais. Este conceito não é mais adotado na
Arquivística por ir de encontro ao Princípio da Proveniência. Se todos os
documentos são classificados e reorganizados de acordo com um plano geral,
desprezando a organização original, o conjunto perderá sua razão de ser, que é
refletir e mostrar as atividades e organização das instituições. Atenção:
Existem ainda outros princípios que dificilmente aparecerão em provas, mas que
podem confundir. São eles:



Princípio da Pertinência Funcional ou Proveniência
Funcional:
Este princípio determina que os documentos devam ser transferidos de uma
autoridade a outra quando ocorrer mudanças políticas ou administrativas, para
garantir a continuidade administrativa. Também está em desuso.



Princípio da Pertinência Territorial: Este princípio
afirma que os documentos deveriam ser transferidos para a custódia de arquivos
com jurisdição arquivística sobre o território ao qual se reporta o seu
conteúdo, sem levar em conta o lugar em que foram produzidos.



Classificação dos Documentos

Documento é todo material produzido ou recebido no
decorrer da existência e das atividades das pessoas jurídicas ou físicas e que
pode ser arquivado e conservado para efeitos futuros. 

Classificação

O ato de classificar significa
determinar a que tipo de assunto um documento se refere para que possa ser acondicionado
em pastas próprias, facilitando sua localização.

A classificação é uma atividade
mais profunda e intelectual, associada à ideia de separar os documentos e
identificar uma relação entre eles. Assim, a classificação difere da ordenação
de documentos que é uma atividade mecânica, de colocar em ordem e unir os
documentos.

O plano de classificação é o instrumento
que reflete as funções e atividades da empresa que deram origem aos documentos,
serve para orientar a operação de arquivamento e recuperação da informação. 

O plano tem a finalidade de classificar
todo e qualquer documento produzido ou recebido pela instituição no exercício
de suas atividades. Esse agrupamento se dá pelo princípio de divisão
funcional.

Quanto ao gênero: 

Textual:
documentos impressos. 

Cartográficos:
documentos de dimensões variáveis contendo representações geográficas, de
engenharia, arquitetônica. 

Sonoro:
documentos contendo registros fonográficos. 

Informático:
documentos armazenados em computador.

Icnográfico:
documento contendo imagens estáticas. Ex: fotografias (negativos,
ampliações etc.), desenhos, gravuras, litogravuras (litografias), cartazes, cartões-postais,
estampas, diapositivos (slides), partituras.

Filmográficos –
documentos com imagens em movimento. Exemplos: filmes, fitas videomagnéticas.

Quanto à natureza do assunto: ostensivo ou sigiloso. 

Documento ostensivo: são aqueles que a divulgação não prejudica a organização. São de
domínio público.

Documento sigiloso: são aqueles que pelo seu conteúdo têm caráter restrito, devendo possui
salvaguardas para sua custódia e divulgação.

O sigiloso pode ser ultra-secreto (só
pessoas intimamente ligadas), secreto (alto grau de segurança e pessoas
funcionalmente autorizadas), confidencial (só pessoas autorizadas) e reservado
(não deve ser de conhecimento público).

O método de arquivamento por assunto é
muito utilizado nas empresas, principalmente na administração interna e em suas
atividades-fim. Esse método depende da análise e da interpretação dos documentos
que revelam assuntos de mesma natureza.

Não confundir o arquivamento por
assunto, com o arquivamento por tipo físico do documento: ata, parecer, acordo,
convênio, contrato.

Quanto à entidade criadora

PÚBLICO - arquivo de instituições
governamentais de âmbito federal (central ou regional) ou estadual ou
municipal.

Exemplos: o arquivo de uma secretaria estadual de saúde ou da prefeitura de um
município.

INSTITUCIONAL - está relacionado, por
exemplo, às instituições educacionais, igrejas, corporações não-lucrativas,
sociedades e associações.

Exemplos: o arquivo de um centro de educação experimental ou de um
sindicato.

COMERCIAL- arquivo de firmas, corporações e
companhias.

Exemplos: o arquivo de uma loja, de um escritório de engenharia ou de um
banco.

FAMILIAR OU PESSOAL- diz respeito ao arquivo
organizado por grupos familiares ou por pessoas, individualmente.

Exemplo: o arquivo preparado por uma dona de casa, contendo certidões de
nascimento.

Quanto à categoria:

a) arquivos públicos: com documentos de
acesso geral a todos.

b) arquivos privados: com documentos de
acesso restrito à organização.

Organização dos Documentos

A organização de arquivos pressupõe o
desenvolvimento de levantamento de dados, análise dos dados coletados,
planejamento, implantação e acompanhamento. Organizar é colocar uma ordem na
documentação, deixando-a em condições de ser consultada facilmente.

O levantamento deve ter documentos
constitutivos da instituição mantenedora do arquivo e pela coleta de
informações sobre a sua documentação.

A análise dos dados coletados, em
síntese, trata-se de verificar se estrutura, atividades e documentação de uma
instituição correspondem a sua realidade operacional.

Para o planejamento deve se levar em
conta tanto as disposições legais como as necessidades da instituição a que
pretende servir para o arquivo cumprir seus objetivos em todos os estágios de
sua evolução (corrente, intermediário e permanente).

Recomenda-se que a fase de implantação seja
precedida de uma campanha de sensibilização que atinja a todos os níveis
hierárquicos envolvidos.

Somente depois de implantar e testar os
procedimentos - verificar se as normas, rotinas, modelos e formulários atendem
as necessidades - é que deverá ser elaborado o manual de arquivo. Nele ficam
registrados os procedimentos e instruções que irão garantir o funcionamento do
arquivo.

Valor do documento: 

Valor primário (administrativo): os documentos ao serem criados possuem valor
primário, pois servem para atender a uma finalidade. Todo documento criado
nasce com valor primário (administrativo), portanto o único arquivo que é
obrigatório que o documento passe é o corrente.

Valor primário define-se como sendo a
qualidade de um documento baseado nas suas utilizações imediatas,
administrativos,financeiras ou legais, que lhe deram seus criadores, ou seja, a
produção do documento equivale aos motivos de sua criação e utilização. 

É um valor temporário, ou seja, todo
documento, em determinado momento de sua existência, perderá seu valor
administrativo, quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do
mesmo para o funcionamento da instituição. Este valor também é chamado, por
alguns autores, de valor funcional, em virtude de suas características.Logo,
não cresce com o passar do tempo.

Valor secundário: é o documento que já cumpriu sua finalidade e necessita ser arquivado. Nenhum
documento é criado com valor secundário.Na criação o valor é sempre primário.

Exemplo: Impressão ou transformação de
documentos digitais em microfilme (tecnologia COM), ou ainda, a captura de um
documento para o meio digital por meio da digitalização.

Reformatação (Migração)

Técnica de migração que consiste na
mudança da forma de apresentação de um documento para fins de acesso ou
manutenção dos dados. É definida na Tabela de Temporalidade.

Classificação dos documentos públicos (LEI No 8.159, DE 8 DE JANEIRO DE 1991.
Art. 8º )

Os documentos públicos são identificados
como correntes, intermediários e permanentes.

Documentos correntes aqueles em curso ou que, mesmo sem movimentação, constituam objeto de
consultas freqüentes.

Documentos intermediários aqueles que, não sendo de uso corrente nos órgãos produtores, por razões
de interesse administrativo, aguardam a sua eliminação ou recolhimento para
guarda permanente.

Documentos permanentes os conjuntos de documentos de valor histórico, probatório e informativo
que devem ser definitivamente preservados.

Não confundir documento arquivístico
(aqueles que são utilizadas e depois arquivados) com documentos pessoais
(identidade, título de eleitor, CNH).

Limpeza dos documentos

Para a limpeza das folhas utilizam-se trinchas,
escovas macias e panos de algodão.Uma limpeza mais eficiente e sem riscos
poderá, deve ser feita com pó de borracha, que é aplicado em pequenas
quantidades, fazendo suaves movimentos circulares sobre as superfícies
desejadas.

Acervo

Acervo é o conjunto de todos os
documentos de um arquivo.

Arquivos: Correntes, intermediário e permanente

Os arquivos correntes (primeira
idade) são constituídos de documentos em curso ou freqüentemente consultados
como ponto de partida ou prosseguimento de planos, para fins de controle, para
tomada de decisões das administrações.

Intermediário
(segunda idade): constituído por documentos que deixaram de ser frequentemente
consultados, mas que podem ainda ser solicitados para embasar assuntos
idênticos.

Depois de cumpridos os prazos de guarda
da Unidade Produtora e na Unidade com Atribuições de Arquivo, documentos com
atribuição de valor secundário deverão ser destinados à guarda permanente, caso
contrário, poderão ser eliminados.

Permanente
(terceira idade): formado por documentos que já cumpriram seus objetivos de
criação, porém precisam ser arquivados em razão de seu valor probatório,
cultural ou de pesquisa. Esses arquivos têm valor secundário. 

EX: O móvel “Securit" para arquivo
horizontal é o ideal para arquivar mapas e plantas permanentemente.

Nota: O "ARQUIVO NACIONAL" é o
arquivo permanente do PODER EXECUTIVO FEDERAL. Tanto o poder Legislativo,
Judiciário e o Executivo (estadual e municipal) tem legislação específica para
a guarda dos seus documentos.

Observar que princípio da
proveniência (respeito aos fundos) que norteia a classificação no âmbito
dos arquivos correntes, que é a obediência às atividades e às funções do órgão
produtor, deve ser mantido nos arquivos permanentes.

PROTOCOLO

As atividades de recebimento de
documentos, registro, controle de tramitação e expedição de correspondências,
empréstimos e arquivamento constituem os serviços de protocolo. 

Distribuição: é a remessa de documentos
para as unidades responsáveis dentro da estrutura da própria instituição.

Tramitação: Quando o protocolo movimenta
o processo de uma unidade à outra, interna ou externa, através de sistema
próprio. Também chamado movimentação ou trâmite.


Autuação: Este procedimento somente
surgirá caso o documento deva ser transformado em um processo.