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Agile Methoden
Agile Methoden sind im Trend und gelten durch ihre hohe Anpassungsfähigkeit an turbulente Umweltbedingungen deshalb als besonders vielversprechend, weil sie ein vergleichsweise hohes Mass an Flexibilität bei Abschaffung formalisierter Regeln, Abläufe und Anweisungen beinhalten.
Agile Methoden – Merkmale und Potenziale
In der digitalen Transformation erhalten agile Managementmethoden, wie z.B. SCRUM, Design Thinking und KANBAN eine steigende Aufmerksamkeit, weil traditionelle Führungskonzepte vor dem Hintergrund der dynamischen Anforderungen als zu wenig dynamisch, zu wenig flexibel und zu hierarchisch gelten. Dies obwohl noch umstritten ist, ob agile Methoden das Ergebnis von Managementprozessen und -funktionen wirklich verbessern oder ob agile Methoden in ihrer Wirkung eher überschätzt werden.
Viele der heute bekannten agilen Methoden haben ihren Ursprung im Kontext der Softwareentwicklung und/oder der Teamentwicklung und -kommunikation. Im Folgenden wird vor allem Scrum vorgestellt, die zu den bekanntesten agilen Methoden gehört.
Scrum als bekannteste agile Methode
Die Ursprünge der Scrum-Methodik finden sich in Japan, wo zwei Wissenschaftler mit dem im Jahr 1986 erschienenen Beitrag The New New Product Development Game im Harvard Business Review auf die grosse Bedeutung der Kollaboration in Projekten hinwiesen, da diese Synergien und verborgenes Wissen hervorbrachte und damit neuen Ideen den Weg bereite. Beide Autoren plädierten vor allem dafür, in komplexen Projekten die Impulse aus dem Projektteam aufzunehmen, statt Projekte hierarchisch bzw. "Top down" zu organisieren. Hierbei nutzen beide erstmals die Worte "Scrum" und "Sprint", die beide im Rugby-Sport vorkommen und zentrale Begriffe des Scrum-Konzepts bilden:
- Der Begriff Scrum bezeichnet das Gedränge, welches durch eine dichte Ansammlung von mehreren Spielern entsteht, die den Ball innerhalb eines Spiels als Einheit in dieselbe Richtung bringen. Analog dazu kommt es in einer Organisation dann zum Erfolg, wenn ein Team verschiedener Mitarbeiter spontan reagierend in dieselbe Richtung arbeitet.
- Scrum zeichnet sich vor allem durch sogenannte Sprints aus, worunter regelmässige Arbeitsphasen zwischen einer und vier Wochen verstanden werden, an deren Ende jeweils der aktuelle Arbeitsstand präsentiert wird.
Der übliche Ablauf und die weitere Terminologie bei der Scrum-Methode ist wie folgt:
Für ein neues Projekt oder eine neu zu entwickelnde Software werden in einem ersten Schritt die entsprechenden Anforderungen an das Vorhaben ermittelt und im sogenannten Product Backlog festgehalten. Diese Aufgabe übernimmt der Product Owner, welcher die Anforderungen an das Projekt bzw. Produkt kennt und weiss, wie es nach Projektende eingesetzt werden soll. Er kennt zudem die Produktvision und erstellt sowie priorisiert das Product Backlog.
Die Entwickler bzw. Projektmitarbeitenden bilden das Team, welches gemeinsam die Anforderungen aus dem Backlog umsetzt. Dieses Team wird durch den Scrum Master als Verantwortlichen für den Prozess als Coach begleitet. Zugleich moderiert der Scrum Master auch die Events, z.B. am Ende eines Sprints, und sorgt für die notwendigen Rahmenbedingungen, die das Team für ein erfolgreiches Projekt benötigt.
Der Scrum Master ist nicht eine Art Projektleiter, sondern er hilft dem Team, die Werte des agilen Manifests zu leben und übernimmt hierzu die folgenden Aufgaben (Böhm, 2019, S.38):
- Schutz des Teams vor äusseren Eingriffen bzw. Störungen,
- Agile Coach und Ansprechpartner für das Team bei allfälligen Hindernissen und Problemen, die er bei Bedarf auch für das Team aus dem Weg schafft,
- Moderator im Hinblick auf die Scrum-Rituale
- Messung und Kommunikation der Team Performance.
Vorteile der agilen Methoden
Als wesentliche Vorteile der agilen Methoden im Allgemeinen und der Scrum-Methodik im Besonderen gilt vor allem in komplexen Projekten, wie z.B. der Neuentwicklung von Produkten, dass diese in kleinen Arbeitsphasen (innerhalb von Scrum werden diese Sprints genannt) sehr viel schneller zu ersten Ideen umgesetzt werden. So lassen sich Fehler schneller entdecken sowie gewünschte Verbesserungen von Kunden bzw. den Endnutzern einer zu entwickelnden Software besser berücksichtigen.
Darüber hinaus werden Lösungen in Scrum-Projekten nicht in einem grossen Projekt zunächst vollständig erarbeitet und erst am Ende ausgeliefert, sondern es werden unverzüglich Teillösungen zur Verfügung stehen, die genutzt und verbessert werden können.
Dadurch reduzieren sich Risiken sowie die time-to-market von Innovationen.
Auch bieten Sprints zwei massgebliche Vorteile, denn
- es stehen jeweils kurzfristig zu erreichende Teilziele im Fokus und halten damit das Engagement und Commitment des Teams auf einem hohen Niveau. Dies ist wichtig, da in komplexen und langwierigen Projekten mit weit in der Zukunft liegenden Zielen das Engagement der Teammitglieder im Zeitablauf schnell abnehmen kann, wenn das Projektziel nicht erreichbar scheint.
- mit starren Projektbudgets und fest definierten Meilensteinen geplante Projekte werden den Anforderungen aus der Sicht von Entwicklungsteams deshalb nicht gerecht, weil unvorhergesehen auftretende Probleme nicht mit den ursprünglich vorgesehenen Vorgaben zusammenpassen oder sich sogar widersprechen können.
Die Methoden des agilen Managements und hierbei insbesondere Scrum, bieten für komplexe, innovative Projekte gesamthaft gesehen die Vorteile, dass sie
- von Teams eine kontinuierliche Kommunikation und Kollaboration einfordern,
- den Projektfortschritt in den Mittelpunkt stellen und
- durch kurze zeitlich abgestimmte Arbeits-, Lern- und Testphasen rasch zu brauchbaren Ergebnissen für die Kunden bzw. Endandwender kommen.
Zusätzlich wird durch einen hohen Kundenfokus ein zielgerichtetes Vorgehen mit agilen Methoden quasi zur Regel und die grössten Nutzeffekte agilen Managements zeigen sich vor allem auf Team-Ebene: agile Teams sind funktionsübergreifend zusammengestellt und organisieren sich selbst mit gemeinsamer Verantwortung. Somit überrascht es wenig, dass agile Methoden und Prinzipien nicht nur in IT-Projekten zur Anwendung kommen, sondern einen neuen Trend, wenn nicht sogar eine neue Managementphilosophie begründet haben (Böhm, 2019, S.30).
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