Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/03100.jsonl.gz/2180

Die einfachste Form der Führung ist das Konzept:
"Einer ist schuld."
Autor unbekannt
Noch besser gefällt mir, wenn Führungspersonen pauschal feststellen, dass X Prozent eines Teams schlecht sind. Übertroffen wird das nur, wenn ich als Führungsperson diese Behauptung ausspreche, noch bevor ich 100 % des Teams kenne. Wie ich im Blog zum Thema Agile Leadership schrieb, habe ich als Führungsperson eine Verantwortung gegenüber dem System und nicht bloss gegenüber dem Einzelnen.
"People are already doing their best; the problems are with the system."
William Edwards Deming, 14.10.1900 - 20.12.1993
Und genau für dieses System tragen wir eine Verantwortung. Wenn jemand im System über eine längere Zeit nicht optimal funktioniert, müssen wir dafür sorgen, dass die relevanten Einflussfaktoren analysiert und gegebenenfalls optimiert werden. Denn wer garantiert uns, dass ein anderer Mitarbeiter im gleichen System nicht die gleichen Effekte erfährt und wir somit nur länger brauchen, um einen Systemfehler zu entdecken? Am System zu arbeiten, ist folglich ein logischer, ein zwingender Schritt.
In der Auseinandersetzung mit dem Thema "arbeiten am System" stosse ich immer wieder auf die Frage, wie denn dieses Arbeiten am System funktionieren soll. David hat in seinem Blog-Beitrag über Efficient Organisations den Schlüssel perfekt beschrieben.
Wie wir dort lesen können, heisst am System arbeiten, die Verhältnisse zu ändern. Es gibt einen ganz simplen und ziemlich logischen Grund, wieso wir das als Change-Agent, Führungsperson oder Leader tun sollten. Der Grund heisst Dunbar-Zahl.
Unter der Dunbar-Zahl (englisch Dunbar’s number) versteht man die theoretische kognitive Grenze der Anzahl an Menschen, mit denen eine Einzelperson soziale Beziehungen unterhalten kann. Das Konzept wurde vom Psychologen Robin Dunbar entwickelt. Die Dunbar-Zahl beschreibt die Anzahl der Personen, von denen jemand die Namen und die wesentlichen Beziehungen untereinander kennen kann.
Diese Zahl schwankt zwischen 100 und 250 Personen und wird im Allgemeinen auf die Nenngrösse 150 Personen reduziert. Wir sind also als Menschen einfach mal ganz grundsätzlich auf eine Anzahl von rund 150 Personen limitiert, bei denen wir uns Namen und wesentliche Beziehungen zur Person überhaupt merken und pflegen können. Wer im Privaten bereits ein solides soziales Netzwerk hat, wird im Beruflichen wohl sehr schnell seine Grenzen erreichen. Nun, für die einen mag es weit hergeholt sein, dass Führung mit sozialen Systemen oder gar Beziehungen zu tun haben soll, für alle anderen zeigt die Dunbar-Zahl auf, dass wir schon rein aufgrund unserer Voraussetzungen am System und nicht im System arbeiten sollten. Dass wir folglich an den Verhältnissen und nicht am Verhalten oder gar der Haltung des Einzelnen arbeiten sollten.
Bevor wir zur Antwort auf das Thema arbeiten am System kommen, kurz eine Reflexion der Wirkung unserer Arbeit am Verhalten resp. der Haltung anderer. Es gibt Führungspersonen, die wollen Dich als Mensch verändern. Die scheinen zu wissen, was gut für Dich ist. Scheinen zu ahnen, was Dich in Deinem Innersten antreibt. Getrieben aus diesem "Wissen" wollen sie Dich verändern. Fühlt sich scheisse an. Geht auch Deinem Gegenüber so, sobald Du dasselbe machst. Wieso? Eine solche Arbeit, direkt an der Person, dem inneren Kern, ist Arbeit für echte Profis. Psychologen. Und wie im Beitrag Reinventing Leadership geschrieben, emotionale Intelligenz macht Dich nicht zum Psychologen.
Ein simplerer, weil auch für alle rational gelenkten Menschen nachvollziehbarer Grund liegt in der Skalierung. Die intensive Arbeit am Menschen, mit dem Ziel, das Verhalten und vielleicht sogar die Haltung zu verändern, erfordert massive Ressourcen. Will ich eine Organisation verändern, habe ich mit diesem Ansatz keine Chance. Ich kann nicht nur wegen der Dunbar-Zahl, sondern auch aufgrund der Intensität der Arbeit keine 100 Menschen auf persönlicher Ebene betreuen.
Ehrlich gesagt, ich will das ja auch gar nicht.
Wir müssen also am System arbeiten. Grundsätzlich würde ich auch hier nach dem Nordstern-Modell vorgehen. Also zuerst mal definieren, wohin wir gehen wollen und wo wir gerade stehen. Oft wird dabei etwas herauskommen, das sich strukturell in die Sparte "Purpose-Driven-Organisation" verpacken lässt. Also eine Organisation, in der die Menschen auf ein gemeinsam akzeptiertes Ziel hinarbeiten.
Das Schöne am Arbeiten am System ist, dass es ein paar Blaupausen gibt, die fast immer wirken. Diese möchte ich gerne mit Euch teilen
Den Punkt möchte ich hier nicht zu gross gestalten, da er in einem anderen Blog Beitrag bereits reflektiert wurde. Wichtig ist hier in diesem Kontext, dass die gemeinsamen Werte und die dahinter gelebten Prinzipien explizit gemacht werden müssen. Im Idealfall kennen alle Mitarbeitenden die Werte der eigenen Organisation und handeln nach den Prinzipien dieser.
Eine der grössten Hürden in Organisationen ist die Kommunikation. Effective Delivery Modelle resp. Frameworks wie Scrum legen aus gutem Grund ihren Fokus auf regelmässige, strukturierte Kommunikation.
Ich muss dafür sorgen, dass Teams miteinander reden, dass Themen offen und konstruktiv angesprochen werden, ich muss dafür sorgen, dass jeder seine Meinung äussern kann. Ich muss für ein Klima der Offenheit und Transparenz sorgen. Dazu braucht es neben Werten und Prinzipien die Blaupause Infrastruktur.
Wenn Du Dich in einer grossen Organisation fragst, was Du tun kannst, damit sich die Verhältnisse ändern, dann versuche Folgendes. Sorge dafür, dass jeder Mitarbeitende ein modernes Mobiltelefon hat, führe eine Cloud-Basierte Office Lösung ein, damit die Menschen echt zusammenarbeiten können. Öffne Kommunikationskanäle, anstatt sie zu verschliessen. Erzeuge Raum für Experimente, indem Du Hürden abbaust. Versuche nicht, Innovation zu externalisieren, nur weil intern keine Inspiration da sein soll, resp. alle Ideen schon beim Versuch zu entstehen an komischen Policies scheitern. Reduziere Reglemente auf sinnhafte Elemente. Entferne Mauern und Türen (nicht nur bildlich gesprochen). Öffne die Räume, damit Kommunikation sich auch entfalten kann.
Für die einen das Unwort des Jahres, für andere der heilige Gral. Die Wahrheit liegt wohl dazwischen. Was aber sicher so ist: Wo früher ein Spaziergang an der frischen Luft empfohlen worden ist, gibt es heute eher mehr Verbote und Einschränkungen. Sich gar einen Tag pro Woche rausnehmen, keine Termine annehmen und nachdenken, das ist ein Luxus, den können sich nur Startups leisten. Echt? Die, aus finanzieller Sicht, wohl gerade am allerwenigsten. Wieso machen sie es dennoch? Weil es Wert erzeugt.
Wenn ich acht Stunden Zeit hätte, um einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schleifen.
Abraham Lincoln (1809 - 1865), 16. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika
Ein erster Schritt wäre, sich von leiden Bild zu lösen, Menschen, deren Haltung und Verhalten direkt ändern zu können. Jede der Blaupausen kann als Experiment einzeln in kleinen Bereichen "getestet" werden. Mit der Einführung der Blaupausen ist es sicherlich nicht getan. Weitere Schritte sind dann die Ausrichtung nach Wertschöpfung, die Optimierung der Wertschöpfung etc. Aber all diese Punkte werden nicht nachhaltig fruchten, wenn wir nicht dafür Sorge tragen, dass die Menschen im System optimal arbeiten können. Die passenden, die besten Verhältnisse für ihre Arbeit vorfinden.
Welche Blaupausen habt ihr schon erlebt, eingesetzt oder geplant? Ich freue mich auf den Austausch mit Euch im direkten Gespräch oder via Kommentare zu diesem Beitrag!
Und nicht vergessen, schon bald aus unserer Schmiede, das dot.lab Reinventing Leadership!