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Episode 8 de la série RCE «Le philosophe d’entreprise»: La conduite humaine, avec Rousseau et Arendt
Nombreuses sont les conceptions de la conduite. Il est de bon ton, notamment après la crise du COVID-19, de mettre l’accent sur les aspects humains: responsabilisation, décentralisation, valeur de l’exemple et leadership.
La conduite étant un concept aussi ancien que les sociétés organisées, la philosophie y a consacré quelques réflexions. Je vous propose aujourd’hui de choisir deux philosophes humanistes pour nous donner une perspective supplémentaire. Jean-Jacques Rousseau et Hannah Arendt ont chacun proposé leur version de l'essence humaine. Puis, j'en tirerai trois enseignements concrets pour une conduite véritablement «humaine».
Rousseau: La liberté de se laisser conduire
Selon Jean-Jacques Rousseau, l'homme est avant tout un être libre. Son «Contrat social» est imprégné du concept de liberté: qui renonce à sa liberté, renonce à son humanité. Mais la conduite ne limite-t-elle précisément pas la liberté? N'en est-elle pas, avec ses règles et directives, l'antinomie? Point, selon Rousseau. Car dans le Contrat social, l'homme est libre par nature. Lorsqu'il s'associe au Contrat, il réalise un acte qui le rendra encore plus libre qu'auparavant: il se fond certes dans le corps social, régi par la volonté générale. Mais il demeure, par le truchement de la démocratie directe, membre du législatif qui exprime ladite volonté générale. Par le lien social, il gagne en liberté. Et c'est ce à quoi l'homme doit tendre s'il entend conserver sa nature humaine.
Arendt: Penser est un devoir
Hannah Arendt est connue pour avoir décrit les grands totalitarismes du XXe siècle. Ses compterendus du procès Eichmann à Jérusalem et sa théorie de la «banalité du mal» sont particulièrement célèbres: Eichmann, qui organisa le transport des Juifs dans toute l'Europe vers les camps de concentration et d'extermination, était un fonctionnaire très zélé – simplement banal, non pas démoniaque. Il s'était simplement interdit de penser dans son activité professionnelle.
Arendt en arrive à la conclusion que la pensée distingue les humains des animaux. La pensée n'est pas seulement permise, elle est nécessaire. Sinon, la porte est ouverte à l'obéissance aveugle et à l'irresponsabilité d'un Eichmann. Ci-tons Arendt: «l'humanité vivante d'un être humain diminue dans la mesure où il renonce à penser (...) et se confie à des vérités connues ou inconnues.»
Dans une relation de conduite, cela signifie que l'employé doit réfléchir par lui-même. Il doit y être invité, et il ne saurait y renoncer. Quiconque exige de ses employés qu'ils fassent aveuglément confiance à l'autorité de la hiérarchie exige d'eux qu'ils ignorent leur humanité – du moins sur le lieu de travail.
Liberté et pensée dans la conduite quotidienne
Accordons-le: la liberté et la pensée, Rousseau et Arendt ne sont que deux perspectives philosophiques sur l'essence de l'homme. Il y en a beaucoup d'autres. Mais il ne s'agit pas de proposer une étude exhaustive ou scientifique; il convient d'emprunter des pistes philosophiques pour aboutir à des enseignements concrets.
Quels sont-ils, dans ce propos de «conduite humaine»? Trois maximes peuvent être déduites de ce qui précède.
Tout d'abord: Un entrepreneur gagne à donner le plus de liberté possible à ses employés. D'une part, c'est la liberté dans la vie de tous les jours: le temps de travail, le lieu de travail ou la manière d'accomplir une tâche donnée. D'autre part, c'est la liberté dans le développement: développer et diriger ses collaborateurs de telle sorte qu'ils gagnent plus de liberté et, par exemple, qu'ils augmentent par le développement de leurs compétences leurs options sur le marché du travail. Ce qui semble étrange à première vue (pourquoi devrais-je augmenter le risque qu'un employé change d'emploi?) est payant: c'est un vrai signe que la personne de l'employé est réellement prise au sérieux. Si un bon employé part, il serait parti de toute façon – mais il partira reconnaissant au lieu de s'en aller frustré. Et s'il ne part pas, sa loyauté envers son supérieur augmente fortement.
Ensuite, il est judicieux d’impliquer les employés avec sincérité dans la prise de décisions. Avant de décider, par exemple, avec quel fournisseur principal un entrepreneur souhaite travailler à l'avenir, il convient de consulter les employés qui ont déjà eu des contacts avec les entreprises concernées ou qui auront à traiter quotidiennement avec le fournisseur principal à l'avenir. De cette façon, l’entrepreneur obtient deux résultats: il évite les erreurs sur lesquelles ses employés attirent son attention lors de la consultation. Et il augmente l'implication émotionnelle des employés dans sa décision. À propos du mot «sincère»: l’entrepreneur doit être prêt à revenir sur une décision qu'il aurait préalablement déjà mûrie intérieurement à l'issue de la consultation. Les exercices-alibi sont une catastrophe pour la crédibi-lité du supérieur et la motivation de ses subordonnés.
Finalement, pourquoi ne pas poser plus souvent la question: «et vous, qu'en pensez-vous?». Cela donne une perspective supplémentaire, valorise l'employé et l'encourage à réfléchir. Peut-être que la prochaine fois, l'employé fera une proposition plutôt que de soumettre son problème ou une question.
«En théorie, d'accord. Mais notre si-tuation est différente.»
Il y a foule de phrases toutes faites dont la vie professionnelle quotidienne est parsemée, et qui vont dans la direction opposée à ce qui précède. Par exemple: «Il y a des gens qui ont besoin de moins de liberté et de plus de structures.» Ou encore: «La direction de l'entreprise a fait savoir qu'elle ne voulait pas aller dans cette direction. On ne devrait pas perdre de temps là-dessus.» Cela semble inoffensif, et l'est dans des cas isolés. Cependant, si de telles justifications sont exprimées à maintes reprises, c'est le signe d'une culture de conduite qui restreint la liberté et la pensée. Les dirigeants qui usent régulièrement de telles expression prennent un risque. Si l’on suit la perspective de cet article, ils agissent à l'encontre de la nature humaine de leurs employés. Ce faisant, il est inévitable qu'ils perdent certains d'entre eux en cours de route.
La conduite humaine: liberté et pensée
La conclusion provocatrice, basée sur les pistes fournies par Rousseau et Arendt, s’adresse aux entrepreneurs: ne pas sousestimer pas le besoin de liberté et la capacité de penser de vos collaborateurs. Ils sont aussi vastes que les vôtres, car ils ne sont pas moins humains que vous!
La série RCE «Le philosophe d’entreprise» reprend des sujets entrepreneuriaux choisis pour les éclairer du point de vue philosophique ou, parfois, historique. La série a pour but de donner un point de vue supplémentaire et d’ouvrir des perspectives de réflexions à l’entrepreneur-lecteur. Les opinions exprimées par l’auteur dans cette série ne correspondent pas nécessairement au point de vue du RCE ou du Groupe Raiffeisen.
Au sujet de l’auteur: Louis Grosjean, lic.iur., titulaire du brevet d’avocat, travaille depuis plus de 10 ans au sein du Groupe Raiffeisen, entre autres pour le RCE. De famille entrepreneuriale, il s’est formé dans les domaines de l’économie et de la philosophie et a fondé sa propre société. Avec le RCE, il s’engage pour l’entrepreneuriat sur le territoire suisse.