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(Elaborata e adottata dal comitato aziendale RetePostale il 14 aprile 2022)
Durante la riorganizzazione dei team, le collaboratrici e i dipendenti di RP3 hanno accolto molto favorevolmente la nuova struttura e hanno intrapreso la riorganizzazione con dinamismo. Grazie alle misure di accompagnamento negoziate congiuntamente, i timori di perdite delle dipendenti e dei dipendenti sono stati ridotti. Anche di fronte a cambiamenti impopolari come il sensibile aumento delle rotazioni e l'ingrandimento significativo dei teams, il personale ha dimostrato una grande disponibilità al cambiamento, anche a livello personale.
Già nel 2021, gli sportelli postali erano stati sottomessi a valori pianificati analoghi a quelli di banche e assicurazioni. Nonostante importanti sforzi però, è stato possibile raggiungere solo il 73% di quanto previsto. Malgrado ciò, per il 2022, sono stati ripresi gli stessi valori pianificati, il che implica un aumento effettivo delle vendite del 27% rispetto al 2021. È un piano assolutamente irrealistico! A livello svizzero, attualmente, è stato raggiunto il 40,3% degli obbiettivi. Il forte aumento della pressione sulle vendite di quest’anno ha parecchio peggiorato le condizioni di lavoro del personale di RetePostale, ma non ha avuto alcuna incidenza sul successo nel raggiungimento degli obbiettivi. A seconda della regione e del team, la pressione è al limite e non più sopportabile.
L'indagine condotta da syndicom mostra la sistematica del problema. Oggi, in più della metà dei teams, sono stati assegnati degli obiettivi individuali. Sono stati introdotti diversi moduli, chat, strumenti di reporting e flipchart. In alcuni casi, durante dei colloqui, alle dipendenti e ai dipendenti viene chiesto di mostrare il loro avanzamento nel raggiungimento degli obbiettivi personali e di confrontarli con i valori pianificati. In altri posti, l’avanzamento nel raggiungimento degli obbiettivi personali viene esposto pubblicamente.
I responsabili dei teams vengono gestiti sulla base di benchmark (valori di riferimento), mentre i responsabili di settore o di regioni vengono gestiti sulla base dei valori pianificati. La differenza nella definizione degli obiettivi per la gestione dei teams e la gestione regionale moltiplica la pressione sul personale di sportello e sui responsabili dei teams. I responsabili dei teams vogliono raggiungere la migliore posizione possibile nei valori di riferimento attraverso le vendite, il servizio clienti e la produttività, ma anche se tutti fossero al top, qualcuno rimarrà sempre ultimo! I responsabili di settore o di regioni esigono dal canto loro, inoltre, il raggiungimento di valori pianificati irrealistici, il che porta ad un combinazione che ha conseguenze nefaste sulla salute del personale. I problemi sono in parte dovuti alla pessima conduzione dei singoli responsabili. Ma il problema fondamentale deriva dalla pressione sempre maggiore esercitata dai responsabili di settore o di regioni che vogliono raggiungere i loro obiettivi.
A soffrire sono le dipendenti e i dipendenti, che finiscono in esaurimento, si rassegnano, si ammalano o danno le dimissioni. È soprattutto il personale più anziano, con stipendi più alti, a subire più pressione da parte dei superiori. I responsabili sono incoraggiati a rimpiazzare le collaboratrici e i collaboratori più anziani con collaboratrici e collaboratori più giovani e meno costosi, a causa del margine di contribuzione