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Im Folgenden fasse ich sechs Ansätze des Komplexitäts- und Ungewissheitsmanagements knapp zusammen. Sie zeigen, dass praxistaugliche Ansätze stets über eine Verhaltensänderung gehen. Gutgemeinte Ratschläge, wie sie z.B. in 6 Ways to Master Entrepreneurial Uncertainty feil gehalten werden, sind in der Praxis wenig hilfreich. Nur Reither macht deutlich, dass die Veränderung eingefahrener Verhaltens- und Denkmuster Geduld und Mühe erfordert.
1. Franz Reither in Komplexitätsmanagement, Gerling Akademie Verlag 1997
Er identifiziert zunächst typische Verhaltensformen, Reaktionsmuster und Fehler an mehr als 7000 Führungskräften aus den unterschiedlichsten Berufsfeldern. An solchen Mustern lassen sich praxisorientierte Konzepte entwickeln, mit denen der Umgang mit Ungewissheit realisiert werden kann.
Reither stellt Bemühungen um die systematsiche Veränderung bisheriger Verhaltensmuster in den Vordergrund, wenn es um angemessenen Umgang mit Unsicherheit geht (S. 124f). Man müsse sich selbst in Situationen erlebt und erfahren haben, um aus den vorhandenen Einsichten praktisches Kapital schlagen zu können. Die täglichen Business-Situationen sind dafür aber wenig geeignet, weil der Feedback auf Verhalten unter Ungewissheit zu lang ist und keine Ressourcen investiert werden kann, um das eigene Verhalten angemessen zu reflektieren. Daher simuliert Reither in einer Lernlaborumgebung komplexe und ungewisse Situationen.
Das Training mit diesen Simulationsverfahren liefert eine geschärfte Wahrnehmung für komplexe Situationen und verdeutlicht die eigenen Stärken und Schwächen im Umgang mit Ungewissheit und Komplexität. Dem Trainingsansatz liegt die Idee zugrunde, dass Komplexitätsmanagement ein ganzheitlicher Prozess sei, in welchem Denken, Wollen, Fühlen und Handeln zusammen spielen.
Die notwendigen Strategien zur erfolgreichen Bewältigung von Ungewissheit lassen sich nicht als fest umrissener Wissenstoff vermitteln, sondern müssen in einem stetigen Erfahrungsprozess integriert werden.
2. Ralph D. Stacey in Unternehem am Rande des Chaos, Schäffer-Poeschel, 1997
Er gibt zuerst eine umfassende und etwas verwinkelte Einführung in die Theorie dynamischer Systeme (sog. Chaostheorie), die er Komplexitätstheorie nennt, und ist der Einzige, der auf die Bedeutung von Kontrollvariablen aufmerksam macht. Er nennt auch einige Beispiele von Kontrollvariablen in menschlichen Organisationen, wie etwa Geschwindigkeit des Informationsflusses, Grad der Vielfalt, Grad der Vernetzung, etc.
Am Schluss (S. 214) erklärt Stacey, dass er nicht über eine neue Führungsstrategie spreche und keine Erfolgsrezepte anbiete. Erfolgsformeln würden sowieso nur zur Einstellung des eigenen Denken führen. Alle Bausteine, die für eine neue Wahrnehmung vom Leben in Organisationen erforderlich sind, seien bereits hinreichend bekannt und praktisch erprobt. Neu an seinem Ansatz sei lediglich ein zusammenhängender Gesamtrahmen, der der Führungstätigkeit einen Sinn gebe.
Das Erfolgsrezept besteht also darin, die Erkenntnisse über Komplexitätsforschung als Rahmen für eine Selbstreflexion auf individueller, gruppen- und organisationsweiter Ebene zu nutzen und im Dialog zu erörtern. Die Form der kritischen Selbstbeobachtung und Selbstanalyse bietet eine Gelegenheit, Management in Grenzsituationen zu verstehen.
Stacey schliesst mit der Bemerkung, dass ein Mensch, der seine Denkweise von grundauf ändert, mit grösster Wahrscheinlichkeit auch sein Verhalten ändert.
3. Karl E. Weick in Das Unerwartete managen. Klett-Cotta, 2001 (Neuauflage 2010)
Er glaubt, dass sich hinter dem Problem, mit denen Führungskräfte zu kämpfen haben, die Unfähigkeit steckt, das Unerwartete zu managen (S. 14f). Er stellt fest, dass Menschen schlecht mit unerwarteten Ereignissen umgehen können und fragt, was es denn bedeutet, ein unerwartetes Ereignis erfolgreich zu managen. Seine Antwort: ein erfolgreiches Management des Unerwarteten ist ein achtsames Management des Unerwarteten. Wer achtsam ist, ist sich der grossen Bedeutung schwacher Signale stets bewusst und begegnet ihnen mit starken Reaktionen.
Weik identifiziert fünf Merkmale hoher Zuverlässigkeit:
- Konzentration auf Fehler (Analyse von Zwischenfällen als Motivation zum Lernen)
- Abneigung gegen vereinfachende Interpretation (Erklärungen differenzieren und Hang nach Bestätigung bekämpfen)
- Sensibilität für betriebliche Abläufe (Aufdecken von Lücken in den Abläufen)
- Streben nach Flexibilität (aus Fehlern lernen und Rückmeldungen rasch in Praxis umsetzen)
- Respekt vor fachlichem Wissen und Können (in hektischen Phasen wandern die Entscheidungen zu den Experten)
Er gibt zahlreiche Tips, wie man Wahrnehmung und Antizipation fördern kann.
4. Stefan Strohschneider in Ja mach´ nur einen Plan …, Version IV, 28. März 2001
Er stellt fest, dass in Situationen hoher Unbestimmtheit das aktuelle Kompetenzempfinden bedroht ist. Ist der Misserfolg gravierend finde eine Ressourcenprüfung statt: Kenne ich andere, bislang noch nicht ausprobierte Wege der Zielerreichung? Erlauben es mir die Situation und meine Unbestimmtheitstoleranz, es „einfach mal drauf ankommen zu lassen“? Entwickelt sich die Situation in einer Weise, dass ich unbedingt reagieren muss? Oder handelt es sich um eine Situation hoher „Effizienz-Divergenz“, in der ich eine Fülle anderer erfolgversprechender Handlungsmöglichkeiten habe?
Das Ergebnis dieser Prüfung entscheidet über das weitere Verhalten. Ist es positiv, so wird man versuchen, das aufgetauchte Problem zu lösen. Ist es negativ, beginnt eine Suche nach Bestimmtheit (z.B. durch Umdeutung von Information) und Vermeidung von Unbestimmtheit (z.B. durch aktive Informationsabwehr).
Im Ausgang dieser Ressourcenprüfung sieht Strohschneider den entscheidenden Unterschied zwischen ambiguitätstoleranten Personen und solchen, die sich durch Ungewissheit lähmen lassen.
5. DeMeyer, Loch und Pich in Managing Project Uncertainty, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002
Sie unterscheiden zwischen
– Variation (lediglich Ungewissheit bezgl. Dauer der einzelnen Tasks)
– Vorhersehbare Ungewissheit (sogenanntes Risiko)
– Unvorhersehbare Ungewissheit (das Unerwartete, Schwarze Schwäne)
– Chaos (quasi permanente Ungewissheit)
Rolle: Networker, Botschafter, Unternehmer, Wissensmanager
Managing Tasks: Iteratives Planen, Analyse schwacher Signale, laufende Überprüfung und Anpassung der Ziele
Managing Relationshions: Netzwerk von Supportern und Experten unterhalten und ständig nach Helfern und Unterstützern Ausschau halten, flexible Beziehungen aufbauen und unterhalten, Partnerschaft statt Verträge, Einbeziehen aller Stakeholders in die Kommunikation
6. Fritz Böhle, Management der Ungewissheit, in Jeschke (Hrg) Enabeling Innovations, 2011
In industriellen Gesellschaften wird bisher Ungewissheit primär als Defizit und Bedrohung gesehen. Entweder wird nach Wegen gesucht, trotz Ungewissheit zu planen oder es wird resignierend festgestellt, dass Ungewissheit eine bewusste Steuerung und Gestaltung der Organisation verunmöglicht.
Ein neuer Umgang mit Ungewissheit erfordert einen tiefgreifenden kulturellen Wandel und grundlegende Neuorientierung, die zwischen der Strategie der Beseitigung von Ungewissheit einerseits und Ohnmacht andererseits liegt. Das Konzept des planmässigen-rationalen Handelns wird durch das situative Handeln ersetzt.
Böhle fasst Forschungsergebnisse zusammen, die hier ebenfalls bereits erwähnt sind und leitet daraus ab, dass Strategien, wie
- Situatives Handeln
- Festlegen von Zielen erst im und durch das praktische Handeln
- Spürende und empfindende sinnliche Wahrnehmungen
- Implizites Wissen
zum zukünftigen Repertoire im Umgang mit Ungeweissheit gehören wird.