Meio e Fins versus Fins e Meio
Autor: Alessandro Lopes | Publicado: 2012-04-22T09:07:00-07:00



A construção de uma mentalidade estratégica depende mais do
que se imagina do domínio de conhecimentos do que poderíamos chamar de escala
de prioridade 
do processo decisório estratégico. Mesmo que pareça teórico à primeira vista,
é de fundamental importância para qualquer líder dominar a seqüência lógica de
decisão optando pelo ordenamento objetivos-estratégias-recursos ou pelo
antagônico recursos-estratégias-objetivos. Ou, então, buscando um tertius que
mescle ambas as alternativas.



Quando a Promon Engenharia decidiu diversificar para o campo
das telecomunicações — hoje um case de enorme sucesso —, sem dúvida alguma teve
de optar pelo primeiro procedimento, estabelecendo uma visão mais heterodoxa,
traçando estratégias e buscando novos recursos – ou seja, não utilizou
tão-somente os próprios recursos existentes – até mesmo no campo do
conhecimento e das capacitações, para dar suporte a seus novos caminhos. De
outro lado, uma outra empresa visionária, a Gerdau, também um case de enorme
sucesso, quando incorporou a Cosigua estava colocando sua decisão na seqüência
recursos-estratégias-objetivos, já que dispunha dos recursos para tal
empreitada. 



Esta discussão, que chegou aos meios acadêmicos e pegou
fogo na batalha entre diferentes escolas, é mais importante do que se
imagina à primeira vista. Permanecer, de forma maniqueísta, na&nbsp; decisão
sobre recursos pode levar uma empresa a uma postura por demais
conservadora. 



A Belprato, líder de mercado na década de 80, no Rio de
Janeiro, no segmento alimentício – empresa pela qual tenho enorme&nbsp; carinho
até hoje –, pode ter sua falência explicada em grande parte pela mentalidade
exclusivamente industrial de sua cultura. 



Arraigada aos recursos existentes, a mudança não foi aceita
por seus líderes em patamares suficientes para que ela continuasse viva. Por
outro lado, abrir os horizontes de forma exagerada, pensando exclusivamente nos
objetivos, pode transformar o plano estratégico em uma síndrome de wishful
thinking.&nbsp; Grande parte da dívida acumulada da Varig&nbsp; –
indubitável case de excelência operacional na aviação comercial – é
conseqüência a de suas atividades de diversificação,&nbsp; que chegaram a somar
mais de 20 unidades de negócios fora do eixo de sua competência central,&nbsp;
quase todas deficitárias.&nbsp; A mentalidade do estabelecer objetivos e
depois a gente se vira pode ser fatal. 



O que fazer, então? No meu ponto de vista,&nbsp;não há
dúvida que mais uma vez a virtude fica no meio e a verdadeira equação que leva
organizações ao sucesso deve passar por um processo interativo,&nbsp;
retroalimentador e profundamente inteligente que caminhe nas duas direções.
Cabe, neste momento, fazer&nbsp;uma&nbsp;ressalva de&nbsp; grande
importância.&nbsp;&nbsp; O grau de heterodoxia – ou seja, quando se caminha
para a seqüência objetivos-estratégias-recursos&nbsp;– deve ser&nbsp; tão mais
forte quanto à&nbsp; necessidade de a empresa sobreviver com novas
atividades.&nbsp; Voltando a meados da década de 80 e início dos anos 90,&nbsp;
pelo menos dois segmentos econômicos — indústria de informática e empreiteira
de obras públicas —, devido ao enorme grau de ameaças que tinham à sua frente,
eram obrigados a diversificar para campos onde os recursos não eram o comando
de forças dominadas.



Ao contrário,&nbsp; sua sobrevivência dependeria de um
pensamento muito mais arrojado,&nbsp; onde a visão, a intuição, a abertura
mental e até o risco seriam as verdadeiras forças-motrizes do processo.&nbsp;
Passado o tempo,&nbsp; registro já histórico demonstra que as empresas
pertencentes a estes segmentos que estão bem hoje,&nbsp; devem certamente ao
horizonte expandido de sua visão o fato de estarem vivas. 



Metodologicamente,&nbsp; chamamos este conceito de QEV’S —
Questões Estratégicas Vitais — e significam&nbsp; um leque de ações que tem de
ser adotado de qualquer forma,&nbsp;&nbsp; pois são vitais.&nbsp; Ou seja, se
não implementadas,&nbsp; a empresa aumenta desmensuradamente seu risco de vida.




Este é mais um degrau escorregadio da gestão de empresas.
Tanto a megalomania como o conservadorismo são causas do fracasso empresarial. 



Por isso mesmo, a administração é uma Ciência, mas também é
uma Arte.