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«Der respektvolle Umgang mit Diversität ist eine der grössten gegenwärtigen Herausforderungen für politisches Leadership», sagte Friedensnobelpreisträger Frederik Willem de Klerk, ehemaliger Regierungspräsident der Republik Südafrika, im Januar auf dem Alpensymposium in Interlaken. Es brauche deshalb einen neuen Leadership-Typus, der den diversen Ansprüchen der neuen multikulturellen Gesellschaften gerecht werde, so de Klerk weiter.
Der Gründer der «Global Leadership Foundation» (als internationale Stiftung 2004 in der Schweiz gegründet) bezog sich damit nicht nur auf die jüngsten Konflikte in afrikanischen Staaten, dem Mittleren Osten und dem Streit um den Kosovo. Seine Aussage ist eins zu eins übertragbar auf interkulturelles Leadership in Unternehmen. «Denn wenn es, wie beispielsweise in Frankreich, um Diskussionen geht, die das Pro und Kontra des Tragens von islamischen Kopftüchern in Schulen oder auch in Unternehmen thematisieren», so de Klerk weiter, «geht es bei der Entscheidung für das Tolerieren dieser Tücher um nichts anderes als um Chefentscheidungen als Ausdruck von Respekt für die Andersartigkeit – um Toleranz gegenüber dem Fremden, dem Unbekannten.»
Durchbrechen psychologischer Verhaltensmuster
Es liegt jedoch in der menschlichen Natur, zunächst allem Fremdartigen negativ zu begegnen. Dazu gibt die psychologische Lehre unter anderem den kognitiven Erklärungsansatz, in dem die Bildung von Stereotypen als der Versuch verstanden wird, die Fülle von Informationen besser einzuordnen, überschaubar und vertraut zu machen. Diese Neigung verstärkt sich, je weniger Informationen über eine Person vorhanden sind. Stereotype verhelfen zu Scheinwissen über andere.
Ein zweiter Erklärungsansatz kommt aus der Sozialpsychologie: Die Bedrohungsgefühle einer Gruppe, die durch Personen hervorgerufen werden, die von den Gruppennormen abweichen, steigern das Zusammengehörigkeitsgefühl beziehungsweise das Wir-Gefühl und stärken die Gruppenidentität. Interessenkonflikte, Konkurrenz- und Wettbewerbssituation verschärfen die Neigung zu vorurteilsbehaftetem Handeln, wobei die subjektive Wahrnehmung der Situation ausschlaggebend ist.(1) Das wiederum fördert den Ausschluss – ob als bewusster oder unbewusster Prozess – des Fremdartigen aus der homogenen Gruppe.
Es gilt also, diese menschlichen Verhaltensmuster zumindest ansatzweise zu durchbrechen. Genau darum geht es in der Essenz bei interkultureller Kompetenz, die zwar einerseits zur Chefsache erklärt werden sollte, andererseits aber praktische Anwendung auf allen Hierarchiestufen finden kann.
Interkultur-Check mit den Mitarbeitenden
Die Qualitäten, die einer starken Führungsperson zumindest nach westlichem Vorbild zugesprochen werden, wie unter anderem:
- Respekthaltung wahren,
- die Fähigkeit, jemandem nicht in bewertender, sondern in deskriptiver Weise zu antworten,
- Empathie empfinden und zeigen sowie
- problemlösende als auch beziehungsbildende Rollen zu übernehmen,
kommen interkulturellem Verhalten nur dann entgegen, wenn diese Eigenschaften beziehungsweise Verhaltensweisen vonseiten der Chefs auch auf jedes einzelne Gruppen- oder Teammitglied praktische Umsetzung finden. Auch wenn die Messbarkeit interkulturellen Verhaltens eher beschränkt ist und die Wissenschaft in diesem Bereich keine tragfähigen statistischen Daten zur Verfügung hat, wären Fragen an die Mitarbeitenden als Teil der Mitarbeiterumfragen denkbar, um die Offenheit eines Vorgesetzten gegenüber Andersartigkeit – etwa aufgrund von Kultur, Alter, Erfahrungshintergrund, Geschlecht – zu testen. Antworten zu den auf den ersten Blick profan klingenden Fragen wie «Für wie neugierig halten Sie Ihren Boss?» oder «Wie gut kennt Ihr Boss Sie?» könnten Hinweise darüber geben, in welchem Ausmass sich Vorgesetzte mit der Individualität des einzelnen Mitarbeitenden beschäftigen. Es geht im Kern um die Frage, wie offen und tolerant Chefs mit individuellem Denken und individuellen Verhaltensweisen umgehen und ob sie grundsätzlich überhaupt Interesse am individuellen Ansatz ihrer diversen Mitarbeiterschaft haben.
Zum Selbstcheck als Führungsperson wären folgende exemplarische Fragen denkbar:
- Beobachte ich die persönliche wie berufliche Entwicklung meiner Teammitglieder regelmässig?
- Habe ich Erklärungen für die Verhaltensänderungen meiner Mitarbeitenden?
- Bin ich genuin an den Denkweisen meiner Mitarbeitenden interessiert?
- Bin ich grundsätzlich neugierig gegenüber anderen und Andersartigem und möchte ich der Fremdartigkeit so weit auf den Grund gehen, dass ich sie wenigstens ansatzweise verstehe – und toleriere?
Keine Systematisierung ohne Stigmatisierung
Zwei Akademiker, der Amerikaner Edward T. Hall und der Niederländer Geert Hofstede, sind bis heute die wohl meistzitierten Experten auf dem Gebiet der interkulturellen Kompetenz.(2) Beide versuchen, die Kulturen zu systematisieren. Paradoxerweise ist dabei die Gefahr der Stereotypisierung nicht ausgeschlossen. Der Anthropologe Hall unterscheidet so genannte «high context cultures» von «low context cultures», die in der Kommunikation miteinander einem hohen Risiko der Missverständnisse ausgesetzt sind. So zählt er Vertreter der germanischen und angelsächsischen Sprachräume zu einer niedrigen Kontextkultur und meint damit, dass sich beispielsweise Amerikaner und Deutsche eher explizit ausdrücken, die Dinge sehr präzise ausformulieren und direkt sind. Sie geben kaum Raum für Interpretationen ihrer Aussagen, alles muss ausformuliert werden.