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Gezielte Personalentwicklung
Die empirische Managementforschung von Psychologen und Ökonomen kommt jedoch überwiegend zum Ergebnis, dass Entscheidungsfehler bei der Informationsverarbeitung, bei der Urteilsbildung und der Ableitung von Schlussfolgerungen auftreten. Die beschränkte Rationalität des Urteils- und Entscheidungsverhaltens von Managern stellt die Personalentwicklung vor Herausforderungen hinsichtlich einer wirksamen Prävention solcher Entscheidungsfehler.
Kategorien von Entscheidungsanomalien
Im Folgenden wird zwischen den Kategorien der Anomalien der Informationswahrnehmung, Anomalien der intuitiven Kompetenz und den Anomalien bei der Bildung von Nutzenurteilen sowie Gruppeneffekten unterschieden.
Anomalien bei der Informationswahrnehmung
In diese Kategorie fallen Anomalien, bei denen die Wahrnehmung der Information durch kognitive Beschränkungen zu systematischen Verzerrungen bei Entscheidungen führen kann:
Selektive Wahrnehmung (Selective Perception): Mit diesem Begriff wird das Phänomen, dass Informationen in Abhängigkeit von der eigenen Meinung, Vorstellung und Empfindung aufgenommen werden, bezeichnet. Dabei werden Informationen, die nicht mit der eigenen Vorstellung übereinstimmen, vollständig oder teilweise ignoriert.
Entscheidungsrahmen (Framing): Nach dieser Anomalie beeinflusst die Dar-stellungs- bzw. Präsentationsform von Informationen die Entscheidung. Beispielsweise ruft die Darstellung eines Sachverhalts als Verlust im Vergleich zur Darstellung eines entgangenen Gewinns eine unterschiedliche Entscheidung hervor, obwohl beides negative Beiträge zu einer Erfolgsgrösse sind.
Verfügbarkeit von Informationen (Information availability): Der Grad der Leichtigkeit, mit der eine Information abgerufen werden kann, verändert das Entscheidungsverhalten, wobei die Gedächtnisfunktion durch sogenannte Primacy- oder Recency-Effekte beeinflusst wird.
Illusionäre Korrelation (Illusionary cor-relation): Dieser Effekt beschreibt eine Verzerrung der Wahrnehmung, bei der Zusammenhänge vermutet werden, obwohl keine vorliegen.
Anomalien der intuitiven Kompetenz
Diese Kategorie umfasst Anomalien, die bei einer intuitiven Urteilsfindung insbesondere bei Wahrscheinlichkeitsurteilen für verzerrte Ergebnisse sorgen.
Repräsentativitätsheuristik (Represen-tativeness bias): Zur Schätzung der Wahrscheinlichkeit orientiert sich der Entscheider anhand repräsentativer Charakteristika der Grundgesamtheit, wobei seine Grundgesamtheit ggf. nicht repräsentativ ist.
Basisratenfehler (Base rate fallacy): Bei der Entscheidungsvorbereitung bzw. bei der Bewertung werden Grundwahrscheinlichkeiten oftmals vernachlässigt, was im Umkehrschluss bedeutet, dass die fallspezifischen Charakteristika überbewertet werden.
Konjunktionsfehler (Conjunction error): Diese Verzerrung liegt vor, wenn der Eintritt von zwei Ereignissen höher eingeschätzt wird als der Eintritt eines der Ereignisse allein. Auch diese Verzerrung wird als eine Folge der Reprä-sentativitätsheuristik angesehen.
Verfügbarkeitsheuristik (Availability heuristic): Je leichter eine Information verfügbar ist, umso stärker wird sie bei der Urteilsbildung berücksichtigt.
Ankereffekt (Anchoring): Die intuitive Urteilsfindung kann verzerrt sein, da ihr nicht der gesamte Betrachtungsraum zugrunde liegt, sondern Einschätzungen sich auf einen bestimmten Ausgangspunkt (Anker) konzentrieren und nur unzureichend angepasst werden. Vorurteile spielen hier eine wichtige Rolle.
Konservatismuseffekt (Conservatism): Bei neu eintreffenden Informationen revidieren die Entscheider in nicht ausreichendem Ausmass das gefällte bzw. bestehende Urteil. Dies gilt insbesondere bei der an sich notwendigen Anpassung von Wahrscheinlichkeiten im Lichte neuer Informationen.
Übervertrauen (Overconfidence bias): Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder Kenntnisse, durch die die Korrektheit der eigenen Urteile überschätzt wird. Eine Folge dieser Verzerrung ist die zu optimistische Einschätzung der Zukunft.
Rückschaufehler (Hindsight bias): Unbewusste und nachträgliche Veränderung der wahrgenommenen Eintrittswahrscheinlichkeit, weshalb der Entscheider von einer korrekt prognostizierten Zukunft trotz Divergenzen ausgeht.
Kontrollillusion (Illusion of control): Annahme, zufällige Ereignisse kontrollieren zu können. Die Kontrollillusion wird in dem Masse wahrscheinlicher, je mehr Erfolg der Entscheider in der Vergangenheit hatte.
Anomalien bei der Bildung von Nutzenurteilen
Entscheidungsanomalien, insbesondere bei der Bildung von Nutzenurtei-len, verursachen eine systematische Verzerrung bei der Bewertung von Handlungsalternativen (z.B. der Nut-zenbestimmung von Personal- oder Finanzressourcen). Gezielte Personalentwicklung unterstützt das Entscheidungsverhalten.
Verlustaversion (Loss aversion): Die Verlustaversion beschreibt die Wahrnehmung, dass Verluste einen höheren negativen Nutzen stiften als Gewinne in gleicher Höhe einen positiven Nutzen.
Irreversible Kosten (Sunk Costs): Vergangene Kosten, die aufgrund ihrer Unveränderbarkeit nicht mit in das Entscheidungskalkül einbezogen werden sollten, werden trotzdem berücksichtigt. Diese Anomalie kann als «eine übermässige Bindung an ein Verhalten» (escalation of commitment) definiert werden und wird durch das Gefühl einer persönlichen Verantwortung verstärkt.
Opportunitätskosteneffekt (Opportu-nity costs): Dieser Effekt beschreibt, dass Opportunitätskosten oftmals eine zu geringe Berücksichtigung finden, da sie als entgangene Gewinne betrachtet werden und nicht als direkt entstandene Geldkosten.
Besitztumseffekt (Endowment effect): Gegenstände, die sich im Besitz befinden, werden zu hoch bewertet.
Referenzpunkteffekt (Reference effect): Es erfolgt eine Bewertung anhand eines vorher gesetzten individuellen Referenzpunktes.
Mentale Buchführung (Mental accounting): Da Individuen dazu neigen, verschiedene Vermögenspositionen in unterschiedliche mentale Konten einzuordnen, kommt es zu der Verzerrung, dass nur innerhalb der Konten optimiert wird und somit Wechselbeziehungen ignoriert werden.
Unterlassungseffekt (Omission bias): Mit dieser Verzerrung wird das Phänomen beschrieben, dass eine Handlung im Vergleich zum Nichtstun als risikoreicher bewertet wird.
Gruppeneffekte
Die genannten Entscheidungsfehler bzw. -anomalien beziehen sich vorrangig auf die Individualebene. Es sind jedoch auch Gruppenphänomene bekannt. Das Phänomen der Group Polarisation beschreibt, dass sich Teams extremer verhalten als Individuen. Eine mögliche Ausprägung dieses Phänomens ist, dass Gruppen eher bereit sind, ein deutlich höheres Risiko einzugehen als Individuen (Risky Shift-Effekt). Das Groupthink-Phänomen bedeutet, dass sich Individuen, ähnlich dem Herden-verhalten, durch Gruppendruck der Meinung der Gruppe unterwerfen.
Handlungsempfehlungen zur Reduzierung von Entscheidungsfehlern
Es wurde gezeigt, dass Entscheidungsanomalien einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf den Entscheidungsfindungsprozess haben können. Die Folgen von Entscheidungsanomalien können dabei schwerwiegend sein. So können zum Beispiel Warnsignale aus dem internen und externen Unternehmensumfeld bewusst oder unbewusst ignoriert werden, was zu irreversiblen strategischen und operativen Fehlentscheidungen führen kann.
Als Synthese der genannten empirischen Befunde lassen sich wesentliche Gestaltungsfelder identifizieren, um das Auftreten bzw. die Auswirkungen von Entscheidungsfehlern zu reduzieren.
Ausgewählte Massnahmen zur Reduzierung kognitiver Verzerrungen: Eine stärkere Sensibilisierung der Entscheidungsträger hinsichtlich der Gefahren von Entscheidungsanomalien umfasst sowohl das generelle Verständnis über Ursachen, Merkmale und Konsequenzen dieser Effekte als auch eine stärker an Erkenntnissen der kognitiven Psychologie und verhaltensorientierten Managementforschung orientierte Gestaltung einer «fehlervermeidenden» Personalentwicklung. Folgende Massnahmen können hierbei zur Reduzierung der Gefahren von Entscheidungsanomalien beitragen:
Awareness, Aufklärung und Verständnis Die grosse Gefahr der Anomalien liegt in ihrer «Unsichtbarkeit». Die Kenntnis, das Wissen und das Bewusstsein über Entscheidungsanomalien helfen dabei, das Verhalten zu verstehen – sind aber als Gegenmittel nur bedingt geeignet. Dennoch ist die Kenntnis bzw. Reflexion seitens der Entscheider über mögliche kognitive Verzerrungen grundlegende Voraussetzung, um Gegenmassnahmen des sogenannten Debiasing einleiten zu können. Somit kann die Aufklärung über Anomalien als erster Schritt zu ihrer Bewältigung angesehen werden.
Widerspruch bzw. Bedenkenträger zulassen und einbeziehen
Die gezielte Berücksichtigung herausfordernder bzw. gegenteiliger Meinungen und Daten kann dazu führen, Entscheidungsanomalien zu minimieren. Gezielte Personalentwicklung ist ein wichtiger Faktor bei der Einflussnahme auf das Entscheidungsverhalten.
So ist hierdurch eine Reduzierung des Overconfidence-Bias möglich. Zudem sorgt das Hinterfragen der zustimmenden Evidenz für eine Einschränkung des Confirmation Bias. Kollegen sollten gezielt nach Argumenten gegen die eigene Meinung befragt werden, wobei eine Variation der Fragestellung der Bildung von Framing-Effekten im Sinnes eines «Devil’s Advocate» entgegenwirkt.
«Vogelperspektive» bzw. «Outside View» Kahneman/Lovallo 1993 unterscheiden zwischen Entscheidungen aus einem Inside View, bei dem ein verzerrter Entscheider mit einem «Tunnelblick» jede Situation betrachtet, und Entscheidungen aus einem Outside View, bei dem ein übergreifender Blickwinkel angenommen wird. Zur Verbesserung der intuitiven Prognosen wird daher eine stärkere Einbeziehung des Outside View vorgeschlagen.
Entscheidungstraining und Coaching
Massnahmen im Rahmen des Entscheidungstrainings folgen prinzipiell dem Prozessablauf des Change Managements: Auftauen (Unfreezing) zum Beispiel durch «Assessment-Tools» mit dem Ziel, Ansatzpunkte für Coa-chingmassnahmen der Entscheider zu ermitteln, Verändern (Change) durch Anwendung gezielter Trainings zur Prävention und Intervention von Entscheidungsfehlern sowie Stabilisierung (Refreezing) gelernter, rationalitätssichernder Denk-, Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungsmuster.
Computergestützte Entscheidungsunterstützungssysteme bzw. Expertensysteme können bei komplexen Entscheidungen aufgrund hoher Datenverarbeitungskapazitäten Entscheidungsprozesse verbessern. Der kognitive Aufwand der Entscheidungsträger wird verringert und die Erfüllung von Rationalitätsstandards gewährleistet.
Die vorgestellten Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen des Debiasing dienen als beispielhafte Ansätze zur Minimierung von Entscheidungsfehlern (Entscheidungsanomalien) im Management. Der noch frühe Forschungs- und Umsetzungsstand lässt verallgemeinerbare Aussagen und Empfehlungen oftmals allerdings nur begrenzt zu. Hinsichtlich Fehlervorbeugung und -vermeidungseffektivität ist zu beachten, dass personenbezogene Verhaltensdispositionen, teambezogene Merkmale und unternehmensspezifische Rahmenbedingungen eine wesentliche Rolle spielen. Für eine moderne Personalentwicklung ergibt sich zweifelsohne ein äusserst vielfältiges und vielversprechendes Forschungs- und Beratungsfeld.