Autor: Thinking Fields | Publicado: 2011-07-07T06:06:00-07:00

Why Fair Bosses Fall Behind


by Batia M. Wiesenfeld, Naomi B. Rothman, Sara L. Wheeler-Smith, and Adam D. Galinsky

In management, fairness is a virtue. Numerous academic studies have shown that the most effective leaders are generally those who give employees a voice, treat them with dignity and consistency, and base decisions on accurate and complete information.

But there’s a hidden cost to this behavior. We’ve found that although fair managers earn respect, they’re seen as less powerful than other managers—less in control of resources, less able to reward and punish—and that may hurt their odds of attaining certain key, contentious leadership roles.

Our research, which included lab studies and responses from hundreds of corporate decision makers and employees, began with the age-old question “Should leaders be loved or feared?” We went a step further, asking, “Can you have respect and power?” We found that it’s hard to gain both.

Consider Hank McKinnell and Karen Katen, two rising stars at Pfizer during the 1990s. McKinnell, who’d served as CFO and run the company’s overseas businesses, was known for his assertive negotiating style and no-nonsense, occasionally abrasive manner. Katen’s performance had also won her numerous promotions, and she headed Pfizer’s primary operating unit. She treated subordinates and colleagues with respect and was respected in turn.

In 2001, when it came time for a new CEO, the two were among the top candidates. McKinnell was chosen. One analyst told Bloomberg, “[Hank] is the right guy for the job...he’s got a toughness about him.”

We heard this attitude expressed in a range of industries. Decisions about high-level promotions most often center on perceptions of power, not of fairness.

The same bias was exhibited by students in a laboratory setting. Each witnessed a “manager” telling an employee about a compensation decision. Manager A communicated the decision rudely, Manager B with respect. The students were then assigned to work in a group led by the manager they’d observed; afterward they rated their leader’s power. Rude Manager A consistently scored higher than respectful Manager B—even though there was no difference in how they’d treated the participants themselves. Simply having witnessed the rude and respectful behavior was enough to create the bias.

We’ve long wondered why managers don’t always behave fairly, because doing so would clearly benefit their organizations: Studies show that the success of change initiatives depends largely on fair implementation. Our research suggests an answer. Managers see respect and power as two mutually exclusive avenues to influence, and many choose the latter.

Although this appears to be the more rational choice, it’s not always the correct one—and it poses big risks for organizations. At Pfizer, a cohort of promising executives associated with Katen resigned after McKinnell took over. He himself was pushed into retirement by the board in 2006 because of the company’s disappointing performance. Shareholder outrage over his rich retirement package followed.

Companies can benefit from placing more value on fairness when assessing managerial performance. Our early follow-up research suggests that managers whose style is based on respect can gain power. Their path upward may be difficult, but it’s one worth taking, for their company’s sake as well as their own.



When Can Fair Bosses Get Ahead?

Managers whose style is based on fairness can still gain power under the following circumstances:

• When they cultivate a reputation for ethics and morality 

• When the organizational culture is highly cooperative 

• When they are going for positions that are relatively uncontentious and that draw on their mentoring and collaborative skills 

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PORQUE OS CHEFES JUSTOS FICAM PARA TRÁS?

Na gestão, a justiça é uma virtude. Inúmeros estudos acadêmicos têm mostrado que os líderes mais eficazes são geralmente aqueles que dão aos funcionários uma voz, trata-os com dignidade e consistência, e tomam decisões com base em informações precisas e completas.

Mas há um custo oculto para esse comportamento. Descobrimos que, embora os gestores justos ganham respeito, eles são vistos como menos poderosos do que outros gestores, menos no controle de recursos, menos capazes de recompensar e punir, o que pode prejudicar suas chances de alcançar certos&nbsp; papéis de liderança chave, em casos de conflito.

Nossa pesquisa, que incluiu estudos de laboratório e as respostas de centenas de tomadores de decisão de empresas e funcionários, começou com a velha questão "Devem os líderes serem amados ou temidos?" Fomos um passo além, perguntando: "Você pode ter respeito e poder? "Descobrimos que é difícil ganhar ambos.

Considere Hank McKinnell e Karen Katen, duas estrelas em ascensão na Pfizer durante a década de 1990. McKinnell, que tinha servido como CFO e dirigiu os negócios no exterior da empresa, era conhecido por seu estilo assertivo de negociação e sem brincadeiras, ocasionalmente rude. O desempenho de Katen também foi premiado com inúmeras promoções, e ela dirigia a principal unidade operacional da Pfizer. Ela tratavas seus subordinados e colegas com respeito e era respeitada por eles.

Em 2001, quando chegou a hora de um novo CEO, os dois estavam entre os principais candidatos. McKinnell foi escolhido. Um analista à Bloomberg, "[Hank] é o cara certo para o trabalho ... ele é duro o bastante."

Vimos esta atitude expressa em uma gama de indústrias. Decisões sobre o promoções de alto nível, na maioria das vezes se centram sobre as percepções do poder, não de justiça.

O mesmo viés foi exibido pelos alunos em um ambiente de laboratório. Cada um encenou um "gerente" instruindo um funcionário a respeito de uma decisão em remuneração.O “gerente” A comunicou a decisão rudemente, o “gerente” B com respeito. Os alunos foram então designados para trabalhar no grupo liderado pelo gerente que tinham observado, depois foram solicitados a avaliar a “força” de seu líder. O rude gerente A, consistentemente pontuou mais do que o respeitoso Gestor B - mesmo assim, não houve diferença na forma como eles trataram os próprios participantes. Simplesmente presenciar os comportamentos, rude e respeitoso foi suficiente para criar o preconceito.

Refletimos por longo tempo e, nos perguntamos por que os gestores não se comportam sempre de forma justa,&nbsp;já que&nbsp;isso poderia beneficiar claramente as suas organizações: Estudos mostram que o sucesso de iniciativas de mudança dependem em grande parte de implementações postas em andamento de forma justa. Nossa pesquisa sugere uma resposta. Os Gerentes vêem respeito e poder como dois caminhos mutuamente exclusivos para exercer influência, e muitos escolhem a último.

Embora esta pareça ser a escolha mais racional, esta não é sempre a maneira correta – ela expoe a grandes riscos as organizações. Na Pfizer, um grupo de executivos promissores associado Katen renunciou assim que McKinnell assumiu. Ele próprio foi empurrado para a aposentadoria pelo conselho da empresa em 2006 por causa do decepcionante desempenho da empresa. Seguiu-se a indignação dos acionistas sobre seu rico pacote de aposentadoria.

As empresas podem se beneficiar na colocação de mais valor na justiça quando se avalia o desempenho gerencial. Nossa pesquisa de acompanhamento iniciais sugerem que os gestores cujo estilo se baseia no respeito podem ganhar poder. O caminho para cima pode ser difícil, mas vale a pena, tanto pela companhia, como por eles mesmos.


Quando chefes justos poder ir adiante?

Gestores cujo estilo é baseada na justiça ainda pode ganhar o poder sob as seguintes circunstâncias:
• Quando eles cultivam a reputação de ética e moralidade
• Quando a cultura organizacional é altamente cooperativa
• Quando eles vão para as posições que são relativamente consensual e que recorrer à sua orientação e habilidades de colaboração

Written By

Batia M. Wiesenfeld is a professor and Sara L. Wheeler-Smith is a doctoral student at New York University’s Stern School of Business.

Naomi B. Rothman is an assistant professor at the University of Illinois at Urbana-Champaign.

Adam D. Galinsky is a professor at Northwestern University’s Kellogg School of Management.