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Lernen hält jung (Plastizität des Gehirns), macht unabhängiger (fit für den Arbeitsmarkt) und glücklich (Kompetenzerlebnis)! Darum sollten wir das ganze Leben lang lernen.
Aber wie kann "Lebenslanges Lernen" (LLL) in Organisationen gelingen? Welches Verständnis haben wir von LLL? Welche Erwartungen sind damit verknüpft? Und - weil "Lernen" traditionell bei HR verortet wird – welche Rolle kann HR in diesem Kontext einnehmen? Um die Antwort auf die letzte Frage grad als Prämisse vorweg zu nehmen: HR muss Fragen stellen.
Wie wird "Lebenslanges Lernen" definiert?
Tatsächlich ist "Lebenslanges Lernen" inzwischen zu einem stehenden Begriff geworden und wird von Eurostat so definiert: "Lebenslanges Lernen" (LLL) umfasst alle Lernaktivitäten, die im Laufe des Lebens durchgeführt werden, um das Wissen, die Fähigkeiten und Kompetenzen im Hinblick auf persönliche, bürgerliche, soziale oder beschäftigungsbezogene Perspektiven zu verbessern." (Glossar: Lebenslanges Lernen, o.D.)
LLL und Karriereverständnis
Lernen bedeutet also Wissens- und Kompetenzaufbau. Aus Sicht der Organisation sind in der Regel bestimmte Kompetenzen (Schlüssel- oder Kernkompetenzen) strategisch bedeutsamer als andere. Deren Aufbau sollte für die Organisation demnach einen Mehrwert generieren. Dieser Mehrwert kann wiederum entsprechend belohnt werden, beispielsweise mittels Lohnerhöhungen, mehr Verantwortung, Beförderungen, aber auch immaterielle Formen der Wertschätzung. Lernen kann also unter Umständen direkt mit beruflichem Weiterkommen und einem bestimmten Karriereverständnis verknüpft sein. Je nachdem wie eng oder offen nun das Verständnis von "Karriere" innerhalb der Organisation ist, hat dies eine direkte Auswirkung darauf, ob dies für viele oder allenfalls nur ganz wenige erreichbar oder attraktiv ist.
HR kann nun fragen: Was wollen wir als Organisation und welchen Preis sind wir bereit zu zahlen? Inwiefern nehmen wir beispielsweise in Kauf, aufgrund der Fokussierung auf ein bestimmtes Karrieremodell zu wenig Mitarbeitende zu erreichen, die dem erforderlichen Profil entsprechen (Stichwort Fachkräftemangel)? Welche Chancen und Risiken gehen wir ein, wenn wir versuchen, den gesellschaftlichen Realitäten und demografischen Herausforderungen mehr Rechnung zu tragen, indem wir uns beispielsweise für Mosaik- und Bogenkarrieren öffnen, Teilzeitpensen oder Jobsharing auf Führungsstufe ermöglichen oder ausserberufliche Erfahrungen ebenfalls berücksichtigen (wie Kinder erziehen oder Freiwilligenarbeit)? Inwiefern könnte sich der Pool an geeigneten Mitarbeitenden erweitern, wenn "Talent" eher über Selbst- und Sozialkompetenzen wie z.B. Lern- und Kooperationsbereitschaft definiert wird, anstelle von fachlichem Know-how oder dem Grad an Entscheidungsbefugnissen? Nach welchen Kriterien sollen Kompetenzen grundsätzlich aufgebaut werden: Gap-Ansatz ("build oder " buy") oder Stärken-Ansatz ("Wovon könntest/möchtest du noch mehr in die Organisation einbringen?")?
Lernbereitschaft einfordern, Lernfähigkeit fördern
Welche Erwartungen sind mit nun mit LLL verknüpft – sowohl an die Organisation als auch an die Mitarbeitenden? Grundsätzlich können nur wir selber verantwortlich für unser Lernen sein – dies kann an keine Organisation, kein HR, keine Führungskraft delegiert werden. Lernen gelingt zudem dann am ehesten, wenn es intrinsisch motiviert ist: also selbstbestimmt und sinnhaft ist, ein Kompetenzerlebnis ermöglicht und mit einer gewissen Anstrengung einhergeht (Deci & Ryan, 1993). Lernen kann demnach nur bedingt aufgedrängt oder erzwungen werden. Hingegen scheint es aus Sicht der Organisation durchaus legitim, ein bestimmtes Mass an Lernbereitschaft von den Mitarbeitenden einzufordern. Lernbereitschaft bedeutet Eigeninitiative ergreifen, offen sein für Impulse und Veränderungen, Reflektiertheit (Busch & Wallmichrath, 2014). Lernbereitschaft wird oft auch zu den wesentlichen "future skills" gezählt (Dettmers et al., 2021).
Zugleich sollte diese Lernbereitschaft aber auch auf fruchtbaren Boden fallen dürfen, sodass intrinsisches Lernen möglich wird und Lernfähigkeit gefördert werden kann. Hierzu kann HR fragen: Inwiefern ermöglichen unsere Entwicklungsprogramme und -pläne intrinsisches Lernen? In welcher Form und durch wen kann Feedback offeriert werden, um Lernfähigkeit zu erhöhen? Woran soll der "Erfolg" von intrinsischem Lernen gemessen werden – mittels Employee Engagement Survey oder eher im engen Austausch mit Peers und Führungskräften (oder Kunden)? Woran soll Lernbereitschaft bei Mitarbeitenden festgemacht werden und wie soll damit umgegangen werden, wenn diese nicht bzw. zu wenig erkennbar ist?
Fazit: HR als Treiber von "Lebenslangem Lernen"
Was passiert nun, wenn HR Fragen stellt? HR geht in den Diskurs. Indem HR dranbleibt, den Puls fühlt, Positionen und Entscheidungen einfordert, "treibt" HR die Organisation vorwärts und wird so zu einer aktiven und positiven Kraft. Und ja, natürlich hört es beim Fragen nicht auf: Nach dem Aufrütteln kann HR seine Professionalität ausspielen, um gemeinsam mit der Geschäftsleitung, den Führungskräften und den Mitarbeitenden nach Lösungsansätzen und Antworten (keine vorgefertigten) zu suchen und umzusetzen. Über den Diskurs kann HR unterstützen, Schritt für Schritt eine Kultur des Lernens und Austausches innerhalb der Organisation zu fördern. Die Antwort auf die zentrale Frage lautet kurzgefasst: HR ist Treiber von "Lebenslangem Lernen"!
Nun wäre einzuwenden: Ist diese Rolle als Treiber, ja sogar "Challenger" für HR nicht auch in anderen Kontexten angezeigt? Ja, unbedingt! Das könnte ja auch ein Learning daraus sein.
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Quellen und weiterführende Informationen
Busch, M. & Wallmichrath, K. (2014). Nicht auf die Qualifikation, auf das Lernpotenzial kommt es an. Wissensmanagement. Das Magazin für Digitalisierung, Vernetzung & Collaboration, 3 (2014).
Deci, E. & Ryan, R. (1993). Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik. Zeitschrift für Pädagogik, 39 (1993) 2, S. 223-238.
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