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Investoren, Regulatoren und andere Stakeholdern hinterfragen heute die Führung von Verwaltungsräten mit mehr Wachsamkeit, forscherem Blick und genauerer Prüfung. Eine effektive Führung im Verwaltungsrat ist daher wichtiger geworden.
Gemäss PwC’s 2014 Annual Corporate Directors Survey ist ein wachsender Prozentsatz von Verwaltungsräten zufrieden mit der Zusammensetzung des VR. Diesbezüglich ist bereits viel investiert worden – mit offensichtlich zufriedenstellenden Ergebnissen. PwC stellt fest, dass der Prozentsatz an Verwaltungsräten, welche diesem Aspekt noch mehr Zeit und Aufmerksamkeit widmen möchten, gesunken ist. Im Zentrum des Interesses steht vielmehr die Führung des VR.
Ein knappes Viertel der Verwaltungsräte zweifelt an der Fähigkeit des VR-Präsidenten, den Respekt der anderen Verwaltungsräte zu gewinnen und behalten (vgl. Seite 9 und 11 PwC Survey). Zudem hebt PwC die Einschätzung jährlicher Selbstevaluationsprozesse hervor (siehe PwC’s 2014 Annual Corporate Directors Survey):
70% der Verwaltungsräte finden es schwierig, frank und frei ihre
Meinung zu äussern. Über 60% sehen in der Selbstevaluation blossen
Selbstzweck, obwohl viele von ihnen gleichzeitig angeben, jährliche
Verwaltungsrats- und Committee-Evaluationsprozesse zu nutzen, um ihre
Leistung zu beurteilen und zu optimieren.
Der Verwaltungsrat hat sieben Mitglieder, vier davon sind neu gewählt. Der letzte Präsident hat sich führungsmässig zunehmend verabschiedet, der neue Präsident ist vom Profil eines Super-Achievers. Der Verwaltungsrat weist eine hohe Diversität an Erfahrungshintergründen auf; im Verwaltungsrat gibt es Rösti- und Polentagraben sowie unterschiedliche Versiertheit in der englischen Sprache.
Vor dem halbtägigen Workshop wird mit allen Mitgliedern ein telefonisches Interview von einer halben Stunde geführt. Aufgrund der Erkenntnisse dieser Interviews wird die Agenda zusammengestellt.
Zunächst wird die Klarheit von Vision und Strategie für alle überprüft. Die Frage ist, ob und wie genau die Strategie des vorherigen Verwaltungsrates weitergeführt oder ein Strategiewechsel in Betracht kommt. Der VR entscheidet sich für Kontinuität und insbesondere für die Wichtigkeit einer frühen Nachfolgeplanung als Prozess.
Zur Stärkung einer effektiven Zusammenarbeit brechen dann zwei Team- und eine Visualisierungsübung das Eis – alles dauert nicht länger als eine Stunde-, vor allem werden diejenigen Verwaltungsräte angeregt, als Paar zusammenzuarbeiten, die sich bislang am wenigsten gekannt haben. Die eine Teamübung zeigt, dass zu viel (gut gemeinte) Führung und Anweisung auch hinderlich sein kann, dass Flow entsteht, wenn man los- und Vertrauen zulässt; ferner dass das gemeinsame erste Erfolgserlebnis enorm wichtig ist: Es zu erleben, macht mutig. Als Nebeneffekt solcher Übungen ergibt sich schliesslich, dass die Verwaltungsräte einander beobachten und registrieren: ah, so tickt der, aha so reagiert diese.
Zum Ende des Nachmittags klärt der VR Prozess, Rollen- und Verantwortlichkeiten und diskutiert über die Matrix in der Führung. Er definiert die Ressortstruktur mit Lead und Supportfunktion pro Ressort – ohne Kommittees, ausschliesslich über Projekte geführt.
Eine Schlussrunde zum Modus Operandi schafft Klarheit: So schreiben wir Mails, so laufen effektive Sitzungen inskünftig ab, so sieht das Protokoll aus, soviel Reflexion und Feedback zum Schluss jeder Sitzung planen wir ein, diese Telefonsitzungen machen wir zwischendurch. Bei der Ablage werden Vorteile und Nachteile der elektronischen App diskutiert.
Am nächsten Morgen findet die erste Verwaltungsratssitzung statt, auf Wunsch mit einem Shadowing – der anwesende Coach beobachtet „wie ein Schatten“ das Geschehen, wirft manchmal ein, ob der Fragende auch eine Antwort zur Frage erhalten hat, oder ob der Antwortende den Eindruck hat, ihm werde zugehört. Dabei werden operative Agendapunkte abgearbeitet, aber auch Strategien erörtert.
Die Mitglieder des VR haben sich noch besser kennengelernt. Nun müssen weniger Missverständnisse ausgeräumt werden. Der Aufbau und die Stärkung von vertrauensvollen Beziehungen schuf Goodwill gegenüber den einzelnen Mitgliedern und Vertrauen ins Team. Die Klärung des gemeinsamen Teamziels lässt eine Teamvision entstehen, schafft Guidance, gar Aufbruchsstimmung.
Was seine Zusammensetzung angeht, zeigt sich im Verwaltungsrat schon jetzt mehr Effektivität der Führung. In Bezug auf Vision und Strategie des VR sowie in seiner der Teamzusammenarbeit gibt es jedoch noch Potential. Dieses zu nutzen, ermöglicht gemeinsame Erfolgserlebnisse.
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