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Définir les temps de production optimaux dans une chaîne d’approvisionnement (supply chain) implique de réaliser un certain nombre d’arbitrages difficiles. Une nouvelle étude rend ce calcul beaucoup plus facile, permettant aux entreprises de comprendre plus précisément la valeur réelle du temps de production dans la supply chain.
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Le temps, c’est de l’argent, n’est-ce pas? Mais quelle est la réalité de cette maxime populaire en matière de gestion de la chaîne d’approvisionnement? Au cours des années 1980, le temps était considéré comme l’une des principales armes dans la bataille pour la suprématie de l’entreprise. Le Boston Consulting Group défendait la concurrence basée sur le temps, la Harvard Business Review publiait un article intitulé « Time – The Next Source of Competitive Advantage » (Le temps, prochaine source d’avantage concurrentiel). En gérant leur supply chain, les sociétés prenaient le pas sur leurs rivales en réduisant leurs chaînes d’approvisionnement, minimisant ainsi les délais qui séparent la production de la livraison.
Et puis, le doute a commencé à s’installer. Dans de nombreux cas, les chaînes logistiques semblaient s’allonger, se répandant autour du globe, avec des délais de réalisation de plus en plus longs. La question s’est encore compliquée lorsque certains ont suggéré que la valeur du temps dépendait du type de produit.
Dans le cas de produits dits « innovants » et de demande volatile, le défi consiste à accroître la flexibilité et à réduire les temps de réponse au marché, afin que le client obtienne ce qu’il veut, quand il veut.
Le temps était toujours considéré comme une valeur importante pour les produits à forte marge répondant à une demande volatile (qualifiés « d’innovants » dans un article de réflexion de Marshall Fisher, de l’université de Wharton). La volatilité de la demande signifie qu’il existe toujours un risque d’inadéquation entre offre et demande. Une demande insuffisante laisse à l’entreprise un stock à brader pour l’écouler; trop de demande, et l’entreprise est en rupture de stock, renonce à certaines ventes et mécontente ses clients. Dans ce cas, la réduction des coûts liés à l’inadéquation devrait donc s’avérer payante. Le défi consiste à accroître la flexibilité et à réduire les temps de réponse au marché, afin que le client obtienne ce qu’il veut, quand il veut. Des délais de production plus courts devraient faire la différence. Le temps est précieux.
Pourtant, pour ce que Fisher qualifiait de produits « fonctionnels » (soit des produits avec une demande stable et prévisible, et une longue durée de vie), le temps avait une moindre importance. Dans le cas d’une demande constante, optimiser la supply chain et minimiser les coûts physiques liés à la transformation, au stockage et au transport, auront plus d’impact sur les bénéfices qu’une réduction des temps de production.
En conséquence, les études se sont attachées à catégoriser les produits comme « fonctionnels » ou « innovants ». Les sociétés se sont efforcées de créer des chaînes d’approvisionnement allongées, mais très efficaces pour les produits fonctionnels. Les avantages perçus, en termes de coûts, de chaînes d’approvisionnement allongées, ont conduit les entreprises à chercher à éliminer la volatilité de la demande (en négligeant la valeur du temps) par l’anticipation, la modularisation et la normalisation.
Quoi qu’il en soit, les apparences peuvent être trompeuses. Les produits ne peuvent pas toujours être catégoriquement répertoriés comme « fonctionnels » ou « innovants ». Les managers ont du mal, en se servant des indications qualitatives disponibles, à évaluer l’impact d’une décision de rapprocher la production du marché.
Présentation de l’outil CDF:
» Regardez la vidéo (en anglais)
Aujourd’hui, une nouvelle étude remet la question du temps au cœur du débat; même pour les produits qui semblent être purement fonctionnels. OpLab, dirigé par Suzanne de Treville, professeure en gestion des opérations à HEC Lausanne, Université de Lausanne, a développé des outils de finance quantitative qui permettent de calculer, dans le cas d’un produit faisant partie d’une chaîne d’approvisionnement étendue, la réduction de prix à appliquer afin de compenser les coûts de l’inadéquation due à un temps de production plus long.
La valeur réelle des délais de production
Dans un article publié dans le Journal of Operations Management, Suzanne de Treville et ses collègues décrivent l’application de ces outils de finance quantitative aux chaînes d’approvisionnement de trois firmes internationales: Nissan Europe, GSK Vaccines et Nestlé Suisse.
Les résultats d’OpLab ont amené la direction générale à s’interroger pour la première fois sur le gel du calendrier de production.
Nissan Europe applique la pratique traditionnelle de production allégée consistant à geler le calendrier de production trois semaines avant la production finale, afin d’optimiser le processus d’assemblage. Cela est censé diminuer les coûts de production de 1 à 2%. Cependant, l’application des outils d’OpLab a montré que ce gel du calendrier n’était probablement pas justifié en termes de coûts, étant donné le niveau prévisible des coûts d’inadéquation. Les résultats d’OpLab ont amené la direction générale à s’interroger pour la première fois sur le gel du calendrier de production, ouvrant la voie à de nouvelles perspectives en matière de personnalisation et de production locale.
GSK Vaccines exploitait ses chaînes d’approvisionnement de façon à minimiser les coûts de production: très forte utilisation des capacités et allongement de la chaîne d’approvisionnement afin de permettre à la production d’être réalisée sur le site le plus efficace. En conséquence, les temps de réalisation de l’opération de conditionnement pouvaient atteindre en moyenne dix mois. Une grande partie des activités de GSK se déroulent cependant dans le cadre d’un appel d’offres, pour lequel GSK ne reçoit confirmation que deux mois avant la livraison. La production devait donc démarrer bien avant que le résultat de l’appel d’offres ne soit connu, avec un risque identique de gain ou de perte au moment du lancement de la production. Les outils d’OpLab ont été utilisés pour quantifier les coûts de ces longs délais de production. La réduction du délai de réalisation est ainsi devenue une priorité pour la direction. L’objectif étant d’obtenir un délai de réalisation moyen à deux mois pour les produits soumis à appel d’offre, afin que la production soit consacrée à une commande spécifique une fois la confirmation communiquée à la direction.
les résultats ont démontré à la direction que les campagnes promotionnelles étaient susceptibles de réduire les profits.
Chez Nestlé Suisse, un produit fonctionnel par essence s’est révélé, de façon assez surprenante, être responsable d’importantes inadéquations entre l’offre et la demande, près de la moitié de sa production devant être récupérée. L’outil OpLab a été déployé pour tenter de comprendre pourquoi les coûts d’inadéquation étaient si élevés. Bien que le produit ait une longue durée de conservation et réponde à une demande stable, les campagnes promotionnelles faisaient varier la demande dans le temps, accroissant sensiblement sa volatilité. Ces résultats ont montré que les campagnes promotionnelles augmentaient de façon importante les coûts du délai de réalisation de ce produit, qui ne se comportait plus, dès lors, comme un produit fonctionnel. Le coût de production avec un délai de réalisation long aurait dû être au minimum deux fois moins élevé que celui dont la production n’était engagée qu’une fois la demande connue. Les économies de coûts étant considérablement plus modestes, les résultats ont démontré à la direction que les campagnes promotionnelles étaient susceptibles de réduire les profits.
Dans ces trois entreprises, les délais de production se sont avérés plus coûteux que ce qui était attendu. HEC Lausanne met aujourd’hui gratuitement à disposition l’outil décrit dans cet article, au titre de service public. Cet outil permet aux responsables de chaînes d’approvisionnement d’obtenir une vision plus précise de la relation entre la demande et le temps, indépendamment du fait que le produit concerné soit considéré comme « fonctionnel » ou « innovant ». Cela devrait également leur permettre de trancher plus facilement entre flexibilité et efficacité, en intégrant la valeur du temps comme facteur de l’avantage concurrentiel.
Lire le document de recherche original: Valuing Lead Time, Suzanne de Treville, Isik Bicer, Valérie Chavez-Demoulin, Verena Hagspiel, Norman Schürhoff, Christophe Tasserit, Stefan Wager.