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Vorstellungen darüber, wie eine gute Führungskraft zu sein hat, sind von geschlechtsspezifischen Merkmalen geprägt. Männern wird nicht nur mehr Führungspotenzial zugeschrieben als Frauen, sie werden auch als «bessere» Führungskräfte betrachtet, selbst wenn sie das gleiche Verhalten zeigen wie ihre Kolleginnen. In der Geschäftswelt wird das Stereotyp der «männlichen Führungskraft» auch dadurch bestärkt, dass das Missverhältnis von Männern und Frauen über die Höhe der Hierarchieebenen hinweg zunimmt.
Doch Führungskräfte sind keine Akteure für sich, sie führen Gruppen von unterschiedlich vielen weiblichen und männlichen Geführten. Ob die geschlechterspezifische Zusammensetzung von Gruppen die Wahrnehmung der Geführten, was eine «gute» Führungskraft ausmacht, beeinflusst, hat nun ein Forschungsteam rund um die Autorin untersucht. Die Frage gewinnt an Relevanz, da immer mehr Frauen die Führungsstufen emporklimmen und der Umstand, dass sie Frauen sind, sofort registriert wird – dies im Gegensatz etwa zur Berufserfahrung.
In einem Feldexperiment wurden weibliche und männliche Führungspersonen zufällig Gruppen vorangestellt, die entweder stark männlich dominiert (ca. 20 Prozent Frauen) oder ausbalanciert (40 bis 50 Prozent Frauen) waren. Nach rund sechsstündiger Zusammenarbeit bewerteten die Geführten die Führungskraft. In den von Männern dominierten Gruppen schrieben sowohl weibliche als auch männliche Geführte den Gruppenleitern für Führungskräfte exemplarische Charakterzüge und Verhaltensweisen zu. In den ausbalancierten Gruppen trat dieser Effekt nicht auf. Dabei verstanden sich die weiblichen und männlichen Führungspersonen selber im gleichen Ausmass als «typische Führungskraft».
Die Studie identifiziert die geschlechterspezifische Zusammensetzung einer Gruppe als Ansatzpunkt, um Nachteile von weiblichen Führungskräften zu reduzieren. Dieser Ansatzpunkt unterscheidet sich von den gängigen Herangehensweisen, die vielfach bei den Frauen selber ansetzten. Nicht selten werden Frauen, die (unter anderem aufgrund von Trainings) einem bei Männern akzeptierten Führungsstil nacheifern, als «zu männlich» oder «unauthentisch» abgestempelt.
Aus der Studie ergibt sich, dass – sofern eine ausbalancierte Geschlechterverteilung nicht umsetzbar ist – geschlechtsspezifische Nachteile in subjektiven Performance-Evaluationen und 360-Grad-Feedbacks berücksichtig werden sollten. Insbesondere gilt es dafür zu sorgen, dass Grössen wie Charakterstärke und Werte hervorgehoben werden, wenn es um die Beurteilung von «guter» Führung geht.
Quelle
Gloor, J. L., Morf, M. C., & Backes-Gellner, U. (2016). Fix the game – not the dame: A team intervention for gender equality in leadership. Harvard Kennedy School Gender Action Portal. Retrieved from gap.hks.harvard.edu.