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Nell’esecuzione di progetti, si assiste spesso ad uno strano paradosso, che potremmo chiamare "il paradosso dell’ignoranza". Che vuol dire?
Nell’esecuzione di progetti, si assiste spesso ad uno strano paradosso, che potremmo chiamare "il paradosso dell’ignoranza". Che vuol dire?
Il problem solving è l’insieme di tutti i metodi e le tecniche di soluzione dei problemi e delle relative strategie da mettere in atto.
Per problema (dal greco pròblema, da proballo = metto avanti, propongo) intendiamo:
Da un’analisi di più di 100 progetti clamorosamente falliti, i ricercatori hanno cercato di identificare gli errori di gestione più comuni nel Project Management.
Sono errori spesso banali, che si potrebbero prevenire con una sufficiente attenzione e sensibilità a tutti gli aspetti del progetto: tecnici, ma anche organizzativi, umani, culturali, politici.
STRATEGIA AZIENDALE (ISO 9001:2015)
Il concetto di “analisi e gestione” del rischio di impresa oggi risulta essere chiave per garantire la continuità del business.
Rispetto agli anni scorsi a causa di diversi aspetti che riguardano il nostro territorio, ma anche più in genere la globalizzazione dei mercati, l’alta ricettività (ovvero una certa facilità nel piazzare i propri prodotti) e la possibilità di essere in grado di determinare il prezzo, ha permesso un certo “benessere” che oggi mediamente stiamo perdendo.
Il Lean management (o Lean Manufacturing) è una filosofia gestionale nata in Giappone nella Toyota e ora divenuta popolare in tutto il mondo, in ogni genere di organizzazione.
Alla fine della Seconda Guerra Mondiale, un oscuro ufficiale americano, Luther Gulick scrisse un libro, in cui fra le altre cose, poneva a confronto le capacità belliche delle potenze che si erano appena affrontate in quel terribile conflitto. Da una parte le democrazie (Inghilterra, USA, Francia), dall’altra le dittature (Germania, Italia, Giappone, Russia).
L’analisi di Gulick non era certo tenera con le democrazie: esse sono lente nelle risposte, indecise, divise da lotte politiche. Le dittature invece non dipendevano dall’opinione pubblica; un unico leader poteva decidere in pochi minuti di una guerra o di una pace, di un attacco o una ritirata, e una gerarchia efficiente eseguiva gli ordini, senza nemmeno osare pensare se fossero corretti.
La partita sembra senza storia. Eppure, come tutti sappiamo, le democrazie hanno vinto. E come hanno mostrato altri studiosi anche recentemente (per es. Luigi Bonanate), le democrazie non scatenano mai le guerre, ma poi le vincono sempre! Un bel paradosso che si spiega con il fatto che in democrazia, le decisioni del vertice vengono regolarmente passate al setaccio e criticate dalla base, e se la base non è soddisfatta del vertice lo può cambiare.
In altre parole, il segreto sta nella pluralità di idee e di opinioni, e nella possibilità di criticare i capi e le loro decisioni. Si passa dalla decisione di uno (o di pochissimi) alla decisioni di molti (o di moltissimi). La cosa interessante è che – sul lungo termine - le decisioni dei molti sono quasi sempre migliori delle decisioni di un leader solo. E questo vale ovviamente anche nelle organizzazioni, per cui vale la pena fare qualche riflessione su chi ha veramente il potere decisionale, e su quanta “democrazia” sia utile implementare nella nostra organizzazione.