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Traditionelle Planung der Budgetierung
Die traditionelle oder klassische Budgetierung ist in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts entstanden. Dazumal bestanden stabile Absatzmärkte, geringere Konkurrenz, und Ressourcen standen günstiger zur Verfügung. Der frühere Angebotsmarkt hat sich in der Zwischenzeit zum Nachfragemarkt verwandelt, neu steht der Kunde im Fokus und nicht mehr das Produkt im eigentlichen Sinne. Die Motivation der traditionellen Planung besteht darin, die hohe Komplexität der Unternehmen strukturiert darzustellen und die Interdependenzen transparent zu machen. Die Planbarkeit ist ein wesentlicher Baustein, um herauszufinden, wie die Pläne beziehungsweise Vorhaben zu finanzieren sind. Die finanziellen Ressourcen sind beschränkt und werden mittels Budget alloziert. Das Budget gilt hier als eine verbindliche monetäre Vorgabe, welche es einzuhalten gilt. Die Festlegung der operativen Ziele erfolgt häufig aufgrund von Fortschreibungen der Vergangenheitswerte und der zukünftigen Markterwartung.
Die traditionelle Planung orientiert sich stark an den Ergebnissen der vorangegangenen Jahre und schaut nicht über das aktuelle Geschäftsjahr hinaus. Die Abstimmung von Planzahlen zwischen den Bereichen und zwischen den Teilplänen verschlingt eine grosse Menge an Ressourcen. Die Rückkoppelung ist ein ressourcenintensiver Prozess, der eher einen geringen Nutzen abwirft. Die relativ lange Vorlaufzeit zur Erstellung des jährlichen Budgets kann dazu führen, dass bei der Umsetzung die Pläne bereits veraltet sind. Mit der Kontrollfunktion wird die Einhaltung des Budgets sichergestellt, eine Würdigung von sich verändernden Bedingungen schlägt sich jedoch nicht in der Planung durch. Das heisst, das bestehende Budget wird nicht angepasst. Das Budget gilt in der Optik der traditionellen Planung als absolute Vorgabe und nicht als Orientierungspunkt.
Für Unternehmen, welche sich nicht in einem dynamischen Umfeld befinden, ist die traditionelle Planung durchaus praktikabel. Die Stabilität des Systems führt bei einer tiefen Planungsdetaillierung nicht zwingend zu einer Ineffizienz. Die Fokussierung auf die relevanten Steuerungsgrössen muss auch in einer tiefen Detaillierung gegeben sein. Mit einem Forecast auf das Jahresende kann in der traditionellen Planung ein Frühwarnsystem integriert werden.
Better Budgeting
Das Konzept des Better Budgeting verspricht, bestimmte Probleme der traditionellen Budgetierung zu lösen. Mit diesem Ansatz findet der Planungsprozess weiterhin statt, jedoch werden Optimierungsmöglichkeiten identifiziert, welche einerseits den Prozess in sich beschleunigen und andererseits nur dort eine detaillierte Planungstiefe verlangt, wo dies notwendig erscheint. Hiermit findet eine klare Ausrichtung auf die Planungsinhalte statt.
Folgende Massnahmen werden zur Verbesserung der Budgetierung vorgeschlagen:
- Reduktion der Detaillierungsstufe und Konzentration auf die wesentlichen Planungsinhalte.
- Einsatz von IT-Unterstützung zur Reduktion des Planungsaufwandes.
- Übergang zu einer rollierenden Planung und somit Erhöhung der Aktualität der Budgets.
Das Better Budgeting ist kein neuer Ansatz, sprich es ist kein Paradigmawechsel für die Planung. In diesem Konzept werden bestehende Elemente der Planung aufgegriffen und optimiert in die Planung eingegliedert. Dieser Ansatz schlägt eine Reihe von Massnahmen vor, wie der Planungsprozess verbessert werden kann. Letztendlich muss jede Unternehmung für sich entscheiden, welche Massnahmen zur Umsetzung für sie am zielführendsten sind. Weiterhin wird die Funktion von Planung und Kontrolle mit diesem Ansatz analog der traditionellen Planung beabsichtigt. Dies entspricht weiterhin dem klassischen Regelkreislauf, wie ein Unternehmen geführt wird.
Als wesentliche Verbesserung gegenüber der traditionellen Budgetierung ist die Integration einer rollierenden Planung hervorzuheben. Mit der rollierenden Planung soll dem Jahresdenken Einhalt geboten und somit die kurzfristige Denkweise durchbrochen werden. Hierbei gilt es jedoch kritisch zu erwähnen, dass eine akkurate Budgetfrequenz gefunden werden muss, da ansonsten die erhoffte Reduktion des Planungsaufwandes nicht eintreffen wird.
Beyond Budgeting
Das Konzept des Beyond Budgeting verspricht, die Probleme der traditionellen Budgetierung radikal zu lösen. Im Grundsatz wird mit diesem Ansatz auf das Budget im eigentlichen Sinne verzichtet, d.h. eine Planung, wie diese aus dem traditionellen Planungsansatz bekannt ist, wird nicht mehr durchgeführt. Es ist eine vollständige Abkehr von den bekannten Instrumenten mit dem Command and Control-Ansatz einer Unternehmungssteuerung. Im Gegensatz zum starren Gefüge der normalen Budgetierung werden mit dem Beyond Budgeting nur gewisse grundsätzliche Prinzipien vorgegeben, wie zum Beispiel:
- Relative Ziele: Die Vorgaben werden anhand relativer Ziele vorgenommen, hierzu gelangen externe Benchmarks zum Einsatz. Mit diesen Benchmarks soll der Betriebsblindheit entgegengewirkt und das Bild zur Realität gewahrt werden. Der Blick ist nicht nach innen, sondern nach aussen gerichtet.
- Relative Vergütung: Die Vergütung ist nicht abhängig von der Erreichung eines Jahreszieles. Mit der Vorgabe von relativen Zielen soll eine mittel- bis langfristige Zielerreichung im Sinne der Unternehmung angestrebt werden.
- Fortlaufende Planung: Anstelle der traditionellen Planung wird die rollierende Planung eingesetzt. Dank dem Einsatz dieses Instrumentes beschäftigt sich die Unternehmung ständig mit ihrer Zukunft und ist von jährlichen, starren Zielen abgekoppelt. Die Flexibilität der rollierenden Planung lässt zu, dass sich die Unternehmung schnell auf ändernde Gegebenheiten einstellen kann.
- Flexible Ressourcenallokation: Auf allfällig frei verfügbare Ressourcen kann innerhalb der Unternehmung jederzeit zugegriffen werden. Die Ressourcen sind nicht starr an die Budgets gekoppelt, wie dies in der traditionellen Planung der Fall ist.
- Dynamische Koordination: Die Koordination von Aktivitäten orientiert sich entlang den Kunden- beziehungsweise Marktbedürfnissen. Der gewählte Fokus auf die Aussensicht ist ein wesentlicher Bestandteil des Beyond Budgeting-Ansatzes. Auf eine jährliche, starre Absatz-/Umsatzplanung, wie diese in der traditionellen Planung vorkommt, wird hier kategorisch verzichtet.
- Selbstkontrolle: Es findet keine Fremdkontrolle statt, sondern die Unternehmung befähigt ihre Mitarbeiter, den Blick für den gesamten Betrieb wahrzunehmen, um dabei nicht nur operative, sondern auch strategische Denkweisen an den Tag zu legen.
Die erhoffte Flexibilität führt in einem dynamischen Umfeld zu zeitnäheren Informationen. Die rollierende Planung gilt hierbei als Orientierungsmassstab und überhaupt nicht als starre Zielgrösse. Nur der regelmässige Blick nach vorne und die Festlegung von allfällig notwendigen Gegenmassnahmen ermöglicht eine flexible Fokussierung auf die definierten Ziele.
Der Ansatz vom Beyond Budgeting ist eine neue Form der Unternehmungsführung und stellt einen Paradigma Wechsel dar. Des Weiteren wird mit dem Beyond Budgeting eine Kulturanpassung notwendig sein, welche nur langfristig umgesetzt werden kann. Für Unternehmungen, welche sich nicht in einem dynamischen Umfeld bewegen, ist der Einsatz des Beyond Budgetings, nicht opportun.