Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/07285.jsonl.gz/241

Utilisation du canevas de modèle d'affaires
Cet petit "mode d'emploi" a été publié sous la forme de 10 billets, sur la plateforme du réseau social Horyou.
Vous pouvez télécharger l'affiche du canevas en format PDF, en cliquant ICI (format A0, imprimable en A0, A1, A2!):
Une affirmation et huit questions pour un brainstorming structuré!
Concevoir un "Social business" n'est pas toujours chose aisée, car on y mélange deux concepts considérés comme "opposés": impact sociétal positif et fonctionnement d'entreprise.
Le canevas de modèle d'affaires de SBM vous permet d'y réfléchir avec une affirmation: vos valeurs, et huit questions de base. Il sert d'outil de "brainstorming structuré"!
- Où: le contexte
- Pourquoi: la problématique ou l'opportunité
- Qui: les publics cibles, les bénéficiaires
- Par quoi: la communication et la distribution
- Quoi: les prestations, biens ou services
- Avec quoi: les ressources, y.c. financières
- Vérifiable: les mesures du succès/impact
- Avec qui: les partenaires, alliés et autres
Voici ces questions / blocs plus en détail:
Premier bloc du canevas: les valeurs organisationnelles
Ce sont elles qui donnent de la cohérence à l'ensemble de son fonctionnement, de sa stratégie, de sa gouvernance et même de sa responsabilité sociétale.
Il ne faut pas confondre les valeurs avec les croyances. Le croyances partagées ou non, sont axées sur l'existence ou l'absence, sur le vrai ou le faux; les valeurs ont plutôt leur origine dans la notion du bien et du mal.
Par exemple, un bouddhiste, un chrétien, un musulman et un athée auront sans aucun doute des croyances différentes à propos de la divinité, mais peuvent partager des valeurs telles que le respect, le professionnalisme, le don de soi, l'impact sociétal.
Mais comment déterminer les valeurs partagées dans l'organisation ? C'est simple! Prenez une liste de termes usuels de valeurs organisationnelles et demandé à tous les collaborateurs d'en choisir une bonne dizaine, puis comparez les résultats, gardez les 4 à 6 termes les plus cités, discutez sur le sens que chaque personne donnait aux termes choisis, et finalement écrivez une courte phrase exprimant ce que signifie ce terme pour tous.
Vous pouvez aussi dériver ces termes de valeurs en principes d'actions, en vous posant la question: avoir cette valeur partagée, cela implique agir comment? Chaque principe devrait, en général, commencer par un verbe.
- Par exemple, la valeur "Transparence" peut se décliner dans les principes:
- Fournir la même information à toutes et à tous;
- Préserver l'intégrité de l'information;
- Faire ce qu'on dit et dire ce qu'on fait;
- etc.
Donc, en résumé, si le modèle d'affaires est le moteur de l'organisation, si la vision en est son objectif ultime, si la stratégie est le chemin à parcourir, on peut affirmer que les valeurs sont en quelque sorte le carburant qui mettra tout ça en mouvement.
Deuxième bloc du canevas: "Où" - le contexte
Bien sûr, cette question suscite immédiatement une référence à un lieu géographique, un continent, un pays, une région ou même une ville. Et c'est juste, mais pas suffisant!
Pour répondre à cette première question, il vous faut plutôt penser au "terrain de jeu" où se dérouleront vos activités ou où seront distribuées vos prestations. Mais définir son "terrain de jeu" doit être plus exhaustif que simplement le lieu.
Par exemple, si vous parlez d'un match de football, la ville n'est pas la seule chose que vous direz pour décrire le contexte. Vous allez aussi indiquer l'altitude (à 4'000m. c'est difficile pour un marseillais), l'orientation de l'ensoleillement (en espérant ne pas l'avoir dans les yeux), les risques de pluie (une période de mousson = sol détrempé), le nom de l'arbitre, le nombre probable de fans assis sur les bancs, etc...
Pour votre modèle d'affaires, il vous faut faire de même, prendre de la hauteur et regarder ce qu'il y a autour et qui peut influencer favorablement ou vous mettre des bâtons dans les roues. Une façon de faire est l'analyse PESTEL (rassurez-vous, rien à voir avec la maladie contagieuse), c'est-à-dire catégoriser les choses que vous pouvez observer sur votre "terrain de jeu".
PESTEL est l'abréviation de 6 catégories de facteurs du contexte qui peuvent influencer votre organisation:
- P - Politique
- E - Economique
- S - Social
- T - Technologique
- E - Environnemental
- L - Légal
Par exemple, vous pouvez vous poser les questions suivantes (et beaucoup d'autres):
- Le système politique est-il instable et cette instabilité peut-elle mettre en péril notre organisation?
- Les taux de changes sont favorables pour notre projet?
- L'augmentation du nombre de retraités en parfaite santé facilitera-t-il le "recrutement" de bénévoles?
- Nos publics-cibles et leur entourage ont-ils tous accès aux smartphones?
- Le climat (par exemple la canicule) joue-t-il un rôle sur la production de nos actions?
- Peut-il y avoir un durcissement de la réglementation douanière qui affecte nos importations et exportations?
Essayez aussi de savoir, dans votre contexte, qui est qui, qui fait quoi et qui est connecté avec qui. Si, par exemple, il vous est venu à l'idée un projet d'organisation faisant la promotion de fours solaires pour l'usage de la cuisine, dans un pays d'Afrique.
Non seulement, il vous faut penser à la famille qui dépensera moins en achat de bois et respirera moins de CO2 toxique. Bien entendu, vous avez prévu que l'impact global sera une déforestation réduite! Mais demandez-vous, dans ce décor, qui transporte le bois, comment, qu transforme le bois en charbon? Toute cette partie de la population sera affectée par votre projet et pourrait "boycotter" votre initiative.
Connaitre votre contexte, c'est en connaitre les opportunités et les menaces... donc ça vaut la peine de s'y attarder car, comme disait Mulder dans la série "x-files": "The truth is out there" (la vérité est ailleurs)!
Troisième bloc du canevas: "Pourquoi" - les besoins
"Pourquoi" est un peu le cœur de votre modèle d'affaires social. Ce sont des problématiques, ressenties par d'autres, mal ou pas résolues dans la situation actuelle, ou ce sont des opportunités d'améliorations que vous aimeriez apporter. Ces observations sont, bien entendu, fortement influencées par vos valeurs, par votre passion, par votre motivation à faire changer les choses.
Il est évident que cette question est intimement liée à la prochaine: qui ressent ces besoins, quels sont les publics cibles. Cette question semble très simple mais, pour un modèle d'affaires social, elle peut renfermer aussi quelques pièges, faciles à éviter si vous l'analysez soigneusement.
- La pertinence du besoin: est-ce un réel besoin, qui perturbe réellement la vie de celles et ceux qui le ressentent? Par exemple, a-t-on vraiment besoin de manger du caviar lorsque la faim nous taraude?
- Le niveau du besoin: est-ce le premier besoin auquel il faut s'attaquer, ou existe-t-il d'autres besoins chez nos publics-cibles qui placent celui-ci sur un plan secondaire? Par exemple, un besoin de se sentir intégré dans la société locale passe-t-il avant le besoin de se sentir en sécurité sous un toit?
- La hiérarchie du besoin: le problème ou le besoin que vous analysez est-il au juste niveau dans la hiérarchie de causes-à-effets, existe-t-il d'autres problèmes qui provoquent ce besoin, qui pourraient le diminuer ou faire disparaître, s'ils étaient correctement résolus? Par exemple, que se cache-t-il derrière le problème du manque de lien social de certaines personnes dans les maisons de retraite, est-ce un déséquilibre psychologique qui doit être traité par une équipe soignante ou est-ce simplement un problème de surdité naissante qui en est la cause?
Quelques outils éprouvés depuis des lustres peuvent vous aider à analyser les besoins des publics cibles. Le premier vient du cadre logique, des années soixante. C'est l'arbre de problèmes où, à partir d'un problème central, vous essayez d'en découvrir les causes, en vous posant successivement la question: "Pourquoi? Si ceci est vrai, quelle en sont les causes?" Ensuite, à partir du même problème central, vous en déduisant les conséquences, en vous posant successivement la question: "Et alors? Si ceci est vrai, qu'est-ce que ça provoque immédiatement?".
L'avantage indéniable de l'arbre de problèmes est de vous préparer à sa transformation en arbre d'objectifs, qui vous aidera à penser en impact global et pas seulement en résultats immédiats. En plus, vous pouvez très bien concevoir de faire ce travail de réflexion avec les intéressés, dans une optique de construction "bottom-up".
Un autre outil très utile est la carte d'empathie, traduit en termes plus simples, un exercice où vous vous "mettez dans la peau du client", c'est-à-dire que vous faites le saut et pensez, écoutez, voyez, parlez et agissez comme lui, tout en ressentant ses besoins de faire et d'être (évitez de penser en termes d'avoir, par exemple, les grands parents qui vivent dans un autre pays que leurs petits enfants n'ont pas besoin de posséder un ordinateur, ils ont besoin de pouvoir communiquer sans trop dépenser. Peut-être qu'un ordinateur communautaire avec Skype sera une bonne solution?
Bref, passez du temps sur cette question et surtout vérifiez sur le terrain si vos hypothèses sont correctes, de préférence avec les personnes concernées!
Quatrième bloc du canevas: "Qui" - les publics-cibles
Dans ce bloc, vous allez lister toutes celles et tous ceux qui ressentent les besoins que vous avez listé dans le bloc précédent du "Pourquoi". Et cela implique que vous ferez certainement un va-et-vient entre ces deux blocs.
Chaque besoin doit avoir au moins un public-cible et chaque public-cible doit au moins avoir un besoin associé!
Les publics-cibles peuvent être divisés en trois grandes catégories:
- Les bénéficiaires directs: celles et ceux qui recevront vos prestations, mais sans avoir nécessairement à "payer" pour elles;
- Les clients: celles et ceux qui vont "payer" pour que des bénéficiaires puissent recevoir vos prestations; les bénéficiaires pouvant être d'autres personnes ou eux-mêmes (double casquette);
- Les bénéficiaires indirects: celles et ceux qui vont avoir des besoins satisfaits, sans recevoir directement vos prestations.
Exemple: vous êtes sensible au problème des élèves qui ont des difficultés d'apprentissage des langues étrangères et vous avez envie de mettre au point un système de cours d'appui scolaire novateur, grâce aux technologies de communication Web, en créant un réseau de professeurs vivant dans des pays où se parle la langue à apprendre.
Vos bénéficiaires directs sont les élèves qui pourront s’entraîner à discuter avec les professeurs distants, via le Web. Vos clients seront les parents de ces élèves, qui paieront une contribution financière, destinée à rémunérer les professeurs. Finalement, parmi vos bénéficiaires indirects, vous trouverez autant les frères et sœurs qui bénéficieront de plus de tranquillité à la maison (moins d'orages à table face à des notes désastreuses), que les professeurs de l'école, voyant avec satisfaction s'améliorer le niveau moyen de la classe (c'est positif devant la direction de l'établissement).
L'arbre de problèmes et l'arbre des objectifs vous faciliteront grandement la tâche pour déterminer vos publics-cibles, ainsi que la partie de recherche de connexions, lors de l'analyse du contexte.
Mais êtes-vous sûr que tous ces publics-cibles ressentent réellement ces besoins? La meilleure manière pour le confirmer est de "chausser vos baskets" et d'aller le vérifier sur votre "terrain de jeu", en y faisant des sondages bien ciblés (évitez de poser la question directe "pensez-vous avoir besoin de ma solution?", gardez-la pour plus tard...).
Vous savez quels sont les besoins et qui les ressent... Vous pourrez enfin penser à quelles solutions développer! Lors du prochain bloc!
Cinquième bloc du canevas: "Quoi" - les prestations
Enfin! Nous avons mis du temps pour y arriver! C'est vrai, cela peut paraître un peu contre-nature d'attendre autant avant de pouvoir exprimer son idée... mais réfléchissons bien; nous avons toujours des idées de solutions après avoir observé des besoins ou des opportunités, même sans s'en rendre réellement compte.
Cinquième billet: la question "Quoi", relative aux solutions que vous apporterez aux besoins de vos publics-cibles, par le biais de vos prestations.
Ne se poser cette question que maintenant est intentionnel, car ce "ralentissement" favorise une plus grande observation et peut vous éviter de "passer à côté" de l'idée géniale.
C'est le moment d'activer votre créativité, de reprendre chaque besoin ( de préférence validé sur le terrain) et d'imaginer une prestation qui puisse y répondre. Par prestation, nous considérons autant:
- Un produit matériel, par exemple des semences, un four solaire, des meubles, un ordinateur...
- Un service, par exemple un cours de langue, une aide à faire ses courses, un soin médical...
- Un produit immatériel, par exemple une information, un livre (le contenu), une musique, un annuaire Web...
- Une combinaison des trois éléments ci-dessus.
Dans cette phase, de nombreuses techniques peuvent être utilisées, telles que le brainstorming, les chapeaux de Bono, la décomposition d'un besoin en caractéristiques de ce besoin et l'ajustement des caractéristiques des prestations, le prototypage, l'approche lean, etc.
L'essentiel est de ne jamais perdre de vue que la prestation doit répondre à au moins un besoin d'au moins un des publics cible. Comme le disait Peter Drucker, un gourou du management: "Rien n’est plus inutile que de faire efficacement ce qu’il ne faudrait pas faire du tout."!
A nouveau, avant de foncer tête baissée, assurez-vous de la pertinence de vos solutions en en validant l'idée sur le terrain.
Notez aussi qu'avec chaque trio "besoins-public-prestation" vous avez tous les éléments pour écrire votre ou vos missions, qui sont la raison d'être de votre organisation.
Ouf, vous avez répondu à la moitié des questions, mais le travail n'est pas terminé... la suite au prochain épisode!
Sixième bloc du canevas: "Avec quoi" - les ressources
Sixième billet: la question "Avec quoi" se penche sur TOUT ce qui est nécessaire pour produire vos services et vos produits.
Ce bloc contient la liste des principales activités et ressources de production, évitant, bien sûr, de rentrer dans les moindre détails. Pour cela, il vous faut penser aux catégories suivantes:
- Activités ou processus clés: dans cette catégorie, vous devez penser aux processus (ensembles d'activités) absolument nécessaires à la production et que vous devrez réaliser à l'interne de votre organisation. C'est en quelque sorte votre "cœur de métier". Par exemple, si votre organisation va proposer la création de "jardins potagers collectifs" dans les villes et quartiers de votre pays, les principales activités seront la recherche d'espaces disponibles, la négociation avec les autorités locales et les propriétaires terriens, l'éducation à la dynamique participative et la formation technique.
- Personnes: pour ne pas dire "ressources humaines", les diverses activités devront être exercées par des personnes, souvent avec des compétences particulières. Imaginez-donc votre organisation en plein fonctionnement et réfléchissez aux compétences que vous devez avoir à l'interne, Dans l'exemple antérieur, vous n''échapperez pas à inclure dans votre équipe une personne habile en négociations et un-e ingénieur-e agronome, plus un-e spécialiste en gestion participative. Bien sûr, il y a le bénévolat, mais n'oubliez pas qu'il est parfois difficile de trouver des bénévoles prêts à "travailler" 30 heures par semaine, 11 mois par an!
- Matière première: si vos produits sont totalement immatériels, tels qu'un site internet de mise en réseau d'une communauté, ou que vous réalisez des services tels que de la formation, vous n'aurez probablement aucune matière première. Par contre, si vos services ou produits comportent une partie bien "palpable", il vous faudra la prendre en considération. Dans notre exemple antérieur, les "jardins potagers collectifs", vous aurez probablement besoin de considérer l'achat des semences, plantons et du fumier. Plus vous produisez, plus vous consommez de matière première.
- Infrastructure: Dans cette catégorie, pensez à vos plus gros besoins en infrastructure: les locaux, les véhicules (ou autres moyens de déplacement), les équipements, les outils, les consommables, les diverses taxes, les services de tiers. Par exemple, pour les "jardins potagers collectifs", vous aurez probablement besoin d'une camionnette, de quelques engins motorisés, plus d'une collection de bêches, pelles et râteaux, sans compter les brochures explicatives.
Mais ce n'est pas tout, c'est dans ce bloc qu'il vous faut inclure votre modèle économique!
Lors de la production de vos prestations, vous aurez surement des coûts, que ce soit pour la matière première, les loyers, les transports et le support. Les deux grandes questions sont: combien et comment les financer?
Faites donc un premier calcul de votre structure des coûts, même approximative, en ne considérant initialement que les éléments les plus importants (évitez de lister les timbres poste, à moins que cela ne soit votre plus grosse dépense!).
Ensuite, réfléchissez à vos sources de revenus en gardant à l'esprit que, selon Muhammad Yunus, entrepreneuriat social signifie "No loss" - pas de pertes (autofinancement) et "No dividend" - pas de redistribution de dividendes, même si l'on considère de rembourser les investisseurs. Pour cela, imaginez la possibilité de:
- Vendre vos prestations directement à vos clients-bénéficiaires, même au prix coûtant;
- Vendre vos prestations sous la forme de contrats de contre-prestation à des organismes publics;
- Obtenir des dons ou des legs, couvrant une partie de vos besoins financiers.
Mais n'oubliez pas deux choses: l'entrepreneuriat social n'est pas de la philanthropie et les organismes de financement tels que les fondations ou les collectivités publiques sont plus enclins à financer le lancement d'un projet que son fonctionnement sur le long terme. Donc, recherchez au maximum l'autofinancement!
Septième bloc du canevas: "Par quoi" - les canaux
Septième billet: la question "Par quoi" se penche sur la question e comment faire parvenir vos prestations à vos publics-cibles.
Dans ce bloc, vous pouvez réfléchir à trois aspects fondamentaux de votre projet organisationnel, pour faire le pont entre les prestations de votre organisation et vos bénéficiaires, usagers et clients:
- La communication: si personne ne sait que vous existez et que vous mettez à disposition des prestations, il est clair qu'à part quelques opportunités accidentelles, personne ne pourra en profiter!
- Le mode de relation: sous-jacent à la communication et à la distribution, il vous faut déterminer comment vous allez établir et maintenir une relation avec vos clients et bénéficiaires;
- La distribution: avec cette question, il vous faut imaginer comment vos prestations, vos biens et services vont parvenir dans "les mains" de vos bénéficiaires directs et usagers.
Commençons par le mode de relation, car il influence les deux autres questions et peut varier entre deux extrêmes:
- Personnel (un à un): un contact direct existe le fournisseur et le receveur de la prestation, personnalisé et adapté aux besoins particuliers. Par exemple entre un coach et un coaché, ou entre un médecin de campagne et ses patients, ou même lorsqu'une couturière fabrique un habit pour sa cliente (ou son client);
- Impersonnel-virtuel: aucun contact direct n'existe entre le fournisseur et le client ou bénéficiaire. Par exemple lors de l'achat des biens matériels ou immatériels via internet, mais aussi entre le fournisseur d'électricité et l'usager.
Entre ces extrêmes, on pourra y trouver:
- Groupe: un contact direct existe entre le fournisseur de la prestation et un groupe de personnes, gardant cependant un caractère relativement personnalisé dans certains cas. C'est un mode que l'on retrouvera dans la formation en salle de cours, ou lors de l'accompagnement d'un groupe villageois pour la construction d'un puits d'eau potable.
- Self-service: une relation beaucoup plus impersonnelle, où les bénéficiaires n'ont que très peu de contacts avec le personnel de l'organisation. Par exemple, un supermarché où il n'existe que le contact avec les caissiers et occasionnellement avec un-e vendeur-se pour un renseignement.
- Etc...
Donc, une fois le mode de relation établi, vous pouvez réfléchir aux canaux de communication, en envisageant diverses possibilités:
- Communication digitale (site internet, réseaux sociaux, mailings...)
- Communication directe (visites, flyers, foires, conférences...)
- Communication média (presse écrite, revues spécialisées, radio, débats...)
Et finalement, définissez comment vos prestations arriveront chez vos bénéficiaires et usagers, dans ces trois possibilités de base
- Vous allez auprès du bénéficiaire ou usager;
- Votre bénéficiaire, usager ou client vient chercher la prestation;
- Vous utilisez un intermédiaire de distribution, tel qu'un transporteur ou la poste;
- Votre distribution passe exclusivement par des canaux digitaux Web
Ce bloc, qui formera le "pont" entre vous et vos bénéficiaires, usagers ou clients est très proche de trois disciplines bien connues en management: marketing, promotion-vente, logistique.
Mais, en vous penchant sur cette question, il est possible que vous découvriez de nouvelles possibilités ou ayez besoin de nouvelles ressources...retournez au(x) bloc(s) antérieur(s). Le processus de construction de votre modèle d'affaires social, en utilisant un canevas n'est de loin pas linéaire. Permettez-vous de nombreux va-et-vient ou autres zigzags!
Huitième bloc du canevas: "Vérifiable" - la mesure de votre succès
Huitième billet: la question "Vérifiable" se penche sur le fait de pouvoir mesurer l'atteinte des objectifs socio-environnementaux en relation aux besoins détectés initialement.
Comment savoir quel est votre degré de réussite dans la résolution des besoins (problèmes ou opportunités) que vous aviez détectés avec vos publics-cibles? Cette partie est une des questions des plus délicates de l'entrepreneuriat social, car il s'agit de mesurer l'effectivité (l'impact) de votre action, en plus de son efficacité et de son efficience.
Mais que signifient ces termes et où peut-on les mesurer?
- Efficience: c'est la capacité de faire ou produire plus avec moins de ressources. Par ressources, vous pouvez comprendre non seulement la matière première, les personnes ou les finances, mais aussi le temps. Par exemple, si vous êtes capable de construire un four solaire qui coûte 60% des solutions actuelles, pour le même rendement: vous avez un excellent résultat d'efficience. Si vous trouvez une technique de construction de maison en bambou pour abriter les rescapés d'une tornade deux fois plus rapidement, vous aurez obtenu un bon gain d'efficience. Les gains en efficience se réalisent principalement dans le bloc "Avec quoi", dans le processus de production et l'acquisition de la matière première.
- Efficacité: en résumé, c'est la capacité de bien faire une bonne prestation tel qu'il avait été prévu. En quelque sorte, vous devez atteindre qualité et conformité. Vous considérerez la qualité lors de l'acquisition de la matière première. Lorsque vous regarderez votre processus de production et sa capacité à générer des prestations sans aucun défaut, alors vous parlerez plus d'efficacité. Lorsque vous analyserez votre prestation sous la loupe, vous parlerez plus de qualité et, finalement, lorsque vous comparerez les caractéristiques de votre prestation en relation aux prévisions, vous parlerez de conformité. Par exemple, si votre four solaire n'est capable de faire cuire de l'eau que durant les deux heures du soleil de midi, vous pourrez remettre son efficacité en doute. Ou si la maison construite en bambou ne dure que deux ans au lieu des cinq prévus, vous aurez un problème de conformité.
- Effectivité ou impact: c'est le changement provoqué dans l'univers (la réalité, la vie de tous les jours) de votre bénéficiaire ou usager. Cette notion est beaucoup plus complexe, car elle ne se mesure pas dans votre processus de production ou sur votre prestation. L'effectivité se mesure dans le contexte direct et indirect de votre public-cible. Par exemple, si un formateur est capable de préparer son intervention en 4 jours au lieu de 8, il est efficient; si son atelier de jardinage amène le sourire sur le visage de tous les participants et que ceux-ci ont réalisé correctement tous les exercices proposés, il aura été efficace. Mais, si dans six mois, le jardin collectif est à l'abandon, son impact aura été presque nul, alors que si le jardin collectif produit la moitié de la consommation du village, son impact aura été fort.
Lorsque nous avons abordé le bloc "Pourquoi", nous avons suggéré l'utilisation des outils "Arbre de problèmes" et "Arbre des objectifs" du cadre logique. Cette approche est une des meilleures pour imaginer ce que vous allez pouvoir mesurer.
En effet, le problème central, qui se transformera en résultats immédiats de l'arbre des objectifs est l'endroit idéal pour mesurer votre efficacité. Et tout ce qui se trouve au dessus, c'est-à dire les conséquences, devient un excellent espace de mesure de l'impact.
Par exemple, la diminution de problèmes respiratoires des femmes utilisant un four solaire est une première mesure d'impact, alors que la diminution de la déforestation en est une deuxième et la protection de la biodiversité en est une ultime qui sera difficile de mesurer eu bien lointaine...).
Vous ne construirez certainement pas vos indicateurs en un brainstorming de quelques heures, mais vous pouvez mettre en lumière ce qu'il faudrait mesurer!
Neuvième bloc du canevas: "Avec qui" - seul on va vite... les alliances
Neuvième billet: la question "Avec qui" concerne ceux qui peuvent vous aider à développer votre projet et votre entreprise sociale.
Dans le premier bloc, vous avez réfléchi à votre "terrain de jeu"sous divers aspects, géographique, politique, légal et social entre autres. Vous y êtes probablement revenu plus tard, pour compléter cette première perception avec la concurrence, directe ou indirecte.
Dans ce dernier bloc, vous allez retourner sur le "terrain de jeu", mais pour y chercher les "gentils", les entreprises, organisations ou personnes qui pourront contribuer indirectement ou directement au succès de votre aventure entrepreneuriale sociale. Dans ce bloc, listez:
- Les possibles partenaires: qui vont agir avec vous pour un objectif commun. Par exemple, pour votre projet de créations de jardins communautaires, vous pourriez imaginer un partenariat avec une association qui fait la promotion d'un retour à la culture des légumes oubliée par notre génération. Dans le partenariat, il y a la notion d'une répartition des tâches et des retours.
- Les alliés potentiels: qui vont agir pour un objectif complémentaire au vôtre. Par exemple, une association qui implante des systèmes d'eau potable dans des villages où vous désirez promouvoir l'utilisation des fours solaires.
- Les prescripteurs: qui sont convaincus par le bien-fondé de votre projet et qui en fait une promotion, sans toutefois y participer. Par exemple, l'école rurale qui va mettre en avant l'utilisation des énergies renouvelables et mentionner votre solution de four solaire.
- Les faiseurs d'opinion: qui peuvent, par leur notoriété, donner de la crédibilité à votre organisation, par exemple, un présentateur de télévision.
- Les financeurs ou investisseurs: qui croient au bien-fondé de votre modèle et désirent soutenir son lancement.
- Les fournisseurs: qui vous donnent des délais de paiements adaptés à votre projet.
Conclusions
Cet outil est un support pour une réflexion structurée sur votre modèle d'affaires. Voici juste trois recommandations:
- Faites-le à plusieurs, profitez de l'intelligence collective
- Faites-le une première fois
- Affichez-le contre un mur du bureau
- Validez sur le terrain
- Modifiez-le (prenez des photos)
- "Creusez" progressivement les questions
- Utilisez-le comme base pour votre Elevator pitch
Je vous souhaite bien du plaisir... et de la créativité!