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Tra azionariato e gestione, il cumulo delle funzioni può porre problemi ad un’azienda famigliare. È consigliabile integrare una persona esterna nel gruppo dirigente.
Tra azionariato e gestione, il cumulo delle funzioni può porre problemi ad un’azienda famigliare. È consigliabile integrare una persona esterna nel gruppo dirigente.
Un padre nel consiglio di amministrazione e due figli comproprietari, sia nel consiglio di amministrazione che alla direzione operativa. Basata a Bienne, l'azienda di costruzioni De Luca, che conta 140 impiegati, illustra bene la problematica delle strutture famigliari: "In questo tipo di azienda, la separazione dei poteri non è così chiara come per le imprese quotate, spiega Simon Bühler della società bernese Res Publica Consulting, autore di uno studio che presenta dieci raccomandazioni per le aziende famigliari (si veda più in basso). In effetti l'azionariato, il consiglio di amministrazione e la direzione si compongono spesso delle stesse persone. Questo cumulo dei ruoli, benché l'azienda possa trarne vantaggio, può altresì portare con sé una visione uniforme potenzialmente pericolosa."
Ben coscienti del problema, Roberto De Luca, direttore amministrativo della società De Luca, e suo fratello Fabio, direttore tecnico, hanno preso delle misure in conseguenza. "Abbiamo nominato una persona esterna alla presidenza del consiglio di amministrazione, spiega Roberto De Luca. Questa persona mostra un grande interesse per le nostre attività e si prodiga pienamente per il suo ruolo, sebbene non sia legata all'azionariato. Ci porta uno sguardo indipendente. È molto importante. Alla direzione siamo immersi nella gestione quotidiana e spesso non abbiamo il tempo di prendere le distanze necessarie." Un parere condiviso da Brigitte Breisacher, CEO e proprietario unico del fabbricante di armadi e di cucine Alpnach Norm, che impiega 200 persone nei cantoni Obvaldo e Argovia: "Quando ho ripreso l'azienda di mio padre nel 2008, una delle mie prime decisioni è stata quella di assumere un presidente del consiglio di amministrazione esterno. Da allora ci vediamo ogni due mesi per discutere dell'evoluzione degli affari. Raccomando questa formula, che permette di beneficiare di un parere neutro."
Una persona esterna può anche aiutare a risolvere dei disaccordi in seno alla famiglia stessa, prosegue Roberto De Luca: "Quando la mia opinione è diversa da quella di mio fratello, è il nostro presidente a decidere." A Marin, nel canton Neuchâtel, Jérôme Wittwer condivide con suo fratello Stéphane sia la direzione che l'azionariato dell'azienda di trasporti Wittwer. Diversamente da De Luca e Alpnach Norm, il loro consiglio di amministrazione non comporta alcun esterno. "Capita che non ci troviamo d'accordo, ammette Jérôme Wittwer. Ma quando ciò accade, faccio appello ad un amico consulente, che vede le cose sotto un'altra angolazione." L'imprenditore precisa comunque che i disaccordi sono rari, dato che lui e suo fratello si sono attribuiti delle responsabilità chiaramente distinte. "I problemi nascono quando ci si pestano i piedi, commenta Roberto De Luca. I miei compiti non sono gli stessi di mio fratello e ciò ci permette di restare indipendenti. Io sono direttore amministrativo, lui è direttore tecnico. La cosa più importante è di avere completa fiducia nell'altro."
Simon Bühler rileva un'altra situazione nella quale l'utilizzo di un esperto indipendente resta largamente sottostimata: la successione. "I capi di aziende famigliari non possiedono sempre un parere oggettivo sulle competenze reali dei propri figli. Vogliono lasciare i propri beni alla generazione successiva senza porsi troppe domande. Per evitare di prendere una decisione sbagliata per l'azienda, dovrebbero fare appello ad uno specialista delle assunzioni. Ciò permette di valutare i figli allo stesso modo di un candidato esterno e di individuare il loro potenziale di miglioramento." Un passo tuttavia difficile da compiere da un punto di vista psicologico, riconosce lo specialista.
Le dieci raccomandazioni di Simon Bühler
Come gestire con successo un'impresa famigliare? Nello studio "Corporate Governance in Schweizer Familienunternehmen", Simon Bühler, della società Res Publica Consulting a Berna, ha analizzato sei imprese famigliari premiate per la qualità della loro gestione. Queste constavano ognuna tra i 100 ed i 400 impiegati. Sulla base di colloqui con 18 persone, ha stabilito le dieci raccomandazioni pratiche seguenti:
- Business first. Prima di tutto, siate attenti a creare le migliori condizioni possibili per la vostra azienda. I vostri interessi personali e quelli della vostra famiglia passano in secondo piano.
- Vicinanza tra direzione ed azionariato. Se direzione ed azionariato non sono riuniti nelle stesse mani, stabilite delle regole e degli obiettivi chiari per evitare conflitti di interesse e gestire l'azienda efficacemente.
- Composizione adeguata degli organi di direzione. Componete gli organi di direzione secondo le necessità della vostra azienda. Se il direttore fa parte della famiglia, è meglio invece che non ne faccia parte il presidente del consiglio di amministrazione, e inversamente.
- Regole e procedure per la risoluzione dei conflitti. Se più membri della famiglia condividono la proprietà dell'azienda, stabilite insieme delle regole e delle procedure per la risoluzione dei conflitti. È meglio farlo prima che non sorga un problema importante.
- Responsabilità chiaramente delimitate. Definite chiaramente le funzioni e gli obiettivi dei membri di direzione. È consigliabile farlo per iscritto ed in maniera vincolante.
- Incorporare i successori in modo mirato. Al fine di assicurare l'avvenire dell'impresa famigliare, i successori devono essere introdotti per fasi e senza obblighi.
- Regolamento trasparente di rinnovo dell'azionariato. L'arrivo o il distacco di un membro della famiglia dall'azionariato deve essere possibile e regolamentato in modo chiaro.
- Costruire un patrimonio privato. È consigliabile costruirsi un patrimonio privato indipendentemente da quello della propria azienda. Ciò aumenta il proprio margine di manovra al momento della successione.
- Oggettività del processo decisionale. L'azienda famigliare deve accordare grande importanza ai pareri e ai consigli esterni.
- Trarre profitto dai vantaggi del modello famigliare. Posizionatevi come impresa famigliare e sfruttate i vantaggi competitivi di questo modello, come l'immagine, o ancora la flessibilità decisionale.
Informazione
Sul tema
88% di aziende famigliari in Svizzera
Un sondaggio realizzato nel 2004 dall’Università di San Gallo indica che l’88% delle aziende in Svizzera sono strutture famigliari. Questo si basano comunque su di una definizione ampia di impresa famigliare. Secondo lo studio, queste strutture si caratterizzano per il fatto di poter essere fortemente influenzate da una o più famiglie. In paragone, la Germania conta il 68% di imprese famigliari e la Spagna il 71%, secondo studi simili.
Ultima modifica 02.09.2015