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Über eine funktionale Struktur wird gesprochen, wenn auf der zweiten Hierarchiestufe nach Verrichtungen (Sachfunktionen) differenziert wird. Diese Struktur findet oft bei Unternehmen Verwendung, die lediglich ein Produkt produzieren oder eine stark homogene Produktplatte besitzen. Diese Art der Organisation wird auch als Verrichtungsorganisation bezeichnet.
Die sechs verbreitesten Organisationsstrukturen
Gestaltung der Weisungsbefugnis
Bei der Gestaltung der Weisungsbefugnis gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Entweder verfügt ein Unternehmen über eine Einlinien- oder über eine Mehrlinienorganisation. Die Einlinienorganisation ist dabei die klassische Variante der Hierarchie und die Mehrlinienorganisation eher der Spezialfall.
Vorteile dieser Organisationsform:
- Klare Verteilung der Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
- Einfache Koordination und Kontrolle
- Motivatorische Wirkung durch Alleinverantwortung und Anerkennung über Beförderung in der Linie
Nachteile dieser Organisationsform:
- Unvereinbarkeit mit dem Grundsatz der Spezialisierung, spezialisierte Mitarbeitende an der Basis haben keine Weisungsbefugnis
- Aufwändige mehrstufige Kommunikation mit Zeitverlust
- Gefahr der Informationsfilterung über mehrere Stufen, die zu Verzerrungen der ursprünglichen Aussagen führen können
Die Mehrlinienorganisation beruht auf dem Prinzip der Spezialisierung der Instanzen.
Vorteile dieser Organisationsform:
- Entbürokratisierung durch kurze Kommunikationswege
- Engmaschige Vernetzung mit gegenseitigem Feedback, Verbesserung des Informationsniveaus
- Fachkompetenz wird über die hierarchische Position gestellt
Nachteile dieser Organisationsform:
- Kompetenzkonflikte, bei vielfachen Zuständigkeiten fühlt sich irgendjemand immer übergangen
- Enge Verzahnung / Verflechtung führt zu stetigem Informationsaustausch, welcher sich negativ auf die Wirtschaftlichkeit auswirkt
- Fehlender Blick auf das Ganze fördert das «Silo-Denken» und Überbewertung der eigenen Aufgabe
Verteilung der Entscheidungsaufgaben
Die Verteilung der Entscheidungsaufgaben ist ein wichtiger Aspekt, da dieser den Grad der Autonomie der Organisationeinheiten bestimmt. Dabei haben die Begriffe Zentralisation und Dezentralisation eine wichtige Bedeutung. Die Zentralisation und Dezentralisation stellen die Richtungen der Entscheidungsverteilung sowie auch die Extrempunkte der Entscheidungs-verteilung dar.
Bei der Dezentralisation werden die Entscheidungsaufgaben auf die nachgeordneten Organisationseinheiten verteilt. Die Zentralisation ist das Gegenteil der Dezentralisation, dabei werden die Entscheidungsaufgaben auf der obersten Führungsebene gebündelt.
Aus einem theoretischen Standpunkt ist jedoch eine vollständige Dezentralisation in keinem Unternehmen vorzufinden, da in diesem Fall jede Organisationseinheit seine Entscheidungen vollkommen autonom treffen würde. Unter diesen Umständen würde es sich gar nicht mehr um ein Unternehmen handeln.
In der Praxis ist aber auch eine vollkommene Zentralisation kaum vorstellbar, da auch in einem stark zentralisierten Unternehmen Routineentscheidungen von den Organisationseinheiten getroffen werden. In der Realität sind in der Regel also keine der beiden Extrempunkte anzutreffen, sondern nur unterschiedliche Ausprägungen von Zentralisation und Dezentralisation (Dezentralisationsgrad) vorzufinden.
Formale und informale Organisation
Bei der Organisation kann zwischen zwei Arten unterschieden werden: Einerseits gibt es die formale Organisation und anderseits die informelle Organisation.
Formale Organisation
Die formale Organisation ist durch Regeln mit formellem Charakter gekennzeichnet. Formale Regeln sind Regeln, welche auf dem offiziellen Weg eingeführt worden sind und dement-sprechend auch schriftlich dokumentiert sind. Ausserdem gehören erwartete Handlungsweisen, welche schriftlich festgelegt sind auch zu der formalen Organisation. Beispiele dafür sind die Dienstverordnung, die festgelegten Weisungsbefugnisse, die Arbeitszeiten, die Aufgabenbereiche der Stellen/Abteilungen/Organisationseinheiten.
Die formellen Regeln werden oft als ein Bürokratisierungsversuch angesehen, obwohl dies nicht ganz der Wahrheit entspricht. Die formellen Regeln dienen, unter anderem, auch dazu, die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Beispielsweise kann durch das Vorhandensein von formellen Regeln (in den entsprechenden Bereichen) Probleme schneller gelöst werden und Entscheidungen schneller getroffen werden.
Informale Organisation
Die informalen Organisationen sind die vorherrschende Vorstellungs- und Orientierungsmuster im Unternehmen. Ausserdem beinhaltet die informale Organisation auch die persönlichen sozialen Netzwerke der Organisationsmitglieder. Die informelle Organisation wird auch oft als die Organisationskultur bezeichnet, welche nirgendwo schriftlich verankert ist. Informelle Regeln entstehen einfach spontan und bewähren sich im Alltag eines Unternehmens.
Die informale Organisation kann zu einer Verbesserung des Betriebsklimas sowie der Erreichung der Unternehmensziele beisteuern, falls die informale Organisation komplementär zu der formalen Organisation ist.
Organisation als Eisberg
Die Organisation kann also als ein Eisberg angesehen werden. Es gibt Aspekte, die für klar ersichtlich sind (formale Organisation und ein Teil der Organisationskultur), jedoch ist ein Grossteil des Eisberges, also der Organisation, unsichtbar. Bei dem unsichtbaren Teil handelt es sich mehrheitlich um die Unternehmenskultur.
Bei grossen Entscheidungen ist es daher sehr wichtig auch die unsichtbaren Teile der Organisation im Hinterkopf zu behalten. Wird dies vernachlässigt, kann es dazu führen, dass die formale und informale Organisationskultur nicht mehr komplementär sind, sondern im Gegensatz zueinander stehen.
Kurzer Überblick zum Schluss
Die Struktur und die Strategie eines Unternehmens hängen eng zusammen, enger als vielen Unternehmen bewusst ist. Die Unternehmensstrategie ist für die mittel- und langfristige Zielerreichung zuständig, in dem sie den Aufbau und Ablauf der Prozesse vorgibt. Aus der Prozessstruktur und der Strategie ergeben sich die notwendigen Prozesse für die Unternehmensstruktur und -organisation. Bei einer Anpassung / Änderung der Strategie muss daran gedacht werden, dass die bereits vorhandene Struktur berücksichtigt werden muss, damit die Organisation nicht überfordert wird. Somit müssen die neuen Ziele eines Unternehmens mit seinen vorhandenen organisatorischen Möglichkeiten erreichbar sein. Daher ist es wichtig, dass sich die Strategie an der vorhandenen Struktur orientiert.