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Fragen, zuhören und verstehen will geübt sein
Eine engagierte Zahnärztin beauftragt mich, ihre Mitarbeiterin Beatrice zu coachen, weil diese zu wenig Selbstvertrauen für eine neue Aufgabe habe. Beatrice sollte zur stellvertretenden Praxismanagerin befördert werden sowie die Ausbildungsverantwortliche für Lernende werden, aber sie traue sich dies nicht zu.
Beatrice schildert mir ihre Sicht der Dinge. Sie bringt noch nicht viel Erfahrung aus der Praxis mit. Sie hat hohe Ansprüche an sich selbst und will gute Leistungen erbringen. Sie sucht jedoch keine Führungsrolle. Eine Beförderung ist ihr nicht so wichtig. Sie legt keinen Wert auf Status; ein Vorbild zu sein, ist ihr viel wichtiger.
Sie fühlt sich überrumpelt, dass sie so plötzlich die verantwortungsvolle Rolle als Stellvertreterin übernehmen soll und dies gleichzeitig mit der Lernenden-Ausbildung. Sie ist selbstbewusst genug und erkennt, dass sie sich die Stellvertretung durchaus zutrauen würde, wenn sie noch ein paar Monate Einarbeitungszeit bekäme. Die Lernenden-Verantwortung lehnt sie aus persönlichen Gründen jedoch kategorisch ab.
Beatrice empfindet das Jobangebot als Ultimatum und überlegt sich, die Stelle unter diesen Voraussetzungen zu kündigen.
Sie fühlt sich in ihren Vorbehalten nicht ernst genommen. Das Gespräch war von der Chefin als wohlwollende und wertschätzende Mitarbeiter-Entwicklung gemeint in der Annahme, dass sie Beatrice mit der neuen Funktion motivieren würde. Das Gegenteil ist eingetreten.
Was ist schiefgelaufen?
Grundsätzlich verfolgen beide eine gute Absicht: Die Chefin will eine gute Lösung für die Praxis und sie will Beatrice mit dem Beförderungsangebot wertschätzen. Die Absicht von Beatrice war, sich gut einzuarbeiten und als Teammitglied gute Leistung zu erbringen. Unterschiedliche Bedürfnisse, die sich nicht decken.
Die Bedürfnisse von Beatrice wurden nicht erfragt, sondern lediglich vermutet, was zur Fehlannahme führte. Gleichzeitig hat es Beatrice verpasst, ihrer Chefin ihre Bedürfnisse zu äussern, sondern sie hat mit diffuser Ablehnung auf das Jobangebot reagiert. Dies wirkte auf die Chefin, als ob Beatrice sich diesen Job nicht zutrauen würde und sie setzte gutgemeinten Überzeugungsdruck auf, was für Beatrice zu viel Druck war, der zu Überforderung und Kündigungsgedanken führte.
Es wäre dem Praxisteam beinahe eine sehr gute Mitarbeitende mit Potenzial verloren gegangen, gäbe es nicht doch noch ein Happy End. Nachdem sich Beatrice ihre Stärken und ihre Werte bewusst gemacht hatte und sich klar wurde, was sie wollte und was nicht, hat sie das Gespräch mit ihrer Chefin nochmals gesucht. Sie hat ihrer Vorgesetzten vorgeschlagen, dass sie sehr gerne nach einer seriösen Einarbeitung von einem halben Jahr die Stellvertreterfunktion übernehmen wolle, die Ausbildungsverantwortung jedoch dankend ablehne unter Angabe ihrer persönlichen Gründe.
Wir haben auch über ihre Ängste und Konsequenzen gesprochen, falls ihre Chefin zum Vorschlag nein sagen würde. Beatrice hatte somit die nötige Klarheit und Sicherheit, die sie benötigte, um für ihre Bedürfnisse einzustehen. Dies ermöglichte ihr einen selbstbewussten Auftritt. Zu ihrer eigenen Überraschung hat die Chefin äusserst positiv auf ihren Vorschlag reagiert und sie suchten gemeinsam nach einer Überbrückungslösung, die auch gefunden wurde. Beatrice arbeitet heute motiviert in ihrer neuen Stellvertreterrolle, und für die Lernenden hat sich jemand anderer gefunden.
Fazit
Gehen Sie als Führungskraft nie davon aus, dass Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden kennen. Fragen Sie sie danach. Setzen Sie nicht voraus, dass Sie die Reaktionen Ihrer Mitarbeitenden abschätzen können. Wenn Sie als Führungskraft die Grundregel befolgen, dass Sie zuerst zuhören, zuhören und zuhören und erst dann reden, wenn Sie verstanden haben, dann haben Sie eine wichtige Schlüsselkompetenz in der Mitarbeiterführung verinnerlicht.
Kontakt
BB SELFMANAGEMENT
Barbara Brezovar Capobianco
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