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Die wichtigsten Problemfelder waren:
- eklatante Führungsschwäche
- eine Belegschaft, die sich in den goldenen Jahren dran gewöhnt hatte mit bescheidener Leistung, ohne Kosten- und Innovationsdruck und wenig berührt von Marktkräfte dem geruhsamen Tagesgeschäft nach zu gehen
- Spannungen innerhalb der Belegschaft, weil die Mitarbeiter trotz der grosszügigen Rahmenbedingungen nicht als Team agierten
- inneffiziente Produktionsabläufe die mit grosser Regelmässigkeit in kostenintensiven Fehler und Terminüberschreitungen endeten.
- Fehleinschätzung bei den finanziellen Ressourcen, die eine schnelle Änderung der bestehenden Strukturen notwendig machten
- fehlendes Controlling
Ein klassischer Fall: Eine Firma, der es zu gut ging, die alle Fehlleistungen dank guten Geschäftsgangs überspielen kann, die aber schnell an ihre Grenzen kommt, als der Gewinn einbricht und die dann innert kurzer Zeit alle Veränderungen einführen muss, die in guten Zeiten tunlichst vermieden wurden. Der Turnaround lief denn auch so ab.
- personelle Änderungen waren unumgänglich, ebenso die Verschiebung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Belegschaft
- es fanden die notwendigen finanziellen Korrekturen statt
- ein Projektmanagement- und Qualitätsmanagementsystem sorgten für reibungslosere Produktion, termingerechte Auslieferung
- ein neues Buchhaltungssystem sorgte für finanzielle Disziplin und Transparenz und war die Basis eines Controllingssystems sowie der Kostenkalkulation
Nach 18 Monaten war das Unternehmen ausserhalb der Gefahrenzone. Weitere graduelle Verbesserungen und personelle Änderungen folgten in den darauffolgenden Monaten und Jahren.