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In seiner Image Repair Theory (IRT) behandelt William L. Benoit Botschaftsrategien und Antwortmöglichkeiten, die Unternehmen im Kontext einer Krise zur Minimierung des Imageschadens verwenden können. Benoits Theorie aus dem Jahre1995 und seit 2008 als Image Repair Theory bekannt ist eine Erweiterung der Apologia Theory nach Ware und Linkugel.
Da die Reputation eines Unternehmens einen massgeblichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg hat und die Wahrnehmung einer Unternehmenskrise vom Eindruck der Stakeholder bestimmt wird, wird der Image Repair Theory in der Krisenkommunikation eine grosse Bedeutung zugeschrieben. Benoit geht davon aus, dass Kommunikation immer eine zielgerichtete Handlung ist und dass das Ziel der Kommunikation die Aufrechterhaltung oder Herstellung einer vorteilhaften Reputation darstellt (vgl. Benoit 2015: 14ff.).
Die Theorie von Benoit geht von folgenden Voraussetzungen aus:
a) eine Handlung mit unerwünschten Auswirkungen ist eingetreten ist
b) das Unternehmen verantwortlich für diese Handlung ist (vgl. Benoit 2015: 20) (= Interpretation als Fehlverhalten des Unternehmens; auch unterlassen ist eine Fehlhandlung). Im Unterschied zu Coombs argumentiert hier Benoit auf der genuinen Ebene und nicht auf jener der öffentlichen Wahrnehmung (siehe Krisenverlaufskarte).
Der Stakeholder muss davon überzeugt sein, dass diese beiden Komponenten wahr sind, um ein Image zu gefährden und es bedarf der Überzeugung des betroffenen Unternehmens, dass ihr Image Schaden genommen hat, um sich für eine Wiederherstellung des Images zu engagieren. Die Wahrnehmung der interessierten Öffentlichkeit (= Ebene der öffentlichen Wahrnehmung) ist wichtig, denn das entscheidet darüber, ob die Image Repair Strategien des Unternehmens sie ansprechen und überzeugen (vgl. Benoit 2015: 20)
Benoits Theorie umfasst fünf mögliche Strategien, die Unternehmen bei der Wiederherstellung ihres Images helfen sollen: denial, evading responsibility, reducing offensiveness, mortification und corrective action.
Die Strategie denial (Verneinung) wird in zwei Kategorien unterteilt: simple denial und shifting the blame. Ist ein Unternehmen in der Situation, sich gegen Unterstellungen oder Attacken anderer verteidigen zu müssen, hat es zwei Möglichkeiten: Simple denial geht davon aus, dass der Beschuldigte die Verantwortung für eine Handlung von sich weist und behauptet, es nicht getan zu haben. Shifting the blame bezeichnet die Strategie, Verantwortung für das Ereignis abzuwehren, in dem das Unternehmen die Schuld auf eine andere Person oder ein anderes Unternehmen schiebt. Nach einem Ereignis mit unerwünschten Auswirkungen suchen Menschen automatisch nach einem Schuldigen, der ihnen in dieser Strategie gezielt aufgezeigt wird, weshalb diese Strategie nach Benoit vorteilhafter ist als Simple Denial (vgl. Benoit 2015: 22f.). Beispiel dieser Strategie des schwarzen Peters ist der Fall Costa Concordia.
Evasion of responsibility (Umgehung der Verantwortung) besteht aus vier Subkategorien. In manchen Fällen kann ein Unternehmen die Verantwortung für eine negative Handlung nicht von sich weisen. Provocation ist die Behauptung, die eigene Handlung sei eine notwendige Reaktion auf die Handlung eines Anderen gewesen, sodass in dem Fall dem Provokateur die eigentliche Verantwortung zugeschrieben wird. Die zweite Kategorie, Defeasibility, bedeutet, die eigene Handlung wurde durch fehlende Informationen oder fehlender Kontrolle ausgelöst, was dem Unternehmen auch hier weniger Verantwortung zukommen lässt, da Menschen dazu geneigt sind, andere nur für Faktoren verantwortlich zu machen, die sie auch kontrollieren und beeinflussen können. Als Accident bezeichnet Benoit die dritte Strategie, die unerwünschte Handlung des Unternehmens auf einen Unfall zu schieben, was ebenfalls die Verantwortung minimiert. Die vierte Strategie Good Intentions besagt, dass das Unternehmen seine guten Absichten, die der Handlung zugrunde lagen, in den Vordergrund stellt. Die Handlung wird in diesem Fall keineswegs verleugnet, aber gute Absichten wirken abmildernd, auch wenn sie negative Auswirkungen mit sich bringen (vgl. Benoit 2015: 23f.).
Reducing Offensiveness, also die Verringerung der Anrüchigkeit der Handlung, wird in sechs Subkategorien unterteilt. Die erste Kategorie ist Bolstering, sie beschreibt die Betonung bisheriger Erfolge, um die negativen Effekte abzuschwächen und positive Assoziationen zum Unternehmen zu schaffen. Minimization ist die Betonung der geringen Auswirkungen der Handlungen, um die Öffentlichkeit zu überzeugen, dass die Auswirkungen gar nicht so schlimm sind, wie sie erst einmal erscheinen und reduziert so die negativen Assoziationen, die man mit dem Unternehmen hat. Nutzt ein Unternehmen die Strategie der Differentiation, vergleicht sie ihre Handlung mit anderen harmlosen Handlungen und lässt sie in einem anderen Licht erscheinen. Die eigene Handlung in einem anderen Kontext auszudrücken erfolgt unter der Transcendence Strategie. Eine weitere Strategie der Schadensminimierung ist, die Anschuldigungen von sich zu weisen, indem der Anschuldigende angegriffen wird. Diese Kategorie nennt Benoit Attacking the Accuser und diese kann beispielsweise durch Herunterspielen der Glaubwürdigkeit des Anschuldigenden erfolgen. Als letzte Möglichkeit, um den Schaden zu minimieren, kann ein Unternehmen durch die Compensation Strategie die Verluste beispielsweise mit Geld oder Waren kompensieren (vgl. Benoit 2015: 24f).
Benoit nennt zwei weitere eigenständige Strategien ohne Subkategorien. Dazu zählt die Strategie Corrective Action und die Strategie Mortification. Unter der Strategie Corrective Action verspricht das Unternehmen, das Problem zu lösen und zukünftig präventiv dagegen vorzugehen (vgl. Benoit 2015: 26).
Die Strategie Mortification bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, sich für seine Handlung zu entschuldigen und Reue zu zeigen. Erscheint hierbei eine Entschuldigung als aufrichtig, sind Menschen dazu geneigt, negative Handlungen zu verzeihen (vgl. Benoit 2015: 26f.).