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Erschienen im LP3 Newsletter Februar 2018, von Matthias Augustin, LIGHTHOUSE Impulse
Gerechtigkeit ist im LP3 Leadership Modell eine der neun zentralen Dimensionen. Fragt man Mitarbeiter, was einen guten Chef ausmacht, so erwarten sie einen gerechten Chef, das heisst er soll so gerecht wie möglich belohnen, oder aber auch – falls nötig – gerecht sanktionieren.
Doch was ist nun genau Gerechtigkeit? Ist Gerechtigkeit überhaupt möglich? Wie kann man als Führungskraft die verschiedenen Fairness-Prinzipien leben?
Bei der Recherche für diesen Blog-Artikel wurde mir bewusst, dass dieses Thema schnell sehr komplex wird. Deshalb sind hier meine wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst:
Bereits in der Antike haben die Philosophen Gerechtigkeit formuliert; Aristoteles sah die Gerechtigkeit als den Inbegriff der Tugend an und verstand darunter das Bestreben, sowohl sich selbst als auch dem anderen gerecht zu werden. Platon definierte Gerechtigkeit als innere Einstellung und stellte dies als eine der sogenannten Kardinaltugenden dar, welche das Verhältnis von „Begehren“, „Mut“ und „Vernunft“ in Einklang bringt. Eine andere Definition lieferte der römische Jurist Ulpian (170–228 n. Chr.): „Gerechtigkeit ist der feste und dauernde Wille, jedem sein Recht zuzuteilen“. In der neueren Forschung sticht vor allem ein Name hervor: der amerikanische Philosoph und Harvard-Professor John Rawls hat 1971 mit seinem Werk „A Theory of Justice“ bzw. „Eine Theorie der Gerechtigkeit“ die Diskussion über Gerechtigkeit grundlegend beeinflusst. Für ihn gibt es nicht die absolute Gerechtigkeit, sondern viele. Allgemein als gerecht akzeptiert werden kann daher allenfalls ein rudimentärer Minimalkonsens aus der Schnittmenge aller Gerechtigkeitsvorstellungen.
Spannend ist auch die Wortherkunft in der deutschen Sprache, so kommt Gerechtigkeit aus dem Mittelhochdeutschen „gerehtikeit“ (12. Jh.), abgeleitet aus dem althochdeutschen Adjektiv „gireht“ (8. Jh.) was so viel heisst wie „gerade, aufrecht, richtig, rein“.
Die Gerechtigkeit steht als Grundnorm für das menschliche Zusammenleben. Es ist eine Einstellung, ein Prinzip oder ein Zustand, bei denen jede Person das erhält, was ihr zusteht. Dabei wird die entscheidende inhaltliche Problematik gleich mitgeliefert: Fragen der Gerechtigkeit sind auch Fragen der Verteilung auf der Basis von als gerecht angesehenen Kriterien. Doch wer definiert diese Kriterien? In der Gesellschaft sind dies bestimmte Normen und Werten (Handlungsnormen, Rechtsnormen), nach denen wir in der Regel handeln.
Fairness kommt aus dem englischen „fair“ (anständig, ordentlich) und drückt eine nicht gesetzlich geregelte Vorstellung von Gerechtigkeit aus. Es bedeutet im Deutschen das anständige Verhalten sowie eine gerechte und ehrliche Haltung gegenüber anderen Menschen. Regeln der Fairness setzen auf einen Konsens und gleiche Bedingungen für die beteiligten Menschen. Im unternehmerischen Kontext spricht man wohl eher von Fairness als wie von Gerechtigkeit.
Da wir Menschen durch unsere Herkunft, Bildung, Religion, Kultur und Erfahrungen geprägt sind, sind unsere persönlichen Vorstellungen von Gerechtigkeit und Fairness von höchst individueller Natur. Zudem spielt es einen grossen Unterschied, wieviel Nähe zu einem Mitmenschen da ist. So sieht man Gerechtigkeit oder Fairness in der eigenen Familie, mit Partnern und Freunden bzw. im beruflichen Kontext im eigenen Team ganz anders als im Kontext von nicht nahestehenden oder sogar unbekannten Menschen. Deshalb ist das Gerechtigkeits- oder Fairnessempfinden immer subjektiv und somit auch das aus der eigenen Erfahrung gewonnene Ungerechtigkeits- oder Unfairness-Empfinden immer eine individuelle, sehr persönliche Emotion.
Gerechtigkeit in Firmen
In Firmen wird immer noch vor allem die Ungerechtigkeit oder Unfairness wahrgenommen. Sei dies die Lohngleichheit von Mann und Frau, sei dies bei Beförderungen oder der zur Verfügung Stellung der vorhandenen Ressourcen. Dadurch sinkt bei den Mitarbeitern schnell die Motivation, das Engagement und die Loyalität. Wissenschaftler konnten nachweisen, dass das Empfinden von Gerechtigkeit eines der wichtigsten Motive für das Handeln von Mitarbeitern ist bzw. das Erleben von Ungerechtigkeit zu Demotivation bis hin zur inneren Kündigung führen kann.
Sehen wir uns ein kleines Beispiel an: Herr Müller und Frau Huber arbeiten in der gleichen Abteilung. Eine der beiden Personen soll befördert werden. Das oberste Management entscheidet sich für Herrn Müller. Frau Huber findet aber, dass das Auswahlverfahren viel schneller als sonst durchgeführt wurde (inkonsistente Handlung). Außerdem spielt der Sohn vom CEO mit dem Sohn von Herrn Müller Fussball (evtl. Voreingenommenheit). Und dann wurde auch noch der Abteilungsleiter nicht in die Entscheidung miteinbezogen, obwohl dieser genau weiss, dass Frau Huber die bessere Arbeit leistet (Ergebnisungerechtigkeit). Folglich verliert Frau Huber die Motivation, ihr Engagement sinkt und sie denkt darüber nach, die Stelle evtl. zu wechseln
Es gibt – als gegensätzliches Beispiel – auch Unternehmen, wo Mitarbeitende ihre Führungskräfte mit einer Abstimmung wählen, dies für eine beschränkte Zeitphase. So erlebt jeder Mitarbeiter, dass er Teil des Entscheidungsprozesses war und kann dann die schlussendlich vom Kollektiv getroffene Entscheidung besser mittragen. Besonderes Merkmal dabei ist, dass eine Führungskraft spätestens nach zwei Amtsperioden wieder zurück in die Funktion einer Fachkraft geht, um auch diese Perspektive wieder zu erleben. Ist dies nicht auch eine spannende Alternative?
Prinzipien der Fairness
In der wissenschaftlichen Literatur wird u.a. zwischen vier verschiedenen Arten von Fairness unterschieden: Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, informelle Fairness und interaktionale Fairness.
Die Ergebnisfairness kann durch mindestens drei Verteilungsarten bewirkt werden:
- durch Gleichheit (Equality; alle bekommen das Gleiche),
- durch Leistung (Equity; wer viel leistet, soll auch viel bekommen)
- oder durch Bedürfnis (Need; wer wenig hat, soll mehr bekommen).
Dabei neigen Menschen dazu, immer die Ergebnisart zu präferieren, die ihnen selber am meisten Vorteile bringt.
Die Prozedurale Fairness bedeutet, dass die Führungskraft die Regeln, nach denen Entscheidungen getroffen werden und die Gründe für aktuelle Entscheidungen kommuniziert. Dabei sollte der Mitarbeiter – auch wenn er nicht direkt an der Entscheidung beteiligt ist – seine Meinung artikulieren können und angehört werden. Allein dadurch, dass der Mitarbeiter Gehör findet und so zumindest im Prozess beteiligt wird, ist er oftmals bereit, Entscheidungen mitzutragen und umzusetzen, die er eigentlich nicht befürwortet.
Weiterhin kann Ergebnisungerechtigkeit durch informelle Fairness im Sinne einer transparenten Kommunikation und durch interaktionale Fairness ausgeglichen werden. Letztere zeigt sich besonders im Alltag in einem wertschätzenden, offenen und hierarchiefreien Umgang mit dem Gegenüber.
Doch wie kann ich als Führungskraft die Prinzipien der Fairness leben?
Als Führungskraft sollte ich mir zuerst mein eigenes Verhalten in Situationen, wo es um Gerechtigkeit und Fairness geht, bewusst sein. Wann fühle ich mich gerecht oder ungerecht behandelt? Wie reagiere ich in solchen Situationen? Wie beeinflusst meine Einstellung und meine gelebte Nähe oder Distanz zu meinen Mitarbeitern mein Verhalten und meine Entscheidungen? Dann ist es besonders wichtig, dass ich mir den individuell unterschiedlichen Wahrnehmungen von Gerechtigkeit und Fairness bei den Mitarbeitern bewusst bin.
Ein zentraler Aspekt nachhaltiger Führung ist die Frage, wie Mitarbeiter auch unter nicht optimalen Bedingungen im Sinne einer tatsächlichen Ergebnisunfairness (weil man es nicht allen recht machen kann) dennoch fair behandelt werden können und so das Vertrauen gegenüber mir als Führungskraft und dem Unternehmen bestehen bleibt. Denn ganz selten werden sich Menschen in allen Phasen fair behandelt fühlen. So haben sie zum Beispiel höhere Erwartungen hinsichtlich ihrer Karriere oder der Bezahlung, als es der momentanen Realität entspricht (= Ergebnisunfairness). Führung ist somit unter dem Aspekt der Ergebnisfairness häufig auch das Management von Enttäuschungen und fehlgeschlagenen Hoffnungen. Die Kunst besteht nun darin, diese Situation über die drei anderen Fairnessprinzipien zu kompensieren.
Das heisst, man sollte sich explizit fragen: „Ist es klar, wie und warum dieses Ergebnis zustande kam, auch wenn der Mitarbeiter dies anders sieht oder anders entschieden hätte?“ (prozedurale Fairness).
Ausserdem ist nachzufragen, ob der Mitarbeiter sich ehrlich, rechtzeitig und umfassend informiert fühlt (informelle Fairness).
Schliesslich ist es wichtig nachzufragen – und nicht nur zu vermuten –, ob sich der Mitarbeiter respektvoll behandelt fühlt (interaktionale Fairness). Viele Führungskräfte versäumen dies.
Gerade beim Thema Gerechtigkeit und Fairness sieht man, welche Bedeutung der ehrliche, offene Dialog hat. Zudem bedarf es einer gewissen Souveränität und Selbstsicherheit der Führungskraft, damit prozedurale, informelle und interaktionale Fairness möglich ist – vor allem in Situationen, in denen sich Mitarbeiter unfair behandelt fühlen (oder Ergebnisse von ihnen als unfair oder ungerecht erachtet werden können).
Dies gilt insbesondere auch in Situationen, wo eine Sanktion (bei einem nicht geduldetem Verhalten) notwendig ist. Zeitnahe Reaktion, respektvoller Umgang, nachvollziehbare Entscheidungen aufgrund bekannter, gleichbleibender Regeln sowie klare Kommunikation sind hier die Erfolgsfaktoren. Sind die Spielregeln bekannt, und werden diese auch gelebt, dann ist das Zusammenspiel für alle Beteiligten viel einfacher.
Wenn man als Vorgesetzter immer wieder die Prinzipien der Fairness so gut als möglich umsetzt, dann ist dies der Ausgangspunkt für eine gerecht oder fair wahrgenommene Führung und für ein Fundament von Vertrauen. Erst dann entsteht bei den Mitarbeitern intrinsische Motivation, Loyalität, Kreativität, Engagement, Innovations- und Veränderungsbereitschaft.
Wenn Sie mehr über Gerechtigkeit und Fairness im Kontext des LP3 Leadership Modell erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
Matthias Augustin
Geschäftsführer & LP3 Trainer
LIGHTHOUSE Impulse GmbH