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De l'organisation aux activités
Fiche
Cet outil est un guide à la réorganisation du travail et des activités dans une organisation, lorsqu'arrive le moment où les informations ne circulent plus correctement, où certaines tâches ne sont plus au bon endroit, où les résultats deviennent difficile à mesurer…
Il s'utilise créant en parallèle un modèle logique idéalisé de processus et un relevé de la réalité de l'organisation. Ensuite, l'idéalisé peut être adapté à la réalité et celle-ci peut évoluer en direction d'un fonctionnement plus adéquat.
Cet outil est utile pour toute organisation moyenne à grande, ou passant par des phases de croissance ou de révision.
Cet outil est utile lors de chaque phase de croissance de l'organisation, pour éviter des flottements, des incertitudes à propos des responsabilités et des questionnements sur l'efficience et l'efficacité de l'organisation.
Les résultats directs de l'utilisation de cet outil peuvent être:
- Une meilleure connaissance des activités de l'organisation
- Une liste d'activités nécessaires et à implanter
- Une nouvelle organisation à mettre en oeuvre
- Plus de facilité de gestion...
Cet outil devrait, en principe, être utilisé par un groupe de travail, mandaté par l'organe de décision de l'organisation, que ce soit un comité, conseil d'administration, direction ou secrétariat général.
L'appui formel de l'organe de décision de l'organisation au groupe de travail désigné est fondamental pour que celui-ci ait la légitimité auprès de tous les collaborateurs. En effet, ce travail de recherche d'informations peut être perçu comme une "intrusion" dans les rouages internes des secteurs ou fonctions de l'organisation.
Le groupe de travail doit aussi avoir le temps nécessaire, pour ne pas faire un travail superficiel, ni se perdre dans les détails. Des temps de maturation sont nécessaires.
- Malmegrim M.L., 2004, "MOACE – Modelagem organizacional para ação e controle estratégico", Brasilia
- Porter M., 1982, "Choix stratégiques et concurrence", Economica, Paris
- Porter M., 1986, "L'avantage concurrentiel", InterEditions, Paris
- Porter M., 1990, Competitive Advantage of Nations, Boston, MA, Harvard: Business School Press.
Trad.:
Mode d'emploi
1. Description de l'outil
Lorsque vous avez créé votre organisation, vous avez peut-être dessiné un modèle d’affaires, prévu une stratégie et calculé quelques plans financiers. Vous avez probablement aussi créé une liste de tâches, certaines uniques et bien posées dans un échéancier, d’autres plus récurrentes.
Mais l’organisation prend de l’ampleur, augmente ses effectifs… et la liste des tâches continue à grandir. Vous l’utilisez certainement pour écrire quelques cahiers des charges.
Arrive alors un moment où vous sentez que les informations ne circulent plus correctement, où certaines tâches ne sont plus au bon endroit, où les résultats deviennent difficile à mesurer… vous décidez de revoir l’ensemble des activités, pour y voir plus clair et gagner en efficience et efficacité ; le mot d’ordre est l’optimisation du fonctionnement et de l’impact généré.
Cette fiche vous présente une séquence de réflexions en trois temps :
- Le premier se fait dans une structure logique idéalisée, partant des missions de l’organisation et les décomposant jusqu’au niveau des activités qui devraient normalement être exécutées ;
- Le deuxième se fait en créant la liste des activités exécutées actuellement dans l’organisation et en les classant et distribuant dans la structure logique idéalisée obtenue antérieurement ;
- Le troisième temps est le passage de la structure logique idéalisée à une structure adaptée à votre organisation et son contexte, par des mouvements de centralisation et réplication.
1.1 Bases théoriques
La construction proposée s’appuie sur le concept de la chaîne de valeur, tel que défini par Michael Porter et le modèle logique idéalisé de processus proposé par Leonídia Malmegrim dans sa méthodologie « MOACE – Modelagem organizacional para ação e controle estratégico ».
1.2 Rappel de quelques définitions
Missions de l’organisation :
Une ou plusieurs phrases, qui décrivent chacune une des raisons d'être de l'organisation en citant l’impact que l’on désire provoquer en fournissant une prestation, produit ou service à un public cible spécifique.
Processus :
Ensemble d'activités répétitives, qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie. Etant répétitif, un processus n’a pas de dates de début et de fin.
Processus horizontal :
Processus transversal répondant aux nécessités / besoins d’une clientèle spécifique, par la transformation de ressources et de matière première en produits et services et visant la production d’un impact dans le contexte direct de cette clientèle.
PEVC :
Etapes du cycle de gestion de la qualité, idéalisé par Demming – Planification, Exécution, Vérification, Correction ; en anglais PDCA – Plan, Do, Check, Act
1.3 La structure logique idéalisée
1.3.1 Niveaux de la structure logique idéalisée
- Niveau 0 : L’organisation comme un tout, comme un système vivant
- Niveau 1 : Les missions de l’organisation, généralement entre une et six
- Niveau 2 : Les processus horizontaux, commençant et terminant chez la clientèle
- Niveau 3 : Les segments de processus, découpage interne en centres de décision et gestion
- Niveau 4 : Les étapes du cycle PEVC
- Niveau 5 : Les diverses activités (ou tâches) de l’organisation
1.3.2 Niveau 0-1 : organisation et missions
Le nombre de missions d’une organisation varient généralement entre 1 et 6, car elles représentent différents types d’impacts qu’elle cherche à provoquer chez ses publics cibles.
Si vous désirez plus d’informations sur la manière de créer les missions de l’organisation, vous pouvez consulter la fiche « Enoncé de la mission ».
1.3.3 Niveau 2 : processus horizontaux
Niveau 2a : Cette deuxième phase est à la base une simple transposition mentale de la mission en l’ensemble d’actions qui vous permettront de produire vos prestations et de les fournir à vos clientèles. Donc une mission est réalisée au minimum par un processus horizontal.
- Lorsque la clientèle est composée de quelques groupes distincts, pour lesquels des approches spécifiques doivent être mises en place ;
- Lorsque les prestations sont suffisamment différentes pour justifier la séparation des ressources et activités ;
- Lorsqu’il existe des variations des impacts qui justifient des indicateurs de résultats spécifiques.
Un processus horizontal se définit fondamentalement avec les mêmes éléments qu’une mission, plus quelques autres qui favoriseront sa compréhension :
- Quoi : quelles prestations, produits ou services seront générés par le processus ?
- Pour qui : quel est le public cible, les clients, les bénéficiaires directs ou indirects, les usagers des prestations fournies ?
- Impact : quel est l’impact, le changement provoqué chez les clients et/ou chez les bénéficiaires, ou encore dans la société ?
- Relation avec la clientèle : l’exécution est-elle une réponse à une demande spécifique exprimée par la clientèle ou programmée à l’avance par l’organisation ?
- Fonctionnement : l’exécution dans le processus est-elle largement répétitive (notion usuelle de chaîne de production) ou chaque prestation est-elle gérée sous la forme de projet ?
- Sortie : les prestations sont-elles des produits, des services, une combinaison produit + service ou encore des produits informationnels ?
- Critère de fragmentation : si la mission est fragmentée en plusieurs processus, lequel a été utilisé : segmentation de la clientèle ou différentiation de la solution intégrée délivrée.
Niveau 2b : Ce n’est pas, en réalité une vraie décomposition, mais plutôt une façon d’observer, dans un processus, de grands espaces de dialogue avec les parties prenantes, de types de résultats, de prise de décisions et de gestion.
De façon similaire à Michael Porter qui divise la chaîne de valeur en activités de production, activités de support et activités de marché, un processus horizontal peut être considéré comme 4 espaces :
- Le premier espace des décisions définissant le futur de l’organisation, grands les objectifs et la ligne à suivre. Cet espace de décisions se distingue du deuxième en imprimant une syntonie à l’organisation.
- L’espace d’exécution, rassemblant toutes les activités productrices, dès la manifestation de la demande par le client ou bénéficiaire, jusqu’à la mesure de satisfaction et d’impact après la livraison de la réponse aux besoins exprimés par lui.
- L’espace des ressources, rassemblant toutes les activités de support au bon fonctionnement de l’ensemble l’organisation.
- Le deuxième espace de décisions agissant sur le rythme de fonctionnement de l’exécution, gérant l’équilibre entre les volumes attendus par le marché et les volumes possibles de production. Cet espace de décisions se distingue du premier en imprimant de la synchronie à l’organisation.
Vous pouvez aussi observer, dans la figure ci-dessous, que les trois premiers espaces sont en relation avec trois catégories distinctes de publics :
- Les parties prenantes, dans le sens de la gouvernance de l’organisation ; ce sont toutes les personnes ou organismes qui peuvent influencer plus ou moins fortement sur les décisions de l’organisation ;
- Les clients, bénéficiaires et usagers, qui sont en relation directe ou indirecte avec les prestations de l’organisation ;
- Les fournisseurs, en amont de la chaîne, qui approvisionnent l’organisation avec tout ce qui est nécessaire à la production des prestations.
Notez qu’une même personne ou institution peut avoir plusieurs « casquettes ». Par exemple un fournisseur unique ou un client qui représente 80% de votre volume de prestations devient aussi une partie prenante importante de votre gouvernance, dans le sens où son influence peut être extrêmement forte sur toutes vos décisions.
1.3.4 Niveau 3 : segments de processus
Chacun des 4 espaces d’un processus horizontal est subdivisé en segments de processus, ou ensemble d’activités, visant un résultat interne distinct et correspondant à des centres de prise de décision et de gestion.
C’est à ce moment que vous quittez la logique purement horizontale, pour aborder une logique plus verticale, c’est-à-dire plus fonctionnelle.
Il faut se rappeler que les décisions qui sont prises dans ces segments de processus sont très similaires, d’un processus à l’autre ou même d’une organisation à l'autre, alors que les objets traités lors des décisions et de la gestion dépendent très fortement du secteur d’activités de l’organisation.
En partant du principe qu’une décision est toujours prise pour répondre à un questionnement, la construction générique présentée ci-dessous, en plus d'être construite sur vision systémique de la complexité est basée sur les principales questions qui se produisent dans l'environnement interne de l'ensemble des organisations :
|Segment de processus||Sigle||Espace||Question||Finalité|
|Stratégie||STR||D||Dans quelle direction devons-nous évoluer?||Assurer l’alignement constant et la syntonie du processus avec les orientations stratégiques de l’organisation et le comportement de l’environnement.|
|Innovation||R&I||D||Comment pouvons-nous nous distinguer des autres?||Aider à la formulation des stratégies du processus, par des opérations de recherche et des propositions de concepts innovants, que ce soit pour l’environnement externe ou les espaces internes.|
|Développement||DEV||D||Que devons-nous développer, pour qui?||Habiliter le processus à atteindre ses objectifs, en développant et monitorant son portefeuille de prestations en réponse aux exigences du marché et en accord avec les orientations stratégiques et les innovations proposées.|
|Méthodes||MET||D||Comment devons-nous procéder?||Appuyer le fonctionnement de toutes les activités du processus en équilibre avec son modèle de gestion, par des méthodes et procédures, en recherche, développement, qualité, informations et opérations.|
|Demande||DEM||E||Répondons-nous à la demande du client?||Assurer que les demandes en provenance de la clientèle soit correctement traitée, analysée et formulée pour cette dernière puisse recevoir les prestations alignées avec ses nécessités.|
|Exécution||EXE||E||Avons-nous de quoi nous mettre au travail?||Assurer que les prestations soient correctement générées ou produites.|
|Livraison||LIV||E||Sommes-nous prêts à livrer nos prestations?||Assurer que la logistique de livraison des prestations aux clientèles fonctionne correctement.|
|Service après-vente||SAV||E||Avons-nous bien répondu à la demande de la clientèle ?||Promouvoir l’apprentissage du processus à propos de la relation client, par des évaluations de conformité, utilité et satisfaction, tout en assurant un parfait service après la livraison.|
|Matériels||MAT||R||Avec quelles matières premières et autres composants?||Appuyer le fonctionnement de l’exécution du processus ainsi que des autres activités, par l’approvisionnement en matières premières et consommables.|
|Infrastructure||INF||R||Dans quelle infrastructure de locaux et équipements?||Appuyer le fonctionnement de l’exécution du processus ainsi que des autres activités, par la mise à disposition de locaux, équipements, mobilier, véhicules et leurs services annexes.|
|RH||RH||R||Avons-nous les bonnes personnes?||Appuyer le fonctionnement de l’exécution du processus ainsi que des autres activités, par la gestion des personnes de l’organisation, de leur engagement et de leur développement.|
|Finances||FIN||R||Comment gérons-nous les entrées et sorties financières?||Appuyer le fonctionnement de l’exécution du processus ainsi que des autres activités, par la correcte gestion financière de l’organisation, en termes de planification, comptabilité et allocation.|
|Promotion ventes||VEN||D||Comment vendons-nous, à quel prix, par quels canaux ?||Assurer que les prestations mises à dispositions des clientèles soient correctement communiquées et diffusées, les prix fixés en adéquation.|
|Marketing||MKT||D||Quelle sera la demande : quel volume, d’où, quand, comment?||Assurer que les niveaux de demande et particularités du marché soient suffisamment connues pour définir des plans d’action pour chaque segment, des prévisions pour les opérations et des orientations de promotion et vente.|
|Knowledge management||KMA||D||Nous informons, communiquons, apprenons?||Assurer que l’apprentissage organisationnel puisse se faire correctement, par la capture, le traitement, le stockage et la rediffusion de l’information et de la connaissance.|
|Gestion opérationnelle||GOP||D||Quel est notre rythme, notre réponse à la demande?||Garantir le fonctionnement correct et synchrone du processus par le biais de la mise en place de structures organisationnelles, plans opérationnels et intégrations externes dans des chaînes d’approvisionnement.|
1.3.5 Niveau 4 : étapes de processus
- Planifiée, pour en établir les ressources et les temps, en fonction de méthodes établies ;
- Exécutée, en s’assurant que les opérations soient conforme à la planification ;
- Vérifiée, en fonction de la planification et des normes de conformité et qualité ;
- Corrigée, directement lors de l’exécution en fonction des vérifications (contrôles) et modifiée pour une prochaine planification.
1. 3.6 Niveau 5 : activités
Finalement, dans chaque étape de processus, vous pourrez, soit définir des activités, soit y faire correspondre des activités déjà connues et cataloguées dans votre modèle actuel de fonctionnement.
Dernière étape de décomposition des processus de l’organisation, les activités représentent la frontière entre la structure logique et la structure physique, c’est-à-dire les postes de travail.
2 Mise en oeuvre
2.1 Ressources
Les ressources nécessaires ou utiles à la mise en oeuvre de cette réflexion sont:
- Une ou plusieurs personnes habituées avec les concepts d'organisation du travail
- La ou les missions de l'organisation clairement définies
- Des listes d'activités, telles que celles qui peuvent figurer dans des cahiers des charges et autres documents
2.2 Démarche
Dans une phase initiale de révision, la démarche peut être raccourcie sensiblement pour les organisations de petite ou moyenne taille, en travaillant sur la structure dans ses deux extrémités et laissant la partie intermédiaire moins complète. Par la suite, des analyses plus détaillées peuvent être faites, dans la mesure des nécessités.
2.2.1 Liste des processus et activités
- Si ce n’est déjà fait, définissez les missions de l’organisation ;
- Reportez-les dans le premier tableau du fichier Excel, en leur donnant un nom court ;
- Analysez chaque mission pour déterminer s’il est nécessaire de lui attribuer un seul processus ou de la fragmenter en plusieurs, soit par segmentation de la clientèle, soit par différentiation des prestations et services délivrés ;
- Documentez chaque processus en lui donnant aussi un nom court dans le deuxième tableau du fichier Excel ;
- Récupérez la liste actuelle des activités que vous exécutez dans votre organisation ;
- Reportez toutes les activités de la liste dans le troisième tableau en sélectionnant le processus auxquelles elles se rapportent, ainsi que le segment de processus, indiquez si, selon vous, c’est une simple activité ou elle couvre une étape de processus ou encore un segment ;
- Utilisez les fonctions de réorganisation pour analyser le degré d’informations dont vous disposez dans le troisième et planifiez la manière dont vous pourrez le compléter.
2.2.2 De la structure logique à la structure physique
Vous pouvez utiliser deux mouvements pour adapter la structure logique de processus à une structure organisationnelle physique : la réplication et la centralisation.
La réplication
La réplication est un mécanisme simple qui consiste à créer des copies de processus entiers, par exemple dans des zones géographiques différentes, en leur gardant la même autonomie :
La centralisation
La centralisation consiste à créer un ensemble vide de trois ou quatre espaces, DER ou DERD, qui seront soumis à une gestion centrale. Ensuite, selon des orientations organisationnelles, des segments ou morceaux de segments sont retirés des processus et déposés dans l’espace central.
2.3 Résultats et livrables
Les résultats sont des définitions plus claires de la répartition des activités de l'organisation dans une structure, peu importe si le modèle de gestion s'oriente vers un modèle plus fonctionnel/vertical, plus processuel/horizontal ou matriciel ou encore en étoile.
Les tableaux résultant de cette démarche peuvent être d'une grande utilité pour:
- Définir les flux d'informations entre secteurs, départements ou fonctions de l'organisation
- Définir des rôles ou des cahiers des charges
- Définir des indicateurs et des tableaux de bord
- Définir des centres de coûts dans le plan comptable
- ...
3. Trucs et astuces
- Faites une première approche de la modélisation avec les points 1 à 4, avec un petit groupe de travail
- Laissez 1 à 3 d'intervalle, en ayant chargé chaque participant de devenir un "Chasseur d'activités" dans son domaine et de les récolter dans une copie de la feuille Excel
- Utilisez toutes les sources possibles de noms d'activités (cahiers des charges, rapports, études...)
- Rassemblez le tout dans un unique fichier, en nettoyant les doublons
- Continuez avec les points 6 et 7
- Lorsque vous avez des activités centralisées, posez-vous la question: combien nous coûtent en temps toutes les procédures d'interface entre le processus et la fonction centrale?
4. Références et historique
Ce modèle de "découpe" des missions de l'organisation jusqu'aux activités prend ses origines dans un travail développé par un groupe de consultants, dans les années 2000 au Brésil, utilisé de nombreuses fois dans de gros mandats de remodélisation d'organisations publiques, telles que des ministères, des secrétariats d'Etat, des tribunaux, etc...
Instruments
Exemples
- Vous pouvez utiliser ce champ pour décrire un exemple d'utilisation de l'outil.
- Ce champ peut être répété, donc chaque bloc ne doit contenir qu'un exemple.
- Vous pouvez suivre la structure proposée, si vous le désirez.
- Effacez ces instructions.
Exemple: (donnez un titre pour votre exemple)
Contexte
Déroulement
Faits marquants
Résultats obtenus