Resenha a Meta
Autor: Administradores | Publicado: 2012-07-05T13:41:00-07:00

1. Identificação da Obra

A meta;Autor: Eliyahu M. Goldratt e Jef Cox;Editora: Nobel; 2º edição revisada e ampliada, nova tradução.

2. Breve síntese da obra

O livro trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de uma fábrica, em administrar sua empresa, com o objetivo de evitar a falência. Como tem um tempo limitado, três (3) meses, para melhorar o desempenho da fábrica, o gerente não mede esforços em encontrar e descobrir modos, para tornar a fábrica competitiva sob sua direção. É descoberto um processo de raciocínio da teoria das restrições, que pode ser entendida como uma ampliação do pensamento da tecnologia de produção otimizada, atingindo assim, a meta, que corresponde ao propósito global da organização (ganhar dinheiro). O gerente da fábrica, Alex Rogo, trabalhava sob pressão, “sua fabrica” estava indo mal. Bill Peach, vice-presidente da divisão, estava lhe cobrando a entrega de um pedido atrasado, para atender o referido pedido ultrapassou limites e normas internas, agregando altos custos extras, estava nervoso e aborrecido, nada funcionava, a vida conjugal também ia mal, pois Alex não tinha tempo para a família.

Veio à comunicação da reunião e a notícia de melhoramentos na produtividade em todos os locais para evitar a falência. Alex Rogo é estimulado por um professor, Jonah, a conseguir tirar sua fábrica do sufoco, descobre que para salvar sua empresa tem que ganhar dinheiro. Essa era a meta. O enfoque principal é a maximização do resultado da empresa, criando mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. Nem sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência. Sempre com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vão descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstáculos que não permitem a empresa gerar lucro.

3. Principais teses desenvolvidas na obra

Descobrir a meta de sua empresa. Através da meta, descobrir modos de como se chegar a sua meta. Flutuações estatísticas e eventos dependentes. Identificar as restrições do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo com suas restrições era um objetivo. A técnica da combinação da produção denominada tambor-pulmão-corda que forma um ritmo a toda linha de produção. Teoria das restrições e, os cinco passos válidos a seguir: 1º. IDENTIFICAR a restrição do sistema 2º. EXPLORAR a restrição do sistema 3º. SUBORDINAR tudo o mais a decisão acima 4º. ELEVAR a restrição do sistema 5º. SE num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1. MAS não deixe que a INÉRCIA se torne a restrição do sistema.

4. Reflexão crítica sobre obra

Segundo o livro, existem três regras operacionais para o gerenciamento idela de uma empresa: ganho, inventário e despesa operacional. Ganho: índice pelo qual o sistema ganha dinheiro através das vendas. Inventário: investimento de dinheiro na compra de algo que pretende comprar. Despesa Operacional, dinheiro que o sistema gasta com finalidade de transformar o inventário em ganho. Através dessas três regras operacionais é possível encaixar qualquer entrada ou saída de dinheiro e também é possível saber se a empresando está indo bem ou não.

Flutuações estatísticas e eventos dependentes é outro conceito apresentado no livro que deveriam ser observados nas máquinas da fábrica. Através disso se é esclarecido que não existe um sistema perfeito de produção: não se pode igualar a demanda com a produtividade, caso isso ocorresse a uma indústria logo ela iria à falência. Os conceitos foram detectados durante uma excursão. Percebeu nesse passeio que existia jovens com passos diferentes, ou seja, as flutuações estatísticas; e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos dependentes. Além do mais, a inexistência do sistema perfeito e comprovado pelo jogo dos palitos. Na fábrica e através desse raciocínio a equipe e adota um sistema de nomeação para as suas máquinas: os não-gargalos, que não atrasavam o processo de fabricação das peças, e os gargalos, que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada peça, e por isso deveriam funcionar a todo o momento. Com isso foi possível aperfeiçoar o processamento das peças.

Alex é estimulado com o intuito de salvar sua empresa enfocando as restrições, fortalecendo os elos fracos da corrente, melhorando o fluxo de resultado e aumentando o lucro. Descobriu que identificar as restrições do sistema e administrar a fábrica de acordo com estas restrições era o objetivo. Através da técnica da combinação da produção, denominada tambor-pulmão-corda, formou um ritmo para toda linha de produção. O tambor é o principal “recurso restrito”, ditando o ritmo da produção; o pulmão, sendo os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo e, finalmente a corda, obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor.

A ênfase fundamental das idéias do autor é o alcance que ele denomina meta da organização, ou seja, ganhar mais dinheiro através de uma adequada gestão da produção. O ponto focal da sua teoria é que toda a empresa, no processo de atingir a sua meta, apresenta sempre uma ou mais restrições. Se assim não fosse, a empresa teria lucro infinito, o que é impossível. A restrição é definida como qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa que a empresa não tem o suficiente.

Este livro mostra-nos claramente duas metas: a de Alex; que era salvar a fábrica em três meses, para que não a fechassem, além de tentar evitar o fim de seu casamento. E a meta da fábrica, que era ganhar dinheiro (aumentar o ganho) nas vendas, entregar as mercadorias no tempo determinado e voltar a ser uma fábrica produtiva. Através de sua experiência na fábrica, Alex consegue transmitir ao leitor as dificuldades de um gerente e as formas pelas quais as resolvia, através de indagações. Todo este processo foi de extrema importância para que ele pudesse alcançar seu objetivo maior, o de ocupar o cargo mais alto da corporação.

E as teorias de restrição sugeridas no livro para otimização do ganho e a minimização das despesas operacionais e do nível de inventário. Entretanto, todas as empresas têm, pelo menos, um fator que limite seu ganho, do contrário, seu desempenho poderia ser melhorado indefinidamente. Remover a restrição e melhorar a desempenho da organização deveria ser o objetivo da administração. Goldratt propõe cinco passos para auxiliar os administradores a identificarem e superarem as restrições:

1 - Identificar as restrições do sistema. Nesta primeira etapa devem ser identificadas as restrições existentes no sistema. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrição. É sugerido que políticas dentro das organizações também podem estar incluídas entre as restrições, entretanto, não são facilmente identificadas já que estão incorporadas à “cultura” organizacional (por exemplo, nunca produzir um lote em quantidades inferiores ao lote inicial).

2 - Decidir como explorar as restrições do sistema. Explorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas, ou seja, obter o melhor resultado possível dentro dessa condição. Por exemplo, se a restrição for o mercado, isto é, a capacidade de produção está acima da demanda do mercado, uma forma de explorar esta restrição é entregando 100% dos pedidos pontualmente. Outro exemplo, supondo que a restrição seja o tempo disponível de uma máquina. Explorar esta restrição significa fabricar os produtos que geram melhores resultado em cada hora trabalhada, ou aumentar o número de turnos de operação da mesma.

3 - Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior. Recursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizações. Se um recurso não-restrição estiver trabalhando numa taxa maior que a restrição, então estará havendo um aumento dos estoques, logo um desperdício de dinheiro. Portanto, todos os recursos não-restrição devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições.

4 - Elevar as restrições do sistema. As restrições limitam a capacidade de a empresa continuar melhorando seu desempenho, portanto deve ser minimizada ou eliminada. As etapas dois e três objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficiência, utilizando da melhor forma possível os recursos escassos disponíveis. Se após a terceira etapa permanecer alguma restrição, deve-se elevar ou superar a restrição, acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do sistema. A restrição estará quebrada e o desempenho da empresa subirá até um determinado limite, quando passará a ser limitado por algum outro fator. A restrição foi mudada.

5 –“Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema”. Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a Quarta etapa, o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. Uma recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema. A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em muitas situações pode não existir restrições físicas de capacidade de produção, de volume de materiais, de demanda do mercado, porém o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e logística. Otimização da produção na teoria das restrições Para otimização da produção Goldratt desenvolveu o software OPT (Optimized Production Technology). O livro realmente fala de muitas teorias interessantes, que possivelmente funcionam, porém algumas compreensões, e entendimentos ainda são complexos para pessoas que não tiveram contato com a industria ou com os modos de procução.

Autor:http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAvpsAL/resenha-a-meta