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Den idealen Führungsstil gibt es nicht. So lautete bereits 1968 die zentrale Botschaft von Ken Blanchard und Paul Hersey, den Entwicklern des Situational Leadership-Ansatzes – auch situatives Führen genannt: Sie postulierten: Führungskräfte müssen abhängig von der jeweiligen Situation und vom jeweiligen Gegenüber ein unterschiedliches, teils sogar konträr wirkendes Führungsverhalten zeigen. Mal müssen sie Mitarbeiter loben, mal tadeln. Mal sollten sie diese beim Erfüllen einer Aufgabe aktiv unterstützen, mal sich bewusst zurücknehmen.
Das Führungsverhalten der Entwicklung anpassen
Beim Führungsverhalten lassen sich dem Situational Leadership-Ansatz zufolge zwei Grundkategorien unterscheiden: ein dirigierendes und ein unterstützendes Verhalten.
- Ein dirigierendes Verhalten konzentriert sich darauf, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Bei ihm sagt und zeigt die Führungskraft ihrem Mitarbeiter, wann und wie etwas getan werden muss, und gibt ihm ein Feedback über das Ergebnis. Das Ziel eines dirigierenden Verhaltens ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln.
- Ein unterstützendes Verhalten hingegen zielt darauf ab, die Eigeninitiative von Menschen zu fördern und ihre Einstellung bezüglich einer Aufgabe zu beeinflussen. Beispiele für ein unterstützendes Verhalten sind Loben, Zuhören und Ermutigen; ausserdem das Einbeziehen von Menschen in das Lösen eines Problems.
Aus den beiden Grundkategorien lassen sich, abhängig von deren Ausprägung und Kombination, vier Führungsstile ableiten.
Führungsstil 1 – Anleiten: Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeitenden detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.
Führungsstil 2 – Coachen: Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes und unterstützendes Verhalten charakterisiert. Der Vorgesetzte erläutert Entscheidungen, erfragt Vorschläge, lobt Vorgehensweisen (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vorschläge der Mitarbeitenden zum Vorgehen sind zwar erwünscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.
Führungsstil 3 – Unterstützen: Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Engagements des Mitarbeitenden ab. Führungskräfte, die diesen Stil praktizieren, trainieren, hören zu und ermutigen, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Problemlösungen zu entwerfen.
Führungsstil 4 – Delegieren: Dieser Führungsstil ist durch ein wenig unterstützendes und dirigierendes Verhalten geprägt. Der Vorgesetzte lässt den Mitarbeitenden eigenständig handeln und sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei gilt es jedoch zu beachten: Der Vorgesetzte bestimmt weiterhin (im Idealfall, im Dialog mit dem Mitarbeitenden) welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht. Er beobachtet und überwacht zudem die Leistung.
Die Führungsstile flexibel und zielorientiert handhaben
Daraus folgt: Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten im Betriebsalltag immer wieder neu bzw. flexibel und agil der Entwicklung des jeweiligen Mitarbeitenden sowie der jeweiligen Situation anpassen. Konkret bedeutet dies: Selbst wenn sie einen Mitarbeitenden beim Erfüllen einer Aufgabe agil führten, kann es durchaus nötig sein, dass sie, wenn dieser eine andere Aufgabe wahrnimmt, einen scheinbar konträren Führungsstil, also ein stark dirigistisches und unterstützendes Führungsverhalten zeigen müssen – auch um den Mitarbeitenden in seiner Entwicklung zu fördern.
Entsprechend hoch müssen die Sensibilität für die Ist-Situation sowie die Verhaltensflexibilität der Führungskräfte sein. Und hierfür gilt es, sie zu qualifizieren – ähnlich wie sie dies selbst bezogen auf ihre Mitarbeitenden tun sollten.