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erschienen in ALPHA, Der Kadermarkt der Schweiz (Beilage von "TagesAnzeiger"
und "Sonntagsteitung") vom 19./20. November 2005:
Plädoyer
für eine neue Kultur der Beratung:
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Sokrates bitte!
Ein
sokratisches Beratungsmodell, in dem Manager, die wissen, dass ihre
Gestaltungsräume klein sind, von Beratern unterstützt
werden, die wissen, dass sie nicht viel wissen, prophezeite jüngst
der Kult-Philosoph Peter Sloterdijk. Für die Beratungs-Branche
bedeutet das ein neues Rollenbild und vor allem mehr Bescheidenheit.
Stellen
wir uns einen Dialog vor. Auf der einen Seite der wundersam wieder
erschienene Sokrates, ein älterer Herr mt eher abgerissenem
Äusserem, Ahnherr der abendländischen Philosophie, Erfinder
der Kunst des Fragens, berühmt geworden durch sein Feststellung,
er wisse, dass er nicht wisse. Auf der anderen Seite eine junge
Dame von Ende Zwanzig, tiptop gekleidet, Juniorberaterin bei einer
weltweit bekannten Beratungsfirma, dort in einem strengen Selektionsverfahren
dank höchster Intelligenz und bester Zeugnisse ausgewählt.
Sokrates:
Sie beraten also Unternehmen. Wozu brauchen diese Unternehmen
externe Unterstützung?
Beraterin:
Zum einen, um Wissen zu erschliessen, das intern nicht zugänglich
ist. Und zum anderen, um ihr Unternehmen von aussen betrachten zu
lassen, was Perspektiven öffnet, die wegen Betriebsblindheit
intern nicht sichtbar sind.
S:
Das leuchtet ein. Wie aber wählen Sie aus den unzähligen
denkbaren Perspektiven, mit denen man ein Unternehmen von aussen
betrachten kann, jene aus, die diesem am meisten nützt?
B:
Dafür haben wir ein Modell entwickelt, das sich über Jahrzehnte
bewährt hat, weil es immer und überall passt.
S:
Das behauptet Ihre Konkurrenz von ihren Modellen auch. Wichtiger
scheint mir die Feststellung, dass Ihre Beratungstätigkeit
auf einem Modell beruht, also auf einem theoretischen Konstrukt.
B:
Natürlich, das geht gar nicht anders, ohne ein theoretisches
Gerüst könnten Sie die Menge an Daten nie ordentlich strukturieren.
Konkrete Einzeldaten müssen statistisch bearbeitet werden,
sonst verliert man den Überblick.
S:
Sie meinen also z.B. die Berechnung von Durchschnittswerten. Wenn
man einen massiv Übergewichtigen und einen fast Verhungernden
zusammen nimmt, haben sie im Durchschnitt Normalgewicht. Kann man
so dem konkreten Einzelfall gerecht werden?
B:
Die Gesetze von Wirtschaft und Erfolg sind überall gleich,
es geht nur darum, sie auf den Einzelfall anzuwenden.
S:
Das heisst, wenn Sie und Ihre Branche Erfolg haben, funktionieren
am Ende alle Unternehmen genau gleich nach denselben Regeln. Widerspricht
das nicht den auch und gerade in der modernen Wirtschaft geltenden
Gesetzen der Evolution, wonach auf Dauer nur überlebt, wer
sein ureigenes, unverwechselbares Profil hat und damit seine evolutionäre
Nische auf die einzig mögliche Art ausfüllt?
B:
Ja, natürlich, im härter werdenden Wettbewerb um Aufmerksamkeit
kann sich nur behaupten, wer über ein eigenständiges Profil
verfügt, das ihn von anderen abhebt.
S:
Und wie soll das gehen, wenn Sie jedem Unternehmen dasselbe theoretische
Konstrukt überstülpen?
B:
Nun ja, da kommt dann die Intelligenz des einzelnen Beraters ins
Spiel. Danach werden wir ausgewählt, und deshalb sind wir ja
auch ein Team von blitzgescheiten Köpfen.
S:
Wie man an Ihnen sieht, gilt das auch für Beraterinnen... Ich
zweifle keinen Moment daran, dass in Ihrem Beratungsunternehmen
eine enorme Menge an kollektiver Intelligenz versammelt ist. Sie
haben glänzende Unversitätsabschlüsse vereinigt,
verfügen über beste Informationsquellen und haben erst
noch ein bewährtes Modell. Wie aber steht es mit der individuellen
Intelligenz, die ja, wie wir festgestellt haben, nötig wäre,
um die Kunden bei der Realisierung ihrer Individualität zu
unterstützen?
B:
Sicher, der Hauptharst unserer Leute, die diekt in Beratungsprojekte
involviert sind, ist blutjung. Wir wissen aber alle, dass wir noch
viel zu lernen haben, und dass das am besten durch praktisches Tun
geschieht. Deshalb sind bei uns Arbeitszeiten von bis zu sechzehn
Stunden auch selbstverständlich.
S:
Sie meinen sechzehn Stunden pro Woche?
B:
Pro Tag natürlich. Gut, das klingt ein bisschen belastend,
lässt sich aber aushalten, wenn man weiss, dass sich die Arbeitszeit
später, wenn man die Leiter rauf geklettert ist, auf zwölf
Stunden pro Tag reduziert.
S:
Sie gehen also tatsächlich davon aus, im Beratunsgeschäft
bedeute mehr Quantität automatisch und immer auch mehr Qualität?
B:
Ehrlich gesagt, habe ich mir diese Frage bisher nie gestellt, dazu
kommt man bei diesem Tagesgeschäft einfach nicht. Man macht
es, weil man es halt so macht.
S: Das kann Ihnen ja
auch niemand vowerfen. Ich dagegen habe Zeit gehabt, solche Fragen
zu stellen und sie auch zu beantworten. Nach meiner Erfahrung lässt
die Qualität meines Denkens nach ein paar Stunden massiv nach.
Das heisst, wenn ich qualitativ hochstehend denken will, muss ich
diese Tätigkeit zeitlich begrenzen. Schlafmangel führt
nicht nur zu Unfällen, sondern auch zu Denkfehlern... Apropos
Zeit: Wie steht es denn mit dem Raum? Gibt es einen festen
Platz, an den Sie sich jederzeit zurückziehen können,
um ungestört zu denken?
B:
Aber nein doch. Wir sind ständig auf Achse, mal ein paar Wochen
da, mal einen Monat dort. Gelegenheit, um so etwas wie ein Basislager
zu pflegen, gibt es dabei nicht.
S:
Sie kennen also das Gefühl nicht, irgendwo Wurzeln zu haben
und dank der Kenntnis der subtilen Eigenheiten Ihres Ortes ein Gespür
für jene anderer Gegenden zu entwickeln?
B:Äh,
nein, aber ich glaube, das brauche ich auch nicht. In Zeiten der
Globalisierung sind feine regionale Unterschiede doch nichts als
nostalgischer Luxus.
S:
Oder Ansatzpunkt für jene unverwechselbare Individualität,
von der wir gesprochen haben. Sind wir uns darüber einig, dass
darin das unternehmerische Erfolgsgeheimnis von Gegenwart und noch
mehr Zukunft steckt?
B:
Ja, Stromlinienform wird nicht mehr genügen, es braucht schon
ein paar Ecken und Kanten, um überhaupt noch wahrgenommen zu
werden.
S:
Passt zur Herausforderung, diese unternehmerische Individualität
zu suchen und zu finden, ein stromlinienförmiges Beratungskonzept,
das seinen Beraterinnen und Beratern kaum Raum und Zeit lässt,
ihre Individualität reifen zu lassen?
B:
Wenn man davon ausgeht, dass die Berater wissen müssten, wovon
eigentlich die Rede ist, nicht. Doch wenn man Ihren Gedanken, lieber
Sokrates, konsequent zu Ende dächte, würde das ja bedeuten,
dass ein Unternehmen keinem Berater trauen sollte, der nicht mindestens
fünfzig Jahre alt ist und damit dank entsprechender Berufs-
und Lebenserfahrung ausreichend Zeit hatte, zur individuellen Persönlichkeit
zu reifen. Und er müsste an einem Ort fest verwurzelt sein,
um von dort aus seine geistigen Zweige in den Himmel wachsen zu
lassen. Und er dürfte nicht mehr als fünf Stunden am Tag
arbeiten, um die Qualität seines Denkens nicht zu gefährden.
Soll ich also meinen Job sofort aufgeben, um in zwanzig Jahren wieder
darüber nachzudenken, Beraterin zu werden?
S:
Gemach. Es gibt vermutlich für Ihre Art der Beratung genügend
sinnvolle Anwendungsfelder, wenngleich ich Ihre Arbeitsbedingungen
für absurd halte, wenn Qualität im Mittelpunkt stehen
soll. Ich glaube wirklich, dass man Beratungsntelligenz auch anders
organisieren kann als schematisch und quasi-industriell in Grossbetrieben,
nämlich individueller und zugleich vernetzter.
B:
Gut, ich überlege es mir noch mal. Doch wenn beide Beratungsarten
Platz haben, macht das den Markt noch unübersichtlicher. Woran
erkennt der Kunde in Zukunft gute Beraterinnen und Berater?
S: Am Grad ihrer Bescheidenheit. Wie ich schon lange zu sagen pflege:
Ich weiss, dass ich nicht weiss. Wohlverstanden: nicht nichts. Mein
bescheidenes Wissen mit jenem des Kunden zusammen zu bringen und
daraus einen gemeinsamen Lernprozess zu gestalten, das ist Beratung.
Nicht mehr. Aber auch nicht weniger.