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Ich bin normalerweise für einfache Lösungen im Projektcontrolling. Eine Project Scorecard gehört eher nicht dazu. Es kann jedoch sinnvoll sein, besonders die größeren Projekte und Programme über eine Project Scorecard (PSC) zu managen und diese mit der Unternehmens Balanced Score Card (BSC) zu verknüpfen. So kann man früh erkennen, wenn die erbrachte Projektleistung negative Wirkung, z.B. auf die Kundenperspektive der BSC haben könnte. Wie bei der BSC ist es bei der Project Scorecard nicht einfach aussagekräftige Kennzahlen für eine wirkungsvolle Steuerung zu finden.
Kaplan und Norton, die Erfinder der Balandced Scorecard, verwendeten dazu Leistungstreiber (Frühindikatoren) und Ergebniswerte (Spätindikatoren), welche die Ursachen und deren Wirkung auf die strategischen Unternehmensziele darstellen. Wenn Sie Aktivitäten oder Verhalten auf Prozessebene messen dann verwenden Sie mit großer Wahrscheinlichkeit Frühindikatoren. Sobald sie nachgeordnete, aggregierte Effekte z.B. auf Organisationsebene bestimmen, dann sind Sie bei den Spätindikatoren
Frühindikatoren sind z.B.: Mitarbeiterzufriedenheit, gut funktionierende Projekt-Prozesse, aktiver Auftraggeber-Kontakt, Anzahl Änderungen und Fehler
Spätindikatoren sind z.B.: Kosten, Termine und Kundenzufriedenheit
Der Cost Performance Index (CPI) beim EVM mag für viele ein Spätindikator sein. Da seine Stabilität während der Projektdauer jedoch sehr hoch ist eignet er sich sehr gut für die Vorhersage der Projektendkosten und ist in diesem Sinne ein zuverlässiger Frühindikator.
Beachten Sie, daß Sie Kennzahlen verwenden, die es Ihnen ermöglichen die Leistung des Projektes im Bezug zu den gesetzten Zielen zu überwachen. Seien Sie sich bewußt, daß der Effekt von negativen Frühindikatoren sich mit einer gewissen Verzögerung auf die Spätindikatoren auswirkt.
Eine PSC könnte vereinfacht folgendermaßen ausschauen:
Leistungstreiber (Frühindikatoren)
|Projektteam
||interne Prozesse

Ergebniswerte (Spätindikatoren)
|Projektabwicklung
||Kunden