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- Teammitglieder sollten sich – für bestmögliche gemeinsame Leistung – zeitweilig von der Arbeit der anderen abkoppeln.
- Verhindern Sie, dass Teammitglieder pausenlos untereinander online sind.
- Stellen Sie genügend Raum zur Verfügung, dass alle unabhängig an ihrer Lösung arbeiten können.
Gerade bei Mitarbeitenden von Stiftungen und Vereinen wird erwartet, dass sie in einem Team und überhaupt mit vielen Menschen zusammen arbeiten können. Von Kritikern höre ich aber nicht selten, dass gerade Gruppen das Finden der besten Lösung verhindern. Oder zynisch: Gruppenarbeit dient nur der Befriedigung des Bedürfnisses nach Anschluss. Und dieses Anschlussbedürfnis wird wichtiger als die zu erledigende Arbeit.
Also, gibt es nun positive Teameffekte. Ja oder nein? Eine neue Studie* gibt Antwort darauf. Den Probanden wurde ein logisches Problem vorgetragen: Die Erarbeitung der kürzesten Route für einen Handelsreisenden, der verschiedene Städte besucht.
Es wurden drei Gruppen gebildet:
- Teilnehmer in der ersten Gruppe agierten unabhängig;
- Die Teammitglieder der zweite Gruppe sahen alle Lösungen, die von jedem Einzelnen in jedem Stadium gepostet wurden; und
- Die Mitglieder der letzten Gruppe wurden nur zeitweise über die Ansichten der anderen informiert.
Die Umfrage ergab, dass
- Mitglieder der individualistischen Gruppe 1) häufiger die optimale Lösung als die ständigen Teammitglieder 2) erzielten. Die Individualisten hatten aber ein schlechteres Durchschnittsergebnis.
- die „periodisch Informierten“ 3) ebenso oft das richtige Ergebnis wie die Individualisten 1) fanden. Die „periodisch Informierten“ erzielten aber eine bessere Durchschnittslösung.
Fazit: Teammitglieder sollten sich zeitweilig von der Arbeit der anderen abkoppeln können, um bei der Lösung komplexer Probleme die bestmögliche gemeinsame Leistung zu erzielen. Dementsprechend sollten Teammitglieder untereinander nicht immer online sein und Raum erhalten, um unabhängig an ihrer Lösung zu arbeiten.
Das macht auch gruppendynamisch Sinn. In Teams gibt es immer wieder mal Trittbrettfahrer und Faulenzer. Wenn Gruppenmitglieder vermuten, dass sie ausgenutzt werden, reduzieren sie ihren Einsatz.
Da Zusammenarbeit nützlich ist, aber nicht in jeder Situation funktioniert, sollten Führungspersonen immer die Vorteile der Teamarbeit gegenüber den Gefahren des „Gruppendenkens“ abwägen. Grosse Gruppen sind zum Beispiel im Durchschnitt gut darin, genau zu schätzen. Aber diese Genauigkeit beruht auf der Unabhängigkeit der Vermutungen. Wenn die Menschen die Ansicht der anderen kennen, neigen sie dazu, ihre Meinung zurückzuhalten. Sie wollen nicht dumm dastehen, wenn sie von der Mehrheitsansicht abweichen. Ähnlich ergeht es Teams, von denen Einmütigkeit erwartet wird. Mitglieder geben ihre eigene Meinung zugunsten der Gruppenmeinung auf. Auch weil sie Angst haben, von der Gruppe geächtet zu werden, wenn man kritisch ist und die Kritik gegen aussen trägt. Nur, wenn Kritiker nicht wagen, auf Mängel des Kollektivergebnisses hinzuweisen, kann die Teamarbeit sogar schädlich sein.
* “How intermittent breaks in interaction improve collective intelligence”, Proceedings of the National Academy of Sciences, 2018
Dieser Artikel basiert teilweise auf „The pros and cons of collaboration“, The Economist 6 September 2018
Wer fragt, der führt. Stiftungsratsmitglieder müssen hartnäckige Fragen stellen und unnachgiebig auf Antworten beharren – auch wenn sie nicht vom Fach sind.
Stiftungsratsmitglieder dürfen sich nicht davor fürchten, in Gremiumsdiskussionen uninformiert zu erscheinen und deshalb lieber den Mund zu halten. Diese Angst gilt es zu überwinden – durch Fragen. Die folgenden vier sollten zum ständigen Repertoire gehören.
1. Entfernen wir uns unbemerkt von unserem Leitbild?
Unternehmen im Privatsektor haben einen eingebauten Sinn für Fokus: Sie existieren, um ihren Wert für die Eigentümer zu maximieren.
Weil diese Klarheit bei gemeinnützigen Organisationen fehlt, braucht es ein glasklares Leitbild für die Entscheidungsfindung. In zu vielen Fällen sind die Leitbilder aber zu vage oder zu hochtrabend, mit dem Resultat, sich ausserhalb der Kernbefähigung zu engagieren. Das zu vermeiden, ist eine der Hauptaufgaben des Stiftungsrats. Zu häufig akzeptieren Mitglieder des obersten Leitungsorgans, dass eine Nonprofit-Mission “ist, was sie ist.”
2. Wie lautet unsere „Theorie des Wandels“?
Neue Stiftungsratsmitglieder sind häufig überrascht, wie sich gemeinnützige Organisationen abmühen, ihre Mission in einen konkreten Plan zu übersetzen.
Ein Weg, die Diskussionen konkreter zu machen, ist die Etablierung einer „Theorie des Wandels“. Sie ist eine präzise Beschreibung, wie die Arbeit der Organisation helfen soll, die Mission zu erreichen. Projektanträge können so auf die Übereinstimmung mit der hauseigenen „Theorie des Wandels“ geprüft werden. Zudem kann der Stiftungsrat so auch besser ein zusammenhängendes Gespräch über strategische Probleme führen.
3. Wie bewerten wir unseren Impact?
Unternehmen verfügen über einer Reihe von Finanzzahlen, um ihre Leistung zu bewerten. Gemeinnützige Organisationen haben in diesem Bereich nicht selten Nachholbedarf.
Ein bewährtes Mittel ist die Betrachtung von führenden Organisationen im eigenen Hilfsbereich – auch ausländische. Welche Leistungsparameter verwenden sie und sind diese auch bei der eigenen Organisation sinnvoll anwendbar?
4. Haben wir den richtigen „Kraftstoff“, um unsere Organisation zu steuern?
Eine gemeinnützige Organisation ist mehr als seine Mission, Strategie und sein Impact. Sie ist auch ein Organismus, der „Kraftstoff“ braucht, um zu funktionieren: geeignete Menschen, wirksame Abläufe, genügend Finanzmittel, etc.
Der Stiftungsrat steht in der Pflicht, die „Kraftstoffuhr” seiner Organisation regelmässig zu überprüfen. Dabei ist die wichtigste Frage: “Hat unsere Organisation die Menschen, die wir brauchen, um die Mission zu erfüllen?” „Machen wir genügend, um die Leute zu halten, die wir brauchen? Und wie gehen wir mit den Personen um, deren Beitrag ungenügend ist?“ Sinnvollerweise startet die Überprüfung mit dem obersten Leitungsorgan selbst, denn Diskrepanzen zwischen der Mission und der Zusammensetzung des Stiftungsrats sind nicht ungewöhnlich.
Teilweise in Anlehnung an „The four questions to ask when serving on a nonprofit board“, McKinsey Quarterly Dezember 2017