Interpretando os sinais do mercado
Autor: Bamberg | Publicado: 2012-03-11T16:56:00-07:00

Um artigo muito bacana de um grande amigo professor Leonardo. Vale a leitura!!     Interpretando os sinais do mercado    Postado em 07/03/2012 | Autor: proatividade      Já dissemos que um dos maiores desafios das empresas proativas talvez  seja a interpretação dos sinais do mercado. Afinal, não basta apenas  captar os sinais da mudança, é preciso saber o que eles estão querendo  dizer. É preciso também distingui-los dos ruídos de fundo que podem  embaçar a visão dos estrategistas. Sinais são vagos por natureza, e pode  ser realmente difícil separar, como se diz, “o joio do trigo”. Não raras vezes os estrategistas acabam tomando decisões erradas a  respeito dos sinais, virando as costas para sinais relevantes ou  emprestando ouvidos a ruídos sem valor. Agindo dessa forma, eles estarão  cometendo os dois tipos básicos de erro relativos à interpretação dos  sinais do mercado: o erro de subestimação e o erro de superestimação (veja matriz abaixo).  Repare: o erro de subestimação ocorre quando a empresa não considera um sinal real a respeito do futuro. Já no erro de superestimação  acontece justamente o contrário: a empresa toma um ruído de fundo do  ambiente por sinal verdadeiro. Na lógica desse raciocínio, a empresa  acertará estrategicamente toda vez que desconsiderar um falso sinal (não  emprestando ouvidos a um ruído) ou considerar um sinal verdadeiro  (dando crédito a um sinal real e relevante). Assim, fica claro que quando uma empresa interpreta um sinal de mercado há 50% de chance de ela estar errada.  Uma probabilidade muito alta para ser ignorada. Por esse motivo, é  importante analisar as razões que levam uma empresa a cair nos erros de  subestimação e superestimação descritos.Vamos a elas e respectivos  exemplos: O erro de subestimação ocorre quando: A empresa desconsidera um sinal ainda fraco, esperando que o mesmo se torne mais forte para antecipá-lo.  Quando hesitam dessa forma, os gestores geralmente acabam agindo quando  já é tarde demais para agir. Antecipar um sinal quando esse já se  tornou uma evidência inequívoca – e assim acessível a todos os  concorrentes – faz com que os benefícios dessa antecipação sejam  drasticamente diminuídos. EXEMPLO: a hesitação de empresas automobilísticas como Ford e GM  em agir sobre os sinais a respeito do advento do carro elétrico, hoje  uma realidade presente no mercado e momento-zero abocanhado pela Toyota com seu Prius.  A empresa desconsidera um sinal – mesmo que forte – por negar-se a crer em uma mudança que subverte seu modelo mental.  Esse é um erro recorrente. Modelos mentais agem como filtros entre os  sinais captados e a percepção dos gestores, podendo distorcer ou até  mesmo bloquear por completo os acenos oriundos de um sinal. EXEMPLO: Enciclopaedia Britannica,  vítima da confiança excessiva em um modelo de negócios que já dava  sinais inequívocos de deterioração. Perdeu o tempo das enciclopédias em  CD ROM lançadas por empresas como a Microsoft. A empresa desconsidera um sinal pela inabilidade em  decifrá-lo, ou seja, ela simplesmente não entende a mensagem que o  mercado está tentando transmitir.  Diferentemente da causa  anterior, aqui a empresa acredita no sinal, mas não compreende  exatamente que mudança ele prenuncia, acabando por deixá-lo de lado. EXEMPLO: empresas de vanguarda como IBM, XEROX, HP e Texas Instruments,  que não conseguiram decifrar os sinais a respeito do boom dos PCs e da  revolução digital. Comeram poeira para proativos de vanguarda como Apple e Microsoft.  O erro de superestimação também tem uma origem tripla: A empresa desenvolve excesso de autoconfiança em sua própria intuição a respeito do futuro.  Essa é uma postura perigosa. Intuições, muitas vezes, podem estar  totalmente equivocadas, fazendo os estrategistas acreditarem em ruídos  ilusórios simplesmente por que “algo lhes diz que estão corretos”. EXEMPLO: Brinquedos Estrela, que seguiu a  intuição de que a indústria não mudaria, acabando atropelada pela  concorrência dos importados na década de 90. Novas empresas como Fisher Price chegaram para conquistar parcelas significativas do mercado brasileiro. A empresa fica cega pelo modelo mental dominante, o qual  pode estar blindando raciocínios que estejam denunciando a veracidade  do ruído captado. Se no caso da subestimação o modelo  mental cega a empresa para os sinais relevantes do mercado, aqui ele  inflaciona a visão a respeito de um ruído travestido de sinal. EXEMPLO: Yahoo, em sua crença de que o mercado demandava mecanismos de busca com inúmeras ofertas e poluídos de anúncios. Perdeu o lugar para Google, que soube captar a necessidade de buscadores mais amigáveis e centrados nos benefícios da procura online. A empresa pode estar demasiado ansiosa em captar sinais.  Isso faz com que os gestores se comportem tal e qual uma pessoa perdida  no deserto, tomando miragens no horizonte por oásis reais. Bombardeada  por sinais vindos de todos os quadrantes do radar, a empresa muitas  vezes passa a exigir dos estrategistas respostas cada vez mais rápidas  aos avisos captados, aumentando a chance de que se passe a acreditar em  um sinal de mercado que mais tarde se revele ilusório. EXEMPLO: Motorola, que perdeu bilhões de  dólares (estima-se 5 bilhões!!) com o supercelular Iridium na década de  90, acreditando em sua própria crença de que os consumidores pagariam  mais caro por um celular grande e descômodo, pelo fato desse  proporcionar cobertura global. Foi ultrapassada por empresas como a Nokia,  que captou o sinal do rápido e eficiente desenvolvimento da tecnologia  celular GSM, a qual tornou o Iridium praticamente obsoleto. Os erros de subestimação e de superestimação, no fundo, podem ser traduzidos nos perigos de enxergar-se pouco ou demais. Está posto o triplo desafio para os gestores proativos quando da análise dos sinais: (1)    Enxergar na medida certa; (2)    Saber captar e decifrar os sinais do mercado; (3)    Não deixar-se seduzir pelos ruídos enganadores. Mais do que um desafio, aliás, habilidades a serem desenvolvidas  pelas empresas que querem construir uma estratégia proativa de mercado.