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Ergebnis des gesamten Planungsprozesses
Unter einem Budget wird das formalzielorientierte, in wertmässigen Grössen ausgedrückte Ergebnis des gesamten Planungsprozesses verstanden, der die Ergebniszielorientierung einer Organisation sicherstellen soll. Es legt fest, welche Geldmittel für die Erreichung bestimmter Ziele und die Erledigung der dazugehörigen Aufgaben in den dezentralen Führungseinheiten zur Verfügung stehen. Budgets repräsentieren die finanziellen Einschränkungen bzw. Anreize, die sich aus Zielsystemen ergeben, die auf die dezentralen Führungsbereiche eines Unternehmens heruntergebrochen werden. Zentrale Aufgabe ist damit die Koordination von Entscheidungen über Ziel- und Ressourcenvorgaben für untergeordnete Instanzen (Vorgabeentscheidungen). Budgets besitzen für die betroffenen Verantwortungsbereiche Vorgabecharakter, für dessen Verbindlichkeitsgrad unterschiedliche Ausprägungen anzutreffen sind. Es werden absolut starre, starre und flexible Budgets unterschieden. Bei flexiblen Budgets passen sich wichtige Zielgrössen im Gegensatz zu den starren Budgets automatisch an bei bestimmten Veränderungen, wie Beschäftigungsschwankungen. Absolut starre Budgets passen sich nicht an Umweltveränderungen an und sind daher ohne Ausnahme einzuhalten.
Verschiedene Arten von Budgets
Nach der Abhängigkeit von der Bezugsgrösse:
Absolut starre Budgets, Starre Budgets, Flexible Budgets
Nach der Geltungsdauer:
Unterjährige Budgets, Jahresbudgets, Mehrjahresbudgets
Nach den verwendeten Wertgrössen:
Leistungsbudgets Kostenbudgets, Investitionsbudgets, Finanzbudgets
Nach den Verantwortungsbereichen:
Funktionsbudgets, Profit-Center Budgets, Projektbudgets, Prozessbudgets
Nach den Verantwortungsebenen:
Kostenstellenbudgets, Abteilungsbudgets, Bereichsbudgets, Unternehmensbudgets
Die Verbindlichkeiten der Budgets gelten für vorgegebene Fristigkeiten, wobei grundsätzlich gilt, dass je kurzfristiger der Zeithorizont ist, desto detaillierter ist das Budget. Meist besitzen Budgets Fristigkeiten von einem Geschäftsjahr, prinzipiell können Budgets aber für jede Planungsfristigkeit existieren. Mehrjahresbudgets sind dabei häufig in stark verdichteter Form anzutreffen. Neben der Unterscheidung in kurzfristige und langfristige Budgets können Budgets in operative und strategische Budgets differenziert werden. In der Praxis überwiegen kurzfristige, operative Budgets, daneben sind auch eher langfristige strategische Budgets anzutreffen, die zur Aufgabe haben, Strategien formalzielorientiert zusammenzufassen. Solche strategischen Budgets setzen einerseits den Rahmen für die detaillierteren operativen Budgets, andererseits sind die in ihnen eingeschlossenen strategischen Massnahmen mit der operativen Budgetierung zu verzahnen.
Inhalt eines Budgets ist in erster Linie ein Erfolgsplan, der die zu erreichenden Ziele der Verantwortungsbereiche festlegt und die hierzu aufzuwendenden Ergebnisbelastungen, und nicht ein prognostiziertes Ergebnis der Geschäftstätigkeit. Das Budget als Erfolgsplan besteht aus Erlösen und Kosten, zusätzlich werden Liquiditätsüberlegungen in die Budgets einbezogen, wodurch die Verdichtung der Budgets in drei Richtungen möglich wird:
- Budgetierte Erfolgsrechnung
- Budget der Finanzmittel
- Budgetierte Bilanz
Hieraus entstehen inhaltlich integrierte Budgetsysteme, die Vorgaben für alle Grundgrössen des Rechnungswesens liefern und damit Voraussetzung für eine erfolgs- und wertorientierte Unternehmensführung sind.
Für die Aufstellung von Budgets können eine Reihe von Grundsätzen definiert werden. Damit die in den Budgets vorgegebenen Plandaten mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit erreichbar sind, sollten Budgets realistisch, umfassend und vollständig sein. Um die Wirksamkeit des Vorgabecharakters von Budgets sicherzustellen, ist ein Soll-Ist-Vergleich zur Kontrolle der Zielerreichung unabdingbar.
Budgetierung als Führungsinstrument
In Unternehmen wird die Budgetierung als primäres Managementsystem zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanreizen genutzt. Häufig ist es das alleinige Instrument der erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung. Das Unternehmen wird mit Hilfe der Vollständigkeit und Detaillierung der Budgetierung exakt abgebildet und bietet entsprechend erschöpfende Informationen für Analysezwecke. Diese vielseitigen Informationen und Analysezwecke dienen zum Beispiel zur Erläuterung der Abweichungen, zur Vorausschau zukünftiger Abweichungen, zum Entwickeln von Massnahmen, welche künftige negative Abweichungen vermeiden und vermindern helfen und zum Erkennen von Folgewirkungen der Abweichungen und zu deren Gegensteuerung. Zudem können anhand der zahlreichen Informationen und Analysemöglichkeiten Potentiale und Schwachstellen definiert werden und man erkennt Kostenbelastungen exante. Mit Hilfe der Budgetierung können ebenso Ziele konkretisiert und der Gewinnbedarf ermittelt werden. Das Budget ermöglicht auch eine quantifizierte Koordination der Teilpläne. Die Budgetierung dient seit langem in den meisten Unternehmen als zentrales Instrument zur Prognose, Koordination und Motivation.
Überdies wurde die Prognose als Budgetfunktion identifiziert. Zwar kann sie nicht als Steuerungsfunktion bezeichnet werden, da sie keinen gestaltenden Charakter besitzt, jedoch ermöglicht sie eine realistische Vorausschau auf die Zukunft und kann somit die Grundlage für Wahrnehmung von Problemen sein, die anpassende Entscheidungs- und Planungsakte in Gang setzen kann. Die Umformung der Prognoseinformationen in Entscheidungen erfolgt in der Planung, die Teil des Führungsprozesses ist.
Dadurch wird deutlich, dass der gesamte Führungsprozess entscheidend durch die Ausgestaltung einer effektiven und effizienten Budgetierung begleitet wird. Somit ist die Budgetierung als ein wichtiges Steuerungsinstrument anzusehen. Auch Kritiker der Budgetierung entsprechen der Auffassung, dass Budgets und Budgetierung die Steuerungsbedarfe des Managements erfüllen sollen und den vorrangigen Managementprozess zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Leistungsüberwachung darstellen. Hier wird erneut deutlich, dass die Erarbeitung und Aufstellung der Budgets genauso zur Budgetierung gehört, wie ihre Wiederverwendung in der Leistungsmessung, Kontrolle und Abweichungsanalyse.
Dieses Dilemma einer hyperfunktionalen Budgetierung zeigt sich in der Praxis in einigen zum Teil gravierenden Dysfunktionalitäten der Budgetierung bei der Steuerungswirkung:
- Mangelhaftes Verknüpfung zwischen Strategie und Budget. Bei der Ressourcenzuteilung konzentriert man sich auf operative Fragen, strategische und operative Planung wird in verschiedenen Welten mit abweichenden Methoden und Verantwortlichkeiten geregelt, einen systematischen Übergang der Strategie in Massnahmen und Budgets unterbleibt.
- Strukturkonservatismus. Die Budgetierung lehnt sich zu stark an den vorhandenen Strukturen und Erfahrungswerten an. Eine dynamische Verbindung von Leistungsmenge und Ressourcenzuteilung unterbleibt. Ebenso ist die klassische Budgetierung input- und vergangenheitsorientiert, denn zum einen werden oft nur Vergangenheitswerte fortgeschrieben und es erfolgt dabei nur teilweise oder gar nicht die Berücksichtigung von Ineffizienzen, zukünftigen Herausforderungen und Innovationen. Zum anderen wird sich bei der Erstellung nur auf die Rechtfertigung von Ressourcenverwendungen anstatt auf die Bewertung der Ausbringungen konzentriert.
- Fehlende Reagibilität auf externe Veränderungen, besonders des Marktes. Der Jahreszyklus einer klassischen Budgetierung ist länger als viele Marktbewegungen und -zyklen. Chancen neuer Geschäftsmöglichkeiten werden so verpasst, andererseits besteht das Risiko, dass die Kostenstrukturen nicht schnell genug an die Marktänderungen angepasst werden.
- Anreiz- und Motivationswirkungen auf Abwegen. Bei der traditionellen Budgetierung erfolgt die Ableitung der Ziele aus einer internen, unternehmensorientierten Sichtweise, welche nicht zwangsläufig mit den Anforderungen des Marktes konform ist. Es besteht die Tendenz, zu niedrig angesetzte Zielniveaus (moderat) überzuerfüllen, oder bestehende Budgets pro forma auszugeben und so auf neue Rechnung vorzutragen.
Zusätzlich zu diesen dysfunktionalen Aspekten der Budgetierung wird von der Unternehmenspraxis kritisch angemerkt, dass die Budgetierung nur mit grossem personellen Aufwand und umständlichen, unvollständigen Abstimmungsprozessen erstellt werden könne. Der Ressourcenverbrauch für den Prozess der Budgetierung sei zu hoch und sollte besser für wertschöpfende Prozesse eingesetzt werden. Experten schätzen den Aufwand für Planung und Budgetierung im Management auf 10 bis 20 Prozent der Arbeitszeit, im Controlling auf über 50 Prozent.
Trotz der dominierenden Kritikpunkte kam man durch Studien und Schätzungen zu dem Ergebnis, dass sich 90–99% der Unternehmen in Europa und den USA bei der Unternehmenssteuerung weitgehend in einem geringeren oder höheren Masse auf die traditionelle Budgetierung verlassen. Eine Ursache für diese Sonderstellung kann die Haltung des Managements gegenüber eingeführten Steuerungsinstrumenten sein. Sie favorisieren finanzielle, fixe und periodenorientierte Pläne, weil die Budgets den Managern das Gefühl einer sicheren, überraschungsarmen Vorausschau vermitteln. Die Rituale der Budgetierung sind so tief in vielen Organisationen und dem Verhalten der Führungsebene verankert, dass man sie nur mit grosser Mühe im Rahmen von Change-Management-Initiativen beheben kann.