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A nível mundial, continua a haver falta de mulheres líderes. Embora as mulheres representem atualmente cerca de metade da força de trabalho total, quando se olha para o topo, apenas um em cada quatro líderes é mulher. Apesar disso, a maioria de nós, homens e mulheres, acredita que as coisas estão a “melhorar”. Quando vemos Christine Lagarde como chefe da política monetária europeia do Banco Central Europeu, a tendência natural é pensar que devemos estar perto de alcançar a paridade de género. Não é assim. A este ritmo de progresso, estima-se que só em 2038 nos aproximaremos de uma representação paritária nos conselhos de administração. E a disparidade salarial entre homens e mulheres apresenta um quadro ainda mais sombrio: os retrocessos da desigualdade durante a covid-19 significam que serão necessários 131 anos para colmatar essa lacuna. Interessa saber o que podemos fazer agora.
Mas primeiro, porquê a estagnação da revolução? Sim, a covid-19 contribuiu para isso. A investigação sobre os pais com carreiras duplas mostrou que os casais regressaram a formas muito tradicionais de trabalho quando não havia disponibilidade de creches, escolas e outros apoios à família no trabalho. Isto significava que era mais provável que fosse a mãe a gerir os filhos e a casa, ao mesmo tempo que tentava manter-se a par do trabalho, e era mais provável que a mãe tivesse deixado de trabalhar do que o pai. Para toda uma geração de mulheres, a prioridade dada à maternidade imposta pela covid pode não ser um caminho claro ou fácil para a cadeira executiva. Mas a desigualdade em casa não é o único problema.
A minha investigação centra-se nas relações entre chefes e seguidores Há alguns anos, os meus colegas e eu fomos chamados a uma empresa norte-americana da Fortune 100. As mulheres estavam a sair nos quadros intermédios – aquilo a que chamamos de “perdas a meio do percurso” (do inglês, leaky pipeline). O pessoal de Recursos Humanos tinha a certeza de que isto se devia ao facto de as mulheres estarem a ter dificuldade em conciliar os empregos exigentes com o apoio à família. No entanto, a nossa investigação revelou que os homens e as mulheres da empresa relataram níveis aproximadamente iguais de conflito entre o trabalho e a família. Não se tratava disso. O que descobrimos foi que as mulheres estavam de facto interessadas na liderança, mas os seus chefes assumiam que, devido a exigências familiares, não estavam. Assim, esses chefes (que, aliás, eram tanto homens como mulheres) não estavam a dar às suas seguidoras as tarefas desafiantes, o incentivo à carreira e as experiências de desenvolvimento de que necessitavam, porque assumiam que as mulheres estavam a caminho da porta de saída. Esta situação é particularmente problemática, uma vez que novos estudos demonstram que as mulheres, em comparação com os homens, precisam de “experimentar” a liderança. Precisamos de ter experiências graduais e de desenvolvimento para nos podermos ver como líderes, antes de nos podermos comprometer a alcançar um cargo de liderança.
Este comportamento não foi intencional. Os chefes não estavam a tentar criar uma barreira para as suas seguidoras. Nesta empresa, tinha surgido a narrativa de que “as mulheres saem por motivos familiares”. E isso tornou-se numa profecia autocumprida.
A lição para as organizações e para os chefes é terem consciência de si mesmos. Que histórias contamos a nós próprios sobre o que as mulheres e os homens fazem. Estarão enraizadas em estereótipos? São inúteis para o desenvolvimento e promoção das mulheres ou de outras minorias no local de trabalho? Alguns comportamentos podem ser bem intencionados, como no caso de um chefe que “salva” uma jovem mãe de uma tarefa difícil que envolve uma viagem noturna. Mas essa tarefa pode acarretar visibilidade e prestígio. Chama-se a isto sexismo benevolente – ações destinadas a apoiar, mas que têm consequências negativas para as mulheres. Chefes, pensem nas vossas atitudes e nos seus efeitos para as carreiras das mulheres. Deem-lhes oportunidades de experimentar a liderança como forma de desenvolverem aspirações de liderança. Talvez, relação a relação, possamos combater a falta de mulheres líderes.
“Jenny Hoobler”
Professora de Gestão na Nova SBE e Diretora Académica do Nova SBE Leadership for Impact Knowledge Center