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Das Konzept der Psychologischen Sicherheit beschreibt ein Gefühl, das eigene Selbst in der Arbeitswelt zeigen und einsetzen zu können, ohne Angst vor negativen Folgen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere zu haben (Kahn, 1990). Folglich handelt es sich um die Überzeugung, sich im Arbeitsumfeld auf diese Weise verhalten zu können, ohne dem Risiko von Peinlichkeit, Ablehnung oder Geringschätzung ausgeliefert zu sein (Goller & Laufer, 2018). Sie basiert auf der gemeinsamen Beurteilung des Arbeitsumfelds eines Teams.
Die Psychologische Sicherheit im Team definiert sich als gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams in Bezug auf das Arbeitsklima, dass es (innerhalb des Teams) sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Da in einer Gruppe von Menschen eine geteilte kognitive Bewertung besteht, entsteht dadurch ein konstruktives Teamklima (Kessel, Kratzer & Schultz, 2012). Dies ist eine wichtige Voraussetzung für gemeinsamen Erfolg und ist nicht zu verwechseln mit einer «Hab-Dich-lieb-Kultur». So können Mitglieder einer Gruppe, in der eine Atmosphäre der Psychologischen Sicherheit herrscht, Meinungen frei äussern, sich engagieren, exponieren, Risiken eingehen und experimentieren. Sie können sich und ihre Meinungen ausdrücken, ohne Angst, als Versager oder des Scheiterns verurteilt zu werden oder mit einer Strafe oder Vergeltung rechnen zu müssen.
Psychologische Sicherheit geht über zwischenmenschliches Vertrauen hinaus. Vertrauen ist die Bereitschaft einer Person, verletzlich gegenüber einer anderen Person zu sein, also das Risiko auf sich zu nehmen, verletzt zu werden. Interpersonales Vertrauen bezieht sich immer nur auf ein konkretes Gegenüber (Goller & Laufer, 2018). Die Psychologischen Sicherheit beinhaltet nebst dem interpersonellen Vertrauen gegenseitigen Respekt und eine Atmosphäre, in der sich Teammitglieder wohl fühlen, sich selbst sein zu können (Edmondson, 1999).
Zielführende Zusammenarbeit
Seit den 1990er-Jahren erforscht die Amerikanerin Amy Edmondson intensiv das Konzept der Psychologischen Sicherheit. Eine Studie in verschiedenen Krankenhäusern im Osten der USA zum Thema medizinische Qualität brachte eine damals sehr erstaunliche Erkenntnis: Teams, die über ihre Fehler viel berichteten, machten in der Folge weniger Fehler wie beispielsweise Falschmedikation. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trauten sich, Fehler anzusprechen und ermöglichten damit, Fehlerursachen wirksam zu beseitigen und so einen Regelkreislauf für Verbesserungen anzustossen. In all den Studien von Edmondson werden immer wieder dieselben Zusammenhänge mit Lernfähigkeit und Leistung gefunden und bestätigt: Psychologisch sichere Teams lernen besser und erzielen bessere Ergebnisse (Goller & Laufer, 2018).
Beim Unternehmen Google ging man davon aus, dass vor allem die richtige Teamzusammensetzung den Erfolg von Teams determiniert. Um der Frage nachzugehen, was Teams erfolgreich macht, wurden bei Google vor etwa vier Jahre über 180 Teams aus allen Funktionsbereichen des Unternehmens mit Hilfe von Interviews und Befragungen in eine Studie integriert. Das Ergebnis der Studie zeigte jedoch ganz andere Faktoren auf als erwartet. Nicht eine geschickte Auswahl der «passenden» Persönlichkeiten, nicht deren Qualifikation oder Fähigkeiten, sondern die Psychologische Sicherheit in einem Team ist der bedeutendste Faktor für eine zielführende Zusammenarbeit, positive Teamleistung und Erfolg (Duhigg, 2016). Entscheidend ist also in erster Linie nicht, wer im Team zusammenarbeitet, sondern viel mehr, wie zusammengearbeitet wird.
Unterstützt und berufen
Je nach Ausmass, in dem das Management eines Unternehmens bestrebt ist, Psychologische Sicherheit im Unternehmen zu kreieren und zu pflegen, fühlen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch das Unternehmen unterstützt in ihrer Arbeit, und dies schafft ein Gefühl der Berufung. Diese Art von Unterstützung kann zudem zu verstärkter Arbeitszufriedenheit und weniger Kündigungen führen (Duffy, Dik & Steger, 2011).
Um eine Atmosphäre der Psychologischen Sicherheit zu schaffen, beschreibt Edmondson zwei Ebenen, auf denen Führungskräfte ständig im Arbeitsalltag wirken müssen (Edmondson, 2019): Führungskräfte müssen permanent und geflissentlich ein psychologisch sicheres Umfeld schaffen, in dem aufrichtige, kritische Rückmeldung möglich ist und erwartet wird. Dies erreichen sie auf der Verhaltensebene und auf der strukturellen Ebene.
Verhalten und Struktur
Auf der Verhaltensebene müssen Führungskräfte selber ihre Fehler ansprechen. Sie müssen ein Vorbild sein und zeigen, dass auch sie fehlbare Menschen sind. Sie können beispielsweise sagen: «Das ist der Fehler, den ich gemacht habe und nun habe ich mir Folgendes überlegt …». Dabei kann man erwähnen, dass die Organisation und folglich die Entscheidungen, die man treffen muss, mit viel Ungewissheit, Komplexität und Abhängigkeiten verbunden sind. Folglich passieren immer wieder Fehler.
Auf der strukturellen Ebene müssen Führungskräfte Besprechungen und Sitzungen ermöglichen, in denen aufrichtige Rückmeldungen und kritische Beurteilungen möglich sind, ohne jemanden blosszustellen. Dabei ist wichtig, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die partizipieren, eine ähnliche Sprechzeit haben (was häufig als Machtinstrument eingesetzt wird). Gerade in einem Umfeld, in dem man Ungewissheit, Komplexität und Abhängigkeiten ausgesetzt ist, ist es wichtig, jede Stimme, Sichtweise und Idee zu hören und in die Beurteilungen miteinfliessen zu lassen, um erfolgreich zu sein. Führungskräfte müssen zur Partizipation einladen, was am besten geht, indem man Fragen stellt. Dadurch, dass Führungskräfte Fragen stellen und sorgfältig den Antworten zuhören, kreieren sie einen Moment der psychologischen Sicherheit.