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Ganz oben
Der Aufstieg des Marcel Ospel, 47
1977: HWV-Abschluss Basel, Eintritt Bankverein, Abteilung Zentrale Planung
1980: SBV London und New York
1985: Merrill Lynch, Zürich, Managing Director
1987: SBV-Chef Wertschriftenhandel
1991: Mitglied der SBV-Auslandsgeschäftsführung
1994: Chef des SBV-Auslandsgeschäfts
1995: CEO SBC Warburg
1996: Konzernchef SBV
1997: Designierter Konzernchef der United Bank of Switzerland
Ende 1994 stand Marcel Ospel vor einem Scherbenhaufen. Von seinem Chef Georges Blum hatte er den Autrag erhalten, das internationale Geschäft des Bankvereins aufzubauen. In Chicago hatte er eine Firma namens O’Connor gekauft. Die beschäftigte sich mit so exotischen Dingen wie Optionen. Seinen Kollegen daheim war sie äusserst suspekt. Ospel hatte die junge Turnschuhgarde von O’Connor in Führungspositionen gesetzt. In der Londoner City, dem wichtigsten Standort, waren ihr einige spektakuläre Deals gelungen. Doch 1994 brachen die Märkte ein. Ospel hatte zwar die besten Leute und innovativsten Produkte, doch niemand wollte sie haben. Ihm fehlten die Kunden seiner alteingesessenen Rivalen. Sein Traum, ein globales Topinstitut aufzubauen, schien ausgeträumt. Selbst der Chefposten beim Bankverein, bis dahin fest im Visier, war in Gefahr. Ende 1994 war Mathis Cabiallavetta in bester Stimmung. Im Frühjahr des kommenden Jahres würde die Entscheidung fallen, wer Robert Studer als Chef der Schweizerischen Bankgesellschaft folgen würde. Seine Rivalen würde er ausstechen. Denn Cab, wie er intern genannt wurde, hatte das Vertrauen von Studer. Der hatte ihn 15 Jahre zuvor als einfachen Prokuristen in die Devisenabteilung geholt und seitdem stetig aufgebaut. Das war entscheidend. Sein Traum würde wahr werden: Chef der SBG, der edelsten und erfolgreichsten Bank des Landes. Die meisten Eigenmittel. Die höchsten Gewinne. Die besten Ratings. Ein Juwel mit globaler Strahlkraft. Auf die Basler und ihren Bankverein schaute man herab. Im Inland abgehängt, im Ausland ein Nichts. Ein Übernahmekandidat.
Genau drei Jahre später, an einem grauen Dezembermorgen des Jahres 1997, schritten Marcel Ospel, 47, und Mathis Cabiallavetta, 52, Seite an Seite die Treppe hoch in den Presseraum der früheren SBG. Ihre Botschaft war historisch, und das wussten sie. Der Zusammenschluss von Bankverein und Bankgesellschaft zur neuen United Bank of Switzerland würde nicht nur die Schweizer Wirtschaftsszene auf den Kopf stellen. Er würde auch in der globalen Finanzszene Turbulenzen auslösen. Die alte Hackordnung schien gewahrt. Cabiallavetta trat als Präsident auf. Er war oberster Vertreter der neuen Bank. Erst hielt er seinen Vortrag, dann Ospel. Abends im Fernsehen wurde er als Star der Fusion gefeiert. Ospel beantwortete zwar alle konkreten Fragen. Doch der breiten Öffentlichkeit erschien er kaum als der Sieger. Immerhin hatte der Bankverein im 125. Jahr seines Bestehens seinen Namen aufgeben und die drei Buchstaben der Konkurrenz übernommen. «Fühlen Sie sich als Verlierer?» fragte ihn ein Radioreporter. «Ich habe nicht den Eindruck», antwortete er lapidar und widerstand ein weiteres Mal der Versuchung, die wahre Geschichte der Fusion zu erzählen. Und fügte hinzu, schon ganz im Sinne der neuen Diplomatie zwischen den einstigen Rivalen: «Gemeinsam springen wir weiter.»
Doch seit am Morgen jenes 8. Dezembers um sieben Uhr die Presseerklärung mit dem Organigramm der neuen Bank aus den Fax-geräten quoll, war den Mitarbeitern der alten UBS klar, dass sie vom Bankverein übernommen worden waren. In allen drei globalen Kerngeschäften - das Schweizgeschäft wurde nicht mehr als Kerngeschäft definiert - besetzten die Basler die Führungspositionen. Selbst ihre Standorte hatten sie durchgesetzt - Basel für das Private Banking, London für das Investment Banking, Chicago für das Asset Management. Die Universalbank UBS wurde einfach auf die vier Sparten des kleineren Bankvereins verteilt. Am Nachmittag, als die beiden Hauptdarsteller vor der Presse in London das «Mathis-Marcel-Schmusen» (ein Berichterstatter) zelebrierten - Händedrucken, Schulterklopfen, Umarmungen -, nahm die Entrüstung unter den Mitarbeitern weiter zu. Das Wort vom «brutalen Take-over» machte die Runde, in Zürich genauso wie in London. Und seit der Paukenschlag langsam verhallt ist und sich die Ospelsche Übernahmemaschinerie in Gang gesetzt hat, wird immer deutlicher, wie gross das Fiasko für die frühere UBS wirklich ist. In gerade drei Jahren war der Bankverein zur stärksten Bank der Schweiz aufgestiegen. Der Übernahmekandidat war auf einmal die einst so stolze SBG. Das nutzte Ospel aus.
Damals, Ende 1994, nach dem traumatischen Einbruch, war Ospel klar: Er brauchte eine Akquisition. Er hatte Glück. Auf einmal war Warburg, die gediegenste englische Investment-Bank, zu haben. Die Expansion nach Amerika war gescheitert, die Gewinne waren eingebrochen. Warburg bot die ersehnte Kundenliste und gute Mitarbeiter an der Front. Das Topmanagement mit seinen unzähligen Komitees war jedoch marode. Schnell war man sich einig. Für den damaligen Konzernchef Blum war das Grund genug, erstmals bei der SBG und ihrem damaligen Präsidenten Nikolaus Senn vorzusprechen. Doch der schickte Blum gleich wieder nach Hause. Vom mickrigen Bankverein mit seinen ungedienten Turnschuhmanagern wollte Oberst Senn nichts wissen. Warburg war seine Chance, das wusste Ospel. Bei seiner ersten Integration, der von O’Connor, hatte er es noch gemacht wie alle anderen: erst mal abwarten, dann langsam zusammenführen. Verunsicherung und Lähmung waren die Folge. Diesmal würde er es anders machen. Er schlug ein Höllentempo an. Mitarbeiter, Kunden und Öffentlichkeit sollten sofort Klarheit haben. Damit zog er sich den Hass der Londoner City zu. Wenn die Eindringlinge vom Kontinent schon ihre edlen Investment-Banken übernehmen würden, so die vorherrschende Meinung, dann sollte das doch bitte gemächlich passieren. Der heisse Londoner Sommer 1995 war Ospels Bewährungsprobe. Er meisterte sie so glanzvoll, dass seine anschliessende Ernennung zum Konzernchef nur noch Formsache war. Die Postenauswahl lief ausschliesslich nach Leistung. Alter, Herkunft, Titel, Seilschaften spielten keine Rolle - rigide Meritokatie nennt Ospel sein wichtigstes Prinzip. Das hatte er von seinen O’Connor-Leuten übernommen. Dort war ein David Solo mit 26 Jahren Partner geworden, ein Andrew Siciliano mit 28 Jahren. Heute ist Solo 32 Jahre alt und Chief Operating Officer des Investment Bankings. Siciliano ist mit 37 Jahren Chef des Obligationen- und Zinsen-Geschäfts.
Doch wenn Ospel auch selten angespannt wirkte und seine lockere Wortwahl immer beibehielt - dahinter steckte die ungeheure Disziplin von 14- bis 16-Stunden-Tagen. «Unternehmensführung ist 5 Prozent Strategie und 95 Prozent Umsetzung», lautet das Credo eines anderen grossen Integrators, des ABB-Baumeisters Percy Barnevik. Es könnte direkt von Ospel stammen. Grosse Visionen sind von dem HWV-Absolventen nicht zu hören. Statt loszupoltern, überlegt er zuerst. Und antwortet dann präzis. Das hat ihm auch in London grossen Respekt verschafft. Als Ende 1995, nach gerade sechs Monaten Integration, aus der darniederliegenden Warburg die Topadresse im europäischen Investment Banking entstanden war, nickten die Briten nur noch beeindruckt. Seitdem gilt der Bankverein in der City als beste Bank für Integrationen, und schnelle Eingliederungen sind bei jeder Übernahme zum Standard geworden. Da war klar, dass für den Chefposten der neuen UBS nur Ospel in Frage kam. Seinen Standard wird er auch jetzt anwenden. Die hundert Topmanager der neuen Bank sind bereits bestimmt, bis Mitte Januar werden die tausend Topstellen besetzt sein, bei der formellen Fusion im Mai soll auf allen Ebenen Klarheit herrschen.
Während der Integration von Warburg war Cabiallavetta vor allem damit beschäftigt, sich an der SBG-Spitze zu positionieren. Zum Chef war er gekürt worden. Jetzt zog er seine Leute nach - seinen früheren Stabschef Werner Bonadurer als Handelschef, Arthur Decurtins als Herr über das SBG-Kronjuwel, die Verwaltung privater und institutioneller Vermögen. Ende 1996 trat er erstmals als neuer Chef vor die Presse. Mit einer Drei-Milliarden-Rückstellung kündigte er einen Neuanfang an. Nach aussen stand die SBG noch immer gut da, auch wenn der dynamischere Bankverein nach Ospels Antritt als Konzernchef auch im Inland das Tempo vorgab und bei der Profitabilität schon an ihm vorbeigezogen war. Doch es folgte das wohl traumatischste Jahr, das ein SBG-Chef je gehabt hat. VR-Präsident Robert Studer ruinierte in der Debatte um nachrichtenlose Vermögen das Image der Bank. Die Entlassung des Wachmanns Christoph Meili wirkte sich besonders in den USA verheerend aus. Der Druck des SBG-besessenen BZ-Bankiers Martin Ebner hielt an. Das Halbjahresergebnis 1997 war im Vergleich zur Konkurrenz beschämend. Besonders Cabiallavettas Seilschaft lieferte nicht. Das Asset Management unter Decurtins war in miserablem Zustand. Handelschef Bonadurer produzierte einen Derivateverlust von 200 Millionen Franken. Als dann im August die CS die «Winterthur» übernahm und ein gemeinsamer Angriff von CS-Präsident Rainer Gut und Ebner eine reale Bedrohung darstellte, spitzte sich die Lage zu. «Die UBS stand vor Wahl, von Gut und Ebner in die Enge getrieben zu werden oder sich in die Arme des Bankvereins zu retten», sagt ein langjähriger UBS-Topmanager. Cabiallavetta musste handeln. Im Mai waren die ersten lockeren Verhandlungen mit seinem guten Bekannten Ospel gescheitert. Ospel war schon Anfang des Jahres zu dem Schluss gekommen, dass die beschleunigte Konsolidierung eine Fusion langfristig unausweichlich macht. Mit Ausländern wäre alles viel schwieriger gewesen, und die CS hatte er schnell ausgeschlossen. Dort hätten sich die starken Amerikaner im Investment Banking kaum so einfach übernehmen lassen, und dem Banker Cabiallavetta stand Ospel näher als dem früheren McKinsey-Chef Mühlemann. Doch eilig hatte es Ospel nicht. Er wusste, dass die Zeit für ihn spielte. Der Druck zermürbte Cabiallavetta. Am 16. Oktober willigte er in die Ospelsche Übernahme ein.
Doch die Gründe für die Kapitulation der alten UBS liegen nur teilweise im Druck von aussen. Vor allem hat sich ihre Stagnation in den letzten Jahren gerächt. Auch dem energiegeladenen Cabiallavetta war kein wirklicher Neuanfang gelungen. Die Dauerfehde mit Ebner hat er nicht beilegen können und die Restrukturierung nicht entscheidend vorangetrieben. Er hielt weiterhin an der überholten Matrixstruktur mit ihrem Wechselspiel zwischen Sparten- und Regionenverantwortung und ihrer wenig sinnvollen Zuteilung fest. Jetzt wurde sie kalt liquidiert. Vor allem löste er sich nicht entscheidend von dem Credo seines Vorgängers Studer, Wachstum sei nur über Eigenaufbau möglich. Das war fatal in Zeiten, in denen die Konsolidierung massiv an Tempo zugelegt hatte. Ospel hatte den Kulturwandel gesucht und junge Amerikaner an die Konzernspitze gesetzt. Cabiallavetta vertraute in Toppositionen ausschliesslich auf Eigengewächse und kultivierte so weiterhin den Glauben an die Überlegenheit der alten SBG-Kultur. Die Besetzung der Chefposten der neuen UBS lässt keinen Zweifel, welcher Weg der bessere war. «Mathis Cabiallavetta und ich haben die Personalauswahl gemeinsam gemacht», betont Ospel zwar ausdrücklich. Allzuviel hat der Chef der Bankgesellschaft nicht für seine bisherigen Topleute tun können.
Der Schock ist enorm - besonders im Investment Banking mit seinem Hauptstandort London. David Robins, auch ein Vertrauter Cabiallavettas und zuletzt UBS-Europa-Chef mit Sitz in London, verbarrikadierte sich am Tag der Fusion in seinem Büro. Den Zusammenschluss halte er für eine Übernahme, liess er lediglich verlauten. Von Cabiallavetta soll er sich verraten fühlen, wie seine 3000 Untergebenen in London. Am Fusionstag sagte Cabiallavetta ihnen sofort, dass sie der Stellenabbau härter treffen werde als den Bankverein. Das werteten die bisherigen UBS-Leute als einen Freibrief für das Bankverein-Management zum Rausschmiss. So dürfte es auch kommen. Im Investment Banking bringt die Fusion am wenigsten. In London sind die Überschneidungen enorm, und in New York ist auch die neue UBS weiterhin ein Nischenplayer. Die alte Plattform der SBC Warburg Dillon Read wird sich deshalb aus der UBS die Teile herauspicken, die sie gebrauchen kann. Der Rest wird abgestossen. Hier ist Ospels erfolgreiche Garde aus der Warburg-Integration am Werk. Die Integration in gewohntem Tempo zieht der Chief Operating Officer David Solo durch. Dem bisherigen UBS-Handelschef Bonadurer bleibt als einzigem SBG-Mann in der Führung nur die Rolle als Solos Stellvertreter. Dahinter steckt das Scheitern der Eigenaufbaustrategie. Die alte UBS hatte in den letzten Jahren in London und New York für Millionengagen Topleute von der Konkurrenz abgeworben. Profitabel ist sie nie geworden. «Das Investment Banking kostet uns Geld», räumte Cabiallavetta Ende 1996 ein.
Ähnlich deprimierend für die alte UBS ist die Situation im Asset Management, der Verwaltung institutioneller Vermögen. Hier bringt sie zwar 250 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen ein, während es beim Bankverein nur 160 Milliarden sind. Doch auch hier hat der Bankverein unter Gary Brinson das Geschäft vollkommen übernommen. Wenig erstaunlich - an den drei Standorten des alten UBS Asset Managements, Zürich, London und New York, waren die Ergebnisse zuletzt wenig glanzvoll. Die Fondsperformance in Zürich war in den letzten drei Jahren unterdurchschnittlich. In New York ging das Geschäft massiv zurück. Und in London, dem wichtigsten Standort, zog sich die UBS-Tochter Phillips & Drew Fund Management (PDFM) den Spott der Londoner City zu, weil sie 1996 und im ersten Halbjahr 1997 auf Crash spekulierte und so die Jahrhunderthausse verpasste. Der Bankverein dagegen hat das Asset Management an Gary Brinson übertragen, dessen Vermögensverwaltung er 1994 gekauft hatte. Der ist jetzt nicht nur CEO, sondern auch Chief Investment Officer, also zuständig für die gesamte Anlagepolitik. Die Autonomie der Engländer ist damit vorbei. Bislang hatten sie immer mit einem Management-Buyout gedroht, wenn die Zentrale in Zürich ihre Eigenständigkeit beschneiden wollte. Jetzt werden sie aus Chicago regiert. Doch die grösste Demütigung musste die alte UBS im Private Banking, ihrem Kronjuwel, erfahren. Auch hier brachte sie mehr ein als der Bankverein - etwa sechzig Prozent der 1300 Milliarden verwalteter Vermögen der neuen UBS. Sechzig Prozent ihres Gewinns erzielte sie hier. Doch geleitet wird diese Sparte nicht etwa vom bisherigen UBS-Private-Banking Chef Decurtins, sondern von seinem Bankverein-Gegenpart Rudi Bogni. Der hat gerade im Sommer seinen neuen Posten angetreten. Auch Bogni ist einer aus Ospels Londoner Garde: Er leitete vor der Warburg-Übernahme die Londoner Bankverein-Filiale. Für Decurtins bleibt der Stellvertreterposten und die Logistik.
Selbst im einzigen Bereich, in dem die frühere UBS mit ihrem bisherigen Schweiz-Chef Stephan Haeringer den Leiter stellt, hat der Bankverein die beiden wichtigsten Sparten übernommen. Das Kleinkundengeschäft wird von dem bisherigen SBV-Schweiz-Chef Franz Menotti geführt, und beim grössten Sorgenkind, dem darniederliegenden Kreditgeschäft mit seinen Milliardenverlusten in den letzten Jahren, hat der Bankverein-Mann Jürg Haller das Ruder übernommen. Anton Affentranger, bisher bei der UBS für das inländische Kreditgeschäft zuständig und einer der wenigen Hoffnungsträger der alten UBS-Generaldirektion, schied aus. Auch das symbolisch. Und auf Gruppen ebene? Finanzchef Peter Wuffli dürfte die beiden Bankgesellen, die ihm zur Seite gestellt wurden, dominieren. Als Chief Risk Officer amtet der bisherige UBS-Finanzchef Felix Fischer. Doch die wichtigen Entscheidungen fallen in diesem Bereich auf Spartenebene. Der neue Chief Credit Officer Pierre de Weck, zuvor UBS-Investment-Banking-Chef, hat eine Funktion, die es kaum noch braucht. Das Auslandskreditgeschäft verliert immer mehr an Bedeutung. Der Bankverein hatte diese Funktion jedenfalls bei sich bereits abgeschafft. So dürfte de Weck vor allem das Private-Equity-Geschäft bleiben. Das Waterloo für die alte UBS ist fast total. Doch Marcel Ospel will davon nichts hören. Er muss jetzt einigen, nicht spalten. Seinen Triumph geniesst er still. Die Parallelen zu Warburg sind offensichtlich. Auch Ospels bislang grösste Übernahme hatte zwar gute Leute im Mittelbau, doch ein schwaches Topmanagement. Öffentlich geäussert dazu hat sich Ospel in der heissen Phase nie. Erst zwei Jahre nach der Übernahme sprach er in einem Interview ausführlich über die marode Warburg-Führung. Da gab es fast keine Warburg-Leute mehr in den Toppositionen. Ospels Meritokratie hatte sie alle hinausgedrängt. Die verbleibenden Topmanager der alten UBS stehen vor harten Wochen.
Amerikanische Karriere in Basel
Dass er sich in London und New York besonders wohl fühlt, passt zu Marcel Ospel. Der Werdegang des 47jährigen Chefs der neuen United Bank of Switzerland beweist, dass auch in der Schweiz amerikanische Karrieren bis in den Managerolymp hinauf möglich sind. Marcel Ospel, der seinen Vater früh verloren hat, wuchs in einfachen Verhältnissen an der Gärtnerstrasse in Kleinbasel auf. In dem Arbeiterquartier zwischen Hafen und chemischer Industrie besuchte Ospel die Primarschule im Inselschulhaus, das für seine rauhe Schülerschaft bekannt war. In der Primarschule sei Ospel ein «lieber Kerl» und in Sachen Schule «relativ ehrgeizig» gewesen, erinnert sich ein Mitschüler. In den sechziger Jahren zog die Familie in ein Haus einer anderen Wohngenossenschaft im Grossbasler Breite-Quartier. Seine Lehre in einer kleinen Basler Bank schloss er 1968 ab. Danach arbeitete er in Privatbanken in Genf und London. In drei Jahren liess er sich bis 1977 ganztags in der Höheren Wirtschafts- und Verwaltungsschule in Basel erfolgreich zum Betriebsökonomen ausbilden. Der damalige HWV-Rektor Toni Nüsseler erinnert sich gut an ihn: Ospel habe sehr gewissenhaft studiert und eine für sein damaliges Alter ungewöhnliche «coole» Souveränität mit einer Prise schelmischem Humor ausgestrahlt. Sein damaliger Marketing-Lehrer Willy Erzer betont, dass Ospel damals nie «schülerhaft» und «nicht krankhaft ehrgeizig» gewesen sei, sondern eine eigenständige, überlegte Persönlichkeit. Während eines Jahres sei Ospel Klassensprecher gewesen, erinnert sich Mitstudent Jürg Stöckli, heute Leiter des DRS-Regionaljournals beider Basel. Während des Studiums habe sich Ospel als sehr kommunikativ und als eine Person erwiesen, die genau weiss, was sie will, sagt Stöckli, der die «äusserst gesellige Art» des heutigen Bankmanagers schätzte. Sein Privatleben hält Marcel Ospel unter Verschluss. Bekannt ist, dass der Banker seit seiner ersten Ehe Vater eines Sohnes und einer Tochter ist. Seit kurzem ist er in zweiter Ehe mit Andrée Koechlin, ehemalige Krankenschwester beim Internationalen Roten Kreuz, verheiratet. Sie stammt aus einer angesehenen Familie aus dem Basler Daig. Das Ehepaar wohnt im noblen Basler Gellert-Quartier. Sein Freundeskreis hält sich bedeckt. «Wir sind seit unserer Jugendzeit befreundet, und das soll so bleiben», gibt sich der sonst eloquente Unternehmer René C. Jäggi, Präsident des FC Basel, wortkarg. Auch Urs Krebs, Obmann der Fasnachtsclique Revoluzzer, in der Aktivmitglied Ospel trommelt, verweigert jede Auskunft. Just auf Ospels Enthusiasmus für Basel und seine Fasnacht - er hat auch schon Schnitzelbängge bei der «Striggede» mitgesungen - setzen Bankverein-Angestellte, die hoffen, dass sich der Spitzenmanager trotz allem kühlen Rechnen für den Standort Basel einsetzt. Der Dank der Rheinstadt wird ihm gewiss sein, auch wenn keine Gasse zur Ospelgasse wie in Wien (zu Ehren eines berühmten Architekten) umbenannt wird. Iso Ambühl