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Wenn Sie Ihr Projekt planen, dann verwenden Sie vielleicht zeitliche oder finanzielle Puffer in Arbeitspaketen, um potentielle Zeit- oder Kostenüberschreitungen auszugleichen. Puffer oder Reserven in Projekten sind wichtig, nur werden diese sehr oft falsch angewendet oder in Arbeitspaketen versteckt. In diesem Beitrag erfahren Sie wie Sie Puffer und Reserven in der Projektplanung richtig anwenden und überwachen.
Puffer und Reserven für unerwartete Probleme
Sie kennen sicher auch Projekte, die durch unerwartete Probleme aus der Bahn geworfen wurden und plötzlich länger dauerten und mehr kosteten als geplant. Solche Probleme könnten sehr oft durch ein seriöses Risikomanagement und durch geschickt im Projektplan platzierte zeitliche oder finanzielle Puffer oder Reserven vermieden werden.
Puffer oder Reserven werden im Projektplan leider oft in Arbeitspaketen oder irgendwelchen Positionen versteckt, damit es das Management nicht sieht. Das ist schlechtes Projektmanagement! Offen dargelegte Reserven fördern eindeutig deren Akzeptanz und die Transparenz zwischen dem Projektleiter und dem Management. Projektleiter, die in ihrer Projektplanung keine klar ausgewiesenen Reserven definieren, arbeiten gemäß PMBOK unseriös.
Die Critical Chain Methode ist sehr hilfreich, wenn es darum geht Puffer intelligent einzusetzen und zu verwalten, die Projektdauer auf ein Minimum zu reduzieren und Termin- und Kostenrisiken zu senken. Mehr darüber erfahren Sie im nächsten Abschnitt.
Projektleiter, die in ihrer Projektplanung keine klar ausgewiesenen Reserven definieren, arbeiten gemäß PMBOK unseriös.
Die Critical Chain Methode und Puffer
Die Critical Chain Methode basiert auf der „Theory of Constraints (TOC)“ und gilt als Weiterentwicklung der Kritischen Pfad Methode aus der Netzplantechnik. Mit dieser Methode, die von Eliyahu Goldratt 1997 zum ersten Mal vorgestellt wurde, werden zeitliche Puffer in der Projektplanung „intelligent“ definiert und verwaltet.
Bei der Critical Chain Methode erhalten die einzelnen Vorgänge keine Pufferzeiten mehr, sondern werden nach ihrer optimistischen Dauer geplant und starten zum frühest möglichen Zeitpunkt. Die zeitlichen Puffer, zum Beispiel die Differenz zwischen optimistischer Dauer und pessimistischer Dauer, werden kumuliert und an kritische Stellen im Netzplan und/oder an das Ende des Projektes als gemeinsamer Puffer angehängt (siehe Bild unten). Dadurch wird das Projekt gegen Risiken abgesichert, welche sich auf die Zeitplanung auswirken. Gleichzeitig lässt sich durch die optimistische Schätzung der Dauer der Vorgänge die Projektdauer typischerweise um 15-25% verkürzen. Damit lässt sich auch das Studenten-Syndrom vermeiden (mache die Arbeit in der letzten Minute). Aber auch das Parkinson-Gesetz, das lautet: „Jede Arbeit dauert so lange, wie Zeit für sie zur Verfügung steht“, wird damit ausgeschaltet.
Auf der kritischen Kette, wo Arbeitspakete von Zuliefer-Arbeitspaketen abhängig sind, entstehen Stellen mit potentiellen Risiken. Wenn sich ein Zubringerarbeitspaket verspätet und dieses keinen zeitlichen Puffer zum nächsten Arbeitspaket hat, dann hat dies unweigerlich einen negativen Einfluss auf die kritische Kette. An diesen Stellen sollten Sie dann, wenn sinnvoll, definierte Zeitpuffer (Zubringerpuffer) setzen. Beim „Critical Chain Prinzip“ wird klar einkalkuliert, dass es Arbeitspakete gibt, die länger dauern, denn sie sind ja optimisch geschätzt. Dafür sind dann diese Puffer vorgesehen.
Hier meine drei wichtigsten Tipps zu Puffer:
- Verstecken Sie keine Puffer und Reserven, sondern zeigen und kommunizieren Sie diese. Dies ist professionelles Projektmanagement und erhöht deren Akzeptanz.
- Definieren Sie Puffer in Ihrem Projektplan sparsam.
- Zeitpuffer sind sinnvoll bei externen Zulieferungen auf dem kritischen Pfad und am Projektende.
Maßnahmen sind nicht kostenlos!
Maßnahmen, mit denen Sie Risiken vorbeugen, kosten meistens Geld und Zeit. Woher aber das Geld und die Zeit nehmen? Es ist doch bereits alles verplant? Sie erinnern sich sicher: Sie werden während der ganzen Projektdauer Risiken identifizieren und bei Bedarf entsprechende Maßnahmen planen. Auch werden Risiken eintreten, die Sie nicht erkannt haben. Deshalb müssen Sie bereits beim Projektstart Reserven für Unvorhergesehenes planen – sonst rennen Sie alle zwei Wochen zum Auftraggeber mit der Bitte nach mehr Budget oder mehr Zeit.
Wer bei seinem Projekt keine Reserven plant oder wer die Reserven in irgendwelchen Arbeitspaketen „unsichtbar“ versteckt, handelt fahrlässig! So hart es tönt, ein seriöser Projektleiter plant klar definierte Reserven.
Verstecken Sie keine Puffer und Reserven, sondern zeigen und kommunizieren Sie diese. Dies ist professionelles Projektmanagement und erhöht deren Akzeptanz.
So planen Sie Reserven richtig
Sie werden in Ihrem Projekt nicht alle Risiken identifizieren können, so sehr Sie sich auch Mühe geben. Für nicht erkannte Risiken, oder Risiken, für die Sie keine Maßnahmen definiert haben, müssen Sie deshalb Reserven anlegen, um damit eventuell Notfallmaßnahmen zu finanzieren, wenn diese trotzdem eintreten sollten. Reserven sollten Sie in Ihrer Projekt- und Budgetplanung klar ausweisen. In den grossen Projekten der amerikanischen Regierung (z.B. DOD,DOE, NASA), aber auch im PMBOK wird dafür die Management Reserve und Contingency Reserve verwendet. Auch wenn Sie Earned Value Management anwenden haben finanzielle Reserven einen besonderen Stellenwert.
Jede dieser grossen Organistionen hat ähnliche Standards für die Management Reserve und Contingency Reserve. Die hier beschriebene Variante lehnt sich an diese Standards an.
- Management Reserve: für nicht identifizierte Risiken (die unbekannten Unbekannten)
- Contingency Reserve: für identifizierte Risiken (die bekannten Unbekannten), für die keine Maßnahmen definiert wurden
Reserven sind nur für unerwartete Ereignisse vorgesehen. Werden für Risiken Maßnahmen definiert, so werden diese wie jede andere Aktivität im Projektplan geplant.
Die Management Reserve
Die Management Reserve (MR) ist ein finanzieller Betrag, der für Risiken verwendet wird, welche in der Risikoanalyse nicht identifiziert wurden. Die MR ist Teil des freigegebenen, jedoch zurückgehaltenen Projekt- oder Auftragsbudgets und ist unter „Managementkontrolle“.
Die Management Reserve hat folgende Eigenschaften:
- Sie wird für Massnahmen verwendet, wenn nicht identifizierte Risiken eintreffen.
- Sie ist ein Bestandteil des Projektbudgets und wird nur für den autorisierten Projektumfang verwendet.
- Sie ist nicht Teil der Baseline, d.h. wird bei der Leistungsmessung im Projekt nicht berücksichtigt.
- Um einen Teil der Management Reserve der Performance Measurement Baseline zuzuteilen ist ein Change Request und die Genehmigung des Managements notwendig.
Die Management Reserve wird normalerweise als Prozentsatz der gesamten Projektkosten errechnet und liegt zwischen 2 und 15%. Die Größe ist abhängig von der Projektart, der definierten Notfallreserve (Contingency Reserve) für erkannte Risiken und vom Aufwand, der für die Risikoanalyse verwendet wurde. Das heißt: Je mehr Aufwand für eine detaillierte Risikoanalyse aufgewendet wurde und je besser der Risikograd des Projektes verstanden wird, desto kleiner ist die Management Reserve.
Jede grössere Organisation wird in ihrer Projekt-Governance definieren wie Reserven in Projekten geplant und verwendet werden. Es gibt z.B. Organsiationen, bei denen ist die Management Reserve nicht Bestandteil des Projektbudgets, sondern wird als Reserve für alle Projekte einer Organisation im Projektportfolio eingeplant. Sie muss dann bei Bedarf z.B. über den Projektportfolio-Ausschuss beantragt werden.
Die Contingency Reserve
Für identifizierte Risiken, für die keine Maßnahmen definiert wurden, werden Notfallreserven (Contingency Reserve) angelegt. Diese werden oft in einem eigenen Arbeitspaket im PSP (Projektstrukturplan) zugeordnet. Reserven dienen nur für Aufwände, die innerhalb des definierten Projektumfangs liegen. Sie sind nicht vorgesehen für zusätzlichen Projektumfang.
In der folgenden Tabelle finden Sie ein paar typische Beispiele, wie Reserven verwendet werden:
Die Management Reserve und die Contingency Reserve werden offen und klar dargelegt und sind nicht irgendein versteckter Puffer. Viele von Ihnen werden jetzt sagen, dies sind die ersten Posten, die das Management vom Budget streicht. Deshalb wird meistens festgelegt, dass die Management Reserve unter der Kontrolle des Auftraggebers oder des Managements ist. Sie wird erst Teil Ihres Budgets (Baseline), wenn sie effektiv verteilt wird.
Schedule Reserve
Bei der Zeitplanreserve (Schedule Reserve) ist es ähnlich wie bei der Contingency Reserve. Sie ist eine vorgeplante Zeitreserve im Projektplan für identifizierte Risiken, entweder an kritischen Stellen im Netzplan und/oder am Ende des Projektes. Auch diese Reserven werden klar kommuniziert.
Der Zeitpuffer (Slack) im Netzplan hingegen ist die Dauer, welche eine Aktivität, oder ein Arbeitspaket verspätet sein kann, ohne dass dies einen Einfluss auf die Gesamtprojektdauer hat.
Die folgende Abbildung zeigt die Management Reserve und Schedule Reserve im Kontext zu den Projekt-Gesamtkosten (Total Allocated Budget TAB) und der Projekt-Gesamtdauer (Negotiated Completion Date). Fallen die Kosten im Projekt wie geplant an (Planned Value), so wird das bei Projektbeginn definierte Budget (Budget at Completion BAC) aufgebraucht. Wird während der Projektdauer mehr als das geplante Budget benötigt, bzw. treten nicht identifizierte Risiken ein, so wird die Management Reserve kontinuierlich aufgebraucht. Ähnlich verhält es sich mit der Schedule Reserve.
Sorgen Sie vor für Risiken und planen Sie in Ihrem Projekt Reserven! Das in diesem Beitrag dargestellte Vorgehen ist ein von verschiedenen Organisationen akzeptierter Standart, inkl. PMBOK. Vielleicht ist Ihnen was ich hier geschrieben habe zu kompliziert. Dann berücksichtigen Sie bei Ihrem Projekt mindestens folgende Punkte:
- Verwenden Sie keine versteckten finanziellen oder zeitlichen Puffer
- Planen Sie finanzielle und zeitliche Reserven und legen Sie diese offen
- Planen Sie Reserven in einem separaten Arbeitspaket am Projektende
- Auch zeitliche Reserven nach Zubringer-Arbeitspekten können sinnvoll sein
Was haben Sie für Erfahrungen mit Reserven für Risiken gemacht? Stimmen Sie mit meinen Aussagen überein oder haben Sie eine andere Ansicht? Teilen Sie Ihre Erfahrung mit einem Kommentar den Lesern mit, damit wir alle eine weitere Sicht kennenlernen. Danke!
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