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La maggior parte delle aziende oggi è impegnata in un processo di trasformazione verso un modello aziendale digitalizzato. Tutto dovrebbe diventare più veloce ed efficiente, oltre che meglio allineato alle esigenze dei clienti. Dopo tutto, non si tratta solo di essere un po' più o meno competitivi, ma piuttosto di sopravvivere.
Se si crede allo studio "Accelerating the Pace and Impact of Digital Transformation" pubblicato sulla Harvard Review (2016), solo un'azienda su cinque riesce a far decollare la propria strategia digitale. Ben il 40% dei manager dichiara di avere problemi con la gestione del cambiamento. Lo stesso numero di capi vede i silos dipartimentali e l'avversione al rischio come ostacoli insormontabili. Nemmeno la metà è in grado di avviare rapidamente progetti di sperimentazione digitale. Non sorprende che il fattore centrale che ha dimostrato di avere un impatto negativo sul successo dello sviluppo del mercato sia la complessità.
Come è noto, la complessità può essere causata da molte circostanze diverse, ad esempio dall'organizzazione, dai processi o dai prodotti. La complessità non è di per sé negativa. La sfida consiste piuttosto nel trovare il giusto grado di complessità. Nella coltivazione del mercato - cioè nelle vendite, nel marketing, nella comunicazione e nel servizio - è soprattutto l'inflazione dei diversi punti di contatto a generare complessità. Quasi ogni settimana si presentano nuove opportunità di interazione con i (potenziali) clienti. Essere presenti in ogni possibile punto di contatto con una strategia del "più possibile" non è efficace. Questo è risaputo. È anche un dato di fatto che le aziende gestiscono rapidamente oltre 200 punti di contatto lungo il percorso del cliente. Si tratta di un numero eccessivo, che mette a dura prova ogni organizzazione.
Una gestione efficace del cambiamento è orientata alla registrazione olistica, al controllo e alla riduzione della complessità. I punti centrali per un risultato di successo sono:
- La cultura aziendale prima della tecnologia: Per molto tempo, i progetti di digitalizzazione si sono concentrati prevalentemente sulla tecnologia. Nel frattempo è stato riconosciuto che il successo di un processo di cambiamento dipende in larga misura dal coinvolgimento dei dipendenti. Il cambiamento passa attraverso un ripensamento culturale e l'abbandono di vecchi schemi di pensiero.
- Obiettivi chiari e misurabili: Una gestione del cambiamento di successo inizia con la formulazione di obiettivi chiari e verificabili. Di conseguenza, basi decisionali solide sono un prerequisito per un controllo efficiente degli obiettivi e dei successi.
- Il cliente come punto di orientamento: Un punto di orientamento concreto è estremamente utile per tutte le persone coinvolte: su cosa o chi vogliamo concentrarci? Sui processi, sui costi o sul cliente? Nella gestione aziendale orientata al mercato, questo punto di orientamento dovrebbe essere il cliente. Guardare attraverso gli occhiali del cliente aiuta a capire meglio come i prodotti o anche la comunicazione vengono ricevuti dal cliente. Poiché il processo riguarda principalmente le decisioni direzionali, è solo vantaggioso che questa prospettiva fornisca un quadro olistico e sia convalidata da una ricerca sui clienti. Lavorare da questa prospettiva è anche estremamente stimolante e si possono generare rapidamente molte idee nuove e potenziali.
- Coordinamento reciproco o allineamento descrive l'orientamento coerente delle azioni dei singoli reparti e dipendenti verso un'immagine comune del cliente. Persona, gruppi target e segmenti di mercato sono strumenti di gestione collaudati. In quanto basi centrali per il processo decisionale, questi strumenti dovrebbero essere supportati da ricerche empiriche sui clienti.
- Imprenditorialità: Viviamo in tempi di sconvolgimenti, cambiamenti radicali e molte nuove opportunità. Il cambiamento è possibile solo se si corrono rischi giustificabili e se si ha il coraggio di prendere delle distanze. L'imprenditorialità dovrebbe essere ampiamente promossa.
- La semplicità come chiave del successo dell'implementazione: Le strategie e le campagne complicate con molti punti di contatto e messaggi hanno un punto di partenza difficile. Il famoso detto di Einstein lo riassume: "Dovresti rendere tutto il più semplice possibile, ma non più semplice".
Gestire la complessità e dare forma al cambiamento sono compiti permanenti. Le aziende possono avere molto più successo se i dipendenti sono strettamente coinvolti nel processo e se la voce dei clienti viene ascoltata senza distorsioni.
L'autore: Christoph Spengler* è fondatore e amministratore delegato di Accelerom, una società di consulenza e ricerca attiva a livello internazionale con sede a Zurigo. Da oltre dieci anni, Accelerom combina pratica manageriale e ricerca innovativa, accompagnando i clienti dall'analisi all'implementazione. Tutto ruota intorno alla prospettiva del cliente e al suo percorso nel marketing, nelle vendite, nella comunicazione e nei servizi - sempre olistico, sempre misurabile, sempre con impatto e redditività in primo piano.
Questo articolo è stato precedentemente pubblicato in Werbewoche 20/21 2018.