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Il était assis au siège de Morgan Stanley, au-dessus de Times Square à New York, et devait prendre une décision extrêmement difficile. Le gouvernement américain faisait pression pour que Morgan Stanley fusionne avec la grande banque chancelante Wachovia, le quatrième acteur du plus grand marché bancaire du monde. Le système financier vacillait en ces jours dramatiques de septembre 2008, et le directeur financier Colm Kelleher n'avait que peu de temps pour examiner les états financiers du candidat au rachat. Un temps suffisant néanmoins pour annuler la transaction en justifiant sa décision ainsi: «C'est un sandwich de merde qui ne tient même pas dans ma grande gueule.»
Presque 15 ans plus tard, l'homme de 65 ans est assis dans le centre de presse du palais fédéral à Berne, beaucoup moins cosmopolite, pour évoquer une nouvelle fois la perspective d'un mariage forcé. Il a alors accompagné son message - «UBS reste solide comme le roc» - d'une note spéciale à l'attention de ses compagnons d'armes, nettement moins expérimentés sur le podium: il avait déjà été chef des finances «pendant la crise financière» et cela, dans la banque d'investissement la plus performante du monde aujourd'hui.
Des annonces claires, pas un mot de trop, un poker face parfait. Même l'adversaire le plus important du côté opposé a semblé déstabilisé: il ne peut pas dire si l'action CS sera encore négociée le lendemain matin, a glissé le président de la Banque nationale Thomas Jordan. Il a transmis la question à la présidente de la Finma, Marlene Amstad, placée à côté de lui et celle-ci a dû demander à son directeur, Urban Angehrn, assis au premier rang, devant la presse mondiale réunie. Lui non plus ne savait pas. Colm Kelleher regardait stoïquement les journalistes. Berne a rencontré Wall Street.
Ce week-end fatidique
Cette fois, Colm Kelleher a mordu à l'hameçon. Il restait peu de temps pour la due diligence et les pratiques commerciales nettement plus agressives du CS avaient tout pour rendre ce sandwich plutôt indigeste. Mais la pression du gouvernement suisse était trop forte, et surtout, le deal était beaucoup trop intéressant. Bien sûr, l'Irlandais a évité d'afficher tout sentiment de triomphe. Mais la manière dont son équipe et lui ont perfectionné l'art de la négociation lors de ce week-end fatidique entrera dans l'histoire économique de la Suisse. Comme la troïka composée de la Confédération, de la Banque nationale et de la Finma n'avait laissé planer aucun doute dès le départ sur le fait que la reprise était la seule option réaliste, il a pu dicter les conditions presque à lui seul.
Les dirigeants du CS autour du président Axel Lehmann, plutôt vulnérables sur le plan de la communication, ne pouvaient qu'assister silencieusement à la présentation de cette transaction comme un acte généreux. Ceci alors que le prix d'achat fixé à trois milliards de francs pour absorber Credit Suisse était ridiculement bas puisque la valeur de la banque atteignait encore 30 milliards de francs deux ans plus tôt. Pour rappel, Colm Kelleher n'avait initialement offert qu'un milliard de francs, «par téléphone, devant un restaurant», arévélé le Financial Times, selon le principe de base d'une négociation: toujours choquer la partie adverse avec la première offre.
Le dimanche matin, ce montant est miraculeusement parvenu au journal financier londonien, tout comme l'augmentation à deux milliards. Le soir même, lors de la conférence de presse, le montant a atteint trois milliards et l'UBS est soudainement apparue comme généreuse, alors même qu'elle a obtenu le CS pour une bouchée de pain. Les actionnaires saoudiens, qui avaient payé leurs actions trois mois plus tôt trois fois plus cher, ont fulminé. «Colm Kelleher n'a pas dû sabrer le champagne le soir même, mais plutôt son Château Petrus le plus cher», raconte un ex-membre de la direction du CS.
Néanmoins, il n'a pas dû faire la fête longtemps. Car le cadeau des autorités suisses présentait des aspects très dangereux. Le fait d'avoir deux étrangers de l'Union européenne à la tête de la nouvelle méga-banque helvétique ne manquerait pas de susciter de violentes attaques en cette année électorale. L'UDC faisait déjà feu de tout bois. Il n'y avait qu'un seul homme qui pouvait le sauver: l'ex-patron Sergio Ermotti. Dès son arrivée, le Tessinois avait vanté à Colm Kelleher les avantages d'un rachat du CS. De plus, il avait déjà réduit la banque d'investissement d'UBS et avait une meilleure réputation auprès des grands investisseurs que le banquier du retail Ralph Hamers. Dès le lendemain de l'annonce de l'accord, Colm Kelleher a pris contact avec Sergio Ermotti et l'a présenté neuf jours plus tard comme CEO.
Les jours précédents avaient été les plus dramatiques de la place financière, surpassant même le sauvetage de l'UBS par l'Etat. A l'époque, en octobre 2008, les négociations avaient duré trois semaines, toutes les grandes places financières travaillaient à une solution de sauvetage étatique à l'instar des Américains, et lorsque le sauvetage a été annoncé le 16 octobre, la surprise a été totale. Tout devait désormais aller beaucoup plus vite. D'autant plus que le monde avait les yeux rivés sur la Suisse, le CS ayant largement gagné sa réputation de maillon faible de la chaîne bancaire mondiale à cause d'une mauvaise gestion épique et de multiples scandales. Laisser cette banque partir en faillite menacerait l'ensemble du système financier.
Le taulier Jordan
La reconstitution de ces jours fatidiques inspire trois grandes conclusions. Premièrement, du côté de l'État, Thomas Jordan a été l'acteur décisif. Bien sûr, dans les jours qui ont suivi l'annonce du deal, les spin doctors bernois ont insisté sur le rôle éminent de la ministre des finances, et il ne fait aucun doute que Karin Keller-Sutter a rempli son rôle avec compétence face à la menace. Ce rôle lui revenait déjà de par sa fonction puisqu'elle a formellement présidé le comité de pilotage sur la «coopération tripartite des autorités suisses des marchés financiers», comme l'a formulé le mémorandum de 2019, alors que Thomas Jordan et Marlene Amstad n'étaient que des membres réguliers.
Mais Karin Keller-Sutter n'était en fonction que depuis deux mois et demi, et le fait qu'elle ait ensuite cité son expérience en tant que membre du conseil d'administration de la Baloise comme référence dans l'interview de la NZZ était révélateur: la cinquième assurance suisse a plutôt peu de points de contact avec Wall Street et la City de Londres. Et même la présidente de la Finma, Mme Amstad, peu expérimentée dans la pratique, n'a été que deux ans à la tête de l'autorité de surveillance. La compétence en matière de contenu au sein de la troïka revenait sans conteste à Thomas Jordan, qui dirigeait la BNS depuis longtemps.
Deuxièmement, l'UBS a planifié son rachat depuis plusieurs années. Bien sûr, Colm Kelleher a souligné de manière appliquée qu'il n'avait pas cherché à réaliser cette opération. Mais les recherches de Bilanz montrent que l'UBS travaillait depuis 2016 à cette reprise avec un certain Sergio Ermotti, ancien et nouveau CEO, à la manoeuvre. «Je me réjouis de pouvoir mettre mes idées en pratique», a-t-il déclaré lors de sa présentation.
Et cela nous amène à la troisième constatation, avec une note presque bizarre et tragique, qui peut être considérée comme une particularité de la scène économique suisse à la fois si globale et si morcelée. Les deux hommes à la barre du CS, le président Axel Lehmann et le CEO Ulrich Körner, ont longtemps été membres de la direction de l'UBS et ont participé à la planification du rachat du CS. Ils étaient donc au courant de la logique industrielle de la fusion et du fort intérêt de l'UBS. Mais ils n'ont pas su se rapprocher de leur ex-employeur lorsqu'une bonne affaire était encore possible. Au final, ils ont dû capituler et ils ont conduit leurs actionnaires et leurs collaborateurs au désastre.
Le feu à Bâle après la faillite de la Silicon Valley Bank
L'élément déclencheur a été la faillite de la Silicon Valley Bank, jusqu'alors peu connue, qui a dû être liquidée après un bank run. L'effondrement s'est produit le vendredi 10 mars et l'onde de choc s'est répandue à travers le système financier mondial. Le hasard a voulu que le club le plus puissant de l'économie mondiale se réunisse le jour suivant pour sa réunion ultra-secrète, comme d'habitude en Suisse. C'est à la Banque des règlements internationaux (BRI) de Bâle, le lieu de rencontre de tous les chefs des banques centrales, que les dirigeants monétaires étaient arrivés pour leur rendez-vous bimensuel. Du chef de la Fed Jerome Powell au Britannique Andrew Bailey en passant par la directrice de la BCE Christine Lagarde, ils étaient tous invités, ainsi que Thomas Jordan, évidemment.
Les Suisses ont la réputation d'être sérieux au sein du comité. Les prescriptions en matière de capital édictées par l'organe de régulation, tristement connu sous le nom de Comité de Bâle, leur semblaient trop faibles, c'est pourquoi ils y ont ajouté un «Swiss finish». Le fait que Thomas Jordan n'appréciait guère la stratégie de la présidente de la BCE, Christine Lagarde, était un secret de polichinelle, il la qualifiait de Club Med. il s'entendait beaucoup mieux avec ses compagnons de stabilité, l'Allemagne et la Hollande, mais même ceux-ci étaient souvent trop soft pour lui. Normalement, les réunions se déroulent dans une atmosphère harmonieuse, tout le monde se tutoie, c'est presque une sorte de rencontre entre amis. Au dîner de clôture du dimanche soir, on sert les meilleurs Bordeaux, on se confie, personne n'envoie de suppléant.
Mais cette fois, il y avait le feu dans le système. La mèche a été allumée par le loup-garou Jerome Powell, qui, en tant que banquier central le plus puissant du monde, a été chargé de la présidence. La faillite de la banque de la Silicon Valley menace de provoquer une nouvelle crise financière, disait-il. Cela ne manquait pas d'ironie, car le désastre de la banque californienne a été déclenché par les augmentations extrêmement rapides des taux d'intérêt de Jerome Powell lui-même.
En effet, le chef de la Fed et toute sa guilde avaient trop longtemps minimisé l'inflation tout en laissant traîner la régulation des banques régionales aux Etats-Unis. Ce qui est particulièrement alarmant, c'est que la Silicon Valley Bank disposait elle aussi de ratios de capital et de liquidités élevés, comme le CS. La crainte était grande, si le virus se propageait à l'une des 30 banques d'importance systémique, c'est tout le système financier qui chancellerait. Et c'est comme ça qu'a été adressé un message aussi clair qu'inhabituel à Thomas Jordan, considéré jusqu'ici comme un enfant modèle: «Thomas, fix your problem!»
Bien entendu, la Banque nationale surveillait la situation critique du CS depuis des mois. En cas de crise, les procédures avaient été fixées avec précision et la troïka avait nettement renforcé les échanges depuis l'automne. Le comité pour les crises financières, composé des trois dirigeants des autorités, était subordonné à un comité directeur dont faisaient partie la secrétaire d'Etat aux finances Daniela Stoffel, le vice-président de la Banque nationale Martin Schlegel, la cheffe de l'Administration des finances Sabine D'Amelio-Favez et le chef de la Finma Urban Angehrn. La présidence était assurée par Stoffel qui devait devenir la plaque tournante de l'action de sauvetage au niveau opérationnel en cas de nécessité.
SNB, un malentendu tragique
Mais sa patronne a également ressenti le pouvoir du club économique le plus puissant du monde. En effet, la ministre américaine des Finances Janet Yellen avait longtemps été la femme forte de la tour de la BRI lorsqu'elle était à la tête de la Fed et qu'elle avait de bonnes relations avec son successeur Jerome Powell. Elle s'est présentée chez Karin Keller-Sutter, tout comme le ministre britannique des Finances Jeremy Hunt, instruit par son chef de la banque centrale Andrew Bailey. La mission était sans équivoque: résoudre le problème du CS pour éviter le risque de meltdown.
Le point final pour le CS est arrivé trois jours après la réunion de la BRI. Le président du CS Axel Lehmann s'était rendu à une conférence financière à Riyad, pour soigner notamment les relations avec le nouvel actionnaire important Ammar al-Khudairy de la Saudi National Bank. Il avait rendez-vous avec lui pour un déjeuner, mais avant, le Saoudien a donné une interview sur Bloomberg. Il n'y a fait que répéter son message habituel, à savoir que sa banque ne veut pas augmenter sa participation au CS, parce qu'avec une part de 10%, la réglementation se renforce. Rien de nouveau, mais pour les marchés financiers extrêmement nerveux, le mal était déjà fait, le cours du CS s'est effondré.
Le fait que de nombreux investisseurs, pris de panique, aient attribué la phrase «SNB does not stand behind Credit Suisse» à la Banque nationale n'a guère aidé. En effet, l'investisseur saoudien et la Banque nationale suisse partagent la même abréviation: SNB. Un malentendu tragique de plus pour la grande banque. Lors du premier bank run en octobre, les médias sociaux ont divagué sur le fait que le chef de la banque s'appelait Lehmann, comme le nom de la banque en faillite de 2008, Lehman Brothers...
Le président du CS lui-même avait encore souligné le matin lors de la conférence que sa banque n'avait pas besoin de l'aide de l'Etat, ce qui était vrai à ce moment-là. Il a encore pris son déjeuner avec son investisseur. Mais l'incendie avait déjà pris, Riyad avait deux heures d'avance sur Zurich. Des informations lui parvenaient, selon lesquelles les clients retiraient leur argent en masse. Le bank run, esquissé trois jours plus tôt par le chef de la Fed Jerome Powell comme un scénario d'horreur, était devenu réalité. La direction de la banque n'a pas eu d'autre choix que de déclarer l'urgence et de demander des liquidités à la Banque nationale selon un scénario préétabli. La BNS n'a toutefois envoyé le communiqué à ce sujet que bien plus tard, à 20h10. Il devait avoir un effet rassurant: Le CS remplit les «exigences en matière de capital et de liquidités».
Une seule solution: la reprise par UBS
Mais la vérité était tout autre, le CS brûlait et Thomas Jordan avait déjà appuyé sur le bouton de sortie. Mercredi après-midi, la troïka avait convoqué Colm Kelleher, qui habite dans le centre-ville de Zurich à quelques pas du siège de l'UBS, dans les bureaux de la Finma au Platzspitz et lui avait demandé poliment mais fermement de reprendre le CS. Le pathos nécessaire n'a pas manqué, il ne s'agissait rien de moins que de sauver le système financier. L'information de la direction du CS a suivi plus tard, mais elle n'était plus aussi amicale: comme Axel Lehmann était à Riyad, il y a eu une conversation téléphonique, Ulrich Körner était également en ligne, et le ton était nettement plus dur: vous serez repris par l'UBS ou vous ferez faillite. Il n'y a pas eu de discussion, c'était un ordre de marche. Axel Lehmann a réuni son conseil d'administration par vidéoconférence à l'hôtel de Riyad. Puis il a organisé un vol de retour de nuit pour Zurich.
En s'engageant dans la solution UBS, la troïka avait de facto éliminé toutes les alternatives sur la table avant même le début de l'opération de sauvetage, ce qui a massivement affaibli sa position de négociation vis-à-vis d'UBS. Pourquoi? La liquidation du CS sur la base de la législation «Too big to fail» concoctée pendant des années par tant de théoriciens n'était tout simplement pas une option: pour une banque d'importance systémique, le risque de faillite était trop grand.
Et la troïka avait également écarté la deuxième option. Une nationalisation de la banque, totale ou partielle, n'aurait pas seulement été l'aveu d'un échec colossal de 15 ans de régulation bancaire. Elle aurait également déclenché un ouragan politique dans une année électorale, ce dont une ministre des Finances PLR n'a justement pas besoin. De plus, qui aurait dû diriger cet édifice chancelant? Les compétences faisaient tout simplement défaut. Enfin, les régulateurs étrangers ont eux aussi insisté sur la solution UBS. Lorsqu'il y avait des banques fortes, comme J.P. Morgan en 2008 pour Bear Stearns ou Santander en 2017 pour Banco Popular, le mariage forcé était la voie la moins risquée et la plus acceptable pour les politiciens, avec un bel effet secondaire en prime, celui de faire disparaître un concurrent mondial.
Mercredi, Colm Kelleher a immédiatement informé son CEO Ralph Hamers, qui avait encore souligné le matin même à Londres, lors de la conférence Morgan Stanley, qu'UBS misait sur une croissance organique et n'était pas intéressée par le CS. Mais d'un coup, tout était différent. Hamers s'est envolé pour Zurich et il est passé en mode rachat. Le jeudi, il a contacté Körner pour avoir accès aux données dans le but d'effectuer une rapide due diligence. Son équipe n'avait que 48 heures: le samedi, il devait présenter à son conseil d'administration une estimation incluant le prix d'achat.
Le CS a envoyé les clés de décryptage de ses données principales, plusieurs dizaines de spécialistes des différents secteurs bancaires ont analysé pour la première fois de manière intensive les données de son rival. Tout s'est déroulé sous forme numérique, il n'y a pas eu de réunion. Tandis que le feu vert était rapidement donné pour les affaires helvétiques couronnées de succès, des feux d'alerte s'allumaient surtout pour certaines transactions de la banque d'investissement du CS qui dépassaient nettement l'appétence au risque de l'UBS. Ralph Hamers ne dormait pas plus de trois heures. Samedi, il a livré son évaluation au conseil d'administration.
Son équipe n'a pas trouvé de «deal killer», mais la première offre de l'UBS ne devrait pas dépasser un milliard de francs. Le conseil d'administration a donné son feu vert et Colm Kelleher a donc appelé le soir, pour la première fois du feuilleton, son homologue Lehmann. Celui-ci avait passé la journée à trouver un chevalier blanc avec les Saoudiens ou BlackRock, mais ce n'était guère plus qu'un exercice alibi compte tenu de la pression du temps et de la détermination de Thomas Jordan, le maître à penser de la troïka. Il ne lui restait plus qu'à protester contre le prix, qu'il a déposé par écrit auprès de la troïka.
Le lendemain matin, la délégation de l'UBS avec Kelleher et Hamers s'est rendue pour la première fois à Berne et s'est montrée généreuse. Avec les garanties de sécurité de la BNS, il était possible de payer plus cher. Mais le duo de la direction a clairement fait comprendre un point qui n'était pas négociable: la commission de la concurrence devait rester neutralisée, l'UBS devait pouvoir reprendre l'ensemble des activités du CS en Suisse. C'est ainsi qu'un accord a été trouvé à trois milliards de francs, qu'Axel Lehmann a fait approuver par son conseil d'administration. L'après-midi, il s'est lui aussi rendu à Berne et a rencontré Colm Kelleher physiquement pour la première fois. La fin de sa banque était scellée.
Le CS, une cible d'acquisition
Le fait que le duo de direction d'UBS, encore tout frais, n'ait pas activement visé le rachat, notamment parce que les affaires organiques se portent bien, avait même amélioré la position de négociation. La banque jouait déjà le jeu de l'acquisition l'année dernière, et l'avantage du terrain la protégeait de ses rivaux étrangers. D'autres intéressés potentiels en Europe, comme par exemple la Deutsche Bank, BNP Paribas ou HSBC, ne sont pas entrés sérieusement dans le processus à l'automne. «Nous partions tous du principe qu'en cas de situation d'urgence, c'est Suisse SA qui sauverait la banque, avec l'UBS en tête», explique le patron d'une grande banque européenne. «Colm n'avait qu'à attendre, il a joué cette carte avec brio».
Car le fait est là: dans tous les exercices stratégiques de ces dernières années, le CS a toujours été la première cible d'acquisition. C'est début 2016 que les plans ont mûri pour la première fois à la tête de la banque. Chez son rival, le CEO de l'époque, Tidjane Thiam, avait présenté un plan ambitieux qui avait toutefois fait un flop en bourse, tout comme le plan de Lehmann et Körner six ans plus tard. Le cours s'était effondré, Thiam avait été désenchanté. «Qui sauvera le CS ?», titrait Bilanz en couverture. Sergio Ermotti a vu la faiblesse de son rival et a profité d'une retraite pour effectuer un premier examen approfondi de la reprise. Scène de crime: l'hôtel Kempinski à St-Moritz, y compris le bar d'où part le train Signal. D'où le nom: projet Signal.
La préparation a d'abord été confiée à Dierk von Schuckmann, le directeur du Corporate Development, puis au chef de la stratégie Michael Bonacker. Les chiffres étaient convaincants: dans l'activité principale Wealth Management, la banque augmenterait massivement son avance au niveau mondial, les fortes affaires du CS en Asie du Sud-Est étaient particulièrement attrayantes, et les estimations pour les sorties de fonds étaient considérées comme supportables avec 20 à 30%. Dans la banque d'investissement, il serait possible de sélectionner des éléments forts, notamment les activités leaders en Suisse, et dans la gestion d'actifs, on aurait enfin la masse critique. Certes, les problèmes de cartel seraient importants sur le marché national, et il y a donc eu des calculs précis sur la situation de la concurrence dans chaque canton.
Tout juste arrivé: Axel Lehmann, qui avait quitté le conseil d'administration d'UBS pour la direction du groupe et y dirigeait le Corporate Center. Ulrich Körner, longtemps au CS et maintenant depuis sept ans à l'UBS, était le chef de l'Asset Management. Les forces motrices étaient, outre Sergio Ermotti, les deux autres hommes forts de la banque: l'actuel directeur d'Unicredit et, à l'époque, d'UBS Investment Banking, Andrea Orcel, considéré comme le meilleur dealmaker d'Europe et qui a clairement analysé la logique de la reprise. Sans oublier le directeur financier Tom Naratil, le plus proche confident d'Ermotti.
Mais aucun contact n'a encore été établi avec la partie adverse. Tidjane Thiam n'avait plus de vision, mais des objectifs d'économie, et le cours s'est redressé. Pourtant, le projet Signal était toujours à l'ordre du jour de la direction du groupe UBS, par exemple lors d'une retraite au «Suvretta House» à St-Moritz. La première fois qu'Axel Weber, alors président de l'UBS, a approché son homologue du CS, Urs Rohner, c'était en 2018. Le grand tacticien s'est montré ouvert, mais son CEO Thiam a bloqué. Certes, il voyait bien la logique, c'est «la seule fusion dans le secteur bancaire européen qui a du sens», soulignait-il en interne. Mais il était également conscient qu'il s'agirait d'une reprise par une UBS plus forte, dans laquelle il ne conserverait pas son poste.
Ce n'est qu'après le départ de Thiam et la nomination de Thomas Gottstein que Weber a fait une nouvelle tentative en 2020. Rohner était de son côté, l'occasion se présentait pour les deux présidents de prolonger leurs mandats qui arrivaient à échéance. En septembre, Inside Paradeplatz a rendu compte des négociations. Mais elles étaient déjà terminées. Le CS avait à nouveau refusé. Sur le plan du contenu, les chefs du CS considéraient surtout que les chevauchements sur le marché national avec la thématique du cartel étaient trop graves. De plus, le rapport d'échange était trop éloigné de la fourchette de 55 à 45% pour une fusion d'entreprises équivalentes, et on ne voulait absolument pas d'une reprise. Le constat est amer, à l'époque, on aurait pu obtenir une action UBS pour environ 1,5 action CS. Aujourd'hui, il en faut 22.
Le requin de Wall Street Michael Klein
Le nouveau chef d'UBS Hamers était informé de ces plans, sa nomination avait été annoncée en février 2020. Pour lui aussi, la logique stratégique était indiscutable. Aucun pays européen ne se permettait encore d'avoir deux grandes banques mondiales. Il était inévitable que la consolidation ait lieu un jour ou l'autre en Suisse, ne serait-ce que pour des raisons de coûts. Et même lorsque Colm Kelleher a commencé en avril dernier, son prédécesseur Weber l'avait briefé sur le plan de reprise. Sergio Ermotti l'avait également conseillé. De plus, il connaissait lui-même la force des grands deals: il avait certes résisté à la fusion avec Wachovia en 2008 chez Morgan Stanley, mais sa maison avait fait le grand saut peu après avec la reprise de Smith Barney, le gestionnaire de fortune, que Citigroup avait dû céder pour un prix dérisoire sous la pression de l'Etat. Il avait planifié son mandat à l'UBS pour dix ans, et le CS était bien sûr un objectif à long terme. Il ne fallait juste pas que cela aille tout de suite aussi vite, il était encore en période d'initiation.
Mais la faiblesse de son rival lui a offert une opportunité unique. Lorsque Axel Lehmann a pris les rênes l'année dernière, tout était encore calme. «Il n'y a pas besoin de nouvelle stratégie», avait annoncé le président fraîchement élu peu après le départ précipité de son prédécesseur António Horta-Osório. Mais ensuite, les chiffres se sont effondrés au deuxième trimestre, la banque d'investissement en particulier s'est révélée une fois de plus être un modèle de beau temps. En petit comité, Lehmann a planifié le démantèlement de ce secteur à problèmes, qui n'avait fait que brûler du capital au cours des 15 dernières années.
Le requin de la finance new-yorkaise Michael Klein, membre du conseil d'administration du CS depuis 2018, est entré en jeu en tant qu'influenceur... Une personnalité fatale. Klein n'a pas seulement organisé l'actionnaire d'Arabie saoudite à la réputation difficile. Il a surtout confirmé les préjugés sur les requins de Wall Street qui roulent les braves Suisses dans la farine et Lehmann en tête, lui le gestionnaire d'assurance de longue date, qui n'avait lui-même aucune expérience avec les banquiers d'affaires américains.
Michael Klein élabora au début de l'été la stratégie de démantèlement de la banque d'investissement, et lorsque Körner remplaça en août l'infortuné Gottstein, le plan était déjà en grande partie prêt. Il donnait à l'assainissement un biais massif: en raison de la grande attention médiatique portée à la renaissance de la marque First Boston, c'était le «New Credit Suisse» qui apparaissait presque comme une rampe de lancement résiduelle, le monde à l'envers. Le plan était trop compliqué, l'objectif de 6% de rendement du capital trop bas, les marchés trop turbulents, le coup de grâce de la fin octobre a connu un échec retentissant en bourse.
Depuis le 9 février au plus tard, après l'annonce des énormes sorties de fonds, un revirement radical aurait été nécessaire. Mais les dirigeants ont assuré jusqu'au dernier jour qu'il n'y avait pas de plan B, ni à court terme, ni à long terme. Il y aurait pourtant eu une solution simple: Lehmann et Körner étaient au courant de l'intérêt de l'UBS. Körner avait même fait venir au CS les chefs de la stratégie Bonacker et von Schuckmann, qui avaient préparé la reprise du CS à l'UBS.
Un nouveau monstre bancaire
Mais se faire reprendre par son ex-employeur aurait manifestement constitué un trop gros échec personnel. La constellation psychologique a également dû jouer un rôle: Lehmann et Körner n'avaient tous deux atteint le sommet que tardivement. «Tous deux ont toujours été dans l'ombre, maintenant ils voulaient devenir les héros du sauvetage», confirme un collègue de longue date de la direction du groupe UBS.
Et c'est ainsi qu'ils ont remis le CS à leurs ex-collègues à des conditions de rêve. Mais cela ne sera pas facile pour l'UBS. Le souffre-douleur CS est parti et le nouveau monstre bancaire est désormais sous les feux de la rampe alors que la politique de communication restrictive des dernières années n'a pas créé de bonne volonté dans les médias. La tempête politique qui a suivi l'annonce du deal ne fait que commencer, le parlement a sorti l'artillerie lourde: session spéciale et commission d'enquête. Il s'agit maintenant de voir si la construction pour l'entretien des relations nationales fonctionne, le vice-président Lukas Gähwiler et le président de la Suisse Markus Ronner en sont responsables. Même le chef du PLR Thierry Burkart demande une séparation des activités CS-Suisse. Mais il est peu probable que l'UBS se sépare de cette activité durement acquise, d'autant plus qu'il n'est pas certain qu'une unité suisse allégée soit viable. La marque CS devrait rester encore un certain temps, mais pas plus.
Sergio Ermotti peut compter sur des acteurs clés qui ont fait leurs preuves, mais eux aussi sont confrontés à leur plus grand stress test, surtout le responsable de la gestion de fortune Iqbal Khan et la directrice suisse Sabine Keller-Busse. Lors de la dernière fusion de grandes banques pour former l'UBS actuelle, en 1997, une équipe de reprise aguerrie entourait Marcel Ospel et la devise était: «Speed, ppeed, speed», les décisions difficiles doivent être prises rapidement afin de clarifier la situation. La paralysie menace désormais. Si la bourse n'a pas jubilé jusqu'à présent malgré ce deal de rêve, ce n'est pas seulement à cause des turbulences de la faillite américaine. Le risque d'exécution pèse également sur le cours.
Colm Kelleher a fini par mener à bien le projet Signal, l'accord de rêve de Sergio Ermotti. Mais la partie la plus difficile commence maintenant.
* Cet article est une traduction d'une enquête parue chez Bilanz