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Aktionär
Interview mit dem Magazin «Scorecard» vom 24. Februar 2012
Welche Lehren ziehen Sie aus Ihren langjährigen Erfahrungen als Geschäftsleiter, Aktionär und Verwaltungsrat in der Frage der Rolle von Aktionären bei der Bestimmung der Konzernstrategie – in Familienunternehmen und in börsenkotierten Unternehmen?
Eine Strategie ist ein genauer Plan zur Erreichung eines Ziels unter Einschluss sämtlicher Faktoren, die der Zielerreichung entgegenwirken können. Man kann sie nicht in einem grossen Gremium wie z. B. einer Aktionärsversammlung mit Tausenden von Leuten erarbeiten. In Familienunternehmen, mit oft nur einem Aktionär kann sich der Aktionär der Strategie besonders annehmen. Insbesondere kann er die Zielsetzung, den Plan und die Varianten zur Zielerreichung festlegen. Und er beschliesst sie auch. Wer die Konzernstrategie ausarbeiten soll, ist eine führungssystematische Frage. In meinen Unternehmen – auch in den grossen börsenkotierten – habe ich die Strategien immer von unten nach oben entwickelt. Ich habe weit unten immer die Frage gestellt: Was würdet ihr tun, wenn ihr Eigentümer wäret – welche Strategie des Unternehmers würdet ihr wählen? Dann mussten die Mitarbeiter Varianten bringen und Anträge stellen. Das Ergebnis kann man von der Generalversammlung genehmigen lassen oder dies dem Verwaltungsrat abschliessend überlassen. Einfache Schlüsselfaktoren können Aktionäre beurteilen. Aber im Detail eine Strategie zu beurteilen, ist bei grossen Gesellschaften nicht möglich und auch bei kleinen schwierig. Man muss sehen: Die Aktiengesellschaft ist eigentlich eine perfide Gesellschaftsform, weil sie die Verantwortung aufteilt und das Risiko der Eigentümer beschränkt. Verantwortung ist aber in der Führung nicht teilbar! Bei ganz grossen, börsenkotierten Gesellschaften sind Verantwortung und Führungsmacht der Eigentümer, d. h. der Aktionäre, ja derart pulverisiert, dass man ähnliche Verhältnisse hat wie im Kommunismus. Dort gehört das Eigentum auch allen, d. h. letztlich niemandem. Darum bildet sich dann eine Nomenklatur. In einer solchen Form darf man den Aktionären nicht zu viele schwierige Fragen zum Entscheid vorlegen, die sie gar nicht beantworten wollen und können.
Welche Massnahmen auf Stufe Aktionär sind geeignet, um die nachhaltige Geschäftsentwicklung der Unternehmen und damit sowohl die Ansprüche der Aktionäre als auch jene der Kunden, des Personals und der Öffentlichkeit sicherzustellen?
Wichtig ist zuerst einmal die Beurteilung einer glaubwürdigen Strategie. Die muss man kommunizieren. Wenn man den Aktionären etwas erklärt, können sie auch beurteilen, ob das richtig ist oder nicht. Welche Strategien sind erfolgreich? Ich bin ein extremer Anhänger der Konzentration auf Weniges. Aber es gibt auch solche, wie es Jack Welch bei General Electric war, die möglichst vieles wollen und diversifizieren. Wenn ich als Aktionär überzeugt bin, dass Konzentration wichtig ist, dann investiere ich in ein konzentriertes Unternehmen. Dann ist mir Coca Cola mehr wert als General Electric. Wenn ich aber der Meinung bin, Diversifikation ist das Richtige, dann investiere ich in ein anderes Unternehmen. Alle Strategien haben Vor- und Nachteile. Wenn ich selbst in eine Firma investieren wollte, habe ich immer in Personen – d. h. in die obersten Chefs – investiert und nicht in Strategien.
Wenn Sie Vertrauen hatten in diese Personen, haben Sie investiert?
Ja, und ich wollte die Personen auch kennenlernen. Mein grösstes Erlebnis hatte ich, als die ABB am Boden war. Ich kannte Herrn Dormann aus seiner Zeit bei Hoechst und verfolgte, wie er diese Firma in Ordnung brachte. Dann habe ich Herrn Voser kennengelernt, den Finanzchef der ABB. Und als die Aktien praktisch am Boden waren, habe ich beiden in einem persönlichen Gespräch gesagt: Ich investiere mit der Ems-Chemie Holding in Ihre Firma 4,9 Prozent. Ich traue Ihnen zu, dass Sie es gut machen. Das ist gut herausgekommen. Der Aktionär muss wissen, weshalb er investiert: Ist es die Person, ist es die Strategie, ist es das Produkt?
Welche Massnahmen sind geeignet, um die Gefahr eines Gaps zwischen dem Verwaltungsrat als Treuhänder der nachhaltigen Unternehmensentwicklung und den verschiedenen z. T. kurzfristigen Aktionärsinteressen zu vermeiden?
Als Erstes muss man Verwaltungsräte wählen, die eine nachhaltige Unternehmensentwicklung garantieren. Der Verwaltungsrat ist für mich nicht der Treuhänder dieser Entwicklung, sondern er führt das Unternehmen. Der Verwaltungsrat muss eine Strategie vorlegen, die IN PERSONEN, NICHT IN STRATEGIEN INVESTIERT Christoph Blocher. Interview: Ueli Scheidegger Unternehmensstrategien können nicht in Aktionärsversammlungen mit Tausenden von Leuten erarbeitet werden, findet der langjährige Unternehmer und Verwaltungsrat Christoph Blocher. Aber: Einfache Schlüsselfaktoren können auch von Aktionären beurteilt werden. Als Aktionär habe er nicht in Strategien, sondern immer in Personen investiert, sagt Blocher, der ein «extremer Anhänger des Shareholder Value» ist. Im Interview redet er auch der jährlichen Wiederwahl der Verwaltungsräte das Wort. 19 nachhaltig ist. Und wenn die Aktionäre das ablehnen und eine kurzfristige Strategie wollen, die keinen nachhaltigen Gewinn bringt, dann muss der Aktionär entweder den Verwaltungsrat auswechseln oder aus dem Investment aussteigen.
Sonst ist der Aktionär mitverantwortlich.
Bei von Roll bin ich nach zwei Jahren sowohl aus dem Verwaltungsrat als auch aus dem Investment wieder ausgestiegen, weil ich die Unternehmensstrategie nicht mittragen konnte und wollte. Aber es gibt natürlich auch Aktionäre, die kein nachhaltiges Unternehmerinteresse haben, die wechseln dann halt die Firma. Wenn diese das Sagen haben, dann ist dies gefährlich: Ich habe Private-Equity- Unternehmen gesehen, die haben das Geld aus der Firma rausgeholt und so die nachhaltige Strategie gefährdet.
Die Verfasser des Swiss Code of Best Practice haben 2002 die Definition des angloamerikanischen, quartalsorientierten und aktionärszentrierten Maximierungsansatzes übernommen, der die Kunden-, Personal- und Gesellschaftsansprüche explizit nicht berücksichtigt. Was spricht für, was gegen diesen Ansatz?
Das ist für mich ein künstlicher Gegensatz. Ich bin ein extremer Anhänger des Shareholder Value. Bei meinen unternehmerischen Tätigkeiten habe ich immer gesagt: Gewinn erzielen ist die wichtigste und sozialste Maxime. Der Gewinn ist viel mehr als eine rechnerische Grösse, er ist das Tragende, das Blut des Unternehmens. Wer den höchsten Gewinn macht im Vergleich mit den Konkurrenten, hat das beste Produkt, die beste Lieferleistung, die besten Mitarbeiter, die besten Kunden, die besten Konstruktionen. Deshalb ist der Shareholder Value für mich kein Gegensatz zu den Kunden-, Personal und Gesellschaftsansprüchen. Denn eine Firma, die diese Ansprüche nicht berücksichtigt, hat keinen Shareholder Value und kann nicht überleben. Ich habe mich stets gewehrt gegen die angloamerikanischen Einflüsse, darum war und bin ich dagegen, dass man diese Rechnungslegungsstandards übernimmt oder übernehmen muss. Aber es braucht auch eine gewisse Vergleichbarkeit und damit eine gewisse Einheitlichkeit der Rechnungslegung. Die Quartalsorientierung ist auch aus meiner Sicht sinnvoll. Als Unternehmer will ich die Zahlen sogar monatlich sehen. Wenn aber die Rechnungslegung immer komplizierter wird, führt dies dazu, dass man sich quartalsmässig mit den Umsatzzahlen begnügt.
In diesem Heft nehmen u. a. auch namhafte Familienunternehmer Stellung. Einer beklagt ausdrücklich den «Vormarsch des angloamerikanischen Rechts in der Schweiz». Wie nehmen Sie als erfolgreicher Familienunternehmer und Jurist zu dieser Kritik Stellung?
Da gebe ich ihm Recht. Wir mussten – ich war ja damals noch im Bundesrat – das Revisionsgesetz neu und kompliziert machen nur wegen des Sarbanes- Oxley- Acts – amerikanischer Vorschriften für die Vergleichbarkeit. Und wie immer bei den Amerikanern: Sie drohten, wenn dies in der Schweiz nicht gelte dann würden sie generell Schweizer Firmen benachteiligen! Die Amerikaner anerkennen keine Abschlüsse in Europa, die nicht diesem Standard entsprechen. Damit wurden alle Unternehmen, die in Amerika auftreten, einfach an die Wand gedrückt. Wir sollten in der Schweiz so weit wie möglich bremsen und – wenn diese Vorschriften kommen – nicht überstürzt handeln. Für kleine Unternehmen sind die Vorschriften sehr schwierig und aufwendig. Wir sollten das Aktienrecht für die Rechnungslegung und die Revisionen für kleine und für grosse Unternehmen unterschiedlich ausgestalten. Das ist zum Teil gelungen.
Gegenwärtig wird versucht, den traditionellen nachhaltigen Schweizer Board-Primacy-Ansatz in Richtung des angloamerikanischen quartalsorientierten Shareholder- Empowerment- Ansatzes zu entwickeln. Was halten Sie davon?
Ich halte nicht viel davon, weil es erneut lediglich eine Anpassung an die andern ist. Ich sehe den Sinn dahinter nicht! Die Unternehmen sollten diese Standards selbst wählen können – man kann das ja zum Teil auch. Es gibt vielleicht Unternehmen, die die Anpassung brauchen, weil sie in Amerika oder in andern Ländern auftreten, wo dieser Ansatz angewendet wird, dann sollen sie es eben machen.
Oft wird die Meinung vertreten, die jährliche Wiederwahl der Verwaltungsräte sei ein weiterer anglo amerikanischer Trend, der die nachhaltige Entwicklung der Unternehmen behindere. Was spricht für, was gegen diese Meinung?
Ich teile diese Auffassung nicht. Ich bin ein grosser Anhänger der jährlichen Wahl. In unseren Unternehmen wählen wir schon seit Langem die Verwaltungsräte jedes Jahr. Man stellt heute auch keine Mitarbeiter mehr an mit drei- oder fünfjährigen Arbeitsverträgen. Bei den Verwaltungsräten kommt dazu, dass diese in vielen Unternehmen ihre Saläre selber festlegen. Wenn jemand für drei Jahre gewählt wird und er jedes Jahr seinen Lohn bestimmt, kann man weder über den Lohn noch über die Dauer seines Mandats Einfluss auf ihn nehmen. Als ich als Bundesrat das neue Aktienrecht vorlegte, hatte ich mich für die jährliche Wiederwahl als Muss entschieden. Man hat sie jetzt im Gesetz gestrichen. Aber die Saläre müssen jedes Jahr genehmigt werden – so kann man ja auch steuern. Ich selber war 30 Jahre im Verwaltungsrat und bin jedes Jahr wiedergewählt worden (lacht). Aber jedes Jahr stellt man sich der Frage: Verlängern wir das Mandat wieder für ein Jahr oder nicht? Das ist doch sinnvoll.