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Inhaltsverzeichnis
Die beiden Professoren Norton und Kaplan haben im Jahr 1996 ein Buch herausgegeben, indem die Theorie der Balanced Scorecard erläutert wird. Die Autoren haben die Gründe erforscht, weswegen ein Betrieb oft in die roten Zahlen abgeleitet oder sogar Konkurs melden muss, weil es für jegliches Eingreifen schon zu spät ist.
Aus diesen Feststellungen haben die beiden Autoren vier Perspektiven entwickelt, mit denen die obige Problematik besser in den Griff zu kriegen ist. Sie lauten: Finanzperspektive, Kunde, interne Prozesse und Lernen und Entwicklung. Bei der letzten Perspektive handelt es sich jedoch nicht um die finanzielle Entwicklung, sondern um die Entwicklung der Mitarbeiter, des Know-hows und somit der ganzen Firma. Man nennt deshalb diese Perspektive gerne einfach die Mitarbeiterperspektive. In der Finanzperspektive werden die klassischen Controlling-Zahlen abgebildet. In der Perspektive Kunde findet man Zahlen wie die Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Kundensegmente etc. Bei den internen Prozessen wird aus den Beschreibungen der Arbeitsprozesse (oder Wertschöpfungsketten) Kennzahlen entwickelt:
Und die letzte Perspektive Mitarbeiter enthält Zahlen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate und z. B. besuchte Anzahl Weiterbildungskurse.
Die Autoren fordern nun, dass man den Mitarbeitern Ziele in diesen Perspektiven vorgibt. Diese Ziele sollten aber nicht einfach losgelöst dargestellt werden, sondern über die Strategie untereinander verbunden werden und zwar in einem ausgeglichenen Verhältnis (Balanced).
Die Schweizer Firma AG am Bodensee ist in der Schweiz der Marktführer ihres angebotenen Produktes, aber der Schweizer Markt ist bereits gesättigt. Die Vision des Chefs ist nun zu Europas Marktführer aufzusteigen. Um diese Vision zu erreichen, wählt er folgende Strategie: Die EU-Länder werden nach und nach bearbeitet, und zwar beginnend mit den an die Schweiz angrenzenden Ländern. Im ersten Jahr möchte er mit den deutschsprachigen Ländern starten, und im darauf folgenden Jahr mit Italien und anschliessend Frankreich weiter expandieren. Er stellt nun aber die beiden folgenden Probleme fest:
Folglich müssen die Mitarbeiter Sprachkurse besuchen. Somit sind schon die ersten beiden Ziele für die Mitarbeiterperspektive definiert: Anzahl besuchte Französischkurse und Italienischkurse. Der Anteil Französisch sprechende bzw. Italienisch sprechende Mitarbeiter sind weitere zwei mögliche Kennzahlen für diese Perspektive, mit dem Ziel diese beiden Zahlen möglichst hoch zu bringen.
Um das zweite Problem zu lösen, beschliesst man folgende Massnahmen: Es werden in den Ländern zusätzliche Logistikzentren aufgebaut. Für die Perspektive interne Prozesse werden deshalb die Anzahl Logistikzentren und die Lieferzeit gewählt.
Für die Perspektive Kunde werden die beiden Zielkennzahlen Kundenzufriedenheit und Marktanteil gewählt.
Und für die Finanzperspektive werden folgende Ziele festgelegt: Die jährliche Umsatzsteigerung soll grösser als 12 %, sein und die Eigenkapitalrendite soll grösser als 5.5 % sein.
Gäbe man diese Ziele einfach in die Organisation, so würden im schlimmsten Fall, alle Mitarbeiter in einen Sprachkurs gehen, möglichst viele Logistikzentren aufgebaut werden und ähnliche Dinge. Um dies zu verhindern, müssen die Kennzahlen in einem logischen Zusammenhang mit der Vision bzw. Strategie gebracht werden:
Die vollständige Balanced Scorecard sieht nur folgendermassen aus:
Ziele, welche nicht in Zusammenhang mit der Vision / Strategie gebracht werden können, können nicht auf der Scorecard erscheinen und müssen deshalb auch gestrichen werden, da sie ja auch keinen wesentlichen Beitrag zur Gesamtstrategie leisten. In unserem Beispiel würde zum Beispiel der Besuch eines Japanischkurses in keinem direktem Zusammenhang mit dem Ziel Marktführer in Europa zu werden stehen. Durch den Aufbau einer Balanced Scorecard erhält man zusätzlich einen vertieften Einblick in den internen Aufbau der eigenen Firma.
Durch diese Verbindungen werden die Ziele bzw. Kennzahlen der Perspektiven Mitarbeiter, interne Prozesse und Kunde automatisch zu Frühindikatoren der Perspektive Rentabilität.
Eine solche Scorecard ist für jeden Mitarbeiter, individuell und auf seine persönliche Arbeit bezogen, zu erstellen, denn so wird die Strategie den Mitarbeitern kommuniziert und sie können ihren persönlichen Beitrag zur Erreichung der Vision erkennen.
Da das Management die Organisation nicht mehr nur mit reinen finanziellen Kenngrössen führt, erhält es die Möglichkeit zu reagieren, bevor die Rentabilitätszahlen im roten Bereich rutschen.
In der anschliessenden Präsentation der ZKB können Sie die kulturelle und technische Einführung verfolgen. Diese Präsentation wurde in den Jahren 1999 und 2000 an verschiedenen öffentlichen Veranstaltungen verteilt.
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