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Das Zürcher Schulführungsmodell hat den Anspruch, die verschiedenen Kompetenzen und Ansprüche von Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen abzubilden und dabei nicht die Komplexität von Führung in Schulen zu negieren. Es ist dargestellt als ein Prisma mit verschiedenen Linsen, die Schulführung ausmachen: Ansprüche an Führung, Gestaltung von Führung und nicht zuletzt die verschiedenen Handlungsfelder mit den jeweiligen Kompetenzbeschreibungen. Im Kern steht das Verständnis von Führung als ein sozialer Prozess der Einflussnahme. Niels Anderegg und Nina-Cathrin Strauss erläutern das Modell in einer möglichst kurzen und prägnanten Form.
Im Zentrum des Modells steht das dahinterstehende Führungsverständnis. Dieses orientiert sich mehrheitlich an den Arbeiten von James Spillane (2006, 2020). Führung wird als sozialer Prozess – Spillane spricht von einer Praxis – der Einflussnahme zwischen führenden und geführten Personen in Situationen verstanden. Sozialer Prozess bezieht sich im wissenschaftlichen Verständnis darauf, dass beide Personen(gruppen) Einfluss auf das Geschehen haben – egal, ob sie mehr oder weniger sozial sind. Führung entsteht immer in der Interaktion zwischen den Personen und wird nicht nur durch die führende Person bestimmt.
Beispielsweise kann ein Schulleiter in seiner Funktion als Vorgesetzter einer Lehrerin Anweisungen geben. Doch was die sie daraus macht, liegt nicht in der alleinigen Macht der Schulleitung. So kann die Lehrerin die Anweisung mit viel Engagement ausführen, sie kann sie aktiv verweigern oder passiv ignorieren. Das Handeln der Lehrerin wiederum führt zu unterschiedlichen Reaktionen des Schulleiters, was wieder Einfluss auf die Reaktion der Lehrerin hat.
Dieses aufeinander Antworten – wissenschaftlich kann man auch von einem responsiven Geschehen sprechen (Anderegg 2023) – ist ein sozialer Prozess der Einflussnahme, also Führung. Die Beiträge in den Interaktionen sind jedoch nicht gleich zu gewichten, denn Personen können unterschiedliche Funktionen, Rollen und Kompetenzen haben. In diesem Beitrag wird der Fokus auf die Schulleitenden als zentrale Führungsperson in Schulen gelegt.
Ein weiteres prägendes Element ist die Situation. Denn der soziale Prozess zwischen führenden und geführten Personen findet immer in konkreten Situationen – einem spezifischen Kontext der Schule, der Aufgabe, des Zeitpunktes – statt, die ebenfalls Einfluss auf Führung nehmen (Spillane und Anderegg 2022). Dies sind beispielsweise räumliche Begebenheiten. So macht es einen Unterschied, ob ein Gespräch zwischen einem Lehrer und einer Schulleiterin im Klassenzimmer, im Schulleitungsbüro oder während der 10 Uhr Pause im Lehrer:innenzimmer stattfindet.
Die Situation ist jedoch nicht nur durch den Raum, sondern auch durch Zeit geprägt. Also beispielsweise durch Erfahrungen, die der Lehrer und die Schulleiterin miteinander gemacht haben. So können die Erfahrungen dazu geführt haben, dass die beiden sich gegenseitig vertrauen. Aber vielleicht ist die Schulleitung erst seit einigen Wochen in der Schule und die beiden Personen müssen sich erst kennenlernen und können noch auf keine gemeinsamen Erfahrungen zurückblicken.
Führung als sozialer Prozess meint das Gestalten dieses gemeinsamen Prozesses in unterschiedlichen Funktionen und Rollen in Situationen, die durch räumliche und zeitliche Begebenheiten mitbeeinflusst werden.
Handlungsfelder von Führungspersonen
Führungspersonen wie Schulleitende agieren in unterschiedlichsten Handlungsfeldern. Sie sind – häufig in Kombination mit anderen Akteur:innen – für die pädagogische Qualität der Schule, die Personalführung, die Qualitätssicherung, den Unterrichtsbetrieb, die finanzielle Führung, das Einhalten der rechtlichen Grundlagen und vieles mehr zuständig. Die verschiedenen Aufgaben wurden im Zürcher Schulführungsmodell in fünf Handlungsfelder unterteilt.
Handlungsfeld Personal
Im Handlungsfeld Personal geht es um alle Aufgaben im Zusammenhang mit Mitarbeitenden. Dabei sind explizit nicht nur die Lehrpersonen gemeint, sondern auch andere Mitarbeitende wie Heilpädagog:innen, Therapeut:innen, Betreuungspersonen, Sozialpädagog:innen, die Hauswartung und vieles mehr.
Führungspersonen in Bildungsorganisationen…
- gestalten Personalprozesse vorausschauend, ressourcenorientiert, zielgerichtet und nutzen situationsangemessen Unterstützungsangebote;
- kennen das Personalrecht und wenden dieses situationsangemessen an;
- verwenden Konzepte der Personalentwicklung, um Ressourcen und Potenziale von Mitarbeitenden zu erkennen und deren Professionalisierung zu fördern;
- ermöglichen, dass alle ihren Rollen entsprechend an der Schulgemeinschaft teilhaben.
Handlungsfeld Pädagogik
Das zweite Handlungsfeld beschreibt alle Kompetenzen im Bereich Pädagogik, die eine Schulleitung für das Ausüben ihrer Funktion benötigt. Im Zentrum steht hier der Bildungsauftrag der Schule und die gemeinschaftliche Verantwortung aller für das Lernen der Schüler:innen.
Führungspersonen in Bildungsorganisationen…
- setzen sich mit dem Bildungsauftrag der Schule, gesellschaftlichen Entwicklungen und wissenschaftlichen Erkenntnissen auseinander und führen diese in ihrer persönlichen Vorstellung von «guter Schule» zusammen;
- nutzen unterschiedliche Lernbegriffe und Unterrichtskonzepte als Grundlage für eine altersgerechte, personalisierte und lernförderliche Gestaltung und Entwicklung von Unterricht und Schule;
- reflektieren Zusammenhänge von Lernen, Führung und Organisation auf der Basis von ausgewählten Organisations- und Führungstheorien und -modellen und beziehen diese in ihre Führung ein;
- etablieren eine Kultur gemeinschaftlicher Verantwortung für das Lernen aller Schüler:innen.
Handlungsfeld Entwicklung
Schulen sind mit dem gesellschaftlichen Wandel und sich verändernden Ansprüchen konfrontiert.Das bedeutet, Bedürfnisse zu identifizieren, Antworten zu suchen, Impulse aufzugreifen, schulspezifisch anzupassen und sich als Individuum und Organisation zu entwickeln. Im Handlungsfeld Entwicklung geht es demzufolge auch um die gemeinsame Gestaltung von Schule.
Führungspersonen in Bildungsorganisationen…
- entwickeln ihre Schule partizipativ, wissenschafts- und datenbasiert unter Berücksichtigung einer gemeinschaftlichen Vorstellung einer «guten Schule»;
- gestalten Entwicklungen mit Blick auf die Diversität aller Beteiligten ausgehend von den Spannungsfeldern zwischen Vergangenheit und Zukunft sowie Individuum und Gesellschaft;
- ermöglichen und nutzen Lernprozesse auf organisationaler und individueller Ebene;
- nutzen Möglichkeiten der betrieblichen Gesundheitsförderung und fördern eine wertschätzende Organisationskultur, um die Arbeitszufriedenheit aller Beteiligten zu stärken.
Handlungsfeld System
Schulleitende müssen immer im und am System arbeiten und benötigen ein Bewusstsein für die institutionellen Rahmenbedingungen. Sie sind Teil des Mehrebenensystems Schule (Altrichter und Maag Merki 2016) und berücksichtigen in ihrer Führungsrolle die verschiedenen Akteure innerhalb und ausserhalb der Organisation. Dabei hilft ihnen ein systemisches Verständnis (Senge 1996). Gute Schulleitungen kennen und nutzen dabei auch ihren Gestaltungsraum.
Führungspersonen in Bildungsorganisationen…
- können sich und ihre Position innerhalb des Bildungssystems und der eigenen Organisationseinheit verorten, kennen ihre und andere Gestaltungsmöglichkeiten und nehmen rollengerecht Einfluss;
- richten sich in ihrer Arbeit an den gesetzlichen Rahmenbedingungen auf kommunaler, kantonaler und nationaler Ebene aus und nutzen ihren Handlungsspielraum konstruktiv;
- kommunizieren und informieren sowohl intern als auch extern korrekt und adressatengerecht;
- verstehen sich als wesentlichen Teil der Gesellschaft, pflegen Beziehungen mit den verschiedenen Anspruchsgruppen und vertreten aktiv die Bedürfnisse der Schule im lokalen Kontext.
Handlungsfeld Management
Führung bedeutet Leadership und Management. Schulleitende machen nicht nur die richtigen Dinge, sondern sie machen diese auch richtig. Hier setzt das Handlungsfeld Management an. Wichtig ist dabei, dass Management nie Selbstzweck ist, sondern immer einem Zweck dienen muss: dem Lernen der Schüler:innen. So hat das Qualitätsmanagement die «gute Schule» und nicht das Produzieren von (Konzept-) Papieren zum Zweck. Da es für die Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit häufig sinnvoll ist, Dinge schriftlich festzuhalten, können durchaus Papiere entstehen.
Führungspersonen in Bildungsorganisationen…
- nutzen strategische Instrumente zielgerichtet, um die Aufbau- und Prozessorganisation der Schule zu gestalten;
- setzen die vorhandenen Ressourcen effektiv, effizient und zielgerichtet ein;
- kennen geltende Qualitätsmassstäbe und -ansprüche und nutzen diese sinnvoll und konsequent für die Gestaltung ihrer «guten Schule»;
- sorgen für die Sicherung einer hohen Schul- und Unterrichtsqualität und überprüfen diese mit geeigneten Instrumenten und Verfahren systematisch und regelmässig.
Ansprüche an Führung
Das kompetenzbasierte Handeln von Führungspersonen in Bildungsorganisationen gründet auf Ansprüche, die von den Beteiligten, vom System, von der Gesellschaft und letztlich auch von den Führungspersonen selbst gestellt werden. Ansprüche sind keine Kompetenzen von Führungspersonen, sondern eine normative Grundlage für Führungshandeln. Im Zürcher Schulführungsmodell unterscheiden wir vier unterschiedliche Bereiche.
Sinn
Sinn als Anspruch an Führung bedeutet die individuelle und gemeinschaftliche Auseinandersetzung mit den eigenen Werten und der Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns.
Führungspersonen orientieren sich an einer Vision von einer «guten Schule». Diese Vision basiert auf den gesetzlichen Grundlagen, wissenschaftlichen Erkenntnissen, gesellschaftlichen Anforderungen und eigenen Erfahrungen. Im Zentrum steht die förderliche, verantwortungsvolle Gestaltung der pädagogischen Praxis für das Lernen der Schüler:innen durch alle Mitglieder der Schulgemeinschaft.
Beziehungen
Führung ist ein sozialer Prozess, in dem es um die Gestaltung von vielfältigen symmetrischen und asymmetrischen Beziehungen geht. Die Beziehungen zwischen den Erwachsenen, Kindern und Jugendlichen respektive den Schulleitenden, Lehr- und Fachpersonen, Eltern und weiteren Beteiligten sind unterschiedlich in Hinblick auf Wissen und Erfahrung, Kompetenzen und Macht. Der Anspruch an Führung besteht in einer respektvollen, konstruktiven und wertschätzenden Kommunikation und rollengerechten Gestaltung der Beziehungen.
Führungspersonen pflegen einen konstruktiven Umgang mit Konflikten und Krisen, handeln professionell und situationsangemessen.
Lernen
Führungspersonen reflektieren ihr eigenes Handeln, verstehen sich selbst als Lernende im Rahmen ihrer Professionalisierung und bilden sich systematisch weiter. Sie haben hohe Erwartungen an sich selbst und an das Lernen und die Kompetenzentwicklung von sich und allen Beteiligten, unterstützen dies beziehungsweise fordern es ein.
Qualität
Das Ziel von Führung in Bildungsorganisation ist das Erreichen einer hohen Qualität von Schule und Unterricht. Führungspersonen orientieren sich an transparenten und verbindlichen Qualitätsmassstäben und beziehen sich in ihrem Führungshandeln konsequent darauf. Sie überprüfen und sichern die Qualität datenbasiert und systematisch.
Gestalten von Führung
Die professionelle Gestaltung von Führung beruht auf verschiedenen Ebenen der funktionalen, der relationalen und der strategischen Ebene. Dabei meint die strategische Ebene nicht die Unterscheidung zwischen Schulleitung und Schulbehörden, sondern die strategische Führung als ein Teil von Führungspraxis allgemein.
Je nach Situation und Konstellation der Beteiligten sind die Ebenen unterschiedlich gewichtet, aber immer relevant für die Gestaltung von Führung. Beispielsweise beruht der Einfluss von Schulleitungen selten ausschliesslich auf ihrer Funktion, sondern beruht auch auf gemeinsamen Erfahrungen und ihrer Beziehung sowie den individuellen und organisationalen Zielen, die erreicht werden wollen.
Die Grundlage bildet ein gemeinschaftliches Verständnis von Führung, bei dem innerhalb einer Schule verschiedene Personen formell und informell Führung und Verantwortung übernehmen. Dabei agieren die verschiedenen Personen mit unterschiedlichen Funktionen und Rollen und gestalten diese aktiv und adäquat.
Funktional
Die funktionale Ebene in der Gestaltung von Führung bezieht sich auf die Strukturen und Hierarchien von Führung und die Funktionen derjenigen, die an Führung beteiligt sind. In Schulen gibt es unterschiedliche Funktionen in Bezug auf die Verantwortung für Organisationseinheiten, Themenbereiche oder Aufgaben, die nur teilweise hierarchisch sind wie beispielsweise Schulleitungen.
Funktionsträger:innen gestalten ihre Funktion gezielt und bewusst, verstehen sich als Führungsperson und nehmen diese Rolle aktiv wahr. Sie können Entscheidungen fällen und sozialverträglich durchsetzen.
Relational
Die relationale Ebene von Führung betont das netzwerkartige Geflecht von Beziehungen, in das Führungspersonen eingebettet sind. Führung ist ein sozialer Prozess zwischen Führungspersonen und Geführten in gegenseitiger Abhängigkeit.
Führungspersonen gestalten Führung als gemeinschaftliche Aufgabe, welche die unterschiedlichen Kompetenzen der Beteiligten miteinbeziehen und funktions- und rollenadäquat gestalten.
Führungspersonen beziehen andere Personen bewusst in Führungsaufgaben ein. Sie initiieren gemeinsame Erfahrungen, welche vertrauensvollen Beziehungen fördernund sie ermöglichen bei allen Beteiligten die Identifikation mit der Organisation und der Aufgabe.
Strategisch
Die strategische Ebene in der Gestaltung von Führung bezieht sich auf die Zielorientierung der Einflussnahme. Führungspersonen nehmen ausgehend von persönlichen und organisationalen Zielen Einfluss auf Lehr- und Fachpersonen, die Schulleitung, Schulbehörden und andere in der Schule Tätige. Oberstes Ziel ist die Stärkung der pädagogischen Praxis innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen.
Normative Grundlage für die Schulleitungsausbildung
Die Schulleitungsausbildung an der Pädagogischen Hochschule Zürich ist zu einem grösseren Teil individualisiert. Aus einer grossen Auswahl an Wahlpflichtmodulen können die Teilnehmenden je nach Kompetenzentwicklung und ihren Stärken und Schwächen individuell auswählen und haben innerhalb eines Anmeldefensters eine Durchführungs- und Aufnahmegarantie.
Das Zürcher Schulführungsmodell dient als Grundlage für die Auseinandersetzung mit der eigenen Kompetenzentwicklung und dem individuellen Gestalten der Schulleitungsausbildung. In regelmässigen Abständen machen die Teilnehmenden der Ausbildung eine Selbsteinschätzung ihrer Kompetenzen – die sogenannte Constellation – und besprechen diese in Standortgesprächen mit der Studiengangsleitung. So haben die Teilnehmenden die Möglichkeit, eine umfassende, ganzheitliche Ausbildung nach individuellem Zuschnitt zu absolvieren.
Das Zürcher Schulführungsmodell kann auch generell für die Auseinandersetzung der eigenen Kompetenzen im Sinne der Professionalisierung eingesetzt werden. Beispielsweise kann das Modell zur Reflexion im Rahmen der Personalentwicklung oder für Mitarbeitendengespräche zwischen Schulleitenden und ihren Vorgesetzten eingesetzt werden. Dazu werden in nächster Zeit verschiedenen Instrumente entwickelt.
INFOBOX Das Zürcher Schulführungsmodell wurde durch die Auseinandersetzung mit Schulleitungskompetenzen im Rahmen eines Fachbereichsprojektes an der Pädagogischen Hochschule Zürich angeregt und im Rahmen der Entwicklung des DAS Schulleitung ausgearbeitet. An der Entwicklung des Modells waren alle Mitarbeitende des Zentrums Management und Leadership an der Pädagogischen Hochschule Zürich beteiligt. Rückmeldungen von vielen Kolleg:innen aus der Wissenschaft und Praxis haben das Projekt begleitet. Niels Anderegg und Nina-Cathrin Strauss leiteten das Projekt.
Zum Autor
Niels Anderegg leitet das Zentrum Management und Leadership an der Pädagogischen Hochschule Zürich. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Pädagogische Schulführung, Teacher Leadership und Professionalisierung von Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen.
Zur Autorin
Nina-Cathrin Strauss ist Dozentin im Zentrum Management und Leadership und beschäftigt sich in ihrer Arbeit der Professionalisierung von Schulführung, insbesondere von Teacher Leadern und Schulleitungen. Sie ist Studiengangsleiterin im DAS Schulleitung und Themenverantwortliche für Teacher Leadership.
Redaktion: Melina Maerten
Titelbild: Zentrum Management und Leadership, PH Zürich
Literaturnachweise
Altrichter, Herbert, and Katharina Maag Merki. 2016. Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem. 2., überarbeitete und aktualisierte Auflage ed. Educational Governance. Wiesbaden: Springer VS.
Anderegg, Niels. 2023. Lernbedeutsame Schulführung als ein responsives Geschehen. Leadership for Learning aus phänomenologischer Perspektive an fünf mit dem Deutschen Schulpreis ausgezeichneten Schulen. Dissertation. Innsbruck: Universität Innsbruck.
Senge, Peter M. 1996. Die fünfte Disziplin Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta.
Spillane, James P. 2006. Distributed Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
2020. «Führung im Bildungswesen aus einer „Distributed Multilevel Perspective“.» In Teacher Leadership – Schule gemeinschaftlich führen, edited by Nina-Cathrin Strauss and Niels Anderegg, 47-60. Bern: hep Verlag.
Spillane, James P., and Niels Anderegg. 2022. «Was versteht man eigentlich unter Führung? Gespräch mit James Spillane von der Nothwestern University.» Lernende Schule 98: 8-11.