Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03111.jsonl.gz/1878

17 Sep Vom Produkteverkäufer zum Lösungsberater
Vom Produkteverkäufer zum Lösungsberater
«Ich habe gute Leute. Aber sie verkaufen immer noch Produkte. Ich brauche Verkäufer, die die Probleme der Kunden erkennen und dann Lösungen erarbeiten und verkaufen können.» Die etwas desillusionierte Aussage des Vertriebsleiters liess mich aufhorchen. Was er denn bereits für Massnahmen ergriffen hätte, die Transformation vom Produkte- zum Lösungsverkäufer zu beschleunigen, fragte ich ihn. Sein Stossseufzer über ergebnislose Schulungen hielt mich davon ab, weiter zu bohren.
Nach einigen vorbereitenden Interviews mit Verkäufern und Kunden wurde rasch klar, dass die Vertriebsmitarbeitenden über hervorragendes Produktewissen verfügten sowie gute Kundenbeziehungen pflegten. Sie wagten sich jedoch weniger, ihren Kunden weiter führende oder gar unangenehme Fragen zum Markt, den Trends und den Herausforderungen des Unternehmens zu stellen. Sie fürchteten, in abstrakte Diskussionen verwickelt zu werden, in denen sie inkompetent wirken könnten. Oder sie wussten einfach nicht, welche cleveren Fragen sie ihren Kunden stellen sollten, um wichtige Informationen ausserhalb des Produkteumfeldes zu erhalten. Da die Verkäufer nicht dumm dastehen wollten, versteckten sie sich hinter administrativen Aufwänden oder überspielten die Angelegenheit mit übertriebener Selbstsicherheit.
Auf Basis dieser Erkenntnisse entschieden wir uns für ein pragmatisches Vorgehen. Dabei war uns wichtig, die innovative Kraft der Verkäufer zu nutzen. Deshalb veranstalteten wir einen vertriebsinternen, zweitägigen Workshop. Die Teilnahme für die Vertriebsleute war freiwillig. 15 engagierte Verkäufer (von 60) meldeten sich und arbeiteten zwei Tage lang intensiv nach Methoden des Design Thinkings. Die Herausforderung – also die Design Challenge – war folgende Formulierung: «Wie können wir unsere Kunden bei seinen Herausforderungen unterstützen». In drei Gruppen entwickelten die Verkäufer parallel Lösungen. Mehrere Prototypen wurden geboren, ausgefeilt und wieder begraben. Zwei Lösungen überlebten die zwei Tage und gingen bereits tags darauf in die Testphase. Ein Lösungsansatz war so erfolgreich, dass er sich bereits vor der offiziellen Lancierung intern verbreitete.
Wir sammelten nach einigen Tagen die Rückmeldungen und verfeinerten die Lösung. Für den Vertriebschef war überraschend, dass die Verkäufer die Lösung nicht in einer Schulung sahen, sondern in einem Beratungsinstrument. Der Ansatz war eine Art Canvas – angelehnt an den berühmten Business Model Canvas von Alex Osterwalder und Yves Pigneur – für das Beratungsgespräch. Darauf waren verschiedenen Themengebiete abgebildet und die dazugehörigen Fragen aufgeführt. Mit dieser Vorlage konnten die Verkäufer die verschiedenen Businessthemen ideal strukturieren. Ebenso gab der Canvas Hinweise darauf, welche Themengebiete mit welchen Funktionsinhabern besprochen werden sollten.
Nach einer vierwöchigen Testphase erweiterten wir den Beratungs-Canvas mit der idealtypischen Wertschöpfungskette der Kundenunternehmung. Damit bot der Canvas den vollständigen Überblick über sämtliche Herausforderungen des Kunden. Weiter verknüpften wir sämtliche Themenfeder mit den Dienstleistungen der eigenen Unternehmung, sodass die Verkäufer im Gespräch mit den Kunden mögliche Leistungen platzieren und Türen für Opportunitäten aufstossen konnten.
Die Rückmeldungen der Verkäufer waren positiv. Sie fühlten sich im Kundengespräch nicht nur sicherer, sondern erhielten auch von den Kunden wertvolle Informationen und Hinweise auf Verkaufspotenziale. Die Anzahl und der Umfang der Geschäfte in der Sales Pipeline brachten den Vertriebsleiter zum Seufzen. Diesmal vor Zufriedenheit.