Seleção de projetos
Autor: Roberto Rosa | Publicado: 2011-07-11T16:41:00-07:00

<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21         false   false   false                             MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 9]>     <![endif]--><!--[if !mso]>  st1\:*{behavior:url(#ieooui) }  <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";  mso-ansi-language:#0400;  mso-fareast-language:#0400;  mso-bidi-language:#0400;}  <![endif]-->  Ao perceber os benefícios de utilizar projetos gerenciados segundo práticas modernas com resultados comprovados, como por exemplo a utilização do PMBOK® Guide, as organizações* estão investindo cada vez mais em boas práticas de gerenciamento. Isso tem levado a uma demanda grande para que produtos e serviços novos sejam criados nas organizações com as práticas disseminadas pelo PMI® (Projet Management Institute). Porém, na maioria das vezes não há equipe nem recursos suficientes para a implementação de todos os projetos apresentados na organização. Assim sendo, é necessário escolher quais projetos gerenciar ou priorizar!      Antes de tudo, é interessante falar sobre os modelos de organização para nos contextualizarmos do surgimento da necessidade de selecionar projetos.      As organizações podem se enquadrar nos seguintes tipos (no contexto de gerenciamento de projetos):     Funcional:      agrupada por área de especialização em diferentes áreas funcionais. Os      membros das áreas possuem tarefas de rotina e podem não ver com “bons      olhos”, principalmente no início, a utilização de projetos. Quando      realizam projetos buscam comunicação somente dentro de um departamento.      Não há cultura de execução de projetos. Procedimentos são acrescentados      nas rotinas sem pouco estudo de risco, viabilidade e com escopos      incompletos (geralmente).     Por      projetos: administram seus projetos contando com equipe contratada      durante a execução dos mesmos. Tal metodologia também é chamada “sem lar”,      pois após a conclusão do projeto (ou fases de projeto) os recursos são      liberados. O lado negativo de organizações projetizadas é apreensão quando      o término do trabalho se aproxima(pessoas ficam sem garantia de novo      trabalho) e também o pouco conhecimento e envolvimento que os membros dos      projetos possuem com a organização. O lado positivo é que a ciência de      gerenciamento de projetos é aplicada com sucesso (abrangendo as áreas de      conhecimento - integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos      humanos, comunicação, riscos e aquisições);     Matriciais:      em organizações matriciais busca-se potencializar os benefícios da das      duas formas de organização anteriormente citadas e minimizar suas      fragilidades. Uma organização matricial pode ser:                                                                    i.      Matricial fraca: O poder é do gerente funcional e o gerente de projetos possui uma função de coordenar projetos (sem poder de decisão);                                                                  ii.      Matricial moderada: O poder do gerente funcional é compartilhado com o poder do gerente de projetos;                                                                 iii.      Matricial forte: O poder sobre os projetos é do gerente de projetos, porém os recursos estão sob responsabilidade do gerente funcional. O ideal é que exista este modelo com boa relação de trabalho entre gerente de projetos e gerente funcional (isso é fundamental para o sucesso em projetos). Vale lembrar que o “dono” dos recursos em organizações matriciais é o gerente funcional.     As organizações, principalmente aquelas mais antigas, escalam os níveis de organizações matriciais citados chegando ao nível de estabelecimento de um escritório de projetos - PMO, contratando gerentes de projetos e se estruturando na matriz forte. Geralmente, organizações novas já são estabelecidas com concepções claras sobre projetos.      Achei pertinente registrar os tipos acima para simplesmente considerar que neste momento iremos nos referenciar a uma organização que acaba de se tornar uma matriz forte e se organiza para a criação de um PMO. Repare que agora projetos são requeridos e apresentados para uma seleção. Ocorre ainda a liberação, através de um termo de abertura, para o início dos trabalhos após seleção de determinados projetos. No mundo real pode haver uma escolha subjetiva a ser realizada por diretores na seleção dos projetos (apenas um exemplo). Esta subjetividade leva a desconforto com o decorrer do tempo e tende a ser utilizada no processo inicial de maturidade da organização com trabalhos voltados para projetos.      Apenas para ilustrar a idéia, imaginemos que um diretor tenha projetos de sua área aprovados em quantidade maior, quando comparada com a quantidade de projetos selecionados de outros diretores. Neste caso, problemas de relacionamento podem acontecer e acredite, vão ocorrer em determinado momento! Provavelmente políticas de relacionamento para aprovar projetos começarão a ser trabalhadas pelos diretores com outros diretores na busca de uma barganha para aprovação de projetos que lhe beneficiem (inicia-se um jogo sujo nada desejável para o sucesso da organização). Ao ler o PMBOK entendo que é simplesmente inaceitável escolher um projeto sem um business case (se trata de uma justificativa de investimento para aprovar um projeto estratégico que agrega valor ao negócio da empresa) definido.     Apenas para análise, irei citar algumas formas de levantar modelos para a seleção de projetos que podem fazer parte de um business case sólido. Existem vários especialistas, irei citar o resumo de metodologias de Gibson (1981):     Ordenamento, que consiste na classificação dos projetos mediante a mera comparação entre pares de diversas alternativas, considerando um conjunto padrão de preferências. O grande inconveniente dessa metodologia é ser muito focada na intuição e, conseqüentemente, não haver como revelar as bases de como as escolhas foram feitas.     Modelo de Pontuação por índices econômicos: esse método emprega índices, como Taxa interna de Retorno, Valor Presente e Tempo de Retorno do Investimento, calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto.     Para entender melhor um dos índices deste modelo vamos utilizar o valor presente líquido (VPL), que se trata do valor presente dos benefícios totais menos os custos em períodos específicos de tempo. Ele permite comparar vários projetos e verificar qual o melhor para iniciar. Sem entrar em detalhes e para exemplificar consideremos dois projetos: A e B. O projeto A tem duração de 2 anos e possui VPL de 200000 enquanto o projeto B, com a mesma duração apresenta VPL de 260000.     Em relação ao tempo de retorno, nada mais é do que o período de tempo necessário para recuperar o investimento no projeto antes de começar a receber lucros.     Métodos formais de otimização, que envolvem o emprego de rotinas de programação linear e programação não-linear ou similares para selecionar a alternativa que maximiza uma função lucro a partir de modelos de cada projeto. Como no caso anterior, há a necessidade de informações muito acuradas.     Análise de risco, que consiste basicamente na aplicação de índices de probabilidade (técnico, comercial e econômico) sobre um quociente benefício/custo. Evidentemente, estabelecer os índices de probabilidade não é uma tarefa fácil e, novamente, envolve uma boa dose de intuição.     Pontuação (scoring), que possui um conjunto de critérios explícitos para a escolha. Cada projeto é pontuado em relação a cada critério estabelecido, obtendo ao final a soma total dos pontos. É possível, ainda, estabelecer pesos diferenciados para cada critério.      Pessoalmente gosto muito da metodologia de Pontuação, pois explicita critérios de julgamento. E mesmo que a escolha dos critérios seja feita subjetivamente, assim como a dos pesos, será um método comum e único para os projetos. Pode-se ainda utilizar diversos parâmetros, tais como: tecnologia disponível, alinhamento dos objetivos aos objetivos de negócio da organização, receita ao longo do tempo de vida do produto, probabilidade de sucesso técnico, probabilidade de sucesso mercadológico, custos e outros que a organização julgue pertinentes e indispensáveis para a seleção.     É importante deixar registrado que cada organização deve criar sua própria forma de seleção de projetos de acordo com seus objetivos e suas características. Porém, a subjetividade (em sua escala unânime e diferenciada para cada projeto) não deve existir. Formas claras de seleção de projetos devem ficar bem estabelecidas para que não haja a idéia de que projetos estão sendo escolhidos por influência, corporativismo ou algo sem justificativa sólida. Isso protegerá a organização e irá motivar a criação de projetos realmente importantes para o seu sucesso!        * Organizações, neste contexto, pode estar representando empresas, órgãos ou Instituições.     Referências Bibliográficas:        Body of Knowledge – PMBOK® Guide 4ª Edição, Pennsylvania-USA 2008;     GIBSON, J.E. Managing research and development. New   York: John Wiley and Sons, 1981 (Utilizei ainda a tradução do site www.google.com);     Mulcahy, Rita. Preparatório para o Exame de PMP – 6ª Edição. RMC publications, Inc. USA 2009