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Konfliktsymptome?
Verbal
offen und aktiv --> Verbaler Angriff
verdeckt und passiv --> Ablenken
nonverbal
offen und aktiv --> Aufregung
verdeckt und passiv --> Unruhe Rückzug, Lustlosigkeit
Konfliktarten auf der Sachebene?
Zielkonflikte
Gegensätzliche Ziele und Interessen entstehen, wenn verschiedene Ziele im Widerspruch zueinander stehen.
Beurteilungskonflikte
Unterschiedliche Informationen, Erfahrungen und Methoden entstehen, wenn zwar Einigkeit über das Ziel, nicht aber über den Weg, wie es erreicht werden kann, herrscht.
Verteilungskonflikte
Weniger verfügbare Mittel als vorhandene Ansprüche entstehen immer dann, wenn um Gelder, Räume, Personal oder Posten gerungen wird.
Konfliktarten auf der Verhaltensebene?
Annäherungskonflikt
Eine Person steht zwischen zwei Zielen, die sie für gleich wertvoll hält, aber nicht gleichzeitig anstreben bzw. erreichen kann
Vermeidungskonflikt
Eine Person muss sich zwischen zwei Tatsachen entscheiden, die sie beide als Übel betrachtet
Annäherungs-Vermeidung-Konflikt
Eine Person steht vor einer Entscheidung, die ihr sowohl Wertvolles wie Übles bringt
Interpersonale oder äussere Konflikte ?
Paarkonflikte
Identitätskonflikte
Distanzkonflikte
Entwicklungskonflikte
Rollenkonflikte
Konkurrenzkonflikte
Dreieckskonflikte
Koalitionskonflikt
Eifersuchtskonflikt
Rivalitätskonflikt
Delegationskonflikt
Gruppenkonflikte
Untergruppenkonflikte
Territorialkonflikte
Rangkonflikte
Zugehörigkeitskonflikte
Führungskonflikte
Reifungs- und Ablösungskonflikte
Verteidigungskonflikte
Interpersonale oder äussere Konflikte ?
Organisationskonflikte
Abteilungsegoismus
Herrschaftskonflikte
Doppelmitgliedschaft
Veränderungskonflikte
Verfassungs- und Legitimationskonflikte
Systemkonflikte
Interkulturelle Konflikte
Konflikte der Qualität und Quantität
Agrarkultur gegen Industrialisierung
Ökonomie gegen Ökologie
Religionskonflikte
Nationenkonflikte
Institutionskonflikte
Der Gegensatz zwischen Toten und Lebendigen
Der Gegensatz zwischen Individuen und Gruppen
Der Gegensatz zwischen Alten und Jungen
Der Gegensatz zwischen Männer und Frauen
Warmer - kalter Konflikt Anzeichen?
Im heissen Konflikt sind die Emotionen leichter zu erkennen, da sie deutlicher gezeigt werden. Angriff und Verteidigung sind klar ersichtlich. Aufgrund der nicht unterdrückten Emotionalität können solche Konflikte auch leichter eskalieren.
Kalte Konflikte können in unterschiedlichen Varianten auftreten. Sie sind nicht selten schwer zu erkennen, da anstelle direkter Kommunikation eher feindseliges Verhalten an den Tag gelegt wird. Akteure sind tief enttäuscht voneinander, Frustration bestimmt die Gefühlslage und die Beteiligten erleben oftmals eine innere Leere und Kälte
Grundmuster der Konfliktlösung
Flucht
Vernichtung
Unterwerfung bzw. Unterordnung
Delegation an eine dritte Instanz
Kompromiss
Konsens
Intervention – Unterstützung durch Dritte?
Zielgerichtete Interventionen sind Strategiemodelle, die vor allem von Drittparteien angewendet werden.
Moderation
Prozessbegleitung
Vermittlung
Mediation als Sonderform der Vermittlung
Schiedsverfahren
Machteingriff
Konfliktmanagement - Intervention und Mediation
Intervention
Direktes Eingreifen
Unerwünschtes Phänomen beseitigen
Mediation
«Vermittlung», Beratung
Hilfe bei Einigung der Parteien
Moderation
Die Parteien wollen „an einen Tisch“ sitzen und eine Lösung suchen
Sie dürfen nicht dazu gezwungen werden
Der Konflikt darf nicht zu stark eskaliert sein
Personalinformation - Möglichkeiten
Persönliches Gespräch (Mitarbeiterqualifikation)
Teamsitzungen
Informationsmappen mit wesentlichen Informationen (Geschichte / Ziele etc. der Firma)
Das schwarze Brett
E-Mail / Rundschreiben
Newsletter
Mitarbeiterzeitung
Intranet
Screenimage (via Bildschirm)
App
Informationszirkel
Video-Konferenz
Personalabbau?
Intern
Arbeitszeitverkürzung
Aufgabenteilung
extern
Beendigung von festen und temporären Stellen
Austritt abwickeln?
Austrittsgründe gibt es zahlreiche (Kündigung durch den Mitarbeiter, Kündigung durch den Arbeitgeber, Ausscheiden aus dem Erwerbsleben). Je nach Kündigungsgrund sind nicht immer beide Vertragspartner zufrieden und es entstehen ungute Gefühle. Faires Verhalten und Fingerspitzengefühl wird von allen Beteiligten erwartet. Die Art und Weise, wie ein Anstellungsverhältnis beendet wird, rundet den Eindruck ab, der dem Mitarbeiter zum Unternehmen in Erinnerung bleibt. Ein Gespräch gleich nach Erhalt des Kündigungsschreibens kann helfen, Spannungen abzubauen und Missverständnisse aus dem Weg zu Räumen. Vielleicht ist es sogar möglich, eine erhaltene oder ausgesprochene Kündigung rückgängig zu machen.
Klären der gegenseitigen Forderungen, Vereinbarungen
Austrittstermin festlegen
Sozialversicherungen regeln
Lohn-Schlussabrechnung veranlassen
Zeugnisformular an Vorgesetzten und per Austrittsdatum erstellen
Zeugnisübergabe
Austrittsgespräch, Verabschiedung
Personaldossier bereinigen
Vorgesetzter
Klärendes Gespräch
Arbeitsorganisation während Kündigungszeit
Nachfolgeplanung
Schlussqualifikation oder Zeugnisentwurf
• Schlusskontrolle und Verabschiedung
Austrittsgespräch ?
Austrittsgespräche führen: Worauf es ankommt Wichtig ist das Aufzeigen des Gesprächsziels und der behandelten Themen, das Vorgehen und insbesondere auch die Diskretionszusicherung. Das Gespräch sollte dem Austretenden auch ermöglichen, in seinem Interesse die Erfahrungen zu reflektieren und sich seiner Stärken und Schwächen bewusst zu werden – was dann auch ihn zu einem Austrittsgespräch motiviert. Ebenso dient ein Austrittsgespräch auch der Optimierung der Referenzauskünfte - und liegt dann auch im Interesse des Austretenden. Einige konkrete Beispiele interessanter und sinnvoller Fragen an austretende Mitarbeiter sind: • Was hat Sie damals dazu bewogen, bei uns zu arbeiten? • Welches ist der Hauptgrund für Ihren Weggang? • Gibt es noch andere – vielleicht sehr heikle oder versteckte Gründe? • Wir möchten aus Ihrer Kündigung lernen. Wo können wir uns wie verbessern? • Welche positiven Erinnerungen werden Sie an unser Unternehmen behalten? • Welches wird Ihre positivste, welches die negativste Erinnerung sein? • Wie würden Sie unser Unternehmen in einigen wenigen Sätzen charakterisieren? • Unter welchen Umständen wären Sie bereit gewesen, bei uns zu bleiben? • Welches waren Ihre drei wichtigsten Ziele und Anliegen und wie sehr wurden diese erfüllt oder allenfalls gar nicht erfüllt? • Gibt es Dinge, die bei Ihrem neuen Arbeitgeber wesentlich besser sind als bei uns?
Outplacement?
nter Outplacement versteht man alle Massnahmen, die dem Unternehmen und dem Gekündigten unter der Leitung eines externen Beraters eine einvernehmliche Trennung ermöglichen. Dem Ausscheidenden soll geholfen werden, eine seinen Fähigkeiten und Neigungen entsprechende Tätigkeit ein einem anderen Unternehmen zu finden. Dabei unterstützen das Unternehmen und der Berater alle Aktivitäten der ausscheidenden Person bei der Analyse des Arbeitsmarkts, der Erstellung der Bewerbungsunterlagen, beim Durchspielen von Bewerbungsgesprächen und ei der Einarbeitung in die neue Position.
Themen
Relativierung und Aufarbeitung der subjektiv als katastrophal empfundenen Situation
Ermittlung des persönlichen Fähigkeitsprofils (Stärken, Schwächen)
Neudefinition von Karriere- und Berufszielen
Analyse der aktuellen Arbeitsmarktsituation
Ausarbeitung aussagefähiger Bewerbungsunterlagen
Gegebenenfalls Einleitung fachlicher Entwicklungsmassnahmen (Schulung, um wichtige Zusatzkenntnisse zu erwerben und damit die berufliche Basis zu erweitern)
Personalentwicklung - Definition ?
Personalentwicklung dient der Vermittlung von Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind.
Wieso machen die Unternehmen Personalentwicklung
Sicherstellung der Einsatz- und Leistungsfähigkeit bei sich verändernden Aufgaben und stetig ansteigenden Anforderungen.
Erfolgreiche Personalentwicklung leistet einen erheblichen Beitrag zur Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit einer Unternehmung und kann somit auch als ein strategischer Erfolgsfaktor verstanden werden.
Eine zielgerichtete Personalentwicklung unterstützt auch die langfristige Bindung von Mitarbeitern, indem Sie die Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und das Leistungspotenzial der Mitarbeiter steigert.
Eine erhöhte Mitarbeiterbindung wirkt sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg aus, da so Wissen und Können als wichtiger Wettbewerbsfaktor im Unternehmen gesichert wird, Fluktuationskosten und Fehlzeiten reduziert sowie die Produktivität (Arbeitsproduktivität) und Rentabilität erhöht wird
Personalentwicklung – strategische Ziele ?
Kernkompetenzen
Die Personalentwicklung unterstützt die strategische Ausrichtung des Unternehmens und den Erhalt der Kernkompetenzen zur Förderung der damit verbundenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Aufgaben und Herausforderungen können so effektiv und marktkonform gemeistert werden. Dazu gehören auch die Entwicklung und Pflege der Unternehmenskultur und Werte.
Sicherung des Bedarfs an Fachkräften und Know-how - Trägern
Die Personalentwicklung hilft mit, den Bedarf an qualifizierten Fach-, Verkaufs-, Projekt- und Führungskräften heute und in der Zukunft zu decken.
Stärkung der Marktstellung
Die Personalentwicklung stärkt Flexibilität, Motivation, Zufriedenheit und Selbständigkeit der Mitarbeitenden. Eine ganzheitliche Personalentwicklung orientiert sich an einem exzellenten internen und externen Kundendienst.
Personalentwicklung - Entwicklung von Massnahmen?
Die Entwicklung erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen verlangt die Berücksichtigung mehrerer Aspekte
: -> Ableitung der Entwicklungsziele von den Unternehmenszielen
-> Herstellung eines Bezugs zur Organisationsentwicklung
-> Abstimmung der Maßnahmen auf die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials).
PERSONALENTWICKLUNGSMETHODEN ?
Into-the-job
Die Personal-entwicklung findet in diesem Fall statt, um auf die Ausübung eines Berufs bzw. auf die Übernahme eines Aufgabengebietes vorzubereiten.
On-the-job
Unter Training-on-the-job fallen Maßnahmen, bei denen der Mitarbeiter nach wie vor seine normale Arbeit ausübt und am Arbeitsplatz weiterentwickelt wird. Die Mitarbeiter sind nach wie vor verfügbar, es fallen keine Fehlzeiten an. Hier wird praxisnahes Wissen vermittelt.
Along-the-job
Umfasst alle Massnahmen der Personalentwicklung, durch die ein Mitarbeiter systematisch über einen längeren Zeitraum entwickelt und auf weiterführende Aufgaben vorbereitet wird.
Near-the-job
Massnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zum Arbeitsplatz stattfinden. Man geht bei ihrem Einsatz davon aus, dass der Lerneffekt dann besonders groß ist.
Off-the-job
Alle Maßnahmen, die nicht direkt am Arbeitsplatz durchgeführt werden, kann man als Training-off-the-job-Maßnahmen bezeichnen. Zu den Nachteilen dieser Maßnahme zählen die hohen Kosten und Fehlzeiten. Als Vorteile gelten der betriebsübergreifende Austausch und das ungestörte Lernen.
Out-of-the-job
Mittlerweile ist dies ein fester Bestandteil der Personalentwicklung. Die ursprüngliche Idee war, Mitarbeiter, die gute Leistungen zeigen, denen aber aus organisatorischen Gründen kein Arbeitsplatz mehr im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden kann, für eine anschließende Tätigkeit zu qualifizieren.
Was ist Mentoring ?
Ist ein Prozess, in dem eine Person, der Mentor bzw. die Mentorin, die Karriere und die Entwicklung einer anderen Person, der Mentee, ausserhalb der normalen VorgesetztenUntergebenen Beziehung unterstützt.
Bei Mentoring handelt es sich um eine geschützte Beziehung, in der Lernen und Experimentieren stattfinden kann, potentielle Fähigkeiten und neue Kompetenzen entwickelt werden können.
Mentoring bedeutet auch, eine Person zu Bestleistungen zu bringen, indem sie sich die Erfahrungen des Mentors und ihre eigenen Erfahrungen nutzbar macht.
Beinhaltet die Entwicklung von Mitarbeitenden vom Antritt einer neuen Stelle bis zum erneuten Stellenwechsel (resp. Austritt aus dem Unternehmen).
Ansatzpunkte für Personalentwicklung ergeben sich hinsichtlich der Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Arbeitsmarktfähigkeit.
Unterschiede Coaching und Mentoring?
Coach
Der Coach ist häufig eigens für diese Tätigkeit ausgebildet
Der Coach kenn intern oder extern sein
Richtet sich in erster Linie an Führungskräfte
Hierarchiefrei
Kurz bis mittelfristig angelegt
Mentoring
Der Mentor ist üblicherweise nicht eigens für diese Tätigkeit ausgebildet, sondern verfügt lediglich über einen Erfahrungs- oder Wissensvorsprung
Der Mentor ist Organisationsmitglied
Richtet sich vor allem an neue und junge Mitarbeiter
Hierarchisch
Langfristig angelegt
Gemeinsamkeiten Coaching und Mentoring
Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der Rollen
Die Rolle des Beraters und Gesprächspartner
Beschäftigung des Praxisfeldes des Klienten
Abgrenzung von der Psychotherapie
Die Selbstmanagementfähigkeiten des Klienten müssen funktionstüchtig sein
Karriere- und Lebensberatung
Beziehungsaufnahme und –gestaltung als Ziel
Hilfe bei der Einführung in eine neue Organisation
Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs ?
Die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs ist eine "Bring- und Holschuld" zwischen der Personalentwicklungsabteilung und den Fachbereichen.
Zum einen melden die Fachbereiche den aus ihrer Sicht vorhandenen Entwicklungsbedarf an, zum anderen ermitteln die Personalentwickler "vor Ort" bestehenden und zukünftigen Bedarf.
Wenn die einzelnen Fachbereiche Entwicklungsbedarf melden, muss die Personalentwicklungsabteilung auf geeignete Weise prüfen, wie weit die gemeldeten Anforderungen dem tatsächlichen Bedarf entsprechen.
Nicht immer haben die anfordernden Stellen genau ermittelt, welchen Bedarf an Personalentwicklung sie tatsächlich haben.
Manchmal fordern die Entscheider Maßnahmen an, die gerade "in Mode" sind oder die ihnen von externen Anbietern "verkauft" wurden. Oft sehen die Vorgesetzten auch ganz anderen Bedarf als ihre betroffenen Mitarbeiter.
Zum vorhersehbaren und damit planbaren Bedarf kann immer wieder auch unvorhersehbarer, plötzlicher Bedarf auftreten. Auch dieser muss kurzfristig ermittelt und gedeckt werd
Fragen Analyse der Gesamtorganisation?
Welche Qualifikationen/Kompetenzen müssen meine Mitarbeitenden aus strategischer oder organisationaler Optik mitbringen?
Analyse der Tätigkeit ?
Schritt : Beschreibung der Arbeitssituation
Frage: Welche Arbeitssituationen sind bei der Tätigkeit typisch?
Ergebnisse : Liste der typischen beruflichen Arbeitssituationen
Schritt: Beschreibung der kritischen Erfolgsfaktoren
Frage: Welche Anforderungen muss der Mitarbeitende erfüllen, damit er diese Arbeitssituation professionell bewältigen kann?
Ergebnisse: Liste der erfolgskritischen Faktoren (fachliche, methodische, soziale, persönliche Aspekte)
Schritt: Beschreibung der Kompetenzen
Frage; Welche Kompetenzen benötigt jemand, um die Arbeitssituation in der beschriebenen Qualität professionell meistern zu können?
Ergebnisse: Liste der aus der Arbeitssituation/den kritischen Erfolgsfaktoren abgeleiteten Kompetenzen
Fragen Personenanalyse ?
Leistungsanalyse
Was leistet eine Person?
Welche Kompetenzen zeigt sie?
Potentialanalyse
Was kann eine Person noch leisten?
Welche Kompetenzen sind entwickelbar?
Aufbau Portfolio Analyse?
Senkrecht: Entwicklungspotential (gering-hoch)
Waagrecht: Leistung (gering - hoch)
Links unten : Leistungsschwächen
Links oben Potential mit derzeitigen Leistungsschwächen
Rechts unten : Ausgezeichnete Leistungen
Rechts oben: Potential mit Leistungsträger
Controlling von PE-Massnahmen ?
Effektivität
PE-Massnahmen sind dann erfolgreich, wenn die intendierten Lernziele auch erreicht werden. Effektivität beschreibt, in welchem Ausmass das gelungen ist. • Es setzt Klarheit darüber voraus, was eigentlich durch Weiterbildung erreicht werden soll. • Die Effektivität misst man, indem man Lern- und Transfererfolg überprüft, also feststellt: Was können die Teilnehmenden nach der PE-Massnahme?
Effizienz
Massnahmen unterscheiden sich sowohl in ihrer Wirkung als auch in Bezug auf den Ressourceneinsatz. • Ziele können auf unterschiedlichem Weg und mit unterschiedlichen Massnahmen erreicht werden. • Es geht darum zu prüfen, ob der Ressourceneinsatz wirtschaftlich zu rechtfertigen ist, ob es alternative Möglichkeiten der Zielerreichung gibt und welche Wirkungen und Nebenwirkungen diese haben.
Performance
Entscheidend ist, inwieweit die PE-Massnahmen dazu beigetragen haben, die Leistungsfähigkeit bzw. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. • Um das beurteilen zu können, muss man einen Bezug herstellen zwischen den Massnahmen, dem Verbrauch an Ressourcen und den dadurch erzielten Unternehmensergebnissen.
Relevanz
Prüfen, ob die angestrebten Ziele der PE-Massnahme für das Unternehmen bedeutsam sind, resp. Ob sie mit den strategischen und operativen Zielen in Einklang stehen.
Entwicklungsmöglichkeiten Wo könnte sich der Mitarbeitende hin entwickeln -> Aus Sicht des Mitarbeitenden -> Aus Sicht des Vorgesetzten
Entwicklungsbedarf • Wo hat der Mitarbeitende konkreten Entwicklungsbedarf (fachliche, methodische, soziale Kompetenzen)? • Welche Entwicklungsmassnahmen lassen sich daraus ableiten • Vereinbaren/Festlegen von Entwicklungsmassnahmen, Zeitraum und Prioritäten
Unterstützung des Transfers • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Mitarbeitende an den Vorgesetzten • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Vorgesetzte an den Mitarbeitenden
Gesprächsabschluss • Ergebnisse und Vereinbarungen zusammenfassen • Offene Fragen klären • Weiteres Vorgehen vereinbaren und evtl. neuen Gesprächstermin absprechen