Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/06865.jsonl.gz/1389

La tâche d’un cockpit de pilotage est de placer un instrument dans les mains des dirigeants qui leur permette de connaître constamment l’état de l’entreprise en fonction des objectifs fixés. Une décision de base est nécessaire pour connaître le rôle de l’entreprise dans l’horizon planifié. Pour développer le modèle d’affaires, il est important de tenir compte de l’environnement du marché, de la concurrence, des fournisseurs et de son propre potentiel.
Définition du modèle d'affaires à vérifier
La question essentielle à laquelle il faut répondre concerne les attentes des clients à l’égard de l’entreprise au cours des prochaines années. Il est possible d’examiner le modèle d’affaires du point de vue de ces exigences dès que l’on dispose de données d’examen. On établit un catalogue de mesures pour combler les différences dans la mesure où l’on se trouve en présence d’un fait inhabituel entre le portefeuille actuel de prestations et les exigences de l’avenir. On vérifie en plus dans la définition du modèle d’affaires futur si l’entreprise vend au premier plan des produits, des solutions pour le client ou même reprend à son compte des processus du client et si elle fournit ainsi une plus-value. Plus l’entreprise développe ses compétences à partir du product selling en direction d’un value selling, plus il faut modifier la structure de la vente et les compétences nécessaires à cet effet. Dans le product selling, on vise avant tout à mettre en avant les avantages du produit alors que le value selling vise à mettre en évidence et à décompter les avantages pour le client.
Il faut apporter une attention particulière à deux aspects dans le cadre de l’évolution du modèle commercial:
- Les compétences clés du nouveau modèle commercial.
- Les facteurs de succès du nouveau modèle commercial.
L’évolution du modèle commercial sous-entend un examen détaillé car il est incontournable d’examiner l’ancien modèle commercial du point de vue de ses facteurs de succès et des risques, afin d’en tenir compte dans le cockpit de conduite planifié. La reprise de ces facteurs de succès dans l’instrument de conduite rendra possible l’identification des succès ou des échecs et la mise en place de réglages.
Le nouveau modèle commercial est défini dans la vision, elle devrait prendre en compte un horizon d’environ 10 ans. La vision donne une réponse à la question «que devons-nous devenir?» et «quel rôle allons-nous jouer dans le marché?». La vision est définie en tenant compte des facteurs d’influence sur le succès de l’entreprise. Une possibilité de modélisation est offerte par la «balanced scorecard» qui fournit un instrument stratégique et opérationnel.
Dans les perspectives de potentiel, on trouve les facteurs d’influence qui tombent dans les domaines apprentissage et investissements. Les perspectives de processus prennent en considération tous les déroulements administratifs en relation avec l’entreprise. Elles constituent la plupart du temps un pont entre l’entreprise et les fournisseurs ainsi qu’avec les clients. La perspective clients s’intéresse au rôle du client. Elle définit quelles sont les exigences et les demandes du client qui doivent être satisfaites dans l’horizon stratégique. L’observation des objectifs financiers constitue une tâche importante pour le management; c’est un point central dans le cadre de l’orientation stratégique de l’entreprise. Toutes ces perspectives sont reliées entre elles par une chaîne de liens de causes à effets.
Code de conduite du modèle d'affaires
La vision doit comprendre une image complète de l’entreprise pour l’horizon envisagé. On définit dans la prochaine étape de la mission quel est le sens et le but de l’entreprise. Le mandat est ainsi clairement défini.
Le troisième sujet correspond aux valeurs de l’entreprise qui indiquent comment l’entreprise devrait se comporter pour atteindre la vision qui a été définie. Ces trois éléments sont établis simultanément et définis dans le même temps. On doit également tenir compte des valeurs des propriétaires, des valeurs des collaborateurs, de celles des fournisseurs/partenaires ainsi que des valeurs de la société.
Ces trois éléments peuvent maintenant permettre d’établir un code de conduite pour chaque domaine de l’entreprise qui va servir de fil conducteur dans les tâches quotidiennes.