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Kritik anpassen
Sahen Sie in der Vergangenheit darüber hinweg, sollten Sie nun nicht sofort den «Dampfhammer» auspacken. Dies empfindet der Mitarbeiter – und meist auch seine Kollegen – als ungerecht und willkürlich, weil Sie als Vorgesetzter in der Vergangenheit ein entsprechendes Verhalten ja tolerierten. Also sollten Sie als Führungskraft im Gespräch dem Mitarbeiter zunächst aufzeigen, warum Sie mit seiner Leistung unzufrieden sind, und ihm darlegen, welche Erwartungen Sie künftig an ihn haben. Danach sollten Sie ihn fragen, ob er sich zutraut, diese Erwartungen zu erfüllen und welche Unterstützung er, wenn ja, benötigt. Kurz: Sie müssen die Zusammenarbeit auf eine neue Basis stellen, indem Sie Ihre künftigen Erwartungen klar artikulieren.
Ein anderes Führungsverhalten ist angesagt, wenn ein Mitarbeiter regelmässig Erwartungen nicht erfüllt, obwohl er diese und die möglichen Folgen eines Fehlverhaltens kannte. Dann gilt es, im Gespräch zunächst zu konstatieren: Die Erwartungen wurden nicht erfüllt. Danach sollten Sie die Ursache ermitteln: War der Mitarbeiter überfordert oder hat die Zielabweichung eher Gründe, die im Bereich Arbeitseinstellung und -motivation liegen?
Konsequenz zeigen
Ist der Mitarbeiter überfordert, sind zwei Konsequenzen möglich: Entweder er erhält künftig andere Aufgaben oder er wird künftig beim Wahrnehmen seiner Aufgaben stärker kontrolliert. Das heisst, Sie gehen als Führungskraft häufiger auf ihn zu und fragen ihn zum Beispiel: «Was haben Sie bisher getan?», «Was sind Ihre nächsten Schritte?». Sie führen den Mitarbeiter also straffer – was sich letztlich auch in der Bezahlung widerspiegeln muss. Denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob ein Mitarbeiter Aufgaben eigeninitiativ und -verantwortlich oder nur mit Anleitung erfüllt.
Wieder anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter nicht bereit ist, die gewünschte Leistung zu erbringen. Dann gilt es, ihm zu vermitteln, dass er nicht besser dasteht als die Kollegen, denen die erforderliche Kompetenz hierzu fehlt. Im Gegenteil: Denn ein Mitarbeiter, der eine Leistung nicht erbringt, obwohl er dies könnte, beeinflusst auch das Verhalten seiner Kollegen negativ. Also kann ein Unternehmen eine solche Arbeitshaltung nicht tolerieren. Das heisst, der Mitarbeiter muss die angekündigten Konsequenzen tragen.
Diese Konsequenzen können situationsabhängig sehr unterschiedlich sein. Erfüllt der Mitarbeiter seine Aufgaben nicht rechtzeitig, kann die Konsequenz lauten: «Dann müssen Sie eben, wie vereinbart, unbezahlte Überstunden machen.» Oder wenn die Qualität der Leistung zu wünschen übrig lässt: «Dann kann ich Ihnen künftig nur noch Routineaufgaben übertragen, weshalb die gewünschte Gehaltserhöhung nicht möglich ist.»
Kurz, der Mitarbeiter muss spüren, dass Ankündigungen auch Taten folgen. Der Mitarbeiter muss zudem begreifen: Sanktionen fallen nicht vom Himmel, sie sind eine logische Folge meines Verhaltens. Registrieren Mitarbeiter dies, sind sie in der Regel nicht «sauer» auf ihre Führungskraft, wenn diese eine Sanktion verkündet, denn sie wissen: Ich habe mir die Suppe selbst eingebrockt. Und ich bin selbst dafür verantwortlich, wie sich meine Führungskraft mir gegenüber verhält. Sie reagiert nur auf mein Verhalten.
Mitarbeiter würdigen Klarheit
Natürlich sollten Sie Mitarbeitern, die regelmässig Ihre Erwartungen nicht erfüllen, auch vermitteln: Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist stets von einem Geben und Nehmen geprägt. Hierfür ein Beispiel: Ein Mitarbeiter liefert vereinbarte Aufgaben regelmässig verspätet oder unvollständig ab. Dann ist im Gespräch auch mal die Frage erlaubt: «Wie würden Sie reagieren, wenn Sie Ihr Gehalt stets mit zehn Tagen Verspätung überwiesen bekämen oder wenn Ihnen am Monatsende nur 50 Prozent Ihres Gehalts überwiesen würden?». «Ach, Sie wären verärgert und würden denken: Das ist kein zuverlässiger Arbeitgeber. Dann können Sie sich vorstellen, was ich denke, wenn ...». Werden Mitarbeiter mit solchen Vergleichen konfrontiert, hat dies oftmals eine starke erzieherische Wirkung.
Folgendes sollten Sie beim Formulieren von Kritik jedoch stets beachten: Kritisieren Sie Mitarbeiter nie vor Kollegen, sondern stets hinter verschlossenen Türen; ausserdem kritisieren Sie stets das Verhalten und nie die Person. Und signalisieren Sie Ihren Mitarbeitern: «Es liegt an Ihnen, wie sich unsere Beziehung mittel- und langfristig gestaltet, denn ich reagiere nur auf Ihr Verhalten.» Mit einer Ausnahme: Sie betrachten den Mitarbeiter als unverbesserlich. Dann sollten Sie sich von ihm trennen.
Zeigen Führungskräfte die skizzierte Klarheit und Konsequenz, würdigen dies auch ihre Mitarbeiter. Denn dann haben sie im Alltag die nötige Orientierung und ihr «Chef» ist für sie berechenbar. Anders ist dies, wenn Leistungsdefizite nicht klar und zeitnah angesprochen werden. Dann staut sich bei der Führungskraft Unmut an. Und irgendwann bringt eine Kleinigkeit das Fass zum Überlaufen. Entsprechend grundsätzlich, emotional und der Situation unangemessen ist dann die Kritik, weshalb der Mitarbeiter sie als ungerecht und oft sogar verletzend empfindet. Deshalb sollten Führungskräfte Kritik klar und zeitnah äussern; dies auch um zu vermeiden, dass ihr Bereich allmählich in der Mittelmässigkeit versinkt.