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Herausforderungen zu antizipieren, die den reibungslosen Ablauf der Geschäfte beeinträchtigen könnten, ist ein Thema, für das sich auch die kleinen und mittleren Unternehmen interessieren sollten.
Risikobereitschaft gehört zum Unternehmertum dazu, von der Gründung des Projekts bis zur Führung der laufenden Geschäfte. Risikomanagement besteht darin, gefährliche Probleme, die im Laufe der Zeit aufkommen, zu identifizieren, vorzubeugen und zu lösen. Dies ist nicht nur für Grossunternehmen nützlich, erklärt Emmanuel Fragnière, Ökonom und Leiter des Weiterbildungskurses "CAS in Treasury Management", den man an der Walliser Fachhochschule (HES-SO Valais-Wallis) belegen kann.
Was umfasst der Begriff "Risikomanagement" (RMS)?
Emmanuel Fragnière: Risikomanagement bezeichnet alle innerhalb eines Unternehmens implementierten Instrumente, mit denen Ereignisse, die sich negativ auf das Erreichen der Geschäftsziele auswirken könnten, identifiziert und bearbeitet werden sollen. Ein Beispiel zur Veranschaulichung: Feuer ist für sich genommen kein Unternehmensrisiko, aber wenn man eine Tagung organisiert und diese wegen eines Brands unterbrochen werden müsste, wird Feuer zu einem Risiko, das es zu berücksichtigen gilt.
Wie werden die Hauptrisikoarten definiert?
Fragnière: Es gibt eine ganze Typologie: finanzielle Risiken, operative (kurzfristige) und strategische (längerfristige) Risiken. Diese Gefahren können ausserdem intern oder extern vorkommen. Die Covid-19-Pandemie ist ein Beispiel für ein externes Risiko, zu dem interne Herausforderungen im Zusammenhang mit Technologien für Telearbeit oder mit menschlichen Faktoren wie Burnout oder Motivationsverlust hinzukommen. Der Faktor Mensch gewinnt übrigens seit einiger Zeit im Risikomanagement immer mehr an Bedeutung.
Wie geht man bei der Implementierung eines RMS konkret vor?
Fragnière: Der erste Schritt besteht darin, die Ziele des Unternehmens zu definieren. Ich meine damit langfristige Ziele, nicht einfach die "key performance indicators". Nach diesem Schritt listet man sämtliche Risiken auf, die verhindern könnten, dass man diese Ziele erreicht. Dann kann man, nach dem Beispiel von Hitzekarten, eine Karte für die Analyse der Auswirkungen und des Auftretens der einzelnen Risiken erstellen. Anschliessend definiert man Risikostrategien, die von der Vermeidung über die Reduktion bis zur Auslagerung reichen. Der letzte Schritt ist schliesslich der Aufbau eines internen Kontrollsystems, um die identifizierten Risiken und das Erreichen der Ziele zu beobachten.
Warum ist es lohnenswert, sich als Geschäftsführer einer kleinen Firma für das Thema RMS zu interessieren?
Fragnière: Es ist wahr, dass kleine Unternehmen in der Regel so viel zu tun haben, dass sie für RMS weder die Zeit noch die finanziellen Ressourcen haben. Allerdings handelt es sich um ein sehr gründliches Verfahren, das sowohl Risiken als auch Chancen beleuchtet und daher einen echten Mehrwert für das Geschäft mit sich bringt. Man muss wissen, dass es viele kostenlos verfügbare Ressourcen gibt, die dabei helfen, sich mit dem Thema vertraut zu machen. Der Bund und das KMU-Portal stellen beispielsweise Risikoregister zur Verfügung, die sich sehr leicht einrichten lassen. In der Schweiz haben wir ausserdem das Glück, dass wir über viele gute Weiterbildungen verfügen und auch über Treuhänder, die einem zu vernünftigen Preisen die wesentlichen Konzepte beibringen können.
Wie hat sich das Bewusstsein für dieses Thema im Laufe der Zeit verändert?
Fragnière: Noch vor 15 Jahren bestand RMS meistens aus getrennten Einzelsystemen, wobei sich jede Abteilung einer Firma nach ihren eigenen Prioritäten um die Abdeckung spezifischer Risiken kümmerte. Seitdem hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden, sodass RMS viel stärker als ganzheitliche Querschnittsaufgabe verstanden wird. Angesichts der zunehmenden Komplexität der Unternehmen ist das zu einer Notwendigkeit geworden. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Im 19. Jahrhundert hatte das grösste Unternehmen der Welt, ein Textilfabrikant, rund 400 Mitarbeiter. Heute zählt der weltweit grösste Konzern, die amerikanische Einzelhandelskette Walmart, knapp 2,1 Millionen direkte Angestellte.
Erfolgte diese Sensibilisierung bei den Unternehmen parallel zu wichtigen Gesetzesänderungen?
Fragnière: Ja, das begann mit dem Sarbanes-Oxley Act, der 2002 in den USA in Kraft trat. Der Grundsatz, dem man in den Industrieländern folgt, besteht darin, dass die Unternehmen ab einer bestimmten Grösse belegen müssen, dass sie über ein internes Kontrollsystem verfügen. In der Schweiz müssen die Betriebskonten der ordentlichen Kontrolle unterstellt werden, wenn in zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren zwei der drei folgenden Kriterien überschritten wurden: CHF 20 Millionen Gesamtbilanz; CHF 40 Millionen Umsatz und 250 Vollzeitbeschäftigte. Das RMS hat sich als Motor für dieses interne Kontrollsystem etabliert. Diese Bewegung ging mit der Einführung von Standardmodellen wie COSO oder den ISO 31000 Normen einher, die ein hervorragendes Risikomanagement ermöglichen.
Was würden Sie dem Geschäftsführer eines KMU raten, der in seinem Unternehmen ein RMS einführen will?
Fragnière: Ich würde in erster Linie sagen, dass man keine Angst haben sollte, sich mit dem Thema zu befassen, denn es ist nicht einfach eine zusätzliche Ladung Papierkram. Ausserdem ist es hilfreich, sich die zahlreichen Informationen anzuschauen, die vom KMU-Portal und vom Bund zur Verfügung gestellt werden. Die sind sehr gut aufbereitet, ich nutze sie regelmässig mit meinen Studierenden. Und ich würde sagen, dass es die Mühe wert sein kann, mit einem Treuhänder oder einem darauf spezialisierten Universitätsdozenten zu sprechen. Bevor man Luftschlösser baut, sollte man sich ein realistisches Bild davon machen, welchen Mehrwert das RMS für das eigene Unternehmen bringen wird.