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«Der Begriff Leistungsmanagement oder englisch «Performance-Management» bezeichnet das Management einer Organisation, das sich mit der Steuerung der Leistungserbringung befasst. Gemessen und gesteuert wird die Zeit zur Erbringung von Leistungen und die dabei eintretende Bindung von Ressourcen…». So definiert zumindest Wikipedia «Performance Management».
Inzwischen wird der Begriff Leistungsmanagement beinahe inflationär benutzt – meist in Verbindung mit einer höheren Erwartung, respektive Unzufriedenheit, weil man sich mehr «Performance» von einzelnen Mitarbeitenden oder von ganzen Teams erwartet.
An dieser Stelle lohnt es, sich an einige Forschungsergebnisse zu erinnern und daraus die Konsequenzen für die eigene Führungsarbeit in der Praxis abzuleiten.
Mythos 1: Teams erbringen bessere Leistungen als Einzelpersonen
In vielen Unternehmen wird der Mythos Team hochgehalten, weil man fest daran glaubt, dass Teams bessere Leistungen erbringen wie Einzelpersonen. Das ist aber nicht immer der Fall. Oft sind es einzelne «Höchst Leister», ein anderer tut das Nötigste und alle anderen lehnen sich zurück und lassen die Kollegen die Arbeit erledigen. Aussagen wie «dafür bin ich nicht zuständig» oder «das soll der Chef entscheiden» sind wohl allen bestens bekannt.
Das Phänomen ist nicht neu. Schon gegen Ende des 19. Jahrhunderts gab es ein wissenschaftliches Experiment dazu: Max Ringelmann, ein französischer Agragingenieur, liess Probanden allein und in einer Gruppe an einem Tau ziehen und mass dabei ihren Kraftaufwand. Das Ergebnis, auch als Ringelmann-Effekt bekannt: Allein zog jeder sehr stark, in der Gruppe liess die Kraft Einzelner nach.
These: Beim Tauziehen strengen sich Menschen mehr an, wenn sie im Team sind, als wenn sie alleine ziehen…
Antwort: Falsch
Wie verhindern Sie «Social Loafing» oder besser «wie gestalten Sie «Performance Management»?
Neuste Experimente zeigen, dass sich Mitarbeitende mehr anstrengen, sobald ihr eigener Beitrag messbar ist. Die Konsequenz daraus ist nicht, dass sie jedem Mitarbeitenden eine klare Aufgabe zuweisen. Es geht viel einfacher: Verkleinern Sie die Teams, so dass ein Team aus maximal drei bis fünf Mitgliedern besteht. So kann sich keiner verstecken und jeder kann seinen sichtbaren Beitrag leisten. Konsequenz: In kleinen Gruppen fühlt sich jeder Mitarbeitende wichtig und arbeitet motivierter.
Mythos 2: Menschen die im Job zufrieden sind strengen sich bei der Arbeit mehr an
«Satte Löwen jagen nicht» trotzdem plädieren «Motivations-Gurus» seit Jahren dafür: «Zufriedene Mitarbeitende erbringen bessere Leistung». Aber ist das wirklich so?
Aktuelle Studien zeigen, dass dies zu kurz gesprungen ist und kaum oder kein Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung besteht. Natürlich ist Zufriedenheit im Job ein wichtiger Faktor, aber im Zusammenhang mit Performance muss Zufriedenheit mit Leistung positiv korrelieren. Eine zentrale Rolle spielen dabei die Anreiz- oder Belohnungssysteme. Sind diese auf Zufriedenheit und Leistung ausgerichtet, entsteht High Performance bei hoher Motivation.
These: Menschen, die in ihrem Job zufrieden sind, strengen sich bei der Arbeit mehr an…
Antwort: Falsch
Wie schaffe ich nachhaltig hohe Leistung bei hoher Zufriedenheit?
Was Arbeitspsychologen unter Leistung verstehen ist keineswegs «aussergewöhnliche» Leistung, sondern «nur» das Erreichen der Vorgaben. Leistungsbereitschaft wiederum ist der Wille, sich anzustrengen. Wie leistungsbereit jemand ist, sagt aber noch nichts über die Qualität seiner Ergebnisse, aber durchaus über den Willen zum Gutsein und Besserwerden. Prof. David Scheffer hat die einfache und inzwischen gut bekannte Formel: «Leistung ist Wollen x Können x Dürfen entwickelt. Wollen ist wichtig. Aber es gibt Menschen, die wollen, aber nicht können. So wie umgekehrt: Solche die Können aber nicht wollen.
Als Arbeitgeber können Sie nur die zwei Faktoren Wollen (über Motivation) und Dürfen (durch erlauben und ermöglichen) beeinflussen. Das «Können» lässt sich durch den Arbeitgeber kaum verbessern. «Satte Löwen jagen nicht»: Wer rundum zufrieden mit seinem Leben ist, genügend Geld besitzt, angemessen lebt, seine Traumatas überwunden hat, der «bewegt» sich nicht mehr über die Massen.
Leistung hat also auch immer mit Getriebenheit zu tun. Suchen Sie sich diesen Typus Mitarbeitende und schaffen Sie die entsprechenden Rahmenbedingungen.
Mythos 3: Gut zusammenarbeitende Teams führen sich selbst und sind deshalb Leistungsträger
«Eng zusammenarbeitende Gruppen arbeiten härter als weniger gut zusammenarbeitende Gruppen» so zumindest die These – aber stimmt diese auch?
Auch hier müssen wir etwas tiefer graben, um der Realität näher zu kommen. Tatsächlich performen Teams die gut zusammen arbeiten besser wie Teams die nicht so gut zusammen arbeiten. Dies trifft allerdings nur dann zu, wenn diese gut geführt werden.
Studien zeigen, dass Arbeitsgruppen die gut zusammenarbeiten aber schlecht geführt sind in ihrer Performance weit unterdurchschnittlich sind, da sie alles ausdiskutieren und «harmonisch» gelöst haben wollen.
Führung und klare Rahmenbedingungen spielen im Zeitalter von «Agilität» und «selbstgesteuerten Teams» also tatsächlich eine zentrale Rolle. Es verwundert deshalb auch nicht, dass viele Agilitätsvorhaben scheitern, weil man glaubt, keine Führung haben zu müssen.
These: Eng zusammenarbeitende Gruppen arbeiten härter als weniger gut zusammenarbeitende Gruppen…
Antwort: Nur bei guter Führung, anderenfalls trifft das Gegenteil zu.
Führung ist und bleibt zentraler Faktor im Leistungsmanagement
Das obere Schaubild zeigt klar auf, dass Führung «DER» zentrale Faktor im Leistungsmanagement ist. Dabei ist zu berücksichtigen, dass «Command and Control» maximal zur Mittelmässigkeit führt.
Echte Performance Manager wissen, wie sie Einzelpersonen und Teams so aufstellen, damit diese langfristig und nachhaltig motiviert sind und tagtäglich bereit sind hart zu arbeiten. Dies setzt die entsprechende Management-Methodik voraus. Sind Sie und ihre Mitarbeitenden fit dafür?
Alerion als Performance-Management-Experte
Seit über 27 Jahren beschäftigt sich Alerion Consult mit dem Thema Performance Management. Nicht nur theoretisch sondern ganz praktisch in der täglichen Arbeit. Sei es in der eigenen Führungsarbeit oder in Management auf Zeit-Mandaten bei Kunden. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Fragen haben. Gerne gestalten wir auch einen Input auf ihrer nächsten Management Konferenz.
Ihr Ansprechpartner: Bruno Schulze, Chairman/Partner Alerion Consult AG und Unternehmer