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Pfadabhängigkeiten
Bei näherer Betrachtung stellt der oben geschilderte Umgang mit Zielkonflikten nichts anderes als eine Schwäche oder ein Mangel strategischen Handelns dar. So wurden Zielkonflikte schon in den 1990er-Jahren als zentrales strategisches Thema erkannt (Porter, 1996), aber bislang nicht wirklich gelöst. Bemerkenswert ist aber, dass diese Schwächen zumindest anteilig das Ergebnis einer «kollektiven Fehlprogrammierung» von Organisationen ist, die eine grundlegende Veränderung im Denken, in den Strukturen und letztlich im Handeln verlangt.
Das Ziel einer nachhaltigen Unternehmensführung sollte sein, die Anzahl denkbarer Optionen heute und in Zukunft möglichst gross zu halten. So definiert die Brundtland-Kommission (Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, 1987) nachhaltiges Handeln als «…[Ein Handeln, durch das] die gegenwärtige Generation ihre Bedürfnisse befriedigt […] ohne die Fähigkeit der zukünftigen Generation zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen zu können.» Analog lässt sich strategisches Handeln von Unternehmen so beschreiben, dass diese sich nicht nur auf das konzentrieren sollten, was sie in der Vergangenheit besonders gut gemacht haben. Stattdessen braucht es ständig neue Pfade, Ideen und Möglichkeiten, um künftige Erfolge in einer sich wandelnden Welt zu ermöglichen. Abbildung 2 zeigt, wie Pfadabhängigkeiten die Anzahl möglicher Optionen im Zeitverlauf einengen und so proaktives, strategisches Handeln verhindern.
Überschiessende Handlungen
Aus Mangel am Denken in Alternativen wird das Bestehende in bester Absicht weitergeführt, ohne es zu hinterfragen. Was bisher gut funktionierte, wird so weiter verstärkt und legitimiert sich letztlich selbst. Es wird innerhalb des bekannten Rahmens gehandelt, ohne diesen selbst infrage zu stellen (Weick, 1996). Oft hat sich die Umwelt, z. B. der Markt, jedoch schon verändert und die alten Muster passen nicht mehr. Dies entspricht einem organisationalen Lernen auf niederem Niveau als sogenanntes «Single-Loop-Learning» (Argyris, 1993).
Dabei werden bestehende Lösungsstrategien unreflektiert auf neue Problemstellungen angewendet. Solche Handlungen entlang bekannter Pfade, oft gepaart mit Aktionismus, können dann sogar ins Absurde führen. Dies wird etwa deutlich, wenn auch trotz gegenteiliger Marktreaktionen bestehende Produkte oder Strategien weitergeführt und verstärkt werden, obwohl sie bereits lange Zeit nicht mehr auf das eingehen, was viele Verbraucher noch wünschen, verstehen oder handhaben können. Die Handlungen gehen also über das gut gemeinte Ziel hinaus und werden in der Innovationstheorie als «Overshooting» oder «Überschiessende Handlungen» (Christensen & Raynor, 2003) bezeichnet.
Potenzielle Wettbewerber denken dann oft schon anders und realitätsangemessener oder sie suchen ausserhalb des bestehenden Denkrahmens nach innovativen Lösungen. Bezogen auf etablierte Unternehmen erfordert dies, das eigene Tun der Vergangenheit selbst infrage zu stellen und auch zu prüfen, ob es für aktuelle und künftig mögliche Situationen noch geeignet ist. Da es sich um den Ablauf «programmierter» Automatismen handelt, kann den negativen Auswirkungen solcher Pfadabhängigkeiten nur schwer vorgebeugt werden. Eine Möglichkeit sind sogenannte «disruptive Innovationen» oder «disruptive Prozesse».
Es handelt sich dabei um die Generierung neuer Ansätze, was zunächst viele Ressourcen beansprucht, ohne zu Beginn sichtbaren Erfolg zu bringen. Während etablierte Unternehmen oft abgeschreckt werden, rührt genau hierher die Chance und der Markterfolg vieler junger Nischenanbieter. Sie entwickeln ohne den «Ballast» vergangener Erfolge neue Produkte und Geschäftsmodelle, welche durch eine grössere Kundenorientierung und durch clevere Ideen das Potenzial haben, den Markt zu revolutionieren und die bisherigen Produkte ablösen. Solche «disruptiven Innovationen» (Christensen & Raynor, 2003) lassen bisherige Produkte obsolet werden und können so innerhalb kurzer Zeit einen erheblichen Marktanteil erobern. Sie sind die eigentlichen Gewinner unserer heutigen Zeit, indem neue Pfade etabliert und neue Industrien geschaffen werden.
So verfeinern zwar etliche Hersteller von Mobiltelefonen ihre gut entwickelten Modelle weiter mit neuen Eigenschaften, jedoch ohne wirklich einen Zusatznutzen für die Kunden zu generieren. Die Produkte sind dann aber so spezialisiert, kompliziert und brauchen viel Zeit, um sie zu verstehen, so dass zahlreiche Verbraucher nichts mehr damit anfangen können. Viele Verbraucher sind durch die grosse Anzahl möglicher Anwendungen dann sogar überfordert. In einer solchen Situation haben neue Produkte, welche sich auf die ursprüngliche Funktion konzentrieren, diese aber verbraucherorientiert aufarbeiten und sie dadurch oft grundlegend verändern, gute Chancen auf dem Markt. Oft werden diese Aktivitäten von etablierten Spielern gar nicht wahrgenommen oder nicht ernst genommen. Die Produkte sind zu Beginn noch teuer, wenig verbreitet und werden meist von unbedeutenden Unternehmen oder Firmen aus anderen Branchen auf den Markt gebracht.