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Spiritualität ist nicht nur ein grundlegender Teil jeder Organisation, sie bestimmt wesentlich auch die Organisationsentwicklung und die dazugehörige Beratung, und dies auf drei Ebenen:
(1) Teil des Beratungsprozesses ist die Spiritualität des Beraters bzw. der Beraterin, gleichgültig ob diese transparent gemacht wird im Beratungsprozess oder nicht.
(2) Gleiches gilt auch für die Existenz der Spiritualität der Klienten bzw. Klientinnen, der einzelnen Personen im Klientensystem.
(3) Nach den oben angestellten Überlegungen lässt sich von einer Spiritualität der Organisation selbst, der Spiritualität des Klientensystems sprechen.
Das Menschenbild der Organisationsberatung
«Verschiedene Konzepte neuzeitlicher Sozialwissenschaft wie Verhaltenstheorie, Humanistische Psychologie, Systemtheorie usw. unterscheiden sich letztlich durch verschiedene Menschenbilder.»1 Was ist das Menschenbild der Beratung, was sind fundamentale Werte, mit deren Hilfe menschliches Tun gedeutet wird und Handlungsperspektiven entwickelt werden?
Erst Virginia Satir, die zur Begründung ihrer entwicklungsorientierten Familientherapie die systemtheoretischen Überlegungen Batesons mit der Tradition der Humanistischen Psychologie nach Rogers verbindet, denkt über die Definition zentraler Werte für das Handeln in systemischer Beratung und Therapie nach.2 Das Menschenbild der Humanistischen Psychologie orientiert sich wesentlich am Begriff der Autonomie, der von Immanuel Kant zum Fundament der neuzeitlichen Ethik gemacht wurde. Der Mensch, so Kant, soll sich «aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit befreien» und autonom, d. h. selbstverantwortlich entscheiden und handeln. Dabei ist ihm jedoch mit dem «Kategorischen Imperativ» eine klare Grenze aufgezeigt: «Handle so, dass die Maxime deines Willens zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könne.» Zur Wahrung der Autonomie jedes Einzelnen muss je in einen Diskurs eingetreten werden (Diskursethik Jürgen Habermas), der in einen Konsens münden sollte. Autonomie und Konsens haben für die Gestaltung eines Beratungsprozesses prinzipielle Konsequenzen:
(1) Autonomie des Klienten: Beratung unterstützt den Klienten in seiner eigenständigen Problembewältigung, löst aber nicht für ihn das Problem.
(2) Autonomie der eigenen Person: Die beratende Person entscheidet autonom, ob sie sich auf den konkreten Beratungsprozess mit dem konkreten Klienten einlässt und welches Vorgehen sie vorschlägt.
(3) Autonomie des sozialen Systems bedeutet grundlegenden Respekt vor dem Recht des jeweiligen sozialen Systems, die Richtung, in die es sich entwickelt, selbst festzulegen.3
(4) Ziel der Beratung von Systemen ist es, Lösungen zu finden, die die Autonomie der Beteiligten respektieren und Konsens herstellen.4 Die Autonomie der Beteiligten wird durch die Forderung nach Konsens begrenzt.
«Autonomie» gepaart mit «Konsens» bildet die Wertebasis für Grundhaltungen der Gemeinde-bzw. Organisationsberatung wie «Wertschätzung», «Ressourcenorientierung», «Lösungsorientierung», «Klient als Experte», «Allparteilichkeit». Als Quintessenz lässt sich Organisationsberatung als ein spirituelles Geschehen begreifen, das dialogisch, wertschätzend, die Autonomie der Beteiligten achtend und wahrend, die Ressourcen des Klientensystems freisetzend, optimistisch und zukunftsoffen, dem jeweiligen Klientensystem zutrauend, konstruktiv und kreativ Lösungen zu suchen, Prozesse der Veränderung gestaltet.
Spirituelle Methoden der Organisationsberatung
In der Beratungsarbeit konnte ich Erfahrungen mit zwei konkreten Methoden sammeln, die die «spirituelle Qualität» des Beratungsprozesses verstärken: die «Wertschätzende Erkundung» und das «Presencing».
Die «Wertschätzende Erkundung» («Appreciative Inquiry») wurde in den 1980er-Jahren von David Cooperrider und Diana Whitney in den USA entwickelt. Das Wort «Inquiry» lässt sich mit «Befragung in einem neugierigen Sinne» (nicht Verhör) oder «Erkundung» übersetzen.5 «Appreciative Inquiry» ist zunächst einfach eine Interviewmethode mit anschliessender Prozessarbeit, die sowohl in kleinen wie in grossen Gruppen eingesetzt werden kann.6 Der meist zur Befragung gereichte Interviewleitfaden enthält nicht-direktive, motivierende, um ein oder mehrere Themen kreisende Fragen, die sich jeweils in Zweiergruppen gegenseitig Befragende veranlassen sollen, «Kostbares», «Wertzuschätzendes», «Gelungenes» ihrer Erfahrung in Geschichten, Erlebnissen und Emotionen zu erzählen. Ein im Sinne wertschätzender Erkundung gestalteter Beratungsprozess führt zu einer hohen Beteiligung der Teilnehmenden und setzt in starkem Masse Motivationsenergie frei, sich auf den begonnenen Prozess einzulassen: «Kaum ein Workshop oder eine Konferenz startet gleich von Beginn an mit einer solchen Energie (...) Da sitzen Paare in ein angeregtes Gespräch vertieft zusammen, manchmal für eine Stunde, manchmal sogar für zwei. (...) Die einen erzählen lebhaft, die anderen hören interessiert zu und machen sich Notizen. Es wird viel gelächelt, die Gesichtszüge sind offen, die Augen glänzen.»7 Diese Sätze spiegeln auch meine eigenen Erfahrungen mit der Methode. Indem «Appreciate Inquiry» diese wertschätzenden Interviews an den Anfang stellt, wird ein energievoller partizipativer Prozess der Veränderung in vier Schritten angestossen:
Entdecken («Discovery»): Der energievolle Startschuss sind die Paar-Interviews, deren Geschichten dann systematisiert werden.
Erträumen («Dream»): In Kleingruppen werden Zukunftsvisionen erarbeitet.
Entwickeln («Design»): Aufgrund der Zukunftsvisionen sollen konkrete, umsetzbare Schritte formuliert werden.
Erfüllen (Destiny): Eine Arbeitsgruppe sorgt für die Umsetzung der geplanten Schritte.8
Wertschätzende Erkundung als gestalteter Veränderungsprozess, dem es gelingt, das persönlich Gelungene und Sinnhafte von Gegenwart und Vergangenheit zum energievollen Ausgangspunkt für die Gestaltung der Zukunft zu machen, ist eine Methode voll spiritueller Energie: «eine Methode und Haltung, die versucht, von problemorientiertem Denken wegzukommen und die innovativen Ressourcen der Menschen als Grundlage jeglicher Interaktion miteinander zu sehen. ... Die Visionen und der Wille der Einzelnen werden als Ausgangsbasis für eine Weiterentwicklung einer Gruppe, Organisation oder eines Projektes genommen.»9
«Presencing als soziale Technik der Freiheit» ist die zentrale Methode der von C. Otto Scharmer vom Massachusetts Institute of Technology in Cambridge (USA) entwickelten «Theorie U».10 Scharmer unternimmt einen «Gang über die sozialen Felder der Gegenwart unserer globalen Gesellschaft», wobei er insbesondere in die Tiefe dringen will, «um die Beschaffenheit der subtileren Schichten sozialer Felder besser zu verstehen», denn: «Das Wichtigste ist unsichtbar für das Auge.»11 Aus diesem «Feldgang» mit Tiefendimension entwickelt er seine «Theorie U». Mit «U» meint Scharmer den Prozess des In-die-Tiefe-Gehens. Die Bewegung des «U» steht für vier Ebenen der Aufmerksamkeit, denen vier «Ströme sozialer Emergenz» bzw. vier Arten des Lernens von Organisationen und sozialen Systemen entsprechen: EINS bleibt an der Oberfläche (an den Enden des «U») nimmt lediglich die beobachtbaren Aktionen («manifest action») wahr und reagiert darauf («reacting»). Veränderungen finden nicht statt; alles bleibt beim Alten. ZWEI nimmt die hinter dem Sichtbaren liegenden Strukturen und Prozesse wahr («process, structure»). Veränderung geschieht im Neugestalten derselben («redesigning»). Geschieht ein Lernen bzw. Verändern auf Ebene DREI, dann kommt es zu einer grundlegenden Veränderung des Denkens, der Überzeugungen, der Werte («thinking»): die Wirklichkeit wird in einen neuen Rahmen gestellt («reframing»). VIER ist der Scheitelpunkt des «U» bzw. der Tiefenbewegung der Aufmerksamkeit. Hier sollen die Quellen der Intention und der Kreativität freigelegt werden («sources of intention and creativity»), um richtungweisend und energiefreisetzend den Veränderungsprozess voranzubringen («presencing»).12
Die von Scharmer auf Ebene vier beschriebenen Quellen wären Synonyme für das, was ich mit dem Begriff Spiritualität zu fassen versuche: «Wenn wir uns die Frage vorlegen: ‹Wo kommt denn eigentlich unser Handeln her?›, dann können die meisten von uns keine Antwort geben. Dieser blinde Fleck betrifft die (innere) Quelle, von der aus wir handeln, wenn wir tun, was wir tun – der Entstehungsort und die Qualität unserer Aufmerksamkeit, die wir einer Sache schenken, um uns mit ihr zu verbinden.»13 Scharmers Anliegen ist es, die innere Quelle bewusst für das Handeln fruchtbar zu machen. In verschiedenen Beratungsprozessen beobachtete er, dass «der Erfolg einer Intention von der inneren Verfasstheit des Intervenierenden abhängt».14
Für das «Presencing» schlägt Scharmer eine Methode vor, die nicht versucht, aus der Vergangenheit, sondern aus der Zukunft zu lernen. Jede Person, jedes soziale System hat nach Scharmer eine quasi transzendentale Qualität: die Zukunft. «Im Kern der U-Theorie steht die (...) Annahme: jeder und jede von uns ist nicht einer, sondern zwei (...) Zum einen ist da die Person, die wir durch die Reise der Vergangenheit geworden sind (...) Zum anderen ist es die Person, die wir durch unsere Reise in die Zukunft werden könnten (...) Es ist eine noch nicht realisierte Möglichkeit, die auf uns wartet und auf uns angewiesen ist, um in die Welt zu kommen.»15 «Presencing ist eine Wortschöpfung aus den englischen Wörtern ‹presence›, also Gegenwart bzw. Anwesenheit, und ‹sensing›, fühlen, erspüren. Es geht darum, die eigene, höchste Zukunftsmöglichkeit herzustellen, die uns braucht, um in die Welt zu kommen.»16
Indem ich mich mit der zukünftigen Möglichkeit verbinde, indem ein soziales System lebendigen und konkreten Zugang zu seinen Visionen erhält, gelingt es, energievoll die Gegenwart zu gestalten. «Der Kernpunkt von Presencing ist, dass (...) das Gewordene und das Werdende miteinander in Dialog treten.»17