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Aber bereits bei der Gründung der ersten Aktiengesellschaften im 19. Jahrhundert zeichnete sich ab, dass das System mit einem Makel behaftet ist.
Wenn die Eigentümer passive Aktionäre sind und die Leitung des Unternehmens externen Managern anvertrauen, können Probleme mit der Vertretung auftreten. Ein Manager, der mehr Informationen über die laufende Geschäftstätigkeit besitzt, neigt logischerweise dazu, seinen Wohlstand auf Kosten der Eigentümer zu mehren, so dass ein Interessenkonflikt entsteht.
Derartige Konflikte sind heute an der Tagesordnung. Viele Topmanager haben Millionen auf dem Konto, wenn sie ein Unternehmen verlassen, obwohl der Aktienkurs im Keller ist. Auch hier existieren zumindest theoretisch Vorschriften bezüglich „bester Praxislösungen“ bei der Governance. Eine Standardempfehlung lautet, zur Aufsicht des Managements namens der Aktionäre einen mehrheitlich mit unabhängigen nicht-geschäftsführenden Mitgliedern besetzten Verwaltungsrat einzusetzen.
Aber bei Governance und Managementmodellen ist Perfektion allzu häufig Wunschdenken. In den USA sind Chairman und Chief Executive Officer häufig ein- und dieselbe Person. In Deutschland ist ein Aufsichtsrat, der die Eigentümer und die Arbeitnehmer vertritt, für die Kontrolle des Vorstands zuständig.
In Japan sind für Unternehmen die Arbeitnehmer, die Gemeinschaft und Interessengruppen (wie Banken oder Lieferanten) mittlerweile genauso wichtig wie die Aktionäre. Dabei ist es fast unmöglich, sich eine kontrollierende Position zu erkaufen.
In der „schlechten alten Zeit“ war Asien Synonym für kapitalistische Vetternwirtschaft, wobei die familiengeführte Aktiengesellschaft auf hohes Misstrauen stiess. Minderheitsaktionäre hatten kaum eine Handhabe, wenn Unternehmen Vermögen aus der Aktiengesellschaft in undurchsichtige private Firmen transferierten oder überbewertete Vermögenswerte in die Gesellschaft einbrachten. Zu alledem war Straffreiheit so gut wie garantiert.
Mittlerweile haben börsennotierte Gesellschaften in Asien viel strengere Governance-Vorschriften zu beachten, so dass gute familiengeführte Unternehmen de facto höchst solide sind. Auch beschäftigen viele von ihnen qualifizierte externe Manager und holen immer häufiger die Meinung der Aktionäre ein. Die Tatsache, dass sie eigenes Geld in das Unternehmen investiert haben, sensibilisiert sie hinsichtlich ihres Ausgabenverhaltens.
Dies bedeutet aber nicht, dass ganz Asien ein Musterland der Corporate Governance ist. Ist der Ruf erst ruiniert... Legenden und Mythen sind langlebig. Für einen Anleger zahlt es sich immer aus, den Hintergrund des wichtigsten Finanzinvestors eines Unternehmens zu kennen, denn anhand dieser Informationen kann man dessen Zukunft am besten einschätzen
Reputation ist auch deswegen von Bedeutung, weil in Asien die Gesetze zum Schutz der Aktionäre nicht wirklich greifen. Trotz erheblicher Fortschritte bei der Corporate Governance ist Form häufig wichtiger als Inhalt. Ein Verwaltungsrat kann auf den ersten Blick unabhängig scheinen, aber bei näherem Hinsehen stellen sich seine Mitglieder häufig als Cousins, freundlich gesinnte Rechtsanwälte oder loyale Geschäftspartner heraus.
In weiten Teilen Asiens ist es noch immer zulässig, bis zu 10% der neuen Aktien ohne Abstimmung auszugeben (eine gute Methode zur Verwässerung des Einflusses missliebiger Aktionäre), Abstimmungen über wichtige Angelegenheiten per Handzeichen durchzuführen (wodurch kurzsichtige CEOs an Macht gewinnen und Stimmrechtsvollmachten - wie wir sie für unsere Fondskunden praktizieren - quasi bedeutungslos werden), und Aktien bis zu einem Monat vor der Vorlage der Jahresergebnisses zu handeln (was in Hongkong lange Zeit Anlass zu Missbrauch durch Insider war).
Aber es wäre unfair, die Beugung von Vorschriften ausschliesslich asiatischen Unternehmen anzulasten. Viele der börsennotierten Gesellschaften Asiens sind Tochtergesellschaften westlicher Konzerne. Obwohl sie westliche Governance-Standards versprechen, können sie bisweilen unsauberen Geschäftspraktiken nicht widerstehen. So waren wir im Lauf der Jahre als Minderheitsaktionäre häufig die Leidtragenden von Buyout-Angeboten der Muttergesellschaften, die unsere Aktien unterbewerteten und bei denen unabhängige Boards keine besseren Preise forderten.
Beispielsweise forderte vor kurzem der Konsumgütergigant Unilever von seinen börsennotierten Tochtergesellschaften in Indonesien und Indien höhere Lizenzgebühren. In Indonesien ging aus den Governance-Gesetzen die Notwendigkeit einer Abstimmung durch die Aktionäre nicht hervor, so dass Unilever die Erhöhung einfach durchziehen konnte.
Eine gute Governance ist eigentlich nur ein stimmiges System aus Prüfungen und Kontrollen in Verbindung mit etwas ganz Wichtigem, nämlich Vertrauen.
Eine Struktur allein ist noch lange keine Garantie. Trotz der zwei Aktiengattungen, deren Folge unproportionale Stimmrechte sind, halten wir seit langem Aktien von Swire und Jardines, alt eingesessenen Hongkonger „Hongs“, wie die europäischen Handelsniederlassungen vormals genannt wurden.
Wie Alibaba feststellen musste, sind derartige Praktiken für Börsenkandidaten in Hongkong nicht mehr erlaubt. So hat sich der chinesische Internetriese in die USA verabschiedet, wo - seltsamerweise - diese Art von Aktien-Apartheid noch immer statthaft ist.
Dieser Artikel ist ein Aperçu zu Regel Nr. 1 der «Zehn Goldenen Regeln für Aktienanlagen» von Hugh Young, die im August 2012 erschienen sind.