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Conduite pour le nouveau millénaire
21 février 1999 (traduit de l'anglais)
Texte original: Lieutenant-général Paul E. Blackwell, Retired, US Army, et Lieutenant-colonel Gregory J. Bozek, US Army, paru dans Military Review, mai-juin 1998
L'Armée a subi de formidables changements ces cinq dernières années, tout en accroissant le tempo des opérations de quelque 300%. L'Armée continuera à évoluer pour s'adapter à la guerre du 21e siècle, et Force XXI est le processus de ce changement; il s'agit pour l'Armée de la transition entre notre force de projection actuelle basée aux Etats-Unis - capable de mener des opérations en Somalie, à Haiti, au Koweït ou en Bosnie - et une Armée pour le 21e siècle basée sur les capacités et la connaissance. Force XXI est le processus de l'Armée pour atteler et incorporer les progrès technologiques de l'âge de l'information. Les efforts continus liés au processus Force XXI sont bien connus; parmi tout ce changement, il y a toutefois plusieurs constantes.
Pour avoir du succès en cas de guerre et dans des opérations autres que la guerre, les unités continueront à dépendre de soldats courageux, d'un excellent entraînement et d'une conduite de qualité. Plutôt que se concentrer sur ce qui change dans l'Armée, cet article va donc traiter d'une constante de Force XXI et de la guerre future - une conduite de qualité, capable d'exécuter les ordres au combat du 21e siècle. En raison des environnements complexes dans lesquels nous allons opérer, ainsi que du large éventail de missions que nos forces vont exécuter, il y a un besoin plus grand que jamais de chefs intelligents, solides et décidés pour conduire nos soldats à la guerre et dans d'autres opérations.
L'environnement stratégique
Le monde a considérablement changé après l'effondrement de l'ancienne Union soviétique. La conséquence en a été que l'Armée a changé et continue à changer selon le nouvel environnement stratégique. Notre stratégie de guerre froide du "containment", avec ses larges forces déployées, a évolué en une stratégie d'engagement et d'élargissement. Notre stratégie militaire nationale identifie trois ensembles de devoirs à assumer pour atteindre les objectifs militaires de promotion de la stabilité et de mise en échec des agressions: l'engagement en temps de paix; la dissuasion et la prévention des conflits; et le combat et la victoire dans les guerres de notre nation. Dans une perspective combinée, notre concept stratégique pour le futur prévisible restera celui d'une présence outremer et d'une projection de puissance, définissant ainsi les nécessités pour l'Armée.
En tant que service stratégique, notre Armée - s’appuyant plus que jamais sur les éléments de réserve - doit être capable de fournir des forces pouvant rapidement se déployer à travers le monde, combattre et gagner les guerres de notre nation ou accomplir diverses autres missions. Ce qui demande un haut niveau de préparation et de flexibilité, pour remplir un large éventail de missions possibles et opérer sous des conditions diverses. L’Armée est préparée à se deployer en peu de temps, n’importe où dans le monde, pour assurer nos intérêts; et tout en maintenant notre état de préparation actuel, nous travaillons à modifier nos forces pour répondre aux challenges du siècle prochain.
Ce qui a changé
A travers l’histoire, nous savons combien les inventions ont révolutionné l’art de la guerre. Des inventions commes les armes à poudre, le moteur à explosion et les armes nucléaires, par exemple, ont chacune constitué un élément principal comme changement révolutionnaire de la conduite de la guerre. Nous avons vu, de manière évidente, les inventions basées sur l’énergie constituer la base du changement, en fournissant de meilleurs moyens pour accroître la létalité des armes ou améliorer la mobilité sur le champ de bataille. Ces améliorations ont entraîné des changements majeurs dans la manière dont les armées s’organisent, s’équipent et combattent.
Aujourd’hui, la révolution est différente; nous sommes actuellement au sein d’une révolution basée sur l’information. Le microprocesseur a révolutionné la maniére dont nous nous organisons, nous équipons et combattons en fournissant des capacitées nouvelles et améliorées sur le champ de bataille. Les opérations Just Cause et Desert Storm ont donné un aperçu des nouvelles capacités que l’âge de l’information peu fournir. Le champ de bataille du futur comportera des capacités nouvelles et améliorés - létalité accrue par précision améliorée; aptitude accrue de concentrations par des forces en formations dispersées; et capacité améliorée de détecter les forces ennemies tout en rendant nos forces difficilement détectables. Conséquence de ces nouvelles capacités et du processus Force XXI, l’Armée future sera équipée, organisée, combattra et s’entraînera différemment.
La conduite au combat de Force XXI
De toutes ces nombreuses améliorations dont l’Armée va bénéficier, à travers le processus Force XXI, le commandement au combat et sa capacité d’intégration sont les plus passionnants et prometteurs. La capacité propre à Force XXI de maintenir une "conscience" de la zone de combat et d’intégrer tous les éléments des forces combattantes plus rapidement que l’ennemi est vraiment révolutionnaire.
Certaines personnes se sentent menacées par ces perspectives, et craignent que les améliorations dues à Force XXI va réduire l’autorité de certains commandants. Des articles dans des journaux professionnels et des entretiens avec de futurs commandants ont mis en lumière des inquiétudes quant à une menace pour l’autorité des commandants, par le fait de cette connaissance améliorée de la situation. Est-ce que cette amélioration va permettre à des commandants âgés de diriger chaque mouvement sur la champ de bataille, et ainsi retirer la responsabilité de la prise de décision tactique aux jeunes chefs et commandants?
Certains voient les technologies de l’âge de l’information comme fournissant une capacité de prise de décision simple et à l’épreuve de tout idiotie. Mais étant donné notre environnement stratégique et les puissantes améliorations de l’âge de l’information, le rôle du commandant sur le champ de bataille du 21e siècle et son aptitude au à la conduite au combat seront plus critiques que jamais. Dans le cadre du processus Force XXI, toutefois, l’Armée développe les capacités à même d’aider le commandant à mieux appliquer l’art du commandement, dans un environnement qui sera plus exigeant que jamais pour les chefs officiers et sous-officiers.
La prise de décision
Notre doctrine reconnaît deux éléments principaux dans le commandement au combat: la prise de décision et la conduite. Bien la technologie de l’âge de l’information et l’environnement stratégique vont affecter différemment chaque du commandement, tous deux resteront cruciaux pour le succès au combat.
Notre expérience depuis la guerre froide nous montre que les conflis actuels et futurs exigeront des chefs une grande aptitude de prise de décision. Les chefs se trouveront eux-même en opérations dans des environnements plus complexes, plus rythmés et plus mortels que jamais.
Complexité et ambiguïté accrues compliquent les conditions dans lesquelles nos forces doivent opérer. La menace de nos intérêts nationaux n’est plus le fait d’une autre superpuissance n’est plus d’actualité. Nos menaces sont plus variées et moins définies que durant la guerre froide; elles consistent en instabilité régionale, prolifération d’armes de destruction de masse et menaces économiques.
La nature de ces menaces, et l’environnement dans un monde peu ordré et imprévisible, amènent des facteurs complexes et ambigus avec lesquels nos forces doivent composer: des forces ennemies mal définies, des climats et des terrains peu familiers, des coalitions et groupes de combat nouvellement formés, ainsi qu’un ensemble de tâches et missions diverses.
Le niveau de décision tactique peut avoir des conséquences opératives et stratégiques. Un média international est à l’affût, pour critiquer avec une audience mondiale chaque opération. Les exigences des missions couvrent tout le spectre de la guerre et d’autres opérations. Un ouragan dévastant la Floride, des opérations de maintien de la paix en Bosnie, des opérations pour restaurer la démocratie en Haiti, des opérations de dissuasion au Koweït et en Corée, ainsi que des opérations de combat pour contraindre des adversaires au Proche-Orient ou au Panama sont autant d’engagements récents qui soulignent le large éventail de missions que nos forces ont accomplies. Tous ces facteurs et conditions, conjugués à un rythme accru des opérations, ont entraîné de plus grandes exigences pour nos chefs.
Notre doctrine décrit la nécessité d’agir plus vite que l’ennemi comme une "précondition" pour obtenir l’initiative sur le champ de bataille. Les technologies améliorées de l’âge de l’information sont conçues pour aider les décideurs, mais elles appuient également un rythme des opérations accru, générant pour les chefs le besoin de cycles de décision plus rapides. Ce qui crée un équilibre de base dans la prise de décision entre la qualité et l'opportunité. Le général George S. Patton Jr. pensait que le timing était plus important que la qualité de la décision: "Un bon plan exécuté violamment maintenant vaut mieux qu’un plan parfait la semaine prochaine". Au combat, le temps est critique, et les chefs ont besoin de décider, de manière opportune, comment maintenir un haut rythme des opérations et gagner ou conserver l’initiative.
Une létalité accrue sur le champ de bataille, combinée avec de plus petites organisation, augmentent les conséquences des décisions du commandant. Notre manière de mener la guerre a changé avec l’application des capacités dues à l’âge de l’information. Auparavant, nous avons employé une stratégie d’usure, basée sur l’augmentation de la puissance de combat et la défaite des forces ennemies par une pression directe, due à la puissance industrielle et à de larges forces. A présent, nous disposons d’unités plus petites, et nous devons être victorieux tout en étant plus efficaces dans la protection des vies et l’économie des ressources - c’est-à-dire remporter des victoires rapides et décisives avec des pertes minimales. Ceci réduit la marge d’erreur pour les chefs dans la prise de décision et l’emploi des forces: leurs décisions, à chaque niveau, tendent à avoir des conséquences plus grandes que jamais.
Complexité et ambiguïté accrues, haut rythme d’opérations et plus grande létalité ont tous augmenté les exigences sur les prises de décision des chefs du champ de bataille. Dans ces conditions, les chefs ne peuvent plus développer leurs General Defense Plan Battlebooks datant de la guerre froide et répéter chaque éventualité possible d’une opération pendant des années, ni se fier à une checkliste de solutions ou à des réponses automatiques. Ils doivent comprendre l’environnement dans lequel ils opèrent et être capables de penser, sur leurs deux pieds, par des décisions précises et opportunes.
Nous avons tendance à chercher des solutions technologiques à nos problèmes, et la prise de décision au combat n’y fait pas exception. Toutefois, nous devons réaliser que, même avec nos systèmes améliorés de l’âge de l’information, l’incertitude dans les opérations de combat continue de tourmenter les chefs. Le brouillard, les frictions, la chance et l’incertitude dont traitait Carl von Clausewitz voici plus de 160 ans décrivent toujours avec précision l’environnement dans lequel nos forces opèrent aujourd’hui - et continueront à opérer dans l’avenir prévisible. La technologie va aider les décideurs dans la récolte d’information et la compréhension de la situation, mais étant donné l’environnement et la nature de l’engagement, la guerre et les autres opérations ne seront pas propres et précises, et la prise de décision ne sera ni simple ni garantie sans faute.
Dans son étude de l’évolution du commandement au combat, Martin Van Creveld conclut que l’incertitude a été un facteur central à travers les guerres: "De Platon à l’OTAN, l’histoire du commandement au combat consiste essentiellement en une quête sans fin de certitude". Des systèmes conçus pour soutenir un commandant dans ses fonctions comprennent plusieurs composants, dont des systèmes technologiques comme élément unique. Ils comprennent également soldats, organisations, communications, doctrine et procédures d'opération permanentes. Tous les éléments du système doivent compléter le système tout entier pour répondre aux besoins en information d’un commandant.
Les commandants doivent également reconnaître que l’incertitude existe, et qu’ils ont essentiellement deux options pour la gérer: accroître la capacité de traitement d’information de leur système de commandement, ou développer celui-ci pour traiter de l’information moins que parfaite. Etant donné la nature du combat et ses exigences sur les chefs, la prise de décision au combat demeure plus un art qu’une science et requiert des chefs intelligents, décidés, dotés d’un jugement tactique solide.
Des exemples récents nous rappellent que la prise de décision, même à l’âge de l’information, reste faillible. "La commission d’enquête sur l'abattage d’un avion de ligne iranien dans la zone de la guerre du Golfe par l’USS Vincennes, en 1988, a conclu que le système de missiles Aegis du navire, capable d’identifier et d’engager de nombreuses cibles à une grande distance, utilisant de larges portions d’"intelligence artificielle", a mal fonctionné." La donnée a, toutefois, été mal interprétée par l’équipage.
Plus récemment, nous avons eu vent d’un incident au nord de l’Irak; dans ce cas, un système aérien d’alerte et de contrôle et un avion de combat ont identifié, puis engagé par erreur et détruit deux hélicoptères amis. Voilà deux malheureux exemples d’une technologie apportant une information juste, mais mal interprétée ou mal comprise - et menant au désastre. Avoir seulement l’information juste n’est pas suffisant. Les chefs doivent utiliser cette information dans le cadre de leur prise de décision.
L’environnement stratégique dans lequel vont opérer nos forces et la nature réelle de la guerre créent des conditions qui ne sont pas propres et précises, et prendre une décision reste difficile et perfectible. Les décideurs, opérant dans des environnements exigeants, même avec les meilleures informations disponibles, doivent toujours faire appel à leur meilleur jugement pour prendre de manière opportune une bonne décision. Mais la prise de décision est seulement l’un des éléments du commandement au combat.
La conduite
Même avec toutes les innovations du champ de bataille et la technologie d’aide à la décision, le commandement au combat a un deuxième élément primordial - la conduite. La guerre demeure une affaire d’hommes. Des gens sont impliqués, et soldats comme chefs doivent composer avec les émotions humaine de peur et de désarroi en face d’un ennemi déterminé. Comme l’a écrit Maurice de Saxe, "le courage des soldats doit renaître chaque jour." Voilà le rôle des chefs. Les missions que nous conduisons en guerre et dans d’autres opérations demandent des soldats sur le terrain, opérant dans un chemin hostile. L’auteur T.R. Fehrenbach l’a bien décrit dans son livre This Kind of War: "Vous pouvez survoler sans fin un terrain; vous pouvez le bombarder, l’atomiser, le pulvériser et le nettoyer de toute vie - mais si vous désirez le défendre, le protéger et le garder pour la civilisation, vous devez le faire au sol, comme l’ont fait les légions romaines, en mettant vos jeunes hommes dans la boue."
Les soldats opérent dans un environnement hostile, qu’ils doivent se battre dans les rues de Mogadiscio, construire un pont sur la rivière Sava, patrouiller à pied à Port-au-Prince ou maintenir la paix à Tuzla. La conduite est importante pour motiver les soldats dans ces opérations - peut-être s’agit-il de l’ingrédient le plus important pour le succès. Le général Frederick M. Franks Jr. jugeait que "la conduite dans l’engagement, à tous les niveaux, est un élément de la force de combat. Il est difficile à mesurer, mais n’en est pas moins présent comme contribution décisive à la victoire."
De récentes expériences permettent de rappeler qu’il y a un élément humain dans la prise de décision et la conduite au combat. L’histoire est pleine d’exemples de chefs renversant le sort de la bataille par leur courage personnel et leur conduite face à l’ennemi. Et l’âge de l’information n’a pas changé le besoin de chefs pour influer sur le cours de la bataille par leur conduite personnelle. Les chefs doivent motiver les soldiers pour qu’ils surmontent leur peur et leur désarroi afin de vaincre l’ennemi.
Au Vietnam, une innovation majeure de commandement et contrôle s’est révélé être l’hélicoptère; celui-ci fournissait une conscience de la situation de première génération, en donnant au commandant une vue par "oeil d’oiseau" du champ de bataille et un excellent "poste avancé" pour observer et diriger la manoeuvre. Mais au plus fort des combats, cette conscience de la situation et cette capacité à diriger la manoeuvre n’était pas suffisante. Reconnaissant qu’ils devaient conduire et motiver leurs soldats, des commandants ont régulièrement atterri pour rencontrer face-à-face leurs subordonnés, partager les difficultés et obtenir une meilleure sensation du combat et de l’état de leurs soldats.
Le 8 juin 1966, la troupe A du 1er bataillon (4e régiment de cavalerie) est tombée dans une embuscade, tendue à Ap Tau O par le 272e régiment de la 9e division d’élite vietcong. Le lieutenant-colonel Leonard LeWane, commandant d’escadron, appuyait ses soldats depuis son hélicoptère d’observation; il dirigea ses unités sur la bonne position, ajusta les tirs et appela un appui aérien rapproché. Mais ce n’était pas assez: "A deux occasions au cours de la bataille, le lt-col LeWane a atterri avec son OH-13 dans le campement sous un feu nourri. Il voulait examiner ses soldats et déterminer l’état de leurs munitions. Il marcha de véhicule en véhicule et trouva tous ses soldats en plein combat, entourés de cibles. Sa présence sur le front de la bataille était juste ce que les troupes attendaient de leur commandant."
Le brigadier-général John C. Bahnsen apprit une leçon similaire lorsque, en tant que major commandant le 1er bataillon du 11e régiment de cavalerie blindée, il observa que "commander depuis un hélicoptère procure de meilleures communications et d’habitude une meilleure visibilité, mais ne compense pas les aspects moraux de partager le sort, sous le feu ennemi, des soldats au sol."
Les commandants ont reconnu que leur connaissance de la situation pour aider leur prise de décision et leur contrôle de la bataille n’était pas suffisante. Ils ont rencontré leurs subordonnés, pour prendre influence sur la situation par leur présence physique sur le terrain, et pour partager des informations qui ne pouvaient pas être transmises efficacement par radio.
Cette idée est soutenue par des commandents ayant combattu dans les opérations Just Cause et Desert Storm. Leur emplacement sur le champ de bataille était primordial - pour voir personnellement ce qu’il se passait, pour avoir une sensation de la bataille et pour accroître le moral et le courage de leurs soldats durant le combat.
Dans Desert Storm, où une large gamme de systèmes de communication était disponible, Franks a déclaré que "plus de 50% des ordres de combats dans le VIIe corps n’était pas électronique". Des commandants avaient la capacité technique de communiquer par plusieurs moyens, mais ils se sont rencontrés et se sont parlés l’un à l’autre, pour être sûr de pouvoir effectivement communiquer l’un avec l’autre, et pour avoir une sensation de la bataille.
Le général John H. Tilelli comprend l’emplacement du commandant au combat et comment il peut appuyer la prise de décision et influence la bataille. Après Desert Storm, il a débattu du rôle du commandant, relevant que "les commandants doivent montrer une présence et une autorité sur le terrain. Non pour l'intérêt du commandant, mais pour l'intérêt des soldats, pour l'intérêt de l’information, pour l'intérêt de contrôler le carburant si vous le voulez, le commandant de bataillon pour voir comment vont les choses dans sa perspective et, en même temps, pour établir un exemple de l’emplacement où les commandants doivent être, c’est-à-dire le front de la bataille."
Les leçons et les aperçus naissants des "advanced warfighting experiments" (AWE) durant ces dernières années corroborent ces mêmes leçons de conduite et de prise de décision que nous avons apprises sur le champ de bataille. Les technologies de l’âge de l’information offrent un énorme potentiel pour améliorer nos opérations en fournissant de l’information pour appuyer nos prises de décision. Nos expériences montrent ont tendance à opérer de manière digitale durant les phases de planification et de préparation; mais durant les opérations, et spécialement pendant le combat, les unités utilisent des communications orales. Les communications verbales et les communications en face à face restent vitales pour apporter une image complète de la situation. Les soldats ont besoin de voir leurs chefs et d’entendre, à la radio, leur voix calme et confiante diriger le combat.
Le processus Force XXI nous a aidé à travers le changement de l'art de la guerre et nous fournit l'équipement et les organisations pour être victorieux sur le champ de bataille du futur - mais notre approche ne concerne pas seulement l’équipement et les organisations. Nous reconnaissons qu'un art du commandement au combat est requis dans une prise de décision et une conduite efficaces, et notre doctrine souligne son importance. Cette orientation est renforcée dans nos centres d’entraînements (CTCs) et par notre programme d’entraînement au commandement au combat. Les commandants de bataillon, de brigade et de division et les chefs sous-officiers du 21e siècle sont actuellement dans nos écoles d’officiers et de sous-officiers - et ils participent par rotation aux AWE et CTC ainsi qu'aux programmes de développement pour officiers professionnels. Leurs études et leurs expériences sont cruciales pour la formation de chefs dotés des connaissances, des capacités, du jugement tactique et de la sensation du combat nécessaires, requis pour répondre aux défis du futur.
Force XXI a renouvelé notre Armée pour le 21e siècle en fournissant les bons outils pour renforcer nos soldats et nos chefs, afin qu'ils accomplissent avec plus d'efficacité les missions, quelles qu'elles soient, qu'on leur confie. Les vifs efforts et l'énergie intellectuelle que l’armée en tant qu'institution introduit dans le processus Force XXI nous gardent entraînés, prêts maintenant et préparés pour répondre aux challenges de demain.
L’environnement où nos forces vont opérer sera plus complexe et délicat que ce que nous avons connu par le passé. L’histoire et les récentes leçons nous apprennent que l’aspect humain de la prise de décision et de la conduite est essentiel maintenant et pour le futur prévisible. Alors que nous construisons l'Army After Next, nous continuerons à avoir besoin de soldats de qualité conduits par des chefs brillants, lorsque nous les déploierons pour répondre à l'appel de la nation.
Traduction: Plt Ludovic Monnerat
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