Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03341.jsonl.gz/1888

Was braucht eine Organisation, damit sie regenerativ handelt und möglichst viele teilhaben lässt? In Workshops für Unternehmen, Stadtverwaltungen, Stiftungen und andere Arten von Organisationen wird dieser Frage nachgegangen. Die Resultate sind transformativ.
Im Mittelpunkt dieser Transformation steht das Design; nicht in erster Linie das Design von Produkten und Dienstleistungen, sondern das Design der Organisation selbst. Es gibt vier Merkmale von Organisationen, die das, was eine Organisation in der Welt tun und sein kann, grundlegend beeinflussen: Purpose, Beziehungen, Entscheidungen und Finanzen.
Purpose.
Warum existiert die Organisation: Welchem Zweck dient sie? Ist sie auf die Maximierung finanzieller Erträge ausgerichtet oder auf einen lebendigen Zweck, der größer ist als sie selbst? Der Zweck ist wichtig, aber er muss durch drei weitere Merkmale der Organisationsgestaltung unterstützt werden.
Beziehungen.
Wie steht die Organisation in Beziehung zu ihren Kundinnen oder Mitgliedern, ihren Mitarbeitern oder Freiwilligen, ihren Lieferantinnen, Nachbarn und Verbündeten? Sind sie auf den Zweck und die Werte der Organisation ausgerichtet, oder sind sie in einer Kultur gefangen, die diese untergräbt?
Entscheidungen.
Wie wird in der Organisation entschieden? Welche Strukturen prägen die Entscheidungsprozesse? Wer ist im Raum, wenn Entscheidungen getroffen werden, und wer hat ein Mitspracherecht bei diesen Entscheidungen? Wie wird der Fortschritt von Entscheidungen in Richtung des Unternehmenszweck gemessen? Wie wird der Purpose geschützt, wenn er unter Druck gerät?
Finanzen.
Wie wird die Organisation finanziert, und welche Anforderungen stellt diese Finanzierung? Wird eine schnelle und hohe finanzielle Rendite angestrebt oder wird in die Schaffung von sozialem und ökologischem Wert investiert, mit oder ohne finanzielle Rendite? Steht diese Finanzierung im Dienst des Purpose der Organisation oder im Dienst an sich selbst?
Zusammen genommen prägen diese vier Design-Merkmale die Fähigkeit einer Organisation nachhaltig zu handeln. Erfahren Sie mehr darüber und sprechen Sie mich unverbindlich an.
2/10/2019
Wir bewegen uns in einer globalen Welt. Fast jedes Projekt und jede Aufgabe, ist Teil einer komplexen Matrix. Lösungen, die wir in der Vergangenheit erfolgreich anwenden konnten, funktionieren nicht mehr mit dem gleichen Erfolg. Misserfolg ist das Resultat.
Die Pleite von Thomas Cook zeigt es eindrücklich. Der Reisekonzern Thomas Cook führte als erster Anbieter im Jahr 1863 eine Pauschalreise durch (Bewes, 2013). Damals eine Pionierleistung, der den Tourismus in der Schweiz angestossen hat. Heute ist der Konzern Pleite. Betroffen sind rund 600'000 Gäste. Das zeigt, weder Grösse, noch Alter, noch der Pioniergeist in den Anfängen einer Organisation schützen vor Misserfolg. So stellt sich die Frage: wie können wir zukünftige Herausforderungen, beruflich und private, erfolgreich gestalten?
Es ist ganz einfach: Die Antwort findest du in deinem Kalender (Torres, 2013) und in deiner Filterblase. Mit wem verbringst du Zeit? Zu welchen Themen? Wohin reist du? Was liest du? Und dann, wie entwickelst du daraus ein Verständnis um potentielle Veränderungen zu verstehen und um hier und heute zu handeln, damit du vorbereitet und bereit bist? Dafür spielt das Mass an Diversität in deinem beruflichen und persönlichen Netzwerk eine grosse Rolle. Doch statt der Auseinandersetzung mit Andersdenkenden, werden Vorurteile und Voreingenommenheit durch die Filterblase und den Algorithmus, der uns in der Filterblase hält, gestärkt. Wir werden umschmeichelt durch das Bestätigen der eigene Gedanken und Sichtweisen. Konkret am Beispiel von Facebook: Weil der Algorithmus gelernt hat, dass mehr Männer als Frauen auf Politwerbung klicken, wird auch in Zukunft politische Werbung mehr Männer als Frauen zeigen (Meier, 1. Oktober 2019, S. 11). Man könnte also sagen, dass wir nur das Gerede vom eigenen Stammtisch hören. So gesehen hat sich nicht viel verändert. Es ist wie früher im Dorf, je nach Stammtisch gibt es eine vorherrschende Meinung und man geht sich aus dem Weg. Wieso ist das heute bei Facebook so? Weil sie pro Klick verdienen und der Algorithmus so programmiert wurde, dass er unsere Vorurteile und Vorlieben befriedigt, damit wir klicken. Das führt dazu, dass wir zwar die Globalisierung bei Lebensmitteln und Produkten sehen, aber die Kapazität im Umgang mit Verschiedenheit noch nicht dazu gehört. So kann es vorkommen, dass wir mit wenig Diversität und viel ‘Cultural Fit’ Transformation und exploratives Lernen verhindern.
Dabei ist ein vielfältiges Netzwerk eine gute Ausgangslage um Verhaltensmuster und blinde Flecken von Communities zu erkennen. Ein diverses Netzwerk ist auch eine Quelle für Agilität, Kreativität und Lösungen. Denn es gibt Menschen, die anders denken als du. Die Vielfalt deines Netzwerkes zeigt auch deine Kapazität mit Menschen in Beziehung zu treten, die anders sind als du. Und dass sie trotz dieser Unterschiede genügend Vertrauen zu dir haben, um mit dir zusammenzuarbeiten und ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
Quellen:
Bewes, D. (2013): Slow Train to Switzerland. London: Nicholas Brealey
Meier, P. (1. Oktober 2019): Facebook bestimmt die Empfänger. Bieler Tagblatt S. 11
Strobl, R.; Geradtz, D.; Oberpriller, S. (2. Oktober 2019): Thomas-Cook-Pleite: Versicherung hat bittere Nachricht für deutsche Urlauber. Merkur.de
Torres, Roselinde (2013): What it takes to be a great leader. Ted Talk.
Ambidextrie beschäftigt sich mit den zwei Dynamiken im organisationalen Lernen (March, 1991): Exploitation und Exploration. Unternehmen lernen aus den vergangenen Erfahrungen, Exploitation genannt. Unternehmen lernen aber auch durch Generierung von neuem Wissen, das ausserhalb der bisherigen Erfahrungen generiert wurde, die Exploration. Würden Organisationen nur aus vergangenen Erfahrungen lernen und die bereits vorhandenen Stärken und Kompetenzen nutzen, hätte man zwar einen Wissensgewinn, aber nur in den bekannten Tätigkeitsfeldern. Hingegen verbreitert neues Wissen die unternehmerische Basis insgesamt. Das Unternehmen gewinnt neue Kompetenzen und kann flexibel auf Veränderungen reagieren (Keller, 2012). Doch Wissen kann Neues verhindern.
Sind Chefs und Kolleginnen im mentalen Modus «Wissen», dann wird nur bestätigt, was schon gewusst wird, analysierte Scharmer (2009). Das ändert sich, wenn man einer Sache mit einem offenen Geist gegenübersteht. Dann werden zumindest Abweichungen zum bisherigen Wissen wahrgenommen. Wird der offene Geist mit Empathie verbunden, dann sieht und versteht man die Sache durch die Augen der anderen. Ist auch noch der Wille für Neues vorhanden, dann wird das generative Potential wahrgenommen. Es entsteht Raum für einen generischen Prozess. Neues Wissen generiert sich. Doch wieso geschieht das an normalen Arbeitstagen so wenig?
Vielleicht, weil für viele (Vorgesetzte) der Verlust an Kontrolle eine zu grosse Angst ist. Diese Angst lässt sich mit der Grundhaltung der Demut überwinden. Demut hat eine hohe Kompetenz zur Angstüberwindung und hilft bei der Steuerung von komplexen, sozialen Systemen (Bangert, 2016). Demut bewahrt uns vor Selbstüberschätzung. Sie macht uns agil und langfristig erfolgreich. Das wissen offenbar auch Leonardo DiCaprio und Brad Pitt . Sie wurden nach ihrem Erfolgsrezept für ihre fast 30 Jahre an der Spitze angefragt. Ihre Antwort: Ernsthaftigkeit und eine gewisse Demut.
Quellen:
Bangert, M. (2016): "Weltmeisterliche Demut" in Geramanis, O. & Kermann, K. (Hrsg): Führen in ungewissen Zeiten. Wiesbaden: Springer Gabler
Keller, T. (2012): Verhalten zwischen Exploitation und Exploration. Unveröffentlichte Dissertation. FernUniversität Hagen: 2012.
March, J. G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2 (1), 71-87
Scharmer, C. O. (2009): Theorie U – von der Zukunft her führen, Heidelberg: Carl-Auer Verlag
Sturm, R. (2019): Leonardo DiCaprio und Brad Pitt: Der Weg der Giganten. The Red Bulletin Schweiz, September 2019