INOVAÇÃO: a estratégia para qualquer cenário
Autor:                                    Antonio Carrilho Farias | Publicado: 2016-12-22T11:05:00-03:00


Antonio Carrilho Farias, 22/12/2016



A edição especial da revista EXAME Melhores e Maiores, as 1.000
maiores empresas do Brasil, publicada em julho de 2016, está muito interessante
no seu conteúdo em que, além de ressaltar as dificuldades de inovar-se no
Brasil, divulga o “ranking” das empresas vencedoras, com destaques para as de
controle acionário brasileiro, em categorias, como as dos ramos farmacêutico e
de bens de capital, apenas como exemplo. Não obstante as dificuldades encontradas,
como serão abordadas mais adiante, em um cenário de crise, algumas dessas
empresas se desdobram, na busca de saídas, adotando estratégias que vão desde exportação
e expansão para novos negócios de sinergias com os atuais, como é o caso da
WEG, até a inovação, com a força da criatividade dos profissionais que compõem
a equipe de trabalho, a exemplo do Laboratório CRISTÁLIA.





Este ensaio, apoiado nas informações da
reportagem dessa edição especial e em referências da literatura, pretende
mostrar aos leitores e leitoras como é possível, apesar da crise da economia e
das dificuldades encontradas, inclusive pela falta de políticas públicas,
algumas empresas sobreviverem e até crescerem com efetividade, servindo de
exemplos, destacando o uso de estratégias de inovação.



Um
panorama da inovação no Brasil





Nas páginas 116 e 117, a edição
especial da Revista Exame começa com uma reportagem de Aline Scherer ((julho, 2016), cujo título é: Por que inovamos tão pouco (sic). E completa com a chamada: “corte
de incentivos, burocracia, falta de foco, sem condições favoráveis à&nbsp;inovação,
o país abre mão de uma rota para sair da crise”. Logo a seguir, a reportagem
revela alguns dados desse quadro desfavorável, que nos sugere uma reflexão
sobre a dimensão do problema e do desafio para as empresas enfrentarem, nessa
rota tortuosa: “Um estudo mostra que os principais entraves à inovação são a
dificuldade em obter incentivos e a falta de políticas públicas (ibidem, p.118)”.&nbsp;

Os gráficos apresentados nessa reportagem
ilustram bem o cenário crítico. Entre as constatações, estão as de que o Brasil
é o 10º país que mais dedica dinheiro à pesquisa; é o 21º em percentual do PIB,
com 1% do PIB, e é o 23º em incentivos fiscais, com 3% do PIB. Os trechos a
seguir parecem refletir essa realidade:



[...] Embora ocupe atualmente o nono lugar entre as maiores economias do
mundo, o Brasil está muito mal em todos os rankings globais de inovação. O
Global Innovation Index, realizado pela Organização Mundial da Propriedade
Intelectual, em parceria com a Universidade Cornell e com a escola de negócios
Insead, coloca o país na 70ª posição entre as nações mais inovadoras em 2015 –
nove posições atrás em relação ao ano anterior. O ranking avalia números como
emissão de patentes, volume de exportações e investimentos per capita em
pesquisa. [...]

[...]&nbsp;

A incapacidade da economia brasileira de incentivar a inovação produtiva
– a que gera empregos e cria empresas mais fortes e lucrativas – resulta numa
distorção básica. Ao contrário do que acontece em nações reconhecidamente
inovadoras, grande parte dos pesquisadores brasileiros não trabalha em
empresas. A esmagadora maioria – 68% – está empregada em universidades. Apenas
26% estão no setor privado e outros 6% em instituições de pesquisa. Em países
como Estados Unidos, Alemanha e Japão, bem mais da metade desses cérebros está
nas companhias. E o setor privado aqui tem diminuído sua participação. [...] (SCHERER,
ibidem, 2016, p. 119 e 123).

&nbsp;&nbsp;

Os trechos selecionados anteriormente, com os
dados apresentados, parecem sintetizar as dificuldades encontradas para se
inovar no Brasil, não apenas pelo cenário de crise, mas pelos entraves de uma
política pública, cujos números mostrados, deixam claros a falta
de prioridade para pesquisa e desenvolvimento, que considero eixo e pilar da
inovação. Além disso, como foi ressaltado em entrevista realizada por essa
reportagem, o fato de a inovação ser vista como um investimento de risco,
aliado à uma cultura empresarial em que se visa predominantemente o retorno a
curto prazo, aumenta o desafio e valoriza o triunfo das abnegadas empresas
vencedoras, como veremos a seguir no resultado da avaliação das melhores do ranking da edição especial EXAME. Mas o
que faz uma empresa inovar, apesar desse panorama de crises e dificuldades em
geral?





Inovação
como desafio para crises: o que as empresas estão fazendo







Quando o assunto é
inovação, é preciso primeiro entender o seu significado e em que circunstância
ela&nbsp;ocorre. “Inovação tem a ver com a mudança, fazer as coisas de forma
diferente, de criar algo novo, de&nbsp;transformar o ambiente onde está inserido. É
algo mais abrangente que apenas a comum relação que se faz com a criação de
novos produtos ou serviços”. É o que diz Dornelas (2003, p.17).



Nesse sentido, o autor (ibidem) mostra que a inovação não está relacionada apenas ao ato de
criar algo novo, como invenções, ideias geniais etc., porque se teria muito
pouco a fazer na prática da inovação nas organizações, pois assim “dependeria
de fatos isolados, ocasionais, de ‘sorte’ etc”.




Pelo que depreendo desse conceito, na prática
das empresas, ele está, portanto, relacionado ao comportamento empreendedor,
que agrega valor, gera empregos, e não a ideias isoladas sem maiores
compromissos. Na visão de Mirshawka e Mirshawka Jr.
(1992, p. 27), encontramos o “algo novo”, quando dizem:&nbsp;



Inovar significa introduzir algo novo (em latim, novum). Atendo-nos à etimologia, inovar é menos do que criar, já
que a criação pede, além de se ter o novo, que ele também seja valioso!!!

Porém, o uso atual tende a colocar a inovação acima da criação (!?!?!?).

Diz-se que inovar não é apenas conceber as ideias e projetos, porém
também realizá-los. [...].



Se as duas vertentes conceituais parecem concordar
com a ideia de “algo novo”, revelam uma certa discordância, quando Dornelas diz
que a inovação tem a ver com a utilidade prática na organização, enquanto que Mirshawka e Mirshawka Jr., por outro lado, dizem que
“inovar é menos que criar” e que o ato de criação, além de ter o novo, tem que
ser valioso.



Isso reforça a ideia de que
inovação e criação andam juntas. Particularmente, ficaria com a ideia de que a
inovação depende de um processo criativo, porque, mesmo que a ideia não seja
original (ato de criar), sua adaptação a outro contexto pode ser inovadora,
porque agregou valor e provocou mudanças.



Feitas estas considerações, o que as empresas
vencedoras estão fazendo? Apesar do panorama brasileiro de inovação, comentado
anteriormente, existem empresas em uma espécie de contramão positiva. Entre as
numerosas apresentadas na edição especial de EXAME, em referência, escolhi duas
para comentar neste reduzido espaço. No ramo de bens de capital, quero destacar
a WEG, que, apesar de sua estratégia está focada em aquisição de empresas e
expansão internacional, com força na exportação, ela teve o cuidado de entrar
em novos negócios que tenham sinergia com os atuais, o que, sem dúvida, revela
sua força inovadora e criativa, especialmente na fabricação de geradores
eólicos. Convido o leitor e a leitora a examinar um trecho da reportagem de Vladimir
Brandão (p. 296, ibidem):



[...] A WEG obteve 57% de seu faturamento total no exterior. No Brasil,
aumentou a receita em 9%, na contramão da indústria de bens de capital, que
encolheu mais de 25% no período, segundo o IBGE. Por aqui, o principal motor de
crescimento foi a fabricação de geradores eólicos, mercado em que passou a
atuar em 2014.

“Além de manter a expansão internacional, nossa estratégia é entrar em
novos negócios que tenham sinergia com os atuais”, diz Harry Schmelzer Jr.,
presidente da WEG. Nessa linha, a companhia busca ampliar a atuação em sistemas
de geração solar por meio de painéis fotovoltaicos no Brasil, instalados
principalmente em agências bancárias, shoppings e residências, para geração
distribuída. [...]



Ora, considerando que a WEG é uma
indústria que fabrica e vende para indústrias, além de estar mais vulnerável,
porque depende também de fabricantes que estão em crises, sua postura pode ser
ainda mais louvável, tendo em vista seu efeito social multiplicador na geração
de empregos. Entre os cinco critérios adotados (crescimento, liderança de
mercado, liquidez corrente, rentabilidade e riqueza/empregado), a empresa esteve sempre entre as seis melhores
colocadas, a primeira em liderança de
mercado e a quarta em rentabilidade,
as melhores posições, segundo o ranking das dez melhores do setor.



A outra empresa que me chamou a atenção para
um destaque ainda mais especial é do ramo farmacêutico, o Laboratório
CRISTÁLIA, porque, além de sua estratégia ter plena força na inovação, tem um
forte componente de reflexos sociais positivos. Na referida edição especial de EXAME
(p. 312), Viviane Zandonadi nos brinda com uma reportagem cuja chamada é Importar menos e inovar (ainda) mais.
Vejam os trechos que selecionei como os que considerei mais interessantes:



O Laboratório Cristália obteve recentemente a autorização da Anvisa para
fabricar e vender a enzima colagenase. Até então o insumo utilizado na produção
de uma pomada de tratamento de feridas e queimaduras, vendidas pela empresa há
40 anos, tinha de ser importado. Os cientistas do Cristália descobriram um modo
de obter colagenase abastecendo micro-organismos com proteína vegetal
encontrada em solo brasileiro. O que distingue a nova enzima da que tem sido
usada no mundo inteiro é o fato de ser ela isenta de proteína animal e, por
isso, livre de risco de contaminação pela doença neurológica da vaca louca.
[...]. O insumo biológico potente e puro também é capaz de isolar células nos
estudos de terapia celular e de células-tronco. “Isso é inovação incomum. Não é
drágea que mudou de cor ou xarope que mudou de sabor. É modificação essencial
com conteúdo”, diz o médico Ogari de Castro Pacheco, presidente e fundador do
Cristália.

[...]

[...] Um time de 400 pesquisadores é dedicado a projetos de inovação. O
objetivo é reduzir importações e desenvolver mais remédios a partir do zero.
[...]. Enquanto o setor importa 90% dos princípios ativos, o Cristália produz
53% dos que são usados em seus produtos. E eles também são vendidos para outros
fabricantes no Brasil e no exterior. [...].



O Laboratório Cristália, como o leitor e a
leitora podem constatar, é um bom exemplo para empresários e executivos terem
como referência empresarial e gerencial, no que se refere a adoção de
estratégia de inovação, em cenário de crise, não obstante seus relativamente
poucos 44 anos de existência (fundado em Itapira, no interior de São Paulo, em
1972). Possuindo uma equipe de 400 pesquisadores, imaginem a fonte de
criatividade ali existente! Se forem considerados os critérios já revelados
anteriormente, nos indicadores de desempenho adotados (crescimento, liderança de
mercado, liquidez corrente, rentabilidade e riqueza/empregado), a empresa está entre as oito primeiras
colocadas, sendo a primeira em liquidez
corrente e a terceira em
rentabilidade. Nada mais socialmente importante e agregador do que
trabalhar no tratamento e na cura de doenças. 



Apesar de ter escolhido duas empresas, entre
as várias da referida edição especial de EXAME, vale a pena a leitura dos
demais casos apresentados, especialmente pela curiosidade de conhecer as
estratégias adotadas pelas vencedoras de cada categoria, em um cenário de crise
da economia. &nbsp;



A curva
S: conceito, sua importância e relação com inovação



Tudo na vida, especialmente quando
envolve comportamentos, tem limites. Sem estes, o mundo poderia ser um
verdadeiro caos. No geral, os limites são regulados por princípios éticos,
pelas regras, pelas normas, pelas leis, pois, sem eles, não seria possível
viver socialmente. Se, por exemplo, os pais não puserem limites aos filhos,
poderão estimular futuros transgressores da ordem. Se cada um não entender que
seu direito ou espaço termina onde o do outro começa, o convívio fica
impossibilitado. Segundo Peter e Hull (2003), a competência também tem limites, conforme expresso no enunciado do Princípio de Peter: "Numa hierarquia todo empregado tende a ser promovido, até ao seu nível de incompetência", que se resume na seguinte máxima: todo mundo é incompetente, inclusive você. Essa ideia foi desenvolvida dentro da Teoria Estruturalista e se encontra, entre outras, em um capítulo específico de Lodi (1978, p. 180-184), com a denominação de "A Sátira da Organização". Neste último sentido, o princípio pode ser desafiado pelas ações de aperfeiçoamentos contínuos dos profissionais que chegaram a certos limites de sua competência.





Nesta parte, no entanto, será
tratado o limite da tecnologia, que tem certa similaridade com o limite da
competência, nesse caso, organizacional. Aí entra um novo conceito, o da curva S (vide gráfico de Foster, ao lado), que trata de sua importância e
relação com o processo de inovar em uma organização. O que vem a ser então a curva S? Uma boa definição pode ser
encontrada em Foster (1988, p. 30; 31):





A Curva-S é um gráfico da relação entre o esforço monetário despendido
em melhorar um produto ou método e os resultados obtidos como retorno desse
investimento. É denominada Curva-S porque, quando os resultados são delineados,
o que geralmente aparece é uma linha sinuosa em forma de S, alongada para a
direita no topo, e para a esquerda na base. (Gráfico acima).

No início, a resposta aos investimentos feitos é
lenta. A seguir, ocorre uma aceleração violenta na curva, quando é obtido o
conhecimento necessário para progredir. No final, a resposta aos investimentos
volta a ser lenta, tornando qualquer progresso muito caro. [...].



O trecho acima parece explicitar que há um
limite até aonde pode chegar a tecnologia utilizada por uma empresa, a partir do
qual o processo de obsolescência deixa uma organização, na condição de
defensora, vulnerável às investidas dos atacantes, ou seja, aqueles
concorrentes, que, silenciosamente, estão desenvolvendo tecnologias mais
modernas e produtivas para surpreender e desbancar uma defensora de determinada
tecnologia em um nicho de mercado. Tratando ainda de limites, como uma nova
maneira de encarar a tecnologia, diz Foster (ibidem, p. 32-34): 



No mundo dos negócios, os limites determinam quais tecnologias, quais
máquinas e quais métodos estão a ponto de se tornarem obsoletos. Os limites são
a razão pela qual alguns produtos deixam eventualmente de gerar receita para
seus fabricantes. A habilidade da administração em reconhecer os limites é
vital para determinar seu sucesso ou fracasso, porque os limites são a melhor
indicação de que há necessidade de uma nova tecnologia. [...].

[...]

Todos sabemos da existência de limites, mas é
frequente que as empresas não os reconheçam ou não tomem nenhuma atitude a seu
respeito. [...].

[...] 

Para aqueles que não compreendem as noções de
limites e a Curva-S, as mudanças são uma surpresa e estão sempre despreparados
para recebê-las. Isto acontece com tanta frequência e é tão previsível que já
pensei em chamar a Curva-S “curva dos desprevenidos”. Mas seria enfatizar
demais o lado negativo. [...].



A importância da curva S parece estar demonstrada no texto anterior, tanto para a empresa
defensora quanto para a atacante. Para que ela tenha significado prático,
segundo Foster, é preciso que haja mudança próxima, como, por exemplo, um
concorrente estar perto de seu limite, frente a outras empresas, de possível experiência
inferior, que podem estar explorando alternativas tecnológicas com limites mais
altos. Os períodos de mudança de um grupo de produtos ou de métodos para outro
é o que o autor chama de descontinuidades tecnológicas, e que geram um
intervalo entre curvas S e uma nova curva que começa a se formar a partir de
nova base de conhecimento. Em um trecho mais adiante, parece ressaltar uma
certa vantagem para o atacante, quando afirma:



[...] Os ataques desfechados nessa fase podem passar desapercebidos
pelas líderes, escondidos pelas análises econômico-financeiras convencionais. Quando
o jovem atacante encontra-se suficientemente forte, também está treinado para a
batalha em função de suas vitórias nas disputas em seu nicho de mercado. O
defensor, embalado pelos bons resultados ao longo do tempo e encorajado pelo
bom senso em permanecer em seu curso, somente percebe o que está acontecendo
quando já é muito tarde para reagir. A batalha final é rápida e o líder perde. Falham
suas tentativas para defender seus funcionários e acionistas. É condenado por
ter feito muito pouco, muito tarde. (ibidem,
p. 36).



Em linhas gerais, pode-se inferir que
as empresas defensoras precisam entender os limites da curva S e como a usar na administração estratégica, porque pode
perceber logo quando um ataque pode ocorrer e seus possíveis reflexos, o que
lhe dá a oportunidade de antecipar situações e de enfrentar os desafios daí
decorrentes.



Apesar de haver hoje alguns questionamentos quanto
à eficácia da curva S, até porque ela resulta de um modelo matemático, cujas decisões
sofrem influência do comportamento humano e de variáveis ambientais
incontroláveis, é possível o uso adequado dessa ferramenta, se os cuidados
forem tomados, no acompanhamento de qualquer projeto, inclusive por meio de
simulações dos diversos cenários, adotando modelos sistemáticos de tomadas de
decisões, como disciplina gerencial, o que não é fácil para o executivo médio
brasileiro, muitas vezes acostumado com improvisos, como se pode observar nos
textos citados (ibidem).



Considerações
finais: perfil do profissional de empresas inovadoras 





Para desafiar crises,
é importante inovar sempre. Para inovar, é preciso ter vontade, foco e
profissionais criativos. E o que significa criatividade? Apesar de já ter
tratado desse conceito em meu ensaio BRINQUEDOS: negócio de pequenos para futuros grandes, assim como os temas inovação e
mudança, em DILEMAS DO EXECUTIVO NA
RECUPERAÇÃO DE UMA EMPRESA e ESTRUTURA
FLEXÍVEL: uma referência de empresa saudável&nbsp;e desafio a mudanças, gostaria
de reproduzir um dos trechos de Mirshawka e Mirshawka
Jr. (1992, p. 24) sobre o conceito de criatividade: “É a capacidade de dar
origem a coisas novas e valiosas e, além disso, é a capacidade de encontrar
novos e melhores modos para fazer as coisas”. O mais interessante é sua
afirmação relacionada com o conceito de Análise Transacional (p. 57): “É a
criança que nos dá a chave da criatividade”. É possível observar nessa concepção
que as palavras chaves são: coisas novas e valiosas, o que reafirma a ideia de
originalidade no ato de criar.









E o que seria o perfil de um
profissional criativo? Valle Cabrera (1995) apresenta uma matriz (tipologia de Miles
e Snow) que estabelece uma correlação das estratégias genéricas defensiva, exploradora e analisadora, e suas respectivas características
gerais com os devidos perfis dos recursos humanos (RH).
Dessas estratégias, a exploradora requer, entre as características dos RH, as de profissionais com alto potencial de crescimento e de criatividade;
a analisadora requer, entre as características, as de flexibilidade, criatividade
e adaptação a situações de ambiguidade.



Os arquétipos de Schuler e Jackson (apud VALLE CABRERA, ibidem) são mais detalhados e
específicos, ao relacionar os perfis dos comportamentos dos recursos humanos
que se ajustam às estratégias de inovação ou oferta de algo novo e distinto.
Esses comportamentos requerem os seguintes perfis de profissionais:



<!--[if !supportLists]-->1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Altamente criativos.

<!--[if !supportLists]-->2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Orientados para o longo prazo.

<!--[if !supportLists]-->3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Com um nível de exigência
relativamente alto quanto a cooperação e interdependência.

<!--[if !supportLists]-->4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Com orientação moderada para a
qualidade.

<!--[if !supportLists]-->5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Com uma moderada orientação
para a quantidade.

<!--[if !supportLists]-->6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Com igual grau de interesse
para os processos e para os resultados.

<!--[if !supportLists]-->7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Orientados para o risco.

<!--[if !supportLists]-->8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Pessoas com uma alta tolerância
para a ambiguidade e a incerteza.



O que se pode inferir desse segundo modelo é
que empresas que buscam resultados imediatos, tenham "culturas feudais" (ou de
comportamentos estanques) e certa resistência a assumir riscos tendem a
encontrar mais dificuldade para inovar e administrar crises e o leitor ou
leitora vai encontrar vários exemplos em suas históricas experiências e na
literatura especializada. No entanto, é importante ressaltar que o profissional
criativo parece ter espaço em qualquer tipo de estratégia, seja ela de natureza
defensiva, contra-atacante ou atacante, utilizada por uma organização, desde
que sua cultura esteja aberta para o novo e para esforços cooperativos.



Abordando sobre a coragem para mudar, Foster
(ibidem, p. 40 e 167)) parece explicitar
a importância dos RH, na utilização da vantagem pelos atacantes, assim como o
desafio do executivo principal para administrar os conflitos
entre engenharia e marketing, quando
diz: 



A Curva-S, os limites e a vantagem do atacante encontram-se no centro
desta questão e também fornecem a chave para respondê-la. Existem pessoas com
uma capacidade excepcional para reconhecer limites e maneiras para contorná-los.
Deveriam ser contratadas ou promovidas. Outras podem descobrir maneiras para
ultrapassar os limites mudando o enfoque. Também estas são essenciais. Produtos
imaginários têm que ser criados para que se possa compreender&nbsp;quando uma ameaça
concorrencial tem possibilidade de se tornar realidade. [...].

[...].

As discussões entre os homens de marketing e os engenheiros muitas vezes
se tornam disputas acirradas. Os de marketing se queixam de sucessos técnicos
que redundaram em fracassos mercadológicos, e os engenheiros se queixam que o
marketing não sabe vender ou ignora o que querem os clientes. [...]



Essa natureza de conflito é típica de visões
e atitudes estanques e desafia o executivo principal a exercer papéis que variam
de mediador e facilitador aos de instigador e provocador, estimulando os
profissionais de cada área a refletirem, a partir de um enfoque de visão
sistêmica ou total e cooperativa e não isolada, míope e competitiva, “enxergando”
apenas o lado questionável de suas respectivas áreas. Um bom exemplo do
exercício desse papel é ainda apresentado por Foster (ibidem), quando diz que “[...] A alta direção deve formular
perguntas muito firmes”. Algumas das perguntas exemplificadas pelo autor são:



Há um entendimento comum dos parâmetros de desempenho técnico? As
mudanças nos fatores de desempenho técnico ocorrem em determinadas épocas? Se
for o caso, quais têm sido e com que frequência têm mudado? Quais são as forças
que levam à mudança? Como mudar no futuro? Quais poderiam ser os futuros parâmetros
de desempenho? P&amp;D está trabalhando na melhoria dos parâmetros de
desempenho de hoje, de ontem ou de amanhã? O marketing está conceitualizando as
promoções, posicionando e lançando campanhas em termos dos parâmetros de hoje
ou do futuro? [...].



Naturalmente que, para o autor, tais
perguntas podem ser feitas tanto de forma intuitiva quanto analítica, tanto
faz. A ideia parece ser a de criar um ambiente de reflexão e avaliação
interativa, desbancando qualquer perspectiva competitiva interdepartamental.



No que se refere aos limites da tecnologia,
determinados pela curva S, o perfil
de profissionais criativos, para as empresas defensoras de uma tecnologia, é&nbsp; decisivo tanto para perceber as novas
tendências e os movimentos dos concorrentes atacantes, quanto para explorar
seus talentos, no desenvolvimento de novos produtos e métodos, a partir de uma
nova base de conhecimento que dê novo impulso para proteger seu nicho de
mercado e neutralizar as investidas atacantes. Mas parece ficar evidente que,
além de suas características criativas, como ressaltou Valle Cabrera nos oito
perfis de comportamentos anteriormente relacionados, outros também são
importantes, entre eles os de cooperação
e interdependência. Se eu fosse o
executivo principal de uma empresa, pediria logo no primeiro dia de trabalho
para a equipe de RH de recrutamento e seleção exigir criatividade e cooperação
entre os critérios de seleção, independente do cargo ou da função a ser
preenchida, porque sempre há uma forma diferente e original de realizar uma
tarefa, especialmente aquelas que encantem um cliente, levando-o a retornar à
organização, seja na resposta a uma queixa sobre o defeito de um produto, seja
no atendimento regular, principalmente quando a venda está dentro da área
física de entrega de um produto (bem ou serviço). As empresas vencedoras, nas
categorias que escolhi comentar, servem muito bem como exemplo de que &nbsp;é possível vencer a crise, a partir de atitudes&nbsp;corajosas e inovadoras.



Nota: Se desejar ler outros ensaios, acesse SINOPSES, para encurtar o caminho.



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Referências



BRANDÃO, Vladimir. A presença global ajudou nos resultados. Edição especial Exame Melhores e
Maiores. São Paulo: Abril, jul. 2016, p. 296-298.



DORNELAS, José Carlos
Assis. Empreendedorismo corporativo:
como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas.
Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2003. 


Edição especial Exame Melhores e Maiores. São Paulo: Abril, jul. 2016.


FOSTER, Richard N. Inovação:
a vantagem do atacante. Tradução de José E. A. do Prado. São Paulo: Best
Seller, 1988.



LODI, João Bosco. História
da administração. 6.ª edição. São Paulo: Pioneira, 1978.



MIRSHAWKA,
Victor; MIRSHAWKA Jr., Victor. Qualidade da Criatividade:&nbsp;
a vez do Brasil. S. Paulo: Makron Books, 1992.



PETER, Laurence J.; HULL, Raymond. Princípio de Peter. Rio de Janeiro: Campus, 2003.



SCHERER, Aline. Por
que inovamos tão pouco.&nbsp;Edição
especial Exame Melhores e Maiores. São Paulo: Abril, jul. 2016, p.. 116-125 .



VALLE
CABRERA, Ramón. La Gestión Estratégica
de los Recursos Humanos. Madrid:
Addison-Wesley Iberoamericana, 1995.&nbsp;




ZANDONADI,
Viviane. Importar menos e inovar (ainda)
mais. Edição especial Exame Melhores e Maiores. São Paulo: Abril, jul.
2016, p. 312-314.



Crédito de imagens e figuras



Desenho da lâmpada. Disponível em: http://pt.freeimages.com/search/creativity-and-innovation&nbsp;- acesso em 25.11.2016.



Imagem da curva S – Richard Foster. Disponível
em: https://www.google.com.br/webhp?sourceid=chrome-instant&amp;ion=1&amp;espv=2&amp;ie=UTF-8#q=Richard+Foster+curva+S+livro&nbsp;&nbsp; - Acesso em 15.12.16.



Imagens
circulares de criatividade e inovação. Disponível em: https://www.google.com.br/?gws_rd=ssl#q=imagens+sobre+criatividade+e+inova%C3%A7%C3%A3o – acessado em: 25.11.2016.





Imagens diversas do ambiente de criatividade e
inovação. Disponível em: https://www.google.com.br/?gws_rd=ssl#q=imagens+do+ambiente+de+criatividade+e+inova%C3%A7%C3%A3o
- acesso em 25.11.2016.