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Die Marketing-Intelligenz
Was macht erfolgreiche Unternehmen so erfolgreich? Wie werden Unternehmen zu schlagkräftigen "Geschäftseinheiten" geformt? Einer der Ansatzpunkte ist sicherlich die Geschwindigkeit, mit der Ideen umgesetzt werden. Jack Welch meinte einmal dazu: "Wenn eine Organisation ihre Vorliebe für die Schnelligkeit entdeckt, sind Stellen hinter dem Komma langweilig." Das bedeutet vor allem, sich auf das Informationszeitalter einzustellen. Je länger Unternehmen warten, je schwieriger wird das Agieren auf den Märkten. Das Informationszeitalter hat einen sehr hohen Einfluss auf das Marketing und damit auf die Fähigkeiten, wie sich ein Unternehmen behaupten kann. Die riesige und weiter steigende Informationsflut macht eine Orientierung auf den Märkten immer schwieriger. Einer der Ansatzpunkte um Geschwindigkeitsvorteile zu erarbeiten ist, die Zeit zwischen Ideenfindung und Marktreife von Produkten herabzusetzen. Forschungsabteilungen arbeiten zu diesem Zweck enger als bisher mit Marketingleuten zusammen, damit nur entwickelt wird, was sich auch verkaufen lässt. IBM etwa prägte diese Strategie mit dem Ansatz: "Wir führen Kunden und Forscher zusammen und suchen Lösungen". Doch nicht allen Unternehmen will es trotz Beschleunigung und gutem Marketing gelingen, erfolgreicher auf dem Markt zu agieren. Studien zeigen, wo sich Top- und Flop-Unternehmen am stärksten unterscheiden: Nämlich bei der Umsetzung des Marketingprozesses und weniger beim Marketingwissen. Dies Arbeiten machen klar, dass Marketing-Intelligenz und Markterfolg miteinander korrelieren. In Benchmark-Studien wurden die Marketing-Intelligenz von Unternehmen über verschiedene Diagnoseinstrument gemessen und statistisch ausgewertet und verdichtet. Dabei entstehen zwei Marketing-IQ-Messgrössen. Die erste Grösse misst das Marketing-Wissen mit den Faktoren Kundenwissen, Konkurrenzwissen und Schnittstellenmanagement zwischen Marketing und Entwicklung (internes Wissen). Der zweite Marketing-IQ misst die Marketing-Prozesse, die durch die Faktoren Innovationsfähigkeit, Lernen und Entwicklung, Partizipation sowie Macht erhoben werden. Als Haupterkenntnis kann festgehalten werden, dass beide Marketing-IQ signifikant positiv mit sämtlichen Erfolgsgrössen wie Umsatz, Gewinn, Rendite und Image korrelieren. So kann man die Unternehmen in die zwei Bereiche Top- und Flop-Performer einteilen. Die deutlichsten Unterschiede finden sich bei den Faktoren "Innovationsfähigkeit" sowie "Lernen und Entwicklung". Bezeichnenderweise sind dies Faktoren, die nicht aus den Kernkompetenzen des Unternehmens entstehen, sondern die es dem Unternehmen erst ermöglichen, Kernkompetenzen zu entwickeln, zu stärken und auszuschöpfen. Daraus abgeleitet werden könne die Folgerung, dass es nicht nur wichtig ist, was man über den Markt weiss (Marketing-Wissen-IQ), sondern dass es entscheidend sei, wie dieses Wissen im Unternehmen gesammelt, allen Beschäftigten zugänglich gemacht und bei Entscheidungen mitberücksichtigt werde (Marketing-Prozess-IQ). Dass sich hier ein neues Feld für Schulungen und Beratungen auftut, ist absehbar, wächst doch die Informationsmenge, welche Marketing-Fachleute zu verarbeiten haben, rasant weiter an. Das Informationsproblem im Marketing verschiebt sich daher grundlegend. Es reicht nicht, wenn die Marketingleiterin oder der Marketingleiter aufgrund von Marktforschungsdaten wie Marktanteil, Bekanntheitsgrad, Kundenzufriedenheit oder Kundenloyalität den Markt kennt. Die Kunst wird künftig darin liegen, Prozesse und die innerbetriebliche Kommunikation so zu steuern, dass auf den verschiedenen Stufen der Hierarchie die Veränderungen im Markt ganzheitlich wahrgenommen werden, damit Strategien und Instrumente rasch angepasst, weiterentwickelt und implementiert werden können.