Document ID: /fineweb-2-swissfilter-quality_10-filterrobots/filtered/07217.jsonl.gz/1330

En effet, on estime que pour les collaboratrices d’Ingersoll Rand ayant participé à ce « Women’s Leadership Program » les performances au travail ont augmenté de 22% et que les notes de compétence ont quant à elles augmenté de 18% par rapport à celles de leurs homologues masculins de la région EMEIA (Europe, Moyen-Orient, Inde et Afrique). Le nombre de promotions était quant à lui quatre fois plus élevé que celui de leurs collègues masculins.
Ingersoll Rand est une société qui fait partie des 1000 entreprises les plus renommées dans le monde figurant sur la liste « Global 1000 ». Elle est réputée pour la gamme étoffée de solutions qu’elle propose dans le domaine climatique ainsi que celui de l'industrie technologique. Créée en 2010, l'entreprise a adopté des stratégies nouvelles dans le but de stimuler son excellence opérationnelle, sa croissance mondiale et sa capacité d'innovation.
« Les cadres dirigeants d'Ingersoll Rand étaient conscients que la réussite dépendait des changements qu'ils allaient opérer dans la culture de l'entreprise afin d'élargir et de renforcer la diversité de leur réservoir de talents », déclare Regina Eckert, qui dirige le programme CCL. Afin de remplir cette tâche, Ingersoll Rand engagea Neddy Perez au poste de vice-président Global Diversity and Inclusion nouvellement créé à cet effet. C’est donc avec Neddy Perez mais aussi Jan Bouwen, vice-président Talent, Organizational Development and Enterprise Learning, au sein de la division Europe d'Ingersoll Rand, que CCL a collaboré afin de mettre au point un programme de leadership destiné aux femmes qui favoriserait le maintien mais aussi l’augmentation du nombre de femmes occupant des postes clés en Europe.
« Dans l'industrie, les femmes sont largement sous-représentées, notamment parce que peu de femmes optent pour des études dans les domaines scientifique, technologique, de l’ingénierie et des mathématiques », affirme Neddy Perez. « Cette sous-représentation dans le secteur secondaire est également la cause d'un fossé dans l'encadrement parmi les leaders. Ingersoll Rand ne faisait pas exception à la règle et il a fallu s’attaquer au problème pour retenir et recruter des collaboratrices ; il était dès lors essentiel que l'entreprise agisse pour résoudre cette question. »
Les dirigeants d'Ingersoll Rand se sont donc fermement engagés dans le développement et le soutien des femmes travaillant pour l’entreprise afin d'augmenter le taux de maintien en poste, de former un réservoir de nouveaux dirigeants, de garantir une certaine parité, et enfin d'accroître le rendement de l'entreprise.
« Il était évident que nous devions nous attaquer aux obstacles, visibles comme invisibles, susceptibles de freiner l’accession d’employées talentueuses à des postes cadres au sein de l'entreprise », observe Jan Bouwen. La première mission confiée à CCL consistait à déterminer avec précision quels étaient ces obstacles, ainsi qu’à identifier les barrières cachées ou implicites entravant la parité au sein de l’organisation.
« Dès le départ, la direction de l'entreprise a tenu à préciser qu'il ne s'agissait en aucun cas de "résoudre la question des femmes" », indique Neddy Perez. « Le programme était vu comme un investissement stratégique et appuyé par nos cadres dirigeants, qui étaient conscients de la présence dans l'équipe de collaboratrices extrêmement douées, et du besoin de leur faire acquérir plus d'expérience sur d'autres aspects de l'entreprise et dans le domaine du leadership. Le programme offrait également l’opportunité aux participantes de se pencher sur des dossiers à l’étude et de formuler des recommandations sur des produits et services pouvant avoir un impact sur l'entreprise. » Pour témoigner du soutien de l'entreprise, certains dirigeants (des hommes pour la plupart) se sont portés volontaires pour jouer le rôle de mentors auprès des participantes, et ont bénéficié d'une aide particulière afin de perfectionner davantage leurs compétences en la matière.
Le « Women's Leadership Program » associe plusieurs éléments incluant de la formation en vis-à-vis, un apprentissage basé sur l’expérience, un système d’évaluation et un suivi personnalisé réalisé par un coach CCL ainsi qu’un mentor d’Ingersoll Rand. En plus d’un cadre rassurant, « le mentorat est également une occasion pour les participantes d'étendre leur réseau professionnel au-delà des limites propres au service dans lequel elles travaillent et à la fonction qu'elles occupent », ajoute Regina Eckert.
« Au final, le programme s'est avéré un composant essentiel de notre stratégie d’entreprise pour atteindre le niveau d’excellence recherché », conclut Jan Bouwen. « En cultivant l’intégration, la différence et un environnement progressiste au sein de notre groupe qui met en avant et encourage toujours plus la diversité, nous faisons la différence aussi bien auprès de nos clients qu’au sein de l'entreprise. »
Plus d'infos: Center for Creative Leadership