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Mirjam Staub-Bisang über den optimalen Zeitpunkt, um Projekte zu analysieren.
Wer kennt sie nicht, die post-mortem-Analyse: das Debriefing nach Umsetzung eines Projektes. Positive und negative Erfahrungen werden zusammengetragen, um für die Zukunft zu lernen und Prozesse zu verbessern. Bei erfolgreichen Projekten feiert man sich gegenseitig, bei gescheiterten wird ein Schuldiger, oft ein Bauernopfer, gesucht. Projekte scheitern erschreckend oft – unter anderem, weil Mitarbeiter sich scheuen, ihre Bedenken zu äussern – und zwar zu einem Zeitpunkt, zu dem dies am nützlichsten wäre: in der Planungsphase. Erfahrene Manager lassen sich in der Beurteilung von Projekten vielfach von ihrer Intuition leiten, Einwände von Projektgegnern werden nicht gehört. Das geht oft gut, aber nicht immer. So beispielsweise, wenn sich ein Manager von der Markteinführung eines Produktes besonders hohe Renditen verspricht und in seinem übersteigerten Selbstvertrauen ausblendet, dass die Konkurrenz bereits an der Entwicklung eines ähnlichen Produktes arbeitet.
Hier setzt die prä-mortem-Analyse an: Bereits vor 30 Jahren zeigte eine Studie der Cornell University, dass sich die Fähigkeit, die Ursachen für ein bestimmtes zukünftiges Ereignis zu nennen, um 30 Prozent erhöht, wenn man Menschen dazu bringt, sich vorzustellen, das Ereignis sei tatsächlich bereits eingetreten. Mit einer prä-mortem-Analyse führen Projektteams vor dem Beginn des Projekts eine fiktive Autopsie durch, um dann Massnahmen einzuleiten, die den Misserfolg des Projekts verhindern. Teammitglieder stellen sich die Überschrift eines Zeitungsartikels vor, die vom grandiosen Scheitern des Projekts berichtet. So zum Beispiel: «Dramatische Kostenüberschreitung beim Digitalisierungsprojekt der Bank X. Zwei Geschäftsleitungsmitglieder wurden gefeuert.» Unausweichlich wird sich jeder Gedanken machen, was ein Misserfolg für ihn bedeuten könnte und überlegt, wie es dazu kommen könnte. «Man hat sich für die falsche Software entschieden», die Antwort des Einen. «Man hat die Frontleute zu spät miteinbezogen, die Bedürfnisse von Kunden waren nicht klar», die Überlegung eines Andern. Oder: «Der Projektverantwortliche hat das Unternehmen verlassen und ging zur Konkurrenz.» Ein Potpourri möglicher Schwächen und Risiken tritt zu Tage, das Team kann sie in der Folge rechtzeitig aufgreifen.
Und wie bringt man die Mitglieder eines Projektteams dazu, Gründe für das Scheitern möglichst unabhängig kundzutun? Bekannt ist, dass sich Personen in ihren Aussagen in der Regel an bereits Gesagtem orientieren und nur besonders Mutige sich trauen, dem Chef Gründe für das mögliche Scheitern seines neuen Projektes aufzuzeigen. Die Lösung ist hier erstaunlich einfach: Teammitglieder schreiben mögliche Gründe für das Scheitern im Vorfeld der Sitzung nieder und zwar idealerweise solche, an die kein anderer denkt. Indem sie neue Schwächen eines Projekts benennen, können sich die Mitarbeiter profilieren und andere von ihnen lernen. Denkbar ist auch eine anonyme Umfrage. Je gründlicher die prä-mortem-Analyse ausfällt, desto besser beugt sie dem Tod von Projekten vor. Und die post-mortem-Analyse ist weniger schmerzhaft.