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Transformation einer statischen Organisationsform – ein Fallbeispiel aus der Welt der Orchester
Marcus Heidbrink & Anna-Katharina Klöckner, Executive School der Universität St.Gallen, Schweiz
Klassische Sinfonieorchester sind statische Organisationen: Tradierte Hierarchien, unzählige Regeln und Riten, Partituren mit eindeutigen Interpretationsvorgaben, diktatorische Dirigenten und enge Spielpläne bestimmen das professionelle Musikbusiness. Anders das Lucerne Festival Orchestra unter dem Dirigat von Claudio Abbado, das seit seiner Gründung im Jahr 2003 als Orchester der Weltklasse gefeiert wird: Jedes Jahr aufs Neue gelingt es den Musikern, den transaktionalen Rahmen klassischer Orchesterarbeit zu sprengen und aussergewöhnliche Leistungen zu vollbringen.
Dieser Beitrag beleuchtet in Form einer Fallstudie die Erfolgsprinzipien der High-Performance-Organisation und zeigt auf, mit welchen Interventionen Abbado und die Festspielleitung in Luzern die statische Organisationsform des Orchesters transformierten.
Einleitung
Organisationen lassen sich anhand ihrer Führungskultur in transaktionale und transformationale Organisationen unterscheiden. Angelehnt an die vielfach diskutierten individuellen Führungsstile der transaktionalen und transformationalen Führung nach Bass (1990) legte seine Forschungsgruppe wenig später eine differenzierte Beschreibung der sogenannten transaktionalen und transformationalen Führungskultur vor (Bass & Avolio, 1993), welche nach der Einleitung als ersten Teil im zweiten Teil dieses Beitrags detaillierter vorgestellt wird.
Während die transaktionale Kultur in erster Linie auf die Idee eines internen Marktes setzt, bei dem alles seinen Preis hat und der Arbeitnehmer mit dem Arbeitgeber auf der Basis einer Austauschbeziehung interagiert, herrscht in transformationalen Organisationen ein Gefühl von Zugehörigkeit und gemeinsamen Zweck vor, was sich beispielsweise positiv auf die Flexibilität und Veränderungsfähigkeit einer Organisation auswirken soll.
In diesem Beitrag wird der Annahme gefolgt, dass die transaktionale und die transformationale Führungskultur keine disjunkten Entweder-Oder-Alternativen darstellen, sondern beide zeitgleich in jeweils mehr oder weniger starkem Ausmass vorliegen können (Avolio, Bass & Jung, 1999). Die Führungskultur einer Organisation lässt sich demnach anhand der beiden Dimensionen transaktional und transformational beschreiben, wobei die Kombination aus beiden Ausprägungen das Spezifische in der Führungskultur einer Organisation repräsentiert. Zur Illustration dieser Idee zu Lehrzwecken sowie zur augenscheinlichen Überprüfung dieser Annahme führten wir eine Fallstudie durch.
Wir wählten hierzu ein Fallbeispiel aus dem Kultursektor. Ein Berufsorchester ist eine Organisationsform, in der traditionell eine transaktionale Führungskultur vorherrscht. Damit verglichen stellt das Lucerne Festival Orchestra (LFO) ein in vielerlei Hinsicht aussergewöhnliches Orchester dar. Der Dirigent des LFO, Claudio Abbado, wurde in mehreren Mediendarstellungen als transformationaler Führer charakterisiert (Kübler, 2010; Spahn, 2010). Es ist weitgehend unbestritten, dass es einen Zusammenhang zwischen dem individuellen Führungsstil und der vorherrschenden Führungskultur gibt, wenngleich die Richtung des Zusammenhangs unklar ist (Bass & Avolio, 1994). Wir nahmen an, dass das LFO unter Abbado im Gegensatz zu klassischen Berufsorchestern eine transformationale Führungskultur aufweist. Zur Überprüfung dieser Annahme wurden 13 Interviews mit den Protagonisten des Lucerne Festival Orchestras geführt. Zudem wurden eine Probe und mehrere Auftritte beobachtet und die dabei produzierten Videos analysiert. Zusätzlich wurden die vorhandene Sekundärliteratur und die umfangreiche Orchesterkritik gesichtet und ausgewertet. Im dritten Teil dieses Beitrags wird die Fallgeschichte des LFO zusammenfassend dargestellt.
Im abschliessenden vierten Teil dieses Beitrags werden die Kriterien einer transformationalen Führungskultur nach Bass und Avolio (1993) auf das Lucerne Festival Orchestra angewendet und damit überprüft, in welchem Ausmass es sich beim LFO um eine transformationale Organisation handelt. Die Übertragbarkeit des Fallbeispiels auf die betriebliche Praxis wird diskutiert.
Dieser Beitrag stellt anhand eines Fallbeispiels vor, mit welchen Interventionen ein Führungsteam dazu beigetragen hat, die transaktionale Organisationsform eines Orchesters aufzubrechen und einer transformationaleren Führungskultur zur Entfaltung zu verhelfen. Aufgrund des Einzelfallcharakters leiten wir aus der Analyse des Lucerne Festival Orchestras keine allgemeingültigen Empfehlungen für die Transformation von Organisationen generell ab. Wir hoffen aber, mit diesem Fallbeispiel eine Veranschaulichung, Inspiration und Anregung für das Dynamisieren statischer Organisationen geben zu können.
Transaktionale und transformationale Führungskultur
Vereinfacht ausgedrückt lässt sich die Kultur einer Organisation bezeichnen als die Summe der vorherrschenden Gewohnheiten der in der Organisation mitwirkenden Personen (Heidbrink & Jenewein, 2011). Nach Schein (2003) umfasst Organisationskultur drei Ebenen: die sichtbare Ebene mit den beiden Unteraspekten der formalisierten Strukturen (Artefakte) einer Organisation und den öffentlich propagierten Werten, Strategien und Rechtfertigungen sowie die unsichtbare Ebene mit den für selbstverständlich gehaltenen Überzeugungen, den geteilten Riten, dem gemeinsamen Jargon und den Legenden und Mythen im kollektiven Gedächtnis der Gemeinschaft. Verhaltensweisen, die in der Vergangenheit zum Erfolg und Überleben der Organisation beigetragen haben sollen, werden tradiert und als Norm an nachwachsende Generationen der Organisation weitergegeben. Dem Gründer beziehungsweise dem in seinem Sinn handelnden Top-Management kommt in Bezug auf die Führungskultur der Organisation die massgebende Rolle zu.
Nach Bass und Avolio (1993) lassen sich zwei organisationale Führungskulturen unterscheiden. Im Folgenden werden die transaktionale und die transformationale Führungskultur anlehnend an Bass und Avolio beschrieben.
Transaktionale Führungskultur
Eine reine transaktionale Führungskultur ist im Kern bestimmt durch den Austauschgedanken. Explizit oder implizit sind alle Beziehungen innerhalb der Organisation im Sinne eines ausgehandelten Abkommens zur Balancierung gegenläufiger Interessen zu verstehen. Im Einzelnen lässt sich die transaktionale Führungskultur kennzeichnen durch die folgenden Aspekte:
- Die Aufgabenanforderungen sind explizit und kleinteilig vorgegeben, einschliesslich der Rahmenbedingungen, des Disziplinkodizes, der Prozessstandards oder der Entlohnungsmechanismen. Dies schafft Offenheit, Transparenz und Vergleichbarkeit der Leistungsstandards und bietet eine klare Orientierungshilfe für Mitarbeiterverhalten, -beurteilung und -bezahlung.
- Die tradierten Geschichten, die Riten und Heldenlegenden handeln von aussergewöhnlichen individuellen Leistungen, die in der Organisation anerkannt und entsprechend der internen Marktmechanismen hoch kompensiert wurden.
- Der Jargon, die Werte und Annahmen sowie das Belohnungssystem spiegeln die Idee wider, dass alles für Geld zu haben ist. Auch die Motivation des Einzelnen hat seinen Preis.
- Die Organisation funktioniert intern wie ein Marktplatz, auf dem der Preis für die Leistung des Einzelnen in Abhängigkeit seiner wahrgenommenen Nützlichkeit nach den Regeln des Markts bestimmt wird.
- Die Commitments der Organisationsmitglieder sind kurzfristig. Die Identifikation der Mitglieder mit ihrer Organisation, ihrer Vision oder Mission ist gering.
- Die eigenen Interessen stehen im Mittelpunkt; es ist legitim, dies öffentlich zu äussern und entsprechend zu handeln.
- Die Führungskräfte verstehen sich als Ressourcenallokatoren und Verhandler. Management-by-exception ist der vorherrschende Führungsstil. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten, solange Toleranzgrenzen nicht überschritten werden oder keine unvorhersehbaren Ereignisse eintreten.
- Soll und Ist werden ständig verglichen und Abweichungsanalysen durchgeführt. Dies bietet Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten und Gelegenheiten zur begründeten Selbst- und Fremdkontrolle.
- Durch die Abstimmung der Aktivitäten verschiedener Geführter und Orchestrierung dieser, erhalten Führungskräfte eine Entlastung von operativen Aufgaben.
- Die Mitarbeiter arbeiten weitgehend unabhängig von ihren Kollegen; das Silodenken ist verbreitet. Kooperation findet auf der Basis von explizit verhandelten Vereinbarungen statt, nicht aufgrund einer geteilten Mission oder dem Wunsch, gemeinsam ein übergeordnetes Problem zu lösen.
- Die Struktur der Organisation ist zentralistisch und hierarchisch mit einer eindeutigen Top-down-Entscheidungskette. Der einzelne Mitarbeiter hat wenig Handlungsspielraum und wird umfassend kontrolliert.
- Die transaktionale Führungskultur bietet Zielklarheit, Richtung und Sicherheit vor allem in Krisensituationen und unter Zeitdruck. In einer stabilen Optimierungsphase verdienen Unternehmen Geld. Langfristig wird allerdings Geld verloren, wenn sich die Umwelt verändert und das stabile Muster der transaktionalen Kultur keine Passung mehr zu den sich verändernden Umgebungsfaktoren aufweist.
Transformationale Führungskultur
Die transformationale Führungskultur ist massgeblich gekennzeichnet durch das Vorhandensein einer gemeinsam geteilten Vision. Die Führungskräfte in dieser Kultur gehen davon aus, dass jeder Mitarbeiter vertrauenswürdig ist und einen einzigartigen Beitrag zum gemeinsamen Vorhaben leisten kann. Sie motivieren die Mitarbeiter, sich mit dem Organisationszweck zu identifizieren und sich verantwortungsvoll einzubringen. Im Einzelnen lässt sich diese Führungskultur kennzeichnen durch die folgenden Merkmale:
- Es wird auf allen hierarchischen Ebenen der Organisation viel über die zukünftigen Herausforderungen, die gemeinsame Vision oder das Erreichen des Organisationszwecks gesprochen.
- Die Commitments der Organisationsmitglieder sind langfristig. Es herrschen ein Gefühl der Zugehörigkeit und eine starke Identifikation der Mitglieder mit ihrer Organisation vor.
- Vorgesetzte und Mitarbeiter verfolgen gleiche Interessen und haben ein Gefühl von geteiltem Schicksal und gegenseitiger Abhängigkeit.
- Es wird erwartet, dass die Organisationsmitglieder zum Wohle des Ganzen ihre eigenen Interessen zurückstellen. Eigene Interessen dürfen verfolgt werden, sofern dies nicht dem Gemeinziel schaden.
- Führungskräfte verstehen sich als Vorbilder und handeln als Mentor oder Coach. Sie investieren viel, um neue Mitglieder in die vorhandene Teamkultur einzuführen.
- Der Fokus liegt auf den verdeckten Potenzialen und Wachstumsmöglichkeiten, sowohl der Organisation als auch der einzelnen Mitglieder.
- Zahlreiche Normen und Verhaltensweisen zielen darauf ab, die Veränderbarkeit der Organisation aufrechtzuerhalten. Ideen der Mitarbeiter sind willkommen, tradierte Methoden und Prozesse dürfen hinterfragt werden.
- Die Organisationsstruktur ist locker, dezentral, informell und wenig hierarchisch. Der einzelne Mitarbeiter hat weitgehende Freiheiten und wird wenig kontrolliert.
Die optimale Mischung
Zur Messung der organisationalen Führungskultur entwickelten Bass und Avolio (1994) den Organisational Description Questionnaire ODQ. Im Gegensatz zu dem ebenso von Bass & Avolio (1997) vorgelegten Multifactor Leadership Questionnaire MLQ zur Messung des individuellen Führungsstils fand der ODQ keine starke Beachtung. Zudem wurde der ODQ wiederholt methodisch kritisiert (z. B. Parry & Proctor-Thomson, 2001), darunter auch von Bass selbst (Avolio, Bass & Jung, 1999): Die Forscher fanden eine konzeptionelle Überschneidung zwischen den vermeintlich distinkten Konstrukten der transaktionalen und der transformationalen Führungskultur und legten daher nahe, die beiden Kulturformen nicht als sich ausschliessende Konstrukte aufzufassen.
Bass (1998) zufolge sollte davon ausgegangen werden, dass eine moderat transaktionale Kultur in Ergänzung zu einer maximal ausgeprägten transformationalen Kultur die optimale Mischung aus beiden Kulturformen darstellt und die höchste Leistungsfähigkeit einer Organisation bedingt. Diese Annahme wurde empirisch mehrfach überprüft und im Hinblick auf verschiedene Ergebnisvariablen bestätigt (Kotter & Heskett, 1992; Parry & Proctor-Thomson, 2001; Morhart, Herzog & Tomczak, 2009).
Fallbeispiel: Lucerne Festival Orchestra
Das Lucerne Festival Orchestra wurde im Jahr 2003 auf Betreiben des italienischen Stardirigenten Claudio Abbado gegründet. Abbado wollte in Luzern an die Tradition des Schweizerischen Festspielorchesters anknüpfen, das im Jahr 1938 von Arturo Toscanini als Eliteorchester der Schweiz gegründet wurde und bis zur Auflösung im Jahr 1993 den herausragenden Ruf Luzerns als Hochburg der klassischen Musik begründete. Bereits als Chefdirigent der Berliner Philharmoniker (1990–2002) hatte Claudio Abbado die Vision geäussert, ein Orchester zu gründen, das bestehende Grenzen überwindet und das Aussergewöhnliche leisten kann. Abbado wollte Kammermusik mit einem Philharmonieorchester machen. Er wollte mit den besten Musikern, welche er im Verlauf seiner Karriere kennengelernt hatte, gemeinsam musizieren. Bei einem Abendessen in Salzburg 1999 unterbreitete Abbado dem Intendanten des Lucerne Festivals, Michael Haefliger, seine Idee. Haefliger erinnert sich in einem Interview: «Ich fand das eine tolle Idee, aber ich sah natürlich einen Himalaja vor mir. Und dann war die Frage natürlich: Schaffen wir das?»
Im Jahr 2000 hatte man bei dem damals 67-jährigen Abbado Magenkrebs diagnostiziert und ihm wenig später in vielen Operationen die Hälfte des Verdauungstrakts entfernt. Dass er überhaupt noch würde auftreten können, wagte in dieser Zeit kaum jemand zu hoffen. Viele der eingeladenen Musiker dachten: «Das wäre schön, aber dazu wird es nicht kommen.» Und zeitgleich war ihnen klar: «Wenn es klappt, dann müssen wir kommen. Wir haben ihm so viel zu verdanken.» Claudio Abbado hat in vielen Biografien der eingeladenen Musiker eine prägende Rolle gespielt. Als Abbados Bitte kam, das Lucerne Festival Orchestra neu aufzubauen, war den meisten klar, dass dies auch die Gelegenheit war, dem Talentförderer Abbado etwas zurückzugeben.
Als es im Sommer 2003 tatsächlich zur ersten Probe für das neu gegründete Ensemble kam, waren alle Musiker fasziniert von der auf Anhieb erreichten Qualität. Wolfram Christ, der mehr als zwanzig Jahre Stimmführer der Bratschen bei den Berliner Philharmonikern war und selbst Orchester dirigiert, wundert sich noch immer über diese erste Probe: «Ich habe die Cello-Passage noch nie in meinem Leben so gehört wie in diesem Moment. Einmalig. Jeder einzelne Cellist hatte so eine hohe Qualität.» Ein Weltklasse-Orchester war geboren.
Das erste Konzert des LFO im August 2003 wurde begeistert vom Publikum und der Kritik aufgenommen. Nach diesem Erfolg wandte sich Abbado in der darauf folgenden Probe an seine Musiker: «Nur wegen Euch bin ich noch hier. Ihr tragt mich.» In diesem Moment wurde kurz ausgesprochen, was latent ohnehin über dem LFO liegt: Das Existenzielle. Jede Probe, jede Aufführung, jede Begegnung kann angesichts der Krebserkrankung Abbados die letzte sein. Dies führt bei allen Musikern zu einer gesteigerten Konzentration und Anstrengung. Es geht darum, präsent zu sein und den Moment zu nutzen. Etienne Abelin, Geiger und Gründungsmitglied im LFO: «Es war die Musik, die ihn am Leben gehalten hat. Da weiss man auch, dass man ein Teil von dem ist, das ihn am Leben gehalten hat. Da trägt man ihn und will ihn nicht irritieren. Denn dann wäre ja gefährdet, worum es eigentlich geht.»
Seit dem ersten Konzert im Jahr 2003 kommt das Lucerne Festival Orchestra in jedem Sommer am Vierwaldstädtersee zusammen, um für vier Wochen während der Festspielzeit gemeinsam die grossen Sinfonien zu spielen. Alle Musiker des Ensembles haben für den Rest des Jahres andere Engagements und verwenden ihre Orchesterferien auf das LFO. Seit 2005 geht das LFO im Herbst eines jeden Jahres auf Gastspielreise, darunter nach Tokio, New York und Peking. Die Konzerte sind immer ausverkauft, zahlreiche Aufführungen wurden seit der Gründung des Orchesters im Fernsehen übertragen und auf DVD veröffentlicht, welche auf der Homepage des LFO käuflich zu erwerben sind. Besonders für den Mahler-Zyklus wurde das LFO berühmt: «Hier zeigte sich die existenzielle Dimension dieser Musik in aller Grösse: Da spricht einer von seinem Schmerz, von seiner Angst, vom Verlöschen. Selten steht ein Interpret dem Komponisten, dem er dient, so nahe, wie es bei Abbado und Mahler der Fall ist.» (Neue Zürcher Zeitung).
In einem Sinfonieorchester herrschen Strukturen vor, die mit dem Militär vergleichbar sind. Der Konzertmeister, in der Regel der Stimmführer der 1. Violinen, überwacht das Einstimmen, führt das Spiel an und vertritt bei Proben zuweilen den Dirigenten. Die übrigen Instrumentengruppen werden von ihren jeweiligen Stimmführern geleitet, die jeweils für die Leistung ihrer Gruppe als Abteilungsleiter verantwortlich sind. Die Stimmführer der Streicher sitzen sich im Halbkreis gegenüber, so dass sie problemlos Augenkontakt halten können. In der Regel haben die Stimmführer, wie auch der Konzertmeister, einen Stellvertreter, mit dem sie sich das erste Pult teilen. Daneben gibt es bei den Streichern sogenannte Vorspieler, die hierarchisch zwischen den Konzertmeistern bzw. Stimmführern und den Tuttispielern angesiedelt sind. Also noch ein Unteroffizier und noch einer.
Claudio Abbado war einer der Ersten, der versuchte, die starren Hierarchien eines klassischen Orchesters zu durchbrechen: der diktatorische Dirigent wird von einer Orchester-Demokratie abgelöst. Abbados Idee war es immer, im Orchester Kammermusik zu spielen. Jeder Musiker sollte sich derart gefordert fühlen, als würde er in einem kleinen Ensemble die Instrumentengruppe solistisch vertreten. Jeder Spieler erhält so viel Freiheit wie möglich und so wenig Struktur wie nötig. Der umfassende Freiraum für den Einzelnen ist jedoch nicht durchweg willkommen, nicht jeder möchte so viel Verantwortung übernehmen. Kolja Blacher, Konzertmeister im LFO: «Langsam nur dreht es sich dann, dass die Leute merken: So ist es zwar schwieriger, aber macht auch viel mehr Spass.»
Abbado ist mit seinen Gesten der Partitur weiter voraus als andere Dirigenten. In diesen Freiraum zieht er die Musiker und freut sich, wenn diese von sich aus eine neue Nuance oder Interpretation versuchen. Den Musikern genügt dann ein kurzes Lächeln von Abbado als Geste der Anerkennung, und sie fühlen sich ermuntert, noch mehr Ideen einzubringen.
«Wir alle wissen genau, was er will. Und er ist in der Lage, allein durch seine Gesten jeder einzelnen Person im Orchester die Bedeutung der Musik zu vermitteln. Viel zu viele Dirigenten arbeiten die ganze Zeit an Details, aber dringen nie bis zum Grund der musikalischen Bedeutung vor. Es ist etwas Mystisches. Eine kollektive Energie bildet sich heraus, wobei jeder die gleiche Vorstellung und Konzentration entwickelt.»
Diemut Poppen, Vorspieler der Bratschen und Gründungsmitglied des LFO
Abbado wird von seinen Musikern als Hörender bezeichnet. Er ermuntert die Spieler, nicht auf ihn zu schauen, sondern aufeinander zu hören und untereinander den Blickkontakt zu suchen. «Just listen» ist ein oft gehörter Satz von Abbado. In den Proben lächelt er viel und sagt wenig. Nur wenige Male hebt er die Stimme: «Hört auf das Fagott!» Abbado sagt nie etwas wie «Oboe zu laut» oder «Geige zu leise». Stattdessen fordert er immer wieder dazu auf, das Prinzip der Kammermusik zu beherzigen: Das dialogische aufeinander Hören, wobei die Eigeninitiative jedes Einzelnen genauso wichtig ist wie die leisen Anregungen des Dirigenten.
Obwohl Claudio Abbado alle Partituren der aufgeführten Werke auswendig dirigieren kann, schaut er immer wieder hinein, ob er vielleicht doch noch etwas Neues entdeckt. Daher sei von Abbado immer wieder etwas Überraschendes zu erwarten. Es könne in jedem Moment passieren. «Nach oben gibt es keine Grenzen, auch wenn jeder Schritt nach oben schwieriger wird, um noch mehr Details aus einer Partitur herauszuarbeiten. Wenn da ein Ende erreicht ist, würde ich gehen.» Dieses Zitat von Wolfram Christ drückt aus, warum die Spitzenmusiker jedes Jahr aufs Neue der Einladung von Abbado nach Luzern folgen: Es sind nicht die zweifelsohne hervorragenden Rahmenbedingungen am Vierwaldstättersee, sondern es ist die Aussicht auf den aussergewöhnlichen Moment am Abend im Konzert.
Im Jahr 2010 waren im Lucerne Festival Orchestra neun Konzertmeister vertreten, dazu zahlreiche Professoren von den renommiertesten Musikschulen der Welt, erfahrene Berufsmusiker, unter anderem von den Berliner und Wiener Philharmonikern, und exzellente Solisten. Im LFO fügen sie sich alle in das Ensemble ein und stellen ihr eigenes Ego zurück. Gründungsmitglied und Geiger Etienne Abelin: «Es ist eine Herausforderung zu spüren, wo man sich einbringen kann und wo man sich zurücknehmen muss, damit das Ganze funktioniert. Nicht ein Zurücknehmen, bei dem einem nicht wohl ist, sondern ein Zurücknehmen auf eine noch grössere Konzentration hin. Man geht dabei auf, einer anderen Stimme zuzuhören. Zuhören als eine Möglichkeit, sich zurückzunehmen, ohne dass es sich anfühlt wie Selbstbeschneidung.»
Unüblich für einen Weltklasse-Dirigenten wie Abbado ist es, Fehler zuzugeben. Er legt dann die Hand an seine Brust als Geste der Entschuldigung beim Orchester. Generell herrscht hinter den Kulissen eine offene Feedbackkultur. Kolja Blacher: «Hier zofft man sich einmal und dann ist es wieder gut. Es wird viel diskutiert; wir sagen uns sehr offen die Meinung.» Es wird bewusst auf die in Berufsorchestern übliche Wahl eines Orchestervorstands, der die Interessen der Musiker gegenüber der Leitung vertritt, verzichtet. Stattdessen wird der offene Austausch kultiviert.
Das Ensemble tritt jährlich auf Einladung zusammen, wodurch das Prinzip der Freiwilligkeit gepflegt werden kann: «Die Spielfreude kommt durch die Freiwilligkeit» (Raphael Christ, Stimmführer der 2. Geigen). Über die Jahre hinweg hat sich ein fester Stamm des Orchesters etabliert, es gibt aber auch Musiker, die ein bis zwei Jahre fortbleiben und dann wiederkommen. Gerade in der Anfangszeit des Orchesters gab es auch hervorragende Musiker, die mit der ihnen jeweils zugedachten Rolle im Ensemble nicht glücklich wurden und in den Folgejahren nicht mehr wiederkamen. Alle Musiker im LFO sind Teamplayer, die sich zurücknehmen können, aber zeitgleich die besten Fähigkeiten besitzen, sich selbst einzubringen. Abbado orchestriert diese Solisten und schafft es damit jedes Jahr aufs Neue, aus einem Team von Stars ein Starteam zu formen.
Kritische Würdigung
Handelt es sich bei dem Lucerne Festival Orchestra um eine transformationale Organisation? Nach Bass und Avolio (1993) lässt sich eine transformationale Führungskultur kennzeichnen durch die in Teil 2.2 zusammenfassend aufgeführten Merkmale. Diese lassen sich nun zur Überprüfung wie folgt auf das LFO anwenden:
- Präsenz einer gemeinsamen Vision: Die Musiker des LFO teilen den Anspruch, Standards in der klassischen Musik zu setzen. Abbado betont stets, Kammermusik mit einem 120 Personen starken Sinfonieorchester machen zu wollen. Über dem gesamten Projekt liegt das existenziell Bedrohliche der Krebserkrankung Abbados.
- Gefühl der Zugehörigkeit: Fast alle Musiker spielten bereits vor der Gründung des LFO unter Abbado. Er schafft einen vertrauten Raum und hält ausdauernd Kontakt zu den Musikern, von denen er sich die Umsetzung seiner Ideen verspricht. Häufig heisst es: «Das LFO ist Abbados Familie.»
- Gefühl von geteiltem Schicksal und gegenseitiger Abhängigkeit: «Wegen Euch bin ich noch hier», sagt Abbado nach dem ersten Konzert zum Orchester. Das schafft Verbundenheit: Die Musiker fühlen sich mitverantwortlich für das Wohlergehen ihres Dirigenten und das Fortbestehen dieses «zerbrechlichen Projekts» (Etienne Abelin).
- Zurückstellen eigener Interessen: Viele Musiker des LFO spielen in ihren Heimatorchestern eine tragendere Rolle als in Luzern, und Stimmführer und Konzertmeister reihen sich als Tuttispieler ins Ensemble ein. Wer sich nicht zurücknehmen kann, wer «zu sehr um sich selbst kreist» (Etienne Abelin), wird nicht wieder eingeladen.
- Führungskräfte als Vorbild und Coach: Abbado ist ein Hörender, der demokratisch führt und sich bisweilen sogar beim Orchester für eigene Fehler entschuldigt. Er hat mehrere Jugendorchester selbst gegründet und in der Biografie zahlreicher Musiker eine prägende Rolle gespielt.
- Fokus auf das Realisieren ungenutzter Potenziale: Abbado gilt als Talentförderer. Er gibt viel Freiraum und fordert damit von jedem einzelnen Spieler eine maximale Konzentration und eigenverantwortliches Handeln.
- Veränderbarkeit der Organisation: Der einladende Führungsstil von Abbado ermuntert die Musiker, neue Interpretationen zu versuchen und ihre Ideen einzubringen. Abbado selbst ist ein Suchender; kein Konzert gleicht dem anderen.
- Informelle Organisationsstruktur: Das Lucerne Festival Orchestra kommt nur einmal jährlich für vier Wochen zusammen, alles basiert auf Vertrauen und dem Prinzip der Freiwilligkeit. Auf die Wahl eines Orchestervorstands wurde verzichtet. Es ist gewünscht, dass alle Musiker in anderen Ensembles Erfahrungen sammeln.
Für alle von Bass und Avolio (1993) genannten Merkmale einer transformationalen Führungskultur lässt sich im Fall des Lucerne Festival Orchestras eine Entsprechung finden. Das LFO kann als eine Organisation mit einer transformationalen Führungskultur bezeichnet werden.
Es sollte nicht ignoriert werden, dass die offenkundig transformativ wirkenden Interventionen und Vorgehensweisen der Schlüsselpersonen in Luzern auf eine sorgfältige und gewissenhafte Organisation und auf Rahmenbedingungen aufbauen, die von Vielen als «perfekt» bezeichnet werden. Die alljährlichen Spitzenleistungen werden mit erfahrenen Berufsmusikern erbracht, die aus jahrelanger Sozialisation im klassischen Musikgeschäft die üblichen Formalismen und ungeschriebenen Regeln und Rollenerwartungen der Orchesterarbeit kennen und verinnerlicht haben. Auch in Luzern wird erwartet, dass beispielsweise die Musiker ihre Passagen ausserhalb der offiziellen Proben trainieren, dass sie pünktlich erscheinen, professionell auftreten und die vorhandene Hierarchie im Orchester respektieren.
Allerdings gelingt es den Verantwortlichen in Luzern, die üblichen Formalismen der Orchesterarbeit nur insoweit zur Anwendung zu bringen, als sie als Fundament für das potenzielle Erbringen einer Spitzenleistung erforderlich sind. Die transaktionalen Führungselemente dürfen die Spielfreude, Initiative und Kreativität des Leistungskollektivs nicht behindern. Das Lucerne Festival Orchestra stellt somit ein Beispiel dar für eine Organisation mit einer nach Bass (1998) optimalen Mischung aus einer moderat transaktionalen und maximal transformationalen Führungskultur.
Abschliessend bleibt die Frage nach der Übertragbarkeit dieses Fallbeispiels auf die betriebliche Praxis in den Unternehmen und Organisationen. Es ist offenkundig, dass es sich beim Lucerne Festival Orchestra um ein temporäres Eliteorchester handelt, das unter privilegierten Rahmenbedingungen mit weitreichenden Freiheiten arbeiten kann. Derartige Rahmenbedingungen finden die wenigsten Manager vor. Sind daher die Erkenntnisse in keiner Weise generalisierbar?
Mit dem Fallbeispiel wollen wir Inspiration und Anregungen geben. Welche das im Einzelnen sind, muss jeder für sich prüfen. Aus unserer Sicht lassen sich beispielsweise die folgenden Erkenntnisse für die betriebliche Praxis ableiten:
- Wir gehen davon aus, dass sich die Arbeitswelt flexibilisiert, es zunehmend mehr wechselnde Kooperationsformen geben wird. Das Lucerne Festival Orchestra kann vor diesem Hintergrund als Vorbild für zeitlich befristet zusammenkommende Leistungsensembles dienen.
- Das Bedürfnis nach Sinnstiftung im Gegensatz zu herkömmlichen Motivationsmodellen nach dem transaktionalen Austauschprinzip nimmt zu. Zunehmend weniger Menschen sind bereit, sich den Wunsch nach einer erfüllenden Tätigkeit, guten Beziehungen am Arbeitsplatz oder einem inspirierenden Austausch mit geschätzten Kollegen und Vorgesetzten abkaufen zu lassen. Das Lucerne Festival Orchestra zeigt beispielhaft auf, wie einem erfahrenen Profiteam die Inspiration und Spielfreude zurückgegeben werden kann.
- Das Lucerne Festival Orchestra erreicht trotz wechselnder personeller Konstellationen über mehrere Jahre hinweg ein konstantes Niveau. Hierzu trägt bei, dass die Muster der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit stetig repliziert werden und zu einer transformationalen Kultur geworden sind. Es lohnt, sich diese Prinzipien genauer anzuschauen und davon zu lernen.
- Dieses Fallbeispiel zeigt Wege auf, wie eine an sich statische, etwas erstarrte Organisationsform dynamisiert werden kann, ohne dabei äusserlich das strukturell Tradierte zu zerstören. Es werden verschiedene Stellhebel vorgestellt, mit denen Führungskräfte im Rahmen ihrer Einflussmöglichkeiten zur Etablierung einer Hochleistungskultur beitragen können.
Sofern man sich nicht von den offenkundig elitären Rahmenparametern des Lucerne Festival Orchestras davon abhalten lässt, sich den dahinterliegenden Erfolgsprinzipien und Arbeitsweisen zu widmen, bietet das Fallbeispiel des Lucerne Festival Orchestras einen reichen Schatz an Anregungen, Ideen und Vorbildern für die Führungskultur und das Changemanagement in der eigenen Organisation.
Literaturverzeichnis
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