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Lassen sich Turbulenzen in Migrations- und Intergrationsprojekten (MIP) über die im Eintrag Wann sind Projekte instabil? vom 3. August 2008 genannten Faktoren tatsächlich mindern? Natürlich nicht, denn der Projektmanager kann keinen der Faktoren beeinflusst. Es sind keine Hebel des Projektleiters, sondern reine Randbedingungen des Projekts. Sie beschreiben das Projektumfeld, das der Projektleiter hinzunehmen und in die Planung einzubeziehen hat. Achten Sie bei der Planung Ihrer Projekte auf solche Randbedingungen? Fiel Ihre Planung bisher tatsächlich anders aus, wenn im Projekt z.B. Personen aus drei verschiedenen Nationen mitarbeiteten, als wenn alle demselben Sprachraum zugehören, in welchem das Projekt durchgeführt wird?
Was sind Hebel?
Hebel sind Projektparameter, die Sie als Projektmanager aktiv beeinflussen können. Zwar nicht immer mit Erfolg, das gebe ich zu, aber Sie können in jedem Fall Einfluss nehmen. Der Faktor von Nittbaur und Ernst, auf den ich im Nachtrag noch aufmerksam machte, ist ein solcher Hebel. Es liegt im Ermessen des Projektleiters, ob er ein Kickoff machen will und wen er dazu einlädt. Selbstverständlich können Sie darüber diskutieren, ob viele Teilnehmer förderlich oder kontraproduktiv sind. Selbstverständlich könnten Sie auch von allen Eingeladenen Absagen erhalten, so dass das Kickoff in’s Wasser fällt. Aber Sie können etwas tun.
Welche Resultate soll das Projekt ergeben?
Schreiben Sie einmal auf, welche Resultate oder Zielsetzungen Sie in Ihrem Projekt erreichen müssen und wie der aktuelle Stand eines jeden Resultats ist. Klar, da sind einmal die drei Resultate des magischen Dreiecks, oft auch als magisches Viereck dargestellt, nämlich
- Termintreue
- Kostentreue
- Optimale Qualität
- Ablieferung und Installation der geforderten Inhalte
Zusätzliche Resultate können sein:
- Kundenzufriedenheit
- Vertrauensbildung beim Kunden in das Lieferunternehmen und seine Produkte
- Befriedigung der Interessen aller Stakeholders
Welche Hebel haben Sie?
Und jetzt machen Sie eine Liste aller Hebel, die Ihnen zur Verfügung stehen, also all derjenigen Faktoren, die Sie als Projektmanager direkt beeinflussen und regeln können. Schreiben Sie auch dazu, welche Ist- und welche Soll-Einstellung die einzelnen Hebel gerade haben. Ich weiss, das ist gar nicht so einfach, wie man zunächst glaubt. Aber überlegen Sie, welche Mitigations Sie bei erkannten Risiken angeben. Dort finden Sie Ihre Hebel. Sie werden schnell einsehen, dass es in MIP gar nicht so viele Faktoren gibt, auf die Sie wesentlichen Einfluss nehmen können. Diese Tatsache lässt alle gut gemeinten Ratschläge für ein aktives Projektmanagement hinter sich. Die Liste kann für Entwicklungsprojekte lang sein, aber in MIP gibt es weniger Hebel. Beispiele für Hebel können sein:
- Durchführungsentscheid Kickoffmeeting
- Teilnehmerzahl Kickoffmeeting
- Aktualität des Projektplans
- Detailreichtum des Projektplans
- Zeitpunkt für das Vorlegen eines Projektplans
- Häufigkeit von Projektmeetings
- Teilnehmer an den Meetings
- Zeitpunkt und Inhalt von Eskalationen
- Insistierungsgrad bezgl. Ressourcen (wer am lautesten bellt, erhält den grössten Knochen)
- Beantwortungspolitik von Change Requests
etc. etc. (Schreiben Sie weitere in Kommentare zu diesem Eintrag!)
Was fällt Ihnen auf, wenn Sie die beiden Listen vergleichen? Kein Resultat erscheint auf der Liste der Hebel und kein Hebel ist ein Resultat. Schlimmer noch: Die Hebel sind nur indirekt und oft über mehrere Ecken mit den Resultaten verbunden1. Mit anderen Worten: Sie können die Ereignisse überhaupt nicht direkt beeinflussen. Wenn Sie 10 Projektmeetings machen, kann das die Kundenzufriedenheit vielleicht fördern, aber es könnte ihr auch abträglich sein.
Wie finden Sie Hebel?
Sie erinnern sich an das Grundmodell von Migrations- und Integrationsprojekten? Siehe Komplexität im Projektmanagement. Dort hatten wir den Feedbackloop
Tasks to do liegt in Form einer Issuelist vor. Sie beeinflusst direkt die Termintreue, während von Work in Progress ein direkter Pfeil zu den totalen Projektkosten führt. Welche Hebel Sie für das Wissen haben, zeigte ich in Investieren Sie in Expertenwissen. Jetzt wollen wir dasselbe Schema des Growth and Underinvestment Archetypus anwenden, um einen Hebel für die Issuelist zu finden. Ist das Projekt längst überfällig, mag der Kunde toleranter gegenüber kosmetischer Mängel sein. Er ist qualitätstoleranter, was sich derart auswirkt, dass er nicht mehr gleich für jeden Schönheitsfehler des Produkts oder des Services einen Issue auf die Liste setzt. Das heisst, je grösser die Qualitätstoleranz, desto kleiner die Issuelist.
Ist der Endtermin des Projekts längst überschritten, kann das der Projektmanager des Lieferanten eskalieren. Dies ist sein Hebel! Dadurch erreicht er vielleicht, dass das Management die Notwendigkeit wahrnimmt, mehr Ressourcen aufzubauen, so dass das Projekt schliesslich doch noch fertig gestellt werden kann. Das Gesetz von Brooks gilt bei MIP nicht zwingend (Brooks‘ Gesetz: „Adding manpower to a late software project makes it later“2). Unsere Feedbacks sehen nun so aus:
Der Kreis R ist schlecht für die Termintreue. Sie würde zwar durch den Kreis B1 eingedämmt, aber leider erst, nachdem das Projekt bereits aus dem Ruder gelaufen ist. Mit dem Kreis B2 hingegen, könnte der Termin gehalten werden, wenn er von Anfang an greifen würde. Allerdings besteht eine beträchtliche Verzögerung zwischen der Allokation von Ressourcen und ihren effektiven Auswirkungen auf die terminlichen Belangen. Der einzige Hebel in diesem Zusammenhang ist die Eskalation. Das zeigt, dass der Projektmanager mit der Eskalation nicht zu lange warten sollte. Meistens zögern Projektmanager, zu eskalieren oder denken, dass sie den Dingen noch ein wenig zuschauen wollen. Das ist ein Fehler.
1Denis Sherwood. Den Wald vor lauter Bäumen sehen – Reduktion von Komplexität – Anleitung zum systemischen Denken im Management. Wiley VCH Verlag. Weinheim 2003.
(Leider spricht auch Sherwood von Komplexitätsreduktion. Aber ich glaube, das ist bloss eine Verkaufstrick. Er soll dem potentiellen Käufer, der nicht weiss, was Komplexität ist, ein beruhigendes Gefühl geben)
2Frederick P. Brooks. Vom Mythos des Mann-Monats : Essays über Software-Engineering. Mitp-Verlag. Bonn 2003