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Fast alle führenden Manager glauben, dass das Management von Komplexität zu einem der kritischsten Erfolgsfaktoren geworden ist. Das geht aus einer Umfrage unter 150 deutschen Top Managern hervor1. Gutes Komplexitätsmanagement wird an drei Resultaten gemessen:
- niedrigere Betriebskosten
- höhere Transparenz
- erhöhte Agilität im Erkennen neuer Herausforderungen und in der Adaption von Lösungen
Komplexitätsdimensionen
Nur die wenigsten Manager haben aber eine Ahnung, wie sie mit Komplexität umgehen sollen, um diese Resultate zu erreichen. Die Studie “Mastering Complexity” analysiert die Meinungen der 150 Manager führender Unternehmen, die mit der zunehmenden Komplexität umgehen müssen.
Die Manager sehen drei unterschiedliche Dimensionen von Komplexität:
- die innere Komplexität, die von organisatorischen und logistischen Prozessen, Systemen und Daten innerhalb des Unternehmens verursacht wird
- die äussere Komplexität, die durch gesetzliche Rahmenbdingungen, Kunden, Lieferanten und Konsumenten zustande kommt und
- die Marktkomplexität, die von Produkten, Preisen und Marken getrieben wird.
Wachstumsanstrengungen führen zu erhöhter Produktevielfalt, was sich negativ auf die Effizienz und den Preiswettbewerb auswirkt und dadurch das Wachstum bremst. Die Studie nennt diesen Zyklus “Komplexitätsfalle”. Um daraus zu entweichen, müssten neue Wege im Komplexitätsmanagement beschritten und neue Entscheidungsprzesse gefunden werden. Weg vom traditionellen Entscheidungsprozess, der auf Erfahrung, historischen Daten und funktional-orientiertem Denken beruht, hin zu einem cross-fuktionalem, auf transparenten Echtzeitdaten beruhendem Entscheidungsprozess basiert und von Simulationstools und anderen modernen IT-Mittel unterstützt wird.
Warum reduzieren und nicht erhöhen?
Nachdem die Manager richtigerweise zwischen interner und externer Komplexität unterschieden und festgestellt haben, dass sie die externe Komplexität nicht beeinflussen können, ist es schade, dass sie dann dem Grundtenor über Reduktion der inneren Komplexität verfallen. Als hätten sie noch nie etwas von William Ross Ashbys Arbeiten gehört, kommen sie nicht auf die Idee, die innere Komplexität so lange zu erhöhen, bis sich damit die äussere verstehen und bewältigen lässt.
Aber eines wird bei der Lektüre der Studie klar: Weder die Manager noch die Autoren machen sich Gedanken darüber, was Komplexität denn wirklich ist. Die vorgeschlagene Zweiteilung in “gute” und “schlechte” Komplexität ist eher verwirrend als hilfreich. Die sogenannte “schlechte” Komplexität ist nämlich gar keine Komplexität, sondern vielmehr Entropie, die beim Aufbau von (“guter”) Komplexität immer entsteht.
Augenwischerei
Die in der Studie angebotene Methodologie des Komplexitätsmanagement kommt mir – etwas vereinfacht gesagt – vor, wie der Tipp, den mir kürzlich jemand gab. Er sagte: “Wenn ich in meiner elektronischen Agenda den ganzen Monat offen habe, werde ich von den vielen Terminen erschlagen. Ich kann diese Komplexität reduzieren, indem ich nur den aktuellen Tag öffne”. Es wäre zu entgegnen:
- Unübersichtlich viele Termine haben nichts mit Komplexität zu tun!
- Durch die Einschränkung der Sicht auf nur einen einzelnen Tag wird die Situation nur scheinbar einfacher. Das ist Selbsttäuschung.
- Besser wäre, die eigene (innere) Komplexität durch Erlernen und Aneignen von Zeitmanagementmethoden zu erhöhen und sich dadurch in die Lage zu versetzen, mit den vielen Terminen locker umgehen zu können.
Die Frage bleibt, weshalb die Manager den Umgang mit Komplexität als vordringlich einstufen, aber sich nicht ernsthaft damit auseinandersetzen. Wer niedrige Betriebskosten anstrebt, ist nicht wirklich an Komplexitätsmanagement interessiert. Auch Prozesse zu strukturieren und Systeme zu ordnen, ist für ein effektives Komplexitätsmanagement genau der falsche Ansatz. Ich würde vielmehr an der Ambiguitätstoleranz der Manager und ihrer Unternehmen arbeiten.
1Roesgen, R. & Schey, V. Mastering Complexity. Camelot Management Consultants. November 2012.