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Qu’est-ce qu’une structure de projet ?
Par structure de projet, nous entendons une présentation graphique ou la description des personnes et des organisations qui, sous une forme ou sous une autre, participent à un projet ou qui sont concernées, la définition de leurs rôles ainsi qu’une présentation ou une description des relations entre ces personnes.
En font en particulier partie les mandants (bailleurs de fonds), les mandataires (organisation ou institution responsable, la direction/chef du projet, l’équipe du projet), les groupes cibles et les autres groupes concernés ainsi que le groupe de pilotage et le groupe d’accompagnement, le cas échéant aussi des départements ou offices compétents, des programmes généraux, des projets en réseau, des associations et des groupements politiques (Plan structurel).
En présentant la structure du projet à l’aide du plan structurel, il est possible de montrer qui est impliqué dans le projet et avec quel rôle, comment le projet est intégré au niveau institutionnel et à quel réseau il est affilié. De cette manière est montré qui peut exercer une influence sur le succès ou l’échec du projet, quelles sont les possibilités de soutien professionnel, financier et politique qui peuvent être utilisées et d’où peuvent provenir d’éventuels conflits potentiels ou réels d’ordre structurel.
Elaboration d’une structure de projet
On esquisse déjà un schéma organisationnel dans la phase d'esquisse ou de planification générale. Dans les phases suivantes, le schéma organisationnel sera continuellement repris et modifié. La structure de projet devrait être conçue de manière à ce qu'elle englobe tous les groupes ainsi que toutes les institutions et personnes (clés) qui joueront (ou devraient jouer) un rôle dans la planification et la réalisation du projet. Les questions suivantes doivent être au centre des travaux d’élaboration:
- Auprès de qui le projet doit-il entraîner des effets ?
- Pour qui le projet présente-t-il de l’intérêt ?
- Quels sont les bailleurs de fonds qui pourraient le financer ?
- Qui peut fournir une importante contribution professionnelle pour le succès du projet ?
- Y a-t-il des personnalités politiques qui pourraient apporter du soutien à ce projet ? Comment ces personnes peuvent-elles être impliquées dans le projet ?
- Quels sont d’autres partenaires qui pourraient être intéressants ? Qui est intéressé à pouvoir y participer ?
- Qui pourrait, le cas échéant, faire obstacle à la réalisation du projet ?
- Existe-t-il des projets avec lesquels il serait possible de collaborer ?
- Qui peut / qui veut réaliser le projet ?
- Quelles sont les fonctions et les compétences nécessaires dans la structure du projet pour pouvoir atteindre les objectifs de manière optimale? Qui peut le mieux assumer ces fonctions ?
- Comment, resp. où le projet peut il être ancré de manière durable ? Quels sont les éléments qui devront subsister au terme du projet pour assurer sa durabilité, au sens d'un ancrage structurel (voir 'Planifier la durabilité') ?
Détermination des tâches, des compétences et des ressources
Parallèlement à la définition de la Structure du projet, les tâches et les compétences des acteurs impliqués dans le projet doivent aussi être définies et décrites. Pour ce faire, vous pouvez utiliser le modèle du Diagramme des fonctions. Il s’agit, tout d’abord, d’identifier les tâches les plus importantes (par ex. élaboration du concept, définition de la structure du projet, élaboration du budget, planification du projet, gestion du personnel, activités auprès du public, etc.) et de nommer les acteurs du projet (rémunérés ou volontaires) conformément au plan structurel. Ensuite, pour chaque tâche, il faut déterminer à quels acteurs du projet (fonctions ou personnes spécifiques) quelles compétences doivent être attribuées pour l’accomplissement de ces tâches (demande, préparation de la décision, participation aux décisions, responsabilité de la décision, information, traitement, év. autres).
Lorsque les attributions et les compétences des divers acteurs pour ces tâches ont été définies, des profils d’exigences pour l’équipe du projet et le groupe d’accompagnement peuvent être établis et les personnes qui correspondent à ces profils peuvent être recherchées.
Adaptation de la structure du projet
Des modifications de la structure du projet sont plutôt la règle que l’exception, cas les projets ont pour caractéristique d’être des processus dont les buts et les conditions cadres peuvent se développer et se modifier. C’est au cours de la phase de réalisation du projet que l’on peut juger à quel point la structure du projet est effectivement appropriée et donc bénéfique au projet. C’est également au cours de la réalisation du projet que l’on peut se rendre compte si les rôles ont été répartis de manière judicieuse entre les différents groupes et personnes et si ces personnes remplissent leurs tâches de manière satisfaisante. Peut-être existe-t-il des malentendus – qu’il s’agit seulement de réexpliquer – sur les rôles et les tâches à assumer. Peut-être faut-il redistribuer les rôles et les tâches dans la structure du projet. Les personnes impliquées, mais aussi les contacts et leur importance relative peuvent changer. Des éléments peuvent s’ajouter et d’autres disparaître. D’autres personnes importantes peuvent être appelées à participer au groupe d’accompagnement, par exemple pour renforcer l’assise politique ou pour compléter des compétences professionnelles. A chaque fois que la structure de projet doit être adaptée à de nouvelles circonstances, il faut le documenter également dans le Plan structurel.
Références de littérature
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Association Française des Ingénieurs et Techniciens d'estimation et de planification – AFITEP (Ed.) (1998). Dictionnaire de management de projet. Paris : AFNOR.
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Cohen Raphael (2006). Concevoir et lancer un projet. Paris : Editions d’Organisation.
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Marchat Hugues (2009). Le kit du chef de projet. Paris : Eyrolles, Editions d’Organisation (troisième et quatrième partie).
-
Project Management Institute (Hrsg) (2004). Corpus des connaissances en management de projet (guide PMBOK). Pennsylvania : PMI.
- Vous ne pouvez pas décider vous-même qui sera impliqué dans le projet parce que l’institution responsable ou les mandants les désignent ou que des personnes ou institutions s’imposent.
- Vous ne voulez pas représenter la structure du projet ou procéder régulièrement à son adaptation car vous estimez que cela exige un effort supplémentaire qui n’apporte pas de plus-value immédiate et que vous préférez vous concentrer sur le contenu du projet.
- Vous partez du principe qu’une structure de projet, une fois établie, doit être maintenue et qu’elle ne doit plus être modifiée.
- Vous vous limitez à présenter la direction et l’équipe du projet et éventuellement l’institution responsable. Vous vous concentrez sur le travail opérationnel et vous laissez de côté les possibilités de soutien et de mise en réseau pour le projet.
- Lorsque vous avez défini clairement quelles sont les personnes clés, les fonctions et les compétences indispensables pour pouvoir atteindre les objectifs du projet, vous pouvez en établir la structure de manière à ce qu'elle serve la planification et la réalisation réussie du projet.
- La représentation de la structure du projet crée de la transparence. Plus la structure du projet et la manière de travailler sont précises, plus il est facile pour un nouveau collaborateur de se mettre au courant et de s'y adapter.
- Représentez la structure du projet par un graphique. Utilisez à cet effet le Plan structurel en consultant la marche à suivre.
- Définissez les tâches, les compétences et les responsabilités dans un Diagramme des fonctions.
- Discutez la structure du projet avec d’autres spécialistes et des personnes qui connaissent bien les milieux politiques. Informez-vous des personnes clés qui exercent une influence et qui disposent de connaissances importantes pour la réussite de votre projet et essayez par exemple de les motiver à devenir membre du groupe d’accompagnement. Avant de prendre contact avec ces personnes, réfléchissez à l’intérêt quelles pourraient avoir à participer elles-mêmes à votre projet.
- Contrôlez régulièrement si les rôles et les fonctions du groupe d'accompagnement et d'autres personnes impliquées dans le projet ont été bien compris et si les tâches qui leur ont été confiées sont accomplies. Si ce n’est pas le cas, intervenez aussi rapidement que possible.
- Toutes les personnes et organisations dont le soutien est déterminant pour la réussite du projet sont-elles impliquées dans le projet ? Est-ce que cette remarque est aussi valable en ce qui concerne des avis critiques ?
- Les personnes prévues pour le groupe d’accompagnement sont-elles réellement les personnes clés ? Ont-elles des connaissances spécifiques et / ou des contacts importants ainsi que des possibilités d’exercer de l’influence ?
- A-t-il suffisamment été précisé et défini qui assume quel rôle et quelles sont les tâches et les compétences qui y sont liées ?
- Les groupes cibles disposent-ils de possibilités de participation ? Un rôle actif leur est-il attribué dans la structure du projet ?