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Wenn wir nach Erklärungen suchen
Verhalten findet ständig um uns herum statt, der Mehrheit davon schenken wir kaum besondere Aufmerksamkeit. Tut jemand aber etwas Unerwartetes oder macht eine Person einen Fehler, beginnen wir automatisch nach Erklärungen für das beobachtete Verhalten zu suchen.
Interne und externe Attribution
Als Attribution wird die Zuschreibung von Ursachen für Handlungen und Verhaltensweisen verstanden. Sagen wir, Sie beobachten einen Mitarbeitenden, nennen wir ihn Herr Fink. Sie überlegen sich, weshalb er sich so und nicht anders benimmt. Dabei können Sie zum Schluss gelangen, dass die Ursache für Finks Verhalten in ihm selbst liegt, also in seinem Charakter, seinen Einstellungen, Fähigkeiten und Werten. Ist dies der Fall, sprechen wir von interner Attribution. Wenn Sie die Gründe für Finks Verhalten in der Situation oder im Umfeld finden, Gründe, die nicht in Finks Kontrolle liegen, dann attribuieren Sie extern. Diese Unterscheidung stammt von Fritz Heider, der die Menschen als „naive Wissenschaftler“ und „Alltagspsychologen“ sah, die sich das Verhalten ihrer Mitmenschen basierend auf lückenhafter Information zu erklären versuchten. Heider war überzeugt, dass unsere Deutungsversuche äusserst fehlerhaft sind.
Zwei klassische Attributionsfehler
Tatsächlich liegt das Problem beim Attribuieren nicht nur bei der fragwürdigen Informationslage, hinzu kommen zwei Attributionsfehler, die unseren Erklärungsversuchen für das eigene Verhalten und jenes der anderen zusätzlich in die Quere kommen. Und gerade wenn Sie unakzeptables Verhalten Ihrer Mitarbeitenden erklären müssen, sind Sie bereits von negativen Gefühlen geprägt; Sie sind enttäuscht oder genervt. Auch die emotionale Lage beeinträchtigt die Ursachenforschung. Sie sollten diese kognitiven Stolpersteine kennen, damit Ihre Entscheide und Handlungen nicht auf falschen Annahmen basieren.
1. Der fundamentale Attributionsfehler Die Wissenschaft ist überzeugt, dass wir viel zu oft intern und zu selten extern attribuieren. Lee Ross bezeichnete diese Tendenz anno 1977 als „fundamentalen Attributionsfehler“. Wir beschuldigen also die Person selbst, wenn etwas schief gegangen ist und umgekehrt stellen wir jemanden aufs Podest, wenn Erfolge zu verzeichnen sind. Wir gehen unbewusst davon aus, dass die Ursache fürs meiste beobachtete Verhalten in den agierenden Personen selbst liegt. Dabei ist es sehr wahrscheinlich, dass auch externe Faktoren, die nicht in der Kontrolle des Akteurs lagen, zu Erfolg oder Misserfolg beigetragen haben. Warum neigen wir zu diesem Fehler? Ein Grund ist, dass externe Einflüsse zum Zeitpunkt des Verhaltens oft nicht mehr sichtbar sind. Deren Wirkung auf die handelnde Person liegt also jenseits unseres Interpretationsrahmens.
2. Die selbstwertdienliche Verzerrung Eine ähnlich starke Tendenz ist, dass wir uns selbst um jeden Preis ins beste Licht rücken wollen. Läuft ein Projekt gut, schreiben wir dies unseren Fähigkeiten, unserem Einsatz und unserer Motivation zu. Geht etwas schief, finden wir immer eine Entschuldigung jenseits unseres Einflussbereichs. Diese selbstwertdienliche Verzerrung führt zu falschen Erklärungen, fragwürdigen Entscheidungen und schliesslich zu zwischenmenschlichen Konflikten.
Drei Prüfsteine bei der Attribution
Es ist viel einfacher, die Gründe für Misserfolge bei Ihren Mitarbeitenden zu suchen, als im komplexen System „Unternehmen“. Da Sie nun den fundamentalen Attributionsfehler kennen, wissen Sie, dass Sie manchmal kurz innehalten müssen, um Ihren ersten negativen Affekt abflauen zu lassen und um der Sache anschliessend etwas genauer auf den Grund zu gehen. Dabei gibt es drei Fragen, die Ihnen Aufschluss darüber geben können, ob interne oder externe Gründe für ein beobachtetes Mitarbeiterverhalten vorliegen:
- Konsistenz: Handelt es sich beim beobachteten Verhalten um eine Ausnahme oder kommt es öfter vor?
- Konsens: Verhalten sich andere Mitarbeitenden in der gleichen Situation ähnlich?
- Distinktheit: Ist das Verhalten spezifisch für diese Situation? Oder verhält sich der Akteur auch in vielen anderen Situationen so?
Machen wir zwei Beispiele an Herrn Fink
Er arbeitet im HR und jemand hat sich über ihn beklagt, er mache Fehler bei der Ablage von Dateien. Atmen Sie tief durch und schauen Sie genauer hin. Prüfen Sie zuerst die Konsistenz, also ob es sich beim bemängelten Verhalten um eine Ausnahme handelt oder ob es schon mehrmals aufgetreten ist. Bei Herrn Fink ist die Konsistenz hoch, es liegt also ein Verhaltensmuster vor. Nun stellt sich die zweite Frage: Haben Finks Arbeitskollegen ebenfalls Mühe mit dem Ablagesystem (Konsens)? Sie finden heraus, dass Fink der einzige ist, der die Datenablage nicht im Griff hat. Nun haben Sie gute Gründe zu glauben, dass eine interne Attribution angebracht ist. Jetzt folgt die dritte Frage: Macht Fink nur bei der Datenablage Fehler oder erledigt er auch andere Arbeiten in ungenügender Weise? Sie bringen in Erfahrung, dass Fink bei mehreren Tasks Mühe hat. Es ist an der Zeit, mit Herrn Fink das Gespräch zu suchen. Legen Sie die Karten auf den Tisch und erzählen Sie von der Beschwerde und von Ihren Nachforschungen. Bitten Sie ihn: „Bitte helfen Sie mir zu verstehen, weshalb ich beobachte, was ich beobachte.“ Es könnte Faktoren geben, die Ihnen nicht bewusst sind. Der Punkt ist, dass sich Finks Verhalten ändern muss und Sie ihn dabei unterstützen wollen. Damit dies möglich wird, müssen Sie so viel wie möglich über die Situation herausfinden.
Im zweiten Fall stellen Sie erneut fest, dass Herr Fink immer wieder Fehler macht (Konsistenz). Sie finden aber auch heraus, dass seine Arbeitskollegen ebenfalls Probleme mit der Datenablage haben (Konsens) und dass Fink bei seinen anderen Tätigkeiten gut zurecht kommt (Distinktheit). Offenbar ist im System selbst der Wurm drin – eine externe Attribuierung ist angezeigt. Sprechen Sie auch in dieser Situation mit Herrn Fink und sagen Sie ihm, dass bei der Datenablage Reibungsverluste zu beobachten sind. Sagen Sie ihm, Sie hätten Grund zur Annahme, dass nicht er das Problem sei sondern der Prozess selbst. Fragen Sie Fink, ob er zusammen mit anderen Mitarbeitenden bereit wäre, Ihnen bei der Optimierung der des Ablageprozesses zu helfen.
Sie sehen – ein Moment des Innehaltens hat Sie davon abgehalten, voreilige Schlüsse zu ziehen. Wenn Sie sich die Zeit nehmen und die Mühe machen, in diesen drei Punkten Abklärungen zu treffen, werden Sie eine bessere Führungsperson sein.
Regen Sie zum Umdenken an
Wenn Probleme am Arbeitsplatz auftauchen, sind Schuldzuweisungen nicht mehr weit. Dies können Sie vermindern, indem Sie sich und Ihre Mitarbeitenden zum Umdenken anregen, wenn es darum geht, Verhaltensweisen zu erklären. Gehen Sie davon aus, dass eine „angeklagte“ Person immer nach den Prinzipien der selbstwertdienlichen Verzerrung argumentieren wird. Bereiten Sie sich ebenfalls darauf vor, dass Sie selbst ein wichtiger Grund fürs Scheitern sein könnten, den Ihr Mitarbeiter ins Feld führt. Prüfen Sie mögliche Faktoren, die Ihrer Kontrolle unterliegen und die zumindest teilweise das Problem erklären könnten. Wenn Sie etwas finden (fehlende Weiterbildung, mangelhafte Ausrüstung, umständliche Prozesse, unklare Auftragsübergabe etc.), machen Sie sich sogleich an die Optimierung.
Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden wissen, dass Sie auch bei sich selbst nachsehen, wenn Probleme auftauchen. Dass Sie sich fragen, was Sie hätten besser machen können und nicht einfach den Schwarzen Peter jemand anderem zuschieben. Ein vorgelebter, bewusster Umgang mit Attribution schafft ein effizienteres Umfeld für Problemlösungen.