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Poniamo che io abbia un collega che durante riunioni, colloqui e semplici chiacchierate, ha la fastidiosa abitudine di interrompere chi sta parlando, per poi monopolizzare la conversazione. Se desidero intervenire per modificare questa situazione, ho due possibilità: da una parte, dopo aver sopportato in silenzio per mesi o anni questa sua spiacevole abitudine, mi potrò sfogare dicendogli: “sei un chiacchierone insopportabile”, oppure, potrò anche provare a essere più costruttivo, costruendo un concetto tipo: “Mario stava dicendo una cosa che mi interessava. Tu sei intervenuto prima che lui finisse e a me è dispiaciuto, perché avrei voluto seguire il suo ragionamento fino in fondo. Cosa possiamo fare per evitare che questo accada in futuro?”.
La seconda è certamente un’argomentazione più complessa. Non meno vera della prima, ma con alcune differenze. In primo luogo, perché per costruirla ci dovrò pensare e non potrò permettermi un semplice sfogo. Inoltre, mi darà la possibilità di avviare un percorso di miglioramento (peraltro a mio vantaggio), anziché una reazione difensiva e un potenziale conflitto.
Stiamo parlando del feedback e delle ragioni per cui esso è importante. Soltanto se riceviamo riscontro, dagli altri possiamo individuare i nostri potenziali margini di miglioramento. Nonostante questo, tutti fatichiamo a dare e ricevere feedback e ciò a causa di due fattori essenziali: il primo poiché formulare una “critica” viene associato all’idea che ci sia “qualcosa che non va”. Il momento del feedback è perciò considerato a priori spiacevole e viene spesso rimandato o del tutto dimenticato; il secondo fattore che rende sgradevole formulare o ricevere critiche consiste in un malinteso legato al contesto comunicativo. Per molti anni riceviamo feedback da chi ha la responsabilità di educarci. Il nostro comportamento viene corretto, durante la nostra crescita, prima dai genitori e poi dagli insegnanti, i quali, con metodi a volte anche rudi, ci indicano quelli che sono i comportamenti desiderabili e quelli da evitare.
Ecco perché il ruolo di chi formula un feedback è identificabile con quello che nella teoria psicologica dell’analisi transazionale viene definito: genitore critico.
Nelle relazioni che abbiamo ogni giorno è però complicato dover assumere questo ruolo, così come lo è trovarsi nei panni di chi vede un proprio pari trasformarsi in un’autorità superiore e ostile. Questo “cambio di ruolo” è un’esperienza così difficile, faticosa, persino a volte dolorosa, che spesso evitiamo di formulare critiche solo per non dover indossare questi ingombranti e fastidiosi panni. Mentre dall’altra parte, quando riceviamo un feedback critico, la prima cosa che ci viene in mente è quella di difenderci: “chi si crede di essere per venirmi a dire cosa devo o non devo fare”?
Come abbiamo visto col nostro caso, entrambi questi inconvenienti possono essere risolti utilizzando delle buone tecniche di comunicazione. È possibile superare questi ostacoli, con poco impegno e lavoro sulle formulazioni, costruendo dei feedback che contengano sempre un “potenziale costruttivo” e ci permettano di aggirare il problema di dover assumere un ruolo “ostile”. Sviluppare questa competenza in un’organizzazione è un’operazione di grande valore. Due o più persone che sanno interagire utilizzando il feedback per migliorare, possono infatti impostare un lavoro di crescita praticamente infinito.