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- Welche zentralen Punkte aus dem klassischen Projektmanagement dürfen auch im Systemischen Projektmanagement nicht vernachlässigt werden?
- Was sind die Unterschiede zum klassischen Projektmanagement?
- Wie kann die Gruppendynamik des Adhocismus überwunden werden?
- Gemäss Definition ist ein Projekt ein einmaliges Vorhaben. Wäre dann die Wiederaufnahme eines einmal unterbrochenen Projekts kein Projekt mehr?
- Wie sollen Projekte angegangen werden, wenn nur wenig Erfahrung vorhanden ist.
- Was kann gegen das Gefangenendilemma gemacht werden?
B. Planung
- Wie halte ich als Projektleiter die Zeitvorgabe ein, wenn sich das Ziel unterwegs immer wieder verändert?
- Wie überzeuge ich den Auftraggeber von einem inkrementellen Projektvorgehen?
- Wie erkenne ich in einem Projekt das erforderliche oder angemessene Mass von Planung?
- Was ist der Unterschied zwischen inkrementellem und rekursivem Vorgehen?
C. Schwache Signale
- Gibt es Beispiele für schwache Signale? Wie erkenne ich sie? Gibt es z.B. einen Raster?
- Gibt es Tools zur Wahrnehmung schwacher Signale? Wie können erkannte schwache Signale verarbeitet werden?
- Die Durchführung eines Projekts ist im Allgemeinen eine stressige Angelegenheit. Wie kann ein Projektmanager dennoch achtsam sein gegenüber schwachen Signalen?
- Wie kann Intuition in Projekten sinnvoll eingesetzt werden?
D. Kompetenzhygiene
- Wie kann man die arbeitspsychologischen Erkenntnisse von Stefan Strohschneider über Kompetenzmotivation in turbulenten Situationen direkt in Projekten verwerten und konkrete Massnahmen definieren?
- Wie kann man mit dauerhaft unerfüllter Kompetenzmotivation umgehen?
E. Projektkontext
- Wie können systemisch-evolutionäre Aspekte des Projektmanagements im Job eingebracht werden?
- Wie bringe ich das Management dazu, weniger ziel- und terminfixiert zu sein?
- Wie bringe ich das jahrelang eingetrichterte Verständnis des Projektmanagements in Richtung systemisches Verständnis?
F. Unvohersehbarkeit
- Wann ist etwas vorhersehbar, wann unvorhersehbar?
- Gibt es Beispiele von Projekten, die verschiedene Profile im Sinne von DeMeyer/Loch/Pich haben?
- Wie können unvorhergesehene Ereignisse geplant werden?
Antwort: Alle! Jedes Projekt benötigt alle klassischen Projektmanagement-Konzepte!
Erinnern Sie sich an das Konzept von DeMeyer/Loch/Pich. Siehe DeMeyer/Loch/Pich: Managing Project Uncertainty – From Variation to Chaos. 2002.
Jedes Projekt besteht aus den vier Dimensionen „Variation“, „Risiken“, „Unvorhergesehene Ungewissheit“ und „Chaos“. Die Anteile „Variation“ und „Risiken“ benötigen klassische Konzepte. Es gibt kein Projekt, das keine Variations- und Risikoanteile hat und daher nicht nach klassischen Grundsätzen abgewickelt werden kann.
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Frage 2: Was sind die Unterschiede zum klassischen Projektmanagement?
Antwort: Solange im Projekt keine „nicht lösbaren Probleme“ auftauchen, reichen klassische Ansätze aus. Unter „nicht lösbaren Problemen“ will ich solche verstehen, zu denen es keine eindeutigen oder optimalen Lösungen gibt.
Erinnern Sie sich an das Konzept von DeMeyer/Loch/Pich. Siehe DeMeyer/Loch/Pich: Managing Project Uncertainty – From Variation to Chaos. 2002.
Jedes Projekt besteht aus den vier Dimensionen „Variation“, „Risiken“, „Unvorhergesehene Ungewissheit“ und „Chaos“. Projekte, die hauptsächlich aus den Dimensionen „Variation“ und „Risiko“ bestehen, erfordern vor allem klassische Ansätze. Diese reichen jedoch nichts aus in chaotischen Projekten, in welchen laufend unvorhergesehene Dinge passieren. In solchen Projekten ist der Projektmanager in erster Linie Problemlöser. Zum Lösen von Sachproblemen braucht es keine zusätzlichen Methoden. Kopfzerbrechen machen Probleme, die keine eindeutige und beste Lösung haben, z.B. Führungsprobleme, Motivationsprobleme, Entscheidungsprobleme, Beziehungsprobleme, etc. Systemisch-evolutionäres Projektmanagement will hauptsächlich helfen, solche „nicht lösbare Probleme“ zu lösen.
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Antwort: Menschen, denen eine Aufgabe gestellt wird, fangen sofort an, diese zu lösen. Sind zu deren Lösung Handlungen nötig, werden diese durchgeführt in der Meinung, die Handlungen seien notwendig. Es wird nicht darüber nachgedacht, ob es auch eine alternative Handlungskette gäbe, die nachhaltiger und mit weniger Nebenwirkungen zum Ziel führt. (Wenn überhaupt nachgedacht wird, dann höchstens über die Frage, ob es einen bequemeren oder günstigeren Weg zum Ziel gibt.) Diese Tendenz menschlichen Handelns nenne ich Adhocismus. Wenn es nicht notwendig ist zu planen und sich über mögliche Folgen und Nebenwrikungen des Handelns Gedanken zu machen, dann macht man sich keine, denn Denken ist langsam und teuer.
Wenn in einer Gruppe keine Autorität Handlungsvorschriften erlässt, neigen alle Gruppenmitglieder zum Adhocismus. Das ist keine Gruppendynamik, führt aber zu einer Art Gruppenkultur, die dann eine Dynamik induzieren kann. Überwunden werden kann Adhocismus durch eine charismatische Führungsperson, die zum richtigen Nachdenken anregt.
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Antwort: Die Wiederaufnahme ist genauso einmalig, wie das unterbrochene Projekt war. Man steigt nie zweimal in denselben Fluss. Und wenn man zum hundertsten Mal in die Donau steigt, dann ist sie nicht dieselbe, wie bei den 99 vorherigen Badevergnügen. Bei der Wiederaufnahme eines vorher unterbrochenen Projekts ist die Zukunft genau so unvorherzusehen, wie beim ersten Projektstart. Ähnlich ist es in den typischen Projektgeschäften, vor allem handwerliche Leistungen in einem Bauprojekt. Für den Maler, Maurer, Sanitär oder Fensterbauer ist jeder Bau ein Projekt. Auch wenn der Maler schon 99 Häuser angestrichen hat, kann das Hundertste durchaus Überraschungen bereit halten. Jeder Tag unseres Lebens ist einmalig, aber „Manche leben mit einer so erstaunlichen Routine, dass es schwer fällt zu glauben, sie lebten zum ersten mal“ (Stanislaw Jerzy Lec ).
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Antwort: Der Begriff der Erfahrung ist sehr weitläufig. Es gibt (technische) Expertenerfahrung. Diese ist in einem Projekt unbedingt notwendig und kann nicht genügend vorhanden sein. Unter Umständen sind externe Ressourcen zuzuziehen. Nicht technische Erfahrung – z.B. bezüglich politischen Umstände, kulturellen Eigenheiten, Abläufen und Prozessen – kann hilfreich, aber auch störend sein. Technische und nicht-technische Erfahrung können aber nicht strikt getrennt werden. Wer z.B. ein Haus bauen muss, darin aber keine Erfahrung hat, kann Statiker, Baggerfahrer, Maurer, etc. temporär anstellen. Diese werden wissen, worauf zu achten ist. Wo jedoch Erfahrungen im organisatorischen und prozessualen Bereich eines Hausbaus fehlen, müssen diese durch achtsames Vorgehen gesammelt werden. Dadurch steigt zwar die Anzahl unvorhergesehener Ereignisse, dafür hält sich die Gefahr in Grenzen, dass die Einmaligkeit des Projekts unterschätzt wird. Erfahrung kann einem in falscher Sicherheit wiegen lassen.
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Antwort: Wenn mehrere Anbieter ein Projekt offerieren, unterbieten sie sich gegenseitig. Das führt dazu, dass zu wenig Zeit und Budget geplant wird und dadurch der Misserfolg des Projekts vorprogrammiert ist. Das gegenseitige Unterbieten ist eine sogenannte Gefangendilemmasituation. Aus der Spieltheorie ist bekannt, wie die sozialen Dilemmatas überwunden werden können. Das Gefangenendilemma z.B. kann nur durch eine neutrale Drittpartei durchbrochen werden, die aufpasst, dass alle Parteien kooperieren. Im Fall von Offerten wird diese Lösung durch das Kartellverbot leider verunmöglicht. Hingegen kann ein von beiden Seiten – Auftraggeber und Leistungserbringer – eingesetzter neutraler „Oberprojektleiter“, der gegenüber den beiden Projektleiter Verfügungsmacht hat, Gefangenendilemmasituationen verhindern, die während der Projektabwicklung auftreten.
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Frage 7: Wie halte ich als Projektleiter die Zeitvorgabe ein, wenn sich das Ziel unterwegs immer wieder verändert? Besteht nicht die Gefahr, dass es nie zu einem Ende führt, da immer neue Erkenntnisse auftauchen?
Antwort: Nein, weil die Erkenntnisse bezüglich des doch sehr engen Realitätsbereichs eines Projektgegenstands beschränkt sind und sich mit der Zeit erschöpfen. Etwas hemdsärmlig ausgedrückt: Mit der Zeit hat man’s gesehen.
Dennoch werden viele Projekte ihre Zeitvorgaben meist um das Anderthalbfache oder gar um das Mehrfache überziehen. Als Projektleiter können Sie nichts dagegen tun. Hier zeigt die Erfahrung, dass es Best Practice ist, mit sämtlichen Stakeholders intensiv zu kommunizieren und das Risiko des Rework Cycle und der Zunahme von Erkenntnissen laufend zu diskutieren.
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Frage 8: Wie überzeuge ich den Auftraggeber von einem inkrementellen Projektvorgehen (inkl. den Unsicherheiten)?
Antwort: Das kommt auf die Branche und die Projektart an. In Entwicklungsprojekten gehört inkrementelles Vorgehen heute zum Standardrepertoire des agilen Projektmanagements. Schlagen Sie bei den Diskussionen Ihrer Offerte und den Vertragsverhandlungen agile Methoden vor und geben Sie sich modern. Wenn Sie das nicht können, dann pochen Sie bei den Vorverhandlungen auf starres Einhalten der vorgegebenen Pläne und Absichten. Was im Lastenheft nicht explizit erwähnt sei, werde als nicht gefordert betrachtet. Während der Projektabwicklung neu erworbenes Wissen, könne nicht berücksichtigt werden. Der Auftraggeber wird das sofort relativieren und Sie zu Flexibilität auffordern. Halten Sie diesen Wunsch des Auftraggebers fest und handeln Sie den Rahmen der Flexibilität aus.
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Antwort: Eine Planung ist meist veraltet, bevor sie fertig ist. Dennoch ist es wichtig, dass eine Planung gemacht wird, schon nur im Hinblick auf eine gemeinsame Sichtweise aller Stakeholders (Beteiligte und Interessierte). In der Planung wird das Projekt gedanklich vorweg genommen, also in gewisser Weise simuliert. Eine Plan ist auch eine Aussage über die Zukunft und gibt Sicherheit, indem sie Ängste minimiert. Dennoch darf eine Planung nicht sakrosankt sein. Die Projektleiter und Kontrollorgane müssen bereit sein, den Plan jederzeit zu revidieren.
Wann hat man genug Planung, wann zu wenig? Hinreichend ist die Planung, wenn alle wissen, wie man beginnt und was zu tun ist, wenn sie also Adhocismus vorbeugt. Hinreichend ist die Planung auch dann, wenn alle Stakeholders bestätigen, dass sie damit zufrieden sind. Alles darüber hinaus Gehende ist zu viel. Denken Sie daran, dass Sie die Planung vermutlich bald wieder über den Haufen werfen und neu planen müssen. Notwendig wird die Planung, wenn Adhocismus droht und niemand weiss, was zu tun ist.
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Antwort: Der Unterschied ist eher fliessend und nicht konzeptionell. Im agilen Projektmanagement wird schrittweises Vorgehen „inkrementell“ genannt. Im Gegensatz dazu wird im klassischen Verständnis des Projektmanagements ein Projekt zu Beginn geplant und dann wie geplant durchgeführt. Agiles Vorgehen zeichnet sich dadurch aus, dass es in kleinen Schritten abläuft. Dahinter steckt die Vorstellung, dass bei schrittweisem Vorgehen der Projektverlauf an veränderte Gegebenheiten angepasst werden kann.
Schrittweises Vorgehen kann aber zu Automatismen verleiten, z.B. wenn die Schrittlänge vorgegeben ist (im agilen PM gibt es z.B. sog. Timeboxen) oder wenn ein neuer Schritt angesetzt wird, einfach weil schrittweises Vorgehen Policy ist. Mit dem Begriff des „rekursiven Vorgehens“ bezeichne ich ebenfalls ein schrittweises Vorgehen, das sich jedoch nach Massgabe des aktuellen Projektzustandes richtet. Wenn die Projektsituation sich wie ein reissender Bergbach manifestiert, dann sind kleine Schritte angezeigt. Wenn die Projektsituation eher so ist, wie ein langsam und zäh dahin fliessender Fluss, dann kann man getrost „klassisch“ vorgehen.
Inkrementelles Zählen wäre die Vorschrift: Addieren Sie jeweils zwei Einheiten zu der Zahl, die Sie bereits haben, also z.B. 4, 6, 8, 10, …. (Differenz von 2 ist konstant)
Rekursives Zählen hingegen wäre die Vorschrift: Addieren Sie jeweils die Hälfte der Einheiten zu der Zahl, die Sie bereits haben, also z.B. 4, 6, 9, 13.5, 20.25, …. (Differenz hängt vom jeweiligen Zwischenresultat ab).
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Antwort: In jeder Minuten erreichen uns vielleicht hundert schwache Signale. Beispiele können sein:
• leichtes Anheben der linken Augenbraue des Auftraggebers
• leicht genervte Ausdrucksweise in einem Mail des Auftraggebers
• Sie haben eine nebensächliche Aufgabe vergessen zu erledigen
• eine Person kommt ein paar Minuten zu spät an eine Sitzung
• jemand, zu dem Sie Distanz haben, erzählt Ihnen eine persönliche Situation
• etc.
(Für weitere Beispiele siehe auch Sigrid Hauer: Woran merke ich, dass im Projekt etwas nicht stimmt)
Sie können nicht alle schwachen Signale wahrnehmen. Wenn Sie aber bisher nicht auf solche Dinge geachtet und sich darüber keine Gedanken gemacht haben, dann sollten Sie jetzt beginnen, das zu tun. Dazu bedarf es der Achtsamkeit. Diese können Sie z.B. in Meditationskursen lernen. Aber Sie können sie auch selber antrainieren, indem Sie bei jeder Gelegenheit üben. Es gibt sicher kein Rezept, schwache Signale zu erkennen und darauf zu reagieren. Das ist Sache Ihrer Intuition. Wissen Sie, was Intuition ist? Denken Sie darüber nach!
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Antwort: Unvorhergesehenes wirft seine Schatten meist durch schwache Signale voraus. Technische Probleme, die nicht vorauszusehen waren, sind deshalb unangenehm, weil sich Stakeholder ärgern und u.U. übermässig reagieren. Das kann das Projekt massiv verzögern.
Schwache Signale habe die Funktion, unsere Intuition in Gang zu setzen, um die meist komplexe Sitation ganzheitlich zu erfassen. Oft läuft das unbewusst ab, wie z.B. bei der Partnersuche. Jeder Mensch ist in der Lage, partnerschaftliche Bindungen zu knüpfen. Das geht nur, wenn er schwache Signale, die vom auserwählten Partner gesendet werden, intuitiv zu deuten vermag. Niemand benötigt Rezepte und Anleitungen zur Wahrnehmung und Verarbeitung der Signale. Im Gegenteil: Rationale Tools und und Methoden vergiften die Intuition. Hingegen kann sich jeder Mensch gegenüber schwacher Signalen öffnen und sich in Achtsamkeit üben.
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Antwort: Der tägliche Druck auf die Projektmanager und -mitarbeiter ist tatsächlich ein Hauptfeind jeglicher professionellen Projektabwicklung. Daher ist es unerlässlich, dass sich ein Projektmanager für mindestens 10% seiner Arbeitszeit – also mindestens einen halben Tag pro Woche – zurück zieht und die aktuelle Projektabwicklung reflektiert. Er muss die paar letzten Tage Revue passieren lassen und in Gedanken alles noch einmal „sehen“, was passiert ist. Er muss die Zusammenhänge der momentanen Projektsituation anhand von Systemarchetypen beurteilen und sich anhand einer Checkliste fragen, ob er einem der bekannten Verhaltens- und Denkfehler aufgesessen ist. Gerade für den letzten Punkt empfiehlt sich die Beiziehung eines Sparringpartners oder Coachs, der jedenfalls kein Stakeholder des Projekts sein darf, also möglichst extern ist.
Diese wöchentlich vier Stunden Retraite muss der Projektmanager gegen allen Widerstand verteidigen und darf keine Minute davon hergeben!
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Antwort:Komplexe Situationen können nur durch Intuition ganzheitlich erfasst werden. Das Analysieren und rationale Durchdringen von komplexen Situationen lässt sie nur umso wirrer erscheinen. Komplexe Projekte können überhaupt nur durch Intuition abgewickelt werden. Nur Intuition erlaubt es uns z.B. schwache Signale unvorhergesehener Ereignisse zu erfassen, noch bevor eine Krise eingetreten ist.
Hingegen benötigt ein Projektmanager möglicherweise rationale Techniken, wenn es gilt, geeignete Massnahmen gegen die erahnten Ereignisse zu finden, deren Eintreten auf Grund der beobachteten schwachen Signalen befürchtet wird. Und ganz sicher muss ein Projektmanager über Nachhaltigkeit und Nebenwirkungen seiner (vielleicht intuitiv getroffenen) Entscheidungen nachdenken, bevor er sie umsetzt.
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Frage 15: Wie kann man die arbeitspsychologischen Erkenntnisse von Stefan Strohschneider über Kompetenzmotivation in turbulenten Situationen direkt in Projekten verwerten und konkrete Massnahmen definieren?
Siehe Stefan Strohschneider: Ja mach‘ nur einen Plan, 2001,
Antwort: Indem Sie sich als Projektmanager pro Woche mindestens 3-4 Stunden zurückziehen und darüber nachdenken, wie sich die Leute im Projekt verhalten haben. Insbesondere sollten Sie sehr achtsam Ihr eigenes Verhalten analysieren und sich fragen, ob es hauptsächlich der Problemlösung oder der Stützung Ihres eigenen Kompetenzgefühls diente. Warum kamen hie und da kleine Konflikte auf? Wessen Verhalten hat sie provoziert? Warum brachen sie nicht aus? Sind sie „gegessen“ oder schwelen sie im Geheimen noch weiter, um vielleicht später wieder auszubrechen? Welche Fern- und Nebenwirkungen hat das Verhalten und die Entscheidungen der einzelnen Stakeholder , insbesondere Ihre eigenen? Siehe auch die Antwort zum Thema „Beispiele für schwache Signale“
Da Sie vor allem Ihr eigenes Verhalten schwer selber analysieren können, ist es ratsam, zu einigen dieser Retraiten eine Drittperson zuzuziehen.
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Frage 16: Wie kann man mit dauerhaft unerfüllter Kompetenzmotivation umgehen? Siehe Stefan Strohschneider: Ja mach‘ nur einen Plan, 2001,
Antwort: Die Antwort gibt Strohschneider in seinem Artikel: sich durch Rückschläge nicht entmutigen lassen. Das ist wohl leichter gesagt, als getan. Auch die anderen Faktoren, die Strohschneider aufzählt, sind eher in der Persönlichkeit begründet als beeinflussbar. Dennoch kann man an sich selbst arbeiten. Man kann seine eignen Glaubenssätze überprüfen und seine Werte hinterfragen. Man kann sich fragen, warum das eine Ereignis einem derart verunsicherte oder warum man sich vor Ungewissheit derart fürchtet. Hier hilft es, wenn sich ein Projektmanager wöchentlich 3-4 Stunden zurück zieht und die Vorkommnisse im Projekt sowie seine eigenen Reaktionen darauf mit einer Drittperson zusammen analysiert.
Siehe dazu auch die Antwort zu der Frage „Wie kann man die arbeitspsychologischen Erkenntnisse von Stefan Strohschneider über Kompetenzmotivation in turbulenten Situationen direkt in Projekten verwerten?“
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Antwort: Indem man achtsam gegenüber schwachen Signalen ist, seine Intuition einsetzt, intuitiv gefällte Entscheide auf ihre Nachhaltigkeit sowie auf Fern- und Nebenwirkungen prüft, bevor man sie umsetzt (z.B. mit Hilfe von Systemarchetypen), sich mindestens einmal wöchentlich für 4-5 Stunden zurück zieht und über das Geschehene und die aktuelle Sitation nachdenkt und indem man sich ständig hinterfragt.
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Antwort: Wenn Sie in der Rolle eines Projektmanagers sind, könnten Sie nach dem Motto „Steter Tropfen höhlt den Stein“ ab und zu eine Brownbag Session veranstalten, in welcher Sie oder eine externe Person zu einem systemtheoretischen Thema von allgemeinem Interesse spricht. Die Veranstaltung könnte im Rahmen des Projekts stattfinden, aber einem grösseren Interessentenkreis offen stehen (insbesondere dem Management).
Zusätzlich könnten Sie anlässlich von social events dem einen oder anderen Vertreter des Managements vorschlagen, ein Changeprojekt ins Auge zu fassen, um eine komplexitätssensiblere Unternehmenskultur zu schaffen.
Siehe auch die Antwort auf die Frage „Wie bringe ich das jahrelang eingetrichterte Verständnis des Projektmanagements in Richtung systemisches Verständnis?“
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Antwort: Das ist eine gesellschaftspolitische Aufgabe! Indem Sie sich z.B. in einer entsprechenden Arbeitsgruppe der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement (SPM) oder in analogen Gremien engagieren und mithelfen, das allgemeine Verständnis von Projektmanagement zu verändern. Veränderungsarbeit ist immer langwierig und von kleinen Fortschritten geprägt. Sie können auch nur in privaten Gesprächen – bei Einladungen, an der Bar, auf einem Dorffest, etc. – darauf hinweisen, dass das lineare Denken in einer Zeit erhöhter Komplexität wohl an seine Grenzen gekommen sei und mit systemtheoretischen Paradigmen ergänzt werden müsse. Siehe auch die Antwort zu der Frage „Wie bringe ich das Management dazu, weniger ziel- und terminfixiert zu sein?“
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Antwort: Da haben Sie recht, die Grenzen sind fliessend. Offenbar war es 1986 unvorhersehbar, dass der Reaktor in Tschernobyl durchbrennen wird, obwohl man sagen könnte, dass das die Leute dieses Risiko hätten kennen sollen. Vorhersehbare Ungewissheiten sind Eventualitäten, die Ihnen vorher in den Sinn kommen. Bei einem Tunnelbau könnte z.B. Wasser eindringen oder Sie könnten auf hartes Gestein stossen. Das sind vorhersehbare Ungewissheiten, sogenannte Risiken. Sie können sich dagegen wappnen, Verhinderungsvorkehrungen treffen und Linderungsmassnahmen planen für den Fall, dass sie eintreffen. Achten Sie aber darauf, dass die Aufwendungen für diese Massnahmen nicht grösser sind, als die Schäden, die beim Eintreten entstehen.
Wenn ich für unvorhersehbare Ungewissheiten Beispiele machen könnte, wären diese Ereignisse nicht unvorhersehbar. Das ist es ja eben gerade, dass unvorhersehbare Ungewissheiten unvorhersehbar sind. Man kennt sie erst, nachdem sie eingetroffen sind und muss sehen, was man damit macht. Das ist gerade das systemische daran.
In meinen Fallstudien finden Sie eine Menge Beispiele von anfänglichen Unvorhersehbarkeiten.
Fallstudie 1: Ein kleines IT-Projekt
Fallstudie 2: Ein reales IT-Migrationsprojekt
Fallstudie 3: When bad things happen. Ein Migrationsprojekt bei HP
Fallstudie 4: Ein IT-System bei den Arbeitsämter. Wie Politik in Projekte reinspielen kann
Siehe dazu auch die Antwort auf die Frage „Wie kann Systemisch-evolutionäres PM im Job eingebracht werden?“
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Frage 21: Gibt es Beispiele von Projekten, die verschiedene Profile im Sinne von DeMeyer/Loch/Pich haben?
Siehe DeMeyer/Loch/Pich: A Framework for Project Management under Uncertainty
Antwort: Im etwas ausführlicheren Artikel haben die Autoren 16 Projekte mit verschiedenen Ungewissheitsprofilen vorgestellt und jedes im Anhang kurz beschrieben.
Für mich ist das aber insofern nicht hilfreich, weil ich glaube, dass die Wahrnehmung der Anteile der verschiedenen Dimensionen sehr subjektiv ist. Eine kurze Beschreibung eines Projekts sagt mir gar nichts. Sie müssen das Projekt spüren, indem Sie sich darin befinden. Dann kann es für Sie entweder leicht sein, den Überblick zu behalten und die Anforderungen zu erfüllen. Oder das Projekt scheint Ihnen sehr turbulent, als würde es machen, was es will, nur nicht, was Sie wollen. Im ersten Fall überwiegen Variation und allenfalls berechenbare Risiken, im letzteren Fall ist das Projekt von Unvorhergesehenem und Chaos dominiert.
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Antwort: Überhaupt nicht, sonst wären die Ereignisse nicht unvorhersehbar! Das ist der Grund, weshalb Planung ihre Grenzen hat. Geplant werden können nur sichere Ereignisse und Aktivitäten.
Wir unterscheiden zwischen vorhersehbaren Ungewissheiten und unvorhersehbaren Ungewissheiten. Die ersteren heissen Risiken. Für sie können z.B. Alternativszenarien geplant werden. Die wirklich unvorhergesehenen Ungewissheiten können lediglich durch die intuitive Wahrnehmung schwacher Signale möglichst frühzeitig erfasst und durch kreative Gegenmassnahmen abgeschwächt oder umschifft werden.
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