Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03659.jsonl.gz/283

Immer komplexere und dynamischere Märkte verlangen nach schneller Anpassungsfähigkeit und hoher Innovationskraft bei Unternehmen. Die jungen Generationen Y und Z entsprechen mit ihrer Flexibilität sowie ihrer digitalen und globalen Ausrichtung den wachsenden Anforderungen, verlangen aber im Gegenzug für ihr Engagement nach Transparenz, Verantwortung und Mitbestimmung im Wirtschaftsleben. All diese Entwicklungen der flexibilisierten Arbeitswelt befeuern den Ruf nach neuen Governancekonzepten. Als Antwort auf die veränderten Bedingungen werden in den vergangenen Jahren unter dem Schlagwort der demokratischen Unternehmung verschiedene Organisationsmodelle diskutiert. Doch worum geht es dabei eigentlich? Und sind demokratische Unternehmen tatsächlich erfolgreicher?
Im Vordergrund stehen folgende Aspekte, die im Weiteren kurz erläutert werden: Flache Strukturen bei der Organisation und eine Unternehmungskultur mit einem demokratischen Führungsstil, Transparenz sowie Mitsprache und Mitbestimmung der Mitarbeitenden. Es gibt keine klaren Grenzen zwischen herkömmlichen hierarchischen und demokratischen Unternehmen; viele Unternehmungen weisen heute eine teildemokratische Kultur auf.
Die Struktur in der Organisation ist eine zentrale Frage. Wichtig ist dabei, dass es neben dem eigentlichen Organisationsmodell auch um einen Organisationsprozess geht. Die Leitungsstrukturen sollen teamorientiert sein. Bereits länger bekannt ist das Likert-System, benannt nach dem US-amerikanischen Sozialforscher Rensis Likert. Hierbei wird die gesamte Organisation eines Unternehmens als ein Team von Gruppen interpretiert, die in einer flachen Hierarchie miteinander in Kontakt stehen. Ein anderes Modell ist die „runde Pyramide“ des Unternehmers Ricardo Semler, bei dem die Flexibilität und der persönliche Kontakt mit den Menschen an oberster Stelle steht. In letzter Zeit wurden auch die Modelle der Holakratie und der Soziokratie bekannt.
Bei der Unternehmungskultur mit einem partizipativen Führungsstil geht es vor allem um das eigenständige Handeln und Entscheiden der Mitarbeitenden. Durch den hohen Partizipationsgrad der Mitarbeitenden übernehmen vorgesetzte Personen eine andere Rolle, indem sie z.B. eine Coaching-Funktion einnehmen und Koordinationsaufgaben wahrnehmen. Verbreitet sind teildemokratische Formen mit einem kooperativen oder partizipativen Führungsstil, bei dem die Mitarbeitenden ihre Meinung zu einem bevorstehenden Entscheid äussern oder selber Vorschläge zur Problemlösung einbringen.
Transparenz bedeutet z.B. offene Kommunikation und gut informierte Mitarbeitende, die dadurch stärker motiviert sind und somit auch einen besseren Job machen. Bei den meisten demokratisch geführten Unternehmungen besteht aber auch eine weitgehende Lohntransparenz, eigentlich werden alle Informationen über die Unternehmung gegenüber den Mitarbeitenden offengelegt, was die Kommunikation im Unternehmen bestärkt.
Mitsprache und Mitbestimmung der Mitarbeitenden sind fast in allen Bereichen der Unternehmung erwünscht. Dies beginnt bei der Rekrutierung oder der Festlegung von Löhnen und reicht bis zu operativen und strategischen Entscheiden. Die Motivation der Mitarbeitenden und die Identifikation mit dem Unternehmen kann dadurch verbessert werden, weil sie quasi zu Mitunternehmerinnen und Mitunternehmern gemacht werden. Auch bei Entscheiden über zukünftige Projekte oder Strategien wird die anschliessende Umsetzung von den Mitarbeitenden viel besser mitgetragen. Sie tragen Verantwortung für den Erfolg und das Fortbestehen der Unternehmung.
Es gibt verschiedene neuere Modelle, die sich eignen, ein Unternehmen demokratisch zu organisieren. Entscheidend ist, dass das Modell die Mitwirkung der Mitarbeitenden fördert. Ihr Wissen und ihre Erfahrungen sollen möglichst effizient in die Entscheidungsfindung im Unternehmen einfliessen.
Beim Likert-System ist das ganze Unternehmen in verschiedene Gruppen aufgeteilt. Die Mitglieder einer Gruppe organisieren sich selbst und beschliessen Entscheidungen im Kollektiv. Der partizipative Führungsstil fördert die Motivation der Mitarbeitenden und deren Identifikation mit der Arbeit. Eine grosse Handlungsfreiheit in der Ausführung von Arbeiten führt zu einer grösseren Motivation und gewährleistet dadurch eine höhere Produktivität. Das Likert Modell versucht zudem, die Kommunikation im Unternehmen zu vereinfachen und den Informationsaustausch durch die erwähnte Gruppenorganisation von unten nach oben zu fördern (Likert, 1972).
Eine weitere Organisationsstruktur ist die Holakratie (Holacracy), begründet durch Brian Robertson, Gründer und CEO des amerikanischen Unternehmens Ternary Software. Die Struktur seiner Organisation basiert auf Kreisen (sogenannte Holons), die teilweise autonom und Teil eines grösseren Ganzen sind. Allerdings gibt es über Holakratie auch kritische Stimmen, die besagen, sie sei kompliziert, weil stark regelbasiert, wenig geeignet alle Mitarbeitenden des Unternehmens zu begeistern, oder gar ungeeignet, Koordination in grossen Unternehmen zu ermöglichen (Zeuch, 2016).
Die Soziokratie 3.0 – kurz S3 – ist eine Alternative und Weiterentwicklung von Systemen der klassischen Soziokratie und Holacracy, jedoch mit einem deutlich flexibleren Ansatz. James Priest und Bernhard Bockelbrink begannen, die Ideen der Soziokratie mit agilen Methoden, wie Lean Thinking oder gewaltfreier Kommunikation zu kombinieren und weiter zu entwickeln. Soziokratie 3.0 ist eine Anleitung, um Organisationen beliebiger Grösse zu entwickeln. Zudem bietet S3 eine Möglichkeit, die Vertrauenswürdigkeit einer Organisation zu fördern und eine agile und soziokratische Geisteshaltung zu entwickeln. S3 basiert auf 7 Prinzipien der Zusammenarbeit: Effektivität, Konsent, Empirismus, kontinuierliche Verbesserung, Gleichstellung, Transparenz, Verantwortlichkeit. Die Methode bietet eine ganzheitliche Sammlung von Mustern/Vorgehensweisen, die es Organisationen ermöglicht, komplexe Probleme durch schrittweise Veränderung und unter Einbezug der kollektiven Intelligenz einer Gruppe anzugehen. Dazu wird ein flexibles Konsent-Verfahren mit Einwandbehandlung genutzt. Durch die flexiblen Organisationsstrukturen werden der Informationsfluss und die Führungsstrukturen an den Wertfluss der Organisation angepasst. Bockelbrink, Priest und David arbeiten daran, Soziokratie 3.0 so zu gestalten, dass sie für möglichst viele Organisationen verfügbar ist und stellen dazu gemeinfreie Materialien unter einer Creative Commons Free Culture Lizenz bereit, die es allen Interessierten ermöglichen soll, S3 zu erforschen, anzuwenden und weiterzugeben (Priest, Bockelbrink & David, 2019).
Das schweizerische Obligationenrecht (OR) regelt in Art. 319 ff. den Arbeitsvertrag. Danach ist der Einzelarbeitsvertrag ein Vertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf Arbeitsleistung gegen Lohnzahlung auf bestimmte oder unbestimmte Zeit. Der Arbeitgeber ist somit Vertragspartei unabhängig von der gewählten Rechtsform des Unternehmens, dies kann beispielsweise eine Einzelunternehmung, eine Kollektivgesellschaft oder auch eine Aktiengesellschaft sein. Auch die von einem Unternehmen gewählte Organisationsstruktur bleibt dabei grundsätzlich ohne Belang.
Die Wahl der Rechtsform eines Unternehmens richtet sich in der Schweiz ebenfalls nach dem OR. Oft wählen Start-Up Unternehmen zunächst die einfache Gesellschaft nach Art. 530 OR, entscheiden sich in der Folge aber für eine Handelsgesellschaft gemäss Art. 552 ff. oder allenfalls für eine Genossenschaft (Art. 828 OR). Bei den Handelsgesellschaften ist neben der Kollektivgesellschaft vor allem die GmbH (Art. 772 OR) oder auch die AG gemäss Art. 620 OR geeignet. Für die Mitsprache und Mitbestimmung der Mitarbeitenden in einem Unternehmen ist es förderlich, wenn die Arbeitnehmenden die Möglichkeit haben Gesellschafter zu werden. Dies ist problemlos bei der Genossenschaft. Bei der AG können beispielsweise Mitarbeiteraktien ausgegeben werden, aber auch bei einer GmbH besteht grundsätzlich die Möglichkeit, Mitarbeitende am Stammkapital zu beteiligen. Die Personenbezogenheit bei der GmbH und der Genossenschaft fördert zudem die aktive Mitarbeit der Gesellschafter im Unternehmen.
Der Ruf nach neuen Governancekonzepten wird nicht zuletzt durch die Bedürfnisse der stärker in die Arbeitswelt drängenden Generationen Y und Z befeuert.
Die in der Kindheit und Jugend technologisch geprägte Generation Y hat im Unterschied zu ihren Vorgenerationen ein relativ geringes Sicherheitsdenken in beruflicher Hinsicht und eine hohe Bereitschaft für Veränderungen, was sich in ihrem Bedürfnis zeigt, Qualifizierungsangebote und Entwicklungsperspektiven zu suchen. Manchmal kann ihr das aber auch als Orientierungslosigkeit in Bezug auf die individuelle Gestaltung der beruflichen und privaten Zukunft ausgelegt werden. Die Millenials zeichnen sich weiter durch hohe Informationalisierung, ein hohes Mass an Flexibilität, starke Leistungsorientierung, hohes Ausbildungsniveau, ausgeprägte Gemeinschaftsorientierung, geringe Machtdistanz, starkes Selbstbewusstsein, hohe Freiheitsorientierung, starke Skepsis und hohe Globalität aus. Für die berufliche Zufriedenheit sind interessante Arbeitsinhalte, die Anerkennung der eigenen Leistung sowie Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben entscheidende Faktoren. So zeigen die Vertreterinnen und Vertreter der Generation Y wenig Toleranz für administrative, repetitive und scheinbar sinnlose Aufgaben. Das liegt möglicherweise daran, dass sie mit weniger Regeln aufwachsen konnten, während sie gleichzeitig ein hohes Niveau an Wohlstand geniessen durften. Sie möchten sich bei der Arbeit selbstverwirklichen und empfinden Spass bei der Arbeit, wenn sie bei Entscheidungen ein Mitspracherecht haben. Zudem haben sie das Bedürfnis, Arbeitszeit und -ort flexibel und autonom zu gestalten.
Die Generation Z, welche sich durch «Angebotsindividualisierung und Multi-Optionen-Konsum» (Klaffke, 2014, S. 61) auszeichnet, hat ähnliche Ansprüche an die Arbeit wie ihre Vorgeneration. So arbeitet sie ungerne isoliert und zieht Gruppenarbeit vor, hat wie die Generation Y ein Bedürfnis nach ständiger Entwicklung und erwartet die Hilfe von Mentoren. Beeinflusst durch ein wirtschaftlich unsichereres Umfeld, sucht sie beruflich im Gegensatz zur Generation Y, wieder mehr Sicherheit. Da sie in eine Welt der vernetzten Technologien geboren wurde und dadurch stark geprägt ist, ist es ihr wichtig, davon umgeben zu sein und sie nutzen zu können. Teamarbeit kann sich dabei auch nur virtuell abspielen. Die Generation Z denkt ausserdem sehr unternehmerisch, was möglicherweise auf ihre starke Neigung zurückzuführen ist, seine eigene Chefin bzw. sein eigener Chef sein zu wollen.
Die Eigenschaften der beiden beschriebenen Generationen lassen sich nur schwer mit der antiquierten und auf militärischen Prinzipien (‚Linie’ und ‘Stab’) aufbauenden modernen industriellen Organisation unterordnen. Dies zeigte auch ein erstes Holakratie-Projekt des Industrieunternehmens Oerlikon im Jahr 2015. Damals beobachtete die betroffene Abteilungschefin, dass sich Angestellte, die jahrelang in einer Hierarchie ohne eigene Entscheidungskompetenzen gearbeitet hatten, stark umstellen mussten. Ihrer Ansicht nach fühlen sich deshalb eher jüngere Mitarbeitende ohne starkes Hierarchiebewusstsein mit dem Konzept wohl. Ihnen sage auch zu, dass Firmen unter Holacracy ihren Daseinszweck auch jenseits von Gewinnmarge und Umsatzzahlen definierten. (Saheb, 2016)
Zusammenfassend zeichnen sich die Generationen Y und Z also dadurch aus, dass sie wenig Sinn für «sinnloses», also nicht den Kern der Arbeit betreffende Prozesse haben und sich an bürokratischen Prozessen, wie sie etwa in Grossbetrieben häufig vorkommen, stören. Sie bevorzugen eine Arbeit mit wenig Regeln, Selbstbestimmung, auch in zeitlicher und örtlicher Hinsicht, Mitsprache im Betrieb, Teamarbeit und Entwicklungsmöglichkeiten.
Man muss hier ehrlich sein: Viel Empirisches, das einen direkten Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und demokratischen Unternehmensgrundsätzen aufzeigen würde, gibt es nicht, insbesondere, wenn es um finanziellen Erfolg geht. In der Management-Forschung ist jedoch nicht eindeutig, wie der Erfolg von Unternehmen gemessen werden soll: „Dass das Streben nach Erfolg im Mittelpunkt unternehmerischer Handlungen steht, ist unumstritten. Umstritten ist hingegen, was unter dem Erfolg eines Unternehmens verstanden wird“ (Eisenhardt, 2012, S. 36).
Nebst der sozialen Errungenschaft, welche demokratischen Unternehmensmodellen zugeschrieben werden kann, gibt es aber auch auf der wirtschaftlichen Seite Hinweise darauf, dass neue Governanceansätze bestehen können. Einzelne Beispiele oder Fallstudien wie beispielsweise die brasilianische Semco oder Zappos, die Unternehmung des Holakratiebegründers Brian Robertson, belegen, dass es zu wirtschaftlichem Erfolg kommen kann (z. B. in Kumar & Mukherjee, 2018). Grundsätzlich braucht es dafür aber einen Prozess der strukturellen und kulturellen Anpassung, welche nicht unter allen Voraussetzungen möglich ist. Wenn sie jedoch erfolgreich vollzogen werden können, bergen demokratische Ansätze viel Potential in sich.
Relativ gesichert scheint zu sein, dass Unternehmen, die einem interessenpluralistischen Ansatz folgen, durch eine Demokratisierung profitieren können. Ausserdem sind Unternehmen heute mehr denn je auf Innovationskraft sowie strategische Anpassungsfähigkeit und Robustheit in dynamischen Märkten angewiesen. Auch hierzu gibt es einige Erkenntnisse, welche demokratischen Unternehmen Erfolg versprechen. In der Folge wird auf die möglicherweise wichtigen Stakeholder einer Unternehmung eingegangen, nämlich auf die Mitarbeitenden, fokussiert und auf die Folgen der Demokratisierung für die Innovationkraft, welche als Funktion der Mitarbeitendenzufriedenheit verstanden werden kann.
Mitarbeiterzufriedenheit
Die Arbeitszufriedenheit gilt als wichtige Determinante für gute Arbeitsbedingungen und ihre richtige Gestaltung kann in einen Wettbewerbsvorteil münden. Eine demokratische Unternehmensführung kann Bedingungen schaffen, welche insbesondere die Zufriedenheit und Motivation der Vertreterinnen und Vertreter der Generationen Y und Z fördern. Durch die Übernahme von Rollenverantwortung können Selbstverwirklichungsbedürfnisse befriedigt werden. Das schafft gute Bedingungen für die Arbeitszufriedenheit, weil es dazu führt, dass Mitarbeitende autonomer arbeiten und entscheiden.
Die im Abschnitt zu den rechtlichen Bedingungen erwähnte Möglichkeit, am Unternehmen teilzuhaben und somit die Mitsprache und Mitbestimmung der Mitarbeitenden zu ermöglichen, kann eine motivierende Wirkung haben. Die mit einer Mitarbeiterbeteiligung einhergehende Entscheidungspartizipation hat einen positiven Einfluss auf die leistungsfördernden Strukturen eines Unternehmens. Die Einführung demokratisch geprägter Beteiligungsmodelle verändert das Bewusstsein der Beteiligten für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Insbesondere die Vertreterinnen und Vertreter der Generation Z, die sich durch unternehmerisches Denken auszeichnen, können so gefördert werden. Ein erhöhtes Interesse am Unternehmenserfolg, ein gesteigertes Kostenbewusstsein sowie das Bedürfnis nach mehr Informationen sind Auswirkungen der Beteiligung, die auch bei anderen Mitarbeitergenerationen zu beobachten sind. Weiter sind die Mitarbeitenden mit dem Arbeitsplatz sowie dem gesamten Umfeld zufriedener, wenn Transparenz zwischen Unternehmenserfolg und individueller Leistung herrscht.
Innovationskraft
Um sich im hart umworbenen Wettbewerb zu positionieren, sind die Unternehmen auf eigene Innovationen angewiesen. Für eine nachlassende Innovationskraft werden die Unternehmen oft selbst verantwortlich gemacht, weil implizites Wissen der Mitarbeitenden in den heutigen Unternehmensstrukturen nicht genutzt wird. Grundsätzlich ist klar, dass für die Steigerung der Kreativität – einer Voraussetzung für Innovation – Werte wie die Verfolgung hochgesteckter Ziele, ständige Verbesserungsbereitschaft, Offenheit gegenüber fremden Ideen, Selbstentfaltung, Weiterbildung sowie Eigeninitiative wichtig sind. In der Fachliteratur werden demokratisch geführte Unternehmen, welche diese kreativitätsfördernden Bedingungen besser erfüllen, als solche mit hierarchischen Strukturen, denn auch als Lösungsansatz für verbesserte Innovationsfähigkeit diskutiert. Durch demokratisierende Ansätze sollen Mitarbeitende stärker in Entscheidungsprozesse betreffend Produktionsabläufe, Investitionen und Gewinnverteilung einbezogen werden. Dadurch würde sich die Motivation der Mitarbeitenden massgeblich verändern, was eine erhöhte Innovationsbereitschaft zur Folge hätte.
Empirische Untersuchungen zeigen, dass Mitbestimmung zu einem sozialen Innovationserfolg führt, d.h. es gelingt den Mitarbeitenden, durch Mitbestimmung ihre persönlichen Interessen in den Innovationsprozess einzubringen. Zudem verringert sich durch Mitbestimmung der Widerstand, was den Innovationsprozess begünstigt.
Folglich sind Organisationen mit demokratischen Strukturen möglicherweise im Vorteil, weil sie in der Lage sind, durch motiviertere und zufriedenere Mitarbeitende besser auf Veränderungen des Marktes zu reagieren. Auch für die in den Arbeitsmarkt tretenden Generationen Y und Z sind sie als Arbeitgeber attraktiver. Organisationen mit starren, hierarchischen Strukturen dürften es in Zukunft immer schwerer haben, sich dem Markt anzupassen. So werden Organisationen mit Dezentralisierung, flachen Hierarchien und flexiblen Strukturen an Bedeutung gewinnen, weil sie besser reagieren können. Statt auf die Abschottung der funktionalen Bereiche sollten die Organisationen auf eine fliessende, systemorientierte Struktur setzen und die Übernahme von Rollenverantwortung ermöglichen.
Eisenhardt, P. (2012). Der Einfluss der Personalmanagements auf den Unternehmenserfolg. Eine theoriegeleitete empirische Analyse. Heidelberg: Springer Gabler.
Klaffke, M. (2014). Generationen-Management – Konzepte, Instrumente. Wiesbaden: Springer.
Kumar, V., S. & Mukherjee, S. (2018). Holacracy – the future of organizing? The case of Zappos. Human Resource Management International Digest, 26(7), 12-15. doi: https://doi.org/10.1108/HRMID-08-2018-0161
Likert, R. (1972). Neue Ansätze der Unternehmungsführung. Bern/Stuttgart: Paul Haupt.
Priest, J., Bockelbrink, B. & David, L. (2019). Sociocracy 3.0 – Ein Praxisleitfaden. Abgerufen am 09.05.2019 von https://sociocracy30.org/_res/practical-guide/S3-Praxisleitfaden.pdf
Saheb, A. (2016, 5. April). Arbeiten ohne Chef und Hierarchie. NZZ online. Abgerufen am 09.05.2019 von https://www.nzz.ch/wirtschaft/unternehmen/neue-firmenorganisation-arbeiten-ohne-chef-und-hierarchie-ld.11539
Zeuch, A. (2016) Holacracy. Vom Scheitern eines Betriebssystems. Abgerufen am 09.05.2019 von https://www.unternehmensdemokraten.de/holacracy-vom-scheitern-eines-betriebssystems/