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Unsere Wirtschaftswelt legt den Fokus seit mehr als 100 Jahren auf Effizienz. «Effizienz bedeutet, Dinge richtig zu machen», formulierte es Peter Drucker. Die Schwester von Effizienz ist die Effektivität, also «die richtigen Dinge zu tun». Wenn ich das Falsche richtig mache, bin ich zwar effizient, gewinne aber trotzdem nichts. Und wenn ich das Richtige tue, das aber nicht richtig, schaut auch nicht viel dabei heraus. Einer der ersten, der das erkannt hat, war Frederick Winslow Taylor. Er war ein amerikanischer Ingenieur und entwickelte anfangs des 20. Jahrhunderts die «wissenschaftliche Betriebsführung» (Scientific Management). Dabei geht es im Wesentlichen darum, mit weniger mehr zu schaffen. Das gelang ihm, indem er die Abläufe in kleinste Sequenzen unterteilte, standardisierte und ständig optimierte. Damit erreichte er höchsteffiziente Prozesse. Dieser Ansatz bildet auch heute, mehr als 100 Jahre nach Taylor, die Grundlage für die Organisationsform der meisten Unternehmen.
Voraussetzung für Taylors Erfolg war Vorhersehbarkeit. Nur weil er wusste, was die richtigen Dinge sind, konnte er sie richtig tun. Er konnte davon ausgehen, dass es richtig ist, möglichst viele Autos in möglichst kurzer Zeit zu möglichst tiefen Preisen herzustellen. Absatzprobleme gab es nicht, die Nachfrage war bei weitem höher als das Angebot. Und weil das Angebot beschränkt war, waren die Kunden auch nicht wählerisch. Sie kauften das Auto, auch wenn es nur in der Farbe Schwarz erhältlich war.
Diese Vorhersehbarkeit hat in der Wirtschaftswelt massiv abgenommen. Die Federal Reserve Bank of Philadelphia beispielsweise hat im November 2007 in einer Studie ausgewiesen, dass die Chance eines wirtschaftlichen Zusammenbruchs, wie er nur ein Monat später erfolgte, bei 1:500 lag. Die Gründe für diese Abnahme von Vorhersehbarkeit sind vielfältig: Zunahme von Konkurrenz, Intensivierung des Wettbewerbs, Aufsplittung von Abläufen in eigenständige Prozesseinheiten, Globalisierung, Digitalisierung. All diese Faktoren machen es heute schwieriger, zu bestimmen, was das Richtige ist.
Viele Organisationen haben eine hohe Routine entwickelt, die Dinge richtig zu tun. Sie sind sehr effizient. Entsprechend sind sie organisiert. Hierarchisches Management gründet in der «wissenschaftlichen Betriebsführung» von Frederick Taylor und baut auf Vorhersehbarkeit und auf Planung auf: Die oberste Management-Ebene schaut voraus, bestimmt dann die Strategie des Unternehmens und will sie möglichst effizient umgesetzt haben. Wenn das Vorausschauen aber nicht mehr gelingt, funktioniert das ganze Unternehmen nicht mehr gut.
Effizienz ist der natürliche Gegenspieler von Flexibilität und Anpassung. Doch genau diese Eigenschaften sind zentral, wenn Vorhersehbarkeit nicht mehr gegeben ist. Um eine hohe Anpassungsfähigkeit zu erlangen, muss sich eine Organisation von der starren hierarchischen Struktur lösen und als Netzwerk oder Zellstruktur wirken (zum Beispiel als BetaCodex-Organisation). Denn ein Netzwerk ist sehr viel anpassungsfähiger als eine starre Top-Down-Organisation. Ein Netzwerk lebt durch Kommunikation und ermöglich, dass Könnerschaft entscheidet (statt Position im Organigramm). Denn wenn Entscheidungen unmittelbar dort gefällt werden, wo das Problem auftaucht, ist das Ausprobieren und Anpassen viel besser und schneller möglich. Voraussetzungen sind eine gemeinsame Wahrnehmung der Lage sowie ein ganzheitliches Bewusstsein über die Organisation und des grösseren Kontextes.
Es ist möglich, dass dies auf Kosten der Effizienz geschieht. Aber was nützt es, wenn eine Firma höchst effizient ist, aber nicht das Richtige tut oder zu langsam ist?
Und wie sieht es in Ihrer Organisation aus? Welche Aufmerksamkeit schenken Sie der Effizienz? Welchen Stellenwert hat die Effektivität bei Ihnen? Welche Relevanz hat Anpassungsfähigkeit in Ihrer Organisation?