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Qualitätsmanagement und -kontrolle im Laufe der Zeit
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden erstmals Massnahmen der Qualitätskontrolle in der Produktion durchgeführt. Die Produktionsprozesse selbst fanden dabei kaum Beachtung.
In den 60er-Jahren wurde den Produktionsprozessen mehr Aufmerksamkeit geschenkt und durch Qualitätssicherung wurden alle Kernprozesse auf ihre Fehlerfreiheit hin untersucht. Seit den 80er-Jahren erstrecken sich Qualitätsbestrebungen auf Produkte, Prozesse und Rahmenbedingungen, die auch mittelbar die Güte der gefertigten Produkte und erbrachten Leistungen beeinflussen.
Die Norm des Qualitätswesens
Die DIN EN ISO 9001:2000 des Deutschen Instituts für Normung (DIN), der Europäischen Normenkommission (EN) und der International Organisation for Standardization (ISO) ist weltweit die zentrale und branchenübergreifende Norm des Qualitätsmanagement. Auf ihrer Grundlage werden Kundenwünsche identifiziert und durch geeignete Massnahmen erfüllt. Sie orientiert sich dabei an einem prozessorientierten Ansatz, berücksichtigt also alle Abläufe im Unternehmen, die zum Erreichen der Kundenzufriedenheit beitragen.
Integrierte Managementsysteme
Integrierte Managementsysteme betrachten Prozesse und Abläufe gleichzeitig unter Qualitäts-, Arbeitsschutz- und Umweltgesichtspunkten. Der Aufwand, alle drei Bereiche zu integrieren, ist geringer, als drei separate Systeme parallel einzuführen und aufrechtzuerhalten.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess und Leistungsverbesserung
Grundgedanke des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ist, dass ein Qualitätsmanagementsystem laufend verbessert und angepasst werden muss, um zum Unternehmen und zu den Mitarbeitern zu passen. Die DIN EN ISO 9004:2000 beschreibt Optimierungsmöglichkeiten für Unternehmen, die nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert sind und ihre Qualität Richtung TQM und Business Excellence verbessern möchten.
Total Quality Management
Total Quality Management (TQM) umschreibt einen Qualitätsansatz, der die Interessen von Kunden, Mitarbeitern und Anteilseignern berücksichtigt. Ziel ist es, ein höheres Qualitätsniveau zu schaffen.
Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems
Ein Qualitätsmanagementsystem gründet auf die fünf Ansatzpunkte Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Ressourcen, Dokumentation und Review. Die Aufbauorganisation oder Struktur beschreibt Zuständigkeiten und Verantwortungen im Unternehmen. In der Ablauforganisation werden alle betrieblichen Prozesse des Unternehmens dargestellt und unter den Ressourcen Personal, Infrastruktur und Arbeitsumgebung zusammengefasst. Prozesse und Strukturen des Qualitätsmanagements werden je nach Verhältnismässigkeit dokumentiert. Schliesslich wird in der Review das Qualitätsmanagementsystem auf seine Angemessenheit überprüft.
Der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB)
Der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) ist als Beauftragter der obersten Leitung projektverantwortlich und koordiniert die Umsetzung der Normenanforderungen in den einzelnen Bereichen des Unternehmens. Vielfach handelt es sich beim QMB um eine Stabsstelle, die an die oberste Leitung berichtet. Sie hat die Kompetenz, unsichere Prozesse zu unterbrechen oder Produkte zu sperren, die nicht den Anforderungen entsprechen.
Qualitätsführerschaft auf allen Ebenen
Die Qualitätsführerschaft darf nicht von einzelnen Abteilungen ausgehen, sondern muss sich über alle Ebenen des Unternehmens erstrecken und ist von grösstem Interesse bei der Identifizierung von Rationalisierungspotenzialen. Rationalisierung bedeutet Erkennung von Verschwendung in der Produktion sowie Vermeidung von Fehlern und Doppelarbeiten, um effizient Produktionsziele zu erreichen.
Umsetzung von Optimierungspotenzialen
Identifizierung und Umsetzung von Optimierungspotenzialen wird vielfach gemeinsam von Betriebs- und Abteilungsleitern geplant und umgesetzt. Unternehmensprozesse werden durch bewährte Instrumente gezielt gesteuert.
PDCA-Zyklus
Um verbindlich und zielorientiert vorzugehen, empfiehlt es sich, bei Planung, Realisierung und Bewertung von Erfolgen auf die Methodik des PDCA-Zyklus zuzugreifen:
- P = plan: Nach erfolgter Identifizierung von Optimierungspotenzialen werden Verbesserungen geplant.
- D = do: Umsetzung von Massnahmen, die dazu führen sollen, den gewünschten Soll-Zustand zu erreichen
- C = check: Überprüfung der umgesetzten Massnahmen auf ihren Erfolg
- A = act: Nach Umsetzung der Massnahme und Erreichung des Soll-Werts folgt die weitere Optimierung.
Der Deming-Kreislauf
Indem sich die produzierten Produkte verbessern und der Ressourcenaufwand optimiert, erhöht sich das Qualitätsniveau laufend. Zentrales Element dabei ist der Deming-Kreislauf, der sich durch Planen, Umsetzen, Prüfen und Anpassen auf einer schiefen Ebene kontinuierlich auf ein höheres Qualitätsniveau bewegt. Der Kreislauf steht für Produktion und das Unternehmen als Ganzes.
Im Interesse der Kundenbeziehung
Der Kunde steht im Zentrum des Interesses, wenn ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt wird. Die Erfüllung seiner Anforderung ist Aufgabe des Unternehmens. Nur wenn dies systematisch und dauerhaft gelingt, kann die Kundenbeziehung aufrechterhalten werden.
Erwartungen der Kunden
Die hergestellten Produkte müssen den Erwartungen der Kunden hinsichtlich der Grund- (nicht expliziert gefordert), Leistungs- (explizit gefordert) und Begeisterungsqualität (nicht explizit gefordert und dennoch als Mehrwert wahrgenommen) sowie an Pünktlichkeit, Preis und Service entsprechen.
Einbindung der Mitarbeiter
Die Effektivität eines Qualitätsmanagementsystems hängt davon ab, ob es im Unternehmen angenommen und von allen Mitarbeitern mitgetragen wird. Auf dem Weg zur Qualität ist die Verantwortung der Führungskräfte von ebenso grosser Bedeutung wie die Mitwirkung jedes einzelnen Mitarbeiters.
Information und Verantwortung
Zu Beginn der Qualitätsmanagementeinführung werden deshalb die Mitarbeiter umfassend informiert. Betriebsleiter sowie alle Führungskräfte und Mitarbeiter tragen im Rahmen des Qualitätsprojekts Verantwortung. Alle Mitglieder der Leitungsebene stehen – für alle Mitarbeiter erkenntlich – gleichermassen hinter dem Qualitätsmanagementsystem.
Sachorientiert-kooperativer Führungsstil
Der sachorientiert-kooperative Führungsstil verbindet die Leistungsorientierung mit der Mitarbeiterorientierung. Die Beschäftigten bekommen Zielvorgaben aus der Unternehmensstrategie.