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Fast alle wichtigen Initiativen, die heute von Führungskräften ergriffen werden, werden als “strategisch” bezeichnet. Da alles von hoher strategischer Bedeutung ist, wird es immer schwieriger, zwischen den vielen Prioritäten und Erfordernissen zu unterscheiden, die in Organisationen initiiert werden. Wenn alles klar strategisch ist, ist oft nichts strategisch klar. Wenn alles als hohe Priorität festgelegt ist, gibt es in Wirklichkeit überhaupt keine Prioritäten.
Wenn jedoch die gesamte strategische Ausrichtung von allen Mitarbeitern Ihres Unternehmens klar verstanden wird, ergeben sich folgende Vorteile:
- Die organisatorischen Fähigkeiten werden aufeinander abgestimmt, um die Erreichung Ihrer Strategie zu unterstützen
- Die Ressourcen werden in vorrangiger Reihenfolge verschiedenen Geschäftsprozessen zugewiesen – entsprechend der Bedeutung dieses Prozesses und seinem Beitrag zum Wettbewerbsvorteil
- Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation kann sich auf dem Markt oder in seinem Geschäfts- / Handelssektor auszeichnen.
Der Zweck eines Strategie-Audits besteht darin, Manager mit den Tools, Informationen und dem Engagement auszustatten, um den Grad an Vorteil und Fokus zu bewerten, den ihre aktuellen Strategien bieten. Ein Audit liefert die Daten, die erforderlich sind, um festzustellen, ob eine Änderung der Strategie erforderlich ist und welche Änderungen genau vorgenommen werden sollten.
Definieren eines Strategie-Audits
Ein Strategie-Audit beinhaltet die Beurteilung der tatsächlichen Ausrichtung eines Unternehmens und den Vergleich dieses Kurses mit der Richtung, die erforderlich ist, um in einem sich ändernden Umfeld erfolgreich zu sein. Die tatsächliche Ausrichtung eines Unternehmens ist die Summe dessen, was es tut und was nicht, wie gut die Organisation intern ausgerichtet ist, um die Strategie zu unterstützen, und wie tragfähig die Strategie im Vergleich zu externen Markt-, Wettbewerbs- und Finanzrealitäten ist. Diese beiden Kategorien, die interne Bewertung und die externe oder Umweltbewertung, bilden die Hauptelemente eines Strategie-Audits.
Die folgende Gliederung stammt aus dem Business Strategy Audit (siehe Referenzen). Es soll Ihnen eine klare Vorstellung davon geben, wie Sie ein Selbstbewertungsaudit in Ihrer eigenen Organisation durchführen können, ohne dass zusätzliche Schulungen oder externe Beratungsunterstützung erforderlich sind. Beachten Sie jedoch, dass diese Gliederung nicht die Palette der Fragebögen und Checklisten sowie die detaillierten Anleitungen enthält, die im vollständigen, 124-seitigen Audit enthalten sind.
Teil 1 ~ Die externe Umweltprüfung
Eine herkömmliche Unternehmensmission besteht darin, Kunden unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen zu einem Wert anzubieten, der dem der Wettbewerber überlegen ist. Ohne eine Strategie werden wertvolle Ressourcen verwässert, die Arbeit der Mitarbeiter wird unkonzentriert und es wird keine Unterscheidungskraft erreicht. Die externe Umweltbewertung bietet jedem Unternehmen eine wichtige externe Verbindung zwischen seinen Wettbewerbern, Kunden und den von ihm angebotenen Produkten / Dienstleistungen.
Der grundlegende Grund für die Untersuchung des Umfelds einer Organisation im Zuge der Klärung der Strategie kann folgendermaßen zusammengefasst werden:
- Stellen Sie sicher, dass das Unternehmen die in der Umgebung erkennbaren Anforderungen erfüllt
- Verhindern Sie, dass andere diese Anforderungen besser erfüllen
- Erstellen oder identifizieren Sie Möglichkeiten, um zukünftige oder aufkommende Anforderungen zu erfüllen.
Der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens hängt häufig von seiner Fähigkeit ab, Änderungen in der Umgebung zu überwachen und die Bedürfnisse seiner Kunden und potenziellen Kunden zu erfüllen.
Das Geschäftsumfeld einer Organisation ist niemals statisch. Was heute als Einzigartigkeit oder Besonderheit angesehen wird, wird morgen als alltäglich angesehen, wenn neue Wettbewerber in die Branche eintreten oder das Umfeld verändern, indem sie die Regeln ändern, nach denen Unternehmen konkurrieren. Folglich hilft eine effektive Strategie einem Unternehmen nicht nur, im Spiel zu bleiben. Es wird ihm helfen, neue Regeln für das Spiel festzulegen, die diese Firma begünstigen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen nicht nur ihre Umgebung. Sie beeinflussen und formen auch die Umstände um sie herum. Unternehmen, die ihre Umgebung nicht beeinflussen, geben ihren Wettbewerbern automatisch die Möglichkeit, dies zu tun.
Schritte zur Durchführung einer Umweltprüfung:
Schritt 1: Verstehen Sie die externe Umgebung auf Makroebene
Der erste Schritt bei der Umweltprüfung besteht darin, ein grundlegendes Verständnis der Trends und Probleme zu entwickeln, die die Branche erheblich verändern, beeinflussen und beeinflussen werden. Das allgemeine Branchenverständnis ergibt sich aus der Betrachtung der Elemente, die die Umwelt beeinflussen.
Diese Elemente umfassen:
- Kapitalmärkte
- Industriekapazität
- Technologische Faktoren
- Druck durch Ersatz
- Bedrohung durch Neueinsteiger
- Ökonomische Faktoren
- Politische Faktoren
- Regulatorische Faktoren
- Geografische Faktoren
- Soziale Faktoren
Ein nützlicher Rahmen zum Verständnis dieser Probleme ergibt sich aus der Beantwortung der folgenden Fragen. Sie sollten direkt bei der Verwendung in einem Interview und indirekt bei der Analyse von Daten gestellt werden:
- Wie ist die langfristige Rentabilität der Branche insgesamt und wie reagieren die Kapitalmärkte auf neue Entwicklungen?
- Welche Trends könnten die Spielregeln ändern?
- Wer sind die Branchenführer? Was machen sie? Warum?
- Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Branche?
- Welche Entwicklungen könnten es einem Unternehmen ermöglichen, die Spielregeln zu ändern?
- Wie werden die Gewinner der Branche in fünf Jahren aussehen und handeln?
- Was ist die Belohnung (und / oder die Kosten) dafür, ein Gewinner / Verlierer in der Branche zu sein?
- Woher kommt die Branche?
Schritt 2: Verstehen Sie die Komponenten der Branche / des Sektors im Detail
Branchen- / Sektorkomponenten werden normalerweise wie folgt aufgeteilt: Wettbewerber, Kunden und Stakeholder. Zu den Fragen, die normalerweise jedem Hauptkonkurrenten gestellt werden sollten, gehören:
BUSINESS REVIEW
Strategiefragen:
- Welche Strategie verfolgt jeder Wettbewerber? Wohin scheinen sie zu gehen?
- Was ist ihr Geschäftsschwerpunkt?
- Konkurrieren sie um Qualität, Kosten, Geschwindigkeit oder Service?
- Sind sie Nischen- oder Global Player?
Fähigkeiten:
- Was machen sie besser als alle anderen?
- Wo sind sie schwächer als andere?
- Wo sind sie die gleichen wie andere?
Geschäftsziele:
- Wer sind ihre Hauptkunden?
- Welche Arten von Geschäften machen sie nicht oder sagen sie nein?
- Wer sind ihre wichtigsten Partner? Warum arbeiten sie zusammen? Was gewinnen sie davon?
- Was machen sie, das neu oder interessant ist?
ÜBERPRÜFUNG DER FINANZEN
Finanzielle Stärke – intern:
- Wie viel Geld generiert jeder Wettbewerber jährlich?
- Was sind die Treiber für ihren finanziellen Erfolg (aus Cash-Sicht)?
- Wie ordnen sie Ressourcen (Mittel) zu?
- Wie schnell wachsen sie und in welchen Bereichen?
Von Kapitalmärkten wahrgenommene Stärke:
- Sind die Ressourcen der Wettbewerber begrenzt oder haben sie eine starke finanzielle Unterstützung?
- Stimmt diese Wahrnehmung mit der internen Analyse überein? Warum oder warum nicht?
- Wie hat sich das Unternehmen an den Finanzmärkten entwickelt? Warum?
- Welche Einschränkungen / Chancen haben sie in Bezug auf die Finanzmärkte? Warum?
ORGANISATIONSRÜCKBLICK
Top-Management:
- Hat das Management das Unternehmen an der Spitze der Branche gehalten? Warum oder warum nicht?
- Werden die Hauptakteure gesehen, um das Unternehmen voranzubringen?
Organisation:
- Ist das Unternehmen zentral oder dezentral?
- Handelt die Konzernmutter als Holdinggesellschaft oder als aktiver Manager?
- Wird die Organisation als schlank wahrgenommen und in der Lage, Dinge zu erledigen?
Menschen:
- Wie viele Personen sind beschäftigt? Ist das Unternehmen über- oder unterbesetzt?
- Können Menschen hauptsächlich Geschäftsziele, menschliche Ziele oder beides erreichen? Wie wirkt sich das auf das Unternehmen aus?
- Welche Fähigkeiten werden bei der Einstellung hervorgehoben?
Kultur:
- Ist die Kultur ergebnisorientiert?
- Bürokratisch?
- Flexibel?
Ähnliche Fragenlisten sollten für Kunden und Stakeholder erstellt werden (oder im vollständigen Audit finden Sie fertige Fragebögen).
Schritt 3: Integrieren Sie die Komponenten in ein Umweltbild
Sobald die Ergebnisse der Stakeholder-Analyse, Kundenanalyse und Wettbewerbsanalyse (oben) gesammelt wurden, sollten die Mitglieder des Auditteams einen Schritt zurücktreten und die Daten integrieren. Durch die Integration der verschiedenen Komponenten kann das Team die Gesamtumgebung verstehen, in der das Unternehmen tätig ist.
Diese Integration sollte auf zwei Ebenen erfolgen: Bewertung der Richtung der Branche und der wahrscheinlichen Auswirkungen dieser Richtung auf das Unternehmen und Kombination der organisatorischen Bewertung mit der Umweltbewertung.
Das Business Strategy Audit bietet einen detaillierten Rahmen für die Analyse dieser Daten. Kurz gesagt, es sollten wesentliche Änderungen im Umfeld und die Auswirkungen dieser Änderungen auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens in der Branche hervorgehoben werden. Es sollte sich mit der grundlegenden Frage befassen, wie das Unternehmen sein Umfeld in Zukunft beeinflussen kann und wie das Unternehmen aussehen muss, um in Zukunft erfolgreich zu sein.
Darüber hinaus sollte die Analyse die Anforderungen und Fähigkeiten hervorheben, die im Unternehmen erforderlich sind, um externe Anforderungen zu erfüllen. Diese Anforderungen und Bedürfnisse sollten dann mit den aktuellen Funktionen in der Organisationsbewertung abgeglichen werden. Auf diese Weise kann das Team die Gesamtausrichtung der Unternehmensstrategie auf die Umgebung bestimmen.
Teil 2 ~ Die organisatorische Bewertung
Sobald das Umfeld des Unternehmens untersucht und analysiert wurde, sollten Manager die Qualitäten und Merkmale der Organisation selbst berücksichtigen, die Einfluss darauf haben, was in Bezug auf die Strategie erreicht werden kann. In diesem Abschnitt geht es um die organisatorische Bewertung. Die hier gezeigten Schritte bieten Einblicke in die Wirksamkeit der aktuellen Strategie des Unternehmens und geben Richtlinien zur Steigerung der strategischen Wirksamkeit.
- Strategieklärung . Durch die Klärung der Strategie kann das Führungsteam bestimmen, in welchem Geschäft es sich befindet, in welche Richtung es sich bewegt und welche Rahmenbedingungen oder Kriterien für zukünftige strategische Entscheidungen gelten. Wenn Menschen auf jeder Ebene eines Unternehmens in einem dieser drei Bereiche unklar sind, ist es für sie schwierig, ihre Aufmerksamkeit zu konzentrieren, mit anderen Teams zusammenzuarbeiten und ihre Bemühungen zu organisieren, um Wettbewerbsvorteile auf dem Markt zu erzielen.
- Lebensfähigkeit und Robustheit . Durch die Messung der Lebensfähigkeit und Robustheit kann ein Führungsteam Strategien und Ideen anhand zukünftiger Weltszenarien testen, um festzustellen, ob die Strategien erreicht und aufrechterhalten werden können. Durch die Betrachtung der Markt- und Finanzfähigkeit sowie der Robustheit in verschiedenen Szenarien kann ein Managementteam erkennen, was in Zukunft Vorteile bringt und welche Schlüsselmaßnahmen zur Überwachung von Änderungen der Geschäftsbedingungen umgesetzt werden müssen.
- Arbeitsprozesse. Der Begriff Geschäftsprozess bezieht sich auf den gesamten Arbeitsablauf innerhalb eines Unternehmens und umfasst Elemente wie Produktdesign, Herstellung und Lieferung. Eine gute Prozessanalyse hilft einem Führungsteam zu erkennen, was angesichts der Unternehmensstrategie getan werden muss und wie diese Prozesse verbessert werden können.
- Fähigkeiten . Fähigkeiten sind Bündel separater Fähigkeiten, die für die Bereitstellung der Produkte oder Dienstleistungen erforderlich sind, die einen geschäftlichen Wettbewerbsvorteil bieten. Eine Fähigkeitsbewertung besteht aus zwei Teilen. Zunächst müssen die zur Ausführung der Strategie erforderlichen Fähigkeiten festgelegt werden. Zweitens muss das derzeitige Fähigkeitsniveau in Bezug auf diese Fähigkeiten bewertet werden. Ohne zu wissen, auf welche Fähigkeiten man sich konzentrieren und diese verbessern sollte, wird es schwierig sein, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
- Organisationsdesign und Beschaffung . Dieser Teil der Analyse befasst sich mit Ausrichtungsproblemen zwischen der Umgebung, der Strategie, den zur Erreichung dieser Strategie erforderlichen Fähigkeiten und der Organisationsstruktur. Während dieses Schritts kann ein Managementteam eine Organisation entwerfen, die Systeme so ausrichtet, dass sie eine Strategie ausführen können. Sofern die Systeme innerhalb eines Unternehmens nicht darauf ausgerichtet sind, die Effektivität oder Effizienz zu verbessern, sind Strategieerklärungen lediglich Plaketten an der Wand, die nur selten umgesetzt werden.
- Kultur . Kultur bezieht sich auf die Menge gemeinsamer Werte, die das Verhalten und die Richtung im Laufe der Zeit beeinflussen. Der Führungsstil sowie die Überzeugungen und Annahmen der Mitarbeiter in der Organisation müssen festgelegt werden, um die Ausrichtung und Umsetzung der Strategie sicherzustellen.
Nach Abschluss jeder dieser Bewertungen müssen sie vom Auditteam integriert werden. In diesem Prozess sollten die Mitglieder des Auditteams versuchen, eine grundlegende Frage zu beantworten: Stimmt unsere Strategie mit dem externen Umfeld überein?
Um diese allgemeine Frage zu beantworten, sollten folgende Fragen behandelt werden:
- Entsprechen unsere Fähigkeiten unseren Kundenanforderungen?
- Bieten wir unseren Kunden etwas an, das besser ist als das Angebot unserer Wettbewerber?
- Wie verändern sich die Kundenanforderungen?
- Wie verändern sich Wettbewerber?
- Wie entwickeln sich unsere internen Fähigkeiten, um mit diesen Änderungen Schritt zu halten?
Abhängig von den Antworten auf diese Fragen kann das Team die vom Audit vorgegebenen Änderungen umsetzen. Bei diesen Änderungen sollten drei Aspekte berücksichtigt werden:
Struktur folgt Strategie – Dies bedeutet, dass aktuelle Organisationsgrenzen und -strukturen nicht die Auswahl einer Wettbewerbsstrategie bestimmen dürfen. Vielmehr sollten die Umwelt- und Organisationsbewertungen, die Sie gerade durchgeführt haben, die Strategieauswahl bestimmen und vorantreiben.
Pläne für Veränderungen müssen weit verbreitet sein – Die Personen, die letztendlich für die Umsetzung der Strategie verantwortlich sind (in der Regel Mitarbeiter an vorderster Front), sollten zu ihren Vorstellungen darüber konsultiert werden, welche Änderungen vorgenommen werden sollten und wie sie vorgenommen werden sollten. Andernfalls ist mit einer sehr geringen Änderung zu rechnen.
Die Implementierung sollte mit dem Kern beginnen, um Vorteile zu erzielen. Mit anderen Worten: Beginnen Sie mit den Kerngeschäftsprozessen. Wählen Sie zuerst die niedrig hängenden Früchte aus und nehmen Sie die Änderungen vor, die den sichtbarsten Unterschied ausmachen.
Darüber hinaus kann es hilfreich sein zu wissen, dass die folgenden Fehler von Teams, die Geschäftsstrategie-Audits durchführen, am häufigsten gemacht werden:
- Erwarten Sie, dass alle Daten gleichermaßen nützlich sind
- Machen Sie nichts mit den Prüfungsergebnissen
- Andere Support-Systeme (Belohnungen, Verwaltung usw.) können nicht mit der Strategie verknüpft werden
- Nicht strategisch darüber nachdenken, welche Prozesse und Fähigkeiten intern gehalten und ausgelagert werden sollen
- Keine Priorisierung der Kernprozesse, die Weltklasse sein müssen
- Interne Funktionen können nicht mit den Kundenanforderungen abgeglichen werden
- Es ist eine klare und einfache Sprache, den Mitarbeitern im gesamten Unternehmen keine Prüfungsergebnisse und Strategieänderungen mitzuteilen