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Die aussergewöhnlichen Eigenschaften von verschiedenen Helden in sich vereinigen – wer möchte das nicht? Zum Beispiel die aussergewöhnliche Intelligenz von Dr. Sheldon Cooper aus «The Big Bang Theory» gepaart mit der allzeitigen Bereitschaft von Detective John McClane aus «Die Hard», den Karren aus dem Dreck zu ziehen. Während Sheldon Cooper mit seinem strukturierten Denken und einem durchorganisierten Ablauf brilliert, erbringt John McClane seine aussergewöhnlichen Leistungen durch schnelles Reagieren auf die widrigen Umstände, die sich ihm in den Weg stellen. In Analogie zu Batman, der über keinerlei Superkräfte verfügt, sondern seine diversen Fähigkeiten durch jahrelanges geistiges und körperliches Training erlangte, haben wir basierend auf unserer langjährigen Erfahrung eine eigene Projektmanagement-Methodik entwickelt, die Sheldon Cooper und John McClane oder den klassischen Wasserfall-Ansatz und die agile Vorgehensweise koexistieren lassen.
Unser jahrelanges Training hat uns – unabhängig von der Diskussion, ob „klassisch“ oder „agil“ – zur Erkenntnis gebracht, dass Planungsaufgaben, Elemente des bewussten organisationalen Veränderungsmanagements sowie die wirkungsorientierte Steuerung des Projekts häufig zu wenig betont und sowohl in klassischen Wasserfallmodellen, als auch in den agilen Ansätzen zu wenig explizit auf der obersten Ebene der Vorgehensvisualisierung adressiert werden. Dies führt dazu, dass die Planung in vielen Fällen zu kurz greift, Mitarbeitende zu wenig einbezogen werden, Zielsetzungen in den einzelnen Phasen nicht erreicht und Finanzrestriktionen nicht eingehalten werden können.
Klare Trennung zwischen Projektgovernance und Projektdurchführung
Die Valion Projektmanagement-Methodik unterscheidet sich in der Konsequenz von konventionellen Vorgehensmodellen durch eine klare Trennung der Aktivitäten im Rahmen der Projektgovernance und von den Aktivitäten der Projektdurchführung. Während es in der Projektgovernance um phasenübergreifende Führungsaufgaben zur zielgerichteten Lenkung des Projekts geht, werden projekt- und sachspezifische Aufgaben zur schrittweisen Konkretisierung der inhaltlichen Fragestellungen phasenspezifisch in der Projektdurchführung angegangen. Konkret präsentiert sich die Valion Projektmanagement-Methodik wie folgt:
Abbildung 1: Valion Projektmanagement-Methodik
Die Projektgovernance beinhaltet dabei nicht nur die Projektsteuerung und das Projektcontrolling, sondern explizit auch das organisationale Change Management. Das Commitment sowohl der Stakeholder, als auch der Mitarbeitenden ist eine zentrale Voraussetzung, damit die mit dem Projekt angestrebten Veränderungen in der Organisation, in den Prozessen, in den Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortlichkeiten der Mitarbeitenden, in der Arbeits- und Verhaltensweise der Mitarbeitenden, in den Skills der Mitarbeitenden und letztlich in der Unternehmenskultur auch tatsächlich stattfinden. Das Aufsetzen und Umsetzen eines spezifischen Change Management-Prozesses zur Steuerung der angestrebten Veränderung über alle Phasen der Projektdurchführung ist aus unserer Erfahrung zwingend notwendig und entsprechend als eigenständiges Element in unserer Methodik fixiert.
Klassische und agile Vorgehensweise koexistieren
Neben dieser wesentlichen Differenzierung zwischen Projektgovernance und Projektdurchführung sieht die Valion Projektmanagement-Methodik explizit eine Projektdurchführung nach klassischem Wasserfallmodell mit den Phasen Konzeption, Realisierung und Umsetzung oder nach dem agilen Ansatz vor, indem die Konzeption, Realisierung und Umsetzung mit Sprints erfolgen, um schnellstmöglich ein «Minimum Viable Product» zu erzielen. Unsere Methodik bringt zum Ausdruck, dass beide Ansätze ihre Vorteile besitzen und zweifelsohne ihre Daseinsberechtigung haben. Agile und klassische Vorgehensmodelle können koexistieren und auch zu einem hybriden Vorgehen zusammengeführt werden, indem agile Instrumente in klassischen Vorgehensweisen eingesetzt werden. Denn egal, ob klassisch oder agil: Erfolgreiche Projekte bleiben termin- sowie budgettreu und liefern die vereinbarte Funktionalität in einwandfreier Qualität.
Zentral ist die Erkenntnis, dass die Phasen Set-up und Voranalyse auch im agilen Vorgehen zwingend zu durchlaufen sind. Denn mit dem Set-up werden die erfolgskritischen Eckpunkte des Projektes fixiert:
- Definition Projektziele
- Definition der Indikatoren zur Messung des Projekterfolgs / Kriterien für die Definition-of-Done
- Abholung der Erwartungen der Entscheidträger
- Erstellung einer ersten groben Projekt-/Meilensteinplanung
- Fixierung der Projektorganisation, Zuteilung von Aufgaben, Festlegung der Instrumente und anzuwendenden Methode
Mit der Set-up-Phase wird sichergestellt, dass ein gemeinsam getragenes Verständnis und Commitment des Projektteams geschaffen wird und dass die Lieferobjekte, Projektorganisation, Instrumente, Methoden/Vorgehen und Aufgaben festgelegt sind. Damit wird in der Set-up-Phase auch entschieden, ob ein klassisches oder agiles Vorgehen zur Anwendung gelangt. Dieser Entscheid muss in Abhängigkeit der organisationalen und organisatorischen Merkmale und der Komplexität des Projektvorhabens bewusst getroffen werden. Sind die Anforderungen und Ziele des Projektes weitestgehend unklar, handelt es sich damit um ein komplexes Vorhaben und lässt die Unternehmenskultur eine autarke und selbstverantwortliche Verhaltensweise des Projektteams zu, dann erscheint eine agile Vorgehensweise zielführend. Sind die Anforderungen hingegen klar, handelt es sich um eine fassbare, durch die Vergangenheit bereits bekannte Problemstellung und um ein Projektumfeld mit verankerten hierarchischen Strukturen mit einem ausgeprägten Micro-Management, dann wird eher ein klassisches Vorgehen empfohlen.
Agile Instrumente in klassische Projektmanagement-Ansätze integrieren
Wie bereits erwähnt, kann auch ein hybrides Vorgehen im Projektmanagement zum Einsatz kommen. In der Projektdurchführung nach dem Wasserfallmodell können agile Instrumente angewendet werden – drei naheliegende Beispiele:
- Die Idee der «Daily Stand Up Meetings» aus der agilen Welt funktioniert auch in einem klassisch geführten Projekt: Die einzelnen Projektteam-Mitglieder berichten täglich oder adaptiert wöchentlich, welche Aufgaben sie wahrgenommen haben, welche Aufgaben als nächstes in Angriff genommen werden und welche Hürden sie bei der Aufgabenerfüllung behindern.
- Eine Pendenzenliste muss nicht eine Excel-Liste sein. Auch im klassischen Vorgehen können die Aufgaben in einem Backlog und mit einem Kanban-Board erfasst, visualisiert und gesteuert werden.
- Retrospektive: Auch im klassischen Vorgehen können – beispielsweise beim Phasenende – Retrospektiven durchgeführt werden, um die Zusammenarbeit sowie die Werkzeuge und Prozesse zu reflektieren und Verbesserungsmassnahmen für die kommende Phase zu definieren.
Mit dem Einsatz dieser Instrumente kann auch im klassischen Projektmanagement die Agilität erhöht werden: Die einzelnen Aufgaben und die Verantwortlichkeiten werden visibler und transparenter. Dies erhöht erstens den sozialen Druck, seinen Beitrag für das Projekt zu leisten. Zweitens wird eine bessere Steuerbarkeit der Aufgaben sowie ein frühzeitiges Eingreifen und Beseitigen von Hindernissen ermöglicht.
Agil ist keine Freikarte für «Trial and Error»
Weiter zeigt unsere Erfahrung, dass die Phase Voranalyse sowohl für ein klassisch, als auch ein agil durchzuführendes Projekt zentral ist: Die Aufnahme und Analyse der Ist-Situation schafft die Basis, um Thesen und Prämissen zum Optimierungspotenzial, zum Handlungsbedarf und zum Zielbild ableiten zu können. Diese gilt es zu bewerten, so dass als Resultat der Voranalyse-Phase das zu optimierende Handlungsfeld respektive in Bezug auf ein späteres agiles Vorgehen die bewerteten und priorisierten Anforderungen im Sinne der Definition-of-Ready und dem Initial Product Backlog klar definiert sind. Nur durch diese Arbeiten in der Voranalyse-Phase kann dem in der Praxis häufig beobachteten Phänomen entgegengewirkt werden, dass bei agilen Vorgehensweisen eine «Freikarte» ausgestellt wird: Im Zusammenhang mit den agilen Methoden ist eine Art Kult entstanden – «Fail fast. Fail often.» heisst ein vielzitiertes Mantra aus dem Silicon Valley. Bezogen auf das Projektmanagement ziehen viele den Rückschluss, dass bei einer agilen Vorgehensweise – um es salopp auszudrücken – «einfach einmal etwas ausprobiert wird ohne ein klares Zielbild vor Augen zu haben». Mit der Voranalyse wird das anzustrebende Zielbild konkretisiert, auf das sich die weiteren Aufgaben ausrichten müssen, und dem «Trial and Error» wird entgegengewirkt.
Mit der Valion Projektmanagement-Methodik das Beste vereint
Mit unserer Methodik vereinen wird das Beste aus den verschiedenen Ansätzen und generieren damit folgende Vorteile:
- Klare Trennung zwischen Projektgovernance und Projektdurchführung
- Kundenspezifische und bedürfnisorientierte Abwicklung des Projekts durch fokussierte Betrachtung inhaltlicher Fragestellungen
- Bessere Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz der Ergebnisse bei den Entscheidträgern durch getrennte Adressierung von Führungs- und Sachthemen
- Nachhaltige Verankerung der Projektergebnisse bei den Mitarbeitenden durch ein aktiv gestaltetes Change Management
- Festgelegte Projektergebnisse durch klare Definition und Terminierung der Lieferobjekte und Anforderungen
- Sicherstellung eines ausgewogenen Verhältnisses des Ressourceneinsatzes zwischen Projektgovernance und Projektdurchführung
- Auf das Zielbild und die definierten Handlungsfelder ausgerichtete Ausarbeitung und Umsetzung der Lösung
- Ermöglichung der Koexistenz und Integration der klassischen und agilen Ansätze
Summa summarum erhöht die Anwendung der Valion Projektmanagement-Methodik die Klarheit der Projektlenkung, stellt das organisationale Change Management sicher, erlaubt die Koexistenz und Integration klassischer sowie agiler Ansätze und führt damit zu einer qualitativen Steigerung der Projektergebnisse – Sie werden zum Superhelden des Projektmanagements.
Mit der Präsentation der Valion Projektmanagement-Methodik schliessen wir unsere Blog-Serie «Xperts in Projektmanagement» ab. Erfahren Sie, welche Themen wir künftig in unserem Blog beleuchten und folgen Sie uns auf LinkedIn.
v.l.n.r.: Nicole Steiner (Consultant), Charlotte Bachmann (Senior Technical Consultant), Romy Schnyder (Projektleiter), Regula Roth (Consultant), Martina Auf der Maur (Mitarbeiterin Administration), Corinne Maurer (Partner)