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Perché in alcune riunioni ad un certo punto il clima si surriscalda, i conflitti iniziano ad esplodere e non si conclude nulla, anche se magari sarebbe stato urgente arrivare ad una soluzione?
Dopo qualche riunione vissuta così, mi sono posto il problema di come innescare un processo di autoriflessione che aiutasse noi partecipanti a capire l’origine di questi esiti indesiderati. E suggerire precauzioni per evitarli.
Ho provato, innanzitutto, a fare mente locale rispetto alle teorie organizzative che potessero essere utili alla bisogna.
Il primo pensiero va a Mary Parker Follett. Non certo un’autrice contemporanea, ma che con 100 anni di anticipo sembra aver già maturato le riflessioni che oggi animano il dibattito su “management” e “governance”.
I concetti di collaborazione, “win-win” e integrazione possono tornare utili. L’esempio della finestra in biblioteca è molto evocativo. La Follett presenta questa situazione, vissuta personalmente, che l’ha ispirata. Si trova in biblioteca. Vuole aprire la finestra perché fa caldo e l’aria si è fatta pesante. L’altra ragazza presente nella sala, però, si oppone. Come uscirne? Per Follett vi sono tre possibili soluzioni, paradigmatiche di 3 modi di risolvere i conflitti.
La prima, quella della dominazione: una delle due contendenti fa prevalere la sua volontà sull’altra.
La seconda, quella del compromesso: si apre la finestra per qualche minuto, ma poi la si richiude. A ben vedere nessuna delle due parti ne sarà soddisfatta, e il conflitto riemergerà dopo poco tempo.
La terza, quella dell’integrazione: si trova una soluzione creativa che soddisfi pienamente i bisogni di entrambe. Sì, ma come fare? Quello che successe a Follett fu che, andando a chiedere alla collega il perché non volesse aprire la finestra, capì quale fosse il suo reale bisogno: evitare corrente che le arrivasse sulla schiena. Se ne concluse che si poteva semplicemente aprire un’altra finestra per soddisfare pienamente i bisogni di entrambe.
Per giungere all’integrazione è innanzitutto necessario comunicare; una comunicazione che sia orientata ad ascoltare i bisogni dell’altro e a farsene carico anche se non sono gli stessi nostri.
Rivedendo il mio modo d’agire nelle riunioni “difficili”, mi rendo conto di quante volte il tempo di silenzio non sia davvero dedicato ad ascoltare gli altri, a capire fino in fondo una posizione che è divergente dalla mia, i diversi assunti di partenza, la diversa ponderazione valoriale, i diversi “perché”. Il tempo di silenzio è dedicato a preparare le mie contro-argomentazioni, per smontare la posizione dell’altro.
Non credo che ci sia da colpevolizzarsi per questo. E’ un atteggiamento naturale. Capire fino in fondo il punto di vista dell’altro richiede uno sforzo notevole, che non sempre siamo disponibili ad affrontare. Bisogna rimettere in discussione le certezze su cui abbiamo costruito la nostra opinione. Certezze di cui siamo convinti, a cui siamo giunti con fatica, e che ora ci sembrano così evidenti da non necessitare che siano riaperte. È più che ragionevole minimizzare la fatica. Però è altrettanto ragionevole riconoscere che, senza questo ascolto, il focus della discussione si sposta: dalla raccolta di informazioni utili a trovare una soluzione a un duello con l’altro.
Come direbbero gli analisti transazionali, non abbiamo più l’Adulto attivato, lo Stato dell’Io che ci permette il problem solving. Non solo: non siamo nemmeno più nell’Okness. Ci viene naturale pensare a come “liberarci” dell’altro, a come “andarsene dalla” riunione, o, se né l’una né l’altra opzione sono percorribili, a rassegnarsi al “non c’è nulla da fare”.
Come uscire da questa situazione? Credo che la strada da tentare sia quella di rendere meno faticoso possibile l’ascolto.
Si può agire su due fronti: quello organizzativo e quello personale.
Sul fronte organizzativo, si tratta di elidere i fattori di contesto stressanti. Limiti di tempo troppo stringenti generano ansia e l’ansia non lascia spazio all’ascolto. La poca chiarezza dell’obiettivo della riunione crea disorientamento, smarrimento e ansia: si può trattare di un obiettivo non messo a fuoco oppure sproporzionato rispetto alle risorse (ad esempio, i tempi) a disposizione. Anche Mary Follett riconosceva nel “pourpose”, nell’obiettivo da raggiungere, il fattore ordinante della collaborazione. Se questo “pourpose” è sbiadito, più difficile è la collaborazione.
Sul fronte personale, possiamo immaginare un allenamento all’ascolto. L’allenamento riduce i costi di qualsiasi attività, perché, facendola diventare un’abitudine, la rende anche meno faticosa. Un’uscita in bicicletta di 100 km è divertente per chi ha un buon allenamento e una fatica sovrumana per chi da anni non inforca una bici. Ma come si allena l’ascolto?
Potremmo distinguere due tipi di attività utili. Il primo tipo ricomprende pratiche di ascolto in generale. Penso alla meditazione, alla mindfulness e a tutte le altre attività che portano a fare silenzio anche interiore.
Il secondo tipo si riferisce all’ascolto in ambito lavorativo. Nella nostra riunione, può essere utile porsi, magari ad una cadenza regolare (es. ogni 10 minuti), alcune domande:
1) In questa fase della riunione, sto ascoltando o sto preparando che cosa dire?
2) Se anche considero complessivamente sbagliato quello che sta dicendo il/la collega, posso almeno riconoscere 1-2 aspetti condivisibili (è poco probabile che non ci sia nemmeno una cosa condivisibile in quello che dice…)?
3) Se per assurdo accettassi le sue premesse, le mie conclusioni sarebbero divergenti rispetto alle sue o sarebbero simili?
Tre domande che ci aiutino a ritornare al problema oggetto della riunione, a ritornare al “qui e ora”.