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Definition
«Governance, Strukturen und Prozesse» definiert das Verständnis für und die Abstimmung mit den gewachsenen Strukturen, Systemen und Prozessen der Organisation, die Unterstützung für Projekte bieten und Einfluss auf dessen Organisation, Einführung und Management haben.
Governance, Strukturen und Prozesse einer Organisation können sowohl temporäre Systeme (wie Projekte oder Programme) als auch permanente Systeme (wie Projektportfolio-Managementsysteme, Finanz-/ Verwaltungssysteme, Unterstützungssysteme, Berichterstattungssysteme und Entscheidungssysteme oder Auditsysteme) umfassen.
Zweck
Die Kompetenz «Governance, Strukturen und Prozesse» versetzt den Einzelnen in die Lage, wirkungsvoll am Projekt teilzunehmen und den Einfluss von Governance, Strukturen und Prozessen auf dieses zu steuern.
Beschreibung
Strukturen, Prozesse und Entscheidungswege sind wichtige Bestandteile des Governance-Systems einer Organisation. Eine Abstimmung mit Strukturen und Prozessen bedeutet, die bestehenden Wertesysteme, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Prozesse und Richtlinien einer Organisation nutzen zu können. Dies um sicherzustellen, dass das Projekt seine Ziele erreicht und die Unternehmensziele unterstützt.
Das Management von Projekten (in Übereinstimmung mit der Governance, den Strukturen und den Prozessen der Organisation) erfordert ein grundlegendes Verständnis für die unterschiedlichen Arten von Initiativen, die Funktionsweise einer projektorientierten Organisation sowie den Nutzen, der mit dem Management durch Projekte («Management by Projects») verbunden ist. Es umfasst die Abstimmung mit permanenten Prozessen, die mit dem Management des Projekts zusammenhängen. Die meisten projektorientierten Organisationen besitzen mehrere Arten von Unterstützungsstrukturen und -prozessen für Projekte. Beispiele für Unterstützungsfunktionen und -prozesse sind Linienfunktionen wie z.B. Personal (HR), Finanzen und Controlling sowie Informationstechnologie (IT). Reife Organisationen bieten den Projekten durch ein Projektmanagementoffice (PMO) Unterstützung.
Kompetenz hinsichtlich Strukturen und Prozesse bedeutet auch, Feedback und Lessons Learned aus früheren Projekten zu überprüfen und zu übernehmen. Die zentrale Herausforderung im Management von Projekten ist, verpflichtende und optionale Strukturen und Prozesse so einzusetzen, dass eine optimale Wirkung und ein optimaler Nutzen für das Projekt erzielt wird.
Kompetenzindikatoren
Die Grundlagen des Projektmanagements und dessen Einführung kennen
Der Einzelne kennt die Konzepte des Projektmanagements und des Management by Projects. Er kann die Unterschiede zwischen verschiedenen Organisationsumgebungen erklären (z.B. funktionale, matrix- und projektorientierte Organisation) und er weiss, wie die Leistung optimal mit der aktuellen Organisationsumgebung abgestimmt werden kann. Der Einzelne kann die Merkmale und Grundsätze erklären, auf denen das Management by Projects basiert und kann ein projektorientiertes Umfeld aufbauen. Ausserdem kennt der Einzelne das Reifegradkonzept projektorientierter Organisationen, welches organisatorische Kompetenzen für das Management von, Projekt- und Programmkompetenzen sowie individuelle Kompetenzen abdeckt.
Messgrössen
- Erkennt ein Projekt in der Praxis und verfügt über Kenntnisse der Projektmanagement-Grundlagen
- Erklärt die Merkmale einer funktionalen, projekt- und matrixorientierten Organisation und erkennt diese in der Praxis
- Erklärt das Konzept des Management by Projects und setzt es in der Praxis um
- Erkennt das Konzept des Management by Projects in einer Organisation und führt es ein
- Erkennt und erklärt den aktuellen Reifegrad einer Organisation
Die Grundlagen des Programmmanagements und deren Einführung kennen
Wenn das Projekt Teil eines Programms ist, muss der Einzelne das Projekt mit dem Programm abstimmen und wissen, wie die Grundsätze des Programmmanagements in der jeweiligen Organisation eingeführt sind. Die Abhängigkeiten zwischen Projekt und Programm sowie zwischen den verschiedenen Projekten innerhalb des Programms müssen hinsichtlich Beiträgen, Zielen, Ergebnissen usw. analysiert werden. Mit diesen Abhängigkeiten umzugehen bedeutet, Schnittstellen zwischen dem Projekt und dem Programm einzurichten, zu pflegen und zu erhalten.
Messgrössen
- Erklärt die Merkmale eines Programms wie beispielsweise Ziele, Inputs, Outputs, Ergebnis und Nutzen
- Erklärt das Konzept des Programmmanagements (Abhängigkeiten zwischen im Programm enthaltenen Projekten, Organisationsstrukturen des Programms, vertikale und horizontale Kommunikation)
Die Grundlagen des Portfoliomanagements und dessen Einführung kennen
Der Einzelne weiss, wie das Portfoliomanagement in der jeweiligen Stammorganisation eingeführt ist. Deshalb kennt der Einzelne die Portfoliokriterien und die benötigten Beiträge und Ergebnisse und identifiziert die Auswirkungen des Projekts auf das Portfolio. Der Einzelne ist in der Lage verschiedene Einschränkungen innerhalb des Portfolios zu erkennen und kann diese berücksichtigen, um die Ressourcennutzung seines Projekts zu optimieren. Der Einzelne ist in der Lage die Kommunikationskanäle mit dem entsprechenden Portfolio zu filtern und/oder zu leiten, um die Projektleistung positiv zu beeinflussen. Der Einzelne kennt die vertikalen (z.B. mit dem Programmmanager oder dem Programm-Lenkungsausschuss) und horizontalen (z.B. mit anderen Kollegen im Programm – oder Projektteams) Kommunikationswege als Teil des allgemeinen Koordinierungsprozesses mit einem Programm oder Portfolio.
Messgrössen
- Erklärt die Merkmale eines Portfolios wie kritische Erfolgsfaktoren (KEF) und Leistungsindikatoren (KPI)
- Kennt das Konzept des Portfoliomanagements (Organisationsstrukturen und -prozesse)
- Kommuniziert erfolgreich innerhalb eines Portfolios, um ein Projekt erfolgreich zu managen
Das Projekt mit den Supportfunktionen in Einklang bringen
Supportfunktionen (z.B. Projektbüro, PMO oder ähnliches) bieten vielseitige Unterstützung für das Projekt und/oder die Person, die das Projekt leitet, hinsichtlich Organisation, Planung, Berichterstattung, Sitzungsmanagement, Dokumentation usw. Um die notwendige Unterstützung durch die Supportfunktion für das Projekt sicherzustellen, muss der Einzelne die relevanten Kontaktpersonen innerhalb der Supportfunktion für das Projekt kennen und gute Beziehungen zu ihnen aufbauen und pflegen.
Messgrössen
- Kennt die MitarbeiterInnen, Prozesse und Dienstleistungen der Supportfunktionen in der Stammorganisation
- Nutzt die Supportfunktionen der Stammorganisation für das Projekt, um für das Projekt effizienten Support zu erhalten
- Baut gute Beziehungen zu den für das Projekt Support bietenden Personen auf und pflegt diese
Das Projekt mit den Entscheidungs- und Berichterstattungsstrukturen sowie den Qualitätsanforderungen der Organisation in Einklang bringen
Der Erfolg eines Projekts hängt stark davon ab, dass zur richtigen Zeit und auf der richtigen Ebene der Organisation die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Jede Entscheidung sollte vorbereitet, präsentiert, akzeptiert, aufgezeichnet, kommuniziert und letztendlich umgesetzt werden. Formelle und informelle Routinen und spezielle Regeln für das Treffen von Entscheidungen, die über die Kompetenzen des Einzelnen hinausgehen, gibt es in jeder Organisation. Somit benötigt der Einzelne entsprechende Kenntnisse über die Entscheidungsstruktur und -prozesse sowie die Fähigkeit, das Projekt entsprechend zu strukturieren und zu steuern. Regelmässige Berichte zum aktuellen Status sind entscheidend, um Vertrauen bei den Stakeholdern aufzubauen und die Nachverfolgbarkeit der Fortschritte sicherzustellen.
Verschiedene Stakeholder stellen unterschiedliche Anforderungen an die Berichterstattung (Anforderungen an die Informationen, Art der Lieferung, Häufigkeit der Berichte), die der Einzelne berücksichtigen muss. In der Stammorganisation wird es u.U. verschiedene Arten der Qualitätssicherung für Projekte geben (Qualitätssicherung in Bezug auf Systeme, Finanzen, Technik, Sicherheit usw.). Der Einzelne muss diese Aspekte berücksichtigen, wenn er einen Plan zur Qualitätssicherung für sein Projekt ausarbeitet. Dies um festzulegen, welche Projektbereiche Bestandteil der Qualitätssicherung werden und welche Mitglieder des Projektteams an der Qualitätssicherung arbeiten sollen.
Messgrössen
- Identifiziert die Standardabläufe der Organisation und die Regeln der Entscheidungsfindung für alle Fälle, die über die eigenen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten hinausgehen
- Stimmt die Kommunikation im Projekt mit den Bedürfnissen der Stammorganisation ab
- Wendet die Standards des Berichtswesens der Stammorganisation im Projekt an und nutzt die dafür vorgesehenen Tools und Methoden
- Wendet die Qualitätssicherungsstandards der Stammorganisation beim Aufbau des Berichtswesens an
Das Projekt mit den Prozessen und Funktionen des HR in Einklang bringen
Die Personalabteilung (Human Resources, HR) bietet dem Projekt vielseitige Unterstützung in Bezug auf die Verträge der Teammitglieder, befristete Beschäftigungen, Schulungen, Gehälter, Anreize, Richtlinien für den Umgang mit Stress, Wohlbefinden, Ethik und Unterstützung für Personen, die neu ins Team kommen oder aus diesem ausscheiden. Eine gute Beziehung zu den Prozessen und Funktionen der Personalabteilung kann den Einfluss auf die Verfügbarkeit und Qualität von Ressourcen hinsichtlich angemessener Kompetenzen erhöhen. Um die nötige Unterstützung durch die Personalabteilung sicherzustellen, muss der Einzelne gute Beziehungen zu den relevanten Kontaktpersonen aufbauen und pflegen.
Messgrössen
- Nutzt HR für die Rekrutierung von Personal mit den benötigten Kompetenzen
- Geht bewusst mit der Abgrenzung zwischen der temporären Organisation und dem HR um
- Baut gute Beziehungen zum HR auf und pflegt diese
- Nutzt die Prozesse des HR, um Schulung und individuelle Entwicklung zu ermöglichen
Das Projekt mit den Finanz- und Controlling-Prozessen in Einklang bringen
Die Finanz- und Controllingfunktionen der Organisation sind normalerweise als Linienfunktion eingerichtet, die verpflichtende Regeln, Verfahren und Richtlinien für das Management, die Buchhaltung und die Berichterstattung zum Finanzaufwand durch die Organisation zur Verfügung stellen. Die Kenntnis dieser Regeln und das Wissen, wie man sie effektiv und effizient einsetzt, sind entscheidend für den Einzelnen für eine erfolgreiche Finanzierung, Überwachung und/oder Berichterstattung zu Finanzthemen des Projekts.
Die Finanz- und Kontrollfunktion einer Organisation dienen häufig als Unterstützungsfunktion, die eine Vielzahl von Hilfsfunktionen für den Einzelnen bieten, z.B. wie man sich um Finanzmittel bewirbt, diese rechtfertigt, steuert und darüber berichtet und wie man die Finanzierung steuert, verwaltet, verteilt und überwacht. Der Einzelne muss verschiedene Modelle für die Finanzierung (beispielsweise öffentlich, privat, Public-Private-Partnerships, Subventionen, Werbung usw.) verstehen, die von der Stammorganisation befürwortet werden. Um die nötige Unterstützung durch die Finanz- und Kontrollfunktion sicherzustellen, kann der Einzelne vom Aufbau und der Pflege von Beziehungen mit den relevanten Kontaktpersonen innerhalb der Finanz- und Kontrollfunktion profitieren.
Messgrössen
- Kennt die Prozesse der Finanz- und Controllingfunktionen
- Setzt verpflichtende und/oder optionale Instrumente der Finanzen und des Controllings situationsgerecht ein
- Überwacht und steuert den effektiven und effizienten Einsatz von Regeln, Richtlinien, Prozessen und Werkzeugen zum Vorteil des Projekts
- Kommuniziert und berichtet Finanzstatus und Trends klar und objektiv