Aula 7
Autor: Ana Conti | Publicado: 2011-04-18T16:21:00-07:00

<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->            Análise Externa da Empresa    O objetivo da análise externa é avaliar a relação   existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e   ameaças. Nesse trabalho, a função do executivo é identificar os componentes   relevantes do ambiente e, feito isso, analisá-los quanto à situação de   oportunidades ou ameaças para a empresa.   O ambiente empresarial não é um conjunto estável,   mas um conjunto muito dinâmico onde atuam grandes quantidades de forças , de   diferentes dimensões e naturezas constantemente mutáveis, pois cada uma delas   interfere, influencia e interage com as demais forças do ambiente. Nesse   contexto, as empresas devem, procurar aproveitar as oportunidades, bem como   amortecer as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.   É importante e necessário que se ligue os fatores   externos e internos à empresa, entretanto, é interessante que essa   interligação se faça depois da concretização das análises dos fatores   externos e internos de maneira isolada.          Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  o foco centrar-se na      maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças;  todas as principais      oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;  se forem compreendidas      quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa;  houver equilíbrio entre      oportunidades (imediatas e de longo prazo).  <!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  Toda empresa é parte integrante de seu ambiente. Enquanto os níveis mais baixos da empresa (nível operacional) relacionam-se com aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados (nível estratégico) concentra-se em estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõem à empresa.   A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, baseando-se nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas. A análise ambienta costuma ser usada sob dois enfoques:<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  para resolver problemas      imediatos que exijam alguma decisão estratégica, havendo grande interação      entre a empresa e o ambiente;<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->para identificar futuras oportunidades e ameaças ainda não percebidas claramente pela empresa<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta através de duas fontes:<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  fontes primárias: pesquisas      realizadas pela empresa diretamente no ambiente;  fontes secundárias:      informações do ambiente obtidas por intermédio de agências governamentais      (IBGE, etc.), Universidades, Bolsa de Valores etc.  <!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  Diante disso, uma empresa tem condições de decidir por um razoável macro estudo do ambiente ou, em outros casos, por um divisão do ambiente em segmentos efetuando exaustivos e profundos estudos sobre cada uma das partes.   As dificuldades mais comuns na realização da análise ambiental são:<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  1) É muito difícil que      sejam estabelecidas fronteiras adequadas em qualquer empresa e determinar      seu tamanho, pois muitas empresas possuem filiais, agências externas,      representantes autônomos, entre outras coisas, gerando uma dúvida em      relação ao momento em que a organização deixa de ser empresa para ser      considerada parte da sociedade.  2) Geralmente as empresas      têm vários propósitos ou funções que podem ser primárias como produzir e      vender, ou secundárias como proporcionar segurança aos empregados ou mesmo      dar oportunidades de crescimento.   3) Nas empresas se incluem      certas representações do ambiente. Os empregados não são apenas membros da      organização que os emprega, mas também membros da sociedade e de outras      organizações como igrejas, sindicatos etc. Através destes outros papéis      desempenhados, as pessoas carregam dentro de si determinadas exigências,      expectativas e normas culturais que influenciam as empresas onde atuam.  4) Os meios ambientais      caracterizados pelas rápidas mudanças e turbulências exigem que as      empresas sejam dotadas de impressionante capacidade de resposta e      adaptação.  <!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  O impacto de uma oportunidade ou ameaça pode ser muito forte para a expectativa de uma empresa. Sendo assim, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça mal administrada pode gerar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo grandes prejuízos para a empresa.   Para o estabelecimento das oportunidades e ameaças da empresa, os executivos devem analisar alguns aspectos importantes como:  I – Quanto às informações que o executivo utilizará: devem ser analisados os seguintes aspectos:<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  a) Quanto à tecnologia:  quais as alterações      tecnológicas possíveis?  Quais as entidades de pesquisa      e institutos que estão ou poderão estar envolvidos?  Quais os programas de      pesquisa?  Quais são os custos de      capital para a empresa entrar no mercado?  b) Quanto ao governo:  a legislação pertinente;  a identificação e análise      dos órgãos que legitimam;  os planos governamentais e      seus objetivos; e  a política econômica e      financeira.  c) Quanto ao subsistema financeiro:  os tipos de instituições      financeiras;  a quantidade dessas      instituições;  a forma de atuação de      cada tipo de instituição;  os tipos de operações financeiras      por instituição; e  as condições de operações      (prazos de carências, de amortizações, taxas de juros, linhas especiais de      crédito).  d) Quanto aos sindicatos:  os objetivos dos      sindicatos;  a estrutura dos      sindicatos;  o poder dos sindicatos;  a integração entre      diferentes sindicatos.  e) Quanto à comunidade:  a população, se está      aumentando ou diminuindo;  os valores sociais,      culturais e espirituais; e  a infra-estrutura      existente, quanto à educação, saúde etc.  <!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->II – Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente no qual a empresa se situa: devem ser considerados o mercado interno, o mercado externo, seus fornecedores e consumidores, assim como as variáveis peculiares de cada mercado:<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  A) Quanto aos consumidores:  quem são;  onde estão localizados;  como podem ser alcançados;  qual a renda pessoal;  como compram;  como se comportam.  B) Quanto à definição do mercado:  qual a competição      existente por outros produtos;  qual a segmentação de      mercado;  qual a velocidade de      mudança no produto e de onde se origina.  C) Quanto aos aspectos básicos da indústria:  tamanho;  tendências e      perspectivas;  tipos de produtos;  causas de crescimento e      possíveis conseqüências;  oportunidades de que a      empresa poderá usufruir.  d) Quanto aos concorrentes:  quantos e quais são;  qual a tecnologia básica      que cada concorrente utiliza;  qual a participação de      cada concorrente no mercado;  qual seu faturamento,      volume de vendas, lucro e tendências;  qual o tipo e nível da      força de vendas dos concorrentes;  qual sua linha de      produtos.  E) Quanto aos fornecedores:  quem são;  quantos são;  onde estão localizados;  qual a oferta total;  seus preços de venda;  seus prazos de venda e de      entrega; e   a qualidade de seus      produtos.   <!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->Uma das mais importantes preocupações em relação à análise do mercado em que a empresa resolveu atuar é a lucratividade do ramo. Porter defende a existência de quatro conjuntos de fatores que influenciam a lucratividade das empresas em uma indústria:<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->1)Rivalidade entre os competidores: essa rivalidade pode ocorrer em preço, propaganda, serviços ao consumidor, sofisticação técnica.<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->2)Rivalidade com produtos de substituição: o preço, a qualidade e o grau de substituição limitam os preços e, consequentemente, os lucros.<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->3)Poder de barganha dos compradores e fornecedores: quanto maior o poder de barganha dos compradores, maior a probabilidade de redução de preço. Quanto maios o poder de barganha dos fornecedores, maior a probabilidade de acréscimos nos custos. E, quanto maior o poder de barganha dos compradores e fornecedores, menores serão os lucros da empresa.<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->4)Entrada de novos competidores e saída de atuais: isso porque o número de empresas atuantes em um mercado tem correlação com o nível de atratividade existente nesse mercado.<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  Análise dos Concorrentes   Segundo Oliveira (2001), é importante que a empresa elabore um plano estratégico bem detalhado de cada um dos seus principais concorrentes. Através disso verifica-se o nível de conhecimento de cada um deles , assim, quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico perante suas estratégias, e vice-versa. Baseando-se na análise, projeções e simulações das informações, pode-se delinear inicialmente a atuação futura destes concorrentes.  A vantagem competitiva identifica os produtos e os mercados para os quais têm diferencial de atuação. Ela deve ser real (reconhecida pelo mercado), sustentada (existência de forças) e sustentável (mantida por um longo período). Toda esta análise deve levar ao estabelecimento de vantagem competitiva e das pressupostas vantagens competitivas dos concorrentes.<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  Análise Interna da Empresa:  A análise interna têm o objetivo de evidenciar as deficiências e qualidades da empresa, ou as suas forças ou fraquezas. Os seus pontos fortes ou fracos deverão ser determinados diante da sua atual posição produto versus mercado.   Para efetuarmos uma análise do ambiente interno de uma empresa, devemos destacar diversos aspectos, são eles:  - Quanto às funções a serem analisadas: refere-se à análise das macro funções de uma empresa, ou seja, marketing, finanças, produção e recursos humanos.  Na área de marketing deve-se diagnosticar o desempenho do sistema de distribuição, desenvolvimento de novos produtos, marca, força de vendas, promoção e propaganda, políticas de preços e organização do departamento de marketing. Ainda há grande importância quanto à pesquisa de mercado, por ser relevante ao processo decisório.  Na função financeira podemos subdividi-las em: análise dos índices financeiros ( índices de lucratividade, índices de liquidez, índices de alavancagem, índices de giro e períodos de cobrança) e análise do sistema planejamento e controle financeiro/contábil (estrutura da área financeira ,relatórios contábeis/financeiros, fluxo de caixa, decisões e ações financeiras, controles e orçamentos, etc.).  Na área de produção devemos analisar a eficiência da sua capacidade produtiva, considerando aspectos como: a instalação industrial, processo produtivo, programação e controle da produção, qualidade, sistema de custos, pesquisa e desenvolvimento, cadeia de suprimentos e processo produtivo.  A última função a ser analisada internamente é a área de recursos humanos. Deve-se considerar as atitudes da alta administração quanto ao fator humano da empresa, quanto à rotatividade dos empregados, ao índice de absenteísmo, à eficácia dos programas de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.  - Quanto aos aspectos organizacionais: em relação aos aspectos organizacionais podemos salientar, por exemplo:  estrutura organizacional;  sistemas de informações      operacionais e gerenciais;  sistema de planejamento      (estratégico, tático e operacional);  capacitação, atitudes e      comportamentos da alta administração e chefias;  capacitação e habilidade      dos empregados;  controle de qualidade;  domínio do mercado      consumidor.  - Quanto à abrangência dos processos: podem-se examinar:  empresa considerada como      sistema;  áreas funcionais da      empresa;  unidades organizacionais;  grupos de indivíduos;  os indivíduos.  - Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pela alta administração: é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos seguintes níveis:  controla a eficiência?  controla a eficácia? e/ou  controla a efetividade?  - Quanto aos critérios de avaliação dos pontos fracos e fortes: podemos considerar alguns aspectos como:  histórico da empresa;  opiniões pessoais de      consultores e executivos da empresa;  análise em literatura e      análise orçamentária.  - Quanto ao acesso às informações necessárias à alta administração: nesse caso o executivo poderá utilizar, entre outros aspectos:  observação pessoal;  conversas pessoais;  questionários;  experiência e prática;  reuniões;  documentos publicados,      periódicos, livros e revistas;  indicadores econômicos e      financeiros.                Diagnóstico da situação da organização:                                                    - Forças e fraquezas                          - Capacidades e competências     Diagnóstico do ambiente interno:                 - Recursos da organização              - Necessidades (capacidades e competências)              - Características internas (forças e fraquezas)              - Principais causas das forças e fraquezas              - Desempenho interno x desempenho da                 concorrência   <!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  Modelo de análise do ambiente interno<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0;  mso-style-noshow:yes;  mso-style-parent:"";  mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;  mso-para-margin:0cm;  mso-para-margin-bottom:.0001pt;  mso-pagination:widow-orphan;  font-size:10.0pt;  font-family:"Times New Roman";}  <![endif]-->  Recursos, capacidades e competências essenciais    •         Recursos   –        São as entradas no processo de produção  –        Podem ser:  •         Tangíveis (máquinas, equipamentos, matérias-primas,...)  •         Intangíveis (marcas, patentes, confiança dos clientes,...)  –        Unidade básica da análise da organização  –        Estrutura básica de funcionamento da organização:  •         Recursos existentes  •         Capacidades desenvolvidas internamente<!--[if gte mso 9]>     Normal   0   21                         MicrosoftInternetExplorer4   <![endif]--><!--[if gte mso 10]>   /* Style Definitions */  table.MsoNormalTable  {mso-style-name:"Tabela normal";  mso-tstyle-rowband-size:0;  mso-tstyle-colband-size:0; 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