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La réussite d'un cadre dépend entre autres de ses rapports avec les collègues de même niveau et avec les cadres de rangs plus élevés. Les réseaux de relations ou "Human Network" (les relations tressées avec les décideurs, les personnes influentes, les autres cadres de même niveau, et bien sûr avec son propre chef) sont les clés d'une certaine liberté d'actions et de prises de décisions, efficaces et informelles.
Les bon contacts "vers le haut", une bonne et collégiale coopération avec le supérieur hiérarchique, les bonnes relations avec toutes les personnes importantes dans l'entreprises (influence) une compréhension réaliste du pouvoir et des constellations d'influence (atteindre le consensus sans charge supplémentaire pour sa propre et importante fonction) sont les conditions nécessaires à un rapport sans frottement avec les supérieurs hiérarchiques et les collaborateurs.
Chaque cadre, qu'il soit un "Top Manger", un chef de groupe, de "Team" ou de département, a des responsabilités qu'il ne peut pas déléguer. Le cadre doit se charger de ses responsabilités, agir en entrepreneur dans le sens de l'entreprise (c'est-à-dire agir dans l'intérêt de l'entreprise) et prendre des décisions.
Les cadres d'aujourd'hui sont de plus en plus organisé en hiérarchie horizontale et de plus en plus seul pour faire face à leurs responsabilités. Ils opèrent de plus en plus souvent avec une petite et efficace "Task-Force" qu'ils dirigent comme une entreprise indépendante. Ainsi la prise de responsabilités est une condition essentielle pour le bon fonctionnement de l'équipe, car les collaborateurs "sentent" si les responsabilités sont effectivement prises ou s'il ne s'agit que d'apparences. La mesure en est: une forte conscience de la qualité, une identification personnel aux tâches et aux objectifs, un haut niveau d'exigences par rapport à soi-même, un comportement mesuré et adéquat vis-à-vis des risques, un encadrement responsable des collaborateurs ainsi qu'une évaluation juste et équitable de leurs prestations.
A cause des processus complexes de l'organisation interne des entreprises et de leurs objectifs, les cadres dépendent du support et de la coopération des collègues de même niveau, des collaborateurs extérieurs et des cadres de niveau supérieur. Pour recevoir le support nécessaire des différents départements (recherche, développement, production, marketing, vente, administration) certaines conditions doivent être remplies: Une bonne image (reconnaissance et approbation par les collègues et les cadres supérieurs) permet au cadre de faire plus facilement "passer" et "accepter" sa volonté, et de se positionner de manière plus souveraine par rapport aux conflits sans avoir besoin de continuellement se confronté à des divergences d'opinions.
Le style de la communication joue aussi un rôle important. En tant que cadre, il faut d'un côté savoir se tenir le plus possible à l'écart des intrigues, et de l'autre côté gagner la confiance de l' "environnement de l'entreprise" en étant "ouvert". C'est seulement ainsi que l'on pourra obtenir au-delà des limites du département (de la droite, de la gauche, de dessous et d'en haut) la coopération nécessaire.
Une bonne relation avec l'environnement, une communication optimale avec toutes les personnes importantes de l'entreprise sont les conditions pour atteindre les objectifs dont le cadre est responsable, avec le moins de frottements possibles, le moins de pertes d'énergie et le plus simplement.
Pouvoir facilement passer de ses propres tâches au travail d'encadrement de l'équipe et vice versa, est aujourd'hui plus que jamais la clé du succès dans le management. Dans notre monde complexe il est de plus en plus rare que le "combattant solitaire" soit en demande, car le management d'aujourd'hui ne peut progresser qu'avec la concentration du savoir de beaucoup de spécialistes. Les rassembler et les conduire est une des tâches les plus importante. La composition des équipes change continuellement, spécialement lorsqu’elles sont formées de membres qui viennent de départements différents.
Par l'exemple et un haut niveau de compétence sociale, le cadre doit établir des valeurs communes (fonction d'exemple) tout en exigeant de bonnes performances (sans tomber au niveau de l'effort minimum des collaborateurs). Plus les collaborateurs seront intégrés dans le processus, meilleur sera le résultat, car les tâches et les responsabilités seront aussi plus faciles à déléguer. Pour ce faire, le cadre a besoin de légitimation (l'équipe doit pouvoir lui faire confiance et le croire), car sans cela les collaborateurs ne le suivraient plus. De plus, vis-à-vis des membres de l'équipe et des collaborateurs extérieurs à l'équipe, une gestion clair des informations est nécessaire. Le cadre sera apprécié des membres de l'équipe et des collaborateurs extérieurs qu'en se montrant ouvert et sensible dans la manière dont il traite et distribue les informations.
Parfois il est nécessaire de prendre des décisions à intervalles très rapprochés, ou même au même moment. Ces décisions peuvent être quelques fois très importantes pour l'atteinte des objectifs ou même pour l'existence de l'entreprise. Décider en tant qu' "entrepreneur" signifie conduire les collaborateurs vers les objectifs et vers la réussite. Celui qui décide use de pouvoir et cela peut conduire à des conflits avec les collaborateurs internes et externes. La manière dont le manager utilise le pouvoir, c'est-à-dire prend la décision, est une question de comportement au pouvoir. Parfois, le pouvoir n'est pas accepté par les collaborateurs ou utilisé abusivement par les cadres. Il faudra donc rester clair et transparent sur les questions de pouvoir.
La mesure en est: Un bonne sensibilité pour les questions de pouvoir, de politique et d'habitudes internes, et pas de recherche ou de rejet du pouvoir; un certain plaisir à prendre des décision - même dans les situations ou tous les détails ne sont pas disponibles; une atteinte économique des objectifs, sans perdre de vue les intérêts des collaborateurs internes et externes; une confiance en soi bien visible, une bonne systématique, et le regard sur le but à atteindre sans pour autant rester inflexible.
Nous mesurons et développons les facteurs de réussite et de qualité du leadership.