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Unter Multiprojektmanagement versteht man die koordinierte Planung und Steuerung von mehreren Projekten in einem Programm oder in einer Organisation/Abteilung.
Mit der Einbettung von Projekten in übergeordnete Strategien und der Bündelung von Projekten zu Programmen können Synergien geschaffen und die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Gesundheitsförderung gesteigert werden. Übergeordnete Strategien entlasten zudem einzelne Projekte, indem gewisse Aufgaben wie beispielsweise das Fundraising, die Öffentlichkeitsarbeit oder die Erarbeitung von Grundlagen von der übergeordneten Ebene wahrgenommen werden oder entsprechende Unterstützung angeboten wird.
In den Anfängen der Gesundheitsförderung (etwa in den ersten beiden Jahrzehnten seit der Ottawa Charta von 1986) wurden Interventionen noch meist als Einzelprojekte konzipiert und durchgeführt. Auch wenn manchmal eine Vernetzung mit anderen Projekten bestand, so waren die Projekte doch weitgehend unabhängig voneinander und nicht einer gemeinsamen Ausrichtung verpflichtet. Entsprechend bescheiden waren in der Regel die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit. Mit fortschreitender Professionalisierung der Gesundheitsförderung und Prävention wurden und werden zunehmend längerfristige projektübergeordnete Strategien/Policies und Programme formuliert, zu welchen dann einzelne Projekte entwickelt werden. Existieren zu einem bestimmten Themenbereich schon Projekte, werden sie in diese übergeordneten Vorhaben eingebunden. Wo Lücken bestehen, werden neue Projekte erarbeitet.
Für viele Organisationen in der Gesundheitsförderung und Prävention hat Multiprojektmanagement einen hohen Stellenwert. Sie sind gefordert, geeignete Formen der projektübergeordneten Planung und Steuerung zu entwickeln und zu etablieren. Es gilt insbesondere:
Organisationen haben in der Regel lang- und mittelfristige Strategien, die sie in Mehrjahres- und Jahresplanungen konkretisieren. In der Gesundheitsförderung wird ein grosser Teil der erbrachten Dienstleistungen in Form von Projekten umgesetzt, unter anderem deshalb, weil es sich noch immer um ein junges Feld mit wenig etablierten Strukturen und Ansätzen handelt. Setzt eine Organisation mehrere Projekte zum gleichen Themenbereich um, dann sollen diese Projekte unter einem gemeinsamen Dach, einem Programm, gebündelt werden. Werden unterschiedliche Themenbereiche bearbeitet, müssen die einzelnen Projekte dennoch aus einer übergeordneten Perspektive periodisch reflektiert werden, da sie den Organisationszielen verpflichtet sind und um ihren Fortschritt und ihre Wirksamkeit zu überprüfen und Entwicklungspotenziale zu identifizieren.
Im Folgenden sollen verschiedene Aspekte des Multiprojektmanagements exemplarisch für Programme erläutert werden, da dort eine gemeinsame Ausrichtung besonders wichtig ist.
Werden bestehende Projekte zu einem Programm zusammengefasst, so ist es wichtig, zunächst eine übergeordnete Programmperspektive zu entwickeln, um in einem zweiten Schritt festlegen zu können, ob diese Projekte das Potenzial haben, das Programm zum Erfolg zu führen. Möglicherweise müssen die Projekte adaptiert werden und es kann sein, dass neue Projekte entwickelt werden müssen, um vorhandene Lücken zu füllen. Projekte, die der Zielerreichung des Programms nicht dienlich sind, gehören nicht in das Programm.
Wenn Vision, Ziele und Strategien des Programms festgelegt sind und die Rahmenbedingungen (gesetzliche Grundlage, strategische Einbettung, Ressourcen,…) für das Programm geklärt sind, geht es an die Überprüfung der bestehenden Projekte. Vision, Ziele und Strategien der einzelnen Projekte müssen sich an jenen des Programms orientieren und es muss darauf geachtet werden, dass sich die einzelnen Projekte sinnvoll ergänzen und nicht konkurrieren. Falls einzelne Programmziele mit den bestehenden Projekten nicht erreicht werden können, müssen diese erweitert oder es müssen neue Projekte entwickelt werden. In der Planungsphase eines Programms ist es wichtig, dass Programm- und Projektleitungen bestehender Projekte sowie neuer Projekte, sofern diese bereits bekannt sind, eng zusammenarbeiten, um u.a. Standards bezüglich Projektmanagement zu erarbeiten, ein gemeinsames Qualitäts- und Wirkungsverständnis zu entwickeln und eine gute Zusammenarbeit aufzubauen.
Programme sind ähnlich aufgebaut wie Projekte und sie sehen sich mit vergleichbaren Herausforderungen und Qualitätsansprüchen konfrontiert. Auch für Programme müssen auf eine begrenzte Dauer hin Ziele und Zielgruppen definiert, Strategien und Massnahmen festgelegt, eine Organisationsstruktur bestimmt, Ressourcen geplant und dabei stets die Werte und Prinzipien der Gesundheitsförderung beachtet werden. Instrumente wie Beschreibungsvorlagen, Checklisten oder Planungstabellen können sowohl für Projekte als auch für Programme genutzt werden. Programme werden aber mit einer anderen Flughöhe formuliert als Projekte. So werden auf Programmebene beispielsweise projektübergreifende Programmziele formuliert, nicht aber Ziele einzelner Projekte aufgelistet. Analog dazu werden in Programmen auch nicht die einzelnen Massnahmen aus den verschiedenen Projekten aufgeführt, sondern einerseits projektübergeordnete Massnahmen formuliert (Programmaufgaben) und andererseits die verschiedenen Projekte als ‚Massnahmen‘ des Programms aufgeführt. In gleichem Sinne wird auch mit anderen Elementen verfahren wie zum Beispiel mit der Projektstruktur, dem Budget, etc.
Da Programme übergeordneten Charakter haben, längerfristig angelegt und mit höheren Kosten verbunden sind, sind sie in der Regel mit höheren Ansprüchen an die Planung, Koordination und Steuerung konfrontiert. Zudem akzentuieren sich Qualitätsaspekte zum Teil anders (vgl. Bundesamt für Gesundheit 2008):
Auf Programmebene müssen die Qualitätsansprüche, Abläufe, Vorgaben und Vorlagen für die Planung, Steuerung und Evaluation der Projekte definiert und wo möglich vereinheitlicht werden. Oft müssen in einem ersten Schritt auch die zentralen Begriffe geklärt werden, damit alle z.B. dasselbe unter Partizipation, Chancengleichheit oder unter einem Indikator verstehen. Durch diese weitgehende Vereinheitlichung der Struktur- und Prozessqualität der einzelnen Projekte werden die projektübergeordnete Steuerung und der Austausch unter den Projekten erleichtert und so die Effizienz und das Wirkungspotenzial des Programms gesteigert.
Neben einer koordinierten Planung ist die zweite grosse Herausforderung des Multiprojekt-managements die projektübergreifende Steuerung. Auch diese wird exemplarisch für Programme ausgeführt, betrifft aber in ähnlicher Form auch die übergeordnete Steuerung mehrerer Einzelprojekte in Organisationen sowie mehrerer Programme. Eine projektübergreifende Steuerung umfasst folgende Aufgaben:
Die Programmleitung muss stets den Überblick über die Entwicklungen in den Projekten haben, um rechtzeitig unterstützend oder korrigierend eingreifen zu können. Sie überprüft und reflektiert zusammen mit den einzelnen Projektleitungen das Erreichen der Zwischenziele anlässlich der Projekt-Meilensteine. Unvorhergesehene Entwicklungen in einzelnen Projekten, neue Erkenntnisse oder aber Veränderungen im Umfeld können dazu führen, dass Projekte angepasst oder neue Massnahmen auf Programmebene eingeführt werden müssen, um das Erreichen der Programmziele nicht zu gefährden. Zusätzlich müssen auch auf Programmebene Lern- und Steuerungszyklen etabliert werden, indem die Implementierungsphase des Programms durch die Festlegung von Meilensteinen etappiert wird. Die Meilensteine dienen dazu, die jeweilige abgeschlossene Etappe rückblickend zu reflektieren und darauf aufbauend die Feinplanung für die nächste Etappe zu machen.
Für die Steuerung von Programmen ist die Zusammenarbeit zwischen Programm- und Projektleitungen und der Informationsfluss vom Programm in die Projekte und umgekehrt von zentraler Bedeutung. In der Organisationsstruktur des Programms müssen Gefässe der Einbindung und Zusammenarbeit geschaffen werden, damit Erfahrungen ausgetauscht und Synergien erkannt und genutzt werden können. Projektleiter/-innen können selbst Mitglieder des Programmteams sein. Wo dies nicht der Fall ist, müssen andere Formen der Einbindung gefunden werden. Neben der Zusammenarbeit innerhalb des Programms muss auch die Vernetzung mit anderen Akteuren sowie die Information über die Projekte nach aussen übergeordnet geregelt werden, damit es nicht zu unkoordinierten Einzelaktionen kommt. Da Programme themenspezifisch definiert sind, macht es Sinn, das Wissensmanagement auf Programmebene zu organisieren.