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Es mag sich für manchen befremdend anhören, wenn man von einer Boutique oder von „The Advisory Boutique“ innerhalb einer Grossbank wie der Credit Suisse spricht, aber genau in diesem Ansatz liegt die Zukunft der Grossbanken.
Was macht eine Boutique denn aus? Eine Boutique ist im Normalfall klein, hat ein unabhängiges Management, bietet hoch spezialisierte und kompetente Anlageberatung, die Interessen der Investoren und der Manager sind die gleichen, das Management ist sehr Performance-orientiert, und die Boutique ist im Besitz des Managements.
Die Boutiquen erfreuen sich grosser Beliebtheit bei den vermögenden Kunden, da diese sich nur mit dem besten Service, den der Markt bietet, zufrieden geben.
Der beste Service, den der Markt bietet, kann natürlich unterschiedlich verstanden werden, aber für die meisten Kunden dieser Boutiquen ist es die Fähigkeit des Managements, langfristig beständige Out-Performance (Überrendite) zum Markt zu erzielen. Dazu kommt der Vorteil der Übereinstimmung der Interessen zwischen Management und Kunden.
Die Boutiquen erzielen die Out-Performance dadurch, dass das Management aus erfahrenen Portfolio-Managern zusammengestellt ist, die einen starken Performanceausweis mitbringen.
Erfahrene Manager werden durch die Freiheiten, die eine Selbstständigkeit mitbringt, von Boutiquen angezogen. Weiter wird durch die Beteiligung des Teams an der Boutique die Fluktuation reduziert und somit auch der Braindrain (das Abwandern der Manager) vermindert. Bei Grossbanken streben die Manager nach Beförderung und wichtigeren Aufgaben, oder sie streben eben an, zu einer Boutique zu gehen oder selbst eine zu gründen.
Ein weiterer zentraler Bestandteil des Erfolgs einer Boutique ist die Tatsache, dass das Management äusserst motiviert ist, starke Leistungen für den Kunden zu erbringen, da sonst die Gefahr besteht, dass diese abspringen. Dies hätte für das Management ernsthafte Konsequenzen, ja es würde das Boutique-Geschäftsmodell und die Existenz der Boutique gefährden.
Um den Erfolg der Boutique zu gewährleisten, muss das Management unternehmerisch denken und handeln. Die Boutiquen haben einen starken Fokus auf Kundenbeziehungen, weil sie noch stärker als eine Grossbank – und aufgrund der kleineren Kundenbasis – davon abhängig sind. Die gesuchte Nähe zwischen Management und Kunden erhöht die Kundenzufriedenheit und verstärkt das Kundenerlebnis.
Die internationale „Too Big to Fail“-Debatte wird den Trend hin zu Boutiquen weiter vorantreiben. Was man schon lange sieht, ist, dass die Multi-Boutiquen (mehrere Boutiquen unter einem Dach) sich bei Fondsgesellschaften und Kunden grosser und stark wachsender Beliebtheit erfreuen.
Der innovative Boutiquen-Ansatz wird bei den Grossbanken aber noch nicht umgesetzt, trotz dem grossen Potenzial. Der hier vorgestellte Ansatz „The Advisory Boutique“ soll Vorteile und Attraktivität einer Boutique innerhalb einer Grossbank aufzeigen.
Man muss sich „The Advisory Boutique“ als eine Division innerhalb einer Grossbank vorstellen, welche die „Asset Management Boutiquen“ und die „Consulting Boutiquen“ als zwei Einheiten unter einem Dach vereint.
Im Fall der Credit Suisse würde „The Advisory Boutique“ als dritte Division zu den bestehenden CS-Divisionen „Private Banking & Wealth Management“ und „Investment Banking“ hinzukommen.
Die Aufgaben der „Asset Management Boutiquen“ wäre die Verwaltung von Vermögen, jene der „Consulting Boutiquen“ die Beratung von Kunden bezüglich Auswahl der am besten für sie geeigneten „Asset Management Boutiquen“ oder anderer Dienstleister.
Ein wesentlicher Bestandteil dieses Strategievorschlages ist, dass die Einheiten der „Advisory Boutique“ als unabhängige Boutiquen innerhalb der Grossbank tätig sind, jedoch mit der Stärke, dem Einfluss und der Reichweite einer Grossbank.
Das Management einer Grossbank wie der CS wird sich sagen, dass es dem Kunden bereits Spezialisten und Fonds anbietet, die genau das machen, was „The Advisory Boutique“-Division verspricht.
Dem ist aber nicht so, denn die Leistungen und Services sind ebenso verschieden, wie sich das Geschäftsmodell einer Grossbank von einer Boutique unterscheidet.
„The Advisory Boutique“ vereint die Vorteile der Boutiquen (Out-Performance, keine Interessenkonflikte, Kontinuität des Top-Managements, Kundennähe, Unternehmertum) in sich und setzt sie innerhalb einer Grossbank als eigenständige Division um.
Um „The Advisory Boutique“ innerhalb einer Grossbank umzusetzen, braucht es strukturelle Veränderungen, und genau diese Veränderungen tragen dazu bei, das Geschäftsmodell innovativ für die Zukunft zu erneuern und vorzubereiten.
Wie jede Strategie birgt auch „The Advisory Boutique“ Risiken, die aber durch Strukturen und Prozesse massgeblich eingedämmt werden können.
Man kann eine parallele Strategie innerhalb der Grossbank fahren, dann nennt man das Diversifikation der Risiken. Die existierende Struktur der Grossbank wird durch „The Advisory Boutique“-Strategie gestärkt, weil der Wettbewerb innerhalb der Institution sich positiv auf Leistung und Kundenzufriedenheit auswirken wird.
Der Erfolg der Fondsgesellschaften mit dem Multi-Boutique-Ansatz kann auf eine Grossbank übertragen werden – und dies erst noch mit viel mehr strategischen Erfolgsopportunitäten verbinden.
Die Boutiquen sind beliebt bei den Ultra-Reichen. Diese Tatsache sollte die Grossbanken, die in diesem Kundensegment das grösste Wachstumspotenzial sehen, aufhorchen lassen.
„The Advisory Boutique“ kann für die Credit Suisse von Hans-Ulrich Meister und Robert Shafir Verpflichtung und Vision zugleich sein.
Das Undenkbare muss denkbar gemacht werden.
Wie schon der Philosoph Demokrit (460 – 370 v.Chr.) gesagt hat: „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende.“
Kommentare
My 3 Choices könnte funktionieren. Man muss in meinen Augen aber einige Anpassungen machen, aber dies in ein Problem, welches in der Umsetzung gut gelöst werden könnte.
Schon der Gedanke, dass man eine Wahl als Kunde hat, ist sehr attraktiv.
Es differenziert die Bank von den gebräuchlichen Geschäftsmodellen der Konkurrenz.
Das ist ein Alter Hut! Die DB hat bereits in den 80-ern ein eigenes Bankhaus für den umfassenden Service dieser Klientel gekauft und kräftig ausgebaut. Vor ca. 5 Jahren wurde dieses geschlossen. Bei dieser angelsächsischen Führung herrscht nach wie vor das Try and Error Prinzip. Von einem langfristig ausgerichteten Management sind die Herrschenden dieser amerikanischen Bank weit entfernt. Wlecher Top manager hätte vor zwei Jahren die eigene „Boutique“ (Clariden Leu) ausradiert, um dann wieder eine zu gründen? Als Kunde würde ich vor so einem Haus einen großen Bogen machen! Es gibt unter diesem Management keine Vertrauensbasis für eine ernsthafte, langfristige Zusammenarbeit!
Die Wahrheit ist doch, dass es sowas wie langfristige Out-Performance nicht gibt, auch nicht geben kann. Anlageentscheide sind immer riskant und letztlich Glücksache, da niemand egal wie clever die Zukunft vorhersagen kann. Könnte das jemand, wüssten in Windeseile alle anderen auch wie es geht, womit wieder kein Outperforming möglich ist. Alles warme Luft.
Die richtige Strategie kann daher nur sein, für den Kunden das zu tun, was er selbst nicht kann. Fundierte Analysen, auf die individuelle Situation angepasste Anlagevorschläge, effiziente Ausführung. Selbstredend immer mit Übernahme von Verantwortung, d.h. performanceabhängige Bezahlung.
Grossbanken müssten zudem realisieren dass ihr Geschäft fundamental ein Datengeschäft ist, damit durch und durch von Informatik angetrieben. Informatik ist wichtigstes Produktionsmittel, ergo immer auf dem neusten Stand zu halten. Auch die Innovation muss von und mit Informatik ausgehen, will eine Grossbank erfolgreich bleiben. Beide CH Grossbanken haben das noch nicht verstanden – Informatik wird als Kostenblock, als notwendiges Übel verstanden. Resultat: veraltete Informatik, Fehlinvestitionen.
Das Boutique blabla lenkt nur ab und zieht die Bluffer an wie Motten das Licht.
Sorry Herr Meister aber war die Clariden Leu nicht die Boutique der Credit Süss? Und jetzt was bring das wieder?
Boutiquen wie Kleinunternehmen können sich nur durch herausragende Leistung, sprich Performance, hervorheben und sich gegen die grossen Unternehmen/Banken behaupten. Jeder der dies nicht sieht, oder versteht, hat nie für eine kleine Organisation gearbeitet.
Man kann sich als Boutique im Finanzgeschäft nicht hinter einer grossen Organisation verstecken. Wer schon in einer Boutique gearbeitet hat, kennt die Vorteile einer Boutique-Organisation, aber weiss auch, dass man diese Leistung/Performance jedes Jahr von Neuem erbringen muss.
Ich weiss nicht, ob dieser Vorschlag „Advisory Boutique“ einfach oder gar umsetzbar ist. Aber in einer Situation, in der die Schweizer Banken jetzt sind, sollte jeder Gedanke und Idee als Chance betrachtet werden.
Wie schon gesagt, ich kann es nicht beurteilen, wie erfolgreich die Boutique, in einer grossen Organisation wie es die Credit Suisse ist, umsetzbar wäre. Ich weiss aber, dass so wie es jetzt läuft, der Standort Schweiz als Finanzplatz keine grosse Zukunft haben wird.
Die Steuer-Affäre des Fussball-Manager Uli Hoeness lässt nichts Gutes für den Standort Schweiz im Private Banking Geschäft ahnen.
Die Leistung, sprich Performance, muss das oberste Ziel einer Bank sein und dies sollte nicht nur ein Marketingslogan sein! Ich als Kunde würde es den Banken danken.
Man darf ja träumen …
Boutique, ja das könnte die Lösung sein; dass die CS noch nicht selber darauf gekommen ist. Beim Jelmoli haz übrigens auch eine Boutique (Zara; für Girlies).
Das ist (leider) genau der falsche Weg. 180 Grad falsch. Multi-Boutique tönt nur gut, ist aber in sich ein verzetteltes Konzept, weil die klare strategische Ausrichtung inhärent fehlt. Multi-Boutique Organisationen sind vor allem bei öffentlichen Verwaltungen anzutreffen. Sprich jede Boutique macht was sie will und für richtig befindet (daher der Ausdruck „aufgeblähter Verwaltungsapparat“).
Das Multi-Boutique Konzept führt zu einem sehr hoher Kostenblock aufgrund mehrfachen Doppelspurigkeiten. Zentrale Dienste (inkl. IT!) können nur schlecht von Skaleneffekten profitieren, weil eben jede Boutique andere Prozesse aufsetzt. Vor allem aber führt es zu einer streunenden Client-Performance, weil jede Boutique seine Strategie / Meinung / Tageslaune am Kunden umsetzt. Es gibt in Multi-Boutique keine wirkliche hierarchische Organisation und deshalb keine klaren Zuständigkeiten (Kompetenzen). Schon gar nicht für Advisory-Services, welche wie hier beschrieben so quasi als Stabstelle fungieren. Adaptiert auf PB/WM ist Multi Boutique eigentlich nicht umsetzbar, auch wegen Compliance und Rules/Regulation Anforderungen (das leuchtet ein, oder).
Multi-Boutique ist absolut ideal für einen aufgeblähten Management-Sektor. Mit gütiger Hilfe von Beratern wird (fast) jeder wichtig gemacht, weil sich ja in jeder Boutique wiederum viele selbstbestimmende Micro-Boutiquen befinden.
Good Luck kann man da nur sagen!
Das sehe ich anders. Es mag sein, dass die Kosten aufgrund von Doppelspurigkeiten höher sein könnten, dass kann aber mit einer intelligenten und starken Holdingstruktur vermieden werden. Wichtiger scheint mir der Vorteil, den der Fokus jeder Einheit („Boutique“) auf Ihre Kernkompetenz bringt. In meinem Unternehmen wurde eine solche Aufspaltung in fokussierte Einheiten vor vielen Jahren vorgenommen. Die Spezialisierung jeder Einheit und der interne Wettbewerb hat eine unheimliche Dynamik hervorgebracht, von der das Unternehmen heute noch profitiert.
Dass im Private Banking andere bzw. neue und innovative Wege gegangen werden müssen um einen positiven Stimulus bei der anspruchsvollen Kundschaft zu erzeugen ist schon länger klar. Dieser Ansatz mag eine Idee sein, wir werden sehen.
Klar, als könnte man Outperformance geradezu bestellen…da bei Meister nicht nur Grosskunden sitzen, kommt die Boutique aus Kostengründen schon in Schwierigkeiten. Der Wegfall der Retros bzw die durch MiFID erzwungene Kostentransparenz wird übrigens auch zur Performancesteigerung beitragen. Denn wenn die Anleger erst mal sehen, was alles an Marge eingepackt ist, reduziert sich vielleicht die Nonchalance bzgl Gebühren etwas.
The Advisory Boutique als neue Strategie für das Credit Suisse Management Shafir und Meister – weist in die richtige und einzige Richtung „Innovation & Performance“!
Ha ha ha alles schon mal da gewesen!