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Dr. David Frost befasst sich in seiner Arbeit und Forschung seit vielen Jahren mit dem Zusammenhang von Führung und Lernen. Seit den späten 1980er-Jahren arbeitet er an der Entwicklung von Strategien, die Lehrpersonen befähigen, effektive «Agents of Change» zu werden. David gründete das HertsCam-Netzwerk, das eine grundlegende Alternative zu dominierenden Konzepten der Entwicklung von Schulen und Lehrpersonen darstellt. Seit 2008 arbeitet HertsCam mit Partnern in vielen Ländern – in Europa, im Nahen Osten, in Zentralasien und darüber hinaus – am Aufbau von Programmen zu Teacher Leadership. Nina-Cathrin Strauss hat ihn interviewt.
David, what do you think is the current focus of the discussion on school leadership – also against the background of Covid-19 and the challenges in schools in the United Kingdom?
I have not been spending time in schools this year largely because of the pandemic, but I remain connected to teachers and school principals through virtual meetings, so I have some idea of this and I am very aware of the debates through the media. Obviously, at present, schools are very engaged with the immediate day-to-day challenges of making their schools ‘covid-secure’. Government policies in response to the pandemic have thrown a harsh spotlight on issues about school autonomy because the government is both expected to provide reliable guidelines, but at the same time to trust schools to make decisions for themselves. What really drives school principals to demand clarity from the government is the question of legal responsibility.
If people suffer ill health or lose their lives because of Covid-19 infection, school principals are fearful of being held to be liable in a legal sense. Morally of course, they want to do their best for their students and the community, but the question of legal culpability is compelling. While the pandemic is the most urgent focus of attention, good school principals and their staff are nevertheless concerned about their schools as organizations and they remain keen to build the sort of organizational capacity necessary for success in the long run.
You have long worked on teacher leadership as an aspect of school leadership and have shaped the concept of non-positional teacher leadership. What does it mean and what are some examples in practice?
Führungshandeln zeigt sich im Schulfeld ganz unterschiedlich. Auch Lehrpersonen übernehmen als Teacher Leader Führungsaufgaben, wenn sie Zyklen oder Projekte leiten oder Themen wie Gesundheit oder pädagogische ICT verantworten. Welche Einflussmöglichkeiten sie haben, beschäftigt Nina-Cathrin Strauss in diesem Beitrag.
Formen und Einflussmöglichkeiten
Teacher Leadership bedeutet, dass Lehrpersonen oder andere pädagogische Fachpersonen auf Kolleginnen und Kollegen oder auch Schulleitung oder Schulbehörde Einfluss nehmen, indem sie ihre spezifische Expertise, ihr Wissen oder ihre Erfahrung einbringen. Schlussendlich dient dies der Weiterentwicklung der pädagogischen Praxis und des Lernens der Schülerinnen und Schüler in der Schule. Das kann auf unterschiedliche Weise passieren – und ganz unterschiedlich in der Struktur der Schule oder des Systems verortet sein.
Wir unterscheiden funktions- themen- oder professionsbezogene Teacher Leaders, wobei diese Formen kombiniert auftreten können. In österreichischen Mittelschulen sind Teacher Leaders offiziell als Funktion der Lerndesignerinnen eingeführt, in der Schulorganisation verankert, professionsbezogen verantwortlich für die Planung und Gestaltung von Unterrichtsentwicklung, die Beratung der Schulleitung sowie der Kolleginnen und Kollegen. Sie bilden sich weiter und bringen ihre neu gewonnene Expertise in die Schulentwicklung ein. Wie sie ihre Führungsaufgabe gestalten, ist jedoch abhängig von den schulischen Rahmenbedingungen und ihren persönlichen Werten und Zielen.
Etwas niederschwelliger, aber eingebettet in die Schulentwicklung ist folgendes Beispiel für Teacher Leadership: In einer Primarschule im Kanton Zürich führen die Kindergartenlehrpersonen als Expertinnen und Experten, weil das Thema «Spiel» von der Gemeinschaft als Entwicklungsziel auf allen Stufen bestimmt wurde.
Die Kindergartenlehrpersonen hospitieren, coachen und beraten ihre Kolleginnen und Kollegen sowie die Schulleitung, stärken das pädagogische Profil der Schule und die Praxis ihrer Kolleginnen und Kollegen, wenn ihre Führung akzeptiert und die Hinweise, Ratschläge sowie Rückmeldungen reflektiert und verarbeitet werden. Zugleich stärken sie ihre Selbstwirksamkeit und entwickeln ihre eigene Praxis durch die Eindrücke und Erfahrungen während der Hospitationen und die Diskussionen mit den Kolleginnen und Kollegen. Und nicht zuletzt werden so die kollegialen Beziehungen in der Schulgemeinschaft und zwischen den Stufen gestärkt.
Die individuelle Haltung als Essenz
Diese individuelle und gemeinschaftliche Weiterentwicklung lässt sich aber nicht allein über Funktionen und Aufträge regulieren, sondern steht und fällt mit der Haltung der Beteiligten und der Schulkultur: Wie werden positive und negative Erfahrungen geteilt und zur Weiterentwicklung genutzt? Wie wird mit der Expertise von anderen pädagogischen Expertinnen und Experten umgegangen?
David Frost, ein britischer Forscher, Dozent und Förderer von Teacher Leadership, beschäftigt sich international seit Langem mit der Frage, wie die Schulführung durch Teacher Leader gestärkt und bereichert werden kann. Er zieht unter anderem folgende Lehren als Fazit:
Führung kann von Lehrpersonen unabhängig von einer formellen Position ausgeübt werden, wenn sie unterstützt wird.
Die Basis ist Empowerment beziehungsweise Ermöglichung: durch den Respekt vor dem beruflichen Wissen und Gelegenheiten, diese in der Schule praktisch einzubringen.
Teacher Leaders entwickeln so ihre Führungskompetenzen und können diese später auch in anderen Führungsfunktionen beziehungsweise Organisationen einbringen.
Wesentlich ist also nicht nur die Lehrperson selbst. Das Kollegium und insbesondere auch die offiziellen Führungsgremien wie Schulleitung und Schulbehörde spielen eine zentrale Rolle. Schulleitung und Schulbehörde ermöglichen, dass Lehrpersonen und andere pädagogische Fachpersonen ihre Expertise einbringen. Sie öffnen den Raum, damit der Einfluss der Teacher Leaders seine Wirkung entfalten kann. Sie und die Kolleginnen und Kollegen nehmen die Impulse auf und lassen sich führen.
So ist Teacher Leadership als Teil einer gemeinschaftlichen Schulführung zu verstehen, in der sich diejenigen mit passender Expertise für die gemeinschaftliche Entwicklung einbringen und die Haltung unter den Beteiligten besteht, diese zumindest in Erwägung zu ziehen.
INFOBOX
Am 28. November 2020 findet die Tagung Teacher Leadership: Schule gemeinschaftlich Führen an der PH Zürich statt. Melden Sie sich jetzt an.
Zur Autorin
Nina-Cathrin Strauss beschäftigt sich als Dozentin und Forscherin mit der Frage, wie gemeinschaftliche Führung zur Entwicklung als gute Schule beitragen kann. Neben dem CAS Pädagogische Schulführung ist sie Ko-Leiterin im CAS Schulqualität.
«Ich habe den subjektiven Eindruck, dass der Umgang mit den Schulschliessungen den Schulen im Kanton Zürich besser gelungen ist, als beispielweise vielen Schulen in Deutschland», vermutet Niels Anderegg und macht die hohe Autonomie, welche Zürcher Schulleitungen haben, mitverantwortlich dafür.
Neben dem vielen Schrecklichen der Coronazeit gab es auch einige Dinge, welche mich beeindruckt haben. Etwas davon ist die Art und Weise, wie es vielen Schulen im Kanton Zürich gelungen ist, mit dieser schwierigen und unerwarteten Situation umzugehen. Ich habe den subjektiven Eindruck, dass der Umgang mit den Schulschliessungen den Schulen im Kanton Zürich besser gelungen ist als beispielsweise vielen Schulen in Deutschland. Dies hat, so meine Vermutung, mit der hohen Autonomie zu tun, welche Zürcher Schulleitungen haben. Dadurch sind sie sich stärker gewohnt Verantwortung zu übernehmen und konnten über die Jahre diesbezüglich Kompetenzen aufbauen.
Die Schulleitungen im Kanton Zürich und in vielen anderen Kantonen haben eine hohe Autonomie und sind sich gewohnt, dass sie für viele Dinge Verantwortung übernehmen müssen und gestalten können. In den Erzählungen über den Umgang mit der Pandemie habe ich viele Beispiele von Verantwortungsübernahme und Gestalten gehört. Eine Schulleiterin erzählte, dass sie noch am Freitag nach dem Entscheid des Bundesrates, sofort den ICT-Supporter an ihrer Schule angerufen hat. Sie vereinbarte mit ihm, dass in der ersten Woche die Betreuung der Schülerinnen und Schüler seiner Klasse von der Heilpädagogin und einer Fachlehrerin übernommen werden, damit er Zeit hat, um im Bereich ICT Führung zu übernehmen und die Lehrerinnen und Lehrer zu unterstützen. Gemeinsam haben sie über das Wochenende ein Konzept erstellt, welches am Montag im Kollegium vernehmlasst und dann umgesetzt wurde. Der ICT-Supporter hat Führung übernommen und damit die Schulleitung und die Lehrer*innen entlastet.
Eine andere Schulleiterin erzählte, wie froh sie war, dass ihre Schule in pädagogischen Teams organisiert ist. Am Montag hat sie zusammen mit den Leitungen der pädagogischen Teams die Rahmenbedingungen abgestimmt. Danach wurde in den einzelnen pädagogischen Teams gemeinsam Lösungen für das Fernlernen der jeweiligen Stufe erarbeitet. Jeden Abend haben sich die Leitungen der pädagogischen Teams und der Schulleitung kurz über eine Onlineplattform ausgetauscht, offene Fragen geklärt und das weitere Vorgehen koordiniert. «Durch diese Struktur waren wir sehr effizient und gleichzeitig haben wir als ganze Schule agiert», erzählte die Schulleiterin zurecht mit Stolz.
«Wir haben in dieser Zeit viel voneinander gelernt», meinte eine andere Schulleiterin. «Obwohl wir uns nur über den Bildschirm sahen: Wir hatten wohl selten so viele, intensive und auch produktive Diskussionen über pädagogische Fragen. In kurzer Zeit musste Vieles geleistet werden und allen war klar, dass sie dies nur gemeinsam bewältigen konnten. Wir kamen so richtig in den Flow.» Trotzdem ist die Schulleiterin froh, dass langsam aber sicher wieder Normalität in den Schulen einkehrt – und dass nun bald Sommerferien sind.
Der Umgang mit der Coronakrise zeigt einmal mehr, wie wichtig eine gute Führung an Schulen ist. Michael Fullan hat einmal geschrieben, dass Schulleiterinnen und Schulleiter «Learning Leaders» sind. Mit diesem Begriff verdeutlicht er zwei Dinge:
Einerseits hat auch die Schulführung die Aufgabe, das Lernen, die Bildung der Schülerinnen und Schüler zu fördern. Die wesentliche Frage während der Schulschliessung war nicht, ob und wie Onlineplattformen funktionieren, sondern die Pflege der Beziehung zu den Schülerinnen und Schülern über die Distanz oder die Sorge um die Förderung und dem Wohlergehen von Kindern und Jugendlichen, deren Eltern wenig Unterstützung bieten können. Letztlich geht es um den pädagogischen Auftrag der Schule.
Andererseits meint Fullan mit «Learning Leaders» auch, dass die Führungspersonen – und auch die Lehrerinnen und Lehrer – sich als Lernende verstehen müssen. Die Coronakrise hat sehr deutlich gezeigt, dass Führungspersonen immer wieder vor Fragen und Aufgaben stehen, für die es keine Rezepte gibt. Lösungen mussten gesucht, Wege beschritten und evaluiert und Erkenntnisse generiert werden. Führung in diesem Verständnis führt zu einem individuellen, aber auch organisationalen Lernen: Learning Leaders!
Die Coronakrise hat mir wieder einmal deutlich vor Augen geführt, wie wesentlich die Professionalisierung von Führungspersonen in und von Bildungsorganisationen ist. Dabei kennt die Professionalisierung verschiedene Formen:
Führungspersonen tauschen sich untereinander aus, sei es in einer Lerngruppe, Intervision oder einem Mentoring und lernen voneinander
Führungspersonen reflektieren ihr eigenes Handeln, sei es für sich selbst oder in einem Coaching und lernen so von sich selbst
Führungspersonen eigenen sich neues Wissen an, Lesen Bücher, besuchen Tagungen und Weiterbildungsveranstaltungen und lernen so von und mit anderen
Die Formen der Professionalisierung von Führungspersonen sind vielfältig und müssen es auch sein. Führung zu lernen bedeutet eine stetige Weiterentwicklung «on and off the job». Wir sind gerade daran verschiedene Kurzfilme mit Führungspersonen zu drehen, wo wir der Frage nachgehen «Wie und wo lernst du als Führungsperson?» Ich bin sehr gespannt auf diese Portraits und hoffe, dass wir im Herbst ein erstes präsentieren können.
Die Coronakriste zeigte auch, dass Führung mehr als das Agieren der Schulleitung ist. Für einen erfolgreichen Umgang mit der Krise ist es wesentlich, dass viele Personen Verantwortung übernehmen und dies koordiniert geschieht. Ich bin überzeugt, dass dies der Entwicklungsschritt ist, den die Schulen in den deutschsprachigen Kantonen in den nächsten zehn Jahren gehen werden.
Meine Überzeugung hat nicht nur damit zu tun, dass im weltweiten wissenschaftlichen Diskurs Distributed Leadership für das Führen von lernwirksamen Schulen als sehr erfolgreich angesehen wird. Wir haben in den meisten deutschsprachigen Kantonen seit 10 bis 20 Jahren Schulleitungen. Zur Einführung dieser neuen Funktion brauchte es teilweise eine Hierarchisierung des Systems.
Heute, wo Schulleitungen akzeptiert sind und die Qualität einer professionellen Führung geschätzt wird, braucht es diese Betonung der Hierarchien nicht mehr. Führung kann nun sehr viel stärker systemisch betrachtet und auf verschiedene Schultern verteilt werden. Und damit meine ich das Gegenteil einer Schwächung der Schulleitung. Wenn verschiedene Personen in unterschiedlichen Bereichen und Themen Führung und Verantwortung übernehmen, dann kann sich die Schulleitung auf ihre Kernfrage konzentrieren. Sie kann, wie eine unserer Facetten lernwirksamen Schulleitungshandeln heisst, «das Ganze im Blick haben» und dafür sorgen, dass gemeinsam die «gute Schule» jeden Tag gestaltet und weiterentwickelt wird.
INFOBOX
Das Zentrum Management und Leadership hat im hep-Verlag die Buchreihe «Führung von und in Bildungsorganisationen» gegründet.
Der erste Band erscheint im November 2020 und beschäftigt sich mit dem Thema «Teacher Leadership: Schule gemeinschaftlich führen» und nimmt den in diesem Blogbeitrag angesprochene Diskurs auf.
Der Band, der von Nina-Cathrin Strauss und Niels Anderegg herausgegeben wird, will das international diskutierte Thema für den deutschsprachigen Raum greifbar machen.
Zum Autor
Niels Anderegg leitet an der PH Zürich das Zentrum Management und Leadership. In seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit befasst er sich mit dem Zusammenhang von Führung und Lernen. Er interessiert sich für die Frage, was eine «gute Schule» ist und was Führungspersonen dazu beitragen können. Unter anderem leitet er den Lehrgang «Pädagogische Schulführung» und «Schulführung und Inklusion».
Hier geht’s zu einem weiteren Blogbeitrag von Niels Anderegg zum Thema Berufsverständnis: «Chunsch cho bastle?»
Neulich wurde Niels Anderegg in einem Interview gefragt, was er sich als Wissenschaftler wünschen würde. Seine spontane Antwort war: «Eine Zürcher Laborschule». Was ihn daran fasziniert und was die Merkmale der Bielefelder Laborschule sind, berichtet er in diesem Blogbeitrag.
Schon als junger Lehrer hat mich die Laborschule fasziniert und dies hat bis heute nicht nachgelassen. Das liegt einerseits an dem pädagogischen Profil der Schule. Andererseits finde ich, die Möglichkeit Praxis und Wissenschaft miteinander zu verbinden und voneinander zu lernen, so wie es an der Laborschule möglich ist, als etwas vom wertvollsten, was wir in der Schul(führungs)-forschung und -praxis haben können.
Gründung der Bielefelder Laborschule
Hartmut von Hentig wurde 1968 als Professor für die neu gegründete Reformuniversität Bielefeld berufen. Seine Bedingung nach Bielefeld zu wechseln war, dass er – ähnlich wie in der Chemie – auch ein Labor erhält. Die Idee für eine Laborschule übernahm Hentig von Chicago, wo es bereits seit längerem eine «laboratory school» gab.
Wenn wir über Schulführung sprechen, drehen sich unsere Bilder im Kopf traditionell um die Schulleitung. Sie nimmt in der Schule durch ihre Funktion am deutlichsten Führungsverantwortung wahr. Nina-Cathrin Strauss beschreibt es bildhaft: Neben der Schulbehörde sind Schulleitende Superman oder Wonder Woman, stehen an der Spitze der Pyramide, halten das Ruder und steuern das Boot, gerade auch in Tsunami-Zeiten wie momentan, um Niels Andereggs Metapher aufzugreifen.
Dieser Blick hat lange auch die Forschung zu Führung und Schulführung dominiert. Es ging darum, welche Eigenschaften erfolgreiche Führungspersonen haben, wie sie sich verhalten (sollen) oder wie sie mit ihrem Verhalten Einfluss ausüben auf ihre Mitarbeitenden. Doch mittlerweile wissen wir, dass der Blick auf diese eine Führungsperson an der Spitze der Organisation beziehungsweise der Schule nicht reicht. Einig ist sich die wissenschaftliche Gemeinschaft weltweit, dass Führung, auch in Schulen, breiter betrachtet werden muss, um zu verstehen, wie sie gestaltet wird und gestaltet werden kann.
Im Plural pädagogische Veränderungen schaffen
International ist diese «Distributed Perspective» auf Schulführung unter anderem von James P. Spillane, einem amerikanischen Professor, geprägt worden. In seinem Klassiker «Distributed Leadership» zeigt er anhand von schulischer Praxis und theoretischem Wissen, dass Führungspraxis über den «Superman and Wonder Woman view of school leadership» hinausgeht. Er erzählt die Geschichte einer beinahe gescheiterten amerikanischen Schule, die scheinbar durch einen Wechsel in der Schulleitung gerettet wurde. Doch auf den zweiten Blick wurde schnell klar, dass es nicht allein die neue Schulleiterin war, welche die Schule in eine pädagogisch erfolgreichere Richtung steuerte. Es waren verschiedene Personen in der Schule an der Entwicklung beteiligt, die ihre Erfahrungen, ihr pädagogisches Wissen und ihre Ziele und Haltungen einbrachten und so eine Veränderung erreichten.
In komplexen sozialen Organisationen wie Schulen hat das Modell einer einzelnen Führungskraft ausgedient. International spricht man von Konzepten wie Distributed oder Shared Leadership als professionelle, post-heroische und moderne Vorstellungen von Schulführung. Wie Nina Cathrin-Strauss sagt: Wir sprechen von gemeinschaftlicher Führung, wenn neben offiziellen Führungsgremien wie Schulleitungen und Schulbehörden, Lehrpersonen und weitere pädagogische Fachpersonen, Führungsaufgaben und Verantwortung übernehmen.
Letztlich geht es darum, Lehrpersonen und andere pädagogische Fachkräfte in Führungsrollen in den Schulen einzubinden, und zwar als diejenigen, die am direktesten am Lernen und an der Entwicklung der Schüler in den Schulen beteiligt sind. Als Teacher Leadership ist das im internationalen Diskurs ein grosses Thema. Schauen wir in die Schweizer Schulen, könnte man meinen, das hatten wir doch bereits.
Wollen wir zurück in die Zeit ohne Schulleitungen, zurück in die Vergangenheit?
Eine Liftfahrt mit zwei Studierenden kann inspirierend sein. Bei Niels Anderegg hat der Dialog zwischen den beiden die Frage zum Professionsverständnis aufgeworfen.
Zu einer Zeit, als die PH noch geöffnet war und man noch gemeinsam Lift
fahren konnte, durfte ich einen Dialog zwischen zwei Studierenden mitanhören. Wir
standen zu zweit im Lift, da schlüpft im letzten Moment noch eine Studentin mit
hinein. Und schon ging die Fahrt los. Die beiden Studierenden schienen sich zu
kennen. «Chunsch au is Bastle?», fragte der Student die Studentin. Diese
bedauerte: «Nei, ich han Turne». Schon waren wir angekommen und die Studentin und
ich mussten aussteigen, während der Student noch weiter hoch zu den Werkräumen fuhr.
Mein Sohn, der, wie er es nennt, an einer «richtigen» Hochschule studiert
und den Tag nicht mit «Mandalamalen und Zahlentanzen» verbringt, hätte seine
Freude an diesem Dialog. Er würde sich in seinen Vorurteilen gegenüber der PH
und den PH-Studierenden bestätigt fühlen. Mich lässt der Dialog ratlos zurück.
Meine Ratlosigkeit hat mit dem hinter dem «Chunsch cho bastle» stehende
Professionsverständnis zu tun. Welches Bild hat der Student von seinem Beruf,
wenn es in seiner Ausbildung nicht um die Auseinandersetzung mit Fragen der
Didaktik und Methodik in einem wesentlichen und gleichzeitig schwierig zu
unterrichtendem Fach wie dem Werken geht? Und welches Bild seines Berufes und
seiner Ausbildung vermittelt er damit gegen aussen? Kein Wunder geistern
unterschiedlichste Witze über PH-Studierende umher und steht der Werkunterricht
politisch immer wieder mal auf der Kippe. Wenn wir so über unsere Profession
sprechen, dann müssen wir uns nicht wundern.
Das jugendliche Alter des Students erklärt und verzeiht vieles und dass
es auch um eine gewisse Coolness gegenüber der Studentin ging, ist mir aus
meiner eigenen Studienzeit nicht ganz unbekannt.