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Handbuch: Aufgaben, die den LA21-Prozess begleiten
Akteure mobilisieren und begleiten
Frage: Welche Zielgruppen sollten für welche Aufgaben in eine LA21 eingebunden sein? Welche Faktoren spielen für die Mobilisierung von Personen eine Rolle? Wie sollten die Akteure betreut werden, so dass sie sich mit Freude über einen längeren Zeitraum für die LA21 engagieren?
Kurz gesagt: Das Mobilisieren und Begleiten der Akteure ist eine zentrale Aufgabe, die sich durch den ganzen LA21-Prozess hindurch zieht. Um Akteure erfolgreich zum Mitarbeiten zu bewegen, müssen verschiedene Faktoren beachtet werden. Eine gute Begleitung der Akteure wird gewährleistet, indem die Arbeit im LA21-Prozess optimal gestaltet wird und indem individuelle und soziale Kompetenzen der beteiligten Akteure erhöht werden.
Zielgruppen ansprechen
Die Auswahl der Zielgruppen hängt zunächst einmal von den verschiedenen Phasen und Aufgaben eines LA21-Prozesses ab. Grundsätzlich können drei Arten von Personengruppen unterschieden werden, die im Rahmen einer LA21 unterschiedliche Aufgaben erfüllen:
- Personen, die den Prozess tragen, organisieren und lenken (Trägerschaft)
- Personen, die Ideen entwerfen, ausformulieren, prüfen und umsetzen (Teilnehmende)
- Personen, welche die entstehenden Ideen in Parteien, Organisationen etc. weitertragen (Multiplikatoren)
Natürlich kann dieselbe Person mehrere Funktionen in sich vereinen. In den verschiedenen Phasen eines LA21-Prozesses sind diese Personengruppen unterschiedlich wichtig:
- In der Vorbereitungs-Phase muss die Trägerschaft aufgebaut werden (>> Trägerschaft aufbauen und Geschäftsführung sichern). Zwar sollen Personen aus möglichst vielen Bereichen der Gemeinde der Trägerschaft angehören, wichtiger scheint aber, dass diese Personen gut miteinander arbeiten können. Deswegen muss bei der Suche nach Personen für die Trägergruppe sowohl auf die Repräsentanz der Person wie auch auf deren Umgänglichkeit geachtet werden.
- Für die Visions-Phase ist es ganz wichtig, dass Personen aus allen Bereichen der Gemeinde hinzugezogen werden. Die Teilnehmenden müssen eigentlich keine Voraussetzungen mitbringen, höchstens die für diese Phase notwendige Phantasie.
- Für die Analyse-Phase sowie für die Evaluations-Phase werden Personen der Trägerschaft benötigt, die die für diese Aufgaben notwendigen Techniken bereits kennen oder sie sich aneignen wollen.
- In der Strategie-Phase sind vor allem die Multiplikatoren gefragt. Mit ihnen zusammen muss überlegt werden, wie am besten vorgegangen wird und wie sie die entstandenen Ideen verbreiten können. Für die Umsetzung müssen wiederum Teilnehmende gefunden werden, die entsprechend dem Themenbereich ausgesucht werden müssen.
Wichtige Faktoren beim Mobilisieren der Akteure
Ob eine Person sich für die Mitarbeit in einer LA21 entscheidet, hängt von vielen Faktoren ab. Die folgende Aufstellung dient dazu, dass diese Faktoren beim persönlichen Anwerben von Personen oder beim Anwerben via Medien in angemessener Weise berücksichtigt werden können.
Wie gut oder schlecht eine Person einen LA21-Prozess findet, bestimmt deren Einstellung zur Teilnahme. Soll die Einstellung einer Person dahingehend verändert werden, dass diese eine Teilnahme an LA21-Prozessen positiver sieht, so müssen verschiedene Überzeugungstechniken zur Anwendung kommen. Ist die Person motiviert (z.B. weil sie betroffen ist) und fähig, Informationen zur LA21 zu verarbeiten (weil sie versteht, worum es bei Nachhaltigkeit geht), so sollte versucht werden, sie mit guten Argumenten zu überzeugen. Hat die Person aber keine Lust oder ist sie aus irgendwelchen Gründen unfähig, Informationen zur LA21 zu verarbeiten (z.B. aus Zeitgründen), so nützen Argumente nichts, hier muss mit positiven Reizen gearbeitet werden, z.B. mit Sympathie oder einer schön gestalteten Broschüre. Ist eine Person schon zum Voraus einer LA21 gegenüber negativ eingestellt, so sind Argumente gar kontraproduktiv, und es sollte nur mit positiven Reizen gearbeitet werden.
Jede Person wird für sich ein Kosten/Nutzen-Kalkül durchführen, d.h. sie wird sich überlegen, inwiefern eine Teilnahme an einem LA21-Prozess ihr Kosten verursacht und inwiefern Nutzen für sie herausspringt. Kosten entstehen in Form von Zeitverbrauch, Auseinandersetzung mit anderen etc. Nutzen kann aus dem Kennen lernen neuer Personen hervorgehen, dem produktiven miteinander Arbeiten und bei erfolgreichen Projekten aus der erhöhten Lebensqualität (LA21 – Nutzen und Aufwand). Zur Erhöhung des Nutzens können auch verschiedene Anreizsysteme eingesetzt werden: finanzielle und materielle Anreize, Vergünstigungen etc. Es sollte versucht werden, Kosten und Nutzen möglichst ehrlich zu vermitteln, damit die Personen nicht aufgrund falscher Erwartungen schon bald wieder aussteigen.
Auch soziale Normen spielen eine Rolle bei der Teilnahmeentscheidung. Wie fest eine Person davon überzeugt ist, dass gewisse, ihr wichtige Personen es positiv finden würden, wenn sie an einer LA21 teilnehmen würde, lässt sich praktisch nicht beeinflussen. Aber es können falsche Annahmen über die Meinung anderer korrigiert werden, d.h. man kann vermitteln, welche Personen es gut fänden, wenn die angesprochene Person teilnehmen würde.
Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Motivation zum kollektiven Handeln. Es stellt sich bei der Mobilisierung das Problem, dass Personen einzeln mobilisiert werden und sich entsprechend alleingelassen” fühlen. Es ist deshalb wichtig, dass sie sich darauf verlassen können, dass eine bestimmte Anzahl anderer Personen ebenfalls mitmacht. Dies kann z.B. durch eine glaubwürdige Vermittlung der Anzahl bereits vorhandener Teilnehmer erfolgen, oder indem eine Art Vertrag” kreiert wird, der die Person nur dann zum Mitmachen verpflichtet, wenn genügend viele andere Personen auch mitmachen. Eine LA21 sollte erst starten, wenn sich genügend viele Personen zum Mitmachen bereit erklärt haben, so dass niemand allein den ersten Schritt tun muss.
Die Einschätzung der Fähigkeit, an einer Aktion teilzunehmen lässt sich oft durch Schulung (wenn die Person tatsächlich Schwierigkeiten hat) oder Vorbilder (wenn die Person nur meint, dass etwas zu schwierig sei) verbessern.
Es hat sich in laufenden LA21-Prozessen gezeigt, dass die Mobilisierung von Personen leichter wird, wenn sie als Repräsentanten bestimmter Gruppen (z.B. Wirtschaft, Frauen etc.) in den Prozess eingebunden werden und nicht 'nur' als Privatpersonen.
Auch das Vorhandensein bzw. die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen (Geld, Ressourcen, Organisation, Moderation) übt einen grossen Einfluss auf die Motivation der Beteiligten aus. Stehen Geld und Verwaltungsressourcen für die LA21 zur Verfügung, so sehen die Teilnehmenden eher Chancen, dass etwas erreicht werden kann. Eine sorgfältige Organisation des Prozesses weist darauf hin, dass die Organisatoren sich engagieren und etwas von der Sache verstehen. Eine gelungene Moderation aktiviert und motiviert alle Teilnehmenden (>> Partizipation planen und umsetzen).
Tabelle 1: Bedeutung der Faktoren in den einzelnen Prozessphasen und bei verschiedenen Akteuren
Bedeutung der Betreuung der Akteure
Mit der erfolgreichen Mobilisierung der Teilnehmenden ist nicht garantiert, dass diese über längere Zeit im LA21-Prozess aktiv bleiben. Um zu verhindern, dass Teilnehmende bald wieder aus dem Prozess aussteigen, sind gute Betreuungskonzepte notwendig. Es wird empfohlen, dass sich eine Person dieser Aufgabe schwerpunktmässig widmet, oder dass externe BeraterInnen damit beauftragt werden.
Die Begleitung der Akteure lässt sich grob in drei Bereiche unterteilen: Optimale Gestaltung der Arbeit im LA21-Prozess, Erhöhung individueller Kompetenzen, Erhöhung sozialer Kompetenzen. Mit einer optimalen Gestaltung der Arbeit während des LA21-Prozesses wird erreicht, dass die Akteure kaum Leerlauf, Frustrationen oder Langeweile erleben. Die Steigerung individueller Kompetenzen führt dazu, dass die Personen für sich selbst von der Mitarbeit im LA21-Prozess profitieren. Die Verbesserung sozialer Kompetenzen ermöglicht es den Personen, ihr Prestige in ihrem sozialen Umfeld zu verbessern. Oft ist es notwendig, zunächst die individuelle und soziale Kompetenz der Beteiligten zu erhöhen, bevor eine optimale Gestaltung der Arbeit an die Hand genommen werden kann.
Im Folgenden werden verschiedene Elemente für die Betreuung der Akteure in den drei genannten Bereichen vorgestellt.
Individuelle Kompetenz erhöhen
- LA21 relevantes Wissen vermitteln: Die Beteiligten vor Ort weisen insbesondere zu Beginn der Erstellung einer LA 21 sehr unterschiedliches Wissen darüber auf, worum es bei der LA 21 eigentlich geht. Hier hat sich ein Workshop bewährt, der möglichst frühzeitig über das Konzept der Nachhaltigkeit, Hintergründe, Ziele, Indikatoren (-systeme) und Strategien informiert. An diesem Workshop sollten zumindest die Sprecher/innen der Arbeitsgruppen sowie Schlüsselpersonen aus Politik und Verwaltung teilnehmen. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass nicht nach einem halben Jahr intensiver Arbeit innerhalb der Arbeitsgruppen festgestellt wird, dass die einzelnen Akteure ganz unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen (>> Mit Konflikten umgehen). Darüber hinaus ist auffällig, wie viele Personen nicht ausreichend über die Gemeindepolitik und die entsprechenden Entscheidungsverläufe Bescheid wissen. Auch dieses Thema sollte möglichst früh vermittelt werden, um Frustrationen zu vermeiden.
- Das Gefühl geben, gebraucht zu werden: Kommen sich Akteure nutzlos vor, werden sie ihr „Engagement“ bald als sinnlos erachten und sich vom LA21-Prozess zurückziehen. Das Gefühl, gebraucht zu werden, entsteht dann, wenn die Personen entsprechend ihren Fähigkeiten eingesetzt werden und dank dieser Fähigkeiten eine Aufgabe bewältigt werden konnte. Ist dies eingetroffen, sollte die Leistung der Person auch gebührend anerkannt werden.
- Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten: Für viele Akteure stellen sich in einem LA21-Prozess neue, ihnen unbekannte Aufgaben. Damit sie nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrgenommen werden, müssen Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten werden. Diese können in verschiedenen Bereichen angesiedelt sein: Moderation, Öffentlichkeitsarbeit, Fundraising, Beratung, Partizipationsmethoden, Netzwerkbildung, Projektmanagement etc. Die Weiterbildungskurse sollten den Auszubildenden und den möglichen LA21-Aufgaben angepasst sein.
Soziale Kompetenz erhöhen
- Mitwirkung fördern: Partizipation ist ein zentrales Konzept der LA21 (>> Nachhaltigkeit – weshalb partizipativ). Trotzdem kommt es vor, dass ein LA21-Prozess von nur einigen wenigen „Machern“ durchgezogen wird. Nichts ist frustrierender als nur dabeizusitzen, ohne selbst etwas beitragen zu können, auch wenn man mitbestimmen kann. Deswegen ist es wichtig, dass jede beteiligte Person die Aufgabe im Prozess übernehmen kann, die sie möchte. Unter Umständen ist es nötig, Personen für bestimmte Aufgaben direkt anzufragen.
- Zuständigkeiten und Verantwortung zuteilen: Fühlt sich eine Person für den ihr zugeteilten Bereich zuständig und verantwortlich, so wird sie sich auch eher einsetzen und ist motivierter. Ausserdem helfen klare Zuständigkeiten, den Bereich, in dem eine Person tätig sein soll, überblickbar zu machen. Dadurch kann jede Person einigermassen abschätzen, worauf sie sich einlässt.
- Neue Kontakte ermöglichen: Auf die Frage: "Was hat Ihnen der Agenda-21-Prozess persönlich gebracht?" äussern sehr viele Teilnehmende, dass sie neue Leute kennen gelernt haben, die sie sonst nicht getroffen hätten (z.B. aus anderen Altersgruppen oder anderen sozialen Schichten), und dass sie den Austausch mit diesen Personen schätzten. Auch für Verwaltungsmitglieder und PolitikerInnen ist ein solcher Prozess eine überraschend wohltuende Erfahrung. Dies beflügelt die Teilnehmer oft mehr als die Zufriedenheit mit den Agenda-21-Ergebnissen. Deshalb sollte die soziale Komponente bei den Treffen und Sitzungen mitbedacht werden: Ausreichend Zeit für Pausen einkalkulieren, und auch das Feiern von Erfolgen darf nicht zu kurz kommen.
Die Arbeit optimal gestalten
- Jede und jeden entsprechend ihren und seinen Fähigkeiten einsetzen: Jede Person, die sich an einem LA21-Prozess beteiligt, bringt gewisse Fähigkeiten von ihrer Ausbildung her mit. Einerseits ist es von Vorteil, eine Person entsprechend ihrem Können einzusetzen, weil dies für die Organisation effektiv ist, und die Person sich die Arbeit auch zutraut. Andererseits möchte die Person vielleicht in ihrer Freizeit nicht dasselbe tun wie in ihrem Beruf. Es ist deshalb wichtig, den Akteuren Aufgaben zu zu teilen, für die sie bestimmte Fähigkeiten vorweisen können. Diese Aufgaben sollten aber mit neuen, herausfordernden Elementen gekoppelt sein (z.B. Buchhalter betreut nicht nur die Finanzen, sondern auch die zeitlichen Ressourcen der Gruppen). Aus der Psychologie ist bekannt, dass eine leichte Überforderung die Motivation der Personen anstachelt.
- Auf Gruppenprozesse achten: Wenn eine Gruppe von Personen längere Zeit miteinander arbeitet, entwickelt sich oft eine bestimmte Umgangsweise: Bestimmte Personen nehmen bestimmte Rollen ein, Abläufe werden verfestigt etc. Es kann hier zwischen positiven und negativen Gruppenprozessen unterschieden werden. Positive Gruppenprozesse führen dazu, dass sich die Mitglieder in der Gruppe wohl fühlen, die ihnen zugewiesenen Aufgaben gerne erfüllen und dass sich ein Diskussionsstil entwickelt hat, bei dem alle zu Wort kommen. Bei negativen Gruppenprozessen müssen Personen Rollen erfüllen, die ihnen nicht behagen, es kann nicht offen diskutiert werden und bestimmte Teilnehmende werden zu Aussenseitern. Um positive Gruppenprozesse zu fördern und negative zu unterbinden, ist es erforderlich,
- dass auf das Wohlbefinden in der Gruppe geachtet wird -> unter Umständen bei den Teilnehmenden direkt nachfragen;
- dass sich ein gleichberechtigter Diskussionsstil durchsetzt -> gegebenenfalls auch Personen direkt zu Wort bitten;
- auf die Eingliederung aller Beteiligten in die Gruppe zu achten -> schauen, dass jede Person eine Aufgabe erhält.
- Arbeitsabläufe optimieren: Bei der eigentlichen Arbeit in und mit der Gruppe muss darauf geachtet werden, dass bei den Akteuren keine Leerläufe oder Langeweile entstehen. Sitzungen sollten mit einer Traktandenliste und einem klaren Zeitbudget gut vorbereitet sein. Ergeben sich neue wichtige Themen, sollten sie für eine nächste Sitzung vorgesehen werden. Das lässt Zeit, sich vorzubereiten. Aktionen müssen so geplant sein, dass jede Person eine Aufgabe erfüllt, die sie beschäftigt, aber nicht zu sehr unter Stress setzt. Ist eine Sitzung oder Aktion einmal nicht sonderlich gut gelungen, sollte darüber gesprochen werden, was verbessert werden kann.
- Erfolge früh herbeiführen und herausstellen: Sehr oft ziehen sich Personen aus einem LA21-Prozess zurück, weil für sie zu viel diskutiert und zu wenig gehandelt wird. Nichts motiviert so sehr wie Erfolge. Andererseits zeichnet sich ein LA21-Prozess gerade durch eine gründliche Zielfindung aus. Deswegen gilt es einerseits, einen ausführlichen Zielfindungsprozess durchzuführen und andererseits, schon früh realisierbare Projekte umzusetzen, damit möglichst schnell Erfolge vorgewiesen werden können. Hat sich tatsächlich ein Erfolg eingestellt, sollte man ihn (und nicht die misslungenen Aspekte) in den Vordergrund stellen. Ist es absehbar, dass schnelle Erfolge nicht möglich sind, so ist es wichtig, die Beteiligten über denkbare Verzögerungen zu informieren.
- Geeignete Anreize geben: Finanzielle und andere materielle Anreize können ebenfalls zur Mitarbeit bewegen. Allerdings muss das richtige Mass gefunden werden, denn zu grosse Anreize können innere Beweggründe verdrängen, so dass immer eine Belohnung erwartet wird – und wenn sie ausbleibt, wird nicht mehr mitgearbeitet. Andererseits ist die Anerkennung einer Leistung mittels einer Belohnung ein Antrieb zu weiteren Leistungen. Immer nur anerkennendes Schulterklopfen wirkt mit der Zeit abgegriffen. Die Höhe einer Belohnung sollte durch mehrere Gruppenmitglieder abgesichert werden, damit sie als angemessen und richtig angesehen wird.
Linkverzeichnis
- http://www.wsl.ch/land/products/lebendiges_dorf/
Hier wird veranschaulicht, was unter Lokale Agenda 21 zu verstehen ist. Diese Site eignet sich gut als Einstieg zum Thema LA21. Ein Leitfaden zur Erstellung einer LA21 wird erläutert, je nach Bedarf kurz und prägnant oder ausführlicher mit detaillierteren Anweisungen und Beispielen. Eine Plattform mit einer sehr nützlichen Linksammlung (u.a. Weiterbildung, Kurse; Finanzen und Infrastruktur), einer Projektdatenbank und Literaturhinweisen rundet das Angebot des sehr zu empfehlenden Web-Paketes ab.
- http://www.buergergesellschaft.de/praxishilfen/freiwilligenkultur/
104251/
Freiwilligenkultur. Eine Erörterung darüber, wie man Freiwillige gewinnen kann; Rahmenbedingungen, Organisationsentwicklung, Anerkennung, Fortbildung und Qualifizierung sowie Zielgruppen. Eine sehr informative und dienliche Zusammenstellung von hilfreichen Tipps und wichtigen Punkte, welche bei der Inanspruchnahme von Freiwilligenarbeit beachtet werden sollten.
- http://www.buergergesellschaft.de/engagementfoerderung/103579/
Förderung des Bürgerengagements: Umgang mit Freiwilligen. Kurze Erläuterung, wie man Freiwillige anspricht und in die Organisation einführt sowie Gedanken und Anregungen, wie man die Leute kurz- und langfristig motivieren kann.
- http://www.vcn.bc.ca/citizens-handbook/
Erfahrungen, die beim Aufbau einer Bürgerorganisation in Vancouver gemacht wurden. Die Kapitel „getting people“ und „keeping people“ liefern wertvolle Hinweise für die Mobilisierung und längerfristige Motivierung von Akteuren.
- http://www.agenda-schulen.de
Umfangreiche Informationen und Materialien zur Agenda 21 in der Schule.
Literaturverzeichnis
- Müller-Christ, Georg (1998): Nachhaltigkeit durch Partizipation. Bürgerbeteiligung im Agendaprozess. Sternenfels: Wissenschaft und Praxis. S. 118-140.
Kompetenzen nutzen, Erfahrungen umsetzen – Beteiligung von Frauen beim Erstellen einer Lokalen Agenda.
- Stoltenberg, Ute & Eriuccio, Nora (2000): Lokale Agenda 21. Akteure und Aktionen in Deutschland und Italien. Frankfurt: Verlag für Akademische Schriften. S. 149-157.
Es werden Möglichkeiten zur Einbindung von Akteuren aus der Wirtschaft beschrieben.
- De Haan, Gerhard et al. (2000): Bürgerbeteiligung in lokalen Agenda 21-Initiativen. Analysen zu Kommunikations- und Organisationsformen. Opladen: Leske & Budrich. S. 163-170.
Die Autoren führen Faktoren auf, die das Wissen um die Lokale Agenda 21 und die Bereitschaft zum Engagement bestimmen und präsentieren Ergebnisse einer Umfrage, aus der bestimmte „Bereitschafts-Typen“ abgeleitet wurden.
- Häusler, Richard et al. (1998): Lokale Agenda 21 – Zukunft braucht Beteiligung. Bonn: Wissenschaftsladen. S. 63-65.
Beschreibung der Schlüsselqualifikationen für alle, die LA21-Prozesse moderieren wollen. U.a. wird erläutert, wie Personen zur Mitarbeit motiviert werden können.
- Müller-Christ, Georg (1998): Nachhaltigkeit durch Partizipation. Bürgerbeteiligung im Agendaprozess. Sternenfels: Wissenschaft und Praxis. S. 202-220.
Wie können BürgerInnen zur Umsetzung von Agenda-21-Projekten motiviert werden? Zur Notwendigkeit kommunikativer Strategien in Agenda-Prozessen.
- Vereinigung für Ökologische Ökonomie (1999): Theorie und Praxis des Kollektiven Handelns. Das Beispiel der Lokalen Agenda 21. Dokumentation der 2. Arbeitstagung der Vereinigung für Ökologische Ökonomie. München: ökom. S. 33-43.
Gemeinsames und kooperatives Handeln wird aus psychologischer Sicht analysiert.
- Mosler, Hans-Joachim (2001): Umweltschutz als kollektive Aktion und die Rolle von Solidarität. In: Bierhoff, Hans Werner et al. (Hrsg): Solidarität. Konflikt, Umwelt und Dritte Welt. Opladen: Leske & Budrich. S. 231-250.
In diesem Artikel wird eine Übersicht über die bei einer Gemeinschaftsaktion relevanten Faktoren gegeben.
- Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung (1992): Agenda 21.
Der Verein Lokale Agenda 21, welcher sich aus mehreren politischen Parteien und Verbänden zusammensetzt, bietet Beratung bei LA21 Projekten an.
»Download Agenda21_1992 (pdf; 3477kB)
- Jonuschat, Helga et al. (2009): Wege zum Erfolg: Wie der Transfer von lokalen Nachhaltigkeitsprojekten gelingt. Berlin: Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung (IZT).
Vom Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung (IZT) herausgegebene Broschüre, in der praxisnah beschrieben wird, wie aus Projektideen breit mitgetragene sowie stetig weiter laufende Projekte werden. Die Broschüre ist als Arbeitsinstrument ausgelegt. Entsprechend enthält sie viele konkrete Tipps und Anregungen für Personen, die selber Projekte im Zusammenhang mit Nachhaltiger Entwicklung initiieren und durchführen wollen sowie Checklisten. Die Broschüre kann ausserdem als Quelle für Ideen und als Anregung für die Initiierung von Nachhaltigkeitsprojekten dienen. So finden sich in der Broschüre viele Praxisbeispiele sowie Link- und Literaturlisten zu Projekten, Modellvorhaben, Netzwerken u.ä.
- Diebäcker, Marc & Gruber, Sigrid (2004): Freiwillige begleiten: Ressourcenorientierung und Projektmanagement in der Gruppenarbeit. In: Diebäcker, Marc (Hrsg.): Partizipative Stadtentwicklung und Agenda 21. Diskurse - Methoden - Praxis. Wien: Verband Wiener Volksbildung. S. 153-167.
In diesem Artikel werden die drei zentralen Dimensionen der Gruppenbegleitung von Freiwilligen, wie sie typisch für Agenda 21-Prozesse ist, beleuchtet. Dies einerseits theoretisch, andererseits mit Praxisbezug durch Einbezug von Erfahrungen aus Agenda 21-Prozessen in Wien.
- Nolte, Frank (2006): Lokale Agenda 21 zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Nachhaltige Entwicklung, ihre Aufnahme in Recht und Praxis. Berlin: Duncker & Humblot.
Dissertation, die sich fundiert mit verschiedensten Themen rund um die Agenda 21 und ihrer lokalen Umsetzung befasst. Neben der in den einleitenden Kapiteln geleisteten Darstellung der Entstehung und Entwicklung der Agenda 21 sowie der Darstellung der Geschichte der Idee der Nachhaltigen Entwicklung ist das umfassende Kapiteln E der Partizipation und dem Dialog in lokalen Agenda 21-Prozessen gewidmet. Neben Problemfeldern der Partizipation werden dabei die Kommunikation, Aktivierungsprobleme und zu beachtende Akteure eingehend und konkret behandelt. Ein Abschnitt ist des Weiteren den neuen Partizipationsansätzen und -verfahren gewidmet (E, IV.). Nachgedacht wird in der Dissertation ausserdem über den Nutzen erfolgreicher Partizipation für Gemeinden (E, V.).
- Buchecker, Matthias & Schultz, Barbara (2000): Lebendiges Dorf, lebendiges Quartier. Wie Bewohnerinnen und Bewohner die Entwicklung mitgestalten. Ein Leitfaden. Birmensdorf: WSL.
Von der Abteilung Landschaft und Gesellschaft der Eidgenössischen Forschungsanstalt WSL herausgegebene Broschüre, die methodische Hinweise, wie Mitgestaltungsprozesse durchgeführt werden können, liefert. Des Weiteren werden Quellen für weiterführende Informationen präsentiert. Unter http://www.wsl.ch/land/products/lebendiges_dorf/ finden sich ausserdem die Broschüre ergänzende Internetangebote (wie z.B. eine Checkliste) sowie eine Plattform für den Erfahrungsaustausch.
- Klages, Helmut et al. (2008): Bürgerbeteiligung durch lokale Bürgerpanels. Theorie und Praxis eines Instruments breitenwirksamer kommunaler Partizipation. (Band 32 der Reihe "Modernisierung des öffentlichen Sektors"). Berlin: Edition Sigma.
Dieses Buch präsentiert die Erfahrungen mit der Bürgerbeteiligungsmethode "lokales Bürgerpanel". Dabei werden im zweiten Kapitel die Ergebnisse der Engagementsforschung allgemein dargelegt. Unter anderem werden dadurch Engagementshemmnisse und ihre Ursachen sichtbar. Ausgehend von dieser Darstellung der Grundlagen und der in den Hauptkapiteln des Buches präsentierten Erfahrungen in mehreren konkret ausgewerteten Bürgerpanels (in D und GB) werden Folgerungen gezogen, wie die Bürgerbeteiligung allgemein besser gefördert werden kann.
- Baedeker (2012): Regionale Netzwerke. Gesellschaftliche Nachhaltigkeit gestalten - am Beispiel von Lernpartnerschaften zwischen Schulen und Unternehmen. München: oekom.
Vor dem Hintergrund von Governance-Ansätzen und netzwerktheoretischen Ansätzen wird ein regionales Netzwerk zwischen Schulen und Unternehmen hinsichtlich des Beitrags zu Nachhaltiger Entwicklung beschrieben. Erkenntnisse daraus werden im Modell ‚Lernendes Netzwerk mit kreativen Agenten“ zusammengefasst. Darin werden wesentliche Aspekte und Erfolgsfaktoren für regionale Netzwerke identifiziert, deren praktische Relevanz für die Initiierung eines solchen Netzwerks jedoch noch weiterer Untersuchungen bedarf.

| Dokumentinformationen

- Autor: H. Mosler
- Erstellt:
05. November 2004
- Redaktorin: K. Gasser
- Dokumententyp: Begleitaufgaben