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Vision et objectifs de projet
Une définition claire des objectifs fait partie de toute intervention, également dans un domaine complexe et dynamique tel que la promotion de la santé et la prévention. Lors de la formulation des objectifs, on définit ce que l’on aimerait avoir atteint à quel moment, et dans quels settings ou chez quels groupes-cible. En même temps, les objectifs représentent la référence pour choisir des mesures (stratégies) appropriées. Les objectifs de projet ne doivent pas être vus comme un corset rigide, mais peuvent au contraire être modifiés au cours d’un projet, de nouveaux objectifs peuvent être ajoutés et des objectifs initiaux peuvent perdre en importance. Lors de l’évaluation de l’atteinte des objectifs, tous les objectifs doivent être pris en compte, autant donc les objectifs initiaux que ceux ayant été ajoutés ou adaptés. Ce n’est qu’ainsi que l’évolution du projet et les processus d’apprentissage deviennent transparents.
On distingue entre la vision et les objectifs de projet. La vision est une représentation plutôt générale d’une situation désirée, projetée au-delà de la durée du projet. Les objectifs de projet, eux, sont clairement limités dans le temps et devraient être formulés de manière à être atteints et évalués à la fin du projet. En prévention et promotion de la santé, les objectifs de projet ne devraient pas se concentrer uniquement sur les comportements individuels, mais prendre en compte plusieurs des niveaux suivants:
- le niveau des individus (personnes-clé, entre autres)
- le niveau des groupes de personnes
- le niveau de l’organisation
- le niveau du cadre de vie
- le niveau de la société ou de la politique
Les modèles d’impact aident à structurer la complexité du domaine d’intervention et donnent une vue d’ensemble des liens entre objectifs et mesures (voir le modèle de catégorisation des résultats de Promotion Santé Suisse).
Rendre les objectifs opérationnels
De bons objectifs devraient être ‘smart’: Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, définis dans le Temps :
- Spécifique : L'objectif décrit précisément ce qui doit avoir changé chez qui.
- Mesurable : Il sera possible de juger objectivement de l'atteinte de l'objectif.
- Ambitieux : Atteindre l'objectif implique un effort.
- Réaliste : Un objectif de projet doit être réaliste dans le sens qu'il doit être atteignable avec les moyens disponibles. On ne peut juger de cela qu'en connaissant le contexte, la durée et les ressources du projet.
- *Défini dans le temps *: En principe, un objectif de projet doit être atteint à la fin du projet. Un objectif intermédiaire doit être atteint au plus tard au moment du pointage d'étape. Dans les outils 'Tableau de planification' et 'Tableau de pilotage', l'élément temporel des objectifs est défini par leur place dans les tableaux.
La formulation des objectifs ne permet souvent pas de juger de leur atteinte. Il est nécessaire de définir précisément un ou plusieurs indicateurs qui indiquent sur la base de quoi on pourra juger si l’objectif a été atteint. Lorsque des indicateurs quantitatifs sont formulés, il faut également définir le niveau d'ambition que l'on se fixe pour pouvoir parler de succès à la fin du projet. La détermination d'indicateurs est fortement lié au choix des méthodes d'évaluation. Il est recommandé de combiner plusieurs indicateurs (et donc plusieurs méthodes d’évaluation) qui apportent plusieurs perspectives de la même situation. Un bon indicateur comporte les caractéristiques suivantes:
- Pertinence : Indications significatives par rapport à l'objectif considéré
- Rentabilité : L'effort pour récolter des données est raisonnable
- Simplicité : Compréhensible et logique pour chacun
- Disponibilité : Les chiffres sont à disposition au moment opportun
- Exactitude : Donne une mesure fiable
Objectifs inscrits dans le contrat et critères d'interruption du projet
En tant que mandataire du projet, vous devez à la fin du projet rendre compte au mandant de l'atteinte des objectifs inscrits dans le contrat. Souvent, les objectifs inscrits dans le contrat doivent également être affinés et précisés lors de la phase de planification détaillée. De telles reformulations devraient être discutées avec le mandant, et le contrat adapté en conséquence. Parfois, on part de l'idée que la direction de projet définit des critères d'interruption pour son propre projet. Cependant, le projet étant souvent la source de revenu de la direction de projet et des collaborateurs, formuler de tels critères reviendrait à 'scier la branche sur laquelle on est assis'. C'est pourquoi les critères d'interruption du projet devraient toujours être définis d'un commun accord entre mandant et mandataire.
On confond souvent les mesures opérationnelles (qui sont des actions) avec les objectifs (état final); ainsi, on pense que le fait d'avoir appliqué ou mis en oeuvre une mesure prévue signifie que l'objectif a été atteint. Lorsque les objectifs restent vagues, on peut éviter d'avoir à décrire précisément quel impact visible on veut atteindre. Lorsque les objectifs sont formulés d'une manière vague (comme par exemple sensibiliser un certain groupe-cible), vous ne pouvez pas vérifier s'ils ont été atteints, et vous ne prenez ainsi pas le risque de devoir dire clairement si le projet a réussi ou pas.
- Lorsque les objectifs de projets sont formulés de manière à exprimer un effet, ils sont plus motivants.
- Lorsque les objectifs ne disent encore rien des stratégies et mesures à prendre, vous avez plus de liberté d'action
- Seuls les objectifs ‘smart’ sont vraiment utiles pour le pilotage du projet.
- Si vous savez exactement ce que vous voulez atteindre (et ce que vous ne voulez pas atteindre !), vous pouvez éviter les surcharges de travail et préserver ainsi des espaces créatifs.
- Lorsque des objectifs clairs et réalistes figurent dans le contrat, vous pouvez par la suite mieux montrer vos succès et évitez des attentes non dites de la part du mandant. En même temps, vous pouvez rendre compte aux mandants de manière fondée et objective.
- Décrivez l'état futur que vous aimeriez atteindre dans le système où vous intervenez et essayez de visualiser les changements désirés.
- Définissez des indicateurs qui décrivent la réussite de votre projet et la rendent mesurable. Travaillez à l'aide du tableau de planification et du tableau d'évaluation.
- Essayez d'estimer, en restant réaliste, quels changements sont envisageables sur la période prévue.
- Prévoyez assez de temps pour formuler vos objectifs de projet. Discutez de la formulation de vos objectifs dans l’équipe de projet, avec d'autres responsables de projet ou avec un coach.
- Discutez avec le mandant de chaque changement à apporter aux objectifs inscrits au contrat et obtenez une confirmation écrite que ces changements ont été acceptés.
- Réfléchissez aux circonstances qui vous feraient décider d'interrompre le projet et discutez des éventuels critères d'interruption avec le mandant.
- Y a-t-il des objectifs formulés pour chaque groupe-cible ou setting?
- Est-ce que les objectifs de projet prennent en compte plusieurs niveaux d’impact?
- L’atteinte des objectifs de projet peut-elle être évaluée ?
- Le niveau d'ambition (degré d'atteinte de l'objectif à partir duquel on va parler de succès) est-il fixé pour chaque objectif de projet?
- Les indicateurs sont-ils réalistes et formulés d'une manière compréhensible?
- Les indicateurs apportent-ils plusieurs perspectives (angles de vue) de la situation?
- Les caractéristiques d’un bon indicateur ont-elles été respectées lors de la définition des indicateurs?