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La question fait sens. Les hauts dirigeants ont la plupart du temps plus d'expérience et des compétences managériales plus développées que celles des coaches à qui ils pourraient faire appel. Alors ?
Il y a deux sortes de "coaching" ou d'accompagnement de dirigeants : le premier est en fait une forme de mentoring, dans le cadre duquel un interlocuteur plus expérimenté transmet le fruit des connaissances qu’il a durement acquises au cours de sa carrière. Comme le ferait un vieil avocat (qu'il usât de l'imparfait du subjonctif ou non) qui formerait une jeune pousse à l'éloquence, à l'art de la persuasion, au marketing de sa propre personne ou encore à la bonne gestion d'un cabinet.
L'autre forme, plus proche du cœur de métier, consiste en ce qu'une personne dotée d'une connaissance spécifique des processus d'évolution associée à des compétences généralistes se mette à disposition du dirigeant, dans le cadre d'une relation dont le propre est d’être sans équivalent. La qualité du coach découle de la maîtrise de son propre métier ainsi que de la largeur de son expérience de vie.
De ce point de vue, plus une personne se trouve dans une position hiérarchiquement élevée, plus elle peut avoir besoin d'un accompagnement. Non parce qu'elle serait insuffisante (encore qu'il soit rare de maîtriser spontanément l'entier des aptitudes requises), mais parce qu'elle est radicalement seule.
Un spécialiste en management américain, Harry Beckwith, a dit cette fort jolie chose :
« Il est difficile de prendre du recul par rapport à votre propre entreprise.
Personne ne vous dira ce que vous faites de bien ou de mal.
Vos clients potentiels ne vous le diront pas.
Votre clientèle régulière ne vous le dira pas.
Parfois, votre propre épouse ne vous le dira pas.
Alors, comment allez-vous améliorer votre service ?
Demandez de l’aide ! »
La difficulté majeure des hauts dirigeants est de n'avoir personne comme interlocuteur qui ne soit déjà impliqué dans une autre forme de relation : collègue, supérieur ou subordonné, ami, époux ou épouse, membre de la famille, camarade de parti ou de cercle...
Tous tiers qui peuvent bien sûr être de bon conseil ou apporter un soutien précieux, mais dont aucun n'est indemne d'implications qui teintent la relation. Entravant le dirigeant dans la possibilité d'être pleinement libre de son propos. Alors qu'un coach a pour vocation de se mettre à disposition comme point d'appui, ressource de co-construction, ou encore comme catalyseur pour le dirigeant de son évolution, en étant intégralement au service de ses besoins.
La solitude des dirigeants est difficile à mesurer, tout comme la charge de responsabilités qu'ils assument. Le CEO d'un grand groupe, nommé il y a trois ans, me confia que depuis qu'il occupait cette position, il n'avait plus personne pour l'encourager ou le féliciter quand il prenait de bonnes décisions. Et que ça lui manquait.
Avoir au moins une personne, neutre et bienveillante, alliée, avec qui parler librement et en toute confidence, peut être un luxe. Mais aussi et surtout un sacré atout.
Prendre du recul, de la hauteur, ouvrir son esprit à des point de vue inattendus, entendre confirmer la difficulté ou l'incertitude rencontrées au sein de certaines situations, pouvoir dire les sentiments, les pensées et les émotions, autant de processus aidant le dirigeant à faire vivre et honorer son humanité. Daniel Goleman, qui a vulgarisé le concept d'intelligence émotionnelle, indique simplement que le coaching favorise le développement de la conscience de soi et de la conscience des autres.
Les positions de pouvoir sont reconnues aujourd'hui comme étant à risque de faire perdre les capacités d'analyse et de conscience de soi ayant permis d'y accéder. On appelle cela "le paradoxe du pouvoir". Dans notre petite république, je l'ai entendu appeler "conseiller-d-état-ite". Ou quand la maîtrise des dossiers couplée à la charge de responsabilités et de contraintes fait perdre la capacité de se questionner -et in fine d'écouter les autres.
Etre en face à face avec un tiers, ni subordonné ni intéressé (au sens de la recherche d'avantages) ni impressionné outre mesure par la position ou le statut du coaché peut même s'avérer salutaire. Dans le sens de retrouver un espace relationnel libre, en quelque sorte innocent, qui, à ce niveau de responsabilités, est aussi précieux qu'il est raréfié.
Références :
Beckwith Harry, Vendre l'invisible : Un guide pratique du marketing moderne, AdA, 1997
Useem Jerry, Power Causes Brain Damage, The Atlantic, juillet-août 2017