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10/06/2016
L’entreprise est une tribu comme les autres
Les organisations humaines (les entreprises, institutions, ONGs ou associations) sont reconnues comme "personnes morales" dans notre ordre juridique. La science des organisations confirme cette jolie intuition en reconnaissant que ces entités présentent certaines caractéristiques de la matière vivante, notamment la tendance à l'auto-conservation (homéostasie) ainsi que des interactions causales entre leurs niveaux matériels (infrastructure), fonctionnels (structures, procédures) et immatériels (sens, projet, valeurs).
Un peu comme si chaque organisation avait une mentalité et une logique qui lui était propre, un "je ne sais quoi" difficilement identifiable mais bien présent, influençant de manière sensible les relations humaines et les activités qui s'y déroulent.
La recherche s'est récemment emparée de cette question avec des propositions passionnantes, notamment celle d'une équipe de l'Université de Californie du Sud à San Diego[1], qui aborde l'organisation comme une tribu (pour celles d'une taille inférieure à une centaine de personnes) ou une tribu de tribus (pour les plus grandes...)
Selon ces auteurs, les organisations se configurent selon des typologies de fonctionnement, chaque stade (de 1 à 5) se caractérisant par une meilleure coordination ainsi qu'un climat plus agréable et plus stimulant. L’analyse se fait par l’observation du langage prévalent et des modes relationnels, qui en constituent les indicateurs les plus marquants ; ils permettent aussi d’échapper à la psychologisation pour s’intéresser au fonctionnement "anthropologique" de l’organisation.
Les organisations en stade 1 sont les plus touchées : le paradigme est le « chacun pour soi » dans un mode conflictuel et désespéré. C’est, littéralement, la loi de la jungle. La dureté de ce qui y est vécu impacte la vision du monde dans un registre "la vie est nulle".
Le stade 2 correspond à une souffrance institutionnelle partagée, dans une tonalité de plainte et de découragement avec des ressentis d’impuissance, des modes de langage passifs-agressifs et une dynamique caractérisée par la résistance.
Le stade 3 s’exprime quand la vitalité est présente, avec un esprit compétitif qui l’emporte sur ce qu’une coopération large et intelligente pourrait générer. Le système est tonique mais chacun s’y trouve limité par le manque de coopération et les luttes de pouvoir et d’influence, usantes sur la durée.
Le stade 4 se déploie après qu’un « point de bascule » ait été atteint par suffisamment d’acteurs. La convergence autour de la cause et des valeurs régénère l’intelligence collective, libérant ses ressources au service de la prise de responsabilité et de l’innovation. Le collectif apprend à coopérer et développe les synergies. L’efficacité et la productivité augmentent de manière significative, avec une réduction importante des marqueurs de stress[2].
Le stade 5 correspond à des périodes au cours desquelles certaines organisations se réinventent, déployant une créativité et une maîtrise hors normes, vécues et reconnues comme telles. Ces états de grâce s’impriment dans la mémoire collective comme un « âge d’or ».
Les modèles existent pour identifier les types de fonctionnement dominants et favoriser, par des interventions sur la culture d’entreprise, l’évolution vers des stades plus élevés.
Les auteurs relèvent que notre culture dans son ensemble reste encore fixée sur une mentalité de type trois : la réussite personnelle, la compétitivité, le rapport de forces, la captation de l'information prédominent largement au sein des entreprises mais aussi du jeu politique.
Le passage du stade trois au stade quatre (lorsqu'il est vécu, ce qui reste rare) constitue une expérience existentielle d’une portée immense, relevant du dépassement de soi. La synchronisation vers un but commun dans la sécurité de valeurs partagées et des relations de qualité permet de vivre ni plus ni moins qu’une autre dimension de l’existence. Et donne au collectif les moyens d'une excellence qui restait inatteignable dans le système de compétition et de rivalité du niveau 3.
Lors d'une conférence donnée à Genève mercredi dernier, William Ury, professeur à Harvard et illustre expert dans le domaine de la négociation, partageait son sentiment que la révolution de l'information conduisait à des possibilités absolument nouvelles dans l'histoire de notre espèce, en premier lieu à travers le développement de modalités de pouvoir en réseaux. L'intelligence collective, puisque c'est ce dont il s'agit, pourrait bien être être notre principal espoir de survie...
En ce qui concerne les organisations, il est possible de faciliter le passage à des modes de fonctionnement beaucoup plus stimulants, productifs et protecteurs de la santé. Cette plasticité joue toutefois dans les deux sens : on connaît aussi des collectifs qui, ayant connu une période faste, se désorganisent et régressent vers des stades problématiques.
La nouveauté -et elle est joyeuse!- est que nous disposons aujourd'hui de bons modèles pour penser la vitalité de l'intelligence collective et agir sur elle. Non pas pour piéger les personnes dans des systèmes qui les aliènent, mais en libérant au contraire leur plaisir à travailler, à coopérer, et à interagir.
[1] Cf. Logan D., King J. & Fischer-Wright H., Managez votre tribu, Leduc Editions, 2013
[2] Les auteurs cités, se basant sur dix années de recherches auprès de 24'000 salariés, évoquent des gains de productivité de l’ordre de 30% !