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Voraussetzunge für Best Practices
Während Best Practices – die Konservierung erfolgreichen Handelns – im Projektmanagement weit verbreitet sind (z.B. bei der PMP-Zertifizierung des PMI), fristen Lessons Learned – Lernen aus Fehlern – eher ein Schattendasein. Zwar hat jedes IT-System ein Fault Management, aber aus menschlichen Fehlern zu lernen entspricht leider kaum der kollektiven Bedürfnislage unserer Zeit. Aber sogar die Evolution – diese erfolgreiche Managerin des Unternehmens "Natur" – lernt ausschliesslich aus Fehlern und konserviert niemals erfolgreiche Spezies. Das wäre reiner Lamarckismus. Jede Spezies hat sich in dauernd ändernden Umgebungen zu behaupten. Gelingt das nicht, verschwindet sie von der Erd- und anderen Oberflächen. Genauso müssen wir versuchen, Wege und Pläne, die sich als Fehler herausstellen, in Zukunft zu vermeiden. Dazu müssen wir uns aber daran gewöhnen, unsere Aufmerksamkeit auf Fehler zu lenken.
Best Practices bilden im komplexen Umfeld typischerweise Fehler aus, die man schwer durchschaut, wenn man sich auf die Schlagkraft von Best Practices verlässt. Einer der Fehler heisst Frquency Gambling und bezeichnet eine Planungsstrategie, die bisher erfolgreiche Strategien vorsieht. Best Practices verleiten auch dazu, in erstmaligen Situationen an vormals erfolgreichen Methoden festzuhalten, ein Fehler, der im Fachjargon Methodismus genannt wird. Um die Methode auch in dieser neuartigen Situation zu rechtfertigen, greift man gerne zur dogmatischen Verschanzung. Wer zugibt, dass die angewendete Methode in der aktuellen Sitation nicht passend ist, signalisiert mangelnde Kompetenz. Also stellt man das Dogma auf, dass die Methode auch in dieser Sitation angebracht ist und damit basta. Das Festhalten an Best Practices – und wer viel Mühe und Geld in die Erlangung eines Zertifikats gelegt hat, möchte am Gelernten unbedingt festhalten – vermindert die Fähigkeit, die eigenen Modelle zu revidieren, auch wenn man aus dem Projekt Signale empfängt, die darauf hindeuten, dass die angewandten (best) Praktiken in diesem Fall ungeeignet sind. Ebenfalls bekannt ist in diesem Zusammenhang der Fehler, der Strukturextrapolation genannt wird. Ein erstmaliger Sachzusammenhang stellt man sich so vor, wie ein analoger und bereits bekannten.
Kerstin Endres und Rüdiger von der Weth schreiben in Ja mach’ nur einen Plan – Pannen und Fehlschläge – Ursachen, Beispiele und Lösungen: "Sie unterlagen Fehleinschätzungen weil sie etwas taten, das sich bisher bewährt hatte. Hier wird eine Tücke von Erfahrungen deutlich: sie verführt zu gedankenloser Anwendung erfolgreicher Verhaltensmuster. Umso wichtiger ist es für die Beteiligten, dass sie die beschriebenen Misserfolge als Erfahrung nutzbar machen können.“
Karl Weick stellt in seinem Buch Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen fest, dass sich High Reliability Organisations immer auf Fehler konzentrieren und gegenüber positiven Erfahrungen skeptisch sind.