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Fidelizzazione dei dipendenti, promozione delle carriere, incentivi finanziari, autonomia lavorativa... Le organizzazioni di oggi possono ancora essere gestite seguendo modelli gerarchici? Filippo Carlo Wezel, Professore ordinario di Management e organizzazione presso la Facoltà di scienze economiche dell’USI cerca la risposta a questa domanda nel suo studio sulla Compagnia olandese delle Indie orientali nel XVII secolo. Lo studio fornisce diversi spunti utili per le aziende globali e iper-competitive di oggi.
Professor Wezel, come è nata l'idea di studiare il caso della Compagnia olandese delle Indie orientali? Quant’è rilevante nel contesto attuale?
Il caso della Vereenigde Oostindische Compagnie (VOC, la società commerciale olandese che ha dominato il commercio delle spezie e altri beni tra il XVII e XVIII secolo) ha attirato la mia attenzione per diverse ragioni, a partire dal suo significato storico-economico: il periodo in cui la VOC ha operato rappresenta infatti una delle epoche fondamentali dello sviluppo economico mondiale, l'alba del capitalismo, segnata, tra l'altro, dalla creazione della prima Borsa valori e dall'emergere del commercio globale. Per inciso, è stato calcolato che al culmine della bolla speculativa dei tulipani nel 1637 la VOC valeva 7,9 bilioni di dollari, più del valore combinato di 20 delle più importanti aziende globali di oggi.
Nell’ambito invece dei miei interessi di ricerca accademica, con la VOC ho visto l'opportunità di studiare le questioni della preservazione e della crescita del capitale umano in un contesto piuttosto unico. La VOC è stata una delle organizzazioni transnazionali di maggior successo della storia, e all'epoca aveva affrontato una sfida che è di grande attualità nelle aziende di oggi attive a livello globale, ossia la gestione di una forza lavoro multiculturale e fisicamente remota. Questo implica una serie di problemi manageriali, come il gestire un gruppo diversificato a livello culturale, che non è facile perché valori e lingue diverse possono ostacolare il funzionamento efficiente delle operazioni fra le varie divisioni e dipartimenti.
Infine, durante il mio precedente ruolo quale docente presso l’Università di Tilburg, nei Paesi Bassi, ho avuto accesso ai dati sulla VOC grazie a una vista fatta all'Archivio Nazionale dell'Aia. E' stato proprio questo che ha suscitato la mia attenzione e la mia curiosità, insieme al mio desiderio di scoprire cose nuove, che alla fine mi ha portato a scoprire e utilizzare il set di dati su cui si basa la mia ricerca.
Quali sono i principali insegnamenti tratti dal caso VOC?
Il mio lavoro mette in evidenza tre epoche della VOC in termini di gestione dei dipendenti. La prima è caratterizzata dalla coercizione ed è forse la meno rilevante per le organizzazioni di oggi, soprattutto se si considera che la coercizione era sinonimo di violenza fisica, che portava i navigatori-dipendenti a disertare per la disperazione. Nel secondo periodo, la VOC è stata caratterizzata dall’imprenditorialità (veniva legittimato il commercio per conto proprio sotto l'ombrello della VOC) anche se in un sistema che è rimasto comunque gerarchico. L'ultimo periodo della VOC è stato quello in cui il controllo gerarchico è stato attenuato e l'autonomia attraverso il commercio privato è stata ulteriormente incentivata.
L'analisi dei meccanismi di gestione dei dipendenti nella VOC fornisce una serie di spunti utili per le organizzazioni moderne. Nel secondo periodo, ad esempio, i livelli di fidelizzazione dei dipendenti sono stati migliorati attraverso il controllo gerarchico, in quanto i dipendenti erano più propensi a rimanere "inseriti" nel loro lavoro perché vedevano l'opportunità di crescere professionalmente ed estendere il loro sviluppo professionale anche in altri settori (in questo caso il commercio privato). Questa è una buona notizia per le aziende di oggi, perché significa che la gerarchia e l’imprenditorialità, se combinate con l'autonomia, contribuiscono ad aumentare la lealtà dei dipendenti. Dall'ultimo periodo, che è effettivamente il più imprenditoriale dei tre, ho imparato che quando la gerarchia diventa più piatta, il principale meccanismo di fidelizzazione dei dipendenti è di natura sociale in quanto è un rapporto proficuo tra i dipendenti e la loro omogeneità di valori che in ultima analisi migliora la fidelizzazione. La lezione che può essere recepita dalle aziende che adottano strutture più piatte e cercano modi per trattenere il personale oltre la promozione è che queste aziende dovrebbero considerare l'omogeneità culturale, vale a dire dipendenti o gruppi di dipendenti che provengono da località geograficamente simili o che condividono un livello e genere di formazione. In alternativa, essi potrebbero sviluppare relazioni più strette tra i dipendenti attraverso attività sociali o attraverso attività di integrazione.
La gerarchia aziendale è ancora necessaria nelle organizzazioni di oggi?
Molte organizzazioni moderne si ispirano al modello adottato da Google, un’azienda in cui l'autonomia e l'imprenditorialità si accompagnano a relazioni strette tra i dipendenti, cercando anche di imitarla pur mantenendo una struttura gerarchica. In generale, posso dire che una qualche forma di gerarchia è fondamentale e persino necessaria per l'efficace funzionamento delle organizzazioni, purché con livelli di controllo gerarchico più bassi e con un'intensità inferiore a prima.
Ne è testimone "The Conversational Firm", un libro scritto da un collega del MIT. Il volume presenta un caso di studio reale di un'azienda che cerca di progettare un'organizzazione completamente piatta e senza gerarchia. Inizia con il grande entusiasmo dei dipendenti, ma finisce con la supplica di una direzione gerarchica. L'aspetto negativo della mancanza di gerarchia e della bassa specializzazione professionale è infatti la difficoltà di gestire compiti indefiniti e in continua evoluzione, sotto flussi di informazioni che sono chiaramente al di fuori del controllo e delle capacità degli esseri umani. Gerarchia, specializzazione e un certo grado di procedure di lavoro programmate rimangono rilevanti per garantire la chiarezza e l’attenzione ai dipendenti.
Che cosa possono fare di più le imprese in termini di incentivi per migliorare la loro performance complessiva?
Tutti gli effetti che ho osservato con i miei dati e descritto finora sono stati ottenuti mantenendo costante la retribuzione di ogni dipendente della VOC. La ricerca accademica ci dice che ciò che guida l'impegno e l'identificazione, due forti motori della fidelizzazione dei dipendenti, è il senso di avanzamento, apprendimento e sviluppo di un dipendente, sia come lavoratore che come individuo. Il problema, tuttavia, è dove collocare questo senso di avanzamento. Può essere endogeno ai dipendenti, ad esempio con l’erogazione di bonus finanziari o di qualsiasi altro tipo di ricompensa estrinseca. Oppure essere più intrinseco, focalizzando quindi sui bisogni e sulle competenze di ogni singolo dipendente. La motivazione intrinseca è più efficace per la fidelizzazione rispetto a quella estrinseca: mentre quest'ultima produce comportamenti che si muovono in funzione degli obiettivi ma scompaiono dopo averli raggiunti. La motivazione intrinseca garantisce invece un impegno più duraturo da parte dei dipendenti. La sfida per le organizzazioni moderne è quella di conoscere al meglio i propri dipendenti, insieme alle loro esigenze e con ciò che suscita in loro un senso di avanzamento significativo. Questa garantirebbe una fidelizzazione più forte rispetto alle semplici ricompense finanziarie.
La burocrazia è in aumento in molti settori dell'attività economica e sociale. Come si può evitare di esserne sopraffatti?
La burocrazia è vista oggi come un ostacolo allo sviluppo organizzativo e personale, come un fattore di complessità, ma potrebbe essere una caratteristica virtuosa delle organizzazioni. Infatti, regole e processi formali garantiscono trasparenza, consentono l'azione dei dipendenti e la realizzazione di obiettivi. Tralasciando le varie aberrazioni osservate oggi in molte aziende, la trasparenza dei processi e della regolamentazione potrebbe essere molto utile alle aziende. Questo è ciò che viene riconosciuto come " Enabling Bureaucracy (“abilitazione della burocrazia"). Consideriamo, ad esempio, le promozioni in azienda. In questo caso, l'esistenza di criteri e procedure di valutazione trasparenti e di un'equa distribuzione delle ricompense sostengono la lealtà dei dipendenti. L’implementazione di una giustizia procedurale e distributiva incentiva i dipendenti di valore ad andare avanti, permette alle aziende di segnalare agli altri dipendenti le qualità necessarie per avanzare nella loro carriera, e anche ciò che è apprezzato e strategicamente prezioso per l'azienda. Da questo punto di vista, la burocrazia è solo una questione di professionalità, approccio gerarchico, regole trasparenti e prospettive di carriera. Siamo sicuri che queste caratteristiche siano inutili per le aziende globali di oggi?
La versione orginale inglese di questo articolo è pubblicato nel nr. 061 (marzo-maggio 2019) di Ticino Welcome, pp. 14-16