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Dans le cadre de notre précédent article sur la nécessité pour un manager de trouver un équilibre culturel au sein de l’entreprise, nous avions d’ores et déjà exposé l’approche de Geert Hofstede. Au travers de son étude menée au sein des filiales de l’entreprise IBM en 1971, ce dernier compara en effet les cultures nationales de nombreux pays afin d’en comprendre les styles de management selon quatre critères majeurs. Mais ces critères furent suivis de deux autres dimensions ajoutées plus tardivement pour peaufiner les résultats de son enquête comparative. Zoom sur l’étude de différenciation culturelle de ce précurseur du management interculturel.
Dans son ouvrage « Culture and Organizations: International Studies of Management & Organization » publié en 1980, Geert Hofstede exposait les quatre dimensions majeures qu’il utilisa dans le cadre de son étude chez IBM :
1) la distance hiérarchique, c’est-à-dire le degré d’inégalité en matière de pouvoir et d’autorité qu’un membre d’un groupe accepte et auquel il s’attend entre son supérieur hiérarchique et lui-même. Ainsi, les membres d’une société au sein de laquelle la distance hiérarchique est élevée acceptent l’ordre hiérarchique établi et leur place au sein de cette hiérarchie sans remettre celle-ci en question. A contrario, dans une société dont la distance hiérarchique est faible les individus ont davantage tendance à soulever des interrogations sur ces inégalités de pouvoir tout en cherchant à les réduire ;
2) l’individualisme/le communautarisme, soit la dimension selon laquelle le « je » prime avant le « nous » dans certaines sociétés et les autres où les intérêts du groupe passent avant les intérêts personnels des membres de ce groupe ;
3) l’approche masculine/féminine, c’est-à-dire la tendance pour une société à privilégier la compétitivité et les rapports de force à l’harmonie et la recherche de consensus (on parle alors de société masculine) ou vice-versa (société dite féminine) ;
4) le contrôle de l’incertitude, c’est-à-dire le degré de tolérance des membres d’un groupe vis-à-vis de situations incertaines ou ambiguës. En d’autres termes, il s’agit de comprendre si la société en question adopte une attitude contrôlée, réfractaire à l’inconnu ou au contraire, une attitude détendue vis-à-vis de ce qu’on ne peut prédire et de ce qui pourrait arriver.
Suite aux recherches et enquêtes complémentaires menées par Michael Harris Bond et Michael Minkoy, une cinquième dimension vint s’ajouter en 2010 aux quatre dimensions initialement évoquées par Hofstede : l’orientation à long terme/court terme. Cette nouvelle dimension vise à distinguer les sociétés qui possèdent une vision à long terme, encourageant les efforts présents en vue de se préparer de manière adéquate pour le futur, à celles ayant une vision à court terme, privilégiant davantage les traditions et les normes en l’état aux dépends de toute forme de changement qu’elles jugent avec méfiance.
En 2010 également, la dimension plaisir/modération vint compléter les précédentes au sein d’une nouvelle édition de l’ouvrage « Cultures et Organizations » de Hofstede, à nouveau sur la base des recherches de Michael Minkoy qui oppose les sociétés capables de satisfaire les besoins et désirs personnels des individus aux sociétés régit par des normes sociales strictes et prônant la régulation des pulsions de ses membres, autrement dit la modération.
Ces 6 dimensions culturelles éditées par Hofstede nous permettent donc de comprendre le fonctionnement des différentes cultures nationales que l’on peut retrouver au sein d’une entreprise et plus particulièrement comment ses dimensions se traduisent en matière de management.
En effet, un salarié issu d’une société où la distance hiérarchique est élevée, comme dans les pays latins européens ou les pays arabes par exemple, s’attendra probablement à l’existence d’une structure pyramidale stricte au sein de l’entreprise et à un encadrement important de la part de ses supérieurs. Un collaborateur provenant d’une société dite individualiste pourra quant à lui chercher davantage à accroître sa liberté d’action dans l’entreprise. Par ailleurs, un haut contrôle de l’incertitude peut se traduire dans la sphère professionnelle par la mise en place de procédures strictes et d’outils de prévision pour garantir discipline et stabilité au sein de l’organisation.
Ces profils professionnels sont autant d’exemples illustrant l’influence que la culture nationale de tel ou tel collaborateur exerce sur son comportement en entreprise et sur les valeurs qui l’animent et auxquelles ils accordent une grande importance.
Pour autant les résultats récoltés par Hofstede ne constituent pas une science exacte car d’autres facteurs comme la personnalité de l’individu, son histoire personnelle ou encore sa richesse sont à considérer pour comprendre le comportement d’un individu. Hofstede précise d’ailleurs que les dimensions culturelles ne servent que de structure pour évaluer une culture nationale et ainsi à terme, pour manager de manière plus éclairée un individu collaborateur issu de telle ou telle culture.
L’enjeu pour un manager n’est donc pas d’être capable de prédire l’attitude d’un collaborateur à tout moment mais de l’envisager en tant qu’individu à part entière dont la personnalité, le comportement et les valeurs, s’ils peuvent être guidés par sa culture, lui restent propres.