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Zu eng, zu unflexibel: Ein Management-Professor äussert grundsätzliche Zweifel an der Ausbildung der Wirtschaftskader.
Man stelle es sich einmal vor: Was wäre, wenn der Absolvent einer berühmten Business School zum Präsidenten der USA gewählt würde? Und wenn er, kaum im Amt, seine BWL-Logik nicht bloss auf die Ablaufplanung der Kabinettssitzungen und aufs Haushaltsbudget anlegen würde, sondern auch auf die Diplomatie? Und auf den Welthandel?
Wir müssen es uns gar nicht lange ausmalen: Donald Trump ist Absolvent der renommierten Wharton School in Philadelphia. Und er macht gar kein Geheimnis daraus, dass seine politischen Schachzüge gern den Maximen folgen, die er aus der Businesswelt kennt und die er sogar in einem Ratgeberbuch niederschreiben liess: «The Art of the Deal». Das Werk hat Kapiteltitel wie «Maximiere deine Optionen», «Kenne deinen Markt», «Bremse die Kosten». Oder: «Fight back».
13'000 Business Schools sind 13'000 zu viel
Womit wir bei Martin Parker wären. Der hat zwar eigentlich wenig zu tun mit Donald Trump. Er ist Professor an der Universität Bristol in England, zuständig für das Fach Organisation, davor lehrte er auch in Warwick und Leicester. Er forschte zur Beziehung zwischen Bürobauten und Firmenorganisation oder zwischen Kultur und Struktur in Unternehmen, doch das fiel ausserhalb des Fachbereichs nicht weiter auf. Jetzt aber veröffentlichte Martin Parker ein Pamphlet, in das er seine zwei Jahrzehnte Erfahrung als Managementprofessor packte, und der Titel lautet: «Shut Down the Business School». Fürs breite Publikum setzte er noch einen drauf: «Why We Should Bulldoze the Business School», betitelte er einen langen Text im «Guardian». Alles plattmachen.
Es gebe weltweit inzwischen 13'000 Business Schools, so Parkers Fazit, und das seien 13'000 zu viel. Hier sei ein wichtiger Teil der universitären Ausbildung aus dem Ruder gelaufen.
Parkers Hauptaussage lässt sich etwa so zusammenfassen: Business Schools bilden zu viele Leute dazu aus, marktorientierte Grosskonzerne zu führen. Am Ende muss sich ein Grossteil dieser vielen Leute woanders beschäftigen – entweder in banalen Bürojobs, wo sie frustriert das Klima vergiften, ganz nach dem beliebten MBA-Fazit: «Mediocre but arrogant.» Oder, schlimmer noch, sie tauchen in völlig anders gestrickten Organisationen auf, in Genossenschaften oder Vereinen, in der Stadtverwaltung oder im Weissen Haus. Dort aber richten sie mit ihren Denkweisen und dem speziellen Fachwissen öfters einen Scherbenhaufen an.
Nebenbei weist Parker auf Studien hin, wonach Manager mit MBA-Abschluss eher in Wirtschaftsstrafverfahren schlittern als ihre Kollegen mit anderer Ausbildung.
Nun hat diese Sichtweise eine gewisse Aktualität. Die Skandale bei Raiffeisen oder bei Postauto verbindet, dass die Hauptakteure erstens wertvolle Ausbildungen als Executive Master, in Unternehmensführung, Organization Studies oder Corporate Governance vorweisen konnten. Dass sie dann Governance-Probleme nicht in den Griff bekamen. Und dass diese Probleme, drittens, eben nicht in einem Corporate-Umfeld stattfanden – sondern in der Genossenschaftsstruktur oder im Regiebetrieb.
Das gilt für Susanne Ruoff und Donald Trump
Allerdings gilt für Postchefin Susanne Ruoff dasselbe wie für Raiffeisen-HSG-Professor Johannes Rüegg-Stürm oder für den Präsidenten der Vereinigten Staaten: Man darf von einem Schüler nicht auf die Schule schliessen, geschweige denn auf einen Schultyp. «Es wird manchmal so getan, als ob eine Ausbildung in der Lage wäre, Menschen grundsätzlich anders denken und reagieren zu lassen», meint Winfried Ruigrok dazu, der Leiter der Executive School of Management der Universität St. Gallen. «Doch jeder Mensch hat eine eigene Verantwortlichkeit.»
Das würden wenige bestreiten. Martin Parker wittert allerdings unter all den Einzelfällen ein Tiefenproblem. Denn eine Ausbildung – jede Ausbildung – hat nicht bloss ihren offiziellen Lehrplan, sondern auch ein verstecktes Curriculum: Indem sie gewisse Fragen gar nicht erst aufgreift, bringt sie bei, was wichtig und was nebensächlich ist. Wer eine Business School durchläuft, beschäftigt sich viel damit, wie man die Kosten im Betrieb optimiert; und weniger mit den Kosten ausserhalb des Unternehmens. Er lernt, wie man eine Lieferkette effizient formt. Und nicht, wie man die Lieferkette so verkürzt, dass möglichst das Bauteil des nächsten Herstellers eingebaut wird. Am Ende, mit dem Diplom in der Hand, sieht man die Welt also durch einen gewissen Filter. Daran ändert es wenig, dass Fächer wie Ethik und Corporate Responsibility inzwischen zu jedem guten Businesslehrgang gehören.
Executive Schools oder Schools of Organization
Martin Parkers Rezept ist daher radikaler: Die Executive Schools sollten allesamt durch Schools of Organization ersetzt werden – durch breiter gefasste Organisationsschulen; durch Stätten, die nicht bloss für managergeführte, mittlere bis grössere Konzerne ausbilden, sondern für Institutionen aller Art. Diese Organisationsschulen würden lehren und forschen über «die Vielfalt der Arten, auf die Menschen kollektive Probleme gemeinsam lösen können» – ganz gleich, ob solche Probleme nun bei Apple oder auf dem Bauernhof auftauchen.
Breiter, allgemeiner, offener: Das tönt einfach in der Theorie. Für den Praktiker der Executive-Ausbildung ist es einfach eine Herausforderung: «Ein BWL- und MBA-Programm ohne klare Ausrichtung auf Märkte ist chancenlos bei Studierenden wie bei potenziellen Arbeitgebern», sagt Winfried Ruigrok. «Es wäre längerfristig nicht anschlussfähig.» Anderseits schauten die Business Schools schon längst über den Tellerrand der Betriebswirtschaftslehre hinweg – sie seien offen für alle angrenzenden Bereiche wie Volkswirtschaftslehre, Recht, Sozialwissenschaften. Bei der HSG beschäftigen sich die Studenten in der Erstausbildung zu einem Viertel allein mit Gesellschaftsund Geisteswissenschaften: «Die HSG unterscheidet sich gerade dank diesem Kontextstudium von anderen Business Schools», sagt Winfried Ruigrok. Und die Managementzweitausbildung richte sich an erfahrene Führungskräfte, die ohnehin schon einen breiten Hintergrund haben – und die nun eine gezielte Managementweiterbildung suchen, um den nächsten Karriereschritt zu nehmen.
Auch der Rektor der HWZ Hochschule für Wirtschaft, Peter Petrin, warnt davor, die BWL-Ausbildung vor lauter Offenheit zu verwässern: «Business Administration ist etwas, das mit Business zu tun hat – ganz einfach. Die Ausbildung soll Menschen dazu befähigen, Geschäftsideen zu entwickeln und diese dann umzusetzen. Analog kann es bei einer Genossenschaft oder in der Verwaltung sein. Denn der Staat muss ebenfalls effizient und effektiv funktionieren. Und damit eine Genossenschaft ihre Investitionen finanzieren kann, muss sie Gewinne erzielen.»
Worum geht es also im Kern?
Kurz: Der Kern ist das Geschäft. Beim Drumherum indes haben die Business Schools eine stetige Entwicklung hinter sich, während sie auch stetig Anfeindungen durchlebten. In den achtziger Jahren galten sie als Bastion alter Führungsstile, ab den Neunzigern dann als Brutstätten der plumpen Shareholder-Value-Mechanik. Henry Mintzberg, ein berühmter Managementprofessor, verlangte dann nach der Finanzkrise einen radikalen Umbau. In einem vielbeachteten Artikel bemerkte er 2009, dass die MBA-Schulen jungen Leuten ein falsches Selbstvertrauen einimpften: Wer meint, er sei dank einem Diplom Manager, der sei bloss hochmütig. Gute Führung baue immer auf Erfahrung. Und keine einzige Fallstudie, so Mintzberg, bringe einem bei, wie man mit einem Kunden aus Fleisch und Blut umgeht.
Worum geht es also im Kern? Die Managementschulen sind erfolgreich, sehr erfolgreich sogar, und das seit Jahrzehnten. Je dominanter sie werden, desto stärker drängt sich die Frage auf, ob ihr Weg auch der wahre ist. Und je öfter dies gefragt wird, desto mehr Alternativen erscheinen neu am Horizont. Peter Thiel, der Silicon-Valley-Milliardär, hat ein Stipendium ausgeschrieben: Studenten können sich um 100'000 Dollar bewerben – unter der Bedingung, dass sie ihr Studium sausen lassen und direkt eine Firma gründen. Kevin Sneader, der Chef von McKinsey, gab im Juni bekannt, dass der Anteil der MBA-Absolventen im Consulting-Konzern unter einen Drittel sinken soll – und dass man mehr Berater aus der Kreativszene gewinnen will.
Muss man also die Business Schools plattmachen? Ach was. Das kann gar keine ernsthafte Frage sein. Aber als Fallstudie taugt die Attacke von Martin Parker durchaus. Im Fach Marketing.