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Am 22. Juni 2019 ist in der NZZ ein Artikel erschienen, der von “unrühmlichen Seilschaften” zwischen Schulleitungen und Schulbehörden spricht und suggeriert, dass es an Schulen viele Konflikte auf Grund von Schulleitungen gebe, welche für die Aufgabe ungenügend geeignet seien, jedoch von den vorgesetzten Behörden gedeckt und geschützt werden. Als Beweis für diese Aussage, werden einzelne konkrete in den Medien bereits breit diskutierte Konflikte beschrieben. Aus diesen einzelnen Beispielen kann jedoch keine allgemeingültige Aussage erfolgen.
Will man ein differenzierteres Bild über die Qualität der Arbeit der Schulleitungen erhalten, kann man beispielsweise den soeben publizierten Jahresbericht der Fachstelle für Schulbeurteilung im Kanton Zürich konsultieren. Von den 82 Schulen, welche die Fachstelle im Schuljahr 2017/18 evaluiert haben, weisen in Bezug auf die Schulführung etwa 60 Prozent der Schulen eine fortgeschrittene Praxis auf. Das heisst an diesen Schulen funktioniert die Schulführung gut. An gut 30% der Schulen funktioniert die Schulführungspraxis. Schaut man an den beiden Enden der Skala, dann zeigt sich, dass zwei der 82 evaluierten Schulen eine exzellente Schulführungspraxis und eine Schule eine ungenügende Praxis aufweist.
Dass eine der 82 evaluierten Schulen eine ungenügende Praxis in der Schulführung hat, ist für diese Schule – insbesondere auch für die Schüler/innen und für die Eltern – sehr unbefriedigend und es ist zu hoffen, dass an dieser Schule schnellstens Massnahmen getroffen worden sind zur Verbesserung der Situation. Mit Blick auf das gesamte System ist es jedoch eine sehr kleine Zahl von Schulen, welche dieses Defizit aufweist, und es ist wohl kaum zu verhindern, dass ab und an in einer Schule leider eine ungenügende Praxis herrscht. Nachdenklicher stimmt uns, dass nur zwei Schulen eine exzellente Praxis und etwa 1/3 der Schulen nur eine funktionierende Praxis aufweisen. Wenn wir gute Schulen wollen, dann brauchen wir mehr Schulen mit einer exzellenten Schulführung.
Aus der Schulführungsforschung wissen wir, dass eine gute Schulleitung ein Schlüssel zu einer hohen Schulqualität ist. Oder salopp ausgedrückt: Der Fisch beginnt nicht nur beim Kopf zu stinken, sondern auch edel zu werden. Unsere heutigen Schulen haben mit der Digitalisierung, dem kompetenzorientierten Unterricht, mit der Inklusion, der Entwicklung hin zu Tagesschulen und vielen weiteren Themen grosse Herausforderungen, welche sie nur mit einer starken Schulführung, guten Lehrpersonen und einer unterstützenden Schulpflege bewältigen können. Eine funktionierende Schulführungspraxis reicht dazu nicht.
Die Schulen benötigen aus unserer Sicht in Bezug auf die Schulführung drei Entwicklungsschritte:
- Die Professionalisierung der Schulleitungen muss weiter vorangetrieben werden. Gute Schulen brauchen eine gute Schulleitung. Es muss eine Selbstverständlichkeit sein, dass sich Schulleitungen ständig weiterbilden, dass sie in einem professionellen Austausch mit Kolleg*innen sind und dass sie ihr eigenes Handeln immer wieder kritisch hinterfragen und prüfen, ob das was sie tun zu dem führt, was sie erreichen wollen.
- Die Führung der Schulleitung muss gestärkt werden. Häufig – insbesondere an der Volksschule – agieren Laienbehörden als Vorgesetzte der Schulleitungen. Führungspersonen zu führen, ist nicht einfach. Als Laienbehörde eine professionelle Schulleitung zu führen, ist hoch anspruchsvoll. Um dieser Herausforderung zu begegnen, gibt es die Möglichkeit, die Führung der Schulleitung zu professionalisieren. In Deutschland werden die Schulen beispielsweise von der Bildungsverwaltung geführt. Die Begeisterung bei den Schulleitungen ist jedoch sehr klein und häufig ist von Ärger mit dem Amtsschimmel die Rede. Die andere Lösung ist, dass auf der Ebene der Laienbehörden eine Semi-Professionalisierung stattfindet. Auch Laienbehörden müssen sich weiterbilden – beispielsweise in der Frage, wie sie ihre Schulleitung führen können. Das Ziel ist, dass sie dadurch eine grössere Unabhängigkeit von den Schulleitungen erhalten und diese dadurch gerade stärken. Gute Schulen brauchen nicht nur gute Schulleitungen, sondern auch gute Schulbehörden, die nach ihren je spezifischen Rollen und Funktionen handeln.
- Die Schulführung muss sich bewusst sein, dass der digitale Wandel mehr bedeutet, als sich funktionierende Geräte anzuschaffen; dass eine inklusive Schule mehr ist als die Abschaffung von Kleinklassen; dass eine Tagesschule mehr bedeutet, als Betreuung und Unterricht im gleichen Gebäude unterzubringen. Alle diese Veränderungen gehen einher mit einem intensiven Schulentwicklungsprozess. Diese Prozesse können auslösen, dass viele bisher gelebte Werte und Traditionen in Frage gestellt werden, sie brauchen Zeit und immer wieder den Austausch und den Dialog mit allen an der Schule Beteiligten.
Niels Anderegg, Leiter Zentrum Management und Leadership, PH Zürich
Luzia Annen, Leiterin Zentrum Schule und Entwicklung, PH Zürich
Rahel Tschopp, Leiterin Zentrum Medien und Informatik, PH Zürich
Hier gehts zum Blogbeitrag «Verantwortungsvolle Schule» von Niels Anderegg vom 16.05.2019
Hier gehts zum Blogbeitrag «Neue Kompetenzen von Führung im digitalen Zeitalter» von Sarah Genner vom 11.06.2019
6 Gedanken zu „Verantwortungsvolle Schule“
Häufig lebt die Presse nicht von differenzierten Beiträgen, sondern möchte ja die Meinungsbildung anregen. So auch die NZZ und sie legt einen Finger mitten in die Wunde und spricht zweifelsohne einen wichtigen Punkt an.
Die Lösung liegt in einer zunehmenden Professionalisierung des Berufs ‘Schulleiter*in’, davon war ich schon immer überzeugt. Das Thema Schule wird viel zu emotional angegangen.
Darüberhinaus fehlt mir bei den geschilderten Fällen die Unvoreingenommenheit (Neutralität) und zwingend notwendige Souveränität aller am Bildungsprozess beteiligten Stellen. Diese ist Teil des Arbeitsauftrags.
Man sollte sich also darüber im Klaren sein, dass es nicht um Allianzen geht im Zweifelsfall, sondern um Objektivität.
Und ja!! Es gibt auch viele Schulen, an denen alles läuft. Der Rappen hat immer zwei Seiten.
Wenn Schulleiter und Lehrpersonen letztlich nicht über Qualifikationen verfügen, die sie für eine erfolgreiche Ausübung ihres Berufes benötigen, werden viele scheitern und Spuren hinterlassen. Konflikte sind vorprogrammiert.
Mit Qualifikation ist nicht nur das fachliche Wissen und Können oder pädagogische Geschick gemeint, sondern ein Verhalten, ja eine souveräne Rollenwahrnehmung im Umgang mit Menschen, welche sowohl die eigenen wie die Bedürfnisse der anderen in einem kohärenten Gleichgewicht berücksichtigt. Ohne ein solches Gleichgewicht wird das Arbeiten auf Dauer zu einer Belastung für alle Beteiligten.
Welche Lösungsoptionen hierbei in Betracht gezogen werden können, habe ich in diesem Artikel zusammengefasst:
https://leanrecruiting.ch/einsatzbereiche/lean-recruiting-fuer-anstellungsbehoerden-und-schulleiter/
Drei Thesen zur Professionalisierung von geleiteten Schulen.
«An den Schulen lebe der Filz» und «Unrühmliche Seilschaften an den Schulen», zwei Titel mit denen die NZZ sich als Kritiker geleiteter Schulen profilieren möchte. Jörg Krummenacher nimmt sich, aufgrund von Fällen, von denen er offenbar einige Ausschnitte kennt, das Recht heraus, Schulleitung und Schulbehörden unter Generalverdacht zu stellen. In Blogg der PHZH wehrt sich Niels Anderegg und seine Mitstreiterinnen, räumt Ergebnisse standardisierter Beurteilung der Fachstelle für Schulbeurteilung ins Feld und fordert aus seiner Sicht Professionalisierung von Schulleitungen und Behörden und einen weitreichenden Blick auf die Digitalisierung der Schule.
In den letzten gut 25 Jahren habe ich Entwicklungsprozesse und Konflikte in Schulen erlebt und konnte sie in verschiedenen Rollen begleiten und beraten, bin also mit der Praxis der Schule und ihrer Entwicklung bestens vertraut. Aus dieser praxisnahen Warte möchte ich vier Aspekte der Schulentwicklungs- und Schulführungsproblematik hinzufügen.
These 1: Die Verantwortlichen der Schulen haben sich intensiver als bisher mit dem Thema «Wandel» auseinanderzusetzen und dies auf allen Ebenen der Schule: Lehrpersonen, Schuleinheiten, Schulträger, Erziehungsberechtigte und kantonale «Steuerung». «Wandel gestalten» ist strategische Führung. Gefragt sind sinnstiftende Visionen und eine bewusste Gestaltung der Schulen.
Konfliktauslöser in Schulen sind unter anderem Traditionen, organisationale «Grammatiken» und versteckte Überzeugungen, die sowohl in den Schulkulturen wie bei weiteren teilhabenden Akteuren vorhanden sind. Sie bleiben oft im «Kellergemäuer» bestehen, während darüber scheinbar Neues aufgebaut wird. Wenn jedoch Kellergeschoss und Oberbau nicht miteinander übereinstimmen, kommt es zu Irritationen und Konflikten, im Verlaufe derer verschiedene Koalitionen entstehen. Es entstehen «Seilschaften» hüben wie drüben und alle behaupten Recht zu haben oder es zumindest besser zu wissen. Da der Wandel nicht nur Schulleitungen und kommunale Schulträger, sondern auch Lehrpersonen, Erziehungsverantwortliche, kantonale und institutionelle Akteure betrifft, kann die Verantwortung nicht nur bei den Schulleitungen liegen. Gute Kommunikation zwischen den Betroffenen tut not. Für bewussten und erfolgreichen Wandel fehlen mancherorts sinnstiftende Visionen, eine breitabgestützte inhaltliche Qualitätsdiskussion und die entsprechende Professionalität im Umgang mit Wandel. Viele Visionen, Leitbilder und Q-Konzepte an Schulen sind gemeinplätzig, beliebig und/oder orientieren sich an administrativen Merkmalen. Visionen und Qualitätsindikatoren haben oft nichts miteinander zu tun. Schulprogramme sind teilweise banal und überladen. Schulleitungen werden nicht selten alleine gelassen. Schulträger reklamieren strategische Entscheidungen für sich und meinen damit einfach «Geld». Die strategische Führung der Schulen ist oft beliebig, sowie auch die Abgrenzung von Strategie und Operation. Wo inhaltliche Substanz und Konsistenz fehlt, stellt sich dann schnell mal die Machtfrage. Bezüglich der Führung von Schulen wünsche ich mir weniger Abgrenzung und mehr Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Zudem ist vermehrtes inhaltlich substanzielles Engagement der Schulträger, der Kantone, der Lehrerschaft, der Verbände und weiterer institutioneller Akteur, beispielsweise der Pädagogischen Hochschulen.
These 2: Die Schule hat sich als Institution und Organisation mit der Frage der Führung, der Entscheidung und der Kommunikation von Entscheidungen intensiv auseinanderzusetzen. Die Verantwortungsübernahme in Entscheidungen zeigt sich in der Selbstreflexion der Entscheidungsträger.
Eine oft vernachlässigte, aber zentrale Führungsaufgabe ist der Umgang mit Emotionalitäten auf allen Ebenen. Schulen sind keine rational funktionierenden Dienstleistungsbetriebe. Sie sind Institutionen und Organisationen zugleich. Ihre Struktur läuft über mehrere Ebenen, die meist nur lose gekoppelt sind. Aufgrund ihrer Aufgabe junge Menschen zu lehren, sie mit Zeugnissen auszustatten und zu selektionieren sind Schulen Projektionsebene verschiedenster Anspruchsgruppen. Entscheidungen im Schulwesen verlaufen oft entlang von Emotionalitäten, unreflektierten Überzeugungen, Normen und pädagogischen Mythen. Ein gemeinsamer Diskurs über Emotionalitäten, Überzeugungen, Ansprüche und Normierungen wäre nötig. Entscheidungen, gerade in Zeiten des Wandels, brauchen Reflexion über Strukturen, Handeln und Emotionen. Emotionen und Handeln sind genauso verbunden wie Emotionen und Entscheide.
These 3: Die Auseinandersetzung mit der Digitalisierung ist wichtig, aber nicht zentral für die Entwicklung der Schulen.
Die Megatrends Individualisierung, Konnektivität, Wissenenskultur, Globalisierung, aber auch das Thema «Vielfalt und Differenz» sind mindestens so bedeutend. Im Kontext dieser Themen wird der bewusste Umgang mit Diversität für die Schulen immer wichtiger. Heterogenität ist Wirklichkeit und die Schulen müssen mittel und langfristig ihren Umgang mit Differenz und Vielfalt professionalisieren. Das Überwinden des Homogenitätsanspruchs ist Grundlage, um mit den zurzeit erkennbaren Megatrends umzugehen.
Stephan Ulrich, M.A. (Schulentwicklung)
Lieber Stephan Ulrich; kurz zur These 3: Da sind wir uns absolut einig. Ich verwende deshalb auch gerne die Begriffe “digitaler Wandel” oder “digitale Transformation” anstatt des Begriffs “Digitalisierung”. Diese zuerst genannten Begriffe beinhalten – im Kontext Schule – diese Megatrends. Im Zentrum stehen diesbezüglich die Fragen: Was ändert sich an unserem Lehr- und Lernverständnis? Welche Kultur des Lernens, Lehrens und Arbeitens leben wir in der Schule? Dabei stehen Schulentwicklungsprozesse im Vordergrund, und auf keinen Fall die digitalen Medien.
Demgegenüber steht das reine “Integrieren” der digitalen Medien in den Unterricht, das oft mit dem Begriff “Digitalisierung” gleichgesetzt wird. Diese Integration bedeutet, dass im Grunde genommen wenig verändert wird, ausser dass z.B. Aufgaben auf dem Tablet statt im Heft gelöst werden. Das Lehr- und Lernverständnis wird bei der reinen Integration nur angekratzt. Dieses Verständnis wird – auch wenn es einfacher umzusetzen ist im Alltag – mittelfristig einige zusätzliche Folgeprobleme auslösen.
Ich habe 20 Jahre an ungeleiteten Schulen ohne Probleme gearbeitet. Dann installierten Politiker eine Leitung und je geleiteter die Schule, desto mehr Probleme. Langweilige Sitzungen, sinnlose Absprachen, Weekends mit Blah Blah von verschiedenen Organisationsentwicklern. Das Team war demotiviert nach 10 Jahren geleitete Schule, nur die Rektoren und Amtsleiter fanden alles super. Jetzt bin ich pensioniert und sehe in meinen Nachilfestunden, wohin die Lernateliers mit ihrer Lernbegleitung führen: zu noch mehr Nachhilfe. Mir solls recht sein. Hilft über die marode Pension hinweg. Finanziell zumindest.