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Compétences professionnelles
Comprennent généralement les disciplines de la connaissance classique, mais aussi des approches analytiques et systématiques (connaissances spécialisées, connaissances informatiques, connaissances produits, analyses, compétences linguistiques, connaissances des processus, etc.).
Compétences méthodologiques
L’accent est mis sur le savoir-faire, l’expérience, les connaissances et l’application de méthodes (techniques de travail, gestion de projet, capacité de résolution de problèmes, gestion du temps, etc.).
Compétences sociales
L’interaction est au premier plan. Cette catégorie peut être trouvée pratiquement dans chaque modèle de compétences (capacité de communication, capacité de modération, travail
d’équipe, capacité à critiquer et aux conflits, réseautage, etc.).
Compétences propres
Comprennent les compétences qui reflètent les valeurs, les caractéristiques et les normes de la personne (crédibilité, confiance en soi, motivation, responsabilité personnelle, conscience, initiative, etc.).
Conseil pratique: Les compétences en leadership sont souvent mentionnées comme la cinquième catégorie. Dans la pratique, cependant, cela peut entraîner des problèmes, car les chevauchements avec les catégories ci-dessus sont importants. Il est donc plus facile de cartographier les rôles correspondants dans chacune des catégories (par exemple, employés, direction spécialisée, lignes, etc.) et de produire ainsi un modèle matriciel.
Outre les catégories de compétences susmentionnées, il existe en pratique un grand nombre d’autres catégories de compétences (par exemple, les compétences d’action, les compétences entrepreneuriales, les compétences stratégiques) qui représentent souvent une combinaison des catégories classiques.
Cependant, la tendance va clairement dans le sens de catégories complètement individuelles pour les entreprises qui sont dérivées de principes directeurs (actuels), d’orientations stratégiques ou de valeurs. L’inconvénient est que ceux-ci sont plus difficiles à comprendre pour les personnes extérieures, mais augmentent considérablement l’acceptation et la transparence dans les processus internes de gestion des compétences.
Aujourd’hui, les valeurs, les priorités stratégiques ou même les sujets et programmes culturels sont souvent utilisés comme catégories dans les modèles. L’avantage réside dans le haut niveau de traçabilité, de compréhensibilité et d’actualité. Par exemple, les valeurs entrepreneuriales peuvent constituer la base durable et stable d’un modèle, tandis que les priorités en matière de compétences sont élaborées et définies de manière dynamique.