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Wissenschaftliche Artikel enthalten wertvolle Management-Implikationen, sind in der Regel jedoch keine einfache Kost. Wir fassen die Kernaussagen zusammen, damit Sie aktuelle Erkenntnisse aus der Forschung für Ihr Unternehmen nutzen können.
Original
Der Aufbau eines Beziehungsportfolios durch die Gewinnung neuer Interessenten und die Bindung bestehender Kunden stellen für die meisten Unternehmen zwei Hauptziele dar. Für Vertriebsleiter [und Vertriebsmitarbeiter] bedeutet diese Unterscheidung, dass sie bei der Aufteilung ihres Marketingbudgets Kompromisse eingehen und knappe Vertriebsressourcen zwischen Akquisitions- und Bindungsbemühungen abwägen müssen.
[Unter Verwendung von Daten von 227 Vertriebsmitarbeitern, ihren Vorgesetzten und den Datenbankarchiven der Unternehmen] untersucht diese Studie die Auswirkungen der Zuweisung von Ressourcen für Akquisition und Bindung auf der Ebene der einzelnen Vertriebsmitarbeiter – d. h. den Anteil ihrer Zeit, der für Akquisitions- und Bindungsaktivitäten aufgewendet wird – auf ihre Vertriebsleistung.
Wir finden Unterstützung für die Annahme, dass die Auswirkung der Zuweisung von Akquisitions- und Bindungsaktivitäten durch Vertriebsmitarbeiter auf die Leistung signifikant ist und einer umgekehrten U-Form folgt, die abnehmende Renditen widerspiegelt, wenn zu viel Aufmerksamkeit entweder auf Akquisitions- oder auf Bindungsaktivitäten gelenkt wird [was auf das Vorhandensein einer optimalen Zuweisung von Akquisitions- und Bindungsaktivitäten hinweist].
Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Entwicklung von Leitlinien, die sich auf die effektivsten Kompromisse zwischen Akquisition und Bindung auf Verkäuferebene konzentrieren, zu einem etwa doppelt so hohen Umsatzzuwachs führt wie die Verwendung einer Strategie zur Zuteilung von Akquisitionen auf Unternehmensebene [die eine einheitliche Zuteilung von Akquisitionen auf alle Verkäufer im Unternehmen festlegt]. Daher werden […] Kompromisse zwischen Akquisition und Kundenbindung am effektivsten auf der Ebene des einzelnen Verkäufers verwaltet.
[Darüber hinaus] ermöglicht uns die Analyse auf Verkäuferebene die Untersuchung der zugrunde liegenden Faktoren, die die Wirksamkeit der Akquisitionszuweisung beeinflussen. Insbesondere wird in unserer Stichprobe die umgekehrt U-förmige Beziehung zwischen Verkauf und Akquisitionszuteilung durch die Wissensbreite und das berufliche Engagement des Vertriebsmitarbeiters, die Erfahrung und das berufliche Engagement seines Vorgesetzten sowie die Quantität und Qualität der Interessenten in seinem Portfolio positiv beeinflusst.
Kernaussagen
Kundenakquise oder Kundenpflege? Viele Vertriebsmitarbeiter sehen sich mit der Frage konfrontiert, wie sie ihre knappen Ressourcen am besten auf diese beiden Vertriebsaufgaben aufteilen können. In der Studie haben die Autoren anhand der Daten von 227 Vertriebsleitern und -mitarbeitern analysiert, wie sich die Ressourcenaufteilung – d. h. der Anteil der verwendeten Zeit – für Akquisition und Kundenpflege auf den individuellen Erfolg von Mitarbeitern auswirkt. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass der Erfolg des Mitarbeiters umso höher ist, je mehr Zeit er für die Gewinnung von Neukunden aufwendet. Unternehmen können dies zwar beeinflussen, indem sie ihren Vertriebsmitarbeitern vorgeben, wie viel Zeit diese für Akquisitionsaktivitäten aufwenden sollen. Jedoch fällt der erzielbare Umsatzgewinn doppelt so hoch aus, wenn Mitarbeiter selbst über ihre Zeitverwendung bestimmen können.
Ausserdem haben die Autoren festgestellt, dass es ein optimales Verhältnis für die Zeitaufteilung auf Akquisitions- und Kundenbindungsaktivitäten gibt. Allerdings ist dieses sehr firmenspezifisch. Generell lässt sich aber sagen, dass vermehrte Akquisitionsbemühungen immer weniger auf den Gesamterfolg wirken (d. h. der marginale Erfolg abnimmt), je mehr Zeit bereits in die Neukundengewinnung investiert wird. Der Vertriebserfolg kann sogar negativ beeinflusst werden, wenn zu viel Zeit für Akquisitionstätigkeiten bzw. Kundenbindung aufgewendet wird. Folgende Denkanstösse können dabei unterstützen, die richtige Balance zu finden:
- «Dienst nach Vorschrift» beeinträchtigt die Effizienz: Ermutigen Sie Ihre Verkäufer dazu, Akquisitionsaktivitäten effizienter zu gestalten, statt lediglich mehr Zeit für diese zu verwenden und stoisch eine vorgegebene Anzahl an Cold Calls abzuarbeiten.
- Gleichmacherei führt zu suboptimalen Ergebnissen: Steuern Sie die Zeiteinteilung Ihrer Mitarbeiter nicht zu stark, sondern gewähren Sie ihnen die Freiräume, Geschäftschancen nach eigenem Ermessen zu verfolgen.
- Verkaufsspezialisierung erhöht die Schlagkraft: Wenn die Anzahl der aussichtsreichen Leads hoch ist, lohnt es sich, Verkäufer mit viel Erfahrung einzusetzen, die sich auf die Gewinnung von Neukunden fokussieren.
Quelle:
Carter, R. E., Henderson, C. M., Arroniz, I. & Palmatier, R. W. (2014). Effect of Salespeople’s Acquisition–Retention Trade-off on Performance. Journal of Personal Selling and Sales Management, 34 (2), S. 91–111.
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