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Forecast als Wissensstand im Unternehmen
Planung und Budgetierung (Jahresplanung) sind Zielsetzungsinstrumente und damit eine Willensäusserung des Managements. Der unterjährige Forecast stellt hingegen keine Zielsetzung dar, sondern bildet den Wissensstand im Unternehmen über die aktuelle Geschäftsentwicklung ab. Ein Beispiel zeigt den Unterschied zwischen Budget und Forecast: Im Oktober 2018 wird ein Gewinn von TCHF 100.– für das Jahr 2019 budgetiert. Der aktuelle Forecast im März 2019 zeigt dagegen an, dass 2019 voraussichtlich nur ein Gewinn von TCHF 90.– erzielt wird. Das Ziel der Geschäftsleitung bleibt nach wie vor ein Gewinn von TCHF 100.– . Der Forecast liefert zeitnah die Information, dass zur Zielerreichung Massnahmen notwendig sind (z.B. die vorgezogene Einführung einer neuen Produktlinie oder die Senkung von Personalkosten).
Nicht alle Unternehmen trennen strikt zwischen Budget und Forecast: Solche Unternehmen verwenden die Budgetzahlen nicht nur als Zielsetzung, sondern passen diese unterjährig mehrmals an die neuen Realitäten an. Dies widerspricht jedoch dem Sinn einer Zielfestlegung, denn Ziele sollten nicht laufend verändert werden. Dies zeigt sich auch in den jährlichen Zielvereinbarungen für die Mitarbeitenden. Hinzu kommt der hohe Ressourcenaufwand einer ständigen Plananpassung, vor allem, wenn die Budgetierung sehr detailliert ausgestaltet ist (z.B. bis auf Kostenstellenebene, einzelne Kunden und Vertriebswege).
Erstellung des unterjährigen Forecasts
Bei der Gestaltung des Forecast lassen sich drei Arten hinsichtlich des Forecast-Horizonts unterscheiden:
1. Klassischer Jahresend-Forecast: Der Forecast-Horizont reicht bis zum Jahresende. Die Folgemonate nach dem Kalenderjahresende werden ausgeblendet. In der Praxis werden bei einem Jahresend-Forecast häufig negative Meldungen über Fehlentwicklungen bis zum letzten Forecast des Jahres (z.B. Forecast im Oktober) zurückgehalten, um unangenehme Konsequenzen zu vermeiden. Auf diese Weise verstreicht unnötig Zeit für Gegenmassnahmen. Im dynamischen Umfeld stösst der klassische Jahresend-Forecast daher an seine Grenzen. Dieser Nachteil wird durch einen teilrollierenden oder rollierenden Forecast vermieden.
2. Teilrollierender Forecast: In dieser Form wird der 1. Forecast des Jahres (meist im Frühling) auf das Ende des aktuellen Geschäftsjahres bezogen. Ab dem 2. Forecast (meistens im Sommer) wird der Horizont auf das Folgejahr erweitert, um eine Bottom-Up-Informationsbasis für die Mittelfristplanung oder Budgetierung des Folgejahres zu liefern und den «Blind Spot» über das nächste Geschäftsjahr zu schliessen.
3. Rollierender Forecast: Beim rollierenden Forecast wird typischerweise ein Betrachtungszeitraum von fünf Quartalen gewählt (vgl. Abbildung 1). Der Forecast-Horizont wird im zeitlichen Verlauf stabil gehalten. Das bedeutet, dass sich der Betrachtungszeitraum auch mit fortlaufendem Geschäftsjahr nicht verkürzt, sondern immer weiter in das anschliessende Geschäftsjahr erstreckt. Die Wahl eines Forecast-Horizonts von fünf Quartalen hat den Vorteil, dass kein «Blind Spot» über das nächste Geschäftsjahr besteht.
Zusammengefasst sollte der Forecast nach folgenden Grundsätzen implementiert werden (Abbildung 2):
Der rollierende Forecast wird meist quartalsweise aktualisiert und in zwei Detaillierungsebenen unterschieden. Dabei wird auf die Basisdaten aus dem letzten Forecast zurückgegriffen, die gemäss den neuen Entwicklungen durch die Verantwortlichen anzupassen sind («Delta»-Betrachtung). Das erste Quartal (im letzten Forecast entspricht dies dem zweiten Quartal) wird detailliert (Forecast für die einzelnen Monate 1, 2 und 3), ein neues fünftes Quartal wird hinzugefügt. Der Forecast wird neu innerhalb von ein bis zwei Wochen erstellt und schliesst mit einer Präsentation und Massnahmenableitung in der Geschäftsleitung.
Ableitung von Massnahmen
Die prognostizierte Geschäftsentwicklung gemäss Forecast führt zu einer Delta-Betrachtung gegenüber den Zielsetzungen aus dem Mittelfristplan respektive Budget. Dies erlaubt die frühzeitige Erkennung von Abweichungen und ermöglicht es dem Unternehmen, entsprechende Gegenmassnahmen zu definieren. Der eigentliche Mehrwert des Forecasts liegt also nicht in der reinen Prognose, sondern in der Abweichungsanalyse, welche in einem gezielten Einsatz unternehmerischer Mittel zur Problembewältigung mündet. Nach der Forecasterstellung muss im Rahmen der Managementabstimmungen ein geregelter Analyse- und Massnahmendefinitionsprozess folgen. Damit wird der Controllingkreislauf geschlossen, indem mit den definierten Massnahmen auf die Strategierealisierung hingearbeitet werden kann.