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Azione! Quando il fondatore di Netflix fu deriso da Blockbuster
Quando il fondatore di Netflix Reed Hastings offre la sua azienda a Blockbuster Video per 50 milioni di dollari, viene deriso. Antioco, CEO di Blockbuster, prende la peggiore decisione commerciale della sua vita.
40 dollari per la restituzione tardiva del DVD di «Apollo 13».
Reed Hastings, che non sa ancora di essere il futuro fondatore di Netflix, non vuole pagare la multa dell'azienda di noleggio di DVD – Blockbuster Video. Dopo tutto, non è lui il responsabile dell'importo assurdamente elevato, bensì la procedura eccessivamente restrittiva di Blockbuster. E cosa direbbe sua moglie?
Quello che nessuno sa ancora, è che questa multa cambierà per sempre l'attività di noleggio video. È il battito d'ali della farfalla che diventa un uragano – nella forma della peggiore decisione commerciale di tutti i tempi.
Per Blockbuster Video.
C’era una volta la multa
1997: Blockbuster Video è il più grande negozio di noleggio video del mondo, con circa 5000 filiali negli Stati Uniti e 3000 all’estero. Impiega 84 300 persone in tutto il mondo, 58 500 delle quali solo negli Stati Uniti. Nel suo periodo di massimo splendore, l'azienda vale circa cinque miliardi di dollari.
Ma al 37enne Hastings tutto questo non importa quando, in un pomeriggio di luglio, sale in macchina con il suo amico e imprenditore Marc Randolph. È arrabbiato per la multa di 40 dollari. Terribile. Ingiusta. In tre quarti d'ora di macchina da Santa Cruz, in California, alla Silicon Valley, i due riflettono.
I due si conoscono perché in questo periodo Hastings è a capo della società di software Pure Atria. Randolph è il suo responsabile marketing, perché Hastings ha acquistato la vecchia azienda di Randolph QA Software all’inizio dell’anno. Da allora vanno a lavoro insieme e riflettono spesso sulle prossime grandi idee.
Ma questa volta il viaggio è diverso. Ci vuole un'ora e mezza. Sulla statale 17 c’è un ingorgo. Il tempo basta e avanza per... cambiare il mondo:
«Marc, pensi sia possibile inviare DVD per posta senza romperli?»
Nasce Netflix
Hastings e Randolph non esitano a lungo. Convinti di poter fare meglio dell’azienda multimiliardaria Blockbuster, creano la loro prima startup congiunta con un capitale iniziale di 2,5 milioni di dollari:
Netflix.
Il loro vantaggio è che hanno qualcosa in più rispetto a Blockbuster Video: Internet. Da qui il nome, dove «Net» in Netflix sta per Internet e «flix» per «flicks», un’espressione colloquiale per indicare i film.
Il modello aziendale è semplice: i clienti scelgono i film sulla homepage di Netflix, pagano per titolo e ricevono i DVD a casa per posta. Non c’è bisogno di recarsi in una filiale. Nessuna ricerca per il film. Nessuna delusione se il film è già stato noleggiato. Intelligente. Le buste postali rosse utilizzate caratterizzano ancora oggi il marchio di Netflix.
Per cominciare, la biblioteca della sede centrale di Netflix a Los Gatos conta 900 titoli. Due anni dopo ammontano a 3100. Hastings e Randolph sono furbi: si assicurano i diritti esclusivi di noleggio di film e serie popolari e grandi classici più vecchi, che difficilmente si trovano nelle videoteche. Ad esempio «Twin Peaks».
Per 22 dollari al mese, i clienti possono prendere in prestito tutti i titoli che vogliono, per tutto il tempo che vogliono, senza multe per i resi tardivi. Hastings punta tutto sulla convenienza. Un anno dopo, il passaggio al modello con abbonamento: non è più possibile noleggiare senza abbonamento.
La startup cresce e incuriosisce. Presto Netflix non è più un piccolo pesce nell’immenso oceano del settore del noleggio.
C’è ottimismo nell’aria.
La bolla delle dot-com – una crisi globale
Il progresso di Internet scatena euforia. Vengono assunti rischi. Gli investitori si fidano ingenuamente. Ogni azienda dot-com vale miliardi.
Ma con ogni dot-com che rende un business multimiliardario, come Amazon o eBay, centinaia di altre falliscono, come Pets.com o Kozmo.
Nel marzo 2000, la dot-com Kartenhaus crolla. I miliardari diventano improvvisamente mendicanti. Gli investitori perdono somme ingenti. Il mercato crolla. L'economia sanguina. Anche il paese. Il mondo intero: la CNN stima 1,7 trilioni di dollari. E proprio nel bel mezzo c’è una startup con buste rosse e un valore di meno di 50 milioni di dollari.
Netflix è sull’orlo del baratro.
Nel settembre del 2000, Hastings e Randolph vedono solo una via d'uscita dal caos – e questo li porta a Dallas, in Texas.
Dal nemico: Blockbuster Video.
La peggior decisione aziendale di sempre
È l'ora di punta. Un taxi prende Hastings e Randolph davanti alle scale che portano all'aereo. Il viaggio verso la loro destinazione dura un’eternità; in aereo hanno dormito a malapena. «Questa è la Renaissance Tower», dice l’autista quando fa scendere i due davanti alla torre di vetro. «Uno degli edifici più alti della città. Forse anche il più costoso».
Hastings e Randolph si guardano un'ultima volta prima di entrare nella torre di vetro e acciaio. Al 23° piano si trova l'ufficio di John Antioco, CEO di Blockbuster.
È qui che si fanno affari.
John Antioco sembra rilassato, si appoggia allo schienale della sua poltrona in pelle imbottita. Non indossa un completo, ma le sue scarpe sembrano più costose di un'auto. Irradia serenità, è di buon umore. Dopo tutto, lui, John Antioco, ha appena condotto Blockbuster Video fuori da una crisi finanziaria. Se c'è qualcuno che sa come riportare in vita le aziende, è lui, John Antioco. E se Hastings e Randolph, due persone insignificanti, hanno qualcosa da dire, è meglio che sia qualcosa di buono. Perché lui, John Antioco, è disposto ad ascoltare.
«Blockbuster è potente. Ha una massiccia rete di filiali con migliaia di località e membri appassionati», inizia Hastings con passo cauto. È buono. Pregnante. Lusinghiero. Egli omette con tatto che la maggior parte dei 20 milioni di membri attivi odiano il servizio di noleggio video e DVD Blockbuster. Antioco dovrebbe acquistare Netflix e integrarlo nelle strutture di Blockbuster Video. Almeno questa è la strategia di sopravvivenza.
Hastings incalza. «Tuttavia, ci sono aree in cui Blockbuster potrebbe trarre vantaggio dall'esperienza e dalla posizione di mercato di Netflix. Specialmente nel settore online». Hastings appartiene a questo posto, in questo ufficio. «Potremmo trovare sinergie che rendono Blockbuster e Netflix davvero più della somma delle loro parti».
Infine: «Dovremmo unire le forze».
Blockbuster non deve ricorrere finanziariamente a Netflix. Nonostante la sua misera reputazione. Hastings e Randolph ne sono consapevoli. Ma Blockbuster Video ha un problema più grande: il progresso. Perché il mondo va online, con o senza bolla di dot-com. Blockbuster Video non solo è mal posizionato per trarre vantaggio da questa tendenza, ma John Antioco non sembra nemmeno vederla arrivare.
Hastings e Randolph vogliono colmare questa lacuna. Forse non hanno soldi, ma il futuro sì. Forse.
Il CEO di Blockbuster tace. John Antioco tiene sulla corda i due amici. «Se dovessimo comprare Netflix», inizia finalmente il salvatore di aziende, «cosa pensate? Cioè, in fatto di cifre. Di cosa stiamo parlando?».
Un secondo che sembra un'ora. Hastings e Randolph si scambiano sguardi nervosi. «Abbiamo guardato agli ultimi valori comparativi», questa volta è Randolph che prende la parola e presenta una cascata di cifre e analisi di business. Hastings diventa impaziente.
«Cinquanta milioni di dollari», interrompe.
Nel corso degli anni hanno imparato trucchi da manager. John Antioco, CEO della più grande azienda di noleggio video del mondo, li conosce tutti: inclinandosi in avanti, fissa i due negli occhi, annuendo, facendo finta di ascoltare. Ma ora che Hastings ha sparato la cifra, il visionario di Blockbuster Video mostra qualcosa di nuovo. Non un trucco, ma un sussulto. Lì, agli angoli della bocca. Minuscolo. Involontario.
Antioco trattiene una risata.
Cinque minuti dopo, l'incontro è finito. Blockbuster non vuole sapere nulla di Netflix.
«Well. Shit», dice rassegnato Randolph in aereo. Ma Hastings ride. Ride senza nascondersi.
«È ovvio quello che dobbiamo fare ora», dice Hastings, «dobbiamo prendere a calci in culo Blockbuster».
L’arte del calcio in culo
Il tempo sta per scadere. Nel marzo 2001, Netflix conta 600 000 abbonati e un fatturato trimestrale di 30 milioni di dollari, ma allo stesso tempo ha subito una perdita trimestrale di 4,5 milioni di dollari. Meno dello scorso anno. Ma ancora troppo. Barry McCarthy, CFO di Netflix e noto per i suoi trucchi finanziari, inizia a calcolare per quanto tempo la compagnia californiana può rimanere a galla. Forse qualche mese.
Hastings non vuole arrendersi. In collaborazione con i suoi esperti di informatica, sviluppa lo stivale col quale dare un calcio in culo a Blockbuster Video: Cinematch Ranking, un algoritmo che personalizza le proposte cinematografiche. Utilizza tre serie di dati:
- Quali sono i film che gli utenti hanno già visto
- Come hanno valutato i film che hanno visto
- Come hanno valutato altri utenti Netflix gli stessi film
In questo modo, Cinematch impara cosa piace e cosa non piace agli abbonati di Netflix. Questo si traduce in proposte cinematografiche sorprendentemente accurate. L'algoritmo tiene conto della disponibilità nei centri di distribuzione – non si deve proporre qualcosa di inesistente. Questo piace agli abbonati, che così perdono meno tempo. Gli scettici, d'altra parte, dicono che in casi estremi, Netflix controlla chi è autorizzato a guardare cosa e quando.
Poco dopo il Cinematch Ranking, arriva un secondo stivale: la watchlist. Consente agli abbonati di segnare i film e di prenderli in prestito automaticamente non appena la vecchia selezione è stata restituita al centro di distribuzione. Nessun'altra società di noleggio DVD funziona in modo così efficiente come Netflix.
È un pomeriggio piovoso del giugno 2003. Hastings lotta con il suo ombrello rotto, imprecando. Ha appena visitato il centro di distribuzione Netflix a Phoenix, Arizona. Maledetto ombrello. Improvvisamente, il suo BlackBerry squilla. Un nuovo messaggio. Mittente: Marc Randolph.
«Reed, Netflix ha raggiunto un milione di abbonati! Finalmente non abbiamo cifre in rosso!».
A Hastings non importa più dell'ombrello rotto. Cammina sotto la pioggia, fradicio, e si sente leggero come una piuma. È una di quelle passeggiate magiche che ricorderà per tutta la vita.
La chiave per il futuro
Netflix cresce. Alla fine del 2005, l'impresa californiana conta 4,2 milioni di abbonati. Nel 2006 raggiunge un utile annuo di 80 milioni di dollari. Va tutto a gonfie vele. Solo una persona non si accontenta più delle buste rosse: Hastings vede arrivare la fine dei supporti fisici di archiviazione. È necessario un nuovo modello aziendale.
Alla fine del 2007, Hastings prende una decisione e si affida allo streaming. Completamente.
Netflix elimina la distribuzione cinematografica per posta. Ora inizia la corsa contro il tempo. Ci dovrebbero essere zero minuti tra l'ordine e la visione del film. Ma non tutti sono contenti: infatti, la qualità dello streaming è miserabile nell’Internet del 2007. Peggio della qualità DVD. Inoltre, funziona solo sul PC. Solo su Microsoft Windows. Solo con Internet Explorer. Nessuno aspettava questo momento.
Ma se Hastings ha ragione, la chiave per il futuro è nelle sue mani.
Tra il 2007 e il 2010, il nuovo servizio di streaming annuncia collaborazioni con Microsoft, Sony e Apple. In questo modo l'applicazione Netflix è disponibile su console, smartphone e tablet. Nel 2010, anche Nintendo sale a bordo. Allo stesso tempo, Netflix investe milioni per migliorare la qualità dello streaming – 40 milioni solo nel 2007. Alla fine del 2011, Netflix conta più di 20 milioni di membri.
E non è solo un numero. Sono gli stessi 20 milioni che aveva Blockbuster Video quando il visionario Antioco ha accolto e riso in faccia ai fondatori di Netflix dieci anni prima, nei suoi uffici al 23° piano della Renaissance Tower.
«Well. Shit», dice Antioco, rassegnato.
Ora non ride più. Netflix ha appena vinto.
I calci in culo sono arrivati.
Blockbuster Video crolla
Diminuiscono le vendite di DVD. Come previsto, il supporto di memorizzazione fisica sta lentamente scomparendo, almeno nell'industria dell'intrattenimento. Colpevole è anche il boom streaming innescato da Netflix.
Blockbuster ne risente: nel 2010, l'ex gigante presenta istanza di fallimento. Migliaia di filiali vengono chiuse negli anni successivi. Sempre più persone perdono il lavoro. Mentre Netflix nel 2012 inizia addirittura a produrre i propri contenuti come «House of Cards», Blockbuster si blocca.
Il gigante barcolla e nel 2014 crolla definitivamente.
"Ian Taylor / CC BY-SA 2.0"]]
Quando l'ultimo negozio Blockbuster Video chiude i battenti, Netflix ha oltre 50 milioni di membri attivi. Quattro anni dopo, il gigante dello streaming è la sesta più grande società Internet della storia, con un fatturato annuo di 11,69 miliardi di dollari e 139 milioni di abbonati. Blockbuster Video non esiste più.
Tutto per 40 dollari.Immagine di copertina: Wikimedia Commons / CC BY-SA 2.0
Editor, Zurigo