Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/07098.jsonl.gz/1232

La crise sanitaire que nous traversons secoue nos habitudes et nos pratiques managériales. D’aucuns en appellent à un changement de valeurs dans les organisations et à l’avénement d’un « monde d’après ».
Dans ce nouveau monde des organisations règneraient les valeurs de confiance, d’autonomie, de respect et de bienveillance. Mais ne risquons-nous pas de constater que ces opérations de refondation des valeurs échouent ? Comment faire pour que ce plaidoyer ne se transforme pas en une opération de “window dressing” ? La réponse à ces questions tient peut-être à ce que l’on ne regarde pas les “valeurs” pour ce qu’elles sont.
Valeurs : Quésako?
Il est peu de termes aussi polysémiques que celui de “valeur”. Unité de mesure (le prix d’une chose), d’attachement (affectif) ou de jugement (opinion), la valeur est un réceptacle qui revêt maintes formes et remplit maintes fonctions. Dans la littérature managériale, le concept de “valeur” (ou de “valeurs” au pluriel) est associé, quand il n’est pas confondu, avec celui de “culture” : l’ensemble des valeurs reflètent alors la culture d’une organisation.
Dans la vie quotidienne (et en philosophie morale), l’adage veut que les valeurs sont ce que l’on élit, ce que l’on choisit comme horizon ou comme ligne de conduite (éthique). Dans cette perspective, une organisation, une entreprise qui affiche ses valeurs (ex. probité, efficacité etc.) élit et proclame les normes et les règles qui sont censées régir les comportements et animer l’action collective. C’est ainsi que de nombreuses organisations adoptent des « visions », et autres « chartes » dans lesquelles sont énumérées et déclinées les valeurs et la culture d’entreprise.
A cette approche axiologique, on peut opposer une approche sociologique qui s’attache moins à examiner les valeurs énoncées ou élues, qu’à mettre en lumière les valeurs vécues, produites et socialement construites par le fonctionnement quotidien de l’organisation en question. Les valeurs sont alors ce que l’on constate. S’ouvre ici, notamment, le champ sociologique de l’analyse des “business ethics”, dont l’un des ouvrages séminal a été écrit, voilà déjà trente ans par le sociologue américain Robert Jackal.
Dissonance
Le constat du sociologue est sec : il est rare que les valeurs professées recouvrent les valeurs constatées. La plupart du temps, c’est à une dissonance plus au moins importante que l’on aboutit. Jackall met en lumière les règles éthiques que suivent en réalité les managers (ou la manière dont les managers pensent que le monde fonctionne) : lutte pour le pouvoir, “blame shifting”, conformisme, “window dressing” etc. Autant de comportements qui sont bien éloignés des valeurs de “team playing”, de performance et de rigueur par ailleurs ouvertement professées par leurs organisations.
Trente ans plus tard, Jeremy Pfeffer, professeur à Stanford, ne dresse pas un bilan bien différent. Il dissèque l’écart quasi-systématique entre les valeurs professées par la littérature sur le leadership et les comportements réels des leaders. Dans la plupart des organisations, la modestie est pulvérisée par un narcissisme toujours plus prégnant; l’authenticité est une vertu inatteignable et surévaluée; la franchise y est trompeuse; la confiance élusive; l’empathie et la bienveillance défaillantes.
On pourrait être tenté de conclure de ce tableau que la promotion de valeurs élues par les organisations n’est qu’une hypocrisie de plus et que l’on ne sortira jamais de ce marécage. S’y résoudre serait aussi regrettable que dommageable.
Que faire ?
On peut commencer par reconnaitre que les acteurs dans les organisations ne sont jamais dupes. Les écarts entre les valeurs professées et les comportements réels sont parfaitement identifiés : chacun peut facilement constater, par exemple, que la valeur de “confiance” professée urbi et orbi par l’organisation n’est souvent suivie dans les faits d’aucun allègement des processus de contrôle, voire même s’accompagne de leur renforcement.
Cessons donc de prendre les collaborateurs et les collaboratrices de nos organisations pour des oies que l’on gave de valeurs. Les valeurs sont des construits sociaux, pas des slogans. Elles doivent être vécues et éprouvées au quotidien avant que d’être reconnues et affichées en tant que telles. Elles sont le produit d’interactions sociales complexes mélangeant stratégies, comportements et jeux de pouvoir entre les acteurs de l’organisation. Acceptons cette réalité et commençons par changer les pratiques avant d’en déduire des valeurs abstraites et déclamatoires. Vous prônez l’autonomie ? Commencez par en faire une réalité ! Vous érigez la confiance en valeur cardinale ? Alors n’assortissez pas le télétravail d’un contrôle renforcé par le biais de rapports d’activité ou de vidéo-conférences régulières juste pour vous assurer que votre collaborateur est bien devant son écran d’ordinateur !
L’imprécation et les appels à des valeurs « refondées et renouvellées » de ce « monde d’après » dont on nous rebat les oreilles doivent être précédées par une modification réelle et concrète du fonctionnement des organisations dans le sens souhaité. Ces valeurs auront d’autant plus de chance d’être prises au sérieux qu’elles seront constatées, avant que d’être élues.
Références
N. Bouzou Et J. De Funes (2018). La comédie (in)humaine. Paris : Editions de l’Observatoire.
R. Jackall (2010 [1988]). Moral Mazes. The World of Corporate Managers. Oxford : Oxford University Press.
N. Heinich (2017). Des valeurs. Une approche sociologique. Paris : Gallimard
J. Pfeffer (2015). Leadership BS Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time. New York : Harper Collins,