Avaliação 360 Graus: Desmistificando o sistema!
Autor: Léo Salgado | Publicado: 2014-04-30T12:50:00-07:00

Coluna do Léo

Léo Salgado


O
compromisso na construção de novas visões sobre desempenho é essencial no
modelo de gestão das empresas que vêem pessoas como o seu principal
diferencial. 

Essas
visões devem ser vinculadas as mudanças necessárias à melhoria do desempenho
das empresas, para que elas possam ampliar as possibilidades de criar
oportunidades para todos, buscando um ambiente e uma química necessária ao
sucesso.

Se,
na maioria dos casos, avaliações de desempenho individual, no modelo mais
tradicional Chefe x Funcionário (up/down), não são capazes de mover a empresa
na direção do crescimento coletivo, o que fazer para mudar esta realidade?

A
melhor resposta para este questionamento é procurar um modelo “multi-fontes”, uma vez que sua
principal característica é a quantidade de envolvidos no processo, a chamada
avaliação 360 graus é um processo de feedback que pode, desde que seja aplicado
de forma responsável e dentro de limites pré-estabelecidos, ajudar e ser
primordial para motivar um ambiente favorável aos relacionamentos, à troca de
experiências, a busca pelo resultado e principalmente ao desenvolvimento da
empresa. 

Existem
algumas questões que costumam fazer parte dos questionários da 360º, entre eles
podemos citar:

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Comunicação;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Comprometimento com resultados; 

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Relacionamento interpessoal;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Disposição para aprender;

<!--[if !supportLists]-->·&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
<!--[endif]-->Relacionamento com clientes;

A
Avaliação 360 graus é um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu
superior, pelos pares, por si próprio (auto avaliação), e por clientes
(internos e/ou externos).

Após
o desenho da pesquisa, que é feito baseado nos valores e cultura da organização.

Após
a análise pelo profissional responsável pela compilação de dados, inicia-se a
sessão de feedback, onde cada participante tomará conhecimento da sua
avaliação, que consiste na auto avaliação;

Para
cada avaliado será gerado um relatório que vai demonstrar os gaps existentes
entre a sua auto avaliação e a média de sua avaliação 360º;

Os
tópicos são estruturados para juntar informações que são relevantes para aquela
organização, e só aquela, como estilo de trabalho, habilidades de liderança,
comunicação, estilo de aprendizado organizacional, frequência de oportunidades,
utilização e potencialização de competências, etc. Há ainda a oportunidade de
adicionar comentários sobre outras questões específicas. 

Fazer
a coisa certa estará sempre relacionado ao processo de tomada de decisões ou
estaria também relacionado à identificação das áreas e pessoas que necessitam
desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do que
isso? Quando se integra o processo de avaliação de performance individual, nos
moldes de 360 graus, será que se garante a efetividade organizacional e o
conhecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o desempenho de
indivíduos e equipes? 

O
grande impacto da avaliação 360 graus nas empresas parece ser exatamente em
função do vácuo deixado por outros métodos, mais pobres do que ele; isso
tem-lhe proporcionado exagerado valor, tanto atribuído à sua estrutura, quanto
à qualidade, aplicação e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser
produtivo, pode ser negativo se a equipe responsável pela avaliação (desenho da
pesquisa, feedback, relatórios, coaching, etc...) não for especialista em
negócios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto
em questão. 

Poucas
intervenções de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de
informações envolvidas, até certa complexidade pertinente ao processo. Isso
ajuda a criar a ilusão da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas
considerações: 

·
Aumentar ou ampliar competências e habilidades empresariais pode não estar
relacionado diretamente à melhoria da performance individual, isso se a
premissa vigente é a de que os maiores ganhos desse tipo de intervenção deverão
ser da empresa, e não do indivíduo, até porque o investimento tem que valer: o
ROI (retorno sobre investimentos) terá que ser positivo. 

·
Muitas variáveis significativas influenciam na performance individual, e elas
não são isoladas no processo da Avaliação 360 graus. Exemplos: recursos,
indicadores, sistemas de trabalho vigentes, qualidade intrínseca do
“management” na empresa, tipos de conhecimentos vigentes, se tácitos ou
explícitos, a cultura organizacional e clima de satisfação interna, nível de
programas e benefícios oferecidos, grau de explicitação dos negócios e seus
processos, “custos invisíveis” presentes nos processos, etc. 

·
Mudanças geradas pela Avaliação 360 graus, pelo que dispõe a literatura e
pessoas já sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentários críticos,
a partir de avaliações tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o
indivíduo se sentir em desconforto e por vezes, se o ambiente for “seguro”, ele
é motivado a mudar. É o distúrbio que os psicólogos chamam de dissonância
cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de avaliação não é somente criar
dissonância, mas o próprio “desejo de mudar”, e a sinalização de “o que” mudar.
É preciso então que a empresa complete o processo, para sempre: invista
internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso
não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para
despesas. 

·
Questões ambíguas ou irrelevantes presentes no questionário podem gerar insegurança
no indivíduo e ele não acionará a chave para mudar, não estará motivado para
tal, sequer entenderá que mudanças são requeridas e que processo é esse! Não é
surpresa então que os melhores questionários são quase sempre desenhados por
parceiros que conhecem o negócio em profundidade, gerentes com reconhecida
notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em avaliação de
desempenho; é, portanto, necessário garantir a qualidade no processo de desenho
do questionário e seu alinhamento com a natureza e negócio da empresa, pois
quanto maior for a diferença entre as questões abordadas e a realidade da
empresa, menos relevante será a análise que resultará da avaliação. 

Apesar
dos condicionantes e limitações, a experiência dá a entender que os empregados
tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de críticas
positivas e aberto a mudanças. A equipe pode também decidir focalizar suas
forças e fraquezas, e construir um processo que venha a potencializá-las e
minimizá-las, respectivamente. Ë recomendável ainda estar ciente dos tipos de
inteligências e dos papéis preponderantes presentes nos membros da equipe, pois
isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro potencial, para além da medida
da performance do alinhamento de valores empresariais aos individuais, outra
caracterização para a Avaliação 360 graus, desde que todo o seu suporte é
definido a partir dos valores que predominam na organização.

Tirar
proveito de um processo com este é fundamental, já que, correndo todos os
riscos, a empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e
dirigir a organização para um novo patamar de desempenho torna-se imperativo.
Para tal é preciso “recriar” as bases onde as ações da organização estão
estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento organizacional, muito mais
do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o grupo e a empresa,
através dele, para: 

1.
Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extraído desse processo,
tanto no nível pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a
manutenção de comportamentos positivos que estão considerados nos relatórios de
feedback, no nível pessoal a na sua projeção no organizacional, a partir de
workshops internos feitos pelo grupo.

2.
Colocar energia no processo de como caminhar para estágio melhor do que o
atual, descrevendo metas e ações em termos específicos, tanto pessoal como, num
trabalho de prospecção, para a organização.

3.
Identificar, para cada objetivo específico, os passos que devem ser dados em
direção a suportar todo o esforço de desenvolvimento pessoal e organizacional.
Isto inclui treinamentos necessários, esquemas de auto-desenvolvimento,
leituras, coaching, prática de novas atitudes e solicitação sistemática de
novos feedbacks. Para a organização isso pode ser medido em termos de
expectativas e benefícios percebidos. 

4.
Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa estão
em progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esses
marcos ajudarão a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem
organizacional.

Aprender
a lidar cada vez mais com a complexidade existente nas organizações de hoje
requer mais do que um simples exercício de avaliação, que tem sido visto como
uma panacéia, por seus adeptos. Tampouco se pode negar a efetividade que o
próprio movimento, por si só e como outro qualquer, gera no ambiente
organizacional. Porém, nada do que foi dito aqui significa que existe alguma
outra fórmula para ser seguida, a não ser a que Marilyn Ferguson resumiu em A
Conspiração Aquariana: “Platão disse um dia que a raça humana não se libertaria
de seus males até que os filósofos se tornassem reis ou os reis se tornassem
filósofos. Talvez exista outra opção, à medida que um número cada vez maior de
pessoas vem assumindo a liderança de suas vidas. Elas se tornam o seu próprio
poder central. Como diz o provérbio: “Existe um rei em todos nós. Fale com ele
e ele aparecerá”.