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Coachingfall aus der Arztpraxis: Führungscoaching für leitende MPAs
Der Fall:
Eine MPA wurde von ihrem Vorgesetzten zur leitenden MPA befördert. Er hatte sie nicht ohne Grund ausgewählt: Den Praxisalltag kennt sie seit Jahren, sie ist freundlich zu den Patienten, kann Prioritäten setzen, versteht sich sehr gut mit dem Team, ist anerkannt und behält in Stresssituationen einen kühlen Kopf. Doch als ehemaliges Teammitglied verunsichert sie die neue Funktion. Deshalb kommt sie mit folgender Fragestellung ins Führungscoaching: «Wie kann ich die neue Funktion als leitende MPA so ausüben, dass ich führe und dennoch anerkannter Teil des Teams bleibe, um gemeinsam gute Erfolge zu erzielen?»
Erste Analyse:
Die Beförderung zur leitenden MPA innerhalb des Teams wirft mehrere Fragen zu den Themen Führung und Kommunikation auf:
Führung: Wer sind die Teammitglieder? Wer nimmt welche Rolle mit welchen Verantwortlichkeiten wahr? Was läuft gut, was ist verbesserungsbedürftig? Wie möchte ich das Team in die Zukunft führen? Was brauche ich und was braucht das Team dafür?
Kommunikation: Wie funktioniert die Kommunikation im Team und wie kann sie optimiert werden? Was ist mein Beitrag? Was ist der Beitrag des Vorgesetzten? Was ist der Beitrag des Teams?
Vorgehensweise im Coaching:
Im Führungscoaching schauen wir uns zunächst die Situation im Team an. Wer sind die Teamplayer? Wie sind Rollen und Verantwortlichkeiten geregelt? Wie ist die Gruppendynamik? Wie sind die Machtverhältnisse strukturiert und wie funktioniert die Zusammenarbeit und die Kommunikation? Mithilfe einer Aufstellung von Figuren lässt sich die Situation schematisch visualisieren, was eine Betrachtung aus unterschiedlichen Perspektiven ermöglicht.
Zuerst nahmen wir das Team unter die Lupe. Dafür machten wir eine Teamaufstellung, bei der wir jedes Teammitglied mit einer Figur positionierten und zueinander in Beziehung setzten. Durch die Visualisierung erkannte die leitende MPA die Zusammenhänge innerhalb des Teams, wiederkehrende Muster (unterschwellige Konflikte) und Beziehungskonstellationen (Allianzen) konnten transparent gemacht werden. Auf Basis dieser Erkenntnisse erarbeiteten wir Strategien und Massnahmen, um von der IST-Situation zur gewünschten SOLL-Situation zu gelangen. Des Weiteren legten wir den Fokus auf die Stärken jedes Teammitglieds und arbeiteten heraus, wie die leitende MPA diese Kompetenzen im Team nutzen konnte. Einerseits konnte sie so gezielt die Entwicklung fördern, andererseits auch ihre eigene Motivation erhöhen.
In einem zweiten Schritt legte ich den Fokus auf die Rollen und Verantwortlichkeiten im Team, nicht nur die der leitenden MPA, sondern auch jene der anderen MPAs sowie die des Vorgesetzten. Denn eine Rolle definiert sich durch die Summe sämtlicher Erwartungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen (MPA, Ärzte, Geschäftsführer, Patienten etc.). Zentral waren in diesem Schritt Fragen, die Aufschluss über die Erwartungshaltung der Beteiligten geben können:
- Welche Erwartungen haben MPAs, Ärzte, Patienten und sonstige Anspruchspersonen an diese Rolle
- Welche dieser Erwartungen «will ich erfüllen», «will ich zum Teil erfüllen» und «will ich nicht erfüllen»?
Durch diese Aufstellung wurde der leitenden MPA bewusst, welche Erwartungen an eine solche Position herangetragen werden – unabhängig davon, wer sie bekleidet. Dadurch wurde ihr klar, dass es unrealistisch ist, allen Erwartungen gerecht zu werden, und dass diese unterschiedlichen Erwartungshaltungen Ursache für Konflikte sein können.
Anschliessend beschäftigten wir uns mit den beiden Rollen «MPA» und «leitende MPA». Diese Abgrenzung ist wichtig, denn je nach Grösse der Arztpraxis agiert die leitende MPA auch im operativen Tagesgeschäft. Zielführend sowohl für die leitende MPA als auch für das Team ist eine klare Rollendifferenzierung:
- Wann habe ich «den Hut der leitenden MPA» an, wann jenen der MPA?
- Wie äussert sich dieser «Hutwechsel»und wo gibt es Unterschiede in Bezug auf Umgebung, Verhalten, Fähigkeiten und Werte?
Durch die Aufstellung gelang es der leitenden MPA, Klarheit über ihre Rollengestaltung und die der anderen Teammitglieder zu erhalten. Durch verschiedene Rollenspiele erkannte sie, in welchen Situationen sie welchen «Hut» trägt. Dadurch erhielt sie Sicherheit in ihrer Führungsrolle und als verlängerter Arm ihres Vorgesetzten.
Aufgrund der Schilderungen erschien es mir in einem nächsten Schritt sinnvoll, die persönliche Situation der MPA in den Blick zu nehmen. Die MPA setzte sich mit folgenden Fragen auseinander, um Klarheit über die neue Ausrichtung zu gewinnen:
- Was ist mir wichtig?
- Wo sehe ich positive Entwicklungsmöglichkeiten?
- Wo gibt es Stolpersteine?
- Was kann mir und demTeam helfen, Stärken zu entfalten? Was bedeutet das für die Zusammenarbeit?
- Was sind meine Stärken und Schwächen?
Ergebnisse:
Die leitende MPA kam ursprünglich mit einem persönlichen, ICH-bezogenen Anliegen ins Führungscoaching. Sie wollte für sich klären, wie sie das Team kompetent führen und sich als Führungskraft behaupten konnte. Durch die Aufstellung der Teamsituation und die Betrachtung aus verschiedenen Perspektiven erhielt die leitende MPA einen übergeordneten Blick auf ihre Situation als Führungskraft und konnte daraus notwendige Schlüsse für die Rollen und Verantwortlichkeiten im Team sowie für die Zusammenarbeit und die Kommunikation ableiten.
Die Erwartungen an ihre Funktion wurden geklärt.
Sie erlangte ein Bewusstsein für die Rollendifferenzierung zwischen «MPA», «leitender MPA» und Ärztin mit Hinblick auf den Praxisalltag.
Sie erkannte, was ihr wichtig ist und wie sie Entscheidungen trifft. Indem sie sich mit ihren Stärken und Schwächen auseinandersetzte, gelang es ihr, sich besser abzugrenzen und bestimmte Aufgaben an Teammitglieder zu delegieren. Zudem entdeckte sie ihre neue Führungsaufgabe als Lernfeld für die persönliche Weiterentwicklung.
Durch das Führungscoaching erlangte sie mehr Sicherheit und Selbstvertrauen bezüglich ihrer Rolle als leitende MPA sowie als Teammitglied.
Transfer in den Praxisalltag:
Als besonders hilfreich erwies sich die Abklärung der Erwartungen an die unterschiedlichen Rollen. Die MPA kannte nun die Erwartungen an sich aus unterschiedlichen Perspektiven und konnte diese mit ihren eigenen Erwartungen abgleichen. Dadurch konnte sie sich klar positionieren und dies auch kommunizieren. Dies erleichterte ihr den Führungsalltag und die Zusammenarbeit im Team. Für die Positionierung klärte sie unter anderem die Erwartungen des Praxisinhabers ab, was ihr Rückendeckung und Sicherheit gab. Sie tauschen sich nun regelmässig in Sitzungen aus, was den Informationsfluss positiv beeinflusste und für eine gute Vertrauensbasis im gesamten Team sorgte. Da der leitenden MPA eine produktive Kooperation wichtig ist, bezog sie die Erwartungen, Wünsche und Rückmeldungen aus dem Team in ihre Arbeit mit ein, wodurch auch die Zusammenarbeit im Team insgesamt verbessert wurde.
Fazit:
Führung ist eine Aufgabe, die aus der Vogelperspektive betrachtet und erfolgreich gesteuert werden sollte. Sich zu sehr auf eine einzelne Persönlichkeit und ihre eigenen Befindlichkeiten zu konzentrieren, führt nicht zum Ziel.
Fragen zum Fall an Sandra Limacher
Was sind die grössten Herausforderungen einer leitenden MPA in der Führungsrolle?
Man ist nicht mehr gleichgestellt mit allen MPAs, sondern übernimmt die Führung und Verantwortung für das gesamte Team, für das Funktionieren der Abläufe und der Zusammenarbeit im Praxisalltag. Das bedingt eine engere Abstimmung mit dem Praxisinhaber. Es kann bedeuten, dass man auch unangenehme Entscheidungen fällen muss, wodurch man sich unbeliebt machen kann. Es braucht Selbstvertrauen, Rückendeckung vom Praxisinhaber, Mut, Ausdauerund Durchsetzungsvermögen. Im Führungscoaching empfinde ich es als sehr wichtig, die Teamkonstellation und die Erwartungshaltungen an die einzelnen Rollen zu klären. Durch diese Gesamtschau ist es für die neue Führungskraft viel einfacher, ihre eigene Rolle zu verstehen und den Führungsanspruch in die Hand zu nehmen – zum Wohle des Teams. Teamabstimmungen, der Kommunikation im Team und mit dem Chef kommt eine besondere Bedeutung zu. Wenn alle am gleichen Strang ziehen, schafft das gemeinsame Erfolge und Zufriedenheit.
Wann empfiehlt sich ein Führungscoaching?
Grundsätzlich lohnt sich ein Führungscoaching immer. Man hat die Chance, sein Führungsverhalten zu reflektieren, verschiedene Perspektiven einzunehmen, das Team für Feedbacks einzubeziehen und sich zu verbessern. Auch wenn man an seiner Persönlichkeitsentwicklung oder einer Standortbestimmung (Ist-Soll-Situation) arbeitet, macht ein Führungscoaching Sinn. Wenn sich die Konstellation im Team verändert oder man neu eine Führungsrolle übernimmt, kann ein Coaching dazu beitragen, in seiner veränderten Rolle gestärkt zu werden und einen frischen Blick von aussen zu erhalten
Wie hoch ist der Aufwand?
Je nach Ausgangslage benötigen Klientinnen und Klienten in einer derartigen Situation etwa fünf bis sechs Coachingsessions, um Klarheit zu erhalten, gestärkt zu sein und die Zukunftsausrichtung aktiv in die Hand zu nehmen.
Dieser Artikel wurde publiziert im Ärztefachmagazin „Hausarzt Praxis im Monat Januar 2019“.
Mit Herzblut vereine ich Wissen aus Medizin, Kommunikation und Coaching.
Sandra Limacher, Kommunikationsexpertin und Coach für Arztpraxen