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"La perturbation est la signature, la transformation la tâche de l'époque. La viabilité future de l'entreprise se développe à partir de l'acceptation de l'un d'eux et de la maîtrise commune de la tâche qui en résulte", déclare le consultant Thomas Weegen. Dans ce contexte, la tolérance à l'ambiguïté joue un rôle important en tant que capacité à faire face à des circonstances peu claires.
La tolérance à l'ambiguïté, un mot qui n'est pas vraiment familier. Quelle est sa signification ?
Thomas Weegen : La nécessité de faire face au fait que le développement passe de plus en plus rapidement du domaine de la conscience au domaine de l'incertitude. C'est un déroulement des événements qui est troublant. Cette insécurité est une source d'inquiétude. Le fait de ne pas être influencé par ce phénomène et d'être capable d'y faire face devient un élément important, tant pour le profil d'aptitude personnel que pour la capacité d'action des entreprises. À cet égard, mon conseil est de prêter attention à la tolérance à l'ambiguïté en tant que facteur de soutien des performances.
Qu'y a-t-il exactement derrière ce terme ?
L'ambiguïté signifie simplement l'ambiguïté. Une évolution, par exemple, est ambiguë si l'on ne sait pas encore clairement ce qui en sortira en fin de compte et quelles conséquences elle aura sur l'action professionnelle et entrepreneuriale ; si une réaction nécessaire à cette évolution s'avère indispensable, mais ne peut pas encore être définie dans des contours et des options d'action clairs. Dans le contexte actuel, la perturbation est un événement ambigu. Les choses évoluent, des orientations et des conséquences prévisibles se dessinent, mais beaucoup de choses sont encore concevables et possibles. L'expression "tolérance à l'ambiguïté" signifie que l'on est capable de tolérer, d'endurer, de gérer et de surmonter l'incertitude qui l'accompagne.
Et si ça ne marche pas tout à fait ?
Cela a alors des conséquences désagréables. Pour les personnes comme pour les entreprises, refuser d'accepter l'ouverture, c'est-à-dire le manque d'univocité des tendances de développement, signifie se désengager du débat sur quelque chose qui pourrait bientôt déterminer les événements, perdre le contact avec lui. Du point de vue de la qualification et du développement personnel, par exemple, c'est un désastre. Une fois que l'on est sorti du développement, il faut beaucoup plus d'énergie et d'efforts pour le rattraper que ce qu'exige l'observation et la syntonisation continues des développements. Ajouté à cela : Il n'est pas toujours possible de rattraper et de réparer les omissions.
La tolérance à l'ambiguïté dans une perspective opérationnelle demande ?
Rester constamment attaché à ce qui a fait ses preuves tout en s'orientant vers le potentiel nouveau ; cultiver les potentiels existants tout en travaillant au développement et à l'établissement de nouveaux. Le maintien de la gamme existante de produits et de services garantit la marge de manœuvre financière nécessaire à cette fin. Gérer une entreprise dans les turbulences de l'avenir, plus ou moins incertaines selon les secteurs ou les branches de l'économie, avec la perspective d'une affirmation stable sur le marché nécessite d'agir sur le mode "both/and". Cette prise de conscience s'exprime dans le terme ambidextre, qui domine actuellement le débat sur la gestion des entreprises.
Quelles exigences cela impose-t-il au leadership humain ?
Avec une main-d'œuvre qui a du mal à se projeter dans l'avenir et à s'engager dans l'aventure du futur avec une certaine curiosité, aucun entrepreneur ni aucune direction ne parviendra à faire renaître un nouveau phénix de ses vieilles cendres refroidies. Une condition préalable importante sur le plan émotionnel et mental pour une transformation de l'entreprise s'avérera de plus en plus être le caractère commun d'une volonté tolérante à l'ambiguïté. Dans toutes les démarches de transformation, il ne faut pas perdre de vue l'importance de cette volonté collectivement impartiale. Diriger une entreprise, petite ou grande, du présent vers l'avenir est d'autant moins problématique qu'une conscience commune, stable dans l'incertitude, travaille à cet objectif.
La culture de la conscience comme aide à la transformation durable ?
Lorsque cela n'est pas reconnu, le travail se fait contre la main-d'œuvre plutôt qu'avec elle. Une transformation menée sans prise de conscience risque de désenchanter l'écosystème établi de l'entreprise. Je ne sais que trop bien à quel point il est difficile de transformer une entreprise désenchantée en une entreprise enthousiaste dans les conditions d'incertitude qui prévalent. Garder un œil sur la conscience de l'entreprise au cours de la transformation a un effet positif sur la créativité de l'entreprise. Vue sous cet angle et mise en œuvre, la transformation peut non seulement être une entreprise amusante et personnellement gratifiante pour toutes les personnes impliquées, mais elle peut également atténuer l'incertitude qui lui est inévitablement associée.
Le nom de Mihaly Csikszentmihalyi me vient à l'esprit ?
Ça sonne vrai. Le fait qu'une œuvre, en particulier une œuvre aussi délicate que la transformation, soit poussée vers l'avant dans ce qui tend à être l'encore plutôt incertain d'un "je dois" ou d'un "je veux" fait toute la différence. Le professeur de psychologie Mihaly Csikszentmihalyi, aujourd'hui âgé de 85 ans, l'a reconnu. Flow, le nom qu'il a inventé pour désigner cette différence, est devenu un synonyme d'absorption inconditionnelle dans une tâche. Les personnes qui travaillent en flux continu sont totalement concentrées, ne se laissent pas distraire et sont complètement absorbées par une tâche. La tolérance à l'ambiguïté, comprise comme la résistance intérieure à l'incertitude et la capacité à travailler sans relâche à la solution d'une tâche dans des conditions d'incertitude, bénéficie énormément des pouvoirs du flow. La culture de direction de certaines start-ups en témoigne clairement.
C'est-à-dire, en conclusion ?
Ce dont les entreprises ont surtout besoin en cette période de changements fondamentaux, c'est de l'ingéniosité de leur personnel, de leur talent créatif, de leur inventivité, de leur détermination à poursuivre leurs objectifs, bref, de leur tolérance à l'ambiguïté. Ce que les entreprises perdent trop vite de vue sous la pression de la disruption et de la transformation, ce sont les conditions de base de cette tolérance, ce à quoi elles doivent elles-mêmes contribuer pour éviter que le flux qui leur est si utile ne devienne un inconnu parmi leurs effectifs. Ce que les entreprises devraient donc prendre en compte, c'est le pouvoir du mental et la nécessité qui en découle de cultiver le mental dans leurs rangs. La façon dont les gens pensent est la façon dont ils travaillent. Formant des sentiments d'insécurité cette pensée, ces sentiments dominent tout. L'homme est paralysé par ses propres préjugés. Il absorbe complètement l'attention. Dans la reconnaissance de cette connaissance se trouve le début d'un chemin commun vers ce qui est encore incertain et la clé pour s'affirmer dans la perturbation et maîtriser la transformation.