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Que signifie la fidélité?
Le manque de main-d’œuvre qualifiée et de cadres dirigeants capables contraint les responsables du personnel, les dirigeants et les propriétaires d’entreprises à réfléchir aux manières de fidéliser leurs collaborateurs. Mais que signifie précisément la notion de fidélisation des collaborateurs en termes psychologiques? Le Prof. Dr. Jörg Felfe et Jörg Wombacher décrivent la fidélité des collaborateurs comme étant la relation fondamentale entre les collaborateurs et l’organisation. Par organisation, on entend l’entreprise dans son ensemble, un département ou une équipe. Idéalement, la fidélisation des collaborateurs se réfère à l’ensemble de l’entreprise et elle peut être d’une force et d’une qualité variables. Cette collusion et cette identification individuelle d’un collaborateur à son entreprise constituent un lien psychologique qui est appelé Commitment dans le monde anglo-saxon.
Vouloir, avoir envie ou devoir?
De nombreux facteurs affectent l’engagement des collaborateurs : le plaisir de travailler, l’identification avec la mission de l’entreprise et, par exemple, une ambiance positive entre collègues de travail. La recherche actuelle fait la distinction entre trois types d’engagement qui peuvent être décrits de la manière suivante:
Engagement affectif
- «Je suis fier d’appartenir à cette organisation»
- «Je me sens lié à cette organisation en termes émotionnels»
Engagement rationnel
- «Trop de choses changeraient dans ma vie si je devais quitter cette organisation»
- «J’ai déjà investi tellement de force et d’énergie dans cette organisation que je ne peux pas imaginer procéder à un changement»
Engagement normatif
- «Même si cela devait être plus intéressant pour moi, je ne pense pas qu’il serait juste que je quitte cette organisation»
- Beaucoup de gens qui sont importants pour moi ne comprendraient pas les raisons pour lesquelles je quitterais cette organisation ou elles seraient déçues»
Pour résumer, MM. Felfe et Wombacher constatent que les collaborateurs qui travaillent dans une organisation en fonction d’un engagement affectif le veulent ainsi, les personnes à l’engagement rationnel parce qu’elles ont envie le faire ainsi et les personnes à l’engagement normatif parce qu’elles s’y sentent obligées (« doivent »).
Les augmentations de salaire ne motivent pas
La satisfaction peut être influencée et elle est soumise à des variations quotidiennes. Une augmentation de salaire agit, par exemple, de manière positive et relève l’état d’esprit. Mais la question reste de savoir pour combien de temps. Il est démontré que la permanence des augmentations de salaire est de courte durée. Elles ne motivent que par rapport à l’augmentation de salaire qui n’a pas encore été perçue. Après quelques mois, le nouveau salaire est considéré comme normal.
L’engagement – notamment celui qui est affectif – signifie par contre une relation à long terme avec l’entreprise qui repose sur une conviction interne et sur les valeurs des collaborateurs. Il est plus agréable de travailler avec des collègues qui sont motivés et engagés. Les recherches montrent que la fidélité des clients et la hausse du chiffre d’affaires sont corrélées. Ainsi, l’investissement dans une bonne relation avec les collaborateurs a aussi une véritable utilité économique et, dans ce contexte, il ne s’agit pas de valeurs en pourcentage par rapport à des questions individuelles, mais bien de savoir comment l’entreprise va parvenir à les mettre en pratique.
Encouragé, pas débordé
Depuis 20 ans, Great Place to Work® révèle les meilleurs employeurs dans 45 pays et la Suisse fait également partie du classement depuis 2009. Les entreprises participantes sont analysées en détail à l’aide d’un questionnaire aux collaborateurs et d’un audit en termes de culture. Les employeurs qui sont en mesure de convaincre et de motiver au mieux leurs collaborateurs sont distingués. Chaque année, les entreprises d’informatique qui exigent en moyenne beaucoup de leurs collaborateurs font partie des meilleurs employeurs. Ce qui semble être une contradiction car les attentes élevées, la concurrence interne et les systèmes de mesure de la performance peuvent pousser les collaborateurs à la saturation. Mais de nombreuses enquêtes démontrent que cela n’est pas le cas:
- les collaborateurs sont moins souvent malades
- les collaborateurs quittent plus rarement l’entreprise
- l’entreprise a plus de facilité à trouver de nouveaux collaborateurs
- la satisfaction des clients croît, le chiffre d’affaires également.
En dépit de leurs attentes élevées en termes de performance, de nombreuses entreprises leader dans le domaine de l’informatique sont des employeurs extrêmement recherchés. Si nous considérons par exemple Cisco Systems Switzerland Sarl, l’entreprise a toujours figuré dans le Top 3 du classement des employeurs de ces six dernières années. Le directeur suisse, Christian Martin, explique cette réussite de la manière suivante: «Outre la technologie moderne, la bonne combinaison entre famille et travail, le fait de travailler avec un leader du marché à hiérarchie plate dans une équipe internationale et surtout la confiance réciproque sont probablement les facteurs les plus décisifs».
La confiance renforce la relation
Une «Great Place to Work» se caractérise encore – comme chez Cisco Systems – par une culture de confiance réciproque. Une culture dans laquelle les cadres dirigeants font largement confiance en leurs collaborateurs parce qu’ils sont les mieux à même de déterminer de quelle manière ils peuvent effectuer leurs tâches et réciproquement, dans laquelle les collaborateurs font confiance en leurs supérieurs hiérarchiques parce qu’ils sont convaincus qu’ils prennent les bonnes mesures en faveur de l’entreprise, voilà ce qui constitue un milieu nutritif requis pour la croissance et une collaboration à long terme. Cela n’a rien de surprenant, car chacun sait que la confiance est le matériau essentiel de toute forme de collaboration et de vie commune. Cela s’applique à la fois au poste de travail, à la famille et à l’Etat.
Dans notre Suisse prospère, avec un marché du travail en bon état de fonctionnement et un faible niveau de chômage, des collaborateurs bien formés qui disposent d’une excellente expérience professionnelle et de bonnes références peuvent se permettre de changer de poste. Ils le font lorsque le travail ne leur plaît plus, parce qu’ils n’ont pas suffisamment de reconnaissance de la part de leur supérieur hiérarchique, pas assez de liberté ou s’ils souffrent d’un manque de confiance ou parce qu’ils ne sont pas soutenus dans leur développement personnel. Leur demande en tâches qui donnent du sens reste insatisfaite, de même que celle relative à des noms d’employeurs qu’ils peuvent citer avec fierté, même dans leurs cercles privés.
Devancer les attentes
Des attentes élevées sont posées de nos jours aux dirigeants qui doivent faire converger les objectifs des entreprises avec les besoins et les aptitudes des collaborateurs. La recherche de ce juste milieu entre les différences attentes constitue un exercice quotidien d’équilibriste. Quiconque y parvient et fournit à ses collaborateurs une véritable appréciation de valeur sous la forme d’une reconnaissance et d’un retour constructif d’information parviendra à créer une relation fidèle à long terme avec les collaborateurs. Nous ne voulons pas seulement être compris par tout le personnel, nous escomptons également un intérêt réel envers notre personne, avec tous nos points faibles et nos points forts.
Pour renforcer l’engagement, il existe différentes mesures qui varient en fonction du secteur, de la taille ou de la situation géographique de l’entreprise. Il faut trouver ce qui est important pour les collaborateurs, ce qui fonctionne, ce qui pose problème et ce qui est faisable et réalisable du point de vue de l’entreprise. Une enquête auprès des collaborateurs constitue un moyen approprié pour obtenir des informations sur les besoins et sur l’engagement des collaborateurs. Il intègre la crédibilité en matière de comportement du management et illustre la manière dont les collaborateurs ressentent leur prise en considération en termes de respect et de loyauté. Mais il sera également demandé aux collaborateurs s’ils sont fiers de leur entreprise et quelle est l’étendue du sentiment d’appartenance et de cohésion de l’équipe. Pour obtenir un retour d’information expressif, ouvert et sincère, l’enquête doit être réalisée de manière absolument anonyme.
Les principaux facteurs de réussite
Les quatre informations suivantes sont déterminantes pour s’assurer d’une bonne fidélité des collaborateurs:
- Entreprise: fierté et identification avec l’employeur
- Contenu du travail: plaisir dans l’activité et possibilités d’évoluer
- Direction: confiance réciproque entre collaborateurs et supérieurs hiérarchiques
- Collaborateurs: esprit d’équipe et confiance dans les collègues]
Pas de récompense sans effort
Une bonne fidélité des collaborateurs à long terme et la présence d’employés appropriés renforcent la réussite et relèvent le chiffre d’affaires. En outre, elles favorisent la collaboration et l’ambiance au sein de l’entreprise. Pour que cela soit possible, il faut que la direction s’engage en ce sens. Cela ne fonctionne qu’avec la ferme volonté de travailler sur la relation de fidélisation à travers les années. Ce travail doit être confirmé par les enquêtes auprès des collaborateurs et les résultats doivent être transmis à tous sous forme transparente. Les modifications consécutives à apporter constituent une tâche commune entre la direction et les collaborateurs. Cela peut être laborieux, mais cela en vaut la peine, car on constate chaque année que des entreprises se développent et s’améliorent. Les changements impliquent une certaine volonté de faire bouger les choses – et cela prend du temps jusqu’à ce que les premiers fruits puissent être récoltés.