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Entscheiden bringt das Risiko von Fehlern mit sich. Mehr denn je werden wir heute gezwungen, uns zu entscheiden. Je länger je mehr tun wir uns jedoch schwer damit, weil Fehler «Konsequenzen» haben. Doch wie oft entsteht aus Fehlern auch Gutes? Im folgenden Artikel geht es um den Umgang mit Fehlentscheidungen.
Theodore Roosevelt gibt uns dazu einen simplen, aber anspruchsvollen Rat:
«Bei jeder Entscheidung ist es das Beste, das Richtige zu tun, das Zweitbeste ist, das Falsche zu tun, und das Schlechteste ist es, nichts zu tun.»
Fehlerkultur begann schon in der Antike
Dank meinem Vater, der klassische Philologie studierte, bekam ich Einblick in die Überlegung grosser Denker früherer Zeit: «Errare humanum est» resümiert Seneca und Horaz mahnt in seiner Ars Poetica «In Fehler führt uns die Flucht vor Fehlern.» Von ihm ist auch der Ausspruch überliefert «Wenn wir frei von Fehlern wären, würde es uns nicht soviel Vergnügen bereiten, sie an anderen festzustellen!» Wie wahr!
Cicero erkennt, «Jeder Mensch kann irren, aber nur Dummköpfe verharren im Irrtum» und Tacitus hält fest: «Erfolge nehmen alle in Anspruch, Misserfolge werden einem Einzigen zugeschrieben.»
Doch was ist überhaupt «ein Fehler»?
Während wir Schiedsrichter mit den Fehlerbegriffen Regelverstoss und Foul hantieren, unterscheiden Techniker zum Beispiel zwischen menschlichem Versagen, Bedienungsfehlern oder Material- und Messfehlern. In der Betriebswirtschaft hingegen benützt man Begriffe wie strategische Fehler, Schnittstellenfehler und Prozessfehler ebenso wie Produktfehler, Mangel oder Normabweichung. Man beschäftigt sich überdies mit Kommunikationsfehlern und Umsetzungsfehlern, aber auch mit Fehlentwicklungen oder wie bei den Schiedsrichtern mit Fehlentscheiden. In theologischen Kontexten hingegen spricht man in Zusammenhang mit Fehlern sogar von Sünde. Es gäbe noch weitere Beispiele. In vielen Disziplinen gibt es eine Vielzahl von Fehlern.
Der Fehler als Abweichung von der Norm
Die Vielfalt an Fehlerarten und Fehlerkategorien erschwert ein einheitliches und systematisches Fehlerverständnis. Folglich orientiert sich auch die Deutsche Industrienorm (DIN) am Begriff der Norm bzw. Normabweichung als zentralem Kriterium. Das Berliner Institut für Normung definiert folglich den Fehler als einen «Merkmalswert, der die vorgegebenen Forderungen nicht erfüllt» bzw. als «Nichterfüllung einer Forderung».
Aber wer legt fest, was als Norm und welche Abweichung als Fehler gilt? Wie erfolgt die Unterscheidung in richtig oder falsch? Welche Einwirkungen auf das Urteil haben äussere Faktoren? Ändert sich diese Ansicht im Verlaufe der Zeit?
Wird als Beispiel der gleiche Fehler in verschiedenen Spielen gleich beurteilt? Soll in einem emotionalen und hektischen Spiel beim Stand von 3:5 gleich viel Wert auf ein korrektes Anspiel gelegt werden wie in einem Spiel zweier technisch versierteren, dafür weniger emotional aufspielender Teams in den ersten fünf Minuten eines Spiels?
Martin Weingardt führt in seinem Buch «Fehler zeichnen uns aus» (Verlag Julius Klinkhardt, 2004) aus: Das Urteil, was als Fehler zu bewerten sei, ist dabei sowohl vom Kontext als auch vom konkreten Ziel abhängig: Ein und dasselbe Ergebnis bzw. ein und dieselbe Handlung können in einem Kontext oder zu einem spezifischen Zeitpunkt als richtig und in einem anderen Kontext bzw. zu einem anderen Zeitpunkt als suboptimal oder falsch klassifiziert werden.
Irren ist menschlich, lautet die Devise – Fehlermachen hingegen unverzeihlich.
Auch der Pionier der Fehlerforschung, der Pädagoge Hermann Weimar, vertritt diese Ansicht: «Das Irrtümliche ist verantwortungsfrei; für das Fehlerhafte hat der Schüler einzustehen.» Während der Irrtum als verzeihlich angesehen wird, ist für den Fehler Verantwortung zu übernehmen. Doch wo liegt die Grenze? Und wie lassen sich Fehler und Irrtümer vermeiden?
Der Zufall spielt oft eine wesentliche Rolle
Die Forscherin Amy Edmondson entdeckte 1999 eher zufällig eine wissenschaftlich fundierte Antwort auf die Frage, wie eine echte Fehlerkultur entstehen kann. Ausgerechnet Krankenhäuser im Nordosten der USA, die eine besonders grosse Anzahl an Fehlern berichteten, wurden von Patienten und Krankenkassen am besten bewertet. Solche Spitäler, die scheinbar fehlerlos agierten, rangierten am Ende der Beurteilungsskala. Ein Umstand, der zunächst paradox erscheint. Bei näherem Hinsehen allerdings konnte Edmondson das Rätsel lösen: Bei den scheinbar von Fehlern überhäuften Krankenhäusern wurden Fehler ohne Angst vor negativen Konsequenzen für den Berichtenden offengelegt. Damit wurde überhaupt erst die Grundlage geschaffen, Fehlerquellen nachhaltig abzustellen.
Fehler vermeiden – so gehen wir vor
1. Für jede Aufgabe die richtige Person finden
Zeit aufzuwenden für etwas, das man nicht mag, bedeutet Stress. Zeit aufzuwenden für etwas, das man gerne macht, bedeutet Leidenschaft. Deshalb ist es zentral, dass man die richtigen Leute an die richtige Position setzt. Bei uns zum Beispiel ist nur eine Person für die Interpretation von Regelfragen zuständig. Fragen werden von dieser Person mit viel Leidenschaft abgeklärt und die Antwort an alle Beteiligten abgegeben. So kann sichergestellt werden, dass jeder vom gleichen ausgeht.
2. Zeitdruck vermeiden – Vorbereitet sein
Sorgfältige Arbeit braucht Zeit. Umgekehrt gilt: Unter Zeitdruck entstehen Fehler. Nun, als Schiedsrichter kann man sich für seine Entscheide nicht allzu viel Zeit nehmen. Deshalb muss man sich auf die möglichen Szenarien gut vorbereiten, um im Fall deren Eintreffens gewappnet zu sein, und ohne Druck entscheiden zu können.
Es gibt allerdings auch immer wieder Situationen, in welchen wir Schiedsrichter als Team auf dem Eis zusammenkommen und einen Entscheid bewusst diskutieren. Sich hierfür die Zeit zu nehmen, die es braucht, ist von grosser Bedeutung, denn der Entscheid sollte am Ende ja richtig sein. In einem Unternehmen sollte das bedeuten, dass man für bestimmte Fälle eine Best Response Group aufbaut, die in entscheidenden Momenten zusammenkommt, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Das bedeutet wiederum Vorbereitung und Training.
3. Für eine konzentrierte Arbeitsatmosphäre sorgen
Je höher der Grad der Ablenkung, desto größer die Gefahr, dass Fehler gemacht werden. Zugegebenermassen ist das in einem Hockeystadion nur schwierig umzusetzen. Dieser Punkt ist deshalb in der Vorbereitung umso wichtiger zu berücksichtigen.
In einem Betrieb sollten Sie dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter weitgehend ungestört arbeiten können. Bei einem meiner Kunden haben wir in einem Grossraumbüro ein Triage-System eingeführt und die Kommunikation auf Skype umgestellt. Dadurch klingelt das Telefon viel seltener und im Büro herrscht deutlich mehr Ruhe.
4. Prozesse automatisieren
Manchmal gibt es auf komplizierte Fragen keine einfachen Antworten. Dann helfen Prozesse und im Voraus festgelegte Abläufe, um den richtigen Entscheid besser fällen zu können. Für diverse Fragestellungen auf dem Eis haben wir Prozessabläufe definiert und in einem Handbuch zusammengefasst. So fällt es neuen Teammitgliedern leichter, sich zu orientieren und es geht schneller, bis sie auf die gleichen Resultate kommen, wie die langjährigen Schiedsrichter.
Verbesserungsvorschläge werden an einem zentralen Ort eingereicht und von der Gruppe diskutiert. Was sinnvoll erscheint, wird in die bestehenden Prozesse eingebunden, das Handbuch angepasst.
5. Vier- oder Sechs-Augen-Prinzip etablieren
Oft ist man blind für die eigenen Fehler oder man möchte sie nicht wahrhaben. Deshalb ist es von grosser Wichtigkeit, dass man ein Spiel nicht nur selber analysiert, sondern am besten mit Kollegen oder Vorgesetzen bespricht. Jobrotation oder aber schlichte gegenseitige Kontrolle (nicht um der Kontrolle Willen, sondern um zu unterstützen) können enorm dazu beitragen, Fehlerquellen aufzudecken und Lösungen zu finden.
6. Fehler analysieren
Passiert doch einmal ein Fehler, ist wichtig zu verstehen, wie er zustande kam. Hierfür versuchen wir Schiedsrichter, die Situation von hinten her aufzurollen. Haben wir die Fehlerquelle gefunden, versuchen wir, sie auszumerzen. Diese Szenen mit der richtigen Verhaltensanweisung wird allen zugestellt und in einer Datenbank abgelegt, sodass jeder auch später darauf zugreifen und lernen kann.
Fehler vermeiden um jeden Preis – Weshalb überhaupt?
2016 erschien das Buch «Smarter, faster, better» des Wissenschaftsjournalisten Charles Duhigg, in dem die bahnbrechenden Ergebnisse des Projekts «Aristoteles» von Google beschrieben wird. Über 180 Teams hat der Internetgigant im eigenen Unternehmen über einen längeren Zeitraum untersucht und dabei eine erstaunliche Beobachtung gemacht: Am erfolgreichsten waren nicht, wie anfänglich vermutet, solche Teams, deren Mitglieder mit Sorgfalt ausgewählt worden waren. Nicht, wie oft behauptet, die ideale Rollenverteilung führt zum Erfolg. Im Gegenteil. Es wurde keinerlei Zusammenhang zwischen Teamerfolg und Rollenübernahme gefunden. Vielmehr stand im Vordergrund, ob alle Teammitglieder sich zu äussern trauten, dabei einander mit Respekt begegneten und einander zu Hilfe kamen.
Fördern Sie die Fehlerkultur!
Auch wenn gegenseitige Wertschätzung in einem Team sicher eine wichtige Voraussetzung für diese Merkmale ist, so führt reine Nettigkeit nicht zum gewünschten Resultat. Es ist vielmehr die Bereitschaft kritische Themen anzusprechen, sich der Gefahr auszusetzen, «unbeliebt» zu werden, und dann aber keinen Statusverlust befürchten zu müssen. Es kann also heiss hergehen in einem Team, es muss manchmal sogar um die beste Lösung gerungen werden. Anders als in anderen Teams aber enden solche Diskussionen weder in Schweigen («ich sage jetzt nichts mehr») noch in persönlichen Angriffen («Du hast mir gar nichts zu sagen»), sondern im gemeinsamen, kreativen Vorankommen. Eine solche Atmosphäre schafft damit die Grundlage, vom Traum der Fehlerkultur zur gelebten Wirklichkeit zu kommen.
Fazit
Eine produktive Fehlerkultur bietet Ihnen den Schlüssel zum Erfolg: Indem Sie den Umgang mit Fehlern konstruktiv gestalten und in Ihrem Verantwortungsbereich eine produktive Fehlerkultur etablieren, optimieren Sie die Performance Ihrer Organisation bzw. Organisationseinheit!
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