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Drei Qualitäten, die einen Top-CEO auszeichnen
Welche Fähigkeiten braucht es, um ein erfolgreicher Manager zu sein?
Ausgewiesene Wirtschaftsführer stehen jeweils vor einer Herkulesaufgabe, wenn sie in einem unbeständigen Umfeld ein Führungsteam zusammenstellen und die Strategie der Firma festlegen müssen. Wie machen die das nur? Eine aktuelle Studie von McKinsey & Company bringt ein wenig Licht ins Dunkel. Die Unternehmens- und Strategieberatung mit Sitz in New York untersuchte die Skills von 600 erfolgreichen Managern, die zwischen 2004 und 2014 bei den 500 grössten börsenkotierten US-amerikanischen Unternehmen gearbeitet hatten. Der Fokus lag dabei auf jenen 5 Prozent aussergewöhnlicher CEOs, die unter anderem im Insolvenzverfahren befindliche Firmen erfolgreich an die Aktienmärkte zurückgeführt oder die es aufgrund einer strategischen Neupositionierung und einer operativen Disziplin geschafft hatten, den Gewinn für die Aktionäre zu verfünffachen. Diese exzellent arbeitende Gruppe ist nun mit den restlichen 95 Prozent der Stichprobe verglichen worden.
Die Studie förderte drei Schlüsselfähigkeiten zu Tage:
Die Sicht des Aussenstehenden
In einer früheren Studie stellten die Berater von McKinsey & Company fest, dass extern vermittelte Manager strategischer handelten als CEOs, die intern aufgestiegen waren. Die Externen führten die Firmen in der Regel erfolgreicher als die Internen. Die aktuelle Untersuchung verstärkt diesen Eindruck: 22 Prozent der 600 erfolgreichen Manager wurden extern vermittelt. Der Anteil der extern Vermittelten verdoppelt sich auf 45 Prozent, wenn man lediglich die Gruppe mit den 5 Prozent aussergewöhnlicher CEOs berücksichtigt, was im Umkehrschluss bedeutet, dass intern aufgestiegene Führungspersönlichkeiten in der Gesamtübersicht 1,5 Mal häufiger vorkommen als in der Wertung der Besten der Besten. Extern vermittelte Wirtschaftsführer würden der Kultur des Unternehmens und der organisatorischen Trägheit gewöhnlich mit grösserer Objektivität begegnen als die Insider, erläutert die Studie. Trotzdem: 55 Prozent der aussergewöhnlichen Führungspersonen wurden intern rekrutiert. Ihre herausragenden Ergebnisse könnten auch damit zusammenhängen, dass Eingeweihte offensiver auftreten können als extern vermittelte CEOs.
Strategisches Handeln
Die Spitzengruppe tritt im Vergleich mit den restlichen 95 Prozent der CEOs mutiger auf und fällt deutlich häufiger in den ersten zwei Jahren nach der Jobübernahme strategische Entscheide. Eine Strategieänderung benötigt typischerweise Ressourcen, die durch Kostensenkungen in weniger wichtigen Geschäftsfeldern bereitgestellt werden. Kostensenkungen verlangen entschiedenes Handeln: Die aussergewöhnlichen CEOs ergriffen wesentlich häufiger die Initiative und sorgten damit für einen wichtigen strategischen Impuls.
Organisatorische Gestaltung
Die Neugestaltung des Organisationsprozesses gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten der aussergewöhnlichen CEOs. Gerade bei wenig prosperierenden Firmen kommt die Umbildung des Managements häufiger vor. Weniger aktiv als ihre Kollegen sind die aussergewöhnlichen CEOs in den ersten zwei Jahren ihrer Tätigkeit allerdings bei Themen wie organisatorische Neugestaltung und Umbildung des Managements, hielt die Studie fest. Das könnte auch damit zusammenhängen, dass es bei wirtschaftlich florierenden Firmen kontraproduktiv wäre, kurzfristige Massnahmen einzuleiten.
Das Fazit der Studie: Es ist ein weiter Weg zum Top-CEO – die Besten der Besten zeigen ihn vor. Die gute Nachricht ist, dass die wichtigsten Fähigkeiten lernbar sind:
Autor: Thomas Wälti