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Damit Organisationen zielgerichtet, wirkungsvoll und effizient ihren Zweck erzielen können, müssen sie eine Strategie haben. Alle Aktivitäten rund um Strategie erstellen, umsetzen und überprüfen nennt man zusammengefasst "Strategisches Management". Bis heute konnte ich kein Modell eines Strategischen Managements finden, dass den gesetzlichen Rahmenbedingungen deutschsprachiger öffentlicher Verwaltungen sowie Vereinen resp. Stiftungen (gemäss gesetzlicher Definition) gerecht wird. Häufig gehen die Modelle davon aus, dass auch diese Organisationen, welche auf einem definierten Zweck basieren, den sie zu erfüllen haben, ihre Identität nach der Analysephase definieren können. Dem ist aber nicht so. Deshalb habe ich einen ersten Entwurf eines neuen Modells vorgestellt und werde nun im Rahmen meiner Doktorabeit dieses Modell für die Praxis ausgestalten.
Das Handeln von zweckbasierten Organisationen ist auf die Erreichung des statuarisch oder gesetzlich vorgeschriebenen Zweckes ausgerichtet. Deshalb müssen auch innerhalb des strategischen Managements alle Entwicklungsschritte auf den Zweck ausgerichtet werden. So ergibt sich ein, gegenüber von Forprofit-Organisationen verändertes Vorgehen: Während bei Forprofit-Organisationen die Identität nach der Analysephase definiert wird (in Abhängigkeit der eigenen Stärken und der Bedürfnisse des Marktes), steht die Identität der zweckbasierten Organisation schon zu Beginn des strategischen Prozesses fest. Bei der Analysephase geht es nun darum, zu fragen, wie ist das Umfeld der Organisation, wie ist die Organisation hinsichtlich der Zweckerreichung aufgestellt. Bei der Strategischen Planung und der Umsetzung werden bei Forprofit wie auch bei zweckbasierten Organisationen vergleichbare Instrumente (z.B. Balanced Score Card, Projekt- oder Prozessmanagement) eingesetzt, die Ausrichtung des Handelns (Gewinnmaximierung vs. Zweckerreichung) unterscheidet wiederum die Forprofit von den zweckbasierten Organisationen. Letztere haben dann bei der Zielüberprüfung die Herausforderung, dass nicht einfache Zahlen über den Organisationserfolg Auskunft geben können, sondern häufig aufwändige Analysen oder Befragungen durchgeführt werden müssen. Oder wie Kaplan – der „Erfinder“ der Balanced Score Card - es schon 2001 gesagt hat: Im Moment fehlt den zweckbasierten Organisationen noch ein einfaches Messinstrument wie es Forprofit Organisationen mit den Finanzzahlen haben (Kaplan, 2001, S. 354).
Gerne begleite ich Sie als verantwortliche Leitungsperson und Ihre Organisation bei allen Aspekten oder auch nur bei Teilaspekten Ihrer