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Le burnout est un problème de plus en plus fréquent dans notre société.
Selon l’enquête de Promotion Santé Suisse, en 2014, 59,9 % des actifs interrogés ont indiqué ne ressentir aucun épuisement, tandis que 16,1 % signalaient un degré d’épuisement faible et 24 % un degré d’épuisement plutôt élevé ou très élevé.
Cette étude estime le potentiel économique inhérent à des améliorations de cette situation à 5,6 milliards de CHF par an, soit 13,5 % de la perte de production totale liée à la santé et 1 % du PIB. Environ 75 % de ce potentiel économique réside dans une amélioration de la productivité et environ 25 % dans la réduction des absences.1
On pense généralement que le burnout est dû soit à de mauvaises conditions de travail, d’horaire ou de salaire, soit à une fragilité personnelle. Notre expérience montre qu’il y a d’autres causes à ce problème.
Depuis plus de 15 ans, nous avons procédé à des enquêtes auprès d’employés à Genève dans le cadre de campagnes de prévention et de promotion de la santé. Parmi d’autres interventions, nous nous sommes intéressés au stress. Nous avons ainsi évalué l’état de stress de chaque employé, puis son niveau d’exposition à différents facteurs de stress.
Les résultats de notre étude sont résumés sur la figure 1. Nous avons étudié trois facteurs de stress. Pour deux d’entre eux seulement, on voit une corrélation nette entre l’exposition à ce facteur et l’état de stress.
De manière peu surprenante, on voit que ça ne va pas très bien lorsqu’un de nos parents souffre d’Alzheimer, qu’on a des dettes, que son enfant est en difficulté scolaire, etc. ;
Il n’y a pas de relation entre la quantité de travail ou la difficulté de travail et l’état de stress de l’employé. Il existe des techniciens de surface stressés et des hauts dirigeants zen… Ceci est étonnant car l’on considère très souvent que le stress dans l’entreprise est lié à la quantité et à la difficulté du travail.
Ce qui est frappant, c’est la très forte corrélation entre la satisfaction au travail et l’état de stress. Ce questionnaire (tableau 1) se base sur la manière dont on traite l’employé dans l’entreprise, ceci au niveau de la sécurité, mais davantage encore au plan de l’appartenance, de l’estime et de l’accomplissement. Ces éléments correspondent aux cinq besoins fondamentaux de tout être vivant que Marslow a défini : les besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement.
Il faut donc considérer que la réduction du burnout passe d’abord par l’amélioration de la satisfaction au travail plutôt que de manière un peu simpliste en diminuant la charge de travail ou en augmentant le salaire comme cela est souvent considéré.
Le modèle actuel de management des entreprises consiste souvent à optimiser les processus par le controlling, le profiling ou le reviewing. Les espaces de liberté et de créativité sont réduits au minimum, toute l’activité est encadrée par des procédures et des règlements. Les structures hiérarchiques augmentent au détriment des personnes en première ligne.
Certains visionnaires imaginent une entreprise où la direction est là pour aider à résoudre les problèmes et non pas pour tout contrôler. Dans leur livre « Liberté & Cie », Isaac Getz et Brian M. Carney présentent des exemples de grandes entreprises qui ont adopté cette attitude, comme le Ministère de la santé publique de Belgique. Le responsable des ressources humaines de ce ministère a comme titre officiel « chief happiness officer ».2 Sa présentation des valeurs de l’entreprise est basée sur quatre mots-clés : confiance, amour, plaisir, innovation. Le personnel est deux fois moins malade, six fois moins absent, 55 % plus créatif et neuf fois plus loyal que dans des entreprises semblables.
Tout le monde y gagne. La productivité de l’entreprise augmente, le taux d’absentéisme diminue, les assurances sociales sont moins sollicitées.
Pour aller dans cette direction, il faut apporter aux employés de la reconnaissance, du respect, de la confiance, la possibilité d’apprendre, d’avoir des initiatives, de participer aux décisions. C’est une révolution pour beaucoup d’entreprises ou d’institutions qui demande de la part des dirigeants une grande maturité et du courage, mais lorsqu’on regarde les résultats de ces entreprises « libérées », la récompense est autant au niveau financier qu’au niveau de l’accomplissement de chacun.