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Le syndrome d’échec, une dynamique spécifique
Le facteur qui déclenche le syndrome d’échec peut être tout à fait général. Il se peut par exemple que le collaborateur réagisse de manière curieuse à une idée du cadre ou qu’il sera très spécifique, p. ex. en ne suivant pas les instructions, en perdant un client ou en faisant une mauvaise présentation. Le cadre se fera donc sa propre idée et finira par douter de la capacité de ce collaborateur peu performant.
La première réaction du cadre sera de faire davantage attention au collaborateur concerné et d’augmenter son contrôle et/ou de durcir les conditions cadres et les instructions. Ce faisant, le cadre a une intention tout ce qu’il y a de plus positive, à savoir: faire en sorte d’améliorer les performances du collaborateur en lui donnant plus d’input.
Un contrôle plus sévère et moins d’encouragement pour les collaborateurs peu performants entraînera toutefois une diminution de leur autodétermination. On leur montre en effet en fin de compte que l’on n’attend pas grand-chose d’eux et l’on sape ce faisant leur confiance, ce qui aura pour conséquence une baisse encore plus marquée des performances.
Voici comment, en tant que cadre, vous pouvez éviter le syndrome d’échec et le maîtriser
Le cadre procèdera de la manière suivante pour organiser efficacement les relations qu’il entretiendra avec ses collaborateurs:
- ne pas s’attendre à ce que les collaborateurs puissent liquider brillamment et du premier coup toutes les tâches qui leur ont été déléguées
- définir les objectifs à atteindre et les tâches sur lesquelles le collaborateur doit se concentrer en particulier
- donner un feedback constructif au tout premier stade de la relation déjà; ce type de feedback fait partie des mécanismes de pilotage élémentaires des cadres efficaces
- ne pas s’attendre à ce que le collaborateur s’identifie de lui-même aux buts fixés et aux tâches définies comme le feraient les cadres. Celui qui, en tant que collaborateur, entend faire bonne impression, ne contredira pas de manière ouverte et dès le début les prescriptions des cadres, fussent-elles irréalistes
- on devrait éviter de supposer que le collaborateur va se déclarer spontanément lorsqu’il est confronté à des problèmes ou des difficultés. Des instructions claires et des délégations bien définies permettent au collaborateur de voir où et pourquoi il a besoin d’aide et facilitent dans la foulée l’intervention du cadre lorsqu’il remarque que le collaborateur à des problèmes.
Changer le syndrome d’échec en 6 étapes
1e étape: créer un contexte spécifique pour en parler
2e étape: s’entendre sur les symptômes
3e étape: diagnostiquer les causes
4e étape: développer une thérapie
5e étape: empêcher les rechutes
6e étape: surveiller l’efficacité
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