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Buchautor Alex Osterwalder und die Kauffman Foundation kamen zusammen und produzieren diese sechs tolle Videos, wie Sie Ihre Idee in ein Unternehmen verwandeln. Schauen Sie sich diese Videos vor dem Start einer Geschäftsmodell-Innovation an.
Wenn etwas nicht so funktioniert, wie wir uns das vorstellen, fragen wir danach, wie wir den Mangel beheben. Wir stellen uns eine Frage und suchen nach einer Lösung. Das ist nicht immer sinnvoll. Warum es sinnvoll ist, die erste Frage anders oder neu zu formulieren, fand ich kürzlich in diesem Fallbeispiel.
Cameron HEROLD, US-Business Coach, schreibt über eine Geschichte, die Howard SCHULTZ, dem Gründer von STARBUCKS wiederfuhr.
Howard Schultz rief seinen Mentor an und fragte ihn „Warum funktioniert der Buchstabe B in der Beschilderung in der 50. Strasse der Wallingford Gegend in Seattle nicht?“
Sein Mentor lachte laut auf und antwortete „Wirklich?, Howard, ist das wirklich die Frage, die Du stellen solltest, wenn Du der CEO bist?“
Howard antwortete frustriert: „Ja, warum funktioniert das Schild nicht?“
Sein Mentor antwortete:“ Ich weiß es nicht. Ich werde es prüfen. Und ich werde es beheben. Allerdings, wenn es uns wirklich darum geht, die Marke STARBUCKS wachsen zu lassen, muss unser Führungsteam andere Fragen stellen.“
„Howard, statt zu fragen, warum funktioniert der Buchstabe B nicht, stelle stattdessen Fragen wie diese …“
„Ich bemerkte, dass der Buchstaben B auf einem Schild an der 50. Strasse in der Wallingford Gegend nicht funktioniert. Welche Systeme haben wir vor Ort, um sicherzustellen, dass alle Buchstaben, auf allen Schildern, an allen Standorten, in allen Ländern, funktionieren? Und zwar immer!“
Als Entrepreneur ist man zu oft in Details eingebunden und stellt dementsprechende Fragen. Sicher kommt es auf die Details an. Nicht umsonst gibt es den Spruch: „Der Teufel steckt im Detail“. Deshalb werden die Details ja auch korrigiert.
Der Tipp lautet: Stellen Sie NICHT die Frage nach einem Detail – in unserem Beispiel „Warum funktioniert das Schild nicht“.
Nehmen Sie das Detail als Sprungbrett für die übergeordnete Frage. Stellen Sie Fragen zum System. Schauen Sie tiefer in die Systeme, die entweder korrigiert oder neu geschaffen werden müssen.
Wenn Sie ein Unternehmen gründen, wird für Sie alles neu und spannend sein. Sie lernen neue Menschen kennen, neue Arten des Umgangs miteinander und Sie eignen sich oft in atemberaubender Geschwindigkeit neues Wissen und Können an. Viele Unternehmer kennen das. Unternehmersein ist der ultimative Lern- und Selbstentwicklungsberuf, an den kein anderer heranreicht.
Leider ist es, dass bis zu 80% der neu gegründeten Firmen je nach Land nach fünf Jahren wieder verschwunden sind. Es geht auch anders. Voraussetzung dafür ist ein sehr gut ausgereiftes, unternehmerisches Konzept. Im Webinar erfahren Sie mögliche Stolperfallen sowie Techniken und Tipps, wie Sie aus einer ersten Idee ein gutes unternehmerisches Konzept entwickeln. Die Themen:
Wie Sie häufige Fehler beim Ausarbeiten einer Geschäftsidee vermeiden
Wie Sie heute gründen – Die 3 Schritte
Wie Sie Ideen finden
Wie Sie Ideen verfeinern
Wie Sie herausfinden, ob Ihre Idee Potenzial hat
Welche Hilfe Sie nutzen sollten
Wie Sie beginnen – der allererste Schritt
Holen Sie sich diese Infos um Ihr eigenes Persönlichkeitsentwicklungsprogramm zu beginnen.
Prof. Günter Faltin erklärt, warum Sie am Gründerwettbewerb teilnehmen sollten.
Der „Kopf schlägt Kapital – Gründerwettbewerb“ hat zwei Kategorien in denen sich Gründer bewerben können.
1. Ideenwettbewerb – Gründergarage
Hier können sich Gründer Ihre Ideenkonzepte einreichen und diese mit Hilfe der Werkzeuge verbessern.
2. Startups
Hier können Sie junge Unternehmen bewerben, die nach den Grundsätzen von „Kopf schlägt Kapital“ gegründet wurden.
Entrepreneurship. Es gibt keine bessere Alternative.
Start des Wettbewerbs: 10. Juli 2013
Ende des Wettbewerbs: 14. Oktober 2013
Dashrath Manjhi lebte als armer Bauer in dem kleinen Dorf Gahlour der Provinz Bihar in Indien. Eines Tages verletzte sich seine Frau Falguni Devi. Die nächstgelegene medizinische Einrichtung mit einem Arzt war in Gaya. Das war zwar nur etwa 8 km Luftlinie entfernt. Aufgrund eines Berges betrug die Distanz auf der Strasse dorthin jedoch 70 km. Manjhi Frau starb auf dem langen Weg zum Krankenhaus.
Dashrath Manjhi wollte nicht, dass jemand anderes das gleiche Schicksal wie seine Frau erleiden musste. 1959 nahm es der Bauer Manjhi auf sich, einen Weg durch den Berg zu hacken, damit sein Dorf schnellen Zugang zu medizinischer Versorgung bekommen sollte. Manjhi (und seine Nachbarn) gehörten einer niedrigen Kaste an, damit war der Strassenbau zum Dorf für die Regierung auf der Prioritätenliste sehr weit unten. Manjhi entschied sich, diese Herkulesaufgabe allein zu bewältigen. Er verkaufte seine Ziegen um Meissel, Seil und einen Hammer zu erwerben. Viele nannten ihn verrückt und exzentrisch. Unbeeindruckt von seinen Kritikern, entmutigenden Äusserungen, Hunger, Frustrationen hämmerte der Bauer Dashrath konsequent 22 lange Jahre!
Mit diesem Durchhaltevermögen hackte er einen 110 m langen bis zu 7,6 m tiefen und 9,1 m breiten Durchstich in den Berg Gehlour. Dies entspricht der Länge eines Fussballfeldes und der Höhe von 2,5 Stockwerken. Dieser Durchstich bildet nun eine Strasse auf der heute Dorfbewohner aus 60 Dörfern zu Fuss, mit dem Fahrrad oder Motorrad zur Stadt unterwegs sind. Manjhi arbeitete Tag und Nacht insgesamt 22 Jahre! lang von 1960 bis 1982. Seine Leistung verringert beispielsweise den Abstand zwischen den Orten Atri und Wazirganj des Bezirk Gaya von 75 km auf nur noch 1 km.
Nach 22 Jahren kam der Tag, als er durch eine flache Passage trat und seinen Traum, „die andere Seite des Hügels“ verwirklicht sah.
Ich finde die Geschichte des indischen Bauerns Dashrath Manjhi beeindruckend. Sie gibt uns einige wertvolle Erkenntnisse.
1. Babyschritte
Dashrath Manjhi wurde nie panisch, weil er die ganze Aufgabe auf einmal sah. Sondern er ging seine kleinen Schritte, einen nach dem anderen. Wenn er auf Schwierigkeiten stiess, löste er eine nach der anderen. Niemand schafft eine Aufgabe, die scheinbar unmöglich aussieht in einem Schritt. Es kommt auf die kleinen Schritte an, durch die man das unmögliche Ziel erreicht. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Aufgabe und erfüllen Sie diese mit grosser Sorgfalt.
„Je grösser das Hindernis, desto mehr Ruhm, wenn man es überwindet.“ – Molière
2. Geduld ist die grösste Tugend, die uns zum Erfolg führt.
Dashrath Manjhi meisselte und hämmerte sich 22 lange Jahre durch den Hügel. Seine Geduld half ihm den Mut zu finden, extreme Schmerzen, Frustration, Enttäuschungen und persönlicher Verlust zu überwinden.
„Geduld – Eine kleine Form der Verzweiflung als Tugend verkleidet.“ Ambrose Bierce
3. Träumen Sie das Unmögliche!
Dashrath Manjhi träumte von einem Gehweg durch zwei arrogante, harte, felsige Hügel zu schlagen. Er plante dementsprechend, erledigte seine Aufgabe und erfüllte sich seinen Traum. Ich finde er ist ein Beispiel, das uns ermutigt, das Unmögliche zu träumen. Wenn wir heute stetig daran arbeiten, erscheint die fast
unmögliche Aufgabe morgen viel einfacher.
„Ob eine Idee Wirklichkeit wird oder nicht, hängt nicht so sehr davon ab, ob es möglich ist, sondern wie gross der Wunsch nach der Verwirklichung ist“
Edmond Danken Sailer
4. Die Einstellung macht es aus!
Nicht immer sind Schwierigkeiten schuld, wenn Sie angesichts derer aufgeben. Es ist die Haltung/Einstellung, die Sie im Stich lässt. Dashrath Manjhi konnte Triumphe über seine Schwierigkeiten erzielen. Seine Haltung half ihm, sich zu fokussieren und und seine riesigen Aufgabe dran zu bleiben.
„Die Einstellung ist die kleine Sache,
die den grossen Unterschied macht.“ – Winston Churchill
5. Nicht den Mut verlieren, weil die Leute Sie für verrückt erklären
Eine selektive Blindheit und Taubheit hilft auf alle Fälle weiter. Als Dashrath Manjhi Arbeit mit seinem Plan begann, hielten ihn die Menschen für verrückt und entmutigten ihn angesichts dieser unmöglichen Aufgabe. Da musste er ganz einfach kurzfristig taub sein.
Hassen Sie den Status Quo, sind Sie schnell gelangweilt, wurden gefeuert, sind ein Rebell? Dann kann es sein, dass in Ihnen ein Entrepreneur versteckt ist. Mehr darüber in diese kurzen, überraschenden Checkliste:12 Surprising Signs You Could Be an Entrepreneur
Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann. Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten. Die siebte seiner sieben Fragen lautet:
7. Wie flexibel ist die Kostenstruktur ihres Geschäftsmodell, wenn sich das Spiel ändert
Kostensenkung ist ein Sport, der schon lange in der Wirtschaft praktiziert wird. Einige Geschäftsmodelle tun sich leichter, wenn sich das Spiel ändert, weil sie Werte schaffen, die auf einer ganz andere Kostenstruktur basiern.
Skype bietet Gespräche und Kommunikation an, so wie jedes herkömmliche Telekom-Unternehmen. Allerdings kam man entweder kostenlos oder gegen sehr geringe Kosten kommunizieren. Sie können dies tun, weil ihr Geschäftsmodell eine ganz andere Kostenstruktur hat. In der Tat basiert das Skype-Modell betriebswirtschaftlich auf der eines Software-Unternehmens, während das Mdoell eines Telekom-Anbieters betriebswirtschaftlich auf dem eines Unternehmens mit einem Leitungsnetz beruht. Bei Skype entstehen die Kosten vor allem durch Mitarbeiter, währenddessen die Kosten der Telekomanbieter sich aus riesigen Investitionen in die Infrastruktur zusammensetzen.
Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann. Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten. Die sechste seiner sieben Fragen lautet:
6. Produziert Ihr Geschäftsmodell wiederkehrende Umsätze?
Wiederkehrenden Erträge werden am besten durch ein einfaches Beispiel erläutert. Wenn eine Zeitung Einnahmen aus dem Verkauf am Kiosk erzielt sind das Geld-gegen-Ware Geschäfte.
Erträge aus einem Abonnement kommen wiederkehrend vor. Wiederkehrenden Erträge haben zwei große Vorteile. Zunächst entstehen die Kosten des Umsatzes nur einmal für sich wiederholende Einnahmen. Zweitens wissen Sie mit wiederkehrenden Einnahmen, wie viel Sie in Zukunft verdienen.
Ein schönes Beispiel wiederkehrender Umsätze hat die Firma Redhat umgesetzt. Sie bietet Open Source Software und Unterstützung der Unternehmen auf einer Abonnementbasis an. In diesem Modell zahlen die Kunden nicht für neue Software-Versionen, weil sie permanent aktualisiert werden. In der Welt der „Software as a Service SAAS“ ( Software als Dienstleistung) sind diese Arten von Abonnements jetzt die Norm. Dies kontrastiert mit Microsoft, die den größten Teil ihrer Software in Form von Lizenzen für jede grössere Software-Freigabe vertreibt.
Es gibt noch einen weiteren Aspekt. Aus einem einmaligen Verkauf lassen sich wiederkehrende Umsätze generieren.
Beispiele: Verkauf eines Druckers — wiederkehrende Erträge durch den Verkauf von Druckerpatronen.
Verkauf einer Spielkonsole — wiederkehrende Erträge durch den Verkauf von Spielen.
Oder werfen Sie mal einen Blick auf Apple. Sie verdienen immer noch den grössten Teil ihrer Einnahmen aus dem Verkauf von Hardware. Jedoch wachsen die wiederkehrenden Umsätze von Inhalten (Musik, Videos, Podcasts) und Anwendungen (Apps) stetig.
Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann.
Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten. Die fünfte seiner sieben Fragen lautet:
5. Hat Ihr Geschäftsmodell einen eingebauten Schutz vor der Konkurrenz?
Ein grossartiges Geschäftsmodell bietet Ihnen einen längerfristigen Schutz vor Konkurrenz als nur ein tolles Produkt.
Apples wichtigster Wettbewerbsvorsprung liegt in seinem leistungsstarken Geschäftsmodell und nicht in den innovativen Produkten. Es ist einfacher für Samsung das iPhone nachzubauen als ein Ökosystem wie Apples AppStore. Dieses Ökosystem nutzen Entwickler und Nutzer gleichermassen und beherbergt Hunderttausende von Anwendungen.
Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann. Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten kann.
4. Wieviel profitieren Sie von der Arbeit, die andere machen?
Was könnte stärker sein, als andere dazu bewegen, die Arbeit zu tun, während Sie das Geld verdienen?
In der traditionellen Geschäftswelt zeigt es IKEA. Wir fahren ins Geschäft, schlendern durch die Räume, wählen die Möbel, holen sie im Lager, fahren diese nach Hause und montieren die Möbel, die wir kauften. Wir machen die Arbeit. IKEA spart Geld.
Auf der Internetseite Facebook posten wir Fotos, initieren und beteiligen uns an Gesprächen und mögen ( „like“ ) das eine oder andere. Das ist der wahre Wert von Facebook, komplett von den Benutzern erstellt, während sie die Plattform anbieten. Wir machen die Arbeit. Sie verdienen dadurch die himmelhohen Bewertungen ihrer Aktien und durch den Verkauf zielgruppengenauer Werbeplätze.
Auch das Geschäft von Redhat basiert auf anderer Leute Arbeit. Ihr gesamtes Geschäftsmodell basiert auf der Software der Open Source Software-Entwickler-Gemeinde, die diese entwickelt und gebaut hat. Dies ermöglichte es Redhat ihre Entwicklungskosten massiv zu reduzieren und frontal mit grösseren Firmen wie Microsoft zu konkurrieren.
Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann.
3. Ist Vorauskasse möglich?
Das braucht keine weiteren Erläuterungen. Je mehr Sie einnehmen können, bevor die Ausgaben anfallen, desto besser.
DELL ist Vorreiter dieses Modells in der Fertigungsindustrie der Computer-Hardware. Erst nach dem Direktverkauf beginnt DELL die Montage der Rechner. Dadurch entkamen sie den enormen Abschreibungskosten auf das Inventar, die in der Hardware-Industrie üblich waren. Die Ergebnisse zeigten, wie mächtig es ist, zuerst zu kassieren, dann zu produzieren.
Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann.
2. Wie skalierbar ist Ihr Geschäftsmodell?
Einfach ausgedrückt bezeichnet Skalierbarkeit die Möglichkeit, das bisherige Geschäft in einem größeren Rahmen zu betreiben ohne Vergrösserung der Kostenbasis. Natürlich sind Software- und Web-basierte Geschäftsmodelle von Natur aus besser skalierbar als konventionelle Geschäfte. Jedoch gibt es bei digitalen Geschäftsmodellen grosse Unterschiede.
Ein beeindruckendes Beispiel für die Skalierbarkeit ist Facebook. Mit nur ein paar tausend Ingenieuren schaffen sie Werte für Hunderte von Millionen von Nutzern. Nur wenige andere Unternehmen in der ganzen Welt haben ein solches Verhältnis der Nutzer pro Mitarbeiter. Ein Unternehmen, das die Grenzen noch weiter überschritt, ist das Social-Gaming-Unternehmen Zynga. Durch den Aufbau von Spielen wie Farmville oder Cityville auf der Grundlage von Facebook, dem weltweit größten sozialen Netzwerk, profitierten sie von Facebooks Reichweite, ohne diese selbst zu erschaffen.
Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann.
1. Wie stark verhindern die Umstellungskosten den Anbieter zu wechseln?
Zeit, Aufwand oder Budget die ein Kunde benötigt, um von einem Produkt- oder Service- Anbieter zu einem anderen wechseln, werden als „Umstellungskosten“ bezeichnet. Je höher die Umstellungskosten sind, desto wahrscheinlicher bleibt ein Kunde bei einem Anbieter, statt zu einem Mitbewerber zu wechseln. Ein gutes Beispiel war die Gestaltung der Umstellungskosten im Geschäftsmodell Apples bei der Einführung des iPod im Jahr 2001. Erinnern Sie sich noch, wie Steve Jobs sein neues Produkt mit dem Schlagwort „tausend Songs in einer Tasche“ angekündigt hat?
Nun, der IPod war mehr als eine Produktinnovation mit Schwerpunkt auf Speicher. Es war eine Geschäftsmodell-Strategie, um Kunden zu bewegen, all ihre Musik in iTunes und dem iPod zu kopieren. Das machte es jedoch für sie schwieriger zu konkurrierenden digitalen Musik-Playern zu wechseln. Dieser kluger Schachzug legte den Grundstein für die späteren Innovationen von Apple.
Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten kann. Ich übersetzte seinen Artikel ins Deutsche und produzierte 8 Videoclips dazu.
Jedes Geschäftsmodell hat ein Produkt und / oder Service im Mittelpunkt, das eine Aufgabe für den Kunden erledigt. Das nennt sich Value Proposition. Manche kennen den Begriff Nutzen oder Leistungsversprechen. Bevor Sie Ihr Geschäftsmodell als Ganze bewerten, fragen Sie sich diese grundlegenden Fragen von Alexander Osterwalder im Zusammenhang mit dem Nutzen, den Sie Ihren Kunden anbieten.
Wie gut erledigt der Nutzen, den Sie mit Ihren Produkten oder Dienstleistungen anbieten, eine Aufgabe (Job) Ihres Kunden? Ganz einfach: Welchen Job erledigen Sie für Ihren Kunden?
Wie viele Personen oder Firmen gibt es, die eine ähnliche Aufgabe (Job) erledigt haben wollen? Dadurch erhalten Sie die Grösse des Marktes.
Wie wichtig ist diese Aufgabe (Job) für den Kunden wirklich und ist er tatsächlich bereit dafür zu bezahlen?
Soweit die Grundlagen. Allerdings sind selbst die besten Produkte zunehmendem Wettbewerb ausgesetzt. Deshalb gehen wir bei den nächsten Fragen weg von einem reinen Produkt / Markt-Segment Ansatz hin zu einem ganzheitlichen Geschäftsmodell-Ansatz.
Seit kurzem suche ich Unternehmer Rockstars. Das sind Menschen, welche die Welt verändern, Spass dabei haben und Geld verdienen.Der St. Galler Journalist und Unternehmensberater Hugo Bühlmann gab mir einen Hinweis auf einen weiteren Rockstar: Robin Cornelius, Gründer des Labels Switcher.
Das Unternehmen wurde 1981 als Mabrouc SA vom Student Robin Cornelius gegründet zwecks der Vermarktung der Marke Switcher und später zusätzlich der Marke Whale. Die erste Kollektion von Switcher umfasste zwei Produkte: Ein T-Shirt und ein Sweatshirt. 1985 wurde das Farbensystem eingeführt, das dem Konsumenten immer gleichbleibende Farben garantieren soll. 1986 wurde in Mont-sur-Lausanne ein Dauerlager aufgebaut. Ein Jahr später begann die Zusammenarbeit mit dem indischen Lieferanten «Prem Group» mit dem bis heute zusammengearbeitet wird. Am 25. März 2004 wurde von Switcher die Switcher Stiftung gegründet, die sich für nachhaltige Entwicklung einsetzt. Seit Juli 2010 ist die indische Textilgruppe Prem Group Company (PGC) neben Gründer Robin Cornelius Mitbesitzerin der Switcher SA.[3]
Das Unternehmen beschäftigt rund 120 Mitarbeiter und erwirtschaftete 2007 einen Umsatz von 82 Millionen Schweizer Franken. Die Textilien werden von Geschäftspartnern mit Produktionsstandorten in China, Indien und Portugal hergestellt und über ein Netz von rund 450 im Franchising vergebenen Verkaufsstellen vertrieben.
Das halbe Jahr ist vorbei. Führten Sie schon Ihren Check durch. Monika Birkner schrieb die Serie “Halbzeit 2012″. Gerne verlinke ich hier auf die relevanten Artikel:
Wie klar ist Ihnen Ihre Vision?
Erkennen Ihre Kunden den höheren Wert Ihrer Leistungen?
Wo stehen Sie mit Ihrem Einkommen?
Gleichmäßigere Auftragslage
Locken Ihre Kunden das Beste aus Ihnen heraus?
Wann war Ihre letzte Produkt-Innovation?
Welche neue Methode der Lead-Gewinnung setzen Sie ein?
Haben Sie alles für weiteres Wachstum vorbereitet?
Gönnen Sie sich Unterstützung?
Sprechen Sie genug mit Ihren Kunden?
Macht Ihnen Ihr Business heute mehr Freude als vor sechs Monaten?
Haben Sie mehr freie Zeit?
In jedem Artikel von Monika Birkner sind Fragen enthalten. Damit stellen Sie fest, wo Sie bezüglich der einzelnen Punkte stehen und wo noch starker Nachholbedarf besteht. Monika Birkners Kunden sind vor allem sog. “Solo-Selbständige”, die (nur) selbst und ständig arbeiten. Für diese Zielgruppe ist es besonders wichtig, die Fragen nicht nur für sich zu beantworten, sondern auch mit Aussenstehenden zu besprechen.
„typisch deutsch- Moderator Hajo Schumacher spricht mit Bobby Dekeyser über Träume, das Turboabitur und Torhüter.Bobby Dekeyser ist ein Unternehmer wie aus dem Bilderbuch. Zufriedene Mitarbeiter sind ihm wichtiger als Profit. Vertrauen, Optimismus, Ehrlichkeit und Fairness sind die Grundlagen seiner Firmensphilosophie. Mit luxuriösen Gartenmöbeln ist der 45-Jährige Multimillionär geworden. Auch wenn heute Luxushotels und Prominente zu seinen Kunden zählen. Sein Erfolg als Unternehmer war nicht vorhersehbar.
„Heute will ich euch drei Geschichten aus meinem Leben erzählen“, sagte Jobs damals. „Das ist alles. Keine große Sache. Nur drei Geschichten.“ Den vollständigen Text der Rede hat die Standford University noch heute auf ihrer Homepage stehen. Die erste Geschichte handelte vom „Verbinden der Punkte“. Die zweite von Liebe und Verlust.