Não, a administração não é uma profissão
Autor: Régis P. Inácio | Publicado: 2010-07-16T15:41:00-03:00

Peguei este artigo no site da Harvard Business Brasil. Achei interessante e polêmico, apesar de ser longo merece leitura. Mais informações consulte o site:http://www.hbrbr.com.br/                                                                                                          N&atilde;o h&aacute; como ensinar certas habilidades de gest&atilde;o em sala de aula. &Eacute; preciso aprender com a experi&ecirc;ncia.&Eacute; natural encarar a administra&ccedil;&atilde;o como uma profiss&atilde;o. Afinal, o status do administrador &mdash; bem como sua obriga&ccedil;&atilde;o de contribuir para o bem-estar da sociedade &mdash; &eacute; semelhante ao de m&eacute;dicos ou advogados. E o administrador tamb&eacute;m pode ser formalmente treinado e qualificado &mdash; sobretudo com a obten&ccedil;&atilde;o de um MBA. Se a gest&atilde;o &eacute; uma profiss&atilde;o, a escola de neg&oacute;cios &eacute; uma escola profissional.&nbsp;Essa tese deu combust&iacute;vel a cr&iacute;ticas contra a escola de neg&oacute;cios durante a recente crise econ&ocirc;mica &mdash; escola que, supostamente, n&atilde;o cumpriu a obriga&ccedil;&atilde;o de formar dirigentes empresariais socialmente respons&aacute;veis. Em certos pa&iacute;ses, essa mesma ideia norteou a resposta &mdash; buscar um maior profissionalismo &mdash; das institui&ccedil;&otilde;es de ensino. Na edi&ccedil;&atilde;o de junho de 2009 da Harvard Business Review, Joel Podolny, ex-reitor da americana Yale School of Management, sustentou que &ldquo;Uma ocupa&ccedil;&atilde;o conquista o direito de ser uma profiss&atilde;o somente quando certos ideais &mdash; dar assessoria imparcial, jamais causar dano ou malef&iacute;cio ou servir o bem maior &mdash; permeiam a conduta dos que exercem a ocupa&ccedil;&atilde;o. Na mesma veia, uma faculdade s&oacute; se torna profissional quando incute esses ideais naqueles que forma.&rdquo;&nbsp;Podolny est&aacute; de acordo com Rakesh Khurana e Nitin Nohria, dois professores da Harvard Business School (HBS) que, em novembro de 2008, sustentaram nestas mesmas p&aacute;ginas que era hora de tornar a administra&ccedil;&atilde;o uma profiss&atilde;o de verdade. Na opini&atilde;o da dupla, &ldquo;Uma profiss&atilde;o de verdade tem um c&oacute;digo de conduta cujo significado e cujas consequ&ecirc;ncias s&atilde;o transmitidos no processo de educa&ccedil;&atilde;o formal do futuro profissional.&rdquo; S&oacute; que, &ldquo;ao contr&aacute;rio de m&eacute;dicos e advogados, o administrador n&atilde;o (...)&nbsp;adere a um c&oacute;digo de conduta universal, fiscaliz&aacute;vel&rdquo;.&nbsp;Esse chamado ao profissionalismo n&atilde;o &eacute; novidade. Em 1922, j&aacute; no primeiro n&uacute;mero da HBR, outro professor da HBS, John Gurney, dizia que &ldquo;A administra&ccedil;&atilde;o (&hellip;) pode ser vista como uma profiss&atilde;o [e] seria &uacute;til passarmos um bom tempo considerando qual a melhor forma&ccedil;&atilde;o profissional para [aqueles] que assumir&atilde;o importantes postos executivos na pr&oacute;xima gera&ccedil;&atilde;o&rdquo;.&nbsp;A. Lawrence Lowell, presidente da Harvard University, foi ainda mais incisivo num ensaio de 1923 na HBR intitulado &ldquo;The Profession of Business&rdquo; (adaptado de seu discurso &agrave; turma admitida &agrave; HBS em setembro do ano anterior). Lowell atribuiu a pr&oacute;pria cria&ccedil;&atilde;o da HBS &agrave; vis&atilde;o da administra&ccedil;&atilde;o de empresas como uma profiss&atilde;o distinta.&nbsp;Em contraste com essas vozes, irei argumentar que a administra&ccedil;&atilde;o n&atilde;o &eacute; &mdash; e nunca ser&aacute; &mdash; uma profiss&atilde;o. E que a escola de neg&oacute;cios n&atilde;o &eacute;, portanto, uma escola profissional. Al&eacute;m disso, por mais louv&aacute;vel e instigante que seja a ideia de um c&oacute;digo de &eacute;tica e de conduta profissional, e por mais atraente que seja o status de profissional, atribuir o manto &ldquo;profissional&rdquo; &agrave; educa&ccedil;&atilde;o administrativa desvirtua a an&aacute;lise e produz solu&ccedil;&otilde;es equivocadas.&nbsp;Para come&ccedil;ar, vejamos o que realmente constitui uma profiss&atilde;o.                                                          O que &eacute; uma profiss&atilde;o?Uma profiss&atilde;o &eacute; constitu&iacute;da de uma categoria espec&iacute;fica de indiv&iacute;duos a quem recorremos em busca de assessoria e servi&ccedil;os por possu&iacute;rem conhecimentos e habilidades que n&atilde;o temos. Um m&eacute;dico, por exemplo, pode recomendar um tratamento para uma doen&ccedil;a; um advogado pode mostrar um caminho jur&iacute;dico a seguir. S&atilde;o coisas que n&atilde;o podemos decidir sozinhos &mdash; e em geral n&atilde;o podemos sequer julgar a qualidade da assessoria que recebemos. Discutindo a profiss&atilde;o m&eacute;dica, o pr&ecirc;mio Nobel Kenneth Arrow escreveu: &ldquo;Com frequ&ecirc;ncia, o comprador desconhece (&hellip;) o valor da informa&ccedil;&atilde;o; ali&aacute;s, se soubesse o suficiente para calcular o valor da informa&ccedil;&atilde;o, estaria de posse da informa&ccedil;&atilde;o em si. Mas &eacute; justamente essa informa&ccedil;&atilde;o, sob a forma de atendimento especializado, o que est&aacute; sendo comprado da maioria dos m&eacute;dicos &mdash; e, com efeito, da maioria dos profissionais&rdquo;.&nbsp;&nbsp;&Eacute; verdade, naturalmente, que a maioria dos provedores n&atilde;o profissionais de bens e servi&ccedil;os tamb&eacute;m possui um conhecimento que n&atilde;o temos. N&atilde;o podemos, por exemplo, fabricar um computador ou operar um servi&ccedil;o de trens. Podemos, no entanto, julgar se nossa necessidade foi satisfeita ou n&atilde;o: sabemos o que esperar de um computador, sabemos se o trem est&aacute; atrasado. A diferen&ccedil;a &eacute; que podemos seguir a orienta&ccedil;&atilde;o de um advogado e n&atilde;o saber se &eacute; boa ou n&atilde;o, mesmo depois de encerrado o processo. Talvez a orienta&ccedil;&atilde;o tenha sido boa, mas perdemos a a&ccedil;&atilde;o &mdash; e vice-versa. O resultado poderia ter sido mais ou menos favor&aacute;vel se a orienta&ccedil;&atilde;o tivesse sido distinta. N&atilde;o temos como saber, pois o profissional &eacute; o especialista, n&atilde;o n&oacute;s. H&aacute; uma assimetria de informa&ccedil;&atilde;o.&nbsp;&nbsp;Em certos casos, essa assimetria &eacute; relativamente passageira. Valendo-se do conhecimento que possui da geografia local, um motorista de t&aacute;xi numa cidade estrangeira nos presta um servi&ccedil;o. Ao chegarmos ao destino, contudo, podemos perguntar a algu&eacute;m dali se a rota feita pelo taxista era a mais direta e, portanto, reduzir a assimetria. Mas quem avalia uma orienta&ccedil;&atilde;o jur&iacute;dica para n&oacute;s? Embora pud&eacute;ssemos consultar outro advogado, para obter essa segunda opini&atilde;o seria preciso dar os detalhes do caso &mdash; o que equivaleria a contratar dois advogados para fazer o trabalho de um. Al&eacute;m disso, cada advogado pode dar uma orienta&ccedil;&atilde;o diferente, e ser&iacute;amos incapazes de determinar qual a melhor delas.&nbsp;&nbsp;Na pr&aacute;tica, o pr&oacute;prio advogado implicitamente garante que podemos confiar na assessoria jur&iacute;dica que est&aacute; dando. Essa assimetria de informa&ccedil;&atilde;o relativamente permanente &eacute; a marca da verdadeira profiss&atilde;o; como consumidores, n&atilde;o temos sa&iacute;da sen&atilde;o acreditar no profissional do outro lado da transa&ccedil;&atilde;o. &Eacute; poss&iacute;vel, no entanto, que n&atilde;o aceitemos entrar na transa&ccedil;&atilde;o sem alguma garantia de que os servi&ccedil;os prestados obedecer&atilde;o a um padr&atilde;o m&iacute;nimo de qualidade. Para isso deve haver ordens profissionais &mdash; ordens cujo papel regulat&oacute;rio permite ao consumidor confiar no profissional que o assessora, viabilizando assim um mercado para servi&ccedil;os profissionais.&nbsp;Em qualquer &aacute;rea, para que uma ordem profissional funcione &eacute; preciso que se defina um corpo de conhecimento espec&iacute;fico a esse campo e que os limites da &aacute;rea sejam estabelecidos: quando, por exemplo, uma quest&atilde;o &eacute; m&eacute;dica ou legal, e quando n&atilde;o o &eacute;? Tamb&eacute;m &eacute; preciso haver razo&aacute;vel consenso sobre o conhecimento que a profiss&atilde;o engloba: se n&atilde;o houver acordo entre m&eacute;dicos sobre o funcionamento do corpo humano ou entre advogados sobre a natureza de um contrato, n&atilde;o h&aacute; como dizer que exista um corpo espec&iacute;fico de conhecimento. Em qualquer profiss&atilde;o, tanto os limites quanto o consenso evoluir&atilde;o com o tempo, mas a qualquer momento &eacute; poss&iacute;vel defini-los &mdash; o que permite a educa&ccedil;&atilde;o formal e a certifica&ccedil;&atilde;o. A certifica&ccedil;&atilde;o indica compet&ecirc;ncia para consumidores que se beneficiariam disso.&nbsp;&nbsp;Uma ordem profissional ocupa uma posi&ccedil;&atilde;o de confian&ccedil;a. Tem, na pr&aacute;tica, um contrato com a sociedade em geral: controla a admiss&atilde;o &agrave; profiss&atilde;o com exames e certifica&ccedil;&atilde;o, assegura a qualidade de membros certificados com a cont&iacute;nua forma&ccedil;&atilde;o e a fiscaliza&ccedil;&atilde;o de normas &eacute;ticas, e pode excluir quem n&atilde;o cumprir essas normas. Para a sociedade, a recompensa por essa confian&ccedil;a &eacute; uma qualidade profissional que, sem isso, n&atilde;o haveria como garantir. Esse &eacute; o modelo seguido no direito, na medicina e em outras profiss&otilde;es, entre elas a contabilidade, a arquitetura e a engenharia.&nbsp;Como irei sustentar, n&atilde;o h&aacute;, na disciplina da administra&ccedil;&atilde;o, nem fronteiras nem um consenso sobre o corpo de conhecimento exigido. N&atilde;o h&aacute; uma ordem profissional com poder de controle, nenhuma admiss&atilde;o ou certifica&ccedil;&atilde;o formal &eacute; exigida, n&atilde;o h&aacute; a aplica&ccedil;&atilde;o de padr&otilde;es &eacute;ticos, n&atilde;o h&aacute; nenhum mecanismo para excluir algu&eacute;m da pr&aacute;tica. Em suma, a administra&ccedil;&atilde;o n&atilde;o &eacute; uma profiss&atilde;o. Al&eacute;m disso, jamais poder&aacute; ser uma profiss&atilde;o &mdash; e pol&iacute;ticas fundadas na tese de que poder&aacute; s&atilde;o inerentemente falhas. &nbsp;E por que n&atilde;o a administra&ccedil;&atilde;o?Se a medicina pode chegar a um consenso sobre o corpo de conhecimento exigido para que algu&eacute;m vire m&eacute;dico, por que a administra&ccedil;&atilde;o n&atilde;o poderia, perguntariam alguns? Afinal, o MBA forma administradores com qualifica&ccedil;&atilde;o geral e h&aacute;, sim, consenso razo&aacute;vel sobre a grade curricular do curso. Todo mundo aceita que ningu&eacute;m deveria ser autorizado a exercer a medicina sem educa&ccedil;&atilde;o formal e certifica&ccedil;&atilde;o; por acaso um administrador sem autoriza&ccedil;&atilde;o para praticar tamb&eacute;m n&atilde;o traria risco para a sociedade? Al&eacute;m disso, organismos como o Graduate Management Admission Council e a Association to Advance Collegiate Schools of Business n&atilde;o exerceriam papel semelhante ao de ordens profissionais estabelecidas? E por que n&atilde;o instituir e fiscalizar o cumprimento de normas &eacute;ticas?&nbsp;Perguntar se &eacute; poss&iacute;vel chegar a um consenso sobre o corpo de conhecimento que qualificaria algu&eacute;m a ser um administrador &mdash; e pelo qual a sociedade se pautaria para delegar a uma ordem profissional o controle da forma&ccedil;&atilde;o e da certifica&ccedil;&atilde;o para o exerc&iacute;cio da administra&ccedil;&atilde;o &mdash; n&atilde;o &eacute; o mesmo que perguntar se &eacute; poss&iacute;vel estabelecer um consenso sobre o curr&iacute;culo do MBA. Saber se as escolas de neg&oacute;cios podem chegar a um acordo sobre o que ensinar &eacute; uma quest&atilde;o mais estreita. A verdadeira d&uacute;vida &eacute; se aquilo que o curso ensina qualifica o aluno a administrar, assim como o diploma de m&eacute;dico qualifica algu&eacute;m a praticar a medicina. Vou argumentar que a resposta &eacute; n&atilde;o e que, portanto, a administra&ccedil;&atilde;o n&atilde;o pode se tornar uma profiss&atilde;o.&nbsp;Consideremos a natureza de um contrato de neg&oacute;cios, que em sua forma mais estreita &eacute; um documento detalhado, redigido em linguagem precisa, elaborado por um profissional da advocacia para especificar os termos de um acordo, incluindo medidas a serem tomadas no caso de certos desdobramentos. O contrato &eacute; resultado de um servi&ccedil;o profissional prestado a administradores. O administrador tamb&eacute;m contrata servi&ccedil;os de firmas de contabilidade para a auditoria interna, de consultoria em engenharia para projetos de capital, e por a&iacute; vai. Cada opera&ccedil;&atilde;o dessas requer o conhecimento especializado de um profissional. E cada uma &eacute;, da perspectiva do profissional, um &ldquo;produto&rdquo; oferecido e, da perspectiva do administrador, um &ldquo;subs&iacute;dio&rdquo; recebido.&nbsp;S&oacute; que o administrador &eacute; respons&aacute;vel por aglutinar muitos subs&iacute;dios. Enquanto o advogado est&aacute; sempre debru&ccedil;ado sobre quest&otilde;es de direito, o foco do administrador pode mudar de forma consider&aacute;vel e imprevis&iacute;vel de um dia para o outro. Em geral, o profissional &eacute; um especialista. J&aacute; o administrador &eacute; algu&eacute;m que faz de tudo e n&atilde;o se especializa em nada &mdash; a ant&iacute;tese do profissional.&nbsp;&Eacute; poss&iacute;vel estender ainda mais o argumento. O advogado redige um contrato e cobra pelo tempo gasto; seu trabalho &eacute; finito. At&eacute; quando tem um relacionamento permanente com uma empresa cliente, sua contribui&ccedil;&atilde;o &eacute; sempre um produto especializado, mensur&aacute;vel em termos do valor cobrado. J&aacute; o administrador &eacute; respons&aacute;vel pelo valor total produzido por todos os subs&iacute;dios que a empresa colhe. Esses subs&iacute;dios s&atilde;o geridos em distintas fases do ciclo de vida de um produto e cada produto est&aacute; sempre num est&aacute;gio distinto desse ciclo de vida &mdash; ou seja, o trabalho do administrador nunca termina. A contribui&ccedil;&atilde;o do administrador &eacute; inerentemente dif&iacute;cil de medir e tem impacto indetermin&aacute;vel sobre uma s&eacute;rie de resultados. A diferen&ccedil;a entre o mundo do advogado e o do administrador &eacute; parecida &agrave; diferen&ccedil;a entre o valor de uma &uacute;nica transa&ccedil;&atilde;o de receita e o valor da empresa como um todo. Por ser uma contribui&ccedil;&atilde;o fechada, com um valor monet&aacute;rio, a transa&ccedil;&atilde;o de receita &eacute; relativamente objetiva. J&aacute; a cota&ccedil;&atilde;o das a&ccedil;&otilde;es da empresa &eacute; subjetiva &mdash; depende de premissas imprecisas sobre uma s&eacute;rie de subs&iacute;dios e &eacute;, em &uacute;ltima an&aacute;lise, um palpite sobre o futuro.&nbsp;Tudo isso corresponde, naturalmente, com o fato de que n&atilde;o h&aacute; nenhuma ordem profissional de verdade no campo da gest&atilde;o. Vejamos outra analogia com a medicina: embora ningu&eacute;m espere que uma pessoa sem qualifica&ccedil;&atilde;o realize com sucesso uma cirurgia no c&eacute;rebro, &eacute; comum ver empresas bem-sucedidas sendo tocadas por gente sem MBA. Seria impens&aacute;vel at&eacute; que a sociedade permitisse a algu&eacute;m n&atilde;o qualificado tentar operar um c&eacute;rebro &mdash; mas ningu&eacute;m sugeriria a s&eacute;rio que o MBA seja exigido para quem quer ir trabalhar com gest&atilde;o. Podemos, naturalmente, oferecer essa educa&ccedil;&atilde;o formal, incluindo a certifica&ccedil;&atilde;o sob a forma de MBAs e outros t&iacute;tulos, e seria razo&aacute;vel supor que tal forma&ccedil;&atilde;o produziria administradores melhores. Mas a diferen&ccedil;a entre a forma&ccedil;&atilde;o administrativa e a forma&ccedil;&atilde;o profissional &eacute; gritante e fundamental: a primeira pode ajudar o indiv&iacute;duo a melhorar seu desempenho, mas n&atilde;o certifica sua tarimba. O papel do administrador &eacute; inerentemente geral, vari&aacute;vel e indefin&iacute;vel. &nbsp;A educa&ccedil;&atilde;o administrativaA inerente diferen&ccedil;a entre profiss&otilde;es de verdade e a administra&ccedil;&atilde;o tem implica&ccedil;&otilde;es diretas para a concep&ccedil;&atilde;o da forma&ccedil;&atilde;o em cada uma. A educa&ccedil;&atilde;o profissional permite que o indiv&iacute;duo domine o corpo de conhecimento considerado necess&aacute;rio para o exerc&iacute;cio da profiss&atilde;o. &Eacute; composta de tr&ecirc;s fases: a admiss&atilde;o, durante a qual se avalia a capacidade intelectual e a aptid&atilde;o de candidatos; o programa de ensino, durante o qual educadores ministram conhecimentos sobre a mat&eacute;ria; e a avalia&ccedil;&atilde;o formal, que conduz &agrave; certifica&ccedil;&atilde;o. Na educa&ccedil;&atilde;o administrativa tamb&eacute;m h&aacute; admiss&atilde;o, programa de ensino e avalia&ccedil;&atilde;o, mas a semelhan&ccedil;a &eacute; apenas superficial. Se os respons&aacute;veis por essa educa&ccedil;&atilde;o, imbu&iacute;dos de no&ccedil;&otilde;es de profissionalismo, n&atilde;o reconhecerem as diferen&ccedil;as fundamentais, inevitavelmente haver&aacute; falhas no modelo de forma&ccedil;&atilde;o administrativa.&nbsp;Admiss&atilde;o. Formar um profissional significa transformar um indiv&iacute;duo cujo conhecimento ou experi&ecirc;ncia no campo &eacute; m&iacute;nimo ou nulo em algu&eacute;m qualificado a exercer a profiss&atilde;o. J&aacute; a educa&ccedil;&atilde;o administrativa em geral &eacute; p&oacute;s-experi&ecirc;ncia. Ou seja, o aluno n&atilde;o chega cru ao curso. Um programa de MBA &eacute; uma oportunidade para que compartilhe, conceitualize e compreenda melhor sua experi&ecirc;ncia de trabalho; para aumentar sua capacidade de trabalhar com outros; e para abrir novas oportunidades de trabalho. Admitir apenas candidatos com pouca ou nenhuma experi&ecirc;ncia de trabalho, como normalmente faz uma profiss&atilde;o, seria entender mal a natureza e o prop&oacute;sito da experi&ecirc;ncia de aprendizado.&nbsp;Uma segunda diferen&ccedil;a &eacute; que, embora a educa&ccedil;&atilde;o profissional se atenha exclusivamente ao indiv&iacute;duo, uma forma&ccedil;&atilde;o de qualidade na administra&ccedil;&atilde;o depende de forma especial dos pares no aprendizado. Logo, n&atilde;o h&aacute; como avaliar a contento um aluno de forma isolada, sem considerar todos os demais.&nbsp;Suponhamos que algu&eacute;m queira criar um curso sobre gest&atilde;o internacional. A maioria das pessoas provavelmente concordaria que o aprendizado, nesse caso, n&atilde;o se daria pela aquisi&ccedil;&atilde;o de conhecimentos t&eacute;cnicos contidos num livro, mas pela exposi&ccedil;&atilde;o concentrada a toda a gama de experi&ecirc;ncias e ideias que ajudam algu&eacute;m a ser um executivo global melhor. Um pr&eacute;-requisito para o aprendizado &eacute;, portanto, diversidade na sala de aula &mdash; o que exige que se repense a natureza do processo de admiss&atilde;o.&nbsp;&nbsp;&Eacute;, particularmente, um problema para o ensino da administra&ccedil;&atilde;o nos EUA. Uma turma t&iacute;pica de uma universidade de elite no pa&iacute;s talvez seja composta por 70% de alunos americanos, 20% de estudantes internacionais com la&ccedil;os estreitos com os EUA e 10% de gente realmente de fora. O ensino da gest&atilde;o internacional se d&aacute; por estudos de caso, o que permite aos alunos discutir desde rela&ccedil;&otilde;es comerciais com a China &agrave; gest&atilde;o intercultural no Leste Europeu &agrave; terceiriza&ccedil;&atilde;o na &Iacute;ndia. Tal processo &eacute;, infeliz mas inevitavelmente, superficial. &Eacute; irreal achar que um aluno americano, com sua experi&ecirc;ncia americana &mdash; ainda que com o benef&iacute;cio de um bom livro e um excelente professor &mdash;, possa chegar a um bom entendimento da gest&atilde;o internacional por meio da discuss&atilde;o em sala de aula, por mais academicamente dotado que seja.&nbsp;J&aacute; que na escola de neg&oacute;cios cada aluno exerce impacto direto no aprendizado dos outros, a turma mais forte provavelmente ser&aacute; aquela com a melhor mescla de indiv&iacute;duos. Muita gente j&aacute; formada est&aacute; de acordo com isso. Jacklyn Sing, que estudou na faculdade de administra&ccedil;&atilde;o do MIT (a Sloan School of Management), d&aacute; uma opini&atilde;o muito comum: &ldquo;Certas aulas tiveram utilidade para [o] trabalho atual, [mas] a informa&ccedil;&atilde;o vai sendo esquecida. &Eacute; o pessoal no curso que determina a experi&ecirc;ncia e faz toda a diferen&ccedil;a&rdquo;.&nbsp;Qualquer um que tenha estudado ou trabalhado numa escola de neg&oacute;cios saber&aacute; disso. No caso de um m&eacute;dico, seria alarmante que seu conhecimento t&eacute;cnico fosse caindo no esquecimento. J&aacute; para quem fez administra&ccedil;&atilde;o, &eacute; compreens&iacute;vel. De novo, a explica&ccedil;&atilde;o &eacute; que a educa&ccedil;&atilde;o administrativa n&atilde;o significa dominar um corpo de conhecimento espec&iacute;fico.&nbsp;Programa. Consideremos a seguinte conclus&atilde;o de uma avalia&ccedil;&atilde;o formal do programa de MBA da London Business School (LBS): &ldquo;Os dirigentes empresariais que entrevistamos citavam, sim, uma longa lista de qualidades que buscavam na hora de contratar, mas quase nenhuma envolvia conhecimento funcional ou t&eacute;cnico. Na pr&aacute;tica, esses requisitos todos podiam ser resumidos da seguinte forma: a necessidade de gestores mais criteriosos, mais atentos, mais sens&iacute;veis, mais flex&iacute;veis, com maior capacidade de adapta&ccedil;&atilde;o, que pudessem ser moldados e transformados em executivos globais&rdquo;. A LBS resume esses requisitos como atributos, n&atilde;o como habilidades. S&atilde;o intrinsecamente intang&iacute;veis e indefin&iacute;veis. &Eacute; prov&aacute;vel que possam ser adquiridos, sobretudo no entorno de uma escola de neg&oacute;cios, mas n&atilde;o &eacute; &oacute;bvio que possam ser ensinados, o que se esperaria de um curso profissional.&nbsp;O quadro &ldquo;O valor do MBA&rdquo; traz certas conclus&otilde;es de uma sondagem com cerca de 600 indiv&iacute;duos que fizeram MBA na Cambridge University. Em termos de utilidade para a carreira, esse pessoal deu nota maior ao ambiente de aprendizado do que ao curr&iacute;culo do curso. Em sua avalia&ccedil;&atilde;o, o aprendizado mais &uacute;til foi o ocorrido fora da sala de aula do MBA, e dentro da universidade de modo geral. Em seguida vieram projetos de consultoria em empresas, que n&atilde;o fazem parte do curr&iacute;culo formal, mas s&atilde;o um componente do aprendizado em pequenos grupos. No curr&iacute;culo propriamente dito, coisas menos tang&iacute;veis como estrat&eacute;gia e lideran&ccedil;a eram as mais valorizadas. Fica patente que o ambiente no qual o indiv&iacute;duo aprende pode ser mais importante do que o conte&uacute;do espec&iacute;fico lecionado.&nbsp;Isso n&atilde;o significa dizer que &aacute;reas funcionais n&atilde;o s&atilde;o importantes. Em vez disso, precisamos ampliar nossa perspectiva sobre a educa&ccedil;&atilde;o administrativa. Qualquer empresa precisa de execu&ccedil;&atilde;o eficaz em &aacute;reas funcionais, mas esse n&atilde;o &eacute; o papel do gerente-geral, do l&iacute;der empresarial. O gerente-geral precisa ter uma compreens&atilde;o dessas &aacute;reas, e a mescla do conhecimento obtido em livros e em discuss&atilde;o em sala de aula &eacute; uma forma eficaz de alcan&ccedil;&aacute;-la. Mas seria um erro achar que a forma&ccedil;&atilde;o administrativa termina a&iacute;. O administrador tamb&eacute;m precisa adquirir a capacidade central de integrar &aacute;reas funcionais, grupos de indiv&iacute;duos e circunst&acirc;ncias distintas &mdash; e de tomar decis&otilde;es computando tudo isso.&nbsp;A capacidade de integra&ccedil;&atilde;o distingue o administrador e est&aacute; no cerne da tese de que a educa&ccedil;&atilde;o administrativa deve ser distinta da educa&ccedil;&atilde;o profissional. Apesar disso, a escola de neg&oacute;cios ainda pena para achar a melhor forma de ajudar o aluno a adquirir essa habilidade. A dificuldade &eacute;, em parte, estrutural. Um professor, quase que universalmente, se especializa em certa &aacute;rea funcional e, em geral, n&atilde;o tem conhecimento para ensinar (e &agrave;s vezes nem empregar) o material de outras &aacute;reas. Estudos de caso, normalmente redigidos de uma perspectiva funcional, refor&ccedil;am a limita&ccedil;&atilde;o. A Yale School of Management foi a primeira a criar um curr&iacute;culo baseado no coensino de disciplinas integradas. Mas &eacute; um modelo complicado, que dificilmente ser&aacute; adotado por outras.&nbsp;O segredo, aqui, &eacute; reconhecer que integra&ccedil;&atilde;o &eacute; algo que se aprende, mas n&atilde;o que se ensina. &Eacute; algo que se d&aacute; na mente do aluno, e n&atilde;o no conte&uacute;do de m&oacute;dulos do programa. &Eacute; o pr&oacute;prio aluno quem aglutina os diversos elementos do programa. &Eacute; vital, portanto, que a escola de neg&oacute;cios se veja primordialmente como um ambiente de aprendizado, no qual o indiv&iacute;duo desenvolve atributos &mdash; e n&atilde;o como um ambiente de ensino, no qual o aluno recebe um cabedal de conte&uacute;do funcional e t&eacute;cnico.&nbsp;Em primeiro lugar, a educa&ccedil;&atilde;o administrativa deveria ser colaborativa. Vejamos o caso do programa de MBA da Oxford University, cuja turma tem cerca de 240 alunos, cada qual com uns seis anos de experi&ecirc;ncia de trabalho. &Eacute; gente que representa cerca de 50 pa&iacute;ses e quase todo setor da economia. Somando, s&atilde;o aproximadamente 1.500 anos de experi&ecirc;ncia. As oportunidades pedag&oacute;gicas de sua partilha s&atilde;o evidentes &mdash; e exigem um ambiente no qual os alunos estejam sempre trabalhando juntos e aprendendo uns com os outros. Isso vai muito al&eacute;m do networking, o t&atilde;o citado benef&iacute;cio da escola de neg&oacute;cios. Essa rede de contatos tamb&eacute;m &eacute; importante em profiss&otilde;es, e m&eacute;dicos e advogados s&atilde;o igualmente inclinados a lembrar com carinho dos colegas de curso. Mas, num ambiente de aprendizado colaborativo, as pessoas ao seu redor s&atilde;o mais do que meros colegas e amigos; s&atilde;o parte expl&iacute;cita e importante de sua experi&ecirc;ncia educacional. Disso se depreende que uma eficaz educa&ccedil;&atilde;o administrativa n&atilde;o pode se dar exclusivamente online, pois o meio internet &eacute; um mecanismo de ensino, n&atilde;o um ambiente de aprendizagem. Dick Schmalensee, ex-reitor da faculdade de administra&ccedil;&atilde;o do MIT, reconheceu: &ldquo;Estamos buscando maximizar a qualidade daquilo que oferecemos, n&atilde;o achamos que a internet nos ajudar&aacute; nesse sentido&rdquo;. Impl&iacute;cito est&aacute; o reconhecimento de que a educa&ccedil;&atilde;o administrativa &eacute; mais do que a aquisi&ccedil;&atilde;o de conhecimentos contidos num livro.&nbsp;Al&eacute;m disso, a educa&ccedil;&atilde;o administrativa &eacute;, explicitamente, n&atilde;o gen&eacute;rica. A maioria dos alunos de MBA, por exemplo, j&aacute; tem alguma experi&ecirc;ncia; cada um est&aacute; fortalecendo, de forma singular, uma base singular &mdash; e vai viver o programa de forma distinta, aprender coisas distintas e sair dali para investir numa carreira distinta. Uma importante implica&ccedil;&atilde;o &eacute; que as necessidades de aprendizado variam de acordo com o est&aacute;gio da carreira do aluno. Uma pessoa mais jovem, por exemplo, talvez n&atilde;o ganhe muito estudando as responsabilidades e fun&ccedil;&otilde;es de um conselho de administra&ccedil;&atilde;o, mas pode precisar desse exato conhecimento 15 ou 20 anos mais tarde. Ou seja, &eacute; melhor administrar essa educa&ccedil;&atilde;o em doses ao longo de uma carreira, e n&atilde;o de uma tacada s&oacute; l&aacute; no come&ccedil;o.&nbsp;Nesse sentido, o modelo do Insead &eacute; exemplar. O MBA de um ano de dura&ccedil;&atilde;o, uma ideia da institui&ccedil;&atilde;o, emplacou em parte porque alguns dos principais benef&iacute;cios da imers&atilde;o no ambiente de uma escola de neg&oacute;cios podem ser obtidos no intervalo de um ano; o segundo &eacute; dedicado basicamente &agrave; transmiss&atilde;o de conhecimento t&eacute;cnico ou funcional. A exposi&ccedil;&atilde;o ao ambiente de aprendizado ao longo do tempo, no entanto, continua a trazer benef&iacute;cios &mdash; da&iacute; o Insead tamb&eacute;m ter um dos maiores programas de forma&ccedil;&atilde;o executiva do mundo. &Eacute; um parceiro de aprendizado para toda a vida, n&atilde;o um mercad&atilde;o de diplomas. &Eacute; justamente o que a educa&ccedil;&atilde;o administrativa deveria ser.&nbsp;Avalia&ccedil;&atilde;o. Em &aacute;reas t&eacute;cnicas e funcionais, a avalia&ccedil;&atilde;o n&atilde;o &eacute; nem problem&aacute;tica nem pol&ecirc;mica. &Eacute; perfeitamente poss&iacute;vel &mdash; e adequado &mdash; medir a capacidade de algu&eacute;m em finan&ccedil;as ou contabilidade, e que os alunos compitam pela nota mais alta. Vimos, contudo, que a educa&ccedil;&atilde;o administrativa engloba mais do que subconjuntos bem definidos de conhecimento como esses; sua ess&ecirc;ncia est&aacute; em atributos e experi&ecirc;ncias mais intang&iacute;veis e indefin&iacute;veis de relev&acirc;ncia em contextos interpessoais. Logo, n&atilde;o deveria ser surpresa que um sistema de avalia&ccedil;&atilde;o acad&ecirc;mica n&atilde;o possa prever satisfatoriamente a capacidade gerencial.&nbsp;A avalia&ccedil;&atilde;o nessas &aacute;reas menos concretas &eacute; problem&aacute;tica por duas raz&otilde;es: &eacute; dif&iacute;cil e, portanto, talvez arbitr&aacute;ria, e corre o risco de ser contraproducente, pois pode abalar o ambiente de aprendizado. Se uma escola de neg&oacute;cios &eacute; um ambiente competitivo, no qual o mito diz que os melhores l&iacute;deres empresariais do futuro tirar&atilde;o as melhores notas, inevitavelmente se instalar&aacute; um comportamento disfuncional. Por que aprender de forma colaborativa se isso ajuda seus advers&aacute;rios a tirar nota mais alta? Por que desenvolver atributos de lideran&ccedil;a, de impacto interpessoal, se estiver sendo avaliado pelo desempenho individual em disciplinas funcionais? Por que mergulhar no ambiente de aprendizado se for poss&iacute;vel tirar melhores notas mergulhando em livros? Como abra&ccedil;ar a diversidade de experi&ecirc;ncias pr&eacute;vias e oportunidades de aprendizado dos alunos se tudo se resume ao desempenho num sistema homogeneizado de classifica&ccedil;&atilde;o?&nbsp;Dar notas &eacute; importante em &aacute;reas t&eacute;cnicas e funcionais, mas o car&aacute;ter singular e a vitalidade da educa&ccedil;&atilde;o administrativa exigem que a cultura da classifica&ccedil;&atilde;o seja atenuada. Os alunos est&atilde;o ali para contribuir e se beneficiar de um rico ambiente de aprendizado; est&atilde;o ali para serem emancipados, n&atilde;o classificados. &nbsp;QUEM TRABALHA com a educa&ccedil;&atilde;o administrativa precisa resistir ao canto da sereia do profissionalismo. O conhecimento funcional e t&eacute;cnico &eacute; parte importante do curr&iacute;culo do curso de administra&ccedil;&atilde;o, mas n&atilde;o &eacute; a ess&ecirc;ncia da administra&ccedil;&atilde;o nem a subst&acirc;ncia da lideran&ccedil;a empresarial. Tampouco &eacute; o que faz a grandeza de uma escola de neg&oacute;cios como Harvard ou Stanford. Uma escola dessas n&atilde;o serve apenas para certificar administradores, capacitando-os para a pr&aacute;tica. Tampouco regula a conduta desses gestores &agrave; luz de um c&oacute;digo de pr&aacute;tica profissional. O que faz &eacute; oferecer um ambiente de aprendizado que consolida, partilha e fortalece a experi&ecirc;ncia administrativa, que acelera o desenvolvimento e o crescimento pessoal e que ajuda a equipar o administrador para lidar com seus diversos ambientes de trabalho. A escola de neg&oacute;cios n&atilde;o &eacute; uma escola profissional. &Eacute; uma incubadora de l&iacute;deres empresariais.&ensp;&nbsp;_________________________________Richard Barker (r.barker@jbs.cam.ac.uk) &eacute; professor da Judge Business School (Cambridge University), na Inglaterra. De 2003 a 2008, dirigiu o programa de MBA da institui&ccedil;&atilde;o.