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Wie Sie internationale Teams erfolgreich führen Teil 4
Wie kann man die Leistung und Zielgerichtetheit internationaler Teams verbessern und insbesondere nachhaltig gestalten? Um diese Frage geht es im heutigen Teil.
Sergey Frank International
Wissenstransfer und effektive Kommunikation in internationalen Teams
Um einen effektiven Wissenstransfer und eine erfolgreiche Kommunikation innerhalb eines multinationalen Teams sicherzustellen, erscheint es sinnvoll, die wesentlichen Aspekte interkultureller Wirtschaftskommunikation zu klären. Je nach Zusammenstellung des Teams wird ein interkultureller Trainer (Moderator) entscheiden, welche Aspekte für die Gruppe besonders relevant sein könnten. Dazu hier die verbreitetsten Konzepte:
Direktheit der Aussagen
Viele Kulturen unterscheiden sich in der Kommunikation hinsichtlich ihrer Direktheit. Unterschiede zwischen direkter und indirekter Kommunikation werden vor allem dann deutlich, wenn es darum geht, ein Anliegen zu äußern oder abzulehnen, zu widersprechen, Unangenehmes zu thematisieren oder Kritik zu üben. Eine offene Konfrontation wird von Asiaten zum Beispiel eher vermieden, um die allgemeine Harmonie zu wahren. Europäern fällt es erfahrungsgemäß schwer, diese Codes zu entschlüsseln oder gar selbst indirekt zu kommunizieren. Unterschiede in der Direktheit der Aussagen zeigen sich auch bei Konflikten in grundlegend unterschiedlichen Verhaltensmustern. Während Europäer bei Konflikten bestrebt sind, den Sachverhalt möglichst deutlich darzulegen, um Klarheit zu schaffen, versuchen Asiaten, die Konfliktursache undeutlich zu machen. Diese unterschiedlichen Strategien des Konfliktmanagements können zu einer Eskalation der Auseinandersetzung führen.
Individualistische vs. kollektivistische Kulturprägung
In individualistisch geprägten Kulturen (traditionell Europa und Nordamerika) sind Beziehungen zwischen Menschen lockerer, da individuelle Freiheit, freie Persönlichkeitsentwicklung, Selbstbestimmung und Verantwortung in der gesellschaftlichen Ordnung eine hohe Priorität haben. In kollektivistischen Kulturen dagegen (traditionell werden asiatische Länder, Indien, die arabische Welt, Lateinamerika sowie Osteuropa dazu gezählt) spielt die Integration in zahlreiche soziale Netzwerke eine besonders wichtige Rolle, und gegenseitige Abhängigkeit, Priorität von Gruppeninteressen sowie Vermeidung von direkter Konfrontation (Harmoniestreben) sind charakteristisch.
Unterschiedliche Zeitwahrnehmung
Während in Kulturen mit monochromer Zeitwahrnehmung (zum Beispiel Deutschland) die Aufgaben der Reihe nach erledigt werden und der Terminkalender den Ablauf und die langfristige Planung bestimmt, werden in Kulturen mit synchroner Zeitwahrnehmung (Russische Föderation, Lateinamerika) mehrere Aufgaben parallel erledigt. Im ersten Fall stellt Pünktlichkeit einen hohen Wert dar und verstrichene (Warte-)Zeit wird als verlorene Zeit aufgefasst. Persönliche Begegnungen haben in Kulturen mit synchroner Zeitwahrnehmung einen deutlichen Vorrang vor Terminen.
Unterschiedliche Erwartungen von Macht (Autorität) und Hierarchie
Der stark ausgeprägte Individualismus westeuropäischer sowie angelsächsischer Kulturen drückt sich dadurch aus, dass der Mitarbeiter die volle Verantwortung für seine Aufgaben trägt. In Kulturen kollektivistischer Prägung (zum Beispiel in Ländern der Russischen Föderation sowie in Asien) gibt es dagegen eine Art „Fürsorgepflicht“ des Chefs. Die Mitarbeiter verbinden einen autoritären Führungsstil, starke Kontrolle und Koordination mit Führungsstärke. Auch die Einmischung des Chefs in die Privatangelegenheiten und Regelung interner Konflikte wird vorausgesetzt.
Aus Fehlern lernen
Kommen wir zurück zu unserem Beispiel: In Folge der Konflikte innerhalb der russischen Tochtergesellschaft zieht Peter M. eine interkulturelle Beraterin zu Rate. Im Coachinggespräch stellt sich schnell heraus, dass der Führungsmisserfolg von Peter M. in keinem Zusammenhang zur schwachen Arbeitsmotivation der russischen Mitarbeiter steht. Vielmehr liegt dem Ganzen eine fehlende Sensibilisierung für interkulturelle Unterschiede zugrunde. Beispielsweise hat Peter M. das unterschiedliche Verständnis für Fristen und Termine zwischen der Schweiz und Russland unterschätzt: Während die einschlägige Arbeitsethik in der Schweiz dazu beigetragen hat, dass sich jeder Mitarbeiter für seine streng definierten Aufgaben eigens verantwortlich fühlt, erwarten die russischen Mitarbeiter eine strengere Koordination und Kontrolle seitens des Teamleiters. Ein solcher autoritärer Führungsstil wird in Russland mit Kompetenz und Führungsstärke in Verbindung gebracht. Das „Vertrauen“, das Peter M. in sein Team gesteckt hatte, war in diesem Zusammenhang nicht effektiv.
Darüber hinaus ist die Unternehmenskultur in der russischen Tochtergesellschaft durch traditionelle Werte geprägt, sodass unaufgeforderte, offene Kritik gegenüber dem Vorgesetzten kaum zu erwarten war.
Voraussetzungen eines effektiven internationalen Teams
Im Folgenden können wir zusammenfassend eine Checkliste definieren, die helfen kann, die Zusammenarbeit innerhalb internationaler Teams effektiver zu gestalten:
Gemeinsame Sprache: Bewusstsein, dass Englisch nicht jedermanns Muttersprache ist und Vereinbarung von Kernbegriffen, Vermeidung von Abkürzungen und Fachtermini
Sensibilisierung der Teammitglieder für die interkulturelle Problematik
Festlegung von Regeln und allseits akzeptierter Verhaltensmuster durch die gesamte Gruppe, insbesondere hinsichtlich des weiteren Vorgehens
Ein übergreifendes Verständnis für individuelle Präferenzen
Gemeinsames Verständnis für interkulturell variable Konzepte wie Zeit-Termin-Wahrnehmung, Entscheidungsfähigkeit sowie -willigkeit, „Seniority“, Wettbewerb und Kooperation sowie Autorität und Macht
Bewusstsein für kulturelle Stereotype und Vorurteile sowie kulturelles Hintergrundwissen
Vereinbarung eines für alle Teammitglieder passenden verbalen oder non-verbalen Zeichens, um Missverständnisse zu signalisieren (besonders wichtig beim Zusammenprallen von Kulturen mit direkter und indirekter Kommunikationsweise)
Eine freundliche Atmosphäre, in der einerseits das Stellen von Fragen und das Teilen von Wissen hierarchieunabhängig und bedingungslos gefordert und unterstützt wird
Menschen müssen motiviert werden. Dies bedeutet auch, dass sie das Gesagte verstehen. Daher ist es absolut notwendig, das Gesagte und Beschlossene zusammenzufassen und zu wiederholen. Dies gibt auch die Möglichkeit, Missverständnisse zu klären, ohne dass einer der Beteiligten das Gesicht verliert.
Zusammenfassung
Globalisierung, Englisch als „lingua franca“ und die Verwendung modernster Telekommunikation verleiten uns mitunter dazu, komplexe und kulturell andersartige Sachverhalte identisch zu sehen. Dies führt häufig zu Intransparenz und Missverständnissen, insbesondere auch in der Zusammenarbeit internationaler Teams.
Zusammenfassend lässt sich dazu Folgendes sagen: Der Schlüssel zum Erfolg ist immer eine Kombination aus Personen und Prozessen, wobei, je nach Land, die Prozesse (zum Beispiel in der Schweiz oder in Deutschland) oder die Personen (zum Beispiel in Russland, China und Indien) dominieren. Gesucht werden also Personen, die die Nachhaltigkeit von Prozessen (wie in unserem Beispiel in Form von Skype-Konferenzen) sicherstellen und dabei gleichzeitig interkulturelle Gesichtspunkte beachten. Dies kann durch eine Dezentralisierung von Schlüsselfunktionen (wie zum Beispiel regionale Moderatoren) oder durch das permanente Einsetzen von Personen, die alle involvierten Mentalitäten kennen und dabei gleichzeitig prozessorientiert sind, erfolgreich umgesetzt werden.
Wenn all diese Punkte beachtet werden sowie Personen und Prozesse bewusst auch auf ihre unterschiedlichen kulturellen Hintergründe verstanden werden, wird das Zusammenarbeiten innerhalb multikultureller Teams um vieles einfacher. Und dies ist in einer zunehmend globalisierten Welt im Hinblick auf Effizienz, Nachhaltigkeit und Transparenz der Kommunikation mehr als wichtig.