O PROCESSO DE S&OP COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Autor: Flávio S. Pereira | Publicado: 2017-03-21T16:49:00-03:00


É o processo responsável por traduzir decisões e objetivos estratégicos
de longo prazo em decisões e objetivos operacionais de curto prazo (integração
vertical de níveis de decisões diferentes), e por integrar decisões e objetivos
do mesmo nível mas de diferente departamento da empresa (integração
horizontal), garantindo que toda empresa esteja empregando seus esforços em
busca dos mesmos objetivos.







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Corrêa, Gianesi e Caon (1999)









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O
sucesso no processo de S&amp;OP é muitas vezes impedido pela falta de apoio
executivo, pelo fraco alinhamento organizacional e pelas prioridades do dia a
dia. Mas poucos sabem que é possível colaborar e escolher um plano de vendas e
operações que mais se alinhe com os objetivos financeiros corporativos.



Dependendo
das necessidades de sua organização, podem ser obtidos benefícios adicionais
significativos ao implementar o S&amp;OP com o objetivo de garantir a
sincronização entre processos de planejamento inter-relacionados. As empresas
que implementam o S&amp;OP podem ganhar mais valor e vantagem competitiva.















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<!--StartFragment-->Dada essas características,
o S&amp;OP além de promover a integração entre áreas funcionais, permite também
a integração entre níveis de planejamento, pois mês a mês sinaliza se o plano
tático está em compasso com o plano estratégico ou evidencia os desvios que
irão ocorrer, possibilitando a tomada de ações antecipadas que minimizem essas
diferenças e que sejam traduzidas até o nível de execução.<!--EndFragment-->







Dada essas características, o S&amp;OP além de promover a
integração entre áreas funcionais, permite também a integração entre níveis de
planejamento, pois mês a mês sinaliza se o plano tático está em compasso com o
plano estratégico ou evidencia os desvios que irão ocorrer, possibilitando a
tomada de ações antecipadas que minimizem essas diferenças e que sejam
traduzidas até o nível de execução.



Objetivos&nbsp;– É importante que a empresa
estabeleça de forma clara quais são os objetivos que espera atingir. Por
exemplo, pode-se citar: alcance dos objetivos financeiros, redução de níveis de
inventário, aumento de níveis de serviço, redução de pedidos pendentes,
utilização estável de capacidade, efetividade na introdução de novos produtos,
etc. O desempenho de cada um dos objetivo escolhidos deverá ser medido para que
o processo possa ser continuamente avaliado e corrigido.&nbsp;



Principais Etapas e Calendário&nbsp;– O processo de S&amp;OP é
composto por algumas etapas que devem ter suas linhas gerais expostas na
política de S&amp;OP. Cada etapa deve possuir um cronograma a ser cumprido em
função do calendário de meses fiscais da companhia, lembrando que o S&amp;OP é
um processo que se repete mensalmente.



Participantes e Responsabilidades&nbsp;– Cada etapa do processo exige a
participação de profissionais de determinados cargos e áreas da companhia. Tais
exigências de cada etapa devem estar contidas na política, assim como as
atribuições específicas de cada participante. Por exemplo, na reunião Executiva
de S&amp;OP devem estar presentes os Diretores Financeiros, de Marketing,
Vendas, Logística e Manufatura. Cada tipo de conflito deve ser endereçado para
um ou mais deles. No caso de decisões referentes à capacidade e estoque, os Diretores
de Finanças, Logística e Manufatura são responsáveis; em relação a descontos,
os de Vendas, Marketing e Finanças; e assim por diante. Devem também ser
especificados os substitutos, desde que com mesmo poder de decisão, dos
diretores caso os mesmos não possam comparecer.



Definição de Famílias&nbsp;– Dada a natureza de planejamento
agregado do S&amp;OP, as empresas devem decidir como agrupar seus produtos em
famílias. O problema implícito na formação das famílias de produtos é que as
áreas de Vendas e Marketing vêem os grupos de produtos segundo suas funções e
mercados, já as áreas de Logística e Manufatura as enxergam conforme seus
processos produtivos.&nbsp;









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Período
de Congelamento&nbsp;– Todos os envolvidos no
processo devem compreender que quanto mais próximas da data atual forem as
mudanças nos planos de produção e vendas, mais custosas serão. Devido a isso,
são definidos períodos onde o plano não pode ser alterado (normalmente o mês
corrente do ciclo atual do S&amp;OP).<!--EndFragment-->











Preparação de Dados&nbsp;- Realimentação do sistema que deve ocorrer com dados do
fechamento de vendas de cada mês. Em posse dessa informação é possível, além de
retroalimentar o sistema, gerar informações para equipes comerciais e Marketing
e disseminar a informação dentro da empresa.



Preparação de Dados&nbsp;- Realimentação do sistema que deve ocorrer com dados do
fechamento de vendas de cada mês. Em posse dessa informação é possível, além de
retroalimentar o sistema, gerar informações para equipes comerciais e Marketing
e disseminar a informação dentro da empresa.



Agregação de Eventos:
Inteligência de mercado, promoções, descontos, mídia, ações da concorrência,
análise de performance etc.



Colaboração Interna (Consenso)&nbsp;- Definição de volumes com Vendas,
Marketing e Finanças. Definição de ações para cobrir GAP's com relação ao
Budget.



Plano de Produção&nbsp;- Faseamento e Restrições,
desenvolver um plano produtivo para suportar o planejamento de vendas.









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Alinhamento
da Alta Direção&nbsp;- Reunião executiva
S&amp;OP: Etapa final do processo onde todo o planejamento é apresentado e
formalizado a empresa e assim pronto para ser executado, com possíveis ajustes
de médio e longo prazo ou análise Financeira.<!--EndFragment-->











É
importante fazer o tracking das etapas através de Indicadores que possibilitem
correções imediatas.



Através
do alinhamento correto, é possível conseguir os seguintes resultados:



QUANTITATIVOS

20% de redução nos inventários;
18% de aumento no nível de serviço ao cliente;
77% de redução de horas extras fabris;


QUALITATIVOS

Flexibilidade e agilidade;
Controle total do negócio;
Forte espírito de time;
Conjunto único de números;
Alinhamento com a estratégia;
Comunicação, integração e alinhamento de todas
     as funções;
Visão de médio/longo prazo;
Decisões estruturadas;
Visão holística


Dessa
forma, espera-se que ponto da expansão da empresa se torne uma unidade cujo
papel não seja somente de incrementar consideravelmente o volume, mas também a
sua rentabilidade.&nbsp;

&nbsp;&nbsp;







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Fonte: Rodilson Silva – S&amp;OP - Lean Mgmt - Green
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