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Indicateurs avancés et tardifs
Des indicateurs avancés et tardifs (voir figure 1) sont nécessaires pour le controlling, mais il convient également de montrer le lien efficace entre les deux au moyen de variables throughput. Les indicateurs tardifs montrent le résultat – l’output, ce qui est important pour voir si l'objectif a été atteint. Le processus est dès lors terminé et rien de plus ne peut être conçu ou influencé. Les indicateurs avancés offrent des possibilités dans ce contexte et ont un effet sur les indicateurs tardifs.
Il est toutefois important de savoir comment mettre en œuvre efficacement l’input et l’output. Il faut pour ce faire connaître le throughput – le déroulement du processus, ses phases et ses issues– et gérer à partir de là.
Les indicateurs avancés et tradifs ont un rapport de cause à effet. Ce n’est que dans ce cas qu’ils sont utiles pour la gestion.
La rotation du capital est l'indicateur tardif qui montre à quel point le capital est utilisé efficacement. Le seuil de rentabilité de l'indicateur avancé peut être utilisé pour montrer comment le capital immobilisé est libéré. Le lien entre les indicateurs avancés et tardifs est, par exemple, la mesure utilisée pour réduire les créances en souffrance au moyen de la variable DSO. Il s'agit d'une variable throughput centrale, appelée gestion active des créances. Ce processus consiste en un flux opérationnel comportant les éléments throughput suivants:
- détermination du portefeuille de créances
- détermination de la variable DSO (Days Sales Outstanding)
- détermination des groupes de clients et de leur comportement de paiement
- introduction d’un processus de rappel actif
- détermination des causes des retards de paiement
- Introduction du factoring pour améliorer la situation sur le plan des liquidités
- Structure des retards de paiement et analyse des causes
- Baisse de la variable DSO (Days Sales Outstanding)
Efficience et efficacité dans le controlling
Le controlling doit générer la transparence et le contrôle en matière d'efficacité et d'efficience (voir figure 2).
L’efficacité dans le controlling signifie: avons-nous atteint nos objectifs? On pourra le constater dans le reporting. Avons-nous pu atteindre l'objectif d’une certaine rentabilité? Avons-nous réussi à obtenir un cashflow positif?
L’efficience dans le controlling signifie: comment avons-nous atteint nos objectifs? Quel genre d'effort avons-nous dû déployer pour les atteindre.
Un tel effort était-il économiquement justifié pour attendre cet objectif? Que faut-il améliorer? L’efficience est donc une mesure importante de la performance.
Efficacité: «Faire les bonnes choses», l'efficacité est la mesure de la réalisation d'un objectif qui permet de déterminer si un objectif est pleinement et précisément atteint.
Efficience: «Faire les choses correctement» représente le rapport entre l’input et l’output et entre la performance et le coût. L'efficience est l'effort déployé par rapport à l'exhaustivité et à la précision avec lesquelles un objectif est atteint.
L’efficacité est l’atteinte de l’output tandis que l’efficience est le critère de mesure du throughput.
Celui qui parle d’efficience parle donc du rapport entre l’output actuel et l’input.
Exemple: Vous travaillez de manière efficiente lorsque vous regroupez vos tâches routinières comme le classement et le traitement du courrier. L'efficience est avant tout une ligne directrice pour la planification à court terme. La perspective est axée sur des activités concrètes. L'efficience mesure l'efficacité avec laquelle vous réalisez une activité particulière, sans juger si cette activité est orientée ou non vers l'objectif global défini au départ. En bref, l'efficience signifie faire les choses correctement. Si, en revanche, vous parlez d'efficacité, vous envisagez le long terme. L'efficacité fournit une ligne directrice pour vos actions sur la durée. Elle permet de mesurer si vos activités sont généralement adaptées à la réalisation d'un certain objectif global.
Exemple: Vous organisez une fête d'anniversaire. Vous serez particulièrement efficace si vous prenez exactement les bonnes mesures pour garantir le succès et le bon déroulement de la célébration dans les délais prévus. En bref, l'efficacité signifie faire les bonnes choses.
Efficience et efficacité dans la gestion de la rentabilité
Quels objectifs de rentabilité visons-nous? Quels sont les paramètres?
La gestion de la rentabilité (voir figure 3) est une variable centrale pour le controlling. Le retour sur investissement sous forme de ROI ou de ROCE joue un rôle clé dans la liste des objectifs de l’entreprise. L'objectif de rentabilité est la variable output, et les variables ventes, coûts variables, actifs immobilisés et actifs circulants sont les variables input. L'utilisation des actifs immobilisés est le throughput.
Les variables throughput sont les mesures qui sont prises pour gérer les variables imput que sont le chiffre d’affaires, les frais variables, les actifs immobilisés et les actifs circulants.
Throughput chiffre d’affaires: configuration de l’assortiment, segments clientèle, structure des prix, volumes des ventes, canaux de distribution
Throughput frais fixes: seuil de rentabilité, chaîne de création de valeur, make-or-buy
Throughput frais variables: listes des pièces, gammes, composants et assemblages, chaîne de création de valeur, modification des produits.
Throughput actifs immobilisés: création de valeur, délais
Throughput actifs circulants: stocks, créances, dettes
Le concept du modèle de gestion 5-E (voir figure 4) montre la relation entre efficacité et efficience dans le processus de gestion. Le concept développé par le Prof. Buschor a été adopté dans les concepts de réforme de l'administration publique suisse (NPM New Public Management) afin de mesurer et d'améliorer parallèlement l'efficacité et l'efficience.
Si vous ramez dans la mauvaise direction même avec la meilleure technique et un effort soutenu, vous n'atteindrez jamais votre but. Si vous ramez dans la bonne direction, vous l'atteindrez à long terme même avec une mauvaise technique et un effort modéré. Ce n'est surtout pas un problème quand il n'y a pas de concurrence. En matière de concurrence, l'efficience et l'efficacité sont tout aussi importantes.
Controlling I-T-O dans le football
Le reportage sur le football a considérablement changé. Alors que dans le passé, seul le résultat du jeu était pertinent, aujourd'hui, l'input, le throughput et l’output jouent un rôle important.
L'input est la valeur de l'équipe ou la valeur des joueurs individuels (Cristiano Ronaldo pour la Juventus Turin) impliqués dans le jeu.
L’output est le résultat classique du jeu avec une victoire, une défaite ou un match nul (Juventus Turin Inter Milan 2-0 en 2020).
Du football à la gestion d’entreprise
Le concept de base I-T-O peut être transféré à toutes les fonctions et à tous les processus. Voilà qui crée un nouveau potentiel pour la mesure de l'efficacité et de l'efficience.
Le rôle de la mesure de la performance et de la gestion de la performance
Aujourd’hui, on exige de la performance dans tous les domaines. On peut donner une réponse à cette problématique par le biais du controlling I-T-O (voir figure 5).
Controlling I-T-O pour le processus d’innovation
Le processus d'innovation est un processus entrepreneurial de base. De nouveaux produits et services sont générés par ce biais. Il s'agit donc d'un processus entrepreneurial central, car sans innovation il n'y a pas de croissance. Les variables d'input sont le personnel R&D en quantité et en qualité, a insi que les investissements en capital sous forme de laboratoires, d'équipements et d'installations.
Les variables output sont les nouveaux produits et les nouveaux services destinés à augmenter les ventes et les revenus. Combien de revenus pouvons-nous générer avec les nouveaux produits?
Les variables throughput sont représentées par le processus stage-gate (voir figure 6) et montrent les phases du processus d'innovation et leurs résultats aux gates. La performance peut être mesurée aux gates et l'efficience peut être gérée.
Controlling I-T-O pour le processus vente et marketing
Le processus vente et marketing forme la base du succès économique du processus d'innovation. Les variables d'input sont la quantité et la qualité du personnel de vente, la gamme de produits, les dépenses de publicité et de marketing, l’input est le chiffre d'affaires, le nombre de clients, les clients nouvellement acquis et le chiffre d'affaires par client.
Le throughput est l'entonnoir de vente, qui indique la probabilité qu'un contact client génère une commande. On peut alors décider du stop or go pour chaque phase.
L'entonnoir de vente (voir figure 7) représente les phases du throughput et montre donc comment passer du contact initial à la commande. L'efficience et l'efficacité peuvent être mesurées pour chaque phase. Cela permet de prendre la décision stop or go après chaque phase.
L'ensemble du processus peut être mesuré par le taux de réussite des devis et le délai de commande.
Controlling I-T-O pour le processus Order-Fulfillment
Le processus d'exécution des commandes (voir figure 8) est au cœur de la création de valeur. L'efficacité consiste à atteindre les quantités produites et à respecter la date de livraison, et l'efficience est la durée du cycle et le fait d’éviter le temps et les activités sans valeur ajoutée.
La production est la quantité OTD (On Time Delivery), la commande a pu être livrée au bon moment, dans la bonne quantité et au bon endroit.
L’input pour le processus Order-Fulfillment sont les capacités fournies, la main-d'œuvre pertinente, la capacité des installations, ainsi que les produits et composants nécessaires.
Le throughput est le processus à valeur ajoutée et donc le délai d'exécution. Les variables d'influence du throughput sont les activités à valeur ajoutée par rapport aux activités sans valeur ajoutée. Il s'agit notamment des temps d'installation, des temps d'inactivité, des temps d'attente et des temps de transport. Les éléments de base de la lean production sont les champs de typiques du throughput.
Controlling I-T-O pour le processus Customer-Service
Le processus customer service (voir figure 9) est le dernier processus de base lorsque le client a reçu le produit et qu'il le consomme ou l'utilise. Ce processus gagne en importance car il permet au client de déterminer les avantages et accroît sa fidélité. Ce processus donne un retour d'information concernant le processus d'innovation, car l’utilisation par le client fait apparaître sans cesse de nouveaux défis de son point de vue.
L’input pour le processus customer service s'appuie sur l'équipement technique, les techniciens de service en qualité et en quantité et les systèmes informatiques pour les services à distance.
L’output est le nombre et la qualité des erreurs résolues, le taux de première réponse FPY et la satisfaction des clients.
Le throughput est la réception et l'achèvement du processus service avec les différentes phases selon le modèle Stage-Gate du processus service.
Les phases du processus customer service peuvent être divisées en stages et en gates, et la performance peut être mesurée à chacun de ces derniers.
Recommandation pour le controlling I-T-O
Dans un monde VUCA (volatil, incertain, complexe et ambigu), chaque fonction et chaque processus doit être vérifié encore et encore pour en apprécier l'efficacité et l'efficience. Le controlling I-T-O est l'instrument de planification et de contrôle approprié pour ce faire. Utilisez donc ces possibilités d'améliorer les performances des processus et de l'ensemble de l'entreprise.
Le throughput est toutefois la partie la plus excitante. Que se passe-t-il en effet pendant les 90 minutes? Combien de fois l'équipe a-t-elle le ballon, combien de tirs au but cadrés ou non y a-t-il eu, combien de coups francs ont pu être transformés ou combien de kilomètres les joueurs ont-ils parcourus? Combien a coûté un but de Cristiano Ronaldo? Nous disposons donc aujourd'hui de toute une série de mesures de performance qui peuvent être utiles.