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28.09.2016
Auteur: Steffen Zwink
L’augmentation des salaires de base n’est pas une méthode appropriée pour améliorer le recrutement et la rétention des dirigeants et des collaborateurs. 85% des établissements financiers européens interrogés dans le cadre d’une enquête Mercer en sont venus à cette conclusion. En réponse à la réglementation plus stricte de la rémunération variable, de nombreuses entreprises ont augmenté les salaires de base au cours des dernières années. Les résultats de l’enquête Mercer Global Financial Services Executive Compensation Snapshot Survey 2016 indiquent clairement que cette stratégie manque d’efficacité.
D’après les recherches, seuls 22% des prestataires de services financiers du monde entier ont une expérience positive ou très positive après la hausse des salaires de base. Et les résultats divergent grandement selon la région et l’industrie: 35% des entreprises des pays émergents évaluent positivement les répercussions de la hausse des rémunérations de base. En Amérique du Nord et en Europe, ces chiffres sont revus à la baisse avec respectivement 23% et 16% d’avis positifs. Les banques et les assureurs sont respectivement 24% et 26% à considérer la hausse des salaires de base comme ayant un impact positif, alors que ce chiffre atteint 22% à peine au sein d’autres institutions financières (p. ex. prestataires de services de paiement ou bourses). Les sociétés d’investissement et de gestion des actifs ont une toute autre perception: ce groupe ne perçoit aucun effet positif d’une hausse des rémunérations de base et ils qualifient à l’unanimité (100%) leur influence de «neutre» voire de «négative».
«Au cours des dernières années, la hausse des salaires de base a été observée en réponse à la réglementation plus stricte concernant les rémunérations variables. Dans plusieurs cas, un salaire de base plus élevé et une rémunération en espèces plus conséquente présentent plus d’avantages pour le collaborateur: la prime sur les objectifs augmente dans la mesure où elle est calculée à partir d’un pourcentage du salaire de base, les cotisations à la caisse de pension de l’entreprise sont supérieures et la protection en cas de décès est elle aussi plus avantageuse», explique Raffaela Stutz, experte en rémunérations chez Mercer. «Cependant, notre étude montre clairement que les effets positifs escomptés en matière de recrutement et de rétention des collaborateurs stratégiques ne se sont pas produits dans la plupart des cas. Les entreprises doivent donc trouver d’autres moyens de se positionner en tant qu’employeur attractif.»
Les fautes de conduites individuelles sont de plus en plus souvent sanctionnées
62% des entreprises interrogées dans le monde entier indiquent avoir pris des mesures à grande échelle afin de pénaliser les fautes de conduite et le non-respect des directives en matière de conformité. Parmi ces mesures figurent notamment les primes malus, qui sont désormais utilisées par 90% des banques et 72% des assureurs en raison des directives réglementaires. Cet outil permet de réduire la part des primes encore non versées ou de retenir entièrement ces primes, en cas par exemple de violation individuelle des réglementations en matière de conformité. Il s’agit là à 96% de la raison principale de l’utilisation des primes malus en Europe (à l’échelle mondiale: 89%). Les fautes individuelles sont sanctionnées légèrement moins souvent, avec une proportion de 93% (à l’échelle mondiale: 89%). Raffaela Stutz poursuit: «A long terme, la méthode la plus efficace pour augmenter les performances des collaborateurs consiste à récompenser les comportements à risque positifs. Cet aspect est néanmoins tout sauf facile à mettre en œuvre et c’est pourquoi seulement 11% des entreprises interrogées le font sérieusement.»
Plus de la moitié des institutions européennes souhaitent remanier la gestion des performances
D’après l’étude, les systèmes de gestion des performances fonctionnent bien dans plus de la moitié des organisations interrogées. Néanmoins, seule une petite partie des participants à l’enquête est convaincue qu’ils apportent une réelle valeur ajoutée. La moitié des banques ayant répondu souhaite revoir leurs processus de gestion des performances au cours des 12 prochains mois. Seuls 16% des assureurs souhaitent franchir le pas au cours de la même période.
En Europe, 52% des interrogés reconnaissent le potentiel d’amélioration dans leur processus de feed-back et le lien entre leurs processus de gestion des performances et le développement des collaborateurs (à l’échelle mondiale: 46% ou 41%). La plupart des banques font de plus en plus souvent appel à leur fonction de gestion des risques lors de la sélection d’indicateurs de performance, la définition d’objectifs et l’évaluation des performances. Cela leur permet de renforcer le lien entre les performances des collaborateurs et les comportements à risque pertinents.
«L’introduction d’un système efficace de commande et d’évaluation des performances des collaborateurs représente toujours un défi de taille pour les prestataires de services financiers», ajoute Raffaela Stutz. «Lorsque les sociétés parviennent à trouver le juste équilibre entre la gestion et le contrôle des risques et la stimulation des performances, la gestion de ces dernières a alors un impact plus important sur les performances et le comportement des employés, par rapport à un remaniement complet des systèmes de rémunérations.»
Les offres qui vont au-delà du salaire gagnent en popularité
De nombreuses entreprises du secteur financier travaillent sur l’élaboration d’une «Employee Value Proposition» et engagent de nouvelles approches qui vont au-delà du salaire fixe et du salaire variable. Ils entendent ainsi attirer les collaborateurs les plus demandés sur le marché et les fidéliser à leur entreprise. Parmi les mesures les plus importantes mises en place en Europe figurent le travail à distance ou télétravail (50%; à l’échelle mondiale: 43%), l’aménagement flexible du temps de travail (41%; à l’échelle mondiale: 37%), les programmes de formation et de développement (41%; à l’échelle mondiale: 47%), les structures de gestion des carrières (38%; à l’échelle mondiale: 37%) ainsi que les programmes de reconnaissance et de récompenses non monétaires (38%; à l’échelle mondiale: 34%).
«Cela fait bien longtemps que le salaire ne fait plus tout. Bien évidemment, les collaborateurs veillent à être rémunérés de manière appropriée, aujourd’hui et à l’avenir. Mais même dans le secteur de la finance commence à s’esquisser une nouvelle tendance: les collaborateurs recherchent d’autres avantages en plus des mesures incitatives financières», explique Raffaela Stutz. «Il est de plus en plus question de flexibilité dans l’environnement de travail, de soutien à l’évolution de carrière et de quête de sens. Afin d’attirer les collaborateurs de manière durable et les convaincre par leur offre, les entreprises doivent mettre sur la table une Employee Value Proposition persuasive.»
A propos de l’étude
Dans le cadre de l’enquête Mercer Global Financial Services Executive Compensation Snapshot Survey 2016, 68 organisations du secteur financier ont été interrogés dans 20 pays. 47% de ces entreprises sont basées en Europe.