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06.10.07 by Marco Gerussi
Historisch gewachsene Aufbauorganisation der Informatik
Unternehmen unterscheiden innerhalb ihrer Informatikorganisationen historisch bedingt das Projektgeschäft, den operativen Informatikbetrieb und die Informatikentwicklung. Neben den getrennten Organisationen werden meist auch verschiedene Prozesse sowie Systeme für die Beantragung von Projekten (Requests), das Melden von Störungen (Incidents) und die Problemverwaltung eingesetzt.
ITIL, PRINCE2 und PMI funktionieren nur isoliert
Für diese Prozesse gibt es Standards wie zum Beispiel die IT Infrastructure Library (ITIL), PRINCE2 und das PMBOK des Project Management Institute (PMI). Doch das Project Management Office (PMO) sowie das Change Advisory Board (CAB) bearbeiten ihre Anträge und Analysen isoliert. Dieses Silodenken fördert Redundanzen und ignoriert Synergiepotential. Gegenseitige Abhängigkeiten und Einflussgrössen werden vernachlässigt. Das IT Service Management Forum (ITSMF) schreibt:
„Das Change-Management ist verantwortlich für die Kontrolle von Änderungen innerhalb der Produktivumgebung. Es ist nicht verantwortlich für Änderungen innerhalb laufender Projekte. Es wird jedoch eine enge Abstimmung zwischen den Projekt-Managern der Entwicklung und dem Change Manager erwartet.“
Auf der Projektseite beschreiben PRINCE2 und PMI, dass der Betrieb in der Planung berücksichtigt werden müsse. Trotzdem deckt der Priorisierungsprozess im klassischen Projekt Portfolio Management nur Projektanträge ab. Auch Change Requests (Änderungsanträge) werden nur für Projekte verwaltet. Keine der zwei Disziplinen fühlt sich verantwortlich. Eine isolierte Betrachtung verhindert aber eine ganzheitliche Abwicklung im Sinne einer strategiekonformen Bereitstellung von Informatikdienstleistungen.
Negative Auswirkungen durch die isolierte Betrachung
Den Entscheidungsträgern fehlen Entscheidungsgrundlagen, um eine Priorisierung der Tätigkeiten zwischen Projektgeschäft und Informatikbetrieb vorzunehmen. Obwohl das IT Service Management (ITSM) sowie das Projekt Portfolio Management (PPM) bereits implementiert sind und mit einer hohen Prozessreife betrieben werden, ist die Liste der Probleme lang. Um nur einige zu nennen:
- Mehrmaliges Bearbeiten der gleichen Objekte
- Intransparente Abhängigkeiten führen zu höheren Risiken
- Problembehebungen und Projektumsetzungen verzögern sich
- Planungen sind aufgrund fehlender Informationen ungenau
- Kritische Ressourcen können nicht optimal eingesetzt werden
- Service Level Agreements (SLA) werden nur punktuell formuliert
- Änderungen können nicht vollumfänglich getestet werden
Der Wunsch nach einem umfassenden Service Portfolio Management
- Wäre es hilfreich, alle Anträge und Anforderungen in einer übergreifenden Ansicht zu betrachten und zu bewerten?
- Könnte eine Harmonisierung der einzelnen Freigabeprozesse (CAB und PMO) die Steuerung der Informatik vereinfachen?
- Würde eine Bündelung von Problemen und Projekten die Effizienz steigern?
- Könnten mit einer gesamheitlichen Ressourcen- und Terminplanung die übergreifenden Unternehmensziele effizienter erreicht werden?
- Würde eine umfassende Risikobetrachtung helfen Ausfälle im Informatikbetrieb zu verhindern?
Die Lösung: Problem Portfolio als Teil des Service Portfolio
Dafür existieren bis heute keine Standards. Die folgenden Vorgehensmethodik hilft, eine starke Verbesserung der Wirksamkeit von Informatikorganisationen zu erreichen:
1. Etablieren eines Problem Portfolios
- Situationsanalyse des Incident-, Problem- und Change Managements
- Anforderungsdefinition für die ganzheitliche Problem Management Abwicklung
- Defintion des integrativen Problem Management Prozesses
- Harmonisierung mit dem Incident- und Change Management
- Aufbau eines Problem Portfolios als Steuerungsinstrument
2. Ausbau und Integration im Service Portfolio Management
- Definition von einheitlichen Bewertungskriterien und Gewichtungsskalen
- Qualifizierungsmerkmale der verschiedenen Vorkommnnisse (Incident, Changes, Probleme, Requests, Projekte, etc.) festlegen
- Synchronisation der Vorkommnisse mit dem Projekt Portfolio Management
- Etablierung von ganzheitlichen Analyse-, Freigabe-, Planungs- und Umsetzungsprozessen
- Ausbau des Projekt Portfolios zu einem umfassenden Service Portfolio
- Einbindung des Problem Portfolios in das umfassende Service Portfolio & Projekt Management
- Ausrichtung der Ressourcenplanung auf die gesamte Informatik
Fazit
ITIL, PRINCE2 und PMI sind äusserst wertvolle Frameworks, welche die Basis für eine Informatikorganisation legen können. Um aber dem Silodenken entgegenzuwirken und den entscheidenden Nutzen zu erreichen, ist eine gegenseitige Integration in einem ganzheitlichen Service Portfolio & Projekt Management notwendig. Sonst ist die Gefahr gross, Papiertiger zu bleiben.