Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03421.jsonl.gz/1677

Fokus "Testen und prüfen"
Assessment
Kompetenzen in praktischen Situationen testen
Für Personen, die sich auf Stellen einer höheren Hierarchiestufe bewerben, ist das Assessment Teil des Rekrutierungsverfahrens. Von allen Bewerberinnen und Bewerbern, die sich auf eine bestimmte Stellenausschreibung gemeldet haben, durchlaufen etwa zwei bis drei Personen ein solches Assessment.
Von Ingrid Rollier, PANORAMA-Redaktorin
Um die am besten für eine Stelle geeignete Kandidatin zu finden, greifen private und öffentliche Betriebe bei der internen und externen Rekrutierung auf das Assessment zurück, oftmals bereits auf der ersten Kaderstufe oder dann, wenn ein bestimmtes Profil gefragt ist. «Das Assessment basiert auf einer sorgfältigen Methodik und anerkannten Instrumenten, die es ermöglichen, das Verhalten von Stellenbewerbern zu beobachten, zu beschreiben und zu beurteilen», sagt Julie Knezevic, Direktorin von Scanassessment, einem Unternehmen, das Arbeitspsychologinnen beschäftigt. Die Psychologinnen haben ein Modell entwickelt, das als Grundlage für das Assessment dient und 17 Selbst- und Sozialkompetenzen umfasst. Zusammen mit den Kunden werden aus diesen Kompetenzen jene fünf ausgewählt, die für die ausgeschriebene Stelle am wichtigsten sind. Jede der zu beurteilenden Kompetenzen wird aus drei Blickwinkeln betrachtet:
– Direkte Beobachtung des Verhaltens der Stellenbewerber in bestimmten Situationen;
– Beobachtung der Erfahrungen im Rahmen eines halbstrukturierten zweistündigen Interviews, in dem die Bewerberinnen von früheren Handlungen berichten;
– Beobachtung anhand eines psychometrischen Persönlichkeitstests: Wie schätzen sich die Kandidaten in Bezug auf die verlangten Kompetenzen ein?
Prioritäten setzen Bei der Kontaktaufnahme mit den Bewerberinnen und Bewerbern erläutern die Expertinnen den Ablauf und die Methodik des Assessments und teilen ihnen mit, welche Kompetenzen beurteilt werden (beispielsweise Führungskompetenz, strategische Sichtweise, Selbstmanagement, Analysefähigkeit oder Organisations- und Planungsfähigkeit). Am Tag des Assessments wird der Kandidat begrüsst und in ein kleines, ruhiges und helles Sitzungszimmer geführt. «Wir achten darauf, dass sich die Kandidaten wohl fühlen, und versuchen, Stress möglichst zu vermeiden. Nur so können sich ihre Kompetenzen vollständig entfalten», erklärt Julie Knezevic. Der Kandidat erfährt anschliessend, welche Rolle er an diesem Vormittag einnehmen wird. Er muss sich beispielsweise in die Rolle eines neuen Amtsdirektors hineinversetzen, dessen Vorgänger nach Meinungsverschiedenheiten mit dem Vorstand gekündigt hat. Der neue Direktor muss nun verschiedene Aufgaben lösen: Seine Vision des Amts definieren, eine Strategie zur Senkung der Ausgaben erarbeiten und die Einführung neuer Dienstleistungen vorbereiten. Am Vormittag sind zwei Gesprächstermine geplant. In seiner Mailbox findet der Kandidat rund ein Dutzend Nachrichten, die sofort beantwortet werden müssen. Auf seinem Schreibtisch befinden sich ein Computer, ein Telefon, Dokumente, ein Notizblock, eine Kaffeemaschine und einige Snacks. Die Nachrichten und Dokumente liefern ihm Informationen über das Amt, seine Funktionsweise und die Rolle einzelner Mitarbeiter. Der Kandidat soll nun herausfinden, welche Details wichtig sind: Die Meinung einer Mitarbeiterin zu einem Bericht, der veröffentlicht werden soll, die vom Finanzchef aufgeworfenen Fragen, die Klage eines Mitarbeiters über das Verhalten eines Kollegen oder das Protokoll einer Koordinationssitzung. Der Kandidat muss also die relevanten Informationen herausfiltern und einen Plan erarbeiten, um diese zu präsentieren.
Mit Unvorhersehbarem umgehen Danach folgen die beiden geplanten Gespräche. Im ersten Gespräch unterbreitet der Kandidat einem Vorgesetzten seine Vorschläge, beantwortet Fragen, argumentiert und erläutert seinen Standpunkt. In einem zweiten Gespräch hat er es mit einer Mitarbeiterin zu tun, die ihm ihre Ideen zu ihrer Organisationseinheit unterbreitet. Das verlangt vom Kandidaten, dass er in einer unvorhergesehenen Situation Stellung bezieht und reagiert. Die inszenierten Situationen unterscheiden sich je nach Kompetenzen, die im Assessment beobachtet werden sollen. Der Einbezug professioneller Schauspieler macht die Situation noch realistischer. Die Konfrontation mit unvorhergesehenen Situationen ermöglicht es den Experten, Rückschlüsse auf die Belastbarkeit des Kandidaten und seinen Umgang mit neuen Situationen zu ziehen. «Wir wollen die Kandidaten nicht in Fallen locken, sondern verstehen, wie sie funktionieren, und ihr Verhalten objektiv und wohlwollend beurteilen», sagt Julie Knezevic. Nach einer kurzen Mittagspause folgt ein halbstrukturiertes Interview: Der Kandidat beantwortet Fragen zu seiner Berufserfahrung, zu vergangenen Handlungen, zu seinen Erfolgen und Misserfolgen. Anschliessend wird der Persönlichkeitstest, den er vor dem Assessment ausgefüllt hat, mit ihm besprochen. Bei dieser Gelegenheit kann der Kandidat zu den Ergebnissen dieser Selbsteinschätzung Stellung nehmen. Die Selbstwahrnehmung des Kandidaten sowie seine Anmerkungen zu den einzelnen Kompetenzen fliessen in den Evaluationsbericht ein. Die detaillierte Zusammenfassung wird danach zuerst an den Stellenbewerber übermittelt, der dazu Stellung beziehen kann, und dann an das rekrutierende Unternehmen weitergeleitet. Der Bericht enthält unter anderem Empfehlungen, wie die Einarbeitung der ausgewählten Person beschleunigt werden kann.