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Zurück zu Teil 1: Zweihundert Tonnen heben ab
Um 15 Uhr 46, 2 Stunden und 13 Minuten nach dem Start, hat Swiss 14 Echo die Freigabe erhalten für den North Atlantic Track D auf 38 000 Fuss. Eigentlich hätten Covolan und Schroeder eine Flughöhe von 39 000 Fuss bevorzugt: Je dünner die Luft, in der sie fliegen, desto weniger Treibstoff verbrauchen die Triebwerke. Doch die Flugfläche 1000 Fuss über ihnen ist schon besetzt. Über den Wolken ist die Freiheit nicht grenzenlos: Swiss 14 Echo befindet sich auf einer 63spurigen Autobahn über dem Atlantik, die abhängig von den Winden jeden Tag neu gelegt werden; die North Atlantic Tracks zwischen Irland und Kanada bestehen aus den sieben parallelen Steckenabschnitten A bis G auf neun Flughöhen.
Am Morgen des Fluges hatte der Flight Dispatcher, der sich um die Streckenplanung kümmert, Kosten und Flugdauer von 14 möglichen Routen von Zürich nach New York berechnet. Er wählte daraus die günstigste und schnellste aus und reichte sie um 6 Uhr 58 bei Eurocontrol in Brüssel ein: Sie führte über den North Atlantic Track D von der Wegmarke Dogal vor der irischen Küste zur Wegmarke Steam hinter der kanadischen Küste. Der Computer spuckte aus, dass der Flug auf dieser Route voraussichtlich 8 Stunden 4 Minuten dauern und 40 870 Franken an Treibstoff und Überfluggebühren kosten würde. Bei der schlechtesten Variante, nördlich über den Track A, hätte die Reise 25 Minuten länger gedauert und 2705 Franken mehr gekostet.
Aus dem Cockpitfenster sieht man verwirbelte Kondensstreifen des Flugzeugs, das 100 Kilometer vorausfliegt; die Maschine selbst ist nicht auszumachen. Auch die Nachbarspuren im Norden und Süden sind für einen Sichtkontakt zu weit entfernt. Der Abstand zwischen den Tracks beträgt 60 Meilen, 111 Kilometer. Einzig Maschinen, die 1000 Fuss, 300 Meter, über und unter ihnen fliegen, bekommen die Piloten hin und wieder zu sehen. Dann fotografieren sie sich gegenseitig und tauschen per Funk die E-Mail-Adressen aus, damit sie einander die Bilder zuschicken können.
Nachdem Swiss 14 Echo eine halbe Stunde aufs offene Meer hinausgeflogen ist, bricht der VHF-Sprechfunkkontakt zu Shanwick Oceanic Control planmässig ab. Aus dieser Distanz können Schroeder und Covolan die Leitstelle nur noch über eine verrauschte Kurzwellenverbindung erreichen. Auch der Bodenradar erfasst das Flugzeug jetzt nicht mehr; es überträgt seine Position in regelmässigen Abständen automatisch per Satellitenfunk an den Boden. Der Airbus HB-JHA «Schwyz» hat das Festland weit hinter sich gelassen und fliegt geradewegs in die Einsamkeit hinein. Nur die Funksprüche aus anderen Cockpits, die bei Schroeder und Covolan sporadisch aus dem Lautsprecher quäken, erinnern daran, dass zur gleichen Zeit eine ganze Armada von Verkehrsflugzeugen den Atlantik überquert.
Aus dem Cockpit eröffnet sich ein berauschender Ausblick auf das blaue Niemandsland des Meers, auf die strahlende Unendlichkeit des Himmels. «Manchmal sehe ich mich von aussen ganz vorn in diesem Ungetüm sitzen, und ich, das kleine Wesen, steuere es», sagt Covolan. Der Satz ist ein fernes Echo des Jubels, mit dem die Flugpioniere die Eroberung der Lüfte feierten. «Ein beseligendes, befreiendes Losgelöstsein von aller Erdenschwere breitete sich in mir aus, ich fühlte mich als Lenker nicht nur meiner Maschine, sondern meines Schicksals», schrieb der Schweizer Pilot Walter Mittelholzer 1917. «Nicht aus Übermut, sondern weil meine unbändige Freude sich irgendwie Luft schaffen musste, trällerte ich ein Lied vor mich hin, das sich jedoch im Motorenlärm verlor.»
Zwei Jahre später wurde der Nordatlantik zum ersten Mal in einem Nonstop-Flug bezwungen. Die britischen Flieger John Alcock und Arthur Whitten Brown starteten am 14. Juni 1919 in einer Maschine mit offenem Cockpit in Neufundland, kämpften sich durch Gewitter, Hagel und Schnee, waren dem Erfrierungstod nahe und stürzten fast ins Meer, bevor sie nach 16 Stunden erschöpft in Irland landeten. Sie wurden als Helden gefeiert und von König George V. zu Rittern geschlagen. Das war acht Jahre vor der ersten Alleinüberquerung des Atlantiks durch Charles Lindbergh.
Die Passagiere der HB-JHA «Schwyz» haben gegessen, getrunken, die Toilette aufgesucht und richten sich auf die verbleibenden fünfeinhalb Stunden ein. Für Jutta Inhelder, die seit dreissig Jahren in der Kabine arbeitet, ist es ein angenehmer Flug. «Unrulies», wie Passagiere genannt werden, die sich nicht an die Regeln halten, sind nicht an Bord. 2008 gab es bei der Swiss 349 Zwischenfälle: 89 Störenfriede hatten zu viel Alkohol getrunken; 89 in der Toilette geraucht, was jedem von ihnen eine Busse von 500 Franken eintrug; und 20 hatten ein Tier in der Kabine freigelassen. Oft reicht es, wenn Inhelder eine strenge Miene aufsetzt, um die Situation zu beruhigen. Sie hat aber auch schon «starke Männer» unter den Passagieren ausrufen lassen, um einen zu überwältigen, der randalierte. Auf dem heutigen Flug würde sie vielleicht den Mann auf 25 K um Hilfe bitten. Seine Brustmuskeln zeichnen sich unter dem T-Shirt mit dem Schriftzug «Manchester United» ab. Er ist ein eingefleischter Fan, war früher selbst Profifussballer in Israel und arbeitet heute als Diamantenhändler in New York. Alle paar Wochen reist er nach Europa, um ein Spiel seiner Lieblingsmannschaft zu besuchen.
Jutta Inhelder weiss, dass eine Reise im Flugzeug seltsame Verhaltensweisen hervorbringen kann. Auf einem Flug von Zürich nach New York kam ihr einmal ein Passagier splitternackt im Gang entgegen. Er hatte sich im WC die Kleider vom Leib gerissen und tobte durch die Kabine. Mit Hilfe von Sicherheitsbeamten, die auf Flügen der Swiss inkognito an Bord sind, gelang es, den Mann einzufangen und für den Rest des Flugs auf einem Sitz festzuhalten, spärlich mit einer Decke bedeckt. Wenn einer nicht zu bändigen ist, dürfen die Flight Attendants ihn mit den Plastic-Handschellen fesseln, die an Bord sind. In der Tasche des Sitzes dahinter muss dann eine kleine Zange deponiert werden, damit der Gefesselte im Notfall schnell befreit werden kann.
Flugpsychologen vermuten, es sei die Mischung aus Anonymität und Enge, die hinter solchen Vorfällen stecke. Oft spielen auch Psychopharmaka, Alkohol, Flugangst oder alles zusammen eine Rolle. «Eigentlich geschieht an Bord fast alles, was Menschen auch am Boden widerfahren kann. Manchmal fangen welche an zu küssen, die sich vor dem Abflug noch gar nicht kannten», sagt Jutta Inhelder. In der First Class musste sie einmal eingreifen und «ein Paar bremsen, das alles um sich herum zu vergessen schien».
Eine Swissair-Kollegin hat vor Jahren eine Geburt an Bord erlebt, es war eine junge Afrikanerin auf dem Flug von Zürich nach Salzburg. Bis vier Wochen vor dem Geburtstermin können Schwangere ohne ärztliches Attest fliegen. Die Blitzgeburt verlief damals ohne Komplikationen. Schwieriger als die Geburt in der Luft scheint die Frage, welcher Geburtsort eingetragen wird und welche Nationalität das Kind beanspruchen kann. Zwar muss der Kapitän nach Artikel 19 Absatz 2 b der Kommandantenverordnung «den Ort (nach geographischer Länge und Breite) der Geburt» protokollieren, aber wer mit dem Geburtsort «40 Grad West 52 Grad Nord» durchs Leben gehen müsste, bekäme einige Probleme. Deshalb empfehlen die Vereinten Nationen, einem im Flugzeug geborenen Kind als Geburtsort jenen Ort zuzuweisen, an dem das Flugzeug registriert ist. Nicht alle Länder halten sich daran. In manchen gilt als Geburtsort der erste Flughafen, den das Flugzeug nach der Geburt anfliegt. Was die Nationalität angeht, hat das Kind natürlich zuerst jene seiner Eltern; ob durch die speziellen Umstände seiner Geburt eine weitere hinzukommt, entscheiden die Gesetze des jeweiligen Landes.
In der Economy haben jetzt viele den Kopfhörer aufgesetzt und starren reglos auf ihren Bildschirm, ein paar strecken sich in einer freien Mittelreihe zum Schlafen aus. In der Kabine wirkt alles gedämpft, kaum jemand spricht. Die junge Frau auf 32 A sitzt vor ihrem Laptop. Sie schreibt einen Reiseblog für eine Radiostation in New Jersey, war im letzten Monat in Barbados, New York, Paris, Luzern, Zürich. Nun cremt sie sich zum wiederholten Male die Hände ein. Offensichtlich weiss sie, worauf es beim Fliegen ankommt. Auch den Flight Attendants wird bei der Ausbildung beigebracht, dass sie sich regelmässig die Hände eincremen sollen, wegen der trockenen Luft. Und Wasser trinken, pro Stunde mindestens zwei Deziliter.
«Entering Etops», ruft Co-Pilot Schroeder um 16 Uhr 12, nachdem er einen Blick auf den Navigationsbildschirm geworfen hat. Swiss 14 Echo hat sich mehr als eine Flugstunde von Shannon International Airport, dem am nächsten gelegenen Flughafen, entfernt und muss nun für den Weiterflug bestimmte Voraussetzungen erfüllen, die abgekürzt Etops heissen: Extended-range Twin-engine Operational Performance Standards. Weil man früher bei Kolbenmotoren regelmässig mit Ausfällen rechnen musste, durften sich kommerzielle Propellermaschinen nicht weiter als eine Stunde vom nächsten Flughafen entfernen. Das führte zu ineffizienten Zickzackrouten über den Atlantik. Mit den Düsenjets wurde das anders.
Triebwerke sind viel zuverlässiger als Kolbenmotoren. Mit ihrer Einführung wurden im Cockpit auf einen Schlag über hundert Instrumente überflüssig. Für dreistrahlige Düsenjets wurde die Einstundenregel in den 1950er Jahren aufgehoben, für zweistrahlige 1985. Heute darf es laut Etops-Vorgaben in 100 000 Betriebsstunden höchstens zu zwei Triebwerksstörungen kommen. Mit den beiden Rolls-Royce-Triebwerken an den Flügeln, die den A 330-300 mit 880 Kilometern pro Stunde in Richtung Amerika treiben, darf sich der Airbus je nach Windbedingungen bis zu drei Stunden vom nächsten Flughafen entfernen. Selbst wenn jetzt ein Triebwerk ausfiele, könnte die Maschine noch problemlos nach Keflavik auf Island weiterfliegen. Zu den Sicherheitsbestimmungen von Etops gehört auch, dass das Öl nie an beiden Triebwerken gleichzeitig gewechselt oder aufgefüllt werden darf.
Eine junge Flight Attendant schiebt den Trolley mit den Tax-free-Produkten durch die Kabine. Sie bekommt 2 Prozent des Erlöses, damit kann sie ihr Gehalt um monatlich 200 Franken aufbessern. Auf einem Flug nach Moskau oder Tokio können auch einmal 1000 Franken herausspringen. Auf den Flügen in die USA wird aber erfahrungsgemäss wenig verkauft. Und heute läuft gar nichts; zwei Passagiere lassen sich die Uhren zeigen, ohne sich für eine zu entscheiden. Immerhin beschliesst später Rosa Schupbach auf 4 A, eine Flasche Chivas Regal zu kaufen.
Um 16 Uhr 30 ist der Bordservice beendet. In der Küche giesst eine Flight Attendant übriggebliebenes Wasser in den Ausguss, von wo ein Rohr aus dem Flugzeug hinausführt. Dafür, dass das Auslassventil nicht einfriert, sorgt die Ice Protection Control Unit, einer von 91 Computern an Bord. In der Business Class bekommt jeder Passagier ein Fläschchen Mineralwasser und die Formulare, die für die US-Einwanderungsbehörde ausgefüllt werden müssen. Dann löscht Maître de cabine von Gunten das Kabinenlicht, die Sichtblenden werden heruntergezogen. In Zürich ist es 16 Uhr 30, in New York 10 Uhr 30. Hier wie dort nicht Schlafenszeit. Aber in dieser Stunde zwischen Nachmittag in Zürich und Morgen in New York verlangsamt sich der Puls des Flugzeugs, das Rauschen der Triebwerke wirkt einschläfernd.
Die meisten Passagiere in der Business Class begeben sich jetzt in die Horizontale. Sie stellen ihren Sitz auf die Position Bed, wobei sich die Rückenlehne absenkt, das Sitzpolster nach vorne fährt, die Fussstütze hochklappt, bis die Liegefläche ganz eben ist – ein wichtiges Verkaufsargument der Swiss. Es ist nur möglich, weil die Sitze versetzt angeordnet sind, so dass die Beine des Passagiers in einem Tunnel zwischen zwei Vordersitzen verschwinden.
Neue Flugzeuge werden leer gekauft. Den Innenausbau dieses A 330-300 hat die Swiss selbst gestaltet. Wie bei einem Puzzle haben die Designer am Computer so lange Sitze herumgeschoben, bis sie in der 50 Meter langen und 5,5 Meter breiten Röhre 183 Economy-, 45 Business- und 8 First-Class-Sitze untergebracht hatten – 30 mehr als beim 5 Meter kürzeren Vorgänger A 330-200; das sind 15 Prozent mehr Sitze bei gleichen Kosten. Alle Sitze im Flugzeug werden vor der Zulassung rigorosen Tests unterzogen. Sie werden angezündet und gegen die Wand geschmettert, der 16fachen Erdbeschleunigung ausgesetzt und in 10 000 Zyklen dauerbelastet. Ein Sitz, der das alles aushält, ist nicht billig: Der neue Business-Class-Sitz kostet laut Swiss so viel wie ein Mittelklassewagen.
Erstmals seit dem Frühstück zu Hause kommt das Kabinenpersonal dazu, etwas zu essen. Im Galley der Business Class machen es sich die Flight Attendants mit dem Tablett auf den Knien gemütlich, eine verspeist stehend die Gemüsebeilage. Die junge Frau sässe jetzt lieber neben ihrem Freund, der in der Business Class mitfliegt. Wenn sie ihm ein Glas Wasser bringt, verhält sie sich so freundlich und distanziert wie bei jedem anderen Passagier. So verlangt es das Reglement der Swiss. Nach dem Essen haben die Flight Attendants ein wenig Ruhe, die nur unterbrochen wird, wenn ein blaues Lämpchen aufleuchtet: das Zeichen, dass ein Passagier den Serviceknopf gedrückt hat, wie eben wieder der Mann auf 25 E, der sein fünftes Fläschchen Rotwein bestellt. Claudine von Gunten bespricht mit ihrer Crew die Aufgabenverteilung auf dem Rückflug. In der Economy gehen Flight Attendants mit einer Flasche Mineralwasser und einem Stapel Plasticbecher jede halbe Stunde durch die Gänge. In der First liegen die drei Passagiere reglos in ihren komfortablen Betten im Tiefschlaf.
Luciano Covolan und Marc Schroeder sind hellwach. Anders als die Kabine wird das Cockpit ausschliesslich mit Frischluft versorgt, damit die Piloten nicht müde werden. Lange Zeit galt die strikte Vorschrift: Im Cockpit wird kein Auge zugemacht. Covolan hat noch erlebt, wie ein Kapitän entlassen wurde, weil er eingenickt war. Heute dürfen sich Piloten, die sich müde fühlen, ein «controlled napping» erlauben, ein kontrolliertes Nickerchen. Aber jeweils nur einer und nicht länger als 40 Minuten, weil danach die Tiefschlafphase einsetzt, wie eine Studie der Nasa 1994 zeigte. Tatsächlich findet sich unter den Instrumenten am Cockpithimmel ein Wecker, den man zu diesem Zweck stellen kann.
Das Flugzeug ist jetzt bei 30 Grad West angelangt, in der Mitte des Atlantiks. Wie immer an diesem Punkt stellt Covolan seine Armbanduhr um auf New Yorker Zeit. Es gibt im Moment nicht viel zu tun im Cockpit. Man beginnt zu verstehen, dass eine wichtige Eigenschaft, die Linienpiloten mitbringen müssen, die Monotonieresistenz ist. Früher drängten sich neben den zwei Piloten noch ein Funker, ein Bordingenieur und ein Navigator im Cockpit. Der Funker setzte seine Nachrichten in Morsecode ab, der Bordingenieur überwachte die Systeme, und der Navigator orientierte sich nachts an den Sternen. Heute übernimmt die Elektronik so viele Aufgaben, dass die beiden Piloten den Rest selbst erledigen können.
Die Entwicklung des Autopiloten und anderer technischer Hilfsmittel war ein Segen für die Luftfahrt, aber die zunehmende Automatisierung bringt ihre eigenen Probleme mit sich. Piloten müssen heute weniger fliegen als überwachen. Seit Covolan nach dem Start den Autopiloten eingeschaltet hat, hat er den Sidestick nicht mehr berührt, erst kurz vor der Landung in New York wird er ihn wieder anfassen. Als er in der DC 9 zu fliegen anfing, führten die Seilzüge vom Steuerhorn über die Hydraulik zu den Rudern. Der Pilot fühlte den Widerstand, den die Luftströmung ihnen dort entgegenbrachte. Heute geht der Befehl für eine Linkskurve vom Sidestick zu fünf Computern, die ihn an die Hydraulik weitergeben. Covolan weiss noch nicht einmal, welche Ruder sich dabei bewegen, das entscheiden die fünf Computer.
Viele Piloten haben ein ambivalentes Verhältnis zu neuer Technik: Oft erleichtert sie zwar die Arbeit im Cockpit, aber sie bedeutet auch immer einen Schritt weg vom Bewährten. Als eine schottische Fluggesellschaft in den Anfängen der Verkehrsfliegerei das erste Flugzeug mit einziehbarem Fahrwerk beschaffte, weigerte sich ein Kapitän, es zu benutzen, mit der Begründung, er habe in seiner Karriere noch nie ein Fahrwerk eingezogen und werde sicher jetzt nicht damit beginnen.
Schon 1939 beklagte der Flugpionier Antoine de Saint-Exupéry (siehe Rubrik Schlagschatten) die technischen Verbesserungen, die aus den Postfliegern, den tollkühnen Männern in ihren fliegenden Kisten, nach und nach moderne Piloten gemacht haben. «Heute ist ja alles gut erschlossen. Flugzeugführer, Mechaniker und Funker versuchen keine Abenteuer mehr, sondern verschliessen sich in ein förmliches Laboratorium. Sie gehorchen dem Spiel ihrer Instrumente, nicht mehr dem Lauf der Landschaft. Der Funker schreibt brav im Schein seines Lämpchens Zahlen auf, der Mechaniker steckt die Ergebnisse auf der Karte ab, und der Flieger gleicht den Kurs aus. So reist die Besatzung heute. Sie merkt nicht, dass sie fliegt.»
Aus dem Cockpit dieses Airbus sind die letzten drei mechanischen Instrumente vertrieben worden. Die Backup-Anzeigen des künstlichen Horizonts, der Flughöhe und der Geschwindigkeit wurden durch ein einziges elektronisches Instrument ersetzt. Jetzt erinnert nur noch der sogenannte Schnapskompass bei der Mittelstrebe der Fenster an die Zeit, als das Cockpit ein gigantisches Uhrwerk war. Heute sind die Piloten Partner hochkomplexer Computersysteme.
Früher stellte sich die Frage, wie viel man den Piloten zumuten könne, heute, wie wenig es sein dürfe. Als man dem Kapitän vor drei Wochen zum Erstflug mit dieser Maschine alles Gute wünschte, gab er zurück: «Wir geben uns Mühe, wir fassen nicht zu viel an.» Dass die Fallhöhe vom störungsfreien Betrieb zum Notfall immer grösser geworden ist, bezeichnen manche als die Tragik der modernen Fliegerei. «Du musst in einer Sekunde von der totalen Monotonie auf 200 Prozent Einsatz», sagt Covolan.
Der Horror jedes Piloten wäre jetzt Rauch im Cockpit oder ein plötzlicher Druckabfall. Da würden schlagartig alle Warnlampen blinken und Warntöne piepen. «Wir hätten einen richtigen Jahrmarkt hier vorne», sagt Covolan, «wir müssten so schnell wie möglich steil runter – das wären extrem stressige Minuten.» Er muss es wissen, er hat es schon zweimal erlebt. In solchen Situationen überlässt der Kapitän das Steuer oft dem Co-Piloten. Das scheint unlogisch zu sein, doch die Erfahrung, die der Kapitän dem Co-Piloten voraushat, zeigt sich nicht darin, dass er besser fliegen kann, sondern dass er den Überblick behält und Prioritäten richtig setzt. Tatsächlich passieren mehr Unfälle, wenn der Kapitän selbst am Steuer ist.
Bei Druckverlust fallen in der Kabine Sauerstoffmasken von der Decke. Anders als der Sauerstoff der Piloten, der aus Druckflaschen kommt, wird der Sauerstoff für die Passagiere erst dann in weinflaschengrossen Tanks über jeder Sitzreihe chemisch erzeugt, wenn die Leute nach der Maske greifen. Reinen Sauerstoff für alle Passagiere mitzunehmen, wäre umständlich und das Gewicht der Druckflaschen zu gross. Der Sauerstoff reicht für 15 Minuten, genug Zeit, um das Flugzeug überall auf der Welt auf 14 000 Fuss, 4300 Meter, hinunterzubringen – oder fast überall: Es gibt Routen über den Himalaya, die nur Flugzeuge fliegen dürfen, die für jeden Passagier Sauerstoff für über eine Stunde bereithalten.
Der Blick aus dem Cockpit hat etwas Surreales: Die Maschine scheint stillzustehen, weder am Dunkelblau des Meeres noch am Hellblau des Himmels kann sich das Auge halten. Dabei zeigt die Kontrollanzeige konstant Mach 0,82 an, 880 Kilometer pro Stunde. Die richtige Geschwindigkeit ist für ein Flugzeug extrem wichtig: Fliegt es zu langsam oder zu schnell, reisst die Strömung an den Flügeln ab, das Flugzeug wird vom Auftrieb nicht mehr getragen und gerät ins Trudeln. Je höher eine Maschine fliegt, desto näher liegen diese beiden Geschwindigkeiten beieinander. Den Punkt, an dem sie zusammenfallen, nennt man Coffin Corner, die Sargecke. Wenn Covolan nur 60 Kilometer pro Stunde schneller flöge, käme er in Schwierigkeiten.
Solch dramatische Situationen werden im Simulator geübt. Zwei Tage vor dem Flug nach New York liess Covolan dort als Instruktor Geschwindigkeitsanzeigen ausfallen, Triebwerke bersten, ja sogar eine Bombe explodieren. Dinge, die wenige Piloten je erleben werden, und wenn doch, wüssten sie sogar, dass die Least Risk Bomb Location, der Ort, an dem eine Bombe am wenigsten Schaden anrichtet, bei der hintersten Tür rechts ist und wie man eine Bombe dort mit einer Mauer aus Gepäck und nassen Tüchern abschirmen müsste.
Wie für alle Linienpiloten besteht der grösste Teil der Arbeit von Covolan aus der Vorbereitung auf Unwahrscheinlichkeiten. Allerdings werden im Simulator nur Situationen durchgespielt, bei denen es nicht auf Glück ankommt. Die Piloten sollen nicht frustriert werden. Deshalb werden zum Beispiel keine Notwasserungen trainiert. Nach der spektakulären Landung eines Airbus A 320 der US Airways im Hudson machte Covolan trotzdem einen Versuch: Nach Abschluss des regulären Trainings liess er im Simulator für eine erfahrene Crew nach dem Start in Genf beide Triebwerke ausfallen. Die Notwasserung im Genfersee glückte.
Die Maschine hat noch die Hälfte des Wegs vor sich, für das Revenue Management der Swiss jedoch ist der Flug bereits Geschichte. Die Ware LX 14 vom 12. Mai 2009 ist verderblich und ab dem Moment, da die Türen geschlossen werden, nicht mehr verkäuflich. Die achtzig Mitarbeiter des Revenue Management, das auf deutsch Ertragssteuerung genannt wird, sorgen in einem schmucklosen Bürogebäude der Swiss dafür, dass die Bilanz der Fluggesellschaft am Ende des Jahres im Plus steht. Das ist keine leichte Aufgabe in einer Branche, die letztes Jahr laut der International Air Transport Association (Iata) weltweit einen Verlust von 10 Milliarden Dollar erlitten hat; im ersten Quartal dieses Jahres gingen die Buchungen wegen der Finanzkrise in der Economy um fast 10 Prozent zurück, in der Business und der First Class um 20 Prozent. Die Margen sind so dünn geworden, dass um jeden Sitz gekämpft wird.
Als der Flugverkehr noch reguliert war, waren die Preise fix und unter der Schirmherrschaft der Iata abgesprochen. An diese Zeiten erinnert das letzte Iata-Ticket aus dem Jahr 1995, das in der Eingangshalle des Bürogebäudes der Swiss in Kloten in einem Plexiglasblock ausgestellt ist. Noch Anfang der 1990er Jahre, als die Swissair ihre Abrechnung nach Indien auslagerte, startete jeder Swissair-Flug von Zürich nach Bombay mit 300 bis 400 Kilogramm Ticketcoupons im Frachtraum.
Auch die allgemeinen Geschäftsbedingungen werden den Passagieren nicht mehr auf Papier ausgehändigt. Kürzer geworden sind sie deshalb nicht. Allein die Begriffsdefinitionen füllen 3 der 23 Seiten. Wer nicht weiss, was ein Fluggast ist, wird darüber aufgeklärt: «Fluggast bezieht sich auf alle Personen, mit Ausnahme der Besatzung, die aufgrund des Flugscheins in einem Flugzeug befördert werden oder befördert werden sollen (vergleiche dazu auch Definition «Sie», «Ihre» und «Sie selbst»).» In 19 Artikeln wird jedes Detail festgelegt, zum Beispiel, dass Blindenhunde zusätzlich zum Freigepäck kostenlos befördert werden (Artikel 8.9.3) oder dass der Gebrauch von ferngesteuerten Spielzeugen an Bord verboten ist, jener von Herzschrittmachern aber erlaubt (Artikel 11.2).
Heute gibt es auf die Frage, was ein Ticket nach New York kostet, fast so viele Antworten wie Tickets. Der Grund dafür heisst «volldynamische Preisgestaltung» und bedeutet, dass die Preise jeden Tag der Nachfrage angepasst werden. Je nach Situation lohnt es sich, früh zu buchen oder spät. Die «volldynamische Preisgestaltung» ist der Ausweg aus dem Dilemma, vor dem eine Fluggesellschaft steht, wenn 50 Passagiere für einen Flug 200 Franken zu zahlen bereit sind, 50 andere dagegen nur 100 Franken ausgeben wollen. Setzt sie den Preis bei 200 an, nimmt sie 50 × 200 Franken, also 10 000 Franken, ein. Setzt sie ihn bei 100 an, nimmt sie 100 × 100, also auch 10 000 Franken, ein. Kann sie jedoch von beiden Passagiergruppen je so viel verlangen, wie sie zu zahlen bereit sind, verdient sie 50 × 200 plus 50 × 100 Franken – also 15 000 Franken, 50 Prozent mehr. Hätte die Fluggesellschaft Crossair im Jahr 2000 zum Beispiel jedem zweiten Passagier das Ticket 10 Franken teurer verkaufen können, hätte sich der damalige Betriebsverlust von 25,2 Millionen Franken in einen Gewinn von 6,25 Millionen Franken verwandelt.
Das billigste reguläre Ticket auf dem heutigen Flug Zürich–New York und zurück kostete 545 Franken, das teuerste wurde für 13 793 Franken angeboten. Natürlich muss der Billigflieger Nachteile in Kauf nehmen. Er kann sein Ticket nicht umbuchen und muss Samstagnacht in New York verbringen (Flüge unter der Woche werden teurer angeboten, weil sie eher von Geschäftsreisenden gebucht werden). Vor allem musste er das Glück haben, den richtigen Buchungszeitpunkt zu erwischen – Schnäppchen gibt es nicht jeden Tag, manchmal werden sie früher angeboten, manchmal später.
Für noch weniger als 545 Franken fliegt der Passagier, der auf 37 C sitzt, obwohl er keinen Anspruch auf einen eigenen Sitz hat. Aber eigentlich sitzt er auch nicht, er liegt. Er ist erst eineinhalb Monate alt. Als sein Ticket gekauft wurde, gab es ihn noch gar nicht: Sechs Wochen vor seiner Geburt beschlossen seine Eltern, ihren Stammhalter den Verwandten in New York zu präsentieren – das Angebot im Internet war zu verlockend: «New York für 599 Franken.» Sie buchten zwei Erwachsene und ein Kind unter zwei Jahren; dass es sich um ein Ungeborenes handelte, spielte keine Rolle. Als am nächsten Tag die Tickets für 545 Franken zu haben waren, annullierte der Vater die Buchung und buchte zum günstigeren Tarif – innert 24 Stunden kann jedes Ticket ohne Einbusse storniert werden. «Immer noch zu teuer», findet er, «vor allem für den Kleinen. 325 Franken und nicht einmal ein eigener Sitz. Zum Glück ist der Flieger halbleer, so spielt es keine Rolle.»
Jeder Flug ist eine minutiös organisierte, präzis kalkulierte ökonomische Einheit. Die Fluganalytikerin Monika van Lier, die für die Flüge auf dem Nordamerikamarkt zuständig ist, hatte 342 Tage vor Abflug vom Computer erstmals berechnen lassen, was aufgrund der Erfahrungswerte für den Flug an diesem Datum und Wochentag zu erwarten war. Das Buchungssystem rechnete und erstellte eine Prognose.
«Spezialtarife von Zürich nach New York gehören im Mai zum Mix der Ticketpreise, unabhängig davon, ob jetzt gerade Krise herrscht oder nicht», sagt die Fluganalytikerin. Das System wird laufend mit den neusten Tarifen der Konkurrenz gefüttert, die Vorausbuchungszahlen werden regelmässig überprüft, und in Absprache mit dem Verkauf wurden schon Monate im voraus erste Promotionsangebote für den Mai entworfen. Sechs Wochen vor Abflug verdichten sich dann die Angebote auf dem Markt, und je nach Buchungslage werden die Preise nochmals angepasst.
Monika van Lier muss alle Märkte separat betrachten. Sie muss wissen, dass die Pfingstferien in Bayern dieses Jahr erst am 2. Juni beginnen und deshalb kaum Umsteigepassagiere aus Nürnberg oder München zu erwarten sind oder dass der Muttertag auf den 10. Mai fällt, was viele in die USA emigrierte Europäer in ihre alte Heimat reisen lässt. In Polen hingegen ist Muttertag immer am 26. Mai. Das Buchungsverhalten hängt von vielen Faktoren ab. Ein internationaler Kongress, ein kultureller oder sportlicher Grossanlass wie der New York Marathon steigert die Nachfrage, und die Swiss kann ihre Preise erhöhen.
Umgekehrt kann sie mit einem billigeren Angebot Kunden anlocken, wenn die Nachfrage schwächelt. Die beiden Geschäftsleute aus London, die den Flug fast verpasst hätten, haben aus diesem Grund Swiss gewählt. Der Direktflug mit British Airways von London nach New York hätte sie in der Business Class 3000 Pfund gekostet, der Flug mit Swiss via Zürich nur 1000 Pfund. Solche Passagiere sind es, die der Swiss einen beträchtlichen Mehrertrag bescheren, obwohl sie ihre Tickets massiv günstiger erhalten als bei einem Nonstop-Flug von London nach New York. Das leuchtet zwar nicht auf Anhieb ein, aber die Rechnung geht auf, weil das Buchungssystem jede Nacht Nachfrage und Angebot weltweit abgleicht.
Wo Fluggesellschaften so viel Aufwand betreiben, um pro Flug möglichst viel einzunehmen, bleibt auch die Gegenseite nicht untätig. Es gibt heute Ticket-Websites, die auf der Basis früherer Ticketpreise die Preisentwicklung für einen bestimmten Flug voraussagen. Wer etwa bei bingtravel.com eine Flugverbindung abfragt, bekommt die Empfehlung «Buy now» oder «Wait». Damit hat das Wettrüsten auf dem Flugticketmarkt begonnen. Denn sobald sich viele Passagiere auf solche Websites verlassen, werden die Fluggesellschaften die Empfehlungen mit ihren Angeboten unterlaufen. Worauf die Ticket-Websites versuchen werden, diese neuen Preise vorherzusagen und so weiter.
Auf der Nachfrageseite gab es für den heutigen Flug zum Beispiel den jungen Mann aus New Jersey auf 29 A, der den günstigsten Tarif suchte, um zu seiner Frau nach Warschau und zurück nach New York zu fliegen; oder die Spanier auf 42 A und 42 B, die ihren Onkel in New York nur besuchen konnten, wenn sie ein Ticket unter 600 Euro bekamen.
Auf der Angebotsseite prüft das Buchungssystem bei den beiden Spaniern, ob nach dem Abzug des Betrags, den die Swiss der Iberia für den Zubringerflug nach Zürich bezahlen muss, noch etwas übrigbleibt im Vergleich zum Verkaufspreis des günstigsten Tickets auf der Einzelstrecke Zürich–New York. Und für den jungen Mann aus Polen hätte das Buchungssystem kein günstiges Ticket finden können, wenn der Swiss-Flug von Warschau nach Zürich gut gebucht gewesen wäre. Er war es nicht.
Die Kalkulationen hängen aber auch davon ab, welchen Wert eine Fluggesellschaft einem Markt zumisst. Will die Swiss Zürich als Eintrittsort für Reisende aus Amerika attraktiv machen, hat der junge Pole Vorrang. Soll Spanien für die Nordatlantikroute aggressiv bearbeitet werden, haben die beiden Spanier gute Karten. Dass heute alle drei mit einem Ticket knapp über dem Minimalpreis an Bord sind, hängt mit der geringen Nachfrage für den Flug LX 14 an diesem Tag zusammen. Da hilft der Swiss jeder Franken, den sie einnimmt, um die Kosten des Flugs zu reduzieren.
Das Buchungssystem ist das Herz des Revenue Management und das bestgehütete Geheimnis der Swiss. Im Unterschied zu den mathematischen Modellen der Finanzindustrie beweisen seine Algorithmen ihre Tauglichkeit jeden Tag aufs neue. Die Rechner der EDS, der ehemaligen Swissair-Tochter Atraxis, jonglieren in Kloten Balsberg und in Houston, Texas, mit gewaltigen Datenmengen und übersetzen sie in Ticketpreise. Das hat der Swiss 2008 so viele Passagiere beschert wie nie zuvor, 13,5 Millionen, was eine Sitzauslastung von über 80 Prozent ergibt. Trotz den hohen Kerosinpreisen erwirtschaftete sie deshalb einen Gewinn von gut 500 Millionen Franken.
Einfacher zu berechnen als die Einnahmen sind in der Fliegerei die Ausgaben. Ein Viertel sind Fixkosten: Personal, Administration, Flugzeuge. Drei Viertel sind variabel: Luftverkehrsgebühren, Landegebühren, Flughafengebühren und, mit Abstand der grösste Ausgabenposten, Treibstoff. Darum wird bei einer Fluggesellschaft nur in einer Währung gerechnet: dem Kerosin. Um Kerosin zu sparen, versucht sie jedes unnötige Kilogramm Gewicht zu vermeiden. Der neue A 330-300 der Swiss verbraucht 13 Prozent weniger Kerosin als sein Vorgänger A 330-200. Nicht nur, weil seine Triebwerke effizienter arbeiten, sondern auch, weil der luftgepolsterte Business-Class-Sitz 4 Kilogramm leichter ist – das ergibt eine jährliche Einsparung über die Flotte hinweg von 650 Tonnen Kerosin. Und weil die Serviertrolleys aus leichterem Material gefertigt sind – jährliche Einsparung: 380 Tonnen Kerosin. Kosteneffizienz bedeutet auch, dass man um jede Minute kämpft. Ein Flugzeug am Boden bringt nichts ein. Der Traum jedes Flugplaners ist eine Maschine, die rund um die Uhr in der Luft ist. Eine Maschine, die für den Nordatlantik eingesetzt wird, kommt immerhin auf 15 Stunden. 2 Stunden nach der Landung in JFK wird die HB-JHA «Schwyz» schon wieder Richtung Zürich in der Luft sein.
Wenn es an Bord wenig zu tun gibt, ist es Covolan und Schroeder erlaubt, über Privates zu reden, aber unter 10 000 Fuss gilt die «Sterile Cockpit»-Regel der Swiss: Beim Start und bei der Landung darf nur über flugrelevante Dinge gesprochen werden. Das ist die sogenannte Regelkommunikation, die über Kommandos abläuft, die der Hersteller der Maschine, Airbus, weitgehend vorgegeben hat. Aber mit der Regelkommunikation allein ist es nicht getan. Die häufigste Frage, die man im Cockpit hört, lautet: «Ist es gut für dich, wenn ich…?» Und die häufigste Antwort: «Ja, es ist gut für mich.» Was klingt wie ein Gespräch unter Sozialarbeitern, hat den Zweck, den Informationsfluss zwischen Covolan und Schroeder aufrechtzuerhalten: Jeder weiss ständig, was der andere tut. Die Piloten werden für diese Art der Kommunikation trainiert, seit man in den 1980er Jahren festgestellt hat, dass bei 70 Prozent der Flugunfälle nicht fliegerisches Unvermögen die Ursache war, sondern schlechte Kommunikation oder mangelnde Teamarbeit. Oft hätte ein Absturz vermieden werden können, wenn der Pilot seine Entscheide klarer ausgesprochen oder der Co-Pilot beherzter die Autorität des Piloten in Frage gestellt hätte.
Die Korean Air erlitt in den 1990er Jahren so viele Abstürze, dass Kanada erwog, sie aus seinem Luftraum auszusperren, und die USA ihren Soldaten verboten, mit der Fluggesellschaft zu fliegen. Warum stürzten so viele koreanische Piloten ab, obwohl sie ihren Kollegen bei anderen Fluggesellschaften fachlich in nichts nachstanden? Die Antwort kam von unerwarteter Seite. In den 1970er Jahren war der niederländische Psychologe Geert Hofstede um die Welt gereist und hatte Menschen befragt, wie sie mit anderen zusammenarbeiteten und wie sie zu Autoritäten standen. Er stiess dabei auf grosse kulturelle Unterschiede, die er in einer Rangliste der «Machtdistanz» festhielt. Sie zeigt zum Beispiel, dass das Gefälle zwischen Chef und Untergebenem in Dänemark viel geringer ist als in Kolumbien. Als die Studie mit Piloten wiederholt wurde, landeten die Länder mit vielen Flugunfällen an der Spitze der Liste – Südkorea auf Platz zwei. Eine der wirkungsvollsten Gegenmassnahmen war einfach: Im Jahr 2000 wurde im Cockpit aller Korean-Air-Maschinen das Englische als Umgangssprache vorgeschrieben – so befreite man die Piloten von den vielen feinen Abstufungen der Hierarchie, die sich in den Höflichkeitsformen der koreanischen Sprache verfestigt haben.
Um die Machtdistanz zu verringern, pflegt die Swiss das «Speak-up-Cockpit»: Die Co-Piloten werden dazu aufgefordert, mit ihrer Meinung nicht hinter dem Berg zu halten, sich nicht als Untergebene und blosse Befehlsempfänger zu sehen. In den neusten Studien zur Machtdistanz beim Flugpersonal liegt die Schweiz im Mittelfeld, am kleinsten ist sie in Irland und Dänemark, am grössten auf den Philippinen und in Marokko. Korean Air hat sich um mehrere Plätze verbessert. Dass Covolan seinen Co-Piloten vor dem Start aufforderte, ihn auf allfällige Fehler aufmerksam zu machen, gehört zur Demokratisierung des Cockpits. Er hat sie nicht als Machtverlust erfahren. Hierarchische Autorität habe ihn nie sonderlich interessiert, sagt er, er setze auf Überzeugungskraft. Dass man damit mehr erreicht, bekam er bestätigt, als er 2006 ein Jahr lang als Instruktor der indischen Fluggesellschaft Jet Airways beim Aufbau einer Langstreckenflotte half. «Wäre ich da von oben herab aufgetreten und hätte gesagt: So macht man das, fertig – dann hätte ich keine Chance gehabt.»
Covolan und Schroeder waren beide nicht von Kindsbeinen an vernarrt in die Fliegerei. Covolan war Primarlehrer und kam durch den Vater eines Schülers zum Fliegen, Schroeder arbeitete als Informatiker und liess sich von einem Militärkollegen überzeugen, die Prüfung zu versuchen. Sie erfolgt im ersten Schritt in fünf Stufen und trennt die Spreu vom Weizen; weiter geht es dann mit medizinischen und psychologischen Tests, Proben der Belastbarkeit unter Stress und in Situationen, wo gleichzeitiges Reagieren auf mehrere Probleme verlangt wird. Von den zwanzig Kandidaten, die mit Schroeder die Selektion überstanden, scheiterten später in der Ausbildung nur zwei.
Bei der Rekrutierung der Militärpiloten im Ersten Weltkrieg hat man weniger Aufwand betrieben. In England betrachtete man die Flugzeuge als Teil der Kavallerie, als geflügelte Pferde, darum war die Fähigkeit, gut zu reiten, das wichtigste Selektionskriterium. Die Franzosen hielten starke Nerven für wichtig: Sie feuerten neben dem Ohr des Kandidaten eine Pistole ab und schauten, wie er darauf reagierte. Die Amerikaner glaubten an ein gut entwickeltes Gleichgewichtsgefühl: Sie setzten die Leute auf einen Klavierstuhl und drehten sie wild im Kreis herum. Wer sich übergab, wurde abgewiesen.
Der Unterschied zwischen dem Kapitän und seinem Co-Piloten liegt nicht in den fliegerischen Fähigkeiten, sondern darin, dass bei aller Teamarbeit auf dem Kapitän letztlich die Verantwortung lastet. Als Covolan 1995 frisch befördert worden war, ertappte er sich manchmal dabei, wie er in schwierigen Momenten, wie früher als Co-Pilot, nach links blickte. Dort sah er in der Scheibe des Cockpits aber bloss sich selber. Inzwischen trägt er die Verantwortung mit besonnener Selbstverständlichkeit: 6512 Starts und Landungen hat er hinter sich, er hat auf sechs Flugzeugtypen 13 500 Flugstunden und 11 Millionen Kilometer absolviert.
Ruhig gleitet der A 330-300 dahin. Beim Briefing vor dem Flug hatte Covolan mit seinem Kugelschreiber auf der Wetterkarte auf eine Zone mitten im Atlantik gedeutet, wo eine Warm- und eine Kaltluftfront zusammenstiessen. Der prognostizierte Temperaturunterschied von 8 Grad verhiess leichte Turbulenzen, die Covolan auch dem Kabinenpersonal in Aussicht stellte. Nichts Ernsthaftes für einen, der schon manches Gewitter im Cockpit erlebt hat.
Gewitterstürme gehörten für die Flugpioniere, die im triefenden Lederzeug im offenen Cockpit den Naturgewalten trotzten, zu den grössten Gefahren. Wenn draussen die Blitze toben, empfiehlt man heute den Piloten, nicht hinauszuschauen und das Sturmlicht einzuschalten, eine extrahelle Innenbeleuchtung des Cockpits. Sie verringert den Kontrast zum Licht der Blitze, so dass man weniger geblendet wird. Blitze entladen sich an einem Flugzeug zwar mit einem gewaltigen Knall, sind aber nichts Aussergewöhnliches. Wie ein Auto übersteht sie ein Flugzeug in der Regel ohne Probleme. Die Testpiloten von Airbus fliegen sogar gezielt in Gewitterzonen hinein. Covolan hat schon mehrere Blitzschläge erlebt, Schroeder steht die Feuertaufe noch bevor.
Heute jedoch ist selbst das Rütteln ausgeblieben. Im Cockpit kommt die kanadische Küste in Sicht. Eisschollen, so weit das Auge reicht, treiben auf dem Meer wie Styropor. Später taucht Grindstone Island am Horizont auf. Jedes Mal, wenn Marc Schroeder dieses entlegene Eiland im Sankt-Lorenz-Golf überfliegt, nimmt er sich vor, einmal in seinem Leben dort hinzureisen. Stellvertretend für all die Orte auf der Welt, die er aus 10 Kilometern Höhe gesehen hat, aber nie kennenlernen wird.
Die NZZ-Folio-Crew für LX 14: Lukas Egli, Anja Jardine, Mikael Krogerus, Benno Maggi, Gudrun Sachse, Reto U. Schneider und Daniel Weber.
Vorwärts zu Teil 4: Wo die Zeit stillsteht
Artikel in Englisch: Part 3: The transatlantic highway