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In drei Artikeln habe ich die Entwicklung eines simulierbaren Stock-Flow-Modells aus einem einfachen Causal Loop Diagram beschrieben. Das Diagramm behauptet einen aufschaukelnden Zusammenhang zwischen Hühner und Eiern.
Im letzten Schritt habe ich noch ökonomische Parameter hizugefügt. „Endgültig“ heisst jedoch nicht, dass dies der Weisheit letzter Schluss wäre, sondern dass ich denke, der Leser sei nun in der Lage, um selber weiter zu entwickeln.
Über Komplexität kann man nicht reden, aber nicht, weil man sie dadurch entweihen würde, sondern weil jede Person unter dem Begriff etwas Anderes versteht. Meistens wird eine Situation als „komplex“ bezeichnet, wenn gleichzeitig viele Ereignisse passieren und viele z.T. widersprüchliche Informationen vorliegen, so dass der Protagonist die Übersicht verliert und ihm Entscheidungen schwerfallen. Aber das ist reine Überforderung und hat nichts mit Komplexität zu tun.
Die Funktion der Komplexität
Andere sehen in der Komplexität etwas Hehres oder gar Sakrales, das durch die blosse Beschreibung seinen filigranen Zusammenhang verliert. Für mich manifestiert sich Komplexität in emergenten Systemstrukturen. Dabei evolviert das System von einer Struktur zu der nächsten Struktur, die eine entsprechend höhere Komplexität aufweist. Die Strukturen versetzen das System in die Lage, gewisse Umgebungsanforderungen erfüllen zu können. Im speziellen Fall von Unternehmenssystemen können mittlerweile etwa drei oder vier solche Strukturen identifiziert werden, durch die Unternehmen evolvierten: Patriarchalische, hierarchische, leistungsorientierte und pluralistische Organisationen. Eine neue steht möglicherweise unmittelbar bevor, weil die pluralistische Struktur durch die Digitalisierung bereits wieder an ihre Grenzen kommt.
Für die Mehrheit der Menschen bestehen komplexe Systeme aus vielen Subsystemen, die sich in intransparenter Weise und schneller Abfolge gegenseitig beeinflussen. Daher wird aus volkstümlicher Sicht „Komplexität“ mit „Ungewissheit“, „Uneindeutigkeit“ und „Volatilität“ gleichgesetzt, was das US Army War College angesichts des Zusammenbruchs der Sowjetunion in den 90er Jahren das Akronym „VUCA“ erfinden liess
Zufällige Buchstabenkette
Über den Begriff „VUCA“ habe ich hier schon einmal geschrieben. Es scheint, als hätte das US Militär ein paar Begriffe zusammengewürfelt, die zweifellos etwas miteinander zu tun haben, aber weder vollständig sind, noch in einem einheitlichen Verhältnis zueinanderstehen. Volatilität, Ungewissheit und Ambiguität sind Auswirkungen von Komplexität. Insofern passt hier der Buchstabe „C“ nicht rein, denn er ist die Ursache der drei anderen. Aber Komplexität hat noch mehr Wirkungen, als nur die drei, die mit V, U und A gemeint sind. Es hätten also gerade so gut auch anderen Begriffe sein können, die in das Akronym eingeflossen sind. Z.B. ist Emergenz eine viel wichtigere Auswirkung von Komplexität, als Volatibilität, Ungewissheit und Ambiguität zusammen. Zusätzlich gehören Ein- und Erstmaligkeit zu den Begleiterscheinungen von Komplexität.
Das Akronym „VUCA“ scheint also völlig zufällig entstanden zu sein, ohne dass irgendwann irgendwer Rechenschaft darüber abgelegt hätte, ob es denn auch einen Sinn macht. Die Vermittlung der Kompetenz kritischen Denkens bleibt vorläufig ein gutgemeinter Vorsatz.
Haarsträubende Geschichten
Mittlerweile verwenden auch ernstzunehmende Berater und Referenten das Akronym, oft in völlig falschem Zusammenhang. Einer behauptet z.B.: „Umgangssprachlich meint VUCA, das nicht Erfassbare erfassbar zu machen“. Nein, das meint VUCA bestimmt nicht!
Ein anderer verbreitet auf seiner Website den Schwachsinn, dass VUCA die Welt erkläre. In einer Umfrage soll der Leser anklicken, welche der vier Einzelbegriffe er am „höchsten bewertet“. Missbräuchlicher könnte mit dem Akronym nicht umgegangen werden!
Wo vier Einzelbegriffe vorliegen, tauchen auch sofort Vierfeldermatrizen auf, die das Akronym scheinbar auf die Ebene eines Konzepts oder gar einer Theorie heben.
Mit Vierfeldermatrix ein Konzept vortäuschen
VUCA wird mittlerweile mit den beiden Dimensionen „Voraussagemöglichkeit“ und „Kenntnis des Zustandes“ in so einer Vierfeldermatrix dargestellt und alle schreiben sie einander ab. Nur einer konnte nicht einmal richtig abschreiben und hat die Dimensionen vertauscht, ohne die Positionen der vier Elemente anzupassen. Das würde zu einer völlig anderen Interpretation des Begriffs führen.
Die Dimensionen einer Vierfeldermatrix sind unabhängige Variablen, also Grössen, die vorgegeben sind und nach denen sich das System richtet. Voraussagemöglichkeit und Zustandskenntnis ergeben sich aber als Konsequenzen der Komplexität, die dem System eigen ist. Insofern ist eher der Grad von Komplexität eine der Dimensionen der Vierfeldermatrix. Mit anderen Worten: die Komplexität hängt nicht von der Vorhersagemöglichkeit ab, sondern umgekehrt! Aber darüber muss man schon ein wenig nachdenken, was in einer Zeit, in der es vornehmlich um Effekthascherei geht, nicht der kollektiven Bedürfnislage entspricht.
VUCA-Abwehr
In einem Forbes-Artikel ist sogar schon von „VUCA 2.0“ die Rede – Vision, Understanding, Courage, Adaptility – meint aber damit offenbar eher eine Antwort auf VUCA (1.0).
Wenn mit VUCA die Zunahme von Komplexität gemeint ist, was Planungs- und Prognosehorizonte verkürzt, dann haben Führungskräfte, die das mentale Modell von hierarchischen Strukturen verinnerlichen und an Kontrolle gewohnt sind, ein Problem. Gerne bieten Berater Lösungen an (obwohl es keine gibt). Der eine empfiehlt eben die Kompetenzen „Vision, Understanding, Courage, Adaptility“, einfach weil sie auch das Akronym VUCA ergeben. VUCA gegen VUCA. Vielleicht bietet er gleich noch Ausbildungen zur Erlangung dieser Kompetenzen an.
Ein anderer möchte auch VUCA gegen VUCA machen und rät auf Folie 41/57 einer Präsentation zu „Vison, Understanding, Clarity, Agility“. Solche sinnentleerten Beispiele gäbe es noch viele.
Ebenso als eine „Antwort“ auf VUCA versteht sich das VOPA+ Modell: Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität und das + bedeutet „Vertrauen“. Auch VOPA wird gemeinhin in einer Vierfeldermatrix dargestellt, aber meistens ohne Dimensionen, was es in dieser Darstellung völlig bedeutungslos macht. Es würde genügen, die fünf Begriffe einfach aufzulisten.
Was häufig erwähnt wird, wird häufiger erwähnt
In einer Dokumentation, die ZDFneo am 18. Mai 2017 ausstrahlte, hat Sascha Lobo ein paar Experimente vorgeführt, die zeigen sollen, wie leicht es ist, Menschen zu manipulieren (1).
Obwohl seine Findings wohlbekannt waren, sind seine einfachen und anschaulichen Experimente doch eindrücklich. Im ersten Experiment hat er acht Probanden eine Reihe Bilder gezeigt, die facebook-ähnlich daherkamen, also u.a. mit einer Angabe der Anzahl Likes, die das Bild erhalten hat. Eine Bilderserie bestand aus 3-4 fast völlig identische, ansonsten nichtssagende Bilder und die Probanden mussten sagen, welches Bild der Serie ihnen am besten gefällt. Natürlich wählten die Probanden meist dasjenige Bild mit den meisten Likes. Ein ähnliches Experiment basierte auf schwierigen Wissensfragen mit einer Auswahl an Antworten mit der Angabe, wie viele Leute diese Antwort bei einem früheren Quiz gegeben hatten. Man kann auf diese Weise jede Antwort provozieren.
Das ist der berühmte Matthäus-Effekt: wer viel hat, erntet viel, wer wenig hat, geht leer aus. Jedes Mal, wenn der Begriff „VUCA“ verwendet wird, trägt das dazu bei, dass er noch attraktiver wird.
Die Polya-Verteilung
Der Mathematiker Georges Polya hat folgendes Experiment vorgeschlagen: Zu Beginn enthält eine Urne zwei Kugeln, eine schwarze und eine weiss. Es wird eine Kugel zufällig gezogen und wieder zurückgelegt. War sie schwarz, wird eine weitere schwarze Kugel in die Urne gelegt. War sie weiss, wird eine weisse Kugel in die Urne gegeben. Nun sind es drei Kugeln. Wieder wir eine Kugel zufällig gezogen. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie dieselbe Farbe hat, wie beim ersten Zug, ist jetzt grösser. Wieder wird die gezogene Kugel zurück gelegt und zusätzlich eine mit derselben Farbe, wie die der gezogenen, dazugegeben. Nun enthält die Urne vier Kugeln. Bei jedem Zug kommt eine Kugel dazu.
Sie können sich ohne Mühe überlegen, dass zu Beginn beide Farben dieselben Chancen hatten, dann aber eine Farbe überhandnimmt und die andere immer mehr unterdrückt.
Genau das passiert mit solchen Begriffen wie „VUCA“. Jedes Mal, wenn sie erwähnt werden, steigt ihre Akzeptanz. Das ist eine einfache statistische Ursache.
Populismus und Kritisches Denken
Dazu kommt jetzt noch eine inhaltliche: Je komplexer die Welt, desto grösser die Akzeptanz vereinfachender Begriffe und Stories. Das machen sich neuerdings politische Kreise zu Nutzen, die die Welt mit plakativen Dichotomien oder paar Schubladen erklären, gerne vier Schubladen, zwei rechts und zwei links. Solche Vierbuchstabenkürzel oder Vierfeldermatrizen sind ja auch nichts anderes als etwas ausgedehnte Dichotomien. Damit kann die Gesellschaft gespalten werden, und wenn man sich jetzt nioch elitefeindlich gibt, hat man schnell die Mehrheit hinter sich.
Dass unsere digitalen Fussabdrücke, die wir im Web hinterlassen, wenn immer wir online sind, gespeichert, analysiert und zu Marketingzwecken verwendet werden, empfinde ich persönlich noch nicht sehr beunruhigend. Beunruhigend ist, wenn die Menschen aufgrund ihrer Daten zu kollektiven Reaktionen verleitet werden, die sie gar nicht wollten. Das wird von Intriganten und Demagogen zwar seit hunderten von Jahren gemacht, aber mit Sozialen Medien gelingt der Trick umso besser. Da wird mit verfälschen Kontexten und gefälschten Likes eine Crowd vorgegaukelt, auf die immer mehr Menschen reinfallen. Dagegen ist kein Kraut gewachsen, es hilft lediglich kritisches Denken.
Angesichts solcher düsteren Aussichten ist die Verbreitung des dümmlichen VUCA-Begriffs geradezu eine Bagatelle, könnte man meinen. Ihre einlullende Wirkung erodiert aber gerade das kritische Denken, das gegenüber populistischen Machenschaften dringend gebraucht würde, wenn es denn überhaupt vorhanden war.
Das I-Space-Modell gegen das Cynefin
In einer Slideshow über Lernen und Management 2.0 als neue Rolle der Führungskräfte stellt Folie 18/44 diese VUCA-Vierfeldermatrix neben das Cynefin-Modell, das ja auch aus einer Vierfeldermatrix besteht und eines der Felder – Komplexität – mit einem der Felder des VUCA-Modells übereinstimmt.
In Können kleine Systeme komplex sein? habe ich die Geschichte des Cynefin-Modells nachvollzogen, das aus dem I-Space-Modell von Max Boisot hervor ging. Das I-Space-Modell findet in einem Würfel statt, dessen drei Dimensionen noch klare Grössen hatten, während das Cynefin-Modell, das alles andere als ein Modell ist, meist ohne Dimensionen präsentiert wird. Wenn Sie mal in Google eine Bildersuche nach „Cynefin“ vornehmen, dann stellen Sie fest, wie schwierig es ist, Darstellungen mit Dimensionen zu finden. Eine stellt die vier Felder in die Dimensionen „Offenheit der Ziele“ und „Anzahl Spielregeln“, während ein anderer die Dimensionen „Ordnung“ und „Reaktionszeit“. Seine Erklärung, dass das Gegensatzpaar „kompliziert“ und „komplex“ erst dann auftreten kann, wenn genügend Zeit zur Analyse besteht – so habe ich die diffuse Erklärung verstanden -, ist aber einigermassen an den Haaren herbeigezogen.
Max Boisot ging es im I-Space Modell um Wissensstrukturen. Er unterscheidet zwischen
öffentlichem Wissen, das aufbereitet und verbreitet ist
geheimem Wissen, das aufbereitet und nicht verbreitet ist
persönlichem Wissen, das weder aufbereitet noch verbreitet ist
Allgemeinwissen, das zwar nicht aufbereitet, aber weit verbreitet ist
Komplexität kann aufgrund des verfügbaren Wissens auch bloss ein (subjektiver) Eindruck sein. Das I-Space Modell siedelt Komplexität zwischen Chaos und Ordnung an, wie es sich gehört. Aber Ordnung ist nicht einfach mit Kompliziertheit gleichzusetzen. Das Gehirn hat als komplexes System eine Ordnung. Auch die dem Gehirn entsprungenen Gedanken meines (komplexen) Bewusstseins haben eine gewisse Struktur.
Die Cynefin-Darstellung hat das I-Space-Modell bis zur Unkenntlichkeit vereinfacht, nach dem open source Spruch „fucked until byond any recognition“. Das ist sehr schade, denn das I-Space-Modell hatte Hand und Fuss und regte zumindest zum Nachdenken an. Als ich bei einer Gelegenheit vorschlug, Cynefin wieder durch das I-Space-Modell zu ersetzen, schlug mir eine Welle der Entrüstung entgegen. Das sei viel zu kompliziert. Aber so ist das nun mal mit der Dünnbrettbohrerei. Menschen wollen einfache, überschaubare, genehme und anschauliche Erklärungen dieser komplexen Welt, die schon nur bei gedankenloser Betrachtung Kopfschmerzen verursacht.
Margret Richter und Marko Willnecker von der SOLIDIA Managementberatung in Hamburg haben mir einen interessanten Beitrag zur Veröffentlichung in meinem Blog vorgelegt. Das ehrt mich und meinen Blog natürlich und ich danke den beiden für diese Bereicherung.
Die Bereicherung besteht darin, dass Beiträge von anderen Autoren, das Kernthema des Blogs – Umgang mit Komplexität und Ungewissheit – aus einer Perspektive beleuchten, die sich von der meinigen unterscheiden. Dadurch hat die Leserschaft die Möglichkeit, das Thema „Komplexität“ mit unterschiedlichen Worten und Terminologien kennen zu lernen.
Ich kenne Frau Dr. Margret Richter schon seit einigen Jahren als Persönlichkeit, die sich mit Komplexität auskennt und sie in ähnlicher Weise versteht, wie ich. Siehe solidia.de.
Der Aufsatz über Systeme und ihre Komplexität gliedert sich in zwei Teilen, die ich als einzelne Blogbeiträge einstelle. Sie können unabhängig voneinander verstanden werden.
Systemdenken: Theoretische Fundierung
Unsere Welt ist ein vernetztes System. Was ist ein System und was ist kein System? Ein Haufen Sand ist kein System. Man kann Teile davon vertauschen oder Teile davon wegnehmen oder ein paar Teile hinzufügen. Es bleibt immer ein Haufen Sand. Mit einem System ist das nicht möglich, ohne dass es seine Individualität ändert.
Was ist ein System?
Ein Mensch oder ein Unternehmen dahingegen ist ein System. Denn die wichtigste Eigenschaft eines Systems ist, dass es aus mehreren verschiedenen Teilen besteht und seine Teile zu einem bestimmten Aufbau vernetzt sind. Dadurch verhält sich ein System anders als seine einzelnen Teile. Wenn viele kleine Systeme zusammenkommen, können sie entweder ein bloßes Nebeneinander, eine Menge bilden oder auch ein größeres System. Zum Beispiel bildet ein Bienenvolk ein soziales System. Wenn etwas zum System geworden ist, verhält es sich völlig anders als vorher seine einzelnen Bestandteile. Das System als Ganzes bekommt vollständig neue Eigenschaften: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das Mehr ist die Struktur, die Organisation, sind die Wechselwirkungen. Es gibt statische und dynamische Systeme. Statische Systeme sind von Menschen erdachte Systeme wie Dokumentationssysteme, Ordnungssysteme oder mathematische Systeme. Dynamische Systeme sind eine Gesamtheit verschiedener Einheiten in Wechselwirkung. Sie sind ein Wirkungsgefüge. Sie tragen das Programm zu ihrer eigenen Veränderung in sich. Die Systeme der Wirklichkeit sind etwas höchst Lebendiges, Dynamisches. Wie alles Fließende, sind sie niemals abgeschlossene Einheiten. Sie sind mit Unter- und Obersystemen zu einem Wirkungsgefüge verflochten. Dessen intelligente Organisation ist das eigentlich Geheimnisvolle der großen Vernetzung.
Was verursacht die Dynamik?
Um in Systemen Dinge zum Laufen zu bringen, braucht es eine positive Rückkopplung. Die entsteht, wenn sich Wirkung und Rückwirkung gegenseitig verstärken. Die positive Rückkopplung muss jedoch immer einer übergeordneten Regulation gehorchen (negative Rückkopplung). Tut sie es nicht, können Teufelskreise entstehen, die nicht mehr unter Kontrolle zu bringen sind.
Abbildung 1: Beispiel positive Rückkopplung
Ein Beispiel hierfür ist in Abbildung 1 dargestellt: Ein immer wichtiger werdender Faktor für die Kundenzufriedenheit ist die Anzahl der vom Unternehmen angebotenen Varianten. So hat sich z. B. die Zahl der angebotenen Fahrzeug-Varianten auf dem deutschen Markt in den letzten 20 Jahren von 200 auf rund 400 erhöht.
Wenn ein Unternehmen aber durch mehr Varianten die Kundenbedürfnisse besser befriedigen kann, so kann es mehr Kunden gewinnen und damit auch mehr Absatz generieren. In der Folge steigt auch der Gewinn des Unternehmens. Dieser Gewinn kann dann genutzt werden, um wiederum mehr Varianten zu produzieren um die Kunden noch zufriedener zu machen und noch mehr Absatz zu generieren etc.
Das Endergebnis einer positiven Rückkopplung nach oben ist immer ein explosionsartiges Wachstum, das mit Zerstörung des betreffenden Systems einhergeht. Es sei denn, irgendetwas greift regulierend ein. Bei dem gezeigten Beispiel wäre dies z. B. eine Kannibalisierung im eigenen Portfolio, welche zu einer natürlichen Grenze für die Anzahl der angebotenen Varianten führt – da ab einem bestimmten Zeitpunkt der Aufwand für eine zusätzliche Variante den Nutzen durch Mehrverkäufe übersteigt.
Was hindert unendliches Wachstum?
Am Leben erhalten sich natürliche Systeme trotz existierender positiver Rückkopplungen durch negative Rückkopplung. Sie ist das Grundprinzip aller Regelkreise, mit dem sich Systeme in einem stabilen Gleichgewicht halten. Anders als bei der positiven Rückwirkung verstärken sich hier nicht Ursache und Wirkung gegenseitig, sondern die Wirkung hemmt wieder die Ursache.
Dargestellt ist dieser Sachverhalt in Abbildung 2. Wir gehen hier zunächst von der bereits bekannten positiven Rückkopplung aus (linker unterer Bereich). Diese positive Rückkopplung wird durch eine negative Rückkopplung „eingebremst“: Dadurch, dass mehr Varianten gefordert werden, kann die Komplexität der Unternehmensprozesse zunehmen. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn sich durch das größere Sortiment die Anforderungen an die Produktion ändern, Planungs- und Abstimmungsprozesse aufwändiger werden, das Unternehmen mehr Spezialisten benötigt usw. Dem System Unternehmen werden also neue Elemente hinzugefügt und die Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen verändern sich in Richtung einer höheren Komplexität.
Umgang mit Komplexität
Nimmt aber nun die Komplexität der Unternehmensprozesse zu, steigen die Komplexitätskosten (zum Beispiel notwendige Investitionen, Auftreten von Fehlern oder Ausfällen), welche den Unternehmenserfolg beeinträchtigen. Als Folge wird die Anzahl der von einem Unternehmen angebotenen Varianten nicht unendlich zunehmen, sondern ein bestimmtes Maß nicht überschreiten.
Abbildung 2: Beispiel negative Rückkopplung
An dieser Stelle setzt nun das Komplexitätsmanagement an: Ein Management der Komplexität hilft, mit den gestiegenen Anforderungen der Kunden umzugehen. Wenn wir nun von Komplexitätsmanagement sprechen, dann meinen wir nicht, die Komplexität im Unternehmen zu reduzieren. Vielmehr müssen Handlungen darauf ausgerichtet sein, die Anpassungsfähigkeit des Systems zu erhöhen, damit das System mit den durch die gestiegene Komplexität einhergehenden Anforderungen besser umgehen kann.
Dies kann im Kontext einer zunehmenden Variantenanzahl z. B. durch eine sich in zunehmendem Umfang selbst organisierende und selbst steuernde Produktion oder durch den Einsatz von Anlagen erfolgen, die mehr als nur eine ganz spezifische Tätigkeit ausführen können. Damit bedeutet Komplexitätsmanagement für uns die Anpassung des Systems „Unternehmen“ in Richtung einer besseren Handhabbarkeit der Anforderungen. Komplexität in unserem Verständnis lässt sich demzufolge auch nicht reduzieren, es ergibt auch gar keinen Sinn, sie reduzieren zu wollen. Denn aus ihr resultiert ja gerade die Handlungsvielfalt eines Systems.
Wir möchten an dieser Stelle aber noch auf einen Umstand hinweisen, der uns sehr wichtig ist: Nicht immer führen Veränderungen wie z. B. von Seiten der Kunden automatisch auch zu einer steigenden Komplexität für das Unternehmen – so bedeutet z. B. eine steigende Variantenzahl für ein Handelsunternehmen zwar mehr Arbeit und ein größeres Sortiment – die Komplexität nimmt aber nicht zu.
Wie eine Anwendung der Methodik des Systemdenkens erfolgen kann, lesen Sie im zweiten Teil dieses Beitrages.
Was neuerdings etwas schnoddrig mit «VUCA» (Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity) bezeichnet wird, ist ja eigentlich das Kernthema dieses Blogs, obwohl ich die Abkürzung nie verwenden würde, denn sie gleicht einem Rundumschlag, mit dem man meint, «alles erschlagen zu haben».
Vereinfachendes VUCA-Modell
Die vier Kategorien stehen zum Einen nicht nebeneinander, sondern bauen aufeinander auf und zum Anderen empfinde ich es als unzulässig, die vier Kategorien in einem Atemzug zu nennen. Jede für sich bedarf separater Betrachtung.
Aktuell scheint das Akronym VUCA vor allem ein werbewirksames Zugpferd von diversen Beratungsunternehmen zu sein. Das freut mich natürlich, denn damit kommt dem Themenkreis wachsende Bedeutung zu.
Der Begriff «VUCA-Welt» suggeriert, dass auch noch andere Welten existieren, in denen es weder Komplexität, noch Unsicherheit gibt. Das soll vielleicht beruhigend wirken, ist aber meines Erachtens eher kontraproduktiv. Es ist nicht die Welt, die Ungewiss ist, sondern die Zeit. Komplexität ist eine dynamische, also zeitabhängige Qualität.
Schon tauchen die ersten Folien auf, die die vier Attribute – Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity – in einer Vierfeldermatrix darstellen, ähnlich wie das Cynefin-Modell Komplexität und Kompliziertheit darstellt. Ich erwarte, dass über kurz oder lange auch ein «VUCA-Modell» vorgestellt wird, eine pseudowissenschaftliche Powerpointpräsentation, die den vier Kategorien den Stachel nehmen und den Autor feiern lassen soll. Bei diesen vereinfachenden Darstellungen denke ich immer «sei originell oder ich fress dich» in Abwandlung des geflügelten Wortes der Barockzeit: «Reim Dich oder ich fress dich»
Das Kästchen «Complexity» in der simplifizierenden farbigen Grafik enthält zwei Aussagen, die meine Aufmerksamkeit angezogen hat.
Zunächst ist hier die Aufforderung train tomorrow’s heroes now. Das schmerzt fast ein wenig, nachdem schon Brecht sagte «Unglücklich das Land, das Helden nötig hat» und Dirk Baecker 1994 den Begriff des «postheroischen Managements» einführte (1). Stefan Hagen hat den Begriff 2010 in Postheroisches Management thematisiert. 2011 habe ich in diesem Blog Brauchen wir noch Helden? publiziert.
Helden sind die unbarmherzigen Turnaround-Manager mit ihren eisernen Fäusten. Ein Held war Winkelried, der sich mit den Worten «Sorget für Weib und Kind» einen Bund Speere in die Brust rammte und eine Gasse in die Abwehrfront der Gegner öffnete. Das war überschaubar. In der heutigen «VUCA-Zeit» kann heldenhaftes Eingreifen zuweilen mehr Schaden anrichten.
Jay Forrester vermutete, dass Menschen in 98 Prozent der Zeit den falschen Eingriff machen (3)
Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT. He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem
Die meisten Menschen mögen keine unerwarteten Ereignisse und keine Überraschungen, was dazu führt, dass sie die Situation mitunter verschlimmern
Es scheint also, dass heldenhaftes Eingreifen eher zu unbeabsichtigten Nebenwirkungen führt, die das Ziel der Intervention verfehlen je dezidierter die Intervention angepackt wurde. Auf jeden Fall ist Heldentum im modernen Management nicht unproblematisch und kontrovers (4). Auf einer Folie, die offenbar Komplexität erklären will, hat so eine Aufforderung nichts verloren.
Es gibt nicht immer eine Lösung!
Die andere Aufforderung im Kästchen «Complexity» lautet
Stop seeking permanent solutions
Im ersten Moment habe ich es übersetzt mit «Hört auf ständig nach Lösungen zu suchen», aber er meint natürlich, dass man nicht nach permanenten Lösungen suchen soll. Das ist meines Erachtens eine leere Aufforderung, denn eine Lösung ist in jedem Fall nur temporär.
Die Aufforderung entstammt indessen einem falschen Verständnis von Komplexität. Diese ist abhängig vom aktuellen Druck auf das System oder von der aktuellen Spannung im System. Verändert sich diese, verändert sich der Grad der Komplexität. Die Lösungen von gestern können dann obsolet werden. Das nennt sich «Volatilität» und ist selber eine der vier Kategorien des unseligen VUCA-Modells. Dieses ist also jeder «permanent solution» im Wege, wodurch die Aufforderung «Stop seeking permanent solutions» überflüssig wird.
Besser wäre also die komplexitätskonforme Aufforderung
stop permanently seeking solutions
In komplexen Systemen gibt es nicht immer eine Lösung, wie man sie sich wünscht. Komplexität manifestiert sich in einer bestimmten Ordnung. Versucht man diese zu stören oder «umzubiegen», dass sie den eigenen Vorstellungen entspricht, wird sie sich kurze Zeit später wieder etabliert haben, denn komplexe Ordnungen sind sehr robust. Krystina Robertson nennt das «increasing returns». (5)
Beispielsweise gibt es bei der bestehenden Staatenordnung und Sicherheitslage möglicherweise keine Lösung für das Flüchtlingsproblem. Das Problem ist Teil dieser Ordnung. Wenn dann also in ganz Europa die Stäbe auf verschiedenen Ebenen nach «Lösungen» für das Flüchtlingsproblem suchen, ist das vergebliche Liebesmüh’. Natürlich lassen sich organisatorische Massnahmen treffen, aber das ist ja nicht, was wir uns unter einer Lösung vorstellen. Im Gegenteil werden die Migrationsströme in Zukunft vermutlich noch zunehmen.
Eine Lösung existiert möglicherweise erst, wenn es gelingt, die Komplexität des Systems zu erhöhen und damit den bestehenden Pfad, auf dem sich die Welt bewegt, zu brechen. Dafür gibt es kein Rezept. Wir kennen die unzähligen Parameter nicht, die umzubiegen wären. Im Falle des Flüchtlingsproblems dürften Kommunikation, Kollaboration und Kreativität zum Ziel führen.
In der Soziologie gibt es den Begriff der «Pfadabhängigkeit», der die Situation gut beschreibt. Ein komplexes System ist zeitweise sehr robust. Seine Ordnung lässt sich nicht ändern. Wenn die (richtigen) äusseren Parameter ändern, kann die Kraft der Ordnung anfangen zu schwächeln und schliesslich zusammenbrechen, um einer neuen Ordnung Raum zu geben. In dieser Übergangsphase, und nur dann, haben wir die Eingriffsmöglichkeiten. Diese Übergangsphasen heissen Windows of Opportunity. Wir müssen lernen, sie zu erkennen und die Gelegenheit zur Veränderung wahrzunehmen.
Leider kritisieren diejenigen Personen den Begriff der Pfadabhängigkeit, die nicht glauben können, dass es (menschengemachte) Situationen und Ordnungen gibt, denen der Mensch ausgeliefert ist. Der Glaube, dass wir Menschen jede soziale Ordnung solange und jederzeit beeinflussen können, bis zu jedem Problem eine Lösung existiert, entspringt einer Kontrollillusion, die leider kompexen Systemen nicht gerecht wird.
Wir müssen also unseren Wunsch nach sofortigen Lösungen aufgeben. «Sofort» heisst, jetzt und innert Jahresfrist. Permanente Lösungen gibt es sowieso nicht, aber oft gibt es auch keine temporären Lösungen oder Workarounds.
Es gibt Probleme, zu denen in der gegebenen Situation keine Art von Lösungen existieren, weder temporäre noch Workarounds!
Wenn wir verstehen, wie komplexe Systeme funktionieren und was ein «Window of Opportunity» ist, dann könnten wir die richtigen Entscheidungen treffen.
(1) Baecker, Dirk: Postheroisches Management. Ein Vademecum. Merve Verlag, Berlin 1994, ISBN 3-88396-117-5
(2) Karl Weick und Kathleen Sutcliffe: «Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen». Klett-Cotty, Stuttgart 2003.
(3) Der Artikel von Jeff Kight erschien 2009 in einer Zeitschrift namens «Examiner». Leider scheint es diese Zeitschrift nicht mehr zu geben. Das war der Originallink: http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.
(4) Markus Metz und Georg Seeßlen glauben jedoch in ihrem Beitrag vom 22.10.2014 «Wenn Helden nicht mehr nötig sind», dass irgendjemand weiterhin die heldenhafte Drecksarbeit machen muss:
Könnte es am Ende nicht sein, dass ein abgehobenes postheroisches Management die heroische Drecksarbeit anderen überlässt? Wäre der Postheroismus eine tragfähige, philosophische und moralische Idee und kein politisch-ökonomisches Steuerungsmittel, dann müsste er sich an seinen Zielen messen lassen. Postheroismus wäre also nicht deswegen gut, weil die Wirtschaft dann noch besser funktioniert, sondern die Idee wäre gut, wenn sie die Welt etwas friedlicher, gerechter und ökologischer machen würde. Zweifel daran sind angebracht.
Die Utopie einer postheroischen Gesellschaft, die sich neue Werte wie Zivilcourage, Selbstbestimmung und individuelle Verantwortung zum Maßstab gemacht hätte, wäre am Ende nur zu verwirklichen, wenn sie mehr als das Denken des Einzelnen, der Gemeinschaft und der Gesellschaft erfassen würde.
Beim Rework Cycle handelt es sich um die Tatsache, dass erledigte Arbeit nicht immer endgültig ist. Es kann sich nachträglich herausstellen, dass sie Fehler enthält, und dass sie deshalb nachgearbeitet werden muss. Zusätzlich können die Rahmenbedingungen des Projekts ändern, so dass gewisse Resultate überarbeitet werden müssen.
Das führt in jedem Fall zu ungeplanten zusätzlichen Aufwänden.
Das Grundmodell
Diesmal will ich auf eine Konsequenz des Rework Cycle eingehen, die im Englischen „Tipping Point“ genannt wird, auf Deutsch vielleicht mit „Kipppunkt“ übersetzt. Es gibt Projekte, die nie fertig werden, während andere zwar einmal abgeschlossen werden können, aber nur mit grosser Verzögerung. Das kann daher kommen, dass das Projekt mehrmals seinen Kipppunkt überschreitet.
Die herkömmliche Rework-Cycle-Struktur eines Projekts sieht so aus.
Erledigte Arbeiten können sich als fehlerhaft oder überholt herausstellen, was zur Folge hat, dass sie korrigiert oder nachgebessert werden müssen. Manchmal wird das zufällig entdeckt, manchmal gibt es tatsächlich Quality Assurements. Vor allem in IT Migrations- und Integrationsprojekten, die hauptsächlich aus Tests bestehen, zeigt ein nicht bestandener Test fehlerhafte Arbeiten an. Die Software muss nachgebessert und der Test wiederholt werden.
Zusätzlich generierte Arbeiten
Bestandene Tests weisen darauf hin, dass die Arbeiten endgültig erledigt sind. Sie fliessen dann quasi in den Bestand der „released work“. Es ist also der Qualitätssicherungsprozess, der die erledigten Arbeiten freigibt und somit das Projekt vorantreibt.
Auf der anderen Seite verzögert jede Nachbesserung das Projekt. Dazu kommt, dass jedes Mal, wenn eine fehlerhafte Arbeit entdeckt wird, neue zusätzliche Arbeit generiert wird. Im Fall der IT Migrations- und Integrationsprojekte nennen sich die zusätzlichen Arbeiten Regressionstests. Ist einmal ein Softwarefehler erkannt, so muss er nachgebessert werden. Danach genügt es nicht, denselben Test noch einmal zu fahren, denn durch die Nachbesserung wurden ja vielleicht in ganz anderen Modulen neue Fehler eingebaut. Daher müssen weitergehende Tests entwickelt und durchgeführt werden. Das sind grundsätzliche neue, ungeplante Arbeiten. Im der Abbildung heisst die Ursache solcher neuen Arbeiten „Ripple Effect“.
Während also der Loop B1 das Projekt vorantreibt, bremst der Loop R1 das Projekt aus. Je nachdem, welcher der beiden Loops überwiegt, ist das Projekt unterhalb der Kipppunktlinie oder oberhalb. Unterhalb bedeutet, dass es dem Ende zustrebt. Oberhalb entweicht es in den Zustand des nie Fertigwerdens.
Die Kipplinie
Die Linie ist in einem Koordinatensystem, welches auf der waagrechten Achse den Fertigstellungsgrad zur Zeit t-1 abträgt und auf der senkrechten Achse den Fertigstellungsgrad zur Zeit t, also zum jetzigen Zeitpunkt. Der Fertigstellungsgrad berechnet sich aus dem Quotient der noch zu erledigenden Arbeitet und der zu Beginn vorgesehenen Arbeiten. Zu Beginn, wenn noch nichts abgearbeitet ist, beträgt also der Fertigstellungsgrad 1.
Die Zeit könnte z.B. in Tagen gemessen sein, so dass also t-1 gestern war und t heute. Ist der Fertigstellungsgrad heute etwas kleiner als gestern, befindet sich das Projekt unterhalb der Kipppunktlinie, die hier als Diagonale eingezeichnet ist und das Projekt ist auf gutem Weg. Umgekehrt droht das Projekt aus dem Ruder zu laufen, wenn der Fertigstellungsgrad heute grösser ist als gestern.
Häufig kommt es vor, dass das Projekt die Kipppunktlinie mehrmals kreuzt, um dann schliesslich oberhalb der Linie zu bleiben. Zunächst kommt es zu Oszillationen, indem mehrere unvorhergesehene Ereignisse das Projekt immer wieder zurück werfen, die Rückstände aber jedes Mal aufgeholt werden können. Schliesslich wird aber doch immer mehr Arbeit generiert, als abgearbeitet werden kann und das Projekt muss abgebrochen werden.
Dass das tatsächlich beobachtet werden kann, zeigt das Beispiel der US-Kraftwerke „Watts Bar“. Das Projekt hat die 80%-Linie knapp überschritten. Danach fiel es wieder zurück und musste nach ca. 8 Jahren abgebrochen werden. Vermutlich sähe das entsprechende Diagramm des Berliner Flughafens ganz ähnlich aus.
Sucht man nach Aphorismen über „Denken“, stösst man unter anderem auf das Bergson-Zitat, welches den Titel dieses Artikels ergab(1), aber ausschliesslich auf denk- und bewusstseinsskeptische Aussagen. Denken, Schlussfolgern und Bewusstsein wird der Materie zugeteilt und abgewertet.
Das Bewusstsein, das ich mit dem Denken identifiziere, ist ein wesentlicher Unterschied, der uns Hominiden von anderen Säugetieren abhebt. Ich kann mir nicht vorstellen, dass der Gebrauch dieses wunderbaren Instruments so schlecht sein soll.
Hypothesenbildung
In „Hypothetical reasoning and failures of disjunctive inference“ beschreibt Joshua Harris das „Heiratsproblem“ von Toplak und Stanovich (Quellenangabe bei Harris).
Harris schreibt sinngemäss: „Menschen scheinen enorme Schwierigkeiten zu haben, wenn sie über die gestellte Frage nachdenken, weil der Zivilstand von Anna unbekannt ist. …. Um die richtige Antwort zu finden, müssen Sie hypothetische Schlüsse ziehen. Das bedeutet, dass Sie merken müssen, dass es nur zwei Möglichkeiten gibt: entweder ist Anna verheiratet oder sie ist nicht verheiratet. Dann müssen Sie die ursprüngliche Frage in Abhängigkeit der beiden logischen Möglichkeiten betreffend Annas Zivilstand beantworten“(2).
Toplak und Stanovich glauben aus ihren Untersuchungen, dass Menschen Mühe haben, eine Situation hypothetisch einzuschätzen. Stattdessen suchen sie eine rasche intuitive Antwort, die vielleicht gar nichts mit dem Problem zu tun hat und handeln danach. Das kann in Projekten oder Politik ziemlich fatal sein. Auch Daniel Kahneman hat die Heuristik beschrieben, ein einfacheres oder gar anderes Problem, als das ursprünglich gestellte, zu lösen(2).
Was mich hier stutzig macht ist Harris‘ Bemerkung, dass Anna entweder verheiratet ist oder nicht. Ich denke, der Zustand „verheiratet“ ist viel zu kompliziert, als dass es ein klares Komplement dazu gäbe.
Wahrscheinlichkeiten
Stellen Sie sich vor, Sie wären in einem politischen Amt zuständig für Gegenmassnahmen einer drohenden Epidemie. Ohne Gegenmassnahmen wird mit 600 Toten gerechnet. Es stehen aber zwei alternative Massnahmen zur Verfügung: Mit Massnahme A können 200 Menschenleben gerettet werden. Massnahme B ist etwas unsicher. Mit der Wahrscheinlichkeit von einem Drittel können alle 600 gerettet werden, aber mit der Gegenwahrscheinlichkeit von zwei Drittel ist diese Massnahme wirkungslos. Für welche Massnahme entscheiden Sie sich?
Nach dem Motto „Eine Taube auf dem Dach ist besser als ein Spatz in der Hand“ entscheiden sich die meisten Menschen für Massnahme A, weil Wahrscheinlichkeiten uns zu abstrakt sind. Beide Massnahmen sind aber völlig äquivalent.
Für mich interessant ist, dass im ersten Fall die klassische Logik unserem Denken zuwiderläuft und im zweiten die Wahrscheinlichkeitsrechnung. Beide Theorien haben wir ersonnen. Warum machen sie uns denn trotzdem Mühe? Sind solche Theorien wenig hilfreich, weil sie nicht Teil der Wirklichkeit sind? Kürzlich meinte ein Kommentator, dass mathematische Formeln den Menschen so wenig erlösen, wie religiöse Riten.
Ist Denken unnötig?
Wenn wir die Theorien erdacht haben, sind sie sehr wohl Teil der Wirklichkeit. Die Wirklichkeit konstruieren wir uns, unter anderem aus Wahrscheinlichkeiten, logischen Gesetzen und mathematischen Objekten (z.B. eine kreisrunde Insel in einer Strassenkreuzung). Ich glaube nicht, dass es um eine Entscheidung „Denken vs. Gefühl“ oder „Artefakte vs. Natur“ geht. Das Fühlen ist Grundlage jeder Entscheidung. Dem Denken wird vor der Umsetzung der gefühlsmässig entschiedenen Handlung gnädigerweise ein Veto eingeräumt. Da aber Nachdenken derart energieintensiv und mühsam ist, winkt das Denken die Entscheidungen meisten durch.
Mit den von uns ersonnenen Theorien können wir die Entscheidungen, die das Fühlen getroffen hat, aus einem anderen Sichtwinkel anschauen. Oder umgekehrt: wir können das Fühlen proaktiv durch neue Sichtweisen unterstützen.
Henri Bergson meint in „Denken und schöpferisches Werden“, dass Denken bloss ein Notbehelf sei, wenn die Wahrnehmung versagt. Was er wohl mit „Wahrnehmung“ meint? Die Wahrnehmung versagt grundsätzlich immer. Bergson schreibt:
„Wenn die Sinne und das Bewußtsein eine unbegrenzte Reichweite hätten, wenn die Wahrnehmungsfähigkeit sowohl in Richtung auf die Materie als auch in Richtung auf das Geistige unbegrenzt wäre, dann hätte man nicht nötig zu denken, noch irgendwelche Schlußfolgerungen zu ziehen“
Mal abgesehen davon, dass die Prämisse dieser Aussage halt eben nie zutrifft, bin ich bass erstaunt, über seine Schlussfolgerung. Das Denken und Schliessen scheint mir gerade die zentrale Aufgabe des Menschen zu sein.
(1) Henri Bergson, Denken und schöpferisches Werden
Es war einmal ein gewöhnlicher Donnerstag, an dessen Nachmittag ich mich nach Dornbirn aufmachte. Dort angekommen stellte ich zunächst mal meine schweren und sperrigen Gepäckstücke in der Hochschule ein – Koffer mit Spielutensilien und DVD-Recorder für Barbara Bucksch. Nach dem Einchecken im Hotel, wollte ich noch schnell das Halstuch ersetzen, das mir auf der Hinreise geklaut wurde, aber mir Glatzkopf schien, dass es in Dornbirn bloss Friseursalons gibt und keine Kleidergeschäfte.
Get-together
Ich schaffte es aber trotzdem, um 18 Uhr im Kaffee Schräg zu sein, um beim Bier auf alle die lieben Kolleginnen und Kollegen zu warten. Und siehe da, sie kamen fast alle und machten förmlich ein Who-is-who des twitternden und bloggenden Projekt-managements im deutschsprachigen Okkzident aus: Stefan Hagen, Marcus Raitner, Roland Dürre, Barbara Bucksch, Olaf Hinz, Berhard Schloss, Holger Zimmermann, Eberhard Huber, etc. Es kam mir vor wie an einer Oscarverleihung, nur anstelle von Angelina Jolie Danijela Weissgräber und von Brad Pitt Robert Weissgräber. Viele waren aber auch das erste Mal da, und ich machte mir einen Spass daraus, sie alle zu erschrecken, indem ich naiv fragte, was sie denn morgen für eine Session anbieten werden. Sie schauten mich entgeistert an und sagten , dass sie sich doch eher vorgestellt hätten, zunächst mal zuzuschauen und sich im Hintergrund zu halten. „Nichts da!“, sagte ich, „wir erwarten von Rookies, dass sie etwas bieten“. Und als sie gestresst nachfragten, wie denn das so ablaufe, erklärte ich ihnen, was ein Barcamp ist und dass es völlig locker werden wird.
Freitag
Anderntags war ich bereits um 5:30 Uhr wach, weil ich es mir so gewohnt bin. Nachdem ich mich auf Twitter und Facebook ins Bild gesetzt hatte, wie der Freitag, der 21. November, ausschaut, frühstückte ich und war um 8 Uhr in der Fachhochschule. Wie enttäusch war ich, als ich keine Twitterwall antraf. Dann kämpfte ich mit dem wifi, das sich alle paar Minuten verabschiedete. Verband man sich erneut, musste man jedes Mal irgendwelche AGB akzeptieren. Der Ärger wurde bald etwas gedämpft, als einer aufkreuzte und die fehlende Twitterwall per Beamer auf zwei grosse Leinwände projizierte. Nun war ein Teil der Welt gerettet. Bis am Mittag gab es dann ein neues Netz und neue Zugangsdaten. Danach funktionierte alles bestens.
Die Keynote-Session
Die Begrüssung war wie immer. Ich freute mich, dass Roland mit Nachdruck betonte, wie wichtig Twittern aus den Sessions sei. Nach der Begrüss-ungszeremonie übernahm der Keynote-Speaker Gebhart Borck, verteilte rote Clownnasen und erklärte, er wisse barcampgemäss selber noch nicht, was er erzählen werde. Dann liess er uns abstimmen, ob er a) eine straffe Keynote halten, b) etwas an der Tafel entwickeln oder c) weder noch, sondern etwas, das mir entfallen ist. Ich stimmte zwar für c), aber die b)-Stimmen gewannen, so dass c) eh irrelevant wurde. Ich hatte jedoch den Eindruck, dass Gebhart b) etwas bevorzugte und die Stimmen entsprechend zählte. Dann liess er sich durch Zuruf fünf Begriffe geben, die da waren: Entscheidung, Papa Du, Sonnenfinsternis, Traum, Spartenthema. Sein Versprechen: uns etwas zu diesen Begriffen zu erzählen. Was dann folgte war in der Tat hoch spannend. Borck gab einen Abriss über die wichtigsten Elemente eines Projekts mit seinen Stolpersteine und wie man ihnen ausweichen könnte.
Nachzulesen in seinem Buch „Affenmärchen“ oder hier reinzutauchen:
Nach dem Vortrag, den Roland Dürre als den besten bezeichnete, den er je gehört habe, kamen wir zur Sessionplanung. Phu, da meldeten sich aber viele. Das Grid wurde auf der Stelle voll.
Neu war, dass Eberhard Huber von allen Sessiongebern ein Polaroidfoto machte und zu den Stattys pinnte („Ein PMcamp ohne Twitter und ohne Stattys ist kein PMCamp“).
Ich ging zunächst in die Session über den Einfluss von Politik in Projekten. Ein Teilnehmer macht das Beispiel, wo er zum Spielball von Politik wurde und suchte offensichtlich Rat beim Publikum. Die Diskutierenden wurden schnell einig, dass es eine reine Sachebene gibt, und es eigentlich der Wille aller Stakeholder sei, das Projekt glatt über die Bühne zu bringen, und andererseits eine Ebene der persönlichen Interessen und der hidden Agenda, und jeder Stakeholder versucht, diese durchzukriegen. Ich wies auf eine Zwischeneben hin, nämlich die des Kontextmanagement, wenn es darum geht, das Unternehmen so zu organisieren, dass das Projekt überhaupt durchgeführt werden kann. Schliesslich landeten wir beim Thema „Macht“. Mein aktuellster Blogartikel über Macht passt da ja perfekt.
Wie bildet man sich weiter, wenn einem das Projekt auffrisst?
Dann ging ich natürlich in die Session über e-learning in Projekten. Der Sessiongeber erwähnte MOOC, was bei mir höchste Aufmerksamkeit generierte. Ich erklärte, dass ich die Abwicklung von Projekten so sähe, wie die Durchführung eines cMOOC: alle sind immer im Gespräch über die neusten Entwicklungen im Projekt und diskutieren, was als nächstes zu tun sei. Projekte sollte höchst konnektivistisch abgewickelt werden. Auch darüber hatte ich schon mal in meinem Blog nachgedacht, unter dem Titel „Ambient Awareness“. Es zeigte sich jedoch, dass es noch eine andere Ebene gibt, nämlich die der Ausbildung, die die Anwesenden fast mehr interessierte. Die Frage war, wie man sich bei voller Auslastung überhaupt noch weiterbilden kann. Nach einem anstrengenden Tag ist das Gucken eines Videos zu wenig attraktiv. Es braucht vielleicht doch einen realen Teacher, der einem fordert. Aber man muss sich aber anmelden und hingehen und dazu fehlt die Zeit.
Wie man dennoch erfolgreich (im Web) lernt, zeigen Sandra Schön und Martin Ebner in ihrem Metakurs „Gratis Online Lernen“.
Das dreidimensionale Modell
Am Nachmittag vertiefte Holger das dreidimensionale Projektmodell, das bereits Gebhard in seinem Impulsvortrag einführte. Die Dimensionen Kompliziertheit, Komplexität und Unsicherheit bilden einen dreidimensionalen Raum. Irgendwie ordnet Holger einem Projekt nun je einen Wert zu, betrachtet dann aber nicht etwa den Vektor, der aus den drei Werten entsteht, sondern die Ebene, auf der die Summe der drei Werte konstant sind. Das hat er zwar nicht so erklärt, aber er hat diese Konstantenebene eingezeichnet und gesagt, dass der Ausschnitt, den der erste Oktant des Koordinatensystems aus dieser Ebene schneidet, für das Projekt charakteristisch sei. Dann gab es schnell Gegenvorschläge. Jemand machte ein zweidimensionales Koordinatensystem mit Umsetzungsunsicherheit und Anforderungsunsicherheit auf den Achsen und meinte, in der Nähe des Koordinatenursprungs sei das Projekt kompliziert, dann weiter draussen komplex und weit oben rechts chaotisch. Klar, dass dann sofort das Cynefin-Modell präsentiert und vom Publikum eingehend diskutiert wurde. Schliesslich wurde noch Komplexitätsreduktion gefordert und damit alles gesagt, was bei solcher Thematik üblicherweise auf den Tisch kommt.
Mehr PM oder mehr beyond?
In der darauffolgenden Session von Olaf und Stefan wurde die Diskussion gleich fortgesetzt. Zwar wollten die beiden das Thema „Beyond Project Management“ diskutieren, aber bald war wieder die vermaledeite Komplexität auf dem Tisch, die unbedingt reduziert werden musste. Die Session war ausserordentlich gut besucht. Olaf plädierte für mehr PM und Stefan für „beyond“. Eine Aufstellung – wer ist für mehr PM, wer für mehr beyond – führte zu keiner Entscheidung. Dann gab es eine Fishbowl, die jedoch auch keine Entscheidung brachte. Zum Schluss erklärte Olaf, dass Komplexität nicht reduziert werden könne und dürfe und beschwor mich, auch etwas zu sagen, sei das doch mein Thema. Ich setzte mich also in die Fishbowl und erklärte kurz das Gesetzt von Ashby.
Domino-Rally
Um 16:30 Uhr schlug dann meine Stunde. Ich organisierte ein Lehr- oder Laborprojekt, mit dem Ziel,
Herangehensweise
Gruppendynamik
Führungsstrukturen
Abläuf
in einem Projekt zu studieren und darüber zu reflektieren. Werden alle die schönen Ratschläge, die Gebhard in seiner Keynote gab, behrezigt und angewendet?
Ich hatte mehr Teilnehmer für das Projektspiel, als erwartet. Die beiden Gruppen bestanden anfänglich aus ungefähr 15 Personen. Beide erhielten 50 Dominosteine zum Testen sowie die vier Brücken. Innerhalb 15 Minuten mussten sie entscheiden, wie viele Dominosteine sie für 15 Meter Dominorally benötigten. Eine Gruppe arbeitete im Sessionraum, die andere vorne beim Kaffeeraum im Gang. Nachdem sie unterschiedlich viele Steine „gekauft“ hatten, begannen sie mit dem Bau des Gewerks und waren bereits nach 20 Minuten fertig. Beide Gruppen hatten keinen Chef und arbeiteten in Teams. Leider klappte bei beiden das Rally nicht und das Projekt war demnach nicht erfolgreich durchgeführt. Bei beiden Gruppen blieb das Rally fünf oder sechs Mal stehen. Es zeigte sich, wie wir wirklich Projekte machen: nicht nach PMI oder Scrum, sondern tatsächlich situationsgetrieben und intuitiv.
Abreise
Leider musste ich am Freitagabend schon wieder abreisen, da ich am Samstag in Bern unterrichten musste. Ich verpasste also nicht nur das gesellige Diner, sondern vor allem die legendäre PMCamp-Party, die in Stefan Hagens Office stattfindet und bis tief in die Nacht geht.