Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03576.jsonl.gz/3129

Bei der SCCT handelt es sich um einen theoretischen Ansatz, der die dem Unternehmen attribuierte Verantwortlichkeit (Attributionstheorie) und deren Auswirkung auf die Reputation des Unternehmens ins Zentrum der Betrachtungen stellt. Auf der Krisenverlaufskarte steht folglich die Ebene 3 der öffentlichen Wahrnehmung im Fokus.
Coombs stützt seine Theorie auf empirische Befunde und leitet für die Praxis rhetorische Botschaftsstrategien ab.
Annahmen
Coombs stützt seinen Ansatz auf den folgenden Annahmen:
“In der SCCT wird davon ausgegangen, dass Teilöffentlichkeiten Vermutungen über die Ursachen von Krisen anstellen, und je mehr dabei die Verantwortung für eine Krise und deren negativen Auswirkungen der betroffenen Organisation zugeschrieben wird, desto wahrscheinlicher resultiert daraus eine negative Einstellung gegenüber dem
vermeintlichen Verursacher (vgl. Schwarz 2010, S. 85). Weiter wird davon ausgegangen, da sich Krisen und deren Folgen negativ auf die einer Organisation durch Stakeholder zugeschriebene Reputation auswirken, diese auch die Interaktion zwischen Stakeholdern und Organisation beeinflussen (vgl. Coombs 2010, S. 38).
Gemäß der SCCT kann die Verantwortungszuschreibung, die daraus resultierende Reputationszuschreibung und das darauf folgende Verhalten der Stakeholder
gegenüber der Organisation durch geeignete Krisenkommunikationsstrategien positiv beeinflusst werden.” (Mayerhofer, 2012, S. 67)
Der Grad der Zuschreibung von Verantwortlichkeit wird nach Coombs von den folgenden drei Faktoren bestimmt:
- Stabilität
- externe Kontrollierbarkeit
- persönliche Kontrollierbarkeit/Lokation
Krisentypen — Krisencluster
Coombs unterscheidet unter der Berücksichtigung des Grads der attribuierten Verantwortung zwischen drei Krisentypen (siehe Verantwortlichkeit):
Krisencluster nach Coombs, 2014, S. 15
Durch die Identifizierung des Krisentyps kann der Krisenmanager vorhersehen, wie viel Krisenverantwortung die Stakeholder der Organisation zu Beginn der Krise zuschreiben werden, und so das anfängliche Krisenverantwortungsniveau festlegen. Der Vorschlag zur Krisenverantwortung – Organisationsreputation, dargestellt durch Pfeil A im in Abbildung 1 dargestellten Modell, besagt, dass ihre Wahrnehmung der Reputation der Organisation sinkt, wenn Stakeholder der Organisation eine größere Krisenverantwortung zuschreiben. Dieser Link musste überprüft werden, damit SCCT einen Wert haben soll. Untersuchungen haben ergeben, dass Krisenverantwortung negativ mit der Reputation der Organisation zusammenhängt (Coombs und Holladay, 1996, 2001).
Krisencluster und empfohlene Botschaftsstrategien
Krisenreaktionsstrategien haben in Bezug auf den Reputationsschutz drei Ziele: (1) die Zuschreibungen der Krise zu prägen, (2) die Wahrnehmung der Organisation in der Krise zu verändern und (3) die durch die Krise verursachten negativen Auswirkungen zu reduzieren (Coombs, 1995). Diese drei Ziele unterstützen alle das übergeordnete Ziel des Reputationsschutzes und werden im Modell durch die Pfeile F1, F2 und F3 dargestellt.
Für diese Krisentypen empfiehlt er die folgenden Strategien und Botschaftsstrategien (Vergleiche auch Verhaltensmuster während der Krise)
|Strategie-Cluster (Verhaltensmuster)
|Rhetorische Botschaftsstrategien
|Opferkrise (Unternehmen wird als Opfer wahrgenommen) —> geringe Verantwortlichkeitszuweisung —> geringer Reputationsschaden
(interner materielle Schäden, kleine interne Unfälle und Naturkatastrophen)
|Strategien der Zurückweisung
|Gegenangriff, Leugnung der Krise/Zurückweisung, Sündenbockstrategie
|Unfallkrise: internes, unbeabsichtigtes Fehlverhalten —> moderate Verantwortlichkeitszuweisung —> moderater Reputationsschaden
(materielle Ursachen wie technische Fehler, Produktfehler) (milder Reputationsschaden)
|Strategien der Milderung
|Ausrede, Rechtfertigung
|Absichtkrise —> grosse Verantwortlichkeitszuschreibung —> grosser Reputationsschaden (absichtliches internes Fehlverhalten des Management)
|Strategien des Zugeständnisses der Verantwortung
|Sympathie, Betroffenheit, Beichte, Eingestehen, Entschuldigung
SCCT geht davon aus, dass jeder Krisentyp spezifische und vorhersehbare Ebenen der Krisenverantwortung erzeugt – Zuschreibungen der organisatorischen Verantwortung für die Krise. Darüber hinaus werden Krisentypen in drei Cluster eingeteilt, die ein ähnliches Maß an Krisenverantwortung hervorrufen: Opfer-Cluster, Unfall-Cluster und Absichts-Cluster. Durch die Identifizierung des Krisentyps kann der Krisenmanager vorhersehen, wie viel Krisenverantwortung die Stakeholder der Organisation zu Beginn der Krise zuschreiben werden, und so das anfängliche Krisenverantwortungsniveau festlegen.
Arten von Botschaftsstrategien
Krisenreaktionsstrategien, also was das Management nach einer Krise sagt und tut, wurden im Management ausführlich untersucht (z. B. Bradford und Garrett, 1995; Marcus und Goodman, 1991; Siomkos und Shrivastava, 1993) und Kommunikation (z. B. Allen und Caillouet, 1994; Benoit, 1995). Ein Forscher kann nicht hoffen, die eine, perfekte Liste von Krisenreaktionsstrategien zu erstellen. Es kann eine Liste nützlicher Krisenreaktionsstrategien erstellt werden. SCCT fordert eine theoretische Verknüpfung zwischen Krisensituationen und Krisenreaktionsstrategien. Logischerweise können wir Krisenreaktionsstrategien nicht auf die Reputationsgefahr einer Krise abstimmen, wenn zwischen beiden kein konzeptioneller Zusammenhang besteht. Verantwortung stellt die konzeptionelle Verbindung im SCCT her. Die Bewertung der Reputationsgefahr (der Situation) ist weitgehend eine Funktion der Krisenverantwortung. Verantwortung erfordert Rechenschaftspflicht und die Organisation muss sich für ihre Handlungen verantworten (Weiner, 2006). Die Krisenreaktionsstrategien sind die Antwort der Organisation. Die Liste der Krisenreaktionsstrategien des SCCT basiert auf der wahrgenommenen Übernahme der Verantwortung für eine Krise, die in der Reaktion zum Ausdruck kommt. Da die Krisenreaktionsstrategien akkommodierender werden und sich stärker um die Opfer kümmern, nehmen die Beteiligten wahr, dass die Organisation eine größere Verantwortung für die Krise übernimmt (Coombs und Holladay, 2004, 2005).
Primäre Krisenreaktionsstrategien
Strategien der Zurückweisung: Verantwortung zurückweisen
Gegenangriff: Der Krisenmanager konfrontiert die Person oder die Gruppe, die behauptet, dass etwas mit der Organisation nicht stimmt, und leugnet das Problem.
Leugnung/Zurückweisung: Der Krisenmanager behauptet, dass es keine Krise gibt.
Sündenbock: Der Krisenmanager macht eine Person oder Gruppe ausserhalb der Organisation für die Krise verantwortlich.
Strategien der Milderung
Ausrede: Der Krisenmanager minimiert die organisatorische Verantwortung, indem er die Absicht leugnet, Schaden anzurichten, und/oder behauptet, die Ereignisse, die die Krise ausgelöst haben, nicht kontrollieren zu können.
Begründung/Rechtfertigung: Der Krisenmanager minimiert den wahrgenommenen Schaden durch die Krise. Wiederaufbau von Krisenreaktionsstrategien
Strategien des Zugeständnisses der Verantwortung
Entschädigung: Der Krisenmanager bietet den Opfern Geld oder andere Geschenke an.
Entschuldigung: Der Krisenmanager weist darauf hin, dass die Organisation die volle Verantwortung für die Krise übernimmt, und bittet die Beteiligten um Vergebung.
Sekundäre Krisenreaktionsstrategien zur Stärkung der Krisenreaktionsstrategien
Erinnerung: Das Unternehmen erzählt den Stakeholdern von den guten Leistungen der Organisation in der Vergangenheit.
Loben: Der Krisenmanager lobt Stakeholder und/oder erinnert sie an vergangene gute Arbeit der Organisation.
Opferrolle übernehmen: Krisenmanager erinnern Stakeholder daran, dass auch die Organisation ein Opfer der Krise ist.
Zusammenhänge zwischen Krise, Reputation und Verhaltensabsichten
Neben dem Krisentyp berücksichtigt die SCCT die folgenden Einflussfaktoren:
Ruf und Voreinstellungen als verstärkende Variablen
Der zweite Schritt bei der Beurteilung der Reputationsgefahr umfasst die Krisengeschichte und den Ruf einer früheren Beziehung als verstärkende Faktoren.
Krisenhistorie und eine ungünstige Beziehungsreputation erhöhen die anfängliche Einschätzung der Reputationsgefährdung. Eine Opferkrise stellt die gleiche Reputationsgefahr dar wie eine Unfallkrise, wenn in der Vergangenheit Krisen aufgetreten sind und/oder der Ruf einer früheren Beziehung ungünstig war.
Ebenso führt das Vorhandensein verstärkender Faktoren dazu, dass Unfallkrisendie dieselbe Reputationsgefahr darstellen wie eine absichtliche Krise (Coombs und Holladay, 2001, 2004).
Zwei Thesen erklären, wie sich die anfängliche Reputationsbedrohung verändern können. Die Krisengeschichte besagt, dass einer Organisation, die in der Vergangenheit eine ähnliche Krise erlebt hat, eine größere Krisenverantwortung zugeschrieben wird und sie mehr direkte und indirekte Reputationsschäden erleidet als eine Organisation ohne Krisengeschichte.
Die „Prior Relationship Reputation Proposition“, besagt, dass einer Organisation, die Stakeholder in der Vergangenheit schlecht behandelt hat, eine größere Krisenverantwortung zugeschrieben wird und sie mehr direkte und indirekte Reputationsschäden erleidet als eine Organisation mit einer neutralen oder positiven Beziehungsreputation. Die Forschung unterstützt die Annahme, dass sowohl die Krisengeschichte als auch ein ungünstiger Ruf in einer früheren Beziehung die Zuschreibung von Krisenverantwortung verstärken und einen direkten Einfluss auf den Ruf haben (Coombs, 2004a, b; Coombs und Holladay, 2001).
Die Aussagen zur Krisengeschichte und zur Reputation früherer Beziehungen beleuchten, wie Situationsfaktoren die Reputationsbedrohung einer Krise verstärken und die Art der Krise verändern können.
Emotionen und Verhaltensabsichten
Krisenverantwortung löst affektive Reaktionen aus und stellt eine Gefahr für die Reputation dar. Emotionen wirken parallel zur Reputation und beeinflussen auch Verhaltensabsichten. Erhöhte Zuschreibungen von Krisenverantwortung erzeugen stärkere Gefühle von Wut und in einigen extremen Fällen Schadenfreude (Freude am Schmerz anderer hervorrufen) gegenüber der Organisation, während gleichzeitig Gefühle der Sympathie für die Organisation verringert werden (Coombs und Holladay, 2005). Die Crisis Responsibility-Affect Proposition, dargestellt durch Pfeil C im Modell, argumentiert, dass mit zunehmender Krisenverantwortung Gefühle von Wut und Schadenfreude verstärken sich und Gefühle von Mitgefühl lassen nach. Negative Emotionen können dazu führen, dass Stakeholder auf eine Organisation losgehen (negative Mundpropaganda betreiben) oder die Interaktion mit der Organisation abbrechen (Coombs und Holladay, 2004).
Letztendlich muss das Modell die Auswirkungen einer Krise mit der Verhaltensabsicht in Verbindung bringen. Wenn Krisen den Ruf verändern und Auswirkungen hervorrufen, aber keinen Einfluss auf die Verhaltensabsichten haben, gäbe es keinen Grund, sich über die Auswirkungen von Krisen Sorgen zu machen. Die „Organizational Reputation–Behavior Intention Proposition“ geht davon aus, dass je negativer die Reputation ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Stakeholder Verhaltensabsichten melden, die eine Organisation unterstützen (z. B. die Nutzung von Produkten oder Dienstleistungen). Somit hat der durch eine Krise verursachte Reputationsschaden Auswirkungen auf die Interaktionen zwischen der Organisation und ihren Stakeholdern. Nach einer Krise können Kunden den Kauf von Produkten einstellen oder Community-Mitglieder unterstützen die Organisation möglicherweise nicht mehr. Untersuchungen zeigen, dass die Reputation nach der Krise mit Verhaltensabsichten wie der Kaufabsicht und der Unterstützung einer Organisation zusammenhängt (Coombs und Holladay, 2001; Siomkos und Kurzbard, 1994). Der Zusammenhang ist wichtig, da Veränderungen in der Reputation Auswirkungen auf das Verhalten haben.
Die Affect-Behavioral Intention Proposition, dargestellt durch Pfeil E im Modell, geht davon aus, dass die Gefühle des negativen Affekts (Wut und Schadenfreude) stärker sind. Je weniger Stakeholder Verhaltensabsichten melden, die eine Organisation unterstützen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie sich auf negative Mundpropaganda einlassen. Untersuchungen haben gezeigt, dass dieser Vorschlag nur begrenzt unterstützt wird (Coombs und Holladay, 2004; Jorgensen, 1996; Rudolph et al., 2004). Krisenverantwortung kann Verhaltensabsichten sowohl durch Emotionen als auch durch Reputation beeinflussen. Während Reputation und Emotionen eng miteinander verbunden sind, lässt sich dieser Zusammenhang größtenteils durch die gemeinsame Verbindung zur Krisenverantwortung erklären. Krisenreaktionsstrategien Krisenreaktionsstrategien werden eingesetzt, um die Reputation wiederherzustellen, negative Auswirkungen zu reduzieren und negative Verhaltensabsichten zu verhindern.
Krisenreaktionsstrategien und Framing
Krisenmanager können mit ihren Antworten jede beliebige Kombination dieser drei Ziele verfolgen. Wie bereits erwähnt, wird ein Krisenereignis als ein spezifischer Krisentyp definiert. Krisenmanager nutzen die Krisenreaktionsstrategien, um einen Rahmen zu schaffen oder einen bestehenden Rahmen zu stärken. In den meisten Fällen sind die Nachrichtenmedien der letzte Schiedsrichter über die Krisenrahmen.
Die in den Nachrichtenmedienberichten verwendeten Rahmen sind die Rahmen, die die meisten Interessengruppen erleben und übernehmen werden. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, dass Krisenmanager den Nachrichtenmedien „ihre Seite der Geschichte“ präsentieren. Eine Ausnahme bilden Krisen, die überwiegend online stattfinden. Bei Online-Krisen liefern Personen, die krisenbezogene Informationen ins Internet stellen, den Rahmen. Zu den Personen, die über Krisen im Internet posten, gehören Krisenmanager, einflussreiche Blogger, Kritiker der Organisation und Krisenopfer.
Ablehnungsstrategien zielen darauf ab, einen Krisenrahmen zu schaffen. Leugnungsstrategien versuchen, jegliche Verbindung zwischen der Organisation und der Krise zu beseitigen. Wenn die Organisation nicht in eine Krise verwickelt ist, entsteht ihr durch das Ereignis kein Schaden. Bei Gerüchte- und Herausforderungskrisen müssen Manager argumentieren, dass es keine „echte“ Krise gibt. Manager bestreiten den Wahrheitsgehalt des Gerüchts oder widerlegen den Vorwurf unmoralischen Verhaltens.
Wenn Stakeholder, einschließlich der Nachrichtenmedien, den No-Crisis-Rahmen der Verleugnung akzeptieren, bleibt der Organisation ein Reputationsschaden erspart. Die verminderten Krisenreaktionsstrategien argumentieren, dass eine Krise nicht so schlimm ist, wie die Leute denken, oder dass die Organisation keine Kontrolle über die Krise hatte. Wenn Krisenmanager den Bezug einer Organisation zur Krise verringern und/oder dafür sorgen, dass die Menschen die Krise weniger negativ sehen, werden die schädlichen Auswirkungen der Krise verringert. Manager brauchen solide Beweise, um diese Behauptungen zu untermauern, und selbst dann könnten sie scheitern.
Ein Fehler tritt auf, wenn die Nachrichtenmedien oder Bei Online-Krisen die Verfasser von Nachrichten den Frame des Krisenmanagers ablehnen und weiterhin einen anderen Frame verwenden. Stakeholder erhalten konkurrierende Frames und wählen den Frame aus, der von der Quelle bereitgestellt wird, die sie für am glaubwürdigsten halten.
Diminish-Strategien sind am effektivsten, wenn sie bestehende Krisenrahmen verstärken. Ausredestrategien, mangelnde Absicht und/oder Willenskraft können genutzt werden, um eine Krisensituation als in der Zufallsgruppe angesiedelt zu bekräftigen. Der Wert der Stärkung eines solchen Rahmens besteht darin, dass eine zufällige Krise viel einfacher und kostengünstiger zu bewältigen ist als eine absichtliche Krise (Coombs und Holladay, 2002, 2004). Um die Wahrnehmung der Organisation in der Krise zu ändern, präsentieren Manager neue, positive Informationen über die Organisation und/oder erinnern Stakeholder an vergangene gute Leistungen der Organisation. Der Schlüssel besteht darin, die negativen Auswirkungen der Krise durch aktuelle oder vergangene gute Werke auszugleichen.
Wiederaufbaustrategien sind der wichtigste Weg zur Generierung neuer Reputationswerte. Wiederaufbaustrategien versuchen, den Ruf der Organisation zu verbessern, indem sie den Opfern materielle und/oder symbolische Formen der Hilfe anbieten. Die Krisenmanager sagen und tun Dinge, die den Interessengruppen zugute kommen, und ergreifen dadurch positive Maßnahmen, um die Krise abzumildern. Das Anbieten einer Entschädigung oder eine vollständige Entschuldigung sind beides positive Reputationsmassnahmen. Die Wiederherstellungsstrategien werden bei Krisen eingesetzt, die eine ernsthafte Reputationsgefahr darstellen, wie z. B. vorsätzliche Krisen oder zufällige Krisen in Verbindung mit einer Krisengeschichte und/oder einem ungünstigen Ruf in einer früheren Beziehung.
Die Stärkung bietet eine minimale Chance, Reputationswerte zu entwickeln. Manager, die positive Beziehungen zu Stakeholdern hatten, können auf diesen guten Willen zurückgreifen, um den Ruf der Organisation zu schützen, Stakeholder für ihre Bemühungen während der Krise zu loben, um die Beziehungen zu ihnen zu verbessern, oder bei denen, die Opfer der Krise sind, Mitgefühl wecken. Das Lob von Stakeholdern erzeugt guten Willen und die Rolle des Opfers ruft Sympathie für die Organisation hervor. Reminder, eine weitere Stärkungsstrategie, nutzt vergangene Erfolge, um die aktuellen negativen Auswirkungen der Krise auszugleichen. Die Erinnerungsstrategie erfordert, dass es gute frühere Arbeiten gibt, aus denen man schöpfen kann. Alle Stärkungsstrategien werden am besten als Ergänzung zu den drei Hauptstrategien und Anpassungsinformationen verwendet.
Eine Krise wird negative Auswirkungen hervorrufen, insbesondere der absichtliche Krisencluster. Stakeholder werden wütend und freuen sich vielleicht sogar, wenn die Organisation leidet. Leugnen beseitigt negative Auswirkungen, wenn die Menschen akzeptieren, dass es keine Krise gibt.
Die Anpassung von Informationen und Neuaufbaustrategien sind die effektivsten Möglichkeiten, negative Auswirkungen zu reduzieren. Ein Teil der Anpassung von Informationen ist der Ausdruck der Sorge um die Opfer. Besorgniserregende Äußerungen tragen dazu bei, negative Auswirkungen zu reduzieren. Die Sorge um die Opfer auszudrücken (Informationen anzupassen) und dieses Mitgefühl durch Entschädigung und/oder eine umfassende Entschuldigung zu verstärken, dient dazu, Wutgefühle abzuschwächen (Coombs und Holladay, 2005).
Eine Krise kann auch Sympathie für die Organisation hervorrufen. Die Strategie des Opferalters dient dazu, die Überzeugung zu stärken, dass die Organisation Sympathie verdient. Der SCCT kommt zu dem Schluss, dass Krisenmanager Krisenreaktionsstrategien mit dem erforderlichen Maß an Krisenverantwortung anwenden sollten, wenn die Reputationsbedrohung und die negativen Auswirkungen zunehmen (beide sind Funktionen situativer Faktoren).
Tabelle 3 enthält eine Zusammenfassung der SCCT-Empfehlungen für den Einsatz von Krisenreaktionsstrategien. Man könnte leicht zu dem Schluss kommen, dass Wiederaufbaustrategien die sicherste Krisenreaktion wären, weil sie so gut auf die Opfer eingehen. Allerdings sind Wiederaufbaustrategien nicht immer die bevorzugte Reaktion. Je akkommodativer die Strategie, desto teurer ist sie für die Organisation (Cohen, 1999; Patel und Reinsch, 2003; Stockmyer, 1996). Untersuchungen haben gezeigt, dass die Verwendung übermäßig akkommodierender Strategien keine größeren Reputationsvorteile mit sich bringt als die vom SCCT vorgeschriebenen. Zum Beispiel, Die Verwendung einer vollständigen Entschuldigung in einer zufälligen Krise bietet keinen größeren Rufvorteil als eine Entschuldigungsstrategie mit angepassten Informationen. Das Management zahlt mehr für die Reaktion, sieht jedoch keinen höheren Nutzen für den Reputationsschutz (Coombs und Holladay, 1996, Tabelle 3: Richtlinien für die Krisenreaktionsstrategie des SCCT).
1. Das Informieren und Anpassen von Informationen allein kann ausreichen, wenn bei Krisen nur minimale Krisenverantwortung (Opferkrisen), keine Vorgeschichte ähnlicher Krisen und ein neutraler oder positiver früherer Beziehungsruf vorliegen.
2. Victimage kann als Teil der Reaktion bei Gewalt am Arbeitsplatz, Produktmanipulation, Naturkatastrophen und Gerüchten eingesetzt werden.
3. Bei Krisen mit minimaler Zuschreibung von Krisenverantwortung (Opferkrisen) in Verbindung mit einer Vorgeschichte ähnlicher Krisen und/oder einem negativen Ruf in früheren Beziehungen sollten verminderte Krisenreaktionsstrategien eingesetzt werden.
4. Diminish-Krisenreaktionsstrategien sollten für Krisen mit geringer Krisenverantwortung (Unfallkrisen), in deren Vorgeschichte keine ähnlichen Krisen aufgetreten sind und bei denen die Reputation einer früheren Beziehung neutral oder positiv war, eingesetzt werden.
5. Rebuild-Krisenreaktionsstrategien sollten für Krisen mit geringer Krisenverantwortung (Unfallkrisen), gepaart mit einer Vorgeschichte ähnlicher Krisen und/oder einem negativen Ruf in früheren Beziehungen eingesetzt werden.
6. Rebuild-Krisenreaktionsstrategien sollten für Krisen mit starker Zuschreibung von Krisenverantwortung (vermeidbare Krisen) eingesetzt werden, unabhängig von der Krisengeschichte oder dem Ruf einer früheren Beziehung.
7. Die Krisenreaktionsstrategien „Deny Pose“ sollten nach Möglichkeit für Gerüchte- und Herausforderungskrisen eingesetzt werden.
8. Sorgen Sie für Konsistenz bei den Krisenreaktionsstrategien. Das Mischen von Deny-Krisenreaktionsstrategien mit den Diminish- oder Rebuild-Strategien wird die Wirksamkeit der Gesamtreaktion untergraben. 2004). Darüber hinaus kann die Anwendung übermäßig entgegenkommender Strategien, wenn sie unnötig sind, die Situation tatsächlich verschlimmern. Stakeholder beginnen zu glauben, dass die Krise schlimmer sein muss, als sie dachten, wenn die Organisation so aggressiv reagiert (Siomkos und Kurzbard, 1994).
Rahmenbedingungen
Die Leitlinien des SCCT unterliegen den Zwängen der Krisensituation.
Finanzielle Ressourcen sind die dominierende Einschränkung. Finanzielle Zwänge wirken sich beispielsweise auf die Strategieauswahl aus (Tyler, 1997). Wenn sich eine Organisation eine bestimmte Krisenreaktion nicht leisten kann, kann sie sich für die nächstbeste, aber kostengünstigere Strategie entscheiden. SCCT wird verwendet, um zu bestimmen, welche Krisenreaktionsstrategien „die nächstbesten“ wären. Ein Krisenmanager muss beispielsweise möglicherweise eine Entschuldigungsstrategie anstelle der empfohlenen Entschuldigungsstrategie anwenden. SCCT hilft dem Krisenmanager, seine Optionen zu verstehen. Der Krisenmanager wird erkennen, dass der Einsatz einer geringeren Strategie die Reputationsreparaturwirksamkeit der Krisenreaktion verringert.
Wie bereits erwähnt, erfahren die meisten Stakeholder aus den Nachrichtenmedien von einer Krise. Daher ist es eine wichtige Überlegung, wie die Nachrichtenmedien die Krise gestalten (definieren). Untersuchungen zu Agenda-Setting und Reputation (Carroll, 2004) legen nahe, dass die Stakeholder den Rahmen der Medien für die Krise übernehmen werden. Einem Krisenmanager fällt es möglicherweise schwer, den medialen Rahmen für die Krise zu ändern, und er ist gezwungen, innerhalb dieses Krisenrahmens zu agieren.
Die gleiche Dynamik gilt, wenn eine Krise online stattfindet. In diesen Fällen tragen Personen, die die Informationen im Internet veröffentlichen, dazu bei, den Krisenrahmen festzulegen. Wenn die Berichterstattung in den Medien oder die Diskussion im Internet keinen klaren Rahmen vorgibt, fällt es dem Krisenmanager leichter, seinen eigenen Rahmen festzulegen.
ZUSAMMENFASSUNG
Die Ethik empfiehlt, dass die physischen und psychischen Bedürfnisse der Beteiligten in einer Krise oberste Priorität haben. Sobald die Bedürfnisse der Stakeholder berücksichtigt sind, können Krisenmanager ihr Augenmerk auf andere Anforderungen richten, beispielsweise auf die Reputation der Organisation. Krisen stellen eine eindeutige Quelle für Reputationsrisiken dar.
SCCT wird als Alternative zu Fallstudien angeboten, um zu verstehen, wie Reputationswerte während einer Krise geschützt werden können. Anhand der Krisenart, der Krisenhistorie und der Reputation früherer Beziehungen können Manager vorhersehen, wie die Stakeholder die Krise und die Organisation in der Krise wahrnehmen und darauf reagieren werden. Das Verständnis dieser Reaktionen ermöglicht es dem Krisenmanager, das Ausmass der Reputationsgefahr vorherzusagen, die eine Krise darstellt. Die Forschung hat bestätigt, wie Krisentypen, Krisengeschichte und frühere Beziehungsgeschichte die Reaktionen von Stakeholdern beeinflussen. Diese Wahrnehmungen der Stakeholder legen wiederum nahe, welche Krisenreaktionsstrategie(n) am besten zum Schutz des Rufs der Organisation geeignet sind.
Untersuchungen haben ergeben, wie sich die Krisenreaktionsstrategien auf die Wahrnehmung der Stakeholder auswirken und welche Auswirkungen sie auf die Reputationswerte haben. Da die Reputation die Art und Weise prägt, wie Stakeholder mit Organisationen interagieren, bringt der Schutz der Reputation auch Verhaltensvorteile mit sich. SCCT modelliert die Krisensituation und stellt evidenzbasierte Leitlinien für den Einsatz von Krisenreaktionsstrategien bereit, die Krisenmanagern und ihren Organisationen zugute kommen können.
Quellen:
- Coombs, W. T.
- Schmid, S. (2018). Rhetorische Botschaftsstrategien in prominenten Krisenfällen.
- Coombs, W. T. (2014). Applied crisis communication and crisis management: Cases and exercises. SAGE Publications, Inc.