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SVC SA est une société d'investissement. Qu'est-ce qui la distingue d'entreprises comparables?
Nous ne cherchons pas à dégager le rendement le plus élevé possible, mais il doit être suffisant pour couvrir nos frais opérationnels. Pour bien comprendre, il faut rappeler que SVC SA a été fondée en mai 2010, après la crise financière, en tant que société affiliée à part entière du Credit Suisse, en coopération avec le Swiss Venture Club, l'objectif étant de renforcer le marché suisse du travail, à savoir maintenir les emplois et en créer de nouveaux.
L'objectif principal est donc de promouvoir l'entrepreneuriat en Suisse?
Oui, le but premier n'est pas de maximiser le rendement mais de le rendre durable autant que possible. Nous voulons maintenir le capital de manière à assurer les financements en continu. Le fait que nous tenions davantage à le préserver qu'à l'augmenter transparaît également dans notre portefeuille: nous préférons soutenir des entreprises établies qu'assurer le financement classique de start-ups.
Qu'est-ce qui caractérise les entreprises du portefeuille de SVC SA?
Les PME doivent avoir un siège en Suisse. Notre portefeuille est largement diversifié entre les secteurs et les régions de Suisse. Autres critères importants: une équipe de direction solide et un actionnariat stable. Le business plan qui nous est remis doit être fondé sur une idée commerciale innovante bien mûrie, qu'il est possible de valider. En outre, la société doit jouir d'un certain niveau d'acceptation sur le marché, p. ex. avoir déjà généré un chiffre d'affaires ou avoir conclu des contrats avec des partenaires stratégiques.
Que fait SVC SA en dehors des injections de capitaux dans les sociétés de son portefeuille? Apporte-elle son soutien en tant qu'actionnaire par exemple?
Il s'agit là d'une autre différence importante par rapport aux sociétés classiques de capital-risque ou de private equity. Normalement, nous n'exerçons pas de gestion active des participations et sommes très prudents à l'égard des mandats d'administration, car de tels engagements induisent des coûts nettement supérieurs et soulèvent des problèmes juridiques en termes de responsabilité. Il faudrait compenser ceux-ci par un rendement plus élevé. Nous évitons donc de nous engager sur ce terrain.
Quelle est votre influence sur les entreprises? Que faites-vous quand l'une d'elles ne va pas dans la direction souhaitée?
Notre Comité de placement, l’équipe opérationnelle dirigée par Frank Naumann, et Helvetica Capital en tant que gestionnaire suivent de très près les entreprises en portefeuille et ont en permanence une vue d'ensemble de leur évolution grâce à un système de reporting professionnel. Si une société menace de ne pas évoluer comme prévu, nous pouvons proposer de manière ciblée un vaste éventail de mesures d'assistance, notamment le coaching, des contacts dans notre réseau et des financements intermédiaires.
En tant membre du Conseil d'administration, quel point vous semble primordial?
Les tâches sont clairement réparties: le Comité de placement décide des placements concrets tandis que la gouvernance d'entreprise, la stratégie et la politique de placement, le controlling et la compliance incombent au CA. En tant que représentant du Swiss Venture Club et unique membre indépendant du CA, je considère que ma tâche est d'exposer la perspective entrepreneuriale des PME, mais aussi de donner un avis juridique étant donné mon parcours professionnel.
Qu'est-ce qu'un investissement parfait pour vous?
C'est le potentiel de développement qui importe. Nous investissons même si personne d'autre ne le fait lorsque, par exemple, le risque est trop élevé ou le potentiel de rendement trop faible. L'investissement parfait doit répondre à un besoin de financement, par exemple pour le développement d'un nouveau produit dont le brevet existe déjà. L'entreprise ne recevant pas de financement bancaire traditionnel, nous investissons en vue du lancement du nouveau produit. Au bout de quatre à cinq ans, on constate une certaine réussite sur le marché: le chiffre d’affaires et le bénéfice ont augmenté, de nouveaux collaborateurs ont peut-être été engagés, et un investisseur stratégique se manifeste: il souhaite prendre des participations dans la société, voire l'acheter. C'est alors le moment idéal de nous retirer. Voici l'archétype d'une situation gagnant-gagnant: nous avons apporté notre aide lorsque personne d'autre ne voulait le faire, notre participation nous a permis de réaliser un rendement, un nouveau produit a été lancé et des emplois créés.
Pourquoi les investisseurs sont-ils plus timorés en Suisse qu'aux États-Unis par exemple?
Nous sommes des précurseurs en matière d'inventions, mais le lancement de produits ou de prestations viables sur le marché pose problème, notamment en raison d'un manque de capital-risque. Or celui-ci est insuffisant du fait d'obstacles réglementaires et de notre approche conservatrice de l'échec, c'est-à-dire la façon dont nous gérons les erreurs. D’une part, une faillite est considérée comme un grand échec sur le plan social. On montre le fautif du doigt, alors que c'est monnaie courante aux États-Unis: «Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.» D'autre part, le failli lui-même, bien souvent, ne fait pas face et adopte l'attitude «après moi le déluge». Il est rare qu'il tente vraiment d'assumer ses responsabilités et de rembourser ses dettes, même sans obligation juridique. La peur de l'échec qu'éprouve l'entrepreneur et la crainte des prêteurs de faire un mauvais investissement empêchent donc la réalisation de nombreuses idées innovantes.
La Suisse est-elle alors favorable ou défavorable à l'innovation?
Au vu des dépôts de brevets par habitant, nous sommes les champions du monde de l'innovation, c'est ce que vient à nouveau de confirmer le Global Innovation Index. Nous avons donc une position de leader avérée dans le R&D, mais ce qui fait défaut, c'est la concrétisation systématique de celui-ci sur le marché.
Que faire pour changer les choses?
Il faudrait commencer par l’éducation. Les erreurs doivent être autorisées, et les enfants doivent apprendre à en tirer des leçons. Il en va de même à l'école et à l'université, où il faut enseigner à assumer les responsabilités et les échecs sans moquerie et sans clouer les fautifs au pilori. Le problème n'est d'ailleurs par spécifique à la Suisse, il concerne toute l'Europe. Nous pardonnons moins facilement que les Américains.
Quant à l'avenir: où voyez-vous la Suisse dans dix ans?
Je suis fondamentalement optimiste et j'ai confiance dans la poursuite de la croissance. Les conditions-cadres sont bonnes: nous disposons d'un système de formation professionnelle en alternance et de hautes écoles qui collaborent étroitement avec les entreprises; nous avons la stabilité politique, une infrastructure parfaite et de la main d'œuvre qualifiée. Voilà des atouts qu'il faut exploiter, non mettre en danger par une réglementation trop stricte par exemple ou par une gestion trop restrictive de l'immigration de la main-d'œuvre. Je vois des opportunités dans la numérisation, l'industrie 4.0. À Bienne, on met au point actuellement la première imprimante 3D du monde qui associe sept matières plastiques différentes. Tandis que l'industrie lourde va poursuivre son exode vers des pays moins onéreux en Europe de l'Est ou en Asie, nous conserverons et développerons nos domaines et secteurs à forte intensité de recherche.
Quel rôle joue SVC SA à cet égard?
Ce que nous faisons déjà reste déterminant: investir dans des produits innovants et de nouvelles technologies pour maintenir les emplois en Suisse et en créer.
Beat Brechbühl, LL.M. (Chicago), 47 ans, est membre du Conseil d'administration de SVC SA et de plusieurs autres entreprises suisses. Il est Managing Partner de Kellerhals Carrard, un cabinet d'affaires leader en Suisse, membre fondateur et secrétaire du Swiss Venture Club (SVC). Parallèlement, il est notamment chargé de cours à l'Université de Berne dans le domaine de l'entrepreneuriat.