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Der Titel für diesen Blogbeitrag kommt von Professorin Viviane M. J. Robinson von der Universität Auckland, Neuseeland. Mit «Putting Education back into Educational Leadership» hat sie 2006 einen Artikel geschrieben, von dem Niels Anderegg einzelne Stellen kurz vorstellt und zur Diskussion bringen möchte.
Die These des Beitrages ist, dass es eine leider häufig nicht beachtete Selbstverständlichkeit ist, dass die Bildung, also das Lernen der Schülerinnen und Schüler im Zentrum der Schulleitung stehen sollte. Zu häufig übernehmen wir allgemeine Führungskonzepte, statt aus der Schule heraus zu schauen, welche Form von Führung wir in unseren Bildungsorganisationen brauchen. Das neuste Beispiel dafür ist agile Führung.
Um die Jahrtausendwende hat die amerikanische Erziehungswissenschaftskonferenz (AERA) eine Taskforce eingesetzt, um die Frage der Ausrichtung der Schulführungsforschung neu zu positionieren. Der Grund für die Einsetzung dieser Arbeitsgruppe war der Verdacht, dass sich die Schulführungsforschung zu wenig um erziehungswissenschaftliche Fragen dreht. Dieser Verdacht hatte sich bestätigt und als Resultat der Taskforce wurde eine Neuausrichtung der amerikanischen – und damit der weltweiten – Schulführungsforschung mit stärkerem Bezug auf die Pädagogik gefordert. Diesen Gedanken nimmt Viviane Robinson in ihrem Aufsatz von 2006 auf.
In ihrer Analyse kommt Robinson zum Schluss, dass die Schulführungsforschung – und damit auch die Aus- und Weiterbildung von Schulleitenden – sich viel zu stark an den generischen Führungstheorien ausgerichtet hat. Sie spricht von «Generic Leadership». Bildungsorganisationen haben teilweise andere Ansprüche an Führung als beispielsweise Herstellungsorganisationen.
Nehmen wir das Beispiel Personalführung:
In einer Herstellungsorganisation – beispielsweise einer Bäckerei – müssen Mitarbeitende lineare Herstellungsprozessen folgen. Es ist definiert, welche Zusammensetzung ein Teig hat, wie er hergestellt und das Brot danach gebacken wird. Das Backen eines Brotes ist ein linearer Vorgang der eingeführt, überwacht und kalkuliert werden kann.
Ganz anders in einer Schule. Lernen ist kein linearer Prozess, der sicher hergestellt werden kann. Lehrerinnen und Lehrer müssen zusammen mit den Schülerinnen und Schülern immer wieder Wege suchen, wie jedes einzelne Kind und jeder einzelne Jugendliche möglichst gut lernen kann. Die Unterschiede zwischen den beiden Organisationen haben Einfluss auf die Art und Weise, wie die Mitarbeitenden geführt werden. Kann die Führung einer Bäckerei die Prozesse vorgeben und das Resultat auch messen, ist dies für eine Schulleitung nicht möglich. Wenn ein Brot schwarz aus dem Ofen kommt, dann liegt der Fehler wohl beim Bäcker. Aber wenn eine Schülerin, ein Schüler Mühe in der Mathematik hat?
Weil Bildung kein sicher herstellbares Produkt ist, brauchen Schulleitungen teilweise andere Führungstheorien und anderes Führungswissen als Führungspersonen von anderen Organisationen. Um auf dieses neue Wissen zu kommen, schlägt Robinson vor, dass Führung vom Lehren der Lehrpersonen hergedacht werden sollte: «I suggest the logic should be reversed, so that theories of educational leadership are the outcome and not the starting point of research on the relationship between leadership and achievement». Die erste Frage der Schulführungsforschung muss sein: Wie kann erfolgreich unterrichtet werden? Aus der Beantwortung der Frage lässt sich darauf schliessen, welche Bedingungen Lehrerinnen und Lehrer dafür benötigen. Daraus lässt sich das Handeln von Schulleitungen ableiten.
So interessant der Vorschlag von Robinson ist, er scheitert aus theoretischer Sicht daran, dass die Frage, wie erfolgreich unterrichtet werden kann, eben gerade nicht abschliessend beantwortet werden kann. Sonst wären wir wieder beim Bäcker. Für die konkrete Praxis – und damit auch für die Aus- und Weiterbildung von Schulleitungen – halte ich den Vorschlag jedoch für sehr hilfreich. Konkret heisst dies, dass Schulleitungen nicht transformativ oder instruktional führen sollen, sondern sich immer wieder die Frage stellen müssen: Was brauchen die Lehrerinnen und Lehrer an meiner Schule, damit sie gut unterrichten können?
Damit ist jedoch nicht gemeint, im Sinne von Servant Leadership, einfach nur den Lehrerinnen und Lehrern zuzudienen. Vielmehr geht es darum, die Lehrerinnen und Lehrer in einen ernsthaften Dialog darüber einzubinden, wie das Lernen, die Bildung der Schülerinnen und Schüler am besten gelingt – und dies auch untereinander. Und wenn ein solcher Dialog ernsthaft geführt wird, dann geht es immer auch um Evidenzen, um die Frage, ob das was man tut und glaubt auch das bewirkt, was man damit beabsichtigt. Dass aus solchen Diskussionen dann auch Taten folgen, sollte selbstverständlich sein.
Ein solches Verständnis von Schulführung braucht aus meiner Sicht zwei Dinge:
Schulleitungen brauchen ein sehr spezifisches pädagogisches Wissen. Dieses Wissen unterscheidet sich jedoch von demjenigen einer Lehrerin, eines Lehrers. Während Lehrpersonen beispielsweise die Aufgabe verfolgen, Lernprozesse von Schülerinnen und Schülern möglichst optimal zu begleiten, befassen sich Schulleitende mit der Frage, was Lehrpersonen für das optimale Begleiten von Lernprozessen brauchen und wie es gelingt, dass an der ganzen Schule alle Lehrerinnen und Lehrer dies tun können. Beide blicken auf Lernprozesse, jedoch aus unterschiedlichen Perspektiven. Dazu benötigen beide spezifisches Wissen. Hier wird Robinson sehr deutlich: «It is no longer helpful to assume that it is only classroom teachers who need to learn about teaching and learning». Die «Pädagogische Schulführung» müsste für jede Schulleitung ein Pflichtlehrgang sein.
Die pädagogische Schulführung nur der Schulleitung zu überlassen, würde selbst die stärkste Schulleitung umhauen. Jetzt schon haben Schulleitungen viel zu viele Aufgaben. Führung darf sich deshalb nicht auf eine Person beschränken, sondern muss mit verschiedenen Personen geteilt werden. Meine Kollegin Nina-Cathrin Strauss hat den schönen Begriff der gemeinschaftlichen Führung geprägt. Der Begriff meint, dass die Schulen stärker systemisch statt hierarchisch geführt werden, nicht etwa ein Zurück zur Basisdemokratie. Das Schlüsselwort heisst hier Teacher Leadership. Lehrpersonen, Expertinnen und Experten für das Lernen und den Unterricht, nehmen Führung und Verantwortung für die ganze Schule wahr.
Noch eine letzte Bemerkung: In der Bildung wird gerade wieder der gleiche Fehler gemacht, von dem Robinson gewarnt hat. Nachdem das Schlagwort «Agile Führung» in der Wirtschaft Konjunktur hat, wird nun versucht, das Konzept in der Bildung einzuführen. Ich habe nichts dagegen von der Wirtschaft zu lernen. Aber ich bin überzeugt, dass wir aus der Schule heraus die besseren Konzepte haben.
INFOBOX Die PH Zürich führt seit 2014 den Lehrgang «Pädagogische Schulführung», welcher bewusst die pädagogischen Themen Gute Schule, Lernen und Organisation, Unterricht und Diversität aus der Perspektive der Führung thematisiert und im Abschlussmodul Führung und Lernen zusammenfasst. Sie war damit die erste und bis heute einzige Hochschule im deutschsprachigen Raum, welche diesem Thema ein solches Gewicht gibt. Der nächste Lehrgang startet im September 2020. Unter anderem findet während dieses Lehrgangs ein Modul direkt an der Laborschule Bielefeld statt. Momentan hat es noch freie Plätze im Lehrgang und auch für die einzelnen Module.
Zum Autor
Niels Anderegg leitet an der PH Zürich das Zentrum Management und Leadership. In seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit befasst er sich mit dem Zusammenhang von Führung und Lernen. Er interessiert sich für die Frage, was eine «gute Schule» ist und was Führungspersonen dazu beitragen können. Unter anderem leitet er den Lehrgang «Pädagogische Schulführung» und «Schulführung und Inklusion».
Redaktion: Melina Maerten
Titelbild: pexels.com von Miguel Á. Padriñán
Literatur: Robinson, Viviane. 2006. « Putting education back into educational leadership.» Leading & Managing 12 (1):62-75.