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«Der RUZ-Unternehmensphilosoph»: Familienunternehmen und Heidegger
Gemäss einer 2017 veröffentlichten Studie des internationalen Dienstleistungsunternehmens PwC sind 58 Prozent der Familienunternehmen in der Schweiz in der Hand einer Einzelinhaberin. In den anderen Fällen wird das Eigentum auf mehrere Familienmitglieder aufgeteilt – in der Regel auf Geschwister, Cousins oder andere aus einer Erbfolge hervorgegangene Konstellation. Dabei drängt sich die erste Frage auf: Ist es besser, jedem Erben einen Teil des Unternehmens zu überlassen oder sich für einen von ihnen zu entscheiden?
Der genannten Studie zufolge haben 36% der Familienunternehmen ihre Familienwerte schriftlich festgehalten; 15% von ihnen haben gar eine Familiencharta erstellt. Die Sorge um die Erhaltung der Familienwerte ist verständlich: Bestimmte Prinzipien, manchmal moralischer Natur, müssen von der nächsten Generation auch nach der Übergabe des Unternehmens respektiert werden. Dies führt zur zweiten Frage: Inwieweit sollte die neue Generation an die von der alten eingeführten Werte gebunden werden?
Heidegger: die existentialistische Perspektive
Heidegger ist ein bekannter Philosoph des 20. Jahrhunderts. Seine umstrittene Biographie hinderte ihn nicht daran, erheblichen Einfluss auszuüben, insbesondere auf Existentialisten wie Sartre. Seine Philosophie – die man der Einfachheit halber als existentialistisch bezeichnen kann – gibt uns zwei interessante Konzepte.
Erstes Konzept: Wir stehen vor der Wahl, die Verantwortung für unsere Existenz und unsere Handlungen zu übernehmen (wir sind dann «authentisch» nach Heidegger); oder aber diese Verantwortung abzulehnen und uns dem Konformismus, dem «man», wessen Ausdrucksform die durchschnittlichen Meinung darstellt, hinzugeben (wir sind dann «unauthentisch»). Im ersten Fall wählt der Einzelne seinen Weg, was auch immer geschieht. Im zweiten Fall übernimmt er Mainstream-Meinungen und gesellschaftliche Konventionen. Übrigens: Viele Unternehmerinnen werden gerne intuitiv als «authentisch» im obigen Sinne angesehen. Originalität und Verantwortungsbewusstsein sind zwei zutiefst unternehmerische Tugenden.
Das zweite Konzept, mit einem fast schockierenden Namen, lautet: Jeder von uns ist ein «Sein zum Tode». Unser Leben ist begrenzt, ebenso wie die Summe unserer möglichen Handlungen. Angesichts dessen ist jede Entscheidung für eine Handlung auch ein Verzicht auf das, was in der gleichen, so begrenzten Zeit, hätte erreicht werden können.
Die Nachfolge-Entscheidung schultern
Kehren wir zu unserer ersten konkreten Frage zurück: eine Nachfolgerin oder eine Vielzahl von Erben für das Unternehmen?
Der Existentialist antwortet klar und deutlich: Die Verantwortung für die Entscheidung ist unteilbar. Sie liegt bei der übergebenden Unternehmerin. Und sie muss diese Verantwortung annehmen. Die Nachfolge der Erbgemeinschaft zu überlassen ist gleichzeitig die Weigerung, eine Wahl zu treffen. Oder die Vertagung der Wahl auf die nächste Generation. Es bedeutet auch, der Versuchung des Egalitarismus zu erliegen, was bequem sein kann und auch in manchen Gesetzen gefördert wird. Es ist daher Sache der scheidenden Unternehmerin, ihre potenzielle Nachfolgerin zu beurteilen, auszuwählen und vorzubereiten. Der Auserwählten, und nur ihr, wird die unteilbare Verantwortung für das Geschäft übertragen.
Das Dilemma der Bürde
Die zweite Frage in der Einleitung wirft das Dilemma der Bürde auf. Die Unter-nehmerin möchte, dass ihre Arbeit über den Zeitpunkt der Nachfolge hinaus Bestand hat. Dieses verständliche Ziel wird z.B. durch ein Bündel moralischer Grundsätze oder detaillierter Regelungen zur Geschäftsführung unterstützt. Je dichter das Bündel, desto schwerer ist die Bürde für die Nachfolgerin. Und umso begrenzter wird ihre Autonomie sein, wirklich unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Daraus entsteht das Dilemma: Je mehr sich die scheidende Unternehmerin im Detail für die Erhaltung ihres Werks einsetzt, desto mehr gefährdet sie es. Wie kommt man aus dem Dilemma heraus?
Heideggers «Sein zum Tode» beantwortet diese Frage ziemlich brutal. Die scheidende Unternehmerin muss ihr sterbliches Schicksal akzeptieren. Ihr Werk ist die Summe ihrer Leistungen am Tag der Übergabe. Was darüber hinaus geschieht, liegt in der Verantwortung der nächsten Generation. Es ist besser, sie darauf vorzubereiten, ein «authentisches» unternehmerisches Leben im oben beschriebenen Sinne zu führen, d.h. autonom Entscheidungen zu treffen, als zu versuchen, sie durch eine Fülle von Anordnungen auf den Weg der Vergangenheit zu zwingen.
Einige konkrete Vorschläge
Lassen Sie uns gemeinsam mit Heidegger die folgenden Vorschläge für Familienunternehmen mit dynastischem Charakter formulieren, die das nachhaltige Wachstum fördern.
1) Potenziell geeignete und willige Erben dem Leben aussetzen: ihre Persönlichkeit durch Ausbildung, Erfahrungen und Prüfungen ausserhalb des Familienunternehmens formen. Ihren Sinn für Entscheidungen schärfen.
2) Eine Nachfolgerin auswählen. Bei der Wahl der Nachfolgerin darf die Konformität mit der vorherigen Generation nicht bevorzugt werden. Eine starke, widerstandsfähige und autonome Persönlichkeit präferieren, wobei dieses Kriterium wichtiger ist als formell erworbenes Wissen.
3) Die Autonomie der Nachfolgerin fördern, indem man ihr die Freiheit gibt, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen, während die vorherige Generation noch da ist, um ihr zu helfen, diese Fehler wieder zu beheben.
4) Sich in formalen Regeln oder psychologischer Einflussnahme auf die nächste Generation auf das Wesentliche beschränken.
Übrigens: die Wahl der weiblichen Form in diesem Artikel erfolgte bewusst. Wenn eine Kategorie von Unternehmern aus dem Konformismus ausbrechen musste, waren das die Unternehmerinnen.
Die RUZ-Reihe «Der Unternehmensphilosoph» greift ausgewählte unternehmerische Themen auf, um sie aus philosophischer oder manchmal historischer Sicht zu beleuchten. Die Serie zielt darauf ab, dem Unternehmer-Leser einen zusätzlichen Blickwinkel zu geben und Perspektiven zu eröffnen. Die Meinungen des Autors in dieser Serie spiegeln nicht unbedingt die Ansichten des RUZ oder der Raiffeisen-Gruppe wider.
Über den Autor: Louis Grosjean, lic.iur., Inhaber eines Anwaltspatents, ist seit mehr als 10 Jahren in der Raiffeisen-Gruppe tätig, unter anderem für das RUZ. Aus einer Unternehmerfamilie stammend, hat er sich in den Bereichen Wirtschaft und Philosophie weitergebildet und seine eigene Firma gegründet. Mit dem RUZ setzt er sich für das Unternehmertum in der Schweiz ein.