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La prospective ne se laisse pas enfermer dans une discipline particulière. Au contraire, elle emprunte et mobilise bien volontiers de multiples concepts à la sociologie, à l’histoire, aux sciences politiques, à l’écologie, etc.
La prospective n’est pas non plus une simple affaire de chiffres et de probabilités. Dès lors, elle se doit d’être rigoureuse et précise dans le maniement des mots qu’elle utilise pour décrire un monde en profonde transformation, parfois même en rupture, dans lequel les organisations s’efforcent de naviguer.
Ce billet n’a pas vocation à dresser une liste exhaustive des mots de la prospective. Il s’agit plutôt de s’arrêter sur quelques uns, peut-être parmi les plus souvent utilisés, et dont la définition gagnera à être clarifiée.
Capacité d’adaptation
D’après McCann et Selsky, la capacité d’adaptation fait référence à la fois à la la quantité et à la variété des ressources et des compétences que possède un système et qui lui sont disponibles pour maintenir sa viabilité.
Élément prédéterminé
Selon Pierre Massé, un fait porteur d’avenir est un fait “infime par ses dimensions présentes mais immense par ses conséquences virtuelles”. Un fait porteur d’avenir annonce une transformation profonde capable d’infléchir plus ou moins brusquement l’évolution d’un système.
On doit à l’économiste Frank Knight d’avoir introduit une différenciation entre risque et incertitude. En commençant par observer que nos connaissances sont souvent largement insuffisantes pour déterminer les probabilités des différents événements possibles, il qualifie d’incertaine une situation dans laquelle il n’est pas possible de calculer lesdites probabilités.
L’incertitude est qualifiée de radicale lorsque même la liste des événements possibles liés à un aléa ne peut pas être établie.
Selon Philippe Durance et Régine Monti, une mégatendance est une “grande[ ] force[ ] de transformation” dont le dirigeant d’entreprise pense qu’elle a ou qu’elle va profondément impacter l’environnement (économique, social, environnemental) et, par conséquent, son organisation.
Selon Christian Gollier, actuellement Directeur Général de Toulouse School of Economics, “on définit un risque par l’ensemble des
événements possibles qui peuvent en résulter, ainsi
que par la probabilité associée à chacun de ces
événements”.
Selon Paul Schoemaker et George Day, un signal faible est “une information isolée qui, à première vue, s’apparente à du bruit de fond ; cependant, lorsqu’elle est étudiée à travers un autre cadre d’analyse ou qu’elle est reliée à d’autres informations, cette information peut être finalement comprise comme faisant partie intégrante d’un schéma informationnel important pour l’organisation”.
Un acteur donné considère que son environnement est turbulent lorsqu’il lui attribue un niveau d’incertitude tel qu’il considère qu’il n’est plus en mesure de s’y adapter. Dans pareille situation, les facultés de perception et de prise de décision de l’acteur sont toutes deux affectées.
McCann et Selsky indiquent que les deux principaux moteurs de la turbulence semblent être :
- L’augmentation du nombre et de la fréquence des interactions sociales, aussi bien dans l’espace (à l’échelle de la planète) que dans le temps, liée à l’accroissement de la population mondiale et à l’évolution de ses attentes et de ses comportements ;
- L’innovation (technologique) et ses impacts dans toutes les activités sociales.
Ces deux forces conduisent à la densification des liens qui unissent les différentes parties de l’environnement, à l’accroissement de leurs interdépendances, et au contraire à la diminution de leur stabilité et de leur prédictibilité.
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