Prioridades versus tempo
Autor: Douglas Pires | Publicado: 2012-07-22T13:29:00-03:00




Dan Ciampa, especialista em transições de 
líderes, explica como CEOs podem reconquistar o controle de sua agenda 
para superar dois grandes desafios 

Não é novidade: 
hoje, os líderes de empresas enfrentam forte e crescente pressão 
originada tanto dentro quanto fora das organizações. O CEO, então, é 
forçado a trabalhar em ritmo acelerado mesmo quando precisa tomar uma 
decisão difícil que exija ponderação cautelosa.Segundo Dan 
Ciampa, consultor de líderes sênior e de conselhos diretores em períodos
 de transição de CEOs, entregar as promessas feitas no plano operacional
 anual e implementar mudanças em toda a empresa para assegurar que a 
organização esteja preparada para o futuro são os dois grandes trabalhos
 do CEO. “Não é de surpreender que sua agenda não esteja alinhada com as
 prioridades do papel de líder”, aponta.Na realidade, os altos 
executivos se veem despreparados para reuniões, surpreendidos por aquilo
 que deveriam ter previsto, forçados a tomar decisões em cima de 
montanhas de dados não digeridos e lutando para encontrar tempo para 
fazer tudo isso acontecer. “Nenhuma estratégia poderá adicionar horas à 
semana, mas a possibilidade de sucesso do líder aumenta muito com algum 
rearranjo no uso do tempo e das prioridades, e também com o apoio de um 
staff estratégico”, afirma Ciampa.Ele conta que há duas 
situações, em especial, em que a pressão é bastante aguda: quando alguém
 é promovido ou contratado para a posição de CEO e herdou uma estratégia
 que requer mudanças; e quando um líder veterano decide que é preciso 
promover mudanças para que a organização continue bem-sucedida. Nesse
 sentido, os casos de dois executivos são emblemáticos: John e Jane, 
personagens escolhidos pelo consultor para ilustrar as situações.Um novo líderJohn
 fez carreira em uma grande companhia conhecida por seus movimentos 
estratégicos práticos e por tomada de decisão disciplinada. Cresceu em 
um ambiente em que as decisões eram baseadas em dados de boa qualidade e
 as pessoas chegavam preparadas às reuniões que sempre começavam e 
terminavam no horário estabelecido.Ele era assediado por 
headhunters e, um dia, tendo pouco mais de 40 anos de idade, decidiu 
aceitar a proposta de ser o CEO de uma pequena empresa concorrente. No 
entanto, ele logo se frustrou com dois problemas que só pôde enxergar 
depois de contratado.O primeiro era a capacidade de entregar a 
estratégia definida. Tendo começado a trabalhar, ele descobriu lacunas 
na estratégia que lhe havia sido apresentada. Teve de repensar fórmulas 
de obtenção de capital e enfrentar o fato de que não havia a cooperação 
necessária com fornecedores para fazer a estratégia acontecer.John
 se sentia capaz de resolver essas questões – se tivesse tempo 
suficiente. É aqui que entra o segundo problema: ele era constantemente 
incomodado pela falta de disciplina. Os relatórios eram mal escritos, as
 pessoas se atrasavam para reuniões e as decisões não eram levadas a 
cabo, pois não havia acompanhamento adequado. A informação lhe chegava 
incompleta ou tarde demais para a ação.Como resultado, John 
perdia tempo buscando esclarecer coisas, em vez de decidindo entre 
opções que seus gerentes lhe trouxessem. Raramente conseguia seguir suas
 prioridades da semana.Pior do que estar despreparado para lidar
 com a situação era o fato de ela ter sido uma surpresa. Antes de 
assumir o cargo, ele havia estudado a estratégia, os relatórios 
operacionais, os dados de clientes e os planos de P&amp;D, mas tinha 
deixado de analisar os processos e a cultura. “Sabia que a disciplina 
que eu poderia infundir era uma das razões para minha contratação, mas 
não sabia que a situação era tão ruim. Deveria ter feito mais 
perguntas”, revelou John, ao perceber que a cultura organizacional 
deveria ser transformada.Uma líder veteranaJane
 havia liderado a empresa por muitos anos, enfrentando crises e 
vivenciando um crescimento espetacular. Seus colaboradores eram muito 
leais, porque ela se dedicava a eles. Tanto o conselho da empresa como 
os concorrentes respeitavam sua capacidade de tomar decisões.Perto
 de fazer 63 anos, sentia que era tempo de se aposentar e se dedicar aos
 netos e ao marido. Ao mesmo tempo, percebia que sua companhia adentrava
 uma época de grandes oportunidades e riscos, devido a uma combinação 
inédita de forças competitivas.O desafio fez as energias da 
executiva aumentarem, mas também aumentou sua preocupação com a 
lucratividade da empresa que contava com novos diretores, os quais 
talvez não pudessem assegurar o sucesso futuro.Jane, então, 
concebeu uma estratégia em quatro partes, que abrangia vender duas 
unidades, firmar uma aliança de desenvolvimento de produtos e 
licenciamento, comprar um concorrente pequeno e oferecer ao líder da 
empresa que estava sendo adquirida a posição de diretor de operações e a
 promessa de ser o futuro CEO. Jane continuaria como presidente do 
conselho e CEO por alguns anos, certificando-se de que tudo correria 
bem, depois abriria mão do cargo executivo e continuaria no conselho por
 dois ou três anos. No papel, tudo parecia lindo. 
Os dois personagens estavam tentando fazer o que nunca fizeram antes, 
com organizações que não parecem ter as capacidades necessárias. Ambos 
estavam bastante sós, já que viam necessidades que outros não 
enxergavam, e tinham agendas lotadas, nas quais não cabia o inesperado. 
“Se pudesse me clonar e estar em dois lugares ao mesmo tempo, eu me 
sentiria mais confortável”, disse Jane.Como isso é impossível, 
por onde ela poderia começar? Primeiro, seria preciso se concentrar, com
 a mesma intensidade, em quatro áreas:1. Estratégia: a maneira de competir.2. Operações: o que tem de ser feito, com eficiência e eficácia.3. Política: as relações necessárias.4. Pessoal: o legado e a própria satisfação.Segundo
 Dan Ciampa, entre demandas do presente e a construção do futuro, 
superar as limitações de tempo, foco e opções depende de como o estilo e
 a perspectiva do líder se adapta aos desafios, bem como da capacidade 
de seu sistema administrativo de lidar com sua necessidade de 
coordenação, comunicação e informação.O consultor diz que o 
líder inteligente vislumbra o tipo de cultura necessário à nova 
estratégia. Então, ele a apresenta a seu pessoal mais próximo e ao 
conselho, enquanto elabora a estrutura ótima da organização. Ele 
conversa com conselheiros e, aos poucos, assimila as mudanças 
necessárias para chegar lá. Identificadas as mais promissoras, ele as 
testa em uma unidade ou área, depois em outra. Para realizar essa 
missão, o líder deve ser flexível, propenso a fazer experimentos e 
aberto a diferentes abordagens. Ao educar outras pessoas, conquista 
comprometimento inspirando-as e convencendo-as.Simultaneamente, o
 líder inteligente continua a perseguir receitas no curto prazo para 
financiar as mudanças. É essencial, portanto, a execução corretamente 
realizada, com base em um plano operacional bem concebido e na correta 
alocação de pessoas. Nesse caso, o estilo do líder deve ser de controle,
 de exigir entrega consistente do plano, de manter o ritmo produtivo.Passar
 de um papel a outro requer do CEO alguma fluidez de estilo, como a de 
um time de basquete que, de um instante para outro, deixa a ofensiva 
para atuar na defesa. No entanto, a maioria dos executivos não é 
treinada para isso.Proatividade e previsibilidadeEssas
 duas palavras devem fazer parte de um sistema de apoio que permita ao 
líder usar bem seu tempo e tomar decisões de modo eficiente tanto para o
 curto prazo como para o futuro. Tal sistema inclui o sistema 
administrativo existente, mas vai além dele. Tem de ser proativo e se 
antecipar aos fatos, de maneira a:• Recomendar pessoas cuja 
expertise possa ser útil ao CEO e encontrar as melhores ideias em 
implementação estratégica e mudança de cultura.• Definir as pesquisas mais úteis e gerir a análise de dados.•
 Certificar-se de que as decisões sobre estratégia e cultura cheguem ao 
líder no tempo certo e de modo adequado ao seu estilo de decisão.•
 Prever as indagações e preocupações do líder em relação à evolução da 
empresa e observar sintomas de problemas antes que se tornem barreiras 
ao progresso.• Reagir a uma ideia que o líder tenha, mesmo se 
não completamente formulada, e entregar a ele uma avaliação contendo o 
que é necessário para colocar em prática tal ideia.• Garantir a 
coordenação e a comunicação entre o CEO e os gestores seniores, bem como
 horizontalmente dentro da equipe de direção, em todos os assuntos 
ligados à mudança em estratégia.• Coordenar maneiras de o líder 
compreender o clima de sua organização conforme as mudanças sejam 
implementadas e localizar núcleos de resistência.Desfecho dos casos de John e JaneAlgumas
 empresas designam um chefe de staff para estabelecer esse sistema de 
apoio proativo. Essa pessoa reúne capacidades ligadas à gestão de 
projetos, estratégia e consciência cultural, além da habilidade de 
traduzir as aspirações do líder em um plano coerente que produza os 
resultados esperados. Muitos dos CEOs que contam com chefes de staff 
acreditam que, sem eles, sua tarefa dupla de lidar com o presente e 
construir o futuro não seria realizada.A missão mais óbvia do 
chefe de staff é gerir os projetos que têm mais impacto na agenda do 
líder. Se isso vai bem, os recursos são obtidos, a informação é reunida e
 o progresso é acompanhado com base na visão do líder e nas prioridades 
de curto prazo. Se algo sai errado, a correta ação é empreendida e o 
aprendizado impede que o erro se repita. O chefe de staff também se 
encarrega de trabalhos em que discrição e cautela são exigidas e tem em 
mente como cada projeto reflete na imagem do líder e afeta suas relações
 mais importantes, tanto com subordinados como com o conselho.Se
 o CEO John tivesse contado com esse apoio, teria compreendido as 
limitações e nuances da estratégia que estava herdando. Seis meses 
depois de assumir o posto, ele criou a posição de chefe de staff, que 
foi ocupada por um gestor da própria empresa, alguém que possuía a 
experiência e as habilidades necessárias e, mais do que isso, conhecia 
bem a cultura, os processos e a política.A líder Jane, por sua 
vez, percebeu que precisava de alguém que a ajudasse a se certificar de 
que estaria um passo adiante dos problemas. Para chefe de staff, ela 
contratou um oficial do exército aposentado que já havia desempenhado um
 papel similar anteriormente.Na situação de mudança, que tanto 
exige do líder, ele precisa, portanto, pensar nos ajustes que seu estilo
 e perspectiva requerem e, então, de maneira honesta e objetiva, 
determinar se o sistema de apoio instalado é o adequado para ajudá-lo a 
realizar seus dois trabalhos.Fonte: The Conference Board Reviewby: Portal HSM 13/07/2012