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Entretien avec Prof. Allan McConnell, University of Strathclyde, Glasgow UK
When do we call a phenomenon a crisis? Are there any warning signals?
Allan McConnell: Life would be much easier for academics and practitioners throughout the world if there was a universally agreed scientific definition of ‘crisis’, but it doesn’t exist – this being one of the reasons why crisis management is a tough task. Some of the standard criteria for defining a crisis are that it is unexpected, poses a high threat, produces conditions of high uncertainty, and creates the need for rapid decision making. These criteria are useful up to a point, but threats can be expected to some degree, build up slowly over time, and contain very mixed signals about whether they will escalate or fade away. As much of the psychological literature reveals, responses to emerging threats under stressful conditions can lead to many different responses from denial and taking of minimal (but fruitless) evasive action, through to over-reaction and a form of hyper-vigilance where there is near paralysis because of an obsessive focus on threats. Similar types of ‘behaviour’ occur in organisations. All this means that while some crisis may leave little room for the making sense of emerging threats (e.g. a tsunami or earthquake), very many crises (such as financial crises, hurricanes and avian influenza) leave some room for different actors (public private, media and so on) to interpret the significance of emerging warning signals in different ways. A crisis doesn’t always ‘knock on the door’ to announce its arrival. Making sense of a crisis is a political activity (with a large P and a small P) because different actors and interests will perceive emerging threats (at least to some degree) in terms of how it affects them, their jobs, their values and so on.
Against which criteria can crisis management be judged?
Allan McConnell: I would say that there are three broad sets of criteria which help provide us with some stability in judging the success or otherwise of a crisis management initiative. We will never escape the fact that one person’s success may be another person’s failure, but at least we will have reference points within which to have a debate.
Added to all of the above, we need to think of crises as posing two types of challenges – ground level operations for front line responders, and political-strategic challenges for political and policy elites. They are related but often distinct. The criteria above are a means of helping us realise that ‘successful crisis management’ is not a yes/no issue. Indeed, some success criteria may be achieved but others may fail to be achieved. Much depends on where we look and whose interests we take into account. Some crisis, for example, would produce very high ratings in terms of ‘political success’ (e.g. Mayor Giuliani and George W. Bush’s response to 9/11) despite being weaker (even if understandably so) in terms of the front line operational response.
How much does successful dealing with a crisis depend on the person in charge, how much does it depend on the concept?
Allan McConnell: There is no doubt that some leaders are more suited to crisis situations, because they traditionally ‘lead from the front’ and have instincts and ideas which they are determined to pursue, despite evidence and criticism. A crisis, therefore, allows them to take decisions under conditions (such as threats and uncertainty) to which they are not averse. By contrast, some leaders are more bureaucratic/technocratic minded, and under ‘normal’ conditions need to take decision based on extensive evidence-based policy briefings and slow, options appraisal. Unfortunately for them, a crisis takes them out of their comfort zone. There may be some crisis management benefit because their caution can prevent a ‘knee jerk’ response, but often they flounder. So, the leader DOES matter (and perhaps the ‘ideal’ leader is one who can switch comfortably between these two zones) but they are only one part of the equation. Successful crisis management also requires, resources, plans, training and organisational mindsets which treat the prospect of crisis seriously, rather than ‘paper exercises’ which need to be completed.
Do states learn from a past crisis? If yes, what do they most likely do differently next time?What do you think of the idea that a state delegates crisis management to a private organisation?
Allan McConnell: States certainly can learn from previous crisis. This is one of the reasons why post-crisis inquiries try to assess the causes and consequences of failure, in order to reduce vulnerabilities and increase crisis management capacities for the future. The UK was much better placed to deal with the second outbreak of foot and mouth disease in 2007, after the inquiries which revealed many flaws in its handling of the 2001 outbreak. There is no golden rule about what states might do differently next time, but they include more resources being invested in crisis training exercises, and more rigorous risk awareness strategies. However, learning from previous crises is not automatic. There may be some complacency that ‘the worst’ could never happen again. Also, new crises don’t always behave the same way as old crises. Another global financial crisis is unlikely to emerge in the same way as the recent one (just as it itself did not emerge in the same way as the economic crisis of the mid 1970s).
The issue of the role of the private sector in crisis management is a controversial one. There is no doubt that many critical infrastructures (such as those in water, gas, electricity, communications and indeed food chains) are run and indeed owned by the private sector. Commonsense would tell us that they need to be part of crisis management plans and responses. Yet such commonsense is more politically difficult to deal with. In crisis situations, there are strong expectations from citizens, media, stakeholders and others, that public authorities will be at the forefront of a crisis response. The recent BP oil spill is an example of the difficulty in two different sets of authorities, seeking to work together to resolve the crises while having to consider their own reputations and very different bases of support. So, the role of the private sector in crisis management is liable to remain vital, while also provoking debate and controversy.
Let’s assume crisis management is not on the priority list of a state, where does this state face disadvantages? Can you give an example?
Allan McConnell: If crisis management is low on organisational’/policy/political agendas, then a state has little more to rely on that luck and improvisation. I don’t want to name a specific country, but I do want to make the point that many developing countries – understandably so – do not have the resources or the political will to prepare extensively for crises and disasters, in comparison tomany more advanced countries. However, we should not become complacent about our own capabilities. As the sociologist Lee Clarke has argued, many contingency plans (such as those for oil spills) are ‘fantasy documents’. By this he means that they have political-strategic value in being able to demonstrate to everyone that organisations are prepared for crisis, but in reality they are of little use in the event of a crisis actually happening.
Can you name a country that is known to have a good crisis planning and crisis management? If so, why?
Allan McConnell: For the reasons mentioned above, I don’t want to give a specific example. It’s certainly possible to point to many countries such as Australia, UK and the US, where contingency planning and risk awareness is very well developed, but I’m not sure that the authorities there would want to be identified as a model of good practice (they may be setting themselves up as a ‘hostages to fortune’). For example, despite reforms of US Homeland Security and the Federal Emergency Management Agency after 9/11, the response some four years later to Hurricane Katrina has gone done in history as a case of crisis mis-management.
What is the best practice for planning and preparing for crisis?
Allan McConnell: Planning and preparing may have limits, but it is certainly essential. The process of getting all responders together to discuss scenarios and map out tasks and roles, can often be very useful. More generally, there are several criteria which are commonly identified as ‘best practice’. The list given below is not exhaustive, but it is an important indicator of where our efforts should be channelled:
Taking all these together, the key message is that planning and preparing effective for crisis is holistic, involving the whole organisation rather than simply than contingency planners and risk managers who draw up plans and conceive of worst case scenarios.
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Entretien avec:
Prof. Dr. Allan McConnel, University of Strathclyde, Glasgow UK.

Interview mit Alasdair Mangham, Leiter Informationssysteme und Entwicklung, London, Stadtbezirk Camden
Die Nutzung von sozialen Medien ist in letzter Zeit enorm angestiegen. Soziale Medien finden auch in der öffentlichen Verwaltung grosse Beachtung, wenn auch oft aus den falschen Gründen – ein jüngst veröffentlichter Bericht der britischen Gesellschaft für Informationstechnologie Socitm zeigt, dass 90% der staatlichen Stellen den Gebrauch von sozialen Medien für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschränken und sogar 67% diesen untersagen. Die meistgenannten Gründe hierfür waren mangelnde Sicherheit sowie Bedenken, die Angestellten würden Arbeitszeit verschwenden. Interessanterweise weist eine Erhebung der Zeitschrift Computer Weekly darauf hin, dass 80% der privaten Firmen den Zugang für ihre Angestellten nicht blockieren.
Der Londoner Stadtbezirk Camden wählt dagegen einen sehr proaktiven Ansatz bei der Nutzung sozialer Medien. Wie der Leiter der IT Abteilung, Alasdair Mangham sagt: „Wir finden es sehr hilfreich, um mit Bürgerinnen und Bürgern auf eine kostengünstige Weise in Kontakt zu treten. Schlussendlich können wir so hören, was sie wirklich über uns sagen.“
Sind soziale Medien nur ein neuer Medienrummel oder werden sie die Gemeinden umformen?
Alasdair Mangham: In Camden haben soziale Medien die Art, wie wir mit der Öffentlichkeit kommunizieren, komplett verändert. In der Vergangenheit waren unsere Konversationen von der Idee geleitet, dass wir unsere Botschaft nach draussen tragen müssen – entweder durch Broschüren, Flyer und andere papierbasierte Informationsmittel oder aber über unsere Website und Emails. Seit wir soziale Medien nutzen, haben wir einen interaktiven Zugang, d.h. einen mehr oder weniger ständigen Austausch mit den Bürgerinnen und Bürgern, was etwas ganz anderes ist.
Wie nutzen Sie soziale Medien in Camden?
Alasdair Mangham: Wir nutzen soziale Medien auf unterschiedliche Weisen. Zum Beispiel nutzt unsere Beschwerdestelle jetzt Twitter, um herauszufinden, was die Bürgerinnen und Bürger über unsere Arbeit sagen, und gibt Rückmeldung über den Bearbeitungsstand der Beschwerden. Als wir zum Beispiel im Winter sehr viel Schnee hatten, beschwerte sich ein Mann über Twitter, weil ein Park an diesem Tag nicht öffnete. Wir schickten ihm eine Nachricht über Twitter, dass das Personal einiger Parks aufgrund der Witterung nicht zur Arbeit kommen konnte, wir aber bereits an einer Lösung arbeiteten, um die Parks dennoch zu öffnen. Als dann der von ihm angesprochene Park wieder geöffnet war, haben wir ihn darüber via Twitter informiert. Daraufhin hat er seinen Bekannten die Nachricht weitergeleitet und ein Lob für unseren Service, der ihn sehr beeindruckt hat, hinzugefügt. So etwas ist unbezahlbar!
Wir nutzen soziale Medien aber auch um Kampagnen zu lancieren. Zum Beispiel hatten wir letztes Weihnachten eine sehr erfolgreiche „Love Camden“-Kampagne. Mit ihr wollten wir erreichen, dass mehr Leute ihre Weihnachtseinkäufe in Camden machen. Wir haben „Crowdsourcing“ genutzt, um neue Strategien zu finden, wie man die Kampagne am besten umsetzen kann. Auch einige lokale Berühmtheiten unterstützen die Kampagne.
Wo sehen Sie die Grenzen von sozialen Medien?
Alasdair Mangham: Natürlich wird die digitale Kluft nicht durch soziale Medien zu überwinden sein. Heute haben rund 70% der Einwohner von Camden Zugang zu einem Computer – aber natürlich müssen wir mit den übrigen 30% auch Kontakt halten. Eigentlich vergrößern die sozialen Medien sogar noch die neue digitale Kluft, da ihr Gebrauch sehr unregelmässig in der E-Gesellschaft ist. So wissen wir zum Beispiel, dass nicht viele 20–30-Jährige Twitter nutzen, und müssen in eine Mischung aus verschiedenen Medien investieren, um mit den verschiedenen Gruppen zu kommunizieren.
Wie nehmen Ihre Kollegen, die nicht so IT bewandert sind, soziale Medien an?
Alasdair Mangham: Ich war immer sehr offen gegenüber meinen Kollegen bezüglich der Vor- und Nachteile von sozialen Medien. Sie müssen sich bewusst machen, dass in den sozialen Medien viel freier die Meinung gesagt wird und oft auch sehr unangenehme Dinge öffentlich ausgesprochen werden – und deshalb müssen sie im Umgang mit negativem Feedback trainiert sein. Wir einigten uns daher darauf, dass alle Manager zuerst eine Risikoeinschätzung durchlaufen müssen, bei dem sie eine Checkliste abarbeiten, bevor sie in die sozialen Medien eingeführt werden. Die meisten meiner Kollegen sehen den Vorteil in eine bereits stattfindende Konversation einzutreten, als eine neue Benutzergruppe zu gründen oder andere Feedback Formen zu initiieren, welche sehr kostspielig sind und meistens nur die „üblichen Verdächtigen“ ins Boot holen.
Was ist Ihr nächstes Projekt im Bereich der sozialen Medien?
Alasdair Mangham: Unser Kommunikationsteam hat vor kurzem eine Ausschreibung der „Improvement and Development Agency“ (IDeA) gewonnen, um in Zusammenarbeit mit Mietern und Pächtern herauszufinden, wie soziale Medien bei der Prozessoptimierung von Hausreparaturen im sozialen Wohnungsbau eingesetzt werden können. Wir konnten ausserdem kürzlich einen grossen Erfolg bei den Wahlen verbuchen, als wir die Bürgerinnen und Bürger über unsere „Camden Votes“-Website dazu ermunterten, sich für die lokalen Wahlen zu registrieren und sie anschliessend über die Wahlergebnisse auf dem laufenden gehalten haben. Das hat zu viel positivem Feedback unter anderen Nutzern sozialer Medien geführt.
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Interview mit: Alasdair Mangham, Leiter Informationssysteme und Entwicklung, London, Stadtbezirk Camden
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Interview in Orginalsprache und -länge:

Herr Fischer: Was verstehen Sie unter einer Bürgergesellschaft 2.0? Ob 1.0 oder 2.0 – für mich ist die Bürgergesellschaft ein Gesellschaftssystem, in dem sich Einwohnerinnen und Einwohner engagieren, persönliche Freiheiten geniessen, Verantwortung für sich und die Gesellschaft wahrnehmen, sowie an der Gestaltung von Politik und gesellschaftlicher Entwicklung teilhaben. In Bezug auf die politische Mitsprache und Gestaltung haben wir in der Schweiz eine langjährige direktdemokratische Tradition, die es in der digitalen Welt weiterzuentwickeln gilt. Worin sehen Sie die Chancen dieser Bürgergesellschaft? Mit dieser Bürgergesellschaft fördern wir die Eigenverantwortung, die persönliche Freiheit einschliesslich der Meinungsfreiheit und der informationellen Selbstbestimmung sowie in der Partizipation und Mitgestaltungsmöglichkeit. Nicht jeder ist bewandert im Umgang mit dem Internet und verschiedene Bevölkerungsgruppen können die neuen Möglichkeiten nicht nutzen. Wie schätzen Sie die Gefahr ein, dass es zu einer Spaltung der Gesellschaft diesbezüglich kommt? Weder mit den Informationstechnologien noch mit traditionellen Techniken konnten immer alle voll umgehen. Gerade mit den Informationstechnologien ist es eine grosse Herausforderung, alle Gesellschaftskreise, alle Alterskategorien vertraut zu machen. Die Medienkompetenz muss eine grosse Priorität in Aus- und Weiterbildung bleiben. Aber sowohl in der analogen wie auch nun in der digitalen Welt bleibt die Lese- und Schreibkompetenz eine Schlüsselkompetenz, die es zu pflegen gilt. Untersuchungen weisen darauf hin, dass ein allfälliger digitaler Graben dem analogen entlang führt. Jeglicher Analphabetismus muss ständig bekämpft werden. Der Übergang von einer Informationsplattform zur Dialogsplattform ist den meisten Behörden noch nicht gelungen. Denken Sie, dass der Bund auf die gegenwärtigen Entwicklungen ausreichend vorbereitet ist? Wo besteht Handlungsbedarf? In den politischen Prozessen ist die Schweiz mit ihren direktdemokratischen Instrumenten den meisten Ländern schon in der analogen Welt punkto Interaktion und Partizipation weit voraus. Das gilt es aber in die digitale Welt zu übertragen. Auch in Verwaltungsprozessen haben wir punktuell bereits eine lange interaktive und partizipative Tradition, man nehme die Raumplanungs- und Baubewilligungsverfahren als Beispiel. Mit den sozialen Netzen und weiteren digitalen Instrumenten kann diese Tradition ausgebaut werden. Sie darf aber die politische Legitimation des Verwaltungshandelns nicht untergraben, vielmehr soll sie sie unterstützen. Können Sie vorbildliche Beispiele von Behörden nennen, die bereits Möglichkeit zur Partizipation seitens des Bürgers geschaffen haben? Die erwähnten Raumplanungsverfahren sind solche Beispiele. Mit den digitalen Medien wird die Schwelle zur Partizipation erfreulicherweise gesenkt, das bedingt aber auch, dass die Behörde dann Methoden zur Bewirtschaftung der Menge an Interaktionen und zur Gewichtung der Eingaben findet. Sie sind verantwortlich für die Umsetzung der Strategie E-Government Schweiz. Welche Rolle spielt Bürgerpartizipation in der E-Government-Strategie? Es ist ein zentraler Punkt, zuerst der Bürger als „Kunde“ der Leistungen der Verwaltung. Dann der Bürger als Stimmbürger, d.h. als Akteur zur Bestimmung des Ganges der res publica als Teilnehmer an den demokratischen Prozessen. Und dann auch als Mitbeteiligter des Verwaltungshandelns aller Art. In allen drei Rollen haben Bürgerinnen und Bürger ihr Wort zu sagen, der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechniken unterstützt sie dabei. Dementsprechend sind die Mittel einzusetzen. Die E-Government Strategie und deren Umsetzung nimmt dies auf. — Interview mit: Peter Fischer ist Delegierter für die Informatikstrategie des Bundes. Er ist ausserdem verantwortlich für die Umsetzung der E-Government Strategie Schweiz. — Das Interview wurde durchgeführt von: Katharina Ludwig, Redaktorin und Webmasterin der SGVW-Wissensplattform

PPP : de quoi s’agit-il pour vous ?
En fait, c’est une approche liée à une prestation de service publique, que l’on cherche à effectuer avec moins de moyens, en faisant appel à l’initiative et à la responsabilité privée, même en période de vaches maigres. Bref : réaliser autrement plutôt que de ne pas réaliser.
Cette conception, ce moyen à disposition de la société pour concilier les intérêts n’est pas si nouveau puisque l’on connaissait déjà des concepts de ce genre du temps de la réalisation des aqueducs par les Romains ! Par ailleurs, de nombreux pays autour de nous recourent depuis longtemps à cette méthode, souvent avec succès.
Où y a-t-il du potentiel pour des PPP ?
Un peu partout ! Plus concrètement et tout d’abord, je pense que de nombreux investissements dans des infrastructures publiques pourraient être réalisés avantageusement en PPP, en particulier dans le sport et dans les transports. Mais le domaine des prestations et services, par exemple dans des aspects de la logistique pour l’armée, dispose également d’un large potentiel.
Le monde politique suisse est-il ouvert ou réservé face aux PPP ?
Le monde politique suisse est très divers et plutôt réticent en la matière. On constate souvent que l’on mélange partenariat privé-public et privatisation. Des courants politiques entiers se crispent dès qu’ils imaginent que le secteur public risquerait de perdre la main, en quelque sorte. Il s’agit d’expliquer et de démontrer clairement qu’il n’en est rien. Au contraire : le partenariat avec le secteur privé doit servir les intérêts publics concernés ; il doit permettre de réaliser des progrès pour la société dans son ensemble. Et cela doit être clair et transparent dès le départ, notamment par l’établissement de conventions de principe.
Il s’agit aussi de retrouver davantage d’esprit de pionnier, de volonté de trouver d’autres moyens de progresser ensemble.
Que faut-il faire du côté du cadre légal ?
Il s’agit – constamment, quotidiennement – de créer un cadre légal aussi favorable que possible au développement des partenariats privés-publics.
Ce cadre légal ne devrait surtout pas ressembler à un nouveau carcan d’obligations théoriques et de schémas contraignants. Bien au contraire ! Il s’agirait d’abord de fondements incitatifs. On devrait cesser d’empêcher, on devrait inciter, libérer. On pourrait par exemple imaginer que tout nouveau projet de l’Etat, y compris les projets de réorganisation d’anciennes tâches, que l’on se trouve au niveau de l’investissement ou de l’exploitation, fasse l’objet non seulement de diverses études d’impacts souvent paralysantes mais également d’une réflexion constructive sur sa réalisation potentiellement plus rapide et moins coûteuse en termes de partenariat privé-public. Bref : une déclaration explicite dans les lois en faveur du PPP.
Lorsque la possibilité existe d’envisager réellement un tel partenariat avec l’économie privée, la législation – en plus de l’imaginer – devrait l’encourager et le faciliter dès le départ, en amont. Avec, peut-être, la condition d’élaborer d’emblée une convention de principes réglant les objectifs communs et les responsabilités de chaque partenaire.
Que demande la motion que vous avez déposée au Conseil national au nom du Groupe radical-libéral ?
L’objectif est clair : toutes les révisions en cours et à venir de la législation touchant en particulier aux finances et à la fiscalité, aux subventions, aux acquisitions publiques ou encore à la construction et à l’aménagement du territoire devraient être effectuées avec l’ambition d’améliorer les conditions-cadres du partenariat privé-public en général.
La motion demande un tel examen généralisé, une sorte de passage de la législation suisse au scanner du partenariat privé-public. Il s’agit aussi, par cette motion de faire évoluer parallèlement l’esprit et la lettre en la matière, l’attitude générale de la Suisse et la législation-cadre en Suisse dans ce domaine. Grâce notamment à des projets-pilotes de partenariat privé-public en Helvétie qui en apporteraient la démonstration concrète et convaincante des avantages. De tels projets-pilotes pourraient être suivis par un Conseil suisse des partenariats privé-public, regroupant des représentants des deux secteurs.
Quel a été votre rôle dans le projet de ‘La Maladière’ à Neuchâtel ?
Dans le cadre de mon activité de membre de l’Exécutif de la Ville de Neuchâtel de 1991 à 2005, j’ai été chargé de trouver un avenir au vieux stade de La Maladière. Avec des entreprises privées (Coop et HRS), nous avons lancé un projet de complexe multifonctionnel regroupant plusieurs fonctions d’intérêt public (stade de football, salles de gymnastique, caserne de pompiers et d’ambulanciers) et d’intérêt privé (centre commercial, parking). L’investissement de près de 300 millions de francs a été consenti par le secteur privé. La Ville a mis à disposition le terrain nécessaire et a reçu en contrepartie le stade de football en propriété. Le projet a été imaginé en 2002 et il vient de se terminer, soit un peu plus de quatre ans de l’idée à l’inauguration : un record !
Afin de partager l’histoire humaine de ce partenariat exceptionnel, je viens d’écrire un livre intitulé « ‘La Maladière’ : un sentiment d’éternité » (titre allemand : « ‘La Maladière’ : Ein Gefühl von Ewigkeit »). En souscription actuellement aux éditions Attinger, il sortira en librairie en juin prochain.
D’autres projets ?
Je suis en effet d’avis que l’on devrait réaliser en PPP des projets de transports publics d’agglomération. Un exemple : le projet de liaison rapide souterraine entre Neuchâtel et La Chaux-de-Fonds. En l’occurrence, l’amélioration de la desserte serait telle que l’exploitation de la ligne modernisée serait financièrement nettement meilleure. L’idée serait d’utiliser ce différentiel financier positif dans l’exploitation pour rémunérer un investissement privé venant compléter la part que la Confédération verserait au titre du fonds d’infrastructures. Par ailleurs, la réalisation sur la base de ce modèle de financement fédéral-privé devrait permettre d’aller nettement plus vite que dans le cas d’un investissement public du Canton.
Reste à convaincre et à rassembler une large volonté politique pour de tels projets !
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Interview avec:
Didier Burkhalter, Conseiller aux Etats, nouveau Conseil fédéral a partir de 16. septembre 2009
Monsieur Loretan, vous êtes entré en fonction comme Directeur général de l’IISA le 6 novembre 2006. Un laps de temps qui vous a certainement permis de nouer les premiers contacts et de vous fixer vos premiers objectifs. Quelles sont les expériences les plus marquantes que vous avez faites durant ces premiers mois?
Tout d’abord, je dirai que j’ai été plongé d’emblée dans un processus d’importantes réformes. Il y a une grande attente à cet égard de la part des différentes instances de l’Institut comme de l’ensemble de ses membres. J’ai très vite constaté qu’il était nécessaire de dynamiser notre image, de donner des impulsions visibles à même de rassurer nos membres et de les encourager à continuer à nous soutenir dans nos efforts. Toutefois, les moyens en personnel sont relativement limités. Il faut non seulement se fixer des priorités, mais encore chercher le maximum de synergies avec nos partenaires. Je dois cependant admettre que la réorganisation – indispensable – du fonctionnement de la direction générale prend plus de temps que ce que j’avais initialement prévu, et parfois malheureusement au détriment d’autres tâches importantes.
Enfin, les contacts avec nos membres étrangers, en particulier les Etats membres, sont fondamentaux. Il y a là un grand travail à faire pour montrer que quelque chose a changé à l’Institut, qu’il s’est réveillé. Les nombreuses invitations que le Directeur général reçoit de la part des organisateurs de conférences dans le monde entier est à cet égard une excellente opportunité. Mais il faut parfois savoir dire non, sous peine de trop privilégier les relations publiques au détriment du traitement des dossiers importants!
Quels sont à votre avis les objectifs les plus importants?
- Il y a deux types d’objectifs. J’ai déjà évoqué le premier en parlant de la réorganisation interne de la direction générale. Celui-là est en bonne voie. Le second concerne les objectifs stratégiques de l’IISA. Nous en avons défini cinq prioritaires :
- La modernisation de notre site web, projet le plus urgent.
- Le développement et la mise en œuvre d’activités de marketing ; c’est un type d’activités qui avait été négligé jusqu’à maintenant et dont l’importance n’est plus à démontrer.
- Le développement d’un concept stratégique de sponsoring et des activités qui en découlent. Ce point est essentiel tant il est vrai que nous devons améliorer les rentrées financières de l’Institut.
- Le renforcement de la transparence de la comptabilité de l’IISA. Des efforts ont déjà été faits dans ce sens mais ce n’est pas encore suffisant. Ils seront donc encore intensifiés pour le prochain exercice.
- Enfin, et c’est le dernier objectif prioritaire, il faut instaurer un système de gestion moderne des conférences, notamment en ce qui concerne l’automatisation des transactions lors des paiements. Des progrès ont été effectués, mais c’est encore insuffisant.
Quels sont les principaux projets qui vont occuper l’IISA et son Directeur général?
Il y a ceux que je viens d’évoquer et qui concernent avant tout le management de l’IISA. Mais il y en a d’autres comme par exemple l’organisation des manifestations majeures ou encore la publication des travaux des différents groupes de travail et de projet que nous avons mis sur pied.
Mais le grand projet d’avenir de l’IISA est d’en faire une incontournable plate-forme internationale de l’administration publique. A cet effet, il faudra mener à bien le processus de réformes en cours, notamment le site web, renforcer les partenariats et la coopération avec d’autres associations, réduire les tensions entre science et pratique en impliquant davantage les praticiens dans l’organisation de panels et de forums spécifiques.
Qu’est-ce qui est prévu dans le domaine du web?
Le site web doit devenir une plateforme non seulement d’information mais aussi de communication interactive. Le maître-mot du web actuellement, c’est la contribution par les utilisateurs. Concrètement, nous aimerions faire en sorte que les personnes actives dans notre réseau puissent s’impliquer en alimentant le site en informations régulières et en facilitant la prise de contact entre elles afin de discuter des questions topiques.
Quelles sont les tâches les plus importantes de l’IISA ?
Les tâches principales de l’IISA découlent de ses propres statuts. Ceux-ci prévoient que l’IISA a pour mission de promouvoir le développement des sciences administratives, l’amélioration de l’organisation et du fonctionnement des administrations publiques, le perfectionnement des méthodes et des techniques administratives et, last but not least, le progrès de l’administration internationale.
Pour ce faire, l’Institut étudie les moyens d’action dont disposent les autorités administratives pour accomplir leurs missions. Il s’intéresse à l’enseignement des sciences de l’administration, à la formation et au perfectionnement des fonctionnaires, aux méthodes d’organisation des services ainsi qu’à la mise en œuvre des différentes disciplines scientifiques relatives à l’administration publique; en outre, il dirige des études et des enquêtes, il élabore des plans et des projets, il conclut des ententes de nature à améliorer l’organisation et le fonctionnement des services publics. Il participe notamment à des programmes de développement dans ces différents domaines.
L’IISA organise chaque année une conférence internationale et publie une douzaine de livres. Comment les thèmes sont-ils choisis ? Est-ce que vous pensez que l’IISA a assez d’influence pour fixer l’agenda dans le domaine des sciences administratives.
Dans la pratique, c’est l’organisateur de la conférence qui prend en général l’initiative de proposer un thème qui revêt à la fois un caractère d’actualité et un intérêt significatif pour la région dans laquelle se tiendra la Conférence. Mais formellement, c’est au Conseil scientifique de l’IISA qu’il appartient de faire des propositions. Ce dernier va donc soutenir ou modifier la proposition de l’organisateur et la transmettre au comité exécutif qui, en dernier ressort, acceptera la proposition ou l’amendera.
En ce qui concerne les ouvrages que nous publions, ils constituent en réalité le résultat des contributions des groupes de travail mis sur pied par l’Institut pour traiter des thèmes spécifiques, préalablement définis par le Conseil scientifique de l’Institut comme étant des thèmes majeurs de gouvernance (CGI). Actuellement, nous avons 5 groupes de travail ou de projet qui traitent les sujets de la sécurité, de l’administration supranationale, de l’histoire de l’administration, du facteur humain en administration publique ainsi que des vertus et des valeurs en administration publique.
Pour ce qui est de l’agenda en matière de sciences administratives, il faut savoir qu’il y a de nombreux acteurs actifs dans ce domaine. Je ne pense donc pas que l’IISA soit seul à le fixer. Mais vu sa dimension mondiale, je pense sincèrement que l’Institut est influent en la matière.
Quels sont vos plus importants partenaires?
L’Institut collabore étroitement avec un grand nombre d’organisations partenaires internationales ou mondiales, régionales ou nationales. Certaines d’entre elles relèvent du secteur privé, la plupart du secteur public ou tertiaire.
Des partenariats entre l’IISA et ses correspondants institutionnels existent déjà. Mais l’IISA doit impérativement mener des actions pour étendre son rôle et renforcer sa participation aux Associations professionnelles en réseau, pour maintenir et développer ses relations et des liens efficaces avec ses partenaires institutionnels et professionnels tels que les Nations unies (UN-UNPAN-UNDESA), le Commonwealth, la Francophonie, l’OCDE, l’ASPA ou encore le CLAD.
L’IISA doit également s’imposer en Asie et en Amérique. Nous entretenons déjà de bonnes relations avec la CAPAM mais il y a encore beaucoup à faire, notamment aux USA et en Amérique du Sud. Nous devons consolider nos liens avec la Francophonie, avec le CAFRAD et l’Afrique. Nous y travaillons actuellement et je rappelle à ce sujet que l’AIEIA, sous-entité de l’IISA, organisera sa conférence annuelle l’an prochain à Kampala, Ouganda.
Comment sont organisés les contacts avec les sections nationales?
En vérité, j’ai l’impression que ces contacts ne sont pas vraiment « organisés ». Ils dépendent de l’esprit d’initiative des différents partenaires ou des rencontres plus ou moins « fortuites » à l’occasion de l’une ou l’autre manifestation. Et c’est insatisfaisant! En fait, un contact régulier avec les sections nationales devrait passer par un engagement accru des vice-présidents régionaux de l’IISA qui serviraient de relai. Mais il y a aussi d’autres pistes complémentaires comme par exemple le nouveau site web.
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Interview avec
Rolet Loretan, Directeur général de l’Institut International des Sciences administratives
Domaines conflictuels dans la politique du personnel et dans la réforme de l’administration
Lors de la session d’automne de la SSSA, vous comptez adopter une attitude critique à l’égard des actuelles réformes de l’administration. Le mélange culturel entre le secteur public et le secteur privé conduit-il inévitablement à une crise?
Les administrations doivent se réformer, il n’y a aucun doute sur ce point. Je constate que les réformes entreprises ces 10 dernières années ont été insuffisamment réfléchies, souvent mises en œuvre avec une certaine précipitation, sans tenir compte des contraintes et des spécificités juridiques / politiques / culturelles du service public. Sans tirer des expériences faites un réel apprentissage, avant de lancer le programme de réforme suivant. De plus, le personnel de base, qui réalise in fine les prestations pour les citoyens, n’est fréquemment pas associé aux réformes. On assiste donc plus à une juxtaposition de deux logiques (privée et publique) plutôt qu’à un réel mariage.
En cas de reprise de la logique de l’économie privée dans le secteur public, comme le requiert la NPG (Nouvelle Gestion Publique), quels risquent demeureraient pour la politique du personnel?
Le danger principal me semble être de valoriser les mauvais atouts, et de ne pas mettre en avant les forces du service public. Il en va ainsi, par exemple, des systèmes de rémunération à la performance, au moment où les ressources financières sont et resteront limitées. A l’inverse, le contenu des missions confiées et le sens de l’activité pour la collectivité ne sont probablement pas assez mis en exergue.
Dans votre exposé, vous dénoncerez aussi l’individualisme qui s’immisce dans l’administration publique à travers le mode de pensée économique. En quoi cela est-il si néfaste?
L’individualisme, en vogue dans notre société actuelle, est nécessaire dans une mesure raisonnable. Il faut toutefois réaliser que les approches actuelles de gestion (publique) insistent sur les processus de travail et la transversalité, l’approche intégrée (vernetztes Denken) et les réseaux de travail pour répondre à la complexité des problématiques qui se posent aux administrations publiques. Autant de modes de fonctionnement qui peuvent être mis à mal par une logique par trop individuelle. Sans compter la dimension humaine de l’action collective.
Economie privée et administration publique
Des études scientifiques ont montré que les employés de l’Etat ne reprennent pas volontiers à leur compte les valeurs de l’économie privée. D’après vous, d’où viennent ces blocages?
Beaucoup d’employés publics sont sensibles à l’efficience et à la qualité de leurs prestations. Ils ne se reconnaissent toutefois que difficilement dans des logiques entrepreneuriales trop poussées, où des mots (cela commence par la symbolique du langage) comme « clients », rentabilité et compétitivité expriment une approche « business » pour laquelle ils ne se sont pas engagés en choisissant le service public.
Ce que vous signifiez dans une de vos thèses provocatrices, c’est que la «managerialisation» de l’administration publique minerait la motivation intérieure des employés. Les collaborateurs du service public auraient-ils donc une motivation au travail différente de celle des employés du secteur privé?
De très nombreuses études ne parviennent pas à démontrer de manière définitive que c’est le cas. Cependant, le regain d’intérêt pour la « Public Service Motivation », concept né dans les années 1980, illustre une prise de conscience que nombre d’agent-es publics sont sensibles à la res publica et à tout ce qu’elle représente : esprit citoyen, intérêt général, égalité de traitement, solidarité, etc., c’est la raison pour laquelle ils ont choisi de travailler dans une organisation publique, ou décident d’y rester malgré les difficultés actuelles.
L’économie privée pourrait-elle aussi tirer des enseignements du service public?
Les valeurs mentionnées ci-dessus, des valeurs que l’entreprise privée, à certains égards (voir le courant de l’entreprise citoyenne) cherche à intégrer, mais avec beaucoup de difficulté et de crédibilité.
Exigences posées aux «serviteurs de l’Etat» (thèses issues de votre atelier)
Quelles compétences seront importantes dans l’avenir pour travailler en tant qu’employé de l’Etat?
Une liste détaillée n’aurait pas de sens ici. J’aimerais juste dire que les compétences techniques/ juridiques, ainsi que les compétences d’ordre gestionnaire et managérial seront supposées acquises. Il faudra en outre disposer d’un ensemble de compétences à caractère « soft » qui restent largement à découvrir, compétences à forte composante humaine et éthique, qui permettront aux agent-es publics d’intégrer de manière convaincante les logiques publique et privée, d’agir de manière débureaucratisée en servant le « client » tout en respectant les principes constitutionnels de l’action publique.
Et comment les nouveaux arrivants peuvent-ils s’approprier ces compétences?
Il s’agit tout d’abord, au niveau „macro“ de renforcer la formation en administration publique, ce qui actuellement fait avec la mise sur pied d’une formation mastère de Bologne au niveau suisse, PMP (www.masterpmp.ch). Ensuite, la socialisation des agents publics fait largement défaut dans notre pays, et dans la plupart des organisations publiques, où les processus d’accueil sont centrés avant tout sur des éléments opérationnels. La transmission des valeurs publiques, d’un code éthique de l’action publique, sont des éléments à développer. Finalement, des parcours mixtes « public – privé » doivent être encouragés.
Quels conseils pouvez-vous donner aux futurs responsables du personnel?
Nombre de candidats au recrutement, et le grand public d’une manière générale, continuent à véhiculer des préjugés tenaces et complètement dépassés sur les services publics. Certaines personnes s’engagent aujourd’hui encore en pensant trouver sécurité de l’emploi et travail « tranquille » auprès de leur futur employeur public. Rares sont les employeurs qui peuvent encore répondre à de telles attentes aujourd’hui. Par contre, la richesse et l’évolutivité des missions confiées dans les organisations publiques en font un atout de premier plan dans une société à la recherche de « sens ». Il s’agit donc de travailler les nouveaux atouts du « contrat psychologique » dans les services publics
De manière plus générale, finalement :
Vous êtes depuis de longues années chercheur et enseignant en sciences administratives, en Suisse romande. Voyez-vous des différences entre la Romandie et la Suisse alémanique concernant l’attitude face à la Nouvelle Gestion Publique («New Public Management»?
Répondre sérieusement à cette question demanderait de longs développements et sortirait du thème qui nous occupe ici. Je dirais simplement que des facteurs historiques, géopolitiques et culturels sont à l’œuvre. Ainsi, l’abolition du statut de fonctionnaires a été beaucoup plus facile en Suisse allemande ; certains cantons suisse-romands, tels que Genève, n’y sont pas encore, le « combat » étant souvent marqué par une argumentation idéologique plus que pragmatique. De plus, il y a un clivage évident – et inquiétant- dans la littérature et dans les congrès, entre ces deux parties de la Suisse, qui s’ignorent superbement, ou se côtoyent sans chercher véritablement à comprendre « l’autre ». Il reste un important chemin à parcourir, riche d’un enseignement mutuel, et le congrès de la SGVW peut être un pas dans ce sens.
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Interview avec
Professeur Yves Emery dans le contexte de la conférence annuelle de las SSSA
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Interview réalisé par
Webmaster du portail de savoir de la SSSA
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Quelques publications récentes de Yves Emery
Emery, Y. et D. Giauque, Eds. (2003). Sens et paradoxes de l’emploi public au XXIème siècle. Lausanne, Presses polytechniques universitaires romandes.
Emery , Y. et D. Giauque (2005). “Employment in the public and private sectors : toward a confusing hybridisation process.” Revue internationale des sciences administratives 71(4): 639-657.
Emery , Y. et D. Giauque (2005). Paradoxes de la gestion publique. Paris, L’Harmattan.
Emery , Y. et F. Gonin (2006). Dynamiser la gestion des ressources humaines. Lausanne, Presses polytechniques et universitaires romandes.
La première thèse soutenue par vous dans le cadre de notre congrès traite du changement de la fonction de l’Etat suite au développement économique et social. Comment l’administration peut-elle apprendre à gérer le changement permanent?
Si l’Etat veut maintenir une certaine capacité politique directrice par rapport au développement de notre société, la seule possibilité pour l’administration est de s’adapter toujours de nouveau à l’environnement social et économique changeant. On ne peut que diriger ce que l’on connaît. Ainsi, pour prendre de l’influence sur des systèmes complexes tel notre environnement économique, il faut une complexité propre du système politique qui ressemble celle de l’économie. La faculté d’apprendre des individus et de l’organisation en est une condition essentielle. Cette faculté est présente dans une organisation comme l’administration une fois qu’elle réussit à changer ses routines et rend possible des nouveaux processus de prise de décision.
Ces changements ont eu des répercussions profondes pour les employés du secteur public telle la perte du statut de fonctionnaire ou des mesures d’austérité. En même temps, les employés du secteur public n’ont pas réussi à se débarrasser d’un réputé manque de motivation au travail. L’administration reste-t-elle un employeur fiable?
En effet, la réalité et la perception auprès du public de l’administration moderne sont souvent en forte contradiction. Les exigences techniques, la complexité et le rythme accéléré sont tout à fait comparables avec ceux d’une entreprise de service de l’économie privée. Cependant, dans la perception publique les clichés, les blagues sur les fonctionnaires, l’image d’une administration poussiéreuse persistent. Même des magistrats – malgré leur position – continuent de parler dans un but populiste d'”ateliers protégés” à propos des emplois au sein de l’administration. Ce qui, pourtant, m’inquiète le plus, est la difficulté éprouvée dans ce domaine dirigé par la politique de poursuivre un travail de gestion de personnel digne de confiance, durable et prévisible à moyen terme face à l’instrumentalisation du personnel à des fins de politique budgétaire à court terme. C’est à cause de ces circonstances que diminue la propension des employés à supporter activement les divers changements.
La nouvelle gestion publique et la gestion administrative orientée par l’effectivité ont instauré la notion de création de plus-value dans le débat et ont ainsi changé les attentes face au service public. Quelles sont les conséquences de cette pression sur le système politico-administratif?
Le bien fait de la nouvelle gestion publique réside dans le fait d’avoir ajouté la notion de rentabilité à celle traditionnelle de légalité dans l’examen de la légitimation de toute action étatique. Il est dans l’intérêt de tout le monde d’utiliser les fonds publics de la manière la plus efficace et effective. Dans ce contexte le concept de la valeur ajoutée est très important pour la modernisation de l’administration. (Il faudrait peut-être mieux parler de valeurs ajoutées dans le domaine public. Car il ne s’agit pas uniquement de valeur monétaire ajoutée mais aussi d’une augmentation d’équité, de sécurité et d’opportunités pour l’avenir – donc, de valeurs pas entièrement voir difficilement quantifiables en argent.) Mais si on cherche à créer de la plus-value, il faut donner de l’estime en échange. Soit en forme de salaires concurrentiels, d’une bonne gestion des employés, de possibilités de développement pour le personnel ou d’une combinaison de ces critères. Celui qui a un bon chef de ligne et qui se sent estimé s’identifie à son organisation et par là, supporte mieux des situations de stress ou une plus lourde charge de travail. En même temps il a été scientifiquement prouvé que cet employé sera moins en danger de succomber à une maladie liée au stress tel le burn-out ou une condition semblable.
Qu’en est-il alors d’une mesure fiable des plus-values crées dans le secteur public?
C’est là que réside la grande difficulté! Surtout quand les produits de l’administration ne peuvent être vendus aux clients et quand un marché libre et concurrentiel fait défaut. Lorsque la valeur d’une prestation n’est pas facilement quantifiable, il faut que le “maître d’ouvrage/mandataire” politique l’apprécie approximativement. J’ai gardé la confiance nécessaire en les autorités politiques pour réussir à faire cette appréciation. Au moins j’ai tout autant de confiance en eux qu’en ces entreprises de “rating” qui cherchent à estimer la valeur à venir d’une entreprise et qui par là influencent de manière décisive leur cotes en bourse ainsi que l’économie en général.
Quel est l’effet de la charge financière d’un budget déficitaire sur les employés du secteur public?
On peut dire de manière informelle que la pression liée au budget remplace en partie le manque de concurrence dans le secteur public. À défaut d’une certaine pression financière, l’administration commence à croître. Mais dès que le stress devient trop important et qu’il engendre des réductions de l’effectif personnel qui ne pourront plus être absorbées par les fluctuations naturelles, tout le monde impliqué se refuse à tout changement et l’administration perd ainsi sa capacité d’apprendre. Dans l’économie privée comme dans l’administration, la peur n’aide pas au développement. Par conséquent, une politique financière solide, souciée de la durabilité est une condition essentielle d’une politique du personnel raisonnable qui inspire confiance.
Le développement démographique et l’estime dans le service public
Dans une de vos thèses, vous exigez que les employés soient traités comme la ressource la plus importante. Cette nécessité est amplifiée par le développement démographique. Pourriez-vous élaborer cette idée?
Dans la société actuelle basée sur le savoir, les employés (qualifiés) deviennent de nouveau la ressource la plus importante pour beaucoup de processus de production. Bien que les ordinateurs soutiennent la gestion moderne du savoir, ils ne sont pas capables de la chose la plus importante qui est de capter un contexte pertinent de manière différenciée. Ils sont incapables de procéder de manière critique une situation dans sa malléabilité historico-politique et d’en réduire la complexité au point de permettre d’agir de manière effective, innovatrice et consensuelle tout en respectant la responsabilité sociale et en exploitant les réseaux communicatifs interpersonnels. À présent, seul l’être humain dispose de cette capacité d’assimilation, tant que son savoir, ses connaissances et sa volonté sont assez développés (c’est-à-dire qu’ils sont le résultat de formation et d’appui). L’écart dans le développement démographique va vite faire du personnel qualifié le facteur de production le plus rare. On verra à l’avenir une réhumanisation du monde du travail considérable non pas due à l’amour chrétienne du prochain mais due au fait que les processus actuels basés sur le savoir dépendent de l’expérience personnel, des réseaux sociaux et, par conséquent, d’une certaine fidélité du personnel. Ladite réhumanisation devient donc une nécessité économique. Dans ma position, je vois ça avec une grande satisfaction.
Vous allez parler lors de votre workshop “Travailler et vieillir” de la position spéciale des employés plus âgés…
Le développement démographique risque de mettre fin à notre obsession avec la jeunesse, car l’économie dépendra de plus en plus de travailleurs (et de consommateurs) plus âgés. À l’avenir nous serons amenés à travailler plus longtemps. La tendance à envoyer les employés en retraite tôt, qui coûte d’ailleurs très cher, devra être arrêtée. Et surtout, nous devrons faire les changements nécessaires avec les personnes qui aujourd’hui font déjà partie du monde du travail. Il faut former et développer les employés de 40 à 50 ans de manière à leur permettre de rester efficaces et ne pas subir un burn-out au delà de leur 60 ans. Car des employés plus âges bénéficient d’une expérience plus importante et de réseaux sociaux plus grands qui sont importants pour leur employeur. En même temps, ils sont souvent plus critiques envers la direction et s’attendent à un minimum de comportement éthique dans le quotidien. Le directeur qui veut se servir de ce grand potentiel doit faire preuve d’une forte personnalité et ne doit pas se limiter à la technique de direction d’une économie plate. Le potentiel d’assimilation des employés plus âgés est le mieux réalisé quand la relation avec la direction est marquée par la manifestation de l’estime et dans une ambiance où les vraies relations humaines peuvent être réellement vécues. De réagir habilement aux besoins et particularités des employés plus âgés est pour moi une des tâches les plus intéressantes d’un directeur soucieux de respecter les exigences à la pointe d’une gestion moderne de la diversité.
Les recherches internationales sur les marchés du travail montrent que la Suisse à un taux d’occupation très élevé. Pour la tranche d’âge de 55 à 64 ans, le taux est exceptionnellement élevé à 70% [1]. Toutefois, pour le secteur public, le recrutement de la prochaine génération n’est-il pas le plus urgent des problèmes?
C’est vrai que sur le plan international le taux d’emploi de la population active est élevé. Pourtant, beaucoup d’employés (surtout des femmes qualifiées avec enfants) ne se font engager qu’à un taux d’occupation relativement bas à cause du manque d’encouragements du marché (tel la pénurie de places de crèche et le manque d’une déduction fiscale adéquate pour les frais de garde des enfants); nous gaspillons par là de très grandes valeurs pour l’économie! Bien sûr, qu’il faut recruter la prochaine génération. Mais le mieux serait de se soucier d’un bon mélange de générations. Les jeunes devraient être conduits à être plus impliqués et liés à l’entreprise, tandis que les plus vieux devraient apprendre à être plus souples et agiles.
La gestion du savoir, des changes et du personnel
Vous postulez de manière plutôt provocatrice qu’il appartient à la direction de ne pas faire travailler des personnes intelligentes dans des entreprises inintelligentes. Comment faut-il alors encadrer les personnes intelligentes au concret?
Dans la société basée sur le savoir ce dernier ne doit être en concentration à la tête des structures. Il faut repartir sur toute l’organisation des personnes actives, intelligentes, socialement compétentes et conscientes de leurs responsabilités. Le potentiel de création de plus-value et d’innovation est d’autant plus grand que la direction réussit à engager, réveiller et gérer le pouvoir sous-jacent d’auto-organisation réfléchie. Si l’on veut tirer le plus de profit de l’intelligence des individus, des groupes de travail et des unités d’organisations toutes entières, il faut non pas les gérer comme des systèmes simples mais agir d’une manière qui concorde avec leur complexité. Ils ont une dynamique propre à eux, un passé (d’apprentissage) et une identité qu’il faut conserver tant qu’on peut. Seul qui a une identité pourra rester productif et créatif dans un environnement dynamique. Les systèmes complexes ont besoin d’être perturbés par des questions et des contextes changés afin d’être conduits à de nouveaux processus d’assimilation. L’interaction entre la direction, le développement du personnel et le développement de l’organisation devrait être de sorte à faire croître non pas la hiérarchie (et par là ultérieurement la bureaucratie) mais – comparable au cerveau humain – le réseau communicatif.
Quels sont les devoirs et défis les plus importants des futurs chefs de personnel?
Sous l’influence de la mondialisation et de l’hégémonie du capital financier, beaucoup d’entreprises se sentent dans l’obligation de gagner de l’argent avec de nouveaux produits sur de nouveaux marchés et avec des formes organisationnelles toujours changeants. Elles propagent par conséquent l'”homme souple” en force de travail idéal. L’effet nocif de la perte de liens sociaux non seulement pour l’individu mais aussi pour l’économie et la société en général a toutefois été constaté par le sociologue américain Richard Sennet il y a dix ans déjà. Aujourd’hui ce sont avant tout les entreprises dynamiques qui réalisent que de bons changements nécessitent une grande flexibilité mais aussi une attache plus importante. C’est avant tout lors de processus de changement que les employés ont besoin d’un minimum de guidage et de stabilité émotionnelle. Les responsables du personnel sont ceux qui doivent supporter cette tension, cette contradiction entre change et sécurité. Il faut qu’ils évitent de devenir les serviteurs des intérêts financiers. Un bon travail de gestion du personnel est basé sur l’estime et la confiance, il encourage la durabilité et reconnaît les corrélations systématiques. J’attend d’un bon chef du personnel qu’il professe sa foi en la ressource pour laquelle il est responsable au sein de son entreprise ou organisation: l’homme – LA ressource humaine et le maintien de sa capacité de travail ainsi que de son potentiel de développement et d’épanouissement.
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Interview avec
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Interview réalisé par
Webmaster du portail de savoir de la SSSA
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On peut d’emblée répondre non à cette question. Du moins si l’on fonde son activité de conseil sur une conception systémique de l’organisation et de sa culture. Ce destin – ne pas pouvoir influencer directement et intentionnellement la culture d’une entreprise – le conseiller externe le partage cependant avec les dirigeants et les collaborateurs internes à l’entreprise. On peut cependant certainement influencer la manière dont certaines tâches sont exécutées dans l’organisation, les règles du jeu et les schémas comportementaux. Même la manière d’agir des cadres dirigeants, contrairement à ce qu’on entend souvent, n’est pas fondamentalement résistante aux changements. Le conseil peut bien sûr amener une contribution sur ces points.
Les administrations publiques ont-elles besoin d’un changement de culture ?
J’aimerais répondre à cette question en me référant aux défis auxquels les organisations administratives particulières font face, et peut-être encore plus aux défis qu’elles devront affronter à l’avenir (il me semble qu’on ne peut répondre que dans cette perspective). A mon avis, la direction de chaque organisation administrative, dans son approche de l’avenir et de la capacité de l’organisation à y faire face, doit examiner d’un œil critique si les « non-dits » partagés, les prémisses intangibles des décisions – justement ce que l’on entend par culture d’entreprise – sont bel et bien justifiés.
Quelles valeurs sont typiques du secteur public ?
Je crois qu’il y a bien quelques phénomènes typiques du secteur public, mais qu’on les rencontre, il est intéressant de le noter, également dans des organisations bureaucratiques en dehors de l’administration. Pour ce qui est des valeurs, on remarquera qu’elles dépendent finalement de la logique spécifique aux organisations bureaucratiques. Cette logique est fortement marquée par la nécessité de stabiliser les processus et responsabilités internes. Les divergences et les conflits sont essentiellement compris comme des entorses aux règles et procédures officielles ; les processus de décision dans les organisations de ce type ont ceci de particulier que l’accent est mis sur la communication verticale et que les décisions sont souvent déléguées aux échelons supérieurs. Dans de telles organisations, les réglementations en vigueur et les structures établies garantissent cependant aussi un certain niveau de sécurité.
Quoiqu’il en soit, de telles organisations ont de la peine à maintenir leur structure de base lorsqu’elles sont confrontées à des problématiques dynamiques ou qu’elles doivent maîtriser des changements en leur sein. C’est pourquoi il arrive souvent que d’autres formes de communication (p. ex. réseaux, projets) apparaissent dans des situations de changement, par lesquelles on essaie de pallier au quotidien les déficits des organisations bureaucratiques.
Dans quelle direction un changement de culture doit-il aller selon vous ? Est-ce que le « gestionnarisme » qui a fait son apparition avec la nouvelle gestion publique a des effets positifs sur les administrations publiques ?
Je ne suis pas sûr que l’emprunt d’éléments de la gestion d’entreprises privées mène aux résultats escomptés, du moins si l’on se borne à reprendre telles quelles des pratiques de gestion. Car du point de vue de la théorie des organisations, la difficulté primaire provient justement, pour l’exprimer de façon simplifiée, de la plus grande complexité et de la dynamique plus accentuée que connaît l’environnement de l’administration. Très généralement parlant, des sociétés d’actionnaires ou par exemple des entreprises familiales sont placées devant des défis semblables. Mais les solutions et mécanismes propres au style de conduite de telles organisations – pour citer un exemple lié à la culture d’entreprise – ne conviennent certainement que de façon limitée pour obtenir des améliorations dans des organisations administratives. Monsieur Hablützel aborde cette question différemment en partant du mot clé de «gouvernement d’entreprise». Mais même une culture d’entreprise particulièrement axée sur les personnes et la communication, telle qu’on la rencontre fréquemment par exemple dans une entreprise familiale, ne constitue certainement pas une solution de rechange pour une administration, notamment en raison de la croissance et de la complexité limitées des entreprises de ce genre.
Observez-vous des résistances dans les administrations face aux cultures d’entreprises inspirées de l’économie privée qui doivent être introduites par le biais de réformes NGP?
Oui et non. D’un côté, on constate effectivement un certain scepticisme (peut-être basé sur l’expérience) face aux personnes et aux stratégies qui veulent simplement tout mettre sens dessus dessous sans connaître les spécificités de l’administration, et qui sont d’autant plus incapables de tenir compte de ces particularités par les solutions fortement simplificatrices qu’ils proposent. De l’autre côté, les cadres et les collaborateurs des organisations administratives d’aujourd’hui ne vivent pas sur la lune ; en Suisse (contrairement à ce qui est le cas en Allemagne), ils ont en règle générale aussi accumulé une expérience professionnelle en dehors de l’administration. Ils sont non seulement disposés à accepter les changements, mais ils se montrent curieux, ou attendent même concrètement un soutien extérieur pour affronter les problèmes actuels. Je constate régulièrement une telle ambivalence lorsque je me penche, par exemple pour des qualifications de l’Université de St-Gall, sur les défis concrets que les changements posent aux cadres du secteur administratif.
Dans l’une de vos thèses, vous proposez de « répartir les tâches au lieu de réduire la complexité ». Pouvez-vous nous expliquer votre pensée?
Derrière cette exigence se cache l’idée de la « variété requise » : lorsqu’un système doit faire face à un environnement plus complexe, il doit lui-même disposer (à l’interne) d’une plus grande complexité pour faire face aux nouveaux défis. Cette thèse contredit le cri de guerre souvent entendu de ceux qui prônent de simplifier les structures et les processus ; il signe le refus des représentations simplistes et souvent trop centrées sur les personnes en matière d’organisation et de conduite.
Dans le monde du travail, on parle de tendance à la personnalisation. Les employés ont davantage de latitude dans la conception de leur environnement, le contrôle exercé par l’employeur diminue à bien des égards, si bien que les collaborateurs deviennent des « travailleurs-entrepreneurs ». Est-ce qu’il y a encore place pour une culture d’entreprise dans un tel contexte ?
A mon avis, cette tendance se vérifie justement pour les acteurs clé de l’organisation. Dans ces cas, une tension apparaît entre, d’une part, la dépendance de l’organisation face à ces détenteurs de savoir et de compétences, et d’autre part l’autonomie croissante des collaborateurs. Dans ce contexte, la représentation théorique selon laquelle les collaborateurs constituent l’environnement de l’organisation se révèle utile. Elle fait ressortir l’importance de toutes les possibilités dont dispose l’organisation en matière de communication pour fidéliser les collaborateurs centraux.
Les cultures d’organisations qui favorisent la liberté créatrice et décisionnelle augmentent ainsi les chances pour l’organisation de s’attacher également à long terme des collaborateurs qualifiés et importants. Face à de telles tendances observées dans la société et dans les organisations, la culture d’entreprise gagne aujourd’hui à nouveau en importance.
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Interview avec
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Interview réalisé par
Webmaster du portail de savoir de la SSSA
Monsieur le Professeur Verkuil, vous êtes directeur de l’Institut de gestion d’entreprise de la Haute école spécialisée de la Suisse du Nord-Ouest. Quel est le rapport entre gestion du savoir et gestion d’entreprise?
C’est bien simple: la gestion d’entreprise est une gestion de l’information et du savoir. La formulation inverse est encore plus claire: pas de gestion d’entreprise sans gestion de l’information et du savoir. Selon l’école de Zurich, gérer et diriger, c’est décider. Or les informations forment la base de toute décision. Et, à son tour, le savoir est par définition une information liée à un contexte pratique. Pour être raisonnable et rationnelle, une décision doit être basée sur le savoir, ce qui suppose que l’on applique les informations disponibles à une situation déterminée que traverse l’entreprise et qui demande une décision.
Dans les thèses que vous développez, vous allez jusqu’à affirmer que la gestion du savoir constitue le moment le plus important de la gestion des ressources humaines. Pouvez-vous expliquer cette affirmation?
En résumé, nous pouvons distinguer deux formes de savoir. D’une part le savoir explicite : il porte sur les informations que les entreprises conservent, sur papier ou sur support électronique, pour structurer leur propre champs d’action, et qu’elles mettent à disposition de groupes d’utilisateurs plus ou moins importants. D’autre part, le savoir implicite est constitué par le fonds d’expérience rassemblé par les personnes prises individuellement, et qui leur permet d’appliquer des informations à des situations très spécifiques, parfois même uniques. La personne sait ce que l’on fait dans une situation spéciale. En anglais, on parle de know how (« savoir faire »). Étant basée sur des prestations de service hautement spécialisées, notre société moderne laisse toujours moins de place aux solutions standardisées. Les défis sont toujours plus complexes, les décisions toujours plus individuelles. Et plus cette tendance s’accentue, plus ce savoir implicite, spécifique et attaché aux personnes est important. L’être humain qui porte ce savoir est la ressource la plus importante de notre société moderne. La gestion des ressources humaines a pour tâche centrale de gérer cette ressource. La gestion des ressources humaines est une gestion du savoir faire.
Qui gère le savoir dans une organisation ? Qui est responsable de cette gestion?
Ma réponse est la même pour les deux questions : tous. Mais surtout les cadres, qui sont responsables du déploiement d’une communication ouverte et, par là même, d’une culture basée sur la confiance, sans laquelle toute gestion du savoir est impossible.
La gestion du savoir semble être un concept très vaste et difficile à cerner. Sur quelle stratégie type les cadres et les collaborateurs peuvent-ils orienter leur action s’ils veulent gérer le savoir avec succès?
Personne ne partage le savoir implicite qui lui est propre si la culture n’est pas basée sur l’ouverture et la confiance. La confiance mutuelle constitue le fondement d’une gestion fructueuse du savoir. Une telle confiance est le fruit d’une communication ouverte reposant sur l’estime.
Le savoir faire est toujours lié à des personnes ; le plus souvent il est transmis dans des entretiens personnels. Quel est alors le rôle de la technologie moderne de l’information dans la gestion du savoir?
Un rôle secondaire. La technologie moderne de l’information permet certes de distribuer des informations de façon efficace et, si l’on pense par exemple à Internet, de manière relativement démocratique par rapport à autrefois. Son utilité est cependant limitée dès qu’il s’agit de préciser comment des informations peuvent être utilisées dans un contexte pratique particulier. En effet, on ne peut parler de savoir faire que lorsqu’on utilise des informations dans un contexte pratique. Or une telle utilisation se fait toujours par des hommes ou des femmes qui se trouvent face à un choix dans une situation spécifique. C’est pourquoi les technologies de l’information ne jouent qu’un rôle subordonné, ou tout au plus un rôle de soutien, pour la gestion du savoir.
Selon le mot du philosophe Francis Bacon, « savoir, c’est pouvoir ». Et en effet, qui en sait plus qu’un autre possède un avantage sur celui-ci. Comment amène-t-on quelqu’un à partager son savoir ? Qu’est-ce qui peut l’inciter à transmettre ses connaissances?
La confiance – et seulement la confiance ! Des systèmes d’incitation matérielle ne fonctionnent pas dans ce domaine. Car s’il est vrai que « savoir, c’est pouvoir », on peut dire à l’inverse que « l’ignorance, c’est l’impuissance ». Qui partage son savoir doit donc de prime abord craindre de perdre son pouvoir et de devenir remplaçable, voire superflu pour l’organisation. Mais les situations décisionnelles auxquelles nous sommes confrontés sont souvent si complexes que le savoir d’une seule personne ne suffit plus pour prendre des décisions rationnelles. Or en partageant son savoir dans de telles situations, il devient possible non seulement de prendre ensemble des décisions plus complexes et de résoudre des problèmes plus ardus, mais aussi d’apprendre ensemble et les uns des autres. Le savoir individuel ne diminue donc pas, il augmente. Pour comprendre cette constatation et la vérifier dans la pratique, il faut une communication ouverte. Car une communication ouverte instaure un climat de confiance. Or qui dit confiance dit atténuation des craintes, et où les craintes s’amenuisent, le pouvoir et l’avantage personnel ne jouent pas de rôle déterminant. Un tel résultat ne saurait être obtenu par des incitations matérielles.
Selon l’une de vos thèses, la gestion du savoir n’est qu’un emballage nouveau pour un produit déjà ancien. Pourquoi alors s’occuper de la gestion du savoir?
Parce qu’il le faut ! Les problèmes auxquels nous sommes confrontés dans notre monde hautement évolué se font toujours plus complexes, tandis que le temps dont nous disposons pour les résoudre est toujours plus court. Ce constat ne vaut pas seulement pour l’économie, mais aussi par exemple pour l’écologie ou le social. C’est pourquoi la gestion du savoir est toujours plus importante. Le savoir a toujours joué un rôle crucial. Ainsi, au Moyen-Âge, les corporations d’artisans gardaient jalousement leur secret, que les maîtres transmettaient oralement de génération en génération. Déjà alors, le savoir constituait la base de l’économie. Seulement, nous n’avons plus aujourd’hui la chance de transmettre un savoir pour ainsi dire inchangé d’une génération à la suivante. Le « produit ancien », c’est le constat selon lequel depuis l’invention du feu, le savoir a toujours joué et continuera de jouer un rôle central. C’est la raison pour laquelle l’homme est appelé homo sapiens, « l’homme qui sait ». Quant au « nouvel emballage », il est apparu du fait que la durée de validité du savoir a diminué de façon dramatique. Dans le domaine de l’informatique par exemple, le savoir est déjà périmé après quelques semaines ou quelques mois. La question centrale est donc de savoir comment nous pouvons aujourd’hui rassembler, conserver, partager et transmettre notre savoir.
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Interview avec
Prof. Arie Verkuil à l’occasion de la session d’automne de la SSSA
Imterview réalisé par
3 octobre.2006/ Prof. Arie Verkuil