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auf gerichtet hat und unstreitig große Erfolge darin aufweisen kann, die Schätze und Kräfte der Natur wirtschaftlich mit möglichst geringen Verlusten, d. h. mit möglichst hohem » Wirkungsgrad« zu verwerten, und die besten Geister wissenschaftlich und methodisch in Laboratorium und Praxis diese Aufgabe zu lösen suchten, ist bisher verhältnismäßig nur wenig unternommen worden, um die wertvollsten Kräfte, die die Erde hervorbringt, nämlich die des Menschen selbst, seien es geistige oder körperliche, ohne Verluste, ohne Verschwendung, d. h. mit hohem Wirkungsgrad, zum Wohle des Einzelwesens, zum Wohle der Gemeinschaft, der es seine Kräfte widmet, und schließlich zum Wohle der ganzen Nation zu ver
werten.
Taylor weist am Anfang seiner Ausführungen auf ein Prinzip hin, das sich bei uns auch immer mehr Bahn bricht und dessen Berechtigung immer weitere Anerkennung findet, nämlich, daß höchstes Gedeihen für den Arbeitgeber nur erreichbar ist durch gleichzeitig höchstes Gedeihen für den Arbeitnehmer. Unter Voraussetzung dieses Grundsatzes ergibt sich als Notwendigkeit, »daß es das Hauptziel der Arbeiter wie auch der Verwaltung sein sollte, jeden einzelnen in dem Unternehmen so anzuleiten und weiter zu schulen, daß er im schnellsten Tempo und in wohlberechneter Ausnutzung seiner Kräfte die Arbeit, zu der ihn seine Anlagen befähigen, erstklassig verrichten kann«. Dazu ist es aber notwendig, daß jeder bereit ist, seine Kräfte möglichst wirtschaftlich zuverwerten. Dem stehen aber drei Schwierigkeiten entgegen, die die Verwirklichung dieses Zieles bisher unmöglich gemacht haben: 1) die bei Arbeitern aller Länder fast allgemein herrschende Auffassung, daß die Einführung von Verbesserungen jeder Art, die eine wesentliche Erhöhung der Produktion zur Folge haben, dazu führe, andre brotlos zu machen;
2) die mangelhaften Betriebs- und Verwaltungssysteme, die allgemein verbreitet sind und die jeden Arbeiter beinahe dazu zwingen, mit seinen Leistungen zurückzuhalten, um seinen eigenen Vorteil zu wahren;
3) die unwirtschaftlichen, von den Vätern überkommenen Verfahren in allen Gewerben, bei deren Anwendung die Arbeiter einen großen Teil ihrer Kräfte verschwenden.
Daß eine Besserung dieser Verhältnisse aus dem Kreise der Arbeiter kommen wird, dafür ist sehr wenig Aussicht vorhanden. Denn erstens sind sie aus den unter 1) angeführten Gründen dazu gar nicht in der Lage, und zweitens sind die Vorgänge, die zu beachten sind, viel zu verwickelt, als daß der Arbeiter sie zu lösen imstande wäre. Während nun bisher der Arbeiter fast allein die Verantwortung dafür zu tragen hatte, daß er seine Kräfte richtig anwendete und die Arbeit, die ihm übertragen wurde, mit einem möglichst hohen Wirkungsgrad vollendete, und er heute noch in vielen Betrieben selbst sehen muß, wie er zu seinem Verdienste dabei kommt, überträgt Taylor den größeren Teil der Verantwortung dafür der Verwaltung. Ihre Pflichten zerlegt er in vier Hauptgruppen:
1) Die Verwaltung entwickelt ein System, eine Wissenschaft für jedes einzelne Arbeitselement, die an die Stelle des alten Verfahrens tritt.
2) Auf Grund eines wissenschaftlichen Studiums sucht sie die für diese Arbeit passendsten Leute aus, schult sie, lehrt sie und bildet sie weiter, anstatt wie früher den Arbeitern selbst die Wahl, wie sie ihre Tätigkeit ausüben wollen, und ihre Weiterbildung zu überlassen.
3) Sie arbeitet im guten Einvernehmen mit den Arbeitern, d. h. sie sucht zu überzeugen und durch Belehrung die Arbeiter auf ihre Seite zu ziehen, erst einen, dann mehrere, bis schließlich die ganze Belegschaft sich ihrer Führerschaft überläßt; so kann sie sicher sein, daß alle Arbeit nach den Grundsätzen der Wissenschaft, die sie aufgebaut hat, geschieht. 4) Arbeit und Verantwortung verteilen sich fast gleichmäßig auf Leitung und Arbeiter. Die Leitung nimmt alle Arbeit, für die sie sich besser eignet als der Arbeiter, auf ihre Schulter, während bisher fast die ganze Verantwortung für die richtige und wirtschaftliche Ausführung der einzelnen Arbeitselemente auf die Arbeiter gewälzt wurde.
Taylor bezeichnet das heutige System als das Locksystem, in dem sich die Notwendigkeit, den Arbeiter durch einen besondern Ansporn zu besondern Leistungen zu be
deutscher Ingenieure.
wegen, so allgemein gezeigt hat, daß durch erfinderische Köpfe eine große Anzahl besondere Entlöhnungs- und Prämiensysteme ') konstruiert worden sind, die alle aber nur einen teilweisen oder augenblicklichen Erfolg aufweisen können. Da bei seiner Methode die zu leistende Arbeit jedes Arbeiters von der Verwaltung vorher genau überlegt und festgelegt worden ist und der Arbeiter gewöhnlich eine genau ausgearbeitete schriftliche Anweisung, wie er seine Aufgabe auszuführen hat, welche Werkzeuge und wie er sie zu verwenden hat, bekommt, nennt er dieses System im Gegensatz zu dem bisherigen das Pensumsystem.
Zur näheren Erläuterung, wie die von Taylor aufgestellten Grundsätze in der Praxis angewendet worden sind, soll von den verschiedenen von ihm angeführten Beispielen hier nur das folgende Erwähnung finden. Sein Schüler und Mitarbeiter Frank B. Gilbreth hat das Maurerhandwerk seinem besondern Studium unterworfen. Unter Zugrundelegung der von Taylor aufgestellten Gesetze über den ermüdenden Einfluß schwerer Arbeiten und unter genauer Beobachtung und Zerlegung der einzelnen Handgriffe beim Mauern gelang es ihm allmählich, alle überflüssigen Handgriffe entweder ganz zu beseitigen oder durch einfachere kraftsparende zu ersetzen. Er traf Einrichtungen, daß den Maurern die Steine nach ihrer Beschaffenheit durch billige Hülfskräfte ausgesucht, in Paketen geordnet, handlich zurechtgelegt werden, und zwar so, daß der Stein von der Stelle, auf die ihn der Hülfsarbeiter hingelegt hatte, bis zu der, auf der er seinen endgültigen Platz finden sollte, den kürzesten Weg, möglichst dem Gesetz der Schwere folgend, zurückzulegen hat. Dazu ersann er Gerüste, die von ungelernten Arbeitern dem Anwachsen der Mauer entsprechend verstellt werden, so daß dieser Grundsatz immer befolgt werden kann. Er untersuchte und fand durch Versuche die günstigste Stellung für den Mörtelbehälter, so daß der Maurer die kürzeste und am wenigsten Kraft erfordernde Bewegung zu verrichten hat, um den Mörtel an seine Stelle auf der Mauer zu befördern; durch lange Beobachtungen und Versuche ermittelte er den richtigen senkrechten und wagerechten Abstand des Gerüstes für das Material von der hochwachsenden Mauer einerseits und dem Maurer anderseits; er achtete darauf, daß dieser Abstand immer möglichst gleich erhalten wurde, daß der Maurer nicht einmal mit gekrümmtem Rücken am Boden zu arbeiten hat, um sich später in seiner ganzen Körperlänge auszurecken, um die oberste Schicht zu legen; er schreibt dem Maurer genau die Stellung vor, in der seine Füße, sein ganzer Körper sich zwischen der hochwachsenden Mauer und dem Materialgerüst zu befinden haben, um bei den einzelnen Bewegungen des Mauerns die geringste Anzahl und die am wenigsten ermüdenden Handgriffe auszuführen. Bei der Beobachtung und Zerlegung der Bewegungen, die einem Maurer beim Auftragen des Mörtels und dem Legen des Steines ausgeführt werden, ermittelte er, daß achtzehn verschiedene Bewegungen unter dem bisherigen System nötig sind; durch Beseitigung unnötiger und Zusammenlegung andrer Bewegungen brachte er die Anzahl derselben bis auf 412 Bewegungen herunter (s. »Motion Study« S. 89). Dazu war es aber auch nötig, einige Handwerkzeuge umzuändern oder neue zu erfinden, wie die bereits erwähnten verstellbaren Gerüste, die Rahmen, in denen die Ziegel transportiert werden, ein Gefäß, das auf die gewöhnliche Kelle aufgeschoben wird und mit dem Mörtel für 21 Ziegel auf einmal auf die Mauer aufgetragen werden kann, und andre mehr. Zum Transportieren der Materialien gebrauchte er Schubkarren, die abweichend von den üblichen, bei denen das nur vorhandene eine Rad vorn an der Spitze sitzt und die halbe Last auf den Armen des Arbeiters ruht, zwei Räder möglichst dicht unter dem Schwerpunkt haben, so daß die Bewegung der Lasten auf diesen Karren mit möglichst geringer Ermüdung der Arbeiter und unter möglichst großer Nutzbarmachung der Naturgesetze erfolgte. Alle diese Erfahrungen legte er in genauen Arbeitsvorschriften fest und sorgte durch eine genügende Anzahl von Lehrern dafür, daß die Arbeiter nach seinen Angaben und Verfahren zu ar
von
1) Vergl. Z. 1903 S. 172, 1129, 1207; 1904 S. 1590, 1825; 1905 S. 1048, 1409.
8. März 1913.
beiten lernten. Er erreichte dadurch, daß, während die Stundenleistung eines Maurers früher 120 Ziegel betrug, sie nun auf 350 Ziegel stieg. Hand in Hand damit ging eine entsprechende Steigerung des Einkommens des Arbeiters.
Gilbreth sagt in seinem Buch »Motion Study«, in dem er seine Erfahrungen ausführlich niederlegt: >>Welchen gröBeren Dienst kann der Maurer sowohl seinem Handwerk als auch den Leuten, die Häuser besitzen und Häuser bewohnen, erweisen, als die Kosten der Bewegungen beim Mauern zu vermindern, ohne sein Einkommen zu verringern oder seine Arbeitstunden zu erhöhen!«
Es ergeben sich dann aus diesem Beispiel des Maurerhandwerkes nach Taylor die schon erwähnten vier Grundbegriffe, die am besten mit Taylors eigenen Worten wiedergegeben werden:
1) Die Ableitung und der Aufbau der Wissenschaft des Mauerns mit festen Regeln für jede Bewegung jedes Arbeiters sowie der zweckmäßigsten Vervollkommnung und Normalisierung aller Arbeitsgeräte und Arbeitsbedingungen (durch die Leitung, nicht durch den Arbeiter).
2) Die sorgfältige Auswahl der geeigneten Leute und die darauf folgende Erziehung zu erstklassigen Maurern, sowie die Ausschaltung aller jener Leute, denen der gute Wille oder die Fähigkeit fehlt, sich den neuen Verfahren anzupassen.
3) Die Herbeiführung einer bestimmten Beziehung zwischen den geeigneten Arbeitern und der Wissenschaft durch dauernde Nachhülfe und Ueberwachung seitens der Betriebsleitung und durch Zahlung einer beträchtlichen Tagesprämie für schnelles und anweisungsgemäßes Arbeiten.
4) Eine fast gleiche Verteilung der Arbeit und der Verantwortung zwischen Arbeiter und Leitung.
Die Anwendung dieser Grundprinzipien auf andre Gewerbe zeitigt dann auch wieder andre Formen und Verfahren. So z. B. hat Taylor erkannt, daß in einer Maschinenfabrik die Arbeitsverrichtungen eines Meisters, nachdem sie von ihm studiert und zerlegt waren, sich überhaupt nicht mehr von einem Mann allein versehen lassen, wenn der höchste Wirkungsgrad bei der Arbeit erreicht werden und die eben aufgeführten vier Grundsätze zur Durchführung kommen sollen, so vielseitig, so verwickelt sind diese Verrichtungen; jede erfordert für sich einen Spezialisten, sollen sie methodisch und erschöpfend durchgebildet werden und zur Anwendung kommen. Er teilt deshalb jeder der von ihm aufgestellten Verrichtungen einen besonderen Meister zu und unterscheidet sie wie folgt:
1) ein Beamter, der für den richtigen Lauf der Arbeit durch die Werkstatt verantwortlich ist; man würde ihn wohl bei uns mit Terminbeamter bezeichnen;
2) ein Beamter, der darüber zu wachen hat, daß die Vorschriften, die für die Ausführung der Arbeiten nach den an dem Beispiel des Mauerns gezeigten Grundsätzen aufgestellt sind, ausgeführt werden, und der dafür verantwortlich ist, daß, wo Schwierigkeiten darin entstehen, sie von dem richtigen Manne beseitigt werden;
3) ein Beamter, der für die Beschaffung der richtigen Zeit und der richtigen Lohnunterlagen verantwortlich ist;
4) ein Beamter, dem die Aufrechterhaltung der allgemeinen Dienstordnung obliegt, dessen Aufgabe es aber vor allen Dingen ist, vermittelnd zu wirken und Klagen von seiten der Arbeiter und der Beamten gegeneinander auszugleichen. Er soll auch in allen Lohnfragen und namentlich, wenn Aenderungen beabsichtigt sind, gehört werden;
5) ein Meister, der dafür zu sorgen hat, daß jeder Arbeiter unter ihm zu jeder Zeit wenigstens ein Arbeitstück an seiner Maschine mit den notwendigen Einspannvorrichtungen, den Bohrschablonen, Zeichnungen usw. hat, damit er SOfort ohne langen Aufenthalt die Arbeit an dem neuen Stück beginnen kann, wenn er die Arbeit an dem Stück, das er gerade bearbeitet, beendet hat. Er ist dafür verantwortlich, daß die Arbeiter die Arbeitstücke in möglichst kurzer Zeit und richtig auf der Arbeitsmaschine aufspannen;
6) ein Meister, der dafür verantwortlich ist, daß die richtigen Werkzeuge verwendet werden, daß sie sich in der geeigneten Verfassung befinden, daß die geeignetsten Geschwindigkeiten, Vorschübe und Spannstärken zur Anwendung kommen, alles nicht nach seinem eigenen Gutdünken
oder seiner eigenen persönlichen Erfahrung, die bekanntlich bei den erfahrensten Leuten meist sehr auseinander gehen, sondern nach den von der Verwaltung nach den oben angeführten vier Grundprinzipien gewonnenen und durch die Arbeitsvorschrift festgelegten Werten;
7) ein Meister, dessen Aufgabe es ist, darüber zu wachen, daß jeder Arbeiter seine Maschine sauber und frei von Rost und Schrammen hält, daß er sie richtig ölt und richtig behandelt, die Riemen pflegt, für Sauberkeit um die Maschinen sorgt und ein ordentliches Aufstapeln der Arbeitsstücke um die Maschinen und Durchsichtigkeit in der Werkstatt bewirkt;
8) der Revisor, der für die Güte der Arbeit verantwortlich ist und sie überwacht.
Anfänglich erscheint diese Unterteilung und die dadurch notwendige Anzahl von Beamten als sehr umständlich und als eine sehr erhebliche Vergrößerung des Beamtenapparates. Man darf aber nicht vergessen, daß es sich zum Teil um Verrichtungen handelt, die bisher von dem Arbeiter versehen sind, der für sie nicht vorgebildet ist und dadurch, daß man ihn von diesen Arbeiten entlastet, frei wird für solche, für die er besser geeignet ist; und ferner, daß, wenn sie alle von einer Person ausgeführt werden sollen, einige von diesen Verrichtungen unbedingt Schaden leiden müssen, d. h. also, daß der Betreffende mit einem nur geringen Wirkungsgrad arbeitet. Es soll hier übrigens nicht unerwähnt bleiben, daß gewisse Ansätze für diese Unterteilung auch bereits bei uns in den gut geleiteten Werken zu beobachten sind. Taylor aber gebührt das Verdienst, zum erstenmal die zugrunde liegenden Gesichtspunkte logisch gegliedert und durchgeführt zu haben.
Die Ansätze, die bei uns in dieser Richtung zu verzeichnen sind, unterscheiden sich aber sehr wesentlich von den Taylorschen Grundsätzen, und zwar dadurch, daß diese Bewegung bei uns mehr oder minder abhängig ist von einer oder ein paar Personen, die, wie wir sagen, zum Leiten geboren sind, die also für ihre Tätigkeit eine ungewöhnliche Begabung mitbringen, und die durch mehr oder minder sanften Druck ihren Beamten ihre Grundsätze aufzwingen. Dieses System hat aber den großen Nachteil, daß diese Leute sehr selten sind und daß, wenn ihre Tätigkeit eines Tages zu 'Ende geht und ihr starker Einfluß aufhört, meistenteils auch ihre Grundsätze ganz allmählich wieder anfangen zu verschwinden. Taylor behauptet nun etwa aber nicht, daß bei Durchführung seiner Grundsätze besonders befähigte Männer bei der Leitung industrieller Unternehmungen entbehrt werden können. Er behauptet nur, daß das Leiten von Werken ebenso ein auf wissenschaftlichen Grundsätzen aufgebautes Studium und Ausbildung erfordert, wie z. B. der Entwurf einer Dampfmaschine oder einer Brücke usw. Und ebenso, wie es unter Ingenieuren, die die gleiche Ausbildung gehabt haben, gute und weniger gute Konstrukteure gibt, so wird es auch bei den nach seinen Grundsätzen ausgebildeten Leitern bleiben. Die Summe des Erlernten und der persönlichen Eigenschaften wird nie ihren Wert verlieren und stets ausschlaggebend bleiben. Das heutige System hat auch den weiteren Nachteil, daß die Beamten, die alle, oder doch wenigstens die meisten der oben aufgeführten Verrichtungen in sich vereinigen sollen, meistenteils nur diejenigen in einer gewissen Vollkommenheit ausfüllen werden, zu denen sie die größte Neigung oder eine besondere Veranlagung fühlen, oder nur die Verrichtungen zur Anwendung bringen, bezw. an den Stellen, wo nach ihrer Meinung zurzeit der Schuh am meisten drückt. Eine weitere Beobachtung ist in Verbindung hiermit zu machen, nämlich, daß ein Beamter sehr oft im kleinen Arbeitsfelde Gutes leistet; es wird ihm deshalb ein größeres Feld zugewiesen, wobei mehrere von den Verrichtungen, die wir kennen gelernt haben, in Tätigkeit treten sollen; nun stellt sich aber nach einiger Zeit heraus, daß er versagt. Der Erfolg ist dann, daß man einen guten Beamten in der niederen Stellung los geworden ist und für die gehobene auch noch nicht den hat, den man braucht. Der Grund ist wohl meistenteils darin zu suchen, daß er in dem kleineren Wirkungskreis eine oder mehrere der acht Verrichtungen mit einem hohen Wirkungsgrade zur Anwendung brachte und dadurch die Aufmerksamkeit auf
sich lenkte, die übrigen Verrichtungen aber in dem kleinen Kreise von nebensächlicher Bedeutung waren. Unter dem heutigen System, die meisten Verrichtungen, wenn nicht alle, auf eine Person zu vereinigen, kann man leider nur zu oft die Beobachtung machen, daß die Werkstattbeamten frühzeitig altern und frühzeitig verbraucht sind.
Diese Unterteilung der Vorrichtungen der Meister ist nur eine Nebenerscheinung, nur ein Hülfsmittel, um »scientific management<< in die Wege zu leiten. Taylor warnt immer von neuem davor, die Form für den Inhalt zu nehmen. Hauptgrund und Triebfeder sind auch in einer Maschinenfabrik die vier Grundprinzipien, in deren Ueberwachung und in deren Durchführung sich die »funktionalen Meister« teilen sollen. Die Hauptsache ist wie beim Maurerhandwerk die Ableitung der Gesetze der Bewegungslehre, »the motion study<<, sei es, daß sie sich auf die Erhöhung des Wirkungsgrades, d. h. Vermeidung von Verlusten bei der Handarbeit, die sich auch im modernen Werkstattbetrieb nicht vermeiden läßt, sei es, daß sie sich auf die Maschinenarbeit beziehen. Für die Werkzeugmaschinen bestimmt er als erstes die Durchzugkraft, den möglichen Vorschub und die dazu gehörigen Umdrehungszahlen, sich also nicht auf die diesbezüglichen Angaben der Lieferanten verlassend, ändert Zahnräder und Riemenvorgelege und stellt Werkzeuge aus dem richtigen Material und in der richtigen Beschaffenheit bereit. Und dann erst erfolgt das Einexerzieren der Arbeiter an den so vorbereiteten Maschinen.
Wir stehen am Anfang der durch Taylor in den Vereinigten Staaten eingeleiteten Bewegung; wir haben angefangen, unsere Konstruktionen zu vereinheitlichen, zu normalisieren, und haben schon so manchen Fortschritt darin zu verzeichnen; wir haben unsere Verfahren der Selbstkostenermittlung bedeutend verbessert, wir statten unsere Werkstätten mit den neuesten Maschinen aus, wir haben uns die Vorteile in der Werkzeugstahl-Herstellung zunutze gemacht, auf die ebenderselbe Taylor zuerst hingewiesen hat, aber wir müssen zugestehen, es ist viel Zufälligkeit dabei, viel Nachahmung dessen, was der Nachbar macht, hier ein Stück Verbesserung und da ein Stückchen; aber dies ist keine methodische, keine auf wissenschaftlichen Gesetzen aufgebaute Entwicklung auf der ganzen Linie. Man kann hier deutlich den Unterschied zwischen »>Locksystem« 'und >>Pensumarbeit« sehen; wie sich die Steigerung der Leistungsfähigkeit bei uns vollzieht: »Locksystem«, dort systematisch vorwärtsschreitende »Pensumarbeit«. Wie L. Brandeis sagt: >> Unter ,Scientific Management' werden die Arbeiter geleitet und geführt, nicht angetrieben<<.
Daß diese neue Methode, wie jede andre Betriebsänderung, mit dem nötigen Takt und der entsprechenden Vorsicht in die Wege geleitet werden muß, versteht sich von selbst. Vorsicht und Takt sind ja an und für sich ein Kennzeichen moderner Betriebsleitung. Diese Vorsicht wird um so mehr vonnöten sein, als sich Gegner der neuen Ideen ohne Frage auf seiten sowohl der Arbeitgeber als auch hauptsächlich der Arbeitnehmer zeigen werden.
Unter den Taylorschen Ideen haben in den Vereinigten Staaten bereits im Jahre 1911 rd. 50000 Arbeiter gearbeitet, und wer die amerikanische Tages- und Fachpresse aufmerksam verfolgt, wird festgestellt haben, daß diese Grundsätze ständig an Boden gewinnen. Unsere Arbeiter haben bereits Stellung gegen diese neuen Ideen genommen.
Der eine Vorwurf, der gegen die neue Methode erhoben wird, erstreckt sich darauf, daß der Arbeiter zur Maschine wird, oder, wie eine unserer Arbeiterzeitungen sich ausdrückt, zum willenlosen Lasttier. In viel höherem Maße hätte der Arbeiter unter dem heutigen System zur Maschine werden müssen! Denn viele verrichten jahraus jahrein denselben Dienst, bedienen Zeit ihres Lebens dieselbe Maschine, oder stellen für Jahre einen und denselben Teil her. Nach den Taylorschen Grundsätzen aber werden sie angeleitet, belehrt und gefördert und sehen an den Erfolgen, was es ihnen einbringt, wenn sie wirtschaftlich arbeiten; sie können und sollen dabei mithelfen. Es findet eine Auswahl nach Befähigung und Veranlagung statt; mancher, der für Erzschaufeln nicht geeignet ist und unter diesem Bewußtsein selbst leidet, wird befreit von dieser Arbeit, da zu jeder
deutscher Ingenieure.
Arbeit nur derjenige erzogen werden soll, der für sie geeignet ist. Der höher Strebende kann besser als bisher emporklimmen, da er systematisch vorgeschult ist. Sehen wir in andern Berufen doch genau dieselben Vorgänge. Der Physiker, der Chemiker, der Chirurg, der Ingenieur muß auch nach genauen Vorschriften und wissenschaftlichen Gesetzen arbeiten, und niemand verlangt danach, alles noch einmal zu erfinden, was andre vor ihm erfunden haben. Jeder geistig Rege trachtet danach, seinen Lehrern erst nachzuahmen, dann weiterzubauen und aufzusteigen. Bei jedem Sport, was er auch sei, muß jeder sich genau an Vorschriften halten, ohne sich dadurch als Maschine zu fühlen. Ja im Gegenteil, nur der, der möglichst umfassend erst das zu beherrschen trachtet, was andre vor ihm ausprobiert haben, wird ein Meister und befähigt, das bisher Erreichte weiter zu entwickeln und zu vervollkommnen. Jeder Lehrling, ja jeder Beruf lernt heute auch, indem er das nachahmt, was seine Lehrer, seine Vorgänger vor ihm getan und gelernt haben, und je strikter, je vollkommener er das tut, desto weiter gelangt er, desto höher kann er steigen, indem er sich und seine Anlagen weiter entwickelt und zu höher gesteckten Zielen befähigt wird. Kein Maurer ist bisher abgestumpft, trotzdem er das, was Maurer hunderte von Jahren vor ihm getan haben, heute noch fast unverändert tut.
Ein andrer Vorwurf gegen die neue Methode ist, daß eine Ungerechtigkeit darin liege, daß dem Arbeiter nicht der volle Erlös für seine Mehrleistungen zufällt. Hiergegen läßt sich erstens anführen, daß ja tatsächlich die Einrichtungen der Werkstätten bisher nicht voll ausgenutzt wurden, d. h. daß nur mit einem geringen Wirkungsgrade gearbeitet wurde, und daß der Arbeiter wenig oder nichts dazu getan hat, diesen Zustand zu verbessern; im Gegenteil hat unter dem bisherigen System der Arbeiter alles Mögliche versucht, die volle Ausnutzung der Einrichtungen zurückzuhalten, indem er sich die Unkenntnis der Verwaltung über die wirkliche Höhe der Ausnutzungsmöglichkeit der Einrichtungen zunutze machte. Es wird ja auch von ihm jetzt tatsächlich keine erhöhte Anstrengung verlangt, auch nicht längere Arbeitstunden. Was von ihm gefordert wird, ist, daß er nach den von der Leitung auf Grund wissenschaftlicher Gesetze aufgestellten Regeln mitarbeitet und keinen Widerstand entgegensetzt; dann soll er auch an seinem Teil Vorteil von den neuen Verhältnissen haben. Ferner darf dabei ja nicht vergessen werden, daß die Hauptverantwortung und die Hauptarbeit, die die Mehrleistungen und den höheren Wirkungsgrad unter den neuen Verhältnissen hervorrufen, der Verwaltung zufallen, und daß weiter das Kapital, das die Mittel für die Durchführung der neuen Grundsätze bereitstellt, seinen Teil der Verantwortung trägt. Schließlich kommt noch die Nation hinzu, die Allgemeinheit, worauf Taylor sehr richtig aufmerksam macht, »die am Ende den größeren Teil des Nutzens erhält, den technische Verbesserungen mit sich bringen«. Die Erhöhung der Produktion und die Verringerung der Herstellkosten für fast alle unsere Gebrauchsgegenstände, die durch Einführung der Maschinenarbeit und durch neue Erfindungen bewirkt wurde, hat unstreitig dem Verbraucher, der Allgemeinheit den größten Vorteil gebracht.
Das Erscheinen von Taylors Buch in den Vereinigten Staaten hat dort eine sehr gewaltige Literatur im Gefolge gehabt, in Tageszeitungen, in der Fachpresse und in selbständigen Büchern. Engineering Magazine und American Machinist haben eine große Anzahl von Artikeln von den verschiedensten Verfassern gebracht und bringen sie noch. Von selbständigen Büchern seien nur erwähnt: »Motion Study<< von Frank B. Gilbreth, »Primer of Scientific Management<< von demselben Verfasser, »The twelve Principles of Efficiency<< von Harrington Emerson und schließlich die Arbeiten von Taylor, wie »Shop Management«, »The Art of Cutting Metals« und andre mehr. Als geringfügiges Beispiel dafür, wie die Allgemeinheit in den Vereinigten Staaten sich. mit den Taylorschen Prinzipien beschäftigt, sei folgendes erwähnt:
In der Februarnummer von Munseys Magazine findet sich in einem Artikel über die Fortschritte der Chirurgie in den Vereinigten Staaten bei der Besprechung der Operationen der Brüder Majo in Rochester, Minnesota, folgender Satz:
8. März 1918.
» Aber hinter all diesem muß mit einer andern Tatsache gerechnet werden. Sie ist begründet in dem Umstand einer vollkommenen chirurgischen Organisation, denn die Chirurgie, wie jede andre wichtige Betätigung, hat die >> Wissenschaft von dem hohen Wirkungsgrad« erkannt und ihr ihren Tribut gezollt. Es ist ebensoviel »Scientific Management« erforderlich bei einer Operation wie bei der erfolgreichen Verwaltung einer Fabrik. Die zugrunde liegenden Gesichtspunkte sind dieselben. Die Aufgabe besteht darin, die schnellsten und besten Ergebnisse zu erzielen mit dem geringsten Kraftaufwand und der geringsten Beunruhigung. Bedeutende Chirurgen, wie die Brüder Majo, sind bewundernswerte Beispiele dieser neuen chirurgischen Organisation auf Wirkungsgrad. All ihre Operationen werden auf das genaueste vorher ausgedacht; es
II. Motoren.
Während im deutschen Flugzeugbau der Motor mit feststehenden Zylindern und Wasserkühlung vorherrscht, ziehen die französischen Flugzeugbauer den Motor mit umlaufenden Zylindern und Luftkühlung vor. Die größte Verbreitung hat in Frankreich der bekannte Gnome-Motor 2). In letzter Zeit.
Abb. 53.
Die vierte Pariser Luftschiffahrts-Ausstellung (Salon d'Aéronautique)
am 26. Oktober bis 10. November 1912.1)
Von Ansbert Vorreiter in Berlin.
(Fortsetzung von S. 91)
sind jedoch auch mehrere andre Motoren mit umlaufenden Zylindern in Frankreich auf den Markt gekommen, die im Salon d'Aéronautique ausgestellt waren, und einige davon dürften in Zukunft mit dem Gnôme-Motor in empfindlichen Wettbewerb treten.
1) Sonderabdrücke dieses Aufsatzes (Fachgebiet: Luftschiffahrt) werden abgegeben. Der Preis wird mit der Veröffentlichung des Schlusses bekannt gemacht werden.
2) s. Z. 1910 S. 1817.
besteht dort kein Energieverlust beim Hantieren der Werkzeuge, jede Bewegung ist genau überlegt und eingeübt. Sie haben ein Studium daraus gemacht, mit einem Minimum von Arbeitsaufwand das Maximum von Wirkungsgrad zu errei
chen.«
Auch diese Notiz beweist, welches Interesse und welche Verbreitung die Taylorschen Grundsätze und Gesichtspunkte in den Vereinigten Staaten selbst in den der Industrie ganz fern stehenden Berufszweigen gefunden haben. Mögen sie auch bei uns eine ähnliche Aufnahme finden! Denn diejenige Nation, welche mit ihren Schätzen und Kräften am meisten haushält und sie mit dem höchsten Wirkungsgrad zur Anwendung bringt, wird ihren Wohlstand heben und vor den andern einen weiten Vorsprung gewinnen.
Am Gnome-Motor selbst ist nichts Wesentliches verändert worden. Der Motor wird in drei verschiedenen Größen gebaut, deren Hauptabmessungen und Leistungen in nachstehender Zahlentafel angegeben sind; die größte ist in Abb. 54 wiedergegeben.
Abb. 58. Steuergetriebe geöffnet.
v Rohrleitung zum Einlaßventil k Kolben
deutscher Ingenieure.
Für die Besitzer der Motoren baut die Société des Moteurs Gnôme einen fahrbaren Bremsstand, Abb. 55, der sich bequem an jede Stelle des Flugplatzes schaffen läßt.
Der Umlaufmotor von RosselPeugeot, Abb. 56 bis 58, hat wie der Gnome-Motor sieben Zylinder, die innen mit erhabenen Ringen in entsprechende Nuten des zweiteiligen Kurbelkastens greifen und durch Klauen an der Drehung gehindert werden. Der Kurbelkasten ist in der Ebene der Zylinderachsen geteilt, und Schrauben pressen die beiden Hälften gegen die dazwischen liegenden Zylinder. Die Zylinder bestehen aus Stahl und tragen oben eingeschraubte Köpfe mit den Ventilsitzen; hieraus ergibt sich einfache und billige Bearbeitung. Die hohle Kurbelwelle ist nur einseitig gelagert, also nicht durch den Kurbelkasten hindurchgeführt, und trägt am Ende den Kurbelzapfen, an dem die Pleuelstangen angreifen. Dadurch werden Gewicht und Länge des Motors vermindert, auch kann das Innere nach Abnehmen des vorderen Deckels leicht besichtigt werden. Die einseitige Lagerung dürfte aber für die Dauer nicht genügen. Die Pleuelstangen greifen am Kurbelzapfen mittels zweier Kugellager