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Braucht wirksames Management ein Menschenbild?
Wenn es um Management geht, lässt es sich kaum vermeiden, dass man auf die Frage nach dem Menschenbild kommt, das einer Managementlehre, aber auch der -praxis zugrunde liegt.
Alles, was mit den Human Ressource zu tun hat, scheint die Frage zu berühren, welches Menschenbild man hat. Sobald man das Thema diskutiert, kommen unvermeidlich die zwei Grundtypen von Menschenbildern zum Vorschein, welche von Douglas McGregor im Buch «The Human Side of Enterprise» zusammengefasst wurden.
Für die beiden Grundtypen hat er die Bezeichnungen «Theorie X» und «Theorie Y» gewählt - aus Gründen, die mir nie ganz klar wurden, denn es hätte bessere Begriffe gegeben. Unter diesen Bezeichnungen sind die beiden Menschenbilder jedenfalls bekannt und populär geworden.
Auf der einen Seite (Theorie X) gibt es das Bild des schwachen, hilfsbedürftigen Menschen, der auf die Solidarität anderer angewiesen ist, die Arbeit eher als leidvolle und mühsame Sache empfindet, unselbständig ist, Antrieb und Motivation von aussen braucht und unfähig ist, die Verantwortung für sich selbst zu übernehmen. Auf der anderen Seite haben wir die Vorstellung (Theorie Y), der Mensch sei ein Wesen, das frei, selbständig und stark sein Leben und sein Schicksal gestaltet; es ist der Mensch, der gerne arbeitet und seinem Leben durch eigene Leistung einen Sinn gibt, sich selbst motiviert und die Verantwortung für sich und sein Leben selbst übernimmt.
Eine nützliche Verallgemeinerung
Immer wieder werde ich gefragt: «Was haben Sie für ein Menschenbild?» Meine Antwort fällt anders aus, als man meistens erwartet. Tendenziell neige ich zwar eher dem zweiten Menschenbild zu, beziehungsweise es wäre mir lieber, wenn die Menschen so wären. Nachdem ich aber in den letzten 20 Jahren berufsbedingt mit vielen Menschen zusammengekommen bin, weiss ich auch, dass man immer wieder Überraschungen erlebt, und daher habe ich heute eine andere Antwort: Ich habe überhaupt kein Menschenbild, oder genauer, ich weigere mich, ein solches zu haben und damit in die Cliché-Falle der «Zwei-Typen-Theorie» zu gehen. Ich zwinge mich, davon auszugehen, dass wir ganz einfach nicht wissen, wie die Menschen wirklich sind. Natürlich verallgemeinere ich, indem ich das sage. Diese Verallgemeinerung führt aber zur richtigen Fragestellung, nämlich herauszufinden, wie der einzelne Mensch ist, mit dem ich es jetzt zu tun habe. Es ist also eine Verallgemeinerung, die zur Konkretisierung führt und zu dieser zwingt, daher also nicht nur eine ungefährliche, sondern eine nützliche Verallgemeinerung.
Was sind die Folgen?
Es wird wohl so sein, dass es eine gewisse Zahl von Menschen gibt, die generell und immer dem einen oder anderen der genannten Menschenbilder entsprechen, also gewissermassen «reinrassige» Theorie-X- oder Theorie-Y-Typen sind.
Ich meine aber, dass diese Fälle eher selten sind. Viel häufiger und wichtiger ist eine Beobachtung, die jeder schon gemacht hat. Es gibt Menschen, die am Arbeitsplatz ganz eindeutig Theorie-X-Typen zu sein scheinen, also eher unwillig sind, schwer zu bewegen, demotiviert, ohne Einsatz, Initiative und ohne Ideen. Derselbe Mensch aber, der nichts anderes im Kopf zu haben scheint als das Ende des Arbeitstages, ist danach, als Vereinsvorstand oder Mitglied der freiwilligen Feuerwehr, hoch engagiert, motiviert, ideenreich und einsatzfreudig. Was ist das also für ein Mensch? Ist er ein Theorie-X- oder ein Theorie-Y-Typ? Oder beides gleichzeitig oder keines von beidem? Oder stimmt diese so plausibel erscheinende Kategorisierung ganz einfach nicht? Nun wird man sagen, das unterschiedliche Verhalten hänge von den Aufgaben ab. Das ist sicher richtig, und es ist ein Beweis für meine These, dass es wenig Sinn macht, von Menschenbildern zu sprechen, sondern dass ganz andere Dinge wesentlich sind. Aber es kommt noch etwas Weiteres hinzu: Selbst wenn man zum Ergebnis kommt, dass eine Person schwerpunktmässig dem einen oder anderen Typus zuzuordnen ist, so gibt es doch oft ganz erhebliche und ins Gewicht fallende Verhaltensschwankungen. X-Typen sind nicht immer in X-Stimmung und Y-Typen erbringen nicht immer Y-Leistungen. Auch die besten Leute sind nicht immer «gleich gut drauf», auch sie haben schwachen Zeiten und Durchhängephasen. Hier helfen also die Typologien und Menschenbilder nichts. Im Gegenteil, sie verstellen den Blick auf die Tagesform sowie das Wechselspiel von Hoch- und Tiefleistungsphasen. Die Diskussion um das Menschenbild bringt also nicht viel - zumindest für das Management von Organisationen. Ich halte es für einen schlimmen und leider oft vorkommenden Fehler, zu verallgemeinern, was man nicht verallgemeinern kann und zu klassifizieren, was nicht klassifizierbar ist - dazu gehört die Frage, wie Menschen im allgemeinen sind.
Die wesentliche Frage
Nicht nur läuft man mit falschen Verallgemeinerungen und Typisierungen Gefahr, Menschen Unrecht zu tun, sondern man wird blind für die wirklich wesentlichen Fragen, wenn es um Leistung geht. Die wesentliche Frage ist nicht, wie Menschen im allgemeinen sind. Schon besser, aber auch nicht wirklich entscheidend, ist die Frage, wie ein spezieller Mensch im allgemeinen ist. Wesentlich ist die Frage, welche für eine Aufgabe wesentlichen Stärken eine konkrete Person hat, gleichgültig, wie sie sonst und im allgemeinen ist. Management heisst in letzter Konsequenz, das, was Menschen können, zu nutzen und es den Menschen zu ermöglichen, eine Leistung zu erbringen. Und weil es keine Menschen gibt, die nur Stärken haben, muss man auch vieles, was einem nicht gefällt, in Kauf nehmen. Es gibt keinen anderen Weg, zu Leistung und zu Ergebnissen zu kommen.
Quelle: Prof. Dr. Fredmund Malik