Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03503.jsonl.gz/1382

Der Aufbau und das Management internationaler Vertriebspartnerschaften sind entscheidende Schritte für Unternehmen, die ihre Präsenz international ausbauen möchten. Der Erfolg solcher Partnerschaften hängt von verschiedenen Faktoren ab, die von kulturellen Unterschieden bis hin zu strategischer Ausrichtung reichen. Viele Schweizer KMU bekunden aber Mühe, langfristig erfolgreiche Partnerschaften zu betreiben. Ein von Innosuisse gefördertes Forschungsprojekt des Schweizerischen Instituts für Entrepreneurship (SIFE) hat untersucht, was internationale Vertriebspartnerschaften erfolgreich macht. Entstanden ist ein Modell zum Management solcher Partnerschaften, das aus den vier Phasen Selektion, Qualifikation, Motivation und Evaluation besteht. Das Projekt schlägt eine strukturierte Herangehensweise vor, bei der die Internationalisierungsstrategie des Unternehmens analysiert wird und damit die konkreten Anforderungen an die Vertriebspartner erarbeitet werden. Zentrale Teilprozesse wurden durch Best Practice Beispiele verdeutlicht und es wurden Instrumente erarbeitet, die die Unternehmen bei der Umsetzung des Prozesses unterstützen.
1. Selektion von Vertriebspartnern: Klug wählen für eine solide Basis
Der erste Schritt ist die Selektion der Vertriebspartner. Aktive und passive Suchstrategien spielen hierbei eine Rolle. Die Verwendung von IT-Anwendungen wie Content Marketing und Marketing Automation kann die Sichtbarkeit im Ausland erhöhen und die Suche nach geeigneten Partnern unterstützen.
Ein am Projekt beteiligter Werkzeughersteller mit rund 30 Mitarbeitenden, der hauptsächlich in den Auslandsmärkten Deutschland, Südkorea, Frankreich, USA und Italien vertreten ist, sucht aktiv anhand Netzwerkempfehlungen (Swissmem, LinkedIn) sowie auf Messebesuchen nach Vertriebspartnern. Der Selektionsprozess des Werkzeugherstellers erstreckt sich über einen Zeitraum von 6 bis 8 Monaten und ist in mehrere Phasen unterteilt, nämlich «Suche & Selektion», «Erstellung einer Longlist», «Erstellung einer Shortlist» und «finale Auswahl». Während des Selektionsprozesses werden verschiedene Themen mehrmals betrachtet und über die drei Phasen hinweg immer weiter vertieft. Eine besonders wichtige Rolle spielt hierbei die Definition des Ideal-Vertriebspartner-Profils.
Darüber hinaus definiert der Werkzeughersteller sogenannte Killerfaktoren, bei deren Nichteinhaltung die Diskussionen mit einem potenziellen Vertriebspartner abgebrochen werden. Ein Beispiel für einen solchen Killerfaktor ist das Vorhandensein von Konkurrenzprodukten. Wenn ein Vertriebspartner bereits Konkurrenzprodukte des Werkzeugherstellers vertritt oder keine bestehende Kundschaft für die Produktreihen des Werkzeugherstellers hat, scheidet er als potenzieller Vertriebspartner aus.
In der Endphase des Selektionsprozesses führt der Werkzeughersteller weitere Videocalls durch. Er bespricht Erwartungen wie Umsatzvorstellungen, Zeitpläne, Produktportfolio und Lieferkonditionen. Demowerkzeuge werden verschickt, technische Daten ausgetauscht, und der Werkzeughersteller selektiert abschließend einen Vertriebspartner für den Auslandsmarkt.
2. Qualifizierung und Schulung: Wissen gezielt übertragen
Nach der Auswahl kommt die Qualifizierung der Partner. Hier treten häufig Herausforderungen auf, darunter Wissenslücken und unsystematischer Know-how-Transfer. IT-Anwendungen wie E-Learning-Plattformen und Virtual Reality helfen, den Wissenstransfer zu systematisieren und die Partner effektiv zu schulen.
Ein Exportunternehmen im Industriebereich mit 300 Mitarbeitenden ist in Europa und den USA tätig. Den Start der Zusammenarbeit mit dem Vertriebspartner im neuen Markt China hat es folgendermassen gestaltet. Die Kooperation begann mit einer umfassenden Schulung des chinesischen Vertriebsteams durch das Schweizer Unternehmen, gefolgt von regelmässigen Besuchen des Vertriebspartners in China. In den ersten Monaten arbeiteten beide Unternehmen eng zusammen, um Produkte auf dem chinesischen Markt einzuführen und KundInnen zu gewinnen. Die Schulungen und Materialien des Schweizer Unternehmens unterstützten den Vertriebspartner bei der Vermarktung der Produkte. Die regelmässigen Besuche des Vertriebspartners in China waren entscheidend für den Erfolg der Partnerschaft. Offene Fragen wurden besprochen, Trainings durchgeführt und gemeinsame Kundenbesuche unternommen.
Im zweiten Jahr wurde die Anzahl der Besuche reduziert, da die Partnerschaft gut etabliert war und der Vertriebspartner erfolgreich Produkte auf dem chinesischen Markt verkaufte. Die regelmässigen Besuche blieben jedoch wichtig, um die Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten und Kundenbeziehungen zu stärken.
3. Motivation der Vertriebspartner: Klare Ziele und Anreize setzen
Die Motivation der Partner ist entscheidend, insbesondere, wenn sie Produkte mehrerer Lieferanten vertreten. Klare Zielsetzungen und gezielte Motivationsmassnahmen sind hier wichtig. E-Commerce-Plattformen bieten Anreize, indem sie den Zugang zu einem breiteren Kundenstamm ermöglichen und eine effiziente Bestellabwicklung gewährleisten.
Für einen Anbieter von Werkzeugmaschinen ist die Vertriebspartnerbindung ein zentraler Erfolgsfaktor. Ziel ist es, die bestehenden Vertriebspartner möglichst lange zu halten, weil die Ausbildung neuer Partner sehr aufwändig ist und lange dauert. Das Unternehmen setzt dafür ein System mit unterschiedlichen Incentives ein. Der Ausdruck Incentivierung ist vom englischen Wort „Incentive“ abgeleitet, das übersetzt „Anreiz“ und „Ansporn“ bedeutet.
Sogenannte Incentives sind Zusatzleistungen des Lieferanten, die Mitarbeitende des Vertriebspartners als Motivation dienen sollen. Die Incentives des Maschinenbauers umfassen unter anderem eine Provision pro verkaufte Maschine sowie eine zusätzliche Provision bei Erreichung des Jahresziels. Neben dem quantitativen Absatzziel, werden auch weitere KPI (Key Performance Indicator) wie Anzahl Neukunden, Anzahl abgegebene Angebote, Qualität der Bearbeitung der CRM Daten, Qualität der Bearbeitung von Kundenanfragen, etc. incentiviert. Die Partner sind an das SAP CRM des Unternehmens angeschlossen. Sie geben Sales-Leads ins CRM ein und ab dann wird der Verkaufsprozess der Maschinen über das CRM abgehandelt – damit hat das Unternehmen eine hohe Transparenz über die Projekte in der Pipeline und kann die Partner bei den Verkaufsfällen unterstützen.
4. Evaluation der Partner: Strukturiert bewerten für nachhaltige Beziehungen
Der letzte Schritt ist die Evaluation der Partnerschaft. Hier ist es wichtig, klare Kriterien festzulegen und den Erfolg gegenseitig zu bewerten. IT-Anwendungen wie Online-Net Promoter Score können dabei helfen, den Fortschritt zu messen und Anpassungen vorzunehmen. Je länger die Zusammenarbeit mit einem Vertriebspartner schon dauert, je erfolgreicher die Zusammenarbeit funktioniert und je weniger wichtig eine Vertriebspartnerschaft für das Geschäftsergebnis eines Herstellers ist, desto länger gestaltet sich der Rhythmus der Evaluationen.
Der Evaluationsrhythmus eines kleinen Kunststoffherstellers mit 15 Mitarbeitenden, der hauptsächlich in Italien, Brasilien, Deutschland, Frankreich, den USA, China und in Südostasien tätig ist, spiegelt diese Erkenntnisse wider. Bei neuen Vertriebspartnern erfolgt eine monatliche Evaluierung, während bestehender Partnerschaften halbjährlich evaluiert werden. Weniger erfolgreiche Partnerschaften mit wenig Potenzial werden einmal pro Quartal evaluiert wohingegen weniger erfolgreiche Partnerschaften, wo aber viel Potenzial im Markt vorhanden sein sollte, monatlich evaluiert werden. Der Kunststoffhersteller befragt zudem regelmässig seine Vertriebspartner nach dem aktuellen Stand der Projekte. Die Evaluierungskriterien des Kunststoffherstellers beinhalten Umsatz und Verkaufsmenge im Vergleich zum Vorjahr sowie zum Marktpotenzial. Die gemeinsame Zielvereinbarung wird jährlich festgelegt und nicht direkt an finanzielle Anreize gebunden. Vielmehr strebt das Unternehmen eine partnerschaftliche Beziehung an, um gemeinsam neue KundInnen zu gewinnen. Während des Evaluationsgesprächs, das vom Kunststoffhersteller als Business Review bezeichnet wird, werden die quantitativen Ergebnisse validiert und die Marktaktivitäten sowie das Engagement des Vertriebspartners besprochen. Der Vertriebspartner hat die Möglichkeit, seine Erfolgsstories zu teilen und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen sowie dem Kunststoffhersteller ebenfalls eine Rückmeldung zu geben.
Die Kunst erfolgreicher internationaler Vertriebspartnerschaften liegt in der sorgfältigen Navigation durch diese Prozesse. Eine kluge Auswahl, gezielte Qualifizierung, motivierende Anreize und strukturierte Evaluation bilden das Gerüst für langfristige und erfolgreiche Beziehungen. Das Modell mit allen Teilprozessen, Instrumenten und Best Practice Fällen kann hier heruntergeladen werden.
Beteiligt am Innosuisse Projekt waren die Fachhochschule Graubünden, die Berner Fachhochschule, Switzerland Global Enterprise und fünf international tätigen Schweizer Unternehmen.
Shauna Künzi ist wissenschaftliche Projektmitarbeiterin an der Fachhochschule Graubünden. In ihrer Forschung und Lehre beschäftigt sie sich mit Fragen der Innovation und Internationalisierung.