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Dans une salle de réunion sur un bateau amarré au large du quai du Mont-Blanc à Genève, Jean-Claude Biver explique son premier succès dans les affaires, frappant furieusement la table pour ponctuer ses mots.
Au début des années 1980, l'industrie horlogère suisse de luxe faisait face à une crise quasi-existentielle: les fabricants japonais menaçaient de rendre obsolètes les montres mécaniques en introduisant des modèles à quartz bon marché et plus précis. Ce qui s’est confirmé dans les ventes.
Le fondateur de Swatch, Nicolas Hayek, a pris les Japonais à leur propre jeu, lançant des montres à quartz en plastique de toutes les couleurs, à 50 francs la pièce. Jean-Claude Biver, lui, a fait le contraire.
En 1981, il venait d'acheter les droits de Blancpain, une ancienne marque suisse. Il a lancé une campagne publicitaire avec un slogan provocateur, qu'il énonce avec enthousiasme: «Depuis 1735, il n'y a pas eu de montre Blancpain à quartz.» - Vlan! – «Et il n'y en aura jamais!» - Vlan! – «Soyez uniques!»
Tout le monde se demandait, dit-il, s'il était fou mais sa stratégie a ressuscité Blancpain, et il l'a vendue au Swatch Group une décennie plus tard pour 60 millions de francs.
Cette approche franche et contre-intuitive est un anathème dans le monde exclusif de l'industrie horlogère suisse, où règne la discrétion et la précision. La plupart des marques se présentent comme les héritières d'une tradition subtile de maîtres horlogers mécaniques. Les prix dans les centaines de milliers de francs suisses sont justifiés comme une révérence pour l'artisanat.
Mais la révérence subtile n'a jamais été dans les habitudes de Jean-Claude Biver. C'est son audace qui l'a aidé à élaborer des stratégies pour survivre aux crises, et pas qu’une fois. Aujourd’hui âgé de 68 ans, il est le directeur général de TAG Heuer, l'horloger de luxe ayant touché une clientèle plus jeune et plus sportive. Il dirige également la division horlogère de LVMH où il n'a toujours pas peur de bousculer les gens.
Cela inclut les dirigeants de LVMH qui n'ont pas été d'accord avec ses stratégies. Mais au cours de la deuxième grande crise de sa carrière - le ralentissement de 2015-16 de l'industrie horlogère de luxe, en partie causée par le lancement d'une autre innovation moins chère, l'Apple Watch - il s'est de nouveau concentré sur sa vision.
Triple crise
Après avoir vendu Blancpain, sans emploi, il s'ennuyait. Alors il a téléphoné à Hayek, qui l'a chargé de relancer Omega, la marque de luxe suisse détenue par Swatch. Il a triplé les ventes en positionnant la marque comme celle de James Bond, puis il est entré comme directeur général chez Hublot, un autre horloger de luxe ayant besoin d'un revirement explosif.
Là, il combine une esthétique brillante, presque criarde, avec le savoir-faire mécanique suisse, rejetant la subtilité de l'industrie. En 2008, lui et le fondateur de la marque l'ont vendu à LVMH pour un montant non divulgué.
Ensuite, il y a eu une triple crise après sa nomination au poste de directeur général de TAG Heuer en 2014. En Chine, dans le cadre d'une répression anti-corruption générale, le gouvernement a limité les cadeaux, avec souvent des hommes d'affaires chargés de surveiller les dignitaires et les fonctionnaires. Ces mesures ont fait chuter les ventes de 25% à Hong Kong, rien qu’en 2016.
Les attentats terroristes en Europe ont découragé les touristes, entrainant une baisse de 20% des exportations vers la France. Puis, à la mi-2015, Apple a lancé sa montre connectée vendue à 33 millions d'exemplaires, selon l'estimation du service d'information du marché Asymco. Les exportations de montres suisses sont passées d'environ 22 milliards de francs suisses en 2014 à 19,4 milliards en 2016.
Jean-Claude Biver insiste pour dire qu'il a vu l’irruption d'Apple comme une opportunité. «Nous avons eu une crise structurelle dans les années 1970. Le quartz a rendu nos produits obsolètes, dit-il. La [deuxième] crise que nous venons de traverser n'a pas rendu nos produits obsolètes; c'était simplement le client qui n'a pas acheté.»
Il a riposté de deux façons: en commercialisant massivement et sans honte TAG Heuer, en investissant de l'argent dans des publicités imprimées, en ligne, à travers des événements et les réseaux sociaux. Finalement, a rapidement riposté à l'Apple Watch, avec la montre connectée de TAG qu'il a lancée en 2015 et dont il surveille les ventes globales sur son téléphone.
Stratégie de marketing
A l'époque, de nombreuses marques de montres suisses évitaient de penser à produire des montres connectées. Jean-Claude Biver, lui, était convaincu que faire face à l'ennemi allait fonctionner: «Celui qui peut dépenser 1000 $ sur une Apple Watch pourrait également dépenser 1000 $ sur une montre TAG Heuer. S'il veut une smartwatch et que TAG Heuer n'en a pas, il achètera celle d’Apple.»
Ses objectifs étaient plus modestes que ceux d'Apple: il se réjouit de la vente de 70’000 exemplaires de sa montre connectée depuis avril 2017, à partir de 1’300 francs. Il s'agit d'un nombre important de nouveaux clients.
Une autre tactique consistait à attirer les adolescents, une future génération de clients de TAG Heuer, pour les sensibiliser au monde au-delà des smartwatches. Il a embauché Alec Monopoly, un artiste de rue avec une clientèle jeune, comme ambassadeur de la marque. Son directeur marketing, dans le récit de Jean-Claude Biver, l'a mal pris: «Il a dit: Vous êtes stupide, c'est totalement faux, nous devons nous concentrer sur les gens qui peuvent acheter!» Peu de temps après, le directeur marketing a quitté l'entreprise.
LVMH n'établit pas de chiffre d'affaires par marque, mais le chiffre d'affaires du groupe horloger et joaillerie a progressé durant cette période de crise, passant de 3,3 milliards d'euros (3,8 milliards de francs suisses) en 2015 à 3,8 milliards d'euros l'année dernière. TAG Heuer a augmenté sa part de marché en 2016, sans en divulguer la proportion.
D'où vient l’opiniâtreté de Jean-Claude Biver? Quand il était avec son frère cadet au pensionnat suisse, loin de chez eux au Luxembourg, il raconte qu'il protégeait son frère et sa sœur, et si cela ne faisait pas de lui un leader, ça lui apprenait au moins à diriger. Le reste, affirme-t-il, est héréditaire.
Des feuilles de calcul et des études peuvent vous rendre compétent, suggère-t-il, mais jamais visionnaire. Il y a beaucoup de visions passionnées mais mauvaises, dit-il, et il ne sert à rien d'être un visionnaire sans percevoir le moment opportun: trop tôt ou trop tard et le marché n'est pas prêt.
Copyright The Financial Times Limited 2018
Traduit de l'anglais par Frédéric Burnand, Financial Times