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23/10/2016
Pablo Picasso a brillamment répondu à l'écrivain William Fifield que les ordinateurs sont inutiles. Ils ne donnent que des réponses.
Une fois connecté à l'écran de tous les savoirs, à cette ruche au milliard d’yeux reflétés sur un milliard de morceaux de verre, la vérité est difficile à trouver. Pour chaque connaissance acceptée, je rencontre son questionnement. Chaque fait a son contraire. L’hyper connexion de l'Internet met en évidence les faits aussi bien que leurs contraires. Certains contrefaits sont stupides, certains sont limites et d’autres valides. Je ne peux plus compter sur des experts pour valider les faits, car pour chaque expert, il existe un contre-expert. Ainsi tout ce que j'apprends est soumis à l’érosion continuelle de ces contrefaits omniprésents.
Ironiquement, dans une ère de connexion mondiale instantanée, ma certitude à propos de tout diminue. Plutôt que de recevoir la vérité d'une autorité, je dois assembler ma propre certitude du courant qui coule au travers d'Internet. La Vérité, avec un V majuscule, devient vérités plurielles. Je dois trier les vérités non seulement à propos de ce qui m'importe, mais aussi de tout ce qui me touche, y compris de ce dont je n’ai aucune idée. Cela signifie que je dois constamment remettre en question ce que je pense que je sais. Nous pourrions considérer cet état parfait pour l'avancement de la science, mais cela signifie aussi que je suis susceptible de changer mon avis pour de mauvaises raisons.
Connecté au réseau des réseaux, je sens que je suis moi-même un réseau qui cherche la fiabilité à partir de pièces peu fiables. Et dans ma quête pour assembler des vérités de demi-vérités, d’hérésies et de quelques nobles vérités perdues dans ce flux, je me trouve attiré par des moyens fluides de pensée (scénarios, croyances provisoires, pressentiments subjectifs) et vers les milieux fluides de la recherche Internet. Et comme je coule au travers cette toile glissante d'idées, cela ressemble souvent à un rêve éveillé.
18/9/2016
Nos vies sont bien plus complexes qu’il y a même cinq ans. Nous devons faire attention à bien plus de sources pour faire notre travail, pour apprendre, pour être parents ou même pour nous divertir. Le nombre de facteurs et de possibilités auquel nous assistons chaque année augmente de façon exponentielle.
Ainsi notre état d'apparente distraction permanente et le fait de passer sans cesse d'une chose à une autre ne sont pas des signes d'un désastre, mais ceux d’une adaptation nécessaire à notre environnement actuel. Google ne nous rend pas plus bêtes. Nous devons plutôt surfer le web de manière agile pour rester attentifs aux choses nouvelles.
Nos cerveaux n’ont pas évolué pour faire face à cette myriade de stimulus. Ce monde est au-delà de nos capacités naturelles et nous devons donc compter sur nos machines pour interagir avec lui. Nous avons besoin d'un système de filtrage de filtres en temps réel pour fonctionner dans l'explosion d'options que nous avons créées.
Il existe de ces choses impossibles en théorie, mais possibles en pratique. Et une fois confronté au fait que cela fonctionne, on change sa perception et on se demande ce qu’il y a d’autre d'impossible en théorie qui pourrait fonctionner en pratique.
Au cours du temps, j’ai accepté des idées que je pensais impossibles, mais qui se sont avérées être de bonnes idées en pratiques. Alors avant de dire : « Impossible ! » Je dis : « Voyons voir ! »
17/8/2016
Les organisations conservent trois types de données.
Les données essentielles à la réussite opérationnelle de l’organisation qui représentent 10 à 20 % des données totales. Il est important de les protéger et de les gérer de manière proactive.
Les données redondantes, obsolètes et triviales qui représentent 30 à 40 %. Il faut les réduire de manière systématique.
Les données de l’ombre qui représentent 50 à 60 %. Elles sont non identifiées et peuvent contenir des données critiques ou des données redondantes, obsolètes et triviales. Mais pire encore, elles peuvent être sensibles ou non conformes et représenter des menaces invisibles au cœur du système d’information de l’organisation.
Nous permettons aux données de l’ombre et aux données redondantes, obsolètes et triviales de croître de manière incontrôlée.
Cette croissance vient d’une stratégie budgétaire basée sur le volume des données et non leur valeur pour l’organisation. Mais aussi par une adoption rapide des solutions cloud avec l’idée que c’est un stockage gratuit. Et encore par la certitude que les ressources informatiques de l’organisation sont disponibles aussi bien pour les données de l’entreprise que pour les données personnelles.
La croissance des données résumée en 3 points :
Pour traiter cette thésaurisation des données, cessons d’affecter des budgets informatiques comme si l’évolution incontrôlable des données est obligatoire. Sinon, les investissements servent à stocker et traiter en majorité des données redondantes, obsolètes et triviales.
D’autre part, la notion de « stockage gratuit » fourni avec les solutions cloud est fausse. Aucun stockage n’est ni gratuit ni illimité. De plus, de cette manière la masse des données sombres croit sans surveillance et ajoute des risques de conformités importants.
Enfin, le mélange des données de l’entreprise et personnelles dans le système d’information présente un réel danger dû à la facilité d’extraire et de télécharger des données sans contrôle.
Alors, de quelle manière adresser cette problématique ?
28/12/2015
Lorsque nous agissons en réponse à un problème, notre approche nous semble justifiable. Et si plus tard, nous regrettons nos actes. Nous trouvons toujours des raisons pour lesquelles nous ne devrions pas être blâmés ou du moins pas tenues responsables. Nous appelons ces raisons des “justifications".
Pour nous, cela justifie nos actes.
Pour les autres, nos raisons ressemblent à des excuses.
Parfois, nous ne pouvons pas être sûrs si nos actes sont justifiés ou pas, car il y a un conflit entre ce que notre raison et nos sentiments nous dictent.
Quand nous n'avons pas de réponse claire, nous penchons pour le côté qui nous semble le plus fort.
Et pour nous convaincre et convaincre les autres que nos actes sont justifiés, nous utilisons des phrases telles que : "Cela me fait plus mal qu’a toi” ; “C’est pour ton bien” ; “Je devais lui donner une bonne leçon” ; "Elle l’avait vu venir” ; “Je n’avais pas d'autre choix” ; "Je ne pouvais pas faire autrement” ; “Je ne pouvais rien faire” ; “C’était la meilleure chose à faire” ; etc. Chacune de ces phrases sous-entend que, même si l’émotionnel est questionnable, le rationnel justifie le nos actes.
Chaque fois que la réponse "appropriée” n'est pas claire, la légitimité de nos actes est sujette à interprétation.
S’il y avait un moyen de rester en dehors de tout cela et de prendre une vue vraiment objective, nous aurions pu voir quels actes étaient justifiables et ceux qui ne l'étaient pas.
Malheureusement, dans la vie réelle ce point de vue objectif n’existe pas. Donc, nous créons des histoires pour essayer de nous rapprocher d’une vérité objective.
Une autre manière d’agir est d’accepter la responsabilité de nos actes et c’est là que l’habitude d’une responsabilité complète de ses actes est importante.
Notre ego n'aime pas accepter une erreur, c’est pourquoi il faut se souvenir que ce n'est pas à propos de soi, ni des autres, mais à propos de la situation.
Et alors quand les choses vont mal on peut utiliser ce protocole pour aller de l'avant :
1. Vérifier l'état des choses afin de s’assurer qu'il n'y a pas d'autres problèmes cachés.
2. Alerter les parties concernées.
3. Communiquer que nous savons quelque chose a mal tourné, que nous ne sommes pas satisfaits du résultat et que nous acceptons notre responsabilité ainsi que la responsabilité de faire en sorte que cela ne se reproduise pas.
4. Présenter des excuses, non pas parce que c'est de notre faute, mais parce que l'incident a coûté autres personnes du temps ou de l'argent ou du dérangement et que nous en sommes désolés.
5. Venir avec un plan pour améliorer l'impact du problème. Si nous n’avons pas de plan, disons-le et demandons des suggestions.
6. Venir avec un plan pour éviter que le problème ne se reproduise.
7. Recueillir les commentaires.
8. Remercier tout le monde pour leur patience et leur bonne volonté.
16/12/2015
Les objectifs sont fixés pour des chose plus ou moins stables et prévisibles.
C’était la norme jusqu'à l'émergence du monde virtuel, l’environnement complex du “many-to-many”.
Exemples:
Avoir un objectif précis permet de se concentrer sur les variables affectant un résultat.
Et tenter de contrôler un système complexe en utilisant un mode de pensée par décomposition mécanique ou en optimisant des éléments individuels a tendance à être, au mieux, inutile, au pire destructeur.
Parce que de nos jours, avoir des objectifs précis dans un monde qui ne supporte rien, plus que quelques minutes a peu de sens.
Cela revient à mettre en place une chorégraphie de ballet classique ultra détaillée pour un match de football sans tenir compte ni de la position des joueurs adverses, ni des rebonds possibles de la balle.
Si on ne peut pas prédire l'avenir, pourquoi se concentrer sur un seul objectif qui pourrait ne plus rien valoir une fois atteint ?
Et si, une fois cet objectif sans valeur atteint, on se rend compte qu’on aurait eu l'occasion de poursuivre 3 ou 4 autres objectifs plus sensés, mais qu’on ne pouvait pas les percevoir parce qu’on était concentré sur un objectif unique.
Alors, on manque son objectif et on réalise qu’on a aussi manqué les autres. On ressent l’échec plus profondément encore.
Dans une environnement complex , les objectifs sont parfait pour des situations simples.
Examples :
Décider de se concentrer sur une seule opportunité démontre une étroitesse d’esprit, car un but n’est qu’une chose meilleure, comparée à ce qu’on a en ce moment qui occulte les nombreuses autres options possible.
Example :
Quand on se focalise sur un but, on se donne une possibilité d’échouer une chose et on ferme son esprit aux autres opportunités.
Au lieu d’objectif, pensons par système afin d'améliorer constamment nos chances dans certains domaines ou objectifs non spécifiques.
Un domaine peut être : les affaires, l'art ou autre chose.
Ce qui est bon avec un système c’est que, même en cas d’échec dans une direction, on s’améliore dans d'autres directions et donc on croît en valeur personnelle.
Example :
L'approche par objectif est parfaite dans un environnement simple voir compliqué, mais inapproprié dans l’environnement complex du “many-to-many” actuel.
Donc, dans un environnement complexe, on a besoin d'échouer d'une façon qui vous permette d’avancer, voilà ce que la pensée en système fait. Avec un système on n'échoue pas vraiment car on apprend plus et plus vite.
11/12/2015
Si votre hiérarchie vous pose des questions sur des détails spécifiques, ce n'est pas parce qu'on veut vous voir échouer. C’est parce que vous ne fournissez pas l'information nécessaire.
C'est de votre faute.
Fournir les informations appropriées augmente le niveau de confiance de votre hiérarchie.
Et pour faire ce que vous souhaitez, vous avez besoin de leur confiance.
Si vous ajoutez toujours la dernière question posée avec sa réponse dans votre prochain rapport ou mémo. Avec le temps on n’aura plus de question supplémentaire à vous poser. Et cela augmentera leur confiance en vous.
De plus, vous resterez calme et vous ne devrez pas revenir plusieurs fois sur le même sujet. Vous gagnerez aussi en efficacité.
Les principaux facteurs à prendre en compte lorsqu’on veut leader sa hiérarchie sont ceux-ci :
4/12/2015
L'ego embrume tout.
L’ego obscurcit l’esprit, la pensée.
L'ego empêche d’écouter les conseils.
L’ego crée des peurs infondées.
L’ego entrave l’esprit d’équipe.
L'ego isole.
L'ego peut même étouffer l’instinct de conservation.
Tout le monde à un ego. Et l'ego le pire contre lequel lutter, c’est le nôtre, car masqué à nos yeux.
Pour un bon esprit d'équipe et pour s’assurer que tout le monde tire à la même corde, il faut mettre les ego de côté.
Une bonne idée ou une bonne solution peut venir de partout et de tout le monde. Et souvent, elle vient de ceux qui sont en contact direct avec la situation, et non des stratèges.
Avoir à gérer l'ego des autres peut être très difficile.
Alors, si on approche une situation en blâmant l’autre, en cherchant un coupable, en disant : “ C'est ta faute ! Tu as merdé !" On va droit au clash d'ego. Tel est la nature humaine.
En cherchant à comprendre les raisons d’une action, cela assouplit notre ego.
Il faut savoir se mettre à la place de l’autre.
Cet exercice d’empathie nous permettra de voir avec les yeux de l’autre.
C’est là que la responsabilité totale du leader est un plus.
Si un subordonné fait une erreur, c’est notre erreur.
En commençant une discussion en acceptant la faute de son subordonné et en le disant, cela facilite les choses.
Exemple
Notre équipe a commis une erreur et c'est ma faute parce que je n'ai pas été assez claire à propos de XYZ. Et des conséquences ABC.
Si on accepte la faute, cela met l'ego de l'autre de côté et on peut devenir constructif.
Mais notre ego n'aime pas accepter une erreur. Et le leader doit accepter cela pour mieux communiquer.
Ce n'est pas à propos de soi, ni de l'autre, mais à propos de la mission et de la situation.
Pour avoir l'adhésion des exécutants, il est important qu'ils comprennent l'aspect stratégique de leur mission, de leur projet, de leur tache.
Il est nécessaire de clarifier le tout par une image qui marque l'esprit de l’auditeur. Comme un aboiement amène l’image du chien.
Il n'est pas nécessaire que l'auditeur soit content avec la mission, mais il doit comprendre la stratégie.
Avant cela, en tant que leader, ai-je, moi, compris l'aspect stratégique ? Est-ce que cela rentre dans mon système de valeur ? Est en opposition avec mon système de valeur ?
Tous les acteurs ont besoin de comprendre pourquoi. Car la compréhension du pourquoi est la base qui permet de croire en sa réussite. Cela permet d'écarter les doutes.
Une fois que le leader a compris, il peut alors passer le message et avoir l'adhésion de l'équipe.
Pour le succès d'une mission, le leader doit croire sans faille dans la stratégie.
Si le leader ne comprend pas la stratégie, si quelque chose n'est pas clair, alors il doit avoir le courage de demander. C'est ça accepter une responsabilité totale.
Ne pas comprendre pourquoi est un échec assuré.
Quel est l'aspect stratégique dans ma mission ? L’ai-je compris clairement ? Puis-je l'expliquer clairement aux autres ?

déconstruire les expériences humaines pour apprendre, comprendre et apporter des solutions.
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Juin 2020