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Es ist der 29. März 2001, ein Donnerstag. Tage nur vor einer historischen Pressekonferenz, an der die Swissair für das Geschäftsjahr 2003 einen konsolidierten Konzernverlust von über 2,8 Milliarden Franken würde bekannt geben müssen. Lukas Mühlemann, Spitzenbanker bei der Credit Suisse, vor allem aber auch Swissair-Verwaltungsrat, ist sich bewusst, dass dieses finanzielle Debakel historischen Ausmasses zu unangenehmen Fragen führen wird. Zum Beispiel zu folgender: Wie ist es möglich, dass ein hochkarätig besetzter Swissair-Verwaltungsrat, in dem seit Jahren auch der Shooting Star der heimischen Finanzszene – eben Lukas Mühlemann – einsitzt, ein derartiges Finanzloch nicht hat verhindern können?
Das hat sich der CS-Chef in den vergangenen Wochen auch schon des Öfteren gefragt, und an diesem Donnerstag Ende März bringt er in der Causa Swissair eine sechsseitige Schrift über die Ära Philippe Bruggisser zu Papier. «Für mich persönlich», notiert Mühlemann nach getaner Arbeit, «war es hilfreich, die Sache nochmals zu analysieren.» Die Mühlemann-Schrift mit dem Titel «Situation der SAirGroup» gerinnt zur selbstkritischen Analyse des eigenen Wirkens im Verwaltungsrat der nationalen Airline. Sie trägt folgenden Wortlaut:
1. Die Strategie
Es war dem Verwaltungsrat klar, dass die gewählte Dualstrategie anspruchsvoll war:
1. Der Ausbau der Airline-related Businesses beanspruchte erhebliche Mittel. Hier wurden jedoch die Ziele einer Diversifikation vom zyklischen Airlinegeschäft erreicht, und es wurde erheblicher Shareholder Value generiert.
2. Im Fluggeschäft war es das Ziel, die Swissair als möglichst unabhängige, selbst bestimmte Airline zu erhalten. Dabei spielte die Sabena eine wichtige Rolle (Reduktion der Abhängigkeit von Zürich Kloten und Reduktion der Nachteile der Swissair als Nicht-EU-Carrier), zweitens sollte in der «Hunter»-Strategie durch Allianzen und Beteiligungen zusätzlicher europäischer Verkehr zum Feeding des Langstreckennetzes generiert werden. Die Beteiligungen an der Sabena, der LTU und an den französischen Gesellschaften haben zur misslichen Finanzlage des Unternehmens geführt, die anderen Airlinebeteiligungen waren bis jetzt ergebnisneutral oder positiv. Dass die Strategie («vierte Kraft in Europa») in der Umsetzung schwierig und mit Risiken behaftet war, wurde im Verwaltungsrat von Anfang an offen diskutiert.
Warum hat sich der Verwaltungsrat das zugetraut?
2. Die Führung
Der Schlüssel zur Antwort liegt in der Person von Philippe Bruggisser. Er hatte, seit er 1991 die Führung der Swissair Beteiligungen AG übernommen hatte, hervorragende Arbeit geleistet. Den gesamten Aufbau des Airline-related-Geschäfts (mit einem heutigen Unternehmenswert von mehreren Milliarden) hat er praktisch aus dem finanziellen Nichts konzipiert und durchgeführt.
Dabei hat er zuerst die versumpfte Swissair Beteiligungen AG restrukturiert und saniert. Dann hat er grosse operative Verbesserungen für die Hotels und das Catering erreicht. Und durch eine grössere Anzahl von geschickt ausgewählten und sehr gut durchgeführten Akquisitionen hat er das Geschäft dann erfolgreich zu seinen beeindruckenden heutigen Dimensionen ausgebaut.
Bruggisser war ganz klar die treibende Kraft für alles, was hier geschah; zudem hat er gute Leute wie Gate-Gourmet-Chef Wolfgang Werlé oder Nuance-Chef Peter Petersen rekrutiert. Der überzeugende Leistungsausweis im Aufbau eines grossen und profitablen Airline-related-Geschäfts führte dazu, dass der Verwaltungsrat Bruggisser auf Anfang 1996 zum COO und per 1. Januar 1997 zum CEO der Gruppe ernannte. Er löste seinen Vorgänger, Otto Loepfe, ein Jahr vor dessen ordentlicher Pensionierung ab. Als CEO der Gruppe hat Bruggisser zunächst ebenfalls sehr gut gearbeitet. Er hat den Ausbau des Airline-related-Geschäfts erfolgreich weitergeführt.
Im Airlinebereich legte Philippe Bruggisser den Akzent auf eine Verbesserung der Profitabilität (Lösung des Problems Genf, Kostensenkung), auf die Sanierung der Sabena, wo er Paul Reutlinger zur Verbesserung der auch damals sehr unbefriedigenden Situation einsetzte, auf die Herstellung eines besseren Arbeitsverhältnisses zur Crossair und vor allem auf Wachstum (4./5. Welle in Zürich: Ausgestaltung von Kloten zu einem wirklichen Hub). Auch hier erzielte Bruggisser anfänglich gute Resultate, begünstigt natürlich durch eine gute Phase im zyklischen Fluggeschäft.
Der im Herbst 1997 verabschiedete mittelfristige Plan zeigte ein gutes Wachstum, gute Ergebnisverbesserungen und auch eine Verbesserung der bereits damals schon knappen und vom Verwaltungsrat seit 1996 kritisch gewürdigten Bilanzsituation. 1997 schrieb die SAirGroup mit einem Gewinn von 324 Millionen Franken das beste Resultat ihrer Geschichte. «Der Verwaltungsrat zeigt sich erfreut über den guten Konzernabschluss und dankt der Konzernleitung für ihre Leistung» (VR-Protokoll vom 26.2.1998). Das Budget für 1998 sah erfreulich aus, die Sabena sollte 1998 den Break-even Point erreichen. Die Stimmung war entsprechend zuversichtlich. Der Verwaltungsrat war stolz auf den neuen CEO und hatte grosses Vertrauen in dessen Fähigkeit, die Gruppe weiterzuentwickeln.
3. Die «Hunter»-Strategie – Chronologie
Am 19. Januar 1998 präsentierte Philippe Bruggisser dem VR-Ausschuss die «Hunter»-Strategie. Ihr Ziel war es, die Swissair trotz ihrem kleinen Heimmarkt möglichst als unabhängige Airline zu erhalten. Dadurch sollte die Swissair mit Sabena und AUA zu einem attraktiveren Partner für Delta oder, falls Delta sich Air France zuwenden sollte, für einen anderen grossen US-Carrier gemacht werden. Dies erforderte mehr Verkehr zum Feeding und Defeeding der Nordatlantik-, aber auch der anderen Langstrecken.
Das sollte wegen der kleinen Heimmärkte Schweiz, Belgien und Österreich über Allianzen und Beteiligungen mit europäischen Airlines erreicht werden. Zusätzlich zu Sabena und Austrian wurden namentlich TAP, Air One, AOM, Air Lingus, Finnair, Turkish, Malev, Iberia und LTU als mögliche und interessierte Partner erwähnt.
Der Verwaltungsrat diskutierte die vorgeschlagene Strategie und auch Alternativen, zum Beispiel einen Zusammenschluss mit British Airways, ausführlich. Trotz den diskutierten erheblichen strategischen und operativen Risiken und den grossen personellen und finanziellen Herausforderungen der «Hunter»-Strategie entschied er sich, dem Antrag der Konzernleitung zu folgen und die «Hunter»-Strategie umzusetzen.
Im Frühjahr 1998 wurde dem Ausschuss des Verwaltungsrates beantragt, den Kauf der LTU näher zu prüfen. Trotz den verschiedenen Vorbehalten im VR-Protokoll vom 26.3.1998 – ungenügende Rentabilitätskennzahlen, Frage der Notwendigkeit, verstärkt ins Chartergeschäft einzusteigen, Aufrechterhaltung der Swissair-Qualität in Allianzen, Verfügbarkeit der finanziellen und personellen Ressourcen – stimmte der Verwaltungsrat dem Antrag Bruggissers auf Weiterführung der Verhandlungen und der Einleitung eines Due-Diligence-Verfahrens zu.
An derselben Sitzung wurde über die Möglichkeit eines Kaufs der Air One, die den Zugang zum italienischen Markt verbessern sollte, informiert und beantragt, konkrete Verhandlungen einzuleiten. In der Ausschusssitzung vom 16. April 1998 wurden beide Projekte weiterdiskutiert. Der gesamte Verwaltungsrat wurde am 14. Mai über das Air-One-Projekt informiert. In der Ausschusssitzung vom 11. Juni 1998 wurde wieder über beide Projekte informiert: Die Verhandlungen mit Air One waren auf Eis gelegt worden, bei LTU wurde eine Weiterführung der Verhandlungen auf exklusiver Basis erreicht. Gemäss Bruggisser hatte die LTU ein gutes Management. Der Verwaltungsratsausschuss verlangte eine Präsentation der Führungsstruktur und über die Rentabilität der Gesellschaft. In der Sitzung vom 9. Juli 1998 wurde der Ausschuss erstmals über die Möglichkeit informiert, als Alternative zu Air One eine 34-Prozent-Beteiligung an der italienischen Gesellschaft Volare zu kaufen.
Der Halbjahresabschluss lag 20 Prozent über dem bereits guten Vorjahr. In der Sitzung vom 20. August 1998 diskutierte der Ausschuss den Mittelfristplan 1998 bis 2001. Er zeigte wiederum eine gute Entwicklung und – bei Erreichung der Ziele – einen erheblichen Finanzierungsspielraum («zwei bis drei Milliarden») für den weiteren Ausbau der Gruppe.
Am 4. September stürzte die SR 111 ab. Das gesamte Management verhielt sich vorbildlich.
In der Sitzung vom 11. September genehmigte der Verwaltungsrat den Kauf einer Beteiligung an Air Littoral nach ausführlicher Diskussion und nachdem der Ausschuss sich am gleichen Tag ebenfalls positiv geäussert hatte. Es wurde klar dargelegt, dass es sich um eine Turnaround-Situation handelte. Aber Air Littoral habe «ein erfahrenes Management». Der Break-even Point wurde für 2001 in Aussicht gestellt. Eine spätere Beteiligung an AOM, einer anderen möglicherweise zum Verkauf stehenden französischen Gesellschaft, wurde als komplementär bezeichnet. Beide Gesellschaften könnten ebenso viel Anschlussverkehr aus Frankreich generieren wie Air France. Der Kaufpreis betrug 270 Millionen Francs für 100 Prozent, zusätzlich war eine Investition in die Gesellschaft in gleicher Höhe notwendig. An derselben Sitzung wurde beantragt, eine Beteiligung an Air Europe und Air One zu kaufen. Im für die Swissair als Feeder wichtigen italienischen Markt hatte die Swissair auf Grund ihres Nicht-EU-Status laufend Marktanteile verloren. Die Beteiligung an den beiden Gesellschaften sollte diesen Trend umkehren.
Am 28. September 1998 diskutierte der Ausschuss des Verwaltungsrates das Projekt LTU erneut und im Detail. Die Attraktivität des deutschen Marktes und des Heimflughafens Düsseldorf für die SAirGroup wurde dokumentiert. Die traditionellen Grenzen zwischen Charter- und Linienflugverkehr würden sich immer mehr verwischen. Zur Wirtschaftlichkeit: «Die Annahmen, die dem Businessplan zu Grunde liegen, sind auf der konservativen Seite. Synergien sind nicht berücksichtigt» (Protokoll).
Von der Diskussion wurde im Protokoll festgehalten: «Das EU-Regelwerk verbietet der Swissair eine Mehrheitsbeteiligung an einer EU-Gesellschaft. Der Kauf verschiedener Minderheitsbeteiligungen in Europa führt zu einem regelrechten Patchwork-Portfolio, welches beträchtliche Management-Attention verlangt. Andererseits kann SAirGroup auf diese Weise ein Portfolio zusammenstellen, welches konkurrenzfähig ist. Ausserdem ist es die einzige Möglichkeit, ausserhalb des Heimmarktes zu wachsen. SAirGroup braucht langfristig einen Fuss im italienischen, deutschen und portugiesischen Markt, dies auch zur
Sicherung der Allianz mit Delta Air Lines.»
An der ausserordentlichen Sitzung des Verwaltungsrates vom 6. Oktober 1998 wurde dem Kauf einer 49,9-Prozent-Beteiligung an LTU einstimmig zugestimmt. Gemäss dem Wunsch des Ausschusses wurden zwei Businesspläne vorgelegt, eine konservative und eine optimistischere Variante. Auf eine Reihe von Fragen sagte Philippe Bruggisser unter anderem: «Die Managementkapazitäten sind sichergestellt.» Und: «In Deutschland gibt es keine Nachschusspflicht für Aktionäre.»
Auszug aus dem Protokoll: «Der Verwaltungsrat beurteilt die vorgeschlagene Transaktion als einmalige Gelegenheit, über eine grosse, finanziell stabile Fluggesellschaft in den deutschen Markt einzusteigen.» Und: «Das Risiko, ohne Vereinbarung mit einem versierten Tour Operator in diese neue Geschäftstätigkeit (Chartergeschäft Deutschland) einzusteigen, beurteilt der Verwaltungsrat als beträchtlich, aber vertretbar. Die Restrukturierung der Luftfahrt findet jetzt statt. LTU verfügt über eine gesunde finanzielle Basis. Das Chartergeschäft vermochte in der Vergangenheit einem rezessiven Umfeld besser standzuhalten als der Linienverkehr. Um für Delta ein schlagkräftiger Partner in Europa zu werden, muss SAirGroup wachsen. Wachstum gelingt nur über Akquisitionen im Ausland.» An derselben Sitzung wurde über die Absicht, eine Beteiligung an AOM zu kaufen, informiert.
Dem Ausschuss wurde an der Sitzung vom 5. November 1998 der Antrag für die AOM-Beteiligung vorgelegt. Philippe Bruggisser bezeichnete Frankreich als «äusserst lukrativen Luftverkehrsmarkt». AOM war 1997 erstmals profitabel. Der Ausschuss stimmte zu, das Projekt dem Verwaltungsrat vorzulegen. An derselben Sitzung informierte Bruggisser über die Möglichkeit, von der portugiesischen Regierung eine 20-Prozent-Beteiligung an der TAP, die bereits Mitglied der Qualiflyer Group war, zu kaufen.
An der ausserordentlichen Verwaltungsratssitzung vom 26. November 1998 wird der Verwaltungsrat ausführlich über die Airlinestrategie informiert. An der Sitzung vom 17. Dezember bewilligt er die Beteiligung an AOM und TAP. 1998 erzielt die SAirGroup mit einem Gewinn von 361 Millionen Franken erneut ein Rekordergebnis. Das Eigenkapital erhöhte sich von 2,4 auf 2,8 Milliarden Franken. Die Nettoverschuldung ging von 5,7 auf 5,5 Milliarden zurück. Die Sabena ist in der Gewinnzone: «Das Ergebnis der Sabena ist erfreulich.» Paul Reutlinger wurde zur Sanierung der Sabena gratuliert.
Am 18. März 1999 wird der Verwaltungsratsausschuss darüber informiert, dass Delta Verhandlungen mit Air France führt. Gleichzeitig wird über die Möglichkeit einer Beteiligung an der Portugalia informiert, welche die SAirGroup in Portugal weiter verstärken würde. Im September nimmt der Verwaltungsrat Kenntnis von einem wesentlich schwierigeren Umfeld in der Airlineindustrie. Trotzdem hält er den Anschluss an eine grosse Allianz weiterhin für nicht opportun. An der gewählten Strategie soll festgehalten werden. Es werden jedoch eine laufende, kritische Überprüfung der Finanzlage und eine gezielte Behebung der Schwächen der Qualiflyer Group – globale Ausdehnung, Netzwerkqualität, Marktabdeckung, Integration, Allianzmarke – beschlossen. Weiter beschliesst der Verwaltungsrat, den Antrag, eine Beteiligung an der gut gehenden LOT zur Einbindung des wachsenden polnischen Marktes zu kaufen, gutzuheissen.
An der jährlichen Diskussion über die Managementsituation im Konzern im November moniert der Verwaltungsrat erneut die ungenügende Managementkapazität im Airlinebereich. Das Ergebnis des Jahres 1999 war mit 273 Millionen Franken tiefer als im Vorjahr. Im Vergleich mit anderen Airlines war die Verschlechterung jedoch geringer. Im Frühjahr 2000 wird der Verwaltungsrat über die rasche Verschlechterung der Ertragslage bei LTU informiert. An der Bilanzmedienkonferenz wurde auch die Öffentlichkeit über die unbefriedigende Situation informiert.
Daneben zeichnet sich ein sich stark verschlechterndes Bild bei den französischen Gesellschaften und bei der vermeintlich sanierten Sabena ab. Anhaltend hohe Treibstoffpreise und ein verschärfter Wettbewerb trugen zu dieser Entwicklung bei und beeinflussten im Jahr 2000 auch bei Swissair und Crossair die Ergebnisse markant.
Die weitere Entwicklung ist bekannt.
4. Was ist falsch gelaufen?
Philippe Bruggisser hatte sich bis Ende 1998 durch seinen überzeugenden Leistungsausweis und seinen enormen Einsatz ein grosses Vertrauen des Verwaltungsrates und auch der Öffentlichkeit erworben. Die Ergebnisse bis 1998 waren gut und ermutigend für die Erfolgschancen der Gruppe. Deshalb traute man dem Management und insbesondere Philippe Bruggisser auch die erfolgreiche Umsetzung einer anspruchsvollen Strategie zu.
Im Herbst 1998 wurden diejenigen Akquisitionen getätigt, welche die SAirGroup heute massiv belasten: LTU und der Beginn des Frankreich-Engagements mit dem Kauf der Air Littoral und der AOM. Dies fand vor dem Hintergrund einer guten Ergebnis- und Bilanzentwicklung im Jahr 1998 und einer vermeintlich stark verbesserten Situation bei Sabena statt. Diese kam in diesem Jahr in die Gewinnzone. Paul Reutlinger: «Die
Sabena ist saniert.»
1999 zeichnete sich eine Verschlechterung des Umfeldes ab, die der Verwaltungsrat jedoch noch nicht als dramatisch einstufte. Der Verwaltungsrat hat aber in zunehmend schärferer Tonlage auf die Notwendigkeit einer Konsolidierung der Bilanz und auf die zu knappen Managementkapazitäten hingewiesen. Bruggisser hat dem zwar zugehört, aber er hat die zunächst freundschaftlichen und dann immer härteren Hinweise in fast autistischer Weise ignoriert. Er war auch, nachdem der Verwaltungsrat einen Strategiewechsel beschlossen hatte, bis zu seiner Entlassung von der Richtigkeit seiner Strategie und seiner Fähigkeit, alles hinzukriegen, überzeugt. Im Nachhinein weiss man, dass er sich von seinen Kollegen mehr und mehr isolierte und kritische Meinungen nicht mehr hören wollte, zum Teil sogar bestrafte.
Wirklich alarmiert haben den Verwaltungsrat die Entwicklungen ab Anfang 2000 bei der LTU und bei den französischen Gesellschaften. Trotz harten Diskussionen über die Strategie und die Führungssituation hat der Verwaltungsrat bis Ende 2000 damit zugewartet, harte Massnahmen zu treffen. Dies waren die Gründe: Zunächst natürlich die Person Bruggisser. Mit jemandem, der so lange im Unternehmen und viele Jahre als Bereichs- und dann als Gesamtleiter mit grossem, nach aussen und innen sichtbarem Erfolg gearbeitet hat, geht man nicht leichtfertig um. Man entscheidet nicht einfach so gegen ihn, und man entlässt einen solchen Chef höchstens dann, nachdem man ihm eine Chance zur Korrektur gegeben hat. Der Verwaltungsrat hat die Schwächen in der Führung erst spät erkennen können: Bruggisser entwickelte sich nach vielen erfolgreichen Jahren zu einer Art Diktator, der immer mehr vereinsamte.
Ein weiterer Faktor war der Airlinezyklus: Die guten Ergebnisse 1997 und 1998 waren natürlich zum Teil durch den günstigen Airlinezyklus bedingt. Damit wurden operative Schwachstellen, zum Beispiel bei der Sabena, viel weniger schnell sichtbar. Erst in der Verschlechterung 1999 und vor allem 2000 wurden diese evident, zudem hatte die SAirGroup ihr Exposure im Airlinegeschäft, wie man im Nachhinein sieht, auf dem Höhepunkt des Zyklus durch die verschiedenen Akquisitionen vergrössert. Aber Zyklen sind naturgemäss nicht kalkulierbar.
Dann die Situation der Swissair als Schweizer Airline. Wie die Diskussion der letzten Monate gezeigt hat, gehört die Swissair zwar rechtlich den Aktionären, emotional aber allen Schweizern. Eine unabhängige Swissair war ein Ziel. Dies wurde auch immer wieder von den Medien gefordert. Die «Hunter»-Strategie war die einzige Möglichkeit zu versuchen, die Unabhängigkeit der Swissair als Airline mit einem guten Bedienungsbild für die Schweiz sicherzustellen.
Der Film
«Grounding – Die letzten Tage der Swissair» heisst der Kinofilm, der am 19. Januar 2006 in die Kinos kommt. In 43 Tagen, an 31 Drehorten und mit einer Crew von 52 Personen wurde der aufwändige, rund vier Millionen teure Streifen abgedreht. Regie führte Michael Steiner, der mit «Mein Name ist Eugen» bereits einen aktuellen Kinohit gelandet hat.
Das Buch
«Swissair – Mythos & Grounding» lässt die Swissair von der Gründung bis zum Grounding Revue passieren und dokumentiert die letzten Tage der Airline anhand bisher unveröffentlichten Materials. Die Autoren – René Lüchinger, Thomas Haemmerli und Birgitta Willmann – berichten von Flight Attendants der Gründerzeit, dem Aufstieg der Marke Swissair und dokumentieren den Film «Grounding – Die letzten Tage der Swissair».
René Lüchinger (Hg.): Swissair – Mythos & Grounding
Scalo Verlag, Zürich, 304 Seiten, ungefähr 48 Fr.,
ab 19. Januar 2006 im Buchhandel erhältlich.
Lesen Sie in der nächsten BILANZ: Die wahren Hintergründe der Demission von Eric Honegger und wie der ehemalige Swissair-Präsident in der Folge um seine Abgangsentschädigung kämpft.