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Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich treffe in letzter Zeit wieder öfter auf Menschen, die mir sagen: „Hierarchien, Herr Krause, das ist doch ein aus der Zeit gefallener Begriff – wozu sind die denn noch notwendig? Jetzt, wo wir in der modernen Arbeitswelt angekommen sind.“
Das Wort Hierarchie stammt aus dem altgriechischen ἱεραρχία hierarchia, zusammengesetzt aus ἱερός hieros („heilig“) und ἀρχή archē („der Anfang von etwas“) und bezog sich in der Antike auf die Organisationsstrukturen der Priester. Sie standen gegen Ende des 6. Jahrhunderts v. Chr. in einer Rangordnung zueinander.
Hierarchie regelt Zusammenarbeit, und ich möchte zunächst illustrieren, wie Zusammenarbeit im Idealfall geschieht. Im Ideal haben zwei Personen das gleiche Ziel und begegnen sich auf Augenhöhe. Die beiden wissen, was sie voneinander wollen, und klären kontinuierlich Bedeutungsdifferenzen, falls sie sich missverstehen. Gemeinsame Lösungsperspektiven und konkrete Handlungsmöglichkeiten vermindern den gemeinsam empfundenen Leidensdruck bei Problemen. Je größer die Überdeckung der Ziel- und Wegvorstellungen ist, desto weniger ist Rang und Führung von außen notwendig. Die Größe der Gruppe – hier im IDEAL ja nur aus 2 Personen bestehend – macht eine formale Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten überflüssig. Sie ahnen es schon: Solche Konzepte sind häufig in Start-ups zu finden, also in Kleinbetrieben. Denken Sie an die berühmten „Garagenfirmen“ zu Beginn des Heimcomputer-Zeitalters.
Wenn Organisationen jedoch größer werden, entsteht ein Dilemma: Einer kann nicht mehr entscheiden, was jeder tun soll, und alle können nicht einem sagen, was er entscheiden soll. Also versucht man das Problem dadurch zu lösen, dass man sich zuerst überlegt: Wer liefert wem was? Wer entscheidet und verantwortet was? Das alleine reicht aber nicht aus. Aufgrund der Menge an einzelnen Themen ist es erforderlich, Bereiche zusammenzufassen. Sie erinnern sich: Einer kann aufgrund seiner begrenzten Zeit und Kompetenz nicht allen Mitgliedern der Organisation sagen, was sie tun sollen. Aber er kann es mit denjenigen absprechen, die für Bereiche zuständig sind. Die Teamleiter*innen bereden es dann mit ihren Mitarbeitenden. Die Notwendigkeit für eine Struktur – Hierarchie – ist entstanden. Hierarchie fasst also Verantwortungsbereiche zusammen. Klingt logisch, nicht wahr?
Warum hat die Hierarchie dann dennoch ein so schlechtes Image? Das liegt an einem Irrtum. Dieser resultiert aus dem Nicht-Verstehen der Tatsache, dass die Management- und Führungslehre (M&F-Lehre) gerade in großen Organisationen zum Umgang mit Widersprüchen auffordert und Extrema nicht verabsolutiert. Was im Start-up ohne Abstimmung und mit wenig Rangstufen reibungsfrei lief, weil man sich oft bereits einig war, bevor eine eigentliche Struktur überhaupt entstanden war, muss jetzt in großen Organisationen über mehrere Ebenen geregelt werden. Wie funktioniert das?
Nun, im Gegensatz zu vielen technischen Prozessen, wo sich ein Resultat ohne Kompromisse bzgl. der benötigten Parameter erzielen lässt – der Volksmund würde hier sagen: „Viel hilft viel“ –, kombiniert die M&F-Lehre „Gutes und Schlechtes“ so, dass am Ende ein System entsteht, in dem die Transaktionskosten minimal sind. Dabei unterstützen die einzelnen Ebenen, welche Verantwortungsbereiche zusammenfassen. Aber Achtung: Auch hier gibt es ein Optimum. Werden die Bereiche zu groß – wir sprechen hier von flachen Hierarchien –, dann muss eine Führungskraft sich mit zu vielen Mitarbeitenden horizontal abstimmen, bleiben die Bereiche zu klein, entstehen vertikale Abstimmungsverluste zwischen den Ebenen. Es geht also nicht um die Abschaffung von Hierarchie, sondern um ihre optimale Struktur. In der direkten Zusammenarbeit wird dann zwischen Selbstbestimmung und Fremdbestimmung entschieden. Es geht um Autonomie bei der Umsetzung von Aufgaben, aber eben auch um die Formalisierung von Zuständig- und Verantwortlichkeiten. Wie viel Autonomie sinnvoll ist, äußert sich dann im Führungsstil.
Gesucht wird also ein Optimum aller Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse derjenigen, die zusammenarbeiten. Abgeleitet daraus ergibt sich für die moderne Führungskraft, dass sie aufgefordert ist, Situationen, in denen sie die Sache nicht „im Griff“ haben darf, weil sie sonst Kreativität/Innovation zerstört, von solchen zu unterscheiden, in denen „Command & Control“ in der Hierarchie weiterhin gilt. Somit pendelt das Führungsverhalten zwischen Kooperation und Durchsetzung von Regeln.
Was im Start-up ohne Abstimmung und mit wenig Rangstufen reibungsfrei lief, weil man sich oft bereits einig war, bevor eine eigentliche Struktur überhaupt entstanden war, muss jetzt in großen Organisationen über mehrere Ebenen geregelt werden.Frank Krause, Senior Partner, STAUFEN.AG
Deshalb sollten wir nicht das „Kind mit dem Bade ausschütten“ und die Abschaffung von Hierarchien fordern, sondern überlegen, welche Dosis an Hierarchie für eine Organisation sinnvoll ist. Je nach Ausprägung der einzelnen Eigenschaften einer Organisation (z. B. Größe, Alter, zu erledigende Aufgaben) ergibt sich ein Strukturoptimum.
Seien Sie also zukünftig besonders aufmerksam, wenn wieder einmal Eigenschaften von kleinen Organisationen in größere übertragen werden sollen – so wünschenswert das auch für einzelne Mitglieder einer Organisation sein mag. Führungskräfte verwirren ihre Mitarbeitenden und erzeugen Kosten, wenn sie – nur um einem Modetrend zu folgen – für ein tayloristisches System im Großunternehmen das agile/hierarchiefreie Arbeiten bei größtmöglicher Autonomie fordern, das in Start-up-Unternehmen seine Berechtigung hat.
Was sollte bis jetzt für Sie deutlich geworden sein? Die M&F-Lehre beschreibt Extremausprägungen bzgl. Struktur und Verhalten – ich nenne sie Pole –, zwischen denen wir Anwender*innen nach Optima während der Zusammenarbeit suchen. Der Versuch, einen Pol abzuschaffen oder zu verabsolutieren, ist der falsche Ansatz. Diskussionen zur Reduktion von Hierarchie sind nur dann sinnvoll, wenn bewusst ist, dass man das Optimum – also eine sinnvolle Führungsspanne und den besten Kompromiss aus formalen Regeln und individuellem Autonomiegrad – verlassen hat und sich somit die Effizienz der Organisation verschlechtert. Dann ist es Zeit, umzukehren und entweder einige Ebenen und/oder Regeln abzuschaffen oder neue zu definieren, sonst droht dem Unternehmen die Krise.
Moderation und Autor
Frank Krause
Senior Partner
STAUFEN.AG
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