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Das letzte Mal ging es um die Wichtigkeit der Sicherheitskultur im Kontext der Massnahmen und Vorkehrungen, die in Unternehmen getroffen werden, um die Risiken unter organisatorische Kontrolle zu bringen. Heute wissen wir, welche Elemente eine solche Kultur umfassen muss, damit sie ihre Wirkung entfalten kann.
Das Wichtigste an einer Sicherheitskultur ist Vertrauen
Dieser Aussage ist schnell zugestimmt. Doch mit dem Vertrauen ist es so eine Sache. Was geht Ihnen in folgender Situation durch den Kopf. Ein Berater taucht in Ihrem Unternehmen auf und verkündet ihnen, dass Sie lediglich ein vertrauensvolles Klima schaffen müssen, um die Früchte einer Sicherheitskultur zu ernten? Ist das nicht anmassend? Ist er gerade dabei, Ihre Vertrauenswürdigkeit infrage zu stellen? Es ist nicht leicht, über Vertrauen zu reden.
Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter braucht es, damit sie sich ohne Einschränkungen über all die Dinge unterhalten können, die nicht laufen, wie sie sollten. Die Beobachtungen, die die Mitarbeitenden und die Experten bei ihrer Arbeit machen, dazu gehören auch ihre eigenen Fehler, sind der Rohstoff für das Lernen der Organisation. Dabei dürfen wir das menschliche Verhalten nicht losgelöst vom Design des Systems und von dessen Funktionstüchtigkeit betrachten. Denn wenn wir fehlbares Handeln allein in der Fehlbarkeit des Menschen verorten, so greift das viel zu kurz. Es wäre ein inhumaner Gedanke und er wäre arrogant. Denn er würde implizit die Unfehlbarkeit des Systems, in welchem der Mensch tätig ist, als gegeben hinstellen. Das wäre nicht redlich.
Zur Veranschaulichung: Welche Erfahrungen hatten die beiden Cockpitcrews der Boeing 737 MAX bei den zwei verheerenden Abstürzen in den Jahren 2018 und 2019 mit dem ‘System’ gemacht? Sie mussten zusehen, wie ihre Maschine in die Flugsteuerung eingriff. Wie das Flugzeug sie auf den Zuschauerplatz verwies und wie sie von ihm gedemütigt wurden, weil all ihre Interventionen wirkungslos verpufften.
Es ist offensichtlich, dass in diesem Fall grobe systemische Verfehlungen von Boeing bei der Konstruktion und Zertifikation der Maschine vorlagen. Und doch können wir davon ausgehen, dass es bei Boeing Leute gegeben hat, die diese Fehlentwicklungen gesehen haben. Warum nur haben sich diese nicht gemeldet? Die Antwort liegt auf der Hand. Sie konnten nicht darauf vertrauen, dass ihre Hinweise keine negativen Konsequenzen für sie haben würden. Sie hatten Angst. Und sie hatten keine Möglichkeit, ihre Beobachtungen vertraulich an eine vom Linienmanagement unabhängige Stelle zu melden. Letzteres ist ein unverzeihbarer Systemfehler. Die Angst ist das Resultat einer unfähigen Führung. Einer Führung, die nicht vertrauenswürdig ist.
Das Problem mit der Vertrauenswürdigkeit
Ich weiss nicht, wie es Ihnen mit dem Thema geht. Handelt es sich doch um ein Gut, welches mit einem hohen Anspruch an sich selbst verbunden ist. Bestimmt haben Sie viele Beispiele zur Hand, die Ihre Vertrauenswürdigkeit belegen. Wenn Sie etwas tiefer graben, so erinnern Sie sich aber auch an Situationen, in denen Sie andere enttäuscht haben. Das sind Gegebenheiten, in denen Sie das Vertrauen, das andere in Sie gesetzt hatten, missbraucht haben. Es werden nicht viele sein, aber es gibt sie. Und wie steht es mit den Situationen, in denen Sie sich selbst enttäuscht haben? Solche, in denen Sie den Ansprüchen und Erwartungen, die Sie an sich selbst stellen, nicht gerecht wurden? Es sind jene Situationen, die Ihnen zeigten, dass Sie sich auch nicht immer vertrauen können. Geben uns diese Reflexionen nicht den Hinweis, dass wir dazu neigen, einen allzu verklärten Blick auf uns selbst zu haben? Einen Blick, der uns glauben macht, dass unsere Vertrauenswürdigkeit grundsätzlich gegeben sei.
Ich plädiere für Aufrichtigkeit, Demut und Bescheidenheit. Es sind Tugenden, die wertvolle Wesensbestanteile von Führungskräften in der High Reliability Organisation sind. Sie helfen Ihnen, ein angstfreies Klima zu schaffen und den Kolleginnen und Kollegen psychologische Sicherheit zu geben. Eine Sicherheit, die sie benötigen, um Ihnen als Führungskraft zu helfen, aktiv an der Verbesserung des Systems mitzuwirken.
Ein Blick in die Praxis
Ich mache die Erfahrung, dass Führungskräfte nicht selten irritiert reagieren, wenn die Sprache auf ein Meldesystem kommt, welches den Laufweg der Meldungen an ihnen vorbei zu einer unabhängigen Stelle leitet. Diejenigen, die reagieren, empfinden es als ein Misstrauensvotum. Sie interpretieren es als eine in Fragestellung ihrer Vertrauenswürdigkeit und als mangelnde Wertschätzung. Auch ein gekränkter Stolz kann mitschwingen, gepaart mit einem Gefühl des Beschnittenwerdens. Das sind unmissverständliche Hinweise für diese Führungskräfte, dass es ihnen nicht primär um die Verbesserung des Systems geht, sondern um sie selbst. Bei manchen von ihnen kann auch die Vorstellung im Spiel sein, dass sie von ihren Mitarbeitenden gemocht werden und dass diese ihnen voll und ganz vertrauen. Wie auch immer. Wir müssen uns mit den Realitäten auseinandersetzten. Jede Führungskraft hat Macht. Sei dies in Form der Möglichkeit, die Mitarbeitenden zu qualifizieren, oder sei es die Tatsache, dass sie die Weiterentwicklung ihrer Leute aktiv beeinflussen oder gar steuern können. Nur schon diese zwei Machtaspekte haben das Potenzial, Mitarbeitende zu verletzen. Es ist daher rational und vernünftig, wenn diese ihren Vorgesetzten möglichst keinen Anlass bieten, ihre Macht zu ihren Ungunsten einzusetzen. Und da ist Schweigen oftmals die beste Option.
Doch wie können Sie als Führungskraft Ihren Job richtig machen, wenn Ihnen wichtige Informationen vorenthalten werden? Wenn Sie nicht erfahren, wo es im System klemmt oder welche Fehler Ihren Mitarbeitenden unterlaufen? Es liegt in Ihrer Verantwortung als Teil der Führungsmannschaft, das System kontinuierlich zu verbessern.
Anders verhält es sich mit der Verpflichtung, Dinge zu melden, die nicht so funktionieren wie sie sollten, auch eigene Fehler. Das ist der Job von allen im Unternehmen. Dabei ist es unerheblich, wer die Fehler gemacht hat. Vielmehr zählt die Frage, warum sie sich zugetragen haben. Zur Stützung dieser Sichtweise empfiehlt es sich, in der Zusammenarbeit mit Ihren Direktunterstellten einen Redlichkeitsdeal auszuhandeln. «Du bemühst dich redlich, einen guten Job zu machen, und ich verspreche dir, mit deinen Fehlern redlich umzugehen». Letzteres gelingt Ihnen wesentlich besser, wenn Sie die oben besprochenen Tugenden mit an Bord haben und sich Ihrer eigenen Fehlbarkeit bewusst sind. Wenn Sie diesen Deal abgeschlossen haben, sind Sie bestimmt ein Stück weit vertrauenswürdiger als ohne einen solchen Vertrag. Denn Sie haben damit gezeigt, dass Sie die Verantwortung für die Systemverbesserung haben und dass Ihnen das bewusst ist. Und Sie haben gezeigt, dass Sie wissen, dass menschliches Handeln immer systemischen Einflüssen ausgesetzt ist. Einflüssen, die Sie bei Ihrer Beurteilung von Fehlleistungen gebührend und stets als Erstes berücksichtigen. Sie transportieren mit einem solchen Deal auch ein Verständnis des Miteinander-Verantwortlichseins für die Zuverlässigkeit und die Sicherheit im Unternehmen. Als erfreuliches Nebenprodukt stärken Sie den Teamspirit Ihrer Crew.