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Naja, abgesehen vom Offensichtlichen: Woher kommen sie, was wollen sie und worüber stolpern sie?
Wenn ein CIO eines Grosskonzerns einmal an ihre Karriere zurückdenkt, woran erinnert sie sich dann? Nun, sie wird sich wahrscheinlich an ihr Studium erinnern, das sie mit 80-prozentiger Wahrscheinlichkeit absolviert hat. Allerdings sind die CIO-Positionen in Konzernen leider immer noch fast ausschliesslich von Männern besetzt, weshalb wir hier wohl in der gewohnten männlichen Form fortfahren sollten. Obwohl CIOs selbst wiederum sehr oft "People Skills" - eine Eigenschaft, die man ja oft Frauen zuschreibt - als eine ihrer wichtigsten Erfolgsfaktoren bezeichnen, weit wichtiger als technische Expertise.
Aber nun der Reihe nach. Das Beratungsunternehmen Booz & Company hat anhand von Gesprächen mit rund 60 CIOs von internationalen CIOs eine Studie darüber erstellt, wie die typische Karriere von CIOs verläuft, wie sie rekrutiert werden, was ihre Anliegen sind, und warum sie ein Unternehmen wieder verlassen.
Lehr- und Wanderjahre
Mehr als 80 Prozent der gegenwärtigen CIOs hat laut Booz & Company ein Universitätsstudium mit einem Bachelor abgeschlossen, alllerdings haben nur 12 Prozent einen MBA. Nur rund die Hälfte hat nach dem Studium ihre Karriere bereits in der IT begonnen, die andere Hälfte arbeitete zunächst in anderen Unternehmensbereichen. Fast 70 Prozent waren irgendwann im Laufe ihrer Karriere bei einem Management-Consulting-Unternehmen oder einem Systemintegrator angestellt.
Endlich CIO
Der überwiegende Teil der CIOs von Grosskonzernen ist 40 Jahre oder älter, wenn er seine Stelle übernimmt. Der durchschnittliche CIO ist laut Booz & Company etwa 48 Jahre alt und ungefähr seit drei Jahren auf seinem Posten. 40 Prozent waren schon vorher CIO an einem anderen Ort. Insgesamt arbeiteten 60 Prozent bei einem anderen Unternehmen, bevor sie zu ihrem jetzigen Arbeitgeber stiessen. Wie in der Studie angemerkt wird, wird in der Realität sogar eine grosse Mehrheit der CIOs von ausserhalb eines Unternehmens rekrutiert. Offenbar hätten interne Kandidaten, vor allem wenn sie schon länger an Bord sind, schlechtere Karten bei den Auswahlkomitees. Dies führe dazu, das manche ehrgeizige IT-Manager noch auf einer Stufe kurz unterhalb des CIOs das Unternehmen wechseln, um am neuen Ort bessere Aufstiegschancen zu haben.
Die Rolle von Headhuntern bei der Rekrutierung ist übrigens laut Booz & Company in den letzten Jahren stark gesunken. Aktuell seien sie nur noch in rund 30 Prozent der Stellenbesetzungen auf Stufe CIO involviert. Deutlich mehr Kandidaten würden heute über LinkedIn, Xing und andere soziale Netzwerke, ergänzt durch persönliche Empfehlungen, gefunden.
Viel Beziehungsmanagement
Beim Stellenantritt kümmern sich die meisten CIOs erstmal um die grossen Projekte, die sie geerbt haben, vor allem wenn diese kriseln - oft ein Grund dafür, dass der Vorgänger gehen musste. Danach kümmern sie sich darum, wie es ihren Leuten geht und checken deren Skills. Ein dritter anfänglicher Schwerpunkt ist die Effizienz der IT-Organisation.
Übrigens nehmen laut der Studie nur wenige CIOs, die von ausserhalb kommen, schon von Anfang an Leute aus ihrem ehemaligen Team zum neuen Arbeitgeber mit. Mit der Zeit werden es dann aber doch über 50 Prozent, die ehemalige Mitarbeiter nachziehen.
Als wichtigsten langfristigen Erfolgsfaktor geben die CIOs einen möglichst geschickten Umgang mit den "Stakeholdern" an. Damit sind nicht Aktionäre gemeint, sondern Personen, die das grösste Interesse an der Arbeit der IT-Abteilung haben. Dabei kann es sich sowohl um Vorgesetzte als auch die Business-Abteilungen handeln, die die IT-Services beziehen.
Als weitere wichtige langfristige Erfolgsfaktoren folgen strategisches denken, ein tiefes Verständnis des Gesamtunternehmens und - ein Sitz in der Geschäftsleitung. Die Übersicht über alle Ressourcen oder der technische Hintergrund und das technische Wissen werden dagegen deutlich weniger wichtig eingestuft.
Und schon bald wieder weg
Dass neue CIOs so oft von ausserhalb eines Unternehmens geholt werden, dürfte laut Booz & Company unter anderem daran liegen, dass viele CIOs in der Kritik stehen, wenn sie gehen. Rund ein Drittel wird laut der Studie sogar gefeuert. Wenn die Vorgesetzten einem CIO nicht mehr zutrauen, das IT-Schiff auf Kurs zu bringen, dann trauen sie dies oft auch seinem Management nicht zu. Mitgegangen, mitgefangen sozusagen. Dass ihre eigenen Untergebenen bei der Nachfolge eher schlechte Karten haben, scheint allerdings den wenigsten CIOs bewusst zu sein. Eine Mehrheit gab an, ihre Ablöse bereits zu planen und Nachfolger heranzuziehen.
Der häufigste Grund dafür, dass CIOs gefeuert oder zum Rücktritt genötigt werden, sind laut Booz & Company entgegen der landläufgen Meinung nicht unzuverlässige IT-Services. Der meistgenannte Grund ist eine ungenügende Partnerschaft mit dem Rest des Unternehmens. Dahinter folgen scheiternde IT-Projekte und erst danach unzuverlässige Services. Weitere häufig genannte CIO-Stolpersteine sind zu hohe IT-Kosten und ein zu kleiner Beitrag zur Verbesserung der Geschäfte.
Einmal CIO reicht
Allerdings sind auch die CIOs, die nicht gefeuert werden, nicht unbedingt Sesselkleber - und sie hängen auch nicht allzusehr an ihrem CIO-Job. Mehr als 60 Prozent der für die Studie Befragten glaubt nicht, dass sie in drei Jahren noch am gleichen Ort arbeiten werden. Und nur gerade ein Viertel glaubt, dass sie bei einem anderen Unternehmen noch einmal einen ähnlichen Job übernehmen werden. Dies dürfte unter anderem eine Folge der oftmals vorhandenen latenten Unzufriedenheit von Unternehmen mit ihrer IT und auch der immer noch oft geringen Wertschätzung sein, die Geschäftsleitungen der IT und ihren Protagonisten entgegenbringen. (Hans Jörg Maron)