As perspectivas do Balanced Scorecard
Autor: Cacá o Filósofo | Publicado: 2011-12-01T14:21:00-08:00

O Balanced Scorecard, apesar de ser um modelo de gestão estratégica não comparável a um sistema de controle, necessita de medições, elaborando a estratégia e aplicando-a em todos os fatores. A medição é extremamente importante, mas não se pode ignorar o gerenciamento da estratégia, tanto na empresa como um todo quanto seus setores mais importantes.
Este modelo de gestão compreende quatro perspectivas fundamentais para sua gestão estratégica: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento.
a) &nbsp; Perspectiva financeira
Todas as organizações visam lucro. A perspectiva financeira resume o que a empresa busca como retorno de capital em longo prazo, em virtude do dinheiro aplicado. O que antes era vista como o único objetivo da empresa é transformada pelo Balanced Scorecard como um dos fatores decisivos para alcançar os objetivos organizacionais. De único objetivo, passou a ser um dos pilares para a congruência com as demais perspectivas. 
Existe uma clara aparição de causa e efeito perante o crescimento da receita: maximiza o valor para os acionistas e a força da organização no mercado. O aumento da produtividade, quando bem conduzida por seus administradores, alavanca a receita operacional, proporcionando satisfação a todos os stakeholders.
Dentro dessa perspectiva, é possível estabelecer diversos critérios e metas: sobre o fluxo de caixa, sobre diminuição de custo, melhoria do uso dos ativos, redução de despesas, aumento de receita, restabelecimento de preços, entre outros. Cada meta financeira estimula o aumento de lucro, que gera, por conseqüência, aumento de investimento da própria organização. É somente o início da análise global da organização, baseada em objetivos, medidas, metas e iniciativas, como podemos ver no quadro 2.1.
b) &nbsp; Perspectiva do cliente
Mensurar a satisfação dos clientes é sempre um desafio às organizações. É a perspectiva mais intangível de todas. Saber exatamente o que o cliente quer é um desafio dos maiores para as organizações. Kaplan e Norton indicam algumas medidas essenciais para a perspectiva do cliente: participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade (p. 90). O ideal é, no mínimo, manter a carteira de clientes, desde que se aumente a qualidade dos produtos e/ou serviços, aumentando por conseguinte a lucratividade. Já a captação de novos clientes deve ser proporcional às possibilidades de entregar aquilo que se possa vender, vendendo tudo aquilo que se possa entregar.
Para medir a satisfação dos clientes contratantes, é preciso que a alta direção conheça muito bem seu segmento e tente identificar o que realmente o cliente deseja receber: otimização de prazos, cumprimento/enxugamento de cronogramas, qualidade dos produtos/serviços, relação custo-benefício, domínio dos processos, entre outros. No entanto, há três principais fatores que determinam a satisfação dos clientes: tempo, qualidade e preço.
c) &nbsp;&nbsp; Perspectiva dos processos internos
Dentro dos processos internos, os executivos devem pensar sempre em sua melhoria contínua, ou seja, otimização de prazos, diminuição de não conformidades, melhora da qualidade, entre outros. Os processos internos deixam de ser avaliados apenas funcionalmente, isto é, como os custos e tempo precisam ser menores, locais de armazenagem adequados, entre outros. Já através do Balanced Scorecard, os processos são vistos como extensões de visão estratégica: inovações de produtos e/ou serviços, análise de mercado para identificar o que o cliente espera das organizações. Somente será possível traçar qual o perfil de clientes e segmentos que as organizações atingirão através de pesquisas, desenvolvimento e criatividade. Já nesta perspectiva, se junta tanto os processos operacionais quanto o pré-venda e o pós-venda (customer relationship).
Há alguns aspectos que devem ser considerados, sem dúvida, para o bom andamento dos processos: qualidade, tempo e custo. Quando a empresa se preocupa com os seus processos internos e investe em qualidade, a satisfação do cliente será conseguida, porque o produto será considerado premium e o cliente pagará mais por isso (pelo diferencial atingido). Conseguindo prazos mais curtos em relação a clientes e fornecedores, a produção ganhará tempo e o próprio cliente receberá este produto mais rapidamente. E quando o custo é reduzido, o preço de venda final pode ser reduzido, fidelizando determinados clientes, ou, ao manter o preço de venda, aumentar o faturamento e o lucro operacional da organização, para utilizá-lo para novos investimentos em inovações e tecnologia.
d) &nbsp; Perspectivas da aprendizagem e crescimento
Este aspecto aparentemente é o mais inovador entre as quatro perspectivas.
É possível considerar três principais medidas de aprendizagem e crescimento: Satisfação dos funcionários, retenção dos funcionários (turnover baixo) e nível de produtividade. No primeiro, as organizações mensuram a satisfação de seus colaboradores principalmente através de pesquisa de clima organizacional. Pratica-se desde pesquisas setorizadas até globais (a empresa como um todo). Um funcionário satisfeito, por conseguinte, terá em sua carteira clientes satisfeitos. Ao prezar pela qualidade de vida dos seus colaboradores, a empresa tende somente em ganhar, transformando um funcionário de satisfeito para envolvido no trabalho. No segundo ponto, as organizações optam por separar a retenção de funcionários como um todo ou somente as pessoas-chave (ou ambas). Quando as organizações investem na carreira de seus colaboradores, obviamente corre o risco de perdê-los para o mercado, sofrendo o prejuízo de know-how e expertise destes profissionais. Na terceira medida, ao avaliar o índice de produtividade dos colaboradores, basicamente avaliamos a eficácia atingida. Um exemplo clássico é o índice de EBIDTA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization – lucro em função do negócio em si) atingida por setor, aumentando receita ou diminuindo custos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Kaplan e Norton afirmam que as estratégias para um desempenho de qualidade superior geralmente exigem investimentos significativos em pessoal, sistemas e processos que produzam as capacidades organizacionais necessárias (p. 152). Cada componente organizacional é fundamental para o sucesso, ampliando cada vez mais os horizontes e concretizando a visão e a missão da empresa.
Bibliografia: KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.&nbsp;