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Der Titel soll nicht postulieren, dass das Führen eines Projekts weniger herausfordernd oder komplex ist als das Management eines Programms, auch wenn dies in der Praxis oft so ausgelegt wird. Es ist immer noch so, dass Programme häufig den Ursprung in einer Projektkrise oder der Grösse eines Projekts haben, das Programm aufgesetzt als Wundermittel um Komplexität zu beherrschen. Programm Management zeigt andere Charakteristiken als Projektmanagement und verfolgt andere Ziele. Ein Programm setzt Strategien um während ein Projekt Lieferobjekte im Rahmen eines Business Cases produziert.
Das Programm als Vehikel für Business Changes
Ein Programm macht meist Sinn wenn ein Business Change ansteht und dies mit Hilfe von mehreren Projekten umgesetzt werden soll. Der angestrebte Business Change verfolgt ein meist von der Geschäftsleitung (oder Verwaltungsrat) definiertes Ziel. Alle Projekte innerhalb des Programms werden diesem Ziel untergeordnet. Zeitpunkt, Folge und Dauer der Projekte können bei der Planung entsprechend effizient definiert werden. Offensichtliche Gemeinsamkeiten in den Projekten können auf Programmebene adressiert und gelöst werden, so auch Resourcenkonflikte und Prioritäten. In weiten Teilen können die Projekte jedoch autonom abgewickelt werden. Dies reduziert die Komplexität und vielfach auch die Risiken des Gesamtvorhabens.
Typisches Anwendungsbeispiels für Programmmanagement
Einer der Kernkompetenzen von Intercai ist das Aufsetzen und Umsetzen von strategischen Veränderungen und den damit verbundenen Projekten in komplexen Umfeldern. So treffen wir öfters auf Situationen ähnlich der folgenden:
- Die Geschäftsleitung einer Firma beschliesst einen strategischen „Change“ über mehrere Jahre zu vollziehen um sich effizient auf zukünftige Herausforderungen zu rüsten.
- Dies bedeutet eine Anpassung der Geschäftsprozesse und hat Auswirkungen auf fast alle Unternehmensbereiche wie Infrastruktur, Arbeitswerkzeuge, Supportprozesse, Ausbildung.
- Zur Zeit des Entscheids sind bereits einzelne Projekte am Laufen, welche den strategischen „Change“ unterstützen, aber nicht koordiniert und dem Ziel ausgerichtet aufgesetzt sind.
- Weitere Aktivitäten (und Projekte) sind zu starten und mit den laufenden Projekten abzustimmen um das angestrebte Ziel zu erreichen.
Die Praxis beweist, dass ein Programm in solch Fällen ein effizienter und zielgerichteter Ansatz bietet. Das Programm erhält das Ziel den angestrebten strategischen Wechsel umzusetzen und wird direkt der Geschäftsleitung unterstellt. Alle laufenden und neuen Projekte, welche das Ziel unterstützen werden im Programm zusammengefasst. Dieser Ansatz weist aus Erfahrung einige gewichtige Vorteile auf:
- Laufende Projekte müssen nicht sofort, sondern können über die Zeit effizient eingegliedert werden, da diese bis zu einem gewissen Grad autonom weiterlaufen können. Dies minimiert Risiken eines Projektstopps oder einer Reorganisation des Projektsetups.
- Projektübergreifende Aktivitäten und Gemeinsamkeiten können effizient adressiert werden zum optimalen Zeitpunkt ausgelöst werden.
- Eine Programmplanung kann teilweise von der Projektplanung unabhängig erfolgen – das heisst Verzögerungen in einzelnen Projekten müssen nicht zu einer Verzögerung im Programm führen. Zeitpläne, Kosten und Lieferobjekte werden auf Programmebene eher grob definiert und dann auf die einzelnen Projekte runtergebrochen.
- Studien, Projekte und andere Aktivitäten erforderlich für das Erreichen der Programmziele können flexibel gestartet und gemanagt werden.
- Das strategische Ziel wird systematisch und konsequent adressiert, kontrolliert und kommuniziert.
- Das Gesamtrisiko wird minimiert durch die höhere Transparenz und das Verteilen der Risiken auf kleinere Einheiten (Projekte).
Herausforderungen für Programmmanager und Programmgovernance
Wie die Praxis zeigt liegen die grössten Herausforderungen (neben den inhaltlichen Themen des umzusetzenden Vorhabens) in der Organisation und der Governance Struktur des Programms innerhalb der Firma. Programme passen oft nicht in die bereits vorhandenen Projektprozesse (Portfolio- oder/und Multiprojektmanagement). Die Gefahr besteht, dass Programme ihre eigenen Organisationsstrukturen und Prozesse entwickeln, welche nicht auf bestehende Firmenprozesse abgestimmt sind. Governance Strukturen von Programm und Projekten stehen oft im Konflikt:
- Die Geschäftsleitung steuert die Ausrichtung des Programms
- Das Programm steuert die Ausrichtung der Projekte
- Ein Projektportfoliomanagement in der Firma steuert alle Projekte und deren Resourcen – auch die Projekte des Programms?
Um den Erfolg des Programms sicher zu stellen müssen die Governance Themen gelöst werden. Im optimalen Fall sind diese gut eingebettet in die bestehenden Prozesse einer Firma. Folgende Abbildung zeigt eine mögliche Governance Struktur für ein Programm, wie sie in der Praxis bereits erfolgreich eingesetzt wurde:
Abbildung: Goverenance Strukturen in einem möglichen Programmsetup
In dem präsentierten Fall erreicht das Programm seine Ziele über Releases mit eigenem Zeitplan und entsprechenden Zielsetzungen. Die Geschäftsleitung steuert die Programmziele sowie die Programm-Meilensteine (Releases).
Die Projekte planen ihre Lieferobjekte über Zeitpläne, welche abgestimmt sind dem Gesamtportfolio der Unternehmung. Resourcenpriorisierung und Koordination mit parallel laufenden Projekten erfolgen über das Projektportfoliomanagement der Firma.
Eine Abstimmung der Zeitpläne und Lieferobjekte erfolgt über die Programmleitung mit dem Projektportfoliomanagement. Eskalation und Priorisierung wird durch die Geschäftsleitung sichergestellt.
Für das Programm wichtige Resourcen werden direkt diesem zugeordnet und vom Programm verantwortet.
Programme sind ein starkes Werkzeug bei komplexen strategischen Vorhaben. Wichtig ist der richtige Setup für die entsprechende Herausforderung in den vorhandenen Strukturen der Unternehmung.