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Eigentlich ist es erstaunlich, dass ich das Thema «Delegieren» in diesen Führungsbriefen so lange aufschieben konnte. Immerhin ist es ein Top-Seller auf der Liste jeglicher Führungskurse seit Jahrzehnten. Sind Sie im Stress? Delegieren Sie mehr! Wollen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln? Delegieren Sie mehr! Haben Sie unerledigte Pendenzenberge? Delegieren Sie mehr! Wollen Sie sich vermehrt auf das Strategische konzentrieren? Delegieren Sie mehr!
Und es sind nicht nur die Führungskurse, die das Mantra des Delegieren-Sollens unaufhörlich repetieren. Auch viele Führungskräfte sagen (zum Beispiel in Coachings): «Ich weiss, ich müsste einfach mehr delegieren.» – Wenn sich schon alle derart einig sind, warum tun sie es dann nicht einfach?
Der Webfehler in der Argumentation zum Thema «Delegieren» liegt meines Erachtens darin, dass man es als ein «How-to-do?»-Thema behandelt. Wie soll ich delegieren? Was darf/soll/muss ich delegieren? Wem kann ich es delegieren? Unterstellt wird mit diesen Fragen, dass man selbstverständlich schon delegieren würde – wenn bloss diese praktischen Fragen geklärt wären.
Fakt ist, dass jede Führungskraft delegieren kann. Denn sie tut es täglich. Sonst hätten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gar nichts zu tun. Dass viele Führungskräfte es nicht mehr oder nicht konsequenter tun, liegt nicht am Können. Wir sollten das Thema «Delegieren» aus der Schublade «Wie mach’ ich das bloss?» herausnehmen. Wenn Sie eine Aufgabe tatsächlich delegieren wollen und wenn Sie jemanden haben, dem Sie sie auch delegieren können – dann werden Sie das ganz einfach tun, und Sie müssen sich nicht fragen, wie Sie das tun sollen.
Wollen Sie überhaupt delegieren?
Aber eben: Wenn das Wörtchen «wenn» nicht wäre ...
Wollen Sie die Aufgabe X tatsächlich delegieren? Oder haben Sie Angst davor – zum Beispiel, weil Sie befürchten, Ihr Mitarbeiter würde sie nicht gut genug erledigen? Oder weil Sie befürchten, Ihre Mitarbeiterin würde sie besser erledigen als Sie selbst? Oder erledigen Sie sie einfach zu gerne selbst? Oder brauchen Sie Ihre Überlast als sichtbaren Beweis Ihrer Unersetzbarkeit? Leiden Sie unter Kontrollverlust, wenn Sie etwas delegiert haben? Bringt Ihr Chef Sie in Bedrängnis, weil er jederzeit unverzüglich von Ihnen Auskunft über den Stand der Dinge haben will – die Sie vielleicht nicht geben können, wenn die Aufgabe delegiert ist?
Können Sie die Aufgabe überhaupt delegieren, ich meine, gibt es jemanden, der dafür geeignet ist? Wenn nicht, fehlt es an der zeitlichen Kapazität Ihrer Leute oder an ihrem Können? Für beides tragen Sie ja letztlich auch die Verantwortung ...
Zwei Grenzfälle will ich hier ausklammern: Den Fall, wo sich Führungskräfte überlasten, weil sie schlicht besonders hilfsbereit sind und aus ihrem besonderen Verantwortungsgefühl heraus sich sehr solidarisch für ihre Leute engagieren. Solche Führungskräfte wollen sich eben nicht mittels möglichst viel Delegation entlasten. Und umgekehrt den Fall, wo Führungskräfte Delegation missbrauchen, um sich rücksichtslos auf Kosten ihrer Leute selbst zu entlasten.
Ich plädiere dafür, Ihre tatsächliche Praxis des Delegierens (oder eben Nicht-Delegierens) als einen Indikator für Ihre Führungskompetenz zu lesen. Sag mir, wie/was/wann du delegierst, und ich sage dir, wie du führst!
Wenn in Ihrem Auto die Ölstandanzeige rot leuchtet, dann versuchen Sie ja auch nicht, ein grünes Lämpchen reinzuschrauben. Das rote Lämpchen ist ja nicht das Problem, sondern der Indikator für das Problem. Vernünftigerweise füllen Sie dann Öl nach, und meistens erlischt das rote Lämpchen wieder. Ebenso ist Delegieren nicht das Problem, sondern der Indikator für das Problem. Was aber auch heisst, dass Delegieren auch nicht die Lösung ist, sondern der Indikator für die Lösung!
Vernünftige Arbeitstechnik
Wenn Sie also auf eine gute Art delegieren, dann heisst das:
- Vermutlich haben Sie eine vernünftige Arbeitstechnik.
- Sie haben sich gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgesucht, und/oder Sie haben sie gut ausgebildet respektive entwickelt.
- Sie haben die Gelassenheit, auch ohne Kontrollverlustängste delegieren zu können. Sie sind fähig, Vertrauen zu schenken.
- Sie anerkennen und wertschätzen wahre fachliche Expertise – auch und gerade bei Unterstellten.
- Sie halten Stress und Arbeitsüberlastung bei sich in Grenzen. Zumindest beziehen Sie nicht Ihr Selbstwertgefühl daraus, ständig viel zu viel zu tun zu haben. Und Sie brüsten sich nicht mit Ihren Pendenzenbergen.
- Sie werden als Führungskraft vermutlich respektiert, denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schätzen es meist, wenn an sie verantwortungsvolle Aufgaben delegiert werden.
- Sie sind souverän gegen oben, denn Sie meinen nicht, jederzeit über jedes Detail in Ihrem Bereich informiert sein zu müssen.
- Kurzum: Sie führen gut.
Umgekehrt gilt logischerweise das jeweilige Gegenteil. Zumindest müssten Sie sich immer die Frage stellen, ob bei Ihnen nicht das Gegenteil von einigen der obigen Spiegelstrichen zutrifft.
Indikator für Ihre Führungskompetenz
Wo immer Sie die Hypothese nicht von der Hand weisen können, dass das Gegenteil eines oder mehrerer dieser Punkte bei Ihnen zutrifft, braucht es unter Umständen einige persönliche oder zeitliche oder gar materielle Investitionen (zum Beispiel in die Ausbildung oder die Selbstständigkeit Ihrer Leute), bis sich etwas ändert. Aber unverändert gilt: Ob und wie Sie delegieren (und ob Sie nach und nach besser respektive mehr delegieren können), ist der Massstab für Ihre Führung – nicht die Lösung für Ihre Führungsprobleme.
Der Fairness halber gebe ich gerne zu, dass auch die beste Führungskraft beim Delegieren mitunter vor ganz praktischen Problemen stehen kann: Man muss beurteilen können, welche Aufgaben nicht delegiert werden dürfen. Man muss einschätzen können, an wen man was delegieren kann. Man muss Wege finden, um das Delegierte sinnvoll zu überwachen. Und so weiter. Doch das sind Schwierigkeiten des Einzelfalls, und den kann man beim nächsten Mal korrigieren. Übers Ganze gesehen bleibt es dabei: Ihr Delegieren zeigt, wie gut Sie führen.
Die geistige Leitlinie, die Sie bei diesen praktischen Problemen führen soll, heisst: Begründungspflichtig ist, wenn Sie eine Aufgabe nicht delegieren wollen. Was immer Sie delegieren wollen, dürfen Sie auch delegieren – vorausgesetzt, die Aufgabe wird «im Sinne des Erfinders» effizient und effektiv erfüllt, und vorausgesetzt, Sie können alle Aufgaben, die Sie selbst erfüllen wollen, auch ohne die delegierten Tätigkeiten ebenfalls «im Sinne des Erfinders» effizient und effektiv erfüllen.
Selbstredend ist das nicht immer einfach zu beurteilen. Aber darum geht es mir hier nicht. Ich will Sie hier nur dazu einladen, einen anderen, vielleicht ungewohnten Blickwinkel auszuprobieren: Delegieren weder als Problem noch als Lösung des Problems, sondern als Indikator für Ihre Führungskompetenz zu sehen.
Nehmen Sie es bitte nicht mir übel, wenn das entsprechende Lämpchen rot aufleuchtet.