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Herr Lippmann, hat sich nach den Suiziden von Carsten Schloter und Pierre Wauthier die Nachfrage von Firmen nach Coachingleistungen verstärkt?
Eric Lippmann: Das kann ich nicht beurteilen. Meine Hypothese ist aber, dass die Öffentlichkeit durch diese Suizide dafür sensibilisiert wurde, wie exponiert man in solchen Führungspositionen ist. Es wurden wichtige Fragen aufgeworfen, etwa ob man auf diesen Posten vortäuschen muss, man sei unverwundbar, oder wie viel Schwäche man zeigen darf. In hohen Positionen kann man sich mit solch heiklen Fragen meist nicht an VR-Mitglieder oder an einen Kollegen aus der GL wenden. Darum macht es Sinn, diese Themen hin und wieder mit einem unabhängigen Sparringspartner oder einem Coach zu diskutieren. Führungskräfte sollten sich bewusst sein: Wenn ich ein Coaching mache, ist das nicht ein Zeichen von Schwäche. Sondern ich mache es – analog zum bekannten Werbeslogan –, weil ich es mir wert bin.
Sie sind ein erfahrener Coach. Welches Erlebnis in der Praxis hat Sie besonders beeindruckt?
Ich coachte vor einiger Zeit den Finanzchef einer Firma. Der CEO hatte ihn mit der Zielsetzung geschickt, sich in einem bestimmten Gebiet zu verbessern. Das klappte auch, doch je mehr Fortschritte der Finanzchef machte, desto unzufriedener wurde der CEO. Das Beispiel zeigt sehr schön, dass ein erfolgreiches Coaching manchmal unbeabsichtigte Nebenwirkungen hat. Der Finanzchef hat einen guten Umgang damit gefunden, und das war für mich ein Highlight.
Was war die Lösung?
Der Finanzchef vermutete, dass der Stimmungsumschwung des CEO mit der Angst zu tun hatte, dass ihm hier eine Konkurrenz erwachse. Offenbar hat er ihm mit seinen neuerworbenen Fähigkeiten das eine oder andere Mal die Show gestohlen. Der Finanzchef und ich haben deshalb besprochen, wie er die Bedrohung für seinen Chef reduzieren könnte. Die Lösung war, dass er sich in dessen Anwesenheit etwas zurücknahm, allein aber seine volle Stärke zeigte.
Sind Sie als Coach oft mit solchen Widersprüchen konfrontiert?
Ja. Denn es gibt nicht nur Nebenwirkungen, sondern auch Zwickmühleaufträge, also nicht eindeutige Aufträge.
Ein Beispiel?
Ein Compliance Officer in einer Bank wurde von seinem Vorgesetzten in ein Coaching gesandt. Da er den Bankkundenberatern oftmals bei heiklen Geschäften abraten musste, kam er öfter in Konflikte mit diesen. Der Zwickmühleauftrag bestand darin, dass der Compliance Officer einerseits härter durchgreifen sollte. Der Verkaufsleiter (auf der gleichen Hierarchiestufe wie dessen Vorgesetzter) war andererseits nicht daran interessiert, dass allzu viele Geschäfte durch strenge Handhabung der Compliance-Regeln an die Konkurrenz abwandern würden. Um eine solche firmeninterne Zwickmühle zu vermeiden, ist es empfehlenswert, wenn sich Linie, Coachee und Coach an einen Tisch setzen und gemeinsam einen Dreiecksvertrag aufsetzen, bei dem die Coachingziele klar definiert sind. So ist gewährleistet, dass alle vom Gleichen reden.
Was ist zu beachten, wenn das HR in diesen Prozess involviert ist?
Ein Coachingauftrag ist häufig mit einem Konflikt verbunden, und nicht selten sehen beide Seiten den Fehler bei der jeweils anderen Partei. Laufen die entsprechenden Prozesse über die Personalabteilung, sollte sich die involvierte HR-Person klar sein über ihr Selbstverständnis: Gebe ich automatisch der hierarchisch höheren Person Recht? Oder schlägt mein Herz für den «normalen» Mitarbeiter? Es passiert manchmal, dass die eine Konfliktpartei ins Coaching geschickt wird, obwohl die andere ein solches nötiger hätte. Das HR kann fallbezogen auf eine Konfliktberatung statt ein Einzelcoaching pochen. Diese findet dann mit beiden Parteien statt.
Sie plädieren für externe Profis. Wie stehen Sie zu einem internen Coaching aus der Linie?
Die Unabhängigkeit des Coachs ist in diesem Fall nicht gegeben. Das muss nicht zwingend schlecht sein. Geht es beim «Coaching» eher in Richtung fachbezogenes Training, so kann dies sehr wohl eine Person aus der Linie übernehmen, die sich in dieser Thematik gut auskennt. Doch je personenbezogener das Coaching ist, je mehr es um Softfaktoren geht, desto kritischer sehe ich die interne Lösung. Nicht nur wegen der fehlenden Unabhängigkeit, sondern auch, weil die meisten Führungskräfte nicht über eine entsprechende Ausbildung verfügen. Und: Jemanden zu coachen, der einem sehr nahe steht, das funktioniert meistens nicht.
Und wenn das HR coacht?
Auch Personen aus dem HR sollten nur coachen, wenn sie über eine entsprechende Weiterbildung verfügen. Das HR hat natürlich den Vorteil, dass es die Firmenkultur gut kennt und abschätzen kann, was möglich ist und was nicht. Dennoch ist es befangen. Die Faustregel ist: Wird intern gecoacht, so sollte dies eine möglichst unabhängige Stelle sein. Wenn schon, dann coachen die HR-Personen übers Kreuz: also nicht die Leute aus dem eigenen, sondern aus einem anderen Bereich.
Hören Sie oft von befangenen Coachs, die sich unprofessionell verhalten?
Immer wieder. Es gibt Firmen, da coacht eine Person auf sämtlichen Hierarchiestufen. Da kann es passieren, dass eine Führungskraft, die selbst im Coaching ist, den Coach fragt, ob er schon mit Herrn X zu tun gehabt habe und was er denn von diesem halte. Oder Führungskräfte, die einen Mitarbeiter ins Coaching geschickt haben, fragen nach: «Wie macht sich mein Mitarbeiter? Wie schätzen Sie den ein, würden Sie ihn weiterbefördern? Können Sie mir Tipps zu ihm geben?» Die Führungskräfte machen den Coach damit zum Assessor – ein interner Coach wird da in der Regel weniger Gegenwehr zeigen als ein externer.
Was tun Sie, wenn Sie um eine solche Einschätzung gebeten werden?
Ich gebe keine Gutachten, wenn ich «normale» Coachings mache. Ein Dilemma kann sein, wenn der VR eine Einschätzung bezüglich eines Geschäftsleitungsmitglieds möchte. Da ist dann schon die Frage, welche Daten aus dem Coaching ich herausgeben kann. Grundsätzlich gilt: Bei Unternehmen, die den Coachingprozess professionalisiert haben, ist klar geregelt, welche Informationen wie und zu wem fliessen.
Zur Person
Professor Eric Lippmann, Psychologe und Soziologe, leitet das Zentrum Leadership, Coaching & Change Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW. Er arbeitet seit 20 Jahren als Berater und Dozent in den Bereichen Leadership, Coaching, Supervision und Change Management. Zu seinen Schwerpunkten gehören auch Führungsausbildung, Organisations- und Teamentwicklung, Konfliktmanagement sowie systemische Strukturaufstellungen. Eric Lippmann ist Autor der Publikationen «Coaching» und «Intervision» sowie Co-Herausgeber des «Handbuchs Angewandte Psychologie für Führungskräfte».
Stichwort professionell: Welches sind die Qualitätsmerkmale eines seriösen Coachs?
Die verschiedenen Weiterbildungsstellen geben natürlich alle Zertifikate für ihre Lehrgänge aus. Das Label des «bso Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung» garantiert für eine längere Ausbildung. Aber das sagt nicht zwingend etwas über die Qualität eines Coachs. Homepages der Anbieter sehen oft sehr ähnlich aus, das ist kein Unterscheidungsmerkmal. Und so spielt letztlich die Mundpropaganda eine sehr wichtige Rolle. Sicher sollte man nicht einfach den Erstbesten nehmen, sondern mindestens zwei Coachs anschauen.
Was sind Anzeichen dafür, dass ein Coach unseriös arbeitet?
Keine Qualifikation ausweisen zu können, muss nicht automatisch schlecht sein. Trotzdem ist Vorsicht angebracht, wenn jemand sagt, er sei ein Autodidakt. Definitiv die Hände lassen sollte man von einem Coach, wenn er nicht in wenigen einfachen Worten erklären kann, wie er arbeitet und was sein Konzept ist.
Nachdem man sich für eine Person entschieden hat: Welches sind Qualitätskriterien innerhalb des Coachingprozesses?
Damit ein Coaching optimal verläuft, muss sich der Coachee vom Coach verstanden fühlen. Weiter sollte er Fortschritte sehen bezüglich seines Themas, mit dem er ins Coaching gekommen ist. Daran muss auch der Coach interessiert sein und regelmässig Feedbacks beim Coachee einholen: «Wo stehen wir? Ist dieses Vorgehen in Ihrem Sinn?» Und schliesslich sagt auch der Transfer etwas über die Qualität des Coachs aus. Wenn er nämlich den Coachee dazu befähigt, das Besprochene im Alltag umzusetzen, und wenn die gemeinsamen Reflexionen nicht nur kurz-, sondern langfristig wirken.
Welche Faktoren tragen zum Erfolg eines Coachings bei?
Auf wissenschaftlicher Ebene existiert ein Konsens über die wichtigsten Faktoren, welche die Wirksamkeit eines Coachings unterstützen. Die Beziehung ist der elementarste Faktor, da ist sich die Forschung einig: Fühlt sich der Coachee vom Coach akzeptiert und ernst genommen? Weiter müssen emotionale Aspekte einbezogen werden, neben der kognitiven Arbeit braucht es also auch die affektive Arbeit. Und ein Coach sollte Körperreaktionen des Coachees beachten und ansprechen. Ebenfalls ein wichtiger Faktor ist die Zielorientierung: Werden die Anliegen klar herausgearbeitet oder coacht man ins Blaue – Letzteres ist nicht sehr hilfreich. Ohne die bereits erwähnte Seriosität und Unabhängigkeit kann ein Coaching nicht wirksam sein: Mit einem Coach, der persönliche Informationen weitergibt, kann man nicht offen reden. Und schliesslich bringt die Fokussierung auf Ressourcen und Lösungen mehr als jene auf Probleme.
Wann ist Zeit, das Coaching zu evaluieren?
Das sollte permanent erfolgen und idealerweise etwa ein halbes Jahr nach Abschluss, um den Transfererfolg zu messen.
Coachen Sie alle Klienten gleich?
Die Grundlagen sind immer die gleichen: Ein Coach bietet Hilfe zur Selbsthilfe. Beim Topmanagement gelten allerdings etwas andere Regeln, da wende ich andere Methoden an.
Warum?
Ein Topmanager braucht einen Ansprechpartner auf Augenhöhe. Jemanden, der selbst schon geführt hat und somit die Situation des Managers dank eigener Erfahrung versteht. Auf dieser Ebene kann das klassische Coachingvorgehen, den Coachee Ideen für sein Weiterkommen entwickeln zu lassen, als Inkompetenz angesehen werden. Stattdessen wird erwartet, im Sinn eines Sparringspartners klar Stellung zu beziehen und auch einmal Ratschläge zu geben.
Warum dieser Unterschied?
Je höher eine Führungskraft steigt, desto spärlicher fällt das ehrliche Feedback von unten aus. Topmanager haben sehr wenig Feedbackschlaufen, deshalb kann hier ein Coaching hilfreich sein.
Wann ist Coaching grundsätzlich sinnvoll?
Wenn man bei Fragestellungen, die das eigene Umfeld betreffen, Unterstützung haben möchte von einer unabhängigen Person, die keine eigenen Aktien im Spiel hat. Auch wenn man merkt, dass etwas Komplexes auf einen zukommt, das man reflektieren möchte, bei dem man eine Aussensicht braucht. Ein Coaching empfiehlt sich also auch im präventiven Sinn, als Psychohygiene, und nicht erst, wenn einem das Wasser schon am Hals steht. Ein Auto erhält schliesslich auch jedes Jahr einen Check – man geht nicht erst zur Garage, wenn alle roten Lichter blinken.
Wann ist ein Coaching nicht sinnvoll?
Wenn ein Coachee nicht bereit ist, sich zu reflektieren, sich selber in Frage zu stellen. Im Stil von «Wasch mir bitte den Pelz, aber mach mich nicht nass».
Wie findet man den richtigen Coach?
Hauptsächlich via Mundpropaganda. Manche Firmen haben einen Coachingpool, der in der Regel von jemandem in der Personalentwicklung gepflegt wird.
Was darf ein Coach, was darf er nicht?
Ein Coach darf sich keinesfalls Führungsaufgaben delegieren lassen. Gerade bei Coachs, die selbst lange geführt haben, kann es passieren, dass sie sich vom Vorgesetzten eines Coachees in die Führungsrolle drängen lassen. Im Sinne von «Mach du mir aus diesem Mitarbeiter das und das». Das funktioniert natürlich nicht. Ein Coach darf sich zudem nicht in Feldern engagieren, wo er keine Kompetenz besitzt. Er soll also nicht versuchen, den Coachee zu therapieren.
Coaching
Der Begriff «Coaching»
«Coaching» wird inflationär verwendet. Es gibt heute Coachs für alles, vom Executive Coach über den Live Coach bis zum Katzencoach. Im Geschäftskontext lässt sich Coaching definieren als eine individuelle Personalentwicklungsmassnahme, die hauptsächlich Führungskräfte darin unterstützt, ihre Aufgaben optimal wahrzunehmen. Dies in Ergänzung zu anderen Entwicklungsprogrammen.
Coaching fällt unter den Oberbegriff Beratung. Es handelt sich um eine Prozessberatung, bei welcher der Coach nicht die Lösung, sondern Hilfe zur Selbsthilfe anbietet. Das unterscheidet das Coaching von anderen Beratungsformen, zum Beispiel von der Expertenberatung. Die Psychotherapie wiederum wird vom Coaching abgegrenzt, indem sie stärker beim Individuum ansetzt, bei einem psychischen Leiden oder einem Gesundheitsthema.
Nicht selten wird «Coaching» verwendet für Prozesse, die bereits einen anderen Namen tragen. Bei Freistellungen zum Beispiel reden die einen von Coaching, die anderen von Outplacement.
In Fachkreisen ist umstritten, ob man bei Teams und Gruppen von Teamcoaching sprechen soll oder doch eher von Beratung, Teamentwicklung oder Supervision.
Verbände
Es existieren verschiedene Berufsverbände, der wichtigste in der Schweiz ist der Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung (bso). Die International Coach Federation (ICF) richtet sich nach amerikanischem Standard, und daneben gibt es diverse kleinere Verbände.
- Informationen: Eric Lippmann