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Alors que les managers classiques pensent avant tout à la concurrence, à leurs objectifs trimestriels et aux coûts, l'élite des jeunes entrepreneurs a compris depuis longtemps que tout, vraiment tout, tourne autour de la faveur du client. Ils sont constamment à l'affût des problèmes des clients et d'une solution adéquate. Tous les produits, processus et technologies sont strictement orchestrés autour des besoins des clients. Pour s'assurer que tout s'adapte à cent pour cent, les solutions sont développées de manière itérative et en échange constant avec les clients ciblés. Les entreprises traditionnelles, quant à elles, ne font généralement que courir après ce que les prospects et les consommateurs veulent et désirent. Et ils prennent de plus en plus de retard. Cela s'explique par le fait qu'ils restent coincés dans des structures organisationnelles qui remontent au plus profond du siècle dernier.
La centricité du client est le défi numéro un. Aujourd'hui, les entreprises n'atteignent plus la prééminence par ce qu'elles font, mais par la façon dont le client le perçoit - et ce qu'il en dit à des tiers. Pourtant, dans les modèles organisationnels classiques, incarnés par un organigramme, les clients ne figurent même pas. Même dans les entreprises qui prétendent être centrées sur le client, celui-ci est absent de l'organigramme. Comment pouvez-vous parler de centricité du client ? Elle est louée, mais pas vécue.
Car que véhicule un organigramme commun ? Essentiellement, il documente hiérarchiquement qui est supérieur à qui et qui est subordonné à qui. Le patron trône au sommet, et en dessous de lui, enfermés dans des boîtes, se trouve son équipe de suiveurs bien élevés. Le leadership tourne uniquement autour de lui-même. Ils se concentrent sur le pouvoir et non sur le marché. Ils travaillent en formations qu'ils aiment appeler "silos". Souvent, la main droite ne sait pas ce que fait la main gauche, et c'est là le nœud du problème : la pensée en silo est incompatible avec la flexibilité que les clients exigent aujourd'hui. Les silos fonctionnels sont des anomalies. Ils sont synonymes de cloisonnement, de solutions isolées et d'isolement. Dans la tempête numérique, ils n'ont aucune chance - comme les monocultures dans nos forêts pendant un ouragan.
Les problèmes réels que les clients rencontrent sont le plus souvent transversaux : problèmes de communication et de coordination dans la lutte entre les responsabilités, égoïsmes départementaux et efficacité. Mais du point de vue du client, les processus doivent fonctionner de manière interdisciplinaire et s'articuler harmonieusement les uns avec les autres. Chacun dans l'entreprise doit veiller au bien-être du client. Leurs attentes augmentent chaque jour. Et ils ont un smartphone, leur appareil omnipotent. Si quelque chose ne leur convient pas, ils s'en vont en un clin d'œil. Sur le web, les gens sont constamment tentés d'être infidèles. "Tout pour le client", tel est donc le credo. Mais n'est-ce pas parfaitement normal ? Non, pas du tout.
La plupart des entreprises sont égocentriques et axées sur l'efficacité. Dans la mesure du possible, les clients sont censés s'adapter aux processus conçus par les fournisseurs, accepter des formalités lourdes et suivre le rythme de leurs logiciels démodés. En d'autres termes, les clients doivent travailler dur pour que vous n'ayez pas à faire autant de travail vous-même. Certaines entreprises sont vraiment douées pour rendre les procédures fastidieuses, vous faire perdre du temps et répandre de mauvais sentiments. Personne ne croit sérieusement que les gens vont supporter cela encore longtemps ! Le pouvoir est depuis longtemps entre les mains des consommateurs. Grâce à leurs actions, au cours desquelles ils se regroupent pour former des essaims virtuels, ils peuvent décider de la vie et de la mort d'un fournisseur en un rien de temps.
Tout ce qui ne sert pas directement au bien-être du client doit être systématiquement démantelé. En fin de compte, seuls ceux qui transfèrent tous les désagréments possibles du client vers le fournisseur, de sorte que seules les expériences positives subsistent, sont véritablement orientés vers le client. Et c'est plus qu'une ligne fine. Parce que chaque inconvénient lié au client est une porte d'entrée pour les perturbateurs. C'est donc le client d'abord, l'efficacité interne ensuite. Une structure organisationnelle centrée sur le client, comme le montre clairement le modèle Orbit, est plus importante que jamais.
Aujourd'hui, les entreprises sont guidées par ce que veulent les clients. Ce n'est que si les clients se portent bien que l'entreprise se portera également bien. Les personnes qui sont prêtes à payer, les meilleurs talents et la société attendent également d'une entreprise qu'elle poursuive des objectifs plus ambitieux que le leadership sur le marché et le rendement maximal. Ils veulent savoir quelle valeur utilitaire un fournisseur offre aux gens. Cette valeur utilitaire, le sentiment d'existence et de but supérieur, est appelée "purpose" en anglais. Elle détermine l'identité d'une entreprise, génère une croissance qualitative et rend les avantages concurrentiels très probables. J'y reviendrai dans un prochain article.
Au lieu de l'organigramme classique : le modèle Orbit (Source : Anne M. Schüller)
L'auteur : Anne M. Schüller est une spécialiste du management, conférencière, auteur de best-sellers plusieurs fois primés et coach d'entreprise. Titulaire d'un diplôme en administration des affaires, elle est considérée comme une experte de premier plan en matière de gestion des points de contact et de gestion d'entreprise axée sur le client. Elle est l'un des orateurs les plus demandés dans le monde germanophone. En 2015, elle a été intronisée au Hall of Fame de l'Association des conférenciers allemands pour l'ensemble de son œuvre. Elle a été nommée Top Voice 2017/2018 par le réseau d'affaires LinkedIn et Top Xing Writer 2018 par le réseau d'affaires Xing. Sa clientèle comprend l'élite du monde des affaires. Son Touchpoint Institute forme des gestionnaires de points de contact certifiés. Anneschueller.de
Le livre sur le sujet
Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
L'organisation Orbit
En 9 étapes vers le modèle d'entreprise de l'avenir numérique
Gabal Verlag 2019, 312 pages
ISBN : 978-3869368993