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Es widerstrebt allen, der Aufwand ist unverhältnismässig und der Nutzen fraglich. Trotzdem wiederholt sich die freudlose Sandkastenübung jedes Jahr: Alle budgetieren, obwohl sie wissen, dass das Budget bereits in den ersten Monaten des neuen Geschäftsjahres Makulatur ist.
Um diese kostspielige Budget-Farce zu beenden, entwickelten Jeremy Hope, Franz Röösli u.a. den Beyond Budgeting Ansatz. Dieser will weg vom Command & Control Management Modell (mit seinem jährlichen Budget-Prozess) hin zu einem anpassungsfähigen Management Modell mit bevollmächtigten Mitarbeitenden.
So ging zum Beispiel ein Unternehmen mit einem Umsatz von USD 500 Mio. vor:
1. Sie eliminierten das Budget für das sie jährlich 6 Monate aufwendeten. Stattdessen führten sie einen rollenden Forecast ein;
2. Profit-Center Leiter und CFO teilten die Kosten in fixe und variable Komponenten auf. Diese variable Komponente entsprach etwa USD 40 Mio. oder 8% aller Kosten. Die fixen Kosten zum Beispiel für Löhne und Miete finanzierte der CFO wie bisher;
3. Weil bewilligte Budgets immer ausgegeben werden, wies der CFO die Gelder zur Bestreitung der variablen Kosten einem zentralen Pool zu. Kleinere Beträge zahlten sie bei Einhalten der vereinbarten Kriterien ohne Bewilligung aus, grössere gaben die Profit-Center Leiter aufgrund des besten Kosten/Nutzen-Verhältnisses laufend frei.
Falls Du die Verantwortung für grössere Projekt-Budgets trägst, empfehlen wir Folgendes:
Statt diese Projekte von A bis Z zu planen und budgetieren, finanzierst Du bei jedem jeweils nur eine oder mehrere Iterationen/Releases nach Scrum oder Build-Measure-Learn. Je nach Fortschritt kannst Du ein Projekt weiter finanzieren, reduzieren oder stoppen.
General Electric (GE) zum Beispiel geht noch einen Schritt weiter, in dem die verschiedenen Profit-Center die aussichtsreichsten Projekte im Rahmen eines Wettbewerbes für eine weitere Iteration finanzieren. Dank Lean Startup Techniken will GE Produkte zur Hälfte der Kosten und in der Hälfte der Zeit auf den Markt bringen. Bis heute bildete GE bereits 40’000 Mitarbeitende in Lean Startup Techniken aus. Einige dieser Beispiele sind so beeindruckend, dass wir sie in unser Training einbauen.
Die meisten Innovationen scheitern, weil sie kein Kundenproblem lösen oder weil die Probleme für den Kunden nicht wichtig genug sind, damit er dafür Geld ausgibt. Hat ein Innovations-Team diese Hürde geschafft, braucht es Metriken, um den Fortschritt messen zu können.
Viele Teams entscheiden sich für Metriken wie z.B. “Anzahl Besuche auf der Website” oder “Anzahl Registrierungen” für eine Online Dienstleistung. Diese schnell und einfach zu erhebenden Metriken greifen jedoch zu kurz.
Wir empfehlen den Einsatz der sogenannten Piraten-Metriken (AARRR). Damit können wir den Fortschritt der Kundengewinnung über den ganzen Konversions-Trichter messen:
Acquisition: Wieviele Besucher bringen wir auf die Landing Page (und zu welchen Kosten)?
Activation: Wieviele registrieren sich und werden zu Nutzern?
Retention: Wieviele Nutzer führen z.B. den “Download” für eine App aus? Wieviele benutzen die App tatsächlich?
Referral: Wieviele Nutzer empfehlen die Dienstleistung wievielen Bekannten?
Revenue: Wieviele Nutzer kaufen die Dienstleistung wie z.B. ein Ticket für ein Konzert (9%)?
Aufgrund der Resultate der Piraten-Metriken entscheiden die Teams, welche Verbesserungen sie zuerst in Angriff nehmen. Sie probieren mit sogenannten A/B- oder Split-Tests schnell Varianten aus und messen welche Variante z.B. mehr “Downloads” erzielt und damit den Trichter abdichtet. Sobald dieser bei Activation und Retention nicht mehr leckt, lohnt es sich z.B. mit Google Ads mehr Besucher auf die Landing Page zu bringen!