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Beurteilungsverfahren verfolgen das Ziel, Mitarbeitende nach objektiven Kriterien gerecht zu fördern und zu bezahlen. Dieses Ziel ist eine Illusion.
Um dennoch ein hohes Mass an Objektivität zu erreichen, benötigt es Systematik, sachliche Argumentation bzw. Beurteilungskriterien und ein Bewusstsein für Beurteilungsfehler.
Bemüht sich ein Vorgesetzter fair zu beurteilen und erlebt der Mitarbeitende diese Bemühungen, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeitende Ihre Beurteilung akzeptiert, selbst wenn sein Selbstbild nicht mit Ihrem Fremdbild übereinstimmt.
Hier finden Sie wertvolle Hinweise, wie Sie das gesamte Beurteilungsverfahren möglichst fair und gerecht gestalten können.
Systematische Beobachtung
Ein Beurteilungszeitraum von einem Jahr ist lang. Es ist kaum möglich, die Leistungen von Mitarbeitenden über einen so langen Zeitraum hinweg im Gedächtnis zu behalten. Deshalb ist es sinnvoll, wenn sich Vorgesetze in kürzeren Abständen Stichworte für positive und negative Auffälligkeiten zu Mitarbeitenden notieren. Wenn Sie sich an keine Besonderheiten erinnern, machen Sie ein Kreuz in der Spalte «unauffällig».
Überlegen Sie, welches Gesamturteil Ihre Mitarbeitenden heute erhalten würden, und begründen Sie Ihre Bewertung. Mit diesem Raster gelingt das einfach und unkompliziert.
Arbeitsblatt «wöchentliche oder monatliche Beobachtung»
|Positive Leistung||Mängel||Unauffällig||Gesamturteil||Begründung|
|Mitarbeitende 1|
|Mitarbeitende 2|
|Mitarbeitende 3|
|Mitarbeitende 4|
|Mitarbeitende 5|
Übrigens:
Wenn Mitarbeitende für Sie unauffällig sind, so kann das entweder daran liegen, dass diese Personen tatsächlich unauffällig arbeiten – also keine besonders positiven Leistungen oder auffälligen Mängel zeigen oder daran, dass Sie zu wenig Kontakt zu ihnen haben. Bei Letzterem besteht die Gefahr, dass Vorgesetzte solche Personen aufgrund mangelnder Beobachtungsmöglichkeiten mittelmässig einstufen – ganz nach dem Motto: «damit kann man nichts falsch machen».
Sachliche Argumentation
Welche Fähigkeiten und Eigenschaften sind zur Erreichung einer Beurteilungspunktzahl erforderlich?
Beurteilende sollten wissen, welche Fähigkeiten und Eigenschaften zur Erreichung einer Beurteilungspunktzahl erforderlich sind. Wenn Fähigkeiten und Eigenschaften nicht konkret beobachtet werden können, wie z.B. Flexibilität, Belastbarkeit, Konfliktverhalten, müssen Beurteilende verdeutlichen, anhand welcher Verhaltensmuster sie erkennen, ob Mitarbeitende über diese Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen. Konkrete Beispiele für solche Verhaltensmuster verdeutlichen, dass eine Beurteilung korrekt ist.
Beispiel Beurteilungskriterien mit Verhaltensbeschreibungen
|Kriterien||Sie / Er|

Flexibilität / Lern- und Veränderungsbereitschaft

Belastbarkeit

Konfliktverhalten

Beurteilungsfehler
Vorgesetzte sind Menschen mit Stimmungen, Motiven, Erfahrungen, Geschichten … So werden Beurteilungen durch subjektive Faktoren gefiltert: Wertmassstäbe, Beobachtungsgewohnheiten, Sympathien.
Fehlbeurteilungen werden nicht aus böser Absicht erteilt. Sie entstehen unbewusst und beruhen auf Fehlleistungen der Wahrnehmung und des Gedächtnisses.
Nicht reflektierte Wertmassstäbe, die mit der zu beurteilenden Leistung nichts zu tun haben, bilden die Grundlage für falsche Beurteilungen. Wenn Beurteilende sich diese Einflussfaktoren bewusst machen, können sie solche Mängel begrenzen.
Hier ein paar typische Beurteilungsfehler:
Der Klebe-Effekt
Eine einmal erfolgte Leistungseinschätzung bleibt an der Person kleben, auch dann, wenn sie sachlich nicht mehr zutreffend ist.
- Untersuchungen belegen, dass Beförderungen zu einer weiteren Verbesserung von Beurteilungen führen. Wer einmal eine gute Note erreicht, behält diese und wird entsprechend befördert.
- Dagegen haben es Menschen, die einmal eine schlechte Beurteilung erhalten haben, schwer, ihr Ansehen bei Vorgesetzten zu verbessern.
Hierarchie-Effekt
Beurteilungen fallen umso besser aus, je weiter oben in der Hierarchie die berufliche Position angesiedelt ist. Ursachen hierfür können sein:
- Menschen gehen davon aus, dass Personen, die bereits viele Stufen der Karriereleiter erklommen haben, besonders leistungsstark sein müssen.
- Neulinge können nicht so gut sein, wie die alten Hasen.
- Beurteilungen müssen im Laufe der Zeit kontinuierlich besser werden.
- Vorgesetzte wollen Mitarbeitende keine bessere Beurteilung zukommen lassen, als sie selbst erhalten.
Nähe-Effekt
Mitarbeitende erhalten eine umso bessere Beurteilung, je mehr Kontakt sie zu ihrem Vorgesetzten haben. Ein Grund für dieses Phänomen ist, dass viel Kontakt die Möglichkeiten erhöht, die Kooperation zu optimieren.
Halo-Effekt
Hervorragende Einzelleistungen verbessern Beurteilungen dramatisch.
Tendenz zur Mitte
Je weniger Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden durch konkrete Beobachtung beurteilen können, desto stärker ist die Tendenz, eine mittelmässige Note zu geben.
Nikolaus-Effekt
Die Leistungen der jüngsten Vergangenheit beeinflussen die Beurteilung am meisten. (Auch der Nikolaus erinnert Kinder nur an Taten, die sich vor Kurzem ereignet haben.)
Kontrast-Effekt
Ein mittelmässig arbeitender Mensch erscheint in einer schlechten Gruppe als hervorragend und in einer Spitzengruppe als schlecht.
Ähnlichkeit
Wir lieben Menschen, die so sind wie wir. Wenn wir an unbekannten Personen Vertrautes wahrnehmen, so neigen wir dazu, ihnen zu vertrauen. Deshalb geben wir solchen Personen, die zum Beispiel genauso schnell sprechen wie wir selbst oder die aus unserer Heimatstadt stammen, einen Sympathiebonus. Um starke Sympathie oder Antipathie gegenüber anderen Menschen trübt unser nüchternes Beurteilungsvermögen.
So können Sie Beurteilungstäuschungen und -verzerrungen reduzieren
Sie reduzieren Beurteilungstäuschungen und -verzerrungen, wenn Sie sich vor dem Schreiben einer Beurteilung Fragen zu Ihren Mitarbeitenden stellen. Sie verdeutlichen sich dadurch, ob Sie gegenüber einer Person negative Vorbehalte oder positive Einstellungen haben, die nichts mit ihren Leistungen zu tun haben.
|Welche Arbeitsvorgänge der MA kann ich direkt beobachten? (% der MA-Arbeitszeit?)|
|Welche Arbeitsvorgänge sind meiner direkten Prüfung zugänglich? (% der MA-Arbeitszeit?)|
|Welche Tätigkeiten kann ich nicht beobachten? (% der MA-Arbeitszeit?)|
|Wie häufig (pro Woche) spreche ich persönlich mit der/dem MA?|
|Wie häufig (pro Woche) telefoniere ich mit der/dem MA?|

Worüber spreche ich mit der/dem MA?
- Fachliche Abstimmung
|Wann hatte ich das letzte Mal einen Konflikt mit der/dem MA?|
|Konnte dieser Konflikt gut erklärt und gelöst werden?|
|Gibt es ungelöste Probleme?|

Auf welche «Tugenden» meiner/s MA lege ich Wert?
- Pünktlichkeit
|Verfügt die/der MA über diese Tugenden?|
|Beeinflussen diese Tugenden die Leistungen der/des MA?|
Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen! Wenn Sie dazu Unterstützung brauchen, bin ich gerne für Sie da. Hier geht es zu meinem Coaching-Angebot.
Quellen:
Kommunikations- und Serviceportal Uni Hamburg
Blümmert, Gisela (2018). Führungstrainings erfolgreich leiten: der Seminarfahrplan (4. Auflage). Bonn: ManagerSeminare Verlags GmbH