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Das verbreitete Lernzonenmodell des Erfahrungslernens geht davon aus, dass Menschen sich im Laufe ihrer Individuation und Sozialisation eine wachsende Komfortzone erschaffen. Eine Zone also, in der sie sich sicher und den Herausforderungen gewachsen oder gar überlegen fühlen. Aus deren Mitte heraus können sie einen Schritt in die Risikozone wagen und dort neue Lernerfahrungen sammeln. Die Komfortzone selbst wächst so Wagnis für Wagnis und Schritt für Schritt... Verlässt der Lernende die Komfortzone jedoch zu weit oder bleibt ihr zu lange fern, gerät er in die Chaoszone und er wechselt vom Erlebens- in den Überlebensmodus. Lernbegleiter sind in diesem Verständnis aufgefordert, dafür zu sorgen, dass die Lernenden erstens über eine Komfortzone verfügen, die sie gut kennen, und dass gewählte „Risiken“ bzw. die Lernschritte der Grösse ihrer Komfortzone entsprechen. Auf diese Weise lernen Menschen ihren Möglichkeiten angemessen und ihre Komfortzone wächst. Wagnisse sind in diesem Verständnis jegliche neuen Erfahrungen, Sichtweisen oder Gedankengänge und sind nicht mit physischer Gefahr zu verwechseln.
In der Theorie wurde der deutsche Begriff Erlebnispädagogik erstmals von einem Waltraut Neubert 1930 in einer Dissertation erwähnt und dann wieder von Ruth Cohn, der Begründerin der Themenzentrierten Interaktion (TZI), 1972 an einer Psychotherapietagung in Lindau. Man muss aber annehmen, dass der Begriff nicht von diesen Quellen den Weg in die Praxis gefunden hat, sondern erst zu einem späteren Zeitpunkt als Übersetzung aus dem amerikanischen „Experiential Education“. Dort allerdings existieren auch noch andere Bezeichnungen für pädagogische, erwachsenenbildnerische und therapeutische Unternehmungen, die im Outdoor bzw. in der Natur durchgeführt werden wie „Adventure Learning“, „Adventure Therapy“ oder „Outdoor-Training“ Der Begriff „Experiential Education“, der wahrscheinlich dem deutschen „Erlebnispädagogik“ Pate stand, wird vor allem in der amerikanischen Outward Bound Bewegung und unter ihren weitverzweigten Nachfolgern verwendet. Die grosse Dachorganisation dieser Richtung nennt sich denn auch „Association for Experiential Education“. Folgt man nur dieser letzteren Linie, ist es nachvollziehbar, dass Kurt Hahn als Begründer der Erlebnispädagogik gesehen wird.
Die Systemische Erlebnispädagogik versteht Lösungsorientierung als Ausdruck des Vertrauens in die lebensbildende und -erhaltende Kraft, sie begleitet Prozesse mit neugieriger Wahrnehmung und aus einer Position des Nicht-Wissens, sie begegnet den Menschen wertschätzend und betrachtet das Gegenüber als Experten des eigenen Lebens sowie als Träger relevanter Ressourcen.
Auf diesem Werte-Fundament entstehen konkrete Entwicklungsaufträge im Dienste des persönlichen und sozialen Lernens. Die vielfältigen Zugänge und Erfahrungsmethoden der Systemischen Erlebnispädagogik fördern und fordern ganzheitlich und tragen zu einem nachhaltigen Lernen bei.
Systeme erhalten sich selbst, das trifft auf Organisationen mit einer negativen Atmosphäre ebenso zu wie auf Systeme mit einem positiven, lebenswerten Klima. Und doch braucht es manchmal nur kleine Impulse, um einen Wandel des sozialen Klimas in Gang zu setzen. Führen kann genau dies bedeuten: Verantwortung zu übernehmen, dass sich ein Klima etabliert, das Menschen befähigt, Vertrauen schafft, Erfolge fördert und von Freundlichkeit geprägt ist.
Die Aspekte Zuversicht, Wertschätzung, Ressourcenorientierung, Lösungsfokus und Bescheidenheit sind sowohl Ausgangspunkt als auch Resultat der Führungsprofessionalität. Wenn es gelingt, diese Grundhaltungen zu etablieren, beginnt in sozialen Systemen eine konstruktive Entwicklungsspirale. Die Arbeitsatmosphäre und das Zusammenleben werden dabei geprägt von Vertrauen und Verantwortung, von Freiraum und Kreativität, von Engagement und Wirksamkeit. Die Auswirkungen dieses positiven sozialen Wandels beschränken sich nicht auf die Psychohygiene und die Qualität des Zusammenlebens, sondern machen sich auch für die Wirtschaftlichkeit eines Systems und für dessen Effektivität nach aussen hin bezahlt. Längerfristig können es sich wohl heute die wenigsten Systeme leisten, handle es sich dabei um Unternehmen, Lerngruppen oder soziale Institutionen, auf diese Prinzipien und die daraus resultierende Professionalität der Führung zu verzichten.
In der systemischen Erlebnispädagogik fliessen systemische und ganzheitlich handlungsorientierte Lerntheorien, Weltbilder, Haltungen und Konzepte zusammen und lassen eine Methodenkomposition entstehen, die Menschen in ihrem Wachstum begleitet, unterstützt und fürs Leben zu stärken versucht.
Reform- und erlebnispädagogisches Gedankengut:
Gelernt wird über alle Kanäle, über Kopf, Herz und Hand.
Lernen findet in der Praxis statt, über Handlung und durch Erleben.
Menschen lernen am und durch Erfolg. Erfolg und Selbstvertrauen verstärken sich gegenseitig.
Erlebnispädagogik führt den Menschen zurück zur Natur und bringt ihn in Kontakt mit der Ursprünglichkeit und Unmittelbarkeit des Lebens.
Naturerfahrungen können zu selbststärkenden Lernerlebnissen werden.
Erfahrungen und Erlebnisse bekommen im Kontext der Gruppe einen anderen Wert und zusätzliche Wirkung. (Zeugenschaft)
Gutes Lern- und Arbeitsklima sowie eine stabile Gruppendynamik steigern die Arbeitsfähigkeit und Lernbereitschaft.
Erlebnisintensität erhöht die Wirkkraft.
Lernen findet jenseits der Komfortzone statt.
Selbsterfahrung fördert die Persönlichkeitsbildung und stärkt die Identität.
Systemische Grundsätze:
Menschen finden ihre Gestalt, ihre Form und ihren Weg.
Sie sind mit der Welt lebendig verbunden.
Veränderung ist das Prinzip des Lebens.
Alles, auch jedes Problem, jede Krankheit, jedes Symptom erfüllt(e) einen Sinn, folgt(e)einer guten Absicht.
Diagnosen und andere Festschreibungen werden gemieden, Hypothesen sind Annahmen.
Die Welt, die wir sehen, sind wir. Ich erschaffe die Welt nach meinem Bilde.
Ich bin Schöpferin meines Lebens, Gestalter meiner Zukunft.
Wesen sind kontextabhängig, deshalb gilt die Achtsamkeit auch der Interaktion zwischen dem Wesen und seiner Umgebung.
Klienten sind Träger ihrer Expertenschaft.
Selbstorganisation ist möglich, wenn relevante Informationen fliessen.
Der Begriff Sicherheit ist allgegenwärtig und prägt nicht nur Diskussionen über Natursport oder Erlebnispädagogik, sondern spiegelt sich in allen Bereichen des Lebens wider. Die westliche Gesellschaft ist längst eine „Sicherheitsgesellschaft“.
Unsicherheit gehört zum Konzept der Erlebnispädagogik. Es gilt die Prämisse: Ohne Risiko kein Lernen. Pädagogik findet aber zum Wohl der Menschen statt, sie ist die Erziehung zum Sein, die Begleitung junger Menschen zum Auffinden eines für sie guten Platzes in der Gesellschaft. Pädagogik als Konzept soll schützen und nicht gefährden. Es ist deshalb klar, dass auch Erlebnispädagogik nur in einem Rahmen stattfinden kann, der physische Sicherheit und Integrität gewährleistet. Eine Umgebung, in dem Menschen ihr Überleben sichern müssen, schliesst lernen und damit Pädagogik aus.
Erlebnispädagogik ist nicht auf objektive Gefahren angewiesen, braucht keinen gesundheits- oder gar lebensbedrohlichen Kontext. Die Wagnisse des Lernens finden in der Erlebnispädagogik oft im Kleinen statt, dort wo sie niemand auf den ersten Blick erwartet. Objektive physische Sicherheit ist also gegeben. Dennoch ist die Sicherheit der Teilnehmerinnen sowohl auf körperlicher, als auch auf psychischer, sozialer und seelischer Ebene immer wieder zentral. Ob eine Situation sicher oder unsicher ist, entscheidet dabei die subjektive Wahrnehmung des Einzelnen. Auf all diesen Ebenen können sich bei Teilnehmern subjektive Bedrohungslagen konstruieren und es können daraus wichtige Wachstumsschritte resultieren. Es geht deshalb nicht darum, das Gefühl subjektiver Unsicherheit durch Massnahmen zu unterbinden, sondern viel eher darum, diese Situationen bei Einzelnen und in der Gruppe zu erkennen, im Prozess zu nutzen und Menschen allenfalls durch diese Phase hindurch zu begleiten.
Sicherheit in der Erlebnispädagogik entsteht im Dreieck zwischen der Leitung, der Gruppe und dem Auftrag / Ziel.
Führung ist im systemischen Kontext Handeln in einem Prozess. Sobald sich mehrere Individuen zu einem System zusammenschliessen (zu einer Lerngruppe, einer Schulklasse, einer Sportmannschaft oder einem Berufsverband), beginnen Systemgesetze und Netzwerkdynamiken zu wirken. Soziale Systeme reagieren in ihrem Verhalten und Handeln auf Informationen von innen und aussen, sie steuern ihre Entwicklung selbst mit.
Führung stellt das Anliegen dar, soziale Systeme nicht einfach „ihrem Schicksal zu überlassen“, sondern zu leiten, zu koordinieren oder zu kontrollieren. Systeme agieren und reagieren jedoch in der Komplexität ihrer Vernetzung, sie interagieren fortlaufend nach innen und mit anderen Systemen. Auch Führung kann diese Dynamik weder voraussagen, noch final kontrollieren oder steuern. Sie kann von innen und aussen Impulse setzen, kann Rahmenbedingungen gestalten, Informationsprozesse pflegen und das System durch passende Ziele immer wieder ausrichten. Aus systemischer Sicht stellt die eigentliche Führungskraft lediglich einen der vielen Kontextfaktoren dar, die auf die Geführten oder die Sich-führen-lassenden einwirken. Und dennoch ist systemische Führung eine klar deklarierte, bewusst übernommene und sichtbare Aufgabe.
Folgendes Modell beschreibt vier unterschiedliche Ebenen, auf denen Führen basiert und auf denen geführt werden kann und soll.
Prozessorientierung beschreibt eine Vorgehensweise, die realitätsnah und am Puls des Wesentlichen sein will und die sich zum Ziel gesetzt hat, Entwicklungsprozesse in ihrem zirkulären Hergang und ihrer komplexen Dynamik zu begleiten. Prozessorientiertes Arbeiten beinhaltet das Loslassen vom Verständnis menschlicher Lern- und Wachstumsprozesse als linearkausale Bewegungen. Grundthesen der Prozessorientierung sind Interaktivität, Zirkularität, Rückkopplung und die Orientierung an Phänomenen.
In der erlebnispädagogischen Arbeit ist die Prozessorientierung wichtig, weil sie den Charakter des Neuen und Unbekannten, das Eingehen eines (Lern-) Wagnisses die Komplexität und Unvorhersehbarkeit der Ereignisse und der Entwicklung noch steigert. Die Lebendigkeit und Unmittelbarkeit der (Arbeits-) Partnerin Natur führen immer wieder zu veränderten Bedingungen, die nicht selten eine Anpassung des gesamten Programms erfordern. Die vielen Eindrücke der Naturerfahrung, die Aktivierung aller Lernkanäle und Erfahrungsebenen, die Gruppenerlebnisse und kleinen und grösseren Grenzerfahrungen führen zu einer Dichte des Lebens und Erlebens. Nicht selten kristallisieren sich deshalb neue Themen, melden sich alte Themen in neuer Intensität und Bedeutung, und schlägt dadurch der pädagogische Prozess eine neue Richtung ein.
Die Prozessbegleitung in der systemischer Erlebnispädagogik richtet sich nach den Zielen der Teilnehmerinnen und nach dem Auftragskontext. Sie strebt eine Ausrichtung auf die Ressourcen und Fähigkeiten der Menschen an, auf neue Möglichkeitsperspektiven und Lösungswege. Sie folgt dem lebendigen Fluss gemeinsamen Lernens und Erlebens, auftauchenden Metaphern und Phänomenen. Sie versucht die Ausrichtung an den Fixsternen der Entwicklung mit der konkreten Präsenz im Moment des Geschehens zu verbinden und integriert chaotische Phasen der Entwicklung, Irritationen und Verunsicherung als natürliche Erscheinungen von Wachstum und Lernen.
Die Mythologien der Welt handeln von den gleichen Themen und Motiven, und sie ähneln sich in ihrem Grundmuster. Volkssagen, Mythen oder auch Religionen unterschiedlicher Kulturen erzählen ihre Geschichte entlang der initiatorischen Struktur der Heldenreise. Dieses Muster mythologischer Entwicklungsgeschichten in der Struktur von Übergangsriten hat Joseph Campbell herausgearbeitet und als Monomythos oder eben auch Heldenreise genauer beschrieben.
Die Heldenreise folgt den Stationen Trennung, Initiation, Rückkehr. Aus tiefenpsychologischer Sicht ist sie eine Reise ins Innere. Dort überwindet der Held Widerstände, entdeckt und belebt verlorene oder vergessene Kräfte, die er nach der Rückkehr einsetzen wird. In dieser Lesart sind die Heldentaten seelische Errungenschaften.
Die Struktur der Entwicklungsprozesse ist uns nicht nur aus Märchen und Mythen bekannt, auch die Filmproduktion orientiert sich am Muster des Monomythos.
Die systemische Erlebnispädagogik nutzt die Wirkkraft der Struktur der Heldenreise, die sich immer wieder individuell interpretieren oder umsetzen lässt. Weiterbildungen oder einzelne Seminare folgen dieser Struktur.
Einzelne strukturelle Elemente finden sich auch in vielen konkreten Naturerfahrungen, beim Brotbacken im selbst gebauten Steinofen, beim Feuer machen oder Campbau.
Eine Gruppe ist die Verbindung vieler Lebewesen zu einer neuen, funktionierenden Einheit. Sie besitzt Eigenschaften, die auf der Ebene ihrer Teile, den einzelnen Individuen noch nicht existieren. Diese neuen Qualitäten entstehen durch die Zahl und die Anordnung der Menschen und insbesondere durch die Interaktion zwischen ihnen.
Systemische Gruppendynamik befasst sich mit dem Zusammenspiel der Kräfte und den Menschen im Wandlungsfluss des Lebens.
Klassische Theorien der Gruppendynamik befassen sich mit Rollenbildern und Rollenzuschreibungen, thematisieren Prozessphasen und Grundideen der Interaktion und Einflussnahme. Mit dem Versuch, eine systemische Sicht auf Gruppendynamik zu erfassen, taucht man in komplexere Gefilde ein, namentlich, Gesetzmässigkeiten der Interaktion zu beschreiben und allein mit der Betrachtung bereits wesentlich zu interagieren sowie Wahrnehmung und Intervention in den zirkulären Schlaufen des Gruppenprozesses zu deuten und stets selbst den Grundprinzipien von Systemen zu unterliegen.
Dennoch wagen wir es, einige Grundprinzipien zu benennen, die in Gruppen wirken und die für eine auf Entwicklung von Bewusstsein und Selbstverantwortung ausgerichtete Begleitung wertvolle Orientierungsleitlinien bieten.
Führung spielt sich aus systemischer Perspektive auf vier unterschiedlichen sozialen Bühnen ab, die alle ihre Eigenheiten haben und auf denen eigene Gesetze wirken. Der Anspruch an das Erlernen von Führung betrifft alle vier Bühnen. Natürlich gehen diese Bühnen in der erlebten Wirklichkeit zu einem gesamthaften Erleben ineinander über und können kaum getrennt wahrgenommen werden. Aber es lohnt sich dennoch zu lernen, diese Bühnen zu unterscheiden, damit man sich freier auf ihnen bewegen kann und insgesamt handlungsfähiger wird.
Führen beinhaltet persönliche Aspekte, die landläufig mit Selbstmanagement umschrieben werden. Diese Teilkompetenzen werden oft als erste erworben. Führung deckt aber auch interaktive Wirkungsfelder ab, die hier mit den Begriffen Kooperation und Intervention bezeichnet werden, sie umfassen Beziehungsgestaltung, Interaktion und Kommunikation. Auf diesen Bühnen bleibt Führen immer auch Handeln mit offenem Ausgang, denn man kann vielleicht kontrollieren, was man in eine Kommunikation einbringt, was aber die Gegenüber damit machen, entzieht sich weitgehend dem eigenen Einfluss. Und Führung bezieht sich auch auf funktionsgebundene und organisationsspezifische Wirkungsfelder. Diese umfassen die eigentliche Erfüllung von Aufgaben und die Zielerreichung, aber auch die Einbindung in organisationale Strukturen und Routinen und die Leitung von Veränderungsprozessen.
Für das Verständnis von Selbstmanagement und Kooperation mögen die intuitiv zurate gezogenen Konzepte aus der Psychologie und den Lerntheorien nützliche Dienste erweisen, um aber die Dynamik von Gruppen und insbesondere von grösseren sozialen Systemen wie Organisationen zu verstehen, scheinen Konzepte der System- und der Kommunikationstheorien passender zu sein.
Die vier Wege Entscheiden, Leiten, Begleiten, Umsetzen verbinden acht verschiedene und allesamt wichtige Pole oder Dimensionen, die Führung aus systemischer Sicht durchdringen. Entlang dieser Erfahrungswege werden die wesentlichen Handlungskompetenzen des Führens erworben, erprobt und zur Reife gebracht. Das Begehen der Wege gleicht einer Pendelbewegung zwischen den Polen, einem Hin und Zurück, und integriert auf diese Weise die Paradoxien der Führung sowie die ambivalenten Entscheidungsgrundlagen, mit denen sich Führungskräfte oft konfrontiert sehen. Die vier Wege systemischer Führung gelten in allen Führungsbereichen und -positionen, denn überall gilt es zu entscheiden, zu leiten, zu begleiten und umzusetzen.
Competition (Leistung vergleichen)
Challenge (Selbstwirksamkeit)
Commitment (sich in Verbindung zum Ganzen wahrnehmen)
Vielleicht kann man diese drei Strategien zur Sinnfindung evolutionär ordnen, dann stünde Competition zuunterst – vielleicht wäre sie auch die einfachste. Jedenfalls ist die vergleichende Leistung weitverbreitet, insbesondere im Sport und in Ansätzen der Pädagogik und der Erwachsenenbildung. Es liegt vielen Menschen offensichtlich nahe, Motivation und damit auch Sinn für ihr Handeln aus dem Leistungsvergleich mit anderen zu ziehen. Voraussetzung für Competition ist die Möglichkeit, sich zu messen (und zu siegen) und eine Konkurrenz, die auf einem ähnlichen Niveau spielt.
Challenge bedarf eines höheren Masses an Identifikation mit der Tätigkeit, weil das Feedback oft nicht von aussen kommt oder Rückmeldungen von aussen wenig zählen. Sei es, dass es keine Gelegenheit gibt, sich mit anderen zu messen, sei es, dass vor allem die eigenen Massstäbe von Bedeutung sind. Challenge funktioniert ähnlich wie Competition, nur misst man sich an seinen eigenen bisherigen Leistungen und seinem eigenen Potenzial. Das gilt für ganze Organisationen wie für Einzelpersonen oder Teams. Auch für Challenge sind Erfolge von grosser Bedeutung und nähren das sinnstiftende Gefühl der Selbstwirksamkeit. Challenge kann insofern als höhere Form der Sinnfindung angesehen werden, da sie sich durch ein höheres Mass an bewusster Auseinandersetzung mit der Tätigkeit an sich, mit den Kriterien der Bewertung, der Wirksamkeit und der Qualitätssteigerung sowie der eigenen Leistungsfähigkeit auszeichnet.
Commitment ist ein Weg zur Sinnfindung, der nur bedingt über Leistung im Sinne von Qualität und Quantität führt, diese aber im Idealfall als selbstverständlich erachtet, weil der eigene Beitrag im grösseren Kontext gesehen wird und man sich in den Dienst desselben stellt. Entscheidendes Kriterium ist weniger die eigene Performance als die Passung in das übergeordnete Ganze. In der Regel führt Commitment zur Übernahme von mehr Verantwortung auch für gemeinnützige Zwecke oder in Organisationen für die Erfüllung von Schnittstellenfunktionen oder Zielen der Organisation, statt nur der Abteilung. Commitment führt somit zu einer Relativierung der eigenen Position zugunsten einer Verpflichtung für das Gemeinwohl respektive der übergeordneten Ziele.
Viele Entscheidungen trifft das neuronale Netzwerk emotional-intuitiv, sodass die Tatsache, dass man gerade eine Entscheidung getroffen hat, gar nicht erst ins Bewusstsein gelangt. Man entscheidet auf diese Weise abertausende Male am Tag, und die Funktion ist ähnlich wie bei Social Media im Internet: I like vs. I don’t like. So wird das Schritttempo gesteuert, es werden kleine Kurskorrekturen beim Gehen vorgenommen, das Fahrzeug wird durch den Verkehr gesteuert, ein Sitzplatz im Bahnabteil wird gewählt usw.
Darüber, inwieweit man auch wichtigere Entscheidungen auf diese Art trifft, herrscht bei den Hirnforschern noch Uneinigkeit. Einige räumen ein, dass man intuitive Entscheidungen in einem zweiten Schritt bewusst reflektiert und es auch möglich ist, sich umzuentscheiden. Wenn Entscheidungen in Gemeinschaften getroffen und getragen werden, drängt sich ein Austausch über die möglichen Varianten und ihre unterschiedlichen Konsequenzen ohnehin auf. In diesem Fall wird der emotionale Erstentscheid durch Gesprächspartner reflektiert, gespiegelt und allenfalls auch verändert und erweitert.
Im Sinne von Entscheiden als Führen ist zusätzlich zur persönlichen Reflexion prinzipiell nahezulegen, die jeweilige Entscheidung an den fünf Aspekten der systemischen Grundhaltung – positive Grundeinstellung, Wertschätzung, Ressourcenorientierung, Lösungsfokus und Bescheidenheit – zu messen. Diese Überprüfung erhöht die Wirksamkeit von Entscheidungen deutlich.
Eine weitere Dimension kommt laut Überlieferung bei Stammesgesellschaften zum Zuge, wenn wichtige Entscheidungen mit weitrechenden Konsequenzen anstehen. Es gibt dann den Brauch, vor der Entscheidung in Gedanken die Ahnen der sieben Generationen sowie nach der Entscheidung die Geister der sieben Generationen zurate zu ziehen. Ein alter Weg, um nachhaltige Entscheidungen zu treffen.
Der Platz bestimmt die Funktion einer Person in der Gruppe oder im Team, er ist mit Verantwortungs- und Kompetenzbereichen und mit Rechten und Pflichten verknüpft. Das Finden des passenden Platzes hängt mit einigen Grundgesetzen sozialer Dynamik zusammen. Eine bewährte Bezeichnung für die prozesshafte Qualität von Menschen und ihren Plätzen in sozialen Systemen ist der Rang.
Ränge sind aus dem Sport bekannt und werden mit Fähigkeiten und Leistungen von Menschen in Verbindung gebracht. Sie werden neu verteilt, je nach Leistung oder Disziplin. Menschen werden mit ihren Qualitäten und Ressourcen gesehen und im Wissen um deren situationsbedingte Bedeutung anerkannt. Der Rang eines Individuums in einem sozialen System hängt von einigen formalen Kriterien ab, etwa der Dauer seiner Zugehörigkeit. Je länger jemand dabei ist, desto höher ist sein Rang. Andererseits erhalten Individuen während einer Eintrittsphase eine gewisse Bevorzugung, einen Welpenschutz. Weitere formale Kriterien sind die Position eines Individuums und der Grad seiner Vernetzung. Zum Leiter ernannt, hat jemand einen höheren Rang als andere, und sein Rang steigt durch die Qualität und die Quantität an Vernetzung und relevanten Kontakten innerhalb eines Systems und mit anderen relevanten Systemen. Das ist eine Erklärung für das Phänomen sogenannter grauer Eminenzen oder informeller Chefs. Die Einflussnahme in sozialen Systemen steigt sowohl durch die Anzahl an Kontakten als auch durch die Verbindung unterschiedlicher Kontaktgruppen. Weiter wächst der Einflussbereich, wenn jemand viele Leute kennt und dadurch meinungsbildend wirkt und wenn jemand Kontakte zu ganz unterschiedlichen Gruppen herstellen und vermitteln kann oder Inspirationen einbringen kann. Es gibt aber auch beweglichere Kriterien wie etwa das individuelle Engagement, die Leistung und die Kompetenz. Jemand steigt im Rang, wenn er oder sie sich längerfristig für das Wohl des Ganzen einsetzt und eigene Interessen der Erreichung der Systemziele unterordnet. Man steigt aber auch, wenn man Besonderes leistet und schliesslich, allerdings erst an dritter Stelle, wenn man über besondere Kompetenzen verfügt. Kommen diese Fähigkeiten nicht zum Einsatz oder nicht im übergeordneten Sinne des betreffenden sozialen Systems, haben sie wenig Einfluss auf den Rang.
Selbstwirksamkeit geht einher mit dem Glauben an die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen, mit der inneren Überzeugung, das Leben meistern zu können sowie mit einer angemessenen Selbstzufriedenheit.
Der Begriff schreibt den Menschen die Eigenschaft zu, wirksam zu sein und in ihrem Leben, durch ihr Handeln etwas bewirken zu können. Selbstwirksamkeit entsteht durch ehrlichen Erfolg und führt zu Erfolg.
Der Blickwinkel auf Menschen als selbstwirksame Individuen macht sie zu Akteuren auf der Lebensbühne. Die Überzeugung, dass man in einer bestimmten Situation etwas erreichen oder bewirken kann, hat Einfluss auf die Wahrnehmung von Situationen, auf die Motivation, das Handeln und die entsprechende Leistung.
Von pädagogischer Leitung fordert das Konzept der Selbstwirksamkeit eine konsequent lösungsorientierte Zielarbeit, zurückhaltende Begleitung hin zu ressourcenorientiertem Handeln, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten, Autonomie und Selbständigkeit zu fördern, ehrliche Erfolge zu ermöglichen und diese auch zu würdigen.