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Google gilt bei vielen als ein fast schon mystisches Unternehmen mit sagenhaften Erfolgen und paradiesischen Zuständen für Mitarbeiter und Manager. Bei dieser oberflächlichen und wohl auch beschönigenden Betrachtung geht es meistens nicht darum, sich die genauen Personalarbeitstools des kalifornischen Unternehmens genauer anzusehen. Dabei gelten auch bei Google strenge Abläufe und Prozesse in der HR-Arbeit.
Manche Tools wurden von den Personalern bei Google entwickelt und sind auch für andere Firmen relativ leicht adaptierbar. Viele Tools orientieren sich an der typisch amerikanisch geprägten Leistungskultur. Mit manchen Tools geht Google schon sehr weit bezüglich Selbstkontrolle und Überwachung der Mitarbeiter untereinander. Hier sind die zehn wichtigsten HR-Tools:
1. Maximale Ziele setzen
Neue Mitarbeiter bei Google werden mit hochtrabenden Zielsetzungen vertraut gemacht. Eine davon lautet beispielsweise: «Googles Mission ist es, die Informationen der ganzen Welt zu organiseren, für jeden zugänglich und nutzbar zu machen.» Natürlich wissen die Google-Rekrutierer und Personalverantwortlichen, dass diese Ziele unrealistisch sind. Es gehe aber darum, mit solchen Zielen die Firmenkultur zu prägen. Übertriebene Zielsetzungen sind nicht als konkrete Geschäftsziele zu verstehen, sondern würden das «moralische Ziel» des absoluten Erfolgs ausdrücken.
2. Das «qDroid»-Tool bei Interviews
Googles Personaler nutzen bei Rekrutierungen das interne Tool «qDroid». In diesem Tool werden Interviewfragen je nach Anforderungsprofil neu geordnet. Man stellt dabei verhaltensorientierte Fragen, die sich auf die Vergangenheit beziehen, und situationsspezifische Fragen, die sich auf zukünftige Szenarien beziehen. Unstrukturierte Fragenkataloge werden nicht verwendet. Fragen, die von Google-Personalern empfohlen werden, sind beispielsweise: «Nennen Sie mir bitte zwei Vorschläge an einen Vorgesetzten, die Sie in den letzten zwei Jahren einmal gemacht haben. Wie sind Sie auf ihn zugegangen? Was passierte dann? Wie bewerten Sie den weiteren Verlauf, den Ihre Idee genommen hat?» Eine andere empfohlene Frage ist: «Erzählen Sie mir von einer Situation, als ein Kollege von Ihnen eine gute Idee hatte, aber niemand wollte sie umsetzen. Wie gingen Sie mit dieser Situation um und was wurde schliesslich aus der Idee?»
3. Die «Unbiased Group»
Wenn das Interview mit einem potenziellen Kandidaten zu Ende ist, trifft nicht der Interviewer selbst die Einstellungsentscheidung, sondern eine Gruppe unbeteiligter Gutachter. Die Einbeziehung dieser Gruppe im letzten und entscheidenden Schritt soll Vorurteile und Bias-Verhalten der Interviewer beim Entscheidungsprozess so gering wie möglich halten. Damit diese Gruppe eine gute Entscheidung treffen kann, müssen die Interviewer den Verlauf des Bewerbungsgesprächs möglichst objektiv und detailliert festhalten. Dafür gibt es dann auch regelmässige Schulungen. Der ganze Rekrutierungsprozess wird immer wieder evaluiert. Etwa wenn Einschätzungen der Interviewer mit der effektiven Performance eines Kandidaten verglichen werden.
4. Das «OKR»-Prinzip
Google hat ein internes Bewertungssystem, das sich OKR nennt. Damit gemeint ist «Objectives and Key Results». Jeder Angestellte bei Google setzt sich ein Ziel und drei Schlüsselergebnisse, die bei der Erreichung dieses Ziels vorliegen sollten. Am Ende jedes Quartals werden Noten für jedes einzelne der drei Ziele verteilt. Die Bewertungsspanne ist zwischen 0 und 1. Also kann ein Ziel etwa mit 0,8 bewertet werden, wenn es grossteils erreicht wurde. Es ist dabei nicht das Ziel, immer eine 1er-Bewertung zu erreichen. Nach der Meinung der Google-Personalverantwortlichen wäre das sogar ein Zeichen, dass das Ziel zu leicht erreichbar war und noch höher angesetzt werden muss.
5. Die 50:50- Report-Regel
Wenn Manager mit ihren Mitarbeitern über die vergangene Performance sprechen, gilt eine 50:50-Regel. Das heisst, es darf nicht nur über positive oder nur über negative Dinge gesprochen werden. Gespräche über gelungene und nicht gelungene Aspekte der Arbeit müssen sich die Waage halten. Das Ziel dahinter ist, dass Gespräche über gescheiterte Projekte zur Normalität werden und nicht eine Art «strafenden» Charakter im Reporting mit einem Mitarbeiter haben sollen. Gespräche über negative Aspekte sollen auch nicht demotivierend wirken, sondern es soll auch darum gehen, wie zukünftige Erfolge besser erreicht werden können. Nach jedem Bewertungsgespräch stehen aktualisierte Zielvereinbarungen mit dem Mitarbeiter.
6. Der Einfluss der Peer-Group
Eine ungewöhnliche Form der Mitarbeiterbewertung ist die Einbeziehung der Kollegen des Mitarbeiters in diesen Bewertungsprozess. Das heisst, es ist nicht nur der direkte Vorgesetzte eines Entwicklers, der seine Arbeitsleistung bewertet, sondern auch seine Entwicklerkollegen erhalten Review-Bögen, in denen sie feststellen können, in welchen Bereichen er sich verbessern muss und in welchen er besondere Stärken hat. Der Hintergrund dieses Vorgehens ist, dass man Verzerrungen verhindern will, die entstehen können, wenn sich Mitarbeiter besonders geschickt vor ihrem Chef präsentieren. Für Kritiker dieser Methode führt ein solches Vorgehen zu einer permanenten Überwachung der Mitarbeiter untereinander und verhindert Solidarisierungen. Auch Racheaktionen gegenüber einem unliebsamen Kollegen können durch dieses Bewertungsverfahren, bei dem Kollegen eine so wichtige Rolle spielen, nicht ausgeschlossen werden. Jeder, der eine Bewertung über eine Person abgibt – dies kann übrigens auch ein Untergebener des jeweiligen Mitarbeiters sein –, muss eine Sache nennen, wo sich die Person stärker einsetzen sollte, und eine, wo sie die Dinge komplett anders machen sollte.
7. Die 5-Stufen- Skala
Nachdem Mitarbeiter mit dem OKR-Modell eine Bewertung vorgenommen haben, kommt der zweite Schritt der Bewertung. Dort bewerten Manager ihre Mitarbeiter auf einer Skala von 1 bis 5. Auch Peers spielen bei dieser Bewertung eine Rolle (siehe Punkt 6). Am Ende werden alle Bewertungen von OKR bis zum 1–5-Rating zusammengeworfen und analysiert. All diese Prozesse sollen Voreingenommenheiten oder persönliche Sympathien, die bei einer Bewertung eine Rolle spielen, möglichst zurückdrängen. Die endgültige Bewertung passiert zudem in einer Gruppe von Managern. Dies soll dazu führen, dass es keine Solo-Entscheidungen gibt, sondern dass Entscheidungen im Dialog mit anderen entstehen müssen – klarerweise ist ein Hintergrund dieses Verfahrens auch, dass ein höherer Rechtfertigungs- und Argumentationsdruck für die Bewertenden besteht.
8. Die «unfaire» Bezahlung
Google unternimmt keinerlei Anstrengungen, «gleiche Löhne» für alle oder grössere Mitarbeitergruppen einzuführen. Im Buch «Work Rules», das eine Menge von Google Insights in der Personalarbeit enthält, ist beispielsweise zu lesen: «Es kann passieren, dass jemand in einer Abteilung einen Bonus von 100 000 Dollar erhält, jemand im selben Büro aber nur einen von 1000.» Diese «unfaire» Bezahlung soll die Mitarbeitermotivation anstacheln. Dahinter steht auch die Idee, dass man Job-Titel nicht als einziges Gehaltskriterium heranzieht und den Wettbewerb unter den Mitarbeitern aufrechterhält.
9. Die Struktur der Meetings
Vor jedem Meeting sollen die Google- Manager ein kurzes Gespräch mit den Mitarbeitern suchen. Dabei soll es um die Frage gehen, wie sie das Beste aus diesem Meeting herausholen möchten und was ihre Ziele für das Meeting sind. Nach Abschluss des Meetings soll jeder Teilnehmende gefragt werden, was er konkret von dem Meeting mitgenommen oder gelernt hat. Ist gerade kein Vorgesetzter in der Nähe, hält Google seine Mitarbeiter an, sich diese Fragen selbst vor jedem Meeting oder jeder Konferenz zu stellen.
10. Neun Stufen der Chef-Bewertung
Vorgesetztenbewertungen sind in vielen Firmen sehr abstrakt. Oft trauen sich Mitarbeiter nicht, mit Kritik am Chef konkret zu werden. Bei Google sind diese Bewertungen erstens anonym und zweitens relativ leicht durchzuführen, weil die Bewertung anhand von neun Verhaltensmustern stattfindet. Eines ist etwa: «Der Vorgesetzte involviert sich in Details, die auf einer anderen Ebene gelöst werden sollten.» Andere Verhaltensweisen handeln vom Thema Feedback oder Kommunikation von Zielen.