Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03245.jsonl.gz/117

Jeff Kight scheint ein Student am MIT zu sein. Er berichtet er, dass Problemlösestrategien oft das Gegenteil bewirken von dem, was man erwartet. Er gibt ein paar Beispiele, z.B. das der Bau paralleler Strassen den Verkehrsfluss nicht beruhige, sondern noch mehr Staus verursache oder dass ein Markt von günstigen Generikas die Gesundheitskosten nicht senke, sondern erhöhe, etc. Das ist das typische „Verschlimmbesserungsmuster“. Kight schreibt:
Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT. He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem1.
Wahrscheinlich fasst das Forresters Worte etwas salopp zusammen. Forrester sagte eher, dass Menschen in 98% der Fälle – und nicht der Zeit –, die falschen Interventionen machen. Wenn man diese Aussage auf Projektsituationen anwendet, dann heisst das, dass 98 von 100 Entscheidungen des Projektmanagers genau das Gegenteil bewirken, von dem, was er eigentlich erreichen wollte! Das können wir kaum glauben. Aber wenn es nur 50 falsche von 100 Entscheidungen wären, dann wäre ein enormes Verbesserungspotential für das Projektmanagement vorhanden.
Es handelt sich eigentlich immer um die Archetypen „Fixes that Fail“ („Verschlimmbesserung“) und „Shifting the Burden“ („Problemverschiebung“) oder einer Kombination davon. Im ersten Fall führen unsere Interventionen kurzfristig zum erwünschten Resultat, bewirken aber langfristig genau das Gegenteil, weil wir unerwünschten Nebenwirkungen keine oder zu wenig Aufmerksam zukommen liessen. Wenn wir sehen, dass ein Nagel heraussteht, dann denken wir sofort an einen Hammer, mit dem wir den Nagel einschlagen. Wir sind dann froh, dass wir eine Lösung für das Problem „hervorstehender Nagel“ gefunden haben und denken nicht weiter über Nebenwirkungen nach.
Im Fall „Shifting the Burden“ wird eine schnelle Lösung des Problems gewählt, die das Problem nur vorübergehend lindert. Die grundlegende Lösung rückt so immer mehr in den Hintergrund. Sie würde das Problem nachhaltig aus der Welt schaffen, aber sie ist teuer und zeitintensiv. Daher wählt sie niemand und wurstelt sich lieber durch.
Die symptomatische Lösung hat Nebenwirkungen, die das Problem verstärken („Fixes that Fail“), während die grundlegende Lösung durch die symptomatische Lösung immer mehr verdrängt wird („Shifting the Burden“). Schliesslich ist man auf dem schlechten Weg gefangen. Das ist genau das Phänomen, welches in der Theorie der Pfadabhängigkeit adressiert wird. Frank Dievernich schreibt in seinem Buch „Pfadabhängigkeit im Management“: Manager oder Mitarbeiter [können] nicht andere Entscheidungen treffen, bzw. diese selbst durch die Entscheidungshistorie gefangen sind…2
1Kight, Jeff. Policy Resistance in our economy. 2009 http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.
Zitiert mit http://www.webcitation.org/5h2APd04k
2Dievernich, Frank E. P. Pfadabhängigkeit im Management. Wie Führungsinstrumente zur Entscheidungs- und Innovationsunfähigkiet des Managements beitragen. Verlag W. Kohlhammer. Stuttgart 2007