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Geprägt von immer volatileren Märkten und von Fachkräften, denen eine gute Work-Life-Balance immer wichtiger wird, bringt das wirtschaftliche Umfeld viele KMU dazu, nach Interims-Managern zu suchen.
Philippe Thévenot stellte fest, dass viele KMU Führungskräfte brauchen, aber keine Möglichkeit haben, ihnen eine unbefristete Vollzeitstelle anzubieten. Daraufhin gründete er gemeinsam mit seiner Frau Katja die Firma Chiefs on Demand. Die Plattform vermittelt zwischen KMU und verschiedenen "CxOs" (z.B. CEO, CFO, COO usw.) im "Time sharing"-Modell, und zwar unabhängig vom Wirtschaftszweig. Die 2016 lancierte Firma mit Sitz in Rolle (VD) arbeitet mit knapp 40 Unternehmen sowie rund 100 Managerinnen und Managern zwischen 32 und 65 Jahren zusammen. Ein Interview.
Inwiefern haben sich die Bedürfnisse der Unternehmen in den letzten Jahren verändert?
Philippe Thévenot: Ein KMU muss heute fast dieselben Anforderungen erfüllen wie ein Grossunternehmen, verfügt aber über deutlich weniger Ressourcen. Es gibt beispielsweise einen steigenden Bedarf an Kompetenzen in den Bereichen IT und neue Technologien. Viele KMU müssten zudem Positionen im Management besetzen, haben aber nicht das nötige Arbeitsvolumen für eine feste Vollzeitstelle. Und nur wenige "Chiefs" würden eine Teilzeitbeschäftigung annehmen. Darüber hinaus müssen viele Firmen heute erheblich umfangreichere administrative Aufgaben erfüllen. Angesichts dieser Feststellung besteht die beste Lösung darin, Managementaufgaben mit Interimsposten abzudecken, wo erfahrene CxOs mit einer genau definierten und begrenzten Aufgabe betraut werden.
Können Unternehmen mehrere temporäre Führungskräfte für verschiedene Stellen beauftragen?
Thévenot: Es gibt zwei mögliche Szenarien. Allgemein handelt es sich vor allem um Unternehmen, die einen Manager in den Bereichen Finanzen und Organisation benötigen. Einen solchen Posten einzuführen ist ein unerlässlicher Schritt, damit eine Firma wettbewerbsfähig wird. Der andere Fall ist, dass einige Firmen ein kleines Team mit einem bestimmten Bedarf haben – zum Beispiel ein Verkaufsteam, das einen halben Tag pro Woche zu betreuen ist – und dafür einen Verankerungspunkt brauchen, den ein "Time sharing"-Manager beisteuern kann. Einige Aufgaben, zum Beispiel in den Bereichen IT oder Technologie, können an externe Dienstleister übertragen werden, aber es wird immer wichtiger, in diesem Bereich eine firmeneigene Strategie zu entwickeln. Allerdings verlassen sich einige KMU dann gänzlich auf den Leiter oder die Leiterin dieser Abteilung und schaffen faktisch einen hybriden Posten, was sich insofern als problematisch erweisen kann, als diese Person grundsätzlich keine Entscheidungsbefugnis auf der Ebene des gesamten Unternehmens hat. Eine "Time sharing"-Lösung, wie sie von Chiefs on Demand angeboten wird, kann daher in diesen Bereichen interessant sein.
Ist es denn klug, viele temporäre Manager in seinem Unternehmen zu haben? Besteht nicht das Risiko, dass die Kohärenz verloren geht?
Thévenot: Ich kann mir nur schwer eine Firma vorstellen, bei der alle CxOs im "Time sharing"-Modell beschäftigt sind. In einem solchen Fall bestünde die Gefahr, dass die Geschäftsführung nicht im Unternehmen verankert ist. Um eine feste Identität zu haben und die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen auf einem möglichst hohen Niveau zu halten, braucht es im Führungsteam eine gewisse Kontinuität. Aber heutzutage kann ein solches System auf Zeit durchaus auch für strategische Posten in Betracht kommen. Jedes KMU muss für sich definieren, welche Funktionen in welchem Masse betroffen sind.
Geht die Entwicklung dahin, dass diese Praxis irgendwann normal wird?
Thévenot: Auf jeden Fall. Zunächst einmal bewirken die Volatilität der Märkte und das Ende des Arbeitsverhältnisses, wie wir es seit der industriellen Revolution kennen, dass wir gar keine andere Wahl haben. Hinzu kommt, dass die Digitalisierung der Vorgänge, zum Beispiel durch die verbreitete Nutzung der Cloud und eine Reihe von Online-Tools bereits einige wichtige Aufgaben ersetzt haben, manchmal auch zulasten der Datensicherheit. Im Bereich Personal beobachten wir ausserdem eine grundlegende Entwicklung, dass der Bedarf an Fachkompetenzen wächst und zugleich eine gewisse Flexibilität im Hinblick auf Führungspositionen geboten wird. So neigen selbst Hochschulabsolventen mit Karriereplänen dazu, der Balance zwischen Arbeit und Freizeit sowie einer Diversifizierung ihrer Tätigkeiten mehr Bedeutung beizumessen.
Mit welchen Vorteilen können die temporären gegenüber fest angestellten Managern punkten?
Thévenot: Zum einen sind Manager auf Zeit stärker motiviert, alles zu geben, denn wenn die Ergebnisse nicht überzeugen, kommt die Zusammenarbeit wahrscheinlich rasch zu einem Ende. Zum anderen sind sie gleichzeitig in mehreren Unternehmen tätig, wodurch sie eine umfassendere Sicht auf die Dinge haben und bestimmte Probleme mit einem frischen Blick betrachten, wie es auch externe Beraterinnen und Berater tun.
Warum entscheiden sich Managerinnen und Manager dafür, mehrere Teilzeitstellen zu kombinieren?
Thévenot: Die ersten CxOs, mit denen wir zusammengearbeitet haben, hatten einfach keine andere Wahl. In der Regel waren es Leute über fünfzig aus dem oberen Kader, die aufgrund ihres Alters und ihrer Erfahrung teuer waren und Probleme hatten, eine neue Festanstellung zu finden. Mittlerweile haben wir auch mit jüngeren Führungskräften zwischen 35 und 50 zu tun, die schon einen Teil ihrer Karriere hinter sich haben und sich fragen, wie es weitergeht, was häufig eine Folge der Umstrukturierungen während der Pandemie ist. Nach 15 oder 20 Jahren in Führungspositionen sind viele von ihnen wirtschaftlich so gut aufgestellt, dass die einen Teil ihrer Zeit einer anderen, weniger lukrativen Berufstätigkeit widmen können oder einem persönlichen Projekt, das ihnen am Herzen liegt. Wir beobachten bei den Kadern der jüngeren Generation auch ein Bedürfnis nach einem besseren Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben.