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Führungskräfte klagen häufig, dass sie eigentlich keine Zeit zur wirklichen Personalführung haben. Die täglichen Aufgaben haben so einen Umfang angenommen, dass sie für Mitarbeitergespräche keine Zeit mehr haben. Dabei gehört die Personalführung zur Aufgabe der Führungskraft.
Ich tue das, was ich gerne tue.
Was ich gerne tue, tue ich oft.
Was ich oft tue, tue ich gut.
Was ich gut tue, tue ich gerne.
Was ich gerne tue, tue ich oft …
Die Delegation kann hier Abhilfe schaffen. Dabei kann sie für den Mitarbeiter sehr motivierend sein. Jedoch kann sie auch demotivierend sein. Eine sorgfältige Vorbereitung, das Führen des Mitarbeitergesprächs auf kooperativer Ebene und mit Zeit, das richtige Setzen der Meilensteine sind wichtige Bausteine, um die Delegation motivierend zu gestalten.
Delegation bedeutet die Übertragung von Aufgaben zur selbstständigen Bearbeitung an dafür geeignete Personen, die dafür mit den notwendigen Befugnissen sowie Kompetenzen und entsprechender Verantwortung ausgestattet wurden.
Die Verantwortungsübertragung löst bei vielen Mitarbeitern einen Motivationsschub aus, der sich wiederum positiv auf die Leistung auswirkt. Viele Führungskräfte sind besonders am Anfang ihrer Führungskarriere sehr zurückhaltend mit der Delegation.
Die meistgenannten Gründe, weshalb Führungskräfte NICHT delegieren:
Welche Aufgaben sind delegierbar?
Welche Aufgaben sind nicht delegierbar?
Aspekte der Delegation
Das Grundprinzip der Delegation besagt, dass sich Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung genau entsprechen müssen, oder, anders formuliert, „kongruent" sein müssen. Diese Forderung wird folglich als Kongruenzprinzip der Delegation bezeichnet. Kompetenz können wir hier einerseits verstehen als formale Befugnisse, die es braucht, um eine Aufgabe erfolgreich durchzuführen. Andererseits sind damit aber auch die Fähigkeiten auf Seiten des Mitarbeiters gemeint, die als Voraussetzungen gelten, um eine bestimmte Aufgabe zu bewältigen.
Die Bedeutung des Kongruenzprinzips wird hier aufgezeigt, indem Fallkonstellationen beschrieben werden, die dem Kongruenzprinzip nicht entsprechen.
Fall A
Ein Mitarbeiter ist mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet, die zur Erledigung einer bestimmten Aufgabe erforderlich sind.
Nicht kongruent ist das Delegationselement Verantwortung.
Möglicher Grund:
MA fühlt sich für mehr verantwortlich, als er eigentlich müsste.
Oder die Führungskraft macht den Mitarbeiter für mehr verantwortlich, als eigentlich aufgrund der Aufgabe und Kompetenzen möglich ist.
Mögliche Gefahr:
MA fühlt sich langfristig emotional überfordert oder ungerecht behandelt oder ist mit der Führungskraft nicht mehr einverstanden.
Fall B
Aufgabe und Kompetenzen sind kongruent. Aber der Mitarbeiter ist nicht bereit ist, für das, was er tut, Verantwortung zu übernehmen.
Möglicher Grund:
MA hat Angst vor der Verantwortung, da er sich für die entsprechende Aufgabe nicht kompetent genug fühlt.
Mögliche Gefahr:
Aufgaben werden unzureichend oder unzuverlässig erledigt.
Qualitäts- und Quantitätsziele sind gefährdet.
Fall C
Kompetenz und Verantwortung sind kongruent. Aber die Aufgabe ist nicht deckungsgleich.
MA wäre fähig und bereit, anspruchsvollere oder zusätzliche Aufgaben auszuführen und für diese Aufgaben Verantwortung zu übernehmen. Das Kongruenzprinzip kann in diesem Fall dadurch hergestellt werden, dass die Aufgabengebiete eines solchen Mitarbeiters entsprechend seiner Kompetenzen erweitert werden.
Aber es könnte auch hier Konflikte entstehen, wenn der MA sich für Bereiche verantwortlich fühlt, für die ein anderer MA zuständig ist.
Fall D
Kongruent sind die Aufgabe und die Verantwortung. Der MA fühlt sich für die übertragenen Aufgaben auch verantwortlich. Aber er hat nicht die Kompetenzen. Entweder fehlen ihm die Fähigkeiten oder die Befugnisse.