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Agil – so lautet das aktuelle Zauberwort in der Projektmanagement-Diskussion. Doch wann ist bei Projekten ein agiles Vorgehen angesagt? Und wann sind die bewährten Projektmanagement-Methoden zu bevorzugen?
Im Jahr 2001 veröffentlichten renommierte Software-Entwickler in den USA das "Agile Manifest für Softwareentwicklung". In ihm sind zwölf Prinzipien für die Softwareentwicklung formuliert. Sie basieren auf folgenden vier Axiomen:
• Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
• Eine funktionierende Software (Problemlösung) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
• Die Zusammenarbeit mit dem Kunden (im Projekt) ist wichtiger als das Aushandeln von Verträgen. Und:
• Ein Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines vorab formulierten Plans.
Dahinter steckt die Erkenntnis: Die Projekte in den Unternehmen sind heute oft so komplex und das Unternehmensumfeld ist heute so volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig, dass die tradierten (Projekt-)Management-Methoden eine Ergänzung brauchen. Es geht also nicht um ein "entweder-oder", sondern um ein "sowohl-als-auch".
Entscheidungssituationen divergieren
Doch wann ist ein agiles Vorgehen und wann sind Lean- und Standardprozesse angesagt? Hierzu hat Ralph Douglas Stacey, Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Grossbritannien, geforscht und die Stacey-Matrix entwickelt. Sie ist eine Orientierungshilfe beim Beantworten dieser Frage.
Die horizontale Achse der Stacey-Matrix ist die Wie-Achse. Sie steht für den Weg, wie eine Aufgabe zu lösen ist, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Die vertikale Achse hingegen ist die Was-Achse. Sie steht für die Ziele, die es zu erreichen gilt, und die Anforderungen, die die Problemlösung erfüllen muss. Bei einem Projekt können sowohl die Ziele, die zu erreichen sind, als auch der bestmögliche Weg dorthin mehr oder weniger klar oder unklar sein.
Einfach, kompliziert, komplex oder gar chaotisch?
Der Stacey-Matrix zufolge ist eine (Management-)Entscheidung einfach, wenn ausser dem Ziel (und den Lösungsanforderungen) auch der Weg dorthin klar ist – zum Beispiel, weil das Unternehmen schon Routine im Lösen entsprechender Aufgaben hat. Dann ist folgendes Handeln angesagt: anschauen, einordnen, ableiten, reagieren. Sind jedoch das Was und/oder das Wie teilweise unklar, dann wird es kompliziert. Dann empfiehlt sich folgendes Vorgehen: anschauen, analysieren, reagieren. Und wenn neben den Zielen (und Lösungsanforderungen) auch der Weg dorthin unklar ist – zum Beispiel, weil die Herausforderung neu ist –, dann ist die Entscheidungsfindung komplex und es empfiehlt sich folgendes Vorgehen: probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren und so fort – also in iterativen Schleifen zu arbeiten, um sich dem Ziel allmählich zu nähern. Und chaotisch wird die Entscheidungsfindung, wenn neben den Zielen und Anforderungen auch der Weg völlig unklar ist. Zum Beispiel, weil das Unternehmen zwar weiss, dass es sich für die Zukunft wappnen muss, jedoch nur darüber spekulieren kann:
• Wie entwickelt sich in den kommenden zehn Jahren unser Markt? • Welche Problemlösungen sind dann möglich?
• Welche Anforderungen stellen dann unsere Kunden?
Dann ist vorübergehend nur ein Sichdurchwursteln und Starten von Versuchsballons, also agieren und reagieren, möglich, bis man eine gewisse Klarheit gewonnen hat und aus der chaotischen Entscheidungssituation zunächst eine komplexe und dann eventuell eine komplizierte wird.
Die Stacey-Matrix ist ein wirkungsvolles Instrument, um zu einer ersten Einschätzung eines Projektes oder Vorhabens zu gelangen; ausserdem zu einer Entscheidung darüber, welches Vorgehen mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend ist. Ist die Entscheidungssituation "einfach" oder "kompliziert", kommt man in der Regel mit Standardprozessen und Lean-Ansätzen weiter. Ist sie hingegen "komplex" oder gar "chaotisch", sollte man sich agiler Methoden bedienen.