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Zero Base Budgeting für operative Funktionen
Es wird von jedem Manager verlangt, sein Budget vollständig und detailliert von Grund auf zu begründen. Die Beweislast, warum überhaupt Kosten verursacht werden, soll beim Manager liegen. Die Planungsverantwortlichen müssen alle notwendigen, sinnvollen und gewünschten Teilaufgaben benennen, Aussagen darüber treffen, wie weitgehend die Teilaufgaben wahrgenommen werden müssen bzw. sollen und schliesslich alle damit gebildeten «Handlungsbausteine» nach ihrem Kosten-Nutzen-Verhältnis beurteilen. Die daraus entstehende Wunschliste kann soweit realisiert werden, wie Budgetmittel zur Verfügung stehen.
Zero Base Budgeting wurde prinzipiell für die Gemeinkostenbereiche eines Unternehmens entwickelt, wo wenig Kostentransparenz besteht. Dies ist der Grund, warum es sich eher weniger eignet für die Budgetierung von operativen Funktionen. Dabei ist das Zero Base Budgeting keine revolutionäre Neuerung, sondern eine konsequente Weiterentwicklung bereits bekannter Techniken.
Zero Base Budgeting ist nicht nur eine Budgetierungstechnik, sondern ein neues Verständnis hinsichtlich der Kostenplanung und -beeinflussung. Insofern passt das Zero Base Budgeting zu weiteren Konzepten mit ähnlicher Zielsetzung wie dem Prozess-Reengineering, der Prozesskostenrechnung oder dem Activity-based Budgeting und anderen, wodurch die Wirkung von Zero Base Budgeting für unternehmensweite Kostenreduzierungen noch verbessert werden kann.
Zero Base Budgeting wurde in den 1960er-Jahren von Peter Pyhrr im Unternehmen Texas Instruments entwickelt, der 1970 einen ersten Artikel über das von ihm entwickelte Zero Base Budgeting und seine Erfahrungen in der Zeitschrift Harvard Business veröffentlichte.
Vor allem in den 70er- und 80er-Jahren wandten Unternehmen die Methode an. In den letzten Jahren verlor die Zero-Base-Budgeting-Methode immer mehr an Bedeutung in der Praxis, da vermehrt andere Budgetierungsansätze entwickelt wurden (Kavanagh, 2011, S.2)
Wesentliche Merkmale des Zero Base Budgeting
Folgende zentrale Merkmale des Zero Base Budgeting lassen sich nennen:
- Es wird immer auf der «grünen Wiese» begonnen, so wird eine analytische Neuplanung ermöglicht.
- In der Regel zielt der Ansatz auf eine Umverteilung von Gemeinkosten ab.
- Es wird explizit eine Simulation unterschiedlicher Budgets vorgesehen und es wird kein starres Gesamtbudget erstellt.
- Die Mitarbeit dezentraler Führungskräfte ist von zentraler Bedeutung und Voraussetzung für den Nutzen dieser Planungstechnik.
Ablauf des Zero Base Budgeting
Der Prozess des Zero Base Budgeting wird in mehrere Stufen eingeteilt, wobei verschiedene Autoren jeweils auch eine unterschiedliche Anzahl von Vorgehensstufen sehen.
Stufe 1 – Planung und Festlegung der Budgetierungsziele, der verfügbaren Ressourcen und betroffenen Budgetbereiche
Die erste Stufe dient als Vorbereitungsphase der Projektinitiierung, Zieldefinition und Ressourcenplanung. Kritisch ist vor allem die Herausarbeitung der Untersuchungsbereiche und Analyseziele. So gilt es in dieser Stufe vor allem die Bereiche, in welchen Zero Base Budgeting angewendet werden soll, festzulegen.
Hierbei ist es wichtig, nur eindeutig abgegrenzte Verantwortungsbereiche im Unternehmen einzubeziehen, womit auf vorhandene Kostenstelleneinteilungen, Funktionen, Prozesse und Mitarbeiter zurückgegriffen werden kann.
Stufe 2 – Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele
In der zweiten Stufe werden die Entscheidungseinheiten und die dazugehörigen Teilziele zum Inhalt festgelegt (Horváth, 2011, S.239). Definiert sind die Entscheidungseinheiten jeweils als Bündel, welche im Rahmen des Zero Base Budgeting analysiert werden sollen. In der Regel handelt es sich dabei um Kostenstellen und deren Aktivitäten. Jedes Bündel sollte einer Person zugeordnet werden können und die damit zusammenhängenden Kosten umfassen. Die Verantwortlichen dieser Entscheidungseinheiten beschreiben dann vor dem Hintergrund ihrer jeweiligen Ziele alle wesentlichen Aktivitäten, die Leistungsempfänger sowie die zur Leistungserbringung notwendigen Ressourcen in Form von Personal- und Sachkosten.
Stufe 3 – Bestimmung des Leistungsniveaus
In dieser Stufe wird eine Ist-Analyse vorgenommen sowie die Menge und Qualität der Arbeitsergebnisse einer Entscheidungseinheit auf verschiedenen Leistungsniveaus bestimmt. In der Regel werden pro Leistungseinheit jeweils drei Leistungsniveaus unterschieden, für die jeweils der zugehörige Arbeitsumfang, die damit zusammenhängenden Personal- und Sachkosten sowie der erforderliche Zeitbedarf ermittelt werden. Dies erfolgt bei jeder Entscheidungseinheit. Das Leistungsniveau 1 entspricht dem Minimalniveau und enthält die zur Erhaltung eines geordneten Arbeitsablaufs zwingend erforderlichen Arbeitsergebnisse und Ressourcen. Die durch Arbeitsanweisungen geregelten Ist-Abläufe und Aktivitäten in der Ausgangssituation bilden das Leistungsniveau 2. Wünschenswerte Leistungen im Hinblick auf die kurz-, mittel- und langfristige Zukunftssicherung sind im Leistungsniveau 3 enthalten, das somit eine Erweiterung des Ressourceneinsatzes erforderlich macht.
Stufe 4 – Festlegung der Entscheidungspakete
In der Stufe 4 wird für jedes der drei Leistungsniveaus das wirtschaftlichste Verfahren und die damit verbundenen Kostensenkungspotenziale ermittelt. Dazu ist zu prüfen, ob das jeweilige Leistungsniveau mit manuellen oder maschinellen, zentralen oder dezentralen, internen oder externen Verfahren am kostengünstigsten erreicht werden kann. Die Leistungsstufen eines Entscheidungspaketes sind dann gemäss ihrer Wertigkeit zu ordnen, sodass sich eine Rangfolge ergibt, bei der an erster Stelle immer die wichtigste Leistungsstufe steht.
Stufe 5 – Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete
Hier wird von jeder Entscheidungseinheit ein Entscheidungspaket je Leistungsniveau definiert. Für das Management bildet dies eine wichtige Entscheidungsvorlage da jedes Entscheidungspaket die wichtigsten Informationen zusammenfasst. Es wird eine abteilungsinterne Rangordnung der Entscheidungspakete und der jeweiligen Leistungsniveaus erstellt. Diese erste Rangordnung bildet die Basis für die weiteren Schritte.
Stufe 6 – Abteilungsübergreifende Rangordnung
In der Stufe 6 wird die abteilungsübergreifende Rangordnung der Entscheidungsgrundlage definiert und im Hinblick auf die Unternehmensziele werden Kosten und Nutzen der Pakete abgewogen. Durch intensive Diskussionen auf allen Ebenen der Führungshierarchie entsteht schliesslich die Rangordnung der Entscheidungspakete, die – falls notwendig – immer noch geändert werden kann.
Stufe 7 – Budgetschnitt
In dieser Stufe legt die Unternehmensleitung die Rangfolge endgültig fest und die erforderlichen Ressourcen werden genehmigt. Es erfolgt der sogenannte Budgetschnitt, mit dem klar wird, welche Aktivitäten bzw. Entscheidungspakete Ressourcen erhalten und welche nicht. Die Geschäftsleitung bestimmt damit zugleich die Ressourcen für strategische und operative Aufgaben (Horváth, 2011, S. 243).
Stufe 8 – Massnahmenplanung und Budgetvorgabe
Die aus dem Budgetschnitt resultierenden Zielvorgaben für die Gemeinkosten bzw. Budgetbereiche werden um kontrollierbare Massnahmen ergänzt. Diese sollen zur Realisierung der beschlossenen Veränderung führen. Parallel dazu sollte die Unternehmensleitung Prioritäten, verfügbare Mittel, Ursachen und Wirkungen im Unternehmen transparent kommunizieren.
Stufe 9 – Überwachung und Abweichungsermittlung
Die laufende Kontrolle von Massnahmen und Gemeinkosten beinhaltet die Stufe 9, welche auch dazu dient, Erfahrungen zu teilen und Schlussfolgerungen für die Planung im Folgejahr zu ziehen.
Einführungsphase
Besonders der Einführung des Systems muss hohe Aufmerksamkeit geschenkt werden. Mit Hilfe von Fragen und Diskussionen kann das Budgetsystem schon in einem sehr frühen Stadium angekündigt, definiert und gefördert werden. So werden die Mitarbeiter frühzeitig vorbereitet und negative Reaktionen können im Vorhinein verhindert werden.
Durch eine stufenweise Einführung des Systems kann ein sukzessives Kennenlernen stattfinden. Damit kann die Veränderung schrittweise vom Mitarbeiter übernommen werden und es kommt nicht sofort zum totalen Umdenken. Der Mitarbeiter kann, noch bevor das Programm startet, oder während der Einführung aktiv miteinbezogen werden. Dadurch wird das Programm als ein Programm des Mitarbeiters angesehen und nicht als ein Programm des Managements, welchem man sich beugen muss. Von kompetenter Stelle wird die Einführung des Systems angeordnet und jeder Einzelne hat anschliessend zu tun, was ihm aufgetragen wurde.
Als Erfolgsvoraussetzungen für die Einführung einer Null-Basis-Budgetierung gelten:
- Die Mitwirkung der Führungskräfte
- Überzeugung statt Anordnung
- Teamwork statt Aktionen einzelner Mitarbeiter
- Unternehmensanalyse und Planung statt Improvisation
- Vollständigkeit der Projektüberprüfung
- Nachhaltigkeit in der Anwendung
- Fachkenntnisse
Es ist wichtig, dass diese Erfolgsprämissen immer wieder auch während des Implementierungsprozesses überprüft werden.
Vorteile des Zero Base Budgeting
- Ressourceneinsparungen
- Knappe Mittel werden gerecht verteilt
- Verhindert Fortschreiben des Budgets
- Steigende Flexibilität und verbesserte Ausrichtung an Unternehmensziele
- Überprüfen der Gemeinkosten und Hinterfragen von bestehenden Strukturen
- Förderung der Mitarbeitermotivation und der Kommunikation
- Transparenz über den Ablauf der Budgetierung und das Systemverständnis
Zero Base Budgeting eignet sich hervorragend für die Budgetierung von Gemeinkosten. Das festgelegte Budget wird relativ gerecht verteilt, da durch die Rangordnung ersichtlich wird, welche Entscheidungspakete wichtig sind für das Fortbestehen des Unternehmens und die Strategieverfolgung.
Die aktuellen Strukturen werden hinterfragt, da diese bei der Neuplanung und den Verantwortlichkeiten der verschiedenen Entscheidungspakete jedes Mal überdacht werden müssen. Falls gerade aufbauorganisatorische Änderungen anstehen, kann Zero Base Budgeting helfen diese umzusetzen. Für die Umsetzung von Zero Base Budgeting sind solche Änderungen jedoch grundsätzlich nicht nötig.
Die Genauigkeit des Budgets steigt grundsätzlich, da jede Position jährlich neu kalkuliert wird. Zusätzlich steigt auch die Flexibilität, da in jedem Jahr die aktuelle Situation berücksichtigt wird und keine, oder nur geringe, Einflüsse aus dem Vorjahresbudget eingehen.
Die Budgetierung kann besser an die Unternehmensziele ausgerichtet werden, dies vor allem durch die jährliche Neuplanung; dadurch können die Positionen direkt die aktuellen Ziele verfolgen und alle Positionen und Kosten, welche noch vergangene Ziele verfolgen, werden eliminiert.
Ein weiterer Vorteil ist die Förderung der Kommunikation. Um zuerst eine abteilungsinterne Rangfolge und anschliessend eine gesamte Rangierung der Entscheidungspakete zu erstellen, braucht es im Unternehmen eine offene und vor allem rege Kommunikation. Die verstärkte Einbeziehung der Mitarbeiter in die Budgetierung kann motivationsfördernd wirken. Die Mitarbeiter können die Budgetierung aktiv mitgestalten und Eigeninitiative zeigen.
Nachteile des Zero Base Budgeting
- Nur für die Gemeinkosten geeignet
- Komplexe und langwierige Vorgehensweise
- Einsparungen können auf Kosten der Qualität erfolgen
- Keine zwingende Reduktion des Kostenniveaus
- Grosser Aufwand im ersten Jahr
- Schulung der beteiligten Mitarbeiter erforderlich
- Subjektive Einschätzung der Rangfolge
- Grosse Daten- und Informationsmenge
- Methode muss auf das Unternehmen angepasst werden
Auch wenn der Aufwand für Zero Base Budgeting in der ersten Budgetperiode verhältnismässig gross ist, kann ein Vorteil für die nächsten Budgetperioden erwartet werden. Obwohl die Schritte zu wiederholden und neue Projekte miteinzubeziehen sind, können viele Entscheidungspakete aus der vorangegangenen Budgetperiode übernommen werden. Für die übernommenen Entscheidungspakete ist lediglich zu überprüfen, ob aufgrund von Lohn- und Preisänderungen Umbewertungen vorzunehmen sind. Entsprechend ändert sich anschliessend auch die Rangordnung.
Falsch wäre es, Zero Base Budgeting nur als eine einmalige Übung anzusehen. Zero Base Budgeting ist gedacht für die Budgetierung der Gemeinkosten. Für die operativen Funktionsbereiche muss jedoch regelmässig eine andere Lösung gefunden werden.
Die Rangfolge der einzelnen Entscheidungspakete ist sehr subjektiv. Je nachdem, wer bei der Bewertung mitmacht, verändert sich die Rangfolge. Ein weiterer Nachteil ist, dass die Wechselwirkungen zwischen den Entscheidungspakten nicht berücksichtigt werden. Mögliche Synergien werden damit nicht genützt und es entstehen eventuell sogar Mehrkosten.