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Eddy est un garçon de neuf ans dont la mère est alcoolique et le père absent. Chaque jour, il arrive à l'école avec exactement le même sandwich : deux tranches de pain sans rien entre les deux. À la maison, il n'y a pas d'autre nourriture disponible, et personne pour en faire. Malgré cela, Eddy veille à ce que "personne n'ait pitié de lui, et que personne ne connaisse l'ineptie de sa mère." Ainsi, chaque jour, sans faute, il entre dans la classe avec un sourire sur le visage et un " sandwich au pain " rangé dans son sac.[1]
Dans le monde des affaires, les facteurs de stress prennent une forme différente de celle à laquelle Eddy a été confronté. Les chocs de la chaîne d'approvisionnement, les fluctuations considérables de la demande, les rappels de produits, les cyberattaques - ou, bien sûr, la pandémie actuelle. Autant d'exemples qui mettent à l'épreuve notre résilience collective.
La résilience est notre capacité à nous protéger des effets négatifs potentiels des facteurs de stress. Réussir, voire exceller, malgré des circonstances incroyablement difficiles, voilà ce qu'est la véritable résilience. Mais comme la plupart d'entre nous le savent, c'est beaucoup plus facile à dire qu'à faire. Très peu de personnes et peut-être même moins d'entreprises la maîtrisent vraiment.
"Ne me jugez pas par mon succès,
me juger par le nombre de fois où je suis tombé
et s'est relevé."
Nelson Mandela
La résilience ne se construit pas du jour au lendemain. Au niveau personnel, notre éducation, notre environnement, nos expériences (bonnes et mauvaises) et même notre ADN jouent tous un rôle, mais la résilience organisationnelle est plus facile à architecturer. Alors, qu'est-ce qui nous rend (plus) résilients ?
Pratiquez l'optimisme réaliste
Une opinion répandue est que la résilience et l'optimisme vont de pair, comme dans "les personnes positives sont tout simplement plus résilientes". Mais ce n'est pas si simple. Dans son ouvrage Good to Great, Jim Collins a demandé à l'amiral Jim Stockdale, qui a été retenu prisonnier et torturé par le Vietcong pendant huit ans, "Qui ne s'en est pas sorti dans les camps ? Ce sont les optimistes. Ce sont eux qui disaient que nous serions sortis pour Noël. Puis ils ont dit que nous serions sortis pour Pâques, puis pour le 4 juillet, puis pour Thanksgiving, puis à nouveau pour Noël". Puis Stockdale s'est tourné vers Collins et a dit : "Vous savez, je pense qu'ils sont tous morts de cœurs brisés."[2]
Cela ne veut pas dire que l'optimisme n'a pas sa place, loin s'en faut. Mais l'optimisme éternel et le déni de la réalité sont des options faciles et représentent des mécanismes d'adaptation dangereux face à l'adversité. Il est en fait beaucoup plus difficile, voire carrément douloureux, de regarder la réalité en face. Nous devons évaluer nos options avec une vision pragmatique des éléments de la réalité qui comptent pour notre survie. Nous ne gérons pas non plus nos entreprises sur la base de l'espoir et, dans le contexte du renforcement de la résilience de notre organisation, un sens terre-à-terre de la réalité l'emporte de loin sur l'option consistant à "être simplement positif".
Construire un système de croyances partagées
Après qu'une ancienne employée d'Uber a publié un article sur le harcèlement sexuel et la discrimination dont elle a été victime, le titre d'un article du New York Times qualifiait la culture d'entreprise d'Uber d'"agressive et sans retenue"[3]. Après la crise, le nouveau PDG a affiché que "la culture et l'approche qui ont permis à Uber d'arriver là où elle est aujourd'hui ne sont pas celles qui nous permettront d'atteindre le prochain niveau", ainsi qu'un nouveau système de valeurs, incluant désormais "Nous faisons ce qui est juste. Point final." À juste titre, les marques et les entreprises sont de plus en plus tenues responsables de ce qu'elles disent être, ce qui a tendance à se manifester davantage en période de stress.
Trouver et voir un sens à ce que nous faisons est essentiel à notre réussite. Notre raison d'être, ou en d'autres termes notre but, exprime la raison pour laquelle nous existons en premier lieu. Il agit à la fois comme une source d'énergie spirituelle et comme l'étoile polaire qui nous oriente, surtout dans les moments de détresse. Autour de ce noyau gravitationnel, un ensemble de valeurs nous aide en permanence à façonner notre identité et, par conséquent, à influencer notre comportement en tant qu'individus et organisations.
Les objectifs et les systèmes de valeurs sont au cœur même de la résilience authentique. Les entreprises résilientes qui réussissent tiennent et célèbrent leurs systèmes de valeurs presque religieusement. Ceux-ci changent très peu au fil du temps et servent de protection dans les moments difficiles. Un système de croyances profondément ancré est capable de vous aider à surmonter les périodes difficiles et agit comme un véritable tissu conjonctif qui tient aussi lorsqu'il est tendu.
Quand il y a une tempête et que vous vous tenez devant un arbre,
si vous regardez ses branches, vous jurez qu'il va tomber...
Mais si vous observez le tronc, vous verrez sa stabilité."
Citation de The Revenant
Ayez un plan. Restez inventif et agile
Elon Musk a perdu 180 millions de dollars et était endetté en 2008. Douze ans plus tard, il vaut 45 milliards de dollars. Steve Jobs a perdu toute sa fortune chez Apple en 1994, en la pariant sur NeXT et Pixar. En 1995, il a vendu NeXT à Apple, Pixar à Disney et a cédé une icône. Dans les années 1950, Walt Disney a hypothéqué toute sa fortune pour construire Disneyland, contre l'avis de tous. Ce sont tous des exemples d'entrepreneurs qui affrontent l'adversité avec sang-froid, en sachant clairement qui ils sont, pourquoi ils sont là, et en étant capables de recadrer leur perspective avec la souplesse nécessaire pour pivoter.
Être résilient, c'est aussi être capable de rebondir rapidement après un choc. Autant la clarté de l'objectif et un système de valeurs interne doivent être rigides, autant l'écosystème d'une organisation doit être préparé, flexible et agile afin de s'adapter à la nature changeante du contexte dans lequel elle opère.
Bien que nous ne puissions pas planifier la résilience, elle peut être optimisée économiquement. Par exemple, en réduisant l'endettement, ce qui signifie moins de stress lorsque le vent se lève. Ou en décentralisant les opérations et en investissant dans la technologie, qui sont d'autres moyens de construire une organisation capable de travailler de manière agile, même lorsque les gens doivent passer au travail à distance.
Pour les organisations, cela signifie qu'elles doivent être préparées et développer un ensemble de compétences (et de personnes) qui savent faire avec ce qu'elles ont. Inventer face à l'adversité n'est cependant pas une mince affaire. Il faut recadrer notre état d'esprit pour voir les possibilités et les opportunités, et avoir le courage d'agir en conséquence avec une attitude positive.
Le gain de la résilience
Rendre votre entreprise plus résiliente n'est pas seulement une bonne pratique et une protection pendant les périodes difficiles, mais si vous le faites consciemment, c'est un bon moyen de maximiser vos chances de rebondir. Comme le concluent Reeves et Whitaker dans leur récent article de la Harvard Business Review : "La résilience ne représente pas seulement une opportunité d'atténuer les risques, mais aussi une opportunité de créer de la valeur et un avantage concurrentiel"[4].
Êtes-vous prêt ?
Nous ne sommes pas tous aussi résilients qu'Eddy ou Elon Musk. Mais il y a beaucoup de choses auxquelles nous pouvons réfléchir et que nous pouvons faire pour nous améliorer. Voici donc trois questions qui vous aideront à déterminer dans quelle mesure vous êtes déjà résilient et où vous devez chercher à vous améliorer :
Mais même la préparation et l'entraînement les plus réfléchis à la résilience ne seront jamais complets. La résilience est une bête à multiples facettes, influencée par plus de choses que nous, en tant qu'individus et organisations, ne pouvons ni saisir ni contrôler totalement. Mais ce que nous pouvons faire, c'est y réfléchir consciemment et être plus riches, mieux préparés - et, espérons-le, plus résilients - grâce à elle.
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[1] Article basé sur les recherches menées par Norman Garmezy, professeur émérite de psychologie à l'université du Minnesota, à qui l'on doit en grande partie l'étude de la résilience.
[2] Tiré de How Resilience Works, par Diane Couto, HBR mai 2002, https://hbr.org/2002/05/how-resilience-works
[4] Whitaker, Martin Reeves et Kevin. " Un guide pour construire une entreprise plus résiliente ". Harvard Business Review, 2 juillet 2020, https://hbr.org/2020/07/a-guide-to-building-a-more-resilient-business?ab=hero-main-text