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D'où vient la méthode
Le système Holacracy a été développé par Ternary Software en Pennylvanie. Son fondateur, Brian Robertson, a expérimenté la gouvernance démocratique et a rassemblé les bonnes pratiques dans un système appelé "Holocracy Constitution", qui a été baptisé Holocracy en 2007.
Ce qui est central
La holacratie est un système d'autogestion pour les organisations. Il remplace la hiérarchie par un système de pair à pair afin d'accroître la transparence, la responsabilité et la flexibilité organisationnelle.
Dans une organisation traditionnelle, les employés ont des fonctions fixes et bien définies. Ces fonctions forment l'organisation de l'entreprise. Dans un système holacratique, la structure de l'organisation est constituée de cercles auto-organisés ayant une portée et un objectif spécifiques. Les employés intégrés dans ces cercles peuvent assumer plusieurs rôles et peuvent facilement changer de rôle si nécessaire. Une fois qu'un employé a été assigné à un rôle et qu'il l'a accepté, il est responsable de considérer les prochaines actions possibles qu'il pourrait effectuer de manière efficace et efficiente, et d'effectuer l'action qui, selon lui, apporterait la plus grande valeur à l'organisation [Réf. 1][2].
Les concepts de base de la holacratie
Objectif : définit l'objectif idéal pour un rôle et pour un cercle.
Domaine de responsabilité : définit les choses qui sont contrôlées et réglementées par le rôle ou le cercle. Les ajustements dans le domaine d'un cercle sont possibles par tous, mais nécessitent l'approbation du responsable du domaine.
Responsabilités : définit toutes les activités que le rôle ou le cercle doit accomplir afin de travailler ensemble de manière efficace et efficiente.
Rôle : a un but, un domaine de responsabilité et une obligation de rendre compte. Le personnel qualifié pour remplir un rôle particulier est identifié. Les employés peuvent assumer plusieurs rôles. Les rôles se développent lorsque des écarts entre la réalité et le potentiel du rôle sont identifiés.
Le cercle : il intègre plusieurs rôles et a un objectif et un domaine de responsabilité clairement définis. Un cercle peut comprendre un projet spécifique, un département produit, une unité commerciale ou une fonction générale de l'organisation. Les cercles s'organisent en interne de manière autonome pour servir leurs objectifs. Chaque cercle a l'autonomie nécessaire pour développer les rôles, les politiques et les processus nécessaires pour organiser et gérer ses opérations au service de son objectif.
Deux rôles assurent la cohérence entre les cercles : le rôle de liaison principal, qui veille à ce que l'objectif du cercle soit respecté par tous et à ce que les personnes se voient attribuer des rôles définis au sein du cercle ; et le rôle de liaison secondaire, qui assure la cohérence avec la mission et la stratégie de l'organisation dans son ensemble.
Processus de gouvernance : est un processus structuré qui permet à des équipes autonomes de prendre des décisions : quels rôles sont nécessaires, qui doit remplir ces rôles pour atteindre les objectifs, qui a l'autonomie dans chaque rôle et quelles responsabilités, comment les décisions sont prises. Une structure est créée pour s'assurer que les décisions reflètent les besoins de l'entreprise et non les préférences ou l'ego des gens.
Politique : (si nécessaire) qui définit les contraintes agissant sur le cercle.
Le langage utilisé dans l'Holacratics encourage de nouvelles façons de penser à l'organisation. Par exemple, la holacratie parle du rôle que chaque personne remplit, et non de ce qu'elle est, de la responsabilité plutôt que de l'obligation, de l'intégration des perspectives, de la discussion des opinions, des noms de rôles descriptifs, et non des vice-présidents ou d'autres titres basés sur le statut [Réf. 3]. L'objectif est de renforcer la conscience collective de chacun.
Notre point de vue
La gestion de l'entreprise sera redistribuée entre les équipes (cercles), avec une rétroaction et un contrôle garantis par le double lien entre les cercles.
Le passage d'une société à structure traditionnelle à une structure holacratique n'est pas facile. Chacun porte la responsabilité de l'entreprise et donc de ses succès, mais aussi de ses échecs. Tant les dirigeants que les employés doivent changer leur façon de penser. La transition est un processus évolutif qui demande du temps et de l'apprentissage. Avant de vous lancer dans l'aventure, vous devez vous demander dès le départ ce que vous voulez réaliser et pourquoi. Il n'est pas nécessaire de transformer toute l'entreprise. Peut-être que certains domaines qui exigent un degré élevé de mobilité sont mieux adaptés à un système holacratique que d'autres.