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Was Manager aus dem Fall „Steve Ballmer“ lernen können
Steve Ballmer war seit dem 11. Juni 1980 der Microsoft-Manager „der ersten Stunde“. Seit der Jahrtausendwende hat er den Software-Giganten in der Nachfolge von Bill Gates als CEO mit ausgesprochen harter Hand geführt. Am 13. August 2013 endete de facto die Ära Ballmer. An diesem Tag gab der bullige Konzernchef bekannt, dass er das Unternehmen im Laufe der kommenden zwölf Monate verlassen wolle.
In einem Interview mit dem „Wall Street Journal“ erklärte Ballmer später, dass die Entscheidung dafür schon im Mai gefallen sei, nach seinen Angaben ausschliesslich auf seine eigene Initiative hin. Den Ausschlag hätten die überfälligen Veränderungen des Microsoft-Produktportfolios sowie der Kultur des Konzerns gegeben.
Ballmers grundlegende Erkenntnis: Die Unternehmenskultur, die er ändern wollte, war nicht zuletzt das Ergebnis seines eigenen Führungsstils. Die Notwendigkeit der Transformation des Unternehmens bestritt er an keiner Stelle – jedoch sehe er keinen Sinn darin, sie in Persona zu beginnen und an irgendeiner Stelle des Prozesses an jemand anderen zu übergeben. Zweifel objektiver und wohl auch subjektiver Natur klangen in einer Passage an, in der er über die zu erwartenden Verzögerungen sprach, die sich aus dem Beharrungsvermögen aller Beteiligten inklusive seiner eigenen Person zwangsläufig ergeben würden.
Innovationskraft als entscheidendes Erfolgskriterium für Manager
Die mediale Kontroverse über Ballmers Rücktritt fokussierte sich lange darauf, ob der Top-Manager in den letzten 13 Jahren nun erfolgreich war oder mit seiner Produkt-Strategie für Microsoft gescheitert sei. Julia Kirby von der „Harvard Business Review“ hielt in einem eigenen Artikel jetzt dagegen, dass die diversen Sichtweisen stets nur spezielle Aspekte von Ballmers Wirken bewerten.
Ihre eigene Fragestellung lautet, ob Microsoft unter der Führung von Steve Ballmer ein innovatives Unternehmen war und was die Antwort darauf für Top-Manager generell bedeutet. Kirby stellt heraus, dass Innovationskraft heute das entscheidende Kriterium für die Bewertung von Managern sowie die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist. Ein weiterer Punkt, den Julia Kirby als die Kehrseite dieser Medaille definiert: die Angst der Industrieländer, ihre Innovationsfähigkeit und damit auch ihre globale Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.
Shareholder Value versus Innovationskraft
Bill Gates und Steve Ballmer waren einander seit College-Zeiten eng verbunden. Aus Sicht von Beobachtern waren ihre Fähigkeiten in mehr als einer Hinsicht kongenial. Der Wechsel an der Führungsspitze Microsofts erfolgte zu einem Zeitpunkt, als sich die bereits globale Organisation massiven und unerbittlichen Innovationen in der Branche gegenüber sah. Im Zeitalter des Shareholder Value war es eines der wesentlichen Verdienste von Steve Ballmer, den Preis der Microsoft-Aktie auf weitgehend stabilem Niveau zu halten – aber eben auch nicht mehr als das.
Aus der Mediendiskussion um den Abgang Ballmers filtert Julia Kirby einen zentralen Aspekt heraus: Die zum Teil massive Kritik an seinen Führungsqualitäten fokussiert sich auf die Frage, ob er in er Lage war, Microsoft durch Innovationen einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten oder nicht.
Die Realität zeichnet zum Ende seiner Amtszeit als CEO ein eher düsteres Bild: Die Microsoft-Suchmaschine Bing wirkt bislang im Vergleich zu Google als ein eher erfolgloses Me-too-Produkt. Die mobile Welt wird im globalen Massstab sowohl hardware- als auch softwareseitig durch die Innovationskraft von Apple, Google sowie den massgeblichen Android-Partnern von Google getrieben. Microsofts X-Box erscheint in diesem Kontext allenfalls als Sonderfall. Aus Kirbys Sicht wird Ballmer vor diesem Hintergrund nicht an seiner tatsächlichen Leistung, der stabilen Börsen-Performance von Microsoft, sondern ausschliesslich an der Entwicklung innovativer – oder eben nicht innovativer – Produkte gemessen.
In diesem Punkt liegt eine wichtige Lektion für jeden anderen Spitzenmanager: Die öffentliche Bewertung von Steve Ballmer kann auch jeden anderen Unternehmensführer treffen. Gleichzeitig wissen zumindest Wirtschaftswissenschaftler nicht erst seit heute, dass viele Firmen ihre unternehmerische Exzellenz nicht massgeblich über ihre Innovationskraft definieren. Durch das aktuelle Tagesgeschäft lässt sich nicht nur bei Mikrosoft oft deutlich mehr verdienen als durch die Projektion heutiger Gewinnerwartungen auf eine eher ungewisse Zukunft. Viele, wenn nicht die meisten Unternehmen neigen eher dazu, heutige Business-Möglichkeiten so intensiv wie möglich auszunutzen, als Raum für neue Geschäfts-Szenarien zu schaffen.
Julia Kirby und andere sehen das Dilemma von Top-Managern unter anderem darin, dass diese oft sehr genau wissen, dass bahnbrechende Innovationen langfristig unverzichtbar sind, in der Realität jedoch gezwungen sind, die Wünsche ihrer realen Kunden nach schrittweisen Produktverbesserungen zu erfüllen, wenn sie ihre Position nicht anderen überlassen möchte, die diese Bedürfnisse erfüllen. Der US-amerikanische Management-Theoretiker Geoffrey Moore hat grosse Konzerne, die sich an Innovation versuchen, einmal mit Rechtshändern verglichen, die versuchen, mit der linken Hand zu schreiben: Alle „physischen“ Voraussetzungen dafür sind gegeben, jedoch sind die entsprechenden Gewohnheiten nicht ausgebildet.
Die „Causa Ballmer“ – und unsere sozialen Ängste vor globalem Abstieg
Den Massstab für die Beurteilung von Innovationskraft hat – sofern es um die Dimension der persönlichen Performance geht – in der vergangenen Dekade Steve Jobs gesetzt. Vermutlich wird Ballmer nicht der letzte scheidende CEO sein, der daran gemessen wird. Ebenso wenig dürfte sich dieses Phänomen auf die High-Tech-Branchen beschränken. In allen westlichen Industriestaaten, allen voran den USA, fürchten – nach einem Buchtitel des US-amerikanischen Ökonomen Tyler Cowen – die „grosse Stagnation“. Wenn wir über Steve Ballmer reden, sprechen wir damit allerdings nicht nur über die Person, sondern vor allem über unsere sozialen Ängste vor einem wesentlich raueren Klima als bisher.