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Fundamentale was? Sie haben noch nie davon gehört? So mag es vielen Menschen bei diesem Begriff ergehen. Deshalb lassen Sie uns zunächst mit ein wenig Geschichte und einer Definition beginnen. Wir sprechen von einer Attribution, wenn wir menschlichen Handlungen und Verhaltensweisen bestimmte Ursachen zuschreiben. Der österreichische Psychologe Fritz Heider (1896 – 1988) gilt als der Begründer der Attributionstheorie. Die beschreibt, wie wir Informationen verwenden, um uns das Verhalten anderer ursächlich zu erklären.
Ein Beispiel: Die Finanzbuchhalterin Frau Schneider beendet ein Telefonat und rennt aufgebracht aus dem Zimmer. Sie vermuten, dass ihre Verärgerung durch ihren Gesprächspartner ausgelöst wurde. Also sehen Sie die Ursache von Frau Schneiders Verhalten bei der Person am anderen Ende des Apparats. Dass uns bei solchen Vermutungen aber «fundamentale Attributionsfehler» unterlaufen können, erkannte der kanadisch-amerikanische Sozialpsychologe Lee David Ross (1942 – 2021). Er war es auch, der diesen Begriff prägte.
Die Psychologie unterscheidet zwischen interner und externer Attribution. Intern bezieht sich auf ein Verhalten, das in der Person selbst begründet liegt, also durch ihren Charakter, ihre Werte und Einstellungen etc. ausgelöst wird. Externe Attribution wiederum zielt auf die äusseren Umstände ab, auf Dinge, die die Person nicht selbst kontrollieren kann. Im Fall von Frau Schneider sind Sie von einer externen Attribution ausgegangen. Wenn Frau Schneider aber so verärgert war, weil sie plötzlich merkte, dass sie ein Meeting im Nachbarzimmer vergessen hatte?
Dass Ihnen bei Frau Schneider hier ein fundamentaler Attributionsfehler unterlaufen ist, ist vermutlich nicht tragisch. Es kann aber auch zu Situationen kommen, in denen dies durchaus von Belang ist. Und daher sollten sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende dieses Themas bewusst sein. Denn der Mensch neigt dazu, die Ursache im Verhalten anderer eher in ihnen selbst als in externen Vorgängen zu suchen. Läuft bei jemandem beispielsweise etwas schief, denken wir schnell, dass es an der Person liegt: an ihrem Unvermögen, ihrer Unkonzentriertheit etc.
Betrachten wir noch einmal Frau Schneider. Einer ihrer Kollegen wendet sich an Sie als Führungskraft und beschwert sich, dass die Finanzbuchhalterin angeforderte Zahlen immer mit Verspätung liefert. Er lässt durchblicken, dass er Frau Schneider für überfordert und unfähig hält. Sie würde sich jedes Mal mit den komplexen Prozessen herausreden. Aber ihre Vorgängerin hätte die Zahlen immer in der Hälfte der Zeit geliefert. Es kam deswegen bereits zu heftigen Auseinandersetzungen.
Da Ihnen nur die Informationen dieses Kollegen vorliegen, könnten Sie nun seiner Argumentation folgen und Frau Schneider auch für überfordert halten. Und da wäre er wieder, der fundamentale Attributionsfehler. Da Sie jedoch mit Ihrer Finanzbuchhalterin ein offenes Gespräch führen, erkennen Sie schliesslich, dass tatsächlich externe Gründe für die Verzögerungen verantwortlich sind. Denn als Frau Schneider eingestellt wurde, hat Ihre IT-Abteilung auch ein neues Finanzbuchhaltungsprogramm eingeführt – deutlich komplexer und aufwändiger als das alte.
Sehen Sie sich im Unternehmen mit Misserfolgen oder Fehlverhalten konfrontiert, suchen Sie nicht automatisch nach Ursachen, die in der betroffenen Person liegen. Sie wissen nun, dass es fundamentale Attributionsfehler gibt. Gehen Sie in solchen Situationen einen Schritt zurück und betrachten Sie die gesamte Lage sachlich und von aussen.
Fragen Sie sich, ob das aufgetretene Fehlverhalten einmalig war oder die Regel ist – und ob sich diese Person auch in anderen Situationen ähnlich verhält. Klären Sie, ob auch andere Mitarbeitende in entsprechenden Situationen dasselbe Verhalten aufweisen. Möglicherweise finden Sie Ursachen, die sich durch Weiterbildung, klare Aufgabenstellung, Prozessoptimierung oder besseres Equipment aus der Welt schaffen lassen.
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