Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03117.jsonl.gz/800

Gefahr durch Substitutionsprodukte bzw. -dienstleistungen
Die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens können durch andere Produkte und Dienstleistungen bedroht werden, die ähnliche oder gleiche Funktionen erfüllen. Substitutionsprodukte sind beispielsweise Butter und Margarine, Holz und Stein beim Hausbau, Teppich, Parkett und Fliesen für Bodenbeläge und Glas, Plastik und Aluminium bei der Abfüllung von Getränken.
Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
Um sich in diesem Spannungsfeld behaupten zu können, schlägt Porter drei generische Wettbewerbsstrategien vor: Produktdifferenzierung, Kostenführerschaft und Fokussierung.
Bei der Produktdifferenzierung versucht das Unternehmen, sich durch seine Produkte und Dienstleistungen, also dadurch, dass sie beispielsweise besonders innovativ sind, zu differenzieren. Qualitäts- und Technologieführerschaft sind Ausdruck einer solchen Strategie. Der Kostenführer hingegen versucht, durch Optimierung seiner Prozesse und sonstiger Massnahmen seine Kostenstruktur zu minimieren, um so durch günstige Marktpreise einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Beispiele für Kostenführer sind die grossen Detailhandelsketten Wal Mart, Aldi, Lidl und die Migros-Tochter Denner. Die Elektronikhandelskette Saturn verfolgte mit ihrem Werbeslogan «Geiz ist geil» ebenfalls eine Kostenführerstrategie, passte diese jedoch 2007 dem sich ändernden Käuferverhalten in Deutschland an. Der neue Slogan «Wir lieben Technik. Wir hassen teuer» drückt eine Abkehr von der reinen Kostenführerschaft hin zur Produktdifferenzierung aus.
Die dritte generische Strategie nach Porter ist die Fokussierung/Nischenstrategie, das heisst die Konzentration auf bestimmte Marktsegmente, also Produkt- und Kundengruppen. Die Fokussierung wird häufig von kleineren Unternehmen verfolgt, die nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, um eine der beiden anderen Stossrichtungen zu verfolgen.
Komplettlösung und Bindung
Kaplan und Norton, die Väter des Balanced-Scorecard-Konzeptes, fügen diesen generischen Wettbewerbsstrategien zwei weitere hinzu: Komplette Kundenlösungen und Systembindung. Bei Ersterer versuchen Unternehmen, in einem bestimmten Marktsegment dem Kunden ein ganzes Sortiment an Produkten oder Dienstleistungen anzubieten. Die FRIMO Group GmbH mit Hauptsitz in Deutschland beispielsweise hat sich in den vergangenen Jahren zu einem Komplettanbieter von Werkzeugen, Maschinen und Anlagen für die kunststoffverarbeitenden Industrien entwickelt. Die SKA Hans Saurer Kugellager AG hat sich zum Ziel gesetzt, in der Schweiz der führende Komplettanbieter im Erstausrüster- und Ersatzteilmarkt für den Wälz- und Gleitlagerbereich zu sein. Systembindung («Lock-in») bedeutet, dass es für einen Kunden, nachdem er sich einmal für einen Anbieter entschieden hat, schwierig bzw. teuer ist, auf ein Konkurrenzprodukt zu wechseln. Beispiele für eine solche Strategie sind die Anbieter von ERP-Software (Enterprise Ressource Planning) wie SAP, Oracle und Microsoft, aber auch Nespresso und Gillette; nur Nespresso-Kapseln passen in deren Kaffeemaschinen, nur Gillette-Rasierklingen in deren Rasierer. Die empirische Erhebung «Performance Barometer 2008» hat ergeben, dass 51 Prozent der Unternehmen Produktdifferenzierer sind, 25 Prozent komplette Kundenlösungen anbieten und 16 Prozent eine Nischenstrategie verfolgen; 4 Prozent streben Kostenführerschaft und 2 Prozent Systembindung an. Eine weitere Differenzierung nach finanziell erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen ergibt folgendes Bild: Während die Strategien «komplette Kundenlösung», «Systembindung» und «Kostenführerschaft» annähernd gleich häufig eingesetzt werden, unterscheiden sich die beiden Cluster bei «Produktdifferenzierung» und «Nischenstrategie». Während 55 Prozent der erfolgreichen Unternehmen sich als Produktdifferenzierer bezeichnen, sind es nur 44 Prozent bei den nicht erfolgreichen. Umgekehrt ist es bei der Nischenstrategie. 15 Prozent der erfolgreichen und 23 Prozent der nicht erfolgreichen verfolgen diese Strategie.
Heisst dies nun, dass Unternehmen Differenzierungsstrategien verfolgen sollten, um erfolgreich zu sein? Nicht unbedingt, denn es ist nicht klar, wie die Teilnehmer der Umfrage jeweils «Produktdifferenzierung» und «Nischenstrategie» für sich definieren. Somit ist es möglich, dass einige, die sich als Differenzierer bezeichnen, in Wirklichkeit Nischenanbieter sind und umgekehrt. Etwa 90 Prozent der Teilnehmer an der Erhebung stammten aus dem deutschsprachigen Europa und somit Hochlohnländern. Es ist sehr gut vorstellbar, dass eine ähnliche Umfrage in Niedriglohnländern eher Schlussfolgerungen zugunsten von Kostenführern erlaubt. Schliesslich ist noch zu erwähnen, dass vor allem kleinere Unternehmen Nischenstrategien verfolgen. Kleine und junge Unternehmen sind aber auch anfälliger für Krisen und Gefahren. Somit kann es auch sein, dass einige der Unternehmen weniger erfolgreich sind, weil sie einfach kleiner sind, nicht weil sie eine Nischenstrategie verfolgen. Eine zusätzliche Analyse von erfolgreichen Unternehmen in der Krise ergibt ausserdem, dass sich in solchen Zeiten die Kostenführerschaft besser bewährt als die Produktdifferenzierung.