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Gehört es zu Ihren Aufgaben, Teammitgliedern Feedback zu ihrem Verhalten zu geben, welches Sie und andere stört? Kommen Sie bei diesen Feedback-Gesprächen immer wieder an einen Punkt, an dem der Feedbacknehmende nicht das hört, was Sie sagen wollen, sondern sich angegriffen fühlt und sich für sein Verhalten rechtfertigt? Mit diesen drei Impulsen können Sie Ihr Verhalten als Feedback-Gebender überprüfen und es so anpassen, damit in Zukunft solche Miss-Verständnisse vermieden werden:
„Wenn wir eine Beobachtung mit einer Bewertung vermischen, können andere leicht Kritik hören und wehren das ab, was wir sagen wollen.“
Diese Aussage stammt von Marshall B. Rosenberg und ist nachzulesen in seinem Kommunikationsklassiker „Gewaltfreie Kommunikation – Eine Sprache des Lebens“ (S. 43, 12. Auflage 2016, Junfermann Verlag). Was sich leicht liest, ist ungleich schwerer in der Umsetzung (eine Bewertung von mir, die auf Beobachtungen basiert). Wir neigen dazu, den Moment der Beobachtung sofort zu analysieren. In unserem Unterbewusstsein beantworten wir blitzschnell z.B. diese Fragen:
Die Antworten auf diese Fragen sind die Bausteine für das Feedback, welches wir der beobachteten Person, z.B. einem unserer Mitarbeitenden, geben:
Würde es Ihnen leichtfallen, bei diesen Aussagen ein offenes Ohr, für das was noch folgt, zu haben? Bei mir würden sie wahrscheinlich dazu führen, dass ich „zumache“ und mir stattdessen überlege, wie ich die Kritik abwehren kann. Der Feedbackgebende hätte nichts erreicht und wir beide gingen womöglich mit schlechter Laune in den Feierabend. Dabei wäre es in diesem Beispiel wichtig für die Zusammenarbeit, unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen zu klären. Sie betreffen womöglich die Beantwortung von E-Mails außerhalb der Arbeitszeiten, die Arbeitszeiteinteilung, die Selbstorganisation und weitere Aspekte, die Sie gerne selbst ergänzen können (alle sind eine Interpretation). Damit das Feedback annehmbar ist, muss der Feedbackgebende beobachten, ohne gleichzeitig zu bewerten. Diese Beobachtung teilt er dann dem Feedbacknehmenden mit.
Versuchen Sie jetzt, die vier oben genannten Sätze umzuformulieren, sodass Sie eine reine Beobachtung wiedergeben. (Warten Sie mit dem Weiterscrollen.)
Mein Vorschlag lautet jeweils:
Was gilt es zu beherzigen, wenn wir nur eine Beobachtung mitteilen möchten?
So formuliert, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass der Feedbacknehmende sich Ihre Beobachtungen und Ihre daraus resultierenden Bewertungen anhört. Richtig gelesen! Sie dürfen Verhalten von Mitarbeitenden bewerten. Beim Feedback geben teilen Sie erst Ihre Beobachtungen mit und dann folgend Ihre Bewertungen. Wichtig für annehmbares Feedback ist, dass Sie beides deutlich voneinander trennen. Ich wünsche Ihnen viel Freude und Erfolg beim Üben und mache gerne mit.
Es geht weiter mit Teil 2, nach wie vor mit dem Ziel, eine Brücke zum Feedbacknehmenden zu bauen. Das Ziel ist, dass er oder sie ein Feedback leichter annehmen kann. In erster Linie fallen mir dazu Situationen ein, in denen es um kritisches bzw. konstruktives Feedback geht (s. Beispiele in Impuls 1 Beobachten ohne zu bewerten). Manchen fällt es zudem schwer, sogar positives Feedback anzunehmen. Eine abwehrende Reaktion auf ein Lob gilt es ebenfalls zu vermeiden, denn sie schmälert seine Wirkung.
Das Kommunikationswerkzeug, das ich an dieser Stelle empfehlen möchte, ist das Aktive Zuhören. Womöglich fragen Sie sich jetzt, wieso Sie sich, als Feedbackgebender, Gedanken über das Aktive Zuhören machen sollten: Der Zuhörer ist doch der Empfänger des Feedbacks und nicht ich als Sender? Ich stelle eine Gegenfrage: Möchten Sie, dass Ihnen zugehört wird? Wenn ja, dann lohnt es sich, darüber nachzudenken, wie Sie dem Feedbacknehmer das Zuhören erleichtern können. Dafür müssen wir uns folgendes bewusst machen: Zuhören ist eine Aktivität!
Im Gegensatz zum Hören passiert es nicht automatisch. Ein Feedbacknehmer kann Ihre Worte hören, ohne sie wirklich aufzunehmen. Stattdessen legt er sich womöglich die Antwort auf Ihr Feedback zurecht und nimmt so nur Teile Ihres Feedbacks wahr (siehe Plakat). Die Aufnahme des Gehörten ist jedoch eine Voraussetzung dafür, dass Ihr Feedback Wirkung erzielt. Was können Sie als Feedbackgeber tun, damit der Feedbacknehmer sich fürs Zuhören entscheidet?
Erst wenn Sie sich sicher sind, dass Ihrem Feedback zugehört wurde, können Sie es so stehen lassen und ihm Zeit geben, seine Wirkung zu entfalten. Sollte es dem Feedbacknehmenden in der aktuellen Situation nicht möglich sein, zuzuhören (z.B. zu aufgewühlt oder abgelenkt), dann könnten Sie zeitnah einen Termin für ein Vier-Augen-Gespräch vereinbaren und das Feedback wiederholen.
Nachdem Sie im ersten Teil einen Impuls zum Trennen von Beobachtungen und Bewertungen sowie im zweiten Teil zum Aktiven Zuhören erhalten haben, möchte ich Sie jetzt einladen, das Kommunikationswerkzeug „Spiegeln“ zu entdecken. Richtig eingesetzt, stärkt es die Vertrauensbasis zwischen Feedbackgebenden und -nehmenden.
Das Aktive Zuhören ist z.B. eine der Möglichkeiten, in einem Gespräch einen sogenannten Spiegel einzusetzen. Wie ist das zu verstehen? Nehmen wir an, Sie möchten einem Teammitglied Feedback zu einer missglückten Reklamationsannahme geben. Sie haben die Situation aus Ihrer Sicht geschildert und laden Ihr Gegenüber nun ein, über die Situation zu sprechen. Sie erkennen dabei, dass Ihr Teammitglied sich von der Beschwerde des Gastes persönlich angegriffen fühlte. Mit Fragen wie „Über diese Aussage des Gastes haben Sie sich also sehr geärgert?“ gelingt es Ihnen, über die Emotionen zu sprechen, die Ihr Teammitglied in der Situation empfunden hatte. Fühlt sich Ihr Gegenüber richtig verstanden, stärkt das die Vertrauensbasis zwischen Ihnen und es fällt Ihrem Teammitglied leichter, Ihre Vorschläge zum gelingenden Umgang mit Reklamationen anzunehmen.
Immer dann, wenn wir versuchen nicht nur die sachliche Aussage, sondern auch die Gefühlslage unseres Gegenübers zu verstehen (z.B. mit Fragen, durch Wiedergabe des Gehörten in eigenen Worten oder identische Mimik und Gestik), spiegeln wir.
Eine weitere Möglichkeit des Spiegelns haben wir also, indem wir in Gesprächen köpersprachliche Signale einsetzen. Ist die Beziehungsebene zwischen zwei Gesprächsteilnehmenden konfliktfrei, können wir beobachten, dass beide z.B. identische Körperhaltungen einnehmen. Sie spiegeln sich in ihrer Körpersprache, um dem Gegenüber ein (meist unbewusstes) Signal zu geben, dass sie sich ähnlich sind, sich dadurch in der Gesprächssituation wohl fühlen, sich gegenseitig respektieren oder vertrauen können. Die so eingesetzte Körpersprache ist ein machtvolles Instrument, denn wir können auch absichtlich die Körpersprache unseres Gegenübers spiegeln. Wozu soll das gut sein? Indem ich bewusst mein Gegenüber nachahme, mich als ähnlich darstelle, versuche ich, seine Sympathie zu bekommen, um ihn zu beeinflussen. Mein Gegenüber soll mir vertrauen, mir zustimmen, mir etwas abkaufen (im Wortsinn oder übertragenen Sinn). Achten Sie in der nächsten Zeit bewusst auf „Spiegel“, die Ihnen in Gesprächen vorgehalten werden und nehmen Sie wahr, ob sie unbewusst, oder manipulativ eingesetzt werden. Ziehen Sie Rückschlüsse daraus, wie Sie selbst künftig diese Kommunikationstechnik einsetzen möchten.
Nicht nur der Feedbackgebende kann Spiegel verwenden, sondern auch der Feedbacknehmende. In einer Führungsbeziehung könnte die Art und Weise, wie Feedback angenommen wird, z.B. ein Spiegel für die Akzeptanz von Feedback durch die Führungskraft sein. Hand aufs Herz: Wie gehen Sie selbst mit positiven oder kritischen Rückmeldungen um? Sind Sie ein gutes oder eher ein schlechtes Vorbild? Könnte es sein, dass Ihre Teammitglieder beim Annehmen von Feedback lediglich Ihr eigenes Verhalten spiegeln? Damit Ihnen in Zukunft noch besser gefällt, was Sie im Spiegel sehen, können Sie folgendes tun:
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