PRODUZINDO A PRÓPRIA QUALIDADE
Autor: Hugo Cristiano Silveira | Publicado: 2014-05-11T19:07:00-07:00



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A PRÓPRIA QUALIDADE

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Wilson Míccoli


PRODUZINDO A PRÓPRIA
QUALIDADE - A Realidade das Indústrias do Brasil

De Wilson Míccoli 

Nos anos 90 houve em todo o globo um grande movimento de sensibilização com a
publicação do livro A Máquina que Mudou o Mundo . 

Uma pesquisa do MIT traz então a público as causas do sucesso da indústria
japonesa e dos produ-tos nipônicos, até então considerados de segunda categoria
no mercado automobilístico. 

Das "carroças" para "carrões" inteligentes, resultado da produção
enxuta contra a tradicional produ-ção em massa. O desempenho de fornecedores
foi também evidenciado, como um componente do supply chain. As revendas, como
os canais de distribuição foram finalmente questionadas e aperfeiçoadas
permi-tindo maior velocidade e custos mais viáveis de estocagem. 

1. Após mais de uma década do Lean no Brasil 

Centenas de empresas aderiram ao movimento Lean e incorporaram definitivamente
seus conceitos e técnicas. Muitas criaram programas especiais com seus
colaboradores que foram enviados ao exterior, muitos ao Japão para aperfeiçoar
seus conhecimentos e trazer novas técnicas ao Brasil. À filosofia Lean está
presente na maioria das grandes indústrias, nas nacionais e nas multinacionais.
Os conhecimentos destas técnicas estão disponíveis, embora não plenamente
colaboradores. 

2. A Indústria Automobilística em 2010 

Mas retornando de uma crise financeira global vivenciada por todos em 2009,
durante o ano de 2010, deparamo-nos com uma situação preocupante: os índices de
qualidade apresentaram uma redução significativa, juntamente com um expressivo
aumento nas vendas. 

Se observarmos a tabela 1, abaixo, veremos que na primeira década do século
XXI, praticamente encontraremos empresas com pelo menos a certificação ISO
9001, ou no caso de fornecedores para mon-tadoras de veículos, possuirão ISO/TS
16949:2002. Muito raramente encontraremos empresas sem um dos dois sistemas de
certificação da qualPois bem, se questionarmos muitos CEO´s de indústrias, os
quais têm certificações ISO, nos dirão com muita convicção que em suas
indústrias possuem um TQC. 

Mas se as empresas possuem TQC implantados, então por que tantos recall´s? 

Um recall (do inglês "chamar de volta", "chamamento" ou
recolhimento de produto é uma solici-tação de devolução de um lote ou de uma
linha inteira de produtos feita pelo fabricante do mesmo). Ge-ralmente, isto
ocorre pela descoberta de problemas relativos à segurança do produto. 

O recall é uma tentativa de limitar a responsabilidade por negligência corporativa
(a qual pode mo-tivar severas punições legais) e aprimorar ou evitar danos à
publicidade da empresa. Os recalls custam caro para as empresas porque
frequentemente envolvem a substituição do produto recolhido ou o paga-mento
pelos danos causados pelo uso do mesmo, embora possivelmente custem menos do
que os custos indiretos que se seguem aos danos à imagem da empresa e a perda
de confiança no fabricante. 

É clara a demonstração da deficiência de gestão, por processos internos
instáveis, dos chamados "controles de qualidade", onde os produtos
são controlados 100%, onde se sabe na modernidade da inefi-ciência operacional
primitiva destes meios perante aos sistemas preventivos sugeridos por Deming .
Se-guramente os métodos estatísticos consagrados internacionalmente por sua
eficácia proativa no ambiente produtivo não são usados convenientemente. 

Um controle só pode ser exercido sobre uma pessoa que exista, ou sobre uma
atividade que já foi realizada. Mesmo que seja há segundos atrás. Pode-se então
deduzir disso, que controlar significa verifi-car alguma coisa ou alguém
depois. 

A informação pode sim ser utilizada oriunda das evidências verificadas. Essa
pode ser utilizada co-mo uma retroinformação de evidências ocorridas, nada
mais. 

Controle de Qualidade significa somente atestar o que já foi feito, ou
corretamente ou não. 

"Produzindo a Própria Qualidade" significa produzir com consciência e
através desta nobre atitude, reduzir erros e falhas decorrentes dos erros. 

Junto a isso, encontram-se os "auditados profissionalizados",
colaboradores dedicados das indús-trias, que respondem a todas as perguntas e
apresentam todas as possíveis evidências objetivas perante os auditores apenas
com o objetivo de receber as certificações. 

3. Deming e Juran 

Joseph Moses Juran e William Edwards Deming nos Estados Unidos vivenciaram o
lado irônico de suas careiras. Ambos são considerados hoje dos grandes
pensadores iniciais do movimento da qualidade, e embora tenham se esforçado
para aplicar seus conhecimentos nos EUA, acabaram encontrando público
interessado apenas quando foram ao Japão pós-Segunda Guerra Mundial. 

Deming por sua vez, chegou a ter certa influência, mas infelizmente não um
reconhecimento espe-cial nos EUA antes de ir auxiliar a indústria japonesa. Dos
anos 1940 a 45, durante a Segunda Guerra Mundial, ele fez parte do grupo
responsável pelos padrões aplicados à produção industrial com ênfase no esforço
de guerra, empregando métodos estatísticos de controle de qualidade, os quais
caíram em desuso nos EUA logo após o fim do conflito. No plano de reconstrução
do Japão, ele foi convidado juntamente com Juran a divulgar seus conhecimentos
perante JUSE e a própria indústria japonesa. 

4. Shewart 

Nascido março de 1891 em New Canton, Illinois, lecionou e trabalhou com W. E.
Deming e é co-nhecido pelo desenvolvimento do CEP (Controle Estatístico de
Qualidade), que utiliza métodos estatísti-cos para alcançar o estado de
controle de um sistema e para julgar quando este estado foi alcançado. A
contribuição mais importante de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a
indústria foi o desenvolvimento do Controle Estatístico de Qualidade. A ideia
era incorporar fazendo uso de variáveis aleatórias independentes e
identicamente distribuídas. O princípio geral por trás da ideia é que quando um
processo está em estado de controle e seguindo uma distribuição particular com
certos parâmetros o pro-pósito é determinar quando o processo se afasta deste
estado e as ações corretivas que devem ser tomadas. 

5. Feigenbaum 

Armand Vallin Feigenbaum , dos mais influentes mentores, defendeu a satisfação
do cliente ao mais baixo custo, com ênfase especial nas pessoas, ligando a
formação dos colaboradores e seu envolvi-mento aos objetivos da organização, e
pioneiro também, no estudo dos custos da qualidade. Pregou que a qualidade é
uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, e não um conjunto de
técnicas para eliminação de defeitos. Conforme Feigenbaum, a qualidade é
voltada ao exterior da empresa, orien-tada ao cliente, e não somente a seus
processos internos. 

O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuação do
setor de Gestão da Qualidade, englobando as áreas de Marketing, Engenharia,
Produção, Logística, etc. Conscientiza a todos que procurem os níveis mais
econômicos possíveis para garantir a satisfação dos clientes, porém sem abrir
mão da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum é
considerado o "pai" da qualidade e afirma que esta é um trabalho de
todos (os processos) na organização, e que não é possível fabricar produtos de
alta qualidade se a área de produção trabalha isolada. 

6. Crosby 

Philip Crosby nasceu em 1926, nos Estados Unidos, em Wheeling, West Virginia.
Em 1952 traba-lhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a
gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta última que desenvolveu o
famoso conceito de "zero defeito". 

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade, pelo que
as técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controle são pouco
eficazes. Segundo Crosby, os verdadeiros responsáveis pela falta de qualidade
são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas para a qualida-de
deverão vir de cima para baixo e para isso é necessário o empenho da gestão de
topo e a formação téc-nica dos colaboradores em instrumentos de melhoria da
qualidade. 

São definições dos paradigmas da qualidade: 

&nbsp;&nbsp;Paradigma 1 – A qualidade significa excelência, adequação, alguma
coisa boa, luxo, brilho.
&nbsp;&nbsp;Paradigma 2 – A Qualidade é intangível e, portanto, não é
mensurável.
&nbsp;&nbsp;Paradigma 3 – É antieconômico ter qualidade demais.
&nbsp;&nbsp;Paradigma 4 – Os problemas com a qualidade têm sua origem com as
pessoas que operam os pro-cessos de trabalho.
&nbsp;&nbsp;Paradigma 5 – A qualidade é causada pelo Departamento de Qualidade.


7. Ohno 

Taiichi Ohno é considerado o criador do Sistema Toyota de Produção. Nasceu em
Dalian, China, formou-se em Engenharia Mecânica na Escola Técnica de Nagoya e
entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para
a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964, diretor-gerente, em
1970, diretor-gerente sênior e vice-presidente executivo em 1975. 

É considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema
Kanban. Nascido em Dairen, cidade da região da Manchúria na China, em 1912,
formou-se em Engenharia Mecânica no Insti-tuto de Tecnologia de Nagoya. Entrou
para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. 

Ohno enfatizou o "Valor de Compreender": 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;- "Da forma como operamos atualmente a linha de
produção tem uma taxa de operação bas-tante alta e uma taxa de defeitos
bastante baixa. Portanto, como um todo, as coisas parecem estar acontecendo
razoavelmente bem." 

Dizia Ohno , "se nos permitirmos sentir desta forma descartamos
qualquer esperança de progresso ou melhoria". Compreender tornou-se
sua palavra favorita por muitos anos. Para Ohno, uma inspeção cuidadosa em
qualquer área produtiva, demostrava desperdícios e traba

8. Ishikawa 

Kaoru Ishikawa pode ser considerado o mais representativo entre os mentores
japoneses d qualida-de, defensor dos Círculos de Controle de Qualidade, grupos
de pessoas da mesma área de trabalho, que se reúnem voluntária e periodicamente
para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área. 

Sistematizou o conjunto conhecido como os 7 ferramentas do controle de
qualidade, com os quais acreditava poder resolver a maioria dos problemas de
qualidade. 

Em 1982, ele sugere o Diagrama de Causa-e-Efeito, também conhecido como
Diagrama de Ishika-wa ou Espinha de Peixe. A melhor contribuição do Diagrama de
Ishikawa: forneceu uma ferramenta po-derosa que facilmente pudesse ser usada
por não especialistas para analisar e resolver problemas. 

9. Imai 

Massaiki Imai , pai do Kaizen, defendeu: "O Kaizen aposta num esforço
continuado, em soluções baratas baseadas no engenho do pessoal, no envolvimento
de todos os colaboradores e na ideia central do combate ao desperdício - este
aspecto é claramente específico desta abordagem". 

Não há estratégia de melhoria sem que os gestores tenham que "por as mãos
na massa". Sem que as "sujem" no terreno, no local onde se cria
realmente valor. Isso numa clara referência à sua predileção pelo que chama de
"gemba", outra palavra japonesa, que ilustra a imagem do local onde
os fatos ocorrem. 

Para o professor japonês, "o erro principal de muitos profissionais e
consultores da qualidade é de-pender demasiado da tecnologia ou de ferramentas
sofisticadas, notadamente estatísticas, é de serem vici-ados em aplicações
computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir
fa-zer ou perceber". 

A interpretação mais moderna do Kaizen postula que "a melhoria contínua
deve ser realizada todos os dias, por todos e em todos os lugares da
empresa". 

10. Taguchi 

Genichi Taguchi nasceu em 1 º de janeiro de 1924 em Tokamachi, Japão. Da década
de 1950 em diante, desenvolveu uma metodologia que utilizava a aplicação de
métodos estatísticos objetivando me-lhorar a qualidade dos produtos manufaturados.
Esses métodos geraram controvérsias entre alguns estudi-osos mais
convencionais, porém a inovação de Taguchi trouxe conceitos e extensões que
representam o escopo deste conhecimento. 

O método Taguchi ou assim também chamado de Projeto Robusto, pode ser entendido
como uma nova abordagem da qualidade voltada para o projeto do produto e do
processo. Esta abordagem foi de-senvolvida pelo ele e denominada de controle de
qualidade off-line (fora da linha). Segundo Taguchi (1990), a qualidade é medida
pelo desvio que uma característica funcional apresenta em relação ao valor
esperado da mesma. 

11. Falconi 

Vicente Falconi Campos nasceu em 1940. Graduou-se em Engenharia pela UFMG em
1963 e MsC e PhD em Engenharia pela Colorado School of Mines, EUA, em 1968 e
1971. Foi professor de Engenharia na UFMG de 1964 a 1992, tendo sido agraciado
por aquela universidade com o título de professor emérito. Trabalhou durante
muitos anos com os japoneses da JUSE (Union of Japonese Scien-tists and
Engineers) em empresas brasileiras e foi cofundador e atual Sócio e Conselheiro
do INDG – Ins-tituto de Desenvolvimento Gerencial. 

Como já foi mencionado, gerenciar é resolver problemas e que estes são
resultados indesejados, são desvios de rotas planejadas. Com a padronização
adequada e com o cumprimento rigoroso desses padrões por todos aqueles que
integram o processo, eliminam-se as anomalias e a ausência delas faz parte da
ar-rumação da casa. 

Ele salienta a importância do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia,
pois este está cen-trado em alguns pontos importantes: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;a. Perfeita definição de autoridade e da
responsabilidade de cada pessoa; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;b. Padronização dos processos e do trabalho; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;c. Monitoração dos resultados destes processos e sua
comparação com as metas; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;d. Ação corretiva no processo a partir dos desvios
encontrados nos resultados quando comparados com as metas; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;e. Bom ambiente de trabalho e na máxima utilização do
potencial mental das pessoas; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;f. Manter-se na busca contínua da perfeição. 

O gerenciamento da rotina é base para a administração das organizações, devendo
ser conduzido com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, autonomia e
responsabilidade, tendo em vista que à medida que o gerenciamento da rotina é
implantado, os índices de defeitos caem e as especificações podem ser
obedecidas integralmente. 

12. A Reação da Indústria Automobilística Ocidental 

As indústrias ocidentais se mobilizam em todo o globo no sentido de avaliar e
entender as causas do sucesso japonês e discutir tal como planejar uma reação,
considerando as diferenças filosóficas e culturais do ocidente. 

Para Collor, a medida representava um passaporte em direção ao primeiro mundo.
"Nossos carros são verdadeiras carroças", afirmou certa vez Collor,
identificando o protecionismo ao atraso da indústria brasileira. Frase essa
imortalizada como o marco de início do fim do mercado fechado do
automobilístico no Brasil. 

Com a abertura, os brasileiros tiveram acesso, realmente, a carros modernos e
nem de longe se as-semelhavam a carroças. O custo, porém, foi bem alto. A
medida, o corte nas tarifas, "apanhou de calças curtas a indústria
brasileira". Neste caso, o termo compreende tanto as multinacionais
instaladas no país como as empresas de capital nacional. 

Muitas empresas não conseguiram ampliar sua competitividade, por não terem
acesso à tecnologia internacional. Muitas leis garantiam um protecionismo
inimaginável nos dias de hoje. Outras tantas se acomodaram aos ganhos
financeiros ou aos bons lucros obtidos com a venda regional dos produtos que
saíam de suas sucatas mecânicas. 

A terceirização veio como modismo, "empurrando" para fora das
empresas funções indesejada. Muitas indústrias, mesmo sem domínio pleno,
terceirizaram e muitas recuaram por grandes problemas de qualidade. 

Nesse mesmo aspecto, houve mudanças na organização da produção, visando,
principalmente, a "produção enxuta", a flexibilidade e a integração
das fábricas, além de alcançar padrões mais elevados de qualidade e
produtividade. 

O Controle Estatístico de Processo - CEP (ou SPC) avalia preventivamente a
qualidade. A focaliza-ção da produção e terceirização de produtos e serviços,
variáveis segundo a idade das plantas delimita as funções desejadas das não
desejadas. O Just in Time interno e externo, ainda que implantados em
intensi-dade diversa também segundo a idade e localização geográfica das
plantas; gestão por processos é reali-dade. 

Além disso, todas as plantas têm certificado ISO e programas sistemáticos de
melhoria contínua e de sugestões, bem como redefinem layout de produção, com
reengenharia de unidades inteiras. 

Todas essas mudanças profundas, integradas em todas as unidades de produção
segundo esquemas de cliente-fornecedor internos, típicos das relações
inter-firmas, consolidadas na cadeia de produção, so-bretudo na segunda metade
dos anos 90. 

13. O Kaizen e o Conceito do Desperdício 

Pode-se interpretar o processo de depreciação dos sistemas de qualquer empresa,
o pode ser visto na figura 2, considerando quatro diferentes situações nos
sistemas de uma empresa: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. Sistema sem melhorias – onde a utilização no tempo
deteriora o sistema. Muitas empresas permi-tem por vários motivos, situações de
abandono de seus sistemas, onde o uso no tempo sem manu-tenção e sem melhorias
leva-o muitas vezes ao colapso; 

&nbsp; b. Sistema apenas como melhoria (manutenção) de processo - procedimento
que apenas mantém o sistema funcionando de forma básica. Procedimentos de
manutenção permitem que a empresa se mantenha com seus padrões mínimos de
funcionamento, mas sem melhorias;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; c. Sistema com melhorias contínuas que aprimoram o
sistema no tempo com melhorias de baixo cus-to. Neste caso a empresa se
desenvolve apenas com mudanças de baixo custo. Pode ser uma solu-ção a
determinado momento da vida da empresa, que necessite acompanhar as exigências
do mer-cado, porém sem maiores gastos;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; d. Sistema de melhorias, contínua e de processo.
Combinação perfeita de uma empresa que deseja reduzir desperdícios ao mesmo
tempo em que cresça e se desenvolva. 

Kaizen é a expressão utilizada para definir o modelo (ou filosofia) japonês de
gestão da qualidade e que significa melhoria contínua dos processos produtivos
através da introdução permanente de pequenas melhorias. Apesar de baixo custo e
de fácil introdução conduzem à redução de desperdícios, melhoria da qualidade,
aumento da produtividade e eficiência. 

14. O Kaizen nas Indústrias e suas Formas de Atuação 

O Kaizen pode ser aplicado a todos os processos no interior da organização
entre os quais o layout da linha de produção, as compras, os aprovisionamentos,
os processos de controlo da qualidade, os pro-cessos de fabrico, o serviço ao
cliente, entre muitos outros. 

Normalmente são quatro as formas de aplicações nas empresas: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. Workshops 

Um time de colaboradores envolvidos (e muitas vezes alguns até estranhos, os
chamados de "sapos de fora"), escolhidos como participantes "não
influenciados" são coordenados por um moderador (algu-mas vezes chamado de
animador), são motivados a se fixar em um ponto focal escolhido, com o objetivo
de reconhecer desperdícios e propor soluções. Podem durar de dois a cinco dias
úteis; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. Reuniões de Trabalho Kaizen 

Semelhante ao Workshop, porém com duração menor e com metas menores; 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; c. Kaizen Teian 

Sistema que envolve a força de trabalho no dia a dia, introduzindo melhorias
incrementais. Ele mantém as equipes de trabalho motivadas e revigoradas com a
mudança. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; d. Filosofia Kaizen 

É o estado da arte do Kaizen em máxima maturidade. Pouquíssimas organizações no
ocidente, em-bora muitas possam afirmar atingir esse estado, alcançaram esse
estado, que protagoniza uma total mu-dança de cultura na empresa. No Brasil, em
virtude da extensão territorial, da enorme diversificação cul-tural e
influências externas, sempre vai apresentar dificuldades para uma plena
assimilação destes concei-tos. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; e. O Conceito do Desperdício 

Normalmente há uma compreensão na empresa brasileira que sempre são bem-vindas
reduções de custos. Mas se analisarmos o conceito de um custo de produção,
veremos que este se presta a "custear" a produção de uma empresa, ou
seja, é o dispêndio necessário para que se possa produzir algo. Mas custos em
excesso são sim desperdícios, algo que o cliente não deseja pagar de forma
alguma, pois não negociou isso no preço. O desperdício deve ser sempre o foco
inicial de qualquer ação de melhoria. 

15. Os Princípios do Kaizen: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. Dar ênfase ao cliente;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. Promover melhoramento contínuo;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; c. Reconhecer os problemas abertamente;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; d. Promover a abertura;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; e. Criar equipes de trabalho;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; f. Gerenciar projetos através de equipes de trabalho;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; g. Alimentar o processo de relacionamento correto;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; h. Desenvolver a autodisciplina;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; i. Informar a todos os colaboradores;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; j. Capacitar todos os colaboradores. 

A metodologia Kaizen leva à introdução de um novo paradigma de organização do
trabalho focali-zado na criação de fluxo de materiais e de informação, no
trabalho puxado em função das necessidades dos clientes, no zero defeito e no
zero acidente. 

Ultimamente o Kaizen tem sido aplicado cada vez mais em outras áreas da
empresa, tais como Con-troladoria, Finanças, RH, TI, etc. Fica cada vez mais
claro aos empresários de visão, que todas as áreas de uma empresa estão
vulneráveis a desperdícios, e que estes, independente de sua envergadura, devem
ser combatidos e eliminados. 

16. Medição de Desempenho 

O desempenho de um produto ou serviço pode ser definido, como o conjunto de
habilidades funci-onais e propriedades que o fazem adequável e vendável para
uma finalidade específica. O desempenho de um produto ou de um serviço
dependerá de como cada um satisfaz os requisitos, as necessidades e as
expectativas dos clientes. Assim, produtos ou serviços podem ter a mesma
finalidade primária, mas, dife-rentes especificações ou características, que
solicitarão ou não um ajuste em seus projetos. 

17. O Lean Management e o Foco nas Perdas 

WOMACK/JONES/ROOS descreveram mais do que um simples sistema de produção. O
conceito se transformou rapidamente em projetos de como, por exemplo,
administração enxuta. Tal como em em-presas em que a produção não é
identificada como de grandes séries ou produção de grandes volumes, foi
ampliado e em seguida desenvolvido para gerenciamento enxuto (Lean Management).


Fixada como filosofia de empresa em reduzir os passos de trabalho
desnecessários tanto na produ-ção como na administração através de uma
organização inteligente. Ela se baseia em alterações inovado-ras da cadeia de na
adição de valor e os atores que a acompanham, tais como clientes, fornecedores,
sin-dicatos, investidores, comunidades e com um entendimento de parceria dos
atores líderes e executantes. 

A Lean Production é tratada com um pacote de princípios, em que os efeitos
pleiteados se originam principalmente por sua interação. Por isso, é pouco
sensato estabelecer que alguns desses princípios e por quaisquer motivos não
considerarem os outros princípios. 

Geralmente devem ser considerados os seguintes aspectos: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. Reunir competência e responsabilidade;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. Trabalhar em redes;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; c. Evitar desperdícios e falhas;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; d. Harmonizar os procedimentos;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; e. Esforçar-se pela melhoria contínua (Kaizen). 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; f. Como consequências da produção enxuta, podem ser
observadas com frequência: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Hierarquias planas; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Maior responsabilidade e
competência na base;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Concentração no essencial;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Desperdícios sensivelmente
reduzidos;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Melhor comunicação interna,
com os clientes assim como com os fornecedores;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Orientação ao cliente;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Comando intensivo pelo
princípio – "Pull". 

18. Os Sete Elementos Fundamentais do Lean Production 

Fundamentalmente o Lean Production é apoiado em sete elementos: Configuração
Técnica Adequa-da, a Organização do Trabalho com Reduzida Hierarquia,
Gerenciamento Consequente da Qualidade, Processo Contínuo de Melhorias,
Qualificação e Motivação, Produção Just-in-Time, Adição de Valor e Orientação
por Processo. 

19. O Six Sigma 

A força da globalização nas empresas faz com que cada vez mais processos sejam
analisados e me-lhorados, pois em função da dinâmica de mercado, a eficiência
nas operações e a eliminação do desperdí-cio são questões de sobrevivência e
não diferenciais. O Six Sigma é uma ferramenta de gerenciamento que auxilia
nesta busca. 

O inicio da utilização da estratégia de Six Sigma foi em 1987 na Motorola e
logo foi adotada na General Electric, na pessoa do seu líder Jack Welch em
1995. Foi a principal impulsionadora na utiliza-ção da metodologia Six Sigma,
assumindo que durante os primeiros 5 anos da sua introdução terá benefi-ciado
cerca de $10 bilhões de dólares. 

Apesar do uso do termo hoje em dia, Six Sigma é na verdade uma medição numérica
de qualidade. Para atingir o Six Sigma, precisamente 99,99966% do que você faz
tem de estar livre de defeitos. Do pon-to de vista da manufatura, isso
significa apenas 3,4 defeitos por milhão de produtos ou peças produzidos.
Surpreendentemente, produzir 99% sem defeitos significa que você terá 10.000
defeitos por milhão – e a 95% , esse número pula para 50.000 defeitos. 

20. O Lean Six Sigma 

O Lean Manufacturing e o Six Sigma são ambos os métodos de melhoria da
qualidade na produção. Originalmente aplicados a processos fabris, o sucesso
dessas ferramentas ampliou seu uso e hoje são lar-gamente utilizadas em
empresas também do setor de serviços. 

O Lean Manufacturing é uma filosofia operacional que muitas empresas adotam
como parte de sua cultura organizacional. Seu principal objetivo é eliminar
perdas, em todas as suas dimensões. Atividades que não agregam valor ao
negócio, níveis de estoque desnecessários, retrabalho, refugos, tempo de
para-das: estes são os principais desperdícios que a metodologia Lean se dedica
em aperfeiçoar. 

No passado foi o sistema Lean teve foco na eliminação de atividades sem valor
agregado em um processo. Isso com objetivo de reduzir, como por exemplo, os
tempos de ciclo do processo, melhorando assim o desempenho a entrega no prazo e
reduzindo custos. 

Combinando as duas técnicas, surgiu delas o Lean Six Sigma. Uma combinação
equilibrada e inte-grada da velocidade Lean, com a potência redução da variação
Six Sigma para alcançar a melhoria de processos de gestão empresarial integral.
Originalmente aplicados a processos fabris, o sucesso dessas ferramentas
ampliou seu uso e hoje são largamente utilizadas em empresas também do setor de
serviços. 

21. As Barreiras para a Qualidade no Brasil 

Mas onde estão os problemas das indústrias instaladas no Brasil? 

Mesmo nas empresas japonesas a introdução do TQC não é de simples introdução.
Ele requer um trabalho de preparação e depende, também, do tipo de empresa e do
processo produtivo. 

Utilizando a estrutura de equipes que foram planejadas para operar a planta, o
treinamento dos CQs está sendo feito on the job, ou seja, no posto de trabalho.
Em outras palavras, os trabalhadores estão aprendendo sobre questões de
qualidade enquanto trabalham e também durante as sessões específicas de CQ. 

Mesmo que nas outras plantas da Toyota os colaboradores já sejam considerados
suficientemente maduros para assumir o autocontrole, na TMK, somente quando os
padrões e comportamentos em relação à Qualidade alcançarem o nível das outras
plantas, as Inspeções de Qualidade serão eliminadas. 

22. Dificuldades Culturais na Implantação da Gerência pela Qualidade Total


Um importante fator a ser ressaltado é mesmo nas empresas japonesas, nem sempre
conseguem in-troduzir o sistema de TQC em toda a planta, uma vez que pode haver
diferentes ritmos de sensibilização, para os conceitos da qualidade, nos
diferentes setores, da empresa. 

23. A tendência a Resultados Imediatos 

Muitas empresas imaginam, ou a maioria delas imagina que para se implantar a
qualidade total, bas-ta ler um livro, promover um seminário, contratar uma
consultoria, criar círculos de qualidade ou espalhar faixas com slogans
sugestivos, para que os resultados apareçam, como por um passe de mágica. 

24. O Uso Inadequado das Ferramentas da Qualidade 

Para o aumento da entropia, a maioria das empresas, quando da implantação da
qualidade total, além de introduzirem somente a parte de processo, ou seja, as
ferramentas da qualidade, o fazem geral-mente sem o devido conhecimento da
teoria que está por detrás das mesmas. 

25. Falta de Compreensão das Diferenças entre Causas Comuns e Especiais 

Causas Comuns e Especiais têm duas origens distintas de variação em um
processo, tal como defi-nido no pensamento estatístico e os métodos de Walter
A. Shewhart e W. Edwards Deming. Em resumo, uma "causa comum" é o
usual, uma variação histórica, quantificável em um sistema, enquanto a
"causa comum" causas "são incomuns, não foram verificadas
anteriormente, são variações não quantificáveis". 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. Causas Comuns 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Uma variação por causas comuns é caracterizada por: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Fenômenos constantemente ativos dentro do sistema;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Uma variação previsível probabilisticamente;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Variação irregular dentro de uma base de experiência
histórica; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Falta de significancia em valores individuais altos
ou baixos. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. Causas Especiais 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Uma variação por causas especiais é caracterizada por:


&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Fenômenos novos, imprevistos, emergentes, ou
negligenciados anteriormente no sistema;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Variação imprevisível, mesmo de forma
probabilística;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Variação fora da base histórica;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Evidência de alguma mudança inerente ao sistema ou a
nosso conhecimento do mesmo. 

26. A Criação de um Grupo para a Instalação da Qualidade Total 

Na maioria das vezes, as empresas formam um grupo, normalmente de assessores,
gestores ou en-genheiros, nem sempre selecionados pela sua competência ou pelo
seu conhecimento ou convicção a res-peito do assunto qualidade. Estes para
implantar o programa em toda a empresa num prazo de, por exem-plo, dois anos,
ou ainda menos. 

A introdução da qualidade total como visto anteriormente, não se dá por
"um decreto", mas sim através de um processo de conscientização,
aprendizagem e comprometimento, ano após ano e, necessari-amente com a direção
iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa. 

27. O Pensamento de que Qualidade é o Atendimento às Especificações do
Produto 

Sob o ponto de vista do cliente um produto que não atende as suas necessidades
não é um produto de boa qualidade. Portanto, não é somente, uma questão apenas
de atender ou não as especificações de projeto, mas sim das especificações de
projeto estarem de acordo com as necessidades do cliente. 

Num plano mais amplo, as empresas devem se preocupar se as especificações do produto
atendem, não só as necessidades do cliente, mas, também, as necessidades da
sociedade como um todo, no que diz respeito aos seus aspectos éticos, sociais,
morais e ecológicos. 

28. Falta de Constância de Propósitos 

Este princípio tem dois objetivos bem claros: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;a. O primeiro de ação presente que é o de melhorar a
qualidade e a produtividade e pode ser alcançado através de estudos dos
processos, inovação tecnológica, treinamento, etc.. 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;b. O segundo de ação futura que envolve a questão da
sobrevivência da empresa e do com-promisso social que ela deve ter. Este
compromisso pode ser alcançado através da preocupação em oferecer produtos que
satisfaçam os anseios e as necessidades dos clientes, internos e externos, e
contribuam para a melhoria da qualidade de vida de toda a sociedade. 

A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os
objetivos e metas da organização, gerando um propósito maior. Este deve incluir
também os acionistas, clientes, for-necedores, colaboradores, a comunidade e a
sociedade em torno da filosofia empresarial. 

29. A Dependência da Inspeção em Massa 

A rotina de uma inspeção 100% equivale a planejar defeitos, isto é, incluir
defeitos como parte ine-vitável do processo. Reconhece-se assim que o processo
não está capacitado para atender as especifica-ções. 

A inspeção ocorre tarde demais e o produto já dispõe da qualidade boa ou má.
Não se inspeciona nada o que ainda não existe, portanto, a inspeção, contida
normalmente no controle de qualidade (a pala-vra controle também não serve para
controlar nada que já não tenha sido feito), inspeciona somente o que já foi
feito. Ou seja, corrobora para o processo da não qualidade. 

30. Avaliando as Transações com Base Somente no Preço 

A alta administração deve parar de avaliar as transações baseadas na proposta
de preço mais baixo porque o preço não tem significado sem qualidade. O
objetivo é ter fornecedores únicos para cada item, e assim desenvolver com
eles, em longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiança e por meio
disso fornecer bens e serviços melhores. Ou se ter um único pode significar um
risco de cartelização, pelo me-nos dois fornecedores confiáveis, com uma
distribuição razoável entre os volumes dos dois. 

31. Falta de Melhorias Continuas em Produtos e Serviços 

A qualidade deve existir no produto já na etapa do projeto. Depois que os
produtos já estão sendo executados pode ser tarde demais. Todo produto deve ser
encarado como parte de um todo, isto é, há uma única chance de sucesso total. O
trabalho de equipe no projeto é sempre essencial. Tem de haver melhoria
contínua nos métodos de teste inclusive, e uma compreensão ainda melhor das
necessidades do cliente e das formas em que usa e abusa de um produto. 

32. Treinamento quantificado e não qualificado 

Toda a força de trabalho deve ser orientada na filosofia da organização e ser
comprometida com a melhoria contínua. A alta administração deve alocar recursos
para treiná-la para desempenhar suas fun-ções da melhor maneira possível. Todos
devem ser treinados de acordo com as necessidades das metas da empresa e estes
métodos aprendidos devem ser utilizados para monitorar a necessidade de
treinamento posterior. 

33. Fraca liderança 

Melhorar as lideranças é responsabilidade da alta administração. Ela deve dar
treinamento para os líderes principalmente em métodos estatísticos. Em vez de
focar em uma atmosfera negativa, apontando erros, os líderes deverão criar uma
atmosfera positiva onde o orgulho naquilo que fazem possa ser desen-volvido.
Toda comunicação deve ser clara desde a alta administração, passando pelos
líderes até os cola-boradores operacionais. 

34. A Presença do Medo 

A alta administração deve encorajar uma comunicação aberta e efetiva, bem como
o trabalho em equipe. O medo é causado por um sentimento geral de ser impotente
para controlar aspectos importantes da vida de cada um, pessoal ou
profissionalmente. Isto é causado pela ausência de segurança no trabalho,
avaliação de desempenho, ignorância dos objetivos da organização, lideranças
fracas e desconhecimento do próprio trabalho. 

35. Avaliação de Desempenho, Classificação por Mérito ou Revisão Anual de
Metas 

A avaliação de desempenho, a classificação por mérito ou revisão anual, é
pobres subprodutos do Gerenciamento por Objetivos, tecnicamente condenado
perante o Gerenciamento por Diretrizes. 

O efeito é devastador: esse sistema alimenta o desempenho em curto prazo,
aniquila o planejamento em longo prazo, introduz o medo, elimina o espírito de
equipe, fomenta a rivalidade e a política. 

O erro básico é que a avaliação de desempenho ou classificação por mérito
concentra-se no produto final, e não na liderança que ajuda as pessoas. É uma
maneira de evitar a preocupação com os problemas das pessoas. Um administrador
se transforma, na realidade, em administrador de defeitos, de conflitos, de
problemas. 

36. Degradação da Contagem. 

Um dos principais efeitos da avaliação de desempenho é o fomento do raciocínio
e desempenho de curto ou até curtíssimo prazo. Uma pessoa deve ter algo a
apresentar. Seu superior é forçado a quantificar. Contar sempre é mais fácil.
Contagens desobrigam administradores da necessidade de dar um significado à
medição, de pensar em melhorias. Infelizmente, às pessoas que são medidas por
contagem, lhes é nega-do o orgulho pelo trabalho realizado. 

37. Deterioração do Trabalho em Equipe. 

A avaliação de desempenho explica, por que é difícil para as pessoas de uma
área trabalhar juntas em benefício da empresa. Pelo contrário, trabalham como
"primas donas" em prejuízo da empresa. O bom desempenho de uma equipe
ajuda a empresa, mas conduz a resultados menos tangíveis para o indi-víduo. O
problema de uma equipe é quem faz o quê? 

38. Mobilidade dos Colaboradores 

O desempenho de uma empresa ocidental tende a ser diferente de uma oriental,
pois a mobilidade oriental é baixa. O colaborador oriental tem uma ligação
quase que familiar, até inseparável com a empre-sa. Enquanto que no ocidente,
com alta mobilidade, de uma empresa para a outra, criando conforme De-ming
(1990), "primas dona" que se alimentam de resultados rápidos, ou que
são especialistas em apresen-tar bons resultados, escondendo os ruins. A
mobilidade é o claro sintoma da falta de orgulho pelo traba-lho e da
insatisfação consequente. Uma administração ou chefia fraca são componentes
geradores de insa-tisfação. 

39. Direção da Empresa Simplesmente Através dos Números Visíveis (Contando
Dinheiro) 

Em vez de metas numéricas somente, a alta administração deve aprender e
instituir métodos para a melhoria contínua. Focar metas e padrões de trabalho
em qualidade em vez de quantidade. Assim desen-corajará a execução apenas para
a obtenção de metas numéricas. As metas numéricas devem ser substitu-ídas por
métodos estatísticos de controle de processos. 

40. Falta de orgulho pelo trabalho 

A perda de orgulho do trabalho existe em todas as organizações pelas seguintes
razões: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;a. A força de trabalho não sabe como está relacionada
com a missão da empresa; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;b. É responsabilizada por problemas do sistema de
gestão; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;c. Projetos inadequados levam à produção de
"lixo"; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;d. São estabelecidos treinamentos inadequados; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;e. Existência de uma liderança fraca e punitiva; 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;f. São fornecidos recursos inadequados ou ineficazes
para a realização das tarefas. 

Restaurar o orgulho exigirá da alta administração um compromisso de longo
prazo. 

41. Falta de Formação e o Autodesenvolvimento de Todos 

O que uma organização necessita são pessoas que cresçam através da educação e
do treinamento. A alta administração deve assumir um compromisso de longo prazo
para educar e treinar as pessoas. A filo-sofia da organização deve ser o
fundamento do programa de treinamento. Todos devem ser retreinados quando os
requisitos da organização mudam para satisfazer as mudanças do ambiente. 

42. Falta de Ação Prática para Concretizar a Transformação 

Einstein – "Insanidade é fazer sempre a mesma coisa várias e várias vezes
esperando obter um re-sultado diferente". Esse pensamento por demais
presente nas empresas, mais do que se tem ideia. A ansi-edade de crescer, obter
lucro de curto prazo, responsabilizar os níveis inferiores, são fatores
preponderan-tes na geração da visão insana do desejo de mudança, sem mudar
nada. 

A alta administração tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar
continuamente os processos, produtos e serviços da organização. Ela tem que
criar uma equipe para implantar a filosofia. Uma mudança cultural é necessária
a partir da atitude anterior de "negociar como sempre se fez". A orga-nização
deve estar comprometida, envolvida e acessível se a alta administração quiser
ter sucesso na im-plantação da nova filosofia. 

43. Produzindo a Própria Qualidade – Buscando a Excelência da Empresa 

O sucesso na introdução da filosofia da qualidade produzida, da qualidade
total, nas empresas, pas-sa por uma mudança de cultura na organização. Este
processo, portanto, inicia, necessariamente, com a sensibilização da alta
administração e alta gerência. Esta sensibilização, em muitas empresas, tem início
em uma avaliação de potenciais de ganhos, um pré-mapeamento. Após isso,
recomendam-se seminários internos, e até visitas a empresas japonesas, para que
fossem constatados, in loco, os bons resultados com a aplicação das técnicas da
qualidade total. 

Mas não somente sensibilização é necessário. É preciso que haja a real vontade
de mudar. Muitas vezes o desejo de mudar não está alinhado com o fato que a
mudança deve começar por você. O desejo e mudar, mas sem que eu precise mudar,
foi apelidada como a "síndrome da insanidade", por Albert Eins-tein. 

Essa atitude pode ser explicada pela psicologia como um comportamento que
espera mudanças em tudo e todos os que o rodeiam, mas ele próprio não deseja
mudar nada. É muito comum no mundo indus-trial. Convivi com muitos superiores
que esperavam resultados melhores, mas sem mudanças. 

Por isso é mesmo necessário que haja o desejo e atitude de mudança por parte da
alta administração. 

Para uma abordagem completa de melhoria, sugiro a utilização do MIL© - Método
de Incremen-to de Lucratividade . É um conjunto de atividades, já conhecidas,
que visam o atingimento dos resul-tados de lucratividade da empresa. O
diferencial está na forma da aplicação. 

Sempre que se pensa em melhoria de qualidade, conecta-se imediatamente com
trabalhos eminen-temente técnicos, ligados e análises de engenharia. Mas quando
se pensa em lucratividade, nossa mente é imediatamente conectada a mudanças
financeiras e comerciais. 

O diferencial MIL© é trabalhar nas duas frentes ligadas entre si. 

Qualquer empresa vai objetivar aumento da riqueza, vai manter o foco na
manutenção e no cresci-mento dos lucros, a maior finalidade de uma organização
com fins lucrativos. Qualquer plano de ações não será tratado com interesse, a
não ser que traga melhoria de lucratividade. 

Na aplicação do método MIL©, inicia-se por uma avaliação inicial das áreas da
empresa com o obje-tivo de pré-visualizar potenciais de ganho na empresa. E
segue a seguinte sequencia: 

Uma nova cultura organizacional está centrada na busca do atendimento às
necessidades dos clientes, na redução das perdas, no cumprimento dos prazos de
entrega, na observância da qualidade e na garantia da qualidade dos produtos. E
através de uma permanente assistência técnica, faz com que se processem
alterações em todas as relações funcionais da empresa, não só nas áreas de
produção. 

Depois de compreendidos e absorvidos, pelos diretores e gerentes, os valores
inerentes à filosofia MIL©, e as crenças necessárias para a sua introdução,
inicia-se uma sequencia de passos para a introdução do método. Figura 3. 

&nbsp;a. Realizando uma Avaliação Inicial


Uma avaliação inicial tem um caráter de pré-mapeamento para que se possa
estabelecer um ponto de partida e principalmente interessar ao empresário por
quais motivos haveria a necessidade de dispen-der energias em mudanças.
Mudanças para a maioria das pessoas são desagradáveis e ameaçadoras. Nin-guém
está o tempo todo disposto a mudanças. Esse é o maior motivo para a avaliação
inicial: demonstrar ao empresário ou CEO de uma empresa, quais potenciais de
ganho estão a alcance, em curto e longo pra-zo. Uma avaliação inicial deve ser
realizada utilizando-se alguns indicadores financeiros, tais como ROL (Receita
Operacional Líquida), CPV (Custo do Produto Vendido). 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. Estabelecendo (ou Revisando) uma Visão
Estratégica 

Quando se refere à Estratégia, para melhor compreensão, esta é uma palavra
proveniente da área militar. Visão estratégica é perceber para que direção os
negócios da empresa vão, quais são as forças que se opõem aos objetivos da
organização, como lidar com elas, quais são as oportunidades que se abrem como
aproveitá-las bem. A visão, concebida de forma correta, compreende dois
componentes principais: ideologia básica e visualização do futuro. A ideologia
básica do que defendemos e o porquê de nossa existência. A visualização do
futuro é o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcançar e criar, tudo que
requer mudanças significativas e o progresso para ser atingido, inclusive
reavaliando a visão estraté-gica. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; c. Elaborando a Estratégia 

A elaboração de estratégia é tudo sobre como – como atingir as metas de
desempenho, como supe-rar os concorrentes, como atingir vantagem competitiva
sustentável. Assim como reforçar a posição de longo prazo no negócio da
empresa, como transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a
empresa. A estratégia e o planejamento gerencial de uma organização surgem de
ações já iniciadas e dos planos que os gerentes têm para as mudanças. Na elaboração
de uma estratégia dentre as muitas opções factíveis, o gerente estabelece uma
resposta para as mudanças do mercado, procura novas oportunidades e sintetiza
as diferentes mudanças e abordagens tomadas várias vezes em várias partes da
organização. 

Perguntas que são feitas normalmente relacionadas na formulação ou revisão da
visão estratégica da empresa, que auxiliam a definir e quantificar a visão: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Quais são seus objetivos?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • O valor pode lhe ser entregue a você para alcançar
esses objetivos?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Como eles são medidas?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Quais são os seus critérios de decisão e como eles
são priorizados?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • O que é possível, dado seu ambiente competitivo?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Como você pode diferenciar-se e levar a indústria
adiante?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Quais avanços críticos seriam verdadeiramente
empregados em um jogo de mudança?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Como você pode ser operacionalmente, financeiramente
e tecnologicamente preparado para atingir essas metas? 

"A estratégia de uma empresa deve ser baseada naquilo que ela faz bem e
deve evitar tudo o que ela não faz tão bem". 

Existem quatro níveis de estratégias e são elas: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; i. A Estratégia Corporativa 

A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa
diversificada. Elas ori-entam e conduzem a corporação em seu ambiente global,
econômico, social e político. Consiste das mu-danças feitas para estabelecer
posições comerciais em diferentes indústrias e as abordagens usadas para
gerenciar o grupo de negócios da empresa. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; ii. Estratégia de Negócios 

A estratégia do negócio é o plano geral para o negócio. Ela é espelhada no
padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para produzir
desempenho bem-sucedido numa linha de negócio es-pecífica. Todos os setores,
produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisa-rão
traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam
determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. O foco
central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva
de longo prazo da empresa da empresa no mercado. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; iii. Estratégia Funcional 

A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um
departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio
precisa de uma estratégia funcional que con-duz suas ações no âmbito do
negócio. Nesta ocasião, o "ambiente" da função ou área funcional
inclui em particular o negócio em que se insere. A estratégia funcional tem
abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes
relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e
práticas para a operação de um departamento ou função do negócio. O papel
principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral
de negócios e para a abordagem competitiva da empresa. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; iv. Estratégia Operacional 

As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e
abordagens mais res-tritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave,
fábricas, setores de vendas, centros de distri-buição e para o tratamento de
tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico campanhas de
propaganda, de compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; d. As Barreiras da Estratégia 
Existem cinco barreiras à introdução e consecução da estratégia e ao aprendiza

presentes na maioria das empresas. Os
assassinos silenciosos: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Estilo gerencial de cima para baixo ou de não
interferência. Ou seja, quando executivos reúnem-se para discutir questões 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégicas, fica evidente que as
principais decisões já foram definidas pela cúpula da empresa;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Prioridades conflitantes e consequente coordenação
inadequada. Essas barreiras caminham juntas. Quando a empresa possui 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégias que brigam pelos mesmos
recursos;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Terceiro assassino silencioso: Equipe líder
ineficaz. A situação em que os membros da equipe líder ficam restritos a seus 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; territórios. Parecem grupos de feudos que
se recusam a cooperar mutuamen-te por medo de perder poder;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Comunicação vertical inadequada. Individualmente, os
funcionários reconhecem os problemas, mas acham que os executivos
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; seniores não estão abertos a uma discussão
sincera. O cinismo assim cresce;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Inadequação das habilidades de liderança e
desenvolvimento dos escalões inferiores. Os executivos dos escalões inferiores
não
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estão desenvolvendo habilidades para
liderar a mudança a partir das oportunidades recém-criadas nem recebem apoio
por meio
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; de treinamento em liderança. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; e. Fixação de Objetivos Financeiros 

O indicador principal em qualquer empresa é sempre um indicador financeiro.
Qualquer tipo de ins-tituição econômica seja ela de fins lucrativos ou até não
lucrativos é financeiro. Estas organizações não sobreviveriam sem recursos
financeiros. 

Muitas organizações encerram suas atividades no Brasil, em curtos intervalos de
tempo por falta de recursos financeiros. Muitas vezes o CEO da empresa é um
grande técnico, sabe muito sobre o produto, mas pouco de como sobreviver
financeiramente. Por isso, em qualquer empresa nada pode ser mais im-portante
que a geração de caixa. 

Sempre, os indicadores financeiros mostrarão a excelência, ou não, da operação.
Todos os critérios iniciais de priorização das ações gerenciais devem ser
sempre financeiros. 

Os indicadores financeiros normalmente advêm do DRE - Demonstrativo do
Resultado do Exercício e do Balanço Patrimonial e são eles: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation
and Amortization) - indicador que mostra a capacidade 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; operacional da empresa para gerar caixa,
da eficiência dos equipamentos, da capacida-de da operação, da capacidade de
vendas, 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; ou seja, o desempenho operacional da
empresa;

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Margem de EBITDA - É usado para comparação
com outras empresas. Representa o valor percen-tual do EBITDA e é
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; frequentemente utilizado em relação ao ROL
(Receita Operacional Líquida);

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Lucro Líquido - É o indicador financeiro
final e reflete o desempenho da empresa inteira levando em conta todos os
fatores,
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; com exceção do capital empregado;

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Margem Líquida - É o valor do percentual do
lucro líquido em relação à ROL (Receita Operacional Líquida). Serve apenas para

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; reportar se a empresa está bem ou não, em
função dos resultados de outras empresas do mesmo setor;

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Valor Econômico Agregado - Esse indicador
mostra uma comparação entre o rendimento do Capi-tal Empregado na empresa e
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; o mercado de capitais;

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • Fluxo de Caixa Livre – Indica a evolução dos
recursos financeiros disponíveis no caixa da empresa a cada momento. 
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;A evolução do caixa pode ser muito
importante em situações de restrição de cré-dito ou em situações de fracasso de
vendas.



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; f. Fixação de Objetivos Operacionais 

O time de trabalho interfuncional (TIF) formado necessita saber o nível atual
de desempenho e o desempenho objetivo futuro para poder medir o progresso.
Portanto, o time precisa entender o conceito de Nível Básico, Nível Potencial e
Excelência (Veja Figura 4): 

&nbsp;&nbsp; i. Nível Básico 

O nível de desempenho ao qual a empresa ou o processo está atingindo
atualmente. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; ii. Nível Potencial 

Um nível de desempenho atingível com os recursos atuais, isto é, planta
existente, equipamento, pessoas, software, designs, etc.. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; iii. Nível Excelência, 

O Nível Excelência é obtido normalmente somente com o incremento de recursos
adicionais, tais como pessoal e investimentos. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; g. Mapeamento de Processos 

Na verificação de um mapa de processo de Nível Básico, objetivando atingir um
mapa do processo de Nível Potencial, algumas etapas estão envolvidas: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;i. O time deve criar uma "Visão de
Processo de Potencial". Isso representa um estado onde os fluxos de
processo são constituídos de uma ótima base, ou seja, sem passos ou etapas
extras ou sem valor agregado, e com um tempo de ciclo potencial e com um alto
rendimento da qualidade produzida. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ii. Mas se a "Visão de Processo
Potencial" pode não ser inteiramente atingível, por uma série de ra-zões,
como por exemplo, por barreiras culturais não removíveis, como sendo um
contribuinte principal. Neste caso, pode ser necessário, se contentar
temporariamente com um processo poten-cial que se possa obter, conhecendo o tempo
de ciclo, em o rendimento da qualidade e os custos objetivos, e ainda é aquém
da perfeição. 

Como acontecem muitas vezes, quando o processo potencial estiver totalmente
implantado, outras oportunidades se apresentarão que permitirão uma interação
de "potencial" ainda maior. Isso lava a um novo tempo de ciclo, novo
rendimento da qualidade e novos potenciais de custos. Não é incomum durante a
vida de um programa, que a definição de potenciais é alterada várias vezes, com
novos fatos que se tor-nem disponíveis ou com condições mudadas. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; h. Fixação de Métricas e Metas 

As metas devem ter uma estreita conexão com a estratégia da empresa, ou seja,
devem ser desdo-bradas a partir das necessidades que garantam a sobrevivência
da empresa no mercado. Essas necessárias a garantir a sobrevivência da empresa
são absolutamente obrigatórias. Elas têm que ser atingidas. São inegociáveis. 

As metas devem ser estabelecidas sobre os fins e são estabelecidas pela
diretoria e gerência. As che-fias têm autoridade sobre meios e
responsabilidades sobre fins. Estabelecer metas sobre os meios é fugir às suas
responsabilidades. Algumas vezes fazemos isto instintivamente. Se a meta é
desafiante e atingível, ela direcionará os esforços de todos e consequentemente
a priorização das melhores alavancas para que este resultado seja atingido. 

O estabelecimento de metas é um processo, uma sequencia de eventos que seguem
uma ordem lógi-ca. O primeiro passo é ter indicadores determinados para as
responsabilidades de todas as funções da es-trutura gerencial, bem como para os
produtos de todos os processos importantes. Depois disto é necessá-rio ter-se
uma medida das lacunas, que são as diferença entre seu resultado e o melhor
resultado existente ou sonhado. Ou entre o Nível Básico e o Nível Potencial. 

Depois que se têm as lacunas, aí sim se determinam as metas. Há uma regra
simples aprendida com os japoneses há alguns anos: "uma meta deve
preencher pelo menos metade da lacuna em um ano". Esta é uma regra geral,
algumas não aplicáveis, às vezes até impossível para ir tão longe. Mas muitas
vezes são preenchidos de 50% a 70% da lacuna no primeiro ano. 

Depois que as metas são estabelecidas, acordadas e harmonizadas com todos de
tal maneira que ha-ja fé coletiva de que serão atingidas, são construídos os
Planos de Ação. Feitos os Planos de Ação faz-se uma avaliação o Orçamento para
avaliar se é possível realizar o plano. Este é um processo interativo até que o
Orçamento, Metas e Planos de Ação sejam concluídos e autorizados. 

Como ferramentas serão utilizadas o Hoshin Kanri, o Kaizen, as ferramentas do
Lean, o Six Sigma, o Lean Six Sigma, a Teoria das Restrições, etc., conectando
então as informações produzidas a outros passos no processo com outros
indicadores hierarquicamente ligados. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; i. Identificação e Categorização de Barreiras 

Barreira em um processo de negócio é um obstáculo à realização de uma tarefa,
importante para o sucesso do negócio. A barreira pode ser o próprio processo, a
definição do processo, ou da maneira que é realizada, por exemplo, a aprovação
redundante de assinaturas necessárias (ou desnecessárias) em um processo
específico. 

A identificação de barreira e remoção seguem os seguintes passos: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1º) O negócio de ser visto como um conjunto
interdependente de processos;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2º) As barreias que influem na qualidade ou
produtividade devem ser identificadas;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;3º) Devem ser caracterizadas e ranqueadas;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;4º) Os obstáculos devem ser analisados;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;5º) Um plano para o desenvolvimento de barreiras deve
ser criado;
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;6º) O progresso deve medido a atingir o nível
potencial. 

Obstáculos existem quando um processo está operando abaixo de um nível
potencial, ou seja, com baixo desempenho. As seguintes perguntas devem ser
feitas. Será que esta operação ou processo: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;• Agrega valor?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;• Melhora a qualidade?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;• Aumenta a produtividade? 

Se para todas estas perguntas a resposta for "não", então há
barreiras existentes no processo. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; j. Remoção de Barreiras 

A eliminação dessas barreiras demanda um time de remoção de barreiras, que é
uma equipe de pes-soas selecionadas para eliminar um obstáculo específico, ou
um conjunto de barreiras relacionadas. Nor-malmente, um time de remoção de
barreiras é responsável por uma equipe interfuncional e formada de pessoas
experientes. 

É geralmente pequena, e a equipe é dissolvida quando a sua atribuição é
concluída. O processo de eliminação de barreiras obstáculos é conduzido nos
negócios, avaliando os sintomas com que 3QS (O Que, Quando e Quem) e
introduzindo ações que objetivam melhorar o desempenho. 

As barreias devem ser classificadas em ordem de importância. Uma vez que o
diagrama espinha de peixe definiu a "verdadeira" causa raiz (não o
"efeito"), então é necessário classificar cada uma das cau-sas
("'barreiras"), pela magnitude do impacto na produtividade, na
qualidade ou na dificuldade de elimi-nação. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; k. Gerenciar Tarefas e Prioridades 

Gerenciar tarefas e prioridades significa absoluta disciplina no acompanhamento
e consecução das tarefas anteriormente definidas. Significam reuniões de
acompanhamento com os participantes do time de trabalho multifuncional (TTM) e
verificação local (Gemba) da real agregação de valores no projeto. O líder
precisa estar presente todo o tempo e de forma proativa, prever erros, falhas e
imprevistos, que po-dem prejudicar de alguma forma o plano de trabalho. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; l. Conectar Ações com Resultados 

A conexão de ações com resultados utiliza o C do PDCA, como uma forma de
verificação da efeti-vidade das ações propostas e executadas. A ação proposta é
confrontada com o resultado atingido e even-tualmente corrigida caso seja
necessário. 

A empresa foi categorizada em macroprocessos, (Figura 5) onde três áreas foram
consideradas: o macroprocesso de agregação de valor (processos principais), os
macroprocessos de suporte e o macropro-cesso da alta administração (processos
administrativos). A cada uma dessas áreas foi estabelecido um plano de ações
para estabelecer mudanças de paradigmas entre a forma atual de trabalho e a
forma futura (desejada). 

A nova cultura organizacional está centrada na busca do atendimento às
necessidades dos clientes, na redução dos custos, no cumprimento dos prazos de
entrega, na observância da qualidade e na garantia da qualidade dos produtos. E
através de uma permanente assistência técnica, faz com que se processem
alterações em todas as relações funcionais da empresa, não só nas áreas de
produção. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; M. Lições Aprendidas 

A utilização de lições aprendidas nunca foi uma boa prática nas indústrias do
ocidente. Ouvir expe-riências de outras pessoas nunca teve muita atratividade. 

–"Por que vou ouvir experiências de outras pessoas, se podem utilizar
minhas próprias experiências em meu trabalho"? 

Em projetos e operações normais nas organizações, fazem-se planos, adotam-se
métodos e técnicas que algumas vezes mostram-se eficazes e em outras situações
não dão tão certo. Por vezes tem-se que seguir novamente o mesmo procedimento e
comete-se o mesmo erro, ou então não se consegue repetir o que deu certo. Em suma:
não se consegue aprender com os erros e nem repetir os acertos. Para evitar
este tipo de situação, bastante comum e acontece com uma frequência maior do
que se deseja, existe uma ferramenta chamada Lições Aprendidas, que consiste
basicamente no registro formal das res-postas a perguntas como estas: 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;• O que deu certo?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;• O que deu errado?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;• O que deveria ser feito novamente da mesma forma?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;• O que deveria ser feito de forma diferente?
&nbsp;&nbsp;&nbsp;• O que não se sabia antes e agora se sabe? 

Os documentos de cada projeto são reunidos, armazenados e há uma data formal,
onde os eventos serão discutidos e avaliados. Destas experiências, muitas vezes
informações são aproveitadas e utilizadas em benefício de novos projetos. 

44. CONCLUSÃO 

Com certeza uma das razões que fizeram com que as empresas não fossem bem
sucedidas na pro-dução plena da qualidade total foi o fato desta respectiva
tecnologia de gestão necessária não ter sido transposta na sua totalidade
conceitual. Ao invés das empresas tentarem implantarem a verdadeira gerên-cia
pela qualidade total, estas optaram por uma versão banalizada, baseada,
exclusivamente, no controle estatístico da qualidade e no uso das ferramentas
da qualidade. 

O foco do problema, portanto, está no fato de que a filosofia da qualidade
total, que visa reduzir os defeitos e os custos de produção, a garantia da
qualidade por todo o ciclo de vida do produto e a satisfa-ção do cliente,
interno ou externo, foi então substituída. Na realidade, substituída por uma
situação passa-geira onde o principal objetivo é a obtenção de uma coletânea de
prêmios e certificados de qualidade. "Auditados Profissionais" foram
então eleitos para responder a todo e qualquer pergunta dos auditores, sem que
mesmo isso fosse perguntado às pessoas que de fato produzem. O que vale hoje é
o fim, "custe o que custar". 

A questão fundamental é que a maioria das empresas é propelida à qualidade
total, não com o intui-to de uma transformação administrativa e gerencial
profunda, mas sim pela necessidade de atender a cer-tas exigências do mercado
consumidor. Para se provar que um produto atende a determinadas normas,
geralmente, deve-se demonstrar que existe um sistema aceitável e harmônico de
gerenciamento da quali-dade. 

Minha esperança é ainda haja muitos insatisfeitos e decepcionados com tais
níveis de perdas, que possam trabalhar para levar o país a um patamar
comparável ao das maiores potências. 

Minha esperança é ainda, que esse livro seja lido por pessoas, que tal como eu,
decepcionado com a qualidade produzida neste país, e que possam mudar a direção
traçada. Que possam assumir uma posição de orgulho pela qualidade, que seja
finalmente "produzida e não mais controlada". 

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