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Ein Projekt dauert eine bestimmte Zeit. Ein komplexes Projekt noch länger. Ist es im Zeitalter emergenter Organisationen überhaupt noch sinnvoll, Projekte anzureissen?
Projekte passen nicht zu emergenten Organisationen
Adrian W. Fröhlich stellte in seinem Buch Mythos Projekt(1) bereits 2002 fest, dass eine emergente Organisation in ständigem Wandel begriffen ist. In ihr ist die Konsensfindung unter den Mitarbeitern eine Daueraufgabe, ohne dass immer wieder Verantwortungsbereiche zur Disposition gestellt und soziale Umverteilungen vorgenommen werden. Fröhlich schreibt, dass Stabilität immer weniger erwartet und verlangt wird. Das Ziel sei nicht mehr das Festland, sondern bloss noch das schwankende Überwasserhalten. Was wirklich zählt, ist die Eleganz, mit der geschwankt wird (S. 151). Dabei folgt Fröhlich Truex et al. (2).
Daraus leitet Fröhlich ab, dass projektbasierte Analyse und Design veraltet seien. Wenn sich intensive Analysephasen in einer einigermassen stabilen Organisation noch gerechnet haben, weil der Projektgegenstand danach ja mehrere Jahre genutzt werden konnte, sei in der emergenten Organisation laufend Analyse notwendig.
Ebenfalls veraltet sei das Anstreben voller Benutzerzufriedenheit und die vollständige Erhebung von widerspruchsfreien Anforderungen. Nutzer können keine endgültige Meinung mehr haben, weil sich das organisatorische Umfeld ja ständig ändere.
Der neue Zielraum sei demzufolge permanente Analyse, dynamischer Anforderungsermittlung, lebendige Spezifikationen, Adaptierbarkeit bestehender Lösungen und kontinuierliche Umprogrammierung der laufenden Systeme.
Projekte lösen sich auf, wenn Entwicklung, Planung, Durchführung und Nutzung zusammenfallen und verfliessen.
Den Betrieb neu erfinden
Insbesondere Adaptierbarkeit bestehender Lösungen und kontinuierliche Umprogrammierung der laufenden Systeme erfordern die Abschaffung der herkömmlichen Projektmetapher, was um das Jahr 2000 noch ketzerisch geklingt haben mag. Ich habe noch 2005 ein Projekt geleitet, das zum Ziel hatte, ein Voice Messaging System zu migrieren. Das alte System kam mit 100‘000 Abonnenten an seine Grenzen und musste durch ein neues System ersetzt werden, das bis zu 300‘000 Abonnenten bedienen konnte. Das neue System bestand sowohl aus Hard- als auch aus einer Software, die mit der alten nicht kompatibel war, obwohl sie vom selben Hersteller stammte. Noch heute spricht man bei IT-Systemen von „end of life“ und erlaubt ihnen, einfach zu zerfallen. Dann muss die Organisation solange den Atem anhalten, bis ein neues System das zerfallende ersetzt (Fröhlich, S. 153ff).
Bis vor ungefähr zehn Jahren wurden die meisten Systeme organisationsintern eingesetzt und zur Aussenwelt hin isoliert. Heute jedoch sind alle Systeme vernetzt. Wenn eines zerfällt und ausfällt, hat das Auswirkungen auf ganze Supply Chains oder Märkte. Cloud-Konzepte wie SaaS und IaaS lösen Projekte auf und verweisen sie in den laufenden Betrieb.
Solange jedoch „laufender Betrieb“ als Business as usual verstanden wird, kann er Projekte nicht aufnehmen. Der Betrieb muss sicherstellen, dass die Systeme lebensfähig sind und bleiben(3). Systeme sind lebensfähig, wenn sie sich an laufend verändernde Bedingungen anpassen können und resilient sind. „Betrieb“ heisst demzufolge nicht, die Systeme vor Changes und instabilem Umfeld schützen, sondern im Gegenteil, sie so zu betreiben, dass sie die Veränderungen mitschwingen können. Das bedeutet durchaus, dass ein aktueller Zustand lebensfähiger Systeme immer nur improvisiert und provisorisch ist. Er muss sich ja im nächsten Moment ändern.
Nicht nur in der IT sind Projekte veraltet
Projektmanagement kommt (leider) aus dem militärischen Bereich. Grosse Operationen, wie beispielsweise die Operation Overlord, mussten geplant und unter Risiken durchgeführt werden. Sie hatten Termine, Meilensteine und ein Ziel. Das ist heute kaum mehr denkbar. Kriege haben keine Fronten mehr. Es gibt keine Operationen mehr, die monatelang vorbereitet werden können, auch nicht zuletzt wegen der völligen Transparenz dank Satelliten und Informationstechnologien. Planung und Durchführung von Operationen finden in modernen Kriegsszenarien gleichzeitig statt.
Auch in der Organisationsentwicklung hat man, so paradox es klingt, Projekte gemacht. Beispielsweise gibt es eine Broschüre „Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen“ oder einen Kurs „Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten“ (4). Schon die Titel sind irreführend und atmen den Geist der 90er Jahre. Veränderung findet nicht in Projekten statt. Veränderung hat keinen Endtermin und kein Ziel. Die Projektmethodik ist zu träge, als dass sie die Veränderung transportieren könnte, die Unternehmen heute durchlaufen.
Dieser Artikel erscheint im Rahmen der Blogparade Beyond Project Management
1)Adrian W. Fröhlich. Mythos Projekt – Projekte gehören abgeschafft. Ein Plädoyer. Galileo Press GmbH, Bonn 2002. ISBN 3-89842-153-8
(2) D. Truex, R. Baskervill, H. Klein. Growing Systems in Emergent Organizations. Communications in the ACM, August 1999
(3) A. Ninck, L. Bürki, R. Hungerbühler, H. Mühlemann. Systemik – Vernetztes Denken in komplexen Situationen. Verlag Industrielle Organisation. 4. Auflage. 2004. S. 121ff