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A primeira franquia Roman’s Pizza que John Nicolakakis vendeu foi uma fraude completa. Ele tinha 23 anos e foi seu primeiro negócio desde que ingressou no negócio da família com seu pai.Fotografia de Mike Turner
“Fiquei muito entusiasmado quando ele entregou o cheque da taxa de adesão. Eu não sabia que era o último dinheiro que veríamos dele. Ele não podia nem mesmo cobrir seus custos de instalação. Tivemos que dar um passo à frente e ajudá-lo a colocar o negócio em funcionamento. Basicamente, emprestamos a ele o dinheiro para comprar uma franquia de nós. E nós tínhamos que fazer isso. A marca foi mais importante do que o meu erro. ”
O pai de Nicolakakis não gostou do franqueado em potencial, mas ele fez o negócio de qualquer maneira, contra a vontade de seu pai. Foi uma lição que os jovens empresários levaram a sério.
“Por um lado, eu tinha 23 anos e a experiência de um jovem de 30 anos. Meu pai passou a vida inteira falando sobre restaurantes. Ele sempre me explicava cada decisão que tomava e me fazia perguntas. ‘John, este é um bom site. Você pode me dizer por quê? 'Sites, restaurantes, clientes, eu estava sempre aprendendo, por isso, quando concordei em me juntar a ele no negócio, eu tinha um conceito sólido de um bom site - mas tinha poucas pessoas Habilidades.
“Daquele momento em diante, tornei-me muito mais perspicaz e muito menos ansioso. O acordo que meu pai e eu tínhamos quando entrei no negócio era que embarcaríamos em um plano de expansão agressivo. Essa era a minha condição. Meu pai cresceu como uma marca forte com 28 lojas e um centro de distribuição, mas ele amava o negócio de restauração e servir os clientes. Foi isso que o deixou feliz. Eu queria desenvolver uma marca que fosse um nome familiar. Mas eu estava percebendo que existe uma maneira certa de crescer e uma maneira errada. Cada decisão que tomei a partir de então teve que levar em consideração a sustentabilidade da marca. ”
Crescimento Informal
O objetivo de Arthur Nicolakakis era administrar a pizzaria mais movimentada da África do Sul. Servir as pessoas foi seu primeiro amor, e o fato de muitas das 25 lojas em 2001 serem franqueadas foi simplesmente porque Arthur concordou em deixar alguns amigos comprarem franquias se pudessem encontrar um bom site. “Esse era meu pai”, diz Nicolakakis.
“A filosofia dele era 'Se eu te conheço, confio em você e você tem meu número, podemos conversar sobre uma franquia'. Isso é o mais formal que o processo tem. Quando entrei para a empresa em 2001, havia um arquivo inteiro cheio de pequenos pedaços de papel: Franquia questiona que a secretária do meu pai não sabia o que fazer, então todos acabaram nas gavetas. ”
Mas Nicolakakis Sênior deve ter entendido seu filho e o que seria necessário para ele entrar no negócio, porque embora isso nunca tenha sido discutido entre os dois, ele silenciosamente lançou as bases que Nicolakakis precisaria para transformar o negócio em uma marca formidável.
“O centro de distribuição começou quando a marca tinha menos de 25 lojas e ainda não precisava”, diz Nicolakakis. “Mas é muito mais fácil implementar esses sistemas quando você é pequeno do que quando tem centenas de lojas. Meu pai tinha uma visão incrível do que o negócio poderia se tornar, embora esse não fosse seu objetivo pessoal. Essas bases nos permitiram dimensionar e manter os custos baixos para nossos franqueados. A infraestrutura de back-end é crucial se você planeja crescer. Você tem que começar pequeno, mas pense grande. O que precisa estar em vigor quando você atinge certos marcos? Quanto melhor for sua infraestrutura, mais suave e mais bem-sucedido será seu crescimento.
“Olhando para trás, é possível que meu pai tenha me jogado”, ri Nicolakakis. “Sempre fui inflexível de que seria um corretor de ações em Nova York, mas aqui estava este negócio com todas as bases certas, pronto para alguém com objetivos de crescimento completamente diferentes assumir e administrar.”
Nicolakakis tinha algumas condições, no entanto. Primeiro, todos os lucros tiveram que ser reinvestidos na empresa. Não era possível economizar lucros para que um dia a família pudesse voltar para a Grécia, como tantos contemporâneos de Arthur estavam fazendo. “Se fizéssemos isso, cresceríamos agressivamente”, diz Nicolakakis. “Esse era o meu objetivo principal.”
Arthur estava em êxtase por ter seu filho a bordo e feliz em deixar Nicolakakis executar todos os planos de crescimento que ele tinha. Ele apoiou, mas não interferiu nas decisões estratégicas de seu filho. Era por isso que o jovem franqueador tinha muitas lições difíceis pela frente.
Ficando sério
Erros são comuns a todas as empresas, especialmente nas fases de start-up e crescimento. O importante não é que eles aconteçam, mas que as lições sejam aprendidas e os sistemas, processos e estratégias sejam ajustados como resultado.
Esta é uma área onde Nicolakakis tem estado particularmente vigilante. “Erros acontecem. Eu sei, eu fiz o meu quinhão deles ”, ele ri. “Mas eu tinha um objetivo desde que entrei para o negócio, e ele só foi fortalecido quando assumi o comando de meu pai em 2004. Quero ser a maior marca de pizza da África do Sul. Nada menos fará. ”
Para atingir essa meta ambiciosa, Nicolakakis se concentrou em três áreas principais do negócio: O modelo de negócios, marketing e seleção e suporte do franqueado.
1. Um modelo de negócios que atende aos principais objetivos
Quando Nicolakakis ingressou no negócio, Roman’s Pizza era uma marca forte em uma área localizada de Pretória. Seu primeiro passo foi vender franquias - ele queria aumentar a presença da empresa o mais rápido possível, aumentando seu alcance em nível nacional. Mas ele também sabia que, embora o negócio de pizzas fosse uma indústria incipiente quando seu pai comprou uma pizzaria em dificuldades em 1993, o cenário era muito mais competitivo em 2001.
Se Roman's Pizza fosse ser a maior marca de pizza do país, ele precisava dar aos consumidores um motivo convincente para escolher a Roman's em vez de uma miríade de outras marcas de pizza e opções para viagem.
Esse motivo foi um produto de alta qualidade a um preço baixo. Agora ele só precisava descobrir como cumprir a promessa da marca. Alta qualidade por um preço alto é fácil. Da mesma forma, é relativamente simples estabelecer um preço baixo se você não estiver preocupado com a qualidade e a entrega do serviço. Alta qualidade e baixo preço são muito mais difíceis de alcançar - e manter.
O centro de distribuição foi um primeiro passo importante que já estava em vigor. Isso permitiu que a marca comprasse a granel e repassasse essa economia aos franqueados. Também significava que Nicolakakis podia controlar a qualidade do produto. Todas as azeitonas calamata, anchovas e molho para pizza são importados da Europa. Seeman’s é o fornecedor de carne da empresa e apenas a mozzarella da mais alta qualidade é usada.
Para compensar os custos da qualidade, Nicolakakis precisava de algumas estratégias inteligentes de corte de custos. O primeiro envolveu a operação da sede e do centro de distribuição. Esta é uma operação simples e mesquinha. Os escritórios são funcionais e acima do centro de distribuição. Não há móveis luxuosos ou despesas frívolas.
“Eliminamos todas as despesas desnecessárias. O objetivo é manter os custos baixos e, com exceção dos nossos ingredientes, todas as decisões de compra são feitas através dessas lentes. ”
Em seguida, Nicolakakis voltou sua atenção para a experiência do cliente. Com exceção de marcas independentes, a maioria de seus concorrentes - de pizza para viagem a hambúrgueres ou peixes - oferece um serviço de entrega gratuita.
“Essa era a área em que realmente podíamos fazer a diferença em nossos resultados financeiros”, diz ele. “Não acredito que o mercado sul-africano seja adequado para um modelo de entrega. As áreas urbanas estão congestionadas com tráfego, e morar em um subúrbio significa que o raio de entrega precisa ser bem grande. É caro oferecer; mesmo que seja comercializado como 'gratuito', esse serviço deve ser integrado ao preço do produto. Também é difícil entregar um produto quente que é tão bom quando chega ao seu destino como estava quando saiu da loja, e sempre haverá pedidos incorretos. ”
Como resultado, Nicolakakis tomou a decisão ousada de ser um negócio de ligar e cobrar. Estava indo contra as expectativas tradicionais dos clientes, mas o preço que ele pôde oferecer como resultado também quebrou as normas convencionais. Como um cliente romano, você pode comprar uma pizza de alta qualidade por menos dinheiro do que em qualquer outro lugar - contanto que fique feliz em pegar seu pedido você mesmo.
No final das contas, a maioria das pessoas está perfeitamente disposta a fazer exatamente isso, e o modelo tem sido um sucesso estrondoso. “Somos os líderes em termos de valor e é por isso - não podemos entregar sem aumentar nossos preços para cobrir esses custos. Sim, perdemos pessoas que só pedem entregas. Tudo bem, nós escolhemos nosso modelo e está funcionando. ”
2. Marketing agressivo e táticas de desconto
Roman’s Pizza opera algumas das pizzarias mais movimentadas da África do Sul, e campanhas de marketing agressivas e ofertas de descontos loucos desempenham um grande papel nesse sucesso.
“Estamos em tempos sem precedentes”, diz Nicolakakis. “Pela primeira vez em 15 anos, o setor de consumo está enfrentando uma desaceleração adequada. Como vamos enfrentar essa recessão? O consumidor está além da imaginação, o que significa que, como marca, você precisa dar um motivo pelo qual as pessoas devem comprar de você.
“É aceito que a qualidade é importante, mas, neste setor, o preço também. Nosso preço de menu padrão de estoque é de 10% a 35% mais barato do que nossos concorrentes, portanto, já temos uma melhor relação custo-benefício. Todo o nosso modelo é construído com preços com desconto. Mas é importante lembrar aos consumidores quem você é. Nunca pare de marketing, especialmente em um mercado lotado. Aprendemos que você precisa ficar um pouco louco. ” Roman’s Pizza é comercializado 365 dias por ano, mas as campanhas publicitárias alternam entre campanhas genéricas e campanhas de desconto.
“Vemos um efeito em nossas campanhas de branding genéricas e elas são importantes, mas a resposta real vem de nossas campanhas promocionais. O problema é que há uma linha tênue que você precisa percorrer quando está oferecendo descontos nesse grau.
“O lucro bruto (GP) entra em colapso quando fazemos isso, o que significa que os volumes têm que compensar as perdas. Um GP de 40% em vez de 50% está bem, desde que os volumes façam a diferença, e então você carrega sua base de clientes aumentada por um período de marketing genérico. É um equilíbrio e exige trabalho constante. ”
Para fazer funcionar as campanhas de descontos em larga escala, a matriz assume o risco. “Se o crescimento do faturamento não garantir que o franqueado mantenha o valor do rand de seu GP, vamos subsidiar o prejuízo por meio de abatimento ou descontos de royalties. Somos uma empresa familiar sem dívidas, o que significa que não temos parceiros e acionistas a quem reportar. Isso nos dá uma enorme liberdade. ”
Campanhas de desconto bem comercializadas significam um afluxo repentino de clientes, e isso também precisa ser gerenciado com cuidado.
“Fazemos isso há tanto tempo que agora sabemos como nos preparar para nossas campanhas de desconto”, diz Nicolakakis. “No início, tínhamos alguns especiais em que as rodas caíram, mas hoje estamos preparados para esses volumes. Nossas lojas são construídas para alto volume e margens baixas.
“Nossa primeira publicidade acima da linha foi uma campanha de rádio R750.000. Alguns meses depois, continuamos com nossa primeira campanha na TV, oferecendo descontos incríveis. Os volumes dispararam 40%. Foi o caos. Como distribuidor, cabe a nós garantir que nossos franqueados recebam o estoque de que precisam. Precisávamos de caminhões extras para entregar os volumes. Era tudo mãos no convés, trabalhando 24 horas por dia.
“O truque com o desconto é direcionar os volumes e, então, ser capaz de entregar. Na loja, os franqueados e sua equipe precisam estar equipados para lidar com grandes volumes, mas nosso suporte é fundamental. É um esforço de equipe. ”
3. Encontrar e apoiar os franqueados certos
A estratégia de crescimento de Nicolakakis sempre foi um modelo de franquia. Atualmente a marca possui 25 lojas próprias, 30 joint ventures e 140 lojas franqueadas.
Como grande parte do sucesso da marca depende de seus franqueados, a empresa também ajustou seu processo de seleção de franqueados desde os primeiros (e ansiosos) erros de Nicolakakis.
“Nosso primeiro passo é verificar os registros financeiros e examinar todos os critérios financeiros”, diz Nicolakakis. “Aprendemos da maneira mais difícil que você não pode simplesmente acreditar na palavra de alguém. Conduzimos entrevistas pessoais e também fazemos testes psicométricos. ” Como regra geral, os franqueados da Roman’s Pizza devem ser proprietários-operadores, e antes que quaisquer documentos sejam assinados ou troca de dinheiro nas mãos, cada franqueado em potencial passa uma semana inteira em uma loja, do início ao fim.
De acordo com Nicolakakis, muitos franqueados em potencial desistem do processo neste momento. “Este negócio é uma escolha de estilo de vida. Ou você ama ou não é para você. Mas é importante saber antes de iniciarmos um relacionamento. Proteger a marca é muito mais importante do que vender outra franquia. Queremos que nossos franqueados amem o que fazem e o que Roman’s Pizza representa. ”
Dada a seriedade com que Nicolakakis leva a prestação de serviços, é uma distinção importante. Os números de telefone celular do franqueado devem ser exibidos com destaque na loja, e os clientes devem poder entrar em contato com você, independentemente do dia ou da hora. O próprio número de Nicolakakis também está disponível para todos os clientes.
“Somos muito leais aos nossos franqueados e sempre iremos além por eles, por isso nossos primeiros franqueados ainda estão conosco, 20 anos depois. Mas esperamos excelência deles também - e seremos completamente transparentes se algo não estiver operando de acordo com nossas expectativas.
“Grandes franqueados são insubstituíveis. É por isso que gastamos tanto tempo examinando novos candidatos; é por isso que sempre daremos a primeira opção de um novo site para um franqueado existente, e é por isso que estamos tão focados em manter um relacionamento aberto e transparente com nossos franqueados.
“Nossa pior loja é uma loja corporativa, nossa melhor é uma JV. As lojas corporativas tendem a comercializar em média. Eles negociarão melhor do que um franqueado ruim - franqueados ruins pegam atalhos, compram produtos inferiores e irão destruir sua marca, nenhuma loja corporativa jamais fará isso - mas eles também carecem da paixão de um franqueado excepcional.
“Também descobrimos que é extremamente importante ter lojas corporativas de uma perspectiva geral de negócios. Somos capazes de testar novos procedimentos, sistemas e padrões em nossas lojas corporativas antes de implementá-los e manter o controle do mercado.
“Por exemplo, insistimos que os franqueados gastem no mínimo 1% das vendas em marketing local, mas em nossas lojas corporativas gastamos 2,5%. É nosso campo de testes. Precisamos respaldar nossas teorias no nível da loja antes de podermos esperar a implementação do franqueado.
“Somos uma marca agressiva. Somos ativos, apaixonados e valorizamos os relacionamentos pessoais. Mas também somos muito diretos. Se você jogar bola e cometermos um erro, faremos de tudo para corrigi-lo. Mas esperamos o mesmo de você. ”
Ao longo dessa jornada de crescimento expansivo, Roman’s Pizza permaneceu uma empresa familiar. “Meu pai é uma caixa de ressonância. Sua experiência é um fator vital em nosso crescimento. Mas também somos machos alfa e lutamos boxe ao longo dos anos. Somos as duas pessoas que mais amam esse negócio e, quando lutamos, é realmente pelos melhores interesses do negócio. Podemos nem sempre concordar sobre o que é melhor para o negócio, mas sabemos que qualquer argumento vem de um bom lugar. ”
Com esse grau de paixão por trás de seu nome, não é de admirar que Roman’s Pizza tenha se tornado uma marca familiar.