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Con una politica aziendale un po' conservatrice, ma coerente, il primo gruppo alimentare del mondo continua a crescere in modo costante, al riparo da ogni scossone.
Peter Brabeck, il CEO del gruppo di Vevey, spiega il perché dell'invidiabile successo di Nestlé.
Qualche insoddisfazione è emersa alla pubblicazione delle cifre dei primi nove mesi del 2002 della multinazionale svizzera, che mostravano un rallentamento della crescita interna. Ma il direttore esecutivo, Peter Brabeck è sicuro che Nestlé riuscirà un'altra volta a depositare un fatturato e una cifra d'affari positivi per tutto il 2002.
Negli ultimi anni la crescita del gigante di Vevey non è legata a prodotti come il caffè o il cioccolato, ma alle acque in bottiglia, al cibo per animali e ai gelati. In futuro invece Nestlé mira ad espandere il settore Nutrizione, una strategia nata da accurate analisi demografiche, come spiega lo stesso Peter Brabeck.
Come si spiega il successo di Nestlé anno dopo anno?
Penso perché siamo presenti su di una vasta area geografica, per la ricca gamma di prodotti e per la stabilità del management e dei collaboratori, che lavorano in azienda da molti anni. Penso che questa coerenza, le strategie a lungo termine, senza cadere nella trappola delle mode passeggere siano tra i fattori principali del successo costante di Nestlé.
Cosa pensate di fare perché questo successo continui? Qual è la vostra strategia?
La nostra strategia è nota e si basa su quattro pilastri. Il primo è l'efficienza della performance. Cinque anni fa abbiamo lanciato il programma "Market Heads 97" - il primo programma per migliorare l'efficienza, che ci ha permesso di risparmiare 4 miliardi di franchi. Questo programma è stato ora sostituito dal "Target 2004".
Il secondo pilastro è rappresentato dai capitoli innovazione e rinnovamento, costruire cioè sul nostro grande potenziale di ricerca e sviluppo. Un terzo pilastro che chiamiamo disponibilità - in ogni momento, ovunque, in ogni modo. Vogliamo che i nostri prodotti siano a disposizione del consumatore in qualunque posto. Infine abbiamo le nostre strategie di comunicazione.
Come gigante dell'industria alimentare, la Nestlé ha anche un certo appetito. Quali sono i criteri per le acquisizioni?
Deve avere un senso per la nostra strategia. Ad esempio, quattro o cinque anni fa, mi sono reso conto che volevamo rinforzarci in certe aree in cui la crescita era maggiore che in altre. I gelati, l'acqua e il cibo per animali domestici. Il 95% delle acquisizioni fatte negli ultimi cinque anni si sono concretizzate in quelle aree. È stata una mossa strategica. In secondo luogo, le acquisizioni debbono essere compatibili con la cultura e i valori di Nestlé. Vogliamo che le fusioni avvengano in un clima amichevole.
Cosa verrà dopo il cibo per animali, i gelati e l'acqua?
È vero che in queste tre aree siamo molto vicini alla "fine del gioco" e non possiamo più fare altre acquisizioni. Dobbiamo crescere internamente. Stiamo cercando nuove opportunità nel settore Nutrizione. È una delle nostre priorità, come lo sono anche alcune aree molto selezionate del settore alimentari e dolciumi.
Perché proprio la Nutrizione?
Analizzando i trend demografici, ci si rende conto che la popolazione infantile che ha bisogno di una nutrizione speciale è in crescita. Ma c'è anche un nuovo fenomeno di crescita della popolazione anziana, che ha pure bisogno di un'alimentazione specifica. Queste aree non sono ancora state sfruttate a pieno e sono ad alta crescita.
Ciò che si nota è anche che se la gente ha a disposizione un reddito superiore, il mangiare da semplice esigenza diventa un piacere. Da lì si muovono nell'area della nutrizione e del "wellness" per ottenere uno stato di benessere generale. In questo sviluppo la nutrizione gioca un ruolo fondamentale ed è quindi in quest'area che ci vogliamo concentrare.
Intervista di Robert Brookes, swissinfo (trad. Raffaella Rossello)
Fatti e cifre
Nel 1867 Henri Nestlé inizia a commercializzare un prodotto di sua invenzione, la farina lattea.
Il Nescafé fu lanciato nel 1938
Nestlé ha 468 stabilimenti in 84 paesi e uno staff di 229,765 (nel 2001)
Nestlé detiene il 49% di l'Oréal, il numero uno mondiale dei cosmetici
Le vendite per i primi nove mesi del 2002 sono state pari a 66,2 miliardi di franchi
Tra le acquisizioni più importanti: Carnation (1985), Buitoni (1988), Rowntree (1988), Perrier (1992), San Pellegrino (1998), Spillers Petfood (1998) e Ralston Purina (2001).