Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03172.jsonl.gz/1462

Jede Art von Absenz (Krankheit, Unfall, Mutterschaftsurlaub, missbräuchliches Fernbleiben am Arbeitsplatz oder weitere Gründe) kann aus ökonomischer Sicht als Störfaktor betrachtet werden. Die Auswirkungen von Absenzen sind vielschichtig. Brandenburg und Nieder (2009, S. 52) unterscheiden zwischen direkten und indirekten Kosten, die aufgrund von Absenzen resultieren.
Als direkte Kosten werden hohe Unfallversicherungs- und Ausgleichszahlungsprämien, sinkende Produktivität und erhöhte indirekte Personalkosten genannt. Im Fall von Kurzabsenzen von ein bis drei Tagen tragen die Arbeitgeber die direkten Kosten in Form von Lohnfortzahlungen oder bei aufgeschobener Taggeldversicherung (Fischer, 2006).
Indirekte Kosten
Zu den indirekten Kosten zählen gemäss Brandenburg und Nieder (2009, S. 52) niedrige Arbeitszufriedenheit aufgrund organisatorischer Umstellungen sowie eine negative Einstellung der Mitarbeiterinnen und der Mitarbeiter zum Unternehmen, mangelnde Arbeitsmoral (beispielsweise aufgrund Zwangs zu Mehrarbeit oder zusätzlicher Belastung für Arbeitskolleginnen und -kollegen) und schlechtes Firmenimage. Weitere indirekte Kosten entstehen durch notwendige organisatorische Massnahmen (beispielsweise aufgrund vernachlässigter Kundenbetreuung, Störungen des Arbeitsablaufs): Der Vorgesetzte muss organisatorische Massnahmen ergreifen, um dessen Verantwortungsbereich bewältigen zu können und diese Massnahmen haben Auswirkungen auf die Arbeitskolleginnen und -kollegen, die an der Arbeit erscheinen (Fischer, 2006).
Nebst diesen ökonomischen Auswirkungen auf den Vorgesetzten und das Team haben Absenzen auch Auswirkungen auf die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst, beispielsweise in Form von Stigmatisierung durch Arbeitskolleginnen oder -kollegen (z. B. Ausschliessen) oder Problemen bei der Wiederaufnahme der Arbeit. Zudem erhöht sich das Risiko bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hohen Absenzen, dass es zu einer Entlassung kommt (Suadicani, Olesen, Bonde & Gyntelberg, 2014). Absenzen können negative Folgen auf die Zusammenarbeit mit Arbeitskolleginnen und -kollegen und mit dem Vorgesetzten haben (z. B. Erwartungshaltung, dass das Team die Absenz kompensiert oder Druck auf den Vorgesetzten, die Absenzen zu reduzieren) und die Gesellschaft (z. B. Gesundheitskosten).
Dementsprechend hoch ist die Notwendigkeit, Absenzen aktiv anzugehen und zu reduzieren. Es ist sinnvoll, Programme, Konzepte und Richtlinien in Organisationen einzuführen, die den Umgang mit Absenzen, aber auch präventive Massnahmen definieren. In der Senkung der Abwesenheiten ist grosses Sparpotential vorhanden und das kann und sollte als Wettbewerbsfaktor betrachtet werden.
Ursachen
In der Fachliteratur sind unzählige Studien und Artikel zu finden, welche die Ursachen von Absenzen untersuchen und Zusammenhänge oder Kausalitäten identifizieren. Das psychologische Wohlbefinden wie auch die Arbeitszufriedenheit sind in der Gesundheitsbranche Schlüsselindikatoren für Absenzen und können zur Absicht führen, die Arbeitsstelle zu verlassen (Schreuder, Roelen, Koopmans, Moen & Groothoff, 2010).
Stressoren am Arbeitsplatz (z.B. quantitative und / oder qualitative Unter- oder Überforderung, Arbeitsunterbrechungen, Zeitdruck) wirken negativ auf psychosomatische Beschwerden und das psychologische Wohlbefinden. Persönliche Bewältigungsstrategien, wie beispielsweise der Umgang mit umweltbedingten Stressoren oder deren Fehlen, beeinflussen diesen Effekt (Murphy, 2002).
Ein Konflikt in der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist als ein Konflikt zwischen Anforderungen und Erwartungen bei der Arbeit versus Familie oder zwischen Rollenerwartungen und Verantwortungen bei der Arbeit versus Privatleben definiert (Hämmig, Gutzwiller & Bauer, 2009). Von einem derartigen Konflikt sind häufig Frauen betroffen, die in der Regel immer noch mehrheitlich eine wichtige Rolle in der Familie und Erziehung der Kinder einnehmen. Zahlreiche Studien belegen den Zusammenhang zwischen Konflikt in der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und negativen Merkmalen wie tiefere Arbeitszufriedenheit, tiefes psychologisches Wohlbefinden, Burnout und Depression (Yanchus, Eby, Lance & Drollinger, 2010). Dies führt entsprechend zu mangelhafter Leistung bei der Arbeit, Absenzen und der Absicht, die Arbeitsstelle in der Gesundheitsbranche zu verlassen (Grzywacz, Frone, Brewer & Kovner, 2006; Lidwall, Marklund & Voss, 2010).
Wirksame Massnahmen
Unterstützung durch Führungskräfte ist einer der effektivsten Faktoren, welche die Wahrnehmung eines Konflikts zwischen Beruf und Privatleben reduziert (Colombo & Ghisleri, 2008). Ein unterstützendes Arbeitsumfeld, in dem Führungskräfte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestärken, hilft, Richtlinien und Initiativen des Arbeitgebers zu nutzen, welche die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützen (Frye & Breaugh, 2004), ebenso Führungskräfte, welche die Arbeitskultur in diese Richtung beeinflussen (Albertsen, Persson, Garde & Rugulies, 2010).
«Führung» ist ein weiter Begriff. Für eine Differenzierung sollen Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung unterschieden werden. Allgemeine Steuerungsfunktionen sind der Unternehmensführung zuzuordnen. Im Kontext der Gesundheit am Arbeitsplatz kann das beispielsweise bedeuten, dass die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit anderen Unternehmenszielen als gleichwertiges Ziel eingestuft wird. Personalmanagement ist z. B. die Operationalisierung des Unternehmensziels aufgrund der Formulierung von offiziellen Unternehmensrichtlinien unter Einbezug der Beschäftigten. Der unmittelbare Einfluss einer Führungskraft auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgt über die Personal- oder Mitarbeiterführung. Diese zielt, unter Berücksichtigung der Gesundheit, auf die Beeinflussung von Einstellungen und Verhalten von Individuen in einer Organisation sowie die Steuerung und Koordination der Zusammenarbeit ab. Demnach ist das Ziel der Mitarbeiterführung, das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemäss den Organisationszielen zu steuern (Gerardi, Gregersen, Merboth, Nordbrock & Pavlovsky, 2014).
Positive Einflussnahme
Die Führungskraft hat auf mehrere Weisen einen Einfluss auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Einerseits wirkt die Führungskraft direkt durch ihr Verhalten auf die Mitarbeitenden, andererseits kann die Führungskraft positiv oder negativ Einfluss auf die Arbeitsbedingungen nehmen, die sich dann auf die Mitarbeitenden auswirken. Beide Faktoren beeinflussen die Wahrnehmung des psychologischen Wohlbefindens der Mitarbeitenden (Skakon, Nielsen, Borg & Guzman, 2010).
Führungsverhalten wird in der Literatur als Ressource (beispielsweise als unterstützender Faktor) wie auch als Stressor (beispielsweise Auslöser für tiefes psychologisches Wohlbefinden, schlechte Allgemeingesundheit) betrachtet. Als Ressource kann Führung wirken, wenn ein hoher Grad an Mitarbeiterorientierung angewandt wird, bei der die Führungskräfte den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Wertschätzung, Achtung und Offenheit begegnen. Weiter kann eine zweiseitige, symmetrische Kommunikation, welche die Führungskraft pflegt, oder das Zeigen von Sorge für den einzelnen Mitarbeitenden eine Ressource für die Mitarbeitenden sein. Führungsverhalten kann als Stressor wirken, wenn beispielsweise unzureichendes Konfliktmanagement, Ungeduld der Führungskraft oder beleidigendes Verhalten durch die Führungskraft vorhanden sind (Gerardi, Gregersen, Merboth, Nordbrock & Pavlovsky, 2014).
Das bedeutet, achtsame und unterstützende Führung kann als Ressource wirken und den wahrgenommenen Stress und folglich Absenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter signifikant reduzieren. Bei Mangel an Achtsamkeit und fehlender Unterstützung wirkt die Führungskraft als Stressor. Somit kehren sich die Zusammenhänge und sind ebenso signifikant (Westerlund et al. 2010). In einer Meta-Analyse schlussfolgern Kuoppala, Lamminpää, Liira & Vainio (2008), dass Führung eine sehr bedeutende Rolle für die Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden am Arbeitsplatz, Absenzen und Invalidenrente hat.
Wirksame Führung
Von allen Führungsstilen, wie Laissez-Faire, transaktionalem und transformationalem Stil, ist der transformationale Führungsstil derjenige, der klar Absenzen entgegenwirkt. Transformationale Führung korreliert in verschiedenen Studien signifikant mit verbessertem psychologischem Wohlbefinden (Nielsen, Randall, Yarker & Brenner, 2008b; Skakon, Nielsen, Borg & Guzman, 2010), tieferen Stresswerten (Skakon, Nielsen, Borg & Guzman, 2010), besserer Schlafqualität (Munir & Nielsen, 2009) in allen Branchen und auch spezifisch in der Gesundheitsbranche, sowie generell – aber nicht in der Gesundheitsbranche getestet – verringerten depressiven Symptomen (Munir, Nielsen, & Carneiro, 2010), reduziertem Risiko für Burnout (Hetland, Sandal, & Johnsen, 2007), sowie schliesslich mit einer kohäsiven Organisationskultur (Corrigan, Diwan, Campion, & Rashid, 2002) bei den Mitarbeitenden. All diese Faktoren beeinflussen die Absenzen (Akerstedt, Kecklund, Alfredsson & Selen, 2007; Väänänen et al., 2003).
Zwölf Studien berichten, dass der transformationale Führungsstil positiv mit Arbeitszufriedenheit korreliert (Skakon, Nielsen, Borg & Guzman, 2010). Diverse Metastudien haben einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen transformationalem Führungsstil und Arbeitszufriedenheit ergeben (Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey, 2011).
Transformationale Führung und Absenzen
Zahlreiche Studien haben direkte negative Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und Absenzen gefunden, einerseits für eine grosse Breite von Branchen (Richardson & Vandenberg, 2005), andererseits auch spezifisch in der Gesundheitsbranche (Lee, Coustasse & Sikula, 2011, Frooman et al., 2012). Das bedeutet, je stärker der transformationale Führungsstil ausgeprägt war, desto weniger Absenzen wurden gefunden.
Studien belegen spezifisch für den Gesundheitssektor (Spitäler, Pflegezentren), dass ein transformationaler Führungsstil einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit sowie das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat (Nielsen et al., 2009; Munir et al., 2012). Die Autoren begründen dies damit, dass eine transformationale Führungsperson dem Team den Eindruck vermittelt, die Kontrolle zu haben und dennoch Teil der Gruppe zu sein. In einer Studie von Nielsen, Yarker, Brenner, Randall und Borg (2008a) im Kontext von Pflegefachkräften in Pflegezentren zeigte sich ein Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und hohem Engagement, Einflussnahme und Verantwortungsübernahme sowie einer wahrgenommenen Sinnhaftigkeit durch das Team. Weiter wiesen in dieser Studie auch Engagement mit Arbeitszufriedenheit und wahrgenommener Sinnhaftigkeit mit psychologischem Wohlbefinden eine positive Korrelation auf. Zudem fand sich eine direkte Korrelation zwischen transformationaler Führung und psychologischem Wohlbefinden.
Eine weitere Studie im Gesundheitssektor zeigte den signifikanten Zusammenhang auf, dass transformationale Führung zu weniger Unfällen am Arbeitsplatz führt. Zudem zeigte die Studie, dass Absenzen mit zunehmenden Unfällen am Arbeitsplatz einhergehen (Doohee, Coustasse & Sikula, 2011).
Der transformationale Führungsstil kann bedeutend helfen, dass Mitarbeitende ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele erkennen und die Frage nach der Sinnhaftigkeit beantworten können. Wenn das nicht der Fall ist, wird die eigene Arbeit zunehmend als unwichtig und langweilig wahrgenommen und der Mitarbeitende hat das Gefühl, austauschbar zu sein. Ein solcher Eindruck kann sich mit der Zeit auf die eigene Person übertragen und hat eine Distanzierung zur eigenen Tätigkeit und dem Unternehmen zur Folge. Dann steigt die Wahrscheinlichkeit von Erschöpfung und depressiven Verstimmungen (Bruch & Kowalevski, 2012).
Weiterbildung der Führungskräfte
Die Herausforderungen von Managern und Führungskräften, Absenzen zu reduzieren, sind gross. Viele Determinanten sind ausserhalb ihrer Kontrolle (wie beispielsweise das Berufsbild), andere Determinanten sind teilweise in ihrer Kontrolle (wie beispielsweise Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten). Nur wenige Determinanten sind unter voller Kontrolle der Manager und Führungskräfte, wie beispielsweise die Führung. Deshalb ist es sinnvoll, Führungskräfte regelmässig und auch gezielt auf ihre Führungswirkung und -rolle im Zusammenhang mit Absenzen weiterzubilden, insbesondere vor dem Hintergrund, dass Führung lernbar ist (Bass, 1990). Aus der Perspektive der Führungskräfte soll vor allem aufgezeigt werden, welche möglichen Gestaltungsspielräume sie haben und wie sie diese nutzen können: auf der sozialen Ebene (Wirkung auf und Steuerung des Teams) und auf der strukturellen Ebene (Gestaltung von Arbeitsabläufen und -bedingungen).