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Herr Witmer, Sie sind 1985 zum ersten Mal nach China gereist, damals geschäftlich noch für Roche. Wie war dieses China, das Sie gesehen haben?
Heute kaum mehr vorstellbar! Ich wurde mit der Verantwortung für die Pharmaangelegenheiten im «Fernen Osten» nach Hongkong geschickt. Damals gab es noch kein Chinageschäft. Am 2. Januar 1985 reiste ich mit der staatlichen Fluglinie CAAC erstmals nach Peking – eine Erfahrung, die ich nie vergessen werde. Ich landete auf dem uralten Flugplatz, der schäbig-veraltet war, schlief dann in einem von insgesamt zwei Hotels, in die Ausländer überhaupt hineindurften. Die Idee: ich sollte einen möglichen Geschäftspartner treffen und schauen, was mit dessen Fabrik möglich war – im Hinblick auf ein Joint Venture, denn nichts anderes war erlaubt. Ein Besuch zeigte, dass es sich um eine Pharmafabrik handelte, die gleichzeitig eine Chemiefabrik war. Die Verhältnisse können Sie sich nicht ausmalen.
Helfen Sie mir!
Da gab es ein paar lokale Mandarine in blauen Mao-Kutten, die geraucht haben wie ihre Schlote. Arbeitssicherheit und all diese Dinge gab es nicht. Ich realisierte augenblicklich: für eine Weltfirma wie Roche brauchten wir gewisse Standards, wenn wir in China etwas unternehmen wollten. Hier aber, in dieser Fabrik, gab es nichts Derartiges. Um Alternativen zu erforschen, begann ich, durch das Land zu reisen. Der zweite Besuch war in Tianjin, nach einer mehrstündigen Reise in einem alten Eisenbahnwagen. Heute brauchen Sie von Peking dorthin mit dem Bullet Train weniger als eine Stunde. Vor Ort dasselbe, wie auch in Kanton, dem heutigen Guangzhou, in Nanjing, das dank einer Schule für Medizin und Pharmazeutik immerhin eine sehr starke Pharmazielastigkeit hatte, und am Schluss auch in Schanghai. Ich war kurz davor, die Sache zu beenden, da lernte ich einen jungen Mann kennen, feurig, motiviert – der war damals Direktor einer kleinen Pharmafabrik in Schanghai und wollte etwas bewegen.
Und seine Fabrik sah besser aus als die anderen?
Etwas besser. Mir wurde aber klar: wenn wir gemeinsam in China etwas machen, dann «greenfield», also ab aufs Land und etwas Neues bauen. Ich sagte zu ihm: Gut, du hilfst uns, das Land zu finden und die Bewilligungen zu bekommen – wir bringen das Geld und das Know-how. Im Sommer 1985 sind wir dann gemeinsam aufs Land gefahren, das hiess: aus dem alten Teil von Schanghai auf die andere Seite des Huangpu River, also dorthin, wo heute Pudong ist. Wir hielten vor einem riesigen Reisfeld. So weit das Auge reichte, gab es nur Reisfelder. Wir stiegen aus dem Auto, und er sagte: «Hier. Das könnten wir haben.» Heute liegt dieses Areal in der Mitte von Schanghai, es ist ein Hightech-Park für Biotechnologie und Pharmazie, umgeben von Hochhäusern. Wir waren die ersten dort.
Was in China zwischen 1985 und 2018 passiert ist, hat bei uns im sogenannten Westen über einhundertfünfzig Jahre gedauert. Wie verändert rasanter Fortschritt eine Kultur, auch die Unternehmenskultur?
Die Chinesen haben in dreissig Jahren eine Infrastruktur der Weltklasse hingestellt. Das verdient grosse Bewunderung. Im Unternehmerisch-Geschäftlichen beruht aber weiterhin sehr viel auf Vertrauen und auf gegenseitigem Respekt. 1985, weniger als zehn Jahre nach der Kulturrevolution, gab es zwar wenige Pioniere, dafür aber enorm viele, die bis anhin bewusst davon abgehalten wurden, ihre Talente zu entfalten und produktiv zu werden. Ihre Befreiung war massgeblich für die Entwicklung Chinas verantwortlich. Nehmen wir Mister Xu, einen älteren Mann, den ich kennenlernte. Er war etwa siebzig, klein, braungebrannt, graue Haare, elegant gekleidet. Nach dem Zweiten Weltkrieg hatte er an der UCLA einen MBA gemacht. Ende der 1940er Jahre leitete er eine Farbenfabrik in Schanghai, dann kam die Revolution: er wurde abgesägt und hat zehn, fünfzehn Jahre in derselben Fabrik als…