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Ich wurde öfters gefragt, was der Grund dafür gewesen sei, dass die erfolgreiche IBM Corporation Anfang der neunziger Jahre in eine existenzielle Krise geraten konnte. Meine persönliche Antwort darauf heisst: Es war der Erfolg!
Dieser Erfolg drückte sich aus in der Marktbeherrschung im Bereich der Grossrechner: Die Bruttomargen waren traumhaft, die Lieferzeiten betrugen zwei bis drei Jahre. Die Basis dieses Erfolges bildete eine glaubwürdige und starke Unternehmenskultur. Im Personalbereich zum Beispiel kannte IBM eine Vollbeschäftigungspolitik. Es gab keine Entlassungen, jeder Mitarbeiter fühlte sich sicher. Die Türen der Vorgesetzten standen jederzeit offen. Und alle Kunden wurden gleich behandelt: Das führte dazu, dass verlost wurde, welche Bestellungen bei der nächsten Lieferung von Grossrechnern berücksichtigt werden konnten.
Es gab also vordergründig tatsächlich keine Gründe, irgendetwas zu verändern. Das hatte Folgen: Die Entwicklung von offenen Software-Standards wurde als universitärer Versuch belächelt. Die Entwicklung des PC gehörte in die Spielwarenabteilung. Die einzelnen Konzernsparten waren zu stark, um eine Kannibalisierung der erfolgreichen eigenen Produkte zuzulassen. Die Möglichkeit, dass Konkurrenten dies tun könnten, wurde schlicht und einfach verdrängt.
Das böse Erwachen blieb nicht aus: Der Siegeszug des PC, der Mikroprozessoren und der offenen Software-Standards liess die Gewinnmargen in kürzester Zeit erodieren. Die sakrosankte Politik der Vollbeschäftigung konnte nicht mehr aufrechterhalten werden: Das Top-Management und Zehntausende Mitarbeiter verloren ihren Job. Eine fundamentale Veränderung des Unternehmens stand bevor. Als damaliger Verantwortlicher der IBM für die Operations in den Ländern Europas, des Mittleren Ostens und Afrikas war ich dafür zuständig, diese in meinem Bereich umzusetzen.
Ein zweites Beispiel: Ende der neunziger Jahre waren in Europa die Liberalisierung der Telekommunikationsmärkte und die Privatisierung der nationalen Telekomgesellschaften angesagt. Zusammen mit meinem Managementteam hatte ich die Aufgabe übernommen, die damalige schweizerische Telecom PTT innert kürzester Zeit für den Markt konkurrenzfähig und börsenfähig zu machen. Das TUG (Telekommunikations-Unternehmensgesetz), das für die Liberalisierung die Grundlage lieferte, wurde erst 1997 verabschiedet, die Referendumsfrist dagegen lief – ungenutzt – am 1. November ab. D-Day, das heisst der Tag der Marktöffnung, war bereits der 1. Januar 1998.
Entsprechend hoch waren die Anforderungen an die Telecom PTT: Die Organisationsstruktur musste umgestellt werden, personelle Veränderungen im Management vorgenommen, die «kameralistische» Buchführung auf IAS und US-GAAP umgestellt, die Marke von Telecom PTT zu Swisscom geändert werden. Hinzu kamen Kostenreduktionsprogramme, der Aufbau alternativer Distributionskanäle, der Aufbau und die Ausgliederung einer Pensionskasse, die Vorbereitungen und die Durchführung des Börsenganges und anderes mehr. Auch hier stand also eine fundamentale Veränderung des Unternehmens bevor. Und obwohl die Gründe dafür andere waren als bei IBM, sind die gemachten Erfahrungen vergleichbar.
Die Fähigkeit und die Bereitschaft des Menschen, notwendige Veränderungen und Anpassungen aus eigener Kraft und Initiative rechtzeitig anzugehen, sind gering. Erst wenn der äussere Druck stark genug wird oder eine gewisse Schmerzgrenze erreicht ist, werden die Massnahmen spät (oder zu spät) in Angriff genommen. Erst durch den dramatischen Einbruch der IBM-Aktien Anfang der neunziger Jahre und durch die aggressiven Preisangebote bisher unbekannter Konkurrenten der damaligen Telecom PTT wurde jedem Mitarbeiter bewusst, dass sich Fundamentales verändert hatte und dass es nicht mehr gleich weitergehen konnte.
Die Reaktionen auf diese Entwicklung laufen typischerweise in den folgenden Phasen ab:
1. Schock und Ablehnung. Es entsteht ein Gefühl von Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren. Bisher wurde doch gut und erfolgreich gearbeitet – das kann doch nicht alles falsch gewesen sein? Dass die Gründe hauptsächlich in Veränderungen des Umfeldes ausserhalb des Unternehmens liegen, wird verdrängt.
2. Bewusstsein. Mit dem Aufkommen der Eisenbahnen, der Elektrizität, der Motorfahrzeuge, des Radios, des Telefons und der Informatik wurden jeweils ganze Branchen in existenzielle Krisen gestürzt. Erst nach und nach akzeptierten die Betroffenen, dass es die Veränderungen im Marktumfeld und die politischen Rahmenbedingungen sind, die dringend eine Neuorientierung notwendig machen.
3. Akzeptanz. In dieser Phase ist eine gute und glaubwürdige Kommunikation entscheidend. Warum etwas aufgegeben werden soll, das bisher erfolgreich war, muss gut erklärt werden. Es geht nicht darum, Fehler zu suchen und «Schuldige» zu bezeichnen, sondern die Tatsache des veränderten Umfeldes zu akzeptieren. Die bisherigen Stärken müssen herausgestrichen werden. Vor allem aber gilt es, die richtige Balance zwischen Kontinuität und Veränderungen zu finden. Das trägt zu einer grundsätzlichen Akzeptanz bei, und diese ist Voraussetzung für den erfolgreichen Turnaround.
4. Unterstützung und Verpflichtung (Commitment). Allmählich lassen sich nun bei Mitarbeitern und Management drei Gruppen feststellen. Die erste Gruppe sind die «early adopters», diejenigen, die in den Veränderungen nicht nur Gefahren, sondern auch neue Chancen sehen und sich aktiv für einen Neubeginn engagieren. Die «Mitläufer und Skeptiker» verhalten sich abwartend. Sie lehnen zwar die Veränderungen nicht ab, tragen aber am Anfang auch nichts dazu bei. Und die «Bolschewiken», die Ewiggestrigen, sind hoffnungslos in der Vergangenheit gefangen und leisten Widerstand gegen alles Neue. Diese Leute sollten ihre Zukunft in einem anderen Unternehmen suchen.
5. Kreativität und Risikofähigkeit. Nach einer Phase der Verunsicherung wird jetzt wieder mit Zuversicht die Zukunft geplant. Erste Resultate und Erfolge bestätigen den eingeschlagenen Weg, und die Gruppe der Skeptiker wird kleiner. Dabei sind Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft, alte Pfade zu verlassen und neue Wege einzuschlagen, keine Frage des Alters. General Douglas MacArthur hat dazu gesagt: «Die Jugend wird nicht durch einen Lebensabschnitt gekennzeichnet, sondern durch eine Geisteshaltung; sie ist Ausdruck des Willens, der Vorstellungskraft und der Gefühlsintensität.»
Ich will keine Patentrezepte verbreiten. Dennoch bin ich überzeugt, dass es für einen erfolgreichen Turnaround darauf ankommt, wie schnell diese fünf Phasen durchschritten werden können. Jeder Neuanfang, jedes Neuausrichten und jede Neuorientierung ist mit Risiken verbunden. Jeder unternehmerische Erfolg ist auf ein Risiko zurückzuführen, aber nicht jedes Risiko führt zum Erfolg. Bei Misserfolgen wird vielfach mit Häme und Schadenfreude der «Schuldige» gesucht. Besonders nach Krisen und traumatischen Veränderungen besteht die Gefahr einer Risikoaversion. Die Angst, Fehler zu machen, wirkt dann lähmend.
Grundsätzlich gelten diese Erfahrungen wahrscheinlich auch für eine Volkswirtschaft. Wir diskutieren täglich über die Schwierigkeiten und die Unfähigkeit, die notwendigen Reformen in der Schweiz durchzuziehen. Nehmen wir beispielsweise das Thema der Sozialversicherungen. Da können wir zum Thema AHV am gleichen Tag Folgendes lesen:
«Keine Angst – die AHV ist sicher. Auf Grund ihres finanziellen und realwirtschaftlichen Potenzials wird die Schweiz die demografischen Herausforderungen bewältigen können.» Und: «Die Politik freut sich über das positive Jahresergebnis der AHV. Soll man sich mitfreuen? Tatsache ist, dass die erste Säule an einem 400 Milliarden Franken tiefen Abgrund steht.»
Solange wir uns nicht einigen können über die Problemstellung und solange der äussere Druck nicht gross genug ist, wird es schwierig sein, Mehrheiten für Reformen zu finden. Und in dieser Unsicherheit spielt die Politik Mikado: Wer sich zuerst bewegt, hat verloren!
Es wäre zu einfach und vermessen zu glauben, diese persönlichen Erfahrungen und die daraus gezogenen Lehren könnten direkt auf die Politik übertragen werden. Es scheint sich leider auch hier zu bewahrheiten, dass Reformen nur möglich scheinen, wenn der Leidensdruck hoch genug ist. Wenn man hingegen über die Parteigrenzen hinweg einen Konsens darüber erreichen könnte, was eigentlich das Problem des Reformstaus im Sozialwesen, im Binnenmarkt usw. ist, dann wäre ein wichtiger Schritt getan. Dann könnten wir endlich die Auseinandersetzung darüber führen, welche Massnahmen zu treffen sind. Die Veränderungen des Umfelds wie die Globalisierung und die demografische Entwicklung sind nämlich Tatsachen, die wir nicht wegdiskutieren können, ob sie uns passen oder nicht.
Die alte chinesische Weisheit hat daher sowohl für Unternehmensführer wie Politiker nichts von ihrer Aktualität verloren:
«Gehe getrost den von dir selbst gewählten Weg, auch wenn er beschwerlich und mühsam ist. Gib die ganze Kraft zur Erfüllung deiner Aufgabe, selbst wenn du weder Anerkennung noch Lob erntest. Blicke stets hoffnungsvoll und lächelnd in die Zukunft, denn dort winkt der erarbeitete und erahnte Erfolg. Vor allem aber: Ärgere dich nicht.»
Tony Reis (64) führte als Europachef den Computerriesen IBM in den neunziger Jahren durch eine tief greifende Restrukturierung. Danach kehrte er in die Schweiz zurück, um die damalige Telekom PTT (heute Swisscom) auf die Marktliberalisierung und den Börsengang vorzubereiten. Heute sitzt er in den Verwaltungsräten von Clariant, Rolex und V-Zug.