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Nicolas Hayek, Steve Jobs, William McKnight: i ricavi della creatività di tre CEO famosi con diversi stili di gestione.
Diversi stili di gestione possono stimolare la creatività dei dipendenti. Si possono trarre degli insegnamenti dagli storici esempi di William McKnight, ex CEO della società 3M, da Steve Jobs, ex CEO di Apple, e da Nicolas Hayek, ex CEO del gruppo Swatch.
William McKnight
William McKnight (1887-1978) è uno dei primi CEO ad avere incentivato la creatività nell'azienda. E' riuscito così a trasformare la Minnesota Mining and Manufacturing Company, una piccola fabbrica specializzata nella carta vetrata, ribattezzata più tardi 3M, in uno dei gruppi più innovativi degli Stati Uniti. L'azienda si trova dietro ad invenzioni diverse ed influenti come il nastro adesivo Scotch, il Post-it, il touch-screen o le pile al litio. 3M spende l'8% delle entrate nella ricerca su nuovi prodotti, una delle percentuali più elevate del settore.
William McKnight, che ha diretto l'azienda tra il 1929 e il 1966, ha capito molto in fretta l'importanza di consentire ai dipendenti di cambiarsi le idee, considerando che ciò stimoli la loro creatività. Dal suo passaggio a 3M, i collaboratori possono prendere tutte le pause che vogliono. L'ex CEO riteneva necessario delegare le responsabilità, in modo da lasciare che la loro creatività si esprimesse. Ha quindi concesso ai dipendenti il diritto di consacrare il 15% del loro orario di lavoro a un progetto di ricerca a loro piacimento.
William McKnight ha anche introdotto degli incontri regolari, chiamati "Tech Forum", tra dipendenti, in cui ciascuno scopre, discute e critica le invenzioni degli altri. L'inventiva del gruppo è impressionante: 3M vende 55’000 prodotti diversi, che significa quasi un'innovazione per dipendente.
Steve Jobs
Steve Jobs (1955-2011) si è trovato dietro a due delle aziende più innovative del mondo: Pixar Animation Studios e Apple. È stato all'origine della rivoluzione dei computer portatili. Sotto la sua direzione, Apple ha prodotto un flusso quasi costante d'innovazioni di successo, dall'iPod all'iPhone, passando all'iPad.
Al suo arrivo da Pixar, ha avuto l'intuizione di raggruppare i membri di diversi uffici (informatici, sceneggiatori, disegnatori, ecc.) in un unico edificio per favorire gli scambi e contribuire a migliorare il prodotto finale. Ha anche introdotto delle sessioni di critiche quotidiane in cui i dipendenti erano incoraggiati a discutere il lavoro dei colleghi.
Come padrone di Apple, Steve Jobs ha adottato un approccio più rigoroso, definito a volte come autocratico. Ogni decisione doveva essergli sottoposta e da lui approvata, dal design dell'ultimo iPhone al menù della mensa. Uno stile di gestione “top-down” che lasciava poco spazio per delegare le responsabilità.
I dipendenti erano scelti in base alla loro competenza, piuttosto che in base alla loro esperienza: privilegiava i collaboratori altamente specializzati, evitando i manager "all-terrain". Questo metodo d'integrazione verticale era completato da un DRI (directly responsible individual) per ogni progetto, incaricato di garantirne il successo.
A differenza di numerose altre aziende della Silicon Valley che promuovono le interazioni orizzontali, Apple predilige il segreto ed esige dai suoi dipendenti che comunichino il meno possibile tra di loro e con l'esterno. Ogni collaboratore ha accesso solo alla parte del campus di Apple in cui si trova il suo ufficio e non può parlare del suo lavoro sui blog specializzati o con la sua famiglia. Una forma di gestione estrema che contraddice tutte le regole del genere, ma che ha funzionato per Steve Jobs.
Nicolas Hayek
L'imprenditore svizzero di origine libanese Nicolas Hayek (1928-2010) ha il merito di aver salvato l'industria dell'orologeria svizzera per aver lanciato l'orologio Swatch nel 1983, in un'epoca in cui il settore era in crisi soprattutto per colpa della concorrenza giapponese. Un successo che deve molto ai suoi metodi innovativi di gestione. Questi si basavano su tre principi: mantenere le promesse fatte ai dipendenti, rendere le decisioni della direzione trasparenti e facili da capire e limitare al massimo i licenziamenti, per evitare ogni perdita di competenze nell'azienda.
Nicolas Hayek seguiva il principio dell'innovazione chiusa. In questo modo, si è assicurato che tutte le fasi del processo di produzione di un orologio potessero essere effettuate internamente, rifiutando ad esempio di comprare dai circuiti giapponesi a prezzi stracciati. Egli considerava che questo fosse l'unico modo per mantenere l'autonomia della società e il suo vantaggio competitivo. Inoltre, la gestione del personale si basava sulla fiducia. Fissava gli obiettivi da raggiungere con i manager, ma poi concedeva loro una grande libertà nella realizzazione. Unica condizione: questi dovevano avvertirlo subito in caso di problemi.
Fonte: Preston Bottger, IMD Lausanne.