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Le premier à avoir introduit le développement personnel dans la sphère professionnelle est Abraham Maslow (1908-1970). Il a proposé une hiérarchie des besoins représentée sous forme de pyramide, avec, au sommet, l’accomplissement de soi, défini comme le désir de devenir de plus en plus ce qu’on est et de devenir totalement ce qu’on est en mesure de devenir.
Maslow était persuadé que seulement une infime proportion des hommes atteignait ce seuil d’auto-accomplissement – il estima le chiffre à 1 % . Sa vision d’une hiérarchie des besoins a eu pour fâcheuse conséquence que le stade « supérieur » du développement personnel a été considéré comme réservé à ceux qui étaient en haut de la pyramide de l’organisation, tandis que les besoins de la masse d’employés semblaient ne pas dépasser le stade de la sécurité d’emploi et des bonnes conditions de travail.
Puis, alors que les organisations et les marchés du travail se globalisaient, la responsabilité de développement des personnes glisse progressivement de l’entreprise vers l’individu. Ainsi, en 1999, le penseur manager Peter Drucker constate dans le Harvard Business Review :
« Nous vivons un âge d’opportunités sans précédent : si vous avez l’ambition et l’intelligence, vous pouvez monter au sommet du métier que vous avez choisi quel que soit votre point de départ. Mais avec cette opportunité vient la responsabilité. Les entreprises, aujourd’hui, ne gèrent plus les carrières de leurs employés ; les travailleurs du savoir doivent effectivement devenir leur propre Pdg. C’est à vous de vous tailler une place, de savoir quand il est temps de changer de trajectoire, et de rester engagé et productif pendant une vie de travail qui dure une cinquantaine d’années. »
Les professeurs en management, Sumantra Ghoshal, de la London Business School, et Christopher Barlett, de la Harvard Business School, écrivent de leur côté, en 1997, que les entreprises doivent manager leurs employés individuellement et ainsi établir un nouveau contrat de travail .
D’un côté, l’entreprise doit admettre que le développement personnel crée de la valeur : « la performance du marché ne découle pas de la sagesse omnipotente des dirigeants mais de l’initiative, de la créativité et des compétences de tous les employés. »
D’autre part, les employés doivent reconnaître que leur travail inclut à part entière cette notion de développement personnel et ainsi « embrasse la force vive de l’apprentissage continu et du développement personnel. »
Désormais, les perspectives de carrière ont changé. Il s’agit moins de grimper dans la hiérarchie de l’entreprise que d’assurer son développement personnel en même temps que son développement professionnel. La recherche montre que les carrières des femmes suivent des étapes de développement spécifiques et valorisent différemment la réussite d’une carrière. Herminia Ibarra montre que les changements de carrière comportent un changement d’identité professionnelle.
Les programmes de développement personnel des entreprises peuvent se diviser en deux catégories : les programmes pour motiver les employés et créer des bonnes conditions de travail, d’une part, et l’investissement stratégique de développement personnel pour améliorer le capital humain d’autre part.
Lorsqu’il s’agit de plans d’action en faveur des employés, le but est d’optimiser la satisfaction, la motivation et la fidélité de ces derniers. Les questionnaires peuvent aider les entreprises à définir les besoins en matière de développement personnel, les préférences de chacun et les problèmes récurrents pour ainsi mettre en place des programmes spécifiques. Les plus courants, dans cette catégorie, portent sur la maîtrise de l’articulation entre vie personnelle et professionnelle, sur la gestion du temps ou du stress, sur la santé ou encore la communication. Beaucoup de ces programmes proposent des activités que les employés seraient amenés à payer hors de la sphère de l’entreprise : yoga, sports, arts martiaux, PNL…
Les programmes stratégiques de développement personnel ont pour but d’accroître le capital humain ou d’augmenter la productivité, la capacité d’innovation et les qualités individuelles. Ils n’apparaissent pas comme un coût pour motiver le personnel, mais bien comme un investissement, dont les résultats dépendent directement des objectifs stratégiques de développement de l’entreprise. L’accès à ces programmes se fait par sélection en fonction du potentiel de l’employé, le plus souvent dans le cadre d’un plan de gestion des talents, et à destination des nouveaux recrutés, des salariés à haut potentiel, des employés clés, de l’équipe de ventes, de la recherche et développement, et des futurs managers. D’autres programmes sont plus généraux et accessibles à la plupart ou même à tous les employés. On trouve là des formations concernant le développement de carrière, l’efficacité personnelle, le travail d’équipe, et le développement des compétences. Le développement personnel fait aussi partie des outils de management : création d’un plan de développement personnel avec son manager, évaluation de ses capacités en utilisant une grille de compétence, ou obtention d’un feedback à partir d’un questionnaire rempli par des collègues de différents niveaux dans l’organisation .