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Le projet a été vu, traditionnellement et de manière restrictive, comme une organisation temporaire à l’intérieur de l’organisation-mère, consommant des ressources qui lui sont propres, et délivrant un bénéfice indépendant des autres projets ou opérations.
L’organisation orientée projet, à partir d’une certaine taille, mène rarement ses projets de manière isolée et indépendante. Ainsi, le projet présente souvent des dépendances avec d’autres projets ou opérations, avec lesquels il partage des ressources ou des objectifs communs, constituant ainsi un portefeuille ou un programme.
Qu’est-ce qu’un portefeuille ?
Un portefeuille est l’ensemble des projets et programmes gérés par une organisation.
Un portefeuille peut être composé de plusieurs programmes et / ou de plusieurs projets.
Les projets au sein d’un portefeuille peuvent également être différents les uns des autres, ce qui ne se produit pas dans les programmes, qui sont plutôt formés par des projets connexes.
On peut dire que le portefeuille représente la mise en œuvre de la stratégie d’une organisation.
La gestion de portefeuille est la gestion coordonnée de projets et de programmes pour atteindre des objectifs stratégiques spécifiques.
La gestion de portefeuille définit des priorités en fonction des objectifs et partant de celles-ci, elle privilégie le choix des programmes et des projets à mettre en œuvre en fonction de la création de valeur métier, du niveau de risque et des ressources à utiliser. Si la gestion de projet vise à gérer correctement les projets, la gestion de portefeuille sert à «choisir les bons projets».
La méthode de gestion de portefeuille
Dans le guide MoP (Management of Portfolios), Axelos définit la gestion de portefeuille comme
« un ensemble coordonné de décisions et de processus stratégiques visant à créer le meilleur équilibre possible entre le changement organisationnel et les activités de routine (business as usual) ».
Les caractéristique de la gestion de portefeuille
- Elle est axée sur le retour sur investissement et la mise en œuvre efficace du changement à travers les programmes et projets dans leur ensemble
- Elle est utilisée pour assurer une excellente allocation des ressources (ressources humaines, actifs, matériaux, fonds et services) pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise
- Elle aide les organisations à choisir les futurs projets et programmes en donnant aux gestionnaires plus d’informations sur les bons investissements à entreprendre
- Elle permet de s’assurer que la priorité des projets et programmes est revue périodiquement afin d’investir des ressources en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’organisation.
Quelle est la différence entre un la gestion de portefeuille et la gestion de programme ?
Dans le post Qu’est-ce que la gestion de programme, nous avons définit ce qu’est un programme et ce qu’est la gestion de programme : un programme sert à atteindre un ou plusieurs objectifs stratégiques et se concentre sur la réalisation du changement. La gestion de programme est la gestion de projets connexes qui composent un programme.
La principale différence entre la gestion de programme et la gestion de portefeuille est que la gestion de programme traite de projets similaires tandis que la gestion de portefeuille gère également des projets et des programmes dans différents domaines.
Gestion de portefeuille: pourquoi est-ce important?
La gestion de portefeuille facilite :
- L’allocation et utilisation des ressources entre les projets ou programmes
- La communication entre projets et programmes
- La coordination entre projets et programmes
Selon Axelos,
« dans un monde toujours plus rapide et plus exigeant comme aujourd’hui, la gestion de portefeuille peut aider les organisations à réussir le changement et à atteindre leurs objectifs stratégiques. »
Aujourd’hui plus que jamais, les organisations qui souhaitent suivre les changements et les innovations ont besoin d’une approche axée sur le portefeuille.
Il s’agit de trouver l’équilibre entre la gestion des affaires comme d’habitude et le changement, en veillant à ce que l’entreprise et l’ensemble de l’organisation soient disposées, prêtes et capables de soutenir et d’assimiler les changements.
Avez-vous déjà entendu parlé de la formation en gestion de portefeuille MoP (Management of Portfolios) ? Contactez-nous pour en savoir plus.
Source: Axelos, What is Portfolio Management
Autre sources:
- https://selecthub.com/project-management/project-management-vs-program-management-vs-portfolio-management/
- https://www.humanwareonline.com/project-management/center/project-portfolio-management-obiettivi-strategie/
- https://pmstudycircle.com/2012/03/project-management-vs-program-management-vs-portfolio-management/
La crise actuelle nous a permis d’apprécier les compétences et la flexibilité d’un excellent personnel.
Pivoter et s’adapter à un environnement changeant est d’une importance cruciale en ces temps difficiles.
- Alors, que se passe-t-il lorsque vous recrutez de nouveaux employés dans votre équipe, que ce soit suite à un recrutement ou une promotion en interne ?
- Combien de temps faut-il pour qu’ils soient opérationnels ?
- À quelle vitesse peuvent-ils s’adapter au travail dans un contexte Agile?
Onboarding est le terme utilisé pour décrire les nouveaux employés qui rejoignent et s’intègrent dans une organisation ou une équipe. L’intégration ne se résume pas à l’accueil du nouvel arrivant, c’est la façon dont vous gérez l’ensemble du processus d’intégration des nouveaux membres du personnel, de l’entretien au moment où ils font vraiment partie de l’équipe. Il s’agit de les faire passer d’outsiders à insiders.
Parce que les équipes agiles sont autonomes, interfonctionnelles et s’auto-améliorent, les nouveaux arrivants dans des environnements agiles peuvent avoir du mal à s’intégrer pleinement. Les membres de l’équipe agile sont censés gérer leurs propres tâches et assument souvent plusieurs rôles différents.
Dans les équipes de projet, le travail de chaque membre de l’équipe peut varier considérablement d’un jour à l’autre. Les membres d’équipe bien établis se connaissent souvent très bien et ont confiance en leurs propres compétences. Tous ces facteurs peuvent rendre difficile l’adhésion des nouveaux arrivants.
Nous avons constaté, à partir de nos recherches avec une équipe (où tous les membres de l’équipe se trouvent physiquement au même endroit), que certaines techniques agiles et approches plus traditionnelles peuvent faciliter l’intégration. L’intégration traditionnelle comprend la gestion d’un programme d’intégration, la fourniture d’un dossier pour les nouveaux arrivants, une formation formelle et l’affectation d’un mentor.
Le tableau ci-dessous montre certaines des techniques agiles utilisées par l’équipe Agile de développement de logiciels que nous avons étudiée. Ces dernières viennent en complément des techniques traditionnelles que l’équipe utilise également. Cette équipe change régulièrement et doit souvent intégrer de nouveaux membres du personnel.
|Techniques d’Onboarding||Techniques d’Onboarding Agile|
|Recrutement||Évaluer les connaissances agiles et fournir les ressources nécessaires|
|Intégration||Fournir un dossier incluant les bases de l’Agilité|
|Outils de soutien et processus||Introduire et utiliser un radiateur d’information (terme générique désignant un affichage mural)|
|Coaching et soutien||. Expliquer les cérémonies avant l’événement|
. Encourager le travail d’équipe
. Effectuer la programmation en binôme
. Organiser des Stand-ups quotidiens
. Se regrouper au même endroit si possible
. Signaler sa disponibilité
|Formation||. Immersion dès le premier jour|
. Auto-apprentissage
|Mécanisme de rétroaction||. Revues des codes|
. Tests
. Rétrospectives
. “Sprint review”
. “Sprint refinement”
. Petites tâches
Voici trois techniques qui peuvent faciliter l’onboarding dans une équipe agile :
Travailler en binôme
Travailler en binôme implique que deux personnes travaillent de manière synchrone sur une tâche.
La programmation en binôme est couramment utilisée dans les équipes informatiques, mais cette technique peut être utilisée pour tous types de travail et est un excellent moyen d’échanger des connaissances.
Habituellement, une personne s’occupe des détails tandis que l’autre réfléchit de manière plus stratégique et de temps en temps, elles changent de rôle. Lorsqu’un nouveau membre arrive au sein de l’équipe, il est pertinent de le mettre en binôme avec un membre expérimenté de l’équipe, pendant les premières semaines.
Pendant ce temps, le nouveau collaborateur va acquérir de nombreuses connaissances formelles et informelles. Bien qu’il ne soit pas possible pour les deux d’échanger leurs rôles, le nouveau collègue deviendra progressivement plus indépendant. Si ce collègue commence alors que l’équipe travaille à distance, le travail en binôme peut être un moyen particulièrement utile pour aider le nouvel équipier à rester connecté tout en apprenant son nouveau rôle.
Réaliser des petites tâches
Donnez à votre nouveau collègue des petites tâches qu’il peut accomplir en une journée et faites varier le type de tâches que vous lui confiez au cours des premières semaines. Il aura alors une idée des progrès accomplis en effectuant régulièrement des tâches et s’habituera à fournir des petites parties en peu de temps.
En conséquence, il sera en mesure de contribuer immédiatement aux stand-ups quotidiens et de tirer des enseignements des feedbacks réguliers. Tout en travaillant à distance, obtenir des feedbacks est particulièrement important pour les nouveaux membres de l’équipe, sans lesquels les doutes peuvent rapidement s’installer.
Signaler sa disponibilité
À différents moments de la journée, une équipe agile peut travailler ensemble en petits groupes ou en équipe pour résoudre un problème. À d’autres moments, les membres doivent bénéficier d’un temps de travail ininterrompu pour se concentrer sur la réalisation d’une tâche.
Il est alors conseillé de trouver un moyen pour que les membres de l’équipe puissent signaler leur disponibilité tout au long de la journée. Ainsi les nouveaux arrivants peuvent immédiatement comprendre qui peut être interrompu et qui préfère se concentrer sur son travail. Ce système est particulièrement important lorsque vous travaillez en ligne.
Utiliser un signal «disponible» dans votre environnement virtuel permet à tous les membres de l’équipe de savoir à qui demander de l’aide. Par exemple, dans Microsoft Teams, vous pouvez définir votre statut et afficher «Disponible» ou «Ne pas déranger» comme indicateur.
Enfin, n’oubliez pas l’aspect social de faire partie d’une équipe. Prendre une pause-café ensemble – virtuellement ou en personne – et apprendre à connaître votre nouveau membre de l’équipe de manière informelle est également important.
Le travail agile concerne autant les personnes et la culture que les processus et les pratiques, donc passer du temps à accueillir, interagir et à connaître les nouveaux arrivants n’est pas une perte de temps.
Article original publié en Juin 2020 et reproduit avec l’aimable autorisation de l’Agile Business Consortium.
Traduit par QRP International en Juillet 2020.
Agile Research Network
The ARN is a collaboration between researchers at two UK universities, The Open University (OU) and The University of Central Lancashire (UCLan), at the forefront of investigating Agile methodologies.
Further reading
- Gregory, P., Strode, D., Barroca, L., Sharp, H. & Taylor, K. (2020) Onboarding: How Newcomers Integrate into an Agile Project Team. To be published. Proceedings of the 21st International Conference on Agile Software Development, XP 2020 https://www.springerprofessional.de/en/onboarding-how-newcomers-integrate-into-an-agile-project-team/18021556
- Plonka, L., Sharp, H., Van der Linden, J., & Dittrich, Y. (2015). Knowledge Transfer in Pair Programming: An In-depth Analysis. International Journal of Human-Computer Studies, 73, 66-78.
Selon le Forum économique mondial, en 2022, plus de 60% du PIB mondial sera numérisé.
On estime que 70% de la nouvelle valeur créée dans l’économie au cours de la prochaine décennie sera basée sur des plateformes numériques. Alors que les organisations se transforment vers des modèles d’exploitation numériques, les défis de la vitesse et de l’ampleur des progrès technologiques, les budgets informatiques et un énorme déficit de compétences entraînent un ralentissement de cette quatrième révolution industrielle.
Une chose est sûre: la transformation humaine est aussi importante que la transformation numérique. De nombreuses entreprises entament une transition DevOps ainsi que d’autres initiatives numériques pour finalement découvrir que le manque de compétences les contraint plus que le manque de technologie.
Les humains sont complexes et multidimensionnels avec un éventail de compétences interopérables qui sont nécessaires pour la croissance professionnelle et la réussite organisationnelle.
Mais quelles sont les compétences recherchées en 2020 par les entreprises ?
En 2019, le rapport d’études sur les compétences devops citait le professionnel en forme de T, popularisée par le directeur général d’IDEO, Tim Brown. En 2020 ce professionnel évolue vers une forme en E. Sarah DaVanzo soutient:
« Les personnes en forme de “E” représentent une combinaison de« 4-E »: expérience et expertise, exploration et exécution. Les deux derniers traits, l’exploration et l’exécution, sont nécessaires dans l’économie actuelle et future. »
Voyons plus en détail les compétences qui se cachent derrière cette forme en E.
Dans son rapport 2020 Upskilling: Enterprise DevOps Skills, le DevOps Institute a interrogé plus de 1260 personnes dans le monde pour identifier les compétences considérées comme essentielles au DevOps et à la transformation numérique.
DevOps. Les différences notables entre 2019 et 2020
- La catégorie des compétences et des connaissances en matière de processus a pris la première place détrônant les compétences en automatisation.
- L’adoption DevOps, Agile et SRE ont tous gagné en pourcentage pour les compétences indispensables.
- Le recrutement externe reste le modèle d’embauche prédominant.
- Le rôle de DevOps Engineer a presque doublé de popularité.
- Les votes concernant la gouvernance, les risques et la conformité / audit ont augmenté de 4% dans la catégorie compétence incontournable.
- La connaissance de la chaîne d’outils CI / CD est une compétence indispensable.
- Les compétences interpersonnelles sont passées de la troisième place de l’année dernière dans le must-have à la deuxième place de cette année.
- La collaboration et la coopération restent les principales compétences humaines indispensables.
Top Skill Categories for the DevOps Human
Le DOI à nouveau organisé les compétences suivant les domaines clés ci-après :
Process & Framework skills
Les compétences en matière de processus et Bonnes Pratiques sont essentielles pour comprendre comment éliminer le gaspillage. Les trois principales compétences jugées indispensables par les répondants, en matière de processus et de frameworks sont les suivantes:
- La compréhension du déroulement et de l’analyse des processus
- L’expérience des modèles et processus de contrôle des sources
- La connaissance de la durée de développement du logiciel cycle
Les méthodes Agile se classent également parmi les 5 meilleures compétences indispensables en matière de processus et de cadres de travail, avec comme framework les plus populaires Scrum, AgilePM, DevOps & ITIL.
DevOps: Human skills
Les “soft skills” sont désormais perçues comme des compétences humaines.
Dans le top 5 des compétences humaines, on retrouve :
- La collaboration
- Les compétences interpersonnelles
- La capacité à résoudre des problèmes
- Le partage et le transfert de compétences
- La flexibilité
Functional skills
Les compétences fonctionnelles sont un élément clé constituant l’ ‘E-shaped DevOps human’. A la question : Comment évalueriez-vous l’importance des compétences fonctionnelles suivantes pour les membres de votre équipe DevOps?
Les éléments qui ressortent sont les suivants :
- Les opérations informatiques (ITOps)
- Les pratiques de sécurité
- L’infrastructure informatique
- Le développement et la conception d’applications (AD&D)
- L’assurance qualité et continuité des activités
- BC / DR
Technical skills
L’innovation technologique continue forcera les compétences techniques à être en constante évolution.
Les trois principales compétences techniques essentiels pour une transition DevOps réussie sont :
- La chaîne d’outils CI/CD
- Les plateformes Cloud
- La compréhension d’APIs
Le marché de l’emploi
Le monde est confronté à un énorme déficit de compétences et les chefs d’entreprise et les RH affirment que cela aura un impact étouffant sur l’économie et l’innovation.
Une étude récente de la Society for Human Resource Management rapporte que 83% des répondants ont eu des difficultés à recruter un candidat au cours des 12 derniers mois avec le plus grand écart de compétences en talent technologique.
La recherche des talents se confirme avec l’étude du DevOps Institute, où 52% des répondants au sondage recrutent actuellement ou prévoient de recruter des professionnels DevOps.
Selon le Forum économique mondial, 60% des organisations sont prêtes à investir dans la requalification de leurs employés actuels. A ces fins, Allison Salisbury suggère les 5 modèles suivants pour l’amélioration des compétences des équipes :
Pour en savoir plus, téléchargez le rapport d’étude complet : 2020 Upskilling- Enterprise DevOps Skills Report du DevOps Institute.
Source: © 2020 DevOps Institute. All Rights Reserved
La Formule 1 (F1 pour faire court) est et a toujours été l’un de mes sports préférés depuis mon enfance.
Un engagement extrême, une ingénierie phénoménale et des compétences précises ne sont que quelques-unes des qualités nécessaires pour rivaliser et réussir.
J’avais envie d’écrire cet article depuis un certain temps, après avoir longuement observé certains principes fondamentaux d’Agile fonctionner dans le monde de la F1, ce qui m’amène à croire qu’il n’y a pas de meilleur exemple d’agilité organisationnelle dans le sport.
La situation sans précédent dans laquelle nous nous trouvons actuellement – et le chômage partiel pour moi personnellement – a offert la possibilité de réaliser un petit “brain dump”!
Avant d’entrer dans les détails, permettez-moi d’abord de clarifier ma position. Une clause de non-responsabilité si vous le souhaitez! Je ne suis pas un praticien Agile en tant que tel (c.-à-d. Développeur, analyste d’affaires, chef de projet), mais mon rôle actuel consiste à promouvoir les conseils en gestion de projet Agile et les certifications, et je pense avoir une compréhension décente des principes fondamentaux du fonctionnement et développement Agile.
En bref, je ne prétends pas être un expert Agile de quelque manière que ce soit, sous quelque forme que ce soit. Mais sur la base de ma compréhension des principes de base, je vois des similitudes frappantes entre le monde de la F1 et la façon de travailler en mode agile. De plus, je suppose que les lecteurs ont une compréhension préalable des principes fondamentaux de l’agilité organisationnelle.
F1 pour les non-initiés
Les lecteurs de cet article ne seront pas forcément fan de Formule 1, il est donc important de poser les bases. La Formule 1 est le summum du sport automobile mondial composé de 10 équipes (constructeurs), chacune avec deux pilotes.
Souvent présentée comme le cirque itinérant le plus extravagant du monde, la compétition voit des équipes parcourir le monde en courant dans plus de 20 pays différents, chacune contribuant aux deux couronnes majeures du sport: les constructeurs (pour les équipes) et les championnats du monde des pilotes.
Les équipes dépensent des millions chaque saison pour concevoir et construire leurs voitures, et rechercher continuellement des gains de performance au cours de la saison. Dans la plupart des milieux, quelques dixièmes de seconde semblent assez insignifiants, mais dans le monde du sport automobile – en termes de déficit par rapport à vos concurrents – c’est un écart important à combler.
Un déficit de deux dixièmes pourrait faire la différence durant les qualifications et le pilote se retrouver en 5è ou 6è position sur la grille de départ, plutôt qu’être en pôle position.
Qu’est-ce qui rend la F1 si agile?
Une saison de F1 est une course au développement, entraînant une nécessité d’adaptation constante et d’évolution pour améliorer la compétitivité.
Pendant la pré-saison, les équipes développent leurs derniers challengers grâce à une conception et une simulation approfondies, soutenues par des tests en piste limités. Les équipes arrivent à la première course de la saison avec les fruits de leur travail de développement d’avant saison.
Mais c’est loin du produit fini. Les voitures de F1 sont des prototypes constants; tout au long de la saison, les voitures évoluent continuellement grâce à des modifications mécaniques et aérodynamiques.
Dans cet article, je me concentre sur trois principes Agile fondamentaux – le produit minimum viable, les tests utilisateurs et le développement itératif – et comment je les vois dans le monde de la F1.
La voiture lors de la première course: le produit minimum viable (MVP)
Malheureusement, il ne suffit pas de payer vos frais d’inscription et d’amener votre boîte à savon glorifiée à la grille de départ. Il existe des réglementations détaillées couvrant tous les aspects de la conception et du développement des voitures de F1, de l’unité motrice qui entraîne les roues aux configurations complexes d’aérodynamisme et de suspension qui déterminent les performances fondamentales d’une voiture.
De plus, les règles exigent que vous soyez compétitif. Pour qu’une équipe et un pilote prennent leur place sur la grille de départ de chaque course, les règles stipulent que vous devez afficher un temps de qualification inférieur à 107% du temps de la pôle position.
Les voitures qualifiées pour l’ouverture de la saison doivent :
- Adhérer aux règlements techniques du sport; et
- Être compétitives (c.-à-d. réaliser un temps au tour dans les 107% du temps de la pôle position)
Alors vous obtenez votre produit minimum viable pour faire de la F1. Mais ce n’est que le début; jamais dans l’histoire du sport une équipe n’est arrivée aux tests ou à la première course avec la voiture parfaite pour toutes les manches du championnat qui a suivi.
Les équipes savent que ce concept initial est simplement la base d’un développement continu et d’un réglage minutieux.
Le pilote: test utilisateur
La F1 moderne est basée sur les données. Une incroyable gamme de capteurs orne la voiture de F1 moderne, mesurant tout, des températures des pneus, à la suspension, en passant par l’aérodynamisme et les performances du moteur.
Cette gamme de capteurs permet aux équipes de collecter d’énormes quantités de données au cours d’un week-end de course (bien plus de 3 téraoctets en fait!), révélant divers aspects des performances de la voiture et mettant en évidence les domaines potentiels d’amélioration.
Mais il existe un «capteur» supplémentaire, un peu plus grand, qui offre une rétroaction supplémentaire considérable sur les performances – le pilote.
Le pilote est comparable à l’utilisateur d’un logiciel ou d’un produit livré par un projet Agile ou une équipe de développement. Et comme tout Agilist le sait, les tests et les feedbacks des utilisateurs sont essentiels.
Ce n’est pas différent en F1. Alors que les équipes bénéficient d’énormes quantités de données via les capteurs décrits ci-dessus, tout revient au conducteur. Si toutes les données suggèrent que vous avez la voiture parfaite, mais que le conducteur n’est pas en mesure d’extraire les performances perçues, vous avez un gros problème.
Bien que les capteurs soient excellents, ils ne remplacent pas les sentiments ressentis par un être humain à des vitesses de virage hallucinantes et voyageant à plus de 300 km/h à quelques centimètres au-dessus du sol.
Le conducteur (utilisateur) et ses retours/commentaires sont donc cruciaux pour le développement et la mise à niveau de la voiture, tout comme les commentaires des utilisateurs sont essentiels pour aider une équipe de développement à concevoir un nouveau progiciel.
Évolution constante et développement itératif
Tout aussi rapide et furieuse que la bataille sur la piste, la course pour apporter des mises à jour aux voitures et surpasser ses rivaux tout au long de la saison est souvent le moment où les championnats sont gagnés et perdus.
Il y a un désir romantique parmi nous, les passionnés de voir les championnats remportés uniquement grâce à l’habileté des pilotes ou à la brillance du concept technique initial, mais la réalité de la F1 est que le succès nécessite un troisième élément: la vitesse à laquelle l’équipe peut se développer à travers le saison et réinventer continuellement leur voiture.
Les ingénieurs sont constamment à la recherche d’améliorations pour gagner ces millisecondes vitales et améliorer d’autres domaines clés de performance tels que la stabilité et la fiabilité. Une voiture sera rarement la même d’une course à l’autre. Avec (actuellement) 21 courses au cours d’une saison de 8 à 9 mois, il y a une quantité phénoménale de développement itératif en cours.
Chaque tour au cours d’un week-end de course (trois séances d’essais, les qualifications et la course) fournit les données que les équipes et leurs ingénieurs utilisent pour affiner la configuration et les composants de la voiture, générant un flux constant de mises à niveau.
L’évolution et le développement sont constants. Si ce n’est pas le cas, les chances de victoires sont inexistantes en F1.
Le besoin de s’adapter, et vite.
L’un des défis fondamentaux de toutes les courses est qu’il n’y a pas deux circuits identiques. Similaire, peut-être, mais certainement pas le même. Ces différences peuvent affecter fondamentalement les performances et le temps au tour d’une voiture par rapport à ses concurrents.
Considérez le circuit de Monza en Italie, dominé par de longues lignes droites avec un nombre limité de virages, par rapport à l’étroitesse des voies, sinueuses et bordées de rails du circuit temporaire empruntant les rues de la ville de Monaco.
Chacun nécessite une configuration fondamentalement différente pour la voiture, de la cartographie du moteur à l’aérodynamique. Même la nature de la surface asphaltée de la piste aura un impact sur les performances de la voiture, en particulier sur la façon dont elle entretient ses pneus; crucial pour les performances tout au long de la course.
A cela s’ajoute un autre facteur majeur en jeu – la météo! Les voitures fonctionnent et se comportent très différemment en fonction de la piste et des conditions climatiques (par exemple, surface de piste chaude / froide, piste mouillée / sèche, vitesse du vent, etc.).
La nature variable des défis spécifiques de chaque week-end de course tout au long de la saison exige un niveau d’adaptabilité plus élevé, sans doute, que tout autre sport. Les équipes de F1 le savent et s’adaptent.
Sommaire
Les équipes de Formule 1 et leurs opérations ont considérablement évoluées au fil des années pour devenir hautement efficaces et adaptables, permettant un développement rapide et une évolution constante de leurs voitures et de leurs performances. Les organisations, les dirigeants et les équipes ont beaucoup à apprendre de l’agilité en F1.
Les principes agiles sont sans aucun doute prédominants dans de nombreux autres sports, mais j’ai du mal à penser à un autre qui démontre les principes Agiles à une telle échelle. Je n’ai exploré ici que quelques-uns des principes fondamentaux de l’agilité. J’aurais sans doute pu aller beaucoup plus loin avec la planification, les sprints, les backlogs, etc. Peut-être lors d’un prochain article!
Article original publié en mai 2020 et reproduit avec l’aimable autorisation de Mark Constable, APMG International. Traduit par QRP International en juin 2020.
Alessia travaille en tant que coordinatrice du changement pour l’ESA chez Capgemini.
Elle est certifiée Change Management® et elle prévoit également d’obtenir une certification en gestion de projet.
Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?
Je travaille pour l’ESA -Capgemini depuis 2014 mais depuis novembre 2019, je suis coordinatrice du changement pour un projet spécifique lié à l’infrastructure réseau. J’agis en tant que SPOC et j’entretiens des relations avec les nombreux services qui doivent migrer leurs appareils et serveurs vers les zones de sécurité (il s’agit d’une nouvelle architecture réseau).
Je participe aux conseils d’administration, coordonne et planifie la livraison des zones de sécurité, j’informe les utilisateurs de toutes les mises à jour. Les demandes de changement sont enregistrées dans le logiciel de gestion des parcs informatiques que nous utilisons (BMC Remedy).
Quelle est la chose que vous aimez le plus dans votre travail?
Ce que j’aime le plus, c’est le contexte international qui m’entoure. L’ESA est bien sûr une identité européenne, mais ses frontières vont au-delà et j’interagis quotidiennement avec des personnes de tous les pays avec des cultures et des perspectives différentes. Cela me donne constamment la chance de comprendre leur état d’esprit et de me mettre à leur place.
Quels sont, selon vous, les éléments clés pour s’adapter aux changements? Et comment les appliquez-vous dans votre travail?
Le changement est un processus long et difficile impliquant de nombreux facteurs dont il est très difficile d’identifier les points clés. Cependant, je dirais :
- L’expérience personnelle de la vie quotidienne
- Les facteurs extrinsèques-intrinsèques
- Le plan de communication
Pendant la formation Change Management j’ai appris différentes Bonnes Pratiques pour conduire le changement. J’ai réalisé que dans mon organisation, j’utilisais déjà un mélange de ces approches. Je fais face à des changements au quotidien dans mon travail et comme je suis impliquée dans ce processus depuis longtemps, je peux bien sûr appliquer certaines circonstances personnelles, qui me permettent de mieux préparer la façon d’aborder un nouveau départ.
Lors de brainstorming avec mes collègues et les parties prenantes au changement, j’ai compris que certains facteurs directement liés au métier lui-même, peuvent d’une manière ou d’une autre influencer le bilan à produire. Ensemble, avec les facteurs intrinsèques qui, en effet, sont directement liés au contexte de l’emploi, cela peut apporter plus d’enthousiasme et d’optimisme au changement.
Prévoir la communication signifie travailler en étroite collaboration avec le responsable de la communication pour décider de la bonne stratégie à adopter pour le changement. Ce n’est pas universel pour tous les changements. J’ai participé à la rédaction des nombreuses alertes de service, notes d’information avec instructions ou non (selon la nature du changement) des guides d’utilisation.
Le choix du bon outil de communication dépend également de la cible et de la communauté des utilisateurs recevant le changement.
Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans votre communauté en ce moment? Et quels sont vos conseils sur la façon de résoudre / faire face à ce problème / changement?
À l’heure actuelle, le plus grand changement auquel nous faisons face est l’adoption de Microsoft Office 365, dont le logiciel le plus important est Outlook Exchange. La communauté ESA utilise les notes HCL depuis plus de 20 ans. Donc, ce n’est pas et ce ne sera pas facile de changer.
Il y a eu des rumeurs il y a un an à ce sujet et il était parfois difficile de répondre à certaines questions posées par les utilisateurs alors que cela n’était pas officiellement confirmé. L’adoption d’Office 365 est en cours maintenant. Cela a commencé il y a quelques semaines avec une phase pilote pour les utilisateurs informatiques uniquement.
Cela permettra à l’équipe de projet de comprendre ce qui ne va pas et de modifier le plan si nécessaire, en supprimant , en ajoutant ou en améliorant quelque chose en cours de route. Il y a encore beaucoup de résistance malgré avoir expliqué les avantages.
Les gens restent toujours sur leur position et il faudra du temps pour s’y adapter. La communication interpersonnelle et de masse est en cours maintenant pour essayer de combattre la résistance. Ainsi, la fin de la période de transition est une étape importante, encore en cours, à la suite de laquelle nous assisterons à un nouveau départ.
Gestion du changement pendant le télétravail: comment ça se passe?
Les demandes de changement s’exécutent lorsque nous sommes au bureau. Jusqu’à présent, rien n’a changé.
À distance, nous avons accès à tous les systèmes avec lesquels nous travaillons quotidiennement. Les affaires progressent et augmentent. Toutes les étapes d’une bonne gestion du changement sont en place avec très peu de difficultés.
Les outils de collaboration, tels que Webex, Skype ou les dispositifs mobiles, nous permettent de nous rencontrer et de discuter des changements que nous devons faire pour avancer et nous mettre d’accord sur ce que le livrable doit être.
La mise en place de stratégies efficaces durant la période Covid-19 est un défi stimulant mais aussi un peu stressant puisque nous sommes habitués à travailler dans un environnement physique plus grand et à être entourés de collègues. Rester concentré malgré le confinement a été, et est actuellement, un énorme effort.
Aimeriez-vous partager quelques bons (et mauvais) exemples de gestion du changement?
Je dirais que les bons exemples de conduite du changement sont ceux sans impact pour les utilisateurs. Principalement lorsque le changement s’applique pendant que les utilisateurs travaillent, sans interruption du service.
Mais je ne suis pas non plus entièrement d’accord avec cela. D’après mon expérience, un très mauvais exemple s’est produit lors de l’application des correctifs Microsoft aux serveurs hébergeant certains services. Le réseau est tombé en panne pour tous les utilisateurs, générant désordre, stress, plaintes graves.
L’équipe de back-office, moi en tant que responsable du changement, a dû faire face à des moments difficiles pour récupérer la situation et noter le RCA. Le plan de restauration a ensuite été appliqué. Il était clair, malheureusement, que l’évaluation d’impact n’a pas été bien effectuée, laissant de côté des détails importants.
Citez trois objectifs que vous souhaiteriez réaliser dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?
Obtenir la certification Change Management est déjà une grande étape. Pour continuer à développer ma carrière personnelle, je voudrais en savoir plus sur la gestion de projet, même si je travaille déjà en étroite collaboration avec cette discipline, car chaque changement fait partie d’un projet, on peut peut-être dire que c’est un petit projet.
J’ai étudié le PMBOK mais obtenir la certification signifie beaucoup pour moi. J’ai toujours besoin d’énergies et de motivations qui m’aident à me confronter à de nouveaux défis.
Déménager aux Pays-Bas. Cela représenterait un nouveau départ pour ma vie personnelle et pour mon parcours professionnel aussi. J’ai déjà vécu à l’étranger, au Moyen-Orient, à Koweït City et ce fut une expérience formidable. Ce fut un énorme changement pour moi.
Appliquer la gestion du changement dans un autre cadre, dans la réalité d’un autre client. Il est toujours difficile de découvrir un nouveau climat et un nouvel environnement. Façonner un nouveau réseau d’agents et de rôles à jouer.
Alessia Pisciotti
Alessia travaille en tant que coordinatrice du changement pour l’ESA chez Capgemini.
Elle est certifiée Change Management® et elle prévoit également d’obtenir une certification en gestion de projet.
Elle traite de nombreuses demandes de changement pour mener à bien le projet dans lequel elle est impliquée.
Les “daily stand-up meeting” aussi appelés réunions quotidiennes debout sont au cœur d’un projet Agile.
Lors de ces réunions, les informations les plus importantes sont partagées et les « obstacles » (roadblock) sont levés, c’est pourquoi elles sont essentielles à la réussite du projet Agile.
Que se passe-t-il lors de ces réunions quotidiennes debout?
Chaque membre de l’équipe partage ce qu’il a fait la veille, ce qu’il prévoit de faire le jour même et discute des obstacles potentiels pour lesquels une aide pourrait être nécessaire pour poursuivre le travail.
Voici cinq règles importantes pour réaliser des daily stand-up meeting efficaces
1) Pas plus de 15 minutes en général
Le stand-up est de courte durée, fixée à l’avance. Une bonne pratique consiste à compter 2 minutes par participant + 2 minutes. Ils doivent être courts et directes. Les participants restent debout, pour que la réunion soit rapide, optimiste et active.
2) Le stand-up meeting n’est pas le lieu pour résoudre les problèmes
S’il y a des problèmes, ils doivent être signalés et discutés après la réunion, et rapportés au groupe le lendemain. L’habitude la plus difficile à éliminer sera probablement de ne pas résoudre les problèmes pendant la réunion : gérer les problèmes après la réunion, en s’assurant que seuls les membres de l’équipe nécessaires participent à la discussion.
3) Le chef de projet a un rôle d’observateur, laissant à l’équipe le rôle principal
Le daily stand-up se déroule généralement tous les jours à la même heure, au même endroit et est habituellement animée par le chef d’équipe. En tant que chef de projet, vous devez examiner les problèmes qui n’ont pas été résolus et supprimer les obstacles pour l’équipe. De plus, vous devez vous assurer que les risques diminuent et après les stand-ups, vous devez communiquer le statut aux principales parties prenantes, afin qu’elles soient informées de l’avancement du projet.
4) Écouter attentivement
Pendant la phase de développement évolutif le rôle du chef de projet est de protéger et d’augmenter la productivité de chaque membre de l’équipe en leur laissant la tâche de gérer les obstacles qui peuvent ralentir leur travail. Si les fonctionnalités sont en retard, le chef de projet doit découvrir pourquoi, essayer d’apporter des modifications le plus rapidement possible et les noter, afin que les leçons apprises puissent être appliquées.
Voici quelques points à observer lors des réunions quotidiennes :
- Est-ce que l’équipe collabore ou y a-t-il des tensions dans l’air ?
- Y a-t-il des risques qui peuvent avoir un impact sur les sprints futurs ?
- Y a-t-il un problème commun que vous pouvez aider à résoudre (après la réunion bien sûr) ?
Il y a beaucoup d’informations précieuses que vous pouvez obtenir de vos réunions debout si vous faites attention et prenez des mesures en cas de besoin. Les réunions debout vous aident à comprendre comment le faire en vous donnant un aperçu de ce que l’équipe doit affronter chaque jour.
5) Assurez-vous que les problèmes soient résolus dans les temps
Il est conseillé de tenir une sorte de “journal” ou de garder une trace des problèmes, risques ou points bloquants évoqués durant les réunions debout et leur évolution. Ainsi cela vous donnera le mécanisme pour déterminer si les « problèmes » augmentent en volume.
Autres choses à savoir sur les réunions debout :
- Tous les membres de l’équipe technique et métier doivent participer
- Le stand-up vous donnent les bases pour suivre l’avancement du projet et des progrès, sur la base des fonctionnalités prévues pour chaque sprint
- Les fonctionnalités terminées sont signalées dans les réunions debout, ainsi que sur le tableau d’affichage, dans la salle de réunion, afin que l’équipe puisse consulter les progrès à tout moment.
Stand-up meeting à distance ?
Si votre équipe est répartie et se connecte à distance pour la réunion quotidienne debout, assurez-vous que sa journée ne commence pas dans la frustration ou ralentit tout le monde. Choisissez une solution de visioconférence facile à utiliser pour tous, depuis un PC ou un appareil mobile. Assurez-vous votre solution de visioconférence offre les fonctionnalités suivantes :
- Simplicité : si cela vous prend 10 minutes pour configurer votre stand-up, vous perdez un temps précieux.
- Partage d’écran : les utilisateurs devraient pouvoir partager des écrans depuis n’importe quel appareil sans effort.
- URL dédiée : personne ne devrait jamais avoir à taper des chiffres et des codes d’accès sur une base quotidienne. Utilisez une URL dédiée pour vos réunions vidéo stand-up afin que les gens puissent cliquer pour rejoindre sans transpiration.
- Vidéo et audio HD : tout le monde devrait pouvoir se voir et s’entendre clairement.
Bonus : quelques conseils pour vos réunions debout :
- Changer l’ordre de présentation tous les jours ajoute de l’énergie aux réunions : Lorsque les gens savent à quoi s’attendre, ils ont tendance à se désintéresser. Étant donné que les réunions de stand-up quotidiennes sont de nature routinière, vous devez modifier la routine afin de maintenir l’engagement des gens. Par exemple, si votre ordre du jour typique de réunion debout comprend le tour de la salle dans le sens des aiguilles d’une montre et l’écoute de chaque personne, pensez à mettre le nom de chacun dans un chapeau et annoncer le nom du prochain équipier à intervenir.
- Confier à un membre de l’équipe le rôle de «chronométreur» afin de bien concentrer l’équipe. Pour chaque sprint, le chronométreur doit changer.
- S’assurer que la réunion se termine toujours sur une note positive : demandez à l’équipe de partager les succès obtenus depuis la dernière réunion. Par exemple, l’entreprise a-t-elle vraiment aimé ce que vous avez vu lors de la dernière évaluation de produit ? Une ressource de l’équipe technique a-t-elle réussi à surmonter un problème dont l’équipe est particulièrement fière ? Partager les victoires est un excellent moyen de garder votre humeur et de montrer que des progrès sont en cours.
Nous avons vu à quel point une réunion de 15 minutes peut être importante et utile – maintenant, tout ce que vous avez à faire est de rendre vos réunions debout ciblées, courtes et sans faille !
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