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Information motiviert
Die Geschichte ist alt, aber aussagekräftig: Ein Mann geht über eine Baustelle und fragt einen Steinmetz, was er da tue. «Sie sehen doch, ich bearbeite Steine», antwortet dieser. Einige Schritte weiter stellt er einem andern Steinmetz dieselbe Frage. Dieser antwortet stolz: «Ich baue mit an einer Kathedrale.» Während der zweite Steinmetz an der Verwirklichung einer Vision, eines Ziels arbeitet, sieht der erste nur seine Tätigkeit und offenbar nicht das Ganze. Die Leistung der Mitarbeitenden hängt neben den Fähigkeiten in gleichem Masse auch von ihrer Motivation ab, etwa nach der Gleichung «können mal wollen». Der Begriff «Motivation» ist überstrapaziert und wird oft falsch verstanden und angewandt. Das Unternehmen kann nur die Rahmenbedingungen so einrichten, dass die Mitarbeitenden sich selber motivieren können. Eigenmotivation ist die einzig nachhaltige Motivation und wird beeinflusst durch Informationen, Vision und Ziele, durch das Führungsverhalten, die Unternehmenskultur, durch Forderung oder Überforderung und Entscheidungsbefugnis, Entwicklungsmöglichkeiten usw. Mit dem Cockpit ist sichergestellt, dass die Mitarbeitenden nicht nur informiert sind über, sondern auch Einfluss haben auf die Ziele, dass sie (stufengerecht) strategische Informationen erhalten und ihren Beitrag zur Weiterentwicklung (KVP) leisten können. Das Cockpit macht Mitarbeitende selbstständiger, weil sie die Zielrichtung kennen, und ist für Führungspersonen eine gute Grundlage, um Anerkennung als Feedback auszusprechen. Fazit: mit dem Cockpit werden mehrere Voraussetzungen für ein motivierendes Umfeld geschaffen.
Idealzustand: eine Illusion
Der Idealzustand – nämlich alles top motivierte (und fähige) Mitarbeitende – ist illusorisch. Wir brauchen auch Instrumente für Leute, die ausschliesslich für ihr Gehalt arbeiten. Für sie sind ein klarer Leistungsauftrag und das Wissen um eine gewisse Kontrolle umso wichtiger, weil die Motivation durchschnittlich ist. Die Harvard Business School publizierte 2006 eine Untersuchung (eine Million Befragungen) mit dem Titel «Hören Sie auf, Ihre Mitarbeitenden zu demotivieren!» (Stop Demotivating Your Employees!). Die Quintessenz: Viele Unternehmen erreichen mehr, wenn sie die Demotivation stoppen, statt viel Energie in die Motivation zu stecken. Mitarbeitende wollen respektiert und fair behandelt werden in Bezug auf Gehalt und Jobsicherheit; sie wollen stolz sein auf ihren Job, den Sinn verstehen und sich mit der Arbeit und dem Unternehmen identifizieren können, und letztlich wollen sie gute zwischenmenschliche Kontakte am Arbeitsplatz. Führungskräfte demotivieren, meist ohne Absicht, wenn sie keine Anerkennung zeigen, wegen Kleinigkeiten nörgeln, Aufgaben unklar formulieren, wenig Feedback geben und wirklich gute Leistungen nicht loben.
Strategie entwickeln
Grundsätze zur Strategie können nicht konkret sein, weil jedes Unternehmen seinen eigenen Ansatz finden muss. Dieser ist abhängig von seinen generellen Zielen und seiner Ausgangslage, dem Umfeld, der Grösse, den Stärken und Schwächen usw. und gilt in der Regel nur für dieses Unternehmen und für einen bestimmten Zeitabschnitt. Wichtige strategische Prinzipien – unabhängig von den genannten Parametern – sind: Streben nach Einzigartigkeit, also die Differenzierung zur Konkurrenz, Kernkompetenzen und Spezialisierung, der Ausbau besonderer Stärken sowie Konzentration der Mittel auf wenige Ziele.
Kurzfristige (operative) Entscheidungen wirken morgen; langfristige (also strategische) Entscheidungen wirken oft erst nach einem halben, einem oder mehreren Jahren. Periodenresultate aus dem Finanzreporting informieren über die Vergangenheit und folglich über die Wirkung der Entscheidungen vor dieser Periode. Deshalb ist ein Strategie-Controlling, das rasche Reaktionen aufgrund seiner Resultate zulässt, nur mit Balanced Scorecard (BSC) möglich: Im Cockpit wird das Erreichen kurzfristiger Ziele, welche die Strategie unterstützen, gemessen. Werden diese Ziele erreicht, so ist die Strategieumsetzung auf Kurs, wenn nicht, so sind Korrekturmassnahmen zu ergreifen. Entscheidungen zu Strategien müssen in kürzeren Abständen möglich sein, weil aufgrund des Veränderungstempos im Markt Strategien als rollende Planung zu behandeln sind; nur so können Korrekturen rechtzeitig vorgenommen werden.