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Balanced Scorecard: Un instrument de gestion d'entreprise
Aides de travail Contrôle de gestion
Un peu d’histoire
En 1996, Kaplan et Norton ont publié un ouvrage intitulé «Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action». Cet ouvrage est devenu l'un des plus grands succès de la littérature de gestion et a été traduit en dix-huit langues. Il a en outre reçu le prix de l'American Accounting Association comme «the best theoretical contribution in 1997». Mais plus encore: «The Balanced Scorecard was selected by HBR (Harvard Business Review) as one of the most important management practice of the past 75 years». Kaplan et Norton eux-mêmes parlent d'une «révolution du tableau de bord prospectif».
Quatre ans plus tard, les deux auteurs écrivent un autre ouvrage intitulé «The Strategy Focused Organization», dans lequel ils développent le concept du tableau de bord prospectif.
Le présent article décrit tout d'abord le concept de balanced scorecard. Nous nous demanderons ensuite si ce concept peut contribuer à améliorer la gestion de l'entreprise. En d'autres termes, s’agit-il d’un instrument qui peut servir à la direction d’une entreprise pour atteindre ses objectifs?
La conception d’une balanced scorecard selon Kaplan/Norton
Kaplan et Norton demandent de développer un modèle de planification stratégique qui permette de déterminer certains ratios cibles pour une période de planification de trois à cinq ans. Il ne doit pas s'agir uniquement d'indicateurs financiers. Les auteurs exigent au contraire l'utilisation d'indicateurs non financiers. Ces deux types d’indicateurs doivent former un système équilibré de valeurs cibles, et constituer ainsi la balanced scorecard ou tableau de bord prospectif.
Ces indicateurs forment les variables d'un modèle de tableau de bord prospectif. Celui-ci, comme le soulignent les auteurs, se distingue considérablement d'un «modèle comptable traditionnel».
Kaplan et Norton exigent que leurs indicateurs soient attribués à différentes «perspectives». Ils en distinguent quatre:
- la perspective financière,
- la perspective du client,
- la perspective des processus d'affaires ainsi que
- la perspective d'apprentissage et de développement.
Cette répartition n'est toutefois pas contraignante. Outre les indicateurs de la perspective financière, il est également possible de définir un autre modèle et d’utiliser d'autres perspectives ainsi que les indicateurs y relatifs. Le nombre de ratios doit varier entre 15 et 25.
Les indicateurs doivent servir d'objectifs pour les quatre perspectives. Il doit donc s'agir de grandeurs «qui expriment le mieux l'intention de l'objectif» et il est important qu’il existe des «relations de cause à effet» entre les indicateurs, car elles constituent les hypothèses du modèle. Si on les supprimait, on ne pourrait plus parler de modèle. Il ne resterait qu'une liste d’indicateurs.
Pour développer ce modèle, Kaplan et Norton demandent que le système d'indicateurs devrait mettre en évidence les relations (hypothèses) entre les objectifs (et les indicateurs) dans les différentes perspectives, afin de pouvoir les piloter et les évaluer. La chaîne de causes et d'effets devrait être présente dans toutes les perspectives du tableau de bord prospectif.Les chaînes de cause à effet sous forme d'hypothèses déterminées s'arrêtent toujours aux indicateurs financiers, car: «En fin de compte, il devrait y avoir un lien de causalité entre tous les indicateurs du scorecard et les objectifs financiers de l'entreprise». Les variables d'un modèle de balanced scorecard sont donc des variables qui font office de valeurs cibles d'une planification. Ces variables ou grandeurs cibles sont reliées entre elles par des hypothèses.
Les chaînes de cause à effet sous forme d'hypothèses déterminées s'arrêtent toujours aux indicateurs financiers, car: «En fin de compte, il devrait y avoir un lien de causalité entre tous les indicateurs du scorecard et les objectifs financiers de l'entreprise». Les variables d'un modèle de balanced scorecard sont donc des variables qui font office de valeurs cibles d'une planification. Ces variables ou grandeurs cibles sont reliées entre elles par des hypothèses.
La question se pose de savoir avec quelles catégories de description un tel modèle de balanced scorecard doit travailler. Kaplan et Norton demandent le développement «de modèles graphiques indiquant la connexion des indicateurs au niveau des différentes perspectives et les indicateurs ou les objectifs dans d'autres perspectives». Ils ne prescrivent pas comment leurs modèles graphiques de balanced scorecard doivent être conçus. On ne peut donc que se référer aux exemples qu’ils citent pour évaluer dans quelle mesure ces modèles correspondent aux normes habituelles de modélisation.
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