Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03265.jsonl.gz/1537

Im letzten Beitrag befasste ich mich mit sogenannten „Causal Loop Diagrams“ (CLD) – Deutsch etwa mit „Wirkungsnetzwerke“ übersetzt – als systemische Darstellungsmittel. Ich habe den Eindruck, dass es im systemischen Umfeld wohl kaum ein zweites, derart missverstandenes und missbrächlich eingesetztes Hilfsmittel gibt, als CLD. Das kommt vielleicht daher, dass es sehr einfach aussieht und daher jeder Berater unreflektiert darauf zurückgreift.
Wirkungen wirken auf die Ursachen zurück
Ein lineares Ursache-Wirkungsdiagramm (oft auch als Fischgrät-Diagramm bezeichnet) listet die Ursachen für ein Problem auf. Ein CLD integriert das Problem und seine Lösung in ein Gesamtsystem und fragt nach Problemursachen, die sich aus der Lösung ergeben.
Ein CLD ist ein bewerteter Digraph und eine dazugehörende Story. Die Werte der Kanten stammen aus der Menge {-1,0,1}. Ein Pfeil mit dem Wert +1 hat positive Polarität, ein Pfeil mit dem Wert -1 hat negative Polarität. Dann gibt es auch Pfeile, denen keine Polarität zugeordnet werden kann.
Soweit kann es zwei CLD mit derselben Struktur geben, wie Kim Warren in The Ambiguity of Causal Loop Diagrams and Archetypes festgestellt hat. Deshalb gehört zu einem CLD stets eine Story, die die spezielle Bedeutung des CLD erzählt. Da CLD rein qualitativ sind, lassen sich quantitative Unterschiede nicht darstellen, wie etwa Nichtlinearität gegenüber linearen Verhältnissen. Solche Unterscheidungen übernimmt die Story. Die online-Software insightmaker.com unterstützt Storytelling bei CLD.
Das CLD heisst deshalb „Causal Loop Diagram“, weil ein guter CLD-Entwickler darauf achtet, die Pfeile stets in einem Kreis anzuordnen, z.B. so:
Ein CLD soll aufzeigen, dass Wirkungen oftmals zu Ursachen der Ursachen werden können. Zwar ist ein hoher Marktanteil die Ursache für eine hohe Nachfrage, aber die Nachfrage wird via Verkäufe und Investitionen zu der Ursache für den hohen Marktanteil. Die Einsicht in solche Rückkopplungsschleifen ist gerade das Systemische am CLD. Die kollaborative Modellierungssoftware insightmaker.com hat deswegen ihren Namen.
Der folgende Ausschnitt eines CLD ist ein Ausschnitt aus einem abschreckenden Beispiel. Es werden Grössen beliebig miteinander verbunden, ohne dass die entstandenen Loops klar dargestellt werden.
Es gibt durchaus Loops, z.B.
job structure flexibility –> social & economical security –> citizen wealth –> citizen social & economical well-being –> freedom of action –> job structure flexibility
Vielleicht wäre das CLD aussagekräftiger, wenn es diesen Loop in das Zentrum stellen und sich darauf konzentrieren würde. CLD, die viele Grössen mit vielen Pfeilen wild verbinden, sind nicht nur schweirig zu lesen, sondern auch unnütz.
Warum sind Pfeilpolaritäten wichtig?
In System Dynamics hat es sich eingebürgert, dass man sagt, ein Pfeil A –> B habe eine positive Polarität, wenn gilt:
Je mehr/grösser/besser/höher A, desto mehr/grösser/besser/höher B
und
Je weniger/kleiner/schlechter/niedriger A, desto weniger/kleiner/ schlechter/niedriger B
Das ist aber einfach eine saloppe Sprechweise für eine monoton steigende Funktion. Der Pfeil A –> B ist eine Funktion, die jedem Wert von A einen Wert von B zuordnet.
Ein Pfeil A –> B hat eine negative Polarität, wenn gilt:
Je mehr/grösser/besser/höher A, desto weniger/kleiner/ schlechter/niedriger B
und
Je weniger/kleiner/schlechter/niedriger A, desto mehr/grösser/ besser/höher B
Ein Loop, der aus lauter Pfeilen mit positiver Polarität besteht, schaukelt sich auf, bzw. kollabiert. Man nennt solche Loops auf English reinforcing. Ein Loop, in dem eine ungerade Anzahl Pfeile negativer Polarität vorkommt, pendelt sich auf einem bestimmten Niveau ein. Solche Loops werden auf Englisch balancing – in Deutsch auch zielsuchend – genannt.
Das sind zwei verschiedene Verhaltensdynamiken. Die Hauptaufgabe eines CLD ist es, Aussagen über das dynamische Verhalten eines Systems zu machen, die aus dem Zusammenwirken seiner reinforcing und balancing loops abgelesen werden kann.
Polaritäten sind Funktionsmonotonien
Da ein CLD ein Graph ist, kann es nicht zwischen Fluss- und Bestandesgrössen unterscheiden. Betrachte das CLD
Der Pfeil Kapital –> Zinsbetrag hat eindeutig eine positive Polarität, d.h. je höher das Kapital, desto höher der Zinsbetrag und je kleiner das Kapital, desto kleiner der daraus resultierende Zinsbetrag.
Auch der Pfeil Zinsbetrag –> Kapital ist monoton steigend. Wenn z1 < z2 zwei Zinsbeträge sind und K das Anfangskapital, dann ist natürlich K+z1 < K+z2. Das heisst: je höher der Zinsbetrag, desto höher das resultierende Kapital und je niedriger der Zinsbetrag, desto kleiner das daraus resultierende Kapital. Der Loop Zinsbetrag <–> Kapital ist klar aufschaukelnd.
Hier zeigt es sich, wie salopp die Sprechweise je kleiner der Zins, desto kleiner das Kapital ist. Selbstverständlich sinkt das Kapital nie unter seinen Anfangsbetrag. Wird kein Zins ausgeschüttet, bleibt das Kapital einfach konstant.
Dasselbe gilt für Abflüsse. Z.B. können Sie eine Investition abschreiben und erhalten ein duales CLD
Der Pfeil Investitionswert –> Abschreibungsbetrag hat positive Polarität. Die Funktion Abschreibung –> Investitionswert ist monoton fallend, der Loop Investitionswert <–> Abschreibung ist daher zielsuchend: der Investitionswert nähert sich dem Wert 0.
Alle diese Diagramme sind mit insightmaker gezeichnet worden, ein freies online Tool, mit dem Sie kollaborativ System Dynamics Modelle entwickeln können.
Conny Dethloff hat in seinem Beitrag Drei Stolperfallen der qualitativen Modellierung gefordert, dass schon in einem CLD zwischen Fluss- und Bestandesgrössen unterschieden werden muss und dies in einer Reihe von Kommentaren begründet. Auch George P. Richardson bemängelt dasselbe wie Dethloff in A problem with causal-loop diagrams (System Dynamics Review, Juni 1986). Dabei wird klar, dass er gedanklich kaum zwischen CLD und Bestand-Fluss-Modell unterscheidet. Er denkt schon beim Erstellen eines CLD so, als wäre ein Bestand-Fluss-Modell das Ziel. Das ist selber eine Denkfalle. Ein CLD ist bloss ein bewerteter Graph, in welchem es nur eine einzige Art von Knoten gibt. Es gibt keine Unterscheidung von Fluss- und Bestandesgrössen, keine versteckten Pfeile oder gar versteckte Feedbackschleifen. Das sind alles Dinge, die erst im Bestand-Fluss-Modell zu Tage treten.
Dethloff meint, dass sich Fehler einschleichen können, wenn der Modellierer nicht aufpasst. Das ist zwar richtig, aber Fehler können sich aber auch in einem Bestand-Fluss-Modell einschleichen. Systemische Modelle entdecken nichts Neues. Wenn der Modellierer falsch denkt, ist auch sein noch so exaktes Modell falsch.
Stolperfalle in suggestiven Bezeichnungen
Es kann sogar Pfeile geben, denen überhaupt keine Polarität zugeordnet werden kann. Das Yerkes-Dodson-Gesetz beschreibt die Leistungsfähigkeit eines Menschen in Abhängigkeit von allgemeinen nervösen Erregungsniveaus und besagt, dass zwischen Erregung und Leistung ein Zusammenhang besteht. Solange eine Aufgabe freiwillig ist, werden Sie sich per Gelegenheit darum kümmern. Besteht ein gewisser Druck und betrifft die Aufgabe Ihre aktuelle Haupttätigkeit, dann werden Sie sie als wichtig und dringend einstufen und sich sorgfältig ihrer annehmen. Steht ein Berg offener Arbeiten an und tadelt man Sie wegen Schlamperei, dann werden Sie lustlos resignieren. Das heisst, die Leistung nimmt bei zunehmender Erregung zunächst ebenfalls zu, fällt dann aber bei Übererregung wieder ab. Dem Pfeil
Erregungsniveau –> Leistungsfähigkeit
kann keine Polarität zugeordnet werden. Dennoch kann er in einem CLD vorkommen.
Ich sehe die Stolperfallen nicht so sehr in der Kategorisierung der Grössen und Pfeile, sondern vielmehr in suggestiven Bezeichnungen der Grössen. Ein typischer Anfängerfehler! Da die meisten Berater, die CLD einsetzen, keine Gedanken über die Methode verlieren, kommen sie nie über dieses Niveau hinaus und präsentieren ihren Kunden unnütze CLD.
Ein CLD soll die Dynamik einer Situation beschreiben. Der Pfeil
Gute Qualität –> Zufriedene Kunden
ist statisch. Die Qualität ist auf dem Niveau „gut“ fixiert und kann keine Dynamik zwischen grottenschlecht und hervorragend gut erfahren. Dadurch sind auch die Kunden einfach immer nur zufrieden, was nicht der Beobachtung entspricht. Der CLD-Entwickler wollte damit zeigen, dass gute Qualität zu zufriedenen Kunden führt. Solche plakativen Behauptungen sind aber nicht Aufgabe eines CLD. Soll ein CLD die beobachtete Dynamik abbilden, müsste der Pfeil so dargestellt sein:
Qualitätniveau –> Kundenzufriedenheit
Ist das Qualitätsniveu hoch, ist auch die Kundenzufriedenheit hoch. Ist die Qualität niedrig, ist die Kundenzufriedenheit niedrig. Der Pfeil hat eindeutig positive Polarität. Hier leitet sich die Behauptung, dass hohe Qualität zu guter Kundenzufriedenheit führt, von selber ab. Gleichzeitig erhält der Leser des CLD auch die Einsicht, dass niedrige Qualität die Kunden vertreibt.
Genauso falsch wäre es, das Yerkes-Dodson-Gesetz so zu formulieren:
Hohe Erregung –> Gute Leistung,
nur um zu zeigen, wie wichtig ein gewisses Erregungsniveau zur Motivation von Menschen ist. Hier sieht man besonders gut, wohin solche Bezeichnungen führen. Es ist eben nicht so, dass je höher die Erregung, desto höher die Leistung, da die Funktion nicht monoton ist.
Causal Loop Diagrams sind linearen Ursache-Wirkungsdiagrammen, wie z.B. Fischgrätdiagrammen, in jedem Fall überlegen. Der erfolgreiche Einsatz von CLD setzt allerdings einige Kenntnisse und Fähigkeiten voraus, die der Einsatz von linearen Ursache-Wirkungsdiagramme nicht benötigt. Das dürfte der Grund sein, weshalb sich nichtsystemische Fischgrät-Diagrammen grösserer Beliebtheit erfreuen.
In einem meiner letzen Blogartikel forderte ich dazu auf, ein System Thinker zu werden. Ich denke, dass Sie mittlerweile genug Zeit hatten, sich mit System Thinking zu beschäftigen, so dass Sie folgendes Stück „System Thinking“ nachvollziehen können oder es dazu nutzen, um Ihre System Thinking Skills zu verbessern.
System Thinking kommt wohl ohne Causal Loop Diagrams (CLD) kaum aus. Ich möchte mich heute der Frage widmen, inwiefern ein Causal Loop Diagram als systemisches Darstellungsmittel genügt. Inspiriert dazu hat mich der Artikel The Ambiguity of Causal Loop Diagrams and Archetypes von Kim Warren.
Wer und was
Ich mag Kim Warren sehr. Er war 2013 Präsident der System Dynamics Society und ich habe ihn ein paar Mal auf einer SD Conference getroffen. Zudem nahm ich vor ein paar Jahren an einer seiner hochspannenden SD-Trainings teil.
Über Causal Loop Diagrams (CLD) – auf Deutsch vielleicht mit Wirkungsnetzwerk übersetzt – und Systemarchetypen habe ich hier schon oft geschrieben, z.B. in Kein einzelner Teil…und in Archetypendiagramme
Zwei Archetypen
Der Archetypus „Eroding Goal“ besagt, dass wir zu Beginn unsere Ziele zu hoch setzen, und wenn wir sie nicht erreichen können, schnell bereit sind, sie auf niedrigerem Niveau neu zu formulieren. Umgekehrt strengen wir uns immer mehr an, das Ziel zu erreichen. Ich habe diese Situation in Fallen gelassene Vorsätze von Dozenten, Studenten und Projektleitern beschrieben
Der Archetypus „Escalation“ skizziert die gegenseitige Konkurrenz zweier Parteien in ein und derselben Sache. Z.B. streben zwei Personen in einer Disziplin die Weltmeisterschaft an. Immer, wenn die eine einen Erfolg verbucht, fühlt sich die andere bedroht und gibt noch mehr, um das nächste mal die andere zu überbieten.
Die Diagramme sind mit insightmaker gezeichnet worden, ein freies Entwicklungstool, das Sie online und kollaborativ einsetzen können.
Gleiche Strukturen
Im erwähnten Artikel stellt Warren fest, dass beide Archetypen – „Eroding Goals“ und „Escalation“ – aus zwei zielsuchenden Loops bestehen und sieht sich deshalb ausserstande, den Unterschied der beiden Situationen mit einem CLD beschreiben zu können. Er folgert daraus, dass CLD uneindeutig und in gewissem Grad für eine präzise Beschreibung spezifischer (Unternehmens-)Situationen ungeeignet seien. Er räumt allerdings ein, dass der Einsatz von CLD dem „Laundry List“-Vorgehen von Nicht-System-Thinkers immer noch überlegen sei.
Warrens Definition, wonach ein Archetypus ein generisches CLD, zusammen mit einer speziellen Verhaltensstory sei, finde ich bestechend handlich. Gerade an ihrer Verhaltensstory können die beiden Archetypen – „Eroding Goal“ und „Escalation“ – sehr eindeutig voneinander unterschieden werden. Das fängt schon nur bei der Tatsache an, dass in „Eroding Goal“ bloss eine Partei in gewissem Sinne gegen sich selbst handelt, während es in „Eskalation“ zwei Parteien gibt, deren Handlungen sich an denjenigen des Gegners orientieren.
Dynamische Struktur
Warren plädiert dafür, nicht beim CLD stehen zu bleiben, sondern gleich den Schritt zum System Dynamics Modell zu machen, das erst die nötige Klarheit geben könne. Ich kann ihm in dieser Hinsicht nicht folgen. Ich glaube, seine Befürchtungen, dass ein CLD die nötige Eindeutigkeit fehle, sind zumindest dann übertrieben, wenn das CLD nach allen Regeln der Kunst erstellt wurde. Meine Kritik richtet sich vielmehr gegen die vielen Berater, die CLD ohne irgendwelche Grundkenntnisse und ohne grossen Zeitaufwand ihren Kunden teuer verkaufen.
Wenn Warren z.B. schreibt: „The loop structure is mathematically identical“, dann stimmt das nicht. In dem Archetypus „Eroding Goal“ werden Soll-Zustand (Ziel) und Ist-Zustand als Differenz verglichen („Lücke“). Das führt zu einer linearen Struktur. Im Archetypus „Escalation“ hingegen werden die Resultate beider Parteien zueinander in Relation gesetzt, was nicht-linear ist.
Dass die Loopstruktur dennoch gleich ist, liegt daran, dass die Stories sehr verwandt sind. In beiden Stories versuchen die Parteien, durch Anstrengung ein Ziel zu erreichen. Während jedoch in „Escalation“ das Ziel durch die andere Partei immer höher gesetzt wird, wird es in „Eroding Goal“ durch den „inneren Schweinehund“ immer mehr gesenkt.
Fluktuationen
Eine andere Aussage Warrens fordert mich zu einer Präzisierung heraus. Er schreibt: „For example, if A and B start with the same results, there is no escalation“. Das ist rein rechnerisch zwar richtig, verkennt aber die Funktionsweise lebender Systeme. In einem System, das weit vom Gleichgewicht entfernt ist, wird die Dynamik stets von sogenannten Fluktuationen geprüft. Fluktuationen sind in Stärke und Ort zufällig vorkommende Störungen, die gegen die herrschende Struktur verstossen.
In „Escalation“ versuchen die beiden Parteien ständig, sich selbst zu verbessern, ganz ungeachtet vom Resultat der Konkurrenz. Das führt auf alle Fälle zu Differenzen in den jeweiligen Resultaten, sogar, wenn beide Parteien mit exakt denselben starten würden.
Warrens Behauptung gilt bloss für Systeme, die sich in völligem Gleichgewicht befinden. Solche Systeme sind aber tot. In ihnen bewegt sich gar nichts mehr. In der Tat gäbe es auch keine Eskalation mehr.
Jedem CLD seine Story!
Für Warren ist erst ein System Dynamics Modell ein Modell. Für mich ist ein fachgerecht erstelltes CLD jedoch bereits ein (qualitatives) Modell. Allerdings steckt für mich bedeutend mehr hinter einem CLD, als bloss ein paar Parameter, die mit Pfeilen wirr verbunden sind.
Wenn also die generischen CLD der beiden Archetypen „Eroding Goal“ und „Escalation“ fast nicht unterschieden werden können, anhand ihrer Stories und weiteren Analysen lassen sie sich jedoch wohl unterscheiden. Das bedeutet für mich: zu jedem CLD gehört eine Story! Das erreichen Sie am besten, indem Sie sich zu Beginn fragen: „Welche Archetypen stecken in der zu untersuchenden Situation“ und die Modellierung auf diesen Archetypen aufbauen. Dann tragen Sie auch stets die Story mit. Zu einem einfach mal so hingeworfenen CLD eine passende Story zu finden, dürfte ungleich schwieriger sein.
System Thinking ist eine der wichtigsten Kompetenzen in unserer hochkomplexen Welt. Da der Begriff nicht mit „K“ beginnt, wird diese Kompetenz im 4K-Modell des Lernensmeist unterdrückt oder schnöde der Kompetenz des kritischen Denkens untergeordnet, wo es sicher nicht hingehört. Vielleicht sollte „System Thinking“ besser „Complexity Thinking“ genannt werden, dann gäbe es ein 5K-Modell des Lernens, was vielleicht passender wäre.
Was ist System Thinking (ST)?
Hier hilft das deutsche Wikipedia nicht weiter. Der Artikel ist zu kurz und endet sogar mit „Komplexitätsreduktion“, was nicht systemischem Denken entspricht. Der Begriff System Thinking (ST) ist nicht streng definiert und wird von Autor zu Autor verschieden interpretiert, je nachdem, ob er eher aus therapeutischer oder organisationstheoretischer Ecke kommt oder ob er die Welt durch eine soziologische, psychologische oder biologische Brille betrachtet.
ST ist weder eine Methode noch ein Konzept, sondern ein Paradigma, d.h. eine Denkhaltung. Darin unterscheidet sich ST wesentlich von Management Methoden, wie Lean, Agil, 6 Sigma, etc.
Gemeinhin werden fünf bis sechs Charakteristiken des ST erwähnt, die den Begriff meines Erachtens recht gut umreissen (1).
1. Vernetztheit: Ein System wird als Netzwerk seiner Teile angesehen, die miteinander verbunden sind und einander in verschiedenem Mass positiv oder negativ beeinflussen. Aber man kann nicht einfach behaupten, dass alles mit allem vernetzt ist, das wäre zu simpel.
2. Ganzheitlichkeit: Um die systemweite Vernetzung zu erfassen, richtet sich der Blick auf die Struktur des Gesamtsystems und sieht die einzelnen Bereiche allenfalls unscharf, im Gegensatz zu jedem Engineer Thinking.
ST glaubt, dass die Struktur des Systems sein Verhalten bestimmt.
3. Selbstorganisation: Ein System Thinker erkennt die Fähigkeit eines Systems, aus sich heraus unvorhergesehen neue Qualitäten zu schaffen. Selbstorganisation ist ein dynamischer Aspekt und basiert auf lokalen Abweichungen von der Norm.
4. Nichtlinearität: Die Vorstellung, dass eine Ursache eine bestimmte Wirkung hervorruft und diese ev. wiederum Ursache einer weiteren Wirkung sein kann, ist lineares Denken. Ein System Thinker hat erkannt, dass durch Vernetzung eine Wirkung auf ihre Ursache zurückwirken kann. Das System ist also in Feedbackschlaufen strukturiert. Bildlich gesprochen: wenn Sie versuchen, eine Unebenheit eines Tischtuchs zu glätten, kann durch Ihre Handlung woanders eine Unebenheit entstehen.
5. System Mapping: Ein System Thinker hat verschiedene Werkzeuge, um das System abzubilden und zuweilen sogar zu simulieren.
Ein grosse Hilfe bezüglich den Einsatz und Gebrauch solcher systemischer Werkeuge bietet das Systemswiki von Gene Bellinger, den ich sehr schätze. Auf der Einstiegsseite finden Sie das Video Systems Thinking World, das gleich in viele wichtige Tools einführt. Weiter befindet sich dort eine Liste von „Free Learning Programs“, u.a. einen Lehrpfad zum „Certified System Thinker. Gene’s Materialien sind sehr praxisbezogen und toolorientiert.
Der Artikel enthält einige schöne und verständnisfördernde Grafiken. Es lohnt sich, reinzuschauen.
Watersfoundation ist eine Institution mit der Vision,
to increase the capacity of educators to deliver academic and lifetime benefits to students through the effective application of systems thinking concepts, habits and tools in classroom instruction and school improvement
und eine wahre Fundgrube für ST Themen. Es gibt dort auch eine schöne Grafik zu den Habits of a System Thinker. Es gibt sogar eine App, die Sie für nur 1 $ auf Ihr Smartphone laden können. Ein virtueller Weg, um die Gewohnheiten eines System Thinker zu erleben und zu üben. Suchen Sie im App Store oder in Google Play nach „ST Habits“!
Wozu soll das gut sein?
Laura und Derek Cabrera formulieren in ihrem Buch Systems Thinking made simple die Hoffnung, mit ST verzwickte Probleme besser lösen zu können. Unter „verzwickten (oder ‚wicked‘) Problemen“ werden wohl die aktuellen Probleme der Menschheit verstanden, wie Global Warming. Dereks Vision sind 7 Milliarden System Thinker.
to deal with complex messes, situations where there are many interacting elements causing big problems
Clemson glaubt, dass der Weg zu nachhaltiger Ökonomie und effektiveren Regierungsformen nur über ST möglich sein wird.
Für mich ist das Erkennen von Neben- und Fernwirkungen einer Entscheidung eine der wichtigsten Charakteristiken von ST. Eine Lösung eines komplexen Problems kann Nebenwirkungen haben, die das Problem möglicherweise noch verstärken. Oder die Lösung bringt das Problem aktuell ohne sichtbaren Nebenwirkungen zum Verschwinden, dafür gibt es Fernwirkungen, die woanders und gar in der Zukunft viel grössere Probleme verursachen. Gerade moderne Managementkonzepte bieten schnelle Lösungen an (im ST werden sie „symptomatische“ Lösungen genannt), ohne mögliche Neben- und Fernwirkungen zu diskutieren. Das wäre für die Methode eher kontraproduktiv.
Denke ich systemisch über ein Thema nach, so komme ich zuweilen zu ganz anderen Schlüssen, als mit klassischem, linearen Denken. So steht beispielsweise im systemischen Projektmanagement der Rework Cycle im Mittelpunkt, den ich in meinem Blogartikel Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren beschrieben habe. Der Rework Cycle ist ein ganz zentraler Punkt im Projektmanagement, wird aber in den populären Managementansätzen kaum erwähnt, weil zu wenig bekannt.
Wie wird man ein System Thinker?
System Thinking muss trainiert werden. Ein Managementkonzept verkünden, ist schnell getan, sich aber eine neue Sicht zu erarbeiten, ist einschneidend, denn „if you change the way you look at things, the things you look at change”, meint Derek Cabrera. Eines dieser „things“ könnte auch Ihr Leben sein.
Zum Training von ST hilft die bereits erwähnte App von Watersfoundation. Wenn Sie sich entscheiden, ein System Thinker zu werden, dann arbeiten Sie täglich eine Stunde mit dieser App. Krystyna Stave and Megan Hopper unterscheiden in What Constitutes Systems Thinking? A Proposed Taxonomy verschiedene Stufen auf dem Weg zu einem System Thinker und schlagen zwischen „Low Level“ und „High Level of ST“ sogar ein Kontinuum vor. Basics sind
Recognizing Interconnections
Identifying Feedbacks
Understanding Dynamic Behaviour.
Intemediate Skills sind:
Differentiating Types of Variables and Flows und
Using Conceptual Models
Zu den advanced skills gehören noch Stave/Hopper:
Creating Simulation Models und
Testing Policies
Gerade, weil ST eine Kompetenz ist, für die hart trainiert werden muss, die aber für eine erfolgreiche Zukunft benötigt wird, sollte sie in der Bildungsdiskussion ernstgenommen werden. ST ist nicht kritisches Denken, aber System Thinker sind grundsätzlich kritischer. Für ST in der Schule gibt es nebst Watersfoundation auch deutschsprachige Materialien.
Für die Unterstufe bietet sich Günther Ossimtitz‘ Bändchen Entwicklung systemischen Denkens an (ISBN 978-3890194943). Interessante Hinweise für den Umgang mit ST entnimmt man auch seiner Präsentation Systemisches Denken und mathematische Darstellungsmittel oder seinem Buch Das Metanoia-Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln (978-3881204231).
Es ist egal, welchem Autor Sie folgen. Wichtig ist bloss, dass Sie System Thinking in allen Ihren Bildungsveranstaltungen anbieten, und wenn es anstelle von Mathematik ist.
Peter Kruse beschrieb sehr nachdrücklich die zunehmende Komplexität und Dynamik unserer Wirtschaft, in der die blosse Optimierung von Bestehendem nicht mehr ausreicht. Dabei übertrug Kruse Erkenntnisse aus der Hirnforschung und der Theorie dynamischer Systeme auf Unternehmensprozesse. Die Theorie dynamischer Systeme will erklären, wie sich komplexe Systeme entwickeln und verändern. Dabei postuliert die Theorie, dass komplexe Systeme stets offen sind und nie in ein statisches Gleichgewicht gelangen. Was bedeutet das?
Offenheit und Gleichgewicht
„Offen“ bedeutet, dass das System mit seiner Umwelt laufend Ressourcen in Form von Stoffen, Energie und Information austauschen kann. Präziser heisst dies jedoch, dass dieser Austausch insofern gerichtet ist, als dass das System jederzeit regelrecht mit den Ressourcen durchströmt ist. Diese Ströme oder Flüsse erklären denn auch den Begriff „dynamisches Ungleichgewicht“. Zunächst muss das System die Stoffe, Energien und Informationen aus der Umwelt aufnehmen, durch den Systemorganismus hindurch transportieren und wieder an die Umwelt abgeben. Dabei verbraucht das System diese Ressourcen in unterschiedlicher Weise, um sich selbst am Leben zu erhalten. Man spricht von Dissipation. Sie verhindert, dass das System je zur Ruhe und in ein statisches Gleichgewicht kommt. Erst wenn die Ströme zur Ruhe kommen, erreicht das System sein Gleichgewicht und hört auf, ein dynamisches System zu sein. Gleichgewicht bedeutet Stillstand und Tod.
In seinem Buch „Unbestimmte Welt“ beschreibt Dirk Proske diese Grundfunktion komplexer Systeme in leicht verständlicher Form. Das Buch kann hier vollständig heruntergeladen werden.
Das langfristige dynamische Verhalten einer Gesellschaft wird durch Information und Wissen geprägt (wie erhält man Materie und Energie), das kurzfristige Verhalten durch Materie und Energie (was macht man mit der Materie und Energie). In komplexen Systemen, wie Menschen, menschlichen Gesellschaften, Lebewesen, werden Energie und Materie ständig der Umwelt entnommen und an die Umwelt abgegeben. Sie werden benötigt, um die Ordnung innerhalb der Systeme aufrecht zu erhalten. Man spricht hier auch vom EntropieExport, weil die Systeme Unordnung abgeben, um eigene Ordnungen zu erhalten. Je höher, also komplexer die Ordnungen sind, umso mehr Unordnung muss an die Umwelt abgegeben werden
Der menschliche Körper ist ein typisches Beispiel eines dynamischen Systems. Er nimmt laufend Nahrung, Wärme und Informationen auf, nutzt diese und scheidet sie in verbrauchter Form wieder aus. Nur so kann er lebensfähig bleiben und sich reproduzieren.
Ein anderes Beispiel ist eine Stadt. Durch eine Stadt strömen in jeder Minute riesige Mengen von Waren, Energien und Informationen. Die Stadt wird dadurch strukturiert. Das ist ein weiteres Merkmal komplexer Systeme: um die Ressourcenflüsse möglichst effizient zu gewährleisten, nimmt das System eine passende Strömungsstruktur an. Im Beispiel der Stadt führt das zu Quartieren mit verschiedenen Kulturen (in Deutschland auch schon mal Kietze genannt), zu Industrie-, Gewerbe-, Büro- oder Verwaltungsvierteln.
Grundsätze komplexer Systeme
Überschlagen Sie einmal die Mächtigkeit der Warenströme einer Stadt mit 1 Mio Einwohnern, wenn jeder Einwohner pro Tag z.B. 1 Kg Festnahrung, 2 Liter Wasser, 1 Kg Verpackungsmaterial, ein paar Kilo Möbel, Haushaltgeräte, Spielsachen und sonstiger Unterhaltungsgüter bezieht. Das ist ein massiver Warenstrom, ohne den die Stadt nicht lebensfähig wäre! Überschlagen Sie dann aufgrund dieses Inputs, welche Abfallströme die Stadt täglich, ja stündlich wieder verlassen müssen. Auch hier gilt: würde die Entsorgung nicht funktionieren, würde die Stadt in ihrem Abfall ersticken und wäre ebenso wenig lebensfähig, wie wenn nichts hineinfliessen würde.
Wir haben anhand dieser Beispiele ein paar Grundsätze komplexer Systeme gelernt: Ein System nimmt aus der Umgebung qualitativ hochwertige Ressourcen in Form von Stoffen, Energien und Informationen auf, dissipiert sie zur Aufrechterhaltung der eigenen Lebensfähigkeit und exportiert den Material-, Energie- und Informationsabfall wieder in die Umgebung. Was das für die Nahrung bedeutet, können wir am eigenen Leib erfahren. Etwas komplizierter ist es, den Vorgang für die Energie zu verstehen. Die Energie, die wir aus der Umgebung aufnehmen, z.B. qualitativ hochstehende Wärme, mit der wir uns wärmen können, strahlen wir als verbrauchte Wärme wieder ab. Sie kann nicht mehr verwendet werden. Noch abstrakter wird es mit der Information. Zwar können wir uns noch vorstellen, was neue Information ist, mit der wir uns am Leben erhalten können, z.B. Informationen über Feinde, vor denen wir fliehen sollten. Was ist aber verbrauchte Information, die wir wieder in die Umgebung exportieren müssen? Ernst Ulrich von Weizsäcker (geb. 1939) sprach von erstmaliger und bestätigter Information. Erstmalige Information benötigen wir, um lebenswichtige Handlungen auszuführen. Ist sie bestätigt, nützt sie uns nichts mehr. Wir vergessen sie, was der Vernichtung oder dem Export gleichkommt.
Woher kommen die Ressourecn?
Für mich ist also die Komplexität eines Systems gleichbedeutend mit seiner funktionalen Struktur zur Dissipation der Stoff-, Energie- und Informationsströme, relativ zu der Anzahl bereits erfahrener Strukturwechsel („Changes“) und unter der Bedingung, dass die aktuelle Struktur ständig durch Fluktuationen getestet und infrage gestellt wird.
Physikalischen Systemen wird von aussen Materie und/oder Energie zugeführt und durch das System gepumpt, das eine passende Struktur annimmt, die es ihm erlaubt, die Flüsse so reibungslos wie möglich zu realisieren. Bei sozialen Systemen ist nicht mehr klar, ob die Ressourcen von aussen in das System hineingepumpt werden oder ob das System selber sie hineinzieht oder gar selbst herstellt. Das können wir am Beispiel des Flugverkehrs studieren. Zunächst war Fliegen teuer, so dass nur wenige Passagiere zu befördern waren. Verschiedene gesellschaftliche Entwicklungen führten zu einer exponentiellen Zunahme der Flugpassagiere. Die wichtigsten dieser Entwicklungen waren Globalisierung und Prosperität. Die Airlines mussten darauf reagieren und sich neu organisieren. Einige Airlines verschwanden, einige fusionierten, andere wurden neu gegründet, vor allem Billigairlines. Die Preise mussten gesenkt werden, was die Reisetätigkeit noch einmal ankurbelte. Crosskatalytische Wirkung heisst das in der Theorie dynamischer Systeme und kann beim Aufbau von Komplexität immer beobachtet werden. Die Nachfrage nach neuen Flugzeugen war immens.
Der erhöhte Materialbedarf wurde bewusst forciert und in das System hineingesogen. Aber ohne Computer waren die Menschenströme am Boden und die Flugzeugströme in der Luft nicht realisierbar. Die Entwicklung der Flugzeugindustrie wirkte sich also auch auf die Entwicklung der Computerindustrie aus und umgekehrt. Dieser Aufschwung hatte natürlich auch etwas zu tun mit der exponentiellen Zunahme der Bevölkerungszahlen. Auch hier kann man wohl kaum behaupten, der Zuwachs an Menschen würde von aussen in das System hineingepumpt. Er ist eher systemimmanent verursacht.
B. Menschen
Je intensiver die Flüsse, desto höher die Komplexität des Systems. Diese Ordnungsstrukturen tauchen emergent auf, allein durch Selbstorganisation. Selbstorganisation ist nicht zu verwechseln mit Selbstbestimmung oder Selbstverwaltung. Ein Team, das sich selbst organisieren soll, macht dies durch Selbstbestimmung.
Wettbewerb ist eine Form der Kooperation
Selbstorganisation ist stets zufallsbedingt und nicht bewusst. In einem System werden verschiedene neue Möglichkeiten meist in konkurrenzierender Weise ausprobiert. Nur eine dieser Möglichkeiten setzt sich schliesslich durch und generiert ein neues Paradigma oder gar eine neue Kultur. Das Gehirn arbeitet auf diese Weise. Z.B. bestimmen wir nicht bewusst, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten wollen. Vielmehr konkurrenzieren verschiedene Aufmerksamkeitsobjekte miteinander, bis sich eines durchsetzt. Das „fühlt“ sich dann so an, wie wenn etwas plötzlich unsere Aufmerksamkeit erregt hat. Dass es aber schon seit mehreren Sekunden in unsere Wahrnehmung war und auch ganz etwas anderes hätte in den Fokus treten können, ist uns nicht bewusst.
In diesem Zusammenhang sollten wir beachten, dass Wettbewerb eine normale Operation innerhalb dynamischer Systeme ist. Die einzelnen Gehirnregionen kooperieren eben gerade durch Wettbewerb miteinander. Wettbewerb ist nicht das Gegenteil von Kooperation. Das Gegenteil von Kooperation ist Defektion. Das ist nicht dasselbe wie Wettbewerb, bzw. Konkurrenz.
Die herrschende Ordnung wird laufend infrage gestellt
Nimmt die Intensität der Systemdurchflüsse zu, wird das System instabil und versucht, von den herrschenden Strukturen lokal abzuweichen und neue Wege zu finden, um die erhöhten Flüsse unbeschadet transportieren zu können. Solche Störungen oder Disruptionen werden in der Theorie dynamischer Systeme Fluktuationen genannt. Sie werden in der Regel anfänglich unterdrückt, bis eine besonders starke Fluktuation das ganze System erfasst und eine neue, komplexere Ordnungsstruktur verursacht. Man denke an Demonstrationen unzufriedener Bürger. Solche Manifestationen werden zunächst durch Polizeigewalt unterdrückt. Ist das Anliegen den Bürger wichtig genug, werden sie immer und immer wieder ihren Willen demonstrieren. Die Bewegung erhält immer mehr Zulauf, bis eine Mehrheit entschlossen ist, die konservativen Kräfte wegzufegen und eine neue Ordnung einzuführen. Die aktuelle Systemorganisation muss ständig infrage gestellt werden
Es scheint, dass die verschiedenen Mitspieler aktiv an den Entwicklungen beteiligt wären. Aber ob eine Bewegung immer mehr Zulauf hat, ob sie sich durchsetzen kann, ob die Emergenz der neuen Ordnung blutig oder unblutig abläuft etc., ist immer zufallsbedingt und kann von niemandem vorhergesehen und schon gar nicht gesteuert werden. Ein lebendes System hat eine Menge von Dimensionen, die niemand alle kennen und überblicken kann. Man kann sich vorstellen, dass das System durch einen sehr vieldimensionalen Raum hindurchbewegt und nie an denselben Punkt gelangt, an dem es schon einmal war. Auch wenn es manchmal scheint, dass sich die Welt in einer ähnlichen Situation befindet, wie auch schon, ist es sicher, dass sich die Geschichte nicht wiederholen wird. Sie ist stets das Resultat vieler Millionen Meinungen und Handlungen.
Die Welt ist pluralistisch!
Je mehr Menschen das System konstituieren, desto dynamischer ist es und desto mehr konkurrenzierende Meinungen versuchen, sich durchzusetzen. Auch in einem aktuell stabilen System gibt es immer Fluktuationen, die als Abweichung der Systemordnung diese testen, sei es durch zufällige Fehler oder sei es durch bewusste Alternativbewegungen. Change Management heisst, solche alternative Ideen zu nutzen und ihnen Schwung zu verleihen.
Ein System, in welchem die Fluktuationen fehlen, in welchem also die aktuelle Systemstruktur nicht immer wieder getestet und infrage gestellt wird, ist nicht mehr zur Weiterentwicklung fähig und hat ein Gleichgewicht und damit einen maschinenähnlichen Zustand erreicht. Ein solches System ist nur noch kompliziert, um auf die mittlerweile überstrapazierte und meines Erachtens nicht sonderlich originelle Dichotomie „kompliziert/komplex“ anzuspielen. In einem dynamischen System liegt die Komplexität nicht nur in der Systemstruktur begründet, sondern vor allem in der Möglichkeit, diese Struktur zu überwinden und eine neue, komplexere zu etablieren, die die Systemfunktion, die Ströme zu dissipieren, noch besser unterstützt. Wird eine Systemstruktur fixiert, indem künstlich versucht wird, Fluktuationen, Störungen und Pluralismus zu eliminieren, wird dadurch die Komplexität reduziert und das System wird auf eine Erhöhung der Flüsse nicht mehr reagieren können. Die Konsequenz davon ist, dass das System kollabiert und verschwindet. Wir erinnern uns an den Zusammenbruch der Sowjetunion oder verschiedener Grosskonzerne in den 2000er Jahren.
Reduktive und magische Hypothesenbildung zur Komplexitätsabwehr
Die Weltbevölkerung wächst rasant, mit der Prosperität nimmt weltweit der Konsum und die Nachfrage nach allem Möglichen zu. Das führt zu gewaltigen Waren-, Energie- und Informationsströmen in nie dagewesenem Umfang. Die dabei erzeugte Komplexität wächst ebenfalls exponentiell und hat die Steigung 1 vermutlich gerade überschritten. Viele Menschen reagieren darauf mit einem eigentümlichen Verhalten. Sie behaupten, dass es eine einheitliche „Volksmeinung“ gibt, die sie selber vertreten, weshalb sie auch für die Masse reden können. Damit reduzieren sie Pluralismus und erzeugen Gemeinschaft, in der so gut wie keine Fluktuationen vorkommen. Eine wichtige rhetorische Figur ist dabei, Komplexität zu leugnen, indem Tatsachen wenig präzis bis offensichtlich falsch beschrieben werden, um damit Probleme auf ein Niveau zu bringen, auf welchen sie lösbar werden.
Dabei kommt ihnen die Tatsache entgegen, dass kritisches Hinterfragen der Fakten nicht nur gelernt sein will, sondern auch aufwändig ist. Das heisst, dass sogar kritische Geister sich gerne vom Überprüfen falscher Behauptungen ablenken lassen. Wer dennoch auf Präzisierung der Fakten beharrt und sich gar erdreisst, Alternativen vorzuschlagen, gehört zu einer Elite, die von der Einheitsgemeinschaft aus verständlichen Gründen nicht gern gesehen ist.
Ist der Mensch überhaupt zu mehr Komplexität fähig?
Dieses Verhalten ist wahrscheinlich eine zutiefst menschliche Komplexitätsabwehr und wer glaubt, sie sei nur eine perfide Wahltaktik von Politikern, sollte einmal genau in sich hinein hören! Ich beobachte das z.B. bei Studenxs in der Mathematik. Diese ist zwar alles andere als komplex, kommt aber für Anfänger oft als „komplex maskiert“ daher. Nachdem sie eine Aufgabe gelesen haben, können sie irgendeine Lösungsmethode oder Formel erfinden, die zwar völlig falsch ist, aber eine schnelle Lösung verspricht. Sie scheuen es, ihre Methode kritisch zu hinterfragen, denn dadurch würde ja unter Umständen herauskommen, dass sie falsch ist. Tatsachenverzerrung und Unterdrücken von Kritik scheint in komplexem Kontext eine weit verbreitete menschliche Heuristik zu sein. Dietrich Dörner nennt das wahlweise Zentralreduktion, Bildung magischer Hypothesen, Reduktive Hypothesenbildung oder Immunisierende Marginalkonditionierung.
Während die magischen Hypothesen in Richtung Verschwörungstheorien gehen, schreibt Dörner über die reduktive Hypothesenbildung:
Eine solche ‚reduktive Hypothese‘, die alles Geschehen auf eine Variable reduziert, ist natürlich in gewisser Weise – und das ist wünschenswert – holistisch. Sie umfaßt das ganze System“ und spart kognitive Energie
und zu der immunisierenden Marginalkonditionierung:
Eine weitere Möglichkeit, sich selber vorzugaukeln, das eigene (falsche) Modell wäre brauchbar, bietet das folgende Verhalten: ‚Das Modell ist richtig. In der Realität passiert zwar etwas ganz anderes als geplant oder vorhergesagt, doch liegt dieses an den ganz spezifischen Bedingungen der Realität, die nur in diesem einen Fall auftreten konnten und meine Prognose nicht eintreten ließen‘
Diese Strategien zielen alle darauf hinaus, Komplexität zu leugnen und zurückzuschrauben. Dadurch wird eine Weiterentwicklung erschwert, wenn nicht gar verunmöglicht. Sollten menschliche Gesellschaften hier an eine psychologische Grenze der Komplexitätsaufnahme gelangt sein? Sollte Weiterentwicklung beim aktuellen Stand der menschlichen Psyche gar nicht möglich sein? Wenn das so wäre und gleichzeitig die Ressourcenflüsse zunehmen, käme es zum Kollaps der Gesellschaften. Die Überlebenden müssten dann auf einer niedrigeren Stufe von Komplexität neu beginnen.
C. Informationen
Die durch die Digitalisierung exponentiell zunehmende Informationsmenge setzt die Gesellschaften mächtig unter Druck. Während man eine Ware in den Händen hält oder nicht, sind Informationen sehr viel abstrakter und interpretationsanfälliger.
Information verflüssigen
Die entsprechenden Dissipationsprozesse – Verarbeitung der Information mit dem Ziel der Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit des Systems – sind zum Teil weitgehend unsichtbar. Martin Lindner formuliert das in einem Interview über den Digitalen Klimawandel mit Jöran Muuss-Meerholz so:
Es sind unsichtbare Prozesse, die ausgehen von den digitalen Medien und von den Zeichenprozessen; in einer unglaublichen Geschwindigkeit wird eine unglaubliche Menge von kodiertem Wissen – von Symbolen, von Text, von Bildern und von Sprache – umgewälzt. Früher ist es viel zäher geflossen, in viel kompakteren Blöcken. Jetzt haben wir den Prozess der schnellen Umwälzung. Die Temperatur und der Puls steigt. … Das bewirkt, dass kompakte Landschaften auseinanderfallen, z.B. Universitäten, da werden in den nächsten Jahren grössere Stücke davon abbrechen. Wir werden uns daran gewöhnen müssen, auch wenn’s ungemütlich ist…. Der digitale Klimawandel betrifft Zeichen, Symbole, Schrift, Text und audiovisuelle Medien, die immer texthafter werden, also in immer kleinere Stücke gebrochen werden und abrufbar und adressierbar sind, also nicht mehr so wie Fernsehen früher lief. Jetzt haben wir also eine völlig neue Welt von Text und diese Texte sind nicht mehr gespeichert wie früher in Bibliotheken, also relativ konstant, sondern das geht jetzt unfassbar wie schneller und es ist unfassbar viel mehr
Mit anderen Worten: Die Viskosität der Informationen hat mit der Digitalisierung abgenommen, so dass Informationen viel dynamischer und turbulenter fliessen als früher, wo sie in grossen Blöcken eher gemächlich daherkamen und archiviert werden konnten. Während wir früher auf Unterlauf eines grossen Stroms sassen, der kaum merklich floss und sich alles immer wieder bestätigte, befinden wir uns jetzt am Oberlauf, näher an der Quelle, wo es sprudelt und wirbelt. Wir müssen uns treiben lassen und können kaum mehr aktiv steuern. Wir sind froh, wenn wir mit den Padeln die schlimmsten Kollisionen mit den Felsblöcken vermeiden können. Wir wissen nicht, wo es uns im nächsten Moment hinzieht. Die Erstmaligkeit, Ungewissheit und Dynamik ist sehr gross.
Auch der Herausgeber der Trendstudie des Zukunftsinstituts zur Digitalisierung, Christian Schuldt, spricht im Interview mit Wilfried Kretschmer von fluidem Wissen und beruft sich auf Dirk Baecker, wenn er sagt:
Unsere Einstellung zu Wissen ist immer noch vom industriellen Zeitalter geprägt. Die neue Wissenskomplexität, die durch digitale Verbreitungs- und Speichermöglichkeiten entsteht, verändert dies nun komplett. Doch wie sieht ein zeitgemäßer Umgang mit diesem Wissen aus? Und wie navigieren wir durch ein Meer fluiden und ubiquitären Wissens? Das Wissen, wie wir es kennen, hat ausgedient. Wir brauchen ein neues „Wissens-Wissen“, um mit dieser neuen Situation umgehen zu können
Schuldt sagt, dass dadurch, dass jeder sich verstärkt selbst an gesellschaftlicher Kommunikation beteiligen kann – Stichwort „soziale Netzwerke“ -, die Quellen des Wissens immer weniger klar sind und dadurch das „traditionelle“ Konzept der Wissensgesellschaft nicht mehr greift. Aber wir versuchen immer noch, unserem Leben einen Sinn, eine Richtung zu geben. Doch diese Konzepte gelangen heute an ein Ende, weil dies in einer vernetzten Welt so nicht mehr gelingt. Für jeden Einzelnen, für die Gesellschaft insgesamt sowie für Unternehmen besteht nun die große Herausforderung darin, mit dieser neuen Komplexität klarzukommen.
Schuldt:
Es entsteht eine neue Gesellschaftsform, eine neue Wirtschaftsform, und zwar durch das Internet in sehr hoher Geschwindigkeit. Die Strukturform der Gesellschaft ändert sich. Wir leben nicht mehr in der modernen, funktional differenzierten Gesellschaft des 20. Jahrhunderts. Die klare Aufteilung in Subsysteme, die zwar miteinander interagieren, aber doch relativ klar abgegrenzt sind, löst sich auf. Wir haben es mit einem neuen Gesellschaftstypus zu tun, der Netzwerkgesellschaft
Das erinnert an die McLuhan-Galaxis. Der eingangs erwähnte Peter Kruse hat in seiner Rede vor dem Bundestag die Netzwerkgesellschaft ebenfalls angesprochen. Wenn er sagt, dass sich die Macht vom Anbieter zum Nachfrager verschiebe, dann meint er nicht nur, dass der Kunde König sei, worauf schon in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts hingewiesen wurde. Er spricht von Macht und meint mit Nachfrager die Gesellschaftsmitglieder schlechthin. Die Digitalisierung führt unweigerlich zu vernetzten Gesellschaftsstrukturen, mit der die Entmachtung der Zentren einhergeht. Das fordert starke Gegenkräfte heraus, die auch vor Kriegen nicht zurückschrecken werden.
Um eine Grundthese kurz in den Raum zu stellen: ich glaube nämlich, dass das Internet die Gesellschaft ganz gravierend verändert und zwar gibt es eine grundlegende Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager. Ich glaube, dass da etwas real passiert in allen Bereichen der Gesellschaft und das hat etwas mit der Systemarchitektur zu tun. Wenn man sich anschaut, was wir in den letzten Jahren gemacht haben, dann sieht man, dass wir hingegangen sind und die Vernetzungsdichte in der Welt gravierend erhöht haben. Es hat noch nie eine solche Explosion [der Vernetzungsdichte] vorher gegeben. Dann kam das Web 2.0 dazu, d.h. neben der Tatsache, dass wir die Vernetzungsdichte hochgejagt haben, haben wir die Spontanaktivität in den Netzen hochgejagt. Und das dritte, was dann noch dazu kam – über Retweetaktion z.B. in Twitter – das sind kreisende Erregungen im Netzwerk. Wenn die drei Dinge zusammenkommen – hohe Vernetzungsdichte, hohe Spontanaktivität und kreisende Erregung – dann kann ich Ihnen sagen, was passiert: die Systeme haben eine Tendenz zur Selbstaufschaukelung, d.h. Sie werden erleben, dass diese Systeme plötzlich mächtig werden und zwar ohne, dass man vorhersagen kann, wo das ganz genau passiert
Kruse nennt das, was wir oben mit „Systemstruktur“ bezeichnet haben, hier „Systemarchitektur“. Seine These ist, dass drei Grundvoraussetzungen gegeben sind:
Vernetzungsdichte = Zwischen den einzelnen Individuen bestehen viele Verbindungen, über die sie ununterbrochen kommunizieren,
Spontanaktivität = Die einzelnen Individuen entscheiden sich zuweilen ganz spontan, eine Beobachtung oder etwas, das sie beschäftigt, zu publizieren und zur Diskussion zu stellen,
kreisende Erregungen = die Publikationen der einzelnen Individuen regen andere an, sich zum Thema zu äussern und den ursprünglichen Beitrag weiterzutragen, so dass er immer grössere Kreise wirft. Das hat etwas mit Bewertung zu tun. Was immer wir erleben oder beobachten, reflektieren wir in Rahmen unseres eigenen Wertesystems. Wenn wir es so gefärbt zur Diskussion stellen, kommt es zu Resonanzen, die die verschiedenen Meinungen aufschaukeln.
Hier orientiert sich Kruse am menschlichen Gehirn, bei dem genau diese drei Grundvoraussetzungen erfüllt sind.
Wir leben in einer systemisch instabilen Phase
Das ist alles zwar nicht neu, soll aber der Illustration der Theorie dynamischer Systeme dienen. Die Digitalisierung hat neben anderen High-Tech-Branchen und sehr wesentlich zur Erhöhung des Informationsflusses beigetragen. Die Gesellschaften verbrauchen diese zusätzliche Informationsressource zur Erhaltung ihrer eigenen Lebensfähigkeit auf höherer Komplexitätsebene, was zur Folge haben wird, dass sich neue Dissipationsmuster ergeben werden, die sich in alternativen Gesellschafts- und Wirtschaftsstrukturen manifestieren werden. Noch ist der Sprung auf die nächst höhere Komplexitätsebene nicht geschafft. Das zeigt sich dadurch, dass sich die grossen Probleme der heutigen Zeit – global warming, Bevölkerungswachstum, Terrorismus, Migration, Nationalismus und Chauvinismus, etc. – immer mehr verschärfen und die Gesellschaften in einen instabilen Zustand versetzen, in dem Vorschläge und Gegenvorschläge konkurrenzieren. Überall kommen Fluktuationen hoch, die neue Wege gehen und neue Formen des Zusammenlebens vorschlagen. Noch werden diese neuen Ideen gedämpft und gebremst. Die alten Institutionen wollen ihre Strukturen bewahren, während die Komplexitätsgegner die Probleme entweder leugnen oder sich einkapseln, in der Hoffnung, vom drohenden Einsturz nichts mitzubekommen. Zur Lösung der Probleme braucht es eine neue Gesellschaftsstruktur, die durch Dissipation des neuen Informationsflusses getragen werden kann.
Es hängt alles davon ab, wie schnell die Menschen lernen, mit den neuen Situationen umzugehen und von ihrer Kritikfähigkeit, ihrer Kreativität und der Fähigkeit zur Agilität und zum systemischen Denken.
Dies ist der zweite Teil eines grösseren Artikels, den mir Margret Richter und Marco Willnecker von der SOLIDIA Managementberatung (solidia.de) in Hamburg zur Publikation in diesem Blog vorgelegt haben. Wer den ersten Teil über Systeme lesen will, klickt links unter „Letzte Beiträge“ auf „Systemdenken in Theorie und Praxis – Teil 1“.
Praktische Umsetzung des Systemdenkens
Im ersten Teil des Beitrages haben wir uns mit den Grundlagen des Systemdenkens auseinandergesetzt. Wir haben gezeigt, wie Systeme funktionieren und durch positive bzw. negative Rückkopplungen beschrieben werden können. Dieses Vorgehen hilft, auch komplexere Sachverhalte erfassen, analysieren und beschreiben zu können.
Lineare Planungsansätze haben kurze Beine
Dies ist insofern notwendig, da die aktuell weit verbreiteten linearen Planungsansätze (z. B. isolierte Betrachtung unterschiedlicher Einflussfaktoren auf ein Geschäftsfeld) nicht oder nur begrenzt in der Lage sind, komplexe Situationen zu erfassen und zu beschreiben. Komplexe Situationen zeichnen sich nicht nur durch die im letzten Beitrag beschriebenen Rückkopplungen, sondern durch eine Reihe weiterer Merkmale aus. Dies sind zum Beispiel nicht erwünschte Nebenwirkungen, wenn an einer bestimmten Stelle des Systems eingegriffen wird.
Lineare Planungsansätze basieren meist auf der Grundüberlegung, ein großes Problem in Teilprobleme zu zerlegen, für diese Teilprobleme Lösungen zu finden und im letzten Schritt die gefundenen Ergebnisse zusammenzuführen. Aufgrund der Vernetzung von Einflussfaktoren führen diese Ansätze aber nicht zum Erfolg. Gefordert ist vielmehr ein Vorgehen, das die wechselseitige Beeinflussung von Ursache und Wirkung in geeigneter Art und Weise abzubilden in der Lage ist.
Wir wollen demonstrieren, wie ein Kunde das Systemdenken erfolgreich für seine komplexen Herausforderungen einsetzen kann. Wir nehmen dabei Bezug auf unser Beispiel aus dem 1. Teil des Beitrages.
Dazu gehen wir in einem ersten Schritt von einer Entscheidungssituation aus, der sich aktuell sehr viele Unternehmen gegenübersehen, nämlich differenzierter werdenden Kundenanforderungen. Diese haben bereits in sehr vielen Branchen zu Herausforderungen geführt, da inzwischen eine Vielzahl an Modellen und Varianten angeboten werden muss, um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden. Dies zeigt sich zum Beispiel in der Automobilindustrie, wo sich die Anzahl der Modelle und Varianten innerhalb der letzten Jahre vervielfacht hat. So bietet z. B. alleine das Unternehmen BMW aktuell rund 22 Modelle und 1295 Modellvarianten an. Die Entscheidungssituation bezieht sich also auf folgende Frage:
Welche Auswirkungen hat eine gestiegene Modell- und Variantenanzahl auf das Unternehmen XY und wie soll mit den Auswirkungen umgegangen werden?
Ferner ist eine Abgrenzung des betrachteten Systems vorzunehmen, d. h. es ist festzulegen, welcher Ausschnitt aus der Realität betrachtet werden soll. Wir betrachten in unserem fiktiven Beispiel die Ebene des Gesamtunternehmens.
In einem zweiten Schritt gilt es diejenigen Beteiligten zu identifizieren, deren Interessen, aber auch Einstellungen und Ressourcen berücksichtigt werden müssen. Im vorliegenden Beispiel sind dies insbesondere die Kunden, die Produktion oder das Management. An dieser Stelle haben wir bewusst eine Begrenzung vorgenommen, um unser Beispiel nicht zu „komplex“ werden zu lassen.
Abbildung 3
Sind die Beteiligten festgelegt, gilt es, deren Interessen und Ziele zu definieren. So können für den Kunden individuelle Anforderungen an das Produkt festgestellt werden, die u. a. eine höhere Anzahl an Produktvarianten erforderlich macht. Zu berücksichtigen sind auch die Ziele des Managements, in unserem Beispiel wird ausschließlich die ökonomische Dimension der Ziele betrachtet. Für die Produktion lassen sich z. B. Qualitätsziele oder die Forderung nach geringen Ausfallzeiten feststellen.
Abbildung drei zeigt den nächsten Schritt: Hier wurden erfolgskritische Faktoren abgeleitet, Beziehungen definiert und in einem Wirkungsgefüge miteinander verbunden. Dazu wurde der Ansatz von Probst und Gomez gewählt, der einen initialen Kreislauf im Sinne eines Motors identifiziert und daran weitere erfolgskritische Faktoren ankoppelt. Der „Motor“ in diesem Beispiel ist der Zusammenhang zwischen Anzahl der Produktvarianten, der Kundenzufriedenheit, dem Absatz und Umsatz.
Das Ergebnis in unserem Beispiel ist eine sehr rudimentäre Darstellung, da wir bewusst nur wenige Beteiligte des Systems betrachtet haben: Denn: Je mehr Beteiligte ich habe, desto mehr Interessen und desto umfangreicher ist das Wirkungsgefüge.
Über eine statische Analyse mittels geeigneter Software lassen sich in einem weiteren Schritt wirksame Hebel im Wirkungsgefüge identifizieren. Dies sind in unserem Beispiel insbesondere die Faktoren „Fehler“, „Komplexität in der Produktion“ und auch die „Anzahl der realisierbaren Varianten“
Anpassungsfähigkeit des Unternehmens
Letztendlich resultiert hieraus die Fragestellung für das Management, wie eine möglichst hohe Variantenanzahl bei einem handhabbaren Maß an Komplexität und möglichst geringen Fehlern realisiert werden kann. Ein Lösungsansatz für unser Beispiel ist es, die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen, um es dadurch in die Lage zu versetzen, langfristig mit einer steigenden Variantenzahl oder sich im Zeitablauf ändernden Varianten umgehen zu können.
Ausgangspunkt für die Lösungsfindung können z. B. die biokybernetischen Lenkungsregeln nach Vester sein. Dies sind generische und allgemeine Handlungsempfehlungen für den Umgang mit komplexen Systemen.Dass es sich dabei nicht um realitätsferne Empfehlungen handelt, zeigt sich insbesondere daran, dass von Unternehmen aktuell angewandte Problemlösungsstrategien für eine steigende Variantenvielfalt – beabsichtigt oder nicht – die biokybernetischen Grundregeln befolgen.
So schlägt Vester z. B. vor, Produkte, Funktionen und/oder Organisationsstrukturen mehrfach zu nutzen. Genau dies setzt die Automobilindustrie mit dem Plattformgedanken um: ein- und dieselbe Plattform (=technische Basis als Grundlage für äußerlich verschiedenartige Modelle und Varianten) findet für mehrere Fahrzeugmodelle Anwendung – das System Unternehmen hat sich dadurch also an die steigenden Anforderungen der Kunden angepasst.
Eine weitere Regel von Vester ist, dass ein System funktions- und nicht produktorientiert sein soll. Auch dies sehen wir aktuell bei Automobilherstellern, die sich in immer stärkerem Maße nicht mehr als reine Hersteller, sondern als Anbieter von Mobilität mit einem dementsprechenden Angebot an Services und Dienstleistungen verstehen (z. B. Sharing-Modelle).
Zusammenfassend lassen sich an Hand dieses stark vereinfachten Beispiels als eine Grundregel für den Umgang mit komplexen Systemen erkennen: So ist es notwendig, eine Varietät an Meinungen, Erfahrung und Fachwissen in die Problemlösung einzubringen. Dadurch steigt die Komplexität des Systems (hier: die Komplexität des Systems “Unternehmen”)und ermöglicht es diesem, besser mit unterschiedlichen Umweltbedingungen umzugehen.
Praktisch umgesetzt werden kann dies z. B. über spezielle Workshop-Konzepte (z. B. die wintegration®), bei denen eine Ausgangsfrage definiert wird und in einem hocheffizienten Arbeitsprozess das Wissen aus allen Teilen der Organisation zur Lösungsfindung genutzt wird.
Literaturangaben:
Gomez, P., Probst, G. (1995): Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens.
Richter, M. (2013): Erneuerung von Strategieplanungsprozessen – biokybernetisch überprüft, in Grösser, S., Schwaninger, M., Tilebein, M., Fischer, T., Jeschke, S. (Hrsg.): Modellbasiertes Management, Berlin 2013, ISBN 0947-2452, S. 181 – 195.
statista (2015): Anzahl der Modellreihen im deutschen Pkw-Markt in den Jahren 1995 bis 2015, online im Internet unter: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/224036/umfrage/pkw-modellreihen-in-deutschland/, zuletzt abgerufen am 01.10.2016.
statista (2013): Top 10 Automobilhersteller auf dem deutschen Markt nach der Anzahl der Modellvarianten (Stand: August 2013), online im Internet unter: op 10 Automobilhersteller auf dem deutschen Markt nach der Anzahl der Modellvarianten (Stand: August 2013), zuletzt abgerufen am 01.10.2016.
Vester, F. (2002): Die Kunst vernetzt zu denken. München.
Vester, F. (1990): Unsere Welt – ein vernetztes System, München.
Von Ettingshausen, O. (2016): Grundlagen des Systemdenkens: Entscheiden in komplexen Situationen. Norderstedt.
Margret Richter und Marko Willnecker von der SOLIDIA Managementberatung in Hamburg haben mir einen interessanten Beitrag zur Veröffentlichung in meinem Blog vorgelegt. Das ehrt mich und meinen Blog natürlich und ich danke den beiden für diese Bereicherung.
Die Bereicherung besteht darin, dass Beiträge von anderen Autoren, das Kernthema des Blogs – Umgang mit Komplexität und Ungewissheit – aus einer Perspektive beleuchten, die sich von der meinigen unterscheiden. Dadurch hat die Leserschaft die Möglichkeit, das Thema „Komplexität“ mit unterschiedlichen Worten und Terminologien kennen zu lernen.
Ich kenne Frau Dr. Margret Richter schon seit einigen Jahren als Persönlichkeit, die sich mit Komplexität auskennt und sie in ähnlicher Weise versteht, wie ich. Siehe solidia.de.
Der Aufsatz über Systeme und ihre Komplexität gliedert sich in zwei Teilen, die ich als einzelne Blogbeiträge einstelle. Sie können unabhängig voneinander verstanden werden.
Systemdenken: Theoretische Fundierung
Unsere Welt ist ein vernetztes System. Was ist ein System und was ist kein System? Ein Haufen Sand ist kein System. Man kann Teile davon vertauschen oder Teile davon wegnehmen oder ein paar Teile hinzufügen. Es bleibt immer ein Haufen Sand. Mit einem System ist das nicht möglich, ohne dass es seine Individualität ändert.
Was ist ein System?
Ein Mensch oder ein Unternehmen dahingegen ist ein System. Denn die wichtigste Eigenschaft eines Systems ist, dass es aus mehreren verschiedenen Teilen besteht und seine Teile zu einem bestimmten Aufbau vernetzt sind. Dadurch verhält sich ein System anders als seine einzelnen Teile. Wenn viele kleine Systeme zusammenkommen, können sie entweder ein bloßes Nebeneinander, eine Menge bilden oder auch ein größeres System. Zum Beispiel bildet ein Bienenvolk ein soziales System. Wenn etwas zum System geworden ist, verhält es sich völlig anders als vorher seine einzelnen Bestandteile. Das System als Ganzes bekommt vollständig neue Eigenschaften: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das Mehr ist die Struktur, die Organisation, sind die Wechselwirkungen. Es gibt statische und dynamische Systeme. Statische Systeme sind von Menschen erdachte Systeme wie Dokumentationssysteme, Ordnungssysteme oder mathematische Systeme. Dynamische Systeme sind eine Gesamtheit verschiedener Einheiten in Wechselwirkung. Sie sind ein Wirkungsgefüge. Sie tragen das Programm zu ihrer eigenen Veränderung in sich. Die Systeme der Wirklichkeit sind etwas höchst Lebendiges, Dynamisches. Wie alles Fließende, sind sie niemals abgeschlossene Einheiten. Sie sind mit Unter- und Obersystemen zu einem Wirkungsgefüge verflochten. Dessen intelligente Organisation ist das eigentlich Geheimnisvolle der großen Vernetzung.
Was verursacht die Dynamik?
Um in Systemen Dinge zum Laufen zu bringen, braucht es eine positive Rückkopplung. Die entsteht, wenn sich Wirkung und Rückwirkung gegenseitig verstärken. Die positive Rückkopplung muss jedoch immer einer übergeordneten Regulation gehorchen (negative Rückkopplung). Tut sie es nicht, können Teufelskreise entstehen, die nicht mehr unter Kontrolle zu bringen sind.
Abbildung 1: Beispiel positive Rückkopplung
Ein Beispiel hierfür ist in Abbildung 1 dargestellt: Ein immer wichtiger werdender Faktor für die Kundenzufriedenheit ist die Anzahl der vom Unternehmen angebotenen Varianten. So hat sich z. B. die Zahl der angebotenen Fahrzeug-Varianten auf dem deutschen Markt in den letzten 20 Jahren von 200 auf rund 400 erhöht.
Wenn ein Unternehmen aber durch mehr Varianten die Kundenbedürfnisse besser befriedigen kann, so kann es mehr Kunden gewinnen und damit auch mehr Absatz generieren. In der Folge steigt auch der Gewinn des Unternehmens. Dieser Gewinn kann dann genutzt werden, um wiederum mehr Varianten zu produzieren um die Kunden noch zufriedener zu machen und noch mehr Absatz zu generieren etc.
Das Endergebnis einer positiven Rückkopplung nach oben ist immer ein explosionsartiges Wachstum, das mit Zerstörung des betreffenden Systems einhergeht. Es sei denn, irgendetwas greift regulierend ein. Bei dem gezeigten Beispiel wäre dies z. B. eine Kannibalisierung im eigenen Portfolio, welche zu einer natürlichen Grenze für die Anzahl der angebotenen Varianten führt – da ab einem bestimmten Zeitpunkt der Aufwand für eine zusätzliche Variante den Nutzen durch Mehrverkäufe übersteigt.
Was hindert unendliches Wachstum?
Am Leben erhalten sich natürliche Systeme trotz existierender positiver Rückkopplungen durch negative Rückkopplung. Sie ist das Grundprinzip aller Regelkreise, mit dem sich Systeme in einem stabilen Gleichgewicht halten. Anders als bei der positiven Rückwirkung verstärken sich hier nicht Ursache und Wirkung gegenseitig, sondern die Wirkung hemmt wieder die Ursache.
Dargestellt ist dieser Sachverhalt in Abbildung 2. Wir gehen hier zunächst von der bereits bekannten positiven Rückkopplung aus (linker unterer Bereich). Diese positive Rückkopplung wird durch eine negative Rückkopplung „eingebremst“: Dadurch, dass mehr Varianten gefordert werden, kann die Komplexität der Unternehmensprozesse zunehmen. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn sich durch das größere Sortiment die Anforderungen an die Produktion ändern, Planungs- und Abstimmungsprozesse aufwändiger werden, das Unternehmen mehr Spezialisten benötigt usw. Dem System Unternehmen werden also neue Elemente hinzugefügt und die Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen verändern sich in Richtung einer höheren Komplexität.
Umgang mit Komplexität
Nimmt aber nun die Komplexität der Unternehmensprozesse zu, steigen die Komplexitätskosten (zum Beispiel notwendige Investitionen, Auftreten von Fehlern oder Ausfällen), welche den Unternehmenserfolg beeinträchtigen. Als Folge wird die Anzahl der von einem Unternehmen angebotenen Varianten nicht unendlich zunehmen, sondern ein bestimmtes Maß nicht überschreiten.
Abbildung 2: Beispiel negative Rückkopplung
An dieser Stelle setzt nun das Komplexitätsmanagement an: Ein Management der Komplexität hilft, mit den gestiegenen Anforderungen der Kunden umzugehen. Wenn wir nun von Komplexitätsmanagement sprechen, dann meinen wir nicht, die Komplexität im Unternehmen zu reduzieren. Vielmehr müssen Handlungen darauf ausgerichtet sein, die Anpassungsfähigkeit des Systems zu erhöhen, damit das System mit den durch die gestiegene Komplexität einhergehenden Anforderungen besser umgehen kann.
Dies kann im Kontext einer zunehmenden Variantenanzahl z. B. durch eine sich in zunehmendem Umfang selbst organisierende und selbst steuernde Produktion oder durch den Einsatz von Anlagen erfolgen, die mehr als nur eine ganz spezifische Tätigkeit ausführen können. Damit bedeutet Komplexitätsmanagement für uns die Anpassung des Systems „Unternehmen“ in Richtung einer besseren Handhabbarkeit der Anforderungen. Komplexität in unserem Verständnis lässt sich demzufolge auch nicht reduzieren, es ergibt auch gar keinen Sinn, sie reduzieren zu wollen. Denn aus ihr resultiert ja gerade die Handlungsvielfalt eines Systems.
Wir möchten an dieser Stelle aber noch auf einen Umstand hinweisen, der uns sehr wichtig ist: Nicht immer führen Veränderungen wie z. B. von Seiten der Kunden automatisch auch zu einer steigenden Komplexität für das Unternehmen – so bedeutet z. B. eine steigende Variantenzahl für ein Handelsunternehmen zwar mehr Arbeit und ein größeres Sortiment – die Komplexität nimmt aber nicht zu.
Wie eine Anwendung der Methodik des Systemdenkens erfolgen kann, lesen Sie im zweiten Teil dieses Beitrages.
Es gibt Menschen, die tun sich mit einer angeblichen Natur-Gesellschaft-Dichotomie schwer. Dann gibt es solche, die leugnen die Relevanz einer der beiden Kategorien und beschimpfen diejenigen, die ihre Argumente aus der geleugneten Kategorie schöpfen.
Ist die Gesellschaft konstruiert oder transzendent?
Ich hatte nie ein Problem mit einer angeblichen Natur-Gesellschaft-Dichotomie. Die Trennung zwischen Natur und Gesellschaft und zwischen Objekt und Subjekt ist nämlich nach Bruno Latour eine semantische Illusion. (1)
Nach Latour lautet das moderne Selbstverständnis:
Die Natur ist nicht unsere Konstruktion. Sie ist transzendent und übersteigt uns unendlich. Die Gesellschaft ist unsere Konstruktion. Sie ist unserem Handeln immanent
Die Wahrnehmung – Soziologen würden von «Beobachtung» sprechen – ist ja stets eine Konstruktion, oder wie ich sage: eine Modellbildung.
Latour stellt fest, dass wir gerade in der Modernen in die Natur eingreifen, um sie für unsere Zwecke nutzbar zu machen. Und gerade die Moderne macht auch die Erfahrung, dass gesellschaftliche Strukturen und Dynamiken nicht den Absichten gehorchen, die die involvierten Menschen mit ihnen haben, und es sogar Strukturdynamiken gibt, die völlig absichtslos hervorgerufen werden (2). Daraus schliesst Latour dann:
Die Natur ist unsere künstliche Konstruktion im Labor. Sie ist immanent. Die Gesellschaft ist nicht unsere Konstruktion. Sie ist transzendent und übersteigt uns unendlich
Gesellschaft als Selbstorgansiationsphänomen
Das ist nun eine dermassen übertriebene Umkehrung der Grundannahme, dass sie auch wieder hinkt. Die Gesellschaft ist als dynamische Struktur eine natürliche Erscheinung. Wenn wir sie beobachten, dann interpretieren wir sie, wie alle natürlichen Phänomene. In diesem Sinne konstruieren wir «Gesellschaft», bzw. das, was wir von ihr beobachten, wie wir überhaupt alles konstruieren, was wir beobachten.
Bruno Latour fehlt das theoretische Repertoire der Systemtheorie (3), so dass er viele sprachliche Handstände machen muss, um seine Ideen zu beschreiben.
Gesellschaft ist ein Selbstorganisationsphänomen innerhalb des Systems «Menschheit» oder «Volk». Der Begriff der Selbstorganisation wird zuweilen unterschiedlich verwendet, je nachdem, ob man eine systemtheoretische oder eine organisationstheoretische Sicht einnimmt. Organisationstheoretiker verstehen unter Selbstorganisation gemeinhin, was ich «Selbstmanagement» oder «Selbstbestimmung» nenne. In der Theorie dynamischer Systeme kommt Selbstorganisation automatisch aus Zwängen im System zustande und führt zu einer Systemstruktur, die die Funktion des Systems so unterstützt, dass die Zwänge am besten respektiert werden können. Zwar entsteht diese Struktur aufgrund kooperativen Verhaltens der einzelnen Systemelemente. Umgekehrt unterwirft die Systemstruktur das Verhalten der einzelnen Systemelemente. Selbstorganisation ist also ein natürliches Phänomen.
Gesellschaft ist eine solche Systemstruktur. Im Allgemeinen entsteht sie innerhalb grosser Systeme, also einer Gemeinschaft, die aus vielen Menschen besteht, indem sich diese Menschen «arrangieren». (4)
Gesellschaft unterwirft die einzelnen Menschen, die ihrerseits Ursache der Gesellschaft sind. Sie sind Ursache durch ihr Handeln, sei es, indem sie das Web erfinden oder sich zum Diktator erheben. Beides an sich wäre als Tat eines Einzelnen irrelevant, wenn sie nicht die gesellschaftliche Struktur verändern würden. Das Web ist eine Technologie, die auf (natur-)wissenschaftlicher Erkenntnis aufbaut. Latour spricht in diesem Zusammenhang von einem Hybrid oder Quasiobjekt, manchmal sogar von einem Monstrum. Aber das Web wird nicht zum Monstrum, weil es an sich monströs ist, sondern weil die modernen Menschen seine hybride Struktur nicht eingestehen wollen, d.h. weil sie Natur(-wissenschaft) und Gesellschaft strikt trennen. Latour sagt, dass sich die Modernen diese Trennung einbilden und sich darauf etwas einbilden. Wer von Natur-Gesellschaft-Dichotomie spricht, fühlt sich modern erhaben.
Technologien sind hybride Zwitterwesen – halb naturbezogen, halb gesellschaftlich verhängt
Latour ist wahrlich kein Konstruktivist, wenn er moderne Technologien als eigenständige Wesen sieht, die durch Delegation und Repräsentation in die Gesellschaft eingreifen. Er vergleicht sie mit Immigranten, die zwar hergebeten werden und uns Einheimischen zunächst viele wertvolle Geschenke mitbringen, ohne dass wir nennenswerte Gegengaben überreichen müssen. Irgendwelche Ansprüche auf Mitgestaltung der Verhältnisse stellen die Fremden zunächst auch nicht. Die Trennung von Einheimischen und Eingewanderten, bzw. Herren und Sklaven, scheint perfekt zu sein im Sinne einer Zwei-Klassen-Gesellschaft. Aber es kommen immer mehr Einwanderer und bald sind sie in der Überzahl und bestimmen die Geschicke der Gesellschaft, in der wir leben.
In der Zwei-Klassen-Gesellschaft kann das nur passieren, weil wir Natur und Gesellschaft strikt trennen. Nach Latour halte die Moderne am modernen Selbstverständnis durch Fiktionalisierung fest:
Auch, wenn wir die Natur konstruieren ist es, als konstruierten wir sie nicht. Auch wenn wir die Gesellschaft nicht konstruieren ist es, als konstruierten wir sie. Natur und Gesellschaft müssen strikt getrennt bleiben
Latour versteht die Einführung innovativer Technologien als Vermittlung zwischen Natur und Gesellschaft. Die Moderne vermehrt diese Hybridwesen in immer schnelleren Zyklen. Um das moderne Selbstverständnis aufrecht zu erhalten, müssen die Hybride laufend «gereinigt» werden, damit ihre natürlichen und gesellschaftlichen Aspekte strikt getrennt bleiben. Die Reinigungsarbeit besteht also darin, in der Sprache die technischen Aspekte von den gesellschaftlichen, rechtlichen, politischen und oekonomischen Aspekten zu trennen. Sogar die Schule unterrichtet strikt getrennte Fächer! Oder, wie jüngst Guido Augustin in seinem Blog schreib: Er denkt bei „Digitalisierung“, „Technologie“ und „Fortschritt“ an „Hardware“ und „Software“
Reinigungsarbeiter
Beispielsweise betreibt auch Helmuth Plessner (5) mit seiner exzentrischen Positionalität moderne Reinigungsarbeit im Sinne Latours und trägt damit zur strikten Trennung von Natur und Gesellschaft bei. Zunächst fragt er ganz unverfänglich nach dem Unterschied zwischen belebten und unbelebten Phänomenen und findet eine strikte Grenze durch die Tatsache, dass belebte Organismen eine Grenze zu ihrer Umwelt bilden. Vielleicht gab es Mitte des letzten Jahrhunderts einfach noch zu wenig Wissen, um die Frage zu beantworten. Die Bezeichnungen «belebt» und «unbelebt» sind jedoch bloss Wortschöpfungen, die Plessner zu unkritisch übernahm. Eine Grenze kann nicht gezogen werden!
Das Mimivirus ist eines der grössten bisher entdeckten Viren. Seine DNA verfügt über 1260 Gene, die teilweise bisher nur bei zellulären Organismen bekannt waren. Auf Grund der aussergewöhnlich komplexen genetischen Ausstattung liegt das Mimivirus zwischen unbelebter und belebter Natur.
Nachdem Plessner diese Frage (lediglich) zu seiner Zufriedenheit beantwortet hat, greift er die nächste Frage auf: Wie organisieren sich lebende Phänomene? Die Frage wäre sinnlos, hätte er verstanden, dass er «lebende Phänomene» gar nicht abgrenzen kann. Plessner unterscheidet zwischen Tier und Mensch, obwohl es auch da keine Grenze gibt. Das ist meines Erachtens der Sündenfall, der überhaupt zu der Natur-Gesellschaft-Dichotomie führt. Nach Plessner haben Pflanzen kein zentrales Organ und sind daher «offen organisiert». Tiere seien zentrisch organisiert und lebten aus einem Mittelpunkt heraus. Die Organisationsform des Menschen sei dagegen «ex-zentrisch», weil der Mensch ein reflexives Verhältnis zu seinem Leben habe, beispielsweise über sein Selbstbewusstsein.
Ein Oktopus hat beispielsweise 9 Gehirne, lebt als nicht aus einem Mittelpunkt heraus und ist trotzdem ein Tier, erst noch ein sehr cleveres Tier! Der Mensch kann von anderen Tieren nicht abgegrenzt werden, weil es keine Art gab, die zum ersten Mal Mensch war. Wie das Mimivirus gab es auch menschliche oder vormenschliche Zwischenarten, die die einen noch als Tier, die anderen als Mensch bezeichnen würden. Selbstreflexion kommt nicht aus einer zentralen Ecke unseres Gehirns, das scheint uns bloss so.
Das (Selbst-)Bewusstsein ist eine Illusion, die uns zu Abgrenzungen verführt
Die Illusion eines zentralen Ichs verführt uns Menschen daran zu glauben, wir seien irgendetwas Besonderes und die Welt hätte auf uns gewartet («Unergründlichkeit des Menschen» bei Plessner). Es ist für mich aufregend, wenn ich einen Vortrag vor auch nur wenigen Personen halte, wenn ich eine Reise antrete, wenn ich ein paar Likes erhalte oder wenn ich sterbe. Wir haben stets das Gefühl, die Welt drehe sich um uns. Die einzige Unterscheidung zu anderen Tieren ist die Intensität des Werkzeuggebrauchs, in Latours Terminologie also die Zahl der Hybride. Zwar sind auch die primitiven Werkzeuge der anderen Primaten gesellschaftsbildend, aber doch nie in dem Masse wie bei uns Menschen.
Die ichbezogene Weltsicht führt unweigerlich zur Abgrenzung gegenüber unserer Umwelt. Das ist der Anfang. Daraus erwächst unser angeblich wissenschaftliche Hang zu Taxonomien und Systematiken. Wir grenzen zu viel ab, wo es eigentlich nichts abzugrenzen gibt. Man kann wohl skalieren. Es gibt klar unbelebte und klar belebte Phänomene. Es gibt klar natürliche und klar gesellschaftliche Phänomene. Es gibt klar physische und klar psychische Phänomene. Aber es gibt keine klaren Grenzen. Irgendwo in der Mitte verschwimmen die Kategorien.
Unser Hang zur Abgrenzung ist indessen nicht nur ein sprachliches Problem. Es wirkt sich aus auf unsere Gefühle, unseren Glauben und unsere Entscheidungen und Handlungen. Abgrenzungen sind Ursache für Fremdenhass, Rassismus und Sexismus und lassen Völker aufeinanderprallen. Abgrenzung ist immer Entweder-oder und folgt dem logischen Gesetz des ausgeschlossenen Dritten, dass bei erhöhter Komplexität nicht mehr anwendbar ist. Vielmehr müssen wir lernen, in Sowohl-als-auch-Kategorien zu denken: nicht «Natur vs. Gesellschaft», sondern «gleichzeitig Natur und Gesellschaft».
(1) Bruno Latour, Wir sind nie modern gewesen – Versuch einer symmetrischen Anthropologie. Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main 2008, ISBN 978-3-518-29461-1
(2) Diese Erfahrung wird neuerdings in einem Anflug vermeintlicher Originalität als «VUCA» bezeichnet.
(3) Ich habe auch den Eindruck, dass Latour die Sprache der Mathematik fehlt. Vor allem sein letztes Werk «Existenzweisen» wäre vermutlich mit mathematischer Sprache prägnater und verständlicher darstellbar.
(4) Einzelne Versuche, etwas zu verändern, nennt man in der Systemtheorie «Fluktuationen». Das können linke Demonstrationen für eine bessere Welt oder populistisch-kapitalistische Husarenstücke oder sonst welche Propaganda sein, auch wenn sie nicht im Links-Rechts-Schema ablaufen. Fluktuationen werden vom System zunächst stets unterdrückt. Halten sie an und übersteigt ihre Wucht eine gewisse Schwelle, können sie durchdringen und das ganze System erfassen.
(5)Helmuth Plessner, Die Stufen des Organischen und der Mensch. Einleitung in die philosophische Anthropologie (1928)
Was neuerdings etwas schnoddrig mit «VUCA» (Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity) bezeichnet wird, ist ja eigentlich das Kernthema dieses Blogs, obwohl ich die Abkürzung nie verwenden würde, denn sie gleicht einem Rundumschlag, mit dem man meint, «alles erschlagen zu haben».
Vereinfachendes VUCA-Modell
Die vier Kategorien stehen zum Einen nicht nebeneinander, sondern bauen aufeinander auf und zum Anderen empfinde ich es als unzulässig, die vier Kategorien in einem Atemzug zu nennen. Jede für sich bedarf separater Betrachtung.
Aktuell scheint das Akronym VUCA vor allem ein werbewirksames Zugpferd von diversen Beratungsunternehmen zu sein. Das freut mich natürlich, denn damit kommt dem Themenkreis wachsende Bedeutung zu.
Der Begriff «VUCA-Welt» suggeriert, dass auch noch andere Welten existieren, in denen es weder Komplexität, noch Unsicherheit gibt. Das soll vielleicht beruhigend wirken, ist aber meines Erachtens eher kontraproduktiv. Es ist nicht die Welt, die Ungewiss ist, sondern die Zeit. Komplexität ist eine dynamische, also zeitabhängige Qualität.
Schon tauchen die ersten Folien auf, die die vier Attribute – Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity – in einer Vierfeldermatrix darstellen, ähnlich wie das Cynefin-Modell Komplexität und Kompliziertheit darstellt. Ich erwarte, dass über kurz oder lange auch ein «VUCA-Modell» vorgestellt wird, eine pseudowissenschaftliche Powerpointpräsentation, die den vier Kategorien den Stachel nehmen und den Autor feiern lassen soll. Bei diesen vereinfachenden Darstellungen denke ich immer «sei originell oder ich fress dich» in Abwandlung des geflügelten Wortes der Barockzeit: «Reim Dich oder ich fress dich»
Das Kästchen «Complexity» in der simplifizierenden farbigen Grafik enthält zwei Aussagen, die meine Aufmerksamkeit angezogen hat.
Zunächst ist hier die Aufforderung train tomorrow’s heroes now. Das schmerzt fast ein wenig, nachdem schon Brecht sagte «Unglücklich das Land, das Helden nötig hat» und Dirk Baecker 1994 den Begriff des «postheroischen Managements» einführte (1). Stefan Hagen hat den Begriff 2010 in Postheroisches Management thematisiert. 2011 habe ich in diesem Blog Brauchen wir noch Helden? publiziert.
Helden sind die unbarmherzigen Turnaround-Manager mit ihren eisernen Fäusten. Ein Held war Winkelried, der sich mit den Worten «Sorget für Weib und Kind» einen Bund Speere in die Brust rammte und eine Gasse in die Abwehrfront der Gegner öffnete. Das war überschaubar. In der heutigen «VUCA-Zeit» kann heldenhaftes Eingreifen zuweilen mehr Schaden anrichten.
Jay Forrester vermutete, dass Menschen in 98 Prozent der Zeit den falschen Eingriff machen (3)
Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT. He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem
Die meisten Menschen mögen keine unerwarteten Ereignisse und keine Überraschungen, was dazu führt, dass sie die Situation mitunter verschlimmern
Es scheint also, dass heldenhaftes Eingreifen eher zu unbeabsichtigten Nebenwirkungen führt, die das Ziel der Intervention verfehlen je dezidierter die Intervention angepackt wurde. Auf jeden Fall ist Heldentum im modernen Management nicht unproblematisch und kontrovers (4). Auf einer Folie, die offenbar Komplexität erklären will, hat so eine Aufforderung nichts verloren.
Es gibt nicht immer eine Lösung!
Die andere Aufforderung im Kästchen «Complexity» lautet
Stop seeking permanent solutions
Im ersten Moment habe ich es übersetzt mit «Hört auf ständig nach Lösungen zu suchen», aber er meint natürlich, dass man nicht nach permanenten Lösungen suchen soll. Das ist meines Erachtens eine leere Aufforderung, denn eine Lösung ist in jedem Fall nur temporär.
Die Aufforderung entstammt indessen einem falschen Verständnis von Komplexität. Diese ist abhängig vom aktuellen Druck auf das System oder von der aktuellen Spannung im System. Verändert sich diese, verändert sich der Grad der Komplexität. Die Lösungen von gestern können dann obsolet werden. Das nennt sich «Volatilität» und ist selber eine der vier Kategorien des unseligen VUCA-Modells. Dieses ist also jeder «permanent solution» im Wege, wodurch die Aufforderung «Stop seeking permanent solutions» überflüssig wird.
Besser wäre also die komplexitätskonforme Aufforderung
stop permanently seeking solutions
In komplexen Systemen gibt es nicht immer eine Lösung, wie man sie sich wünscht. Komplexität manifestiert sich in einer bestimmten Ordnung. Versucht man diese zu stören oder «umzubiegen», dass sie den eigenen Vorstellungen entspricht, wird sie sich kurze Zeit später wieder etabliert haben, denn komplexe Ordnungen sind sehr robust. Krystina Robertson nennt das «increasing returns». (5)
Beispielsweise gibt es bei der bestehenden Staatenordnung und Sicherheitslage möglicherweise keine Lösung für das Flüchtlingsproblem. Das Problem ist Teil dieser Ordnung. Wenn dann also in ganz Europa die Stäbe auf verschiedenen Ebenen nach «Lösungen» für das Flüchtlingsproblem suchen, ist das vergebliche Liebesmüh’. Natürlich lassen sich organisatorische Massnahmen treffen, aber das ist ja nicht, was wir uns unter einer Lösung vorstellen. Im Gegenteil werden die Migrationsströme in Zukunft vermutlich noch zunehmen.
Eine Lösung existiert möglicherweise erst, wenn es gelingt, die Komplexität des Systems zu erhöhen und damit den bestehenden Pfad, auf dem sich die Welt bewegt, zu brechen. Dafür gibt es kein Rezept. Wir kennen die unzähligen Parameter nicht, die umzubiegen wären. Im Falle des Flüchtlingsproblems dürften Kommunikation, Kollaboration und Kreativität zum Ziel führen.
In der Soziologie gibt es den Begriff der «Pfadabhängigkeit», der die Situation gut beschreibt. Ein komplexes System ist zeitweise sehr robust. Seine Ordnung lässt sich nicht ändern. Wenn die (richtigen) äusseren Parameter ändern, kann die Kraft der Ordnung anfangen zu schwächeln und schliesslich zusammenbrechen, um einer neuen Ordnung Raum zu geben. In dieser Übergangsphase, und nur dann, haben wir die Eingriffsmöglichkeiten. Diese Übergangsphasen heissen Windows of Opportunity. Wir müssen lernen, sie zu erkennen und die Gelegenheit zur Veränderung wahrzunehmen.
Leider kritisieren diejenigen Personen den Begriff der Pfadabhängigkeit, die nicht glauben können, dass es (menschengemachte) Situationen und Ordnungen gibt, denen der Mensch ausgeliefert ist. Der Glaube, dass wir Menschen jede soziale Ordnung solange und jederzeit beeinflussen können, bis zu jedem Problem eine Lösung existiert, entspringt einer Kontrollillusion, die leider kompexen Systemen nicht gerecht wird.
Wir müssen also unseren Wunsch nach sofortigen Lösungen aufgeben. «Sofort» heisst, jetzt und innert Jahresfrist. Permanente Lösungen gibt es sowieso nicht, aber oft gibt es auch keine temporären Lösungen oder Workarounds.
Es gibt Probleme, zu denen in der gegebenen Situation keine Art von Lösungen existieren, weder temporäre noch Workarounds!
Wenn wir verstehen, wie komplexe Systeme funktionieren und was ein «Window of Opportunity» ist, dann könnten wir die richtigen Entscheidungen treffen.
(1) Baecker, Dirk: Postheroisches Management. Ein Vademecum. Merve Verlag, Berlin 1994, ISBN 3-88396-117-5
(2) Karl Weick und Kathleen Sutcliffe: «Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen». Klett-Cotty, Stuttgart 2003.
(3) Der Artikel von Jeff Kight erschien 2009 in einer Zeitschrift namens «Examiner». Leider scheint es diese Zeitschrift nicht mehr zu geben. Das war der Originallink: http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.
(4) Markus Metz und Georg Seeßlen glauben jedoch in ihrem Beitrag vom 22.10.2014 «Wenn Helden nicht mehr nötig sind», dass irgendjemand weiterhin die heldenhafte Drecksarbeit machen muss:
Könnte es am Ende nicht sein, dass ein abgehobenes postheroisches Management die heroische Drecksarbeit anderen überlässt? Wäre der Postheroismus eine tragfähige, philosophische und moralische Idee und kein politisch-ökonomisches Steuerungsmittel, dann müsste er sich an seinen Zielen messen lassen. Postheroismus wäre also nicht deswegen gut, weil die Wirtschaft dann noch besser funktioniert, sondern die Idee wäre gut, wenn sie die Welt etwas friedlicher, gerechter und ökologischer machen würde. Zweifel daran sind angebracht.
Die Utopie einer postheroischen Gesellschaft, die sich neue Werte wie Zivilcourage, Selbstbestimmung und individuelle Verantwortung zum Maßstab gemacht hätte, wäre am Ende nur zu verwirklichen, wenn sie mehr als das Denken des Einzelnen, der Gemeinschaft und der Gesellschaft erfassen würde.
Kaum hat die eine Blogparade über «Digitalisierung» geendet, ruft Conny Dethloff in seiner Reise des Verstehens zu der nächsten auf:
Er möchte dabei folgende Fragen diskutieren:
Was können externe Berater für den Wandel in Unternehmen einbringen, was von innen heraus schwer bis gar nicht möglich ist?
Lassen sich Unternehmen nur von innen heraus ändern (operationale Geschlossenheit)?
Wie wichtig ist heute noch das Referenzieren auf Best Practice? Hat sich dieser Fakt im Laufe der Zeit geändert?
Welche Erfahrung haben Sie mit Beratern im Kontext Wandel gemacht?
Können Sie Ihre Erfahrung, positiv oder negativ, begründen, sprich lassen sich die Ursachen verallgemeinern?
Veränderungswahn
Digital Equipment Corporation – kurz DEC – war so innovativ, dass sie alle paar Monate einen Change verordnete, der von externen Beratern begleitet wurde. Auf Corporate Level war Edgar Schein beteiligt, der seine Erfahrungen in dem bekannten Buch Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation, (Schein, Edgar H.. – Bergisch Gladbach : EHP, 2006) zusammenfasste. Auch in der Schweizer Niederlassung waren externe Berater beteiligt. Das war in den frühen 90er Jahren, als Organisationsentwicklung als Beratergeschäft florierte und man meinte, man könne Veränderung als Projekt gestalten, mit einem Anfangs- und Endtermin und mit einem Projektplan. Ich habe dort viel über Organisationsentwicklung gelernt, zumal ich in einer internen Beratergruppe tätig war. Aber so richtig hat kein Change gegriffen.
Auch in der Organisationsentwicklung hat man, so paradox es klingt, Projekte gemacht. Beispielsweise gibt es eine Broschüre „Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen“ oder einen Kurs „Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten“. Schon die Titel sind irreführend und atmen den Geist der 90er Jahre. Veränderung findet nicht in Projekten statt
Wenn in einem Unternehmen ein Veränderungsprojekt das nächste jagt, dann ist das ein sicheres Zeichen seines Untergangs, denn Veränderungen ziehen temporär Ressourcen ab. Ein System, das sich verändert, geht in eine höhere Komplexitätsebene, indem es die bestehende globale Struktur in eine neue überführt. Dieser Übergang ist von hoher Unsicherheit und Instabilität begleitet. Ein Unternehmen sollte daher solche Übergänge nicht zu oft durchleben müssen, sonst hat es keine Zeit, seine effektiven Aufgaben wahrzunehmen.
Peter Kruse erklärt, warum „Panta rhei“ („Alles fliesst“) nur auf der Elementarebene gilt (48 Sekunden):
Sind Berater obsolet?
Ich hoffe sehr, dass solche Beratertätigkeit endgültig in das letzte Jahrhundert verortet werden kann. Heutige Berater sind eher Coach, Sparring Partner (oder Hofnarr). Die letzte Verantwortung blieb schon immer beim Chef. Zwar kann dieser den Berater mit Schimpf und Schande zum Teufel jagen (oder den Hofnarr enthaupten lassen). Diese Blitzableiterfunktion gehört übrigens zur Rolle des Beraters und ist nicht zu unterschätzen. Aber in herkömmlich hierarchischen Organisationen wird letztendlich immer der oberste Chef zur Rechenschaft gezogen.
Dennoch habe ich die Erfahrung gemacht, dass es meistens die selbstherrlichen, unreflektiert entscheidenden Manager sind, die von sich sagen, sie bräuchten keinen Berater, während sich die intelligenten, suchenden Manager gerne mit einem vornehmlich externen Sparringpartner unterhalten wollen. Ich kenne sogar einen Manager, der ab und zu mit einem Fischer hinausfährt und diesem seine Sorgen erzählt. Allein das ist ihm viel Wert.
Veränderung der Unternehmenskultur
Auch der gute Berater selbst, wird einen Berater haben wollen. Das nennt sich mal «Supervision im Kollegenkreis» oder einfach «Teilen der Bürde». Oft wählt ein guter Berater einen gleichgesinnten Kollegen, mit dem er sich in lockerer Folge und nach Bedarf trifft (kann heute gerne auch über digitale Medien stattfinden) und versucht, ihm die Komplexität seines Beratungsfeldes zu erklären, mit der Bitte um Reflexion. Schliesslich gibt es in komplexen Systemen keine Best Pratices. Der Wunsch danach entspringt einem Kontrollbedürfnis, das immer weniger befriedigt werden kann. Sich von ihm zu lösen und Ambigutitätstoleranz zu entwickeln, ist eine vornehmliche Manageraufgabe, die durchaus von Coaches unterstützet werden kann.
Nachhaltige Veränderungen finden immer (auch) auf der unternehmenskulturellen Ebene statt. Solange eine Veränderung nicht auch die Kultur durchdrungen hat, hat sie nicht wirklich stattgefunden. Da ist es für einen externen Berater schwer, aktiv einzugreifen. Aber es wäre falsch zu meinen, die Organisationskultur sei etwas rein internes. Eine Organisationskultur orientiert sich auch an gesellschaftlichen Gepflogenheiten.
Die theoretischen Ansätze der Organisationskultur bieten Grundlagen zum Verständnis von Kulturen in Organisationen. Die Organisation wird als offenes soziales System betrachtet, das von seiner Umwelt lernt (Pettigrew 1979). Die Mitglieder der Organisation erleben ihre Umwelt und lernen. Der Mensch ist Akteur und seine Wahrnehmung und Lernprozesse bilden die Grundlage zur Entstehung und Veränderung von Organisationskultur (Schein 1985/2010). Die Gestaltung von Wirklichkeit führt dann zur Gestaltung von Organisationskultur
Wie Veränderungen passieren
Vielleicht erinnern wir uns, wie in einem System Veränderungen passieren. Wirklich nachhaltige Veränderungen kommen immer per Selbstorganisation zustande. Durch äussere Zwänge entstehen Störungen in den Abläufen und Prozessen. Diese Fluktuationen werden zunächst unterdrückt und ausgeglichen. Wird die Differenz zwischen den äusseren Gegebenheiten und dem inneren Zustand zu gross, nimmt auch die Tiefe der Fluktuationen zu, so dass sie nicht mehr unterdrückt werden können. Sie setzen sich durch und führen zu einer neuen Organisationsstruktur auf einer höheren Komplexitätsebene.
In einer Unternehmensorganisation geschehen solche Veränderungen auf der kulturellen Ebene. Sie können nicht verordnet werden. Verordnete und absichtlich durchgeführte Veränderungen sind kaum nachhaltig. Wenn kein Handlungsbedarf oder Leidensdruck vorhanden ist, dann wird auch keine Veränderung stattfinden. Initiierte Veränderungen – einfach weil es wie in den 90er Jahren chic ist, sich zu verändern – verebnen schnell.
Insofern werden Veränderungen also von Aussen verursacht. Aber selbstverständlich sind die eigentlichen Veränderungsprozesse systemimmanent. Es kommt jetzt darauf an, wo man die Grenze zieht, bzw. was man alles in die Betrachtung einbezieht. Es ist ein bisschen eine Huhn-Ei-Frage, ob nun der äussere Zwang die inneren Veränderungsprozesse anstösst oder ob erst die inneren Veränderungsprozesse zu der eigentlichen Veränderung geführt hat.
In der Soziologie wird in Anlehnung an Niklas Luhmann von der operativen Geschlossenheit von Systemen gesprochen. Das gilt natürlich nicht auf der Elementarebene. Die Prozessen eines Systems beeinflussen direkt die Prozesse des Nachbarsystems. Was anderes als das Ungleichgewicht zwischen den inneren und den äusseren Prozessen würde sonst die Systemmitglieder bewegen? Für Unternehmen heisst das, dass sich die Prozesse einer Unternehmung an diejenigen seiner Kunden- und Lieferantensysteme anschliessen und anpassen. Dieser Prozess wird immer wichtiger, je besser Supply Chains ihre Teilnehmer integrieren.
In Wie Veränderungen funktionieren – die 9 Elementarveränderungen habe ich 2001 versucht, neun Veränderungsklassen nach dem Kriterium zu ordnen, inwiefern sie durch das System selbst ausgelöst, bzw. ihm aufgezwungen sind. Je länger ich aber darüber nachdachte, desto unmöglicher schien mir diese Aufgabe. Im ersten Moment war ich zwar sehr schnell in der Lage, zu jeder Elementarveränderung anzugeben, ob sie selbstinitiiert oder fremdbestimmt ist. Dann aber verfliessen die Grenzen und und je länger man darüber nachdenkt, desto unklarer wird, ob sich nun zuerst die Welt oder das System verändert hat.
(Titel nach Michael Collins (1890 – 1922). Irischer Freiheitskämpfer)
Das diesjährige PMCamp Berlin, das vom 10. bis am 12. September stattfindet, steht unter dem Thema „Komplexität“. Für mich ist Komplexität eine Voraussetzung eines Systems, damit es seine Funktion erfüllen kann. So benötigt ein Projektsystem eine gewisse Komplexität, um das Projektziel zu erreichen. Würde man die Komplexität des Projekts reduzieren, könnte es das Ziel nicht mehr erreichen.
Aspekte soziotechnischer Systeme
Turbulent kann ein Projekt sein, weil seine Gegebenheiten ständig ändern (Dynamik) oder weil es sich anders entwickelt, als wir erwartet haben (Ungewissheit). Menschen, die in solchen Systemen entscheiden müssen, neigen dabei zu folgendem Verhalten:
Denken in linearen Ursache-Wirkungsketten
Nichtbeachtung von verzögertem Feedback
Hypothesenbildung aufgrund vermeintlicher Korrelation
Fehleinschätzung exponentieller Entwicklungen und von Wahrscheinlichkeiten
Ursache-Wirkungsketten
Passiert etwas Unvorhergesehenes, fragen wir sofort, wie das passieren konnte. Wir wollen die Ursache wissen, in der Meinung, man müsse bloss diese Ursache entfernen, damit die ungewünschte Wirkung nicht wieder auftritt. Das ist eine irrige Vorstellung. Bekannt ist das Ehepaar von Paul Watzlawick: Er geht ins Wirtshaus, weil er vor seiner nörgelnden Frau flüchtet, während sie ihm Vorwürfe macht, weil er ständig im Wirtshaus ist.
Den linearen Ursache-Wirkungsketten stehen die System-Archetypen gegenüber, die viele Projektsituationen als Ursache-Wirkungszyklen modellieren.
Verzögerter Feedback
Fast jede Handlung bewirkt nicht nur, was sie beabsichtigt, sondern hat darüber hinaus (unbeabsichtigte) Neben- und Fernwirkungen. Speziell Projekte werden oft von Entscheidungen eingeholt, die eigentlich schon lange erledigt waren.
Haben Sie gewusst, dass es verzögerter Feedback erster, zweiter und höherer Ordnung gibt? Kennen Sie den Unterschied? Sollten Sie, wenn Sie durch turbulente Projekte navigieren wollen.
Nichtlineare Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten
Hier sehen Sie eine Grafik der Weltbevölkerung zwischen 1000 v. Chr. und 1800 n. Chr., ohne Angabe der Grössenordnung. So etwas kommt in Projekten oft vor, z.B. im Zusammenhang mit der Anzahl Change Requests oder Test Failures. Setzen Sie die Kurve bis ins Jahr 2000 fort! Die meisten Personen bleiben mit ihren Schätzungen bis zum Faktor 3 hinter dem tatsächlichen Betrag zurück.
David Kahneman hat verschiedentlich darauf hingewiesen, wie schlecht wir im Einschätzen von Wahrscheinlichkeiten abschneiden. Welches Spiel würden Sie lieber spielen, wenn Sie es wiederholt spielen könnten?
Sie erhalten acht Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 1/3
Sie erhalten drei Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 5/6
Die meisten Versuchspersonen entscheiden sich für das zweite Spiel, weil es anscheinend einen sichereren Gewinn verspricht. Aber im ersten Spiel haben Sie auf die Dauer mehr gewonnen.
Vermeintliche Korrelation
Nehmen wir an, in einem Projekt verhalten sich zwei Grössen auffällig ähnlich, z.B. so:
Der Korrelationskoeffizient beträgt 0.9926. Wir neigen in diesem Fall schnell dazu zu vermuten, dass die beiden Grössen etwas miteinander zu tun haben. Diese Hypothese über das Funktionieren des Projekts dient uns dann als Grundlage für unsere Entscheidungen.
Das obige Beispiel stammt aus dem neuen Buch „Spurious Correlations“ von Tyler Vigen. Die beiden Kurven geben übrigens die Entwicklung der pro Kopf Konsumation von Margarine einerseits und der Scheidungsrate im amerikanischen Maine andererseits zwischen 2002 und 2009 wieder.
Wir neigen in der Tat dazu, Zusammenhänge zu vermuten, wo gar keine sind.
Systemische Darstellungsmittel müssen nicht zwingend „komplex“ sein
Beschränkungen menschlicher Kognition manifestieren sich gerade bei ganzheitlichen Wahrnehmungsautomatismen. In komplexen Projektsystemen ist jedoch genügend Zeit, darüber bewusst zu reflektieren. Dabei kann die Ganzheitlichkeit auf der Strecke bleiben. Rationale Reflektion findet in geeigneten Modellen statt und bedarf systemischer Darstellungsmittel, um den Zusammenhang zur Ganzheitlichkeit nicht zu verlieren. Erkenntnisse aus dem Reflektionsprozess müssen nachträglich durch Achtsamkeitsübungen wieder in die Gesamtsicht eingepflegt werden.
Auf Seiten 184ff erkläre ich den Umgang mit der Zeit und was es mit verzögertem Feedback auf sich hat. Ab Seite 202 folgt ein Tutorial zu nichtlinearen Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten. Auf den Seiten 219 bis 234 führe ich in die Verwendung von Causal Loop und Stock-and-Flow-Diagrams ein. Und auf Seiten 235ff zeige ich die kognitive Kraft von Modellen.
Der Verstand kann Defekte der unbewussten Kognition ausgleichen
In „Gestaltungsansätze für Soziotechnische Systeme“ (2005) stellen die Autoren eine Methodenhierarchie auf. Die mathematischen Ansätze des Operations Research werden auf „naturwissenschaftliches Denken“ reduziert, das soziotechnische Systeme nicht voll erfassen könne. Auch mit der nächst höheren Stufe, der Systemanalyse, sei
die Analyse komplexer Systeme … nur begrenzt möglich
Die Autoren schreiben:
Zur effizienten Bewältigung der Analyse und Gestaltung von soziotechnischen Systemen sind darüber hinaus Methoden und Werkzeuge erforderlich
und stellen dann Systeme, wie ERP, Datenmanagementsysteme, Managementinformationssysteme, Systeme des Wissensmanagement, Workflowsysteme, etc. vor, ohne sich Rechenschaft abzugeben, dass diese Systeme gerade auf den eingangs erwähnten Konzepten des Operations Research basieren.
Gewiss, der Artikel ist zehnjährig. Er drückt aber eine Haltung aus, die leider nach wie vor dominiert: da zum Verständnis quantitativer Methoden beträchtliche Denkleistungen erforderlich sind, werden sie als zweitrangig und ungenügend abgetan. Damit hat man eine Entschuldigung, sich nicht damit befassen zu müssen und weiterhin rein intuitiv vorgehen zu können. Aber damit kommt man in komplexen soziotechnischen Systemen nicht weit.