Gestão do Risco com Fornecedore
Autor: Vanessa Hirt | Publicado: 2011-05-13T10:56:00-07:00

A área de Compras vem sendo reconhecida pelas organizações como potencial
geradora de economias, através das negociações com os fornecedores. Em indústrias
de manufatura, cerca de 55% da receita de vendas é investida na compra de materiais
e serviços de fornecedores, daí a magnitude da oportunidade. Também é de
conhecimento que cada R$ 1 economizado em Compras vai direto para o lucro das
empresas, o que significa que através da área de Compras pode-se atingir os
resultados de lucratividade de maneira mais direta &nbsp;do que através do aumento de
vendas e margens.
Este fenômeno atrai maior importância e dá a Compras um foco mais estratégico, mas
por outro lado metas cada vez maiores de economias, delegadas à área de Compras,
podem fazer com que as empresas busquem alternativas de suprimentos em
fornecedores que podem expor ao risco as operações como um todo. 
Um dos problemas é que nos atuais processos de compras, a área é envolvida até a
definição do fornecedor e a formalização do contrato. O pós contrato é feito pelo
usuário e neste momento Compras pode perder o controle da situação, ou seja, todo o
trabalho realizado para identificação de oportunidades e organização de dados para
um eficiente processo de concorrência pode-se perder se não houver o devido
acompanhamento do contratado versus realizado.
É importante, portanto, saber identificar a participação na estrutura de custos das
empresas o quanto é proveniente da Compra de materiais e serviços diretamente
ligados à confecção do produto ou serviço final ofertado pela organização, bem como
o quanto provém da Compra de produtos e serviços não relacionados diretamente.
Isto se faz necessário para focar os esforços em negociações que minimizam os riscos
– economias grandes podem ser obtidas de categorias de compras que não
necessariamente coloquem em risco o negócio das organizações.
O risco que os fornecedores podem trazer ao negócio das empresas tem como ponto
de partida o aspecto financeiro. Sim, pois tudo o que pode vir a prejudicar os
resultados da empresa tem, a princípio, este ponto de vista. Portanto saber avaliar a
estrutura financeira de nossos fornecedores, e assim classificá-las em baixo, médio ou
alto risco é uma competência que passa a ser do profissional de Compras. Também,
neste sentido, é muito importante desenvolver técnicas que possibilitem dar a noção
se uma oferta de preços vindo de um fornecedor está compatível com a realidade a
ser praticada.
O processo de gestão do risco com fornecedores começa do princípio da “empatia” – o
quanto nós somos atrativos ou não para nossos fornecedores? Criar critérios que
possam nos posicionar perante aos grupos de fornecedores é outra competência a ser
desenvolvida. Por isso, empresas que já possuem implantado um programa de Gestão
de Relacionamento com Fornecedores (Supplier Relationship Management – S R M)
devem utilizar as informações provenientes deste para iniciar a Gestão do Risco.
Parte-se da premissa que todos os fornecedores que participam do S R M devem ter a
respectiva gestão do risco, mas isto depende dos critérios que cada organização
estabeleceu para incluir seus fornecedores. De forma geral, os fornecedores &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; 
classificados como estratégicos, críticos e de alto valor são aqueles que
potencialmente podem trazer riscos.
Também é necessário definir o impacto que o fornecedor pode nos trazer, fazendo
parte de nossa cadeia e negócio. Mas não só por este prisma. É necessário que se
criem ferramentas que possam medir a probabilidade &nbsp;da ruptura com o fornecedor
ocorrer. A matriz probabilidade x impacto proporciona uma clara visão para a
organização de quanto e a quem esta está exposta aos riscos. A partir deste
mapeamento os planos de ação devem ser tratados no &nbsp;sentido de minimizar ou até
eliminar potenciais riscos futuros às organizações.
Um programa de Gestão de Riscos com fornecedores não pode ser considerado, nem
tampouco o S R M, como algo a ser feito com periodicidade. Estes programas devem
ser dinâmicos, tendo suas bases de dados e informações atualizadas mensalmente, e
permitindo ações de curto (3 meses), médio (6 meses) e longo (acima de 1 ano) prazo.
O programa tem de clarificar o que é risco, e que este esteja relacionado com a
estratégia do negócio. A partir desta premissa, podem-se desenvolver as questões a
serem pesquisadas junto aos fornecedores no sentido de medir o impacto e a
probabilidade de ocorrer o risco.
Em suma, um programa de Gestão de Riscos com Fornecedores deve ser encarado
pelas Organizações da mesma maneira como suas metas de vendas e mercado, pois
sem um controle efetivo e pró ativo de seus parceiros fornecedores, a estratégia global
pode não ser atingida, ou provocar investimentos e gastos não previstos pela ruptura
causada.