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De nombreux cadres se sentent mal à l’aise lorsqu’il s’agit de parler à des employés ayant des problèmes de santé ou de comportement de leur travail et de leurs performances de peur de dire quelque chose de faux et de provoquer une catastrophe. Le plus souvent, c’est le contraire qui se produit, surtout si la discussion a été soigneusement préparée: le salarié se sent compris dans son impuissance ou sa détresse. De cette façon, des développements miraculeux peuvent être déclenchés pour surmonter une crise de performance ou de motivation, évitant précisément ce que vous craignez.
Si, en revanche, les employés sont licenciés pour absentéisme flagrant, il n’est pas rare que cela les plonge dans une crise psychologique: le nombre de nouvelles rentes AI, en hausse depuis longtemps, reflète peut-être ce comportement de la part des employeurs. Le nombre élevé de nouvelles rentes AI chez les jeunes qui quittent le marché du travail avant même d’y être réellement entrés est particulièrement alarmant. Comment se fait-il que tant de jeunes ne puissent ou ne veuillent pas s’intégrer au marché du travail? Et comment se fait-il que tant d’organisations ne puissent ou ne veuillent pas intégrer ces jeunes dans leurs effectifs?
Dans de nombreuses organisations, les jeunes employés sont considérés comme des «sables mouvants»: ils sont à la recherche de l’emploi idéal (qui n’existe pas) et leur mécontentement à l’égard des conditions existantes est rapidement interprété comme une crise d’adolescence tardive ou comme un effet secondaire de la consommation de substances. En fait, les mauvaises humeurs et les sautes d’humeur dissimulent souvent le début d’un problème psychique. Toutefois, grâce aux récents résultats de la recherche et des descriptions comportementales, il n’est plus aussi difficile que cela de reconnaître les signes de ces crises. Si personne n’escompte que les supérieurs hiérarchiques ou les responsables RH établissent un diagnostic correct, il est bon qu’ils reconnaissent les fluctuations de l’humeur et qu’ils analysent les performances qui sortent de la norme.
Pour sensibiliser les personnes concernées aux états mentaux problématiques, il existe désormais des autotests qui peuvent être évalués de manière anonyme et qui sont associés à des offres de consultation de professionnels spécialisés dans la détection précoce des troubles mentaux. Les offres de thérapie brève en ligne par vidéo sont également un bon moyen de trouver une aide professionnelle à court terme dans les phases turbulentes de la vie ou les situations difficiles.
Pour les deux troubles mentaux les plus courants, la dépression et l’anxiété, il existe des thérapies efficaces et bien établies en raison de leur fréquence (50 et 20% des personnes sont touchées à un moment donné de leur vie): au moins la moitié à deux tiers des patients répondent à la thérapie cognitivo-comportementale ou à d’autres techniques thérapeutiques par une amélioration significative, voire une guérison, de sorte qu’après quelques semaines ou mois, ils peuvent de nouveau travailler normalement.
Les rechutes sont rares, pour autant que les patients bénéficient d’un soutien psychothérapeutique pendant un à deux ans.
Même chez les personnes atteintes de maladies mentales rares, mais graves comme la schizophrénie, jusqu’à 90% des personnes concernées se rétablissent complètement en un an, la maladie n’ayant été qu’une crise ponctuelle dans leur vie. Cependant, la détection précoce est cruciale pour obtenir ces bons résultats thérapeutiques. Les signes de l’apparition imminente d’une maladie mentale sont déjà présents quatre à cinq ans auparavant et ne se manifestent que pendant quelques jours, par exemple par des illusions sensorielles, des troubles de la pensée, de la parole et du sommeil ou une perte d’appétit; ils sont souvent interprétés à tort comme des crises de puberté tardive ou des effets secondaires de l’essai et du mélange inconsidérés de substances psychoactives.
Questions, questions, et encore questions ...
Mais revenons au problème: comment s’adresser aux employés dont les performances au travail ont considérablement diminué? Vos questions doivent permettre de faire la lumière sur une situation apparemment difficile ou, idéalement, de la clarifier. Mener des discussions axées sur les solutions et les objectifs ne constitue pas un tour de passe-passe, c’est un art qui s’apprend et se pratique. Nous devons mettre en garde contre le fait d’exercer une trop forte pression et de proposer des solutions dès les premiers entretiens difficiles du personnel. Vos employés ne seront pas en mesure de donner des réponses spontanées à un grand nombre des questions qui sont suggérées ci-après. Par conséquent, accordez-vous, ainsi qu’à votre employé, un temps de réflexion suffisant avant de poursuivre une telle discussion. Seules des réponses mûrement réfléchies permettront de découvrir de nouvelles solutions. Vous trouverez probablement certaines des questions suivantes quelque peu inhabituelles lorsque vous les lirez pour la première fois. L’objectif est de détourner votre attention du problème défini comme «difficile» pour la porter sur un changement de perspective.
Cependant, une bonne préparation ne signifie pas seulement s’adapter à l’autre personne, il s’agira également de regarder les choses en face. Parfois, notre perception est déformée parce qu’un membre du personnel est souvent absent pendant une seule (demi-)journée et nous avons alors l’impression qu’«il est toujours absent». En fait, les heures accumulées sont bien inférieures à celles d’une personne qui s’absente trois ou quatre fois par an pendant une semaine avec un certificat médical.
Dressez une liste de toutes les absences au cours des deux ou trois dernières années, c’est-à-dire du fait de visites chez le médecin, d’accidents pendant les loisirs, y compris les accidents mineurs, de courtes absences fréquentes, etc.
Compilez également des données sur les heures supplémentaires, les horaires flexibles et les soldes de congés.
Les éléments suivants sont considérés comme problématiques
- plus de trois absences de courte durée par an ou
- plus de deux certificats médicaux ou
- plus de 15 jours d’absence par an, que ce soit pour cause de maladie ou d’accident
Les procès-verbaux des évaluations du personnel des dernières années peuvent également attirer votre attention sur la situation de votre collaborateur. Ou avez-vous remarqué des fluctuations dans ses performances et dans son humeur par le passé que vous avez été réticent à aborder? La check-list suivante peut vous aider à vous concentrer sur les risques éventuels de maladie ou à être alerté:
- Baisse des performances de plus de 30%
- Beaucoup d’heures supplémentaires ou d’avoirs de vacances non-utilisés
- Hyperactivité ou ralentissement marqué de la pensée et de la parole
- Problèmes de concentration
- Problèmes de sommeil, modification des horaires de travail, par exemple basculement d’un lève-tôt à un noctambule
- Intérêt soudain pour les sujets ésotériques ou mystiques
- Accidents mineurs fréquents, courtes absences ou visites chez le médecin
- Conflits fréquents ou craintes manifestes d’être exploité, défavorisé ou lésé (ozone, «électro smog», mauvais mobilier, etc.).
- Prise de distance au niveau social, abandon d’activités auparavant appréciées (sport, musique, etc.)
- Constamment de mauvaise humeur ou avoir de fortes sautes d’humeur
Pour votre propre orientation, essayez de trouver des réponses aux questions suivantes pendant votre préparation:
- Qui a réellement le problème?
- Depuis quand et par qui l’employé malade est-il défini comme à «problème»?
- Qui est le plus intéressé par le changement? - Vous? Peut-être parce que vos employés vous pressent de faire enfin quelque chose?
- Qui se plaint le plus du problème? - Il ne s’agit peut-être même pas d’un membre de votre équipe, mais d’un tiers extérieur à l’organisation, par exemple lorsque des appels ou des courriels ne reçoivent pas de réponse
- Qui souffre le plus? Là encore, il ne s’agit pas forcément d’un membre de l’équipe, mais peut-être d’un membre de sa famille qui ne supporte plus le stress lié à son travail
- Y a-t-il quelqu’un qui profite du «problème»? Parfois, ce sont d’autres membres de l’équipe qui ne sont que pas très heureux de reprendre le travail de l’employé absent
- A votre avis, quel est le problème de votre employé? Et qu’est-ce que ou qui pourrait aider?
- Qu’avez-vous essayé jusqu’à présent pour résoudre le «problème»? Avec quelles conséquences?
Veuillez tenir compte de tout ce qui peut être impliqué, même des effets apparemment aléatoires. Vous êtes maintenant bien préparé et prêt à démarrer.
Les questions peuvent avoir le goût d’un baiser: l’ouverture des entretiens difficiles du personnel
Commencez par quelque chose de positif, un remerciement: pour avoir pris le temps, pour être venu à l’heure, pour avoir accepté de parler d’un sujet qui n’est peut-être pas facile. Reconnaissez les efforts antérieurs, les bonnes performances, le comportement de l’équipe. Ne demandez pas à quelqu’un comment il va. Cela met l’employé dans une position difficile: s’il répond «bien», cela pourrait être interprété comme signifiant qu’il aurait pu reprendre le travail beaucoup plus tôt après une longue maladie. S’il répond «pas très bien», il risque d’être renvoyé chez le médecin pour un nouvel arrêt maladie.
L’objectif de la discussion est de clarifier la future capacité de travail. Ne tournez pas autour du pot, ouvrez les Entretiens difficiles du personnel par une question comme celle-ci:
Vous avez été absent du travail pendant plusieurs semaines en raison d’une maladie ou d’un accident.
- Qu’est-ce qui vous a le plus manqué lorsque vous étiez à la maison? Qu’est-ce qui vous a fait le plus plaisir? Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail? Quelle est votre activité préférée? Que faites-vous de mieux? Qu’est-ce qui est particulièrement facile pour vous? Comment évaluez-vous votre capacité actuelle à travailler, physiquement - mentalement?
- Quand, dans votre vie professionnelle, avez-vous été meilleur que maintenant? Quand votre employé a-t-il été moins malade, plus efficace, plus heureux au travail? Qu’est-ce qui était différent à l’époque par rapport à maintenant? Y a-t-il eu des moments où votre employé était encore plus mal en point?
- Qu’est-ce qui changerait dans la vie de votre employé s’il n’avait plus la maladie, les conséquences de l’accident, le problème de santé?
- Que pourriez-vous faire en tant que supérieur hiérarchique pour faciliter le travail de votre employé?
- Que pourraient faire les autres, comme les collègues, la famille, l’employeur, le responsable RH?
Idéalement, au cours de la discussion, vous découvrirez des échappatoires au problème du travail trop pénible qui le rend malade - idéalement, vous serez en mesure de transformer cette échappatoire en une situation normale de travail et le problème aura disparu.
En aucun cas, vous ne devez demander quel est son diagnostic médical. Outre le fait que l’employé n’est pas obligé de vous répondre ou ne peut peut-être pas le faire du tout, cela ne vous aidera pas. Parce que même si le diagnostic est «objectivement» le même, de type mal de dos ou arythmie cardiaque, il y a des personnes qui peuvent travailler (presque) sans restriction et d’autres qui sont totalement incapables de travailler face aux mêmes symptômes.
Réflexion personnelle
Si vous regardez maintenant des deux côtés: comment décideriez-vous à la place de votre collaborateur? Pourquoi quelque chose devrait-il changer? Et pourquoi tout ne peut pas rester ainsi? Comment saurez-vous, en tant que supérieur, que les choses ont changé?