Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03250.jsonl.gz/1786

Aus einer unvollständigen Vertragsperspektive müssen sich Manager mit zwei Hauptthemen auseinandersetzen, um einen Ruf zu entwickeln und zu pflegen, der Stakeholder mit Fairness behandelt. Erstens gibt es zahlreiche Gründe, warum Top-Manager das Unternehmen im Laufe der Zeit verlassen können, und das zukünftige Managementteam darf weder den Ruf haben noch die Sichtweise des Stakeholder-Managements auf den Schutz der unternehmensspezifischen Humankapital einnehmen. Zweitens können Manager, die einen starken Ruf als Stakeholder-Management haben, diesen Ansatz in Zeiten finanzieller Schwierigkeiten aufgeben.
Beispielsweise kann ein Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten frühere implizite Verträge mit seinen Mitarbeitern kündigen. Selbst wenn ein Managementteam den Stakeholder-Ansatz verfolgt, sind Unternehmen (und ihre Stakeholder) daher zeitlichen Inkonsistenzproblemen ausgesetzt, wenn sich die Führungsphilosophie und -prioritäten im Laufe der Zeit ändern – aufgrund von Managerfluktuation oder neuen finanziellen und wettbewerbsrechtlichen Herausforderungen. Ein ungehindertes Streben nach der Wertsteigerung der Aktionäre zu diesen Zeiten kann zu ineffizienten strategischen Maßnahmen führen, wie z.B. der Verletzung wertvoller impliziter Verträge, die die Mitarbeiter ermutigen, in unternehmensspezifisches Humankapital zu investieren. bei Bei feindlichen Übernahmen kann ein Vertrauensbruch durch den Bruch impliziter Verträge auftreten. In solchen Fällen können finanzielle Übertragungen von Mitarbeitern an Aktionäre durch die Beendigung von etablierten leistungsorientierten Pensionsfonds erfolgen. Ökonomische Effizienzverluste entstehen, weil Mitarbeiter, das antizipierte opportunistisches Verhalten an den Tag legen, zögern werden, implizite Verträge mit dem Unternehmen einzugehen. Nach der Beobachtung oder Erfahrung eines solchen opportunistischen Firmenverhaltens ist die dominante Strategie der Mitarbeiter (und Führungskräfte) wahrscheinlich, unternehmensspezifische Projekte zu minimieren. Diese Situation ereignete sich bei Starbucks inmitten des wirtschaftlichen Abschwungs 2007, als Howard Schultz, der Gründer und Vorstandsvorsitzende der Firma, von einem der institutionellen Investoren der Firma unter Druck gesetzt wurde, die Sozialleistungen der Mitarbeiter zu kürzen. Der Anleger sah in dem Abschwung einen berechtigten Grund, auf diese Verpflichtung zu verzichten.
Howard Schultz hat sich behauptet und die Leistungen für die Gesundheitsversorgung der Mitarbeiter nicht gekürzt und dem Investor sogar vorgeschlagen, seine Aktien zu verkaufen. Eine „vermittelnde Hierarchielösung“ durch den Akt des Unternehmens erfordert von den Teammitgliedern im eigenen Interesse, wichtige Eigentumsrechte wie die über Team-Inputs in der firmenspezifischen Humankapital sowie den Output des Teams aufzugeben. Somit ist der Eigentümer der Ressourcen der Gesellschaft die Gesellschaft selbst. Ausgehend von diesem Stakeholder-Ansatz schützt das Unternehmensrecht alle Beteiligten und nicht nur eine einzelne Gruppe. Der Aufsichtsrat ist das oberste Entscheidungsgremium der Gesellschaft, und nach dem US-Gesellschaftsrecht sind die Vorstandsmitglieder verpflichtet, als uneigennützige Treuhänder für die Gesellschaft selbst zu fungieren. Mit anderen Worten, anstatt die kurzfristigen Interessen einer bestimmten Interessengruppe zu maximieren, ist der Vorstand verpflichtet, Entscheidungen im besten Interesse des Unternehmens mit einer langfristigen Perspektive zu treffen, was oft bedeutet, die Beiträge der Interessengruppen des Unternehmens aufrechtzuerhalten.
An der Spitze der Hierarchie steht ein Vorstand, der die Verantwortung und Befugnis hat, die Aktivitäten der Teammitglieder zu koordinieren und ihre Streitigkeiten zu schlichten. Bei diesem Ansatz fungieren die Vorstandsmitglieder als Treuhänder der Gesellschaft selbst, und die Abhängigkeit vom Vorstand ist eines der Merkmale, die die öffentliche Gesellschaft von anderen Unternehmensformen unterscheiden. Co-Investoren, die substanzielle glaubwürdige Verpflichtungen eingehen, benötigen eine „gegenseitige Bindung“, und verzichten daher im eigenen Interesse freiwillig auf einige Entscheidungskontrollrechte an den Verwaltungsrat, dessen Aufgabe es ist, als Treuhänder der Gesellschaft selbst aufzutreten. Einzelpersonen (d.h. Mitarbeiter) wollen Teamproduktionsmodell Teil eines Teams sein, das am wirtschaftlichen Überschuss der Teamproduktion teilhaben kann – also Anreize und Belohnungen für unternehmensspezifische Investitionen. Das Engagement der Teammitglieder besteht in einem Vermittlungsprozess zur Zielsetzung und Streitbeilegung. Die mediale Hierarchie bietet somit bestimmte „quasi-richterliche Funktionen“.
Mitarbeiter in einem Stakeholder-Ansatz haben die Möglichkeit, Probleme zu formulieren, sich an der Problemlösung und Qualitätsverbesserung zu beteiligen und Streitigkeiten zu lösen. In Bezug auf die Rolle des Vorstands besteht seine dritte Funktion neben den Doppelfunktionen des Vorstands, (1) die Straffung der Informationssammlung und Entscheidungsfindung und (2) die Kontrolle von Drückebergerei und Opportunismus, darin, unternehmensspezifische Investitionen in die Teamproduktion zu fördern, indem er Streitigkeiten zwischen Teammitgliedern über die Verteilung von Aufgaben und Vergütungen vermittelt.
Quelle: Kor & Leblebici, 2005, Klein, Crawford, & Alchian, 1978; Peteraf, 1993, Mahoney, 1995; Prescott & Visscher 1980, Helfat, 1997; Teece, 1986