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Depuis quelques années, le campus de l’EPFL a connu un développement considérable. Au-delà des nouveaux espaces de laboratoires, on y trouve désormais des logements pour étudiants, un hôtel, un quartier de l’innovation destiné aux entreprises partenaires et bientôt un Centre de congrès. Soit au total près d’un demi-milliard d’investissements. Une somme environ cinq fois plus élevé que les montants planifiés par la Confédération. Dès lors, le partenariat public/privé représentait la seule alternative pour que ces projets voient le jour. Une alternative d’autant plus séduisante qu’une partie importante de ces infrastructures assurent des services et donc des revenus.
Ce modèle n’est pas en soi une nouveauté. L’édification de grandes infrastructures publiques a souvent pu être assurée grâce à l’implication de privés, l’Etat leur concédant en échange le droit de lever des taxes auprès des utilisateurs. À l’ère moderne, de nombreux ponts, tunnels, autoroutes, chemins de fer ou métros ont été construits selon ce principe.
Il en va autrement pour le Centre de connaissances, car il n’était pas concevable de céder un quel- conque droit d’exploitation à un partenaire privé pour un bâtiment académique. Pour donner au futur bâtiment l’ampleur souhaitée par l’EPFL, il fallait donc trouver des sources de financement externes par le biais du mécénat. Là encore, l’EPFL renouait avec une tradition millénaire. La générosité pro- verbiale de Caius Cilnius Mæcenas, plus connu sous le nom de Mécène, envers les poètes de Rome assura sa renommée à travers les siècles. L’ami de l’empereur Auguste soutint financièrement Horace, Virgile ou Properce. Plus tard, la Renaissance italienne fut portée à bout de bras par… les banquiers. Laurent de Médicis prit sous sa protection Michel-Ange, Verrochio ou Pic de la Mirandole. Au cours du XXe siècle, plusieurs grands campus anglo-saxons ont procédé de la même manière, comme le fameux MIT et son Ray and Maria Stata Center de Frank Gehry.
Avec sa volonté de créer un bâtiment emblématique capable de fonctionner comme espace de ralliement pour toute l’école, à même de fournir une icône qui identifie l’institution à l’échelle internationale, l’EPFL élaborait enfin un projet avec un potentiel majeur de mécénat et de sponsoring. La nécessité d’une telle construction avait émergé lors d’un audit sur les bibliothèques de l’Ecole. Aux questions liées aux livres, puis à l’évaluation des systèmes d’information scientifique, on a rajouté des considérations pédagogiques, puis les services liés à la gestion et à la transmission des connais- sances. Il devenait alors évident pour la Direction de l’Ecole, que le futur bâtiment, appelé Centre de connaissance dès les premières esquisses, devait jouer un rôle encore plus grand, plus important. Devenir le cœur du campus, un nouveau catalyseur de vie, capable de stimuler aussi tous ces échan- ges oraux et informels, essentiels pour le partage des savoirs et la dynamique d’un campus.
Malgré cet élan, la situation n’était pas simple : pour lancer un projet qui réponde à tant d’objectifs, il fallait impérativement des mécènes et des sponsors importants. Néanmoins, ces derniers ne pou- vaient s’enthousiasmer que devant un projet concret, prêt à être finalisé. Sur la base des vastes discussions menées en parallèle avec les futurs utilisateurs potentiels et les nombreux groupes de travail avec les unités directement impliquées, l’EPFL lança une campagne de communication sur cette idée de Centre de connaissances. Défi délicat, puisqu’il fallait rendre l’idée du projet aussi concrète que possible, mais sans formules de piste architecturale. Durant cette phase, l’EPFL disposait encore d’un autre atout de taille : elle célébrait cette année- là son 150e anniversaire. Quelques-uns de ses meilleurs alumni allaient se mobiliser. Lors du repas inaugural du 150e, Daniel Borel, co-fondateur de Logitech, se leva en tenant un carton dans la main. C’était un chèque. Un don d’un million de francs suisses de sa part et de son entreprise ! Ce don mit la campagne de financement sur orbite, définit l’ordre de grandeur des montants de sponsoring liés à cette aventure, et permit de financer un concours architectural particulier, en deux phases. Dans un premier temps, le concours était ouvert à tous. Ensuite, on sélectionna douze bureaux d’architectes, pour leur confier un mandat rémunéré permettant d’effectuer un véritable travail de recherche sur l’idée d’un centre de connaissances pour l’Ecole.
Ces conditions de travail associées à l’intérêt même du projet attirèrent une cohorte d’architectes parmi les plus prestigieux au monde. Ce n’était plus un concours ; c’était un aimant. L’exposition présentant les résultats de la seconde phase eut un impact mondial. Car tout le monde attendait de voir comment des bureaux aussi prestigieux allaient aborder cette thématique au cœur de notre société de l’information. L’exposition afficha non seulement les projets, les maquettes, mais aussi les vidéos des architectes devant le jury, un matériel unique, jalousement gardé par l’Ecole. Le concours permit ainsi de récolter un formidable matériel pédagogique.
Pour passer à la réalisation, il fallait des mécènes. Fort de l’impact de l’exposition et de son contenu, l’EPFL vit défiler de très nombreuses personnalités. Et notamment une délégation de la direction de Rolex composée de plusieurs anciens étudiants de l’EPFL. La rencontre fut immédiate. La firme horlogère entretenait déjà des liens très étroits avec l’Ecole, mais de manière disparate. Ses exigences de qualité l’avaient incitée depuis quelques années déjà à développer des projets de recher- che avec l’EPFL. L’une des caractéristiques de la manufacture Rolex est de maîtriser complètement la fabrication de ses produits, jusqu’aux matériaux même qui les constituent. Son outil de production conjugue la tradition horlogère avec les technologies les plus sophistiquées, pour concevoir de nou- velles montres, assurer leur élaboration, mais également contrôler la qualité de leur composant jusqu’à la structure des alliages. Chez Rolex, l’horloger et son établi côtoient régulièrement l’ingénieur en matériaux et son microscope électronique. La firme recrute ainsi de nombreux diplômés de l’EPFL.
La matérialisation du futur Centre de connaissances allait cette fois beaucoup plus loin. Les visions de Rolex et de l’EPFL se rejoignaient également sur plusieurs points : un positionnement international fort mais ancré dans la culture helvétique, une stratégie orientée sur l’innovation mais solidement basée sur les savoirs traditionnels pour la marque horlogère et les disciplines fondamentales pour l’EPFL. Une fois le projet lauréat connu et à l’annonce des défis technologiques exceptionnels au service d’un discours culturel, Rolex n’hésita guère : le temps était venu de sceller ses liens avec l’EPFL. De leur donnerune existence matérielle sur les rives du Léman qui rayonnerait dans le monde entier. Le Centre de connaissance devenait le Rolex Learning Center. La firme horlogère assumait le rôle de premier mécène. Elle allait suivre la qualité architecturale du projet, sans jamais s’immiscer dans les questions académiques. Cette attitude exemplaire définit le cadre pour les autres sponsors potentiels. Elle renforça aussi l’at- trait du projet. Si Rolex, pourtant si soucieux de son image s’associait, il n’y avait plus de doute à avoir sur la qualité du projet. Dès lors, d’autres partenaires prestigieux rejoignirent le Rolex Learning Center : Crédit Suisse, Nestlé, Novartis, Losinger, Sicpa, l’association des Alumni de l’Ecole, sans oublier de nombreuses personnes à titre individuel. L’objectif initial serait atteint : financer par mécénat la moitié des cent millions prévus pour la construction du bâtiment. Une première en Suisse.
Restait à trouver une solution pour maîtriser les coûts d’une construction aussi audacieuse qui comportait encore beaucoup d’inconnues. Plus difficile encore : maîtriser les coûts sans ruiner l’idée architecturale. Professeur en management et en logistique, ingénieur civil de première formation, et d’une ténacité sans pareille, le Vice-Président en charge du dossier, Francis-Luc Perret, pouvait rassembler toutes ses compétences et son énergie sur un objet. Il élabora un montage opérationnel pour la construction du Rolex Learning Center qui associait l’ensemble des acteurs concernés – utilisateurs, concepteurs et constructeurs – de manière à coordonner et à résoudre le plus en amont possible les problèmes posés par sa réalisation. Le choix du constructeur résulta d’une mise en concurrence entre quatre consortiums en entreprise générale. Trois critères devaient impérativement être remplis : la garantie du respect du concept architectural, la garantie des coûts, le maintien de ceux-ci dans la norme usuelle pour des bâtiments comparables. L’entreprise Bouygues/Losinger SA emporta le marché.
Sur un plan contractuel, le montage prévoyait une relation tripartite entre le futur utilisateur, le pool de concepteurs et le constructeur, un contrat bilatéral étant établi entre chacun d’eux. Par ailleurs, un médiateur – Botta Management Group AG – fut mandaté pour faciliter les discussions. La phase de négociations dura un peu plus de six mois, les trois contrats bilatéraux devant être paraphés simulta- nément. Avec des phases extrêmement délicates, au bord de la rupture.
Mais au final, ce modèle de relation contractuelle s’avéra très équilibré. D’une part, le pool de concepteurs put être maintenu dans sa configuration d’origine. D’autre part, les avenants – qui constituent souvent un facteur de renchérissement considérable – firent l’objet d’un gentlemen’s agreement. Aux termes de celui-ci, tout avenant entraînant un surcoût devait au préalable être équilibré par un ave- nant générant des économies symétriques.
Pour les trois partenaires, la construction du Rolex Learning Center représentait un défi majeur, les difficultés à résoudre impliquant un très haut degré de collaboration.
A posteriori, on peut légitimement considérer que cette stratégie en cinq étapes, dont chaque chaî- non dépendait étroitement du succès du précédent, est parvenue à amorcer un cercle vertueux qui a permis à l’ensemble de l’opération de monter progressivement en puissance.
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Les auteurs : Francesco della Casa & Eugène