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Funktionsweise der Holokratie und Eignung
Holokratie (von griechisch «holos» = vollständig und «kratie» = Herrschaft) ist ein modernes Organisationsmodell, das 2007 vom amerikanischen Software-Unternehmer Brian J. Robertson erfunden wurde. Mitarbeitende in einer Holokratie sind in Kreisen organisiert und nehmen unterschiedliche Rollen ein. In den Kreisen sind die Zuständigkeiten klar verteilt. In regelmässigen Abständen wechseln Mitarbeitende ihre Rollen und Arbeitsbereiche.
Gegenüber einem hierarchischen Organisationsmodell mit Linienstrukturen, Top-down- und Bottom-up-Ansätzen ist die Holokratie flexibler und agiler. Sie kann rascher und dynamischer auf Veränderungen reagieren. Hierarchie wird in der Holokratie durch das Modell eines Holons (= Kreis oder Abteilung) ersetzt. Die Kreise selbst sind jedoch hierarchisch angeordnet, da sie jeweils Bestandteil eines anderen, übergeordneten Kreises sind. Die Kreise sind vergleichbar mit Unternehmensbereichen. Innerhalb der Kreise gibt es Rollen – das kleinste Element in der Holokratie. Die unterschiedlichen Rollen werden öfter gewechselt. Sie erarbeiten ihre Ziele relativ frei, aber geregelt.
Die wesentlichen Prinzipien der Holokratie sind Selbstorganisation, agile Methodik und kollektive Intelligenz. Diese lassen sich in kleinen und mittelständischen oder auch in Nichtregierungs-Organisationen, die schnell auf Veränderungen reagieren müssen, leichter realisieren als in grossen Unternehmen, wo die Strukturen eher starr und träge sind.
Vier-Säulen-Prinzip der Holokratie
Aus jedem Kreis sitzen jeweils Vertreter in den Treffen der benachbarten Kreise: Das ist die erste Säule, die «doppelte Verbindung». Sie stellt sicher, dass die Kommunikation unter den einzelnen Kreisen gewährleistet ist. Die zweite Säule ist die «Trennung von operativen und Steuerungstreffen»: In den operativen Treffen wird das Tagesgeschäft behandelt und in den Steuerungstreffen strategische Fragen, wobei Ressourcen explizit nicht thematisiert werden, um gute Ideen nicht im Keim zu ersticken. Die dritte Säule heisst «Rollen statt Personen» und bedeutet, dass man Zuständigkeiten und Rollen in den Steuerungstreffen regelmässig gemeinsam präzisiert oder auch neue definiert. Statt dass eine Mitarbeiterin beispielsweise als Managerin angestellt ist, hat sie die Rolle «Corporate Blog» inne. Die vierte Säule ist die «integrative Entscheidungsfindung». Es wird in den Kreisen nicht nach der perfekten, sondern nach der praxistauglichsten Lösung gesucht, die später weiter modifiziert werden kann.
Chancen und Risiken von holokratisch organisierten Unternehmen
Voraussetzung für das Funktionieren einer Holokratie ist, dass die Mitarbeitenden bereit sind, sich auf etwas Neues einzulassen, die Regeln der Holokratie zu verinnerlichen und sich in das neue Organisationsmodell einzubringen.
Folgende Chancen und Vorteile hat die Holokratie, mindestens in der Theorie:
- hohe Entscheidungsautonomie der Mitarbeitenden
- dank weniger interner Bürokratie verbessertes unternehmerisches Denken und gesteigerte Innovationskraft
- mehr Effizienz dank Wegfall von Hierarchiestufen
- erhöhte Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden dank besserem Abgleich von Eignung und Rolle
- grössere Flexibilität dank schnellerer Reaktionszeiten
Demgegenüber gibt es aber in holokratischen Organisationen oder solchen, die sich holokratisch organisieren wollen, auch erhebliche Risiken. So wird die Beziehungskultur zwischen Kolleginnen und Kollegen komplett ausgeblendet (Trennung von Rolle und Person). Entscheide werden in der Holokratie nur aufgrund von sachlichen Kriterien gefällt. Dies kann Menschen leicht überfordern oder demotivieren. Denn Menschen identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit und mit ihrem Umfeld – und je besser ihnen ihre Arbeit gefällt, umso grösser die Identifikation.
Eine andere Problematik besteht darin, dass mit der grossen Freiheit der Holokratie längst nicht alle umgehen können oder wollen. Dem Druck, laufend Entscheidungen fällen zu müssen, können lediglich reife und rational handelnde, selbstständige Mitarbeitende standhalten. Abhängig von einzelnen Mitarbeitenden oder der Grösse des Unternehmens besteht vielleicht doch der Wunsch nach Führung und Führungsverantwortung durch eine vorgesetzte Person.