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Als «psychological safety» wird das Ausmass beschrieben, in dem sich die Mitarbeitenden am Arbeitsplatz sicher fühlen, sich auch frei und kreativ äussern zu können, ohne zu befürchten, sich dabei lächerlich zu machen oder nicht ernst genommen zu werden. Führungspersonen können auf diese psychologische Sicherheit Einfluss nehmen und damit die Arbeit und den Erfolg im Team beeinflussen.
Psychologische Sicherheit
Bekanntes Szenario: Das Team sitzt gemeinsam im Sitzungszimmer, der oder die Vorgesetzte lässt eine Grafik nach dem anderen über den Beamer/Leinwand/Bildschirm springen, stellt ein neues Projekt vor, oder präsentiert erste Entwürfe zur strategischen Planung im neuen Jahr. Nach der Vorstellung wird es erst einmal still, niemand will als Erstes das Wort ergreifen. Im eigenen Kopf schwirren zwar ein paar Ideen rum, ein kleines Detail, dass angepasst werden könnte, aber deswegen das Wort ergreifen? Fehlanzeige. Vielleicht aus Angst, den Inhalt der Präsentation nicht ganz verstanden zu haben, einen wichtigen Aspekt übersehen zu haben, oder dass die Mitarbeitenden oder der Chef die Inputs als einfallslos abstempeln. Woher kommen diese Befürchtungen, und wieso sind gewisse Teams davon betroffen und andere nicht?
Eine wichtige Rolle in diesen Szenarien spielt die «psychological safety», ein Begriff, der von Amy Edmondson 1999 geprägt wurde. Edmondson definierte «psychological safety» als der gemeinsame Glauben, dass im Team die Sicherheit besteht, auch zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können. «Psychological safety» beschreibt also, in welchem Ausmass ein Arbeitsplatz als ein sicheres Umfeld wahrgenommen wird, damit sich die Mitarbeitenden frei und kreativ äussern können, ohne befürchten zu müssen, dass ihre Ideen lächerlich gemacht oder nicht ernst genommen werden. Der Begriff wurde in der Wissenschaft bereits 1965 von Schein und Bennis aufgegriffen, allerdings wurde erst vor wenigen Jahren die Forschung zu diesem Bereich angekurbelt. Eine hohe psychologische Sicherheit führt dazu, dass Mitarbeitende offen Probleme ansprechen, Fehler zugeben und sich auch trauen, bei Unklarheiten nach Hilfe zu fragen (Edmondson, 1999). Das verbessert den offenen Austausch in einem Team und fördert die Kreativität. Dass dies auch einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben kann, liegt auf der Hand. Saks (2006) zeigte auf, dass die wahrgenommene psychologische Sicherheit das Engagement der Mitarbeitenden im Job beeinflussen kann.
Die richtige Teamführung
Laut einer Umfrage von McKinsey & Company aus dem Jahr 2021 haben insbesondere Teamverantwortliche einen starken Einfluss auf die psychologische Sicherheit. Das liegt daran, dass ein gutes Arbeitsklima im Team einer der wichtigsten Grundlagen für psychologische Sicherheit ist. Es macht Sinn, dass insbesondere bei der Arbeit im Team darauf geachtet wird, dass ein spezifisches Klima geschaffen wird, das dafür sorgt, dass Mitarbeitende sich vorurteilsfrei äussern können und Beiträge gegenseitig geschätzt werden. Einen wichtigen Einfluss auf eben dieses Klima können die Teamverantwortlichen ausüben, in dem sie entsprechendes Verhalten auch vorleben und ihre Mitarbeitenden unterstützen. Laut dieser Umfrage von McKinsey verstärkt ein beratender und unterstützender Führungsstil die psychologische Sicherheit eines Teams, während ein autoritärer Führungsstil schädlich wirkt.
Fazit
Eine als hoch wahrgenommene psychologische Sicherheit kann die Zusammenarbeit im Team stärken und das Engagement der Mitarbeitenden fördern. Dabei spielt das Klima am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle. Es lohnt sich, wenn Führungspersonen und insbesondere auch Teamverantwortliche sich vermehrt mit der Thematik auseinandersetzen und ihren Beitrag dazu leisten, dass eine hohe psychologische Sicherheit in ihrem Team gewährleistet werden kann.
Quellen und weiterführende Informationen:
De Smet, A, Rubenstein, K., Schrah, G., Vierow, M. & Edmondson, A. (2021). Psychological safety and the critical role of leadership development. McKinsey & Company, 1 – 9.
https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350 – 383.
https://content.lesaffaires.com/LAF/lacom/psychological_safety.pdf
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 7, 600 - 619. http://dx.doi.org/10.1108/02683940610690169
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