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Controlling in Familienunternehmen
Das Controlling in Familienunternehmen setzt sich aus drei Komponenten zusammen:
- Das strategische Controlling kann verstanden werden als systematisches Erkennen künftiger Chancen und Risiken mit dem Ziel, Erfolgspotenziale zu sichern beziehungsweise neu aufzubauen.
- Das operative Controlling befasst sich mit der Umsetzung und Realisierung der strategischen Entscheidungen. Es legt Verantwortlichkeiten und Massnahmen für bestehende Tätigkeitsfelder fest, konkretisiert und terminiert diese Massnahmen und setzt diese in monetäre und ergebniswirtschaftliche Zielgrössen um.
- Das finanzwirtschaftliche Controlling hat die Aufgabe, die Finanzierung und die Finanzstruktur des Unternehmens für die strategischen und operativen Aufgaben sicherzustellen. Damit liegt der Fokus auf der Liquidität und einer strategischen und operativen Cashflow-Planung. Ebenso ist es dort wichtig, sie darzustellen und zu beachten, dass die geltenden Finanzregeln (Financial Covenants, Rating Basel II) eingehalten werden.
Die Bedeutung des strategischen Controllings
Eine empirische Untersuchung der WHU/ICV, welche unter dem Titel «Neue Herausforderungen im Controlling 2019» kürzlich erschien, zeigt, dass Unternehmen, die sich systematisch mit ihrer Umwelt, ihren Ressourcen, ihrer Strategie und deren Umsetzung befassen, Entscheidungen bewusster und begründeter treffen und dadurch zu einem höheren Unternehmenserfolg gelangen als Unternehmen die dies nicht tun. Die zentralen Fragen lauten: Welche Erfolgspotenziale sind morgen relevant, und wie bin ich als Unternehmen darauf vorbereitet? Wie können wir diese aufbauen?
Umso erstaunlicher ist es, dass das strategische Controlling in vielen KMU nahezu völlig vernachlässigt wird. Viele KMU-Unternehmen haben keinen langfristigen Erfolgsplan; entweder vergleichen sie nur mit dem Vorjahr oder planen überwiegend allein das Folgejahr. Einige wenige planen meist durch pauschale Verbesserung des Vorjahrs an sich und setzen dieses ungerechtfertigterweise mit strategischer Planung gleich. Die wenigsten legen einer Mehrjahresplanung eine differenzierte Markt-, Kunden- und Wettbewerbsstrategie im Sinne einer strategischen Planung zugrunde. Auch ein geschlossenes System der Ziel- und Strategieverfolgung ist nur in wenigen Einzelfällen zu beobachten.
Ein Grund für diese Zurückhaltung könnte die Arbeitsüberlastung durch das tägliche und drängende Tagesgeschäft sein. Vielen Geschäftsführern klein- und mittelständischer Unternehmen fehlt die Kenntnis zu den Methoden der strategischen Planung. Auf der anderen Seite fehlt den Controllingverantwortlichen oft das Wissen, sich systematisch mit der langfristigen Entwicklung ihres Unternehmens auseinanderzusetzen.
So konzentrieren sich die Unternehmen oft lediglich auf das Tagesgeschäft und vergessen bzw. vernachlässigen strategische Einflussfaktoren wie die Veränderungen in den Märkten und in den Kundenanforderungen. Sie verzichten damit auf Wachstumschancen, weil Entwicklungen der Markttrends, das Kundenverhalten, politische und soziokulturelle sowie ökologische Veränderungen leicht übersehen werden. Wodurch der Anschluss an die dynamische Unternehmensumwelt verpasst wird und Chancen nicht genutzt werden. Daher ist es wichtig, den strategischen Controlling- Werkzeugkasten des Mittelstands tauglicher Instrumente zur strategischen und operativen Unternehmensplanung zu kennen und einzusetzen. Die Methoden der PEST- und SWOT-Analysen sind dafür beispielsweise bestens geeignet. Das Vier-Stufen-Modell gibt einen Überblick zu allen Bausteinen des strategischen Managements.
Die Bedeutung des operativen Controllings
Das operative Controlling befasst sich mit der Umsetzung und Realisierung der strategischen Entscheidungen und der Nutzung der aufgebauten Erfolgspotenziale. Es legt Verantwortlichkeiten und Massnahmen für bestehende Tätigkeitsfelder fest, konkretisiert und terminiert diese Massnahmen und setzt sie in monetäre Zielgrössen um.
Das operative Controlling besteht aus der Entwicklung der Jahresplanung und Budgetierung und des ganzheitlichen integrierten Reportings. Der operative Planungsprozess lässt sich in fünf Phasen gliedern:
- Entwurf der Eckdaten, Top-down und Bottom-up planen, definieren der KPIs, festlegen der FBAs
- Koordination und Abstimmung der Teilpläne, Integration zum Gesamtplan
- vorläufige Planverabschiedung mit Eckdaten (G+V, Bilanz, Kapitalflussrechnung)
- Komprimierung zum integrierten Gesamtplan
- Plangenehmigung und Umsetzung durch Zielvereinbarungen; Drill-down der Pläne
Die Kostenplanung – ein Baustein des operativen Controllings
Ein wichtiger Bestandteil ist dabei die Kostenplanung mittels einer Plankostenrechnung. Die Aufgaben und die Inhalte der Plankostenrechnung: Sie plant und analysiert die Differenz zwischen Plan und Ist-Kosten bezüglich der Soll- und Ist-Kosten und untersucht im Rahmen der Abweichungsanalyse die Ursachen für Kostenabweichungen und deckt Unwirtschaftlichkeiten auf. Ebenso dient sie als Instrument zur Entscheidungsvorbereitung und zur Kontrolle von Kostenverantwortungen.
Im Einzelnen lassen sich folgende Aufgaben und Inhalte festlegen:
- Eckplanung der Leistungserstellung
- Kalkulation der betrieblichen Leistungen
- Vorgabe von Plan- und Soll-Werten
- Kontrolle der Wirtschaftlichkeit durch Abweichungsanalysen
- Ursachenanalyse bei grösseren Abweichungen; nach Mengen, Zeiten und Qualitäten
- Ableitung von Konsequenzen für die Verantwortungsbereiche aus dem Ergebnis der Abweichungs- und Ursachenanalysen
- Umsetzung der Massnahmen durch Anpassung der Plan- und Soll-Werte; permanentes Reporting
Die Budgetierung – ein Baustein des operativen Controllings
Die Budgetierung ist ein weiterer wichtiger Baustein des operativen Unternehmenscontrollings. Die Budgetierung bedeutet Zielvorgabe durch Planung; eine Budgetierung findet in den Unternehmensbereichen statt, bei denen kein offizieller Massstab der Kostenverursachung gefunden werden kann. Dies sind die klassischen Gemeinkostenbereiche. Folgende Anforderungen sind an die Budgetierung zu stellen:
- Das Budget soll motivieren.
- Das Budget soll Handlungen auslösen.
- Die Verantwortungsbereiche sollen unabhängig sein.
- Die Budgets müssen klar und exakt formuliert sein.
- Qualitative Vorgaben müssen berücksichtigt werden.
- Die Entscheidungsträger müssen an der Budgeterstellung und Auswertung beteiligt werden.
- Das Budget soll die Flexibilität des Unternehmens nicht einschränken.
- Das Budget soll zeitlich abgestimmt sein.
- Das Budget soll zukunftsbezogen und anspruchsvoll sein.
Operatives Unternehmenscontrolling, Reporting und Kennzahlen
Die Anforderungen an das Reporting sind deutlich gestiegen. Mobiles Reporting in Echtzeit ist die Herausforderung in Verbindung mit flexiblen rollierenden Forecasts. Dazu ist es wichtig, sich auf die Schlüsselgrössen KPIs zu konzentrieren. Es gilt die Aussage Albert Einsteins: «Nicht alles, was man zählt, zählt, und nicht alles, was zählt, wird gezählt.»
Die Steuerung des Unternehmens über Kennzahlen ist daher ein wichtiger. Zweck des Reporting ist es, Abweichungen von den Unternehmenszielen festzustellen, diese zu analysieren und ihre Beseitigung durch Massnahmen anzuregen. Zielabweichungen sind alle Abweichungen vom optimalen Zustand oder Prozess, das zentrale Instrument ist die Kennzahlenanalyse. Vorrangige Aufgabe der Kennzahlenanalyse ist es, mithilfe von Kennzahlen auf die vergangene, gegenwärtige und künftige wirtschaftliche und finanzielle Situation des Unternehmens zu schliessen.
Die Ermittlung des Unternehmenserfolgs und deren Stellschrauben ist die zentrale Grösse. Wichtig ist es bei der Ermittlung des Erfolgs auf die einzelnen Komponenten der Erfolgsquellen einzugehen. Das sind der ordentliche Betriebserfolg, der finanzielle Erfolg, der ausserordentliche und periodenfremde Erfolg und der Bewertungserfolg. Alle Erfolgselemente tragen zum Gesamterfolg bei.
Die wichtigen Kennzahlen zur Rentabilität haben die Aufgabe, die Bewertung des Niveaus der Ertragskraft in Relation zum investierten Kapital zu beachten. Die Rentabilität wird in einer Beziehungszahl ausgedrückt, bei der eine Erfolgsgrösse im Zähler einer weiteren mit dem Erfolg im sachlichen Zusammenhang stehenden Bezugsgrösse im Nenner in Relation steht.
Als Bezugsgrösse kommt das Kapital in den verschiedenen Abkürzungsformen zum Einsatz wie das Eigenkapital oder das Gesamtkapital.
Die Eigenkapitalrentabilität zeigt die Nettorendite des Eigenkapitals (Return on Equity); damit erhält der Investor die Information, wie sich das im Unternehmen eingesetzte Kapital der Eigentümer in einem bestimmten Zeitraum verzinst hat; dafür wird der Gewinn ins Verhältnis zum Eigenkapital gestellt.
Die Gesamtkapitalrentabilität (ROCE) ermittelt im Unterschied zur Eigenkapitalrentabilität die Rendite des gesamten im Unternehmen gebundene Kapitals, die als Bruttorendite oder Unternehmensrenditenplatz bezeichnet wird; es ist die Gesamtverzinsung des im Unternehmen eingesetzten Kapitals, das heisst die durchschnittliche Rendite aller Kapitalverwendungen.
Die Gesamtkapitalrentabilität zeigt die Verzinsung des eingesetzten Gesamtkapitals bestehend aus Eigen- und Fremdkapital; die Fremdkapitalzinsen müssen daher neben dem Gewinn als Erfolgsgrösse der Fremdkapitalgeber berücksichtigt und verdient werden.
Die Umsatzrendite (Return on Sales) zeigt, wie viel Euro Erfolg bei 100 Euro Umsatz erzielt werden, und schafft somit eine Beziehung zwischen der Leistung des Unternehmens und dem Erfolg. Die Kennzahl gibt einen Anhaltspunkt für die Beurteilung der Absatzfähigkeit und Gewinnentwicklung sowie Profitabilität der betrachteten Periode. Die Umsatzrendite wird üblicherweise monatlich erstellt, und sie kann für das gesamte Unternehmen, aber auch auf der Ebene Geschäftsbereiche, Produktgruppen oder Sortimente ermittelt werden. Das ROI-Schema bietet ein gutes, umfassendes Bild.
Die Bedeutung des finanzwirtschaftlichen Controllings
Das wichtigste zu beachtende Ziel des Finanzcontrollings ist die Aufrechterhaltung der Liquidität, also die Fähigkeit des Unternehmens, jederzeit seinen fälligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Liquidität ist die unabdingbare Voraussetzung für den Fortbestand einer jeden Unternehmung, denn eine Zahlungsunfähigkeit (Illiquidität) stellt unabhängig von der Rechtsform einen Insolvenzgrund dar. Kommt ein Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen dauerhaft nicht nach, führt dies zur Liquidation des Unternehmens. Sondermassnahmen, die ergriffen werden können, sind beispielsweise die Aufnahme teurer Kredite oder Verkauf von Vermögensgegenständen, die mit erheblichen Nachteilen für das Unternehmen verbunden sind. Ist die Zahlungsunfähigkeit nur vorübergehend, so führt dies zu Vertrauensverlust, der die finanzielle Lage des Unternehmens belastet. Um unerwartete Finanzmittelfehlbeträge abdecken zu können, benötigt ein Unternehmen Liquiditätsreserven wie zum Beispiel nicht ausgeschöpfte Kreditlinien oder kurzfristig liquidierbares Vermögen (gut handelbare Wertpapiere, schnell kündbare Geldeinlagen). Dies muss jedoch unter Berücksichtigung des Rentabilitätsziels geschehen, da Überliquidität, zu viele liquide Mittel, die nicht investiert sind, zu einer Verminderung der Renditen des Eigenkapitals führt.
Ein weiteres Ziel des Finanzcontrollings ist das Erwirtschaften von Gewinn bzw. Renditen. Allgemein kann das Gewinnstreben als Vermögenszuwachs bzw. Einkommen für die Anteilseigner interpretiert werden. Da jeder Investor grundsätzlich die Möglichkeit hat, zu entscheiden, das zu investierende Kapitalrisikolos zu einer bestimmten Verzinsung bei Banken oder am Kapitalmarkt anzulegen oder in ein Unternehmen zu investieren, wird auch von der Unternehmensleitung verlangt, eine angemessene Kapitalverzinsung zu erwirtschaften. «Angemessen» bedeutet in diesem Zusammenhang jedoch, den Kapitalinvestor auch für das zusätzliche Risiko zu entschädigen, welches er im Vergleich zu Investitionen in risikolose Anlageformen eingeht. Also ist ein weiteres wichtiges Ziel des Finanzcontrollings, die finanziellen Mittel im Unternehmen so zu koordinieren, dass Investitionen im Leistungsbereich zu Wertsteigerungen führen, welche über dem risikolosen Marktzinssatz liegen. Kann dies erreicht werden, so führt das in weiterer Folge zur Wertsteigerung des Unternehmens.
Die an den Interessen der Anteilseigner orientierte Gewinnformulierung führt zum Shareholder-Value. Das Shareholder-Value-Konzept ist eine Unternehmensstrategie, bei der zum Beispiel der Vorstand einer börsennotierten Aktiengesellschaft durch alle Massnahmen, die er in seinem Unternehmen entwickelt und umsetzt, den Unternehmenswert im Sinn des Marktwertes des Eigenkapitals steigern soll. Anhand von Aktienkursen oder Discounted-Cashflow kann ermittelt werden, ob ein Mehrwert des Unternehmens geschaffen wurde. Akzeptiert man die Zielvorgabe der Gewinnmaximierung bzw. Steigerung des Shareholder-Value, so müssen schliesslich die Zahlungsströme entsprechend wertorientiert konkretisiert werden.
Die wichtigen Trends im Controlling – die Herausforderungen für KMU
- Das Controlling wird in Zeiten von Terror, Trump, Corona und Brexit künftig deutlich mehr mit der Entwicklung von Szenarien betraut, die Zukunft ist volatil.
- Es wird in letzter Zeit viel über einen erforderlichen «Rollenwandel» des Controllers vom Zahlenknecht hin zum Entscheidungsunterstützer berichtet. Wo steht Ihr Unternehmen? Das Controlling wird zum Coach und Moderator, neue Skills sind relevant.
- Die Akzeptanz von Controlling wird sich firmenintern vor allem verbessern, wenn das Controlling aktiv mithilft, branchen- und abteilungsspezifische Kennzahlen zu ermitteln, die genau auf die Anforderungen passen. Das Controlling ist zu customizen und zu personalisieren.
- Regelmässige Cashflow- oder Liquiditäts-Forecastings werden immer wichtiger, um die prognostischen Aussagen des geplanten Wachstums finanziell abzusichern. Liquiditätsrisiken sind zu erfassen und zu analysieren.
- Reporting in Echtzeit wird künftig zu einem Schlüsselfaktor, damit das Controlling seine Fähigkeit zur Entscheidungsvorbereitung sichert. RTL Real Time Leadership wird gefordert.