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13 janv. 2020
Depuis des décennies, praticiens et chercheurs du domaine de la gestion d’entreprise sont à la recherche du style de leadership idéal. Texte de Rico Baldegger, Directeur de la HEG-FR.
On s'est longtemps concentré sur les théories de la motivation prônant une auto-motivation forte, et certains concepts sont devenus populaires. L’un de ceux-ci s’est retrouvé au centre de l’attention au début des années 1990: l ’Empowering Leadership. Selon cette approche, un manager doit d’abord se diriger lui-même avant de pouvoir diriger et influencer positivement d’autres personnes: «If you want to lead somebody, the first critical step is to lead yourself» (Manz et Sims, 199).
Self-leadership
Le véritable noyau du leadership se trouve donc dans la personne elle-même. Idéalement, la conduite externe peut renforcer la prédisposition d’un individu au leadership ou même la stimuler dans un premier temps. Or l’objectif principal de l’Empowering Leadership est d’encourager et de développer les capacités (internes) de self-leadership des personnes dirigées.
Si un dirigeant est capable de se diriger efficacement, les effets pour l’Empowering Leadership seront positifs. D’une part, il peut accroître son efficacité et son efficience personnelles. D’autre
part, en s’appuyant sur de solides compétences en matière de self-leadership, il sert d’exemple positif et agit en tant que modèle. Il n’est ainsi pas surprenant que des concepts tels que l’intelligence émotionnelle ou le leadership authentique aient du succès en entreprise. A l’opposé de ces idées, certains experts ont désigné sous le terme générique de Dark Leadership des approches plus polarisantes, imprégnées notamment de narcissisme ou de machiavélisme.
Un leader efficace cherche à développer les compétences en self-leadership des membres de son équipe et à les renforcer positivement: «An empowering leader is one who leads others to influence themselves to achieve high performanc» (Yun et al., 2006). Il implique tous les membres de l’organisation de manière appropriée dans le processus de la conduite et se met pleinement au service de l’entreprise et de ses collaborateurs et collaboratrices. Cela signifie que le cadre supérieur partage le pouvoir avec celles et ceux qu’il dirige. Il accorde l’autonomie et favorise le développement des compétences de self-leadership dans son équipe («Leading others to lead themselves», Pearce et Sims, 2002).
L'autonomisation du leadership
A l’opposé de la devise «la confiance c’est bien, le contrôle c’est mieux», un leadership qui responsabilise réduit au minimum les activités de contrôle de la progression de la performance et accorde un haut degré de confiance aux collaboratrices et collaborateurs. Un leader stimulant crée un environnement approprié pour que les employés hautement qualifiés puissent se
développer de façon optimale. Avec un degré élevé d’autodétermination et d’autonomie, la motivation intrinsèque liée à la tâche peut augmenter, ce qui rend les gens plus heureux et plus productifs. Dans les entreprises, le self-leadership prend de l’importance partout. Au niveau individuel, le travail s’oriente vers l’auto-organisation des processus. Au niveau du groupe, les équipes se gèrent elles-mêmes, et au niveau de l’organisation, les hiérarchies s’aplatissent, les espaces de contrôle augmentent et les contrôles diminuent (voir encadré).
L’autonomisation du leadership est particulièrement utile dans les contextes qui encouragent la créativité, l’innovation et l’excellence. En 2018, Schröder et al. ont testé l’influence de l’Empowering Leadership sur la performance de développement de nouveaux produits dans des équipes auprès de 116 cadres et 371 employés dans des départements de recherche et développement. Les influences du contexte organisationnel (l’orientation stratégique et culturelle de l’organisation par exemple) ont également été prises en compte. Les résultats montrent que l’Empowering Leadership a un effet positif sur la force d’innovation et, par conséquent, sur le développement de nouveaux produits.
|Leadership transformationnel et charismatique||Leadership post-héroïque (par ex. Empowering leadership)|
|Le responsable centrale incombe à un supérieur hiérarchique.||La responsabilité centrale est assumée à la fois par le supérieur hiérarchique et par les personnes dirigées.|
|Les membres de l’organisation se concentrent sur le leader charismatique et visionnaire.||L’accent est mis sur le self-development des collaborateurs et collaboratrices.|
|La connaissance, le pouvoir et le contrôle sont entre les mains du supérieur hiérarchique.||Le savoir, le pouvoir et le contrôle sont partagés entre le leader et les collaborateurs et collaboratrices.|
|Le supérieur hiérarchique doit être très présent.||Les collaborateurs et collaboratrices agissent de manière relativement indépendante.|
|Dépendance et impuissance lorsque le leader charismatique quitte l’organisation.||Faible dépendance de l’organisation à l’égard du leader.|
Tiré de Furtner M. (2017). Empowering Leadership: Mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern zu Innovation und Spitzenleistungen, Wiesbaden.
Défis du changement
Il ne fait aucun doute que la mise en réseau intensive du monde d’aujourd’hui exige une nouvelle approche de la gestion des organisations. Les domaines de la société et de l’économie
étant de plus en plus interdépendants, les conséquences des décisions deviennent davantage incalculables et en même temps plus graves. Dans ces conditions, le nouveau leadership accorde une participation judicieuse au pouvoir. Pour ce faire, il importe de cultiver une vision commune des défis du changement permanent et de renforcer l’innovation et l’action coopérative. L’Empowering Leadership, ou «leadership de système» au sens le plus large du terme, est nécessaire non seulement pour aborder des problèmes complexes, mais également pour les résoudre.
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