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Das "Management by objectives" wird in Frage gestellt. Mehrere Schweizer Unternehmen kündigten an, sich von diesem System zu verabschieden. Was sind die Gründe? Welche Alternativen gibt es? Erläuterungen von Ralf Metz und Andreas Messerli.
Das Führen durch Zielvereinbarungen, auch unter der englischen Bezeichnung Management by objectives (MbO) bekannt, ist in den Unternehmen fest verankert. Das in den 1950er Jahren in den USA entwickelte Konzept besteht darin, innerhalb einer Organisation quantitative oder qualitative Ziele zu definieren, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden sollen. Um diese Ziele zu überprüfen, gibt es jährliche Mitarbeiterbeurteilungen, die ein fester Bestandteil dieses Managementsystems sind. Doch heute nehmen Schweizer Firmen wie die Zürcher Kantonalbank oder der Software-Hersteller Avaloq Abstand von diesem Modell. Ralf Metz und Andreas Messerli, Geschäftsführer der Agentur für Firmencoaching Me&Me, analysieren diese Entwicklung.
Das Management by objectives wird in Frage gestellt. Worin besteht die Kritik?
Ralf Metz: Einige Beschäftigte und Kader mögen dieses System nicht, da es viel Frustration und Schmerz erzeugt: Niemand wird gern bewertet und benotet wie in der Schule. Ausserdem haben die CEOs festgestellt, dass es nicht den erwarteten Gewinn bringt, wenn man jedes Jahr viele Stunden und Tage damit verbringt, Ziele zu definieren und zu analysieren, ob diese erreicht wurden.
Das System ist nicht mehr zeitgemäss. Mit der Digitalisierung verändert sich die Welt immer schneller. Ziele auf der Grundlage eines Jahres zu fixieren, ergibt nicht mehr viel Sinn. Darüber hinaus wurde das MbO ursprünglich erdacht, um die Mitarbeiter zu unterstützen und sie anzuregen, gute Arbeit zu leisten. Doch inzwischen dient es vor allem dazu sie zu überwachen und zu kontrollieren, Informationen zu sammeln und sich von, wenn man so sagen will, nicht ausreichend leistungsstarken Elementen zu trennen. Seit das System mit der Gewährung von Boni verknüpft wurde, ist es dem Untergang geweiht. Im Fokus des Angestellten liegt nicht mehr die eigene Entwicklung, sondern das Erreichen von Zielen (selbst wenn diese nicht gut sind), um eine gute Bewertung und eine Prämie zu erhalten.
Was bedeutet es, wenn man das Führen durch Zielvereinbarungen aufgibt?
Andreas Messerli: Das System steht seit Jahrzehnten im Zentrum der Unternehmen und wirkt sich auf viele Bereiche aus. Sich davon zu verabschieden, bedeutet einen radikalen Paradigmenwechsel, der bei den Managern eine Veränderung der gesamten Haltung erfordert. Sie müssen die Idee der Kontrolle der Mitarbeitenden hinter sich lassen. Ausserdem muss man die Vorstellung akzeptieren, dass eine Führungskraft nicht zwangsläufig mehr weiss als die übrigen Angestellten: Die Beschäftigten müssen in die Entscheidungsfindung einbezogen werden, um den Graben zwischen "denen, die leiten" und "denen, die arbeiten" zu schliessen.
Welche Form kann dieser neue Managementstil konkret annehmen?
Andreas Messerli: Wir schlagen vor, die Art der Zielsetzung zu verändern, indem man von einem Top-Down-Ansatz (von oben nach unten) zu einem Bottom-Up-Ansatz übergeht. Die Rolle jeder Unternehmensabteilung wird gemeinsam definiert. Die Manager werden durch "Leader" ersetzt, die projektbezogen je nach Bedarf wechseln können. Ihre Hauptfunktion besteht darin, ein Team in seiner Arbeit zu unterstützen. Das ganze System beruht also auf Vertrauen und auf der Überzeugung, dass jeder Einzelne die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen treffen kann.
Ist es für ein KMU leichter, sein Management-Modell zu überdenken?
Ralf Metz: Technisch ist das sicher einfacher als in einem grossen Unternehmen. In einem KMU ist die Hierarchie nicht so streng, aber häufig bündelt der Chef sehr viel Macht bei sich. Er muss bereit sein, seine Einstellung zu verändern und seine Beweggründe klar darzulegen. Wenn er den Wechsel zu einem neuen Modell nur anstrebt, um effizienter zu werden und Personal einzusparen, besteht die Gefahr, dass es nicht funktioniert.
Ist es möglich, schrittweise vorzugehen?
Ralf Metz: Ja. Man muss nicht unbedingt alles auf einmal machen. Eine Option besteht darin, zunächst den Prozess der Performance-Analyse zu verändern, indem man deren Frequenz erhöht. Es kann häufiger Gespräche darüber geben, wo man in einem Projekt gerade steht und wohin es geht.
Andreas Messerli: Im nächsten Schritt kann man auch stärker auf Gruppenarbeit setzen und die Mitglieder eines Teams eigene Ziele definieren lassen. Dann kann man zum Beispiel in Betracht ziehen, individuelle Ziele durch Teamziele zu ersetzen.