O que vem primeiro: pessoas ou resultados?
Autor: Carla Medrado | Publicado: 2014-10-17T17:18:00-07:00



Michael Beer identificou os líderes bem-sucedidos e de ambição elevada perante os demais.&nbsp;







Favorecer as pessoas ou o desempenho da companhia? Eis um dilema que já não cabe no mundo atual, de acordo com a visão de Michael Beer, para quem o líder de ambição elevada busca, simultaneamente, gerar valor superior na esfera econômica e na social. Professor de administração em Harvard e consultor.





Segundo ele, seu colega Flemming Norrgren e os demais coautores de&nbsp;Higher Ambition:&nbsp;how great leaders create economic and social value&nbsp;(ed. Harvard Business Review), grandes líderes de ambição elevada não focam sua energia na conquista da maior remuneração pessoal ou de mais poder para a organização. Pelo contrário, perseguem valor social superior tendo em mente dois alvos, que se reforçam mutuamente:&nbsp;

Contribuir para o bem da sociedade, ou para um mundo melhor.
Criar capital social, por meio de relações baseadas em confiança e compromisso com funcionários, clientes, comunidades e outros.&nbsp;


Tais líderes levam suas companhias a se tornarem instituições de valor social duradouro ao torná-las diferenciadas daquelas cujo foco principal seja a geração de riqueza para o acionista (relegando a natureza social das organizações ao segundo plano) e das que colocam o valor social no patamar da filantropia ou da retribuição à comunidade.&nbsp;

A essas conclusões, os autores chegaram por meio de entrevistas com 36 CEOs de sucesso de várias partes do mundo e diversos ramos de atividade. Os executivos, segundo o livro relata, demonstraram franqueza, conhecimento, humildade e detalhismo no contato. Outro traço comum que os pesquisadores puderam identificar foi a dedicação à arte da liderança de maneira distintiva em relação à prática habitual.



O habitual em liderança&nbsp;

Em entrevista à&nbsp;HBR Working Knowledge, Beer esclareceu que a maioria dos modelos formais de liderança da atualidade não incorpora o desenvolvimento de uma grande instituição em sua definição de liderança, isto é, não coloca, entre os papéis do líder, a necessidade de fazer bem e fazer o bem.&nbsp;

Segundo o professor, tanto os conselhos de empresas como as escolas de negócios não promovem a emergência de líderes com ambições elevadas. No que tange aos conselhos, o problema reside, para Beer, na falha na avaliação da efetividade da gestão e da empresa. Muitas vezes faltam aos conselheiros mecanismos para saber a verdade a respeito do que acontece na empresa. Esse parece ter sido o caso do conselho do falido Lehman Brothers, por exemplo, que talvez não conhecesse a cultura prevalente na organização.&nbsp;

“Os conselhos deveriam perguntar ao seu CEO que tipo de instituição está construindo”, recomenda o autor. Ele afirma que os conselheiros precisam se interessar por saber qual o propósito do CEO e da companhia, o que está sendo feito para criar uma instituição saudável no longo prazo e também “avaliar se o executivo principal criou uma identidade estratégica, uma comunidade de valores compartilhados e relações baseadas em confiança”.&nbsp;

Já sobre as faculdades de administração, Beer ressalta: “Os alunos aprendem sobre finanças e comportamento organizacional, por exemplo, sem nunca aprenderem como integrar esses dois campos e muitas outras disciplinas em um conjunto coerente de práticas que reforcem uma missão de ambição elevada”.&nbsp;

Esse fator, aliado à falta de estímulo à reflexão, por parte dos alunos, sobre quem eles são e como seus valores se ligam às decisões que tomam, evidenciam, na visão do professor, a falta do ensino da integridade.&nbsp;



Referências:&nbsp;

BEER, M., NORRGREN, F. et al.&nbsp;Higher Ambition: how great leaders create economic and social value. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.&nbsp;

LAGACE, M. “High ambition leadership”. 15 set. 2011. HBR Working Knowledge. Disponível online em: &lt;http://hbswk.hbs.edu/item/6735.html&gt;. Acesso em: 7 out. 2013.&nbsp;