Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/07108.jsonl.gz/1173

Afin de bien identifier la nature du conflit, on peut regrouper les conflits en quelques catégories. Par expérience, le conflit personnel en entreprise est assez rare au départ, car la dispute réelle entre des personnes fait toujours suite à un autre conflit: conflit de ressources, d’organisation, de valeurs, etc.
- Un conflit par rapport aux ressources rares. Il se rencontre de plus en plus dans les entreprises, simplement par le fait que les ressources ont diminué et qu’il faut les partager. Prenons cet exemple: plusieurs collaborateurs se partagent une place de parking ou un bureau. Quoi qu’il arrive, ce qui était juste un problème de ressource rare deviendra un problème personnel pouvant conduire deux personnes à se détester après un certain temps. Les personnes développeront des stratégies pour pouvoir se garer, arriver plus tôt que les autres. Partager un bureau est aussi assez compliqué, l’un posera des photos, l’autre ne rangera pas sa place de travail en partant, etc. L’ambiance se détériorera entre eux et cela affectera leurs relations personnelles, pourtant tout à fait cordiales à l’origine.
J’ai eu à régler plusieurs fois des conflits entre, par exemple, deux secrétaires qui se partageaient un bureau. Une travaillant le matin et l’autre l’après-midi. Le conflit entre elles, après un certain temps et selon la dégradation du conflit décrite par Glasl, pouvait s’étendre dans le service dans lequel elles travaillaient. Deux clans très marqués se formaient: ceux qui soutenaient la secrétaire du matin et ceux qui soutenaient celle de l’après-midi. Chacune avait sa vision personnelle de son travail de secrétaire du service: l’une parlait beaucoup avec les patients et le personnel, l’autre préférait travailler sur son ordinateur et éviter les contacts au profit de plus d’efficacité dans la formalisation de documents. Après un certain temps, ce conflit était devenu un conflit de personnes, alors qu’au départ, il y avait juste une place de travail, un ordinateur à partager et une vision du travail différente, car non clarifiée par le manager. Le manager aurait dû, dès le début, fixer des règles claires de travail, un cadre, un cahier des charges précis. Ainsi chaque secrétaire aurait eu un cadre de travail avec des critères pour réaliser les tâches de manière identique pour le service. Ce type de conflit non pris à temps, aboutit souvent au départ d’une des deux protagonistes.
- Un conflit par rapport aux valeurs avec, en particulier, une valeur récurrente dans les conflits, à savoir celle de la loyauté. En effet, j’ai souvent observé dans les différents conflits rencontrés, que dès qu’une personne met en avant la loyauté, comme l’une de ses valeurs principales dans la vie ou le travail, des mésententes profondes avec des collègues ou collaborateurs peuvent surgir. La raison: cette personne considère la valeur loyauté comme universelle, ce qui est bien évidemment impossible. Pourquoi le monde de l’entreprise serait-il différent de la société humaine, avec ses lâches, ses menteurs, ses traitres, etc.? Il suffit alors de prendre du recul et de faire en sorte de travailler avec tous les profils de collègues et collaborateurs qui peuvent composer la société. Et ne pas considérer la loyauté comme une valeur universelle dans le monde du travail, pour avoir un comportement plus tolérant face à certains événements. De manière générale, tout conflit portant sur des valeurs profondément opposées a peu de chances de trouver une issue positive, simplement parce que les valeurs fondamentales de chaque individu sont ce qui détermine leurs actions et leur façon d’être.
- Des conflits de jugement différents par rapport à une situation. Les décisions prises vont aussi être source de conflits. Parfois un vrai problème, avec des conflits importants. Prenons l’exemple d’un responsable RH dont l’appréciation des situations est très différente de celle de son responsable hiérarchique. Et en opposition avec lui sur tous ses projets, après avoir tenté de le convaincre. Il est fort probable que cette relation apportera des tensions et une escalade du conflit. Beaucoup de conflits peuvent aussi partir de jugements différents, avec une perception du métier opposée. Ce conflit de jugements est très fréquent et pose une question simple: comment collaborer efficacement avec des personnes dont le jugement est souvent ou systématiquement opposé au nôtre? Comment faire entendre sa voix, affirmer ses convictions sans blesser l’autre? Finalement, il me semble que l’issue de ce type de conflits ne peut qu’être négative, à savoir qu’il n’est pas durable de s’opposer au jugement de son chef, à moins que celui-ci ait l’ouverture d’esprit lui permettant d’entendre et d’accepter des divergences d’opinion au sein de son entourage.
- Les conflits de territoires sont aussi très fréquents dans les entreprises. Par exemple, le service financier et le service des ressources humaines peuvent finir par se détester profondément, chacun ayant des objectifs différents et des territoires «antagonistes». Les équipes du service RH et du service finance ne travailleront pas ensemble avec une incompréhension totale entre elles. Les deux responsables, à force de ne jamais travailler sur une vision commune RH/finance, mais de «s’écharper» sur les budgets et les effectifs en réunion, installeront un climat de travail tendu, voué à se détériorer et inutile à l’entreprise.
- Les conflits personnels ou personnalisés sont finalement assez rares en entreprise. Ils sont souvent l’aboutissement d’un conflit qui a duré, lié aux problèmes décrits ci-dessus, à savoir des problèmes d’organisation, des problèmes de partage de ressources … Chacun expliquera alors «à quel point ces deux personnes ne peuvent pas se supporter, à quel point elles se détestent», alors que le conflit initial portait probablement sur tout autre chose.