planejamento estrategico, saiba fazer e como fazer
Autor: Walkir Souza | Publicado: 2011-07-21T15:37:00-03:00


Análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão.

    Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente.

    Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.

    Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho.

    Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro "A Arte da Guerra".

    'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas."

De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o sucesso da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente.

A dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno.

Mas estarão as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente?

Para reforçar a relevância da Análise do Ambiente, vamos destacar opiniões de consultores internacionais, professores e empresários de sucesso.

Peter Drucker, em seu livro "A administração em Tempos Turbulentos", faz as seguintes afirmações:

    "Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças."
    "Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores de decisões devem e enfrentar face-a-face a realidade e resistirem àquilo que todos nós já conhecemos, a tentação das certezas do passado - certezas que estão prestes a se tomar as superstições do futuro."

Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "Não temos certeza de coisa alguma", devem se lembrar da famosa afirmação de Toffler:

"As mudanças são a única certeza que temos."

Para os que temem mudanças, Drucker adverte:

    "Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos - mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo."

O professor Igor Ansoff, considerado um dos pais do Planejamento Estratégico, quando em março de 1988 proferiu no Brasil palestras para centenas de executivos afirmou e confirmou em seu livro "Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica", que:

    "No início da década de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente."

Michael Scott Morton, professor do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachussets), no seminário "Administração nos Anos 9O", organizado pela Amana, no Brasil, em dezembro de 1989, afirmou:

    "Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade, perceber tendências, visualizando as mudanças antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinário como o fator decisivo do sucesso e, a vezes, da própria sobrevivência."

Os consultores Craig R. Mickamnn & Michael A. Silva, autores do livro "Creating Excellence", em seu recente lançamento "The Future 500 - Criando hoje as organizações do amanhã" - mostram a evolução do enfoque estratégico para as 500 maiores empresas da revista Fortune. Esta evolução pode ser vista no quadro a seguir.

Evolução do enfoque estratégico nas 500 maiores da revista Fortune

Era
 

Período
 

Enfoque

1
 

1910/1935
 

Estrutura

2
 

1935/1955
 

Produtividade

3
 

1955/1970
 

Sistemas

4
 

1970/1980
 

Estratégia

5
 

1980/1985
 

Cultura

6
 

1985/1989
 

Inovação

7
 

1990
 

Administração da Complexidade

Fonte: "FUTURE 500: Creating Tomorrow's Organizations Today"

Cabe destacar no quadro que, na década de 90, o enfoque é para a Administração da complexidade. Como a complexidade é gerada pela dinâmica do ambiente, fica evidente a necessidade de analisa-lo e monitora-lo sistematicamente.

Alvin Toffler, em seu livro, "Previsões e premissas", afirma:

    "Prospectar o futuro é uma das melhores maneiras de otimizar as decisões no presente."

John Naisbitt, mundialmente famoso pelo seu livro "Megatendências", com mais de 7 milhões de exemplares vendidos, em um de seus seminários no Brasil, afirmou:

    "Saber quais são as megatendências e acompanha-las de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência."

Michel Godet, professor de Prospectiva e Planejamento Estratégico no Conservatoire National de Arts et Metiers de Paris, em palestra no CENPES - Centro de Pesquisa da Petrobrás, realizado no Brasil em 1989, destacou a importância da análise do ambiente interno da empresa, detectando com clareza suas Forças e Fraquezas e em especial, a análise do ambiente externo onde a prospecção de Ameaças e Oportunidades permitirão definir o posicionamento da empresa face às questões-chave para o futuro.

George Steiner, renomado consultor e professor da Universidade da Califórnia em Los Angeles (UCLA), no livro "Política e Estratégia Administrativa", afirmou:

    "A influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é o ambiente externo. Quanto mais complexo, turbulento e variável for este ambiente, maior será o seu impacto sobre a empresa. Todas as organizações, grandes e pequenas têm que prestar mais atenção, para sua sobrevivência, a seus ambientes quando formulam e implantam políticas e estratégias."

Em 1984 Alan Charles Long, presidente da Souza Cruz, em discurso na Câmara de Comércio Americana, em São Paulo, afirmou:

    "Na medida em que se constrói uma sociedade mais aberta, as influências externas são mais decisivas na direção consciente e na atuação coerente de uma empresa. Estas influências externas têm de ser medidas e avaliadas passo a passo; os seus reflexos precisam ser considerados o quanto antes em nosso planejamento."

Para você avaliar a importância que as empresas têm atribuído às informações, somente nos EUA, em 1987, existiam 1.400 empresas que se dedicavam exclusivamente à comercialização de informações, disputando um mercado que fatura 1,6 bilião de dólares anualmente (Exame, 04/02/87).

Considerando as opiniões e a realidade que fundamentam a importância desta etapa do processo de Planejamento Estratégico, podemos afirmar, com convicção, que o ambiente é o principal acionista da empresa. Apesar de não possuir ações ou quotas de capital, não ter assento no Conselho de Administração e nem fazer parte da Diretoria da empresa, é ele que influi fortemente em seu processo decisório.

Nossa principal preocupação nesta etapa é evitar a tendência natural de complicar o processo de Análise do Ambiente. A experiência mostra que a complexidade do ambiente já é suficiente para dificultar o processo. Nossa proposta é simplificar.

Iniciaremos orientando como proceder à Análise do Ambiente Externo. Sugerimos o seguinte roteiro sumariado no quadro a seguir e que comentaremos etapa por etapa.
Roteiro de etapas para análise do Ambiente Externo
1  Definir o escopo do ambiente a ser analisado
2  

Selecionar as informações relevantes
3  

Escolher o cenário referência
4  

Identificar as oportunidades e ameaças no cenário referência
5  

Selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a empresa

Etapa 1: Definir o escopo do ambiente a ser analisado

    1) Considere como referências o Negócio, a Missão e os Princípios definidos nas etapas anteriores.

    Negócio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado e a Missão orienta a concentração da análise.

    Imagine-se olhando pelo visor de uma filmadora. O Negócio é o campo de visão formado pelo visor, enquanto a Missão é o que permite focar a imagem, isto é, concentrar a análise no essencial. Os Princípios orientam a seleção das Oportunidades.

    2) Considere como limite o horizonte do Plano Estratégico para orientar o alcance que você pretende dar à sua Análise do Ambiente. Isto é quanto é necessário olhar à frente para direcionar a atuação de hoje.

    O horizonte de análise pode ser de curto prazo (1 ano), médio prazo (5 anos) ou de longo prazo (10, 20, 30 anos).

    Tudo vai depender da dinâmica do ambiente no qual a empresa atua. Por exemplo, o horizonte do Plano Estratégico da Eletropaulo foi de 1989 à 2013. O da Vale do Rio Doce, de 1990 à 2009. No caso da Randon e da SLC o horizonte foi de 5 anos.

Etapa 2: Selecionar as informações relevantes


    Pergunta: O que deve ser analisado no ambiente de uma empresa que atua no Negócio X, com uma Missão Y, com Princípios Z, dentro do horizonte W ?

Você vai chegar a uma relação como esta:

Inflação
 

Taxas de juros
 

Concorrência

PIB
 

Demanda
 

Tecnologia

Dívida externa
 

Oferta
 *

Para facilitar o trabalho de seleção das Informações relevantes sugerimos utilizar o conceito de Públicos Relevantes isto é, pessoas e organizações com as quais uma empresa mantém relacionamentos para cumprir sua Missão. O desenho a seguir apresenta os principais Públicos Relevantes externos.

Se houver "espaço" para sofisticação no processo de Planejamento de sua empresa, sugerimos utilizar também o famoso "Modelo Porter". Considerando as características da realidade brasileira, propomos uma adaptação àquele modelo, incluindo entre as "forças competitivas" sugeridas pelo prof. Porter os Sindicatos (poder de pressão), a Comunidade (poder de influência), os Distribuidores (poder de barganha) e o Governo (poder de ingerência). Na figura a seguir tornamos mais clara essa proposição.

Forças Competitivas - Modelo Porter Adaptado

Se você estiver preocupado com as conseqüências de uma "espionagem industrial", considere as opiniões do consultor Leonard Fuld, que esteve no Brasil em junho de 1991, no seminário da HSM. Segundo aquele especialista em "Inteligência competitiva", observar os concorrentes é vital e não é ilegal. Em entrevista à revista Super Hiper de agosto de 1991, Fuld declarou:

    m
     

    99% daquilo que as empresas precisam saber sobre seus concorrentes é de domínio público.
    m
     

    É preciso saber quais concorrentes devem ser observados.
    m
     

    Sempre que houver transação de dinheiro, haverá intercâmbio de informações.

Etapa 3: Escolher o "Cenário Referência"


Para se ter uma visão prospectiva dentro do horizonte definido, duas opções são possíveis para se utilizar Cenários em Planejamento:

    a) construir um "Cenário de Referência" específico para sua empresa ou para o setor de sua atuação, ou

    b) utilizar os Cenários disponíveis e chegar ao Cenário Referência.

Seguem-se exemplos de empresas e setores que têm construído Cenários específicos para orientar seu Planejamento Estratégico:

Em 1991 o Banco Nacional encomendou ao economista José Pascoal Rossetti um Cenário publicado e divulgado como "Perspectiva Nacional - macrotendências, mudanças emergentes e impactos nas empresas".

A Clark, empresa de autopeças, contratou o Departamento de Energia da Unicamp para construir um Cenário, visando identificar as tendências na evolução dos veículos automotores.

Segundo Sérgio Valdir Bajay, coordenador do grupo de pesquisadores, "Traçamos cenários para os anos de 1995, 2000, 2005 e 2010: chegamos à conclusão de que os carros do futuro terão formas arredondadas (próximas do Kadett) e que parte deles será movida a eletricidade ou a hidrogênio".

A Rhodia S.A., através de seu Departamento de Marketing Corporativo, em conjunto com a USP, elaborou o cenário "O brasileiro dos anos 90".

Esse trabalho teve como objetivo identificar tendências em assuntos de interesse da empresa, tais como, saúde, meio ambiente, trabalho, relacionamento familiar e consumo.

O JB de 25/08/91, na reportagem intitulada "Estudos tentam prever como será o brasileiro do ano 2000", resume os resultados do Cenário elaborado pela Rhodia, e que transcrevemos a seguir:

O brasileiro amanhã
Um cidadão livre com consciência de seus direitos
O brasileiro da virada do século não transigirá na questão da saúde. Segundo a pesquisa da Rhodia, ele não estará preocupado somente com a cura das doenças, mas com a prevenção dos males. Para isso, vai lutar por melhor qualidade de vida. A pesquisa revelou que ele está disposto a pagar mais caro por produtos não poluentes e abrir mão de algum conforto para evitar a poluição. Na questão do trabalho, o estudo mostra que as pessoas procurarão mais autonomia e liberdade sobre suas tarefas e seus horários. No emprego, ele terá atuação mais ativa, expressando suas idéias e opiniões. Também lutará por participação nos lucros. Essa mesma liberdade, o brasileiro vai tentar conseguir dentro da família. Ele quer o equilíbrio no relacionamento familiar.
Após análise dos resultados, os entrevistados foram enquadrados em cinco grupos. Os tradicionalistas que representam 17% da população, são pessoas que, mesmo no futuro, tendem a manter os valores do passado; os renovadores (23% dos habitantes) são questionadores, sempre na vanguarda. Na categoria dos formidáveis, se enquadram 20% da população. São pessoas empreendedoras, ligadas ao futuro pela noção do progresso e do desenvolvimento tecnológico. Outros 18% dos brasileiros são classificados como nostálgicos, mostram-se insatisfeitos com o presente e sem esperanças quanto ao futuro. Por último, há os mutantes que representam 22% da população. Essa categoria está numa fase de transição na qual se misturam valores do passado e do futuro.

A ABINEE - Associação Brasileira das Indústrias Eletro-Eletrônicas contratou a FEA-USP para construir um Cenário com a finalidade de apontar caminhos para as empresas do setor.

O Professor Jacques Marcovitch, coordenador do projeto e diretor do Instituto de Estudos Avançados da USP, destaca que "nenhuma dessas especulações sobre o Brasil do futuro tem a pretensão de ser infalível. Não há um futuro fatalista. O futuro do País está nas mãos de quem toma as decisões hoje: a geração atual. O futuro é uma decorrência".

O setor de papel e celulose, através da Associação dos Produtores de Papel e Celulose publicou em 1984 o Cenário setorial para orientar o Planejamento Estratégico das empresas associadas, intitulado "Diretrizes Estratégicas para o Setor de Celulose e Papel 1985 / 1995".

Se sua empresa tiver interesse em utilizar um Cenário específico, poderá consultar "fornecedores de cenários" tais como:

Cenários Políticos
 

Cenários Tecnológicos
1. Alexandre Barros
Prof. da U.N.B.
Brasília  1. Programa de Estudos do Futuro
Prof. Ruy Aguiar da Silva Leme
Instituto de Administração da USP
2. Goes, Piquet e Lobo
Brasília  2. Meta Tech Estratégias Tecnológicas
Brasília
3. Said Farhat
Semprel – Brasília
4. Carta Política – Elementos para Decisão Política e Econômica
Editora Conjuntura Ltda. - São Paulo

Cenários Econômicos
 

Cenários Mercadológicos
1. Macrométrica Pesquisas Econômicas
Rio de Janeiro  1. Business International do Brasil
Subsidiária da The Economist
James Wygand
São Paulo
2. Hedge Consultoria Econômica Ltda.
Belo Horizonte  2. IPPM – Instituto Paulista de Pesquisa de Mercado
Antônio Leal - São Paulo
3. Indicadores Antecedentes
AMR. Editora Ltda. - São Paulo
4. Suma Econômica
São Paulo

Outra opção é utilizar os vário Cenários disponíveis, como o do BNDES "Cenários para a economia brasileira até o ano 2000" ou de publicações especializadas como as revistas Cenários, Suma Econômica e os boletins da Macrométrica, Indicadores Antecedentes, etc., e chegar ao "Cenário Referência" para o planejamento da sua empresa.

Como exemplo de empresa que utiliza um Cenário disponível como um Cenário Referência, podemos citar a Andrade Gutierrez, uma das maiores empreiteiras do Brasil, com US$ 1,8 bilião de faturamento em 1991. Através da publicação "Andrade Gutierrez em Revista" essa empresa divulgou em junho de 1990 a reportagem "Tendências para o ano 2000", resumo do livro "Megatrends 2000", de John Naisbitt. Foi com base nesse Cenário Referência, que a Gutierrez formulou, o Plano Estratégico "AG 2000", informa o JB de 10/03/92.

Algumas empresas nas quais atuamos como consultores, utilizam como Cenário Referência, o que foi "construído" a partir de nossa vivência de seminários e reuniões de executivos, publicações técnicas e livros significativos como os de Toffler e Naisbitt. Denominamos este Cenário de "O Ambiente na década de 90", e ele reúne 10 macrotedências citadas na tabela a seguir.

O ambiente na década de 90

1. Globalização dos mercados.

2. Mundo lento e mundo rápido.

3. Concorrência pela qualidade.

4. Domínio pelo conhecimento.

5. Informação como principal recurso.

6. Cliente mais informado, protegido, valorizado, consciente, exigente e racional.

7. Consciência ecológica.

8. Privatização.

9. Desregulamentação.

10. Valorização do misticismo.

Etapa 4: Identificar as Oportunidades e Ameaças no Cenário de Referência


Não se preocupe agora com a relevância das Oportunidades e Ameaças. Apenas liste-as.
Etapa 5: Selecionar as Oportunidades e Ameaças relevantes para a Empresa


Agora que você listou as Oportunidades e Ameaças, selecione as que são relevantes para a sua empresa, utilizando a Matriz apresentada a seguir.

Matriz para seleção das Oportunidades e Ameaças
*  

Relacionamento com o negócio, a missão e os princípios da empresa

R e d u z i d o
 

E l e v a d o

Impacto no desempenho da empresa
 

R
e
d
u
z
i
d
o
 *  *

E
l
e
v
a
d
o
 *  

Ameaças e Oportunidades relevantes

Para utilizar a Matriz, considere apenas as Oportunidades e Ameaças de elevado relacionamento com o Negócio, a Missão e os Princípios da empresa, e elevado impacto em seu desempenho.

    Observações:

    1) Ao listar as Ameaças e Oportunidades de uma empresa, pode ocorrer o que se denomina "faca de dois gumes", isto é, uma Oportunidade pode, dependendo da ótica, tornar-se uma Ameaça e vice-versa. Analise e procure registrar o que for mais importante como Ameaça ou Oportunidade ou em ambas as situações.

    2) As Oportunidades encontradas no processo de analise, ainda não aplicáveis, podem ser monitoradas por um sistema de "follow-up". Para isto recomendamos que seja formado o BOP - Banco de Oportunidades, sugestão adaptada da proposta de Norberto A. Torres, em "Gestão Estratégica Efetiva", publicada pela Uniconsult em outubro de 1986.

Prosseguimos orientando os procedimentos para a Análise do Ambiente Interno.

A tarefa agora é listar as Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão, diante das Oportunidades e Ameaças relevantes.

Para identificar as Forças e Fraquezas você pode valer-se de:

    a) entrevistas
    b) questionários
    c) painéis
    d) seminários
    e) caixa de sugestões

A Localiza, por exemplo, utiliza o programa "face-a-face" que permite conhecer as Forças e Fraquezas da empresa segundo opinião dos clientes.

Outro exemplo é o Banco Nacional que com o programa "Cara limpa", leva o principal executivo a visitar as agências e ouvir dos gerentes, de "cara limpa", os problemas que enfrentam, permitindo a identificação das Fraquezas do Banco.

Além dessas técnicas, você pode utilizar as estruturas formais e informais existentes na empresa, tais como CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), Força-Tarefa, CIPA, Comitês, etc.

Assim como fizemos com referência ao Ambiente Externo, também pesquisamos o perfil da empresa de sucesso na década de 90, que apresentamos a seguir e sugerimos utilizar como referência.

O Perfil da empresa de sucesso na década de 90

1. Focalizada no Cliente.

2. Parceria dos públicos relevantes.

3. Baseia-se em Princípios.

4. Flexível.

5. Veloz.

6. Simples e magra.

7. Aberta.

8. Obcecada por "Qualitividade" = Qualidade + Produtividade.

9. Terceirizada.

10. Proativa.

Um exemplo de diagnóstico de ser mencionado é o do Bamerindus que, em 1989, reuniu 800 pessoas entre diretores, gerentes e sub-gerentes, com uma retaguarda de 200 técnicos. Durante 3 dias foram identificadas as Forças e Fraquezas da instituição, o que serviu de base para o seu processo de Planejamento Estratégico, merecendo destaque na reportagem "Roupa suja se lava em casa", da revista Exame de 15/12/89.

Outra empresa de sucesso que será citada é a TEXACO. Para conhecer suas Forças e Fraquezas, a TEXACO utiliza um processo muito prático, que permite obter informações de maneira rápida e confiável.

Paulo Kastrup, Vice-Presidente da 5ª maior empresa distribuidora de combustíveis do país, no dia 20 de maio de 92, passou por uma experiência diferente da rotina de um executivo de multinacional. Trabalhou o dia inteiro como frentista, abastecendo carros no Posto Dois de Dezembro, no Rio de Janeiro.

Este programa, chamado de "Trabalhando num posto de serviços", tal como o "Face-a-Face" da Localiza, mobiliza todo o primeiro escalão da empresa. A experiência permite vivenciar, sem intermediários, o contato direto com o cliente final da empresa, conhecendo suas opiniões e sugestões. Segundo Kastrup declarou ao Globo de 21 de maio de 92, "Passamos a entender melhor as necessidades dos clientes e as falhas no atendimento."

Dada a característica sigilosa da Análise do Ambiente, vamos mencionar exemplos genéricos sem identificar as empresas.

OPORTUNIDADES - A criação do Mercosul, Mercado Comum do Cone Sul, gera Oportunidades para as empresas brasileiras que tenham competitividade internacional para atuar nos mercados dos países participantes.

AMEAÇAS - O mesmo Mercosul pode gerar Ameaças para as empresas brasileiras que não se prepararem para a entrada dos concorrentes.

FORÇAS E FRAQUEZAS - Essas podem referir-se a:
m
 Imagem
m
 Qualificação dos funcionários
m
 Tecnologia
m
 Recursos financeiros
m
 Produtividade
m
 Qualidade
m
 Competitividade
m
 Produtos
m
 Serviços
m
 Preço
m
 Propaganda
m
 Equipe de vendas
m
 Informações
m
 Estrutura
m
 Estilo gerencial
m
 Treinamento
m
 Capacidade instalada
m
 Custos
 
m
 Estoques
m
 Localização
m
 Fontes de matérias-primas
m
 Layout
m
 Prazo de entrega
m
 Distribuição
m
 Motivação
m
 Processo decisório
m
 Delegação
m
 Liderança
m
 Sinergia
m
 Transparência
m
 Liberdade de expressão
m
 Autonomia
m
 Portfólio de produtos
m
 Relacionamento com clientes, fornecedores, sindicatos
m
 etc.

Como exemplo de Força, com referência à imagem, a revista Fortune anualmente faz pesquisa dentre as 500 maiores para descobrir as que tem melhor imagem. Em 1990 e 1991 a Merck, empresa que atua no setor de medicamentos, apareceu em primeiro lugar.

Como exemplo de Fraqueza, ainda com relação à imagem, podemos citar as empresas que atuam nos segmentos da Química e da Petroquímica, cuja Fraqueza é inerente por serem potencialmente poluidoras.

Já que estamos tratando do tema imagem, para ajuda-lo na reflexão sobre sua empresa sugerimos a leitura atenta do livro "A hora da verdade", de Jan Carlson. John Naisbitt, o conhecido autor de "Megatendências", afirmou ser aquele "o melhor livro sobre liderança escrito por um presidente executivo". Salim Mattar, presidente do Grupo Localiza, na reportagem "Bíblias de escritórios" da revista Exame de 0l/08/9l, revela ter lido dez vezes o livro de Carlson.

Nesse livro o executivo Carlson relata sua experiência na recuperação da SAS (Scandinavian Airline), alicerçada na importância da imagem que a empresa grava na mente dos clientes. Carlson descobriu que em 1983 cada um dos 10 milhões de clientes da empresa entrou em contato com os empregados da SAS, e que cada contato durou em média 15 segundos. Isso indica que a imagem da SAS é "criada" 50 milhões de vezes por ano, na mente dos clientes. Na opinião de Carlson, estes "momentos da verdade" são os que realmente determinam se a SAS será bem-sucedida ou não.

Que tal você agora quantificar os "momentos da verdade" de sua empresa e avaliar se sua imagem é uma Força ou uma Fraqueza?

Quando se fala em imagem, é natural que se pense em imagem externa. Mas, se o Planejamento Estratégico é um processo que visa mobilizar as Forças da empresa, a imagem interna não pode ser esquecida.

A Gazeta Mercantil de 24 de março de 1992, na reportagem "O que importa é a imagem interna da empresa", destaca a opinião de Bobbie Gee, especialista em imagem corporativa, e que atuou em empresas como a Disneylândia e IBM:

"O caminho do sucesso para as empresas é, em primeiro lugar, cuidar da imagem interna."

Bobbie, que veio ao Brasil em 25 de março de 1992 para pronunciar palestra no Centro Empresarial de São Paulo, disse aos empresários que "resultados sólidos só virão, a longo prazo, com funcionários que se sentem bem, são leais e acreditam na filosofia (Princípios) da empresa".
PAGNONCELLI, Dernizo ; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
retirado do site: www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm