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Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist nicht ein statisches Kennzahlensystem im traditionellen Sinn, sondern ein Führungsinstrument, das die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützen soll. Wie ihr Name bereits zum Ausdruck bringt, besteht sie aus einem System von ausgewogenen (balanced) Kennzahlen (scores), die in übersichtlicher Form (auf einer card) dargestellt werden. Zudem ist die Balanced Scorecard geprägt durch einen dynamischen und interaktiven Prozess der Entwicklung und Aktualisierung.
Inhaltsverzeichnis
- 1 Merkmale der Balanced Scorecard
- 2 Entwicklung, Ausbau und Aktualisierung
- 3 Quellen
Merkmale der Balanced Scorecard
Fokussierung durch Komplexitätsreduktion
Häufig wird die Balanced Scorecard dadurch gekennzeichnet, dass die relevanten Informationen sehr schnell aus einer grossen Menge von Kennzahlen herausgefiltert und den Verantwortlichen vor Augen geführt werden müssen. Im Zeitalter von steigenden Datenmengen und -quellen ist oft nicht zu wenig, sondern zu viel verfügbare Information das Problem. In Anbetracht der knapp bemessenen Zeitressourcen der Führungspersonen in Unternehmen ist die Konsequenz daraus, dass diese "Zahlenfriedhöfe" in der Regel kaum noch gelesen werden bzw. dass sich die Adressaten nur wenige ausgewählte Kennzahlen ansehen. Die strategisch wichtigen Informationen werden kaum je in einem separaten Dokument ausgewiesen. Diesen Mangel soll die Balanced Scorecard beheben und somit sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ihrer strategischen Führungsaufgabe effizient nachkommen kann.
Infolgedessen drängt sich die Frage auf, aus wie vielen Messgrössen eine Balanced Scorecard bestehen soll. Kaplan & Norton (1996) bemerken hierzu, dass schon zehn Kennzahlen zuviel sein können, wenn sie isoliert betrachtet werden (S. 162). Die meisten Unternehmen, so die Autoren, besitzen Systeme bestehend aus ca. zwei Dutzend Messgrössen („Twenty is plenty“). Wichtiger als eine bestimmte Anzahl Kennzahlen ist, dass kein für die Strategieumsetzung wichtiger Aspekt ausgelassen wird, mit anderen Worten „measure the right things”.
Interaktion und Vernetzung
Die erwähnte Reduktion muss meist in einem längeren und auch konflikt- bzw. diskussionsintensiven Prozess erreicht werden. Doch genau durch die entsprechende Interaktion sollen Schwächen in der Strategie und Unterschiede betreffend Interpretation bzw. Umsetzungsvorstellungen aufgedeckt werden. Tatsächlich kommen die Vorteile der Balanced Scorecard erst als interaktives Instrument zur Geltung. Da sie zudem in der Regel in hierarchie- und funktionsübergreifenden Teams erarbeitet wird, ermöglicht sie auch eine bessere Kommunikation der Strategieinhalte gegenüber den operativen Einheiten.
Eine Balanced Scorecard mit ihren wenigen Kenngrössen bleibt ohne Inhalt, wenn dahinter nicht ein Modell von Ursache- und Wirkungszusammenhängen erarbeitet wird. Erst durch diese Vernetzungen wird die Scorecard zu einem strategischen Führungsinstrument. Wie Kaplan und Norton (2001) unter dem Begriff Strategic Mapping aufzeigen, kann diesem Modell bei der Verdeutlichung der strategischen Ausrichtung eine grosse Bedeutung zukommen. Dabei steht nicht ein vordefinierter Weg zum Ziel im Vordergrund, sondern einerseits das Ziel selbst und andererseits eine Summe von Chancen und Gefahren, bzw. die sich ergebenden neuen Möglichkeiten, welche es rechtzeitig zu erkennen gilt, um entsprechende Massnahmen zu ergreifen.
Ausgewogenheit
Betrachtung der Strategie aus unterschiedlichen Perspektiven
Die Definition interner und externer Perspektiven, die jeweils andere Aspekte der Strategie in den Vordergrund rücken, ist eines der Elemente, die zur Ausgewogenheit der Balanced Scorecard beitragen. Die von Kaplan & Norton definierten Grundperspektiven (vgl. Abbildung 1) sind die Finanz-, Kunden- und Interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 452-454). Bei den vier Perspektiven geht es konkret um Folgendes (Weber & Schäffer, 2000, S. 3-4):
- Die Finanzperspektive steht in der Regel an oberster Stelle. In ihr werden die Finanzziele der Unternehmung aufgelistet und entsprechende Kennzahlen definiert. Die Balanced Scorecard relativiert die Wichtigkeit der Finanzkennzahlen als alleinige Indikatoren, trotzdem bleiben sie letztendlich die Grössen, an denen die Unternehmung von den externen Kapitalgebern gemessen wird. Typische Kennzahlen sind die Eigenkapitalrendite oder der Economic Value Added (EVA®).
- Die Kundenperspektive widerspiegelt die strategischen Ziele der Unternehmung in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente. Daher werden Ziele wie Kundenzufriedenheit und Kundentreue erfasst (Pässler & Rösler, 2001, S. 2). Es ist offensichtlich, dass in diesem Zusammenhang sehr viele qualitative Elemente beachtet und abgebildet werden müssen. Die Erfassung solcher Ziele in einem Gesamtsystem sind denn auch eine wesentliche Neuerung, die die Balanced Scorcard einführt.
- Die operativen Voraussetzungen – z. B. bezüglich Pünktlichkeit, Flexibilität und Qualität – zu schaffen , damit die Kunden mit der Leistung der Unternehmung zufrieden sind, ist die Aufgabe der Perspektive der internen Prozesse. Die Kennzahlen dieser Perspektive sind grösstenteils quantitativer, nicht-finanzieller Natur (z. B. Durchlaufszeiten, Defektraten).
- Die Lern- und Entwicklungsperspektive schliesslich beinhaltet alle Elemente, die es der Unternehmung ermöglichen, auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben. In der Praxis haben deshalb viele Unternehmen diese Perspektive in Potenzialperspektive umbenannt. Die wichtigsten Elemente, für die innerhalb dieser Perspektive Ziele und Kennzahlen definiert werden sollen, sind die Organisation als Ganzes, die Mitarbeitenden und das Knowledge- und Innovationsmanagement des Unternehmens.
Bei den vier erwähnten Perspektiven handelt es sich um jene, welche von den ursprünglichen Autoren definiert wurden. Tatsächlich lehnen sich die meisten Praxisbeispiele an diese Perspektiven an. Dies hat den Vorteil, dass eine breite Literaturbasis und ein grosser praktischer Erfahrungsschatz vorhanden ist. Je nach Typ der Organisation bzw. je nach Unternehmenskultur kann es aber sinnvoll sein, andere Perspektiven zu definieren.
Für jede Perspektive gilt es, aufgrund der definierten strategischen Stossrichtungen Ziele zu formulieren und diese anschliessend durch Kennzahlen zu konkretisieren. Nachdem aus der Menge von in Frage kommenden Kennzahlen die wichtigsten ausgewählt worden sind, müssen effektiv anzustrebende Zielwerte definiert werden. Schliesslich sind Entscheide über Massnahmen und Verantwortlichkeiten zu fällen, welche die Zielwerterreichung begünstigen.
Einbezug von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen
Wie bereits angesprochen, werden die finanziellen Kennzahlen nicht als die einzige Quelle strategierelevanter Informationen angesehen, wie dies etwa in den Werttreiberhierarchien von Rappaport der Fall ist. Ein zentraler Gedanke der Balanced Scorecard ist die Entwicklung eines Führungsinstrumentes, in dem alle Aspekte der Strategieumsetzung dokumentiert werden, das sich also nicht auf die finanziellen Indikatoren beschränkt. Eine immer wichtigere Rolle kommt dabei den immateriellen Aktiva zu, z. B.
- Kundenbeziehungen
- Markenimage
- Mitarbeiterfähigkeiten u. a.
Die Schwierigkeit, die mit einer finanziellen Bewertung dieser Vermögenswerte verbunden ist, führte dazu, dass diese nicht selten vernachlässigt wurden. In den letzten Jahren ist man sich jedoch vermehrt bewusst geworden, dass diese die Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg der Unternehmung bilden.
Von der Gesamtheit der nicht-finanziellen Daten bereiten Informationen wie z. B. Zufriedenheit oder Qualitätswahrnehmung der Kunden oder Grössen aus dem Bereich der Mitarbeitenden (z. B. Zufriedenheit, Ausbildung) die grössten Erfassungsprobleme, weil sie subjektive, qualitative Elemente enthalten. Solche Informationen müssen aber im Entscheidungsprozess mitberücksichtigt werden, sei dies durch eher qualitative Aussagen (soft measures) oder durch stellvertretende Kennzahlen wie die Anzahl Reklamationen oder die Anzahl der Reparaturleistungen (hard measures).
Identifikation von Ergebnis- und Steuergrössen
Die beim Entwurf der Balanced Scorecard definierten Kennzahlen müssen sich sowohl aus Ergebnis- als auch aus Steuergrössen zusammensetzen. Mit Ergebnisgrössen bezeichnen Kaplan & Norton Spätindikatoren. Ein typisches Beispiel für Ergebnisgrössen sind im Regelfall die Finanzkennzahlen. Jede Balanced Scorecard muss jedoch auch sog. Steuergrössen enthalten. Diese wirken unmittelbar auf die Ergebnisgrössen ein. Sie ermöglichen es, einen Handlungsbedarf rechtzeitig zu erkennen bzw. entsprechend zu reagieren und damit eine direkte Verbindung zwischen Strategie und operativer Tätigkeit herzustellen. Typisch für Steuergrössen ist jedoch, dass ihre Wirkung auf die Ergebnisgrösse weniger klar definiert ist, je früher sie sich in der Ursache-Wirkungskette befinden. Materialqualität ist z. B. eine Steuergrösse für die Produktqualität, diese beeinflusst ihrerseits die Kundenzufriedenheit, welche wiederum bei der Erreichung der Marktanteilsziele von grosser Bedeutung ist. Die Marktanteile führen über entsprechende Umsatzzahlen schliesslich zu einem Gewinn. Es ist dabei offensichtlich, dass die Materialqualität den Gewinn beeinflusst, dass es aber noch viele andere Faktoren gibt (vgl. Abbildung 2).
Entwicklung, Ausbau und Aktualisierung
Entwicklung
Die Entwicklung einer Balanced Scorecard ist im Grundsatz ein Projekt und sollte auch als solches geführt werden. Aufgrund der strategischen Ausrichtung führt jedoch ein Scheitern zu besonders grossen Problemen. Es gilt zu beachten, dass der Einbezug von Vertretern unterschiedlicher Hierarchiestufen und Funktionsbereiche eine zentrale Erfolgsvoraussetzung für das Projekt darstellt. Denn nur so kann dem interaktiven Grundgedanken der Balanced Scorecard Rechnung getragen werden. Diese interfunktionalen Teams erarbeiten die Balanced Scorecard im Rahmen von unternehmensinternen Workshops, in denen sich die Beteiligten auf die Ziele, Kennzahlen, Targets und Massnahmen, die letztendlich in der Balanced Scorecard enthalten sein sollen, einigen. Die Entwicklung der Balanced Scorecard ist also nicht Sache des Controllers und kann auch nicht an ein Beratungsunternehmen delegiert werden.
Ausbau und Aktualisierung
Kaplan und Norton schlagen als weitergehenden Schritt vor, eine Balanced Scorecard nicht nur auf der Ebene der strategischen Einheit zu entwerfen, sondern sie auch auf die Ebene der verschiedenen hierarchischen, organisatorischen Einheiten (z. B. Abteilungen) herunterzubrechen. Im Extremfall führt dies zu einer persönlichen Scorecard eines jeden Mitarbeitenden. Darin wären die Ziele festgehalten, die er erreichen muss, um zur Umsetzung der Unternehmensstrategie einen positiven Beitrag zu leisten. Um reale Anreize für ein strategiekonformes Verhalten zu schaffen, könnte die persönliche Scorecard auch an das Entlohnungssystem gekoppelt werden.
Abschliessend muss nochmals unterstrichen werden, dass es sich bei der Balanced Scorecard um ein auf die Strategieumsetzung ausgerichtetes, sich ständig wandelndes Führungsinstrument handelt. Sie muss selbstverständlich im Falle von Strategieänderungen der Unternehmensrealität angepasst werden.
Quellen
Literaturverzeichnis
- Kaplan, R. & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.
- Kaplan, R. & Norton, D. (2001). The Strategy-focused Organisation. Boston: Harvard Business School Press.
- Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
- Pässler, K. & Rösler, D. (2001). Balanced-Scorecard-unterstützte Führungs- und Anreizsysteme. Industrie Management, Nr. 4, S. 18-21.
- Weber, J. & Schäffer, U. (2000). Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen (3. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag.
Weiterführende Literatur
- Gladen, W. (2002). Performance Measurement als Methode der Unternehmenssteuerung. HMD, 227, Oktober, S. 5-16.
- Gleich, R. (2002). Performance Measurement als Controllingaufgabe. In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 49-75). München: Verlag Vahlen.
- Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, September-October, S. 51-60.
- Lohman, C., Fortuin, L. & Wouters, M. (2004). Designing a performance measurement system: A case study. European Journal of Operational Research, Vol. 156, Iss. 2, S. 267-286.
- Schenker-Wicki, A. & Inauen, M. (2009). Ausgestaltung und Verwendung von Performance-Management-Systemen. Der Schweizer Treuhänder, 6-7/2009, S. 451-454.
- Speckbacher, G. & Bischof, J. (2000). Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem. DBW 60, 4, S. 795-810.