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Verhandlungspartner: So verhandeln Sie erfolgreich mit Ihrem Gegenüber
Die eigentlichen Beweggründe, die hinter einer jeweiligen Verhandlungsposition stehen, ergeben sich unter anderem aus den emotionalen Bedürfnissen des Partners. Hier lassen sich unterscheiden:
- Gewinn, Kosten, Einkommen, wirtschaftliches Auskommen
- Soziale Akzeptanz/Beziehungen, Prestige, Ansehen, Macht
- Bequemlichkeit
- Sicherheit, Geborgenheit
- Entdeckung, Neugierde, Selbstbestimmung
- Soziales Mitgefühl
- Gesundheit
Diese Motive sind fundamental und werden dennoch im Umgang mit dem Gesprächspartner häufig übersehen. Oft gewinnen Sie den Eindruck, dass z.B. ausschliesslich finanzielle Interessen überwiegen. Hilfreich ist es, einen Sachverhalt im Sinne einer vernetzten Betrachtungsweise anzusehen und auch andere Motive des Verhandlungspartners mitzubeleuchten.
Antworten finden auf zentrale Fragen
Versuchen Sie Antworten auf die zentralen Fragen zu finden:
- Welche Vorschläge bzw. Forderungen können auf den Tisch gebracht werden?
- Welche möglichen Einwände können gegen die eigenen Vorstellungen genannt werden?
Jeder Verhandlungspartner steht meist selbst in einem privaten oder beruflichen Beziehungsgeflecht zu anderen Personen, deren Interessen er nicht ausser Acht lassen sollte. Viele Menschen versuchen auch, einen Teil der Verantwortung auf andere abzuwälzen. Vor einem Gespräch sind die direkten und indirekten Beteiligten zu identifizieren und zu analysieren.
In einem Unternehmen kommen die beteiligten Personen aus verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen, sie verfolgen unterschiedliche Interessen und zeigen dies in ihrer «Sprache» und Entscheidungskompetenz. Oft sind Informationen nur in Detektivarbeit darüber zu beschaffen, wer welchen Einfluss hat, wie Entscheidungen getroffen werden, wer miteinander kooperiert oder gegeneinander kämpft usw. Bei der Vorbereitung des Gesprächs analysieren Sie die Entscheidungsbefugten und setzen Sie sich mit den möglichen Zielen auseinander. Es lassen sich dabei folgende Beteiligte unterscheiden:
Entscheider(in)
Er/Sie verfügt über die zentrale Entscheidungskompetenz. Letztlich entscheidet er/sie, kann z.B. «Nein» sagen, auch wenn alle anderen «Ja» sagen und umgekehrt. Bei seiner/ihrer Entscheidung konzentriert er/sie sich auf die Auswirkungen auf die vertretene Organisation.
Wächter(in) oder Einflussnehmer(in)
Zu ihren Aufgaben gehört es, z.B. auf rechtliche, organisatorische, technische Einzelheiten hinzuweisen. Dafür werden sie bezahlt. Sie prüfen, ob die Anforderungen «der Entscheider» erfüllt werden.
Anwender(in)
Sie setzen die Ergebnisse um oder lehnen die Entscheidungen innerlich ab. Grundlage für die Akzeptanz ist die Beurteilung des Nutzens. Sehen sie keinen unmittelbaren persönlichen Erfolg, halten sie sich an das Syndrom: Nicht hier erfunden – «not invented here».
Coach oder Kontaktperson
Immer gibt es auch Personen, die ihre Aufgabe darin sehen, Wege zu ebnen oder zu verbauen. Oft geben sie Informationen und Empfehlungen zur Vorgehensweise. Um die jeweilige Rolle zu erkennen, versetzen Sie sich in die beteiligten Gesprächspartner und fragen Sie sich: «Was spricht aus der jeweiligen Sicht dafür bzw. dagegen?»
Übereinstimmung herausarbeiten
Bei diesem Vorgehen erkennen Sie gemeinsame Interessen, die einen gegenseitigen Gewinn ergeben. Übereinstimmung beruht auch oft auf NichtÜbereinstimmung. So funktioniert der Handel mit Aktien nur deshalb, weil der Käufer an einen steigenden Kurs glaubt und der Verkäufer an einen fallenden Kurs denkt. Diese unterschiedlichen Meinungen sind die Basis für den Handel. Mit gemeinsamen Zielen werden Verhandlungen flüssiger, freundlicher und ergebnisorientierter.
Bedenken Sie also bereits im Vorfeld einer Verhandlung die Interessen bzw. die Interessenunterschiede des Partners, dann werden Sie im Gespräch als eine Person erlebt, die den anderen versteht. Derjenige, der sich verstanden fühlt, empfindet sein Gegenüber immer sympathisch und glaubhaft. Wenn wir wollen, dass der Partner auch unsere Interessen würdigt, beginnen Sie damit, die Interessen des Partners zu würdigen.
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Unfaire Taktiken in der Verhandlungsführung
Viele Verhandlungspartner beharren auf ihren Vorstellungen. Mit folgenden Taktiken wird oft versucht, Sie von Ihren Zielen abzubringen:
- die Richtigkeit Ihrer Argumente wird pauschal oder teilweise bestritten
- der Zusammenhang von Ursache und Wirkung wird bezweifelt
- die Äusserungen sind nicht konkret
- der Gesprächspartner nennt keine genaue Quelle einer Statistik, Äusserung einer Person usw.
- er bringt laufend neue Fragestellungen in die Verhandlung ein
- er greift Sie persönlich an, um Sie aus der Ruhe zu bringen
- es bestehen Widersprüche im Sachverhalt
- ein sachfremder bildhafter Vergleich aus dem Leben soll Ihre Darstellung erschüttern
- Versuch, mit geistreichen oder witzigen Bemerkungen Ihre Argumente aus den Angeln zu heben
- lässt Sie öfters Begriffe definieren oder Beispiele geben, was Sie z.B. unter «preiswert, Einsparpotenzial, Umsatzmöglichkeiten usw.» verstehen
- schlagartige Veränderung des Verhandlungsstils oder der Haltung
- das Thema wird ohne erkennbaren Grund gewechselt
- das Treffen wird in letzter Minute abgesagt
- Ihre Vorstellungen/Forderungen werden grundsätzlich angezweifelt
- völlig einseitige und unakzeptable Positionen werden aufgebaut
- desinteressiertes oder stures Verhalten wird demonstriert
- neue Forderungen werden erhoben oder das Angebot verschlechtert, nachdem Sie sich geeinigt haben
- spitzfindige Argumentation
- unter Zeitdruck setzen
- die endgültige Zustimmung wird verschleppt
- Zugeständnisse lässt man sich mühsam abringen
- bewusste Überspitzung eigener Ansprüche, um andere Forderungen umso leichter durchzusetzen
- jedem Zugeständnis folgt ein neuer Vorstoss
Auf solche Manöver sollten Sie wie ein Judokämpfer reagieren. Lassen Sie den Partner in die Leere laufen, indem Sie
- zuhören, damit Sie in dem Vorgehen des Partners seine möglichen Interessen erkennen
- Fragen stellen, wenn Ihre Argumente oder Forderungen abgelehnt werden
- selbst den Sachverhalt unter einen neuen Aspekt stellen
- persönliche Angriffe auf eine sachliche Ebene stellen
- sagen Sie «Nun gut» und schweigen Sie, packen Sie Ihre Unterlagen langsam zusammen. Ist die Stille für den anderen unerträglich, beginnt er meist von selbst wieder, Brücken zu bauen.
|Checkliste: Verhandlungstaktiken|
|Verhandlungstaktik||... und so können Sie reagieren|

Der Verhandlungspartner hat eine absolut gegensätzliche Position aufgebaut.
|Warten Sie ab, bis der Partner etwas sagt. Und fragen Sie ihn, wie er zu seiner Einschätzung kommt.|

Überhöhte Forderungen werden an Sie gestellt
|Machen Sie deutlich, dass diese Bedingungen für Sie indiskutabel sind.|
|Man setzt Sie unter Zeitdruck.||Sagen Sie klar, dass Sie andere Angebote auswerten möchten.|
|Ihr Gegenüber unterbricht Sie laufend.||Bitten Sie höflich, aber bestimmt, ausreden zu können.|
|Auf ein Argument der Gegenseite fällt Ihnen nichts Vernünftiges ein.||Wiederholen Sie ruhig mit Ihren Worten die gemachte Aussage. Diese Zeit reicht oft aus, sich wieder zu konzentrieren. Entweder springt Ihnen ein Kollege zur Seite oder aber Sie sagen, dass Sie das noch einmal konkret prüfen müssen.|
|Der Partner hat aus Ihrer Sicht die Verhandlung festgefahren.|| |
|Sie werden aufdringlich befragt.||Geben Sie nur das preis, was Sie sagen wollen.|
|Ihnen werden zur Unterstützung der Argumente Zahlen, Daten, Fakten, Untersuchungsergebnisse genannt, die Sie nicht kennen.||Fordern Sie die genaue Angabe der Quelle; lassen Sie sich die Originalarbeit aushändigen.|
|Vertragsklauseln und Geschäftsbedingungen der Gegenpartei werden als unbedeutend dargestellt.||Bitten Sie darum, diese der Einfachheit halber zu streichen.|
|Der Partner behandelt Sie herablassend.||Zeigen Sie in Ihrem Verhalten, dass Sie diese Art des Vorgehens |
unberührt lässt.
|Es werden Fachausdrücke genannt, die Sie nicht kennen.||Fordern Sie den Partner auf, diese Begriffe zu definieren.|
|Den Partner erfolgreich überzeugen|| |
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