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Risiko
Der materielle Risikobegriff betrachtet die Wirkung von Entscheidungen, also Konsequenzen bestimmten Handelns. Eine bekannte materielle Risikodefinition kommt von Lück: «Risiko wird definiert als die Möglichkeit, dass das tatsächliche Ergebnis einer unternehmerischen Aktivität von dem erwarteten Ergebnis abweicht. Risiko ist alles, was ein Unternehmen an der Erreichung seiner Ziele hindern kann. Jede unternehmerische Entscheidung ist mit Risiko verbunden.» (Lück)
Somit lässt sich der Begriff Risiko nach Lück wie folgt kategorisieren:
- Unter reinen Risiken werden solche verstanden, die nur eine Schadensgefahr beinhalten und unmittelbar das Vermögen des Unternehmens betreffen (z.B. Hochwasser, Feuer).
- Spekulative Risiken umfassen im Gegensatz zu reinen Risiken auch unsichere Ereignisse, die aus unternehmerischen Handlungen resultieren und sich monetär positiv oder negativ auswirken. Das spekulative Risiko wird unterteilt in:
- Risiko als Verlustgefahr (Risiko im engeren Sinne) stellt eine negative Abweichung von einem erwarteten Ergebnis dar. Ein Beispiel ist hier die Abweichung von einem Zieldeckungsbeitrag für ein Produkt.
- Risiko als Variabilität/Streuung (Risiko im weiteren Sinne) stellt eine breitere Begriffsdefinition als das Risiko im engeren Sinne dar. Es ist sowohl eine positive als auch eine negative Abweichung von einem erwarteten Ergebnis möglich.
Diese Begriffsfestlegung beinhaltet somit sowohl Chancen als auch Risiken im engeren Sinne. Es wird berücksichtigt, dass Zukunftserwartungen grundsätzlich mehrwertig sind. Als ein Beispiel kann hier die Volatilität von Wertpapierkursen genannt werden. Bei dem Risikobegriff im engeren Sinne liegt somit keine symmetrische Unsicherheit vor, da hier lediglich die in negative Richtungen zeigenden Risiken erfasst werden.
Risikocontrolling
Das Risikocontrolling bildet eine unterstützende Komponente des Risikomanagementsystems, welches seinerseits einen integralen Bestandteil des im Unternehmen implementierten Controllingsystems (Reichmann) bildet. Das Verständnis von Controlling scheint in der Praxis gemäss der Definition der International Group of Controlling, die einen der grössten Praktikervereinigungen im deutschsprachigen Bereich darstellt, verhältnismässig klar und unbestritten: Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung.
Dies gilt nicht für die Theorie, die sich erst nach der Praxis dem Thema Controlling angenommen hat. In der Theorie existieren vielfältige, zum Teil sehr unterschiedliche Auffassungen über Controllingkonzeptionen. So lassen sich die Sichtweisen des rechnungswesenorientierten, informationsorientierten, koordinationsorientierten, rationalitätssicherungsorientierten und des kognitionsorientierten Controlling abgrenzen (Pietsch/Scherm). Hier soll keine erneute Diskussion der Konzepte stattfinden, sondern statt dessen wird im Folgenden dem weit verbreiteten koordinationsorientierten Verständnis gefolgt, wonach Controlling aus funktionaler Sicht als Subsystem der Führung gilt, welches Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert (Horvath). Die systembildende Koordination erfolgt durch den Aufbau aufeinander abgestimmter und formaler Subsysteme sowie deren Verknüpfung miteinander. Für das Risikocontrolling bedeutet dies zum einen Strukturen zu schaffen, die eine möglichst vollständige Identifizierung, Erfassung, Bewertung und Steuerung von Risiken sowie ferner deren Dokumentation und Kommunikation ermöglichen. Zum anderen sollen Methoden und Instrumente entwickelt werden, die ein Risikocontrolling ermöglichen (Burger/Buchhart).
Aufgrund der gemachten Ausführungen ist es Aufgabe des Risikocontrollings, die Funktionsfähigkeit und die Effizienz des implementierten Risikomanagements laufend zu hinterfragen und ggf. zu überarbeiten. Insbesondere die Problemtransparenz, geschaffen durch ein funktionierendes Informationssystem, liefert einen grossen Beitrag zur Bewältigung der Risiken eines Unternehmens.
Voraussetzungen für ein wirksames Risikocontrolling
Risikostrategie, Risikopolitik und -kultur
Die Existenz von strategischen Unternehmenszielen ist zwingende Voraussetzung für ein wirksames Risikomanagement und Risikocontrolling. Wie die Unternehmensstrategie, so stellt auch die Risikostrategie normative Rahmenvorgaben für einen gezielten Umgang mit Chancen und Risiken auf. Hierbei ist es nicht das Ziel einer Risikostrategie, alle Risiken vollständig zu eliminieren, denn besonders der symmetrische Risikobegriff zeigt, dass mit der Vermeidung von Risiken auch Ertragschancen vermieden werden.
Es ist die Aufgabe der Unternehmensleitung, die Risikostrategie festzulegen, in den Planungs-, Steuerungs- sowie Kontrollprozess einzugliedern und als risikopolitische Grundsätze im Unternehmen zu kommunizieren. Diese risikopolitischen Grundsätze beschreiben, wie der Risikobegriff im Unternehmen ausgelegt wird und auf welche Art und Weise Risiken zu handhaben sind. Es handelt sich um schriftlich dokumentierte Verhaltensregeln, die zu einem überlegten und umsichtigen Umgang mit Risiken und entsprechend auch Chancen anhalten sollen.
Die Unternehmensleitung unterstreicht mit der Veröffentlichung der Risikopolitik die Bedeutung, die sie der Thematik des Chancen- und Risikomanagements beimisst. Ziel ist es auch, das Risikobewusstsein aller Mitarbeiter in der Unternehmung zu verankern und zu stärken (Burger/Buchhart). Daneben wird durch die Risikopolitik das Niveau aller Risiken konkretisiert, denen sich das Unternehmen auszusetzen bereit ist. Ein Risikomanagement bzw. -controlling lässt sich nicht einfach per Beschluss der Unternehmensleitung einführen. Alle Mitarbeiter des Unternehmens müssen die Bereitschaft entwickeln, risiko- und chancenrelevante Informationen im Unternehmen und dessen Umwelt bewusst wahrzunehmen, zu beobachten und zu kommunizieren. Dies schlägt sich in einer Risiko- und Kontrollkultur nieder, die das risikobewusste Handeln der Mitarbeiter umfasst. Eine Risiko- und Kontrollkultur basiert auf den bereits beschriebenen risikopolitischen Grundsätzen und der jeweils gelebten Unternehmenskultur. Diese stellt gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen dar, die Entscheidungen, Handlungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern im Unternehmen prägen. Eine so geartete Risiko- und Kontrollkultur ermöglicht eine in jeder unternehmerischen Entscheidung betrachtete Auswirkung auf die Chancen- und Risikosituation des Unternehmens und zugleich eine entsprechende Kommunikation der Sachverhalte im Unternehmen.
Risikokommunikation
Wesentlich für die Funktionsfähigkeit des Risikocontrollings ist ein Kommunikations- und Berichtswesen (Reporting) über potenzielle sowie bereits bestehende Risiken. Voraussetzung hierfür ist zum einen die Sensibilisierung der Mitarbeiter zur Kommunikationsbereitschaft. Zum anderen ist eine festgelegte Kommunikations- und Berichtsstruktur notwendig, um zu erreichen, dass Risiken identifiziert, bewertet und unter Kontrolle gehalten werden. Hierzu braucht es z.B. eine
- Schulung der Kommunikationsbereitschaft bei den relevanten Fach- und Führungskräften,
- Risikoberichterstattung und Dokumentation der nicht bewältigten Risiken,
- Festlegung von Grenzwerten und Revisionszyklen.
Grundsätzlich sind wesentliche Risiken allen Verantwortlichen bis hin zur Unternehmensleitung mitzuteilen (hierarchische Kommunikation), weshalb Kommunikations- und Berichtsstrukturen eingerichtet werden müssen, auf denen regelmässig potenzielle Risiken und Veränderungen von bereits identifizierten Risiken weitergeleitet werden können (periodische Kommunikation). Daneben erfordert ein wirksames Risikocontrolling auch ein hohes Mass an Flexibilität, um bei Bedarf Ad-hoc-Risikoberichte abgeben zu können, die direkt an die Unternehmensleitung gerichtet sind.
Um eine mögliche Informationsflut hinsichtlich Einzelrisiken von geringer Bedeutung besser zu steuern, ist es ratsam, in Unternehmen mit mehreren Hierarchieebenen Grenz- bzw. Schwellenwerte zu definieren, sodass nur bei Überschreitung eines solchen Wertes die Berichtspflicht zur nächst höheren Stufe ausgelöst.
Risk Governance
Erfolgsvoraussetzung für das Risikocontrolling im Unternehmen ist weiterhin eine effiziente Organisation aller risikorelevanten Verantwortungs- und Aufgabenbereiche innerhalb des Unternehmens. Im Rahmen eines eigenen risikobezogenen Organisations- und Steuerungskonzepts (Risk Governance) hat jedes Unternehmen individuell festzulegen, welche verantwortlichen Institutionen bzw. Personen sich welcher Aufgaben innerhalb des Risikomanagements widmen, sodass die Risiken zum einen wirksam gesteuert werden können und zum anderen auch das Gesamtrisiko transparent ist.
In Schweizer Unternehmen ist es so, dass die Verantwortungs- und Aufgabenzuteilung im Risikomanagement regelmässig durch den Verwaltungsrat verantwortet wird. Dieser sorgt für ein dem Unternehmen angepasstes Risikomanagement und internes Kontrollsystem, kann allerdings auch die Verantwortung und Zuständigkeit, z.B. für die Konzeption und Implementierung, an seinen Prüfungsausschuss (Audit Committee) oder aber an die Geschäftsleitung übertragen. Es ist auch der Verwaltungsrat, der die Risikostrategie und -politik bestimmt. Risikocontrolling und operative Risikoträger führen das Risikomanagement als integralen Bestandteil des Planungs- und Kontrollprozesses und berichten über alle wesentlichen Risiken an die Unternehmensleitung und den Verwaltungsrat. Die interne Revision (alternativ auch die externe Revisionsstelle) wirkt mit bei der Überwachung des Risikomanagementprozesses im Auftrag des Verwaltungsrats. Der Wirtschaftsprüfer prüft die Offenlegung des Risikobeurteilungsprozesses im Anhang, welche dem Unternehmen gemäss Art, Grösse und Komplexität sowie ebenso den Informationsbedürfnissen der Jahresrechnungsadressaten entsprechen sollten.
In der Praxis liegt ein Grossteil der Verantwortung für die Funktionsfähigkeit des Risikomanagements bei einzelnen Mitarbeitenden: dies sind die einem Risiko zugehörigen Risikoträger (Risk Owner). Die Koordination und Standardisierung dieses Risikomanagementprozesses erfolgt ebenso wie die unternehmensweite Risikoberichterstattung bei mittleren Unternehmen vor allem durch das Controlling bzw. den CFO. Zu den Aufgaben des Controllings wird in diesem Zusammenhang auch die Kontrolle der eingeleiteten Steuerungsmassnahmen gezählt (prozessabhängige Überwachung).
Balanced Scorecard als Instrument für das ganzheitliche Risikocontrolling
Das Instrumentarium sowohl des operativen als auch des strategischen Controlling verwendet meistens quantifizierbare Steuerungsgrössen, die zudem oft vergangenheitsorientiert und auf finanzielle Aspekte ausgerichtet sind. Qualitative Faktoren und korrespondierende Indikatoren werden durch ihre geringe Objektivität und Quantifizierbarkeit in den meisten Fällen als operative Steuerungsgrösse vernachlässigt. Zudem werden quantifizierbare – aber nicht finanzielle – Steuerungsgrössen häufig nur zur Verbesserung operativer Prozesse benutzt, ohne die entsprechenden Auswirkungen auf aggregierte Finanzkennzahlen, die der Unternehmenssteuerung dienen, zu berücksichtigen.
Das von Kaplan/Norton vorgestellte Konzept der Balanced Scorecard (BSC) betrachtet Unternehmensprozesse aus vier unterschiedlichen Perspektiven (Kunde, Finanzen, interne Prozesse und Lernen/Entwicklung), wodurch ein multikriterieller und ausgewogener Berichtsbogen entsteht. Die BSC ist das Ergebnis einer Forschungsarbeit unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 90er-Jahre, die in Kooperation mit zwölf US-Amerikanischen Unternehmen durchgeführt wurde. Ziel war es, ein neues Performance-Measurement-System zu entwickeln, das neben einer (konventionellen) finanziellen Leistungsbetrachtung auch nichtfinanzielle Aspekte verschiedener Dimensionen berücksichtigt (Kaplan/Norton).
Mit Hilfe der BSC sollen Unzulänglichkeiten traditioneller Kennzahlensysteme behoben und eine umsetzungsorientierte, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung ermöglicht werden. Die BSC bildet damit einen strategischen Handlungsrahmen, um strategische Ziele mit operativen Massnahmen zu verbinden und trägt somit zur Überwindung der Schwierigkeit bei, die Strategie von verbalen Formulierungen und abstrakten Grössen in operative Aktionen zu überführen (Kaplan/Norton). Zur Messung des Unternehmenserfolges wird ein abgestufter Zusammenhang aufgebaut, der die Vision und Strategie des Unternehmens mit operativen Massnahmen verbindet. Einen weiteren Zusammenhang stellt die Ursache-/Wirkungsbeziehung dar, die die verschiedenen Perspektiven auf den unterschiedlichen Operationalisierungsstufen miteinander verbindet. So können Auswirkungen von Entscheidungen auf den Grad der Strategierealisierung jederzeit erkannt und sichtbar gemacht werden.
In der Literatur findet man oftmals den Hinweis, die BSC als Instrument des Risikomanagements einzusetzen (Götze/Mikus). So kann z.B. die originäre BSC durch die Berücksichtigung vorlaufender qualitativer Indikatoren im Sinne eines Früherkennungssystems als Instrument im RM fungieren. Darüber hinaus ist es möglich, das Konzept der BSC gezielt um Risikoaspekte zu erweitern. Hierzu wird die Balanced Chance and Risk-Card (BCR-Card) nach Reichmann vorgestellt: Mit der BCR-Card soll eine «… vergleichende Betrachtung von Chancen und Risiken unter Verwendung sowohl qualitativer und quantitativer wie auch vorlaufender und nachlaufender Indikatoren auf strategischer und operativer Ebene erfolgen.» (Reichmann/Form)
Als zentrale Steuerungs- und Zielgrösse wird der Unternehmenswert zugrunde gelegt, der sich in den Spitzenkennzahlen Discounted Cash Flow (DCF), Economic Value Added (EVA) und Market Value Added (MVA) widerspiegelt. Die Berücksichtigung dieser unterschiedlichen Kennzahlen zur Messung des Unternehmenswertes erfolgt aufgrund verschiedener Informationsinteressen und um eine Ableitung steuerungsrelevanter Erkenntnisse aus dem Verhältnis der Spitzenkennzahlen untereinander zu erhalten. Daneben enthält die BCR-Card anstelle der Perspektiven der originären BSC (siehe oben) strategische Erfolgsfaktoren, die den Unternehmenswert beeinflussen. Finanzen, Kunden/Absatzmarkt, Produkt, Leistungserstellung/Produktionslogistik und Personal stellen in diesem Rahmen eine repräsentative Auswahl von Erfolgsfaktoren dar und können unternehmensindividuell angepasst werden.
Für diese Faktoren sollen Chancen und Risiken analysiert und einander gegenübergestellt werden, um darauf aufbauende Unternehmen oder Unternehmenseinheiten chancen- und risikoorientiert steuern zu können. Dies wird durch Kennzahlen und Indikatoren ermöglicht, welche die Chancen und Risiken der jeweiligen Erfolgsfaktoren und zusätzlich Risiken aus dem Umfeld des Unternehmens erfassen. Mittels einer dritten Scorecard könnten die Auswirkungen von Chancen und Risiken auf strategische Ziele darstellt werden. So kann dann z.B. ausgehend von Daten der aktuellen Berichtsperiode die Bestimmung der für einen angestrebten Zuwachs erforderlichen Veränderungen der jeweiligen Kennzahlen oder Indikatoren erfolgen.
Mit diesem System ist ebenfalls leicht erkennbar, um welchen Prozentsatz sich ein Einzelrisiko oder eine Chance verändern muss, um eine ausgeglichene Chancen- und Risikoposition zu erhalten. Aufgrund seiner Flexibilität und der Möglichkeit zur Integration in andere Führungssysteme ist dem vorgestellten Konzept die Möglichkeit gegeben, das Risikomanagement in die strategische als auch operative Unternehmensführung zu integrieren.
Literaturverzeichnis: Burger, A./Buchhart, A.: Risiko-Controlling; Götze, U./Mikus, B.: Risikomanagement mit Instrumenten der strategischen Unternehmensführung, in: Götze, U./Henselmann, K./Mikus, B. (Hrsg.): Risikomanagement; Horváth, P.: Controlling; Kaplan, R./Norton, P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen; Lück, W.: Managementrisiken. In: Dörner, D./Horváth, P./Kagermann, H. (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements; Pietsch, G./Scherm, E.: Gemeinsamkeiten und Forschungsperspektiven in der konzeptionell orientierten Controllingforschung – acht Thesen. In: Weber, J./Hirsch, B. (Hrsg.): Controlling als akademische Disziplin: Eine Bestandsaufnahme; Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; Reichmann, T./Form, S.: Balanced Chance- and Riskmanagement.