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Base de la planification du personnel
Formes de planification du personnel
La planification des ressources huamaines comprend les domaines techniques suivants:
Planification des besoins en personnel
La planification des besoins en personnel constitue le ‹noyau› de la planification du personnel.
Avec ce concept, on aborde la transmission du besoin en personnel d’un point de vue quantitatif et qualitatif.
Quantitatif signifie, dans ce contexte: «De combien de personnes a-t-on besoin?» L’aspect qualitatif est couvert par la question: «Quelles sont les connaissances et les compétences que devront avoir nos collaborateurs à l’avenir?». De telles décisions seront prises une fois que vous aurez comparé vos objectifs d’exploitation avec les capacités actuelles de votre entreprise.
Planification du recrutement de personnel
Si la planification des besoins en ressources humaines révèle une carence en collaborateurs, la planification du recrutement de personnel constituera l’étape suivante: vous réfléchissez aux carences en personnel que vous souhaitez combler.
Planification de réduction de personnel
Si, par contre, la planification des besoins en personnel indique un excédent en collaborateurs et qu’aucun travail supplémentaire n’est prévu, vous devrez considérer une planification de réduction du personnel, que vous le vouliez ou non.
Planification du développement du personnel
La planification de développement du personnel pose la question de savoir quelles sont les connaissances et les compétences supplémentaires que vous devez leur faire acquérir à votre personnel.
Planification du déploiement du personnel
Ce type de planification des ressources humaines vous permettra se répondre aux questions suivantes: Qui va travailler où? Combien de collaborateurs faut-il pour une commande déterminée? La planification du déploiement du personnel implique la répartition de la main-d’œuvre sur un plan quantitatif, qualitatif et temporel.
Planification de la structure du personnel
C’est surtout dans les grandes entreprises que la décomposition du personnel par âge, sexe, nationalité, qualification et autres critères est analysée régulièrement. Vous pouvez ainsi prévenir le fait qu’une génération complète parvienne de manière «surprenante» à l’âge de la retraite, que tous les collaborateurs prennent leurs vacances en même temps ou que des connaissances linguistiques importantes viennent à manquer.
Planification des frais de personnel
Evidemment, l’évolution des frais de personnel influe, selon le modèle de calcul d’entreprise, sur les différents centres de coûts ou de profits, en totalité ou pour partie.
Objectifs de la planification des besoins en ressources humaines
L’objectif de la planification en ressources humaines est la planification des besoins en personnel.
La tâche de la planification des besoins en personnel est de déterminer le nombre correct de personnes adéquates à l’endroit convenable au moment opportun en respectant le budget du personnel.
Grâce à la planification des besoins en personnel, ce sont donc les besoins futurs en personnel sur le plan:
- quantitatif (nombre)
- qualitatif (c’est-à-dire avec le savoir-faire et les compétences correspondantes)
- temporel
- géographique
- financier qui sera déterminé.
La distinction suivante est donc particulièrement importante:
- planification quantitative de personnel: de combien de personnes (supplémentaires) avons-nous besoin?
- planification qualitative de personnel: quels sont les profils et les savoir-faire dont nous avons besoin?
Planification des ressources humaines sur le plan quantitatif
La planification des ressources humaines fait partie de la planification d’exploitation (stratégie d’entreprise, plan de déploiement, plan de production, rationalisations, etc.).
Le type et la profondeur de la planification des ressources humaines sont déterminés par la taille de l’entreprise. Souvent, des informations sur les statistiques de l’état du personnel et leur structure sont remises aux dirigeants, de même que les bases de détermination des frais de personnel.
Exemple de la pratique
Dans le cadre d’un changement progressif où deux produits à service intensif sont abandonnés, une équipe assume nouvellement le suivi des produits et le service de trois nouveaux produits. Sur l’axe temporel, il est clair que ceci va déboucher immédiatement sur un besoin accru en personnel; par la suite, l’abandon complet débouchera sur une baisse des besoins en personnel. Quelles sont les possibilités existantes sur le plan quantitatif pour maîtriser un déficit ou un excédent en ressources humaines?
Mesures en cas de capacité insuffisante en personnel:
- Décision de faire effectuer des heures supplémentaires
- Rationalisation des processus de travail pour économiser sur les ressources en personnel: automatisation, simplification des déroulements, etc. (accroissement de l’efficacité)
- Concentration sur les principales tâches (accroissement de l’efficacité)
- Engagement de nouveaux collaborateurs
- Cumul de fonctions
- Employés temporaires (prêt de personnel)
- Déplacement d’employé à l’intérieur de l’entreprise (transferts limités dans le temps ou durable)
- Distribution de certaines activités au sein d’autres départements
- Externalisation (appel à une entreprise externe) pour certaines tâches spécifiques.
Mesures en cas de capacité de personnel excédentaire
- Compensation des heures supplémentaires, droit aux vacances
- Licenciement des collaborateurs (évtl. outplacement, évtl. plan social)
- Mise à la retraite anticipée
- Réduction du temps de travail, congés sabbatiques (congés de longue durée, congés de formation professionnelle)
- Chômage partiel (impossible dans l’exemple mentionné)
- Modèles de travail innovateurs (temps de travail annualisé)
- Déplacement des collaborateurs à l’intérieur de l’entreprise (transferts limités ou durables)
- Reprise de tâches par d’autres départements
- Acquisition (obtention) de commandes externes
Planification des ressources humaines sur le plan qualitatif
L’objectif de la planification qualitative de personnel est la détermination du besoin futur en compétences (par ex. produits, technologies, procédure) et de déterminer
- Dans quels domaines d’activité faut-il étendre les compétences?
- Quelles sont les compétences qui seront encore requises à l’avenir?
- Quel est le savoir-faire qui ne sera plus nécessaire? et ne pas oublier
- Est-ce que suffisamment de redondances (doublons volontaires)?
Exemple de la pratique:
Même situation de départ que ci-dessus. Les nouveaux produits requièrent des connaissances totalement différentes: les anciennes commandes électroniques ont été remplacées par des solutions logicielles appliquées à un matériel standardisé. Cela exige d’une part un autre diagnostic en cas de panne, par le biais d’une maintenance à distance ou par un ordinateur portable raccordé, ainsi qu’une configuration correcte lors du remplacement du logiciel. Il existe d’autre part la contrainte de constituer une base de données des connaissances contenant tous les problèmes pratiques (ce que l’on appelle les systèmes experts) afin que le service puisse faire appel constamment aux connaissances acquises.
Quelles sont les possibilités existantes qui permettent de capitaliser les connaissances en conséquence?
- Constitution de savoir-faire complémentaire chez les collaborateurs actuels (formation et training internes spécifiques au produit)
- Formation continue générale (vraisemblablement externe), dans le domaine technique considéré, pour des collaborateurs adéquats et intéressés
- Engagement de collaborateurs qualifiés correspondants (le cas échéant, licenciements resp. transferts internes à l’entreprise des collaborateurs les moins qualifiés)
- Transfert interne à l’entreprise de collaborateurs qualifiés correspondants, par exemple du service du développement (avec les mêmes conséquences que ci-dessus)
- Intégration de spécialistes internes à l’entreprise pour des questions spécifiques
- Appel à des experts externes (par ex. pour la base de données)
- Externalisation (détachement à une entreprise externe) de tâches spécifiques déterminées
- Placement optimal des collaborateurs, de sorte que les connaissances existantes soient utilisées de manière corrélative (par ex. au sens des centres de compétence) et organisation du travail adaptée qui fasse la différence entre travaux de routine et questions spécifiques.
Dans le cadre de la planification stratégique des ressources humaines, la solution concrète comprendra sans doute une combinaison adéquate des mesures proposées ci-dessus.
Utilité de la planification des ressources humaines
A quoi bon toutes ces activités? La planification des ressources humaines a une grande importance pour permettre de réagir dans les temps aux exigences en mutation en personnel.
Une planification des ressources humaines bien pensée permet:
- de réagir rapidement aux changements survenus dans les domaines de la stratégie, du marché et de la technologie
- d'éviter les surcapacités et les sous-capacités, c’est-à-dire les coups de feu, moins de temps morts, de doublons, de retards et moins de ressources inutilisées (machines, personnel)
- de garantirde l’atteinte des objectifs (volume, qualité, suivi des clients, etc.)
- d'éviter les frais de suppression des erreurs
- de prendre des décisions de personnel adéquates, dans les délais, supportables sur le plan social (c’est-à-dire en cas de réduction de personnel, de réduction de capacités par des départs à la retraite anticipés, congés non payés, formation)
- de maintenir la motivation des collaborateurs (éviter les surcharges et/ou les sous-charges, les réclamations)
- de proposer des possibilités de développement pour les collaborateurs (développement du personnel)
- etc.