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Bei vielen Unternehmen, die ein Lean Management in ihrer Organisation einführen möchten, haben die ergriffenen Initiativen keine nachhaltigen Erfolge. Denn die Lean-Programme und -Projekte schlafen nach einiger Zeit ein, mit der Folge, dass sich die Prozesse wieder verschlechtern, erneut hohe Qualitätsschwankungen auftreten und die Verschwendung wieder steigt.
Eine Ursache hierfür ist: Die Unternehmen führen oft Methoden und Tools zum Schaffen effizienter Prozesse ein, bevor in ihrer Organisation die erforderliche Kultur besteht, um die Abläufe und Prozesse (mit den Mitarbeitern) kontinuierlich zu verbessern. Entsprechend instabil sind die Verbesserungsprozesse.
Handlungsfelder
Vor diesem Hintergrund startete das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions eine Studie, um zu
ermitteln,
- inwieweit in den Unternehmen, die bereits Lean-Management-Projekte gestartet und /oder durchgeführt haben, eine Lean-Leadership-Kultur besteht und
- wie hoch der Lean-Reifegrad der Unternehmen ist.
Wie reif die Lean-Kultur ist, sollte dabei bezogen auf folgende drei Ebenen beurteilt werden:
- Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus,
- Prozesse und kontinuierliche Verbesserung sowie
- Leadership und Problemlösung
Bezogen auf diese Handlungsfelder wurden 15 Fragen formuliert, die von den Unternehmen in einem Selbsttest beantwortet werden sollten. Hierfür wurde ihnen zur statistischen Auswertung folgende Antwortskala vorgegeben:
- 1 = kritische Lücke
- 2 = grössere Lücke
- 3 = einige ernste Lücken
- 4 = kleinere Lücken
- 5 = wir sind angekommen
Ausserdem wurden die Unternehmen gebeten, in einem Kommentarfeld ihre Bewertung jeweils zu begründen. Der angestrebte Idealzustand, der bei der Bewertung als Massstab dienen sollte, wurde dabei, bezogen auf die drei Ebenen, wie folgt beschrieben:
Ebene 1: Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus
Das Unternehmen hat eine klare Vision (True North), auf die die Ziele und das gesamte Handeln ausgerichtet sind. Die Strategien werden konsequent und langfristig verfolgt sowie weiterentwickelt und fussen auf einfachen Prinzipien. Auf kurzfristige Vorteile wird im Interesse der langfristigen Ziele verzichtet. Die Unternehmensziele sind durchgängig top-down über alle Ebenen heruntergebrochen und bereichsübergreifend (cross-funktional) abgestimmt. Das Unternehmen ist konsequent auf seine Kunden ausgerichtet in allen Prozessen und Entscheidungen. Die Kundenzufriedenheit und der klar definierte Kundennutzen sind der Massstab jeder Prozessgestaltung.
Ebene 2: Prozesse und kontinuierliche Verbesserung
Alle nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten, welche die Kunden nicht bereit sind zu bezahlen, sind durch ein konsequentes Wertstromdesign abgeschafft. Aufgrund der flussorientierten Prozessgestaltung werden Abweichungen und Probleme
sofort sichtbar und verständlich. Sie werden priorisiert und auf der Basis des PDCA-Zyklus bearbeitet. Auf allen Ebenen erfolgt ein konsequentes, fortwährendes Lernen und Umsetzen des Gelernten. Selbst die Mitarbeiter auf der untersten Ebene sind in der Anwendung dieses Zyklus geschult. Der aktuelle Stand der Zielerreichung und Problembearbeitung wird mittels eines Shopfloor-Managements oder visuellen Managements regelmässig gemeinsam überprüft. Dies erfolgt auf allen Ebenen zeitlich aufeinander abgestimmt (Informationskaskade). Für alle Prozesse gibt es definierte Standards. Diese dienen nicht als Kontrollinstrumente, sondern zum Festlegen neuer Leistungslevels und damit als Basis für eine kontinuierliche Verbesserung.
Ebene 3: Leadership und Problemlösung
Die Führungskräfte leben Disziplin vor. Sie übersetzen die Unternehmenswerte in ihre Führungspraktiken, reflektieren ihre Verhaltensweisen und entwickeln sich weiter. Sie sind auf allen Ebenen regelmässig am Ort des Geschehens («go and see»). Ein Grossteil der Führungsarbeit erfolgt vor Ort bei den Mitarbeitern und nicht in Meetings. Die Führungskräfte beherrschen entsprechende Lean-Methoden und Tools zur Prozessverbesserung. Sie stehen ihren Mitarbeitern bei all ihren Tätigkeiten unterstützend als Coach zur Seite, um diese auf dem Weg zum Erreichen ihrer Ziele zu begleiten (z. B. mittels der Kata). Probleme werden ohne Schuldzuweisung offengelegt und als Chance für eine kontinuierliche Verbesserung gesehen. Die Führungskräfte sind in der Anwendung des PDCA-Zyklus geschult und beherrschen die disziplinierte Problemlösung (z. B. auf Basis des A3-Reports). Bei der Auswahl der Führungskräfte sind zentrale Auswahlkriterien das Vorleben der Unternehmenswerte, das Umsetzen der Werte in Business Practices und das Vorhanden-sein eines Führungsverständnisses, das der angestrebten Lean-Leadership-Kultur entspricht.
Die Befragung
An der Befragung nahmen branchenübergreifend 732 Führungskräfte und Projektmanager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil, die das Lean Management entweder in ihrer Linienfunktion umsetzen oder als Lean-Experte in ihrer Organisation vorantreiben. Von den Befragungsteilnehmern beurteilten die meisten das gesamte Unternehmen (33 %) oder einen Standort von ihm (34 %). Der Rest betrachtete einen Bereich oder eine Abteilung oder machte hierzu keine Angaben. Von den betrachteten Unternehmen und Unternehmenseinheiten hatten knapp 40 Prozent 200 bis 999, 20 Prozent 1000 bis 4999 und sieben Prozent sogar mehr als 5000 Mitarbeiter. Die meisten Unternehmen, die an der Studie teilnahmen, waren bereits recht «lean-erfahren». 30 Prozent von ihnen sind seit zwei bis vier Jahren im Lean-Bereich aktiv; 32 Prozent sogar seit fünf bis neun Jahren.