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(siehe Fraport Aufgabe)
- Ein Kennzahlensystem baut auf einer Spitzenkennzahl auf.
- Aus ihr werden - nach bestimmten Auflösungsregeln - weitere Kennzahlen abgeleitet.
- Jede Kennzahl, außer den Kennzahlen auf der untersten Ebene des Kennzahlensystems, setzt sich aus zwei oder mehreren untergeordneten Kennzahlen zusammen.
- Zwischen der Spitzenkennzahl und den abgeleiteten Kennzahlen bestehen Beziehungen; außerdem können zwischen Kennzaheln der gleichen Ebene Beziehungen bestehen. (siehe Abbildung)
Für die Entwicklung unternehmensspezifischer Kennzahlensysteme werden folgende drei Referenzmodelle häufig genutzt:
- Balanced Scorecard (BSC)
- Earned-Value-Analyse (EVA)
- Goal/Question/Metric-Ansatz
(K1) Inwiefern kann "Schatten-IT" Chancen bergen?
Chancen:
- Hohe IT-Innovationsrate: Die Auseinandersetzung der Fachbereiche mit den Chancen von IT und die Erkennung eines zusätzlichen Nutzens für ihre Prozesse, führt sie unter den entsprechenden Rahmenbedingungen zur Entwicklung von Schatten-IT. Für die IT-Abteilungen hingegen ergeben sich aufgrund ihrer Distanz zum operativen Geschäft, Probleme dieses Innovationspotenzial aufzudecken. Folglich finden Innovationen über Schatten-IT sehr schnell ins Unternehmen.
- Die Schatten-IT Lösungen sind sehr aufgabenorientiert und haben eine starke Fokussierung auf die internen Prozesse der Fachabteilung. Dies kann zu einer Verbesserung der Prozesse führen.
- Schatten-IT Lösungen führen durch ihre Nähe an den Bedürfnissen der Anwender zu einer wachsenden Benutzerzufriedenheit mit der IT-Unterstützung im Unternehmen insgesamt.
(K1) inwiefern kann "Schatten-IT" schädlich für das Unternehmen sein?
Risiken:
- Probleme im Hinblick auf Datensicherheit, -integrität und -schutz durch eine oftmals weniger professionell durchgeführte Entwicklung.
- Compliance-Konflikte: Schatten-IT kann zur Etablierung von Prozessen führen, die bestehende Compliance-Regeln verletzen. Außerdem stellt Schatten-IT selbst ein Verstoß gegen unternehmensinterne Regeln dar.
- Schatten-IT Anwendungen sind häufig technologisch betrachtet qualitativ schlechter als professionell entwickelte Systeme und besitzen somit eine geringe Zukunftsfähigkeit.
- Der geringe Grad an Professionalität führt oftmals zu einer wirtschaftlichen Ineffizienz der Prozesse und Systeme.
- Sourcing-Entscheidungen werden durch die Schaffung von Schatten-IT untergraben: Offiziell ausgewählte Outsourcing-Partner werden übergangen, was ein hohes Risikopotenzial hinsichtlich von Vertragsstrafen birgt.
- Die Beschäftigung von Mitarbeitern in den Fachabteilungen mit IT-Themen kann negative Auswirkungen auf die Gesamtperformance des Unternehmens haben, da sich diese Mitarbeiter nicht mit ihren Hauptaufgaben beschäftigen.
- Zuverlässigkeit: prof. Bereitstellung einer zuverlässigen IT-Landschaft
- Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Kostenreduktion: Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch Einsatz von IT als Hebel zur Umsetzung moderner und innovativer Prozessideen & Services.
- Konzern und Markt: Entwicklung innovativer IT-unterstützter Geschäftsprozesse durch Kooperation sowie Vermarktung von Aviation-IT und Dienstleistungen
(K1) Nennen Sie für die Strategieformulierung drei typische Ziele bzw. Stoßrichtungen für die IT, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie.
- Reduktion von Unternehmenskostenblöcken (Personalkosten, Betriebs- & Instandhaltung von Anlagen)
- Einsatz von IT-Lösungen zur Unterstützung von Arbeitsprozessen
- Managbarkeit der IT hinsichtlich Kosten, Verfügbarkeit und Reduktion der Komplexität
(K1) Welche Aufgaben haben sog. IT-Programmsteuerkreise und in welcher Beziehung stehen sie zum IT-Budgetingcommittee?
(siehe Fraport)
IT-Programmsteuerkreise sind zuständig für die übergeordnete Steuerung ihrer IT-Projekte und Maßnahmen. Die TN sind Mitgelider ds Top Managements der Anwendungsbereiche bis zur 1. Führungsebene und dem IT-Management.
Die IT-Programmsteuerkreise stellen in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich die Durchführung der IT-Investitionsplanung sicher, beschließen IT-Projekte und Maßnahmen im Rahmen ihrer Zeichnungsberechtigung und besetzen die erforderlichen Projektlenkungsausschüsse.
Weiteres:
- nehmen IT-Projekte und Maßnahmen ab oder beenden sie ggf. vorzeitig,
- beschließen dedizierte SLAs
- entscheiden über Stillegung oder Ablösung von IT-Lösungen
- managen die Prozess- und Applikationsarchitektur durch regelmäßiges Feststellen des Anpassungsbedarfs anhand Prosse/Appl.landschaft
- sind Eskalationsgremien für Projektlenkungsausschüsse
Ein übergeordnetes IT-Budgetierungcommitee unter Vorsitz des Finanzvorstands entscheidet über die Verteilung des IT-Gesamtbudgets auf die IT-Programmsteuerkreise und dient als Eskalationsinstanz.
(K1) Welche Gründe könnte es für das Entstehen einer „Schatten-IT“ geben?
Grundsätzlich entsteht Schatten-IT, wenn die von der IT-Abteilung angebotenen Services nicht den Anforderungen der Fachabteilungen genügen.
Probleme in der Abstimmung von IT und Fachabteilung:
- Schlechte organisatorische Abstimmung von IT und Fachabteilung (keine eindeutige Verantwortlichkeiten
- Unangebrachte Koordinationsmechanismen bei der IT-Steuerung, z.B. starre Budgets o. unzureichende Transparenz bei den IT-Verrechnungspreisen führen dazu, dass offizielle IT durch Schatten IT ersetzt wird.
- Zu geringe Formalisierung der Zusammenarbeit zwischen IT und Fachabteilung
- Bei unzureichender Gestaltung des IT-Outsourcings kann durch Schaffung von Schatten-IT ein verdecktes Insourcing stattfinden
Kontextfaktoren in IT:
- Durch personelle o. finanzielle Ressourcenengpässe in der IT werden Projektanfragen aus Fachbereichen zurückgestellt, welche sich dann mit Eigenenticklung der Leistungen selbst behelfen.
- Neue IT-Technologien (z.B. Cloud Computing) erleichtern den Zugang zu SW-Anwendungen außerhalb des offiziellen IT-Bereichs
Kontextfaktoren in Fachabteilungen:
- hohe Autonomie in Fachabteilungen kann sich auf IT-Bereich ausdehnen
- M&A (geringerer organisatorischer Zusammenhalt)
- Dezentrale Organisationsformen
- steigende Technologie-Affinität der MA