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Das Assessment Center (AC) als Rekrutierungsmethode wurde ursprünglich im militärischen Bereich entwickelt, um jenen Personen eine Führungskarriere zu ermöglichen, die das nötige Führungspotenzial auch tatsächlich haben und nicht nur aufgrund ihrer adligen Herkunft dazu prädestiniert sind. Nach dem Zweiten Weltkrieg nahm die Verbreitung von ACs in den USA und später dann auch in Europa rasch zu. Verantwortlich dafür waren vor allem die Grossunternehmungen, die aufgrund des Wachstumsbooms viele Kaderkräfte brauchten. Nicht selten wurden vor allem die fachlich besten Mitarbeitenden zu Führungskräften befördert, obwohl diese die zusätzlich benötigten Kompetenzen nicht oder zu wenig aufwiesen. Die negativen Erfahrungen mit überforderten Führungskräften führten in der Folge bei vielen Betrieben zur Entwicklung von Fach- und Projektleiterkarrieren und zum Wunsch einer frühzeitigen (Führungs-)Potenzialeinschätzung.
Assessment Center im Wandel
Dass der Fokus der ACs zunächst auf den Fachkompetenzen und der Potenzialeinschätzung lag, ist verständlich, denn fachlich hervorragende Mitarbeitende sind meistens auch hochmotiviert. Beste Voraussetzungen für die nächste Karrierestufe – sollte man meinen. Eine Studie bei der amerikanischen AT&T zeigte aber bereits 1982, dass die hohe Leistungsmotivation nur bei niedrigen Hierarchieebenen mit ausgeprägtem Fokus aufs Fachliche ein guter Vorhersagefaktor – ein sogenannter Prädiktor – für den beruflichen Erfolg darstellt. Bei Kaderkräften mit hohem Führungsanteil sind aber ausserfachliche Kompetenzen wichtiger, so zum Beispiel die Fähigkeit, die Mitarbeiterbeziehung aktiv gestalten zu können und die Mitarbeitenden zu motivieren.
Im Zuge der Human-Relations-Bewegung wurde die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit zur zusätzlichen Führungsaufgabe erklärt. Das HR bekam nun einerseits die Aufgabe, die Nachwuchskräfte in potenzielle Führungs-, Fach- und Projektfachkräfte einzuteilen und andererseits mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten zu fördern. Damit war für die AC-Methode der Weg frei, sich von einer ehemals reinen Rekrutierungs- zur Personalentwicklungsmethode weiterzuentwickeln. Mehrtägige Gruppen-ACs mit internen Kaderkräften als Assessoren und verunsicherten Teilnehmenden wurden schon fast zum Standard. Extremer Zeitdruck und fast unlösbare und damit frustrierende Aufgaben gehörten genauso zum AC, wie das dumpfe Gefühl, auch in der Mittagspause kritischen Blicken ausgesetzt zu sein.
Einzel-Assessments immer beliebter
Heute sind solche Mammut-Events und überhöhter Druck auf die Teilnehmenden nicht mehr en vogue. Der hohe Kostendruck und die in der Branche zunehmende Professionalisierung führten zu einem Umdenken. Studien zeigen, dass die Gültigkeit – die sogenannte prognostische Validität – eines eintägigen Einzel-Assessments (EAC) mit acht bis zehn Übungen eher höher liegt als beim kaum kontrollierbaren Gruppen-AC mit Laien-Assessoren. Wer das EAC aber nur als Rekrutierungsmethode betrachtet, schöpft dessen Potenzial nicht aus, denn es kann auch einiges zur Personal- und Organisationsentwicklung (OE) beitragen.
Unternehmenskultur miteinbeziehen
Fragt man Kaderkräfte, welche Anforderungen sie an ihre Nachfolger oder ihre Direktunterstellten stellen, so ist häufig nur die eierlegende Wollmilchsau in der Lage, diese zu erfüllen. Der AC-Anbieter muss deshalb diplomatisch und mit standardisierten Fragen herausfinden, welche Resultate von der Führungskraft tatsächlich erwartet werden. In der Regel genügen sechs bis acht Kernkompetenzen, um bei der Potenzialeinschätzung richtig zu liegen.
Zusätzlich muss unbedingt auch die Organisationskultur berücksichtigt werden. Ein Beispiel: Möchte die Geschäftsleitung eine Fehlerkultur entwickeln oder Innovationen stärken, so gilt dieser Anspruch für alle Mitarbeitenden. Wer die Kultur beeinflussen möchte, tut dies am effizientesten durch die Führungskräfte, und zwar bereits bei deren Rekrutierung. Folglich müssen die spezifischen Stellenanforderungen mit Anforderungen zur kulturellen Passung ergänzt werden. Konkret heisst das, dass Bewerbende auch zu ihren Fehlern stehen und in Alternativen denken können. Mit sorgfältig ausgearbeiteten Anforderungsprofilen kann das HR so massgeblich zur Kulturentwicklung beitragen.
Mehrwert gegenüber Interviews
Worin unterscheidet sich das AC vom klassischen Bewerberinterview – abgesehen davon, dass es deutlich teurer ist? Es erhebt vor allem den Anspruch, das valideste Rekrutierungsinstrument zu sein. Zahlreiche Studien attestieren dem AC tatsächlich eine hohe Aussagekraft und konkrete Potenzialeinschätzung. Allerdings müssen dafür einige Bedingungen erfüllt sein:
Der vielleicht bedeutendste Unterschied zwischen AC und Bewerberinterview ist die Tatsache, dass viele typischerweise geforderte Kompetenzen wie Durchsetzungsfähigkeit, vernetztes Denken, Kreativität und Kritikfähigkeit nur im AC real beobachtet werden können. Es ist nicht dasselbe, ob jemand im Interview von sich behauptet, vernetzt denken zu können oder ob man dies beim Lösen einer Fallstudie auch tatsächlich beobachten kann.
Spezifische Kompetenzen sind bei der Potenzialeinschätzung im Fokus
Achten Sie im Weiteren darauf, dass die Berichte sich auf das im Vorfeld vereinbarte Anforderungsprofil beziehen und keine Textbausteine enthalten. Eine grosse Gefahr aller extern durchgeführten ACs ist, dass die psychologisch geschulten Assessoren zwar genügend diagnostische Kompetenz besitzen, aber die relevanten Anforderungen der betreffenden Stelle oder die kulturellen Besonderheiten zu wenig kennen. Deshalb sind die individuellen Herausforderungen der zu besetzenden Stelle miteinzubeziehen: Worin liegt die Schwierigkeit bei der Führung eines Teams von Aussendienstmitarbeitenden gerade bei diesem Betrieb? Oder: Wie muss die potenzielle Führungskraft mit den wichtigen Geschäfts- oder Schnittstellenpartnern umgehen können?
Kaderkräfte ins AC miteinbinden
Wir empfehlen der HR-Leitung – eventuell zusammen mit dem potenziellen Linienvorgesetzten der Kandidatin – beim AC anwesend zu sein. Je nach Wunsch und Kompetenz können beide als zusätzliche Assessoren oder als stille Beobachter fungieren. Bei einigen Organisationen partizipiert sogar die gesamte Geschäftsleitung am AC. Dabei übernehmen deren Mitglieder die Rolle als aktive Beobachter mit der überzeugenden Begründung, dass es bei der Rekrutierung oberer Kaderkräfte besonders auf Rekrutierungssicherheit ankäme und sie deshalb die Kandidaten auch persönlich erleben möchten. Wird in diesem Falle das AC auch gleich noch beim Kunden selbst durchgeführt, wird unklar, ob es sich hierbei um ein internes oder externes AC handelt. Diese Unterscheidung ist allerdings irrelevant. Viel bedeutsamer ist die mit der Teilnahme des Kunden verbundene Chance, die Beurteilungsqualität zu erhöhen.
Die Anwesenheit des Auftraggebers erleichtert die Potenzialeinschätzung und die Beurteilung, ob die Kandidaten zur Organisationskultur, zu den potenziellen Vorgesetzten und zum Team passen. Zudem kann dies den Assessoren helfen, die unternehmensspezifischen Fallstudien bzw. Präsentationen auf ihre Praxistauglichkeit besser einzuschätzen. Aus Sicht der OE bietet der Einsatz von Kaderkräften als Assessoren auch die Chance, deren Wahrnehmungs- und Beurteilungskompetenz zu stärken. Der Fokus auf die Sozial- und Führungskompetenzen im AC trägt zudem nicht unwesentlich zu einer Führungskultur bei, in der diese Kompetenzen eine ebenso wichtige Rolle spielen wie die Fachkompetenz.
AC in die OE integrieren
Klare Regeln darüber, welches die beste Form des AC-Einsatzes in einem Betrieb ist, gibt es nicht. Die Entscheidung darüber hängt einerseits davon ab, welchen Stellenwert die Geschäftsleitung der Kaderselektion beimisst und andererseits, wie engagiert das HR seine Rolle als Change Leader zu übernehmen bereit ist. Werden beide Aufgaben wahr- und ernstgenommen, kann sich das AC von einer isolierten Rekrutierungsmethode hin zu einem integralen Bestandteil der Personal- und Organisationsentwicklung entwickeln.