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Der neue ISO-Standard
ISO lanciert erste internationale Standards für Business Continuity Management BCM
Der neue ISO-Standard 22301:2012 ist planmässig veröffentlicht worden. Hierbei handelt es sich um den weltweit ersten internationalen Standard für Business Continuity Management (BCM), der Organisationen helfen wird, die Risiken von Betriebsunterbrechungen jeglichen Ursprungs zu reduzieren.
Am 15. Juni 2012 wurden von der International Standards Organisation (ISO) die ersten Normen für den Bereich Business Continuity Management veröffentlicht. Es handelt sich dabei um die ISO 22300:2012 Societal Security; Terminology und die ISO 22301:2012 Societal Security; Business Continuity Management Systems; Requirements. Damit wurde ein bedeutender Meilenstein bei der internationalen Harmonisierung von Regelwerken auf diesem Gebiet erreicht. Während die Norm ISO 22300 ein Referenzwerk für die Sprachregelung darstellt, welches die Basis für eine Reihe von Normen des Technical Committee ISO/TC 223 darstellt, wird die ISO 22301 die Nachfolge des bisherigen Referenzstandards BS 25999 antreten. Der internationale Standard ersetzt somit den aktuellen Britischen Standard BS 25999.
Der ISO-Standard 22301 spezifiziert alle Anforderungen, wie ein Kontinuitätsmanagementsystem (engl.: Business Continuity Management; BCM) zu planen, einzurichten, zu realisieren, zu betreiben, zu überwachen, zu überprüfen, zu unterhalten und kontinuierlich zu verbessern ist, um sich wirkungsvoll auf mögliche Betriebsunterbrechungen präventiv vorzubereiten, auf diese zu reagieren oder um sich als Unternehmen von Betriebsunterbrechungen schnellstmöglich zu erholen.
Die in ISO 22301 spezifizierten Anforderungen sind, wie auch in der ISO 31000, allgemein gehalten. Sie sollen auf Organisationen jeglicher Art, ohne Rücksicht auf die Grösse oder Branche anwendbar sein. Der Umfang der Anwendbarkeit der definierten Anforderungen hängt von den Betriebsumgebung und der Komplexität der Organisation ab.
Die ISO 22301 ist anwendbar auf Organisationen, welche:
- ein BCM einrichten, implementieren, unterhalten und verbessern möchten;
- die Konformität gegenüber Dritten, z.B. Lieferanten, belegen möchten;
- eine Zertifizierung ihres Business Continuity Managements durch eine akkreditierten Zertifizierungsstelle anstreben; oder
- eine Konformität mit diesen internationalen Standard selbst deklarieren möchten.
Für eine erfolgreiche Umsetzung eines betrieblichen Kontinuitätsmanagements definiert der ISO-Standard – in Anlehnung an das PDCA-Model (siehe Abbildung 1) – eine Reihe von Bausteinen:
Ein erstes Modul konzentriert sich auf die Organisation. So ist es wichtig, dass die externen und internen Sachverhalte analysiert werden, die für den Erfolg der Organisation wichtig sind (strategische Erfolgspositionen = SEP) und welche durch eine Betriebsunterbrechung gefährdet werden. Hierzu gehört beispielsweise die Analyse:
- der Aktivitäten, Aufgaben, Dienstleistungen, Produkte, Partnerschaften, Lieferketten (Supply Chain), sonstigen Stakeholder sowie der potenziellen Auswirkung einer Betriebsunterbrechung;
- der Verknüpfungen zwischen der Business-Continuity-Strategie (Policy) und den Unternehmenszielen der Organisation sowie die Abhängigkeit zu anderen Regelwerken.
- die Analyse der unternehmensübergreifenden Risiko-
- managementstrategie;
- des Risikoappetits sowie der Risikotragfähigkeit der Organisation;
- der Bedürfnisse und Erwartungen von relevanten Stakeholdern;
- der Compliance-Anforderungen, d. h. relevanter gesetzlicher, regulatorischer und anderer Anforderungen.
Ebenfalls wird in diesem Teil der Geltungsbereich des betrieblichen Kontinuitätsmanagements bestimmt. Dabei müssen die strategischen Ziele, Schlüsselprodukte und -dienstleistungen, die Risikotoleranz sowie alle regulatorischen und vertraglichen Verpflichtungen oder Verpflichtungen gegenüber Anspruchsberechtigten der Organisation in genügendem Masse berücksichtigt werden.
Im nächsten Modul der ISO 22301 geht es um die Führung. Analog zum betrieblichen Risikomanagement ist eine Vorbildfunktion des Top-Managements (Commitment) entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung. Das Top-Management muss die Relevanz und Verpflichtung eines BCM fortlaufend demonstrieren. Durch Führung kann das Management eine Risikokultur schaffen, so dass alle Akteure bzw. Mitarbeiter in dem Prozess involviert sind.
Das Management ist verantwortlich:
- sicherzustellen, dass das BCM kompatibel mit der strategischen Ausrichtung der Organisation ist;
- die BCM-Anforderungen in die Geschäftsprozesse der Organisation zu integrieren;
- die notwendigen Ressourcen für das BCM bereitzustellen;
- die Bedeutung eines wirksamen BCM zu kommunizieren;
- sicherzustellen, dass das BCM die erwarteten Ergebnisse erzielt;
- die kontinuierliche Verbesserung (Continuous Improvement Process, CIP) des BCM zu ermöglichen;
- eine Business-Continuity-Strategie (Überlebensgarantie) zu erstellen und zu kommunizieren;
- sicherzustellen, dass die BCM-Ziele durch die Festlegung von kritischen Prozessen und Wiederanlaufpriori-täten sowie geeigneter Notfallpläne (BCP) erreicht werden;
- sicherzustellen, dass klare Verantwortlichkeiten und Befugnisse zugeordnet werden.
Unter kontinuierlicher Verbesserung (KVP; engl.: Continuous Improvement Process, CIP) werden alle Massnahmen zusammengefasst, die in der ganzen Organisation getroffen werden, um die Wirksamkeit (Erreichung der Ziele) und Effizienz (ein optimales Kosten/ Nutzen Verhältnis) zu erhöhen.
In einem nächsten Modul geht es um die Planung des betrieblichen Kontinuitätsmanagements. Diese Phase wird als kritisch eingestuft, da die Definition der strategischen Ziele und Leitprinzipien das Fundament für das BCM bildet. Die Business-Continuity-Ziele müssen u.a.:
- konsistent sein mit der Business-Continuity-Strategie (Policy);
- messbar sein;
- anwendbare Anforderungen beachten;
- überwacht und gegebenenfalls aktualisiert werden.
Der nächste Baustein beschäftigt sich mit der Unterstützung des BCM durch adäquate Ressourcen. Das nachhaltige Management eines wirksamen BCM basiert auf einem soliden Fundament angemessener Ressourcen. Diese beinhalten u.a. qualifiziertes Personal, unterstützende Dienstleistungen, ein gelebtes Risikobewusstsein sowie eine zeitgemässe Kommunikation. In diesem Kontext spielt vor allem die interne wie auch die externe Kommunikation eine grosse Rolle. Auch die Anforderungen an die Erstellung, die Aktualisierung und die Kontrolle der BCM-Dokumentation sind Bestandteil dieses Moduls.
Nach der Planung des betrieblichen Kontinuitätsmanagement muss eine Organisation das BCM-System Aufbauen und in Betrieb nehmen. Dazu haben sich die folgenden Module bewährt:
Business Impact Analysis (BIA): Hierbei handelt es sich um eine Methode zur Sammlung und Identifizierung von kritischen Prozessen und Funktionen innerhalb einer Organisation (siehe Impact-Kriterien im Kasten), um die den Prozessen zugrundeliegenden Ressourcen zu erfassen. Des Weiteren können durch eine BIA wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Prozesse resp. Unternehmensbereiche aufgezeigt, die Auswirkungen bei Ausfällen von Prozesse, die Kritikalität jedes Prozesses und die benötigte Wiederanlaufzeit aufgedeckt werden.
Risikobeurteilung (RA): Die ISO 22301 referenziert auf den internationalen Risikomanagement-Standard ISO 31000. Die ISO 31000 weist drei spezifische Merkmale auf: Es handelt sich erstens um einen umfassenden Top-down-Ansatz, zweitens wird Risikomanagement als Führungsaufgabe dargestellt und drittens handelt es sich um eine allgemein gehaltene Basis-Norm.
Business-Continuity-Strategie (BCS): Nachdem die Anforderungen über die BIA und die Risikobeurteilung erfasst worden sind, müssen Überlebensstrategien entwickelt werden, um Massnahmen zu identifizieren, welche es der Organisation erlauben, auf der Basis ihrer Risikotoleranz sowie Risikotragfähigkeit und innerhalb festgelegter Ziele für die Wiederherstellungszeit kritische Prozesse zu schützen resp. wiederherzustellen. Dabei ist die BCM Strategie auf die gesamte Geschäftsstrategie auszurichten und ist als ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie zu verstehen.
Business-Continuity-Verfahren (BCP): Die Organisation muss Verfahren dokumentieren, um die Kontinuität von Aktivitäten und das Management von Betriebsunterbrechungen sicherzustellen. Diese Verfahren müssen:
- einen angemessenen Plan für die interne und externe Kommunikation festlegen;
- flexibel sein, um auf unerwartete Bedrohungen und sich verändernde interne und externe Bedingungen antworten zu können;
- spezifisch sein hinsichtlich der konkreten Schritte, die anlässlich einer Betriebsunterbrechung zu erfolgen haben;
- auf Auswirkungen von Ereignissen fokussieren, die möglicherweise den Betrieb unterbrechen könnten;
- entwickelt werden auf der Basis der Analyse von Wechselwirkungen; und
- wirksam sein bei der Minimierung von Folgen durch die Implementierung von angemessenen Strategien zur Schadensminderung.
Üben und Testen: Um sicherzustellen, dass die Business-Continuity-Pläne (BCP=Notfallpläne) mit den Business- Continuity-Zielen konsistent sind, hat die Organisation sie regelmässig zu testen. Üben und Testen sind die Prozesse zur Bestätigung von Business-Continuity-Plänen, um zu gewährleisten, dass die gewählten Strategien sicherstellen, innerhalb der durch das Management bestimmten Zeitfenster Antworten und Wiederherstellungsergebnisse zu liefern und so das Überleben der Organisation garantieren.
Pflege: Sobald das BCM-System implementiert ist, ist das System ständig zu überwachen und periodisch zu überprüfen, um seinen Betrieb laufend zu verbessern/ optimieren:
- Messen der Leistung von Prozessen, Verfahren und Funktionen, die kritische Prozesse schützen;
- Überwachung der Übereinstimmung mit dem Standard und den Business-Continuity-Zielen;
- Überwachung der historischen Erfahrungen einer mangelhaften Leistung des betrieblichen Kontinuitätsmanagements;
- Ausführung von regelmässigen internen Audits.
Fazit: „Alter Wein in neuen Schläuchen.“
Der neue ISO-Standard 22301 ist auf der Basis der BS 25999 entwickelt worden, was allen bisherigen Anwendern der Good Practice Guidelines (GPG siehe Abbildung 2) von BCI die Gewissheit gibt, auch in Zukunft mit den neuen ISO-Standard konform zu sein.
Impact Kategorien
Es wurden folgende Impact Kategorien (Auswirkungskategorien) festgelegt, deren Folgen auf das Unternehmen nach Ausfall des untersuchten Prozesses bewertet werden:
- Finanzieller Schaden (entgangener Umsatzverlust, Schadensersatzzahlungen, Bussen, Zinsverluste, Personalkosten etc.)
- Schaden am Kundenservice (Verlust des Vertrauens der Kunden etc.)
- Schaden an der Reputation (schlechte lokale oder nationale Mitteilungen in der Presse)
- Schaden verursacht durch Verletzung von gesetzlichen und regulatorischen Vorschriften und Pflichten (Verträge, Nichteinhalten der Auflagen etc.)
- Schaden an der Gesundheit von Personen (Mitarbeitende, Kunden, Nachbarn)
- Schaden an der Wettbewerbsfähigkeit
- Schaden an der Unternehmenssteuerung (Fehlen von Kalkulationsdaten, Risikomanagement etc.)
- Schaden für Hauptagenturen, Generalagenturen und Agenturen
- Schaden für andere interne Prozesse
Bewertungsskala für Impact Kategorien
Der Impact der verschiedenen Kategorien auf das Unternehmen wird anhand folgender semiquantitativer Skala bewertet:
- 1 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: keine Auswirkung (Finanziell: < CHF 1‘000)
- 2 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: klein (Finanziell: < CHF 10‘000)
- 3 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: mittel (Finanziell: < CHF 100‘000)
- 4 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: hoch (Finanziell: < CHF 10‘000‘000)
- 5 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: sehr hoch (Finanziell: < CHF 100‘000‘000)
Zeitlicher Betrachtungshorizont der Impactbewertung
Die Auswirkung der Impact Kategorien werden für folgende Zeitabschnitte bewertet:
- nach 15 Minuten
- nach 1 Stunde
- nach 2 Stunden
- nach 4 Stunden
- nach 1 Arbeitstag (bis zum nächsten Arbeitstag)
- nach 3 Arbeitstagen (bis zum vierten Arbeitstag)
- nach 7 Wochentagen
- nach 14 Wochentagen
Bewertungsskala für Abhängigkeiten
Zur Bewertung der Abhängigkeiten von Prozessen untereinander wird folgende semiquantitative Skala verwendet:
- 1 = keine bis sehr geringe Abhängigkeit
- 2 = kleine Abhängigkeit
- 3 = mittlere Abhängigkeit
- 4 = grosse Abhängigkeit
- 5 = unverzichtbar für Aufgabenerfüllung