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Flexibilisierung der Arbeit - Modelle, Erfahrungen und Ausblick
Die hier vorliegende Seminararbeit setzt sich mit dem Thema Arbeitszeitflexibilisierung auseinander. Es wird in einem ersten Schritt auf die Entstehung und Entwicklung der Arbeitszeitflexibilisierung in Deutschland fokussiert. Der Fokus wird vor allem deshalb auf Deutschland gerichtet, weil dort die Entwicklung europaweit am frühesten eingesetzt hat und daher oftmals auch als am weitesten fortgeschritten betrachtet wird.
In einem zweiten Schritt werden drei verschiedene Modelle für Arbeitszeitflexibilisierung aus Deutschland und der Schweiz vorgestellt. Mit jedem Modell haben die jeweiligen Unternehmen ihre eigenen Erfahrungen gemacht, welche in dieser Arbeit ebenfalls angesprochen werden. Wie in der betrieblichen Praxis die Anwendung und Umsetzung der Modelle aussieht, wird schliesslich unter Punkt 3 kurz diskutiert.
Ein Exkurs über Zeitpioniere soll abschliessend einen kleinen Vergleich zwischen freiwillig verkürzter Arbeitszeit und auf Veranlassung des Arbeitgebers verkürzter Arbeitszeit liefern. Gleichzeitig soll dieser Vergleich zu Gedanken anregen, wie Personen mit geringerem Einkommen zukünftig auszukommen haben. Zeitpioniere verfolgen gewöhnlich aufgrund ihrer persönlichen Einstellung einen anderen Lebensstil als ein „normaler“ Mitarbeiter, der quasi von der Arbeitgeberseite zu einer kürzeren Arbeitszeit und damit zu einem geringeren Einkommen gezwungen wird. Ob nun eine Person mit der Veränderung des Arbeitszeitverständnisses gleichzeitig auch ihren Lebensstil ändern kann, ist eine der interessanten, offenen Fragen, die in diesem Exkurs andiskutiert werden.
1. Von der Arbeitszeitverkürzung zur Arbeitszeitflexibilisierung
In der Bundesrepublik Deutschland rückte Ende 1978 erstmals die Diskussion um kürzere Arbeitszeiten in den Vordergrund, als die Industriegewerkschaft Metall zum ersten Mal (und vergeblich) versuchte, in der Stahlindustrie den Einstieg in die 35-Stunden-Woche durchzusetzen. In den kommenden zehn Jahren führte diese Diskussion zu einer arbeitspolitischen Auseinandersetzung, deren Konflikt im Jahr 1984 den Höhepunkt erreichte. Nach einem sechswöchigen Arbeitskampf in der Metall- und Druckindustrie gelang schliesslich der Durchbruch, worauf in diesen beiden Industriezweigen ab April 1985 die Wochenarbeitszeit auf 38,5 Stunden verkürzt wurde. In den weiteren Jahren verlief der Kampf der IG Metall und der IG Medien weitaus geräuschloser, jedoch nicht minder erfolgreich. So konnte im Frühjahr 1990 ein Stufenplan vereinbart werden, der die endgültige Einführung der 35-Stunden-Woche in der Metall- und Druckindustrie auf das Jahr 1995 vorgesehen hatte. Parallel zur Metall- und Druckindustrie wurden auch in anderen Branchen Entschlüsse gefasst, die Wochenarbeitszeiten zu verkürzen, allerdings mit mehr oder minder grossem zeitlichen Abstand zur Metall- und Druckindustrie folgend (vgl. Hinrichs 1992: 313).
In anderen europäischen Ländern wurde das Ziel, eine die 40-Stunden-Woche deutlich unterschreitende Wochenarbeitszeit einzuführen, nach ersten Versuchen relativ rasch wieder aufgegeben. Dies nicht zuletzt daher, weil die Beschäftigungseffekte deutlich geringer als erwartet ausfielen. In der Bundesrepublik Deutschland schien mit Einführung der 35-Stunden-Woche schliesslich für längere Zeit das ‚Ende der Fahnenstange’ erreicht. Zwischen 1983 und 1991 waren in den neuen Bundesländern mit 2,6 Millionen beachtliche Arbeitsplatzzuwächse zu verzeichnen, die gleichwohl nicht mit einer wesentlichen Verminderung der absoluten Arbeislosenzahlen verbunden waren. Aus diesen Gründen waren von Seiten der Gewerkschaften wie IG Metall oder IG Medien keine weiteren Arbeitszeitverkürzungsforderungen, welche ja damals mit Blick auf die Beschäftigungsprobleme der siebziger und achtziger Jahre erhoben wurden, als dringlich erachtet worden (vgl. Hinrichs 1992: 313).
Während das Thema „Arbeitszeitverkürzung“ in der arbeitspolitischen Auseinandersetzung mit der Zeit weitestgehend verschwand, kam das Thema „Arbeitszeitflexibilisierung“ erst auf. 1984 hatte die Diskussion um eine stärkere Flexibilisierung des Arbeitszeitgefüges ihren ersten Höhepunkt erreicht. Im Mittelpunkt der Diskussionen standen vor allem die Steigerung der Wohlfahrt der Arbeitnehmer durch eine ihren individuellen Bedürfnissen angepasste Dauer und Lage der Erwerbsarbeitszeit. Es wurde auf kollektive Zielsetzungen verwiesen, und durch verschiedene Massnahmen sollten zusätzliche Arbeitsvolumina frei werden, die wiederum durch zusätzliche Beschäftigte kompensiert und somit zum Erreichen einer Entlastung des Arbeitsmarktes beitragen würden (vgl. Hinrichs 1992: 314).
Zu den Zielsetzungen der Arbeitszeitflexibilisierung kamen nun Ziele der Arbeitgeber, als Alternative zu den geforderten tarifvertraglichen Arbeitszeitverkürzungen. „Sie bekundeten ein Interesse an einer stärkeren Entkoppelung von individueller Arbeitszeit und (verlängerter) Betriebsnutzungszeit, an der Anpassung der Arbeitskräftenutzung an Schwankungen der Marktnachfrage bzw. der Produktion sowie an der Ausnutzung der Möglichkeit höherer Leistungsverausgabung durch individuell verkürzte Arbeitszeiten, um zu Produktivitätssteigerungen zu gelangen und so die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern“ (Hinrichs 1992: 314). In fast allen ab 1984 abgeschlossenen Tarifvereinbarungen über verkürzte Wochenarbeitszeiten wurden zugleich Regelungen aufgenommen, die den arbeitgeberseitigen Interessen an einer grösseren Arbeitszeitflexibilisierung zumindest teilweise entsprachen. Insoweit war die Arbeitgeberseite schon erfolgreich. Diese Regelungen liessen die Möglichkeit, „dass lediglich über einen längeren Zeitraum die Wochenarbeitszeit einem Durchschnittswert unterhalb der 40-Stunden-Marke entsprechen und nicht Woche für Woche die neue Regelarbeitszeit eingehalten werden muss“ (Hinrichs 1992: 314). Allerdings kam es bei der Umsetzung solcher Regelungen verschiedentlich zu Konflikten zwischen den Betriebsräten und den Geschäftsleitungen (vgl. Hinrichs 1992: 314).
In einigen Industriezweigen waren die Arbeitgeber sehr darum bemüht, den Samstag als ‚normalen’ Arbeitstag festzuschreiben oder wiederzugewinnen und die Arbeit am Sonntag einzuführen. Die Gründe dafür waren hauptsächlich produktionstechnischer Natur. Die Produktionsanlagen sollten auch ohne vorherige Zustimmung der Betriebsräte und ohne Mehrarbeitszuschläge für die betroffenen Arbeitnehmer samstags und sonntags genutzt werden können. Diese Bemühungen einzelner Unternehmen wurden jedoch auf Arbeitnehmerseite als schwerwiegende Angriffe auf das arbeitsfreie Wochenende angesehen (vgl. Hinrichs 1992: 314).
Abschliessend kann festgehalten werden, dass sich die Diskussion um eine beschäftigungsorientierte Arbeitszeitverkürzung zunehmend auf die Flexibilisierung der Arbeitszeit verlagert hat. Es stand nicht mehr die Verallgemeinerung einer neu normierten Wochenarbeitszeit im Vordergrund, „sondern das In-Frage-stellen der Geltung einer für alle Beschäftigten gleich langen, auf fünf Arbeitstage fest verteilten und bestimmte Tageszeiten und Wochentage aussparenden Arbeitszeit“ (Hinrichs 1992: 315). Des weiteren hat der Bruch der achtziger Jahre mit der erfolgten Einführung kürzerer Wochenarbeitszeiten sowie der fortschreitenden Normierung von Lage und Verteilung der Arbeitszeit noch nicht dazu geführt, dass die betrieblichen Interessen an der Neugestaltung der Arbeitszeit und die Präferenzen der Beschäftigten für situativ angepasste Arbeitszeiten bereits befriedigt sind. „Zudem ist der nun eingeschlagene Pfad einer Entnormierung der Arbeitszeiten als Bestandteil eines umfassenden Prozesses anzusehen, der als tendenzielle Auflösung des Normalarbeitsverhältnisses charakterisiert werden kann“ (Hinrichs 1992: 315).
Es stellt sich die Frage, ob die folgenden drei formulierten Erwartungen an die Flexibilisierung der Arbeitszeiten umstandslos miteinander kompatibel sind (Hinrichs 1992: 315):
Wollen beispielsweise die Betriebe ihre Interessen durchsetzen und auch am Wochenende die Produktion aufrecht erhalten, so müssten bei der Erhöhung der Wohlfahrt der Beschäftigten sicherlich Abstriche in Kauf genommen werden. Solche Probleme rufen grosses Konfliktpotenzial hervor. Und ohne Mehrarbeitszuschläge können die Beschäftigten kaum dazu motiviert werden, sich für Wochenendarbeit zur Verfügung zu stellen oder sich dafür zu begeistern. Die Zukunft wird weisen, wie die Unternehmen mit diesem Konfliktpotenzial umgehen, und wie die Reaktionen von der Arbeitnehmerseite ausfallen. In den kommenden Abschnitten werden drei Modelle vorgestellt, die zeigen, wie die Flexibilisierung der Arbeit erfolgreich umgesetzt werden kann, und wie sowohl die betrieblichen Interessen wie auch diejenigen der Beschäftigten in Einklang gebracht werden können.
2. Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung
In den kommenden Abschnitten werden drei verschiedene Modelle für flexible Arbeitszeiten aus Deutschland und der Schweiz vorgestellt. Es sind dies ein Arbeitszeitmodell für Gleitzeit, dann ein Modell für Jahresarbeitszeit, und schliesslich ein Arbeitszeitmodell, das auf Teilzeit ausgerichtet ist. Natürlich gäbe es eine Vielzahl von Arbeitszeitmodellen, doch angesichts der grossen Fülle werden hier nur deren drei näher betrachtet. Sie sollen als Beispiele dafür dienen, was mit der Einführung von flexibel gehandhabter Arbeitszeit erreicht und bewirkt werden kann.
In den einzelnen Modellen wird ersichtlich, dass für die Einführung flexibler Arbeitszeiten gewisse Voraussetzungen gegeben sein müssen. Es wird auch ersichtlich, welche Folgen die Einführung flexibler Arbeitszeiten für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter bringen kann.
2.1 Die atmende Fabrik durch Arbeitszeitflexibilisierung
Die deutsche Phoenix Contact GmbH & Co. hat im Rahmen der Flexibilisierung der Arbeitszeiten im Betrieb drei verschiedene Gleitzeitmodelle entwickelt:
Der Ursprung der Einführung der Arbeitszeitflexibilisierung bei Phoenix Contact GmbH & Co. war die gegenüber anderen EU-Ländern tiefere durchschnittliche Maschinenlaufzeit (60 Stunden pro Woche gegenüber 73 Stunden) bei gleichzeitig im Vergleich zur EU um 70% teureren Arbeitsstunden. Um diese Defizite nun wenigstens teilweise abfangen zu können, machte man sich schliesslich Gedanken, „die Maschinenlaufzeiten - bei einer persönlichen Arbeitszeit von 35 Stunden - zu erhöhen, um das Preis-Leistungs-Verhältnis zu optimieren, die Kosten auf einem wettbewerbsfähigen Level zu halten und Arbeitsplätze zu schaffen und zu sichern“ (Olesch 1997: 127).
Bei der Einführung der Arbeitszeitflexibilisierung hatte man einige Zielvorstellungen formuliert. Die Lieferzeiten sollten reduziert und dadurch mehr Kundenzufriedenheit und -bindung erreicht werden. Auf die Bedürfnisse der Kunden sollte flexibel reagiert und verstärkte Auftragseingänge schneller bearbeitet werden können. Durch die vorgesehenen längeren Maschinenlaufzeiten wurde eine Kostenreduktion erwartet. Und für die Mitarbeiter sollte die Arbeitszeitflexibilisierung eine Sicherung der Arbeitsplätze und grössere persönliche Freiheiten mit sich bringen (vgl. Olesch 1997: 128).
In den meisten Produktionsbereichen bei Phoenix Contact GmbH & Co. wird im Drei-Schicht-System gearbeitet. Samstagsarbeit war schon vor Einführung der Arbeitszeitflexibilisierung verrichtet worden, allerdings primär durch einen geringen, vornehmlich jüngeren Anteil der Beschäftigten. Diese wollten sich dank der bezahlten Mehrarbeitszuschlägen ein Zusatzsalär verdienen. Durch die neuen Regelungen jedoch sollte die Samstagsarbeit auf die Schultern aller Mitarbeiter verteilt werden. Der Vorteil darin lag in der gleichmässigen Verteilung der Arbeitsbelastung pro Mitarbeiter und in der sukzessiven Gewöhnung an Samstagsarbeit. „Das Wesentliche bei der regelmässigen Mehrarbeit am Samstag war, dass sich die Mitarbeiter sukzessiv daran gewöhnen konnten, an diesem Tag zu arbeiten. Es entstand so allmählich die Bereitschaft und das Bewusstsein, diesen Tag nicht mehr als ‚Heilige Kuh’ zu betrachten - ein wichtiger Schritt bei der Einführung einer Ausdehnung der Betriebsnutzungszeit“ (Olesch 1997: 128). Durch die Einführung der drei eingangs erwähnten Gleitzeitmodelle konnte schliesslich bei der Belegschaft ein neues Arbeits(zeit)verständnis geschaffen werden.
2.1.1 Schichtgleitzeit
Regelarbeitstage sind Montag bis Freitag, der Samstag wird als flexibel einsetzbarer Arbeitstag betrachtet. Es gilt die tarifliche Wochenarbeitszeit von 35 Stunden, gegenüber einer erforderlichen Betriebsnutzungszeit von 3 x 48 = 144 Stunden pro Woche (vgl. Olesch 1997: 129).
Die Richtarbeitszeit pro Tag beträgt sieben Stunden, wobei eine typische Schicht acht Stunden ausmacht. Somit erarbeitet der Mitarbeiter pro Tag eine Stunde, die in sein Gleitzeitkonto geht. Die maximale Arbeitszeit beträgt neun Stunden pro Tag, hier würden demnach zwei Stunden dem Gleitzeitkonto gutgeschrieben. Eine Mindestarbeitszeit gibt es nicht, jedoch muss mit der jeweiligen Arbeitsgruppe Absprache gehalten und die Auftragslage berücksichtigt werden, sofern ein Mitarbeiter an einem Tag weniger arbeiten möchte bzw. kann. Das Gleitzeitkonto darf maximal plus oder minus 70 Stunden betragen. Wer mehr als +70 Stunden erreicht, bekommt jede weitere Stunde durch einen Mehrarbeitszuschlag ausbezahlt. Wer hingegen mehr als -70 Stunden erreicht, dem wird die Differenz vom Lohn abgezogen (vgl. Olesch 1997: 130).
Eine jeweilige Arbeitsgruppe kann nach dem erhaltenen Auftragsplan und in Absprache mit dem Vorgesetzten selber entscheiden, ob am Samstag gearbeitet wird. Die Samstagsarbeitszeit würde dem Zeitkonto mit einem Zuschlag von 50% pro Stunde gutgeschrieben. Es ist im Allgemeinen zu erwähnen, dass dieses produktionsnahe Schichtgleitzeitmodell gut funktionierende Arbeitsgruppen voraussetzt. Die durchschnittliche Gruppengrösse beträgt acht bis zwölf Mitarbeiter, denen ein Moderator zur Koordination vorsteht. Eine Arbeitsgruppe verfügt in der Regel über viel Autonomie, lediglich der vom Meister vorgegebene Termin der Fertigstellung muss eingehalten werden. Termintreue ist oberstes Gebot. Mit welchen Maschinen und Mitteln sowie mit welchem Personalaufwand das Ziel erreicht werden soll, kann die Gruppe selbst definieren (vgl. Olesch 1997: 130f).
Für die Mitarbeiter besteht die Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten. In diesem Fall beträgt eine Schicht 4 Stunden pro Tag, was der Hälfte einer normalen Schicht entspricht. Der Gleitzeitrahmen für Teilzeit wurde auf +/- 35 Stunden festgelegt (vgl. Olesch 1997: 131).
Damit ein Mitarbeiter sein Gleitzeitkonto jederzeit und überall im Betrieb kontrollieren kann, wurde ein EDV-System aufgebaut, das es ermöglicht, die Kontrolle über sogenannte Interflex-Terminals zu führen. Dies ermöglicht eine optimale Planung der Arbeitszeit sowie der Freizeit. Ausserdem können die Arbeitszeitkonten von anderen Mitarbeitern der Arbeitsgruppe eingesehen werden, wodurch die Gruppe die Arbeits- und Freizeitpläne selbständig steuern kann (vgl. Olesch 1997: 132).
2.1.2 Allgemeine Gleitzeit für Angestellte
Die Allgemeine Gleitzeit besteht für alle nicht produktionsnahen Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Finanzwesen, Einkauf, Personal etc. und wird in Gleitzeit 1 und Gleitzeit 2 unterteilt. Es gibt jeweils einen Gleitzeitrahmen, der frühestes Kommen und spätestes Gehen bestimmt. Des weiteren gibt es eine Kernarbeitszeit, in der die Mitarbeiter anwesend sein sollten. Diese Arbeitszeiten ermöglichen, von montags 6.00 Uhr bis freitags 22.00 Uhr zu arbeiten, wobei die Sollarbeitszeit sieben Stunden pro Tag beträgt (vgl. Olesch 1997: 132).
Das Gleitzeitkonto bei der Allgemeinen Gleitzeit kann zwischen +/- 15 Stunden variieren. Wer +15 Stunden auf seinem Konto erarbeitet hat, kann 3 halbe oder 1,5 Tage in dem Monat frei nehmen, in welchem der Freizeitausgleich erarbeitet worden ist. Bei einem Gleitzeitkonto von mehr als -15 Stunden wird das Gehalt entsprechend gekürzt (vgl. Olesch 1997: 133).
2.1.3 Ausbildungsgleitzeit
Auch in der Ausbildung wurde die Gleitzeit eingeführt. Hier sind die Zeitmodelle in eine technische und in eine kaufmännische Ausbildungsgleitzeit unterteilt, wobei sich die technische Ausbildungszeit an der Schichtarbeitszeit 1 und die kaufmännische Aursbildungszeit an der Allgemeinen Gleitzeit 1 orientieren. Die Orientierung an diesen beiden Schichten wurde so festgelegt, da in diesen Schichten die meisten Ausbilder und Ausbildungsbeauftragten eingebunden sind (vgl. Olesch 1997: 133).
Der Gleitzeitrahmen für Auszubildende wurde auf +/- 7 Stunden festgelegt. Der Freizeitausgleich sollte möglichst in dem Ausbildungsbereich genommen werden, in welchem er erarbeitet worden ist. Dadurch möchte man keine Lücken in der Ausbildung entstehen lassen. Auch hier muss mit dem Ausbilder Rücksprache gehalten werden bzgl. Freizeitausgleich (vgl. Olesch 1997: 134).
2.1.4 Erfahrungen
Bevor Verhandlungen mit der Arbeitnehmerseite, der als Diskussionspartner auch die Gewerkschaft IG Metall angehörte, aufgenommen werden konnten, wurden in Projektgruppen verschiedene Arbeitszeitmodelle entworfen. Diese Verhandlungen mit Betriebsrat und Gewerkschaft stellten schliesslich auch die schwierigste Aufgabe bei der Einführung der neuen Arbeitszeit dar (vgl. Olesch 1997: 134).
Die anfangs ablehnende Haltung von Betriebsrat und IG Metall, v.a. gegenüber Samstagsarbeit sowie Arbeit am Freitagnachmittag, änderte sich v.a. deshalb, weil auf der folgenden Belegschaftsversammlung eine für den Betriebsrat unerwartete Mitarbeiterreaktion zu einer Unterschriftensammlung führte, durch welche die Mitarbeiter den Betriebsrat aufforderte, neue Verhandlungen mit der Geschäftsleitung über die neuen Arbeitszeitmodelle aufzunehmen. „Die Belegschaft wollte so einerseits ihre Arbeitsplätze auch für die fernere Zukunft sichern und die grössere Freiheit, die die Gleitzeit ermöglicht, wahrnehmen“ (Olesch 1997: 135). Aufgrund dieser Mitarbeiterreaktion zeigten sich auch Betriebsrat und Gewerkschaft aufgeschlossener gegenüber den neuen Arbeitszeitmodellen. Nach einem Zeitraum von drei Monaten kamen die Verhandlungen zu einem Abschluss (vgl. Olesch 1997: 135).
Die Umsetzung der neuen Arbeitszeitmodelle bedarf vieler Gespräche, v.a. Erklärungen usw. durch Vorgesetzte vor Ort. Auch sind viele Einzelgespräche notwendig, damit sich ein neues Bewusstsein bei Angestellten und Vorgesetzten bilden kann (vgl. Olesch 1997: 135).
2.2 Hierarchisch aufgebautes Jahresarbeitszeitmodell
Bei der Firma Styner + Bienz Holding AG in Niederwangen, wo insgesamt ca. 400 Personen beschäftigt sind, wurde im Jahre 1981 das Jahresarbeitszeitmodell eingeführt. Hier können die Mitarbeiter jeweils wählen, wie viele Stunden sie im kommenden Jahr arbeiten möchten, wobei die Arbeitszeit zwischen 1600 und 2250 Stunden (im Jahre 1995 gültige Jahresarbeitszeit) betragen sollte. Die jeweiligen Monatsarbeitszeiten wiederum werden von den direkten Vorgesetzten in Abhängigkeit von der Auftragslage festgelegt. Die Wochenarbeitszeiten (zwischen 24 und 55 Std./Woche) und die Tagesarbeitszeiten (zwischen 0 und 11 Std./Tag) werden zwischen den Beschäftigten und den Vorgesetzten abgesprochen. Die festgelegten Monats- bzw. Wochenarbeitszeiten müssen in der Folge eingehalten werden. Das System von Styner + Bienz Holding AG ist also hierarchisch aufgebaut. Auf der höchsten Stufe (Jahr) entscheiden die einzelnen Mitarbeiter, auf der zweithöchsten Stufe (Monat) die Firma, die Feinabstimmung hingegen (Woche und Tag) wird in Absprache geregelt. Das monatliche Salär bleibt trotz schwankender Monatsstundenzahl gemäss individueller Jahresarbeitszeit konstant (vgl. Baillod et. al. 1997: 91).
2.2.1 Vom Gleitzeitmodell zur Jahresarbeitszeit
Bei Styner + Bienz Holding AG kannte man vor der Einführung der Jahresarbeitszeit das Gleitzeitmodell mit Freizeitkonto. Um neue Mitarbeiter infolge einer attraktiven Arbeitszeitregelung gewinnen und eine grössere Flexibilität erreichen zu können, wollte man das Gleitzeitmodell erweitern. Hierzu sollte sich ein Projektteam Gedanken über ein neues Arbeitszeitmodell machen und Vorschläge entwickeln, worauf dann schliesslich die Wahl auf das Jahresarbeitszeitmodell fiel. Das neue Modell wurde in drei Projektgruppen während mehrerer Monate erfolgreich getestet. Nur beim mittleren Kader kamen anfängliche Widerstände auf - es wurden längere Präsenzzeiten und weniger Kontrolle über die Mitarbeiter befürchtet -, die jedoch durch Gespräche und Überzeugungsarbeit weggeräumt werden konnten. Wie erwähnt konnte das Jahresarbeitszeitmodell bei Styner + Bienz Holding AG im Jahre 1981 definitiv eingeführt werden (vgl. Baillod et. al. 1997: 92).
Um ein Funktionieren des Modells gewährleisten zu können, waren diverse Rahmenbedingungen notwendig. Eine der nötigen Grundlagen bildete die intensive Schulung der Führungskräfte, an welche nun höhere Anforderungen (v.a. bzgl. Einteilung des Personals) gestellt wurden. Im Zuge dieser Tatsache war schliesslich eine entsprechende Führungs- und Kommunikationskultur erforderlich. Andererseits war nun ein einfaches und transparentes Zeiterfassungssystem mit einer zuverlässigen Technologie erforderlich, welches die Arbeitszeit dokumentiert und belegt. Denn nur so kann bei den Mitarbeitern das Vertrauen gewonnen und ein neues Zeitbewusstsein geschaffen werden (vgl. Baillod et. al. 1997: 92f).
Im Anstellungsreglement legte die Unternehmensleitung mit Einführung des neuen Arbeitszeitmodells Zielsetzungen fest, sowohl für ihre Mitarbeiter als auch zur Sicherung der Arbeitsplätze. Den Mitarbeitern sollten die flexiblen Arbeitszeiten ermöglichen, „die Arbeitszeit dem individuellen Tagesrhythmus anzupassen, eine optimale Abstimmung der beruflichen und familiären Bedürfnisse und Verpflichtungen anzustreben, und Langzeiturlaube mit gesichertem Lohn und Sozialleistungen zu beziehen“ (Baillod et. al. 1997: 93). Andererseits wollte man mit den flexiblen Arbeitszeiten zur Sicherung der Arbeitsplätze „die Personalkapazität den schwankenden Marktbedürfnissen anpassen, die Betriebsmittel mit längeren Laufzeiten besser nutzen, die Konkurrenzfähigkeit erhalten und die Attraktivität der Arbeitsplätze erhöhen“ (Baillod et. al. 1997: 93).
2.2.2 Das Modell
Die Tagespräsenzzeit beträgt 8 Stunden und 39 Minuten, wobei 15 Minuten davon bezahlte Pause sind. Die eigentliche Flexibilität dieses Modells besteht darin, dass Lage, Dauer und Rhythmus der Arbeitszeit pro Jahr, Monat, Woche oder Tag den Bedürfnissen der Mitarbeiter bzw. der Firma angepasst werden kann. Um den durch die Flexibilisierung entstehenden Freiraum jedes einzelnen auch nutzen zu können, müssen jedoch Spielregeln eingehalten und ein gewisses Verantwortungsbewusstsein jedes einzelnen vorausgesetzt werden können. Priorität haben in erster Linie die Interessen der Kunden (Firma), dann erst diejenigen der Gruppe und schlussendlich diejenigen des einzelnen (vgl. Baillod et. al. 1997: 94).
Mitte Oktober wird jeweils die Jahresarbeitszeit für das kommende Jahr festgelegt, mittels Formular an die Präsenzzeiterfassungs-Stelle. Die tägliche Arbeitszeit bildet die Basis für die Berechnung der Jahresarbeitszeit. Der Lohn wiederum wird dann in 12 gleichen Teilen ausbezahlt, sodass ein fixer Monatslohn entsteht (vgl. Baillod et. al. 1997: 94f).
Bis zum 15. des Vormonats müssen die Monatsarbeitsstunden jeweils gemäss Kapazitätsbedarf durch den Vorgesetzten festgelegt werden. Das Salär bleibt indes konstant, wie eingangs erwähnt (vgl. Baillod et. al. 1997: 95).
Die Wochenarbeitszeit kann zwischen 24 und 55 Stunden pro Woche variieren und wird unter Berücksichtigung der Auftragslage zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern abgesprochen. Es gilt grundsätzlich die 5-Tage-Woche von Montag bis Freitag, wobei die Wochenarbeitszeit in gegenseitiger Absprache bei Bedarf auch auf 3 bis 6 Arbeitstage verteilt werden kann (vgl. Baillod et. al. 1997: 95).
Die wählbare Spanne für die Tagesarbeitszeit liegt zwischen 0 und 11 Stunden, die wiederum zwischen 06.00 und 20.00 Uhr geleistet werden können. Vorgesetzte und Mitarbeiter legen die Tagesarbeitszeit in gemeinsamer Absprache fest (vgl. Baillod et. al. 1997: 95).
Unter Überstunden werden grundsätzlich diejenigen Stunden verstanden, welche die jeweils gültigen S+B-Jahresstunden übersteigen. Unterstunden sind demgegenüber diejenigen Stunden, welche die geforderten Jahresstunden unterschreiten. Die Vergütung der Überstunden erfolgt entweder durch Kompensation, durch einen Geldzuschlag von 25%, wenn Überstunden wochentags erarbeitet wurden, durch einen Zuschlag von 25% bei angeordneter Nachtarbeit oder durch einen Zuschlag von 100% bei angeordneter Sonn- und Feiertagsarbeit (vgl. Baillod et. al. 1997: 95f).
Das Modell zeichnet sich durch grosse Flexibilität bezüglich kurzfristiger Anpassung an Kapazitätsengpässe aus, die Flexibilität der Mitarbeiter beschränkt sich jedoch hauptsächlich auf die wählbaren Jahresarbeitsstunden. Die Monats- bzw. Wochenarbeitsstunden hängen sehr von der jeweiligen Auftrags- und Wirtschaftslage ab, und hier haben die Vorgesetzten sicherlich viel Einflusspotenzial. Der Zeitspielraum für die Mitarbeiter beschränkt sich weitgehend darauf, wann etwas gemacht wird (vgl. Baillod et. al. 1997: 97).
2.2.3 Erfahrungen
Trotzdem zeigen die Erfahrungen, dass das Modell bei der Belegschaft eine grosse Beliebtheit erlangte. Kommen und Gehen können individuell festgelegt werden, dazwischen besteht die Möglichkeit für einen Saunabesuch, ein Tennisspiel oder einen Coiffeurbesuch. Die Geschäftsleitung vermutet, dass unterdessen ca. 80% der Belegschaft vom flexiblen Arbeitszeitmodell profitieren. Junge Mitarbeiter nutzen das System stärker als ältere, die möglicherweise ihren gewohnten Lebensrhythmus nicht mehr einfach ändern können oder wollen. Unter allen positiven und negativen Aspekten dieses Modells zeigten sich v.a. kaum messbare Grössen wie Motivationssteigerung oder Gefühle der individuellen Freiheit als wichtigste aller Aspekte (vgl. Baillod et. al. 1997: 99ff).
2.3 Flexible Arbeitszeitgestaltung und Teilzeit bei Siemens
Die Siemens AG kennt grundsätzlich drei Grundmodelle für Teilzeit. Es sind dies Teilzeit für Berufseinsteiger, Teilzeit zum Ausgleich von Beschäftigungsproblemen und Teilzeit als gleitender Übergang in den Ruhestand (vgl. Fröhlich 1997: 199). Für die Siemens AG soll Teilzeit v.a. die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken. Hierfür wurde die sogenannte „top-Bewegung“ ins Leben gerufen.
2.3.1 Die „top-Bewegung“ und ihre drei Hauptziele
Das Ziel von „top“ (time optimized processes) ist, durch Prozess- und Ablaufoptimierung die Innovationsfähigkeit und Produktivität zu steigern (vgl. Fröhlich 1997: 201). Die top-Bewegung von Siemens unterstützt die Anwendung flexibler Arbeitszeitgestaltung, wobei Teilzeit dabei ein wesentlicher Bestandteil ist. Die drei Ziele von top sind:
Unter Kundenorientierung versteht Siemens, dass man für den Kunden da sein soll, wann er einem braucht. Man soll sich nicht nur zur Kundenorientierung bekennen, sondern auch die nötigen ableitbaren Anforderungen erfüllen. Die Arbeitszeit muss also flexibel gestaltet werden und sich am Auftragsanfall orientieren können, denn marktunübliche Lieferzeiten werden vom Kunden nicht länger akzeptiert (vgl. Fröhlich 1997: 202).
Durch Prozessoptimierung möchte die Siemens AG die Arbeitsabläufe beschleunigen und die Produktivität steigern. Dies soll dadurch geschehen, indem die Arbeitszeiten in der Prozesskette aufeinander abgestimmt sind, wodurch wiederum Auftragsschwankungen flexibel ausgesteuert und Durchlaufzeiten und Bestände gesenkt werden können. Somit können auch Kosten für Leerzeiten und Arbeitsspitzen abgebaut werden (vgl. Fröhlich 1997: 202).
Mit zunehmend teambezogenem Führungsverhalten soll eine eigen- und teamgesteuerte Arbeitszeitgestaltung erreicht werden. Grössere Autonomie und mehr Eigenverantwortung in der Arbeitszeitgestaltung sollen dazu verhelfen, den Administrationsaufwand von Arbeitszeitsystemen zu vermindern. Hierdurch würden flexible Modelle häufig erst handhabbar werden. Zum teambezogenen Führungsverhalten hinzu kommt der fortschreitende Abbau der Spezialisierung der einzelnen Mitarbeiter. Wo eine hohe Spezialisierung vorherrscht, scheitere die flexible Arbeitszeitgestaltung oft an praktischen Problemen. Daher soll eine verstärkte Aufgabenintegration und eine geringere Spezialisierung der Mitarbeiter die wechselseitige Vertretung erleichtern (vgl. Fröhlich 1997: 202).
Wenn Teilzeitarbeit möglichst flexibel gestaltet wird, bietet sie ein grosses Produktivitätspotenzial. Eine stärkere Ausrichtung am Kunden verlangt, schneller auf veränderte Anforderungen reagieren zu können. Teilzeitarbeit kann hier Spielräume und beispielsweise bei internationalen Kundenbeziehungen grössere Zeitspannen schaffen, durch welche Probleme mit der Zeitverschiebung abgebaut werden können (vgl. Fröhlich 1997: 202f).
2.3.2 Die Teilzeitmodelle der Siemens AG
Wie erwähnt, kennt die Siemens AG verschiedene Modelle für Teilzeitarbeit. Die einzelnen Modelle werden dezentral entsprechend den örtlichen Anforderungen gestaltet, wie es in den acht hier beschriebenen Arbeitszeitmodellen teils ersichtlich werden wird. Diese acht Modelle sind:
Das erste Modell, Teilzeit für Berufseinsteiger, ist v.a. für Hochschulabsolventen interessant und wird von der Siemens AG auch hauptsächlich Absolventen technischer Studiengänge angeboten. Es ermöglicht eine berufsbegleitende Weiterqualifizierung. Primäres Ziel ist eine spätere Weiterbeschäftigung (vgl. Fröhlich 1997: 206).
Beim Kurzschicht-Modell handelt es sich eigentlich um ein verändertes klassisches 3-Schicht-Modell, nur statt auf Vollzeit- auf Teilzeitbasis. Die Schichtlänge liegt zwischen 4,5 und 5,5 Stunden. Das Modell bringt dank des 3-Schicht-Betriebes eine geringfügig höhere Gesamtbetriebszeit, und die Mitarbeiterzahl fällt dank des Teilzeit-Modelles um 50% höher aus. Das Modell findet v.a. in ländlichem Raum Anwendung und ist bei Frauen besonders beliebt (vgl. Fröhlich 1997: 206f).
Bei sehr teuren Anlagen, wo die tägliche Betriebszeit aus Kostengründen bei 24 Stunden gehalten werden muss, wird oft in einem 3-Schicht-Betrieb mit Vollzeit-Mitarbeitern gearbeitet. In einem bayerischen Werk wurde jedoch der 3-Schicht-Betrieb durch einen 4-Schicht-Betrieb mit Teilzeitkräften ersetzt. Die Schichtzeiten liegen hier bei 6 Stunden anstelle von den bisherigen 8. Dieses Modell brachte für die Mitarbeiter zwar Lohn- bzw. Gehaltseinbussen, vermied jedoch Personalanpassungen. Für die Unternehmensseite bedeutete dies auch eine Vermeidung von Abfindungszahlungen (vgl. Fröhlich 1997: 207).
Beim Vier-Tage-Modell mit Mehrfachbesetzung teilen sich 5 Mitarbeiter in einem Rotiersystem 4 Arbeitsplätze. Die tägliche Arbeitszeit liegt bei über 8 Stunden pro Schicht, was eine kleine Ausweitung der Betriebsnutzungszeit mit sich bringt. Des weiteren bringt dieses Modell einen um 25% höheren Beschäftigungseffekt (vgl. Fröhlich 1997: 207f).
Eine Kombination von Vollzeit- und Teilzeitmitarbeitern findet sich bei der Siemens AG im Teilzeitmodell für saisonale Schwankungen. Diese Modellart eignet sich v.a. für automatisierte Montagelinien mit starken saisonalen Auftragsschwankungen. Hier arbeiten die Teilzeit-Angestellten nur in Spitzenzeiten voll, und in Zeiten geringerer Auftragslagen werden die zuviel geleisteten Stunden durch Freizeitblöcke ausgeglichen. Mit diesem Modell kann die Produktionskapazität gut dem Kundenbedarf angepasst werden (vgl. Fröhlich 1997: 208).
Mit dem Modell der auftragsorientierten Arbeitszeit konnte im Bereich Service/Montage ein erheblicher Personalabbau aufgrund rückläufigem Auftragsvolumen vermieden werden. Die Arbeitszeitverkürzung wurde infolgedessen individuell vertraglich festgelegt. Die Arbeitszeit bei einem Baustelleneinsatz blieb hingegen im Interesse einer wirtschaftlichen Abwicklung unverändert. Was sich änderte, sind die pro Mitarbeiter unterschiedlich langen Freizeitblöcke bei weniger grossem Auftragsvolumen. Das Einkommen wird entsprechend der Jahresarbeitszeit angepasst und gleichmässig auf die 12 Monate verteilt (vgl. Fröhlich 1997: 208).
Das Modell der Partner-Teilzeit findet v.a. im Sekretariatsbereich Anwendung. Hier teilen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter einen Arbeitsplatz. In der Arbeitszeitgestaltung sind die Partner sehr freizügig, was eine grosse Eigenverantwortung der Mitarbeiter voraussetzt. Der Erfolg dieses Modelltyps hängt zu einem grossen Teil davon ab, wie gut sich die Partner absprechen und wie sie kooperieren, d.h. die „Chemie muss stimmen“ (vgl. Fröhlich 1997: 208f).
Das letzte hier vorgestellte Teilzeit-Modell der Siemens AG ist dasjenige des gleitenden Übergangs in den Ruhestand. Die Mitarbeiter müssen hierfür allerdings einige Voraussetzungen erfüllen, um überhaupt von dieser Teilzeitvariante Gebrauch machen zu können:
Bei Erfüllung dieser Voraussetzungen besteht für die Mitarbeiter die Möglichkeit, das Arbeitspensum um bis zu 50% zu kürzen. Dafür erhalten sie für die verbleibenden Jahre ein Einkommen von 75% des Brutto-Gehaltes, das bei Vollzeitbeschäftigung angefallen wäre. Dieses Modell eignet sich v.a. für Fach- und Führungskräfte, bei denen, beispielsweise zur Einarbeitung des Nachfolgers, der gleitende Übergang in den Ruhestand deshalb sinnvoll und gewünscht ist, weil auf ihr Know-how nicht sofort verzichtet werden kann (vgl. Fröhlich 1997: 209f).
Die hier vorgestellten acht Modelle für Teilzeitarbeit gingen oft aus drohendem Personalabbau hervor. Dieser Tatsache zum Trotz konnten jedoch die Teilzeit-Modelle in vielen Fällen einen höheren Beschäftigungseffekt bringen. Die drei Ziele, die mit der „top-Bewegung“ formuliert worden sind, konnten mit Umsetzung der hier beschriebenen Modelle weitestgehend weiterverfolgt werden.
2.3.3 Erfahrungen
Die Erfahrungen bei der Siemens AG haben gezeigt, dass auf drei Ebenen spezielle (Vor-)Arbeit geleistet werden muss, um ein neues Arbeitszeitmodell erfolgreich im Unternehmen einführen zu können. Diese drei Ebenen sind erstens die Unternehmensebene, zweitens die Führungsebene und drittens die Mitarbeiterebene.
Genauer betrachtet bedeutet das, dass das Unternehmen seine Mitarbeiter frühzeitig und ausführlich informiert, bevor ein neues Arbeitszeitmodell eingeführt wird. Ausserdem soll den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, das neue Arbeitszeitmodell mit zu planen und Einfluss zu nehmen. Dies fördert zusätzlich die Akzeptanz bei den Mitarbeitern (vgl. Fröhlich 1997: 210f).
Auf der Führungsebene ist besonders wichtig, dass die Führungskräfte den Mitarbeitern die Gründe für die Einführung einer neuen Arbeitszeitregelung verdeutlichen und ein positives Beispiel zur Umsetzung des neuen Arbeitszeitmodells darstellen. Zusätzlich sollten sie den Mitarbeitern die Möglichkeiten der Flexibilität des neuen Modells aufzeigen und ihnen Autonomie in der Arbeitszeitgestaltung übertragen. Ist das Modell schliesslich einmal lanciert, dienen Führungskräfte in erster Linie als „Coach“ oder Ansprechpartner (vgl. Fröhlich 1997: 210f).
Auf der Mitarbeiterebene schliesslich wird als besonders wichtig erachtet, dass die Mitarbeiter ihre Zeitautonomie auch zielorientiert nutzen, was dann auch attraktive Freizeiträume bringen kann. Arbeitszeit soll künftig nicht mehr als unveränderbare Rahmenbedingung, sondern als Gestaltungselement angesehen werden. Ausserdem sollten die Mitarbeiter lernen, mehr im Sinne des Unternehmens zu denken und sich den Auftragsschwankungen usw. dementsprechend zu richten. Die Mitarbeiter sollen zusehends als „Unternehmer im Unternehmen“ gelten (vgl. Fröhlich 1997: 211f).
3. Arbeitszeitmodelle in der betrieblichen Praxis
Die hier vorgestellten Resultate entstammen einer Studie von Dr. Jürg Baillod und Martin Stamatiadis im Auftrag von Prof. Eberhard Ulich aus dem Jahre 1996. Die Befragung von Unternehmen wurde durch das Büro Landert, Farago, Davatz & Partner im Auftrag des Schweizerischen Gesellschaftsbundes durchgeführt. Die Fallstudien dieser Studie richten den Scheinwerfer auf besonders innovative Modelle zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung.
Hinsichtlich der gleitenden Arbeitszeit zeigt sich, dass 56% der Beschäftigten gleitende Arbeitszeit haben, wovon sich 46% an Blockzeiten zu halten haben. 44% aller Beschäftigten arbeiten mit täglich fixen Arbeitszeiten.
Die meisten Morgenblockzeiten sind zwischen drei und vier Stunden lang und beginnen zwischen 08.00 und 08.30 Uhr. Die Nachmittagsblockzeiten sind hingegen etwas kürzer. Sie beginnen meist um 13.30 oder 14.00 Uhr und sind zwischen zwei und drei Stunden lang (Baillod et. al. 1997: 216f).
Interessant ist, dass 29% der Betriebe mit gleitender Arbeitszeit keinen maximalen Negativsaldo festgelegt haben. Und 34% dieser Unternehmen legen denn auch kein maximales Zeitguthaben für Gleitzeit fest. Wenn es dennoch festgelegt ist, darf das Zeitguthaben oft grösser sein als die Zeitschuld. Ein Zeitraum zur Kompensation von Zeitguthaben bzw. -Schulden gibt es in den meisten Gleitzeitunternehmen nicht. In den übrigen Unternehmen müssen negative Saldi oft kurzfristiger ausgeglichen werden als positive (vgl. Baillod et. al. 1997: 217f).
Hinsichtlich der Teilzeitarbeit ist besonders signifikant, dass 87% aller befragter Unternehmen Teilzeitangestellte beschäftigen. Insgesamt arbeitet jeder fünfte Beschäftigte weniger als 40 Stunden pro Woche, wovon wiederum deren 25% weniger als 20 Stunden pro Woche arbeiten. Vergleichsweise arbeitet der mit 37% grösste Teil der Beschäftigten (noch) zwischen 40 und 40,9 Stunden pro Woche (vgl. Baillod et. al. 1997: 219).
Fast drei Viertel aller Betriebe stellen bei Belastungsspitzen zusätzliches temporäres Personal ein. Hier liefert die Siemens AG mit ihrem entwickelten Modell für Service und Montage jedoch ein gutes Beispiel, wie Belastungsspitzen und schwankende Auftragslagen auch mit eigenem Personal bewältigt werden können. Grössere Betriebe mit mehr als 300 Angestellten stellen normalerweise etwas häufiger als kleinere Betriebe temporäres Personal ein. Doch wie gesagt, schlägt die Siemens AG mit ihren über 15‘000 Angestellten (vgl. Fröhlich 1997: 204) hier einen entgegengesetzten Weg ein.
Obwohl Teilzeitarbeit noch weitgehend als Frauen-Domäne angesehen wird, lässt sich eine Tendenz feststellen, die in eine andere Richtung zeigt. Bei der Siemens AG arbeiteten 1995 14'700 Angestellte mit Teilzeitverträgen, wovon 42% Männer waren. Zwei Jahre früher, im Jahre 1993, lag der Männeranteil noch bei 7% von total 9'800 Teilzeitmitarbeitern (Fröhlich 1997: 205).
Im Zusammenhang mit dem Teilzeit-Arbeitszeitmodell der Siemens AG (siehe 2.3 und 2.3.2) wurde ersichtlich, dass Teilzeitarbeit einerseits sehr interessant für Hochschulabsolventen (als Einstieg ins Berufsleben), andererseits aber auch sehr interessant für den gleitenden Übergang in den Ruhestand sein kann. Für einen gleitenden Übergang müssen allerdings einige Voraussetzungen erfüllt sein, um überhaupt dafür in Frage zu kommen. Ausserdem kommen Führungskräfte eher dafür in Frage als andere Angestellte (vgl. Fröhlich 1997: 209f).
4. Exkurs: Zeitpioniere - das veränderte Verhältnis von Zeit und Geld
Zeitpioniere sind Personen, die einen eigenen Lebensstil führen, die ein eigenes Zeitverhältnis entwickelt haben. Zeitwohlstand ist für sie wichtiger als materieller Wohlstand in Form von Geld. Dennoch gibt Geld materielle Sicherheit, auf welche sich auch die Zeitpioniere zu stützen haben.
Zeitpioniere versuchen, ihre persönlichen Arbeitszeiten zu flexibilisieren bzw. zu verkürzen und gehen damit in Distanz zu den vorherrschenden Mustern der Arbeitsgesellschaft. Zum anderen verbinden sie mit der Flexibilisierung Ansprüche, „mehr Zeit für sich selbst zu haben“ und bringen damit das gesamte Arrangement ihrer Lebensgestaltung ins Spiel (vgl. Hörning et. al. 1990: 7). Denn ihre Lebensgestaltung ist fortan auf einem geringeren Einkommen und damit auf einer geringeren materiellen Sicherheit basierend. Im Vergleich zu vielen Angestellten, die auf Druck bzw. auf Veranlassung des Arbeitgebers ihre Arbeit zu flexibilisieren haben, kommt die Initiative bei den Zeitpionieren von ihnen selbst. Sie wollen deutlich verkürzt arbeiten und orientieren ihre Arbeitszeiten, sofern möglich, an eigenen Präferenzen (vgl. Hörning et. al. 1990: 7).
Die freiwillig verkürzte Arbeitszeit bringt die Zeitpioniere in ein Dilemma: sie nehmen ihre Arbeit ernst, verrichten sie mit Engagement und Motivation, aber sie wollen sich nicht von den zeitlichen, organisatorischen und vor allem normativen Ansprüchen des Betriebs vereinnahmen lassen (vgl. Hörning et. al. 1990: 9). Sie lehnen den eingeschliffenen Arbeitszeitstandard für sich ab und stellen sich hiermit ausserhalb des allgemeingültigen Kulturmodells der Lebensführung. Ihre Lebensführung und ihr eigenständiger Lebensstil sind jedoch durch ein sparsam kontrolliertes Geldausgeben als wichtiges Element gekennzeichnet. Denn die Inkaufnahme von Einkommenseinbussen zugunsten der quantitativen Verlängerung von eigenverfügbarer Zeit und der qualitativen Steigerung von Zeiterleben erfordern ein ökonomisches Planen in der Lebens- und Haushaltsführung. Zeitpioniere stellen sich deshalb auf ein geringeres materielles Anspruchsniveau ein.
An dieser Stelle stellt sich eine interessante Frage: können Angestellte, die auf Veranlassung des Arbeitgebers ihre Arbeitszeit flexibilisieren und infolge dessen kürzen mussten, mit ihrem daraufhin geringeren Einkommen zurecht kommen? Können sie ihre zusätzlich gewonnene Freizeit bzw. freie Zeit und ihr ihrem bisherigen Lebensstil entsprechendes Konsumverhalten in Einklang bringen? Zeitpioniere greifen verstärkt auf ein soziales Netzwerk von Verwandtschafts- und Freundschaftsbeziehungen zurück. Indem gegenseitig ausgeholfen wird, z.B. in Form von Nachbarschaftshilfe für Reparatur- oder Verbesserungsarbeiten bei symbolischer Gegenleistung, können Kosten der Lebenshaltung niedrig gehalten werden (vgl. Hörning et. al. 1990: 119f). Ob hingegen jemand, der bisher stets sein eigenes Auto oder seinen eigenen Rasenmäher besass, plötzlich das Auto von einem Verwandten ausleihen oder jeweils den Rasenmäher vom Nachbarn in Anspruch nehmen möchte, bleibt eine interessante, offene Frage. Zeitpioniere leben einen Lebensstil, der sich auf ein gut funktionierendes soziales Netzwerk zu stützen gedenkt. Andere Personen mit verkürzten Arbeitszeiten leben gewöhnlich nach den vorherrschenden Mustern der Arbeitsgesellschaft und vergleichen materiellen Wert eher mit Lebensqualität als freie Zeit. Ihr Lebensstil stütz sich darauf, von anderen unabhängig sein zu können. Das soziale Netzwerk hat für sie eine andere Bedeutung als für die Zeitpioniere.
Wie also all diese Mitarbeiter, die infolge der hier beschriebenen Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung einem neuen Lebensstil unterstellt werden, mit ihrer neu gewonnenen Freizeit umzugehen gedenken, bleibt eine Frage, die viel zu diskutieren gäbe bzw. gibt. Der kleine Vergleich zwischen Zeitpionieren und „gewöhnlichem“ Mitarbeiter soll jedoch diese Problematik etwas näher bringen. Der Exkurs über das andere Verständnis von Zeit und Geld ist interessant, und die Lebensführung der Zeitpioniere regt ausserdem dazu an, über die Zukunft und die Folgen einer Flexibilisierung der Arbeitszeiten nachzudenken.
Zusammenfassung / Schlusswort
Wie die drei hier vorgestellten Modelle für flexible Arbeitszeiten gezeigt haben, gibt es nicht nur mehrheitlich ähnliche Gründe für die Einführung einer neuen Arbeitszeitregelung im Unternehmen. Die Einführung flexibler Arbeitszeiten bringt auch ähnliche Folgen mit sich.
In den drei vorgestellten Modellen sind v.a. die folgenden Gründe als Hauptgründe für die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle zu nennen. Besonders zur Sicherung von Arbeitsplätzen bzw. zur Verhinderung von möglichen Entlassungen, und damit verbundenen Abfindungszahlungen, wurden flexible Arbeitszeiten eingeführt. Die Sicherung der Arbeitsplätze ging allerdings des öfteren mit kürzeren individuellen Arbeitszeiten und daher auch des öfteren mit einem tieferen Einkommen für die einzelnen Mitarbeiter einher. Dem geringeren Einkommen stehen allerdings grössere Freiheiten in der Freizeitgestaltung gegenüber.
Weil neue Maschinen einen höheren Kostenaufwand mit sich brachten, sollten längere Maschinenlaufzeiten und eine höhere Produktivität erreicht werden. Dies war für die Unternehmen ein weiterer Grund, die Einführung eines neuen, flexiblen Arbeitszeitmodelles voran zu treiben. Die Kundenorientierung wurde mit der Einführung neuer Arbeitszeitregelungen - auch aufgrund längerer Maschinenlaufzeiten - teils neu definiert. Dank kürzerer Lieferzeiten sollte beispielsweise eine grössere Kundenzufriedenheit und -bindung entstehen.
Wie gesagt, bringt eine Einführung flexibler Arbeitszeiten in einem Unternehmen auch einige Folgen mit sich. So müssen gewisse Voraussetzungen gegeben sein, um die neuen Arbeitszeitregelungen erfolgreich einführen zu können. Als besonders wichtig wird eine intensive Schulung der Führungskräfte, an welche höhere Anforderungen gestellt werden, erachtet. Damit bei den Mitarbeitern ein neues Bewusstsein von Arbeitszeit entstehen kann, muss von den Führungskräften gute (Überzeugungs-)Arbeit geleistet werden. Die Mitarbeiter müssen nicht nur lernen, die Arbeitszeit neu als flexibles Gestaltungselement anzusehen, sondern auch zusehends unternehmerisch mitdenken, um ihre Arbeitszeit selbständig den Auftragsschwankungen anpassen zu können. Die Mitarbeiter sollten zusehends zu „Unternehmer im Unternehmen“ werden. Die ihnen übertragene Autonomie bei der Bestimmung der Arbeitszeit und bei der Erfassung dieser basiert auf einem gesunden Vertrauensklima innerhalb des Unternehmens einerseits und auf einer gut funktionierenden Kommunikation im Unternehmen, ausgehend von den Führungskräften, andererseits.
Dass durch die oftmals kürzere Arbeitszeit mehr freie Zeit für die Mitarbeiter entsteht, muss nicht unbedingt ein positiver Aspekt der Arbeitszeitflexibilisierung sein. Das geringere Einkommen - eine Folge der verkürzten Arbeitszeiten - zwingt die Mitarbeiter quasi zu einem neuen Lebensstil. Ob dieser Lebensstil befolgt werden kann, hängt von der einzelnen Person ab. Der Exkurs über die Zeitpioniere zeigt hingegen, dass ein Lebensstil mit mehr Wertlegung auf Zeitwohlstand als auf materiellen Wohlstand zu verfolgen und zu leben ist. Voraussetzung dafür ist jedoch die Einstellung auf ein geringeres materielles Anspruchsniveau und die Bereitschaft, ein Zeitverständnis und eine Arbeitskultur zu entwickeln, welche hauptsächlich auf Zeitwohlstand gründen.
Baillod, Jürg et al: Zeitenwende Arbeitswelt. Wie Unternehmen die Arbeitszeit flexibilisieren. Zürich 1997.
Fröhlich, Klaus-Peter: Flexible Arbeitszeitgestaltung und Teilzeit bei Siemens. In: Gutmann, Joachim (Hrsg.): Flexibilisierung der Arbeit. Stuttgart 1997, S. 199-213.
Hinrichs, Karl: Zur Zukunft der Arbeitszeitflexibilisierung. In: Soziale Welt 43, 1991, S. 312-330.
Hörning, Karl H. et. al.: Zeitpioniere: flexible Arbeitszeiten - neuer Lebensstil. Frankfurt a. M. 1990.
Olesch, Gunter: Die atmende Fabrik durch Arbeitszeitflexibilisierung. In: Gutmann, Joachim (Hrsg.): Flexibilisierung der Arbeit. Stuttgart 1997, S. 125-136.
Last update: 02 Feb 15

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