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Im Jahr 1913 führte der französische Professor Max Ringelmann Tests mit Probanden durch, bei denen er die effektive Zusammenarbeit von Mitgliedern einer Gruppe untersuchen wollte. Bei der gestellten Aufgabe „Tauziehen“ wollte Ringelmann erforschen, ob sich die Grösse eines Teams auf die Gesamtleistung auswirkt. Interessanterweise stieg diese jedoch nicht im vermuteten Masse an. Vielmehr stellte sich heraus, dass sich in der Gruppe die körperliche Anspannung einzelner Menschen reduzierte und dadurch ein Leistungsabfall entstand. Dieser sogenannte Ringelmann-Effekt beschreibt also das Phänomen, dass Individuen in einer Gruppe zusammengenommen weniger physische Leistung bringen als die errechnete Summe ihrer einzelnen Leistungen. Diese Tatsache ist immer dann zu beobachten, wenn die individuelle Leistung auf dem Weg zum gemeinsamen Ziel nicht eindeutig sichtbar wird.
Mitte der 1970er-Jahre führten Forschende weitere Tests mit ähnlichen Ergebnissen durch. Dabei stellten sie ausserdem fest, dass sich die Leistung der Individuen bei einfacheren Aufgabenstellungen verringerte und bei komplexeren verstärkte. Zudem erkannten sie, dass eine reduzierte Leistung in der Gruppe nicht nur an möglichen Koordinationsproblemen innerhalb des Teams lag, sondern insbesondere auch an einer geringeren Motivation einzelner Mitglieder. Zu diesem Zeitpunkt entstand der Begriff des „Sozialen Faulenzens“, der den Leistungsabfall durch den Verlust der Motivation in einer Gruppe beschreibt.
Anfang der 1990er-Jahre führten Forschende eine umfangreiche Auswertung der bis dahin rund 80 Untersuchungen zu diesem Phänomen durch. Dabei stellten sie fest, dass das Soziale Faulenzen nicht nur bei körperlicher, sondern auch bei geistiger Arbeit in einem Team auftritt – sofern nicht offensichtlich ist, wer welchen Beitrag zur Zielerreichung leistet. Auch kam heraus, dass der Effekt bei Männern häufiger anzutreffen ist als bei Frauen und in westlichen Ländern stärker ausgeprägt ist als in östlichen. Die Ergebnisse der Auswertung zeigten eindeutig, dass Menschen in einer Gruppe erheblich weniger motiviert sind, ihre gesamte Arbeitskapazität auszuschöpfen, als wenn sie eine individuelle Aufgabe erhalten. Das Soziale Faulenzen kann sogar schon dann beginnen, wenn sich ein Einzelner auf eine anstehende Gruppenarbeit vorbereitet. Je umfangreicher ein Team ist, desto grösser ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass einzelne Mitglieder ihren Einsatz reduzieren und von der Zugkraft der anderen profitieren. Zum einen leidet bei grossen Gruppen die Kommunikation untereinander, da es keine oder kaum „kurze Wege“ gibt. Zum anderen wird auch die Koordination erschwert, da sich viele Menschen miteinander abstimmen müssen. Clevere Mitarbeitende haben es in dieser Konstellation relativ einfach, nur noch mit halber Kraft zur Zielerreichung beizutragen, dabei aber sehr beschäftigt zu wirken.
Es gibt verschiedene Gründe, warum sich einzelne Gruppenmitglieder nicht in dem Masse einbringen, wie sie es eigentlich könnten. Mitarbeitende möchten von der Führung nicht nur als „Human Resources“ (HR) betrachtet werden, sondern als wertgeschätzte Menschen. Wer das Gefühl hat, seine spezifische Arbeit habe keine oder nur geringe Relevanz für das Gesamtergebnis, wird möglicherweise auch nur reduzierte Energie in die Aufgabe stecken. Jedes einzelne Teammitglied muss also erkennen können, wie wichtig der eigene Beitrag ist und ein Verantwortungsgefühl für das Ergebnis entwickeln. Individuelle Ziele innerhalb der Gesamtaufgabe sind hilfreich, um die persönliche Motivation zu steigern. Die klare Definition von Erwartungen und Verantwortlichkeiten wie auch eine regelmässige Rückmeldung von Zwischenergebnissen zwischen Teammitglied und Führungskraft verhindern, dass sich Einzelne in die Bequemlichkeit der Gruppe zurückziehen können. Ist das Team sehr gross, empfiehlt sich die Aufteilung in kleinere Teilgruppen. Auch sollten sich Vorgesetzte stets vor Augen halten, dass Mitarbeitende hin und wieder eine schwächere Phase durchleben, in der sie nicht den vollen Arbeitseinsatz bringen können.
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