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« Rien ne change ». Voilà ce que l'on entend souvent dans le Bureau de l'ombud. Toutefois, après quatre années passées en qualité d'ombud du CERN et à la veille de mon départ en retraite, j'aimerais vous dire que les choses changent bel et bien, même si parfois cela prend beaucoup de temps, et que, si les problèmes sont traités de manière constructive, il est possible d'avoir une influence les uns sur les autres et, à terme, de provoquer les changements dont nous avons besoin.
Lors de situations conflictuelles, nous avons tendance à vouloir avoir le dernier mot pour prouver que nous avons raison. En fait, cette attitude s’avère souvent la mauvaise, que l'on soit face à son interlocuteur ou que l'on communique avec lui par courriel. Il est préférable au contraire de s’efforcer d’écouter l’autre pour parvenir à une bonne compréhension du problème, avant de rechercher ensemble une solution.
La question des « avantages injustifiés », autrement dit de la relative facilité avec laquelle les portes s'ouvrent pour certaines personnes simplement parce qu'elles appartiennent à un groupe dominant (souvent majoritaire), a suscité beaucoup d'intérêt lors des récents ateliers sur la diversité.
Les conflits au travail sont inévitables, mais ceux qui se produisent au CERN sont-ils différents de ceux des autres organisations ? Des problèmes interpersonnels surgissent lorsque des personnes ne partagent pas les mêmes objectifs ou valeurs, ou ne perçoivent pas les choses de la même façon. Mais, le fait de travailler dans un environnement essentiellement technique signifie-t-il que nous gérons ces conflits différemment ?
L'empathie ou « la faculté de comprendre ce que ressent une autre personne et de s'identifier à elle » est un facteur essentiel de l'intelligence émotionnelle propre aux bons managers. Elle exige de pouvoir adopter la perspective des autres, de tenir compte de leurs pensées, opinions et sentiments ainsi que de pouvoir se mettre à leur place.
« Faites chauffer une casserole d'eau à haute température. Essayez d'y plonger une grenouille vivante : la grenouille s'échappe d'un bond. Renouvelez l'expérience dans de l'eau froide, qui est ensuite chauffée progressivement jusqu'à ébullition : la grenouille n'essaie jamais de s'échapper. Elle meurt ébouillantée. »
Assumer de nouvelles tâches ou responsabilités peut parfois s'avérer difficile : cela nous oblige à sortir de notre zone de confort en nous exposant au regard de notre hiérarchie dans un domaine où nous ne nous sentons pas tout de suite à l'aise. Cela nous demande sans doute du courage et des efforts supplémentaires, mais l'enjeu est de taille car, en fin de compte, c'est ce qui nous permettra de progresser dans notre travail et d'exprimer pleinement notre potentiel.
Je rentre tout juste de la conférence annuelle de l'Association internationale des ombuds, où l'un des thèmes abordés était le rôle du témoin passif, à savoir la personne qui assiste à une situation inacceptable ou potentiellement toxique, et qui ne fait rien. Or, le simple fait d'être là a une incidence sur la situation.
Pourquoi la présence d'un témoin est-elle importante ?
Le mois dernier, le CERN a accueilli une réunion du groupe européen des ombuds et des médiateurs, qui a rassemblé environ 25 ombuds des secteurs public et privé en Europe. L'occasion pour les membres du réseau d'avoir des échanges et de faire le point sur leurs procédures et pratiques.
Lorsque je suis arrivée au CERN, en 1976, relativement peu de femmes y travaillaient. Les rares femmes occupaient généralement des postes administratifs, beaucoup ayant commencé en tant que « scanning girl », appellation incongrue qui leur était donnée indépendamment de leur âge. À l'époque, il était tout à fait normal d'entrer dans un atelier et de trouver des photos de femmes nues accrochées aux murs ; le sexisme au quotidien était monnaie courante.