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Wissenschaftliche Artikel enthalten wertvolle Management-Implikationen, sind in der Regel jedoch keine einfache Kost. Wir fassen die Kernaussagen zusammen, damit Sie aktuelle Erkenntnisse aus der Forschung für Ihr Unternehmen nutzen können.
Original
Multichannel-Vertriebssysteme in Business-to-Business-Märkten unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Gestaltung erheblich. Dadurch werden sogenannte Agency-Konflikte zwischen Anbietern und Vertriebspartnern entweder abgemildert oder verschärft. Ausgehend von der Multiple-Agency-Theorie führen die Autoren die Nutzung direkter und indirekter Vertriebskanäle als zentrale Gestaltungsdimensionen für Multichannel-Vertriebssysteme ein. Sie untersuchen anhand aufeinander abgestimmter Datensätze von Anbietern und Vertriebspartnern die Auswirkungen der einzelnen Vertriebskanäle auf die Performance.
Die Nutzung direkter Vertriebskanäle reduziert in erster Linie Agency-Konflikte im Hinblick auf die Informationsasymmetrie und auf das moralische Risiko der Vertriebspartner. Die Nutzung indirekter Vertriebswege hingegen verstärkt solche moralischen Risiken. Wie sich diese durch Vertriebspartner bedingten Effekte auf die vom Anbieter erzielten Ergebnisse auswirken, hängt wesentlich von Governance-Mechanismen ab, welche die Prognosen aus der Governance Value Analysis bestätigen: Durch Formalisierung lassen sich die vom Anbieter erzielten Ergebnisse bei der Nutzung indirekter Vertriebswege verbessern. Sie mindert jedoch die Ergebnisse bei der Nutzung direkter Vertriebswege.
Die Autoren beobachten gegenläufige Auswirkungen, was die Zentralisierung und den Informationsaustausch betrifft: Durch Zentralisierung und Informationsaustausch lassen sich die Ergebnisse bei der Nutzung direkter Vertriebswege verbessern; bei der Nutzung indirekter Vertriebswege hingegen schmälern sie die Ergebnisse. […]
Zusammengefasst lautet die betriebswirtschaftliche Schlussfolgerung unserer Studie wie folgt: Führungskräfte müssen die Multichannel-Konzeption und die Governance-Entscheidungen aufeinander abstimmen, da Multichannel-Vertriebssysteme moralische Risiken bei den Vertriebspartnern verursachen können. Beispielsweise kann eine intensive Nutzung von Direktvertriebskanälen dazu führen, dass die Vertriebspartner gemeinsam gegen den Anbieter arbeiten. Die Ergebnisse unserer Studie legen jedoch auch nahe, dass Governance-Entscheidungen sich in erheblichem Masse darauf auswirken, ob sich ein solches Verhalten der Vertriebspartner auch auf die vom Anbieter erzielten Ergebnisse auswirkt.
Kernaussagen
Die meisten B2B-Unternehmen verfolgen heute einen Multichannel-Ansatz in ihrem Vertrieb. Rund 80 Prozent der B2B-Anbieter haben dabei mindestens einen indirekten Vertriebskanal, zum Beispiel mit einem externen Online-Shop oder arbeiten mit Händlern zusammen.
Gerade bei der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern kann es dabei zu sogenannten «Agency»-Konflikten kommen. Der Händler («agent») verfügt dabei typischerweise über mehr Informationen als der Anbieter («principal»), da er zum Beispiel näher beim Kunden ist. Dieser Wissensvorsprung wird dann zu Ungunsten des Anbieters ausgenutzt.
In ihrer Studie untersuchen die Autoren, wie sich direkte und indirekte Vertriebskanäle im Rahmen eines Multichannel-Ansatzes auf die Unternehmens-Performance auswirken. Dazu stützen sie sich auf Daten von rund 500 B2B-Anbietern und ihren Vertriebspartnern.
Sie kommen zum Ergebnis, dass ein direkter Vertriebskanal den Informationsnachteil von Anbietern gegenüber Vertriebspartner reduziert. Hingegen vergrössert ein indirekter Vertriebsweg diesen Nachteil.
Anbieter können ihre Performance steigern, indem sie in ihren direkten Vertriebswegen auf Zentralität und einen hohen Informationsaustausch setzen. Im Gegensatz dazu schmälert Zentralisierung und Informationsaustausch die Performance, wenn indirekte Vertriebswege genutzt werden.
Folgende Ansatzpunkte verhelfen Ihnen zu mehr Erfolg in Ihrer Vertriebsstrategie:
- «Think global, act local»: Bei der direkten Marktbearbeitung ist ein zentralisierter Vertriebsansatz wirksam. D. h. das Headquarter gibt standardisierte Kundenbearbeitungsprozesse für die interne Kundenbearbeitung vor, jedoch geniessen die lokalen Vertriebseinheiten einen gewissen Spielraum in der Gestaltung der Interaktion mit dem Kunden. Gleichmacherei widerspricht einer differenzierten Kundenbearbeitung!
- Online-Shop optimieren: Auch für Erklärungsbedürftige Produkte bietet sich der Verkauf über einen Online-Shop immer stärker an. Dabei gilt es, den Bestellvorgang so einfach wie möglich zu halten. Auch sollte die «Order-to-Delivery» in kürzester Zeit realisiert werden können.
- «Rules of the game» definieren: In der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern ist es wichtig, Richtlinien und Prozesse vorab zu bestimmen, um die anderen Vertriebskanäle und allenfalls die Zusammenarbeit mit international tätigen Kunden nicht zu kannibalisieren.
Quelle:
Homburg, C., Vomberg, A. & Mühlhäuser, S. (2020). Design and Governance of Multichannel Sales Systems: Financial Performance Consequences in Business-to-Business Markets. Journal of Marketing Research, 57(6), 1113–1134. SAGE Journals.