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In meinem Beitrag „Teile und Herrsche“ oder „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“? habe ich eine Diagnosemethode für „unknown unknowns“ (unkunks), also für Unerwartetes, kritisiert und in der Folge einen Verbesserungsvorschlag gemacht, indem ich die Einzelteile mit einem Diagramm wieder in das Gesamtsystem integriert habe.
Betrachten wir das Diagramm einmal etwas näher! Der obere Teil des Diagramms beschreibt die externe Situation, nämlich den Markt für design win Lösungen. Einerseits muss überhaupt verstanden werden, dass ein neuartiger Geschäftszweig existiert („allgemeines Verständnis für das design win Geschäft“) und andererseits muss das Bedürfnis dafür aufgebaut werden („Kommunikations- und Koordinationsbedarf“). Das sind aber gerade die beiden Problemkreise – „Customer Neeed“ und „Industrial Readyness“ – die Elaine Bailey als „High potential for unk unks“ bezeichnet hat1.
Inwieweit diese unkunks „zuschlagen“, hängt aber wenig von Escend ab, sondern geschieht per Selbstorganisation im Markt. Es ist die Frage, ob sich eine entsprechende Mode durchsetzen kann oder nicht. Escend kann das höchstens durch geeignete Marketingmassnahmen unterstützen.
Im unteren Teil gibt es ein paar Kreise, die die Nachfrage nach den Escend Lösungen verstärken und damit ihren Marktanteil. Die verstärkenden Massnahmen führen vor allem über die Motivation der Management- und Sales Teams einerseits und des Entwicklungsteams andererseits. Es sind dies diejenige Problemkreise, die Elaine Bailey als „Foreseeable“ bezeichnet hat und meinte, dass von dort wenig Unvorhergesehenes zu erwarten ist.
Wie das Diagramm aber zeigt, wird Escends Erfolg sowohl vom (unsicheren) Umfeld, als auch von den (höchstens risikobehafteten) internen Entscheidungen geprägt. Beachten Sie, wie der Markt, der durch den oberen Teil des Diagramms beschrieben wird, das Unternehmen, das durch den unteren Teil des Diagramms dargestellt ist, in wahrstem Sinne des Wortes in die Zange nimmt: Ein Pfeil geht vom „Kommunikations- und Koordinationsbedarf“ zu der „Nachfrage für das Escend Produkt“, während ein zweiter Pfeil vom „allgemeinen Verständis für das design win Geschäft“ auf „Escends Verständnis der Kundenbedürfnisse“ Einfluss nimmt.
Es wäre ein Trugschluss zu glauben, „foreseeable“ Problemkreise im Griff zu haben und sich nur auf die „high potentials for unk unks“ zu fokussieren. Die Hebel liegen eben nur intern, in den Problemkreisen, die man als „foreseeable“ bezeichnet. Nur dort können wir wirklich Einfluss nehmen. Ob dann Boni und höhere Investitionen in die Entwicklung das Alleinseligmachende sind, wie im Diagramm vorgeschlagen, ist nicht die Frage. Vielleicht denken sich krative Manager geeignetere Bedienungen der Hebel aus (die hoffentlich ohne allzu schädliche Neben- und Fernwirkungen bleiben). Wichtig ist zu verstehen, dass man nur intern Hebel hat, die jedoch durch Markteinflüsse jederzeit überschrieben werden könnten.
Selbstverständlich beleuchtet das Diagramm nur einen Teil der Situation. Z.B. ist ein möglicher Einfluss von Escend auf die Marktsituation durch geeignete Marketingmassnahmen nicht abgebildet. Das Diagramm muss von der Geschäftsleitung kontinuierlich ausgebaut und ergänzt werden. Ich habe aber gerade gezeigt, wie bereits aus einem ersten rudimentären Wurf eines CLD eine ganze Menge über die Bewertung der Unternehmenssituation und der daraus resultierenden Strategie heraus gelesen werden kann.
*frei nach einem geflügelten Wort von Andy Müller-Maguhn, Mitglied des Chaos Computer Club (CCC)
1 Christoph H. Loch, Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008