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Von Frank E.P Dievernich und Kurt Häberli — Lexikon der erklärungsbedürftigen Alltagsphänomene (VIII):
Der Zufall ist ein wunderbares Mittel, eine abkürzende Umleitung, um die undurchschaubare Komplexität des Lebens auf etwas Erklärbares, nämlich den Zufall, zu reduzieren. Willkommen also in der Welt der Tautologie! Beim Zufall, so Wikipedia, handelt es sich um den Übergang von einer Ausgangssituation, die mehrere Endsituationen ermöglicht, in eine dieser Endsituationen, wenn a) keine erkennbare Ursache für das Zustandekommen gerade dieser Endsituation vorliegt, oder b) und bei Wiederholungen von derselben Ausgangssituation auch die anderen Endsituationen eintreten können. Ob es den Zufall trotz Definitionsversuchen nun tatsächlich gibt oder nicht, bleibt unklar: Die einen sind der Meinung, dass der Zufall gar nicht existiert, die anderen bemühen ihn, um Gegebenheiten sozialer Situationen zu erklären, die sie nicht haben vorhersehen können. Der Zufall scheint so etwas zu sein, wie das Salz in der sozialen Suppe.
Für Unternehmen, glaubt man ihren offiziellen Selbstbeschreibungen, scheint der Zufall eher den Charakter von zu viel Salz in der Suppe zu haben. Unternehmen funktionieren nämlich nach dem Prinzip der Rationalität – und das, obwohl alle wissen, dass das nicht der Realität entspricht. Real ist eher ein «Durchwurschteln», so die Organisationstheoretiker Herbert Simon, James March und Richard Cyert. Jetzt heisst das im Umkehrschluss aber noch lange nicht, dass das Gegenteil des angeblich rationalen Handelns in Organisationen auf Zufall beruht. So gibt es beispielsweise ein Phänomen, welches als Pfadabhängigkeit beschrieben wird und das besagt, dass die Wahrscheinlichkeit relativ hoch ist, dass Menschen jene Dinge tun, die sie ohnehin immer schon getan haben – jenseits besserer Argumente, jenseits der Rationalität und jenseits des Zufalls. Was dann passiert ist faszinierend: Menschen produzieren ex post rationale Gründe, um ihre Handlungen und/oder Entscheidungen zu legitimieren. Pointiert formuliert lässt sich also sagen, dass bereits vorher alles entschieden war. Wo aber ist nun der Zufall geblieben? Vielleicht, wenn man also vom Zufall spricht und ihn versucht in Organisationen zu verorten, muss man vorher beginnen, also vor diesem «Durchwurschteln» jenseits der Planerfüllung, vor der Pfadabhängigkeit und vor der Ex Post-Rationalisierung.
Ein wunderbares Beispiel hierzu ist die Erklärung von Managern, wie sie denn zu Führungskräften wurden und wie es dazu kam, als ihnen zum ersten Mal Führungsaufgaben übertragen wurden. Ganz nonchalant antworten viele darauf, in dem sie sich auf den Zufall beziehen. Unklar bleibt, wie viel Bescheidenheit hinter einer solchen Antwort steckt, oder ob tatsächlich die Überzeugung vorhanden ist, dass es zufällige Umstände in Zeit und Raum waren, die einen zur Führungskraft haben werden lassen. Bemerkenswert ist, dass keine Aussagen darauf abzielen, einen harten Weg der Umsetzung eines persönlichen Planes erkennen zu lassen. Das ist der erste Eindruck, den man aus dem Datenmateriel einer aktuellen Studie zum Thema Führungserfahrung des Fachbereichs Wirtschaft und Verwaltung der Berner Fachhochschule erhält. Der zweite Eindruck zeigt etwas gänzlich anderes: Führung entsteht in vielen Fällen als Ergebnis eines Automatismus. Es ist der Automatismus einer Pfadabhängigkeit – man könnte auch von einem Wahrnehmungstrichter sprechen. Ist man, warum auch immer, einmal im Aufmerksamkeitsfokus der Unternehmensführung, weil man z.B. zu der Gruppe der Hochschulabsolventen oder Potentialträgern gehört, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, eine erste Führungsaufgabe zu übernehmen. Leitungsfunktionen werden nämlich nicht in erster Linie aufgrund von Kompetenzen, sondern mit Bezug auf die zur Verfügung stehenden Personen, denen man die Kompetenz zur Führung zuschreibt, vergeben. Dies geschieht jenseits des Tatbestandes, dass evtl. innerhalb anderer Mitarbeitergruppen durchaus besser begabtes Personal vorhanden wäre. Das zweite Argument, das gegen den Zufall spricht, ist die Kombination aus fachlicher Kompetenz und Zugehörigkeitsdauer. Ein Leistungsträger in einem Team, welcher schon länger dabei ist, empfiehlt sich quasi selbstverständlich als potentielle Führungskraft. Beruft man ihn, gewinnt man zweierlei: Die Person wird nicht wechseln, da sie einen Karriereschritt macht und man gleichzeitig die bestehende Arbeitsleistung sichert, da der beste Fachspezialist seine Leistung, in welcher Form auch immer, nach wie vor im bestehenden organisationalen Setting einbringen kann. Der dritte Grund, der gegen einen Zufall spricht, ist die (vor-)berufliche Orientierung. Nicht von ungefähr waren viele Führungskräfte zu Beginn ihrer beruflichen Laufbahn entweder in der Jugendarbeit involviert, waren Lehrer oder haben gemeinnützige Projekte und damit Menschen organisiert. Sie waren nicht von Anbeginn «Leader» im Sinne einer Führungskraft, aber im Sinne einer Gestaltmotivation, die zwangsläufig dazu führt, dass Menschen koordiniert werden müssen. Leidenschaft für ein Thema ist immer eine gute Grundvoraussetzung, damit sich andere angesprochen fühlen und sich dazu gesellen. Ebenfalls hilfreich ist, wenn man über Ressourcen (Informationen, Kompetenzen, Arbeitsmittel, etc.) verfügt, die andere benötigen, um ihrer Arbeit nachgehen zu können. Diese Asymmetrie kann zum strukturellen Vorteil für denjenigen werden, dem man zutraut, diese «Lücke» zu schliessen. Will man trotz dieser Punkte dem Zufall seinen Platz retten, dann dürfte dieser nur mehr im Kontext der subjektiven Beschreibungen der jeweils Betroffenen vorzufinden sein.
Andere Beobachter hingegen sehen auf einem längeren zeitlichen Horizont nämlich Entwicklungslinien – also alles andere als Zufälle. Zu sehen ist das Resultat von Synchronizität. Synchronizität bedeutet, dass viele, parallel ablaufende Geschehnisse die Voraussetzung und das Ergebnis für ein ganz bestimmtes Ereignis darstellen, was wir als solches beobachten. Der Moment, wenn jemand zur Führungskraft wird, kann als Zufall oder als das Ergebnis eines Planes beschrieben werden. Das ist die eine, klassische Perspektive. Dabei geht verloren, dass unzählige Ereignisse stattgefunden haben, die ein dichtes Netz aus Ursachen und Wirkungen darstellen und in denen der Handelnde, sofern er alle einzelnen Geschehnisse miteinander in Verbindung bringt, daraus zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Schlussfolgerung, eben eine zeitpunktbezogene Beobachtung zieht, die aber auch nur einen Moment im Rahmen eines ganzen Ereignis-und Handlungsstranges darstellt. Die Perspektive der Synchronizität, wie wir sie hier vertreten, stellt nicht die Frage, was den Endpunkt eines Handlungsstranges darstellt (Führungskraft geworden zu sein), sondern stellt die Frage danach, für was die einzelnen Momente im Strom der unzähligen Ereignisse gut sein könnten. Die Entscheidung von Menschen, Unternehmer zu werden, die Berufung einer Führungskraft, das Treffen der grossen Liebe und späteren Lebenspartnerin in einem Weiterbildungskurs, das Treffen von ganz bestimmten Entscheidungen, all das sind die mehr oder weniger aber doch irgendwie zwangsläufigen Ergebnisse eines ablaufenden sozialen dynamischen Handlungsstranges und Netzes, in das wir eingebunden sind. Wir, genauso wie unsere Manifestationen (Karriere, Position, Familie, Haus und Garten, etc.), sind das Medium dieses sozialen Ereignisnetzwerkes durch das es uns hindurch beeinflusst.
Nachdem also der Zufall auf der pragmatischen Seite der Unternehmen irgendwie parallel zur Hierarchie, rationalen Plananordnung und -erfüllung akzeptiert wurde, stellt die Synchronizität nun den Zufall und den Plan als gleichgeschaltetes Äquivalent ins Abseits. Was uns das eröffnet, ist die Möglichkeit zu fragen, was alles hinter einem Fall («Ich bin Führungskraft geworden!») steht. Bei der nur kleinstmöglichen Veränderung eines Parameters wäre unser Weg wahrscheinlich ein anderer. Aber er ist so, wie er ist, und es sind die kleinen Dinge gewesen, die dazu geführt haben. Und weil es eben so gekommen ist, wie es gekommen ist, können wir anfangen eine Konstruktion an den Tag zu legen, die uns lehrt, zu fragen, was uns das alles sagen möchte, ohne dass wir den Zufall (oder den Plan) dafür als Erklärung bemühen müssen. Das ist eine neue Perspektive, bei der Unternehmen und all jene, die sich als rational beschreiben, nervös werden, weil hier mit einer Variablen, die nicht zu erklären ist, etwas versucht wird, zu erklären. In dem Moment, wenn wir das tun, begeben wir uns in die Dynamik der Geschehnisse und kommen in einen «Gleichklang» mit jener Welt, von der wir bislang dachten, man muss sie gestalten, erobern, domestizieren, ihr seinen Stempel aufdrücken. Dabei ist es umgekehrt und wir sind der Stempelabdruck dieses Lebens – ohne Zufall und Plan. Man könnte auch sagen: Willkommen in der Matrix, in der jeder seinen Platz hat, den er aktuell verdient. Darüber sollten sich Führungskräfte Gedanken machen – nicht zufällig, sondern bewusst und geplant!
* bewirtschaftet vom Kompetenzzentrum
Unternehmensführung der Berner Fachhochschule,
www.unternehmensfuehrung.bfh.ch
Foto: zVg.
ensuite, April 2011