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Der Begriff „Kaikaku“ stammt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie Reform, Transformation oder – zugespitzt – Revolution. Gemeint ist damit ein radikaler Wandel in einem begrenzten Zeitraum. Da es sich um eine Form des Kaizen handelt, die aber im Gegensatz dazu nicht als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), sondern meist in einem kurzen Zeitfenster durchgeführt wird, wird Kaikaku auch „Kaizen-Event“, „Kaizen-Blitz“ oder „Durchbruchs-Kaizen“ genannt.
Um Kaikaku und Kaizen voneinander abzugrenzen, aber auch Gemeinsamkeiten zu erkennen, ist es notwendig, beide Methoden kurz zu umreißen.
Kaizen
Mit Kaizen wird ein fortwährender, langfristiger, evolutionärer Prozess der ständigen kleinen Verbesserungen beschrieben. Die Mitarbeiter vor Ort – am Ort des Geschehens (Gemba), an dem in produzierenden Unternehmen die Wertschöpfung stattfindet – setzen die Lean-Philosophie um, identifizieren als Experten in ihrem Bereich Optimierungspotenziale und führen selbstständig und verantwortungsbewusst immer wieder kleine Änderungen durch, um die Effizienz des Gesamtprozesses zu steigern. Kaizen wird zwar durch die Führungskräfte im Rahmen des Lean Managements, insbesondere in der Lean Production, als Lean-Methode initiiert, durchgeführt aber wird es bottom-up durch die Beschäftigten.
Kaikaku
Kaikaku steht für einen zeitlich genau abgegrenzten Prozess der disruptiven Veränderung, um durch diese Revolution effektivere Strukturen und Prozesse einzuführen. Denkbar ist Kaikaku beispielsweise bei radikalen Change-Prozessen: der Umsetzung einer Innovation, der Einführung einer völlig neuen Produktlinie im Rahmen der Lean Production oder der grundlegenden Umstrukturierung der Aufbau- oder Ablauforganisation. Um einer solchen Herausforderung (Challenge) mit revolutionären Änderungen kurzfristig begegnen zu können, ist ein konsequentes, kreatives (Creativity) und mutiges (Courage) Vorgehen angesagt; die hinter Kaikaku stehende Überlegung wird daher auch „3C-Ansatz“ genannt. Die Instanz, die Kaikaku initiiert, vorbereitet und durchführt, ist damit das Management, das Vorgehen ist top-down. Die Mitarbeiter haben allerdings bei der konkreten Umsetzung der Entscheidungen Einflussmöglichkeiten.
Kaikaku und Kaizen gehen Hand in Hand
Mit Kaizen und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) können schlechterdings nicht alle gewünschten Veränderungen eingeleitet und umgesetzt werden – Kaizen kann auch in eine Sackgasse führen. Kaikaku ist von Zeit zu Zeit notwendig, um beispielsweise auf neue Technologie-Trends reagieren zu können – wie bei den Wechseln von Kassettenrekordern über CD-Player zu MP3-Geräten oder in der Fotografie die Entwicklung vom Schwarzweiß- über den Farbfilm hin zu digitalen Kameras. Kaikaku ist dann als Lean-Methode das Mittel der Wahl, um mit völlig neuen Ansätzen und Vorgehensweisen das wirtschaftliche Überleben der Organisation sichern zu können. Nach der radikalen Umgestaltung ist dann erneut Kaizen gefragt, um die neuen Prozesse wieder langfristig – Schritt für Schritt – zu optimieren.
Kaizen und Kaikaku sollten Elemente einer ganzheitlichen Verbesserungsstrategie (Hoshin-Kanri) sein. Dann führen sie zum selben Ziel: der Optimierung der Abläufe in einer Organisation. Sie setzen zwar an unterschiedlichen Stellen und aus einem jeweils anderen Blickwinkel an – mal aus operativer, mal aus strategischer Sicht –, ergänzen sich aber und bieten als Lean Methoden ein perfektes Zusammenspiel: Nach einer langen Zeit des Kaizen kann es also durchaus sinnvoll sein, die bestehenden Verhältnisse durch Kaikaku grundlegend zu ändern und zukunftsfähig auszurichten – um daraufhin wieder mit Kaizen fortzufahren.
Der Kaikaku-Prozess
Kaikaku betrifft in vielen Fällen die Produktion – etwa als Umstellung auf eine Lean Production oder bei dem Umbau einer Fertigungsstraße auf eine neue Produktlinie. Der Prozess kann im Regelfall in drei Phasen unterteilt werden: die Vorbereitung der Umgestaltung, die Neugestaltung selbst und die Implementation der neuen Verfahren oder Strukturen.
Vorbereitung:
- Es muss klar sein, welchen Prozess oder welche Vorgänge die Umstellung betrifft.
- Die Umgestaltung hat sich an der Vision des Unternehmens und seinen strategischen Zielen auszurichten.
- Das Top-Management muss mit dem radikalen Bruch einverstanden sein, an dessen Erfolg glauben und gegen Widerstände vorgehen.
- Die obere und die mittlere Führungsebene werden informiert und als Koordinationsstelle oder Steuerungsausschuss eingebunden.
- Projekte werden formuliert.
- Falls notwendig, werden Schulungen zur Qualifizierung der Führungskräfte und des Personals angeboten.
Neugestaltung:
- Die bestehenden Anlagen und Abläufe werden analysiert.
- Es wird kreativ nach Alternativen gesucht; diese werden kalkuliert und bewertet.
- Der tauglichste Vorschlag wird als Basis für die Neugestaltung ausgewählt.
- Es wird ein Prototyp erstellt oder eine Pilotanlage errichtet.
- Die Lösung wird evaluiert.
Implementierung:
- Die neu geschaffenen Anlagen oder Abläufe werden eingerichtet und betrieben.
- Die Mitarbeiter vor Ort werden im Umgang damit geschult und eingewiesen.
- Das Controlling prüft und überwacht den Erfolg des Einsatzes der neuen Anlagen oder die neugestalteten Abläufe anhand von Kennzahlen.
- Kaizen wird wieder aufgenommen.
Der typische Kaikaku-Event
Typischerweise wird Kaikaku in fünf Tagen durchgeführt. Dieser Kaizen-Event ist folgendermaßen strukturiert:
- Tag 1: Training der Verbesserungsmethoden, etwa am Beispiel Toyota Produktionssystem (TPS).
- Tag 2: Analyse des zu verbessernden Prozesses, beispielsweise durch Zeitaufnahmen (Zykluszeiten, Taktzeiten, Stillstandszeiten) und Wertstromanalyse.
- Tag 3: Planung des Arbeitsplatzlayouts, der Abfolge von Bearbeitungsschritten und der Anordnung der Anlagenteile.
- Tag 4: Test des neugestalteten Prozesses unter Einbezug der erfahrenen Mitarbeiter, um Herausforderungen und mögliche Engpässe zu identifizieren.
- Tag 5: Präsentation der bisher erreichten Ergebnisse vor dem (Top-)Management und Ausblick auf noch offene Fragen.
Fazit
Kaikaku und Kaizen sind ungleiche Geschwister: Ungestüm, revolutionär und von oben herab auf der einen Seite, ausdauernd und evolutionär, in kleinen Schritten wohlabgestimmt, im Konsens unter allen Beteiligten auf der anderen führen sie gemeinsam zur angestrebten Perfektion. Der Charakter der beiden Vorgehensweisen ist höchst unterschiedlich, aber zum gegebenen Zeitpunkt hat jede ihre Berechtigung. Erst im Zusammenspiel der beiden Methoden ist es einer Organisation möglich, sowohl kurzfristig als auch langfristig das Optimierungspotenzial auszuschöpfen.