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Gut geführte öffentliche Schulen für eine gute Bildung
4. Empfehlungen
Was aber bedeutet gute Führung an einer öffentlichen Schule? Welche Empfehlungen lassen sich für die öffentlichen Schulen der obligatorischen Schulzeit aus den obigen Ausführungen ableiten? Bei der Beantwortung dieser Fragen müssen die speziellen Rahmenbedingungen von Schulen berücksichtigt werden. Sie haben einen politischen Auftrag, den sie erfüllen müssen und haben spezielle «Kunden», wenn bei schulpflichtigen Schülerinnen und Schülern sowie deren Eltern überhaupt von «Kunden» gesprochen werden kann. Deshalb muss wohlüberlegt werden, inwiefern Führungssysteme und -grundsätze aus den Expertenorganisationen der Privatwirtschaft in die Expertenorganisation Schule übertragen werden können.
Zudem werden die Aufgaben der öffentlichen Schulen immer komplexer. Es werden immer höhere Anforderungen sowohl an die Lehrpersonen als auch an die Leitung einer Schule gestellt. Der gesellschaftliche Druck nimmt zu. Einerseits steigen die Ansprüche an die Inhalte des Unterrichts, andererseits nehmen die Erwartungen der Eltern an die Kommunikation seitens der Schule zu. So versuchen beispielsweise in gewissen Kreisen die Eltern, ihr Kind mit allen Mitteln ins Gymnasium zu bringen. In diesem Umfeld ist eine professionelle Schulleitung, die sich diesen Herausforderungen annimmt, zentral.
4.1. Grundsätze
Gute Führung ist eine wesentliche Voraussetzung für gute Schulen. Eine Stärkung der Führungsstrukturen in den Schulen wird die Qualität der Schulen verbessern, wenn sie unter anderem zur Entlastung und dadurch zur Stärkung der Lehrpersonen in ihrem Kerngeschäft, dem Unterricht, führt. Bei der Organisation und Führung von Schulen sollten folgende Grundsätze gelten:
- Gute Führung an Schulen basiert auf gegenseitigem Vertrauen.
- Die strategische und operative Führung muss klar aufgeteilt werden.
- Jede Schule braucht ausreichend Autonomie: Die Schulleitung muss unter klaren strategischen Vorgaben im operativen Geschäft autonom agieren können und unter anderem über umfassende Kompetenzen in den Bereichen Finanzen und Personal verfügen.
- Eine gute Schulleitung dient der Schule als «Ermöglicher»: Sie soll optimale Rahmenbedingungen und Entfaltungsmöglichkeiten für die Lehrpersonen wie auch für die Schülerinnen und Schüler schaffen.
- Die Führungsspannen an den Schulen dürfen nicht zu gross sein, damit eine gute Personalführung möglich ist.
- Es braucht eine Aufteilung der Führung an den Schulen. In einem pluralistischen Führungssystem sind mehrere Personen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen in die Führung eingebunden.
- Schulleitungen sollten kooperativ führen.
4.2. Entwurf eines Führungsmodells an Schulen
Basierend auf den oben genannten Grundsätzen wird in diesem Abschnitt ein mögliches Führungsmodell an öffentlichen Schulen der obligatorischen Schulzeit entworfen.
4.2.1. Abgrenzung zwischen strategischer und operativer Führung
Entscheidend für eine gut funktionierende Schule ist eine gute Aufteilung der strategischen und der operativen Führung. Tabelle 1 nimmt eine solche Aufteilung vor. Diese Auflistung ist nicht abschliessend und kann je nach Struktur in den Kantonen um weitere Aufgaben erweitert werden. Grundsätzlich sollten sich die kommunalen politischen Behörden auf strategische Entscheidungen konzentrieren und den Schulleitungen in der operativen Umsetzung vollumfängliche Kompetenzen zugestehen.
Tabelle 1: Aufteilung der strategischen und operativen Führung am Beispiel einer öffentlichen Schule
Nicht alle Führungsaufgaben lassen sich eindeutig zuteilen. Dies gilt für Schulen wie für Expertenorganisationen in der Wirtschaft. Oft ist die strategische Führung auf das Expertenwissen der operativen Leitung angewiesen. Besonders stark ist dies bei jenen Aufgaben der Fall, bei denen pädagogische Kompetenzen nötig sind, wie zum Beispiel bei der Umsetzung der kantonalen Vorgaben und des Lehrplans oder bei der Definition der Organisationsform. Bei diesen Aufgaben liegt die strategische Entscheidung bei der Schulpflege. Die Inhalte werden aber seitens der Schulleitung vorgeschlagen. So fehlt der Schulpflege zumeist das pädagogische Know-how, um eine sinnvolle Umsetzung der kantonalen Vorgaben und des Lehrplans zu entwerfen. Deshalb muss die Schulleitung der Schulpflege ihre Expertise zur Verfügung stellen und Vorschläge unterbreiten. Nichtsdestotrotz liegt der Entscheid schliesslich bei der Schulpflege, da es um grundlegende strategische Fragen geht, wie die Schule ausgerichtet wird; und bei solchen Fragen sollte das Primat der Politik weiterhin gelten.
4.2.2. Die strategische Führung
Damit die Schulleitung optimal führen und wirken kann, muss das Kongruenzprinzip eingehalten werden. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) müssen im Einklang sein. Nur wenn die Schulleitung für ihre Aufgaben auch über die nötigen Kompetenzen und Verantwortungen verfügt, kann sie ihre Aufgaben optimal erfüllen. Die strategische Führung soll die operative Verantwortung entsprechend an die Schulleitung abgeben. Dazu muss die Schulpflege zuhanden der Schulleitung die Ressourcen in Form eines Globalbudgets, einer Investitionsplanung und eines Pensenpools sichern sowie die Organisationsform der Schule und das Organigramm festlegen und die Schulleitung wählen.
Wenn die Schulleitung über mehr Kompetenzen verfügt, muss deren Kontrolle professionell erfolgen. Dies umfasst einerseits eine Kontrolle durch die Schulpflege, die bei Mängeln eingreift. Andererseits braucht es auch starke interne und externe Evaluationen (z. B. durch den Kanton), damit Missstände früh bemerkt und rechtzeitig Korrekturen eingeleitet werden können.
Eine weitere wichtige Aufgabe der Schulpflege ist die lokale Verankerung der Schule dank einer geschickten Kommunikation mit der Bevölkerung. Das Vertrauen und die Zufriedenheit der Bevölkerung mit der Schule sind eine Grundvoraussetzung, damit die Schule in Ruhe, zielgerichtet und effizient arbeiten kann.
4.2.3. Die operative Führung
Die Schulleitung setzt die strategischen Vorgaben der Schulpflege um. Sie führt die Lehrpersonen, und sie vertritt die Interessen der Schule gegenüber den Eltern und der breiteren Öffentlichkeit. Intern hat sie einerseits die Belegschaft auf die strategischen Ziele einzuschwören, andererseits muss sie die strategischen Ziele so operationalisieren, dass sie auch erreicht werden können. Die Schulleitung muss dabei die Führungsaufgaben aktiv wahrnehmen. Es versteht sich von selbst, dass auch unbequeme und bei der Lehrerschaft möglicherweise unbeliebte Entscheide gefällt werden müssen. Die Schulleitung besteht aus mehreren Personen und wird von einer Person, der Schulleiterin oder dem Schulleiter, geleitet.
Zentrale Führungsaufgabe der Schulleitung ist die unternehmerische Zuteilung der vorhandenen Ressourcen als typische Managementaufgabe. Die Schulleitung ist dementsprechend für die personelle und finanzielle Führung zuständig, aber auch für das Qualitätsmanagement, für die Organisation und Administration und für die Kommunikation gegenüber den Schülerinnen und Schülern sowie deren Eltern. Diese Führungsaufgaben und -verantwortungen müssen im Einklang mit der Budgetkompetenz stehen. Deshalb sollte die Schulleitung über ein Globalbudget verfügen, deren Verwendung sie zu verantworten hat. Dieses Budget beinhaltet auch die Personalkosten.
Die Personalverantwortung liegt bei der Schulleitung. Sie ist für die Personalauswahl im Rahmen des Pensenpools zuständig, beurteilt die Angestellten und führt auch alle weiteren Personalentscheide aus. Insbesondere entscheidet die Schulleitung autonom über die Verwendung des für sie zur Verfügung stehenden Pensenpools, der durch die strategische Führung definiert worden ist. Die Schulleitung entscheidet auch darüber, wie sonderpädagogische Massnahmen vor Ort am besten umgesetzt bzw. organisiert werden oder ob Massnahmen der Sozialarbeit notwendig sind. Ebenso soll die Jahresarbeitszeit der Lehrpersonen durch die Schulen selbstständig im Rahmen der kantonalen Vorgaben aufgeteilt werden können. Die Schulen sollen autonom Präsenzzeiten definieren können, das heisst, dass sie festlegen können, wo und mit welchen Aufgaben eine Lehrperson ihr Pensum neben den Schullektionen verbringt.
In der Schulleitung sind pädagogische Fähigkeiten gefragt, da sie die Schule entwickeln und den Lehrplan umsetzen muss. Dies beinhaltet auch eine angemessene Qualitätsentwicklung und -sicherung. Die Schulleitung muss zudem bei Krisen eingreifen und den Lehrpersonen in schwierigen Situationen als erste Anlaufstelle zur Seite stehen. Zudem kann es für alle Mitglieder der Schulleitung wertvoll sein, zumindest in einem Kleinstpensum weiterhin zu unterrichten, um den Puls in den Schulzimmern zu spüren.
4.2.4. Kooperative Führung der Schulleitungen
Die Schulleitung besteht in der Regel aus einer Führungsequipe und nicht aus einer Einzelperson. Nur ein Gremium kann für Stabilität sorgen, sodass das Know-how bei einzelnen Abgängen erhalten bleibt. Die kritische Auseinandersetzung in einem Team ist auch unerlässlich für die Qualitätsentwicklung einer Schule, für das Verhindern von Betriebsblindheit oder für eine zweckmässige Arbeitsteilung. Es gibt in jedem Lehrkörper genügend qualifiziertes Lehrpersonal, welches entsprechende Funktionen in einer kollegial geführten Schulleitung mit zu diesem Zweck reduziertem Unterrichtspensum wahrnehmen kann.
Die Führung durch die Schulleitung sollte unter Einbezug der Mitarbeitenden und ihrer Fähigkeiten erfolgen. Schulen funktionieren nur dann, wenn im Team zusammengearbeitet wird. Dazu ist es wichtig, dass gegenseitiges Vertrauen aufgebaut wird, aber auch, dass sich die Lehrpersonen im Sinne der sozialen Kontrolle innerhalb ihres Teams gegenseitig kritisch hinterfragen und konstruktive Rückmeldungen geben, damit sich das ganze Kollegium weiterentwickeln kann. Ziel der kooperativen Führung sollte es sein, dass Lehrerinnen und Lehrer nicht nur an sich und ihre Klasse denken, sondern an die gesamte Schule.
In der Literatur wird (siehe oben) diesbezüglich von «Distributed Leadership» gesprochen. Die Führungsebene wird verbreitert und geeignete Lehrpersonen übernehmen Führungsaufgaben. Dazu müssen Ressorts geschaffen und den Lehrpersonen eine Laufbahnentwicklung angeboten werden. Dies steigert auch die Attraktivität des Lehrerberufs.
Doch wird dann die Schulleitung nicht viel teurer? Dies muss nicht der Fall sein, denn eine Verteilung der Führungsaufgaben auf mehrere Köpfe bedingt auch eine Aufteilung der Leitungsressourcen. Die Schulleiterin oder der Schulleiter sollten bezüglich der Führungsaufgaben über einen Pensenpool verfügen, den sie selbstständig auf die in die Führung involvierten Lehrpersonen verteilen können. Damit kann sichergestellt werden, dass geeignete Expertise in der Schulleitung vorhanden ist, um gegebenenfalls auch komplexe Führungsaufgaben sach- und schulgerecht umzusetzen. Bei Schulentwicklungsprojekten kann dadurch eine erhöhte Professionalität bis auf die unterste Stufe erreicht werden. Eine auf diese Art aufgebaute Schulleitung, welche die Lehrpersonen involviert, minimiert den «administrativen» Abstand zwischen Schulleitung und Lehrerschaft und damit potenzielle Reibungsverluste. Trotz kooperativer Führung hat die Schulleitung eine wichtige Rolle. Sie trägt die Verantwortung für die gesamte Schule und darf die Idee von «Distributed Leadership» nicht als Entschuldigung missbrauchen, um die Schule nicht zu führen und sich vor schwierigen Entscheiden zu drücken. In gewissen Bereichen wie zum Beispiel der finanziellen oder personellen Führung braucht es Hierarchien mit klaren Entscheidungskompetenzen.
4.2.5. Schulorganisation
Die obigen Ausführungen haben Konsequenzen auf das Organigramm einer typischen öffentlichen Schule. Die flachen Hierarchien würden abgeschafft, damit die Führungsspanne jeder einzelnen Leitungsperson 1 bis 10 Personen umfasst. Die genaue Zahl hängt vom Pflichtenheft der Vorgesetzten und der Mitarbeitenden, vom Ausmass der Delegation, von der Art der Qualitätssicherung und vom Mass an Vertrauen ab. Wichtig ist aber, dass die Führungsspanne so definiert ist, dass die Schulleitung die Lehrpersonen ausreichend nahe in ihrem Berufsalltag begleiten kann. Sie muss die schwierig zu messende Leistung der Lehrpersonen fair beurteilen und das nötige Vertrauen aufbauen können.
Die Schulleitung ist in der Regel aufzuteilen. So kann zum Beispiel die Verantwortung für Kindergarten und Primar- und Sekundarstufe einer zweiten Führungshierarchie unterhalb der Schulleiterin oder des Schulleiters zugeteilt werden. Insbesondere die pädagogischen Aufgaben eignen sich dazu, auf mehrere Köpfe aufgeteilt zu werden. Grundsätzlich braucht es aber mindestens eine Lehrperson in der Schulleitung.
Sollte die Schule wie hier vorgeschlagen über ein Globalbudget verfügen, ist es zielführend, neben der pädagogischen Leitung auch eine administrative Leitung zu schaffen. Die administrative Leitung muss vor allem über Managementerfahrung verfügen und nicht unbedingt Lehrperson sein, die pädagogisch verantwortliche Führungsperson hingegen schon. Der Einsitz einer administrativen Leiterin oder eines Leiters, welche die finanzielle Verantwortung tragen und als finanzielles Gewissen fungieren, sollte auch zu einer effizienten Schulentwicklung beitragen. Durch das gegenseitige Zuhören während der Schulleitungssitzungen und dem Schulalltag kennt die pädagogische wie die finanzielle Seite des Managements die jeweiligen Argumente. Durch einen wertschätzenden Umgang können die Spannungsfelder zwischen einem optimal ausgestatteten Schulalltag und den finanziellen Restriktionen rascher aufgelöst werden. Zusätzlich ist es empfehlenswert, wenn mindestens ein Mitglied der Schulleitung über ausreichend IT-Kompetenzen verfügt, um eine sinnvolle Integration der Informatik in den Unterricht sicherzustellen – sowohl aus pädagogischer wie auch aus technischer und logistischer Sicht.
Für eine professionelle und konsequente strategische und operative Führung ist eine gewisse Mindestgrösse einer Schule notwendig. Für kleinere Schulen kann es deshalb sinnvoll sein, sich überkommunal zusammenzuschliessen. Da eine gute lokale Verankerung der Schulleitung in den einzelnen Schulhäusern wichtig ist, müssen in solchen Fällen mehr Aufgaben und Kompetenzen an die lokalen Schulhäuser delegiert werden. Dementsprechend ist das Pensum der Schulleiterin bzw. des Schulleiters im Vergleich zu einer zentral organisierten Schule wohl auch zugunsten der lokalen Schulleitungsmitglieder tiefer anzusetzen. Falls ein Zusammenschluss mit anderen Schulen nicht möglich ist, können die Leitungsaufgaben leider nicht wie oben beschrieben breiter aufgeteilt werden.
4.3. Professionalität der Schulleitung/Stärkung der Managementkompetenzen
Schulleitungen sollen professionell agieren, und dafür benötigen sie Führungskompetenz. Deshalb braucht es eine qualitativ hochwertige Aus- und Weiterbildung für Führungspersonen an Schulen. Zunächst ist eine solide Grundausbildung in Führung an Schulen notwendig, in der den Lehrpersonen mit Führungsambitionen und -begabung grundlegende Managementfähigkeiten gelehrt werden. Nach dieser Grundausbildung können sie erste Führungsaufgaben übernehmen und zum Beispiel ein kleineres Team führen. Dies ist wichtig, da das Führen vor allem in der Praxis gelernt werden muss. Doch neben diesem On-the-job-Lernen sollen die Lehrpersonen weitere massgeschneiderte Weiterbildungen absolvieren können. Begleitend sind Beobachtungszeiten und 360-Grad-Assessments sinnvoll, doch ist darauf zu achten, dass diese Massnahmen aus dem Qualitätsmanagement nicht in einen Exzess von numerischer Quantifizierung qualitativer Leistungen ausarten. Vielmehr sollen die Leitungspersonen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer empathisch-interessierten Art und auf einer vertrauensvollen Basis beurteilen und weiterbringen. Eine solche stetige Beurteilung und Förderung der Mitarbeitenden bringt sowohl die Organisation wie auch das Individuum weiter.
Die zunehmende Professionalisierung der Schulleitung birgt allerdings auch ein Risiko: Die Schulpflege als Laienbehörde kann sich wohl nicht in gleichem Masse professionalisieren. Deshalb dürfte das Gefälle zwischen Schulleitung und Schulpflege zunehmen. Umso wichtiger wird es sein, dass sich die strategische wie auch die operative Ebene der Führung ihrer Rollen bewusst sind und diese entsprechend wahrnehmen. Zusätzlich wird eine Unterstützung der Laiengremien der strategischen Führung nötig sein – einerseits durch geeignete Weiterbildungsformate, andererseits durch Unterstützung durch die kantonale Verwaltung oder die pädagogischen Hochschulen. Nur eine ausreichend kompetente Schulpflege bringt der Schule einen Mehrwert.