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06. September 2023
Die Geschäftsstelle eines Verbandes oder einer Stiftung wird manchmal auch vereinfacht Büro oder Sekretariat genannt. Dabei handelt es sich um eine wichtige Drehscheibe im sogenannten Realisationssubsystem einer NPO. Die Geschäftsstelle ist oft das Nervenzentrum, in welchem die Fäden zusammenlaufen und die physische Adresse oder der Hauptsitz der Organisation angesiedelt ist.
Die Führungsstruktur der Geschäftsstelle ist abhängig von der Rolle der Geschäftsstelle als solches sowie der Grösse der Organisation. In der Regel steht ihr eine Geschäftsleitung vor, die sich aus einer oder mehreren Personen zusammensetzt. In gewissen Organisationen werden diese Führungsfunktionen als «Direktion» bezeichnet, was mit einer eher proaktiven und initiativen Rolle einhergeht. Eine weitere Rolle ist «Generalsekretärin» oder «Generalsekretär», die eher ausführender und passiver Natur ist.
Die vorgesetzte Stelle und somit der Auftraggeber ist der Vorstand oder der Stiftungsrat als Gesamtgremium. Meistens verfügt die Präsidentin oder der Präsident über ein funktionales Weisungsrecht, das auf den Satzungen basiert oder von Beschlüssen des strategischen Leitorgans gestützt ist. Präsidium und Geschäftsleitung pflegen einen intensiveren Kontakt als die restlichen Rollenträger. Die strategischen Leitorgane sind in der Schweiz meistens mit ehrenamtlichen besetzt, die ihre Funktion als (unbezahltes) Nebenamt wahrnehmen.
Die Verantwortlichkeiten des strategischen Leitorgans umfassen in der Regel Aufgaben, die gemäss Artikel 716 des Obligationenrechts (OR) definiert sind:
- Die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der nötigen Weisungen. Dazu gehören insbesondere die strategische Planung und Positionierung der Organisation sowie das Festlegen von Leistungs- und Wirkungszielen.
- Das Festlegen der Organisation inkl. Ernennung, Führung und Abberufung der mit der Geschäftsleitung betrauten Personen.
- Die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung, sofern diese für die Führung der Gesellschaft notwendig ist.
- Die Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf das Einhalten der Gesetze, Statuten, Reglemente und Weisungen.
- Das Erstellen des Geschäftsberichts sowie die Vorbereitung der Mitgliederversammlung.
Das strategische Leitorgan nimmt eine wichtige Rolle bei der Beziehungspflege mit den wichtigsten Stakeholdern ein und dient als Türöffner für Fundraising-Aktivitäten. Die Fach- und Sachkompetenzen dieser ehrenamtlichen Gremien sind nicht immer gleich stark verteilt, da es sich bei den Mitgliedern oft um Laien handelt. Dennoch ist das strategische Leitorgan formal der hauptamtlichen Geschäftsstelle vorgesetzt.
Die Geschäftsstelle nimmt in der Regel folgende Funktionen innerhalb der Organisation wahr:
- Sicherstellen des Tagesgeschäftes bzw. der operationellen Tätigkeit der Organisation.
- Kontaktstelle für Stakeholder
Die Geschäftsstelle ist oft das Gesicht nach aussen. Anliegen und Anfragen von Stakeholdern werden zentral gesammelt, triagiert und bearbeitet.
- Stabstelle für zentrale Organe und Ausschüsse
Die Geschäftsstelle bereitet Entscheide des strategischen Leitorgans vor. Dabei werden sowohl neue Themen initiiert als auch im Auftrag der Vorgesetzten (Vor-)Abklärungen für Entscheide getroffen.
- Vollzugsorgan für Beschlüsse
Was im Verband oder der Stiftung vom strategischen Leitorgan oder der Versammlung beschlossen wurde, muss umgesetzt werden. Oft nimmt die Geschäftsstelle hier – mit entsprechenden Ausschüssen – die zentrale Rolle wahr.
- Dienstleistungsbetrieb für Mitglieder
Die Geschäftsstelle bietet Beratungs- und Schulungsangebote an, erteilt Auskünfte und ist Anlaufstelle für Interessenvertretungen usw.
- Allgemeine Verwaltungsstelle
Die Geschäftsstelle übernimmt in der Regel die allgemeinen Verwaltungsaufgaben im Querschnittsbereich, wie Finanz- und Rechnungswesen, Versicherungen, IT, Immobilien und Kommunikation.
Die effektive Zusammenarbeit zwischen dem ehrenamtlichen strategischen Leitorgan und der hauptamtlichen Geschäftsstelle stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor einer NPO dar. Nicht selten ist diese geteilte Führungsrolle spannungsgeladen und konfliktbehaftet. Mangelnde Ausrichtung auf die Mission, mangelnde Wertekongruenz, unklare Aufgaben- und Rollenteilung, unterschiedliche Gewissenhaftigkeit in der Auftragserfüllung, Informationsasymmetrien oder schlicht mangelnde Formalisierung und Standardisierung bieten reichlich Konfliktpotenziale. Diese gilt es präventiv anzugehen, damit die Zusammenarbeit, die Arbeitszufriedenheit und die organisationale Performance nicht darunter leiden.
Folgende generellen Handlungsempfehlungen lassen sich für die Geschäftsstelle festhalten:
- Zweckmässige Fach- und Sozialkompetenzen aufbauen
- Wertekongruenz der Mitarbeitenden mit der Mission der Organisation wahren
- Emotionale Stabilität der Akteure und Gewissenhaftigkeit in der Tätigkeit fördern
- Respektvoller Umgang und regelmässige Kommunikation sowie Transparenz über die Entscheidungsprozesse und -kriterien sicherstellen
- Gleichgewichtiges Zusammenwirken von strategischem Leitorgan und Geschäftsstelle
- Aktuelle und hinreichend präzise Stellenausschreibungen, Funktionsdiagramme und Organisationsreglemente gestalten
Die Dimension der Geschäftsstelle ist abhängig von der Grösse der Organisation sowie den vorhandenen personellen (ehrenamtlichen und hauptamtlichen) und finanziellen Ressourcen.
Es gibt Verbände mit Geschäftsstellen, die 100 Mitarbeitende oder mehr beschäftigen und sehr professionell geführt sind. Der Schnitt dürfte wohl zwischen 5 und 15 hauptamtlich tätigen Personen liegen. Kleinere Organisationen leisten sich manchmal «nur» ein Sekretariat mit ein bis zwei Angestellten für mehrheitlich administrative Aufgaben.
Dabei stellt sich die Frage, ob eine NPO die Geschäftsstelle selbst betreiben oder diese auslagern will. Ein Mandatsverhältnis kann für gewisse Teilbereiche wie die Buchhaltung, das Sekretariat, das Personalwesen, die IT oder auch für die komplette Geschäftsstelle zweckmässig erscheinen. Wichtig ist, dass die Leistungen und Aufgabenpakete genau definiert sind und ein Preisrahmen festgelegt wird. Zudem sollte in Betracht gezogen werden, ob das Mandat unbefristet oder befristet mit einer Option auf Verlängerung oder Neuausschreibung vergeben werden soll. Letztere Option erscheint zweckmässig und wird empfohlen. Ebenso sollte sichergestellt werden, dass das mandatierte Unternehmen kongruent mit den eigenen Werten und dem Organisationszweck ist und über Personen mit den entsprechenden Fach- und Sozialkompetenzen verfügt.
Weiterführende Literatur:
- Bürgisser, S. (2012): Konflikte zwischen Vorstand und Geschäftsführung
- Carver, J. (1990): Boards that make a difference
- Conforth, C. (2002): What makes Boards effective?
- Schwarz, P. (2005): Organisation in NPO
Haben Sie Fragen zur Führung einer Geschäftsstelle, zum Zusammenwirken mit dem Vorstand oder zur möglichen Auslagerung von gewissen Bereichen Ihrer Geschäftsstelle? Ob punktuelle Unterstützung oder umfassender Support, wir stehen Ihnen gerne beratend zur Seite.