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Professionnel-le-s: Alcool et médicaments
Mise en place dans la structure
Il est pertinent d'élaborer un concept d'intervention précoce dans le cadre d'un projet. Dans la pratique, les cinq phases suivantes se sont avérées utiles lors de la planification et de la réalisation de projets dans les organisations. L'exemple de cas met en lumière le processus d'élaboration de concept à l'aide de l'exemple concret d'un EMS de taille moyenne.
Dans une première étape, il convient de se poser la question si les ressources nécessaires, en particulier le temps et le personnel, sont disponibles au sein de la structure pour élaborer un concept d'intervention précoce. Dans les cas complexes en particulier, il vaut la peine de s'adresser à un spécialiste externe pour accompagner le processus de développement, idéalement un spécialiste du domaine des addictions avec un savoir-faire dans le développement d'organisation. Ensuite, une clarification du mandat est nécessaire en organisant une réunion préliminaire entre la direction de la structure, éventuellement un groupe de pilotage et le spécialiste externe. Lors de la planification concrète de l'élaboration d'un concept d'intervention précoce, les points suivants doivent être pris en considération:
- Un inventaire est réalisé afin de savoir quels éléments du concept sont déjà disponibles et quelles approches de solution ont déjà été élaborées. De même, la structure, les processus, les ressources financières, en temps et en personnel ainsi que le savoir-faire disponibles sont répertoriés. Tout cela doit être considéré dans le contexte de conditions-cadres externes, en particulier des directives juridiques ou des conditions imposées par les bailleurs de fonds, qui déterminent dans une large mesure la marge de manœuvre.
- L’ensemble de l’équipe est informé sur l’objectif de l’intervention précoce et sur la conception du projet.
- Le groupe de pilotage/la direction du projet pour le processus de développement sont mis en place. Ils définissent différentes étapes dans le l’élaboration du concept, servant de points de repère au cours du processus.
L'analyse de l'état actuel et de l'état visé se compose de deux parties: dans une première étape, une analyse commune de la situation actuelle est réalisée. C'est le groupe de projet et/ou le groupe de pilotage qui s'en charge en prenant en compte les différentes expériences, les divers degrés de savoir-faire ainsi que les intérêts et les besoins. Selon les situations, d'autres personnes assumant différentes fonctions au sein de la structure sont également impliquées. Dans une deuxième étape, il convient de trouver une attitude commune par rapport à la perception et à l'évaluation des modes de comportement et des mise en danger problématiques. Il s'agit d'une position fondamentale par rapport à la consommation de substances addictives et psychoactives dans la structure.
Le processus de recherche de position aboutit à la formulation de principes, à la base de la définition ultérieure des lignes directrices et des règles contraignantes. Finalement, les champs d'action pour l'élaboration du concept d'intervention précoce sont identifiés. Cela garantit que l'ensemble de l'équipe soutient l'intervention précoce, une condition préalable essentielle à son succès.
La planification des champs d'action comprend quatre points essentiels:
- La formulation d’un plan d’action «intervention précoce» qui définit une procédure contraignante dans le processus allant du dépistage de signes à une intervention adaptée. De même, le développement des processus avec les services spécialisés et les proches y sont aussi définis (définition des rôles, des compétences et des manières d’agir).
- La définition de la collaboration interne et externe (p.ex. avec les services spécialisés, voir Où trouver de l’aide?) en lien avec les clientes et clients à risques.
- La formulation d’instructions pour les collaborateurs/-trices sur la façon de gérer les clientes et les clients à risque ainsi que leurs proches. Les instructions décrivent la procédure de façon pratique et concrète.
- La formation des collaborateurs/-trices, déterminée selon leur fonction et leurs compétences professionnelles (p.ex. formations sur la conduite d’entretiens, l’observation systématique ou la transmission d’informations).
Idéalement, cette procédure est intégrée dans le système de gestion de la santé et de la qualité de la structure. Dans ce contexte, il est également nécessaire de réglementer le traitement des personnes âgées qui souffrent des conséquences d dépendance et qui ne sont plus concernées par la détection ou l'intervention précoce, mais par la stabilisation de la situation actuelle ou la prévention de sa détérioration.
La mise en place dans les champs d'action nécessite de nombreuses mesures:
- La formulation définitive des principes qui seront ensuite documentés et classés (év. Liens avec la gestion de la santé et/ou de la qualité)
- Elaboration de la planification du processus
- Elaboration ou adaptation d’instruments tels que l’accord d’admission, la fiche d’observation «reconnaître les signes», la conduite d’entretien (voir Intervention brève)
- La clarification des tâches et des compétences de chaque service, en particulier les services centraux
- Définition de la collaboration interne et externe
- Formations des collaborateurs/-trices en observation (limites de l’interprétation) et en intervention, adaptées à leurs fonctions et compétences professionnelle
- Réalisation d’un événement d’information avec tout le personnel, en incluant tous les domaines, également l’intendance, le service technique, etc., à propos du déroulement ultérieur et la position de la structure
A la fin du projet, les résultats obtenus doivent être ancrés chez tous les collaborateurs/-trices et le processus d'apprentissage doit faire partie intégrante de la culture de l'organisation («organisation apprenante»). L'évaluation du processus est effectuée avec la participation de l'équipe de projet et d'autres personnes clés.