Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03207.jsonl.gz/2326

Letzte Woche stand das «Forum for Economic Dialogue» des UBS International Center of Economics in Society unter dem Thema “Is culture key?”. Neben Beiträgen, die Faktoren kultureller Heterogenität auf ökonomische Prosperität diskutierten, fand ich den Beitrag von Raffaella Sadun von der Harvard Business School spannend. Sie untersucht wirtschaftliche und kulturelle Determinanten von Managemententscheidungen sowie deren Auswirkungen auf die Unternehmensleistung im privaten und öffentlichen Sektor.
Wie CEOs ihre Zeit verbringen
Begonnen hast sie ihre grossangelegten Studien mit einer alten Frage, nämlich, wie CEOs ihre Zeit verbringen, was sie tatsächlich den ganzen Tag tun.
Einer der ersten, der sich intensiv mit dieser Frage auseinandergesetzt hat, ist Mintzberg (1973). Er hat fünf CEO’s eine Woche lang in Vollzeit beschattet. Er notierte jede Aktivität, die sie während dieser Zeit machten, jedes Meeting, jeden Anruf, was sie gesagt haben und zu wem. Daraus hat er die bekannten Rollen von Managern abgeleitet.
Die Studie von Sadun und Kollegen (Bandiera, Sadun, Prat, & Hansen, 2017) stellt diese frühen Erkenntnisse von Mintzberg auf eine grössere empirische Grundlage – mit Hilfe von Algorithmen. Die Resultate zeigen: Im Durchschnitt verbringen CEOs etwa ein Viertel der Tage allein, einschließlich des Versands von E-Mails. Weitere 10%. wird für persönliche Angelegenheiten gebraucht, und 8% werden für Reisen in Anspruch genommen. Der Rest (56%) wird für Interaktionen mit mindestens einer anderen Person verwendet, das betrifft zumeist im Voraus geplante Treffen.
Leadership und Management – die Rolle operativer Spitzenleistungen
Bereits Kotter (2001) hat zwischen Management und Leadership unterschieden, und diese Unterscheidung findet sich in der erwähnten Studie von Sadun wieder. CEOs, die mehr Aktivitäten eines Leaders wahrnehmen und sich stärker mit Aussenkontakten und externen Stakeholdern vernetzen und visionäre Strategien entwickeln, sind mit ihren Unternehmen erfolgreicher.
Das spricht für einen Leader, der sich vom Tagesgeschäft losgelöst um Strategien und deren Kommunikation kümmert. Er entscheidet, wie das Unternehmen auf die Wettbewerber, auf Marktveränderungen und Verbraucherpräferenzen reagieren soll.
Es zeigte sich aber auch, dass sich dieses Typus CEO nur für gewisse Unternehmen besser eignet: Für eher grosse Unternehmen mit komplexen Umwelten in wissensintensiven Sektoren. In den übrigen Unternehmen schnitten Manager besser ab. Manager, die ihre Zeit und ihrer Arbeit auf detailorientierte operative Aspekte des Tagesgeschäfts konzentrieren. Dazu gehören Dinge wie Qualitätskontrolle, die Sicherstellung der pünktlichen Lieferung von Produkten sowie das Management der Mitarbeiterleistung. Vor diesem Hintergrund ist es nicht erstaunlich, dass die Zeit, die CEOs mit unternehmensinternen Interaktionen verbringen, stärker mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängen als der Unterhalt unternehmensexterner Kontakte.
Gutes Management – das konnte Sadun am «Forum for Economic Dialogue» darlegen – ist besonders im globalen und interkulturellen Vergleich ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Managementkompetenzen sind sehr heterogen sowohl innerhalb wie zwischen Nationen. Eine Verbesserung der Managementkompetenzen von Führungskräften erhöht die Unternehmensleistung beträchtlich (Sadun, Bloom, & van Reenen, 2017). Die Studie zeigt auf, dass es nicht bloss herausragende Führungspersönlichkeiten sind noch einzig brillante Strategien, die Firmen zum Erfolg verhelfen, sondern operative Spitzenleistungen einen grossen Beitrag leisten.
Bibliographie
Bandiera, O., Sadun, R., Prat, A., & Hansen, S. 2017. A survey of how 1,000 Ceos spend their day reveals what makes leaders successful. Harvard Business Review, 95(October): https://hbr.org/2017/2010/a-survey-of-how-1000-ceos-spend-their-day-reveals-what-makes-leaders-successful.
Kotter, J. P. 2001. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 79(1): 85-96.
Mintzberg, H. 1973. The nature of managerial work. New York: Wiley & Sons.
Sadun, R., Bloom, N., & van Reenen, J. 2017. Why Do We Undervalue Competent Management? Neither Great Leadership Nor Brilliant Strategy Matters Without Operational Excellence. Harvard Business Review, 95(5 (September–October)): 120–127. https://hbr.org/2017/2009/why-do-we-undervalue-competent-management.