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Lorsque des personnes travaillent ensemble, cela provoque régulièrement des conflits parce que les différentes opinions et appréciations de même que les différents intérêts et besoins entrent en collision. Toutefois, les conflits ne sont pas forcément tous négatifs. Pour les cadres dirigeants, l’absence de conflits peut même être un signal d’alarme. Car cela peut signifier que leurs collaborateurs n’ont plus forcément le feu sacré. Et donc, qu’ils ne souhaitent plus se frotter les uns aux autres.
Confrontation d’intérêts ou conflit?
Mais qu’est-ce qu’un conflit, finalement? Voici un exemple: supposons que deux collaborateurs travaillent au sein du même département. Monsieur Legrand effectue souvent des heures supplémentaires. Et Madame Lavande part précisément à 16h00 pour rentrer chez elle. Cela ne crée aucun conflit aussi longtemps que les deux n’y trouvent rien à redire. Mais supposons que Monsieur Legrand souhaite maintenant rentrer plus tôt chez lui. Il ne peut toutefois le faire que si Madame Lavande reste plus longtemps au bureau. Dans la conversation, elle dit: «Cela est impossible, je dois aller chercher mes enfants à 16h15 à la garderie». Jusque-là, il n’y a pas encore de conflit aussi longtemps que Monsieur Legrand accepte cette justification et met en sourdine ses prétentions.
Une confrontation d’intérêts débouche sur un conflit seulement lorsque Monsieur Legrand se dit: «C’est toujours moi qui doit faire marche arrière. Mais mes problèmes, cette égoïste s’en fiche totalement». Dans ce cas, Monsieur Legrand et Madame Lavande se gênent mutuellement dans l’atteinte de leurs objectifs. Qui, de plus, dépendent l’un de l’autre. Si Madame Lavande part plus tôt, Monsieur Legrand doit rester – et inversement. Et parce que Madame Lavande refuse de rester plus longtemps, Monsieur Legrand se sent frustré dans ses intérêts qui ne sont pas pris en considération. Il est blessé de cette situation.
Les trois caractéristiques d’un conflit
- une gêne réciproque dans l’atteinte des objectifs
- une dépendance réciproque entre les participants et
- une dégradation dans le domaine des relations. Cela s’applique à la fois aux conflits entre
- des collaborateurs individuels ou des groupes de collaborateurs, mais aussi
- des départements ou des entreprises, par exemple lorsqu’elles ont une relation client-fournisseur.
Ensuite, une résolution ou une gestion des conflits est possible. Elle est souvent nécessaire. Car les conflits réduisent rapidement la performance s’ils ne sont pas traités. Autrement dit, il faut désigner, dans l’entreprise, des personnes qui disposent de compétences pour identifier rapidement les conflits et y faire face et pour remettre aux collaborateurs un outil efficace afin de traiter ces conflits.
En fait, ces solutionneurs de conflits, comme on les appelle, peuvent être des cadres dirigeants. Même s’ils ne sont pas toujours en mesure de gérer les conflits existants. Seule une personne neutre peut être en mesure de s'occuper de la gestion des conflits et de donc
- conseiller les parties au conflit en matière de stratégies appropriées de recherche de solutions et/ou
- négocier une solution avec elles – lorsque cela est désiré.
Les compétences et caractéristiques nécessaires pour une bonne gestion des conflits:
Neutralité. Une gestion des conflits ne peut être réussie que si les solutionneurs de conflits n’interviennent pas (sous forme émotionnelle) en faveur d’une partie au conflit et s’ils proposent une solution acceptable.
- Confidentialité. Les parties au conflit ne parlent ouvertement de leurs sentiments et de leurs besoins que lorsqu’elles sont sûres que les contenus des conversations resteront confidentiels comme annoncé.
- Fonction de modèle. Les solutionneurs de conflits doivent eux-mêmes gérer l’abord des conflits sous une forme constructive.
Gestion de conflits - les 8 étapes
La gestion de conflits intrinsèque de peut se dérouler comme suit en cas de conflit entre deux collaborateurs.
1re étape: Mise en route.
La plupart du temps, les collaborateurs se présentent devant une situation de gestion des conflits avec le plein en termes d’émotion. C’est la raison pour laquelle le solutionneur de conflits doit commencer par dire quelques mots sur le thème du conflit dès le début de la séance. Par exemple, que les conflits se produisent régulièrement car les exigences sont en changement permanent. Il faut donc élaborer régulièrement de nouvelles solutions.
Ensuite, il doit encore expliquer aux «leaders du conflit» en quoi va consister la gestion du conflit: trouver une solution au conflit. Toutefois, cela ne surviendra pas sous la forme où toutes les émotions et expériences du passé seront traitées; ni par le fait de couvrir le conflit par des règles formelles. Au contraire, la relation au travail sera traitée sous un jour nouveau et le comportement aux interfaces des champs d’activité des deux collaborateurs sera régi de telle sorte que les deux puissent vivre ainsi et pouvoir faire mieux leur travail.
2e étape: Définir les règles.
Ensuite, le solutionneur de conflits doit définir, avec les partenaires au conflit, les règles de la gestion. Par exemple:
- les deux posent des exigences au comportement de l’autre
- ces règles seront négociées selon le principe du «Donner et prendre»
- les discussions seront portées par écrit.
On doit également convenir de ce qui restera confidentiel et de ce qui pourra être abordé avec des tiers.
3e étape: Préciser les tâches du solutionneur de conflits.
Le solutionneur de conflits doit identifier ses tâches et son rôle – par exemple:
- en tant que solutionneur, je me comporte sous forme neutre et je veille au respect des règles
- j’empêche que soit mis en discussion tout ce qui n’a pas à l’être, par exemple les objectifs de l’entreprise
- je veille à ce qu’aucune convention qui lèse un tiers ne soit prise.
4e étape: Grouper les thèmes/exigences.
Une fois que les formalités ont été précisées, le solutionneur de conflits peut prier les participants de compléter les déclarations suivantes sur un formulaire:
- «Je pourrais travailler de manière plus efficace si les choses suivantes étaient faites de manière différente…»
- «Je pourrais travailler de manière plus efficace si les choses suivantes étaient faites différamment…»
- «Veuillez conserver les activités suivantes qui m’aident à continuer à travailler efficacement...»
5e étape: Préciser les niveaux de compréhension.
Les formulaires remplis peuvent être copiés ou épinglés de telle sorte que chacun puisse les lire. Ensuite, le solutionneur de conflits demande aux partenaires au conflit de formuler autrement les exigences/désirs de l’autre avec ses propres mots. «Vous voulez que je …». L’autre doit soit confirmer la déclaration, soit la corriger. Lorsque cela est nécessaire, le solutionneur de conflits demandera des exemples de comportement souhaité afin de s’assurer qu’il a bien compris.
6e étape: Etablir des priorités pour les exigences et les négocier.
Ensuite, les deux parties au conflit peuvent marquer les exigences qui leur paraissent particulièrement importantes; mais aussi les exigences qui sont négociables. Ensuite, elles se feront réciproquement des propositions. Par exemple: «Si vous m’informez rapidement, je pourrais…». Le solutionneur de conflits veillera ici à ce que la négociation comprenne une véritable action consistant à prendre et à donner.
7e étape: Faire en sorte que les déclarations concordent et les porter par écrit.
Le solutionneur de conflits notera les déclarations émises. Le fait que des émotions entrent en considération lors de la négociation de la future relation de travail et que les expériences vécues dans le passé soient présentées est normal. Cela devrait permettre au solutionneur de conflits de supprimer toute pression. Mais il doit faire preuve de sensibilité afin d’empêcher que l’autre partie ne se sente lésée.
8e étape: Convenir de la clôture et de la prochaine échéance.
Les conventions prises lors gestion des conflits semblent, pour les personnes externes, être des évidences. Mais, pour les personnes concernées, elles sont importantes, car elles sont chargées d’émotions. Ces points doivent donc être organisés de manière durable afin que, à un moment ultérieur, les anciennes blessures ne se rouvrent pas. Il faut également convenir de ce qui va se passer lorsque les accords ne seront pas respectés. Aucune sanction ne doit être prise.
Conclusion
Dans la gestion des conflits dans la vie quotidienne de l’entreprise, l’objectif supérieur est: les relations de travail entre les parties au conflit doivent être rétablies. Il ne s’agit pas de créer, à partir du conflit entre les «leaders», une relation «on s’aime» ou «on devient les meilleurs amis du monde». C’est la raison pour laquelle le solutionneur de conflits doit agir dans l’environnement d’exploitation, ce qui constitue un autre type de répertoire que le Coach, par exemple, qui s’adresse à des personnes privées. Cette méthode doit être apprise lors d’une formation appropriée et utilisée ensuite sous forme professionnelle.