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Mi piace molto la definizione di cultura dell’apprendimento data da Josh Bersin:
«La cultura dell’apprendimento è una cultura che coniuga una mentalità aperta, la ricerca indipendente e il sapere condiviso […] con la missione e gli obiettivi di un’organizzazione.»
L’esercito in fin dei conti non è fine a sé stesso, ma svolge compiti sempre più impegnativi a favore della popolazione servendosi di apparecchi e armi. Il tempo di preparazione è scarso, per le formazioni d’impiego si riduce ai corsi di ripetizione annuali e per questo deve essere impiegato nel miglior modo possibile. Le preparazioni si svolgono in linea di principio nel quadro di esercizi e allenamenti d’impiego.
Tutti noi abbiamo fatto esperienza della critica dell’esercizio: al termine dell’esercizio il superiore di grado più elevato parlava alla truppa riunita e ai quadri e di solito la riunione si concludeva con l’esercizio valutato come «adempiuto» e con alcuni aspetti di base «da migliorare». Non di rado ogni soldato sapeva con maggiore completezza e precisione che cosa era andato storto veramente. Questa superficialità toglieva significato agli esercizi e aveva un effetto negativo sulla motivazione dei partecipanti.
Che cosa ci impedisce di includere sistematicamente le conoscenze di tutti i partecipanti, al fine di trarre insegnamenti incentrati sull’azione e colmare le lacune in modo mirato, per poi svolgere di nuovo l’allenamento?
Le organizzazioni che hanno una grande esperienza nell’ambito degli impieghi lo dimostrano: le Forze aeree analizzano i voli di addestramento dei piloti con una valutazione esterna e una interna; il comando forze speciali dopo ogni esercizio effettua un debriefing con tutti i partecipanti. Anche i pompieri, con condizioni quadro simili a quelle dell’esercito, sistematicamente traggono lezioni dagli esercizi. Per rendere giustizia alla varietà di compiti e di materiali nonostante i tempi d’istruzione sempre più ridotti, è stato sviluppato il ciclo «IBIT».
La sigla IBIT indica il ciclo «Impiego o esercizio d’impiego – bilancio – istruzione (per colmare le lacune) – test (verifica nel quadro di un esercizio d’impiego).
Occorre ricordare che funziona soltanto se il bilancio è assolutamente sincero e coinvolge tutti i partecipanti a tutti i livelli gerarchici. La nostra cultura dell’apprendimento deve consentire in particolare anche ai superiori di ammettere gli errori.
Tra gli strumenti per promuovere questo approccio vi sono «after action review» mirate, nell’ambito delle quali, in presenza di tutti i partecipanti e per ogni fase dell’esercizio d’impiego, è data risposta alle seguenti domande:
- Che cosa avrebbe dovuto succedere / che cosa si sarebbe dovuto raggiungere?
- Che cosa è successo / è stato raggiunto realmente?
- Quali sono state le cause della divergenza tra la situazione auspicata e quella reale?
- Con quali misure incentrate sull’azione, in particolare istruzione e allenamento, è possibile conseguire miglioramenti? In quali situazioni qualcuno avrebbe potuto offrire sostegno in modo diverso? Quali processi e procedure devono essere migliorati ed essere di nuovo oggetto di esercizio?
Rispondendo a queste domande, con l’aiuto della direzione dell’esercizio o di un moderatore, non si cercano colpevoli bensì sono elaborate in modo oggettivo le misure di miglioramento e la loro pianificazione a tutti i livelli. Le cause e le misure sono note a tutti i partecipanti e tutti possono imparare da tutti. In questo modo, a poco a poco il miglioramento continuo si instaura nella nostra cultura.
«Nelle crisi i leader prendono centinaia di decisioni. Il risultato è dato dall’insieme di queste decisioni. I bravi leader non prendono centinaia di decisioni giuste: sbagliano spesso, ma imparano e ripetono il ciclo finché non prendono la decisione giusta»
Stan McCrystal