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Lesezeit 6’ Minuten // Ein Beitrag von Sylvia Manchen Spörri
«Man spricht Deutsch», so lautete vor einigen Jahren der Titel einer Komödie von Gerhard Polt, in der die Touristen aufs Korn genommen werden, die auf ihren Reisen erwarten, dass sich die besuchten Länder der deutschen Kultur anpassen und ihre Sprache verstehen (zum Trailer).
Und wie sieht es in der Arbeitswelt von heute aus? Für 62,0% der Bevölkerung der viersprachigen Schweiz ist laut der Strukturerhebung 2019 Deutsch die Hauptsprache, während 24,3% der Bevölkerung eine Nichtlandessprache als solche haben (Bundesamt für Statistik, 2021). In kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) wird vor allem die jeweilige Sprache des Kantons gesprochen und Englisch eher in grossen Betrieben oder in Führungspositionen (Coray & Duchêne, 2017, S. 45).
Oftmals gehen Deutschschweizer Betriebe mit mehrsprachiger Belegschaft mehr oder weniger bewusst davon aus, dass ausschliesslich Deutsch die Unternehmenssprache ist. Aber auch internationale Betriebe erwarten analog, dass «man» Englisch spricht und verwenden diese gemeinsame Unternehmenssprache als Mittel zur Vereinfachung der Kommunikation.
Organisationspsychologische Auswirkungen der „Lingua Franca”
Bei der Wahl der Unternehmenssprache handelt es sich in dem Fall um eine „Lingua Franca”, eine für berufliche Situationen und Zwecke begrenzt ausgebaute Arbeits- bzw. Verkehrssprache. Mit ihrer Verwendung können zahlreiche Probleme verbunden sein, die die kommunikative Effizienz betreffen aber organisationspsychologische Auswirkungen haben:
- Höherer Klärungsbedarf und Missverständnisse aufgrund kulturspezifisch unterschiedlicher Erwartungen an den Ablauf und die Inhalte von Besprechungen und die Gestaltung der Kommunikation (Wie zielstrebig wird eine Agenda bearbeitet? Wie konfrontativ werden Meinungsverschiedenheiten ausgetragen? Wann ist Humor angemessen? Wie reagiert man auf die Beiträge anderer?).
- Verlust von (Wort-)beiträgen nicht muttersprachlicher Teammitglieder, weniger Innovationen und fehlendes Mittragen von Ergebnissen aufgrund der Dominanz von Muttersprachlern in Arbeits- und Teamsitzungen.
- Unzureichende Abstimmung, da die Kommunikationspartner so handeln, als würden sie einander verstehen, ohne dass tatsächlich ein echtes, gegenseitiges Verstehen vorliegt.
- Mehrdeutigkeit von Aufträgen oder Aussagen aufgrund von fehleranfälligen Strategien zur Verständnissicherung z.B. durch Reformulierungen, die nicht den gleichen Sinn haben.
- Unangemessene Reduktion der Komplexität durch Vereinfachung von Aussagen, um die Verständnissicherung herzustellen.
Zusammenfassend können sich diese Faktoren negativ auf die Effizienz der Kommunikation in mehrsprachigen Organisationen und Teams auswirken. Der Zeitaufwand, Handlungsziele zu etablieren, Handlungsmuster abzuschliessen und Wissensbestände weiterzugeben ist grösser. Die Kooperation im Team findet u.U. auf dem tiefen Niveau einer reinen Informationsweitergabe statt und die Partizipation von Mitarbeitenden ist erschwert.
Vor allem multinationale Unternehmen, die eine mehrsprachige Belegschaft haben, entwickeln deshalb ein Sprachmanagement, zu dem Leitlinien und Regelungen zum Sprachgebrauch in der internen und externen Kommunikation sowie sprachliche Praktiken („corporate language policy“) und Ansätze des Personalmanagements (Auswahl, Beurteilung und Entwicklung des Personals in Hinblick auf sprachliche Kompetenzen) gehören. Dieses Vorgehen ist auch sinnvoll für Unternehmen, die national tätig sind, jedoch durch Migrationsbewegungen und in der viersprachigen Schweiz eine mehrsprachige Belegschaft haben.
Fünf Tipps für Unternehmen, die ein Sprachmanagement entwickeln wollen:
- Die Unternehmenssprache(n) für den Betrieb definieren. Gilt eine Lingua Franca, ist das Unternehmen multilingual oder lässt es eine funktionale Mehrsprachigkeit zu (Verwendung der in der Belegschaft vorhandenen Sprachen)? Welches ist der Geltungsbereich der sprachlichen Praktiken, Hauptsitz, Niederlassungen, alle Abteilungen?
- Die Muttersprache als Ressource nutzen. Nicht muttersprachliche Mitarbeitende können sich in ihrer Erstsprache gegenseitig unterstützen, wenn die Ergebnisse des Austausches der Gruppe wieder zur Verfügung stehen.
- Personalentwicklung ausbauen durch Angebote zur sprach- und kultursensiblen Führung, zur Moderation von Sitzungen mehrsprachiger Teams und zur Weiterentwicklung individueller Sprachkompetenzen.
- Kontinuierliche Evaluation und Entwicklung des Sprachmanagements verfolgen. Wie entwickeln sich die sprachlichen Fähigkeiten der Mitarbeitenden weiter? Wie werden Führung, Kommunikation und Kooperation im Team erlebt? Durch regelmässige Beurteilung und Befragung Steuerungsinformationen sammeln und Verbesserungsmassnahmen ableiten.
- Mitarbeitende bei der Entwicklung des Sprachmanagements einbinden. Oftmals stimmen in der Praxis offizielle Vorgaben und tatsächliche sprachliche Praktiken nicht überein. Darum Leitlinien im Idealfall auch partizipativ erarbeiten und implementieren.
Wer sich für das Thema interessiert findet weitere Tipps für Führung, Kooperation und Mitarbeitendenförderung sowie eine empirische Fallstudie zum Sprachmanagement in dem Artikel:
Manchen Spörri, Sylvia & Weinzinger, Caroline (2021). Sprachdiversität in teilautonomen Teams: Herausforderungen für ein betriebliches Sprachmanagement. Wirtschaftspsychologie, 2, 67-79.
Weitere Beiträge zum Thema Arbeits- und Organisationspsychologie findet man hier.
Referenzen
Informationen zur Autorin
Prof. Dr. Sylvia Manchen Spörri
Sylvia Manchen Spörri ist Arbeits- und Organisationspsychologin und Dozentin an der Hochschule Luzern. Seit 2019 leitet sie den Bachelorstudiengang Business Psychology.