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“Sorveglianza inversa” – Quando i dipendenti dirigono i superiori gerarchici
“Sorveglianza inversa” – Quando i dipendenti dirigono i superiori gerarchici
I dipendenti spesso si vedono come piccoli ingranaggi. Ma l’immagine di dipendenti impotenti perde la realtà. Che i dipendenti seguano o meno le istruzioni dei loro superiori ha anche un aspetto di potenza. “Sorveglianza inversa” (“Unterwachung” in tedesco) è la parola chiave e un mezzo importante per raggiungere un fine. Ma attenzione: Chiunque abbia padronanza di questo diventerà spesso il nuovo capo.
La ricerca organizzativa ha dimostrato da tempo il suo valore: I processi informali, cioè i processi non dichiarati e non ufficialmente tollerati di un’organizzazione sono dominanti su quelli formali. Ciò va a vantaggio non da ultimo dei dipendenti. Spesso, con le loro attività più o meno visibili, promuovono i propri interessi, che (ufficialmente) non sono necessariamente compatibili con quelli dell’organizzazione.
Niklas Luhmann dedicò il suo lavoro “Il nuovo capo” (“Der neue Chef”) a questi poteri non ufficiali. Il suo scopo è, da un lato, quello di dimostrare le potenzialità di un’analisi organizzativa e, dall’altro, quello di fornire supporto per creare un equilibrio tra superiori e dipendenti subordinati. Niklas Luhmann (1927-1998, Germania) era un sociologo e teorico sociale tedesco. Luhmann, il più importante rappresentante della teoria dei sistemi sociali nei paesi di lingua tedesca, è uno dei grandi classici delle scienze sociali del XX secolo. Due decenni dopo la sua morte, tre saggi sono stati pubblicati con il titolo “Der neue Chef”, basato sui pensieri e gli impulsi di pensiero di Luhmann.
Cosa succede dopo un cambiamento di leadership se i superiori sono formati da subordinati? Oppure secondo Luhmann, se chi deve monitorare “dall’alto” deve essere formato di quelli “dal basso”?
Sorveglianza inversa o l’arte di dirigere i superiori gerarchici
Luhmann attribuisce un ruolo importante ai superiori. Sono gli strumenti più importanti dei dipendenti subordinati quando si tratta di raggiungere i propri obiettivi come l’esercizio del potere, l’auto-espressione e gli interessi professionali.
Il problema con i nuovi capi
Luhmann vede la nuova maniera di “essere capo” come un problema che si ripete costantemente con peculiarità strutturali. Il capo non è un ruolo, ma una persona. Agitazione, contraddizione, umore sono quindi effetti collaterali del ruolo ma non della persona. Il capo può essere una persona molto simpatica, la struttura significa che si muove sempre tra aree “formali” e “informali” in un sistema, un’impresa o una società. Il capo può giocare a bowling con i dipendenti tutte le volte che vuole, il suo “essere il capo” fa sempre parte della sua personalità ed è visto come tale dai dipendenti.
La formalità esclude l’intimità
Con l’aiuto di argomenti formali che hanno una certezza inconfutabile perché riconosciuti come tali (ad esempio, una descrizione del ruolo all’interno dell’azienda), le situazioni possono essere raffreddate e l’intimità indesiderata smorzata. Il formale è soggetto ad un ordine informale. Rispetto al diagramma formale, l’ordine dell’influenza reale può quindi essere notevolmente spostato. In questo modo, la segreteria può assumere un’influenza sostanziale informale, poiché i dipendenti hanno una conoscenza approfondita di molti settori e possono parlare con molti dipendenti – spesso in modo informale – e possono sperimentare e influenzare molto in questo modo.
Tuttavia, non c’è sfuggita ai ruoli funzionali e formali. I superiori sono figure chiave. La questione è se vengono utilizzati senza alcuna conoscenza e volontà o se controllano il sistema.
La competenza chiave significa decidere consapevolmente
Le gerarchie hanno un effetto distorsivo sui giudizi e sulle percezioni. La porta del Presidente è diversa da quella dei normali dipendenti. Il punto di partenza centrale del potere è il tempo e la capacità dei superiori di decidere consapevolmente, perché la loro giornata, come a tutti noi, ha solo 24 ore e il tempo di attenzione è limitato. Ma coloro che si limitano a dedicare attenzione alla costruzione e al mantenimento delle gerarchie devono delegare le decisioni, perché c’è una mancanza di capacità e di tempo.
La cooperazione aumenta il potenziale di potere
Il potere nel sistema non è chiaramente chiarito dalla gerarchia – sia i superiori che i subordinati hanno il potere. Trasferendo le prestazioni di selezione ai dipendenti, il superiore esercita il potere. I dipendenti accettano il mandato del supervisore di svolgere per lui/lei al fine di evitare sanzioni. I dipendenti a loro volta esercitano il potere sui loro superiori, perché si fidano delle loro prestazioni perché non hanno il tempo e la capacità di formarsi un proprio giudizio. Diventa un problema per i superiori gerarchici quando, ad esempio, altri reparti apprendono chi possiede le conoscenze reali.
Tuttavia, il compito dei superiori è quello di risolvere i conflitti. Il potere può essere esercitato solo sotto forma di cooperazione, non in conflitto. Quando si tratta del trasferimento dei servizi di selezione e di un processo decisionale comune, entrambe le parti hanno bisogno l’una dell’altra. Un conflitto aperto tra superiori e subordinati porta ad una perdita reciproca di potere e quindi ad un crollo del potere. Attraverso la cooperazione, tuttavia, il potere può essere incrementato reciprocamente e quindi il potenziale di potere aumentato.
Conclusione
Ora chi ha il potere? Non è il capo in sé. Un sistema stabile esiste se i subalterni padroneggiano l’arte di dirigere i loro superiori senza trascurare o minare il loro potere. Supponendo che i superiori possano essere guidati!
La sorveglianza inversa è sempre un mezzo per raggiungere un fine. Ma attenzione: Chiunque abbia padronanza di questo diventerà spesso il nuovo capo.