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Für das produzierende Gewerbe nehmen asiatische Schwellenländer seit geraumer Zeit eine wichtige Stellung ein. Aus Sicht von Produktion und Logistik stehen dabei meist Geschäftsbeziehungen zwischen westlichen und asiatischen Unternehmen im Vordergrund, bei welchen asiatische Firmen als (Niedrigkosten-)Lieferanten auftreten. Aufgrund der rasanten Entwicklung der Industrien in asiatischen Ländern geraten immer mehr Käufer-Lieferanten-Beziehungen in den Vordergrund, in welchen asiatische Unternehmen in der Rolle des Käufers und westliche als Lieferanten agieren. Ein besseres Verständnis für die Eigenheiten dieser Beziehungen kann allen Beteiligten helfen, diese erfolgreicher zu gestalten.
Die Industrie sah sich in den letzten Jahrzehnten grossen Herausforderungen ausgesetzt. Der Wettbewerb in etablierten Branchen übte einen hohen Druck auf Preise und Profitabilität aus, während gleichzeitig – begleitet von neuen technologischen Errungenschaften – die Forderung nach mehr Flexibilität aufkam. Vor diesem Hintergrund setzten sich Unternehmen kritisch mit ihren Kernkompetenzen auseinander, was oft zu einer Auslagerung von nicht erfolgskritischen Tätigkeiten führte. Die Fertigungstiefe reduzierte sich infolgedessen in vielen industriellen Unternehmen, während der Anteil an zugekauften Waren und Dienstleistungen zunahm. Begleitet wurde diese Entwicklung durch eine stetig fortschreitende Globalisierung, welche massgeblich durch die aufstrebenden Länder Asiens geprägt wurde. Insbesondere im industriellen Sektor lässt sich eine deutliche Verschiebung der Gewichte feststellen. Der prozentuale Anteil des sekundären Sektors am BIP verlor zwischen 1988 und 2008 in westlichen Ländern wie Deutschland, Grossbritannien, den USA oder der Schweiz deutlich an Terrain, während die Industrialisierung asiatischer Volkswirtschaften fortschritt (siehe Tabelle 1).
Die bekannte Sicht westlicher Käufer
Wettbewerbsdruck und Marktdynamik zwangen somit Industrieunternehmen in der westlichen Hemisphäre, über Produktionsaus- und -verlagerungen nachzudenken, welche aufgrund des starken Wachstums der Industrie in asiatischen Märkten und der Aussicht auf die Nutzung günstiger Produktionsfaktoren (insbesondere Personalkosten) oftmals dorthin verlegt wurden. Im Zuge dessen kam den koordinierenden Funktionen der betriebsinternen und -externen Wertschöpfungskette eine zusehends wichtigere Bedeutung zu. Unter dem Stichwort Supply Chain Management (SCM) wurde diese Entwicklung auch in den Organigrammen grosser Industrieunternehmen immer sichtbarer. Für die Beschaffung aus asiatischen Ländern wurden entsprechende Leitlinien und Ratgeber verfasst, welche Unternehmen im Umgang mit solchen Geschäftsbeziehungen Rat boten. Als Beispiel gibt Tabelle 2 eine Übersicht über strategische Implikationen bei Käufer-Lieferanten-Beziehungen zwischen westlichen Käufern und Lieferanten aus asiatischen Niedriglohnländern. Die Implikationen sind in die drei Dimensionen Performance, Partnerschaft und Markt gegliedert. Hinsichtlich Performance gilt es versteckte und verzögerte Kosten, einen allfälligen Split des Beschaffungsvolumens, anfallende Logistikkosten sowie die Qualität der Lieferung zu beachten. In der Dimension Partnerschaft beziehen sich die Implikationen auf die kulturellen Kompetenzen der Mitarbeitenden, die mögliche und erforderliche Kooperationsintensität, die Lieferantenentwicklung sowie die Veränderung des Machtverhältnisses zwischen Käufer und Lieferant. Aus Marktsicht sollten Veränderungen finanzieller Rahmenbedingungen, der Marktzugang, rechtliche Aspekte – insbesondere hinsichtlich dem Schutz des geistigen Eigentums – berücksichtigt werden.Die Übersicht zeigt, dass zum Thema Beschaffung aus asiatischen Ländern bereits viel Wissen gesammelt und dokumentiert wurde. Nichtsdestotrotz bestehen sowohl in der Theorie wie auch in der Praxis noch einige Fragezeichen. Beispielsweise sind Ausführungen zu Beschaffungsbeziehungen mit chinesischen Lieferanten relativ gut vertreten, während solche zu anderen aufstrebenden asiatischen Märkten weit weniger zu finden sind. Auch Problemfelder – wie eine umfassende und detaillierte Operationalisierung der Kosten von globalen Beschaffungsvorhaben oder die Implementierung eines systematischen Ansatzes für das Risikomanagement in der Beschaffung – bleiben für viele Unternehmen eine Herausforderung. Weiteres Potenzial liegt in der organisatorischen Ausgestaltung der Beschaffungsfunktion. Laut einer Umfrage des Betriebswissenschaftlichen Zentrums (BWI) der ETH Zürich im Jahr 2009 unter 178 Teilnehmenden aus der Schweizer Industrie machen Beschaffungsmitarbeitende im Durchschnitt lediglich 2% der Belegschaft der jeweiligen Geschäftseinheit aus, bewirtschaften aber ca. 40% des Umsatzes. Dies verdeutlicht den Einfluss der Beschaffungsmitarbeitenden auf das Betriebsergebnis und bekräftigt das Bedürfnis nach effizienten und effektiven Beschaffungsprozessen.
Eine neue Perspektive gewinnt an Einfluss
Weit weniger Beachtung finden bisher Käufer-Lieferanten-Beziehungen in umgekehrter Richtung, bei welchen der Käufer aus einem asiatischen und der Lieferant aus einem westlichen Land stammt. Während oft nur über den Import aus asiatischen Ländern gesprochen wird, nehmen auch die Exporte nach Asien rasant zu. Im Bereich der High-Tech-Produkte beispielsweise wuchsen die weltweiten Exporte nach China zwischen 2006 und 2011 mit jährlich 14,2% sogar leicht stärker als die Importe (14,0%).
Vgl. BRICS Joint Statistical Publications (2012). Diese Zahlen verdeutlichen den steigenden Stellenwert Asiens als potenzieller Absatzmarkt für westliche Unternehmen. Speziell in den aktuell turbulenten Zeiten in Europa kommt dieser neue Absatzmarkt sehr gelegen und wird auch für Schweizer Unternehmen zusehends wichtiger.Um dieses Potenzial auszuschöpfen, ist es essenziell, die Beschaffungsprozesse asiatischer Unternehmen besser zu verstehen. Wie aber läuft die Beschaffung bei asiatischen Unternehmen ab? Und welche Implikationen ergeben sich daraus für westliche Unternehmen? Viele Studien beschäftigten sich bereits mit Marketing- und Verkaufsfragen und fokussierten dabei beispielsweise auf verschiedene Eintrittsstrategien oder einzelne Aspekte wie Guanxi. Über produktionstechnische und logistische Fragestellungen hingegen gibt es – zumindest in englischer und deutscher Sprache – kaum Literatur. Dieser Problematik widmete sich das BWI im Rahmen eines Forschungsprojektes. Dabei wurden zwei nichtrepräsentative Umfrageserien mit Geschäfts- und Beschaffungsleitern asiatischer Unternehmen durchgeführt und verschiedene Aspekte – wie Beschaffungsprozesse, Lieferantenperformance und Änderung der Lieferantenbasis über die Zeit – untersucht. Während in einer ersten Phase ausschliesslich Tochtergesellschaften westlicher Unternehmen in China, Vietnam, Indonesien und Singapur befragt wurden, lag der Fokus der zweiten Phase auf chinesischen Privatunternehmen.
Beschaffungsprozesse sind lieferantenabhängig
In der Umfrage zeigte sich, dass für westliche und lokale Lieferanten verschiedene Beschaffungsprozesse angewendet werden und auch die Lieferantenperformance sehr unterschiedlich beurteilt wird. Mehrere Gründe sind dafür verantwortlich. Einerseits ist aufgrund der grossen Distanz zwischen asiatischen Käufern und westlichen Lieferanten die Beschaffung speziell aus logistischer Sicht eine grosse Herausforderung. Sprachliche und kulturelle Barrieren erschweren die interkontinentale Zusammenarbeit zusätzlich. Im Vergleich zu Tochtergesellschaften westlicher Unternehmen sind diese Barrieren bei asiatischen Privatunternehmen viel stärker ausgeprägt; speziell in kleineren Firmen sprechen Einkäufer oft gar kein Englisch. Diese Faktoren führen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene zu separaten Beschaffungsprozessen für westliche und lokale Lieferanten. Bei der Lieferantensuche beispielsweise werden in Tochtergesellschaften westlicher Unternehmen die westlichen Lieferanten oft durch den Mutterkonzern ausgewählt und betreut. Asiatische Privatunternehmen hingegen sind bei der Lieferantensuche auf Empfehlungen von anderen Kunden dieses Lieferanten, Besuchen an Messen oder Internetrecherchen angewiesen. Westliche Unternehmen, welche keine lokalen Verkaufsagenturen beziehungsweise keinen Webauftritt in der Landessprache haben, werden in solchen Fällen oft gar nicht erst wahrgenommen. Zur Bewertung potenzieller Lieferanten finden für westliche Lieferanten im Gegensatz zu lokalen Lieferanten kaum Audits statt. Als Grund dafür wurden meistens die hohen damit verbundenen Kosten sowie das Vertrauen in die gute Qualität von Waren westlichen Ursprungs genannt. Entsprechend unzufrieden sind die Lieferanten, wenn die Qualitätsansprüche nicht erfüllt werden. Wird dieses Vertrauen enttäuscht, wird kaum ein asiatisches Unternehmen zögern, die Mehrkosten für westliche Komponenten zu hinterfragen und einen Lieferantenwechsel zu prüfen. Beim Auftauchen von Problemen – wie beispielsweise zu kleinen Liefermengen oder defekten Produkten – zeigen sich die kulturellen Unterschiede besonders stark. Viele der befragten Unternehmen erklärten, dass die Problemlösung mit lokalen Lieferanten viel einfacher und schneller ist, da westliche Unternehmen oft mehr Zeit zur Klärung der Verantwortlichkeiten als zur Lösung des Problems einsetzen. Sobald jedoch mit der Problemlösung begonnen wird, sind die Lösungen von westlichen Lieferanten normalerweise nachhaltiger. Dies zeigt sich auch in der Bewertung der Lieferanten. Während bei westlichen Lieferanten die höhere Qualität hervorgehoben wird, werden lokale Lieferanten vor allem in Bezug auf Flexibilität, aber auch betreffend Lieferung und Kosten weit besser beurteilt. Entgegen der weitläufigen Meinung liegt der grösste Vorteil lokaler Lieferanten nicht ausschliesslich in den tieferen Kosten, sondern ebenso in der höheren Flexibilität.
Westliche Lieferanten werden durch lokale substituiert
Über alle Kriterien (Kosten, Qualität, Lieferdurchlaufzeit und -zuverlässigkeit und Flexibilität) betrachtet werden lokale Lieferanten wesentlich besser bewertet als westliche Lieferanten, welche sich nur hinsichtlich Qualität profilieren können. Wenn westliche Lieferanten sich in den anderen Zielbereichen also nicht verbessern, führt die steigende Qualität lokaler Lieferanten zu einer kontinuierlichen Änderung der Lieferantenbasis hin zu lokalen Lieferanten (siehe Grafik 1). Dieser Trend ist bereits heute in vielen asiatischen Unternehmen sichtbar. Bei allen betrachteten Unternehmen wird über die Zeit ein höherer Anteil an lokalen Lieferanten angestrebt. Die genaue Ausprägung der Änderung der Lieferantenbasis hängt von verschiedenen Faktoren ab, allen voran von den Produktanforderungen und dem Vorhandensein lokaler Bezugsquellen. Bei Tochtergesellschaften westlicher Unternehmen haben westliche Lieferanten anfangs oft einen hohen Anteil am Beschaffungsvolumen. Wegen des tieferen Entwicklungsstands der indonesischen und vietnamesischen im Vergleich zur chinesischen Industrie ist der Anteil lokaler Lieferanten in diesen Ländern meist noch tiefer als in China. Die westlichen Lieferanten werden während der ersten 1–3 Jahre sukzessive durch lokale Lieferanten substituiert. Ausschlaggebend sind hierbei meist die geringeren Stückkosten lokaler Lieferanten, aber auch Faktoren wie kürzere Durchlaufzeiten, erhöhte Flexibilität, Wegfallen von Importzöllen oder vereinfachte Kommunikation. Vereinzelt werden die Unternehmen auch vom Mutterkonzern dazu angehalten, lokale Lieferanten aufzubauen und später dem ganzen Konzern zugänglich zu machen. Obschon asiatische Privatunternehmen mit einem geringeren Anteil westlicher Lieferanten starten, ist auch hier der Ablöseprozess zu beobachten. Da diese Unternehmen oft ausschliesslich High-Tech-Produkte aus westlichen Ländern beziehen und lokale Substitute in diesem Bereich kaum vorhanden sind, dauert dieser Ablöseprozess jedoch meist einiges länger.
Implikationen für westliche Unternehmen
Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für westliche Unternehmen? Kompetente lokale Lieferanten sind vor allem in China bereits vorhanden. Doch auch in anderen asiatischen Niedriglohnländern haben sich die Lieferanten in den letzten Jahren stark verbessert. Ein Ende dieses Trends ist nicht in Sicht; qualitativ nähern sich lokale Lieferanten immer mehr dem Level westlicher Lieferanten an. Dadurch wird die Substitutionsgefahr für westliche Lieferanten erhöht. Um diesem Prozess entgegenzuwirken, müssen sich westliche Lieferanten insbesondere in den Bereichen Flexibilität und Kosten verbessern. Einige haben bereits damit begonnen, vor Ort für den lokalen Markt zu produzieren. Aus Gründen des Schutzes des geistigen Eigentums beschränkt sich die lokale Produktion oft nur auf den unkritischen Teil des Produktsortiments. Damit ermöglichen sie asiatischen Unternehmen zwar teilweise den Zugang zu lokal produzierten Produkten nach westlichen Standards. Ob diese Strategie aber einen langfristigen kompetitiven Vorteil schafft, ist fraglich. Für die meisten international tätigen Unternehmen ist eine lokale Produktion für den lokalen Markt aufgrund von Skaleneffekten nur bedingt sinnvoll; wenn überhaupt ist diese aus Kostengründen nur für genügend grosse Märkte anwendbar. Es bieten sich allerdings auch andere Möglichkeiten. Die Entwicklung hochgradig innovativer Produkte sowie die Konzentration auf Nischenmärkte sind probate Mittel zur Sicherstellung eines langfristigen Alleinstellungsmerkmals. In diesen Märkten ist der Preis- und Zeitdruck geringer, und die Unternehmen sind dadurch standortunabhängiger; sie können die asiatischen Märkte also auch von westlichen Ländern her beliefern. Um langfristig erfolgreiche Käufer-Lieferanten-Beziehungen zu bilden, müssen sich westliche Industrieunternehmen vertieft damit auseinander setzten, wie sie sich als Lieferant asiatischer Unternehmen platzieren können. Dies bedingt sowohl das Verständnis der Denkweise des Kunden als auch Anpassungen der eigenen Prozesse zur Erfüllung der Kundenanforderungen und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Ein altes Markgesetz bestätigt sich somit auch hier: In zusehends globalisierten Märkten werden nur international kompetitive Unternehmen langfristig Erfolg haben.
Grafik 1: «Änderung der Lieferantenbasis über Zeit»
Tabelle 1: «Anteil des industriellen Sektors am BIP für ausgewählte Länder in %, 1988-2008»
Tabelle 2: «Strategische Implikationen bei Käufer-Lieferanten-Beziehungen zwischen westlichen Käufern und asiatischen Lieferanten»