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Cet article écrit par Gerhard Andrey et Philipp Egli Jung a été initialement publié en allemand dans le Journal “Zeitschrift für Führung und Organisation”, numéro 6 2016. Traduction en français : Liip.
Les nouvelles approches en matière de gestion d'entreprise font généralement l'objet de discussions positives dans les médias. Un coup d'œil aux colonnes de commentaires de deux publications en ligne récemment publiées sur Holacracy (souvent francisée “Holacratie”) montre, cependant, qu'il y a des voix critiques [1]. Etonnamment souvent, on lit la critique par analogie: “Faire du vieux avec du neuf”. Les commentateurs tentent généralement de saisir quelque chose qui ne peut pas tout à fait l’être au travers du "filtre" des concepts classiques de la gestion d'entreprise. On voit la pensée hiérarchique transparaître encore et encore à travers cette critique. Les organisations hiérarchiques ont accompli de grandes choses, mais elles atteignent leurs limites face à la complexité du monde actuel. C'est aussi un point central mentionné à plusieurs reprises dans une discussion entre Laloux et Robertson [2]. Holacracy ne signifie pas qu'il n'y a pas de structure, ni de règles ou d'ordre - bien au contraire. Mais l'ordre n'est plus basé sur la structure du pouvoir, mais sur la façon dont le travail se fait dans une entreprise. De plus, cette structure n'est plus statique, mais elle est constamment développée par toutes les personnes travaillant dans l'entreprise.**Fig.1:** Cercles et rôles
Situation initiale chez Liip
Liip est l'une des entreprises suisses leaders dans le domaine du développement d'applications web et mobile et nous nous sommes toujours efforcés de maintenir la hiérarchie aussi “plate” que possible, en ne l'utilisant que là où elle semblait inévitable. Dans l'industrie des technologies de l'information et dans le monde des agences, la capacité d'innovation d'une entreprise est soumise à des exigences élevées. Le travail en mode projet crée également des exigences organisationnelles supplémentaires. De plus, Liip a toujours été située dans deux zones linguistiques et culturelles: en Suisse romande et alémanique. Cela augmente les exigences relatives à la sélection d'un système de gestion. Le besoin d'agir s'est fait sentir principalement en raison de la forte croissance de l'entreprise. Le système précédent n'étant plus adapté.
C'est pourquoi, en 2013, la direction a transféré une grande partie de la responsabilité aux équipes projet, en créant des équipes pluri-disciplinaires. Cela signifie que chaque équipe contient les ressources et compétences nécessaires pour mener à bien son travail quotidien. A ces équipes s'ajoutent quelques fonctions transversales telles que l’administration du personnel, les finances et la communication, qui conseillent les équipes. Les équipes décident elles-mêmes de leur stratégie, de l'acquisition de clients, des technologies utilisées et de l'embauche de nouveaux employés. Seuls trois principes doivent être respectés : des clients heureux, des employés heureux et des finances saines.
Toutefois, les fonctions transversales n'étaient pas encore clairement réglementées : elles étaient souvent associées à une fonction de management. Cela a entraîné un problème de communication à moyen terme. Beaucoup d'employés s'attendaient à ce que la direction prenne certaines décisions (malgré une auto-détermination profonde), mais la direction ne s'en sentait pas responsable. A l'inverse, les équipes se sont parfois senties contraintes par les décisions de la direction ou des fonctions transversales.
Les premiers pas avec Holacracy
Mettre en place un nouveau niveau hiérarchique était hors de question. C'est purquoi fin 2015, chez Liip, nous avons décidé de nous lancer dans l'expérience holacratique. Un petit groupe d'employés et de membres de la direction ont participé à la formation Holacracy Practitioner et ont immédiatement commencé à mettre en œuvre Holacracy.
Dans la constitution de Holacracy, actuellement disponible en version 4.1, l'ensemble du système est décrit. Les rôles et les cercles sont les "éléments de base" de l'Holacracy. Ce sont les holons proprement dits : autosuffisants et capables d'agir indépendemment, mais aussi parties d’un tout (cf. Fig. 1). Chaque cercle et chaque rôle a un but, des responsabilités, des domaines et des politiques. Les cercles et les rôles diffèrent en ce sens qu'un cercle peut contenir d'autres rôles. De plus, les cercles accueillent également des rôles standard: Premier Lien, Second Lien, Facilitateur et Secrétaire. Ils assurent les fonctions de base du cercle.
La communication entre les cercles est clairement réglementée et comprend le principe de la séparation des pouvoirs. Le Second Lien fait passer l'information du cercle au cercle de niveau supérieur, le Premier Lien fait passer l'information du cercle de niveau supérieur au cercle de niveau inférieur (voir Fig. 1). Le Secrétaire documente les décisions et la structure du Cercle et aide à l'interprétation de la Constitution. Le Facilitateur est le maître de cérémonie et anime les réunions. Holacracy connaît deux types de réunions: les employés peuvent adapter l'organisation dans les réunions de gouvernance, les affaires courantes sont l’objet des réunions de triage.
Holacracy n'offre pas de recettes miracles sur la façon de résoudre un problème organisationnel particulier, mais seulement des éléments structurels (rôles et cercles avec responsabilités) qui peuvent être utilisés pour cartographier une organisation. Brian Robertson compare à plusieurs reprises Holacracy avec un système d'exploitation [7]. La mise en œuvre d'un problème organisationnel spécifique serait une application selon cette logique.
Travail dans l’entreprise et sur l’entreprise
Chez Liip, nous avons décidé de cartographier les structures existantes sans les optimiser au préalable. L'optimisation devrait alors avoir lieu dans le processus même de l'Holacracy. La société anonyme forme le cercle extérieur, elle est le manteau juridique de l'entreprise. Le cercle externe a pour but de respecter les obligations d'une SA de droit suisse et de représenter les valeurs fondamentales de l'entreprise.
C'est dans ce cercle qu’est ancré le "General Company Circle". Il contient les rôles et les cercles de l'entreprise. Les différents sites sont organisés en cercles et sont donc largement indépendants. Ils incluent les équipes de production. Les fonctions transversales Administration générale, Administration du personnel, Finances et Communication & Marketing sont également organisées en cercles. Ces cercles opèrent entre les différents bureaux. Si nécessaire, certains rôles au sein de ces cercles sont attribués à plusieurs employés avec un focus local. Un autre groupe de rôles et de cercles sont les consultants ou les optimiseurs de processus. Par exemple, il y a un cercle qui s'occupe de l'implémentation de Holacracy dans l'entreprise, ou des business developers avec beaucoup d'expérience qui coachent des profils orientés client. Actuellement, il y a 30 cercles et 340 rôles dans l'entreprise : beaucoup plus de clareté.
Mais qui a construit cette structure? Dans Holacracy, chaque employé est un partenaire autodéterminé. Il peut prendre toute décision et accomplir toute action dans le cadre de ses fonctions ou dans le cadre de la raison d’être de l’entreprise, pour autant qu'il ne viole pas le domaine d'un autre rôle ou d'un autre cercle. Pour échanger des informations et planifier des projets et des actions, il utilise les réunions de triage ou échange directement des informations avec d'autres rôles.
Si un employé a l'impression, au cours de son travail, que quelque chose peut être amélioré, il ressent alors une tension. Brian Robertson les définit comme “l'écart entre comment les choses sont et comment elles pourraient être” [8]. Robertson considère la capacité perceptive des employés à reconnaître le potentiel d'amélioration de leur travail quotidien comme l'une des ressources les plus précieuses d'une entreprise [9]. Si la tension peut être résolue par l'échange d'information, un projet ou une action concrète, cela se passe directement dans l'activité quotidienne ou dans une réunion de triage. Si le changement affecte la structure, c'est-à-dire le rôle, la responsabilité, le cercle, le domaine ou la politique, il est résolu lors d'une réunion de gouvernance. De cette façon, la structure s'adapte constamment aux circonstances, s'optimisant pour ainsi dire d'elle-même.
La vallée des déceptions
La phase pilote d’adoption a été limitée à six mois. Après l'euphorie initiale, cependant, la désillusion s'est rapidement installée. Les problèmes étaient de nature culturelle, les opposants et partisans retranchés sur leurs positions. Pour reprendre le langage du “modèle de cycle hype de Gartner” (voir Fig. 2) : Nous étions dans la "vallée de la déception".
Un sondage dans lequel chacun pouvait commenter l'expérience de l'Holacracy a révélé des voix positives ainsi que suffisamment de voix négatives qui devaient être prises au sérieux: le système était perçu comme trop bureaucratique ou trop hiérarchique. Des personnes importantes ne sont soudainement plus impliquées dans les réunions. Le système est froid et impersonnel. Les réunions durent trop longtemps.
Ces réactions sont probablement aussi liées au fait que des hiérarchies plates existaient déjà à Liip avant l'introduction de l'Holacracy. L'effet positif de l'autodétermination s'en trouve grandement affaibli. C'est dans ce contexte qu'une collègue a inventé le terme " do-acracy ". En d'autres termes, avant même l'introduction de l'Holacracy, le principe suivant s'appliquait à Liip : celui qui fait a le pouvoir. Holacracy présuppose fortement que l'entreprise était auparavant organisée de manière hiérarchique (voir Fig. 3). Dans une telle entreprise, les employés des niveaux hiérarchiques inférieurs ressentent dorénavant le droit “d'avoir leur mot à dire” comme une libération. Dans une entreprise comme Liip, qui avait déjà une hiérarchie plate et peu structurée, cet effet est moins perceptible. Au contraire, parce que l'Holacracy a beaucoup de structure, elle est perçue par certains comme bureaucratique ou même hiérarchique.
Les employés de Liip ont toujours assumé une grande responsabilité entrepreneuriale. Ainsi, les gens ont pu "se mettre sous les feux de la rampe" et donner l'exemple par leur personnalité. Ce sont précisément ces structures personnelles qui ont soutenu Liip pendant si longtemps. Avec l'introduction de l'Holacracy, c'est maintenant du passé. Dans l’Holacracy, une distinction claire est faite entre l'espace personnel et l'espace du rôle (cf. Fig. 4). Les gens n'agissent que dans leur rôle. Dans une entreprise à forte cohésion sociale, cela peut sembler étrange à première vue.
Les bienfaits
Toutefois, cette structure rigide crée également la base de la transparence et permet d'éviter les doubles emplois. Et c'est précisément là que se trouvent ses avantages : Une entreprise de cinq sites et de plus de 150 employés dans deux contextes linguistiques et culturels a besoin d'une structure - mais pas d'une structure rigide, plutôt d'une structure qui s'adapte continuellement aux circonstances. Et c'est exactement ce que permet l'Holacracy.
De plus, les fonctions transversales sont mieux régulées. Les équipes savent à quoi elles peuvent s'attendre et de quel rôle elles peuvent l'attendre. Si quelque chose n'est pas clair, il peut être clarifié dans le processus de gouvernance. Il en résulte un grand soulagement pour les personnes qui travaillent dans ces fonctions.
Aujourd'hui, les décisions peuvent être prises sans qu'il y ait consensus au niveau des relations ou de la sécurité dans l'ensemble de l'entreprise. Cela libère et raccourcit considérablement les processus de prise de décision après seulement six mois de pratique. Par exemple, la réunion hebdomadaire de coordination au service marketing est passée d'une heure ou plus avant l'introduction de l'Holacracy à 15 à 30 minutes. De plus, l'entreprise est aujourd'hui vraiment organisée sans gestion classique et sans pensée hiérarchique, un objectif que nous poursuivions depuis longtemps.
Apprentissages
Lorsque nous avons introduit l'Holacracy, nous avons dû apprendre dans la douleur que l'extrême séparation des personnes et des rôles est difficile. Nous n’en avons pas suffisamment tenu compte initialement. Depuis, nous avons toutefois pris les mesures qui s'imposent : avant tout, il est important de créer des espaces dans lesquels les gens peuvent s'exprimer à nouveau. Que pensent-ils de la nouvelle structure, où ont-ils des difficultés ou des questions ?**Fig.4:** Les 4 espaces
L'Holacracy n'est pas facile à comprendre et exige la réflexion de la part de toutes les personnes impliquées. Il s'agit de se débarrasser des vieux schémas de pensée et de comportement. Là où le patron était à blâmer quand quelque chose n'avait pas fonctionné, chacun est maintenant responsable. Là où vous pouviez simplement suivre l'opinion de collègues, vous devez penser par vous-même. Selon l'analyse des transactions de Berners, il faut rompre avec les schémas malsains parent-enfant et devenir adulte. Inversement, bien sûr, cela s'applique également aux anciens cadres. Robertson utilise les archétypes du triangle dramatique : le sauveur, le persécuteur ou la victime. Ce sont des rôles populaires et des véhicules d'auto-définition parmi les employés et les cadres [10]. Travailler avec l'Holacracy est aussi le travail de chacun sur lui-même. Il ne peut y avoir d'entreprise intégrale sans des personnes qui se lancent dans une réflexion holistique. Et cela signifie également de devoir aligner son égo à la raison d’être de l’organisation.
Références
[1] Vgl. Hockling, S.: So kommen Mitarbeiter aus der Hierarchie heraus. In: Die Zeit Online. (http://www.zeit.de), http://tinyurl.com/nh3tezt (letzter Zugriff: 22.7.2016); Saheb, A.: Arbeiten ohne Chef und Hierarchie. In: NZZ Online, (http://www.nzz.ch), http://tinyurl.com/jze4yw5 (letzter Zugriff: 22.7.2016).
[2] Cowan, C.: Five Critiques of Holacracy – Brian Robertson and Frédéric Laloux discuss the case against alternative governance models, (https://blog.holacracy. org), http://tinyurl.com/z8upfwb (letzter Zugriff: 24.7.2016).
[3] Koestler, A.: The Ghost in the Machine, Neuauflage, London 1989.
[4] Wilber, K.: Eine kurze Geschichte des Kosmos, Frankfurt a. M. 1997, S. 40 ff.
[5] Wilber, K.: Integrale Vision: Eine kurze Geschichte der integralen Spiritualität. München 2009, S. 112 f.
[6] Laloux, Frederic: Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München 2015.
[7] Vgl. Robertson, B. J.: Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, New York 2015, Kapitel 1.
[8] Robertson, B. J.: Holacracy, a. a. O.
[9] Robertson, Brian J.: Processing Tensions, (https://blog.holacracy.org), http://tinyurl.com/jgl9nmt (letzter Zugriff: 22.7.2016).
[10] Vgl. Laloux, F.: Reinventing Organizations, a. a. O., S. 145 f.