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Composition de l’équipe du projet
L’équipe du projet est composée de toutes les personnes qui assument des tâches de planification et de réalisation du projet et qui sont subordonnées à la Direction du projet dans l’accomplissement des tâches qui leur sont confiées. Une équipe de projet peut être formée de personnes qui proviennent de divers services d’une organisation ou qui travaillent dans des organisations différentes. Les structures hiérarchiques et l’organisation du projet peuvent prendre des formes très diverses (voir Schiersmann et al. p. 84 ss).
Choix des collaborateurs
Lorsqu'un projet a trouvé un financement et peut être réalisé, les postes prévus dans le concept doivent être pourvus.
En principe, il s’agit de nommer d’abord le chef de projet, puis les collaboratrices et les collaborateurs. Cela permet d’une part au chef de projet de participer à leur choix et, d’autre part, de former une équipe qui se complète. Le recrutement des collaboratrices et des collaborateurs ne devrait débuter qu’une fois établi les profils des compétences requises au niveau professionnel, méthodologique et social et que des descriptions détaillées des tâches ont été élaborées.
Accords pour le travail à accomplir dans un projet
La conclusion d’accords sur le thème et les conditions dans lesquelles le travail dans le projet doit être effectué facilitent la collaboration et réduisent le risque de fluctuation de personnel. Des spécialistes peuvent être contactés au sein de l’institution responsable pour accomplir le travail ou des postes pour le profil correspondant peuvent être mis au concours. Dans les deux cas, des accords écrits doivent être conclus:
Lorsqu’une collaboratrice ou un collaborateur est spécialement engagé pour un projet spécifique, un contrat de travail précisant les tâches à accomplir (év. aussi à l’extérieur du projet), le salaire et les conditions d’engagement doit être conclu avec cette personne.
Lorsque des collaborateurs sont détachés au projet dans le cadre de leur fonction au sein de l'institution responsable, cette affectation devrait faire l'objet d'un accord écrit portant sur le travail à accomplir et sur les heures à y consacrer. Pour de nombreux projets, des mandats sont également confiés à des experts extérieurs. Ces mandats revêtent un caractère obligatoire dès lors qu'ils sont soumis à un contrat ou à des accords de prestations stipulant de manière détaillée les prestations attendues.
Lorsque des personnes non rémunérées participent à un projet (par ex. représentants ou représen-tantes des groupes cibles ou des groupes concernés), leurs tâches et leurs compétences doivent aussi être définies et faire l’objet d’un accord écrit.
Fluctuation du personnel
Malgré toutes les dispositions prises, des fluctuations de personnel peuvent se produire dans chaque projet. Il est par conséquent important de tenir compte de ce fait dès le début; lors d’un changement de personnel pendant le déroulement du projet, des expériences importantes et spécifiquement liées au projet peuvent être perdues. Les nouveaux collaborateurs ont parfois de la peine à saisir ou à comprendre les processus qui se sont déjà déroulés dans le projet, ce qui peut entraîner des retards au niveau de sa réalisation.
Il est dés lors recommandé de clarifier la question de la suppléance pour toutes les fonctions importantes au cas où les personnes qui les assument devaient être absentes pendant un certain temps pour cause de maladie ou d’accident. Par ailleurs, la question d’une Documentation appropriée doit être abordée dès le début du projet. Cette documentation doit ensuite être planifiée, mise sur pied et contrôlée. Remarque: selon le développement du projet, les recommandations et réflexions ci-après peuvent s’adresser à l’institution responsable, à la direction du projet et/ou à l’équipe du projet.
Références de littérature
- Marchat Hugues (2009). Le kit du chef de projet. Paris : Eyrolles, Editions d’Organisation (troisième et quatrième partie).
- Project Management Institute (Hrsg) (2004). Corpus des connaissances en management de projet (guide PMBOK). Pennsylvania : PMI.
- Les postes de l'équipe de projet sont attribués par l'institution responsable à des personnes dont le projet vient de se terminer et à qui de nouvelles tâches doivent être attribuées.
- Lors de la sélection, vous choisissez de préférence des profils similaires plutôt que complémentaires.
- Vous renoncez à la conclusion d’accords écrits avec les personnes internes qui collaborent au projet car vous vous connaissez bien ou que l’effort vous semble disproportionné pour de petits mandats.
- Les conditions de collaboration interne dans un projet ne sont pas négociées mais décidées de manière unilatérale, ce qui peut entraîner de la résistance ou engendrer des situations de surcharge.
- Vous partez du principe qu'une équipe de projet est stable et vous n'êtes pas préparé aux cas de maladie ou de changements de collaborateurs.
- Plus vos idées sur les rôles et les tâches de l’équipe de projet sont claires et plus vous disposez de profils de postes précis et détaillés, plus le processus de sélection du personnel en sera facilité et plus les chances augmenteront de pouvoir vous appuyer ensuite sur une équipe stable et forte.
- Lorsque vous choisissez des spécialistes dont les qualifications et les intérêts répondent de manière optimale aux exigences et qui disposent de plus des capacités requises en temps, cela diminue la fluctuation de personnel dans l’équipe et favorise l’atteinte des buts du projet.
- Plus la structure et la manière de travailler est transparente et plus le projet est documenté, moins vous risquez de perdre du savoir-faire et de l'expérience acquise en cas de changement de collaborateur, et plus il est facile pour un nouveau collaborateur de se mettre au courant.
- En tant qu’institution responsable, vous choisissez d’abord le chef de projet et vous le faites ensuite participer au choix des collaboratrices et des collaborateurs.
- Avant de pourvoir les postes, les tâches de toutes les collaboratrices et de tous les collaborateurs doivent être décrites et les compétences requises pour les accomplir doivent être définies. Une différence doit être faite entre compétences nécessaires et compétences souhaitables. Les collaborateurs ne doivent pas tous disposer de toutes les compétences.
- Lors de la composition de l’équipe du projet, veillez à ce que les personnes qui la composent soient complémentaires. Une bonne équipe a besoin de personnalités différentes, qui assument des rôles différents au niveau de la collaboration (Développement de l‘équipe).
- Veillez à ce que les collaboratrices et les collaborateurs du projet adhèrent aux valeurs fondamentales de la promotion de la santé et qu’ils soient disposés à les défendre avec engagement.
- Etablissez un contrat ou un accord de prestations pour chaque mandat. Contrôlez s'il existe des directives pour ce type de contrats au sein de l'institution.
- Tous les collaborateurs/collaboratrices de l’équipe du projet savent-ils quelles sont leurs tâches et quel effort ils doivent fournir pour les accomplir ? Connaissent-ils aussi les tâches et les rôles des autres membres de l’équipe ?
- Les personnes à l’interne sont-elles motivées pour le travail à réaliser dans le projet ? Disposent-elles de suffisamment de ressources en temps pour le faire ? Le chef du projet est-il reconnu dans son rôle ?
- Qu’est-ce qui pourrait, le cas échéant, faire obstacle dans l’équipe du projet à une collaboration engagée et centrée sur les objectifs ? Des mesures pour le Développement de l‘équipe devraient-elles être prises (par ex. lorsque les membres de l’équipe ne se connaissent pas bien ou qu’ils proviennent d’horizons très différents) ?
- L’équipe du projet est-elle en mesure d’assumer de subites absences, par exemple pour cause de maladie ou d‘accident ? Si ce n’est pas le cas, quelles sont les dispositions qui pourraient être prises à cet effet ?