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|fulltext etc.||no fulltext attached|
|abstract||
Neue Informations- und Kommunikationstechnologien sollen die
Teilhabe der Bürger an öffentlichen Entscheidungen
unterstützen und erleichtern (Stromer-Galley, 2000; Davis,
1999; Hacker, 1996). Doch immer wieder stossen Angebote des
e-Government auf erheblichen Widerstand und Kritik unter den
adressierten Bürgern (Albrecht, 2007; Fiala, 2011; Heise,
2011). Die Akzeptanz technologischer Innovationen wurde
verschiedentlich untersucht, auch im Kontext der elektronischen
Bürgerbeteiligung (Kollmann, 1998; Weiber, 1992; Venkatesh,
Morris, Davis & Davis, 2003; Rogers, 2005).

Der Aufbau von Nutzervertrauen wurde dabei als eine zentrale Aufgabe der Vermittlung innovativer Angebote erkannt (Jarvenpaa, Tractinsky & Vitale, 2000; Walczuch & Lundgren 2004). Strategische Kommunikation soll den Erfolg der Markteinführung neuer Online-Angebote durch eine Berücksichtigung zentraler Akzeptanztreiber sichern (Morgan & Hunt, 1994, Milne & Boza 1999).
Im Zuge der Einführung des neuen Personalausweises (nPA) in der Bundesrepublik Deutschland führte die Bundesregierung Anwendungstests durch, wobei neue e-Government-Angebote auf Basis des nPA entwickelt wurden (Bundesministerium des Inneren 2009a; 2009b). Unter diesen Anwendungsszenarien wählte das For-schungsteam fünf Projekte aus, die bereits erste Umsetzungserfolge vorweisen konn-ten. Ende 2010 wurden leitfadenbasierte Experteninterviews (Flick, 2002) mit je ein bis zwei Vertretern der beteiligten Organisationen geführt. Der Schwerpunkt der Befragung lag auf den Einflussfaktoren der Nutzerakzeptanz.
Eine Analyse der Gemeinsamkeiten und Unterschiede der gewählten Kommunikati-onsstrategien ergab deutliche Differenzen insbesondere in der organisatorischen Abstützung und Umsetzung der Vermittlung neuer Angebote an die Bürger. Drei Herangehensweisen wurden anhand der Einbindung unterschiedlicher Partner sowie deren Rollen in der Kommunikation mit dem Bürger unterschieden:
Zentrale Strategie: Im Falle der "zentralen" Strategie wird der Dienst durch eine spezifische Behörde angeboten, diese stellt den Zugangsweg zum Angebot und übernimmt die alleinige Verantwortung für die Kommunikation mit den Nutzern. Eigenschaften sind eine hohe Kontrolle der zuständigen Behörde über alle Elemente des Kommunikationsprozesses.
Dezentrale Strategie: Bei der "dezentralen" Strategie findet eine Arbeitsteilung zwischen einem Anbieter des Dienstes und einer Vielzahl behördlicher Vermittler statt. Der Anbieter kann Informationen oder Materialien für die Kommunikation an die Endnutzer vorbereiten, die tatsächliche Vermittlung liegt in der Hand der Behörden mit Kundenkontakt. Dies ist verbunden mit erhöhten Anforderungen hinsichtlich der Kooperation und Koordination der Beteiligten.
Drittpartei-Strategie: Im Falle der "Drittpartei"-Strategie kooperieren behördliche Anbieter mit privaten. Die privaten Anbieter stellen den Zugang zum behördlichen Angebot dar, indem sie dieses in ihr kommerzielles Angebot einbinden. Die privaten Kooperationspartner übernehmen die Vermittlung des Angebots an die Kunden. Eigenschaften sind eine erhöhte Dynamik des Kommunikationsprozesses sowie eine grössere Vielfalt und ein gesteigertes Koordinationsbedürfnis.
Die identifizierten Strategien unterscheiden sich hinsichtlich ihrer organisatorischen Umsetzung kommunikativer Massnahmen, weisen jedoch auch unterschiedliche Schwerpunkte hinsichtlich etablierter Akzeptanztreiber auf. Ist das Angebot mit einem hohen Neuigkeitsgrad verbunden, so verfügen die zentrale und Drittpartei-Strategien über Vorteile. Soll eine breite Nutzerbasis angesprochen werden, so weisen die dezentrale sowie die Drittpartei-Strategien Stärken auf. Angebote für einen privaten Nutzungskontext und emotional-spielerische Kommunikationsansätze sind vor allem geeignet für eine Drittpartei-Strategie. Die dezentrale und zentrale Strategien sind schliesslich besonders geeignet für eine sachliche und informationsbezogene Ansprache der Zielgruppen.
|type||conference paper (Deutsch)|
|keywords||
Organisationskommunikation, Public Relations, Marketing, Innovation

|project||Einführungs- und Kommunikationsstrategien für IT-Infrastrukturprojekte|
|name of conference||Jahrestagung der Schweizerischen Gesellschaft für Kommunikations- und Medienwissenschaft, SGKM (Neuchatel)|
|date of conference||21-4-2012|
|title of proceedings||SGKM Jahrestagung 2012: Swiss Association of Communication and Media Research (SACM) Annual Conference Proceedings|
|publisher||SGKM (Zürich)|
|ISSN||2235-7866|
|review||double-blind review|
|profile area||SoM - Business Innovation|
|citation||Hoffmann, C. P., von Kaenel, A., & Meckel, M. (2012). Kommunikationsstrategien für die Einführung von e-Government-Angeboten: Das Beispiel des elektronischen Identitätsmanagements. In SGKM Jahrestagung 2012: Swiss Association of Communication and Media Research (SACM) Annual Conference Proceedings. Zürich: SGKM.|