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Série Leadership troopers
Une des failles majeures du système opérationnel israélien lors de la guerre contre le Hezbollah à l’été 2006 a incontestablement été le soutien logistique. Dès que les unités de Tsahal manœuvraient de quelques kilomètres, en particulier à l’intérieur du territoire libanais, les flux logistiques basculaient dans la confusion. La faute en revenait à un système mis en place peu de temps auparavant et qui avait consisté à retirer tout ce qui relevait du soutien aux unités de combat pour les confier à des bases à vocation régionale. Le système, quoique rigide, avait fonctionné tant que bien que mal en temps de paix. Il explosa complètement lorsque cinq brigades furent engagées au combat. A l’instar de grandes entreprises civiles, l’armée israélienne avait adopté une organisation matricielle, chaque bataillon relevant simultanément d’une chaine opérationnelle et d’une chaine soutien. L’affrontement de 2006 venait de démontrer que cette organisation n’était pas faite pour la guerre.
La structure matricielle est apparue dès la fin des années 1950 dans l’industrie aéronautique américaine afin de gérer des projets industriels complexes avant de commencer à se généraliser dans les années 1980-1990. Elle se veut la conjonction de deux systèmes traditionnels : l’organisation par fonctions (production, commerce, recherche et développement, etc.) et l’organisation par divisions, géographiques et/ou techniques regroupant en interne les fonctions nécessaires (par exemple automobiles, poids lourds, machines agricoles pour un constructeur comme Renault). Le premier type d’organisation rationalise l’emploi des ressources mais il est rigide. Il est donc plus adapté pour des entreprises monoproductrices et évoluant dans des environnements stables. Le second type est plus souple, chaque division disposant de ressources internes pour s’adapter, et globalement plus résistant puisque la faillite d’une division n’engage pas forcément l’ensemble de l’organisation au contraire des grandes fonctions. Il est cependant plus exigeant en ressources.
L’organisation matricielle cherche donc à cumuler les qualités des deux systèmes : rationalisation des ressources et souplesse. Ce faisant chaque unité d’action se trouve au croisement de deux chaines de responsabilités, fonctionnelle et opérationnelle, sans relations de domination hiérarchique formelle l’une sur l’autre. Le système fonctionne donc forcément de manière conflictuelle dans la mesure où chacune de ces chaines poursuit des objectifs précis relatifs à sa structure propre et relevant d’une logique de gestion spécifique. Ce fonctionnement par conflit, forcément couteux en énergie et en temps, peut malgré tout être efficace dans la mesure où, comme le décrivait Georg Simmel, le conflit est aussi un échange d’informations. La confrontation des points de vue peut alors permettre d’exposer des problèmes et de faciliter leur résolution. Mais le conflit peut aussi être paralysant surtout si les deux fonctions divergent et/ou si l’une d’elle a moins besoin de l’autre (matrice asymétrique, par exemple lorsque le soutien a moins besoin des opérationnels que l’inverse). Dans ce cas, on assiste alors généralement non pas au cumul des qualités mais plutôt au cumul des défauts. L’ensemble devient confus et donc rigide (en 2011, les 286 employés du pôle des contrats grands comptes d’Alactel-Lucent du site de Lannion devaient tous rendre compte à 46 managers) mais aussi finalement couteux. La confusion impose souvent une re-bureaucratisation qui fait perdre tous les gains initiaux d’allègement du soutien avec, en outre, une démotivation du personnel avec les conséquences que cela peut avoir sur la production et les ventes.
L’organisation matricielle ne fonctionne correctement que s’il y a convergence des chaines par une forte culture commune, une adhésion à un projet mobilisateur et une circulation libre de l’information. Si on en croît les travaux de Philippe d’Iribarne (La logique de l’honneur), les organisations françaises seraient à cet égard plutôt mal adaptées aux matrices. Plus exactement, les situations seront très différentes selon les rapports personnels qui auront été établis entre les principaux intervenants des deux chaines et, de fait, dans le cadre de la matrice asymétrique décrite plus haut, les choses dépendent beaucoup de la bonne volonté des acteurs de la chaine fonctionnelle.
Ajoutons enfin que ce système n’a été conçue que pour des organisations programmatiques, au sens d’Edgar Morin, c’est-à-dire qui ne sont pas soumises à la dialectique, sinon indirectement par le biais du marché (on n’a jamais vu, par exemple, un commando de Peugeot-Citroën venir détruire des chaines de montage de Renault). Pour des organisations stratégiques, où « chacun fait la loi de l’ordre » et où il est nécessaire de s’adapter rapidement à des situations fluctuantes, les choses sont différentes. Un système qui ne fonctionne que par le conflit en interne peut difficilement être très efficace lorsqu’il faut affronter aussi un adversaire extérieur à l’organisation, surtout si cet adversaire est souple et innovant. Là où, en 2006, plus personne ne savait vraiment qui soutenait qui du côté de Tsahal, le Hezbollah était organisé en de multiples secteurs regroupant, sous un même chef, toutes les ressources pour combattre de manière autonome. Les deux adversaires répétaient ainsi l’expérience de la guerre de 1870, qui avait abouti, en France, à la loi sur l’administration de l’armée du 16 juin 1882 supprimant la distinction entre la chaine des forces et celle d’intendance pour les placer sous l’autorité des commandants de corps d’armée et de régions militaires. On avait bien compris, bien avant que les entreprises civiles ne s’y essayent, que le système matriciel pouvait comprendre de nombreux défauts mais surtout qu’il était désastreux pour faire la guerre.