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Daniel Held, vous êtes très critique avec l'appellation «enquête de satisfaction» telle qu'elle est employée en Suisse romande. Expliquez-nous votre point de vue.
Daniel Held: La notion d'enquête de satisfaction s'intéresse à l'environnement et aux conditions de travail. Il s'agit de mesurer s'ils répondent aux attentes des collaborateurs. Cette approche est très orientée «consommateur». L'entreprise tente de satisfaire son personnel pour éviter des conflits sociaux et un turn-over trop élevé. Cette logique est intéressante et je ne la renie pas. J'estime simplement qu'elle n'est pas suffisante.
Pourquoi?
Depuis une dizaine d'années, on essaie d'aller beaucoup plus loin dans l'analyse. Ce qui prime en fin de compte, c'est la notion d'engagement et de création de valeur. Si vous êtes capables au travers d'une enquête collaborateurs de cerner quels sont les vrais moteurs de la performance de votre entreprise, vous disposez des informations pour agir en tant que partenaire du business. Par conséquent, les éléments liés à l'environnement professionnel perdent de l'importance. Certaines causes d'insatisfaction n'ont aucun effet sur l'engagement. D'autres si. Cette distinction implique une analyse plus fine et des méthodes plus évoluées.
Qu'entendez-vous par là?
Pour favoriser l'engagement, il faut parvenir à cerner la situation dans laquelle les individus mettent leur énergie, leurs compétences et leur créativité au service des objectifs de l'entreprise, le tout avec plaisir - c'est une notion importante. On est là dans un stade plus poussé de la compréhension des phénomènes humains dans l'organisation.
D'où vient cette approche?
Des Etats-Unis, avec l'arrivée du balanced-score-card au tournant des années 2000. Rapidement, on s'est rendu compte que l'engagement est un indicateur phare des tableaux de bord équilibrés (ou stratégiques). Il y en a d'autres, bien sûr, tels que la qualité du leadership, les efforts et l'impact de la formation, la qualité de l'innovation, la gestion de la relève... Mais l'engagement est l'indicateur phare. Le problème, c'est que les entreprises étaient relativement démunies pour mesurer cet engagement. Il a donc fallu faire évoluer significativement les méthodes pour passer d'un élément descriptif, l'enquête de satisfaction, vers un modèle plus analytique. Quelques cabinets européens s'y sont aussi attelés, en développant des méthodes propres. Celles-ci continuent d'ailleurs d'évoluer. On se rend compte par exemple que certaines questions qui avaient des mauvais scores n'avaient strictement aucun impact sur la performance de l'entreprise.
Par exemple?
J'ai connu une société où l'ensemble des cadres et collaborateurs considérait la rémunération comme inadaptée. Mais à y regarder de plus près, ceci n'avait aucun impact sur l'engagement des collaborateurs. Ce point ne réclamait donc, malgré son mauvais score, aucune attention managériale. Cela peut aussi arriver avec les horaires ou les conditions de travail, même avec la stratégie d'entreprise d'ailleurs. Sans cette précaution, on risque donc de faire des actions inutiles et souvent très coûteuses. De plus, mesurer l'engagement implique de cerner les différentes communautés de l'organisation. Comprendre ce qui motive des managers par rapport à des ouvriers, etc. On est là dans des terrains de recherche extrêmement intéressants et encore relativement peu exploités à ce jour. A noter que nous lançons ces jours une recherche importante avec l'EPFL et la HEIG-VD pour explorer ces nouveaux enjeux.
Qu'en est-il en Suisse romande?
Au niveau des PME, la pratique consiste à conduire des enquêtes de satisfaction très simples et peu coûteuses, pour répondre aux exigences de la certification ISO. Les grandes entreprises (de 150 personnes et plus, ndlr) et les multinationales sont en train de passer largement aux enquêtes d'engagement.
Quel est l'investissement?
A titre comparatif et de manière très approximative, une enquête d'engagement de base démarre à 30 000 francs alors qu'une enquête de satisfaction d'entrée de gamme peut ne coûter que quelques milliers de francs. Mais cela varie évidemment considérablement selon la taille de l'entreprise, le nombre de rapports exigés et plusieurs autres facteurs.
Et quels sont les retours?
L'enquête en soi ne doit pas être un but. L'enquête est un outil de management. Les équipes dirigeantes doivent s'impliquer fortement dans la démarche. Elles s'engagent à communiquer et surtout à passer à l'action. Ce processus va créer de la valeur. L'autre retour majeur est la capacité à créer un dialogue. L'enquête vous permet d'écouter tout le monde et de revenir avec des terrains de dialogue qui vont vraiment impliquer les collaborateurs. Les thèmes clés seront la compréhension de la stratégie, l'organisation et les systèmes de management... Nous dépassons là les préoccupations RH classiques.
On a l'impression en vous écoutant que cette nouvelle manière de faire des enquêtes s'adresse avant tout aux patrons. Et que dans ce transfert, les collaborateurs ont perdu au change.
C'est une impression totalement erronée. J'ai dit que c'était un outil de management et non patronal. C'est une grosse nuance. Ces enquêtes doivent permettre aux managers de mieux comprendre quelles sont les attentes de leurs collaborateurs, ce qui va les motiver et comment ils vont pouvoir les encourager et les stimuler. Ce n'est pas de la manipulation. Nous ne sommes plus dans les dialogues sociaux des années 1970-1980, où les syndicats protégeaient les «pauvres ouvriers». Aujourd'hui, même les ouvriers occupent souvent des postes très spécialisés avec d'énormes responsabilités. Ils ont besoin d'être impliqués dans l'entreprise.
Mais que faire des collaborateurs qui ne souhaitent pas s'impliquer davantage et pour qui les conditions de travail comptent beaucoup...
Je n'ai pas dit que l'environnement de travail n'était pas important. Il faudra par contre le mettre en perspective et être sûr de savoir quel est le «bon combat». Il est évident que dans certains cas, des choses totalement basiques peuvent empoisonner la vie. Mais vous n'allez pas faire vingt questions sur les conditions de travail. Quatre ou cinq suffiront.
Du côté du management, quels sont les risques?
Je connais plusieurs équipes de direction dans lesquelles tous les cadres ne sont pas pleinement engagés. C'est un gros risque pour les entreprises. Quand vous repérez et débloquez des problèmes au niveau des cadres supérieurs, cela induit des changements positifs à large échelle, parce qu'il est essentiel que l'encadrement supérieur adhère aux orientations, aux valeurs et aux pratiques. C'est le même problème avec les experts. Il faut savoir les impliquer pour les garder.
Quelles sont les résistances majeures que vous rencontrez?
Il y en a deux majeures. La première est clairement au niveau des comités de direction. Dans toute une série d'entreprises, la culture du feed-back est encore très faible. Ces sociétés préfèrent donc mener des enquêtes de satisfaction pour éviter de mettre les vraies questions sur la table. Mais la souffrance restera la même et l'organisation n'évoluera pas. Le deuxième facteur de résistance potentiel vient des collaborateurs s'ils ont été échaudés par de mauvaises expériences antérieures. Si le management n'a pas tenu ses promesses en termes de confidentialité ou de rendu des résultats, ce sera très difficile de mener une nouvelle enquête dans de bonnes conditions.