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Da im Zuge der Reformen der öffentlichen Verwaltung verstärkt über die Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente gesprochen wird, bietet es sich an, über die BSC nachzudenken. Die Eigenheiten der BSC, die sich in den zurückliegenden Jahren als extrem anpassungsfähig erwiesen hat, und die im öffentlichen Sektor eingetretenen Entwicklungen haben die wirkungsvolle Übertragung der BSC auf die öffentlichen Institutionen erleichtert.
Das Konzept der BSC
Robert S. Kaplan und David P. Norton von der Harvard Business School entwickelten seit 1990 die Balanced Scorecard (BSC) nach einer Studie auf der Basis einer Auswahl grosser amerikanischen Unternehmen. Diese Studie hatte das Ziel, ein neues Referenzsystem für die Messung der Performance in den Organisationen der Zukunft zu schaffen.
Die Idee, die hinter der BSC steckt, geht weit über das Aufstellen eines innovativen Kennzahlen-Cockpit hinaus. Die Grundüberlegung bei der Entwicklung vom Konzept ist die konsequente Ausrichtung des Handelns jeder organisatorischen Einheit eines Unternehmens auf die gemeinsame Strategie und Vision. Es soll für die Mitglieder der Organisation erkennbar sein, welche strategischen Ziele mit welchen Massnahmen verfolgt werden müssen um das Unternehmen zum Erfolg zu bringen. Damit unterstützt die BSC das Management bei Ihrer Kernaufgabe, der Planung, Steuerung und Kontrolle. Mit der BSC werden, ausgehend von der Vision eines Unternehmens, Strategien abgeleitet, Ziele formuliert und Kennzahlen als Messgrössen der Zielerreichung zugeordnet. Schliesslich werden Massnahmen bestimmt um die Umsetzung der Strategien und Ziele zu sichern.
Übliche finanzwirtschaftliche Kennzahlen werden um nicht monetäre Kennzahlen ergänzt mit dem Ziel, alle wesentlichen Erfolgsfaktoren entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens wirksam erfassen zu können.
Dank seiner Besonderheiten kann dieses Instrument mit Erfolg nicht nur in Produktionsunternehmen, sondern auch in Finanzunternehmen, öffentlichen Institutionen und Non Profit-Organisationen angewendet werden.
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (nach Jossé, 2005, S. 32)
Die Perspektiven der BSC
Mittels der BSC wird die Unternehmensvision in ein Bündel von Leistungsmessungsfaktoren übertragen. Für jede Perspektive werden spezifische strategische Ziele direkt aus der Unternehmensstrategie und der Vision abgeleitet. Um den Grad der Zielerreichung messen zu können, werden geeignete Kennzahlen für jede Perspektive ausgewählt. Um einen „Informationsoverload“ zu vermeiden, werden nur diejenigen Faktoren betrachtet, welche am kritischsten für die Umsetzung der Strategie sind und wirklich zum Erfolg beitragen sollen. Ebenfalls sollte eine BSC nicht mehr als 4 bis 7 Kennzahlen je Perspektive beinhalten. Die strategischen Ziele der BSC werden dann durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verknüpft um damit isolierte, zusammenhangslose oder gegensätzliche Zielformulierungen zu vermeiden. Ausserdem kann man, falls ein Ziel nicht erreicht wird, die Ursache-Wirkungskette rückwärts hinaufgehen und damit die Ursache identifizieren.
Aus diesen Feststellungen haben Kaplan und Norton vier Perspektiven entwickelt, mit denen die obige Problematik besser in den Griff zu bekommen ist. Sie lauten Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Potenzialperspektive.
In der Finanzperspektive werden üblicherweise die herkömmlichen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen abgebildet. In der Kundenperspektive (im öffentlichen Bereich oft Bürger-, Benutzer- oder Stakeholderperspektive genannt) findet man Ziele und Kennzahlen betreffend u.a. Kundenzufriedenheit, Marktanteile oder Kundensegmente. Bei der Prozessperspektive werden aus den Beschreibungen der Arbeitsprozessen (oder Wertschöpfungsketten) Kennzahlen entwickelt. Schliesslich enthält die Potenzialperspektive Ziele und Kennzahlen gestützt auf mitarbeitergebundene Aspekte wie Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate und Aus-/Weiterbildung. Bei dieser Perspektive handelt es sich hauptsächlich um die Entwicklung der Mitarbeiter, des Know-hows und somit der ganzen Organisation: Man nennt sie deshalb gerne auch Mitarbeiterperspektive.
Kaplan und Norton fordern nun, dass die Ziele nicht einfach losgelöst dargestellt werden, sondern über die Strategie untereinander verbunden werden, und zwar in einem ausgeglichenen Verhältnis (Balanced).
Die Anwendungen der BSC
Die BSC kann hauptsächlich drei verschiedene Zwecke in einem Unternehmen erfüllen:
Die BSC kann daher für verschiedene Ziele eingesetzt werden und kann bestens, besonders wegen ihres multidimensionalen Charakters, an die Bedürfnisse der öffentlichen Verwaltung und der Non Profit-Organisationen angepasst werden.
Die Nutzen der BSC
Im Allgemeinen bietet die BSC folgende Vorteile:
Aufgrund der vielfältigen und zumeist positiven Erfahrungen gilt das System der BSC heute auch für den öffentlichen Bereich als ein Werkzeug, dass im Zuge des kontinuierlichen Reformprozesses innerhalb der öffentlichen Verwaltungen für zielgerichtete führende Verbesserungen und Steuerungszwecke eingesetzt werden kann.
Insgesamt scheint die BSC, als sei sie für die öffentliche Verwaltung prädestiniert, weil sie sich, im Gegenteil zu den meisten traditionellen Controllinginstrumenten, nicht ausschliesslich auf eine finanzwirtschaftliche Sichtweise abstützt. Es können – je nach Ausgestaltungsgrad – qualitative nicht-monetäre Größen in den Vordergrund gestellt werden, um somit einer typischerweise dominierenden Sachzielausrichtung im öffentlichen Bereich Rechnung zu tragen.
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Zu den Autoren
Marco Stopper, Betriebsökonom FH
Domenico Ferrari, Betriebsökonom FH
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Literaturhinweise
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Weiterführende Informationen
Die Balanced Scorecard: Von der Strategie zur Praxis in der öffentlichen Verwaltung
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein innovatives Controllinginstrument mit einem multidimensionalen Charakter, entwickelt in den 90er Jahren und heutzutage stark unter den grossen amerikanischen Unternehmen verbreitet.