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L'essentiel c'est de se décider
Il faut une certaine dose de courage pour prendre des décisions, car comme le disait Niklas Luhmann (2009) «on ne saura qu’après coup si la décision était bonne ou mauvaise». C’est justement la raison pour laquelle vous devez comprendre qu’il ne s’agit pas seulement de prendre telle ou telle décision, mais de décider tout simplement. Il vaut mieux une mauvaise décision que pas de décision du tout.
«Le succès est le résultat de bonnes décisions. Les bonnes décisions sont le résultat de l’expérience. L’expérience est le résultat de mauvaises décisions.» Anthony Robbins 2004
Rien n’est plus frustrant pour vos collaborateurs que de vous voir toujours remettre à plus tard vos décisions. Vous devez être prêt à décider pour permettre à votre équipe de poursuivre son travail. Prendre des décisions lorsque les collaborateurs attendent que leur chef en prenne, telle est l’une des tâches délicates du leader.
Les véritables leaders communiquent eux-mêmes leurs décisions
Le leader résolu que vous êtes s’en tient aux décisions prises et communique personnellement les décisions négatives. Cette manière de procéder montre à quel point vous considérez la démarche importante. C’est justement lorsque vous devez prendre des décisions importantes que vous montrez que vous assumez pleinement votre décision.
Si, en tant que leader, vous ne parvenez pas à vous décider entre deux alternatives, vous êtes comme cette personne qui quitte sa maison avec une chaussure à lacets et une botte en caoutchouc. La botte, c’est au cas où il pourrait pleuvoir, et la chaussure à lacets pour le cas contraire. On l’aura compris: ce compromis n’est guère viable …montre à quel point vous considérez la démarche importante. C’est justement lorsque vous devez prendre des décisions importantes que vous montrez que vous assumez pleinement votre décision.
Les 4 types de décision
- Celles qui sont absolument nécessaires et qui ne peuvent pas être déléguées ou évitées. par exemple, lorsque vous devez engager ou congédier un collaborateur, ou prendre des décisions budgétaires avec des effets à long terme.
- Celles où vous ne devez pas décider. Vous pouvez alors soit déléguer la décision et considérer que cette dernière n’est pas urgente dans l’immédiat.
- Celles qui ont une portée tellement importante qu’elles peuvent, le cas échéant, mettre en danger la pérennité de votre entreprise.
- Les décisions de principe que vous devez impérativement prendre, étant donné que celles-ci ont une importance cruciale ou un caractère inédit.
6 conseils pour décider mieux avec l'aide d'une méthode simple
Une méthode de décision (Cf. Tracy 1999) est une procédure qui vous permet d’améliorer la qualité de vos décisions et d’acquérir l’assurance nécessaire. Prenez une feuille de papier et écrivez ce qui suit.
1. Quel est l'objectif et/ou le résultat de votre décision?
Formulez tout d’abord de manière la plus claire et la plus précise possible ce que doit être le but et/ou le résultat de votre décision. Posez-vous la question de savoir ce que vous voulez atteindre, éviter ou recevoir, et quel est le motif de votre décision. Où voulez-vous être après que votre décision a été mise en oeuvre avec succès?
Il est judicieux de clarifier également d’emblée si la décision à prendre concerne un cas particulier ou s’il s’agit d’une question de principe. Pouvez-vous ou devez-vous en tant que cadre prendre une décision ad hoc étant donné qu’il s’agit d’une question de principe dont les répercussions peuvent être considérables et qu’il faut donc pour ce faire définir des règles et des procédures spécifi ques?
Nombre de décisions peuvent et doivent être prises immédiatement. Les questions de principe requièrent toutefois que vous preniez le temps nécessaire pour y réfléchir, car il s’agit de choix importants à faire. Ecrivez dans ce cas jusqu’à quelle date la décision en question doit être prise.
Choisissez un laps de temps qui soit raisonnablement long et tenez-vous en.
2. Quel est le minimum que vous souhaitez obtenir par votre décision?
S’il s’agit d’une question de principe, alors il faut se poser dans un deuxième temps la question du minimum que vous souhaitez obtenir par votre décision. Vous définissez ainsi le résultat que vous aimeriez à tout prix atteindre en tenant compte d’éventuels compromis dictés par les différents points de vue économiques qui peuvent entrer en ligne de compte.
3. Existent-ils des alternatives pour obtenir l'exigence minimale fixée?
La troisième phase est celle de la réflexion sur l’existence d’alternatives possibles pour atteindre le minimum que vous vous êtes fixé.
4. Quelles pourront être les conséquences et les risques de vos alternatives?
La quatrième étape sera celle où vous allez réfléchir aux conséquences et aux risques possibles de chacune de vos alternatives. Il ne s’agit pas ici de compiler et d’évaluer toutes les études et les analyses faites sur le sujet. Vous n’en avez pas le temps! Il s’agit bien plus de parvenir à une décision en procédant de manière pragmatique. Ajoutez ensuite les aspects positifs et négatifs qui parlent en faveur ou non de la décision que vous allez prendre. Réfléchissez à la manière dont chacune des alternatives aura un impact sur votre entreprise et dans quelle mesure et à quel prix la décision prise pourra être annulée le cas échéant.
5. Soyez prêt pour décider – Tirez votre conclusion
La cinquième étape est celle où vous êtes prêt à prendre la décision. Il va de soi que vous pouvez encore vous fiez à votre intuition ou consulter vos collègues, voir laisser passer encore une nuit avant de vous lancer. Laissez votre décision mûrir dans votre tête, comme vous laisseriez infuser un bon thé. Vous devriez ensuite être prêt pour décider en toute connaissance de causes.
6. Planifiez les mesures et les grandes étapes afin d'arriver au but
A la sixième étape, vous fixez les mesures: qui fait quoi jusqu’à quand et avec qui? Vous définissez les grandes étapes qui détermineront la mise en oeuvre de votre décision. Surveillez cette dernière et ne perdez jamais de vue le processus jusqu’à ce que vous ayez atteint votre but.
La matrice de décision et l'analyse coûts-bénéfices
La matrice de décision est une alternative à l’analyse coûts-bénéfices. Le but est le même ici aussi: établir une hiérarchie des alternatives.
L’analyse coûts-bénéfices consiste pour l’essentiel à choisir parmi une série d’alternatives celle qui promet le plus grand bénéfice.
Il est recommandé de procéder comme suit afin de mener à bien une telle analyse:
- Créez une matrice avec 4 colonnes au minimum et qui permet une comparaison par paires.
- Inscrivez les alternatives de décision dans les lignes respectives.
Dans la colonne 1 vous inscrivez tous les critères qui doivent jouer un rôle dans votre décision (p. ex. les exigences susmentionnées concernant la solution). Vous pouvez évidemment demander à d’autres personnes de vérifier ces critères.
Si vous voyez le risque que vous vous «abusiez» vous-même (p. ex. en oubliant des critères qui ne répondent peut-être pas aussi bien à la solution que vous favorisez), alors n’hésitez pas à demander son avis à une deuxième personne.
- Indiquez la pondération pour chaque critère dans la colonne 2 (la somme doit être égale à 100%).
Comparez maintenant les décisions deux à deux du point de vue des objectifs visés («quelle décision est la ‹meilleure›») et inscrivez la «gagnante » dans la moitié droite.
- Inscrivez dans les colonnes 3 et 4 (évt dans d’autres colonnes) les alternatives de solution ou de décision.
Additionnez ensuite pour chaque objectif le nombre de mentions et contrôlez encore une fois les deux premières alternatives du point de vue des bénéfices.
- Evaluez maintenant avec une simple clé chaque alternative au moyen de vos critères (p. ex. 1-2-3 pour des bénéfices petits, moyens, grands, etc.)
- Multipliez vos appréciations par les pondérations et faites la somme de chaque alternative.
- Selon l’échelle d’évaluation que vous avez choisie, l’alternative est l’option qui présente le «bénéfice» le plus élevé (en fonction de vos critères).
Exemple:
|Critères||Pondération||Alternative 1||Alternative 2|
|X||40||2 (=80)||3 (=120)|
|Y||30||3 (=90)||3 (=90|
|Z||30||3 (=90)||2 (=60)|
|Somme||100%||260||270|
Solution: l'alternative 2 a (actuellement) l'utilité la plus élevée.
Vous disposez maintenant d’un guide qui vous permettra de prendre des décisions encore meilleures à l’avenir. La «méthode» pour prendre les bonnes décisions et les deux techniques que sont l’analyse coûts-bénéfi ces et la matrice de décision vous seront utiles pour décider en toute connaissance de cause.