Líderes- Revendo Conceitos
Autor: Silvia Silveira | Publicado: 2011-09-16T23:23:00-03:00

Por Coach Marshall Goldsmith Em meus dez anos como membro do conselho da Peter Drucker Foundation, uma das coisas mais sábias que ouvi de Drucker foi esta: “Passamos muito tempo ensinando aos líderes sobre o que fazer. Não passamos tempo suficiente ensinando-os sobre o que parar de fazer. Metade dos líderes que eu conheço não precisa aprender o que fazer, mas o que parar de fazer.” As palavras de Drucker foram grande inspiração para meu trabalho de coaching de executivos de primeiro escalão das corporações mundiais. Muito do que faço é ajudá-los a abandonar comportamentos que afastam potenciais aliados, desmoralizam os profissionais talentosos e comprometidos que trabalham para eles e aterrorizam seus superiores. Em resumo, eu guio os líderes para que eliminem seus maus hábitos, que são o que lhes impede de ir mais adiante na escala do sucesso. Em meu livro What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful! [lançado em 2007 e já publicado no Brasil como Reinventando o seu Próprio Sucesso - Como Pessoas de Sucesso Tornam-se Mais Bem- Sucedidas], listei os 20 maus hábitos que mais comumente encontrei nos líderes que treinei. Aqui irei concentrar-me em três deles:1. “Agregar valor” demais ou um desejo incontrolável de deixar sua marca em cada discussão. 2. Fazer comentários destrutivos ou o sarcasmo desnecessário daquelas observações que eles acham que os fazem parecer mais inteligentes, mas que, na verdade, transformam-nos em boçais. 3. Exaltar os próprios vícios como se fossem virtudes, dizendo que fazem parte de quem eles são. Como o leitor pode notar, não de trata de falhas em habilidades. Nem de problemas de inteligência. Na altura em que eu começo o coaching de um executivo, já é tarde demais para eu tornar o líder mais inteligente. São falhas de comportamento: distúrbios diários que limitam a eficácia e transformam o ambiente de um trabalho num lugar muito mais nocivo do que precisaria ser. A boa notícia, contudo, é que defeitos de comportamento podem ser consertados e eu vou mostrar-lhe como. 1. “Agregar valor” demais A necessidade excessiva de comandar o show é bastante comum entre os executivos bem-sucedidos. Mas, ao fazer isso, eles continuam se atendo ao estilo de gestão de cima para baixo, que fica dizendo a todo mundo o que fazer. Mesmo que esses líderes saibam que a maioria de seus subordinados domina mais suas áreas específicas do que eles, é difícil eliminar hábitos ruins. É especialmente difícil ouvir algo sem dizer “eu já sabia disso” ou “eu conheço um jeito melhor”. E qual é o efeito de frases assim? Esses líderes podem até melhorar a ideia em 5%, mas estão reduzindo o comprometimento do subordinado em 50% ao arrancar-lhe a propriedade da ideia. Esse é o custo de “agregar valor” em casos assim. Não me entenda mal. Não estou dizendo que chefes devem calar a boca para manter o bom humor de seus funcionários. Porém, quanto mais alto você sobe numa organização, mais você precisa transformar as outras pessoas em vencedoras e menos deve pensar em suas vitórias pessoais. Para os chefes, a saída significa monitorar de perto como eles encorajam os subordinados. Se você se pegar dizendo “grande idéia”, mas acrescentar um “mas” em seguida, tente cortar o complemento. Respire fundo e pergunte-se se vale a pena dizer aquilo. Um dos meus clientes, que agora é CEO de uma grande empresa farmacêutica multinacional, contou-me que tinha o hábito de inspirar antes de falar e que, nesse curto período, acabava descobrindo que metade do que estava prestes a dizer não valia a pena. 2. Fazer comentários destrutivos Comentários destrutivos são aquelas observações sarcásticas, por vezes engraçadas, que soltamos no dia-a-dia com ou sem intenção, e que servem a dois propósitos: nos fazer sentir superioridade e derrubar os outros, magoando-os. Podem surgir tanto no meio de uma reunião importante ou num cafezinho e ser algo aparentemente inofensivo, como “que gravata bonita, mas tem uma mancha” ou mais elaborado “lembra aquela vez que você se enganou?” -algo que todos provavelmente já haviam esquecido. Peço aos líderes para listarem os comentários destrutivos que fizeram nas últimas 24 horas e eles geralmente não se lembram de nada. Mas os objetos do sarcasmo não esquecem. Um dos meus clientes estava tendo uma conversa casual com sua assistente sobre cor de olho. Ele perguntou-lhe de que cor eram seus olhos e ela respondeu “azul”. Ele discordou e ela insistiu “sim, meus olhos são azuis brilhantes”. Ele continuou: “Deixe-me dizer de outra maneira. Se seus olhos fossem diamantes, eles seriam vendidos numa joalheria de bairro, não na Harry Winston”. Meu cliente achou seu comentário engraçado, mas apagou-o imediatamente da memória. Mas a assistente não. Ela o reproduziu para todas as amigas do escritório como prova da boçalidade do chefe. E o reproduziu para mim quando eu a entrevistei pedindo feedback sobre ele. Comentários sarcásticos são um hábito fácil de criar, especialmente em líderes que apostam muito em candor, franqueza, como diferencial. Mas o problema é que a franqueza se transforma facilmente numa arma contra você. Com a desculpa de que algo é verdade, as pessoas ofendem as outras por questões irrelevantes. Vale a pena mesmo? (E não estou me referindo apenas a mentiras sociais, como o elogio à cor dos olhos ou a um corte de cabelo.) Qual é a saída para evitar esse mau hábito? O especialista em liderança Warren Buffett sugere que, antes que você parta para uma ação moralmente questionável, você se pergunte se gostaria que sua mãe lesse sobre isso nos jornais. Você pode aplicar um teste parecido para escapar dos comentários destrutivos. Antes de falar, pergunte-se: 1. Esse comentário vai ajudar os clientes? 2. Esse comentário vai ajudar a empresa? 3. Esse comentário vai ajudar meu interlocutor? 4. Esse comentário vai ajudar a pessoa sobre quem estou falando? Se a resposta for não, não faça o comentário. 3. Exaltar os vícios como se fossem virtudes Todos nós temos uma coleção de comportamentos que nos definem como “eu sou assim”. São comportamentos crônicos, tanto positivos como negativos, que julgamos refletir nossa essência inalterável. Se nós somos o tipo de pessoa cronicamente ruim em retornar ligações telefônicas -seja por falta de tempo, por falta de educação ou por acreditar que a pessoa telefonará novamente se for importante, nós nos liberamos mentalmente desse compromisso, com frases como “eu sou assim, não tem jeito”. Se você é um atrasado incorrigível, daqueles que atrapalha os horários e a vida de todo mundo, também diz “sou assim, não tem jeito”. Se você sempre dá sua opinião, mesmo que o outro não queira ouvi-la, você apenas está exercitando o direito de ser “você mesmo”. Mudar isso faria com que você deixasse de ser autêntico. Percebe-se como é fácil entrar no jogo do “eu sou assim”, mas esse é um dos obstáculos mais difíceis a uma mudança positiva e sustentável no comportamento dos líderes. Alguns anos atrás, trabalhei com um executivo sênior que não era muito bom em parabenizar sua equipe. Fiz essa observação para ele: “É muito interessante: você recebe de seu pessoal algumas das melhores notas que já vi em sete áreas-chave de desempenho, mas há uma área em que ninguém, absolutamente ninguém acha que você é bom: o reconhecimento positivo”. E ele retrucou: “O que você quer que eu faça? Saia por aí parabenizando pessoas que não merecem? Eu não quero parecer falso”. Discutimos isso bastante e ele insistia em não soar falso. Ele dizia que era exigente e que as pessoas simplesmente não estavam à altura disso. Ele argumentava que não queria diminuir o real valor de um elogio gastando-o à toa. Ele afirmava que se elogiasse um ou outro poderia enfraquecer o time como um todo. Dia após dia ele fazia uma racionalização sofisticada dos motivos pelos quais não elogiava os outros, até que eu o fiz parar e disse: “Não importa o que você diga, eu não acredito que os funcionários não mereçam elogios. Ou que você realmente ache que, ao fazer isso, parecerá falso ou destruirá o espírito de equipe. O verdadeiro problema é que você se definiu como uma pessoa que não faz elogios. Ao fazê-lo, você pensa, ‘esse não sou eu’”. Então, eu comecei a trabalhar com ele, fazendo-o responder a umas questões: Por que elogiar não faz parte de você? Será que você acha elogiar algo imoral, ilegal, antiético? Não. Elogiar fará as pessoas se sentirem melhor? Sim. Isso resultará em melhor desempenho? Provavelmente. Um melhor desempenho da equipe vai contribuir em sua carreira? Provavelmente. Então, por que você não começa a fazê-lo?  Porque não seria eu (e ele riu). Foi esse o momento em que ele tornou a mudança possível, o momento em que ele se deu conta de que essa definição de si mesmo era de uma vaidade sem sentido. Ele abandonou sua devoção a “si mesmo” e, ao fazer isso, começou a enxergar os talentos de seus subordinados e a ver que, periodicamente, eles mereciam elogios, sim. Meu cliente também percebeu que ao dizer coisas como “Bom trabalho”, mesmo quando não era um trabalho excelente -não estragava sua reputação de chefe exigente. O retorno em termos de moral da equipe e de desempenho foi enorme. Em um ano, repetimos a avaliação dos subordinados e ele recebeu notas elevadas também no item “reconhecimento à equipe”.  O artigo foi adaptado do livro Reinventando o seu Próprio Sucesso – Como Pessoas de Sucesso Tornam-se Mais Bem-Sucedidas, de Marshall Goldsmith with Mark Reiter, publicado recentemente no Brasil pela editora Campus/Elsevier. Goldsmith é um coach de executivos que trabalhou com mais de 80 CEOs de grandes corporações do mundo inteiro e é professor de cursos executivos da Tuck School of Business, do Darmouth College. O artigo foi preparado pela equipe da Harvard Management Update