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Internationalisation des startups : analyse et comparaison d'entreprises suisses et chinoises et lien vers la théorie
Cet article reprend le contenu du mémoire de maîtrise de Christophe Rieder, fondateur et directeur de l'institut BetterStudy. Avant de lire cet article, découvrez :
- la présentation du thème par Christophe Rieder
- la 1ère partie de l'étude sur l'internationalisation des startups
- la 2ème partie de l'étude sur la stratégie de croissance des startups
- la 3ème partie de l'étude sur l'internationalisation en Chine pour les entreprises suisses
- la 4ème partie de l'étude sur le modèle de recherche
- la 5ème partie de l'étude sur les entreprises étudiées
5. Résumé des principales conclusions
5.1. Proposition 1 - Motifs
Toutes les entreprises sont clairement intéressées par l’acquisition de connaissances provenant de l’extérieur de leur entreprise respective, ce qui convient aux caractéristiques des entreprises du groupe, en particulier pour les entreprises à forte intensité de connaissance qui souhaitent atteindre la durabilité (Oviatt & McDougall, 1994, dans Baldegger & Schueffel, 2008). De plus, les connaissances permettent aux entreprises d’améliorer leur capacité d’innovation, ce qui leur confère un avantage concurrentiel (Dutamm, 1997, in Yang, 2005). Les raisons pour lesquelles les BG s'internationalisent sont en effet liées à la connaissance (Baldgegger & Schueffel, 2008).
Les entreprises suisses sont plus orientées vers le marché que les entreprises chinoises, comme prévu, en particulier en privilégiant les clients comme moyen essentiel d'acquérir des connaissances externes. En effet, les BG suisses cherchent à mieux comprendre les marchés grâce à l'internationalisation (Baldegger, 2008) et le meilleur moyen de le faire est probablement le client. Cela peut s’expliquer par la nature de l’activité des entreprises qui commercialisent un service pouvant être directement fourni au client final par l’intermédiaire d’un canal de distribution directe (réseaux verticaux).
À l’instar des entreprises chinoises, une entreprise suisse privilégie les réseaux non verticaux pour acquérir des connaissances externes. De telles collaborations, telles que des alliances pour la R & D ou des universités, sont mises en place pour mener des recherches et développer des produits plus pertinents avec des acteurs ayant plus de connaissances dans leur domaine et acceptant de partager ces connaissances en gardant à l’esprit une collaboration gagnant-gagnant.
Certaines différences entre les entreprises chinoises et suisses se distinguent entre autres par la nature de leurs activités et leur taille. Tant les entreprises suisses que chinoises innovent, mais ne présentent pas les mêmes aspects d'innovation: les entreprises suisses ont tendance à être plus innovantes vis-à-vis de leurs produits ou de leurs modèles respectifs, tandis que les entreprises chinoises apportent des innovations en cours de processus (renouvellement) après une acquisition de connaissances (via une combinaison de brevets et de ressources humaines) ou en reconduisant leurs activités (en ajoutant la production à la distribution). Des innovations efficaces sur les processus pourraient expliquer la croissance rapide de ces derniers, qui ont plus de succès en termes de revenus et d’internationalisation (ce qui est corrélé positivement).
Avec un seul produit, les entreprises suisses choisissent de se concentrer sur leurs activités principales, ce qui est compréhensible pour les nouvelles entreprises en quête d'efficacité et de performance (Fletcher, 2010). Tous les efforts sont déployés dans une proposition de valeur unique à livrer afin d'affiner les compétences et les connaissances liées à cette proposition de valeur.
Vouloir acquérir des connaissances en apportant une expertise à une entreprise est un objectif, quelle que soit sa nationalité, ce qui est logique dans la mesure où il s’agit d’entreprises à forte intensité de savoir, la connaissance étant un moteur de l’internationalisation de l’entreprise et conduisant à un avantage concurrentiel durable; cet élément est une confirmation de la théorie et des sections précédentes relatives à cette question.
5.2. Proposition 2 - Obstacles
Bien que les entreprises suisses perçoivent leur environnement et leurs conditions de marché comme étant plus favorables que leurs pairs chinois, les résultats ont révélé que les obstacles administratifs constituaient la principale préoccupation des entreprises suisses. Cela pourrait probablement être lié au soutien institutionnel auquel elles ont accès contrairement aux entreprises chinoises.
Ce soutien institutionnel pourrait être perçu a priori comme un facteur positif pour l'internationalisation des entreprises, car il permet aux entreprises d'acquérir des connaissances et un soutien financier pour la création et le développement d'entreprises. Néanmoins, il n'est pas impossible pour les entreprises de surmonter les obstacles administratifs et de ne pas consacrer leur temps et leurs efforts à faire de même. Une fois qu'ils ont atteint un certain niveau après la création, ils pourraient être ralentis par des problèmes de bureaucratie.
Au contraire, les entreprises chinoises n'ont pas mentionné l'administration comme un obstacle, probablement parce qu'elles n'obtiennent pas de soutien institutionnel. Guanxi peut remplacer une forme d'aide gouvernementale (Lianxi, Wei-Ping et Xueming, 2007) et semble être efficace quant à la performance des entreprises chinoises par rapport à celle des entreprises suisses.
De plus, on peut supposer que les entreprises chinoises n’ont pas besoin d’interagir beaucoup avec les institutions (ou autant que les entreprises suisses), car la théorie prétend qu’il n’était pas facile de faire des affaires en Chine en ce qui concerne les conditions-cadres entre autres choses. Il est possible que les interactions avec les institutions soient limitées en tant que petites entreprises.
En cas d’interaction avec les institutions publiques, il est également possible que les entreprises entretiennent des relations étroites (par exemple, développent un réseau efficace à travers Guanxi) avec les fonctionnaires, ce qui facilite et améliore le processus de traitement avec les institutions locales.
Pour les deux groupes, les ressources (coût de l'innovation et temps nécessaire) constituent un obstacle évident. Dans notre étude, il ne s'agit pas d'un problème lié à la culture ou au cadre, mais à l'essence même de l'entreprise innovante et entreprenante.
Les problèmes de finances n'ont été confirmés que du côté des entreprises chinoises. le manque de coordination des investisseurs privés a été mentionné par la plus jeune entreprise chinoise qui manque de ressources financières. Cependant, l'autofinancement (génération de cash-flow libre) semble rester la plus grande source de revenus pour les entreprises chinoises.
Les problèmes potentiels de protection de la propriété intellectuelle ne semblent pas inquiéter les entreprises chinoises. Une explication pourrait être que la situation est clairement connue des entrepreneurs et des entreprises chinois et que l'environnement n'a pas évolué négativement (avec une protection moindre de la propriété intellectuelle) depuis le début de leurs activités. Bien que la collaboration avec d’autres entreprises soit risquée, c’est quand même une chose utilisée. En effet, les entreprises trouveront de nouveaux moyens de protéger leurs innovations, par exemple le secret ou une confiance profonde dans les partenaires. Guanxi pourrait être un contrat tacite qui protège chaque partie contre le partenaire, de manière à lui nuire mieux que les lois en vigueur sur la propriété intellectuelle et leurs applications par la justice.
5.3. Proposition 3 - Réseau de relations
La proactivité dans l'utilisation du réseau de relations existant et la création d'un nouveau réseau de relations est assez élevée pour les deux groupes d'entreprises. Cependant, au niveau international, il est surprenant de ne pas observer un degré de proactivité supérieur à celui du marché national.
En effet, les BG sont par définition orientés vers les marchés internationaux, notamment avec des éléments tels que la désuétude économique, également liée à la volonté d’acquérir de nouvelles connaissances, et plus généralement à l’utilisation des réseaux comme entreprises à forte intensité de connaissance.
Bien que le Guanxi soit très important pour les «PME d’entreprises internationales dans les économies émergentes telles que la Chine» (Lianxi, Wei-Ping et Xueming, 2007, p. 674), notre étude a révélé que le Guanxi n’a aucune influence sur la proactivité dans l’utilisation des technologies existantes. Les entreprises chinoises affichent à peu près le même niveau de proactivité que les entreprises suisses sur le marché intérieur et sont moins proactives que les entreprises suisses sur le plan international. Cela peut s’expliquer en partie par le fait que Guanxi est l’un des plus liés au réseau personnel du professionnel.
Comme la première hypothèse sur l'utilisation du réseau de relations existant dans la proposition 3 était fausse, il était très probable que la seconde hypothèse sur la création d'un nouveau réseau de relations se révèle également incorrecte. En effet, en ce qui concerne la création d'un nouveau réseau de relations domestiques, les entreprises chinoises ont également à peu près le même niveau de proactivité que les entreprises suisses sur le marché intérieur, mais se montrent plus proactives que les entreprises suisses au niveau international.
Cela est compréhensible, car les entreprises chinoises développent des activités à l’étranger plus fortes que les entreprises suisses en termes de nombre de pays où les ventes sont ou ont été réalisées, en termes d’intensité des activités internationales (taux général d’exportation) et en termes de chiffre d’affaires. En fait, cela dépend du degré d’engagement des entreprises. En effet, grâce aux efforts supplémentaires déployés pour établir de nouveaux réseaux de relations au niveau international, les entreprises chinoises ont pu atteindre une telle intensité d'activité à l'étranger.
Ainsi, la proactivité peut définitivement être corrélée au succès de l’internationalisation grâce aux deux moyens suivants: premièrement, la création effective d’un nouveau réseau de relations et, deuxièmement, les connaissances internationales acquises à l’extérieur, combinées à la proactivité de l’entrepreneur résultant du contact avec le réseau de relations qui a été construit en amont (la proactivité étant un moteur pour acquérir autant de nouvelles connaissances que possible permettant une performance d'internationalisation plus élevée).
5.4. Proposition 4 - Alliances stratégiques
Les entreprises suisses et chinoises saisissent toutes les deux les opportunités de collaboration qui s’offrent à elles. Il ne s’agit donc pas d’une mission formalisée de collaborer avec de nouveaux partenaires commerciaux. Leur petite taille pourrait expliquer ce fait, car les grandes PME organisent mieux leur système d'acquisition des connaissances (van de Vrande, et al., 2008). Cependant, la taille peut ne pas tout expliquer, en particulier pour les entreprises chinoises, qui sont plus grandes que les entreprises suisses.
Pour les deux groupes d’entreprises, cela pourrait aussi provenir du manque de connaissances de l’entrepreneur ou de la direction (aucune perception qu’une stratégie pourrait contribuer à accroître le niveau des activités commerciales), du manque de volonté de changer les habitudes actuelles (inertie) et / ou la perception qu'il ne vaut la peine de faire aucun effort pour cette nouvelle activité. Un stimulus externe (conseil d’administration ou CV) est parfois nécessaire pour mettre en place un système d’acquisition de connaissances au sein de la société (Beatty & Zajac, 1994; Gedajlovic et al., 2004; Zahra, 1996; Zahra et al., 2000; in Zahra et al., 2007).