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In Non Governmental Organizations (NGOs) und sozialen Bewegungen stellen sich spezifische Fragen des Managements, der Führung und Partizipation, des Umgangs mit Konflikten, des Campaignings und der Arbeit mit Freiwilligen. Wir haben langjährige und breite Erfahrung in der Arbeit mit NGOs und sozialen Bewegungen.
NGOs zeichnen sich gegenüber andern Unternehmen durch etliche Besonderheiten aus:
Eine NGO hegt in der Regel keine Absicht, finanziellen Gewinn zu erwirtschaften, sondern gesellschaftliche Ziele zu erreichen. Um diese zu erreichen, müssen oft aber Mittel erwirtschaftet werden. In der Regel sind NGOs damit auch Non-Profit-Organisationen (NPO), ein Begriff, den der deutsche Werber Oliver Viest gerne durch den Begriff «Social-Profit-Organisation» ersetzt sähe.
Jede NGO ist eine NPO, aber nicht jede NPO ist eine NGO: staatliche Dienste wie Spitäler, die Feuerwehr, Universitäten sind per Definitionem keine NGOs, weil regierungsabhängig.
NGOs sind rechtlich häufig als Vereine, Stiftungen, manchmal auch Genossenschaften organisiert. Damit haben NGOs in der Regel keine Besitzer (wie eine Aktiengesellschaft oder eine GmbH), sondern Mitglieder, StifterInnen, Genossenschafter*innen und/oder Gönner*innen. Je nach Rechtsform, Organisationsform und Organisationskultur haben NGO eine umfassendere oder weniger umfassende Organisationsdemokratie ausgeprägt.
Angestellte einer NGO sind oft auch privat in der Sache engagiert, für die ihre NGO eintritt. Berufsbiografisch wird deutlich, dass sie oft vor der Anstellung schon freiwillig für NGOs gearbeitet haben (Frantz 2005 S.276). Sie sind also in einem sehr hohen Grad mit der Mission, die ihre NGO vertritt, identifiziert, und nicht selten auch in einem hohen Grad mit der NGO selbst.
Nebst den bezahlten arbeiten für NGO häufig auch unbezahlte MitarbeiterInnen: die Freiwilligen und Ehrenamtlichen.
Diese Besonderheiten bringen etliche Herauforderungen für NGOs mit sich:
Das Spannungsfeld von Organisation und Bewegung
Wären NGOs KMUs wie die meisten andern, könnten sie die betriebswirtschaftlichen Managementkonzepte hierarchischer Organisationen eins zu eins übernehmen. Doch in einer Organisation, die eng mit sozialen Bewegungen verbunden ist, die höchstidentifizierte Angestellte und freiwillige MitarbeiterInnen hat, überwiegen die unerwünschten Nebenwirkungen die angestrebten Wirkungen von Führung. Man riskiert Mitgliederschwund, Absprung von angestellten und freiwilligen LeistungsträgerInnen, jahrelange organisationsinterne Querelen. Als prototypisches Beispiel kann man die Römisch-Katholische Kirche nehmen, deren monarchische Organisationsform und Basis-(Bewegungs)ferne ihr just diese Probleme beschert.
Wir sind Profis im Spannungsfeld von Organisation und Bewegung und können mit Ihnen passende Führungs- und Zusammenarbeitsmodelle für Ihre Organisation entwickeln.
Das Spannungsfeld von Effizienz und Beteiligung
Die Schwierigkeit ist, dass es kaum ausgearbeitete eigenständige Managementtheorien für NGOs gibt – genausowenig wie non-hierarchische Führungsmodelle. Ausnahme davon sind die Themenzentrierte Interaktion nach Ruth Cohn und verschiedenen Formen der Konsensmoderation. Selbstverständlich ist auch in einer NGO Effizienz eine entscheidende Fähigkeit. Doch wenn die NGO Effizienz mit üblichen betriebswirtschaftlichen Methoden anstrebt (Top-down-Entscheidungen, Vermeidung von Beteiligung, Outsourcing usw.) begibt sie sich auf eine heikle Mission: Sie kann ihre bewegten angestellten und freiwilligen MitarbeiterInnen brüskieren und verlieren. Es braucht also eigens entwickelte Strukturen, effiziente Beteiligung zu ermöglichen. NGOs werden auch daran gemessen, wie sie die von ihnen nach Aussen vertretenen Werte nach innen leben.
Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Ihre NGO in der Frage weiter bringen wollen.
Das Spannungsfeld von (Über-)identifikation und Abgrenzung
Für Linienvorgesetzte und PersonalentwicklerInnen in NGO gibt’s ein heikles Thema: Wie umgehen mit der hohen Identifikation von angestellten und freiwilligen MitarbeiterInnen mit deren Mission, die sie im Rahmen der NGO verfolgen. Wir erleben in unseren Beratungen, dass Vorgesetzte dann sagen: «Herr X. ist so von seiner Mission beseelt, dass er unserer abweichenden strategischen Weisungen in den Wind schlägt. Ist ja schön, dass er mit seinem Ziel hoch indentifiziert ist – doch hier ist er angestellt und da sollte er doch unsere Ziele verfolgen.»
Wenn die Identifikation zu Ungehorsam führt, ist dies ein Zeichen einer Krise. Nicht des/der MitarbeiterIn oder des/der Vorgesetzten, sondern der Organisation. Wir arbeiten mit Ihnen an Lösungen.
Das Spannungsfeld von Geld und Geist
Eine Menschenrechtsorganisation ruft zu einer dringenden E-Mail-Aktion gegen die Vollstreckung einer Todesstrafe in wenigen Stunden auf. Wer sich beteiligt, kriegt postwendend ein Dankeschön mit der Bitte um eine Spende und mit dem Angebot von T-Shirts. Passt das? Hat das Takt? Klar ist: NGOs brauchen Mittel. Dennoch müssen sie zimperlicher als andere in der Akquise von Geld sein. Geld zu erschliessen ohne die eigenen Werte zu verletzen, ist die Gratwanderung.
Wir sind Ihnen ein Gegenüber bei der Ausarbeitung entsprechender Policys oder bei der Bearbeitung von Konflikten. Zusammen mit unsern Partnern unterstützen wir Sie fachlich, falls Sie die GAAP FER 21 Richtlinien umsetzen wollen.
Frantz Christiane (2005): Karriere in NGOs. Politik als Beruf jenseits der Parteien. Wiesbaden.
Heins Volker (2002): Weltbürger und Lokalpatrioten. Opladen.
Raschke Joachim (1985): Soziale Bewegungen. Ein historisch systematischer Grundriss. Frankfurt.
Wegmann, Simone (2009): Nichtregierungsorganisationen und Demokratie. Probleme und Chancen für eine globalisierte Welt. In: Sociology in Switzerland: Democracy in Politics and Social Life. http://socio.ch/demo/t_swegmann.pdf