As cinco forças de Porter
Autor: Ivete Matos | Publicado: 2011-10-31T08:30:00-07:00






Porter
(1998, p. 13) afirma que características fundamentais, técnicas e econômicas
originam as forças competitivas, sendo necessário aprender o que faz o ambiente
evoluir. Algumas características críticas, porém, são comuns a todos os
negócios. As forças que governam a competição são as ameaças de entrada, os
fornecedores e os compradores poderosos, os produtos substitutos e a competição
com os concorrentes.As principais barreiras de entrada são (Porter, 1998, p.
14):





•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Economias de escala.

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Diferenças de produtos patenteados.

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Necessidade de capital.

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Desvantagens de custo.

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Acesso a canais de distribuição

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Política governamental



No
caso da desvantagem de custo, as empresas já “entricheiradas” tem como
vantagens (Porter, 1998, p. 14):



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Os efeitos da curva de aprendizagem
e da curva de experiência.

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Tecnologia proprietária.

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Acesso às melhores fontes de
matéria-prima.

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Ativos adquiridos por valores
menores.

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Subsídios governamentais.

•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Localização favorável.



Um
fornecedor pode ser considerado poderoso, e exercer seu poder de barganha
aumentando preços ou alterando a qualidade das mercadorias e serviços se
participar de um setor muito concentrado, tiver um produto diferenciado,
oferecer um produto sem competição (aço e alumínio por exemplo), impuser uma
ameaça de integração maior de seu segmento de negócio ou se não tiver interesse
em fornecer para o setor da empresa (Porter, 1998, p. 17). 

Um
cliente pode ser considerado poderoso se participar de um setor muito
concentrado, tiver um produto pouco diferenciado, adotarem uma estratégia de
custo, obtiver lucros baixos, o produto da empresa for de pouca importância
para a qualidade dos produtos ou não proporcionar economias para o cliente,
houver uma ameaça de integração do setor(Porter, 1998, p. 18).

Os
produtos substitutos merecem atenção se são sujeitos a tendências de melhoria
ou sejam produzidos por setores com altos lucros (Porter, 1998, p. 21). 

A
rivalidade entre os concorrentes é intensificada se os concorrentes são
numerosos, se o crescimento do setor é lento, se o produto ou serviço não tem
diferenciação ou custos repassáveis, os custos fixos são altos ou o produto é
perecível, a capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos ou as
barreiras de saída são elevadas (Porter, 1998, p. 21).



Bibliografia

PORTER,
M. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTEGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael (ed.). A busca da
vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.