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Professionnel·le·s: Alcool et médicaments
Exemple 2 : mise en place de l’IP dans la structure
Il est pertinent d'élaborer un concept d'intervention précoce dans le cadre d'un projet. Dans la pratique, les cinq phases suivantes se sont avérées utiles lors de la planification et de la réalisation de projets dans les organisations. L'exemple ci-dessous met en lumière le processus d'élaboration de concept à l'aide de l'exemple concret d'un EMS de taille moyenne.
Dans une première étape, il convient de se poser la question si les ressources nécessaires, en particulier le temps et le personnel, sont disponibles au sein de la structure pour élaborer un concept d'intervention précoce. Dans les cas complexes en particulier, il vaut la peine de s'adresser à un spécialiste externe pour accompagner le processus de développement, idéalement un spécialiste du domaine des addictions avec un savoir-faire dans le développement d'organisation. Ensuite, une clarification du mandat est nécessaire en organisant une réunion préliminaire entre la direction de la structure, éventuellement un groupe de pilotage et le spécialiste externe. Lors de la planification concrète de l'élaboration d'un concept d'intervention précoce, les points suivants doivent être pris en considération:
- Un inventaire est réalisé afin de savoir quels éléments du concept sont déjà disponibles et quelles approches de solution ont déjà été élaborées. De même, la structure, les processus, les ressources financières, en temps et en personnel ainsi que le savoir-faire disponibles sont répertoriés. Tout cela doit être considéré dans le contexte de conditions-cadres externes, en particulier des directives juridiques ou des conditions imposées par les bailleurs de fonds, qui déterminent dans une large mesure la marge de manœuvre.
- L’ensemble de l’équipe est informé sur l’objectif de l’intervention précoce et sur la conception du projet.
- Le groupe de pilotage/la direction du projet pour le processus de développement sont mis en place. Ils définissent différentes étapes dans le l’élaboration du concept, servant de points de repère au cours du processus.
L'analyse de l'état actuel et de l'état visé se compose de deux parties : dans une première étape, une analyse commune de la situation actuelle est réalisée. C'est le groupe de projet et/ou le groupe de pilotage qui s'en charge en prenant en compte les différentes expériences, les divers degrés de savoir-faire ainsi que les intérêts et les besoins. Selon les situations, d'autres personnes assumant différentes fonctions au sein de la structure sont également impliquées. Dans une deuxième étape, il convient de trouver une attitude commune par rapport à la perception et à l'évaluation des modes de comportement et des mises en danger problématiques. Il s'agit d'une position fondamentale par rapport à la consommation de substances addictives et psychoactives dans la structure.
Le processus de recherche de position aboutit à la formulation de principes, à la base de la définition ultérieure des lignes directrices et des règles contraignantes. Finalement, les champs d'action pour l'élaboration du concept d'intervention précoce sont identifiés. Cela garantit que l'ensemble de l'équipe soutient l'intervention précoce, une condition préalable essentielle à son succès.
La planification des champs d'action comprend quatre points essentiels :
- La formulation d’un plan d’action «intervention précoce» qui définit une procédure contraignante dans le processus allant du repérage de signes à une intervention adaptée. De même, le développement des processus avec les services spécialisés et les proches y sont aussi définis (définition des rôles, des compétences et des manières d’agir).
- La définition de la collaboration interne et externe (p. ex. avec les services spécialisés, voir Transfert à une offre d'aide dans les addictions) en lien avec les clientes et clients à risque.
- La formulation d’instructions pour les collaborateurs sur la façon de gérer les clientes et les clients à risque ainsi que leurs proches. Les instructions décrivent la procédure de façon pratique et concrète.
- La formation des collaborateurs, déterminée selon leur fonction et leurs compétences professionnelles (p. ex. formations sur la conduite d’entretiens, l’observation systématique ou la transmission d’informations).
Idéalement, cette procédure est intégrée dans le système de gestion de la santé et de la qualité de la structure. Dans ce contexte, il est également nécessaire de réglementer le traitement des personnes âgées qui souffrent des conséquences de dépendance et qui ne sont plus concernées par la détection ou l'intervention précoce, mais par la stabilisation de la situation actuelle ou la prévention de sa détérioration.
La mise en place dans les champs d'action nécessite de nombreuses mesures :
- La formulation définitive des principes qui seront ensuite documentés et classés (év. liens avec la gestion de la santé et/ou de la qualité)
- Elaboration de la planification du processus
- Elaboration ou adaptation d’instruments tels que l’accord d’admission, la fiche d’observation « reconnaître les signes », la conduite d’entretien (voir Intervention brève)
- La clarification des tâches et des compétences de chaque service, en particulier les services centraux
- Définition de la collaboration interne et externe
- Formations des collaborateurs en observation (limites de l’interprétation) et en intervention, adaptées à leurs fonctions et compétences professionnelles
- Réalisation d’un événement d’information avec tout le personnel, en incluant tous les domaines, également l’intendance, le service technique, etc., à propos du déroulement ultérieur et la position de la structure
À la fin du projet, les résultats obtenus doivent être ancrés chez tous les collaborateurs et le processus d'apprentissage doit faire partie intégrante de la culture de l'organisation (« organisation apprenante »). L'évaluation du processus est effectuée avec la participation de l'équipe de projet et d'autres personnes clés.
Exemple de mise en œuvre d’un concept d’IP
Sur la base d'un exemple de cas concret, est expliquée ci-dessous l'élaboration d'un concept d'intervention précoce dans un EMS (de la demande de la responsable à la fin du projet). Les citations sur les expériences faites avec ce processus de développement proviennent de la direction d'une association de soins à domicile de la ville de Zurich, qui compte plus de 80 collaborateurs et offre un soutien 24 heures sur 24.
La directrice d'un EMS prend contact avec un service de prévention des addictions. Elle souhaite réaliser un concept pour développer l'intervention précoce dans sa structure. Au téléphone, la directrice formule une demande de soutien pour la réalisation du concept et l'introduction de toutes les mesures d'accompagnement nécessaires. Elle a de grandes attentes à l'égard du spécialiste de la prévention dans les addictions. Concrètement, la responsable s'attend à ce que tous les documents développés par le service de prévention des addictions puissent être facilement adaptés à sa structure et que le spécialiste du service de prévention des addictions peut s'y mettre tout de suite. Les premières idées pour la constitution d'un groupe de projet prévoient les représentants de la direction du secteur des soins et de l'établissement ainsi que les services centraux et la cuisine.
« La consommation d'alcool dans le quotidien des soins à domicile a de nombreux visages. Il est parfois très subtil. »
La situation de départ est la suivante : l'EMS est une organisation de prestations de services classique avec différents départements. L'institution emploie environ 80 personnes et peut accueillir 170 personnes. Les personnes souffrant d'une addiction font partie de la clientèle. Dans l'énoncé de sa mission, l'EMS prône la position selon laquelle chaque être humain est unique et doit être respecté dans son autonomie.
La spécialiste de la prévention des addictions s'interroge en profondeur sur les objectifs du concept et apprend que les responsables d'un service se sont plaints récemment à plusieurs reprises de grand investissement en personnel nécessaire pour prendre en charge les personnes dépendantes (ayant souvent des séquelles). Par ailleurs, la direction de l'EMS, stimulée par une enquête dans les EMS, souhaite faire face à la tâche de l'intervention précoce.
La spécialiste des addictions explique à la directrice du home l'importance d'un concept lié à l'institution et donc développé de manière individuelle. L'argument selon lequel les concepts ne peuvent être mis en œuvre à long terme que s'ils tiennent compte des particularités de la structure et sont soutenus par les collaborateurs, ce qui implique une approche participative, convint la directrice de l'EMS. Cela conduit à la prise de conscience de la nécessité d'un processus interne à l'institution ainsi qu'à la formation d'un groupe de projet interhiérarchique. Une liste d'autres acteurs importants tels que les médecins à domicile, les travailleurs sociaux, les services de consultation spécialisés, etc. est dressée conjointement. Ainsi, une approche en réseau est envisagée et des premières réflexions sont développées pour déterminer qui devrait être impliqué dans le processus, avec quelle fonction et quand.
En collaboration avec le service des soins, la direction de l'EMS recueille tous les documents internes importants. La première phase du processus est celle d'une compréhension commune des objectifs et des procédures. Ce point est consigné avec d'autres dans un accord écrit entre la direction de l'EMS et la spécialiste de la prévention des addictions. Les différentes étapes du projet sont également mises par écrit.
Aussi bien pour la directrice de l'EMS que la spécialiste de la prévention des addictions, les éléments indispensables d'un concept d'intervention précoce sont :
- la formulation d'une position commune
- la clarification des partenaires de la collaboration interne et externe
- le développement d'un plan d'action adapté à l'institution
- la réalisation et l'adaptation d'instruments tels que des instruments de repérage, des fiches d'observation pour reconnaître certains signes, des instruments de conduite d'entretien, etc.
- le développement des compétences nécessaires de toutes les personnes impliquées par des formations
- la transmission régulière d'informations au personnel sur la procédure et les résultats
- le contrôle et l'adaptation de la procédure en continu
- l'intégration dans des concepts déjà développés p.ex. celui de la gestion de la santé
La directrice de l'EMS se rend compte que cela nécessite des ressources en temps et les met à la disposition des collaborateurs. Au cours des discussions initiales, elle a l'impression que la gestion du projet devrait plutôt être prise en charge par la personne responsable des formations car elle possède les compétences nécessaires pour gérer et organiser les changements (gestion du changement).
Nous procédons consciemment étape par étape, ce qui permet une approche sur mesure. De plus, l'organisation peut acquérir un savoir-faire spécifique en matière de consultation. A travers l'intranet, tous les collaborateurs sont informés du but, du contenu et de la durée approximative du projet.
« Les visages de la consommation peuvent être aussi différents que les formes de prise en charge. »
Au début de cette phase, une journée de lancement doit avoir lieu pour trouver une posture, à laquelle participent, en plus du groupe de projet, des membres de la direction et des représentants de la base. Le but de cette journée de recherche de posture est de formuler une définition du problème actuel, son analyse correspondante ainsi que le but ou la vision de l'institution. La spécialiste de la prévention des addictions transmet les connaissances sur les addictions chez les personnes âgées et sur l'effet des interventions. Ensuite, elle anime l'analyse de la situation actuelle et conduit le groupe à la formulation des principes directeurs pour l'institution. L'élément central est d'établir un consensus sur la mission de prévention de l’institution.
« Lors des discussions, nous avons seulement remarqué à quel point les positions au sein de la direction étaient divergentes. »
La discussion prend du temps et n'est pas terminée. Cependant, les messages de base des futurs principes directeurs ont été définis. Encore en discussion sont p. ex. :
- Nous supposons qu'une addiction limite l'autonomie d'une personne.
- Nous nous sentons obligés d'aborder les personnes dépendantes ou une consommation problématique et de leur permettre l'accès à un traitement, à condition qu'elles le souhaitent.
- Chez les résidents ayant une consommation problématique d'alcool, nous intervenons dans le but de changer leur comportement (voir p. ex. Modèle transthéorique).
- Chez les résidents souffrant d'une dépendance chronique, le but des soins est la stabilisation de la situation et la réduction des risques.
À la fin du processus de recherche de la posture, l'équipe de projet définit les visions d'avenir et les étapes de travail ultérieures.
Le travail est réparti entre les différents groupes de travail. Un groupe de travail doit se consacrer à la formulation finale des principes directeurs. Un autre champ d'action est le travail qui reste à faire dans la planification des processus. Vous trouverez ici des modèles de la prévention dans les addictions. Un groupe travaille sur les instruments, un autre conçoit la formation. Les tâches autour de la collaboration sont déléguées à la direction.
« Dans les situations complexes, un soutien externe est nécessaire. »
Pendant une longue phase, les groupes de travail avancent de manière indépendante. La direction examine l'aspect de la collaboration et une rencontre est organisée avec le médecin de famille, le service de consultation pour l'alcool et les services sociaux. Les interfaces sont également clarifiées. Le thème trouve également sa place dans le réseau des EMS et des accords de collaboration sont conclus.
La formation pour les collaborateurs est préparée, dont certaines parties, p. ex. les instruments de conduite d'entretien, sont achetées. Le groupe de projet attache de l'importance à une information régulière et utilise à cet effet l'intranet. Tous les collaborateurs ont ainsi accès aux résultats les plus importants.
Le groupe en charge du projet souhaite que les dispositifs créés soient évalués par la spécialiste externe. Il ressort de cette évaluation que l'intérêt pour la thématique a augmenté. De même, on observe très nettement une amélioration des connaissances et de la compétence opérationnelle.
La spécialiste de la prévention dans les addictions discute à plusieurs reprises du processus mis en œuvre et formule des conclusions, poursuivant ainsi l'objectif d'une organisation apprenante. Les ressources disponibles au sein de la structure sont ainsi complétées, ce qui permet d'accompagner la clientèle concernée de manière compétente dans leur environnement habituel.
« Le processus a déclenché une perception complètement différente de la part des collaborateurs. En adoptant une position commune sur l'achat d'alcool dans le manuel et en ajoutant le schéma du processus à la formation, les tensions ont diminué. »
A la suite de la collaboration, des séances d'information et des cours de formation sont organisés. D'une part, tous les documents réalisés et les processus qui s'appliqueront à l'avenir sont présentés, d'autre part, certaines personnes choisies de manière spécifique acquièrent des compétences pour l'observation et l'intervention systématiques.
Le groupe de projet évalue le projet, principalement le processus, et définit les responsabilités pour la surveillance du thème. Ainsi, (l'ancienne) responsable du projet, qui peut occuper différentes positions dans le quotidien de la structure, a la tâche de réexaminer les documents dans une année et, si nécessaire, de les adapter. Elle est également responsable de la formation régulière des nouveaux collaborateurs.
Les collaborateurs sont désormais entourés d'un réseau fiable, connaissent les instruments à leur disposition dans leur travail et savent à qui s'adresser en cas de besoin. Ils connaissent également les différentes étapes de la procédure et leurs limites.