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Peerdom Strategie: So wächst eine Organisation
Nothing hat den Wandel von einer traditionellen Hierarchie zu einer Peer-to-Peer Organisation durchlaufen. Die Umstrukturierung hat einen grossen Einfluss darauf, wie wir arbeiten. Heute sprachen wir mit Bastiaan, dem Gründer von Nothing, über die Herausforderungen, die eine solche Transformation mit sich bringt und wie Peerdom als Produkt “new work” widerspiegelt.
Was sind deine Rollen bei Peerdom und welche Aufgabe beinhalten diese?
Bei Peerdom basiert die Entwicklung des ganzen Produkts auf drei Bereichen: Business, Design und Technologie. Jeder dieser Bereiche wird durch einen Repräsentanten vertreten. Ich bin Design-Repräsentant. Das betrifft alles, was so ein Produkt machen soll, wie es bedient werden soll oder wie es aussehen soll und die produkt-internen Zusammenhänge. Dabei arbeite ich eng mit dem Business-Repräsentant und dem Technologie-Repräsentant zusammen. Die drei Bereiche beeinflussen sich dabei stets gegenseitig. Es ist nicht nur das Design, das den Code formt, der Code wiederum beeinflusst auch das Design. Beide generieren kreativen Input, der die Richtung des Produktes beeinflusst. Das führt zu zig Ideen aus allen drei Bereichen, die wir dokumentieren und anschliessend sortieren. Es ist mehr ein Aussortieren von möglichen nächsten Schritten: 99% «nein» sagen, 1% «ja» zu neuen Richtungen im Produkt.
Was ist die Vorgeschichte und was hat deine Initiative zur Restrukturierung Nothings in eine Peer-to-Peer Organisation ausgelöst?
Wenn ein CEO sich ersetzen lassen möchte, geht es meistens Jahre, bis man jemanden passendes findet. Als Gründer:in akkumulierst du so viele Rollen, dass du beinahe unersetzbar wirst. Doch dann habe ich mich gefragt: Wenn ich so viele Rollen habe – vielleicht gibt es dann nicht eine Person, sondern mehrere, die meine Rollen übernehmen könnten? Auch hier fand ich Inspiration in der Technologie. Das Internet war ursprünglich dezentralisiert aufgebaut: Wenn ein Server ausfällt, muss das Internet weiterlaufen. Wenn du dich selbst als eine Sammlung von Rollen verstehst, die verteilt werden können, dann entsteht dezentrales Netzwerk innerhalb deiner Organisation.
Was sind die Herausforderungen bei einer solchen Restrukturierung und wie sind diese Erkenntnisse in Peerdom eingeflossen?
Eine traditionelle Hierarchie gleicht einem «death by a thousand cuts». Man könnte sagen, neuen Formen der Organisation wie Holacracy, Sociocracy oder ähnliche laufen die Gefahr eines «death by a thousand governance meetings». Diese Phase hatten wir auch. Die Lösung war einfach: Lead by example. Manchmal muss man einfach entscheiden und zeigen, dass es funktioniert. Anfangs mussten wir bei Nothing erst lernen, dass gerade auch Reps mutig Entscheidungen innerhalb ihrer Verantwortlichkeit treffen können, ohne dass überhaupt ein Meeting nötig ist. Das führte dann zu einer allgemeinen Entscheidungswilligkeit und einer Neukalibrierung. Unsere Challenge ist jetzt, dies auch in unserem Produkt zu reflektieren.
Wie entstand daraus das Produkt Peerdom?
Als Startup sahen wir uns damit konfrontiert, alles möglichst schlank und günstig umzusetzen. Wir arbeiteten mit Hypothesen über einen bestimmten Aspekt des Produktes, visualisierten diese mit einem Prototyp und gingen dann direkt zur Kund:in. Deren Feedback reichte, um dann ein MVP (Minimal viable product) zu definieren. Diese Methode, die Idee zu zeigen und zu fragen «Würdest du dafür zahlen?», ist ein enorme Abkürzung.
Was ist der Unterschied der Arbeit Nothings und Peerdoms?
Um es im Silicon Valley Jargon auszudrücken: Eine Servicefirma lebt noch und ist gleichzeitig am Sterben. Gibt es 3 Monate keine Arbeit, geht die Firma bankrott. Mit Peerdom gelang uns der Sprung zum Produkt, das globales Marktpotenzial hat. Damit könnten wir uns weg vom Geschäftsmodell „Verkauf von Stunden“ hin zum Verkauf einer konkreten Lösung bewegen. Der wahrscheinlich grösste Unterschied ist, dass wir so denken und handeln müssen, dass das Produkt auch auf dem globalen Markt funktioniert. Alle Peerdom-Repräsentanten müssen sich dieser Frage stellen: Hätten wir morgen 10‘000 Kund:innen, würde unser Produkt funktionieren? Wir sind noch nicht dort, gehen aber mit jedem Release in diese Richtung.
Was war der Schlüssel zum Businesserfolg?
Ich bin ein Anhänger von «lead by example». Man kann so viel theoretisieren. Aber nur der erste Schritt des Doings wirft die richtigen Fragen auf. Peerdom ist eine Extremform von «ja nicht endlos den Kopf zerbrechen». Das gab uns einen absoluten Lernboost, der wiederum in Nothing einfliesst.
Was sind die Ziele für die Zukunft?
Den Traum des «New work» weiterzuentwickeln und eine echte Alternative, die auch nicht dogmatisch ist, zu fördern. Sodass Leute nicht durch ihre Position definiert und limitiert werden, sondern Wert und Lust verspüren bei der Arbeit.