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1984 war ein Einschnitt in der Geschichte der Suva. Mit dem neuen Unfallversicherungsgesetz fiel das Monopol der Versicherungsanstalt, es wurde zu einem Teilmonopol. Plötzlich befand sich die Suva in einem Wettbewerbsumfeld. Sie war keine Anstalt mehr, sondern entwickelte sich zu einem Unternehmen. Und sie brauchte eine Unternehmensstrategie.
«Unternehmungspolitik», «unternehmerische Ausrichtung», «Wettbewerbsfähigkeit». Es war ein ungewohntes Vokabular für einen Monopolbetrieb – beziehungsweise für einen ehemaligen Monopolbetrieb. 1984 wurde der Unfallversicherungsmarkt mit der Einführung des allgemeinen Obligatoriums geöffnet. Zwar wurde der Suva weiterhin das Monopol für den Industrie- und Gewerbesektor zugestanden, damit war sie aber auf einen schrumpfenden Wirtschaftsbereich zurückgedrängt. Erweitert wurde der Geschäftsbereich der Suva nur durch die Versicherung von Gemeinden und Kantonen. Diese konnten sich unter dem neuen Regime für die Suva oder für einen Privatversicherer entscheiden. 27 Prozent der Kantone und 15 Prozent der Gemeinden wählten die öffentlich-rechtliche Anstalt.
Dies bescherte der Suva nur eine vorübergehende Ausdehnung der Versichertenbasis. Denn dort, wo die Wirtschaft wuchs, waren die Privatversicherer zuständig – das Gesetz schloss die Suva aus dem Dienstleistungssektor aus. Obwohl die beiden Märkte getrennt waren, entstand für die Suva zumindest eine indirekte Wettbewerbssituation. Es gab nun Vergleichsmöglichkeiten: Weshalb beispielsweise sollten sich die Versicherungsprämien für einen Bankbeamten von den Prämien für einen Staatsangestellten unterscheiden?
Vor diesem Hintergrund war für die Suva klar: Sie brauchte eine neue Geschäftsphilosophie. Es galt, das Image der «Anstalt» abzustreifen und sich als «Unternehmen» – oder als «Unternehmung», wie man damals sagte – zu positionieren.
Eine neue Philosophie bedeutete einen Mentalitätswandel, und dieser begann bei den Mitarbeitern. «Anstalt» stand in einem weiten Teil der Öffentlichkeit für «Beamtenmentalität», für Sturheit, für Verschlossenheit. Wahrgenommen wurden die Inspektoren, die in ihren langen, schwarzen Ledermänteln auf Baustellen oder in Fabriken auftraten wie Polizisten, oder die starren Schalteröffnungszeiten für die Rentenauszahlungen.
1985 war damit Schluss. Ein neues Leitbild und eine «Unternehmungspolitik» sollten, so Luigi Generali, Verwaltungsratspräsident der Suva, «das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen», damit es der Suva gelinge, sich unter den veränderten Gesetzesbestimmungen «sowohl im Versicherungsbereich wie auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit» zu behaupten. 1987 brachte es Generali in seinem Jahresbericht auf den Punkt:
«Von der Kontrolle zur Beratung ist oft nur ein kleiner Schritt. Wenn er aber gelingt, trägt er wesentlich dazu bei, vom Image des bürokratischen Betriebes wegzukommen.»
Der zweite Schritt galt der Öffentlichkeitsarbeit. Meinungsumfragen hatten zwar einen hohen Bekanntheitsgrad der Suva von rund 90 Prozent in der Deutsch- und der Südschweiz ergeben, doch in der Westschweiz betrug er nur gerade 55 Prozent. Kaum bekannt waren die Rehabilitationsangebote. Auch glaubte offenbar eine Mehrheit, die Suva sei «eine staatliche Versicherung wie die AHV, die durch Subventionen unterstützt» werde – «vertrauenswürdig und fortschrittlich» zwar, gleichzeitig aber «kleinlich, schwerfällig und bürokratisch». Hier galt es, Gegensteuer zu geben.
1987 formulierte die Suva erstmals ein Marketingkonzept. Und sie machte sich in der Öffentlichkeit sichtbar – mit «Trödler & Co.», einer zehnteiligen Serie von TV-Kurzdokumentationen zu Themen der Unfallverhütung, die in den abendlichen «Dienstags-Tips» des Schweizer Fernsehens ausgestrahlt wurden, mit einer Schienbeinschoner-Aktion für Fussballspieler und mit einem Telefon-Hörtest nicht nur für Versicherte, sondern für die breite Bevölkerung – mit einem überwältigenden Erfolg: Innerhalb der ersten 15 Monate riefen mehr als 230 000 Personen an.
1988 gab sich die Suva auch erstmals ein Logo, das nur eine Bildmarke und die Abkürzungen in den drei Landessprachen enthielt. Intern war es wegen seiner Form als das «Suva-Bretzeli» bekannt.
Um die Präsenz in der Westschweiz zu verstärken, eröffnete sie eine PR-Aussenstelle in Lausanne. Die ersten Resultate der Marketingkampagne waren vielversprechend: In den Meinungsumfragen stiegen die Sympathiewerte. 1990 begann die Suva, ihre Öffentlichkeitsarbeit zu intensivieren. Sie liess einen Film drehen («Suva – Mit Sicherheit für Sie da»), den sie Berufs- und Gewerbeschulen, Gewerkschaften, Verbänden und Betrieben abgab. Und sie trat der Initiative «Taten statt Worte» bei. Ziel der Initiative war es, Frauen in der Arbeitswelt fördern.
Schwung kam in die neue Unternehmensstrategie, als Franz Steinegger an die Spitze des Verwaltungsrates gewählt wurde. In seiner Antrittsrede am 7. Dezember 1990 warnte der FDP-Nationalrat und -Parteipräsident vor einem trügerischen Selbstverständnis. Nur weil die Suva
«Von der Kontrolle zur Beratung ist oft nur ein kleiner Schritt. Wenn er aber gelingt, trägt er wesentlich dazu bei, vom Image des bürokratischen Betriebes wegzukommen.»
Vielmehr sei die «gesetzliche Fixierung des Marktsegmentes … eher ein Handicap». Es sei «keine komfortable Situation», einen schrumpfenden Markt zu betreuen, deshalb müsse sich die Suva «als Unternehmung verstehen und nicht als Anstalt». Sie müsse sich auf die «Marktbedürfnisse, also auf die Bedürfnisse der Versicherten und der Unternehmungen, ausrichten». Sie habe Wettbewerbsfähigkeit anzustreben und auch die Produktivität zu erhöhen.
Die neuen Töne wurden von der Direktion unterstützt. Auch angesichts der finanziellen Schieflage sprach Dominik Galliker, Direktionspräsident der Suva, von einem «Leidensdruck» und von Handlungszwang. 1991 legte er eine Unternehmensstrategie vor: «Suva 95 Plus» setzte auf Kundennähe – einerseits durch Imagekampagnen in der Öffentlichkeit, andererseits durch eine Anpassung der internen Strukturen, insbesondere durch die Aufwertung der Agenturen an der Kundenfront.
Wie wichtig die Strategie war, zeigte die Lancierung am 5. Februar 1992 in Solothurn. «Erstmals in der bald 75-jährigen Geschichte der Suva», so Dominik Galliker, sei «das gesamte Kader, rund 350 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zusammengerufen» worden. In seinem Eröffnungsreferat versetzte er sich in das Jahr 2018 und schilderte dem Kader, «weshalb die Suva leider nicht mehr in der Lage sei, das 100-jährige Jubiläum ihrer Betriebsaufnahme zu feiern». Man habe es vor 25 Jahren verpasst, mit der richtigen Strategie auf die wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen zu reagieren.
Dass es für die Suva um einen historischen Wandel ging, zeigte auch der interne Name, den man für die erste Werbekampagne wählte: «Big Bang». Inserate, Plakate und Fernsehspots zeigten auf, «wie wunderbar und vollkommen der menschliche Körper ist, aber auch, wie viele Menschen sich leider Jahr für Jahr an den Augen, dem Gehör, den Händen, am Rücken und an den Füssen verletzen», so der Geschäftsbericht von 1992.
«Suva. Das Menschenmögliche», lautete der Slogan. Menschen für Menschen, Tag für Tag, das sei der Sinn und Zweck der Suva.
Nicht überall stiess die Kampagne auf Zustimmung. Unternehmungen in der Privatwirtschaft seien «sehr wohl in der Lage, die Kosten dieser Kampagne abzuschätzen», sagte Peter Keller, Präsident der Keller AG, Ziegeleien, in Pfungen, in der Verwaltungsratssitzung vom 20. November 1992. Dies habe zu Kritik und Unverständnis geführt. Von «einer Versicherung mit Monopolcharakter» habe man einen besseren Einsatz der Geldmittel erwartet. Dominik Galliker relativierte, dass man sich über die positiven Reaktionen auf die Kampagne freue, der Suva werde Professionalität attestiert. Gleichzeitig zeigte er Verständnis für die Kritik. In einer Zeit, da Prämienerhöhungen angekündigt würden, sei es schwierig, Geld für Werbekampagnen auszugeben. In der Folge bemühte sich die Suva, den Eindruck zu vermeiden, man «würde mit Werbemillionen klotzen», wie Dominik Galliker in der Verwaltungsratssitzung vom 1. Dezember 1995 resümierte.
1995 berichtete er auch über die Erfolge von «Suva 95 Plus». Eine wesentliche Verbesserung habe man in der Kundenbetreuung erreicht. Dies sei für die Wahrung der «Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der schweizerischen Sozialversicherungslandschaft» unabdingbar. Kundenberater hätten alle Grosskunden mindestens einmal besucht, nun folgten die mittelgrossen Betriebe und bis 1998 auch die kleineren Kunden.
Sichtbar für die Öffentlichkeit wurde die neue Strategie der Suva mit dem Markenkonzept von 1995. Dieses stand bis 2018 für die verschiedenen Tätigkeitsbereiche der Suva: «SuvaPro» (Arbeitssicherheit), «SuvaLiv» (Freizeitsicherheit), «SuvaRisk» (Versicherung) und «SuvaCare» (Rehabilitation). Sie stellte die Visualisierung der Gesamtstrategie dar und begleitete den Auftritt der Suva während mehr als zwanzig Jahren.
2018 kehrte die Suva zu einer «One-Brand-Strategie» zurück. Heute wird «Suva» als Marke und ohne den bisherigen Textzusatz («Mehr als eine Versicherung») für die Gesamtheit der Leistungen und Angebote verwendet. Verschwunden sind die verschiedenen Farben und Schriftzüge.
Dass man sich der englischen Sprache bediente, um die ganze Schweiz anzusprechen, sorgte Mitte der Neunzigerjahre kaum für Diskussionen. Dass hingegen nur noch «Suva» als Markenbegriff verwendet wurde – auch in der West- und Südschweiz, ohne «CNA» und «INSAI» –, irritierte die Suva-Verwaltungsräte aus der französischen Schweiz. Er bedaure diese «Germanisierung des Namens unserer Versicherung», sagte Roland Conus, Zentralsekretär der Gewerkschaft Textil-Chemie-Papier in Genf. Franz Steinegger, Präsident des Verwaltungsrates, erklärte,
«Suva» sei eben «nicht mehr die Abkürzung für ‹Schweizerische Unfallversicherungsanstalt› ist, sondern eine Markenbezeichnung, wie beispielsweise ‹Knorr›, ‹Esso› usw.»
Für die Bezeichnung einer Marke könne man nicht drei Sprachen verwenden, ergänzte Dominik Galliker, Direktionspräsident der Suva.
Damit gaben sich die Vertreter aus der Westschweiz nicht zufrieden. 1996 intervenierte Pierre Triponez, Direktor des Schweizerischen Gewerbeverbandes. Er, «als Jurassier und Vertreter eines gesamtschweizerischen Verbandes» könnte es «sich nie erlauben, die Abkürzung SGV in der Romandie zu benutzen». Dominik Galliker, Direktionspräsident der Suva, erkannte die Kritik als «anfänglich primär ein Problem der Medien und in bescheidenerem Ausmass auch eines der Politik».
Allerdings verschwand das Problem nicht. 1998 schritt sogar der Bundesrat ein. Ruth Dreifuss, die bis 1993, als sie in die Landesregierung gewählt wurde, dem Suva-Verwaltungsrat angehört hatte, verlangte, dass «in der französischen und italienischen Fassung des Jahresberichtes künftig die offiziellen Abkürzungen CNA und INSAI zu verwenden» seien. Punkt.
Wie nahe Hoffnungen und Enttäuschungen zusammenliegen, zeigte der Versuch der Suva, in das Krankenkassengeschäft einzusteigen. Bereits in seiner Antrittsrede vor dem Verwaltungsrat hatte Franz Steinegger am 7. Dezember 1990 angetönt, dass sich die Frage für die Suva stelle, welche Position sie mit Blick auf die Einführung des Obligatoriums in der Krankenversicherung einnehme. 1991 beteiligte sich die Suva an der Vernehmlassung des neuen Krankenversicherungsgesetzes, Steinegger meldete «das grundsätzliche Interesse der Suva» an.
In der Verwaltungsratssitzung vom 3. Juli 1992 berichtete er von den positiven Reaktionen: «Eine ganze Reihe namhafter Krankenkassen hat sich zum Gespräch angemeldet, um mit der Suva eine mögliche Kooperation zu diskutieren.» Bereits damals galt die Suva als eine Vorreiterin in der Kostendämpfung und der Prophylaxe. «Verhütung vor Vergütung» wäre die Grundlage für eine «Suva-Gesundheitskasse», so Steinegger.
Auch in der Öffentlichkeit wuchsen die Erwartungen an die öffentlich-rechtliche Unternehmung. Mitte der Neunzigerjahre schnellten die Krankenkassenprämien in die Höhe. Daran änderte auch die Einführung des Krankenversicherungsgesetzes am 1. Januar 1996 nichts, und in der Bevölkerung war der Unmut über die Krankenversicherungen gross. Warum sollte es nicht der Suva gelingen, eine Wende herbeizuführen? Sie hatte das fachliche Know-how, zudem war der Gedanke einer staatlichen Quasi-Einheitskasse nicht aus den politischen Diskussionen verschwunden.
Widerstand gab es aber in der Suva selber, das Projekt war umstritten – von der ersten Stunde an. Vor allem die Vertreter der Arbeitgeber warnten vor einer übersteigerten Erwartungshaltung. 1997, als der Schlussbericht des sogenannten «Smaragd»-Projektes vorlag, sagte Peter Hasler, nun Direktor des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes, die Suva sei «gewissermassen in die Rolle des ‹weissen Ritters› geraten, dem zugemutet wird, das Krankenversicherungsproblem in unserem Land zu lösen».
Mit dem Schlussbericht waren die Arbeitgebervertreter nicht zufrieden. Es sei schwierig, so Hasler, «sich verbindlich zum Projekt zu äussern, ohne über konkrete Angaben zu verfügen, zum Beispiel darüber, wie das Projekt im Detail verläuft, wer der Partner ist, und wie dieser Partner aussieht, wie man den Einstieg im Einzelnen umsetzt, welches die finanziellen Auswirkungen sind». Es sei ein Jahrhundertentscheid. Ein solcher Entscheid könne, «wenn alles schief laufen sollte, … den Anfang vom Ende der Suva in ihrer traditionellen Form einläuten». Auch die Arbeitnehmervertreter äusserten Skepsis. «Auch in unserer Gruppe gibt es Bedenken, viele Fragen und zahlreiche Unsicherheiten», sagte Colette Nova, geschäftsführende Sekretärin des Schweizerischen Gewerkschaftsbundes.
1998 scheiterte das «Smaragd»-Projekt. Politisch hatte es keine Chance, weil sich die Privatversicherungsgesellschaften und die Krankenkassen gegen den Markteintritt der Suva wehrten. Es wäre ein «politischer Krieg gegen die Suva beziehungsweise gegen ihre Monopolstellung entfesselt worden», so Hasler in der Verwaltungsratssitzung vom 3. Juli 1998. Eine allfällige Aufgabe des Monopols sei aber ein Killerargument.
Zu diesem Zeitpunkt war bereits «das ganze Projekt vergiftet», so Hasler. Grund dafür waren Bonuszahlungen an drei Kadermitarbeiter in der Höhe von je 100 000 Franken sowie Überstundenzahlungen in der Höhe von 50 000 Franken. Diese waren der Revisionsgesellschaft aufgefallen und hatten zu einem Eklat in der Geschäftsleitung geführt.
Als die vertraulichen Informationen an die Medien gelangten, war Franz Steinegger überrumpelt. Er habe im April 1998 aus der Sonntagspresse erfahren, dass «20 Ratsmitglieder und die Mehrheit des Ausschusses» bereit waren, den Direktionspräsidenten fallenzulassen. Dabei sei er noch nicht einmal in Besitz des internen Berichts gewesen. Dominik Galliker war als Direktionspräsident für die Zahlungen verantwortlich. Er hatte das Vertrauen sowohl der Mitarbeiter als auch des Verwaltungsrates verloren; im Juni 1998 musste er den Hut nehmen.
Ende November 1998 wurde das Projekt beerdigt. Für die Suva war es «schlicht ein Fiasko», sagte Peter Hasler in der Verwaltungsratssitzung vom 20. November 1998. «Das öffentliche Ansehen der Suva hat durch diese Entwicklung entschieden Schaden gelitten; es geht so weit, dass man nicht mehr stolz sein kann, sondern es eher peinlich ist, Mitglied dieses Verwaltungsrates zu sein.» 2,5 Millionen Franken hatte die Suva in den Sand gesetzt – für ein Projekt, «dessen Resultat praktisch gleich Null ist», so Hasler.
Für die Suva war der Spagat zwischen dem öffentlichen Auftrag und dem freien Markt schmerzhaft. Franz Steinegger, Präsident des Verwaltungsrates, sah darin aber auch etwas Gutes.
Man habe seine Grenzen kennengelernt, sagte er 1999 in einem Interview mit der «Handelszeitung». Man konzentriere sich nun auf die Kernkompetenzen und wolle dort das Leistungsangebot ausbauen. Es war der Beginn einer neuen Bescheidenheit.
Auch der neue Direktionspräsident der Suva, Ulrich Fricker, sprach das Dilemma der Suva in ihrer neuen Rolle als Unternehmen an:
«Ein öffentlich-rechtlicher Status und das Streben nach den bestmöglichen Resultaten müssen keine Widersprüche sein», schrieb er im Geschäftsbericht des Jahres 2000. Und er versprach: «Wir sind lernfähig!»
Lernfähigkeit und Flexibilität waren nötig, denn nach dem Krankenkassen-Intermezzo schaltete sich auch die Politik in die Strategiediskussionen ein. Einerseits brauchte es Gesetzesänderungen, um die Ausweitung von Geschäftsfeldern der Suva – etwa Zusatzversicherungen oder Leistungen für Dritte – zu ermöglichen, andererseits wurden immer wieder Rufe nach einer vollständigen Liberalisierung des Unfallversicherungsmarktes laut. Dies hätte die Privatisierung der Geschäftsfelder der Suva und mit grösster Wahrscheinlichkeit die Abwicklung der Suva als Organisation bedeutet – zu stark wäre sonst die Suva in einem liberalisierten Markt gewesen.
Hintergrund der Forderungen, die vor allem von der SVP kamen, war die Dynamik der damaligen Bundespolitik. 1999 hatte der Bundesrat in seinem Finanzleitbild verkündet, er wolle seine «Staatsbetriebe» privatisieren. Mit der Teilliberalisierung von Post und SBB hatte er bereits einen Anfang gemacht.
«Zukunft der Suva» hiess ein Aussprachepapier des Bundesrates, das in den Jahren 2000 bis 2002 in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung der Suva entstand. Es diente als Grundlage für die Botschaft zu einer geplanten Änderung des Bundesgesetzes über die Unfallversicherung. 2003 beauftragte der Bundesrat zudem Franz Jaeger, Professor an der Universität St. Gallen, mit einer Kosten-Nutzen-Analyse der Unfallversicherung. Jaeger stellte kein Marktversagen fest, kritisierte aber die Vermischung von Monopol- und Wettbewerbsbereich. Deshalb hielt die Revision des Unfallversicherungsgesetzes, das erst 2015 verabschiedet wurde, an den öffentlich-rechtlichen Grundstrukturen der Suva fest, auch an den Führungsstrukturen mit dem 40-köpfigen Verwaltungsrat, der nun Suva-Rat hiess. Sie schloss aber die Querfinanzierung der sogenannten «Nebentätigkeiten» aus. 2017 musste deshalb die Werkstatt in der «Rösslimatt» in Luzern geschlossen werden; seit 1920 hatte sie Sicherheitsprodukte entwickelt.
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