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La créativité est un processus neurologique qui a fait l'objet d'innombrables recherches. Dans une étude publiée récemment, une équipe de Harvard a demandé à des volontaires d'imaginer comment utiliser de manière inhabituelle des objets ordinaires, comme une chaussette, un savon ou un emballage de chewing-gum... L'usage normal tend à s'imposer et, chez les personnes peu créatives, bloque généralement l'émergence d'idées nouvelles.
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La question fait sens. Les hauts dirigeants ont la plupart du temps plus d'expérience et des compétences managériales plus développées que celles des coaches à qui ils pourraient faire appel. Alors ?
Il y a deux sortes de "coaching" ou d'accompagnement de dirigeants : le premier est en fait une forme de mentoring, dans le cadre duquel un interlocuteur plus expérimenté transmet le fruit des connaissances qu’il a durement acquises au cours de sa carrière. Comme le ferait un vieil avocat (qu'il usât de l'imparfait du subjonctif ou non) qui formerait une jeune pousse à l'éloquence, à l'art de la persuasion, au marketing de sa propre personne ou encore à la bonne gestion d'un cabinet.
L'autre forme, plus proche du cœur de métier, consiste en ce qu'une personne dotée d'une connaissance spécifique des processus d'évolution associée à des compétences généralistes se mette à disposition du dirigeant, dans le cadre d'une relation dont le propre est d’être sans équivalent. La qualité du coach découle de la maîtrise de son propre métier ainsi que de la largeur de son expérience de vie.