Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03235.jsonl.gz/1609

Unter Lean Leadership verstehe ich folgende Schwerpunkte:
Im folgenden gehe ich auf den dritten Punkt, «Ausrichtung auf eine gemeinsame Richtung» näher ein. Den Punkt «Kundenorientierung» werden ich später in einem letzten Blog dieser Reihe behandeln.
Natürlich gibt es auch für dieses Thema Fachbegriffe. Das REFA-Lexikon beschreibt die beiden Begriffe wie folgt:
«Der Begriff «Hoshin Kanri» stammt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie Kompassnadel-Management oder -Planung. Im englischen Sprachraum ist es bekannt als «Policy Deployment». Die Methode dient als Lean-Management-Tool der ganzheitlichen Planung, Zielsetzung und Strategieumsetzung in einem Unternehmen.»
Jedes Unternehmen muss das Ziel haben, dass alle Führungskräfte und die gesamte Mannschaft in eine gemeinsame – strategische – Richtung, dem Nordstern ziehen. Das zu erreichen ist alles andere als trivial.
Der «Nordstern» ist die Vision des Unternehmens. Sie sollte kurz und prägnant formuliert sein, so, dass sie jeder und jede im Unternehmen versteht und verinnerlichen kann. Visionen, die sich über zwei A4-Seiten erstrecken, sind daher nicht geeignet.
Die Boston Consulting Group definiert die Vision wie folgt:
«Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken.»
Die Vision hat demnach in der Regel mehrere Jahre bestand und wird nicht jedes Jahr neu definiert. Vorbildlich kurz und prägnant ist die Vision von Google:
«To provide access to the world’s information in one click.»
Nebst der Vision benötigen wir auch eine Mission. Die Mission beschreibt nichts anderes als den Daseinszweck des Unternehmens. Als Beispiel die Mission von Wertfabrik:
«Wir erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden und sichern damit Arbeitsplätze in der Schweiz und im grenznahen Ausland.»
Auch die Mission sollte jedem Mitarbeiter im Unternehmen bekannt sein.
Die Strategie definiert die Leitplanken auf dem Weg zur Vision. Die Strategie hat normalerweise auch über längere Zeit bestand, kann und wird aber typisch jährlich überprüft und bei Bedarf neuen Gegebenheiten oder neuen Anforderungen seitens des Markts angepasst.
Um die Strategie erfolgreich umzusetzen, sind bestimmte Ziele innerhalb einer gesetzten Frist zu erreichen. Ein guter Zielsetzungsprozess ist ein Erfolgsfaktor. Der Prozess muss zwingend Top-Down stattfinden. Das ist wichtig, um sicherzustellen, dass die Ziele konsistent sind und sich von Abteilung zu Abteilung nicht widersprechen. Nur so kann das Optimum für das Gesamtunternehmen herausgeholt werden. Nicht konsistente Ziele führen zu Suboptima. Alle strengen sich an, aber das Gesamtunternehmen hat nichts oder nur wenig davon.
Die Unternehmensziele werden auf Bereiche, Abteilungen, Teams und teilweise auch auf einzelne Mitarbeiter heruntergebrochen. Dabei möchten wir erreichen, das erneut jeder Mitarbeiter weiss, was sein Beitrag zur Zielerreichung des Unternehmens ist. Das schafft Engagement und Motivation. Fehlt diese Information, entsteht Gleichgültigkeit und eine gewisse Orientierungslosigkeit. Ziele sind selbstverständlich SMART zu formulieren.
Um Ziele zu erreichen, sind Verbesserungen notwendig. Diese werden in der Roadmap zeitlich priorisiert und geplant. Schliesslich fallen Aufgaben an, die abgearbeitet werden müssen.
Der ganze Ablauf hat zum Ziel, dass wir die richtigen Dinge tun.
Das Vorgehen, um eine gemeinsame Ausrichtung zu erzielen, kann wie folgt zusammengefasst werden:
Für Details dazu verweise ich auf die unten angegebene Literatur, insbesondere auf das Buch von Pascal Dennis.