Empresas encontram desafios para manter talentos da geração Y
Autor: Oberdan | Publicado: 2012-11-22T04:01:00-08:00

&nbsp;Os jovens querem progredir rápido e mudam facilmente de emprego em busca do crescimento. Já as companhias tentam estimular essa geração para mantê-los na equipe e melhorar a relação dos Y com os Baby Boomers e os X. Fábio Turci / Marcos Losekann / Roberto Kovalick São Paulo, SP / Londres, Reino Unido / Tóquio, Japão 
Acesse o link e assista a matéria: http://g1.globo.com/jornal-da-globo/noticia/2010/11/empresas-encontram-desafios-para-manter-talentos-da-geracao-y.html 
Um cafezinho. Bate-papo. Um bom livro. E a vista panorâmica de São Paulo. Não é nenhum barzinho, nenhum café, e o pessoal não está de folga. Todo o espaço, na verdade, é a ante-sala do trabalho. 
O lugar é aconchegante, mas não tem mordomia para ninguém. Todo mundo, de estagiários a diretores, tem que pegar a própria xícara e, depois, colocá-la na máquina de lavar. Acabou o tratamento VIP que só os chefes tinham. 
“Quanto mais você subia na hierarquia, mais status você tinha. As salas iam crescendo, o local onde era sua sala. Muitas vezes, você tinha o copeiro, copeira, servindo café, fazendo os serviços, ou seja, mostrava que a hierarquia era presente e que tinha as diferenças dentro da organização”, diz Adriana Tieppo, diretora de recursos humanos da Boehringer. 
Os chefes também perderam as salas. Agora, senta todo mundo junto. Com as mudanças, a empresa quer mostrar que há chance para todos. “O crescimento é pelo seu potencial de realização. Seja a idade que você tem, ou mais jovem, ou mais velho, não tem preconceito por nenhum dos lados”, afirma Adriana. 
A empresa, do ramo farmacêutico, tem mais de 600 funcionários, bem distribuídos entre as diferentes gerações: os "baby boomers" (25%), nascidos entre o fim da Segunda Guerra e a metade da década de 60; a geração X (42%), de quem nasceu entre a segunda metade dos anos 60 e nos anos 70; e a Y (32%), formada pelos nascidos dos anos 80 até meados da década de 90. 
Na empresa, a perspectiva de crescer e o tratamento igual entre todos estimulam, principalmente, a geração Y, que não dá muita bola para hierarquia. Já a geração X tem que se acostumar a não ostentar tanto o poder de chefe. 
“O RH das empresas está preocupado com a maturação deste geração X para que ele seja mais benevolente com essas questões de hierarquia, que não são respeitadas pela geração Y. Muitas vezes, quando essas duas gerações se batem, dado que a geração Y não tem tantas âncoras, não tem tanta responsabilidade, o que acontece? Ele vai trocar de empresa”, afirma Renato Trindade, presidente da Bridge Research. 
E se a geração Y gosta de prazer e de tecnologia, foi criado um cantinho para eles. “É um espaco diferente, diferente de você estar ali, dia inteiro na frente de um computador, são oito horas. Então, você vem aqui, dá uma distraída. A hora que você volta, volta com mais gás, volta com mais vontade”, diz Raphaela Guedes, analista de trade marketing. 
Uma empresa de tecnologia da informação também incorporou o jeito mais informal da geração Y para melhorar a convivência com os jovens. O jeans foi liberado. Dá para trabalhar de casa duas vezes por semana. Os funcionários ainda viajam para ajudar comunidades de países pobres.
Isso motiva o Y Eduardo Ikeda, coordenador de inteligência de mercado da IBM. “Você tem que sentir que sua empresa, de alguma maneira, contribui para um mundo melhor e, ao mesmo tempo, ter qualidade de vida”, diz. 
A empresa está até criando um comitê para "discutir as relações". “Esse comitê é formado por pessoas de diferentes gerações, e elas vão fazer uma troca das necessidades de cada um”, explica Gabriela Herz, consultora de RH da IBM. 
Em outra empresa, que tem escritórios em 40 países, o intercâmbio é uma forma de estimular o pessoal. Uma das funcionárias foi enviada para Londres. 
Jovens dos cinco continentes correm para Londres em busca de oportunidades. É a cidade que mais recebe estudantes brasileiros na Europa. Conseguir também uma experiência profissional por lá pode significar um salto e tanto na carreira. 
Sorte e mérito de Daniela Godoy, de 28 anos. Ela entrou há pouco mais de um ano na filial brasileira de uma empresa britânica. Logo, os diretores identificaram várias habilidades na jovem: capacidade de liderança, visão crítica, inglês fluente. Daniela foi escolhida para ir a Londres por seis meses para ajudar a criar a política global de RH do grupo. 
“Carreira internacional, ter uma exposição internacional, foi uma coisa que eu sempre quis. Então, quando eu entrei numa empresa multinacional que podia me dar essa possibilidade, eu corri atrás disso”, diz Daniela. 
Mas e quando nem mesmo o mais talentoso dos jovens encontra espaço para crescer? É o que acontece em muitas empresas japonesas. Os mais velhos mandam, os mais jovens obedecem. E pronto. É a lógica de um sistema hierárquico extremamente rígido que impera na sociedade japonesa, chamado “senpai-kohai”, ou veterano-novato. O sistema tem origem no século XVI, quando o Japão era comandado por chefes militares, os shoguns. A sociedade era dividida em cinco categorias. 
O sistema foi abolido oficialmente no século 19, mas a influência permanece até hoje. Há uma palavra em japonês para definir como a sociedade japonesa deve funcionar: “tate shakai”, ou seja, uma sociedade vertical, em que todo mundo sabe seu lugar, deve obediência para quem está acima e manda em quem está embaixo. Quem mais sofre com isso são os jovens, já que a ascensão se dá, por tempo de serviço e não por mérito ou talento. 
Um professor universitário que estuda o tema diz que o Japão terá que tornar as relações entre as gerações mais flexíveis pra concorrer com países que dão chances aos mais novos. Um dos ganhadores do Nobel de Química deste ano endureceu o tom. Radicado há 40 anos nos Estados Unidos, Ei-ichi Negishi aconselhou todos os jovens pesquisadores japoneses a abandonar o Japão, como ele fez, porque, no país onde nasceram, não haveria futuro para eles. 
No Brasil, as empresas se preocupam em não perder os jovens talentos, mas, às vezes, para aproveitar melhor a energia e a criatividade da geração Y, é preciso puxar o freio deles. Em uma multinacional de eletrodomésticos, existe uma área onde a geração Y é estratégica: inovação. 
“É uma geração que tem muita vontade de mudar o mundo, querem fazer tudo muito rapidamente e olham as coisas de uma perspectiva diferente”, afirma Mário Fioretti, gerente de inovação da Brastemp. 
Mas, no ambiente corporativo, inovação não é mudar o mundo. “Inovação é pensar diferente. A ansiedade, misturada com a ordem e a disciplina que tem que ter, para se ter um método. Eu diria que, de todas as ideias que surgem, talvez menos de 10% são aproveitadas, e como lidar com essa situação com uma garotada que quer mudar o mundo?”, diz Fioretti. 
Como? Afinando a empresa com o perfil da geração Y. “Ela é super aberta, é bem Y, por assim dizer, é bem informal. Você tem acesso a diretores, vice-presidentes, gerentes com uma facilidade tremenda. Acho que isso faz com que eu me sinta bem aproveitada, você é ouvida”, diz Juliana Harumi, especialista de inovação. 
“A gente, às vezes, acha que todas as ideias são as melhores, que vão dar certo, e nem sempre é assim. As conversas chegam a um ponto comum. A gente troca muita ideia, então, se a ideia não vai para frente, ela tem uma justificativa”, explica Fábio Furlan, analista de inovação da Whirlpool. 
E enquanto muitas empresas estão se adaptando pra não espantar a geração Y, outras nem precisam disso. Elas já nasceram pelas mãos desses jovens. É o que você vai ver na próxima reportagem. 
O Jornal da Globo entrou até na sede do Facebook, na Califórnia. Ele foi criado por Mark Zuckerberg, um gênio da geração Y que virou milionário. Mas, dentro da empresa, ele é um funcionário igual aos outros.