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24.11.2017
Vier Wege für das Wachstum
Um das Geschäft zum Wachsen zu bringen, gibt es verschiedene Wege. So kann das Unternehmen zum Beispiel sein bestehendes Angebot im angestammten Markt forcieren oder mit einem neuen Produkt neue Märkte erschliessen. Die Strategien bieten unterschiedlich grosse Chancen – und Risiken.
Wo sollen Kleinunternehmen ansetzen, wenn sie wachsen möchten? Beim eigenen Angebot, bei den Märkten – oder bei beidem? Eine gute Orientierungshilfe bietet die Produkt-Markt-Matrix oder auch Ansoff-Matrix genannt. Sie wurde vom US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Harry Igor Ansoff entwickelt und zeigt vier Wachstumsmöglichkeiten auf, die sich aus der Kombination von bestehenden und neuen Märkten beziehungsweise Produkten ergeben (siehe Abbildung).
Möglichkeit 1: Marktdurchdringung – bestehender Markt, bestehendes Produkt
Das Unternehmen versucht, in einem bestehenden Markt zu wachsen, indem es den Marktanteil bereits bestehender Produkte durch intensivere Marktbearbeitung erhöht. Dies geschieht grundsätzlich durch die Erhöhung des Absatzes bei bestehenden Kunden, etwa durch das Gewähren von Mengenrabatten, den Verkauf von Produkten an neue Kunden, die Gewinnung von Kunden, die bis anhin bei der Konkurrenz gekauft haben, oder durch eine Kombination aus all diesen Möglichkeiten. Diese Strategie birgt ein geringes Risiko, da sie sich der bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten bedienen kann. Allerdings ist dieses Wachstum meist begrenzt: Wenn der Markt gesättigt ist, muss auf eine andere Wachstumsstrategie gewechselt werden.
Beispiel: Ein Coiffeur macht mit Werbung im Lokalradio auf sich aufmerksam. So gewinnt er neue Kunden aus der Region und motiviert bestehende Kunden zu einem nächsten Besuch.
Möglichkeit 2: Produktentwicklung – bestehender Markt, neues Produkt
Mit dieser Strategie versuchen Unternehmen, die Bedürfnisse ihres bestehenden Markts mit neuen Produkten (Innovationen) oder durch die Entwicklung zusätzlicher Produktvarianten zu befriedigen. Diese Vorgehensweise kann vorteilhaft sein für Unternehmen, deren Stärke sich eher auf einen spezifischen Kundenkreis, als auf spezifische Produkte bezieht. Durch die Notwendigkeit, sich neue Fähigkeiten aneignen zu müssen, und aufgrund der Unwägbarkeit des Erfolgs birgt die Produktentwicklung deutlich höhere Risiken als die Marktdurchdringung. Diese Möglichkeit eignet sich beispielsweise für Dienstleister sehr gut, da diese meist in engem Kontakt mit ihren Kunden stehen und so die allenfalls geänderten Bedürfnisse am schnellsten umsetzen können.
Beispiel: Ein kleines Gartenbauunternehmen verkauft nicht mehr nur Einzelleistungen, sondern bietet umfassende und auf das Zielpublikum ausgerichtete Serviceabonnements über das ganze Jahr an wie «Frühlingserwachen», Ferienabonnements im Sommer, Laubentsorgung im Herbst und Schneeräumung im Winter.
Möglichkeit 3: Marktentwicklung – neuer Markt, bestehendes Produkt
Mit der Marktentwicklung versucht das Unternehmen, die Zielgruppe für bereits bestehende Produkte oder Dienstleistungen durch Erschliessung neuer Marktsegmente oder neuer geografischer Regionen (regional, national oder sogar international) zu vergrössern. Diese Strategie ist empfehlenswert für Unternehmen, die ihre Kompetenzen eher auf ein spezifisches Produkt ausgerichtet haben als auf einen spezifischen Markt. Aufgrund der Expansion in einen unbekannten Markt ist das Risiko dieser Strategie höher als jenes einer blossen Marktdurchdringung. Eine Marktentwicklung kann besondere Aufgaben mit sich bringen, wie etwa das Abklären von Zollformalitäten und Logistikregelungen.
Beispiel: Diese Möglichkeit eignet sich primär für Kleinunternehmen, die ein bereits bekanntes Produkt ohne Erklärungsbedarf verkaufen, wie etwa ein aufblasbares Outdoor-Sitzkissen. Da das Produkt über den Onlinehandel vertrieben wird und weder Montage noch ein komplizierter Vor-Ort-Service notwendig sind, eignet sich ein derartiges Angebot hervorragend, um international vertrieben zu werden.
Möglichkeit 4: Diversifikation – neuer Markt, neues Produkt
Die Produktdiversifikation ist die risikoreichste der vier betrachteten Wachstumsstrategien. Sie erfordert nicht nur die Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung, sondern gleichzeitig die Erschliessung neuer Märkte. Sie lässt sich im Einzelfall jedoch durch die Chance hoher zusätzlicher Erträge rechtfertigen. Weitere Vorteile können im Einstieg in eine potenziell attraktive Branche liegen oder in der Reduktion des allgemeinen Risikos des bestehenden Geschäftsportfolios. Abhängig vom Grad der Risikobereitschaft kann man drei Typen der Diversifikation unterscheiden:
Typ 1: horizontale Diversifikation. Die Erweiterung des Produktprogramms wird mit Produkten vorgenommen, die mit dem ursprünglichen noch in einem sachlichen Zusammenhang stehen. Diese Form der Diversifikation wird am häufigsten gewählt.
Beispiel: Ein Weinhändler nimmt Gläser, Karaffen und Apérogebäck in sein Angebot auf.
Typ 2: vertikale Diversifikation. Hier erweitert das Kleinunternehmen seine Wertschöpfungskette. Dies kann entweder in Richtung Absatz geschehen (zum Beispiel bei einem Produktionsunternehmen durch die Eröffnung eigener Geschäfte – sogenannte Vorwärtsintegration) oder in Richtung Produktion (ein Bekleidungsunternehmen kauft Unternehmen der Textilproduktion – sogenannte Rückwärtsintegration). Auch diese Form der Diversifikation ist recht oft anzutreffen.
Beispiel: Eine Käserei entschliesst sich, den eigenen Käse in einem eigenen Laden anzubieten. Oder die Käserei beteiligt sich an Bauernhöfen, die Milchwirtschaft betreiben.
Typ 3: laterale Diversifikation. Hierbei wird der Vorstoss in gänzlich neue Markt- und Produktgebiete betrachtet. Das Unternehmen muss seine angestammte Branche verlassen, um in fremde Geschäftsfelder zu investieren. Es besteht kein Zusammenhang mehr zum bisherigen Geschäft. Diese Form ist sehr risikoreich und wird nur vereinzelt erfolgreich angewendet.
Beispiel: Ein renommierter international bekannter Künstler betätigt sich auch als Winzer, als Rinderzüchter und als Restaurantbesitzer. Mit dieser lateralen Diversifikation dringt er in komplett neue und unterschiedliche Bereiche vor.
Eine Wachstumsstrategie ist umso riskanter, je weiter sie sich vom bestehenden Markt und von den bestehenden Stärken und Kompetenzen entfernt. Der Verwandtschaftsgrad neuer Unternehmungen mit den angestammten Märkten und Produkten ist äusserst wichtig. Eine Diversifikationsstrategie bietet nur wenige Chancen, in absehbarer Zeit auf dem neuen Gebiet etwas besser zu können als alle anderen.
Mehr Tipps und Checklisten zum Thema Wachstum finden Sie im «ku»-Magazin.
Quelle: Artikel von Urs Frey aus dem Magazin «ku – Führung von Kleinunternehmen» zum Thema Wachstum.