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Wie praktisch jeder andere Aspekt des Marketings haben sich die Fangarme der Digitaltechnik in die Marketingstrategie eingegraben.
Dieser strategische Bereich war historisch gesehen gegen Barbaren vor den Toren immun. Aber die Digitaltechnik erscheint mit einer anderen Art von Berechtigungen, die es ihr erlauben, in ein inneres Heiligtum der Entscheidungsfindung vorzudringen.
Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die Marketingstrategie die Unterbrechung übersteht, habe ich David Mayer, Senior Partner bei Lippincott, nach seinen Gedanken gefragt.
Paul Talbot: Könnten Sie den aktuellen Stand der Marketingstrategie in den Kontext stellen? Wie verändert sie sich, wenn überhaupt?
David Mayer: Die Marketingstrategie befindet sich in einer Krise, wobei die Digitalisierung an die Stelle des strategischen Handwerks tritt. Während wir heute exponentiell mehr Daten und ausgefeilte Tools zur Analyse haben, versuchen wir oft, die falschen Fragen zu beantworten.
Strategie ist in ihrem Kern eine Kunst. Sie erfordert eine Entscheidungsfindung auf der Grundlage unvollständiger Informationen, um die Zukunft vorherzusagen und, während sie eine überzeugende Geschichte erzählt, ein kalkuliertes Risiko einzugehen, wie die Ressourcen am besten eingesetzt werden sollten.
Die Umstellung auf die Digitaltechnik hat diesen Ansatz in zweierlei Hinsicht in Frage gestellt: das Angebot grenzenloser Daten, die die Ungewissheit zu beseitigen versprechen, und die Ermöglichung einer Echtzeit-Optimierung, die den Bedarf an strategischer Arbeit verringert.
Wo gibt es in den meisten Marketingstrategien überhaupt die Überlegung, dass Dollars in der Zeit nach dem Kauf besser ausgegeben werden könnten? Es ist wichtig zu bedenken, dass unser Zugang zu anspruchsvolleren Daten durch den strategischen, visionären Arm unseres Handwerks ergänzt werden muss.
Talbot: Gibt es einen der Gründe, warum eine Marketingstrategie nicht ausreichen kann, um Ziele zu erreichen, oder sind die Fehler des analogen Systems von 1990 die Fehler des digitalen Systems von 2020?
Mayer: So wie das Video den Radiostar nicht getötet hat, muss die datengesteuerte Entscheidungsfindung nur einen Beitrag leisten, aber nicht das A und O für die Entwicklung der Marketingstrategie sein. Und das ist der Grund:
Viele Datenquellen sind nicht zuverlässig. Müll rein, Müll raus. Dies war ein Hauptgrund dafür, dass P&G im Jahr 2017 200 Millionen Dollar für digitale Ausgaben gestrichen hat.
Selbst dort, wo die Daten robust sind, wird die Korrelation mit der Ursache verwechselt. Dies ermöglicht den „Selektionseffekt“, der zu schlechten Investitionsentscheidungen führt.
Am Ende geben wir unverhältnismäßig viel für das aus, was kurzfristig direkt gemessen werden kann, im Vergleich zu dem, was schwieriger zu messen ist. Zum Beispiel Performance-Marketing statt Marken-Marketing.
Die Marketing-Plattformen, die die Entscheidungsfindung unterstützen, sind komplex. Sie sind nur so leistungsfähig wie die Fähigkeit von Organisationen, ihre Prozesse um sie herum zu gestalten und zu verstehen, wie sie effektiv genutzt werden können.
Dehnen Sie diesen strategischen Muskel. Kreative Visionen sind heute so wichtig wie eh und je, aber es ist auch eine Disziplin, die in den letzten Jahren unterbewertet wurde.
Talbot: Wie oft sollte eine Organisation ihre Marketingstrategie überprüfen, und an welchen Benchmarks sollte ihre Effektivität gemessen werden?
Mayer: Das Modell einer involvierten Überprüfung, die einmal im Jahr stattfindet und im jährlichen Budgetierungsprozess verankert ist, muss sich weiterentwickeln. Ein Ansatz, der sich auf Schichten von Erkenntnissen gründet, die in verschiedenen Zeiträumen aktualisiert werden, ermöglicht einen agileren Ansatz.
Selten oder alle drei bis fünf Jahre sollten Sie Ihre Zuhörer aufschlüsseln, um zu verstehen, was am sinnvollsten ist, und die Regeln für das Engagement aufstellen, um sie mit den Inhalten und Erfahrungen zu erreichen, die die größte Resonanz finden werden.
Dann sollten Sie jährlich die Abstimmung mit dem gesamten Budgetierungsprozess der Organisation vorantreiben. Verteilen Sie die Finanzmittel auf die wichtigsten Aktivitäten und entwickeln Sie die übergreifende Kampagnenbeschreibung für das Jahr.
Und, um dem Ganzen die Krone aufzusetzen, sollten Tests und Lernprozesse weitergeführt werden. Erkennen Sie das beschleunigte Tempo des Wandels und die Notwendigkeit, flink zu sein. Verdoppeln Sie sich bei der Versuchsplanung und der Erprobung von Ideen, anstatt sich ganz auf die Daten zu verlassen, die direkt von Ihren Lieferanten zurückfließen.
Talbot: Haben Sie noch andere Gedanken, die Sie uns mitteilen möchten?
Mayer: Die stärksten Unternehmen werden durch eine gesunde Spannung zwischen Glauben und Messung aufgebaut und aufrechterhalten. Nirgendwo wird dieses Gleichgewicht besser veranschaulicht als in der Marketingstrategie.
Heute hat man das Gefühl, dass die Balance zu weit in Richtung Messung geschwenkt ist, was eine falsche Beruhigung darstellt, die nicht nur Millionen von Dollar verschwendet, sondern auch die Kunden aktiv verprellt, da sie mit irrelevanten Botschaften bombardiert werden.
Es ist an der Zeit, uns wieder ins Gleichgewicht zu bringen. Nicht, indem wir zu den Ansätzen der Vergangenheit zurückkehren, sondern indem wir unsere neuen Technologien nutzen, um unsere Kreativität zu unterstützen und nicht zu ersticken.
Autor
Paul Talbot