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Il y a quelques années, mes collègues – Robert House (université de Pennsylvanie) et Dean Keith Simonton (université de Californie à Davis), et moi-même avons entrepris d’étudier la relation entre le QI et la perception de l’efficacité d’un leader. Dean avait rédigé une théorie sur le lien avec le QI qui a été confirmée par nos études: on observe une relation curviligne (en forme de U inversé) entre le QI et la perception d’un leader. En d’autres termes, une trop grande intelligence pourrait poser problème, car il existe un niveau d’intelligence optimal dépendant de la situation: plus le QI d’une personne s’éloigne de ce score optimal, moins elle sera perçue comme efficace par ses équipes dans son rôle de leader.
Quand on y pense, il paraît logique qu’une trop grande intelligence puisse représenter un obstacle pour le leader. Il•elle sera meilleur•e dans la résolution de problèmes, mais davantage confronté•e à des problèmes de compréhension: ses subordonné•e•s pourraient trouver sa communication trop complexe, ou avoir des difficultés à suivre ses idées et, par conséquent, ne pouvoir s’identifier à leur leader.
Selon notre étude, l’écart optimal ne doit pas dépasser 18 points de QI. Ce qui signifie que pour une équipe dotée d’une intelligence d’environ 100, le niveau optimal d’intelligence du leader se situe autour de 118 points. Ce score relève d’un niveau d’intelligence élevé, mais reste en deçà d’une intelligence dite supérieure (QI de 130145) ou du «surdouement» (QI supérieur à 145). Ce phénomène peut dès lors poser problème aux leaders dotés d’un QI supérieur dans des situations de management classiques.
Il est important de rappeler que notre étude se base principalement sur la perception de l’attitude du leader par les autres, et non sur des indicateurs objectifs de ses performances. Etre doté d’une intelligence supérieure peut donc se révéler moins problématique dans un environnement où le leader place les tâches à accomplir en tête de ses priorités et a moins besoin d’accorder d’importance aux besoins sociaux et émotionnels de son équipe. Cette situation s’applique souvent au rang de CEO, où le rapport QI-leadership sera de toute manière positif. Une augmentation du QI sera certes moins avantageuse en matière de perception d’efficacité du leader, mais ne portera pas de réels préjudices dans la fonction de CEO. Ce point pourrait aussi expliquer le résultat d’études montrant que les CEO sont souvent très intelligents et surreprésentés parmi les meilleurs scores de QI (les 1% les plus élevés).
Par contre, pour les leaders qui se trouvent dans les autres niveaux hiérarchiques, la réussite professionnelle pourra dépendre davantage du «facteur personnel». L’attention à l’égard des besoins socio-émotionnels de son équipe semble favoriser l’évolution professionnelle, tandis que l’intelligence supérieure donnera au leader une image moins empathique, ce qui peut représenter un frein au succès.
Bien entendu, on évoque là un dilemme intéressant pour la sélection des leaders. En effet, si la sélection et la promotion aux postes les plus élevés dépendent de la perception et de l’évaluation de l’efficacité par des employés de rang égal ou inférieur, cela peut-il léser les personnes avec un QI supérieur au niveau «optimal» qui pourraient se montrer objectivement plus performantes aux postes les plus élevés axés sur les tâches?
Une théorie complète du QI optimal pour le leadership doit donc prendre en compte ces facteurs, ainsi que le type d’approche du leader, c’est-à-dire s’il est axé sur les tâches ou le relationnel. On ne peut supposer non plus qu’une grande intelligence nuise systématiquement à l’efficacité avérée du leader. Il faut garder à l’esprit que notre étude se préoccupe de la perception de l’efficacité et non des indicateurs objectifs.