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Eine rechtliche Herausforderung.
Die übliche Projektorganisation im Baubereich basiert auf einer Vielzahl von klassischen Zweiparteienverträgen zwischen den Projektbeteiligten: Zum einen schliesst der Auftraggeber/Bauherr Planerverträge mit den Planungsunternehmen, zum anderen Werkverträge mit den Unternehmern. Teilweise werden die Leistungen gebündelt, so dass der Auftraggeber sämtliche Planerleistungen von einem Planungsunternehmen (Generalplaner / GP) und sämtliche Unternehmerleistungen von einem Unternehmer (Generalunternehmer / GU) bezieht, wobei in diesem Fall der GP und der GU wiederum weitere (Zweiparteien-)Verträge mit den Subplanern und Subunternehmern abschliessen. Auch das TU-Modell, bei welchem der Auftraggeber alle Leistungen aus einer Hand bezieht, basiert auf dem traditionellen Zweiparteiensystem.
Zweiparteienverträge sind naturgemäss Interessengegensatzverträge: Die Parteien haben gegenteilige Interessen, zum Beispiel will der Käufer den Kaufgegenstand zu Eigentum nehmen, während der Verkäufer umgekehrt den Kaufpreis einziehen will. In Bauprojekten kann ein Geflecht verschiedener Interessengegensatzverträge zu unliebsamen Problemen führen: Weil jede Partei seine eigenen Interessen im Vordergrund sieht, ist sie geneigt, gegen die Interessen der anderen am Bau beteiligten Parteien zu handeln. Daraus resultieren die bekannten Blockaden: Tritt eine Leistungsstörung auf (z.B. ein Bauwerksmangel oder eine Verzögerung), beginnt das Schwarz-Peter-Spiel: Die eigene Verantwortung wird unter Verweis auf die Fehler der anderen abgelehnt. Die Realität zeigt, dass solche Konstellationen Projekte verzögern und gefährden können. Für alle Beteiligten sind solche Konfliktsituationen im höchsten Masse unbefriedigend.
Schon seit längerer Zeit wird nach Möglichkeiten gesucht, mittels einer neuen Vertragsarchitektur und alternativen Zusammenarbeitsmodellen diese Gegensatzkultur zu überwinden und eine gleichgerichtete Kollaboration zu ermöglichen. Frühe Diskussionen drehten um das Modell der sogenannten Projektallianz, in welcher sich die am Bau beteiligten Firmen mit dem Bauherrn zu einer Gemeinschaft zusammenschliessen, um als solche das Bauvorhaben gemeinsam zu realisieren. Die usic war gemeinsam mit den SBB und dem Verband Infra Suisse in einem Projekt beteiligt, in welchem – für die SBB – die Grundlagen für ein Projektallianzmodell in der Schweiz gelegt werden sollten. Trotz umfangreicher – und qualitativ hochstehender – Grundlagenarbeit, wurde das Projekt letztlich nie in die Realisierungsphase überführt, so dass bis heute in der Schweiz keine Erfahrungen mit derartigen Modellen bestehen.
Die zunehmende Digitalisierung verlieh dem Thema in den letzten Jahren neuen Schub: Für eine erfolgreiche Anwendung digitaler Arbeitsmethoden (BIM) ist eine umfassende Kollaboration aller Beteiligter unumgänglich. Die Chancen der Digitalisierung können erst genutzt werden, wenn alle Beteiligten – Bauherr / Planer / Unternehmer – gemeinsam mit den gleichen Tools zusammenarbeiten. Eine solche Zusammenarbeit stösst im eingangs beschriebenen Zweiparteiensystem rasch an ihre Grenzen.
Als Alternative werden Modelle des sog. Integrated Project Delivery (IPD) angesehen und propagiert. Das IPD-Modell wurde im anglo-amerikanischen Raum entwickelt. Das American Institute of Architects (AIA) publiziert zum Beispiel verschieden Muster-Vertragsdokumente. Das AIA schreibt: «Integrierte Projektabwicklung (IPD) ist ein kooperativer Projektabwicklungsansatz, der die Talente und Erkenntnisse aller Projektbeteiligten in allen Phasen der Planung und des Baus nutzt.»
Zur Umsetzung werden drei Vertragsmodelle vorgeschlagen:
- Ein Modell mit traditionellen (Zweiparteien-)Verträgen, wobei die Beteiligten zusätzlich sog. «General Conditions» über die IPD-Grundsätze abschliessen.
- Ein Mehrparteienvertrag, welcher die wichtigsten Parteien des Projektes umfasst.
- Eine für die Zwecke der Realisierung des Projektes gegründete Spezialgesellschaft (Single Purpose Entity).
In jüngster Zeit wurden in verschieden Projekten die Möglichkeiten ausgelotet, solche Modelle auch in der Schweiz anzuwenden. Welche Erkenntnisse lassen sich aus rechtlicher Sicht aus den bisherigen Diskussionen ziehen?
«IPD»-Bedingungen statt Projektallianz
Die Idee der Projektallianz (Mehrparteienvertrag) hat nach wie vor einen schweren Stand. Das dürfte zum einen daran liegen, dass die rechtliche Qualifikation eines solchen Konstrukts Fragen aufwirft: Liegt eine einfache Gesellschaft im Sinne von Art. 530 ff. OR vor oder – so die Meinung einer Freiburger Dissertation – ein werkvertragsähnlicher Innominatkontrakt? Die Frage mag zu weiten Teilen akademisch sein, hat aber auch handfeste Bedeutung (z.B. hinsichtlich der solidarischen Haftung oder der Möglichkeit des Auswechselns von Projektpartnern). Schwierig einzuordnen ist auch die Vorstellung, dass der Bauherr/Auftraggeber Teil der Allianz ist und somit kein gesonderter Werkvertrag/Auftrag mehr existiert (womit etwa zu klären wäre, wie der Auftraggeber einseitig Projektänderungen vornehmen kann oder wie der Abnahmeprozess abzulaufen hat). Angesichts dieses rechtlichen Neulandes erstaunt es nicht, dass bis jetzt keine Projektumsetzung mittels Allianz bekannt ist. Soweit ersichtlich, wird vielmehr versucht, den IPD-Gedanken mittels parteiübergreifenden allgemeinen Vertragsbestimmungen zu verwirklichen, ohne dabei die zugrundeliegenden Zweiparteienverträge in Frage zu stellen.
Gemeinsame Grundsätze als Basis für alle Vertragsparteien
Das IPD-Modell basiert auf einem gemeinsamen Projektverständnis und einem einheitlichen Wertekanon. Diese Grundsätze sind für alle Projektbeteiligten einheitlich zu definieren, z.B. eben in für alle bindenden «IPD»-Bedingungen. Typischerweise betreffen die Grundsätze folgende Themen:
- Gleichrangigkeit und Gleichberechtigung aller Projektpartner;
- Einstimmigkeitsprinzip;
- gemeinsame Entscheidungen, gemeinsame Verantwortung (Solidarität);
- alle gewinnen oder verlieren gemeinsam („share pain and gain“);
- „best for project“-Entscheidungen;
- Stellenbesetzung nach dem Prinzip „best person for the job“;
- Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen;
- direkte Kommunikation;
- volle Transparenz in Bezug auf Fakten, Zahlen und Transaktionen;
- Kooperation statt Konfrontation; Miteinander statt Gegeneinander;
- keine Schuldzuweisungen, partnerschaftliche Problemlösung („no blame-culture“);
- Verzicht auf gerichtliche Konfliktlösung („no dispute-culture“).
Klare Organisation und einheitliche Arbeitsprozesse
Ein zentraler Aspekt von IPD-Projekten bildet eine klare, vertragsübergreifende Organisation mit einer sauberen Aufgabenzuteilung und Kompetenzordnung für die verschiedenen Organe. Gleichzeitig ist die Arbeitsweise der Projektbeteiligten zu definieren (Sitzungswesen, IT-Vorgaben, Informationspflichten und Einsichtsrechte, Konfliktlösungsmechanismen etc.).
Solidarische Gewährleistung und Haftung
Das zentrale Ziel eines IPD-Modells ist die Überwindung der klassischen Interessengegensätze. Dies wird zu erreichen versucht, indem für die Fragen der Gewährleistung (für die Mängelfreiheit der Leistungen) und der Haftung (für Schäden) eine Solidarität zwischen den am Projekt beteiligten Parteien hergestellt wird. Liegt ein Mangel oder ein Schaden vor, soll dafür nicht diejenige Partei verantwortlich sei, die den Mangel verursacht resp. den Schaden verschuldet hat, sondern alle Parteien gemeinsam. Die für die Mängelbehebung resp. die Schadloshaltung anfallenden Kosten werden dabei aus einem Fonds bezahlt, welcher aus Abzügen an den laufenden Werklohn- und Honorarzahlungen geäufnete wird. Am Ende des Projektes wird das nichtverwendete Guthaben des Fonds auf die Projektbeteiligten aufgeteilt. Damit ist die Interessenlage geändert: Alle Parteien haben ein Interesse, den Fonds möglichst wenig zu belasten: Entsprechend wollen alle Mängel und Schäden vermeiden resp. möglichst rasch in Ordnung bringen.
Vergütungssystem
Der soeben erwähnte Fonds für die Mängelbehebung/Schadloshaltung ist ein Teil des Vergütungssystems. Dieses sieht üblicherweise zunächst vor, dass alle Parteien für ihren effektiven Aufwand honoriert werden. Die entsprechenden Kostensätze (Stundenansätze, Materialkosten) werden vorgängig vereinbart und beinhalten in der Regel keinen oder nur einen geringen Gewinnanteil. Die Gewinnchancen ergeben sich – zum einen – aus der Verteilung der nichtverwendeten Fondsgelder und – zum anderen – aus einem zusätzlich zur Verfügung gestellten Bonuspool, aus welchem Bonus-Zahlungen ausgeschüttet werden bei Erreichung vordefinierter Projektziele (z.B. Kosten, Termine, Qualität etwa im Hinblick auf die Nachhaltigkeit u.ä.).
Anspruchsvolle Umsetzung…
Die vertragsrechtliche Umsetzung eines IPD-Modells ist anspruchsvoll und bedingt eine gute Vorbereitung. Neben den soeben beschriebenen wesentlichen Inhalten des IPD-Modells stellen sich etwa in folgenden Bereichen Fragen:
- Wer soll Teil der IPD-Organisation sein? Sicher sind die wichtigsten Unternehmer und Planer einzubeziehen, aber es werden wohl kaum alle Lieferanten, Unternehmer und Experten Teil des IPD sein können oder wollen. Wo ist die Grenze zu ziehen? Und wie sind die anderen Parteien vertraglich anzubinden?
- Welche Rolle spielt der Auftraggeber im IPD? Wie wird er in die Organisation einbezogen und welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen kommen ihm zu?
- Wie können Projektbeteiligte während des Projektes ausgewechselt werden? Wer hat welche Kompetenzen und welche Prozesse sind einzuhalten? Wie verläuft die finanzielle Auseinandersetzung?
… und praktische Probleme
Das heutige Umfeld basiert auf dem traditionellen Modell. Dieses scheint nicht immer kompatibel mit den neuen Ansätzen des IDP:
- Eine Zusammenarbeit im IPD-Modell basiert auf Vertrauen zwischen den einzelnen Projektbeteiligten. Ein zentraler Fokus liegt damit auf der «richtigen» Zusammensetzung des Projektteams. Untersteht der Auftraggeber dem öffentlichen Beschaffungsrecht ist er hierbei nicht frei, sondern seine Wahl der Vertragspartner wird durch das Ausschreibungsverfahren diktiert. Hier sind innovative Beschaffungsformen zu finden (z.B. Dialog), denn ein Verfahren im klassischen Preiswettbewerb wird zwangsläufig zum Scheitern der IPD-Ziele führen.
- Die gängigen Vertragsvorlagen und Ordnungen/Normen (SIA, KBOB) passen nicht auf die IPD-Verträge, gleiches gilt für das SIA-Phasenmodell und die Leistungsbeschriebe der SIA LHO. Im IPD-Modell sind neue Verträge zu redigieren und die Leistungserbringung erfolgt nach den vom IPD-Team selbst definierten Arbeitsablauf (vorgegeben ist nur das Projektziel).
- Auch im IPD-Modell besteht das Bedürfnis nach einer Projektversicherung. Traditionelle Haftpflichtversicherungen bilden aber das Pooling der Verantwortlichkeiten im IPD-Modell nicht ab.
Das IPD-Modell bietet hervorragende Chancen für eine wirksame Veränderung der heutigen Projektstrukturen und damit für eine bessere und weniger konflitkbeladenen Kollaboration unter den Beteiligten. Die IPD-Welt ist unserer Baupraxis und unserem Rechtssystem aber fremd: Entsprechend sind viele Fragen offen und bedürfen einer vertieften Klärung und Diskussion. Erfreulich ist, dass diese Diskussionen vermehrt geführt werden. Wir dürfen mit Sicherheit in naher Zukunft mit ersten Gehversuchen rechnen. Den Projektverantwortlichen ist hierzu der nötige Mut und Pioniergeist zu wünschen.