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Kaum ein Thema aus der Personalentwicklung polarisiert so stark wie die Leistungsbewertung am Ende des Jahres. Zwar haben einige Unternehmen kürzlich ihr Bewertungssystem abgeschafft, viele halten jedoch an der klassischen Methode fest, welche an Zielvorgaben geknüpft ist. Da die klassische Leistungsbewertung oft eher demotiviert und weniger zu Höchstleistungen anspornt, sollte das alte System zumindest infrage gestellt werden.
Von Melanie Knijff
Ein Beispiel aus der «fachfremden» Praxis
Die Lehrerin meiner Tochter hat für ihre Primarschulklasse ein interessantes Bewertungssystem im Einsatz. Vor der Zeugnisvergabe werden die Noten mit den Eltern besprochen, bevor sie final vergeben werden. Es ist nicht etwa so, dass die Eltern (mit-)bestimmen können, welche Noten ihre Kinder jeweils bekommen. Steht ein Kind in einem oder mehreren Fächern jedoch zwischen zwei Noten, dann bespricht die Lehrerin mit den Eltern, welche Note vergeben werden soll. Dies hat den Hintergrund, dass es eine Typenfrage ist, welche Note das Kind für das verbleibende oder kommende Schuljahr mehr motiviert. Der eine Schüler wird von der schlechteren Note angespornt, sich mehr anzustrengen, wohingegen die schlechtere Note bei einem anderen Schüler eher demotivierend wirken könnte. Der Lehrerin geht es also in erster Linie um den motivationalen Aspekt bei der Notenvergabe und weniger um den bewertenden. Würden auch Führungskräfte den motivationalen Aspekt stärker berücksichtigen, liessen sich viele Probleme bei den klassischen Personalbewertungssystemen lösen.Sind klassische Personalbewertungssysteme noch zeitgemäss?
Das klassische Bewertungssystem sieht vor, dass Ziele vergeben werden, die einmal oder zweimal jährlich reflektiert, angepasst und dann bewertet werden. Das Problem an Bewertungssystemen liegt darin, dass vor allem Leistungsträger schnell demotiviert werden können, vor allem, wenn Bonuszahlungen an das System gekoppelt sind. Ein Leistungsträger müsste demnach Jahr für Jahr besser bewertet werden und stetig höhere Boni erhalten – was jedoch angesichts begrenzter Bonus töpfe und fester Bewertungsskalen oft nicht möglich ist. Leistungsträger können auch nicht jedes Jahr befördert werden. Somit ist irgendwann das Ende des Möglichen erreicht, und es kommt zwangsläufig zum Punkt, an dem Bewertungsskala, Bonustopf und Beförderungen ausgereizt sind, was zu Demotivation führen kann. Auch stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit von Bewertungssystemen deshalb, weil Unternehmen viel fluideren und volatileren Anforderungen ausgesetzt sind als früher. Zielvorgaben sind heutzutage selten für ein ganzes Jahr gültig. Kaum eine Führungskraft hat jedoch die Zeit, mit den Mitarbeitenden einen permanenten Dialog über deren Ziele zu führen. Ist eine Abschaffung dieses althergebrachten Systems daher wirklich die beste Lösung? Es muss nicht immer Schwarz oder Weiss sein – etwas dazwischen kann sehr gut funktionieren. Am besten sollte die Entscheidung mit Blick darauf getroffen werden, was zur jeweiligen Unternehmenskultur passt.Kontinuierliches Feedback als Teil einer modernen Leistungsbewertung.Die Rolle der Unternehmenskultur
Statt die Leistungsbewertung abzuschaffen, lohnt es sich, den motivationalen Aspekt stärker hervorzuheben und das System dann schrittweise anzupassen. Statt ein neues System oder Tool einzuführen, ist es häufig sinnvoll, umgekehrt vorzugehen: erst das kulturelle Umdenken anzustossen und dann mit dem technischen/ operativen System nachzuziehen. Zunächst müssen die Führungskräfte verstehen lernen, dass es bei der jährlichen Leistungsbeurteilung in erster Linie darum gehen sollte, den jeweiligen Mitarbeitenden so zu motivieren, dass dieser im nächsten Jahr noch engagierter und damit erfolgreicher arbeiten kann. Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung können fliessend ineinandergreifen, wenn die entsprechende Kultur dafür geschaffen wird. Ziele müssen häufiger als nur ein oder zwei Mal pro Jahr reflektiert werden, und Feedback sollte häufiger als an zwei festgelegten Zeitpunkten im Jahr erfolgen. Erhält ein Projektleiter beispielsweise direkt nach einem Projektabschluss Feedback der Projektbeteiligten, kann er direkt im Anschluss Massnahmen ergreifen, um künftige Projekte zu optimieren. Häufig hört man das Argument, dass keine Zeit im Arbeitsalltag bleibt, um permanent Feedback zu geben bzw. das erhaltene Feedback zu verwalten und damit zu arbeiten. Hat man allerdings ein smartes System hierfür im Einsatz, beläuft sich der zeitliche Aspekt auf ein Minimum.Kontinuierliches Feedback als Schlüssel
Dabei bietet es sich an, das Feedback nicht rein qualitativ erfassen zu lassen, sondern auch quantitative Anteile abzufragen. So könnte eine Bewertung gemäss den Unternehmenswerten, den Verhaltensweisen oder einem Führungsleitbild erfolgen. Damit ist das Feedback dann auch so quantifizierbar, dass es in die Jahresendbewertung einfliessen kann. Hat man hierfür ein Online-Tool im Einsatz, kann der Bewertende schnell und einfach Feedback geben. Der Feedbacknehmer sammelt das Feedback, das er über das Jahr verteilt erhält, direkt im Tool, welches ihm für die Jahresendbeurteilung Durchschnittswerte errechnet. Wichtig ist, dass Feedback jederzeit angestossen werden kann, und zwar genau dann, wenn es im jeweiligen Unternehmenskontext als sinnvoll erscheint (bei Projektabschluss, bei Umstrukturierungen wie beispielsweise Teamwechseln, bei kommunikativen Ereignissen etc.).Das leidige Thema Bonus
Schwierig wird es jedoch immer, wenn es um die Ausschüttung von Boni geht. Klassischerweise ist eine solche an das Ziel- und Bewertungssystem eines Unternehmens gekoppelt. Das Bewertungssystem der zu Beginn erwähnten Lehrerin in der Primarschule funktioniert nur deshalb so gut, weil keine materielle Belohnung an die Zielerreichung gekoppelt ist. So können sich Lehrer wie auch Schüler und Eltern ganz auf den motivationalen Aspekt konzentrieren. Was aber tun, wenn das Bonussystem untrennbar mit der Leistungsbewertung im Unternehmen verknüpft ist? Auch hierfür lassen sich Lösungen finden. Es ist nicht zuletzt auch eine Frage der Unternehmenskultur. Wird der motivationale Aspekt verstärkt in den Vordergrund gerückt, bietet es sich an, die Bonusausschüttung stärker an Teams statt an Einzelpersonen zu knüpfen. Aufgabe der Führungskraft ist es also nicht nur, zu motivieren und zu befähigen, sondern auch den Wertbeitrag des Einzelnen zum Erfolg des Teams/des Bereichs/des Unternehmens aufzuzeigen. Ein solches rein kollektivistisches Bonussystem funktioniert meist nur für kleinere Unternehmen (KMU). In Konzernen ist eine Unterteilung nach Funktionsstufen, Rängen etc. üblich. Aber auch hier kann ein sinnvolles System, das nicht allein auf der Leistung Einzelner basiert, gefunden werden, beispielsweise durch eine Gewichtung.Potenzial als sinnvolle Ergänzung zur Leistungsachse
Häufig ist zudem der rein rückwärts gerichtete Blick innerhalb der Leistungsbeurteilung problematisch. Klassischerweise erfolgt die Bewertung der Leistung eines Mitarbeitenden im Rückblick auf ein gesamtes Jahr. Zum einen ist dies problematisch, weil Ereignisse, die zum Jahresende stattgefunden haben, im Verhältnis zu stark präsent sind. Zum anderen hat ein alleiniger Rückblick den Nachteil, dass der Gesprächsfokus auf Vergangenem liegt, obwohl das Gespräch auch als Grundlage für die Vergabe neuer Ziele dient. Der Blick in die Zukunft sollte eine ebenso grosse, wenn nicht sogar grössere Rolle spielen. Es bietet sich an, hierfür eine Matrix zu verwenden, die neben der Achse «Leistung» auch eine Achse «Potenzial» umfasst. In einem ganz offenen Gespräch können sich Führungskraft und Mitarbeitender anschauen, wo dieser in Bezug auf die Leistung (idealerweise eine Jahreszusammenfassung der gesammelten Bewertungen/ Feedbacks) steht. Zusätzlich sollte auch das zukünftige Potenzial besprochen werden. Spätestens wenn der Blick auf die Potenzialachse fällt, kommt der motivationale und befähigende Aspekt stärker zum Tragen. Denn hier sollte die Führungskraft die Frage aufwerfen, wie sie selber dazu beitragen kann, dass der Mitarbeitende sein volles Potenzial entfalten kann.
Um nochmals auf das am Anfang beschriebene Beispiel zurückzukommen: Führungskräfte sollen nicht über jede einzelne Bewertung mit ihren Mitarbeitenden verhandeln – falls jedoch die Notenvergabe zwischen zwei Skalenpunkten «hängt», lohnt es sich, nicht einen Bonustopf oder eine Gauss’sche Normalverteilung als Entscheidungshilfe heranzuziehen, sondern den Aspekt der Motivation
über die Vergabe entscheiden zu lassen.Fazit
Es gibt nicht das Erfolgsrezept zur erfolgreichen Integration einer Leistungsbewertung im Konzept der Personalentwicklung eines Unternehmens. Jedes Unternehmen sollte für sich selbst entscheiden, welches Bewertungssystem in die jeweilige Unternehmenskultur passt. Lohnend ist auf jeden Fall der Blick auf die Kultur, bevor ein neues technisches System eingeführt oder gar das bestehende Bewertungssystem gänzlich abgeschafft wird. Die Tabelle oben könnte bei der Entscheidung hilfreich sein.
Die Schweizerische Bankiervereinigung überarbeitet das Thema Leistungsbewertung schrittweise – ansetzend an der Unternehmenskultur, sodass die Bewertung ein sinnvoller Teil der Personalentwicklung ist, mit der Motivation als zentralem Element. Personalentwicklung und Leistungsbewertung stehen sich also nicht diametral gegenüber, sondern bilden ein sinnvolles Ganzes – aufbauend auf einer motivierenden Unternehmenskultur und abgestützt durch technisch moderne Tools, die mehr und mehr kontinuierliches Feedback fördern. Auf diese Weise kommt ein echter und zukunftsgerichteter Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem, aber auch zwischen Peers, auf Augenhöhe zustande.
Autorin:
Melanie Knijff
beschäftigt sich seit knapp 15 Jahren intensiv mit HR-Prozessen und hat als Organisationsentwicklerin zahlreiche Unternehmen verschiedenster Branchen bei der Umsetzung ihrer Geschäftsstrategien unterstützt. Seit 2019 arbeitet sie bei der Schweizerischen Bankiervereinigung als Leiterin Strategie-, Kultur- und Organisationsentwicklung sowie Leiterin Operations.
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