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Verschiedene Führungsstile – welcher ist wohl der beste?
Seit Jahrzehnten sind Managementexperten auf der Suche nach dem «besten» Führungsstil. Und das, obwohl die Forschungsergebnisse über Führungsstile wie auch die tägliche Führungspraxis (vgl. Hersey/Blanchard, 1995, S. 38) eindeutig darauf hinweisen, dass es keinen «Allround»-Führungsstil gibt. Es gibt allenfalls einen zur jeweiligen Führungssituation adäquaten Führungsstil (Blanchard, 1995). Dieser Führungsstil umfasst dann die drei Erfolgskomponenten der effektiven Zielerreichung der vorgegebenen Aufgabe, des optimalen Zeiteinsatzes und der dauerhaften Motivation des Mitarbeiters.
Einfach und situativ führen
Richtiges und wirksames Führen hat seine Wurzeln im situativen Führungsansatz von Paul Hersey und Kenneth Blanchard. Zur Ermittlung von erfolgreichen Führungsstilen beobachteten Hersey und Blanchard in den sogenannten Ohio-Studies Führungskräfte in verschiedenen Führungssituationen und in unterschiedlichen Branchen. Zentrale Fragen ihrer umfangreichen Studien waren dabei:
- Wie verhalten sich erfolgreiche Führungskräfte?
- Wie führen Führungskräfte ihre Mitarbeiter in unterschiedlichen Situationen?
- Wie gehen Vorgesetzte mit unterschiedlichen Mitarbeitern um?
- Wie entwickeln erfolgreiche Vorgesetzte ihre Mitarbeiter weiter?
- Wie reagieren Vorgesetzte in Krisensituationen?
Studien über Führungsstile
Das Ergebnis war nach vieler Forschungsarbeit verblüffend einfach. Es wurden zwei grundlegende Verhaltensweisen der Vorgesetzten identifiziert, die die Wirksamkeit der Führungskräfte beeinflussten. Sie fanden als eine zentrale Dimension die Aufgabenorientierung und als die andere zentrale Dimension die Mitarbeiterorientierung. Es wurde zuerst davon ausgegangen, dass aufgaben- und mitarbeiterbezogenes Verhalten sich gegenseitig ausschliessen und deshalb als Endpunkte eines Kontinuums aufgefasst werden müssten, das vom eher autoritären (aufgabenbezogenen) Führungsverhalten am einen Ende bis um sehr demokratischen (mitarbeiterbezogenen) Führungsverhalten am anderen Ende reiche.
Die zwei Verhaltenskategorien
Durch die sorgfältige Beobachtung des tatsächlichen Verhaltens von Führungskräften in vielen verschiedenen Situationen fanden die Wissenschaftler aus Ohio heraus, dass sich alle Aktivitäten der Führungskräfte in nur zwei verschiedene Verhaltenskategorien einordnen lassen: Sie nannten diese beiden Kategorien «strukturieren» (aufgabenbezogenes Verhalten) und «Rücksicht nehmen»(mitarbeiterbezogenes Verhalten).
Unterschied zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Aufgabenbezogenes Verhalten
Aufgabenbezogenes Verhalten ist eine Aufgabe eindeutig zu definieren und zu strukturieren. Dabei betreibt die Führungskraft eine Einweg-Kommunikation, indem sie jedem Mitarbeiter erklärt, was er wann, wo und wie zu tun hat.
Typische Merkmale dieses Führungsverhalten bzw. dieses Führungsstils sind:
- Anweisen
- Strukturieren
- Definieren
- Lenken
- Instruieren
- Sich wenig Zeit nehmen…
- Hier handelt es sich eher um Einweg-Kommunikation, den Vorgesetzten interessiert primär die Erfüllung der Aufgabe und hierzu erhält der Mitarbeiter die notwendigen Informationen.
Mitarbeiterbezogenes Verhalten
Mitarbeiterbezogenes Verhalten ist alles, was zur Beziehungsund Vertrauenspflege notwendig ist. Dabei sucht die Führungskraft das Gespräch indem sie sozioemotionale Unterstützung gewährt und «psychologische Streicheleinheiten» verteilt.
Typische Merkmale dieses Führungsverhalten bzw. dieses Führungsstils sind:
- Zuhören
- Sich Zeit nehmen
- Erklären
- Überzeugen
- Coachen
- Ermutigen…
- Hier geht es um Zweiweg-Kommunikation, der Vorgesetzte fördert die Beziehung zum Mitarbeiter und versucht, ihn zu verstehen und ihm Feedback zu geben.
Diverse Führungsstile
In den Führungsstudien wurde festgestellt, dass die Führungsstile sehr unterschiedlich waren und teilweise sehr stark schwankten. Das Verhalten einiger Führungskräfte war hauptsächlich durch direktive Massnahmen gegenüber ihren Mitarbeitern in Bezug auf die Erledigung von Aufgaben gekennzeichnet, während andere Führungskräfte sozioemotionale Unterstützung durch den Aufbau persönlicher Beziehungen zwischen sich und den Mitarbeitern gewährten. Wieder andere bevorzugten einen Führungsstil, der durch starke Aufgabenorientierung gekennzeichnet war. Es gab sogar einige Führungskräfte, deren Verhalten zu geringer Aufgabenorientierung und ebenso geringer Mitarbeiterorientierung neigte.
Fazit der Führungsstudien
Es kristallisierte sich kein dominierender Stil heraus. Stattdessen gab es augenscheinlich vielfältige Kombinationen. Der daraus gezogene Schluss: Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung sind keine Entweder-oder-Stile. Vielmehr können diese Formen von Führungsverhalten kombiniert werden, und zwar als mehr oder weniger mitarbeiterorientiertes und mehr oder weniger aufgabenorientiertes Verhalten. Daraus schlossen sie, dass wirksames Führungsverhalten immer eine Kombination aus beiden Dimensionen darstellt.
Jeder Führungsstil kann also in der Praxis angebracht sein. Das Spektrum an Verhaltensweisen, das Ihnen zur Verfügung steht, ist also recht breit.
Führungsstile unter sich – keine Gegensätze
Hier liegt auch der zentrale Unterschied zu der gängigen Unterscheidung zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil als zwei Extrempunkten auf einer Skala: Die Annahme, dass «Aufgaben- und Mitarbeiterbezogenheit» Gegensätze darstellen, also Entweder- oder-Führungsstile seien, wurde aufgegeben. Die beiden Dimensionen wurden also in ein neues Verhältnis zueinander gebracht.
Führungsstile in der Vier-Felder-Matrix
Aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Verhalten lässt sich somit als Vier-Felder-Matrix darstellen und kommt in vier unterschiedlichen Führungsstilen zur Ausprägung. Die vier Führungsstile wurden als Strukturieren bzw. Dirigieren, als Argumentieren bzw. Trainieren, als Partizipieren bzw. Coachen und als Delegieren bzw. Übergeben bezeichnet. Je nach Quadrant sind die Verhaltensweisen jeweils stark oder wenig ausgeprägt und ergeben die vier Quadranten aus dem Titelbild dieses Beitrages.
Definition der situativen Führungsstile
Ausgehend von den Untersuchungen wurden die vier Führungsstile dann definiert und beschrieben.
Führungsstil 1: Strukturieren bzw. Dirigieren
Sagen Sie dem Mitarbeiter, was er wann, wie, wo, in welchem Umfang und mit wem zu tun hat, und überprüfen Sie, ob Ihre Anleitung verstanden wurden. Achten Sie auf eine sachliche und konstruktive Darlegung.
Führungsstil 2: Argumentieren bzw. Trainieren
Verhalten Sie sich wie in Führungsstil 1; ergänzen Sie Ihre Anleitung jedoch um Erklärungen und Begründungen der Vorgehensweise. Bemühen Sie sich um das Verständnis des Mitarbeiters. Nehmen Sie sich Zeit für Beispiele, Vormachen oder gemeinsame/begleitende Aktivitäten. Seien Sie sich bewusst, dass dieses Führungsverhalten Zeit und Geduld von Ihnen erfordert. Ohne die Bereitschaft, diese zu investieren, ist eine Entwicklung des Mitarbeiters in der jeweiligen Aufgabenstellung nicht effektiv.
Führungsstil 3: Partizipieren bzw. Coachen
Fragen Sie den Mitarbeiter nach seinen Ideen für eine Lösung oder Vorgehensweise. Ermutigen Sie ihn zu selbstständigen Aktivitäten bzw. appellieren Sie an seine notwendige Unterstützung und Mitarbeit. Übertragen Sie Teilaufgaben und Teilkompetenzen und motivieren Sie Ihren Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen. Dieser Führungsstil ist durch eine offene Kommunikation zwischen Ihnen als Vorgesetztem und Ihrem Mitarbeiter gekennzeichnet. Es liegt an Ihnen, durch offene Fragen und unterstützendes Verhalten Ihrem Mitarbeiter ein positives Gefühl zu geben, sodass er Selbstvertrauen erlangt.
Führungsstil 4: Delegieren bzw. Übergeben
Formulieren Sie das Ziel, übertragen Sie die notwendigen Vollmachten und Kompetenzen und interessieren Sie sich für das Ergebnis. Delegieren bedeutet, dem Mitarbeiter Vertrauen zu schenken. Das ist jedoch auch eine Frage des Vertrauens in sich selbst. Delegieren verspricht keine Garantie auf Fehlerlosigkeit, bietet aber bei effektiver Anwendung einhohes Mass an Selbstständigkeit und Freiräume für alle Beteiligten.