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Als "Führungsstil" wird die situationsbeständige, persönliche Grundeinstellung der Führungskraft bezeichnet, die ihr langfristig relativ stabiles Führungsverhalten gegenüber den Mitarbeitern bestimmt.
Eine häufig gestellte Frage beim Führungsstil ist: „Welcher Führungsstil ist der richtige?“ Jedoch ist der Erfolg einer Führungskraft viel komplexer, als dass man ihn mit wenigen Parametern beschreiben und daraus eine Verhaltensorientierung ableiten kann.
Ursprünglich wollte man mit der Führungsstilbetrachtung ein Führungsverhalten beschreiben, welches positiv auf das Verhalten des Mitarbeiters einwirkt. Bei der Betrachtung der Führungsstile werden Arbeitsverhalten des Mitarbeiters mit dem Verhalten der Führungskraft in Beziehung gesetzt. Dabei ist es sehr schwer nachzuweisen, ob der Mitarbeiter sich so verhält, weil die Führungskraft sich z. B. kooperativ verhält, oder sich die Führungskraft möglicherweise kooperativ verhält, weil ihr Mitarbeiter seine Aufgaben sehr kompetent erledigt.
Dies bedeutet, dass der Einsatz eines bestimmten Führungsstils (Verhalten der Führungskraft) nicht unbedingt das Verhalten beim Mitarbeiter hervorruft, welches sich die Führungskraft wünscht.
Eine Führungskraft kann das Verhalten von Mitarbeitern wesentlich stärker beeinflussen, wenn sie sich mit dem Thema Motivation und Demotivation beschäftigt.
Die Betrachtung der Führungsstile ist trotzdem hilfreich, da wir hier Hinweise zu möglichen Verhaltensweisen und ihren Wirkungen erfahren. Besonders hilfreich sind das Reifegradmodell bzw. das Modell des Situativen Führens.
Seit Mitte der 30er Jahre beschäftigen sich Unternehmen und Forscher mit der Frage nach dem „richtigen“ Führungsstil. Der Deutschamerikaner Kurt Lewin unterschied als einer der Ersten zwischen:
Nach seiner Meinung ist der kooperative Führungsstil (demokratischer Stil) den beiden anderen überlegen, weil
1958 entwickelten Tannenbaum und Schmidt ein Führungsmodell, das zwischen sieben Führungsstilen unterscheidet. Es beschreibt die verschiedenen Stile zwischen den Polen: autoritärer Führungsstil und demokratischer Führungsstil. Dabei wird jedoch lediglich die Entscheidungsachse (eindimensionale Betrachtungsweise der Führungsstile) betrachtet.
Später ist das Reifegradmodell von Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelt worden. Sie prägten den Begriff des Situativen Führungsstils: Reifegradmodell mit dem dreidimensionalen situativen Führungsstil.
Von einem extrem autoritären Führungsstil wird dann gesprochen, wenn die Führungskraft alle Entscheidungen im Unternehmen allein fällt, ohne ihre Mitarbeiter zu konsultieren. Der Chef/die Chefin entscheidet, setzt seine/ihre Entschlüsse durch und wacht über deren Ausführung. Alle Anordnungen kommen direkt von ihm/ihr und sind widerspruchslos zu erfüllen.
Was können die Ursachen dafür sein, dass eine Führungskraft vorwiegend autoritär führt?
Anforderungen an eine autoritär führende Führungskraft
Anforderungen an autoritär geführte Mitarbeiter
Vorteil des autoritären Führungsstils ist, dass er eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit ermöglicht. Er kann tendenziell bei Routinearbeiten erfolgreich sein.
Nachteile liegen in der mangelnden Motivation, Selbstständigkeit und Entwicklungsmöglichkeit der Mitarbeiter sowie in der Gefahr von Fehlentscheidungen durch die möglicherweise quantitativ und/oder qualitativ überforderte Führungskraft.
Hauptanliegen dieses kooperativem Führungsstils ist es, die Belange der Tätigkeit und Leistung mit den Belangen der Mitarbeiter sinnvoll in Einklang zu bringen. Die Führungskraft, die kooperativ führt, versucht, die Ziele und Aufgaben der Gruppe unter aktiver Beteiligung der Mitarbeiter an der Planung und der Organisation zu realisieren.
Die Mitarbeiter bekommen im Rahmen der Delegation Entscheidungskompetenzen, die Führungskraft diskutiert erreichte Fortschritte und gibt Rückmeldungen über die erreichten Leistungen. Die betrieblichen Aktivitäten werden beim kooperativen Führungsstil in Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter gestaltet. Dieser Führungsstil ist besonders bei der Bewältigung kreativer Arbeitsinhalte nützlich. Er setzt in der Regel ein ähnliches Bildungsniveau zwischen Führungskraft und Mitarbeitern voraus. Die Mitarbeiter sind meistens aufgrund der Aufgabe/Tätigkeit motiviert und weniger wegen des Geldes. Dadurch sind sie stärker engagiert, die Unternehmensziele zu erreichen.
Die Führungskraft bezieht ihre Mitarbeiter in ihre Entscheidungen mit ein, wobei sie weiterhin die Verantwortung für ihre Entscheidungen trägt. Von ihren Mitarbeitern erwartet sie dabei sachliche Unterstützung.
Sie delegiert so viel wie möglich und schreibt so wenig wie nötig vor. Sie erkennt die Fähigkeiten der Mitarbeiter an und ist sich dessen bewusst, dass sie nicht alles wissen und überblicken kann. Die Führungskraft informiert umfassend, nicht nur über Tatbestände, die notwendigerweise für die Aufgabenerledigung bekannt sein müssen, sondern auch über sonstige betriebliche Gegebenheiten.
Was könnten die Gründe sein, dass eine Führungskraft kooperativ führt?
Anforderungen an eine kooperativ führende Führungskraft:
Anforderungen an kooperativ geführte Mitarbeiter:
Die Führungskraft hält sich in der Führung zurück. Sie lässt den Mitarbeitern viele Freiheiten und lässt sie entscheiden.
Für die Mitarbeiter hat dieser Stil den Vorteil, dass sie ihre Entscheidungen eigenständig treffen und ihre Individualität beibehalten können. Besonders Mitarbeiter in kreativen Berufen und Tätigkeiten schätzen es, wenn ihre Führungskräfte ihnen Freiräume und eine gewisse Individualität lassen.
Jedoch existiert hier die Gefahr, dass Kompetenzunklarheiten oder Chaos (Desorganisation) und dadurch auch ein höheres Konfliktpotenzial entstehen. Das wiederum kann zu einer mangelnden Produktivität der Leistung führen.
Das Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Robert R. Blake und Jane Mouton ist eine zweidimensionale Betrachtung von Führung.
Blake/Mouton (1986) gehen davon aus, dass jedes Führungsverhalten durch zwei Dimensionen gekennzeichnet werden kann. Die eine Dimension ist die Sachorientierung, die andere die Menschenorientierung.
Die Sachorientierung lässt sich erkennen an der Ausrichtung – beispielsweise auf
Die Ausrichtung auf den Menschen äußert sich im Bemühen der Führungskräfte