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Liebe Leserin, lieber Leser
Es war eine Symbolik der besonderen Art, dass am 11. März zwei Meldungen verbreitet wurden: Das deutsche «Handelsblatt» meldete, die Lufthansa verhandle mit der Swiss über eine Übernahme, und «10 vor 10» wusste zu berichten, Swissair-Liquidator Karl Wüthrich wolle die Ex-Swissair-Chefs von Eric Honegger bis Philippe Bruggisser vor den Friedensrichter zerren und Schadenspositionen von bis zu fünf Milliarden einfordern – zufälligerweise etwa jenen Betrag, die der Substanz der Swissair Anfang der neunziger Jahre entspricht, als die «liaison dangereuse» zwischen Lufthansa (LH) und Swissair (SR) begann. Dass dieses Verhältnis nun in einer Art Zwangsheirat endet, ist unter diesem Blickwinkel nur konsequent, und dass die fallierten Swissair-Verantwortlichen vor den Kadi gezerrt werden sollen, genauso. Denn die zwei Airlines waren jahrzehntelang wie zwei Magnetfelder im Spannungsfeld zwischen Anziehung und Ablehnung.
Die Autopiloten beider Airlines kreuzten sich etwa im Jahr 1993, als die Swissair zusammen mit SAS, KLM und AUA zu einem Koloss mit 283 Fliegern, 72 000 Mitarbeitern und 30,6 Milliarden beförderten Passagieren fusionieren wollte. Das ambitiöse Vorhaben namens «Alcazar» scheiterte zwar, aber die Lufthansa war aufgeschreckt: Sie lief Gefahr, vom Norden (SAS/KLM), vom Osten (AUA) und vom Süden (SR) her umzingelt zu werden. Noch während der Alcazar-Verhandlungen gründeten die Deutschen als Gegenstrategie zusammen mit United Airlines (UA) die Star Alliance und adaptierten damit eine Innovation der Swissair für ihre Zwecke: Ex-Swissair-Chef Otto Loepfe war es nämlich gewesen, der als einer der Ersten den Zwang zu multinationalen und transatlantischen Bündnissen vorausgesehen und Ende der achtziger Jahre mit Delta und Singapore die erste Allianz geschmiedet hatte. Nach dem Scheitern von Alcazar und während der Gründungsphase der Star Alliance war es dann ein Bankverein-Generaldirektor und Swissair-Verwaltungsrat, der seine Kontakte zu Lufthansa-Vorstand Jürgen Weber nutzte, um ein allfälliges Zusammengehen der zwei Airlines zu sondieren. Dieser signalisierte Interesse, das Swissair-Topmanagement optierte dagegen für den Kauf der belgischen Sabena. Auch später brachen die informellen Kontakte zur Lufthansa nie wirklich ab, und für deren Chef Weber blieb die Swissair ein Fixpunkt in seinem strategischen Koordinatensystem. Eine Verbindungslinie lief dabei immer wieder über Josef Ackermann, Chef der Deutschen Bank, VR der Lufthansa und früher der Swissair. Im Mai 2001 schrieb Ackermann dem damaligen Swissair-CEO Mario Corti: Selbstverständlich stehe er für «ein persönliches Gespräch» jederzeit «zur Verfügung».
Vielleicht muss selbst Marcel Ospels Investment in die Crossair unter diesem Blickwinkel gesehen werden. Es war für mich immer klar, dass der UBS-Chef nicht aus Patriotismus allein oder aus Verbundenheit mit Moritz Suter Millionen in die Crossair/Swiss investierte – zu gross wäre für ihn die Kollisionsgefahr mit bankinternen Kompetenzregelungen gewesen. Es sei denn, der Banker hätte bereits einen Exit in der Hinterhand gehabt, das heisst einen Käufer, der bereit war, die Aktien zu einem höheren Preis zu übernehmen. Einen Käufer wie die Lufthansa? Und war das der Grund, weshalb die UBS kurz vor dem Closing des «Term Sheet Phoenix» noch mit aller Macht den Zugriff auf die Marke Swissair durchdrückte, im Wissen darum, dass die Lufthansa auf diese Marke allerhöchsten Wert legt?