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Das unternehmerische Umfeld
Die Motivation von Mitarbeitenden wurde in der Vergangenheit als Teil der Führungsaufgaben verstanden. Dieser Theorie liegt die Ansicht zugrunde, dass Mitarbeitende für ihre Leistung von aussen angetrieben bzw. ermuntert werden müssten. Ist aber Motivation und somit Leistungsbereitschaft etwas Natürliches, so brauchen Mitarbeitende in erster Linie ein günstiges, oder auf den Punkt gebracht, unternehmerisches Umfeld. Alle externen Aufforderungen müssten unter dieser Annahme eher destruktive Auswirkungen zeigen, weil sie davon ausgehen, dass Führungskräfte motiviert und Mitarbeitende eher unmotiviert sind. Diese These dürfte auf der Basis eines modernen Menschenbildes wohl schwierig zu vertreten sein. Offenbar finden Führungskräfte ein berufliches Umfeld vor, das unternehmerisches Denken und Handeln und damit eine hohe Leistungsbereitschaft begünstigt.
Traditionelle Chef-Mitarbeiter-Strukturen sowie das Umfeld der Mitarbeitenden scheinen tatsächlich mehr auf Demotivation ausgerichtet zu sein. Der Chef denkt, ordnet an und koordiniert, die Mitarbeitenden führen aus. Damit gewinnt die Position des Vorgesetzten an Bedeutung, da er in einem solchen Umfeld korrigierend eingreifen, Entscheidungen allein fällen, Aufgaben delegieren und die Mitarbeitenden beziehungsweise deren Arbeit kontrollieren muss.
Excellence erfordert einen zukunftsorientierten Führungsansatz. Die zentrale Aufgabe eines Vorgesetzten besteht darin, ein unternehmerisches Umfeld zu schaffen und partnerschaftlich mit den Mitarbeitenden umzugehen. Dies bedeutet konkret:
- Mitarbeitende verstehen die Ausrichtung der Organisation, arbeiten nach Zielen und werden gefordert. Der Vorgesetzte unterstützt sie in der Festlegung der Vorgaben und sorgt dafür, dass sie im Einklang mit den übrigen unternehmerischen Aktivitäten umgesetzt werden.
- Mitarbeitende entscheiden im Rahmen ihrer Ziele und ihrer Arbeit weitgehend selbstständig. Sie identifizieren und priorisieren Verbesserungspotenziale, erarbeiten die notwendigen Massnahmen und definieren Indikatoren zur Überwachung der Fortschritte.
- Mitarbeitende verfügen über Informationen, die über ihren eigentlichen Verantwortungsbereich hinausgehen. Vor allem kennen sie die Ziele der Organisation als Ganzes sowie die der vor- und nachgelagerten Abteilungen und verstehen, wie sie persönlich zum Erfolg beitragen können.
- Mitarbeitende werden nicht als Personen beurteilt bzw. zur Diskussion gestellt, sondern ihre Fähigkeiten, Verhalten und Ergebnisse. Sie werden auf Augenhöhe als Partner behandelt.
- Mitarbeitende werden über ihre Leistung am Erfolg beteiligt. Nicht die Anwesenheit, sondern die Leistung und der Erfolg werden honoriert.
Vom Einzelnen zum Team
Die Führung von Mitarbeitenden ist heute oft noch geprägt durch das Delegieren von Aufgaben. Bis zum einzelnen Mitarbeitenden werden die Arbeiten verteilt und der Vorgesetzte koordiniert und überwacht die Fortschritte. Dieser traditionelle Führungsansatz ist aufwendig und ineffizient. Moderne Führung stellt das Team ins Zentrum der Leistungserbringung. Das Team erhält mehr Verantwortung und Kompetenzen, wodurch die Führung spürbar entlastet wird. Die Gruppe funktioniert als autonome und unternehmerische Einheit im Rahmen ihrer Vorgaben.
Studien aus dem Bereich der Arbeitspsychologie zeigen, dass zur Erzeugung von anspruchsvollen Leistungen auf Arbeitsteilung und die hierarchische Zuordnung von Teilaufgaben verzichtet werden muss. Das Potenzial der Mitarbeitenden wird in der Gruppe wesentlich besser ausgeschöpft werden. Die Gruppe ist eine ideale Form, um Leistungsfähigkeit, Kreativität und die Lust an der Arbeit freizusetzen. «Den Kunden Vorrang vor den Interessen der Mitarbeiter zu geben, mag eine Erfolgsformel scheinen, aber die Mitarbeiter sind diejenigen, die den Kunden zufriedenstellen.» (Leibfried/McNair)
Der bekannte amerikanische Psychotherapeut Carl Rogers nennt die Gruppe eine der grössten sozialen Entdeckungen des zwanzigsten Jahrhunderts. Er will damit nicht aussagen, dass es früher keine Gruppen gab und dass Menschen nicht auch in Gruppen gelebt und gearbeitet hätten. Er versteht die Gruppe als etwas Besonderes, in welcher bestimmte Erfahrungen gemacht werden.
Das Ziel in der Gruppe, wie es Rogers versteht, besteht darin, das Wesen der Interaktion mit anderen sowie den Gruppenprozess als Ganzes zu beobachten, um das eigene Funktionieren bei der Arbeit besser zu verstehen. Der Einzelne überblickt die ganze Aufgabe und greift dort ein, wo es notwendig ist. Dadurch wird eine harmonische Kleingruppe zur leistungsfähigsten Instanz für die Lösung komplexer Aufgaben.
Das Führen von Gruppen setzt einen partizipativen Führungsstil sowie die Abkehr von traditionellen Instrumenten wie Stellenbeschreibungen oder Mitarbeiterqualifikationen voraus. An deren Stelle treten Leistungsaufträge und Management by Objectives (MbO), deren Funktion wir bereits im Grundkonzept «Nutzen für Kunden schaffen» («KMU-Magazin» 10/2011) grob umrissen haben.
Der Leistungsauftrag beschreibt die Qualität des Outputs sowie des Inputs und ist somit Schnittstellen- bzw. Organisationseinheiten-übergreifend. Im Zentrum werden der Mehrwert im Rahmen der Leistungserbringung bezüglich Effizienz und Effektivität sowie die Leistungsstandards im Sinne eines Versprechens gegenüber dem Leistungsempfänger (interne oder externe Kunden) definiert.
Mit Zielen führen (MbO) fördert das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeitenden. Sie werden einerseits in die Pflicht genommen und erhalten im Gegenzug mehr Kompetenzen, Entscheidungs- und Handlungsspielraum. Wichtig ist dabei, dass die Zielerreichung der Mitarbeitenden bzw. des Teams mit einer angemessenen Erfolgsbeteiligung verknüpft ist.