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In den vergangenen Wochen und Monate wurde mir häufig die Frage gestellt, wie sich die Einführung von Scrum mit dem bestehenden Wasserfallmodell oder der wasserfallartigen Projektabwicklung in Unternehmen die Software entwickelt bewältigen lässt. Der folgenden Blog-Artikel soll die Diskussion zu diesem Thema fördern und Teile meines intern verfassten Whitepaper „Der Einfluss von Scrum auf die Aufbauorganisation“ diskutieren.
Kommunikationswege in bekannten Aufbauorganisationen
Die Abbildung 1 zeigt eine vereinfachte Aufbauorganisation in der Softwareentwicklung wie sie aus zahlreichen Unternehmen bekannt ist. Dargestellt sind die vielen, aufwendigen und somit teuren Kommunikationswege. Des Weiteren sind die unterschiedlichen Verantwortungsbereiche zwischen Abteilungsleiter, Teamleiter, Software-Architekten, Projektleiter, Requirements Engineer, Business Engineer, Produktmanager, Teamleiter und Software-Entwickler nicht einfach zu definieren und zu trennen. Einfache Fragestellungen, wie z.B:
- Welche Roadmap hat das Projekt / Produkt / Service?
- Was ist der Scope vom Projekt / Produkt / Service?
- Welchen Aufwand benötigen wir um die Meilensteine X zu erreichen?
- Welche Business Values können wir in diesem Jahr erreichen?
können häufig nicht von einer Person beantwortet werden, da die Fachlichkeit auf verschiedenen Funktionen in verschiedenen Ebenen verteilt ist.
Ist bspw. ein Entwickler bei der Gestaltung der Roadmap dabei, so verringert sich die Produktivität bei der Produktentwicklung. In der Abbildung 1 wird auch deutlich, wie sich die Anzahl von Software-Entwicklern und Management bzw. Stabsstellen verhält, was ebenfalls ein Indiz sein kann, dass es häufig viel Management braucht, um in der Organisation eine Kommunikation aufrecht zu erhalten. Vielleicht haben Sie auch schon die Phrase gehört: „Ein Software-Entwickler braucht ein Manager" oder vielleicht auch "Jeder Manager trägt einen Software-Entwickler. Ich bezeichne das als "old school" und anti-agile.
Vier Komplexitätsstufen verursachen bedenkliche Kommunikationskosten
Die im oberen Abschnitt beschriebene Situation der Aufbauorganisation können wir als Komplexitätsstufe 1 bezeichnen. Die Komplexitätsstufe 2 erhalten wir, wenn sich zwei oder mehrere Abteilungen abstimmen müssen. Die Komplexitätsstufe 3 hingegen, wenn sich die einzelnen Teams über verschiedene Standorte hinweg abstimmen müssen. Als Komplexitätsstufe 4 bezeichnen wir die Abstimmungen in verschiedenen Sprachen, wie bspw. in Deutsch, Englisch, Italienisch und Französisch. Je mehr Komplexitätsstufen wir zu überwinden haben, desto höher werden die Kommunikationskosten, je geringer die Produktivität für die Umsetzunger von Produkten, Projekten und Services. Nicht betrachtet haben wir weitere Komplexitätsstufen wie bspw. ein Team ist an verschiedenen Standorten verteilt oder Teams verschiedener Unternehmen arbeiten zusammen.
Eine Möglichkeit diese hohen Kommunikationskosten einzudämmen bzw. teilweise reduzieren ist die Anpassung der Aufbauorganisation an das Rollenmodell von Scrum. In einer Organisationsstruktur die von Scrum geprägt ist, nehmen die Product Owner eine zentrale Rolle ein. Der Wirkungsgrad eines Product Owner kommt erst dann zur vollen Entfaltung, wenn seine Umgebung geeignet gestaltet und organisiert ist. In Abbildung 2 wird aufgezeigt, wie sich mehrere Product Owner in einer Aufbauorganisation strukturieren und miteinander interagieren.
Jeder Product Owner hat sein eigenes Scrum Team; das sich aus den folgenden notwendigen Rollen zusammensetzt: Product Owner, ScrumMaster und Entwicklungsteam. Die Abbildung verdeutlicht die Verringerung des Kommunikationsaufwandes. Dadurch wird einerseits die Konzentration auf die verschiedenen Rollen verstärkt und die Transparenz der Verantwortlichkeiten erhöht.
Wir unterstützen Sie gerne
Sollten Sie Unterstützung in der Einführung von Scrum in Ihrem Unternehmen benötigen, dann kontaktieren Sie mich noch heute über unser Kontaktformular. Eine Antwort innerhalb 24 Stunden ist Ihnen sicher.
Ich freue mich über Ihr Feedback.