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Unternehmen agieren strategisch: Sie versuchen, auf bestimmten Wegen bestimmte Ziele zu erreichen. Da die meisten Projekte in Unternehmen umgesetzt werden und den Unternehmenszielen dienlich sein sollen, müssen Sie als Projektleiterin bzw. Projektleiter mit der Unternehmensstrategie vertraut sein, ihr Projekt vor dem Hintergrund dieser Strategie rechtfertigen und teilweise auf die Strategie einwirken können. All diese Kompetenzen werden im Modul Strategie vermittelt.
Kernaspekte der Unternehmensentwicklung: Strategie, Mission und Vision
Unternehmen und Organisationen führen Projekte in der Regel nur durch, wenn sie der Entwicklung des Unternehmens bzw. der Organisation direkt oder indirekt nutzen. Vor der Genehmigung eines Projekts steht daher seitens des Unternehmens immer die Prüfung, inwieweit das Projekt die Ziele des Unternehmens verfolgt und mit der Unternehmensstrategie zu vereinbaren ist. Einteilen lassen sich Projekte, die von Unternehmen als nützlich bewertet werden, meist in drei Kategorien:
- Direkte Unternehmensentwicklung:
In diese Kategorie fallen alle Projekte, die dafür sorgen, dass das Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. Restrukturierungsprojekte, bei denen unternehmensinterne Prozesse effizienter gestaltet werden, sind typische Beispiele für derartige Projekte.
- Aufträge:
Einen direkten Nutzen ziehen Unternehmen auch aus Projekten, die im Auftrag von Kundinnen und Kunden durchgeführt werden oder in engem Zusammenhang mit einem solchen Auftrag stehen.
- Marketing:
Darüber hinaus profitieren Unternehmen in der Regel von Marketingprojekten. Hierunter fallen etwa repräsentative Veranstaltungen wie Jubiläumsfeiern, Produktpräsentationen oder Kampagnen.
Ein Projekt ist für ein Unternehmen jedoch nicht zwangsläufig nützlich, wenn es sich eindeutig einer der drei genannten Kategorien zuordnen lässt. Es muss darüber hinaus mit den Werten des Unternehmens, mit seinen Zielen und mit seiner Strategie vereinbar sein. Als Strategie wird dabei eine längerfristige Rahmenplanung, die dem Erreichen einer selbstgesetzten Mission dient und dabei die Vision des Unternehmens beachtet, verstanden. Während die Mission schlicht das Ziel festschreibt, beschreibt die Vision einen künftigen Idealzustand, der eher emotional gefärbt ist und keine konkrete Zielvorstellung formuliert. Als Projektleiterin bzw. Projektleiter sollten Sie Mission, Vision und Strategie kennen – andernfalls können Sie Ihr Projekt nicht an das Unternehmen anpassen.
Projektbewertung vor dem Hintergrund der Unternehmensentwicklung
Haben Sie sich intensiv mit der Strategie, der Mission und der Vision des Unternehmens auseinandergesetzt, steht die Bewertung des eigenen Projekts vor dem Hintergrund dieser Aspekte an. Bewertet werden meist fünf Dimensionen des Projekts:
- Strategiebeitrag: Trägt das Projekt zur Erreichung strategischer Ziele bei? Wie gross ist sein Beitrag?
- Nutzen: Liefert das Projekt einen messbaren finanziellen oder nicht-finanziellen (z.B. Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Imageverbesserung etc.) Nutzen?
- Dringlichkeit: Ist das Unternehmen auf die Umsetzung des Projekts sofort angewiesen?
- Ressourcen: Welche Kosten verursacht das Projekt?
- Risiken: Ist das Projekt mit Risiken verbunden? Wie gross sind sie und welche Bereiche des Unternehmens sind von ihnen betroffen?
In der Projektplanung sollten alle Dimensionen bedacht werden, da das Unternehmen nur auf diesem Wege überzeugt werden kann: Eine sachlich durchgeführte Bewertung zeigt auf, inwiefern das Projekt dem Unternehmen und seinen Zielen dienlich ist, und bewegt die Entscheidungsträgerinnen und -träger so eher dazu, das Projekt zu genehmigen, sollten die Bewertungen positiv ausfallen.
Die Unternehmensleitung wird eine solche Bewertung auch selbst durchführen, um den Nutzen des Projekts abzuschätzen. Darüber hinaus dient die Bewertung der Priorisierung von Projekten.
Beeinflussung der Unternehmensstrategie
Nicht immer sind Strategien oder Ziele klar ausformuliert und nicht immer sind sie passgenau auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten. Als Projektleiterin bzw. Projektleiter ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass dies bei Ihrem Projekt nicht der Fall ist: Stellen Sie eine klare Projektstrategie her, die auf nachvollziehbare Ziele zielt. Darüber hinaus sollten Sie immer Bezugspunkte zur Strategie des Gesamtunternehmens herstellen.
Im Rahmen der Reflexion der eigenen Strategie kann ebenso wie bei der Abstimmung mit der Unternehmensstrategie auffallen, dass gewisse strategische Änderungen den Projekt- und/oder Unternehmenserfolg positiv beeinflussen würden. Eine sorgfältige Reflexion strategischer Massnahmen kann damit dazu führen, die Gesamtstrategie des Unternehmens und/oder die Projektstrategie nachträglich anzupassen. Auf diesem Wege können Sie mit Ihrem Projekt die strategische Ausrichtung des Unternehmens nachhaltig beeinflussen und einen wertvollen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten.
Vor Veränderungen, die Kernpunkte des Projekts oder gar das Gesamtunternehmen betreffen, steht jedoch immer der Gang zum verantwortlichen Management, da dort die Entscheidungsbefugnis liegt. Es gilt also, die Verantwortlichen von der Notwendigkeit der Änderungen zu überzeugen und den sich ergebenden Nutzen aufzuzeigen. Um das erreichen zu können, ist eine sorgfältige Planung und Bewertung vonnöten.
Rechtfertigung eines Projekts
Wie bereits erwähnt wurde, ist nicht jedes Projekt zwangsläufig nützlich für das Unternehmen. Als Projektleiterin bzw. Projektleiter stehen Sie daher unter einem Rechtfertigungsdruck: Sie müssen aufzeigen, aus welchen Gründen gerade Ihr Projekt dem Unternehmen einen messbaren Nutzen einbringt. Eine solche Rechtfertigung ist nur möglich, wenn bereits vor Projektbeginn die beschriebenen Bewertungen vorgenommen werden – doch hinreichend für die Rechtfertigung des Projekts ist dieser Schritt alleine nicht. Eine Projektrechtfertigung ist vielmehr langfristig angelegt und begleitet das Projekt vom Beginn bis zum Ende: Zu jedem Zeitpunkt sollte reflektiert werden, ob das Projekt den versprochenen Nutzen tatsächlich einbringt, ob das Kosten-Nutzen-Verhältnis angemessen ist und ob es in der geplanten Form realisiert werden kann. Sobald Abweichungen vom ursprünglichen Plan festgestellt werden, sollte eine neuerliche Bewertung des Projekts vorgenommen werden.
Zentrale Bezugspunkte der Projektrechtfertigung sind Fachziele, Ergebnis- und Nutzenbeschreibungen, Projektaufträge, ausformulierte Vorgaben des Managements sowie Epics, abstrakt formulierte Anforderungen und Ziele, die auf technische Details Bezug nehmen. All diese Grundlagen sind vor der Genehmigung des Projektes zu erarbeiten und bei allen Schritten der Projektdurchführung als wesentliche Bezugspunkte zu beachten. Sinnvoll ist darüber hinaus die Arbeit mit Projektmeilensteinen. Werden derartige Etappenziele formuliert, ist die Evaluierung des Projektnutzens und -erfolgs deutlich leichter möglich als bei reiner Orientierung an einem Gesamtziel.
Evaluationen müssen jedoch nicht nur in Bottom-up-Richtung erfolgen. Neben der Überprüfung der Einhaltung der Projektvorgaben (Bottom-up-Evaluation) ist auch regelmässig zu prüfen, ob die strategischen Vorgaben für das Projekt weiterhin gültig sind (Top-down-Evaluation). Kommt es hier zu Änderungen, muss die Bewertung des Projekts erneut durchgeführt werden, worauf möglicherweise eine Reorganisation erfolgen muss.
Kritische Erfolgsfaktoren für das Projekt
Bei kritischen Erfolgsfaktoren handelt es sich um Umstände, die für den Projekterfolg von zentraler Bedeutung sind. Kommt es hinsichtlich der kritischen Erfolgsfaktoren zu grundlegenden Veränderungen, ist das Projekt ebenfalls betroffen, was eine erneute Überprüfung der strategischen Vorgaben, der Bewertung und der Planung erforderlich macht.
Vor Beginn des Projekts sollten alle kritischen Erfolgsfaktoren ermittelt und festgehalten werden. Geschieht das nicht, ist eine spätere Überwachung von Veränderungen nicht möglich, was dazu führen kann, dass für das Projekt bedeutende Neuerungen übersehen werden. Das wiederum kann den Projekterfolg negativ beeinflussen. Bei der Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren sind sowohl die Art und die Ziele des Projekts als auch das Projektumfeld zu beachten. Aus beiden Aspekten ergeben sich meist deutliche Hinweise auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren.
Zu den Erfolgsfaktoren zählen meist die Projektführung, das verantwortliche Management, die Finanzierung, die benötigten Ressourcen und viele andere Dinge. Zentral ist hier, die Erfolgsfaktoren so konkret wie möglich zu benennen. Am Beispiel der Finanzierung lässt sich das etwa über folgende Fragen erreichen:
- Welche Investorinnen und Investoren sind am Projekt beteiligt?
- Aus welchen weiteren Quellen fliessen finanzielle Mittel?
- Welche Akteurinnen und Akteure sind darüber hinaus indirekt an der Finanzierung beteiligt?
Über die Beantwortung dieser Fragen zeigt sich schnell, welche Aspekte konkret am Erfolgsfaktor Finanzierung beteiligt sind und wovon die Finanzierung damit abhängig ist. Zu beachten ist jedoch, dass die einmalige Ermittlung nicht ausreichend ist, da sich auch die Erfolgsfaktoren ständig wandeln können. Ein kontinuierliches Monitoring ist auch aus diesem Grund unerlässlich.
Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators)
Möglich ist ein effektives Monitoring jedoch nur, wenn messbare Grössen definiert wurden, auf die in der fortlaufenden Bewertung Bezug genommen werden kann. Bei diesen messbaren Grössen handelt es sich um die sog. Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators). Als Projektleiterin bzw. Projektleiter legen Sie nicht nur Ziele fest, sondern auch Leistungskennzahlen, anhand derer beurteilt werden kann, ob ein Ziel erreicht wurde.
Wurde als kritischer Erfolgsfaktor etwa der Bereich der Ressourcen ausgemacht, die vorhanden sein müssen, lassen sich folgende Leistungskennzahlen formulieren:
- Der Mittelbedarf stimmt mit den geplanten Werten überein.
- Ressourcenaspekte werden überwacht und etwaige Konflikte sind frühzeitig für alle Beteiligten transparent.
Bei diesen beiden Leistungskennzahlen handelt es sich um Aussagen, die eindeutig bejaht oder verneint werden können. Eine solche Bewertung sollte zum Ende einer jeden Projektphase sowie zum Ende des Projekts vorgenommen werden. Darüber lässt sich der Projekterfolg bewerten. Ausserdem wird auf diese Weise ein rechtzeitiges Gegensteuern ermöglicht, falls Abweichungen festgestellt werden.