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Aus eigener Erfahrung in internationalen Unternehmungen und aus Gesprächen ist mir aufgefallen, dass heute oft dieselben Fragen gestellt werden: 1. Was kostet es? 2. Wie kann man es messen? 3. Wie machen es die anderen? 4. Bis wann kannst du es liefern? 5. Was willst du von mir? Diese Fragen werden nicht immer explizit so und in dieser Reihenfolge aufgeworfen. Sie stehen aber im Raum. Spätestens bei Präsentationen an Vorgesetzte tauchen die ersten drei auf und werden zum Dreh- und Angelpunkt der Diskussion: Kosten, Kontrolle und best practice. So weit, so gut. Selbstverständlich haben diese Fragen eine Bedeutung, denn Investitionen müssen preiswert, Prozesse und Arbeitsabläufe transparent sein; Aktivitäten der Konkurrenten sollten in die eigene Beurteilung einfliessen. Es gehört zum Repertoire des guten Managers, effizient zu handeln. Die wichtigste Frage wird jedoch gar nicht gestellt: Was ist das Ziel? Oder: Um was geht es? Warum wollen wir das tun?
Nicht die Frage der Kosten ist als erste zu stellen, sondern die nach dem Warum und dem Ziel. Im Vordergrund stehen das Wohl der Unternehmung und der zu generierende Mehrwert. Alle übrigen Fragen sind nachgeordnet. Ausserdem werden Messbarkeit und
Benchmarking überbewertet. Können nur Daten belegen, was geleistet wird? Können Manager nur führen, wenn sie wie der Pilot im Cockpit die (hoffentlich grün blinkenden) Lämpchen sehen? Messen sie die Kultur der Organisation und das Befinden der Mitarbeiter allein aufgrund der jährlichen Mitarbeiterbefragung? Kopiert ihre Unternehmung die Methoden, die von den Konkurrenten angewendet werden? Schafft das die nötigen Wettbewerbsvorteile?
Fragen und die Reihenfolge, wie sie gestellt werden, bestimmen die Antworten und ihre Gewichtung. Manager müssen wieder lernen, die wichtigen Fragen in der richtigen Priorität zu stellen.
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