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Haben Sie sich auch schon gefragt, weshalb Veränderungen in Unternehmen oft zäh und für die Beteiligten nervenaufreibend von statten gehen? Neulich habe ich im Magazin einen Artikel gelesen, der auf wunderbare Weise mögliche Hintergründe dafür offenbart. Sabotage ist das Stichwort. In sozialen Systemen wird sabotiert; ob bewusst oder unbewusst und mit unterschiedlichen Motiven. Wer hat sich nicht auch schon in einer solchen Situation befunden? Ob als Opfer oder Täter. Ich für meinen Teil kenne die beschriebenen Verhaltensweisen aus meinem Berater- und Führungsalltag nur allzu gut. Obwohl die zitierte Anleitung schon über 70 Jahre alt ist, hat sie nichts an Aktualität verloren. Doch lesen Sie selbst:
Mit welcher Methode lässt sich jedes System sabotieren?
— Bilden Sie Gremien und Arbeitsgruppen. Diese sollten so gross wie möglich sein – nie weniger als fünf Personen.
— Reden Sie oft, viel und langwierig. Illustrieren Sie Ihren Punkt mit ausführlichen Anekdoten und persönlichen Erfahrungen.
— Diskutieren Sie Nebensächlichkeiten so oft wie möglich.
— Feilschen Sie um exakte Formulierungen, diskutieren Sie Timings.
— Greifen Sie Themen auf, die am letzten Meeting beschlossen wurden, und hinterfragen Sie den Entscheid.
— Mahnen Sie zur Vorsicht, und ermuntern Sie Ihre Kollegen, «annehmbare» Entscheide zu treffen. Warnen Sie vor eiligen Entschlüssen: Mit solchen könne man später in Schwierigkeiten geraten.
— Lassen Sie wichtige Arbeiten von uneffektiven Mitarbeitern ausführen. Verlangen Sie Perfektion bei irrelevanten Aufgaben.
— Arbeiten Sie schlecht, und schieben Sie die Schuld auf die Ausrüstung, die Umstände, das Werkzeug. Beklagen Sie sich, dass Sie so nicht arbeiten können.
— Geben Sie Ihr Wissen und Ihre Erfahrung nie an neue Mitarbeiter weiter.
Auszug aus «Simple Sabotage Field Manual», einer 1944 vom Office of Strategic Services (dem Vorläufer der CIA) verfassten Anleitung, wie sich Zivilisten in den von Nazideutschland besetzten Gebieten verhalten sollten, um das System zu sabotieren.