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Après la révolution industrielle, les entreprises ont commencé à adopter une approche plus proactive de la "culture", en lançant souvent des "programmes de formation interne" visant principalement à accroître l'efficacité. Il est certain que, du point de vue de l'excellence opérationnelle, la "culture" s'est avérée être l'un des meilleurs outils de gestion. Bien sûr, le temps - et la "culture" - a évolué. À une époque où la confiance dans les grandes entreprises n'a jamais été aussi faible, les consommateurs et les talents choisiront davantage les marques aux cultures non-conformistes.1
Les dilemmes liés à l'approche de l'entreprise par rapport à celle du franc-tireur ne sont pas nouveaux. Historiquement, les origines de la tension entre les deux remontent à loin. Par exemple, l'Église catholique était une institution internationale traditionnelle avec sa culture bancaire et d'entreprise, tandis que les Templiers étaient une institution mondiale alternative avec sa culture bancaire et non-conformiste. Un autre exemple est basé sur la façon dont les enseignements non orthodoxes se sont répandus par contagion dans les cercles influents et très en vue d'Europe. Les élites et les personnages historiques de premier plan dans le domaine des sciences, des arts et des affaires (les Médicis, Dante, Newton, Robert Boyle, Goethe, Francis Bacon, etc.) ont soit appartenu aux enseignements secrets des "sociétés secrètes" à la culture non conventionnelle, soit été influencés par eux. En bref, la demande de pensée non conventionnelle n'a jamais fait défaut. Les approches sortant des sentiers battus sont associées à la créativité, aux perspectives, aux découvertes et aux inventions. D'un autre côté, les institutions et les organisations traditionnelles n'autorisaient généralement pas beaucoup d'écarts par rapport à la doctrine de l'entreprise.
Si l'on passe au monde d'aujourd'hui, on constate qu'une culture non-conformiste est toujours à l'avant-garde. Par exemple, le Dr Harold Puthoff, physicien qui a travaillé en étroite collaboration pendant des décennies avec la communauté du renseignement (CIA, NASA, DIA, etc.), a dressé une liste des domaines d'intérêt vers lesquels se dirigent les tendances technologiques de pointe. Les meilleurs scientifiques du monde entier ont été sollicités pour apporter leur contribution technique. Ce qui est intéressant, c'est que parmi des études futuristes telles que la "matière programmable", l'"invisibilité" ou les "méta-matériaux", cette liste comprend également "les cultures d'entreprise et d'inventeurs non-conformistes".2
Les cultures maverick ont tendance à être plus imaginatives et inventives, car la multiplicité des points de vue permet à ces environnements de penser de manière indépendante, de recadrer le problème et de poser les bonnes questions. Un effet secondaire agréable : de nombreuses marques à culture non-conformiste sont plus aptes à maintenir le contact H2H (human to human). Les cultures d'entreprise ont tendance à se concentrer davantage sur la mesure des bonnes choses avec les mauvais instruments de mesure et, par conséquent, à trouver les bonnes solutions aux mauvais problèmes.
Les cultures maverick vont beaucoup plus vite au cœur du problème ; à bien des égards, elles sont plus astucieuses, alors que les cultures d'entreprise peuvent perdre trop de temps en processus. C'est souvent pour de bonnes raisons que ces environnements ont tendance à être plus bureaucratiques, associant les cultures d'entreprise au manque de rapidité et à la complaisance. Les cultures maverick, en revanche, sont associées aux avantages d'une réaction plus rapide et d'une meilleure maniabilité.
La culture d'une entreprise ne peut pas être copiée facilement - surtout pas une culture de franc-tireur. Au fil du temps, une différenciation durable dépend de la capacité d'une entreprise à innover et à être performante en permanence. Il ne s'agit pas seulement d'un produit ou d'un service unique, mais aussi de la construction d'une force à travers la configuration unique des personnes d'une entreprise - ou en d'autres termes, sa culture. Les marques dotées d'une culture de franc-tireur atteignent un niveau où la substituabilité est totalement réduite. Harley-Davidson, Patagonia, Tesla ou les marques de luxe en général en sont de bons exemples.
C'est la prise de décision verticale ou, en un mot, "l'élévation" qui conduit à la croissance verticale. Selon l'analyse de Bain&Co sur 45 marchés dans le monde, les meilleures entreprises - les leaders économiques de leur secteur - ne sont pas toujours les plus grandes ; et 40 % des leaders économiques ne sont pas des leaders d'échelle.3 Pour appréhender ce type de leadership, il est préférable de s'intéresser aux marques ayant une culture non-conformiste. Il est tout d'abord important de reconnaître que l'échelle ou la taille ne fait pas nécessairement d'une organisation le leader du marché. Ces petites marques, contrairement à leurs homologues souvent beaucoup plus grandes, fonctionnent selon des modèles commerciaux différents, se concentrant sur une croissance verticale organisée : elles se concentrent en priorité sur l'obtention d'une confiance solide et visent un impact immédiat. Le goût du risque et la tolérance à l'échec font partie de ces cultures.
L'objectif est l'essence même d'une marque et façonne la vision, les systèmes de valeurs, l'architecture d'entreprise et, en fin de compte, un nouveau type d'avantage concurrentiel au 21e siècle. La stratégie devient une fonction, plutôt qu'une direction.
Par exemple, le code britannique de gouvernance d'entreprise, publié par le Financial Reporting Council, stipule que : "Le conseil d'administration doit établir le but, les valeurs et la stratégie de la société, et s'assurer que ceux-ci et sa culture sont alignés."
Il est beaucoup plus difficile d'intégrer la réflexion sur le but dans les entreprises établies, car le but est au cœur même de la culture d'une organisation. Pourtant, ce n'est pas totalement impossible. Il y a un nombre croissant d'entreprises de taille considérable qui fonctionnent selon la finalité : Apple, Google, Ernst&Young, HBR, pour n'en citer que quelques-unes. Et le réseau s'étend.
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“La culture mange la stratégie au petit déjeuner.” - Prof. Peter Drucker
Par exemple, Google avait une culture de franc-tireur à ses débuts, mais a dû passer à une approche plus structurée et corporative en raison de ses proportions gigantesques. Néanmoins, l'entreprise est consciente de la nécessité de conserver les éléments non-conformistes. L'environnement de travail, ou la liberté, à l'intérieur des barrières, de consacrer les 20 % du temps d'un employé à quelque chose de plus bénéfique pour Google, sans attendre de dividendes immédiats,4 sont exemplaires.
Il ne s'agit pas d'être "seulement" un franc-tireur ou "seulement" une entreprise. Il s'agit plutôt de trouver le bon mélange des deux. Les banques pourraient souvent s'en sortir avec un peu moins d'entreprise, mais elles ne peuvent pas être totalement non-conformistes ; bien sûr, le maintien des processus de diligence et de conformité reste au cœur de l'établissement de la cohérence et de la confiance au fil du temps. Les entreprises technologiques ont besoin d'un peu des deux. Les départements marketing, les PME et les marques de prestige sont presque toujours à la limite du non-conformisme.
La pandémie a poussé l'agenda des approches non conventionnelles dans la culture presque partout. Il suffit de prendre l'exemple du travail à domicile ou des modèles hybrides, de la réduction des heures de travail et éventuellement des semaines de travail plus courtes. La multiplication des points de référence permet d'adopter et d'intégrer plus largement les aspects non conventionnels dans notre mode de vie. Quelle que soit la tournure que nous prenons et tout bien considéré, un peu plus de non-conformisme ne fera pas de mal. Dans quelle mesure êtes-vous franc-tireur ?
Références