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Wie baut man durch eine Feedback-Kultur Vertrauen auf?
Ein Klima des Vertrauens zu schaffen ist, als würde man mitten auf einem Schlachtfeld einen Eimer mit Wasser löffelweise füllen; beim kleinsten Gedränge spritzt das Wasser aus dem Eimer. Man muss geduldig und beharrlich sein.
Vertrauen bedeutet, die Erwartung, dass Verpflichtungen eingehalten werden. Diese sind jedoch oft nicht explizit und jeder interpretiert die verwendeten Worte anders. Außerdem beeinflussen uns andere Verpflichtungen oder einfach die Herausforderungen des Alltags unser Handeln und Tun es uns nicht immer möglich, unsere Verpflichtungen einzuhalten. Dies führt häufig zu einem Bruch des Vertrauensverhältnisses zwischen zwei Personen. Vertrauen wird also nicht nur durch Taten aufgebaut.
Wir zeigen Ihnen, wie die Feedback-Kultur Spannungen abbaut und so ein Klima des Vertrauens entstehen lässt.
Durch Feedback entsteht ein Klima des Vertrauens
Feedback ist, wenn man jemandem direkt mitteilt, wie man über das, was er tut, denkt. Es kann positiv, neutral oder negativ sein. Positives Feedback ist für den Mitarbeiter wertschätzend und negatives Feedback trägt voll und ganz zum Einengen bei.
Um Vertrauen aufzubauen, muss man die Hindernisse, die dem entgegenstehen, leicht ausdrücken können. Um das Vertrauensverhältnis aufrechtzuerhalten, muss man dem anderen jedoch systematisch unsere falsche Einschätzung seiner Absichten kundtun und seine Reaktion muss überzeugend sein. Das ist gleichbedeutend mit einem Feedback.
Außerdem stärkt die Tatsache, dass man sich darauf verlassen kann, dass der andere einem bei Unstimmigkeiten ein Feedback gibt, das Gefühl des Vertrauens, so dass es keinen Groll durch Unausgesprochenes geben wird. Es ist also beruhigend, sich auf die Ehrlichkeit seiner Kollegen verlassen zu können.
Triangulation, der Feind des Feedbacks
Normalerweise ist es die Aufgabe des Vorgesetzten, Feedback zu geben. Selbst in Organisationen, in denen dies nicht der Fall ist, führen Ängste dazu, dass man mechanisch in eine Form der Triangulation eintritt.
Feedback über einen Vermittler, selbst wenn der Vermittler kompetent ist, kostet jedoch Zeit und wird nie so effektiv sein wie direktes Feedback, da der Vermittler die Situation nicht auf die gleiche Weise wahrnimmt wie die Betroffenen.
Darüber hinaus kann die Wahrnehmung einer Form von Denunziation das Vertrauensverhältnis untergraben.
Außerdem kann das störende Verhalten eines Mitarbeiters vom Vorgesetzten unbemerkt bleiben. Die Kollegen gehen dann davon aus, dass es an der richtigen Einstellung mangelt und akzeptieren Feedback schwerer.
Aus diesem Grund haben wir jede Form von Triangulation in den Feedbacks verbannt. Jeder kann, wenn er es für sinnvoll hält, eine dritte Person hinzuziehen, um eine Konfliktsituation zu lösen, oder einen Kollegen oder seinen Coach um Rat fragen, wie er mit der Situation umgehen soll. Er muss jedoch zunächst ein persönliches Feedback geben und trägt dafür die volle Verantwortung.
Feedback und Teamgeist
So sehr die Triangulation eine Form des Misstrauens mit sich bringt, so sehr stärkt das direkte Feedback den Teamgeist. Denn das Ausdrücken von Emotionen führt zu einer Wahrnehmung von Authentizität. Darüber hinaus ist positives Teamfeedback ein enormer Hebel für die persönliche Zufriedenheit.
Die Tatsache, dass man sich trauen kann, seine Meinung zu äußern, aber auch Fehler machen darf, und das Gefühl hat, dass, egal was passiert, die Kollegen da sind, um zu helfen, stärkt den Teamgeist.
Ängste behindern das Feedback
Die Angst, mit dem anderen zu sprechen, ist menschlich und normal.
Wir haben Angst davor, entweder den anderen zu verletzen, oder vor Vorwürfen oder einer falschen Wahrnehmung.
Oftmals fürchten wir im Affekt auch unsere eigene Haltung und neigen dazu, die Diskussion auf einen Zeitpunkt zu verschieben, an dem wir uns gelassener fühlen. Aber das Ausdrücken von Emotionen im Moment ist viel effektiver als ein überlegtes Feedback. Wenn ein Klima des gegenseitigen Respekts und des Zuhörens herrscht, wird Feedback nicht als persönlicher Angriff aufgefasst, und der unmittelbare Ausdruck der Emotionen, die unser Verhalten hervorruft, bringt Einfachheit und Aufrichtigkeit in die zwischenmenschlichen Beziehungen.
Da dies alles leichter gesagt als getan ist, schulen wir bei KYOS unsere Teams in einer guten Praxis, die es ermöglicht, trotz all dieser Ängste ein Feedback zu geben.
Gute Praxis des Feedbacks
Um Feedback zu erhalten, muss man sich bewusst machen, dass es nützlich ist. Dazu muss man zuhören, tolerant sein und dem anderen seine Dankbarkeit ausdrücken.
Schließlich einigen sich die Personen und entscheiden, welche Maßnahmen sie ergreifen wollen.
Diese gute Praxis ermöglicht es, bei Bedarf direktes Feedback zu geben. Die Tatsache, dass jeder dies jederzeit tun kann, ermöglicht ein Framing, ohne dass es einer Kontrolle bedarf. Das Framing erfolgt dann auf natürliche Weise, ohne Zeit damit zu verschwenden, darauf zu warten, dass der Manager es macht, und es hilft, die Triangulationsfalle zu vermeiden.
Warum ist Feedback effektiver als Kontrolle?
Für das reibungslose Funktionieren eines Unternehmens müssen die Mitarbeiter auch darauf vertrauen können, dass abweichendes Verhalten zurechtgerückt wird. Bei KYOS erfolgt das Framing durch Feedback.
Normalerweise wird der Manager im Falle einer Nachlässigkeit oder eines Kommunikationsversehens eines Mitarbeiters diesen neu einweisen, und im Wiederholungsfall wird er ein Kontrollsystem vorschlagen wollen. Dieses Kontrollsystem ist jedoch nicht immer angemessen.
Außerdem hat es einen schädlichen Effekt, denn es besteht die Gefahr, dass dem Mitarbeiter die Verantwortung abgenommen wird und er dazu neigt, in die Defensive zu gehen und sich zu rechtfertigen, was für das Team unproduktiv und frustrierend ist.
Aus diesem Grund haben wir einen Großteil der Kontrollen abgeschafft und jeden darin geschult, Feedback zu geben. Anstatt eine Person zu beschuldigen, werden wir jemandem gegenüber etwas ausdrücken, das uns stört, und ihm zuhören, um die Ursache zu verstehen. Wir werden viel stärker von dem Bild beeinflusst, das wir den Menschen in unserer Umgebung vermitteln, als von einer Kontrolle.
Wohlwollen darf nicht im Vordergrund stehen
Es ist immer besser, wenn es einem gelingt, wohlwollend zu sein, aber es beim Feedback zur Priorität zu machen, birgt die Gefahr, dass man blockiert wird. Man kann niemanden dazu zwingen, das Beste für seinen Kollegen zu wollen, vor allem nicht, wenn man wütend ist. Damit die Menschen sich trauen, ihre Eindrücke zu äußern, ist es daher am besten, wenn sie das Wohlwollen ausblenden. Das Wohlwollen sollte durch das Vertrauensverhältnis und den Geist der gegenseitigen Unterstützung von selbst kommen.
Außerdem werden Personen, die sich dazu verpflichten, wohlwollend zu sein, obwohl sie genervt sind, möglicherweise nicht als authentisch wahrgenommen. Dadurch wird das Feedback verzerrt.
Die Rolle des Coaches beim Feedback
Der Coach kann beim Feedback eine wichtige Rolle spielen. Denn er kann entweder einem Mitarbeiter beim Feedback helfen, bei Meinungsverschiedenheiten vermitteln oder dabei helfen, einem Mitarbeiter mit wiederholtem Verhalten einen Rahmen zu geben.
Über unsere Aktivitäten informieren
Man sollte seine Kollegen regelmäßig über die eigenen Aktivitäten informieren und nicht nur mit seinen Erfolgen prahlen. Dies verringert das Risiko von Missverständnissen oder schlechten Eindrücken und bietet anderen die Möglichkeit, Feedback zu geben. Diese sind dann relevanter und effektiver, was zur Aufrechterhaltung des Vertrauensklimas beiträgt.
Bedenken äußern, auch wenn sie offensichtlich erscheinen
Antizipieren ist natürlich eine gute Praxis. Es sollte zur Gewohnheit werden, sich über bestehende Risiken Gedanken zu machen.
Häufig werden wahrgenommene Risiken nicht gegenüber anderen geäußert, und zwar hauptsächlich aus Angst, sich in der Einschätzung zu irren oder pessimistisch zu wirken. Es kommt auch vor, dass man eine Sorge nicht verbalisiert, weil sie einem offensichtlich erscheint. Man hält es dann für unnötig, darüber zu sprechen, und befürchtet sogar, dass der andere beleidigt sein könnte, wenn man ihm zeigt, was er bereits gesehen hat, als würde man ihm nicht vertrauen.
Aber Bedenken auszusprechen ist eine gute Angewohnheit, die man sich angewöhnen sollte. Denn jeder kann manchmal zu vertrauensselig sein oder die Gefahren nicht auf die gleiche Weise wahrnehmen. Dieses einfache Feedback kann dazu beitragen, die Risiken wirksam zu verringern. Eine gute Praxis ist es also, die eigenen Bedenken zu erkennen und zu äußern und nicht dem anderen vorzuwerfen, dass er die gleichen Bedenken hätte haben sollen. Dadurch wird vermieden, dass der andere sich nicht mehr dafür verantwortlich fühlt, mögliche Probleme zu antizipieren.
Wenn man dem anderen gegenüber ausdrückt, dass man seinem Verantwortungsgefühl vertraut, und gleichzeitig gewohnheitsmäßig Feedback zu den eigenen Sorgen gibt, stärkt dies das Vertrauensverhältnis: „Da wir bei der Bewältigung von Problemen im selben Boot sitzen, kann ich mich auch darauf verlassen, dass der andere mir hilft, mit Risiken umzugehen“.
Feedback geht alle an
Es liegt in der Verantwortung jedes Einzelnen, Feedback zu geben; es schmälert nicht die Verantwortung der Führungskräfte oder des Managements. Es ist eine Hilfe, die man dem anderen im Namen des guten Funktionierens des Teams gibt.
Die eigentliche Herausforderung des Feedbacks: das Klima des Vertrauens
Ängste sind ein echtes Hindernis für Feedback. Der Schlüssel zum Erfolg liegt also in der Fähigkeit des Teams, ein ausreichend starkes Klima des Vertrauens zu schaffen. Wenn man Vertrauen in den anderen hat, hat man keine Angst davor, ihn zu kränken, oder vor Vorwürfen oder Fehlern. Wenn man seine Gefühle ausdrücken kann, ohne Angst vor einem Urteil zu haben, dann gibt es keine Hemmschwelle mehr für Feedback.
Um sich also zu trauen, Feedback zu geben, muss man Vertrauen haben, und das gewinnt man, indem man Feedback gibt. Um diesen positiven Kreislauf in Gang zu setzen und damit den Eimer mit Vertrauen zu füllen, müssen Sie jetzt mit dem Feedback beginnen!
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