Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/07211.jsonl.gz/377

Entre actionnariat et gestion, le cumul des fonctions peut poser problème dans une entreprise familiale. Mieux vaut intégrer une personne extérieure dans l’équipe de direction.
Entre actionnariat et gestion, le cumul des fonctions peut poser problème dans une entreprise familiale. Mieux vaut intégrer une personne extérieure dans l’équipe de direction.
Un père au conseil d'administration et deux fils copropriétaires, à la fois au conseil d'administration et à la direction opérationnelle. Basée à Bienne, l'entreprise de construction De Luca, qui compte 140 employés, illustre bien la problématique des structures familiales: "Dans ce type d'entreprise, la séparation des pouvoirs n'est pas aussi claire que dans les entreprises cotées, explique Simon Bühler de la société bernoise Res Publica Consulting, auteur d'une étude présentant dix recommandations pour les entreprises familiales (voir ci-dessous). En effet, l'actionnariat, le conseil d'administration et la direction se composent souvent des mêmes personnes. Ce cumul des rôles, bien que l'entreprise puisse en tirer avantage, peut aussi entraîner une vision uniforme potentiellement dangereuse."
Bien conscients du problème, Roberto De Luca, directeur administratif de la société De Luca, et son frère Fabio, directeur technique, ont pris des mesures en conséquence. "Nous avons nommé une personne extérieure à la présidence du conseil d'administration, explique Roberto De Luca. Celle-ci montre un grand intérêt pour nos activités et s'engage pleinement dans son rôle, bien qu'elle ne soit pas liée à l'actionnariat. Elle apporte un regard indépendant. C'est très important. A la direction, nous sommes plongés dans la gestion quotidienne et n'avons souvent pas le temps de prendre le recul nécessaire." Un avis partagé par Brigitte Breisacher, CEO et propriétaire unique du fabricant d'armoires et de cuisines Alpnach Norm, qui emploie 200 personnes dans les cantons d'Obwald et d'Argovie: "Lorsque j'ai repris l'entreprise de mon père en 2008, l'une de mes premières décisions a été d'engager un président du conseil d'administration externe. Depuis, nous nous voyons tous les deux mois pour discuter de l'évolution des affaires. Je recommande cette formule, qui permet de bénéficier d'un avis neutre."
Une personne extérieure peut également aider à résoudre des désaccords au sein même de la famille, poursuit Roberto De Luca: "Quand mon opinion diffère de celle de mon frère, c'est notre président qui tranche." A Marin dans le canton de Neuchâtel, Jérôme Wittwer se partage avec son frère Stéphane à fois la direction et l'actionnariat de l'entreprise de transport Wittwer. Contrairement à De Luca et à Alpnach Norm, leur conseil d'administration ne comporte aucun externe. "Il arrive que nous ne soyons pas d'accord, reconnaît Jérôme Wittwer. Mais quand c'est le cas, je fais appel un ami consultant, qui voit les choses sous un autre angle." L'entrepreneur précise toutefois que les désaccords sont rares, car lui et son frère se sont attribués des responsabilités clairement différentes. "Les problèmes surviennent lorsque l'on se marche dessus, commente Roberto De Luca. Mes tâches ne sont pas les mêmes que celles de mon frère, ce qui nous permet de rester indépendants. Je suis directeur administratif, il est directeur technique. Le plus important, c'est de se faire une confiance totale."
Simon Bühler relève une autre situation où l'utilisation d'un expert indépendant reste largement sous-estimée: la succession. "Les chefs d'entreprises familiales ne possède pas toujours un avis objectif sur les compétences réels de leurs enfants. Ils veulent léguer leur bien à la génération suivante sans se poser trop de questions. Pour éviter de prendre une mauvaise décision pour l'entreprise, ils devraient faire appel à un spécialiste du recrutement. Cela permet d'évaluer les enfants au même titre qu'un candidat externe et d'identifier leur potentiel d'amélioration." Un pas toutefois difficile à franchir d'un point de vue psychologique, reconnaît le spécialiste.
Les dix recommandations de Simon Bühler
Comment gérer avec succès une entreprise familiale? Dans l'étude "Corporate Governance in Schweizer Familienunternehmen", Simon Bühler, de la société Res Publica Consulting à Berne, a analysé six entreprises familiales primées pour la qualité de leur gestion. Celles-ci comportaient chacune entre 100 et 400 employés. Sur la base d'entretiens avec 18 personnes, il a établi les dix recommandations pratiques suivantes:
- Business first. Avant tout, veillez à créer les meilleures conditions possibles pour votre entreprise. Vos intérêts personnels et ceux de votre famille passent au second plan.
- Proximité entre direction et actionnariat. Si la direction et l'actionnariat ne sont pas réunis dans les mêmes mains, établissez des règles et des objectifs clairs pour éviter les conflits d'intérêts et gérer l'entreprise efficacement.
- Composition adéquate des organes de direction. Composer les organes de direction selon les besoins de votre entreprise. Si le directeur fait parti de la famille, il vaut mieux que ce ne soit pas le cas du président du conseil d'administration, et inversement.
- Règles et procédures de résolution des conflits. Si plusieurs membres de la famille se partagent la propriété de l'entreprise, établissez ensemble des règles et des procédures de résolution des conflits. Il vaut mieux le faire avant qu'un problème important ne surgisse.
- Responsabilités clairement délimitées. Définissez clairement les fonctions et les objectifs des membres de la direction. Il est conseillé de le faire par écrit et d'une manière contraignante.
- Incorporer les successeurs de manière ciblée. Afin d'assurer l'avenir de l'entreprise familiale, les successeurs doivent être introduits par étape et sans obligation.
- Règlement transparent du renouvellement de l'actionnariat. L'arrivée ou le départ d'un membre de la famille de l'actionnariat doit être possible et réglementé de manière claire.
- Construire un patrimoine privé. Il est conseillé de se construire un patrimoine privé indépendamment de celui de son entreprise. Cela augmente sa marge de manœuvre au moment de la succession.
- Objectivité du processus de décision. L'entreprise familiale doit accorder une grande importance aux avis et aux conseils externes.
- Tirer parti des avantages du modèle familial. Positionnez-vous comme une entreprise familiale et exploitez les avantages compétitifs de ce modèle, comme l'image ou encore la flexibilité décisionnelle.
Informations
Sur le thème
88% d’entreprises familiales en Suisse
Un sondage réalisé en 2004 par l’Université de Saint-Gall indique que 88% des entreprises en Suisse sont des structures familiales. Celui-ci se basent néanmoins sur une définition large de l’entreprise familiale. Selon elle, ces structures se caractérisent par le fait qu’elles peuvent être fortement influencées par une ou plusieurs familles. En comparaison, l’Allemagne compte 68% d’entreprises familiales et l’Espagne 71%, selon des études similaires.
Dernière modification 18.08.2015