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Definition
Projektdesign» beschreibt, wie Bedürfnisse, Wünsche und Einflüsse der Organisation interpretiert, gewichtet und in die Grundprinzipien des Projekts übertragen werden, um die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit sicherzustellen. Abgeleitet vom externen Kontext wird festgelegt, wie Ressourcen, Finanzmittel, Ziele der Stakeholder, Nutzen und Veränderungen der Organisation, Risiken und Chancen, Governance, Lieferung(en) sowie Prioritäten und Notfälle auf geeignete Art und Weise berücksichtigt werden und wie das Projekt eingerichtet wird. In einer «groben Skizze», in einem «Blueprint» oder in einem Architekturdokument wird dargestellt, wie das Projekt schlussendlich umgesetzt werden soll.
Zweck
Die Kompetenz «Projektdesign» versetzt den Einzelnen in die Lage, alle kontextuellen und menschlichen Aspekte erfolgreich zu integrieren und daraus das Vorgehen abzuleiten, das am meisten Vorteile für das Projekt bringt, um Engagement und Erfolg sicherzustellen.
Beschreibung
Die Kompetenz «Projektdesign» befasst sich mit der Entwicklung, Einführung und Aufrechterhaltung eines Projektmanagement-Ansatzes, welcher den Zielen der Organisation am besten dient. Das Design berücksichtigt alle formellen und informellen Faktoren, welche die Unternehmensziele und den Erfolg des Projekts unterstützen oder behindern. Es umfasst auch die Berücksichtigung von Vorgehensmodellen, Governance, Strukturen und Prozessen, relevanten Standards und Vorschriften, kulturellen Aspekten sowie persönlichen Interessen und Gruppeninteressen in der Organisation und in der Gesellschaft. Bei der Auswahl des Vorgehens spielen auch die Besonderheiten des Projektes sowie die Lessons Learned aus anderen Projekten innerhalb oder ausserhalb der Organisation oder Branche eine wichtige Rolle.
Projektdesign beschreibt vielseitige Aspekte, einschliesslich Governance, Entscheidungsfindung, Berichterstattung und Ressourcen sowie das Erfüllen von Standards und Vorschriften und die Einhaltung kultureller Normen und Werte (innerhalb der Organisation und der übrigen Gesellschaft). Aspekte wie der wahrgenommene Nutzen, Motivation, Kommunikation mit dem Team und den Stakeholdergruppen usw. müssen zusätzlich berücksichtigt werden. Die deutliche und klare Definition dieser Ziele, Faktoren und Kriterien ist eine wichtige Anforderung sowohl beim Projektstart und wie auch während der Durchführung des Projekts. Projektdesign führt zu einer sorgfältigen, situationsbezogenen und übergeordneten Skizze (Blueprint), die später in die Planung verfeinert wird.
Der gewählte Ansatz umfasst auch die Management- und Steuerungsphilosophie. Design spiegelt den optimalen Rhythmus, Balance und Committment wider und gibt die Richtung für Teilaufgaben und deren Platz im Projekt vor. Die Wahl des Ansatzes und der Designaktivitäten muss erfolgen, bevor mit den Planungen respektive mit der Organisation und der Durchführung des Projekts begonnen wird.
Da sich alle externen Faktoren und Erfolgskriterien (und die Wahrnehmung für deren Relevanz) häufig im Projektverlauf verändern, muss das Design in regelmässigen Abständen überprüft und wenn nötig angepasst werden.
Kompetenzindikatoren
Erfolgskriterien anerkennen, priorisieren und überprüfen
Erfolgskriterien sind Messgrössen, die Stakeholder verwenden, um den Erfolg eines Projekts zu bewerten und zu beurteilen. Diese Kriterien können formell oder informell sein. Formelle Kriterien befassen sich mit den erklärten Zielen des Projekts. Diese Ziele im Rahmen der vereinbarten Rahmenbedingungen zu erreichen (z.B. strategische, taktische und operative Ziele) ist ein wichtiger Teil, aber eben nur ein Teil des Projekterfolgs. Informelle Kriterien, mit deren Hilfe die Stakeholder die Ergebnisse bewerten, sind ebenfalls von Bedeutung. Diese Faktoren beinhalten möglicherweise die wahren Gründe, warum ein Projekt begonnen, unterstützt, vereitelt oder beendet wird. Erfolgskriterien befassen sich auch mit der Interaktion mit dem grösseren Kontext – persönliche oder Gruppeninteressen, die vom Projekt oder dessen Ergebnis beeinflusst werden, abhängig davon, ob ein Projekt andere Projekte und Programme, Aktivitäten, Ziele, Ressourcen usw. unterstützt oder mit diesen im Konflikt steht.
Der Einzelne sammelt, erkennt, priorisiert und implementiert sowohl formelle als auch informelle Erfolgskriterien für das Projekt. Nicht nur die formellen, sondern auch die informellen Kriterien müssen vom Einzelnen ernst genommen werden, da sie einen deutlichen Einfluss auf die Bereitschaft der Beteiligten haben, das Projekt zu unterstützen und mit ihm zusammenzuarbeiten und somit direkten Einfluss auf seinen Erfolg zu haben. Die Erfolgskriterien spielen eine wichtige Rolle für die Definition der Vorgehensweise. Ist das Hauptkriterium z.B. die Qualität des Endprodukts, dann werden Qualitätsprozesse, Qualitätsprüfungen und -sicherung sowie Qualitätsüberlegungen eine wichtige Rolle im gewählten Vorgehens-Ansatz spielen. Dieser Ansatz würde sich deutlich von einem Projekt unterscheiden, dessen Hauptaugenmerk auf der Zeit (Geschwindigkeit der Lieferung) oder dem Budget liegen.
Erfolgsfaktoren sind Elemente, die Einzelne einbezieht, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die Erfolgskriterien zu erfüllen und ein erfolgreiches Ergebnis zu erzielen. Diese Faktoren können aus sehr unterschiedlichen Quellen stammen und verschiedene Formen annehmen. Sie reichen vom Einsatz (oder der Vermeidung) bestimmter Tools, Methoden oder Techniken, bis hin zur Auswahl bestimmter Ressourcen, der Einrichtung der Organisation, Stufen, Berichterstattung und Kommunikationsmittel und -stile, Qualitätsmethoden usw.
Im Verlauf eines jeden Projekts kann sich die relative Bedeutung von Erfolgsfaktoren und -kriterien verändern, entweder aufgrund kontextueller oder sozialer Aspekte oder wegen der Dynamik des Projekts. Aus diesem Grund überprüft und bewertet der Einzelne die Aktualität und die relative Bedeutung der Erfolgskriterien in regelmässigen Abständen und nimmt – sofern nötig – die erforderlichen Veränderungen am Lösungsansatz vor. Diese Veränderungen können sogar so weit gehen, dass der Einzelne der Organisation empfiehlt, das Projekt vorzeitig zu beenden.
Messgrössen
- Identifiziert, klassifiziert, evaluiert und priorisiert die Einflüsse aus jeder der fünf Kontextkompetenzen, die für das Projekt erfolgsrelevant sind
- Erkennt und beurteilt sowohl formelle als auch informelle Einflusselemente
- Evaluiert und priorisiert Erfolgskriterien aus jeder der fünf Kontextkompetenzen
- Erkennt und beurteilt sowohl formelle als auch informelle Erfolgskriterien
- Kennt und nutzt relevante Erfolgsfaktoren
- Beurteilt die Relevanz von Erfolgskriterien regelmässig neu
- Bewertet die Relevanz von Erfolgsfaktoren regelmässig neu
Lessons Learned aus und mit anderen Projekten überprüfen, anwenden und austauschen
Zu Beginn des Projekts sammelt der Einzelne die Lessons Learned aus früheren Projekten (sowohl aus der Organisation als auch von ausserhalb, einschliesslich Forschung und Benchmarks) und wendet das Gelernte im aktuellen Projekt an. In regelmässigen Abständen und am Ende des Projekts bewertet der Einzelne (mit dem Team und den relevanten Stakeholdern) den Ansatz und sammelt Lessons Learned aus dem aktuellen Projekt. Diese werden dann innerhalb der Organisation weitergegeben. Der Einzelne kennt und nutzt die verschiedenen Methoden und Tools für die Verteilung von Lessons Learned in der Organisation (z.B. strategisches Projektbüro, Wissensbasis, internes soziales Netzwerk usw.).
Messgrössen
- Würdigt und sammelt Lessons Learned aus früheren Projekten
- Nutzt relevante Lessons Learned
- Kennt und nutzt Forschung und Benchmarking-Methoden für die Verbesserung der Projektleistung
- Identifiziert Lessons Learned aus dem Projekt und gibt diese an die Organisation weiter
Projektkomplexität und ihre Konsequenzen für den Projektmanagementansatz bestimmen
Bei der Wahl eines geeigneten Ansatzes muss der Einzelne die spezifische Komplexität des Projekts berücksichtigen – die Komplexität der vereinbarten Ergebnisse und/oder der erforderlichen Prozesse des Projekts. Die Komplexität kann viele Gründe und Ursachen haben. Es kann sein, dass die Ergebnisse notwendiger interner Prozesse des Projekts innovativ, technisch komplex und/oder stark miteinander verbunden sind. Es ist möglich, dass das Projekt viele Teams, Menschen, Lieferanten, Abhängigkeiten usw. umfasst. Es kann auch sein, dass der Kontext des Projekts komplex ist, zum Beispiel viele Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen, viele Schnittstellen mit anderen Prozessen, Projekten, Programmen usw. Zeitpläne können knapp, Budgets sehr eng, Ergebnisse entscheidend für die Organisation sein usw. Alle diese internen und externen Faktoren müssen vom Einzelnen berücksichtigt werden, da sie eine wichtige Rolle für die Definition des optimalen Ansatzes für das Projekt spielen.
Messgrössen
- Identifiziert den Komplexitätslevel des Projekts
- Erkennt Komplexitätstreiber
- Identifiziert und definiert den Einfluss von bestimmten Prozessen, Rahmenbedingungen oder Ergebnissen auf die Komplexität
- Identifiziert und definiert den Einfluss von bestimmten externen und internen Parametern auf die Komplexität
- Beurteilt und nutzt Massnahmen zur Reduzierung der Komplexität
Generellen Projektmanagement-Ansatz auswählen und anpassen
Zu Beginn des Projekts wählt der Einzelne einen Ansatz, der die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit angesichts der Rahmenbedingungen durch kontextuelle Einflüsse und Bedürfnisse, der Komplexität des Projekts, der Lessons Learned, der bekannten Erfolgskriterien und der verfügbaren Erfolgsfaktoren bietet. Der Ansatz kann eine Vision (Grundprinzipien) und eine Architektur für das Projekt enthalten. Der Ansatz kann auch eine übergeordnete Definition (oder Modifikation) von Inhalt und Umfang, Qualitätsaspekten, Organisation, Kommunikation, Dokumentation, Planung und Stakeholder-Ansatz, Auswahl der Ressourcen, Risikotoleranz, Management- und Leistungskriterien usw. enthalten. Der Einzelne überprüft den Ansatz in regelmässigen Abständen, da viele der kontextuellen und sozialen Einflüsse sich über den Projektlebenszyklus verändern können.
Messgrössen
- Bewertet und beurteilt verschiedene mögliche Projektmanagement-Ansätze
- Wählt den Ansatz mit der grössten Erfolgschance aus
- Erklärt und begründet den gewählten Ansatz sowie dessen Beziehung zum Projekterfolg
- Erklärt die wesentlichen Auswirkungen des gewählten Ansatzes auf die Projektorganisation
- Erklärt die wesentlichen Auswirkungen des gewählten Ansatzes auf die Stammorganisation
- Evaluiert den gewählten Ansatz basierend auf kontextuellen und internen Entwicklungen in regelmässigen Abständen neu
- Nimmt notwendige Änderungen am Ansatz vor und erklärt, warum diese durchgeführt
wurden
Konzept für die Projektdurchführung entwerfen, überwachen und anpassen
Auf der Grundlage des gewählten Ansatzes zeichnet der Einzelne eine übergeordnete «grobe Skizze», einen «Blueprint» oder eine Architektur für das Projekt. Dieser übergeordnete Plan wird später mithilfe formalisierter Pläne im Detail ausgearbeitet. Das grundlegende Design betrachtet die essenziellen Entscheidungen (wie z.B. Eigenfertigung oder Zukauf, Wasserfall oder iterativ, interne oder externe Ressourcen, einzusetzende Tools und Methoden usw.) und die Konsequenzen jeder Entscheidung für den Erfolg. Die Auswahl, die der Einzelne trifft, umfasst auch die Art und Weise, wie das Projekt am besten geführt werden soll.
Projektmanagementerfolg ist ein entscheidender Teil und eine Voraussetzung für den Projekterfolg. Das kann unter bestimmten Umständen bedeuten, ein starkes Profil als Führungskraft zu wählen, oder unter ganz anderen Umständen als Erster unter Gleichen (primus inter pares) für das Team oder die Stakeholder aufzutreten. Diese Entscheidungen hangen häufig von den Umständen und dem Umfeld und/oder der Projektphase ab. Im Verlauf des Projekts bewertet der Einzelne in regelmässigen Abständen das Design (oder Aspekte davon) und berücksichtigt dabei die Entwicklung und den Fortschritt des Projekts, sich verändernde kontextuelle Einflüsse und Bedürfnisse, bekannte Erfolgskriterien und verfügbare Erfolgsfaktoren. Dies führt oft zu kleineren und grösseren Änderungen der gewählten Architektur für die Durchführung.
Messgrössen
- Erstellt ein Konzept für die Projektdurchführung mit zugehörigen Ergebnissen
- Legt die Geschäftsregeln und die Steuerungsphilosophie fest
- Überwacht das Projekt anhand des Konzepts
- Aktualisiert das Konzept auf Grundlage von Veränderungen