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« Surveillance à l’envers » – Quand les employés dirigent les supérieurs
Les employés se considèrent souvent comme de petits rouages. Mais l’image des employés impuissants manque de réalité. Le fait que les employés suivent ou non les instructions de leurs supérieurs comporte également un aspect de pouvoir. « Surveillance à l’envers » (« Unterwachung » dans l’original allemand) est le mot clé et le moyen important pour parvenir à une fin. Mais attention: quiconque la maîtrise devient souvent le nouveau patron.
La recherche organisationnelle a depuis longtemps fait ses preuves: Les processus informels, c’est-à-dire les processus non exprimés et non officiellement tolérés d’une organisation sont dominants sur les processus formels. Cela profite surtout aux employés. Souvent, avec leurs activités plus ou moins visibles, ils défendent leurs propres intérêts, qui ne sont pas nécessairement compatibles (officiellement) avec ceux de l’organisation.
Niklas Luhmann a consacré son travail « Le nouveau patron » (« Der neue Chef ») à ces pouvoirs officieux. Sa motivation est, d’une part, de démontrer le potentiel d’une analyse organisationnelle et, d’autre part, de fournir du soutien afin de créer un équilibre entre les supérieurs et les employés subalternes. Niklas Luhmann (1927-1998, Allemagne) était sociologue et théoricien social allemand. En tant que représentant le plus important de la théorie des système sociaux dans les pays germanophones, Luhmann est l’un des grands classiques des sciences sociales du XXe siècle. Deux décennies après sa mort, trois essais ont été publiés sous le titre « Der neue Chef », basés sur les pensées et les impulsions de Luhmann.
Que se passe-t-il après un changement de leadership si les supérieurs sont formés par des subalternes? Ou, selon Luhmann, si celui qui doit surveiller « d’en haut » doit être formé par ceux « d’en bas » ?
La surveillance ou l’art de diriger les supérieurs
Luhmann attribue un rôle important aux supérieurs hiérarchiques. Ils sont les outils les plus importants des employés subalternes lorsqu’il s’agit d’atteindre leurs propres objectifs tels que l’exercice du pouvoir, l’expression de soi et les intérêts professionnels.
Le problème avec les nouveaux patrons
Luhmann voit la nouvelle manière « d’être le patron » comme un problème qui se répète constamment avec des particularités structurelles. Le patron n’est pas un rôle mais une personne. Inconstance, ainsi que comportement contradictoire et capricieux est donc un effet secondaire du rôle mais pas de la personne. Le patron peut être une personne très gentille, la structure fait qu’il ou elle se déplace toujours entre les zones « formelles » et « informelles » dans un système, une entreprise ou une organisation. Le patron peut aller jouer au bowling avec les employés aussi souvent qu’il le désire, le fait qu’il « est le patron » fait toujours partie de sa personnalité et est perçu comme tel par les employés.
La formalité exclut l’intimité
A l’aide d’arguments formels, qui sont une certitude irréfutable parce qu’ils sont reconnus comme tels (par exemple, une description de rôle au sein de l’entreprise), on peut calmer les situations et atténuer toute intimité indésirable. L’ordre informel est dominant sur le formel. Par rapport au cadre formel, l’ordre de l’influence réelle peut donc être considérablement modifié. De cette façon, le secrétariat peut exercer une influence informelle considérable, puisque les employés ont un aperçu de nombreux domaines et peuvent s’entretenir avec de nombreux employés – souvent de manière informelle – et peuvent ainsi faire l’expérience et influencer beaucoup de choses.
Cependant, il n’existe pas d’échappatoire aux rôles fonctionnels et formels. Les supérieurs sont des personnages clés. La question est de savoir s’ils sont utilisés sans connaissance et sans volonté, ou s’ils contrôlent le système.
La compétence clé, c’est de décider consciemment
Les hiérarchies ont un effet de distorsion sur les jugements et les perceptions. La porte du Président est différente de celle des employés ordinaires. Le point de départ central du pouvoir est le temps et la capacité des supérieurs à décider consciemment, car leur journée n’a que 24 heures et le temps d’attention est limité. Mais ceux qui ne s’intéressent qu’à la construction et au maintien des hiérarchies doivent déléguer les décisions, car il y a un manque de capacité et de temps.
La coopération augmente le potentiel de pouvoir
Le pouvoir dans le système n’est pas clairement clarifié par la hiérarchie – tant les supérieurs que les subordonnés ont le pouvoir. En transférant la performance de sélection aux employés, le supérieur exerce son pouvoir. Les employés acceptent le mandat du supérieur d’exécuter pour lui afin d’éviter des sanctions. Les employés exercent à leur tour un pouvoir sur leurs supérieurs, car ils font confiance à leur rendement parce qu’ils manquent de temps et de capacité pour former leurs propres jugements. Cela devient un problème pour les supérieurs lorsque, par exemple, d’autres départements apprennent qui possède les connaissances réelles.
Cependant, la tâche des supérieurs est de résoudre les conflits. Le pouvoir ne peut être exercé que sous forme de coopération et non de conflit. En ce qui concerne le transfert des services de sélection et un processus décisionnel commun, les deux parties ont besoin l’une de l’autre. Un conflit ouvert entre supérieurs et subordonnés conduit à une perte mutuelle de pouvoir et donc à un effondrement du pouvoir. Cependant, par la coopération, le pouvoir peut être mutuellement accru et donc le potentiel de pouvoir augmenté.
Conclusions
Qui a le pouvoir maintenant? Ce n’est pas le patron en soi. Il existe un système stable si les subordonnés maîtrisent l’art de diriger leurs supérieurs sans négliger ou saper leur pouvoir. En supposant que les supérieurs se laissent diriger!
La surveillance est toujours un moyen de parvenir à une fin. Mais attention: quiconque la maîtrise devient souvent le nouveau patron.