Fim do Interesse pela Carreira Internacional
Autor: Danilo Silva Pinto | Publicado: 2011-03-11T11:08:00-03:00

Carreira internacional já era
Com o menor interesse dos jovens por carreira no exterior, multinacionais carregam em argumentos para recrutar expatriados

GABRIEL PENNA (undefined)  09/09/2009
Crédito: Cláudio Rossi
Karen Ramirez, 33 anos, gerente de programas de liderança da GE: ela foi escalada para cuidar da carreira de dez repatriados - Crédito: Cláudio Rossi
Karen Ramirez, 33 anos, gerente de programas de liderança da GE: ela foi escalada para cuidar da carreira de dez repatriados

A GE é uma gigante global, com fábricas e escritórios em mais de 100 países e negócios em setores diversos, como infraestrutura, tecnologia e entretenimento. No Brasil, tem 6 000 funcionários e fatura mais de 3 bilhões de dólares. A empresa americana é reconhecida por formar seus executivos. Um dos principais instrumentos para isso é a possibilidade de assumir funções no exterior. A carreira internacional, porém, não tem gerado entusiasmo em uma parcela do seu pessoal no Brasil. Atualmente, cerca de 40% dos funcionários sondados pela companhia para uma vaga lá fora não querem deixar o país. “Hoje, os jovens conhecem o exterior desde cedo e a tecnologia lhes permite interagir com o mundo”, diz Hector Aguilar, diretor de recursos humanos da GE para América Latina. “Temos que nos esforçar mais para aceitarem uma expatriação.” A GE precisa desse tipo de movimentação para desenvolver profi ssionais, promover a troca de conhecimento e, obviamente, encontrar executivos cujas habilidades coincidam com as necessidades das vagas.

A quem topa ir a companhia oferece desde subsídio à moradia e escola para fi lhos até carro particular (com motorista, para nível de diretoria), compensação salarial de 10% a 40%, cursos de idioma e integração cultural (extensivos à família). Para o cônjuge, a GE ampliou o apoio à recolocação, agora com a possibilidade de contratação pela própria companhia. “As empresas têm que lidar com a dupla carreira, do marido e da mulher, e isso pode frear o processo“, diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. A solução para o dilema também pode ser, simplesmente, aceitar a nova realidade. Nos últimos anos, a GE vem redesenhando seus planos de carreira para que os profi ssionais evo luam na companhia sem deixar o país. Por outro lado, a expansão e a diversifi cação dos negócios da GE no Brasil, que cresceram 45% no ano passado, também ajudam na retenção. “A ampliação das operações no país dá condições de desenvolvimento e crescimento aos talentos que não querem sair”, diz Hector. Um exemplo é a construção da primeira fábrica brasileira da divisão de saúde, em Contagem, Minas Gerais, que deve fi car pronta em 2010.

RETORNO MAIS RÁPIDO

O menor interesse em trabalhar no exterior não é uma exclusividade dos funcionários da GE. Uma pesquisa da Companhia de Talentos, consultoria de São Paulo, mostra que, entre 2003 e 2009, o item carreira internacional caiu do segundo para o nono lugar entre as prioridades dos jovens ao escolher um emprego. A Procter&Gamble, multinacional do setor de consumo, chegou a perder talentos da Geração Y antes de perceber essa mudança. Em 2008, a empresa fez uma pesquisa com universitários no país e descobriu que metade deles não queria fazer carreira no exterior — um dos principais atrativos da companhia.

A Procter redirecionou seu processo de recrutamento e criou um programa de mentores para a nova geração. Como muitas multinacionais ainda contam com expatriados para arejar a gestão de suas subsidiárias, são necessárias outras saídas para enfrentar essa resistência. Por exemplo, diminuir o período de permanência no exterior. Alguns programas que antes duravam entre quatro e cinco anos foram reduzidos à metade. “Os profi ssionais jovens, hoje, esperam movimentos mais rápidos na carreira”, diz Iaci Rios, consultora da DBM, de São Paulo.

A Unilever, que tem programas de expatriação de dois a três anos, faz uma avaliação anual da carreira dos profi ssionais para defi nir o momento ideal do retorno. “O funcionário é repatriado somente quando há uma oportunidade concreta”, diz Marcelo Williams, vice-presidente de recursos humanos. “Tentamos oferecer desafi os à altura da bagagem acumulada por eles”, diz Karen Ramirez, de 33 anos, gerente de programas de liderança da GE, que faz coach interno para repatriados. A preocupação faz sentido.

Segundo uma pesquisa global da consultoria inglesa Ernst & Young, cerca de 15% dos repatriados pedem demissão com menos de dois anos após a volta. “Muitos fi cam sem lugar na empresa, não recebem promoção ou voltam para as mesmas tarefas”, diz Gustavo Perez, consultor de capital humano da consultoria Ernst & Young, em São Paulo. Na brasileira WEG, fabricante de motores industriais, a repatriação de profi ssionais será um desafi o nos próximos meses. A empresa despacha todo ano cerca de dez profi ssionais e, até janeiro de 2010, receberá cinco deles de volta. “Não damos garantia de promoção, mas quem retorna ganha um importante diferencial para crescer dentro da empresa”, diz Francisco Lux Neto, chefe de remuneração e expatriados da WEG.

Como as empresas enfrentam a resistência à expatriação: 
+ Benefícios como moradia, escola, roupas, carro e cursos
+ Apoio à recolocação do cônjuge do expatriado
+ Programas de expatriação mais curtos, de dois a três anos
+ Alternativas de carreira local, em funções técnicas e gerenciais
+ Plano de repatriação e boas chances de crescimento na volta


Transcrição na íntegra da Revista Você SA.