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Ich gebe zu, meine heutige Behauptung ist trivial. Wenn da nicht meine (fast tägliche) Beobachtung wäre, wonach sich Unternehmen zwar problemlos Ziele setzen können, diese dann aber schnell wieder "vergessen" und anschliessend so weiterwursteln wie vorher.
Warum das so ist und wie dem abgeholfen werden könnte, will ich gerne aus meinem Erfahrungsschatz berichten. Doch davor noch eine kleine, aber wesentliche Ergänzung zu meiner Behauptung.
Wenn man schon Ziele hat, dann sollte man diese nicht nur verfolgen, sondern vor allem auch erreichen (wollen und können). So gesehen müsste meine Behauptung präziser lauten: "Ziele sind dazu da, erreicht zu werden." Das tut sie aber absichtlich nicht, da ich in vielen Unternehmen – vor allem bei der Strategieumsetzungsarbeit, die ich oftmals begleite – beobachte, dass eine richtiggehende Lust auf "etwas tun", auf Massnahmen und Aktionitis herrscht, aber wesentlich seltener eine Lust auf die entsprechende Systematik und Konsequenz bei der Verfolgung von Zielen.
Meine Behauptung will ich mit drei Fällen untermauern.
Im ersten Fall geriet das Strategieteam bei der Schaffung seiner Vision für die kommenden fünf Jahre in einen richtiggehenden "Ziele-Rausch". So wollte man sich in zwei Märkten zum Marktführer entwickeln und in einem weiteren zum Innovationsführer. Das alles bei einer Ausgangslage von etwas mehr als fünfzig Mitarbeitenden. Mir war sofort klar, dass dies nicht nur eine "ambitionierte", sondern vielmehr eine "illusionierende" Vision werden würde. Spätestens während der Umsetzung hätte das Team dies auch erkannt. Die Vision wäre dann aber bereits mit Pauken und Trompeten eingeführt und an alle Mitarbeitenden kommuniziert gewesen. Und somit wäre der Point of No Return bereits überschritten mit dem Ergebnis, dass die Ziele auf die Länge der Strategieumsetzung zwar noch immer da gewesen wären, sich aber alle nur noch auf weitgehend austauschbare Massnahmen konzentriert hätten. Innerlich wissend, dass die in der Vision deklarierten Luftschlösser ohnehin unerreichbar sind. Auf den Punkt gebracht: Die (nicht mal schlechten) Ziele hätte man zwar gehabt, sie aber kaum zielorientiert verfolgt, geschweige denn je auch erreicht.
Im zweiten Fall berichte ich von einem Softwarehaus, welches sich in seiner Vision vor gut zwei Jahren dazu durchgerungen hatte, das eigene Produkt nur noch auf eine Industrie auszurichten. Und zwar auf eine Branche, die eine solche Software wirklich nötig hat und auch danach verlangt. Zusätzlich erleichternd kommt dazu, dass die gewählte Branche unter hohem Kosten- und Regulationsdruck steht und es daher vor echten Pains nur so wimmelt. Strategisch gesehen also ein Schlaraffenland. Im Zeichen der geschärften Ausrichtung wurde dann in einem der ersten Umsetzungsprojekte ein Redesign der Website vollzogen. Heute wird der Besucher auf der Homepage mit einer Aussage und Bildsprache begrüsst, die austauschbar und genauso gut von einem Anbieter von Garagentoren, einem Hemdenhersteller oder sonst wem stammen könnte. Von der strategischen Zielbranche und vor allem ihren schmerzhaften Anliegen ist so gut wie nichts mehr zu erkennen. Ein sonnenklares Ziel wurde also in ein Wischiwaschi-Ergebnis umgemünzt. Glücklicherweise ist das nicht irreversibel und kann einfach korrigiert werden – was jetzt auch geschieht. Dennoch, ein eigentlich glasklares Ziel wurde maximal verfehlt, weil – so vermute ich – das eigentliche Ziel zugunsten eines coolen Homepage-Projektes aus den Augen verloren wurde.
Den dritten Case ordne ich ein in die Kategorie "Strategie an die Realität angepasst". So stellten wir anlässlich eines Reviews fest, dass sich die einst mit guten Überlegungen gewählte Branchenausrichtung in der täglichen Praxis und auch in der Organisation des Unternehmens nicht mehr wieder fand. Interessant war insbesondere, dass dies dem Management vor lauter Tagesgeschäft gar nicht wirklich aufgefallen war. Erst die Konfrontation mit den ursprünglichen Strategieentscheiden brachte die grosse Erleuchtung. Danach versuchte man sich noch zu retten, indem argumentiert wurde, die Realität im Unternehmen hätte sich halt von der gewählten Strategie weg in eine andere Richtung hinbewegt. Also nichts mehr von "proaktiver Zukunftsgestaltung" mithilfe einer klaren Vision. Übrigens, nicht, dass das Unternehmen nichts getan oder keine Massnahmen ergriffen hätte. Im Gegenteil, gearbeitet wurde auch dort intensiv und mit viel Herzblut.
Was ist also zu tun, will man (grosse) Ziele konsequent verfolgen und dann auch wirklich erreichen?
Wie in der Corona-Pandemie auch, verzetteln wir uns viel zu oft in (emotionale) Massnahmen-Diskussionen und vergessen dabei komplett die Ziele, die damit erreicht werden sollen. Mein Tipp. Immer, wenn man sich über Projekte und Massnahmen unterhält, ZUERST wieder klar vor Augen führen, welche Ziele damit verfolgt werden sollen. Damit die Realität nicht gebeugt werden kann, müssen diese Ziele eindeutig spezifiziert sein, Stichwort: SMART-Formel. Zusätzlich, und davon berichtet mein erster Fall, müssen die Ziele erreichbar sein. Wenn sie auch gleichzeitig ambitioniert sein sollten, da sie sonst zu wenig Motivation und Umsetzungsenergie auslösen.
Urs Prantl war über 20 Jahre als Softwareunternehmer tätig. Seit 2012 begleitet er IT- und Software-Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltig gesundem Wachstum und ist als M&A-Transaktionsberater in Nachfolgesituationen tätig. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.