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Lezioni di leadership dalla spedizione di Shackleton – Parte 2
La spedizione di Shackleton, avvenuta fra il 1914 e il 1916, è un’avvincente storia di leadership che dimostra l’importanza di un leader nel mantenere unito un gruppo al fine di superare le debolezze, la paura e la negatività, spingendolo a compiere l’impossibile. Scopri la seconda parte della trilogia dedicata a Ernest Shackleton.
La sopravvivenza
L’Endurance era immobilizzata, tenuta in ostaggio dai banchi di ghiaccio. Shackleton si rese conto che i suoi uomini avrebbero dovuto aspettare la fine dell’inverno negli angusti anfratti della nave fino al disgelo estivo. Shackleton temeva i potenziali effetti della pigrizia, della noia e della dissidenza tra i suoi uomini più di quanto non temesse il ghiaccio e il freddo. Richiese che ogni uomo continuasse il più possibile a mantenere i suoi doveri quotidiani. I marinai pulivano i ponti, gli scienziati raccoglievano campioni dal ghiaccio e altri, quando la carne fresca scarseggiava, erano assegnati alla caccia alle foche e ai pinguini. Mantenne anche una rigorosa routine per i pasti e insistette che gli uomini socializzassero dopo cena per tonificare il morale in declino.
Attraverso la routine, l’ordine e l’interazione, Shackleton gestì la paura collettiva che minacciava di prendere piede quando il viaggio non andò come previsto. Sapeva che in questo ambiente, senza punti di riferimento e supporti tradizionali, i suoi più grandi nemici erano alti livelli di ansia e disimpegno, così come un progressivo pessimismo.
I giorni diventarono settimane, le settimane mesi, e il ghiaccio tratteneva ancora la nave. Nel giugno 1915, il rigido inverno dell’emisfero australe stava indebolendo i legnami della nave che si stavano deteriorando a causa della pressione creata dal ghiaccio, e in ottobre l’acqua iniziò a riversarsi nella Endurance. Shackleton ordinò all’equipaggio di abbandonare la nave che stava affondando e di accamparsi su una banchisa di ghiaccio nelle vicinanze. La mattina dopo, annunciò un nuovo obiettivo: “Nave e rifornimenti sono andati – quindi ora torneremo a casa”. Il giorno dopo, nell’intimità del suo diario, fu più sincero riguardo alla sfida che lo attendeva e scrisse “prego Dio, che io possa riuscire a riportare la truppa alla civiltà”.
Una nuova missione
Dopo che la Endurance affondò, lasciando gli uomini bloccati sul ghiaccio con tre piccole scialuppe di salvataggio, alcune tende e pochi rifornimenti, Shackleton si rese conto che egli stesso doveva incarnare la nuova missione di sopravvivenza – non solo in quello che diceva e faceva, ma anche nel suo supporto fisico.
Sapeva che ogni giorno la sua presenza aveva un enorme impatto sulla mente degli uomini. Gestiva la sua intelligenza emotiva per mantenere alto il suo coraggio e la sua fiducia; e anche quando questi venivano a meno, non lo faceva mai notare ai suoi uomini.
Ciò dimostra che, come leader, è importante avere una fede assoluta nella propria missione, in sé stessi e nelle proprie capacità. La parte più difficile della leadership non è solo alimentare la propria squadra con idee e motivazioni, ma anche sé stessi; e di fronte a enormi ostacoli, Shackleton trovò un modo per farlo.
Altrettanto importante, Shackleton ha mantenuto l’attenzione dei suoi uomini sul futuro. La nave era sparita; i piani precedenti erano irrilevanti. Ora il suo obiettivo era quello di portare il team a casa in sicurezza, e ha improvvisato, adattato e usato ogni risorsa a portata di mano per raggiungerlo.
Quando alcuni uomini hanno espresso scetticismo sui suoi piani, ha agito rapidamente per contenere la loro opposizione e la loro negatività, cercando di conquistarli e di tenerli sotto stretta sorveglianza. Ha assegnato i potenziali piantagrane alla sua tenda, dimostrando il valore del detto: “Tieni i tuoi amici vicino e i tuoi nemici ancora di più”.
Nel prossimo ed ultimo articolo di questa trilogia scoprirete il finale della storia. “Stay tuned!”
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