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Armin Trost empfiehlt Personalverantwortlichen, vor der Evaluation des geeigneten Feedbackinstruments zwei Kernfragen zu reflektieren:
- Welches Problem soll mit Mitarbeitergesprächen gelöst werden?
- In welchem kulturellen Kontext agiert das Unternehmen? Wie ist es z.B. organisiert, wieviel Gestaltungsspielraum haben die Mitarbeitenden, gibt es verschiedene Kulturen unter einem Dach usw.?
Für die Ausgestaltung von Feedback-Routinen gibt es viele innovative Ansätze, die Team und Führungskraft gleichermassen unterstützen. Armin Trost empfiehlt, diese Reflexionen klar zu strukturieren und zu planen, da sie sonst im Arbeitsalltag schnell vernachlässigt werden. Man solle Feedback nicht dem Zufall überlassen, so Trost.
Essenziell: Mindesterwartungen abklären
Eine Mindesterwartung für Führungskräfte besteht nach Trosts Auffassung darin, ihre Rolle zu klären, also Fragen wie: Wie führe ich? Welche Rolle will ich einnehmen? Bin ich beispielsweise eher der Coach, Partner, Befähiger oder der Boss? Diese Rollen implizieren unterschiedliches Führungsverhalten. Trost hält es für essenziell, dass Führungskräfte ihre Rolle definieren und mit den Geführten besprechen. Es geht in diesem Dialog etwa um folgende Fragen: Was werde ich als Führungskraft tun, wenn Du mit Fragen zu mir kommst? Was erwartest Du von mir, wenn Du mich fragst, was Du tun sollst? Wie wirke ich als Führungskraft?
Eine jährliche Klärung dieses Zusammenspiels zwischen Führungskraft und Geführten empfindet Trost sowohl in agilen als auch statischen Unternehmen als ausserordentlich hilfreich.
Feedbackgefässe flexibler gestalten
Bei anderen Ansätzen werden die Gefässe flexibler gestaltet, das heisst, man verfolgt nicht mehr ein einheitliches Format, an das sich alle halten müssen. Ein Fallbeispiel ist das Kinderspital Zürich, wo die Mitarbeitenden selbst entscheiden, worum es im jährlichen Mitarbeitergespräch gehen soll. Dazu wird ein Kartenset mit Themen und Fragen angeboten, aus dem sich die Mitarbeitenden, Führungskräfte und auch die Geschäftsführung Themen heraussuchen, die im Mitarbeitergespräch erörtert werden sollen. So entsteht eine inhaltliche Breite. Dokumentiert werden diese Gesprächsinhalte nicht zwangsläufig. Es gibt lediglich eine summarische, schriftliche Leistungsbeurteilung in drei Kategorien. Leistungsdefizite und Zielvereinbarungen werden schriftlich fixiert (ausführliche Informationen zum Modell und den gemachten Erfahrungen).
Einfache Ansätze für alle Unternehmenstypen
Im Rahmen des traditionellen Mitarbeitergesprächs wird häufig die Vorstellung verfolgt, dass man mit jedem Mitarbeitenden individuelle Ziele vereinbaren sollte. Das kann in manchen Unternehmensumgebungen eine Herausforderung sein – man denke beispielsweise an ein Verkehrsunternehmen mit einem Team von Tramfahrern. Worauf kommt es in einem solchen Job an? Pünktlichkeit, Sicherheit, Kundenfreundlichkeit. Dieser Anforderungskatalog stellt allerdings keine Ziele dar, sondern Standards, die für alle gelten.
Immer mehr Unternehmen verzichten deshalb auf diese Art von individueller Zielvereinbarung. Stattdessen überlegen sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden, anhand welcher Kriterien eine gute Leistung im Job festgemacht werden kann. Diese Art der Reflexion empfiehlt Armin Trost als gute Gruppenübung, die man auch nicht zu stark ritualisieren muss, sondern nach Bedarf durchführen kann.
Absage für Apps für gegenseitiges Feedback
Einige App-Lösungen verfolgen die Idee, dass sich die Mitarbeitenden gegenseitig Feedback geben. Das funktioniert in der Realität nicht besonders gut, so Trost, weil sich die Feedbackgebenden nur gegenseitig loben. Feedback und Lob seien allerdings völlig verschiedene Dinge. Professionelles Feedback sollte man sich einholen, während das Einholen von Lob eher selten gut ankommt.
Relevante Feedbackgebende identifizieren
Für Feedbackgespräche im Team oder zwischen Führungskräften und Geführten empfiehlt Trost folgende Fragestellungen: Für wen machst Du eigentlich Deinen Job? Wer sind Deine Kundinnen oder Kunden? Wem fühlst Du Dich verpflichtet? Dies können Kollegen, andere Teams oder externe Kunden sein. Und weiter: Wer sind für Dich die drei wichtigsten Feedbackgebenden? Anschliessend fordert man dazu auf, sich mit diesen Feedbackgebenden zusammenzusetzen und zu besprechen, in welcher Form das Feedback erfolgen soll.