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“La plupart des innovations dans l’art de la guerre sont dues aux nouvelles conditions sociales et non aux inventions et aux nouvelles tendances d’esprit.” – De la guerre, Carl von Clausewitz (1832)
Les victoires de Napoléon Bonaparte est un témoignage de son extraordinaire talent de général. Pendant vingt ans, ses armées ont dominé les champs de bataille de l’Europe. L’habileté et le style de guerre qu’il a entrepris ont transformé la façon dont la guerre était menée. Ses premières grandes victoires ont eu lieu lors de la première campagne d’Italie en 1795. La campagne a commencé par quatre victoires sur quatre armées opposées en quatre jours, Napoléon faisant défiler ses troupes de bataille en bataille et mettant en œuvre des stratégies que ses ennemis n’avaient jamais vues auparavant. La communication est l’une de ses nombreuses inventions. Parce que sa tactique exigeait une coordination sans précédent entre ses forces, il donna l’ordre à ses officiers d’enregistrer non seulement la date mais aussi l’heure, pour tous leurs messages. Après une bataille, Napoléon s’était entretenu avec à un officier autrichien capturé. Sans révéler son identité, Napoléon demanda comment c’était déroulé la bataille, et l’Autrichien lui répondit : “Mal. Ils ont envoyé un jeune fou pour frapper à droite et à gauche, devant et derrière. C’est une façon intolérable de faire la guerre”. C’est le résultat concret de l’innovation. Par contre, lors de la bataille de Leipzig en 1813, Napoléon a vu ses ennemis imiter ses tactiques d’artillerie et il a dit : « Ces animaux ont appris quelque chose ». Napoléon perdi la bataille, et il fut rapidement banni à l’île d’Elbe. L’innovateur a été copié.
Si vous ne comprenez pas l’innovation perturbatrice, tous vos efforts de transformation numérique risquent d’être vains.
La créativité disruptive est un phénomène mondial. Depuis que Clayton Christensen a inventé ce terme en 1995, la Silicon Valley est devenue un mantra pour les développeurs de la Silicon Valley qui cherchent à investir dans leurs entreprises de logiciels et de technologies dans l’espoir de rendre leurs nouveaux gadgets plus excitants. C’est le mot à la mode pour les cadres en vogue, un terme général souvent appliqué à de nombreuses nouvelles technologies, services et pratiques commerciales. Néanmoins, malgré l’usage répandu de ce mot, peu de gens semblent savoir ce qu’est réellement l’innovation perturbatrice.
Le site web de l’Institut Christensen, un groupe de réflexion cofondé par M. Christensen, indique que l’innovation de rupture décrit simplement “un mécanisme par lequel un produit ou un service est initialement intégré dans des produits de base au bas de l’échelle du marché – idéalement en étant moins coûteux et plus disponible – puis remonte infailliblement le marché, pour finalement supplanter les concurrents existants“.
Sur cette base, le réfrigérateur intelligent connecté à Internet ne compte donc pas comme un produit innovant. En revanche, l’ordinateur personnel, qui a supprimé au fil du temps le besoin d’ordinateurs centraux et de mini-ordinateurs coûteux, le fait.
Le dilemme de l’innovateur
Les fournisseurs de produits ou de services innovants, tels que les PC ou, plus récemment, Netflix, s’implanteront au bas de l’échelle du marché. En revanche, les acteurs établis ont tendance à se concentrer sur l’innovation continue, telle que l’amélioration progressive de leurs produits ou services de base. Bien qu’il soit normal de choisir de continuer à payer les clients satisfaits, le danger de cette stratégie aveugle est que vous négligiez un secteur oublié de l’entreprise qui pourrait potentiellement être un moteur clé du succès.
L’échec de Kodak est un exemple classique de la manière dont cette stratégie bornée pourrait se retourner contre vous : il a été le pionnier de la photographie numérique. Pourtant, elle n’a pas réussi à en tirer profit de peur que son activité cinématographique ne soit cannibalisée. M. Christensen considère ce conflit entre le maintien du progrès et une innovation révolutionnaire plus risquée, mais peut-être potentiellement plus lucrative, le “dilemme de l’innovateur” – d’ailleurs le titre de son livre à succès sur le sujet. C’est un problème qui est déjà aggravé par le fait que l’ancien produit ou service qui – au moins au début – est inférieur aux normes établies de l’industrie. Il en résulte généralement une perturbation de tout ce que le titulaire représente.
Reconnaître le défi de l’innovation disruptive
En réalité, l’innovation disruptrice peut être un terme trompeur. Et parler uniquement d'”innovation disruptive” est contre-productif. Il est plus utile de comprendre ce qui entrave l’innovation : la technologie intrinsèque, l’industrie, le modèle commercial ou le produit/service. Cela nous permet d’envisager le répertoire des réactions possibles.
Dans certaines situations, le défi de l’innovation peut être neutralisé si l’ensemble de l’industrie s’en empare rapidement. Néanmoins, cela dépend beaucoup de la capacité des entreprises en place à l’attraper à temps. J’ai le sentiment que de nombreuses organisations ne consacrent pas suffisamment de temps à la recherche d’horizons et à la conception de scénarios. Malgré l’actuelle “bulle” interne, même les entreprises bien dotées en ressources qui cantonnent leurs dépenses dans les études de marché ne réagissent souvent pas aux signes qu’elle implique.
Oui, je suis troublé par l’indifférence de certains acteurs qui ont pratiqué la “stratégie du pire” : “Si nous ne pouvons pas les rattraper, il suffit de les acquérir” sur les disrupteur de leur marché. L’autre obstacle, en dehors de la myopie et du cynisme de l’industrie, est la sous-estimation des effets de la transformation. Mais les opérateurs historiques ont aussi beaucoup à faire pour eux. Ils peuvent rapidement prendre de l’ampleur, adopter une vision à plus long terme et avoir des poches plus profondes. Il est important de noter qu’ils ont également établi des relations avec les clients et, souvent, d’excellentes données et informations sur les opportunités du marché.
Placer les clients au centre de l’innovation.
Ce sont ces partenariats avec les consommateurs qui peuvent aider les entreprises en place à négocier la lenteur des changements. Tout d’abord, face à la concurrence de l’introduction des PC dans son activité principale de vente de produits et à la banalisation du matériel qui en résulte, IBM a pu tirer parti de son solide partenariat avec les clients et en faire une société de conseil technologique dans les années 90. En réalité, je pense que lorsqu’une perturbation se produit, une transformation du marché est presque improbable si vous n’êtes pas véritablement centré sur le client. L’histoire a montré à maintes reprises que ceux qui ont évité le changement sont ceux qui ont réagi aux points douloureux de leurs clients. Netflix n’a pas tué Blockbuster ; ce sont les frais de retard excessifs qui l’ont fait. Et c’est la même chose avec Lyft, Amazon et Airbnb – la technologie elle-même n’est pas le perturbateur, elle est centrée sur le client.
L’une des façons pour un acteur historique de relever le défi posé par les nouveaux venus est de créer une nouvelle entreprise rivale en dehors de son offre principale tout en persuadant le conseil d’administration et l’équipe de direction que c’est la bonne tactique, ce qui peut parfois être un combat difficile.
Le directeur exécutif doit également tenir compte du fait que le danger et l’incertitude sont des éléments essentiels d’une véritable innovation, en donnant le feu vert aux innovations et en procédant à des essais à la volée afin que les produits ou services innovants ne soient pas dépassés avant d’arriver sur le marché. Les organisations les plus brillantes se considèrent souvent comme des partenaires et des alliés dans un environnement d’innovation qui implique des entités de démarrage, des collèges et d’autres entités au-delà de leur propre entreprise. Les organisations qui sont prêtes à collaborer, à s’associer et à faire des acquisitions sans tuer la croissance ont plus de chances de réussir dans un environnement concurrentiel moderne.
Enfin, il est bon de se demander si votre modèle d’entreprise serait toujours valable si vous démarriez votre entreprise aujourd’hui. Si la réponse est non, soyez conscient de toute perturbation.