O gestor de pessoas como promotor da excelência da gestão pública
Autor: Depes em Ação | Publicado: 2011-11-09T19:09:00-02:00

Os serviços públicos são entregues ao cidadão por servidores públicos. Isto é o óbvio. Porém, vamos aprofundar na análise desta declaração tão simples e óbvia? 
Qual a qualidade dos serviços públicos que são entregues à sociedade e ao cidadão? 
Com que tempestividade estes serviços são entregues ao público? 
Qual o custo que estes serviços públicos representam para o cidadão? 
Qual a garantia de que os serviços públicos continuarão a ser entregues no futuro? 
Qual a efetividade dos resultados produzidos pelos serviços públicos entregues à sociedade? 
Qual o grau de transparência e de flexibilidade dos serviços públicos à participação do cidadão, de modo que haja contínua adequação dos serviços em relação aos seus beneficiários?

Estes seis fatores de excelência do serviço público: qualidade, tempestividade, custo, regularidade, efetividade e a participação cidadã na melhoria contínua dos serviços públicos dependem de quem? A resposta em alto e bom som é: do servidor público. Os atributos do serviço prestado se confundem com os atributos do prestador do serviço. Assim, podemos dizer que nenhuma gestão pública será melhor do que a qualidade de seus gestores. Do mesmo modo, nenhum serviço entregue ao público será melhor do que a qualidade do desempenho dos agentes públicos entregadores destes serviços.

O encadeamento deste raciocínio tão lógico nos leva ao ponto muitas vezes esquecido. Qual é o agente que gerencia, sustenta, facilita, promove a capacitação e a melhoria contínua do desempenho dos servidores públicos? Estamos falando do gestor de pessoas, função que em muitos órgãos públicos fica tão soterrada embaixo de tantas atribuições rotineiras e operacionais que mal tem tempo de cuidar de sua própria capacitação e desenvolvimento.

Preferimos adotar o termo “gestor de pessoas” ao invés de “gestor de recursos humanos”, por traduzir de modo mais fidedigno a natureza e a complexidade do trabalho humano, que é um fator de geração de riqueza ou de recursos materiais, informacionais, energéticos, entre outros tipos de recursos. O ser humano, enquanto trabalhador, não pode, portanto, ser equiparado aos demais recursos que são gerados por 
ele, ao não ser que se queira reduzir o desempenho profissional a um elemento quantitativo e físico: a mão de obra, termo que nos remete ao trabalho escravo ou servil, dos tempos dos canaviais e dos cafezais.

Voltando ao papel que o gestor de pessoas precisa desempenhar como promotor da excelência da gestão pública, é necessário que ele reduza sua carga de trabalho dedicada às funções clássicas (e rotineiras) de RH, que devem ser automatizadas quando possível, (controle de frequência, férias, benefícios, remuneração etc) para dedicar-se ao alinhamento do desempenho&nbsp;e das competências dos gestores e demais servidores públicos ao propósito maior de sua instituição, isto é, à efetiva concretização da Missão Organizacional.

Isto significa assumir o papel estratégico que lhe cabe, como principal responsável pela gestão do fator 
humano, cujo desempenho irá transformar-se em serviço público dotado de qualidade, tempestividade, 
regularidade, efetividade e participação cidadã, implementado de modo eficiente, isto é, com um custo 
adequado aos seus resultados. Para alcançar este novo estágio no desempenho de seu papel estratégico, apontamos algumas recomendações críticas.

RECOMENDAÇÕES CRÍTICAS

- O gestor de pessoas precisa saber que o desempenho humano é resultante, não apenas do nível de competência individual de cada servidor, mas também da competência coletiva inerente aos grupos e equipes que irão prestar os serviços públicos. Cabe ao gestor de pessoas promover a capacitação dos demais gestores para que saibam lidar com estas duas dimensões da competência humana: a individual e a coletiva, que se completam no atendimento às demandas da sociedade, cliente final dos serviços públicos. Desse modo, ele contribuirá para o aumento do efeito sinérgico em sua organização, promovendo a articulação e a cooperação entre as várias unidades organizacionais, multiplicando recursos e reduzindo tempo e desperdício de material; 

- A qualidade do serviço prestado por alguém é o reflexo, não apenas de atributos racionais deste servidor, 
mas do estado de suas emoções, do nível de sua motivação, dos valores que orientam sua ação, de sua intuição e criatividade e da força de seu comprometimento para com a causa pública. Cabe ao gestor de pessoas criar condições para o desenvolvimento integrado do servidor público, levando em conta estas diversas dimensões que compõem o desempenho humano. Desse modo ele reconhece e passa a gerenciar, de modo mais efetivo, a complexidade do repertório de competências que se manifesta em nível&nbsp;racional, emocional, heurístico e axiológico; 

- Além de resolver os problemas que chegam continuamente à sua mesa de trabalho, há inúmeras ameaças veladas que ainda não eclodiram em forma de problemas e que ele precisa saber evitar. Além disso há oportunidades esperando para serem descobertas por ele e que se ocultam nos diversos setores e níveis de sua organização. Cabe ao gestor de pessoas sair de sua sala, levantar o seu olhar e exercitar a visão&nbsp;sistêmica e a atitude proativa, de modo a deixar de viver resolvendo emergências que caem em sua mesa. Para tanto ele precisa aprender a criar intervalos semanais em sua agenda para que o pensamento estratégico e a visão sistêmica se manifestem junto aos seus clientes internos - os demais gestores e servidores; 


- Os processos de trabalho são importantes e que até precisam ser racionalizados, simplificados e automatizados, porém não têm sentido em si mesmos. Ele precisa encontrar o sentido, o propósito que orienta os processos e os esforços organizacionais na missão, nos objetivos e nas metas organizacionais que são construídas no contato que sua organização mantém com a sociedade e, especificamente, com cada cidadão que atende. Cabe ao gestor de pessoas ajudar a sua organização a despertar para o destinatário de seus serviços - o público. Para tanto ele precisa estimular o exercício contínuo da participação do cidadão enquanto protagonista da melhoria dos serviços públicos, ouvindo-o em grupos focais, em audiências públicas, em conselhos, em fóruns entre outros; 

- Os programas de capacitação e desenvolvimento dos servidores públicos deve nascer das diretrizes e dos programas de governo, que são instrumentos de viabilização das políticas públicas e com estas devem estar sempre sintonizados. Cabe portanto, ao gestor de pessoas, proceder ao estudo e detalhamento das políticas públicas inerentes à sua organização para estruturar programas e projetos de gestão de pessoas que sejam capazes de criar o suporte necessário à implementação efetiva destas políticas públicas; e 
- Tão somente o desempenho eficiente e eficaz da organização não é um medidor confiável da excelência institucional, pois uma empresa ou uma organização pública pode alcançar resultados favoráveis do ponto de vista econômico ou quantitativo, inclusive alcançando os objetivos planejados, sem que isto indique efetividade de seus resultados.Há um indicador de resultado que tem ficado oculto nas estatísticas de desempenho organizacional. É a ética. Resultado obtido sem ética não se mantém ao longo 
do tempo, pois sofre da falta de transparência diante da sociedade, um valor que é exigido cada vez mais no exercício da função pública. Cabe ao gestor de pessoas alertar sempre os servidores para a necessidade de obtenção de resultados com ética. Seja no atendimento isonômico aos cidadãos que demandam os serviços
públicos, seja nas relações com fornecedores do governo, de modo a garantir a igualdade de oportunidades para todos. Deste modo estará ele contribuindo também para a extinção do mal maior que ainda persiste em nosso país: a corrupção.

Tornar uma organização ética é abri-la para o controle social, passando a ver esta prática como um direito da cidadania e não como uma perturbação do gestor público. Além disso, é assumir efetivamente que o gestor ou servidor público tem o dever de prestar contas de seus atos e de suas decisões àquele que é o objetivo final de todo o serviço público: o cidadão.


O GESTOR DE PESSOAS COMO PROMOTOR DA EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA

O GesPública - Programa de Gestão Pública e Desburocratização do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão estabelece treze Critérios de Excelência da Gestão Pública que deverão nortear o desempenho dos gestores públicos nos três níveis de governo (federal, estadual e municipal). Apresentamos a seguir estes critérios que deverão orientar o gestor de pessoas, enquanto protagonista da excelência da gestão pública: 

1. Visão de futuro: Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui,também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

2. Pensamento sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de
uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. 

3. Liderança e constância de propósitos: A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve&nbsp; atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. 

4. Aprendizado organizacional: Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.

5. Cultura da inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à&nbsp; implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização. 

6. Orientação por processos e informações: Compreensão, segmentação e design do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis. 

7. Comprometimento com as pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento.

8. Foco no cidadão e na sociedade: Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas
organizações públicas. 

9. Geração de valor (efetividade): Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

10. Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias. 

11. Responsabilidade social: Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com
&nbsp;garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. 

12. Controle social: Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento,
acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e dos programas públicos.

13. Gestão participativa: Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que 
busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

*Ruy Mattos é psicólogo com especialização em Psicologia Organizacional e do Trabalho. É mestre em Ciência Política. É professor da Escola Nacional de Administração Pública (Enap) e sócio-proprietário e diretor da EMCO Ltda – Educação Corporativa. É autor de várias publicações. 

** Ele também é professor do Programa de Desenvolvimento de Lideranças, ofertado aos gestores do Departamento de Pessoal, no âmbito do Plano de Ação do Depes.

Fonte: Revista Gestão Pública &amp; Desenvolvimento, Ano XX, n.44, agosto de 2011.