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Über 100 Jahre leiteten zwei Direktoren die Bank (1870–1978). Einer war für die Vergabe der Kredite (vorwiegend Hypothekarkredite) zuständig, der andere betreute in der sogenannten Handelsabteilung sonstige Kredite, Wertpapiere, Sparkonti und den Zahlungsverkehr. Darüber hinausgehende Aufgaben waren dem Bankrat oder seinem Ausschuss, dem Bankpräsidium, vorbehalten. Dies führte in den 1960er Jahren zu Kritik. So konnte man am 6. Oktober 1964 in der Neuen Zürcher Zeitung lesen: «Man muss sich einmal vergegenwärtigen, dass der Kantonalbankdirektor weder einen Lehrling noch eine Stenodaktylo einstellen und auch den Kredit für den Ersatz einer alten Schreibmaschine nicht selbst visieren darf.» Die Zürcher Kantonalbank sei durch Bankfachleute zu führen, eine Bank von dieser Grösse könne doch nicht gleichzeitig von drei verschiedenen Organen geleitet werden.
Hat die Zürcher Kantonalbank einen CEO?
Doppelspitze mit relativ wenig Kompetenzen. So lässt sich die operative Führung der Bank mit zwei Direktoren bis in die 1970er Jahre beschreiben. Aufgrund des grösseren Geschäftsumfangs und neuer Herausforderungen wurde danach die Direktion verbreitert und eine eigentliche Geschäftsleitung aufgebaut.
Keine «Generäle»
Die Situation wurde um 1970 umso schwieriger, als der Geschäftsumfang stark zunahm und die elektronische Datenverarbeitung neue Herausforderungen mit sich brachte. «Die Kantonalbank soll die Bank des Zürcher Volkes bleiben. Wo die Selbstprüfung aber ergibt, dass etwas besser gemacht werden kann, so dürfte jetzt der Zeitpunkt gekommen sein, sich neu zu orientieren und den Kurs zu korrigieren», heisst es im Geschäftsbericht 1978. Das in diesem Jahr erstmals einer Gesamtrevision unterzogene Kantonalbankgesetz weist dem Bankrat die Oberleitung, der Generaldirektion die Leitung der Bank als Aufgabe zu. Neben den zwei bestehenden Direktionen wurde ein neues Departement «Dienste», zuständig für Personal, Logistik, Organisation und Werbung gebildet. Der Vorsitz der Generaldirektion wechselte bis 1988 turnusmässig. Dem damaligen Direktor Dr. Robert Müller war es 1975 wichtig, anlässlich der Einführung des Titels «Generaldirektor» festzustellen: «Es entspringt nicht dem Ehrgeiz der Direktoren, ‹Generäle› zu sein.»
1989 ergab sich die nächste Veränderung der Bankleitung aufgrund des immer komplexer werdenden Finanzmarktgeschäfts und dem weiteren starken Wachstum der Zürcher Kantonalbank. Die nun gebildeten 5 Geschäftsbereiche umfassten Präsidium, Logistik (entstanden aus dem Departement Dienste) und die Abteilungen Kredite, Anlagen und Finanzen. Der Vorsitzende der Generaldirektion wird ab 1998 auch als Chief Executive Officer (CEO) bezeichnet.
Die operative Führung der Zürcher Kantonalbank nach der Wachstumsinitiative von 2008.
2014 integrierte man das Directbanking in die Geschäftseinheit Products & Services und konzentrierte den persönlichen Kundenkontakt in der Einheit Private Banking.
Generaldirektor Paul Hasenfratz propagiert 1995 das Gesamtbankprojekt «ZKB-Fit».
Fit und fokussiert
Das Projekt «ZKB-Fit», das 1995 eine konsequente Ausrichtung der Bankdienstleistungen auf die Kunden brachte, klassifiziert als Privat-, Individual- und Firmenkunden, bewirkte auch Reorganisationen auf Geschäftsleitungsebene. Die Gesamtbankprojekte «Fit 2» (1999) und FOKUS (2002) initiierten ebenfalls Organisationsanpassungen, um Kosten einzusparen und zugleich flexibel und rasch auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können.
2008 richtete die Bank ihre Risikoorganisation ganz neu aus. Sie fasste alle für die Risikoüberwachung relevanten Tätigkeiten in einer eigenen Geschäftseinheit Risk zusammen. Und im selben Jahr lancierte sie auch eine regelrechte Wachstumsinitiative. Mutig und antizyklisch richtete sie sich im Anlage- und Vermögensverwaltungsgeschäft neu aus; und dies in Zeiten, als die Finanzkrise – ausgelöst 2007 durch einen spekulativ aufgeblähten Immobilienmarkt in den USA – zu Konkursen, staatlichen Rettungsaktionen oder Verstaatlichung einzelner Institute führte. Die Zürcher Kantonalbank schuf eine eigenständige Geschäftseinheit zur Betreuung vermögender Privatkunden und stellte zusätzlich 40 neue Mitarbeitende ein. Gleichzeitig rückten die institutionellen Kunden in den Fokus der Bank. Um diese Kunden optimal bedienen zu können, bildete man eine weitere Geschäftseinheit, die die entsprechenden Produkt- und Dienstleistungsangebote aus einer Hand bereitstellte.
«Mit der Wachstumsinitiative (…) wollen wir Wachstum für unsere Kundschaft wie auch für die Bank ermöglichen. Deshalb investieren wir in Mitarbeitende und in die Infrastruktur der Bank. Ich erachte es als ein Zeichen der Stärke, dass wir trotz widriger Marktbedingungen aktiv an der Zukunft unseres Instituts arbeiten können.»
Titelbild: Generaldirektion der Zürcher Kantonalbank, 2019.