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Team-Aktion funktioniert mit einigen Besonderheiten. Dazu Hintergründe:
"Neutrale" gibt es nicht
Oft erwarten wir, dass zwischen unterschiedlichen Meinungen "neutral" moderiert und vermittelt wird, oder dass "neutrale" Bewertungen entstehen.
Überlegt man sich diese Forderung genauer, so wird erkennbar, dass das gar nicht möglich ist.
Denn jeder Mensch hat seine eigenen Vorstellungen, auch wenn er sich noch so stark um "Neutralität" bemüht. Muss jemand gegen die eigenen Vorstellungen arbeiten, so gehen Motivation und Engagement schnell verloren.
Was tun, wenn "ausgewogene" Resultate angestrebt sind? Die Lösung ist einfach:
Mit mehreren Alternativen (Szenarien) arbeiten! So werden der / die Ausführenden gezwungen, sich auch mit unsympathisch erscheinenden oder aus ihrer Sicht nicht erfolgversprechenden Ideen und Vorschlägen zu befassen.
Werden diese im weiteren Verlauf einer Untersuchung, anstatt sie zu verdrängen, näher betrachtet, so entsteht eine Vergleichsbasis mit ähnlicher Ausarbeitungstiefe aller Vorschläge.
So treten Vor- und Nachteile besser zu Tage. Solches Vorgehen befriedigt auch Andersdenkende und ist ein wichtiges Mittel für Konsens.
"Schwierige" Europäer?
Teamarbeit ist in Europas Fachschulen und Universitäten weniger vertreten als in den USA. Europäische Fachausbildung ist auch rigider organisiert. Vielleicht sind das kumulierende Faktoren, dass bei uns Teamarbeit nicht ganz leicht fällt: Aus Gewohnheit versteifen wir uns gerne auf unsere Fach-Meinung und fixieren uns darauf. Wer Unterricht in den USA genossen hat, kennt Ausbildung mit vielen Case Studies; wer in einem gut geführten Unternehmen tätig war, weiss, dass Zusammenarbeit über Hierarchien und Fachbereiche hinweg leichter fallen kann: Meinungen anderer Fachvertreter werden leichter akzeptiert, ebenso Entscheide auf höheren Ebenen. Das hat auch mit der persönlichen Lebensauffassung zu tun. Nennen wir den USA-Effekt "Kalifornische Lockerheit".
Auch in Asien soll Zusammenarbeit bisweilen leichter fallen als bei uns. Ein Software-Guru sagt: "Die Leute haben hier eine andere Lebenseinstellung. Stossen sie auf Probleme, ob technischer oder zwischenmenschlicher Natur, so nehmen sie das leichter als wir in Europa. So gelingen ihnen auch schwierige Problemlösungen oft schneller und besser. Vielleicht liegt das an ihrer Religion, das Leben ist vorbestimmt, man nimmt die Dinge wie sie kommen, auch wenn damit Erschwernisse verbunden sind. Zudem ist man sich gewohnt, mit knappen Ressourcen leben zu müssen. Das fördert das Vorstellungsvermögen und die Innovationskraft."
Vielleicht sollten wir Europäer besonders darauf achten, dass Individualität bei interdisziplinären Problembearbeitungen nicht zu stark in den Vordergrund tritt.
Zwischenmenschliche Chemie
Die viel zitierte "menschliche Chemie", die stimmen muss, kann in die Irre führen. Es ist schon schwierig, für neue Vorhaben Mitarbeitende, die über Zeit verfügen, zu erhalten. Dann noch "Chemie, die stimmt" beachten müssen? Das wäre hinderlich und höchst ineffizient. Vielmehr lockere Spielregeln nach Zuständigkeit, denen sich alle unterziehen müssen, anwenden. Jeder muss mit jedem zurechtkommen können, das gehört zur Unternehmenskultur!
Wie kommen gute Entscheide zustande?
Ungünstig sind Punktesysteme mit Gewichtungs-Zuordnungen, weil viele der üblicherweise aufgestellten Kriterien gar nicht schlüssig eingeschätzt werden können. Das führt fast immer zu Meinungsdifferenzen und zu einem nicht alle überzeugenden abstrakten Resultat.
In vielen Fällen günstige Resultate liefert das Vorgehen
1. nach Anschaulichkeits-Gewinn
2. nach Zuständigkeiten zu entscheiden.
Varianten-Auswahl durch Anschaulichkeits-Gewinn verlangt, die einzelnen Möglichkeiten in ihrer Ausarbeitung auf einen vergleichbaren Stand zu bringen und diese Veranschaulichung so weit zu treiben, bis die Vor- respektive Nachteile klar zum Vorschein kommen. Das führt zu hoher Akzeptanz.
Anschliessend sind verschiedene Entscheidungs-Ebenen zum Funktionieren zu bringen: Diejenige Stelle (und diejenige Person), welche die Resultate zu verantworten hat. Das kann ein Chef sein, ein Gremium oder eine demokratisch funktionierende Institution. Unternehmen funktionieren in den wenigsten Fällen demokratisch, deshalb ist die Person zu lokalisieren, die die übergeordnete (Geschäftserfolgs- / Risikobezogene) Verantwortung trägt. Sie muss entscheiden, welchen Weg, welche Schwerpunkte sie wählen will. Sie wird das nicht allein nach sachlichen Kriterien tun, sondern auch emotionale Komponenten einbeziehen: Dieser Entscheider sollte auch überlegen, wer von der Aufgabe betroffen ist, wer sie ausführen muss, wie stark er Ausführende oder Andersdenkende mitentscheiden lassen will.