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In diesem Artikel wollen wir auf die spezifischen Herausforderungen eingehen, die Non Governmental Organizations (NGOs) und sozialen Bewegungen stellen. Dabei geht es um Fragen des Managements, der Führung bzw. der Partizipation, des Umgangs mit Konflikten, des Campaignings und der Arbeit mit Freiwilligen. Zunächst beschäftigen wir uns mit den Begrifflichkeiten, ehe wir zu den Herausforderungen kommen.
Die MitarbeiterInnen der einfach komplex genossenschaft haben langjährige und breite Erfahrungen in der Arbeit in und der Begleitung von NGOs bzw. sozialen Bewegungen. Dieses Arbeit in diesem Feld gehört zur Kernkompetenz unserer Genossenschaft.
Der Begriff der «Nicht-Regierungsorganisation« bzw. englisch der «Non Governmental Organization» wurde von der UNO geprägt, um die staatlichen von den privaten Organisationen zu unterscheiden. In der Resolution 1996/31 definiert der Wirtschafts- und Sozialrat (ECOSOC) der UNO die Anforderungen an eine NGO, wenn sie bei ihm Konsultativstatus erlangen will.
Eine nützliche Einführung ins Thema und in die Begrifflichkeit stellt Simone Wegmann in ihrer online einsehbaren Arbeit «Nichtregierungsorganisationen und Demokratie» zur Verfügung. Sie stützt sich auf die Definition von Volker Heins
„Nichtregierungsorganisationen (NGOs) sind formalisierte, auf Dauer angelegte Zusammenschlüsse von Personen, die sich im öffentlichen Raum, aber ohne staatlichen Auftrag und ohne Anspruch auf unmittelbare Teilhabe an der staatlichen Macht, über nationalstaatliche Grenzen hinweg für die Belange von Nichtmitgliedern einsetzen, deren Lebenslage sich strukturell von der Lebenslage der Organisationsmitglieder unterscheidet.“ (Heins 2002 S.46)
Nach dieser Definition wären z.B. Gewerkschaften, Kirchen oder Parteien keine NGOs, da sie sich für die wirtschaftlichen Belange, fürs Seelenheil oder für Partikularinteressen ihrer eigenen Mitglieder engagieren. Auch Stiftungen nach Schweizer Recht wären in dieser Definition (und auch jener der UNO) keine NGOs, da eine Stiftung kein Zusammenschluss von Personen darstellt – sondern ein Vermögen, das einem Zweck gewidmet worden ist.
NGOs erfüllen wesentliche gesellschaftliche Aufgaben, etwa in den Bereichen
Raschke (1985 S. 77) nähert sich dem Phänomen mit der Definition «Soziale Bewegung ist ein mobilisierender kollektiver Akteur, der mit einer gewissen Kontinuität auf der Grundlage hoher symbolischer Integration und geringer Rollenspezifikation mittels variabler Organisations- und Aktionsformen das Ziel verfolgt, grundlegenderen sozialen Wandel herbeizuführen, zu verhindern oder rückgängig zu machen.»
Die Bewegung ist bei Raschke stets grösser als die Organisation. Eine NGO kann ein Player in einer Bewegung sein – nicht umgekehrt. Die Bewegung selbst ist punkto Strukturen, Abläufen, Funktionen weniger ausdifferenziert als eine Organisation das ist. Eine Organisation kann gegründet werden – eine Bewegung entsteht.
NGOs zeichnen sich gegenüber andern Unternehmen durch etliche Besonderheiten aus:
Das Spannungsfeld von Organisation und Bewegung
Wären NGOs KMUs wie die meisten andern, könnten sie die betriebswirtschaftlichen Managementkonzepte hierarchischer Organisationen eins zu eins übernehmen. Doch in einer Organisation, die eng mit sozialen Bewegungen verbunden ist, die höchstidentifizierte Angestellte und freiwillige MitarbeiterInnen hat, überwiegen die unerwünschten Nebenwirkungen die angestrebten Wirkungen von Führung. Man riskiert Mitgliederschwund, Absprung von angestellten und freiwilligen LeistungsträgerInnen, jahrelange organisationsinterne Querelen. Als prototypisches Beispiel kann man die Römisch-Katholische Kirche nehmen, deren monarchische Organisationsform und Basis-(Bewegungs)ferne ihr just diese Probleme beschert.
Wir sind Profis im Spannungsfeld von Organisation und Bewegung und können mit Ihnen passende Führungs- und Zusammenarbeitsmodell für Ihre Organisation entwickeln
Das Spannungsfeld von Effizienz und Beteiligung
Die Schwierigkeit ist, dass es kaum ausgearbeitete eigenständige Managementtheorien für NGOs gibt – genausowenig wie non-hierarchische Führungsmodelle. Ausnahme davon sind die Themenzentrierte Interaktion nach Ruth Cohn und verschiedenen Formen der Konsensmoderation.
Selbstverständlich ist auch in einer NGO Effizienz eine entscheidende Fähigkeit. Doch wenn die NGO Effizienz mit üblichen betriebswirtschaftlichen Methoden anstrebt (Top-down-Entscheidungen, Vermeidung von Beteiligung, Outsourcing usw.) begibt sie sich auf eine heikle Mission: Sie kann ihre bewegten angestellten und freiwilligen MitarbeiterInnen brüskieren und verlieren. Es braucht also eigens entwickelte Strukturen, effiziente Beteiligung zu ermöglichen. NGOs werden auch daran gemessen, wie sie die von ihnen nach Aussen vertretenen Werte nach innen leben.
Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Ihre NGO in der Frage weiter bringen wollen.
Das Spannungsfeld von (Über-)identifikation und Abgrenzung
Für Linienvorgesetzte und PersonalentwicklerInnen in NGO gibt’s ein heikles Thema: Wie umgehen mit der hohen Identifikation von angestellten und freiwilligen MitarbeiterInnen mit deren Mission, die sie im Rahmen der NGO verfolgen. Wir erleben in unseren Beratungen, dass Vorgesetzte dann sagen: «Herr X. ist so von seiner Mission beseelt, dass er unserer abweichenden strategischen Weisungen in den Wind schlägt. Ist ja schön, dass er mit seinem Ziel hoch indentifiziert ist – doch hier ist er angestellt und da sollte er doch unsere Ziele verfolgen.» Wenn die Identifikation zu Ungehorsam führt, ist dies ein Zeichen einer Krise. Nicht des/der MitarbeiterIn oder des/der Vorgesetzten, sondern der Organisation. Wir arbeiten mit Ihnen an Lösungen.
Das Spannungsfeld von Geld und Geist
Eine Menschenrechtsorganisation ruft zu einer dringenden E-Mail-Aktion gegen die Vollstreckung einer Todesstrafe in wenigen Stunden auf. Wer sich beteiligt kriegt postwendend ein Dankeschön mit der Bitte um eine Spende und mit dem Angebot von T-Shirts. Passt das? Hat das Takt?
Klar ist: NGOs brauchen Mittel. Dennoch müssen sie zimperlicher als andere in der Akquise von Geld sein. Geld zu erschliessen ohne die eigenen Werte zu verletzen, ist die Gratwanderung. Wir sind Ihnen ein Gegenüber bei der Ausarbeitung entsprechender Policys bzw. bei der Bearbeitung von Konflikten. Zusammen mit unsern Partnern unterstützen wir Sie fachlich, falls Sie die GAAP FER 21 Richtlinien umsetzen wollen.
Frantz Christiane (2005): Karriere in NGOs. Politik als Beruf jenseits der Parteien. Wiesbaden.
Heins Volker (2002): Weltbürger und Lokalpatrioten. Opladen.
Raschke Joachim (1985): Soziale Bewegungen. Ein historisch systematischer Grundriss. Frankfurt.
Wegmann, Simone (2009): Nichtregierungsorganisationen und Demokratie. Probleme und Chancen für eine globalisierte Welt. In: Sociology in Switzerland: Democracy in Politics and Social Life. http://socio.ch/demo/t_swegmann.pdf