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“Si ellos provienen de un país desarrollado, quizá les queramos dar una experiencia en un país en vías de desarrollo”, explica Marsili. Todos eran vicepresidentes o con puestos mayores, y se conocían porque se tenían que relacionar de manera frecuente con el Consejo. Los jefes ven a las personas en acción, observan sus comportamientos y conocen al líder como persona. Los Consejos deben estar sintonizados a todos estos asuntos y deben estar preparados para enfrentarlos. La información condujo a cada director a ver que, de hecho, había uno que era el mejor, aunque no era alguien perfecto (nunca lo es). Debe utilizar las herramientas en forma rutinaria para que eso suceda.” Esos diálogos —una parte fundamental para evaluar a los líderes en el Modelo de aprendizaje— están empezando a tomar forma. Aún más, el diálogo ayuda a proporcionar un entendimiento común de lo que se está hablando. Entre más tiempo haya estado en su trabajo, más difícil será para él ampliar sus perspectivas para asumir todas las complejidades y falta de certeza que enfrenta un CEO. sencilla y efectiva, que ha sido utilizada en el Proyecto Cero en su trabajo con maestros, es la. Cada nuevo puesto era una extensión que mejoraba sus talentos ya existentes y sus afiladas habilidades centrales, mientras que le permitía adquirir nuevas. Esto da un seguimiento. Una vez que se ha completado una lista con veinte observaciones, cada participante debe ofrecer ejemplos claros de cómo cada comportamiento o rasgo se manifiesta en acciones, decisiones o comportamientos. Los líderes en niveles menores deben aprender cómo identificar a la gente que tiene el talento para el liderazgo, aunque no esté desarrollado. Igual de importante es que estos candidatos estén expuestos lo más frecuente posible a la alta dirección. Esas señales pueden ser tan obvias como si el reclutador fuera quarteback del equipo de futbol americano de la universidad o si fue presidente de su generación; o más sutiles como si la persona puede influir en una conversación grupal y tomar decisiones claras. CHARAN_APÉNDICE.indd 162 7/24/08 9:22:01 AM Reconocimientos Las ideas que se presentan en este libro se basan en décadas de observación y trabajo con cientos de grandes líderes en todos los niveles. Los premios y reconocimientos juegan un importante papel en el proceso de desarrollo de talento. “No te preocupes por el nombre del puesto o las jerarquías. Xerox y GM fracasaron al producir líderes capaces de reconocer el alcance del creciente reto en Japón; estaban enfocados de manera interna. Fue un salto, está bien, pero también fue el puesto equivocado, en el momento equivocado para un líder que no había sido puesto a prueba. Desde esas circunstancias, un vendedor que aspira ser un líder debe entender cada matiz del sistema de información tecnológica para su cuenta, así como la logística, márgenes financieros, gasto promocional, gastos brutos y netos, y marketing. El Consejo debe ir más allá del nivel de las cuestiones generales, sirviéndose de lo que estos líderes han hecho en realidad y cómo se comportan en verdad. “Le dije que ambos estábamos asumiendo un gran riesgo, pero que si ella se sentía segura de que se podía adaptar a las circunstancias estresantes, entonces deberíamos intentarlo.” Amanda solicitó algunos días para pensarlo y le preguntó a Doug si podía hablar con otros directivos acerca de lo que esto involucraba. Así es como el Modelo de aprendizaje transforma una organización en una máquina autopermanente de desarrollo de liderazgo. Éste es el proceso de aprendizaje concéntrico que introduje en el capítulo dos. Las clases incluyen a gente de todas las unidades. En un caso, el CPO (chief planning officer, por sus siglas en inglés) de la compañía —le llamaré Frank— había capturado la atención del Consejo como posible sucesor del CEO porque era en extremo brillante, conocía todos los recovecos de la compañía mejor que nadie, excepto que el propio CEO y, además, era creativo. Callas-Miller señala que se necesita repetición y práctica para desarrollar todo su potencial. Seguido de una serie de rigurosas discusiones, surgía un consenso. El Consejo también debería darse cuenta de que puede ser un reto para el nuevo CEO construir relaciones laborales con ellos. El contenido de esos cargos, y por lo tanto su diseño o selección, es crucial. Si hay una gran brecha entre el puesto objetivo y las habilidades del líder, Novartis pregunta. Los instintos y el juicio no se materializan de la noche a la mañana; se desarrollan en el transcurso del tiempo a lo largo de la escuela de los golpes que da la vida y provienen del aprendizaje concéntrico. Quizás era mejor esperar a que se abriera otra oportunidad al mismo nivel, probablemente de regreso a Estados Unidos. (Para conocer más, vea el cuadro “¿Cuándo usar coaching?”) ¿Cuándo usar coaching? Por ejemplo, en la conversación sobre un líder con alto potencial, un colega del jefe de ese líder estuvo diciendo: “algo en él no me parece correcto”. Las probabilidades de éxito son mayores cuando existe un proceso fuerte y una sustantiva reserva de líderes disponibles durante todo el tiempo para elegirlos en cualquier momento. Tuve que aprender a plantear las preguntas adecuadas, a reconocer el talento y a delegar autoridad a ese talento. 9. Esas calladas conversaciones entre preguntas ayudaban a los directores a cristalizar su pensamiento y a elaborar otras preguntas. 5. Ellos cargan con la responsabilidad última de elegir los empleos adecuados, calibrar a sus jefes como buenos mentores, y evaluar el contexto como el ambiente en el que trabajan. No tengo que decir que usted necesita estar en un ambiente que le permita desarrollar su liderazgo, uno que reconozca la necesidad de ayudar a los líderes con alto potencial a desarrollarse a sí mismos, al paso correcto y de la forma adecuada. [email protected] CHARAN_PRELIMINARES.indd 2 7/23/08 9:47:40 PM Líderes en todos los niveles CHARAN_PRELIMINARES.indd 1 7/23/08 9:47:40 PM CHARAN_PRELIMINARES.indd 2 Lo que es más, el diálogo puede exponer y desarrollar los matices que ocurren cuando los rasgos y las habilidades se combinan de manera única y le permiten a las personas que su tono de voz y lenguaje corporal le transmitan fuerza a sus opiniones. Por el contrario, un excelente líder puede no tener la menor idea de esta tendencia. Cierto, se necesita pensar más, pero eso también se convierte en rutina con el tiempo. Algunos jóvenes líderes exhiben una habilidad conceptual para ir más allá de los detalles, para ver un contexto más amplio que lo que ven sus compañeros y para ubicarse a sí mismos y sus logros inmediatos dentro de un contexto mayor. ¿Por qué funciona el Modelo de aprendizaje? Es autor de bestsellers y un maestro galardonado con varios reconocimientos. A lo largo de los siete años siguientes, finalmente los redujo a sólo tres. Claramente, el desarrollo de liderazgo para el futuro previsible se enfocará en identificar y en hacer crecer una reserva de talento, gran parte fuera de Estados Unidos, para ver la situación mundial, no sólo la regional, y ayudar al crecimiento de la compañía. Después de tres rondas, el Comité ya había desarrollado distintas opciones serias sobre las que podían debatir y luego, hacer una elección. La identificación comienza en los niveles bajos de la compañía. Quizá también quieran complementar la lista al elegir personas más jóvenes, aunque estén dos niveles por debajo del CEO. Tiene que moverse. Es mejor mantener el enfoque en uno o dos de los siguientes aspectos: 1. Principio 4 La compañía debe tener un proceso que vaya con los tiempos, mantenga la disciplina y sea replicable. Recursos humanos se asegura de que los líderes a todos los niveles desarrollen activamente a otros líderes y planifiquen su sucesión. CHARAN_APÉNDICE.indd 164 7/24/08 9:22:02 AM ACERCA DEL AUTOR Ram Charan es, a nivel mundial, un reconocido consultor sobre asuntos de liderazgo en los negocios y las juntas de consejo corporativas. Pero si cuatro o cinco líderes están involucrados en un diálogo acerca de un candidato con alto potencial y surge la pregunta de la capacidad de esta persona sobre su pensamiento estratégico, todos los participantes llegarán a un entendimiento común del significado. La lista resultante se va a nivel global donde los responsables funcionales de nuevo la revisan y hacen ajustes. A principios de 2007, una compañía grande, muy conocida, tenía un candidato a la sucesión que había sido fundamental al darle forma a la estrategia de la compañía, y el Consejo lo vio como el principal contendiente para el puesto en dos años. En el Modelo de aprendizaje, los líderes en cada nivel no sólo tienen que desarrollar sus propias habilidades de liderazgo; al mismo tiempo deben jugar un papel esencial en identificar y desarrollar el talento de otros líderes, en particular de la gente que les reporta directamente a ellos (sus “reportes directos”). CHARAN_05.indd 99 7/23/08 11:22:57 PM 100 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Todavía no está claro si ella puede desarrollar personas que sean líderes de unidades de negocios. Incluso a las personas que tienen éxito como líderes dentro de sus funciones, a menudo se les juzga mal y se les coloca en posiciones de alta gerencia sin nunca antes haber demostrado las más amplias habilidades y la experiencia que se requiere para ese cargo. Los líderes que basan sus carreras en la reducción de costos, por mencionar un ejemplo, tienden a desarrollar una psicología y una estructura cerebral que les dificulta enfrentar la falta de certeza inherente a la búsqueda de un puesto más alto dentro de la organización. El liderazgo en varios niveles, les comentó en la junta directiva, era la verdadera raíz del problema. cuenta los siguientes pasos: aclarar, valorar, Existen, sin embargo, inquietudes legítimas, tales, presentar nuestras inquietudes de manera que no, https://www.google.com.ar/search?q=wilson+escala+de+retroalimentacion&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org, .mozilla:es-AR:official&client=firefox-a&channel=fflb&gfe_rd=cr&ei=bP7sU8qgHMOB8QeOrYDQAw, Do not sell or share my personal information. Tan pronto como es posible, esos líderes de la manufactura con alto potencial deben ascender a mayores puestos que también requieran aprendizaje sobre mercados, crecimiento y competencia. Las entrevistas, efectuadas fuera de las oficinas durante un fin de semana en un hotel del aeropuerto, eran idénticas en formato y dirección: noventa minutos. ¿La persona se inclina por hacer algo ella misma en lugar de que se lo hagan? Si usted lo hace, resolverá en gran medida su dilema al momento CHARAN_01.indd 21 7/22/08 10:14:07 PM 22 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES de la sucesión de un CEO. Y si esos cambios son equivocados, el siguiente CHARAN_07.indd 136 7/24/08 9:15:23 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 137 líder los va a tener que cambiar de nuevo, esta vez ante una organización que es cínica, está confundida o simplemente cansada. “Cuando todo el programa esté en su lugar, y seamos lo suficientemente buenos para desarrollar de manera interna a los líderes, espero que 90 por ciento del talento gerencial provenga de las filas internas de la empresa”, comenta. Los logros del currículo y dos horas de entrevistas no le permitieron al Consejo obtener esa clase de caracterización matizada de un líder en el que se iba a tener que invertir tanto. La escalera de retroalimentación es una herramienta para brindar retroalimentación constructiva sobre una idea, un trabajo o un proyecto en proceso. Criterios de liderazgo en GE • Crear un enfoque externo que defina el éxito en términos de mercado • Ser pensadores con claridad, que puedan simplificar la estrategia en acciones específicas, tomar decisiones y comunicar prioridades • Tener imaginación y valor para tomar riesgos sobre la gente y las ideas • Llenar de energía a los equipos a través de la inclusión y la conexión con la gente, construyendo lealtad y compromiso • Desarrolle conocimiento en una función o dominio, usando la profundidad como una fuente de confianza para conducir el cambio Dónde encontrar líderes con alto potencial La búsqueda de líderes con alto potencial comienza con el reclutamiento, pero ciertamente no termina ahí. Usted no sólo elige directamente a sus líderes, también escoge los trabajos para que cada tarea proporcione los desafíos correctos en el desarrollo para que ese líder crezca tan rápido como sea posible. Esto es un error. “Mientras los líderes son sensibles sobre el desarrollo de las pláticas, un comentario espontáneo de un alto directivo puede tener un efecto no deliberado. La compañía y la persona necesitan maximizar el valor del desarrollo de cada cargo para evaluar y expandir a los líderes en desarrollo en múltiples niveles, incluyendo su juicio del negocio, su psicología, su habilidad para hacer que otros hagan lo que deben hacer y su habilidad para aprender y crecer. Su objetivo en estas reuniones se resume en cinco puntos: • Entender los asuntos que enfrenta la organización respecto a todo su talento. Ellos examinan, clasifican y seleccionan información, basados no sólo en su contenido, sino en la fuente de donde proviene. Figura 2.2 Crecimiento del liderazgo po medio del aprendizaje concéntrico A B C Los líderes expanden sus habilidades por medio de la práctica deliberada de una facultad central en situaciones complejas crecientes. CHARAN_EPILOGO.indd 157 7/24/08 11:22:37 AM CHARAN_EPILOGO.indd 158 7/24/08 11:22:37 AM Apéndice LOS PRINCIPIOS PARA CONSTRUIR EL MODELO DE APRENDIZAJE Para la persona Principio 1 El desarrollo y crecimiento personal del liderazgo en un individuo proviene de la experiencia junto con la retroalimentación a tiempo por parte de aquellos que lo han observado en acción por un largo periodo. CHARAN_07.indd 138 7/24/08 9:15:23 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 139 Cuando el Consejo comparó los perfiles extensos de los candidatos internos con los asuntos no negociables, una persona destacó. Es importante distinguir si el impulso del líder está resultando en que éste salte de puesto en puesto, o en el aprendizaje y el crecimiento real. ¿Las cosas están saliendo como él quiere? CHARAN_08.indd 147 7/24/08 9:18:52 AM 148 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES “Se debe facilitar cualquier diálogo”, comenta Callas-Miller. Si una persona tiene verdadero potencial y se le dan las experiencias adecuadas, su juicio puede mejorar más rápido de lo que usted piensa. La clave bajo el mandato de Welch era la habilidad a prueba de errores para ejecutar en el proceso la productividad y la reducción de costos. Sólo cuando está presente en algún grado tanto la perspicacia hacia las personas como hacia el negocio, los rasgos personales entran en consideración. Algunos individuos con potencial de liderazgo reciben tareas en las que los altos líderes pueden observarlos de manera directa y reunirse con ellos de manera individual para conocerlos mejor. Parte sustancial del discurso sobre la sociedad del conocimiento considera a este como mero instrumento de la producción y el consumo. CURSO Los líderes surgieron a través de la compañía con base en un profundo, pero estrecho conocimiento funcional en lugar de hacerlo por medio de la perspicacia hacia el negocio, la cual era necesaria para reposicionarlo. Algunos lectores tendrían que enfrentar en algún momento el hecho de que a pesar de sus aspiraciones de liderazgo, no tienen el talento natural para alcanzarlo. Cuando la retroalimentación se ofrece de manera deliberada, los líderes en verdad la agradecen. Agregó este mecanismo de retroalimentación a su repertorio mientras perfeccionaba su habilidad en coaching y como mentor, a lo largo de su exitosa trayectoria. Ella necesita dirigir sin estar tan encima y debe mostrar confianza en los asuntos que no domina. Pero las personas que aspiran a los puestos de liderazgo en los altos niveles deben apreciar el valor de la retroalimentación constructiva y combinarla con el conocimiento de sí mismo, y con un deseo y un impulso para mejorar. Pero esa clase de juicio no necesita de toda una vida para adquirirse. Coloca por debajo al juicio superior que demuestran los líderes exitosos. Básicamente está haciendo una apuesta adicional informada e intuitiva, cuando decide realizar una adquisición mayor, o cuando quiere cambiar el enfoque y la estrategia. Su papel no es burocrático, llenando un montón de formas; es uno que agrega valor que requiere trabajar de manera cercana con los líderes del negocio para desarrollar herramientas efectivas y procesos que aseguren que el modelo es aplicado con rigor y honestidad intelectual. Era su primer trabajo de línea desde una posición como miembro del staff de planeación. Y construyó relaciones con los CEO de otras compañías. No nacen con una fenomenal amplitud y alcance de pensamiento que caracteriza a los exitosos líderes de grandes compañías, pero aquellos con el impulso de buscar de manera constante más información y ver las cosas desde una perspectiva más amplia tiene el potencial para desarrollarlo. Las recompensas de un proceso meticuloso Con antelación a una decisión planeada, la junta de gobierno, o cualquier otro comité, con la ayuda de recursos humanos, debería desarrollar el proceso de sucesión. Si aprendemos las lecciones correctas sobre estos éxitos, podemos incorporar los principios subyacentes en un nuevo enfoque para el desarrollo del liderazgo, y, con un esfuerzo renovado, producir la clase de líderes que nuestras corporaciones necesitan de manera desesperada, incluyendo a los CEOs para el siglo xxi. Ellos reinventan su estructura mental o su metodología; innovan. En una reciente investigación entre los miembros de una junta directiva, la firma de consultoría, A.T. Kearney, encontró que menos de uno de cuatro directores cree que la junta directiva de su compañía es efectiva al momento de desarrollar el liderazgo y planear la sucesión. Si la idea es mantener la reserva de talento de liderazgo diversa y fresca, las compañías deben asegurarse de evaluar el CHARAN_03.indd 57 7/22/08 10:34:10 PM 58 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES potencial de liderazgo de una persona, y no sólo el conocimiento que domina. El despliegue y el desarrollo del talento para el liderazgo necesitan ser una prioridad corporativa sobre la que cada jefe comprende y actúa en correspondencia. El talento global es un grupo que está en el centro de la planeación por la sucesión de Colgate a largo plazo. Los líderes más promisorios a menudo obtienen tareas que son más desafiantes y podrían estar fuera de su demostrada área de experiencia. Los jefes regularmente entrenan a los líderes sobre uno o dos de los aspectos más importantes sobre los que necesitan mejorar, como aspectos específicos del conocimiento del negocio o habilidades para relacionarse. Considere también el impacto de permitirle al CEO saliente mantener un asiento en el Consejo. Si, por otra parte, alguien nota que el líder concibió un nuevo método para segmentar a los clientes que le ayudará a la compañía a diseñar sus esfuerzos de ventas, a enfocar a los mejores equipos de ventas en un grupo de clientes mientras que usan el teléfono o Internet para solicitarle a otro grupo de personas, entonces los participantes entenderán que esa persona está demostrando una habilidad para pensar de manera estratégica. CHARAN_02.indd 33 7/22/08 10:18:51 PM 34 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES General Electric, el desarrollador de líderes por excelencia, tenía cerca de 225 000 trabajadores en 1993 cuando Jack Welch identificó 22 sucesores potenciales: a cuatro los calificó como “más adeptos”, y a doce, “a largo plazo”. Asegúrese de estar observando todo el panorama del negocio. Las compañías que acepten el modelo o sus principios están construyendo poderosos motores de talentos que les dan una ventaja. Necesitaba líderes con las habilidades para conducirla en años de cambios trascendentales. Todos ellos me vienen a la mente de manera inmediata como gente que expande su amplitud y profundidad respecto a la comprensión del negocio y mejoran su juicio rápidamente. Comparó y revisó sus opiniones y siempre estuvo deseando cambiar su punto de vista. Los líderes no estarán preparados para dirigir grandes compañías a menos que cada empleo sea más complejo que el anterior. El CEO, Ian Cook, puso a Daniel Marsili —vicepresidente global de recursos humanos— al mismo nivel de todas las personas que le reportan a él en sus relaciones de trabajo. Pero siempre tienen a una persona que los está supervisando, los está guiando, animando y corrigiendo. En 1995 GE ya estaba pensando en los líderes que necesitaría en India y China para 2005. Cada trabajo que se le da a un líder con elevado potencial debe ser una extensión que desarrolle sus talentos naturales, ponga a prueba su habilidad para desarrollar nuevas habilidades y capacidades y redefina sus rasgos personales. Le seguían pareciendo estimulantes las ocasionales conversaciones telefónicas de 15 minutos con Bob, cuando éste le preguntaba, “¿en qué estás trabajando ahora?” o “¿qué hay de nuevo desde la última vez que hablamos?” o “¿cuál es tu actual desafío?” Esas simples preguntas apuraban a Gary para destilar su aprendizaje. Los Consejos deberían ser en especial escépticos de una gran reputación generada por las relaciones públicas. Pero algunos jefes se resisten a que se les asigne un líder que va creciendo porque no quieren correr el riesgo con alguien cuyas habilidades no se han puesto a prueba, o temen ser opacados por una persona agresiva y con ambición. Eso quizá ponga a prueba tu determinación como líder. Siguiendo la pista al progreso del crecimiento de un líder Ofrecer retroalimentación y coaching es un proceso permanente, pero cada jefe debería tener una rutina para hacer una pausa en forma periódica y considerar el progreso de cada líder que le reporte de manera directa. Los candidatos con alto potencial destinados a trabajos de línea son revisados por el equipo experimentado de dirección de Colgate, que consiste en el CEO, el COO, los presidentes de división y los jefes funcionales globales. El perfil de otro contendiente, que no pasó el último corte, también mostraba muchas fortalezas, como el impulso y la habilidad de producir resultados, la capacidad de trabajar bien con la gente y desarrollarla, conocimiento experto de la industria y la apertura hacia nuevas ideas. Pero la compañía también es cuidadosa de no avanzar tan rápido. Fue una difícil primera lección.” Y aprendió bien. Las probabilidades aumentan considerablemente cuando los líderes consiguen las oportunidades y la retroalimentación adecuadas, cuando la junta directiva está involucrada y conoce bien a los candidatos, y cuando el proceso de elección del CEO es riguroso. No es fructífero discutir si esos talentos y rasgos personales se hacen, o ya los trae uno de nacimiento. El Comité entrevistó a una docena de expertos, incluyendo a líderes de la política, el presidente de la Blue Cross Blue Shield Association, directivos de alto nivel, y el titular estatal del Comité de negociaciones con el Sindicato Unido de Trabajadores de la localidad, que representaba a los empleados de la BCBSM. Conforme vaya leyendo, descubrirá un nuevo modelo para la sucesión y para el desarrollo de liderazgo, uno que le ayude a construir un flujo de líderes en todos los niveles. El Consejo tuvo la sensación de que ella no se sentía tan cómoda con la cambiante complejidad y tenía problemas para llegar a los asuntos centrales. Una de sus tareas más desafiantes tal vez sea desbloquear un puesto ocupado por un líder que ha hecho bien su trabajo, pero ha dejado de crecer. Los líderes piensan y actúan de manera diferente. Las personas que son contemporáneas al nuevo CEO y los jóvenes aspirantes que no estuvieron listos para ser candidatos en la sucesión anterior, tendrán que observar con cuidado a la compañía, al CEO y a sus propias habilidades para decidir los pasos que deben dar. El Modelo de aprendizaje es lo opuesto: ¿cuál es el mejor puesto para este líder con alto potencial? Aquí esta la manera en que Joan se refirió por medio de la carta: Querido Max, Tu presentación me convenció de que en realidad has comprendido nuestra deteriorada situación en India en el corto periodo de seis meses en los que has sido gerente nacional. Principio 6 El liderazgo no puede ser enseñado en el salón de clases, pero las experiencias educativas —entrenamiento en el salón de clases, lectura voraz, codearse con otros en los seminarios— pueden acelerar el crecimiento. El currículo por competencias, encuentra en la evaluación formativa su mejor aliado para procurar la. Esto fomenta una cultura interrelacionada conforme comienzas a conocer personas de todas partes de la compañía. Y necesitan retroalimentación permanente en cada aspecto de su liderazgo por parte de líderes que tienen la experiencia en el negocio y que están cercanos a su trabajo día a día. Los elementos clave del Modelo de aprendizaje son: definir el potencial de liderazgo de manera correcta, localizarlo tan pronto como sea posible, concentrarse en tiempo y atención para ayudar a los talentosos jóvenes líderes por medio de una serie de trabajos personalizados para permitirle a cada uno de ellos expandirse lo más pronto posible. ¿Le da la oportunidad a un gran líder que carece de experiencia global? Durante el programa, que incluye viajes internacionales y visitas a universidades, a menudo se encuentran de manera informal a los altos directivos en desayunos o almuerzos. Es muy capaz para manejar interrelaciones entre las estructuras. El Consejo debe afrontar la decisión de la sucesión del CEO con pasión e intensidad, dedicándole mucho tiempo y energía con años de anticipación. Los jóvenes tienden a manejar el cambio en lugar de simplemente reaccionar ante él. Vea también reconocer líderes potenciales dar latitud para dirigir equipos, 76; dar libertad para fallar, 75-77; definir el camino del crecimiento para, 67- 73; diseñar caminos para, 61-63; importancia del coaching, 19-20; jefe como mentor, 29-30; limpiar el camino del crecimiento, 73-75; preparar como líderes, 12-19; R Reclutamiento, 32 recompensas por la decisión planificada, 121-129; rol del Consejo en, 136-140; Reconocer a los líderes potenciales: actualizar el criterio corporativo para los líderes, 53-56; con alto potencial, 56-58, 60; criterio para, 58-59; encontrar líderes enfocarse en las características del lideraz- go, 45-47; evaluar la perspicacia potencial hacia el negocio, 49-51, 59; factores para descalificar candidatos, 44- 45; identificación global de los líderes, 41-45; indicadores clave para, 51-53; CHARAN_ÍNDICE.indd 172 perspicacia hacia la gente, 47-49, 59; responder al cambio, 54-56; Reconocimientos y premios, 113-114 Reconocimientos, 163-164 Regional, talento, 42 Renuncia de líderes, 115 Reserva de talento: ADN corporativo, 54-56; construir CEO, 3; monitoreando la, 115-116 Retroalimentación: cartas como, 89-91; coaching personalizado y, 19-20; deliberada, 87-92, 108; necesidad de los líderes de, 159-160; Revisiones de desempeño: combinadas con coaching personalizado, 39; defectos de, 21, 80; resúmenes de una página de los líderes, 98-100; retroalimentación deliberada durante; 88-89; “Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, The” (Ericsson, Krampe y Tesch-Romer), 37 Royal, Little, 144 S Saltos en el crecimiento: diseñar el camino del crecimiento para, 71-72; permitirlos, 63-67; Sandoz, 5 Seidenberg, Ivan, 63 Selección, de criterios para el CEO, 123-125, 129-132 Senior, juntas de equipos, 110-111 Sesión externa, 114 Sherwin-Williams, 11 Sinning, Cathy, 122 Six Sigma, 146, 149; Smith, Jim, 93-94 Social, perspicacia: expansión de la, 69-70; observar a los líderes, 82; señales de, 48-49 Sucesión: dedicar tiempo para elegir al CEO, 132- 136; juntas de planeación corporativa sobre, 108-110; modelo de planeación de Textron, 145-151; oportunidad y, 133-135 7/24/08 9:24:46 AM ÍNDICE planes de Colgate-Palmolive para, 41-45; prepararse para una emergencia, 129; principios guiando, 119-120; problemas y elecciones de un CEO, 9-10; toma de decisiones por el consejo directi- vo, 120-121; Sudderth, Greg, 122 T Talento. Aquellos que no fueron elegidos Es inevitable sentirse desilusionado cuando los candidatos están compitiendo por el puesto y saber cuántos se quedaron en el camino. El proceso de identificación es global porque reconoce que el talento está en todas partes. Ellos no comienzan hasta que es demasiado tarde para desarrollar apropiadamente las habilidades de sus líderes para llevar una compleja organización hacia un futuro cargado de peligros con cambios rápidos y desestabilizadores. Con un cuadro de líderes a los que se les ha dado la clase de experiencias necesarias que necesitan para expandirse por el Modelo de aprendizaje, la compañía puede esperar tener dos o tres candidatos viables para convertirse en CEO, cuando el momento de la sucesión sea inminente. El Consejo mandó llamar al elegido a la sala de juntas, en donde lo recibieron con una ovación de pie. Gary le causó una particular impresión. Fue, como lo dijo Francis, “un momento excitante”. Deben estar aptos para identificar el potencial del liderazgo y nutrirlo a través de la retroalimentación frecuente. A los candidatos que no fueron electos, se les trató con el mayor respeto. Se fue a otro país, pero después allá se cambió de empresa. Y luego, encontrar al que embone mejor en el puesto. Buscan siempre nuevas ideas y maneras diferentes de ver las cosas. Muchas personas que fracasan en un puesto florecen cuando se les reasigna a otro que embona mejor con sus talentos y habilidades. Así que los treinta y cinco miembros del Consejo estaban operando todo el tiempo bajo el mismo entendimiento. Ellos toman datos y observaciones desiguales y unen los puntos para crear una visión clara de lo que piensan que es probable que suceda antes de que así sea. Cada reserva de talento de alguna compañía tiene un “ADN” o comunal en el diseño básico de sus líderes. En ese momento el enfoque será primero en los candidatos internos, los que le reportan de manera directa. Por razones legales o de gobierno, o por el bien de las relaciones con los clientes, hay algunas excepciones que tienen sentido, pero incluso con ésas, el acuerdo debe estar limitado a dos años, máximo. La clave 41 CHARAN_03.indd 41 7/22/08 10:34:07 PM 42 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES para los altos directivos es contar con el balance de habilidades, así como la comprensión de cuándo y cómo aplicarlas.” El proceso de identificación y desarrollo de liderazgo se da en tres niveles: local, regional y global. Son la clase de personas con las que usted atravesaría el fuego.” La segunda cualidad es qué tan bien opera la persona dentro y pone el ejemplo de la cultura y sistema de valores único de Colgate. LA RETROALIMENTACIÓN REFLEXIVA O POR DESCUBRIMIENTO, 0% found this document useful, Mark this document as useful, 0% found this document not useful, Mark this document as not useful, Save LA RETROALIMENTACIÓN REFLEXIVA O POR DESCUBRIMIENT... For Later, Y SU RELACIÓN CON EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO DE LOS, ESTUDIANTES DE NIVEL SECUNDARIA DE LA INSTITUCIÓN, A Dios por bendecirme con la vida y darme salud, para seguir adelante con fortaleza frente a esta, A mis padres Pedro y Marcelina, la mejor herencia, que me brindaron “la educación” me ha hecho. Sabemos que ese aprendizaje se puede acelerar cuando vemos, por ejemplo, a Jeff Immelt subir y convertirse en CEO de GE a la edad de 44 años (era uno de los candidatos a largo plazo de Jack Welch); o a Michael Dell dirigiendo exitosamente y prosperando en el negocio de las PC, mientras está en los veinte años. Pocas veces las trayectorias son lineales. El líder debe estar inmerso en ese entorno para obtener la experiencia necesaria para relacionarse con diferentes culturas y actores sociales, como las oficinas de gobierno, organizaciones no gubernamentales y grupos de intereses especiales que cada vez influyen más en los asuntos corporativos. ¿Por qué esto debería ser parte del trabajo de los jefes? Explica el proceso y proporciona las herramientas que le dan vida al Modelo de aprendizaje, como lo han hecho Colgate-Palmolive y General Electric, y como lo están CHARAN_PRELIMINARES.indd 3 7/23/08 9:47:41 PM LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES haciendo Novartis AG, Textron y Well Point Inc. También es una guía para que quienes aspiran a ser líderes puedan desarrollar sus capacidades. Transformar la relación entre marketing y producción representaba un reto enorme para un líder que había tenido éxito dedicándose de lleno a los costos y a más costos. Estar al centro del desarrollo de liderazgo es un papel por completo nuevo para los jefes. Pero, aun así, es probable que los líderes se sientan devaluados, o quizá enojados o resentidos si les pide que abandonen su actual puesto para dejárselo a un líder que está creciendo. El Modelo de aprendizaje coloca a los líderes en puestos particulares con el propósito de que haya un aprendizaje claro y específico. La planeación del talento sobre liderazgo también varía en la compañía; algunas áreas del negocio tienen en mente a sus sucesores para llenar los puestos de liderazgo que se abrirán en los próximos años, mientras que otras tienen serios déficits. Pero él quería una manera más informal de trabajar con las personas, así que comenzó por terminar las reuniones más temprano y llevaba a su grupo a un bar, en donde ellos hablaban y platicaban hasta las 10 u 11 de la noche. Para hacerlo, la gente debe entender por completo lo que se requiere para convertirse en un CEO. Un CFO bien pudiera tener la ambición, e incluso el potencial. CHARAN_03.indd 54 7/22/08 10:34:09 PM CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO 55 Jeff Immelt ha estado cambiando gradualmente el de GE desde que sucedió a Jack Welch como CEO. mejor persona e impulsado a tener mayores logros. Estos directivos viajan con frecuencia, y a donde quiera que vayan alrededor del mundo dedican un tiempo para reunirse con candidatos con alto potencial y con sus jefes para hablar del desarrollo del líder. Todo ello mientras se establece una clara dirección para el negocio y se administran las relaciones entre las personas. Y debido a que la trayectoria de crecimiento de la compañía suponía que los rangos de liderazgo continuarían expandiéndose, los líderes tendrían que ser capaces de construir la habilidad de la compañía para fortalecer las reservas desarrollando a otros líderes. No querían combinarlos por miedo a que fueran a crear pobres compromisos o hacerlos muy generales. Tomar esa opción es el tema de nuestro siguiente capítulo. Mi gratitud va también al equipo en Dallas: Cynthia Burr, Carol Davis y Karen Baker, quienes hicieron su usual, pero siempre impresionante magia para mantenerme a mí, y al proyecto, por buen rumbo. Los directores de consejo y los altos directivos saben esto; se dan cuenta de que la selección de un nuevo CEO es una de las decisiones más importantes que una junta de consejo debe hacer y debería ser planeada con bastante anticipación. Los criterios, aunque no están grabados en piedra, son explícitos, así que todo el mundo tiene el mismo concepto de lo que pudiera ser el potencial de liderazgo. Al programar las entrevistas CHARAN_07.indd 126 7/24/08 9:15:21 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 127 en el hotel del aeropuerto, por ejemplo, se aseguraron de que los candidatos que se conocían entre ellos no se encontraran. Algunos líderes crecen más rápido que otros; el ángulo de su trayectoria de crecimiento puede ser muy inclinado, como lo fue para Jeff Immelt, Michael Dell y otros líderes mencionados anteriormente en este libro. Crear una categoría de las cuestiones obvias puede ayudar a eliminar muchas cosas del camino que son importantes pero que no son útiles al momento de distinguir al líder adecuado, porque cada candidato CHARAN_07.indd 131 7/24/08 9:15:22 AM 132 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES debe tenerlas. Ellos no actuaban de manera autocrática. Ya que su proceso es un modelo de trabajo del que todo el mundo puede aprender, le dedicamos este capítulo. Había encontrado una forma de hacer un enorme cambio en la cultura. Cuando se les evalúe, a lo largo de los años una persona con alto potencia recibirá tareas cada vez mayores y difíciles. Algunos de estos líderes son eliminados en los diferentes pasos durante sus carreras, quizá se mueven hacia otra compañía confiada. Los aprendices son personas que aprenden al hacer, y eso es precisamente lo que ofrece el Modelo de aprendizaje: práctica, retroalimentación, correcciones y más práctica. La gente que ha pasado por este entrenamiento y parece tener un interés natural por los negocios puede ser una buena apuesta. Realizó las revisiones requeridas de sus reportes directos, de acuerdo con la rígida metodología formal de GE. Construir el núcleo del CEO es un deber. “A menudo, la gente piensa que la manera de avanzar es ir de pequeño a grande”, dice Marsili. Tener éxito en esta clase de ambiente requiere de una interacción compleja e intensa de rasgos psicológicos y personales que pongan a prueba la capacidad de la persona para enfrentar la falta de certeza y la ambigüedad. “Para avanzar necesitamos proporcionar un mayor rango de estrategias de desarrollo creativo para ampliar el desarrollo de las capacidades”, comenta Callas-Miller. Pero Bob había visto a Gary crecer, y sabía que la base de sus conocimientos, relaciones y perspectiva, se habían expandido más allá de su actual trabajo. Los líderes también tienen que proyectar un sentido de urgencia. Después de eso, solo era cuestión de arreglar los detalles en las fases siete y ocho: seleccionar y recibir la autorización sobre el acuerdo del nuevo CEO, hacerle la oferta de empleo y platicar sobre los asuntos de la transición. Una compañía que adopte el Modelo de aprendizaje revisará su criterio de manera regular; por ejemplo, durante la revisión de talentos que se presentan a la Junta. Una vez que el jefe señala el rumbo, el líder debe ampliar sus lentes y comenzar la búsqueda de diversos puntos de vista o estilos de comunicación. Cuando pone al líder o al negocio bajo un riesgo excesivo. Pero siempre estaba motivado por mejorar, y conforme continuaba con esa práctica de evaluar a las personas y a su negocio, su juicio mejoraba en ambos frentes. Avanzar retrocediendo Ahora Gary enfrentaba un dilema. Las organizaciones deberían ayudar al jefe con una “sesión anual de recalibración del liderazgo”, que combine las observaciones y consideraciones de mucha gente que conoce al líder y cuyo único propósito es el desarrollo del liderazgo. Nuestras campañas de marketing han sido inconsistentes y erráticas, provocando pérdidas en la participación de mercado y el declive en el libre flujo de efectivo. Esto significa que cada puesto por el que avanzan debe ampliar el alcance de sus habilidades centrales, en una situación de creciente complejidad, ambigüedad y velocidad. La máquina de talento funciona en parte porque la compañía sobresale al identificar los talentos específicos de cada líder potencial de manera temprana al inicio de su carrera. Deberían estar al pendiente de los futuros líderes en por lo menos los dos mayores niveles de la organización, y ocasionalmente tomar una muestra de posibles líderes en los niveles menores, quizá visitándolos en su lugar de trabajo. quienes descubran cómo mejorar su desempeño o bien para que reflexionen sobre. Producir a los líderes entrantes que pudieran ayudar con el avance de la compañía se convirtió en un criterio esencial. La mayoría de listas de competencias incluirán una categoría llamada “pensamiento estratégico”, una frase que no significa nada sin un contexto previo. Incluso si regresan a puestos operativos, serán mejores en su trabajo si tienen experiencia en U&P. En los siguientes tres años continuó expandiendo la participación de mercado de la compañía en Japón, entró en nuevos mercados de Asia y corrigió la hoja de balance de la compañía, la cual se convirtió en un generador neto de efectivo. ¿Cuáles son sus “botones de alerta” (los asuntos que de manera inconsciente detonan una respuesta negativa o hacen perder el control, y por lo tanto crean un ambiente tóxico en la dinámica social)? Quizá se requiera de algunas pruebas y de una honestidad total para determinar si el liderazgo es en verdad el mejor camino para usted, y si lo es, qué clase de liderazgo o qué dones naturales deberían llevarlo por una dirección diferente. CHARAN_08.indd 145 7/24/08 9:18:52 AM 146 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Recursos humanos proporcionaba la estructura para el programa con aportaciones significativas de algunos líderes que servían como guías. Un joven ejecutivo con elevado potencial que entraba a GE podía sentir con claridad que se movía de una industria a otra por que GE operaba por lo menos en once industrias. Toda esa información se va a una base de datos y genera un perfil de cada persona que se muestra en tan sólo en una página, junto con su trayectoria académica y de trabajo, calificaciones de desempeño, fortalezas, necesidades de desarrollo, recomendaciones para CHARAN_06.indd 108 7/23/08 11:21:04 PM ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE 109 los siguientes dos movimientos, qué acciones de desarrollo necesitamos tomar, cómo están cumpliendo nuestros requisitos sobre administrar con respeto y quiénes son sus sucesores potenciales.” Armado con toda esa información, un jefe se va a la junta, que es fuera de las oficinas, preparado para hablar sobre su gente, recibir información de parte de sus colegas y concretar algunos compromisos. ¿Cómo llega a Carnegie Hall? 18. Identificar el talento para el liderazgo a tiempo y de manera correcta Encontrar talento para el liderazgo a tiempo es esencial. Éste es el grupo al que se prepara y se evalúa para ser los líderes de alto nivel en los próximos veinte años. Ser específico es algo primordial. Proporcionar coaching y retroalimentación se convierte en parte de la rutina del jefe, como manejar el presupuesto o desplazar el producto. Los líderes que al final de cuentas se convierten en CFO, están dentro de los relativamente pocos contadores que aprenden a través de la experiencia a relacionarse con las ideas y la ambigüedad, dan forma a sus juicios, y relacionan su disciplina en los fundamentos del negocio. El CEO, después de pensar con seriedad sobre ambos, el hombre y las demandas del puesto, consideró que el director de operaciones podría dar el salto. El CEO, en cambio, vive en un mundo donde nadie le proporciona guía, corrección o ánimo. Pero la función de recursos humanos no se debería sentir de ninguna forma privada. ¿Está haciendo las compensaciones correctas al establecer las metas? Aunque los esfuerzos mostraban resultados de manera gradual en la participación de mercado, no estaban realizándose otros cambios necesarios. Es importante producir los resultados programados, pero las mediciones numéricas por sí mismas desprenden poca información sobre lo que el líder ha logrado en realidad; descuidan por completo la causa y el efecto. A mis sobrinos Mayra, Moisés, Lesly, Heydi, Luciana, Edgar y Alexia, porque su existencia en, mi vida hace que me esfuerce más y sea su, Quiero agradecer a la Facultad de Ciencias de la Educación, Programa de, Complementación Académica de la Universidad Nacional de San Agustín de, quien compartió sus conocimientos, sabios consejos, tiempo incondicional y brindó, su permanente orientación y apoyo durante el, Al Ing. Mejoraremos en este aspecto si continuamos enfatizando la idea del talento a lo largo y ancho de la compañía. El Consejo de una compañía de cuidados de la salud, determinó que su siguiente CEO debería ser capaz de hacer crecer las ganancias por acción, a cifras de doble dígito cada año; reclutar y desarrollar líderes; hacer de la tecnología de la información una ventaja competitiva; y enfocarse a la innovación y en la productividad, incluso si se requería una transformación organizacional mayor. Las conclusiones deberían quedar manifestadas por escrito para generar un compromiso, de preferencia antes de que se levante la sesión para que nada se olvide. Y ya que este puesto es la prueba final de un líder, la decisión nunca está libre de riesgos. Si esa proyección es elevada pero no es real, los inventarios se van a acumular y se tendrá que hacer un descuento en los precios, lo que podría empañar a la marca y recortar los márgenes. Conforme tiene la oportunidad de elegir personas para ocupar puestos, reflexione sobre la calidad de sus opiniones sobre la gente. Cuando propones un cambio a un lugar más pequeño, la primera pregunta puede ser ‘¿Por qué es bueno para mi carrera?’ Así que debes tener a la gente adecuada en los directivos de alto nivel para que le den a la persona explicaciones sinceras y el porqué el cambio es la mejor alternativa. Muchas habilidades importantes salen a la luz sorprendentemente rápido en el transcurso de un diálogo acerca de una persona, en especial cuando el grupo profundiza en la causa y el efecto. A lo largo de los siguientes tres años, redujo los costos, aumentó la productividad, supervisó la introducción de nuevos productos y ganó participación de mercado a los mayores competidores de la compañía. Ella es curiosa. No es suficiente decir que alguien es operacional, que es un estratega, un gran ejecutor o que es bueno para cerrar tratos. También se incorporó el tema del talento en las discusiones rutinarias sobre el negocio. Pudo haber sido algo tan simple como un mercado fuerte, pero también pudo ser que el líder le ayudó al gerente de ventas regional a enfocarse mejor en las necesidades de sus clientes, y con ello alcanzar considerables ganancias con una mayor participación de mercado en su región. Por ejemplo, los rasgos de personalidad son casi imposibles de cambiar ya que son comportamientos muy incrustados. CHARAN_01.indd 11 7/22/08 10:14:05 PM 12 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES De manera similar, un talentoso líder puede convertir una organización sin forma y moldearla en una altamente eficiente y motivada fuerza de innovación y crecimiento. En una llamada telefónica con Bob durante un fin de semana, expresaba su preocupación de que el cambio a Tokio fuera un retroceso en su carrera. Un candidato que socave a un colega, acumule recursos, o quiera acaparar la atención con sus declaraciones, revela rasgos en el carácter subyacente, que probablemente lo eliminarán CHARAN_07.indd 132 7/24/08 9:15:22 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 133 de la contienda. Quizá enfrente cierta resistencia por parte de los jefes de estos líderes con alto potencial, y tienen que entender el problema de raíz. Identificar su potencial requiere de introspección y de una total honestidad. El jefe está al frente, determinando la naturaleza y la extensión del crecimiento, buscando pistas para encontrar las habilidades naturales del líder. Pero cuando las compañías son rigurosas al momento de identificar potencial para el liderazgo y al pensar cómo es probable que un líder se desempeñe en un puesto prospectivo, a menudo se da el aprendizaje y el líder tiene éxito. Es probable que pueda progresar en esa clase de compañía pero, ¿es el lugar para realizar todo su potencial? En su lugar, son expuestos de manera deliberada a diferentes culturas y trabajos. Las soluciones que aporta Ram son muy pragmáticas, sobre todo por su enfoque en el campo de la investigación: la observación de las acciones de la vida real, y el extraer lo que funciona. El grupo continuó hablando, tratando de entender el malestar y al final de cuentas resultó que al principio de su carrera esa persona había experimentado una especie de motín entre la gente que le reportaba de manera directa. de su entorno familiar, aprendizajes campo. Se requiere de un acertado juicio. Y la gente entra y sale de la lista, conforme a lo anterior. El hecho es que la gente habla a las espaldas de otros todo el tiempo. En Novartis es común para los líderes de mayor nivel plantearle a las personas preguntas específicas sobre su trabajo (ya sea el número de llamadas que han realizado para vender cierto producto o la participación de mercado en determinado segmento) tan sólo para medir si la persona tiene dominio de los detalles del puesto. A lo largo de muchas reuniones, el Comité analizó las acciones previas de los candidatos, sus decisiones y comportamientos. Apenas y podía contener su emoción conforme relataba su visión de la expansión. Los líderes que valoran la resolución para tomar decisiones, a veces se frustran en un escenario como ése. Hasta el día que salió de GE, continuó con la práctica de revisar cada negocio y a cada gerente, por lo menos cinco veces al año. Los jefes deben tener la decisión y la confianza al momento de profundizar, incluso cuando el líder es muy capaz y tiene mucha confianza en sí mismo. ¿Cuál es la ambición de la persona? Mientras tanto, recibió numerosas ofertas atractivas: tres para ser CEO de otras compañías, y una para asociarse con el CEO de otra compañía financiera. Sepárelo y hágalo consciente del trayecto. ¿Su motor de conocimiento está funcionando a todo lo que da? También deben intensificar su participación las carreras de estos líderes para asegurarse de que las tareas que se les dan, llenen las brechas y respondan las preguntas que tienen sobre los candidatos. Muchos son ambiciosos e impulsivos. Tenía que profundizar aún más para señalar los talentos de los miembros de su equipo para colocarlos de mejor forma en las necesidades del negocio. Por las razones que hayan sido, se lo negaron en GE, así que decidió encontrarlo en otra compañía. Es justo preguntarle a un candidato externo lo que tiene en mente para la compañía, y el Consejo deberá tratar de leer entre líneas esa respuesta. Debe hacerlo para aprovechar las oportunidades, o de lo contrario, prepararse para lo que viene. Puede sumergirse en una gran cantidad de detalles y elegir los correctos para crear una imagen mayor. Construir respuestas didácticas para enseñar y sostener el vínculo. Pero Marsili dijo hace poco que se volvió evidente que muchos de los puestos de Colgate se iban convirtiendo de manera rápida y continua en más analíticos y que la compañía debía hacer más hincapié en la competencia.” También, algo en lo que se está haciendo más énfasis es en la administración del cambio. En su lugar, guiados por la persona responsable y el consejero externo, se dividieron en grupos más pequeños para hablar sobre ellos y darles forma; después se volvían a reunir para, una vez más, separarse. Después de casi una hora, el grupo se volvió a juntar y un representante de cada uno resumió las conversaciones. “Vemos a las competencias como las habilidades y los comportamientos visibles que son parte de las capacidades totales de una persona”, comenta Callas-Miller. Es una cuestión de manejo de cifras, no sólo en tiempo y atención, sino de manera más profunda, poder balancear el corto plazo con el largo plazo, consideraciones internas y externas, entender y reconciliar el interés de varias unidades de negocios, geografías y funciones. Un líder con alto potencial, que pueda localizar oportunidades y tenga el impulso para desarrollar nuevos productos puede frustrase en la compañía que tenga como lema la reducción de costos. La experiencia se convierte en aprendizaje sólo cuando el líder se ajusta con base en la retroalimentación de las percepciones, una inteligente autoreflexión, o ambas. En ese nivel, los responsables de las divisiones funcionales —por ejemplo, marketing, ventas y recursos humanos— revisan la lista con el presidente de la división.
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