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Trouver la bonne personne
Lorsqu’il s’agit de trouver la bonne personne pour un poste, les spécialistes du personnel complètent souvent la base d’information par un profil de personnalité du candidat. Les avantages sont clairs: les tests peuvent être effectués simplement par Internet, ils fournissent un résultat détaillé et conçu sous forme prédéterminée, souvent sur plusieurs pages sur simple clic de souris et ils ne coûtent pas une fortune. Dans l’intervalle, un tiers des entreprises effectue un test de personnalité (König et al., 2015). Ce sont notamment les typologies qui sont appréciées dans ce contexte, ce qui a eu notamment pour conséquence l’invocation de codes de couleurs Whole Brain ou Insights en tant que propositions simples d’explication pour mesurer le comportement impossible des collègues de bureau: «Monsieur Superprécision a encore trouvé une erreur dans mon décompte. Typiquement bleu!»
Les études scientifiques indiquent toutefois qu’une grande prudence doit être vouée au recours aux tests de personnalité dans le cadre de la sélection du personnel: ainsi, beaucoup des processus utilisés ne contiennent aucune base scientifique suffisamment sûre, les candidat/e/s falsifient leurs réponses et la capacité prévisionnelle de la réussite professionnelle sur la base des profils calculés est limitée. En outre, les tests sont souvent utilisés de manière inappropriée dans la pratique étant donné que la relation avec le profil d’exigence ne peut pas être établie ou qu’il manque la formation et l’expertise appropriées pour réaliser l’interprétation des profils. Nous allons aborder plus précisément les points individuels dans ce qui suit.
Aucun fondement scientifique
Les résultats de l’étude menée par Berchtold et publiée en 2005 auprès de plus de 500 entreprises en Suisse montrent que sept sur dix font appel, dans les tests de personnalité utilisés le plus fréquemment, à un principe typologique (par exemple MBTI, Whole Brain, Insights Discovery). Ceux-ci reposent soit sur le livre Types psychologiques de C. G. Jung paru en 1921, soit sur le modèle de personnalité publié par W. M. Marston en 1928. Les deux modèles n’ont jamais pu être confirmés sous forme empirique dans des études scientifiques. Encore mieux: les résultats des recherches indiquent que les types de personnalités n’existent pas, respectivement qu’ils constituent une simplification inadéquate de la réalité.
Auto-présentation avec conséquences
Une multiplicité de résultats d’études atteste que les candidats falsifient leurs données dans le cadre des tests de personnalité. Ce qui n’est que trop humain: ils souhaitent donner une image si possible positive d’eux-mêmes et se valoriser en tant que personne idéal par rapport au poste ouvert. Ces diffractions peuvent être tellement fortes qu’elles influenceront considérablement sur les décisions d’engagement. Etant donné que tous les candidats ne falsifient pas leurs indications dans la même étendue et que quelques-uns présentent une image véridique d’eux-mêmes, les erreurs de mesure créées par la situation de sélection débouchent sur des résultats déloyaux. Jusqu’ici, les chercheurs n’ont pas encore trouvé de méthode permettant de corriger a posteriori ces déformations.
Capacité prévisionnelle limitée
La mesure décisive d’appréciation de la qualité d’un test psychologique est constituée par sa capacité prévisionnelle (validité). Dans le cas des tests de personnalité, celle-ci est plutôt modeste: ainsi, seuls 10% environ des différences observées dans la performance sont expliquées en toute certitude par le facteur relatif à la personnalité (Salgado, 2004). A titre de comparaison, les tests d’intelligence dégagent un taux de validité allant jusqu’à 40% (Salgado, 2003) et ils donnent donc une image sensiblement plus précise par rapport à la performance professionnelle.
Interprétation complexe
L’interprétation des profils de personnalité par rapport à l’adéquation avec un poste à pourvoir pose des exigences élevées aux sélecteurs. Ce dernier ou cette dernière doit déterminer pour le poste considéré des dimensions d’exigences mesurables en matière de construction psychologique à l’aide d’une procédure structurée. Celle-ci sera ensuite comparée à des dimensions qui seront fournies par un test de personnalité. Préciser correctement l’interaction et l’influence réciproque des différentes facettes de la personnalité ne peut rencontrer du succès que sur la base d’une compréhension technique approfondie et d’une certaine expertise. Il est clair que cela ne peut pas être atteint dans le cadre d’un programme éclair d’une journée en utilisant un seul instrument.
L’application des tests de personnalité est ainsi liée à de nombreux pièges et leur utilisation requiert des connaissances approfondies. A quoi faut-il veiller afin de déployer effectivement et à un niveau qualitatif acceptable des tests de personnalité?
Uniquement à titre de complément dans le cas d’un processus
Nous l’avons vu: la capacité prévisionnelle des tests de personnalité par rapport à la réussite professionnelle est très modeste en comparaison avec les autres processus de diagnostic personnel. Cela provient d’une part de la falsification potentielle mentionnée des tests de personnalité. D’autre part, cela provient aussi de la difficulté de tirer des déclarations fiables en termes de validité par rapport aux évaluations faites: dans quelle mesure un profil déterminé peut-il faire référence de manière efficace à la réussite dans une position visée? Les milieux scientifiques recommandent plutôt, comme extension aux méthodes classiques et fréquentes (analyse des documents de candidature, interview d’engagement et demande de références), d’effectuer une interview, d’organiser des tests de performance ou de recourir à un Assessment Center. A cette situation, on peut également ajouter la recommandation selon laquelle les tests de personnalité doivent être utilisés uniquement dans un cadre multi-méthodologique en relation avec d’autres procédures de sélection.
Utilisation habile par des pros
Pour intégrer et utiliser de manière cohérente un test de personnalité dans un catalogue existant d’instruments de sélection au sein d’une organisation, il faut d’abord suivre des étapes importantes d’identification. Sur cette base, on pourra faire des choix définitifs et planifier son intégration dans la procédure existante de sélection.
Article tiré de la Newsletter "Ressources Humaines"