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Beaucoup d'entreprises très prospères utilisent l'approche de l'autonomisation pour gagner en efficacité. Comme Starbucks, Google ou encore la chaîne hôtelière Ritz-Carlton. Starbucks est le leader mondial du marché avec 22 000 points de vente, Google détient une part de 90 % du marché de la recherche sur le Web avec des appareils portables et des tablettes (70% pour les PC) et Ritz-lCarlton est la seule entreprise dans l'histoire du prix à avoir remporté deux fois le Malcolm Baldrige National Quality Award.
Nous utilisons également le terme empowerment (habilitation) en français, terme qui englobe différents aspects. L'empowerment est synonyme d’habiliter, de rendre capables et d’activer les collaborateurs. Nous pouvons, à partir de ces trois approches, donner des exemples pratiques qui vous aideront à mettre en œuvre ce processus.
Habilitation – plus de responsabilité
La première étape consiste à donner plus de responsabilités à vos collaborateurs. Chez Ritz-Carlton, par exemple, chaque employé de l'hôtel, à commencer par la femme de chambre, peut prendre des décisions concernant les coûts pouvant aller jusqu’à 2 000 $. La condition sine qua non est que le problème d'un client soit traité rapidement et à son entière satisfaction. Il est intéressant de relever que les décisions prises par les employés de Ritz-Carlton qui dépassent cette limite sont très rares. Cela étant, si vous avez une marge de manœuvre de 2000 dollars à vous seul, il vous est facile de prendre sans hésitation une décision à 20 dollars. Et si la demande d'un client est satisfaite sur le champ ou si un problème est résolu sans palabres inutiles, alors le client pourra être des plus épaté.
Il est également évident que les employés des chaînes hôtelières sont plus engagés envers les clients que ceux d'autres chaînes qui ne sont même pas autorisés à prendre une décision à 1 $ sans devoir en référer à leur supérieur hiérarchique. La devise de la chaîne hôtelière est: «Nous sommes des dames et des messieurs au service de dames et de messieurs».
Donner le pouvoir de décider et d’agir
Si l'autonomisation conduit à beaucoup plus d'engagement et de créativité, pourquoi ce modèle est-il si peu utilisé?
L'habilitation est une question de pouvoir et les cadres doivent être prêts à céder à leurs collaborateurs leur pouvoir de décision et d'action. Une chose qui est loin d’être aisée pour nombre d’entre eux.
On distingue trois types de motivation en psychologie. Outre la motivation à la performance et la motivation de l’appartenance, la motivation pour le pouvoir est l'un des moteurs les plus puissants. Il y a quarante ans, David McClelland a montré dans une étude que les dirigeants de grandes entreprises ont souvent une forte motivation pour le pouvoir et en même temps une faible motivation pour l’appartenance. Ces supérieurs ne sont pas très enthousiastes concernant cette idée de l'autonomisation.
Donner du pouvoir
En tant que cadre, vous pouvez décider vous-même de céder le pouvoir à vos collaborateurs, car vous savez que cela inspire engagement, créativité et loyauté. Mais si vous dirigez des cadres, vous devez aussi les persuader de céder une partie de leur pouvoir à leurs propres collaborateurs. Cela peut s'avérer difficile lorsque ces mêmes cadres sont très motivés par le pouvoir et qu’ils craignent de perdre le contrôle. De plus, un collaborateur qui est censé prendre des décisions sous sa propre responsabilité commettra tôt ou tard des erreurs. Le taux d'erreur est généralement un peu plus élevé au début surtout, car le collaborateur doit d'abord acquérir une certaine expérience de sa liberté de décision nouvellement acquise. Le supérieur hiérarchique en arrive à penser rapidement qu’il aurait mieux valu qu’il le fasse lui-même.
Il faut, en d’autres termes, rester calme et persévérer. Votre réaction aux premières erreurs sera suivie de très près par vos collaborateurs. Cela montre si vous êtes sérieux ou non. Il faut donc de la patience, car l'empowerment implique un processus d'habilitation progressif des collaborateurs.
Devenir autonome
Si les collaborateurs étaient autrefois dirigés de manière plutôt autoritaire et qu’ils n'étaient guère autorisés à prendre des décisions par eux-mêmes, les voilà qui sont désormais très probablement submergés par cette soudaine et vaste autonomie. Voilà qui ne réfute en rien le principe de l'autonomisation. Pensez à votre propre parcours professionnel, où vous avez probablement appris à prendre des responsabilités étape par étape.
Un cadre qui travaillait directement pour un PDG bien connu a raconté l'anecdote suivante. Au tournant du millénaire, son patron avait succédé à l'un des dirigeants allemands les plus influents du XXe siècle. Ce dirigeant du siècle passé était encore un véritable autocrate. Il a dirigé son conseil d'administration en se basant certes sur des conseils, mais il décidait en fin de compte tout par lui-même. La tâche de son conseil d'administration se limitait à lui fournir des informations et à mettre en œuvre les décisions qu'il avait prises. Celui qui avait une opinion différente de la sienne et qui n’était pas en mesure d’argumenter de manière convaincante, s’exposait plus que les autres. Son successeur était quant à lui issu d'une culture où les collaborateurs jouissaient d’un haut niveau de responsabilité à tous les échelons de la hiérarchie.
Initier le processus d’apprentissage
De même, il essayait d'assumer sa nouvelle fonction dans l'ancien conseil. Ce qui ne manqua pas de l’étonner à maintes reprises. Lorsqu'il demandait l'opinion des membres du conseil, ils exprimaient toujours leur accord ou ne disaient rien. Ces personnes, bien rémunérées, n'étaient pas habituées à se faire leur propre opinion et à l’exprimer. Ils ne savaient que recueillir et présenter des informations sur la base desquelles l'ancien patron prenait ses décisions. La demande répétée d’exprimer un point de vue critique et des contre-arguments ne fut suivie d’aucun effet. Il faudra près d'un an pour que le nouveau patron parvienne à convaincre les membres du conseil d'administration à avancer leurs propres idées et contre-arguments de manière spontanée. Un processus d'apprentissage pour les deux parties.
Travailler patiemment et étape par étape
S'il a fallu un an aux membres du conseil d'administration d'un groupe Dax pour s'habituer à assumer des responsabilités dans ce milieu spécifique, vous pouvez imaginer le temps qu'il faut aux collaborateurs pour se préparer à assumer des responsabilités pour eux-mêmes. Vous devez donc adapter le degré d'autonomisation à l'expérience de vos collaborateurs et l'augmenter étape par étape. Trois critères déterminent dans quelle mesure vous pouvez transférer responsabilité et pouvoir, à savoir:
- les expériences professionnelles
- la maturité des personnes
- l’expérence acquise en matière d’empowerment.
Si vos collaborateurs sont peu qualifiés sur le plan technique ou personnel, on se contentera d’une autorisation limitée dans un premier temps. Si vous n'avez pas beaucoup d'expérience en matière d'autonomisation, vous devez d'abord en acquérir et vous familiariser avec la méthode en procédant à un transfert lent mais sûr de la responsabilité.
Activation – donner des impulsions
Vous avez donné à vos collaborateurs des pouvoirs de décision et ils seraient en mesure de les utiliser à bon escient. Cela étant, l'impulsion manque parfois pour vraiment se lancer. Exigez donc de vos collaborateurs qu’ils utilisent ces libertés que vous leur avez accordées. Et assurez-vous qu’ils ne délèguent pas cette responsabilité. Voici un exemple qui illustrera notre propos.
Proposer des solutions – pas des problèmes
Un jeune collaborateur, lors de son premier emploi après ses études, s'est vu confier d’emblée par son patron un grand projet où il était responsable de la recherche et de la sélection de 120 franchisés. Trois semaines plus tard à peine, le voilà confronté au premier problème sérieux. Il se tourne donc vers son patron et lui demande de l'aide. Le chef lui demande: «Quelles solutions proposez-vous?» Comme le jeune collaborateur n'en avait pas, il lui dit: «Il y a beaucoup de collègues expérimentés ici. Demandez-leur et ne venez me voir à l'avenir que si vous avez des propositions de solutions.»
Le jeune collaborateur, dépité, quitta le bureau comme un écolier éconduit. Jamais plus ne voulait-il vivre une telle situation. Deux heures plus tard, il revint pour présenter trois solutions. Son patron lui demanda alors quelle solution était la meilleure selon lui. Il en nomma une, sur quoi son patron lui lança: «Alors fais-le de cette façon!»
Ce scénario se répéta plusieurs fois. Le jeune collaborateur était désormais habitué à ne plus s’adresser à son chef, à discuter deux ou trois solutions avec ses collègues et à choisir la meilleure. Rétrospectivement, c'était sage de la part du patron, car il aurait bien évidemment pu répondre à toutes les questions sur le champ.
Coacher aussi les collaborateurs
Cela ne signifie pas pour autant que vous n'avez pas parfois à coacher vous-même vos collaborateurs. Dans cet exemple, le chef voulait apprendre à son jeune employé à réfléchir à des solutions avant qu'il ne vienne lui parler d'un problème. Mais si vous donnez une tâche complexe à un collaborateur moins expérimenté et qu'il ne reçoit pas une aide adéquate, vous devez prendre le temps nécessaire pour lui expliquer ce dont il a besoin.
L’empowerment signifie en fin de compte obtenir de meilleurs résultats en supprimant l’obstacle des hiérarchies et des contraintes rigides qui pèsent sur les collaborateurs, et en définissant des limites à l'intérieur desquelles ils peuvent agir librement. Une approche qui est très prometteuse!