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Gemäss DIN 69901 ist die Projektorganisation die „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes“. Dazu zählen das Organigramm eines Projekts, organisatorische Regelungen sowie die Projektrollen. Somit ist die Projektorganisation grundlegend für den Erfolg eines Projekts. ermöglicht aber auch ein effektives und effizientes Arbeiten während der gesamten Projektdauer.
Aufbauorganisation
Im Zusammenhang mit den nachfolgenden Ausführungen wird die Projektorganisation als Teil der Aufbauorganisation verstanden, bei der es um die Beziehungen zwischen den Elementen eines Systems geht, während bei der Ablauforganisation die Prozesse im Vordergrund stehen. Nachfolgend stellen wir Ihnen die verschiedenen Organisationsformen vor, die bei Projekten zur Anwendung kommen.
Arten der Projektorganisation
In der Fachliteratur können grundsätzlich drei Formen der Projektorganisation unterschieden werden:
- Reine Linienorganisation bzw. Funktionalorganisation
- Reine Projektorganisation
- Matrix-Projektorganisation
Darüber hinaus sind Mischformen dieser drei Arten der Projektorganisation möglich.
Reine Linienorganisation / Funktionalorganisation
Diese Form der Projektorganisation wird auch Stabs-Projektorganisation genannt, da die Projektleitung in Form eines Stabs mit Beratungsfunktion arbeitet. Die Projektleitung hat hierbei wenig Autorität und Kompetenzen. Weiter wird die Projektverantwortung einem oder mehreren Linienvorgesetzten übertragen (der oder die nicht Teil der Projektgruppe sind). In dieser Organisationsform fungiert die Projektleitung daher eher als Projektkoordinator. Bspw. arbeiten bestimmte Mitarbeiter der Abteilungen Einkauf, Produktion und Verkauf in einem gemeinsamen Projekt mit (vgl. Abb. Stabs-Projektorganisation; im Projekt involvierte Personen sind orange eingefärbt).
Bei solchen Projekten ist es notwendig, dass sich die Projektleitung mit den Leitern oder Leiterinnen der involvierten Abteilungen absprechen und koordinieren, damit Klarheit herrscht bezüglich Anzahl der Projektmitarbeiter, deren Arbeitspensa für das Projekt sowie der Dauer der Projektmitarbeit. Weiter bietet sich diese Art der Projektorganisation an, wenn auf die Anstellung externen Personals für ein Projekt verzichtet werden soll.
Folgende Vorteile der Funktionalorganisation können aufgezählt werden:
- Fachwissen, das die Projektmitarbeiter aus der Linie mitbringen
- Gute Kommunikations- und Entscheidungsfindungsprozesse durch Nutzen der Linienorganisationsstruktur
- Zielorientiertes und hilfsreiches Arbeitsumfeld aufgrund der Funktionalabteilungen
Doch es ergeben sich auch allfällige Nachteile bei dieser Form der Projektorganisation:
- Fehlende Unterstützung für das Projekt seitens der Funktionalabteilungen
- Grössere (technische) Investitionen sind schwieriger zu tätigen
- Möglichkeit von Überschneidungen aufgrund von Doppelspurigkeiten sowie aufgrund von Nichtinformation zwischen den Funktionalabteilungen
Reine Projektorganisation
Im Gegensatz zur vorhergehenden Projektorganisationsform erhält die Projektleitung hier die volle Weisungsbefugnis gegenüber ihren Mitarbeitern. Man spricht bei dieser Struktur auch von einer zentralisierten Organisationsstruktur.
Die Projektmitarbeiter bleiben während der Projektdauer in der Regel ihren Linienvorgesetzten unterstellt, was eine Wiedereingliederung nach Projektabschluss erleichtern soll. Die Projektleitung wiederum ist in Bezug auf ihre Projektverantwortlichkeit ebenfalls in die Linienorganisation eingebunden, wie dies folgende Abbildung am Beispiel einer Funktionalorganisation verdeutlicht.
Die reine Projektorganisation bietet folgende Vorteile:
- Alle Projektmitarbeiter berichten direkt der Projektleitung
- Eine gemeinsame Identität der Teammitglieder innerhalb dieses Projekts kommt schneller zustande; dies kann den Einsatz für einander wie auch für den Projekterfolg steigern
- Den Projektmitarbeitern sind die Prozesse im Projekt bezüglich Umsetzung, Kommunikation, Konfliktlösung und Entscheidungsfindung bekannt, was Produktivität und Effizienz erhöht
Diese Organisationsform bietet wiederum aber auch gewisse Nachteile:
- Höhere Personalkosten, weil je nach Projekt gewisse Projektmitarbeiter nicht voll ausgelastet und u.U. zu lange im Projekt verbleiben
- Abteilungsübergreifende Fachkenntnisse fehlen; eine bestimmte Projektmitarbeiterin kennt ihren Geschäftsbereich gut, während für sie weitere Abteilungen unbekannt sind
- Aufstiegsmöglichkeiten und Arbeitsplatzsicherheit sind reduziert, denn ein Unternehmen kann nach Projektende die Dienste gewisser Projektmitarbeitenden nicht mehr benötigen
Matrix-Projektorganisation
Gewisse Projekte betreffen mehrere funktionale Bereiche einer Unternehmung, was eine Zusammenarbeit derselben nötig macht. Die Matrix-Projektorganisation lässt eine Verbindung der verschiedenen Unternehmensbereiche und deren Fachwissen zu.
Die Projektleitung ist dabei für die Planung und Kontrolle der Projektaufgaben (i.e. Projektaktivitäten) zuständig, während sich die Linienverantwortlichen mit der Durchführung des Projekts (i.e. Verwaltungsaufgaben) befassen. Daraus resultieren Kompetenzüberschneidungen zwischen Projektleitung und Linie. U.a. greift das Projekt zur Aufgabenerfüllung auf Ressourcen der Linie zurück. Diese Projektorganisation verlangt darum gute Abstimmung und Zusammenarbeit von beiden Seiten, denn sie birgt ein gewisses Konfliktpotential in Bezug auf das Weisungsrecht von Projektleitung und Linie.
Weiter können Projektmitarbeiter in einem bestimmten Projekt nicht vollzeitig tätig sein und an mehreren Projekten mitarbeiten. Wie sich eine Matrix-Projektorganisation als Organigramm gestaltet, entnehmen Sie dieser Abbildung.
Vorteile der Matrix-Projektorganisation sind:
- Aufgrund eines grossen Ressourcenpools können Projektteams innert kurzer Zeit zusammengestellt werden
- Benötigte Fachkenntnisse können bedarfsgerecht auf verschiedene Projekte verteilt werden
- Die Einbindung der Funktionalbereiche erhöht die Zustimmung der Mitarbeitenden für eine Projektmitarbeit
Nachteile dieser Projektorganisation sind:
- Mitarbeitende unterstehen mindestens zwei Vorgesetzten, was die Koordination erschweren und sogar zu Konflikten führen kann
- Die intensive Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus verschiedenen Fachbereichen kann zu Projektbeginn nicht optimal sein, weil sich diese kaum kennen
- Haben einzelne Teammitglieder mehrere Aufgaben, kann dies die Konzentration auf das Projekt negativ beeinflussen
Schliesslich ist die Matrix-Projektorganisation hinsichtlich verschiedener Branchen vor allem im luft- und raumfahrttechnischen Bereich anzutreffen sowie im Bau von Anlagen. Insbesondere im F&E-Bereich sowie im Marketing und Verkauf ist diese Projektorganisation als teilstrukturelle Organisationslösung in Unternehmen anzutreffen.
Die interne Projektorganisation
Wie kann nun ein Projekt intern strukturiert werden? In diesem Zusammenhang ist es naheliegend, die Struktur mittels Projektrollen zu bilden. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass mindestens die Rollen des Auftraggebers, der Projektleitung und des Projektmitarbeiters besetzt werden sollten. Diese drei Rollen bilden die Minimalorganisation für ein Projekt. Meistens werden zusätzlich die Rollen des Projektausschusses und des Project Office besetzt, so dass sich folgendes Bild einer generischen Projektorganisation bietet.
Die einzelnen Projektrollen können durch eine oder mehrere Personen besetzt werden. Diese Tatsache und die Besetzung weiterer, teils methodenspezifischer Rollen hängt von der Grösse des Projekts ab. Weiter können bei grösseren Projekten Teilprojekte gebildet werden, die von Teilprojektleitungen geführt werden. Letztere besetzen im (Haupt-)Projekt die Rolle der Projektmitarbeiter, erhalten aber im Rahmen eines Teilprojekts zusätzliche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen. Wollen Sie mehr zu den einzelnen Projektrollen erfahren, finden Sie hier eine eingehende Beschreibung.