Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03494.jsonl.gz/3912

Wann ist ein Mediator gefragt?
Im Unterschied zum Coaching als Mittel der Persönlichkeitsentwicklung ist Mediation in erster Linie ein Instrument der Krisenintervention. Trotzdem bedienen sich beide Instrumente zum Teil des gleichen kommunikativen «Handwerkszeugs», zum Beispiel Normalisieren, positiv Umformulieren, Umwidmen. Beide erzeugen durch die Inanspruchnahme externer Berater allerdings im Regelfall erhebliche Kosten in Form von Stunden- oder Tagessätzen. Daher wird ein Mediator in der Regel nur bei einer hohen Intensität und Bedeutung von Konflikten eingesetzt. Eine Alternative ist, dass Mitarbeiter des Unternehmens selbst, insbesondere Führungskräfte, das Mediationsverfahren durchführen. Grundvoraussetzung für die Tätigkeit von Führungskräften als interne Mediatoren ist, dass sie über eine Mediatorenausbildung, über viel Empathie und gute kommunikative Fähigkeiten verfügen.
Bedingungen für interne Mediation
Eine Grundbedingung für die interne Mediation ist die über- oder allparteiliche Haltung der konkreten Führungskraft. Sie darf dafür nicht selbst am Konflikt beteiligt sein. Darüber hinaus wird es, sofern man die Konfliktpartner als «Herren des Mediationsverfahrens» ernst nimmt, entscheidend sein, ob die Konfliktparteien selbst die konkrete Führungskraft als unparteiliche, neutrale Personen wahrnehmen. Ist das nicht der Fall, sollte im Zweifel ein neutraler Dritter aus dem Unternehmen oder ein externer Mediator die Mediation übernehmen.
Letztlich ist eine Allparteilichkeit und Neutralität der Führungskraft als Mediator - worauf Trossen im Handbuch der Mediation zu Recht hinweist - über das Verfahren und ihr Verhalten definiert und erreichbar. Trossen bezeichnet «Integrierte Mediation» als «eine Verfahrensweise, welche die Mediation mit ihren Techniken, Strukturen, Prinzipien und Haltungen wie ein hybrides Verfahren in streitige Prozesse einbezieht, um eine konsensual verhandelte Streitbeilegung zu ermöglichen». Begibt sich eine Führungskraft in die Rolle des Mediators, dann sollte dies transparent werden. Die Führungskraft als Mediator wird etwa die eigenverantwortliche Konfliktlösung durch die Konfliktpartner dadurch fördern, dass sie, solange sie sich in der Rolle des Mediators bewegt, nicht bereit ist, sich selbst mit Sachargumenten der Konfliktpartner auseinanderzusetzen und die Meinung dazu zu sagen oder gar eine Entscheidung zu treffen. Sie wird deutlich machen, dass sie Vertrauen in die Fähigkeiten der Konfliktpartner zur Konfliktlösung hat und daher nichts anderes tun wird als ihnen zuzuhören und mit Zurückspiegelung des Wahrgenommenen zu helfen, einander zu verstehen.
Weitere Bedingung ist die Freiwilligkeit der Teilnahme. Eine (höhere) Führungskraft verfügt in einer konfliktträchtigen Ausgangslage zwar meist über die Autorität, die Konfliktpartner zu einem Gespräch mit ihr als Mediator zu veranlassen. Können die Parteien hierbei von den Vorteilen des Mediationsverfahrens überzeugt werden, sind sie meist bereit, gemeinsam mit dem anderen Konfliktpartner nach einer einvernehmlichen Lösung zu suchen. Bleibt die Frage, wie es der Führungskraft gelingen kann, das Kooperationsgespräch der Konfliktpartner in einer Art «geschütztem Bereich» stattfinden zu lassen, in dem sich die Beteiligten frei äussern können, ohne fürchten zu müssen, dass dies vom anderen und gar vom Vorgesetzten später gegen sie verwendet wird. Zugegeben, die Vertraulichkeit zu gewährleisten und ein Vertrauen bei den Konfliktpartnern zu erreichen, ist für einen direkten Vorgesetzten nicht so leicht wie für einen externen Mediator oder einen internen Mediator, der keine direkte Führungsfunktion hat. Doch einer Führungskraft, die durch ihr bisheriges Führungshandeln bereits unter Beweis gestellt hat, dass sie authentisch ist, wird im Zweifel die Zusage abgenommen werden, dass im Rahmen des Versuchs zu einer einvernehmlichen Konfliktbeilegung offenbarte Informationen und Gefühle später unter keinen Umständen gegen die betreffende Partei verwendet oder Dritten offenbart wird. Hilfreich ist, die Vertraulichkeit des Gesprächsinhalts im Rahmen der Mediation schriftlich mit allen Beteiligten zu vereinbaren.
Ein grosser Vorteil der internen Mediation im Vergleich zur externen ist, dass durch die Präsenz der «nebenberuflichen Mediatoren» im Unternehmen für konfliktbetroffene Mitarbeiter ein niederschwelliges Angebot für Unterstützung vorhanden ist. Dies erhöht die Chance, dass Konflikte in einer frühen Phase mit fachkundiger Unterstützung «bearbeitet» werden. Führungskräfte und andere Mitarbeiter mit Mediatorenausbildung können zudem die «Streitkultur» an ihrem Arbeitsplatz beeinflussen, indem sie Konflikte frühzeitig offen ansprechen und über die Interessen der Beteiligten sprechen, statt streitige Positionen wieder und wieder auszutauschen und damit «integrierte Mediation» zu praktizieren.
Vorteile der «integrierten Mediation»
Ein förmliches Mediationsverfahren mit schriftlicher Mediationsvereinbarung, meist mehreren Mediationssitzungen und idealerweise einer schriftlich fixierten Einigung der Konfliktpartner wird faktisch nur bei Konflikten angewandt werden, die bereits eine erhebliche Unternehmensbeeinträchtigung erreicht haben.
Deutlich grösseres Potenzial zur «Befriedungswirkung» haben Elemente der sogenannten «integrierten» oder «Ad-hoc»-Mediation, die durch Führungskräfte ohne förmliches Verfahren und unterschriebene Mediationsvereinbarung erfolgt. Als Vorteil erweist sich hier, dass die Mediation sofort beim Sichtbarwerden konfliktträchtiger Situationen wirken kann; sie bedarf keines förmlichen Antrags oder des Eingeständnisses der Konfliktpartner, dass sie den Konflikt nicht selbst lösen können. Integrierte Mediation wirkt damit schon im Frühstadium eines Konflikts und kann so helfen, eine schwere, schadensreiche Eskalation zu vermeiden. Im Frühstadium eines Konflikts reicht es beispielsweise, wenn der Mediator durch Hinterfragen verwendeter Begriffe, durch Befreiung der häufig gewaltvollen Sprache von ihren streitigen Bedeutungen oder durch Nachfragen die Interessen hinter widerstreitigen Positionen hervorholt und Verständnis für den anderen zu weckt. Das kann in Besprechungen, im Mitarbeitergespräch oder im lockeren Gespräch am Kaffeeautomaten stattfinden. Integrierte Mediation in dieser Form wirkt damit dezentral, passgenau und frühzeitig. Ein förmliches Mediationsverfahren in dieser Phase könnte dagegen sogar einen «Overkill» darstellen.
Konfliktpartnern vertrauen
Je mehr Führungskräfte und andere Personen aufgrund einer Mediationsausbildung in der Lage sind, Elemente der Mediation im Unternehmensalltag einzusetzen, umso stärker wird sich die Unternehmenskultur in Bezug auf den Umgang mit Konflikten verändern. Integrierte Mediation durch Führungskräfte bedarf grundsätzlich der gleichen Haltung und Fähigkeiten wie die förmliche Mediation. Die Führungskraft als Mediator muss, um Kooperation zu fördern, sich in ihrer Eigenschaft als Vorgesetzter und damit Entscheider zurücknehmen können und Vertrauen haben, dass die Parteien - mit etwas Hilfe - selbst in der Lage sind, ihren Konflikt zu lösen.
Die grösste Herausforderung der Führungskraft angesichts eines Konflikts zwischen Mitarbeitern besteht darin, den richtigen Zeitpunkt für eine fördernde Intervention zu erkennen. Eine einfache Faustregel mag dabei helfen: Die Führungskraft muss sich nur fragen, was die Konfliktpartner daran hindert, einen Konsens zu finden. Geht sie der Frage nach, was dem konkret im Wege steht, erkennt sie die Hindernisse, bei deren Beseitigung sie mithelfen kann.