O Revenue Management... que precisa ser entendido.
Autor: Rui Ventura | Publicado: 2017-03-19T11:31:00-03:00




E lá se vão 7 anos, reconheço que
houve progressos, mas a crise que na hotelaria tem conotação própria e existe
com maior intensidade muito dela devido às políticas incorretas e ao não
entendimento desta ciência econômica de gestão, que é o Revenue Management
tende a não terminar tão cedo, já que as pessoas insistem em depender do “vizinho”,
e tratar como um sistema de distribuição o que é o modo simplista e incompleto
de uma ciência eficiente crítico e complexa.



Há duas ou três redes que
passaram pela crise com o conhecimento que trazem de RM desde&nbsp; meados de 1970 além de não terem operado com prejuízo
e ou políticas incorretas, aproveitam para adquirir empreendimentos rentáveis
que os “curiosos” Revenue managers de plantão não conseguem fazer lucrar e como
qualquer curioso com informações pela metade se atrela ao ditado corrente, “é a
crise” enquanto isso os profissionais de fato crescem e adquirem novas unidades
preparando-se assim para uma arrancada em grande estilo uma vez que os mercados
estão mudando, isto em vista do que fez recentemente a Hilton ao adquirir um
dos melhores hotéis de Copacabana da rede Windsor no Rio de Janeiro, simples a
Hilton assim como a Marriott sabem o que é e como se tira partido do Revenue
Management desde que Robert G. Cross que implantou na American Aair lines entre
1978 e 1985, criou o sistema que os dois gigantes da hotelaria Mundial usam
desde então, trata-se de um sistema de RM e não de mera distribuição. 



“Especialistas” de plantão
insistem que precisamos conhecer a RevPAR do concorrente, que tal do mercado? E
isso é importante? SIM. Mas está longe de ser o principal quesito necessário à
implantação do sistema.



Permitam-me ser repetitivo, já
que eu disse isto outras vezes. Se o mais importante é ter preço igual ao do
seu “concorrente” você está admitindo que este sabe tudo de sua vida, coisas
como: Suas despesas fixas, valores de sua folha de pagamento, quanto você tem
que amortizar de seus investimentos quanto você quer ganhar, etc. 



Não acham que há aqui algo muito
errado? HÁ SIM.&nbsp; Tão errado que isso o
deixa como aos outros, vítima da crise
criada pela falta de competência na gestão do próprio negócio, que no caso da
Hotelaria Nacional esta crise
é maior que a realmente existente nos mercados. Acha certo? Se não acha mude o
que está fazendo e se posicione para dominar o seu mercado como só os melhores
fazem, os outros choram, e culpam circunstâncias externas, negando-se a aceitar
o problema como ele é.



Nós podemos determinar o preço “BAR”
(best available rate) – melhor preço disponível - de uma rede de 30 ou 40
hotéis em 6 horas, claro que depois faremos isso para cada um dos hotéis, mas
uma vez com esse cálculo em mãos o preço da diária pode no mesmo dia oscilar
entre 150,00 (cento e cincoenta) e 2.000,00 (dois mil reais) não, não é engano
e esta oscilação é possível e perfeitamente viável. Mas se você leva seis meses
ou um mês, para determinar “BAR” com certeza é um gerente comercial razoável,
mas jamais um Gestor focado na filosofia do Revenue Management ou um consultor
que sabe o que está fazendo. Nós somos analíticos, críticos, planejados e
assertivos.




Veja exatamente onde estava, para
onde caiu com a crise e para onde
quer ir, se demorar a decidir lamento dizer que chegará tarde demais, pois os
competentes já estão com outro foco, o da rentabilização,
que é o que realmente visa o Revenue Management.



“Não há
hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”