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Ce rapport de la Rand Corporation date de 1973 :
A Dassault Dossier
Les Américains s'interrogeaient sur la réussite de Dassault Aviation, qui réussissait à concevoir et à exporter d'excellents avions, assez bon marché avec 6 à 7 fois moins de personnel qu'eux, voire encore moins suivant comment on compte.
Nota sur le film : le Mirage «Balzac» détient toujours à ma connaissance le record de l'avion à décollage vertical le plus rapide du monde (si je suis enduit d'erreur, prière de rectifier).
Ce rapport est intéressant à relire parce qu'il permet par comparaison de constater les évolutions de l'industrie aéronautique en trente ans, pas toujours pour le meilleur. Je mets entre crochets mes commentaires sur les évolutions.
Voici les éléments de la réussite de DAv en 1973 d'après la Rand (tout ce qui est au présent dans les alinéas concerne 1973, tout ce qui est au présent dans les crochets concerne 2008) :
> une culture fanatique du «re-use». Pas de saut technologique d'ensemble. Des évolutions incrémentales, pas de grand bond en avant.Si on change le moteur, on ne fait pas d'évolutions radicales sur la cellule et vice-versa. Problème : cette ambition du «re-use» est celle de toute l'industrie, pourquoi DAv y arrive et pas les autres ? (Réponses dans les points suivants).
> des batiments et des équipements simples, spartiates, mais propres, neufs, et à la pointe de la technologie dans quelques domaines judicieusement choisis. [Ce n'est évidemment pas un hasard si Dassault est à la pointe de la CAO.]
> Dassault s'occupe uniquement de conception, la production est sous-traitée. Par contre, Dassault assure la maitrise de l'ensemble de la conception et ne sous-traite rien dans ce domaine. [C'est exactement l'inverse du mouvement actuel de Boeing et d'EADS avec les «risks partners», sous-traitants, qui assurent la totalité d'un grand sous-ensemble, de la conception à la réalisation. Les déboires de Boeing sur le 787 et d'Airbus sur l'A400 M et l'A380 montrent que l'approche de Dassault, qui était celle de Boeing jusqu'au 787 n'était pas idiote. D'ailleurs, ce partage des tâches est, comme l'indique l'appellation «risks sharers» ou «risks partners», d'origine financière plus que technique.]
De plus, cette attention exclusive à la conception et à sa maitrise explique le refus obstiné de Dassault de participer à des programmes en coopération. [Cette culture est restée, ce qui provoque quelques accrocs sur le premier vrai programme en coopération de Dassault, le drone Neuron.]
> Une montée en charge des équipes très rapide (ce qui permet le croisement d'expérience avec le projet précédent) et une baisse de charge tout aussi rapide (cela évite les couteuses évolutions sans fin, tout simplement parce qu'il n'y a plus personne pour les concevoir, ces évolutions, c'est radical, encore faut-il que les concepteurs soient suffisamment bons pour réussir leur coup au premier essai). [Aujourd'hui, au contraire, les programmes durent, durent, durent. On peut faire toute sa carrière sur un programme.]
> La conception repose sur une équipe très réduite (20 ingénieurs sur le Mirage IV au plus fort de la charge !) d'ingénieurs généralistes sortant de grandes écoles de premier rang (Polytechnique, Centrale, Sup Aéro) qui sont souverains sur de gros morceaux (voilure, fuselage, motorisation, commandes de vol, ...). Ils travaillent beaucoup (dans les 60-70 heures par semaine) et sont très bien payés, notamment des primes liées à la réussite (dont le «re-use»). [Cet idéal, des très bons, très peu nombreux, très bien payés et responsables, était aussi celui de Kelly Johnson, de Lockheed. Mais cette configuration suppose des projets très rapides, sinon la motivation retombe et les coûts restent. Or, pour les raisons que nous verrons au point suivant, notre industrie devient celle des projets qui s'éternisent.]
> Des spécifications légères et un client discret. A la plus grande heure de gloire de Dassault, le client, l'Armée de l'Air, est très concis dans ses demandes : il définit une mission, quelques performances et à Dassault de se débrouiller au mieux avec ça. Bien entendu, cela est d'une grande efficacité mais suppose d'excellentes relations client-fournisseur.
On cite le cas d'un désaccord entre l'Armée de l'Air et Dassault. M. Dassault en personne débarque de sa Rolls à Balard, à la Cité de l'Air, discute une demi-heure avec les militaires, estime qu'ils ont raison et impose à ses équipes de se rendre à leurs arguments. On connait aussi des cas inverses, où Dassault a imposé ses solutions.
[Là encore, cette méthode est en accord avec les préconisations de Kelly Johnson. C'est probablement l'évolution la plus négative de l'industrie aéronautique depuis 30 ans. Le micro-management de micro-spécifications est extrêmement couteux pour tout le monde, clients comme fournisseurs, en temps, en finances, en difficultés de toutes sortes, sans pour autant, j'en suis persuadé, que la qualité des engins en soit véritablement améliorée. Alors, pourquoi cette dérive ?
Les organismes étatiques tendent, comme tous les organismes bureaucratiques laissés à eux-mêmes, à se perpétuer dans leur être et à étendre leur pouvoir. On commence par spécifier et contrôler la voilure et on finit par spécifier et contrôler la vis de 4 qui fixe le porte-gobelet du pilote. De plus, ce mouvement de micro-management va de pair avec la déresponsabilisation : «L'avion est tombé ? Certes, mais il est tombé dans le respect des procédures, car j'avais controlé la vis de 4 du porte-gobelet, donc je suis innocent.»
C'est bien entendu valable pour l'aviation civile avec cette dérive supplémentaire que les organismes étatiques, DGAC, FAA, sont de plus en plus chiants et de plus en plus incompétents : ils délèguent le travail salissant de contrôle à des organismes privés (c'est pourquoi ils perdent en compétence) et se gardent le travail «noble» de réglementation (c'est pourquoi ils sont de plus en plus chiants : il faut bien qu'ils s'occupent). Le comportement des oragnismes étatiques de contrôle aéronautique s'apparente de plus en plus à du parasitisme, et pas seulement en France, même si ce mouvement est particulièrement prononcé dans notre beau pays.].
De plus, Dassault ne conçoit pas spécifiquement pour l'export : il se préoccupe d'abord du client français, puis ensuite décline des versions pour l'export. Il se trouve que la France n'étant pas bien riche, les besoins domestiques collent naturellement assez bien avec les besoins export.
[Aujourd'hui, on est dans l'optique inverse : il parait que les les clients domestiques demanderaient des matériels trop sophistiqués pour l'export. Et il se dit qu'il conviendrait au contraire de concevoir dès le T0 pour l'export.
Je n'ai pas d'avis aussi tranché que mes collègues sur la question : les deux méthodes ont des pour et des contre.]
> Les essais sont réduits au strict minimum consistant à ouvrir le domaine de vol de la mission. [Ca va avec le point précédent : à spécification légère, essais légers. A spécification lourde, essais lourds. Or, les essais sont extrêmement couteux. On retombe sur les problèmes de confiance.]
> Dassault n'est jamais à la pointe de la technologie, mais légèrement en dessous, ce qui lui évite les déboires de l'innovateur radical. Il n'est jamais en retard non plus. Il fait un usage modéré mais judicieux des avancées de la recherche fondamentale des organismes étatiques. [Ce trait est resté : le Rafale est moins bon que le F22 mais meilleur que tous les autres.]
En conclusion, l'efficacité remarquable du Dassault Aviation de 1973 reposait sur un faisceau très cohérent de conditions et de pratiques : unicité de commandement (si je puis dire) dans la conception, confiance client-fournisseur, spécifications légères, essais légers, équipés très compétentes, projets brefs et incrémentaux.
Les conditions de cette efficacité ont disparu : la mode est aux programmes en coopération, aux spécifications détaillées jusqu'au ridicule, et je ne suis pas sûr que la compétence soit aussi grande qu'à l'époque (1).
Nous nous sommes rapprochés des pratiques américaines sans en avoir les moyens financiers. Tant pis pour nous.
Heureusement restent quelques concepteurs qui ont gardé bon esprit :
Malheureusement ils sont aux USA.
(1) : la compétence est cumulative : un ingénieur qui a été à fond sur cinq projets en dix ans a accumulé plus d'expérience et donc de compétence qu'un ingénieur qui n'a connu que le Rafale.