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Als Vorbereitung für die Lektion vom 31.03.2008 habe ich die Getting Started-Session durchgearbeitet.
Beim Durcharbeiten der Introductory Lesson wurden meine Nerven strapaziert. Sowohl die Audio als auch die Silent Version gehen viel zu schnell. Deshalb habe ich mir das PDF ausgedruckt, doch leider ist dort nicht alles dokumentiert, was im Video gezeigt wird, und Teile sind auch noch falsch bzw. es bestehen Differenzen zum Inhalt des Videos. Die Introductory Lesson ist verbesserungswürdig.
Ich habe den Student Guide überflogen.
Die Rehearsal Simulation habe ich zwar begonnen, jedoch nicht zu Ende geführt. Einerseits hatten wir schon in der Vorlesung vom 17.03.2008 darin herumgetobt, andererseits hatte ich leider keine Zeit mehr.
Den Foundation FastTrack habe ich kurz studiert.
Die Gruppe hat entschieden, keine Rollen zu vergeben, auch wenn das empfohlen wird. Die Gruppe ist zu klein, als dass sich das Setup einer Organisation aufdrängen würde. Und das Knowhow der einzelnen ist zu klein, sodass alle zusammen die jeweiligen Entscheidungen besprechen und treffen müssen.
Die Aufgabe, die Situation Analysis durchzuführen, war mir unklar. Hätte jede/jeder diese Aufgabe durchführen sollen oder die Gruppe gemeinsam?
Am Abend hat die Gruppe auf meine Initiative hin eine Strategie ausgewählt. Wir haben uns für die Broad Differentiation-Strategie entschieden. Einerseits sind wir der Meinung, dass ein schweizerisches Unternehmen auf hohe Qualität und nicht auf tiefe Preis setzen kann. Andererseits kann mit einer Diversifikation ein Klumpenrisiko vermieden werden.
Practice Rounds
Bei der Durchführung der Practice Rounds am Abend haben wir schon viel gelernt. Wir haben einerseits darauf geachtet, unserer Strategie entsprechend zu handeln. Wir haben auch einen ziemlich grossen Fehler gemacht, indem wir es im ersten Jahr versäumt haben, die Produktionskapazitäten für die Herstellung der neuen Produkte zu erwerben. Dieser Fehler wird uns in den Competition Rounds nicht mehr unterlauf.
Als wir mit der Competition Round 1 anfangen wollten, fiel mir als erstes auf, dass wieder die Practice Rounds aufgeschaltet waren, was zu einiger Verwirrung führte. Aus Sicherheitsgründen haben wir uns als erstes entschieden, alle unsere Eingaben separat zu dokumentieren, um sie für eine wiederholte Eingabe noch zur Verfügung zu haben. (Was dann auch tatsächlich nötig wurde.)
Gisela hat sich bereit erklärt, die ganze Typarbeit zu leisten. Hier ein Danke an sie!
R&D
Im Hintergrund stand immer unsere Strategie Broad Differentiation.
Wir haben lange darüber diskutiert, wieviele neue Produkte wir konzipieren sollen; Sollen wir zwei neue Produkte entwickeln und Able unverändert lassen, oder Able weiterentwickeln und nur ein neues Produkt konzipieren?
Able war, mit unserer Strategie vergliechen, für ein low tech-Produkt zu performant und zu klein, für ein high tech-Produkt jedoch zu wenig performant und zu gross.
Wir haben uns trotzdem entschieden, Able unverändert zu lassen, mit dem Gedanken, dass es im nächsten Jahr die steigenden Erwartungen der low tech-Kunden dann erfüllen und bezüglich unserer Strategie genau ins low tech-Segment fallen würde.
Unbestritten war, dass wir ein high tech-Produkt entwickeln mussten, um unsere Strategie umzusetzen. Wir haben jedoch lange an der Festlegung der Performance und Grösse von Aloft diskutiert.
Da das low tech-Segment 70% des gesamten Marktes umfasst, haben wir ein zweites low tech-Produkt definiert mit dem Namen Average. Dieser soll performanter als Able sein, jedoch grösser und eine nicht so gute MTBF aufweisen.
Wir haben festgestellt, dass die Weiterentwicklung eines Produktes i.d.R. teurer ist als die Neuentwicklung.
Maketing
Bei der Festlegung des Preises für Able mussten wir v.a. berücksichtigen, dass es noch das einzige Produkt ist, welches Umsatz generieren kann. Ausserdem klangen noch die Worte Herrn Rueggs nach, dass der Umsatz über den Preis und nicht über Menge erzielt werden soll. Deshalb haben wir den Preis am oberen Ende der Preisskala für low tech-Produkte belassen.
Beim Promo-Budget ging es uns darum, die vorhandene Awareness von Able mindestens zu halten, aber nicht zwangsläufig auszubauen. Dafür waren die Mittel nicht vorhanden.
Beim Sales-Budget jedoch, das ja für das ganze Segment festgelegt wird, haben wir bereits das neue Produkt Average mit einkalkuliert.
Wir haben einen Absatz von 1400 angepeilt, um genügend Umsatz zu erreichen.
A/R Lag und A/P Lag haben wir bewusst unverändert gelassen. Es gab keinen Grund, das zu ändern.
Production
Hier war es v.a. wichtig, die Kapazität für die sich in Entwicklung befindenden Produkte aufzubauen, da ja die Produktion erst ein Jahr nach Kauf der Kapazität möglich ist. Die Mittel wurden 50:50 zwischen den zwei neuen Produkten aufgeteilt.
Bei der geplanten Produktionzahl haben wir berücksichtigt, dass noch ein kleines Lager besteht, dass allenfalls abgebaut werden kann, falls die Nachfrage doch grösser sein sollte. Ziel war es, nicht allzu viel 2nd shift zu benötigen.
Es kam die Frage auf, was für eine Marge in diesem Geschäft üblich ist bzw. was für eine Marge wir anpeilen sollten. Diese Frage ist noch offen.
Finance
Das die Cash Positions kleiner werden würden war klar, denn wir mussten viele Investitionen tätigen. Mein Ziel war es jedoch, den Cash Flow nicht allzu stark schrumpfen zu lassen, was zu Anpassungen an den Plänen von R&D, Marketing und Production führte.
Wir haben uns entschieden, Kapital aufzunehmen, um die Investitionen zu finanzieren. Wir haben uns für langfristige Darlehen und die Ausgabe von Aktien entschlossen, denn wir wollten ja langfristige Anlagen tätigen.
Wir wollten eine Dividende auszahlen, um den Aktienkurs zu stützen. Jedoch durfte sie nicht allzu hoch ausfallen, denn wir wollten mit den zurückbehaltenen Gewinnen ja investieren, um so auch organisch zu wachsen.
Zunächst: Danke an Gisela für das Herunterladen der Ergebnisse!
Der Aktienkurs ist gestiegen, und wir haben eines der besten Ratings --> not bad
Wir haben Cash abgebaut, aber im vorhergesehenen Rahmen --> not bad either
Wir haben 1413 Einheiten verkauft, d.h. mehr als geplant --> very good
Wenn ich es richtig gesehen habe, sind wir die einzigen, welche schon Kapazität für die nächsten Produkte aufgebaut haben. Ich denke, dass wird sich in der Zukunft auszahlen! --> very good too
Wenn ich es richtig verstanden habe, ist Able auch ohne weitere Investitionen noch auf dem 2. Platz im low tech-Segment. Was mir jedoch Sorgen macht, ist die geringe Awareness --> well, we have to do something next round
@ Gisela: Unter High Tech Segment erscheint der TQM und Human Resources Summery... :o)
Im high tech-Segment hat Able an Boden verloren, doch das entspricht unserer Strategie --> ok
Ables Positionierung in der Perceptual Map hat sich nicht gross geändert. Wahrscheinlich ändern sich die Kundenerwartungen doch nicht so schnell, wie wir gedacht haben --> not so good
Für die Runde 2 war Frauenpower angesagt. Wir haben versucht, das Schiff auf Kurs zu halten.
R&D
Beim R&D war einzig die Frage zu klären, ob Able revidiert werden soll. Die anderen Produkte kamen ja erst im Laufe des Jahres aus der Entwicklung. Wir haben uns dafür entschieden, um das Alter von Able wieder auf Kundenerwartung zu bringen. Wir haben es leicht performanter, jedoch auch etwas grösser gemacht, dies mit dem Ziel, Materialkosten zu sparen und somit eine bessere Marge zu erreichen.
Marketing
Wir haben den Preis von Able leicht erhöht, um die Marge (22%) zu verbessern. Die Preise von Aloft und Average festzulegen, war gar nicht so einfach. Die erwartete Marge spielte eine grosse Rolle, aber auch die Positionierung des Produktes in unserer Strategie.
Promo- und Sales-Budget wurden massiv erhöht. Einerseits war die Awareness von Able mit 67% ziemlich tief, andererseits mussten die zwei neuen Produkte promoted werden.
Production
Bei der Festlegung der Produktion der neuen Produkte wurden wir etwas überrascht. Obwohl wir für 500 Einheiten Kapazität gekauft hatten, konnten wir nicht soviel produzieren. Der Zeitpunkt, wann das Produkt aus der R&D kommt, spielt auch eine Rolle.
Die Erhöhung der Automation ist extrem teuer. Trotzdem bleibt einem nicht viel übrig, will man die Marge des Produktes verbessern.
Finance
Eines der Hauptziele ist und bleibt, ein ausreichendes Cash-Polster Ende Jahr zu erreichen. Da wir ausser für die Erhöhung der Automation und die kleine Weiterentwicklung von Able keine Investitionen getätigt haben, reichte die Emission von Aktien aus. Fremdkapital wurde keines aufgenommen.
Mit dem Resultat der Runde 2 können wir im Grossen und Ganzen sehr zufrieden sein. Es gab jedoch zwei grössere Probleme:
- Alle unsere Produkte waren ausverkauft --> Wir hätten eigentlich viel mehr verkaufen können.
- Die Marge ist immer noch unbefriedigend.
Vom Ergebnis der Runde 2 beflügelt, machten wir uns ans Werk.
R&D
Sowohl Able als auch Aloft wurden weiterentwickelt, um die Kundenerwartungen zu erfüllen und die Produkte strategisch besser zu positionieren.
Neue Produkte wurden keine entwickelt. Das Geld sollte zunächst in die Produktion/Automatisation von Aloft und Average investiert werden.
Marketing
Wir waren offensichtlich sehr erfolgreich im Verkauf, da wir ja komplett ausverkauft waren. Das Gesamt-Sales-Budget wird gleich belassen, jedoch anders verteilt. Das Promo-Budget wird erhöht, da die Awareness von Aloft (68%) und Average (61%) zu mager ist. (Warum wir dann trotzdem ausverkauft waren, ist für mich nicht klar.)
Production
Die Produktion wird aufs Maximum raufgefahren und sogar ausgebaut, dies für alle Produkte. Auch die Automation wird vorangetrieben, um die Marge zu verbessern.
Finance
Um all diese Investitionen zu decken, werden nochmals Aktien und (kurzfristige) Kredite aufgenommen. Kurzfristige deshalb, weil wir nur ganz wenige kurzfristige Ausstände haben.
HR
Zum ersten Mal müssen wir auch Entscheidungen betreffend HR treffen.
Wir wachsen rasant, fast beängstigend schnell. Um die Überzeit tief zu halten, müssen wir unsere Belegschaft fast verdoppeln, was zu hohen Rekrutierungskosten führt. Da wir jedoch qualifiziertes Personal möchten und eine tiefe Fluktuation anzielen, müssen Investitionen in Rekrutierung und Ausbildung vorgenommen werden.
Im Grunde haben wir in Runde 3 sehr gut gewirtschaftet, jedoch mit einem grossen Makel: Wir mussten einen Emergency Loan aufnehmen!
Wie konnte das passieren?
Aufgrund der Ergebnisse der Runde 2 haben wir die Produktion aufs Maximum raufgefahren für alle Produkte und sie sogar ausgebaut. In Runde 3 konnten wir jedoch von Aloft nicht alles absetzen und mussten viel an Lager nehmen. Dies gepaart mit den hohen Investitionskosten (plant improvements von 14160 Tsd) in Runde 3 führte uns in die Illiquidität.
Das müssen wir in Zukunft unbedingt vermeiden!
Etwas ernüchtert vom Ergebnis der Runde 3, haben wir erkannt, dass auf die Cash-Prognose im Foundation.xls kein Verlass ist.
R&D
Gisela hat erkannt, dass alle Produkte auf dem Markt in einer geraden Linie in der perceptual map liegen. Auf ihre Empfehlung hin haben wir versucht, unsere Produkte anders zu positionieren, um uns etwas von der Masse abzuheben. Diese Überlegungen führten auch dazu, ein viertes Produkt Advanced zu entwickeln, das wie Able im Schnittpunkt beider Segmente liegen soll.
Marketing
Da sich Able so gut verkauft, haben wir seinen Preis etwas angehoben. Und da wir etwas sparen müssen, wurden das Promo- und das Sales-Budget etwas reduziert.
Production
Die Produktion von Aloft wird verständlicherweise zurückgefahren. Da jedoch die Kapazität nicht brach gelassen werden soll, wird trotzdem die gesamte erste Schicht ausgelastet. Es bleiben Zweifel, ob so das Lager abgebaut werden kann. Allenfalls hätte man Kapazität verkaufen sollen.
Finance
Von den Erfahrungen der Runde 3 gebrandmarkt, nehmen wir diesmal viel Kapital auf: Aktien werden emittiert, kurz- und langfristiges Fremdkapital aufgenommen.
HR
Die Produktion wird so angesetzt, dass die bestehenden 760 Angestellten ausgelastet sind.
Wir können mit dem Ergebnis der Runde 4 sehr zufrieden sein. Praktisch alle Kennzahlen sehen sehr gut aus. Sales und Profit sind extrem gut, der Aktienkurs ist explodiert. Das Rating hat sich stark erholt. Wir haben den grössten Marktanteil.
Einziger Wertmutstropfen ist die Produktion bzw. das Inventar. Während Able und Average wieder ausverkauft sind, wurde von Aloft wieder an Lager produziert. Auch die Konkurrenten haben von ihren high tech-Produkten sehr viel an Lager. Das high tech-Segment scheint gesättigt zu sein.
R&D
Aloft wird weiter entwickelt und anders positioniert als die konkurrierenden high tech-Produkte. Average wird leicht weiter entwickelt, um das revision age zu kürzen.
Marketing
Der Preis von Able und Average werden erhöht (sie verkaufen sich ja so gut), derjenige von Aloft gesenkt. Der Preis von Advanced wird zwischen Able und Average positioniert.
Promo- und Sales-Budget werden unverändert gelassen, ausser bei Aloft, wo das Sales-Budget leicht reduziert wird.
Production
Die Produktion von Aloft wird reduziert, da wir ja eine Unmenge an Lager haben. Auch die Kapazität wird um 100 Einheiten reduziert. Dagegen wird die Kapazität von Able um 150 Einheiten erhöht.
Da wir viel Liquidität haben und keine neuen Produkte entwickeln möchten, stecken wir das Geld in die Erhöhung der Automation von Able und Average.
Finance
Da unsere Liquidität mehr als zufriedenstellend ist, werden diesmal keine neuen Aktien ausgegeben. Beim Fremdkapital wird eine Umlagerung durchgeführt, von lang- zu kurzfristigem Kapital, weil bei diesem die Zinsen vorteilhafter sind.
HR
Bei der Belegschaft werden keine grossen Änderungen vorgenommen. Sie wird leicht erhöht, um die Überzeit zu eliminieren.
TQM
Obwohl wir sehr viele verschiedene Kombinationen ausprobiert haben, haben wir keine gefunden, welche unsere Material- oder Produktionskosten signifikant verringert hätte. Trotz Millionen-Investitionen hätten diese Kosten nur im Promille-Bereiche reduziert werden können. Diese Investitionen hätten sich erst in einigen Jahren amortisieren lassen. Deshalb haben wir darauf verzichtet.
Das Gesamtergebnis kann uns zufriedenstellen. Es bleibt jedoch das bekannte Problem, dass unsere Marge zu tief ist, v.a. im Vergleich zu unserem schärfsten Konkurrenten (wir 31.7% sie 42.9%). D.h. dass sie bei tieferem Umsatz mehr Gewinn abschöpfen können. Wenn möglich sollten wir noch mehr in die Automation investieren.
Leider haben wir auch diesmal das Inventar nicht im Griff. Das Lager an Aloft konnte zwar abgebaut werden, doch diesmal haben wir auch bei Able und Average auf Lager produziert. Dafür war Advanced ausverkauft. Schade.
R&D
Sowohl Able, Aloft als auch Advanced wurden massiv weiterentwickelt. Average dagegen wollen wir auslaufen lassen und entwickeln es deshalb nicht weiter. Dafür haben wir die Entwicklung eines fünften Produktes begonnen, das unsere Strategie besser unterstützt.
Marketing
Promo- und Sales-Budget haben wir massiv erhöht, mit Ausnahme von Average, das ja ein Auslaufmodell ist.
Production
Die Kapazität von Average wird langsam abgebaut, diejenige von Advanced dafür ausgebaut. Ich hätte auch die Kapazität von Aloft reduziert.
Finance
Es werden einzig die auslaufenden kurzfristigen Darlehen erneuert. Dies bereitet mir einige Bauchschmerzen, denn wir tätigen enorme Investitionen (11 Mio. für Plant Improvements, 7 Mio. für TQM), nehmen aber keine neuen Mittel auf. Ob die Liquidität reichen wird, v.a. wenn wir nicht soviel absetzen können, wie wir prognostizieren?
HR
Da wir die Kapazität einzelner Produkte reduziert und sowohl Produktivität als auch Automation erhöht haben, brauchen wir nicht mehr soviel Personal. Die Anzahl Mitarbeiter sinkt um fast 10%; eine ziemliche Änderung.
TQM
Dieses Mal investieren wir 7 Mio. in TQM Massnahmen. Die Kombination beeinflusst v.a. die Entwicklungszeit, sodass unsere Produkte/Produktrevisionen schneller am Markt sind. Mal schauen, was das bringt.
Wir wurden von unserem Hauptkonkurrenten überflügelt. Sowohl ihr Aktienpreis als auch ihr Marktanteil sind nun höher als bei uns. Wir haben bei der Marge etwas Boden gutgemacht, aber den Abstand werden wir wahrscheinlich nicht mehr einholen können.
Besonders ärgerlich ist die Inventarentwicklung. Able ist wieder ausverkauft, bei Aloft wurde das Lager erhöht, so auch bei Average, und selbst bei Advanced ist das der Fall.
Ich konnte an diesem Gruppentreffen aufgrund eines Terminkonfliktes nicht teilnehmen. Ich habe jedoch vorgängig folgende Vorschläge gemacht:
- Aloft hat 456 an Lager
- Preis soweit möglich senken
- Produktion auf 400 setzen
- Kapazität abbauen
- Average hat 213 an Lager
- Preis leicht reduzieren
- Produktion auf 650 setzen
- Advanced hat 51 an Lager, läuft aber sonst ziemlich gut
- keine besonderen Massnahmen nötig
- keine besonderen Massnahmen nötig
- Able war wieder ausverkauft
- Produktion etwas erhöhen
- Vielleicht ist das Promo-Budget zu hoch
- Um den Aktienkurs zu stützen
- Höhere Dividende ausschütten, z.B. 1.5
- langfristiges Fremdkapital aufnehmen, z.B. 5 Mio
(--> bessere Eigenkapital-Rendite --> besserer Aktienkurs)
Wir haben zwar unseren Marktanteil etwas verbessert, aber auf Kosten der kleinen Konkurrenten und nicht unseres Hauptkonkurrenten, der auch zugelegt hat. Und auch beim Aktienpreis sieht es ähnlich aus; Unsere Aktie ist zwar massiv gestiegen, die von Chester jedoch noch mehr.
Insgesamt muss man sagen, dass Chester viel produktiver arbeitet als wir, was v.a. auf ihre extrem hohe Marge zurückzuführen ist.
Wenigstens konnten wir das Inventar betragsmässig etwas reduzieren.
R&D
Nur Aloft und Anew wurden weiter entwickelt, um ihr revision date zu verringern, aber auch um sie besser in der map zu positionieren.
Marketing
Die Preise von Able und Average wurden reduziert, um einerseits das Inventar abzubauen und andererseits den Absatz zu fördern.
Production
Die Automation wird weiter vorangetrieben, auch wenn es für den laufenden Wettbewerb keinen Impact mehr hat. Da wir aber zu viel Cash haben, wollten wir es sinnvoll einsetzen.
Finance
Die Dividende wurde massiv erhöht, um den Aktienkurs zu stützen. V.a. gab es jedoch eine Verlagerung von Eigenkapital zu Fremdkapital:
- Eigenkapital: - 8 Mio
- Fremdkapital: + 10 Mio
Dies um unseren Hebel zu verbessern.
HR
Die Produktivitätssteigerung und die reduzierte Produktion führten dazu, dass unser MA-Bestand von 781 auf 611 reduziert werden musste. "Kündigung" konnten nicht vermieden werden.
Wir sind eben am Anfang viel zu stark personell gewachsen.
TQM
Ins TQM werden wieder 7 Mio investiert. Die Kombination soll v.a. die Material- und Lohnkosten reduzieren.
Wir wurden geschlagen! Wir müssen neidlos zugeben, dass Chester besser gewirtschaftet hat. Was sie v.a. viel früher als wir begriffen haben, war die Wichtigkeit der Automation, um die Marge zu verbessern. Wir haben das viel zu vorsichtig gehandhabt. Wir hätten offensiver Kapital aufnehmen sollen, um Investitionen in die Automation vornehmen zu können. Das hätte auch unseren Hebel verbessert.
Wir haben viel gelernt.