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Nichts ist wichtiger in der Projektabwicklung, als zeitgerecht, respektvoll und verständlich zu kommunizieren. Als Projektleiterin, Projektmitarbeitende oder Projektauftraggeber, für alle gilt:
- Respekt: einfach etwas nachdenken, bevor man spricht. Reflektieren, welche Konsequenzen die eigene Kommunikation für andere haben könnte
- Nutze Fakten, Beispiele und Bilder um die anderen rational und emotional zu erreichen. Lass Unwichtiges weg
- Offene Fragen stellen – wie, was, wieso – erhöht das Verständnis für andere Sichtweisen und es resultieren mehr Möglichkeiten für das weitere Vorgehen
- Wer schweigt stimmt nicht immer zu, sondern hat einfache keine Lust mit Idioten zu diskutieren
Gute Fragen:
- Was stört mich in der Kommunikation im laufenden Projekt. Warum?
- Was ändere ich an meinem Verhalten, um vorbildlich zeitgerecht, respektvoll und verständlich zu kommunizieren?
- Wie oft ist meine Zuhörzeit länger als meine Sprechzeit? Wann will ich bewusst auf weniger Sprechzeit und vermehrt Zuhören fokussieren?
Im November 2020 wurde ein aktualisierter Scrum Guide veröffentlicht. Die deutsche Version kann hier heruntergeladen werden. Die wichtigsten Änderungen sind:
Dazu wurden im Scrum Guide 2020 Passagen entfernt oder weiter abgemildert, nämlich
- die drei Fragen im Daily Scrum;
- dass sich die Mitglieder des Development Teams häufig noch nach dem Daily Scrum treffen;
- verpflichtenden Attribute eines Product-Backlog-Eintrags;
- die 8 Elemente des Sprint Reviews;
- die detaillierten Gründe, wozu die Sprint Retrospektive durchgeführt wird;
- Empfehlung, wie viel Kapazität des Development Teams das Refinement üblicherweise beansprucht;
- wie die Erreichung der Ziele im Product Backlog überwacht werden kann
Die Rolle Development Team wurde zu Developer geändert: Was dadurch das Scrum Team zu einem Team macht, welches aus einem Scrum Master, einem Product Owner und Developern besteht
Das Product Goal wurde eingeführt. Es beschreibt einen zukünftigen Zustand des Produkts. Das Product Goal hält fest, wozu das Scrum Team die Arbeit am Produkt erledigt. Das Product Goal unterstützt ein Scrum Team auf zweierlei Weisen:
- Es kann als Ziel für das Scrum Team dienen, um dessen zukünftige Arbeit zu planen. Jeder Sprint sollte das Produkt näher zum Product Goal bringen.
- Es hilft dem Scrum Team, den Fortschritt seiner Arbeit am Product Backlog sichtbar und messbar zu machen
Jedes Artefakt enthält ein Commitment und liefert somit Klarheit über den Zweck, Kontext und Wert des Artefakts.
- Für den Product Backlog ist es das Product Goal.
- Für den Sprint Backlog ist es das Sprint Goal.
- Für das Inkrement ist es die Definition of Done.
Das Sprint Planning besteht jetzt aus drei Aspekten. Das Scrum Team beantwortet im Sprint Planning
- welche Product-Backlog-Einträge im Sprint fertig gestellt werden können und
- wie die ausgewählte Arbeit erledigt werden kann,
- warum dieser Sprint wertvoll für die Stakeholder ist
Mit den Antworten auf die ersten beiden Punkte wird der Plan für den Sprint erstellt. Die Antwort auf den letzten Punkt wird im Sprint Goal festgehalten. Alles zusammen stellt den Sprint Backlog am Ende des Sprint Plannings dar.
Scrum Teams als Ganzes managen sich selbst. Das Scrum Team entscheidet, wer und wie die Arbeit erledigt werden soll und an was gearbeitet werden soll. Wobei weiterhin erwartet wird, dass die Developer ihre eigene Arbeit managen. Das Scrum Team ist für alle produktbezogenen Aktivitäten verantwortlich, die von der Zusammenarbeit der Stakeholder, über die Überprüfung, Wartung, den Betrieb, das Experimentieren, die Forschung und Entwicklung, bis hin zu allen weiteren erforderlichen Aktivitäten reichen. Diese Veränderung unterstreicht, wie die Ersetzung von Development Team durch Developer, dass ein Scrum Team ein Team ist. Ein Team, welches dafür verantwortlich ist, eigenständig ein wertvolles und nützliches Inkrement zu erstellen.
Nicht wirklich neu doch immer wieder wichtig sind diese Projekterfolgsfaktoren, welche besondere Aufmerksamkeit benötigen, um den Projektmisserfolg zu mindern
- Verbindlichkeiten in Entscheidungen
- Verlässlichkeit
- Zusammenarbeit über Hierarchie- und Organisationsgrenzen
- Transparenz- und Fehlerkultur
- Rechtzeitige Eskalation
Gute Fragen:
- Was ist mein Beitrag, dass Entscheidungen verbindlich umgesetzt werden?
- Wie interveniere ich, wenn die Verlässlichkeit im Projektteam vernachlässigt wird?
- Wie thematisiere ich Fehler und was ist meine Erwartung für deren Behebung und der resultierendem Lerneffekt?
Für einen anerkannten Start mit Scrum sind diese 5 Methodendetails sowie 2 Begriffsdefinitionen im Kick-off zu kommunizieren:
- Alle Projektmitarbeitende in der Scrum-Methode schulen
- Den Sprintstart auf einen Mittwoch oder Donnerstag terminieren
- Die Items im Product-Backlog farblich nach Themen kennzeichnen
- Bis alle Projektmitarbeitende das Vorgehen verinnerlicht haben, wird es bis zu 3 Sprints dauern
- Die Velocity wird nach 3 bis 5 Sprints konstant bleiben
- Ein Increment entspricht einem MFVP (Minimal functional valuable Product)
- Ein Feature ist ein Eigenschaft des Produkts, welche die Anforderung erfüllt
Auf der Suche nach zweckmässigen und sofort einsetzbaren Scrum Vorlagen wie Storycards, Product Vision, Product Backlog, Taskboard, Hindernis Backlog, Team Backlog? Oder eine visuelle Übersicht der Aufgaben und den Details zu den einzelnen Meetings? Hier finden sie das Scrum Starter-Set
Der Führungsstil des Projektleiters oder der Projektleiterin ist entscheiden für den Projekterfolg. Projekt-Ownership und und Projektverantwortung zeigen, zeichnen starke Führungsqualität aus. Dafür eignet sich der authentisch-wirksame Führungsstil, hier stimmen die gemachten Aussagen mit dem eigenen Verhalten und Wertesystem überein. Die so geführten Projektmitarbeitenden spüren keine Widersprüche und reagieren auf die glaubwürdigen Botschaften ihrer Projektleiterin oft mit hohem Engagement. Als authentischer Projektleiter sind Sie eine Energiequelle für Ihr Projektteam und fördern das Projekterlebnis.
Diese sechs Führungsstile sind hingegen wenig hilfreich für den Projekterfolg
Projektführung by Ping Pong
Jede Aufgabe oder Entscheidung solange hin- und herschieben, bis sie sich von selbst erledigt hat.
Projektführung by Staubsauger
Der Projektleiter surrt den ganzen Tag herum und kümmert sich um jeden Dreck.
Projektführung by Surprise
Erst handeln und sich dann von den Folgen überraschen lassen.
Projektführung by Helikopter
Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub aufwirbeln, und dann wieder ab in die Wolken.
Projektführung by Chromosom
Führungsqualifikation ausschliesslich durch Vererbung.
Projektführung by Robinson
Warten auf Freitag.
Gute Fragen:
- Was sind die drei Hauptmerkmale meines Führungsstils?
- Was sollte ich an meinem Führungsstil ändern, was stört die Projektmitarbeitenden?
- Welche meiner Führungseigenschaften haben sich bewährt?
Impulse für weniger Projektfrust und mehr ProjektErlebnisse Innovationskraft – Team-Reflexion
Die ProjektErlebnis Landkarte öffnet den Zugang zu einer neuen und doch bekannten Welt. Nutzen Sie die Karte für eine Positionsbestimmung im laufenden Projekt. Beantworten Sie mit ihrem Projektteam und Stakeholdern die folgenden Fragen. Sie wollen diese Art von Projektreflexion lieber in einem von mir moderierten Workshop durchführen? Schreiben Sie mir einfach ein E-Mail und wir besprechen die Details telefonisch.
- Wo befinden wir uns auf der ProjektErlebnis Landkarte?
- Von wo sind wir hergekommen?
- Wohin wird uns der Projektalltag führen?
- Was ist der zielführende Weg zum Ziel: Bucht der Zufriedenheit?
6 verschiedene Typen von anstrengenden Projektmitarbeitenden, welchen Sie als Projektleiter oder Projektleiterin immer wieder begegnen. Mit der entsprechenden Strategie grenzen Sie sich ab
- Himalaya-Typ, will immer noch höhere Ziele erreichen und fordert so unmöglich zu erbringende Leistungen. Strategie — das eigene Selbstwertgefühl stärken und sich minimal unter Druck setzen lassen
- Kühlschrank-Typ, funktioniert vor allem sach- und wenig personenorientiert. Strategie — nur auf rationaler Ebene begegnen
- Denkmalpflege-Typ, ist resistent gegen jede Veränderung und immer gekränkt. Strategie — ändert sich sein Verhalten nicht, freundlich verabschieden
- Ja-aber-Typ, hat eine negative Grundhaltung, wird als Bremser wahrgenommen. Strategie — vor vollendete Tatsachen stellen und wie geplant weiterarbeiten
- Experten-Typ, hält sich in allen Fragen für kompetent und nervt mit Besserwisserei. Strategie — ignorieren oder gezielt sein tatsächliches Expertenwissen abholen
- Depressiver-Typ, scheint ständig zu leiden und lässt dies andere spüren. Strategie — herausfinden, warum er sich schlecht fühlt und mit Zuwendung aufmuntern
(Quelle: Psychovampire, Taschenbuch)
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Verbinden anstatt zerreisen
Beim Streiten geht es nur um verschiedene Interessen. Die eigene Sichtweise ist nicht die einzige „Richtige“ und „Angemessene“. Jenseits von „Richtig“ und „Falsch“ liegt ein Ort, dort sollten wir uns treffen. Bei Auseinandersetzung sollte ich genau nachfragen, bis ich die andere Position genau verstanden habe. Es hilft, wenn wir Interessen (weiterlesen…)
Durch eine Einbeziehung der Nutzer in den Gestaltungsprozess wird sichergestellt, dass das Serviceangebot tatsächlich relevante Bedürfnisse erfüllt. Mit der Customer Journey Map wird das Bedürfnis, die Service-Entdeckung, der Serviceeinstieg, die Servicenutzung und das Serviceende visualisiert. Das ein Service so gestaltet ist,
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