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Damit ein Team optimal zusammenarbeiten und ein Wir-Gefühl entwickeln kann, sollte es auf sieben (+/-2) Mitglieder begrenzt sein. Google geht sogar noch weiter: Software-Entwicklungsteams werden konsequent auf drei Mitglieder beschränkt, die allesamt hochkompetent sind. Google beschränkt seine Entwicklungsteams konsequent auf drei Mitglieder. Das tun wir auch, denn es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen Teamgrösse und Erfolg. Warum das so ist und wie Sie dieses Prinzip für sich nutzen können, erklären wir hier.
Geschätzte Lesedauer: 6 Minuten
Seit mehr als zehn Jahren arbeiten wir erfolgreich in kleinen Teams von drei bis fünf Personen und stellen fest, dass die Qualität der Ergebnisse im Wesentlichen von drei Faktoren abhängt:
- von der Teamgrösse,
- von der in zwei oder drei Jahren aufgebauten Erfahrung in der Zusammenarbeit und
- von der Qualifikation und Kompetenz des Einzelnen.
Die Grösse eines Teams steht klar in Korrelation zum Erfolg eines Projekts. Eine ideale Gruppe besteht aus drei bis maximal sieben Mitgliedern. Erinnern Sie sich an die Teams, mit denen Sie gut zusammen gearbeitet haben, bevor Sie an die Vielzahl von Empfehlungen in der Literatur denken. Nach wissenschaftlichen Erkentnissen liegt diese bei sieben Personen (+/- 2) für optimale Teams. Die Erfahrung zeigt aber, dass sich meist ein starkes Kernteam aus drei Personen bildet.
Kleine Teams sind wendiger, effizienter und effektiver
Es gibt ein ganz einfaches praktisches Beispiel: Nehmen Sie ein Blatt Papier und einen Stift und zeichnen Sie die Anzahl der Mitglieder als Punkte. Danach verbinden Sie alle Punkte miteinander. Sieht es verstrickt aus? Dann sind Sie auf dem falschen Weg.
Mit der Gruppengrösse wachsen auch die Anforderungen an Kommunikation, Koordination und Dokumentation. Wir sprechen von Overheadkosten, Bürokratie und einem Sumpf von Reglementen.
Jetzt können Sie natürlich einwenden, die «richtige» Gruppengrösse richte sich nach den Anforderungen des Projekts, der damit verbundenen Aufgabe und dem vorgeschriebenen Kontext. Und sie haben recht! Grössere Gruppen verfügen über mehr Ressourcen wie Wissen, Erfahrung, Zeit, Arbeitskraft und Geld. Das führt zwangsläufig zu einem besseren Status oder zu einem Gewinn an Prestige in der Aussenwahrnehmung. Aber führt es auch zum gewünschten Erfolg?
Tatsache ist: In grösseren Teams ist es schwieriger und dauert wesentlich länger, bis man den «richtigen» Konsens findet. Denken Sie jetzt noch einmal an das Beispiel von den verbundenen Punkten – und fragen Sie sich, ob Sie auf Anhieb alle Punkte, die ein Teammitglied darstellen, mit Namen und der dazugehörigen Rolle aufzählen können. Es hilft, zu wissen, wer man ist und mit wem man es zu tun hat.
Mit der Gruppengrösse wachsen die Anforderungen an Kommunikation, Koordination und Dokumentation, die für das gemeinsame Verständnis und den Abstimmungprozess innerhalb der Gruppe notwendig sind. Wir sprechen dann von Overheadkosten, Bürokratie und einem Sumpf von notwendig gewordenen Reglementen.
Je grösser die Gruppe, umso seltener kommen einzelne Teammitglieder zu Wort. Es fällt ihnen schwer, sich Gehör zu verschaffen. Das birgt zusätzlich die Gefahr von Motivationsverlust (Karau & Williams, 1993). Ein kleines Team trifft sich ohne aufwändige Formalitäten, regelmässig und ohne grossen Koordinationsaufwand.
Wir verstecken uns gerne in der Menge
Die Anzahl der Personen im Team hat einen Einfluss darauf, wie hilfs- beziehungsweise leistungsbereit wir sind. Mit zunehmender Teamgrösse steigt unsere Neigung, weniger leisten zu wollen. Dahinter verbirgt sich keine böse Absicht. Wir verstecken uns einfach gerne in der Menge.
Die Grösse eines Teams sollte sich am Minimum der absolut notwendigen Personen und Anforderungen orientieren (Medsker & Campion, 1997). Das Geheimrezept von Google war ein Trio, dessen Mitglieder sich optimal ergänzten: der Futurist Brin, der Diplomat Schmidt und der CEO Page. Dieses Tirumvirat war unschlagbar. Wir halten es ebenso und stellen unsere Schlagkraft bei jedem Projekt gerne unter Beweis.
Die Kraft der «drei»
Drei ist die Kerngrösse, von der wir ausgehen. Drei ist die stabilste Einheit, die stärkste Struktur, auch in der Natur. Das erkennen Sie sofort, wenn Sie drei Punkte verbinden und ein Dreieck entsteht.
Das eingespielte Dreier-Team wird dann Schritt für Schritt entsprechend den Anforderungen ergänzt. Teams mit drei bis maximal fünf Personen entwickeln ein positives Gefühl von gegenseitigem Commitmens und eine hohe Identifikation mit der Sache. Die Mitglieder konzentrieren sich auf die eigenen Stärken und übernehmen Verantwortung für das gemeinsame Ergebnis. In den Teamsitzungen werden die wirklichen und wesentlichen Pro- und Kontra-Argumente ausgetauscht.
Notwendig für die gute Zusammenarbeit sind Fähigkeiten (Rollen), Umfang (Zeit) und das «Wir»-gefühl (Kultur). In kleinen Teams lernt man einander besser kennen, weiss, wer welches Wissen, welche Fähigkeiten und persönliche Eigenheiten mitbringt, und lernt damit umzugehen. Besonders wichtig ist das bei heterogenen Zusammensetzungen in komplexen Projekten.
Würfeln Sie nicht einzelne Personen im Leasingverfahren für Ihre Projekte zusammen. Beauftragen Sie ein gut eingespieltes Team, das bereits zwei bis drei Jahre Erfahrung vorweisen kann.
Es braucht einige Zeit, bis ein Team effektiv zusammenarbeitet und als Gemeinschaft optimal funktioniert. Katz und Allen (1988) fanden, dass unter 50 Gruppen in Forschung und Entwicklung diejenigen am produktivsten waren, die zwei bis drei Jahre zusammenarbeiteten. Bei kürzerer Zusammenarbeit waren sowohl die Produktivität und auch die Qualität der Ergebnisse wesentlich geringer.
Fazit: Würfeln Sie nicht einzelne Personen im Leasingverfahren für Ihre Projekte zusammen, sondern beauftragen Sie ein gut eingespieltes Team, das bereits zwei bis drei Jahre Erfahrung vorweisen kann.
Externe Teams sind weniger betriebsblind
Es gibt noch einen weiteren Grund, warum Sie auf externe Teams setzen sollten: Spätestens nach zirka fünf Jahren sinkt die Effektivität von Gruppen oft deutlich ab (Kozlowski & Bell, 2003). Das Wissen hat sich angeglichen, und kontroverse Diskussionen nehmen durch die lange Bekanntheit des Gegenübers merklich ab. Damit wächst die Gefahr der «Betriebsblindheit», sprich alternative Vorgehensweisen oder neue Probleme und Lösungen werden immer weniger erkannt.
Wir funktionieren als Netzwerk und arbeiten innerhalb einer Peer-Kultur. Daraus resultiert eine gute Zusammenarbeit auf professionellem Niveau.
Dieses Problem lösen wir, indem wir als Netzwerk funktionieren und innerhalb einer Peer-Kultur arbeiten. In solchen Gemeinschaften entscheiden die Menschen, dass sie Mitglied eines Projekts sein wollen. Sie wollen zum Wohl einer Sache beitragen, der sie sich verschrieben haben. Daraus resultiert eine gute Zusammenarbeit auf professionellem Niveau.
In einer Peer-Kultur gibt es viele Führungspersönlichkeiten, die mit unterschiedlichen Kompetenzen professionelle Anleitung bieten. So ist gewährleistet, dass die Vision realisiert und das definierte Ziel erreicht wird, ohne dass die Gefahr der Betriebsblindheit wächst.
In kleinen Teams wird das Vier-Augen-Prinzip automatisch angewendet
In einer kleinen Gruppe fühlen sich die Mitglieder einander verpflichtet. Sie wollen möglichst wenig Fehler machen und weisen einander darauf hin. Das Vier-Augen-Prinzip wird automatisch angewendet. Die Basis dafür ist Verständnis und Vertrauen in der Zusammenarbeit.
Kleine Teams zahlen sich aus – im digitalen Zeitalter erst recht, denn es erfordert mehr Selbstführung und mehr Führung mit räumlicher Distanz. Identifikation und gemeinsame Ziele führen zu einem Prozess mit hoher Kundenorientierung, denn die gezielte und flexible Erfüllung des Kundenwunsches bildet die Grundlage für das wirtschaftliche Arbeiten jedes Einzelnen.
So schaffen wir «Werte ohne Verschwendung». Das Team stimmt aufgrund seines Commitments alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander ab und vermeidet überflüssige Tätigkeiten.
Damit erreichen wir stabile Prozesse, eine hohe Effizienz und qualitativ hochwertige Applikationen. Unsere Kunden profitieren davon, wenn sie uns als Team ins Boot holen.
Dank der Zusammenarbeit mit uns können sich die Fachleute unserer Kunden aus Business Development und Forschung auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.
Projekte umsetzen, Anforderungen und Architektur prüfen, Entwicklungsarbeit minimieren und Time-to-Market reduzieren: Dafür arbeiten Firmen wie Ypsomed, DESY, die Schweizerische Post und weitere mit mit uns zusammen. Die Fachleute unserer Kunden aus Business Development und Forschung können sich dank dieser Kooperation auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.
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