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Pourquoi penser le changement ?
Dans le cadre de l’évaluation d’une intervention, d’un programme ou d’une politique publique, il est usuel de construire, au terme de l’étude préparatoire, une description du fonctionnement de l’objet évalué. Cet effort d’explication peut avoir des objectifs variés dépendant de ce qui est attendu de l’évaluation. Il garde cependant une utilité fondamentale : réduire la complexité et permettre une compréhension aisée et rapide de la logique du programme. En d’autres termes, il s’agit de mettre en lumière comment et pourquoi les actions de l’organisation sont censées participer aux effets attendus. L’exercice bénéficie tant aux évaluateurs pour leur réflexion qu’aux gestionnaires du programme qui peuvent ainsi valider la compréhension de l’objet.
Le résultat de ce travail se concrétise généralement dans une représentation graphique qui décrit les différents éléments du programme (intrants, activités, extrants et effets directs puis ultimes). Ces éléments sont liés de manière logique, sous forme de matrice ou de schéma fléché par exemple.
Un méli-mélo de définitions en circulation
Dans le monde de l’évaluation francophone, ces représentations graphiques portent des noms différents, selon les aspects du programme sur lesquels l’attention est portée. On peut par exemple trouver les dénominations “modèle logique”, “modèle d’impact”, “logigramme” ou “théorie d’action” pour ne citer qu’elles. Le terme “théorie du changement” se retrouve plutôt dans les milieux des organisations internationales et des ONG, fortement ancrées dans la culture anglophone de l’évaluation.
L’origine de la “theory of change”
Selon le Centre pour la Théorie du Changement, la popularisation du terme remonte à l’institut américain Aspen et à Carol Weiss qui publia, en 1995, le livre “New Approaches to Evaluating Comprehensive Community Initiatives“. Dans son oeuvre, Weiss soutient que l’évaluation de programmes complexes est difficile en raison du manque de développement préalable des hypothèses qui sous-tendent l’action de l’organisation. L’utilisation de théories du changement s’est depuis fortement répandue parmi un grand nombre d’organisations d’utilité publique.
Il est raisonnable de penser que le concept s’est développé en parallèle de la complexification, au fil du temps, des interventions publiques, du développement de la pratique évaluative, ou encore du besoin croissant de justification pour l’octroi de financements.
Théorie du changement = chaîne de résultats + hypothèses de réussite
La théorie du changement partage des similarités avec les autres concepts visant à décrire la logique d’un programme et il n’existe pas de consensus sur sa définition précise. Néanmoins, on retrouve généralement deux éléments : une chaîne de résultats et des hypothèses de réussite.
La chaîne de résultats représente la séquence logique des actions de l’organisation, comme on le trouverait dans un modèle logique (A → B → C). Les hypothèses de réussite sont quant à elles les conditions sur lesquelles repose la causalité de la chaîne de résultats (A → B, si H1 + H2).
Depuis, plusieurs théoriciens se sont efforcés d’enrichir la réflexion autour de la théorie du changement. Parmi eux, on compte notamment John Mayne qui, dans son article de 2015 “Useful Theory of Change Models”, souligna qu’une analyse des contributions préalables (i. e. distinguer et qualifier les différentes contributions dans une chaîne de résultats) était un pilier important dans la formulation d’une théorie efficace.
Enfin, Rick Davies a publié en 2018 un excellent résumé des problèmes dans l’élaboration d’une théorie du changement (Rick Davies, “Representing Theories of Change: Technical Challenges with Evaluation Consequences”) . Il y propose plusieurs solutions, comme l’utilisation de boucles rétroactives entre interventions et effets, ou encore le recours à des algorithmes prédictifs pour anticiper l’éventuelle contribution d’une intervention.
Quels chemins emprunter désormais ?
Quel que soit le terme désignant le concept de théorie du changement, produire une représentation logique et graphique d’une intervention, d’un programme ou d’une politique publique reste un investissement bénéfique tant pour le processus évaluatif que pour l’étape de planification.
Une bonne théorie du changement doit répondre à sa fonction : offrir une modélisation valide du programme avec un degré de simplicité suffisant pour la compréhension des autres parties prenantes. Pour garantir une théorie du changement de qualité, les théoriciens se rejoignent sur deux points : elle doit se construire en concertation avec les parties prenantes de l’évaluation (par exemple, le comité d’évaluation) ; et elle doit reposer sur un processus itératif, selon les retours du terrain.
Ces postulats semblent évidents, mais beaucoup d’organisations en Suisse ne présentent pas de théorie du changement dans la description de leurs activités (vous n’en trouverez, par exemple, ni à la SEVAL, ni au GREVAL, ni même sur les sites du Contrôle fédéral des finances ou de la Cour des comptes de Genève, pour citer des acteur actifs dans le domaine de l’évaluation en Suisse). Cette lacune n’indique pas une absence totale de planification, mais elle révèle une certaine marge de progression pour clarifier la logique de leur action.
Éric réagit : “Ces organisations devraient-elles avoir leur propre théorie du changement ? ou utiliser ce concept dans leur communication ? Ce ne sont pas celles qui en ont le plus besoin, il me semble.”
Ma réponse : “À mon avis, toute organisation qui coordonne plusieurs acteurs bénéficierait de l’exercice de la théorie du changement. Si je prends le cas du GREVAL (que je connais), nous gagnerions probablement une meilleure efficacité si nous nous penchions mieux sur les étapes qui séparent nos opérations des effets attendus. Outre la réflexion sur le changement visé, avoir un modèle de base à communiquer peut effectivement être une bonne référence dans la coordination. Enfin, je ne pense pas qu’il faille réfléchir en termes de “qui en a le plus besoin”, parce que la théorie du changement n’est pas une ressource limitée qu’il faut répartir entre différents acteurs. Il s’agit d’une ressource que chaque organisation peut (et devrait) utiliser pour son propre bénéfice.”
À propos de l’auteur :
Après la MAP, j’ai travaillé comme chef de campagne avant de fonder Sympa Bonnard. Aujourd’hui, je soutiens la Cour des comptes de Genève dans sa stratégie numérique, j’ai pour fonction d’abaisser la moyenne d’âge du GREVAL et je participe aux premiers projets de Machine Learning du canton de Genève. Sans surprise, je cultive une passion sans borne pour ce que le numérique peut apporter à la gestion de projet et, bien sûr, à la pratique évaluative.
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Contexte de l’article
Le Programme International de Formation en Évaluation du Développement (PIFED)
Grâce à la SEVAL et à l’École Nationale d’Administration Publique de Québec (ENAP), une Suissesse et un Suisse ont profité en 2018 d’une bourse finançant partiellement trois semaines de formation en évaluation du développement à Québec (Canada). Étant l’un des deux récipiendaires, la SEVAL m’a demandé de rédiger un billet sur un des points abordés lors de la formation : la théorie du changement.
J’encourage ainsi tous les évaluateurs jeunes ou émergents à se présenter au prochain concours pour gagner l’opportunité de vivre une expérience enrichissante en compagnie de professionnels originaires de tout le monde francophone.
Note : Comptez tout de même 2’000 à 3’000 CHF de frais supplémentaires pour financer le reste de la formation, les déplacements, le séjour, etc. Plus d’informations sur le PIFED en cliquant ici.