Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03259.jsonl.gz/2441

Kernaufgabe der Beschaffung ist die optimale Steuerung der externen Ausgaben eines Unternehmens. Zur Erreichung der Einsparungsziele fokussiert eine moderne Beschaffung neben der klassischen Bedarfsbündelung und Preisverhandlungen auf die Zusammenarbeit in multifunktionalen Teams. Dadurch wird gewährleistet, dass frühzeitig im Prozess die Spezifikation beeinflusst und der Bedarf gesteuert werden kann.
Die Organisation einer Beschaffung richtet sich hauptsächlich nach zwei Dimensionen. Zum einen ist die Entscheidung zu treffen, stärker zu zentralisieren oder zu dezentralisieren. Eine Zentralisierung vereinfacht den Bedarf zu bündeln und treibt eine Harmonisierung und somit Reduzierung der Spezifikation voran. Im Gegensatz hierzu hat eine dezentrale Organisation den entscheidenden Vorteil der Nähe zum Bedarfsträger. Zum zweiten muss sich die Beschaffung für eine Spezialisierung oder Generalisierung der Mitarbeitenden über die verschiedenen Einkaufsaktivitäten hinweg entscheiden. Eine Spezialisierung führt in der Regel zu hoher Effizienz, aber auch zu einer Eintönigkeit der Arbeit und in deren Folge zu einer geringeren Motivation des Personals.
Hoher Einfluss auf Kosten
Die indirekte Beschaffung des europäischen Flugzeugherstellers Airbus konzentriert sich auf die Warengruppen Ingenieurs- und Personaldienstleistungen, Informations- und Telekommunikationstechnologie, Verbrauchsmaterialien für die Produktion sowie Gebäude und Produktionsvorrichtungen. Mit einem Anteil von 25% der Gesamtausgaben hat die indirekte Beschaffung einen hohen Einfluss auf die Kosten im Unternehmen.
Die indirekte Beschaffung bei Airbus war zur Zeit der Unternehmenszusammenführung aus vier nationalen Luftfahrtunternehmen eine dezentrale Organisation. In einem ersten Schritt wurde hieraus eine Matrixorganisation gebildet. Hierbei versuchte man lokale Standortinteressen zu wahren, jedoch gleichzeitig die Vorteile einer Zentralisierung zu nutzen. Im Laufe der letzten Jahre hat Airbus die Zentralisierung im Konzern und der Beschaffung schrittweise ausgebaut. Ende 2007 wurde das Ziel einer zentralisierten Produktgruppenorganisation der indirekten Beschaffung komplett verwirklicht.
Zudem wurde eine stärkere Spezialisierung durch die Trennung von operativem und strategischem Geschäft vorgenommen. Dafür untersuchte man in einem ersten Schritt die Aktivitäten der Beschaffung und legte anhand der Untersuchung den Verantwortungsbereich vom operativen und vom strategischen Einkauf fest. Dieser richtet sich nach strategischer Bedeutung und Art des Bedarfes. Der strategische Einkauf legt die Rahmenbedingungen für die wichtigsten Produktgruppen fest. Hier werden unter anderem Entscheidungen zu strategischen Lieferanten getroffen, Innovationen gefördert, Rahmenverträge ausgehandelt und länderübergreifend Bedarfe aggregiert.
Ressourcen zugeordnet
Unabhängig vom Aufgabeninhalt liegt der Fokus im strategischen Geschäft auf der Erzielung von Einsparungen. Der operative Einkauf ist verantwortlich für die Sicherstellung der täglichen Bedarfe unter Berücksichtigung der vom strategischen Bereich festgelegten Strategien. Der operative Bereich wird an der Prozesseffizienz und Einhaltung der strategischen Vorgaben gemessen.
Nach der Festlegung des Verantwortungsbereiches werden im zweiten Schritt die Ressourcen zugeordnet. Bei Airbus wurden strukturierte Interviews mit den wichtigsten Führungskräften geführt. Diese schätzten die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden auf einer mit Schlüsselwörtern gestützten Punkteskala ein: Funktionale Einkaufskompetenz – Berufserfahrung, kommerzielles, technisches und rechtliches Fachwissen – sowie Managementkompetenz – Führungserfahrung, Soft-Skills und Sprachkenntnisse wurden beurteilt. In einer weiteren Analyse schätzte man den Aufwand für die einzelnen Aktivitäten und teilte den Bereichen die Ressourcen zu.
Einsparungen in Millionenhöhe
Die Effektivität dieser Organisationsform spiegelt sich in den bis heute schon erreichten Einsparungen in dreistelliger Millionenhöhe. Diese leisten einen wertvollen Beitrag zum Umstrukturierungsprogramm von Airbus. Durch die Effizienzsteigerung im strategischen Einkauf und durch den Wegfall von administrativen Tätigkeiten übernehmen die Mitarbeitenden zusätzlich auf Einsparungen ausgerichtete Einkaufsprojekte.
Über den zukünftigen Erfolg dieses Modells entscheidet nicht zuletzt die kontinuierliche Steigerung der Qualifikation der Mitarbeitenden. Durch ein weit angelegtes Qualifizierungsprogramm und die Bildung einer eigenen Einkaufsakademie sollen die Mitarbeiter daher gezielt auf ihre neuen anspruchsvollen Tätigkeiten vorbereitet werden. Es gilt nicht nur effizient einzukaufen, sondern auch das System laufend zu verbessern.