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Une organisation résiliente serait une organisation sans peur. Est-il adéquat de mobiliser ce type d’affect pour expliquer le fonctionnement des organisations ? Pas sûr. Bullshit managérial en vue.
Amy Edmondson, Professeure « Novartis of Leadership and Management » à la Harvard Business School a publié un ouvrage à succès intitulé « The Fearless Organization » (L’organisation sans peur, publiée en français sous le titre “L’entreprise sereine”) qui examine le rôle de la « sécurité psychologique » dans la performance des organisations. Sa thèse, simple, est la suivante : dans des organisations au sein desquelles les personnes ne sont pas « entravées par des peurs interpersonnelles » (« hindered by interpersonal fear”) (Edmondson 2019, p 8), celles-ci partagent plus facilement leurs opinions, leurs idées et leurs critiques, ce qui globalement rend l’organisation plus efficace, plus performante et plus sure, en d’autre termes plus résiliente. Car, c’est seulement lorsque les individus ont le sentiment qu’ils peuvent prendre des risques sans conséquences négatives (sanctions, critiques, pression etc.) qu’il expriment le meilleur d’eux-mêmes et font part de façon authentique et directe de leur position. De manière générale, la sécurité psychologique est définie comme « un climat dans lequel les personnes peuvent confortablement s’exprimer et être eux-mêmes ».
Pour appuyer son argument, Edmondson décortique notamment les accidents survenus dans des organisations à haute fiabilité, comme l’explosion de la navette Challenger en 1986 ou l’explosion de la centrale nucléaire de Fukushima en 2011. Ces exemples démontrent, selon elle, les effets de l’insécurité psychologique qui produit notamment une culture du silence qui décourage l’expression de dissonances ou d’alertes lors de problèmes.
S’il n’était criblé de tares rédhibitoires – elle nous ressert par exemple la tarte à la crème de la “zone de confort”… – , l’ouvrage de Amy Edmondson mériterait des éloges. Le problème ce n’est pas le concept de « sécurité psychologique » qui est intéressant en soi, mais les faiblesses méthodologiques du propos. Nous voilà confronté à une illustration paradigmatique du bullshit managérial : illustration bancale de la thèse et mauvaise identification du phénomène observé.
Edmondson ou le Fukushima de la démonstration
La thèse de Edmondson repose notamment sur l’idée que pour que les acteurs dans une organisation parlent « avec candeur » et alertent sur les problèmes, il faut qu’ils baignent dans un environnement caractérisé par une certaine sécurité psychologique, sinon ils se taisent, victimes d’une « culture du silence ». Pour illustrer son propos, l’auteur présente le cas de l’explosion de la centrale nucléaire de Fukushima en 2011 et explique que bien que plusieurs acteurs internes et externes à l’organisation se soient clairement exprimés, ils n’ont pas été entendus et suivis dans leurs alertes concernant les conséquences d’un tremblement de terre. Elle conclut (p. 90) que dans une culture où la sécurité psychologique serait élevée, ses alertes n’auraient pas été écartées. Mais, s’ils se sont exprimés, c’est donc qu’il n’étaient pas victimes d’insécurité psychologique et que ce n’est pas une éventuelle culture du silence qui est la source de la surdité des dirigeants de la centrale… On nage en pleine contradiction.
Erreurs sur les causes
Mais le plus gros problème dont souffre l’ouvrage et dont cet exemple est une illustration est que Edmondson a mal identifié les causes du silence qui peut régner dans les organisations. Il faut prendre un autre exemple que l’auteur utilise pour se faire comprendre : l’explosion de la navette Challenger le 28 janvier 1986 à cause de la perte d’élasticité d’un joint de l’un des booster de la fusée à cause du froid intense. Pour Edmondson, bien que plusieurs acteurs aient pointé du doigt les risques causés par le froid intense de la météo ce jour là, les alertent clairement formulées sont écartés, parce qu’il n’y a pas de culture de l’écoute (p. 87). Passons sur le fait qu’à nouveau l’insécurité psychologique ne semble pas être une explication valable puisque les voix critiquent se sont bien manifestées… Le problème pour Edmondson, c’est que le cas est bien documenté et a fait l’objet d’analyses un poil plus poussées que la sienne. Christian Morel (2002), sociologue français, a décrit avec force détail les causes de la décision absurde de lancer Challenger ce jour-là. Et dans ses explications, aucune trace de culture du silence ou d’insécurité psychologique, mais une combinaison d’erreurs d’appréciation produite par un bricolage cognitif, des pièges heuristiques aboutissant à une souricière cognitive qui a mené à la catastrophe, soit à une décision absurde.
Eclipse de la littérature existante
Au final, il est bien possible que la sécurité psychologique joue un rôle dans la résilience d’une organisation, mais Edmondson ne l’a pas démontré de façon convaincante dans son ouvrage. Au fil des pages, elle tord les faits et se passe de la littérature existante, notamment en psychologie sociale et en sociologie des organisations pour soutenir sa thèse. En fait ce que Edmondson met en lumière sans s’en rendre compte, ce n’est pas le rôle de la sécurité psychologique, mais le poids des normes sociales de l’organisation (ex. on ne challenge pas la hiérarchie), les règles du jeu organisationnel dont on s’accommode opportunément justifiant un silence (ex. Jackall 2010) et les différents pièges de la coopération bien décrits par la littérature existante (ex. Morel 2002).
Mais c’est plus facile de surfer en présentant un concept a priori intéressant, vaguement défini, mal opérationnalisé et mal illustré, mais qui est “porteur”.
Dommage.
Références :
Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth. Hoboken: Wiley
Jackall, R. (2010 (1988)). Moral Mazes. The World of Corporate Managers. Oxford : Oxford University Press.
Morel, C. (2002). Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes. Paris : Gallimard