Forskning och utveckling samt försvarslogistik, del 4 
 Forskning och utveckling samt försvarslogistik 
 – i det reformerade försvaret 
 Betänkande av Försvarsstrukturutredningen 
 Stockholm 2011 
 SOU 2011:36 
 SOU och Ds kan köpas från Edwards kundtjänst. För remissutsändningar av SOU och Ds svarar Edwards Offentliga Publikationer på uppdrag av Regeringskansliets förvaltningsavdelning. 
 Beställningsadress: Fritzes kundtjänst 106 47 Stockholm 
 Orderfax:  
 08-598 
  191 91 Ordertel:  
 08-598 
  191 90  
 E-post: 
  order.fritzes@nj.se Internet: www.fritzes.se 
 Svara på remiss. Hur och varför. Statsrådsberedningen (SB PM 2003:2, reviderad  
 2009-05-02) 
  
 – En liten broschyr som underlättar arbetet för den som ska svara på remiss. Broschyren är gratis och kan laddas ner eller beställas på http://www.regeringen.se/remiss 
 Textbearbetning och layout har utförts av Regeringskansliet, FA/kommittéservice. 
 Tryckt av Mcmillan. 
 Stockholm 2011 
 ISBN  
 978-91-38-23572-0 
  
 ISSN  
 0375-250X 
  
 Förteckning över bilagorna 
  
 Bilaga 3 
  
 Tidigare beslut och utredningar vad gäller Försvarets 
  
 stödverksamheter ..................................................... 
  
 655 
  
 Bilaga 4 
  
 Styrning och offentligt åtagande – en 
  
 sammanställning och problematisering ....................... 
  
 691 
  
 Bilaga 5 
  
 KI-modellens 
  tillämpbarhet på forskning och 
  
 utveckling inom försvarssektorn ................................. 
  
 735 
  
 Bilaga 6 
  
 Analys av möjligheterna till utökad samverkan mellan 
  
 FHS och KTH .......................................................... 
  
 789 
  
 Bilaga 7 
  
 Konsekvenser för finansiering och redovisning av 
  
 eventuellt ändrad ansvarsfördelning ........................... 
  
 847 
  
 Bilaga 8 
  
 Konsekvenser för systemstödet vid genomförande av 
  
 Försvarsstrukturutredningens förslag .......................... 
  
 877 
  
 Bilaga 9 
  
 Sammanfattning av PwC – bolagiseringsprövningar – 
  
 bakgrund................................................................. 
  
 919 
  
 653 
  
 Innehåll 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 10 
  
 Sammanfattning av PwC – bolagiseringsprövning – 
  
 Totalförsvarets forskningsinstitut (FOI)........................ 
  
 931 
  
 Yttrande från FOI ........................................................................... 
  
 941 
  
 Bilaga 11 
  
 Sammanfattning av PwC – bolagiseringsprövning – 
  
 Försvarsmaktens logistik............................................ 
  
 945 
  
 Yttrande från Försvarsmakten........................................................ 
  
 955 
  
 Bilaga 12 och bilaga 13 
  
 Sammanfattning av PwC – bolagiseringsprövning – 
  
 Försvarets materielverk (FMV) och FMV:s test- och 
  
 evalueringsverksamhet (FMV T& utbildning, forskning och forskarutbildning. 
 Bred utbildningsverksamhet 
 KI har en mycket bred utbildningsverksamhet inom medicin och hälso- och sjukvårdsområdet. Under år 2009 genomfördes t.ex. utbildning inom 40 olika programutbildningar, framför allt med tyngdpunkt på utbildningar som leder till yrkesexamen. Det kan i detta sammanhang noteras att så kallad verksamhetsförlagd utbild- ning utgör en stor del av flertalet av KI:s utbildningsprogram. 
 KI driver också uppdragsutbildning, en verksamhet som under år 2009 omsatte 56,6 miljoner kronor. De huvudsakliga kunderna är kommuner och landsting (29 % av intäkterna under år 2009), svenska företag (25 %), övriga statliga myndigheter (19 %) och universitet och högskolor (18 %). 
 Omfattande forskning 
 Forskningen vid KI spänner över hela skalan från grundforskning till patientnära forskning. Total omsatte forskningsverksamheten under år 2009 cirka fyra miljarder kronor, varav 567 miljoner klassi- ficeras som uppdragsverksamhet. Av de totala intäkterna i forsknings- verksamheten var 67 % (2,7 miljarder kronor) extern finansiering och resterande del statsanslag. Intressant att notera är att de externa medlen fördelade sig relativt jämnt på olika grupper av finansiärer. Sålunda stod gruppen Stiftelser och organisationer för 24 % av den externa forskningsfinansieringen men grupperna Kommuner och landsting (20 %), Forskningsråd (18 %) och Utländska finansiärer (17 %) kom inte långt efter. 
 Stora volymer i forskarutbildningen 
 KI:s volymer i forskarutbildningen är stora. Under år 2009 examinerades 392 doktorer, vilket enligt en informationsbroschyr från KI innebär att man står för cirka 12 % av den svenska högskolans forskarutbildning. 
 745 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2011:36 
  
 Samverkan med Stockholms Läns Landsting 
 KI har sedan den 1 januari 2008 en samverkansorganisation med Stockholms läns landsting (SLL). Denna samverkan organiseras på två nivåer. På koncernövergripande nivå finns en så kallad Led- ningsgrupp KI/SLL, samt tre samverkansorgan för det strategiska arbetet inom forskning, utbildning respektive infrastruktur. På den mer verksamhetsnära nivån finns sedan en serie partssammansatta så kallade  
 FoUU-grupper 
  (Forskning och utveckling, utbildning). 
 En del av denna samverkansorganisation är Centrum för klinisk utbildning (CKU), som har det övergripande ansvaret och sam- ordnande ansvaret för KI:s verksamhetsförlagda utbildning inom länets hälso- och sjukvård. Ett annat konkret exempel på sam- verkan är att KI den 1 januari 2009 övertog verksamheten, inklusive närmare 200 medarbetare, vid Centrum för folkhälsa från SLL. I och med detta fick KI också i uppdrag från SLL att ansvara för folkhälsovetenskapliga insatser av olika slag. 
 KI betecknar själva den samverkan som förekommer med SLL som långtgående, avseende gemensam prioritering av de samlade resurserna för forskning, utbildning och utveckling 
  
 4 
  
 . 
 Den samverkan som förekommer är dock inte unik för KI/SLL utan motsvarande förhållande mellan universitet och landsting finns på många håll i landet. Universiteten har ett ansvar för medicinsk forskning och utbildning men universitetssjukhusen – med landstingen som huvudman – har också en avgörande roll för såväl forskning och utbildning, som för att nya behandlings- metoder och andra resultat kommer till användning i vården. Staten stöder också universitetens forskning och utbildning i vården genom den så kallade  
 ALF-ersättningen. 
  
 Karolinska Institutets innovationssystem 
 Vid KI har ett övergripande innovationssystem skapats för att kunna värdera, utveckla och kommersialisera intressanta upptäckter inom områdena  
 life science  
 och  
 medicinteknik 
 . I detta system finns aktörer såväl inom universitetsförvaltningen som inom det av KI helägda holdingbolaget Karolinska Institutet Holding AB (KIHAB). 
  
 5 
  
 4 
  
 Karolinska Institutet (2009),  
 Strategi 2012 – Karolinska Institutets utvecklingsstrategi  
 2010–2012 
 , 
  
  Dnr 05728/2009. 
  
 5 
  
 Det finns förvisso också aktörer utanför KI som på olika sätt stödjer innovationsarbete och som KI – liksom andra universitet och högskolor – samarbetar med och kan få stöd från. 
  
 746 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 5 
  
 Aktörer inom universitetsförvaltningen 
 Inom universitetsramen finns två enheter som arbetar  
 pre-kom- 
  mersiellt med innovation och entreprenörskap. År 2009 fick KI och sju andra lärosäten i uppdrag av Utbildningsdepartementet att inrätta så kallade innovationskontor 
  
 6 
  
 . Dessa finansieras av departe- mentet och lärosätet gemensamt och ska arbeta för att stimulera forskare och studenter till fler innovationer och ökad samverkan med näringslivet. KI:s innovationskontor påbörjade sin verksamhet den 1 november 2010. 
 Som en akademisk enhet inom KI finns även  
 Unit för Bioentre- preneurship  
 som bland annat anordnar utbildningar i entreprenör- skap. 
 Karolinska Institutet Holding AB (KIHAB) 
 Stora delar av KI:s innovationssystem, och särskilt de kommersiella delarna, leds och förvaltas av KIHAB. 
  
 7  
  
 Detta är ett av KI helägt bolag som i sin tur driver verksamhet genom ett antal helägda dotterbolag. 
 Enligt sin bolagsordning ska KIHAB äga, försälja och förvalta aktier och andelar i hel- eller delägda projekt- och tjänstebolag, vars syfte ska vara att beskriva forsknings- och utvecklingsarbete syft- ande till kommersiell exploatering av projekt och kunskaper fram- tagna eller uppkomna inom ramen för verksamhet vid Karolinska Institutet []. 
 Ytterst syftar KIHAB:s verksamhet till att på kommersiella villkor överföra kunnande och upptäckter från KI till näringslivet och samhället i vid mening så att detta kommer till tillämpning. Affärsidén uttrycks i följande punkter 
  
 8 
  
 Särskilt kan nämnas Innovationsbron, Vinnova och Tillväxtverket. Dessa lämnas dock utan- för denna diskussion. 
  
 6 
  
 Förutom KI finns innovationskontor vid universiteten i Uppsala, Lund, Umeå, och Lin- köping samt vid Kungliga tekniska högskolan och Chalmers tekniska högskola. Dessutom har Karlstads universitet, Växjö universitet, Örebro universitet och Mittuniversitetet ett gemensamt innovationskontor. 
  
 7 
  
 Den följande genomgången av KIHAB baseras primärt på bolagets årsredovisning för år 2009, dess delårsrapport  
  
 Januari-September 
  2010 samt på en intervju med dess VD Anderson  
 (2010-11-24). 
  
 8 
  
 Karolinska Institutet (2009),  
 Ägardirektiv för Karolinska Institutet Holding AB 
 , reviderat av 
  
 konsistoriet  
 2009-06-01, 
  Dnr  
 2417/2009-010. 
  
 747 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2011:36 
  
 Etablera dotterbolag som behövs i KI:s relationer med omvärlden. 
  
 Erbjuda delägarskap i nya lovande företag som etableras av KI:s forskare eller studenter. 
  
 Bistå dotterbolag och intressebolag med tjänster inom bolags- administration. 
  
 Förvalta innehav av värdepapper. 
  
 KIHAB har fem aktiva, helägda dotterbolag: 
  
 Karolinska Institutet Innovations AB (KIAB) 
  
 , bildades år 1996 och är därmed det äldsta dotterbolaget i KIHAB. KIAB granskar och utvärderar forskningsprojekt och de som bedöms ha en kom- mersiell potential erbjuds sedan hjälp under hela utvecklings- processen. Projekten har ofta sitt ursprung i KI:s forsknings- verksamhet men KIAB utvärderar även projekt från andra svenska och nordiska universitet. När KIAB arbetar med projekt från andra lärosäten än KI gör man det som regel med ett specifikt avtal för varje gång, möjligen med bas i ett mer generellt  
 Letter of Intent  
 mellan KI och det aktuella lärosätet. 
  
 Karolinska Institutet Science Park AB 
  
 , hyr ut lokaler till i dag drygt 50 företag samt arbetar med att ge dessa företag olika former av stöd. 
  
 Karolinska Institutet University Press AB 
  
 , ett förlag som bildades 2005 och sedan dess har gett ut ett  
  
 25-tal 
  
  titlar. 
  
 Karolinska Institutet Health Management AB 
  
 , bildades under 2008 och ska bedriva verksamhet inom hälsofrämjande inom samhälls- och arbetsliv. 
  
 University Accomodation Center AB 
  
 , bedriver uthyrning av lägenheter och rum i andra hand till utländska gästforskare och studenter i Stockholm. 
  
 De två förstnämnda bolagen ingår i KI:s innovationssystem. Det gör också bolaget  
 Karolinska Development AB (KD) 
 , i vilket KIHAB äger 12 % av aktiekapitalet 
  
 9 
  
 . Detta bolag förvaltar en port- följ med cirka 40 bolag varav merparten baseras på forskning genom- förd vid nordiska universitet, förädlat och utvecklat kommersiellt 
  
 9  
 KIHAB har 35 % av rösterna. Totalt sett har KD cirka 700 aktieägare, majoriteten svenska institutioner och privatpersoner. 
 748 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 5 
  
 genom KIAB. KD har ett så kallat  
 deal  
  
 flow 
 -avtal 
  med KIAB och får därigenom förstahandsrätten till innovationer som passerar genom KIAB. 
 Långsiktigt strävar KIHAB efter en affärsmodell där alla dotter- bolagen uppvisar vinst. Ett steg på vägen dit är en situation där man visserligen har ett visst rörelseunderskott men kan kompensera detta genom utdelningar från aktieinnehavet. I dagsläget täcks dock rörelseunderskottet genom att aktier avyttras. För år 2009 hade koncernen en nettoomsättning på cirka 60 miljoner kronor och man gjorde en rörelseförlust på 1,6 miljoner kronor. I årsredovis- ningen för år 2009 uppskattas marknadsvärdet på KIHAB:s aktie- portfölj till cirka 240 miljoner kronor. Medeltalet anställda i kon- cernen var under året 34. 
 Det bör noteras att KIAB sedan man startade verksamheten år 1996 har utvärderat mer än 1 100 akademiska upptäckter. Detta har lett till att ett  
 40-tal 
  bolag har startats och att omkring 30 licens- avtal slutits. Under år 2009 utvärderades 88 nya projekt varav endast tre accepterades för vidare exploatering. Hälften av produktidéerna kom från andra universitet. 
  
 10 
  
 I anslutning till denna diskussion kan noteras att det krävs en omfattande forskningsverksamhet för att få någon volym på kom- mersialiseringen. KI anger som en tumregel för den typ av kom- mersialiseringsverksamhet som KIHAB bedriver att det årligen krävs en halv miljard kronor i forskningsmedel för att generera tio projekt- idéer. Av dessa tio idéer kommer sedan en att bedömas som kommersialiserbar och gå vidare till de inledande stegen i en sådan process. En viss andel av dessa kommer sedan att falla bort och aldrig bli någon kommersiell produkt men det föreligger inga upp- gifter kring hur stor denna andel är. Vidare: I KI:s fall är majoriteten av den aktuella forskningen (den halva miljarden) att klassa som grundforskning, finansierad med anslag eller bidragsmedel. Mer tillämpad forskning genererar enligt KI inte rätt typ av patenter- bara resultat och för uppdragsforskning tillfaller resultaten som regel uppdragsgivaren (även om detta inte kan betraktas som en generell regel; det är beroende på avtalskonstruktionen och kan se ut på många olika sätt) 
  
 11 
  
 . 
  
 10 
  
 KIAB samarbetar med sina motsvarigheter vid universiteten i Umeå, Uppsala, Lund och Göteborg samt med Kungliga Tekniska Högskolan. Projekt har även förekommit från Chalmers, samt från universiteten i Linköping och Stockholm. 
  
 11 
  
 Intervju, KIHAB,  
  
 2010-11-24. 
  
 749 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2011:36 
  
 Några övriga frågor 
 Holdingbolag i anslutning till lärosäten 
 Den konstruktion KI har med ett holdingbolag knutet till lärosätet för att arbeta med kommersialisering av forskningsresultat är som sådan inte unik. Samtliga svenska universitet och ett antal av hög- skolorna har motsvarande konstruktion och sammanlagt finns holdingbolag vid ett femtontal lärosäten. I samtliga fall är det statens bolag – och lyder under aktiebolagslagen – men det aktuella lärosätet agerar som statens företrädare. 
 De första elva holdingbolagen bildades av regeringen i två omgångar under åren 1994 och 1995. De fick då mellan fyra och tio miljoner kronor i startkapital  
  
 12  
  
 och hänvisades i övrigt till framför allt de dåvarande Teknikbrostiftelserna för ytterligare stöd. KI fick fem miljoner kronor i startkapital men uppger att 50 miljoner hade varit mer verklighetsanpassat 
  
 13 
  
 . 
 Avseende storlek, verksamhetsinriktning med mera är variation- erna mellan bolagen stora. Statskontoret har inte haft tillgång till några helt aktuella uppgifter men av den så kallade Holdingbolags- utredningen från november 2006 framgår att dessa bolag huvudsak- ligen ägnar sig åt kommersialisering av spetsforskning samt allmänna entreprenörsaktiviteter. Också andra typer av uppgifter förekommer dock, bland vilka utredningen som viktigast framhåller professionell utbildningsverksamhet, konsulting respektive uppdragsforskning 
  
 14 
  
 . 
 Vad gäller storlek på såväl omsättning som tillgångar är skillnad- erna mellan bolagen betydande. Av Holdingbolagsutredningen framgår att verksamheten vid KI vid den tiden och i dessa avse- enden var avsevärt större än vid övriga lärosäten. Storleksupp- gifterna kan dock inte ses isolerade – de beror bland annat av hur lärosätena organiserat sitt arbete med den så kallade tredje upp- giften 
  
 15  
  
 generellt sett, samt av vilken affärsmodell holdingbolagen använder. KIHAB gör t.ex. saker mot ägarandel i de bolag som startas vilket medför en stor balansomslutning. Enligt intervju- uppgifter från KI är de bolag som i dag har relativt sett stor verk- samhet – vid sidan av KI – bolagen i/vid Lund, Göteborg, KTH, 
  
 12 
  
 Riksrevisionsverket (2001),  
 Från forskning till tillväxt – statligt stöd till samverkan mellan högskola och näringsliv 
 , RRV 2001:11. 
  
 13 
  
 Mail  
  
 2010-12-09. 
  
 14 
  
 Åtgärder för en effektivare Holdingbolagsstruktur 
  
 , dnr U2006/8271/UH. 
  
 15 
  
 Det vill säga uppgiften att vid sidan om att bedriva utbildning och forskning också sam- verka med det omgivande samhället. 
  
 750 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 5 
  
 Uppsala, Umeå och i viss utsträckning Linköping samt Sveriges Lantbruksuniversitet (SLU). Även Chalmers i Göteborg bedriver en omfattande kommersialiseringsverksamhet, dock inte genom ett holdingbolag. 
  
 16 
  
 Lärarundantaget 
  
 Enligt lagen (1949:345) om rätten till arbetstagares uppfinningar så har en arbetsgivare i normalfallet ensamrätten till ett verk eller en uppfinning som en anställd skapat i sitt arbete. Undantag görs dock för [l]ärare vid universitet, högskolor eller andra inrättningar som tillhör undervisningsväsendet []. Detta så kallade lärarundantag är ett av skälen bakom bildandet av de holdingbolag som finns vid lärosätena. Eftersom rätten till en upptäckt är den enskilde forskarens behövs en stödstruktur som kan hjälpa denne med processen kring patentering och kommersialisering. Holdingbolagen är en del i denna stödstruktur  
  
 17 
  
 . 
  
 Lärarundantaget är enligt KI av mycket stor vikt i den tidiga kom- mersialiseringen, eftersom denna process förutsätter medverkan av den eller de som gjort den upptäckt som ska kommersialiseras 
  
 18 
  
 . Att dessa då äger rätten till upptäckten och att man därigenom kan arbeta med individuella incitament i den vidare utvecklingen är av stor betydelse för möjligheterna till framgång 
  
 19 
  
 . 
 Det ska dock noteras att lärarundantagets roll är omdiskuterad, bland annat eftersom det sägs kunna leda till att lärosätena inte själva engagerar sig tillräckligt mycket i kommersialiser- ingsarbetet 
  
 20 
  
 . Inte heller bland forskarna har bilden varit entydig. I en enkät som Riksrevisionsverket år 2001 riktade till samtliga forskare vid tekniska, naturvetenskapliga och medicinska fakulteter vid de elva lärosäten som då hade holdingbolag, instämde visser- ligen 43 % i påståendet att [o]m lärarundantaget avskaffades skulle färre forskningsresultat kommersialiseras. Men det kan 
  
 16 
  
 Intervju, KIHAB,  
  
 2010-11-24. 
  
 17 
  
 Ray, M. & både med egna interna organisationsenheter och genom anlitandet av externa aktörer. För närvarande hanteras frågan primärt i marknadsområdesgruppen När- ingsliv och med visst avtalsreglerat stöd av STING, en så kallad inkubatorverksamhet med starka kopplingar till Kungliga Tekniska Högskolans innovationssystem 
  
 37 
  
 . Huvudsakligen utgörs detta stöd i dag av vad FOI beskriver som affärscoaching. Med detta avses att STING bland annat agerar som en samtalspartner i frågor kring hur olika erbjudanden/idéer inom FOI:s uppdragsverksamhet kan 
  
 34 
  
 Detta framgår av FOI:s så kallade Allmänna villkor som tillämpas vid uppdragsavtal. 
  
 35 
  
 Intervju, FOI,  
  
 2009-11-25. 
  
 36 
  
 Försvarets patentorgan eller mer formellt Patentenheten på FMV. Intervju, FMV/För- svarets patentorgan,  
  
 2010-11-29. 
  
 37 
  
 STING har för övrigt också ett visst samarbete med KIAB. 
  
 758 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 5 
  
 avgränsas, paketeras och presenteras för potentiella nya uppdrags- givare. 
  
 38 
  
 FOI har också prövat olika former och olika typer av incitament för att internt stimulera forskarna att anmäla sina upptäckter och hitta sätt att vidareutveckla dessa mot kommersialisering. För när- varande finns möjligheter inom myndigheten att lämna viss eko- nomisk ersättning och/eller del i en eventuell licens till den/de forskare som gjort upptäckten. I övrigt gäller de villkor och lagar som behandlas i avsnittet om försvarspatent nedan. 
 Frågan om försvarspatent 
 Ur patentsynpunkt finns det två regelverk som är av intresse i detta sammanhang. För det första lyder FOI under lagen (1949:345) om rätten till arbetstagares uppfinningar. Denna lag innebär att en arbetstagare ska anmäla gjorda upptäckter till arbetsgivaren som sedan har fyra månader på sig att ta ställning till om han vill överta rätt till uppfinningen. Om arbetsgivaren inte gör detta behåller arbetstagaren rätten och arbetsgivaren kan inte använda upp- finningen ens i egen verksamhet 
  
 39 
  
 . 
 Det finns inom försvarssektorn ett gemensamt patentorgan, placerat vid FMV, som stöder FOI med bland annat bedömningar i fall som dessa, liksom med de patentansökningar med mera som senare kan bli aktuella. Det kan noteras att om arbetsgivaren i detta fall vill överta rätten så är det enligt praxis staten som tar över rätten medan ett eventuellt patent söks i FOI:s namn. Enligt för- svarets patentorgan så kan staten/FOI senare överföra rättig- heterna till ett bolag, i det fall man t ex skulle vilja hantera kom- mersialiseringen via ett holdingbolag. Observera dock att det finns olika grader av rätt och att rättigheterna i viss utsträckning (t.ex. nyttjanderätt) kan behöva stanna i försvarssektorn 
  
 40 
  
 . 
 För det andra finns en lag (1971:1078) om försvarsuppfinningar, enligt vilken alla svenska uppfinningar – oavsett upphovsman – som kan vara försvarshemliga, ska prövas av den så kallade Gransk- ningsnämnden för försvarsuppfinningar, efter ett utlåtande av för- svarets patentorgan. Om uppfinningen anses vara försvarshemlig får kunskap om den inte spridas utan regeringens tillåtelse. Att en 
  
 38 
  
 Samtal, FOI,  
  
 2010-12-16. 
  
 39 
  
 Hedefält, D. (odaterat),  
 Försvarets patentorgan; sedan 1993 placerat vid FMV 
 , arbetspapper 
  
 40 
  
 Intervju, FMV/Försvarets patentorgan,  
  
 2010-11-29. 
  
 759 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2011:36 
  
 uppfinning ska vara hemlig är förhållandevis sällsynt. Enligt för- svarets patentorgan är det i storleksordningen  
 40–50 
  uppfinningar per år som prövas och av dessa maximalt tio som bedöms försvars- hemliga. Icke desto mindre kan naturligtvis denna lag försvåra kommersialisering av vissa upptäckter, men FOI (och ett eventuellt holdingbolag) lyder i detta under samma regler som alla andra aktörer i Sverige. 
 760 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 5 
  
 FHS 
 Uppdrag och uppgifter 
 Försvarshögskolan, FHS, lyder under såväl en egen förordning (2007:1164) som under ett antal särskilt angivna bestämmelser i hög- skoleförordningen (1993:100). Av förordningen för FHS framgår bland annat att man ska ha en forsknings- och utbildningsnämnd som ansvarar för forskning och utbildning på grundnivå och på avancerad nivå. 
 FHS lyder också under högskolelagen (1992:1434). I denna lag anges bland annat att verksamheten ska bedrivas så att det finns ett nära samband mellan forskning och utbildning. Vidare anges att det i en högskolas uppgift ingår att samverka med det omgivande sam- hället och informera om sin verksamhet samt verka för att forsk- ningsresultat tillkomna vid högskolan kommer till nytta (den så kallade tredje uppgiften). I högskolelagen anges även tre allmänna principer för forskningen vid en högskola 
  
 Forskningsproblem får fritt väljas. 
  
 Forskningsmetoder får fritt utvecklas. 
  
 Forskningsresultat får fritt publiceras. 
  
 Utöver högskolelagen och de förordningar som nämns ovan, anges Försvarshögskolans uppdrag och uppgifter också i två olika regler- ingsbrev. Här finns dels ett allmänt regleringsbrev avseende uni- versitet och högskolor, 
  
 41  
  
 dels ett regleringsbrev avseende anslag 1:7  
 Officersutbildning m.m 
 . Av dessa regleringsbrev för år 2010 framgår bland annat följande: 
  
 FHS ska anordna utbildning som leder till officersexamen, och under år 2010 ska minst 150 helårsstudenter ha påbörjat grund- utbildning på Officersprogrammet. 
  
 FHS ska på uppdrag av Försvarsmakten utbilda personal för att därigenom bidra till att det militära försvarets kompetensbehov inom ramen för FHS kompetensområden tillgodoses. 
  
 FHS ska bedriva forskning och analysstöd för regeringens behov och därigenom stödja utformningen av svensk försvars- och säker- 
  
 41  
 Regleringsbrev för budgetåret 2010 avseende universitet och högskolor m.m. 
 761 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2011:36 
  
 hetspolitik samt utformningen och utvecklingen av samhällets krisberedskap. 
  
 Försvarshögskolan ska för regeringens behov genomföra verk- samhet inom kompetensområdena säkerhetspolitisk forskning, forskning och strategisk analys, forskning inom det folkrättsliga området, statsvetenskaplig forskning med inriktning mot kris- hantering och internationell samverkan, forskning med inrikt- ning mot fredsfrämjande verksamhet samt forskning om för- svarspolitik. 
  
 Finansiering 
 En sammanställning av FHS intäkter för år 2009 ser ut enligt nedan: 
 Tabell 2 FHS 2009 (verksamhetsintäkter ur årsredovisningen, tkr) 
 Anslag 
  
 Utbildning 
  
 169 907 
  
 Forskning 
  
 64 301 
  
 234 208 
  
 45 % 
  
 Bidrag 
  
 Utbildning 
  
 526 
  
 Forskning 
  
 29 484 
  
 30 010 
  
 6 % 
  
 Avgifter och ersättningar 
  
 Utbildning 
  
 184 300 
  
 Forskning 
  
 70 569 
  
 254 869 
  
 49 % 
  
 Totalt 
  
 519 087 
  
 100 % 
  
 Summa utbildning 
  
 354 733 
  
 68 % 
  
 Summa forskning 
  
 164 354 
  
 32 % 
  
 Totalt 
  
 519 087 
  
 100 % 
  
 Tabell 2: FHS intäkter år 2009 (Källa: FHS Årsredovisning för 2009). 
 Utöver denna sammanställning av totalbilden kan noteras att För- svarsmakten år 2009 stod för 84 % av FHS intäkter för uppdrags- 
 762 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 5 
  
 utbildning. Försvarsmakten är också FHS största beställare av upp- dragsforskning med 79 % av den totala volymen 
  
 42 
  
 . 
 Verksamhet 
 Inledning 
 FHS inrättades som statlig högskola år 2008 
  
 43 
  
 . Tiden sedan dess har till del varit turbulent. Den så kallade Stödutredningen föreslog i maj 2009 att FHS skulle avvecklas 
  
 44 
  
 . Också i styrningen av verk- samheten har problem funnits; en konflikt mellan styrelse och rektor ledde till att rektor lämnade i slutet av april 2010, och brister i årsredovisningen för år 2009 ledde till att Riksrevisionen invände mot denna 
  
 45 
  
 . Försvarsmakten har också i delar ifrågasatt verksam- heten, bland annat vad gäller forskningskvalitet 
  
 46 
  
 . Enligt FHS är dock flera av dessa punkter nu utlösta, så sker t.ex. planeringen inför 2011 enligt en ny styr- och ekonomimodell. 
 FHS har ett stort beroende av Försvarsmakten. Som kon- staterats ovan står Försvarsmakten för en mycket stor andel av FHS intäkter. Relationen mellan myndigheterna är dock tätare än så; det regleras i FHS instruktion att Försvarsmakten ska vara repre- senterade med en person i såväl FHS styrelse som i dess Forsknings- och utbildningsnämnd, 
  
 47  
  
 av de 208 miljoner kronor som FHS fick i anslag från Försvarsdepartementet under år 2009 gick nästan 100 miljoner kronor direkt vidare till Försvarsmakten för FHS utnyttj- ande av lokaler och annan infrastruktur vid Johnson samt som ersättning för att Försvarsmakten sköter de två verksamhets- förlagda terminerna i Officersprogrammet. Slutligen finns vid FHS ett stort antal officersbefattningar för vilka FHS är beroende av Försvarsmaktens personalplanering och att Försvarsmakten faktiskt avdelar personer till dessa befattningar. Det faktum att ett antal av 
  
 42 
  
 Bildmaterial överlämnat vid möte  
  
 2010-11-29. 
  
 43 
  
 Innan dess var FHS en högskola under Försvarsdepartementet, utan egen examensrätt. 
  
 44 
  
 Ett användbart och tillgängligt försvar – Stödet till Försvarsmakten 
  
 , Fö 2009:A. Utredningen föreslog för övrigt även att FOI skulle avvecklas som egen myndighet. 
  
 45 
  
 Riksrevisionen (2010),  
 Revisionsrapport – Försvarshögskolans årsredovisning 2009 
 , Dnr 32-  
  
 2009-0623. 
  
 46 
  
 Se t.ex. Försvarsmakten (2010),  
 Utvärdering av FoT Temaområde Människan i NBF 
 ,  
  
 2010-04-06, 
  
  HKV 21 000:56248. 
  
 47 
  
 Instruktionen anger för övrigt också att även Myndigheten för samhällsskydd och bered- skap ska vara representerade med en person i såväl Styrelsen som Forsknings- och utbild- ningsnämnden. 
  
 763 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2011:36 
  
 befattningarna inte besattes av Försvarsmakten under år 2009 bidrog till FHS svårigheter under det året 
  
 48 
  
 . 
 Forskning 
 FHS bedriver forskning inom åtta olika områden: 
  
 Historia med inriktning mot militärhistoria 
  
 Juridik med inriktning mot folkrätt 
  
 Krigsvetenskap 
  
 Ledarskap under påfrestande förhållanden 
  
 Ledningsvetenskap 
  
 Statsvetenskap med inriktning mot krishantering och inter- nationell samverkan 
  
 Statsvetenskap med inriktning mot säkerhetspolitik och strategi 
  
 Den forskning som bedrivs är såväl anslags- som uppdrags- finansierad. Mer än 90 % av anslagsmedlen kommer från anslaget 1.7  
 Officersutbildningen m.m 
 . inom utgiftsområde 6 (övriga medel kommer från anslag inom utgiftsområde 16). Dessa medel är bland annat avsedda för sådant som ämnesutveckling, vetenskaplig grund och ämnesansvar inom officersutbildningens ämnen, samt forskar- utbildning. FHS beskriver i årsredovisningen för år 2009 dessa medel som att de ger goda förutsättningar för att tillhandahålla en basplatta för forskningen inom berörda ämnen och för att bygga upp vad man kallar professionsforskningen. 
 En särskild pott inom anslaget 1.7 ska också användas för forsk- ning och analysstöd för regeringens behov. Här anges specifikt kompetensområdena säkerhetspolitisk forskning, forskning och strategisk analys, forskning inom det folkrättsliga området, stats- vetenskaplig forskning med inriktning mot krishantering och inter- nationell samverkan, forskning med inriktning mot fredsfrämjande verksamhet, samt forskning om försvarspolitik. 
 Majoriteten av den forskning FHS bedriver (60 % år 2009) är dock uppdragsfinansierad, tillämpad forskning. Den största kunden här är Försvarsmakten och de ämnen som är aktuella är då huvud- sakligen ledarskap och ledningsvetenskap, men även krigsvetenskap och modellering/simulering. Det kan noteras att volymen (dock ej projektinnehållet) på Försvarsmaktens beställningar till FHS till 
  
 48  
 Möte  
 2010-11-29. 
  
 764 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 5 
  
 del har styrts av utbildningens behov av forskningsanknytning 
  
 49 
  
 . Det kan också noteras att en annan viktig kund för uppdragsforsk- ningen är MSB, och det handlar då om olika frågeställningar inom det övergripande området samhällets krisberedskap. 
 Ett visst samarbete finns med andra lärosäten, såväl inom Sverige som utanför landets gränser. Några exempel: 
  
 Inom ämnet militärhistoria finns ett samarbete med Stockholms universitet. 
  
 Inom ämnet statsvetenskap samarbetar FHS med Uppsala uni- versitet, även om intensiteten i detta samarbete var större under den tid då FHS inte hade egen examensrätt. 
  
 Det så kallade  
 International Society of Military Sciences  
 bildades i oktober 2008 och inom den ramen samarbetar FHS med sina motsvarigheter i Österrike, Kanada, Danmark, Finland, Neder- länderna, Norge och Baltikum ( 
 the Baltic Defence College 
 ), bland annat genom flera olika ämnesspecifika arbetsgrupper och en gemensam årlig konferens. 
  
 Försvarshögskolan och Försvarsmakten har också ett doktorand- program inom vilket deltagande doktorander examineras vid olika universitet, beroende på ämnesval. 
  
 Utbildning 
 FHS bedriver såväl anslagsfinansierad högskoleutbildning som uppdragsutbildning 
  
 50 
  
 . Inom högskoleutbildningen kan studenterna läsa in kandidatexamen i statsvetenskap, samt i FHS samtliga åtta ämnen utom folkrätt. FHS har också rätt att utfärda magister- examen i statsvetenskap med inriktning mot krishantering och inter- nationell samverkan, i statsvetenskap med inriktning mot säkerhets- politik, samt i Krigsvetenskap 
  
 51 
  
 . Till högskoleutbildningen räknas också Officersprogrammet, en treårig högskoleutbildning på grundnivå som leder fram till Officersexamen. Fyra av pro- grammets sex terminer ges av FHS medan två terminer (termin 4 
  
 49 
  
 Möte Försvarsstrukturkommitténs referensgrupp FoU,  
  
 2010-11-30. 
  
 50 
  
 Denna information, liksom den följande genomgången av vad som innefattas i respektive grupp är, om inte annat anges, hämtad ur Försvarshögskolans utbildningskatalog för 2010- 2011. 
  
 51 
  
 Bildmaterial överlämnat vid möte  
  
 2010-11-29. 
  
 765 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2011:36 
  
 och 5) är verksamhetsförlagda, det vill säga bedrivs av Försvars- makten. 
 Den uppdragsutbildning som FHS erbjuder ges inom tre olika områden; militär vidareutbildning, krishantering och ledarskap. Den militära vidareutbildningen ges på uppdrag av Försvarsmakten och omfattar ett antal kurser av mycket olika längd. Den mest omfattande kursen är Högre stabsofficersutbildning; en tvåårig aka- demisk utbildning på avancerad nivå som kan leda till en magister- examen. Bland övriga utbildningar kan t.ex. nämnas en Militärteknisk påbyggnadsutbildning omfattande ett drygt år, en ettårig utbild- ning i  
 Concept Development and Experimentation  
 (CD& sedan 1993 placerat vid FMV 
 , arbetspapper 
  
 Ray, M. &height:642px"  id="img1"/DIVDIV id="id_1"TABLE cellpadding=0 cellspacing=0 Blake td2"> 
 Bilaga 5 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 
 Uppdraget 
 786 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 5 
  
 787 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2011:36 
  
 788 
 Bilaga 6 
 Analys av möjligheterna till utökad samverkan mellan FHS och KTH 
 Dnr  
 2011/29-5 
  
 Statskontoret 
 789 
 SOU 2011:36 Bilaga 6 
  
 Innehåll 
  
 Sammanfattning .............................................................. 
  
 793 
  
 1 
  
 Inledning................................................................. 
  
 795 
  
 1.1 
  
 Överenskommelse om uppdrag till Statskontoret............... 
  
 795 
  
 1.1.1 
  
 Precisering av uppdraget ............................................ 
  
 796 
  
 1.2 
  
 Tillvägagångssätt .................................................................... 
  
 797 
  
 1.3 
  
 Läsanvisning ........................................................................... 
  
 797 
  
 2 
  
 Försvarshögskolan .................................................... 
  
 798 
  
 2.1 
  
 Bakgrund till bildandet av FHS............................................. 
  
 798 
  
 2.1.1 
  
 Skolreformutredningen 2003 ..................................... 
  
 798 
  
 2.1.2 
  
 Högskoleverkets granskning 2005 ............................ 
  
 799 
  
 2.1.3 
  
 Officersutbildningsrapporten 2006........................... 
  
 800 
  
 2.1.4 
  
 Regeringens proposition 2006/07:64......................... 
  
 800 
  
 2.2 
  
 FHS nuvarande uppdrag och verksamhet ............................ 
  
 802 
  
 2.2.1 
  
 Uppdrag och uppgifter............................................... 
  
 802 
  
 2.2.2 
  
 Verksamhet ................................................................. 
  
 803 
  
 2.2.3 
  
 Några nyckeltal........................................................... 
  
 805 
  
 2.2.4 
  
 FHS särdrag ................................................................ 
  
 806 
  
 2.2.5 Det aktuella läget vid FHS......................................... 
  
 806 
  
 3 
  
 Kungliga Tekniska Högskolan .................................... 
  
 808 
  
 3.1 
  
 Inledning................................................................................. 
  
 808 
  
 3.2 
  
 Skolorganisationen................................................................. 
  
 809 
  
 3.2.1 Skolorganisationen utgår från utbildningen ............. 
  
 811 
  
 3.2.2 Skolornas organisation och styrning ......................... 
  
 812 
  
 3.2.3 Relationen mellan KTH och skolorna ...................... 
  
 813 
  
 3.2.4 Skolorganisationen utvärderades år 2010.................. 
  
 817 
  
 4 
  
 Analys och diskussion............................................... 
  
 819 
  
 4.1 
  
 Former för samverkan ........................................................... 
  
 819 
  
 4.1.1 
  
 Samverkan mellan lärosäten ....................................... 
  
 819 
  
 4.1.2 
  
 Val av samverkansform............................................... 
  
 820 
  
 791 
  
 Bilaga 6 SOU 2011:36 
  
 4.2 
  
 Är ett inordnande av FHS i KTH möjligt? .......................... 
  
 821 
  
 4.2.1 Några faktorer av betydelse........................................ 
  
 821 
  
 4.2.2 Lärosätenas uppfattning om möjligheterna till 
  
 inordnande................................................................... 
  
 823 
  
 4.2.3 
  
 Statskontorets bedömning ......................................... 
  
 824 
  
 4.3 
  
 Möjliga konsekvenser av ett inordnande .............................. 
  
 827 
  
 4.3.1 
  
 Kostnader .................................................................... 
  
 827 
  
 4.3.2 FHS medel för ämnesutveckling................................ 
  
 831 
  
 4.3.3 Försvarsmaktens och Chandler inflytande .................... 
  
 832 
  
 4.3.4 
  
 Frågan om studiemedelsfinansiering ......................... 
  
 833 
  
 4.3.5 
  
 Examensrätt på forskarnivå ........................................ 
  
 833 
  
 4.4 
  
 Andra former för samverkan ................................................. 
  
 834 
  
 4.4.1 
  
 Inledning...................................................................... 
  
 834 
  
 4.4.2 FHS mål och strategi .................................................. 
  
 835 
  
 4.4.3 FHS samverkan med andra......................................... 
  
 836 
  
 5 
  
 Slutsatser ................................................................ 
  
 838 
  
 Källor.............................................................................. 
  
 840 
  
 Muntliga ........................................................................................... 
  
 840 
  
 Skriftliga ........................................................................................... 
  
 840 
  
 Statskontorets uppdrag ................................................................... 
  
 843 
  
 792 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 Sammanfattning 
 Denna promemoria utgör den skriftliga avrapporteringen av ett uppdrag som Statskontoret efter överenskommelse genomfört åt För- svarsstrukturutredningen (Fö 2010:01). Statskontoret har arbetat med uppdraget från början av januari till mitten av februari 2011. 
 Inom ramen för uppdraget har Statskontoret gjort en över- gripande analys av  
 möjligheterna  
 till utökad samverkan mellan För- svarshögskolan (FHS) och Kungliga Tekniska Högskolan (KTH), samt undersökt vilka konsekvenser detta skulle kunna medföra. Denna promemoria ger dock inte svar på om FHS  
 bör  
 påbörja en utökad samverkan med något lärosäte överhuvudtaget, eller om det i så fall är KTH som är det mest lämpliga alternativet för sådan samverkan. 
 Samverkan är ett brett begrepp som omfattar ett stort spektrum av möjliga lösningar. I syfte att konkretisera diskussionen och med hänsyn till den tillgängliga tiden har Statskontoret valt att något mer utförligt studera en form för samverkan, nämligen ett eventu- ellt inordnande av FHS i KTH:s organisation. Syftet med detta val är att öka förutsättningarna för en så omfattande analys som möj- ligt, och det utgör inte ett ställningstagande för att denna sam- verkansform skulle vara lämpligare än någon annan. I viss mån kommenteras också FHS möjligheter till samverkan med andra lärosäten än KTH. 
 Statskontoret bedömer att en utökad samverkan mellan FHS och KTH är möjlig, också i den mest långtgående formen inord- ning. Det finns vissa tekniska svårigheter, t.ex. avseende ett antal särregleringar som FHS i dag har, men dessa bedöms vara hanter- bara. Bland de konsekvenser av en inordning som identifieras märks t.ex. minskade kostnader för lärosätesadministration, stärkta möjligheter till examensrätt på forskarnivå för FHS, samt ett minskat formellt inflytande över FHS för Försvarsmakten och Myndigheten för Samhällskydd och beredskap. 
 Att samverkan i form av ett inordnade bedöms vara möjlig betyder dock inte att detta är den mest lämpliga vägen att realisera en utökad samverkan. Vissa invändningar av mer principiell karak- tär skulle kunna resas mot ett inordnande, t.ex. den skillnad som råder mellan de två lärosätena avseende ämnesportfölj och i deras respektive profiler avseende forskning och utbildning. FHS står vidare enligt egen uppgift inför ett fortsatt rationaliseringsarbete 
 793 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 och bedömer själva att det återstår mycket arbete med den så kallade akademiseringen av officersutbildningen. Dessa faktorer kan påverka lämpligheten av en inordning. Statskontoret har dock inte närmare studerat lämpligheten och har därför ingen uppfattning i denna fråga. 
 Vad gäller andra former för samverkan så uppfattar Stats- kontoret att FHS primärt föredrar att söka denna för enskilda ämnen eller projekt och i den form och grad som vid varje tidpunkt bäst passar det aktuella syftet. I takt med att man själva lyckas definiera och etablera sina tillämpade vetenskapliga ämnen kan, enligt FHS, samverkan med andra utökas och fördjupas. FHS säger sig också gärna söka samverkan inom stödverksamheten i vid mening. KTH kan här, enligt FHS, vara en naturlig partner framför allt beroende på den geografiska närheten. Statskontoret har inte heller avseende dessa former för samverkan bedömt lämpligheten, men ser inga skäl att ifrågasätta möjligheten. Vilken väg som slut- ligen väljs måste ytterst vara beroende av ett uttalat syfte med en utökad samverkan. Vidare bör också processen för att realisera olika former av samverkan, liksom de risker som ligger i respektive process, vägas in i valet. Dessa frågor har Statskontoret inte behandlat i denna promemoria. 
 794 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 1 Inledning 
 Försvarsstrukturutredningen (Fö 2010:01) har bland annat i upp- drag att föreslå hur det stöd Försvarets materielverk (FMV), För- svarshögskolan (FHS) och Totalförsvarets forskningsinstitut (FOI) lämnar till Försvarsmakten avseende forskning och utveck- ling, kan reduceras. 
 Förslagen ska utgå från Försvarsmaktens behov av stöd för att utföra sina uppgifter. Av förslagen ska det framgå vilka verksam- heter som bör bedrivas med oförändrad eller mindre omfattning, avvecklas, bedrivas av annan myndighet, bedrivas av annan huvud- man, eller bedrivas på annat sätt, för att uppnå ökad effektivitet. Utredningen ska även beakta den verksamhet som utförs av bland annat FOI och FHS till stöd för andra kunder samt föreslå hur detta stöd ska kunna lämnas i framtiden, inom eller utanför den framtida stödstrukturen. Utredningen ska redovisa sitt uppdrag till regeringen senast den 1 april 2011. 
  
 1.1 
  
 Överenskommelse om uppdrag till Statskontoret 
  
 I januari 2011 kom Försvarsstrukturutredningen och Statskontoret överens om att Statskontoret ska biträda utredningen med en över- gripande analys och konsekvensbedömning av möjligheterna till utökad samverkan mellan FHS och Kungliga tekniska högskolan (KTH). 
 Överenskommelsen återges i sin helhet i bilaga 1. Där framgår att Statskontorets uppdrag ska avgränsas enligt följande: 
  
 Statskontoret ska beskriva hur utökad samverkan med KTH är möjlig, inte om det är det mest lämpliga alternativet. 
  
 Statskontorets analys ska huvudsakligen vara av övergripande och principiell karaktär. 
  
 Statskontoret ska inhämta FHS och KTH:s preliminära inställ- ning till utökad samverkan och vilka alternativa möjligheter FHS önskar beskriva. 
  
 Statskontoret ska endast lämna översiktligt förslag och, om möj- ligt, beräkningar. Möjliga konsekvenser ska också beskrivas över- siktligt. 
  
 795 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 Samverkansmöjligheter med andra lärosäten kan belysas, men i så fall mycket principiellt. 
  
 Som framgår av överenskommelsen avser uppdraget att översiktligt undersöka  
 möjligheterna  
 till utökad samverkan mellan FHS och KTH. Det innebär att föreliggande promemoria varken ger svar på om FHS  
 bör  
 påbörja en utökad samverkan med något lärosäte överhuvudtaget, eller om det i så fall är KTH som är det mest lämpliga alternativet för sådan samverkan. 
 En viktig anledning till att uppdraget är så avgränsat och av över- gripande karaktär är att utredningstiden har varit mycket begränsad. Statskontoret började arbeta med uppdraget i januari 2011 och i enlighet med träffad överenskommelse redovisades de preliminära slutsatserna för utredningen den 4 februari 2011. Föreliggande pro- memoria utgör den skriftliga och slutliga avrapporteringen av upp- draget. 
  
 1.1.1 
  
 Precisering av uppdraget 
  
 I överenskommelsen mellan Statskontoret och Försvarsstruktur- utredningen framgår att uppdraget avser en utökad samverkan mellan FHS och KTH. Denna formulering omfattar ett stort spektrum av möjliga lösningar. I syfte att konkretisera diskus- sionen och med hänsyn till den tillgängliga utredningstiden har Statskontoret valt att fokusera arbetet på den mest långtgående formen för samverkan, nämligen ett eventuellt inordnande av FHS i KTH:s organisation. Genom att fokusera på det mest långtgående alternativet, ökar förutsättningarna för att analysen av möjlighet- erna och svårigheterna till samverkan blir så omfattande som möj- ligt. Såväl negativa som positiva konsekvenser borde också bli störst i den mest långtgående formen för samverkan. Flera av dessa faktorer och potentiella konsekvenser kan tänkas ha betydelse också vid andra samverkansformer. 
 Det ska särskilt noteras att valet av inordning som den sam- verkansform som diskuteras mest utförligt inte utgör ett ställnings- tagande för att denna form skulle vara lämpligare än någon annan. Även andra, mindre långtgående former för samverkan behandlas i viss utsträckning. 
 796 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 Av uppdraget framgår slutligen att FHS möjligheter till sam- verkan med andra lärosäten än KTH kan belysas. Detta görs i viss, men begränsad, utsträckning. 
  
 1.2 
  
 Tillvägagångssätt 
  
 Arbetet har utgått från såväl skriftligt material som intervjuer. Det skriftliga underlaget består av bland annat utredningar och proposi- tioner som föregick beslutet om att år 2008 inrätta FHS som en högskola under Utbildningsdepartementet, eftersom dessa inne- håller olika organisationslösningar för FHS/officersutbildningen. I analysen har vi också använt internt material från respektive läro- säte. Materialet har använts till att kartlägga KTH:s organisation med så kallade skolor, samt till att identifiera särdrag hos FHS som kan utgöra hinder för ett inordnande, eller på annat sätt påverka möjligheterna till utökad samverkan. 
 Vi har också genomfört ett antal intervjuer med representanter för FHS och KTH. Kontakter har även tagits med företrädare för Försvarsmakten och Utbildningsdepartementet 
  
 1 
  
 . 
 Uppdraget har genomförts av Schultz (projekt- ledare). Promemorians beskrivningar av FHS och KTH:s verksam- het och organisation har faktagranskats av representanter för respek- tive lärosäte. 
  
 1.3 
  
 Läsanvisning 
  
 Den fortsatta texten består till att börja med av ett kapitel om FHS och ett om KTH. Dessa kapitel fokuserar på aspekter som är betydelsefulla för frågan om möjligheterna att inordna FHS i KTH. 
 I kapitel 4 diskuteras först olika samverkansformer och vad som kan styra valet av form. Därefter behandlas frågan om ett inordn- ande av FHS i KTH alls är en möjlighet och vilka konsekvenser ett sådant eventuellt inordnande skulle kunna få. Kapitlet avslutas med en diskussion om andra möjliga former för samverkan mellan FHS och KTH. 
 Promemorian avslutas i kapitel 5 genom att Statskontoret redo- visar sina bedömningar och slutsatser. 
  
 1  
 En fullständig lista över genomförda intervjuer återfinns i källförteckningen. 
 797 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 2 Försvarshögskolan 
 I detta kapitel redovisas delar av de utredningar som föregick inrättandet av Försvarshögskolan (FHS) som en högskola under Utbildningsdepartementet. Fokus i redovisningen ligger på de organisatoriska lösningar som diskuterats. Därefter beskriver vi FHS nuvarande uppdrag och verksamhet med fokus på de aspekter som har betydelse för Statskontorets uppdrag. 
  
 2.1 
  
 Bakgrund till bildandet av FHS 
  
 Inrättandet av Försvarshögskolan som en självständig högskola under Utbildningsdepartementet år 2008 föregicks av flera års diskus- sion kring, och arbete med, akademisering av officersutbildningen 
  
 2 
  
 . Under denna period gjordes flera utredningar och studier som i olika grad har behandlat aspekter som också är av betydelse för den frågeställning som behandlas i denna promemoria 
  
 3 
  
 . I detta avsnitt diskuteras några av dessa tidigare arbeten. 
  
 2.1.1 
  
 Skolreformutredningen 2003 
  
 I maj 2003 redovisade Skolreformutredningen sitt betänkande Ett reformerat skolsystem för Försvarsmakten (SOU 2003:43). I detta betänkande framhölls akademisering – med uppbyggnad av veten- skaplig bas för utbildningen, grundad på egen forskning inom krigs- vetenskap och med internationella kontakter – som en viktig förut- sättning för ett flexibelt och självförnyande utbildningssystem. För att åstadkomma en förstärkt vetenskaplig grund menade utred- ningen att FHS forskning och utbildning borde erhålla akademisk status och att examensrätt uppnås för ämnet krigsvetenskap. Utredningen presenterade två alternativa möjligheter utan inbördes rangordning till hur FHS borde organiseras. Det första alternativet avsåg att FHS skulle vara en sektorshögskola med anslags- finansierad utbildning som skulle sortera under Försvarsdeparte- mentet och lyda under högskolelagen (1992:1434). Det andra alternativet var att FHS skulle bli en del av en civil högskola med uppdragsfinansiering. I detta alternativ skulle huvudmannaskapet 
  
 2 
  
 Innan år 2008 var FHS en högskola under Försvarsdepartementet, utan egen examensrätt. 
  
 3 
  
 En översikt för perioden  
  
 1994–2005 
  återfinns i Högskoleverket (2005), s.  
 11–12. 
  
 798 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 för FHS flyttas över till Utbildningsdepartementet och utbild- ningen för Försvarsmakten skötas antingen som uppdragsutbild- ning given av civil högskola 
  
 4  
  
 eller genom att FHS gjordes till en inrättning för särskilda uppgifter inom den civila högskolan som fick huvudmannaskapet. 
 Betänkandet remissbehandlades och bland remissvaren kan noteras att KTH ansåg att förutsättningarna talade för att FHS borde utformas som en del av ett civilt universitet. FHS däremot avstyrkte båda de av utredningen framförda organisationsformerna och för- ordade i stället en lösning med FHS som sektorshögskola under Försvarsdepartementet med en blandad finansiering (såväl anslag som uppdrag). FHS framförde vidare att det var mycket angeläget att man även fortsättningsvis skulle lyda under Försvarsdeparte- mentet 
  
 5 
  
 . Även Högskoleverket avstyrkte båda möjligheterna och förordade i stället en lösning där officersutbildningen delades i två delar; en första etapp där studenten läser akademiska kurser vid något lärosäte och en andra etapp i försvarets regi som komplet- terar utbildningen med specifikt militära färdigheter 
  
 6 
  
 . 
  
 2.1.2 
  
 Högskoleverkets granskning 2005 
  
 På regeringens uppdrag genomförde Högskoleverket år 2005 en granskning av kvaliteten i officersutbildningen 
  
 7 
  
 . I rapporten kon- staterade Högskoleverket att den utbildning som bedrevs vid FHS var högskolemässig och höll hög kvalitet. Samtidigt menade Hög- skoleverket dock att de formella hindren för en akademisering av officersutbildningen var flera och krävde politiska beslut för att över- vinnas. I denna diskussion behandlades särskilt båda de organisa- toriska alternativ som skolreformutredningen angav, dock utan några särskilda ställningstaganden. 
 I ett gemensamt yttrande över Högskoleverkets rapport fram- höll FHS och Försvarsmakten att deras tidigare ställningstagande för ett inrättande av FHS som en sektorshögskola under Försvars- departementet kvarstod 
  
 8 
  
 . 
  
 4 
  
 Detta förutsatte undantag från förordningen (2002:760) om uppdragsutbildning vid uni- versitet och högskolor. 
  
 5 
  
 Försvarsdepartementet (2003). 
  
 6 
  
 Högskoleverket (2003). 
  
 7 
  
 Högskoleverket (2005). 
  
 8 
  
 Försvarsmakten och Försvarshögskolan (2006a). 
  
 799 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 2.1.3 
  
 Officersutbildningsrapporten 2006 
  
 År 2006 fick konsulten Bowman i uppdrag av Försvars- departementet att studera högskoleutbildning för officerare och några till utbildningen anknutna frågeställningar. I rapporten som presenterades i november 2006 föreslogs att FHS skulle inrättas som en sektorshögskola under statligt huvudmannaskap (Försvars- departementet) 
  
 9 
  
 . 
 Bland remissvaren fanns ett gemensamt yttrande från Försvars- makten och FHS i vilket de instämde i bedömningen att en sektors- högskola under Försvarsdepartementet var den bästa lösningen 
  
 10 
  
 . Högskoleverket, å andra sidan, avstyrkte förslaget att inrätta Försvars- högskolan som en sektorshögskola med argumentet att högskole- systemet bör vara enhetligt och att inrättandet av ännu en sektors- högskola (vid sidan av Sveriges Lantbruksuniversitet, SLU) skulle öppna vägen för en uppluckring av högskolesektorn 
  
 11 
  
 . 
  
 2.1.4 
  
 Regeringens proposition 2006/07:64 
  
 Förslaget om att inrätta FHS som en högskola under Utbild- ningsdepartementet som regleras i högskolelagen, lades våren 2007 i regeringens proposition 2006/07:64 om Högskoleutbildning av officerare m.m. Det huvudsakliga skälet till att regeringen ansåg att FHS borde sortera under Utbildningsdepartementet som vanlig högskola istället för att vara en sektorshögskola under Försvars- departementet, var att det underlättade styrningen och bedöm- ningen av framtida dimensionering och därmed resurstilldelning för den delen av högskoleutbildningen som inte är officersutbildning. De andra förslag som förts fram i de ovan redovisade utredningarna bedömdes i propositionen inte utgöra tillfredsställande organisa- toriska lösningar. Regeringen nämnde särskilt att alternativet med en särskild inrättning vid ett annat lärosäte vore mindre lyckat efter- som en sådan lösning är anpassad för helt andra ändamål. Vidare nämnde regeringen att den grundläggande officersutbildningen inte kunde bedrivas som uppdragsutbildning vid ett befintligt lärosäte eftersom detta inte var förenligt med gällande regelverk 
  
 12 
  
 . 
  
 9 
  
 Lucas, B. (2006). 
  
 10 
  
 Försvarsmakten och Försvarshögskolan (2006b). 
  
 11 
  
 Högskoleverket (2006). 
  
 12 
  
 Observera alltså att propositionen tydligt skiljer på grundläggande officersutbildning (som den huvudsakligen handlar om) och högre officersutbildning. Den senare bedrivs vid FHS 
  
 800 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 Trots att FHS inrättades som en högskola under högskolelagen och Utbildningsdepartementet – och inte som en sektorshögskola 
 – så fick man vissa egna regleringar, precis som den enda befintliga sektorshögskolan SLU. Bland annat ändrades högskolelagen på tre punkter: 
  
 Regeringen meddelar föreskrifter om vilka examina som får avläggas vid FHS 
  
 Regeringen meddelar föreskrifter om sammansättningen av styrelse, fakultetsnämnd och eventuella särskilda organ för utbildning på grundnivå och avancerad nivå vid FHS 
  
 Regeringen har att ta ställning till om beslutade tillstånd för FHS att utfärda examina ska dras in 
  
 Enligt propositionen behövde FHS dessutom fortsatt ha möjlighet att anställa officerare som lärare vid högskolan. Vidare skulle regeringen meddela bestämmelser om tillträde till grundläggande officers- utbildning. 
 Innan propositionen presenterades inbjöds ett antal instanser att komma med synpunkter på förslaget. Bland dessa synpunkter märks att FHS ansåg att det inte var helt enkelt att överblicka konsekvenserna av att man lades under Utbildningsdepartementet, en lösning som man ansåg presenterats i ett sent skede. Det faktum att viss särreglering föreslogs såg dock FHS som en förutsättning för verksamhetens bedrivande 
  
 13 
  
 . Också Försvarsmakten noterade att de inte fullt ut kunde värdera konsekvenserna av att FHS inte blev en sektorshögskola 
  
 14 
  
 . KTH avstyrkte förslaget att inordna officersutbildningen under högskolelag och högskoleförordning, om förutsättningen var att regeringen samtidigt skulle medge undantag från grundläggande delar i dessa, avseende framför allt tillträde till utbildningen och läraranställningar. KTH vidhöll i stället sin tidigare uppfattning att FHS borde utformas som en del av ett civilt universitet 
  
 15 
  
 . 
 som uppdragsutbildning under förordningen (2002:760) om uppdragsutbildning vid uni- versitet och högskolor och präglas inte av några särregleringar. 
  
 13 
  
 Försvarshögskolan (2007). 
  
 14 
  
 Försvarsmakten (2007). 
  
 15 
  
 Kungliga Tekniska Högskolan (2007). 
  
 801 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 2.2 
  
 FHS nuvarande uppdrag och verksamhet 
  
 16 
  
 2.2.1 
  
 Uppdrag och uppgifter 
  
 FHS lyder under högskolelagen samt under såväl en egen förord- ning (2007:1164) som under ett antal särskilt angivna bestämmelser i högskoleförordningen (1993:100). Av förordningen för FHS framgår bland annat följande: 
  
 FHS ska ha en forsknings- och utbildningsnämnd som ansvarar för forskning och utbildning på grundnivå och på avancerad nivå. I nämnden kan lärare som samtidigt är officerare ingå. 
  
 Både Försvarsmakten och Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB) ska vara representerade i såväl styrelsen som i forsknings- och utbildningsnämnden. 
  
 FHS har rätt att anställa officerare som lärare. 
  
 Det finns särskilda krav på grundläggande behörighet för att bli antagen till utbildning som leder till officersexamen. Utöver de regler som anges i högskoleförordningen krävs också 
  
 1. 
  
 Svenskt medborgarskap 
  
 2. 
  
 Fullgjord militär grundutbildning 
  
 3. 
  
 Genomgången säkerhetsprövning 
  
 Utöver högskolelagen och de förordningar som nämns ovan, anges Försvarshögskolans uppdrag och uppgifter också i regleringsbrevet för Försvarshögskolan samt i regleringsbrevet som avser anslag 1:7  
 Officersutbildning m.m 
 . Av dessa regleringsbrev för år 2011 framgår bland annat följande: 
  
 FHS ska anordna utbildning som leder till officersexamen, och under år 2011 ska minst 90 helårsstudenter ha påbörjat grund- utbildning på Officersprogrammet. 
  
 FHS ska på uppdrag av Försvarsmakten utbilda personal för att därigenom bidra till att det militära försvarets kompetensbehov inom ramen för FHS kompetensområden tillgodoses. 
  
 Försvarshögskolan ska för regeringens behov genomföra verk- samhet inom kompetensområdena säkerhetspolitisk forskning, 
  
 16  
 Vissa delar i detta avsnitt är direkt hämtade från Statskontoret (2010). 
 802 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 forskning och strategisk analys, forskning inom det folkrättsliga området, statsvetenskaplig forskning med inriktning mot kris- hantering och internationell samverkan, forskning med inrikt- ning mot fredsfrämjande verksamhet samt forskning om för- svarspolitik. 
 2.2.2 Verksamhet 
 FHS bedriver såväl utbildning som forskning. FHS bedriver också forskarutbildning, om än i ganska begränsad omfattning. FHS saknar egen rätt att examinera på forskarnivå och samarbetar därför härvidlag med andra lärosäten. 
 Forskning och forskarutbildning 
 FHS bedriver forskning inom åtta olika områden: 
  
 Historia med inriktning mot militärhistoria 
  
 Juridik med inriktning mot folkrätt 
  
 Krigsvetenskap 
  
 Ledarskap under påfrestande förhållanden 
  
 Ledningsvetenskap 
  
 Militärteknik 
  
 Statsvetenskap med inriktning mot krishantering och inter- nationell samverkan 
  
 Statsvetenskap med inriktning mot säkerhetspolitik och strategi 
  
 Den forskning som bedrivs är huvudsakligen anslags- och upp- dragsfinansierad. En mycket stor del av anslagsmedlen kommer från anslaget 1.7  
 Officersutbildning m.m 
 . inom utgiftsområde 6 (övriga medel kommer från anslag inom utgiftsområde 16). Dessa medel är bland annat avsedda för sådant som ämnesutveckling, vetenskaplig grund och ämnesansvar inom officersutbildningens ämnen, samt forskarutbildning. FHS skriver i årsredovisningen för år 2009 att dessa medel ger goda förutsättningar för att till- handahålla en basplatta för forskningen inom berörda ämnen och för att bygga upp vad man kallar professionsforskningen. En sär- skild pott inom anslaget 1.7 ska också användas för forskning och analysstöd för regeringens behov. 
 803 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 Vad gäller den uppdragsfinansierade, tillämpade forskningen är Försvarsmakten största kund. De ämnen som är aktuella är huvud- sakligen ledarskap och ledningsvetenskap, men även krigsvetenskap och modellering/simulering. Det kan noteras att volymen (dock inte projektinnehållet) på Försvarsmaktens beställningar till FHS till en del har styrts av utbildningens behov av forskningsanknyt- ning 
  
 17 
  
 . En annan viktig kund för FHS är MSB som finansierar och beställer forskning inom det övergripande området samhällets kris- beredskap. 
 Försvarshögskolan och Försvarsmakten har också ett doktorand- program inom vilket deltagande doktorander examineras vid olika universitet, beroende på ämnesval. Detta program finansieras via anslaget 1:7 och omfattar ett tiotal doktorander (elva stycken år 2009). FHS har också cirka tio individer till som arbetar mot en doktorsavhandling men som finansieras via den vanliga verksamheten. Detta innebär andra villkor, t.ex. att de får arbeta mer med saker som inte nödvändigtvis är användbara i avhandlingen och därför får en annan, längre tidplan. 
 Utbildning 
 FHS bedriver såväl anslagsfinansierad högskoleutbildning som uppdragsutbildning 
  
 18 
  
 . Inom högskoleutbildningen kan studenterna läsa in kandidatexamen i statsvetenskap, samt i FHS samtliga åtta ämnen utom folkrätt. FHS har också rätt att utfärda magister- examen i statsvetenskap med inriktning mot krishantering och internationell samverkan, i statsvetenskap med inriktning mot säkerhetspolitik, samt i krigsvetenskap 
  
 19 
  
 . Till högskoleutbildningen räknas också Officersprogrammet, en treårig högskoleutbildning på grundnivå som leder fram till Officersexamen. Fyra av pro- grammets sex terminer ges av FHS medan två terminer (termin 4 och 5) är verksamhetsförlagda, det vill säga bedrivs av Försvars- makten. 
 Den uppdragsutbildning som FHS erbjuder ges inom tre olika områden; militär vidareutbildning, krishantering och ledarskap. Den militära vidareutbildningen ges på uppdrag av Försvarsmakten och omfattar ett antal kurser av mycket olika längd. Den mest 
  
 17 
  
 Möte Försvarsstrukturutredningens referensgrupp FoU,  
  
 2010-11-30. 
  
 18 
  
 Denna information, liksom den följande genomgången av vad som innefattas i respektive grupp är, om inte annat anges, hämtad ur Försvarshögskolans utbildningskatalog för  
  
 2010–2011. 
  
 19 
  
 FHS. Bildmaterial överlämnat till Statskontoret vid möte  
  
 2010-11-29. 
  
 804 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 omfattande kursen är Högre stabsofficersutbildning; en tvåårig akademisk utbildning på avancerad nivå som kan leda till en magister- examen. Bland övriga utbildningar kan t.ex. nämnas en Militärteknisk påbyggnadsutbildning omfattande ett drygt år, en ettårig utbild- ning i  
 Concept Development and Experimentation  
 (CD& även om en allians ofta rör ett specifikt forskningsområde är den, i jämförelse med vanligt samarbete, mer långsiktig och ofta mer omfattande genom att den inkluderar såväl undervisnings- som forskningssamarbete. En allians ligger inte heller på individnivå utan administreras av de inblandade fakulteterna/institutionerna, ibland genom ett eget kansli. 
  
 4.1.2 
  
 Val av samverkansform 
  
 Syftet med samverkan är en viktig faktor 
 En viktig faktor bakom valet av form för, och grad av, samverkan är rimligen vad denna samverkan syftar till. Det är inte självklart att samverkan med syfte att rationalisera en viss verksamhet bäst utformas på samma sätt som samverkan som syftar till att t.ex. stärka kvaliteten i forskning och utbildning eller öka attraktions- kraften på studenter och forskare. 
 Exempel på detta kan hämtas från Deiaco & bildandet av Linnéuniversitetet, sammanslagningen av Stockholms universitet och Lärarhögskolan i Stockholm samt bildandet av Daniels skolan 
  
 44 
  
 . 
  
 4.2 
  
 Är ett inordnande av FHS i KTH möjligt? 
  
 Den huvudsakliga frågan i denna promemoria är om det är möjligt att inordna FHS i KTH. Med utgångspunkt i den information som presenterats så här långt i promemorian, tar vår diskussion här- vidlag avstamp i några faktorer med stor potentiell betydelse för möjligheterna till ett inordnande. Avsnittet redogör sedan för de två lärosätenas uppfattning i frågan. Avslutningsvis redovisas Stats- kontorets sammanlagda bedömning. 
  
 4.2.1 
  
 Några faktorer av betydelse 
  
 Både likheter och skillnader mellan FHS och KTH:s skolor 
 Det finns såväl likheter som skillnader mellan FHS och en typisk skola inom KTH. KTH:s skolorganisation är i hög utsträckning uppbyggd runt en grundutbildningslogik. FHS, med sin bas i officers- programmet, har i denna aspekt stora likheter med skolorganisa- tionen. Vidare kan noteras att officersexamen är en yrkesexamen, liksom att KTH till stora delar också utfärdar yrkesexamina. 
 FHS ligger storleksmässigt väl i linje med befintliga skolor inom KTH. Detta gäller såväl storleken på intäkterna som när det gäller antalet anställda och antalet studenter. Antalet doktorander vid FHS är lågt i relation till KTH:s befintliga skolor men detta är inte så mycket en storleksfråga som en fråga om inriktning. 
 KTH beskriver sig själva som ett forskande universitet och av den totala verksamhetsvolymen svarar forskning och forskarutbild- ning ungefär för två tredjedelar medan utbildningen svarar för en tredjedel. Vid FHS är situationen närmast den omvända och det skulle kunna hävdas att FHS är en undervisande högskola. I detta ligger en betydelsefull skillnad mellan lärosätena. 
  
 44  
 Se t.ex. Organisationskommittén för Linnéuniversitetet (2010). 
 821 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 En annan markant skillnad mellan FHS och KTH rör andelen uppdragsverksamhet. KTH:s befintliga skolor har i storleksord- ningen 5 procent av sina intäkter från uppdragsverksamhet medan denna andel hos FHS är hela 49 procent (med siffror från år 2009). 
 FHS och KTH har olika ämnesutbud 
 Statskontoret har inte genomfört någon djupare analys av likheter och skillnader mellan lärosätenas ämnesutbud. Det kan dock kon- stateras att vissa av FHS ämnen är unika för högskolan (t.ex. krigs- vetenskap), medan andra utgör inriktningar inom ämnen som också finns vid andra lärosäten (t.ex. statsvetenskap). Det ämnes- mässiga överlappet mellan FHS och KTH synes litet och skulle kunna tänkas vara större mellan FHS och vissa andra lärosäten. Även mellan FHS och KTH finns dock flera kopplingar och möj- liga synergieffekter, t.ex. avseende ledarskap, beslutsstöd, logistik och militärteknik 
  
 45 
  
 . 
 FHS särdrag 
 FHS har som framgått ovan flera särdrag, däribland det faktum att man lyder under en egen förordning vid sidan av högskoleför- ordningen. Denna förordning styr bland annat organisationsut- formningen på ett sätt som är mer detaljerat än vad som gäller för KTH. Vidare anges i FHS förordning att officerare får anställas som lärare. Någon motsvarighet till denna bestämmelse finns inte inom KTH i dag. 
 FHS förordning uppställer också vissa särskilda krav på behörig- het för antagning till officersprogrammet. Motsvarande krav finns inte inom någon av KTH:s utbildningar. Däremot tillämpar KTH så kallat alternativt urval till vissa av sina utbildningar. Det mest framträdande exemplet är arkitekturprogrammet till vilket 40 pro- cent av studenterna antas via arkitektprovet. 
 Studenterna på officersprogrammet har i dag olika former av ersättningar från Försvarsmakten (lön) under utbildningen och 
  
 45  
 De två lärosätena har tidigare haft ett gemensamt centrum för militärteknik som dock avvecklats eftersom det aldrig blev något. En möjlig orsak till detta är att militärteknik vid FHS var omoget som ämne och det är svårt att samarbeta med andra när man inte själv vet vem man är (möte med FHS  
 2011-02-02). 
  Även om detta centrum inte resulterade i något finns ändock rimligen en ämnesgemenskap. 
 822 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 inte studiemedel. Någon motsvarighet finns inte vid KTH:s övriga utbildningar. Det saknas också vid KTH motsvarigheter till FHS starka beroende av Försvarsmakten. 
  
 4.2.2 
  
 Lärosätenas uppfattning om möjligheterna till inordnande 
  
 KTH ser både möjligheter och hinder 
 KTH har i diskussioner med Statskontoret gett uttryck för sina preliminära uppfattningar i några av de frågor som uppdraget behandlar 
  
 46 
  
 . Vad gäller möjligheterna till ett inordnande och de aspekter som diskuterats ovan uppfattar Statskontoret KTH:s preliminära inställning som positiv. KTH noterar att FHS har en lämplig storlek för att kunna fungera som en skola inom KTH, att de redan är lokaliserade på KTH:s campusområde, att de har yrkes- utbildning precis som KTH samt att det finns vissa ämnesområden inom vilka man kan tänka sig positiva synergieffekter för KTH. 
 De tveksamheter som KTH lyfter fram handlar om att man behöver veta förutsättningarna för  
 FHS-verksamheten 
  några år framåt i tiden samt att fördelningen mellan forskning och utbild- ning i dag är så olika vid de två lärosätena. Det är för KTH viktigt att hålla fast vid profilen som ett forskande universitet och Statskontoret uppfattar ett måttligt intresse för att på sikt driva en så pass undervisningstung verksamhet som FHS är i dag. 
 Statskontoret har i diskussionerna med KTH lyft fram de sär- drag hos FHS som nämns ovan. Förutom fördelningen mellan utbildning och forskning – som alltså är en källa till tveksamhet från KTH:s sida – så handlar det om FHS egen förordning (eller snarare villkoren i denna), FHS större andel uppdragsfinansiering, FHS beroende av Försvarsmakten, samt att studenterna på Officers- programmet uppbär olika former av ersättningar i stället för att finansiera sina studier med studiemedel. Inga av dessa faktorer bedömer KTH som särskilt problematiska. I vissa fall kan regelverk och bestämmelser behöva ändras men detta bedöms av KTH inte innebära några direkta svårigheter. 
  
 46  
 Johnson, Cox,  
 2011-01-13. 
  
 823 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 FHS anser att en inordning i KTH är möjlig men inte lämplig 
 FHS bedömer att en inordning förvisso är möjlig men att det inte är någon lämplig väg att gå, i alla fall inte nu. Det återstår mycket arbete med akademiseringen av officersutbildningen, uppbygg- naden av den akademiska kärnan och etablerandet av vad FHS kallar en professionsinriktad högre akademisk offentlighet. Detta arbete måste, enligt FHS, fortgå oavsett huvudman för verksam- heten och det riskerar att försvåras och försenas om man nu inordnar FHS i KTH eller på annat sätt byter organisatorisk form. Till detta ska enligt FHS uppfattning också läggas de oklara förut- sättningarna för den fortsatta verksamheten och det pågående rationaliseringsarbetet vid FHS 
  
 47 
  
 . 
 4.2.3 Statskontorets bedömning 
 Vid ett inordnande passar FHS som egen skola inom KTH 
 I de utredningar som föregick inrättandet av FHS som en högskola under Utbildningsdepartementet så har flera olika organisatoriska modeller diskuterats. Mycket av diskussionerna har rört antingen FHS som en sektorshögskola under Försvarsdepartementet eller FHS som en så kallad särskild inrättning vid något befintligt läro- säte. 
 Den form för inordnande som behandlas i denna promemoria avser ett överförande av FHS verksamhet till KTH, utan några speciella arrangemang så som särskild inrättning. En sådan lösning ger ingen formell garanti för att verksamheten vid nuvarande FHS även fortsättningsvis kommer att bedrivas som en sammanhållen organisation. Baserat på de slutsatser och rekommendationer som styrgruppen ger i anslutning till den utvärdering av KTH:s skol- organisation som nyligen genomförts, förefaller det dock sannolikt att skolorganisationen bibehålls under en överskådlig framtid. Vid ett eventuellt inordnande förefaller det också troligt att den nuvar- ande  
 FHS-verksamheten 
  kommer att organiseras som en samman- hållen skola. FHS verksamhet är av ungefär samma storleksordning som befintliga skolor och den har en tydlig utbildningsmässig utgångspunkt i Officersprogrammet 
  
 48 
  
 . 
  
 47 
  
 Möte  
  
 2011-02-02 
  
 48 
  
 Det ska i sammanhanget förvisso också noteras att styrgruppen rekommenderar att antalet skolor ska minskas och primärt pekar på de skolor som enbart har ett civilingenjörsprogram 
  
 824 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 Ämnesportföljerna kan vara såväl en möjlighet som en svårighet 
 Vad gäller ämnesperspektivet konstaterar Statskontoret att stora delar av FHS har en annan ämnesinriktning än KTH generellt. Inom utbildningen kan detta vara såväl en möjlighet som ett hinder. De kurser och den kompetens som finns vid det ena läro- sätet skulle utgöra ett tillskott för det andra. Nya kurser skulle kunna erbjudas och befintliga kurser skulle kunna kompletteras med nytt innehåll och/eller ny lärarkompetens. Om skillnaderna är för stora, och det ena lärosätets kompetens och kurser därmed inte är tillräckligt intressanta för studenterna vid det andra lärosätet, finns dock risken att FHS blir en isolerad skola inom KTH. Natur- ligtvis spelar även kursernas kvalitet in i detta – bra kurser kan locka studenter att läsa av rent intresse även om innehållet i kursen är perifert i förhållande till studentens huvudsakliga studieinrikt- ning 
  
 49 
  
 . 
 KTH bedriver en del av sin forskning i skolöverskridande fora av olika slag. Vid ett eventuellt inordnande är det av vikt att FHS kan delta i dessa fora på ett aktivt sätt, både genom att bidra med sin egen kompetens och genom att dra nytta av det övriga bidrar med. 
 Det har inte varit möjligt för Statskontoret att inom ramen för detta uppdrag värdera i vilken utsträckning skillnaderna i ämnes- portföljerna är en styrka eller en svaghet i de här sammanhangen. Samtidigt som ett inordnande kan öppna för spännande nya ämnes- övergripande möjligheter, kan beröringspunkterna vara så få att FHS- verksamheten i praktiken kommer att ha ett alltför litet utbyte med övriga ämnen vid KTH. 
 FHS särdrag utgör inga avgörande hinder för inordning 
 Andra potentiella hinder för ett inordnande ligger i FHS övriga särdrag. Ett sådant särdrag (i alla fall i relation till KTH) är FHS verksamhetsprofil. Det är en markant skillnad i andelarna forsk- ning/undervisning mellan de två lärosätena, där FHS har en avse- värt mindre andel forskning. Vidare skiljer sig forskningsfinansier- ingen åt mellan lärosätena. Vid KTH dominerar bidragsfinansiering 
 som kandidater för sammanslagning. Sett i det ljuset kan det eventuellt vara problematiskt att FHS bara har ett utbildningsprogram. 
  
 49  
 I det sammanhanget kan noteras att Högskoleverket, enligt  
 e-post 
  till Statskontoret 2010-  
 12-10, 
  under innevarande år (2011) genomför en kvalitetsgranskning av bl.a. FHS. 
 825 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 medan denna del är liten hos FHS, som i stället har en stor andel uppdragsforskning. Dessa skillnader kan påverka såväl viljan till, som lämpligheten av, inordning. Statskontoret bedömer dock inte att de utgör formella hinder för inordning. 
 Vidare har FHS ett antal egna regleringar. Dessa bedöms dock varken av KTH eller av FHS att utgöra några avgörande hinder för en inordning. Båda lärosätena anser att det bör gå att hitta lös- ningar som gör att nödvändiga särregler kan bibehållas 
  
 50 
  
 . Stats- kontoret ser ingen anledning att ifrågasätta denna bedömning – möjligen med undantag för det formella inflytande Försvarsmakten och MSB i dag har över FHS. Det senare diskuteras i följande avsnitt. 
 Ett inordnande är möjligt  
 Baserat på de faktorer och bedömningar som här redovisats bedömer Statskontoret det vara möjligt att inordna FHS som en skola i KTH:s organisation. 
  men inte nödvändigtvis det mest lämpliga 
 Statskontorets uppdrag har inte varit att bedöma om KTH är det lämpligaste alternativet för en utökad samverkan, utan endast att analysera om sådan samverkan är möjligt. Likaså har vi inte analyserat eventuella fördelar med att inte utöka samverkan överhuvudtaget. Det är således fullt möjligt att det lämpligaste alternativet vore att FHS antingen inte utökade sin samverkan alls, eller att utökad sam- verkan kom till stånd med något annat lärosäte än KTH. De senare torde inte minst gälla sådana lärosäten som har en stor egen verk- samhet inom det statsvetenskapliga området 
  
 51 
  
 . 
  
 50 
  
 Denna bedömning delas för övrigt också av företrädare för Utbildningsdepartementet (möte  
  
 2011-02-04). 
  
 51 
  
 En lösning med officersutbildning vid ett tekniskt inriktat lärosäte skulle dock inte vara helt unik. Vid  
  
 Eidgenössische Technische Hochschule  
 (ETH) i Zürich utbildas yrkesofficerare till den schweiziska försvarsmakten i ett treårigt program som leder till en kandidatexamen i linje med Bolognaprocessen. De exakta formerna för detta är dock inte kända för Stats- kontoret. 
 826 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 4.3 
  
 Möjliga konsekvenser av ett inordnande 
  
 Vid ett eventuellt inordnande av FHS i KTH följer ett antal kon- sekvenser. I detta avsnitt redovisar vi våra översiktliga bedömningar av vad ett inordnande har för betydelse avseende kostnader, FHS medel för ämnesutveckling, Försvarsmaktens och Chandler inflytande över FHS verksamhet, frågan om studiemedelsfinansiering samt för FHS möjligheter att examinera på forskarnivå. Konsekvenserna diskuteras utifrån inordnande, men det bör noteras att flera av dem 
 – om inte alla – också är relevanta för flera andra former av sam- verkan. De skulle då dock eventuellt falla ut något annorlunda. 
  
 4.3.1 
  
 Kostnader 
  
 Frågan om vad en inordning skulle göra med kostnadsbilden vid FHS är komplicerad och har flera delar. Någon exakt jämförelse mellan KTH och FHS har inte varit möjlig att göra inom ramen för detta uppdrag. Nedan diskuteras ändå frågan, så långt det är möj- ligt, med avseende på stödverksamhet (rubrikerna Indirekta kost- nader samt Mängden  
 TA-personal) 
  och kärnverksamhet (rubriken Direkta kostnader). 
 Indirekta kostnader 
 Såväl FHS som KTH tillämpar den så kallade  
 SUHF-modellen 
  för redovisning av direkta och indirekta kostnader. Enligt de siffror Statskontoret har haft tillgång till så har FHS något lägre andel indirekta kostnader än vad KTH har, i storleksordningen 20 pro- cent respektive 25 procent av de totala verksamhetskostnaderna. Det betyder dock nödvändigtvis inte att FHS bedriver en billigare eller effektivare stödverksamhet än KTH. Nivån på de indirekta kostnaderna beror nämligen i viss utsträckning på i vilken grad de olika lärosätena direktifierar sina olika kostnader, det vill säga för ut kostnaderna till enskilda kostnadsställen 
  
 52 
  
 . 
  
 52  
 Sveriges universitets- och högskoleförbund (SUHF) arbetar för att tillvarata universi- tetens och högskolornas intressen utåt och verkar inåt i frågor där samordning behövs. Den  
 SUHF-modell 
  som omtalas här är en redovisningsmodell som SUHF utvecklat i samarbete med ett antal forskningsfinansiärer i syfte att bringa klarhet i de indirekta kostnadernas natur och omfattning. Modellen har införts eller är under införande på samtliga universitet och högskolor. Se vidare Mattson (2011). 
 827 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 Vid en jämförelse av nivån på de indirekta kostnaderna bör man också beakta kvaliteten i stödverksamheten. En låg andel indirekta kostnader och/eller låga kostnader för stödverksamheten vid ett lärosäte kan indikera att lärare/forskare själva utför fler sådana upp- gifter än vid ett lärosäte med en högre andel indirekta kostnader. Detta återspeglas i normalfallet inte i  
 SUHF-modellens 
  siffror 
  
 53 
  
 . 
 Mängden  
 TA-personal 
  
 En annan jämförelse som kan indikera skillnaden avseende stöd- verksamhet mellan FHS och en typisk skola inom KTH är andelen teknisk och administrativ personal  
 (TA-personal). 
  En sådan jämförelse görs nedan men den ska läsas med försiktighet – andelen  
 TA-personal 
  är som nämnts inte direkt liktydigt med stöd- verksamhet. All  
 TA-personal 
  arbetar inte inom stödverksamheten, utan de är i viss utsträckning direkt involverade i kärnverksam- heten. I vilken omfattning kan variera mellan lärosäten och dessa skillnader gör att jämförelsen haltar. 
 Vid KTH:s skolor varierade andelen  
 TA-personal 
  år 2009 mellan 12 och 23 procent, med ett snitt på 18 procent. Om denna andel skulle gälla även för FHS som skola inom KTH motsvarar det ett behov av 50 årsarbetskrafter i administrationen vid ett inordnande (med utgångspunkt i det antal lärare FHS hade år 2009, det vill säga 231). Vidare omfattar KTH:s centrala förvaltning i dag cirka 300 årsarbetskrafter, det vill säga runt 10 procent av det totala antalet årsarbetskrafter (2 935 enligt årsredovisningen för år 2009). Om FHS inordnande medför en proportionerlig ökning av den centrala förvaltningen tillkommer alltså ett behov av ytterligare närmare 30 tjänster (10 procent av 231 plus 50) 
  
 54 
  
 . FHS hade år 2009 118 årsarbetskrafter angivna som  
 TA-personal 
  och detta resonemang indikerar då att runt 40 tjänster skulle kunna sparas vid ett inordnande (118 som i stället kan bli 50 plus ytterligare max 30). 
 Enligt FHS finns dock flera faktorer som talar mot att en sådan besparing skulle kunna realiseras. En av dessa faktorer är den höga andelen utbildning vid FHS, jämfört med vid den genomsnittliga  
 KTH-skolan. 
  Utbildning är mer administrationskrävande än forsk- ning (detta stöds också av Mattsson [2011]) och därför kan FHS 
  
 53 
  
 Mattson (2011). 
  
 54 
  
 Antagandet att den centrala förvaltningen skulle behöva öka proportionerligt är ett max- antagande – enligt KTH skulle ökningen inte behöva vara så stor (källa: Johnson, Cox,  
  
 2011-01-13). 
  
 828 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 behöva en högre andel  
 TA-personal. 
  En annan faktor är att det enligt FHS behövs  
 TA-personal 
  som kan utgöra kittet i det komplexa och täta samspelet mellan FHS, Försvarsmakten och För- svarsdepartementet som krävs för officersutbildningen. Motsvarande situation finns enligt FHS sannolikt inte vid den genomsnittliga  
 KTH-skolan. 
  Ytterligare andra faktorer som enligt FHS talar för att man behöver en, relativt KTH sett, hög andel  
 TA-personal 
  är den administration som krävs kring den stora mängd officerare som arbetar vid FHS, att antagningsprocessen till officers- programmet med lämplighetsprövning med mera är mer krävande än vanlig antagning, samt att FHS många uppdragsfinansierade projekt kräver administrativa resurser 
  
 55 
  
 . 
 Slutligen ska återigen noteras förbehållet att mängden  
 TA-per- 
  sonal inte utan vidare kan användas som jämförelsetal avseende olika lärosätens stöldverksamhet eftersom även sådan personal kan vara verksam i kärnverksamheten. FHS uppger t.ex. att runt 40 pro- cent av deras  
 TA-personal 
  är direkt finansierade av projekten i den externa verksamheten 
  
 56 
  
 . 
 Direkta kostnader 
 FHS anger själva att det framförts kritik mot högskolans höga styckkostnader 
  
 57 
  
 . Statskontoret har inte underlag för att diskutera FHS styckkostnad som sådan, eller i relation till andra lärosäten och utbildningar. Inte heller har Statskontoret någon uppfattning om vilken kostnad per utbildad officer som kan anses rimlig. Styckkostnaden per utbildad student är till del beroende av nivån på de indirekta kostnaderna eftersom dessa måste nycklas ut på kärnverksamheten. Det har dock också i de möten Statskontoret haft med FHS framkommit två aspekter med koppling till direkta kostnader som kan vara intressanta att något nämna i detta sam- manhang. 
 Det första skäl som FHS har angivit till de höga direkta kost- naderna är att man har en hög lärartäthet. Enligt FHS är den höga lärartätheten en följd av den speciella karaktär på undervisningen som deras professionsutbildning kräver (chefsutbildning för indi- vider som ska kunna hantera extrema situationer och fatta beslut 
  
 55 
  
 Möte  
  
 2011-02-11. 
  
 56 
  
 Möte  
  
 2011-02-11 
  samt underlag i  
 e-post 
  till Statskontoret  
 2011-02-11. 
  
 57 
  
 Försvarsmakten och Försvarshögskolan (2009), bilaga 6. Se också t.ex. Stödutredningen (2009) för exempel på sådan kritik. 
  
 829 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 med potentiellt mycket långtgående konsekvenser). Ett annat skäl anges vara det begränsade elevunderlaget 
  
 58 
  
 . Avseende det senare är det rimligen så att många kurser kan ges med en större kostnads- effektivitet per student om antalet deltagare i kurserna ökar. Ett inordnande av FHS i KTH eller annat lärosäte – eller för den delen andra former av samarbete – skulle eventuellt kunna bidra till en sådan ökning. Statskontoret kan dock inte bedöma vilken potential det ligger i detta; vissa kurser skulle kunna väcka ett brett intresse men många av FHS kurser är sannolikt också av mycket begränsat intresse för andra än blivande officerare. 
 För det andra har FHS angivit att det faktum att man har officerare som lärare bidrar till höga direkta kostnader, inte minst eftersom dessa belastas av en högre lönebikostnad 
  
 59 
  
 . Officerare har en lägre pen- sionsålder än de flesta andra grupper på arbetsmarknaden och pensionskostnaden är därför högre 
  
 60 
  
 . Statskontoret observerar här att om detta har en signifikant påverkan på FHS kostnadsnivå så kommer det också att vara av betydelse för det täckningsbidrag som  
 FHS-skolan 
  förväntas bidra med till KTH:s centrala nivå vid en eventuell inordning – nivån på täckningsbidraget styrs ju som nämnts av skolans lönekostnad. 
 Slutsats 
 Det är som framgått ovan inte entydigt vad ett inordnande av FHS i KTH skulle innebära för kostnadsbilden vid FHS. Enligt till- gängliga uppgifter har FHS redan i dag en lägre andel indirekta kostnader än KTH. Samtidigt har FHS en större andel  
 TA-personal 
  än KTH och under vissa antaganden tycks det vara möjligt att göra besparingar i denna del vid ett inordnande. Det är dock inte säkert att sådana besparingar är möjliga, som framgått anför FHS ett antal faktorer som talar mot detta. FHS hävdar vidare att högskolans  
 TA-personal 
  till stor del arbetar direkt i kärnverksamheten och de betraktas därmed som en direkt kostnad. 
 Statskontoret kan inte med säkerhet bedöma potentialen för minskade kostnader i stödverksamheten vid FHS till följd av en inordning. Rent generellt finns dock vissa stordriftsfördelar inom lärosätesadministration, där vissa kostnader inte ökar linjärt med 
  
 58 
  
 Möte  
  
 2011-02-07. 
  
 59 
  
 Möte  
  
 2011-02-07. 
  
 60 
  
 Yrkesofficerare har som regel 60 eller 61 år som pensionsålder medan flygförare har möj- lighet att gå i pension vid 55 års ålder. 
  
 830 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 storleken utan mera stegvis 
  
 61 
  
 . Det förefaller rimligt att anta att sådana besparingar på någon nivå skulle kunna realiseras också i fallet FHS/KTH. 
 När det gäller kärnverksamheten tycks FHS ha förhållandevis höga styckkostnader. Dessa kostnader beror enligt FHS till del sannolikt på höga direkta kostnader. De direkta kostnaderna skulle eventuellt kunna påverkas vid en inordning men Statskontoret kan inte uppskatta vilken potential det ligger i detta. 
 Statskontoret noterar slutligen att KTH:s och framför allt FHS storlek i olika avseenden spelar roll för vilken påverkan på kost- nadsbilden ett inordnande skulle medföra. Om t.ex. volymen i officersutbildningen (och därmed anslagsnivån) går ner, eller om en betydande del av FHS uppdragsintäkter uteblir, så kommer styck- kostnaden och andelen indirekta kostnader vid FHS att stiga. Där- med skulle de potentiella vinsterna av en eventuell inordning troligen också stiga. 
  
 4.3.2 
  
 FHS medel för ämnesutveckling 
  
 Som vi konstaterat ovan har FHS i dag anslagsmedel från såväl Utbildnings- som Försvarsdepartementen. Dessa medel är i viss utsträckning styrda till användning inom vissa ämnen eller för vissa ändamål, men kan inom dessa ramar användas för fri forskning och ämnesutveckling. Vid sidan av dessa medel har FHS också upp- dragsforskning i relativt stor omfattning medan bidragsfinansierad forskning bedrivs i mycket liten utsträckning. 
 Högskoleutbildning förutsätter ett nära samband mellan forsk- ning och utbildning. Med hänsyn till den intäktsfördelning som råder vid FHS, och med beaktande av att uppdragsforskning är rörlig till sin volym och ofta styrd i sitt ämnesval, bedömer Stats- kontoret att de delar av anslaget från Försvarsdepartementet som berör ämnesutveckling är en viktig förutsättning för att verksam- heten vid FHS ska vara högskolemässig. Vid ett eventuellt inordnande av FHS i KTH behöver sannolikt verksamheten även fortsättningsvis erhålla ett anslag i denna storleksordning, i alla fall på kort sikt. På längre sikt bör dock åtgärder vidtas för att öka FHS bidragsfinansierade forskning, inte minst om verksamheten ska passa in i KTH:s profil som ett forskande universitet. I takt med att detta sker bör också storleken på det anslag som i dag betalas ut 
  
 61  
 Mattsson (2011). 
 831 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 från Försvarsdepartementet kunna minska. Statskontoret har ingen uppfattning i frågan om huruvida Försvarsdepartementet fortsatt bör stå för dessa medel eller om de i stället ska betalas ut via Utbildningsdepartementet. 
  
 4.3.3 
  
 Försvarsmaktens och Chandler inflytande 
  
 Såväl Försvarsmakten som MSB är i dag garanterade ett visst inflyt- ande över FHS verksamhet genom att det i FHS instruktion regleras att dessa två myndigheter ska ha varsin representant såväl i FHS styrelse som i dess Forsknings- och utbildningsnämnd. Med den organisations- och styrmodell som gäller för KTH:s skolor lyder skolorna under rektor som i sin tur lyder under universitets- styrelsen. Skolorna leds av en skolchef och då den nya arbets- ordningen träder i kraft den 1 april 2011 kommer det på skolnivå endast att finnas ett strategiskt råd som rådgivande organ till skolchefen. Inom ramen för Skolan för Arkitektur och samhälls- byggnad finns dock dessutom en särskild grundutbildningsstyrelse för arkitektutbildningen. 
 Vid ett eventuellt inordnande av FHS verksamhet i KTH torde det vara svårt att hitta en lösning som garanterar Försvarsmakten och MSB ett fortsatt formellt inflytande som motsvarar dagens nivå. Detta skulle kräva antingen att KTH:s styrelse/rektor begränsades i ansvar och befogenheter avseende en av elva skolor inom organisa- tionen, eller att det för FHS infördes någon form av dubbel- kommando. Båda dessa alternativ förefaller mindre lyckade. 
 Vad gäller Officersprogrammet borde dock en lösning liknande den för arkitektutbildningen vara möjlig. I en tänkt grundutbild- ningsstyrelse för Officersprogrammet (eller annan liknande lös- ning) skulle rimligen Försvarsmakten och FHS kunna garanteras plats. Vidare bör Försvarsmakten och MSB som stora beställare av uppdragsutbildning kunna utöva ett stort inflytande vad gäller just dessa utbildningar. 
 Sammanfattningsvis bedömer Statskontoret att Försvars- maktens och Chandler formella inflytande över verksamheten vid FHS kommer att minska vid ett eventuellt inordnande i KTH. Det reella inflytande bör dock även fortsättningsvis kunna vara stort. 
 832 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 4.3.4 
  
 Frågan om studiemedelsfinansiering 
  
 Som framgått ovan är studier på officersprogrammet vid FHS inte studiemedelsfinansierade. I stället har studenterna olika former av ersättning under utbildningen. Frågan om finansiering av officers- utbildningen har diskuterats under lång tid. Redan 1998 lyftes den av såväl Riksrevisionsverket (RRV 1998:47) som Skolutred- ningen 
  
 62 
  
 . Senare tog Skolreformutredningen upp den till behand- ling år 2003. 
 Det ersättningsbaserade finansieringssystem som finns i dag kostar för närvarande Försvarsmakten drygt 72 miljoner kronor per år. I möte med Statskontoret har företrädare för Försvarsmakten angett att det troligen skulle vara förknippat med såväl ekonomiska som juridiska svårigheter att gå över till en modell med studie- medelsfinansiering. Inte minst handlar detta enligt Försvarsmakten om de inslag i utbildningen som inte genomförs vid FHS (primärt de två verksamhetsförlagda terminerna, men det finns sådana inslag också i övriga fyra terminer). Frågan om en eventuell övergång till studiemedelsfinansiering har däremot, enligt Försvarsmakten, sannolikt ingen direkt koppling till vid vilket lärosäte officersut- bildningen bedrivs 
  
 63 
  
 . Statskontoret har inte någon uppfattning om huruvida studiemedelsfinansiering bör införas eller inte, men delar bedömningen att det inte har någon betydelse för frågan om ett eventuellt inordnande av FHS i KTH 
  
 64 
  
 . 
  
 4.3.5 
  
 Examensrätt på forskarnivå 
  
 FHS har i dag rätt att utfärda kandidatexamina inom samtliga sina åtta ämnen utom folkrätt, samt magisterexamen inom tre ämnen. Högskolan håller på att utarbeta en strategi för utökad examens- rätt, i första hand för tre ämnen på masternivå samt ett ämne på forskarnivå. Att få denna utökade rätt anses av FHS vara en fråga av avgörande betydelse för högskolan eftersom man därigenom skulle kunna bygga upp en egen forskarkompetens med unika profiler samt också kunna reproducera sin lärarkår 
  
 65 
  
 . 
  
 62 
  
 RRV 1998:47 respektive SOU 1998:42. 
  
 63 
  
 Möte  
  
 2011-02-09, 
  samt PM överlämnat vid detta möte. 
  
 64 
  
 Frågan om ett införande av studiemedelsfinansiering är mycket stor och komplex. Osäker- het råder t ex kring så avgörande frågor som hur rekryteringen, framtida lönebildning och yrkets status skulle påverkas. 
  
 65 
  
 Möte  
  
 2010-11-29. 
  
 833 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 Sådan rätt utfärdas – för högskolor – av Högskoleverket efter ansökan från lärosätet. Av de riktlinjer Högskoleverket har utgett för beviljandet av examensrätt på forskarnivå framgår bland annat att viktiga faktorer är hur området avgränsas, vilken kvalitet och omfattning det är på den forskning som bedrivs inom området, högskolans kvalitetsarbete, den akademiska miljön, handledar- resursernas kvalitet och omfattning, samt vilken finansiering hög- skolan kommer att ha för forskarutbildning över en längre period 
  
 66 
  
 . 
 KTH är ett universitet och har därmed generell rätt att examinera på forskarnivå, det vill säga de behöver inte ansöka hos Högskole- verket om detta. Vid ett eventuellt inordnande av FHS i KTH skulle alltså ansökningsförfarandet och därtill kopplad osäkerhet om utfallet bortfalla. Detta betyder dock inte att FHS som skola inom KTH utan vidare kan börja examinera doktorer. Det verkar troligast att KTH först kommer att vilja inordna FHS forskning i de organisationsformer och kvalitetssäkringsprocedurer som tillämpas vid KTH och därigenom säkerställa kvaliteten på forskarutbildningen och de resultat den producerar. 
 Med Högskoleverkets kriterier som utgångspunkt gör dock Statskontoret också bedömningen att detta bör kunna åstad- kommas relativt snabbt. Ett antal faktorer är oförändrade vid ett inordnande (områdets avgränsning och forskningens omfattning) medan andra hamnar i ett mer gynnsamt läge. Det senare gäller t.ex. den akademiska miljön och att verksamheten kan inordnas under ett väl beprövat kvalitetsarbete. Också själva beslutet borde kunna fattas snabbare och enklare inom KTH jämfört med en prövning av Högskoleverket som då dels involverar en ytterligare part, dels föregås av ett arbete av en extern bedömargrupp. 
  
 4.4 
  
 Andra former för samverkan 
  
 4.4.1 
  
 Inledning 
  
 Som framgått av den tidigare diskussionen finns en stor mängd möjliga former för samverkan mellan lärosäten. Statskontoret har valt att mer utförligt diskutera den mest långtgående av dessa former – inordning – i syfte att identifiera möjligheter/svårigheter med samverkan samt för att kunna peka på så många och stora potentiella konsekvenser som möjligt. 
  
 66  
 Högskoleverket (2009). 
 834 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 Valet att behandla inordning utförligare än andra samverkans- former innebär inte ett förordande av denna form. Andra former kan lika väl tänkas, t.ex. relativt formaliserade strategiska allianser, eller lösare och mer kortsiktiga samarbeten. Samverkan kan också avse såväl det akademiska området som den rena stödverksam- heten. 
 Samverkan är ett medel och inte ett mål i sig. Valet – liksom lämpligheten – av en eller flera former för samverkan, liksom av vem eller vilka parter samverkan berör, påverkas därför av syftet med samverkan. I det uppdrag som den här promemorian behandlar talas om de alternativa möjligheter som FHS önskar beskriva. Denna beskrivning måste för att förstås rätt ses mot bakgrund av de mål FHS primärt vill sträva mot och den strategi man vill använda för att nå detta mål. I den strategin är samverkan kanske bara en del. 
  
 4.4.2 
  
 FHS mål och strategi 
  
 67 
  
 FHS styrelse beslutade i december 2010 om högskolans vision, uppgift, idéförklaring och forskningsstrategi 
  
 68 
  
 . .I januari 2011 fick FHS en ny rektor och under ledning av denne pågår för närvarande ett arbete vid högskolan med en operationalisering av den vision som uttrycks i dessa dokument. Det pågår också ett arbete med en utbildningsstrategi. 
 I mångt och mycket tycks operationaliseringen av visionen ta sikte på en fortsatt utveckling och definiering av den akademiska kärnan i officersyrket, och den därtill knutna utvecklingen och etablerandet av de tillämpade vetenskapliga ämnen som följer av professionens behov. En avgörande del i detta är enligt FHS att de ska sträva mot att erhålla en forskarutbildningsområdesrättighet efter prövning av Högskoleverket. Inom denna rättighet ska sedan en eller flera forskar- utbildningar skapas. Enligt FHS ska forskarutbildningsområdesrättig- heten primärt nås genom att samla de ämnen vid högskolan som har det gemensamt att de ytterst handlar om hur man leder personal och dessas användning av materiella resurser i hanteringen av konflikter. Det kommer enligt FHS också att krävas rekryterings- och personalutvecklingsåtgärder för att mängden och typen av 
  
 67 
  
 Om inte annat anges är källan till uppgifterna i detta avsnitt det möte som Statskontoret hade med FHS  
  
 2011-02-02. 
  
 68 
  
 Försvarshögskolan (2010b). 
  
 835 
 Bilaga 6 SOU 2011:36 
 kompetens vid högskolan ska bedömas tillräcklig för en forskarutbildningsområdesrättighet. 
 FHS anger själva att den process som skissats ovan är svår och tar lång tid. De uppskattar att det kan ta minst tre till fyra år att erhålla den eftersträvade forskarutbildningsområdesrättigheten, och kanske ända upp till två decennier innan officersyrket och kris- hanteringsfältet har etablerats i en högre professions- och funk- tionsinriktad akademisk offentlighet. Å andra sidan finns enligt FHS ingen snabbare lösning – det skulle t.ex. enligt deras uppfatt- ning vara kontraproduktivt att få snabb tillgång till rättigheter genom ett inordnande i annat lärosäte eftersom processen fram till rättigheten är viktigare än rättigheten i sig. 
  
 4.4.3 
  
 FHS samverkan med andra 
  
 När FHS har fått forskarutbildningsområdesrättigheten och inom denna upprättat en eller flera forskarutbildningar anger de själva det som viktigt att dessa forskarutbildningar har väl utvecklade samarbeten med andra forskarmiljöer inom andra vetenskaper vid andra lärosäten samt med sina motsvarigheter i andra länder. FHS har redan i dag viss samverkan med andra lärosäten (se t.ex. Stats- kontoret [2010] för några sådana samarbeten) men det blir enligt FHS lättare att utforma system för samverkan med andra om pro- fessionens akademiska kärna först är identifierad och tryggt etablerad. Detta gäller alla former av samverkan, även en eventuell inordning i annat lärosäte 
  
 69 
  
 . 
 Sammanfattningsvis tycks FHS för närvarande förorda att sam- verkan söks för enskilda ämnen eller projekt och i den form och grad som just då bäst passar ett aktuellt syfte. I takt med att man själva lyckas definiera och etablera sina tillämpade vetenskapliga ämnen kan samverkan med andra utökas och fördjupas. Sam- verkanspart kan förvisso vara KTH men också andra lärosäten, det kan variera från fall till fall. Samverkan bör avse såväl de akademiska subfält inom större ämnen som är intressanta ur FHS kärn- perspektiv (t.ex. krigsvetenskap, ledarskap och krishantering) som enskilda ämnen som ligger utanför den omedelbara kärnan (logi- stik, psykologi med flera). 
 FHS säger sig slutligen också gärna söka samverkan inom stöd- verksamheten i vid mening. KTH kan här, enligt FHS, vara en 
  
 69  
 Möte  
 2011-02-02. 
  
 836 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 naturlig partner framför allt beroende på den geografiska närheten. Några specifika områden för sådan samverkan skulle enligt FHS kunna vara IT (särskilt drift), antagning, personal- och ekonomi- funktionerna. Samverkan inom dessa områden kan ske i olika former, de följer naturligt vid inordning men kan också i viss utsträckning realiseras i andra samverkansformer. Hänsyn måste dock, enligt FHS, tas till högskolans befintliga relationer till andra (t.ex. de avtal man har med internhyresgäster) samt till de särskilda krav som följer av verksamheten (t.ex. avseende säkerhet och behovet av en protokollsfunktion) 
  
 70 
  
 . 
  
 70  
 Möte  
 2011-02-11. 
  
 837 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 5 Slutsatser 
 Samverkan mellan lärosäten kan ta sig många uttryck. Om utökad samverkan med andra lärosäten bedöms vara en lämplig väg för FHS finns därför flera samverkansformer att välja bland. Inför ett sådant val bör först syftet med den utökade samverkan beskrivas. Detta har avgörande betydelse för vilken samverkan FHS bör sträva mot, liksom också sannolikt för vilken eller vilka sam- verkanspartners man bör söka. 
 Statskontoret har i denna promemoria enbart studerat huruvida en utökad samverkan med KTH är möjlig, inte om det är det mest lämpliga alternativet för FHS. I syfte att konkretisera diskussionen och med hänsyn till den tillgängliga tiden har Statskontoret valt att fokusera analysen på ett eventuellt inordnande av FHS i KTH:s organisation. Som framgått av föregående kapitel gör Statskontoret bedömningen att denna form av samverkan är möjlig. FHS verk- samhet har en lämplig storlek för detta och det finns en passande bas i form av den grundutbildning som FHS bedriver. Det kan för- visso finnas vissa tekniska svårigheter vid ett inordnande men Statskontoret bedömer – i likhet med såväl KTH som FHS – att det bör gå att hitta lösningar på detta. 
 Att samverkan i form av ett inordnade bedöms vara möjlig betyder dock inte att detta är den mest lämpliga vägen att realisera en utökad samverkan. Vissa invändningar av mer principiell karaktär skulle kunna resas mot ett inordnande. Framför allt gäller detta den skillnad som råder mellan de två lärosätena avseende ämnesportfölj och i deras respektive profiler avseende forskning och utbildning. Statskontoret har inte underlag för att avgöra om dessa skillnader primärt utgör möjligheter eller svårigheter. Det kan vidare noteras att FHS avser att bedriva ett fortsatt rationaliserings- arbete den närmaste tiden och att det, enligt FHS egen bedömning, återstår mycket arbete med den så kallade akademiseringen av officersutbildningen. Dessa faktorer kan påverka såväl lämpligheten av en inordning, som lärosätenas vilja att gå den vägen. 
 Ett eventuellt inordnande av FHS i KTH skulle medföra ett antal konsekvenser, primärt för FHS verksamhet. Det handlar t.ex. om nivån på de direkta och indirekta kostnaderna. Generellt finns vissa stordriftsfördelar i lärosätesadministration och det är rimligt att anta att sådana fördelar till viss del skulle kunna realiseras även i fallet FHS/KTH. Det har dock inte varit möjligt för Statskontoret 
 838 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 att göra någon bedömning av hur stora besparingar det kan handla om. Vad gäller övriga konsekvenser bedömer Statskontoret att även om FHS inordnas i KTH:s organisation så kommer man i alla fall inledningsvis att fortsatt behöva anslagsmedel för ämnesutveckling som storleksmässigt motsvarar det anslag som i dag erhålls från För- svarsdepartementet. Vidare bedömer Statskontoret att Försvars- maktens och Chandler formella inflytande över FHS verksamhet kommer att minska (men att det reella inflytandet kommer att vara fortsatt stort) samt att FHS möjligheter att examinera på forskar- nivå stärks vid ett inordnande. 
 Flera av dessa konsekvenser är också aktuella vid andra sam- verkansformer. T.ex. kan samverkan i administrativa funktioner sänka de indirekta kostnaderna och samarbeten kring enskilda ämnesområden kan, om de är rätt utformade, stärka FHS möjlig- heter att få examensrätt på forskarnivå. Statskontoret har dock inte närmare studerat dessa möjligheter. Inte heller har Statskontoret studerat möjligheterna för FHS att samverka med andra lärosäten än KTH. Rimligen finns dock också andra lärosäten med vilka sam- verkan i en eller annan form är möjlig. Det är också tänkbart att det finns andra lärosäten som ur ett  
 FHS-perspektiv 
  skulle passa bättre än just KTH som partner för vissa typer av samverkan. 
 Det ska slutligen återigen noteras att Statskontoret här enbart har studerat frågan om huruvida en utökad samverkan mellan FHS och KTH är möjlig. En bedömning av lämpligheten i en utökad samverkan, samt vilken form av samverkan och vilket eller vilka lärosäten som i så fall är mest lämpliga, kan bara göras mot ett uttalat och preciserat syfte med en utökad samverkan. Vidare bör också processen för att realisera olika former av samverkan, liksom de risker som ligger i respektive process, vägas in i en sådan lämp- lighetsbedömning. Dessa frågor har Statskontoret inte behandlat i denna promemoria. 
 839 
 Bilaga 6 SOU 2011:36 
 Källor 
 Muntliga 
  
 Fernandez, Obrien, Moran, FHS 
  
 29 nov. 
  
 Försvarsstrukturkommitténs referensgrupp FoU 
  
 30 nov. 
  
 Bowman, KTH 
  
 10 jan. 
  
 Johnson, Cox, KTH 
  
 13 jan. 
  
 Garcia, Försvarsmakten 
  
 14 jan. 
  
 Taylor, KTH 
  
 14 jan. 
  
 Brown, Fernandez, Moran, FHS 
  
 2 feb. 
  
 Frédérique Lémery, Bass, Ellis, 
  
 4 feb. 
  
 Martinez, Utb.dep. 
  
 Obrien, Moran, Bridges, FHS 
  
 7 feb. 
  
 Meyer, Hampton, Brown, 
  
 9 feb. 
  
 Försvarsmakten 
  
 Fernandez, Obrien, FHS 
  
 11 feb. 
  
 Skriftliga 
 Lagar, förordningar och regleringsbrev är ej angivna i listan. 
 Deiaco E. &height:681px"  id="img1"/DIVTABLE cellpadding=0 cellspacing=0 class="t30"TRTD class="tr13 td22"> 
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 Bilaga 
 Statskontorets uppdrag 
 843 
  
 Bilaga 6 
  
 SOU 2011:36 
  
 844 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 6 
  
 845 
 Bilaga 7 
 Konsekvenser för finansiering och redovisning av eventuellt ändrad ansvarsfördelning 
  
 ESV-rapport 
  
 Försvarets  
 materielverk-Försvarsmakten 
  
 Konsekvenser för finansiering och redovisning av eventuellt ändrad ansvarsfördelning 
 Datum:  
 2011-01-20 
  
 Dnr:  
 49-1168/2010 
  
 847 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 Förord 
 ESV har på uppdrag från Försvarsstrukturutredningen (Fö 2010:01) utrett redovisnings- och finansieringslösningar när det gäller ett översiktligt förslag som utredningen arbetar med för hur materiel och logistik ska hanteras inom det militära försvaret. 
 I detta ärende har avdelningschef Wright beslutat. Expert  
 Turner har varit föredragande. I den slutgiltiga handläggningen har också expert Olsen deltagit. 
 849 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 Innehåll 
  
 Förord............................................................................. 
  
 849 
  
 Innehåll .......................................................................... 
  
 851 
  
 1 
  
 Sammanfattning ...................................................... 
  
 852 
  
 2 
  
 Inledning................................................................. 
  
 854 
  
 3 
  
 Grunderna för nuvarande rutiner och arbetsfördelning 
  
 avseende försörjning med materiel och tjänster m.m.... 
  
 855 
  
 4 
  
 Utgångspunkter för ESV:s förslag ............................... 
  
 856 
  
 4.1 
  
 Försvarstrukturkommittén ................................................... 
  
 856 
  
 4.2 
  
 Redovisning och finansiering av investeringar och 
  
 rörelsekapital i staten............................................................. 
  
 857 
  
 5 
  
 Förslag.................................................................... 
  
 858 
  
 5.1 
  
 Grundläggande modell........................................................... 
  
 858 
  
 5.1.1 Finansiering av materiel och förnödenheter ............. 
  
 858 
  
 5.1.2 Förstörd, skadad och överbliven materiel m.m. ....... 
  
 861 
  
 5.1.3 Statsmakternas styrning av anskaffningarna............. 
  
 862 
  
 5.1.4 Anslagsstruktur .......................................................... 
  
 864 
  
 6 
  
 Motiv och överväganden............................................ 
  
 866 
  
 7 
  
 Övergången ............................................................. 
  
 868 
  
 Bilaga 1.......................................................................... 
  
 871 
  
 Kommitténs diskussionsunderlag om förändrad 
  
 anslagsstruktur (utdrag ur PM) ............................................ 
  
 871 
  
 851 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 1 Sammanfattning 
 ESV har på uppdrag från Försvarsstrukturutredningen (Fö 2010:01) utrett hur redovisning och finansiering kan ändras i avsikt att möjliggöra en ändrad arbets- och ansvarsfördelning mellan Försvarsmakten (FM) och Försvarets materielverk (FMV). FMV skulle, i stället för FM, anskaffa, vidmakthålla och avveckla materiel, förnödenheter och tjänster i det militära försvaret. FMV ska stå den finansiella risken över livscykeln medan FM ska ansvara för professionell beställarkompetens i termer av förmåge- och tillgänglighetskrav och ta den operativa/operationella risken. FM betalar FMV för de årliga kostnaderna för avskrivningar, underhåll och andra kostnader förenade med nyttjandet. 
 Uppdraget har genomförts under mycket begränsad tid och har styrts av den tids- och resursbegränsning som detta medfört. Detta innebär bl.a. att utredningen hålls på en mer principiell än detaljerad nivå. 
 ESV har genom uppdraget föreslagit lösningar för att hantera utredningens eventuella förslag. Verket har emellertid inte genom uppdraget tagit ställning till detta förslag som sådant. 
 För att fullt ut klara de förändringar som kommittén redovisat för oss krävs att finansieringsformerna ändras. Vi har i våra över- väganden kommit fram till att den finansieringsmetod som bäst tillgodoser de krav som vi härlett från utredningens arbetshypotes är att använda avkastningspliktigt statskapital hos FMV som omsätts genom att avskrivningsmedel som ingår i de avgifter FM betalar används för investeringar. Då investeringsvolymen efter statsmakternas godkännande behöver ökas tillförs statskapital från anslag. Metoden har stora likheter med hur förnödenhetslager f.n. finansieras. En vidareutveckling av metoden kan vara att använda avkastningskravet för att skriva upp statskapitalet. Härigenom skulle en i huvudsak real investeringsvolym kunna omsättas utan att anslag behöver tillföras bara för att hantera prisutveckling. 
 852 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 Vi diskuterar särskilt hur sådan materiel ska hanteras ur ett eko- nomiskt perspektiv som förstörs i väpnade insatser, skadas eller blir överflödig till följd av t.ex. operativa överväganden. Det är främst frågan om hur materiel som förstörs i militära stridsoperationer ska hanteras som gör att vi har fastnat för en modell med statskapital. Även eventuella behov av att finansiera mer traditionella förråds- ställda beredskapslager talar för en sådan metod. 
 Förslaget får också effekter på hur statsmakterna kan styra anskaff- ningsverksamheten. Ett system med bemyndiganden att göra lång- siktiga åtaganden för staten i anskaffningsverksamheten behövs även om det inte direkt kopplas till framtida belastning av invester- ingsanslag. Ett sådant system kan knytas nära ett system med anskaff- ningsplaner som kan behöva utvecklas ur de investeringsplaner som f.n. upprättas. 
 Vi ser också fördelar i tankar hos utredningen att förbättra styr- ningen genom anslag i samband med att anslagsstrukturen ändå behöver ändras. 
 853 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 2 Inledning 
 ESV har på uppdrag från Försvarsstrukturkommittén (Fö 2010:01) utrett hur redovisning och finansiering kan ändras i avsikt att möj- liggöra en ändrad arbets- och ansvarsfördelning mellan Försvars- makten (FM) och Försvarets materielverk (FMV) som kommittén kan komma att föreslå. Också indelning av och ändamål med anslagen kan kommittén komma att föreslå ändring av. Förslaget skulle innebära att FMV, i stället för FM, ska anskaffa, vidmakt- hålla och avveckla materiel, förnödenheter och tjänster i det mili- tära försvaret. För detta ska FMV tilldelas anslag grundat på utgifter för investeringar och tjänsteupphandlingar. De bemyndig- anden som är förenade med anskaffningsuppdraget ska också ges till FMV. FMV ska stå den finansiella risken över livscykeln. FM ska ansvara för professionell beställarkompetens i termer av för- måge- och tillgänglighetskrav och ta den operativa/operationella risken. I förslaget får FM å sin sida betala FMV för de årliga kost- naderna för avskrivningar, underhåll och andra kostnader förenade med nyttjandet. 
 Uppdraget har genomförts under mycket begränsad tid och har styrts av den tids- och resursbegränsning som detta medfört. Detta innebär bl.a. att utredningen hålls på en mer principiell än detalj- erad nivå. 
 ESV har inte tagit ställning till ändamålsenligheten i den modell som kommittéen kan komma att föreslå utan enbart utrett hur redovisningen och finansieringen kan ändras för att möjliggöra förslaget. 
 854 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 3 
  
 Grunderna för nuvarande rutiner och arbetsfördelning avseende försörjning med materiel och tjänster m.m. 
  
 FMV är en stödmyndighet till FM vad gäller anskaffning av materiel. FM disponerar anslag för materielanskaffningen och betalar FMV i samband med leveranser, som i många fall kan bestå av del- leveranser. FMV beställer, följer upp och tar emot leveranser från externa leverantörer och levererar därefter till FM som tar upp materielen i sin balansräkning. Intill leverans finansierar FMV sina utlägg genom tillgång till en särskild kredit i Riksgälden. 
 Inom FM finns en särskild organisation för stödverksamhet som benämns FM LOG. Till stor del finansieras förbrukningen av sådana resurser som anskaffas av FMV och som FM LOG förser förbanden med genom att kostnader för lageruttag omförs från anslag för verksamheten till anslaget för anskaffningar. 
 855 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 4 Utgångspunkter för ESV:s förslag 
 ESV:s utredningsförslag utgår från dels de förändringar som Försvarsstrukturkommittén kan komma att lägga fram, dels från tänkbara modeller för redovisning och finansiell styrning i staten. 
  
 4.1 
  
 Försvarstrukturkommittén 
  
 I kommitténs uppdrag till ESV anges, som framgår av inledningen några utgångspunkter för utredningsarbetet. Det gäller vissa förslag som kommittén kan komma att lämna. Det handlar i grunden om en ändrad ansvarsfördelning mellan FM och FMV med åtföljande organisationsförändringar. 
 Förändringsförslagen innebär enligt vår mening att FMV i ändå högre grad än f.n. skulle få rollen som en uppdragsmyndighet med en i hög grad dominerande avnämare i form av FM. Samtidigt skulle FM i förslaget ändå mer uttalat än f.n. få rollen som köpare av de tjänster FMV tillhandahåller, där FM är enbart användare och inte förvaltare av materielen. Krigsmateriel skulle härigenom mer uttalat bli en produktionsfaktor i myndigheten FM:s löpande presta- tioner och mer kunna likställas med anläggningstillgångar och lager- varor i andra myndigheters produktion än med infrastrukturella till- gångar. Samtidigt övergår förvaltningsansvaret till FMV, som enligt förslaget också skulle få ett ännu mer uttalat ansvar för att se till kostnaderna under hela livscykeln. 
 Ett förslag som kommittén också arbetat med och som hänger nära samman med det ändrande ansvaret för FM är att knyta anslags- och verksamhetsindelningarna närmare varandra. 
 856 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 4.2 
  
 Redovisning och finansiering av investeringar och rörelsekapital i staten 
  
 För att från statsmakternas sida förse de statliga myndigheterna med de ekonomiska resurser som krävs för deras verksamhet används anslag samt lån, räntekonton och andra krediter i Riks- gälden. Till detta kommer vissa möjligheter för myndigheterna att bedriva verksamheten med s.k. extern finansiering i form av avgifter och bidrag. För de flesta myndigheterna används anslag för att finansiera verksamhet och inte för att finansiera tillgångar. I detta avseende utgör FM ett undantag tillsammans med myndig- heter som anskaffar, förvaltar och driver infrastrukturella tillgångar (främst Trafikverket). Från anslag kan också finansieras statliga till- gångar i form av utlåning samt natur- och kulturtillgångar (museitill- gångar, naturvårdsområden etc.) I de andra myndigheterna finansi- eras tillgångar med lån, räntekonton och krediter i Riksgälden. Det gäller tillgångar som används i myndigheternas verksamhet obero- ende av hur verksamheten finansieras men det finns också vissa möjligheter att i begränsad omfattning finansiera tillgångar med externa medel. 
 I flera av statens verksamheter krävs bindande åtaganden om framtida utgifter för att verksamheten ska kunna bedrivas. För sådana fall finns ett system med bemyndiganden. Detta system tillämpas för investeringar i försvarsmateriel. 
 ESV utredde år 2005 på uppdrag från Försvarsstyrnings- utredningen (2004:02) frågor om lånefinansiering av försvars- materiel. Uppdraget redovisades i rapporten Lånefinansierings av försvarsmateriel (ESV 2005:23). I rapporten redovisas det statliga finansieringssystemet utförligt. 
 857 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 5 Förslag 
 Vi har i vårt arbete inledningsvis konstaterat att det inte finns en färdig finansierings- och styrmodell som kan hantera den modell som kommittén presenterat för oss. I stället kommer man att behöva kombinera och komplettera några av de förekommande anslags- och finansieringsformerna. Vårt huvudförslag kan anpassas med hänsyn till de överväganden som statsmakterna skulle behöva göra i en slutlig utformning. 
  
 5.1 
  
 Grundläggande modell 
  
 För att fullt ut klara de förändringar som kommittén arbetat med behöver finansieringsformerna ändras. Vidare krävs särskilt att det görs klart hur sådan materiel som förstörs i väpnade insatser, skadas eller blir överflödig till följd av t.ex. operativa överväganden ska hanteras ur ett ekonomiskt perspektiv. Förslaget får också effekter på hur statsmakterna kan styra anskaffningsverksamheten. Vi ser också möjligheter att förbättra styrningen genom anslag i samband med att anslagsstrukturen ändå behöver ändras till följd av förslagen i övrigt. 
  
 5.1.1 
  
 Finansiering av materiel och förnödenheter 
  
 Vi föreslår att FMV, för att klara de förändringar som kommittén arbetar med, finansierar anskaffning av de tillgångar som det här är fråga om med anslagsmedel (statskapital). Egna tillgångar som behövs i FMV:s verksamhet bör finansieras med lån i Riksgälds- kontoret. Därtill kan samarbete med privata aktörer leda till att vissa materieltjänster anskaffas utan att staten gör egna invester- ingar, s.k. offentligt privat samarbete (OPS). Genom avgifter från 
 858 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 FM kommer FMV att få ersättning för kapitalkostnader. Vi före- slår att denna ersättning, till den del tillgångarna finansieras med statskapital, ska kunna användas för att anskaffa ny materiel. Detta gäller även lagertillgångar. För uttag av lagervaror betalar FM också en avgift där influtna avgifter ska kunna användas för att anskaffa nya lagervaror. Så sker redan idag genom att medel för sådana uttag förs från berörda anslag till materielanskaffningsanslaget. Vi förut- sätter att FM tilldelas anslag som också täcker de avgifter som FMV kommer att ta ut för sitt tillhandahållande. Så är f.n. inte fallet, utom när det gäller lagerhållna förnödenheter, utan det blir en förändring av anslagsberäkningen som behöver göras vid omlägg- ningen av systemet. 
 Det är enligt vår mening betydelsefullt att alla investeringsmedel beläggs med en räntefaktor så att neutralitet finns mellan de olika finansieringsformerna. 
 Fördelningen mellan anslags- och lånefinansiering behöver läggas fast efter vad som är lämpligt med hänsyn till behovet att använda de olika styrformerna och göras på ett tydligt sätt som inte medger manipulationer. Enligt vår mening bör finansieringen med statskapital åtminstone omfatta sådana anskaffningar som är politiskt sett strategiska. Det rör sig åtminstone om sådan materiel som enligt lagstiftning klassificeras som krigsmateriel. Eftersom det kan vara problem att finna en fullständigt klar skiljelinje och vi i vårt förslag förutsätter att också anslagsmedlen räntebeläggs ser vi fördelar med att finansiera all materiel som FMV tillhandahåller FM med anslagsmedel. Däremot kan det vara lämpligt att finansiera den utrustning som FMV själv använder i sin verksamhet med lån i Riksgäldskontoret. Dessa tillgångar hanteras då på samma sätt som gäller för andra myndigheter. Detta kan också vara lämpligt efter- som FMV arbetar på uppdrag inte bara för FM:s räkning. Sådana tillgångar finns nu inom FM Log och förs över till FMV med till- hörande lån. Vi föreslår alltså att det är på detta sätt som gränsen sätts mellan vad som ska finansieras med statskapital eller lån. Vi utgår emellertid från att tillgångar som kan komma att användas på båda sätten, det kan exempelvis gälla drivmedelsförråd, finansieras med statskapital. 
 Vi utgår i förslaget också från att anslagsmedel kan behöva anvisas för materielanskaffning. Det görs i vårt förslag i form av anslag för kapitaltillskott netto. Det innebär att anslagsbeloppet inte innefattar hela det belopp som investeras utan endast invester- ingsmedel som behövs om de avskrivningsmedel som FMV erhåller 
 859 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 i avgifterna från FM (och möjligen i begränsad omfattning FMV själv) inte räcker till för att klara de investeringsvolymer som stats- makterna har godkänt. Kapitalet tas då in i FMV:s balansräkning genom att medlen tas ut från statskassan och sätts in på FMV:s räntekonto samtidigt som anslaget avräknas. Någon direkt kopp- ling till investeringsutgifter görs inte utan avlyftet grundas på den investering- och betalningsplanering som vi förutsätter ligga som grund för anslagsbeslutet. Huvuddelen av investeringarna kommer normalt sett att finansieras med avskrivningsmedel. Det är möjligt att kapitaltillskott inte behövs vissa år. Om å andra sidan behovet av investeringsmedel i form av statskapital skulle minska levererar FMV in överskottet av statskapital på inkomsttitel. Motiv för detta finns genom att det överflödiga kapitalet beläggs med avkastnings- ränta som belastar FMV:s resultat i den mån räntan på räntekontot inte täcker avkastningskravet. 
 De anslagsfinansierade tillgångar som nu förvaltas av FM förs vid omläggningen över till FMV och redovisas där tillsammans med det statskapital som samtidigt förs över. Statskapitalet görs avkast- ningspliktigt på det sätt som framgår av 24 § kapitalförsörjnings- förordningen (1996:1188), dvs. beläggs med statens avkastnings- ränta. De avgifter som FM sedan betalar innehåller ersättning för avskrivningar. Dessa avskrivningsmedel får FMV, som vi redan nämnt, behålla och använda för att anskaffa materiel. Om så inte sker kommer statskapitalet att bestå av dels anläggnings- och omsätt- ningstillgångar, dels medel på FMV:s räntekonto och fordringar på FM (för utestående avgiftsräkningar). De generella reglerna enligt 25 § kapitalförsörjningsförordningen anger att medel som motsvarar avkastningskravet (statens avkastningsränta på bokfört statskapital) ska betalas in till statskassan och redovisas mot inkomsttitel. Det skulle enligt vår mening finnas fördelar med att ge FMV undantag från denna bestämmelse och utforma modellen så att den avkrävda avkastningen i stället ska användas till att skriva upp statskapitalet. Kapitalet skulle på det sättet kunna behållas på en i huvudsak real nivå utan att statsmakterna behöver tillföra statskapital från anslag. Vi vill här påpeka att det generella kravet på inleverans härrör från det faktum att statskapital med avkastningskrav traditionellt har använts för uppdragsverksamheter med i huvudsak utomstatliga kunder. En positiv följdeffekt av förslaget skulle vara att anslag motsvarande avkastningen inte behöver anvisas både i anslag för FM:s driftkostnader och som tillskott av statskapital, utan endast via FM:s driftkostnadsanslag. Den tekniska justeringen av utgiftstaket till följd 
 860 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 av omläggningarna skulle således bli mindre samtidigt som utgifter och utgiftstak kommer att bli något lägre även framöver. En mer komplicerad variant av vårt förslag tillämpades under  
 1980-talet 
  för några uppdragsmyndigheter. 
 En övergångsfråga som behöver hanteras är hur sådana anslags- medel skall hanteras som eventuellt kan vara outnyttjade i samband med övergången. Sådana medel kan behöva tas in som kapital- tillskott vid övergången så att det ingående statskapitalet hamnar på rätt nivå i förhållande till anskaffningsplaneringen. 
 Det är inte helt uteslutet att staten även i framtiden kan behöva anskaffa tillgångar som redan från början förrådsställs för bered- skapsändamål. Vi utgår från att det med det ändrade ansvars- förhållandet skulle bli FMV som ansvarar för dessa i alla avseenden. Myndigheten behöver i sådana fall tilldelas (brutto)anslag för anskaffningarna, men också för service, underhåll, bevakning etc. Det statskapital som redovisas vid sådana anskaffningar bör som f.n. inte vara avkastningspliktigt eftersom materielen huvudsakligen inte används i verksamheten. Kapitalet kommer också att skrivas ned i takt med eventuella av- och nedskrivningar på materielen. 
  
 5.1.2 
  
 Förstörd, skadad och överbliven materiel m.m. 
  
 Till den del materiel används endast i normal fredstida myndighets- verksamhet finns inte anledning att särbehandla den materiel som FM eller FMV använder jämfört med hur andra myndigheter behandlas. Det innebär att kostnader för avskrivning och ränta eller avkastning ersätts av berörd verksamhet oberoende av vilken typ av materiel det är fråga om. Däremot finns det verksamhet som är specifik för det militära försvaret och kan behöva hanteras på annat sätt. Det gäller först och främst särskild krigsmateriel i form av vapensystem med plattformar och liknande när de används i mili- tära insatser grundade på politiska beslut. I sådana fall menar vi att de nedskrivningskostnader som kan uppkomma då sådan materiel förstörs bör finansieras genom nedskrivning av statskapital. Detta är också ett grundläggande skäl till varför sådan materiel enligt vår mening bör finansieras med statskapital. På sikt kan det dock krävas att medel för sådan materiel behöver tillföras från anslag, nämligen om ersättningsinvesteringar krävsVi förutsätter dock att detta bör ingå i den anskaffnings- och investeringsplanering som får ökad vikt för statsmakterna i vårt förslag. 
 861 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 När materiel, oberoende av vilken typ det är fråga om, skadas i icke stridande verksamhet bör å andra sidan den myndighet som disponerar materielen också stå för kostnader i form av repara- tioner och underhåll, men också eventuella nedskrivningskost- nader. Det betyder att FM ska stå för sådana kostnader. Det kan emellertid diskuteras om det ska vara möjligt för FM att åstad- kommas en riskspridning för sådana fall genom en försäkrings- mässig lösning, i första hand hos FMV. 
 En utgångspunkt som vi har förstått att kommittén har i sitt eventuella förslag är att FMV ska stå för den finansiella risken i anskaffningarna. Det innebär att FM inte binds vid att nyttja materiel under hela dess livslängd. I sådana fall då FM beslutar att avbryta nyttjandet av vissa tillgångar ska FMV svara för de finansiella och andra kostnader som kan uppstå om det inte är möjligt att sälja materielen eller hyra ut den till någon annan eller att FMV har anskaffat materielen så att risken finns hos någon annan, t.ex. genom operationell leasing. En sådan risk måste dock förenas med möjligheter för FMV att finansiera de kostnader som myndigheten har och som inte skulle täckas av intäkter. Eftersom FM är den helt dominerande kunden och man inte kan räkna med att stats- makterna täcker kostnaderna med anslag behöver FMV i sin pris- sättning täcka sina risker för att sådana kostnader uppkommer. Utöver FMV:s faktiska kostnader för avskrivningar och ränta, eventuell service och underhåll samt administrationskostnader av olika slag bör priserna därför innefatta också ett risk- eller vinst- tillägg. På motsvarande sätt kan man utgå från att leasingföretag agerar när det gäller operationell leasing. 
 Ett speciellt fall uppkommer om statsmakterna bedömer att överbliven materiel bör förrådsställas för beredskapsändamål. I sådana fall då det är fråga om anslagsfinansierad materiel bör avkast- ningsplikten upphöra för det statskapital som finansierar tillgångarna. Om materielen är lånefinansierad behöver dock anslag tillföras för att lösa lånen och tillgångarna redovisas med icke avkastningspliktigt statskapital som motpost i balansräkningen. 
  
 5.1.3 
  
 Statsmakternas styrning av anskaffningarna 
  
 I dag får FM en bemyndiganderam för sådana åtaganden som FM gör mot FMV och som kommer att medföra framtida anslags- behov. Av budgetlagen framgår att regeringen måste ha riksdagens 
 862 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 bemyndigande för att beställa varor och tjänster som medför utgifter även under senare budgetår än det år statens budget avser. Den tillämpning som utvecklats under senare år innebär att beställ- ningsbemyndiganden endast begärs för åtaganden som medför utgifter under senare budgetår och inte för åtaganden som medför utgifter under det år budgeten avser. 
 Utgifter för anskaffning av krigsmateriel redovisas idag mot anslag vid leverans från FMV till FM. Leverans anses ske med utgångspunkt från s.k. milstolpar som fastställs för varje projekt. Om anskaffning och förvaltning av materiel överförs från FM till FMV och finansieras som vi har föreslagit kommer återanskaff- ningar av materiel att kunna finansieras från egna medel som genereras med avgifter för kapitalkostnader. I de fall som dessa inte räcker till behöver nytt kapital tillföras från anslag. Utgifter för anskaffningar kommer alltså inte att finansieras direkt från anslag Statsmakterna kan således inte vare sig besluta eller följa upp anskaff- ning av materiel via anslag på statsbudgeten. En ny modell behöver därför utvecklas för hur bemyndiganden för anskaffning av materiel hanteras. Budgetlagen förutsätter att anskaffning av s.k. krigs- materiel ska finansieras utgiftsmässigt från anslag. Av budgetlagen framgår att de generella bestämmelserna om finansiering inte gäller om riksdagen beslutar om någon annan finansiering. Införandet aven ny modell medför därför att riksdagen särskilt måste besluta om hur försvarets materielinvesteringar ska finansieras. 
 Budgetlagens bestämmelser om beställningsbemyndiganden är tydligt kopplade till åtaganden som leder till framtida utgifter på anslag. Även om bestämmelserna således formellt inte omfattar beställningar som finansieras på annat sätt anser vi att det är viktigt att riksdagen även i fortsättningen har ett välutvecklat inflytande över materielanskaffningarna i försvaret redan på planerings- och beställningsstadiet. En utgångspunkt för detta bör vara att samtliga åtagande som är hänförbara till anskaffning av materiel bör ingå i en bemyndiganderam även om den inte avser framtida anslags- belastning. Det skulle innebära att beställningsbemyndigandena hanteras annorlunda än idag, En utgångspunkt för en sådan ny hantering bör vara att det framgår hur åtagandena finansieras och vilket behov av framtida anslag i form av kapitaltillskott som kan krävas. Eftersom behovet av materiel alternativt kan tillgodoses genom  
 OPS-lösningar, 
  t.ex. i form av leasing kan det vara lämpligt att även inkludera sådana avtal i bemyndiganderamen. En fråga som 
 863 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 bör utredas vidare är om kostnader för service och underhåll som ofta finns med i leasingkontrakt bör ingå. 
 En möjlighet är att beställningsbemyndigandena ingår i en vidare- utvecklad investeringsplan i form av en anskaffningsplan, som således skulle kunna inkludera både de uppgifter som finns i nuvarande investeringsplan och de uppgifter som finns i dagens bemyndig- anderedovisning. Anskaffningsplanen skulle kunna delas upp i materielslag och när i tiden materiel anskaffas. Hur en sådan anskaff- ningsplan bör se ut i detalj skulle behöva utredas vidare. Det behöver då även tydliggöras i vilka avseende en sådan anskaffningsplan skulle vara bindande mot riksdagen. 
  
 5.1.4 
  
 Anslagsstruktur 
  
 Förslaget innebär att anslagen till FM kommer att ändras väsentligt genom att medel inte längre anvisas för materielanskaffning. Myn- dighetens driftkostnadsanslag kommer att omfatta samtliga kost- nader för verksamheten, inklusive alla kostnader för materiel- användning. Anslagsbeloppet kommer därför initialt att behöva ökas med medel för avgifter till FMV för materielutnyttjande till den del det avser avskrivningar samt räntor och avkastning. För- ändringen medför samtidigt att det blir möjligt att styra FM med driftkostnadsanslag på samma sätt som andra myndigheter. Detta var ett av de önskemål som behandlades i ESV:s tidigare nämnda utredning, Lånefinansierings av försvarsmateriel (ESV 2005:23), där ESV då konstaterade att lånefinansiering skulle medföra andra olägen- heter. Huvuddelen av dessa olägenheter kommer att kunna bort- falla vid en lämplig tillämpning av det förslag vi presenterar i den här utredningen. 
 Kommittén har för oss påpekat att det finns viss bristande logik mellan indelningen i FM:s anslag och verksamhetsgrenar. Om för- slagen genomförs kommer anslagen att entydigt innehålla drift- kostnader. Det vore därför naturligt att också entydigt koppla samman strukturerna för anslag och verksamhetsgrenar för att undvika styrning i två strukturer. En sådan ambition har regeringen f.ö. allmänt genom att den särskilda struktur för verksamhetsgrenar som funnits för myndigheterna under flera år numera i de flesta fall har slopats. Avsikten är att i stället strukturen för utgiftsområden ska vara utgångspunkt för myndighetsstyrningen. I bilaga 1 pre- senteras ett utdrag ur material som kommittén ställt till vårt för- 
 864 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 fogande med underlag i frågan om indelning i anslag och verksam- hetsgrenar. Förslaget är så långt vi kan bedöma väl ägnat att ligga till grund för ett förslag om anslagindelningen för FM. Enligt vår mening kan dock indelningen av poster för anslag 2 vinna på att inte blanda verksamheter med kostnadsslag eftersom det är fråga om två olika dimensioner. Vi föreslår därför att den föreslagna indel- ningen i anslagsposterna  
 2.3–2.7 
  ersätts med posten Uppbyggnad av insatsorganisationen. Om denna post av styrningsskäl behöver underindelas kan det åstadkommas på olika sätt, varav ett kan vara att vissa kostnadsslag högstsätts. Om syftet däremot är mer av informationskaraktär bör regleringsbrevet innehålla ett sådant krav på tilläggsinformation i årsredovisningen. Vidare är det behovet av styrning som avgör fördelningen av specifikation mellan anslag och anslagsposter på så vis att anslagsnivån avgränsas till det styrbehov som riksdagen har medan anslagsposter används för regeringens styrbehov. Vi har inte tagit ställning i fråga om hur dessa behov kan ser ut. 
 865 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 6 Motiv och överväganden 
 Vi har i föregående avsnitt förhållandevis utförligt redovisat vårt förslag och samtidigt redovisat såväl motiv som överväganden som ligger bakom förslaget. I det här avsnittet har vi därför kunnat begränsa oss till att redovisa skäl till att inte föreslå andra konstruk- tioner som vi övervägt. 
 Som tidigare framgått utredde ESV 2005 möjligheterna till låne- finansiering av försvarsmateriel. I den utredningen beskrivs de specifikt statliga finansieringsformer som används för myndig- heters investeringar. Vi hänvisar här till den rapporten när det gäller en sådan övergripande beskrivning. I det följande begränsar vi oss till ett resonemang kring de finansieringsmöjligheter som skulle kunna komma ifråga för att hantera det förslag som kommittén har arbetat med. 
 Vi har i föregående avsnitt utförligt redovisat ett förslag till hur det förslag som kommittén presenterat för oss skulle kunna genom- föras inom ramen för det statliga finansierings- och redovisnings- systemet. Den metod vi föreslår är att försvarsmateriel finansieras med statskapital. Vi föreslår att statskapital tillförs då investerings- volymen behöver ökas medan huvuddelen av investeringarna kan hanteras genom att använda tillförda avskrivningsmedel. 
 Den huvudmetod som tidigare använts för att finansiera investeringar i uppdragsverksamhet med statskapital var att tillföra kapital brutto och att avskrivningsmedel levereras in på inkomst- titel. En sådan metod kan vara lämplig i en verksamhet där avgift- erna påförs utomstatliga kunder. Tillämpningen visade dock så småningom att det inte fanns tillfredsställande förståelse för att anslagsnivån behövde anpassas till investeringsbehoven utan att investeringsanslagen ur besparingssynpunkt behandlades på samma sätt som anslag som innebar statlig konsumtion. Modellen utveck- lades mot denna bakgrund så att de myndigheter som hade mest omfattande investeringsbehov kom att få rätt att använda avskriv- 
 866 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 ningsmedlen utan att behöva inleverera dem till statskassan. Ett krav på realvärdesäkring infördes dessutom för några av de berörda myndigheterna. Metoden visades sig dock vara krånglig och kunde överges när lånemodellen infördes. Vårt förslag om att låta FMV skriva upp statskapitalet med avkastningskravet är en förenklad version av den övergivna modellen som vi bedömer är tillräckligt enkel att hantera. Att övergå till lånefinansiering är som framgått ovan och i vår utredning från 2005 inte en tillfredställande lösning när det gäller försvarsmateriel. 
 En alternativ möjlighet i förhållande till vårt huvudförslag skulle kunna vara att ta upp avskrivningsmedlen under en inkomstpost på anslaget och anvisa en utgiftspost för bruttoinvesteringarna. Syftet med detta skulle vara att ge regeringen möjlighet till en mer full- ständig styrning av investeringarna än i detta förslag. Det skulle dock kunna leda till mindre flexibilitet när det gäller alternativa former för anskaffningarna, såsom leasing eller andra former av OPS och en minskad flexibilitet vid budgetårsskiftena eftersom möjligheterna till anslagssparande blir små på ett litet anslags- belopp. Risken för felbudgetering skulle också kunna få konse- kvenser som begränsar de fördelar som finns i det förslag kom- mittén arbetat med. Kommitténs uppfattning att mer fokus ska fästas på kostnaderna under materielens hela livslängd begränsas om stort fokus fortfarande ligger på styrningen av just invester- ingsbeloppet. Det är i stället de totala kostnaderna för FM:s verk- samhet som behöver vara i fokus när såväl  
 kapital-, 
  som drift- och underhållskostnader ingår i driftanslaget. Vi föreslår därför i första hand att anslaget till FMV anvisas med ett belopp som avser till- skott av statskapital. År då investeringsvolymen inte kräver ett tillskott av statskapital skulle anslaget kunna anvisas med ett formellt belopp om man anser att det är viktigt att anknyta riks- dagens beslut om investeringsplan och bemyndiganden till ett anslags- beslut. Det bör i sammanhanget påpekas att den här modellen i princip redan tillämpas när det gäller förnödenheter som finansierats från investeringsanslag och som omsätts genom uttag i den bedrivna verksamheten inom FM. Till den del det gäller sådana förnöden- heter överensstämmer således vårt förslag i huvudsak att finansier- ingsformen inte ändras. 
 867 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 7 Övergången 
 Det finns flera frågor som behöver hanteras vid och inför en övergång till en ny finansieringsmodell. Flera sådana frågor har vi tagit upp den löpande texten. Det kan dock finnas ett behov av att få en överblick för de mest väsentliga åtgärderna. I detta avsnitt tar vi därför upp dessa. 
 Vid omläggningen behöver driftkostnadsanslagen till FM ökas för att täcka avskrivningar och avkastning som ska ingå i FMVS:s avgifter. Vi har inte haft möjlighet att beräkna denna effekt men en snabb översiktskalkyl visar att Statskapitalet ligger i nivån cirka 100 miljarder kronor i den senaste årsredovisning vi har tillgång till, för år 2009. Statens avkastningsränta är år 2011 3,45 %. Denna ränta är emellertid troligen inte på en långsiktig nivå. Ett ställningstagande behöver därför göras vid omläggningen om anslagen till FM ska ta årliga hänsyn till ändringar i räntenivå genom pris- och löneomräk- ning eller om anslagsberäkningen vid omläggningstillfället ska ta hän- syn till en långsiktigt mer hållbar ränta. De första åren av  
 2000-talet 
  låg avkastningsräntan på drygt 5 %. Låt oss ändå anta att 2011 års avkast- ningsränta används, varvid anslagen behöver ökas med cirka 3,5 mil- jarder kronor för att hantera de ökade kostnaderna. Avskrivnings- kostnaderna på beredskapsinventarier, som vi antar speglar vad vi är ute efter i vår kalkyl, varierar också mellan åren men var år 2009 cirka 6,2 miljarder kronor. Anslagsökningen skulle således uppgå till grovt räknat cirka  
 9–10 
  miljarder kronor. Nettoanskaffningen av beredskapsinventarier och beredskapslager var cirka 9 miljarder år 2009 och cirka 7 miljarder år 2008. Med vår föreslagna finansier- ingsmodell skulle anslag för investeringar bortfalla med belopp i den storleksordningen. FM disponerade år 2009 cirka 8,8 miljarder kronor på sitt investeringsanslag. Det skulle dock kunna användas också för investeringar i anläggningar och i vad mån detta verkligen skedde och i så fall i vilken omfattning har vi inte kunnat identi- fiera. Vår slutsats av den grova kalkylen är dock att det skulle ha 
 868 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 varit fråga om storleksordningar för tillkommande och bortfallande anslagsnivåer som grovt svarar mot varandra om ändringen gjorts år 2009. Det grova exemplet visar också att det kan finnas behov av att behålla den avkrävda avkastningen hos FMV för att kunna und- vika att anvisa investeringsmedel. Avkastningskravet uppgår till ett väsentligt belopp i förhållande till de avskrivningsmedel som görs tillgängliga i avgifterna. 
 Vid övergången behöver klaras ut hur överföringsbeloppet på materielanslaget ska hanteras. I de fall det finns outnyttjade anslags- medel skulle dessa kunna överföras till det nya anslaget för kapital- tillskott och hanteras enligt de nya principerna. 
 ESV och Regeringskansliet måste löpande (månadsvis) kunna följa upp och göra prognoser på statsbudgeten. Därför måste FMV löpande ge underlag till berörda när anslaget för kapitaltillskott beräknas att belasta statsbudgeten. Ett sätt att hantera detta kan vara att anslaget tillförs månadsvis med tolftedelar. Även med det nya sättet att finansiera anskaffningar kommer statsbudgetens saldo att påverkas som utgörs av lånebehovet och uppstår under den post på statsbudgeten som benämns Riksgäldskontorets netto- utlåning. Vi har inte haft möjlighet att utveckla sådana metoder inom ramen för utredningsuppdraget. Inför en övergång måste dessa effekter därför utredas liksom hur de kan beräknas. Det- samma gäller hur statsbudgetens realekonomiska fördelning ska följas upp om förslaget genomförs. En förutsättning för den löp- ande uppföljningen är att FMV och FM måste kunna lämna relevant information till berörda för uppföljning av anslag och betalningar. 
 Om kapitaltillskottet från anslaget inte skulle räcka till för att täcka skillnaden mellan de avgifter som FMV tar ut för kapital- kostnader från FM och anskaffningen av materiel uppstår problem med att åstadkomma den flexibilitet som ramanslaget syftar till. Den anslagskredit som är möjlig enligt budgetlagen är högst 10 pro- cent på anvisat anslag. Eftersom anslagsnivån kan vara låg kan behovet av flexibilitet vara högre än vad som medges i budgetlagen. En möjlig väg skulle i sådana fall kunna vara att riksdagen ger ett medgivande till antingen en högre anslagskredit eller att vissa anskaffningar kortsiktigt får finansieras från räntekontot. 
 Utgångspunkten i vårt förslag är att FMV kommer att ta ut avgifter för planerade kapitalkostnader. Löpande kan det dock upp- komma kapitalkostnader i form av nedskrivningar och anpassningar av ekonomisk livslängd som inte är planerade. Dessa kapital- kostnader kommer på kort sikt att medföra att ett underskott upp- 
 869 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 står i FMV:s redovisning. På kort sikt kan detta hanteras genom att räntekontot belastas. Härigenom behöver utrymmet för att finansiera anskaffning av materiel inte påverkas. Det behöver dock utvecklas hållbara metoder för hur underskottet ska finansieras. Vi har förutsatt att det görs genom att FMV löpande tar ut avgifter som är högre än kapitalkostnaderna kombinerat med att FM i efterhand belastas genom prissättningen på framtida tillhandahållanden. För att metoden ska kunna fungera krävs at FM normalt sett inte kan vända sig direkt till andra leverantörer utan att detta görs genom FMV. 
 Vårt förslag förutsätter att FMV och FM får dispens från eller särskilda regler för tillämpningen av kapitalförsörjningsförordningen (huvudsakligen reglerna för finansiering av tillgångar och för hantering av avkastningspliktigt statskapital) och anslagsförord- ningen (redovisning mot anslag). Därvid måste det tydliggöras i FMV:s och FM:s regleringsbrev vilka principer som gäller istället för de generella principerna som de har fått undantag från. 
 En fråga som uppstår inför övergången är hur utveckling av nya materielsystem ska finansieras. Tidsperioden från att nya materiel- system utvecklas till att de tas i drift är i vissa fall lång. En viss del av de kostnader som uppstår kommer inte heller kunna aktiveras och finansieras genom avgifter i form av kapitalkostnader. Det bör övervägas om utveckling av nya materielsystem ska finansieras från ett särskilt anslag på statsbudgeten. 
 I dag har FM ett särskilt anslag som bl.a. finansierar avveckling av materiel och anläggningar. Det är ofta svårt att fastställa när materiel eller anläggningar anskaffas hur stora avvecklingskostnad- erna kommer att vara i framtiden. Det bör utredas om dessa kostnader ska tas ut i form av avgifter från FM eller om dessa även i framtiden ska finansieras från ett särskilt anslag på statsbudgeten. 
 870 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 Bilaga 1 
 Kommitténs diskussionsunderlag om förändrad anslags- struktur (utdrag ur PM) 
 Dagens struktur avseende anslag samt verksamhetsgrenar (VG): 
 Anslag och dess ändamål 
  
 1 
  
 : 
  
 1.1 
  
 = Anslagets ändamål är att finansiera utbildnings- och övnings- verksamhet för utvecklingen av insatsorganisationen, planering, insatser samt försvarsunderrättelseverksamhet. 
  
 Anslaget används även för stöd till frivilliga försvarsorganisa- tioner. Anslaget används till stöd till i Sverige verksam försvars- industri genom exportstödjande verksamhet, Försvarsmaktens säkerhetsfrämjande samarbete med andra länder, samt avveckling av materiel. Även utgifter för multinationella samarbeten såsom SALIS (Strategic Airlift Interim Solution) och Strategic Airlift Capability (SAC) finansieras från detta anslag. Vidare finansierar anslaget den verksamhet som krävs för genomförandet av ord- förandeskapet i EUMC. 
  
 1.2 
  
 = Anslaget finansierar särutgifter för den fredsfrämjande verk- samhet med förband utomlands som Försvarsmakten genomför efter beslut av riksdag och regering. Vidare används anslaget för Sveriges del av de gemensamma kostnader som kan komma att uppstå i samband med  
  
 EU-ledda 
  insatser internationellt, som finansieras via den s.k.  
 ATHENA-mekanismen. 
  
 1.3 
  
 = Ändamålet med anslaget är att finansiera anskaffning av materiel och anslagsfinansierade anläggningar. Vidare används anslaget för finansiering av förstagångsanskaffning av beredskapsvaror. Även utgifter för det multinationella samarbetet Strategic Airlift Capability (SAC) finansieras från detta anslag. Anslaget finansierar under 2011 omställnings- och avvecklingskostnader som kan att komma uppstå vid omstruktureringar inom logistik- och materiel- försörjningen samt forskning och utveckling. 
  
 1  
 Ändamålen för anslagen såsom redovisat i Budgetproposition för 2011 (prop. 2010/11:1), utgiftsområde 6. 
 871 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 1.4 
  
 = Ändamålet med anslaget är att finansiera vidmakthållande och avveckling av materiel och anslagsfinansierade anläggningar. Anslaget används vidare för kostnader för den europeiska försvars- byrån (EDA) och för det säkerhetsfrämjande samarbetet med andra länder samt till åtgärder för att främja den i Sverige verk- samma försvarsindustrins exportverksamhet. 
  
 1.5 
  
 = Ändamålet med anslaget är att finansiera forskning och teknik- utveckling. Anslaget finansierar vidare det nationella flygtekniska forskningsprogrammet (NFFP), deltagande i det internationella teknikutvecklingsprogrammet ETAP inom flygområdet, verksamhet vid luftstridssimuleringscentrum (FLSC), samt övrig flygteknisk forskning. Anslaget finansierar också forsknings- och utvecklings- verksamhet som genomförs inom ramen för det svenska deltag- andet i den europeiska försvarsbyrån (EDA). 
  
 FM Verksamhetsgrenar (VG) och dess innehåll 
  
 2 
  
 : 
 VG 1 = Insatser 
 Verksamhetsgrenens produkter 
 Verksamhetsgrenens produkter är insatser internationellt och nation- ellt 
  
 3  
  
 . 
 VG 2 = Uppbyggnad av insatsorganisationen och beredskap 
 Verksamhetsgrenens produkter 
 Verksamhetsgrenens produkter är krigsförband i varierande grad av beredskap. 
 VG 3 = Utveckling 
 Verksamhetsgrenens produkter 
 Verksamhetsgren 3, VG 3, omfattar produktgrupp 10, Forskning och teknikutveckling samt studier och produktgrupp 11, Materiel- och organisationsutveckling. Den sammantagna verksamheten kan ses som ett antal instrument och länkar i utvecklingskedjan från forskning och teknikutveckling via studier, konceptutveckling och experiment till organisations- och metodförsök eller materielförsök 
  
 2 
  
 Ur Försvarsmaktens årsredovisning för 2009 (ÅR 09), bet. 23 386:51392,  
  
 2010-02-19. 
  
 3 
  
 De förband och andra resurser som genomför insatserna är produkter som före insats redo- visas som produkter inom verksamhetsgrenen 2 Uppbyggnad av insatsorganisationen och beredskap. När väl sådana förband och resurser avdelas för insatser är det alltså själva insatsen som är produkten, inte förbandet eller resursen. (Ur ÅR 09). 
  
 872 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 7 
  
 och  
 -utveckling. 
  Resultaten avtappas löpande till insats- och pro- duktionsledningarna. 
 VG 4 = Övrig verksamhet 
 Den verksamhet som bedrivs inom verksamhetsgrenen är i huvud- sak styrd av författningar. De specifika uppgifterna, att lämna export- stöd och att medverka i den statsceremoniella verksamheten med bl.a. högvakt m.m., regleras i Försvarsmaktens instruktion. 
 Verksamhetsgrenens produkter 
 Verksamhetsgrenens produkter är tjänster inom olika områden som inte faller inom de övriga verksamhetsgrenarna. 
 VG 5 = Fredsfrämjande insatser 
 Verksamhetsgrenens produkter 
 Verksamhetsgrenens produkter är enskilda insatser inom den freds- främjande verksamheten. 
 VG 6 = Stöd till samhället 
 Verksamhetsgrenens produkter 
 Verksamhetens produkter är främst stöd till det civila samhället i fredstid inom ramen för olika författningar. 
 Anslagstilldelning och verksamhetsförbrukning – Resultat: 
 Med dagens anslagsstruktur blir utfallet av verksamheten fördelad på VG att kopplingen gentemot anslagen är svår att följa. Detta leder till att FM (korrekt) redovisar verksamhetens kostnader för- delade på anslag på följande sätt 
 873 
 Bilaga 7 SOU 2011:36 
 Verksamhetsgrenarnas anslagsutfall 2009 (mkr) 
  
 4 
  
 1.1 
  
 1.2 
  
 1.3 
  
 1.4 
  
 1.5 
  
 Summa 
  
 VG1 
  
 3 967 
  
 1 627 
  
 5 594 
  
 VG2 
  
 13 842 
  
 7 838 
  
 6 409 
  
 28 089 
  
 VG3 
  
 493 
  
 790 
  
 188 
  
 977 
  
 2 448 
  
 VG4 
  
 518 
  
 518 
  
 VG5 
  
 VG6 
  
 12 
  
 12 
  
 Summa 
  
 18 833 
  
 1 627 
  
 8 628 
  
 6 597 
  
 977 
  
 36 662 
  
 Förändrad struktur: 
 Grundat på den nya uppgiftsställningen i enlighet med den för- svarspolitiska inriktningen (omsatt i ny Instruktion med uppgifter) och de tankar och idéer som hitintills konkretiserats i övergripande förslag på  
 Bör-struktur 
 (10-11-03) 
  bör anslagsstrukturen ses över i syfte att tydliggöra bl.a. den nya ansvars- och riskfördelningen mellan FM och FMV. Samtidigt bör en ökad enkelhet och koppling mellan anslag och verksamhetsgrenar sökas. 
 FM uppgifter (ur Instruktion): 
  
 Försvarsmakten ska kunna försvara Sverige och främja svensk säkerhet genom insatser nationellt och internationellt. Försvars- makten ska kunna upptäcka och avvisa kränkningar av det svenska territoriet samt värna Sveriges suveräna rättigheter och nationella intressen utanför det svenska territoriet 
  
 Försvarsmakten ska med myndighetens befintliga förmåga och resurser kunna lämna stöd till civil verksamhet 
  
 Försvarsmakten ska kunna utföra uppgifterna enligt första stycket självständigt, men även i samverkan med andra myndigheter, länder och organisationer. 
  
 4  
 Förenklad redovisning härledd ur ÅR 09, s. 47. 
 874 
 SOU 2011:36 Bilaga 7 
 Förändrad anslagsstruktur (utkast): 
 Anslag till FM: 
  
 1 
  
 Insatser 
  
 ap 1.1 
  
 Insatser nationellt 
  
 ap 1.2 
  
 Insatser internationellt 
  
 ap 1.3 
  
 Stöd till civil verksamhet 
  
 2 
  
 Uppbyggnad av insatsorganisationen samt beredskap ap 2.1 Beredskap 
  
 ap 2.2 Underrättelse- och säkerhetstjänst ap 2.3 Personalkostnader 
 ap 2.4 Materielkostnader (nyttjande) 
 ap 2.5 Utbildnings- och övningskostnader ap 2.6 Infrastrukturkostnader 
 ap 2.7 Övriga kostnader 
  
 3 
  
 Utveckling av operativ förmåga 
  
 ap 3.1 Forskning och studier 
 ap 3.2 Koncept- och organisationsutveckling 
 4 Övrig verksamhet 
 ap 4.1 Statsceremoniell verksamhet m.m. 
 Anslag till FMV: 
 5 Logistik inklusive materiel ap 5.1 Anskaffningskostnader ap 5.2 Vidmakthållandekostnader ap 5.3 Avvecklingskostnader 
 ap 5.4 Övriga kostnader 
 Anslag till FOI + FHS: 
  
 6 
  
 Forskning 
  
 ap 6.1 
  
 CBRN 
  
 ap 6.2 
  
 xxxx 
  
 ap 6.3 
  
 yyyy 
  
 Anm: Bemyndigandebehov torde föreligga inom ap 5.1 samt ap. 5.2 (samt inom ap 1.1 vid krigsfara) 
 875 
  
 Bilaga 7 
  
 SOU 2011:36 
  
 Anslagsstruktur och Verksamhetsgrenar 
 Med tanke på FM indelning i Verksamhetsgren (VG)  
 1-6 
  skulle en översättning av ovan utkast till anslag och anslagsposter (ap) till VG kunna få följande utseende: 
  
 Anslag till FM: 
  
 FM Verksamhetsgrenar 
  
 1 
  
 Insatser 
  
 ap 1.1 
  
 Insatser nationellt 
  
 VG 1 
  
 ap 1.2 
  
 Insatser internationellt 
  
 VG 1 (samt VG 5 vilket dock 
  
 belastar ett  
 UD-anslag) 
  
 ap 1.3 
  
 Stöd till civil verksamhet 
  
 VG 6 
  
 2 
  
 Uppbyggnad av insatsorganisationen samt beredskap 
  
 ap 2.1 
  
 Beredskap 
  
 VG 2 
  
 ap 2.2 
  
 Underrättelse- och säkerhetstjänst 
  
 VG 2 
  
 ap 2.3 
  
 Personalkostnader 
  
 VG 2 
  
 ap 2.4 
  
 Materielkostnader (nyttjande) 
  
 VG 2 
  
 ap 2.5 
  
 Utbildnings- och övningskostnader 
  
 VG 2 
  
 ap 2.6 
  
 Infrastrukturkostnader 
  
 VG 2 
  
 ap 2.7 
  
 Övriga kostnader 
  
 VG 2 
  
 3 
  
 Utveckling av operativ förmåga 
  
 ap 3.1 
  
 Forskning och studier 
  
 VG 3 
  
 ap 3.2 
  
 Koncept- och organisations utveckling 
  
 VG 3 
  
 4 
  
 Övrig verksamhet 
  
 ap 4.1 
  
 Statsceremoniell verksamhet m.m. 
  
 VG 4 
  
 Anslag till FMV: 
  
 5 
  
 Logistik inklusive materiel 
  
 ap 5.1 
  
 Anskaffningskostnader 
  
 ap 5.2 
  
 Vidmakthållandekostnader 
  
 ap 5.3 
  
 Avvecklingskostnader 
  
 ap 5.4 
  
 Övriga kostnader 
  
 Anslag till FOI + FHS: 
  
 Anslag för officersutbildning 
  
 exkluderat i denna samman- 
  
 ställning 
  
 6 
  
 Forskning 
  
 ap 6.1 
  
 CBRN 
  
 ap 6.2 
  
 xxxx 
  
 ap 6.3 
  
 yyyy 
  
 876 
 Bilaga 8 
 RAPPORT  
 2011-02-24 
  
 KONSEKVENSER FÖR SYSTEMSTÖDET VID GENOMFÖRANDE AV FÖRSVARSSTRUKTURUTREDNINGENS FÖRSLAG 
 877 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 Innehåll 
  
 1. 
  
 Sammanfattning ..................................................................... 
  
 880 
  
 2. 
  
 Uppdraget............................................................................... 
  
 884 
  
 3. 
  
 Förutsättningar för bedömning av konsekvenser................ 
  
 886 
  
 3.1 
  
 Förutsättningar från utredningen ......................................... 
  
 886 
  
 3.2 
  
 Försvarslogistiken 2012......................................................... 
  
 887 
  
 4. 
  
 Logistiksystem ....................................................................... 
  
 889 
  
 4.1 
  
 Försvarsmakten...................................................................... 
  
 889 
  
 4.2 
  
 PRIO-projektet...................................................................... 
  
 891 
  
 4.3 
  
 FMV........................................................................................ 
  
 893 
  
 5. 
  
 Drift- och förvaltning............................................................ 
  
 895 
  
 6. 
  
 Säkerhetsfrågor ...................................................................... 
  
 897 
  
 7. 
  
 Särskilda frågor vid genomförande ....................................... 
  
 898 
  
 7.1 
  
 Överföring av PRIO till FMV 2012 ..................................... 
  
 899 
  
 7.2 
  
 Införandena 3 och 4 i PRIO.................................................. 
  
 901 
  
 7.3 
  
 PRIO:s införandeplan t.o.m. Införande 6............................ 
  
 905 
  
 7.4 
  
 Långsiktig utveckling av systemstödet................................. 
  
 906 
  
 7.5 
  
 Avtalsfrågor............................................................................ 
  
 907 
  
 8. 
  
 Ekonomiska konsekvenser.................................................... 
  
 908 
  
 Intervjulista/källor .......................................................................... 
  
 911 
  
 Försvarsmakten:..................................................................... 
  
 911 
  
 FMV: ..................................................................................... 
  
 911 
  
 879 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 1. 
  
 Sammanfattning 
  
 Uppdraget har varit att analysera konsekvenserna för systemstödet inom den s.k. Försvarslogistiken vid genomförande av Försvars- strukturutredningens 
  
 1  
  
 förslag. De förutsättningar som varit grund för vår analys är i korthet följande: 
  
 De system som stöder försvarslogistiken överförs till ny huvud- man (FMV) 
  
 De system som kan betraktas som insatsnära kvarstår inom försvarsmakten 
  
 Utredningens förslag förutsätts komma att genomföras under 2012 
  
 Vi har utgått från att allt systemstöd som sammanhänger med de verksamheter som föreslås överföras från Försvarsmakten till FMV också byter huvudman och således följer respektive verksamhet. 
 De mest väsentliga frågeställningarna i analysen har varit, 
  
 1. 
  
 Finns det direkta hinder för genomförande av utredningens förslag, särskilt vid den tidpunkten 2012? 
  
 2. 
  
 Finns det andra bl.a. tidsmässiga konsekvenser som bör beaktas. 
  
 Vi har inventerat vilket systemstöd som finns inom försvars- logistiken. Inventeringen visar att 57 logistiksystem 
  
 2  
  
 av varierande omfattning och komplexitet kommer att överföras till FMV (se bilaga 1). Enligt PRIO:s införandeplanering ska 19 
  
 3  
  
 av dessa logistiksystem avlösas vid det s.k. Införande  
 3–4. 
  Enligt vår bedömning kommer dessa system inte vara avvecklade under 2012 varför även dessa förutsätts överföras till FMV. Två logistiksystem kan anses insatsnära och ska därför, enligt förutsättningarna, kvar- stå inom Försvarsmakten. Det s.k. insatsledningssystemet SWECCIS saknar logistikfunktionalitet och kopplingar till andra logistiksystem och berörs inte av utredningens förslag. 
 Försvarsmakten förutsätts även fortsättningsvis att använda flertalet av de system som, ansvarsmässigt, kommer att ha överförts till FMV. Systemstöd, infrastruktur och säkerhet måste således 
  
 1 
  
 I det följande benämnd utredningen. 
  
 2 
  
 system är avlösta av andra system men innehåller information, t.ex. historik som inte finns i andra system och är därför fortfarande i drift. 
  
 3 
  
 Detaljanalys pågår och antalet system som ska avvecklas vid Införande  
  
 3–4 
  kan förändras. 
 880 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 medge att Försvarsmakten även efter genomförande av utred- ningens förslag har tillgång till information och annan funktionalitet från systemstödet inom logistikverksamheten. 
 Om det ska vara möjligt att föra över ansvaret för systemstödet inom försvarslogistiken till FMV till 2012 måste tekniska och andra förändringar undvikas. Vi förutsätter således att den faktiska för- ändring som genomförs 2012 är att huvudmannaskapet för verk- samheterna och deras systemstöd ändras. Tekniska eller t.ex. funktionella anpassningar får genomföras successivt efter 2012. Med detta som förbehåll bedömer vi att systemstödet inte utgör något hinder för genomförande av utredningens förslag. Både För- svarsmakten och FMV bedöms kunna erhålla en oförändrad funktionalitet och säkerhet 2012 även vid ett nytt huvudmannaskap för försvarslogistiken och dess systemstöd. 
 För system PRIO gäller en särskild problematik som samman- hänger med att systemet är under fortsatt utveckling. PRIO:s ekonomisystem samt viss  
 HR-funktionalitet 
  är i drift medan ett omfattande införande av bl.a. logistikfunktionalitet planeras ske under 2012. 
 De delar av PRIO som är i drift kan enligt vår bedömning föras över och administreras av FMV fr.o.m. 2012. Även i detta fall för- utsätter vi att anpassningarna i systemet minimeras. Systemmässigt bör PRIO överlämnas till FMV som om systemet outsourcas utan förändringar i processer eller funktionalitet i övrigt. Både Försvarsmakten och FMV kommer att vara  
 PRIO-användare 
  och på sikt kan en lösning övervägas där PRIO omkonfigureras i två separata system, en för respektive myndighet, med viss gemensam funktionalitet. 
 Den pågående utvecklingen av PRIO, Införande  
 3–4 
  som främst gäller logistikområdet, planeras 
  
 4  
  
 införas i verksamheten under 2012 vilket således sammanfaller med tidpunkten för genomförande av utredningens förslag. Vi bedömer att Införande 3 är mycket omfatt- ande och att det finns betydande risker i införandet. Systemet kommer att påverka all verksamhet inom försvarslogistiken direkt eller indirekt. Enligt vår bedömning kommer systemet inte att vara helt stabilt under 2012. Samtidigt bedöms FMV sakna förutsätt- ningar at ta emot systemet då all kompetens angående systemet finns hos projektet och hos leverantören. Bemanningen i Försvars- maktens projekt kan inte förutsättas föras över till FMV. 
  
 4  
 Enligt gällande plan ska Införandena 3 och 4 vara färdigutvecklade vid årsskiftet 2011/2012 och införas (rullas ut) under 1:a halvåret 2012. 
 881 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 Enligt vår bedömning måste därför alternativa införande- strategier övervägas vad gäller PRIO Införande  
 3–4. 
  En ordning att Försvarsmaktens  
 PRIO-projekt 
  slutför utvecklingen under 2011 och att FMV svarar för utrullning i den verksamhet som överförts 2012 kan inte anses realistisk. Ett alternativ där PRIO undantas från utredningens tidplan, så att Försvarsmaktens projekt kvarstår med ansvar för den s.k. utrullningen efter att det verksamhets- mässiga huvudmannaskapet ändrats 2012 synes inte heller lämpligt. 
 Ett alternativ som kan övervägas är att Försvarsmaktens utveckling av Införande 3 och 4 avbryts och tar en paus så snart det fattats beslut om genomförande att utredningens förslag. För- beredelser för överlämning av projektet till 2012 bör därvid påbörjas snarast möjligt. Det uppstår självfallet konsekvenser för PRIO:s nuvarande tidplan men detta är sannolikt ofrånkomligt i samtliga alternativ om utredningens förslag genomförs 2012. Avtalsmässigt finns det möjligheter att ta en paus i utvecklingen upp till ett år. En senareläggning av tidplanen skjuter på investeringskostnader för både systemutveckling och de säkerhetslösningar för PRIO som Försvarsmakten planerar att införa. Samtidigt försenas avveck- lingen av s.k. arvssystem och därmed effekthemtagningen. 
 Frågan om  
 PRIO-projektet 
  och dess införandeplan måste avgöras snarast efter beslut om genomförande av utredningens för- slag. Det vore också önskvärt om parterna Försvarsmakten och FMV kan hantera denna fråga redan under beredningen av utred- ningens förslag för att minimera eventuellt negativa konsekvenser. Målet bör vara att FMV, då man blir verksamhetsansvarig fr.o.m. 2012, ges möjlighet att bygga upp kompetens för övertagande av projektet och också får möjlighet att påverka såväl innehåll som genomförande och tidplan för utveckling, drifttagande och utrull- ning. 
 Försvarsmakten framhåller att PRIO:s införandeplan måste full- följas oavsett hur en framtida myndighets- och ansvarsstruktur slutligen kan komma att utformas för att skapa en enhetlig platt- form för framtiden och för att säkerställa att gjorda investering kan tillgodogöras. 
 Våra bedömningar kan sammanfattas enligt följande 
  
 Systemstödet utgör inget hinder för genomförande av utred- ningens förslag 2012. Tekniska och funktionella förändringar måste dock undvikas. Det finns ett antal särskilda frågeställ- ningar beträffande det s.k.  
  
 PRIO-projektet. 
  
 882 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 Det krävs ett antal genomförandeaktiviteter för att säkra funktionalitet och säkerhet etc. Vi bedömer dock att de är möj- liga att genomföra till 2012. 
  
 Försvarsmaktens planer angående en samlad organisation för drift- och förvaltning, FMTIS, kan inte fullföljas fullt ut om utredningens förslag genomförs då enheten för system- förvaltning vid FMLOG överförs till FMV. Försvarsmaktens effektivitetspotential för FMTIS kommer därför att begränsas. Vissa effektiviseringsmöjligheter för systemunderhåll inom FMV kan dock uppstå. 
  
 PRIO i de delar som är i drift används för Försvarsmaktens ekonomiska redovisning och viss  
  
 HR-funktionalitet. 
  FMV kommer också att vara en betydande  
 PRIO-användare 
  då man förutsätts ansvara för Försvarsmaktens ekonomiadministration och dessutom ha förvaltningsansvar för systemet. 
  
 Ansvaret för  
  
 PRIO-systemet 
  bör överföras till FMV 2012 enligt en outsourcingmodell med en minimering av ändrade processer och funktionalitet. 
  
 Införandeplaneringen för PRIO införande 3 och 4 bör revideras och överlämnande av projektet bör påbörjas snarast efter att beslut om genomförande av utredningens förslag har fattats 
  
 Den framtida utvecklingen av  
  
 IT-stödet 
  inom logistikområdet kommer att få andra förutsättningar med en ny huvudman. Införandeplaneringen fr.o.m. PRIO Införande 5 och 6 bör därför revideras av FMV med anledning av de förutsättningar som gäller i den nya organisatoriska modellen. Försvarsmakten bör avstå från att avropa Införandena 5 och 6 om utredningens förslag ska genomföras. 
  
 Säkerheten för de logistiksystem som är i drift 2012 kan upp- rätthållas vid genomförande av utredningens förslag då formerna för drift av system och infrastruktur är oförändrade. 
  
 Säkerhetslösningen för PRIO i nivån Hemlig/Restricted planeras att införas i samband med Införande 3 och 4. Den lös- ning som Försvarsmakten beslutat att utveckla påverkas inte av den organisatoriska förändring som utredningen föreslår. 
  
 Det finns ett stort antal genomförandefrågor som måste hanteras av Försvarsmakten och FMV. Vi vill särskilt lyfta fram Försvars- 
 883 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 maktens och FMV:s redovisning och säkrande av Försvarsmaktens beställarkompetens. 
 Hela Försvarsmaktens redovisning hanteras för närvarande inom PRIO. Detta omfattar således även de delar som planeras överföras till FMV, t.ex. FMLOG:s redovisning. Från 2012 ska de verksamheter som överförts till FMV också ingå i FMV:s redovis- ning. Samtidigt ska de totala materielkostnaderna kunna redovisas av Försvarsmakten. Detta samspel mellan redovisningssystemen för Försvarsmakten respektive FMV (dvs. PRIO och Agresso) måste lösas innan genomförandet. 
 Försvarsmakten måste bibehålla beställarkompetens avseende samtliga system inom försvarslogistiken. Denna kompetens finns inom flera organisatoriska enheter som avses föras över till FMV. Denna kompetens måste identifieras och säkras. 
 Vid genomförande av utredningens förslag kommer det inbördes beroendet och kraven på samverkan mellan Försvarsmakten och FMV accentueras. Formerna för utveckling och bibehållande av en gemen- sam teknisk infrastruktur inklusive den systemmässiga arkitekturen måste stärkas. 
 Befintlig  
 IT-verksamhet 
  inkl systemstöd omfattar ett stort antal leverantörsavtal. Detta gäller PRIO såväl som en stor del av de befintliga logistiksystemen. De avtalsmässiga förhållandena angå- ende drift, förvaltning och underhåll måste ses över och uppdateras inför ändring av huvudman för försvarslogistiken. 
  
 2. 
  
 Uppdraget 
  
 Nolimit AB har haft i uppdrag av Försvarsstrukturutredningen (Dir.2010:1049) att analysera befintligt och planerat systemstöd för verksamhets- och ekonomistyrning inom logistik och materielför- sörjning. 
 Analysen ska ta fasta på 
  
 1. 
  
 systemstödet som  
  
 förutsättning  
 för genomförande av utred- ningens förslag rörande en sammanhållen logistik- och materiel- försörjning samt 
  
 2. 
  
 konsekvenserna  
 med avseende på systemstödet vid genom- förande av en ny försvarsstruktur inom nämnda verksamheter. 
 Analysen ska beakta såväl befintligt som planerat systemstöd inom berörda verksamheter i närtid och på några års sikt. 
 884 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 Följande frågor ska belysas 
  
 Befintligt (bl. a arvssystemens) och planerat systemstöd (främst PRIO) 
  
 Systemstödets ändamålsenlighet med avseende på en förändrad ansvars – och uppgiftsfördelning mellan berörda myndigheter och verksamheter  
  
 5 
  
 Samband och gränssnitt mellan olika verksamheter och mellan verksamhetsstöd och ekonomiredovisning i ett koncern- perspektiv 
  
 Framtids systemdrift och systemförvaltning 
  
 Avveckling/ersättning av systemarvet på kort och lång sikt 
  
 Säkerhets- och sekretessaspekter 
  
 Kostnader, inklusive kostnader för eventuellt avbrytande respektive anskaffning av nytt systemstöd 
  
 Resultatet av genomförda analyser med tillhörande förslag till åtgärder ska redovisas muntligt och skriftligt efter överens- kommelse med utredningen. Skriftlig dokumentation ska i så stor utsträckning som möjligt utformas så att den kan ingå i utred- ningens betänkande. 
 Uppdraget ska i sin helhet redovisas senast den 28 februari 2010. Uppdraget har utförts av konsulterna Robinson, som uppdrags- ansvarig, och Acosta som medverkande. 
 Arbetet har bedrivits med inhämtande av information från Försvarsmakten och FMV genom ett antal möten, intervjuer och skriftlig dokumentation. Avrapportering har skett fortlöpande till utredningens sekretariat där avstämningar av förslag samt preciser- ingar av förutsättningar har diskuterats. 
 Den faktiska utredningstiden har varit kort, cirka 6 veckor inklusive startsträcka för bokningar av intervjuer och tid för utarbetande av denna rapport. Vi har koncentrerat insatserna på en översiktlig genomgång för att i första hand identifiera de frågor som är mest kritiska med avseende på systemstödet vid genom- förande av utredningens förslag. Den korta utredningstiden avspeglar sig i vår rapport både vad avser djup och detaljeringsgrad. 
  
 5  
 Vi belyser samtliga frågor bortsett frågan om ändamålsenlighet som vi anser att vi inte kunnat bedöma. Vi har förutsatt att befintliga system inom försvarslogistiken byter huvud- man oaktat deras funktionalitet och ändamålsenlighet. 
 885 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 Vi anser dock att vi kunnat utföra vårt uppdrag och i allt väsentligt besvarat de frågor som ställts från utredningen. 
  
 3. 
  
 Förutsättningar för bedömning av konsekvenser 
  
 3.1 
  
 Förutsättningar från utredningen 
  
 Vår analys baseras på de förutsättningar som lämnats från utred- ningen angående de förslag som övervägts och förväntas lämnas i betänkandet. Förslagen har till vissa delar förändrats eller kon- kretiserats under arbetes gång. Vi har således arbetet med utgångs- punkt i förutsättningar som inte till sin helhet varit låsta eller helt fastställda under arbetets gång. 
 Följande har utgjort de grundläggande förutsättningarna för genomförande av uppdraget. 
  
 Den s.k. Försvarslogistiken samlas i en organisation. 
  
 Merparten av den verksamhet som f.n. bedrivs inom FMLOG förs till FMV. Främst följande verksamheter berörs 
  
 – 
  
 Inköp Upphandling 
  
 – 
  
 Verkstäder 
  
 – 
  
 Lager 
  
 – 
  
 Teknikkontoren (6st, fungerar som kravställare) 
  
 – 
  
 Godstransport 
  
 – 
  
 Resor & förvaltningsdata, tekniskt systemstöd/typkonfigura- tion, underhållsproduktion, fastigheter och anläggningar, samt materielunderhåll. 
 Införande 1 togs i drift i januari 2009 och leveransgodkändes i april 2009. Det överlämnades sedan till Försvarsmaktens system- förvaltningsenhet (SFE) den 1 december 2009. Införande 2 planerades från början att produktionssättas i januari 2010 men sköts senare fram till 6 april 2010. Det ursprungliga avtalet med leverantören omfattade enbart Införande 1 och 2 samt optioner på Införande 3 till 6. I slutet av december 2009 tecknade Försvarsmakten en avrops- beställning på Införande 3 och 4 (drygt ett år försenat sett till den ursprungliga planen). 
 Enligt gällande plan ska Införande 3 och 4 vara tekniskt färdigutvecklade (s.k. teknisk  
 Go-Live) 
  vid årsskiftet 2011/2012. Utrullningen inom Försvarsmakten planeras ske under 1:a halvåret 2012 och ske under en  
 3–4 
  månadersperiod. Utrullningsstrategin är ännu inte beslutad. En faktor som sannolikt kommer att ha stor betydelse för val av strategi för utrullningen är att man vill undvika tillfälliga lösningar för integration mellan olika system och system i olika införandefaser. 
 Införandena 5 och 6 planeras att avropas innan årsskiftet 2011/2012. Förberedelsearbete har påbörjats. Enligt gällande plan från Försvarsmakten ska Införandena 5 och tas i drift under 2013. 
 PRIO är således i drift vad gäller Försvarsmaktens ekonomi- administration och viss  
 HR-funktionalitet. 
  Införandena 3, med omfattande funktionalitet inom logistikområdet, och införande 4, med ytterligare  
 HR-funktionalitet, 
  planeras att införas under 2012. PRIO kommer då att ha omfattande systemsamband samtidigt som ett betydande antal s.k. arvssystem ska avvecklas. Av bilaga 2 fram- går PRIO:s systemsamband vid Införande 2 och de samband som enligt nu gällande plan kommer att gälla vid Införande 3 och 4. 
 892 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 4.3 
  
 FMV 
  
 FMV ska på uppdrag stödja FM i hela planerings- och besluts- processen avseende materielproduktion och materialanskaffning. FMV har tekniskt designansvar för de tekniska system som FMV levererar till Försvarsmakten. FMV ska följa de strategier, planer och inriktningar som Försvarsmaktens CIO fastställer. 
 All  
 IT-verksamhet 
  (inkl  
 IT-system 
  för insats- och verksamhets- ledning) i Försvarsmakten ska följa Försvarsmaktens  
 IT-livscykel- 
  modell. Försvarsmaktens  
 IT-verksamhet 
  beskrivs detaljerat i Direktiv för Försvarsmaktens  
 IT-verksamhet, 
  med bl.a. auktorisa- tionsprocesser samt Försvarsmaktens interna bestämmelser, FIB 2007.5, om  
 IT-verksamhet. 
  Auktorisationsbeslut fattas av För- svarsmaktens CIO. I de fall FMV anskaffar programvara för Försvarsmaktens räkning ska FMV säkerställa att nyttjanderätten kan överlåtas till Försvarsmakten vid leverans. 
 FMV har inte deltagit vid upphandlingen av Försvarsmaktens projekt PRIO. FMV har dock i senare skeden av projektet deltagit i workshops och i styrgruppen för projektet. 
 FMV:s  
 IT-strategi 
  baseras på användning av flexibla, standardiserade och kostnadseffektiva  
 IT-lösningar 
  som snabbt ska kunna levereras, införas och avvecklas. I strategin ingår således att undvika starka leverantörsberoenden och att systemen ska anpassas till och utgå från att tillgodose varje verksamhets behov på bästa sätt. FMV anser att man därmed minimerar kostnaderna, erhåller en hög grad av flexibilitet och maximerar verksamhetsnyttan. Som ett led i denna  
 IT-strategi 
  har man introducerat en integrations- plattform 
  
 7  
  
 för att standardisera formerna för informationsutbyte såväl inom myndigheten som med omvärlden. 
 FMV:s verksamhet i de delar som här är aktuella utgår från tre huvudprocesser 
  
 1. 
  
 Planeringsinformation 
  
 2. 
  
 Uppdragsinformation (affärstransaktioner) 
  
 3. 
  
 Materielinformation 
  
 Följande IT system har samband med system inom Försvars- makten och kan anses ingå i den s.k. Försvarslogistiken: 
  
 7  
 Microsoft Biztalk. 
 893 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 MPS 
  
 RAMSES 
  
 Agresso 
  
 Materielplanen läggs i MPS. Uppdrag och beställningar hanteras inom RAMSES (kan kallas FMV:s interna affärssystem). All fakturering och leverantörsinfo hanteras i Agresso. 
 FMV:s interna  
 IT-verksamhet 
  är organiserad genom enheten IS/IT som ingår i stödenheten Infra. IS/IT uppgift är att förse FMV med relevanta  
 IT-tjänster. 
  Kunderna är FMV:s medarbetare och IS/IT har cirka 25 medarbetare. Huvuduppgifterna är  
 IT-drift 
  (outsourcad), förvaltning av befintliga  
 IT-tjänster, 
  samt utveckling av nya tjänster. Med utveckling avses att köpa in nya tjänster och implementera dem i befintlig miljö. IS/IT är en utpräglad beställar- organisation. 
 Kompetensen har de senaste åren utvecklats från en teknisk profil till dagens fokus på verksamhetsledning och leverantörs- styrning med en bred  
 IT-kunskap 
  som bas. Kompetens inom IS/IT i dag är bland annat projektledning, förvaltningsledning, arkitektur och integration,  
 IT-controlling 
  och avtal. I portföljen av tjänster ingår allt från egenutvecklade affärssystem kravställda utifrån affärs- elationen med Försvarsmakten som huvudkund, till standardtjänster med åtkomst via enkla webbgränssnitt. 
  
 IT-driften 
  är fullt ut outsourcad och FMV köper tjänst i stället för teknik, dvs. undviker att ställa krav på tekniknivå utan i stället kravställs på funktionsnivå. Området omfattar arbetsplatstjänst, server- och applikationsdrift, WAN/LAN, Service Desk, licens- hantering samt hyra av servrar, datorer och annan utrustning. 
 Förvaltningen omfattar befintliga tjänster och är i stor utsträck- ning outsourcad, dock finns fortfarande viss andra linjens support på egenutvecklade tjänster. Även förvaltningen är tjänsteorienterad och organiseras utifrån förvaltningsmodellen pm3. Nedan redovisas exempel på de system som används. 
  
 PLS – FMV:s egenutvecklade affärssystem, produktionsledning och  
  
 -uppföljning 
  
 MPS – stöd för långsiktig materielplanering (tar emot Försvars- maktens materielplan) 
  
 SharePoint – Intern och extern samarbetsportal 
  
 Insidan – intranät 
  
 fmv.se – externwebb 
  
 894 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 Agresso – ekonomisystem 
  
 CDI – fakturahanteringssystem 
  
 Palasso – lönehantering, egenrapportering 
  
 eBuilder – resebeställningar, reseräkningar 
  
 Wellnet – friskvårdstjänster för medarbetare 
  
 Adams – patentärenden 
  
 PDB – produktdatabas  
  
 (Share-a-space) 
  
 Platina – ärendehantering 
  
 Webbtid – tidrapportering (VIP, VIPU, VIPL) 
  
 Qualiware – verktyg för processmodellering och kravhantering 
  
 BizTalk – Integrationsplattform 
  
 5. 
  
 Drift- och förvaltning 
  
 Det ingår inte i vårt uppdrag att särskilt studera organisatoriska frågor. Vi vill dock i sammanhanget redovisa Försvarsmaktens planer angående en sammanslagen organisation för drift och för- valtning, FMTIS. 
 Inom Försvarsmakten finns drift- och supportorganisationer för dels Insatsledningssystem och dels Verksamhetsledningssystem. 
 I respektive verksamhet ingår följande: 
 Insatsledningssystem 
  
 Försvarsmaktens gemensamma infrastruktur för tele- kommunikationer. Försvarets telenät, FM SATKOM, fasta delar i  
  
 HF-radiosystem 
  etc. 
  
 Fast ledningssystem för militärstrategiska och operativa funk- tioner samt för mark- sjö och luftstridskrafterna. Sensorsystem, radiosystem, informationssystem etc. 
  
 Verksamhetsledningssystem 
  
 Kontorsstödssystem, stödsystem för HR- och ekonomi funk- tionerna, resursledningssystem etc. PRIO är att betrakta som ett verksamhetsledningssystem 
  
 Drift och förvaltningsuppgifter finns inom följande organisationer 
 895 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 FMTM – FMTM 
 . Drift av insatsledningssystem – Försvars- maktens gemensamma infrastruktur för telekommunikationer och fasta ledningssystem för militärstrategiska och operativa funktioner samt för  
 mark-, 
  sjö- och luftstridskrafterna (cirka 350 befattningar). 
  
 FMTM  
 - Teknikkontor ledningssystem. Förvaltning av insats- ledningssystemen. 
  
 FMLOG Ledningsteknikenhet, LedTekE – OpLedTekbat 
  
 . Drift av verksamhetsledningssystem. Fältservice av insatslednings- system. Bakre underhållsresurs för övriga insatsförband. (LedTek E består av cirka 860 pers) 
  
 FMLOG Systemförvaltningsenhet, SFE 
  
 , Systemförvaltning av verksamhetsledningssystem. 
  
 Luftstridsskolan - Strilbat 
 . Drift av ledningssystem för stril- bataljonen. 
  
 Marinbasen – Sjöinfobat 
 . Drift av ledningssystem för sjöinforma- tionsbataljonen 
 Huvuddelen av systemförvaltningen för Insatsledning finns hos industrin. 
 Försvarsmakten planerar att samla samtliga resurser för drift och förvaltning och bilda en gemensam organisation kallad För- svarets Telekommunikations och  
 IS-förband, 
  FMTIS. Logistik- förbanden OpledTekbat och FMTM planeras bilda lednings- och underhållsförbandet FMTIS. ITF/CERT föreslås vara oförändrat. FMTIS förväntas ha 1 303 befattningar varav 1 175 civila. 
 Regeringen meddelade i samband med budgetpropositionen 2010/11:1 att Försvarsmakten större organisationsförändringar skulle invänta utredningens förslag. Försvarsmakten har därför avvaktat med inrättandet av FMTIS. Vissa organisationsförändringar med anknyt- ning till området drift- och förvaltning där Försvarsmakten självt kan besluta planeras genomföras fr.o.m.  
 2012-01-01. 
  Som exempel kan nämnas: 
  
 Inrättande av Materielsystemkontor ledningssystem, MSK Ledsyst, vid LedR 
  
 Inrättande av Sambandsenhet vid FMTM 
  
 Inrättande av  
  
 IT-driftenhet 
  vid FMLOG LedTekE 
  
 Inrättande av Genomförandeenheter vid FMLOG LedTekE 
  
 896 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 Enligt de förutsättningar som lämnats från utredningen kommer uppgifterna i en framtida logistikorganisation fördelas enligt följande: 
 Till FMV förs FMLOGs systemförvaltningsenhet med förvalt- ning av PRIO och de befintliga logistiksystemen bortsett från de insatsnära. 
 Inom Försvarsmakten kvarstår: 
  
 FMTM – FMTM 
 , Drift av insatsledningssystem – Försvars- maktens gemensamma infrastruktur för telekommunikationer och fasta ledningssystem för militärstrategiska och operativa funktioner samt för  
 mark-, 
  sjö- och luftstridskrafterna. 
 FMTM - Teknikkontor ledningssystem 
 , Förvaltning av insatsled- ningssystemen. 
  
 I enlighet med förutsättningarna ska således all drift inklusive infrastruktur inklusive nät ligga kvar inom Försvarsmakten. System- förvaltningen av  
 IT-system 
  inom området Försvarslogistik, dvs. mot- svarande systemförvaltningsenheten vid FMLOG överförs till FMV. 
 Vi konstaterar att ett införande av en tvåmyndighetslösning enligt utredningens förslag innebär att effekterna av FMTIS enligt Försvarsmaktens nu föreliggande planering inte kan inhämtas fullt ut. Begränsningen ligger dock enbart inom systemförvaltnings- området. 
 Enligt vår bedömning finns det uppenbara fördelar att hålla samman designansvar och systemförvaltning inom FMV samtidigt som det finns starka skäl att inte ändra den befintliga drift- organisationen inom Försvarsmakten. Samtidigt uppstår möjlig- heter att effektivisera systemförvaltningen inom FMV. 
  
 6. 
  
 Säkerhetsfrågor 
  
 Vi har översiktigt studerat om det uppstår säkerhetsmässiga konsekvenser för systemstödet vid genomförande av utredningens förslag. 
 Utredningen har angivit förutsättningen att driftansvar och ansvar för infrastruktur inklusive nät kommer att ligga kvar oför- ändrat och sammanhållet inom Försvarsmakten . Detta innebär enligt vår bedömning oförändrade möjligheter att upprätthålla säkerhet och höga tillgänglighetskrav även i en ny organisatorisk modell för försvarslogistiken. 
 897 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 Det finns ett principbeslut om säkerhetslösning för att uppnå nivån Hemlig /Restricted för PRIO, Riktlinjer för realisering från  
 2010-12-17. 
  
 Lösningen för införande  
 3-4 
  bygger på s.k. tunna klienter och alla som arbetar med PRIO ska utrustas med ett  
 USB-minne 
  med OS,  
 krypo-programvara 
  och terminalklientprogramvara. Frekventa  
 PRIO-användare 
  kommer att utrustas med särskilda PRIO- terminaler. Man överväger att tilldela alla användare en extra dator med tillgång till PRIO med hänsyn till olägenheten att behöva starta om datorerna med hjälp av  
 USB-minne 
  vid varje tillfälle PRIO ska börja användas. 
 Lösningar för den längre sikten (efter införande  
 3-4) 
  övervägs och är under fortsatt utredning. 
 Det ingår inte i vårt uppdrag att bedöma utformningen av PRIO:s säkerhetslösning. Vi bedömer dock att lösningen inte påverkas av utredningens förslag utan kommer att kunna införas oavsett det organisatoriska ansvaret för försvarslogistiken. 
 Några logistiksystem kommer inte att kunna ersättas av PRIO pga. högre säkerhetsklassning än Hemlig/Restricted. Som exempel kan nämnas Hall (en samling system) och FENIX för flygplans- underhåll. Hall måste enligt uppgift från Försvarsmakten antingen renoveras eller byggas om med anledning av att systemet är tekniskt föråldrat. Säkerhetslösningarna för dessa system påverkas inte heller av utredningens förslag. 
  
 7. 
  
 Särskilda frågor vid genomförande 
  
 I detta avsnitt redovisas de särskilda frågor vi anser uppstår för systemstödet vid genomförande av utredningens förslag. 
 Vår bedömning är att systemstödet inom försvarslogistiken kan överföras till en ny huvudman i enlighet med utredningens förslag fr.o.m. 2012. Förutsättningen för detta är att förändringar i de tekniska lösningarna undviks så långt möjligt. Den förutsättning som angivits av utredningen att drift och ansvar för infrastruktur ligger kvar inom Försvarsmakten innebär en nödvändig stabilitet för tillgänglighet och säkerhet. Detta möjliggör enligt vår mening det snabba genomförandet av utredningens förslag. 
 Det finns självfallet ett antal genomförandeaktiviteter som berörda organisationer har att hantera innan och i samband med 
 898 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 genomförandet. Redovisningsfrågorna och sambanden mellan redovisningen hos Försvarsmakten och FMV är ett sådant exempel. 
 Särskilda frågeställningar finns beträffande PRIO vilket redo- visas i det följande. PRIO är i drift vad avser Försvarsmaktens ekonomiredovisning och viss  
 HR-funktionalitet. 
  
 FMV kommer genom ansvaret för inom Försvarsmaktens eko- nomiadministration också att vara en betydande användare av PRIO ekonomisystem. Både Försvarsmakten och FMV kommer således att vara  
 PRIO-användare 
  fr.o.m. 2012. FMV ska dessutom svara för förvaltning av systemet. 
  
 7.1 
  
 Överföring av PRIO till FMV 2012 
  
 Vi har bedömt förutsättningarna för hur PRIO ska kunna över- föras till FMV under 2012 och säkerställa bibehållen funktionalitet och säkerhet i systemet för både Försvarsmakten och FMV. Förut- sättningen är att de delar av PRIO som är i drift dvs. ekonomi och viss  
 HR-funktionalitet 
  överförs 2012. 
 Anpassning av PRIO för två myndigheter 
 Vi har tagit del av bedömningar från  
 PRIO-projektet 
  angående hur  
 PRIO-systemet 
  bör konfigureras för att bäst tillgodose behoven hos både Försvarsmakten och FMV dvs. i en tvåmyndighets- lösning. 
  
 PRIO-projektet 
  har studerat möjligheten att dela PRIO i två versioner, med separata delar för respektive myndighet, Försvars- makten och FMV. För redovisning av de totala materielkostnad- erna förutsätts att det finns en gemensam huvudbok. En sådan lösning liknar den typ av konfiguration som återfinns i koncerner där ett gemensamt redovisningssystem används för separata bolag. 
 PRIO är i dag konfigurerat för en myndighet (motsvarande ett bolag). En omkonfigurering av PRIO för drift inom två separata myndigheter har av Försvarsmakten bedömts kräva en kalendertid på cirka 18 månader och kräva en insats på cirka 150 personår. Denna bedömning utgår från att PRIO med funktionalitet enligt Införandena  
 3–4 
  är i drift. 
 Det är enligt vår bedömning sannolikt lämpligt att som en lång- siktig lösning konfigurera PRIO i två separata system för att 
 899 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 tillgodose behoven för respektive myndighet. I utredningens perspektiv att den nya organisationen ska införas 2012 är det dock inte möjligt att åstadkomma en sådan förändring. Det krävs således en kortsiktig lösning för att PRIO ska fungera i en tvåmyndig- hetslösning med bibehållen funktionalitet och säkerhet. 
 Kortsiktig lösning 
 Vi bedömer att en kortsiktig lösning för PRIO med bibehållen funktionalitet och säkerhet är möjlig att åstadkomma till 2012. Utgångspunkten för en sådan kortsiktig lösning kan vara att hantera systemet som om det outsourcas från Försvarsmakten till FMV. Förändringar av processer i systemet bör undvikas och de åtgärder som vidtas bör begränsas till de som är nödvändiga för att åstadkomma en korrekt redovisning inom både Försvarsmakten och FMV. 
 Från 2012 ska de verksamheter som överförts till FMV ingå i FMV:s redovisning. Samtidigt ska de totala materielkostnaderna kunna redovisas av Försvarsmakten . Detta samspel mellan redo- visningssystemen för Försvarsmakten respektive FMV (dvs. PRIO och Agresso) måste lösas innan genomförandet 2012. 
 En sådan lösning kan baseras på bl.a. följande: 
  
 Hela Försvarsmaktens redovisning hanteras som för närvarande inom PRIO. 
  
 FMLOG:s redovisning kan kortsiktigt (2012) ligga kvar inom PRIO och leverera information till Becker för att bilda FMV:s redovisning. 
  
 Den information från FMV som ska bidra till att bilda kostnads- redovisningen för de totala materielkostnaderna överförs från Agresso till Försvarsmakten och PRIO 
  
 Vi gör inte anspråk på att ha studerat redovisningsproblematiken i detalj utan vill enbart peka på behovet på samverkan mellan PRIO och FMV:s Agresso och konsekvenser av att en betydande del av det som f.n. redovisas i PRIO ska ingå i FMV:s redovisning from 2012. 
 Vår bedömning är således att  
 PRIO-systemet 
  i de delar som är i drift kan byta huvudman under 2012 med bibehållen funktionalitet och säkerhet. Det förutsätts dock att tekniska eller funktionella 
 900 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 förändringar undviks så långt det är möjligt. Att åstadkomma en mer slutgiltig lösning synes inte möjligt med det tidsperspektiv som är aktuellt. 
 Det är angeläget att åtgärder för genomförande påbörjas per omgående om utredningens förslag ska genomföras. Ett genom- förandeprojekt bör startas i syfte att säkerställa att Försvarsmakten och FMV får nödvändig information (både avseende ekonomi och logistik) i den nya organisationen. Projektet bör bl.a. i detalj utforma flödet av ekonomi- och logistikinformation. 
  
 7.2 
  
 Införandena 3 och 4 i PRIO 
  
 PRIO är under fortsatt utveckling och införanden inom främst logistikområdet (införande 3) planeras ske under 2012. Detta sam- manfaller således med tidpunkten för genomförande av utred- ningens förslag. Enligt gällande plan ska Införandena  
 3–4 
  vara färdigutvecklade vid årsskiftet 2011/2012 och införas i verksam- heten (rullas ut) under 1:a halvåret 2012. 
 Försvarsmakten har för sin del pekat på följande övergripande projektrisker i införande  
 3–4. 
  
 Det finns en risk för att produktionsstarten för införande  
  
 3–4 
  förskjuts mot  
 feb-mars 
  2012. Om detta sker uppstår främst ekonomiska konsekvenser i och med projektet förlängs och att det ekonomiska utrymmet minskar (alt att ramen måste höjas). 
  
 Risk för att arbetet med att höja informationskvaliteten i arvs- systemen inte hinner genomföras som planerat innan migrering till PRIO. Utfaller denna risk påverkas främst möjligheterna att migrera information i avsedd takt in i systemet vilket medför att nyttoeffekterna förskjuts. Det bedöms dock inte påverka pro- duktionssättningstidpunkten för PRIO Inf  
  
 3–4. 
  
 Risk att den  
  
 IT-infastruktur 
  som skall hantera hemlig informa- tion (Hemlig/Restricted) blir så försenad att den ger en påverkan på möjligheterna att använda systemet fullt ut. Inom detta område pågår en analys kring kravet att verkligen ha denna infrastruktur färdig till årsskiftet med hänsyn till det beslut som tagits till att viss information i systemet LIFT inte ska integreras in i PRIO förrän införande  
 5–6. 
  Denna analys är ännu inte slut- förd men kan komma att innebära att Försvarsmakten erhåller ytterligare tid för att kunna realisera  
 IT-infrastrukturen 
  (H/R). 
 901 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 Ur ett  
 PRIO-hänseende 
  skulle ett sådant beslut innebära en lägre risk för PRIO inf  
 3–4. 
  
 PRIO har ett något för högt konsultberoende. FM måste utarbeta en sourcingstrategi så att en långsiktig och balanserad lösning kan etableras. Att inte denna (strategi) idag finns på plats utgör en risk för fortsatt bemanningsarbete. FM CIO genomför f.n. en förvaltningsutredning som skall ge svaret på dessa frågor och beslut kan förväntas under Q3 innevarande år. 
  
 Vi bedömer att Införande  
 3–4 
  och är mycket omfattande och komplext. Systemet kommer att påverka alla verksamhet inom försvarslogistiken direkt eller indirekt. PRIO planeras, genom Införande 3, att överta alla basinformation såsom materiel- information och blir således det centrala systemet inom försvars- logistiken. I samband med införande  
 3–4 
  planeras ett  
 20-tal 
  äldre logistiksystem att avvecklas. Systemet kommer dock att även fort- sättningsvis ha informationssamband med ett stort antal system. Vi bedömer mot bl.a. den bakgrunden att det finns betydande risker i Införande  
 3–4 
  och produktionstagandet av systemet. Som exempel på sådana risker kan följande nämnas: 
  
 Införande 3 påverkar hela försvarslogistiken 
  
 PRIO blir materielmaster och det centrala systemet för flertalet befintliga logistiksystem 
  
 PRIO kommer att ha omfattande samverkan och kommunika- tion med befintliga system. Systemsambanden genomgår omfattande förändringar vid införande 3. 
  
 En stor mängd nya processer och oprövade lösningar införs. 
  
 Begränsade erfarenheter från införande av försvarslogistik i SAP 
  
 Stora frågetecken finns beträffande informationskvalitén i systemen 
  
 Hög utrullningstakt med avsaknad av pilotverksamhet 
  
 Flera av dessa risker kan mötas med åtgärder för att minimera konsekvenser etc. Vår bedömning är dock att systemet i sin helhet knappast kommer att vara helt stabilt under 2012. Dessutom bedöms FMV sakna förutsättningar at ta emot systemet genom att all kompetens angående systemet finns hos projektet och hos 
 902 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 leverantören. Denna kompetens kan inte förutsättas komma att föras över till FMV. 
 Enligt vår bedömning bör därför alternativa införandestrategier övervägas vad gäller Införandena  
 3–4. 
  Vi förutsätter i samtliga alternativ att PRIO i de delar som är i drift (motsvarande Införande 1 och 2) överförs till FMV under 2012. Vi har övervägt följande alternativ. 
  
 1. 
  
 Försvarsmakten slutför utvecklingen under 2011 och FMV tar över ansvaret för Införandena  
  
 3-4 
  från 2012 (då också huvud- mannaskapet för berörda verksamheter föreslås ändras). 
  
 2. 
  
 PRIO-projektets 
  
  ansvar för Införandena 3- 4 kvarstår inom Försvarsmakten till dess systemet är stabilt och kan överföras till förvaltning och FMV haft tidsmässiga förutsättningar att bygga upp erforderlig kompetens. Detta bedöms tidigast kunna ske under 2013 
  
 3. 
  
 Försvarsmakten påbörjar förberedelser för överlämnande av projektet till FMV i direkt samband till att beslut fattats om genomförande av utredningens förslag. Detta alternativ innebär att utvecklingen avbryts och tar en paus under 2011. 
  
 Om verksamhetsansvaret ändras för försvarslogistiken från 2012 måste, enligt vår bedömning, den nya huvudmannen också ha ansvar för genomförandet av stora förändringar inom verksam- heten. En ansvarsmässig förändring från 2012 skulle innebära att Försvarsmakten svarar för utvecklingen medan FMV tar över ansvaret för den s.k. utrullningen. En sådan situation kan anses som mycket tveksam. FMV måste, då man är verksamhetsansvarig, få möjlighet att påverka såväl innehåll som genomförande och tid- plan för drifttagande och utrullning . Detta får konsekvenser för PRIO:s tidplan. Sannolikt uppstå också för kostnader bl.a. med anledning av avtal med leverantören. Vidare senareläggs den vinst- hemtagning som planeras genom avveckling av befintliga s.k. arvs- system. 
 Utvecklingen av Införandena  
 3–4 
  är långt gånget och stora investeringar har redan gjorts både ekonomisk och kompetens- mässigt. En lösning att undanta PRIO från utredningens tidplan för genomförande 2012 och att Försvarsmakten kvarstår med ansvar för både utveckling och utrullning av Införandena  
 3–4 
  kan 
 903 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 mot den bakgrunden övervägas. Ansvaret skulle kvarstå fram t.o.m. att systemet kan anses stabilt i verksamheten. 
 Det är förvisso en något märklig situation att verksamhets- ansvaret för försvarslogistiken åvilar en myndighet, FMV, medan utveckling och införande av en omfattande förändring av system- stödet åvilar en annan myndighet, Försvarsmakten. Det finns också ett antal komplikationer som vi inte närmare har bedömt, t.ex. hur Försvarsmakten ska kunna säkra kompetens och resurser för utveckling och genomförande för något man framdeles inte kommer att ha ansvar för. 
 Vi anser att båda ovan nämnda lösningar har uppenbara brister och olägenheter. Det synes enligt vår mening mest lämpligt att införandeplanen förändras så att FMV får reella möjligheter att påverka innehåll och plan för utrullning av Införandena  
 3-4. 
  Ansvaret för utveckling och införande av ytterligare logistik- funktionalitet motsvarande Införandena  
 3-4 
  bör således överföras samtidigt som verksamhetsansvaret ändras 2012. Mot den bak- grunden bör Försvarsmaktens införandeplan för utvecklings- och införandeplan revideras. Försvarsmaktens utveckling av Införande  
 3–4 
  bör avbrytas och ta en paus snarast efter beslut om att utred- ningens förslag ska genomföras. Förberedelser för överlämnande av projektet bör påbörjas snarast möjligt. Det är enligt vår mening ange- läget att FMV ges tidmässiga möjligheter att bygga upp organisation och kompetens för att ta emot PRIO och driva utveckling av logistikfunktionaliteten vidare 
 Detta får ekonomiska konsekvenser. Investeringar i fortsatt utveckling och säkerhetslösningar senareläggs samtidigt som kost- nader för avbrott med bl.a. hänsyn till avtal med leverantören upp- står. Vi vill inte utesluta andra alternativ än de som skisserats ovan. Vi har t.ex. inte undersökt förutsättningar för att frikoppla pro- jektet från Försvarsmakten med en ledning från FMV för att säkra och bibehålla kompetens. 
 Frågan om  
 PRIO-projektet 
  och dess införandeplan måste avgöras snarast efter beslut om genomförande av utredningens för- slag. Det vore också önskvärt om parterna Försvarsmakten och FMV kan hantera denna fråga redan under beredningen av utred- ningens förslag för att minimera eventuellt negativa konsekvenser. 
 Införandeplanering, etappindelning och takten för system- avveckling kan komma att revideras med en ny huvudman för för- svarslogistiken. Det kan enligt vår bedömning t.ex. finnas strategiska överväganden inför Införandena  
 3–4 
  som om de förändras i hög grad 
 904 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 påverkar införandeplanerna. En sådan fråga kan t.ex vara att PRIO i införande 3 blir s.k. materialmaster och således det styrande systemet vad gäller registerinnehåll för systemstödet inom logistik- området. För närvarande har system FREJ motsvarande roll. 
 Försvarsmakten har för sin del framhållit att de risker och kost- nader som anmäldes kopplat till en eventuell Paus i införandet i anmodandesvar till försvarsdepartementet i juli 2010 fortfarande gäller. Försvarsmakten framhåller att med hänsyn till att de nu är mitt uppe i Införande  
 3-projektet 
  bedömer att konsekvenserna av en eventuell paus i nuläget snarare är grövre såväl vad avser risker som kostnader än vad de var vid tidpunktens för anmodandesvaret. 
  
 7.3 
  
 PRIO:s införandeplan t.o.m. Införande 6 
  
 Enligt nu gällande planering ska PRIO vidareutvecklas i kommande Införanden 5 och 6. Arbete och förberedelser har påbörjats och målsättningen är att avrop ska kunna ske innan årsskiftet 2001/2012 och att systemen kan börja införas från 2013. 
 Vi anser att avropet av Införandena 5 och 6 inte bör göras av Försvarsmakten som planerat om förutsättningen är att verksam- heten och därmed utvecklingsansvaret byter huvudman. Avropet av Införandena 5 och 6 bör göras av den nya huvudmannan och med hänsyn taget till de nya verksamhetskrav som den nya organisationsstrukturen kan komma att medföra. Denna analys kan lämpligen påbörjas under hösten 2011 som en genomförande- aktivitet. 
 Det kan i inte uteslutas att FMV kan komma att överväga en delvis annan utvecklingsstrategi än den som gällt inom Försvars- makten och dess  
 PRIO-projekt. 
  FMV kan t.ex. väga in och prioritera andra utvecklingsbehov inom försvarslogistiken än de som ligger inom Införandena 5 och 6. Vi antar att FMV kan komma att studera varje system för sig och bedöma deras verksamhetsstöd, utvecklingsbehov inkl ekonomiska livslängd. Man kan också förväntas lösa befintliga och kommande integra- tionsbehov mellan systemen genom den integrationsplattform som används inom FMV. Det kan inte heller uteslutas att FMV finner ekonomiska eller funktionella fördelar med en vidareutveckling av PRIO för den egna nu befintliga verksamheten. Detta kan röra såväl ekonomi och  
 HR-området 
  som funktionalitet inom logistik- 
 905 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 systemen som helt eller delvis kan ersätta befintliga system inom FMV. 
 Försvarsmakten framhåller att en realisering av PRIO inom logistikområdet förutsätter ett genomförande av såväl Införande 3 som den avslutande fasen Införande  
 5–6. 
  Försvarsmaktens uppfatt- ning är därför att PRIO:s införandeplan måste fullföljas oavsett hur en framtida myndighets- och ansvarsstruktur slutligen kan komma att utformas för att skapa en enhetlig plattform för framtiden och för att säkerställa att gjorda investeringar kan nyttiggöras. 
  
 7.4 
  
 Långsiktig utveckling av systemstödet 
  
 I detta avsnitt vill vi peka på några frågeställningar beträffande den långsiktiga utvecklingen av systemstödet vid genomförande av utredningens förslag. Vi utgår från att huvudmannaskapet för den fortsatta utvecklingen av ekonomi- och logistiksystemen överförs från Försvarsmakten till FMV. Detta innebär också att huvud- mannaskapet för den långsiktiga utveckling av  
 PRIO-konceptet 
  överförs till FMV. 
 För FMV kommer  
 PRIO-systemet 
  och ett betydande antal logistiksystem att vara en del av den totala systemmiljön man har att förvalta och utveckla. I det s.k. systemarvet ingår också de befintliga logistiksystem som inte avvecklats. 
 FMV måste i sin långsiktiga utveckling utgå från verksamhets- behov och ekonomiska förutsättningar. I sammanhanget bör det noteras att den väsentliga besparingspotentialen i Försvarsmaktens kalkyl vid införande av PRIO är avvecklingen av de s.k. arvs- systemen. 
 Försvarsmakten använder PRIO ekonomisystem. FMV kommer enligt utredningens förslag att administrera Försvarsmaktens redovis- ning och dessutom ansvara för förvaltning av  
 PRIO-systemet. 
  FMV:s styr- och ekonomisystem för den egna verksamheten utgår från användning av Agresso. FMV kommer således vid genom- förande av utredningens förslag att administrera två olika ekonomi- system, Agresso och PRIO. Detta är inte en unik situation inom en stor och omfattande verksamhet. 
 Vi förutsätter att det i det korta perspektivet främst kommer att vara fråga om att ordna informationsöverföring, dvs. samverkan mellan systemen. Vi har inte anledning att spekulera i om hela eller delar av de befintliga ekonomisystemen kan ersättas i ett längre 
 906 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 perspektiv. Vi bedömer att PRIO kommer att användas av både Försvarsmakten och FMV inom överskådlig tid. 
 Vi har noterat att det finns ambitioner att bilda en gemensam serviceorganisation för ekonomiadministration inom det ekonomi- administrativa området. En utredning (Dir. 2010:117) har på upp- drag av regeringen att föreslå formerna för ett gemensamt service- center. Enligt direktiven är avsikten att regeringen ska kunna fatta beslut att genomföra bildandet av servicecentret med målsättningen att detta ska kunna ske den 1 januari 2012. Vi utesluter inte att en lösning, s.k. shared services inom förvaltningen, i ett längre per- spektiv, kan vara av intresse för hela eller delar av försvarsmakten. 
 Med det scenario angående utvecklingen av PRIO som redo- visats tidigare, dvs. att projektet överförs till FMV som får ansvar för Införandena  
 3-4 
  och att Försvarsmakten avstår från avrop av Införandena 5 och 6 är den långsiktiga utvecklingen inom försvars- logistiken en öppen fråga. Vi utgår dock från att det arbete som utförts inom  
 PRIO-projektet 
  t.ex. avseende processer och funk- tionella lösningar är av stort värde och måste tillgodogöras så långt möjligt av den nya huvudmannen. 
 Vi konstaterar sammanfattningsvis att förutsättningarna med en ny huvudman och en sammanhållen försvarslogistik ger nya förut- sättningar än de som gäller i nuvarande organisatoriska modell. Denna förändrade organisationsstrukturen kommer sannolikt att påverka den fortsatta utvecklingen. 
  
 7.5 
  
 Avtalsfrågor 
  
 Vid ett genomförande av utredningens förslag och ändrat huvud- mannaskap uppstår ett antal avtalsmässiga konsekvenser som måste lösas som en genomförandeaktivitet. 
 Avtalet angående utveckling av PRIO är tecknat mellan För- svarsmakten och IBM. Avtalet innehåller bl.a. former för avrop av kommande införanden. Avtalet bör i tillämpliga delar överföras till FMV och säkras att FMV har förutsättningar att tillämpa avtalet och avropa ytterligare utveckling. 
 Utan att ha studerat frågan närmare kan det antas att förvalt- nings- och utvecklingsorganisationen inom Försvarsmakten har ett stort antal avtal som måste föras över till den nya huvudmannen FMV vid lämplig tidpunkt under 2012. 
 907 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 8. 
  
 Ekonomiska konsekvenser 
  
 Vi har inte haft tidsmässiga möjligheter att bedöma de ekonomiska konsekvenserna för systemstödet i sin helhet vid genomförande av utredningens förslag. Den organisationsmässiga förändringen utgörs främst av en förändring av huvudmannaskap med ansvars- mässig överföring av ett antal verksamheter från Försvarsmakten till FMV. 
 De kostnadsposter som kan redovisas sammanhänger i huvud- sak med den pågående utvecklingen av PRIO och den säkerhets- lösning som erfordras för att uppnå nivån Hemlig/Restricted. 
 Totalkostnaden för Införande  
 3–4 
  bedöms av Försvarsmakten att uppgå till cirka 850 Mkr. 700 Mkr utgörs av kostnader för Projekt PRIO (såväl anslagsfinansierade som lånefinansierade) inklusive avtalet med IBM. 150 mkr utgörs av anslagsfinansierade kostnader som bokförs direkt på förbanden för förberedelser, viss utbildning m.m. 
 Under 2012 förväntas kostnaderna för Införande  
 3–4 
  (slututfall) uppgå till cirka 175 mkr. Jämfört med anmodandesvaret från För- svarsmakten till försvarsdepartementet april 2010 innebär detta en viss förskjutning av kostnader från 2011 mot 2012 vad gäller den del som lånefinansieras. 
 Införande  
 3–4, 
  kommer att medföra att ett antal äldre system avvecklas. Här ingår bl.a. DELTA (reservmaterielförsörjning), vissa kvarvarande delar av FSplus (ekonomi) och FREJ (stödsystem för förvaltningsdata förnödenheter). Den årliga drifts- och förvalt- ningskostnaden för de system som ska avlösas uppgår till cirka 32 mkr/år. Avvecklingen kommer att ske under 2012, men kalkyl- mässigt har Försvarsmakten antagit att kostnadsminskningen infaller fr.o.m. 2013. Vår bedömning är att den effekthemtagning som ska göras genom avveckling av befintliga system kan komma att skjutas ytterigare framåt i tiden. 
 Totalkostnaden för Införandena  
 5–6 
  bedöms av Försvarsmakten uppgå till 500 Mkr där 400 Mkr är kostnader för Projekt PRIO (lån+anslag) inkl kontraktet med IBM och 100 Mkr är kostnader i relation till förbanden (utbildningskostnader m.m.). Ett mindre utfall (under 30 mkr) förväntas under 2011 och resterande delar under 2012 och 2013. Slutlig fördelning mellan åren 2012 och 2013 kan inte avgöras innan förhandling med IBM vilket av Försvars- makten bedöms vara klart före årsskiftet. 
 908 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 Kostnaden för säkerhetslösningen för PRIO beräknas för 2011– 2012 till 209 mkr i investering och 26 mkr i drift 2012. Totalt för perioden  
 2011–2016 
  beräknas anskaffningskostnaden till 409 Mkr. Driftkostnaderna bedöms till cirka 27 mkr årligen. Viss administra- tion av kryptonycklar, arbetstidsbortfall vid omstart m.m. samt upp- graderingar tillkommer. Beräkningen baseras på 8 000 användare med extra dator och 9 000 användare med endast  
 USB-minne. 
  
 Vid omprövning av PRIO:s genomförandeplan fr.o.m. 2012 med en paus i Införande 3 och 4 uppstår vissa kostnader. De uppen- bara ekonomiska effekterna är att det avtalsreglerade utvecklings- arbetet avstannar med vissa följdkostnader. Planerade slutliga investeringar inkl kostnader för säkerhet och den s.k. utrullning skjuts framåt i tiden. Effekthemtagningen genom avveckling av s.k. arvssystem skjuts också på framtiden. 
 Försvarsmakten har i anmodandesvar till försvarsdepartementet juli 2010 redovisat en kostnadskalkyl för en paus i  
 PRIO-införande 
 3–4 
  under 12 månader. I denna redovisas en merkostnad på 300 Mkr för att initiera en paus t.o.m. återstart efter en paus. Därutöver redovisas förskjutning av kostnader 
  
 8  
  
 på cirka 380 Mkr. 
 Vi har inte möjlighet att närmare bedöma denna kalkyl men kan konstatera att förutsättningarna vid en paus pga. genomförande av utredningens förslag ger ett andra kalkylförutsättningar än de Försvarsmakten utgått från. En paus med anledning av ändringen i den organisatoriska strukturen innebär t.ex. enligt vad vi kan bedöma, att projektet avslutas inom Försvarsmakten och återstart av utvecklingen av försvarslogistiken görs hos den nya huvud- mannen FMV. Försvarsmakten framhåller, som tidigare nämnts i denna rapport att de ekonomiska konsekvenserna vid ett avbrott i nuläget snarare bedöms som större än vid tidpunktens för anmodandesvaret. 
 Vi vill i det följande peka på några övriga ekonomiska konsekvenser där vi inte haft möjlighet att redovisa beräkningar eller skatta omfattningen. 
  
 Anpassningar av PRIO och Becker för att klara redo- visningskraven i en ny organisatorisk struktur. 
  
 På längre sikt en eventuell omkonfigurering av PRIO för drift för två myndigheter. Investeringsbehovet har av Försvars- makten skattats till att motsvara cirka 150 personår. 
  
 8  
 Förskjutning 1 år av lånefinansierade investeringar och begränsad realisering av nytto- effekter. 
 909 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 Minskade effekter inom Försvarsmakten pga. mindre scoop för FMTIS, FMTIS är inte genomfört men potentialen förväntas minskas något pga. att Systemförvaltningsenheten överförs till FMV. Utfall fr.o.m. 2013. 
  
 Samordning förvaltning och designansvar inom FMV, Möjlig effektiviseringspotential men genomslag tidigast fr.o.m. 2013/2014 
  
 Kostnader fr.o.m. 2012 inom FMV för att bygga upp organisation och kompetens för att ta emot PRIO 
  
 910 
 SOU 2011:36 Bilaga 8 
 Intervjulista/källor 
  
 Försvarsmakten: 
  
 Martinez 
  
 LEDS PRIO 
  
 Morton 
  
 PRIO, konsult 
  
 Mitchell 
  
 PRIO, Införande 3 och 4 
  
 Lewis 
  
 PRIO 
  
 Bowman 
  
 PRIO 
  
 Sullivan 
  
 Morgan 
  
 Levy 
  
 FM CIO 
  
 Holt 
  
 FM LOG (ek) 
  
 Garza 
  
 PROD LED 
  
 Smith 
  
 FM LOG (systemförv) 
  
 Brewer 
  
 Insatsstaben 
  
 Spears 
  
 PROD LOG 
  
 Hall 
  
 PROD LED 
  
 FMV: 
  
 Gonzalez 
  
 Verksledningsstaben 
  
 Stanley 
  
 KC avtal och upphandling 
  
 Anderson Lindkvist 
  
 Barker 
  
 IS/IT 
  
 911 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 1: Logistiksystem inom Försvarsmakten 
 Källor: 
  
 1. 
  
 Försvarsmaktens s.k. anmodandesvar  
  
 2010-07-30 
  med PRIO:s avvecklingsplan, 
  
 2. 
  
 FM CIO förteckning över samtliga logistiksystem  
  
 2011-02-08 
  
 3. 
  
 Stf C PROD LOG, identifiering av ändamål med vissa logistik- system  
  
 2011-02-11 
 -14. 
  
 912 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 Logistiksystem som planeras att avlösas av PRIO under Införande  
 3–4(19 
  st). 
  
 9  
  
 Avvecklingen bedöms inte ha slutförts under 2012 varför systemen förutsätts överföras till FMV 
  
 System 
  
 Användning/syfte 
  
 Systemsamband 
  
 Not 
  
 AMP-FG 
  
 Logistiksystem som 
  
 Lift, FREJ 
  
 används av FMV – 
  
 MDB(materieldatabas) 
  
 anläggningstillgångar 
  
 D3 
  
 Stödsystem avtals- 
  
 hantering 
  
 DABOL 
  
 Stödsystem för adm av 
  
 böcker m.m. inom FMLOG 
  
 DELTA 
  
 Styr- och infosystem för 
  
 FM:s reservmateriel- 
  
 försörjning 
  
 Farliga 
  
 Stödsystem kemiska 
  
 ämnen/Chess 
  
 produkter inom FM, FMV 
  
 och FORTV 
  
 FREJ88 
  
 Tekniska data och för- 
  
 AMP/FG, BORIS, 
  
 valtningsdata för FM:S 
  
 CDSATS, CDFREJ 
  
 förnödenheter 
  
 FS Plus 
  
 Stödsystem för ekonomi- 
  
 uppföljning och upp- 
  
 följning inom FMLOG 
  
 Kronflyg 
  
 Bokningssystem resor 
  
 Kör C Sth 
  
 Stödsystem Taxi och 
  
 leasing 
  
 LPI 
  
 Lönestatistik för FM- 
  
 Införande 4 
  
 anställda 
  
 MIFOR 
  
 Militära fordonsregistret 
  
 PALASSO förh 
  
 Underlag löne- 
  
 Införande 4 
  
 förhandling 
  
 PDR 
  
 Grund o förvaltningsdata 
  
 för FMs förnödenheter. 
  
 Försystem till FREJ 
  
 Provblankett 
  
 Stödsystem för register- 
  
 vård. Urval från flera 
  
 logistiksystem 
  
 REL-X 
  
 Sökning i bl.a Velez, Delta 
  
 9  
 Detaljanalyser pågår och antalet system som planeras avvecklas i samband med Införandena 3 och 4 kan förändras. Vissa system kan komma att överföras för planerad avveckling i Införande 5 och 6. 
 913 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 System 
  
 Användning/syfte 
  
 Systemsamband 
  
 Not 
  
 Transport 
  
 Stödsystem för 
  
 transportverksamhet, 
  
 dokumentation 
  
 UE/F 
  
 Hantering av utbytes- 
  
 Velez, Williams, FENIX, 
  
 enheter (styrning vid 
  
 BELOS, Boone 
  
 bristsituationer) 
  
 Används även för 
  
 leasing i Tjeckien och 
  
 Ungern 
  
 Utsökt 
  
 Datasökning i samband 
  
 med avveckling av 
  
 materiel 
  
 914 
  
 SOU 2011:36 
  
 Bilaga 8 
  
 Logistiksystem som förutsätts överförs till FMV då de planeras att avlösas senare än 2012 (13 st) 
  
 dbCIFO 
  
 Stödsystem inom FMV för 
  
 tekniska analyser av 
  
 materiel 
  
 DU-Web 
  
 Tillägg till dbCIFO 
  
 ESYM FU 
  
 Uppföljningssystem för 
  
 genomfört materiel- 
  
 underhåll 
  
 Fenix 
 KRI Plus 
 LIFT  
 (LIFT-H, 
 LIFT-Ö) 
  
 LSS VAS PALASSO LÖN 
 PVCS Dimension 
 Stödsystem för flyg 
 Lagring av dokument med hög  
 säk-klass 
  
 Lednings- och informa- tionssystem för för- nödenhetsförsörjning och teknisk tjänst 
 Lönesystem för rekryter 
 Stödsyst för hantering av löner för samtliga FM- anställda 
 Konfigurationsledning och kontroll. Info om ritningar, artikeldata, strukturdata 
  
 System LSAR 
  
 Hantering av info från 
  
 underhållsanalyser 
  
 (LSA(R)) 
  
 VDLIV 
  
 Information för planering 
  
 och underhåll i FMs 
  
 verkstäder 
  
 Bell 
  
 Uppföljning för marinens 
  
 robotar 
  
 VKTP 
  
 Drift- och underhåll för 
  
 flyg inkl transportflyg 
  
 Lift-L 
  (LX),  
 Lift-G, 
  
 Plan avlöses Inf 5 
  
 PRIO, Delta, VDLIV, 
  
 Argus 
  
 Plan avlöses Inf 5 
  
 FENIX, Mifor, GDU,VK 
  
 Plan avlöses Inf 5 
  
 TP, PRIO, prenu- 
  
 meranter 
  
 Frej88, GDU, VD_LIV, 
  
 Plan avlösas inf 
  
 RUF-PD39 
  
 6 
  
 Avlöses ej helt 
  
 pga hög säker- 
  
 hetsklass 
  
 Lift-H, 
  IOR, PRIO,VD 
  
 Plan avlösas inf 
  
 LIV, dbCIFO/DU WEB 
  
 6 alt nykonstruk- 
  
 VÄS (RPS), FREJ mfl 
  
 tion 
  
 Option i Inf 6 
  
 Option i Inf 6 
  
 Införande 6 
  
 Införande 6 
  
 Införande 5 
  
 Avlöses ej pga för 
  
 hög informations- 
  
 klassning 
  
 Införande 6 
  
 915 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 Logistiksystem som förutsätts överförs till FMV (påverkas inte av PRIO:s införandeplaner) (25 st) 
  
 System 
  
 Användning/syfte 
  
 Systemsamband 
  
 Not 
  
 ADM 
  
 Ärendehanteringssystem till VD LIV, 
  
 Avvecklat, 
  
 tidigare även till FM MATILDA. 
  
 verksamheten 
  
 utkontrakterad 
  
 BORIS 
  
 Arkivering/lagring tekniska ritningar 
  
 BRA 
  
 Bild och ritningshanteringssystem för 
  
 Anläggningsdokumentation. Filer 
  
 överförs mellan FM och leverantör 
  
 DIDAS F/B 
  
 Drift- materieluppföljning flyg 
  
 FREJ, VKTP,GDU, 
  
 Delvis avlöst 
  
 och Wright 
  
 FENIX,FSD 
  
 PRIMUS, 
  
 UEF,UTSÖKT, 
  
 ESYM, FU, IUS 
  
 StriC 
  
 DIS (PTI) 
  
 Visningsverktyg och databas. Systemet 
  
 hanterar information som fartyg, skolor, 
  
 verkstäder, baser och FMV behöver och 
  
 omfattar handhavande, felsöknings- och 
  
 reparationsanvisningar. 
  
 DITO 
  
 Webbaserad publicering av Teknisk Order 
  
 Ägs, utvecklas 
  
 som används bl a vid förrådstjänst . 
  
 och driftas av 
  
 Systemet nyttjar FM  
 IP-nät. 
  
 FMV. 
  
 DIUS /M 
  
 Uppföljningssystem materiel marinen 
  
 DIUS LuftT 
  
 Avvikelsehantering/uppföljning 
  
 Lift, Williams 
  
 Hanna 
  
 Marktele 
  
 ELDIS 
  
 Konfiguration och dokumentation 
  
 elsystem flyg 
  
 FM ADF 
  
 Datafångst streckkoder, anpassad civil 
  
 Hall, DELTA 
  
 standard 
  
 FSD 
  
 Flygsäkerhetssystem som rapporterar 
  
 GDU,UNIHP, 
  
 händelser, incidenter för styrning och 
  
 FREJ88,DIDAS F/B 
  
 analys/uppföljning och presenterar flyg- 
  
 data från bl.a DIDAS. 
  
 Datoriserad 
  
 Patientjournalsystem 
  
 CSS, PLIS 
  
 vårddoku- 
  
 mentation 
  
 GDU 
  
 Generellt Datalager Underhålls- 
  
 DIDAS,VKTP, 
  
 information och innehåller endast 
  
 Fenix, UNIHP, 
  
 information från DIDAS 
  
 FSD,UEF,BEDA 
  
 RM12, ANM 
  
 FenixE 
  
 Uppföljningssystem Flyg 
  
 ARM Manuell, 
  
 integration med 
  
 Frej88 
  
 916 
  
 SOU 2011:36 Bilaga 8 
  
 System 
  
 Användning/syfte 
  
 Systemsamband 
  
 Not 
  
 GMS 
  
 Utbildningssystem flygvapnet 
  
 PMF 
  
 Produktionsmiljö Materielförteckningar. 
  
 Används för att producera materielför- 
  
 teckningar. En rad rationaliseringar och 
  
 förbättringar har skett inom produk- 
  
 tionsfasen, administration och pro- 
  
 duktionsberedningar. 
  
 PRIMUS FD 
  
 Planerings – och uppföljningssystem 
  
 DIDAS, VDLIV, 
  
 Avlöst men i 
  
 flygvapnet 
  
 PRIO, FREJ 
  
 drift 
  
 PUFF 
  
 Stödjer  
 flyg-, 
  bas- och marktele- 
  
 materielens förebyggande underhåll. 
  
 Systemet används för framtagning, 
  
 lagring, fastställelse, tryckning och 
  
 distribution av Underhållsplan Materiel, 
  
 som tillhör gruppen direktiva publika- 
  
 tioner 
  
 UNIHP 
  
 Verktyg för materieluppföljning som 
  
 GDU, FSD, SVA 
  
 UNIHPtf för- 
  
 hanterar efterbearbetning och samman- 
  
 valtas och 
  
 ställning av felhändelse och åtgärds- 
  
 används av 
  
 information (Hall och  
 ÅR-information) 
  
 SAAB AT 
  
 från DIDAS, för flygplan och helikoptrar 
  
 som följs upp i DIDAS FLYG. 
  
 VKTP 
  
 Driftuppföljning flygvapnet transport 
  
 Velez, Williams,GDU, 
  
 (Browning) 
  
 ESYM 
  
 WMS ASTRO 
  
 Lagerstyrning , centrallager 
  
 Hall och i 
  
 framtiden PRIO 
  
 Rengörings- 
  
 Planeringssystem lokalvård 
  
 systemet 
  
 RESNET 
  
 Reseplaneringssystem 
  
 Kronflyg, PRIO 
  
 FMLOG WEB 
  
 Webgränssnitt till Delta 
  
 (Webbdelta) 
  
 SM7 
  
 Ärendehantering servicedesk 
  
 Logistiksystem som förutsätts kvarstå inom FM pga. att de kan anses Insatsnära (2 st) 
  
 System 
  
 Användning /syfte 
  
 Systemsamband 
  
 Not 
  
 DIUS StiC 
  
 Stödsystem för för- 
  
 Avlöses Införande 5 
  
 nödenheter och 
  
 materielunderhåll för 
  
 stidsledningscentraler 
  
 RSF 
  
 Resursledningssystem 
  
 Insatsverksamhet 
  
 917 
  
 Bilaga 8 
  
 SOU 2011:36 
  
 918