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Beide Führungsstile, der transaktionale und der transformationale, sind separate Konzepte. Das bedeutet, dass Führungspersonen sowohl transaktional als auch transformational führen können (Frooman, Mendelson & Murphy, 2012). Was beinhalten diese Konzepte? Und welche Art der Führung empfiehlt sich, gerade auch im Gesundheitswesen?
Transaktionale Führung: ein Prozess der Interaktionen
Die Grundlage der transaktionalen Führung stammt vom amerikanischen Historiker und Politologe James MacGregor Burns, der sich mit Führungsverhalten von Präsidenten befasste. Gemäss Burns gehen politische Führer ein Austauschverhältnis – ein Transaktionsverhältnis – mit ihren Wählern ein. Die politischen Führer bieten verschiedene materielle, emotionale oder ideologische Vorteile und als Gegenleistung erhalten sie die Stimmen der Wähler (Finckler, 2017, S. 131). Folglich ist der transaktionale Führungsstil ein Prozess der Interaktion – eine Reihe von Transaktionen – zwischen der Führungskraft und dem Team. In diesem Austausch dominiert das Versprechen von Belohnung für gute Leistungen oder Bedrohung und Disziplin für schlechte Leistung. Die transaktionale Führung setzt sich gemäss Finkler (2017) aus den folgenden Charakteristiken zusammen:
• Zuständigkeiten und Verantwortung: Eine Motivation erfolgt aufgrund der Klärung von Zielen und Aufgaben und daraus resultiert die Delegation von Zuständigkeiten und Verantwortung.
• Bedingte Belohnung: Nach der Klärung von Zuständigkeiten und Verantwortung sollen die Erwartungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geklärt werden. Dabei verspricht und tauscht die Führungskraft zu einem späteren Zeitpunkt Belohnungen gegen gute Leistungen. Weiter bietet der transaktionale Führer im Gegenzug zum Bearbeiten von Aufträgen der Mitarbeitenden Unterstützung an.
• Management by Exception (MbE): Der transaktionale Führer nimmt korrigierende Massnahmen vor, um die Zielerreichung sicherzustellen. Dabei achtet er besonders auf Regelverletzungen und Abweichungen von gesetzten Standards, macht auf Fehler aufmerksam und verfolgt diese konsequent.
Ergebnisorientiert und steuernd
Transaktionale Führungskräfte kommunizieren klar und transparent, geben ihren Mitarbeitenden ein differenziertes Feedback, loben regelmässig bei guter Leistung und üben konstruktive Kritik bei schlechter Leistung. Somit ist der transaktionale Führungsstil ergebnisorientiert und beinhaltet Konzepte wie MbE und das Bonus-Malus-System, um Verhalten und Leistung zu steuern, was gemäss Avolio (1999) wenig stimulierend, inspirierend oder intellektuell ist.
In der Meta-Analyse von Skakon, Nielsen, Borg und Guzman (2010) wird der transaktionale Führungsstil ebenfalls beleuchtet. Zwei Studien haben keinen signifikanten Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung und Stressempfinden oder psychologischem Wohlbefinden ergeben. Weitere zwei Studien haben den Zusammenhang aufgezeigt, dass ein transaktionaler Führungsstil gegenüber dem Laissez-Faire-Führungsstil zu weniger Burnout führt. MbE wird in zwei Studien mit Arbeitsunzufriedenheit und Burnout assoziiert.
Ob der transaktionale Führungsstil sich positiv oder negativ auf Absenzen auswirkt, ist unklar. Die Evidenzgrundlage spricht dafür, dass kein positiver Einfluss auf Absenzen durch diesen Führungsstil nachgewiesen werden kann.
Transformationale Führung: Blick auf die Mission eines Teams
Gegenüber dem transaktionalen Führungsstil fokussiert der transformationale stärker auf intrinsische Ansätze und Emotionen und zielt verstärkt auf die Inspiration ab. Transformationale Führer steuern die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Engagement, so dass diese sich auf die Mission des Teams richten. Sie tun dies anhand der vier «i».
• Identifizierend: Die Führungskräfte zeigen hohe moralische Werte und Mitarbeitende können sich mit der Führungskraft und den Werten identifizieren. Die Führungskräfte vermitteln den Mitarbeitenden eine Vision. Diese erlaubt es dem Team, das grosse Ganze zu sehen und fördert das Verständnis, wo jedes Teammitglied dabei einzuordnen ist (Burke et al., 2006). Führungskräfte agieren als Vorbilder und zeigen das erwünschte Verhalten selbst. Dadurch stiften sie Stolz, gewinnen Respekt und Vertrauen (Bass, 1990). Eine ausgeprägte Form ist der charismatische Führer.
• Intellektuell: Transformationale Führer ermutigen das Team zur Problemlösung und ermöglichen, neue Ansätze und Aufgaben anzugehen (Bass, 1999), dabei kalkulierbare Risiken einzugehen (Tichy & Ulrich, 1984) und Entscheidungen selbst zu treffen (Frooman et al., 2012). Dies kann das Pflegepersonal befähigen, Problemlösungen aktiv anzugehen und die Übernahme von Verantwortung bei der Pflege von Patientinnen und Patienten erhöhen (Nielsen, Yarker, Randall & Munir, 2009).
• Inspirierend: Transformationale Führer haben die Fähigkeit, mittels intensiver Kommunikation von hohen Erwartungen und dem Gebrauch von Symbolen eine inspirierende Motivation zu kreieren, die dem Team eine gemeinsam wahrgenommene Sinnhaftigkeit vermittelt (Nemanich & Keller, 2007). Sie kommunizieren wichtige Absichten in einfacher, einprägsamer Weise. Dabei inspirieren sie das Team, wodurch dieses die Eigeninteressen nicht an erster Stelle setzt. Die Vision ermutigt überdies das Team, die Zielerreichung engagiert anzugehen (Munir, Nielsen, Garde, Albertsen & Carneiro, 2012). Dank inspirierender Motivation fühlt sich ein Team stärker in die Arbeit involviert (Bass, 1990, S. 188).
• Individuell: Transformationale Führer anerkennen individuelle Unterschiede innerhalb des Teams und passen ihr Verhalten den individuellen Bedürfnissen und Fähigkeiten an (Bass & Riggio, 2006). Sie können die Wahrnehmung von Konflikten bezüglich Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben beeinflussen, in dem sie die Bedürfnisse des Teams ernst nehmen, bei Anliegen und Besorgnissen zuhören, als Coach und Mentor figurieren, psychologische Unterstützung bieten und ein unterstützendes Klima für individuelle Entwicklung verankern (Avolio, 1999; Wang & Walumbwa, 2007; Munir, Nielsen, & Carneiro, 2010).
Positiver Einfluss
Der transformationale Führungsstil gilt gemäss zahlreichen Studien als der wichtigste Prädiktor für Arbeitszufriedenheit, positive Führungswirkung und Effektivität (Piccolo et al., 2012; Kuoppala et al., 2008).
Transformationale Führung korreliert in verschiedenen Studien signifikant mit verbessertem psychologischem Wohlbefinden (Nielsen, Randall, Yarker & Brenner, 2008b; Skakon, Nielsen, Borg & Guzman, 2010), tieferen Stresswerten (Skakon, Nielsen, Borg & Guzman, 2010), besserer Schlafqualität (Munir & Nielsen, 2009) in allen Branchen und auch spezifisch in der Gesundheitsbranche, sowie generell mit verringerten depressiven Symptomen (Munir, Nielsen, & Carneiro, 2010), reduziertem Risiko für Burnout (Hetland, Sandal, & Johnsen, 2007), sowie schliesslich mit einer kohäsiven Organisationskultur (Corrigan, Diwan, Campion, & Rashid, 2002) bei den Mitarbeitenden. All diese Faktoren können die Absenzen beeinflussen (Akerstedt, Kecklund, Alfredsson & Selen, 2007; Väänänen et al., 2003).
Einflussnahme und Verantwortungsübernahme
Studien belegen spezifisch für den Gesundheitssektor (Spitäler, Pflegezentren), dass ein transformationaler Führungsstil einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit sowie das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat (Nielsen et al., 2009; Munir et al., 2012). Die Autoren begründen dies damit, dass eine transformationale Führungsperson dem Team den Eindruck vermittelt, die Kontrolle zu haben und dennoch Teil der Gruppe zu sein. In einer Studie von Nielsen, Yarker, Brenner, Randall und Borg (2008a) im Kontext von Pflegefachkräften in Pflegezentren zeigte sich ein Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und hohem Engagement, Einflussnahme und Verantwortungsübernahme sowie einer wahrgenommenen Sinnhaftigkeit durch das Team. Weiter wiesen in dieser Studie auch Engagement mit Arbeitszufriedenheit und wahrgenommene Sinnhaftigkeit mit psychologischem Wohlbefinden eine positive Korrelation auf. Eine weitere Studie im Gesundheitssektor zeigte den signifikanten Zusammenhang auf, dass transformationale Führung zu weniger Unfällen am Arbeitsplatz führt. Zudem zeigte die Studie, dass Absenzen mit zunehmenden Unfällen am Arbeitsplatz einhergehen (Doohee, Coustasse & Sikula, 2011).
Der transformationale Führungsstil kann bedeutend helfen, dass Mitarbeitende ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele erkennen, und der Frage nach der Sinnhaftigkeit eine Antwort geben. Wenn das nicht der Fall ist, wird die eigene Arbeit zunehmend als unwichtig und langweilig wahrgenommen und der Mitarbeitende hat das Gefühl austauschbar zu sein. Ein solcher Eindruck kann sich mit der Zeit auf die eigene Person übertragen und hat eine Distanzierung zur eigenen Tätigkeit und dem Unternehmen zur Folge. Dann steigt die Wahrscheinlichkeit von Erschöpfung und depressiven Verstimmungen (Bruch & Kowalevski, 2012).