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Erwartungshaltungen in jeder Beziehung - egal ob in privaten oder beruflichen Situationen - sind oft der Ursprung von Konflikten. Der folgende Ablauf verhindert derartige Konflikte und schafft Abhilfe, falls es bereits zu Spannungen durch Rollenunklarheiten gekommen ist.
Wirkung:
- Klären von Rollenerwartungen
- Lösen leichter und mittelgradiger Konflikte
- Identifizieren «falscher» Erwartungen
- In Verantwortung nehmen von Allen
Kontraindikation:
Bei eskalierten Konflikten und hohem Misstrauen empfinden die Teilnehmenden die Methode als Spiessrutenlauf.
Ablauf:
0. Vorbereitung
Sämtliche Rollen im Unternehmen dienen einem Ziel. Das Ziel gibt dem Erwartungsmarkt erst die sinnvolle Ausrichtung. Es lohnt sich, das Ziel sorgfältig festzulegen. Das Ziel sollte so extern wie möglich und so intern wie nötig sein. Beispiele:
- Um Kunde xy von unserer Dienstleistung zu begeistern… (Extern)
- Damit wir den Fokus auf unsere Kunden richten können, … (Halb-Halb)
- Damit wir wieder gerne zusammenarbeiten, … (Intern)
1. Durchführung
Der Einstieg dient dem Aufbau eines Zielfokus, sowie eines sicheren Rahmens. Das Ziel wird benannt (unbedingt das «Wozu» ausführen) und diskutiert. Dann folgt die Erarbeitung der Spielregeln mit folgender Frage: Was muss heute unbedingt passieren, was darf auf keinen Fall passieren, damit wir zielführend am definierten Ziel arbeiten können? Die Antworten werden als Spielregeln notiert und diskutiert. Hilfreiche Spielregeln:
- Jede(r) ist selbst verantwortlich für das, was er/sie sagt – und nicht sagt
- Kein Rechtfertigen
- 10% Vergangenheit, 90% Zukunft
Das Vorbereiten der Plakate kann gut als Ritual gestaltet werden: Jede Person beschreibt «ihr» Flipchart mit Namen, Ziel, und den drei Fragen. Danach bleiben die Plakate liegen, und die Teilnehmenden rochieren, bis sie alle Plakate befüllt haben. Je nach Gruppe ergibt sich der Takt von selbst, oder es braucht Moderationshinweise, um zu wechseln. «Wenn Sie fertig sind, stehen Sie auf und gehen Sie bei der Person zu ihrer Linken. Wer noch am Schreiben ist, soll sich davon nicht stören lassen.»
Nach den Rochaden, kommen alle Teilnehmenden zu ihrem nun befüllten Plakat. Sie lesen es durch und stellen Klärungsfragen. Oft kommen die Teilnehmenden hier ins Rechtfertigen (--> Spielregeln).
Nun werden die Zusagen anmoderiert: «Überlegen Sie sich ein, höchstens zwei Themen, an welchen Sie verbindlich arbeiten wollen. Aber nur, wenn Sie den Sinn sehen und voll dahinter stehen. Sie müssen jetzt noch keine Lösung haben. Sie dürfen sich auch aus den Rückmeldungen ein kombiniertes / eigenes Thema bauen». Hier kommen die Teilnehmenden oft ins Rechtfertigen oder Vergangenheitsbewältigung (-->Spielregeln). Oft wollen sie es auch zu perfekt machen, dann hilft Prozessbegleitung:
Der Charme dieser Methode liegt im Iterativen. Viel wichtiger als aufs Erste alles richtig machen ist, in Bewegung zu kommen und sich selbst und der Welt beweisen, dass man die Zusagen so ändern kann, dass es die Kollegen spüren und man seine eigenen Überzeugungen beibehält! Manchmal braucht das zwei, drei Runden – aber so kommt man systematisch zu nachhaltigen Lösungen, die tragfähig sind.
Der Abschluss bildet die Ankündigung, dass die Zusagen zeitnah und niederschwellig überprüft werden sollen. Oft kann dies ohne externe Moderation passieren. Manchmal hilft es jedoch, in ein paar Monaten einen extern moderierten Workshop abzumachen, quasi als «Netz» um jene Themen einzufangen, welche sich als nicht rein intern diskutierbar herausstellen. Dies entlastet, weil man kann schwierige Themen bei den internen Diskussionen einfach «parkieren» --> Schauen wir dann gemeinsam mit externer Begleitung an.
2. Kurzfristige Überprüfung
Wichtig ist nicht was gesagt wird, sondern was passiert. Deshalb entfaltet die Methode erst dadurch Wirkung, dass die Zusagen überprüft werden. Dies kann und soll innerhalb bestehender Gefässe passieren (GL-Sitzung, Teamsitzung).
Das Grundprinzip, dass jeder selbst verantwortlich ist, seine Zusagen zu formulieren, bleibt bestehen (Menschen ändern sich nur von Innen heraus). Selbstverständlich kann und soll jedoch auch so etwas wie Gruppendruck entstehen, wenn das Team Entwicklungen anders einschätzt als die verantwortliche Person. Oft hilft der Gruppendruck dann am besten, wenn man ihn gar nicht gross thematisiert, sondern einfach wirken lässt – die nächste Überprüfung kommt ja bald.
Die Überprüfung selbst folgt diesem Grundablauf:
- Was sind die ursprünglichen Gründe und Ziele hinter der Zusage (--> Wozu)
- Was wurde konkret unternommen, um an der Zusage zu arbeiten (Aktion)
- Was ist das erreichte Resultat (Ergebnis)
--> Rückmeldungen der Kollegen dürfen zu jedem Punkt erfragt werden. Hier jedoch ist zwingend das Fremdbild einzuholen. Nicht «ich» entscheide, ob ichs erreicht habe, sondern die andern.
- Welche Erkenntnisse leiten sich daraus ab? (Erledigt, Zusage verändern, Neuer Versuch, etc…)
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Quellen:
Heer, Stefan (2022)