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Keine Zeit, bei der Arbeit nett zu sein
Von Christine Porath, veröffentlicht in der New York Times am 19. Juni 2015
Der Orginalbeitrag von Christine Porath ist hier nachzulesen. Christine Porath schreibt häufig für die Harvard Business Review und hat Artikel für die New York Times, das Wall Street Journal, McKinsey Quarterly und die Washington Post verfasst. Sie hält häufig Vorträge und hat in verschiedenen Executive-Programmen in Harvard unterrichtet.
Da ich den Artikel sehr lesenswert fand, habe ich mir erlaubt ihn zu übersetzen.
Das Learning aus diesem Artikel ist, dass Unhöflichkeit auch aus mangelnder Selbstkenntnis geschieht.
Die passenden Seminare hierzu wären:
- Wie wirke ich auf andere als Führungskraft?
- Selbstkenntnis: Die kritische Kernkompetenz der Zukunft
- Persönliche Positionierung: Machen Sie Ihre Stärken und Talente im Unternehmen sichtbar
BÖSE Chefs hätten meinen Vater umbringen können. Ich erinnere mich noch lebhaft daran, wie ich in ein Krankenhauszimmer außerhalb von Cleveland ging und meinen starken, athletischen Vater mit Elektroden auf seiner nackten Brust liegen sah. Was hat ihn dahin gebracht? Ich glaube, es war arbeitsbedingter Stress. Jahrelang musste er zwei unhöfliche Chefs ertragen.
Unhöflichkeit und schlechtes Benehmen haben in den letzten Jahrzehnten zugenommen, besonders am Arbeitsplatz. Seit fast 20 Jahren studiere ich, berate und arbeite mit Organisationen auf der ganzen Welt zusammen, um mehr über die Kosten dieser Unhöflichkeit zu erfahren. Wie wir bei der Arbeit miteinander umgehen, ist wichtig. Unsensibler Umgang miteinander kann die Gesundheit, die Leistung und die Seele von Menschen beeinträchtigen.
Robert M. Sapolsky, Professor in Stanford und Autor des Buches „Why Zebras Don’t Get Ulcers“ (Warum Zebras keine Geschwüre bekommen), argumentiert, dass das Immunsystem den Preis dafür zahlt, wenn Menschen zu lange oder zu oft intermittierenden Stressoren wie Unhöflichkeit ausgesetzt sind. Es kann auch zu grösseren Gesundheitsproblemen kommen, einschließlich Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Krebs, Diabetes und Geschwüren.
Intermittierende Stressoren – wie das Erleben oder Miterleben von unhöflichen Vorfällen oder sogar das Wiederholen eines solchen Vorfalls – erhöhen den Spiegel von Hormonen, die als Glukokortikoide bezeichnet werden, im Laufe des Tages, was zu einer Reihe von Gesundheitsproblemen führen kann, einschliesslich erhöhtem Appetit und Fettleibigkeit. Eine 2012 veröffentlichte Studie, die Frauen 10 Jahre lang verfolgte, kam zu dem Schluss, dass stressige Jobs das Risiko für ein kardiovaskuläres Ereignis um 38 Prozent erhöhen.
Chefs erzeugen demoralisierte Mitarbeiter durch eine Reihe von Handlungen:
- Sie verlassen ein Gespräch, weil sie das Interesse verlieren;
- sie nehmen Anrufe mitten in Meetings an, ohne den Raum zu verlassen;
- sie machen sich offen über Menschen lustig, indem sie sie vor anderen auf ihre Schwächen oder persönlichen Macken hinweisen;
- sie erinnern ihre Untergebenen an ihre „Rolle“ in der Organisation und ihren „Titel“;
- sie ernten die Lorbeeren für Erfolge, zeigen aber mit dem Finger auf andere, wenn Probleme auftreten.
Mitarbeiter, die durch dieses Verhalten geschädigt werden, halten sich zurück, anstatt Ideen zu teilen oder um Hilfe zu bitten.
Ich habe Hunderte von Mitarbeitern in Unternehmen aus mehr als 17 Branchen befragt und die Leute gefragt, warum sie sich unhöflich verhalten. Über die Hälfte von ihnen behauptet, dass es daran liegt, dass sie überlastet sind, und mehr als 40 Prozent sagen, dass sie keine Zeit haben, nett zu sein. Aber Respekt erfordert nicht unbedingt zusätzliche Zeit. Es kommt darauf an, wie etwas vermittelt wird; Tonfall und nonverbales Auftreten sind entscheidend.
Unhöflichkeit stört auch den Fokus am Arbeitsplatz
Laut einer Umfrage unter mehr als 4.500 Ärzten, Krankenschwestern und anderem Krankenhauspersonal brachten 71 Prozent störendes Verhalten, wie z. B. beleidigendes, herablassendes oder beleidigendes persönliches Verhalten, mit medizinischen Fehlern in Verbindung, und 27 Prozent brachten solches Verhalten mit dem Tod von Patienten in Verbindung.
Meine Studien mit Amir Erez, einem Management-Professor an der Universität von Florida, zeigen, dass Menschen, die in einer von Unhöflichkeit geprägten Umgebung arbeiten, Informationen verpassen, die direkt vor ihnen liegen. Sie sind nicht mehr in der Lage, sie so gut oder so effizient zu verarbeiten, wie sie es sonst tun würden.
In einer Studie hat der Versuchsleiter die gleichaltrigen Teilnehmer herabgesetzt, die daraufhin bei Anagramm-Worträtseln 33 Prozent schlechter abschnitten und bei einer Brainstorming-Aufgabe, die sich darauf konzentrierte, wie sie einen Ziegelstein verwenden könnten, 39 Prozent weniger kreative Ideen einbrachten. In unserer zweiten Studie war eine Fremde – eine „beschäftigte Professorin“, der man auf dem Weg zum Experiment begegnete – unhöflich zu den Teilnehmern, indem sie sie ermahnte, sie zu stören. Ihre Leistung bei den Worträtseln war um 61 Prozent schlechter, und sie produzierten 58 Prozent weniger Ideen bei der Ziegelsteinaufgabe als diejenigen, die nicht unhöflich behandelt worden waren. Das gleiche Muster fanden wir bei denjenigen, die lediglich Zeuge von Unhöflichkeit waren: Sie schnitten bei Worträtseln 22 Prozent schlechter ab und produzierten 28 Prozent weniger Ideen in der Brainstorming-Aufgabe.
Unhöflichkeit schaltet Menschen auch auf andere Weise aus
Mitarbeiter tragen weniger bei und verlieren ihre Überzeugung, sei es, weil ein Chef sagt: „Wenn ich wissen wollte, was Sie denken, würde ich Sie fragen“, oder weil er einen Mitarbeiter anschreit, der einen Tippfehler in einem internen Memo übersehen hat.
Kunden verhalten sich genauso. In Studien, die ich zusammen mit den Marketing-Professorinnen Deborah MacInnis und Valerie S. Folkes an der University of Southern California durchgeführt habe, haben wir herausgefunden, dass Menschen weniger geneigt sind, ein Unternehmen zu besuchen, dessen Mitarbeiter als unhöflich wahrgenommen werden – unabhängig davon, ob die Unhöflichkeit an sie selbst oder an andere Mitarbeiter gerichtet ist. Das Erleben einer kurzen negativen Interaktion führt dazu, dass Kunden über andere Mitarbeiter, das Unternehmen und sogar die Marke verallgemeinern.
Viele sind skeptisch, was den Ertrag von Höflichkeit angeht. Ein Viertel glaubt, dass sie weniger führungsorientiert sein werden, und fast 40 Prozent haben Angst, dass sie ausgenutzt werden, wenn sie bei der Arbeit nett sind. Fast die Hälfte glaubt, dass es besser ist, seine Muskeln spielen zu lassen, um Macht zu erlangen. Sie kämpfen um ihre Position in einem konkurrenzbetonten Arbeitsumfeld und wollen sich nicht selbst benachteiligen.
Warum ist Respekt – oder der Mangel daran – so stark?
Charles Horton Cooleys Begriff des „Spiegelselbst“ aus dem Jahr 1902 erklärt, dass wir die Ausdrücke (Lächeln), Verhaltensweisen (Anerkennung) und Reaktionen (uns zuhören oder beleidigen) anderer nutzen, um uns zu definieren. Wie wir glauben, dass andere uns sehen, formt, wer wir sind. Wir reiten auf einer Welle des Stolzes oder werden in einem Meer von Peinlichkeit verschluckt, basierend auf kurzen Interaktionen, die Respekt oder Respektlosigkeit signalisieren. Individuen fühlen sich wertvoll und stark, wenn sie respektiert werden. Höflichkeit erhebt Menschen. Unhöflichkeit hält Menschen unten. Sie lässt Menschen sich klein fühlen.
Auch wenn sich immer mehr Menschen an Unhöflichkeit stören, habe ich festgestellt, dass sie in den letzten zwei Jahrzehnten weiter angestiegen ist. Ein Viertel der von mir 1998 befragten Personen gab an, dass sie mindestens einmal pro Woche am Arbeitsplatz unhöflich behandelt wurden. Diese Zahl stieg auf fast die Hälfte im Jahr 2005 und dann auf etwas mehr als die Hälfte im Jahr 2011.
Unhöflichkeit entsteht oft aus Unwissenheit, nicht aus Böswilligkeit
Ein Chirurg erzählte mir, dass er, bis er ein hartes Feedback erhielt, nicht wusste, dass so viele Leute ihn für einen Idioten hielten. Er behandelte die Assistenzärzte einfach so, wie es ihm beigebracht worden war.
Technologie lenkt uns ab
Wir sind mit unseren Smartphones verkabelt. Es ist immer schwieriger, präsent zu sein und zuzuhören. Es ist verlockend, während Besprechungen SMS und E-Mails abzuschicken, während Konferenzgesprächen oder im Unterricht im Internet zu surfen und – für manche – Spiele zu spielen, anstatt sich auf das Geschehen einzustellen. Obwohl uns die elektronische Kommunikation enorme Annehmlichkeiten bietet, führt sie auch zu Missverständnissen. Es ist leicht, Absichten falsch zu verstehen. Wir können aus sicherer Entfernung unseren Frust ablassen, Beleidigungen ausstoßen und andere Menschen schlecht machen.
Obwohl Menschen in Umfragen angeben, dass sie Angst haben, in einer Organisation nicht aufzusteigen, wenn sie wirklich freundlich und hilfsbereit sind, haben die freundlichen Menschen Erfolg. Meine jüngsten Studien mit Alexandra Gerbasi und Sebastian Schorch von der Grenoble École de Management, die im Journal of Applied Psychology veröffentlicht wurden, zeigen, dass sich höfliches und wertschätzendes Verhalten am Arbeitsplatz auszahlt. In einer Studie in einem Biotechnologieunternehmen wurden diejenigen, die als höflich wahrgenommen wurden, mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit als Führungskräfte angesehen.
Höflichkeit löst die Wahrnehmung von Wärme und Kompetenz aus
Susan T. Fiske, Professorin in Princeton, und Amy J. C. Cuddy, Professorin in Harvard, haben zusammen mit ihren Kollegen Untersuchungen durchgeführt, die darauf hindeuten, dass diese beiden Eigenschaften unsere Eindrücke von anderen beeinflussen und für mehr als 90 Prozent der Unterschiede bei den positiven oder negativen Eindrücken verantwortlich sind, die wir von unseren Mitmenschen gewinnen. Diese Eindrücke diktieren, ob Menschen Ihnen vertrauen, Beziehungen zu Ihnen aufbauen, Ihnen folgen und Sie unterstützen werden.
Der Haken: Es kann eine gefühlte umgekehrte Beziehung zwischen Wärme und Kompetenz geben. Eine Stärke des einen kann auf eine Schwäche des anderen hindeuten. Manche Menschen werden als kompetent, aber kalt wahrgenommen – er ist sehr intelligent, aber die Leute werden es hassen, für ihn zu arbeiten. Oder sie werden als warmherzig, aber inkompetent angesehen – sie ist sehr freundlich, aber wahrscheinlich nicht sehr klug.
Führungskräfte können mit einfachen Regeln die Herzen und Köpfe ihrer Mitarbeiter gewinnen – mit grossem Gewinn.
Kleine Anpassungen wie Zuhören, Lächeln, Teilen und sich öfter bei anderen bedanken können eine grosse Wirkung haben. In einem unveröffentlichten Experiment, das ich durchgeführt habe, führte ein Lächeln und ein einfaches Dankeschön (im Vergleich dazu, dass dies nicht getan wurde) dazu, dass die Menschen als 27 Prozent wärmer, 13 Prozent kompetenter und 22 Prozent höflicher angesehen wurden.
Höfliche Gesten können sich ausbreiten. Ochsner Health System, ein grosser Gesundheitsdienstleister in Louisiana, hat das eingeführt, was es den „10/5 Weg“ nennt. Die Mitarbeiter werden ermutigt, Augenkontakt herzustellen, wenn sie sich in einem Umkreis von drei Metern befinden, und zu grüssen, wenn sie sich in einem Umkreis von fünf Metern befinden. Ochsner berichtet von Verbesserungen bei der Patientenzufriedenheit und bei Patientenüberweisungen.
Um voll aufmerksam zu sein und Ihre Zuhörfähigkeiten zu verbessern, sollten Sie Hindernisse beseitigen. John Gilbroy erzählte mir von einem radikalen Ansatz, den er als Geschäftsführer eines milliardenschweren Konsumgüterunternehmens verfolgte. In seiner Verzweiflung, exzessives Multitasking in seinen wöchentlichen Meetings zu unterbinden, entschied er sich für ein Experiment: Er stellte eine Box an die Tür und verlangte von allen Teilnehmern, ihre Smartphones hineinzuwerfen, damit jeder voll und ganz bei der Sache war und den anderen aufmerksam zuhörte. Er erlaubte den Leuten auch nicht, ihre Laptops zu benutzen. Die Umstellung war eine Herausforderung; anfangs waren die Mitarbeiter „wie Crack-Süchtige, als die Box brummte“, sagt er. Aber die Meetings wurden deutlich produktiver. Innerhalb weniger Wochen wurde die Länge der Meetings um die Hälfte verkürzt. Er berichtete von mehr Präsenz, Beteiligung und, als sich der Tenor der Meetings änderte, von mehr Spass.
Was ist mit den Idioten, die erfolgreich zu sein scheinen, obwohl sie unhöflich und rücksichtslos sind?
Diese Leute haben trotz ihrer Unhöflichkeit Erfolg, nicht wegen ihr. Studien von Morgan W. McCall Jr., einem Professor für Management und Organisation an der Universität von Südkalifornien, unter anderem zusammen mit Michael Lombardo, während sie für das Center for Creative Leadership tätig waren, haben gezeigt, dass die Eigenschaft Nr. 1, die mit dem Scheitern einer Führungskraft in Verbindung gebracht wird, ein unsensibler, ruppiger oder schikanöser Stil ist.
Macht kann Gehorsam erzwingen. Aber Unsensibilität oder Respektlosigkeit sabotiert oft die Unterstützung in entscheidenden Situationen.
Mitarbeiter geben möglicherweise wichtige Informationen nicht weiter und halten Bemühungen oder Ressourcen zurück. Früher oder später sabotieren unhöfliche Menschen ihren Erfolg – oder zumindest ihr Potenzial. Die Rache kann sofort kommen oder wenn sie es am wenigsten erwarten, und sie kann absichtlich oder unbewusst sein.
Höflichkeit zahlt sich aus
J. Gary Hastings, ein pensionierter Richter in Los Angeles, erzählte mir, dass er bei einer informellen Befragung von Geschworenen herausfand, dass Respekt – und das Verhalten der Anwälte – ausschlaggebend für ihre Entscheidung waren. Die Geschworenen wurden aufgrund dünner Scheiben von höflichem oder arrogantem Verhalten beeinflusst.
Bei vielen Entscheidungen – wen man einstellt, wer in Teams am effektivsten ist, wer einflussreich sein kann – beeinflusst Höflichkeit die Urteile und kann das Gleichgewicht zugunsten derjenigen verschieben, die respektvoll sind.
In Anbetracht der enormen Kosten, die durch Unhöflichkeit entstehen, sollte sie nicht ignoriert werden. Wir alle müssen unser Verhalten überdenken. Sie stehen immer vor einer Jury. In jeder Interaktion haben Sie eine Wahl: Wollen Sie Menschen aufrichten oder niederhalten?