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Entweder oder sowohl als auch – Entscheidungsfreude im wahrsten Sinne
Entscheidungsfreude gehört zu den zentralen Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft. Im Alltag ist das Fällen von Entscheiden aber häufig nicht mit Freude verbunden. Entweder man hat die Qual der Wahl oder man muss sich zwischen zwei Übeln entscheiden.
Wenn die Ziele der Mitarbeitenden nicht den Unternehmenszielen entsprechen
Kürzlich habe ich mit den Leitern eines renommierten deutschen Forschungsinstituts das Thema „Zielvereinbarungen“ diskutiert. Einer der Institutsleiter brachte folgende Frage ein: „Wie gehe ich vor, wenn die Ziele meines Mitarbeiters nicht mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind?“ Konkret ging es um einen Doktoranden, der seine Doktorarbeit möglichst schnell abschliessen wollte. Das Institut hingegen wünschte weitergehende Experimente, um seinem guten Ruf gerecht zu werden.
Eine typische Situation, in der man das Kleinere von zwei Übeln wählen muss. Entweder berücksichtigt der Vorgesetzte die Wünsche des Doktoranden und nimmt damit in Kauf, dass das Forschungsgebiet nicht so detailliert erforscht wird, wie er sich das wünscht. Oder er zwingt den Doktoranden zu weiteren Experimenten und riskiert damit dessen Unzufriedenheit, verbunden mit einer schlechteren Arbeitsleistung.
Vom „entweder oder“ zum „Sowohl als auch“
Ich begegne in meinen Beratungen oft solchen „digitalen Fragestellungen“. Mit „digital“ meine ich, dass die Antworten auf den ersten Blick dem digitalen Muster von Null oder Eins, Ja oder Nein, schwarz oder weiss entsprechen. Wer in dieser Sachlage sofort entscheidet, hat tatsächlich nur die Wahl zwischen zwei mehr oder weniger schlechten Optionen.
Es lohnt sich deshalb darüber nachzudenken, ob nicht ein „sowohl als auch“ möglich ist. Häufig findet sich dieses, wenn man die beiden Optionen als äusserste Begrenzung eines Kontinuums darstellt. In der Regel wird schnell klar, dass es weitere Varianten gibt, die den Wünschen beider Parteien entgegenkommen.
Im obigen Beispiel wäre das eine Extrem der sofortige Abschluss der Doktorarbeit und der damit verbundene Verzicht auf weitere Experimente. Am anderen Ende der Skala stünde die Durchführung sämtlicher denkbarer Experimente, was dazu führen würde, dass die Doktorarbeit erst in ein bis zwei Jahren abgeschlossen werden könnte. Schon das Definieren der beiden Extreme zeigt, dass diverse Zwischentöne denkbar sind, zum Beispiel indem die weiteren Arbeiten des Doktoranden auf die wichtigsten Experimente beschränkt werden.
Mit dem Tetralemma zu weiteren Positionen
Noch mehr Möglichkeiten ergeben sich mit einer systemischen Strukturaufstellung. Dabei wird das Problem nicht nur verbal diskutiert, sondern mit Platzhaltern im Raum dargestellt. Insbesondere das Tetralemma – entwickelt von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd – eröffnet ganz neue Möglichkeiten. Dabei werden Vor- und Nachteile für folgende Varianten durchgespielt:
- das Eine
- das Andere
- beides
- keines von beiden
- etwas ganz Anderes
Gestartet wird mit dem Einen, z.B. mit der Lösung, die aus Sicht des Institutsleiters die einzig richtige ist. Dann wird das Andere bearbeitet. Da beide Positionen mit Platzhaltern – z.B. Moderationskarten – im Raum ausgelegt sind, hat man die Alternative immer im Blick. Zudem können nicht nur Vor- und Nachteile abgefragt werden, sondern auch das Bauchgefühl zu beiden Varianten – ein wichtiger Indikator, wenn es darum geht, das Kleinere von zwei Übeln zu definieren.
Bei der Position „Beides“ wird eine Art Metaposition eingenommen. Man kann beide Alternativen gleichzeitig betrachten und die Gemeinsamkeiten und Unterschiede entdecken. Anstatt sich zwischen den beiden Varianten zu entscheiden, entstehen plötzlich neue Möglichkeiten der Vereinbarkeit. Vielleicht taucht sogar die Frage auf, ob ich mich überhaupt zwischen den beiden Varianten entscheiden muss.
Dies führt zur Position „Keines von beidem“. Dort ist die die Distanz zum Problem noch einmal grösser. Kontext und Umfeld werden zentral und am Schluss landet man bei der Frage, ob vielleicht nicht etwas ganz anderes zur Lösung des Problems beitragen würde. In obigem Beispiel könnte dies eine strukturelle Veränderung in der Ausschreibung von Doktorandenstellen sein (Quelle: Zentrum für angewandte Erlebnispädagogik, Trogen).
Was auf dem Papier eher langweilig tönt, entwickelt sich als Aufstellung im Raum zu einem spannenden Prozess, bei dem sich plötzlich die Grenzen des bisher Gedachten auflösen und ganz neue Optionen entstehen. Und es geht dabei durchaus lustvoll zu, so dass der Begriff „Entscheidungsfreude“ wieder eine ganze andere Bedeutung erhält.
Systemische Strukturaufstellungen sind in der Wirtschaft leider noch selten in Gebrauch – ein Versuch lohnt sich aber. Probieren Sie es doch bei der nächsten „digitalen Entscheidung“ aus! Ich unterstütze Sie gerne dabei.
Herzlich
Barbara Grass
P.S. Der obenerwähnte Institutsleiter hat übrigens eine gute Lösung für sein Dilemma gefunden. Er hat einen zweiten Doktoranden eingestellt, der die Versuchsreihe weiterführt.