Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/01111.jsonl.gz/289

Il lungo cappotto nero di pelle era il tratto distintivo degli ispettori della Suva: non solo incuteva rispetto, ma incarnava anche la mentalità burocratica dell'«Istituto». Negli anni Ottanta, smessi i cappotti di pelle, l'Istituto iniziò a trasformarsi in un'impresa moderna, complice la nuova Legge federale sull'assicurazione contro gli infortuni. Questo processo di cambiamento non fu semplice e venne per di più ostacolato dalle difficoltà finanziarie che all'inizio degli anni Novanta mandarono quasi in rovina la Suva.
Nel 1993 la Suva compì 75 anni, ma non tutti erano in vena di festeggiare. Nella Divisione finanze, ad esempio, le preoccupazioni aumentavano di giorno in giorno. Dall'introduzione della nuova Legge federale sull'assicurazione contro gli infortuni, avvenuta quasi dieci anni prima, la Suva lottava per mantenere il proprio equilibrio finanziario.
L'ultimo utile conseguito dalla Suva risaliva al 1987; da allora la situazione finanziaria si fece sempre più precaria. Nel 1991 le riserve di compensazione si esaurirono e nel 1992 il conto annuale evidenziò un'allarmante perdita pari a 206,5 milioni di franchi. Nel 1993 la salvezza giunse solo per merito del mercato azionario: da un lato lo SMI (Swiss Market Index) registrò una crescita di oltre il 50 per cento, dall'altro la Suva si liberò di alcune vecchie azioni, sciogliendo una parte delle riserve tacite. Così facendo, riuscì a conseguire un utile di 163 milioni di franchi salvandosi da un'insolvenza conclamata.
Le difficoltà economiche erano dovute al cronico deficit di finanziamento dell'attività assicurativa negli anni Ottanta. I tassi di premio contabilizzati risultavano fino al 30 per cento inferiori rispetto ai tassi di rischio effettivi e non consentivano di coprire gli oneri per gli infortuni. A ciò si aggiunse l'obbligo di legge per la Suva di limitarsi al settore dell'industria e dell'artigianato. In un mercato in declino la Suva aveva perso quasi completamente il proprio margine di azione.
Quando poi negli anni Novanta la globalizzazione, con l'esternalizzazione di posti di lavoro, e la recessione fecero sentire i propri effetti sull'industria e l'attività edilizia, la situazione si aggravò. A complicare il quadro vi fu un aumento delle spese, dovuto in parte all'impennata dei costi della salute e in parte agli obblighi legali, come la compensazione automatica del rincaro per le rendite. La combinazione di questi fattori e l'evoluzione degli eventi rappresentavano un grave pericolo per la Suva.
«L'ammanco che si va accumulando di anno in anno […] rende necessario apportare correzioni drastiche» Dominik Galliker, presidente della Direzione della Suva,
Ai vertici della Suva regnava l'allarmismo. Dominik Galliker, presidente della Direzione della Suva, riconobbe la necessità di apportare «correzioni drastiche». Anche il Controllo interno delle finanze pretese un'«inversione di rotta nell'ambito del finanziamento della Suva».
L'unica misura capace di influire sul risultato finanziario nel breve termine furono gli aumenti dei premi che risultarono decisamente ingenti, tanto più nel bel mezzo di una recessione. Nel 1993 si registrò il primo aumento nell'ambito dell'assicurazione contro gli infortuni non professionali, nel 1994 e 1995 seguì un incremento fino al 25 per cento per l'assicurazione contro gli infortuni professionali e non professionali. Nel 1996, dopo le proteste da parte dei datori di lavoro e dei lavoratori, la Suva rinunciò a innalzare ulteriormente i premi.
«Chiediamo lo stop alle assunzioni nell'ambito dell'attività assicurativa, ma anche della sicurezza sul lavoro» Heinz Allenspach, vicepresidente del Consiglio di amministrazione della Suva, consigliere nazionale per il PRD e delegato dell'Unione centrale delle associazioni padronali svizzere, 22 novembre 1991
I rappresentanti dei datori di lavoro criticavano in continuazione anche il «ritmo di crescita delle spese», sollecitavano misure di risparmio e chiedevano lo stop alle assunzioni.
In effetti, nel 1994 si registrò un risparmio sui costi grazie a un programma che era stato messo a punto nell'arco di due anni con la collaborazione dei dipendenti. Si scese persino al di sotto delle cifre dell'anno precedente, «cosa finora mai successa», per quanto ricordava Wilfried Rutz, delegato del Consiglio di amministrazione della Debrunner AG di San Gallo.
I datori di lavoro non erano però soddisfatti della situazione e consideravano soprattutto le prestazioni sociali della Suva come una «soluzione di lusso». Nel 1991 i contributi del datore di lavoro costituivano circa il 30 per cento della massa salariale, un importo che andava «ben oltre la norma» e rappresentava «un caso unico in tutta la Svizzera», come dichiarò allarmato Heinz Allenspach, vicepresidente del Consiglio di amministrazione della Suva, consigliere nazionale per il PRD e delegato dell'Unione centrale delle associazioni padronali svizzere.
Nel 1995, dopo sette anni in perdita, la Suva tornò a registrare un utile e nel 1997 ricominciò a costituire riserve di compensazione. Dopo un decennio difficile la Suva era in via di ripresa.
«Un anno fa […] [venne] utilizzata l'espressione ‹inversione di tendenza› seguita da un punto di domanda. Ora sono lieto di poter togliere questo punto di domanda» Dichiarazione di Hans-Jakob Mosimann sul conto annuale 1995, 5 luglio 1996
La Suva riuscì a evitare il fallimento grazie soprattutto ai redditi da capitale. Ciò non era affatto scontato, in quanto negli anni Ottanta la Suva non disponeva ancora di una strategia di investimento moderna. Concedeva ipoteche e prestiti e investiva nelle obbligazioni svizzere. Nel 1986 dichiarò di apprezzare le nuove possibilità di investimento derivanti dalle disposizioni per la previdenza professionale, ma solo nel 1990 il Consiglio di amministrazione si espresse a favore di «una strategia di investimento più innovativa e lungimirante della Suva al fine di migliorare almeno un po' in maniera tangibile il rendimento complessivo del portafoglio».
«Approvo questa gestione attiva dei titoli, ma al tempo stesso noto che così facendo sono stati ceduti valori patrimoniali in parte assimilabili a riserve tacite» Dichiarazione di Rudolf Hüsser sulla cessione di azioni detenute da molti anni, 1° luglio 1994
Un nuovo pilastro della strategia riguardava gli investimenti nel mercato immobiliare svizzero. Nel 1987 solo circa il 3 per cento dei valori di investimento (pari a oltre 10 miliardi di franchi) era rappresentato da immobili, quasi esclusivamente ad uso proprio. In quell'anno la Suva acquistò per la prima volta un grande immobile a Meggen a fini di investimento. Nel 1988 il terreno edificabile che era stato acquistato a Root come riserva per il trasferimento dell'amministrazione centrale di Lucerna venne dichiarato oggetto di investimento (l'odierno D4). La Suva prese questa decisione quando riuscì, dopo anni di progettazione e trattative, ad acquistare un lotto per il proprio ampliamento nella città di Lucerna (alla Rösslimatt).
Ogni anno il portafoglio di immobili della Suva cresceva del 25-30 per cento, fino a superare nel 1993 la soglia del miliardo. Nel 1995 la Divisione immobili divenne un centro di profitto e nel 2000 confluì nella Divisione finanze, trasformandosi così in un pilastro della strategia di investimento della Suva.
Nel 2005 le operazioni immobiliari segnarono tuttavia un capitolo inglorioso nella storia della Suva. L'allora caposettore Immobili si lasciò corrompere da un broker, al quale vendette otto immobili in Ticino a prezzi di liquidazione anziché di mercato, incassando le relative provvigioni; inoltre vennero utilizzate stime falsificate. Nel 2008 il Tribunale penale federale di Bellinzona lo condannò a una pena detentiva di tre anni e mezzo. Originariamente la somma dei danni per la Suva ammontava a circa 22 milioni di franchi, ma le vendite vennero subito annullate e la Suva non subì perdite. Nel 2006 la Divisione immobili venne completamente riorganizzata e riacquistò la propria autonomia. Nel 2017 gestiva un patrimonio di investimento con un valore di mercato di quasi 5 miliardi di franchi e disponeva di un sistema di qualità certificato ISO.
Nel 1984 ci fu una svolta nella storia della Suva. Con la nuova Legge federale sull'assicurazione contro gli infortuni venne meno il monopolio dell'Istituto di assicurazione e si instaurò un monopolio parziale. La novità era che, nonostante la separazione dei mercati, vi era la possibilità di fare dei confronti perlomeno con le tariffe degli assicuratori privati. All'improvviso la Suva dovette misurarsi con dei concorrenti. Non era più un Istituto, bensì un'impresa.
Ai tempi dell'Istituto il marketing era un concetto sconosciuto; il primo progetto con finalità promozionale fu realizzato nel 1987. La Suva si rivolse al grande pubblico con varie modalità, come ad esempio la serie TV «Trödler & Co.», composta da dieci brevi episodi incentrati sul tema della prevenzione degli infortuni che venivano trasmessi durante il programma serale «Dienstags-Tips» della televisione svizzera, oppure con l'iniziativa per promuovere l'uso dei parastinchi tra i calciatori e il test dell'udito svolto al telefono, che ebbe grande successo. Nei primi 15 mesi la Suva ricevette oltre 230 000 chiamate.
Dai sondaggi di opinione emerse che il grado di notorietà della Suva si attestava all'incirca al 90 per cento nella Svizzera tedesca e meridionale, ma solo al 55 per cento nella Svizzera romanda. Nel 1988 la Suva aprì quindi un ufficio delle relazioni pubbliche a Losanna e ideò anche il proprio logo, costituito solo da un marchio figurativo e dalle sigle nelle tre lingue nazionali (anche noto come «Suva-Bretzeli»).
La strategia aziendale prese slancio quando Franz Steinegger venne eletto a capo del Consiglio di amministrazione. Nel suo discorso di insediamento, tenutosi il 7 dicembre 1990, il consigliere nazionale per il PRD e presidente del partito dichiarò che la Suva doveva «vedersi come impresa e non come Istituto» e «orientarsi alle esigenze del mercato, vale a dire degli assicurati e delle aziende». L'obiettivo era acquisire competitività e aumentare anche la propria produttività.
Questo nuovo orientamento era sostenuto dalla Direzione. Anche alla luce delle difficoltà finanziarie Dominik Galliker, presidente della Direzione della Suva, segnalò una «condizione di sofferenza» e un'urgenza di intervento. Nel 1991 presentò la strategia aziendale «Suva 95 Plus», che puntava sulla vicinanza al cliente, da un lato attraverso campagne per immagini rivolte al grande pubblico, dall'altro attraverso un adeguamento delle strutture interne, in particolare con la valorizzazione delle agenzie sul piano del front office.
L'importanza della strategia risultò evidente nel corso di un evento organizzato il 5 febbraio 1992 a Soletta. «Per la prima volta in 75 anni di storia della Suva», dichiarò Dominik Galliker, furono «convocati tutti i quadri, per un totale di circa 350 collaboratori».
Che si trattasse di una svolta storica per la Suva emerse anche dal nome interno scelto per la campagna pubblicitaria rivolta al grande pubblico: «Big Bang». Con annunci, cartelloni e spot televisivi si voleva mostrare «come il corpo umano sia bellissimo e prezioso, ma anche quante persone ogni anno subiscono lesioni agli occhi, all'udito, alle mani, alla schiena e ai piedi» come spiega il rapporto di gestione del 1992. Lo slogan «INSAl. Sicurezza a misura d'uomo» poneva l'accento sullo scopo della Suva: fare giorno per giorno quello che gli uomini sono in grado di fare per i loro simili.
La campagna non raccolse consensi da parte di tutti. Le imprese private erano «in grado di stimarne i costi» affermò Peter Keller, presidente della Keller AG Ziegeleien, a Pfungen, in occasione della seduta del Consiglio di amministrazione del 20 novembre 1992. Questo suscitò critiche e incomprensioni. Il programma «Kassensturz» della televisione svizzera lanciò una frecciata alla Suva accusandola di voler dare lustro alla propria immagine in un'epoca caratterizzata dal taglio di posti di lavoro e dall'aumento dei premi. Di conseguenza la Suva si impegnò per non dare l'impressione di «sprecare milioni di franchi in campagne pubblicitarie», come dichiarò Galliker.
La nuova strategia della Suva risultò ben chiara con il concetto di marchio del 1995 che ha identificato fino al 2017 i vari ambiti di attività: «SuvaPro» (sicurezza sul lavoro), «SuvaLiv» (sicurezza nel tempo libero), «SuvaRisk» (assicurazione) e «SuvaCare» (riabilitazione).
Se a metà degli anni Novanta il ricorso alla lingua inglese per rivolgersi all'intera Svizzera fu accettato quasi senza critiche, il fatto di utilizzare solo «Suva» come marchio anche nella Svizzera romanda e meridionale, rinunciando a «CNA» e «INSAI», provocò l'irritazione dei membri del Consiglio di amministrazione della Suva originari della Svizzera francese. A Ginevra Roland Conus, segretario centrale della Federazione del personale dei tessili, della chimica e della carta, si dichiarò dispiaciuto per la «germanizzazione del nome della nostra assicurazione». Franz Steinegger, presidente del Consiglio di amministrazione, spiegò che «Suva» non era più «la sigla di ‹Schweizerische Unfallversicherungsanstalt›, bensì un marchio come ad esempio ‹Knorr›, ‹Esso› ecc.». Pertanto non si potevano utilizzare tre lingue diverse, come aggiunse Dominik Galliker, presidente della Direzione della Suva.
I rappresentanti della Svizzera romanda non erano soddisfatti della decisione presa. Nel 1996 intervenne Pierre Triponez, direttore dell'Unione svizzera delle arti e mestieri. «In quanto abitante del Canton Giura e rappresentante di un'organizzazione attiva su tutto il territorio elvetico» dichiarò che non avrebbe mai potuto «permettersi di utilizzare la sigla SGV nella Svizzera romanda». Nel 1998 intervenne il Consiglio federale. Ruth Dreifuss, che insieme a Christiane Brunner fece parte del Consiglio di amministrazione della Suva fino al 1993, anno in cui venne eletta membro del governo nazionale, chiese di «utilizzare nella versione francese e italiana del rapporto annuale le sigle ufficiali CNA e INSAI».
Oggi la Suva è tornata a una «strategia one brand». Dal 1° gennaio 2018 si utilizza il marchio «Suva» senza aggiunta di testo («Più che un'assicurazione») per tutte le prestazioni e i servizi.
Lo slancio imprenditoriale diede ottimi risultati: non solo il grado di notorietà aumentò, ma anche l'affidabilità venne menzionata come punto a favore della Suva nell'ambito di sondaggi di mercato. Così crebbero anche le aspettative nei confronti dell'impresa di diritto pubblico.
A metà degli anni Novanta i premi delle casse malati subirono un'impennata, anche in seguito all'entrata in vigore della Legge federale sull'assicurazione malattie il 1° gennaio 1996. Quando la Suva comunicò la propria intenzione di entrare nel settore dell'assicurazione malattie, attirò su di sé l'attenzione dell'opinione pubblica.
A livello interno furono soprattutto i rappresentanti dei datori di lavoro a mettere in guardia dal pericolo di nutrire aspettative troppo elevate. Nel 1997, quando venne pubblicato il rapporto finale del cosiddetto progetto «Smaragd», Peter Hasler, allora direttore dell'Unione svizzera degli imprenditori, dichiarò che la Suva aveva «per così dire assunto il ruolo di ‹cavaliere bianco›, chiamato a risolvere il problema dell'assicurazione malattie nel nostro Paese». Si trattava di una decisione epocale. «Se tutto dovesse andare storto, sarebbe l'inizio della fine della Suva nella sua forma tradizionale».
Alla fine il progetto «Smaragd» fallì perché le società assicurative private e le casse malati si opposero all'ingresso della Suva sul mercato. Si era scatenata una «guerra politica contro la Suva, o meglio contro la sua posizione di monopolio», come dichiarò Hasler in occasione della seduta del Consiglio di amministrazione del 3 luglio 1998. L'eventuale abbandono del monopolio era utilizzato come «argomento killer». A fine novembre il progetto venne abbandonato definitivamente.
All'epoca l'opinione pubblica aveva già perso fiducia nella Suva. La notizia della corresponsione di bonus a tre quadri direttivi per un importo pari a 100 000 franchi ciascuno nonché del pagamento di straordinari per 50 000 franchi arrivò ai media. I tre quadri e Dominik Galliker dovettero dimettersi. La Suva aveva gettato al vento 2,5 milioni di franchi «facendo un grande fiasco», come dichiarò Peter Hasler.
La Suva aveva imparato a conoscere i propri limiti, come dichiarò poi in un'intervista con la «Handelszeitung» Franz Steinegger, presidente del Consiglio di amministrazione. Ormai ci si concentrava sulle competenze principali, nell'ambito delle quali si voleva ampliare l'offerta di prestazioni. Anche il nuovo presidente della Direzione della Suva, Ulrich Fricker, parlò del dilemma che stava vivendo la Suva nel suo nuovo ruolo di impresa: «Lo status di diritto pubblico e la volontà di raggiungere i migliori risultati possibili non devono entrare in conflitto».
Tuttavia emerse la questione del margine di azione della Suva. Da un lato occorrevano modifiche legislative per consentire l'ampliamento degli ambiti di attività (ad es. assicurazioni complementari o prestazioni per terzi), dall'altro si fecero sentire le richieste di una completa liberalizzazione del mercato dell'assicurazione contro gli infortuni, in altre parole di una privatizzazione dei vari ambiti di attività della Suva. Nel 1999 il Consiglio federale aveva annunciato nelle proprie linee direttive delle finanze di voler privatizzare le «imprese statali». Nel 2003 incaricò quindi Franz Jaeger, professore all'Università di San Gallo, di svolgere un'analisi costi/benefici.
Jaeger non constatò fallimenti del mercato per quanto riguardava l'assicurazione contro gli infortuni, ma criticò la sovrapposizione tra contesto monopolistico e concorrenziale. Pertanto la revisione della Legge federale sull'assicurazione contro gli infortuni del 2015 si attenne alle strutture di base della Suva, escludendo però il finanziamento incrociato delle cosiddette «attività accessorie», come quella del laboratorio che sviluppava prodotti di sicurezza, chiuso nel 2017.
Lo status di diritto pubblico determina la strategia imprenditoriale della Suva. Rappresenta al contempo un privilegio e una limitazione perché suscita aspettative, stabilisce requisiti da rispettare ed espone la Suva all'opinione pubblica. La strategia deve essere quindi fondata su due aspetti irrinunciabili: trasparenza e lungimiranza. Con questa consapevolezza, oggi, vengono gestite le conseguenze tardive dell'amianto.