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Le concempt Management by Objectives
Le concept Management by Objectives (MbO) met en évidence son profit principal dans le cadre du cycle de gestion des objectifs, le cycle PDCA. Ce dernier consiste en 4 phase (voir figure de l'article):
«Planifier» (traduction de l’anglais: «plan»):
Des objectifs sont planifiés. Des stratégies sont planifiées. Des mesures sont planifiées.
- «Réaliser» (transmission, et non pas traduction, de l’anglais: «do»):
La mesure planifiée est réalisée.
- «Vérifier» (transmission, et non pas traduction, de l’anglais: «check»):
La réalisation d’un résultat est vérifiée.
- «Agir» (Transmission, et non pas traduction, de l’anglais: «act»)
«Agir» signifie prendre des décisions et des actes sur la base de la phase de contrôle précédente et des décisions qui déterminent ensuite les actes.
Remarque: Cet article se réfère à la deuxième phase du cycle PDCA classique de la gestion des objectifs.
Management by Objectives: Objectifs et gestion des objectifs avec le cycle PDCA
La mesure planifiée est réalisée: «Réaliser» est l’une des trois phases de la mise en oeuvre des résultats. La mise en oeuvre se compose des phases 2, 3 et 4 du cycle PDCA. La mise en oeuvre de résultats se dirige du présent vers le futur. La figure de l'article illustre le cycle PDCA. Le processus de la réalisation transforme l’«input» en «output». L’«output» est le résultat. La réalisation de la mesure mène à un résultat. Le résultat est une chose réelle.
Dans le concept du Management by Objectives, le collaborateur réalise sa mesure servant à atteindre son objectif. La responsabilité de la réalisation revient intégralement au collaborateur.
Pratique et opinion dans l’entreprise
Que fait un collaborateur qui a un objectif?
Le commerçant: il est motivé. Lorsqu’il a participé à la planification des objectifs, il est particulièrement motivé, parce que, dans ce cas, ce sont ses propres objectifs qu’il désire atteindre. Il est intéressé et fait preuve d’engagement. Pourtant, ce principe ne s’applique que lorsqu’il considère les objectifs comme bons, justes et importants.
Le technicien: cela dépend du type. La psychologie joue un rôle important dans ce domaine. C’est comme dans le sport. Il y a un but objectif et clair. L’un est de nature optimiste, l’autre de nature pessimiste. Avoir un objectif signifie assumer la responsabilité du résultat. Les collaborateurs réagissent à la responsabilité de différentes manières.
Que faut-il à un collaborateur qui a un objectif?
Le commerçant: il a besoin de conditions lui permettant d’atteindre l’objectif. En font partie les ressources de tout genre, à savoir les moyens matériels et les moyens financiers ainsi que les potentiels de tout genre, à savoir la compétence, les capacités et les aptitudes.
Le technicien: il s’agit là d’un vaste sujet. Lorsqu’un collaborateur exerçant une fonction dirigeante est responsable d’un objectif d’équipe, de groupe ou de département, il n’a pas besoin des mêmes conditions qu’un collaborateur qui est responsable d’un objectif dont toute la réalisation est en son propre pouvoir. Le collaborateur exerçant une fonction dirigeante a besoin du travail de ses collaborateurs pour atteindre son objectif. Il leur transfère des objectifs partiels.
Comment les objectifs deviennent-ils des résultats?
La planification des objectifs est achevée. Les objectifs, la stratégie et la mesure ont été planifiés. La mise en oeuvre d’objectifs correspond au renversement de la planification d’objectifs. Pendant que la planification se base sur des objectifs, la mise en oeuvre se base sur des résultats. La mise en oeuvre des objectifs s’oriente vers l’avenir. La mise en oeuvre des objectifs commence dans le futur proche des objectifs de moins d’une année et va dans le futur lointain de la vision. Dans ce cas, la seule chose à faire consiste à réaliser la mesure.
FAQ: Management by Objectives et la phase de réalisation «Do» du cycle PDCA
Question: Que se passe-t-il dans la phase «Do» du cycle PDCA par rapport à MbO (Management by Objectives)?
Réponse: Le collaborateur travaille en vue d’atteindre l’objectif dont il est chargé. Les habitudes de l’entreprise et la nature de l’objectif déterminent si et dans quelle mesure il communique avec le supérieur hiérarchique dans ce domaine. En cas d’objectifs partiels interconnectés, la communication constante est indispensable.
Question: Que faire: laisser le collaborateur seul avec ses objectifs ou le soutenir dans la mise en oeuvre de son objectif?
Réponse: Cela dépend de la situation individuelle; les deux procédés peuvent entrer en ligne de compte. Du point de vue de la gestion et des exigences et expériences correspondantes, tout porte à croire qu’il vaut mieux ne pas le laisser seul, mais le soutenir. La signification exacte de «ne pas laisser seul» et de «soutenir» doit ensuite être définie.
Question: Quelles possibilités le supérieur hiérarchique a-t-il pour «ne pas laisser seul» le collaborateur avec son travail?
Réponse: MbO part de l’effet positif d’objectifs. L’information régulière sur les résultats intermédiaires atteints ainsi que les prévisions régulières par rapport à l’atteinte de l’objectif sont courantes.
Question: Quelles possibilités le supérieur hiérarchique a-t-il pour «soutenir» le collaborateur dans son travail?
Réponse: Le supérieur hiérarchique doit veiller à ce que le collaborateur dispose de l’infrastructure appropriée, des ressources conformes à ses besoins et des potentiels nécessaires.
Question: Comment se passe la première implémentation du Management by Objectives dans l’entreprise?
Réponse: Dans la hiérarchie, l’implémentation suit les objectifs de l’entreprise de haut en bas. Après le 1er niveau de direction, on passe au 2nd niveau de direction, etc.