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Die Basis von guter Führung
Was langfristig erfolgreiches Führen von Mitarbeitenden im Kern ausmacht, ist schon seit mehreren Jahrzehnten bekannt. Da nach wie vor bei zahlreichen Führungskräften Mängel zu beobachten sind, könnte man meinen, dass sich dies noch nicht bei allen herumgesprochen hat. Fehler in der Führung sind jedoch nur selten auf ein Informationsdefizit oder intellektuelle Unzulänglichkeiten zurückzuführen.
In den vergangenen einhundert Jahren entwickelte sich das Verständnis von Führung entlang der drei Ebenen Eigenschaften, Verhalten und Situation. Die ersten neuzeitlichen Theorien legten den Fokus auf Führungseigenschaften, die als angeboren erachtet wurden. Dieses Denken gilt heute als überholt: Auch wenn manche Führungsqualität angelegt sein mag, ob sie zur Entfaltung kommt, entscheidet das sie umgebende System. Ab den 1930er Jahren trat das Verhalten ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Es herrschte die Annahme vor, dass Führung erlernbar und letztlich reines Handwerk sei. Dabei wurde zwischen dem „autoritären“, dem „kooperativen (demokratischen)“ und dem „Laissez-faire“ Führungsstil unterschieden. Dieses statische Modell, bei dem der situative und kontextbezogene Aspekt viel zu kurz kommt, bestimmt noch heute viele Führungskräftetrainings. Die „situative Führungstheorie“, die in den 1970er Jahren entwickelt wurde und auch heute noch als State-of-the-Art gilt, empfiehlt, das Führungsverhalten dem Können und Wollen der Mitarbeitenden anzupassen. Es gilt, je nach Grad der Motivation und Kompetenz der Mitarbeitenden, direktiv, unterstützend oder delegierend zu führen.
Die Anfang der 1980er Jahre entwickelte „transaktionale Führung“ setzt auf die extrinsische Motivation von Mitarbeitenden (z. B. Prämien für Zielerreichungen). Diese wurde in den 1990ern zur „transformationalen Führung“ mit intrinsischer Motivierung weiterentwickelt. Zwar wird dabei erstmals auch das Team mit einbezogen, im Mittelpunkt steht aber weiter die Förderung des Einzelnen und die Kommunikation visionär-sinngebender Ideen durch die Führungskraft. Transformationale Führung gilt bis heute als ein Ideal, wobei sie längst nicht in jedem Kontext überlegen ist und Sinn nicht losgelöst vom Kontext durch eine Person entsteht. Als eine Adaptation an gegenwärtige wirtschaftliche Rahmenbedingungen versteht sich die „agile Führung“, die sich auf eine schnelle Anpassung, Innovation und Verbesserungen in einer sich stetig ändernden Umwelt konzentriert. Führung wird als Rolle mit definierten Aufgaben – wie das Abstecken eines inhaltlichen Rahmens, in dem sich Mitarbeitende autonom und selbstorganisiert bewegen – begriffen.
Der gesellschaftliche Wandel und sein Einfluss auf die Arbeit fordern nicht einen allgemeingültigen Führungsstil, sondern eine situationsbezogene Führung, die individuell und flexibel ist. Dabei gilt es, die unterschiedlichen Erwartungen aller Beteiligten zu berücksichtigen. Individuelle sinnstiftende Wertvorstellungen werden heute immer häufiger im Berufsleben geäussert. Darüber hinaus sind für viele Mitarbeitende eine Kooperation und offene Kommunikation seitens der Führungskraft sowie ein Unternehmen, das innovativ und flexibel ist, von grösster Bedeutung. Unabhängig von der Definition der unterschiedlichen Führungsstile, die alle Vor- und Nachteile haben, und dem Kontext, in dem diese angezeigt sind, sind die erforderlichen Kompetenzen für erfolgreiches Führen im Kern gleichgeblieben: Unverzichtbar sind Vertrauen – als Basis für transparente Kommunikation und Veränderungsfähigkeit, auch um Veränderungsängsten von Mitarbeitenden entgegenzuwirken – sowie Empathie und Wertschätzung, insbesondere in Konfliktsituationen. Obwohl dies bei Führungskräften weitreichend bekannt ist, ist es nicht selbstverständlich, sich wie empfohlen verhalten zu können. Dabei helfen meist weder Selbsthilferatgeber noch Verhaltenstrainings, die allesamt an das Bewusstsein appellieren. Der Schlüssel für eine nachhaltige Veränderung von Führungsverhalten liegt im Einbeziehen meist unbewusster (!) Persönlichkeitsanteile auf der Identitätsebene.
Voraussetzung für langfristiges erfolgreiches Führen ist eine Identität, die in der Lage ist, andere wahrzunehmen, andere wertzuschätzen und anderen zu vertrauen. Dies gelingt jedoch nur Personen, die sich selbst wahrnehmen, wertschätzen und vertrauen können. Es ist bekannt, dass gutes Führen bei der eigenen Person – im Sinne einer guten Selbst-Führung – beginnt. Wer hier Defizite hat, der wird wohl nicht umhinkommen, Persönlichkeitsentwicklung auf der Identitätsebene zu betreiben. Das wissenschaftlich validierte St.Galler Coaching Modell® fördert Selbst-Bewusst-Sein – im eigentlichen Sinne – über Körperwahrnehmung. Mithilfe der Coaching-Methode können unbewusst wirkende problematische Glaubenssätze über die eigene Person und andere sowie Verhaltensmuster transformiert werden. Durch die Aktivierung innerer Ressourcen kann eine wertorientierte Entwicklung zu einer angestrebten Führungsidentität mit stimmigem Verhalten initiiert werden.
Unser Coaching-Tipp
Das St.Galler Coaching Modell® unterstützt Menschen darin, die für Entscheidungen relevante Wahrnehmung ihrer Gefühlswelt und der damit verbundenen Körperempfindungen zu trainieren. Eine Bewusstwerdung ihrer Werte und Ziele kann dazu beitragen, Entscheidungen mit wirklichen persönlichen Bedürfnissen abzustimmen. Zudem können in ihnen wirkende Elemente, die Entscheidungen negativ beeinflussen oder blockieren, durch gezielte Interventionen aufgelöst werden.
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