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Depuis des siècles, penseurs et scientifiques s’intéressent à la relation que l’humain entretient avec le pouvoir. Une nouvelle étude révèle que le taux de testostérone des dirigeants peut avoir une influence sur leur comportement et les inciter à prendre des décisions dans le seul but d’augmenter leurs profits.
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Pourquoi les dirigeants puissants sont-ils si souvent corrompus? Qu’est-ce qui, dans le pouvoir, attire tant ceux qui en abusent dans leur intérêt personnel? Est-ce le pouvoir lui-même qui corrompt, ou la personnalité des individus et la soif de pouvoir sont-elles également liées?
Pour apporter un nouvel éclairage à la question, une étude a été menée conjointement par John Antonakis, Christian Zehnder et Samuel Bendahan, chercheurs à HEC Lausanne, et François Pralong, neuroendocrinologue au CHUV. L’équipe de chercheurs a soumis plus de 700 participants à deux jeux d’influence expérimentaux, afin d’observer dans quelle mesure les dirigeants adoptent un comportement antisocial et sont prêts à transgresser les normes sociales pour leur profit personnel.
Certains participants se sont vus attribuer plus de pouvoir et d’autres moins. Le pouvoir était mesuré en termes de nombre de partisans des «leaders» et de choix discrétionnaire qui leur était laissé pour s’attribuer des sommes, à eux-mêmes et à leurs partisans.
Les règles du jeu étaient simples. Chaque «leader» avait une certaine somme d’argent réel à disposition qu’il devait distribuer à son équipe. Avec l’option «par défaut», les leaders recevaient légèrement plus que leurs partisans. Toutefois, s’ils le souhaitaient, les leaders pouvaient toucher des sommes moindres et augmenter celles perçues par les membres de leur équipe. À l’inverse, ils pouvaient se montrer plus égoïstes en réduisant les sommes versées à leurs partisans, afin de se mettre plus d’argent dans les poches.
Dans certaines variantes du jeu, les leaders pouvaient prendre des décisions clairement antisociales en réduisant encore plus les sommes versées à leur équipe. Mais ces décisions avaient un coût économique car les pertes encourues par les membres de l’équipe étaient toujours plus importantes que les gains réalisés par les leaders.
Les résultats, parus dans la revue spécialisée The Leadership Quarterly sont sans équivoques. Ceux-ci ont montré que plus le pouvoir augmentait – c’est-à-dire le nombre de personnes soumises aux décisions du leader ou les choix décisionnels à la disposition du leader – plus le leader était influencé par son propre intérêt, aux dépens des personnes dont il était responsable. Même ceux qui avaient une attitude honnête et socialement acceptable au moment de leur accession au poste de leader changeaient assez facilement de perspectives morales une fois qu’ils avaient goûté au pouvoir.
Mais ce n’est pas tout. L’étude a permis de révéler que des déterminants individuels, tels que le taux de testostérone que d’autres études liaient déjà plus ou moins indirectement aux comportements associaux ou égocentriques ainsi qu’à une baisse des capacités d’empathie, avait une influence tout aussi grande sur les décisions prises par les dirigeants. Spécifiquement, les dirigeants étaient particulièrement corrompus quand ils avaient beaucoup de pouvoir et un haut taux de testostérone. Il serait donc possible de prédire le comportement d’un dirigeant en prenant en compte ces deux facteurs, soit la dimension du pouvoir et les déterminants individuels.
D’après les auteurs, les implications de cette étude sont nombreuses. La corruption dépend du pouvoir. Mais elle dépend également de l’individu. Les responsables des mécanismes de gouvernance organisationnelle doivent prendre le temps de réfléchir à l’importance du pouvoir et des choix discrétionnaires laissés aux dirigeants. À tout le moins, les organisations devraient définir dans quelles limites elles laissent leurs dirigeants tremper les lèvres dans l’envoûtant calice du pouvoir.
Lire le travail de recherche original: Leader corruption depends on power and testosterone, Samuel Bendahan, Christian Zehnder, François P. Pralong et John Antonakis, The Leadership Quarterly (2014).