Reciclagem da Experiencia no processo de treinamento corporativo
Autor: Giuseppe Mosello | Publicado: 2015-05-12T17:48:00-03:00



&nbsp;A capacidade de criar, transferir, integrar, distribuir e explorar o conhecimento tácito do qual dispomos, torna-se, a essência de uma empresa e do empresário




Experiência tua aprendizado meu, experiência minha aprendizado teu.

A gestão do conhecimento tácito na empresa

O que caracteriza nossa vida hoje, tanto na esfera doméstica quanto na esfera do trabalho é a velocidade. O tempo não é mais o mesmo de alguns anos atrás. Quantas vezes nos surpreendemos a dizer “espera só um minuto”, “um minutinho só”. Estas expressões são válidas somente do ponto de vista lexical, pois quando acontece realmente de ter que esperar um minuto percebemos que é tempo de mais. Façam esta tentativa. Fiquem olhando um cronometro e espere um minuto passar. Vejam a sensação que da.



Hoje é tudo muito rápido. Estamos na era dos 144 caracteres, das leituras rápidas, das informações imediatas, sempre conectados e globalmente conectados.



Esta mudança radical na nossa maneira de dar e receber informações penetrou em nossas exigências de vida. “Os jovens estão vivendo um momento impressionante. Nasceram em um mundo com muitas possibilidades, com novas tecnologias que fazem com que a velocidade das mudanças se tornem parte da vida.“ (Sidnei Oliveira – 2011)[1]



Esta situação leva nossas empresas a ter que acelerar os processos de treinamento e capacitação pois estas gerações querem chegar rapidamente às posições de gestão. A mesma empresa precisa que eles cheguem rapidamente a estas posições. Mas o custo que eles e as empresas pagam é a falta de experiência.



A experiência é como uma cebola que cultivamos durante anos. A cada dia vamos adicionando uma camada nela, e cada camada se apóia na outra.



Lembro-me do meu primeiro dia de trabalho em uma grande multinacional. Era o ano 1988 na Cap Gemini. Mesmo sendo meu primeiro dia, já a empresa precisava de minha experiência no ensino a distância. Minha cebola era pequena, mas já útil para empresa. Durante os primeiros anos de trabalho a cebola cresceu, dia a dia. Tanto que chamou atenção de outra empresa que quis comprar minha cebola. E assim em diante, e, cada empresa que eu passava minha cebola crescia. E ainda está crescendo. Mas o que sobrou em cada empresa onde passei de minha cebola?



A empresa se beneficia da experiência do colaborador durante sua estadia laboral, contribui ao crescimento dela, mas quando o colaborador sai, a experiência acumulada vai junto.

Considerando isso, para atender as exigências de velocidade das novas gerações e a necessidade das empresas de serem competitivas e manterem qualidade além de produtividade, é imperativo que as experiências de cada colaborador possam ser retidas e de alguma forma explicitadas em conteúdos que possam representar aprendizado para outras pessoas.

Conseguindo que cada colaborador compartilhe sua experiência com os outros conseguiremos um crescimento do conhecimento que aplicado gerará novas experiências em uma espiral contínua de melhoramento e aprimoramento de nosso trabalho.



Dessa forma o processo de aprendizado de cada colaborador da empresa se torna veloz e efetivo, mantendo a empresa competitiva. Por isso falamos de “Experiência explicita” como buzzword dos próximos anos.



A Gestão do conhecimento

Há muitos anos e em muitos setores de estudo foi questionado o sentido epistemológico de “conhecimento”, um termo tão cheio de significado e de implicações que sua identificação explícita seria, em qualquer caso extremamente reduzida.



A partir de uma abordagem puramente operacional, podemos inicialmente simplificar este conceito, definindo o que não é conhecimento.



Segundo Davenport e Prusak (1998)[2], podemos excluir o que chamamos de “dados”, identificados como um conjunto de fatos objetivos ou registros relativos a eventos que afetam a vida da empresa. Os dados são, portanto, simples declarações de verdade, que, individualmente, não trazem qualquer valor para a empresa, estes devem ser processados​​, a fim de ser utilizados.



Nem as “informações”, entendidas como um conjunto de dados de contexto, processados ​​e condensados ​​que têm um propósito e um significado, podem ser incluídos dentro do conceito de conhecimento, uma vez que representam apenas uma mensagem enviada por um emissor para um receptor, a fim de modificar e melhorar suas percepções e opiniões. Estas podem, portanto, ser consideradas como um veículo de conhecimento.



O conhecimento é um conceito mais profundo e mais rico da informação. É uma coleção de experiências, valores, informação contextual e insight que residem nos trabalhadores e que eles aplicam ao longo do tempo para cada atividade que realizam.



Então cada ação demonstra o conhecimento incorporado nas pessoas, como afirma a teoria da “intuição agente” do filósofo japonês Nishida que, superando o dualismo cartesiano entre o eu pensante e o eu agente do "Cogito, ergo sum", considera o Eu de modo unitário, unindo a mente com o corpo e o ambiente ao redor e vincula a existência e conhecimento das pessoas às suas ações.



Assim, para ele, "O pensamento implica a ação" (Yuasa, 1987)[3]. Na epistemologia ocidental, o filósofo e analista Wittgenstein se aproxima a esta posição, argumentando que "a gramática do verbo conhecer se refere intimamente aquela dos verbos poder e ser em condição de, mas também aquela do verbo entender" (1958)[4]. O conhecimento é, portanto, intimamente ligado à pessoa que o possui, ao seu pensamento e às suas ações.



Destas considerações deriva a importância do fator humano nos recursos estratégicos da empresa. "Tirem todas as nossas marcas, fábricas e instalações e poderíamos reconstruir tudo em dez anos, leve todos os nossos colaboradores e vamos fechar para sempre." (Richard R. Dupree, CEO da Procter &amp; Gamble, - 1948)

A capacidade de criar, transferir, integrar, distribuir e explorar o conhecimento do qual dispomos, torna-se, portanto, a essência de uma empresa e do empresário.

Quinn, Anderson e Finkelstein (1996)[5], definem o conhecimento como "o intelecto profissional de uma organização que opera em quatro níveis de importância crescente: know-what, know-how, know-why e care-why".



O know-what representa o conhecimento cognitivo, o domínio de base de uma disciplina que as pessoas alcançam através da formação.



O know-how por outro lado é a concretização do aprendizado formal em execução eficaz através do desenvolvimento das própria capacidades práticas.



Por know-why entende-se o conhecimento profundo e interiorização das redes de relações causa-efeito que estão na base de uma disciplina.



Enquanto o care-why é constituído de vontade, motivação e pesquisa contínua, da ampliação do próprio conhecimento. É a criatividade auto-motivada.



O conhecimento tem, no entanto, dois níveis de profundidade, estudados e postulados por Michael Polanyi (1966)[6]. Eles são comparáveis ​​com a estrutura do iceberg, de que você só vê a ponta, representada pelo conhecimento explícito, mas que na realidade esconde sob o nível do mar a sua verdadeira natureza e dimensão, o conhecimento tácito.



A ponta do iceberg, o conhecimento explícito, é codificado, formalizado e facilmente transmitido entre os indivíduos. É o conhecimento, que pode ser armazenado no interior dos manuais, bases de dados e sistemas de informação, e toma a forma de um conjunto de informações que visa aumentar as habilidades e competências dos seus destinatários. Por isso, é relativamente fácil de identificar e difundir dentro da empresa por meio de treinamento seja ele presencial que a distância.



A maior parte do iceberg, o que permanece escondido da vista, mas que é a sua essência e poder, é o conhecimento tácito. Este conhecimento está intimamente ligado ao seu dono e seu contexto, é o resultado de experiências pessoais acumuladas ao longo dos anos e é diretamente influenciado pela cultura, princípios e crenças de seu proprietário, que muitas vezes não tem sequer conhecimento de possuir nem sabe explicar as razões para suas ações. Por esta razão é difícil de formalizar e comunicar. O exemplo dado por Davenport &amp; Prusak é simples, mas preciso, “Tente explicar em detalhes como você nada ou anda de bicicleta” (1998). O conhecimento tácito é composto por uma série de habilidades internalizadas, introspecção, dicas, experiências e "instinto". É o motor de todas as ações e pensamentos dos indivíduos. Sem o conhecimento tácito, qualquer informação é inútil. “Shikin Haramitsu Dai Ko Myo”, se você não sabe japonês esta informação é absolutamente sem sentido, um japonês, em vez teria nenhuma dificuldade em reconhecer a máxima “Em cada um de nossos atos tem uma lição para aprender.”



Se você não tem o conhecimento tácito necessário para interpretar e fazer o melhor uso da informação recebida, por exemplo sinais que vem do consumidor, da produção, ou dos mercados financeiros, poderá perder oportunidades de negócios valiosos. O conhecimento tácito é, portanto, o que apresenta o maior valor para a empresa, mas também é o mais difícil de identificar e gerenciar.



Se você deseja obter uma análise aprofundada do conhecimento tácito, podemos identificar duas dimensões no seu interior, a dimensão técnica, normalmente identificada pelo termo "know-how" que incorpora todas as qualidades e capacidades técnicas, e a dimensão cognitiva, permeada pelas crenças, ideais e modelos mentais que representam como você se sente e como você interage com o ambiente externo. A combinação dessas duas dimensões é que gera o real valor agregado que o conhecimento aporta na gestão.



O conceito de Ba

É baseada neste dualismo entre o conhecimento tácito e explícito e sua inter-relação, a teoria postulada por Nonaka e Takeuchi sobre o conceito de Ba e a espiral da criação do conhecimento.



O conceito japonês de "Ba", originalmente introduzido pelo filósofo Nishida, pode ser equiparado com o termo “ambiente” entendido como um espaço compartilhado em que emergem as relações. Este espaço não deve ter uma dimensão exata, ele pode ser físico, virtual ou mental. Este espaço é o berço em que você cria e aumenta o conhecimento. Segundo Nonaka (1998)[7], no Ba seres humanos são capazes de criar ativamente novos conhecimentos e mudar o mundo através deles.



Há um número infinito de diferentes "Ba" que compõem o ambiente global, chamado de "Bashu". Nonaka identifica quatro que são as bases de sua teoria sobre a espiral do conhecimento.



O primeiro é o Ba originário, em que os indivíduos trocam emoções, experiências e percepções, e de onde emergem a atenção, confiança e amor entre pessoas diferentes. Na plataforma do Ba originário nascem todas as relações interpessoais e, portanto, é o ambiente em que é possível a divulgação e o intercâmbio de conhecimento tácito que exige uma relação direta de confiança e estima mútua para o futuro. O conhecimento que é obtido é chamado "simpatético", derivado de competências compartilhadas.



O segundo Ba é o interativo, que representa um ambiente mais estruturado. Nesta plataforma são trocadas e comparadas as opiniões e modelos mentais dos indivíduos. Isso permite que você conceitue e formalize o conhecimento tácito, transformando-o em explícito. O conhecimento gerado é então definido conhecimento conceptual.



O Ba cibernético é o terceiro ambiente identificado por Nonaka. Ela representa a plataforma virtual de comunicação e de intercâmbio de informações e normalmente é o lugar para o intercâmbio e a difusão de conhecimento explícito. Um exemplo desta plataforma é a Intranet, o ambiente virtual corporativo. Disso nasce um conhecimento chamado sistêmico.



O último é considerado o Ba executivo, é o ambiente em que o conhecimento adquirido é colocado em prática nas diversas atividades realizadas pelos vários agentes. Esse conhecimento, que se expressa através das ações de seus detentores, é o conhecimento operacional.



O modelo SECI

Combinando essas quatro dimensões de Ba, Nonaka e Takeuchi (1995)[8] postularam a teoria da espiral da criação do conhecimento. A interação e conversão entre o conhecimento tácito e explícito entre os indivíduos, leva à criação de novos conhecimentos. Este princípio foi formalizado por eles no modelo SECI que identifica quatro estágios de conversão do conhecimento.



A primeira fase é chamada de socialização, e representa a troca de conhecimento tácito que ocorrem no Ba original através de trocas informais de informação, principalmente através da partilha de tempo e atividades em conjunto. É a típica relação que se estabelecia entre artesão e aprendiz, em que o conhecimento tácito do perito foi transferido para o discípulo, sem uma explicação por escrito ou oral, mas através da transferência tácita de know-how.



Para ter essa aquisição de conhecimento ha uma necessidade de estreitos laços de confiança mútua entre o detentor do conhecimento e aquele que o adquire. De outra forma, criaríamos barreiras que tornariam impossível a compreensão mútua.



A segunda fase da criação do conhecimento é a exteriorização, em que o conhecimento tácito é traduzido em uma forma que pode ser facilmente compreendida e assimilada por outras pessoas. Através de discussões e comparações que acontecem no Ba interativo, você pode converter o conhecimento tácito em novo conhecimento explícito. Para que isso aconteça, você precisa de dois elementos-chave, a capacidade dos detentores de articular o conhecimento tácito em linguagens, conceitos e exemplos visuais, bem como a capacidade de traduzir esses conhecimentos muito técnicos e experiência em uma linguagem acessível para a maioria dos ouvintes. Só por causa destes dois fatores poderá ser gerado um novo conhecimento explícito utilizável fora do contexto restrito dos detentores de conhecimento tácito em que foi determinado. A combinação é a terceira fase da espiral e corresponde à difusão do conhecimento explícito no sistema. Isso acontece no Ba cibernético através de qualquer meio de comunicação disponibilizado pela tecnologia. O termo combinação é usado porque o processo envolve a coleta de vários conhecimentos explícitos, a sua posterior integração em um conhecimento mais complexo e, finalmente, a sua difusão à novos beneficiários dentro da empresa. Plataformas de Intranet dotadas de sistemas documentais e ferramentas de comunicação como por exemplo o SharePoint da Microsoft, constituem um meio tecnológico onde este ambiente se realiza. A fase final, Internalização, acaba por ser ainda mais importante porque a sua ausência inutiliza todas as fases anteriores. Esta consiste na conversão do conhecimento explícito recebido em conhecimento tácito através da aplicação prática em nosso campo de atividade, demonstrando assim a profunda assimilação do conhecimento dentro da pessoa. O processo de criação do conhecimento está pronto para partir novamente para uma nova espiral.







O modelo SECI, conforme ilustrado na figura acima, descreve um processo dinâmico em espiral onde os conhecimentos tácitos e explícitos são trocados e transformados ​​entre vários indivíduos, a fim de criar novos conhecimentos. Daí resulta que, ao contrário de outros bens econômicos, que perecem ou perdem a sua usabilidade como resultado de seu uso ou da sua transferência para outros, o conhecimento permanece na posse de seu proprietário original, além de ser adquirida pelo seu novo destinatário e, muitas vezes, o seu valor e a sua amplitude resultante aumentaram.



O conhecimento, se difundido dentro de uma empresa aumenta o valor do capital econômico da empresa, fornecendo margens estratégicos para a criação e manutenção de uma vantagem competitiva.

Por isso Experiência Explicita será uma importante buzzword para o 2015.






Bibliografia de referência






Andrea Lazzarini Viti (2003) - Metodologie e strumenti per l’implementazione e la valutazione di un Knowledge Management System - Il caso STCC
Sideny Oliveira (2011) – Serie Geração Y - 2
Davenport, T. &amp; Prusak, L. (1998) Working knowledge. How organisations manage what they know, Harvard Business School Press, Boston
Yuasa, Y. (1987) The Body: Toward An Eastern Mind-Body Theory, State University of New York Press
Wittgenstein, L. (1958) Philosophical Investigations, Blackwell
Quinn, J.B., Anderson, P. e Finkelstein, S. (1996) Managing professional intellect: making the most the best, Harvard Business Review
Polanyi, M. (1966) The Tacit Dimension, London
Nonaka, I. &amp; Konno N. (1998) The Concept of “Ba”, California Management Review (vol.40 n.3)
Nonaka, , I. &amp; Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York.



[1] Sideni Oliveira (2011) Série geração Y - 2



[2] Davenport, T. &amp; Prusak, L. (1998) Working knowledge. How organisations manage what they know, Harvard Business School Press, Boston



[3] Yuasa, Y. (1987) The Body: Toward An Eastern Mind-Body Theory, State University of New York Press



[4] Wittgenstein, L. (1958) Philosophical Investigations, Blackwell



[5] Quinn, J.B., Anderson, P. e Finkelstein, S. (1996) Managing professional intellect: making the most the best, Harvard Business Review (mar-apr 1996)



[6] Polanyi, M. (1966) The Tacit Dimension, London



[7] Nonaka, I. &amp; Konno N. (1998) The Concept of “Ba”, California Management Review (vol.40 n.3)





[8] Nonaka, , I. &amp; Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York