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Vorgehen zur Einführung von Lean Management [58]
Vorgehen bei der Einführung von Lean Management
Folgende Schritte bei der Einführung von Lean Management werden genannt [58]:
1. Wertschöpfende Tatigkeiten identifizieren
2. Wertstromanalyse durchführen
3. Für einen "Flow" sorgen
4. Pull System einführen
5. Prozesse optimieren
Bei Lean Management wird mit einer Reihe von Tools gearbeitet:Unter anderem 5S, Poka-Yoke, Just In Time, Kaizen, One-piece flow, OEE, Kanban, LPI, SMED, TPM, Value Stream Mapping und Heijunkaals Lean-Tools [27]. Interessant ist insbesondere die Betrachtung von TPM und OEE als Lean-Tool, da TPM von vielen Autoren als eigenständige Methode mit OEE als zugehöriger Kennzahl beschrieben wird.
Fallgruben bei der Einführung von Lean Management
Bei der Einführung von Lean Management sind viele westliche Unternehmen gescheitert. Dies vor allem auf Grund der einseitigen Fixierung auf Massnahmen zur Kostensenkung und Rationalisierung und dem Verkennen der Wichtigkeit des Grundsatzes Personalentwicklung [25]. Als Beispiel für eine gelungene Einführung von Lean Management in einem westlichen Unternehmen gilt die Firma Porsche, die 1991 unter Wendelin Wiedeking mit Lean Management begonnen hat [25] . Ab Mitte der 1990'er Jahre wurde Lean Management kaum noch in neuen Unternehmen eingeführt und hatte einen schlechten Ruf in der Öffentlichkeit als reine Methode für Personalabbau. Seit der Jahrtausendwende werden jedoch wieder vermehrt Methoden aus dem Bereich Lean Management in Unternehmen angewendet, wobei der Fokus stärker auch auf die Bereiche Personalentwicklung und die Kombination mit anderen Methoden gerichtet ist.
Eines der grossen Missverständnisse im Zusammenhang mit Lean Management ist der Ansatz, Mitarbeiter, die eine nicht wertschöpfende Tätigkeit verrichtet haben, zu entlassen [13]. Ziel des Unternehmens sollte die Weiterbeschäftigung dieser Arbeiter mit anderen, wertschöpfenden Tätigkeiten sein. Dies weil durch Entlassungen viel Know How verloren geht und durch solche Massnahmen die verbliebenen Mitarbeiter bei der Beseitigung von weiteren Verschwendungen sich Unkooperativ verhalten werden [13]. Dies sieht der ehemalige CEO von General Electrics, Jack Welch, anders. Er plädiert für eine mit Lean Management einhergehende Personalreduktion [80].
Bei Lean Management bestehen folgende zu vermeidende Fallgruben [5]:
- Lean Management ist nicht nur ein Fabrikations-Tool sondern transformiert das gesamte Unternehmen.
- Beteiligung aller Stufen an Lean notwendig
- Die notwendige Zeit und Ressourcen für die Einführung von Lean nehmen, es gibt keine Abkürzungen für Lean
- Einsatz der richtigen MA für die richtigen Projekte
- Realistisch bleiben
- Inkonsequente Strategie und oder Politik
- Lean heisst nicht einseitige, kurzfristige Einsparungen zu Lasten der Mitarbeiter
- Leadership ist unverzichtbar
Lagerumschlaghäufigkeit, ein Indikator für die Schlankheit eines Unternehmens
In einer Studie sind die Entwicklung der Lagerumschlaghäufigkeit in Japan, in Grossbritannien und den USA von 1950 bis 2005 untersucht worden. Dabei ist festgestellt worden, dass die USA seit 1990 die grössere Lagerumschlaghäufigkeit als Japan aufweisen. Die negative Entwicklung der Lagerumschlaghäufigkeit in den 1990' er Jahren in Japan, die ein Ausmass für die Schlankheit (Leanness) eines Unternehmens ist, wird von Schonberger auf die grosse wirtschaftliche Krise in Japan in dieser Zeit zurückgeführt. Japan hat eine Tradition der lebenslangen Einstellung von Mitarbeitern, deshalb sind Personalüberkapazitäten nur sehr zögerlich abgebaut worden. Die Arbeitskosten sind durch Lohnkürzungen und Teilzeitarbeit gesenkt worden. Toyotas Lagerumschlagshäufigkeit hat sich gemäss der Studie im Zeitraum von 1995 bis 2007 halbiert. [68]