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Das derzeitige Geschäftsumfeld ist für jede Art von Organisation eine Herausforderung. Unternehmen müssen sich mit ständigen Veränderungen auseinandersetzen, und die Globalisierung macht die Landschaft wettbewerbsfähig, was den Druck auf Kosten und Ressourcen erhöht. Dies erfordert von den Unternehmen Flexibilität und Reaktionsfähigkeit und macht Projekte und Veränderungsinitiativen immer wichtiger.
Der Erfolg im gegenwärtigen Geschäftsumfeld hängt nicht nur von der korrekten Durchführung von Projekten ab, sondern auch von der Wahl der richtigen Projekte, mit denen man beginnt. Die Initiierung zu vieler Projekte mit begrenzten Ressourcen ist ein häufiger Grund für niedrige Erfolgsquoten bei Projekten. Ein weiterer Faktor, der sich auf den Projekterfolg auswirkt, ist die Frage, ob das Projekt mit den Unternehmenszielen übereinstimmt oder nicht.
Eine Organisation, die in der Lage ist, Projekte zu initiieren, die auf die strategischen und geschäftlichen Ziele abgestimmt sind, und die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt auszuwählen, wird ihre Projekterfolgsquote erhöhen. Die Einführung einer Projektmanagementmethodik könnte ein guter Schritt sein, wird aber die Koordinationsprobleme nicht lösen.
Projekt Erfolgsquote
Die Projekt Erfolgsquote ist der Prozentsatz der Projekte, die ihre angestrebten Ziele und Ergebnisse erreichen, und spiegelt die Wirksamkeit des Projektmanagements wider.
Projekterfolg ist etwas Subjektives und variiert je nach Perspektive der Beteiligten und Zeit. In den meisten Fällen bezieht sich der Projekterfolg auf die termingerechte, budgetierte und an die Spezifikationen angepasste Fertigstellung. Er kann sich aber auch auf den Produkterfolg oder das Erreichen von Geschäftszielen beziehen.
Faktoren, die den Projekterfolg beeinflussen, sind das Projektmanagement, die Produktentwicklung, der geschäftliche und strategische Erfolg sowie der Prozesserfolg. Da jedes Projekt einzigartig ist, gibt es keine einheitliche Methode, um einen der oben genannten Faktoren zu beurteilen. Es ist daher ratsam, bereits in der Anfangsphase des Projekts zu definieren, was als „Projekterfolg“ gilt.
Sobald das Projekt abgeschlossen ist, sollte das Projekt managementteam ein retrospektives Treffen abhalten, um den Projekterfolg und die daraus gezogenen Lehren zu definieren (Link p2 lessons learned blog). Wenn das Projekt als erfolgreich angesehen wird, trägt dies zur Erfolgsquote des Projekts bei.
Quelle: PMI
Erhöhung der Projekterfolgsquote in einer Organisation
Wenn eine Organisation ihre Projekt Erfolgsquote erhöhen möchte, könnte eine Möglichkeit darin bestehen, den P3M3-Rahmen zu implementieren.
Bei diesem Rahmen handelt es sich um eine Reihe von Funktionen, die nicht nur für die Durchführung von Projekten wichtig sind, sondern auch für die Koordinierung von Projekten, die Festlegung der Richtung und die Ausrichtung, Auswahl und Priorisierung von Projekten. Die Ebenen in diesem Rahmen sind Projektmanagement, Programmmanagement und Portfoliomanagement. Der Rahmen konzentriert sich auf Struktur und Governance, integriert diese jedoch mit wichtigen soziokulturellen Aspekten des Veränderungsmanagements.
In größeren, stabilen Organisationen kann der P3-Rahmen durch verschiedene spezialisierte Rollen und Büros, wie z. B. ein PMO, umgesetzt werden. In kleineren oder dynamischeren Organisationen können viele dieser Funktionen jedoch auch von Einzelpersonen innerhalb von Projektteams wahrgenommen werden, die damit die Befugnis erhalten, einige der Verantwortlichkeiten zu übernehmen, die normalerweise mit höheren Managementpositionen verbunden sind.
Der P3-Rahmen umfasst Funktionen, die in erster Linie auf der Projektebene angesiedelt sind, darunter detaillierte Planung, Fortschrittsberichte, Definition von Anforderungen, Produktentwicklung und Qualitätssicherung. Diese Aktivitäten können von einzelnen Projekten durchgeführt werden, sofern die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen.
Wo kann man mit der Verbesserung der Projekt Erfolgsquote beginnen
Die Verbesserung des Projekterfolgs innerhalb einer Organisation erfordert einen dualen Ansatz, der gleichzeitig Bottom-up- und Top-down-Strategien kombiniert. Der „Bottom-up“-Aspekt bezieht sich auf die tatsächlichen Veränderungen, die auf Projektebene erforderlich sind, um die Arbeitsausführung zu verbessern. Gleichzeitig beinhaltet der Top-Down-Ansatz zur Bewältigung der oben erwähnten Herausforderungen der Zusammenarbeit die Implementierung von Portfolio- und Programmmanagementfunktionen auf einer höheren Ebene innerhalb des organisatorischen Rahmens. Es gibt eine Reihe von Faktoren, die wir bei diesem Ansatz berücksichtigen sollten.
1. Reifegrad der Organisation
Der erste zu berücksichtigende Faktor ist der Reifegrad der Organisation. Idealerweise sollte die Einführung von P3-Management einem iterativen Ansatz folgen. Zunächst sollte man sich darauf konzentrieren, die Projektabwicklung zu verbessern, die Vereinfachung auf allen drei Ebenen zu gewährleisten und einen Überblick über die Leistung und die Erfolgsquoten auf Portfolioebene zu gewinnen. Anschließend sollte auf der Grundlage der durch Leistungs- und Feedback-Zyklen gesammelten Erfahrungen schrittweise zu einer fortgeschritteneren Stufe übergegangen werden. Dies beinhaltet die Einführung zusätzlicher PPM- oder P3-Managementfunktionen, wie z. B. die Definition des Portfolios, die strategische Ausrichtung, das Programmmanagement und das umfassende Ressourcenmanagement.
2. Dringlichkeit des Wandels
Der zweite entscheidende Faktor ist die Dringlichkeit des Wandels und ein höheres Engagement des Managements. In Szenarien, in denen eine Organisation dringend erhebliche Veränderungen benötigt, wie z. B. die Einhaltung neuer Vorschriften oder die Anpassung an Marktveränderungen, ist eine schnelle Investition in ein integriertes Programmmanagement-Rahmenwerk oft notwendig. In diesen dringenden Fällen ist die Investition in ein integriertes Programmmanagement zwar effektiv, doch besteht die Gefahr, dass die neu eingeführten P3-Methoden wieder aufgegeben werden, sobald die Dringlichkeit nachlässt oder das spezifische Programm abgeschlossen ist, und die alten Projektmanagementpraktiken zurückkehren.
Im Gegensatz dazu ist eine schrittweise und iterative Einführung von P3-Methoden möglich, wenn sich das übergeordnete Management auf eine langfristige Veränderungsstrategie festlegt. Dieser Ansatz beginnt mit der Definition des Portfolios und geht dann über in das Portfolio-, Programm- und Projektmanagement. Im Idealfall werden die P3-Methoden systematisch in einen strukturierten Programmmanagement-Ansatz integriert, der auf den transformativen Charakter der P3-Implementierung selbst abgestimmt ist. Dieser Ansatz kann die langfristigen Projekterfolgsraten im Vergleich zu Situationen, die durch plötzliche und starke Veränderungsfaktoren angetrieben werden, erheblich verbessern.
Strategisches Engagement für langfristigen Projekterfolg
Um die Projekt Erfolgsquote durch die Integration einer P3M3-Struktur deutlich zu erhöhen, ist ein umfassender Ansatz erforderlich. Dieser Ansatz beinhaltet die Definition einer integrierten P3-Reifegrad-Roadmap und die Implementierung iterativer und kollaborativer Weiterentwicklungen.
Die Herausforderung liegt im Paradoxon des Engagements: Wenn es keinen plötzlichen, starken Veränderungsimpuls gibt, stehen oft Zeit und Ressourcen für P3-Verbesserungen zur Verfügung, aber es fehlt das Engagement des höheren Managements. Umgekehrt neigt das übergeordnete Management dazu, sich nur dann für Veränderungen zu engagieren, wenn es einen plötzlichen, starken Veränderungsimpuls gibt, aber die Ressourcen für das P3-Management sind begrenzt. Im Idealfall investiert das übergeordnete Management proaktiv in das P3-Management und setzt sich dafür ein, bevor es zu Notsituationen kommt, so dass ein ausgewogener Ansatz entsteht.
Wenn eine Organisation diesen integrierten Fahrplan befolgt und das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement gemeinsam und schrittweise verbessert, kann sie die Projekterfolgsquote langfristig am deutlichsten steigern. Dies wiederum stärkt die Fähigkeit der Organisation, auf externe Veränderungsfaktoren zu reagieren und ihre strategischen Ziele zu erreichen.
Quelle: Axelos