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“Sie verstehen es einfach nicht” sagte Katie frustriert und meinte damit ihr Management. Katie ist ein aufgeweckter, fröhlicher Mensch. Sie arbeitet in einem grösseren Unternehmen im Kommunikations- und Social-Media-Team. Katie versucht schon seit Jahren, das Thema Customer Experience Management (CXM) in ihrem Unternehmen voranzutreiben. Sie hat sich in ihrer Freizeit in das Thema eingearbeitet, aber es ist ihr nie gelungen das Management davon zu überzeugen in das Thema zu investieren, bis Corona aufkam. Ende letzten Jahres gelang es ihr, die Finanzierung für ihr allererstes CXM-Projekt zu erhalten. Es war ein kleines Budget, aber dennoch genug, um eine kleine Kundenbefragung und einige Design Thinking Workshops durchzuführen. Sie war begeistert, stürzte sich sofort in das Projekt und stellte ein Team zusammen, das die Idee unterstützte. Sie recherchierten, analysierten die Customer Journey und hatten einige spannende Erkenntnisse. Das Team begann mit der Neugestaltung der Kundenerfahrungen an verschiedenen Berührungspunkten. Eines Tages musste sie dem Managementteam über die Fortschritte berichten. In dieser Sitzung geriet alles aus den Fugen. Der Leiter einer Abteilung begann detaillierte Fragen zu einem neu gestalteten Erlebnis zu stellen, das seine Abteilung betreffen würde. Die Diskussion wurde hitziger, andere Manager mischten sich in die Fragen ein und Katie hatte das Gefühl, gegrillt zu werden. Ihr Projekt wurde gestoppt. Frustriert und ratlos wandte sie sich an mich. "Sie verstehen es einfach nicht" war der Satz, den ich am häufigsten von ihr hörte.
Es stimmt, das Management versteht es oft nicht, auch wenn sie an CXM interessiert sind. Entweder aus persönlichem Interesse oder weil es ein Trend-Thema ist, verstehen sie es nicht wirklich. Das führt dazu, dass CXM-Projekte hinterfragt oder sogar gestoppt werden. Das passiert nicht nur Neulingen, es passiert auch erfahrenen CX-Managern. Was jeder CX-Manager unbedingt vermeiden sollte, ist vor den Augen Aller zu scheitern.
Besonders letztes Jahr habe ich viele CXM-Projekte beobachtet, die gestartet wurden und mich dann beim Stopp kontaktiert haben. Viele hatten sogar ausreichend Budget für ihr Projekt erhalten. Was bedeutet, dass der CX-Manager einiges an Zeit und Energie in das Projekt gesteckt hat, um einen oder mehrere Manager zu überzeugen in CXM zu investieren.
Ich habe mit den CX-Managern viel reflektiert und es haben sich drei Hauptgründe herauskristallisiert, warum CXM-Projekte hinterfragt und gestoppt werden:
1. Manager wollen Vorhersehbarkeit
Vorhersagbarkeit gehört zu den Bedürfnissen und Erwartungen des Managements.
Manager sind an Projekte gewöhnt, bei denen klar ist, was das Ergebnis sein wird, was implementiert wird und bei denen sie zumindest grob wissen, was im Rahmen des Projekts gemacht wird. Ein CXM-Projekt kann dies alles nicht bieten. "Kunden loyaler machen" oder "Bessere Kundenerlebnisse gestalten" ist ein zu vages Ziel. Auch der Weg dorthin ist zu vage: Wir wollen erst einmal herausfinden, was die Kundenbedürfnisse sind. Ideen entwickeln und diese testen. Wir wissen nicht, was wir entdecken werden. Und selbst wenn wir es wissen, wissen wir nicht genau, wie die Kunden auf unser Redesign reagieren werden. Damit können wir nicht einmal mit Sicherheit vorhersagen, welche KPIs sich ändern werden. Nicht nur das Management sucht Vorhersehbarkeit. Es ist ein Bedürfnis, das wir alle haben. Unsere Gehirne sind auf Überleben ausgerichtet und versuchen ständig vorherzusagen, was passieren wird, um der Welt einen Sinn zu geben. Als Mitarbeiter fühlt man sich unsicher, wenn man vom Management nicht offen informiert wird. Uns gefällt es, mindestens bis zu einem gewissen Grad, zu wissen wo es mit der Firma hingehen soll, was die Strategie ist. Nicht auf einer sehr hohen Flugebene mit ein paar Stichworten. Nur wenn es genügend Details gibt, können wir abschätzen ob wir in einem sicheren Umfeld sind, ob unser Job sicher ist oder ob wir uns besser nach etwas Neuem umschauen sollen. CXM-Projekten mangelt es von Natur aus an Vorhersehbarkeit und das gibt dem Management ein unsicheres Gefühl. Für sie ist es eine Blackbox, die einen neuen Ansatz mit unbekanntem Ausgang enthält. Der Druck, den sie von ihren Managern oder dem Beirat erhalten, bringt sie in eine Position in der es schwierig ist, Unvorhersehbarkeiten zu ertragen.
2. Es vergeht zu viel Zeit bis CX-Projekte Ergebnisse aufzeigen
Obwohl agile Methoden auf dem Vormarsch sind, befinden sich die meisten Unternehmen erst in der Übergangsphase und die Führungskräfte müssen sich noch mit diesen neuen Ansätzen vertraut machen. Ihre Erfahrungen und Karrieren basieren auf "klassischen" Projekten. Es ist ihre Komfortzone und sie haben das "Bauchgefühl" dafür, wann die Projekte gut laufen, wie lange die verschiedenen Phasen dauern und wann sie erste Ergebnisse sehen werden. Bei CXM-Projekten gibt es die Designphase, die neu ist und sich oft als sehr zeitaufwändig erweist. Selbst wenn das Team in schnellen Sprints arbeitet, brauchen die Analyse der Kundenbedürfnisse, die Erstellung von Prototypen und die Iterationen eine gewisse Zeit. Danach gilt es herauszufinden, wie eine Implementierung funktionieren könnte und es vergeht noch mehr Zeit. Besonders beim allerersten Projekt als CX-Verantwortlicher möchte man alles richtig machen. Man will sicherstellen, dass das Projekt ein Erfolg wird. Man will nicht, dass CX vor den Augen aller versagt. Das kann einen enormen Druck auf das CX-Team ausüben und dazu führen, dass das Team über perfektionistisch wird und sich noch mehr Zeit für jeden Schritt nimmt. Mit ihren bunten Post-its, Legos, Comic-artigen Storyboards und all den anderen ausgefallenen Methoden, kann die Designphase als Spiel und Spaß statt als harte Arbeit wahrgenommen werden. Das Management kann das Gefühl haben, dass das Team zu viel Zeit “verplempert” ohne handfeste Ergebnisse vorweisen zu können.
3. CX-Projekte sind Cross-Funktional
Katie suchte gezielt nach einem Projekt, das sie in einer einzigen Abteilung entwickeln und umsetzen konnte. Sie hat sich ein Team ausgesucht, von dem sie wusste, dass es dem CXM-Ansatz offen gegenüberstand. Letztendlich betraf das Projekt aber drei weitere Teams in anderen Abteilungen. Eines davon war ein kleines Team in der Finanzabteilung. Die Auswirkungen wären minimal gewesen und hätten erst später bei der Umsetzung des Projekts angegangen werden müssen. Katie beschloss, sich auf die größeren Ergebnisse zu konzentrieren, die sie dem Management liefern musste. Sie stand unter Druck. Was sie nicht wusste: Die Informationen über das Projekt gelangten direkt von ihrem Team auf informellem Weg in die Finanzabteilung: Jemand kannte Jemanden und sie aßen zusammen zu Mittag. Die Information stieg dann wie ein Schwelbrand die Hierarchie hinauf. Als sie in die Management-Sitzung ging, war der Leiter der Finanzabteilung vorbereitet, sie aber nicht. Bei CXM-Projekten ist die Wahrscheinlichkeit, in den "Garten" eines anderen zu treten, sehr groß. Die meisten CXM-Projekte enden irgendwann funktionsübergreifend. Ich glaube nicht, dass ich in meiner gesamten Laufbahn jemals ein Projekt hatte, das nicht funktionsübergreifend war. Wenn der "Gärtner" das Gefühl hat, dass jemand seine Grenzen überschreitet oder dass etwas die Arbeit in seiner Abteilung bedroht, kann dies zu einem Stopp führen. Er steht in der Hierarchie wahrscheinlich höher und es ist offiziell sein Garten für den er auch die Verantwortung trägt: Das versetzt ihn in eine stärkere Position.
Ein CXM-Projekt zu leiten ist ein Tanz mit der Ungewissheit. Die Tatsache, dass alle Augen auf den neuen Ansatz gerichtet sind, insbesondere wenn es sich um das erste Projekt dieser Art handelt, setzt den CX-Experten unter enormen Druck. Aber auch wenn Unternehmen schon weiter sind im Customer Experience Management: CXM-Projekte dürfen nicht scheitern, sonst ist der gesamte Ansatz in Gefahr. Das nächste Thema für die Agenda des Managements steht schon in den Startlöchern, um CXM zu ersetzen. Wenn das Projekt nicht erfolgreich ist, wird es gestoppt. Und das kann schnell passieren, durch einen einzigen Manager, der sich damit nicht wohl fühlt.
Katies erste Aufgabe bestand darin, aufzuschreiben wer sich in ihrer Firma mit CXM unwohl fühlt. Das ist eine kleine Aufgabe, die Sie selbst auch gleich machen können. Wenn Sie fertig sind, laden Sie zwei von ihnen zu einem Kaffee-Austausch ein. Ich weiß: Das kann unangenehm und merkwürdig sein. Katie hatte Angst vor dem negativen Feedback und den Anschuldigungen, die ihr entgegengeschleudert werden würden. Ich persönlich habe Konfrontationen und Kritik immer gefürchtet. Aber machen Sie es trotzdem. Mit der Zeit habe ich mich mit der Situation und dem Gefühl angefreundet. Das Wichtigste: Versuchen Sie nicht, Ihre Gesprächspartner zu überreden oder von CXM zu überzeugen. Führen Sie einfach ein Gespräch und seien Sie ehrlich an ihrer Meinung interessiert. Selbst wenn Sie anderer Meinung sind, müssen Sie diese nicht unbedingt teilen. Versuchen Sie stattdessen, die Motive und Bedürfnisse zu verstehen, die hinter den Aussagen Ihres Gesprächspartners stecken. Je mehr Sie wissen, je mehr Informationen Sie sammeln, desto besser ist dies für Ihr Projekt. Es wird Ihnen helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die richtigen Personen einzubeziehen und eher proaktiv als reaktiv zu handeln.
Kein systematisches Stakeholder-Management zu betreiben ist einer der vier großen Fehler, die Katie begangen hat. Wir werden die anderen drei Fehler, die Katie gemacht hat in einem kostenlosen Webinar anhand ihres Praxisbeispiels beleuchten und die Strategie aufzeigen, wie wir Katies Projekt wieder auf den richtigen Weg gebracht haben.
Über Annika Björck
Mit 15 Jahren Erfahrung im Customer Experience Management sowie 9 Jahren in der Beratung und im Coaching hat Annika Björck viele Fehler gesehen und viele davon auch selbst gemacht. Seit über 10 Jahre ist sie Dozentin an mehreren Hochschulen für CX und eine sehr aktive Wissensteilerin. In ihrer CX-Heroes School finden CX-Manager praxisnahe Toolkits, Kurse und Mentoring-Programme um Kundenzentrierung in ihre Unternehmen zu tragen. Annika ist aus ihrer langjährigen Erfahrung überzeugt, dass die Unterstützung von Managern aus dem Hintergrund der wirkungsvollste und nachhaltigste Weg ist, um Kundenzentrierung in Unternehmen zu tragen.
Am 3. März wird Annika in einem kostenlosen Webinar aufzeigen, mit welchen 5 Strategien CX-Projekte erfolgreich gemanaged werden, so dass sie die Wirkung und Visibilität erzielen. Was braucht es, damit CX-Projekte die Aufmerksamkeit des Managements wecken?