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Arnaud Bertrand hat HouseTrip 2009 gegründet und sich 2014 aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Er zieht seine Lehren aus den vergangenen Jahren an der Spitze des Unternehmens.
HouseTrip, eine Community-Plattform, die Übernachtungsmöglichkeiten als Alternative zum Hotel anbietet, hat seit ihrer Gründung im Jahr 2010 einen rasanten Aufschwung erlebt. Innerhalb von fünf Jahren wurden aus 300 Unterkünften knapp 400'000 und aus zwei Angestellten 220. Das KMU aus Lausanne konnte sich auf dem Tourismusmarkt erfolgreich etablieren. Der Gründer und ehemalige CEO Arnaud Bertrand erzählt von seinen Erfahrungen.
Wie hat sich HouseTrip entwickelt?
Arnaud Bertrand: Meine Frau und ich hatten die Idee zu dieser Plattform für die Vermietung von Unterkünften nach einem Praktikum in London im Rahmen unseres Studiums an der Hotelfachschule Lausanne 2007. Gleich nach unserem Abschluss 2009 begannen wir dann mit der Umsetzung dieser Idee. In London hatten wir grosse Mühe, eine andere Unterkunft als ein Hotel zu finden, und mit den Websites, die es damals schon gab, waren wir nicht zufrieden. Wir brauchten dann ein Jahr, um das nötige Kapital aufzubringen, eine Liste mit Unterkünften zusammenzustellen, Web-Entwickler zu finden und die Website aufzubauen.
Welche Finanzierungsquellen haben Sie für die Startphase aufgetan?
Bertrand: Wir bekamen schnell einige Preise verliehen, darunter den Prix Strategis der HEC (Lausanne) und den Venture Kick. Neben dem finanziellen Aspekt wurde unser Projekt durch diese Preise sozusagen legitimiert, sodass Investoren an uns glaubten. Seit 2010 haben wir rund zwanzig Preise und Auszeichnungen erhalten. Das englische Magazin The Times hat uns sogar unter den fünf besten Reiseportalen gelistet.
Wie sieht Ihr Geschäftsmodell aus?
Bertrand: Wir haben vor allem private Investoren und nehmen für eine Buchung zwischen 10 und 20% Provision. Im Moment erwirtschaftet HouseTrip Einnahmen, aber noch keine Gewinne.
Mit wem steht HouseTrip in Konkurrenz und wie grenzen Sie sich von den Mitbewerbern ab?
Bertrand: Unsere grössten Konkurrenten sind Home Away und Airbnb, zwei amerikanische Unternehmen. Home Away funktioniert wie ein System aus Kleinanzeigen: Die Eigentümer zahlen eine Jahresgebühr, um dort aufgelistet zu werden und alle Transaktionen werden direkt zwischen dem Eigentümer und dem Mieter abgewickelt. HouseTrip übernimmt die Vermittlung, wodurch Betrug verhindert werden kann, und jeder kann sich kostenlos anmelden, um sein Objekt zu vermieten. Im Vergleich zu Airbnb ist unser System zwar relativ ähnlich, aber wir bieten nur ganze Wohnungen bzw. Häuser an und keine Gästezimmer oder Schlafplätze auf der Couch. Ausserdem haben wir ein Treueprogramm.
Wer ist Ihre Zielgruppe?
Bertrand: Wir haben online erfasste Wohnobjekte rund um den Globus, aber 90% davon liegen in Europa. Da wir ganze Wohnungen oder Häuser anbieten, wird HouseTrip im Wesentlichen von Familien genutzt.
Im September 2014 haben Sie sich aus dem Geschäft zurückgezogen. Warum?
Bertrand: Meine Frau und ich sind tatsächlich unserer Gesundheit zuliebe im letzten September aus dem operativen Geschäft von HouseTrip ausgestiegen, aber wir bleiben Aktionäre. In den sechs Jahren in dieser Funktion habe ich gute Entscheidungen getroffen, aber auch schlechte. Ich schreibe gerade an einem Buch, in dem ich die Geschichte von HouseTrip erzähle und die entscheidenden Punkte meiner unternehmerischen Erfahrungen deutlich mache. Das sind Praxistipps, die mir damals fehlten, und vielleicht kann ich so dazu beitragen, dass andere bestimmte Fehler vermeiden.
Was können Sie jungen Unternehmenden also raten?
Zunächst einmal muss man sich die richtigen Leute ins Boot holen. Wenn man hundertprozentig sicher sein will, den besten Mitarbeiter einzustellen, erfordert der Rekrutierungsprozess sehr viel Engagement. Man sollte sich nicht scheuen, pro Stelle 50 Bewerber einzuladen, wenn es nötig ist.
Dann muss man ein Management-System aufbauen, in dem die Mitarbeitenden eigenständig agieren können. Alles unter Kontrolle haben zu wollen, ist ein Fehler, den ich selbst gemacht habe. Als HouseTrip stark wuchs, habe ich irgendwann den Boden unter den Füssen verloren. Die Rolle des CEO ist sehr wichtig, insbesondere für die Strategie und die Beobachtung der Konkurrenz. Man darf sich nicht in der Verwaltung der alltäglichen Aufgaben verlieren.
Drittens würde ich empfehlen, niemals gegen die eigene Vernunft zu handeln. Viele Menschen versuchen, die Entscheidungen eines CEO zu beeinflussen, vor allem die Investoren oder der Verwaltungsrat, und es kann leicht passieren, dass man etwas aus Gefälligkeit tun will. Es ist wichtig, die Situationen zu analysieren und zu einer eigenen Entscheidung zu gelangen. Das kann schwierig sein, aber man muss immer im Kopf behalten, dass das Unternehmen langfristig gedeihen soll.
Mein vierter Rat wäre, alles dafür zu tun, dass die Firma von den Kunden gesteuert wird. Ich glaube, dass man nicht so leicht etwas Falsches tun kann, wenn man die Kommentare der User berücksichtigt und bei Unzufriedenheiten versucht, sich zu verbessern.
Schliesslich sollte man noch auf die Marketing-Ausgaben achtgeben. Wenn man anfängt, zu viel Geld auszugeben, um Besucher anzulocken, heisst das, dass man nicht genug geschätzt wird. Wenn man rentabel werden will, müssen die Kunden aus eigenem Antrieb kommen.