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Der systemische Ansatz für Organisationen und Teams
Auf der Grundlage der Systemtheorie verstehen wir komplexe Systeme als ...
... grundsätzlich nicht berechenbar (Heinz von Foerster). Denn Ursachen (inputs) und Wirkungen (outputs) sind einander nicht eindeutig zuzuordnen.
... pfadabhängig. Denn ihre Verhaltensmöglichkeiten zu einem bestimmten Zeitpunkt hängen von ihrer Vergangenheit ab.
... selbstbezüglich und rekursiv. Denn sie schliessen in ihren Handlungen an Handlungen an, die in der Vergangenheit hinreichend erfolgreich für den Weiterbestand des Systems waren.
... offen. Denn sie haben Freiheitsgrade für neue Ordnungsmuster.
... umwelt-offen. Denn sie passen sich an Veränderungen in ihren Umwelten an, indem sie ihre Strukturen verändern bzw. neue Strukturen ausdifferenzieren, dabei aber ihre Identität aufrechterhalten.
System und Umwelt setzen einander den Rahmen der jeweils möglichen eigenen Operationen. Systeme, die strukturell miteinander gekoppelt sind, sind füreinander jeweils System und Umwelt.
Der systemische Beratungsprozess in Organisationen
Systemische Beratung zielt darauf ab, den Möglichkeitsraum wieder zu vergrößern und neue Optionen auszumachen – nach Heinz von Foersters «ethischem Imperativ»: «Handle stets so, dass die Anzahl deiner Möglichkeiten größer wird.»
In der Regel kommen folgende Interventionen zur Anwendung (nach Wimmer 1992, S. 84ff):
- die Klärung der Frage: Wer ist mein Klient? (eine Abteilung, das ganze System?),
- die Schaffung eines geeigneten Beratungskontextes,
- neue Formen der Vernetzung von Rollenträgern und Organisationseinheiten zur Problembearbeitung (neu im Vergleich zu den in der Aufbaustruktur vorgesehenen Vernetzungen in Linie und Regelkommunikation),
- die wechselnde Fokussierung auf bestimmte Themenschwerpunkte (um Perspektivenvielfalt zu organisieren),
- das Etablieren von Selbstreflexionsmechanismen (um in der Organisation Selbstthematisierung und in Folge Lernen, Selbstentwürfe und Entscheidungsvoraussetzungen zu ermöglichen),
- den Prozess der Informationsschöpfung im System, durch Fragetechniken, Erhebungsmethoden und Einbringen von Außenperspektive,
- die gezielte Verknüpfung von Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen,
- die Entwicklung von Kooperationsfähigkeit innerhalb des Beratungssystems.
Prämissen systemischer Interventionen in Organisationen (Schweitzer & von Schlippe, 1996):
- Den Fokus legen auf Interaktionen, auf das, was zwischen Personen an Handlungen und Anschlusshandlungen läuft; Verhaltensweisen nicht auf vermeintliche Eigenschaften von Personen zurückführen; Personen lassen sich nicht ändern, Interaktionsmuster schon eher.
- Die eigene Aufmerksamkeit auf Handlungs- und Lösungsorientierung lenken statt in die «Problemtrance» zu fallen; nur so viel wie nötig, aber so wenig wie möglich vom Problem ergründen.
- Auf Ressourcen achten, auf die Gegebenheiten, die Dinge möglich machen, statt sich von Defiziten und Mängeln faszinieren zu lassen.
- Die Zweckmäßigkeit der Verhältnisse ergründen, statt nur die Dysfunktionalitäten in den Blick zu nehmen.
- Primat des Kontextes: Angesichts der Pfadabhängigkeit komplexer Systeme auf Verallgemeinerungen und Stereotype verzichten; stattdessen Ereignisse und Interaktionsmuster in ihrer Funktionalität für bestimmte Kontexte sehen; für einen gegebenen Kontext Vieldeutigkeit und viele Optionen herstellen.
- Das Mobile-Prinzip, d. h. das Verständnis, dass jede Art von Intervention ganzheitliche Wirkungen auf Ordnungsmuster auslösen, d. h. im ganzen System Wellen schlagen kann, auch wenn nur an einem Ende gezupft wird.
- Das Prinzip der Multiperspektivität: die gezielte Erkundung möglichst vielfältiger, strukturell bedingter System- und Umweltperspektiven sowie der Perspektiven von Vergangenheit und Zukunft, Problem und Lösung, Gelungenem und Missglücktem usw.
- Das bewusste Oszillieren der Aufmerksamkeit zwischen Pol und Gegenpol.
- Ganz generell auf die Seite des Unwissens bzw. wenig-Wissens gehen, so entsteht Unbefangenheit und Neugierde.