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Obwohl Holacracy schon seit einiger Zeit existiert, spürt man nicht unbedingt einen Hype in dem Sinne, dass nun alle Organisationen Holacracy einführen möchten. Über die Schwierigkeiten beim Transformationsprozess in Richtung Holacracy hat Fatjom Etemi im ersten Teil seiner Beitragsserie berichtet. Im zweiten Teil hat er entsprechende Handlungsempfehlungen zur Einführung dieser agilen Organisationsform formuliert. Nun wagt er im dritten und letzten Teil einen Blick auf die Probleme, die nach der Implementierung von Holacracy entstehen und weiter untersucht werden könnten.
Nach dem Abschluss meiner Bachelorarbeit „Holacracy – Praxiseinblicke einer Organisationstransformation“ sind einige Fragestellungen rund um die Praktikabilität von Holocracy aufgetaucht, die für manche Organisationen noch ungeklärt sein könnten.
Wo bleiben die Soft Facts?
In einem im Rahmen meiner Arbeit durchgeführten Interview wurde beispielsweise erwähnt, dass Holacracy als sehr eng getaktet empfunden wird. Vieles sei klar geregelt und die Diskussionen würden in Meetings grösstenteils unterbunden. Es käme einem manchmal so vor, als würde der Mensch dahinter verloren gehen. In der Tat scheint Holacracy stark darauf ausgerichtet zu sein, sich auf die Arbeit zu konzentrieren, was natürlich Sinn macht, da die Unternehmen ja irgendwie ihren Gewinn erzielen möchten. Trotzdem sollte man die "Soft Facts" nicht aus den Augen verlieren, denn diese sind es, die meistens Unternehmen zu Spitzenleistungen verhelfen (Raps, 2017, S. 56). Es wäre sicherlich ein spannender Ansatz zu versuchen, diese im System von Holacracy zu integrieren.
Was passiert, wenn Fehler gemacht werden?
Natürlich gibt es in einer holokratischen Organistaionsform genau definierte Rollen und jeder weiss, wer wofür verantwortlich ist. Aber was passiert, wenn etwas schief geht? Wie wir wissen, gibt es in Holocracy keine wirkliche Hierarchie: Wer entlässt also im schlimmsten Fall die für den Fehler verantwortliche Person? Oder trägt vielleicht keine Person die Schuld und der Prozess wird nochmals unter die Lupe genommen? Oder definiert man hierfür gar die Rolle des "Entlassers"? Oder was sind genau die Best Practices? Gibt es eventuell noch weitere Rollen, die in jede Organisation gehören, damit es mit Holacracy gut läuft? Und wie überführen die Unternehmen die aktuellen Funktionen?
Mehr Lohn für die einen und weniger für die anderen?
Auch die Lohnpolitik ist ein heisses Thema. Es wird ja Verantwortlichkeit auf die Organisation verteilt: Das gibt mehr Arbeit für einige und weniger für andere. Wie sieht es nun mit dem Lohn aus? Mehr Lohn für die einen und weniger für die anderen? Ganz schwierige Frage meiner Meinung nach. Natürlich tun sich mit jeder Methode, die zum Hype wird, wieder Türen für Berater und Beraterinnen auf. Wer sich in diesem Bereich selbstständig machen möchte, könnte sich der Aufgabe widmen, Best Practices aufzustellen.
Es ist durchaus denkbar, dass Unternehmen mit der unmittelbaren Implementierung von Holacracy einen zu grossen Sprung wagen. So könnten vorerst andere agile Frameworks wie beispielsweise Scrum eingeführt werden. Wenn das geklappt hat, liesse sich das Management vermutlich besser überzeugen und die Akzeptanz für weitere neue Techniken und Oranisationsformen wäre vermutlich höher. Das würde den grossen Sprung zu Holacracy vereinfachen.
Lesen Sie auch folgende Teile dieser Beitragsserie:
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Quellen und weiterführende Informationen
Robertson, B. J. (2015). Holacracy® Constitution (v4.1). HolacracyOne, 0–30.