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"Vos valeurs fondamentales sont les croyances profondément ancrées qui décrivent authentiquement votre âme." John C. Maxwell
Un "système de valeurs" est un ensemble cohérent de croyances et d'attitudes qui influence chaque aspect de notre identité et de notre comportement. Les valeurs sont les éléments les plus profonds de ce qui fait de nous des êtres humains, elles régissent notre façon de voir le monde et d'y réagir. Les valeurs nous aident à décider ce qui est bien ou mal, bon ou mauvais, normal ou bizarre. Et elles agissent souvent à un niveau inférieur à la pensée consciente - les valeurs nous aident à porter des jugements rapides lorsque nous rencontrons une nouvelle personne, et elles influencent les grandes décisions de notre vie, comme le choix de notre conjoint, la façon de gérer la mort et ce qui nous rend heureux[1].
Ce qui s'applique aux individus affecte encore plus les organisations commerciales. La raison même pour laquelle les entreprises consacrent du temps à réfléchir et à articuler leurs systèmes de valeurs internes est liée à la nécessité de décrire ce qu'elles sont aux autres, afin d'établir un alignement culturel, de recruter les bons candidats (talents) et de créer une pertinence avec et pour leurs clients.
Lorsqu'on examine le secteur de la gestion d'actifs à travers le prisme du Responsible Investment Brand Index (RIBIITM)[2], l'image qui se dégage est celle d'un secteur qui aspire à la confiance, soulignée par l'excellence des services fournis aux clients dans un esprit d'innovation et de collaboration. Cela semble bien, mais en creusant un peu plus, on s'aperçoit que ce n'est pas le cas : près de 25% de tous les gestionnaires d'actifs évalués déclarent que la valeur "Intégrité" est l'une de leurs valeurs fondamentales. Ce n'est pas surprenant, mais néanmoins choquant dans une certaine mesure. Lorsque des clients confient la gestion de millions d'actifs en leur nom, on pourrait penser que l'intégrité est certainement l'équivalent des quatre roues d'une voiture - elle ne peut pas bouger sans elles, aussi puissant que soit le moteur. D'autres secteurs ont évolué depuis longtemps. En d'autres termes, pourquoi insister autant sur ce qui est évident ?
En fait, la même logique s'applique aux 10 premières valeurs observées dans l'univers des 284 plus grands gestionnaires d'actifs européens étudiés par le RIBI :
Certainly, all of these values are of importance when thinking in terms of articulating good behaviour. However, and perhaps more importantly, it is striking just how bland these values are. Indeed, for an industry that sits at the lever of money, increasingly driven and regulated to factor in sustainability efforts, such values are of limited use to help asset managers stand out in a very competitive industry, to help investors select their money manager and overall to help the industry advance into the future.
Prenons une seconde l'exemple d'Enron. Il y a 20 ans, la "société la plus innovante d'Amérique" a fait faillite après avoir grossièrement trompé le conseil d'administration et le public. Leurs valeurs ? Intégrité, excellence, communication et respect.[3] Les valeurs seules ne suffisent pas à faire une grande entreprise. Le papier et les PowerPoint prennent tout et sont souvent dépourvus de toute signification. C'est la raison même pour laquelle, lorsque nous évaluons les systèmes de valeurs dans le cadre de notre analyse RIBI™, nous nous demandons si et comment les systèmes de valeurs sont ancrés dans le sens, animés par un noyau gravitationnel qui peut fournir ce contexte - ou en d'autres termes, un objectif profondément enraciné qui permet de cadrer tout cela.
En outre, un fait le plus souvent négligé est que les systèmes de valeurs bien pensés vont au-delà des traits comportementaux et agissent comme un catalyseur de différenciation sur le marché, aidant les entreprises à articuler leur avantage concurrentiel. Nous recherchons généralement des valeurs peu nombreuses et significatives, dont l'une est clairement là pour aider à différencier un gestionnaire. Si l'on considère l'univers évalué, seuls 25 % des 284 gestionnaires d'actifs semblent comprendre que la différenciation concurrentielle n'est pas un gadget marketing, mais qu'elle doit être profondément ancrée dans la structure culturelle d'une entreprise pour fonctionner.
Dans notre analyse, nous recherchons des preuves sur les critères suivants :
Dans l'univers RIBI™, nous avons identifié seulement huit gestionnaires d'actifs qui reflètent pleinement l'ensemble de ces critères. A titre d'exemple, nous pouvons mettre en avant Aviva Investors : le système de valeurs de la société est ancré dans un sens de l'objectif de " tout rassembler pour l'investisseur d'aujourd'hui ". Si ce dernier n'est pas ancré dans l'avancement sociétal en tant que tel, le système de valeurs pour tenir cette promesse est toutefois conséquent et ancré dans le fait de "tuer la complexité, ne jamais se reposer et créer un héritage" - les valeurs platoniques et surutilisées telles que "l'intégrité et l'excellence" ne sont pas présentes et considérées comme hygiéniques, laissant place à une différenciation externalisée.
Plus largement, les gestionnaires d'investissement qui articulent un système de valeurs satisfont à nos critères d'évaluation de la manière suivante :
Qu'est-ce que cela nous apprend ? À ce stade, il y a une certaine déconnexion entre la croissance de l'investissement responsable dans le secteur (mesurée par exemple par la croissance des actifs ESG sous gestion par rapport aux actifs globaux) et le nombre de gestionnaires exprimant leurs ambitions sociétales à travers leur système de valeurs. Nous pouvons également constater qu'il y a place à l'amélioration dans la manière dont les systèmes de valeurs sont construits, car seule une minorité d'entre eux répondent à l'objectif de stimuler le comportement et l'action, de contribuer à la construction d'une culture d'entreprise et de se connecter à l'objectif déclaré. L'autre opportunité manquée est que les gestionnaires d'actifs utilisent leur système de valeurs pour se différencier dans un secteur aussi compétitif et pour communiquer clairement à leurs parties prenantes ce qu'ils représentent vraiment : moins de la moitié des sociétés de notre panel le font. Enfin, une grande majorité des gestionnaires d'actifs du panel se concentrent sur la projection de leur identité à travers 5 valeurs au maximum. En fait, nous recommandons d'être encore plus précis : lorsque nous conseillons nos clients sur leur marque, nous plaidons pour trois valeurs, quatre au maximum (plus risque de diluer le message).
Les valeurs de la marque sont les principes directeurs qui régissent la culture interne de votre marque et créent - par le biais d'au moins une valeur clairement différenciée - un lien externe avec vos clients. De plus en plus, les clients attendent d'une marque plus que des produits. Ils veulent ressentir un lien avec une marque à laquelle ils peuvent s'identifier. C'est ce que nous appelons les systèmes de valeurs partagées - et en effet, toutes choses égales par ailleurs, 64% des personnes déclarent que le fait de partager les mêmes valeurs avec une marque est la principale raison pour laquelle elles entretiennent une relation avec une entreprise en premier lieu[4]. C'est de loin le principal moteur de la création de nouvelles opportunités commerciales et de la fidélisation des clients. Ou pour reprendre les mots de Howard Schultz, PDG de Starbucks : "Si les gens pensent qu'ils partagent des valeurs avec une entreprise, ils resteront fidèles à la marque". Il est peut-être bon de se souvenir de son conseil dans le contexte d'un paysage concurrentiel où vos clients ont le choix entre plus de 63 000 fonds et 4 400 gestionnaires rien qu'en Europe. Plus encore, lorsqu'ils souhaitent de plus en plus tenir compte de leurs convictions sociétales profondes lorsqu'ils investissent.
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[1] The Guiding Purpose Strategy, A Navigational Code for Growth, Markus Kramer, Clink Street Publishing, 2020
[3] Source: http://www.nytimes.com/2002/01/19/opinion/enron-s-vision-and-values-thing.html
[4] Source: https://hbr.org/2012/05/three-myths-about-customer-eng