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Wie Regeln uns helfen zu scheitern.
Jedes Jahr verliert die Wirtschaft über 10% des weltweiten BIP's wegen unmotivierten, nicht engagierten und gleichgültigen Mitarbeitenden. Noch etwas mehr geht Flöten wegen der immer umfassender werdenden Bürokratie. Letzteres ist zudem der Hauptrund dafür, dass viele Menschen weder zu ihrer Arbeit, noch zu ihrem Arbeitgeber eine positive emotionale Bindung haben. Wie im Staat sollte auch in Organisationen gelten: Mehr Freiheit, weniger Bevormundung.
Ich hatte gerade eine Funktion innerhalb der Armee übernommen, wo mir dreihundert Mitarbeitende anvertraut wurden. Jeden Morgen brachte mir mein Assistent die Post in mein Büro. Gemeinsam gingen wir die verschiedenen Dokumente durch und entschieden, wie wir mit den Anfragen, Briefen usw. umzugehen hatten.
An einem Morgen war ein Antragsformular eines Aussenstandortmitarbeiters darunter. Das erste was mir auffiel war, dass bereits drei Unterschriften das Formular zierten. Die Unterschrift des Antragstellers, die seines direkten Vorgesetzten und jene des Standortchefs. Mit ihren Unterschriften bezeugten die beiden Vorgesetzten des Mannes, dass sie dessen Antrag unterstützten. Das Formular hatte nun noch zwei offene Unterschriftsfelder: Eines für mich und eines für den mir vorgesetzten General. Letzterer musste schlussendlich noch die ultimative Bewilligung für den Antrag geben.
Um was ging es bei diesem Antrag? Es ging weder um eine Arbeitsreise nach Australien, noch um die Beschaffung eines neuen Laptops auch nicht um eine Woche zusätzliche Ferien. Nein, der Mitarbeitende beantragte 50 neue Visitenkarten, da er keine mehr hatte…
Die Organisation hatte also ein Formular zur Bestellung von Visitenkarten kreiert. Ein Formular, dass je nach Hierarchiestufe von bis zu vier übergeordneten Personen unterschrieben werden musste. Darunter mindestens ein Oberstleutnant, ein Oberst und ein Brigadier. Nach Rücksprache mit dem General wurde dieses und noch andere ähnliche absurde Antragsformulare in unserer Organisationseinheit abgeschafft.
Solche Beispiele von unnötigen und absurden Abläufen finden sich nicht nur in der Armee und der Verwaltung. Auch in zivilen Unternehmen finden sich solche. Je grösser eine Organisation wird, desto mehr nimmt das Bedürfnis zu, Abläufe und Prozesse festzulegen sowie an allen Ecken und Enden Kontrollmechanismen zu installieren.
Wie kommt es, dass wir so wenig Vertrauen in andere haben, dass wir unseren Mitarbeitenden nicht einmal die grundlegendsten Entscheidungen zutrauen? Ist es wirklich sinnvoll, wenn Führungskräfte Arbeitszeit dazu verwenden, Regelwerke zu schreiben, die wahrscheinlich nie gelesen werden? Ist es notwendig, der breiten Masse strenge Regeln aufzuerlegen, weil einige wenige sündigen? Viele Menschen, darunter auch Führungskräfte und Politiker glauben dies. Selbst wenn immer wieder bewiesen wird, dass Kontrollsysteme nicht funktionieren, klammern sich die Menschen an diese.
Je grösser eine Unternehmung wird und umso mehr Angestellte sie hat, desto wahrscheinlicher wird es, dass eine Mitarbeitende etwas Dummes macht. Wenn so etwas Dummes passiert, gibt es in der Regel zwei reflexartige Reaktionen. Erstens wird die fehlbare Person bestraft oder zumindest gemassregelt und zweitens wird eine neue Regel bzw. ein neues Verbot erlassen um künftig diesen Fall zu verhindern.
So funktionieren übrigens auch Politiker und Regierungen. Man glaubt mittels Regulation und Bestrafung (oder Besteuerung) das menschliche Verhalten so manipulieren zu können, dass unerwünschtes Verhalten in Zukunft ausbleiben wird.
Mit jeder neuen Regulierung wird aber die Handlungsfreiheit der Mitarbeitenden oder Mitmenschen eingeschränkt. Jede neue Regulierung ist ein weiterer Misstrauensbeleg der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitenden, oder des Staats gegenüber den Bürgerinnen und Bürger. Jede neue Regulierung führt auch zu einer Abnahme des Verantwortungsgefühls bei den regulierten Menschen.
Die Menschen werden durch Regulierungen, Vorschriften, und Kontrollsysteme zunehmend eingeengt. Je weniger Verantwortung und Handlungsfreiheit man hat, desto weniger fühlt man sich gegenüber dem System der Organisation oder dem Staat verpflichtet. Schlussendlich meldet man sich geistig aus dem System ab.
Als der Gründer und heutige CEO von Netflix, Reed Hastings, noch CEO von seiner ersten Firma "Pure Software" war, tappte er genau in diese Falle. Je grösser Pure Software wurde, desto mehr nahmen die Regulierungen zu. Er schreibt dazu in seinem hervorragenden Buch "No Rules rules":
"Richtlinien und Kontrollprozesse wurden so grundlegend für unsere Arbeit, dass diejenigen, die sich gut an die Vorgaben halten konnten, befördert wurden, während sich die kreativen Querdenker unterdrückt fühlten und unsere Firma verliessen. Es tat mir einerseits leid, sie gehen zu sehen, andererseits glaubte ich, dass dies halt die Folge davon ist, wenn ein Unternehmen erwachsen wird.
Dann geschahen zwei Dinge. Wir waren plötzlich nicht mehr innovativ. Wir waren zwar effizienter dafür bedeutend weniger kreativ geworden. Um dies zu kompensieren, mussten wir andere Unternehmen aufkaufen, die innovative Produkte hatten. Das führte zu mehr geschäftlicher Komplexität, was wiederum zu mehr Regeln und Vorschriften führte. Das Zweite, was geschah ist, dass sich der Markt von C++ auf Java verlagert hatte. Um zu überleben, mussten wir uns anpassen. Unsere Mitarbeitenden waren aber so rekrutiert und konditioniert worden, dass sie Prozesse befolgen und nicht, dass sie neu und kreativ denken oder sich schnell anpassen. Die Folge war, dass wir derart prozessorientiert und reguliert waren, dass wir nicht in der Lage waren, uns rechtzeitig anzupassen. Es blieb uns nichts Anderes übrig, als das Unternehmen 1997 an unseren grössten Konkurrenten zu verkaufen."
Ohne Regeln, so haben wir das Gefühl, bricht das Chaos aus. Dass ein Zusammenleben und ein Zusammenarbeiten gewisser Regeln bedürfen, ist unbestritten. Es stellt sich aber die Frage wie viele Regeln braucht es wirklich? Ist es wirtschaftlich und gesellschaftlich wirklich sinnvoll, wenn die Menschen immer mehr zu herabdressierten Befehlsempfängern werden? Wäre es nicht erfolgsversprechender, wenn alle Menschen in unserem Team, in unserer Organisation und in unserer Gesellschaft mitdenken, sich einbringen, Ideen und Lösungen entwickeln. Wäre es nicht besser, wenn sich die Menschen engagieren würden statt lediglich Dienst nach Vorschrift zu leisten?
Das fehlende Engagement der Mitarbeitenden ist eines der grössten Probleme in der Arbeitswelt. Das Forschungsinstitut Gallup, das seit Jahren und in über 150 Ländern das Mitarbeiterengagement misst, hat erschreckende Resultate an den Tag gebracht.
Weltweit identifizieren sich nur 21 Prozent der Beschäftigten mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber. Das bedeutet, dass die Mehrheit aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer jeden Tag unmotiviert und gleichgültig ihre Arbeit verrichten. Innerhalb dieser unmotivierten Mitarbeiter gibt es eine Gruppe, die so frustriert ist, dass sie ihren Arbeitsplatz sogar bewusst sabotiert. Diese Saboteure machen 18 Prozent der Belegschaft aus!
Wir leben also in einer Welt, wo die grosse Mehrheit der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer weltweit nicht die geringste Befriedigung durch ihre Arbeit empfinden. Wenn wir bedenken, dass die Schweizer im Durchschnitt 42,3 Jahre arbeiten[1], dann ist es aus einer menschlich psychologischen Perspektive äusserst tragisch, dass die meisten Menschen kein inneres Feuer für ihre Arbeit haben.
Aber auch aus einer wirtschaftlichen Perspektive ist es verheerend, wenn Angestellte nur wegen des Lohns eine Arbeit verrichten. Diese Leute tun gerade mal so viel, damit sie nicht gefeuert werden, sie sind aber kaum bereit sind, über ihre eigentlichen Aufgaben hinauszugehen. Sie machen Dienst nach Vorschrift.
Laut Gallup haben unzufriedene Mitarbeiter 37 % höhere Fehlzeiten, 18 % geringere Produktivität und 15 % geringere Rentabilität. Auf der Grundlage dieser Berechnungen belaufen sich die Kosten für einen unzufriedenen Mitarbeiter auf 34 % seines Jahresgehalts.[2]
weiter berichtet der Gallup-Bericht "State of the Global Workplace: 2022", dass nicht engagierte Mitarbeitende die Welt 7,8 Billionen Dollar an verlorener Produktivität kosten. Das entspricht 11 % des globalen BIP[3]!
Nun ist es sicher so, dass jede Unternehmerin und jeder Unternehmer am liebsten nur engagierte Mitarbeitende in ihrem Team haben möchten. Das Problem aber ist, das Engagement kein Persönlichkeitsmerkmal ist, sondern vielmehr eine Einstellung, die von Organisationen, Managern und Teammitgliedern geschaffen wird. Wir können engagierte Mitarbeitende nicht einfach rekrutieren, engagierte Mitarbeitende entstehen durch die Unternehmenskultur.
Natürlich können wir bei der Rekrutierung günstige Voraussetzungen schaffen, indem wir zum Beispiel zuerst einmal auf den Charakter und die Lebenserfahrung eines Bewerbers schauen und erst in einem zweiten Schritt dessen Papiere und Zeugnisse beachten. Genau das macht wie Spotify.
"Hire for culture, train for skills" heisst das Motto des schwedischen Audio-Streaming Dienst mit über 6'500 Angetellten. Bei den 100 Personen, die das Unternehmen jeden Monat einstellt, wird zunächst darauf geachtet, dass sie zur Kultur passen. Erst danach wird der Schwerpunkt auf Talente, Qualifikationen und Fähigkeiten gelegt. Die Personalleiterin Katarina Berg wird im Buch "Corporate Rebels" von Joost Minnaar und Pim de Morre wie folgt zitiert:
"Zuerst haben wir es andersherum gemacht, doch das machte es schwierig, jemanden nicht einzustellen, der hervorragende Fähigkeiten hatte, aber nicht zu unseren Grundwerten passte. Jetzt führen wir zuerst das kulturelle Interview durch. Diese kleine Änderung hat uns wirklich gestärkt."[4]
Wie aber bereits erwähnt können wir mit einer Rekrutierung, welche den Charakter und die Persönlichkeit der Bewerberin mindestens gleich gewichtet wie den CV nur günstige Voraussetzungen dafür schaffen, dass wir in unserer Organisation engagierte Leute haben. Eine Garantie ist es nicht. Ob die Teammitglieder schlussendlich tatsächlich engagiert sind, hängt von der Unternehmenskultur ab. Jeder noch so motivierte und engagierte Mensch kann durch eine einengende und überregulierte Befehls- und Kontrollkultur zu einem gleichgültigen Zombie werden.
Es gibt mehrere Dinge, die wir in unseren Organisationen tun können, damit wir ein Klima schaffen, wo sich die Mitglieder engagieren wollen. Ein Klima, wo die Mitglieder spüren, dass sie vollwertiger Teil der Organisation, des Teams oder der Gesellschaft sind.
Das Wichtigste ist meiner Meinung nach, dass wir aufhören unsere Mitarbeitenden wie unmündige Kinder zu behandeln. Wir müssen anfangen unsere Teammitglieder als erwachsene und verantwortungsvolle Menschen zu behandeln. Wir müssen ihnen Vertrauen und Verantwortung übergeben. Und das beginnt, indem wir Regulierungen und Prozesse auf ein absolutes Minimum beschränken und die Handlungsgrenzen so breit wie möglich festlegen.
Wieso braucht es z.B. Regeln im Zusammenhang mit den Spesen?
Das Festlegen von Spesenregeln ist nichts anderes als ein Misstrauensvotum gegenüber den Mitarbeitenden. Dabei wissen die meisten Menschen selber, was vernünftig ist und was nicht. Glauben sie tatsächlich, dass ein Mitarbeiter auf Geschäftsreise ein Hotel zur Übernachtung aussucht, dass extrem teuer ist, wenn er keine genauen Vorgaben hat? Das Gegenteil ist der Fall, in der Regel gehen die Menschen ziemlich haushälterisch mit dem Firmengeld um, wenn sie die Ausgaben selber verantworten müssen. Wenn hingegen ein Maximalbetrag festgelegt wird, kann man sicher sein, dass die meisten Mitarbeitenden genau das Hotel aussuchen, welches genau so viel kostet wie dieser Maximalbetrag.
Wenn wir einen Angestellten haben, der seine Spesen nicht begründen kann, wenn er nicht glaubhaft darlegen kann, dass er die Ausgaben im besten Sinne der Unternehmung gemacht hat, dann ist er oder sie schlichtweg die falsche Mitarbeiterin.
Nehmen wir ein konkretes Beispiel, das ich so ähnlich erlebt habe. Eine Firma hat den Maximalbetrag für Hotelübernachtungen mit 200 Franken festgelegt. Ein Mitarbeiter hat am Morgen eine Sitzung bei einem Kunden in einer Stadt in einem anderen Land. Da er bereits früh dort sein muss, reist er am Vorabend mit dem Zug an. Das einzige Hotel, das er für den Preis noch findet ist dreiviertel Autostunden vom Firmensitz des Kunden entfernt. Als Alternative hätte es ein Hotel in unmittelbarer Nähe des Kunden gegeben, die Übernachtungskosten liegen aber rund 60 Franken über dem erlaubten Betrag. Die zweimal 60 Franken für den Hin- und den Rückweg mit dem Taxi werden vom Spesenreglement hingegen erlaubt. Somit gibt der Mitarbeiter zwar gesamthaft mehr Geld aus, hat ein wohl schlechteres Hotel und einen längeren Arbeitsweg, als wenn er das teurere Hotel hätte buchen können, dafür ist sein Verhalten regelkonform. Hätte der Mitarbeitende keine spesentechnischen Vorgaben gehabt, er hätte garantiert die für ihn und für die Firma beste Lösung gewählt.
Netflix-Chef Reed Hastings erläutert die Spesenregelung bei Netflix mit fast 12'000 Mitarbeitenden:
"Heute besteht die gesamte Reise- und Spesenrichtlinie nur noch aus diesen fünf einfachen Worten: ACT IN NETFLIX’S BEST INTEREST! (Handle im besten Interesse von Netflix). Das funktioniert gut. Es ist nicht im besten Interesse von Netflix, dass das gesamte Content-Team in der Business-Class von L.A. nach Mexiko fliegt. Aber wenn ein Mitarbeiter den Nachtflug von L.A. nach New York nehmen und am nächsten Morgen eine Präsentation halten muss, wäre es aber definitiv im besten Interesse von Netflix, dass er Business-Class fliegt, damit er keine Tränensäcke unter den Augen und keine undeutliche Stimme hat, wenn der grosse Moment kommt."[5]
Als Unternehmer, aber auch als Politikerinnen, Chefbeamte oder Militärs müssen wir uns dem folgenden Mechanismus bewusst sein: Wenn Unternehmen und Organisationen wachsen, nehmen auch die Regulierungen zu. Die wachsende Zahl von Prozessen, Regeln und Richtlinien, mit welcher die Effizienz gesteigert und Ordnung gewährt werden soll, führt unweigerlich zu einer Einschränkung der Freiheit der Mitarbeitenden. Dadurch entsteht eine andere Art von Chaos. Das Chaos der Überregulierung: Die zunehmende Komplexität durch den Regulierungswahn verringert die Produktivität von leistungsstarken Mitarbeitern erheblich, zudem wird die für die Weiterentwicklung und den Fortschritt benötigte Kreativität erstickt. Wie sagten die Piraten im ausgehenden 17. Jahrhundert: "Strangulation durch Regulation".
Gary Hamel, Professor an der London School of economics und Michele Zanini, Managing director of "the Management Lab", haben die Kosten der überbordenden Bürokratie berechnet und kamen zu einem vernichtenden Resultat. In einem Artikel in der Harvard Business Review schreiben sie:
"Es gibt handfeste Beweise dafür, dass Bürokratie die Produktivität, die Widerstandsfähigkeit und die Innovation von Organisationen erheblich beeinträchtigt. Nach unseren Berechnungen belaufen sich die Kosten der übermässigen Bürokratie in der US-Wirtschaft auf mehr als 3 Billionen Dollar an verlorener Wirtschaftsleistung oder etwa 17 % des BIP."[6]
Bürokratie und Regulierung führen also nicht nur zu demotivierten gleichgültigen Mitarbeitenden, welche für eine erhebliche wirtschaftliche Einbusse verantwortlich sind, sie generieren auch unglaubliche Kosten ohne Mehrwert.
Also, fangen wir an unsere Regulierungen, Weisungen, Regelwerke, Vorgaben u.s.w. kritisch zu hinterfragen und verabschieden uns von unnötiger Bürokratie. Behandeln wir unsere Mitarbeitenden unsere Teammitglieder, aber auch unsere Bürgerinnen und Bürger wie erwachsene und vernünftige Menschen und nicht wie zu bevormundende unmündige Personen. Freiheit ist die Grundlage für Fortschritt und Kreativität. Freiheit ist aber auch die Grundlage für Zufriedenheit und Engagement. Ein erster Schritt könnte sein, die Spesenregelungen abzuschaffen!
Quellen: [1] https://www.srf.ch/news/schweiz/langes-arbeitsleben-schweizer-arbeiten-laenger-als-eu-buerger#:~:text=Mit%2042%2C4%20Jahren%20liegt,f%C3%BCr%20das%20Jahr%202016%20zeigen. [2] https://www.forbes.com/sites/karlynborysenko/2019/05/02/how-much-are-your-disengaged-employees-costing-you/?sh=7e084a483437 [3] https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx#:~:text=Employees%20who%20are%20not%20engaged,employees%20were%20engaged%20at%20work. [4] "Corporate Rebels: Make work more fun (English Edition)" von Joost Minnaar, Pim de Morree [5] "No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention (English Edition)" von Reed Hastings, Erin Meyer (2020) [6] https://hbr.org/2016/09/excess-management-is-costing-the-us-3-trillion-per-year