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Expérience client Les résultats avant les solutions
Choisir le prochain objectif de votre entreprise, c'est un peu comme monter sur une échelle dont le premier barreau est un problème à résoudre et le dernier un résultat commercial amélioré.
Pourquoi le comportement de la clientèle constitue le principal indicateur du succès commercial
Dans son livre «Outcomes over Output», Joshua Seiden décrit la façon dont les entreprises accordent souvent la priorité à ce qu’elles produisent (output), au lieu de s’intéresser aux effets sur le comportement humain (outcomes). Il attire l’attention sur le fait que l'important n'est pas ce que nous élaborons (fonctionnalités, applications, sites web, produits, solutions, etc.), mais la valeur que nous créons. C’est également la raison pour laquelle une solution en apparence parfaite ne fonctionne pas toujours pour un problème rencontré par les clients.
Si l’entreprise ne crée pas de valeur, elle n’atteindra pas le résultat commercial souhaité (impact). Beaucoup d’entreprises sont très bonnes pour définir les objectifs commerciaux (p. ex. augmentation du chiffre d’affaires) et développer des solutions (p. ex. site web, application). Avant toutefois d’adapter ce site web ou cette application, nous devrions comprendre quel comportement mesurable (outcome) doit changer pour que le résultat commercial puisse être atteint. Un tel changement de comportement peut par exemple être une diminution du nombre de commandes abandonnées sur le site web.
Un outcome est un changement de comportement mesurable ayant un impact sur le résultat commercial
Le «logic model framework», qui met en lumière les liens entre le travail planifié et les résultats souhaités, aide à comprendre le principe:
Toutes les entreprises veulent obtenir des résultats commerciaux qui soient les plus positifs possible, c'est-à-dire par exemple augmenter leur chiffre d’affaires et leur bénéfice ou réduire leurs coûts. Mais pour cela, des changements mesurables dans le comportement des clients ou des utilisateurs (objectifs utilisateurs) sont requis. Les objectifs commerciaux doivent donc être décomposés en changements de comportement mesurables. Pour une équipe, la visée «Nous voulons augmenter le chiffre d’affaires» manque de concret. Toutefois, si elle se voit assigner l’objectif utilisateurs «Moins d’abandons dans le processus de commande», elle peut travailler sur un problème spécifique et avoir ainsi directement prise sur le but fixé.
Les responsables doivent pouvoir déléguer
Souvent, le mandat donné aux équipes consiste en la mise en œuvre d'une solution: «Développez la fonctionnalité X». On leur dit ainsi QUOI faire, ce qui bride leur créativité. Il est préférable de formuler les choses comme suit: «Résolvez-moi le problème Y». Le groupe se voit ainsi offrir davantage d’autonomie, ce qui augmente nettement sa motivation. Il devient un «problem owner». Du point de vue des responsables, il s’agit d’un aspect à ne pas négliger: déléguer. Ce sont jusque-là les responsables qui résolvaient les problèmes. Avec l’approche basée sur les outcomes, on les confie aux équipes.
Conclusion:
- Nous devons comprendre quels comportements ont un impact sur les résultats commerciaux.
- Nous devons alors définir quel comportement mesurable nous voulons modifier pour améliorer ces derniers.
- C’est seulement à ce moment-là qu'il faut nous pencher sur des solutions à même d’aider aux changements de comportements.
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