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Es gibt zwei Möglichkeiten, über Jeff Immelts 16-jährige Laufbahn als Chief Executive von General Electric nachzudenken.
Die wohltätige Interpretation ist, dass Mr. Immelt eine unmögliche Hand ausgeteilt wurde. Er folgte der zwei Jahrzehnte währenden Herrschaft von Jack Welch, in der GE zum wertvollsten Unternehmen der Welt wurde. Sein zweiter Arbeitstag war der 11. September 2001, und die Folgen der Terroranschläge haben mehrere der wichtigsten Geschäftsbereiche von GE in Mitleidenschaft gezogen. Und GE Capital, das Herr Welch zu einer im Grunde unregulierten Riesenbank aufgebaut hat, war eine tickende Zeitbombe, die während der Finanzkrise beinahe explodiert wäre.
Die weniger wohltätige Interpretation ist, dass Mr. Immelt die alleinige Verantwortung dafür trägt, dass GE zusammenbrechen konnte. Herr Immelt hat für einige Übernahmen zu viel bezahlt und für einige Veräußerungen nicht genug bekommen. Anstatt GE Capital zu zügeln, ließ er es außer Kontrolle geraten. Und Kritiker behaupten, er sei festgefahren, bei seinen großen Wetten fehlgeleitet und nicht in der Lage, sich an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen.
In jedem Fall waren die Ergebnisse katastrophal. Unter Mr. Immelts Beobachtung stürzte die GE-Aktie um etwa 30 Prozent ab, wodurch mehr als 150 Milliarden US-Dollar an Marktwert vernichtet und die Ersparnisse von Tausenden von GE-Pensionären ausgelöscht wurden. Seit Herr Immelt 2017 rausgeworfen wurde, ist es nur noch schlimmer geworden. GE wurde aus dem Dow Jones Industriedurchschnitt gestrichen, seine Aktien sind weiter gefallen und es hat kürzlich 200 Millionen Dollar gezahlt, um sich mit der Securities and Exchange Commission wegen irreführender Investoren zu einigen. Einst ein Musterbeispiel moderner Management-Exzellenz, wurde GE zu einer Pointe.
Es war ein atemberaubender Sturz für ein Unternehmen, das ein Jahrhundert lang zu den am meisten bewunderten Unternehmen des Landes gehörte, alles von der Glühbirne bis zum Kühlschrank populär machte, Fernseher und Waschmaschinen in Massenproduktion herstellte und mit Düsentriebwerken und Kraftwerken das moderne Zeitalter einleitete und Kunststoffe, die bei der Mondlandung verwendet wurden.
Heute stellt GE immer noch Motoren, Windkraftanlagen und medizinische Geräte her, und Herr Immelt hat ein gewisses organisches Wachstum generiert. Vorbei sind jedoch die einst gepriesenen Geschäfte mit Geräten, Kunststoffen, Lokomotiven, Glühbirnen, Medien und mehr. Es ist ein Lehrbeispiel dafür, wie selbst die mächtigsten Unternehmen Opfer von schlechtem Management, Black-Swan-Ereignissen und der unversöhnlichen Natur des Aktienmarktes werden können.
Inzwischen sind Duellnarrative aufgetaucht, die zu erklären versuchen, was schief gelaufen ist. In „Lights Out“ geben zwei Reporter des Wall Street Journal Mr. Immelt die Schuld und beschreiben detailliert, wie seine rosigen Prognosen zu oft nicht mit der Realität Schritt halten.
Herr Immelt, 64, erzählt seine Seite der Geschichte in „Hot Seat“, einem Buch, in dem der ehemalige CEO versucht, seine Fehler einzugestehen, während er die Komplexität der Führung eines Unternehmens mit mehr als 200.000 Mitarbeitern und Betrieben in der Umgebung erklärt Globus.
Herr Immelt räumt ein, dass er Fehler gemacht hat, und schreibt offen über seine taktischen Fehler und Fehleinschätzungen. Aber es scheint oft einen Vorbehalt zu geben, etwas, das erklärt, warum nicht alles seine Schuld war: Er arbeitete mit den besten Informationen, die er hatte. McKinsey hatte eine Studie durchgeführt. Goldman Sachs hatte seine Zusicherungen angeboten. Die Märkte bewegten sich auf unvorhersehbare Weise.
Herr Immelt macht größtenteils keine anderen Personen für seine Fehltritte verantwortlich – mit einer großen Ausnahme. In seinen letzten Jahren als CEO schreibt Herr Immelt, dass Steve Bolze, der Leiter der Energiesparte von GE, im Wesentlichen eines der wichtigsten Unternehmen von GE zugrunde gerichtet hat. Herr Bolze setzte sich für die unglückselige Übernahme von Alstom, einem französischen Energieunternehmen, ein, erstarrte dann, als es an der Zeit war, den Deal abzuschließen. Er „war nicht engagiert“ und „es fehlte ihm das, was ich nur als die Intuition eines Vorstandsvorsitzenden beschreiben kann“, schreibt Herr Immelt. Er sei „naiv“, „beherrsche nicht die grundlegendsten Materialien“, sei „unentschlossen“, „nicht einsatzbereit“ und „scheine nicht vorauszudenken“.
Gleichzeitig, schreibt Herr Immelt, habe sich Herr Bolze an „unnachgiebiger Politik“ beteiligt und eine offene Kampagne gestartet, um Herrn Immelt als CEO zu ersetzen, während er seine täglichen operativen Aufgaben aufgab. „Sein Hauptanliegen schien Eigenwerbung zu sein“, schreibt Herr Immelt, und „sein Verhalten war bis zur Unverschämtheit eigennützig geworden.“ Herrn Bolze nicht zu feuern, schreibt Herr Immelt, war „ein schrecklicher Fehler, vielleicht der schlimmste, den ich je gemacht habe“.
(„Viele haben eindeutig unterschiedliche Perspektiven auf dieses Kapitel in der Geschichte von GE“, sagte Mr. Bolze, jetzt ein leitender Angestellter bei Blackstone, in einer Erklärung. „Jeffs Erzählung stimmt einfach nicht mit den Tatsachen überein.“)
Den Anführern, die Mr. Immelt ersetzt haben, ergeht es im Buch nicht viel besser. John Flannery, der die Nachfolge von Mr. Immelt antrat, „schuf eine Kultur, die mehr von Opferrolle als von Zielstrebigkeit geprägt war“. Für Herrn Immelt war das keine Überraschung. „Flannery konnte keine Entscheidung treffen“, schreibt Herr Immelt. „Er war schwerfällig und brauchte immer Unmengen von Daten, bevor er sich für eine Vorgehensweise entschied.“
Mr. Immelt, der während seiner Zeit bei GE eine Vergütung von mehr als 200 Millionen US-Dollar erhielt, entwickelte als CEO ein dickes Fell von Herrn Welch. Die Wall Street hatte von GE das Außergewöhnliche erwartet, und so sehr er es auch versuchte, Mr. Immelt konnte den Aktienkurs des Unternehmens niemals wieder ankurbeln. Schließlich verlor sogar Mr. Welch, der Mr. Immelt als seinen Nachfolger handverlesen hatte, das Vertrauen in seinen Schützling.
In dem Buch erzählt Mr. Immelt, wie schlimm es schmerzte, als Mr. Welch zu CNBC ging und sagte, er würde „eine Waffe ziehen und ihn erschießen“, wenn Mr. Immelt sein Gewinnziel verfehlen würde. „Wenn Sie eine Organisation von der Größe von GE leiten, sammeln Sie viele „nur dem Namen nach“ Freunde an“, schreibt Herr Immelt. „Ich hätte nicht gedacht, dass Jack Welch einer von ihnen ist.“
GE ist eine Hülle seines früheren Selbst, aber Mr. Immelt hat eine Reihe von zweiten Akten ausgeheckt. Als Partner einer Venture Capital Gesellschaft berät er aufstrebende Unternehmen. Und als Dozent an der Stanford Graduate School of Business vermittelt Mr. Immelt – eine folgenreiche Figur in der Geschichte der Wirtschaft, wo immer Sie die Schuld finden – seine Weisheit an die zukünftigen Führungskräfte der amerikanischen Unternehmen.
Dieses Interview wurde aus Gründen der Übersichtlichkeit gekürzt und bearbeitet.
Welche Art von Arbeit machen Sie heute mit den Unternehmen, die Sie beraten?
Ich bin der Typ in der Vorstandsetage, der weiß, wie wirkliche (Kraft-)Tage aussehen. Für Unternehmer ist es einsam. Jemanden zu haben, der nicht da sitzt und sich eine Tabelle ansieht, sondern einfach sagen kann: „Hey, ich weiß, wie du dich fühlst. Hier sind zwei oder drei Dinge, über die ich nachdenken würde.“ – es stellt sich heraus, dass das ziemlich wertvoll ist.
Gibt es eine Tech-Blase?
Es besteht kein Zweifel, dass es derzeit eine Blase gibt. Tesla ist ein großartiges Unternehmen. Was soll es wert sein? Ich weiß nicht.
Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Jobs bei GE Sie darauf vorbereitet haben, CEO zu werden?
Ja und nein. Ich hatte die Old-Line-Unternehmen, mehr technologieorientierte Unternehmen und Finanzdienstleistungen erlebt. Das gab mir also eine ziemlich gute Plattform. Was ich nicht hatte, was ich mir gewünscht hätte, war, dass ich nie ein völlig unerwartetes schreckliches Ereignis gesehen hatte. Wie sieht es aus? Wie fühlt es sich an? Wie führen Sie das durch? Das mussten wir quasi nebenbei lernen.
In dem Buch schreiben Sie, dass der Vorstand, als Sie CEO wurden, kein klares Mandat hatte, wohin GE gehen sollte. Sie wollten einfach mehr davon. Ist das ein Versagen der Corporate Governance?
Es ist schwer, den GE des Jahres 2000 festzuhalten. Das Fortune Magazine hatte Welch gerade zum „Manager des Jahrhunderts“ gekürt. Die Aktie wurde mit dem 60-Fachen des Gewinns gehandelt. Und es war ein kompliziertes Unternehmen. Ich meine, wir haben alles gemacht, von der Hundeversicherung bis hin zu Fernsehsendungen.
Eines der Dinge, die ich getan habe, um das Verständnis zu fördern, war, den Vorstand zwei oder drei Unternehmen pro Jahr besuchen zu lassen, ohne dass ich dabei war. Selbst bei acht Vorstandssitzungen im Jahr können Sie nie alle auf den neuesten Stand bringen, woran Sie gerade arbeiten. Sie brauchen sie nur, um die Zeit in den Eingeweiden des Unternehmens zu verbringen, um die Dinge zu verstehen.
Das Buch ist eindeutig ein Versuch, die Geschichte Ihrer Zeit als CEO zu Ihren eigenen Bedingungen zu erzählen. Wofür bekommen Sie Ihrer Meinung nach zu wenig Anerkennung?
Wir hatten weltweit führende Unternehmen, die viel Gewinn und Cashflow generierten. Wir hatten die weltweit beste globale Position. Wir waren wirklich das wahre globale Unternehmen des 20. Jahrhunderts. Und wir hatten wirklich gute Leute. Ich würde diese drei Dinge sagen.
Wenn all diese Dinge so gut liefen, wie konnte es dann so schief gehen?
Drei Dinge: harte Energiemärkte; GE Capital hat sich einfach als viel härter und teurer erwiesen, als jeder von uns erwartet hatte; und ich denke einfach, dass das Team in unserem Energiegeschäft für einen Zeitraum von zwei oder drei Jahren einfach wirklich schlecht gearbeitet hat. Sie addieren diese drei Dinge, und Sie hatten noch Covid, Sie erhalten einen Aktienkurs von 10 Dollar oder was auch immer es heute ist. Nicht, dass ich schuldlos wäre, aber ich würde an diesen drei Dingen festhalten.
Haben Sie die grundlegenden Risiken und Risiken innerhalb von GE Capital verstanden, als Sie das Amt des CEO übernommen haben, und wie all diese Produkte mit den breiteren Finanzmärkten verbunden waren?
Als ich CEO wurde, kannte ich sicherlich nicht das ganze Panorama. Aber ich habe mich sehr bemüht, in jedem dieser Unternehmen im Finanzdienstleistungssektor Fuß zu fassen. Und es war groß, es war massiv. Was vor der Finanzkrise schwer zu verstehen war, war, wie stark man in dieser Größe mit den gesamten Kapitalmärkten verflochten war.
Gab es bei GE eine Kultur der kreativen Buchhaltung, in der die Mitarbeiter taten, was sie tun mussten, um die Zahlen zu erreichen?
Die unglaubliche strategische Ader, die Jack in den späten 80ern und fast in den 90ern schlug, war, dass man den industriellen Cashflow nehmen, ihn acht zu eins hebeln und ein Finanzdienstleistungsunternehmen aufbauen konnte, dessen Gewinne wie ein Hightech-Industrieunternehmen bewertet wurden Unternehmen. Und das wurde so verführerisch für das Unternehmen. Das Buchhaltungszeug und der Druck, darauf möchte ich nicht wirklich eingehen. Aber ich denke, diese strategische Sache wurde in dieser Zeit wirklich verführerisch. Keine Frage.
Haben wir uns jedes Quartal bemüht, unser Ziel zu erreichen? Wir machten. Aber eines der Dinge, die meiner Meinung nach an der Art und Weise, wie das Unternehmen abgedeckt wurde, falsch war, war diese Vorstellung, dass die Leute einfach Zahlen erfinden könnten. Sie hatten ein Dutzend Checks and Balances im System, die Sie davon abhalten würden.
In dem Buch geben Sie zu, dass es nach dem 11. September eine Gelegenheit gab, die übergroße Position von GE Capital im breiteren GE-Portfolio anzusprechen, aber Sie haben es damals nicht getan. Wenn Sie wussten, dass es passieren musste, warum haben Sie es nicht getan?
Ich dachte, ich hätte den Luxus, Zeit zu haben. Ich dachte, wir könnten das Stück für Stück tun, und zwar über einen Zeitraum von fünf oder acht Jahren. Sie sind mit dem am meisten bewunderten Unternehmen, mit dem am meisten bewunderten Team, direkt nach einer Krise wie dem 11. September. Aufstehen und sagen: „Hey, der Laden ist kaputt“ – dafür hatte ich keine Grundlage.
Gab es auch Bedenken, dass das Ergreifen dieser drastischen Maßnahmen direkt nach dem 11. September die Anleger überrascht und den Aktienkurs getroffen haben könnte?
Nach dem 11. September war der Markt für eine Woche geschlossen. Als der Markt an einem Montag öffnete, verkaufte unser größter Investor die Hälfte seiner Position, und wir waren um etwa 15 Dollar oder so ähnlich im Minus. Und so rief ich den Investor an und sagte: „Hey, geben Sie uns hier eine Pause. Weißt du, das ist ein harter Tag.“ Und sie sagten zu mir: „Sehen Sie, wir hatten keine Ahnung, dass GE im Versicherungsgeschäft so groß ist.“ Sie sitzen also da und sagen: „Hier ist Ihr größter Investor, der nicht weiß, dass Sie in einem der größten Unternehmen sind, in dem Sie tätig sind.“ Wir hatten eine kleine Ausbildung zu machen.
Was ist schief gelaufen, um das zuzulassen? War das Jacks Schuld? War der Vorstand schuld?
Sie sind ein „Vertrauen Sie mir“-Unternehmen, bis Sie es nicht mehr sind. Die Leute haben sich nur einmal im Quartal unsere Gewinne pro Aktie angesehen. Es gab keine vierteljährlichen Telefonkonferenzen. Es gab keine Verdienstdecks.
Viele Kritiker behaupten, dass Sie zu viel für Geschäfte bezahlt haben und dass Sie, sobald Sie sich auf ein Ziel festgelegt haben, es bekommen würden, verdammt noch mal. Wie reagieren Sie darauf?
Irgendwann wurde es zu einer Art urbanem Mythos. Ein Jahrzehnt lang wurde ich dafür kritisiert, zu viel für Amersham bezahlt zu haben. Und als die Leute dann merkten, dass es 2 oder 3 Milliarden Dollar an Bargeld pro Jahr generierte und wir 10 Milliarden Dollar dafür bezahlten, sagten die Leute: „Ich denke, es war nicht so schlimm.“ Für einige der Energieangebote würde ich eindeutig zu viel bezahlen. Sie müssen nur die Strategie ausführen und die Chips fallen lassen, wo sie wollen.
Die Ereignisse, die zu der jüngsten SEC-Vereinbarung führten, ereigneten sich weiter deine Uhr. Warum geschah so etwas bei GE?
Die SEC sagte, wir hätten uns geirrt, und das akzeptiere ich. Aber lassen Sie mich beschreiben, was wir versucht haben, um es richtig zu machen. Wir hatten ein internes Revisionspersonal und zahlten unserem Wirtschaftsprüfer 120 Millionen Dollar pro Jahr. Wir hatten einen sehr unabhängigen Prüfungsausschuss. Wir wurden von der Fed reguliert. Und ich hatte 100 Prozent meiner 401(k) in GE-Aktien und kaufte im letzten Jahr, in dem ich CEO war, GE-Aktien im Wert von 8 Millionen Dollar auf dem freien Markt. Also möchte ich nur darauf hinweisen, dass wir uns sehr bemüht haben, diese Dinge zu bekommen Rechts. Wir haben sie als Unternehmen sehr ernst genommen. Und wenn wir sie falsch verstanden haben, haben wir sie falsch verstanden.
Wie ist es Ihrer Meinung nach den Mitarbeitern von GE während Ihrer Amtszeit als CEO ergangen?
Ich ging keinen Tag zur Arbeit, ohne an die Menschen in unseren Fabriken zu denken, daran, wie wir auf dem Markt gewinnen könnten, wie sich Marktanteile in Arbeitsplatzsicherheit niederschlugen. Die Aktie funktionierte nicht. Ich fühle mich schrecklich deswegen. Ich denke jeden Tag daran und werde es für den Rest meines Lebens tun.
Haben Sie das Gefühl, dass es in dieser Wirtschaft eine grundlegende Fehlausrichtung zwischen der Vergütung gibt, wenn die Ergebnisse für die Menschen in den Fabriken und die Führungskräfte nur Welten und Welten voneinander entfernt sind?
Ich bin ein bisschen ein schlechter Bote, weil unsere Aktie nicht funktioniert hat. Ich arbeitete 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche. Und das wollte ich tun, egal ob Sie mir 5 Millionen oder 10 Millionen Dollar bezahlten. Aber ich denke da liegt ein Missverhältnis vor. Ich denke, das ist einer der Gründe, warum das Geschäft nicht so vertrauenswürdig ist, wie es sein sollte.
Es gibt einen Moment in dem Buch, in dem du sagst, dass du das Gefühl hattest, dass die Leute nicht auf GE stehen, und dass du es bist verstehe nicht, warum die Leute nicht wollen, dass große Unternehmen gewinnen. Wenn Sie sich die amerikanische Arbeiterklasse ansehen und wie es ihr in den letzten 40 Jahren ergangen ist, verstehen Sie nicht, woher ein Teil dieser Feindseligkeit kommt?
CEOs wie ich sind in der Ära der Lohnarbitrage aufgewachsen, in der wir das Gefühl hatten, dass wir Jobs überall dort platzieren könnten, wo wir wollten, und dass die Leute uns immer noch lieben. Diese Zeiten sind lange vorbei. Ich habe die Kühlschrankherstellung von Mexiko in die USA zurückverlagert
Mit der Zeit wurde mir also klar, dass es einen Grund gab, warum die amerikanische Gesellschaft dem Geschäft nicht traute. Und es hatte viel mit Lohnarbitrage und Outsourcing zu tun – Dinge, die sich wirklich negativ auf den so wichtigen High-End-Industriearbeiter auswirkten. In einer Stadt wie Erie, Pa., gehen die Leute nicht von der Arbeit bei GE, die 36 Dollar die Stunde verdient, zur Arbeit in der Fabrik X und verdienen 30 Dollar die Stunde. Sie verdienen von 36 $ pro Stunde auf 15 $ pro Stunde. Und diese Lücke ist eine enorm negative Auswirkung. Ich verstehe das.