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Lorsque nous parlons de changement numérique, nous ne parlons pas seulement de transformation numérique, mais aussi d'agilité. Les entreprises sont confrontées à des évolutions sociales, techniques et économiques rapides. Très peu pensent à la culture au milieu du travail - bien qu'elle soit la clé d'un bon état d'esprit de l'agilité et donc de la transformation numérique.
Qu'est-ce que l'agilité ?
Si une entreprise veut réussir sa transformation numérique, elle doit aussi repenser sa culture d'entreprise. La numérisation signifie la mise en réseau et donc une vitesse plus élevée - et ceux qui se trouvent dans un environnement en évolution rapide doivent être capables d'agir avec souplesse. Et c'est là que l'agilité entre en jeu : l'agilité est par définition la capacité de toute l'entreprise à agir de manière flexible dans les structures organisationnelles, les systèmes d'information, les processus logistiques et surtout les façons de penser, écrivent Aitken, Chris-topher et Towill dans leurs articles sur l'agilité. Mais c'est plus qu'un acte technique, même si l'informatique soutient l'introduction de l'agilité. Car si la direction doit se concentrer sur le leadership, motiver les employés et leur donner confiance et soutien, les employés doivent constamment élargir leurs connaissances, développer leurs compétences et adopter un mode de pensée novateur.
L'agilité commence dans l'esprit - pas sur le papier
Un bon état d'esprit est une condition préalable à l'agilité. Mais qu'est-ce qui fait partie de l'état d'esprit ? Il s'agit d'hypothèses, de procédures et de la langue d'une personne ou d'un groupe. En conséquence, un état d'esprit établit les prémisses des décisions d'une personne ou d'un groupe. Il n'est pas vrai qu'il doive en rester ainsi une fois qu'il aura été développé. Il est également possible de changer la mentalité des employés en place, à condition que la personne soit ouverte à ce changement. Toute personne qui a développé une mentalité agile forme sa mentalité sur la base de cette mentalité, c'est-à-dire les compétences et les aptitudes pour l'appliquer. Par exemple, la flexibilité fait partie d'un état d'esprit agile, de sorte que l'ensemble des compétences comprendrait alors la capacité de s'adapter rapidement à de nouvelles situations. L'ensemble des compétences peut s'acquérir dès que les employés ont développé l'état d'esprit. Enfin, il y a l'ensemble d'outils, comme la formation, les conférences ou les entraîneurs, qui aident les employés à développer leur agilité. Mais ce qui est facile à lire sur papier devient une tâche herculéenne dans la pratique - surtout pour les gestionnaires.
VUCA World comme challenger et pilote d'agilité
De nos jours, un leader est comme le capitaine d'un bateau de rafting. Le courant est fort, vous ne savez pas quand le prochain rocher ou les prochains rapides approchent, et vous menacez constamment de vous jeter dans les eaux peu profondes. Le bateau est un symbole d'agilité, et l'acronyme VUCA est utilisé pour les dangers et les défis autour du bateau. VUCA est Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté, qui peut se traduire en Volatilité, Inconnaissance, Complexité et Ambiguïté. Développé à l'origine par l'armée américaine, le VUCA est maintenant utilisé pour classifier la situation et identifier les champs d'action. Les quatre parties du VUCA sont classées à l'aide de deux questions : "Que sais-je de la situation et avec quelle précision peut-on prévoir les résultats de nos mesures ?
Construire la confiance, c'est la clé
Plus les influences environnementales sont incertaines dans un monde VUCO, plus la confiance dans l'organisation est nécessaire. Par conséquent, la confiance n'est pas seulement importante pour la culture du lieu de travail, mais aussi pour l'agilité. Les employés ne sont pas toujours convaincus des nouvelles approches, car ce que l'agriculteur ne sait pas, il ne le mange pas non plus. Afin d'établir la confiance et de jeter ainsi les bases de l'agilité, une vision, une mission, des valeurs et un sens clair sont nécessaires. Ils donnent une orientation aux employés qui les réalisent lorsqu'ils sont d'accord avec leurs propres valeurs. Deuxièmement, une culture de rétroaction et d'erreur est nécessaire. C'est la base de la coopération, car le retour d'information favorise les perceptions propres et externes des employés et crée ainsi de la transparence. Bien sûr, ce n'est pas toujours facile. Par-dessus tout, ceux qui nagent à contre-courant ont besoin d'avoir le courage d'exprimer leur opinion. Troisièmement, les gestionnaires doivent assumer leurs responsabilités promouvoir et soutenir leurs employés. Enfin, et ce n'est pas le moins important, nous avons besoin d'innovations qui résultent d'une pensée nouvelle et perturbatrice. Cela signifie que les employés apprennent constamment de nouvelles choses et ont le courage de développer mêmes des idées absurdes. Ce qui favorise la confiance, c'est que la recherche ne porte pas sur la culpabilité ou les coupables, mais sur des solutions.
Identifier les types d'agilité
Afin de savoir à quoi ressemble la relation de confiance entre les employés, les sondages auprès des employés ont fait leurs preuves. Dans le questionnaire Great Place to Work, où tous les employés sont interrogés anonymement, les dimensions de crédibilité, de respect et d'équité sont liées à la confiance dans la direction. En plus de ces questions, nous avons mené une enquête représentative en automne 2016 pour savoir comment les employés en Allemagne évaluent l'agilité de leur entreprise. Seulement 43 % des employés étaient convaincus que leur employeur survivrait à la transformation numérique. C'était aussi excitant que les employés puissent être divisés en différents types d'agilité : innovateurs actifs, optimistes, employés et pessimistes. Les innovateurs actifs (9%) sont absolument convaincus que leur entreprise va changer radicalement. 30% des répondants sont optimistes, 76% d'entre eux sont convaincus que leur entreprise va changer. Les persévérants représentent 51 % des répondants et 32 % sont convaincus que l'organisation doit changer pour survivre. Les pessimistes, qui ne croient pas qu'un changement soit nécessaire, représentent 10 % des répondants. Il est donc important d'identifier les persistants et les pessimistes et de les sensibiliser à l'urgence du changement culturel. Une culture agile dans laquelle la confiance s’y trouve ainsi que la part des employés est optimale pour la réussite de l’entreprise.
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