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Segment pour des grandes séries, l'électronique et l'ingénierie d'appareils (grande entreprise)
Situation initiale:
Un nouveau produit électronique d'une grande entreprise devrait être mis sur le marché en grand nombre et remplacer partiellement l'ancien produit mécanique. Cependant, les conditions préalables à cette stratégie n'ont pas été remplies en raison de chiffres de production insuffisants. Ni la fiabilité des délais, la disponibilité à livrer, la qualité ni les coûts n'étaient suffisants.
La réingénierie ne doit pas seulement améliorer massivement les chiffres clés de la production. Dans le même temps, il était nécessaire d'utiliser des méthodes de production modernes pour installer une «usine modèle» pour les changements ultérieurs dans le groupe. Mais cela devrait également servir d'outil de marketing pour une plus grande entrée sur le marché du produit électronique.
Solution
- IJ'ai été chargé de la gestion de projet afin de mettre en place une "production électronique de classe mondiale" avec l'Université technique de Munich (Prof. Dr. Horst Wildemann, aujourd'hui TCW de la TUM), non seulement en comparaison avec la concurrence, mais également en comparaison avec d'autres fabricants d'électronique.
- Les «facteurs techniques» soutenus par TUM se sont concentrés sur les sujets classiques (segmentation avec des organisations simples et allégées, KANBAN, production en flux, assurance qualité intégrée, tampon matériel intégré, logistique de production décentralisée).
- Les facteurs humains que nous avons gérés nous-mêmes couvraient les sujets suivants:
- Communication ouverte
- Transfert plus de responsabilité, le plus «bas» possible
- Visualisation
- Chef en tant que jardinier qui "cultive", pas en tant que capitaine qui "contrôle seulement"
- Orientation d'équipe
- Horaires de travail flexibles
- Création d'avantages clients exceptionnels
- Un accent très particulier a été mis sur la minimisation des délais. En conséquence, presque tous les «facteurs techniques» pourraient être influencés (pression à haute qualité, les problèmes remontent à la surface, l'optimisation des processus est essentielle, production de pression à flux avec moins d'étapes de processus, pression pour optimiser la configuration, temps de réponse plus long pour l'approvisionnement matériel, réduction du fonds de roulement).
- Un autre accent particulier était sur la visualisation. L'objectif était de transformer les personnes concernées en participants et d'employer des collaborateurs informés et orientés vers l'action. Il est important de traiter l’information dans un esprit de partenariat. Les sanctions pour mauvais résultats ne conduiraient qu'à une falsification des mesures (ne croyez jamais à un graphique que vous ne vous êtes pas falsifié). Les piliers de la vision ont été utilisés pour l'information et la communication au sein des départements et entre eux. Avec des informations concentrées sur l'ensemble de la chaîne de processus, une vue d'ensemble des performances a été créée dans un emplacement central.
- La troisième priorité était le changement de culture. L'accent était mis sur l'orientation client. De là, nous avons dérivé des actions pour atteindre une orientation humaine, une communication ouverte et une action proactive et orientée processus.
Résultats
- Appareil produit: 4 fois plus
- Temps de passade des sous-ensembles: 6 fois plus court
- Temps de passage produits finis: 4 fois plus court
- Rotation des stocks: 7 fois plus élevé
- First Pass Yield (FPY): 5 fois moins d'erreurs
- Fiabilité des délais: 35 fois moins de retards de livraison
- Qualité de livraison: 20 fois moins de produits défectueux sur le marché
- Les résultats positifs se sont reflétés sur le marché avec un volume en croissance rapide, parfois géré avec des méthodes non conventionnelles, une flexibilité supérieure à la moyenne et un fonctionnement multi-équipes (jusqu'à 4 équipes). Les retours positifs du front commercial et des clients satisfaits nous ont motivés à nous améliorer continuellement.