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Die besten Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, ist ein ständiges Problem für Hochschulen. Jonathan Lord untersucht, wie sich die Pandemie auf die Personalausstattung ausgewirkt hat und welche Strategien zur Verbesserung der Prozesse es gibt.
Die Beschäftigung und Bindung von talentierten, sachkundigen Dozenten, Forschern und Fachkräften ist eine wachsende Herausforderung für die Hochschulen und Recruiting Services. Die zunehmende globale Mobilität und die Verschiebung der demografischen Profile haben zu dieser Situation beigetragen. Hinzu kommt, dass die Universitäten bereits als Anomalien im Bereich der Humanressourcen bekannt sind, die unterschiedliche Betriebsmodelle umfassen, so dass jede Einrichtung einen spezifischen Ansatz für ihren Personalbedarf benötigt.
Eine weitere Herausforderung bei der Personalbeschaffung im Hochschulbereich ist die Breite der erforderlichen Fähigkeiten, Qualifikationen und Erfahrungen, die mit den Anforderungen an das akademische Management, einen Überschuss aus den dezentralisierten Budgets zu erwirtschaften, in Einklang gebracht werden müssen. Nicht zu vergessen sind die verworrene Leitungsstruktur, das stark gewerkschaftlich geprägte Umfeld, die akademische Macht in den jeweiligen Bereichen, die Einhaltung von Vorschriften und die Gewährleistung, dass die Studierenden als zahlende Kunden zufrieden sind.
In ihrem Bestreben, die Rekrutierung richtig zu gestalten, versuchen die Universitäten ein substanzielleres Modell mit vielfältigeren Gesprächsrunden, Campus-Touren und Präsentationen vor einer großen Gruppe, die dem Gremium Bericht erstattet. Im Wesentlichen sind die Vorstellungsgespräche gründlicher, intensiver und, offen gesagt, mühsamer geworden.
Neben diesen selbstverschuldeten institutionellen Herausforderungen wirken sich auch Schlüsselelemente, die die Berufswahl beeinflussen, wie die Bezahlung, auf den Hochschulsektor aus. Im Vereinigten Königreich ist die Bezahlung von Akademikern im Vergleich zu anderen hochqualifizierten Berufen niedrig (was sich sowohl auf den Eintritt in den Hochschulsektor als auch auf den Verbleib im Beruf auswirkt). Weitere Faktoren, die dazu führen, dass das Personal den Hochschulsektor eher verlässt, sind
Unzufriedenheit mit nicht-geldlichen Aspekten (wie der Arbeit selbst, den Beziehungen zum Vorgesetzten, der Möglichkeit, Eigeninitiative zu zeigen, den Arbeitszeiten, den Beziehungen zu Kollegen und den physischen Arbeitsbedingungen)
- eine Unterbrechung in der akademischen Laufbahn
- ein nicht unbefristeter Vertrag
- Kurz vor dem Ende eines befristeten Vertrags
- geleistete Arbeitsstunden
- die für Verwaltungsaufgaben aufgewendeten Stunden
- je weniger Stunden für die Forschung aufgewendet werden
- Wahrnehmung einer übermäßigen Arbeitsbelastung
- die Überzeugung, dass die Entscheidungen über die individuelle Vergütung, die Einstellung in leitende Positionen oder die Beförderung an ihrer Universität überhaupt nicht fair sind
- Unzufriedenheit mit der Vergütung und der Höhe der Vergütung.
Welches sind die spezifischen Probleme bei der Einstellung und Bindung von Hochschullehrern?
Die Einführung von Studiengebühren hat ein stärker kundenorientiertes Umfeld geschaffen, in dem Bewerbern aus der Privatwirtschaft die kaufmännischen Fähigkeiten zugetraut werden, die für den Umgang mit den heutigen Studierenden erforderlich sind. Die Einführung des Teaching Excellence and Student Outcomes Framework (TEF) im Jahr 2017 und des Office for Students danach haben zu einer veränderten Nachfrage nach den Fähigkeiten des Hochschulpersonals geführt, wobei mehr Aufgaben im Bereich der Studentenbetreuung anfallen, um die neuen gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen.
Das Hauptproblem liegt jedoch in der allgemeinen Arbeitsmarktsituation, die den Bewerber stark begünstigt. Die Zahlen des Office for National Statistics für das Jahr 2022 zeigen, dass die Zahl der offenen Stellen Ende 2021 ein Rekordhoch von 1,1 Millionen erreicht hat, was einen Anstieg von 318 000 gegenüber dem Stand vor der Pandemie im März 2020 bedeutet.
Dabei handelt es sich nicht nur um ein Problem der Hochschulen oder gar des Vereinigten Königreichs, sondern um ein globales Problem, das als „Große Resignation“ bezeichnet wird. Der Begriff wurde von Anthony Klotz von der Texas A&M University vorgeschlagen, der beobachtet hat, dass Arbeitnehmer ihre Karriere neu bewerten und im Zuge der Covid-Krise eine Rekordzahl von Mitarbeitern ihren Arbeitsplatz verlassen hat.
Obwohl die Pandemie den Wandel in der Arbeitswelt zweifellos verschärft hat, wurden in einem Bericht in der Harvard Business Review fünf Faktoren ermittelt, die zusammen zu diesen Veränderungen geführt haben:
- Ruhestand
- Standortwechsel
- Neubesinnung
- Umgruppierung
- Zögern.
Die Arbeitnehmer gehen in größerer Zahl in den Ruhestand, ziehen aber nicht in großer Zahl um; sie überdenken ihre Work-Life-Balance und ihre Betreuungsaufgaben; sie wechseln örtlich begrenzt zwischen den Branchen oder stellen um, anstatt ganz aus dem Arbeitsmarkt auszuscheiden; und aufgrund von Ängsten vor einer Pandemie zögern sie, an ihren Arbeitsplatz zurückzukehren.
Wie in der Privatwirtschaft üblich, haben die Universitäten immerwährende freiwillige Entlassungsprogramme eingeführt, die ein Vakuum des „institutionellen Gedächtnisses“ geschaffen haben. Die Universitäten haben diese Lücken mit Hilfe von Interimskräften gefüllt, was jedoch nicht nachhaltig ist und die Erfahrung der Studierenden beeinträchtigen kann.