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Die Zielsuche beschreibt den Such- und Auswahlprozess von geeigneten Zielen. Da eine unbegrenzte Anzahl an möglichen Zielen besteht, ist es wichtig vor allem die strategisch relevanten Aspekte in Bezug auf die ausgewählten strategischen Optionen herunterzubrechen und operativ erreichbare Ziele festzulegen.
Die verschiedenen Arten von Zielen
Grundsätzlich wird zwischen zwei Arten von Zielen unterschieden:
- Finanzielle Ziele, die an finanzielle Zielwerte gebunden sind (Bsp. ROCE, EBITDA, Cashflow-Zielwert, etc.)
- Strategische Performance Ziele, die an die langfristige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz geknüpft sind. Hier gibt es drei Unterarten von Zielen:
- Kundenziele sind Faktoren wie Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Kundenrentabilität, Image, Reputation, Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, etc.
- Prozessziele, die sich beispielsweise an der Prozessqualität, Prozessdurchlaufzeit und Logistikkosten orientieren.
- Potenzialziele (auch Mitarbeiter-, Ressourcen-, Lern- und Wachstumsperspektive) sind Ziele, die die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherstellen sollen. Darunter fallen zum Beispiel, Weiterbildung, Technologieführerschaft und Innovationskraft.
Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 1990er Jahren von Kaplan und Norton entwickelt, um eine wirkungsvollere Strategieumsetzung zu ermöglichen.
Sie stellten fest, dass der Fokus auf Finanzziele allein kein ausreichender Indikator für den Unternehmenserfolg ist, da finanzielle Ziele nachlaufende Indikatoren sind, also lediglich Aussagen über vergangene Ereignisse und Entscheide zulassen.
Strategische Performance Ziele
Von gleicher Bedeutung sind deshalb auch die Strategischen Performance Ziele, da sie den strategischen Erfolg, bzw. das «strategic well-being» messen.
Die Strategische Performance ist ein vorlaufender Indikator und ermöglicht Aussagen über die zukünftige finanzielle Lage und strategische Möglichkeiten.
Das Erreichen von Strategischen Performance Zielen signalisiert wachsende Wettbewerbsfähigkeit und eine sich verbessernde Positionierung im Markt. Gleichzeitig gehen bei einer Kennzahlenflut durch Unübersichtlichkeit viele wesentlichen Informationen verloren.
Um diesen Umständen Rechnung zu tragen, setzten sich Kaplan und Norton daran, eine ausgewogene, bzw. eine «balanced» Sicht mithilfe eines übersichtlichen Bewertungsbogen, der «scorecard», herzustellen. Sie entwickelten die Balanced Scorecard.
Sowohl die finanziellen als auch die Strategischen Performance Ziele fliessen in die Balanced Scorecard ein.
Ein Schwerpunkt auf finanzielle Ziele wird grundsätzlich nur gesetzt, wenn die finanzielle Performance eines Unternehmens trübe ist und das Überleben des Unternehmens an sich auf dem Spiel steht.
In allen anderen Fällen liegt der Schwerpunkt auf der Strategischen Performance. Denn der beste Weg nachhaltiges Gewinnwachstum sicherzustellen, ist dem Unternehmen durch die Verfolgung seiner Strategischen Ziele einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu schaffen und seine Position im Markt zu stärken.
Leistungsindikatoren in der Balanced Scorecard
Mit der Balanced Scorecard werden die Vision, die Mission und die Strategie in Leistungsindikatoren übersetzt, sodass alle Führungskräfte und Mitarbeitenden sie verstehen und sich über die Bedingungen des gegenwärtigen und zukünftigen Erfolgs im Klaren sind. Idealerweise sollten alle Stakeholder in irgendeiner Weise in die Erstellung der Balanced Scorecard einbezogen werden.
Die Strategie wird mithilfe von Zielen konkretisiert. Diese werden in 4 Perspektiven unterteilt:
- Finanzen
- Kunden
- Prozesse
- Mitarbeiter & Ressourcen.
Bei der Definition von Zielen ist jedoch zu beachten, dass diese nicht unabhängig voneinander ermittelt werden.
Die Ziele stehen in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung, die über die Strategy Map dargestellt wird.
Die grafische Darstellung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen zeigt die Logik der Strategie als Ganzes auf. Somit wird klar, dass die Erreichung der jeweiligen Ziele auch von der Erreichung der anderen Ziele abhängt. Durch diese holistische Sicht wird ein stärkerer Fokus auf die Umsetzung der gesamten Strategie möglich.
Phasen der strategischen Zielbildung
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Ziele müssen präzise formuliert werden, um den Erreichungsgrad zu messen. Eine einfache Art Ziele zu operationalisieren, ist das Formulieren der Ziele in solcher Form, dass sie die 5 W-Fragen beantworten (Was, Wieviel, Wann, Wer, Wo).
Idealerweise sind Ziele:
- – Quantifizierbar
- – Eindeutig messbar
- – An eine Deadline gebunden
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In dieser Phase der Zielbildung werden die einzelnen Ziele gemäss Rang, Priorität, Fristigkeit und anderen Kriterien in ein Rangverhältnis gesetzt. Somit entsteht ein Zielsystem.
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Nachdem die Ziele in einem Zielsystem festgelegt sind, ist die Realisierbarkeit zu prüfen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die zur Verfügung stehende Ressourcen, Kompetenzen und ggf. entstehende Zielkonflikte zu berücksichtigen.
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Da der Strategieentwicklungsprozess meist das ganze Unternehmen tangiert, sind Zielkonflikte und Mehrfachzielsetzungen nicht selten vorzufinden. Um diese Probleme zu lösen und das Erreichen der Strategie zu gewährleisten, müssen die Ziele nach entsprechenden Kriterien ausgewählt werden.
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Um die Umsetzung der aus strategischer Sicht relevanten Ziele sicherzustellen, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:
- – Motivation und Anreize
- – Ressourcen
- – Kompetenzen
- – Ziele den Verantwortlichen bekannt
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Die Zielüberprüfung ist ein laufender Prozess, der das Unternehmen langfristig begleitet. Ziele werden meist periodisch überprüft und ggf. angepasst.