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Lassen Sie uns diesmal ein kleines, aber radikales Gedankenexperiment unternehmen: Was wäre zu tun, wenn wir Führung komplett abschaffen wollten?
››› Zunächst einmal müssten wir die formale Unterscheidung zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abschaffen. Es gäbe nur noch Kooperanten, Menschen, die miteinander kooperieren, um vereinbarte unternehmerische Ziele zu erreichen. Es gäbe keine an Personen gebundene Hierarchie mehr («Vor-Gesetzte»), sondern Netzwerke mit funktionalen (häufig nur temporären) Zuständigkeitsverteilungen.
››› Grosse Teile der HR-Abteilungen würden abgeschafft. Statt der klassischen Personaladministration gäbe es juristisch-fachlich spezialisierte Zuständige für Kooperantenverträge. Die könnten so vielfältig sein wie heutige Lieferantenverträge (oder manchmal auch Abmachungen mit Kunden oder Sourcing-Partnern und externen Spezialisten). Es wären also einfach die vertraglichen Bindungen (auch) mit Kooperanten zu regeln (IBM stellt sich beispielsweise schon heute vor, die Zahl der «richtig» Angestellten drastisch zu reduzieren; ich bin hier also nicht sehr unrealistisch ...).
››› Ersatz bräuchten wir für die Entscheidungsfunktion von Führungskräften. Stellen wir uns hierfür eine Art Schiedsgericht vor. An dieses würde man sich erst wenden, wenn man in der normalen Netzwerkkooperation nicht zu einem Konsens (oder sonst zu einem Entscheid) gekommen wäre.
Man würde dem Schiedsgericht das zu entscheidende Problem vorlegen, zeigte auf, was man sich überlegt hatte und welche Alternativen es gäbe, nennte die widersprüchlichen Argumente, die bislang einen Konsens verhindert hätten – und erhielte dann rasch und garantiert einen Entscheid (der gälte, ob man ihn billigte oder nicht). Eigentlich wie heute, nur dass man im Unterschied zu diesem imaginären Schiedsgericht vom Chef oder dem Chefchef heute ja längst nicht immer einen Entscheid erhält. Wie das Schiedsgericht konkret organisiert wäre, braucht uns momentan nicht zu kümmern. Es änderte ja ohnehin nichts daran, dass sich auch fürderhin alle Entscheide erst hinterher als richtig oder falsch erwiesen.
››› Für Dinge wie Initiative, Ideen, Impulse bräuchten wir keinen Ersatz. Es gibt keinen Grund, so etwas für hierarchisch vorgesetzte Führungskräfte zu reservieren. Wir würden (von mir aus in unterschiedlicher Ausprägung) von sämtlichen Kooperanten erwarten, dass sie das Unternehmen und seine Zukunft mitgestalten wollten und ihren Sachverstand dafür ins Netzwerk einbrächten. Dies gälte selbstredend auch für das höhere Wissen und die fundiertere Erfahrung, die heute häufig bei Führungskräften alloziert sind. Hier geht es um die gruppendynamisch selbstverständliche zwischenmenschliche Führung, die nicht auf formale Hierarchie angewiesen ist, sondern spontane Strukturen herausbildet und diese auch immer wieder verändert.
››› Auch für spezielle Steuerungsfunktionen, die klassischerweise hierarchisch hoch platziert sind – wie etwa die Strategieentwicklung oder Finanzen oder Recht – bräuchten wir keinen besonderen Ersatz. Das Netzwerk müsste sich (notfalls mit Unterstützung des Schiedsgerichts) darauf einigen, wie diese Dinge organisiert werden, wie Prozessabläufe zu erfolgen haben, welche Spielregeln gelten und was was oder wer wen übersteuern kann. Analoges gälte für Kontrollfunktionen, die es – in irgendeinem Ausmass – immer braucht. Es sind Funktionen, die zum Teil auch an Menschen gebunden werden können, ohne dass man daraus Vor-Gesetzte machen muss.
Diese Punkte sind heikel
››› Recht heikel wird es, wenn wir den patronalen Teil der Führung ersetzen wollten. Aber nicht unmöglich: Viele Erwartungen heutiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (nach Lob, Ermahnung, Feedback, Förderung, Anregung usw.) könnten genauso gut durch ältere oder erfahrenere oder sozial besonders kompetente andere Kooperanten im Netzwerk erfüllt werden. Das ist, wie oben erwähnt, eine normale zwischenmenschliche Führung.
››› Nur vermeintlich heikel wäre die Frage der Verantwortung. Sie wird ja schon heute leider häufiger behauptet als wahrgenommen. Echte persönliche Verantwortung – nicht juristische Haftung – würde heissen, die eigenen Entscheide zu verantworten. Dies freilich wäre von jedem Kooperanten im Rahmen seines Handlungsspielraums zu fordern und beschränkte sich überhaupt nicht auf vor-gesetzte Führungskräfte.
››› Keinen Ersatz bräuchten wir für die formale Hierarchie. Die hier skizzierte Organisation gliche eher dem Modell des Internets als dem eines Mainframe-Computers (will sagen, dem eines zentralistisch organisierten Unternehmens). Letzterer ist ja nicht die einzig mögliche Form funktional effizienter und effektiver Organisation. Es gab und gibt genügend Beispiele von Kooperationsnetzwerken, die ohne formale Hierarchie auskommen.
››› Und schliesslich gibt es noch die personale Hierarchie. Es soll ja Menschen geben, die wollen über anderen stehen. Ob es ihnen dabei um Status oder Macht oder Eitelkeit geht, sei jetzt mal dahin gestellt (alle «edleren» Motive liessen sich, wie oben gezeigt, auch ohne personale Hierarchie befriedigen). Dieser Wunsch der einen, vor-gesetzt zu sein, sowie dessen Entsprechung von anderen, die das bequeme Weniger-selbst-denken-müssen schätzen, könnte bei komplett abgeschaffter Führung mangels formaler Hierarchie halt nicht bedient werden. Man kann sich ja immer noch einen Vierbeiner anschaffen.
Was wirklich zu einer Führungsrolle gehört
Das wärs. Sie sehen, wir könnten Führung durch Vor-Gesetzte durchaus abschaffen, wenn wir die aufwändigeren Abstimmungsprozesse nicht scheuten und wenn wir denn bereit wären, komplett ohne Hierarchie zu leben.
Sollte Ihnen diese schöne neue Welt jedoch nicht gefallen (zum Beispiel, weil sie Ihnen als ineffizient, anstrengend oder unattraktiv erscheint), dann sollten Sie auch konsequent sein und sich gegen entsprechende Trends wehren. Denn immer häufiger zeigt sich, dass Führung im Begriff ist, mehr und mehr zu entschwinden. Sie wird ersetzt durch immer zahl- und trickreichere HR-Tools (oder -Formulare oder -Prozesse). Sie wird substituiert durch immer engere Prozessdefinitionen (so dass kaum ein Chef mehr einem Mitarbeiter sagen muss, was er zu tun hat oder wie). Kontrollen werden delegiert oder in falsch verstandene Eigenverantwortung abgeschoben. Entscheide – die ja die Kernaufgabe aller Vorgesetzten wären – werden immer öfter statt durch persönliche Führung oder kollektive Bemühung einfach via kollektive Ermüdung erreicht (aussitzen, totreden oder quasidemokratisch diskutieren usw.) oder direkt erübrigt durch unkritisches Mitmachen im Mainstream der Managementmoden.
Das kann es ja gewiss nicht sein: Sich nach und nach alle anspruchsvollen, vielleicht auch anstrengenden Teile der Vorgesetztenführung (vom Zeitgeist oder den Managementmoden oder zentralen Funktionen oder wem auch immer) wegnehmen zu lassen – und womöglich letztlich nur noch den Ego-Trip der personalen Hierarchie als Vor-Gesetzter behalten zu wollen!
Wir sollten uns – darauf will ich hinaus – schon sehr bewusst damit auseinandersetzen, was wirklich zu einer Führungsrolle gehört und nicht von ihr abgespalten werden darf. Sich die Zügel einfach schleichend aus den Händen nehmen zu lassen und es noch nicht einmal bemerken, ist wohl kaum der Weisheit letzter Schluss.
Ich glaube übrigens nicht, dass es befriedigend wäre, wenn für Führungskräfte nur eine Mischung von hektischer Sachbearbeitung und dem Ego schmeichelnder personaler Hierarchie übrig bliebe. Was gute Führungskräfte antreibt, ist mehr als das. Und sie gewinnen damit Respekt und Anerkennung, mitunter gar Dankbarkeit seitens der Geführten. Freilich nur dann, wenn sie sich dieses «mehr» nicht einfach haben substituieren, mechanisieren, automatisieren, zentralisieren oder überflüssig machen lassen.