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Mit dem Mitarbeiterportfolio wird der Ansatz verfolgt, dass jeder Mitarbeitende über Talent verfügt. Das Ziel ist es, diese Begabungen zu identifizieren und konsequent zu entwickeln.
Um die echten Talente einer Person herauszuschälen, muss man ihre Persönlichkeit sehr spezifisch und nuanciert beschreiben können, basierend auf genauen Beobachtungen von Aktionen, Entscheiden und Verhaltensmustern der Person. Es geht also darum, dass die Organisation auf ein verlässliches Instrumentarium zurückgreifen kann, um Talente stetig «richtig» zu bewerten.
Die Bewertungen der einzelnen Mitarbeitenden müssen regelmässig überprüft und verifiziert werden. Es versteht sich von selbst, dass der Beurteilungsprozess von fairen Feedbacks durch die Vorgesetzten abhängt. Die Vielzahl von Beobachtungen ergibt ein kompletteres Bild über die genaue Ausprägung der jeweiligen Stärken, die relevant fürs Unternehmen sind.
Leistung und Potenzial beurteilen
Das Mitarbeiterportfolio baut auf den beiden Dimensionen «Potenzial» und «Leistung» auf. Um alle Mitarbeitenden einheitlich auf diesen beiden Dimensionen beurteilen zu können, empfiehlt es sich, passfähige, spezifische Beurteilungskriterien festzulegen und Ausprägungen für diese zu definieren. Damit ist man eher in der Lage, auch die Differenzen zwischen verschiedenen Mitarbeitenden im Portfolio zu interpretieren. Das wäre bei einer Zuordnung nach Bauchgefühl nicht möglich.
Die Beurteilungskriterien sind für jedes Unternehmen unterschiedlich und sollten sich eng an die bereits vorhandenen Instrumente anlehnen. Durch Gewichtungsfaktoren können zusätzlich Prioritäten unter den Beurteilungskriterien gesetzt werden. Anhand der Verteilung der Mitarbeitenden können dann Personalentwicklungs- oder -bindungsmassnahmen für die Quadranten erarbeitet und umgesetzt werden. Auch individuelle Massnahmen für bestimmte Mitarbeitende sind so möglich.
Bewertungsergebnisse sollen ein Ausdruck für vergleichbare Leistungen der Mitarbeiter sein, abweichende Bewertungsergebnisse sollen ein Ausdruck für unterschiedliche Leistungen sein – und nicht für ein unterschiedliches Bewertungsverhalten der Führungskräfte. Diese Bewertungsverhalten müssen regelmässig geschult und überprüft werden.
Das Skill-Will-Matrix-Modell
Wie können Führungskräfte feststellen, ob es am fehlenden Können oder am fehlenden Willen des Mitarbeitenden liegt, dass das vorhandene Potenzial oder die Leistung nicht optimal abgerufen werden kann? Das Skill-Will-Matrix-Modell bietet eine Hilfestellung und kann dabei helfen, Ursachen für die Veränderungen in der Leistung oder im Verhalten bzw. in der Einstellung herauszufinden, um den Mitarbeitenden durch ein entsprechendes Führungsverhalten in die nächste Stufe des Mitarbeiterportfolios zu bringen.
Das Skill-Will-Matrix-Modell arbeitet mit den Dimensionen «Können» und «Willen ». Je nach Ausprägung dieser beiden Dimensionen sind bestimmte Massnahmen nötig, um die Talente der Mitarbeitenden zu entwickeln. Dabei lassen sich folgende vier Gruppen bilden.
Direkt: tiefes Können, tiefer Willen
Wenn Mitarbeitende noch nicht viele Kenntnisse haben und nicht sehr motiviert sind, sind die zwei wichtigsten Bereiche Schulung und Loben.
Empfehlung: wenig Können, hoher Willen
Manchmal sind Mitarbeitende hoch motiviert, aber so sehr sie auch möchten, sie können scheinbar nicht die Ergebnisse liefern, die erwartet werden.
Die Führung sollte sich bei dieser Gruppe auf die Bereitstellung der notwendigen Instrumente konzentrieren, um die Motivation des Mitarbeitenden in Erfolg umzuwandeln. Der Fokus muss auf die Ausbildung der Fähigkeiten gelegt werden.
Motivieren: hohes Können, tiefer Willen
Mitarbeitende, welche die notwendige Kenntnis haben und früher vielleicht schon grossartige Ergebnisse geliefert haben, leiden teilweise unter einem Willensproblem, was sich in ihrer Leistung niederschlägt. Es gibt einige wichtige Bereiche, auf die Sie sich konzentrieren müssen, wenn Sie versuchen, Mitarbeitende dieser Gruppe wieder zu motivieren. Beginnen Sie damit, festzulegen, was die Probleme oder Motivatoren sind. Dies kann einfach durch Nachfragen geschehen, auf was die Mitarbeitenden bei der Arbeit am meisten stolz sind oder welche Anerkennung/ Motivation sie für einen guten Job brauchen. In der Folge kann man sich auf diese Motivatoren konzentrieren. Zeigen Sie sofort Wertschätzung, wenn Mitarbeitende etwas abliefern. Der nächste Schritt ist, festzulegen, ob es Zwänge oder Probleme gibt. Das Erkennen der Probleme und das Anbieten anderer Optionen motivieren.
Delegieren: hohes Können, hoher Willen
Bei dieser Gruppe handelt es sich um Leistungsträger, die stetig Ergebnisse bringen und die Erwartungen und Anforderungen stetig übererfüllen. Sie motivieren sich und andere im Team und sind anerkannt. Die hoch qualifizierten Mitarbeitenden mit einem starken Willen kommen in der Regel als zukünftige Führungskräfte infrage. Bei ihnen funktioniert Entwicklung in erster Linie durch das Führungsverhalten des Delegierens. Dabei ist es wichtig, Lob auszusprechen und zu achten, dass der Mitarbeitende entweder Entscheidungen selber treffen oder bei Entscheidungen einbezogen wird – und auch die Möglichkeit erhält, Verbesserungen, die er einbringt, selber zu realisieren. Dies weckt das Gefühl der Mitverantwortung.
Wie deutlich wurde, erfordert jede der genannten vier Gruppen einen anderen Ansatz, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Um den Erfolg sicherzustellen, müssen die Führungskräfte genügend Zeit für das Coaching zur Verfügung haben. Es gilt, sich darauf zu konzentrieren, wo die Entwicklung der Talente der Mitarbeitenden aktuell gerade steht, was den Mitarbeitenden motiviert und welche Optionen angeboten werden können. Gut vorbereitet in das Gespräch mit den Mitarbeitenden zu gehen, ist deshalb ein guter Garant für den Erfolg.
Von WEKA Business Media / Therese Schneider
Hinweis
Dieser Beitrag ist eine gekürzte Fassung eines Artikels, der in der HR-Fachzeitschrift personalSCHWEIZ erschienen ist.