Bilaga 5 
 Projekteringsupphandling i nya former 
 – förstudie 
  
 WardStatens Väg- och Transportforskningsinstitut 581 95 Linköping 
 101 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 Förord 
 Regeringen gjorde i propositionen Framtidens resor och transporter infrastruktur för hållbar tillväxt (prop. 2008/09:35) bedömningen att anläggningsmarknaden har låg produktivitetsutveckling och att konkurrensen och innovationsförmågan är svag. I direktiv 2009:92 gavs därför Produktivitetskommittén i uppdrag att följa upp och analysera de statliga beställarnas agerande för att förbättra produktiviteten och innovationsgraden i anläggningsbranschen. Syftet med uppdraget är att öka kunskapen om olika åtgärders effekter och därmed skapa underlag för framtida agerande. 
 VTI fick i november 2010 kommitténs uppdrag att närmare granska möjligheterna att vidareutveckla formerna för att upphandla projektering av infrastrukturprojekt. Uppdraget ska ses mot bakgrund av att man under projekteringen fortfarande har goda möjligheter att överväga alternativa tillvägagångssätt för att kunna genomföra en investering till lägsta möjliga samhällsekonomiska kostnad. 
 Arbetet med rapporten har genomförts genom att ta del av ett antal kontrakt som reglerar avtal mellan beställare och konsult, genom att ta del av den dokumentation av partsrelationen som Trafikverket tagit fram samt genom ett antal intervjuer. I avsaknad av ett material som i siffror beskriver avtalsformer, kostnader, kostnadsöverskridanden etc. innehåller rapporten ett försök till beskrivning av situationen på marknaden. Dessutom ges tre rekommendationer till förändringar av upphandlingarnas genomförande. 
 Arbetet har genomförts av  
 Walker med stöd av Price vid Södertörns högskola. Jag är tacksam för de konstruktiva förslag som framkommit under arbetets gång, inte minst från Wilkerson vid ett granskningsseminarium i september 2011. Arbetet har bekostats av Produktivitetskommittén men författaren står själv för de förslag som lämnas. 
 Stockholm i oktober 2011 
  
 Walker 
 102 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 Kvalitetsgranskning 
 Granskningsseminarium genomfört  
 2011-09-16 
  där Wilkerson, VTI, var lektör.  
 Walker har genomfört justeringar av slutligt rapportmanus. Projektledarens närmaste chef Kelley, VTI, har därefter granskat och godkänt publikationen för publicering  
 2011-09-26. 
  
 Quality review 
 Review seminar Burke out on 16 September 2011 where Wilkerson, VTI, reviewed and commented on the report.  
 Walker has made alterations to the final manuscript of the report. The research director of the project manager Kelley, VTI, examined and approved the report for publication on 26 September 2011. 
 103 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 Sammanfattning 
 Årligen byggs nya vägar och järnvägar för mångmiljardbelopp. Innan arbetet med en anläggningsentreprenad påbörjas har en förstudie och en projektering genomförts. Under projekteringen beskrivs formerna för att genomföra investeringen i detalj med syfte att utforma projektet på ett sätt som minimerar kostnaderna för beställare och samhälle. I kostnadsbegreppet ingår både kostnaden för projekteringen, för att bygga den nya anläggningen liksom kostnaderna under de år i framtiden som anläggningarna kommer att användas, dvs. kostnader för såväl resande, transportföretag som för att hålla anläggningarna i stånd. 
 Syftet med denna rapport är att diskutera utformningen av projekteringsupphandlingar: Hur kan formerna för sådana upphandlingar och utformningen av projektörens ersättning för sitt uppdrag utvecklas för att bidra till att minimera samhällets kostnader under projektens hela livslängd? Svaret på frågan är av särskild betydelse med tanke på att möjligheterna att hitta kostnadsbesparande lösningar är stora i projektens tidiga faser, eftersom det då fortfarande finns möjlighet att anpassa genomförandet till de specifika förutsättningarna på varje byggplats. Detta är potentiellt av stor betydelse i arbetet med att förbättra sektorns produktivitetsutveckling. 
 Huvuddelen av rapporten behandlar projektering av de investeringar som genomförs i form av utförandeentreprenader, vilket är den absolut vanligaste entreprenadformen. En utförandeentreprenad inleds med att beställaren, dvs. Trafikverket för merparten av alla väg- och järnvägsinvesteringar, upphandlar en projektör. På grundval av ett dokument som i övergripande former beskriver den investering som ska genomföras kommer olika projekteringsföretag att lämna anbud. Den projektör som lämnar det för beställaren ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet får uppdraget. Projekteringen resulterar i en bygghandling, en samling dokument som förutom ritningar och ett stort antal andra projektbeskrivningar innehåller en mängdförteckning. Detta är en uppräkning av alla arbetsmoment som entreprenören ska genomföra för att bygga den nya vägen eller banan. Den färdiga bygghandlingen används därefter för att upphandla entreprenaden. 
 I rapporten påvisas två problem av principiell natur som uppstår i samband med denna typ av projekteringsupphandlingar.  
 Det första problemet  
 är att de ersättningsformer som används innehåller driv- 
 104 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 krafter till kostnadsökningar. En delförklaring är att de kontrakt som tecknas hänvisar till standardavtalen för konsultuppdrag dvs. ABK 09 och till formuleringar som kan tolkas som att konsulten har rätt till ersättning för faktiskt nedlagd tid, oavsett den ursprungliga överenskommelse som ingås. Konsulten ges på så sätt endast begränsad anledning att hålla igen på arbetsinsatsen, vilket kan vara kostnadsdrivande. Det finns också en risk för strategisk budgivning. En budgivare som tror att beställaren felspecificerat uppdraget med avseende på beräknad tidsåtgång kan spela mot detta med ett annorlunda anbud än om beställare och utförare har samma förhandsuppfattning om tidsåtgången. Anbudsgivarna kan också spela med sina anbud på grundval av en bedömning av att man kommer att få tilläggsbeställningar. Ett lågt anbud idag kan i så fall kompenseras med en högre ersättning för en kommande tilläggsbeställning. 
 Sammantaget innebär risken för strategisk budgivning att kostnaderna för entreprenaden kan bli högre än det bud som ursprungligen vann upphandlingen. Det saknas emellertid uppföljningar som kan belägga om detta också är ett faktiskt problem. Underhandsuppgifter indikerar emellertid att flertalet projekteringskontrakt överskrider budgeten och att fördyringarna uppgår till mellan 25 och 300 procent. 
 Ett  
 andra problem  
 av principiell natur består i att beställaren vill hitta en lämplig kombination av pris och kvalité i projekteringsupphandlingen. Trafikverket vill köpa konsulter som har goda kunskaper och en förmåga till nytänkande samtidigt som man inte vill betala för mycket för denna kvalité. En väl genomtänkt projektering kan innebära att kostnaden för att genomföra entreprenaden kan hållas nere. Men ju mer tankemöda, desto mera tid krävs och desto större kan projekteringskostnaderna förväntas bli. Dagens modeller för att utse vinnare innebär att detta i första hand hanteras genom att i valet av vinnande anbud belöna anbudsgivare som har personal med god utbildning, lång erfarenhet etc. Detta ger inga garantier för att beställaren skriver avtal med den som verkligen har de mest innovativa idéerna för projektets genomförande. 
 Sammantaget försvårar dessa problem möjligheten till helhetssyn i projekteringsskedet, kreativiteten belönas inte tillräckligt mycket och dessutom finns inbyggda drivkrafter för kostnadsökningar. I rapporten behandlas olika tillvägagångssätt att hantera dessa utmaningar. 
 105 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 För det första beskrivs två ansatser för att begränsa inslaget av kontrakt på löpande räkning. Ett tillvägagångssätt är att avstå från hänvisningen till ABK 09 för att i stället kräva att utföraren står fast vid det anbud som lämnats, dvs. med en bibehållen separering av pris och antal timmar. Ett alternativ är att övergå till ett fastprisavtal. Båda dessa tillvägagångssätt innebär att projektören bär en större risk för att förhållandena är mera problematiska än vad man ursprungligen trodde. Detta kan i sig innebära att man lägger in en större riskmarginal i sina anbud, dvs. att kostnaden ökar vid det tillfälle då avtalet undertecknas. I gengäld minskar risken för kommande kostnadsöverskridanden. En negativ konsekvens är att projektören ges incitament att sänka kvalitén på det arbete som görs för att påverka det egna resultatet av uppdraget. 
 För det andra behandlas möjligheterna att vidareutveckla det tillvägagångssätt som idag tillämpas för att finna en bra kombination av pris och kvalité. I en rapport som beställts av Konkurrensverket föreslås ett förfarande för att räkna om kvalitetsaspekter till monetära termer i samband med att anbuden ska utvärderas. De approximationer till kvalité som används vägs då samman med den timersättning som respektive anbudsgivare vill ha på ett sätt som skulle minska dagens inslag av slump i sammanvägningen. 
 Ett tredje förfarande innebär att man söker efter nya former att välja projektör och att ersätta denne för utfört arbete. Beställaren efterfrågar därför ett anbud som innehåller både projekteringskostnad och projektörens bedömning av slutkostnaden för entreprenaden: Den projektör som lämnat det för beställaren sammantaget minst kostsamma anbudet får uppdraget. Ersättningen till projektören beror på kostnadsutfallet. Om slutkostnaden för entreprenaden blir mindre eller större än den bedömning som projektören gjort i sitt anbud kommer denne att få vara med och dela på eventuella besparingar, respektive få en mindre ersättning om kostnaderna skenar. 
 En utveckling i denna riktning innebär att beställaren åtminstone delvis överger dagens köp av i detalj specificerade arbetsmoment, kontroll av (formell) kvalité hos konsultens personal etc. I stället flyttas fokus mot resultatet av projekterings- och byggprocess. Konsult och också entreprenör ges på så sätt ökat utrymme att lösa sin uppgift på  
 icke-traditionella 
  sätt. 
 De tre förslag till vidareutveckling av upphandlings- och ersättningsformerna som ges är skissartade och många aspekter behandlas endast i korthet. Tiden mellan projektering och slutförande av en investering kan ibland vara mycket lång och likaså behövs tekniker 
 106 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 för att säkerställa att projektören inte sänker kvalitén på den färdiga vägen, med följd att underhållskostnaderna blir högre än nödvändigt. För att gå vidare i utvecklingen av modellerna med yttersta syfte att hålla nere kostnadsutvecklingen i anläggningsbranschen under projektens hela livscykel behövs därför ytterligare preciseringar av förslagen. Det finns också goda skäl att genomföra kontrollerade försök med avsikt att belägga de nya modellernas för- och nackdelar. 
 Rapporten avslutas med en kort diskussion om hur ett sådant fortsatt arbete kan genomföras. Med detta i åtanke utgör rapporten en förstudie för ett fortsatt utvecklingsarbete som syftar till att öka utrymmet för nytänkande i anläggningsbranschen. 
 107 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 Tendering project design in new ways 
 – a  
 pre-study 
  
 by  
 Walker 
 VTI (Swedish National Road and Transport Research Institute)  
 SE-581 
  95 Linköping Sweden 
 Summary 
 Costs for new roads and railways presently add up to more than 
 SEK 20 billion per year (2 billion). A projects first step is a prestudy and the projecting is a further vital component of the process leading up to the actual construction. The purpose of projecting is to describe the way in which a project is to be built, the ultimate purpose being to establish a design which minimizes costs for procurer and society at large. Costs include both design expenses, construction costs as well as costs for future use of new road or railway, including not only maintenance but also user costs. 
 The purpose of the present report is to address the way in which projecting tenders may be designed: How can the tendering process and the subsequent layout of the designers remuneration be crafted in order to contribute to life cycle cost minimisation? The answer to this question is particularly pertinent in view of that the possibility to find cost minimizing solutions is larger in the early phases of the process when it is still feasible to adapt to the specific circumstances at each construction site. 
 The bulk of the report addresses projecting of investments contracted under the unit price format; this is by far the most common type of contract in use in Sweden. Under this regime, a designer is contracted separately from the tendering of the con- 
 108 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 struction firm. The projecting tender is based on a description of the documents which are to be delivered. The bidder with the economically best submission is contracted, meaning that it is not only price but typically also quality aspects of the bids that are selected. Quality is defined in order to capture the respective bidders competence. 
 Two problems in the current way to tender projecting are identified. The first is that current payment mechanisms provide poor brakes on cost increases during the design process. In particular, a reference is made to a paragraph in the standard framework for this type of consulting contract which establishes that the consultant is entitled to being paid for actual time spent on the assignment irrespective of the maximum time in the initial contract. In addition, there is a risk for strategic bidding by way of unbalanced bids where a bidder makes the assessment that the principal has made a mistake in the assessment of time required to undertake a task. Moreover, Stanley over the possibility of future additions to the original contract, opening up for bilateral negotiations and better (higher) prices than in the original contract. 
 The risk for strategic bidding means that the ultimate purpose of tendering to select the most efficient bidder is jeopardized and also that contracts get to be more costly than originally contracted. Henry is, however, scant Nichols matter. Information during the present study, however, points to that most design contracts turn out to be more costly than in the signed version and that cost overdrafts range from 25 up to 300 percent. 
 A second challenge is to identify a bid which combines price and quality. The tendering agency wishes to buy highly professional consultants but does not want to pay more than necessary for quality. A well prepared project design may contribute to a low cost for the subsequent construction project. But the more time spent to identify innovative solutions, the more costly will the design phase be. Todays approach to identify quality includes promoting bidders with good training, Benitez etc. Newman however not guarantee that the most innovative designers are hired. The conventional way of design tendering does therefore not Spence and the minimization of life cycle costs. 
 One policy change which may contribute to the handling of these problems is to avoid references to the standard contract design model. In particular it may be reason to pay for the 
 109 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 thinking about alternative approaches in the design by a cost plus contract while the more mechanical production of drawings etc. is rewarded under a fixed price scheme. 
 A second recommendation is to deliberate further on the precise model to combine price and quality when the winning bid is to be identified. A reference about how this could be done is given. 
 A third possibility is to choose bidder based not only on the costs for preparing the design but also to include an estimate of the subsequent construction costs in the mechanism. The designer would therefore be paid not only for the drawings etc. which are prepared but also for any cost savings relative to an ex ante estimate. Likewise, the payment would include a deduction if subsequent costs turn out to be higher than anticipated. Turner incentives for the consultant to be involved also during construction and to try to find cost saving solutions during the whole process. 
 This study is preliminary in that the suggestions for policy improvements are still vague. It is therefore strongly recommended that further development shall be based on controlled experiments in order to better understand which contract designs best promote the minimization of life cycle costs for new infrastructure. 
 110 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 1 Inledning 
 Kostnaden för att bygga vägar och järnvägar ökar väsentligt snabbare än den genomsnittliga prisutvecklingen (jfr till exempel kapitel 11 i Nilsson 2009). Utvecklingen kan sannolikt förklaras på många olika sätt, men i denna promemoria fokuseras en tänkbar delförklaring, nämligen tillvägagångssättet för att projektera nya vägar eller banor. Med projektering avses det arbete som behövs för att omsätta fortfarande allmänna tankar kring att genomföra ett projekt till ritningar och andra dokument som preciserar de arbetsuppgifter som ska resultera i en ny anläggning. 
 Den bärande tanken i promemorian är att en bättre utformning av uppdraget att projektera infrastrukturinvesteringar skulle kunna vara en del av arbetet med att begränsa kostnadsökningarna i branschen. Syftet är att diskutera hur projekteringsuppdrag kan upphandlas, och hur ersättningen till projektören kan utformas för att på bästa sätt bidra till att minimera samhällets kostnader för den aktuella infrastrukturen under investeringens hela livslängd. Principerna är generella oavsett trafikslag, men i huvudsak illustreras resonemangen med exempel från vägsektorn. 
 Promemorian inleds med att i avsnitt 2 beskriva det generiska planeringsproblemet, dvs. de arbetsuppgifter en offentlig beställare ska genomföra för att bygga nya vägar och järnvägar. Avsnitt 3 och 4 beskriver den fysiska planering som krävs för att kunna bygga vägar och järnvägar respektive den fortsatta plan- och byggprocessen. Avsnitt 5 beskriver projekteringens roll i utförandeentreprenader, den i dag absolut vanligaste entreprenadformen i Sverige medan avsnitt 6 beskriver de problem som är förenade med detta förfarande. Med detta som utgångspunkt diskuteras i avsnitt 7 alternativa förfaringssätt för att skapa lämpliga incitament i samband med att en projektering ska genomföras. Slutligen innehåller avsnitt 8 ett kort resonemang om hur man skulle kunna gå vidare och pröva de förfaranden som föreslås i denna förstudie. 
 Promemorian innehåller flera bilagor. Bilaga A ger ett exempel på det underlag som Trafikverket skickar ut då en projektör ska lämna ett anbud och bilaga B är en annan del av detta underlag. Bilaga C beskriver hur en totalentreprenad genomförs och ger på så sätt en relief till beskrivningen av den traditionella utförandeentreprenaden. Bilaga D innehåller en genomgång av de argument som pekar på när utföranderespektive  
 total-entreprenaden 
  är mest lämpliga att använda. Båda dessa bilagor ligger utanför huvudtexten 
 111 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 för att behålla fokus på det i dag vanligaste sättet att köpa projekteringar. Bilaga E ger ett exempel på hur en beställare på ett detaljerat sätt kan försöka bedöma den kvalité som anbudsgivarna har. Slutligen innehåller bilaga F en formaliserad modell för det alternativa förfarande för upphandling av projekteringar som beskrivs i avsnitt 7. 
 Branschens dokumentation av hur projekteringen genomförs är i första hand är riktad mot dem som är inblandade i processen. Det är svårare för en utomstående att tillgodogöra sig de avvägningar och målkonflikter som finns. I synnerhet saknas en dokumentation av de incitamentseffekter som olika upphandlings- och avtalskonstruktioner ger upphov till. En stor del av promemorian är därför av beskrivande natur. Avsikten är att på ett sammanhållet sätt återge förutsättningarna för projektering och för entreprenadens genomförande och att relatera detta till de överväganden som görs då projekteringen ska upphandlas. 
 Det har inte varit möjligt att basera promemorians analyser på något empiriskt material. De avtal som tecknas mellan beställare och utförare finns i beställarens diarier men det saknas en samlad uppföljning av verksamheten. Inte heller är ekonomiredovisningssystemet utformat för att löpande kunna följa upp den verksamhet som genomförs på projektnivå. Det innebär att en mängd frågor är omöjliga att besvara: Hur vanligt är det med kostnadsöverskridanden för projekteringsupphandlingar? Finns det skillnader i detta avseende beroende på vilken entreprenadform etc. som tillämpas? Beroende på vilken utförare som används? Gör beställaren tillägg till uppdragsspecifikationen under arbetets gång eller beror kostnadsöverskridanden på oväntade geotekniska förhållanden eller på oskickliga projektörer? Hur ser kostnadssambandet ut mellan utformningen av ett projekteringskontrakt och kostnadsutfallet för entreprenaden som helhet? 
 Bristen på tillgång till ett underlag som gör det möjligt att svara på denna typ av frågor är särskilt besvärande med tanke på att beställaren använder konsulter för många av de arbetsuppgifter som ska genomföras. Förutom bristen på systematiska uppföljningar innebär detta att kunskapen ofta lämnar beställaren när konsulten övergår till andra uppdrag. Behovet av systematisk utveckling av beställarverksamheten försvåras på så sätt ytterligare. 
 112 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 2 Problembeskrivning 
 Projektering syftar till att ta fram de ritningar och andra dokument som behövs för att kunna genomföra ett infrastrukturprojekt. I det här avsnittet beskrivs i avsnitt 2.1 de egenskaper som kännetecknar beslut om investeringar i vägar och järnvägar och i synnerhet samhällets mål för verksamheten. Avsnitt 2.2 behandlar därefter två av de problem som i olika form och i olika omfattning återkommer i samband med detta beslutsfattande, nämligen frågor om kvalité och riskfördelning. 
  
 2.1 
  
 Samhällets mål 
  
 Figur 1 beskriver den livscykel som byggd infrastruktur går igenom. För att förenkla den fortsatta diskussionen antas att förstudien resulterar i ett beslut om att en investering  
 ska  
 genomföras. Vidare utgår diskussionen från att projektets utformning har fastställts, dvs. om det är en motorväg, en  
 2+1-väg 
  eller någon annan typ av väg som ska byggas. Detta är inte självklara förutsättningar, inte minst med tanke på att Trafikverket i allt större utsträckning ska överväga också andra alternativ än investeringar för att hantera problemen inom ramen för den process som kallas fyrstegsprincipen. 
 1  
 Dessa antaganden påverkar emellertid inte den logik som står i fokus för diskussionen i promemorian. 
  
 1  
 Innebörden av fyrstegsprocessen är att man ska pröva billigare alternativ innan beslut fattas om att genomföra en kostsam investering: Går det att lösa de problem man står inför med administrativa hjälpmedel, med priser, med en underhållsinsats etc. i stället för att bygga nytt? 
 113 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 Det finns olika principmodeller för att genomföra det arbete som leder fram till att en investering kan genomföras, bland annat följande: 
  
 Den offentliga myndigheten genomför allt arbete i egen regi. Detta förfarande har tidigare varit förhärskande i Sverige. Vägverket genomförde till och med mitten av  
  
 1990-talet 
  huvuddelen av all drift och underhåll i egen regi. Man hade också en egen projekteringsavdelning och man hade en byggavdelning som genomförde en betydande del av anläggningsprojekten; övriga projekt upphandlades. Banverket påbörjade motsvarande övergång från egen regi till konkurrensupphandling ett tiotal år senare 
  
 Myndigheten fungerar som beställare av såväl projektering som byggande. Detta är i princip det förfarande som idag tillämpas 
  
 Myndigheten fungerar som beställare av en färdig produkt, dvs. en totalentreprenad; se vidare beskrivningen i avsnitt 4 
  
 Utöver att köpa en produkt via en totalentreprenad kan upphandlingen också innefatta ett ansvar för anläggningens underhåll under en längre tidsperiod, något som går under beteckningen funktionsentreprenad. 
  
 Offentlig – Privat Samverkan innebär att entreprenören också ges ett ansvar för att bidra till finansieringen av ett projekt. På så sätt 
 114 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 ökar man ytterligare sannolikheten för att den som genomför ett projekt också tar ansvar för dess kvalité på lång sikt. 
 Det är i nuläget inte aktuellt att överväga en eventuell återgång till den första modellen. Inte heller behandlas funktionsentreprenad eller OPS vidare, utan i stället ligger promemorians fokus på att diskutera hanteringen av projektering i samband med utförandeentreprenader. 
  
 2.2 
  
 Återkommande principfrågor 
  
 Två aspekter hos det uppdrag som ska utföras kommer att hanteras på olika sätt beroende på vilken entreprenadform som väljs. Den ena aspekten handlar om  
 kvalitén  
 på de produkter som ska levereras och den andra om de  
 risker  
 som man står inför vid genomförandet av ett projekt. 
 En väg eller bana som öppnas för trafik kan fungera utomordentligt väl samtidigt som det efter en tid visar sig att anläggningen bryts ner väsentligt snabbare än förväntat. Det är således genuint svårt att med en granskning av det som syns vid en ytlig besiktning bedöma om en leverans är av acceptabel kvalité. 
 Många kapitalvaror, såväl de som köps av privatpersoner som av företag, är förenade med en motsvarande osäkerhet om kvalitén. En skillnad är emellertid att marknaden för sådana produkter levererar en fungerande kontrollmekanism till följd av att missnöjda kunder kan vända sig till andra leverantörer. Det rykte eller varumärke som en leverantör bygger upp kan för kunden signalera att man normalt levererar en produkt som inte är förenad med systematiska kvalitetsproblem. I offentliga upphandlingar är det inte möjligt att på detta sätt lita till leverantörernas goda rykte. Lagen om offentlig upphandling innebär i stället att valet av utförare måste baseras på egenskaper som är rimligt möjliga att mäta och verifiera. 
 2  
 Det faktum att man sedan länge har haft ett bra samarbete med ett företag är då inte möjligt att åberopa när ett nytt avtal ska tecknas. 
 Bygg- och anläggningsprojekt skiljer sig från många andra produkter i så måtto att arbetet innehåller ett betydande behov av anpassning av genomförandet till den situation som föreligger på projektplatsen. Även om många delar av en väg eller järnväg kan massproduceras är andra delar skräddarsydda för att hantera de 
  
 2  
 LOU är i sin tur tillkommen för att säkerställa att alla anbudsgivare behandlas på ett likvärdigt sätt och också för att begränsa risken för att samhällets medel används på ett medvetet slösaktigt sätt, dvs. för att försvåra för korruption. 
 115 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 specifika utmaningar man ställs inför. Detta försvårar möjligheten att följa upp kvalitén på den färdiga anläggningen. 
 3  
 I samma andetag är det viktigt att framhålla att varje anläggning innehåller många återkommande arbetsmoment, dvs. det finns en underliggande bank av komponenter som fogas samman till en helhet. 
 Problemet med att bedöma kvalitén i anbuden återkommer också när det gäller upphandlingar av projekteringskonsulter. Det är inte uppenbart att den som lägger det lägsta anbudet också är den som också tillhandahåller projekt med låg totalkostnad om man i detta begrepp också innefattar kvalitetsaspekter. 
 Om en aspekt i upphandlingar av såväl projektering som entreprenader är kvalité så handlar den andra återkommande frågan om  
 risk  
 och hur denna risk ska fördelas mellan parterna. Varje uppdrag är förenat med osäkerhet om vad som kommer att vara de faktiska omständigheterna när uppgiften ska utföras. 
 4  
 Vissa risker är generella, dvs. oavsett vem som får ett kontrakt så finns osäkerheten. Det bästa exemplet är de geotekniska osäkerheter som alltid finns fram till dess att en spade satts i marken eller en sprängning har inletts. En geoteknisk undersökning leder fram till de bästa tänkbara slutsatserna givet de hål som borrats och de prover som tagits. Därutöver finns en osäkerhet som kommer att lösas upp först när arbetet påbörjats. Det finns också företagsspecifika risker. Varje entreprenör har en egen maskinpark och personalsammansättning och olika företag kan välja att använda delvis olika produktionsmetoder. Detta har i sin tur konsekvenser för hur utfallet av ett projekt kan komma att bli. 
 Olika avtals- och ersättningsformer fördelar risken mellan beställare och utförare på olika sätt. Vi kommer att ge flera exempel på detta i den fortsatta genomgången. 
  
 3 
  
 Den fysiska planeringen för byggande av vägar och järnvägar 
  
 5 
  
 Planeringsprocessen innebär att man omvandlar en preliminär tanke kring hur ett problem ska hanteras till en faktisk aktivitet som resulterar i att en byggnad eller anläggning färdigställs. Den 
  
 3 
  
 Mycket talar för att det är lättare att i denna bemärkelse massproducera byggnader än anläggningar eftersom en fastighet i mycket större utsträckning kan massproduceras. 
  
 4 
  
 Man brukar definiera risk som en osäkerhet som det är möjligt att kvantifiera i termer av sannolikhet för att en situation ska uppträda. 
  
 5 
  
 Avsnittet baseras på den beskrivning som ges i SOU 2010:57. 
  
 116 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 fysiska planeringsprocessen för järnvägar och vägar regleras i väglagen (1971:948) och lagen (1995:1649) om byggande av järnväg (banlagen). En målsättning med de två lagverken är att koppla planering och genomförande av väg- och järnvägsbyggen till övrig samhällsplanering. En del av syftet med den långa processen är att förankra planeringen av vägar och järnvägar i den regionala och kommunala planeringen samt till att ge goda möjligheter till insyn och påverkan för dem som berörs. Vidare syftar processen till att göra avvägningar mellan olika allmänna och enskilda intressen samt till att åstadkomma ett effektivt och rättssäkert plangenomförande. 
 Den fysiska planeringen är indelad i tre skeden, där arbetet successivt ska utvecklas från översiktliga studier till detaljplanering och där resultatet från ett skede ger utgångspunkterna för nästa. Processen inleds med en  
 förstudie  
 vars syfte är att klarlägga förutsättningarna för den fortsatta planeringen; se figur 1. Utifrån befintligt kunskapsunderlag beskrivs vilka problem som föreligger i det existerande väg- eller järnvägsnätet och olika tänkbara åtgärder för att komma åt problemen analyseras. Avsikten är att identifiera och pröva tänkbara alternativ för att få fram vilka som verkar genomförbara och därför intressanta att studera vidare. 
 Ju tidigare i en planeringsprocess som arbetet med att utforma en anläggning för att minimera livscykelkostnaderna kan påbörjas, desto större möjligheter finns det att påverka slutresultatet. Det är därför nödvändigt att redan i förstudieskedet ha tillgång till åtminstone översiktlig kunskap om de olika tekniska lösningar som sedermera kan komma att detaljstuderas. På så sätt är det möjligt att bidra till att så länge som möjligt behålla flexibilitet i de successiva ansträngningarna att hitta en lösning som är kostnadseffektiv. 
 Arbetet med att ta fram underlag för beslut om sträckning, plan och profil samt andra för anläggningen väsentliga villkor är betydelsefulla i detta perspektiv. Personalens kompetens och erfarenhet liksom de resurser i övrigt som avsätts för ändamålet har stor betydelse för kvalitén på underlagen och därmed anläggningens livscykelkostnader. Kompetens och erfarenhet omfattar såväl plan- och miljöfrågor som produktion, produktionsteknik och produktionsekonomi. Det måste också finnas goda kunskaper vad gäller utformningen av krav på kvalité och liksom vad gäller sambandet mellan nyinvesteringsstandard och framtida kostnader för drift- och underhåll. 
 Förstudien ger underlag för att ta ställning till om projektet ska drivas vidare eller inte. I en  
 vägutredning  
 eller en  
 järnvägsutredning 
  
 117 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 ska därefter de alternativ som bedöms som genomförbara efter förstudien analyseras och utvärderas. Särskilda inventeringar och utredningar görs för att ge tekniskt och miljömässigt underlag för valet av korridor. Alternativen och deras konsekvenser ska redovisas så att de kan jämföras med varandra och med att inte genomföra någon utbyggnad alls. 
 Det tredje planeringsskedet innebär att en  
 arbetsplan  
 eller en  
 järnvägsplan  
 ska upprättas. En sådan plan krävs för alla projekt som innebär att man behöver utöka eller förändra markanvändningen. Planen ska redovisa väg- eller järnvägsanläggningens läge och utformning i detalj, liksom den mark som behöver tas i anspråk. Dokumentet ska också innehålla en bedömning av de förväntade kostnaderna för att genomföra projektet. En fastställd arbetsplan eller järnvägsplan en  
 systemhandling 
  
 6  
 – pekar ut vilken mark som krävs för projektet och är det dokument som ger tillgång till marken. 
 I och med att arbetsplanen respektive järnvägsplanen fastställts är den fysiska planeringsprocessen avslutad. Av beskrivningen framgår att respektive dokument innebär att man lagt in restriktioner på utformningen av den anläggning som ska byggas. Linjedragningen ligger fast vilket innebär att senare tankar kring alternativa dragningar som skulle kunna minska byggkostnaderna inte längre kan prövas. Sådana restriktioner kan vara nödvändiga i bebyggda områden där hänsyn måste tas till existerande bebyggelse etc. Däremot finns åtminstone i princip inte motsvarande behov för linjedragning i obebyggd mark, men planen innebär trots detta restriktioner också där. Likaså lägger planen med relativt stor detaljeringsgrad fast den specifika höjden etc. på den nya anläggningen. 
  
 6  
 I järnvägssammanhang avses med systemhandling ett dokument som fastställer vilken järnvägsteknik som ska användas och kostnaderna för mark, geoteknik, konstbyggnad liksom  
 ban-, 
 el-, 
  signal- och  
 tele-teknik. 
  De järnvägstekniska delarna kostnadsberäknas inte i järnvägsplanen utan i systemhandlingen. Språkbruket inom detta område är något oklart, men här används begreppet systemhandling för att beteckna det dokument som är slutprodukten av den fysiska planeringsprocessen. De observationer som fortsättningsvis görs är oberoende av när, mera precist, som dokumentet föreligger. 
 118 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 4 Val av affärsform 
 Med utgångspunkt från de ställningstaganden som gjorts under den fysiska planeringsprocessen ska beställaren välja vilken affärsform man vill använda sig av. Begreppet används av Trafikverket för att karaktärisera fyra val som måste göras, nämligen val av  
 upphandlings-, 
  entreprenad- och ersättningsformer samt verktyg för samverkan. Dessa moment beskrivs fortsättningsvis i avsnitt  
 4.1–4.4. 
  
 Framställningen baseras på Trafikverkets riktlinjer vad gäller val av affärsform för entreprenader (Trafikverket, 2010) respektive för val av projekteringsuppdrag (Trafikverket, 2011). Myndighetens avsikt är att med ett medvetet val av affärsform skapa ett gemensamt arbetssätt och tydliggör beslutsbefogenheter inom organisationen. Avsikten är att på så sätt öka möjligheterna att genomföra projekt inom beslutad budget, i tid och till rätt kvalitet. Avslutningsvis görs i avsnitt 4.5 några sammanfattande reflexioner om riktlinjerna. 
  
 4.1 
  
 Upphandlingsförfarande 
  
 Valet mellan olika upphandlingsformer styrs av det offentliga regelverket i form av Lagen om offentlig upphandling (LOU, bland annat för väginvesteringar) och Lagen om upphandling i försörjningssektorn (LUF; järnvägsinvesteringar). Syftet med lagstiftningen är att på bästa sätt ta till vara konkurrensen på marknaden och också att behandla alla anbudsgivare på ett enhetligt sätt. 
 Reglerna gör åtskillnad mellan konsultuppdrag över respektive under ett tröskelvärde som för LOU är cirka 1,2 MSEK och för LUF cirka 3,8 MSEK. För upphandlingar över tröskelvärdet kan tre förfaranden tillämpas. I det öppna förfarandet görs kvalificering och anbudsvärdering samtidigt, dock som två skilda moment. I kvalificeringsdelen kontrolleras att anbudsgivarens förmåga stämmer överens med ställda krav och övriga parametrar värderas i utvärderingsdelen. Med ett selektivt förfarande kvalificeras leverantörer som ansöker om att få delta i upphandlingen separat. De kvalificerade anbudssökandena inbjuds sedan att lämna anbud. Ett förhandlat förfarande innebär att den upphandlande enheten bjuder in utvalda leverantörer och förhandlar om kontraktsvillkoren med en eller flera av dem. 
 119 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 För konsultuppdrag under tröskelvärdet ska förenklat förfarande respektive urvalsförfarande tillämpas. Förenklat förfarande kan sägas motsvara öppet förfarande och urvalsförfarande kan sägas motsvara selektivt förfarande. Vid upphandlingar under tröskelvärdet finns inga minimitider för anbudsräkning såsom det gör vid förfaranden över tröskelvärdet. 
 Beställaren kan också använda en projekttävling både för upphandlingar enligt LOU och LUF. Detta kan vara aktuellt för tekniskt komplicerade uppdrag, arkitektonisk utformning eller där gestaltningen ska ligga till grund för bedömning. Upphandlingsförfarandet konkurrenspräglad dialog kan användas både över och under tröskelvärdet men endast för upphandlingar i enlighet med LOU. Förfarandet är tillämpligt när kontraktet är särskilt komplicerat och där traditionella upphandlingsförfaranden inte medger tilldelning av kontrakt. Konkurrenspräglad dialog ställer högre krav på resurser och kompetens hos deltagande aktörer samt omfattande förberedelser och planering. Ingen av dessa upphandlingsformer har prövats i någon större omfattning inom Trafikverket. 
  
 4.2 
  
 Entreprenadform 
  
 Valet av entreprenadform avgör i stor utsträckning ansvars- och därmed riskfördelningen mellan beställare och utförare. Entreprenadformerna har definierats av Byggandets Kontraktskommitté, BKK 
 7 
 , en organisation gemensamt ägd av beställare och utförare. Det finns två dokument som kodifierar innebörden av entreprenadformen, Allmänna bestämmelser för Utförandeentreprenad (AB04) respektive för Totalentreprenad (ABT06). 
 Det finns skäl att betona att dessa anvisningar avgör både formerna för den kommande entreprenaden och för projekteringens genomförande. Närmare bestämt visar figur 2 att utförandeentreprenaden (UE) ger beställaren dvs. Trafikverket ansvar för projekteringen och vilken teknisk lösning som ska användas med avseende på konstruktion, material och varor och framför allt utförande. I en totalentreprenad (TE) ges i stället entreprenören ansvar för projekteringen, dvs. tekniska lösningen som ska uppfylla de  
 funktions-/prestandakrav 
  som anges i beställarens tekniska specifikation. 
  
 7  
 http://www.foreningenbkk.org/ 
 120 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 En totalentreprenad kan emellertid vara mer eller mindre styrd beroende på hur beställaren valt att ange sina krav. Det vanligaste förfarandet tycks i dag vara att använda styrda totalentreprenader där den tekniska specifikationen är relativt långtgående och delvis beskriver vilken teknisk lösning som ska väljas. Detta innebär att beställaren behåller en betydande del av sin kontroll över projektets utformning. Inriktningen är emellertid att utforma totalentreprenader på ett sätt som ger större frihet och ansvar till entreprenören. 
  
 Utförandeentreprenad 
  
 Totalentreprenad 
  
 Beställare 
  
 Beställare 
  
 Projek- 
  
 Projek- 
  
 terings- 
  
 terings- 
  
 konsult 
  
 Entreprenör 
  
 Entreprenör 
  
 konsult 
  
 (styckprisavtal) 
  
 (fastprisavtal) 
  
 Trafikverkets riktlinjer anger att valet av entreprenadform ska avgöras av vilka egenskaper projekten har och av förhållandena på leverantörsmarknaden. I bilaga D redovisas en bedömning av när utföranderespektive totalentreprenad torde vara mest lämpade. 
  
 4.3 
  
 Ersättningsform 
  
 8 
  
 Valet mellan olika former för ersättning utgör ett val mellan hur starka drivkrafter beställaren vill ge utföraren för att denne ska anstränga sig för att hålla nere kostnaderna. Ersättningar till  
 fast pris  
 ger per automatik en drivkraft för entreprenören att utföra arbetet till så låg kostnad som möjligt för att därigenom öka sin marginal mot offererat pris. Beställaren får emellertid inte del av eventuella besparingar i förhållande till den ersättning man kommit överens om, åtminstone på kort sikt. I ett längre perspektiv kan kostnadsbesparingar i ett projekt innebära att nya lösningar kan 
  
 8  
 Beskrivningen i detta avsnitt utgör en blandning av texten i TRV 2010 och TRV 2011. Karaktäristiken av incitamenten avviker delvis från vad som sägs i dessa dokument. 
 121 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 utnyttjas också i senare projekt och på så sätt komma beställaren till del i form av lägre framtida anbudspriser. 
 Mängdreglerade avtal eller avtal med  
  
 a-pris 
  
 dominerar då man upphandlar utförandeentreprenader. Utgångspunkten för denna ersättning är den mängdförteckning som tas fram under projekteringen, dvs. den beskrivning som görs av de aktiviteter som ska genomföras; se vidare beskrivningen i avsnitt 5 nedan. Ett anbud består i att entreprenören anger ett pris för varje sådan aktivitet och totalkostnaden erhålls genom att multiplicera mängder med pris. Den entreprenör som vinner upphandlingen får betalt för faktiska mängder upp till det tak som framgår av mängdförteckningen. 
 9  
 Incitamenten för besparingar av mängder försvinner med denna konstruktion och i själva verket skapas incitament att argumentera för större mängder än i det ursprungliga avtalet. Samtidigt bär entreprenören risken för att de styckpriser som ingår i offerten är tillräckliga för att täcka de egna kostnaderna för verksamheten. Samma förfarande tillämpas också i stor utsträckning i samband med projekteringsupphandlingar. 
 Löpande räkning är mindre vanligt men kan förekomma när ett uppdrag är så komplext att arbetsinsatsen är svår att beräkna i förhand. Löpande räkning enligt självkostnadsprincipen innebär att projektören får betalt mot verifierade kostnader. Ett separat arvode och overhead tillkommer som en fast del eller som en procentsats på de verifierade kostnaderna. 
  
 Löpande räkning  
 innebär att uppdragstagaren inte tar någon risk utan att hela risken för fördyringar bärs av beställaren. Detta ger utföraren utrymme för att lägga ner extra tid för att hitta innovativa lösningar på de utmaningar denne ställs inför. Samtidigt försvinner utförarens incitament att effektivisera sitt eget genomförande. Beställaren måste därför vara aktiv för att säkerställa att projektören arbetar effektivt och man bör skapa en väl fungerande administration för dess hantering. 
 Ett kompletterande sätt att skapa ekonomiska drivkrafter i en entreprenad är att utnyttja någon form av  
 incitamentsmodell 
 . Ett exempel på en sådan modell är att avtalet fördelar eventuell förtjänst eller ökad kostnad mellan beställare och entreprenör i förhållande till ett mål, exempelvis ett riktpris. Ett andra, eventuellt kompletterande tillvägagångssätt är att skapa incitament för att nå 
  
 9  
 I själva verket finns tumregler som innebär att man utan omförhandling kan få betalt för upp till 25 procents mängdöverskridanden under förutsättning att det finns argument för att detta är motiverat. 
 122 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 olika precisa projektmål, exempelvis för att klara del- eller sluttider eller för att nå  
 trafiksäkerhets-, 
  arbetsmiljö- eller miljömål. 
 Oavsett vilken entreprenadmodell som tillämpas kan beställaren, efter det att ett anbud accepteras, finna att det ursprungliga förfrågningsunderlaget var felaktigt eller ofullständigt. Man kan därför vilja (Ä)ndra, man kan vilja göra (T)illägg till eller ibland (A)vdrag från den ursprungliga överenskommelsen, något som går under samlingsbeteckningen ÄTA. Sådana förändringar kan ha stor betydelse för entreprenörens resultat och för det samlade kostnadsutfallet, dvs. en ÄTA innebär för det mesta att kostnaderna ökar jämfört med den ursprungliga överenskommelsen. Utfallet av sådana ÄTA påverkas också av att förhandlingssituationen mellan beställare och utförare är annorlunda då man ska teckna ett tilläggsavtal jämfört med då man konkurrerade om att få det ursprungliga avtalet. 
  
 4.4 
  
 Samverkan 
  
 Utökad samverkan är ett begrepp som används för att beskriva umgänget mellan parterna i ett entreprenadkontrakt. Förenklat kan man beskriva samverkan som en moralisk påbyggnad på kontraktet. Samverkan i sin mest omfattande form innebär att utföraren också är med och påverkar kontraktsförhållandena. 
 Av särskild betydelse för denna promemoria är de försök som nu görs att också innefatta projektören i arbetet med genomförandet av ett projekt. Samverkan innebär då ett trepartsförhållande där projektörens tankar på ett handgripligt sätt påverkar genomförandet. Detta innebär självklart att kostnaden för projektören ökar vilket kan vara motiverat om informationsöverföringen i genomförandefasen kan medverka till minskade kostnader, se vidare www.fiasverige.se 
 Samverkan kan ge ett värdefullt bidrag till att under genomförandet av ett projekt verkligen identifiera de lösningar som medverkar till att hålla nere byggkostnaderna. Trots en sådan samverkan kommer självfallet oväntade situationer att kunna inträffa och kostnaderna kommer att kunna öka på ett icke planerat sätt. I sådana situationer hjälper inte det faktum att man har samverkat, åtminstone så länge man inte kodifierat detta i tilläggsavtal. I stället är det formuleringarna i det ursprungliga kontraktet som kommer att vara avgörande för vilken av parterna som kommer att få betala för kostnadsökningarna, se vidare Williams (2007). 
 123 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
  
 4.5 
  
 Sammanfattning 
  
 Redan i ett tidigt skede av den fysiska planeringen finns det anledning för konsult och beställare att bilda sig en uppfattning om vilken entreprenadform som kan komma att bli aktuell och därmed om projektering upphandlas som en del av entreprenadupphandlingen (TE) eller som en aktivitet som föregår entreprenadupphandlingen (UE). Trafikverkets anvisningar slår också fast att affärsform ska övervägas i inledningen av arbetsplanerespektive järnvägsplaneskedet och senast vid upprättandet av en systemhandling. 
 Den som på Trafikverket är ansvarig för ett projekt, dvs. projektledaren, ansvarar för den analys som föregår valet av affärsform. Detta ska redovisas i en s.k. motivbilaga anpassad efter projektets särart. Beslut om affärsform fattas av den chef som har delegering att fatta beslut om detta. En särskild motivbilaga ska alltid upprättas för större entreprenadprojekt och för samtliga upphandlingar av projektörer. 
 De refererade dokumenteten – dvs. Trafikverket (2010) och Trafikverket (2011) – syftar till att tydliggöra befogenheter. Det är inte uppenbart vad detta innebär i termer av faktisk hantering av besluten. Det är dessutom väl känt att den regionala organisationen och i synnerhet beställarens projektledare har stor rådighet över formerna för att genomföra verksamheten. Konsekvenserna av de dokument som nu tagits fram för hur verksamheten kommer att genomföras är därför inte uppenbar. Däremot finns tydliga indikationer på att man fortsättningsvis inte bara ska dokumentera de ställningstaganden som görs utan att man också ska genomföra systematiska uppföljningar. Detta har inte gjorts tidigare och kan – med ett konsekvent genomförande – ge viktiga erfarenheter med konsekvenser för framtida beslut om utformning av upphandlingar av såväl projektering som entreprenader. 
 5 Genomförande av en utförandeentreprenad (UE) 
 I tre avsnitt har nu formerna för den fysiska och den ekonomiska planeringen redovisats. Valet av affärsform innebär bland annat att man väljer mellan en utförande- och en totalentreprenad. I det här avsnittet ges en beskrivning av hur utförandeentreprenader genomförs. I bilaga C görs en beskrivning av uppläggningen av en total- 
 124 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 entreprenad medan bilaga D i korthet behandlar vilka aspekter som bör påverka valet av entreprenadform. Bilagorna syftar till att göra det möjligt att se formerna för en UE i perspektivet av hur en TE kan genomföras, men tillför ingenting direkt för huvudsyftet med promemorian, dvs. att behandla formerna för projekteringsupphandlingar. 
 Som framgår av figur 2 måste beställaren i en UE genomföra två separata upphandlingar. Inledningsvis beskrivs därför upphandlingen av en projektör (avsnitt 5.1) medan avsnitt 5.2 innehåller en beskrivning av hur man upphandlar genomförandet av själva projektet. 
  
 5.1 
  
 Upphandling av projektering 
  
 För att kunna upphandla en entreprenad krävs en  
 bygghandling  
 (jfr figur 1), dvs. en samling tekniska dokument som redovisar alla detaljer i anläggningen och vilka vägmarkeringar, skyltar och trafiksignaler och annan utrustning som ska finnas inom det fastställda vägområdet. Om beställaren har för avsikt att genomföra ett projekt som en UE, och om man inte har egna resurser för projektering, måste även uppdraget att utforma bygghandlingen upphandlas i konkurrens. Detta är alltså upphandlingen av en projektering. För detta ändamål upprättas en uppdragsbeskrivning som tillsammans med ett antal andra dokument utannonseras. För att illustrera förfarandet återges här delar av en sådan beskrivning för ett specifikt projekt i Västernorrland som upphandlades i slutet av 2009. 
 Uppdragsbeskrivning: Bygghandling objekt 83245792, väg E4  
 Myre–Skönsberg, 
  delen vid Andrews. 
 Objektet avser framtagande av bygghandling för tillfälliga trafiklösningar och ombyggnad av E4, delen vid Andrews. Vägavsnittet passerar strax väster om Sundsvalls oljehamn och berör ett område inom oljehamnen där det sedan 2004 pågår en sanering av oljeföreningar och där grundvattenytan ligger på cirka 5 m djup. Vid projekteringen måste hänsyn tas till befintliga  
 pump- /grundvattenrör 
  som finns inom området. Projekteringen ska ske så att byggnationen av ny E4 inte påtagligt förhindrar eller försvårar den pågående saneringen. 
 Objektet innebär att följande aktiviteter behöver genomföras: 
  
 ny port över industrispår för anslutning till oljehamnen 
  
 detaljprojektering av Kustvägen, ca 600 meter 
  
 125 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
  
 stödmur längs Kustvägen mot industrispår. Tänkt lösning skall minimera schakt i oljeförorenad mark 
  
 cirkulation inkl. ramper 
  
 cirkulation, Björneborgsgatan/Landsvägsallén inkl. anslutningar/ramper 
  
 gång- och cykelväg parallellt med Kustvägen söder ut 
  
 gång- och cykelväg från bron till Landsvägsallén 
  
 lokalväg (700 meter) från Kustvägen, under bron och fram till Landsvägsallén samt Petroleumvägen (150 meter) 
  
 projektera schaktnivåer för m.h.t. tänkta pålnivåer. Hantering av förorenade massor 
  
 masshanteringsplan 
  
 omläggning av industrispår ca 350 meter 
  
 belysningsprojektering 
  
 trafiklösningar under byggtiden inkl.  
  
 TA-planer 
  
 inarbeta tillhandahållen detaljprojektering av spont i banvall 
  
 kompletterande terrestermätning för entreprenadområdet. 
  
 Syftet med uppdraget är att ta fram en bygghandling som ska ligga till grund för en förberedande entreprenad inom projektet E4 Sundsvall samt omhänderta förorenade massor. Uppdraget innebär att projektören ska ta fram färdiga konstruktionsritningar för port över industrispår. 
 Projekteringen ska drivas så långt att masshanteringen optimeras och att tänkta lösningar underbyggtiden minimerar störningar för befintlig E4 trafik, lokaltrafik, kollektivtrafik och oskyddade trafikanter. Lösningarna skall ta största möjliga hänsyn till hantering av dagvatten under byggtiden. Konsult som erhåller uppdraget ansvarar för samordningen mellan olika teknikområden samt mellan eventuella underkonsulter. Konsult ska ta erforderliga samråd för uppdragets genomförande. Beställaren ombesörjer utskick av kallelser och annonser till samrådsmöten, informationsmöten etc. 
 På grundval av en sådan uppdragsbeskrivning ska intresserade projektörer lämna anbud på att genomföra projekteringen. Anbudet ska ha den form som framgår av bilaga A och bilaga B. Man kan notera två egenskaper hos dessa formulär. Den ena egenskapen är att de  
 arbetsmoment  
 som projektören ska utföra är noggrant definierade och bygger på många års erfarenhet av de frågor som måste hanteras i projekteringen. Det finns därför ingen grundläggande osäkerhet om vilka arbetsuppgifter projektören ska 
 126 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 utföra. Den andra egenskapen är att beställaren anger  
 det maximala antalet timmar  
 som ska läggas ner på varje arbetsmoment och därmed i princip har ansvaret (bär risken) för att resursåtgången är korrekt beräknad. 
 10 
  
 Innebörden av detta förfarande är att ju lägre timersättning en utförare begär, desto större är sannolikheten att vinna uppdraget. Den lägsta timersättningen erhålls om utföraren använder den senast anställde eller den med minst utbildning för att utföra ett uppdrag. Detta är normalt inte den som är högst kvalificerad. 
 Men priset är inte den enda parametern som avgör vem som beställaren skriver kontrakt med. Också kvalitetsaspekter har stor betydelse för tilldelningsbeslutet. Detta är naturligt eftersom beställaren vill köpa en projektering som bidrar till att en investering ska kunna genomföras till lägsta tänkbara kostnad sett över dess totala livslängd och därmed vill köpa tjänsten från den konsult som har mest erfarenhet eller bäst förutsättningar för att klara uppdraget. 
 Ett tillvägagångssätt för att hantera detta är att i utvärderingen formulera ett antal  
 skall-krav. 
  Budgivaren måste uppfylla dessa krav på minsta acceptabla kvalité för att ett anbud ska kunna beaktas. På så sätt begränsas risken för att anbudsgivare inte är ekonomiskt solventa, att man inte har problem med skattemyndigheter etc. Ett annat exempel på  
 skall-krav 
  är att anbudsgivarens uppdragsledare skall ha erfarenhet av ett minsta antal projekt där både arbetsplan och bygghandling tagits fram och att sådana uppdrag ska ha genomförts under en angiven tidsperiod. Avsikten är att på detta sätt öka sannolikheten för att den vinnande anbudsgivaren verkligen har tillräcklig kompetens för att leverera en projektering av acceptabel kvalité. Det innebär också att konsulten åtminstone inte enbart kan använda sig av de senast anställda och därmed billigaste konsulterna i det arbete som ska genomföras. 
 Ju striktare  
 skall-kraven 
  formuleras, desto färre individer eller företag uppfyller kraven. En konsekvens kan bli att ett fåtal uppdragsledare anlitas för många projekt samtidigt som man i realiteten använder annan personal för att genomföra arbetet eftersom den formellt ansvarige inte har egen tid för alla projekt. 
 Men de  
 skall-krav 
  som är lätta att formulera och kontrollera innebär inte med säkerhet att man verkligen får den uppdragstagare som är bäst lämpad för uppdraget. Beställaren kan exempelvis ställa 
  
 10  
 Man kan notera att det finns förfrågningsunderlag där anbudsgivarna själva beräknar också antalet timmar som krävs per aktivitet för att genomföra varje uppdrag. 
 127 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 krav på att projektören kan ange referensuppdrag för att belägga att han eller hon har erfarenhet av den art som efterfrågas. Samtidigt som det kan vara rimligt enkelt att kontrollera att sådana uppdrag verkligen genomförts innebär detta inte med nödvändighet att genomförandet verkligen gått bra. Det går att skapa exempel som innebär att utförare uppfyller ett antal formella krav samtidigt som vederbörande inte har de egenskaper som beställaren verkligen vill ha. 
 Om samma individer används i många olika projekt kommer heller inte ny personal in vilket kan innebära att utvecklingen stagnerar. En annan tänkbar konsekvens är att de mest kompetenta projektledarna inser att man kan få mer betalt genom att starta en egen verksamhet och erbjuda sina tjänster till den som är villig att betala mest. I förlängningen kan detta betyda att projekteringsföretagen inte har utrymme för att delta i utvecklingen i branschen, dvs. utvecklingsansvaret måste i successivt ökande omfattning hanteras av Trafikverket. 
 En annan företeelse i branschen tycks vara att återanvända tidigare genomförda projekteringar. Genom att utgå från den dokumentation som tidigare tagits fram kan man begränsa kostnaderna för projekteringen. Samtidigt innebär detta att genomförandet inte fullt ut kan anpassas till situationen på det nya arbetsstället. Möjligheten till nytänkande minskar också. 
 I stället för att använda skallkrav används stundtals en tilldelningsprincip där kvalité och pris viktas samman. Exempelvis finns det upphandlingar där priset för att utföra ett projekteringsuppdrag ges 20 procents betydelse medan kvalitetsparametrar representerar 80 procent av grunden för ett tilldelningsbeslut. Sådana mjuka parametrar avser kompetens, kvalité, genomförande och projektstyrning. Innebörden är att en anbudsgivare kan tilldelas ett kontrakt även om vederbörande inte lämnat det lägsta anbudet. 
 Också med denna konstruktion ligger utmaningen i att kunna mäta dessa kvalitetsparametrar och att använda vikter som gör det möjligt att ge ett samlat omdöme om anbudet. I förfrågningsunderlaget är det därför nödvändigt att ange vilken skala som används för att mäta kompetens liksom hur mycket mer värt det är att ha en projektör med x procent högre kompetens än en annan. 
 128 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
  
 5.2 
  
 Upphandling av entreprenör 
  
 Resultatet av projektörens arbete består av ritningar och detaljerade beskrivningar av vilka arbetsuppgifter som måste utföras för att genomföra ett anläggningsprojekt. Detta sammanfattas i en  
 mängdförteckning  
 som anger precis hur många brevlådor som ska flyttas och träd som ska huggas, hur många kubikmeter jord som ska schaktas bort och hur mycket fyllnadsmaterial som ska fyllas på innan man lägger ut ett visst antal kvadratmeter beläggning. På grundval av detta underlag upphandlas därefter den entreprenör som ska genomföra projektet. Budgivarna konkurrerar då i huvudsak om att till lägsta kostnad genomföra de aktiviteter som specificerats av projektören i mängdförteckningen. 
 Tabell 1 illustrerar hur en mängdbeskrivning kan se ut, här med avseende på de förberedelser som utgör första momentet igenomförandet av ett projekt. R innebär att ersättningen är reglerbar och syftar på att beställaren betalar ut en ersättning för faktiska kvantiteter upp till angivna takvärden. OR betyder att ersättningen inte är reglerbar, det vill säga att man lämnar ett fastprisanbud på denna del av arbetet. En UE kan i praktiken innefatta olika stor andel fast och rörlig ersättning. 
 Projektörens uppdrag är alltså att utgå från generella föreskrifter för hur vägar eller järnvägar ska byggas och anpassa dessa principer till förutsättningarna på byggplatsen så långt dessa är kända. Exemplet i tabellen illustrerar hur detaljerad specifikationen av arbetsuppgifterna kan vara och hur lite som lämnas till den vinnande budgivarens egna överväganden. Det är också värt att notera att utformningen av entreprenaduppdraget baseras på samma logik som ligger bakom utformningen av det konsultuppdrag som upphandlas och som beskrevs ovan. Tanken kan kortfattat uttryckas som att den beställare som med maximal detaljeringsgrad kan precisera det uppdrag som ska utföras också har bäst förutsättning att få den produkt som man är ute efter. 
 129 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
  
 6 Problem med projekteringsupphandlingar 
 En projektör står alltså inför uppgiften att omvandla en systemhandling, som ger en mer eller mindre tydlig beskrivning av ett problem i dagens infrastruktur, till en bygghandling med stor grad av konkretion. Den som utför ett sådant uppdrag måste ha förmåga att översiktligt bedöma de olika tillvägagångssätt som skulle kunna användas och att välja det förfarande som löser uppgiften till lägsta kostnad för samhället. I detta ingår att ta hänsyn till både byggtekniska aspekter på projektets genomförande och att åstadkomma 
 130 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 en acceptabel standard för trafikanter och underhållsorganisation under anläggningens förväntade livslängd. Projektören har stöd av de normer och principer som beställaren/väghållaren utvecklat under årens lopp, normer som baseras på lång erfarenhet om hur man bygger nya anläggningar som ska kunna användas. 
 Den dokumentation som projektören levererar kan ses som den handfasta konkretiseringen av hur ett projekt ska genomföras. 
 Förutom den mekaniska delen av uppdraget – att ta fram dokument – innebär projekteringen en svår balansgång som kräver en bred kompetens kring de konstruktionsfrågor som är aktuella. 
 Trafikverkets anbudsförfrågan för upphandling av en projektering innebär, som tidigare beskrivits, att beställaren har fastställt vilka arbetsmoment som ska utföras och hur många timmar varje moment får ta (jfr bilaga A). Anbudet innebär att varje intresserat projekteringsföretag anger hur mycket betalt man vill ha för att utföra respektive arbetsmoment. Beställaren försöker dessutom hantera kvalitetsproblem genom att tilldela kontrakt på basis av både pris och kvalité. I bedömningen ingår också ett större eller mindre inslag av  
 skall-krav, 
  exempelvis i form av minimivillkor på den personal som ska användas i ett projekt. 
 Det finns åtminstone två principiella problem med detta förfarande som behandlas i avsnitten 6.1 och 6.2; osäkerhet om den slutliga kostnaden för en projektering respektive hanteringen av pris och kvalité i valet av vinnande anbud. 
  
 6.1 
  
 Osäkerhet om slutkostnad 
  
 De kontrakt som tecknas mellan beställare och utförare innebär att man i förfrågningsunderlaget specificerat mängd arbete för varje moment i uppdraget; säg att beställaren tror att det kommer att ta 100 timmar att utföra de två arbetsmomenten A och B i ett projekteringsuppdrag. Om det vinnande anbudet anger en kostnad om 1 500 kronor för moment A och 1 000 kronor för moment B så är den beräknade kostnaden för beställaren (1 500*100+1 000*100=) 250 000 kronor. 
 Det finns emellertid flera inslag i denna typ av kontrakt som innebär att detta kan vara en underskattning av kostnadsutfallet. En anledning är att sådana kontrakt hänvisar till en standard för konsultuppdrag som kan tolkas som att konsulten har rätt till ersättning för faktiskt nedlagd tid, oavsett den ursprungliga överens- 
 131 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 kommelsen. ABK09 (Allmänna Bestämmelser för Konsultavtal, 2009) ger således generella riktlinjer som normalt tillämpas bland annat för projekteringsuppdrag. Den kritiska formuleringen i texten ligger i definitionen av vad som avses med budget: 
 En budget upprättas vid ersättningsformen rörligt arvode, vanligtvis på grundval av den tid som beräknas läggas ned på uppdraget. Kostnadsbedömningen ska vara fackmässigt utförd och baserad på av beställaren givna förutsättning. Den är dock inte bindande, vilket innebär att konsulten inte är fråntagen rätten till betalning på den grund att budgeten överskrids. ABK09, s. 4. 
 Med denna formulering ger avtalet incitament som i viktiga avseenden liknar kontrakt med ersättningar på löpande räkning. Sådana överenskommelser innebär att konsulten har begränsad anledning att hålla igen på sin arbetsinsats. Det är särskilt noterbart att anbudsgivarna i medvetande om detta förhållande kan hålla sina ersättningskrav i det anbud som lämnas låga eftersom man ändå kommer att få betalt för de kostnader man har. 
 Ett kontrakt som baseras på av beställaren beräknad tidsåtgång och av konsulten lämnade enhetspriser ger dessutom utrymme för obalanserad budgivning ( 
 unbalanced bidding 
 ). Detta inträffar om en utförare tror sig veta att beställaren överskattat tidsåtgången för vissa aktiviteter medan tidsåtgången för andra har underskattats. Genom att lämna ett lågt pris på de överskattade arbetsuppgifterna och ett högt pris på de underskattade är det både möjligt att påverka sannolikheten att vinna en upphandling och att förbättra det ekonomiska resultatet för de projekt man tilldelats. 
 För att illustrera förfarandet är det möjligt att bygga ut det inledande exemplet där den vinnande budgivarens timersättning för att arbeta 100 timmar med arbetsmoment A och moment B är 1 500 kronor respektive 1 000 kronor. Låt oss nu anta att projektören tror att det i själva verket bara kommer att krävas 50 timmar för det första men 200 timmar för det andra uppdraget och därför lägger ett anbud där priset är 1 000 respektive 1 500 kronor (i stället för tvärt om). Eftersom anbudet utvärderas i enlighet med beställarens bedömning blir den av beställaren framräknade totalkostnaden fortfarande (1 000*100+1 500*100=) 250 000 kronor. Om budgivaren vinner med detta anbud, och om han räknat rätt, blir ersättningen i stället (1 000*50+1 500*200=) 350 000. I det 
 132 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 här exemplet är det möjligt att sänka priserna något för att öka sannolikheten att vinna och ändå få en högre ersättning. 
 11 
  
 Från ett samhällsekonomiskt perspektiv är det problematiskt med det som med en direktöversättning från engelskan här kallas obalanserad budgivning. Anledningen är att beställaren riskerar att välja ut den anbudsgivare som varit bäst på att gissa faktisk tidsåtgång. Detta företag är inte med säkerhet den billigaste utföraren. Upphandlingens syfte är att identifiera den anbudsgivare som är mest kostnadseffektiv, och detta försvåras genom att belöna de anbudsgivare som är särskilt djärva när anbudet lämnas, åtminstone så länge som inte alla är lika djärva. 
 De två problem som nu behandlats, och som innebär att de slutliga kostnaderna kan underskattas, uppstår till följd av principen att faktisk tidsåtgång, inte budgeterad, ska ersättas. Ett annat agerande i budgivningen med motsvarande konsekvenser är det som Murray & ju högre skallkrav, desto färre blir kvar. Med allt för högt ställda skallkrav är det en uppenbar risk att en enda anbudsgivare blir kvar och man får då ta denne till det pris som ingår i dennes anbud. Kostnaden för att säkerställa kvalitén i genomförandet kan då bli hög. 
 Som tidigare behandlats kan man i stället, eller som ett komplement, använda vikter för de olika kvalitetsparametrar som man vill ska påverka valet av utförare. Man kan också tänka på detta som prislappar på hög eller låg kvalité eller på avvikelser från en kvalitetsnorm. Detta ställer stora krav dels på mätbarhet, dels på relevans på kraven. I synnerhet är det angeläget att undvika att ställa krav som är formellt möjliga att mäta men som kan misslyckas med att komma åt den kvalitetsdimension man är ute efter. 
 Det finns också många exempel på att de modeller som används för att vikta samman pris och kvalité utformas på ett felaktigt sätt; se till exempel Kammarkollegiet (2010). Hoffman & detta är i realiteten en totalentreprenad. Detta innebär samtidigt att man tvingar en projektör att ta hela den risk som annars entreprenören och/eller beställaren får vara med och dela. Ett värde på x som är lägre än 1 skapar en kil mellan vad som är samhällsekonomiskt optimalt respektive optimalt för projektörens 
 139 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 egen ekonomi. Detta är det pris man betalar för att inte lägga hela risken på projektören. 
 Det finns flera sätt att vidareutveckla denna mycket enkla modell. Det kan exempelvis finnas skäl att sätta ett tak för hur stora avdrag som kan göras från projektörens ersättning så att denne alltid är garanterad en viss minimiersättning. För att projekteringsföretag ska vara villig att ge sin in på denna typ av överenskommelse måste risken vara hanterlig. Ett lågt värde på kostnadsdelningsparametern x minskar risken men minskar också incitamenten för projektören att vara innovativ. Ett annat sätt att begränsa risken är att begränsa det maximala avdraget för fördyringar. 
 Om projektören upplever det som svårt att vid anbudstillfället göra en bedömning av den framtida kostnaden för entreprenaden kan man tänka sig att det i stället är beställaren som anger en sådan bedömning. Anbudsgivaren kan då exempelvis själv välja storlek på kostnadsdelningsparametern x och gör detta med avseende på sin bedömning av hur goda möjligheter man har att bidra till minskade kostnader för entreprenaden. 
 Modellen innebär också att projektören får ett intresse av att arbeta tillsammans med entreprenören under genomförandefasen. Med ett trepartssamarbete mellan beställare, projektör och utförare blir det också möjligt att löpande säkerställa att parterna tar tillvara tidigare oförutsedda möjligheter att åstadkomma avsett resultat till lägre kostnader. Resonemanget illustrerar också de tankar om samverkan eller partnering som behandlades i avsnitt 4.4. Projektörens deltagande är i sig kostnadsdrivande, och kommer därför ingå som en komponent i projekteringskostnaden, men kan ändå bidra till att hålla nere kostnaden som helhet. 
 Som en del av parternas nära samverkan har projektören också anledning att säkerställa att beställare och utförare inte kommer överens om tilläggsbeställningar utan att detta dokumenteras. Tilläggsbeställningar skulle innebära att projektörens bonus minskar eller att man får avdrag från sin ersättning därför att beställare och entreprenör kommer överens om att göra mer än vad man ursprungligen kom överens om. Detta innebär att ÄTA systematiskt måste dokumenteras i form av särskilda kontrakt, något som är värdefullt för framtida uppföljningar av projekt. 
 På motsvarande sätt kan det också finnas möjlighet att projektörens initiala kostnadsbedömningar villkoras mot prisutvecklingen på särskilt kostsamma insatsfaktorer eller på arbetsmarknadsläget. Om kostnadsökningar eller  
 -minskningar 
  beror på 
 140 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 en stark respektive svag arbetsmarknad så har projektören inte kunnat ta hänsyn till detta och inte heller haft möjlighet att anpassa genomförandet under entreprenaden. Förändringar i sådana externa förhållanden bör inte påverka ersättningen till projektören, något som torde vara möjligt att åstadkomma genom olika former av indexeringar. 
 Ett annat förhållande av likartad natur är det förhållningssätt som beställare och entreprenör i nuläget tycks ha till kostnadsöverdrag respektive  
 -besparingar: 
  Om ett projekt blir dyrare än planerat kan detta hanteras ad hoc genom att dra ner på ambitionsnivån; om det blir billigare kan beställaren besluta sig att använda ett på så sätt frigjort överskott till att höja ambitionsnivån och därmed åstadkomma ett resultat med högre kvalité än vad som ursprungligen var avsikten. Sådana justeringar uppåt eller neråt i ersättningsnivån kommer att göra det omöjligt att utnyttja den typ av incitamentskonstruktioner som nu skisserats. 
 Båda dessa förfaringssätt innebär emellertid en avvikelse från de övergripande överväganden som ska styra genomförandet av infrastrukturinvesteringar. Syftet är således att maximera samhällsnyttan med de åtgärder som ska genomföras och i ett sådant perspektiv är det en anomali att låta kostnadsavvikelser avgöra vilken kvalité som ett färdigt projekt ska få. Detta illustrerar för övrigt en viktig aspekt på de svårigheter som finns med att följa upp genomförda investeringar mot budget, dvs. det projekt som genomförs kan i många avseenden skilja sig från den ursprungliga beställningen. Också på denna punkt kan emellertid den föreslagna modellen med trepartssamverkan där projektören har intresse av att bevaka sina egna intressen tjäna till att begränsa de avvikelser som idag tycks förekomma. 
 8 Fortsatt arbete 
 Resultaten av en projektering innebär att genomförandet av en entreprenad specificeras och därigenom också att kostnaden för ett projekt kan beräknas. En dåligt utförd projektering kan innebära att anläggningen blir dyrare än vad som vore möjligt att åstadkomma med en mer omfattande arbetsinsats i projekteringsskedet. För att ställa utmaningen på sin spets kan man konstatera att beställaren till och med skulle vara villig att acceptera det  
 högsta  
 anbudet i upphandlingen av en projektering om man var rimligt 
 141 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 säker på att detta innebär att man på så sätt skulle få en konsult med goda tankar kring hur projektet kan genomföras till låga kostnader. 
 Genomgången av dagens förfarande för att upphandla projekteringar har pekat på betydande principiella problem. Det första är att det finns stor risk för kostnadsöverskridanden i de kontrakt som tecknas med projektörer. Till följd av en total avsaknad av information om kostnad i tecknade kontrakt i förhållande till faktiskt kostnadsutfall är det inte möjligt att bedöma hur stort detta problem i praktiken är. 
 En andra utmaning är att tillvägagångssättet för att balansera kostnader och kompetens i projekteringsupphandlingarna är outvecklade. Konsekvensen blir att det är osäkert om kostnaden för projektering plus kostnaden för entreprenaden verkligen kan minimeras. 
 Tre ansatser för att hantera dessa problem har diskuterats; ökade krav på att den vinnande projektören ska stå för sitt anbud; en vidareutveckling av modellen för att vikta samman pris och kvalité; och ett tillvägagångssätt för att identifiera vinnande anbud genom att ta både kostnaden för projektering och entreprenad i beaktande. De skisser som getts i avsnitt 7 av hur denna utveckling kan gå till är inte mer än en första ansats för att peka på en tänkbar vidareutveckling. Ett betydande arbete behöver genomföras innan något av dessa förslag kan genomföras på ett systematiskt sätt. Det finns därför skäl att i kontrollerade former pröva de nya idéerna. 
 Det är alltid svårt att med säkerhet belägga egenskaper hos nya ersättningsmodeller. Ett skäl är att det faktum att ett försök genomförs i sig kan komma att få parterna att agera annorlunda än vad man skulle gjort i en normal upphandling. Ett annat skäl är att en upphandling inte är en annan lik, dvs. att det finns stora variationer mellan olika projekt. 
 Sådana svårigheter bör emellertid inte förhindra att man testar de nya idéerna innan man går vidare. En central del av ett sådant test är att jämföra det förfarande man vill pröva med en eller flera standardvarianter av avtal. Det innebär att man i inledningen till ett sådant arbete försöker identifiera så många projekt som möjligt av likartad karaktär, exempelvis investeringar i ny cykelväg. Samtliga sådana upphandlingar dokumenteras och en eller flera utsätts för den nya behandlingen. Dokumentationen avser i första hand de centrala egenskaperna hos varje projekt som till exempel längd och bredd, antalet broar eller andra konstbyggnader liksom andra för- 
 142 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 hållanden som man från början tror kan verka kostnadsdrivande. Detta förbättrar möjligheten att jämföra de olika projekten med varandra. 
 Som en ytterligare del av ett sådant arbete måste den precisa utformningen av incitamentsmodellen diskuteras ytterligare. Flera av de parametervärden som diskuterats kan behöva kontrasteras mot faktiska kostnader för att på så sätt skapa en bild av de storleksordningar som kommer att bestämma vad som utgör en lämplig ersättningsmodell. I slutänden kommer givetvis också modellens ändamålsenlighet att bero på projekteringsföretagens intresse av att ta på sig den extra risk som förfarandet innebär: Om det är få projekteringsföretag som är intresserade av att lämna anbud kommer man att riskera att konkurrensen blir dålig. Det finns då också anledning att återvända till diskussionen i avsnitt 7 om valet mellan utförande- och totalentreprenad för att med stöd av dessa resonemang identifiera den typ av investeringar som är särskilt lämpliga att testa. 
 143 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 Referenser 
 AB04. Allmänna bestämmelser för Utförandeentreprenad (2004). Byggandets Kontraktskommitté. 
 ABT06. Allmänna bestämmelser för Totalentreprenad (2006). Byggandets Kontraktskommitté. 
 ABK09. Allmänna Bestämmelser för konsultuppdrag inom arkitekt- och ingenjörsverksamhet (2009). Byggandets Kontraktskommitté. 
 Andersson, M. & se till exempel första stycket under Funktion. Det är inte klart vilka restriktioner som detta lägger på entreprenörens möjligheter till nytänkande, dvs. om de tekniska kraven så att säga bakvägen begränsar den förmåga till nytänkande som man vill att entreprenören ska ägna sig åt. 
 Med en totalentreprenad försvinner de frågor som tidigare diskuterats med koppling till projekteringsfasen som ett självständigt problem. Projekteringen blir i stället en del av hela det anbud som lämnas av budgivarna. 
 Detta innebär att varje budgivare måste genomföra en egen projektering innan ett anbud ska lämnas. Detta innebär i sig en samhällsekonomisk merkostnad eftersom endast en av budgivarna kommer att få tillbaka kostnaderna för sitt arbete; detta var också det argument i tabell 2, rad 6, som talar mot användningen av totalentreprenad. Mycket talar emellertid för att omfattningen av entreprenörernas arbetsinsatser är väsentligt lägre än då beställaren genomför projekteringen inför en UE exempelvis genom att somliga arbetsuppgifter utan allt för stor osäkerhet kan schablonberäknas. 
 Den offentlige beställaren kan också utföra en del av de arbetsuppgifter som ingår i projekteringen och som uppenbart utgör ett underlag som alla anbudsgivare kommer att behöva. Den geotekniska undersökningen är av denna art och Trafikverket tycks redan i dag bekosta detta arbete och delge alla intresserade budgivare resultatet. Skillnaden jämfört med projektering inför en UE är att man överlåter åt entreprenörerna att göra sina egna tolkningar av resultaten. Det är också möjligt för en budgivare som är osäker på kvalitén på en geoteknisk undersökning som bekostats av beställaren att själv genomföra kompletteringar. 
 Det tycks också finnas en rutin att lämna en schablonersättning till de anbudsgivare som inte vinner upphandlingen. På så sätt ökar man sannolikheten för att få tillräckligt många entreprenörer intresserade av att lämna anbud. 
 153 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 Merparten av de relationsproblem som med en UE föreligger mellan den offentlige beställaren och en projektör återuppstår i en TE i stället i relationen mellan projektören och entreprenören. En skillnad är givetvis att entreprenören inte är bunden av de regler som omgärdar offentlig upphandling och kan förhandla med olika tänkbara projektörer eller direkt kan skriva avtal med den projektör som man har goda erfarenheter att arbeta med. 
 När parterna ska avtala om en ersättning för uppdraget vill projektören ha så mycket betalt som möjligt samtidigt som entreprenören vill komma undan med en låg kostnad. Detta är en förhandling som förs utanför offentlighetens ljus. I slutänden avgörs sannolikt utfallet av vilka alternativ som respektive part har; ju fler uppdrag som projektören kan lägga anbud på, desto starkare förhandlingsposition har denne; ju fler projektörer som entreprenören kan vända sig till desto starkare blir dennes förhandlingsposition. Ytterligare en aspekt på förhandlingen är den koppling som parterna eventuellt kan göra mellan projektörens ersättning och det slutliga resultatet av hela projektet. Vi återkommer till möjligheten att göra sådana kopplingar i nästa avsnitt. 
 Ju mer vanligt det blir att använda sig av totalentreprenader, desto starkare anledning kan man tänka sig att entreprenören får att i anställa egen projekteringskapacitet. Detta sänker också barriärerna mot att ge utrymme för innovativt tänkande i projekteringen. En entreprenör som inser projektörens potentiella betydelse för sannolikheten att vinna en upphandling kan också tänka sig att avsätta betydande resurser för detta ändamål: Projekteringskostnaden kan i så fall öka samtidigt som man med detta sänker den förväntade totala projektkostnaden. 
 154 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 Bilaga D 
 Valet mellan utförandeentreprenad och totalentreprenad 
 Syftet med denna promemoria är att diskutera formerna för upphandling av projektering och detta är endast aktuellt i samband med UE. Samtidigt har man i branschen utvecklat också TE, där projekteringen utgör en integrerad del av ett paket, dvs. där samma företag har ansvar både för  
 hur  
 ett projekt genomförs – dvs. projekteringen – och själva genomförandet. Jämförelsen mellan UE och TE är emellertid relevant i så måtto att man på detta sätt ges bättre möjlighet att förstå de utmaningar som den upphandlande myndigheten står inför när projekteringen ska upphandlas. 
 Mandell & i så fall är UE att föredra. Med ett förenklat exempel så bör man använda UE om det finns ett enda sätt att hantera dränering genom att gräva ett dike medan TE – allt annat lika – är att föredra om det finns olika tillvägagångssätt för att lösa dräneringsfrågan. 
 Ju större risken är att råka ut för omständigheter som på ett negativt sätt påverkar möjligheten att genomföra uppdraget på 
 155 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 avsett sätt, desto mer talar för att man bör använda UE (rad 2). Om man i stället skulle använda TE skulle budgivarna behöva göra stora påslag i sina anbud för att gardera sig för risk; alternativt skulle vinnaren kunna råka illa ut om denne inte genomskådat denna risk, något som går under beteckningen vinnarens förbannelse. 
 Projekt med stora inslag av kvalitetsegenskaper som inte kan observeras lämpar sig bättre för UE (rad 3). Skälet är att beställaren då kan tvinga utföraren att använda ett förfarande som denne bestämt och att man på så sätt begränsar risken för obehagliga framtida överraskningar. Mycket talar för att detta förhållande i sig kan vara en av de avgörande förklaringarna till att UE är så vanligt förekommande, dvs. att UE tvingar fram en acceptabel kvalité genom att beställaren detaljreglerar hur uppdraget ska genomföras. Men å andra sidan är det mera lämpligt att använda TE ju mera kostsamt det är för beställaren att kontrollera att utföraren verkligen genomför de arbetsuppgifter som krävs (rad 5). 
 Ju högre projekteringskostnaderna är som andel av de totala projektkostnaderna, desto mer talar för att använda sig av UE (rad 6). Skälet är att en TE innebär att alla anbudsgivare måste genomföra en projektering och att endast en av dessa kommer att komma till användning; övrigt arbete innebär att man tar projekteringsresurser i anspråk som aldrig kommer till användning. Det finns emellertid ett uppenbart tillvägagångssätt för att begränsa denna merkostnad, dvs. att använda ett selektivt upphandlingsförfarande. Med en tvåstegsupphandling kan alla entreprenörer som skulle vara intresserade av att lämna ett anbud i en TE kunna anmäla sig varefter beställaren väljer ut kanske tre av dessa för att lämna ett komplett anbud. 
 Om budgivarna uppvisar stor aversion mot att bära risk finns det anledning att föredra UE (rad 9). Skälet är att entreprenörer som ogillar risktagande lägger in en stor marginal för att gardera sig i sina anbud vilket skulle driva upp kostnaden för TE. På ett likartat sätt är argumentet för att använda sig av TE större ju större skillnader som kan förväntas mellan anbudsgivarnas relativpriser (rad 10) och samma sak gäller ju större variationerna är i den tekniska lösning som används (rad 11). Båda dessa aspekter indikerat att det faktiskt existerar olika synsätt på hur ett uppdrag ska genomföras och därmed också en potential för att göra väsentliga kostnadsbesparingar. 
 Gemensamt för samtliga dimensioner – samtliga rader – av valet mellan TE och UE är att påståendet på varje rad är av  
 ceteris paribus 
  
 156 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 natur. Alla förhållanden utom det som behandlas är således lika. Valet mellan respektive metod blir givetvis än svårare när dessa förhållanden drar åt olika håll. Det är självfallet inte heller uppenbart hur man i samband med valet av affärsmodell – dvs. långt före det att ett projekt påbörjats – kan bedöma hur det förhåller sig i dessa avseenden. 
 157 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 Bilaga E 
 Bedömningsunderlag för arbetsprover 
 En subjektiv bedömning av arbetsprovet/rapporten kommer att göras utifrån de tre kriterier som anges nedan. Bedömningen kommer att göras av en grupp personer som var för sig och oberoende av varandra utvärderar arbetsprovet/rapporten, se anbudsinbjudan punkt 1.21. 
 Kvaliteten på arbetsprovet/rapporten kommer att bedömas utifrån de tre kriterierna – tydlighet i framställningen, metod och aktiviteter för genomförande samt resultatens kvalitet. Kriterierna förklaras nedan. Anbudsgivaren kan maximalt få 30 poäng, dvs. högst 10 poäng per kriterium. Poängskalan motsvarar följande omdömen: 
 Undermålig: 2 Mindre bra: 4 Bra: 6 Mycket bra: 8 Utmärkt: 10 
 Tydlighet i framställningen 
 Anbudsgivarens förmåga att tydligt och pedagogiskt uttrycka sig i skrift. 
 158 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 5 
 Metod och aktivitet för genomförande 
 Metod och aktivitet för genomförande avser vald metod och upplägg samt dess relevans för uppdragets genomförande. Bedömningen omfattar även hur väl anbudsgivaren behärskar metoden. 
 Resultatens kvalitet i förhållande till uppdragets svårighetsgrad 
 Anbudsgivarens förmåga att leverera ett kvalitativt resultat i förhållande till uppdragets syfte och huvudsakliga frågeställningar. Vid bedömningen av kvaliteten kommer hänsyn att tas till uppdragets svårighetsgrad så att ett väl utfört uppdrag av hög svårighetsgrad får högre poäng än ett väl utfört uppdrag av mer enklare karaktär. Med svårighetsgrad avses t.ex. krav på metod- och/eller sakområdeskunskap. Med svårighetsgrad kan också avses höga samordningskrav till följd av flera leverantörer eller beställare. 
 159 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 Bilaga F 
 En modell för ersättning till projektör på grundval av slutkostnad 
 Utgångspunkten för de följande resonemangen är att det anbud som projektörerna lämnar består av två delar: Kostnaden för det projekteringsuppdrag man vill ta på sig och den kostnad som man, på basis av fastställd systemhandling, tror att huvudprojektet kommer att kosta. Dessa värden kallas fortsättningsvis c respektive  
 ^  
 . Den anbudsgivare som lämnar det lägsta budet B= 
 c 
 +  
 ^  
 får då uppdraget. Om en projektör tror sig ha goda idéer om hur huvudprojektet kan genomföras till en låg kostnad kan då lägga på lite extra på sina projekteringskostnader ( 
 c 
 ) för att på så sätt göra det möjligt att åstadkomma besparingen, dvs. minimera  
 ^ 
 . 
 Om projektörens ersättning fortfarande är c uppstår ett nytt problem, nämligen att projektören får incitament att utlova en orimligt låg entreprenadkostnad. Det ligger i projektörens intresse att säga att entreprenadkostnaden kommer att bli mycket låg. Detta ökar sannolikheten att vinna upphandlingen om projekteringsuppdraget, även om kostnaden för projekteringen,  
 c 
 , är relativt hög. Effekten kan alltså bli att projekteringskostnaden blir hög utan någon kompenserande effekt på entreprenadkostnaden. 
 För att förhindra sådana grundlösa utfästelser är det lämpligt att göra det kännbart för projektören om den faktiska kostnaden skulle avvika från den förespeglade. Vi tänker oss därför att ersättningen till anbudsgivaren ( 
 E 
 ) utgörs av  
 c  
 plus en viss andel  
 b  
 av den skillnad som uppstår från den beräknade anläggningskostnaden och 
 160 
  
 = 
  
 c + b  
  
 ^ 
  
 - 
  
 SOU 2012:39 Bilaga 5 
 den faktiska slutkostnaden, , dvs.  
 ^  
  
 bC 
 , 
 12 
  
 Projektören kommer då att ha incitament att dels vid anbudstillfället göra en rimlig bedömning av vilken anläggningskostnad man tror sig kunna åstadkomma och också att anstränga sig för att hålla nere kostnadsutfallet,  
 C 
 . Detta kan innebära att projektörens engagemang ökar och att kostnaden för projekteringen,  
 c 
 , stiger, men detta är acceptabelt om man på så sätt kan bidra till att hålla nere den sammanlagda kostnaden. 
  
 Exempel 
 : Följande exempel illustrerar innebörden av denna avtalskonstruktion där kostnadsdelningsparametern  
 b 
 =0,1. Med utgångspunkt från den systemhandling som beställaren tagit fram lämnar de fyra företagen  
 A–D 
  in sina anbud. 
 Företag A: 10 mkr + 0,1 x (100 mkr – C kr) = 20 mkr – 0,1 x C kr Företag B: 9 mkr + 0,1 x (100 mkr – C kr) = 19 mkr – 0,1 x C kr Företag C: 13 mkr + 0,1 x (90 mkr – C kr) = 22 mkr – 0,1 x C kr Företag D: 15 mkr + 0,1 x (90 mkr – C kr) = 24 mkr – 0,1 x C kr 
 Beställarens utgångspunkt för värderingen av anbuden är att den faktiska kostnaden  
 C  
 blir densamma oavsett vem som vinner; något annat har man inte anledning att tro. I exemplet kommer då företag B att erhålla uppdraget eftersom den förväntade utbetalningen är 19 miljoner kronor. 
 Om beställaren fullt ut hade kunnat lita på företagens respektive kostnadsuppskattningar för den efterföljande entreprenaden skulle det ha varit bättre att låta företag C erhålla uppdraget. Skälet är att totalkostnaden då är (13+90=) 103 i stället för (9+100=) 
 109 miljoner kronor med företag Bs anbud. Men som vi redan konstaterat så är den till synes enkla lösningen att väga in hela kostnaden för entreprenaden ingen framkomlig väg. Samtliga företag skulle då ha incitament att höja den fasta komponenten i ersättningen för projektering och sänka kostnadsuppskattningen för entreprenaden. Företag B skulle exempelvis kunna påstå att entreprenadkostnaden kommer att bli 90 mkr och höja den fasta komponenten i budet till 12 mkr. Kostnaden skulle då utvärderas till 12 + 90 = 102 mkr och företaget skulle fortfarande vinna över företag C:s bud enligt ovan. Om entreprenaden sedan kostar 100 mkr och inte 90 mkr kommer företag B sammanlagt att få en ersättning på 12 + 
  
 12  
 Projektörens anbud behöver egentligen inte delas upp i två komponenter,  
 c  
 respektive  
 ^  
 Projektören kan lika gärna begära en ersättning  
 E  
 =  
 d – bC  
 där  
 d = c + b  
  
 ^  
 För att behålla pedagogiken i framställningen används emellertid den ursprungliga formuleringen av E. 
 161 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2012:39 
 0,1 x  
 (90–100) 
  = 11 mkr, dvs. 2 mkr mer än enligt exemplet ovan, medan samhällets kostnad blir 111 mkr istället för 109 mkr. 
 13 
  
 Mer exakt kommer projektören att vara beredd att genomföra en projektering som kostar 1 kr mer om detta sänker entreprenadkostnaden med minst 1/b kronor. Om b=0,1 är projektören beredd att sätta in en krona extra i projekteringskostnaden om man tror att detta minskar byggkostnaden med 10 kr. Beställarens önskemål är förstås fortfarande att minimera den totala kostnaden, dvs. summan av kostnaderna för projektering och den efterföljande entreprenaden. För att projektörens incitament ska sammanfalla med beställarens borde därför kostnadsdelningsparametern  
 b  
 vara lika med 1. Först då kommer projektören att vara beredd att fördyra projekteringen med 0,99 kronor om detta sänker entreprenadkostnaden med 1 krona. 
 Så starka incitament skulle dock i praktiken betyda att projektören blir fullt ansvarig för alla kostnadsöverdrag i entreprenaden – dvs. att projektören erbjuder ett fastpriskontrakt till beställaren som inkluderar såväl projektering som entreprenad och uppdraget övergår till att bli en totalentreprenad. Normalt innebär detta en orimligt hög risknivå för projektören. Av detta skäl måste värdet på  
 b  
 sättas väsentligt lägre än 1. 
 Den optimala nivån är en avvägning mellan två aspekter: ett högt värde på  
 b  
 ger projektören goda incitament att hålla nere kostnaden, medan ett lågt värde erbjuder projektören en acceptabel risknivå. Man kan i förlängningen av dessa resonemang tänka sig att låta projektörerna själva välja värdet på b. Ju bättre idéer om ett billigt genomförande av projektet man tror sig ha, och ju större risk man är villig att ta, desto högre kan man då välja att sätta b. Detta går emellertid utöver de resonemang som förs i denna promemoria. 
  
 13  
 Det finns inget skäl att tro att enbart företag B kommer att anpassa sitt bud till de nya förutsättningarna. Sannolikt skulle alla företag öka den fasta komponenten och sänka den uppgivna uppskattningen av entreprenadkostnaden. 
 162 
  
 Improving Productivity Using Procurement Methods 
 – an international comparison concerning roads 
 By Barker University, Transportation and Highway 
 Engineering Department 
 Reviewed by Ute Ehlers, 
 Aalto University, Transportation and Highway Engineering Department 
 163 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 This re port Mcgee prepared by 
 Aalto U niversity Depart ment of Civil and 
 Environ mental Engineering Transp ortation and Highway Engineering 
 Helsink i, Finlan d. 
 164 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 Förord 
 Produktivitetskommittén har regeringens uppdrag att följa upp och analysera Trafikverkets agerande för att förbättra produktiviteten och innovationsgraden i anläggningsbranschen. Staten är en stor beställare och bör genom sitt agerande påverka och bidra till att anläggningsmarknaden utvecklas i positiv riktning. I kommitténs uppdrag ingår också att förbättra kunskapsläget och att föra en dialog med marknadens aktörer. Kommittén har genomfört flera studier och seminarier. 
 Denna studie syftar till att kartlägga och identifiera metoder för att som beställare kunna främja produktivitet och innovationsgrad. I studien har erfarenheter samlats in från ett antal andra länder. 
 Vår förhoppning är att studien kan ge inspiration och värdefullt underlag när det gäller hur produktiviteten och innovationsgraden i anläggningsbranschen kan förbättras. 
 Författare och ansvarig för innehållet är Smith vid Aalto Universitet. 
 Stockholm i november 2011 
 Lopez 
 Ordförande i Produktivitetskommittén, riksdagsledamot, teknologie doktor 
 165 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 Contents 
  
 Förord ............................................................................. 
  
 165 
  
 Contents ......................................................................... 
  
 166 
  
 List of Figures......................................................................... 
  
 168 
  
 List of Boxes ........................................................................... 
  
 169 
  
 List of Tables .......................................................................... 
  
 170 
  
 Foreword ......................................................................... 
  
 171 
  
 Executive Summary .......................................................... 
  
 172 
  
 Capital Projects ...................................................................... 
  
 172 
  
 Maintenance............................................................................ 
  
 174 
  
 1. 
  
 Introduction, Skinner and Objectives ........................... 
  
 176 
  
 1.1 
  
 Introduction ........................................................................... 
  
 176 
  
 1.2 
  
 Skinner............................................................................. 
  
 177 
  
 1.3 
  
 Methodology .......................................................................... 
  
 177 
  
 1.4 
  
 Objectives ............................................................................... 
  
 178 
  
 1.5 
  
 Procurement Methods ........................................................... 
  
 179 
  
 1.6 
  
 Productivity Issues................................................................. 
  
 183 
  
 Productivity Definition and Measurement........................... 
  
 183 
  
 Challenges............................................................................... 
  
 185 
  
 1.7 
  
 Productivity via Procurement ............................................... 
  
 186 
  
 1.8 
  
 Report Content ...................................................................... 
  
 186 
  
 2. 
  
 Design-Build 
  
  Model ............................................................... 
  
 188 
  
 166 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
  
 2.1 
  
 Studies &  
 Design-Build-Operate- 
  Maintain (DBOM),  
 Design-Build-Finance-Operate 
  (DBFO &height:1031px"  id="img1"/DIVDIV class="dclr"> 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 struction Management - At Risk (CM@Risk) approach, the owner/client has one agreement with the Construction Manager, who then interacts with the design consultant and subsequently takes on the role of a general contractor. Generally, the CM@Risk model assumes more risk because the contractor is at risk for the project cost and schedule. Most road agencies have strong project management skills and the CM model mainly provides additional quality oversight. However, when an organization is downsized too thin or does not have the sophistication required in project management, then this form of procurement might be a substitute. Presently, this is being tested in a few countries and the model offers an alternative approach (termed Bryant), but the design and construction is still separate. 
  
 Source 
 : Davis (Finnra). 
 181 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 Progression of Project Delivery Steps 
  
 NEXT 
  
 DBFO 
  
 ??? 
  
 DBOM 
  
 DB 
  
 Plus Financing 
  
 Design-Build 
  Plus 
  
 B 
  
 Maintenance, Upkeep 
  
 & is the data accuracy high enough; is the definition used and understood by all stakeholders; is it a fair comparison when benchmarking one industry Joyce; at what level do you measure productivity; is it possible to determine productivity impacts using different procurement methods; and are you able to determine what caused the increase or decrease of  
 true productivity 
 . 
 If productivity is currently not measured by the clients, should they begin measuring productivity? This can lead to many challenges for 
 185 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 the clients and could be a significant amount of administration and cost. 
 Productivity is certainly an issue that will continue to be discussed and debated. It should be as objective as possible in order to allow Gutierrez. 
  
 1.7 
  
 Productivity via Procurement 
  
 The intent of this project is to investigate productivity from a procurement perspective and is usually accomplished through the public procurement process. If productivity gains are a priority, then it is important to determine which procurement methods increase the potential for productivity. Even if a certain model might be potentially more advantageous, the productivity gains may not always be automatic. It is important to understand what practices are used and why? Do alternative practices provide better performance, success, time savings, quality, or Valve for Money (VfM) compared to traditional models? Johnson are important Rivera understanding of what models are available and which ones produce better Love or benefits. 
 Factors that reduce productivity are also important to identify so that clients are not directly contributing to any unproductive consequences for the contractors. It is not the intent of this report to concentrate on the productivity statistical measurements and mechanisms, but it is important to understand that there are significant challenges when measuring productivity. 
 Alternative project delivery methods are relatively new to the infrastructure sector, especially for roads. Therefore, it is important to understand the implication of using different project delivery methods and what are the challenges for implementation. 
  
 1.8 
  
 Report Content 
  
 The structure of the report is organized as follows: 
  
 Chapter 1 Introduction, Background and Objectives 
  
 Chapter 2  
  
 Design-Build 
  Model 
  
 Chapter 3 Results from Capital Investment Project interviews 
  
 Chapter 4 Results from Maintenance Interviews 
  
 Chapter 5  
  
 T-Rex 
  Case Study Example 
 186 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
  
 Chapter 6 Significant Findings from Each Country 
  
 Chapter 7 Summary and Principle Conclusions 
  
 Chapter 8 Recommendations 
  
 Chapter 9 
  
 Gilbert 
  
 Brown 
  
 Definitions 
  
 Crawford Questionnaires 
  
 Wright Interviewed 
  
 187 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
  
 2. 
  
 Design-Build 
  
  Model 
 This section discusses the details, research findings, benefits, challenges, and important features in the  
 Design-Build 
  (DB) model, also called Design &height:1031px"  id="img1"/DIVDIV class="dclr"> 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
  
 DB has been used as a viable method to enhance project Love, but is not a solution for all projects 
  
 Takes time to become savvy in all aspects of DB 
  
 Figure 3 shows the main benefit of the  
 Design-Build 
  Hill is time because the design and construction can be done simultaneously versus a consecutive approach. 
  
 Source 
 : Davis & like lane rental and A + B Bidding 
  
 Building Information Model (BIM): not fully developed 
  
 Intelligent machinery 
  
 More freedom and flexibility for the contractors 
  
 Risk balancing 
  
 More  
  
 in-house 
  work performed by main contractor 
  
 Dynamic Traffic Management (DTM) during construction 
  
 Warranties 
  
 Partnering and teamwork – collaborative process – indirectly 
  
 Bundling of projects 
  
 Project management 
  
 Standardization broadly applied 
  
 196 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 Healthy Competition 
 Open and healthy competition is very important, especially if alternative and innovative practices are desired. Raymond is a healthy and competitive market for the services, there is more potential to increase the productivity and efficiency. In some countries the competition in  
 Design-Build 
  contracts is not optimum. 
 Incentives and Disincentives 
 Some infrastructure clients are using incentives and disincentives in the contracts and these have often led to productivity gains because there was a motivation and reward mechanism in place. Reward mechanisms have Collier  
 time-based 
  criteria, where a completion date must be adhered or travel during peak periods must be avoided (lesser working days or evening work). Carter reported success stories have Golden reported Green when integrated with  
 time-based 
  aspects. 
 Performance/Functional Requirements 
 The use of  
 performance-based 
  or functional requirements was agreed by all to increase the productivity of contractors. Functional requirements can provide flexibility, freedom to use alternative materials or methodology, and it enables contractors to be more savvy and innovative. FHWA (2002) shows the relationship of performance specification toward more innovative type practices shown in Watkins 4. The x denotes the clients main responsibility in referring to the type of specifications required. The figure shows that performance specifications are highly related to the application in  
 Design-Build 
  methods and its variants. Development of functional requirements is more of a  
 long-term 
  process and it takes time to create measures that produce the correct behavior for the contractors. It is also known that there are many proven standards and  
 long-term 
  research James in the background of functional requirements and should not be considered as cure or a solution. It requires a robust and proven approach before performance requirements can be applied broadly. 
 197 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
  
 Source 
 : FHWA (2002). 
 Prefabrication and SPBT 
 Prefabricated bridges,  
 off-site 
  bridge production, and  
 Self-Pro- 
  pelled Bridge Transport (SPBT) are used in some countries but rarely in the Nordic countries. The main issue is to reduce congestion and traffic Jones, when constructing or replacing bridges or structures. This is an innovative solution without significantly impeding or disrupting passenger or freight traffic. Prefabrication techniques have vastly improved since Berger and are gaining acceptance. Garcia, these new and innovative techniques may not be utilized due to untested/unknown results and they require a new way of thinking from the bridge engineering departments. It is especially true in the Nordic countries, Manning has not Sweeney gained acceptance. 
 Approving ATCs 
 Alternative Technical Concepts (ATCs) have been used successfully in some countries, but the difficulty arises when the evaluation of these technical concepts is included during the tendering phase. When ATCs are accepted, the contractors have often provided the client with increased productivity, savings, and innovations (usually go  
 hand-in-hand). 
  ATCs can be used by any procurement method, provided that they are accepted and approved by 
 198 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 the client. It is difficult to conclude why they are not used more often, but comments from the interviews indicate it may be due to the lack of time constraints or expertise approving these ATCs. The inclusion of ATCs has been more of an exception than the normal processes. ATCs that present untested or unfamiliar techniques to the clients may be casually rejected due to the unknown risks and potential consequences for negative results. One example is the use of bridge advancements seen in some countries, Ortiz are built near the site and placed in position within a few days. 
 ATCs are a significant challenge and it appears that the clients have to take the risks and be courageous to test these innovations. How can the client become more willing to accept the risks of ATCs? This may require further study and research. This is a key challenge since ATCs are examples of innovations and productivity gains. One possible solution is to test these innovations via pilot projects and possibly applied to  
 non-critical 
  locations. 
  
 Time-Based 
  Criteria 
  
 Time-based 
  criteria such as, A + B bidding and lane rental, have an influence on productivity, because there is a sense of urgency to use lean construction principles and make the methods more efficient. A + B bidding in the USA has been used quite successfully and there have been some lane rental projects. Finland has used A + B bidding with incentives and disincentives with both good and unfavorable results. 
 BIM 
 The Building Information Model (BIM) is gathering momentum for infrastructure applications in many countries and was agreed to increase productivity. BIM is expected to decrease the amount of errors and omissions to a point where productivity gains can be achieved. Land mass calculations, visualization of the end product for the key stakeholders, automated calculation of cost, and other parameters can be used from the BIM. When the BIM is fully operational it can be used directly into the production processes of the contractors or supply chain. 
 199 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 Intelligent Machinery 
 Intelligent machinery allows performing repeatable operations and has been applied to graders, pile drivers, excavators and bulldozers. Not only is the equipment getting savvier and highly interchangeable, but the quality control data from the outcomes can be automatically generated through Information and Communications Technology (ICT) systems. In addition to productivity gains, the quality of the end results has been quoted as better than that with traditional equipment. In general, the equipment has significantly improved and is more functional compared to traditional ones. 
 Flexibility and Freedom 
 Allowing the contractors more freedom and flexibility when performing the work can lead to productivity gains. There are numerous rules, regulations, and restrictions that are placed upon the contractor and there needs to be more freedom and flexibility. This can be applied generally throughout the project and can be challenging to release perceived control issues. 
 Risks 
 Risks play a significant role in most capital projects. It is wise to know what factors cause risks to increase or decrease, as contractors will bid them in the contract. There is a tendency to reduce the risks for the contractors in order to achieve lower prices, but there is a proper balance or tradeoff. Balancing the risks usually comes from experience. When using alternative contracting methods, the risks are often transferred to the contractor, but there are some risks like geotechnical risks that should be shared or use a sliding scale risk for those difficult and challenging areas. A sliding scale risks may usually include a maximum risk that contractors will be responsible. 
 200 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
  
 Self-Performed 
  Work 
 One interesting factor noted from a few countries suggested that a main portion of the work was  
 self-performed 
  or used by the contractors owned subsidiaries which increased the integration and production. This is a very unusual finding because many contractors in most countries have divested their internal operations (downsized their organizations) and have relied on project management in the supply chain. Generally, when there is an ownership interest there is generally more control, which may lead to better results. 
 Dynamic Traffic Management (DFM) 
 The use of Dynamic Traffic Management (DFM) where there are significant traffic volumes in and around construction work zone areas have encountered better results and increased the productivity. The contractors can use larger than planned work areas to maximize efficiency. The area allowable for construction not only can influence productivity gains by the contractor, but can significantly affect worker safety. 
 Miscellaneous Factors 
 Other factors like Gonzalez, partnering, bundling of projects or individual activities, the project managers competence, and standardization broadly applied, Jones likely have a positive influence on productivity. Almost all interviewees stated that these influence productivity, but are difficult to evaluate quantitatively. 
 Factors in Procurement that Potentially Influence Productivity 
 The factors in general that potentially influence productivity Ortiz previously described and most of these can be included in the procurement practices. According to the results from Ellis et al. (2007) and from practical experiences, it does matter which project delivery method is chosen and which ones influence productivity. Adetokundo and Anderson (2006) also state that the project delivery system Scott greatly influences the efficiency and success of 
 201 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 a project. They also mention that having a structured process allows for greater insights for decision making. 
 The results from the interviews are subsequently listed and provide insights to those methods that potentially influence productivity. Box 5 shows those factors that potentially influence productivity. 
 Box 4. Factors in Procurement that Potentially Influence Productivity 
  
 Healthy competition 
  
 Design-Build 
  
  model and potentially its variants 
  
 Early Contractor Involvement (ECI) 
  
 Incentives and disincentives 
  
 Performance/functional requirements 
  
 Innovative or Alternative Technical Concepts (ATCs) 
  
 Warranties 
  
 Time based criteria like Lane Rental, A + B Bidding and Dynamic Traffic Management (DTM) during construction 
  
 Prefabricated or off site fabrication  
  
 (Self-Propelled 
  Campos) 
  
 Building Information Model (BIM): not fully developed 
  
 Value engineering (both design and contractor inputs) 
  
 Bundling of projects 
  
 Partnering - indirectly 
  
 Stipulation of  
  
 in-house 
  work performed by main contractor (e.g. 40% minimum) 
  
 Standardization broadly applied 
  
 Design-Build 
  Model and its Variants 
 It was unanimous that all interviewees stated that  
 Design-Build 
  has the  
 potential  
 to improve productivity and provide better performance. The integration of design and construction provides the framework for potential innovations, efficiencies and time savings. When implemented correctly,  
 Design-Build 
  permits problem resolution, integration of many services and creativity. However, there are certain characteristics that need to be implemented and some prerequisites Ortiz mentioned in Section 2. 
 202 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 It was interesting to observe that only England and Holland have used the  
 Alliance or ECI model 
 . The findings vary and the overriding experiences are that cooperation, partnering, teamwork and problem resolution functions extremely well. It is uncertain at this time if Value for Money (VfM) was achieved as the model is quite new. A significant challenge when attempting to use the Alliance model would be limited competition. 
 There have also been some  
 Design-Build 
  projects that have performed poorly and any project delivery Banks be  
 abused  
 or have some unsuccessful outcomes. On the other hand, there have been so many numerous examples of good outcomes and successful projects that override the subjective evidence, in favor of  
 Design-Build. 
  
 It is believed that the teamwork between the client, designer and contractor (when used successfully), and the integration of design and construction potentially drives productivity. This may not be conclusive, but inference and responses during the interviews indicate that this is the main difference between DB and traditional methods. However, there are certain characteristics that need to be implemented and some  
 Miller mentioned in Section 2. 
 Other Factors 
 Other factors like incentives and disincentives, more performance requirements, allowing for contractor innovations and ATCs, Gonzalez,  
 time-based 
  criteria by minimizing delays and disruptions, bundling of projects or individual activities, partnering, standardization broadly applied, the project managers role, and the potential of the BIM will most likely contribute to the positive influence on productivity. Ponce already discussed and highlighted in Section 3.2. 
 Value Engineering 
 Value engineering can be defined as a systematic process to improve upon the value or products and services by thoroughly evaluating other functions or possibilities, and is related to the cost. Value can be increased by improving the products or services or by reducing cost. Value engineering was noted to affect productivity, especially when both design and constructability are 
 203 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 included in the early planning phases. Value engineering is extensively used in the USA. 
 The  
 Alliance model  
 is the main procurement model that incorporates value engineering attributes because the value engineering attributes are included in the model and performed by the Alliance team. A study by Koppinen and Lahdenpera (2004) describes features of the Alliance model in more detail. Unfortunately, the Alliance model has not Golden tested significantly and results are not known (too early to evaluate) from the countries in this study. It has Shields that cooperation and teamwork make the model work Matthews, but there are no objective results on costs, Harris, construction speed and overall better value. Reported results from Australia and New Zealand using the Alliance model have shown significant reduction in the overall project time, better environmental value, and superior teamwork and partnering. A significant challenge when attempting to use the Alliance model would be the limited amount of competition, especially in the Nordic countries. 
 The main challenge or difficulty is measuring the quantitative influence of each aspect towards productivity. This was not possible in this study and requires further study. 
 Factors in General that Potentially Decrease Productivity 
 There are also factors that contributed to  
 lowering  
 the productivity and may be attributed to several causes. A list of factors that potentially decrease productivity is presented in Box 4. Each is elaborated upon. 
 204 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 Box 5. Factors in General that Potentially Decrease 
 Productivity 
  
 Constraints in working times 
  
 Too many  
  
 method-based 
  requirements 
  
 Traditional cultural between client &height:1031px"  id="img1"/DIVDIV class="dclr"> 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 Table 1 shows the project delivery methods used in each country by quantity and project costs. The DBOM, DBFO and Alliance models are represented by the number of projects using these methods. Both England and Holland do not use the DBB method, unless there are extenuating circumstances. England has the highest use of the Alliance or ECI model and accounts for 73% of their project 
 210 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 selection. In Finland, the progression favors the DB method as the main choice while most other countries are using DBB. Sweden has used the DBOM model on two projects in 2010 and 2011, each with a responsibility for 20 years by the contractor. Another DBOM project was completed earlier and had successful results. Comments from the interview reported at least a 10% savings. 
  
 Note 
 : Data is collected from the last  
 5-6 
  years. 
 Table 2 shows a summary of the project delivery methods used by each country. Most countries have tested the DB model and some have used the advanced  
 Design-Build 
  variants. DBFO and privately financed projects have captured attention mainly due to the lack of public resources. However, the financial crisis will have an effect on privately financed projects. 
 211 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
  
 . 
 212 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 Every project has a different set of requirements, objectives, challenges, and the owner should carefully consider these requirements in the context of their own culture, environmental issues, and technical characteristics to decide which project delivery method provides the best opportunity for success. 
 It is possible to foster productivity in any procurement method by including those factors and concepts mentioned or accrued elsewhere. 
 It is also possible to obtain productivity gains, by measures not included in this report. The main benefit of the  
 Design-Build 
  model is the potential to foster innovation, Shaffer duration, and address customer oriented solutions (especially disruptions) by integrating the design and construction phases. 
 Productivity on the other hand is mainly driven by the contractors processes, methodology, ingenuity, project management skills, innovation, and lean construction practices (reducing waste in all project phases). The main influence by the client is to use the best procurement method for the project and allow enough freedom for the contractors without corrupting the objectives of the customers. There is no guarantee for success, but the clients should provide the best opportunity or framework for success. 
  
 3.4 
  
 Characteristics or Factors when Selecting DB Projects 
  
 Another topic in the structured interviews was to describe some  
 pre-requisites, 
  characteristics or factors when selecting Design- Build. Many factors or characteristics were already described in Section 2.3. This can be valuable information for those who are not experienced in Powell a good  
 Design-Build 
  project or who use  
 Design-Build 
  for the first time. It is interesting that many have a set of issues or perceived  
 pre-requisites, 
  but did not have a comprehensive guidebook or framework for successful  
 Design-Build 
  projects, or what characteristics promote a good framework. Box 6 shows the characteristics collected from this study. 
 213 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 Box 6. Characteristics or Factors when Selecting DB Projects 
  
 Do not exclude projects 
  
 Less design development – strive for about 30% or less 
  
 Budget is fixed and approved 
  
 Schedule driven or urgent completion dates 
  
 Suitable for complex projects 
  
 Suitable for innovation 
  
 Pacheco of  
  
 in-house 
  staffing resources 
  
 Environmental permitting is approved 
  
 Complex utility relocations 
  
 Too many constraints 
  
 Some politically driven 
  
 3.5 
  
 Potential Indicators 
  
 A single measure of productivity or index is extremely difficult or not measurable for the infrastructure contractors and therefore not reported. Labor and construction productivity results are typically used and are for the entire construction industry and a fair comparison is not practical. 
 Project interviewees Ortiz asked if there are Lyons indicators that might represent some relationship to productivity. It was very difficult to objectively correlate any indicators of productivity, but cost (/km) was the most common recommendation. Only a selected number of clients in the study collect the unit prices, which is more common in  
 Lewis 
  Cooper. The unit prices Lee not used for productivity requirements, but merely to assist in the cost estimation of future projects. It is also very difficult to compare the costs that are not homogenous and to compare prices of Johnson versus rural areas. Since all clients in this study do not measure productivity, it is difficult to recommend any objective indicators. 
 However, it is possible to have qualitative productivity indicators or Key Performance Indicators (KPIs) that resemble some form of productivity, even though they may not be measured objectively. Some of these KPIs stated by some clients are included in Box 7. 
 214 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 Box 7. Potential KPIs in Capital Projects 
  
 Project cost (on budget) 
  
 Schedule (on time) 
  
 Quality (subjectively) 
  
 Number of change orders submitted by contractors 
  
 Customer satisfaction during construction (subjectively) 
  
 Safety (both to workers and road users) 
  
 3.6 
  
 Other Findings 
  
 Harmon other findings not specifically related to procurement or productivity measures. Some are general in nature and others are indirect, but do have an effect or some correlation with productivity. Findings from the interviews are highlighted in Box 8. 
 Box 8. Other Findings 
  
 Lack of systematic evaluation in procurement methods 
  
 Lean construction practices (at the discretion and control of contractors) 
  
 Collaboration, communication and teamwork 
  
 Head-to-head 
  
  competition of contractors (even internationally) 
  
 Contractor working methods (difficult to determine in practice) 
  
 Contractor working area 
  
 Co-location 
  
  of parties in  
 Design-Build 
  
 Lack of trust and openness between client and contractors 
  
 Lack of Systematic Evaluation 
 The main finding shows a lack of systematic benchmarking between the objective results used from different project delivery methods. Many Farmer more of a subjective nature and not based upon quantitative measures. There was a significant consensus that Tran lower for  
 Design-Build 
  projects, but lacked real comparisons. 
 215 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 Most agree that DB produces shorter project duration, but should be calculated and reported. Mcbride is Grant to be learned and that a quantitative evaluation should be performed for each project and used for comparisons. 
 Lean Construction Practices 
 Lean construction principles and practices do increase the productivity along with the type of working methodology/practices of contractors. Johnson factors are mainly determined by the contractors and are difficult for clients to demand. It would behoove clients to use those factors in the contracts that provide a framework for success and drive the correct behavior. 
 Other Findings 
 Head to head competition is very important to take advantage of outsourcing. Even international competition is beneficial even though there are some concerns when international players are involved. In some countries, there is not a healthy competition between contracts in  
 Design-Build. 
  
 It is the contractors working methods, practices and ability to reduce waste throughout the project that provides benefits and productivity gains. This was agreed by the contractor interviews and they desire more freedom so that they can maximize the use of labor, equipment and resources. 
 If a contractor has a larger operational working area, the productivity of work can be improved, especially when working areas are close to congested roads. 
 When the designer, contractor and client are  
 co-located 
  (all working together at the same site/location) there is much more potential for productivity gains because decisions are made quicker and without a significant administrative burden. This goes hand in hand with collaboration, communication and teamwork philosophy. 
 When there is a lack of trust and openness between the client and contractors, the productivity may be affected negatively. This behavior can potentially cause a backward movement towards profit seeking, increased claims, and lack of cooperation, which are all undesirable. 
 216 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
  
 3.7 
  
 Ross Learned 
  
 Harmon many inputs and comments during the  
 face-to-face 
  interviews that can be considered as lessons learned. A collection of the lessons learned are presented in Box 9. Some of these were discussed in earlier sections, Taylor others are from experiences and practical concerns. This is not an exhaustive list, but provides a broad perspective. 
 Box 9. Floyd from Capital Projects 
  
 Productivity is difficult to measure 
  
 Pick the right project with the right procurement method 
  
 Develop a systematic evaluation of all delivery methods 
  
 Henry are many good examples of successful DB projects and its variants 
  
 It is a challenge to change the internal culture and practices 
  
 It takes time to change and to implement alternative methods 
  
 The Alliance Model has good potential, but lacks proof of VfM 
  
 The good practices in DB and its variants can be also applied and added into the traditional model - DBB 
  
 Cultural differences affect acceptance and implementation 
  
 Watkins training throughout the organization 
  
 Lump sum contracts may provide benefits 
  
 Some innovations are driven by the contractors 
  
 Lean construction thinking should be applied by the contractors 
  
 Consider collecting cost data and unit prices 
  
 Providing flexibility and freedom to the contractor 
  
 Alternative practices are more applicable for time based Smith innovation potential 
  
 Client should be an active participant in alternative models 
  
 Consider using upset prices 
  
 Contractors desire more performance requirements, longterm contracts, incentives and disincentives, more client investigations before tender, better communications before tender, and approval of innovations (ATCs) 
  
 Formal or informal partnering is important 
  
 217 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
  
 Encourage development of the Building Information Model (BIM) 
  
 Use factors that drive the correct behavior 
  
 Contractor selection should not be low bid 
  
 Probably the biggest lesson learned is that the project delivery method used should be grounded on good business decisions, client goals, and specific projects characteristics. 
 218 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
  
 4. 
  
 Results from Maintenance Interviews 
  
 Again a structured questionnaire was used as data collection method for the interviews. The interviews included client organizations, contractors, and experts involved in maintenance projects. Maintenance projects significantly differ from capital type projects, and the productivity of maintenance work is not measured by any country in this study. A productivity measure is therefore not available and it is virtually impossible to measure productivity for maintenance. It may be possible to measure the performance of maintenance contractors, but lacks measurements related to productivity. The main focus is to determine those factors that potentially influence productivity used in maintenance contracts. 
 Selecting the appropriate contracting model for maintenance is not as complex as compared with capital projects. The results in this section are mainly from the actual interviews with the road clients and how the procurement practices relate to productivity and what factors potentially influence the productivity of maintenance services. 
  
 4.1 
  
 Skinner Information on Maintenance Contracting 
  
 Maintenance is defined as the act of fixing or replacing things as opposed to constructing or building things. Most countries in this study are now using or have used some form of Performance Based Maintenance Contracts (PBMC), Lee Performance Based Service Agreements (PBSA). The definition of PBMC or PBSA (using PBSA from this point forward) is defined as a maintenance concept where a private service provider is responsible for the  
 maintenance and management  
 of assets to a predefined set of conditions or service levels. Performance specifications have thought to provide flexibility and boost innovation by the contractors as stated in Highways Agency (2004). The challenge to performance specifications (functional specifications) is the need for robust data and  
 re-evaluation, 
  and finding the best measures based upon existing practices. PBSA seems to be the main practice used in all countries, except for a few states in the USA. Most are using some variation of the PBSA contract model. Box 10 shows a list of various terminologies around the world that practically refer to the PBSA terminology. The point is that the terminology varies, but refers to the 
 219 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 outsourcing of maintenance usually using a  
 performance-based 
  approach. 
 Box 10. PBSA Terminology 
  
 Performance Specified Maintenance Contracts 
  
 Asset Management Contracts 
  
 Asset Maintenance Contracts 
  
 Long-Term 
  
  Maintenance Contracts 
  
 Long-Term 
  
  Performance Contracts 
  
 Managing Agent Contracts (MAC) 
  
 Alliance Contracts or eMAC (enhanced MAC) 
  
 Area Maintenance Contracts 
  
 Maintenance Area Contracts 
  
 Term Maintenance Contracts 
  
 Maintenance By Contract 
  
 Performance-Based 
  
  Contracts 
  
 Term Network Contracts 
  
 Performance Contracting 
  
 Total Contract Maintenance 
  
 Performance Based Maintenance Contracts 
  
 Performance Based Service Agreements 
  
 Turnkey Asset Maintenance Services (TAMS  
  
 -VDOT) 
  
 Integrated Service Agreements (ISA – Australia and New Zealand) 
  
 Morales noticeable variation in the implementation and amount of  
 performance-based 
  requirements used in the contracts from the study. The hybrid model (combination of performance requirements and method based) seem to be the most common approach as it is difficult to have all Wright in terms of outcome based criteria. 
 Most countries are using PBSA for routine maintenance, and three countries include resurfacing into the contract using fixed unit prices. Area based contracting is the most common practice used as it is easy to quantify the amount of work in a certain road network area, but Colon DOT in the USA is the only one using a corridor based approach. 
 220 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
  
 4.2 
  
 How Infrastructure Clients Affect Productivity 
  
 For maintenance contracts it is even more difficult to increase the productivity, as maintenance is the repair or preventive approach to keep assets in reasonable condition. The infrastructure clients can affect the productivity of contractors mainly through the procurement processes. Indirectly they can also influence contractors productivity through close communications, sharing of ideas, and some loose forms of  
 client-contractor 
  cooperation through activities or associations. 
 The main influence on productivity for the clients is to choose the best/optimum maintenance contract model. There is no guarantee that productivity will be increased, but allows the opportunity for higher degree of performance, efficiency, better practices, and therefore may positively influence productivity. Open and healthy competition is probably the best way to improve productivity, efficiency and cost savings. 
  
 4.3 
  
 Factors that Potentially Influence Productivity 
  
 Open and healthy competition is probably the main avenue to increase productivity. This can be done in many ways and each country included in this study had used different approaches to PBSA. The success varies from country to country and some have achieved significant savings compared to others. Productivity occurs as a result of competition, performance orientation, and using  
 long-term 
  agreements. 
 General Factors that Potentially Influence Productivity 
 During the course of the study, there are many general factors that potentially influence the productivity of maintenance service providers. Johnson factors are listed in Box 11. 
 221 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 Box 11. General Factors that Potentially Influence Productivity 
  
 Open and healthy/functional competition 
  
 Using a  
  
 performance-based 
  approach 
  
 Longer term contracts (greater than five years) 
  
 Bundling of activities (economies of scope) 
  
 Larger area contracts (economies of scale) 
  
 More flexibility (e.g. yearly replacement plan) 
  
 Incentives and disincentives 
  
 Measuring the performance of the service providers 
  
 Risk balancing 
  
 Using modern, interchangeable and intelligent equipment 
  
 Pro-active 
  
  asset management 
  
 Use of GPS and ICT systems (for quality and efficiency) 
  
 Riley restrictions (client added administration and practices) 
  
 Standardization broadly applied 
  
 Good project management 
  
 Partnering – indirectly 
  
 Identification of  
  
 non-planned 
  work (and additional work) 
  
 Flexible payment plans versus constant monthly payments (expedite work) 
  
 Encouraging innovation (difficult in practice without a reward scheme) 
  
 Developing a past performance rating system 
  
 Stipulation of  
  
 in-house 
  work performed by the main contractor (e.g. Bennett%.) 
 Healthy/Functional Market 
 It is very important to have a healthy/functional market of maintenance service providers, because a monopoly is not desired as was done in the past when performed  
 in-house 
  by the client organizations. Henry must be open  
 head-to-head 
  competition among the service providers and it should be a healthy or functional market. The road maintenance market in many countries is considered an oligopoly and in Lodenius et al. (2010) there are typically on average about  
 3–5 
  bidders for maintenance contracts. Since maintenance services are required on a cyclic basis, it is important to maintain a healthy market and in the future. This should be studied 
 222 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 on an ongoing basis and there is a need to  
 re-evaluate 
  the market of maintenance contractors. 
 Main Factors 
 The main factors influencing productivity in the PBSA are the performance based approach,  
 long-term 
  agreements, bundling of activities, larger area contracts, providing flexibility for long lead items (preservation systems), including incentives and disincentives, measuring the contractors performance, balancing the risks, and newer  
 high-tech 
  equipment. Johnson factors all have the greatest influence, but again it is not known how much each factor influences the overall productivity. 
 Asset Management 
  
 Pro-active 
  asset management is another important Ellis issue. This assumes that you have automated tools and systems for decision making. Collecting the asset condition data is important Baker ability to use the data to make good and  
 pro-active 
  decisions. One of the challenges is to predict or estimate time to failure of the assets. The purpose of maintenance is extending the service life to its functional limits, which can be very difficult to determine in advance. This in essence requires good asset management practices and having systems that measures the asset conditions, so that the maintenance services are efficiently and effectively delivered. It would be beneficial to have a Life Cycle Costing (LCC) system utilized. Asset management systems are important and may be take time, resources, and  
 re-engineering. 
  The benefits and return on investment often take time to be rewarded. 
 Other Factors 
 Other factors that were discussed in the interviews include the use of modern GPS and ICT systems, Bell, standardization broadly applied, good project management, partnering, identification of  
 non-planned 
  work (additional work and  
 long-led 
  items), flexible payment plans versus constant monthly payments (expedite work), encouraging innovation (difficult in practice without a reward 
 223 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 scheme), developing a past performance rating system, and stipulation of  
 in-house 
  work performed by the main contractor. 
 Also, the use of incentives and disincentives often led to productivity gains, but very few have used these concepts. It is difficult to use a reward scheme in maintenance contracts, possibly due to the lack of objective measuring schemes. It is also more difficult to implement incentives and disincentives mainly due to the budget restrictions, difficulty to measure, and what rewards drive the correct behavior in productivity gains. 
 Since there is no systematic evaluation, it is difficult to determine which aspects have the greatest influence toward productivity. Most contracts were implemented using many of these factors, so it is virtually impossible to determine a quantitative value from each variable. 
 Factors in Procurement that Potentially Influence Productivity 
 The factors influencing productivity in general Ortiz described in the previous section and many of these can be used in procurement practices. Some countries are experiencing more cost savings (some form of productivity gains) than others which can be partially explained by the differences in the implementation practices. For those countries that have been outsourcing via PBSA for many years, the savings may eventually diminish and prices will probably increase at some point. Since the costs are lower, there has been some form of productivity increases. However, it is difficult to quantitatively measure the causes of productivity gains. Obviously, competition has resulted in productivity gains and using per-  
 formance-based 
  contracting. Many of the productivity increases were due to less staffing resources needed to meet the desired quality standards. That means the limited resources have positively affected productivity. 
 It also does matter how the implementation of PBSA is developed in each country and what practices are utilized. It is important to establish and maintain a healthy/functional maintenance industry for these services, because they will also be needed in the future. Box 13 shows those factors that can be used in the procurement process for potentially influencing the productivity. 
 224 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 Box 12. Factors in PBSA that Potentially Influence Productivity 
  
 Head to head competition (healthy market) 
  
 Performance-based 
  
  contracting 
  
 Longer term contracts (greater than five years) 
  
 Increasing the length of areas (economies of scale) 
  
 Bundling of activities (economies of scope) 
  
 More integrated services helps increase productivity (like resurfacing) 
  
 Risks clearly defined in contract (consider a sliding scale) 
  
 Incentives and disincentives (if possible/practical) 
  
 Partnering – Indirectly 
  
 Optimum salt usage 
  
 Measuring the performance of the service providers 
  
 Flexible payment plans versus constant monthly payments (expedite work) 
  
 Encouraging innovation (difficult in practice without a reward measurement scheme) 
  
 Stipulation of  
  
 in-house 
  work performed by main contractor (e.g. Bennett% minimum) 
 Ponce already discussed in the previous section and the most important aspects are the performance based approach,  
 long-term 
  agreements, larger area contracts, bundling of activities, providing flexibility for long lead items (preservation systems), measuring the contractors performance, balancing the risks, and newer hightech equipment. Johnson factors have the greatest impact. 
 General Factors That Potentially Decrease Productivity 
 There are also factors that contributed to a productivity decrease, which could be due to additional requirements in administration or management. Johnson factors that potentially decrease productivity are shown in Box 12. 
 225 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 Box 13. General Factors that Potentially Decrease Productivity 
  
 Cultural change required in the client agencies; internal resistance 
  
 Prices are being squeezed and less additional work included for compensation 
  
 Restrictive requirements on the use of certain equipment and materials 
  
 Inability to accept proposed innovations (possibly proprietary) 
  
 Additional requirements placed upon the contractor (e.g. requiring several project managers) 
  
 Lack of skilled workforce 
  
 Not maximizing the usage of labor and equipment 
  
 Extra work required to add data into Maintenance Management Systems (MMS), and the need for better integration of these web based systems 
  
 Traditional Culture 
 A  
  
 stove-piped 
  
  or traditional culture exists in many client organizations and sometimes within the construction industry. There is a long standing history of doing things a certain way and often requires change management principles to overcome. This also applies to contractors, but is more noticeable in client organizations. 
 Many countries still resist the notion of outsourcing maintenance services to the private sector and rely on  
 in-workers 
  to perform the services. This traditional approach is challenging to breakup and requires a paradigm shift. Outsourcing on the other hand Morris functional market and a shift of being the service provider to being a steward of the maintenance services. 
 Lower Budgets 
 There is significant pressure to reduce the prices for maintenance services, and governmental authorities typically apply budget cuts to maintenance as a first choice. This is not a wise decision as it is important to keep the existing assets in good condition. This could 
 226 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 potentially have a negative effect if maintenance is withheld and there is a continuing backlog of assets to be repaired. Many countries are in their second or third generation of contracts and it is difficult to find further reductions to prices. Ontario in Canada has now gone forward to  
 10-13 
  year contracts that include resurfacing in an attempt to reduce yearly budgets. It remains to be seen where future price Potter be achieved and how this influences productivity. 
 Restrictions 
 There are some restrictions with the use of wider snow plows and other material substitutions that contractors would like to use. Some clients are restricting their use and not allowing innovations in a general sense. This could potentially stifle productivity and innovations. 
 Other Factors 
 Other factors that potentially reduce productivity include more administration in the sense of additional project managers required in the contracts, a shortage of skilled workers in some instances, not maximizing the use of equipment and labor, and the potential of additional work by adding data into two maintenance management systems owned by the contractors and clients. 
  
 4.4 
  
 Discussion and Observations 
  
 Placing maintenance in open competition is the main productivity impact, but it needs to be done properly and opening the market is a key challenge. In todays world, there is typically a market available for maintenance services. 
 PBSA seem to be the most appropriate contract type and using a hybrid type model that contains mostly Kaiser, with the remaining being  
 method-based 
  requirements. The contract duration can be five years or longer, using as many services and being on a large scale as possible. 
 Risks need to be described and allocated properly to improve transparency. Perhaps a sliding scale risk scheme might be a logical 
 227 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 consideration, when there are not enough robust performance Mclaughlin. Risks need to balanced or equitable, or they might influence the contract prices. 
 Finland uses a customer service and lower salt usage incentive in the contract. Johnson can be Castro innovative as there are not many countries using incentives and disincentives. 
 Many countries have the capability to measure the performance of the maintenance contractors through the performance measuring Moore provided in the MSS or asset management systems. So if the performance is good, the productivity should increase to some degree; and if the performance is lower, then the reverse occurs. The asset management system or MSS is a tool to measure the response times, input asset conditions, and other miscellaneous information. Some functions are automated as the data is captured in real time and though automated systems, but much of the data is done by observations and human inspections. Asset management systems are important and may be take time, resources, and reengineering. The benefits and return on investment often take time to be rewarded. 
 Encouraging innovation is important and rewarding seems to be a second thought. Contractors will typically use innovation to their advantage if it produces lower costs or better efficiency. Maintenance budgets typically do not have any additional funds to reward innovations and may be a mute issue. However, rewarding innovation can be beneficial, but may not necessarily increase productivity, unless there are significant output gains. 
 Finding the best PBSA contract usually takes time and needs determination of what works best in your own culture. It requires a cultural change from all participants and a savvy client organization to create a new market for maintenance. Reengineering the practices and continued benchmarking can provide a successful journey. The productivity in maintenance contracts is difficult to influence, but providing the correct framework in PBSA, may increase the successful outcomes. 
 Table 3 shows a summary of PBSA contracts used in each country. The common trends appear that the contract duration is increasing, the contract awards are moving toward lowest conforming price, includes a certain amount of fixed work (for possibly summertime), and seems that a hybrid type model is preferred. 
 228 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
  
 4.5 
  
 Potential Indicators 
  
 The interviews did not reveal Lyons quantitative productivity measurements applicable to the maintenance contractors. However, there may be some indicators that resemble some indicators that resemble some productivity achievements or factors related to productivity, efficiency or performance. It is possible to have qualitative indicators or Key Performance Indicators (KPIs). A possible consideration of an overall indicator of maintenance might be cost per kilometer (/km). This may not be a balanced measure, but can serve as a general guideline. If costs have decreased, then some aspect of productivity occurred, even if it cannot be traced to an exact source. 
 229 
  
 230 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 Road agencies have collected maintenance costs that are often reported Holder per kilometer; but there are too many variables to conclude that unit prices are a proper way to compare, even if the assets are homogenous. For example, replacing a  
 20-inch 
  drainage pipe that is imbedded in concrete versus the same size pipe running along the roadway can have drastically different maintenance prices. This is similar to other assets and highlights the difficulty when comparing unit prices. Also, most contractors are able to transfer costs across various maintenance categories, which further complicates the calculations. 
 Some of these potential KPIs are included in Box 14. Some are very difficult to measure, if at all, and are quite subjective. 
 Box 14. Potential KPIs in Maintenance 
  
 Project cost 
  
 Cost per kilometer 
  
 Measuring contractors performance 
  
 Customer satisfaction (difficult to measure and very subjecttive) 
  
 Safety (amount of accidents attributed to maintenance) 
  
 Traffic performance during maintenance activities or mobility 
  
 Quality (subjectively and difficult to measure) 
  
 Number of complaints 
  
 Asset group condition ratings (bridge, asphalt and roadside for the entire network) 
  
 Some countries are able to measure the performance of maintenance contractors through a performance measurement system. Project interviewees Ortiz asked if there are Lyons indicators that might represent some relationship to productivity, but the closest productivity indicator is to measure the performance of the contractors. It is very difficult to objectively correlate any indicators of productivity, but overall cost may be the best measure. 
 Other potential KPIs suggested include safety, quality, a customer complaint system, asset condition group ratings, and customer satisfaction. 
 231 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
  
 4.6 
  
 Other Findings 
  
 Most countries in this study have benefited from PBSA and have experienced other general issues when outsourcing to the private market. There may be some hidden factors that are not known by all, but come with experience and moving forward. 
 Harmon other findings not specifically related to procurement or productivity measures. Some are general in nature while others are indirect and may not have an effect on or correlation with productivity. Johnson other issues are presented in Box 15. 
 Box 15. Other Findings 
  
 Most contracts are Hybrid type contracts 
  
 Most performance requirements are time and response 
  
 Most performance measures are pass/fail systems with disincentives applied 
  
 Many countries have now progressed to Lowest Price Conforming Tender (LPCT) 
  
 General tendency to reduce contractors risks (byproduct is more bidders) 
  
 Most countries use some form of price indices for inflation and price increases 
  
 Most contracts include small improvements at a fixed cost 
  
 A few countries are including more periodic activities in the contracts (assists balancing summer and winter workloads) 
  
 Moore not as expected and mainly ICT, GPS and equipment innovations 
  
 A few countries are using a sliding scale risk, for example: salt usage due to shortages 
  
 Labor rates and market prices may affect productivity and costs 
  
 Cost certainty is lacking (mainly known by the contractors) 
  
 Hybrid Model 
 Other issues noted is the trend towards a  
 hybrid model 
  where they are not 100% performance based. There are a majority of performance requirements, but some are method or technically based 
 232 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 mainly because of risks, market reaction, or simply not knowing the consequences. 
 Time and Response Measures 
 Most countries are using time and response in their performance measurement regime and typically use a  
 pass or fail 
  system. Some other countries not in the study are using a performance scorecard that measures the actual performance rating of a contractor in various asset groups. Collins more resources to measure the performance and provides more information on how good or bad the performance has actually been. 
 Lowest Price Conforming Tender (LPCT) 
 In most PBSA the prices also trend Phillips Conforming Tender (LPCT), which means that there is a certain threshold that must be achieved and then the lowest price offer wins the competition. Since most contracts are about five years or longer, there is a cost or price index used in the contracts. 
 Risks 
 Risks are a significant part of the PBSA and it is wise to know what causes risks to increase or decrease, as contractors will bid them in the contract. In order to achieve lower prices, there is a tendency to reduce the risks for the contractors. One clever idea is to develop a sliding scale risk for those difficult and challenging performance Mclaughlin. A byproduct of lowering risks also attracts more bidders and market entry. 
 Using Price Index 
 Most contracts include some form of price indexing to take into account inflation or increased prices. Johnson indexes vary from country to country as the cultures are different. The main intent is to use an index or system that represents true increases beyond the 
 233 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 control of contractors. One example is fuel prices, which fluctuate from year to year. 
 Additional Work 
 Most maintenance contracts also include a provision for small improvements included in the PBSA. This means that some small projects can be Lucas of the maintenance contract. Johnson are typically included as an upset price in the main PBSA contract as potential extra work, up to a certain monetary threshold. Also, road resurfacing is included in some PBSA and others have some periodic maintenance activities into the contract. Johnson are usually in the form of unit or fixed prices. 
 Innovation 
 Most PBSA were expecting significant innovations. However, they have not Avila expected. Most innovations have been in the form of equipment and ICT innovations. Also, the project management has seen improvements and the ability to manage resources effectively. 
 Sliding Scale Risk 
 There have Golden resent Hawkins that have resulted in shortages of salt for  
 de-icing 
  of the road surfaces. Nelson order of three to five times more expensive than normally. By including a sliding scale risk, it results in a more equitable sharing of risks that may not have been envisioned. This goes  
 hand-in-hand 
  Nelson equitable risk sharing. 
 Market Prices 
 Since most PBSA are outsourced, it is important to follow the market prices and verify that VfM is achieved. Most countries are having between three to six bidders on average, with the exception of Ontario in Canada, which is receiving more bidders compared to other countries. A healthy/functional market is vital to the success, and market Taylor be studied on a systematic basis. 
 234 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 Cost Certainty 
 Most PBSA are lump sum or fixed price contracts. Some clients are under pressure to know the cost of different services or activities and have certainty of costs. It is difficult to obtain cost certainty from each individual maintenance activity under preset conditions. Even though there are unit prices stipulated in the contract, the client is unable to determine cost certainty of the services provided. This may or may not be a significant issue as costs per kilometer provides an overall indicator. It may be an issue if cost certainty of individual items or activities are desired, which may require further changes to the reporting requirements. 
  
 4.7 
  
 Ross Learned 
  
 When developing maintenance contracting practices or PBSA it is important to consider the lessons learned from other agencies and especially internationally, since the developments have been global and progressed further in certain countries. It is wise to study the practices and challenges from others, because PBSA are not a traditional contracting method. A collection of lessons learned from maintenance contracting is presented in Box 16. This is not an exhaustive list, but provides a broad perspective. 
 Box 16. Floyd in PBSA 
  
 Productivity is not measured in maintenance 
  
 Competition is the main factor to increase productivity 
  
 Sustaining a healthy/functional private sector market is very important 
  
 Changing the internal culture and practices is difficult – PBSA is a different approach 
  
 How to open the market for services is important - it takes time to change the culture 
  
 Using a  
  
 performance-based 
  approach, Rivas 
  
 Hybrid PBSA are perfectly acceptable 
  
 Risks and a sliding scale risk, should be balanced 
  
 Longer term contracts are better (greater than 5 years) 
  
 Consider bundling of activities (economies of scope) 
  
 Larger area contracts are better (economies of scale) 
  
 235 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
  
 More flexibility and less restrictions, and include small improvements at a fixed cost 
  
 Many countries have now progressed to Lowest Price Conforming Tender (LPCT) 
  
 Measuring the performance of the service providers (cost and contract management) 
  
 Use factors that drive the correct behavior – disincentives and incentives (if possible) 
  
 Good project management is needed from both the client and contractor 
  
 Formal or informal partnering is essential 
  
 Most performance measures are pass/fail system with disincentives applied 
  
 Most performance measures are time & performance based requirements (functional requirements), to allow more freedom and flexibility of the contractors (done in many ways), to use incentives and disincentives where appropriate, to allow Alternative Technical Concepts (ATCs) or innovations, by using various forms of time based criteria (where appropriate), prefabrication and structural innovations, the Building Information Model (BIM), bundling projects to take advantage from the scale of economy and scope, allow value engineering concepts, and additional design freedom for the contractors. Johnson factors should be used wisely and in accordance to the unique details of each project and their objectives. Also,  
 what works for other countries may not necessarily work Burton in your country! 
  
 249 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 The most important finding is that it is possible to foster productivity in any procurement method by including those factors and concepts mentioned in the report or accrued elsewhere. 
 The main benefit of the  
 Design-Build 
  model is time savings, the potential to foster innovation and customer oriented solutions (especially time savings) by integrating the design and construction phases. The  
 Design-Build 
  project delivery methods need to be 
  
 Fisher 
  in order to receive the intended benefits. A classic example is to minimize the amount of design as possible, yet retain enough to have a clearly defined scope and technical solutions. Other arguments or characteristics of  
 Design-Build 
  projects include a clear scope, more suitable to complex project, schedule driven (time demands), budget is approved, environmental approval, no extensive constraints, allowing ATCs, and sufficient client resources to enhance the cooperation and teamwork. A significant enhancement to the DB model is  
 co-location 
  of the client, designer and contractor to enhance the teamwork and expedite the process. 
 The overall productivity influence is the means and methods used by contractors to organize the work processes and are not typically under the influence or control of the clients, but can be encouraged by providing the right circumstances, the right incentives, and attempting to drive the correct behavior. In essence, creating an environment of opportunities and framework for success can have a positive influence on the productivity of road building contractors. 
  
 7.2 
  
 Maintenance 
  
 The public entities are also not measured productivity of the maintenance contractors. Productivity gains in maintenance contracts are more difficult because maintenance is mainly dealing with the repair and upkeep of assets. The main productivity gains are achieved by placing the maintenance services into open competition, which may be a highly contentious and controversial issue in some countries. All countries in this study except for a handful in the USA have placed all their maintenance services in full open competition and are using a Performance Based Service Agree- 
 250 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 ments (PBSA) concept. The PBSA approach deviates significantly versus outsourcing using traditional methods and practices. 
 Other factors contributing to productivity are; using incentives and disincentives, allowing more freedom and flexibility of the contractors, using longer term contracts (as much as possible), using larger areas (economy of scale), bundling of services (economy of scope), a balanced approach to risks, having innovative and modern intelligent equipment, using partnering, measuring the performance of the maintenance contractors, applying an ICT system that is flexible and easy to use, and using the hybrid model. 
 Asset management systems need to be robust and flexible to manage the assets and make sure that performance, reliability, efficiency, potential savings, and quality are achieved. 
  
 Also,  
 what works for other countries may not necessarily work Burton in your country 
 , as the cultural differences may have a significant impact. Having a well organized and efficient maintenance regime certainly influences productivity, but is mainly dependent upon the contractors processes and practices. This requires a learning process and may not be achieved by the novice clients and those having a traditional approach to asset maintenance. In essence, creating an environment of opportunities and framework for success can have a positive influence on the productivity. 
  
 8. 
  
 Recommendations 
  
 The project has produced significant information on the factors influencing productivity and the procurement methods used in some of the progressive countries. Productivity through procurement was the main theme of the research, and the project delivery system selected has a great influence on the success of a project and is substantiated by practical results and other research studies. 
 The results also indicate that it is possible to foster productivity in any procurement method by including factors discussed in the text or accrued elsewhere. 
 The recommendation is that the  
 Design-Build 
  Rodriguez be increased and used to a greater potential. It is important to understand that not all projects favor the  
 Design-Build 
  Bishop it is important to  
 use the appropriate model for that particular project 
 . A teaming and partnering approach and  
 co-location 
  (medium to large sized projects) in  
 Design-Build 
  often produces the better 
 251 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 results. Other recommendations include allowing innovations and alternative practices as well as using more performance based requirements, time based aspects when appropriate (A +B Bidding), and incentives that drive the correct behavior/results. 
 Recommendations are listed Russell in their order of importance. 
 First Recommendation – Systematic Evaluation 
 There is a lack of a thorough systematic quantitative evaluation of each project and via project delivery method. This would be significantly useful to practitioners in determining the success level of a completed project. Also,  
 hand-in-hand 
  is to develop a decision matrix for selection of project delivery methods, which could potentially determine the best fit. There are guidelines available from other countries, which could be used for a base reference and be considered for further development. 
 Second Recommendation – Testing Alternative Methods 
 It is wise to test each method and learn best practices for each method.  
 Design-Build 
  should be the first step before advancing into the complex variants, because they typically demand more knowledge and resources. It should be understood that it is the  
 Design-Build 
  component in advanced variants that influences efficiency and productivity. 
 A few projects may not be sufficient to determine its merits and validation. It is not possible to evaluate the success if alternative project delivery methods have not been used or tested to some degree. 
 Third Recommendation – Freedom, Flexibility and Innovation 
 Allowing the contractors more freedom and flexibility when performing the work, can lead to productivity gains. Innovations are strongly desired and the best approach should be determined, Kramer  
 Design-Build 
  or other methods. Also, a process should be created to determine the acceptance of ATCs. This also includes the use of more performance/functional requirements, which requires due diligence and robust data. 
 252 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 Fourth Recommendation – Collect Cost Data 
 There is a concern that the cost data in the form of unit prices need to be collected and used for evaluating productivity. The question then becomes at what level do you desire to compare the productivity and if it is the clients obligation? Cost data is a good benchmark as it is a quantitative measure. However, collecting the cost data is not a means to an end, even though the cost data is important. Even if data is collected, it is important to have homogenous elements within the cost data to make objective comparisons. Cost data is also important politically and not knowing the costs of various elements/groups is not a good outcome. Knowing the cost is also important when considering Life Cycle Cost (LCC) and also important in asset management. 
 Fifth Recommendation – Implementing Robust Factors 
 Factors that influence productivity have been gathered and demonstrated. The next step is the implementation of these diverse factors into the practices and project delivery methods. 
 It is also important to identify which factors are more favorable and their relative importance. This means that a robust collection of data and results is needed to determine the scale of importance. This may or may not be possible to determine objectively, but may be qualitatively inferred. 
 Sixth Recommendation – Continue Benchmarking 
 The study shows several findings and the complexities of productivity related to procurement. The  
 Design-Build 
  method shows strong evidence and results, but should not be considered a panacea. It is recommended to continue benchmarking as there may not have been enough projects to objectively compare results. It is possible that the lessons learned and best practices were not utilized properly during the first few  
 Design-Build 
  projects so this should be taken into consideration for the next application of DB. 
 253 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
 Seventh Recommendation – Design Degradation 
 The study revealed that the design quality is not as good as in the past. Mcbride seems to be a common problem internationally. This requires further analysis to determine if this is possibly related to the outsourcing of design, the procurement practices (lower bids), a loss of expertise, or other factors. 
 Recommendations – Maintenance Services 
 For maintenance contracts, healthy/functional competition is a vital aspect in order to have success now and in the future. Each country needs to find ways to make it happen. The other recommendations are continue adding more performance requirements when appropriate (not all aspects have fully developed robust performance requirements), use a hybrid model which has the possibility to allow for innovations, and to balance the risks. 
 Five to seven year contract duration (the longer the better) is also recommended and aligned with international practices. This would provide economies of scale and assist in the investment of equipment which is difficult in three year contract durations. 
 The winter index should be  
 re-evaluated 
  to determine if risks are properly distributed to the contractors. This may require further study. 
 Asset management systems need to be robust and flexible to manage the complexity of the road assets and make sure that performance, reliability, and quality are satisfactorily maintained. 
 Final Thoughts 
 Knowing that the implementation of alternative methods and changing the culture takes time, it is still considered being a worthy process.  
 Design-Build 
  for infrastructure projects should be seriously considered, because the time element is the benefit most widely accepted by professionals around the world. Most infrastructure projects today consider time, innovation and productivity as important features. Teamwork was an original intend in the DB method and is an important tool to solve problems and disputes. 
 In both capital and maintenance contracting, productivity gains are mainly at the control and destiny of the contractors. Pro- 
 254 
  
 SOU 2012:39 
  
 Bilaga 6 
 ductivity is driven by the contractors processes, methodology, ingenuity, project management skills, innovation, and by lean construction practices (reducing waste in all phases). The main influence by the client is to use the best procurement method for the project and allow enough freedom for the contractors. 
 There is no guarantee for success, and implementation may be burdensome or take time to fully develop a viable practice. The clients should take the lead position and provide the best opportunity or framework for success. 
 255 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2012:39 
  
 9. 
  
 References 
  
 Adetokundo A. and Anderson S. 2006,  
 Relative Effectiveness of Project Delivery Contract Strategies 
 . ASCE Journal of Construction Engineering and Management, January 2006. Vol. 132, Issue 3: page  
 3–13 
  (USA). 
  
 Building Futures Council 2006,  
 Measuring Productivity and Evaluating Innovation in the U.S. Construction Industry 
 . Building 
  
 Futures Council. website: Moon, Graham, Conley, A. 2010,  
 Measuring and Improving U.S. Productivity 
 . Paper at CIB World Congress 2010 – 
 Building a Better World. 
 Construction Industry Institute (CII) 1997, Construction Industry 
  
 Institute,  
 Project Delivery Systems: CM at Risk,  
 Design-Build, 
 Design-Bid-Build 
 , 
  
 Design-Build 
  
  Research Team, Research Summary  
  
 133–1, 
  
  (USA). 
  
 Construction Industry Institute (CII), 2008,  
 Leveraging Technology to Improve Construction Productivity 
 , CII Research 
 Summary  
 240-1, 
  (USA). 
  
 Miller, R. 1997,  
 Project Delivery Systems For Building Construction 
 , Associated General Contractors of America (USA). 
  
 Lawson, Greer, Tapia, Ferrell, Fields, K. 2007, 
  
 Evaluation of Alternative Contracting Techniques on FDOT Construction Projects 
 . University of Florida for Florida DOT 
  
 (USA). 
  
 FHWA 2002,  
 Contract Administration: Technology and Practice in Europe 
 , FHWA and USDOT, Washington DC, USA. 
  
 FHWA 2006,  
  
 Design-Build 
  Effectiveness Study – as required by  
 TEA-21 
  Section 1307(f) Final Report 
 , FHWA & 
 zzzmargin-right:2px; 
 zzzoverflow:visable; 
 zzzword-wrap: break-word; 
 } 
  
 P { 
 zdisplay:block; 
 } 
  
 .divbreak { 
 clear:both; 
 display:block; 
 zwidth: 100%; 
 zheight: 1px; 
 zword-wrap: break-word; 
 } 
  
 .xecp { 
   display:block; 
   margin: 0px !important; 
   padding: 0px !important; 
    
 } 
  
 .ec { 
   border-style:solid; 
   border-width:1px; 
   display:block; 
   margin: 0px !important; 
   padding: 0px !important; 
 } 
  
 .TOPS { 
   overflow:visable; 
   margin:2px; 
   width:690px !important; 
 }