Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/00058.jsonl.gz/34

'Δεν χρειάζεται να είσαι ιδιοφυΐα ή οραματιστής ή ακόμη και απόφοιτος κολλεγίου για να είσαι επιτυχημένος. Χρειάζεσαι μόνο ένα πλαίσιο και ένα όνειροΤο'-Michael Dell
Ο Μάικλ Ντελ δεν ήταν ο μόνος νέος επιχειρηματίας που οδήγησε την έκρηξη υπολογιστών στα τέλη της δεκαετίας του 1980 και στις αρχές της δεκαετίας του 1990 από κουρέλια σε πλούτη. Όπως και ο Rod Canion της Compaq και ο Steve Jobs της Apple, η Dell μετέτρεψε μια νεοσύστατη νεοσύστατη εταιρεία σε αυτοκρατορία υπολογιστών πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων. Σε αντίθεση όμως με τον κακόμοιρο Canion και Jobs, που έχασαν τον έλεγχο των δημιουργιών τους καθώς μεγάλωναν, ο Dell κατάφερε να κρατήσει τα ηνία της maverick επιχείρησής του και να επιτύχει τη μοναδική διάκριση ως ο μακροβιότερος CEO της βιομηχανίας υπολογιστών.
Ακολουθώντας την απλή ιδέα ότι με την πώληση εξατομικευμένων συστημάτων προσωπικών υπολογιστών απευθείας σε πελάτες θα μπορούσε να κατανοήσει καλύτερα τις ανάγκες τους και να προσφέρει τις πιο αποτελεσματικές υπολογιστικές λύσεις για την κάλυψη αυτών των αναγκών, η Dell κατέστησε την Dell Computer Corp. την κορυφαία εταιρεία άμεσων συστημάτων υπολογιστών στον κόσμο.
Οι γονείς του Dell ήθελαν να γίνει γιατρός. Αλλά τη στιγμή που ήταν στο κατώτερο επίπεδο, ο Dell είχε κολλήσει στους υπολογιστές. Ενώ οι περισσότεροι από τους συμμαθητές του κουλούριζαν κάτω από τις κουκούλες των παλιών αυτοκινήτων, ο Dell αγαπούσε να πειράζει με το Apple IIe του.
Για να ευχαριστήσει τους γονείς του, ο Dell γράφτηκε ως φοιτητής στο Πανεπιστήμιο του Τέξας το 1983, αλλά μέχρι τότε το μόνο του πραγματικό ενδιαφέρον ήταν στους υπολογιστές. Κατά τη διάρκεια του πρώτου εξαμήνου, ο Dell ξόδευε τον ελεύθερο χρόνο του αγοράζοντας υπόλοιπους, ξεπερασμένους υπολογιστές από τοπικούς λιανοπωλητές, στη συνέχεια αναβαθμίζοντας και πωλώντας τους από τον κοιτώνα του. Wasταν τόσο επιτυχημένος, που μια μέρα ο συγκάτοικός του έβαλε το συνεχώς αυξανόμενο απόθεμά του στην πόρτα του κοιτώνα τους.
Ο Dell το πήρε ως σημάδι ότι ήρθε η ώρα να μετακινήσει την αναπτυσσόμενη επιχείρησή του από την πανεπιστημιούπολη. Οι γονείς του ήταν έξαλλοι όταν τους είπε ότι ήθελε να εγκαταλείψει το κολέγιο, οπότε για να τους καθησυχάσει, ο Dell συμφώνησε να επιστρέψει στο σχολείο εάν οι πωλήσεις του καλοκαιριού αποδειχθούν απογοητευτικές. Τον πρώτο του μήνα στην επιχείρηση, ο Dell πούλησε υπολογιστές αξίας περίπου 180.000 δολαρίων. Δεν επέστρεψε ποτέ για το δεύτερο έτος του.
Ενώ αναζητούσε τρόπους για να επεκτείνει τη νεοσύστατη εκκίνησή του, ο Dell κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι υπολογιστές σύντομα θα γίνουν εμπόρευμα και με τα βασικά προϊόντα, αυτό που έχει μεγαλύτερη σημασία είναι η τιμή και η παράδοση. Η Dell είδε ότι ο γρηγορότερος τρόπος για να επιτευχθούν και οι δύο στόχοι ήταν να αποκοπεί ο μεσάζων. Συνειδητοποίησε ότι μπορούσε να αγοράσει εξαρτήματα και να συναρμολογήσει όλο τον υπολογιστή πιο φθηνά. Στη συνέχεια, θα μπορούσε να πουλήσει κάθε μηχανή μέσω τηλεφώνου απευθείας σε πελάτες με έκπτωση 15 τοις εκατό σε καθιερωμένες μάρκες. Αυτή η τεχνική, η οποία έγινε γνωστή ως «το άμεσο μοντέλο πώλησης», θα φέρει επανάσταση στη βιομηχανία και θα καταστήσει την Dell πολυεκατομμυριούχο στη διαδικασία.
Ο 19χρονος Dell ονόμασε το venture PCs Ltd. και η εταιρεία που εδρεύει στο Austστιν έγινε σύντομα μία από τις ταχύτερα αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις στη χώρα. Αντί να πλημμυρίσει την αγορά με εκατοντάδες χιλιάδες υπολογιστές «απλού καφέ περιτυλίγματος», η εταιρεία θα επικεντρωθεί σε αυτό που έκανε καλύτερα-δημιουργώντας προσαρμοσμένες μηχανές κατά παραγγελία.
Η στρατηγική λειτούργησε. Κατά τη διάρκεια του πρώτου έτους λειτουργίας του, η PCs Limited κέρδισε πάνω από 6 εκατομμύρια δολάρια σε πωλήσεις και η Dell κέρδισε γρήγορα τη φήμη του «θαύματος αγοριών». Για να εξαργυρώσει την αυξανόμενη φήμη του, άλλαξε το όνομα της εταιρείας σε Dell Computer Corp. το 1987. Οι πωλήσεις συνέχισαν να αυξάνονται, ξεπερνώντας τα 159 εκατομμύρια δολάρια μέχρι το τέλος του 1988. Την ίδια χρονιά, η Dell έκανε μια πρώτη δημόσια προσφορά που συγκέντρωσε 30 εκατομμύρια δολάρια, περίπου 18 εκατομμύρια δολάρια από τα οποία μπήκαν απευθείας στην τσέπη της Dell.
Για πολλούς νεοσύστατους επιχειρηματίες, αυτό θα ήταν το κορυφαίο σήμα ότι ήρθε η ώρα να προχωρήσουμε στην επόμενη πολλά υποσχόμενη περιπέτεια. Αλλά στο μυαλό του Dell μόλις ξεκινούσε. Έβαλε τώρα το βλέμμα του στην υπέρβαση του ηγέτη της βιομηχανίας IBM, συγκεντρώνοντας τους υπαλλήλους του λέγοντας τους ότι τα πρώτα λόγια της νεογέννητης κόρης του ήταν «Μπαμπά, σκότωσε την IBM». Η τεχνική ανταποκρίθηκε και οι πωλήσεις της Dell αυξήθηκαν σε περισσότερα από 800 εκατομμύρια δολάρια μέχρι το 1991. Το 1992, η Dell έθεσε στόχο να περάσει το όριο των 1,5 δισεκατομμυρίων δολαρίων μέχρι το τέλος του έτους. Πάντα ο υπεραγοράς, ο Dell πέτυχε τον στόχο του και στη συνέχεια κάποιους, καθώς οι πωλήσεις αυξήθηκαν στα 2 δισεκατομμύρια δολάρια. Αλλά εν μέσω αυτής της επιτυχίας, υπήρχαν σύννεφα καταιγίδας που μαζεύονταν στον ορίζοντα.
Η εταιρεία αναπτύχθηκε με ρυθμό που ήταν πολύ γρήγορος για να διαχειριστεί ο νεαρός επιχειρηματίας. Μέχρι τα μέσα του 1993, η Dell Computer Corp. φαινόταν να ξεφεύγει από τον έλεγχο. Οι τιμές των μετοχών είχαν πέσει από 49 $ τον Ιανουάριο του 1993 σε μόλις 16 $ τον Ιούλιο. Ο οικονομικός διευθυντής της Dell παραιτήθηκε, αφήνοντας ένα κενό διαχείρισης. Και το χειρότερο από όλα, η Dell είχε διαγράψει όλες τις νέες σειρές φορητών υπολογιστών λόγω της κακής παραγωγής και αναγκάστηκε να καθίσει στο περιθώριο του ταχύτερα αναπτυσσόμενου τμήματος της αγοράς Η / Υ για περισσότερους από 12 μήνες.
Ο Ντελ κατάλαβε ότι έπρεπε να κάνει κάτι-και να το κάνει γρήγορα. Η λύση του ήταν να αναζητήσει μεγαλύτερους, πιο έμπειρους μάνατζερ που θα τον βοηθήσουν να ανακτήσει τον έλεγχο του 9χρονου ζογκέρναουτ του. Πρώτα έφερε τον Mort Topfer, ένα έμπειρο στέλεχος από τη Motorola, για να χειρίζεται τις καθημερινές λειτουργίες. Στη συνέχεια, αξιοποίησε τα ταλέντα του Kevin Rollins, οργανωτικού εμπειρογνώμονα από την Bain and Co., για να διευθύνει τις αμερικανικές επιχειρήσεις. Και, ίσως το πιο σημαντικό πραξικόπημα, ο Dell έκλεψε τον σχεδιαστή της Apple Powerbook John Medica.
Μέσα σε 12 μήνες η εταιρεία εισηγήσεων δικαιώθηκε και το επόμενο έτος τα κέρδη αυξήθηκαν στα 149 εκατομμύρια δολάρια. Αλλά ακόμα και με αυτήν την εκπληκτική ανατροπή, ο Dell ήξερε ότι η θέση της εταιρείας του στον ολοένα και πιο ανταγωνιστικό κλάδο υπολογιστών δεν ήταν σε καμία περίπτωση εγγυημένη. Για να εξασφαλιστεί η συνεχής επιτυχία, ο Dell και τα κορυφαία στελέχη του έλαβαν ένα ζευγάρι αμφιλεγόμενες στρατηγικές αποφάσεις που ήταν αντίθετες με τις επικρατούσες τάσεις του κλάδου. Πρώτον, αντί να ξεκινήσει έναν πόλεμο τιμών για να επιδιώξει μεγαλύτερες μονάδες πωλήσεων, η Dell επέλεξε να εστιάσει σε επιχειρηματικούς πελάτες με υψηλό περιθώριο κέρδους. Δεύτερον, η εταιρεία επέλεξε να βασιστεί αποκλειστικά στο άμεσο μάρκετινγκ και όχι στο λιανικό εμπόριο.
Οι ειδικοί της βιομηχανίας αμφισβήτησαν τη δεύτερη κίνηση, επισημαίνοντας ότι με την απευθείας πώληση της Dell, η αγορά της οικιακής χρήσης των ηλεκτρονικών υπολογιστών ήταν τόσο μικρή. Αλλά η Dell ήξερε καλύτερα. Σε μια προηγούμενη σύντομη εισβολή στα καταστήματα λιανικής πώλησης, ο Dell ανακάλυψε ότι δεν μπορούσε να ανταγωνιστεί το ισχυρό εμπορικό σήμα της Compaq και την κομψή τιμή του Packard Bell. Η πώληση μέσω καταστημάτων λιανικής πώλησης ήταν σίγουρα εκτός. Αλλά η Dell δεν επρόκειτο να εγκαταλείψει την προσοδοφόρα καταναλωτική αγορά. Αντ 'αυτού, αποφάσισε να πουλήσει πλήρως προσαρμοσμένους υπολογιστές μέσω τηλεφώνου, φαξ και απευθείας πωλήσεις σε πιο εξελιγμένους αγοραστές υπολογιστών οικιακής χρήσης για δεύτερη φορά.
Για άλλη μια φορά, ο Dell απέδειξε ότι οι κριτικοί του έκαναν λάθος. Η νέα προσέγγιση της εταιρείας είχε πωλήσεις που ξεπερνούσαν τα 5,5 δισεκατομμύρια δολάρια μέχρι το τέλος του 1996. Αλλά ο Dell είχε έναν ακόμη άσο στο μανίκι του. Τον Ιούλιο του 1996, η Dell εγκαινίασε έναν από τους πρώτους ιστότοπους υπολογιστών απευθείας πώλησης και σε μόλις δύο μήνες, είχε μέσο όρο πωλήσεων στο Διαδίκτυο άνω των 2 εκατομμυρίων δολαρίων την ημέρα (αριθμός που θα αυξηθεί στα 6 εκατομμύρια δολάρια την ημέρα μέχρι το 1998). Ο συνδυασμός της απευθείας πώλησης μέσω τηλεφώνου και Διαδικτύου ώθησε τις πωλήσεις της Dell στα 7,7 δισεκατομμύρια δολάρια μέχρι τον Φεβρουάριο του 1997.
Μέχρι τότε, οι εμπειρογνώμονες του κλάδου και οι τρεις κύριοι αντίπαλοι της Dell, Compaq, IBM και Hewlett-Packard, ήταν πεπεισμένοι ότι οι άμεσες πωλήσεις θα αποκτήσουν μόνο στην Dell μια εξειδικευμένη αγορά. Αλλά καθώς η άμεση επίθεση της Dell άρχισε να μειώνεται όλο και περισσότερο στο μερίδιο αγοράς τους, και οι τρεις ανταγωνιστές υιοθέτησαν το άμεσο μοντέλο πώλησης, αλλά σε αντίθεση με την Dell, συνέχισαν να προσφέρουν τις μηχανές τους και από καταστήματα λιανικής.
Το αν η ανανεωμένη στρατηγική της Compaq, της IBM και της Hewlett-Packard θα ανακτήσει τελικά το μερίδιο αγοράς που χάθηκε από την Dell, μένει να το δούμε. Όμως, όντας πρώτος, η Dell έχει σίγουρα το πλεονέκτημα, όπως δείχνουν ξεκάθαρα οι αριθμοί. Ενώ η βιομηχανία υπολογιστών αυξήθηκε ελάχιστα 5 τοις εκατό το 1998, η Dell αναπτύχθηκε με απίστευτο ρυθμό άνω του 50 τοις εκατό, επιτυγχάνοντας πωλήσεις 12,3 δισεκατομμυρίων δολαρίων. Μέχρι τον Ιανουάριο του 1999, η Dell ξεπέρασε τις πωλήσεις τόσο της IBM όσο και της Hewlett-Packard και ήταν έτοιμη να ξεπεράσει τον νούμερο ένα κατασκευαστή υπολογιστών, τον αρχιτεκτονικό Compaq.
Ενώ δεν έχει ακόμη αποσιωπήσει εντελώς τους επικριτές του, ο Michael Dell απέδειξε ότι έχει την ευελιξία, την αντοχή και το όραμα να παραμείνει στην κορυφή της πιο ανταγωνιστικής επιχείρησης της χώρας, ακόμη και στις πιο δύσκολες εποχές. Καθώς οι πωλήσεις στο Διαδίκτυο αυξάνονται προς τα πάνω (30 εκατομμύρια δολάρια ημερησίως τον Ιούλιο του 1999), η Dell συνεχίζει να μπερδεύει τους ανταγωνιστές του, καταπλήσσει τους αναλυτές και ενθουσιάζει τους μετόχους.
Εάν δεν είναι σπασμένο. Διορθώστε το ούτως ή άλλως
Ένας από τους λόγους που η Dell Computer Corp έχει παραμείνει τόσο επιτυχημένη είναι η σταθερή πεποίθηση του Michael Dell να επανεξετάζει συνεχώς τις δραστηριότητες της εταιρείας του. Υπόθεση: Παρόλο που οι υπολογιστές της εταιρείας πάντα καυχιόντουσαν μερικές από τις υψηλότερες βαθμολογίες ποιότητας στη βιομηχανία υπολογιστών, το 1997 ο Dell είχε εμμονή με το να βρει έναν τρόπο να μειώσει το ποσοστό αποτυχίας των μηχανών του. Πεπεισμένος ότι το κλειδί για την επίτευξη αυτού του στόχου έγκειται στη μείωση της συχνότητας χειρισμού των σκληρών δίσκων κατά τη συναρμολόγηση, η Dell επέμεινε να μειωθεί δραματικά ο αριθμός των «αγγίξεων» από το υπάρχον επίπεδο άνω των 30. Μετά από εκτεταμένη ανανέωση των γραμμών παραγωγής της εταιρείας, ο αριθμός των αγγίξεων μειώθηκε σε λιγότερους από 15. Το αποτέλεσμα; Το ποσοστό των απορριφθέντων σκληρών δίσκων μειώθηκε κατά 40 τοις εκατό και το συνολικό ποσοστό αποτυχίας για υπολογιστές της Dell μειώθηκε κατά 20 τοις εκατό.
Business In His Blood
Ο Μάικλ Ντελ έχει συχνά αναφερθεί ότι είπε: «Πάντα ήξερα ότι ήθελα να κάνω μια επιχείρηση κάποια μέρα». Πράγματι, φαίνεται ότι η Dell γεννήθηκε επιχειρηματίας. Σε ηλικία 12 ετών, έκανε χιλιάδες δολάρια σε πωλήσεις ταχυδρομικών παραγγελιών σε συλλέκτες γραμματοσήμων. Κατά τη διάρκεια του τελευταίου έτους στο λύκειο, κέρδισε 18.000 δολάρια για να πουλήσει συνδρομές εφημερίδων για το πλέον αποτυχημένο Houston Post και αγόρασε την πρώτη του πληρωμή BMW σε μετρητά. Προφανώς δεν ήταν συνηθισμένο χαρτόνι, ο Dell είχε καταλάβει ότι οι πιθανότεροι συνδρομητές ήταν νεόνυμφοι ή οικογένειες που μόλις είχαν μετακομίσει. Έτσι, χρησιμοποιώντας πηγές όπως το γραφείο αδειών γάμου στην πόλη, συνέταξε μια στοχευμένη λίστα αλληλογραφίας στον πρώτο του υπολογιστή-ένα Apple IIe -και έστειλε εξατομικευμένες αλληλογραφίες που προσφέρουν ειδικές προσφορές συνδρομής. Στην ηλικία των 18 ετών, η Dell έλεγε στους ανθρώπους ότι η φιλοδοξία της ζωής του ήταν να ανταγωνιστεί την IBM. Κατά ειρωνικό τρόπο, σήμερα πολλοί άνθρωποι στην IBM έχουν τη φιλοδοξία να ανταγωνιστούν την Dell.