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Arbeitsqualifikationen im Spannungsfeld des ökonomischen, technischen und organisatorischen Wandels
Hans Geser
Inhalt:
Aufgrund eines Zusammentreffens zahlreicher
ökonomischer, technischer und organisatorischer Entwicklungen ist die
industrielle Arbeitswelt der Schweiz – wie diejenige aller anderen
hochentwickelten Länder (vgl. Smith 1997) - in den letzten Jahren in
einen beschleunigten Wandel getreten. Stichworte wie "Globalisierung", "Lean
Production", "Business Reengineering", "CIM",
"Oeko-Management" oder "Customer Focus" bezeichnen -
relativ unscharf - einzelne Ursachen eines insgesamt schwer
überblickbaren Transformationsvorgangs, in dessen Verlauf sich die
Organisations- und Rollenstrukturen der Unternehmen (und im Gefolge auch
die Qualifikationsanforderungen, die an Erwerbstätige aller Branchen und
Berufsgruppen gestellt werden) in vielschichtiger Weise verändern.
Ebenso verfügt die Sozialwissenschaft über keine hinreichend bewährten theoretischen Modelle, aus denen sich die Wandlungstendenzen industrieller Qualifikationsanforderungen schlüssig herleiten liessen. Bisherige Studien über den Wandel beruflicher Qualifikationsanforderungen sind bisher sowohl im angelsächsischen wie im deutschsprachigen Raum sporadisch geblieben. Sie haben sich überdies vor allem auf den technischen Sektor (insbesondere im Fertigungsbereich) beschränkt, während Dienstleistungsberufe (mit einer gewissen Ausnahme der kaufmännischen Angestellten) praktisch ausgeklammert blieben (vgl. Huisinga 1990: 97; Smith 1997).2) Unbefriedigend ist zudem, dass sich die wenigen guten Studien für die Praxis als wenig fruchtbar erwiesen haben, weil Implikationen für die Reform der beruflichen Aus- und Weiterbildung meist nicht berücksichtigt wurden:
"Wir sind auch der Meinung, dass es in der Bundesrepublik entgegen einer weitverbreiteten Annahme keine in die berufsbildungsbezogene Didaktik einmündbare Qualifikationsforschung gibt. Die vorhandene Forschung über die Auswirkungen von Technologie und Technikeinsatz, über den Wandel der Berufsstrukturen und beruflichen Entwicklungsperspektiven greift Fragen der Berufsbildung nur indirekt oder am Rande auf und betrachtet Qualifikation zumeist nur unter dem Gesichtspunkt des vorhandenen formalen Abschlusses." (Huisinga 1990: 97).
Die Ungewissheiten über die Entwicklung der aktuellen
(und erst recht: der zukünftigen) Qualifikationsnachfrage hat vielerlei
negative Auswirkungen, die - im Sinne einer Art "self-fulfilling
prophecy" - auch das zukünftige Angebot an
Berufsqualifikationen betreffen. So ist die Unsicherheit über die zukünftigen
Bedarfslagen für viele Firmen ein Grund, die Zahl ihrer Lehrlingsstellen
zu reduzieren - und für noch mehr Jugendliche ein Anlass, auf bestimmte
Berufsausbildungen zu verzichten. Andererseits werden viele knappe Ressourcen auf
fehlgeleitete Aus- und Weiterbildungen verschwendet, weil sich im
nachhinein herausstellt, dass das Angebot auf dem Arbeitsmarkt keine
Nachfrage findet. Dies wird hinreichend deutlich durch die Tatsache
demonstriert, dass neuerdings (d.h. aufgrund der Volkszählung von 1990)
über 50% aller Erwerbstätigen in einem anderen als dem erlernten Beruf
tätig sind (Sheldon 1995). Die Tatsache, dass über 30% aller Berufswechsel bereits
vor dem 25. Lebensjahr stattfinden, zeigt deutlich, dass wie sehr es an
auch und gerade an kurzfristig angelegten Arbeitsmarktprognosen
fehlt.
Diese Problematik fehlallozierter Ausbildungsinvestitionen wächst in dem Masse an, als zunehmend auch hoch qualifizierte Arbeitskräfte in unsicheren Anstellungsverhältnissen beschäftigt sind und unerwartete Karrierebrüche hinnehmen müssen, die den Investitionswert aufwendiger Ausbildungen reduzieren.3) So sehen sich lernwillige Arbeitslose zwar einerseits auf ein fast unübersehbar reiches Angebot von Weiterbildungs- und Umschulungsmöglichkeiten verwiesen, können andererseits aber kaum abschätzen, welche Wege der Qualifizierung hinreichende Berufschancen garantieren.
Viele Unternehmen haben in der jüngsten Vergangenheit auf Fluktuationen der Ertragslage durch allzu umfassende, kurzfristig motivierte Entlassungswellen reagiert, in deren Vollzug sie unersetzliche Humankapazitäten verloren haben. In Zukunft werden sie (im Interesse längerfristiger Wachstumschancen) wohl lernen müssen, derartige Schwankungen durch sanftere innere Wandlungsstrategien abzufangen, die besser mit der langfristigen Aufrechterhaltung ihrer Personalressourcen vereinbar sind (Abbasi/Hollman 1998). Diese Stabilisierung ist insbesondere auch eine notwendige Voraussetzung dafür, dass sich die Arbeitnehmer längerfristig mit dem Betrieb identifizieren und motiviert sind, sich im Interesse ihrer Weiterbeschäftigungs- und Promotionschancen an betrieblichen Weiterbildungs- und Umschulungsmassnahmen zu beteiligen (Abbasi/Hollman 1998).
In der traditionellen Berufswelt sind berufliche Qualifikationsanforderungen relativ gut sichtbar, weil sie Eigenschaften von Rollen sind, die infolge der hohen Stabilität der Technologie, Arbeitsorganisation, Marktumwelt und der allgemeinen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ebenfalls eine hohe Stabilität besitzen. Diese Dauerhaftigkeit und klare Identifizierbarkeit bietet günstige Voraussetzungen, um solche Erfordernisse zum Objekt strukturierter Ausbildungsgänge zu machen, die selber wiederum - wie z.B. im Zunfthandwerk seit dem späten Mittelalter - einer hohen traditionellen Verfestigung unterliegen.
In modernen Gesellschaften führen die raschen und
vielseitigen Wandlungen in allen Bereichen der Arbeitsorganisation und der
betrieblichen Umwelt dazu, dass sich auch die Qualifikationsanforderungen
auf unübersichtliche und unvorhersehbare Weise verändern. Dies hängt damit zusammen, dass der
Qualifikationsbedarf praktisch nie selber eine Zielgrösse betrieblichen
Handelns darstellt, sondern sich als eine abhängige Variable ungeplant
aus einer Vielzahl anderer Massnahmen (Reorganisationen, technische
Innovationen, Wandel der Produkte und Absatzmärkte) ergibt (vgl. z.B.
Huisinga 1990:181). Typischerweise entstehen Veränderungen der
Qualifikationsnachfrage als ungeplante und nicht vorhergesehene
Nebeneffekte von Unternehmensentscheidungen: z.B. wenn beschlossen wird,
den Maschinenpark zu erneuern, Teamarbeit einzuführen, in neue
Produktmärkte einzudringen oder den Kundenservice zu reorganisieren.
Bei allem Unwissen über spezifische Qualifikationsentwicklungen und ihren summativen Wirkungen auf den Gesamtarbeitsmarkt ist wenigstens eine Hypothese relativ unbestritten: dass sich die Arbeitswelt hinsichtlich der nachgefragten Qualifikationen zunehmend heterogenisiert.
Die Ursachen dafür liegen darin, dass sowohl innerhalb
des privaten und öffentlichen Sektors
So haben die jüngsten wirtschaftlichen Entwicklungen beispielsweise dazu geführt, dass neben traditionell tayloristischen Betrieben – die nach wie vor florieren - im Zuge der "lean production" oder des "management reengineering" auch postfordistische Strukturen getreten sind (Lowe 1998; Betcherman 1996), oder dass neben den nach wie vor auf heimische Märkte ausgerichtete Firmen vermehrt Unternehmungen mit weltweitem Marktumfeld operieren.
Ebenso zeigt sich, dass mit der Expansion des tertiären Sektors eine erhöhte qualifikatorische Polarisierung des Arbeitsmarkts verbunden ist, weil einerseits zwar die anspruchsvollen Positionen im technischen und kaufmännischen Bereich, andererseits aber auch die unqualifizierten Stellen im Detailhandel und Gastgewerbe überdurchschnittlich expandieren (Lowe 1998). Zumindest in Nordamerika überwiegt die Ansicht, dass in Zukunft netto eine Dequalifizierung des Arbeitsmarkts erfolgen dürfte, weil die Expansion der unqualifizierten Dienstleistungsberufe quantitativ überwiegt. 4)
Während in den frühen 1980er Jahren noch eine fast vorbehaltlose Zustimmung zu Strategien der Flexibilisierung, Enthierarchisierung und Informalisierung vorherrschend war, hat heute die differenziertere Ansicht Platz ergriffen, dass derartige Massnahmen nur für bestimmte Branchen (bzw. Organisationen) geeignet seien. 5)
Allen Zeitdiagnosen, die grundsätzliche "Umbrüche" (z.B. von der "Industriegesellschaft" zur "Informationsgesellschaft" ) festzustellen meinen, ist die einfache empirische Regularität entgegenzuhalten: dass Altes beim Auftreten von Neuem in der Mehrzahl der Fälle nicht verschwindet, sondern - vielleicht in restriktiveren, spezialisierteren Nischen - durchaus weiterexistiert. So trifft beispielsweise keineswegs zu, dass alle Branchen in paralleler Weise heute dazu gezwungen sind, ihren Kunden anspruchsvollere und individualisiertere Produkte und Dienstleistungen anzubieten, ständig neue Produkte zu entwickeln oder in einem weltweiten Kompetitionsumfeld zu operieren. Dementsprechend müssen empirische Forschungen, die die Arbeitswelt als Ganzes abbilden möchten, einen immer grösseren Umfang annehmen, um der zunehmenden Vielfalt der Verhältnisse Rechnung zu tragen.
3. Die verminderte Determinationskraft der Technologie
Das industrielle Zeitalter war charakterisiert durch
eine enge Verzahnung von Mensch und Technik: z.B. in dem Sinne, dass die
menschliche Arbeit haargenau in die Logik eines Fliessbandsystems
integriert oder der Funktionsweise einer Spezialmaschine angepasst werden
musste. Demgegenüber beinhalten alle mit dem Begriff
"Automation" verknüpften Entwicklungen eine wechselseitige
Verselbständigung zwischen Technik und Arbeit.
"Der Einsatz der Technik führt grundsätzlich zu einer grösseren Entkoppelung des Mitarbeiters von maschinellen Abläufen, so dass eine zeitliche und räumliche Trennung der konkreten Arbeitstätigkeit vom technischen Produktionsvorgang ermöglicht wird. Das Programmieren, Steuern und Kontrollieren eines Fertigungsprozesses erfolgt heute z. T. in einem örtlich entfernten Büroraum. Ausserdem eröffnen sich neue Chancen für flexible Arbeitszeitregelungen." (Bungard 1990: 203).
Zwar entsteht in den Erprobungs- und ersten Anwendungsphasen neuer Technologien oft ein Mehrbedarf nach hoch qualifizierten Fachkräften, die fähig sind, die mitgelieferten Handbücher adäquat zu verstehen, die neuen Apparaturen in den Gesamtrahmen des Betriebs zu integrieren, unerwartete Anlaufschwierigkeiten und Funktionsstörungen zu beheben, Pläne für die Instandhaltung zu erstellen, Maschinenbetreuungspersonal zu instruieren usw. Dieser Bedarf nimmt dann wieder ab, wenn die häufig auftretenden Fehler beseitigt (oder wenigstens durch Routinehandlungen rasch behebbar geworden) sind, oder wenn Software-Systeme derart benutzerfreundlich und "self-explaining" (bzw. gar "self-correcting") geworden sind, dass ihr regulärer Gebrauch keinerlei besondere Kenntnisse mehr erfordert.
"Ein Bedarf an qualifizierten Fachkräften besteht beim Auf- und Ausbau von CAD-Systemen, bei der Anpassung an spezifische betriebliche Erfordernisse und dem Erstellen von Zusatzprogrammen. Bestreitet der Betrieb die Besetzung des CAD-Bereichs mit eigenen Arbeitskräften, was die Regel ist, besteht gerade in der Anlaufphase auch für qualifizierte technische Zeichner und Facharbeiter die Möglichkeit, als "Männer der ersten Stunde" ihre Qualifikation auszubauen und sich zusätzliche EDV- und Programmierkenntnisse anzueignen. Im Übergang zur Routineanwendung zeichnet sich jedoch ein umgekehrter Trend ab: Läuft das System zufriedenstellend, dann werden qualifizierte Fachkräfte abgezogen (sie übernehmen den Anteil der tatsächlichen kreativen Konstruktionstätigkeiten), während für die CAD-Zeichnungserstellung technische Zeichner oder Techniker zuständig sind, die vorwiegend nur als Maschinenbediener fungieren." (Hügel/Schmid 1984: 134).
Im Einklang mit diesen Befunden kommt auch die IAB-Prognos-Studie zum Schluss, dass der starken Reduktion traditoneller Produktionstätigkeiten ("Gewinnen/Herstellen") langfristig kein Anstieg der Arbeitsplätze in den Bereichen Reparatur und Instandhaltung gegenübersteht, weil sich die Reparaturanfälligkeit der technischen Anlagen dank Qualitätssteigerung tendenziell verringert (Hofer et. al. 1989: 235). Viele moderne Technologien haben überdies die Eigenschaft, dass sie keine spezifische Form der Arbeitsorganisation erzwingen, sondern genau umgekehrt zusätzliche Spielräume eröffnen, die je nach den verfügbaren Ressourcen und vorherrschenden kulturell-gesellschaftlichen Rahmenbedingungen unterschiedlich genutzt werden können.
"Theoretisch ist auch vorstellbar, die Produktion langfristig mit Hilfe der neuen Technologien so flexibel zu organisieren, dass sie in grossen Bereichen der Wirtschaft mit sehr unterschiedlicher Zahl und Struktur der Arbeitskräfte kombiniert und somit dem jeweiligen Arbeitskräfteangebot angepasst werden kann. Untersuchungen belegen, dass der Qualifikationsbedarf der Betriebe gestaltbar ist und es keinen unabwendbaren Sachzwang aus Technik und daraus folgender Arbeitsorganisation gibt, sondern erhebliche Flexibilitätsspielräume bei Organisation und Besetzung der Arbeitsplätze bestehen. (Klauder 1990:113/114)
So kann man beispielsweise im technischen Bürobereich feststellen, dass aus der Einführung des CAD keine zwingenden Veränderungen des Qualifikationsbedarfs resultieren: weil es von vielerlei Faktoren der konkreten Programmgestaltung (und der darauf aufbauenden Arbeitsorganisation) abhängt, welche Tätigkeitsrollen und Fähigkeitsanforderungen sich daraus ergeben (vgl. Berger et. al. 1991: 151). Vor allem im Bereich der CNC-Technologien haben international vergleichende Untersuchungen gezeigt, dass die organisatorischen Auswirkungen stark vom Qualifikationsniveau der Arbeiterschaft beeinflusst werden. So hat sich in Deutschland, wo ein hohes Niveau der Berufsbildung besteht, eine flache Kompetenzorganisation (mit hoher Autonomie für die operativen Arbeitskräfte) ausgebildet (vgl. Sorge et. al. 1982), während in Frankreich viel bürokratischere, durch hohe vertikale Arbeitsteilung charakterisierte Strukturen ausgebildet wurden (vgl. Francis, 1986: 89ff.).
Generell schaffen neue Technologien nach diesen empirischen Befunden die Grundlage dafür, dass sich sozio-kulturell bestimmte (z.B. nationenspezifische) Determinanten der Arbeitsorganisation akzentuierter als bisher ausprägen können (vgl. Sorge et. al 1982: passim). Ebenso erhöht sich bei Anwendung fortgeschrittener Computertechnologien die Chance, dass sich Unterschiede in der Marktumwelt oder in den industriellen Sozialpartnerbeziehungen tiefgreifend auf die betriebsinterne Organisations- und Qualifikationsstruktur auswirken können. So hat sich in einer amerikanischen Studie gezeigt, dass CNC-Technologie vor allem in jenen Betrieben zu einer Höherqualifizierung der Produktionsarbeiter führt, die gewerkschaftlich gut organisiert sind und die nicht Massenprodukte, sondern differenziertere Güter mit kleineren Losgrössen produzieren (Kelley 1990). In der gleichen Studie wird auch sichtbar, dass moderne Technologien gleichermassen auch dazu beitragen, die Divergenzen zwischen Klein- und Grossbetrieben zu verschärfen. In den Kleinbetrieben findet eine ausgeprägte Höherqualifizierung statt, weil sie logischerweise dazu tendieren, aus den neuen Möglichkeiten der Rollenfusionierung Nutzen zu ziehen. Die Grossbetriebe gebrauchen dieselbe Technologie umgekehrt dazu, um ihre - bereits sehr hohe - vertikale Rollendifferenzierung noch schärfer auszuprägen. (Kelley 1990).
Auf generellster theoretischer Ebene folgt daraus, dass
auch Qualifikationsanforderungen nicht mehr deterministisch von der
Technologie her abgeleitet werden können. Vielmehr konstituieren sich
solche Anforderungen nun aufgrund von Konzepten der
"Technologiebetreuung", in die durchaus auch kulturelle
Wertorientierungen einfliessen können. Waren die früheren (z. B. „handwerklichen")
Fertigkeiten unmittelbar auf die Erfordernisse des aktuellen operativen
Arbeitsflusses bezogen, handelt es sich hier immer mehr um
"Reservequalifikationen", die nur noch in seltenen
Ausnahmefällen (z.B. wenn eine komplizierte technische Anlage
zusammenbricht oder ein Atomreaktor ausser Kontrolle gerät) mobilisiert
werden müssen (vgl. z.B. Hirschhorn 1984: 69f.; 74ff.). Dementsprechend
hängen sie z. B. davon ab, welche Störfälle für wahrscheinlich
gehalten werden und welche Prozeduren für derartige ex ante konzipierte
Situationen vorgesehen sind. Ebenso scheinen die Auswirkungen der Informatik auf die
Rolle kaufmännischer Angestellter (z. B. Sekretärinnen) relativ schwer
voraussehbar zu sein, weil sie viel stärker von organisatorischen
Variablen als von der verwendeten Hard- und Software abhängig sind:
Sind die Chefs dank der Informatik heute objektiv in der Lage, die meisten Aufgaben ohne Hilfspersonal zu erfüllen, so hängt die effektive Arbeitsteilung im Büro umso mehr davon ab, inwiefern sie subjektiv auch bereit sind, dies zu tun (Katz et. al. 1987: 147).
Schliesslich gilt in immer stärkerem Masse, dass mit dem technischen Fortschritt per se auch keine deterministischen Wirkungen auf den quantitativen Umfang der Beschäftigung verbunden sind, weil es weitgehend von organisatorischen Entscheidungen abhängt, ob beispielsweise überflüssig gewordene Mitarbeiter entlassen oder unausgelastete Stellen mit zusätzlichen Aufgaben versehen werden. So sind beispielsweise im Bürobereich bereits in den 1980er-Jahren Produktivitätssteigerungen entstanden (vgl. Katz et. al. 1987: 140), die erst in der Rezession der 90er Jahre zu einem spürbaren Beschäftigungsabbau führten.
4.1 „Numerische" und „funktionale" Flexibilisierung
Verschiedenste Konzepte der Unternehmensreorganisation
und unterschiedlichste empirische Entwicklungen auf Betriebs-, Abteilungs-
und Rollenebene konvergieren im Zentralbegriff der
"Flexibilisierung", der schlechthin alle Massnahmen und
Vorgänge mitumfasst, womit sich moderne Organisationen vom klassischen
Modell der Bürokratie (im Weberianischen und/oder Tayloristischen Sinne)
distanzieren (vgl. z. B. Wood 1989; Smith 1997).
Bei der numerischen Flexibilität dominiert der Gesichtspunkt, dass Firmen dadurch an Anpassungsfähigkeit gewinnen, dass sie ihre vertraglichen Beziehungen zu ihren Mitgliedern lockerer, variabler und reversibler gestalten; z. B. indem je nach Auftragslage die Belegschaftsgrösse verändert wird ("atmendes Unternehmen"), indem den Schwankungen der Arbeitsauslastung durch temporäre und teilzeitliche Arbeitsrollen (contingent jobs) Rechnung getragen wird oder indem bedarfsweise mehr gelernte oder mehr ungelernte Arbeitskräfte angeheuert werden usw (Atkinson 1985;1987; OECD 1986; Graham 1995, OECD 1997: 131). Logischerweise ist dies eine Strategie, die auf alle Branchen und alle innerbetrieblichen Abteilungen Anwendung finden kann und im Vergleich zur (mehr organisationsintern, d.h. mesosoziologisch ausgerichteten) Perspektive der funktionalen Flexibilisierung (siehe unten) besser in der Lage ist makrostrukturellen Effekten (z. B. einer wachsenden strukturellen Arbeitslosigkeit) Rechnung zu tragen. Die numerische Flexibilisierung führt typischerweise zu einer Verunsicherung des Arbeitnehmers bezüglich seiner zukünftigen Anstellungs- und Aufstiegschancen, so dass seine Bereitschaft zur Höherqualifizierung sinkt (Smith 1997). Dementsprechend findet sie ihre stärkste Ausprägung in Gesellschaften mit niedrigem Ausbildungsniveau und geringem Arbeitsschutz (z. B. UK oder USA). (Smith 1997; Pal 1995; OECD 1997:150f.)
Funktionale Flexibilisierung beruht demgegenüber
auf dem Bestreben, das tayloristisch—bürokratische durch flexiblere „postfordistische"
Produktionssysteme zu ersetzen: mit dem Zweck, sich rascher auf Wandlungen
der Märkte einzustellen und differenzierter auf die Bedürfnisse
unterschiedlicher Kunden zu reagieren. (vgl. Piore and Sabel 1984; Lash
and Urry 1987; Katz 1985; Mathews 1992; Streeck 1987). Es überwiegt
eine organisationssoziologische Perspektive und die Argumentationen sind
generell sehr stark auf die Industriebranchen (und hier etwas einseitig
auf die Fertigungsabteilungen) fokussiert (Brewster 1997).
2) Die Gesamtheit aller betrieblichen Prozesse wird einem Prozess qualitativer Leistungsoptimierung ("Total Quality Management") unterzogen, der häufig in einem öffentlich beglaubigten professionellen Statusgewinn des Unternehmens (z. B. einer Zertifizierung nach ISO 9000) ihren Ausdruck findet. Von jedem Mitarbeiter wird ein aktives Problemlöseverhalten, ja sogar die Übernahme unternehmerischer Mitverantwortung gefordert, sowie die Bereitschaft, sich (z. B. durch Weiterbildung) an veränderte technisch-organisatorische Rollenanforderungen zu adaptieren.
3) Arbeitsrollen werden polyvalenter, indem sie ein grösseres Spektrum unterschiedlicher Tätigkeiten umfassen ("job enlargement"), und die Rotation der Mitarbeiter zwischen verschiedenen Rollen nimmt zu.
4) Ein immer umfangreicherer Teil der Arbeitsorganisation wird durch selbstregulierende Gruppen getragen, die kollektiv über Rollenzuteilungen und Arbeitsabläufe entscheiden und kollektiv die Verantwortung für die Leistungsergebnisse tragen ("team empowerment"). Kommunikationswege werden offener, und insbesondere wird „Aufwärtskommunikation" gefördert, indem z. B. „Qualitätszirkel" geschaffen werden, die der kontinuierlichen Verbesserung der Produktionsverfahren dienen.
5) Die Orientierung am Kunden wird zum dominierenden Strukturierungsprinzip, das traditionell-bürokratische Orientierungen (an Weisungen und Regeln) zumindest teilweise ersetzt („customer focus").
6) Im Unterschied zum Diversifizierungstrend der 70er und 80er-Jahre tendieren Firmen dazu, ihre Ressourcen und Aktivitäten auf den engen Bereich ihrer "Kernkompetenzen" zu konzentrieren, in denen ihre Konkurrenzfähigkeit ausser Frage steht; auxiliäre Funktionen werden ausgegliedert ("outsourcing"), so dass korrelativ zu ihrer eigenen Belegschaftsreduktion ("downsizing") wachsende Beschäftigungschancen in (meist kleineren) Zulieferfirmen entstehen.
Generell unterscheidet sich die funktionale von der numerischen Flexibilisierung diametral dadurch, dass von den einzelnen Mitarbeitern hohe intraorganisationelle Anpassungsleistungen gefordert werden. Sie müssen sich in Teams einfügen, sich permanent weiterbilden, ihre Interaktionen mit Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kunden verändern, sich an neue Technologien gewöhnen usw. Dementsprechend findet sie sich eher in Gesellschaften (bzw. Unternehmungen), die sich auf relativ gut ausgebildete Belegschaften abstützen können, und in denen Erwerbstätige in langfristig-gesicherte Arbeitsvertragsverhältnisse eingebunden werden (z. B. Japan oder Deutschland) (vgl. OECD 1997: 150). Äusserst verbreitet ist allerdings eine Kombination beider Strategien in dem Sinne, dass die „funktionale Flexibilisierung" einer Kernbelegschaft von überdurchschnittlich qualifizierten und stabil an die Firma gebundenen „Stammmitarbeitern" vorbehalten bleibt, während bei den peripheren „Randbelegschaften" immer mehr eine „numerische Flexibilisierung" überhandnimmt, die in prekären temporären und teilzeitlichen Arbeitsverhältnissen und im Fehlen von Qualifizierungs- und Aufstiegschancen ihren Ausdruck findet (Pal 1995; OECD 1997: 130). Eine bemerkenswerte Gemeinsamkeit der numerischen und der funktionalen Flexibilisierungskonzepte besteht darin, dass der Weg zur Produktivitätssteigerung offensichtlich nicht vorrangig in einer weiteren Technisierung (Automatisierung oder Informatisierung) der Betriebsabläufe gesehen wird, sondern in einer besseren Ausschöpfung menschlicher Fähigkeiten und informeller Interaktionsprozesse.
Alle neueren Modelle der Unternehmensreorganisation haben gemeinsam, dass sie derartige individuelle und mikrosoziale "Primärleistungen" in den Vordergrund stellen, die weder von komplexer Technologie noch von anspruchsvoller Organisation/Administration abhängig sind, sondern teilweise gerade auf der Enttechnisierung und Entbürokratisierung der Kooperationsstrukturen beruhen.
In ihrer international vergleichenden Untersuchung über den Wandel der Unternehmensformen und Beschäftigungsrollen kommt die OECD zum Schluss, dass sich Strategien der funktionalen Flexibilisierung in allen ihren Mitgliedstaaten stark ausgebreitet haben (OECD 1997: 130ff).
Gemäss einer neueren Repräsentativerhebung bei amerikanischen Unternehmungen (Gittleman et. al. 1998) haben in den USA ca. 42% aller Firmen der 90er Jahre zumindest eine Massnahme der organisatorischen Flexibilisierung (am häufigsten "Total Quality Management", Teamwork und "Job Rotation") eingeführt; bei Unternehmungen mit über 50 Mitarbeitern sind es sogar ca. 70%.
In der grossen Mehrzahl der Firmen (ca. 90%) sind aber bisher nur einzelne Massnahmen aus dem Gesamtkonzept der funktionalen Flexibilisierung realisiert, ohne dass die grundlegenden tayloristischen Strukturen dadurch eliminiert worden wären (Lowe 1998; Betcherman et. al. 1994). Eine Ausnahme bildet die Automobilindustrie, wo Formen der „lean production" teilweise eine sehr weitgehende Implementation erfahren haben (Green/Yanarella 1996; Lowe 1998).
In Europa können - ebenfalls flächendeckend - Entwicklungen hin zur Arbeitsflexibilisierung beobachtet werden (Brewster / Mayne / Tregaskis 1987): wobei aber deutliche Gefälle zwischen dem Norden und dem Süden des Kontinents aufrechterhalten bleiben und – ähnlich wie in den USA – punktuelle Einzelmassnahmen anstatt umfassende Gesamttransformationen überwiegen.6)
Generell sind funktionale Flexibilisierungsstrategien im Industriesektor stärker als im Dienstleistungssektor verbreitet (Bassi 1995; Gittleman et. al. 1998). Im Tertiärsektor finden sie sich am häufigsten bei Firmen, die Dienstleistungen für Unternehmen erbringen, während im Bereich der „Dienstleistungen für Personen" (z.B. Gastgewerbe, Detailhandel) der Reformdruck geringer scheint (OECD 1997: 130 passim). Am häufigsten sind sie bei Firmen, die aufgrund ihrer weltweiten Märkte einer besonders intensiven Konkurrenz ausgesetzt sind (Atkinson 1985; OECD 1997: 130).
„The most frequently cited reasons for reorganizing work to increase the emphasis on the quality of the firm's product and to respond to increased competition." (Bassi 1995).
Die meisten der vorliegenden empirischen Untersuchungen gelangen zum Schluss, dass die Wahrscheinlichkeit für flexibilisierende Reorganisationsmassnahmen mit zunehmender Firmengrösse steigt (Lawler/Mohrman/Ledford 1992; Gittleman et. al. 1998). Umgekehrt weisen viele Befunde darauf hin, dass die Einführung von Flexibilisierungsmassnahmen das „downsizing" begünstigt – natürlich vor allem dann, wenn eine Konzentration auf „Kernkompetenzen" (verbunden mit entsprechendem „outsourcing") damit verbunden sind. Flexibilisierende Reorganisationsschritte gehen sehr häufig Hand in Hand mit der Einführung neuer (z. B. informatischer) Technologien. Der Grund dafür liegt möglicherweise darin, dass technische Innovationsphasen per se eine „Verflüssigung" ("unfreezing") der bestehenden Organisationsstrukturen mit sich bringen, die – vor allem wenn sie auch noch mit Neurekrutierungen verbunden sind - die Einführung neuer Praktiken und Regelungen erleichtert (Pil/MacDuffie 1996; Bassi 1995). Zweitens sind vor allem mit den Einführungsphasen neuer Technologien häufig gesteigerte Qualifikationsbedürfnisse (z. B. zum Beheben anfänglicher Fehler) verbunden. Und drittens führt technologische Rationalisierung häufig zu einem quantitativen Abbau der Arbeitskräfte: mit der Folge, dass den noch verbleibenden Arbeitnehmern variablere (und teilweise anspruchsvollere) Aufgaben aufgebürdet werden (Brewster 1997; Atkinson 1985).
In der Forschungsliteratur besteht ein hoher Konsens darüber, dass flexibilisierende Reorganisationsmassnahmen erleichtert werden, wenn sich die Firma auf gut qualifizierte Angestellte (auf Mitarbeiter- und Führungsebene) abstützen kann: weil der Wandlungsprozess selber Lern- und Umlerntätigkeiten erfordert und weil er in einem Endzustand terminiert, indem auch von den unteren Chargen dauerhaft höhere Fähigkeiten (z. B. Qualifikationen zur selbständigen Teamorganisation) gefordert werden. (vgl. z. B. Bailey 1993; Osterman 1994; Bassi 1995; Gittleman et. al. 1998). Dementsprechend ist es meist erforderlich, dass die Firmen komplementär zu ihren Reorganisationsanstrengungen auch Qualifizierungsstrategien („workplace education programs") implementieren:
„Both manufacturing and nonmanufacturing firms with education programs are significantly more likely to report that reorganization of work has resulted in increases inproductivity and improvements in worker morale, than are firms that have reorganized work without implementing a workplace education program. The probability of reporting positive effects of reorganization is larger still for firms that have education programs that involve an academic component." (Bassi 1995).
Umgekehrt zeigt sich aber auch, dass betriebseigene
Weiterbildungsmassnahmen nur dann zu Produktivitätsgewinnen führen, wenn
sie von Reorganisationsmassnahmen begleitet sind (Bassi 1995).
Zentralisierte Steuerungskonzepte der Unternehmung wie sie noch vor wenigen Jahren unter dem Begriff des "computer integrated manufacturing" (CIM) propagiert wurden, sind heute stark in den Hintergrund getreten. Stattdessen werden fast überall dezentralisierte Strukturen angestrebt, bei denen es darum geht, eine grössere Zahl von Angestellten an der strategischen Unternehmensverantwortung mitzubeteiligen und selbst die Mitarbeiter dazu zu motivieren, ohne hierarchische Dauerüberwachung "spontan" unternehmerisch zu denken und im Interesse der Firma zu handeln.
Insbesondere werden viele mittlere Kaderpositionen, die früher rein ausführend tätig waren in die unternehmerische Mitverantwortung einbezogen:
"Die nachhaltigsten Auswirkungen hat diese Umstrukturierung allerdings beim sogenannten mittleren und unteren Management gezeigt. Hier bewirkte sie eine eigentliche Verhaltensänderung. Die Zeit des Administrators war abgelaufen, er hatte das Feld dem Unternehmer überlassen. Durch Einbezug in die Verantwortung ist die Fragestellung, beispielsweise bei Investitionen, bereits auf dieser Kaderstufe deutlich strategischer Natur. Es wird folgerichtig nicht mehr erörtert, wie viele Teile benötigt werden, um eine neue Technologie auszulasten, sondern was diese neue Technologie dem Kunden oder dem Markt bringt. Ist er bereit, dafür entsprechend zu bezahlen, sind wir in der Lage, uns mit dieser Technologie deutlich von der Konkurrenz abzuheben?" (Schwizer 1994).
Ein wesentliches Motiv dafür besteht darin, dass die
obersten Führungskräfte sich von der Last alltäglicher
Leitungsfunktionen freimachen wollen, weil von ihnen mehr als früher
gefordert wird, sich über die - in immer rascherem Wandel begriffene -
Umwelt des Unternehmens auf dem Laufenden zu halten und innovative
Zukunftsperspektiven zu entwickeln (vgl. z.B. Müller/Adelt 1990: 247). Ein zweites Motiv besteht darin, die Dienstwege zu
verkürzen und dadurch in der Lage zu sein, rasch und flexibel auf
Wandlungen in lokalen Teilumwelten (auf unerwartete Wünsche einzelner
Kunden) zu reagieren (vgl. 4.6). Schliesslich nimmt durch breite Streuung der
Verantwortung die Chance zu, dass fehlerhafte Verhaltensweisen frühzeitig
entdeckt und korrigiert werden, weil sich nun neben dem formal
verantwortlichen Vorgesetzten auch zahlreiche niederrangigere Mitarbeiter
für den optimalen Ablauf der Betriebsabläufe verantwortlich fühlen.
„The horizontal organization is intended to free employees who have long worked within the confines of functional departments and narrow job descriptions. Ideally, they will begin to take on additional responsibilities such as cross-functional training, data gathering, leadership, monitoring and self-correction. They should thrive on autonomy, develop a sense of pride, self-respect, dignity and a strong bond among themselves."(Brooks 1995).
Durch Delegation von Verantwortlichkeit entsteht eine Daueranspannung , ein Zwang, seine Aufmerksamkeit ständig in umfassender Weise auf die Arbeit auszurichten und sich ständig an der Lösung neuer Probleme mitzubeteiligen. Selbst Mitarbeiter ohne Weisungsbefugnisse werden von der Angst getrieben, bei Versagen sehr teure Fehler zu machen und diese generelle Angst zwingt sie dazu, ihre Aufmerksamkeit dauerhaft und sehr breit auf die integralen Betriebsabläufe auszurichten: Dieser Druck erhält seine Unausweichlichkeit dadurch, dass er nicht mehr primär von hierarchischen Vorgesetzten ausgeübt wird, sondern dass er vor allem auch als informeller Konformitätsdruck des Arbeitsteams jedem Einzelnen permanent entgegentritt.
So sind dehierarchisierende Betriebe selbst auf Mitarbeiterebene zunehmend auf Personen mit voll internalisierter Arbeitsethik und mit dem protestantischen Unternehmerethos angewiesen, das bis anhin höchstens bei bürgerlichen Eliten vorzufinden war.
„Another trait that is valued highly, according to the psychomanagerial literature, is a knack for "prosocial" behavior - doing more for others, which in this case, ultimately means more for the boss. Such devotion is especially welcome in these days of employee "empowerment" programs and leaderless teams; workers are expected to be the architects of their own better exploitation" (Henwood 1997).
Solch intrinsische – d.h. von Lohn und Karrierechancen
unabhängige - Arbeitsmotivationen sind auch deshalb stärker gefordert,
weil infolge der verflachten Hierarchie weniger Möglichkeiten für
innerbetrieblichen Aufstieg zur Verfügung stehen.
4.3 Gesamtheitliches Qualitätsdenken und aktives Problemlöseverhalten
Eine sehr generelle Entwicklung in der Arbeitswelt besteht darin, dass von den Inhabern der meisten Berufsrollen verlangt wird, ihren Horizont zu erweitern, um nicht nur die unmittelbaren Wirkungen, sondern auch indirektere und längerfristige Folgen ihrer Tätigkeit überblicken zu können. Ein Beispiel: Maler müssen lernen, dass die von ihnen verwendeten Flüssigkeiten umweltschädlich sind und deshalb fachgerecht entsorgt werden müssen. In speziellen Kursen werden sie auf theoretischer Ebene auf diese ökologischen Zusammenhänge hingewiesen in praktischer Hinsicht befähigt, sich beim Umgang mit den Stoffen (und deren Entsorgung) umweltgerecht zu verhalten. 7)
In diesem Beispiel manifestiert sich die sehr generelle Regularität, dass berufliches Handeln sich aus verschiedenen Ursachen in einem immer dichteren und heterogeneren Geflecht von Kausalzusammenhängen vollzieht:
Dementsprechend erfahren Unternehmen von
verschiedenster Seite heute einen verstärkten Druck, ihre Produkte und
Dienstleistungen zuverlässig und mit gleichbleibend hohem
Qualitätsniveau zu erbringen und beim Herstellungsprozess verschiedenste
spezifische Normen zu beachten.
Mehr als je zuvor hängt die weltweite
Konkurrenzfähigkeit der Firmen von ihrer integralen
"Qualitätsfähigkeit" ab, wie sie im Konzept des "total
quality management" und auf institutioneller Ebene in der sogenannten
ISO-Zertifizierung ihren Ausdruck findet. Es sind dies Konzepte, die vom
Bereich der Industrieproduktion (insbesondere in der Metall-, Maschinen-
und Elektrobranche) ihren Ausgang genommen haben, und sich heute zunehmend
auch auf dem Dienstleistungsbereich (z.B. auf die Hotellerie und das
Gesundheitswesen) ausbreiten (Waeber 1995). Immer mehr greift deshalb in der Unternehmung ein umfassendes
Qualitätsdenken um sich, das sich nicht bloss - wie bisher - auf die
Fertigungsprozesse des Produktes, sondern auf die Gesamtheit aller
betrieblichen Vorgänge bezieht:
Zur Durchsetzung dieser "Qualitätskultur" ist es nötig, alle Mitarbeiter einheitlich zu sorgfältigem Arbeiten anzuhalten und sie zu befähigen, den Gesamtzusammenhang, in dem ihr spezialisiertes Rollenhandeln steht, zu überblicken. Dies hat zur Folge, dass die divergierenden Qualifikationsanforderungen verschiedener Berufsrollen durch homogene firmenbezogene Anforderungen überlagert werden, die für alle Mitarbeiter des Unternehmens (ungeachtet ihrer Funktion und hierarchischen Stellung) in ähnlicher Weise gelten.
Die vielleicht revolutionärste Eigenheit der "lean production" besteht im "kontinuierlichen Verbesserungsprozess" ("Kaizen"), durch den nun an alle Mitarbeiter die Normalerwartung gestellt wird, nicht nur eine vorgegebene Arbeitsrolle auszuführen, sondern sich während der ganzen Anstellungszeit weiterzuqualifizieren (Osterloh 1994). LP-Organisationen richten sich zum vornherein auf Produktionsprozesse ein, die permanent modifizierbar sind, so dass eine dauerhafte Disposition aufrechterhalten wird, neue technische und organisatorische Wissenselemente zu rezipieren und die innerhalb der operativen Tätigkeit erworbenen Erfahrungen nicht nur für sich selbst, sondern für den Gesamtbetrieb fruchtbar zu machen. Die Arbeiter werden zu eigentlichen Experten in der Identifizierung und Lösung von Produktionsproblemen: eine hochgradig generalisierte Qualifikation, die betriebs- und branchenübergreifende Anwendungsmöglichkeiten besitzt (Smith 1997).
Entsprechend werden auch Funktionen der Mitarbeiterschulung und Weiterbildung wieder stärker in die Betriebe integriert, während in den 80er Jahren die Tendenz vorherrschte, diese Aufgaben an unabhängige externe Institutionen auszulagern (Battaglia 1997). Das Arbeitsteam erweist sich dabei als "kostengünstige" Sozialisationsinstanz, die teurere - und überdies weniger direkt auf den Arbeitsplatz bezogene -Weiterbildungsmassnahmen ersetzt (vgl. 4.5). Als Folge solch betriebsbezogener Qualifikationen kann der Betrieb zu einer Gemeinschaft werden, in der ein starkes "Wir-Gefühl" vorherrscht, in der aber auch die Gefahr besteht, sich gegen externe Ideen abzuschirmen ("group think"). Externe Seminare und Kurse haben demgegenüber den Vorteil, den Influx neuer Ideen zu befördern.
In eine analoge Richtung wirkt auch die vielfach diskutierte Entwicklung, dass der Umgang mit komplex-risikoreichen Grosstechnologien den Bedarf nach ganzheitlichen (d. h. intellektuelle, intuitive und emotionale Komponenten gleichermassen einbegreifende) Wahrnehmungs- und Urteilsfähigkeiten erhöht (vgl. z.B. Böhle/Milkau 1989; Hirschhorn 1984 67ff, 96ff). Während in der klassischen Industriearbeit relativ gut messbare, objektive Beanspruchungsfaktoren (Körperkraft, Ertragen von Lärm, Hitze u. a.) dominierten, scheinen heute immer subjektivere und ganzheitlichere Qualifikationen in den Vordergrund zu treten, die mit begriffen wie "Gespür", "Einfühlung" , "Intuition" u.a. umschrieben werden:
"As the worker's muscle systems are demobilized, their nervous systems come into play. Deeply involved in supervising the feedback-based control systems, workers face new tensions in the counterpoint of watchfulness and boredom." (Hirschhorn 1984: 70).
Diese Verlagerung von physischer Körperarbeit auf sensorisch-evaluative Aufgaben ist dadurch bedingt, dass im Zuge des technischen Fortschritts einseitig nur die motorischen Aspekte menschlichen Handelns durch Apparate substituiert werden, während im sensorischen Bereich der Mensch umgekehrt sogar unentbehrlicher wird, weil es gilt, nun auch diese immer komplexeren technischen Apparate zuverlässig zu überwachen und auf unerwartete (und damit: technisch nur unzureichend vorprogrammierbare) Störfälle sofort situationsgerecht zu reagieren (Hirschhorn 1984: 71; Katz et. al 1987: 101).
"Displacement from direct execution does not relieve the workers: instead, they become persistently vigilant and often nervous, feeling that though they execute few tasks they have become more responsible for the entire process."(Hirschhorn 1984: 71).
Beispielsweise geht es darum, aus ungewohnten
Maschinengeräuschen, Gerüchen oder ungewöhnlichen Messkonstellationen
auf Fehler in der technischen Anlage zu schliessen: Beurteilungen, die
stark von subjektiven Gefühlen geleitet sind, da keine objektivierten
Verhaltensanleitungen zur Verfügung stehen. Je mehr die objektivierbaren Kontrollen in die
Selbststeuerung der Maschinerie eingebaut werden, desto ausschliesslicher
verbleiben dem Menschen die "Imponderabilien", d.h. jene
subjektiveren, diffuseren Beurteilungen und Reaktonsweisen, die mit seiner
- technisch nicht nachahmbaren - Fähigkeit zu intuitiv-ganzheitlichen
Perzeptions- und Interpretationsprozessen zusammenhängen. Während sich die Hauptaufmerksamkeit des traditionellen
Handwerkers auf die operative Tätigkeit im engeren Sinne richtet, bezieht
sie sich beim Hochtechnologiearbeiter umgekehrt gerade auf den peripheren
Bereich seltener, unerwarteter Randereignisse (z.B. Störungsfälle), bei
dessen Eintreten kurzfristig ein Höchstmass an umfassender Qualifikation
ins Spiel gebracht werden muss ("fringe awareness" im Sinne von Hirschorn
1984: 91ff.).
Unbestrittenermassen führt die Informatisierung der
Organisationsprozesse dazu, dass in immer kürzeren Zeiträumen immer
gigantischere Mengen an Information anfallen, die einer Selektion,
Sichtung und Beurteilung bedürfen und deshalb von immer mehr
Erwerbstätigen eine hohe "kognitive Verarbeitungskapazität"
erfordern. Während früher allein schon der (frühzeitige oder
exklusive) Besitz bestimmter Informationen einen Konkurrenzvorsprung
verbürgte, hat die heutige Proliferation und Ubiquität der Informationen
dazu geführt, dass nur noch derjenige Vorteile erwirbt, der dieses immer
reichlichere Rohmaterial unter Beizug menschlicher Intelligenz analysieren
und zu zuverlässigem, kommunizierbarem Wissen verdichten kann (vgl. Bassi
et al. 1998). So hat sich in den USA der Anteil der Stellen, die
höhere kognitive Qualifikationen erfordern, zwischen 1970 und 1990 um 11
Prozentpunkte erhöht (Bassi/Benson/Cheney 1996).
4.4 Polyvalentere Arbeitsrollen („job enlargement")
Vielfältige Entwicklungen auf ökonomischer, technischer und organisatorischer Ebene haben die gemeinsame Wirkung, dass Arbeitsrollen zwar nicht anspruchsvoller sehr wohl aber vielseitiger und abwechslungsreicher werden. Oft ist ein hoher Routinisierungsgrad jeder einzelnen Tätigkeit gerade die Voraussetzung dafür, dass sie horizontal zu heterogeneren Individualrollen zusammengefügt werden können. Dieses „job enlargement" steht in einem Konträrverhältnis zum – wahrscheinlich weniger häufigen „job enrichment", wo die Einzelaufgaben komplexer (und damit strikter einzelnen speziell ausgebildeten Rollenträgern zugewiesen) werden. Als Folge davon ergibt sich eine Tendenz zu verbreiterten Berufsfeldern wie sie auch von den Erwerbstätigen gewünscht wird, weil dadurch weitere Felder potentieller Berufstätigkeit eröffnet werden. In diesem Sinne hat z.B. in der amerikanischen Autoindustrie bereits in den frühen 90er-Jahren eine drastische Reduktion der beruflichen Klassifikationskategorien stattgefunden (vgl. Smith 1997); in der Schweizerischen Metall- und Maschinenindustrie ist vorgesehen 25 bisherige Einzelberufe zu sieben Basisberufen zu verdichten, mit denen praktisch alle Tätigkeitsbereiche der Branche abgedeckt werden. Allein der „Polymechaniker" vereinigt Aufgaben, die bisher auf neun Einzelberufe aufgeteilt waren.
Während die gesamte Arbeitsteilung in der Wirtschaft (hinsichtlich Produkte) ständig zunimmt, nimmt die Rollendifferenzierung auf der Ebene der Berufe paradoxerweise eher ab.
Zumindest die folgenden vier
Ursachen dieses Phänomens sind zu unterscheiden:
1. Verlagerung von Massenfertigung auf kleinere Losgrössen
Da standardisierte Massenprodukte heute sehr viel billiger im Ausland produziert werden können, sehen sich einheimische Firmen immer mehr genötigt, ihre Produktion auf anspruchsvollere Kundenkreise auszurichten, die individualisiertere, auf ihre partikulären Bedürfnisse massgeschneiderte Güter präferieren. So hat sich beispielsweise in der deutschen Damenoberbekleidungsindustrie bereits in den 80er-Jahren eine Abkehr von der standardisierten Massenfertigung vollzogen, die bis anhin eine günstige Basis für hoch taylorisierte Organisationsstrukturen (mit wenig qualifizierten Fliessbandrollen) geboten hatte:
"Denn der Markt für diese Produkte ist für die bundesdeutsche Bekleidungsindustrie in den letzten Jahren zunehmend enger geworden, da Massenware im Ausland oft kostengünstiger produziert werden kann. Inländische Bekleidungsbetriebe sind daher, sofern sie nicht eine Standortverlagerung ins Ausland vornehmen, vielfach darauf verwiesen, die Segmente des Absatzmarktes zu besetzen, auf denen Qualität und modische Aktualität, Termin- und Kundentreue gefragt sind. Das allerdings stellt wiederum Anforderungen an die Flexibilität der Betriebe, die bei einer Fertigungsorganisation, deren Leitbild standardisierte Massenware ist, nur unter grössten Schwierigkeiten zu bewältigen ist - wenn überhaupt." (Fischer/Minssen 1987: 199).
Im Gefolge erwies es sich als notwendig, die starre
Fliessbandproduktion durch flexiblere Fertigungsgruppen zu ersetzen und
die Näherinnen durch Zuweisung unspezialisierterer Rollen in die Lage zu
versetzen, die Verteilung der Arbeit den wechselnden Bedarfslagen
anzupassen. Dies hatte zur Konsequenz, dass nur noch Näherinnen mit
relativ hoher Fachqualifikation und Kommunikationsfähigkeit sowie mit der
nötigen Entscheidungsfähigkeit eingestellt werden konnten (Fischer/Minnsen
1987: 202). Vor allem wird gefordert, dass alle Näherinnen für den
gesamten Produktionsfluss aktive Mitverantwortung übernehmen, anstatt
sich wie bisher eng auf eine ihnen zugewiesene Teilarbeit zu konzentrieren
(Fischer/Minnsen 1987: 203).
2. Reduktion der Arbeitsplätze
Wenn eine Firma im Zuge der Rationalisierung ihre
Belegschaft reduziert, ist jeder der noch verbleibenden Mitarbeiter
tendenziell genötigt, ein breiteres Spektrum verschiedener Aufgaben zu
übernehmen - und dabei unter anderem auch für relativ anspruchsvolle
Arbeiten zur Verfügung zu stehen. Beispielsweise tritt in
hochautomatisierten Maschinenanlagen der sogenannte "multifunktionale
Arbeiter" (bzw. "Hybridarbeiter") hervor, der neben den
operativen Tätigkeiten beispielsweise auch gewisse Planungs- und
Instandhaltungsaufgaben übernimmt (Bungard 1990: 206). Vor allem verschwindet der traditionelle Typus der rein
ausführend-operativen Arbeitsrolle, weil alle Mitarbeiter auch indirekte
Auxiliäraufgaben übernehmen müssen. Dementsprechend geht der Bedarf an
Un- oder Angelernten (beispielsweise in der Automobilindustrie) massiv
zurück (Bungard 1990: 206).
In diesem Sinne haben z.B. Gottschall/Mickler/Neubert in
ihr Studie über "Computergestützte Verwaltung" festgestellt,
dass das durch Informatisierung besonders stark betroffenen Schreib- und
Registraturpersonal mit zusätzlichen, stärker fachspezifisch geprägten
Aufgaben (z.B. Datenbereitstellung) betraut wird, so dass sich insgesamt
eine Erhöhung der Qualifikationsanforderungen ergibt (Gottschall et. al.
1985). Umgekehrt wird aber auch von gut ausgebildeten Kräften
(Sachbearbeitern, Redakteuren und Managern) verlangt, mangels
Sekretariatspersonal auch anspruchslosere Tätigkeiten (z.B.
Texterstellung, Abfertigung von Korrespondenz u.a.) zu übernehmen (Katz
et. al 1987: 107).
Zahlreiche empirische Studien haben gezeigt, dass
Betriebe, die Arbeit durch Kapital substituieren, meist eine
beträchtliche Anhebung des durchschnittlichen Qualifikationsniveaus
erfahren. Die Gründe dafür liegen darin, dass
3. Informalisierung der Betriebsstrukturen
Generell führt der Abbau von klar formalisierten
Kompetenzen und Rollenpflichten (zugunsten von variableren Formen
teamartiger ad hoc-Kooperation) dazu, dass alle Rollen im Betrieb
unschärfere Konturen erhalten. Dies impliziert, dass es objektiv
schwieriger wird, die mit einer Rolle verknüpften
Qualifikationsanforderungen klar zu benennen, geschweige denn als
verbindliches Rekrutierungskriterium zu formalisieren. Dies hat auf jeden Fall zur Folge, dass auch Löhne und
Promotionschancen nicht mehr so stark wie früher an individuellen
Qualifikationen (Bildungszeugnisse, vorgängige Berufserfahrungen)
anknüpfen, sondern viel stärker an die aktuelle Leistung, die im Betrieb
erbracht wird.
Die Auflösung klarer Rollenstrukturen bedeutet für den
einzelnen Mitarbeiter eine grundlegende Verunsicherung seiner
betriebsinternen Rollendidentität und Statusposition mit der Folge, dass
auch die den einzelnen Rollen zuzuordnenden Qualifikationsprofile
undeutlicher werden und das Management den Mitarbeitern selber nicht mehr
klar sagen kann, in welche Richtung sie sich weiterqualifizieren sollen
(Brooks 1995). In dieser Situation wird es dann umso wichtiger, dass
die Firma klar konturierte Strategien, „mission statements" und „Unternehmensphilosophien"
definiert, aus denen sich derartige Qualifikationsforderungen herleiten
lassen (Brooks 1995). In dem Masse, wie dies nicht (bzw. unzureichend)
geschieht, wird den Mitarbeitern die Chance zugeschoben, das
Qualifikationsprofil ihrer Rolle zu definieren: mit der Folge, dass sowohl
idiosynkratisch-individuelle Wertorientierungen wie auch kulturelle (z. B.
ethnische) Prägungen innerbetrieblich stärker zur Geltung kommen (Brooks
1995).
4. Stärkere Verknüpfung von wissenschaftlich-technischem und kommerziellem Wissen
Im Zuge der Defragmentierung von innerbetrieblichen Prozessen gehen nicht nur stark routinisierte Rollen im Fertigungsprozess verloren, sondern auch hoch professionelle Rollen, weil sie ebenfalls auf einer hohen Verfahrensspezialisierung beruhen. Zum Beispiel gibt es keinen Platz mehr für Ingenieure, die eng nur ihre professionell-technische Qualifikation zur Geltung bringen möchten (Pal 1995). Sie alle müssen sich in Teams integrieren, in denen von ihnen auch ganz andersartige Fähigkeiten (Übersicht, Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Bezug zur Arbeitspraxis u.a.) gefordert werden. (Hammer/Champy 1995: 93ff.).
Generell nimmt die Chance ab, sich an betriebsübergreifenden Kriterien der Fachprofessionalität zu orientieren. An deren Stelle tritt eine Identifikation mit dem partikulären Betrieb, ja noch eher: eine Identifikation mit einem partikulären Problemfall oder Prozess, der innerhalb dieses Betriebs bewältigt werden muss:
"Die Mitglieder eines Prozessteams, die gemeinsam die Verantwortung für den gesamten Prozess tragen und nicht einfach nur für einzelne Arbeitsgänge zuständig sind, haben ein völlig anderes Berufsbild. Sie teilen sich mit den anderen Teammitgliedern die Verantwortung für den gesamten Prozess und sind nicht nur mit einem kleinen Arbeitsschritt betraut. Sie müssen in ihrer täglichen Arbeit nicht nur eine breitere Palette von Fähigkeiten einsetzen, sondern auch einen weitaus besseren Gesamtüberblick besitzen. Zwar werden nicht alle Teammitglieder genau die gleichen Aufgaben übernehmen (schliesslich unterscheiden sie sich ja in ihrem Wissen und Können), doch die Grenzen zwischen ihren Zuständigkeiten verwischen sich." (Hammer/Champy 1995: 94).
Gefragt ist immer mehr ein "vernetztes
Denken", das sich auf umfassende Gesamtzusammenhänge einer
technischen Anlage oder eines Unternehmensprozesses - und nicht auf das
Detailwissen über bestimmte Teilfragen - bezieht. Die Vermittlung solcher Fähigkeiten im Rahmen formaler
beruflicher Ausbildungsprozesse erweist sich als sehr schwierig, weil
beispielsweise keine modular aufgebauten Bildungsprogramme - die von der
Separierbarkeit verschiedener Spezialgebiete ausgehen - angewendet werden
können (vgl. Egli von Matt 1995). Evidenterweise führt diese Entwicklung überall dort zu
Spannungen, wo traditionsreiche Berufe bisher eine eng auf ihrer
Ausbildungskompetenz ausgerichtete Statuspolitik betrieben haben. So ist zum Beispiel die deutsche Industrie durch
eine ausgeprägte professionelle Orientierung der technischen Ingenieure
charakterisiert, deren Hauptanliegen darin besteht, technisch möglichst
perfektionierte Lösungen zu produzieren, ohne sich um deren Umsetzung in
der Fertigung oder gar um das Marketing zu kümmern. Dies erscheint heute als disfunktional, weil die
Konkurrenzfähigkeit der Firmen stärker als früher von ihrer Fähigkeit
abhängt, ihre Forschungs- und Entwicklungsprozesse eng mit der Fertigung
und dem Marketing zu verzahnen.
"Für die Arbeit der Ingenieure ist vor allen Dingen der Trend der 'Rekontextualisierung' von Bedeutung. Ingenieurarbeit in der Massenproduktion war eine 'abgehobene', in einzelnen Organisationen bzw. Suborganisationsabteilungen sich vollziehende, häufig stark differenziert organisierte Arbeit. Wechselseitige Abschottungen, 'Mauern' zwischen den Abteilungen, bereichsspezifisch orientierte Lösungsprioritäten, defizitäre Integration der Gesamtherstellungskette ebenso wie die hoch elaborierten technischen Designstandards generierten die bekannten produktivitätshemmenden Wirkungen. Rekontextualisierung meint, dass die einzelne Ingenieurarbeit zusammengefasst wird zu Bündeln zusammengehörender Entwicklungstätigkeiten, bei denen Kommunikation und Abstimmung das Zentrum der gemeinsamen Arbeiten ist... Die Ingenieurarbeit des Konstruierens und Entwickelns wird reintegriert in einen sinnhaften Kontext der Produkt- und Prozessentwicklung." (Weber/Seltz 1994:177).
Für die Ingenieurausbildung ergibt sich daraus die
Forderung der "fachfernen" Allgemeinbildung und der Vermittlung
sogenannter "Schlüsselqualifikationen" (Sozialkompetenzen,
dispositive Fähigkeiten, Lernfähigkeiten u.a.) mehr Raum zu geben und
die angehenden technischen Experten stärker für die sozio-kulturellen
Rahmenbedingungen ihrer Tätigkeit zu sensibilisieren (Weber/Seltz 1994:
182).
5. Adaptive Strategien der Erwerbstätigen in einer ungewissen Arbeitswelt
All diese von der Arbeitsnachfrage ausgehenden Tendenzen zur Reduktion beruflicher Segmentierungen werden angebotsseitig unterstützt durch das Streben der Erwerbstätigen, sich in einer als unberechenbar erfahrenen Arbeitswelt dennoch lebenslange Beschäftigungschancen zu sichern. War es bisher für Erwerbstätige wichtig, sich in einem spezifischen Beruf gut zu verankern, um auf seiner Basis lebenslänglich ihre materielle Existenz zu sichern, so wird von ihnen heute eine viel generellere Kapazität zur Übernahme variabler Erwerbsrollen verlangt, um sich an vielfältige unvorhersehbare Wandlungen der Arbeitsnachfrage zu adaptieren (vgl. Zijderveldt 1996). An die Stelle der Berufsqualifikation tritt deshalb die generalisierte „Arbeitsmarktfähigkeit", an den Platz spezifischer Arbeitsqualifikationen treten allgemein brauchbare „generic employability skills" (Pal 1995) oder schiere „success factors" (Brooks 1995), die logischerweise erst ex post aus dem faktischen Rollenverhalten ersichtlich werden. So gehen beispielsweise im kaufmännischen Bereich die momentanen Bemühungen der Ausbildungsreform dahin, die kaufmännisch-administrative Lehre als eine äusserst generalisierte Bürogrundausbildung beizubehalten, die sowohl für Stellen in der Privatwirtschaft wie auch in der öffentlichen Verwaltung und im Nonprofit-Sektor (z.B. bei karitativen Verbänden, Parteien, Gewerkschaften usw.) qualifiziert (vgl. Stadlin 1994).
4. 5 "Team empowerment"
Traditionelle tayloristische Produktionsstrukturen waren
darauf angelegt, die Rollen im Betrieb in derart präziser und stabiler
Weise festzulegen, dass während der Arbeitsprozesse kaum mehr
interpersonelle Kommunikation und Kooperation notwendig wurde. So waren Fliessbänder Henry Fords im Detroit des Jahres
1915 dazu geeignet, um Immigranten aus verschiedensten Herkunftsländern
in kurzer Zeit vollwertig in den Produktionsprozess einzubeziehen, selbst
wenn sie kaum der englischen Sprache mächtig und infolge ihrer
divergenten Sitten und Gebräuche nicht zur Gruppenzusammenarbeit geeignet
waren (vgl. Womack 1992: 35). Aus analogen Gründen war die Schweizerische Wirtschaft
der Nachkriegszeit ohne weiteres in der Lage, Gastarbeitern aus
unterschiedlichsten europäischen Ländern und Sprachregionen zu
integrieren, ohne von ihnen eine weitgehende Assimilation an hiesige
Sprach- und Umgangsformen zu fordern.
"Bei klar abgegrenzten Weisungsbefugnissen, bei genau vorgegebenen Aufgabenstellungen waren Friktionen auf der Beziehungsebene zwar immer schon dysfunktional, durch die Trennung von Kopf (Führer) und Hand (Geführter) war die Zuordnung von Weisungs- und Arbeitsqualität aber noch möglich, die künftig deutlich enger werdende und qualitativ veränderte Kooperation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern untereinander macht Störungen auf der Beziehungsebene schon durch die wachsende Zahl der Kontakte immer wahrscheinlicher. Ineffiziente Konfliktbewältigungen und -verläufe können dabei kreative Lösungen durch destruktive Diskussionen hemmen, die weniger dem Problem als der Person gelten." (Müller/Adelt 1990: 241).
Dementsprechend wird mehr Wert darauf gelegt, dass die Mitarbeiter eine gemeinsame Umgangssprache beherrschen, konsensuale Formen des informellen Umgangs beachten und wenn möglich aus einem relativ homogenen sozio-kulturellen Umfeld stammen.9) Dies kann beispielsweise bewirken, dass sich Firmen in ihrer Rekrutierung stärker als früher auf relativ enge Bevölkerungssegmente mit den erforderlichen Eigenschaften (z. B. auf die autochthonen Mittelschichten) begrenzen und solch "zugeschriebenen" Sozialqualifikationen im Vergleich zu schulischen Leistungen oder Fachkenntnissen einen höheren Platz einräumen.
Insofern Teamarbeit von einer generellen Intensivierung horizontaler Interaktionsprozesse begleitet ist, hängt die Arbeitsproduktivität hängt nun stärker von den "emergenten" Eigenschaften von Gruppenkollektiven anstatt von der Summe individueller Qualifikationen ab. Mit andern Worten: ein aus hochqualifizierten Individuen zusammengesetztes Team kann durchaus schwächere Leistungen erbringen als eine Arbeitsgruppe mit Mitarbeitern, die durchschnittlich weniger befähigt sind, dafür aber harmonisch miteinander kooperieren. (Stevens /Campion 1994).
Von den Mitgliedern erfolgreicher Arbeitsteams wird eine schwer abgrenzbare Kombination von Charakter- und Sozialqualifikationen (z.B. "Hilfsbereitschaft", "Konfliktfähigkeit", "Offenheit", "Toleranz" u.a.) verlangt, die allesamt schwierig zu definieren und empirisch zu messen sind und mit deshalb oft mit wenig aussagekräftigen Pauschalbegriffen wie "Teamfähigkeit" oder "interpersonelle Kompetenz" umschrieben werden (vgl. z.B. Stevens/Campion 1994). Weil sich diese Anforderungen auch weit in Bereiche non-verbaler Sensibilität und Kommunikationsfähigkeit hinein erstrecken, (Stevens/Campion 1994), erscheint es kaum vorstellbar, dass "Teamfähigkeit" jemals im Rahmen formell geplanter Aus- und Weiterbildungsgänge zuverlässig vermittelt werden könnte. Vielmehr werden Betriebe genötigt, durch adäquate Rekrutierung jene Mitarbeiter zu seligieren, die aufgrund ihrer kulturellen Herkunft und Familiensozialisation über die erforderlichen Fähigkeiten auf dieser (wenig bewussten und beeinflussbaren) Basisebene des Individualverhaltens verfügen. Auch dies fällt aber prinzipiell nicht leicht, weil es keine zuverlässigen Instrumente zur Erfassung der angezielten Fähigkeiten gibt und noch mehr, weil es sich zumeist um Qualifikationen handelt, die je nach ihrer Ausprägung positive oder negative Implikationen haben können. So wird z.B. "Konfliktfähigkeit" gefordert - aber nicht so viel, dass sie in Streitsucht auszuarten droht; es wird "Loyalität" verlangt - aber kein Kadavergehorsam, der mit den gleichrangigen Anforderungen, innovativ und kritikbereit zu sein, in Widerspruch treten würde; oder man schätzt "Hilfsbereitschaft" - aber niemals soll sie so weit gehen, dass man seine eigenen Rollenpflichten vernachlässigt oder dass man die Selbstverantwortlichkeit seiner Kollegen nicht respektiert.
Analoge Ambivalenzen bestehen hinsichtlich der Zusammensetzung der Teams: Heterogenität ist einerseits eine Ressource, weil sie den Reichtum an Kenntnissen und Lösungsvorschlägen erhöht; andererseits aber ein Risiko, weil sie die harmonische Kooperation und konsensuale Entscheidungsfindung erschwert (Stevens/Campion 1994).
Noch schwerer fassbar sind Qualifikationsanforderungen, die von den Vorgesetzten derartiger Teams verlangt werden müssen. Evident ist, dass traditionelle Aufgaben instrumenteller Führung (Arbeitsplanung, Zuweisung von Aufgaben, Überwachung, Kontrolle u.a.) an Bedeutung verlieren, weil diese Funktionen vom Team als Ganzes übernommen werden. Andererseits wächst ihnen die neue, schwer zu definierende Aufgabe zu, als "coaches" zur Weiterqualifizierung ihrer Teammitarbeiter und zur Förderung produktiver Kooperationsprozesse beizutragen, für ein harmonisches sozio-emotionales Gruppenklima zu sorgen und im Konfliktfall als "Katalysatoren der Entscheidungsfindung" zur Verfügung zu stehen (Stevens/Campion 1994).
Gesichert scheint, dass Vorgesetzte in Arbeitsteams stärker genötigt sind, ihre Führungsleistungen transparent zu machen und ihre Entscheidungen argumentativ zu begründen, weil Teammitglieder besser als traditionelle Untergebene in der Lage sind, das Verhalten ihrer Chefs kritisch zu beurteilen und ihre Meinungsverschiedenheiten kompetent zu artikulieren (Müller/Adelt 1990: 240). Im Sinne von Bechtler (1985) kann man von einer "Entmythologisierung der Führung" sprechen, die bewirkt, dass die Anerkennung der Führungsautorität stärker von der faktischen Sachkompetenz und der persönlichen Ausstrahlung abhängig wird, weil der formale Status allein keine hinreichende Autorität mehr verleiht. Diese Wandlungen auf der Kaderebene haben zur Folge, dass von Hochschulabsolventen jeglicher Richtung immer stärker Sozialkompetenzen wie "Persönlichkeit", "Teamfähigkeit" "Weltoffenheit" usw. gefordert werden. Neuerdings gilt dies auch für technische Kader (Ingenieure), weil diese aufgrund ihrer wachsenden funktionalen Spezialisierung häufiger als früher in kooperativen Teams (anstatt alleine) arbeiten müssen (Kemp 1996:24).
Stehen beim Berufseintritt fachliche Fähigkeiten noch relativ im Vordergrund, verschiebt sich der Schwerpunkt mit zunehmendem Hierarchieniveau immer mehr auf diese diffuseren "soft skills", von denen angenommen wird, dass der Bewerber sie bereits mitbringe - oder sie sich höchstens in sehr langwierigen Umsozialisationsprozessen aneignen könne (Kemp 1996: 25). Für den Meister im Industriebetrieb gilt in ähnlicher Weise, dass spezifische Fachqualifikationen an Bedeutung verlieren, weil hier Mitarbeiter (die in der Teamorganisation der "lean production" eine sehr dominierende Stellung erreichen), meist überlegen sind (Bungard 1990: 215). Umgekehrt erwartet man von ihm, dass er im Team als erfolgreicher Katalysator wirkt und selbst marginale Mitarbeiter erfolgreich einbezieht, dass er wirksame Kontakte mit externen Stellen aufrechterhält und die Mitarbeiter für Produktionsziele motiviert - alles Aufgaben, über deren qualifikatorische Voraussetzungen zumindest uneinheitliche Ansichten bestehen (Bungard 1990).
Generell tragen Teamstrukturen dazu bei, die Mitarbeiter stärker und irreversibler in die partikuläre Kultur und Technologie der Firmas zu sozialisieren. Dies bedeutet, dass die innerhalb der Arbeit erworbenen Qualifikationen hochgradig firmenbezogen (bzw. auf die technische Anlage bezogen) bleiben, so dass Mitarbeiter darauf angewiesen sind, in ihrem Betrieb hinreichend Anerkennung für ihre Fähigkeiten zu finden.
"Paradoxerweise erwirbt man sich durch
Teamarbeit weit weniger fundiertes Spezialwissen, mit dem man die Firma
wechseln oder ein eigenes Geschäft aufbauen könnte." (Womack
1992: 20).
4.6 Die wachsende "Extravertiertheit" und "Klientenorientierung" moderner Organisationen
Die konventionellen Formen der Industrieorganisation beruhen auf der Suprematie des Herstellers über die Kunden, die - gemäss Hammer/Champy (1995) - auf den folgenden pauschalen Auffassungen gegründet ist:
1) Kunden besitzen einen relativ anspruchslosen,
standardisierten Geschmack, der durch standardisierte Massenprodukte
leicht zufriedengestellt werden kann;
In der heutigen Zeit sind diese drei Voraussetzungen aus vielerlei Gründen nicht mehr im selbem Masse gültig:
Kunden sind im Durchschnitt gebildeter, anspruchsvoller, und in der Wahl ihrer Produkte selektiver geworden; sie neigen stärker dazu, partikuläre Bedürfnisse zu artikulieren und über den Erwerb eines physischen Produkts hinaus qualitativ hochstehende Serviceleistungen zu erwarten (Hammer/Champy 1995:31). Sie haben viel leichter Zugang zu relevanter Information und nötigen dadurch die Firmen, stärker mit Sachinformation statt mit persuasiver Werbung zu operieren. Sie sind rascher bereit, auf dem Beschwerde- oder gar dem Gerichtsweg ihre Forderungen einzuklagen, wobei sie sich zunehmend auf gut ausgebaute kollektive Verbandsstrukturen sowie auf erweitere Schutzgesetze (z. B. das auf die Kausalhaftungspflicht der Produzenten) abstützen können. Und schliesslich gilt auch, dass Kunden in einer Zeit gesättigter Märkte und rückläufiger Bevölkerungsexpansion eher zu einem knappen Gut werden: so dass die langfristige Pflege bestehender Kundenstämme gegenüber der Werbung für Neukonsumenten und punktuellen Verkaufsaktionen in den Vordergrund tritt (Hammer/Champy 1995: 34; Pal 1995).
"Für Unternehmen hat es sich als kostengünstiger erwiesen, durch die Schaffung von höherer Kundenzufriedenheit zu einer stärkeren Kundenbindung zu gelangen, statt über Kundengewinnungsstrategien stetig neue Kunden zu akquirieren." (Bruhn 1996).
Dieser Paradigmawechsel widerspiegelt sich beispielsweise in der zunehmenden Verbreitung und Gewichtung von "Kundenzufriedenheitsbarometern", die 1989 von Schweden ihren Ausgang genommen haben (vgl. z. B. Bruhn 1996). In der Gastronomie führt dies beispielsweise dazu, dass sich immer mehr nicht nur die Bedienung, sondern auch die Küche um den Gast als Zentrum organisiert:
"In den Restaurants wird versucht, die Trennung zwischen Front und Etappe, zwischen Küche und Gast aufzuheben. Der Gast wird in das Geschehen, mindestens optisch, einbezogen; der Koch sieht, für wen er arbeitet." (Wartman 1994: 65).
Die Optimierung von Kundennähe erfordert beim Umgang mit Kunden auf bürokratische Routineverfahren zu verzichten und eine informelle Flexibilität walten zu lassen, die - z.B. beim Gast im Restaurant - ein Eingehen auf individuelle Bedürfnisse ermöglicht:
"Immer mehr wird auch auf Convenience, auf vorfabrizierte Lebensmittel, verzichtet; "nouvellle cuisine", "cuisine du marché", ... sind angesagt. Sture Programme sind ‘out’, Abwechslung, Experimentierlust sind ‘in’." (Wartmann 1994: 65).
Eine besondere Ausprägung erfährt die Hinwendung zum Kunden naheliegenderweise in der Investitionsgüterindustrie, deren Abnehmer ja meist selber Unternehmungen sind, die ihre Bedürfnisse mit hoher Professionalität und Verhandlungsmacht zur Geltung bringen. Ein Beispiel dafür bildet die von der ABB 1991 eingeführte neue Firmenphilosophie des "customer focus", in der kompromisslos versucht wird, alle Unternehmensprozesse auf die Bedürfnisse der Käufer hin zu orientieren. Während früher die Meinung vorherrschte, dass die Wettbwerbsposition am besten durch interne Massnahmen wie Rationalisierung und technische Innovation gesichert werden könne, wird nun auf diese Karte zunehmender Aussenorientierung gesetzt, um mit den Schweizer Hochlohnbetrieben auf dem hart umkämpften globalen Elektromarkt zu bestehen.
Im Gefolge dieser Neuorientierung werden erstmals auch industrielle Firmen zu eigentlichen Dienstleistungsunternehmen, weil der Markterfolg davon abhängig wird, dass ein Produkt nicht bloss verkauft, sondern von einer Vielzahl von Serviceleistungen begleitet wird:
„Much of the value is the service that is built into that something - the way it is designed and delivered, billed and bundled, explained and applied, repaired or renewed. Value is dependent on the integration and connectivity of these steps throughout the production/provision of a product/service. The interaction between businesses, their workers, and the suppliers and customers who trade with them has fundamentally changed and been brought closer together." (Pal 1995)
Das differenzierte Eingehen auf die Bedürfnisse verschiedener Kundensegmente erfordert, dass Exportfirmen in den verschiedenen Absatzländern nicht nur Verkaufsabteilungen unterhalten, sondern dass sie auch ihre Entwicklungs- und Fertigungsabteilungen in diese Länder verlagern, um bereits bei der Konzeption ihrer Produkte den partikulären Bedürfnissen und Geschmacksrichtungen des entsprechenden Landes Rechnung zu tragen.
"Märkte werden vom Kunden und nicht mehr vom Produkt her definiert. Die geographische Expansion geht weit über Exportanstrengungen hinaus zu eigenen lokalen Verkaufsfirmen und Betriebsgesellschaften und bis zu "joint ventures". Vor allem in staatlich beeinflussten Märkten werden Aufträge an lokale Fertigungen gebunden; oft machen erst eigene Betriebsstätten äussere Schutzmassnahmen durchlässig, etwa für Zulieferungen." 10)
Dadurch entsteht eine erhöhte Nachfrage nach Kenntnis der landesspezifischen Sprachen, Mentalitäten, Rechtsordnungen usw. (vgl. z.B. Müller/Adelt 1990: 243; Klauder 1990: 120; 136), und es treten Schulungsbedürfnisse in den Vordergrund, die weniger auf die Vermittlung von Sachwissen und Fachqualifikationen als auf den Erwerb von Sozialkompetenzen (z.B. Selbstsicherheit, Eigeninitiative, Freundlichkeit im Umgang u. a.) ausgerichtet sind. Dementsprechend wächst die Gefahr, dass auch Firmen, für die das hohe schweizerische Lohnniveau durchaus tragbar ist, hochqualifizierte Arbeitsplätze ins Ausland verlagern. So hat beispielsweise die pharmazeutische Industrie begonnen, einen Teil ihrer Forschung nach Nordamerika zu verlagern und die ABB muss die nach Asien verkauften Kraftwerke zu immer grösseren Teilen am Ort selbst produzieren, weil die Abnehmerländer am Herstellungsprozess mitwirken und vom Know-how der Weltfirma profitieren wollen (Châtelain 1994).
Es wäre wahrscheinlich falsch, ausschliesslich exogene Einflüsse für diesen Trend zur Kundenorientierung verantwortlich zu machen. Vielmehr scheinen technologische Innovationsprozesse systematisch zu bewirken, dass moderne Organisationen aller Art besser als früher in der Lage sind, ihre hauptsächlichen Handlungskapazitäten auf die Umwelt (anstatt die Innenwelt ihrer eigenen Prozesse) zu fokussieren. Ein wichtiger Grund dafür liegt darin, dass rein organisationsinterne Abläufe (Buchhaltung, Lohnwesen, Personaladministration u. a.) im Vergleich zu aussengerichteten Funktionen (Verkauf, Marketing u.a.) einen routinisierteren Charakter haben und deshalb besser für die Informatisierung geeignet sind (vgl. dazu: Koch 1981; Biervert et. al. 1991: 61ff; Katz et. al 1987: 97).
Dies hat unter anderem zur Folge,
1) dass rein innenorientierte Rollen immer stärker der
Dequalifizierung unterliegen und sich dadurch immer mehr von
aussenorientierten Rollen unterscheiden, für die z.B. hohe
Sozialkompetenzen und umfangreiche Fachkenntnisse erforderlich sind
(Koch 1981: 130);
So hat sich bei einer grossen deutschen Querschnittuntersuchung herausgestellt, dass Angestellte mit vorwiegend internen Aufgaben im Gefolge der Informatisierung mehrheitlich eine Dequalifizierung (z.B. im Sinne einer objektiven Verkürzung der notwendigen Einlernzeit) wahrnehmen, während Handelsangestellte häufig sogar eine Steigerung der Qualifikationsanforderungen registrieren (Baethge/Oberbeck 1986: 366; Hofer/Weidig/Wolff 1989: 212). Analog dazu hat Deker in seiner Analyse "Die neue Arbeitswelt in einer Versicherung" festgestellt, dass Sachbearbeiter relativ mehr Zeit für Kundenkommunikation aufwenden können, seit sie dank der Informatik kaum mehr mit internen Verarbeitungsvorgängen belastet sind (Deker 1984).
Eine folgenreiche Konsequenz wachsender
Kundenorientierung besteht darin, die klassische innerbetriebliche
Arbeitsteilung, die sich an Berufsqualifikationen, Verfahrensweisen oder
formalen 'Zuständigkeiten' orientiert, durch eine am aktuellen
Problemfall orientierte Rollenverteilung zu überlagern oder zu ersetzen. So herrscht im Paradigma des "business
reengineering" die Devise, dass an der Bewältigung jedes
übergreifenden Unternehmensprozesses möglichst wenige Personen beteiligt
sein sollen, damit eine möglichst hohe Flexibilität (und eine rasche
Reaktionsbereitschaft auf Unbekanntes) gewahrt werden kann (Hammer/Champy
1995: 185).
Vermehrt greifen Industrie- und Dienstleistungsprobleme auf das in der Sozialarbeit ausgebildete Rollenmodell des "case-workers" zurück, der für einen "Fall" (also z.B. für einen einzelnen Kunden, bzw. dessen Kaufauftrag) die volle Verantwortung in allen Einzelteilen übernimmt (Hammer/Champy 1995: 73ff) Dieser "case-worker" ist vom Kunden her gesehen ein Ansprechpartner, der zwar primär als Repräsentant der Unternehmung fungiert, daneben aber auch "menschlich" reagiert, z.B. unbürokratisch im Notfall Hilfe bringen kann. Bei komplexeren Aufgaben muss ein ganzes "case-team" eingesetzt werden. Auch hier sind die Rollen der Mitarbeiter äusserst breit definiert: jeder muss die Logik des gesamten Auftrags innerlich mitvollziehen und durch sein verantwortliches Handeln mittragen, substitutiv für andere Teammitglieder einspringen können usw. Und in noch komplexeren Fällen wird eine kleine Suborganisation mit einem "case manager" erstellt, die sämtliche mit einem Fall verbundenen Probleme löst (Hammer/Champy 1995: 86).
Der Trend zu kürzeren, flexibleren Reaktionswegen kollidiert insbesondere mit der traditionellen Vertikaldifferenzierung zwischen "Werkstatt" und "Büro", weil dadurch funktional zusammengehörige Unternehmensprozesse (z.B. die Organisation der Fertigungsprozesse oder die Entwicklung neuer Produkttypen) aus Gründen, die mehr mit der Verteidigung von Statusprivilegien als mit den Sacherfordernissen der Aufgabe zu tun haben, auseinandergerissen werden. Im Zuge genereller Dezentralisierung erweist es sich deshalb als nötig, bisher dem Büro vorbehaltene Aufgaben dispositiver Art in die Produktionsabteilungen einzulagern - und damit das (quantitative und prestigemässige) Verhältnis zwischen "white collars" und "blue collars" zugunsten der letzteren zu verschieben:
"Durch die Delegation von planerischen Tätigkeiten in die Produktion wird die Trennung zwischen ‘Blue-collar-worker’ und ‘White-collar-worker’ weitgehend aufgelöst. Es wird verlangt, dass Disponenten und Planer ihre angestammten Arbeitsplätze irgendo im Bürogebäude verlassen und dort ihre Arbeit wahrnehmen, wo sie zur Wirkung kommt - nämlich in der Produktion. Dies führt oft zu nicht offen ausgesprochenen, aber umso heftiger ausgetragenen menschlichen Widerständen, weil die Gefahr eines Prestigeverlusts besteht." (Acél/Probst 1995).
In letzter Konsequenz führt das Konzept der "business reengineering" zu Unternehmungen, die sich überhaupt nicht mehr als Organisationen mit einer festgelegten Rollenstruktur verstehen, sondern als "task forces", die sich je nach Aufgabe und Umweltsituation immer wieder neu und anders strukturieren. Damit fiele dann auch die Möglichkeit weg, die Qualifikationsanforderungen verschiedener Rollen klar zu präzisieren, weil diese sich je nach der gerade gültigen Rollenverteilung ständig in unvorhersehbarer Weise verändern. Die für die Rekrutierung massgebenden Qualifikationsanforderungen würden sich dann zunehmend auf hoch generalisierte "Schlüsselqualifikationen" beschränken, dank denen die Mitarbeiter in der Lage sind, sich durch Umlernen, intensive Kommunikation und charakterliche Anpassungsfähigkeit immer wieder an neue Konstellationen zu adaptieren (vgl. z.B. Klauder 1990: 134f.).
Heute haben viele Unternehmen von dem (noch in den 1980er Jahren propagierten) Ziel der "Diversifizierung" oder „Konglomerisierung" Abschied genommen und konzentrieren sich heute immer mehr auf einen engen Bereich von "Kernkompetenzen", in denen ihre Konkurrenzfähigkeit besonders unbestritten ist (vgl. z. B. Prahalad/Hamel 1990; Boxall 1996). Indem auxiliäre Funktionen ausgelagert werden, ist ein immer grösserer Prozentanteil der Gesamtbelegschaft mit diesen eigentlichen Zentraltätigkeiten beschäftigt (vgl. Krüger 1995). Dadurch wird die Belegschaft homogener: meist nicht nur hinsichtlich der Berufsqualifikationen, sondern auch hinsichtlich Bildungsniveau, Alter, Geschlecht, Nationalität und anderer Merkmale, die mit dem Berufsstatus relativ eng kovariieren. Damit wiederum wird es einfacher, den Betrieb zu führen und zu einer handlungsfähigen Aktionseinheit zu integrieren. Ebenso ist es besser möglich, die Qualifikation der Belegschaft zu optimieren, weil es einfacher ist, explizite Rekrutierungskriterien zu definieren und die Mitarbeiter nach einheitlichen Kriterien aus- und weiterzubilden. Die qualifikatorischen Anforderungen dürften insofern geringer werden, als es dank der homogeneren Aufgabenstellungen besser möglich wird, vielerlei Arbeitsgänge zu routinisieren und zu modularisieren (Osterloh 1994; Goldkamp 1994). Vor allem wird es möglich, das für Dispositions- und Managementaufgaben zuständige Personal zu reduzieren, weil viele Koordinationsprobleme wegfallen, die bei funktional sehr differenzierten Betrieben unumgänglich sind (Wittmann 1994).
So ist der äusserst verbreitete Personalabbau der
grösseren Firmen ("downsizing") zumindest teilweise durch
vermehrtes "outsourcing" bedingt, das vom Ziel geleitet ist, die
internen Belastungen mit Managementaufgaben zu vermindern und die Kräfte
auf jenen engen Sachbereich zu fokussieren, wo die Firma im Weltmassstab
wirklich konkurrenzfähig ist. Immer mehr ist damit zu rechnen, dass Firmen durch
Einschränkung auf derartige "core tasks" einerseits ihre
Fertigungstiefe verringern und andererseits bisher endogen erzeugte
Auxiliärfunktionen (Buchhaltung, Marketing, selbst Telephondienste u.a.)
von aussen beschaffen.
Die zukünftige Nachfrage nach Arbeitsqualifikationen in der Schweiz wird sehr stark davon abhängen, welche Aufgaben die Schweizer Firmen in Zukunft noch selber erfüllen, bzw. durch "outsourcing" an ausländische Firmen auslagern werden. Da die diesbezüglichen Freiheitsgrade dank der Entwicklung der Kommunikations- und Transporttechnologien in den letzten Jahren sehr stark zugenommen haben, ist hier eine zunehmende Unberechenbarkeit entstanden, die längerfristige Prognosen über die quantitative und qualitative Nachfrage nach Arbeitskräften erheblich erschwert. Sicher gilt immer noch, dass vor allem hoch standardisierte Produktionsprozesse mühelos in eine ständige wachsende Vielzahl weniger entwickelter Länder ausgelagert werden können (Goldkamp 1994). Dementsprechend bleibt manchen Firmen nur die Option, sich in ihren schweizerischen Betriebsstätten auf die Erbringung professionellerer Leistungen (z.B. Forschung) oder auf die Fertigung anspruchsvollerer Bestandteile ("noble parts") zu beschränken - und ihre Nachfrage nach hoch qualifizierten Arbeitskräften entsprechend zu erhöhen (Kuhn 1995).
Exkurs: Empirische Häufigkeit von Flexibilisierungsmassnahmen in Schweizer Unternehmen
Gegen die Konzepte der organisatorischer
Flexibilisierung wird häufig eingewandt, dass es sich dabei überwiegend
um leerlaufende Unternehmens-Ideologien handle, die in modisch wechselnder
Terminologie formuliert und an exklusiven Managementseminarien von
hochbezahlten und rhetorisch brillanten Referenten propagiert würden,
ohne die inneren Unternehmensstrukturen, die von viel langfristigeren und
weniger intentionalen Entwicklungen geprägt seien, wesentlich zu
affizieren. So sind tatsächlich umfangreiche und detaillierte
Untersuchungen nötig, um nicht nur die vom Management initiierten
Reorganisationsinitiativen, sondern auch deren letztendliche Wirkungen auf
die Faktizität organisatorischer Strukturen und Prozesse zu erfassen.
Tabelle 1: Verbreitung verschiedener Strategien der
Flexibilisierung und „lean production"
bei Unternehmen der
Schweizer Privatwirtschaft (1995-97) (Prozentsatz der Firmen).
Aufgrund der bisherigen Forschungsliteratur wäre zu
erwarten, dass Flexibilisierungen vor allem in der industriellen Fertigung
verbreitet sind,
Tatsächlich sind die Unterschiede zum Dienstleistungssektor aber relativ gering. Sehr viel grösser ist der Kontrast zum Bausektor, wo funktionale Flexibilisierungsstrategien wahrscheinlich deshalb weniger Gewicht haben, weil hier noch in hohem Masse traditionell-gewerbliche Kooperationsformen erhalten geblieben sind, in deren Rahmen z. B. Teamarbeit auch ohne explizite Reformmassnahmen vorherrschend ist. In Übereinstimmung dazu zeigt auch eine Analyse der Häufigkeitsverteilungen, dass sowohl im Industrie- wie im Dienstleistungssektor äusserst ähnliche Reorganisationsverhältnisse (mit einem quantitativen Schwerpunkt auf drei bis sechs Massnahmen) vorherrschend sind, während sich das Baugewerbe vor allem, durch einen höheren Anteil von reorganisatorisch überhaupt nicht aktiven Firmen profiliert.
Eine Aufgliederung nach Branchen führt zum Ergebnis, dass Flexibilisierungsstrategien in erstaunlicher Breite über den gesamten Bereich der Privatwirtschaft hinweg Anwendung finden, dass allerdings in moderneren, expansiven Branchen (Elektronik, Informatik, Banken und Versicherungen) erwartungsgemäss die umfangreichste Reorganisationstätigkeit besteht. (Tab. 2; Tab. 3).
Tabelle 2: Durchschnittliche Anzahl verschiedener
Reorganisationsstrategien bei Unternehmen
des Industriesektors (1995-97):
Branche und nach Firmengrösse (Prozentsatz der Firmen)
Tabelle 3: Durchschnittliche Anzahl verschiedener
Flexibilisierungsstrategien bei Unternehmen
des Dienstleistungssektors
(1995-97): Branche und nach Firmengrösse (Prozentsatz der Firmen)
Praktisch überall nimmt die Zahl von Strategien mit der Betriebsgrösse zu. Dies ist theoretisch sehr leicht verständlich angesichts der Tatsache, dass Kleinbetriebe oft „von selbst" jene informellen und partizipativen Strukturen aufweisen, die in bürokratisierten Grossbetrieben mühsam durch explizite Reorganisationsschübe hergestellt werden müssen – oder dass sie aufgrund ihrer Informalität vielerlei Wandlungen „spontan" (d. h. auch formelle Implementation) vollziehen. Eher überraschend ist umgekehrt das relativ hohe Ausmass, in dem Klein- und Mittelbetriebe dennoch explizite Reorganisationsstrategien betreiben.
Krüger, W. (1995) Die Unternehmen profilieren mit Kernkompetenzen. Io-Management. 64: 8-9.