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Der Frauenanteil in Kaderpositionen steigt nur langsam. Wer akzeptiert, dass unsere Entscheidungen von Vorurteilen geprägt sind und basierend auf diesem Eingeständnis den Rekrutierungsprozess besser strukturiert, kann Abhilfe schaffen.
«Wir suchen für diese Stelle die Person mit der besten Qualifikation», sagen Verwaltungsratspräsidenten, CEOs und Headhunter unisono, wenn sie – beispielsweise von Medienschaffenden – gefragt werden, ob es denn nicht an der Zeit wäre, den Verwaltungsrat, den CEO-Posten, die Geschäftsleitung oder sonst eine Kaderstelle mit einer Frau zu besetzen. Wer möchte diesem vordergründig logischen Argument in der heutigen komplexen Welt widersprechen? Dass sie nur Musiker mit den besten Qualifikationen beschäftigten und einen fairen und transparenten Rekrutierungsprozess durchführten, dachten auch die Chefs der wichtigsten amerikanischen Symphonieorchester. Doch zwei Professorinnen aus Harvard und Princeton hatten sich gewundert, dass in den amerikanischen Orchestern nur 10 Prozent Frauen spielten und vermuteten, dass im Bewerbungsverfahren Vorurteile zum Tragen kamen. Deshalb schlugen sie den Orchesterverantwortlichen in den 70er-Jahren eine simple Änderung im Auswahlverfahren vor. Fortan sollten Bewerberinnen und Bewerber nicht mehr auf einer offenen Bühne, sondern hinter gezogenem Vorhang vorspielen. Und beim Betreten des Raumes die Schuhe ausziehen, damit man nicht am Schritt erkennen konnte, ob es sich um einen Mann oder eine Frau handelte. Einzig die Qualität der Musik sollte die Rekrutierung beeinflussen. Seit dieser Änderung im Auswahlprozess ist der Frauenanteil in den führenden amerikanischen Orchestern auf rund 40 Prozent gestiegen.
Ein anderer Klang
Mit diesem Experiment konnten die zwei Professorinnen zeigen, dass im Rekrutierungsprozess sehr viele Vorurteile mitspielen. Danach erhielt die Anforderung «die beste Qualifikation» plötzlich einen anderen Klang. Doch wiewohl die Erkenntnisse aus diesem Experiment nun fast ein halbes Jahrhundert alt sind, die Frauen in der Bildung den Männern in nichts mehr nachstehen, die meisten auch nach einer Schwangerschaft weiterarbeiten und etliche Unternehmen heute viel in die Frauenförderung investieren, steigt der Frauenanteil in Führungspositionen nur zögerlich. Schnelle Kritiker würden nun sofort einwenden, in einem Unternehmen könne man die Bewerberinnen und Bewerber nicht hinter einen Vorhang stellen, um allfällige Vorurteile in der Rekrutierung auszumerzen; schliesslich müsse man sie im Gespräch und von Angesicht zu Angesicht auf Herz und Nieren prüfen. Doch wer sich im Rekrutierungsprozess an ein paar Grundsätze hält, kann auch ohne Vorhang das automatische Bild «passend oder erfolgreich gleich Mann» entschärfen. Ein Rekrutierungsprozess beginnt meist intern mit der Diskussion um die wichtigsten Attribute für «die beste Qualifikation». Während bei der notwendigen schulischen oder bisherigen beruflichen Erfahrung einigermassen sachliche Kriterien zur Anwendung kommen, neigen erfolgreiche Menschen dazu, ihren Erfolg ihren eigenen Fähigkeiten zuzuschreiben. Sie suchen für eine Führungsposition eine Person mit ähnlichen Eigenschaften, weil dies weiteren Erfolg garantiert. Und da die überwiegende Mehrzahl der rekrutierenden Kader hierzulande Männer sind, entstehen Bilder, die weibliche Eigenschaften nicht genügend abbilden. In diesem Prozess spielen Sparringpartner für den rekrutierenden Linienmanager eine wichtige Rolle. Sie sollen hinterfragen, ob es einen Klon braucht, oder ob auch andere Fähigkeiten gefragt sind.
Wortwahl ist relevant
Auf diese Diskussion folgt meist eine interne und/oder externe Stellenausschreibung. Und die kann massgeblich mitbestimmen, ob sich genügend qualifizierte Frauen melden. Stelleninserate sollten die Anforderungen und Aufgaben inhaltlich klar umschreiben, denn Frauen melden sich nur auf Stellen, deren Anforderungen sie erfüllen können, wie zahlreiche Experimente gezeigt haben. Das Stelleninserat sollte zudem in der Wortwahl auch Eigenschaften ansprechen, die Frauen zugeschrieben werden. Im Bewusstsein um die Diskussion zur Chancengleichheit setzen sich viele Unternehmen heute bei der Rekrutierung quantitative Ziele; beispielsweise, dass unter den letzten drei Bewerbern eine Frau sein muss. Eine solche Zielsetzung ist sinnvoll, aber wer nur eine Frau auf der letzten Liste verlangt, wird einen Mann rekrutieren. Dies hat Stefanie K. Johnson in einem in der Harvard Business Review publizierten Experiment für die Besetzung von nahezu 600 Führungspositionen eindrücklich aufgezeigt. Eine Shortlist mit zwei Männern und nur einer Frau führte bei der Besetzung immer zur Wahl des Mannes. Bei zwei Männern und zwei Frauen stiegen die Chancen auf die Wahl einer Frau auf 50 Prozent. Erst wer drei Frauen und einen Mann ins letzte Rennen schickt, wählt mit grösserer Wahrscheinlichkeit eine Frau. Eine Shortlist muss also mindestens zwei Frauen enthalten, damit überhaupt die Chance auf die Wahl entsteht. Dies mutmasslich deshalb, weil im Auswahlverfahren relative Vergleichbarkeit innerhalb der Geschlechter wichtig ist. Wer allein ins Rennen steigt, ob Mann oder Frau, hat im Fall des Mannes weniger Chancen, im Fall der Frau gar keine. Bei der anschliessenden Sichtung der eingegangenen Dossiers ist es sinnvoll, den Vorhang aus dem Orchester zu imitieren. Und zwar indem der Kopf der Bewerbung mit den persönlichen Angaben zu Geschlecht, Alter und Foto vom Rest der Bewerbung abgetrennt und ohne diese Angaben bewertet wird.
Klare Kriterien
Vorurteile werden bei der Bewertung von Dossiers eher eliminiert, wenn Dossiers nach vorgängig geklärten Kriterien bewertet werden und wenn diese Kriterien zuerst untereinander verglichen werden, bevor anschliessend eine Gesamtbewertung pro Kandidatin oder Kandidat erfolgt. Ist die Shortlist einmal zusammengestellt, gilt es das Bewerbungsgespräch möglichst vorurteilsfrei durchzuführen. Frauen hilft es, wenn die Gespräche mit Vertretern des potenziellen Arbeitgebers einzeln und nacheinander statt in einer grösseren Gruppe geführt werden. Wichtig ist ferner, dass Frauen auch von Frauen interviewt werden. Wer Bewerbungsgespräche nach einem klaren Raster führt und anschliessend an die Gespräche alle Bewerber in diesem Raster beurteilt und quervergleicht, eliminiert persönliche Empfindungen, wie sie in Gesprächen immer entstehen. Und für den Austausch der Bewertungen unter denen, die die Kandidierenden interviewt haben, empfiehlt sich folgendes: Das Urteil zur Erfüllung der Kriterien durch die Kandidaten individuell gezielt aufschreiben und erst anschliessend in der Gruppe diskutieren. Und zwar alles, was aufgeschrieben wurde. Dies erhöht, wie in anderen Entscheidungsprozessen übrigens auch, die Chance, dass nicht jemand in der Diskussion plötzlich mit seinen Argumenten dominant wird. Das allerwichtigste Puzzleteil für einen vorurteilsfreien Rekrutierungsprozess ist das Eingeständnis, dass wir Menschen unsere Entscheide zum allergrössten Teil auf der Basis von schnellen Interpretationen und automatischen Urteilen fällen. Vorurteilen eben. Und dass wir uns anstrengen müssen, um diesem schnellen Denken etwas entgegenzusetzen. Diese Erkenntnis ist das Resultat von umfangreichen Forschungsarbeiten des Psychologen und Nobelpreisträgers Daniel Kahneman.