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Das Unvorhergesehene in Projekten bringt uns in ein Dilemma. Sollen wir es antizipieren und Pufferzeiten einplanen sowie zusätzliche Ressourcen, wie Coaches, Mentors, spezielle Risikomanager oder Reviewers einsetzen, oder sollen wir höchstens knappe Pufferzeiten einplanen und nur mit den allernötigsten Ressourcen fahren? Im ersten Fall ist der Projekterfolg (und die unangetastete Marge) wahrscheinlicher. Dafür müssen wir das Projekt vielleicht so teuer anbieten, dass die Konkurrenz den Zuschlag erhät. Im zweiten Fall erhalten wir war den Zuschlag und können loslegen, geraten aber unweigerlich in Sümpfe, in denen wir wahrscheinlich unsere Marge verlieren.
Ich habe versucht, das Dilemma als Goldratts Dilemmawolke zu visualisieren1. Sie ist von unten nach oben zu lesen, also von 1 bis 6. Es schält sich der Gegensatz zwischen „lean“ und „substantial“ heraus. Die Vertreter des „lean managements“ könnten argumentieren, dass sie lieber ständige Beschäftigung in unrentablen Projekten haben, statt herum zu sitzen, weil sie ehrliche Angebote machen und diese verlieren.
Diese Situation ist der tiefere Grund dafür, dass die Mehrheit der Projekte missraten, also entweder abgebrochen werden oder mit beträchtlichen Zeitverzügen und Mehrkosten enden. Eine Unternehmung mit einer Zertifizierungskultur wird immer den schlanken Weg gehen und in ihren Projekten viel Geld verlieren. Eine lernende Unternehmung wird immer den substantiellen Weg gehen und wenige Aufträge haben. Aber solche Unternehmungen gibt es in der Realität ja nicht.
1 s. z.B. http://www.toc4u.de/wiki/Kernkonfliktwolke. Leider werden die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints (TOC) nie wirklich ausführlich erklärt. Goldratt selbst geht in seinen Romanen sehr spärlich mit Abbildungen und Erklärungen um. Und Uwe Techts Broschüre „Goldratt und die Theory of Constraints“ (2006 im Selbstverlag ohne Ortsangabe) ist so „lean“ gehalten, dass keine algorithmische Anleitung der Denkwerkzeuge Platz fand.
Im Allgemeinen führen ja nicht nur zwei sich widersprechende Wege zum Ziel. Ich hätte deren drei zeichnen können: einen „lean“ einen „substantial“ und einen, der die Notwendigkeit der knappen Berechnung fordert, weil sonst der Zuschlag ausbleibt. So musste ich nun alles in zwei Wege verpacken, was dazu führt, dass das Dilemma verbal nicht ganz klar ist.
Karl Heinz Däppler fragt, welche Rolle bei der projektübergreifenden Lessons Learned Wissenskultur die Thematik „Lean Managment“ spiele. Komplexitätsmanagement fordert ein Management, das der (in den letzten Jahren in schwindelerregende Höhe gewachsenen) Komplexität angepasst ist und sich Strategien bedient, die es erlauben, die Entropie eines komplexen Systems in die Umgebung auszulagern. Die Entropie ist das Mass für die Unsicherheit, die komplexen Systemen inhärent ist. Projektübergreifendes Lessons Learned Wissensmanagement ist eine solche Strategie. Wenn Lean Management ebenfalls zum Entropieexport beitragen kann, dann könnte es eine wichtige Rolle spielen.
Der Begriff „Lean“ könnte jedoch falsch verstanden werden. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass die Aufrechterhaltung der von uns geschaffenen Komplexität etwas kostet. Leider habe ich in keinem Budget je den Posten „Komplexitätskosten“ gesehen. Ich denke daher, dass dieser Posten bei Lean Management erst recht unter den Tisch fällt. Da sich „Lean“ die Vermeidung von Verschwendung auf die Fahne geschrieben hat, befürchte ich, dass dabei lokal optimiert wird. Wir haben aber sowohl beim Bierspiel als auch in der Theory of Constraints gesehen, dass lokales Optimieren dem System als Ganzens schadet. Am einfachsten ist das an einer Produktionslinie von z.B. drei Fertigungseinheiten zu verstehen. Um ein Erzeugnis herzustellen, benötige die erste fünf, die zweite 11 und die dritte sieben Zeiteinheiten. Die Produktionslinie stellt also alle 11 Zeiteinheiten ein Stück her, das verkauft werden kann. Es hat keinen Sinn, wenn die erste Fertigungseinheit mehr als ein Stück pro 11 Minuten herstellt, denn das würde zu teuren Beständen zwischen der ersten und der zweiten Fertigungseinheit führen. Wenn nun ein Lean Management Berater findet, es sei Verschwendung, wenn die erste Fertigungseinheit nur zu 5/11 oder 45% ausgelastet sei, dann ist Lean sicher nicht der richtige Weg. Wenn jedoch Lean Management bedeutet, dass die erste Fertigungseinheit genau ein Halbfabrikat bereit stellen soll, wenn die zweite Einheit bereit ist, eines zu verarbeiten, weil jede weitere Aktivität der ersten Einheit Verschwendung wäre, dann kann Lean Management ein interessanter Ansatz sein.
Der Begriff „Verschwendung“ ist eben nicht eindeutig, und ich habe in den Artikeln über Lean Management eben sowenig eine exakte Definition gefunden, wie eine dezidierte Distanzierung von jeglichem lokalem Optimieren. Solange ich keinen derartigen Hinweis finde, muss ich jedoch befürchten, dass unter „lean“ nichts anderes als „lokales Optimieren“ gemeint ist.