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Es ist erstaunlich zu sehen, wie Umstände und Störfaktoren Organisationen dahin bringen, wo sie sind. Die Spannungen im letzten Jahr im Rotterdamer Büro haben uns wieder neue Erkenntnisse über die Rolle des Topkreises, seiner Mitglieder und über die Beziehung zwischen Topkreis und Allgemeinen Kreis gebracht.
In der Theorie lesen wir: Der Topkreis ist die höchste Ebene der Entscheidungsfindung der Organisation. In der ersten Stellenbeschreibung des Topkreis bei Endenburg Elektrotechniek konnten wir lesen: Der Topkreis leitet den Allgemeinen Kreis (so wie jeder Kreis den nächst niedrigeren Kreis leitet). In der Satzung der Stiftung Sociocratisch Centrum finden wir: Der oberste Kreis muss den satzungsgemässen Zweck der Organisation verwirklichen.
Meine erste Erfahrung mit einem Topkreis als Soziokratie-Expertin
1986 war der Beginn meiner ersten Implementierung in einer Organisation namens SOV, einer schnell wachsenden Restaurant-Organisation mit 1300 Mitarbeitenden. In Zeiten, in denen viele ihre Löhne in Kneipen ausgaben, begann der Gründer der SOV mit alkoholfreien Restaurants als Alternative. Die Umsetzung in dieser Organisation mit über 300 Standorten im ganzen Land war sehr erfolgreich, die Organisation wurde gross und reich.
Als Junior-Beraterin in meiner ersten soziokratischen Implementierung war ich mit der Einführung der Soziokratie in der Organisation beschäftigt. Dazu gehörte auch die Unterstützung des Generaldirektors bei der Abfassung einer soziokratischen Satzung. Zu dieser Zeit hatte ich den Verwaltungsrat nicht in seiner neuen Rolle als oberster Kreis geschult. Während der Einführung kamen zwei neue externe Mitglieder in den „Topkreis“. Sie wollten das Unternehmen verkaufen, aber der Generaldirektor und der Delegierte des Allgemeinen Kreises lehnten dies ab. Infolgedessen entliessen die externen Mitglieder des obersten Kreises den Generaldirektor und setzten den Delegierten ab. Unter Bezugnahme auf die soziokratische Satzung verklagte der Generaldirektor die externen Mitglieder, aber das Gericht entschied dagegen. Das Geschäft wurde verkauft, die Soziokratie abgeschafft. Einige Leute wurden krank, einige verliessen die Organisation.
Erfahrungen mit dem Topkreis in den Niederlanden
Wenig später machte ich meine ersten Erfahrungen als Mitglied eines Spitzenkreises, als ich im Soziokratischen Zentrum mit Gerard Endenburg als Generaldirektor begann. Die externen Mitglieder des Topkreises waren alle erfahrene Führungskräfte aus Wirtschaft, Regierung und Universität. Wir sprachen über aktuelle Themen in der Gesellschaft und interne Themen des Zentrums. Es zeigte sich, dass die Soziokratie ein Weg war, diese Themen zu analysieren und zu ihrem Kern zu gelangen. Wir fühlten uns gleichzeitig inspiriert und geleitet.
Als ich Generaldirektorin wurde, hatten wir (der Delegierte und ich) grosses Glück mit dem Engagement und der Weisheit dieser erfahrenen Führungskräfte. Wir sprachen im Topkreis über Geschäftspläne, Budgets, Bilanzen, Protokolle, Berichte usw. Wenn wir eine Frage hatten, holten wir ihre Meinung ein und kamen zu gemeinsamen Entscheidungen. Manchmal warnten sie uns, aber sie drängten uns nie. Auf der Grundlage dieser Erfahrung konnten wir anderen Geschäftsführern sagen, dass ein Topkreis hilfreich ist. Es handelt sich nicht um einen traditionellen Verwaltungsrat, sondern um einen Rat der Weisheit.
Spannungen im Rotterdamer Büro
Mit dem Amtsantritt einer neuen Direktorin und einigen neuen externen Topkreis-Mitgliedern im Rotterdamer Büro änderte sich diese Atmosphäre sofort. Alles begann damit, dass sich die neue Direktorin beim Topkreis über Unklarheiten zwischen der internationalen Organisation und dem Rotterdamer Büro beschwerte. Diese Unklarheit war nicht nur für die Direktorin ein Problem, sondern auch für einige externe Mitglieder des Topkreises. Sie wollten das Problem durch die Schaffung von zwei verschiedenen juristischen Personen lösen. Das eigentliche Problem war jedoch keine Unklarheit, denn die Kreisstruktur war sehr klar. Es ging um Autonomie, Zusammenarbeit und Führung. Die Leute im Büro waren überrascht, wie schnell sich die positive Atmosphäre in ein Klima von Konflikten und Nichtkommunikation auflöste und den Mitgliedern des Topkreises nach ihren Treffen Kopfschmerzen bereitete. Für die Leute innerhalb des Büros sah diese Veränderung wie eine Art feindlicher Übernahme aus.
Ein neues Gleichgewicht
Zwei Schritte trugen dazu bei, ein neues Gleichgewicht zu schaffen:
- Der erste bestand darin, die Aktivitäten des obersten Kreises zu reduzieren und den allgemeinen Kreis zu stärken. Die Mitglieder des Allgemeinen Kreises lernten, nicht auf eine Lösung des obersten Kreises zu warten, sondern stattdessen ihre Verantwortung selbst zu übernehmen. Sie organisierten sich Unterstützung durch einen zertifizierten Soziokratie-Experten der TSG und setzten die Probleme auf die Tagesordnung ihres eigenen Kreises.
- Die zweite bestand darin, die Direktorin von einigen ihrer (unklaren) Verantwortlichkeiten zu entlasten und ihr mehr Zeit zum Lernen zu geben. Als Reaktion darauf zogen sich die Direktorin und eines der neuen Mitglieder des Topkreises zurück.
Der Oberste Kreis bat darauf hin den Allgemeinen Kreis, einen Vorschlag zum weiteren Vorgehen zu unterbreiten. Der Topkreis akzeptierte den Vorschlag und die gute Atmosphäre im Allgemeinen Kreis und im Topkreis kehrte zurück. Diese Erfahrung hat uns auf allen Ebenen zusammengebracht. Nicht nur innerhalb des Topkreises und der Division, sondern auch auf globaler Ebene, wo sich alle Topkreise nun zum ersten Mal getroffen haben, um ihre Erfahrungen und Fragen auszutauschen.
Erkenntnisse
Dank dieser Erfahrung ist es für mich noch offensichtlicher als bisher, dass die Entwicklung einer Organisation, eines Teams oder einer Person von innen kommen sollte.
Mit Blick auf den Topkreis bedeutet das insbesondere:
- Ein Topkreis sollte den Allgemeinen Kreis leiten und ihn darin unterstützen, die Probleme der Organisation zu lösen.
- Eine soziokratische Organisation ist sehr abhängig von ihrem Topkreis. Wenn ein oberster Kreis beschliessen kann, nur drei der vier soziokratischen Prinzipien anzuwenden, kann er das Gegenteil dessen bewirken, wozu Soziokratie beitragen will.
- Wir ändern Organisationen nicht, Organisationen ändern sich selbst. Wir helfen Organisationen, sich zu ändern, in dem wir ihnen helfen, eine „offene Methode“ anzuwenden – und die Art und Weise respektieren, wie sie die soziokratischen Werkzeuge umsetzen.
Annewiek Reijmer, CEO TheSociocracy Group, 2020
(leicht gekürzter und modifizierter Artikel)
Haben Sie Fragen zum Topkreis oder anderen soziokratischen Werkzeugen?
Wenden Sie sich gerne an <email-pii>