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Développée en 1957 par Igor Ansoff, la matrice d’Ansoff sert à identifier les possibilités de développement stratégique pour une organisation. Elle permet notamment de sélectionner la meilleure option parmi quatre stratégies de croissance. La sélection de l’une ou l’autre des options a d’importantes conséquences puisqu'elle déterminera l’orientation à long terme ainsi que les futurs investissements de l’organisation.
Présentée pour la première fois en 1957 dans la Harvard Business Review, la matrice d’Ansoff constitue un outil d’aide à la prise de décision en matière de stratégie d’entreprise, plus particulièrement en ce qui concerne les orientations de développement. L’outil se présente sous la forme d'une matrice relativement simple : elle contient quatre cases placées sur deux axes. Ces derniers représentent les produits et les marchés, divisés en deux options : existants ou nouveaux. Chaque case correspond à une stratégie de croissance potentielle.
1. La pénétration de marché vise à accroître l’offre de produits existants sur des marchés existants. Autrement dit, il s’agit d’accroître les parts de marché d’un produit ou service. L’organisation dispose de diverses options pour y parvenir. Elle peut par exemple baisser ses prix, ses coûts ou augmenter ses investissements en publicité, afin d’atteindre davantage de consommateurs. Cette stratégie est relativement « simple » et ne comporte que peu de risques. Bien maîtrisée, elle permettra notamment de faire des économies d’échelle. De plus, elle est intéressante car elle ne requiert pas de nouvelles capacités. Cette stratégie comporte néanmoins un désavantage ; elle peut provoquer une réaction agressive de la part des concurrents qui chercheront à maintenir leurs parts de marché actuelles.
2. Le développement de nouveaux produits et/ou services représente une stratégie de croissance basée sur la commercialisation de nouveaux produits ou services sur des marchés déjà existants. C’est une option de croissance intéressante car elle permet de conserver les clients existants en leur offrant de nouveaux produits ou services. Cette option peut nécessiter l’acquisition de nouvelles capacités, telle que des nouvelles compétences technologiques nécessaires à la production d’un nouveau produit. Le risque le plus élevé demeure dans l’investissement qui peut s’avérer relativement important en fonction du degré de l’innovation poursuivie.
3. Le développement de marché consiste à commercialiser des produits et services déjà existants sur de nouveaux marchés. Il peut s’agir par exemple de cibler une nouvelle zone géographique ou de transformer l’offre pour qu’elle réponde à un besoin différent. Bien qu’elle repose sur des produits ou services déjà existants, il est indispensable de garder à l’esprit qu’ils devront probablement être adaptés pour répondre aux exigences locales ou aux nouveaux besoins. Cela peut passer par une adaptation de l’emballage ou encore de la communication liée au produit ou au service par exemple. Cette option comporte un risque : celui de pénétrer un marché méconnu dans lequel il peut être difficile de faire des prévisions correctes.
4. La diversification est, par rapport aux trois autres options, la stratégie de croissance la plus risquée. Il s’agit pour l’organisation de développer de nouvelles activités ciblant un nouveau marché. C’est l’option qui requiert souvent le plus grand investissement en termes de ressources et de capacités. Si elle est bien exécutée, cette stratégie permet à la fois d’accroître les ventes et d’acquérir de nouveaux clients. Il existe trois types de diversifications.
Tout d’abord, il est nécessaire d’identifier les marchés sur lesquels l’entreprise est actuellement présente ainsi que les produits et services existants. Il faut déterminer quel type de stratégie l’entreprise suit actuellement : diversifiée, accroissement de part de marché, etc. Une entreprise qui possède un seul produit aura un avantage à en lancer des nouveaux par rapport à une autre entreprise déjà très diversifiée. L’organisation devra positionner sa stratégie actuelle à l’intérieur de la matrice d’Ansoff.
Après avoir déterminé sa stratégie actuelle, l’organisation procède à l’analyse des options de croissances. Elle doit évaluer les risques et le potentiel propres à chaque option ainsi que les ressources et compétences nécessaires au développement de celles-ci. Si l’entreprise pense que plusieurs options sont intéressantes, il est possible pour elle d’en choisir plusieurs.
Afin de mieux comprendre la théorie, nous prendrons l’exemple de l’entreprise Z, active dans la production d’appareils électroménagers en Suisse et suivrons les deux étapes d'utilisation de la matrice d’Ansoff.
La société Z produit des biens sur un seul marché. Elle possède une gamme de produits étendue. Jusque-là, elle utilisait les stratégies de croissance de pénétration de marché et de développement de nouveaux produits.
La pénétration de marché
L’entreprise Z est limitée dans sa croissance actuelle. La stratégie de pénétration de marché est peu envisageable car le marché où elle opère est mature et saturé. De plus, cette stratégie risquerait fortement de déplaire aux concurrents, qui n’hésiteraient pas à entrer dans une guerre des prix, ce que la société Z ne peut se permettre.
Le développement de nouveaux produits et/ou services
La stratégie de développement de produits, quant à elle, est également limitée. Sa gamme de produit étant déjà étendue, l’entreprise Z risquerait de créer des produits qui ne répondraient à aucune demande.
Le développement de marché
La stratégie de développement de nouveaux marchés pourrait être payante. Il existe un pays culturellement proche, dans lequel l’entreprise pourrait commercialiser ses produits, tout en les adaptant aux besoins locaux. La société pourrait capitaliser sur l’origine « Swiss made » et ainsi se différencier des concurrents déjà présents.
La diversification
La stratégie de diversification exigerait des investissements importants pour l'entreprise. La société Z préfère donc s'orienter sur l'option de développement de marché.
La matrice d’Ansoff, bien qu’ayant fait ses preuves, possède aussi quelques limites. Elle est relativement simple et ne permet qu’une analyse sur deux dimensions. De plus, elle ne tient pas compte de la concurrence. Finalement, c’est un outil datant des années cinquante qui reflète une vision de la croissance de son époque.
Cette matrice est un bon outil pour cadrer la réflexion stratégique quant aux possibilités de croissance et les risques liés. Elle permet de déterminer l’orientation ainsi que les investissements à long terme de l’entreprise. Toutefois, le choix de la stratégie de croissance nécessite des réflexions plus approfondies. D'autres facteurs doivent être pris en considération, notamment la capacité de l’organisation à augmenter ou développer certaines activités. Dans ce cas, l’utilisation de la matrice d’Ashridge peut être un complément pertinent.
Ansoff, I. (1957) Strategies for Diversification, Harvard Business Review, (Volume 35, Issue 5), p.113-124
Ansoff, I. (1987) The new corporate strategy, Wiley, Édition re-visitée
Ansoff, I. et al. (2018) Implanting Strategic Management, Springer International Publishing AG