Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03343.jsonl.gz/316

«Jemand spielt einem übel mit, und man spielt wohl oder übel mit.» Diese Definition von Mobbing, im Volksmund auch «Psychoterror» genannt, stammt vom deutschen Psychologen Oswald Neuberger (1999). Man spielt also «übel» mit und trägt zur Eskalation bei, oder man spielt «wohl» mit und schafft es im besten Fall, die Mobbinghandlungen zu stoppen und den Konflikt zu entschärfen.
Es liegt in Ihrer Verantwortung als Arbeitgeber/in, Ihre Mitarbeitenden mit präventiven Massnahmen vor Schikanen zu schützen und bei Mobbingvorwürfen rasch und klar zu intervenieren. Als Expertin für Konfliktmanagement unterstütze ich Sie dabei, wann und wo Sie mich brauchen – vorbeugend, intervenierend oder nach konkreten Vorfällen. Ich schule, berate und begleite Führungspersonen, einzelne Mitarbeitende und Teams. Als externe Vertrauensperson, mit Coachings oder einer Mediation sowie auch mit Trainings oder Referaten.
Eine einheitliche bzw. rechtliche Definition von Mobbing gibt es nicht. Oft wird Mobbing wie folgt beschrieben:
Schikanöse Handlungen, Kommunikationsverweigerung oder konfliktbelastete Kommunikation, mit der einzelne oder mehrere Personen direkt oder indirekt angegriffen werden.
Ziel der Handlung kann sein, das Ansehen der angegriffenen Person zu schädigen, sie zu isolieren oder auszustossen. Die angegriffene Person gerät durch die Mobbinghandlungen in eine unterlegene Position.
Die einzelne Mobbinghandlung stellt isoliert betrachtet oft kein gravierendes Vergehen dar und lässt verschiedene Interpretationen zu. Selbst für die betroffene Person ist es anfangs manchmal schwierig, Schikanen zu bemerken und zu benennen.
Im Lauf des Mobbingprozesses häufen sich die Vorfälle und Schikanen, und das Machtverhältnis verschiebt sich zuungunsten der gemobbten Person: Es bilden sich eine Täter- und eine Opferrolle heraus. Daneben gibt es im «Mobbing-System» meistens auch Mitmachende, Zuschauende und Wegschauende.
Bei der Abklärung von Mobbing müssen die Vorkommnisse in ihrer Gesamtheit beurteilt werden. Ein wechselseitiger Eskalationsprozess ohne klare Täter/innen und Opfer wird rechtlich nicht als Mobbing eingestuft.
Die Ursachen von Mobbing sind vielfältig und vielschichtig. Die Persönlichkeit der betroffenen Personen spielt dabei in der Regel eine untergeordnete Rolle. Massgeblicher sind die allgemeine Betriebskultur, die Arbeitsorganisation und das Management. Eine stressreiche Arbeitsumgebung sowie Mängel im Führungsverhalten können einen respektlosen Umgang unter den Mitarbeitenden begünstigen.
Untersuchungen haben darüber hinaus gezeigt, dass Mobbing mehrheitlich von Vorgesetzten ausgeht (Dieter Zapf, 2004). Diese Tatsache (sogenanntes «Bossing») gründet darin, dass Vorgesetzte besonders viel Macht und Verantwortung haben. Nur schon durch ihre Position haben ihre Äusserungen und Verhaltensweisen mehr Gewicht. Sie können die Mitarbeitenden fördern und begeistern, aber auch demotivieren und ausgrenzen.
Mobbing verletzt die physische und psychische Gesundheit der betroffenen Person. Die Entwertung der Leistung, der unfaire Umgang durch die mobbende Person und der fehlende Rückhalt der Mitarbeitenden und Vorgesetzten wird als schlimme Kränkung empfunden. Und was kränkt, macht krank. Es schädigt das Selbstwertgefühl und beeinträchtigt die Arbeitsleistung. Nicht selten leidet die Produktivität des gesamten Teams.
Mobbing kann daher ein Unternehmen teuer zu stehen kommen: Der Schweizerische Arbeitgeberverband schätzt die durchschnittlichen Kosten eines Mobbingfalls auf rund 150’000 CHF. Dieser Betrag umfasst die Kosten für die Arbeitszeit aller involvierten Personen, für die Fehltage der gemobbten Person, für Anwalts- und Gerichtkosten sowie für allfällige Entschädigungen und Neueinstellungen.
Anders als sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz ist die Definition von Mobbing im Gesetz nicht explizit geregelt. Das Arbeitsgesetz verlangt jedoch von den Arbeitgebenden, die körperliche und seelische Gesundheit aller Mitarbeitenden zu schützen (Art. 6 ArG). Das Bundesgericht sagt klipp und klar, dass Arbeitgeber/innen, die Mobbing nicht verhindern, ihre Fürsorgepflicht vernachlässigen (BGE 125 III 70). Und das Obligationenrecht (Art. 328 OR) verpflichtet Arbeitgeber/innen, im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht dafür zu sorgen, dass die Arbeitnehmenden in ihrer Persönlichkeit nicht verletzt werden.
Die beste Präventionsmassnahme ist eine klare Positionierung Ihres Unternehmens zum respektvollen Umgang miteinander. Wenn Ihre Mitarbeitenden wissen, welches Verhalten toleriert wird und wo welche Sanktionen drohen, kommt es seltener zu entsprechenden Grenzüberschreitungen. Auch kann sich die betroffene Person besser wehren, da sie sich von Ihnen als Vorgesetzte/r geschützt und unterstützt weiss. Alle Mitarbeitenden müssen wissen, an wen sie sich im Problemfall vertrauensvoll wenden können und wo sie Rat erhalten.
Wappnen Sie sich – mit einem Präventions- und Interventionskonzept, auch Reglement oder Konfliktmanagementkonzept genannt. In diesem Konzept halten Sie fest, was der Begriff «Mobbing» umfasst. Sie definieren die geltenden Verhaltensgrundsätze sowie das Vorgehen, die Zuständigkeiten und die Sanktionen im Ernstfall. Damit machen Sie klar, dass schikanöses Verhalten in Ihrem Betrieb nicht geduldet wird und dass bei Verstössen arbeitsrechtliche Konsequenzen drohen.
Ernennen Sie überdies eine interne oder externe Vertrauensstelle und informieren Sie Ihre Mitarbeitenden über dieses Angebot. Und schulen Sie Ihre Vorgesetzten und Personalverantwortlichen im Umgang mit Konflikten.
Ein Training zu Mobbing wirkt vorbeugend. In massgeschneiderten Workshops wird spielerisch erfahrbar gemacht, was schikanöses Verhalten ist und wie unfaire Tendenzen frühzeitig erkannt und positiv verändert werden können. Ihre Mitarbeitenden üben sich in wertschätzender Kommunikation und gelingender Zusammenarbeit.
Nach einem Mobbingvorwurf wollen die Betroffenen meist möglichst schnell Gras über die Sache wachsen lassen. Doch ein solcher Vorfall erschüttert das Vertrauen aller Beteiligten, nicht selten erfasst eine Abwärtsspirale das ganze Team. Dank vermittelnden und klärenden Gesprächen im Rahmen einer Mediation können die Beteiligten begreifen, welches Verhalten die Zusammenarbeit erschwerte und das Arbeitsklima vergiftete. Die gemeinsame Reflexion ermöglicht es, das Geschehene auch gefühlsmässig beizulegen und gemeinsam einen Neustart zu wagen.