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FREITAG lab. ag
Freitag progresse avec son organisation en cercles
Freitag est aujourd’hui presque aussi connue pour ses sacs en bâches de camion que pour sa structure organisationnelle: l’holacratie. L’entreprise n’est en effet pas organisée selon un modèle pyramidal dans lequel les employés sont rangés dans des petites cases, mais sous forme de cercles sur un même niveau.
En septembre 2016, Freitag a supprimé purement et simplement sa direction, a permis aux 200 collaborateurs de devenir acteurs du processus décisionnel et les a regroupés dans un système flexible. L’organisation a été redéfinie en cercles, en lieu et place des différents échelons pyramidaux qui étaient la règle jusqu’alors. Freitag a inscrit l’holacratie dans sa constitution et a mis en oeuvre un nouveau système d’exploitation non figé, qui répartit les responsabilités entre de nombreuses personnes avec une organisation en cercles.
Oliver Brunschwiler est dans l’entreprise depuis six ans. Il a été l’un des initiateurs de la transformation, suite à laquelle les titres de fonctions ont été remplacés par des rôles. On en comptait 18 début octobre. Oliver n’appartient à aucun département, fait partie de différents cercles et s’implique dans l’entreprise de bien des façons, par exemple en tant que Lead Link dans le General Company Circle, c’est-à-dire le cercle le plus à l’extérieur qui représente l’entreprise dans son ensemble. Il est également planificateur stratégique et directeur créatif, un rôle qu’il partage avec trois autres personnes, dont les fondateurs Daniel et Markus Freitag. «Je change de casquette en fonction du sujet abordé.» Donc à tout moment. Il arrive par exemple qu’Oliver Brunschwiler doive endosser le costume de gérant lors de voyages d’affaires en Asie, où l’holacratie est moins connue et où le statut hiérarchique a une grande importance.
Plusieurs rôles forment un cercle. Les rôles et les cercles sont dynamiques, l’organisation est en mouvement constant et suit un processus évolutif.
Les éléments utiles à la survie de l’entreprise s’épanouissent, ceux qui y font obstacle finissent par disparaître. Les rôles sont également jetés aux oubliettes lorsqu’ils ne servent plus à rien. Les employés, eux, restent en revanche. Ils n’ont pas à s’inquiéter de perdre leur emploi, ils se voient simplement confier de nouvelles tâches. L’holacratie est la réponse flexible apportée à des postes et des descriptions de postes rigides qui deviennent rapidement obsolètes. Inutile de se demander ce que Freitag fait d’autre pour le bien de ses collaborateurs: «Tout ce que nous avons envie de faire, répond Oliver Brunschwiler. C’est nous-mêmes qui concevons nos modèles de salaire et de temps de travail.» Et pourtant, Freitag avait fait de l’équilibre vie professionnelle/ vie privée son cheval de bataille bien avant d’introduire l’holacratie, par exemple avec des soirées cinéma en commun ou des cours de yoga à midi.
Les villes s’organisent seules elles aussi
Cette nouvelle structure fait suite à plusieurs tentatives visant à maîtriser une organisation devenue de plus en plus complexe. Freitag a ainsi perdu plusieurs CEO en cours de route, ainsi que des modèles tels que Scrum, Beyond Budgeting et une version bêta qui avait remplacé l’organigramme classique par un paysage urbain symbolique. La ville est la preuve que l’organisation autonome fonctionne: des milliers voire des millions de gens organisent eux-mêmes leur vie quotidienne, ils ont à leur disposition des tonnes de produits, les déchets sont éliminés, un réseau de transport assure la mobilité. Inutile dans ce cas d’avoir un dirigeant pour approuver et coordonner toutes les décisions.
Matthias Lang et Gerald Mitterer, qui sont les cofondateurs de l’agence dwarfs and Giants qui s’est chargée de la transformation de Freitag, décrivent ce scénario dans un article publié dans le Management Standard. Ils y font référence au professeur Edward Glaeser de l’université de Harvard, qui prouve dans son livre «Des villes et des hommes» qu’une ville qui double de taille voit sa productivité augmenter de 15 %, tandis que plus une entreprise est grande, plus sa productivité diminue.1
Freitag s’est allégée
L’introduction de l’holacratie chez Freitag ne fait donc pas suite à un coup d’Etat ou à une mutinerie des employés. Au fil des ans, les deux fondateurs, qui préféraient créer que diriger, ne se reconnaissaient plus dans l’entreprise qu’était devenue la start-up qu’ils avaient créée en 1993 au sein d’une colocation zurichoise. Certes, elle était désormais un acteur économique performant sur la scène internationale et connu dans le monde entier, mais elle n’était plus en mesure de réagir rapidement, ses processus étaient lourds et ses structures organisationnelles ne favorisaient pas le partage d’idées.
La transformation a déchargé les dirigeants et transféré les responsabilités aux experts qui, en fin de compte, sont ceux qui savent mieux que quiconque où se situent les problèmes. Un exemple: dans la blanchisserie, les bâches des camions sont nettoyées à l’eau de pluie et attribuées aux modèles respectifs en fonction de leur couleur. «Les Tarp Washer compétents en la matière savaient comment rendre les processus plus efficaces et ont critiqué le fait que nous n’utilisions pas encore de détergent bio, explique Oliver Brunschwiler. Un projet en ce sens a donc été lancé. Auparavant, ces propositions ne seraient pas du tout parvenues au service compétent ou, si elles l’avaient été, cela aurait été après maints détours.»
Dans ce genre de situation, Freitag parle de tensions, un terme issu du vocabulaire d’un monde du travail qui non seulement met l’organisation sens dessus dessous, mais invente aussi de nouveaux concepts. Ces tensions sont abordées dans des réunions menées selon des règles strictes. Les discussions s’y déroulent en cercle, elles ne s’enlisent toutefois pas, mais avancent pas à pas vers la solution. La prise de décision est intégrative: une proposition n’est pas rejetée, mais est considérée acceptée si aucun argument solide n’est avancé contre elle.
«Nous percevons aujourd’hui la transformation comme un chemin, parfois caillouteux, parfois bordé de fleurs, mais qui mène toujours plus loin», écrit Freitag sur son site web. La société ne sait pas où ce chemin va et comment l’holacratie va évoluer. Mais grâce à de nouvelles règles et à de nouveaux processus, l’entreprise est de nouveau sur la bonne voie, agile dans le sens où les employés peuvent faire face aux changements, les initier et, ainsi, faire progresser Freitag.
1 Matthias Lang et Gerald Mitterer: «Holacracy: Rütteln an der Verantwortung », publié dans le Management Standard en mai 2016.
Structure organisationnelle de Freitag (état au 17 avril 2019, à 14h35)
Deux rôles standardisés par cercle assurent le lien avec les cercles supérieurs: le premier lien informe ses collègues du cercle des préoccupations des autres cercles, fixe les priorités et pourvoit les rôles, tandis que le second lien transmet les demandes de son cercle à l’extérieur, au cercle supérieur.
Deux réunions sont organisées pour mettre de l’ordre dans tout cela. Deux rôles standards y interviennent: le facilitateur et le secrétaire. Ils mènent les réunions selon des règles très strictes et, si nécessaire, privent même les fondateurs de la parole. Les réunions tactiques servent à informer les autres membres d’un cercle des projets en cours. Quant aux réunions de gouvernance, elles permettent d’optimiser la structure organisationnelle et de créer, de supprimer ou de modifier les rôles, les cercles et les lignes directrices.
«L’holacratie nous permet
aussi d’être un employeur de
choix sur le plan social.»
Un succès retentissant
En plus d’être la nouvelle forme d’organisation de Freitag, l’holacratie est devenue un sujet d’opinion publique très actuel. Toutefois l’entreprise vend avant tout, avec beaucoup de succès, des sacs et des vêtements dans le monde entier.
Environ 200 collaborateurs fabriquent quelque 550 000 produits par an à partir de 640 tonnes de bâches de camion,
150 000 ceintures de voiture et
11 000 chambres à air de vélos. Ces marchandises sont ensuite vendues dans 25 magasins Freitag à travers le monde, dont le plus connu est le Flagship Store à Zurich, un bâtiment de plusieurs étages composé de conteneurs mis au rebut et d’une plateforme panoramique. Une boutique en ligne est également gérée depuis Zurich-Oerlikon. Sans oublier les près de 400 partenaires commerciaux dans le monde entier qui stockent les produits Freitag, tous des pièces recyclées uniques.
Le premier sac Messenger F13 Top Cat a préludé à un assortiment de 80 modèles avec des étuis pour smartphones, des sacs pour ordinateurs portables, des sacs à dos, des cabas, des sacs à main et des sacs de voyage. L’achat des matières premières est confié à des «truckspotters» qui, chaque année, dénichent 6700 camions et ramènent les bâches usagées à Zurich. Leur couleur est essentielle: la couleur jaune-bleu par exemple est un peu le blue-jean des camions. D’autres sont plus rares et donc très demandées, à l’instar des bâches noires ou roses.
20 ans après le lancement de ses premiers sacs, Freitag s’est parée de ses plus beaux atours et propose aujourd’hui des produits biodégradables en chanvre, lin et modal. Toutes les plantes utilisées pour les fabriquer poussent sur le sol européen sans l’endommager, ni consommer des quantités inutiles d’eau. Les voies de transport sont limitées à un rayon de 2500 kilomètres autour de Zurich et, à la fin de leur cycle de vie, les vêtements de cette gamme qui porte le nom de F-ABRIC sont mis au compost, où ils deviennent le terrain fertile d’autres matières premières. Ici aussi, Freitag boucle la boucle.