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Das allgemeine Grundverständnis über die Ziele des Personalcontrolling beinhaltet die Unterstützung bei der Erreichung der Gesamtunternehmensziele und der personalwirtschaftlichen Ziele.
Konkrete Ziele des Personalcontrolling
Informationsversorgung: Der Personalcontroller hat die Versorgung mit personalwirtschaftlichen Informationen zu sichern und zu verbessern, sowie ein funktionsfähiges Informationssystem bereitzustellen. Ihm obliegt die zweckmässige Auswahl, Aufbereitung und Bereitstellung der Informationen für die personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger. Das Ziel der bedarfsgerechten Informationsversorgung kann eng mit anderen Zielen verknüpft sein. So ist z.B. die Grundlage für eine erfolgreiche Steuerung die zieladäquate Bereitstellung von Informationen. Der Informationsversorgung kommt hier ein Mittelcharakter bei der Erreichung anderer Ziele zu. Dennoch kann es aus zwei Gründen als eigenes Ziel angesehen werden. Einerseits obliegt dem Personalcontrolling die Informationsfunktion, andererseits sollte die Grundlage für die Informationsversorgung ein einheitliches Konzept sein.
Evaluation: Bei der Evaluation werden Personalmassnahmen, Strukturen und Prozesse einer Bewertung unterzogen. Im Rahmen der Effektivität wird durch die Evaluation festgestellt, ob das Evaluationsobjekt zur Erreichung der Ziele beiträgt und in welchem Ausmass. Evaluationen bezüglich der Effizienz betrachten die Relation von Output- und Inputgrössen des Evaluationsobjektes. Das kann in der Personalwirtschaft problematisch sein, da dem monetär ausgedrücktem Aufwand nicht zwangsläufig in Geldeinheiten bewertbare Erträge gegenüberstehen müssen. Aus Evaluationsergebnissen können Schlussfolgerungen bezüglich des Wertes oder Nutzens personalwirtschaftlicher Massnahmen, sowie Strukturen und Prozessen gewonnen werden.
Planungs-, Kontroll- und Steuerungsziel: Die drei Prozesse Planung, Kontrolle und Steuerung sind so eng miteinander verknüpft, dass sie hier in einem Ziel abgehandelt werden. Die Zielsetzungen der Planungs-, Kontroll- und Steuerungsunterstützung sind zwar im Controlling selbst verankert, sie lassen sich aber auf das Personalcontrolling transferieren.
Das Personalcontrolling stellt für die Planung ein Planungssystem und für die Kontrolle ein Kontrollsystem zur Verfügung und unterstützt die Durchführung prozessbegleitend. Bei der Steuerung wirkt Personalcontrolling in der Form mit, dass es durch eine Abweichungsanalyse Steuerungsinformationen bereitstellt und die Steuerung personalwirtschaftlicher Massnahmen, Strukturen und Prozesse begleitet.
Die Schnittstellen zwischen der Planungs-, Kontroll- und Steuerungsunterstützung zeigen die Notwendigkeit einer Koordination. Vom Personalcontrolling werden die Prozesse und deren Abstimmung untereinander unterstützt. Da aber nicht nur an dieser Stelle die Koordination wichtig ist, wird das Koordinationsziel nachfolgend als eigenes Ziel beschrieben.
Koordination der Personalwirtschaft: Das Ziel der Koordination ergibt sich sowohl aus der zunehmenden Aufgabenfülle und den verschiedenen arbeitsteiligen Tätigkeiten, als auch aus der Vielzahl von Instrumenten und Systemen, die aufeinander abgestimmt werden müssen. Es können drei Koordinationsstufen auf verschiedenen Ebenen unterschieden werden. Die erste Stufe ist die Koordination von Personalplanung und Personalkontrolle. Sie bezieht sich auf das Planungs- und Kontrollsystem sowie auf das Informationssystem. Die Abstimmung der einzelnen Funktionsbereiche des Personalwesens stellt die zweite Stufe dar. Die umfangreichste Koordination (dritte Stufe) erfolgt zwischen dem Personalwesen mit dem Gesamtunternehmen und den anderen Funktionsbereichen.
Integration der Personalarbeit in die Unternehmenssteuerung: Unter dem Begriff Integration wird «... die Verknüpfung von Menschen, Aufgaben und Technik zu einer Einheit» verstanden. In Bezug auf den Personalbereich meint das Integrationsziel die Einbeziehung personalwirtschaftlicher Sachverhalte in die Unternehmenspolitik von Beginn an. Der Personalbereich wird in die Lage versetzt, die Unternehmenspolitik aktiv mitzubestimmen und wird dadurch mit anderen Bereichen bei der Festlegung der Unternehmenspolitik gleichgestellt.
Früherkennung: Die Früherkennung wird als ein strategisches Personalcontrolling-Ziel in der Literatur erwähnt. Es werden vor allem die drei Bereiche Umwelt, Potenzial und Verhalten der Mitarbeiter fokussiert. Durch eine frühzeitige Erkennung und Analyse von Risiken und Chancen ist es möglich, rechtzeitig zielgerichtete Massnahmen einzuleiten. So können zum einen der Eintritt von Risiken verhindert und zum anderen Chancen genutzt und zu Wettbewerbsvorteilen ausgebaut werden. Im Rahmen einer kontinuierlichen Früherkennung kann die Flexibilität im Personalwesen erhöht werden. So können personalwirtschaftliche Informationen früher realisiert und zielwirksam umgesetzt werden.
Transparenz des Beitrags des Personalwesens zum Unternehmenserfolg: Der Beitrag des Personalbereichs zum Erfolg des Unternehmens sowie die Struktur und Entwicklung der Personalkosten, sollen mit Hilfe des Personalcontrolling transparent gestaltet werden.
Wunderer/Sailer bezeichnen die Verfolgung dieses Ziels auch als Erfolgs- oder Effektivitätscontrolling. So stellt die Differenz aus den Kosten personalwirtschaftlicher Tätigkeiten und den Leistungen, den Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg dar.
Die einzelnen Ziele lassen sich zwar voneinander abgrenzen, dennoch weisen sie zahlreiche Interdependenzen auf. Eine Isolierung der Wirkungen auf die Gesamtzielerreichung ist kaum möglich. Im Sinne der Ziel-Mittel-Beziehung können aus den Zielen, die Aufgaben für den/die Personalcontroller/in erarbeitet werden.
Aufgaben des Personalcontrolling
In der Literatur sind verschiedene Kriterien zur Systematisierung der Personalcontrolling-Aufgaben zu finden. So können die Aufgaben nach dem Verrichtungsaspekt (systemkoppelnd und systembildend) oder nach dem Objektaspekt (Planungs- und Kontrollsystem, Informationssystem u.a.) differenziert werden.
Ferner können die Personalcontrolling-Aufgaben den einzelnen Phasen im Entscheidungsprozess zugeordnet werden. Jeder Systematisierung liegt die Ableitung der Aufgaben aus den Zielen zugrunde. Daher werden nachfolgend die Aufgaben erläutert, wie sie sich aus den zuvor genannten Zielen ableiten lassen.
Informationsaufgabe
Das Personalcontrolling muss das Potenzial vorhandener Informationsquellen ausschöpfen und neue Informationsquellen erschliessen. Aus diesen Quellen müssen die entscheidungsrelevanten Informationen herausgefiltert werden. Da die Informationen selten in einer für den Verwender brauchbaren Form vorliegen, müssen sie je nach Bedarf aufbereitet und spezifiziert werden. Erst dann können sie den Informationsverwendern auf den unterschiedlichen hierarchischen Ebenen zur Verfügung gestellt werden. Soweit die Informationen für die Informationsbedürftigen direkt zugänglich sein sollen, gilt es, ein bedarfsgerechtes und anwenderfreundliches Informationsversorgungssystem zu implementieren. Darüber hinaus hat das Personalcontrolling durch Anreize für ein adäquates Informationsklima zu sorgen, d.h. Informationshemmnisse, wie z.B. die Nichtbeachtung von Informationen, müssen abgebaut werden.
Alle zu treffenden Entscheidungen bedürfen verschiedener Informationen, daher erfüllt diese Aufgabe nicht nur das Ziel einer guten Informationsversorgung, sondern hilft auch bei der Erreichung anderer Ziele des Personalcontrolling. Eine unzureichende Erfüllung der Informationsaufgabe beeinflusst das personalwirtschaftliche Zielsystem negativ. So können z.B. unvollständige Informationen, über zu koordinierende Schnittstellen mit dem Personalbereich, das Gesamtzielsystem des Unternehmens in der Form stören, dass durch eine mangelnde Koordination einzelne Unterziele nicht erreicht werden und somit das Hauptziel nicht in vollem Ausmass realisiert werden kann.
Evaluationsaufgabe
Die Evaluation im Personalbereich ist mehr als eine Kontrolle und sollte deshalb bereits im Vorfeld bei der Planung eingesetzt werden. Im Mittelpunkt der Evaluationsaufgabe steht die Analyse der Effizienz und Effektivität von Objekten mit personalwirtschaftlichem Charakter. Bei den Objekten kann es sich um Massnahmen, Systeme, Prozesse, Ziele, Strukturen u.a. handeln. Dem Personalcontrolling kommt hierbei die Aufgabe zu, Output- und Inputgrössen zu ermitteln, miteinander zu vergleichen und zu analysieren. Das Ergebnis muss an die personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger weitergegeben werden, da es die Grundlage für die Planung und Steuerung von Veränderungen bildet. Das Personalcontrolling muss neben der Durchführung der Evaluation dafür sorgen, dass der Aufwand einer Evaluation, im Verhältnis zum Nutzen, wirtschaftlich vertretbar ist.
Koordinationsaufgabe
Betrachtet man den Begriff Koordination systemorientiert, werden systembildende und systemkoppelnde Aufgaben unterschieden. Die Koordination erfolgt systembildend bei der Implementierung eines Personalcontrolling, indem die Gestaltung der Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssysteme bestimmt wird. Systemkoppelnd koordiniert der Personalcontroller dagegen in einem vorhandenen Systemgefüge. Dazu zählen nach Horváth Tätigkeiten, die zur Problemlösung stattfinden und in einer Aufrechterhaltung sowie Anpassung der Informationsverbindungen zwischen Teilsystemen bestehen. So bedarf es z.B. bei der Personalplanung u.a. einer Abstimmung zwischen dem Personalcontrolling und dem zentralen Unternehmenscontrolling oder dem Personal- und anderen Funktionsbereichen.
Integrationsaufgabe
Der Integrationsbegriff lässt sich in verschiedene Ausprägungsformen unterscheiden. Zur Beschreibung der Integrationsaufgabe wird eine Einteilung nach der Integrationsrichtung vorgenommen. Demnach können die horizontale und vertikale Integration unterschieden werden. Bei der horizontalen Integration muss das Personalcontrolling die administrativen und dispositiven Komponenten der Teilsysteme miteinander verknüpfen. Demgegenüber müssen bei der vertikalen Integration relevante Informationen aus den Administrations- und Dispositionssystemen, zur Informationsversorgung des Planungs- und Kontrollsystems übertragen werden. Unabhängig von der Integrationsrichtung muss der Personalcontroller die richtigen personalwirtschaftlichen Informationen bereitstellen und soweit erforderlich in die vorhandenen Systeme eingeben und die Daten pflegen.
Aufgaben zur Unterstützung der Planung, Kontrolle und Steuerung
Planungsunterstützend wirkt das Personalcontrolling indem es zum einen die Gestaltung des Plansystems und zum anderen die Planungsaktivitäten mit personalwirtschaftlichem Charakter übernimmt. Dazu zählt die Planung der Teilbereiche, z.B. Personalkosten, -bedarf, -beschaffung, -einsatz und -abbau. Die Einhaltung der Planung wird im Rahmen der Kontrollaufgabe überprüft. Personalcontrolling legt die zu kontrollierenden Objekte und Zeitpunkte fest und begleitet die Durchführung. Das Ergebnis der Kontrolle wird analysiert und die Handlungen der Entscheidungsträger entsprechend gesteuert.
Früherkennungsaufgabe
Mit dem Früherkennungsziel soll die strategische Ausrichtung und die Flexibilität des Personalbereichs verbessert werden. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, müssen im Vorfeld strategische Beobachtungsbereiche, kritische Einflussgrössen und geeignete Frühwarnindikatoren festgelegt werden. Signale für Veränderungen werden bezüglich ihrer Auswirkungen auf den Personalbereich und das Gesamtunternehmen analysiert. Nach einer adressatengerechten Aufbereitung müssen die Informationen an die Entscheidungsträger weitergegeben werden, um schnell zielgerichtete Massnahmen agierend einleiten zu können. Je früher Risiken oder Chancen erkannt werden, desto mehr Zeit verbleibt für wirksame Gegensteuerungsmassnahmen.
Transparenzaufgabe
Transparenz kann bezüglich verschiedener Objekte, wie z.B. Ziele, Kosten, Leistungen und Wirkungszusammenhänge, geschaffen werden. Das jeweilige Objekt wird detailliert analysiert und so neu strukturiert, dass es einen besseren Beitrag zur Transparenz des Personalwesens leistet. Um z.B. eine verbesserte Kostentransparenz zu erreichen, muss die Personalkostenstruktur übersichtlich dargestellt, analysiert und aufbereitet werden. Durch die Ermittlung und Darstellung der Beeinflussbarkeit der Personalkosten und deren Beziehungen untereinander, lassen sich eintret