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Boston Consulting Group: Normstrategien
Mittlerweile zählen Portfolioanalysen zu den in der Marketingpraxis am häufigsten vertretenen strategischen Analyseinstrumenten.
Portfolioanalysen geben in einer mehrdimensionalen Darstellung einen Überblick über die Marktsituation strategischer Geschäftseinheiten, um daraus Schlußfolgerungen für eine Neuorientierung von Marketingstrategien zu ziehen.
Den Ursprung des Begriffes Portfolio bilden Diversifikationsüberlegungen im Bank- und Finanzbereich. Vermögenswerte eines Wertpapier-Portefeuilles gilt es so zu kombinieren, daß sich das Gesamtrisiko der Wertanlage als Summe der Einzelrisiken durch Ausgewogenheit minimiert. Dieser Grundgedanke der Risikostreuung wurde auf die Problematik strategischen Managements übertragen und in den zahlreichen Ausprägungen der Portfolioanalyse konkretisiert.
Den Kern des Portfoliokonzeptes bilden strategische Geschäftseinheiten. Ihre Abgrenzung stellt den ersten Schritt einer Portfolioanalyse dar. Strategische Geschäftseinheiten sollen Produktgruppen mit eigenen Chancen, Risiken und Ertragsaussichten definieren. Im Anschluß an diese Abgrenzung, die - unabhängig von der gewachsenen Organisationsstruktur - ausschließlich nach marktstrategischen Gesichtspunkten erfolgen sollte, werden die strategischen Geschäftseinheiten in einer Portfoliomatrix positioniert. Folgende Ablaufschritte sollen dies verdeutlichen:
Schritt 1: Festlegung der Dimensionen (Achsen) des üblicherweise zweidimensionalen Portfolios. Die Abszisse gibt eine unternehmensgesteuerte Größe, die Ordinate eine marktbezogene Größe wieder.
Schritt 2: Generierung von Informationen über die Lage der SGE's im zweidimensionalen Raum und graphische Positionierung in das Portfolio in Form von Kreisen. Die Kreise können so gestaltet werden, daß ihre Größe einen Hinweis auf die Marktbedeutung gibt (zum Beispiel Umsatz-, Marktanteils- oder Renditebedeutung). Auf diese Weise erhält man das Ist-Portfolio des Unternehmens. Ausgehend vom Ist-Portfolio läßt sich die Ausgewogenheit des Gesamtportfolios überblicken und das Produktspektrum systematisch beurteilen.
Schritt 3: Je nach Einordnung der strategischen Geschäftseinheiten im Ist-Portfolio werden unterschiedliche mögliche Normstrategien diskutiert. Eine Analyse des Ist-Portfolios ähnelt demnach der Vorgehensweise eines Schachspielers, der versucht, auf der Grundlage einer Beurteilung der Stellung seiner Figuren zum nächsten, günstigsten Zug zu gelangen. Unternehmensressourcen, Konkurrenzsituationen und anderes mehr sind zu berücksichtigen.
Schritt 4: Erstellung von Soll-Positionen für den betrachteten Planungshorizont. Auf diesem Wege erhält man das Soll-Portfolio, das die zukünftig angestrebte Lage der SGE's wiedergibt.
Schritt 5: Konkretisieren der Normstrategien und des Soll-Portfolios durch Produkt-, Instrumental-, Absatzmittler- und Konkurrenzstrategien. Portfolioüberlegungen sollen als Instrument der Standortbestimmung den Ausgangspunkt für eine intensive Auseinandersetzung mit der Unternehmenszukunft bilden.
Das Instrument der Portfolioanalyse soll den strategischen "Top-down"-Planungsprozeß ganz entscheidend durch dessen gesamtunternehmensbezogene Sichtweise unterstützen. Strategien für einzelne Geschäftsbereiche dürfen nicht voneinander isoliert, sondern müssen stets mit Rücksicht auf das Gesamtportfolio betrachtet werden. Analog zur Risikostreuung bei Wertpapier-Portefeuilles sollte auch das Unternehmensportfolio in sich ausgewogen sein.
Im folgenden sollen nur die bekanntesten Portfolios dargestellt werden, das Marktanteils-Marktwachstums- sowie das Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-Portfolio
Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Die Ausprägungen der Dimensionen dieses Portfolios, das von der Beratungsgruppe Boston Consulting Group entwickelt wurde und daher auch als "Boston-Portfolio" bezeichnet wird, werden wie folgt gemessen:
Marktanteil: Berechnung des relativen Marktanteils des Produktes (Marktanteil des Unternehmens dividiert durch den Marktanteil des stärksten Konkurrenten).
Marktwachstum: Wachstumsrate des Gesamtmarktes beziehungsweise Teilmarktes.
Die nachstehende Abbildung verdeutlicht, daß als Ergebnis der zweidimensionalen Matrix vier Felder zu unterscheiden sind.
Die in den einzelnen Feldern positionierten SGE's werden dabei wie folgt beschrieben:
Stars sind Produkte, die in wachsenden Märkten über eine gute Marktposition verfügen. Durch die Realisierung von Mengeneffekten in der Produktion und im Marketing können Kostendegressionen genutzt werden. Ein hoher Mittelbedarf bedingt jedoch kräftige Investitionen.
Cash-Kühe sind Produkte, die über eine gute Marktposition verfügen, allerdings in Märkten mit geringen Wachstumsraten. Hier sind Kostensenkungspotentiale zu nutzen und nur noch so viele Investitionen zu tätigen, wie zur Erhaltung der Marktstellung erforderlich sind. Es bietet sich eine Abschöpfungsstrategie an.
Arme Hunde sind Produkte, die bei geringer Marktwachstumsrate über eine schwache Marktposition verfügen. Kostensenkungspotentiale können aufgrund geringer Mengen kaum genutzt werden. Es empfehlen sich Desinvestitionsstrategien.
Fragezeichen sind Nachwuchsprodukte. Sie erzeugen bislang aufgrund ihres noch geringen Marktanteils nur einen geringen Cash-Flow, erfordern allerdings einen hohen Mittelbedarf, wenn die noch unbedeutende Marktstellung wesentlich verbessert werden soll. Zwischen einer offensiven Markterschließungs- oder einer Rückzugsstrategie ist abzuwägen.
Die Vorteile des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios sind darin zu sehen, daß es leicht zu handhaben und sein Informationsbedarf leicht zu bewältigen ist. Das Portfolio ist sehr anschaulich, kommunikativ und erhöht die Aufgeschlossenheit gegenüber strategischen Fragen im Unternehmen.
Als Nachteil muß jedoch genannt werden, daß sich die Betrachtung auf nur zwei - wenn auch wichtige - Faktoren für den Markterfolg beschränkt. Darüber hinaus wird die Konkurrenzsituation nur sehr ungenau (über den relativen Marktanteil) berücksichtigt.
Das Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-Portfolio
Eine der bekanntesten Weiterentwicklungen der Matrix der Boston Consulting Group stellt diejenige der Beratungsgesellschaft McKinsey & Co. dar, welche die beiden Achsenbezeichnungen "relative Wettbewerbsvorteile" und "Marktattraktivität" verwendet. Die Messung der Ausprägungen dieser beiden Dimensionen erfolgt durch eine Vielzahl von Einzelindikatoren. Beispielhaft seien genannt:
Relative Wettbewerbsvorteile:
Relative Marktposition (zum Beispiel Marktanteil, Unternehmensgröße, Wachstumsrate, Rentabilität, Marketingpotential),
Relatives Produktionspotential (zum Beispiel Innovationsfähigkeit, Know-how, Lizenzbeziehungen, Standortvorteile und Kostenvorteile in der Produktion),
Relatives Forschungs- und Entwicklungspotential (zum Beispiel Grundlagen- und Anwendungsforschung, Innovationspotential der Forscher, Innovationszyklen),
Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter (zum Beispiel Qualität der Führungssysteme, Professionalität und Motivation der Führungskräfte)
Sämtliche Einzelindikatoren werden im Vergleich zur stärksten Konkurrenzunternehmung gemessen.
Marktattraktivität:
Marktwachstum und Marktgröße,
Marktqualität (zum Beispiel Branchenrentabilität, Stellung im Marktlebenszyklus, Wettbewerbsintensität, Anzahl und Struktur potentieller Abnehmer, Eintrittsbarrieren für neue Anbieter, Substitutionsmöglichkeiten),
Energie- und Rohstoffversorgung (zum Beispiel Störanfälligkeit der Versorgung, Existenz alternativer Rohstoffe und Energieträger),
Umfeldsituation (zum Beispiel Abhängigkeiten von Konjunktur, Gesetzgebung, öffentlicher Meinung und Umweltbelastungen)
Aus diesen exemplarischen Einzelindikatoren müssen jene für die spezielle Unternehmens- und Marktsituation relevanten identifiziert werden. Eine Verknüpfung der Einzelindikatoren wird man zweckmäßigerweise mit einem Punktbewertungsmodell vornehmen, um der relativen Bedeutung einzelner Indikatoren gerecht zu werden.
Aus dem Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-Portfolio lassen sich ebenfalls, je nach Lage der SGE's beziehungsweise Produkte im Portfolio, Empfehlungen ableiten.
Die nachstehende Abbildung zeigt die sich bei einer Dreiteilung der beiden Achsen ergebenden Normstrategien.
Marktführerschafts-, Investitions- oder Wachstumsstrategien sind dann zu empfehlen, wenn hohe relative Wettbewerbsvorteile gegenüber starken Konkurrenten bestehen und der Markt besonders attraktiv ist. Bestehen nur geringe relative Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen und ist der Markt weniger attraktiv, empfiehlt sich eine Abschöpfungs- und stufenweise Desinvestitionsstrategie, bis hin zum sofortigen Ausstieg. Für die übrigen Marktsituationen bieten sich Selektionsstrategien an, das heißt es ist im Einzelfall zu prüfen, ob aufgrund der Unternehmensressourcen Investitions-, Rückzugs-, Übergangs- oder Abschöpfungsstrategien sinnvoll sind.
Das Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-Portfolio weist als wesentlichen Vorteil auf, dass eine umfassende Informationsaufnahme über die jetzige Marketingsituation des Unternehmens erfolgt. Durch die Vielzahl der Einzelindikatoren wird man gezwungen, sich systematisch mit der eigenen Marktstellung und den relevanten Marktfaktoren auseinanderzusetzen. Dies steigert in besonderem Maße das Bewußtsein des Managements für strategische Fragestellungen. Darüber hinaus ist positiv hervorzuheben, daß die Konkurrenz auf mehreren Ebenen durch die Massgrösse des relativen Wettbewerbsvorteils einbezogen wird.
Als Nachteil gelten eine aufwendige Erhebung und Schwierigkeiten, objektive Informationen zu den erforderlichen Einzelkriterien zu erhalten. Ferner muss berücksichtigt werden, dass bei der Verwendung des Punktbewertungsverfahrens immer die Gefahr besteht, die Auswahl und Gewichtung der Indikatoren nicht vollständig und höchst subjektiv vorzunehmen. Die zentrale Frage bei der Verwendung des Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-Portfolios wird deshalb sein, ob es dem Unternehmen gelingt, die relevanten (Markt-)Erfolgsfaktoren in angemessener Gewichtung für die Positionsbestimmung des Portfolios heranzuziehen.
Neben den beiden dargestellten Instrumenten existiert noch eine Vielzahl weiterer Portfolioansätze, die für weitere spezifische Problemstellungen (zum Beispiel Technologie- oder Umweltschutzportfolios) entwickelt wurden. Je nach Diversifikationsgrad lassen sich Portfolioanalysen zum Beispiel für Produkte einer Produktlinie bis hin zu Märkten eines multinationalen Unternehmens erstellen.
Generell sollte festgehalten werden, daß sämtliche Portfolioansätze über eine nur sehr geringe theoretische Fundierung verfügen. Als problematisch lässt sich die Tatsache bezeichnen, daß sich die Normstrategien lediglich auf bereits positionierte strategische Geschäftseinheiten beziehen. Damit ist die Portfoliomethodik zu sehr vergangenheitsorientiert, da sie potentielle strategischeGeschäftseinheiten - solche, die nicht positioniert sind, weil sie (noch) keine Tätigkeitsbereiche der Unternehmung darstellen- ignoriert.
Als Vorteil kann jedoch ein gewisser Automatismus genannt werden, der zukunftsgerichtete Fragestellungen und unangenehme Probleme auch tatsächlich auf die Tagesordnung bringt. Das Management wird gezwungen, sich systematisch mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens in den einzelnen Märkten auseinanderzusetzen. Jedoch muß auch darauf hingewiesen werden, daß Portfolioanalysen kein "Allheilmittel" des strategischen Managements in unterschiedlichen Markt- und Unternehmenssituationen sind.