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Einerseits sollten Führungskräfte ihre Mitarbeitenden für Geleistetes loben. Andererseits sollten sie sich auch nicht scheuen, Kritik und Missstände anzusprechen. Wertschätzend kritisieren heisst, für eine ausgewogene Balance von Lob und Kritik zu sorgen und Kritik so anzubringen, dass diese konstruktiv umgesetzt werden kann. Es gilt das noch ungenutzte Potenzial der Mitarbeitenden hervorzuheben.
Kritik ist für Führungskräfte wie auch für Mitarbeitende gleichermassen fordernd. Befürchtet werden oftmals Motivationsverlust, Verschlechterung der Zusammenarbeit, gekränkte Reaktionen, das Gefühl nicht verstanden oder das Gefühl ungerecht behandelt zu werden. Diese Negativreaktionen gilt es zu vermeiden.
Mitarbeitende sollten die Gelegenheit erhalten, ihre Sichtweise darzustellen. Es geht dabei nicht darum, sich zu rechtfertigen, Schuldfragen aufzuwerfen oder geeignete Gegenargumentationen zu entwickeln. Es kann jedoch sein, dass unterschiedliche Sichtweisen bestehen, die es zunächst anzuerkennen gilt. Daher ist es besser, Ziele und Wünsche für die Zukunft in den Blick zu nehmen, um wieder auf eine gemeinsame Basis zu kommen. Übergeben Sie die Verantwortung für eine Veränderung des Verhaltens oder des Umgangs mit der gegebenen Situation an Ihre Mitarbeitenden.
Kritikgespräche lassen sich bezüglich ihrer Intensität und damit auch ihrer Gestaltung in sechs Stufen unterteilen.
Stufen des Kritikgesprächs
Je nach Schwierigkeit der Sachlage lassen sich sechs Abstufungen unterscheiden. Wie aus der folgenden Abbildung ersichtlich ist, verringert sich der Anteil der Beteiligung der Mitarbeitenden mit zunehmender Intensität der aufgetretenen Schwierigkeit.
Stufe 1
Eine Rückmeldung/ein Feedback ist angebracht, wenn ein Fehlverhalten, eine unangebrachte Reaktion aufgefallen ist, jedoch kein akuter Handlungsbedarf besteht.
Stufe 2
Ein sanftes Kritikgespräch erfolgt, wenn sich das Verhalten der Mitarbeitenden nicht geändert hat. Es beinhaltet die Erarbeitung konkreter Anforderungen, die zu erfüllen sind.
Stufe 3
Ein ernstes Kritikgespräch gilt es dann zu führen, wenn die Vereinbarungen nicht eingehalten werden. Ist der Anlass zur Kritik schwerwiegend, wird ein klar angekündigtes Kritikgespräch geführt.
Stufe 4
Das verschärfte Kritikgespräch erfolgt dann, wenn das Gefühl entsteht, dass die Mitarbeitenden die Kritik nicht ernst nehmen. Bereits bei der Vorbereitung werden mögliche Konsequenzen überlegt, die im Gespräch verbindlich mitgeteilt werden.
Stufe 5
Die angedrohten Konsequenzen gilt es umzusetzen, um glaubwürdig zu sein. Arbeitsrechtliche Massnahmen werden aufgezeigt und angedroht. Bereits ab dieser Stufe ist der Einfluss der Mitarbeitenden auf die Entscheide sehr gering. Der Einbezug der Personalabteilung ist sinnvoll.
Stufe 6
Sind im vereinbarten Rahmen keine Veränderungen im Verhalten sichtbar, gilt es, die arbeitsrechtlichen Massnahmen tatsächlich durchzuführen. Der Einbezug der Personal- oder Rechtsabteilung ist notwendig.
Unterschiedliche Gesprächsschwerpunkte
In kritischen Gesprächen ist es sinnvoll, sehr rasch die Kritik zur Sprache zu bringen (siehe folgende Tabelle: Mitarbeitergespräche – Kritische Gespräche). Ein längeres Warm-up macht wenig Sinn, da die betreffende Person ja weiss, dass sie wegen eines speziellen Anlasses zum Gespräch gebeten wurde. Es gilt, den Anlass zur Kritik rasch und klar auf den Tisch zu bringen.
Da hier Unstimmigkeiten oder eine mögliche fehlende Übereinstimmung zu erwarten sind, ist die Erarbeitung einer sinnvollen Lösung von zentraler Bedeutung. Die Lösung sollte mit einem klaren Commitment abschliessen. Ist keine gemeinsame Lösung möglich, muss die Führungskraft eine Regelung treffen.
Vorbereitung und Durchführung
Für eine gute Vorbereitung des Gesprächs ist die Analyse der vorliegenden Situation zentral. Es geht darum zu verstehen, wie die Situation entstanden ist. Daraus lässt sich ableiten, was von der betroffenen Person wie auch von der Führungskraft zu tun ist, um die Situation oder das Verhalten erfolgreich zu verändern oder zu bewältigen.
Der Führungskraft sollte ihr eigenes Ziel klar sein. Sie muss wissen was sie benötigt, damit der Arbeitseinsatz für sie zufriedenstellend ist. Sie kann hierzu auch die Sicht anderer Personen einholen. Fragen, was bisher bereits erfolgreich oder auch weniger erfolgreich unternommen wurde, sind ebenfalls sinnvoll. Es geht auch um Fragen, was die Führungsperson beigetragen oder unterlassen hat, wie auch, was die betroffenen Mitarbeitenden dazu beigetragen haben, dass sich eine schwierige Situation ergeben hat.