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Während das strategische Prozessmanagement auf langfristige Erfolgspotentiale ausgerichtet ist, konzentriert sich operatives Prozessmanagement auf die aktuellen Erfolgspotenziale in konkreten Prozessen.
Man könnte es auch so formulieren: Das strategische Prozessmanagement hat die langfristige Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf die Unternehmensstrategie zum Ziel. Während durch das operative Geschäftsprozessmanagement (GPM) Operational Excellenceerreicht wird, lassen sich durch die strategische Ausrichtung nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen.
Was sind die Ziele des operativen Prozessmanagements?
Das operative Prozessmanagement hat drei Ziele:
- Es soll sicherstellen, dass die Prozessleistung aus der Sicht des (Prozess-)Kunden exzellent ist und gegengesteuert wird, falls das nicht der Fall sein sollte.
- Sofern es mit dem strategischen Prozessmanagement verbunden ist, soll es dessen Vorgaben kontinuierlich umsetzen.
- Es soll die anhaltende Operationalisierung bzw. Durchführung des operativen Prozessmanagements im Sinne der kontinuierlichen Aufrechterhaltung der Leistungsoptimierung gewährleisten.
Operatives Prozessmanagement ist somit das tägliche Bemühen, die exzellenten Leistungen betriebsinterner Abläufe auf der Basis von Zahlen sicherzustellen.
Was sind die Aufgaben des operativen Prozessmanagements?
Daraus ergeben sich Aufgaben, die dem operativen Prozessmanagement zugeordnet werden können:
- Messen, Steuern und Transparent-Machen der Prozessleistung
- Analysieren und Bewerten der Prozessleistung
- Erarbeitung und Vereinbarung (angepasster) Soll-Prozesse
- Planung und Abstimmung der Prozessumsetzung
- Einführung und Operationalisierung der Prozesse
- Ausführen und Anwenden der Prozesse
Ist operatives Prozessmanagement isoliertes Prozessmanagement?
Isoliertes Prozessmanagement, das bei einem einzelnen Prozess stehen bleibt, ist immer operativ, doch operatives Prozessmanagement muss nicht unbedingt „isoliert“ stattfinden. Zum Beispiel lassen sich operativ auch mehrere Prozesse simultan oder nacheinander verbessern. Idealerweise wird in diesem Fall eine ganz Prozessketten, am besten auch unter Einbezug der Strategie, in den Blick genommen, wobei ebenso die Schnittstellen zwischen den verschiedenen Prozessen optimiert werden. Zudem kann operatives Prozessmanagement wiederholt oder kontinuierlich stattfinden.
Ziel 1: Mehr Kundenzufriedenheit durch exzellente Prozessleistung
Damit die Prozessleistungen aus der Sicht der Kunden (und ggf. auch aus der Sicht der Strategie) gegeben sind, müssen die Kundenbedürfnisse immer wieder hinterfragt werden. Hilfreich ist dabei das KANO-Modell, das die unterschiedlichen Kundenanforderungen kategorisiert:
- Basisanforderungen werden von den Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt und sind unverzichtbar. Werden diese Anforderungen erfüllt, so signalisieren die Kunden keine Zufriedenheit; werden sie jedoch nicht erfüllt, sind die Kunden unzufrieden.
- Leistungsanforderungen werden von den Kunden explizit gefordert. Ihr Erfüllungsgrad bestimmt den Grad der Kundenzufriedenheit.
- Begeisterungsfaktoren werden von den Kunden nicht erwartet. Deren Erfüllung löst jedoch bei den Kunden Begeisterung aus und erhöht damit die Kundenbindung. Erfüllt das Unternehmen Begeisterungsmerkmale, so hat es womöglich einen echten Wettbewerbsvorteil identifiziert und somit ein Unterscheidungsmerkmal (USP) gegenüber der Konkurrenz aufgebaut. Damit können Marktanteile gewonnen werden.
Alle drei Faktoren bzw. Merkmale sind bei sämtlichen Produkten und Dienstleistungen vorhanden. Da sich die Kundenzufriedenheit aus zwei der drei Faktoren zusammensetzt, sind Prozesse so zu gestalten, dass alle Faktoren auch tatsächlich erfüllt werden können.
Pflicht und Kür: Alles muss stimmen
Häufig ist jedoch zu beobachten, dass Unternehmen diese drei Anforderungen nicht klar genug voneinander unterscheiden und damit bei den Kunden „gemischte Gefühle“ hinterlassen. So investieren manche Unternehmen stark in Begeisterungsfaktoren, vernachlässigen jedoch die Basis- oder die Leistungsanforderungen. Der Kunde wird wechselwillig und die Kundenbindung ist nicht von Dauer. Es nützt also nichts, in Begeisterungsfaktoren zu investieren, solange die Basis- und Leistungsanforderungen nicht erfüllt sind.
Hierzu ein selbst erlebtes Beispiel:
Ein Hotel bietet mir eine beachtliche Anzahl von Kopfkissen zur freien Auswahl (= Begeisterungsfaktor vorhanden), damit ich während des Schlafes keine Nackenverspannungen erhalte. Doch die Matratze ist durchgelegen und alt (= Basisanforderung nicht erfüllt). Die Auswahl beim Frühstück ist ausreichend und gut (= Leistungsanforderung erfüllt).
Das Beispiel zeigt, dass die gesamte Wertschöpfungskette berücksichtigt werden sollte, um wirklich Prozesse zu erstellen, die bei Kunden Begeisterung wecken. Viel zu oft werden nur „Ausschnitte“ aus dieser Kette ins Auge gefasst, sodass die Kundenzufriedenheit nicht auf der ganzen Linie der Prozesse sichergestellt ist.
Kundenanforderungen ändern sich
Ausserdem ist zu beachten, dass sich die Anforderungen der Kunden an Produkte und Dienstleistungen im Laufe der Jahre verändern. So kann es vorkommen, dass sich Kunden an gewisse Begeisterungsfaktoren mit der Zeit derart gewöhnen, dass sie sich schliesslich zu blossen Leistungs- und Basisanforderungen wandeln.
In den 1980er-Jahren zum Beispiel löste das Vorhandensein einer Klimaanlage in einem Fahrzeug als besonderes Extra Begeisterung aus, doch heute wird von jedem Modell, sogar von einem Kleinwagen, eine Klimaanlage erwartet.