Artigo científico
Autor: Thais Taba | Publicado: 2014-02-18T16:16:00-08:00





ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS DA EMPRESA: NÚCLEO DE ESCOLAS
RURAIS I (MOGI DAS CRUZES-SP)



Thais Taba da Silva*

thais.silva8@fatec.sp.gov.br



RESUMO



Este
trabalho tem como objetivo analisar e observar as características da estrutura
funcional e organizacional no âmbito da Gestão de Pessoas do Núcleo Rural I que
faz parte da rede de escolas municipais de Mogi das Cruzes. Visando o aperfeiçoamento
do método da gestão de pessoas e contribuindo para o desenvolvimento do Núcleo
Rural I. Utilizando técnicas de pesquisa de clima para conhecer e analisar e
melhorar os pontos fortes, fracos, oportunidades e afastar ameças na visão dos
funcionários da equipe escolar.



Palavras-chave: Gestão de pessoas, pesquisa de clima; equipe escolar.





INTRODUÇÃO



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; O
Núcleo Rural I foi criado em 29 de agosto de 2011 com o agrupamento de sete
Escolas Municipais Rurais, pelo critério de proximidade regional e sob a gestão
de uma equipe administrativa, com o objetivo de propiciar atendimento adequado
aos alunos residentes na zona rural de Mogi das Cruzes, contemplando ações e
projetos de acordo com as peculiaridades da clientela destas unidades e
elevando a qualidade de ensino através de orientações pedagógicas
diferenciadas.

O Núcleo Rural I tem como sede a EM “Luiz de Oliveira
Machado”. Conta com uma equipe gestora composta por Diretor e Vice-Diretor de
Escola, Auxiliar de Apoio Administrativo, Coordenador pedagógico e Orientador
de Informática. As escolas que compõem o Núcleo Rural I são: EM “Luiz de
Oliveira Machado”, EM Rural “Benedito Pereira de Paula”, EM Rural “Prof. Cid
Torquato”, EM Rural “Geralda Ferraz de Campos”, EM Rural “Kaoru Hiramatsu”, EM
Rural “Profª Maria Alda Musolino Lainetti” e EM Rural Nossa Senhora da
Conceição”.

As escolas do Núcleo Rural I oferecem Educação Infantil
(Infantil III e IV) e Ensino Fundamental I (1º ao 5º ano). Oferece projetos
voltados ao meio ambiente estudando o entorno das escolas e valorizando o local
onde cada escola está inserida.

As escolas contam atualmente com uma equipe composta por 27
Professores, 7 Auxiliares de Desenvolvimento da Educação e 8 Auxiliares de
Serviços Gerais (sendo 7 terceirizados). 

(Núcleo Rural 1)



A então Diretora do
Núcleo Rural I Patrícia Conde, é responsável por gerir as sete escolas, sendo
elas de distância considerável uma da outra. Localizadas na Zona Rural da região
de Jundiapeba e Taboão, a Diretora realiza todos os processos e tem todas as
responsabilidades de um diretor de uma única escola do município de Mogi das
Cruzes. A gestão da líder atualmente é de perfil liberal, pois de acordo com as
novas tendências e exigências do período atual, é fundamental a participação da
equipe para desenvolver um bom processo administrativo. A Diretora procura no
perfil do profissional do NR1, dinamismo, independência, iniciativa, pois, com
estas habilidades, acredita que haja maior desenvoltura e sucesso em sua
gestão. Como ao desenvolver projetos, realizar festas, entre outros.

Na maioria das vezes
o processo de comunicação entre os funcionários é realizado por e-mail, devido
à distância entre a sede e as demais escolas. 





DESENVOLVIMENTO



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Segundo Mascarenhas (2011), a
necessidade de administrar o fator humano é decorrente da Revolução industrial
que enfatiza a eficiência, produtividade, integração vertical e expansão
vertical. Que devido às exigências das organizações que se tornaram mais
complexas implicaram o aperfeiçoamento e especialização da função de gestão de
pessoas.

Segundo Fred A. Manske o papel do grande líder é capacitar
as pessoas ao ponto delas superarem seus conhecimentos e habilidades. Assim
como um provérbio Árabe metafora que é mais eficaz um grande liderar pequenas
pessoas ao invés de uma pequena pessoa liderar grandes pessoas. 

Segundo Fisher e Fleury (1998), gestão de pessoas é o conjunto
de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a
habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor
forma com os objetivos do grupo ou da organização. (CHIAVENATO, 2004).



A gestão estratégica de pessoas é tradicionalmente
associada à tese do alinhamento sistêmico, Snell et al (2005) apud Mascarenhas
(2008), que discutem a adequação do indivíduo-cargo que traria a ideia da
estratégia de Recursos Humanos. Neste contexto, a estratégia de RH está
associada ao alinhamento entre os requerimentos dos cargos e posições
hierárquicas e os indivíduos que preencheriam esses caros (person-job-fit).

Mascarenhas destaca que os principais parâmetros dos
subsistemas de Rh, seleção de pessoal e remuneração estão associados à divisão
de tarefas, padronização das atividades, especialização e minimização de
custos. 

A
análise dos cargos permite sua decomposição em tarefas, atividades e
responsabilidades, identificando habilidades e conhecimentos necessários à sua
execução. (MASCARENHAS, 2011).

Sendo assim, esses fatores associam-se a todas as
atividades emergentes do RH que permite a definição dos critérios para
avaliação da efetividade de estratégia de recursos humanos. Como custos por
contratação, absenteísmo, efetividade do sistema de recrutamento e seleção e
rotatividade.

Segundo Mascarenhas (2011), a escola de relações humanas,
define que as bases para compreensão da organização como em complexo social em
que os indivíduos se aliam a outros de livre vontade, construindo relações
sociais que ultrapassam as posições formais, produzindo interpretações
culturais que divergem das intenções da administração, tendo sua produtividade
relacionada por diversos fatores que até então eram ignorados pelos teóricos
clássicos. Que não pretendia da efetividade do controle e da remuneração, mas
da inserção social dos indivíduos ao grupo de trabalho. Isso leva à conclusão
que o comportamento humano tornou-se um dos principais debates no campo da
administração. Em decorrência a esses debates em torno do comportamento humano
nas organizações, foram sugeridas novas premissas a serem incorporadas à
prática gerencial. Pois a relação entre os indivíduos e organização não
deveriam ser de dependência, mas de co-dependência. Deste modo, os indivíduos
não dependeriam das organizações, mas do envolvimento, satisfação e da
motivação que decorreriam do desenvolvimento dos indivíduos no ambiente de
trabalho. 





Pesquisa de Clima
Organizacional: 

Clima organizacional constitui o meio interno de uma
organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada
organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as
pessoas de uma organização executam seu trabalho. Constitui a qualidade ou a
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
participantes da empresa e que influencia o seu comportamento (CHIAVENATO, 2006).



Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do
grau de satisfação dos funcionários de uma empresa num dado momento. (Ricardo
Silveira Luz apud MASCARENHAS, 2011). 



A transversalidade dos conceitos de clima pode se encontrar
em três palavras-chave: 

-Satisfação
(dos funcionários) – que refletem direta ou indiretamente na relação do clima
no grau de satisfação dos funcionários;

-Percepção (dos funcionários) – por diferentes aspectos da
empresa que possam influenciá-los, positiva ou negativamente;

-Cultura (organizacional) – clima e cultura são fatores
parecidos que sempre dão menção à cultura quando se refletem ao clima. 

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A importância de a administração
avaliar o clima organizacional é porque é uma das principais obrigações, seus
principais compromissos perante aos recursos humanos. É de competência da
chefia avaliar o clima organizacional.




•As empresas
devem ouvir seus funcionários através da área de RH, pois faz parte da missão
proporcionar-lhes um bom clima organizacional;

•É uma
oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos
resultados dos negócios;

•Os clientes
internos são a razão de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa;

•O desempenho do
Rh afeta o desempenho organizacional porque o Rh é afetado pela motivação;

•Diversos
fatores como a recessão, automação, concorrência, novas estratégias de gestão.




A técnica mais utilizada para Pesquisa de clima
organizacional é a por questionário, pois: o anonimato (mais aceito e é mais
provável o funcionário dizer o que condiz com a realidade); Custo baixo ou zero
e possibilita a inclusão de perguntas cruzadas.




Indicadores do clima organizacional:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Turnover;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Absenteísmo;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Pichação nos banheiros (dos funcionários);

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Programas de sugestões;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Avaliação de desempenho;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Greves;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Conflitos interpessoais e interdepartamentais;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Desperdícios de material;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <!--[endif]-->Queixas no serviço médico.






RESULTADOS E DISCUSSÃO



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Foi realizada uma pesquisa
de Clima com funcionários do Núcleo Rural I, com a finalidade de se obter
maiores conhecimentos e informações para análise da gestão da empresa, onde 11
funcionários responderam este questionário mediante concordância com o termo de
consentimento livre, assim, segue abaixo o questionário de onde se pode retirar
a análise de SWOT seguinte:

&nbsp;&nbsp;

Síntese do questionário realizado com funcionários do Núcleo
Rural I:


Resumo

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO *
Declaro, por meio deste termo, que concordei em ser entrevistado (a) na
pesquisa intitulada “Pesquisa de Clima sobre a Gestão de Pessoas do Núcleo
Rural I”, desenvolvida pela funcionária do Núcleo Rural I e aluna Thais Taba da
Silva do curso de Tecnologia em Agronegócios da Faculdade de Tecnologia de Mogi
das Cruzes (FATEC-MC). Fui informado, ainda, de que a pesquisa é referente à
disciplina de Gestão de Pessoas, ministrada pelo Professor Douglas Matteu.
Afirmo que aceitei participar por minha própria vontade, sem receber qualquer
incentivo financeiro e com a finalidade exclusiva de colaborar para o sucesso
da pesquisa. Fui informado dos objetivos estritamente acadêmicos do estudo,
que, em linhas gerais é identificar e caracterizar a Gestão de Pessoas do
Núcleo Rural I. Minha colaboração se fará por meio de questionário,
estruturado, a ser respondido a partir do consentimento digital desta
autorização. O questionário tratará sobre como identificar o perfil da Gestão e
dar sugestões e soluções a fim de melhorar o ambiente e desempenho do trabalho.

1- Em seu ponto de
vista, como você considera a Gestão de Pessoas do Núcleo Rural I?

Defasada, em virtude da falta de tempo hábil para que a gestão
acompanhe efetivamente o trabalho realizado em cada uma das sete unidades.&nbsp;Participativa, dinâmica&nbsp;Bastante positiva&nbsp;REGULAR. Levando-se em consideração as condições de trabalho
fornecidas pela prefeitura considero adequada.&nbsp;Considero parcialmente boa&nbsp;Considero boa, pois tenho grande amizade no local de trabalho.&nbsp;Sabe conversar com os funcionários&nbsp;Gestão participativa, ouve a opinião, corrige quando necessário, sabe
repreender e se colocar no lugar dos outros. Motivação contagiante é
contagiante e faz os funcionários se sentirem bem no local de trabalho&nbsp;boa&nbsp;Ambas têm ótimo relacionamento
interpessoal com os funcionários docentes e não-docentes e conseguem distribuir
tarefas, partilhar e compartilhar decisões com o grupo.&nbsp;É uma gestão participativa, com um ambiente de trabalho agradável e
onde se preza o trabalho em equipe.&nbsp;Boa&nbsp;muito falha na comunicação

2-Quais
características você atribuiria à sua gestora?

Proativas, dinâmicas e democráticas.&nbsp;determinada, mas precisa ouvir um pouco mais&nbsp;aplicada, dedicada, muito boa vontade&nbsp;Legal&nbsp;Empática&nbsp;Eficiente/Prestativa&nbsp;Acredito que líder, boa ouvinte PERSISTENTE&nbsp;CRIATIVA, SOLIDARIA, ALEGRE E PARTICIPATIVA&nbsp;Determinada, comprometida e profissional&nbsp;Determinada e comprometida&nbsp;Empática, motivadora, comunicativa, objetiva. Esforçada, empenhada,
mas ineficaz.&nbsp;Legal para trabalhar.

3-Em sua opinião, o
que contribuiria para melhorar a Gestão do NRI?

Ter maior controle de situações críticas&nbsp;Distribuir tarefas para retirar a sobrecarga de si.&nbsp;Desmembrar o Núcleo&nbsp;melhorar a comunicação.&nbsp;Melhores condições de trabalho, principalmente, em relação aos recursos
fisicos&nbsp;melhorar a comunicação&nbsp;Que as unidades tivessem coordenadores educacionais para contribuir e
acompanhar o trabalho docente.&nbsp;Investimentos, tecnologia&nbsp;A comunicação entre a equipe gestora e os funcionários.&nbsp;O desmembramento do núcleo em grupos de no máximo quatro escolas.&nbsp;Colocar mais funcionários&nbsp;Que o grupo se reconhecesse de fato como núcleo.&nbsp;UM GRUPO MENOR DE ESCOLAS PARA TOMAR CONTA.&nbsp;mais planejamento a "longo prazo"...

4-Considerando que
Líder é aquele que trabalha juntamente à equipe e chefe é aquele que comanda...
Como você considera a gestora?



Líder&nbsp;&nbsp; 12&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 80%

Chefe&nbsp; 3&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 20%





5-Em sua concepção,
na Gestão do NRI: Quais são os pontos Fortes que você visualiza nessa Gestão?

A tentativa de evidenciar todos os pontos de sucesso obtidos no trabalho.&nbsp;força de vontade e competência&nbsp;Determinação, capacidade de gerenciamento e comprometimento.&nbsp;A sintonia e união entre a diretora e a vice-diretora.&nbsp;A dinâmica nas ações conjuntas e nas decisões individuais que cabem à
gestão.&nbsp;Parcerias/Apoio&nbsp;A determinação de fazer acontecer mesmo quando as pessoas não apoiam
ou acreditam.&nbsp;Trabalho em equipe, engajamento
das pessoas nos projetos do Núcleo.&nbsp;criação de projetos, abertura para exposição de ideias&nbsp;Projetos implantados&nbsp;Segurança, Criatividade, Liderança, Solidariedade, Vontade,
Participação&nbsp;Equipe colaborativa&nbsp;-divulga o trabalho do núcleo;

6-Em sua concepção,
na Gestão do NRI: Quais são os pontos Fracos que você visualiza nessa Gestão?

Focos de individualismo&nbsp;Distância entre as escolas&nbsp;A ausência da gestão em momentos pontuais da escola. Não há um
cronograma de visitas semanais ou mensais.&nbsp;Acredito que a comunicação via email é muito fria, muitas vezes não há
retorno, é preciso que a Gestão ouça um pouco mais os funcionários e participem
mais da rotina diária da escola, dos problemas, conflitos e sucessos&nbsp;Falta de tempo para estar mais próximo aos professores.&nbsp;Devido a logística, não estar diariamente nas escolas que fazem parte
do Núcleo Rural.&nbsp;Falta de comunicação&nbsp;Como o núcleo é formado por 7 escolas, nem sempre elas conseguem
passar o dia todo na escola para poderem darem atenção por igual à todas as
unidades.&nbsp;Falta de apoio de outros órgãos
que somos dependentes&nbsp;falta de planejamento&nbsp;Dificuldades em conseguir comunicação com todos os funcionários.&nbsp;Comunicação com a equipe.&nbsp;Falta de infraestrutura

7-Em sua concepção,
na Gestão do NRI: Quais são as AMEAÇAS que você visualiza nessa Gestão?

Talvez a não adesão e contribuição de todos em alguns momentos que
exigem que todos façam parte das decisões e ações.&nbsp;o comportamento de alguns profissionais&nbsp;a falta de recursos desmembramento do núcleo, desligamento de pessoas&nbsp;Dificuldades na comunicação&nbsp;Fofocas e falta de profissionalismo.&nbsp;Profissionais que não querem participar da construção de um ensino de
qualidade.&nbsp;Quebra do Núcleo&nbsp;Falta de recursos financeiros&nbsp;comunicação.&nbsp;Não sei responder.&nbsp;Não aceitação de projetos&nbsp;A criação de alguns entraves burocráticos que tentam coordenar, mas
acabam debilitando o trabalho.

8-Em sua concepção,
na Gestão do NRI: Quais são as Oportunidades que você visualiza nessa Gestão?

Implantação de projetos, aglomeração de ideias, arranjar as aptidões
locais&nbsp;Projetos&nbsp;De fazer um trabalho eficiente com qualidade onde a maioria só enxerga
dificuldades.&nbsp;Trabalhar e interagir com
profissionais de 7 escolas diferentes.&nbsp;Ampliação do conhecimento pessoal, educação de qualidade para os
alunos da zona rural, planejamento unificado, integração família e comunidade
na escola,&nbsp;Me sinto um pouco distante, sendo no momento opinar sobre isso&nbsp;Divulgações dos projetos&nbsp;crescer como pessoa, melhoria do aprendizado&nbsp;de tornarmos um núcleo unido (todos) e integrado.&nbsp;Aceitação de novas ideias.&nbsp;Integração com a comunidade&nbsp;Novos projetos e/ou fortalecimento e divulgação dos já existentes no
Núcleo.&nbsp;Chegado o fim do ano letivo, não
visualizo muito o que possa ser feito.


Quadro 1: Pesquisa de Clima

Fonte: Autor


•Análise de SWOT

<!--[if ppt]-->•<!--[endif]-->

•PONTOS FORTES:

•Equipe
colaboradora

•Projetos
implantados

•Inovação

•Pesquisa
e desenvolvimento

•Parcerias

•Apoio

•PONTOS FRACOS:

•Distância
entre as escolas

•Falta
de comunicação (infraestrutura)

•OPORTUNIDADES

•Projetos

•Região
rural

•Divulgação


<!--[if ppt]-->•<!--[endif]-->


Análise
de SWOT do Núcleo Rural I: (FOFA)

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Gráfico 1: Análise de SWOT 

Fonte: Autor

Embora na Prefeitura de Mogi das Cruzes possua o Departamento de
Recursos Humanos que administra grande parte dos trâmites de seleção,
concursos, entre outros, a Direção da escola é a chefia imediata dos funcionários
das escolas, sendo ela a responsável pela maioria das ações de seus
funcionários. É responsável pelas principais características da Gestão de
Pessoas dentro das empresas, que corresponde ao tratamento direto com o
funcionário, no âmbito de clima motivacional, absenteísmo e realização de
tarefas.





De acordo com o estudo, é importante a realização da pesquisa de clima
para que se possa ter maior sucesso na administração da empresa.

Essas pesquisas servem para expandir o foco para um modelo
mundial, como exemplo:

<!--[if !supportLists]-->ü&nbsp;
<!--[endif]-->Modelo focado na eficiência, onde
aproxima práticas privadas e públicas em novos padrões;

<!--[if !supportLists]-->ü&nbsp;
<!--[endif]-->Modelo com maior controle financeiro,
para a introdução de sistemas de custos e auditorias;

<!--[if !supportLists]-->ü&nbsp;
<!--[endif]-->Modelo descentralizado ocorre à mudança
da gestão hierárquica para gestão de serviços;

<!--[if !supportLists]-->ü&nbsp;
<!--[endif]-->Modelo focado na eficiência, onde é
menos desenvolvido e tem orientação para o serviço público prestado ao cidadão.



Tais desafios demandam novo papel na área de Recursos Humanos (RH),
assim a análise da transição de para, passa a ser assumidos pelo o exercício de
RH.

Existe para isso um processo evolutivo da gestão e deve ser seguido de
tal maneira: Operacional, gerencial e Estratégica. No entanto as organizações
tendem a reconhecer o empregado como parceiro, levando em conta que o processo
produtivo deve realizar com a participação conjunta de diversos parceiros,
conclui que tal reconhecimento quando transformado em prática, produz avanços consideráveis.

Ser líder é desenvolver em seu papel carreira, performance, liderança e
desenvolvimento devendo:

- Definir metas e objetivos; acompanhar o trabalho do colaborador;
conhecer melhor suas atividades; definir o grau de cada colaborador; dialogar;
atualizar o plano conforme progresso de desenvolvimento; dar feedback e
coaching contínuo; ser facilitador e alertador; construir relação de confiança
e credibilidade; saber ouvir e perguntar; discutir caminhos de carreira; ajudar
o Liderado a refletir sobre o próprio desenvolvimento e carreira; indicar
fontes de atualizações e desenvolvimento. Essa é a diferença que caracterizam a
competência de um Líder.

Um líder precisa valorizar as pessoas que trabalham nela, exige, no
entanto, uma enorme integridade pessoal, destacando para uma diferença entre
chefe e líder, sendo ele uma referência para seus liderados.

Um grande desafio nessa classe é o aspecto de conflito entre os
elementos do grupo, pois ao solucioná-las geralmente há maior aproximação entre
equipe e líder, isso acaba fortalecendo o relacionamento e pode remeter
problemas caso não haja maturidade suficiente para encarar os fatos. Torna-se
fonte geradora de conflito, o conflito interpessoal e organizacional. Isso
significa que devemos motivá-las a desenvolver suas competências, sendo
necessário que o líder mude sua postura diante seus colaboradores.

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 



CONSIDERAÇÕES FINAIS



Conclui-se que a gestão de pessoas apresenta práticas
menos fortes vinculados à gestão do conhecimento, pois o conhecimento precisa
ser gerido. Uma gestão com conhecimento torna-se mais eficiente e necessária
para manter a organização.

Dificuldades são
encontradas nas áreas, mas que os lideres possui total conhecimento para
solucioná-las. Nesse sentido, o líder deve motivar, instruir os membros da
organização, criando um ambiente propicio para criação, armazenamento e
utilização do conhecimento. A partir das orientações acerca de uma liderança
pode se extrair elementos chaves que são imprescindíveis ao processo da gestão.

E é necessário que a
pessoas envolvidas acreditem, confiem admirem seu “comandante” e dessa feita,
surgirão os mais leais e motivados “soldados”. Essa é uma qualidade que
complementa a propriedade da competência e estabelece na habilidade da
liderança.



&nbsp;REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Formulário de
Pesquisa de Clima. Google docs. Disponível em:
&lt;https://docs.google.com/forms/d/1gloGfY7hTniopnMWHp6dgONesBY381u6SHO4q9dZOw4/edit
.&gt; Acesso em: 03/11/2013.



LUZ, Ricardo. Gestão
do Clima organizacional. Rio de Janeiro: Quality mark Editora, 2012. 160p.



MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São
Paulo: Cengage Learning, 2011.



Sites consultados:

&lt;www.bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle10438/3436/lucio&gt;
Acesso em 03/11/2013.&nbsp;&nbsp; 

&lt;www.rtd.com.br/palestras/27.ppt&gt;&nbsp; Acesso em
03/11/2013.

&lt;www.administradores.com.br/artigos/carreira&gt; Acesso em 03/11/2013.