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Was Sie beachten müssen
Wichtig dabei ist, dass Sie für die Gespräche
- Den Selbständigkeitsgrad des Mitarbeitenden in diesem Gespräch berücksichtigen
- Eine klare Struktur und ein passendes Format nutzen
- Ihre Gesprächsführung darauf ausrichten
In der Vorbereitung jedes Gesprächs machen Sie zunächst eine klare Einschätzung der Selbständigkeit des Mitarbeiters bei diesem Gespräch. Die Antworten auf den Selbständigkeitsgrad dazu liefern Ihnen die Aspekte: Können und Wollen.
Ziel, Inhalte und Ergebnis
Zusätzlich geben Ihnen die Antworten auf folgende Fragen die wesentliche Erkenntnis, was das Ziel, die Inhalte und das Ergebnis des Gesprächs sein sollen.
- Was sind meine Gesprächsziele?
- Welche Punkte müssen zur Sprache kommen? Welche Entscheidungen müssen getroffen werden?
- Was muss ich erreichen / was muss ich vermeiden? Was muss ich erreichen / was muss ich vermeiden?
Anhand der folgenden Beispiele sehen Sie die Anwendung der Fragen und was die Berücksichtigung des Selbständigkeitsgrads des Mitarbeiters in der Situation für die Gesprächsvorbereitung bedeutet.
Beispiel 1
Ein Mitarbeitergespräch, bei dem der Mitarbeiter eine Aufgabe noch nicht kann und unsicher ist oder keine Einsicht hat - Selbständigkeitsgrad S1.
Ausgangslage
Die Situation ist, dass bei Ihren Teammeetings das Protokoll abwechselnd von den Teilnehmern erstellt wird. Sie haben einen Mitarbeiter in Ihrem Team, der sich wiederholt weigert das Protokoll zu schreiben.
Gesprächsvorbereitung
Meine Ziele für das Gespräch sind, dem Mitarbeiter gegenüber deutlich zu machen, dass ich als Verantwortlicher für das Team seine Haltung nicht akzeptieren kann und meine Erwartungen an ihn zur aktiven Mitarbeit – hier im Beispiel das Protokoll zu erstellen -, wie auch an jedes andere Teammitglied zum Ausdruck bringe.
Ich werde im Gespräch den Mitarbeiter darauf ansprechen, dass es auch seine Aufgabe ist, das Protokoll zu erstellen, dass ich für ihn dazu keine Ausnahme machen werde. Ich werde mit ihm vereinbaren, dass er bei der nächsten Teamsitzung das Protokoll erstellt. Dazu gebe ich ihm vorab die Aufgabe sich zwei vorhandene Protokolle von vergangenen Meetings anzuschauen, die Protokoll-Vorlage zu studieren und mache mit ihm einen nächsten Termin vor der nächsten Sitzung ab, um allfällige Fragen von seiner Seite zu besprechen. Ich fasse das Vorgehen nochmals kurz zusammen und frage ihn, ob es von ihm dazu noch offene Fragen gibt.
Ich achte darauf, dass ich mit ihm das Gespräch sachlich und lösungsorientiert führe, lasse lange Diskussionen nicht zu. Ich überlege mir meine Antwort auf allfällige Versuche von Seiten des Mitarbeiters, diese Aufgabe nicht machen zu müssen. Ebenso überlege ich mir, wie ich sicherstellen kann, dass der Mitarbeiter realisiert, dass es mir Ernst ist. Ich lass mich im Gespräch nicht überreden, warum und weshalb ich für ihn eine Ausnahme machen sollte.
Zusammenfassung
Bei einem Gespräch einer S1-Situation reden Sie weit über 50% der Zeit, Sie führen bestimmt das Gespräch sowohl vom Ablauf als auch vom Inhalt. Sie geben konkrete Vorgaben was als nächstes zu tun ist und sprechen zur Überprüfung des Vereinbarten einen nächsten Termin ab.
Beispiel 2
Ein Mitarbeitergespräch, bei dem der Mitarbeiter die Aufgabe noch nicht kann, er freut sich auf die Aufgabe und ist zuversichtlich, dass er die Aufgabe lernen kann - Selbständigkeitsgrad S2.
Ausgangslage
Sie übergeben Ihrem Mitarbeiter eine wichtige Aufgabe. Der Mitarbeiter freut sich auf die Aufgabe, er hat so eine Aufgabe bisher noch nicht gemacht, er ist allerdings zuversichtlich, dass der das lernen kann.
Gesprächsvorbereitung
Meine Ziele für das Gespräch sind, dem Mitarbeiter die Aufgabe zu erläutern, die nächsten Schritte zu planen, mit ihm einen Zeitplan abzustimmen und seine Motivation zu stärken.
Ich werde im Gespräch mit dem Mitarbeiter die einzelnen Schritte zur Bearbeitung der Aufgabe durchgehen und mit ihm den Ablauf der Bearbeitung festlegen. Sein Bemühen und seine Neugierde werde ich anerkennen und seine Fragen beantworten.
Ich achte darauf, dass das weitere Vorgehen verständlich ist, ich keine unnötigen Hilfsangebote mache, ich den Mitarbeiter zwar fordere aber nicht überfordere und verunsichere.
Zusammenfassung
Bei einem Gespräch einer S2-Situation reden Sie über 50% der Zeit, Sie führen das Gespräch sowohl vom Ablauf als auch vom Inhalt. Sie geben konkrete Vorgaben was als nächstes zu tun ist, Sie erläutern auf der Sachebene und gehen auf Fragen des Mitarbeiters in Bezug auf die Aufgabe ein. Der Neugierde des Mitarbeiters in Bezug auf die Aufgabe entsprechen Sie mit Erläuterungen und Fachkompetenz. Der Mitarbeiter weiss im Anschluss was er bis wann, wie, evtl. mit wem machen muss. Er weiss auch wo er Hilfe und Unterstützung erhalten kann, wenn er nicht weiterkommt.
Beispiel 3
Ein Mitarbeitergespräch, bei dem der Mitarbeiter die Aufgabe kann, es fehlt ihm an Zuversicht, dass er das alles gut machen wird - Selbständigkeitsgrad S3.
Ausgangslage
Es steht die Übergabe eines Arbeitsauftrags an Ihren Mitarbeiter an. Diese Aufgabe steht einmal im Jahr an und dieser Mitarbeiter hat diese Aufgabe schon öfters gemacht. Da dieses Mal das Ergebnis an einen neuen Kollegen zu berichten ist, hat er Ihnen gegenüber schon Unsicherheit signalisiert.
Gesprächsvorbereitung
Meine Ziele für das Gespräch sind, dem Mitarbeiter den Arbeitsauftrag zu übergeben und seiner Unsicherheit konstruktiv im Sinne von Sicherheit vermitteln zu begegnen.
Ich werde im Gespräch mit dem Mitarbeiter die Aufgabe kurz durchsprechen: Was ist zu tun, was ist anders als beim letzten Mal, an wen, in welcher Form und bis wann sind die Ergebnisse zu verteilen. Ich spreche ihn auch auf seine Äusserungen bezüglich seinem Unbehagen zu der Aufgabe an. Ich lasse mir seine Bedenken erläutern und biete ihm meine Unterstützung an.
Wichtig dabei ist, dass ich seine Unsicherheit in Zuversicht umwandle. Dazu lass ich mir sein Vorgehen, seine Ideen erläutern, bestärke ihn und sage ihm meine Unterstützung zu.
Zusammenfassung
Bei einem Gespräch einer S3-Situation reden Sie weniger als 50% der Zeit, Sie führen das Gespräch im Ablauf, der Inhalt kommt zu grossen Teilen vom Mitarbeiter. Sie hören überwiegend zu, Sie lassen den Mitarbeiter Vorschläge zum Vorgehen und Inhalt machen. Selbst bei Varianten fordern Sie den Mitarbeiter auf, seine Einschätzung zu geben, Sie ergänzen und stärken den Mitarbeiter insofern, dass er im Gespräch immer mehr Sicherheit und Zuversicht für die Aufgabe gewinnt.
Beispiel 4
Die Vorbereitung für das jährliche Mitarbeitergespräch mit einem Ihrer besten Mitarbeiter: Selbständigkeitsgrad S4
Ausgangslage
Es steht das jährliche Entwicklungsgespräch mit einem Ihrer besten Mitarbeiter an. Mit ihm machen diese Gespräche richtig Spass. Ihr Mitarbeiter war in der Vergangenheit sehr gut vorbereitet, die Atmosphäre mit ihm ist konstruktiv und Sie beide sind sowohl was die Einschätzung als auch die Zukunftspläne angeht miteinander auf einer Linie.
Gesprächsvorbereitung
Meine Ziele für das Gespräch sind, dem Mitarbeiter zum einen meine Wertschätzung seiner Leistungen und seines Engagement mitzuteilen und mit ihm über seine Weiterentwicklung zu sprechen, seine Überlegungen zu erfahren und konkrete Massnahmen für die Umsetzung vorzubereiten.
Ich werde im Gespräch mit dem Mitarbeiter folgende Punkte ansprechen:
- Meine eine Anerkennung seiner Leistungen, Würdigung seines sozialen Verhaltens im Team gegenüber unseren Kunden und Vorgesetzten
- Die generelle Entwicklungsrichtung und nächste Schritte aufzeigen
- Bilderabgleich: seine Vorstellungen und meine Überlegungen bezüglich seiner Entwicklung
Es gibt folgende Entscheidungen zu treffen: Entwicklungsrichtung – wo geht es für ihn hin und welche konkreten Massnahmen planen wir für das kommende Jahr.
Wichtig dabei ist, dass ich seine Überlegungen zu seiner Entwicklung kennenlerne, den offenen und ehrlichen Umgang zwischen uns beibehalten kann, er für sich eine Perspektive sieht und wir gemeinsam die notwendigen Schritte dazu festlegen.
Zusammenfassung
Bei einem Gespräch einer S4-Situation reden Sie deutlich weniger als 50% der Zeit, Sie führen das Gespräch im Ablauf. Der Gesprächsinhalt kommt zu grossen Teilen vom Mitarbeiter. Sie hören überwiegend zu, Sie reden mit Ihrem Mitarbeiter, sowohl was die Sache als auch die Beziehung angeht, auf Augenhöhe. Obwohl bei manchen Dingen die letzte Entscheidung bei Ihnen als Führungskraft liegt, haben Sie in der Regel gegenseitiges Verständnis für das Vorgehen und die Abmachungen.