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März 2022
« Wir haben grosse Expansionsprojekte in Subsahara-Afrika »
Im Jahr 2017 investierte SIFEM 10 Millionen Euro in den Maghreb Private Equity Fund (MPEF) IV, den vierten Fonds dieser Serie von AfricInvest, einen unabhängigen Private Equity-Fondsmanager für Afrika. 2018 investierte MPEF IV in das tunesische Unternehmen Land’Or, das Frischkäse und Schmelzkäse herstellt. Nachstehendes Gespräch mit Dr. Hatem Denguezli, Mitbegründer und CEO von Land’Or, spricht verschiedene Themen an, die mit der Entwicklung, der Strategie und dem Management des Unternehmens zusammenhängen, und befasst sich auch mit den Folgen der COVID-19-Krise. Dr. Hatem Denguezli leitet Land’Or seit seiner Gründung im Jahr 1994. Das Unternehmen ist seit 2013 mit einer Vertriebstochter in Marokko vertreten. 2020 startete das Unternehmen ein Projekt zur Ansiedlung einer Produktionsstätte, die bis im Frühjahr 2022 einsatzbereit sein soll.
Vor knapp drei Jahrzehnten waren Sie an der Gründung von Land’Or beteiligt. Was hat Sie damals dazu motiviert, ein Unternehmen im Käsesektor mitzugründen?
Eigentlich sind wir, die beiden Mitbegründer, Tierärzte. Ich habe mich auf chirurgische Eingriffe an grossen Tieren spezialisiert, während sich mein Kollege auf die Lebensmittelindustrie spezialisiert hat. Nach einem ersten Versuch in der Halalfleischindustrie, der aufgrund der BSE-Krise leider aufgegeben werden musste, haben wir uns auf den Käsesektor konzentriert. Mit Unterstützung des Fondsmanagers AfricInvest (Tunivest) und einem Vertrag über industrielle Unterstützung mit einem österreichischen Käseproduzenten haben wir die Produktion von Schmelzkäse aufgenommen. Über die Jahre und nach Überwindung etlicher Hindernisse wurde Land'Or zu einem florierenden und finanziell soliden Unternehmen.
Wie hat sich die Nachfrage nach Käseprodukten in Tunesien in diesen drei Jahrzehnten entwickelt?
In den letzten 30 Jahren hat sich der Markt verdreifacht, und das Potenzial ist weiterhin gross. Während in Tunesien weniger als drei Kilogramm Käse pro Jahr verbraucht werden, liegt der Verbrauch in Europa bei siebzehn Kilogramm pro Kopf und Jahr – fast sechsmal so viel!
Mit welcher Strategie ist Land’Or erfolgreich und wo stehen Sie in Bezug auf Ihre Konkurrenten?
Wir haben uns für Innovation entschieden, die zur DNA unseres Unternehmens geworden ist. Zum Beispiel haben wir Reibekäse auf dem tunesischen Markt eingeführt. Wir haben auch Scheibenkäse entwickelt, der in der Gastronomie verwendet wird, und wir stellen Fünfzehn-Gramm-Snacks sowie Schmelzkäse her. In Sachen Volumen ist Land’Or in Tunesien die Nummer eins bei Käseprodukten und beim Umsatz stehen wir an zweiter Stelle. Wir haben zwei Konkurrenten, von denen einer ein tunesischer Familienkonzern und der andere der grösste Milcherzeuger Tunesiens ist.
2013 ging Land'Or in Tunis an die Börse. Wie hat Ihnen dieser Schritt bei Ihrem Wachstum geholfen?
Damals bestand unser Ziel darin, eine unzureichende Kapitalausstattung zu beenden. Ich bedauere die Erfahrungen mit dem Börsengang nicht, aber wir sind etwas enttäuscht über die erzielten Ergebnisse. Bei der letzten Kapitalerhöhung beispielsweise beteiligte sich die Börse nur in Höhe von 5% des Betrags.
Welche Rolle spielen Investoren wie AfricInvest und Entwicklungsfinanzierungsgesellschaften wie SIFEM, um die Entwicklung Ihrer Tätigkeit zu unterstützen?
Sie haben uns auf unserem gesamten Weg unterstützt. Wir teilen dieselben Werte, sie haben immer ein offenes Ohr für uns und sind in ihren Überlegungen sehr logisch. Während wir als Industrieunternehmen gerne Risiken eingehen, setzen Finanzleute auf Vorsicht. Man darf aber weder zu vorsichtig noch zu risiko-affin sein. Wir ergänzen uns also perfekt!
Land’Or hat seine Aktivitäten 2020 nach Marokko ausgeweitet. Warum wurde speziell Marokko für diese Expansion ausgewählt?
Wir sind seit 2013 mit einer Vertriebstochter in Marokko vertreten. Damals erlebte Tunesien seinen „arabischen Frühling“, und Libyen war zu instabil geworden, was uns dazu veranlasste, nach Alternativen zu suchen. Die Möglichkeiten in Algerien waren begrenzt, weil der rechtliche Rahmen ausländischen Investoren keine Mehrheitsbeteiligung an lokalen Unternehmen erlaubt. Marokko hingegen bot attraktive Investitionsmöglichkeiten und einen grossen Binnenmarkt, der dreimal so gross war wie der tunesische Markt. Heute machen unsere Exporte nach Marokko 40 % unseres Umsatzes aus. Wir haben allerdings festgestellt, dass es noch attraktiver ist, vor Ort zu produzieren. Deshalb investieren wir gerade in ein lokales Werk, das in Kürze den Betrieb aufnehmen soll. Das ist ein wichtiger Schritt für Land’Or.
Welche künftigen Chancen sehen Sie mittel- und langfristig? Planen Sie weitere Expansionsprojekte wie das kürzlich in Marokko?
Für die nächsten Jahre planen wir grosse Expansionsprojekte in Subsahara-Afrika, aber das zwingt uns, unser Angebot anzupassen. In Afrika wird, abgesehen von Nordafrika, nur wenig Käse konsumiert, und zwar aus zwei Gründen: Erstens ist Käse nicht Teil der Ernährungsgewohnheiten, und zweitens ist er noch zu teuer. Wir arbeiten bereits mit der Gastronomie zusammen und überlegen, unser Angebot zu erweitern, um beispielsweise Saucen anzubieten. Mit Hilfe dieser Strategie wollen wir in verschiedenen Märkten schrittweise Fuss fassen und neue Ernährungsgewohnheiten schaffen. Während sich die tunesische Fabrik auf den tunesischen und den libyschen Markt sowie den Nahen Osten konzentrieren wird, soll die marokkanische Fabrik für den marokkanischen Markt und Subsahara-Afrika arbeiten.
Welche Produktionsverfahren haben Sie eingerichtet, um Lebensmittelsicherheit und -hygiene zu gewährleisten, die internationalen Normen entsprechen?
Wir haben zwei Zertifizierungen: FSSC 22000 für Lebensmittelsicherheit sowie HACCP, ein System für Risikoanalyse und die Beherrschung kritischer Punkte, auch ein rundum internationaler Standard. Wir legen viel Wert auf die globale Qualität in unserer Produktion. Noch ein Hinweis: 2018/19 waren wir ein Zulieferer von Kraft Heinz, dem weltweit fünftgrössten Lebensmittelkonzern. Die Herstellung für die Marke Kraft setzt uns punkto Qualität stark unter Druck. Übrigens waren wir im Nahen Osten und in Afrika das einzige Unternehmen, das von Kraft geprüft und akzeptiert wurde.
Wie hat die COVID-19-Krise die Aktivitäten von Land’Or beinträchtigt, insbesondere in Bezug auf das Management der Lieferketten? Und stimmt es, dass Land'Or als kritische Industrie galt und deshalb seinen Betrieb während der Pandemie ununterbrochen aufrechterhalten konnte?
Ja, Land´Or durfte seine Tätigkeit während der Pandemie unter strikter Einhaltung der Gesundheitsmassnahmen fortsetzen, um die Verfügbarkeit von Lebensmitteln sicherzustellen. Trotz der Krise haben wir 2020 das stärkste Wachstum in der Geschichte von Land’Or erzielt. Der Markt für Milchprodukte stagnierte, aber wir konnten im Vergleich zu unseren Konkurrenten Marktanteile gewinnen, vor allem aufgrund der vertrauensvollen Beziehung, die wir mit unseren Lieferanten aufbauen konnten. Dadurch konnten wir unsere Lieferungen problemlos sicherstellen.
Mussten Sie während der Krise Kurzarbeit einführen oder Entlassungen vornehmen?
Überhaupt nicht. Im Gegenteil: Von 2020 bis 2021 mussten wir 133 zusätzliche Mitarbeitende als Zeitarbeitskräfte einstellen, die immer noch für Land’Or arbeiten.
Ist es relativ einfach, auf dem lokalen Markt qualifizierte Mitarbeitende zu finden, sei es in Tunesien oder Marokko? Und wie gewährleistet Land’Or die Weiterbildung seiner Mitarbeitenden?
In Tunesien haben wir kaum Schwierigkeiten, geeignete Profile zu finden. In Marokko müssen wir noch unsere Erfahrungen sammeln. Im Bereich der Weiterbildung haben wir drei Programmtypen: interne Weiterbildung, Weiterbildung durch externe Fachkräfte und Weiterbildung im Ausland mit unseren internationalen Lieferanten. Wir sind nach ISO 9001 und nach FSSC 22000 zertifiziert. Dazu braucht es ein Minimum an Aus- und Weiterbildungsprogrammen. Während der COVID-19-Krise haben wir versucht, Fernkurse abzuhalten, aber das hat nicht wirklich funktioniert. Wir warten daher ab, bis die Schulungsprogramme als Präsenzunterricht wieder anlaufen können.
Die Jugendarbeitslosigkeit ist in Tunesien besonders hoch und liegt nach Angaben des Nationalen Statistikamtes inzwischen bei über 40%. Wie hoch ist der Anteil der „jungen Arbeitnehmenden“ (18-25 Jahre) in Ihrem Unternehmen und was unternimmt Land’Or, um die Beschäftigung von jungen Menschen zu fördern? Verfügt das Unternehmen beispielsweise über ein Ausbildungsprogramm?
Heute liegt der Personalanteil der 18- bis 25-Jährigen bei 11% und das Lehrstellenprogramm ist bei uns obligatorisch. Letzteres ist übrigens der wichtigste Kanal, über den wir Nachwuchs einstellen. Je nach Fähigkeiten erhält eine Person zunächst einen befristeten und schliesslich einen unbefristeten Vertrag.
Eines der grossen Probleme der letzten Jahre ist die Beschleunigung der Automatisierung bestimmter Industrieprozesse und die damit einhergehende Redundanz der Arbeitsplätze. Wie beurteilen Sie diese Problematik und welche Folgen kann sie für die Beschäftigung haben?
Ich halte Automatisierung für eine enorme Chance, weil es offensichtlich ist, dass bestimmte Aufgaben für die Arbeitnehmenden besonders belastend sind. Acht Stunden lang Beutel mit Reibkäse in Kartons zu legen, ist nicht besonders befriedigend. Solche repetitiven Aufgaben könnten durch eine Maschine erledigt werden. Es geht darum, die Arbeitsplätze so zu verändern, dass die Kompetenzen der Arbeitnehmenden aufgewertet werden.
Wie lautet die Philosophie von Land’Or in Bezug auf die Beziehungen zu seinen Mitarbeitern?
Bei Land’Or gibt es zwei wichtige Vorgaben. Erstens Respekt gegenüber anderen Menschen. Ein Mensch muss zu 100% respektiert werden, selbst wenn er einen Fehler begangen hat, egal ob mit Vorsatz oder ohne. Es gibt keine Hierarchie zwischen Menschen. Es gibt eine Hierarchie im Beruf. Zweitens die Achtung der Rechte der Arbeitnehmer durch die Förderung von Sicherheit am Arbeitsplatz und den Schutz aller Arbeitnehmer.
Wo liegt Land’Or im Vergleich zum tunesischen Durchschnittsgehalt (rund 250 Euro / Monat)?
Wir liegen 20% über dem Markt. Unsere Durchschnittslöhne liegen bei 300 Euro im Monat.
Lassen Sie uns zu einem anderen Thema kommen, dem sich alle Unternehmen stellen müssen, nämlich dem Klimawandel. Tunesien ist von diesem Phänomen besonders betroffen, insbesondere im Hinblick auf Wasserstress, aber auch angesichts weiterer ökologischer Herausforderungen wie Erosion und Bodenverschmutzung. Welche Auswirkungen haben diese Herausforderungen auf die Tätigkeit des Unternehmens und wie will Land’Or dieser Problematik in Zukunft Rechnung tragen?
Land’Or hat sich verpflichtet, seinen ökologischen Fussabdruck zu verringern. Unser neues Werk in Marokko soll beispielsweise über modernste Kälteerzeuger verfügen, die in der Lage sind, den CO2-Ausstoss zu minimieren. In Tunesien haben wir versucht, den Stromverbrauch durch Kraft-Wärme-Kopplung zu reduzieren. Allerdings ermutigen die tunesischen Gesetze Industrieunternehmen nicht konsequent dazu. Beim Wasser setzen wir uns dafür ein, seine Verwendung so weit wie möglich zu reduzieren, z.B. indem wir mit einem geschlossenen Kühlkreislauf arbeiten. Aber wir müssen noch mehr tun. Wir sind uns dessen bewusst. Tatsächlich steht die gesamte Milchbranche vor grossen ökologischen Herausforderungen, angefangen mit der Viehzucht. Es ist zu erwarten, dass wir in fünfzig Jahren mit Fleisch- und Milchdefiziten konfrontiert sein werden und dass wir uns verstärkt auf pflanzliche Alternativen konzentrieren müssen, die weniger Wasser verbrauchen. Heute sind Pflanzenproteine ein kleiner, eher gesundheitsorientierter Markt, aber ich denke, dass sie in einigen Jahrzehnten zur Säule der menschlichen Ernährung werden. Das ist ein globaler Trend und deshalb verhandeln wir mit einem Sojabohnenproduzenten, um die Nahrungsmittelproduktion der Zukunft vorzubereiten.
Dr. Hatem Denguezli ist ein tunesischer Geschäftsmann mit mehr als drei Jahrzehnten Erfahrung in der Käseindustrie. Er ist Mitbegründer der Firma Land’Or und leitet sie seit ihrer Gründung im Jahr 1994. Dr. Denguezli hat einen Doktortitel in Veterinärmedizin der École nationale de médecine vétérinaire de Sidi Thabet (ENMV) in Tunesien.
- Gegründet 1994
- Sitz in Tunis
- 629 Festangestellte und temporär Angestellte – 80% Festangestellte und 20% temporär Angestellte
- 41% des Personals sind Frauen
- Produktion von 17’500 Tonnen Käse im Jahr 2020, davon über 30% für den Export bestimmt
- Systematische Aus- und Weiterbildung des Personals, Weiterentwicklung der beruflichen Kompetenzen der leitenden Angestellten
- Investition von SIFEM in Höhe von 10 Mio. EUR im Jahr 2017 in den Maghreb Private Equity Fund (MPEF) IV
- Maghreb Private Equity Fund (MPEF) IV – ein Fonds in Höhe von 230 Millionen Euro
- Fondsmanager – AfricInvest