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Geleitete Schulen sind mehr als Schulen mit einer Leitung. Öffentliche Schulen müssen geführt und weiterentwickelt werden. Schulleitungen diskutierten an der VSLCH-Fachtagung, ob das strategische Management genutzt werden kann.
Es ist Mittwochnachmittag. Sechs Schulleiterinnen und 20 Schulleiter sitzen in einem (überfüllten) Schulzimmer der Klasse ORS 1, die am Vormittag Naturlehre, Deutsch und Französisch hatten, um sich mit dem Thema des strategischen Managements an öffentlichen Schulen auseinanderzusetzen. Die Schulleitenden wirken skeptisch, sind aufmerksam und lassen sich mehrheitlich vom Thema anstecken.
Die Frage, die im Zentrum des einstündigen Workshops stand, war: Können und sollen öffentliche Schulen mit dem Instrument des Strategischen Managements geführt werden? Die Frage ist nicht ganz unumstritten, da ein strategisches Management einen ausreichend grossen Handlungsspielraum sowohl in der Beschaffung und dem Einsatz von Ressourcen wie auch in den angebotenen Dienstleistungen und der Marktbearbeitung voraussetzt. Öffentliche Schulen agieren hingegen in einem hoch regulierten Umfeld mit einem rigiden Arbeits- und Bildungsmarkt, mit vorgegebenen Bildungsangeboten und –inhalten (vgl. Lehrpläne). Strategisch ist, was für das Überleben einer Schule von signifikanter Relevanz ist. Gibt es Bereiche, die staatlich nicht soweit geregelt sind, dass eine Schule scheitern könnte? Wir beobachten in der Schweiz – aber auch in allen andern westlichen Industriestaaten –, dass öffentliche Schulen unabhängig von ihrer Leistung – z.B. gemessen an den Kompetenzen der Schülerinnen und Schüler nach Abschluss der Schule –bestehen bleiben (vgl. Powell und DiMaggio, 1991), also nicht scheitern können.
Die Sicht der Schulleiter/innen
Viele der anwesenden Schulleitenden setzen Führungsinstrumente wie Visionen, Leitbilder, Strategien und/oder Schulprofile ein. Diese Instrumente werden benötigt, um die Identifikation und Kohäsion der Mitarbeitenden zu fördern, „die Steuerung vorzunehmen“ und/oder um nicht zum „Spielball der Politik bzw. Elterneinwirkungswillkür“ zu werden. Dabei sehen die Schulleitenden sehr genau, dass sie sich bei der Entwicklung ihrer Schule „innerhalb eines kantonal definierten Profils“, aber nicht „hin zu einem“ kantonal definierten Profil bewegen müssen. Obwohl Schulen „durchaus strategische Themen haben“ und „Strategien entwickeln“, müssen sie den Behörden „die Strategien vorschlagen und sich diese legitimieren lassen“. Wenn die Behörden die Strategien „abgesegnet“ haben, werden sie durch die Schulleitungen umgesetzt. Für die Schulleitungen ist die Strategieformation keine top-down Totalplanung, sondern erfolgt eher im Sinne einer geplanten Evolution im Spannungsfeld zwischen deduktiv abgeleiteten Ideen und induktiv gewonnenen Erfahrungen der Lehrpersonen, die trotzdem noch im „Schulzimmer genügend Autonomie“ besitzen. Bei der Strategieumsetzung wird der „partizipative“ Weg in „bewältigbaren“ Schritten gewählt. Lehrpersonen, so ein Schulleiter, begrüssen Entwicklungen „wenn sie [die Lehrpersonen] zum Wandel genügend Kapazitäten“ haben. Diejenigen, „die nicht glauben, dass sich eine Schule entwickeln muss, überleben kaum“.
Die Schulleitungen verstehen sich durchaus als Treiber eines strategischen Managements in ihrer Schule; sind sich aber den Möglichkeiten und Grenzen bewusst. Am Ende des Workshops schreibt ein Teilnehmer mit viel Selbstvertrauen „geleitete Schulen funktionieren nachweislich besser“ auf ein Flipchart und fasst damit das Thema „strategisches Management an öffentlichen Schulen“ zusammen.