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Die Theorie von der Praxis
Die konkreten Erscheinungsformen der Zwecke von Unternehmungen,
Einrichtungen und Institutionen, ihrer Planung, Organisation, Durchführung
und Kontrolle sind vielfältig. Aber die Natur ihres Funktionierens
ist immer die selbe! Stafford Beer hat sie mit dem Viable System
Model (VSM) dargestellt. Es ist das Modell der Praxis existenz-
und entwicklungsfähiger Organisationen und den Teilen ihrer materiellen,
natürlichen und sozialen Umwelt, mit denen sie interagieren.

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"Ich wusste gar nicht, dass ich kybernetisch manage!"
Moliére lässt Monsieur Jourdain, den
Bürger, der ein Edelmann werden wollte, in Entzücken geraten,
nachdem ihm sein Hausgelehrter den Unterschied zwischen Prosa und Lyrik
enthüllt. Jourdain, der bei einer Dame der höheren Gesellschaft
durch Bildung einen guten Eindruck hinterlassen wollte, reagiert über
alle Maßen begeistert von sich, dass er schon immer Prosa sprechen
konnte, ohne dies je gewusst zu haben. So gibt es auch bezüglich
des Anwendens kybernetischer Prinzipien eine große Zahl von Managern,
die dies "immer schon taten", ohne zu wissen, dass ihre Denk-
und Verhaltensweise den Erkenntnissen der Kybernetik entspricht. Diese
Wissenschaft hat ja untersucht, unter welchen Bedingungen komplexe Systeme
am besten funktionieren. Sie hat sozusagen die richtige Theorie für
die Praxis gesucht und gefunden. Es ist daher nicht verwunderlich, dass
vor allem Praktiker zu den selben Erkenntnissen wie die Kybernetiker
gelangen, wenn sie diese vielleicht auch nicht so exakt wissenschaftlich
und so abstrakt formulieren.
Alles und überall gleichzeitig
Struktur, Prozess, Ergebnis, Erlebnis, Vergangenheit,
Gegenwart und Zukunft in Echtzeit managen. Das ist, was Managern heute
tatsächlich abverlangt wird. Es gab immer schon kleine, aber auch
sehr große Unternehmen oder auch nur einzelne Einheiten in ihnen,
denen das gelang, und es wird immer welchen gelingen! Warum, zeigt das
VSM auf.
Intelligenzverstärkung anstatt Kraftverstärkung
Herkömmliche Organisationsmodelle, zum Beispiel
Organigramme, zeigen einen typisch mechanistischen und linearen Charakter.
Organisiert werden Tätigkeiten, nach dem Prinzip der Kraftverstärkung.
Die typische Denkweise wird vor allem durch Ideen von "mehr Personal",
"mehr Mittel", "mehr Macht" und das Verunmöglichen
von Eigenverantwortung des Einzelnen auf der ganzen hierarchischen Linie
sichtbar. Kunden, Partner, Gesellschaft sowie andere Abhängigkeiten
und Wechselwirkungen mit der Umwelt der Organisation werden ignoriert,
als hätten sie keinen Einfluss auf das Geschehen und die Möglichkeiten
der Organisation.
Das Viable System Model
ist durch seinen organismischen oder biologischen Charakter geprägt.
Verfolgt wird die Organisation von Informationsströmen und Wissen
- die Verstärkung von Intelligenz. Der Beitrag des Einzelnen hat
größte Bedeutung. Zwischen "Basis" und "Spitze"
finden sich systematische Rekursionen oder Rückführungen zur
Balance zwischen den hierarchischen Ebenen. Anstatt einer "Befehls-
und Tadelhierachie" bildet sich eine Ordnung der Versorgung mit
den nötigen Informationen, die auf allen Ebenen einer Organisation
für Effektivität nötig sind. Kunden, Partner, Gesellschaft,
anders gesagt alle Abhängigkeiten und Wechselwirkungen mit der
Umwelt der Organisation, werden integriert, weil sie tatsächlich
ja Einfluss auf das Geschehen und die Möglichkeiten der Organisation
haben - oft sogar enormen. Man kann nur schlecht so tun, als gäbe
es sie nicht. Man muss sie berücksichtigen, sonst steuert man nicht,
sondern man wird dann gesteuert.
Am liebsten würde ich alles selber machen...
"Wie viele gute Manager in großen Organisationen
dürfen einfach nicht daran verzweifeln, dass sie nicht alles selber
machen können? Der Bedürfnis, alles selber machen zu wollen,
entsteht ja daraus, dass man es selber können würde, aber
delegieren und auf andere Menschen vertrauen muss, dass sie eine Aufgabe
ebenso gut beherrschen. Was man tun kann, ist, sie möglichst umgehend
mit den nötigen Informationen auszustatten, die man aus eigener
Perspektive gewonnen hat." Mit anderen Worten muss jeder in der
Organisation jederzeit die Perspektive seines Managers sehen können.
Ideal ist es, wenn jeder die Perspektive aller anderen genau genug kennt,
um sein eigenes Verhalten am größeren Ganzen orientieren
zu können. Das Idealmodell dazu ist der Mensch selbst. Er weiß
alles, was er weiß. Er nimmt alles wahr, was er wahrnimmt. Er
entscheidet alles, was er entscheidet. Ihm ist möglich, was ihm
eben möglich ist, usw.
Effektive Organisationen funktionieren wie effektive Menschen
Die Erforschung der Funktionsweise lebender Systeme
und insbesondere von Nervensystemen - den biologischen Kommunikationssystemen
- gehörte zur Basisarbeit der Kybernetikpioniere. Es war für
Beer daher mehr als naheliegend, den menschlichen Organismus als Vorbild
zur Suche nach der effektivsten Organisation heranzuziehen. Er sollte
zu dieser Überlegung jede Bestätigung finden. Es blieb keine
Frage mehr für die effektivste Organisation offen. Das Viable
System Model beschreibt exakt die Funktionsweise lebensfähiger
Systeme, es ist ein Naturgesetz.
Das Gesetz der Lebensfähigkeit
Damit von Lebensfähigkeit gesprochen
werden kann, muss ein System sich an seine sich stetig verändernde
Umgebung anpassen können. Es muss seine Identität bewahren,
Erfahrungen aufnehmen und verwerten können, es muss lernen und
sich weiterentwickeln können.
Damit formuliert Beer zu den üblicherweise meistens
angelegten Kriterien regelrecht gegensätzliche: Nicht Gewinnmaximierung,
sondern Überleben muss das Ziel sein. Nicht die Führung von
Menschen, sondern das Lenken bzw. Steuern und Regulieren ganzer Organisationen
in ihrer Umwelt ist entscheidend. Nicht wenige Menschen managen, sondern
alle müssen bestimmte Funktionen des Managements ausüben.
Mit seinem Viable System Model organisiert Beer
die Menschen, ihre Aufgaben und Instrumente so, dass sich jeder jederzeit
auf die nötige Orientierung, Informationen und Perspektiven stützen
kann. Anstatt am liebsten alles selber machen zu wollen, entsteht die
Konfiguration eines Informationsnetzwerks, das Selbstorganisation ermöglicht
und so dafür sorgt, dass jeder alles in seinem Bereich Nötige
selber machen kann!
Alle und Alles sind Ein(e)s
Betrachtet man die Zeichnung des VSM ohne zu wissen,
was sie darstellt, assoziiert man mit ihr vielleicht eher elektrische
Schaltkreise und Schaltkästen in einer Maschine oder in einem Gebäude,
als ein Organisationsmodell nach dem Vorbild des menschlichen Organismus.
Betrachtet man den Fluss und die Wirkung der "Stromkreise"
aber als einen Fluss von Information und Wissen sowie der Wirkung der
fünf entscheidenden Funktionen für Effektivität, wird
sehr schnell deutlich, was Beer mit seinem Viable System Model
abstrahiert: Er zeigt die "Schaltkreise und Schaltkästen"
im Informationsnetzwerk des Organismus auf. Es ist aber genauer gesagt
ein Informationsnetzkraftwerk, weil es alle Ressourcen, Handlungen,
Informationen, Verarbeitungsprozesse, Ergebnisse und die damit verbundenen
Wandlungen organisatorisch miteinander verbindet.
Diese "Schaltkreise" sorgen dafür, dass
die einzelnen "Zellen" oder kleinsten Einheiten, "Organe"
oder Funktionsträger, "Organsysteme" oder Funktionsbereiche
als Ganzheit versorgt werden und zusammenarbeiten. Die effektive Zusammenarbeit
im Organismus entsteht schlicht und einfach durch ALLES zusammen in
Gleichzeitigkeit oder fachlich ausgedrückt in Echtzeit.
Die Organisation funktioniert dann wie ein einzelner
effektiver Mensch. Daher kann das VSM auf jede Art von Unternehmen,
Organisation oder Institution ebenso übertragen werden, wie auf
einzelne Personen. Ein erfolgreicher Einzelunternehmer etwa verkörpert
zum Beispiel als Person ein VSM, ebenso aber auch seine ganze Firma,
wenn er effektive Organisationsstrukturen aufgebaut hat.
Die selbe Konfiguration findet sich aber auch in der
größten Organisation, die als selbständige Identität
existieren kann. Auch viele andere Systeme in Organisationen, die evolutionsfähig
sein müssen, können nach dem VSM konfiguriert werden - denkt
man etwa an Architektur von Computern oder Software. Darüber hinaus
dienen alle anderen effektiven Mittel zur Organisation einer oder mehreren
der fünf entscheidenden Funktionen.
Ganzheitlichkeit und was sie wirklich bedeutet
Das VSM ist das wirklich ganzheitliche Organisationsmodell.
Metaphorisch könnte man seine Anwendung mit ganzheitlicher Medizin
- allerdings nicht für Organismen, sondern für Organisationen
vergleichen. Gesundheitsvorsorge steht dabei im Vordergrund, anstatt
der Behandlung einzelner Symptome setzt man auf ganzheitliche Regulierung
und Wirkung.
Materie, Geist und Psyche wirken als Einheit. Trennt
man sie zum Beispiel beim Menschen, steht man vor einem Bewusstlosen
oder einer Leiche, vor Sprache und vor dem Nichtexistieren von Gefühlen.
Es hat seine Gründe, warum man in der Transplantationschirurgie
alles auf Geschwindigkeit, exakte Verbindungen und absolute Kompatibilität
ankommt - ein vom Organismus losgelöstes Organ bleibt nur wenige
Minuten lebensfähig. Aber in Organisationen passiert es in Analogie
dazu nicht gerade selten, dass einzelne Organe wie alleinstehende agieren.
Würde man in einem Organismus ein Organ von den anderen ablösen,
aber nicht aus ihm entfernen, würde es der Organismus wie einen
Fremdkörper behandeln, und es würde wie ein Fremdkörper
wirken: Das losgelöste Organ würde verfallen, seine Zerfallsprodukte
würden den Organismus hemmen, blockieren und letztlich vergiften.
Solche Analogien finden sich im alltäglichen Sprachgebrauch vieler
Berufstätiger wie selbstverständlich. Sich beim Gestalten
effektiver Organisationen am VSM zu orientieren, ist noch nicht so selbstverständlich,
wie es sein könnte.
Die Architektur und Konfiguration des VSM
Ähnlich wie etwa Aspirin in der Medizin verblüffende
systemische und vor allem stabilisierende Wirkungen hat, die noch nicht
alle erforscht sind, begonnen von der Schmerzlösung, über
Fiebersenkung, Entzündungshemmung, Infarktvorbeugung, Stärkung
der Immunabwehr, etc., wirken auch die fünf entscheidenden Funktionen
des VSM ganzheitlich in jeder "Zelle". Sie sind miteinander
wie die verschiedenen Organsysteme des Menschen verbunden und vereinfacht
gesagt zuständig für folgende Aufgaben:
-
tun
-
koordinieren
-
optimieren
-
beobachten und folgern
-
Werte entscheiden, verfolgen und für
Identität sorgen.
Stafford Beer bezeichnet diese fünf Funktionen
als Systeme 1-5. Das System 1 steht dabei dafür, was in der Organisation
getan wird und das System 2 dafür, wie koordiniert es geschieht.
System 3 steht für Operative Corporate Management, System 4 für
Strategic Corporate Management, System 5 für Normativ Corporate
Management.Deutlich macht dies die hier vereinfacht dargestellte farbige
Grafik des VSM:

||System 1: Operations

|System 2: Coordination

|System 3: Optimization

|System 4: Development

|System 5: Valuation

Die blauen Felder und Linien stehen für alles, was in der Organisation getan wird, also für ihre Operationen.
Die gelben Linien und Felder stehen für alle Aktivitäten und Mittel der Koordination zwischen den operativen Einheiten.
Die roten Felder und Linien stehen für alle Aktivitäten und Mittel, welche die Optimierung der Operationen der 1-er-Systeme bewirken.
Die grünen Felder stellen die Umwelt der Organisation dar, ihre Segmente, die von den einzelnen operativen Einheiten der Organisation bearbeitet werden, und alle Aktivitäten und Mittel, die zur Beobachtung der Umwelt, dem Erfahrungsgewinn aus der Umwelt und zur Entwicklung von Zukunftsstrategien dienen.
Die violetten Felder und Linien stehen für alle in der Organisation gültigen normativen Regelungen, zum Beispiel von
-
unternehmerischen der Profilierung und Sicherung der Identität als auch Qualität,
-
ethischen Haltungen, gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen,
-
verpflichtenden Anweisungen.
Für die Verbindung der fünf hier genannten
Funktionen sorgt eine exakt definierte Konfiguration von miteinander verknüpften
Informationskreisläufen, die folgende Arten von Informationen, die
durch und aus Managementaktivitäten generiert werden, transportieren:
Wie eine einzelne Zelle alle Informationen des gesamten
Organismus in sich trägt, wiederholt sich auch in lebensfähigen
Organisationen die Architektur des VSMs auf jeder Ebene und in jeder
Einheit im selben Muster, wobei ihre konkreten Formen aber sehr unterschiedlich
sein können. Ein koordinierendes Element kann zum Beispiel auf
einer Rekursionsebene ein Dienstplan sein, auf einer höheren jemand,
der den Dienstplan des Personals erstellt, auf einer tieferen Ebene
kann es ein Rapport innerhalb eines Dienstes sein.
Das VSM beschreibt das Regelwerk effektiver Organisationen
Die Architektur und Wirkweise des VSM ist ein Regelwerk,
das auf jeder Hierarchie-, Betrachtung- und Handlungsebene auftritt.
Mit anderen Worten enthält jedes optimale VSM als Subsysteme wieder
ein VSM, das als Subsysteme wieder ein VSM enthält, und so fort.
Sie bilden sozusagen eine fraktale Architektur wie ein Blumenkohl, ein
Farn oder eine Schneeflocke. Das klingt im ersten Moment erschreckend
kompliziert. Betrachtet man aber die fünf entscheidenden Funktionen
mit den sinngemäß richtigen alltäglichen Begriffen
tun, koordinieren, optimieren, beobachten und folgern, Werte entscheiden
und verfolgen und für
Identität sorgen, erscheint es selbstverständlich,
weil es ist, was jeder effektive Mensch ohnehin tut. Es ist das, was
die Menschen auch übergreifend in Organisationen tun müssen,
die sie zusammen bilden, gestalten und nutzen.
Warum einzelne Einheiten auch in einer ineffektiven Organisation effektiv sein können
Durch das VSM erklärt sich auch, warum einzelne
Einheiten, seien es etwa ganze Teams oder Einzelpersonen, in Organisationen
sehr effektiv sein können, andere und die gesamte Organisation
hingegen nicht. Sucht man anhand des VSMs nach den entscheidenden Dingen,
wird man sie in den effektiven Einheiten vollständig vorhanden
finden, in den anderen nicht. Es genügt bereits, wenn nur eines
der wesentlichen Merkmale fehlt, dass die Effektivität darunter
leidet.
Diagnose, Regulierung, Design und Entwicklung komplexer Systeme
Strukturen sind sich langsam verändernde Prozesse,
und Prozesse sind sich schnell verändernde Strukturen. Die für
das Bestehenkönnen von Organisationen entscheidenden Strukturen
und Prozesse und somit die notwendigen Voraussetzungen für lebensfähige
und effektive Organisationen jeder Art sind im VSM so dargestellt, dass
sich der Unterschied zwischen menschlichen, technischen sowie kognitiven
Funktionen und Instrumenten auflöst. Das Viable
System Model kann daher zur Analyse - Stafford
Beer spricht lieber von "Diagnose" - Regulierung, Design UND
(!) Entwicklung komplexer Systeme herangezogen werden.
Die Zeit überholen
In und gegenüber jeder Organisation passiert
vieles gleichzeitig. Welcher Manager sagt nie, er könne aber nicht
überall gleichzeitig sein? Im VSM bildet Stafford Beer Struktur,
Prozess, Ergebnis, Erlebnis, Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft als
Einheit ab. Der Informationskreislauf zeigt, wie sie in Echtzeit zu
managen sind. Man muss gar nicht überall gleichzeitig sein! Man
muss nur dafür sorgen, dass alle gleichzeitig von den relevanten
Informationen erreicht werden und dass alle die relevanten Informationen
erreichen können.
Die fünf entscheidenden Funktionen lenken, regulieren
und kommunizieren dabei in der zeitlichen Dimension aus drei verschiedenen
Perspektiven:

||Systeme 1-3 beschäftigen
sich damit, was hier und jetzt geschieht.

||Systeme 4 beschäftigen
sich damit, was in Zukunft geschehen könnte.

||Systeme 5 beschäftigen
sich damit, was immer geschehen soll.

Mit der Vergangenheit beschäftigt sich kein System,
weil es nicht nötig ist. Was aus der Vergangenheit relevant ist,
wirkt ohnehin in der Gegenwart, ebenso wirken alle aus der Vergangenheit
gültigen Entscheidungen in Gegenwart und Zukunft. Durch die wirksamen,
schnellen und kurzen Informationswege gibt es keinen Zeithorizont aus
der Vergangenheit, der zu bewältigen wäre.
Das Viable System Model ist kein Organigramm!
Das VSM zeigt, dass die Effektivität von und
in Organisationen durch ein ganz bestimmtes Wirkgefüge ganz bestimmter
Funktionen und Informationen entsteht. Viele, die erstmals mit dem VSM
konfrontiert werden, meinen, sie hätten es mit einem Organigramm
zu tun. Das Gegenteil ist der Fall: Effektive Organisationen entstehen
durch Tiefenstrukturen, die nicht in sondern "hinter" den
Organigrammen liegen. Deshalb sind Organigramme untauglich, um das Funktionieren
von Systemen zu verstehen.
Ein Modell für die kleinste Zelle bis zur größten Unternehmung
Eine einzelne lebende biologische Zelle weist auf
abstrahierter Ebene die selben Funktionsmechanismen der Regulierung,
Lenkung und Kommunikation auf, wie sie im VSM beschrieben wird. Die
folgende Abbildung des VSM aus der Vogelperspektive zeigt die verblüffende
Ähnlichkeit mit einer Zelle.
Das Viable System Modell
beschreibt die entscheidenden Fähigkeiten der Lebensfähigkeit
von Zellen, Organen, Lebewesen, Menschen, Teams, Unternehmen, Organisationen,
Verbänden, Institutionen, Konzernen, internationalen Vereinigungen,
usw. Unterschiedlich ist nur ihre konkrete Erscheinung. In Organisationen
kann mit dem Viable System Model die
Lebensfähigkeit aller vorhandenen Systeme und Subsysteme analysiert
bzw. diagnostiziert, gestaltet, reguliert und entwickelt werden.
Mehr darüber erfahren Sie im Artikel Das
Naturgesetz der effektiven Organisation, den sie als PDF-File herunterladen
können.