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La boussole des indicateurs pour la gestion de conflits
Des approches de gestion des conflits peuvent être adaptées aux conditions-cadre de la situation conflictuelle à l’aide des indicateurs suivants:
- Le niveau actuel de l’escalade du conflit: à quel niveau de l’escalade se trouve-t-on ? à 4.3.2
- Le type de conflit: le conflit se joue-t-il à une échelle micro, méso ou macro? S’agit-il de frictions, d’une lutte de pouvoir ou d’un conflit concernant un changement de système? Le conflit est-il «chaud» ou «froid»?
- Les conditions-cadre: quel type de résolution du conflit est-il indiqué ou exclu d’emblée?
- Les conditions contextuelles (culturelles, historiques, juridiques, économiques): le contexte culturel entrave-t-il éventuellement la mise en œuvre de tel ou tel type de résolution du conflit?
Boussole des indicateurs pour la gestion de conflits (selon Friedrich Glasl)
Afin de pouvoir prendre une décision avisée sur la manière de procéder en cas de conflit, on commencera par dégager la « direction » générale du conflit, puis on établira un diagnostic professionnel précis de la situation conflictuelle. Les quatre directions de la boussole des indicateurs et leurs conséquences respectives pour la stratégie d’intervention forment les points clés du diagnostic. Le choix des rôles dans la gestion des conflits est expliqué ci-dessous (on trouvera des explications plus détaillées dans l’ouvrage mentionné de Friedrich Glasl: Konfliktmanagement, Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater1).
Niveau actuel de l’escalade
Lorsqu’un conflit a tellement gagné en intensité que la confiance entre les parties impliquées est rompue, une autre approche s’impose que si les relations mutuelles ne sont que légèrement affectées. Les stratégies d’intervention à mettre en œuvre en cas de conflits de forte intensité seraient trop lourdes pour gérer des conflits de faible intensité et donc inutiles. À l’inverse, il serait absurde d’appliquer des méthodes prévues pour régler des conflits légers à des conflits de grande intensité.
Il importe donc d’évaluer correctement le niveau d’escalade du conflit pour pouvoir le gérer de manière professionnelle. Le modèle des neuf niveaux d’escalade, qui montre comment les conflits s’intensifient et s’étendent, est une aide utile. La présentation détaillée des niveaux et de leur dynamique interne suit au chap. 4.4 « Dynamique de l’escalade des conflits ».
Le travail pratique avec le modèle présuppose que l’on soit capable de reconnaître et de comprendre les manifestations caractéristiques (symptômes) des différents niveaux et leurs interactions (syndromes).
Pour des conflits des niveaux d’escalade 1 à 3, on appliquera avec succès des méthodes qui demandent aux parties d’apporter leur propre contribution. Elles sont ainsi encouragées à s’ouvrir aux revendications de la partie adverse, à proposer leurs idées de solutions et à partager la responsabilité quant à l’utilisation de certaines méthodes.
Cependant, plus le conflit s’enlise au-delà du niveau 4, moins les parties sont capables de trouver des solutions viables par elles-mêmes. Elles deviennent de plus en plus tributaires d’un médiateur externe ou d’un conseiller spécialisé pour esquisser des idées de solution, trouver des méthodes permettant de travailler fructueusement sur le conflit et définir le setting pour les négociations ou les discussions. Dès que le seuil du niveau 5 est franchi, il n’est plus possible de compter sur les pouvoirs d’auto-guérison des parties au conflit. Par analogie avec les maladies de l’organisme humain, on peut dire que le «système immunitaire social» des parties n’est peut-être plus intact. Comme pour les maladies graves, la destruction des pouvoirs d’auto-guérison devient alors le principal problème.
S’agissant d’un conflit des niveaux 6, 7 ou 8 de l’escalade, la partie tierce doit être investie de certains pouvoirs, car elle devra pouvoir imposer temporairement des solutions même contre la volonté des parties et appliquer des sanctions en cas de non-respect des accords. De tels cas de figure nécessitent d’autres approches que celles de la médiation traditionnelle. Il serait irréaliste de vouloir traiter ces conflits – pour des raisons idéalistes et idéologiques – avec des interventions non directives
Enchaînement/chevauchement des approches de gestion des conflits et de médiation suivant les niveaux d’escalade
Les approches présentées dans la fig. 4.2 sont données pour différents niveaux du modèle d’escalade. Des recherches empiriques menées sur ces approches ont montré qu’à mesure que l’escalade progresse, les éléments directifs (concernant l’objet du litige, le setting et la méthode choisie) doivent augmenter si l’on veut obtenir des changements efficaces.
Le chevauchement des approches indique que les champs d’application se recoupent. Selon le type de conflit, p. ex. pour un conflit de niveau 3, la modération (médiation de supervision) ou le conseil en processus (médiation de facilitation ou de transformation) sera la méthode la plus fructueuse.
Les différentes approches de la gestion des conflits avec leurs concepts de rôle sont résumées dans les modèles suivants (a) à (f). On notera que l’utilisation réussie des méthodes mentionnées est très exigeante et nécessite beaucoup de compétences et une grande expérience. Plus un conflit s’aggrave, plus il importe que sa gestion soit confiée à des experts confirmés.
a) Modération, supervision ; scrivener mediation (médiation de supervision):
Il s’agit ici plus ou moins d’un soutien « protocolaire » (présidence d’une réunion, rédaction d’un procès-verbal, etc.) par une tierce personne qui intervient de manière minimale et qui connaît très bien la communication verbale/non verbale et ses effets pervers. Par ailleurs, certaines techniques sont importantes pour l’analyse de problèmes, la créativité, la prise de décision, la modération, etc. (voir p. ex. Seifert J. « Visualising – Presenting – Moderating », Offenbach 2001). Elles servent à stimuler la participation active des parties en conflit à la recherche de solutions.
b) Consultation processuelle, accompagnement de processus, conseil en processus ; médiation de supervision, médiation facilitative, médiation transformative:
Ces approches ne prévoient pas d’interventions trop approfondies, mais encouragent et soutiennent les parties en conflit dans le sens d’un processus de supervision afin de leur permettre de trouver par elles-mêmes des solutions à leurs problèmes. Le conseil en processus accompagne un temps les parties pour les aider à briser les anciens schémas de pensée et d’action et d’en développer et intégrer de nouveaux.
Parmi les principales méthodes actuelles, mentionnons la clarification/structuration des perceptions (cf. entre autre Blake/Shepard/Mouton: „Managing intergroup conflict in industry“, Ann Arbor, Houston 1964; ou Burton: „Conflict and communication“, London 1969).
La méthode expliquée par Besemer („Mediation“, Baden 1995), est aujourd’hui la plus utilisée dans l’espace germanophone pour la médiation facilitative ; elle combine cette dernière avec la médiation de supervision et des éléments de la médiation transformative.
Comme son nom l’indique, la médiation transformative selon Bush & Folger („The promise of mediation“, San Francisco 1994) vise à transformer les comportements et les relations moyennant un processus d’accompagnement généralement de longue durée et en profondeur.
c) Accompagnement socio-thérapeutique ou médiation thérapeutique:
Ces interventions vont profond dans le but de déconstruire des schémas relationnels et interactionnels devenus pathologiques. Elles passent par un travail sur les valeurs et les idéaux individuels et collectifs des parties en présence. Une nouvelle image de soi pourra émerger, qui servira de base pour une relation plus ouverte avec l’«ennemi» d’avant. La médiation thérapeutique fait appel aujourd’hui à des méthodes d’intervention socio-thérapeutiques, p. ex. pour défaire des schémas d’interprétation paranoïaques chez les parties au conflit. Elle peut être appliquée avec succès même dans des conflits difficiles à très difficiles.
d) Médiation conventionnelle ou classique; navette diplomatique (shuttle mediation), médiation structurée:
Cette approche correspond à la navette diplomatique classique, qui vise à atteindre un compromis entre les parties par des négociations triangulaires. Le « concept de Harvard » propose plusieurs méthodes efficaces (Fisher, Ury, Patton: „Das Harvard-Konzept“, Frankfurt/New York 1995).
e) Procédure de conciliation facultative ou obligatoire, procédure judiciaire; médiation et arbitrage (Med-arb), médiation judiciaire, celebrity mediation:
Les parties en conflit ne cherchent plus à élaborer des solutions par elles-mêmes, mais acceptent (de gré ou de force) la décision d’une tierce partie. La Med-arb combine médiation et arbitrage; cette méthode est toutefois jugée inacceptable par de nombreux praticiens de la médiation. La médiation judiciaire est elle aussi une procédure formalisée et ritualisée qui dicte des solutions aux parties au conflit. Comme son nom l’indique la celebrity mediation fait appel à des personnalités publiques très respectées (p. ex. l’ex-président américain Jimmy Carter). Forts de leur réputation, ils peuvent exercer une certaine pression morale et suggérer des solutions.
f) Intervention de pouvoir; power mediation, muscle mediation:
Soit l’utilisation de moyens coercitifs (menace, contrainte, position de force) pour imposer une solution – une méthode qui n’a en fait plus grand-chose à voir avec la médiation.
Type de conflit
1. L’amplitude du conflit:
L’approche sera différente selon que le litige porte sur des problèmes isolés (frictions), sur une lutte de pouvoir ou sur la restructuration d’une organisation (conflit de changement de système). Pour le premier type de conflit, il suffit généralement de méthodes de gestion du conflit axées sur le point litigieux, comme le concept de Harvard ou celui de De Bono (1998). Le troisième type en revanche nécessite des compétences en matière de développement organisationnel et de développement communautaire.
2. L’échelle du conflit:
Si le conflit se déroule à l’échelle micro (au sein d’un petit groupe où tous se connaissent personnellement et se côtoient), on pourra agir directement sur les perceptions des parties en conflit, leurs pensées, leurs sentiments, leur souhaits et leurs actes. En travaillant sur les relations, le conflit pourra être clarifié ou résolu de manière constructive.
S’il intervient à l’échelle méso (dans un département, une division, un secteur de l’entreprise), avec des spécifications et des contraintes structurelles multiples, travailler sur les problèmes personnels et relationnels ne suffit pas. Il faut également traiter d’aspects impersonnels et métapersonnels (p. ex. la culture organisationnelle, la structure, etc.) et de la dynamique de ces systèmes.
Pour un conflit se déroulant à l’échelle macro, autrement dit dans une société, dans un pays, entre courants politiques, etc., des approches socio-thérapeutiques ne conviennent pas: ce qui peut s’avérer utile pour résoudre un conflit familial pourrait, transposé à des systèmes politiques, tourner à la catastrophe. Si le conflit a passé le niveau 5 de l’escalade, travailler avec de telles approches sur la scène publique ne sera guère possible. à ce niveau, on en arrive au remplacement de personnes qui ont perdu leur crédibilité et à l’utilisation de stratégies de médiation classique (médiation navette ou médiation des célébrités). Cependant, comme tout macro-conflit inclut également des micro-conflits, p. ex. avec les membres d’une délégation officielle, on pourra travailler de manière socio-thérapeutique avec les personnes clés de la délégation à huis clos.
Le chevauchement des champs d’application des formes de gestion de conflits décrites plus haut dépend encore de la forme d’expression du conflit (chaud, froid).
3. L’expression du conflit:
Le conflit peut escalader de manière « froide » au chaude ». Toute une série de facteurs font que les parties se disputeront ouvertement et directement (conflit chaud) ou par-derrière et insidieusement (conflit froid).
Tendances opposées dans l’expression du conflit
|Conflits chauds
||Conflits froids

|Les belligérants s’enthousiasment pour des objectifs à atteindre.
||Les belligérants usent surtout de tactiques d’empêchement.

|Ils veulent convaincre ou convertir l’adversaire.
||Ils veulent bloquer l’adversaire et le paralyser en usant d’ironie, de cynisme, de sarcasme.

|Ils redoublent d’efforts, sont orientés conquête et expansion.
||Attaquants et attaqués détruisent la cohésion interne: c’est le début de l’érosion sociale.

|On en arrive à des explosions émotionnelles : attaquants et attaqués expriment colère, joie malveillante ou triomphe. Un comportement extraverti domine.
||Attaquants ou attaqués, les belligérants cachent leurs émotions; les émotions ressenties se déchargent sous forme de comportements agressifs ou autodénigrants.

|La dispute ouverte, la contradiction, la confrontation sont cultivées avec délectation, comme autant de joutes sportives.
||Les parties évitent les contacts directs et se retranchent – les zones d’évitement (et les thèmes tabous) augmentent.

|Les parties passent outre les règles pour pouvoir se battre sans entraves ; actions agressives avec utilisation de violence personnelle.
||Les parties ne se posent pas en agresseurs, avancent règles et procédures; elles mobilisent un pouvoir systémique anonyme.

|La confrontation génère un sentiment de supériorité; témérité et euphorie victorieuse conduisent à une surestimation des chances de gagner.
||Les sentiments de peur et d’impuissance détruisent l’estime de soi; une dépression collective anéantit tout espoir d’une résolution constructive du conflit.

Le caractère chaud ou froid du conflit à des conséquences sur la procédure. Pour le dire de manière imagée, un conflit froid doit d’abord être dégelé et réchauffé avec des mesures d’escalade, et un conflit chaud refroidi. Pour un conflit froid du niveau d’escalade 3, les parties au conflit travailleront séparément avec la médiation jusqu’à ce qu’elles aient retrouvé une estime de soi suffisante. Dans les conflits chauds, en revanche, travailler ensemble au niveau d’escalade 4 reste possible, p. ex. avec la méthode des réunions de confrontation de Beckhard (« The confrontation meeting », New York 1969). Mais une fois le niveau 5 atteint, il est recommandé de travailler séparément avec les parties, aussi en cas de conflits chauds. Après des interventions réussies, les méthodes de traitement des conflits froids ou des conflits chauds tendront à se rapprocher. Et ce ne sont là que quelques-uns des aspects à prendre en compte.
4. Conditions-cadre pour le traitement du conflit
Dans de nombreuses situations, certaines conditions-cadre restrictives s’appliquent d’emblée. Exemple: si un couple marié décide finalement de faire appel à un médiateur pour l’aider à gérer son divorce, il serait malvenu que ce médiateur veuille sauver le mariage avec une médiation thérapeutique. Il serait tout aussi inadéquat qu’un travailleur social formé à la médiation, en charge du dossier d’aide sociale à une famille en rupture, pense devoir/pouvoir faire de la médiation familiale – une situation bien délicate car il n’en a ni les moyens financiers ni les compétences techniques et processuelles.
Les conditions-cadre peuvent aussi être telles que le recours à une médiation n’est pas possible/souhaité. Dans ces cas, on pourra au moins limiter les dégâts en usant d’autres approches, même si le potentiel de conflit n’est pas vraiment traité.
5. Conditions contextuelles
La médiation et la gestion des conflits doivent également tenir compte d’autres conditions contextuelles, notamment culturelles (religieuses), historiques, juridiques et économiques.
Quelques exemples. Dans les cultures traditionnelles d’Afrique noire, les sentences arbitrales des chefs de tribu sont très bien acceptées en tant qu’elles sont lexpression de la sagesse des anciens. Dans les pays industrialisés occidentaux, il règne une culture de négociation pragmatique, plus ouverte à la médiation classique. Dans des cultures « masculines », les médiatrices et les conseillères auront bien du mal à se faire accepter. Et dans les anciennes colonies anglaises, p. ex. le Sri Lanka, des médiateurs et conseillers anglais doivent s’attendre à de fortes réticences, alors que leurs collègues norvégiens, suisses ou autrichiens seront très bien accueillis.