Como se tornar um ótimo gerente de projetos
Autor: Diener Maick Piske | Publicado: 2010-05-04T00:00:00-07:00

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Autor:&nbsp;Marco Aurélio &nbsp;
http://www.malima.com.br &nbsp;
O problema importante quando você começar a administrar é que você não pensa realmente sobre assuntos de administração porque você não os reconhece. Em termos simples, as coisas geralmente dão errado só porque você nunca pensou sobre isso. A administração é sobre parar e perguntar a si mesmo as perguntas certas de forma que seu bom senso forneça as respostas.&nbsp;Quando você ganha responsabilidade administrativa, sua primeira opção é a opção mais fácil: fazer o que é esperado de você. Você é novo no trabalho, então as pessoas entenderão. Você pode aprender lentamente por seus enganos e provavelmente tentará dedicar o máximo possível do resto de seu trabalho que é justamente onde você é bom. Esses pequenos "problemas de administração" são apenas questão de bom senso, então tente lidar com eles quando eles surgirem.&nbsp;Sua segunda opção é muito mais excitante: encarar o desafio de frente e se tornar um Super Gerente.&nbsp;Quando você se torna um gerente, você ganha controle sobre seu próprio trabalho; não sobre todo, mas sobre algum. Você pode mudar algumas coisas. Você pode fazer coisas diferentemente. Você tem realmente a autoridade para causar um impacto enorme na forma de trabalho de seu pessoal. Você pode criar seu próprio ambiente de trabalho.&nbsp;Em uma grande companhia, suas opções podem ser limitadas pela cultura corporativa existente - e meu conselho para você é para agir como um caranguejo: encare diretamente a maré da política corporativa, e faça mudanças lateralmente. Você não precisa lutar contra o sistema, mas sim trabalhar melhor dentro das regras.&nbsp;Em uma companhia pequena, suas opções são possivelmente muito maiores, já que as regras são freqüentemente menos rígidas, e o impacto que você e seu time podem ter sobre o sucesso da companhia é proporcionalmente muito maior. Dessa forma, uma vez que você comece a trabalhar bem, isto será rapidamente reconhecido e nada ganha aprovação mais rápida que o sucesso.&nbsp;

INICIANDO &nbsp; UMA &nbsp; REVOLUÇÃOA idéia de começar sozinho, porém, pode ser assustadora para você; você não gostaria de se ver como um Davi contra o Golias das baixas expectativas de outras pessoas. As más notícias são que você encontrará resistência à mudança. Sua missão é ficar até tarde convencendo sua equipe de que o que você está fazendo só fará bem a eles, e em convencer todos os outros de que você não vai causar mal algum a eles. As boas notícias são que logo outros podem começar a seguir você.

Em 1997 fomos contratados para conduzir o processo de migração do método de desenvolvimento de sistemas em uma companhia de software. Havíamos empregado cerca de nove anos refinando procedimentos baseados nas técnicas de Análise Estruturadas de Sistemas e a empresa havia alcançado um grau de excelência em qualidade de software e produtividade. No entanto, havia uma pressão do mercado demandando aplicações para ambiente Windows e nosso método de trabalho simplesmente não nos permitira reagir bem a essa mudança.

Enviamos então uma pequena equipe para uma grande software house administrada por indianos para aprender como eles trabalhavam. No retorno, eles enfrentaram certa hostilidade por parte dos demais desenvolvedores que simplesmente não aceitavam a mudança de paradigma. Designamos então essa nova equipe para o desenvolvimento de um aplicativo que havia sido abortado há dois anos devido a seu porte e complexidade.

Em poucos meses, as novas técnicas e ferramentas, bem como o zelo da equipe piloto haviam se espalhado por toda a empresa e a mudança tecnológica foi concluida com sucesso em quinze meses.

Claro que sempre podemos achar estudos de caso para sustentar qualquer tese de administração, mas essa exemplifica o potencial de uma pequena célula de pessoas dedicadas - lideradas por você.

AS &nbsp; TRÊS &nbsp; FACES &nbsp; DE &nbsp; UM &nbsp; GERENTE
O gerente de uma equipe reduzida tem três papéis importantes a desempenhar:

PlanejadorUm Gerente tem que ter uma visão de longo prazo; realmente, quanto mais alto você sobe, mais alto ainda você terá que olhar. Enquanto um membro de equipe trabalha com metas conhecidas e bem estabelecidas, o gerente deve olhar adiante para saber se essas metas foram selecionadas sabiamente. Por considerar as conseqüências eventuais de diferentes planos, o gerente seleciona o melhor plano para a equipe e o implementa. Por estar atento não somente das necessidades do próximo projeto mas o projeto depois desse, o gerente assegura que trabalho não seja repetido nem que os problemas sejam tratados tarde de mais, e que os recursos necessários são alocados e organizados.

Provedor
O Gerente tem acesso a informações e materiais dos quais a equipe precisa. Freqüentemente ele tem a autoridade ou influência para adquirir coisas que ninguém mais na equipe pode. Esse papel do gerente é importante simplesmente porque ninguém mais pode fazer o trabalho; sempre existirá algum papel que somente o gerente pode exercer, e o gerente deve exercitar esse papel para ajudar a equipe a trabalhar.

Protetor
O time precisa proteger sua equipe de gerentes menos brilhantes. Em qualquer companhia, existem ruídos e atritos que podem desviar a equipe dos assuntos importantes. O gerente deve estar atento a esses fatores e proteger sua equipe. Se um novo projeto vai ser atribuído à sua equipe, você é responsável por calcular seu custo, especialmente em termos de tempo, de forma a não assumir um prazo final impossível de atender. Se alguém em seu time expõe um bom plano, você deve garantir que ele seja ouvido. Se alguém em seu time tem um problema no trabalho, você tem que lidar com isto.

VISÃO, &nbsp; VALORES &nbsp; E &nbsp; INSPIRAÇÃO
A visão de futuro deve ser visualizada e passada para o time; Os valores são o código de postura e ética que sustenta e aumenta a cooperação; A inspiração é o entusiasmo positivo de forma de fazer o trabalho excitante e recompensador. Se você não achar seu trabalho excitante, então nós temos um problema.

Visão
Uma das características mais citadas de gerentes bem sucedidos é a visão. De todos os conceitos em administração moderna, este sobre este que mais se tem escrito. Claro que diferente escritores usam diferentes enfoques. Um uso se assemelha à clarividência como em: "ela teve grande visão em prever a queda daquele mercado".

O significado de visão que concerne a você como um gerente é: uma idéia vívida do que o futuro deveria ser. Este não tem nada a ver com predição mas tudo a ver com esperança. É um enfoque para a atividade do time, que fornece sustentada motivação a longo prazo e que une sua equipe. Uma visão tem que ser algo suficientemente excitante para ligar seu time a você e a um propósito em comum. Este implica duas coisas:
· você precisa decidir para onde sua equipe se dirige
· você tem que comunicar essa visão para eles
Comunicar uma visão não é simplesmente colocar cartazes com grandes letras vermelhas nas paredes do seu escritório (embora isto possa ser bastante efetivo), mas o realmente importante é fazer a equipe inteira perceber sua visão e começar a compartilha-la com você. Uma visão, para ser confiável, deve se tornar o princípio guia para as decisões e ações de seu grupo.

A visão é ainda um conceito bastante nebuloso e difícil de definir realisticamente; uma visão pode até ser impraticável (como "zero defeitos"). E então existe um estágio adicional de comunicação: uma vez você identificou sua visão, você pode ilustra-la com uma meta concreta, uma missão. O que nos leva à criação da famosa "declaração de missão". Primeiro vamos considerar o que é uma missão, e então retornaremos à visão.

Uma missão tem duas qualidades importantes:
· deve ser difícil, mas possível de realizar, desde que haja esforço suficiente
· deve ser possível identificar quando ela for alcançada
Para ser mais poderosa, pode ter também um prazo de forma que as pessoas podem dosar seus esforços em vez de ficar sem fôlego após a arrancada inicial. O escopo de sua visão depende de sua posição na estrutura hierárquica, da mesma forma que o prazo em sua declaração de missão.

Os cabeças de corporações multinacionais devem adotar uma visão mais longa do futuro que o líder de um projeto de recrutamento; o primeiro pode estar visualizando uma estratégia para os próximos vinte e cinco anos, e os últimos podem estar preocupado com atrair os melhores universitários para emprego em dois ou três anos. Deste modo o novo gerente tem uma missão que pode ser alcançada dentro um ou dois anos.

Tente usar qualidade como enfoque para sua missão, já que isto é algo que você pode construir. Da mesma forma, quaisquer aspectos da grande administração que não são habituais em sua equipe no momento podem ser exemplificados em uma declaração de missão. Por exemplo, se seu time está em um projeto de desenvolvimento de um produto, sua missão poderia ser automatizar completamente os procedimentos de teste para próximo lançamento de produto; ou mais geralmente, sua missão pode ser para reduzir o tempo gasto em reuniões pela metade dentro de seis meses.

Depois de estabelecer algumas possíveis declarações de missão, você pode trabalhar na sua visão. Este articula sua filosofia subjacente em querer que os resultados que você deseja. Note que sua visão devia ser permanente, sem prazo, e inspiradora; é a força motriz que continua mesmo quando a declaração de missão tiver sido alcançada. Mesmo assim, pode ser bastante simples: A visão de Walt Disney era "fazer pessoas felizes". Como um gerente, a sua pode ser algo um pouco mais íntima para seu próprio time, como "fazer trabalhar aqui ser excitante".

Se sua visão não for comunicada para seu time pelo que você diz e faz, então você não está aplicando isto você mesmo. É sua motivação de direção - uma vez você que você a tenha identificado, considere-a em toda decisão que você tomar.

Presciência
A presciência é algo em que você realmente tem que trabalhar. A presciência é o conhecimento prévio do futuro. Particularmente como um Protetor, você tem que saber com antecedência os eventos externos que teriam impacto sobre sua equipe. A chave para isso é informação e existem três tipo:
· informações você ouve (sobre viagens, reuniões, etc)
· informações você colhe (em reuniões, relatórios financeiros, etc)
· informações você deduz (se isto acontecer então meu time precisará de...)

Informação é absolutamente vital. Decisões importantes não se baseiam na intuição de líderes extraordinários, mas na existência de um sistema de informações estabelecidas cobrindo os dados relevantes. Os gerentes que têm acesso a informações completas podem tomar uma decisão esclarecida.

Se você não mantiver seus olhos abertos no que você vai falhar em seu papel como protetor para seu time. Deste modo se seu gerente volta de uma reunião importante, se sente com ele depois e tenha uma conversa. Não há necessidade de empregar subterfúgios, simplesmente faça perguntas. Se existem respostas, ouça-as; se não, você sabe que deve investigar em outro lugar. Se você pode fornecer sugestões e idéias ao seu gerente então você se beneficiará de sua gratidão e confiança futuras.

Algumas pessoas amam este aspecto do trabalho. Eles se sentem como agentes de espionagem. Outras odeiam exatamente pelas mesmas razões. O ponto é que ele deve ser feito ou você será pego desprevenido; mas não deixe isso se tornar uma obsessão.

Somente coletar informações não é necessário, é preciso compreende-las e estar atento às suas implicações. O truque é tentar prever o próximo passo lógico de qualquer mudança que você notar. Isto pode ser muito complicado, então tente restringir-se a antever um passo somente.

Se os gráficos de vendas mostram uma queda acentuada para o produto atual e há informações sobre o bom desempenho do concorrente, então se você estiver na área de desenvolvimento, você pode esperar ser pressionado para prazos mais apertados; se você estiver em marketing, então prepare-se para um pedido de material de lançamento do produto em desenvolvimento; se você estiver em vendas, inicie os estudos para estabelecer demanda potencial e prática para novos produtos. Desde que você souber isto, você pode ter as informações prontas para quando ele for feito o primeiro pedido, e você e seu time brilharão.

Outro modo de gerar informações é o jogo do "e se". Existem modos científicos de análise, mas quase sempre você não tem o tempo necessário. Recomendamos que você e sua equipe considerem as possibilidades com o jogo do “e se”, de vez em quando. Tudo o que você tem que fazer é postular uma pergunta e ver as respostas que surgem.

Uma variação produtiva no jogo do "e se" é o jogo do "o que pode dar errado?" Por tentar identificar deliberadamente problemas potenciais no início, você prevenirá muitos e resolverá muitos mais. Reserve um horário específico para usar essa estratégia. Chame isto planejamento de contingência e marque em sua agenda como um compromisso regular.

Flexibilidade
Um dos maiores desafios em administração está em evitar dar respostas batidas para as perguntas do dia-a-dia. Não existe nada tão negativo, para você e seu time, como ter sempre a mesma resposta para toda situação. Isso também está errado.

Cada situação e cada pessoa merecem ser tratados com individualidade. Você é o gerente e você tem que julgar cada situação com mente aberta, e você tem que criar a resposta adequada às circunstâncias dos problemas. Seu bom senso e experiência são seu melhor guia em analisar o problema e em evaliar sua resposta.

Ainda que a resposta batida pareça satisfatória, você ainda pode tentar algo diferente. Por tentar variações em modelos estabelecidos, você pode criar um novo modelo, potencialmente mais ajustado. Se eles não funcionarem, você pode escolher não repetir (embora eles possam ser experimentados em outras circunstâncias); se eles funcionarem, melhor, você adaptou e evoluiu.

Esta flexibilidade não é só um exercício acadêmico para achar a melhor resposta. O ponto é que a situação e o ambiente estão mudando continuamente; e o ritmo de mudança está aumentando com o avanço da tecnologia. Se você não se adaptar continuamente, através de experimentação, para acomodar essas mudanças, então a solução que você sempre usou pode não ser mais apropriada. Você se entrará na lista de espécies ameaçadas de extinção. A falta de flexibilidade causará estagnação e inércia.

Sem se desviar do trabalho principal, você pode estimular sua equipe com mudanças de enfoque. Este inclui diretrizes específicas para a melhoria de qualidade, declarações de missão, autoridade delegada, e assim por diante. Você tem que decidir com que freqüência serão abordados novos assuntos. Por um lado, um grande número de frentes de ação pode distrair a equipe e impedir a realização de qualquer um; por outro lado, mudanças de enfoque mantêm a equipe empolgada e evoluindo.

Por praticar esta filosofia você estimula também sua equipe a ter idéias frescas porque eles vêem que essa é uma parte normal da ação da equipe. Deste modo você distribui a tarefa de geradores de novas idéias entre sua equipe, que passa a se envolver em todo o processo criativo.

Fornecendo mudanças de enfoque você edifica e motiva seu grupo. Dessa forma eles percebem que você está trabalhando para ajuda-los ativamente e eles sentirão que seus esforços são reconhecidos. Se você incluir também suas idéias nas mudanças, então cada um deles se sentirá como uma estimada do time. Isso trará o aumento de produtividade que vem do entusiasmo da equipe; eles querem trabalhar realmente melhor.

Liderança
Existe um problema básico com o estilo de liderança defendido neste artigo: os renomados Líderes Históricos sempre usaram uma abordagem completamente diferente.

Quando lemos o Príncipe, de Maquiavel, a mensagem é que o grande líder deveria ter muito prazer em ter a reputação de ser cruel a fim de manter seus subordinados unidos e leais. Sua situação, porém, é um pouco diferente. Você não tem o poder para executar, ou mesmo de banir pessoas que não lhe agradam.

A mão-de-obra está ganhando rapidamente em sofisticação à medida que o mundo se torna cada vez mais complexo. Como você não pode controlar pessoas através do medo, você deve tentar outro caminho. O ambiente de trabalho não é lugar para um déspota; você ganha na verdade sendo um líder de equipe.

Um erro comum sobre a imagem de um gerente é que eles devem ser altamente sociais para atrair pessoas a si. Isto está errado. Em qualquer companhia, se você procurar o bastante, você encontrará pessoas modestas e quietas que gerenciam equipes com grande sucesso pessoal. Se você é uma pessoa quieta e modesta, não tenha medo; tudo que você precisa é para falar claramente para as pessoas que importam (sua equipe) e eles ouvirão você.

Os grandes gerentes são os que desafiam a existente complacência e que são preparados para liderar seus times adiante rumo a uma visão pessoal. Eles são os que reconhecem problemas, agarram oportunidades e criem seu próprio futuro. Em última instância, eles são os que param de pensar onde eles querem ir e têm então a audácia de perseguir seus objetivos.