Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03155.jsonl.gz/1509

Stimulierende Impulse durch M&A
Es gibt aber etliche Unternehmen, die erkennen, dass sich die Welt in beschleunigendem Masse verändert und dass es nützlich sein kann, mit anderen Firmen zusammenzuspannen und von ihnen sogar etwas zu lernen. Firmenakquisitionen halten die Organisation fit und flexibel.
Mergers & Acquisitions (M&A) ist der weit gefasste Begriff für den Verkauf oder Kauf von Firmen, Firmenanteilen, Firmenteilen (z.B. Geschäftszweige). M&A wird sowohl von Firmen wie finanziellen Investoren ausgeübt, wobei erstere ein strategisches Interesse verfolgen und die letzteren eine Rendite im Rahmen eines Beteiligungsportfolios anstreben.
Strategen vs. Investoren
Während M&A Aktivitäten für kleinere Unternehmen ausserordentliche Situationen darstellen, gehören die Überlegungen von Übernahmen, Kooperationen, Teilakquisitionen und Spin-offs für mittlere und grössere (M&A-aktive) Unternehmen zu den Standardoptionen, die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung zu prüfen sind.
Die M&A Aktivität ist abhängig von der Unternehmensstrategie, der Unternehmensgrösse, den verfügbaren Mitteln und der Bereitschaft, Chancen und Risiken abzuwägen.
Rationale und spontane Motive für Akquisitionen
Unternehmen kaufen Firmen oder Firmenteile aus strategischen, finanziellen und persönlich geprägten Gründen des Managements. Die strategischen Motive sind sachlich bezogen und haben eine begründbare Grundlage, z.B. zum
- Ergänzen von Ressourcen
- Technologie akquirieren
- in Wachstumsmärkte einsteigen
- in stagnierenden Märkten wachsen
- erschliessen geografischer Regionen
- Skaleneffekte realisieren
- Wettbewerbsfähigkeit erhöhen
- Den Börsenkurs zu beeinflussen
Zu diesem letzteren Punkt weisen wir darauf hin, dass börsenkotierte Firmen gelegentlich Transaktionen zur Steigerung ihres Marktwertes tätigen. Nicht zuletzt gibt es auch Unternehmen, deren Führungskräfte aus persönlichen Gründen eine Übernahme anstreben (Karriere, Prestige und sogar Spass an einem spannenden Projekt).
Bemerkenswerte Nebeneffekte von M&A
Dass M&A in der Organisation besondere Veränderungen innerhalb der eigenen Organisation verursachen kann, wird zunächst nicht beachtet, denn das primäre Motiv dominiert die Aufmerksamkeit während des Akquisitionsprozesses und danach. Die Nebeneffekte einer M&A Transaktion wie neue Ideen, Erkenntnisse und Geschäftsmodelle können zusätzlichen Nutzen bringen. Wir kennen keine einzige Akquisition, die getätigt wurde, um die eigene, träge gewordene Organisation aufzurütteln. Doch tut das Management gut daran, stimulierendes Potenzial aufzuspüren, zu fördern und die Effekte zu nutzen. Sie können dem Unternehmen grossen Nutzen bringen und sind erst noch im Preis inbegriffen.
Umgang mit Nebeneffekten
Dazu Freek Vermeulen:
Wenn Sie eine Führungsperson fragen, weshalb sie eine bestimmte Akquisition vornimmt, kommt meist eine strategische Begründung wie „wir ergänzen uns geografisch hervorragend“ oder „das Produkteportfolio füllt Lücken in unseren Reihen und rundet das Programm ab“. Fragen Sie einige Jahre später, ob die Erwartungen so eingetroffen sind, könnte die Antwort etwas weiter gefasst sein, wie „durchaus, aber wir haben neue Methoden für die Produktentwicklung entdeckt, die wir heute generell umsetzen“ oder „die haben unsere Kultur aufgerüttelt“. Solche Entwicklungen hatten ursprünglich nichts mit dem Akquisitionsentscheid zu tun, aber sie haben nachhaltige Auswirkungen auf die Ausrichtung der Firmen.
Tatsächlich ist die Revitalisierung ein wichtiges Ergebnis der Akquisition und sollte bei den Überlegungen zu einer bevorstehenden Transaktion eine Rolle spielen. In meiner Forschungsarbeit habe ich die Akquisition und die nachträgliche Leistung einer Anzahl grösserer und erfolgreicher Firmen untersucht, mehrere davon standen an einem Punkt ihrer Unternehmensentwicklung, wo ihr Verhalten träge und starr geworden war – ein Phänomen, das als Erfolgs-Falle bekannt wurde. Die Analyse zeigt, dass die Akquisitionen ihnen geholfen hatten, die Vitalität in ihrem Geschäft wiederherzustellen, die sie einmal hatten, die aber in der Zwischenzeit verloren gegangen war. Diese wieder gefundene Vitalität hat eine nachträgliche Welle ausgelöst, welche die Unternehmensleistung nachhaltig und positiv geprägt hat. Das Phänomen, das passierte, war dass die übernommene Firma dem Unternehmen neue Perspektiven und Das Phänomen, das passierte, war dass die übernommene Firma dem Unternehmen neue Perspektiven und unterschiedliche Verfahren eröffnet hat und zwar zum Zeitpunkt, als die akquirierende Firma es am meisten nötig hatte. Die Akquisition hatte ihrer Organisation Frische und Vitalität zurückgebracht. Obwohl die Transaktion nicht aus diesem Grund durchgeführt wurde, haben der Übernahmeprozess und die nachträgliche Integration der Käuferin ermöglicht, sich zu regenerieren, bevor ihre Produkte und ihre betrieblichen Methoden ganz obsolet geworden wären.
Hierzu ein Beispiel aus der Wirtschaft:
Der Pharma-Gigant Pfizer hat im Jahr 2000 Warner-Lambert übernommen, ein Konzern, welcher auch die Pharmadivision Parke-Davis enthielt. Das Management hatte ein einfaches, klares Ziel: es wollte die Kontrolle über das Anti Cholesterol Präparat Lipitor übernehmen, welches es gemeinsam mit Parke-Davis im Vertrieb hatte. Nach der Akquisition ging Pfizer an die Integration von Parke-Davis heran. Dabei stellte Pfizer fest, dass die Geschäftsprozesse von Parke-Davis anders organisiert waren als ihre eigenen. Daher entschied sich Pfizer, ihre eigenen Methoden nicht aufzudrängen und erlaubte ihrem Management neue Wege zu gehen. Die Herausforderung der Integration war gross. Es gab Kulturschocks, Machtkämpfe und Leute, die versuchten den Status quo beizubehalten. Aber nach und nach entstanden neue Organisationspraktiken. Z.B. entwickelte Pfizer neue Personal-Management Methoden, überarbeitete ihr Ressourcen Management und führte neue Entscheidungsprozesse ein. Gemäss dem Pfizer Management sind die Unternehmenskultur offener und die Entscheidungswege kürzer geworden. Pfizer ist heute eine beweglichere Organisation als vor der Akquisition von Warner-Lambert.
Wenn Firmen realisieren, dass sie anders funktionieren können und sollten, löst dies einen Lerneffekt aus. In der Folge einer Akquisition entwickeln die zusammengeführten Unternehmen oft vollständig neue Prozesse und Systeme, welche die individuellen Unternehmen vor dem Merger nicht ins Auge gefasst hätten und schon gar nicht allein hätten entwickeln können. Es ging dann nicht mehr lediglich, darum technologische Prozesse der anderen Firma zu übernehmen, sondern um die gegenseitige Befruchtung von Kerneigenschaften der Firmen mit dem Ergebnis von einem neuen „Unternehmens-DNA“. Im Fall von Pfizer hat das Management nicht einfach die Praktiken von Parke-Davis übernommen, sondern neue entwickelt.
So ähnlich hat es auch die Swatch Gruppe getan. Nach der Fusion von ASUAG und SSIH hat Swatch den Wettbewerb innerhalb der Uhrenindustrie durch Innovation verändert. Die ASUAG war stark im Engineering und in der Produktion und die Stärke von SSIH waren die Marken und die Marketing Methoden, aber keine der beiden Firmen konnte den Durchbruch in der Innovation allein erzielen. Es brauchte eine Generalüberholung der Marktposition, der Distribution und der Herstellungsmethoden. Gemäss Nicolas Hayek hat der Merger neue Perspektiven und eine neue Kultur kreiert. Das Ergebnis lässt sich sehen.
Meine Empfehlungen lauten deshalb
- Akquirieren Sie Firmen von welchen Sie etwas lernen können
M&A Transaktionen können den jeweiligen Firmen nebst Marktzutritt, Technologien, Marken etc. auch neue Werte, Kulturen, Talente und Kenntnisse beitragen. Dazu muss das zu akquirierende Unternehmen das Profil der zu übernehmenden Firma genau kennen. Wenn beide Firmen zu ähnlich sind und ähnlich geführt werden, können sie wenig voneinander lernen. Die Firmen können sich aber auch zu unähnlich sein. Je unähnlicher die Firmen sind, desto schwieriger wird es sein, sie zu integrieren.
- Die Grösse der Akquisition auf den eigenen Bedarf abstimmen
Es gibt keine Allerweltsregel, aber die Grösse der Akquisition sollte verhältnismässig zu den organisatorischen und finanziellen Möglichkeiten der Firma bleiben. Grosse Akquisitionen können erhebliche Störungen verursachen. Die Firmen, die zur Swatch Gruppe fusioniert wurden, hatten zuvor markante Probleme. Sie brauchten eine grosse Transaktion. Ein kleinerer Deal hätte nichts in Bewegung gebracht.
Ein anderes Beispiel ist der Merger von Hoechst und Rhône Poulenc. Beide Firmen waren finanziell angeschlagen. Der Merger brachte die Aventis hervor, ein dynamischer erfolgreicher Pharmakonzern (heute Teil von Sanofi-Aventis).
Auf der anderen Seite sind bei einem erfolgreich wachsenden Unternehmen kleinere Übernahmen empfehlenswert.
Der Netzwerkhersteller Cisco Systems hat eine Tradition, kleinere Firmen wegen ihrer Technologie zu kaufen. Das Management stellt dabei fest, dass die wiederkehrenden Integrationsprozesse dem Unternehmen geholfen haben, seinen unternehmerischen Geist zu erhalten und die organisatorische Energie zu entwickeln.
- Zerbrechliche Kostbarkeiten: Integrieren aber nicht erdrücken
Integration kann leicht zu Friktionen führen. Nichts ist natürlicher als diese zu meiden, indem die übernommene Firma in Ruhe gelassen oder im Gegenteil zügig integriert wird. Dagegen haben Firmen, die in der Lage sind, die M&A Transaktion als eigene Jungkur zu nutzen, etwas gemeinsam. Sie haben die Unterschiede vermischt und harmonisiert („Blending“).
Die Revitalisierung kann aber nicht stattfinden, wenn die Unternehmen unabhängig geführt werden und noch weniger, wenn die Werte und Praktiken der übernommenen Firma unterdrückt werden. Der „Blending-Prozess“ muss frühzeitig angegangen werden, am besten solange die Akquisition noch unabhängig ist. Pfizer hat Parke-Davis bewusst nicht organisatorisch verschluckt. Das Pfizer und Parke-Davis Management ging gemeinsam selektiv vor und behielt die jeweiligen Teilprozesse der einen Firma, die denjenigen der anderen überlegen waren.
- Auch Friktionen als Chancen wahrnehmen
Die meisten Bemühungen, Organisationen zusammenzubringen, verursachen Machtkämpfe, Kultur-Schocks und Argumente. Wer ist wofür verantwortlich und welche Methoden sind anderen überlegen? Dies ist zwar eine instabile Periode, die nicht als Einzelsymptome, sondern als gesamten Prozess wahrgenommen werden sollte. Akquisitionen verursachen ein Durcheinander aber sie können dem Management aufzeigen, wo Veränderungen nötig sind.
- Organisches Wachstum und Akquisitionen harmonisieren
Ein weiterer Einflussfaktor, inwieweit Akquisitionen zu Revitalisierung führen, ist die Management Haltung gegenüber Wachstum. Glaubt das Management an ein Wachstum durch Übernahmen oder will es das Unternehmen organisch entwickeln? Die eine Haltung besteht darin, das Geschäft als ein Portfolio von Unternehmen zu betrachten, die andere Haltung, die Entwicklung aus eigener Kraft voranzutreiben. Diese letztere Haltung ist mitunter geprägt von negativen Wahrnehmungen im Zusammenhang mit M&A – entweder vom Hörensagen oder aus eigener Erfahrung. Interessanterweise hat Forschungsarbeit gezeigt, dass Unternehmen, die selektiv vorgehen und ein Mix von internem und externem Wachstum anstreben, das gesündeste Wachstum aufweisen. Dies deutet darauf hin, dass M&A und organische Entwicklung sich nicht ausschliessen, sondern ergänzen.
Organisatorische Implikationen bei Unternehmensverkauf, Fusion
Für Firmen, die verkauft wurden, gilt, dass die Zukunft von den neuen Eigentümern geprägt wird. In den meisten Fällen zeigt die Praxis, dass dieser Wechsel auch der Organisation nutzt. Nur, bis es soweit ist, gibt es noch einiges zu tun.
Existenzangst Stress
Es gilt die Unterschiede der Kulturen und der Organisationsformen zu managen. Nur die Führungskraft, die einen vorbildlichen Stil pflegt, hat auch Gefolgschaft und kann die Mitarbeiter zweier Firmen in einer gemeinsamen Sache vereinigen. Dazu braucht es Geduld, Durchsetzungsvermögen und Glaubwürdigkeit. Wenn mit der Zeit die ersten Anzeichen von gemeinsamem Erfolg aufkommen, fördern diese automatisch die Zuversicht und das Klima entspannt sich. Nicht zuletzt, weil dies immer häufiger gelingt, ist der Schulterschluss von Firmen eine alltägliche Gegebenheit geworden.
Megafusionen
Vor ca. einem viertel Jahrhundert sorgten die spektakulären Fusionen von Sandoz und Ciba Geigy zur Novartis oder vom Schweizerischen Bankverein mit der Schweizerischen Bankgesellschaft zur UBS für Aufregung, besonders bei den Gewerkschaften. Die Arbeitswelt stellte dann aber fest, dass aus diesen Prozessen, gegen die die sozialistischen Kreise und die Medien vehement opponiert hatten, am Schluss viel mehr Vorteile hervorkamen als Nachteile. Die Entscheidungen dieser Fusionen waren mutig und richtig.
Selbst bei Firmen, die in der Vergangenheit harte Konkurrenten waren, erstaunt es heute nicht mehr, wenn sie sich zusammenschliessen. Die Normalität von M&A Aktivitäten hat die emotionale Brisanz weitgehend beseitigt. Heutzutage können Unternehmer mit gutem Gewissen ihre Firma einem Konkurrenten verkaufen – schliesslich, wenn es alle tun, dann kann es nicht schlecht und auch nicht stossend sein.
Passen die Firmen zueinander?
Testen Sie selber
Schritt 1
|Ziemlich

gleich
|Teilweise

überlappend
|Sehr

ungleich
|Wie unterschiedlich ist die Kundenbasis?|
|Breite der Kundenbasis||0||1||2||3||4|
|Endkunden gegenüber B2B||0||1||2||3||4|
|Preisfokus contra Differenzierungsfocus||0||1||2||3||4|
|Wie unterschiedlich sind die Standorte?|
|Geographische Standorte (Distanz)||0||1||2||3||4|
|Sprache||0||1||2||3||4|
|Dominierende Religion in den Ländern||0||1||2||3||4|
|Wie unterschiedlich ist das Produkteportfolio?|
|Mix Produkt/Dienstleistung||0||1||2||3||4|
|Breite des Produkteportfolios||0||1||2||3||4|
|F&E Intensität||0||1||2||3||4|
|Wie unterschiedlich sind die Distrubutionskanäle?|
|Marketing Intensität||0||1||2||3||4|
|Logistik||0||1||2||3||4|
|Vertriebskette||0||1||2||3||4|
|Wie unterschiedlich ist die Organisation?|
|Strukturiert contra unstrukturiert||0||1||2||3||4|
|Flach contra hierarchisch||0||1||2||3||4|
|Lose Kontrolle contra strenge Regeln||0||1||2||3||4|
|Wie unterscheidet sich die Kultur?|
|Offen contra geschlossen||0||1||2||3||4|
|Prozessorientiert contra ergebnisbezogen||0||1||2||3||4|
|Formal contra informell||0||1||2||3||4|
Schritt 2
Kosten und Nutzen der M&A Aktivität und der M&A Passivität
Die M&A Operationen verursachen Kosten und bringen Nutzen, die teils offensichtlich und teils versteckt sind. Wer von M&A absieht, sollte damit rechnen, dass auch die „M&A Abstinenz“ Kosten und Nutzen hat.
Welche Verhaltensweise zum besten Resultat führt ist so individuell, dass wir keine Grundregel empfehlen können – ausser, dass Sie interessante Gelegenheiten prüfen sollten. Das bezieht sich natürlich nicht nur auf Akquisitionen, sondern auch auf Übernahme- oder Kooperationsangebote. Um Kosten und Nutzen zu konkretisieren, verweisen wir auf folgende vereinfachte Matrix, eine Orientierungshilfe mit einer Auswahl von Kriterien:

Nutzen

Kosten

M&A Aktivität
|M&A Passivität|
Kosten und Finanzierungsoptionen
Die Übernahme von Firmen ist mit einer finanziellen Transaktion oder mit einem Aktientausch oder mit Übernahmen von Verpflichtungen verbunden. Der Wert, der Preis und die Konditionen werden vorher verhandelt. (Wir haben im M&A Focus «Wert und Preis einer Firma» hingewiesen.)
Wie soll eine Transaktion am besten finanziert werden?
Bevor die Finanzierung geplant wird, sollte sich der Käufer über die gesamten Kosten im Klaren sein:
|Investition||a.o. Aufwand|
|Transaktionskosten intern|
|Management Zeit||X|
|Spesen||X|
|Kommunikation||X|
|Transaktionskosten extern|
|M&A Beratung||X|
|Juristische Unterstützung||X|
|Due Diligence||X|
|Untersuchungen||X|
|Gebühren||X|
|Kaufpreis|
|Anzahlung||X|
|Hauptzahlung||X|
|Restzahlung||X|
|Umsetzung|
|Management Zeit||X|
|Evtl. Ausfall Betriebsstunden||X|
|Beratung HR||X|
|Beratung Betrieb||X|
|Einstellungen, Entlassungen||X|
|Versetzungen||X|
|Personalkosten||X|
|Etc.||X|
Beim reinen Aktientausch aller Anteile ist die Finanzierung weniger Thema, die übrigen Kostenpositionen bleiben aber erhalten. Deshalb ist diese Art Fusion cash-schonend, die Kontrolle wird jedoch neu definiert.
Weitere Möglichkeiten von Finanzierungen werden von Private Equity Firmen geboten, welche den Finanzbedarf durch Beteiligung am Gesamtunternehmen mit Eigen- und Fremdkapital bereitstellen.
Finanzielle Aspekte der Akquisition:
- Bei Finanzierung aus Liquiditätsreserven, sollte der gesamte Liquiditätsabfluss einschliesslich der
Intergrationskosten und den Finanzbedarf des erworbenen Unternehmens berücksichtigt werden.
- Die Fremdfinanzierung verringert die Verschuldungskapazität und kostet Basiszins plus Risikoprämie und beim
- Aktientausch oder bei der Private Equity Finanzierung werden die Aktionäre anteilsmässig verwässert
Organisation von M&A Projekten
Der M&A Prozess beinhaltet mehrere Phasen die kritisch sind für den Erfolg eines Projektes. Je nachdem ob der Verkäufer oder der Käufer die Initiative ergreift verschieben sich die Abläufe zeitlich, die Meilensteine bleiben jedoch die gleichen.
|Käufer||Verkäufer|
|Vorbereitung, Abklärungen, Grundsatz|
|Targeting (Kaufkriterien und potenzielle Ziele)||X|
|Potenzielle Käufer identifizieren, wer bietet am meisten||X|
|Grundsatzentscheid Verkauf an Dritte oder MBO||X|
|Interne Team Bildung für Projekt||X||X|
|Berücksichtigung von Topmanagement beim Verkauf1||X|
|Unternehmenswertes während des Prozesses schützen2||X|
|Steuervorteile, Steuerfolgen||X||X|
|Dokumentation|
|Dokumentation Exposé3||X|
|Verhandlungsprozess, Signing|
|Erste Kontakte||X||X|
|Verhandlung||X||X|
|Prüfung Due Diligence||X||X|
|Closing|
|Bewilligungen, Garantien||X|
|Erfüllung Vertragskonditionen||X||X|
2 U.a. sollten sich der Erfolg und das Potenzial während des Verhandlungsprozesses nicht verschlechtern, sonst schwächt sich die Verhandlungsposition. Besondere Beachtung auf eine professionelle und faire Kommunikation intern und extern.
3 Dient dazu, eine souveräne Verhandlungsposition zu schaffen und Alternativen parallel zu prüfen
Erst mit der Umsetzung erweist sich der Erfolg
Bei M&A gibt es so viele unbekannte Faktoren, dass kaum je ein Projekt so herauskommt, wie es ursprünglich gedacht war. Gerade beim Bewältigen unvorhergesehener Situationen ist die Führung gefordert, Signale zu erkennen, Entwicklungen in die richtige Richtung zu leiten und die Chancen zu maximieren.
Ob die Transaktion zum Erfolg wird, ergibt sich dann bei der Umsetzung der Pläne. Besonders interessant ist die Phase der konkreten organisatorischen Zusammenarbeit. Hier manifestieren sich die Chancen und Risiken in realer Form.
M&A hat interessanterweise selten einen Verlierer und einen Gewinner, sondern meistens zwei Gewinner oder zwei Verlierer. Am Schluss zählt das Resultat.
Wie Miguel de Cervantes im Don Quixote schrieb:
“The proof of the pudding is in the eating“.