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Für das Unternehmen birgt ein Entscheid für oder gegen eine Verlagerung neben Chancen auch grosse Risiken. Um die Sicherheit im Entscheidungsprozess zu erhöhen, haben die Studienverfasser ein einfaches Vorgehensmodell entwickelt, um Verlagerungspläne zu evaluieren, zu strukturieren und zu versachlichen. Das Modell beinhaltet zwei übergeordnete Phasen, die sequenziell zu durchlaufen sind:
1. Strategische Analyse als Grundvoraussetzung
In der Beratungspraxis zeigt sich, dass Unternehmen generell zu schnell an die direkte Evaluation der potenziellen Verlagerungen herangehen, ohne sich hinreichend und strukturiert Gedanken über die Nachhaltigkeit der Unternehmensstrategie, das eigene Geschäftsmodell sowie alternative strategische Optionen gemacht zu haben. Der Wunsch, durch eine Verlagerung möglichst rasch die Kosten zu senken, erscheint grösser als das Risiko einer – allenfalls radikalen – Neuausrichtung des Unternehmens durch eine neue Strategie oder ein neues Geschäftsmodell.
Allerdings: Eine Verlagerung ist kein Allerheilmittel. Durch ein zu schnelles Fokussieren auf mögliche Verlagerungen schliesst das Unternehmen gegebenenfalls alternative strategische Optionen vorschnell aus – oder zieht diese gar nicht erst in Betracht. Bevor deshalb mit der Evaluation eines Verlagerungsvorhabens begonnen wird, ist es zentral, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell zu überdenken und zu bestätigen. Darin enthalten ist das kritische Auseinandersetzen mit vorhandenen alternativen strategischen Optionen, die der Umsetzung der gesetzten Strategie dienen (z. B. Kooperationen, M & A-Aktivitäten, Redimensionierung /Restrukturierung).
Erst, wenn sich das Unternehmen mit den übergeordneten strategischen Fragen auseinandergesetzt hat, wird validiert, ob eine Verlagerung überhaupt im Sinne der Unternehmensstrategie ist. Am Ende des ersten Prozessschritts sollte das Unternehmen auf folgende Fragen Antworten liefern können:
› Ist meine Unternehmensstrategie langfristig attraktiv («Where to play»)?
› Besitze ich relevante Differenzierungsmerkmale/Wettbewerbsvorteile («Right to win»)?
› Welche strategischen Möglichkeiten stehen mir grundsätzlich zur Verfügung («How to win»)?
› Stellt eine Verlagerung tatsächlich die bestmögliche Option dar und wird damit die Unternehmensstrategie nachhaltig unterstützt?
2. Verlagerungsprojekt in fünf Schritten realisieren
Erst, wenn sich die Verlagerung als eine der zielführendsten Massnahmen zur Sicherung der nachhaltigen Geschäftskraft herauskristallisiert hat, geht es darum, ein solches Projekt zu evaluieren, zu validieren und umzusetzen. Die Verfasser schlagen folgendes Vorgehen vor:
Definition: Im ersten Schritt werden die mit der Verlagerung verfolgten Ziele (zum Beispiel Erschliessen neuer Märkte, Erhöhen der Wettbewerbsfähigkeit) und vorhandenen, Rahmenbedingungen (zum Beispiel Verlagerung ausschliesslich in Europa) festgelegt. Zusätzlich werden die wesentlichen Standortfaktoren (zum Beispiel Sprache, Distanz, Zugänglichkeit) und Bewertungsmethoden bestimmt. Es erfolgt eine erste Grobselektion möglicher Kernländer (long list). Zusätzlich wird – sofern noch nicht vorhanden – ein finanzieller Mehrjahresplan für die Unternehmensentwicklung «ohne» Verlagerung erstellt. Mit ihm werden anschliessend mögliche Verlagerungsoptionen verglichen.
Assessment: Im zweiten Schritt werden die identifizierten Kernländer analysiert und die wesentlichen Kennzahlen und Charakteristika (aufbauend auf den definierten Standortfaktoren) erarbeitet. Basierend auf dieser Analyse erfolgt eine erste Bewertung und Fokussierung auf gewisse Länder /Regionen. Für diese werden grobe (finanzielle) Business Cases erstellt. Sie werden untereinander verglichen und dem Mehrjahresplan im Status quo gegenübergestellt. Unter Einbezug der qualitativen Kriterien erfolgt eine Selektion und ein Festlegen auf die präferierten Standorte (short list).
Nach der «Assessment-Phase» wird ein kritischer Meilenstein erreicht: Das Management muss sich entscheiden, ob mit der Detailevaluation einzelner Standorte begonnen wird, oder das Verlagerungsvorhaben abgebrochen wird. Die Assessment-Phase ist stark von der Analyse der einzelnen Länder beziehungsweise Regionen und dem Aufbereiten von Zahlenmaterial getrieben. Es kann sich lohnen, für diesen aufwendigen Prozess einen externen Dienstleister einzubeziehen, der auf bereits vorhandenes Wissen zurückgreifen kann.
Konstruktion: Der dritte Schritt hat zum Ziel, eine Detail-Evaluation möglicher Verlagerungsorte durchzuführen und eine Entscheidungsgrundlage für das Management aufzubereiten. Insbesondere werden Analysen und Interviews vor Ort geführt und mögliche konkrete Standorte gesichtet. Der bereits erstellte (finanzielle) Business Case wird verfeinert und zusätzlich plausibilisiert. Zudem bilden Szenario- und Sensitivitätsanalysen mögliche Risiken im Geschäftsmodell ab. Mit ihrer Hilfe wird die Unsicherheit der Zukunftsannahmen minimiert und die Stabilität der Modellparameter überprüft. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse erfolgt eine Grobplanung für den präferierten Standort.
Implementierung: Hat sich das Unternehmen für eine Verlagerung ausgesprochen, erfolgt die Umsetzung im Zielland. Oft handelt es sich hier vom Start bis zum Abschluss um ein mehrjähriges Projekt. Notwendig sind daher eine detaillierte Planung sowie ausreichend Ressourcen im Zielland wie auch innerhalb der Schweiz.
Controlling: Sowohl im Rahmen der Umsetzung als auch anschliessend im operativen Betrieb nach der Verlagerung ist ein wirkungsvolles Controlling zentral. Durch regelmässige Kontrolle der kritischen Standortfaktoren können Abweichungen schnell erkannt und korrigiert werden. Dies verringert die Wahrscheinlichkeit, die gesetzten Verlagerungsziele nicht zu erreichen.