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Qual è la data più propizia dal profilo religioso per inaugurare un nuovo stabilimento? Devo promuovere a capo una persona non sposata o una sposata? Questi sono due esempi delle molteplici domande culturali che si devono porre imprese svizzere attive in India.
Nonostante il recente rallentamento, la gigantesca economia indiana si è dimostrata estremamente fertile per le imprese svizzere sia per le esportazioni che per gli investimenti diretti, che dall'inizio del millennio sono aumentati consistentemente. Ma ogni mercato estero offre insidie e opportunità.
"L'India si è rivelata uno dei paesi più complessi e stimolanti in cui abbiamo finora operato", dice a swissinfo.ch Conrad Sonderegger, direttore commerciale della ditta svizzera di sensori e sistemi di misurazioni Kistler.
Una delle maggiori sfide è capire la cultura multidimensionale radicata in India. A volte, la società indiana può scontrarsi con la disciplinata e strutturata etica aziendale svizzera della perfezione.
Un illimitato spirito di improvvisazione e una filosofia dell'arte di arrangiarsi sono inquadrati all'interno di inflessibili gerarchie familiari e sociali. A rendere le cose più intricate per il direttore zurighese, che dà per scontato il coordinamento degli orari dei treni in tutta la Svizzera, c'è anche il fatto che ogni regione dell'India ha caratteristiche culturali uniche nel loro genere. Dunque è come se al suo interno vi fossero numerosi paesi diversi.
Approccio diverso
È tipico che un venditore indiano al primo incontro prometta a un potenziale cliente di risolvere tutti i suoi problemi, secondo Waseem Hussain, Ceo della società di consulenza con sede a Zurigo Marwas, che aiuta le aziende svizzere e indiane che fanno affari nei rispettivi mercati.
Cartoline dall'India
La società di consulenza Marwas, con sede a Zurigo, ha condotto un sondaggio su ciò che i dipendenti indiani di imprese elvetiche pensavano dei loro colleghi in Svizzera.
Se alcuni commenti del campione rappresentativo erano positivi, altri hanno rivelato che occorreva ancora lavorare sul superamento del divario culturale. Eccone alcuni:
"Le prassi lavorative dei nostri colleghi in Svizzera sono basate prevalentemente sui processi di lavoro, mentre noi ci concentriamo di più sulla soluzione dei problemi".
"I nostri colleghi svizzeri non lasciano passare nemmeno i più piccoli errori. Ciò che garantisce la massima qualità e che potremmo imparare in India".
"Gli svizzeri pensano che il loro approccio alla soluzione dei problemi sia l'unico. Le nostre soluzioni vengono ignorate e questo è frustrante".
"Mentre gli indiani sono soddisfatti se una soluzione tecnica sta funzionando abbastanza bene, gli svizzeri chiedono la perfezione. Sarebbe molto meglio se adottassimo questo atteggiamento in India".
"Al telefono sono sempre cordiali, ma le loro e-mail sono spesso grossolane".
"I nostri colleghi svizzeri vogliono tutte le caratteristiche tecniche documentate nei minimi dettagli. A volte lo troviamo noioso, ma abbiamo imparato che è necessario per garantire un buon funzionamento".
"Gli indiani possono essere piuttosto irritati da ciò che percepiscono come un approccio freddo da parte di colleghi svizzeri".
"Ci sono ancora relativamente pochi indiani che hanno viaggiato molto all'estero. I manager e gli ingegneri indiani stanno iniziando a capire lentamente che hanno bisogno di passare attraverso una vera e propria fase di apprendimento per veramente comprendere la mentalità svizzera".Fine della finestrella
Il venditore sa che ciò non può essere realizzato con i mezzi in quel momento a disposizione della sua società, ma ha fiducia nei colleghi per trovare una soluzione ad ogni nuova sfida. "Il venditore non sta cercando di ingannare il cliente, ma sta applicando il principio della lunga scadenza della Jugaad", spiega Hussain. "Questa parola deriva dal termine 'magia' e indica l'arte indiana dell'improvvisazione".
Il cliente sonderà poi il venditore in una serie di incontri successivi in una sorta di gioco del gatto e del topo per scoprire ciò che può realisticamente essere offerto.
Ciò è in conflitto con il tipico approccio svizzero di isolare una specifica esigenza di un potenziale cliente e di poi offrire un prodotto di nicchia, che soddisfi più di qualsiasi altro.
"I clienti a volte dopo una presentazione tecnica di un prodotto sono irrequieti e chiedono: cos'altro sapete fare?", dice Conrad Sonderegger. "Fare affari comporta anche fare molte più riunioni di quanto siamo abituati in Svizzera".
I migliori per il lavoro
Anche sapere a chi parlare è un fatto cruciale in una società che ha una struttura gerarchica rigida, dove le persone custodiscono gelosamente la loro zona e possono offendersi se un subalterno o un presunto rivale è avvicinato prima di loro. Nelle aziende a conduzione familiare, per esempio, è sempre il padre oppure il figlio maggiore che prende le decisioni finali.
Trovare il dipendente locale giusto è la chiave per decrittare i codici sociali e culturali dell'India, secondo William Christensen, responsabile delle vendite internazionali della Geberit, specialista svizzera nel settore degli impianti sanitari.
"Cerchiamo persone con il know-how locale che conoscono bene la regione e le dinamiche economiche", dice. "Ma devono anche avere il distacco sufficiente dall'infrastruttura locale per comprendere correttamente il sistema di valori occidentale".
La formazione dei nuovi assunti comprende spesso soggiorni in Svizzera, al fine di integrarli nei valori aziendali. D'altra parte, la Geberit invia il più spesso possibile dipendenti svizzeri in India.
"Se un dipendente indiano, che non è uscito molto dal suo paese, vede un collega svizzero mangiare come lui e viaggiare come lui per recarsi al lavoro, sa che il suo collega sta cercando di fare del suo meglio per adattarsi al suo modo di pensare", afferma Christensen. Con un po' di compromesso e di deferenza verso la mentalità locale, diventa più facile inculcare l'etica del lavoro svizzero ai dipendenti indiani.
"La cultura aziendale indiana è più orientata al breve termine di quella Svizzera e un po' meno rigorosa nel rispetto delle scadenze", osserva il dirigente della Geberit. "Dobbiamo fissare obiettivi chiari a breve termine e gestirli con un approccio più partecipativo".
Felice matrimonio
La gestione del personale in India richiede ai dirigenti svizzeri anche un certo grado di pazienza e di comprensione culturale. Anche piccoli errori non intenzionali possono creare problemi, rileva Waseem Hussain.
"Le aziende svizzere assumono volentieri giovani laureati, che hanno poco più di 20 anni, che non hanno ancora imparato a pensare in modo indipendente", prosegue. "Ma nella cultura indiana un uomo in realtà non raggiunge la maggiore età finché non si sposa e solo allora si sentirà investito del potere di prendere decisioni".
"Un uomo sposato non accetterebbe facilmente come capo un collega celibe e il single potrebbe benissimo sentirsi intimidito da questa posizione non ortodossa".
È fondamentale investire tempo nel personale, sottolinea Philippe Reich, specialista per l'India della Baker & Mckenzie. "Si deve sapere cosa si vuole e perché, pensare piuttosto a medio-lungo termine che a breve termine, quando si fanno affari in India. Quindi occorre essere pazienti. È necessario investire non solo denaro, ma anche dedizione personale. Spesso, i problemi sorgono quando la gestione è delegata senza la supervisione e il controllo sufficiente".
E nessuna incursione economica estera in India può permettersi di ignorare la rete religiosa estremamente sensibile e poliedrica che domina il paese. Se nessuna azienda vorrebbe essere troppo coinvolta in questioni religiose, un po' di comprensione può essere d'aiuto.
"È vero che le credenze religiose possono ancora svolgere un ruolo nella scelta del momento più opportuno per prendere importanti decisioni aziendali", osserva Philippe Reich.
"L'ho sperimentato io stesso quando, per esempio, la costituzione di una filiale svizzera è stata programmata in considerazione di tali fattori piuttosto che di fatti concreti".
(Traduzione dall'inglese: Sonia Fenazzi), swissinfo.ch