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Relation entre développement du personnel et confort
En matière de développement de la responsabilité, le concept de confort a été énoncé par le médecin et psychothérapeute autrichien Alfred Adler (1870-1937) qui a décrit le confort comme un système d’éducation dans lequel on retire aux enfants, en toute bonne foi, des tâches simples et où on satisfait à chacun de leurs désirs.
Le confort relève des styles dommageables d’éducation. Les enfants perdent confiance dans leurs propres capacités. Dans le confort, on agit pour l’enfant et sans coopération avec lui. L’enfant qui doit être encouragé et incité perd ainsi de son indépendance. Il n’apprend pas à maîtriser ses tâches dans la vie en toute indépendance: assumer des tâches, développer ses propres idées, faire des expériences, réagir aux échecs, penser et apprendre de manière indépendante et assumer la responsabilité de ses propres actes. La condition pour pouvoir survivre dans le monde du travail. Ces aptitudes personnelles de base constituent les bases de l’activité professionnelle. Elles sont acquises au cours de l’enfance – ou pas.
A. Adler a identifié que le confort avait un effet démotivant. L’entraînement et la motivation permettant de se motiver pour atteindre des objectifs sont perdus. Le confort se retrouve aussi dans les méthodes de gestion.
Caractéristiques du confort
A quoi reconnaît-on le confort? Quels sont les effets de ce style de direction dans la vie quotidienne professionnelle? Les aspects suivants permettent de s’en rendre compte.
L’individu gâté a des attentes immenses. Des attentes que personne ne peut satisfaire, même pas lui-même. Souvent déçu, le gâté commence à se plaindre, à voix basse ou non. Changer ou s’améliorer sous forme constructive n’est pas de son fait. Idéalement, il souhaite que les tâches qui lui sont confiées soient celles qu’il aime. Il prend volontiers les petits morceaux de chocolat sur le gâteau. Le gâté est rapidement débordé et il souffre de l’ensemble des tâches qu’il doit effectuer. Lorsqu’il a terminé ses tâches, il souhaite une reconnaissance et des félicitations admiratives (récompense!) pour ce qui a été fait et qui, si on le considère sous forme plus attentive, est absolument normal. La conscience saine de travaux réalisés par lui-même lui est totalement étrangère.
Le collaborateur potentiellement gâté est déjà reconnaissable rien que dans sa candidature. Dans sa lettre, il formule ses désirs de manière claire: il souhaite un perfectionnement professionnel, des tâches intéressantes, une bonne ambiance dans l’entreprise et des défis intéressants afin qu’il puisse se développer. Autrement dit: avant même de donner ou d’avoir fait quoi que ce soit, il pose ses prétentions. Quelques propositions en ce sens: si un collaborateur souhaite du perfectionnement professionnel, il peut se former. S’il souhaite des tâches intéressantes, il peut les concevoir sous forme intéressante. Si une bonne ambiance est désirée, il peut y participer activement et se confronter aux défis.
Le confort va toujours avec la négligence, à savoir la négligence des compétences sociales et la capacité d’apprendre qui peut être utilisée pour le bien des autres.
Les collaborateurs gâtés aux étages de la direction
Il existe beaucoup de gens qui sont parfaitement formés en termes techniques et qui n’ont jamais appris à coopérer et à communiquer. Pour eux, vouloir quelque chose est synonyme de l’obtenir. S’ils rencontrent un obstacle, ils sont sensibles et se comportent souvent comme des petits enfants qui veulent imposer leurs choses en râlant et en affrontant. Souvent, ce type d’individu se dit de lui-même: je sais ce que je veux. Je vais imposer ma volonté.
Les collaborateurs gâtés sont généralement très bien formés. Il n’est donc pas étonnant qu’ils se retrouvent souvent dans les étages de la direction. Mais comment y arrivent-ils? Leur compétence technique les y a placés, mais leurs compétences sociales et personnelles ne sont pas automatiquement corrélées à leurs compétences techniques. Les collaborateurs gâtés savent parfaitement se vendre. Charmantes et attentionnées, elles ont appris à obtenir ce qu’elles désiraient.
Oui, aussi longtemps que les gâtés auront du succès, tout cela fonctionnera au mieux. Ils obtiennent ce qu’ils veulent. La problématique se présente seulement lorsqu’ils sont dans une situation extrême et dans des circonstances qu’ils n’avaient pas connues jusqu’ici. Dans ce genre de cas, ils se comportent de manière frappante entre l’agression et le retrait. Ils sont dépassés.
Les divas sont à mettre dans une baignoire, pas dans une direction.
Qu’est-ce que cela signifie pour l’entreprise?
Les entreprises qui, avec le temps, ont du succès sur le plan économique, se voient actuellement confrontés à de grands changements. Le monde du travail va de plus en plus vite, les cycles de changement sont toujours plus courts. La complexité croissante et la numérisation renforcée ne sont que deux aspects permettant de réagir à ces exigences revues à la hausse avec des processus optimisés de production, des moyens financiers adéquats et du personnel formé en conséquence. Un facteur essentiel à cet effet est du personnel approprié qui est prêt à changer.
De nombreuses entreprises ont permis beaucoup de choses à leurs collaborateurs au fur et à mesure des années. Les collaborateurs doivent maintenant faire preuve de retenue et s’adapter, eux et leurs attentes, à la situation. Mais ils ne le savent pas. Sauf s’ils ne sont pas gâtés. Les collaborateurs gâtés se sentent rapidement défavorisées. Elles ne s’occupent pas de l’entreprise, mais de leur place et de leur personne.
Le collaborateur gâté n’a pas appris à aborder les échecs sous forme constructive. Il prend les choses de manière tellement personnelle qu’il devient incapable de réagir. Il se plaint, mais ne change rien. Il trouve des responsables au lieu de prendre un nouveau chemin qui serait propice à la fois à lui-même et aux autres. Il vit alors souvent au conditionnel, il faudrait, on pourrait, on devrait. Au lieu d’être actif, il se repose sur les forces créatives de ses collègues et s’y colle. Il suit avec la bouche, mais ne fait que peu de choses avec ses mains. Il alourdit ainsi son environnement, cela prend du temps et coûte de l’argent à tous.
Propositions de solutions pour les organisations
Le développement personnel est synonyme de progrès individuel. Au centre: chaque collaborateur doit réagir sous forme émotionnelle à la perte du pays de cocagne et se confronter aux défis techniques. Ceux-ci proviennent par exemple de la numérisation croissante dans un monde du travail en mutation.
Un point de départ est de former les collaborateurs sur le plan technique. En outre, ils ont besoin d’un encouragement individuel et notamment d’une formation sur la connaissance de soi et des autres qu’ils peuvent apprendre et expérimenter par de l’autoréflexion et des éclaircissements.
Un individu qui n’est pas satisfait doit aborder les changements et s’activer. Cela peut survenir aussi par de l’aide extérieure et un soutien. Ne rien faire signifie rester bloquer dans son propre cercle infernal de la démotivation interne. Car le confort démotive à long terme. Les tâches, les défis, les véritables coopérations, les petits succès, la compassion, l’atteinte d’objectifs simples et la planification différenciée seront nécessaires pour pouvoir continuer à diriger les entreprises avec succès dans des périodes de mutation.
Le changement a besoin de temps
Pour les cadres et les responsables du personnel, il est nécessaire de rester attentif. Les processus de changement sont de longue durée, notamment du fait que l’ensemble de l’organisation et que chacun est concerné – pas facile à ignorer pour une entreprise.
Les collaborateurs de tous les domaines ont besoin d’un soutien conceptuel et d’une communication stable. C’est seulement avec des présentations, des discours, des formations d’accompagnement et des soutiens des collaborateurs que l’on pourra changer l’ambiance dans l’entreprise et s’écarter du confort. Il s’agit d’un processus de changement. L’aspect du confort doit être intégré dans les programmes de formation, comme la communication et la gestion des conflits, car ces trois thèmes dépendent très étroitement les uns des autres.
Pour se confronter au monde du travail en transformation numérique, il faut que les organisations disposent de collaborateurs courageux et indépendants qui soient prêts à participer à la conception du processus de changement.