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Dynamische Unternehmenssteuerung: Funktionsweise und Herausforderungen
Veraltete Leistungsmassstäbe
Überlegen Sie sich kurz, wie Sie in Ihrem Unternehmen Leistung messen, oder, wenn Sie selbst nicht in ein Unternehmen involviert sind, wie Sie Leistung messen würden. Überlegen Sie sich jetzt Ihre bevorzugten Leistungsmessmethoden, denn wenn Sie sich darüber im Klaren sind, profitieren Sie von den nun folgenden Darlegungen deutlich mehr.
Die meisten Antworten auf diese Frage beinhalten eine Variante des folgenden Ansatzes: Man misst die zentralen Leistungskriterien, oft eine Kombination von Finanz- und anderen Kennzahlen sowie Projekterfolgen, und vergleicht diese mit einem strategischen Plan, einem Jahresbudget oder dem Vorjahr, im letzten Fall unter Berücksichtigung von typischen Werten, die man aus langjähriger Branchenerfahrung kennt.
Ist das bei Ihnen auch der Fall? Dann wird es jetzt spannend.
Überlegen Sie dafür kurz, wie lange es gedauert hat, als Sie das letzte Mal einen Konjunkturumschwung erkannt haben. Konnten Sie schon nach einem Monat feststellen, dass etwas anders war, oder dauerte es drei der sogar sechs Monate? Bei dieser Frage liegen die meisten Antworten im Bereich von zwei bis vier Monaten. Liegen auch Sie in dieser Spannweite? Dann gehören Sie zur Mehrheit.
Die Mehrheit hat somit ein ernsthaftes Problem. Sie beurteilt nämlich Leistung anhand von Bezugsgrössen, deren Zielsetzung weit länger zurückliegt als die Erkennbarkeit von Konjunkturumschwüngen. Darum kann die Leistungsbeurteilung durchaus auf veralteten Zielen beruhen – ein folgenschwerer Mangel. Das bedeutet nämlich, die Ziele sind für eine angemessene Beurteilung entweder zu anspruchsvoll oder zu tief. Beides ist für die Unternehmenssteuerung ein echtes Problem, und beides passiert häufiger, als man erwarten würde, wie leicht nachgewiesen werden kann.
Wachstumsbremse I: unschätzbare Umsatzerwartungen
Nehmen wir an, Sie sind in Ihrem Planungsprozess zum Schluss gekommen, dass Sie im Folgejahr 8% wachsen werden. Nun müssen Sie die Frage beantworten, welches Wachstum in dieser Situation als zu schlecht einzustufen wäre und ab welchem Wachstum die Leistung sehr gut wäre. Stellen Sie sich für die Beantwortung vor, Sie würden einen Wachstumsbonus an die Führungskraft zahlen. Bei welchem Wachstum gibt es keinen Bonus mehr (zu schlecht), und bei welchem Wachstum wird das Maximum ausbezahlt (sehr gut)?
Die meisten Menschen (Führungskräfte eingeschlossen) vertreten die Auffassung, wie in Abbildung 1 festgehalten, bei rund 4% Wachstum wird kein Bonus mehr bezahlt, und ab 14% Wachstum ist typischerweise das Maximum erreicht. Wir haben in einer Studie mit der Universität St. Gallen 308 Menschen diese Frage gestellt und erhielten bei einem Wachstumsziel von 8% im Mittel eine untere Bonusschwelle von 4% und eine Maximumbonus-Deckelung von 14%.
Wie realistisch sind diese Grenzen? Wir haben über eine Zeitdauer von zehn Jahren gegemessen, wie stark die grössten Unternehmen Deutschlands jedes Jahr gewachsen sind. Im Durchschnitt lag das Wachstum im ersten Jahrzehnt des neuen Millenniums bei 8%. 8% wäre für deutsche Grossunternehmen also ein vernünftiges Wachstumsziel gewesen.
Interessant ist nun die Frage, wie gross die Schwankungen in dieser Zeitperiode waren. Wie gut waren die besten und wie schlecht die schlechtesten? Das Ergebnis ist in Abbildung 2 aufgeführt.
Aufgezeigt wird die Häufigkeit; also rund 7% der grössten Unternehmen Deutschlands sind mehr als 10% geschrumpft (erster Balken), und etwa gleich viele sind mehr als 25% gewachsen (letzter Balken). Innerhalb der von uns als vernünftig erachteten Bandbreite von 4% bis 14% befinden sich rund ein Drittel aller Unternehmen.
Mit anderen Worten war das Wachstumsziel mit den Ober- und Untergrenzen bei 14% und 4% in der Mehrheit aller Fälle irrelevant, denn mehr Leistung führt in diesen Bereichen zu keiner Veränderung der Vergütung.
Das ist ein schwerwiegendes Problem, weil in diesen Fällen die Leistungsbeurteilung genau das Gegenteil des Gewünschten bewirkt. Wer weiss, dass er weniger als 4% wächst, hat keinen Ansporn für Wachstum mehr, denn es gibt sowieso keinen Bonus mehr. Wer mehr als 14% wächst, hat auch keinen Ansporn mehr, denn zusätzliches Wachstum bewirkt keine zusätzliche Vergütung, sondern höchstens anspruchsvollere Ziele für die Folge periode. In beiden Fällen macht es mehr Sinn, Wachstumsaktivitäten auf das nächste Jahr zu verschieben. Bei zwei Dritteln aller deutschen Unternehmen war die zielbasierte Steuerung während der analysierten zehn Jahre eine Wachstumsbremse.
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