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Werden wissenschaftliche Erkenntnisse in der Praxis wahrgenommen und umgesetzt? Aktuelle Studien aus den USA weisen in eine eindeutige Richtung: Wissenschaftler und HR-Praktiker scheinen in separaten Welten zu leben. Sie lesen unterschiedliche Fachzeitschriften, sie setzen unterschiedliche thematische Prioritäten und interpretieren die Ergebnisse vor unterschiedlichen Hintergründen. Sara Rynes und ihre Kollegen baten etwa 1000 HR-Vizepräsidenten, Direktoren und Manager um ihre Einschätzung von 35 gut abgestützten Forschungsergebnissen aus dem HR-Bereich. Es stellte sich heraus, dass über 50 Prozent der Befragten die Forschungsbefunde entweder gar nicht kannten oder aber für falsch hielten. Sie lagen mit ihren Einschätzungen zu Fragen etwa nach der Aussagekraft von Intelligenztests oder der Fairness von Personalauswahlverfahren vielfach daneben.
Enorme Wissenskumulation in den letzten Jahren
Gerade hinsichtlich der Auswahl von Mitarbeitenden hat die Forschung in den letzten 30 Jahren ein enormes Wissen angehäuft. Entstanden ist dieses in zahllosen, in der Regel sehr spezifisch ausgerichteten Einzelstudien, die sich auf eng umgrenzte Fragestellungen beziehen. Selbst für Wissenschafter ist es angesichts dieser Flut mitunter schwierig, auf dem Laufenden zu bleiben. Praktisch tätigen Kollegen fehlt dafür schlicht die Zeit. Hinzu kommt, dass die Relevanz der Studien von Kollegen ausserhalb der Forschung als eher begrenzt eingeschätzt wird.
Seit Beginn der 1980er Jahre hat sich eine Methode durchgesetzt, mit der die Essenz aus den vielen Einzelstudien herausgearbeitet werden kann: die so genannte Metaanalyse. Sie erlaubt die systematische Zusammenfassung ähnlicher Einzelstudien. Im Ergebnis entsteht eine sehr genaue Aussage über die in den Studien untersuchten Zusammenhänge. In ausserfachlichen Diskussionen wird der Wert dieser Methodik meist unterschätzt, was dazu führt, dass unreflektiert Einzelstudien und Metaanalysen in ihrer Aussagekraft gleichgesetzt werden.
Abweichende Einschätzungen von Wissenschaft und Praxis
In der Medizin hat sich die Bezeichnung «evidenzbasiertes Vorgehen» für ein an Fakten orientiertes Handeln durchgesetzt. Die sogenannte evidenzbasierte Medizin verlangt, dass bei jeder medizinischen Behandlung Entscheidungen nur auf der Grundlage von empirisch nachgewiesener Wirksamkeit getroffen werden. Diese unmittelbar einleuchtende Überlegung lässt sich auf den Bereich der Personalauswahl übertragen.
Eine gute Grundlage für die Entwicklung von Leitlinien einer evidenzbasierten Personalauswahl stellen die Metaanalysen dar, von denen in den vergangenen Jahren mehrere zur Aussagekraft von Personalauswahlgesprächen, ACs, Persönlichkeitstests und Intelligenztests erschienen sind. Deren Ergebnisse werden in der wissenschaftlichen Gemeinschaft als bekannt vorausgesetzt – in der HR-Praxis werden sie nach unseren Erfahrungen aber kaum wahrgenommen.
Ein Vergleich zweier Studien bietet interessante Aufschlüsse: Bei der einen handelt es sich um eine Zusammenfassung von mehreren Metaanalysen zur Prognosekraft von Auswahlverfahren, bei der anderen Studie um eine Befragung von Anwendern. Im Ergebnis zeigen sich sowohl Übereinstimmungen als auch recht gravierende Abweichungen. Übereinstimmend mit der empirischen Evidenz schätzen die Anwendenden die Aussagekraft von strukturierten Einstellungsinterviews als besonders hoch und die Aussagekraft von grafologischen Gutachten als besonders gering ein. Auch der deutliche Unterschied bei strukturierten und unstrukturierten Interviews spiegelt sich in den Einschätzungen der Anwendenden wider (siehe Tabelle).
Auf der anderen Seite weicht die Einschätzung der Personalauswahlverfahren durch die Anwender in einigen Fällen recht gravierend von der empirischen Evidenz ab. ACs etwa werden von den Anwendern als das aussagefähigste Auswahlverfahren eingeschätzt. Die Forschung spricht dem AC jedoch nur eine durchschnittliche Aussagekraft zu. Intelligenztests hingegen rangieren eher weit unten in der Gunst der Praktiker: ein Widerspruch zu den aktuellen Forschungsergebnissen, nach denen Intelligenztests zu den validesten Auswahlverfahren überhaupt gehören.
Wie kommt es zu diesen abweichenden Einschätzungen? Zum einen handelt es sich um relativ junges Wissen, das wohl erst im Laufe der Zeit den Weg in die Praxis findet. Etwa bestand in den 1970er Jahren eine grosse Skepsis gegenüber Fähigkeitstests. Diese gipfelten in der Einschätzung, dass Intelligenztests abstraktes Denken erfassen, das nichts mit alltäglichen oder für den Unternehmenserfolg bedeutsamen Problemstellungen zu tun hat. Erst eine ganze Serie von Metaanalysen konnte mit diesem Mythos aufräumen.
Woher der Ruf des AC als validestes Auswahlverfahren stammt, kann nur spekuliert werden. Besonders einflussreich war sicher die allseits zitierte, im Jahr 1956 durchgeführte AT & T-Studie, die der AC-Methode eine ausgezeichnete Prognosekraft bescheinigte. Dass die Prognosekraft allerdings insbesondere auf die verwendeten Arbeitsproben und kognitiven Leistungstests zurückzuführen ist, wird selten erwähnt. Möglicherweise ist die positive Einschätzung der Validität von ACs aber auch auf einen selbstschützenden Fehlschluss zurückzuführen. AC-Anwender, die mit grossem Aufwand ein auf die Zielposition abgestimmtes Verfahren entwickelt haben, es unter Mühen eingesetzt haben, sind von der Qualität dieses ACs subjektiv überzeugt. Im Mittel über alle ACs hinweg ergibt sich dennoch nur eine moderate Validität.
Optimierungspotenziale ausschöpfen
Evidenzbasiertes Vorgehen hat sich heute in vielen Disziplinen durchgesetzt, unter anderem in Medizin und Pädagogik. Und auch im Managementkontext findet die Logik eines evidenzbasierten Vorgehens vermehrt Anhänger.
Innerhalb des HRM ist die Personalauswahl ein besonders sorgfältig erforschtes Handlungsfeld. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass sich mit den Wirtschafswissenschaften einerseits und der Psychologie andererseits verschiedene Disziplinen mit unterschiedlichen Herangehensweisen den Forschungs- und Anwendungsfragen gewidmet haben. So ist ein umfang- und perspektivenreiches Wissen entstanden, das eine hervorragende Grundlage für ein evidenzbasiertes Vorgehen bietet. Des Weiteren hat der Forschungsstand seit etwa zehn Jahren durch eine neue Spezialisierung innerhalb der Psychologie profitiert: der Personalpsychologie. Ihr Kernanliegen ist ein an empirischen Fakten orientiertes Handeln in der Personalauswahl und -entwicklung.
Es spricht viel für ein evidenzbasiertes Vorgehen in der Personalauswahl. Da die Logik unmittelbar nachvollziehbar und zugänglich ist, eignet sich dieser Ansatz besonders gut als Orientierungspunkt und Argumentationsgerüst für unternehmensinterne Diskussionen über die Verwendung von Auswahlverfahren. Es ist leicht ersichtlich, dass eine evidenzbasierte Personalauswahl letztlich nicht nur dem Unternehmenserfolg dient, sondern auch der Fairness gegenüber den Bewerbern gerecht wird. Voraussetzung hierfür sind informierte Anwender. Es gilt zu überprüfen, ob die eigenen Einschätzungen zu einem gewissen Grad zeitgeistlich geprägt sind und wie stark die persönlichen Präferenzen auf unsystematischen – aber subjektiv als sehr aussagekräftig erlebten – Erfahrungen beruhen.
Referenzen
- Rynes, S. L., Giluk, T. L. & Brown, K. G. (2007). The very separate worlds of academic and practitioner publications in human resource management: Implications for evidence- based management. Academy of Management Journal, 50, 987–1008.
- Schmidt, F.L. & Hunter, J.E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Research: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274.
- Schuler, H., Hell, B., Trapmann, S., Schaar, H. & Boramir, I. (2007). Die Nutzung psychologischer Verfahren der externen Personalauswahl in deutschen Unternehmen - ein Vergleich über 20 Jahre. Zeitschrift für Personalpsychologie, 2, 60–70