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En bref
On décrit par fluctuation le nombre des collaborateurs qui quittent l'entreprise. Les départs ont des raisons diverses: résiliations volontaires des employés (la plupart du temps changement pour une autre entreprise), expiration des rapports de travail, licenciement de la part de l’entreprise, départ à la retraite, départs par suite d’invalidité ou de décès, etc. La fluctuation du personnel est enregistrée sous forme statistique par un chiffre caractéristique, le taux de fluctuation (ou «turnover» ou «rotation»). Le taux de rotation s’exprime en pourcentage et se calcule en proportion du nombre de collaborateurs qui ont quitté l’entreprise au cours d’une période de temps (en général une année) par rapport à l’effectif total du personnel. Lorsque l’on détermine le taux de rotation pour la planification du personnel, on tient compte de tous les départs, alors que, lorsque l’on se concentre sur la préservation du personnel, on ne considère que les départs volontaires. La rotation n’est pas totalement indésirable, elle peut également exercer des effets positifs sur l’entreprise. Toutefois, une fluctuation du personnel élevée a pour effet la perte de savoir-faire de même que des conséquences financières négatives. Une analyse précise du taux de rotation (déroulement, aspect structurel et motifs de départ) constitue la base de mesures efficaces. En dehors de phénomènes individuels possibles, ce sont les compétences de la direction et la gestion du personnel qui sont au centre de cette thématique.
Principes et calcul de la fluctuation du personnel
Situation initiale
Le taux de rotation comprend le nombre de collaborateurs qui quittent l’entreprise par rapport à l’effectif général du personnel. Ce chiffre clé est intéressant à deux égards:
- pour la planification des besoins en personnel
- pour le maintien du personnel
Planification des besoins en personnel
Par rapport à la planification du recrutement en personnel mais aussi à la réduction des effectifs, il est indispensable de savoir le nombre de collaborateurs que l’entreprise (ou le département) a perdus. C’est sur la base de cette fluctuation du personnel que les besoins nouveaux seront déterminés et que les effectifs seront complétés par des collaborateurs adéquats. Une planification active de personnel anticipe et ne réagit pas seulement aux résiliations imprévues. Le flux d’informations entre ceux qui partent et les nouveaux collaborateurs peut également être optimisé de cette manière. Les questions de planification des besoins en personnel concernent tous les changements de personnes, que ce soit par suite de résiliation ou de départ à la retraite, etc.
Maintien du personnel
Le contraire de la fluctuation du personnel est la fidélité à l’entreprise, la durée de l’appartenance des collaborateurs à l’entreprise. Du point de vue du maintien du personnel, la question se pose de savoir dans quelle mesure une entreprise parvient à conserver son personnel. Ce qui est ici digne d’intérêt, c’est par exemple la satisfaction des collaborateurs avec leur travail, les possibilités de développement personnel, les prestations de l’entreprise ainsi que l’image de l’employeur.
A partir de l’analyse du taux de rotation et des raisons des départs, on peut en déduire les mesures requises pour éviter une perte des porteurs de savoir-faire. Pour des perspectives de maintien du personnel, on s’intéressera uniquement aux personnes qui quittent volontairement, autrement dit, aux collaborateurs qui partent tous seuls de l’entreprise pour des raisons quelconques. On saisira alors l’ensemble des employés qui n’étaient pas satisfaits de leur travail d’une manière quelconque ou qui sont devenues insatisfaits en raison d’influences extérieures et qui ont ainsi décidé de partir. Le taux de rotation ainsi calculé constitue un indicateur important de la satisfaction au travail ainsi que de la bonne ambiance dans l’entreprise. La rotation peut et doit être appréciée différemment, notamment dans les grandes entreprises, par rapport aux différents domaines de responsabilités, aux catégories de personnel, aux groupes d’âge, à la durée d’appartenance dans l’entreprise, aux sexes, etc. en vue de permettre différentes comparaisons possibles. En outre, la rotation doit être appréciée périodiquement afin de pouvoir observer les variations tout au long du temps. L’interprétation doit cependant être faite avec prudence et les différences dans le risque de rotation doivent être incorporées dans les réflexions (p. ex. âge différent ou variations naturelles, notamment en ce qui concerne les regroupements de faible taille). Ce qui est notamment intéressant dans les comparaisons internes, ce sont les données concernant les performances de l’entreprise ainsi que les cadres dirigeants par rapport au maintien du personnel ainsi que les possibilités d’éviter les départs non désirés. Le concept de «taux de rotation» fait en général référence au second objectif, le maintien du personnel, et il décrit normalement le nombre de collaborateurs qui partent volontairement d’une entreprise par rapport à l’effectif global.
Facteurs d’influence
En dehors du fait qu’une résiliation puisse survenir pour des motifs personnels ou qu’elle peut avoir à faire avec l’environnement au travail ou l’entreprise en général, il existe toute une série de facteurs d’influence (âge, secteur, etc.).
Motifs personnels
Les raisons de résiliation de la part des collaborateurs peuvent être:
- de nature plutôt personnelle (activité professionnelle, perfectionnement professionnel, déménagement, prise d’une activité indépendante, etc.)
- essentiellement liées à l’entreprise et à l’activité en tant que telle (p. ex. insatisfaction par rapport aux travaux à effectuer, aux collègues de travail, au supérieur hiérarchique, à l’environnement de travail, absence de perspectives de promotion, aucune possibilité de perfectionnement professionnel, sollicitation trop importante, trop ou pas assez de responsabilités, salaire, etc.)
Si les premiers motifs sont encore relativement simples à saisir, ce sont surtout les motivations plus profondes qui sont intéressantes en cas de changement de poste. Elles sont évidemment plus difficiles à identifier parce que le mode de comportement est souvent complexe et qu’il est en partie contrôlé de manière inconsciente. En outre, les collaborateurs peuvent ne pas vouloir donner leurs véritables raisons. Les motifs de départ qui ont été cités précédemment peuvent donc être d’une fiabilité relative. La saisie des raisons de partir est plus facilement réalisable lorsque les différents aspects de la satisfaction au travail sont systématiquement intégrés dans une interview de départ structurée.
Facteurs d’influence
En dehors des raisons exposées ci-dessus, les facteurs suivants influent par exemple sur la fluctuation du personnel:
- Age du collaborateur: les employés plus jeunes tournent plus facilement, la plupart du temps la fréquence de rotation diminue de manière linéaire avec l’âge
- Années de service du collaborateur: pendant la période d’essai, le taux de rotation est souvent plus élevé, plus les collaborateurs restent longtemps dans l’entreprise, plus leur rotation est faible
- Secteur: la fidélité à l’entreprise diffère d’un secteur à l’autre (voir par exemple l’hôtellerie-restauration par rapport aux services publics)
- Culture d’entreprise: dans une culture où la fidélité à l’entreprise est escomptée et récompensée, la fluctuation du personnel est inférieure à celle d’une culture dans laquelle on attend des collaborateurs une mobilité professionnelle élevée ou une attitude carriériste marquée
- Marché du travail: une offre abondante de postes pousse le taux de rotation vers le haut. Pour cette raison, les groupes professionnels dont les chances sur le marché du travail sont très bonnes ont une rotation supérieure, ceux-ci étant en partie abordés directement (chasseurs de tête). Lorsque la conjoncture est favorable, il faut s’attendre à un taux de rotation croissant.
- Des changements organisationnels ou personnels dans l’entreprise – même s’ils ont des effets positifs sur les collaborateurs – débouchent la plupart du temps sur une rotation en partie supérieure. Cette situation doit être prise en compte dans la planification des changements.
- Des rumeurs sur des fusions à venir, des changements sur le plan de l’organisation ou des personnes, de même que des difficultés économiques, débouchent avec une certitude presque absolue sur des taux de rotation supérieurs.
- Les résiliations de membres de l’équipe à titre individuel peuvent avoir un effet de «contamination» et aboutir à un plus grand nombre de résiliations.