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Bürokratieansatz von Max Weber
Max Weber (1864 - 1920) war Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, der sich mit der Untersuchung der Wechselwirkungen zwischen rechlichen, wirtschaftlichen und gesellschaflichen Faktoren beschäftigte.
Der Bürokratieansatz will die Funktionsweise von organisierter Herrschaft im kapitalistischen Wirtschaftssystem erklären. Dabei wird die Bürokratie als wichtiger und bewährter Organisationstyp im modernen Industriegesellschaften untersucht.
Herrschaft
Herrschaft ist ähnlich wie Macht, die Chance das Handeln einer Menge von Menschen in bestimmter Weise zu beeinflussen.
Es gibt (mindestens) drei Typen der Herrschaft,
Bürokratie ist die reinste Form der legalen Herrschaft. Sie ist gekennzeichnet durch
Typische Eigenschaften einer Bürokratie:
Die bürokratische Organisation ist ohne Zweifel bedeutend, sie genoss früher eine hohe Wertschätzung.
Heute ist die Bürokratie nachhaltig in Verruf gekommen.
Taylorismus
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) widmete sein ganzes Leben dem Wesen der Effizienz in den Betrieben. Er starb 59-jähring angeblich mit einer Uhr in der Hand. In den Betrieben, in denen er arbeitete, standardisierte er Werkzeuge und Maschinen. Mehr als 40 Patente nannte er sein eigen. Er kämpfte gegen "die tagtägliche Vergeudung menschlicher Arbeitskraft durch ungeschickte, unangebrachte oder unwirksame Massnahmen".
In seiner Vorstellung verschmolzen die menschlichen und maschinellen Teile zu einem unscheidbaren Organismus: zu einem Mensch-Maschine-System, in dem "Arbeiter und Maschine ihren höchsten Nutzeffekt erreicht haben".
Die Zerlegung der Arbeit in immer kleinere Schritte bestimmte und normierte fortan den Takt der Arbeitswelt. Taylors Theorie, so die Encyclopædia Britannica, habe "nahezu jedes Land beeinflusst, das in den Genuss der Vorteile moderner Industrie" gelangte. [aus Markus Dettmer: "Schöne neue Arbeitswelt", Spiegel 26/1999]
Grundsätze:
Fayol stellt 14 allgemeine Verwaltungsprinzipien auf:
Prinzip der Rangordnung (es wird die Notwendigkeit einer Rangordnung betont, allerdings sind direkte
Verbindungswege nicht ausgeschlossen).
Human Relations Ansatz
Der Human Relations Ansatz ist motiviert durch die Kritik am Menschenbild des Scientific Management. Dabei werden die sozialen Bedürfnisse des Menschen (wie Kommunikation, Anerkennung, Gruppengefühl) betont. Auch soziale Normen und Werte, die ausserhalb der jeweiligen Organisation entstanden sind werden berücksichtigt.
Vergleich der Menschenbilder
Mit den Hawthorne Studien (1924-1932) wurden die zentralen Thesen des Human Relations Ansatzes empirisch überprüft. Die Studien sind benannt nach den Hawthorne-Werken, in denen ein überwiegender Teil der Studien stattfanden. Die abhängige Variable war die Produktivität. Unabhängige Variablen waren die physischen Arbeitsbedingenen (z.B. Beleuchtung), Ausmass der Kommunikation zwischen den Arbeiterinnen, soziales Klima, Anreizsysteme und der Führungsstil.
Die beteiligten Forscher fanden ihre Annahme, dass sich Produktivitätsänderungen vor allem durch eine Kausalfolge von Führungsstil auf soziales Klima auf Arbeitszufriedenheit auf Leistung ergeben, bestätigt. Diese Annahme ist allerdings umstritten, da andere Einflussfaktoren gleichzeitig wirkten (Beginn der Weltwirtschaftskrise 1929, Auswahl und Disziplinierung der Arbeiterinnen, Ruhepausen).
Die Studie zog praktische Konsequenzen nach sich:
Verhaltenswissenschaftliche Organisationstheorien
Grundannahmen
Zentrale Fragestellung
Empirische Bestätigung
Die empirische Bestätigung der verhaltenswissenschaftlichen Theorien ist unzureichend. Sie erfolgt(e) in den USA überwiegend durch Fallstudien. Die Auswahl der Beispiele ist also klein und nicht repräsentativ. In der deutschen Betriebswirtschaftslehre gab es in den siebziger Jahren wenige, gross angelegte Projekte.
Beurteilung
Anreiz-Beitrags-Theorie (Barnard, Simon)
Ein Unternehmen hat Bestand, weil ein Gleichgewicht von Beiträgen der Mitarbeiter an die Unternehmung und Anreizen der Unternehmung an die Mitarbeiter besteht.
Dabei sind Beiträge u.a.: Arbeitsleistungen, Loyalität, Gesundheit.
Der Wert von Anreizen und Beiträgen wird individuell unterschiedlich eingeschätzt und durch betriebliche Sanktionierungsmechanismen und Sozialisation verändert.
Wenn Anreize und Beiträge nicht im Gleichgewicht sind, werden neue Gleichgewichtszustände durch Verhandlungen angestrebt. Werden diese neuen Zustände erreicht, führt dies i.d.R. zu einer Veränderung der Organisationsziele. Wenn kein neuer Gleichgewichtszustand erreicht werden kann, hört die Organisation auf zu existieren.
Menschenbild: Der Mensch strebt nach Freiheit und Selbstverwirklichung. Er bevorzugt intrinsisch motivierende Arbeit gegenüber extrinsischer Motivation. Seine Bedürfnisse sind in einer bestimmten Hierarchie angeordnet.
In diesem Modell wird davon ausgegangen, das der Mensch lernt und wandelt. Bedürfnisse ändern sich mit der Zeit und dem Kontext.
Situativer Ansatz
Die Bandbreite von auftretenden Organisationsstrukturen und Verhaltensformen von Organisationsmitgliedern ist bedingt durch die spezifische Situation, in der sich eine Organisation befindet.
Die Effizienz von Strukturen und Verhaltensweisen ist abhängig von situativen Randbedingungen.
Ausgehend von den beiden obigen Thesen kommt man zu dem Schluss, dass es die optimale Organisationsstruktur nicht gibt.
Der situative Ansatz betreibt empirische Forschung mit dem Ziel, die Abhängigkeiten zwischen ausgewählten Merkmalen der Organisationsstruktur von ausgewählten situativen Randbedingungen zu erkennen.
Die ausgewählten Merkmale einer Organisation sollen objektiv gemessen werden, d.h. unter Verwendung von nachvollziehbaren Messverfahren (was wird wie erfasst und auf welche Skala abgebildet?). Die Ergebnisse sollen intersubjektiv eindeutig und durch Wiederholung der Messung überprüfbar sein.
Zur Vorbereitung einer Untersuchung legt man fest, welche Einflussfaktoren berücksichtigt werden sollen und in welchem Bereich (globale Umwelt, Branche, Region, Aufgabenumwelt, organisationsinterne Umwelt) die Einflussfaktoren betrachtet werden sollen. Dann stellt sich die Frage nach den möglichen abhängigen Variablen. Die empirische Erfassung kann durch objektivierte Messungen oder subjektive Wahrnehmung erfolgen.
Einige Merkmale (Einflussfaktoren):
Für die Erhebung der interessierenden Grössen kommen mehrere Erhebungsverfahren (Perspektiven) in Frage:
Unter Anderem folgende Merkmale der Organisation können als abhängige Variablen auftreten: Spezialisierung, Koordination, Konfiguation. Es stellt sich die Frage, wie diese Merkmale gemessen werden können.
Die Messung der Spezialisierung kann den Umfang der Spezialisierung verrichtungsorientiert oder produktorientiert erfassen. Es kann aber auch die Art der Spezialisierung (funktions- oder objekt-orientiert) festgestellt werden. Es wird die Zahl der teilspezialisierten Stellen gezählt.
Die Messung der Koordination kann bei Koordination durch persönliche Weisungen erfolgen, in dem der Umfang der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten ermittelt wird. Es kann die Zahl der hierarchischen Ebenen gezählt werden. Bei Koordination durch Selbstabstimmug können Umfang und Häufigkeit organisierter oder nicht organisierter Besprechnungen gemessen werden. Bei der Koordination durch Programme kann ausgewählten Auskunftspersonen eine Liste mit Aktivitäten vorgelegt werden. Für jede Aktivität ist das Ausmass der Programmierung anzugeben. Das Gesamtmass für die Organisation ist die Summe der Einzelwerte.
Die Messung der Konfiguration kann die Gliederungstiefe (Anzahl der hierarchischen Ebenen), die Leitungsspanne
der obersten Instanz, die durchschnittliche Leitungsspanne oder die funktionalen Weisungsspannen (Anzahl
der
fachlich unterstellten Instanzen) erfassen.
Beispielhafte Ergebnisse des situativen Ansatzes
Organisationsgrösse als Einflussfaktor: Mit steigender Organisationsgrösse steigt die Anzahl der spezialisierten Stellen.
Umweltdynamik als Einflussfaktor: Es gibt deutliche Unterschiede zwischen den Organisationsstrukturen erfolgreicher Unternehmen, die in einer dynamischen Umwelt angesiedelt sind, und solchen erfolgreichen Unternehmen, die in einer statischen Umwelt agieren. In dynamischer Umwelt sind {HYPERLINK "orgstrukturbsp.htm" \l "OrganischeStruktur"} organische Strukturen effizient, in statischer Umwelt {HYPERLINK "orgstrukturbsp.htm" \l "MechanistischeStruktur"} mechanistische Strukturen .
Fertigungstechnologie als Einflussfaktor: Je höher die Komplexität der Fertigungstechnologie, desto höher ist der Anteil der Mitarbeiter mit Leitungsaufgaben, deto höher ist die Zahl der Hierarchieebenen, desto höher ist die Kontrollspanne der Unternehmensführung. In Unternehmen, die technologisch führend oder rückständig sind, herrscht mündliche Kommunikation vor, während in anderen Betrieben vorwiegend schriftlich kommuniziert wird.
Bewertung
Der situative Ansatz baut auf differenzierten Vorstellungen von Organisation sowie der relevanten Einflussfaktoren auf. Die Grundannahmen sind plausibel aber kaum informativ. Die durchgeführten empirischen Untersuchungen sind sorgfältig und methodisch anspruchsvoll. Es werden aber wenig aussagekräftige Zahlen statistisch aufwendig ausgewertet. Es ist fraglich, ob angesichts der streuenden Wahrnehmungen und Interpretationsmuster der Betroffenen die objektive Erfassbarkeit des Phänomens Organisation gegeben ist. Die Veränderungen einer Organisation und ihrer Umwelt im Zeitverlauf bleiben unberücksichtigt.
Population Ecology
Die Grundidee dieses Ansatzes besteht in einer Anlehnung an die biologische Evolution, insbesondere an der Annahme, dass nur besonders leistungsfähige Organismen langfristig überleben.
Unter einer Population in diesem Kontext versteht man eine Gruppe von Organisationen, die in ähnlicher Umwelt unter ähnlichen Bedingungen agieren.
Eine Organisationsform wird charakterisiert durch Arbeitsteilung, formale Organisationsstruktur und Normensysteme.
Der Erfolg einer Population ist die Netto-Reproduktionsrate (Gründungen - Abgänge) in einem längeren
Zeitabschnitt.
Arbeitshypothesen
Folgende Arbeitshypothesen werden beim Population-Ecology-Ansatz zugrunde gelegt:
Organisationen wandeln sich nur langsam. Die Gründe dafür sind in psychlogischen Widerständen, Bindungen durch Investitionen, Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren und begrenzt verfügbaren Ressourcen zu suchen.
Populationen von Organisationen wandeln sich daher weniger durch Anpassungsprozesse einzelner Organisationen als durch die Gründung neuer Organisationen und das Ableben alter Organisationen.
Die Überlebensfähigkeit von Organisationsformen hängt ab von den Merkmalen der Population zu der sie gehören und von den Merkmalen der Umwelt dieser Population.
Ergebnisse
Die Gründungsrate von Organisationen häng ab von der Kapazität der Nische und der Organisationsdichte in der Population.
Die Abgangsrate hängt ab von der Umweltdynamik, der Umweltunsicherheit, dem Alter der Organisation, der Grösse der Organisation und der anfänglichen Ressourcenausstattung der Organisation.
Spezialisten haben bessere Überlebenschancen bei stabilen Umweltbedingungen, häufigen aber geringen Änderungen der Umwelt und seltenen, grossen Änderungen der Umwelt.
Generalisten haben bessere Chancen bei häufigen, grossen Änderungen der Umwelt, da ihre Anpassungsfähigkeit grösser ist als bei Spezialisten.
Bewertung
Es handelt sich bei den Untersuchungen in der Regel um methodisch fundierte Längsschnittbetrachtungen. Jedoch ist die Abgrenzung einer Population problematisch. Aufgrund der Möglichkeit von Fusionen, Firmenkäufen u.a. ist die Definition des Ablebens einer Organisation ebenfalls schwierig. Die Vernachlässigung organisationsinterner Faktoren und der Möglichkeit organisatorischer Anpassungsprozesse ist problematisch. Die Begriffe "Spezialist" und "Generalist" sind unscharf definiert. Die Ergebnisse sind praktisch kaum umsetzbar.
Transaktionskostentheorie
Die Transaktionskostentheorie untersucht, welche Arten von Transaktionen in welchen institutionellen Arrangements am effizientesten abgewickelt werden können. Gesucht sind die institutionellen Arrangements, in denen die kummulierten Transaktions- und Produktionskosten am niedrigsten sind.
Unter einer Transaktion versteht man den Austausch von Gütern und Leistungen.
Die Transaktionskosten sind die Kosten, die durch eine Transaktion verursacht werden. Transaktionskosten unterliegen dem Einfluss
Das institutionelle Arrangement ist der Kontext (Organisation, Verband, Markt, ...) in dem eine Transaktion stattfindet.
Über die an einer Transaktion beteiligten Akteure werden die Annahmen gemacht, dass sie begrenzt rational handeln, das ihr Handeln opportunistisch (auf den eigenen Vorteil bedacht, listig, mit Täuschung und Verbergen von Informationen verbunden) und neutral gegenüber Risiken ist. Ziel der Akteure sind geringe Transaktionskosten sowie der Schutz vor dem Opportunismus des Vertragsparters.
Ergebnisse
Der Markt ist immer dann das effizienteste institutionelle Arrangement, wenn Transaktionen nicht mit hoher Unsicherheit oder transaktionsspezifischen Kosten verbunden sind.
Eine organisationsinterne Lösung bietet sich an, wenn hohe Transaktionsunsicherheiten bestehen, insbesondere, wenn hohe Gewinne aus opportunistischem Verhalten möglich sind.
Zwischen diesen Randfällen kommen hybride Lösungen, wie z.B. langfristige vertragsgestützte Kooperation, in Frage.
Bewertung
Die Kernaussagen der Transaktionskostentheorie sind im Rahmen empirischer Überprüfungen bestätigt. Die Transaktionskostentheorie beruht auf plausiblen Einflussfaktoren. Die Transaktionskostentheorie findet breite Verwendung in der Volkswirtschaftslehre wie in der Betriebswirtschaftslehre.
Interdependenzen zwischen Transaktionsformen sind kaum berücksichtigt. Die Ermittlung von Transaktionskosten ist häufig schwierig, sowohl im Nachhinein als auch im Voraus.
Organisationskultur
Der Begriff Organisationskultur taucht in der Organisationsforschung seit etwa 1980 auf, motiviert durch die damals geäusserte Kritik an der Unzulänglichkeit formaler Organisation.
Es wird postuliert, dass die Organisationskultur einen grossen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hat. Es ergeben sich die zentralen Fragestellungen:
Organisationskultur vermittelt Sinn und Orientierung in einer komplexen Welt. Sie ermöglicht es Reize einzuordnen, zu verstehen und darauf zu reagieren.
Organisationskultur ist eine in jeder Gemeinschaft vorhandene Eigenschaft. Ihr Einfluss auf die Funktion einer Organisation ist unterschiedlich stark und wird schlecht verstanden.
Kultur besteht aus expliziten oder impliziten Verhaltensmustern. Sie wird übertragen und erworben durch Symbole. Der Kern einer Kultur besteht aus traditionellen Ideen und deren Bewertung.
Verwandte Begriffe mit der Betonung der Aussenwirkung sind Corporate Identity, Corporate Behavior, Corporate Communications und Corporate Image.
Der "Kulturkern" besteht aus den Wertvorstellungen und Überzeugungen. Er wirt sich aus auf:
Ergebnisse
Von einer starken Kultur spricht man, wenn sie verbreitet (von vielen internalisiert), homogen (im ganzen Unternehmen einheitlich), deutlich ausgeprägt, konsistent und tief verankert ist. Starke Kulturen sollen die Effizienz steigern und zu einer höheren Rentabilität beitragen. Sie sollen sich auswirken in einem gerigeren formalen Regelungsbedarf, einer raschen Entscheidungsfindung, einem gereingeren Kontrollaufwand, einer höheren Motivation und einem besseren Teamgeist. Sie sollen sinn- und identitätsstiftend wirken.
Mögliche negative Auswirkungen einer starken Kultur sind die Tendenz zur Abschottung, der Konformitätsdruck, emotionale Barrieren, selektive Wahrnehmung und eine kollektive Vermeidungshaltung.
Die Möglichkeiten der Einflussnahme des Managements auf die Organisationskultur sind umstritten.
Bewertung
Kultur ist offensichtlich ein bedeutendes Phänomen, das aber schwierig zu beschreiben oder zu erfassen ist. Der Einfluss auf die organisatorische Effizienz ist daher schwer einzuschätzen. Empirische Untersuchungen sind bisher wenig befriedigend. Mitunter ist sogar die Wirkungsrichtung umstritten.