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Herr Laske, wie kam es dazu, dass Sie sich mit Entwicklungspsychologie beschäftigt haben?
Otto Laske: In den 1980er Jahren befasste ich mich mit künstlicher Intelligenz. Ich entwickelte Denkmodelle für den Erwerb von Wissen, wobei der Wissenserwerb automatisiert werden sollte. Während dieser Arbeit wurde mir klar, wie wenig ich vom psychologischen Verhalten des Menschen bei der Arbeit und bei Teambildungsprozessen verstand. Das hat mein psychologisches Interesse geweckt. Bereits in den 1970er Jahren, während ich Informationspsychologie studierte, hatte ich versucht, Computermodelle über psychologische und geistige Vorgänge zu entwickeln, die beispielsweise das Schachspielen nachbildeten. Diese Methoden der Informationspsychologie habe ich übrigens auch in der Musikforschung angewendet, um Modelle kompositorischen Verhaltens zu entwerfen. In den 1990ern wurde dann mein klinisches Interesse für dieses Thema geweckt. Ich begann, klinische- und Entwicklungspsychologie zu studieren und sie auf Coachingprozesse anzuwenden.
Sie haben eine Dissertation über Entwicklungscoaching verfasst und sind später in das Human Resources Management eingestiegen. Was hat Sie dazu gebracht, sich mit der Entwicklung des Menschen innerhalb von Organisationen zu befassen?
Laske: Wir leben in einer Zeit, in der Organisationen lebensbestimmend sind. Und dies zu einem Grad, wie das bis ins 20. Jahrhundert unbekannt war. Es stellt sich also die Frage, ob Organisationen für die Weiterentwicklung des Menschen förderlich sind oder ob sie seine Entwicklung hemmen. Durch Coaching und Mentoring kann ich Organisationen helfen, das Humankapital besser zu entwickeln. Dies nicht nur zum Profit der Organisation, sondern auch zum Profit des Mitarbeiters.
Sie befassen sich heute auch mit dem so genannten Constructive-Developmental Framework (CDF). Was verstehen Sie darunter?
Laske: CDF ist eine Methodik, um Assessments der Arbeitsfähigkeit durchzuführen. Es ist aber auch ein methodischer Ansatz zum Denken über Individuen, Teams und Organisationen. Constructive-Developmental bedeutet, dass wir durch Sprache und Denken die Welt nicht nur beschreiben, sondern uns unsere eigene Welt schaffen. Für den Menschen ist Wirklichkeit, was er entsprechend seines jeweiligen Entwicklungsstadiums als «real» empfindet. Was real für jemanden ist, ändert sich im Laufe des Lebens.
Mit diesem methodischen Ansatz messen Sie also die Denkentwicklung und die sozial-emotionale Entwicklung beim Menschen. Wie wirkt sich diese Entwicklung auf seine Arbeit aus?
Laske: Je nach Entwicklungsstadium blickt der Mensch unterschiedlich auf sich und andere. Entsprechend verhält er sich auch bei der Arbeit und in Führungspositionen. Wer nur danach handelt, was andere von ihm erwarten, ist zu Führungsarbeit lediglich beschränkt oder gar nicht fähig. Wer sich hingegen dahin entwickelt, dass er seinen eigenen Überzeugungen und Werten folgt, ist schon besser geeignet. Wer sich selbst kritisch gegenübersteht und versteht, dass auch andere die eigene Entwicklung fördern können, ist für Führungsaufgaben noch idealer geeignet. In diesem Sinn beeinflusst der Einschluss von Denk- und sozial-emotionalen Entwicklungsstufen in Personalbelangen auch die Messung von Führungsqualitäten.
Im Rahmen der Erwachsenenentwicklung grenzen Sie verschiedene sozial-emotionale Entwicklungsstufen ab und verbinden sie mit Funktionen in einem Unternehmen. Können Sie das erläutern?
Laske: Hierbei geht es wieder um die Denkentwicklung und die sozial-emotionale Entwicklung des Menschen. Will man die Fähigkeitsarchitektur eines Mitarbeiters mit der Rollenarchitektur des Unternehmens in Einklang bringen, ergeben sich zwei mögliche Varianten: Entweder jemand ist an der richtigen Stelle oder er ist es nicht. Wenn er es nicht ist, reichen seine individuellen Fähigkeiten für eine gewisse Funktion nicht aus oder sie übertreffen sie. In beiden Fällen wird Mitarbeiterkapazitat unprofessionell gehandhabt. Belässt man einen gut qualifizierten Mitarbeiter in einer Funktion, die ihm nicht gerecht wird, verschwendet man Talente. Belässt man einen Mitarbeiter in einer Funktion, die er nicht ausfüllen kann, verschwendet man organisatorisches Kapital.
Um Misserfolge möglichst zu vermeiden, schicken viele Unternehmen ihre Kadermitarbeiter in Assessments. Was ist der Kernaspekt bei einem Entwicklungsassessment?
Laske: Ein Assessment sollte nicht einfach als Test ausgestaltet werden. Es sollte vielmehr ein Gespräch mit dem Mitarbeiter sein, aus dem hervorgeht, wie er sein Leben und seine Arbeit sieht. Das Interview mit dem Mitarbeiter sollte von Personen durchgeführt werden, die entwicklungspsychologisch denken können.
Das heisst aber nicht, dass sie zwingend Psychologen sein müssen. Unter Verwendung von wissenschaftlich erprobten Methoden zur Feststellung von Entwicklungsstufen lassen sich anschliessend Aussagen darüber machen, welches Potenzial ein Mitarbeiter aufweist. Daraus folgt die Frage, wie man dieses Potenzial nutzen sollte. Soll es voll genutzt werden, muss die Tätigkeit des Mitarbeitenden so ausgerichtet sein, dass er es voll entfalten kann.
Nun sollten Mitarbeiter nicht nur nach dem bereits bestehenden und Potenzial beurteilt werden, sondern auch nach ihrem Potenzial, das sie anwenden könnten, wenn sie gefördert würden. Ist denn jeder Mitarbeiter entwicklungsfähig?
Laske: Das ist einer der wichtigsten Punkte im Human Resources Management: Ist der Mensch für eine Organisation das wert, was er bereits kann, oder wird er vielmehr nach dem Wert seines Potenzials beurteilt? Ich meine, dass wir auf das Potenzial blicken müssen, um den Wert eines Menschen für die Organisation, in der er arbeitet, richtig zu bemessen.
Fördert eine Organisation das Potenzial ihrer Mitarbeiter nämlich nicht, benachteiligt sie sich damit selbst. Ein solches Verhalten war solange nachvollziehbar, als es keine Methoden gab, das Entwicklungspotenzial eines Menschen präzise festzustellen. Seit den 1970er Jahren jedoch gibt es Methoden, um die Entwicklungsstufen beim Menschen zu erkennen und ihn darauf basierend am Arbeitsplatz zu fördern. Das geschieht mittels Coaching und Mentoring.
Was alles umfasst Coaching?
Laske: Wir unterscheiden zwischen Entwicklungs- und Verhaltenscoaching. Während ersteres auf die Entwicklung des Potenzials eines Mitarbeiters abzielt, ist das Verhaltenscoaching, das heute fast 90 Prozent des Coaching-Marktes ausmacht, auf das Verhalten eines Mitarbeiters ausgerichtet. In der Regel muss der Mitarbeiter sein Verhalten dem Unternehmen anpassen. Dabei lässt man allerdings ausser acht, dass gewisse Unternehmen Verhalten fördern, welche die Entwicklung ihrer Mitarbeiter hemmen.
Aufgrund der demografischen Entwicklung in den Industrienationen erwarten wir für die kommenden Jahre einen grossen Mangel an qualifizierten Mitarbeitern. Wäre es sinnvoll, auch ältere Mitarbeiter besser zu fördern?
Laske: Auf jeden Fall. Es gibt sehr viel Potenzial, das heute brach liegt. Entweder weil man es bei Mitarbeitern sucht, die es nicht haben, oder weil man es bei jungen Mitarbeitern zu früh sucht, bevor sie es entwickelt haben. Wir leben dieses Vorurteil, dass die Kräfte im Alter nachlassen. Das ist jedoch falsch. In der Forschung wurde beispielsweise bewiesen, dass sich die sprachlichen Fähigkeiten von Menschen im Alter erhöhen. Ebenso wie die kognitiven Fähigkeiten, womit ich nicht nur die reine Intelligenz, sondern einen viel weiteren Begriff von Denken meine. Ältere Menschen können ihr Denken viel besser so gestalten, dass die eigenen emotionalen Erfahrungen in darin einfliessen. Sie denken also weniger abstrakt und kurzfristig, eher in systemischer Weise und können deshalb Systeme besser erfassen und in Beziehung zueinander setzen.
Das Arbeitsumfeld hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Bei den meisten Unternehmen steht die Gewinnmaximierung im Mittelpunkt. Kann die Mitarbeiterentwicklung diesem Umstand Rechnung tragen?
Laske: Wir haben es im 21. Jahrhundert mit einer neuen Art von Mitarbeiter zu tun. Er verlässt sich nicht mehr auf das Unternehmen, ihn zu entwickeln, sondern entscheidet aufgrund seiner Entwicklung selbst darüber, welche Arbeit er leisten will und welche nicht. Nehmen Unternehmen der Verantwortung für die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter nicht wahr, packen die Mitarbeiter diese Verantwortung selbst - und verlassen ihren Arbeitsplatz auf der Suche nach einem besseren.
Ist diese Entwicklung gut oder schlecht für Unternehmen?
Laske: Diejenigen Mitarbeiter, die es nicht schon selbst zur Autonomie gebracht haben, werden nach Möglichkeit im Unternehmen bleiben. Das bedeutet, dass die Unternehmen mit dem Human Kapital Vorlieb nehmen müssen, das übrig bleibt. Die guten Leute hingegen werden sich vom Unternehmen abwenden. Das ist ja auch der Grund, weshalb die Zahl der Selbständigerwerbenden sowohl in den USA als auch in Europa ungeheuer zugenommen hat.
Wie sieht der Mitarbeiter von morgen aus?
Laske: Die Globalisierung hinterlässt weiter ihre Spuren. Vom Standpunkt des Arbeitnehmenden aus bedeutet das, dass er seine Arbeitskraft - sofern er andere Sprachen spricht - überall verkaufen kann. Er kann sich also fragen, wo seine Arbeitsfähigkeiten am meisten geschätzt werden. Insofern unterstützt die Globalisierung seine Freiheit. Mit der Globalisierung gehen aber auch eine Rationalisierung und damit eine Verarmung des Arbeitsfeldes auf routinemässige Mechanismen einher. Die Entscheidung darüber, wie der Arbeitnehmende mit der Globalisierung umgehen will, liegt also schlussendlich bei ihm selbst. Allerdings ist das wiederum von der Entwicklungsstufe abhängig, auf der er sich befindet.
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