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Ist diese Behauptung aus der Luft gegriffen? Managen kann in der Übersetzung als verwalten verstanden werden. In diese Richtung deuten auch die in der Fachliteratur beschriebenen typischen Managementfunktionen, welche folgende sind: Planung, Innovation, Zielsetzung, Entscheidung, Organisation, Information, Motivation, Steuerung und Kontrolle. Diese Managementfunktionen sind schlüssig, solange die Organisation in der Metapher als Maschine verstanden wird und sie als hierarchische Linienorganisation aufgebaut ist (Rosenstiel, 2006). Auch wenn sich die Gesellschaft seit der Definition dieser Managementfunktionen verändert hat, die Menschen sich zu ausgeprägten Individuen entwickelt haben und die Forschung inzwischen zum Schluss kommt, dass Menschen gut und gerne arbeiten, wenn sie über Handlungsspielraum verfügen und dieser zum einen aus einem Tätigkeitsspielraum (Variabilität, Flexibilität der Tätigkeiten) und einem Entscheidungsspielraum (Ausmaß an Entscheidungskompetenzen, die Art und Weise der Arbeit, die Reihenfolge der Arbeitsschritte etc. selbst festzulegen) besteht (Ulich, 2005), wird das obengenannte technokratische Führungs- bzw. Managementverständnis immer noch in vielen Firmen gelebt.
Soviel zum Thema managen. Was unterscheidet nun Managen von Führen?
Anders als Managen, heisst Führen Mitarbeitende zu inspirieren, für gemeinsame Ziele und Aufgaben zu begeistern , sie zu fördern, ihre individuellen Fähigkeiten zu erkennen bzw. anzuerkennen (Hinterhuber, 2009). Des Weiteren wird unter Führen auch Partizipation der Mitarbeitenden (z.B. diskutieren, Ideen einholen, etc.), die aktive Auseinandersetzung mit – und das Informieren – über Ziele, Strategien und Visionen verstanden. Auch die Reflektion des eigenen Führungshandelns gehört dazu. Ein weiterer wichtiger Aspekt von Führen dürfte das Delegieren sein. Führungspersonen müssen nicht alles selbst erledigen. Allerdings wenn sie delegieren, ist es notwendig, die Aufgabe klar zu beschreiben und die Erwartung an den Output zu formulieren. Unklare Kommunikation führt denn auch dazu, dass Führungskräfte vom Delegieren absehen und die Arbeit lieber selbst erledigen. Dabei spart klares Delegieren nicht nur Zeit für die Führungskraft, sondern dient gleichzeitig der Förderung von Mitarbeitenden, allerdings lediglich wenn die Aufgaben vollständig und Handlungsspielraum vorhanden sind (s. oben).
Führen verlangt regelmässige formelle und informelle Gespräche zwischen der Führungsperson und den Mitarbeitenden, eine gewisse Nähe zu den Mitarbeitenden und deren täglichen Arbeit. Dies setzt ein hohes Ausmass an Sozialkompetenz voraus wobei Managen mehr mit Organisationsgeschick zu tun hat. Führen benötigt Zeit, das ist unbestritten. Aber woher diese Zeit nehmen, sie ist doch schon so knapp?
Nebst den vielen Persönlichkeits- und Führungsseminaren die besucht werden können, gibt es ein paar Tipps, die im Alltag mit etwas Disziplin relativ einfach umsetzbar sind, um mehr Zeit für Führungsaufgaben zu bekommen. Hier eine Auswahl von Ideen:
- Alle Push-up-Nachrichten ausschalten und feste Zeiten zur Bearbeitung von Mails, Telefonaten etc. festlegen.
- Zeiten festlegen, in denen Mitarbeitende mit ihren Anliegen zur Führungsperson kommen können. Das heisst, nicht jederzeit zur Verfügung stehen.
- Sitzungen selektiv einberufen bzw. genau überlegen, wer alles dabei sein muss.
- Lernen Nein zu sagen. Wenn der Arbeitstag bereits voll ist, kann keine weitere Arbeit angenommen werden.
- Ziele und Visionen klar kommunizieren, für sich und die Mitarbeitenden schriftlich festhalten.
- Delegieren von Arbeiten an Mitarbeitende
- Generelle Richtlinien zur Ausführung von Aufgaben, ersparen der Führungskraft die detaillierte und zeitaufwändige Kontrolle.
Und noch etwas: Führungspersonen sind immer auch Vorbilder für die Mitarbeitenden. Will heissen, Verhalten spiegelt sich! Gehen Sie mit gutem Beispiel voran in Bezug auf die Arbeitsweise, die Pflege von Beziehungen, die wertschätzende Kommunikation, den Umgang mit der Abgrenzung von Beruf und Privatleben etc.
Haben Sie Fragen oder möchten Sie sich als Führungsperson entwickeln? Zögern Sie nicht und schreiben Sie mir eine Nachricht oder rufen Sie mich an.
Literatur
Hinterhuber, H.H. (2009). Führen heisst die Herzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen. In: Johannes Eurich & Alexander Brink (Hrsg.). Leadership in sozialen Organisationen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Rosenstiel, von L. (2006). Führung. In: Heinz Schuler (Hrsg.). Lehrbuch der Personalpsychologie. (2. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.
Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie. (7. Aufl.). Zürich: vdf.