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In Scrum arbeiten die Teammitglieder zusammen, um gemeinsame Ziele in einem Umfeld der kollektiven Verantwortung und des kontinuierlichen Fortschritts zu erreichen.
In unserem letzten Webinar haben wir uns mit der Expertin Antonietta Fiorentino eingehend mit der Rolle des Scrum Masters innerhalb des Scrum Teams beschäftigt. Wir haben viele Fragen erhalten und beschlossen, einen Beitrag mit Antoniettas Antworten zu erstellen, damit die Rolle des Scrum Masters und aller Mitglieder des Scrum Teams noch klarer wird!
1) Wie wichtig ist die technologische Kompetenz des Scrum-Masters? Kann er manchmal wie ein einfacher Motivator wirken, der eher Management- als IT-Kenntnisse hat, oder ist er das Bindeglied zwischen dem Product Owner und dem Team?
Wenn wir den Leitfaden zu Scrum von Ken Schwaber und Jeff Sutherland aufmerksam lesen, finden wir keinen Hinweis auf die „technologische“ Kompetenz des Scrum Masters. Es ist jedoch möglich, dass der Scrum Master auch Teil des Entwicklungsteams ist.
2) Sind die Kunden bereit, das Scrum-Team für einen bestimmten Zeitraum zu bezahlen, ohne die Gewissheit über das Endergebnis zu haben?
Wenn Sie daran gewöhnt sind, Aufträge mit festem Umfang zu vergeben, kann es schwierig sein, dies zu ändern, selbst wenn das Ziel darin besteht, eine Chance zu nutzen. Denken Sie daran, dass Agilität eine Denkweise ist. Daher ist es notwendig, dass sich alle (Kunde/Lieferant) weiterentwickeln; von einem „geschlossenen“ Ansatz mit geringem externen Austausch müssen wir allmählich zu einem „offenen“ Ansatz übergehen, der auf einem Zyklus aus Lernen, Teilen, Zusammenarbeiten und Verbessern basiert, um den Austausch und die Weitergabe von Wissen auf unkonventionelle Weise zu fördern.
3) Welche Aufgaben hat der Scrum Master normalerweise bei der Kontrolle der Kosten und der Zeit eines Projekts?
Der Scrum Master hat viele Zuständigkeiten, aber unter diesen gibt es keine Punkte, die speziell das Management der Zeit- und Kostenbeschränkungen eines Projekts betreffen. Dies ist eine gemeinsame Aufgabe des gesamten Scrum-Teams. Denken Sie daran, dass Zeit und Kosten feststehen und dass das Scrum Team „gut“ darin sein muss, das Sprint Goal zu setzen.
Hier erfahren Sie, welche Aufgaben die anderen Mitglieder des Scrum-Teams haben: der Scrum Developer und der Scrum Product Owner.
4) Wenn über mehrere Sprints hinweg und auch nach den ersten 3 Sprints das Sprint-Ziel nicht erreicht wird, stellt dies für den Scrum Master einen Misserfolg dar? Und wie sollte der Scrum Master in so einem Fall vorgehen?
Die beschriebene Situation ist kein Versagen für den Scrum Master, aber sie ist sicherlich ein Anlass zum Nachdenken für das gesamte Scrum Team; die Themen, über die man nachdenken könnte, sind:
– Was haben wir an dem Projekt/Produkt nicht verstanden?
– Gibt es eine technische Wissenslücke, die überbrückt werden muss?
– machen interne/externe Kundenänderungen das Sprint-Ziel systematisch obsolet?
5) Wenn aber in den Sprints die Ziele nicht erreicht werden, wird dann nicht der Zeitrahmen länger? Und damit steigen auch die Kosten?
Wenn der Ansatz in den frühen Phasen des Projekts vorausschauend ist, liegt der Schwerpunkt auf der Detailplanung auf der Grundlage des in den formalen Dokumenten definierten Umfangs (plangesteuerter Ansatz). Während des Projektlebenszyklus dient der Projektplan als Leitfaden für das Arbeitsmanagement und als Referenz für die Fortschrittsberechnung. Änderungen werden über ein formales System verwaltet, und der Wert wird am Ende des Projekts geschaffen, wenn das Endprodukt geliefert wird.
Wenn hingegen die Anforderungen instabil sind, ist es besser, sich auf Entscheidungen zu konzentrieren, die den Aktivitäten mit dem größten Mehrwert und den Maßnahmen mit der größten Risikominderung Vorrang einräumen (wertorientierter Ansatz), anstatt zu versuchen, die Merkmale des Produkts a priori festzulegen und folglich die Zeit und die Kosten für die Realisierung zu bestimmen (planorientierter Ansatz), wobei Budgets und Zeiten im Voraus festgelegt werden und der Projektumfang verhandelbar ist.
Bei einem adaptiven Ansatz erfolgt die Planung also iterativ vor jedem Sprint/jeder Iteration. Dieser Modus ermöglicht eine schnelle und wirksame Reaktion auf Veränderungen, was zu geringeren Kosten und letztlich zu einer höheren Rentabilität und Kapitalrendite (ROI) führt. Allgemeiner ausgedrückt: Sie gehen von einem „Inside Out“-Modell, bei dem Sie Ihr Produkt herstellen und auf dem Markt verkaufen, zu einem „Outside In“-Modell über, bei dem Sie das Produkt/die Dienstleistung iterativ zusammen mit Ihrem Kunden entwickeln. Dies wird als Minimum Viable Product (MVP) bezeichnet.
6) Nimmt der PO auch an der Sprint-Retrospektive teil? Wenn ja, welche Rolle spielt er/sie im Entwicklungsteam?
Das Agile Business Consortium „empfiehlt“ nachdrücklich die Anwesenheit des PO bei der Sprint-Retrospektive; wie alle Mitglieder des Scrum-Teams nimmt er oder sie sich selbst in Augenschein und beteiligt sich aktiv mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung.
7) Was sollte der PO während der täglichen Sitzung sagen? Behindert er nicht den Scrum Master bei der Förderung der Nonchalance des Teams?
Der Product Owner könnte ein Mitglied des Entwicklungsteams sein. Das ist eine durchaus machbare Situation und unter solchen Umständen kann der PO natürlich am Daily Scrum teilnehmen und sich voll einbringen.
Wenn der PO hingegen nicht Teil des Entwicklungsteams ist, gibt es verschiedene Denkansätze. Die Agile Alliance schlägt z.B. vor, den PO aus dem Daily Meeting herauszuhalten, das Agile Business Consortium hingegen empfiehlt die Teilnahme des PO und schlägt dem Entwicklungsteam vor, den PO einzuladen (es ist eine gute Idee, Entscheidungen und Engagement zu teilen).
Sie fragen sich, wie die tägliche Arbeitsgruppe aussieht? Lesen Sie hier die 5 Regeln für ein perfektes Stand-up-Meeting.
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