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Die UBS wird am Dienstag die Zahlen 2009 präsentieren. Vor diesem Ereignis wirft der frühere Chefhistoriker der Bank, Robert U. Vogler, einen Blick zurück.
Dr. Robert U. Vogler ist Historiker. Von 1988 bis 1998 war er Pressesprecher der Schweizerischen Bankgesellschaft (SBG), danach Leiter von Historical Research und bis Anfang 2009 Senior Political Analyst bei Public Policy von UBS. Seit kurzem wirkt er als unabhängiger Historiker. Der vorliegende Text beruht auf einem Referat, gehalten am 14. Zermatter Symposium der Avenir Suisse.
Blendet man die jüngsten Ereignisse aus, so ist die Geschichte der Schweizer Banken während den letzten sechzig Jahren eine erfolgreiche. Nach dem Zweiten Weltkrieg dauerte es noch bis Ende der sechziger Jahre ehe das Geschäft richtig in Fahrt kam, international blieben die Grossbanken noch lange Zwerge.
Bis in die späten achtziger Jahre hatten sie sich mit ihrer klassischen Aufgabe als Handelsbanken befasst: Kredite für den Aufbau von Unternehmen, Handelsfinanzierungen und mittelfristige Exportfinanzierungen, sie bedienten den Kapitalmarkt in einem gesunden Ausmass auch als Investmentbanken.
Wie das «Swiss Banking» entstand
Langsam kam der sehr erfolgreiche und ertragsstarke Devisen- und Edelmetallhandel dazu und nur in einem sehr geringen Mass wurde ein gewisser Eigenhandel mit Wertpapieren getätigt. Der Einstieg bei Hypotheken begann erst Ende der sechziger Jahre.
Die Vermögensverwaltung für wohlhabende und reiche Leute hingegen blieb bis in jene Jahre die hauptsächliche Domäne der klassischen Genfer, Basler und anderer Privatbanken. Im Kuchen der Bankbilanzen hatte damit jede Geschäftssparte ihren angemessenen Anteil. Die positive Folge davon war auch eine ausgewogene Risikoverteilung.
In diesen Jahren entstand die unvergleichliche Marke «Swiss Banking». Die labilen politischen und wirtschaftlichen Verhältnisse in vielen Ländern machten die Vorteile für die offene Schweiz aus und waren der Katalysator für den Finanzplatz, aber auch den Werkplatz.
Herausforderung blieb unerkannt
Langfristig denkende, vornehmlich europäische Kunden und deren Familien sind oft reich an Erfahrungen, wie man grosse und kleine Vermögen durch Kriege, Diktaturen, Misswirtschaft und Inflation bis zum Totalverlust verlieren kann, etwa durch die deutsche Hyperinflation der zwanziger Jahre oder den dramatischen Zerfall des Pfund Sterling und des französischen Franc. Sie bildeten den Kern ausländischer Kunden in der aufstrebenden Vermögensverwaltung.
Doch aufgrund der stetig stabiler werdenden politischen und wirtschaftlichen Lage vieler Länder erodierten ebenso stetig die Vorteile der Schweiz. Die Grossbanken jedoch hatten die Herausforderung nicht wirklich erkannt, angenommen und entsprechend gehandelt. Anstatt das Label «Swiss Banking» als strategisches Aktivum einzusetzen, glichen sie sich in internationaler Gleichmacherei langsam anderen Instituten an.
Damit ging das «Swiss Banking» als eigene Marke schweizerischer Prägung langsam verloren. Im Boom der achtziger Jahre machten viele den Schweizer Grossbanken den Vorwurf, sehr konservativ, kaum innovativ und keine guten Verkäufer zu sein. Schweizer Bankiers würden, so das gebräuchliche Bild, tatenlos oben in ihren Büros sitzen und warten, bis ihnen die Kunden unten ihre Gelder zur Einlage in die Bank hereintrügen.
Angelsächsische Gebräuche
Nicht zuletzt diese Kritik trug zum Einstieg in das Investmentbanking amerikanischen Zuschnitts bei. Die Standbeine in London und den USA wurden sukzessive ausgebaut, in erster Linie im Investmentbanking. Angelsächsische Gebräuche und Sitten mit dem entsprechenden Einfluss auf die Geschäftskulturen fanden Eingang. Führungskräfte und vermeintliche Cracks, hochbezahlte Stars von Wall Street und anderen Finanzplätzen gaben immer mehr den Ton an und pflegten, als negativstes Element, einen Bonuskult ohne Bodenhaftung, dem leider auch viele Schweizer erlagen.
Langsam kam das Schweizer Original abhanden und glitt in einen internationalen Einheitsbrei; dieser Mentalitätswechsel nahm den einst erfolgreichen Schweizer Bankhäusern ihre Eigenart.
Bonusmentalität verdrängte vieles
Daneben entwickelten sich die generellen Schwierigkeiten, riesige internationalisierte Bankkomplexe wirkungsvoll zu führen. Anstelle persönlicher Verbundenheit und Kenntnis aufgrund langjähriger Zusammenarbeit traten rein funktionelle, auf kurze Zeit angelegte Strukturen, die ständigen, zum Teil taktisch gewollten Änderungen unterworfen waren. Die oberste Führung kannte ihre eingekauften Unterstellten offenbar nicht annähernd gut genug und hatte oft auch die falschen Personen ausgewählt.
Das stabile Element wurde durch die Bonusmentalität ersetzt. Übertreibungen führten zur Söldnermentalität, verbunden mit einer Scheinloyalität, insbesondere bei den angeblich hochkarätigen angelsächsischen Führungsleuten.
Die Nachwuchsprobleme auf oberster Stufe bei den zwei Schweizer Grossbanken zeigen ganz eindeutig die Schwächen des Systems. Die ausgewogene Balance zwischen Nachwuchsförderung im eigenen Haus und der Einstellung zugekaufter Spezialisten begann mehr und mehr zu fehlen.
UBS: der Hang zur Grösse
1998 folgte die grösste Bankenfusion der Schweiz, diejenige der grössten Bank SBG (Schweizerische Bankgesellschaft) und der Nummer drei SBV (Schweizerischer Bankverein). Es war vor allem der Kapitalhunger des SBV, welchen diesen im Sommer 1997 zum Zusammenschluss mit der SBG geradezu trieb.
Die Bank benötigte dringend neues Eigenkapital. Kapitalmässig steuerte die SBG denn auch 60 Prozent bei. Verschiedene Exponenten der Bankleitung der neuen UBS AG – welche bald vom SBV dominiert wurde - hatten später betont, wie dringend notwendig dieser Zufluss von neuem Kapital für die Basler Bank damals war, denn die Eigenmitteldecke war äusserst dünn: «Capital constraint was one of the drivers for Swiss Bank», sagte der Verwaltungsratspräsident in einem Interview mit dem «Institutional Investor» im Mai 2007, bezeichnend auch «Euromoney» im März 1998: «The plunder of UBS».
Die vielleicht etwas träge, aber vorsichtige und kapitalstarke SBG bot sich dazu geradewegs an. Zwar hatte sie einen gewissen Imageschaden eingefahren wegen der Affäre mit der Aktenvernichtung durch den Wachmann Meili im Zusammenhang mit den nachrichtenlosen Vermögen.
Keine Notwendigkeit zur Fusion
Eine existentiell begründete Notwendigkeit zur Fusion bestand für sie aber in keiner Weise. Der Verlust von rund einer Milliarde Franken mit der Krise um LTCM (Long Term Capital Management) und die Abschreibungen von 3 Milliarden in der Immobilienkrise der Neunzigerjahre verkraftete sie ebenso gut wie die Kosten von 4,2 Milliarden, welche sie von den insgesamt 7 Milliarden an Restrukturierungskosten beim Zusammengehen mit dem SBV nach dem Schlüssel 60/40 aufzubringen hatte.
Der SBV hingegen hatte einige schwierige Jahre hinter sich mit hohen Verlusten bei Krediten. In den Neunzigerjahren brachte sich eine neue Führungsschar an die Macht - es handelte sich im Wesentlichen um die «Führungselite» der späteren UBS AG. Sie wollte das vermeintlich risikoreiche und teurere Kreditgeschäft möglichst verlassen und den SBV von einer Universalbank schweizerischen Zuschnitts zur multinationalen Investmentbank trimmen.
Befremdliche Geschehnisse
Nach der Fusion mit der SBG dachte man gar an einen Verkauf des Retailgeschäfts in der Schweiz. Zukäufe in USA und London in hoher Kadenz brachten die Bank nahe an den Abgrund.
Insbesondere für weitere Schritte der Auslandsexpansion im lukrativen Investmentbanking waren die Mittel in keiner Weise ausreichend. Durch die ihm eigene kommunikative Vernebelungstaktik gelang es dem SBV, dieses Eingeständnis wieder zu dementieren.
Es ist daher befremdlich, dass man kürzlich vernehmen musste, wie ein ehemaliges Mitglied des unglückseligen ‚Chairman’s Office‘ von UBS AG, welches schon Ende der achtziger Jahre beim SBV für die verlustreiche Kreditpolitik mitverantwortlich zeichnete, wieder ein Mandat als Berater des Verwaltungsratspräsidenten erhalten konnte.
...und die Folgen
Am 8. Dezember 1997, bei der Ankündigung zur Fusion, wurde für die neue Bank UBS AG das Paradies für Aktionäre und Anleger, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit verkündet. Bis 2002 werde mit einem konsolidierten Konzerngewinn nach Steuern von rund 10 bis 11 Milliarden Franken gerechnet.
Im Geschäftsjahr 2002 erzielte UBS aber lediglich einen Reingewinn nach Steuern von CHF 3,5 Milliarden. Erst 2006 – also acht Jahre nach der Fusion – überschritt sie ein einziges Mal die Grenze von 12 Milliarden bevor 2007 und 2008 der tiefe Fall einsetzte. (2005 kam es lediglich aufgrund von Sondererträgen zu etwas über 14 Milliarden Gewinn).
Der vielgepriesene Aktionär hat in allen diesen Jahren wenig vom Erfolg der UBS profitiert. Ihm wurden zwar in den Geschäftsjahren 1998 bis 2006 insgesamt 66 Milliarden an Dividenden ausbezahlt. 2007 und 2008 gingen sie aber leer aus, es wurden Verluste von 24 Milliarden verbucht, womit buchhalterisch noch gut 40 Milliarden Gewinn verbleiben.
Schmerzliche Feststellungen
Um diesen Gewinn zu erwirtschaften hatte die Bank im Zeitraum von 1998 bis 2008 durch Desinvestitionen von Beteiligungen, Liegenschaften etc. insgesamt rund 11 Milliarden Franken Sondererträge «erwirtschaftet», eigentlich waren es aber noch mehr, denn bei einigen Verkäufen wurden keine Angaben über den Preis gemacht wie auch bei Zukäufen.
Gleichzeitig hat sie aber auch Sonderkosten aufgewendet, beispielsweise ein Aktienrückkaufprogramm von 26 Milliarden, mit dem man glaubte den ROE (Return on Equity) zu steigern – erfolglos, der Markt bestimmte den Kur, wie man heute schmerzlich feststellen muss. In den USA wurde Paine Webber für total rund 22 Milliarden gekauft und in Brasilien die inzwischen wieder an den ursprünglichen Verkäufer zurückverkaufte Banco Pactual für 3,1 Milliarden; insgesamt belaufen sich alle Sonderkosten auf die stattliche Summe von mindestens 65 Milliarden Franken, nicht mitgerechnet die notwendigen Kapitalerhöhungen infolge der Verluste der Jahre 2007 und 2008.
Saläre und Boni für 157 Milliarden Franken
Über denselben Zeitraum von elf Jahren zahlte die UBS Saläre und Boni in der Höhe von 157 Milliarden Franken, wobei Leistungen an Versicherungen, die Sozialversicherungen, Rentensysteme, Dritte und weitere Personalleistungen nicht inbegriffen sind.
Über die Katastrophe im Investmentbanking von UBS soll hier nicht weiter eingegangen werden. Dieses Geschäft in der angewandten Form ist für Schweizer Banken ohnehin untypisch. Nur so viel: Die UBS hat sich auf diesem Gebiet übernommen und die Gefahren, bankspezifisch wie auch politisch, nicht richtig eingeschätzt.
Insbesondere der Eintritt der UBS, aber auch anderer Schweizer Banken ins US-Onshore-Private Banking, muss letzten Endes als Misserfolg bezeichnet werden. Bereits wieder zurückgezogen hat sich Julius Bär. Nach aussen unausgesprochen, intern aber offen diskutiert war, dass das Onshore-Private Banking in USA und anderen Regionen aufgebaut werden sollte für den Fall, dass das Schweizer Bankgeheimnis aufgeweicht oder gar fallen würde.
Viel zu teure US-Banker
Ironie der Schweizer Bankgeschichte ist es nun aber, dass ausgerechnet Kunden aus USA mit deren meist amerikanischen Kundenberatern in der Schweiz auf betrügerische Weise gegenüber dem US-Fiskus dazu beigetragen haben, dass das Bankgeheimnis ernsthaft in Gefahr geraten ist.
Für UBS dürfte sich das Ganze kaum gerechnet haben. Das Schweizer Modell der Kundenbetreuung in Beratung, Verkauf und Verwaltung konnte nie auf das US-Geschäft übertragen werden. Dies schlägt sich insbesondere nieder in der so genannten Cost-income-ratio, welche belegt, wie viel Aufwand man für einen Franken Ertrag generieren muss. Während in allen diesen Jahren im aus der Schweiz betreuten Vermögensverwaltungsgeschäft diese Kennziffer sich um die 50 herum bewegte, schafften es die amerikanischen Kollegen nicht, deutlich unter 90 zu sinken, oft lagen sie darüber. Die Differenz fliesst mehrheitlich als Provision sprich Bonus auf deren Salärkonti, für die Bank und ihre Aktionäre fällt wenig ab.
Zusätzlich ist die Bank in eine Falle getreten: das System kann nämlich nicht gedreht werden. Will man die amerikanischen Mitarbeiter auf schweizerische Gepflogenheiten umpolen, so verlassen sie die Bank und nehmen die Kunden mit. Allfälliger Ersatz wird sich aber nicht mit weniger zufrieden geben. Die Bank hat sich damit in eine klassische Falle hineinmanövriert, als Ausweg bleibt nur der Verkauf.
Was ist zu tun?
Für die beiden Grossbanken stellt sich in erster Linie die zukunftsweisende Frage, wie viel internationales Investment Banking sie wirklich brauchen. Eine konsequente Trennung von Investment Banking und Vermögensverwaltung ist weder sinnvoll noch machbar, das Eine braucht das Andere.
Nötig ist eine rasche Rückkehr zu einem gesunden Mix der Ertragskomponenten. Die Kraft dieser Kombination erlaubte es beispielsweise den Grossbanken in der Immobilienkrise der Neunzigerjahre nicht nur ihre eigene Stärke zu zeigen, sondern auch zum sicheren Hafen für die vielen maroden Lokal- und Regionalbanken und sogar von Kantonalbanken zu werden.
Der Gesamtschaden für den Finanzplatz Schweiz bewegte sich mit deutlich über 42 Milliarden damals in ähnlichen Grössenordnungen wie das Rettungspaket für die UBS vom Oktober 2008. Investment Banking darf nicht wieder zum Selbstzweck werden. Die Gefahr ist gross, dass am Ende der gegenwärtigen Krise ein Rückfall in die Mentalität der Blender und Bluffer stattfindet.
Verwaltungsräte zur Verantwortung ziehen
Deshalb sind die Verwaltungsräte direkt verantwortlich zu machen, denn sie sollten den kurzfristigen Trends überall dabei zu sein widerstehen können. Teure und überhastete Expansions- und Fusionsstrategien führen nicht zum Erfolg, Grösse allein ist kein Garant für Erfolg, Qualität muss vor Quantität stehen.
Kurz: Investmentbanking so wenig wie möglich und so viel wie nötig. Und das Private Banking? «Swiss Banking» kann nur in der Schweiz erfolgreich und profitabel betrieben werden. Als verfehltes Geschäftsmodell soll Onshore-Banking in der Vermögensverwaltung schweizerischer Institute in anderen Ländern, namentlich den USA aufgegeben werden.
Und wie steht es um die zu Beginn gestellte Frage nach anderen Ursachen als der Sub-prime-Krise für den heutigen Zustand der Schweizer Grossbanken? Das amerikanische Beben war nur noch das Epizentrum eines sich seit längerem anbahnenden Kulturwandels, der zu guter Letzt in einen Kulturbruch münden musste.
UBS und CS waren erst durch diese Katastrophe wirklich in der globalen Bankenwelt angekommen, in welcher sie versuchten, ihre Rolle zu finden. Leider ist ihnen dies nicht gut bekommen. Wenn beide die Hausaufgaben gut lösen, so kann der ganze Finanzplatz gestärkt aus der Krise herausgehen. Die traditionellen Werte der Schweizer Banken wie Diskretion, Sicherheit und Vertrauen - das höchste Gut einer Bank - müssen wieder greifen, nur so kehren die Kunden zurück.