Utrikesförvaltning i världsklass 
 En mer flexibel utrikesrepresentation 
 Delbetänkande av Utrikesförvaltningsutredningen 
 Stockholm 2010 
 SOU 2010:32 
 SOU och Ds kan köpas från Wilson kundtjänst. För remissutsändningar av SOU och Ds svarar Wilson Offentliga Publikationer på uppdrag av Regeringskansliets förvaltningsavdelning. 
 Beställningsadress: Fritzes kundtjänst 106 47 Stockholm 
 Orderfax:  
 08-598 
  191 91 Ordertel:  
 08-598 
  191 90  
 E-post: 
  order.fritzes@nj.se Internet: www.fritzes.se 
 Svara på remiss. Hur och varför. Statsrådsberedningen (SB PM 2003:2, reviderad  
 2009-05-02) 
  
 – En liten broschyr som underlättar arbetet för den som ska svara på remiss. Broschyren är gratis och kan laddas ner eller beställas på http://www.regeringen.se/remiss 
 Textbearbetning och layout har utförts av Regeringskansliet, FA/kommittéservice 
 Tryckt av Keller AB 
 Stockholm 2010 
 ISBN  
 978-91-38-23385-6 
  
 ISSN  
 0375-250X 
  
 Till statsrådet och chefen för 
 Utrikesdepartementet 
 I de flesta länder i världen förs en diskussion om vilka nya krav som globaliseringen ställer på dagens regeringar. Gemensamt för dessa diskussioner är att internationella förhållanden och nationell politik numera är oskiljaktigt förknippade med varandra. Det gäller också Sverige. 
 Detta leder naturligt till frågor om hur svensk utrikesförvaltning kan förändras och organiseras på ett så effektivt och rationellt sätt som möjligt för att kunna möta globaliseringens krav och möjligheter. 
 Riksdagen har uppmärksammat frågan och Regeringen har därför och mot ovanstående bakgrund den 23 juli 2009 beslutat om direktiv till en offentlig utredning om en bred översyn av den svenska utrikesförvaltningen. Regeringen beslutade samma dag att tillkalla då verkställande direktören, numera landshövdingen, Deleon som särskild utredare. 
 Den 31 augusti förordnades departementsrådet Stewart som huvudsekreterare. Departementsrådet Adams, f.d. ambassadören Jones och f.d. ambassadören Miller förordnades den 1 september som biträdande utredningssekreterare. Pol.mag. Garza Briggs förordnades som biträdande utredningssekreterare den 1 oktober. F.d. regeringsrådet  
 Perez och departementsrådet Russell har biträtt utredningen med juridiska bedömningar kring utlandsmyndigheternas status. 
 Regeringen beslutade den 21 januari 2010 om tilläggsdirektiv till utredningen. Dessa tar fasta på önskemålen om att så snabbt som 
 möjligt öka flexibiliteten i utrikesrepresentationen, och fastslår att utredningen ska redovisa förslag rörande detta i ett delbetänkande senast den 1 maj 2010. Slutbetänkandet, som ska beröra de mer verksamhetsinriktade delarna av utredningsuppdraget, ska lämnas senast den 1 november 2010. 
 Utredningen har haft tillgång till ett stort antal tidigare utredningar och rapporter som har berört delar av utrikesförvaltningens arbete. I Globaliseringsrådets rapport  
 Sverige i världen  
 dras också ett antal slutsatser för Sveriges del, vilka också riktar sig till utrikesförvaltningen. Rapporten har föranlett en omfattande och konstruktiv diskussion inom utrikesförvaltningen med synpunkter som har beaktats av utredningen. 
 En sakkunniggrupp har genom beslut den 10 oktober 2009 knutits till utredningen. De sakkunniga är verkställande direktören Yu, ambassadören Franco, verkställande direktören Raymond, landshövdingen Bell, generaldirektören Rice, senior vice president Ross, oppositionsborgarrådet Rodriguez, bitr. enhetschefen Smith och f.d. överingenjören Tyler. Sakkunniggruppen har hittills sammanträtt tre gånger för att behandla föreliggande delbetänkande. 
 Till utredningen har knutits en expertgrupp med företrädare för Regeringskansliets samtliga departement, Statsrådsberedningen och Förvaltningsavdelningen. Gruppen har tagit del av förslagen i delbetänkandet. En särskild diplomatgrupp med drygt tiotalet ledamöter samt en krets av administrativ personal har också biträtt utredningen. Inom ramen för utredningens hittillsvarande arbete har intervjuer med cirka 150 myndighetschefer, diplomater, näringslivsföreträdare, fackliga organisationer, organisationsföreträdare m.fl. genomförts. Studiebesök på plats har gjorts i Belgien, Danmark, Finland, Kanada, Kenya, Storbritannien och USA. Enkätundersökningar har genomförts med de svenska utlandsmyndigheterna samt med departementen, Förvaltningsavdelningen och Statsrådsberedningen. 
 Utredningen, som antagit namnet  
 Utrikesförvaltningsutredningen 
 , får härmed överlämna delbetänkandet  
 En mer flexibel utrikesförvaltning 
  
 (SOU 2010:32). Merparten av de konkreta åtgärder som föreslås kan implementeras från och med hösten 2010. 
 Stockholm den 27 april 2010 
 Deleon 
 /Anna Hammargren 
 Adams 
 Jones 
 Miller 
 Black 
 Innehåll 
  
 Begrepp och förkortningar................................................... 
  
 13 
  
 Sammanfattning ................................................................ 
  
 19 
  
 1 
  
 Inledning................................................................... 
  
 25 
  
 1.1 
  
 Uppdraget................................................................................. 
  
 25 
  
 1.1.1 Delbetänkandet – syfte, avgränsningar och 
  
 upplägg .......................................................................... 
  
 27 
  
 1.1.2 
  
 Det fortsatta utredningsarbetet ................................... 
  
 28 
  
 1.2 
  
 Omvärldsanalys; varför behövs en ökad flexibilitet?............. 
  
 29 
  
 1.3 
  
 Flexibilitet i utrikesrepresentationen...................................... 
  
 32 
  
 1.4 
  
 Sveriges utrikesrepresentation ................................................ 
  
 34 
  
 1.4.1 
  
 Utrikesrepresentationens verksamhet, 
  
 organisation och förändring......................................... 
  
 34 
  
 1.4.2 Jämförelser med några andra länder ............................ 
  
 39 
  
 1.4.3 Förändringsmotiv och trender i 
  
 utrikesrepresentationen................................................ 
  
 42 
  
 1.4.4 Bedömningsgrunder för förändring av svensk 
  
 närvaro........................................................................... 
  
 45 
  
 1.5 
  
 European External Action Service, EEAS.............................. 
  
 46 
  
 1.5.1 
  
 Organisatoriska förändringar....................................... 
  
 48 
  
 1.5.2 Konsekvenser för Sverige – bedömningar................... 
  
 49 
  
 1.6 
  
 Nordiskt samarbete ................................................................. 
  
 50 
 7 
  
 Innehåll 
  
 SOU 2010:32 
  
 2 
  
 Förändrad status för utlandsorganisationen ökar 
  
 effektivitet och flexibilitet i verksamheten ..................... 
  
 53 
  
 2.1 
  
 Utlandsmyndigheter – är de myndigheter? ............................ 
  
 54 
  
 2.2 
  
 Varför bör myndighetsstatusen ändras ? ................................ 
  
 55 
  
 2.3 
  
 Konsekvenser av förändringen ................................................ 
  
 58 
  
 2.3.1 
  
 Beslut och överklagande ............................................... 
  
 60 
  
 2.3.2 Utlandsorganisationens förhållande till Sida och 
  
 Migrationsverket........................................................... 
  
 60 
  
 2.3.3 
  
 Lokalt anställd personal................................................ 
  
 61 
  
 2.3.4 
  
 Offentlighet och sekretess ........................................... 
  
 62 
  
 2.3.5 
  
 Diarium och arkiv ......................................................... 
  
 63 
  
 2.3.6 
  
 Specialattachéernas förhållande till 
  
 utlandsenheten .............................................................. 
  
 63 
  
 3 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag eller avlasta 
  
 dem vissa uppgifter .................................................... 
  
 65 
  
 3.1 
  
 Rättsliga och praktiska möjligheter att begränsa uppdrag 
  
 eller överföra uppgifter ............................................................ 
  
 65 
  
 3.1.1 
  
 Rättsliga överväganden ................................................. 
  
 65 
  
 3.1.2 
  
 Praktiska möjligheter.................................................... 
  
 66 
  
 3.2 
  
 Det departementala uppdraget ................................................ 
  
 68 
  
 3.2.1 Nyckeln till ökad flexibilitet ligger i 
  
 verksamhetsuppdraget .................................................. 
  
 70 
  
 3.2.2 Samarbete och bördefördelning med andra länder 
  
 kan avlasta och skapa mervärde.................................... 
  
 71 
  
 3.2.3 Möjliga synergier med  
 EU-delegationer 
  i det 
  
 utrikespolitiska arbetet ................................................. 
  
 73 
  
 3.2.4 Regionala synergier kan löna sig .................................. 
  
 74 
  
 3.3 
  
 Konsulär verksamhet................................................................ 
  
 75 
  
 3.3.1 Mycket varierande konsulär arbetsvolym.................... 
  
 76 
  
 3.3.2 
  
 Konsulär krisberedskap och regionala 
  
 stödjepunkter ................................................................ 
  
 77 
  
 3.3.3 Möjligheter att begränsa det konsulära uppdraget...... 
  
 78 
  
 3.3.4 
  
 Konsulär beredskap....................................................... 
  
 80 
  
 3.3.5 Stöd och tillsyn på det konsulära området .................. 
  
 81 
 8 
 SOU 2010:32 Innehåll 
  
 3.4 
  
 Migration och viseringar.......................................................... 
  
 81 
  
 3.4.1 En stor men ojämnt fördelad verksamhet................... 
  
 83 
  
 3.4.2 Samarbete med andra Schengenländer......................... 
  
 84 
  
 3.4.3 
  
 Lokalanställda i migrationsarbetet............................... 
  
 86 
  
 3.4.4 
  
 Externa tjänsteleverantörer.......................................... 
  
 87 
  
 3.4.5 Begränsning av utlandsmyndigheters uppdrag ........... 
  
 88 
  
 3.4.6 Regionala stödjepunkter och tillsyn............................ 
  
 89 
  
 3.4.7 
  
 Teknisk rationalisering................................................. 
  
 90 
  
 3.5 
  
 Administrativa uppgifter vid utlandsmyndigheterna............. 
  
 90 
  
 3.5.1 Administration – en varierad och tidskrävande 
  
 verksamhet .................................................................... 
  
 91 
  
 3.5.2 Nya vägar för att avlasta utlandsorganisationen 
  
 administrativa uppgifter ............................................... 
  
 92 
  
 3.5.3 Nordiskt administrativt samarbete kan förstärkas ..... 
  
 95 
  
 4 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet i 
  
 utlandsorganisationen................................................. 
  
 97 
  
 4.1 
  
 En effektiv utrikesrepresentation kräver moderna 
  
 arbetsredskap............................................................................ 
  
 97 
  
 4.1.1 IT inom utrikesförvaltningen som det ser ut i dag..... 
  
 99 
  
 4.1.2 
  
 IT-arbete 
  inom Regeringskansliet ............................. 
  
 100 
  
 4.1.3 Lösningar som möjliggör ökad mobilitet krävs........ 
  
 101 
  
 4.1.4 Tekniskt stöd för det departementala uppdraget ..... 
  
 102 
  
 4.1.5 Tekniskt stöd för administration och 
  
 ärendehantering .......................................................... 
  
 103 
  
 4.1.6 
  
 En modern  
 IT-säkerhet.............................................. 
  
 104 
  
 4.1.7 
  
 E-diarium 
  och arkivhantering .................................... 
  
 105 
  
 4.2 Lokalt anställda ...................................................................... 
  
 106 
  
 4.2.1 
  
 Begreppet lokalt anställda .......................................... 
  
 106 
  
 4.2.2 
  
 Arbetsuppgifternas utveckling................................... 
  
 107 
  
 4.2.3 Begränsningar av uppgifter, säkerhets- och 
  
 sekretessfrågor, vissa viseringsfrågor m.m................ 
  
 108 
  
 4.2.4 Lokalt anställda, villkor och antal.............................. 
  
 109 
  
 4.2.5 
  
 Verksamhetens förändrade behov ............................. 
  
 112 
  
 4.2.6 Fortsatt utveckling mot mer kvalificerade 
  
 uppgifter...................................................................... 
  
 113 
 9 
  
 Innehåll 
  
 SOU 2010:32 
  
 4.2.7 Förstärkt kapacitet i Stockholm – avlastning i fält ...114 
  
 4.2.8 Tidsbegränsade projekt och kontrakt 
  
 ........................115 
  
 4.2.9 Arbetsgivaransvaret i en samlad 
  
 utrikesförvaltning........................................................ 
  
 115 
  
 4.3 
  
 Revidering av regelverk och förenkling av administrativa 
  
 uppgifter.................................................................................. 
  
 116 
  
 4.3.1 Aktualisering av regelverk som UD ansvarar för...... 
  
 117 
  
 4.3.2 Regelverk med annan ansvarig än UD....................... 
  
 119 
  
 4.3.3 Att förenkla arbetsformer och minska 
  
 utlandsmyndigheternas administrativa arbete........... 
  
 120 
  
 5 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika 
  
 representationsformer ............................................... 
  
 125 
  
 5.1 
  
 Honorärkonsulat.................................................................... 
  
 127 
  
 5.2 
  
 Stockholmsbaserade Sändebud, SBS ..................................... 
  
 129 
  
 5.3 
  
 Utsänd diplomat på annat lands beskickning eller 
  
 sektionskanslier? .................................................................... 
  
 130 
  
 5.3.1 Lokalsamverkan........................................................... 
  
 133 
  
 5.4 
  
 Ambassad med begränsat och förenklat 
  
 verksamhetsuppdrag – miniambassad................................ 
  
 134 
  
 5.4.1 Försöket med en miniambassad i Luanda.................. 
  
 134 
  
 5.4.2 
  
 Konceptet miniambassad bör utvecklas .................... 
  
 136 
  
 5.4.3 
  
 Avslutande kommentar .............................................. 
  
 140 
  
 5.5 Beskickning ledd av en  
 chargé daffaires  
 ................................ 
  
 141 
  
 5.6 
  
 Ambassad med sidoackreditering eller regionalt 
  
 verksamhetsansvar.................................................................. 
  
 142 
  
 5.7 
  
 Representation eller delegation ............................................. 
  
 144 
  
 5.8 
  
 Framtida nordiskt samarbete ?.............................................. 
  
 145 
 10 
  
 SOU 2010:32 
  
 Innehåll 
  
 Bilagor 
  
 Bilaga 1 
  
 Kommittédirektiv.......................................................... 
  
 151 
  
 Bilaga 2 
  
 Tilläggsdirektiv.............................................................. 
  
 161 
  
 Bilaga 3 Utlandsmyndigheterna – en del av 
  
 Regeringskansliet .......................................................... 
  
 163 
  
 Bilaga 4 Förslag till ändringar i lagar och andra föreskrifter .... 
  
 201 
  
 Bilaga 5 
  
 Förslag till stöd vid beredning av beslut om 
  
 utlandsnärvaro................................................................ 
  
 255 
 11 
 Begrepp och förkortningar 
  
 Ord 
  
 Förklaring 
  
 Ambassad 
  
 Högsta formen av diplomatisk repre- 
  
 sentation, vanligen ledd av en ambas- 
  
 sadör 
  
 Beskickning 
  
 Diplomatisk representation, vanligt- 
  
 vis ambassad 
  
 BRIC 
  
 Brasilien, Ryssland, Indien och Kina 
  
 CFSP 
  
 EU:s gemensamma utrikes- och säker- 
  
 hetspolitik (Common Foreign and 
  
 Security Policy) 
  
 Chargé daffaires ad interim 
  
 Diplomat som leder en ambassad 
  
 vid ackrediterad ambassadörs från- 
  
 varo 
  
 Chargé daffaires en pied 
  
 Diplomat som leder en ambassad till 
  
 vilken ambassadör inte har utsetts 
  
 CSN 
  
 Centrala Studiestödsnämnden 
  
 Delegation 
  
 Kan vara en tillfälligt sammansatt- 
  
 grupp som företräder sitt land vid- 
  
 en konferens eller förhandling, eller 
  
 en ständig närvaro vid en inter- 
  
 nationell organisation där landet 
  
 endast får bevaka förhandlingarna 
 13 
 Begrepp och förkortningar SOU 2010:32 
  
 Departementsuppdrag 
  
 Den del av utrikesförvaltningens 
  
 verksamheten i vilken UD och 
  
 inrikesrepresentationen utgör 
  
 beredningsorgan och repre- 
  
 sentant för regeringen 
  
 ECA 
  
 Employment Conditions Abroad, 
  
 brittiskt konsultföretag 
  
 EEAS 
  
 European External Action Service, 
  
 den europeiska utrikestjänsten 
  
 Cox 
  
 European Political Cooperation 
  
 ESA 
  
 Europeiska rymdorganisationen 
  
 (European Space Agency) 
  
 ESP 
  
 Extern tjänsteleverantör (External 
  
 Service Provider) 
  
 EU 
  
 Europeiska Unionen 
  
 Exekvatur 
  
 Den mottagande statens erkän- 
  
 nande av en utländsk konsul 
  
 FN 
  
 Förenta Nationerna 
  
 Förvaltningsavdelningen 
  
 Regeringskansliets förvaltningsavdel- 
  
 ning 
  
 G 20 
  
 Group of 20, bestående av EU samt de 
  
 nitton länderna Argentina. Australien, 
  
 Brasilien, Frankrike, Indien, Indo- 
  
 nesien, Italien, Japan, Kanada, Kina, 
  
 Mexiko. Ryssland, Saudiarabien, Stor- 
  
 britannien, Sydafrika, Sydkorea, Turk- 
  
 iet, Tyskland och USA 
  
 G 7 
  
 Group of 7, bestående av Frankrike, 
  
 Italien, Japan, Kanada, Storbritan- 
  
 nien, Tyskland och USA. Möten på 
  
 finansministernivå. G8 inkluderar 
  
 Ryssland och möts på statschefsnivå. 
  
 Honorärkonsulat 
  
 Konsulat där oavlönad honorär- 
  
 konsul ansvarar för verksamheten 
 14 
  
 SOU 2010:32 
  
 Begrepp och förkortningar 
  
 HR 
  
 EU:s höga representant för utrikes 
  
 frågor och säkerhetspolitik 
  
 IFUR 
  
 Förordning (1992:247) med instruk- 
  
 tion för utrikesrepresentationen 
  
 IRK 
  
 Förordning (1996:1515) med instruk- 
  
 tion för Regeringskansliet 
  
 Karriärkonsulat 
  
 Konsulat där arbetet leds av utsänd 
  
 avlönad personal 
  
 Konsulat 
  
 Utlandsrepresentation, oftast utan- 
  
 för huvudstaden, med huvudsaklig 
  
 uppgift att ta hand om konsulära ären- 
  
 den och främja hemlandet 
  
 KUSP 
  
 Kommittén för utrikes- och säker- 
  
 hetspolitik 
  
 LOK 
  
 Avtal för lokalanställda vid utlands- 
  
 myndighet 
  
 OECD 
  
 Organisationen för ekonomiskt sam- 
  
 arbete och utveckling (Organisation 
  
 for Economic  
 Co-operation 
  and 
  
 Development) 
  
 OSSE 
  
 Organisationen för säkerhet och 
  
 samarbete i Europa 
  
 Regeringskansliet 
  
 Statlig förvaltningsmyndighet under 
  
 regeringen, bestående av  
 statsråds-- 
  
 beredningen, förvaltningsavdel- 
  
 ningen och de olika  
 fackdeparte-- 
  
 menten. 
  
 Representation 
  
 Ett lands ständiga närvaro vid en inter- 
  
 nationell organisation 
  
 SOU 
  
 Statens offentliga utredningar 
  
 UD 
  
 Utrikesdepartementet 
  
 UD-AF 
  
 Afrikaenheten, Utrikesdepartementet 
  
 UD-EC 
  
 Enheten för Östeuropa och  
 Central-- 
  
 asien 
 15 
 Begrepp och förkortningar 
  
 UD-EKO 
  
 UD-EXPCH 
  
 UD-FIM 
  
 UD-FMR 
  
 UD-IH 
  
 UD-KC 
  
 UD-MU 
  
 UD-P 
  
 UD-PLAN 
  
 UD-PROT 
  
 UD-SPRÅK 
  
 UD-SSSB 
  
 UD-UP 
  
 UNESCO 
 Utlandsmyndighet 
 16 
 SOU 2010:32 
 Ekonomienheten, Utrikesdepartementet 
 Expeditionschefen, Utrikesdepartementet 
 Enheten för främjande och inre marknaden 
 Enheten för folkrätt och mänskliga rättigheter, Utrikesdepartementet 
 Enheten för internationell handel, Utrikesdepartementet 
 Enheten för konsulära och civilrättsliga ärenden, Utrikesdepartementet 
 Enheten för multilateralt utvecklingssamarbete, Utrikesdepartementet 
 Personalenheten, Utrikesdepartementet 
 Planeringsstaben, Utrikesdepartementet 
 Protokollet, Utrikesdepartementet 
 Språkenheten, Utrikesdepartementet 
 Sekretariatet för säkerhet, sekretess och beredskap, Utrikesdepartementet 
 Enheten för utvecklingspolitik, Utrikesdepartementet 
 Förenta nationernas organisation för utbildning, vetenskap och kultur (United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) 
 Ambassad, representation, delegation eller karriärkonsulat 
  
 SOU 2010:32 
  
 Begrepp och förkortningar 
  
 Utlandsorganisationen 
  
 Sveriges nätverk av  
 utlandsmyndig-- 
  
 heter 
  
 Utrikesförvaltningen 
  
 Utrikesdepartementet i Sverige 
  
 samt utrikesrepresentationen 
  
 Utrikesrepresentationen 
  
 Sveriges nätverk av  
 utlandsmyndig-- 
  
 heter 
  
 Verksuppdrag 
  
 Den del av utrikesrepresentationens 
  
 verksamhet som rör förvaltnings- 
  
 ärenden och myndighetsutövning 
  
 mot enskild 
 17 
 Sammanfattning 
 Omfattande internationella förändringar har under de senaste tjugo åren radikalt förändrat förutsättningarna för Sveriges internationella samarbete. Snabba förändringar kommer att fortsätta att känneteckna den internationella utvecklingen. En fortsatt globalisering kommer att erbjuda stora möjligheter för den som är rustad att ta dem till vara. 
 Sverige är alltmer en del av världen. Inrikespolitiken är alltmer sammankopplad med utrikes- och Europapolitiken. Svenska intressen är beroende av förståelse för omvärlden och av att kunna påverka den. Globaliseringen,  
 EU-medlemskapet 
  och en alltmer multipolär värld ökar Sveriges möjligheter till inflytande över den egna och omvärldens framtid. 
 En förändrad omvärld och ökande möjligheter innebär större krav på Sveriges utrikespolitik och utrikesrepresentation. Svensk närvaro måste finnas där svenska intressen behöver främjas eller försvaras, där svenska företag verkar, där svenska medborgare finns, där utvecklingssamarbete bedrivs – och där fred och demokrati hotas. Sverige driver sina intressen i Europeiska Unionen. 
 Utrikesdepartementet, UD, och utrikesrepresentationen, dess ledning och personal, står inför nya förväntningar, större utmaningar och ökande möjligheter. Övriga departement, hela Regeringskansliet, möter nya krav i sina allt viktigare internationella och EU- uppgifter. Detta är bakgrunden till att riksdagen begärt en genomgripande översyn av Sveriges utrikesförvaltning och att regeringen tillsatt en utredning. Förslag ska presenteras som syftar till att göra den svenska utrikesförvaltningen än bättre rustad att stärka Sveriges plats i världen; en utrikesförvaltning i världsklass. 
 Utredningen har ett brett uppdrag. Den kommer att redovisa sina slutsatser och förslag senast den 1 november 2010. De kommer att handla om UD:s och utrikesrepresentationens roll i regeringskansliet, om säkerhetspolitiken, om utvecklingssamarbetet, om frihandels- 
 19 
  
 Sammanfattning 
  
 SOU 2010:32 
 politiken, om migrationsverksamhet och konsulära frågor, om Sverigebilden och näringslivsfrämjandet, och andra internationella förhållanden och händelser som påverkar Sveriges trygghet. Slutbetänkandet tar också fasta på frågor om styrningen av denna varierade verksamhet och dess effektivitet, om kompetens och kunnande, om den offentliga diplomatin  
 och  
 om behovet av samarbete över gränserna i Regeringskansliet. 
 Detta delbetänkande handlar om själva utlandsorganisationen. Det handlar därför inte om utrikesförvaltningen som helhet utan om möjligheter att på ett mer flexibelt och samtidigt långsiktigt sätt sörja för att den svenska utrikesrepresentationen finns på plats när och där den behövs och i de former som gör mest nytta. Med flexibilitet menas att svensk diplomatisk närvaro smidigare måste kunna anpassas efter utvecklingen i omvärlden, svenska intressen och verksamhetens behov och lokala förutsättningar. 
 Ansvaret för att effektivisera utrikesrepresentationen och dess verksamhet delar UD med andra delar av Regeringskansliet. För förslagen i delbetänkandet är Regeringskansliets förvaltningsavdelning en viktig deltagare i ett förändringsarbete. I slutbetänkandet kommer frågor om styrning och ansvar i verksamhetsplaneringen för utrikesrepresentationen att röra hela Regeringskansliet. 
 Utredningen konstaterar att många utredningar och översyner har gjorts av utrikesförvaltningens omfattning och olika verksamheter, att effektiviseringar har genomförts och att flera arbeten pågår. För att verkligen nå resultat krävs en ökad genomförandekapacitet. 
 Utredningen bedömer att Sveriges regering för sin verksamhet har behov av ett välplacerat, aktivt och väl fungerande internationellt nätverk som verkar för svenska intressen. Utrikesrepresentationens uppdrag har i princip alltid varit att tillvarata svenska intressen och att tillhandahålla olika former av service åt svenska medborgare. Huvuduppgifter och geografiskt fokus har dock varierat över åren. Utlandsmyndigheter hanterar en bredd av departementala uppgifter, verksuppgifter och stödjande verksamhet. De är i vissa avseenden att betrakta som en del av Regeringskansliets politiska verksamhet medan de i andra avseenden är självständiga med myndighetsutövande uppgifter mot enskild. 
 Omfattning av utrikesrepresentationen har skiftat. Som störst var den 1986 med 116 utlandsmyndigheter. Sedan 1990 har cirka 30 ambassader öppnats och ungefär lika många stängts, medan 8 karriär- 
 20 
  
 SOU 2010:32 
  
 Sammanfattning 
 konsulat har öppnats och 25 stängts. 
  
 1  
  
 Antalet utlandsmyndigheter har under perioden ändå varit relativt stabilt. Det har uppgått till cirka 100. Kostnadsmässigt svarar utlandsorganisationen för  
 70–75 
  procent av UD:s ramanslag. Placering och förändringar av svensk närvaro har främst styrts av olika omvärldsförutsättningar som påverkat svenska intressen och av resursmässiga förutsättningar . 
 Svensk utrikerepresentations omfattning kan i jämförelse med andra länders inte anses överdimensionerad. Utredningen konstaterar att andelen personal som tjänstgör i utlandet är lägre än i många andra länders utrikesförvaltningar. I en nordisk jämförelse mellan utrikesförvaltningars kostnader avviker inte Sveriges i absoluta kostnadstal, men relativt sett satsar Sverige mindre resurser på sin utrikesförvaltning. 
 En utrikesrepresentation anpassad till dagens och morgondagens internationella förhållanden och förändringstakt måste vara flexibel. En ökad variation av representationsformer – honorärkonsulat, karriärkonsulat (generalkonsulat), ambassader, miniambassader, sektionskanslier, sändebud, regionala lösningar, lokala samarbeten osv. – måste därför kunna nyttjas. Det förutsätter att verksamheter och stödfunktioner i utlandsorganisationen kan förenklas och begränsas. Vissa uppgifter bör centraliseras, regionaliseras eller  
 outsourcas  
 i högre utsträckning. Förenkling av representationen uppnås också genom att utlandsmyndigheternas myndighetsstatus avskaffas, att tillgång till moderna kommunikationslösningar garanteras och att lokalanställdas möjligheter att delta i olika verksamheter breddas. Delbetänkandet går igenom dessa förutsättningar och lämnar förslag. I kapitel 5, med tillhörande bilaga 5, knyts arbetet ihop i en genomgång av möjliga diplomatiska representationsformer och förslag till bedömningsgrunder att använda som beslutstöd. 
 Delbetänkandets förslag, som syftar till att öppna upp möjligheter för mer flexibla representationsformer, sammanfattas som följer: 
  
 Utredningen föreslår att  
 utlandsmyndigheternas myndighetsstatus avskaffas  
 och att utrikesrepresentationen som en del av utrikesförvaltningen inlemmas i Regeringskansliet. Huvudskälen är att skapa rättslig tydlighet genom att frångå den dubbla status som utlandsmyndigheterna de facto har i dag och att öppna för ökad flexibilitet i organisation och verksamhet. Utredningen ser betydande fördelar med ett avskaffande, och finner inga avgörande funktionella skäl att 
  
 1  
 Antalet öppnade ambassader inkluderar den annonserade uppgraderingen av tio sektionskontor 2010. 
 21 
  
 Sammanfattning 
  
 SOU 2010:32 
 upprätthålla en myndighetsgräns mellan Regeringskansliet och dess utlandsorganisation eller utlandsmyndigheter emellan. En konstruktion med uppdelning i 100 separata myndigheter är inte anpassad till den verksamhet som bedrivs. Avsikten är också att skapa ytterligare synergier i verksamheter, att möjliggöra administrativ effektivisering och förenkla interna arbetsprocesser. Till huvudsaklig grund för bedömningarna ligger den rättsliga analys som återfinns som bilaga 3. 
 Lokalt anställda ska kunna utföra fler kärnuppgifter  
 i utlandsorganisationen. En rationellare arbetsfördelning mellan utlandsmyndighetens personalgrupper åstadkoms om rekrytering i större utsträckning än hittills sker av lokalt anställd personal med rötter i värdlandet. Verksamhetsmässigt är värdet stort av att språkligt och kulturellt välförankrade tjänstemän integreras i fler uppgifter. Flexibilitets- och effektivitetsmässigt finns också fördelar, och sårbarheten för små myndigheter kan avsevärt begränsas. Utlandsmyndigheters arbeten i projektform kring vissa aktiviteter bör öppna för fler projektanställningar. 
  
 Ett antal åtgärder inom  
 IT-området 
  behövs.  
 Ett modernt och verksamhetsanpassat  
  
 IT-stöd 
  
 är avgörande för att Regeringskansliet/UD ska fungera effektivt och för att utrikesrepresentationen ska kunna nyttjas på ett optimalt sätt. Regeringskansliets förvaltningsavdelning och UD måste ta ett gemensamt ansvar för att utveckla lösningar som tar hänsyn till utrikesrepresentationens verksamhetsmässiga särart. Mobilitet, säkerhet och enkelhet i  
 IT-stöden 
  måste förbättras för att mindre och flexiblare former av svensk diplomatisk närvaro ska kunna nyttjas, för att verksamhetsuppdrag ska kunna begränsas, och för att stödfunktioner ska kunna föras bort från utlandsmyndigheterna. 
 Mervärdet av utlandsnärvaro är störst i den externt riktade verksamheten. Genom att föra bort uppgifter som inte är beroende av geografisk närhet kan resurser frigöras för kärnuppgifter. Utredningen anser att vissa av utrikesrepresentationens verksamheter kan centraliseras, regionaliseras eller  
 outsourcas  
 till privat aktör. Främst bör stödfunktioner kunna föras från utlandsmyndigheter, men även andra uppgifter kan effektiviseras på detta sätt. Man kan då undvika fragmentisering och splittrad kompetens för uppgifter som koncentreras, och kvalitetssäkringen kan förbättras. 
 Ökad  
 centralisering  
 av administrativa uppgifter bör prövas av UD och Förvaltningsavdelningen, bl.a. inom ekonomiadministration, personalbostadsfördelning, hantering av lokalt anställd per- 
 22 
  
 SOU 2010:32 
  
 Sammanfattning 
 sonal samt för serverkapacitet. Utredningen konstaterar dock att en del administrativa stödfunktioner för utrikesrepresentationen redan är centraliserade. Den centrala konsulära telefonberedskapen bör kunna utsträckas till att omfatta hela utrikesrepresentationen. Den konsulära enheten bör också kunna ge ökat stöd till främst mindre utlandsmyndigheter. Inom viseringsverksamheten bör beslut för alla utlandsmyndigheter med få ärenden centraliseras till Migrationsverket. 
 För vissa verksamheter bör en  
 regionalisering  
 ske. I en region av svenskt intresse utifrån ett särskilt sakpolitiskt perspektiv (konfliktmönster, främjandepotential, påverkansarbete inom miljö- och klimat eller dylikt), är placering av en regional specialist/rådgivare/stödfunktion relevant. En sådan utplacering bidrar till regional flexibilitet i utlandsverksamheten. Detsamma gäller för att allmänt skapa mer personalrörlighet mellan beskickningar och att arbeta i regionala projekt. Vidare bör vissa utlandsmyndigheter ges ett regionalt ansvar som stödjepunkter på det konsulära området även för ärenden av mer löpande karaktär. Passhanteringen bör också kunna regionaliseras i lämpliga regioner, samtidigt som användning av mobila fotostationer kan utökas. Migrationsattachéernas roll som regionala stödjepunkter för migrationsverksamheten är fortsatt viktig. 
 Utredningen anser att UD och Förvaltningsavdelningen gemensamt bör eftersträva att på sikt  
 outsourca  
 en del stödfunktioner, bl.a. vad gäller ekonomiadministration och olika typer av underhållsservice. Många länders utrikesförvaltningar går i denna riktning.  
 Outsourcing  
 kräver ofta tydliga processer och anpassade IT- stöd, varför en utveckling kan behöva inledas med centralisering av tjänster. Verkliga rationaliseringsvinster kan vara svåra att uppnå med så begränsad volym som den svenska, vilket skulle tala för att samarbete med t.ex. annat nordiskt land kan var lämpligt. Även inom viseringsverksamheten är  
 outsourcing  
 vanligt förekommande. Regeringskansliet och Migrationsverket bör aktivt verka för att detta arbete kan utvecklas i enlighet med EU:s viseringskodex och med respekt för krav på rättsäkerhet. 
 Ytterligare sätt att skapa flexibilitet och effektivitet i utlandsorganisationen är att utöka  
 samarbeten med andra länder 
 . 
 Inrättandet av  
 EU-delegationer 
  erbjuder nya möjligheter till både lokalgemenskap och ökad sakpolitisk samverkan för att skapa genomslag för EU:s utrikespolitik. Sverige bör aktivt tillvarata dessa möjligheter. Sverige bör också verka för att EU:s nya utrikes- 
 23 
  
 Sammanfattning 
  
 SOU 2010:32 
 tjänst på sikt får en starkare roll inom det konsulära samarbetet. Inom migrationsområdet bör ökad bördefördelning eftersträvas inom ramen för Schengensamarbetet, i riktning mot att endast en beskickning per ort hanterar ansökningar. 
 Även det nordiska samarbetets möjlighet till bördefördelning på migrationsområdet ska nyttjas, och i nordisk krets bör UD ta upp frågan om att lokalt utöka det konsulära samarbetet. Det fördjupade samarbete som inletts mellan de nordiska utrikesförvaltningarna erbjuder på många områden goda möjligheter till synergier och samarbeten. Sverige bör aktivt tillvarata dessa, bl.a. lokalt inom olika sakpolitiska områden. För att stärka det administrativa samarbetet mellan ländernas utrikesförvaltningar föreslås att en nordisk  
  
 task-force 
  
 inrättas. 
 Utöver en renodling av utlandsorganisationens uppdrag krävs också  
 förenklingar  
 av olika slag. Regelverk och rutiner för olika verksamheter måste rensas och moderniseras. Det arbete som UD inlett på det området är välkommet och måste fortsatt prioriteras. På motsvarande sätt bör övriga departement genomföra översyner av regelverk inom deras ansvarsområden som ålägger utlandsmyndigheter uppgifter som är obsoleta, kan förenklas, avgiftsbeläggas eller utföras av annan aktör. En regelövervakningsfunktion bör inrättas vid UD. 
 Om myndighetsstatusen för utlandsmyndigheterna kan avskaffas, deras uppdrag renodlas och uppgifter förenklas,  
 IT-stöden 
  moderniseras och lokalanställda ges ansvar för fler kärnuppgifter, möjliggörs en  
 mer varierad användning av olika former för diplomatisk representation.  
 Utgångspunkten för uppdrag och format ska vara verksamhetsnyttan. Vissa ambassader måste kunna ha ett uppdrag omfattande i princip bara näringslivsfrämjande, medan andra har tydlig inriktning på migrationsverksamhet. Det måste bli enklare att flytta resurser inom verksamheter och regioner. Verksamhet utförd av bara en utsänd tjänsteman eller ett sektionskansli måste kunna nyttjas i större omfattning, och synergier måste kunna uppnås genom samlokalisering och lokala samarbeten med andra länder eller  
 EU-dele- 
  gationer. Enklare former av representation måste kunna nyttjas mer, och att ett generellt koncept för miniambassad föreslås utvecklas. Ett  
 beredningsstöd inför beslut om svensk närvaro  
 presenteras i korthet i bilaga 5. 
 För en överblick av samtliga förslag hänvisas till de förslagsrutor som återfinns först i varje kapitel eller avsnitt. 
 24 
 1 Inledning 
  
 1.1 
  
 Uppdraget 
  
 Utrikesförvaltningsutredningen, UfU, ska göra en bred översyn av utrikesförvaltningen – dess uppdrag, roll i Regeringskansliet, styrning, funktion och effektivitet, samråd med andra intressenter och kompetensförsörjning. Utredningens angreppssätt är också brett och arbetet tar sin utgångspunkt i just frågan om verksamhetsuppdraget: vad är svensk utrikesförvaltnings roll i det tjugoförsta århundradet? Översynen ska utgå från de ändrade förutsättningar som ges av en fördjupad globalisering och av det svenska  
 EU-med- 
  lemskapet. Vilka nya krav ställs och vilka möjligheter skapas av dessa förändringar och av att internationella maktförhållanden förskjuts, av ändrade resemönster och migrationsströmmar och av en galopperande teknikutveckling inom kommunikationsområdet? 
 Att andra delar av Regeringskansliet har en allt viktigare roll i många internationella frågor skapar också nya förutsättningar. Sambandet mellan utrikespolitik och inrikespolitik är alltmer uppenbart. Det är själva innebörden av internationalisering och globalisering. Länken mellan de två världarna behöver fortlöpande förstärkas. 
 Genom förändringarna öppnas möjligheter för Sverige att vara en mer relevant internationell aktör. Yttrandet från riksdagen (2008/09:UU 1y) om behovet av en bred översyn, och Globaliseringsrådets rapport Sverige i världen pekar i samma riktning. Utredningens avsikt är därför att lämna förslag som bidrar till att skapa en stark, kompetent och flexibel utrikesförvaltning som är väl rustad att möte omvärldens skiftande utmaningar. Utrikesförvaltningen ska i vid mening vara ett effektivare redskap för Riksdagens och Regeringens intentioner. En nutida utrikesförvaltning måste arbeta på ett nutida sätt och svensk närvaro ska ha flexibla och anpassningsbara former som möter dagens behov. 
 25 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 Kärnuppgifterna är att tillvarata landets och medborgarnas intressen och så kommer det att förbli. Verksamheten ska fullgöras i en ny och föränderlig miljö, under andra politiska villkor och med andra metoder idag än för bara för 10 år sedan. Sverige söker i dag säkerhet tillsammans med andra länder på ett sätt som inte skett tidigare. En betydande del av det internationella samarbetet bedrivs genom EU. Deltagande i fredsinsatser sker långt bortom våra gränser och utvecklingssamarbetet med konflikt och  
 post-konflikt- 
  länder ökar. Sverige är pådrivande för internationell frihandel och en öppen inre marknad i EU. Främjandet av bilden av Sverige i omvärlden, av det svenska näringslivet samt tillväxt och sysselsättning i Sverige är en huvudfråga för utrikesförvaltningen. Svenskar arbetar utomlands och reser mer än någonsin tidigare, och andra länders invånare söker sig i större utsträckning till Sverige. Sverige har ett ökande antal svenska invånare med ursprung i andra länder, ofta långt utanför Europa. Det är en tillgång för Sverige i det internationella arbetet liksom i näringslivets internationalisering. 
 Svensk närvaro behövs därför där nationella intressen ska främjas, där människor från Sverige behöver stöd och hjälp, där politiska kontakter ska utvecklas, där Sverige är en aktör för fred och utveckling och där svenskt näringsliv bygger framtida välstånd. 
 Utredningen har inte i uppdrag att föreslå en förändrad inriktning av svensk utrikespolitik. Den är inriktad på att bedöma hur utrikesförvaltningen och andra delar av Regeringskansliet med internationella verksamheter bäst kan utföra Riksdagens och Regeringens utrikespolitiska uppdrag. Utifrån den samstämmighet som finns i Riksdagen om behovet av denna översyn är avsikten att de förslag som läggs ska ses som rationella, genomförbara och långsiktigt relevanta oavsett partipolitiska bevekelsegrunder i övrigt. 
 Utrikesförvaltningsutredningen är inte heller en besparingsutredning. Den ska lägga förslag om en mer flexibel samt mer kostnads- och verksamhetseffektiv utrikesförvaltning inom nuvarande resursram. De resurser som på kort eller längre sikt kan komma att frigöras genom implementering av utredningens förslag i del- och slutbetänkande kan därmed komma andra verksamheter inom utrikesförvaltningens uppdrag till godo och på så sätt medverka till att förstärka den utrikespolitiska kärnverksamheten. 
 Utredningens slutbetänkande läggs fram senast den 1 november 2010. Däri kommer huvuddelen av frågeställningarna som rör verksamheter och styrning att behandlas och förslag att presenteras. 
 26 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 Regeringen har emellertid begärt att redan under våren få förslag som gäller flexibilitet och former för Sveriges diplomatiska och konsulära närvaro i utlandet. Delbetänkande är därför inriktat på detta. 
  
 1.1.1 
  
 Delbetänkandet – syfte, avgränsningar och upplägg 
  
 Genom tilläggsdirektiv, bilaga 2, ges utredningen förlängd utredningstid från den 1 februari 2010 till senast den 1 november 2010. Ett delbetänkande ska avlämnas senast den 1 maj 2010, inriktat på hur ökad flexibilitet kan uppnås i utrikesrepresentationen. Enligt tilläggsdirektiven ska förslagen innehålla åtgärder som gör det enklare att begränsa uppdragen för svenska utlandsmyndigheter och därigenom tydligare anpassa deras verksamhet, format och omfattning efter behov. Den pågående utvecklingen av internationella förhållanden ska beaktas i arbetet. 
 Utifrån den tidsram som ges och de uppdragsmässiga ramar som läggs fast i tilläggsdirektivet har vissa avgränsningar som kräver en förklaring gjorts i delbetänkandet. 
 Delbetänkandet kommer inte att gå in på samarbete och ansvarsfördelning mellan utrikesförvaltningen och övriga Regeringskansliet vad gäller styrning och uppföljning av utlandsmyndigheternas verksamhet. Denna huvudpunkt från ursprungsdirektiven har tydlig koppling till möjligheter att avlasta utlandsmyndigheter uppgifter eller att begränsa deras verksamhetsuppdrag, men den hanteras i slutbetänkandet. 
 Att föreslå instrument för en adekvat och långsiktig kompetensförsörjning är också en huvudpunkt i ursprungsdirektiven med uppenbar koppling till flexibilitet i utlandsorganisationen. Frågan bör dock behandlas sammantaget för hela utrikesförvaltningen, och andra delar av Regeringskansliet, och tas därför främst upp i slutbetänkandet. I detta betänkande behandlas dock den lokalt anställda personalens ställning och potential, kapitel 4.2. 
 Delbetänkandet tar i kapitel 1 avstamp i en omvärldsanalys där internationella förhållanden som ställer krav på ökad flexibilitet i utrikesrepresentationen presenteras. Som förklarande bakgrund görs en genomgång av den svenska utrikesrepresentationen, inklusive historik och vissa jämförelser med andra länder. Här förklaras också vad utredningen avser med begreppet flexibilitet. I slutet av kapitlet diskuteras de särskilda förutsättningar för ökat samarbete med andra 
 27 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 utrikesförvaltningar som erbjuds genom skapandet av en europeisk utrikestjänst, EEAS, och den pågående fördjupningen av samarbetet mellan de nordiska utrikesförvaltningarna. I kapitel  
 2–5 
  ges förslag till åtgärder som kan skapa ökad flexibilitet och effektivitet i utlandsorganisationen. Förslagen i kapitel  
 2–4 
  utgör i många avseenden förutsättningar för att nyttjandet av olika representationsformer, kapitel 5, verkligen ska kunna anpassas till omvärldens och verksamhetens krav. Kapitel 2 föreslår att utlandsmyndigheternas myndighetsstatus avskaffas, kapitel 3 redogör för möjligheter att avlasta utlandsmyndigheterna vissa uppgifter och kapitel 4 föreslår generella effektiviseringar och förenklingar. Till kapitel 2 knyts en förtydligande rättslig analys (bilaga 3), samt förslag till författningsändringar med kommentarer (bilaga 4). Bilaga 5 utgör en sammanställning av förslag till bedömningsgrunder att tillämpa vid beslut om svensk diplomatisk närvaro. 
 Förslagen i delbetänkandet är av olika karaktär och detaljeringsgrad, bl.a. beroende på om tidigare arbeten gjorts inom området. Exempel från andra utrikesförvaltningars reformarbeten lyfts fram där det är relevant. 
 Två påpekanden är på sin plats: 
  
 Utredningen har valt att i redogörelser om utrikesrepresentationens verksamhet dela upp den i det departementala uppdraget, verksuppgifter och stöd, jmf främst kapitel 3. 
  
 En avveckling av myndighetsstatusen föreslås, se kapitel 2, men utredningen har ändå valt att använda begreppet utlandsmyndighet i delbetänkandets övriga kapitel. 
  
 1.1.2 
  
 Det fortsatta utredningsarbetet 
  
 Slutbetänkandet kommer att inriktas på övergripande frågor om Regeringskansliets internationella verksamhet och utrikesförvaltningens roll och uppdrag inom denna. Betänkandet kommer att gå in på utrikesförvaltningens huvuduppgifter utifrån de förhållanden eller internationella förutsättningar som ges. Däri tas också fasta på frågor om styrning av den varierade verksamheten och dess effektivitet, inklusive former för ökat deltagande av hela Regeringskansliet i en mer kostnadsbaserad planering för utrikesrepresentationen. Förslag om hur en bred och verksamhetsanpassad kompetensförsörjning bör se ut för utrikesförvaltningen kommer också att presenteras. 
 28 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 Vidare förutses de särskilda uppdrag som direktiven ger vad gäller utrikesförvaltningens samarbete och rollfördelning med bl.a. Sida, Exportrådet och Migrationsverket att ge upphov till vissa förslag. Jämfört med delbetänkandet tar alltså slutbetänkandet ett bredare grepp och inriktas på hela utrikesförvaltningen och dess uppdrag och förhållande till andra intressenter. Syftet med utredningen är dock genomgående, i del- och slutbetänkande, att ge förslag som ska skapa en stark, kompetent och flexibel utrikesförvaltning, väl rustad att möta omvärldens skiftande utmaningar. 
 Utredningen konstaterar att många idéer om vad som kan och bör göras för att skapa en mer flexibel utlandsorganisation och en allmänt modernare utrikesförvaltning redan finns inom och utanför UD. För att förslag som läggs i UD:s interna arbeten eller av Utrikesförvaltningsutredningen ska kunna genomföras framgångsrikt kommer det att krävas en i verksamheten väl förankrad och tillräckligt resurssatt strategisk förändringsorganisation med ett tydligt mandat från departementets ledning. Teoribildning och erfarenhet av förändringsarbeten i stora organisationer pekar ut dessa två förhållanden som avgörande framgångsfaktorer. 
  
 1.2 
  
 Omvärldsanalys; varför behövs en ökad flexibilitet? 
  
 Omfattande internationella förändringar har under de senaste tjugo åren radikalt förändrat förutsättningarna för Sveriges och Europeiska Unionens, EU:s, internationella samarbete och därmed också för Regeringskansliets och utrikesförvaltningens verksamhet. Snabba förändringar kommer att fortsätta att känneteckna den internationella utvecklingen. Ömsesidiga beroenden stater emellan men också med andra aktörer kommer att förstärkas. Osäkerheten om framtiden kommer att bestå. Ekonomiska och politiska tyngdpunkter kommer att förskjutas. Nya säkerhetspolitiska utmaningar och kriser kommer att uppstå. Men samtidigt kommer en fortsatt globalisering liksom hittills att erbjuda stora möjligheter för den som är rustad att ta dem till vara. 
 Dessa internationella förändringar kan ingen regering och ingen utrikesförvaltning ställa sig vid sidan av. Också nationella förändringar skapar nya förutsättningar. Den tydligaste omläggningen under de senaste tjugo åren är att Sverige sedan 1995 är medlem i EU, vilket har påverkat arbetet i såväl Riksdagen som för Reger- 
 29 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 ingen och Regeringskansliet. Utrikespolitiskt har det medfört stora förändringar. Sverige har förändrat grunderna för sin säkerhetspolitik. Utvecklingssamarbetet har näst intill tredubblats de senaste femton åren och blivit en allt mer integrerad del av svensk utrikespolitik. Det bredare frihandelsuppdraget – handelspolitiken, politiken för en öppen inre marknad i EU och det internationella handelsfrämjandet – har i en globaliserad ekonomi utvecklats till en viktigare uppgift. Ett ökat resande med förändrade resemönster ställer också nya krav, i synnerhet på utrikesrepresentationen. 
 Regeringen beslöt därför i juli 2009, på Riksdagens uppmaning, att göra en samlad översyn av den svenska utrikesförvaltningen. 
 På många sätt har globaliseringen medfört att den nationella politikens handlingsutrymme krympt. Men staters och regeringars handlande kommer också i framtiden att ha en avgörande betydelse för att möta ödesfrågor såsom fred och säkerhet, klimathot, fattigdom, migration, internationell brottslighet och terrorism. Statens roll i det internationella samarbetet och behov av internationella överenskommelser har under de senaste åren lyfts fram också i det ekonomiska samarbetet i ljuset av den finansiella kris världen upplevt. 
 De internationella utmaningar som stater och andra aktörer står inför gör det uppenbart att multilateralt samarbete blir allt viktigare. Förenta Nationerna, FN, är i många avseenden fortsatt den plattform där legitima globala förhandlingar kan föras. Men i de fall där FN lamslås av motsättningar uppstår nya samarbetsstrukturer med potentiell makt. 
 Världens ekonomiska och därmed politiska centrum flyttar allt mer österut. Främst Kinas men också Indiens internationella tyngd ökar, medan Stilla Havet övertar allt mer av den roll Atlanten haft i vår världsbild. Nya regionala centra och samarbetsstrukturer kommer att uppstå. G20s 
  
 1  
  
 legitimitet ökar i konkurrens med G7/8 
  
 2 
  
 ,  
 BRIC-länderna 
  
 3 
  
 vill öka sitt samarbete och ytterst talas om G2 – USA och Kina. För Sveriges del är det främst genom att vara en stark röst i EU som vi kan och bör påverka den internationella politiken. Förutsättningarna ändras ytterligare i och med  
 Lissabon-fördragets 
  
 1 
  
 Group of 20, bestående av EU samt de nitton länderna Argentina, Australien, Brasilien, Frankrike, Indien, Indonesien, Italien, Japan, Kanada, Kina, Mexiko,Ryssland, Saudiarabien, Storbritannien, Sydafrika, Sydkorea, Turkiet, Tyskland och USA. 
  
 2 
  
 Group of 7, bestående av Frankrike, Italien, Japan, Kanada, Storbritannien, Tyskland och USA. Möten på finansministernivå. G8 inkluderar Ryssland och möts på statschefsnivå. 
  
 3 
  
 Brasilien, Ryssland, Indien och Kina. 
  
 30 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 ikraftträdande och inrättandet av en europeisk utrikestjänst, European External Action Service, EEAS (jmf avsnitt 1.5.). 
 Föränderligheten på den internationella scenen gör det nödvändigt att ha verktyg för att smidigt anpassa utrikesrepresentationen till nya realiteter. Men det diplomatiska umgänget tyngs ibland av tröghet och tradition. Symbolvärdet av en ambassad eller ett konsulat på plats är ibland större än den faktiska nyttan. Det yttersta syftet med diplomatisk närvaro är dock inte att markera gillande lika litet som frånvaron av diplomatisk närvaro är en markering av ogillande. Verksamhetsnyttan bör överväga i bedömningen. 
 Behovet av diplomatiska och konsulära förbindelser mellan regeringar kommer att finnas kvar. Det övergripande syftet har länge varit och förblir att främja svenska intressen och skydda svenska medborgare, men rollen och arbetsuppgifterna förändras. Sveriges samarbetsnät med andra länder är numera i många fall mycket täta och breda. Det gäller sedan länge de nordiska länderna och i ökande grad också EU:s medlemsländer. På ett helt annat sätt än tidigare finns lättillgänglig information om andra länder och deras politik.  
 IT-kommunikationerna 
  har i grunden förändrat våra möjligheter att följa utvecklingen och agera i realtid i förhållande till andra länder eller i internationella förhandlingar. Regeringars öppenhet har i vissa avseenden blivit större, vilket också gör det lättare att följa och bedöma den politiska utvecklingen. Det gäller också på säkerhetspolitikens område. Underrättelser kan lättare än förr inhämtas via öppna källor. Ambassadernas roll påverkas av detta. De är långtifrån ensamma som allmänna informationshämtare och bevakare i utlandet. Den rollen har med rätta krympt. Deras uppgift inom det departementala uppdraget blir i ökad utsträckning att analysera och påverka det internationella skeendet ur ett specifikt svenskt perspektiv, till nytta för Sverige i stort. I den rollen är de unika. 
 I dag finns andra behov för Sverige än tidigare att kunna ha diplomatisk närvaro i ett land för en begränsad period eller för ett visst uppgift utan att för dens skull upprätta en ambassad med fullständigt verksamhetsuppdrag. Wienkonventionen om diplomatiska förbindelser utesluter, som kommer att framgå nedan, inte sådana möjligheter. 
 Det faktum att EEAS upprättats skapar ett momentum att tänka nytt för svensk utrikespolitik. Inom ramen för det nordiska samarbetet finns också möjligheter att ytterligare bygga ut den diplo- 
 31 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 matiska samverkan. Att många länders utrikesförvaltningar, i likhet med den svenska, för närvarande är föremål för översyn eller reformer, kan också skapa goda förutsättningar att finna nya, ändamålsenliga lösningar. 
  
 1.3 
  
 Flexibilitet i utrikesrepresentationen 
  
 Enligt ursprungsdirektiven ska Utrikesförvaltningsutredningen lämna förslag till förändringar som leder till ökad flexibilitet i utrikesförvaltningen. Ökad flexibilitet ska också kunna uppnås för utlandsmyndigheternas uppdrag och bemanning. Utredningens tilläggsdirektiv (bilaga 2) föreskriver att delbetänkandets förslag ska koncentreras till åtgärder som kan skapa ökad flexibilitet i utrikesrepresentationen. 
 Begreppet flexibilitet ska här tolkas som bättre möjligheter att variera den svenska diplomatiska närvaron inom ramen för Wienkonventionen. Svensk utlandsnärvaro måste enklare och snabbare kunna anpassas efter utvecklingen i omvärlden, svenska intressen och verksamhetens behov samt lokala förutsättningar. Därmed kan effektiviteten i verksamheten öka. Utredningens avsikt är att lämna förslag som gör att beskickningar i allmänhet inte ska behöva läggas ner av enbart budgetskäl. Deras uppdrag och omfattning ska kunna anpassas. Avvecklingar och öppnanden av beskickningar bör avgöras av politiskt satta prioriteringar om var svensk närvaro är viktigast. 
 Den svenska utrikesrepresentationens syfte är att verka för svenska intressen men uppgifterna har länge varierat från land till land. Flexibilitet i meningen variation inom vissa fastlagda ramar förekommer alltså. I en del länder dominerar utvecklingssamarbete, i andra främjande eller konsulärt arbete. Kraven på utlandsposterna kan tidvis bli mycket specifika: engagemang i en politisk eller konsulär kris, stöd till fredsfrämjande insats, satsning på ekonomiskt samarbete eller svensk projektexport, påverkansarbete i samband med en pågående internationell förhandling om t.ex. handel eller miljö, stöd i förenade internationella ansträngningar att komma ur finanskris osv. Denna variation i arbetsuppgifter kommer sannolikt att accentueras och behöver smidigt kunna justeras när förutsättningar och verksamhetsbehov förändras. 
 Samtidigt talar flera skäl för långsiktighet i fråga om planering av utlandsrepresentationen. Det har över åren inte varit ovanligt att en och 
 32 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 samma utlandsmyndighet har öppnats och stängts, eller lagts ner och återupprättats med bara några års mellanrum. I vissa fall kan detta ha varit motiverat, medan det i andra inneburit onödiga kostnader, både resursmässigt och politiskt. 
  
 4  
  
 Öppnanden av ambassader är i dag ofta mer kostsamma än för några decennier sedan, bl.a. på grund av ökade krav på säkerhetsinstallationer, avancerade tekniklösningar och på ett fullgott skalskydd för  
 IT-plattformen. 
  Att stänga en beskickning medför politiska kostnader som kan undvikas om beslut i stället fattas om att enbart dra ner verksamhet och bemanning, kanske t.o.m. behålla bara en enda utsänd tjänsteman på plats. Uppgradering kan då ske på ett smidigt sätt om verksamhetskraven ökar. Beslut om neddragningar och uppgraderingar kan tas inom ramen för den årliga verksamhetsplaneringsprocessen. Med detta sagt kommer öppningar och avvecklingar även fortsatt att vara ett naturligt flexibilitetsinstrument för en strategisk anpassning av svensk närvaro till omvärldsförändringar och svenska prioriteringar. 
 För att kunna skapa mer verksamhetsanpassade lösningar för utrikesrepresentationen krävs en kombination av ökad flexibilitet och tydlighet, samt skarpare prioriteringar i styrningen. För den senare frågan gäller, enligt utredningens bedömning, att hemmadepartementet, UD, och övriga delar av Regeringskansliet måste förbättra sin samordning. Till denna fråga återkommer utredningen i slutbetänkandet. 
 I en flexibel och effektiv utlandsorganisation måste också chefer och personal vara redo att anpassa kompetens och verksamhetsinriktning efter förändrade förutsättningar. Även dessa frågor kommer att i huvudsak behandlas i slutbetänkandet, även om de också något berörs i avsnitt 4.2 och 5.6. 
 Det som uppfattas som brist på flexibilitet i den svenska utlandsorganisationen kan handla om att svensk förvaltning i sitt internationella arbete verkar under  
 icke-svenska 
  förhållanden. De dikteras av internationella överenskommelser och praxis, och i många avseenden av krav på anpassning till lokala lagar och traditioner, diplomatiska och protokollära tolkningar, svåra säkerhetsförhållanden osv. Mått på förvaltningars effektivitet i Sverige är inte alltid tilllämpliga på utlandsmyndigheter. Det som kan uppfattas som brist på effektivitet eller flexibilitet i den svenska utlandsorganisationen 
  
 4  
 Exempel: amb Kinshasa (stängd 1995, öppnad 1998), ), amb Ljubljana (öppnad 1999, stängd 2010), amb Bratislava (öppnad 2003, stängd 2010), GkK Toronto (öppnad 1990, stängd 1993) Gk Gdansk (öppnad 1997, stängd 2008), Valentine (öppnad 1998, stängd 2010), Rodriguez (öppnad 2002, stängd 2009). 
 33 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 kan därför ibland vara ett utslag av ofrånkomlig anpassning till omvärldsförutsättningar och lokala förhållanden. 
  
 1.4 
  
 Sveriges utrikesrepresentation 
  
 Den diplomatiska utrikesrepresentationen har sitt ursprung i att nationalstater har behövt former för att hantera sina relationer till andra stater. Diplomatins spelregler utvecklades och befästes sedvanerättsligt, och det var inte förrän på  
 1960-talet 
  som de traktatsfästes i de två Wienkonventionerna om diplomatiska (1961) respektive konsulära (1963) förbindelser. 
 Wienkonventionerna sätter ramar för den diplomatiska och konsulära representationen och verksamheten. De möjliggör viss flexibilitet, och olika länders uttolkningar skiljer sig åt. Sverige, liksom flera andra europeiska länder, tillämpar en förhållandevis strikt tolkning. Det finns uppenbara risker med att urholka respekten för konventionerna, men gränserna för vad som är acceptabelt avgörs i vissa fall ytterst av värdländers acceptans. En viss reciprocitet tilllämpas i uttolkningen. En tydlig restriktion för beskickningar och dess personal är att diplomater inte för egen vinning får utöva affärsverksamhet i den mottagande staten (SÖ 1967:1, artikel 42). Hur Wienkonventionerna sätter ramar och ger möjligheter till flexibilitet vad gäller former av diplomatisk närvaro tas upp i kapitel 5. 
  
 1.4.1 
  
 Utrikesrepresentationens verksamhet, organisation och förändring 
  
 Utrikesförvaltningen, inkl utrikesrepresentationen, hanterar både departementala uppgifter, verksuppgifter och stödjande verksamhet. Verksamheterna presenteras noggrannare i kapitel 3. Utredningen har valt att använda begreppen departementala uppgifter respektive verksuppgifter. Med departementala uppgifter eller det departementala uppdraget avses beredning av regeringsärenden och biträde i övrigt åt regeringen och statsråden i deras verksamhet (1§ SFS 2009:923, instruktion för Regeringskansliet). Verksuppgifter omfattar de uppgifter av förvaltningsmyndighetskaraktär som utrikesförvaltningen ansvarar för. För utlandsmyndigheter ingår här myndighetsutövning mot enskild inom bl.a. konsulär verksamhet och migrationshantering. Det går dock inte 
 34 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 att dra en skarp gräns mellan departements- och verksuppgifter för utlandsorganisationen. Exempelvis är viss handelsfrämjande verksamhet och vissa uppgifter inom utvecklingssamarbetet att betrakta som myndighetsarbete snarare än policyarbete. De stödjande uppgifterna är resurskrävande och omfattar bl.a. administration, personalfrågor, säkerhet, ekonomi och fastighetsfrågor. I synnerhet i utlandsverksamheten är andelen administration hög. 
 Mervärdet av att ha en utrikesrepresentation ligger i att vara på plats, i landet eller vid förhandlingsbordet. Sveriges regering har för sin verksamhet behov av ett välplacerat, aktivt och väl fungerande internationellt nätverk som verkar för svenska intressen. Kontaktskapande, kunskap om landet eller organisationen, insikt om politiska och näringslivsmässiga förhållanden m.m. byggs som regel bäst upp genom aktiv permanent närvaro. Inte bara UD:s fackdepartementala uppdrag ställer krav på internationell närvaro utan andra departement och myndigheter behöver också utlandsbevakning. Konsulära ärenden eller kriser, liksom migrationsverksamhet, kräver också oftast hantering på plats. 
 På ett övergripande plan har uppdraget för utlandsorganisationen traditionellt sett alltid varit att bevaka och tillvarata Sveriges politiska och ekonomiska intressen. Innebörd, tillvägagångssätt och fokus har skiftat över tid. Att värna om sitt lands medborgare har också historiskt sett varit en viktig uppgift och ingenting som påkallats av moderna tiders omfattande resande. Men även om diplomatins grund och utrikesrepresentationens övergripande uppdrag är relativt stabila justeras löpande den svenska utlandsnärvarons verksamhet, ramar och placering. Beskickningars uppdrag och resurser prövas årligen i utrikesförvaltningens verksamhetsplaneringsprocess, och större omprioriteringar har gjorts över åren, bl.a. i form av öppnanden och avvecklingar av utlandsmyndigheter i förhållandevis stor omfattning. 
 Nedanstående tabell 1.1 och figur 1.1 visar förändringar i den svenska utlandsnärvaron sedan 1990. 
 35 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 Tabell 1.1 Öppningar och stängningar av svenska utlandsmyndigheter  
 1990–2010 
  
 Öppnade 
  
 Öppnade 
  
 Stängda 
  
 Stängda 
  
 ambassader 
  
 konsulat 
  
 ambassader 
  
 konsulat 
  
 1990 
  
 1 
  
 1 
  
 1 
  
 1991 
  
 3 
  
 1 
  
 2 
  
 1992 
  
 2 
  
 1 
  
 1 
  
 1993 
  
 5 
  
 8 
  
 1994 
  
 1 
  
 1995 
  
 2 
  
 4 
  
 1996 
  
 2 
  
 1 
  
 1997 
  
 1 
  
 1998 
  
 2 
  
 1 
  
 1 
  
 1999 
  
 3 
  
 1 
  
 2000 
  
 1 
  
 2 
  
 2001 
  
 1 
  
 5 
  
 2002 
  
 2 
  
 2003 
  
 2 
  
 2004 
  
 2005 
  
 1 
  
 1 
  
 2006 
  
 2007 
  
 2 
  
 2008 
  
 4 
  
 4 
  
 3 
  
 2009 
  
 3 
  
 2010 
  
 10 
  
 7 
  
 1 
  
 Totalt 
  
 32 
  
 8 
  
 29 
  
 25 
  
 Utvecklingen av svensk diplomatisk utlandsnärvaro 1990 t.o.m. 2010. Uppställningen omfattar även tio aviserade uppgraderingar av sektionskontor till ambassad. De antas genomföras under 2010. 
 36 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 Figur 1.1 Antalet lönade utlandsmyndigheter sedan 1907 
  
 140 
  
 120 
  
 100 
  
 80 
  
 60 
  
 40 
  
 20 
  
 0 
  
 1907 
  
 1913 
  
 1920 
  
 1924 
  
 1946 
  
 1959 
  
 1972 
  
 1981 
  
 1990 
  
 2001 
  
 2010 
 Som störst var den svenska utrikesrepresentationen 1981, vilket framgår av figur 1.1. Sverige hade då 116 utlandsmyndigheter. Harmon nog var ökningstakten i utlandsrepresentationen som starkast under  
 1970-talet, 
  samtidigt som den svenska, liksom den internationella, ekonomin mattades av. Förklaring kan eventuellt sökas i att Sverige upplevde en period av allmän tillväxt av offentlig sektor, att Sverige upprättade förbindelser med nya självständiga stater och att utrikespolitiken, inte minst utvecklingssamarbetet, byggdes ut. Under  
 1990-talet 
  och fram till 2007 var antalet svenska utlandsmyndigheter förhållandevis stabilt, kring 100. De senaste årens förändringar har lett till att antalet lönade utlandsmyndigheter har minskat till 90. I och med en uppgradering av ett antal s.k. sektionskanslier samt beslut i januari 2010 om ett antal nedläggningar kommer Sverige vid utgången av 2010 att ha 99 utlandsmyndigheter. De fördelas regionmässigt enligt tabell 1.2 nedan. Utöver detta har Sverige också cirka 400 honorärkonsulat, ett antal som legat relativt konstant under senare år. 
 37 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 Tabell 1.2 Utlandsmyndigheter 2010 fördelade per region 
  
 * 
  
 Av dessa öppnas 4 under år 2010. 
  
 ** 
  
 Av dessa öppnas 1 under år 2010. 
  
 *** 
  
 Av dessa öppnas 2 under år 2010. 
  
 Vad som ovan framhölls som mervärdet med utlandsorganisationen måste ställas mot de merkostnader det innebär att ha personal och verksamhet i utlandet jämfört med i Sverige. Kostnader för utrikesrepresentationen motsvarar de senaste åren  
 70–75 
  procent av UD:s ramanslag 
 5 
 . I UD:s ramanslag ingår för utrikesrepresentationen kostnader för löner, fastighetskostnader som drift och hyror samt vissa verksamhetskostnader (bl.a. resor, representation). Nivån är jämförbar med andra länders, se avsnitt 1.4.2. 
 För att få en bild av utrikesrepresentationens omfattning i förhållande till UD kan det också vara relevant att se hur stor andel av personalen som tjänstgör i Stockholm jämfört med i utlandet. I mars 2010 hade UD 1 267 anställda. 745 tjänstgjorde i Stockholm 
  
 6  
  
 och 522 i utlandet. Andelen utsända var 41 procent. Vid samma tidpunkt var antalet lokalt anställda på utlandsmyndigheterna 1 243. Om de lokalanställda räknas in tjänstgjorde 70 procent av utrikesförvaltningens anställda i utlandet. 
 Både kostnads- och personalandel för utrikesrepresentationen har varit relativt konstanta under  
 2000-talet. 
  Andelen har fluktuerat främst i samband med att administrativa funktioner har centraliserats från UD till Förvaltningsavdelningen och, helt naturligt, när utrikesrepresentationen minskat eller ökat. 
  
 1.4.2 
  
 Jämförelser med några andra länder 
  
 Den svenska utrikesrepresentationens omfattning kan också ses i relation till andra länders. Nedan lämnas några exempel. Vilka 
  
 5 
  
 År 2008 uppgick UD:s ramanslag till 2 188 miljoner kronor och 2009 var siffran 2 442 miljoner kronor. Den utökade budgeten 2009 berodde bl.a. på högre valutakurser, kostnader för ambassaderna i Bagdad och Kabul samt  
  
 EU-ordförandeskapet. 
  
 6 
  
 Siffran inkluderar 14 anställda vid kommittéer. 
  
 38 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 länder som finns med i olika sammanställningar varierar, dels för att olika länder är intressanta för olika jämförelser, dels för att statistik varit svår att hitta och att sedan kunna rensa för att möjliggöra jämförelser. 
 Som konstaterats är det dyrt att bemanna en utlandsmyndighet jämfört med att ha personal i Stockholm. Flera med Sverige jämförbara länder har ändå, utifrån en bedömning om mervärde av verksamheten, en högre andel personal i utlandet än Sverige. För Kanada är förhållandet 1:1,5 (dvs. att för varje hemmastationerad tjänsteman arbetar 1,5 tjänsteman i utlandsorganisationen). Målet är att förhållandet ska vara 1:2 år 2013. Motsvarande siffra är för Storbritannien 1:3, Tyskland 1:2,85, Frankrike 1:2,7, Australien 1:1,66 och Danmark 1:2,2. För Sverige ligger andelen på 1:1,48 
  
 7 
  
 . 
 Nedan redovisas också omfattningen av några andra länders diplomatiska utlandsrepresentationer. 
  
 7  
 För att bättre motsvara övriga länders förvaltningsmodeller inkluderar den svenska siffran UD (med lokalanställda), Sida samt den statligt finansierade delen av Exportrådet. I beräkningarna har utredningen utgått från att Exportrådets offentliga uppdrag fördelas mellan Sverige och utlandet på samma sätt som den övriga verksamheten. 
 39 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
  
 Tabell 1.3 
  
 Andra länders diplomatiska utlandsnärvaro, 2009 
  
 Land 
  
 Ambassader 
  
 Konsulat 
  
 Delegationer 
  
 Totalt 
  
 Danmark 
  
 78 
  
 8 
  
 7 
  
 93 
  
 Finland 
  
 77 
  
 10 
  
 7 
  
 94 
  
 Frankrike 
  
 160 
  
 105 
  
 17 
  
 282 
  
 Irland 
  
 58 
  
 10 
  
 7 
  
 75 
  
 Italien 
  
 123 
  
 103 
  
 9 
  
 235 
  
 Japan 
  
 127 
  
 65 
  
 7 
  
 199 
  
 Kanada 
  
 99 
  
 40 
  
 9 
  
 148 
  
 Nederländerna 
  
 112 
  
 27 
  
 19 
  
 158 
  
 Nya Zeeland 
  
 42 
  
 13 
  
 3 
  
 58 
  
 Polen 
  
 90 
  
 36 
  
 7 
  
 133 
  
 Ryssland 
  
 149 
  
 89 
  
 12 
  
 250 
  
 Spanien 
  
 118 
  
 95 
  
 11 
  
 224 
  
 Storbritannien 
  
 140 
  
 102 
  
 21 
  
 263 
  
 Sverige 
  
 86 
  
 6 
  
 7 
  
 99 
  
 Sydafrika 
  
 103 
  
 14 
  
 2 
  
 119 
  
 Tyskland 
  
 149 
  
 64 
  
 12 
  
 225 
  
 USA 
  
 168 
  
 85 
  
 9 
  
 262 
  
 Källa 
 : Utrikesdepartementens offentliga hemsidor samt publikationen The Ministry of Foreign Affairs of Italy in Numbers  
 –  
 Statistical Yearbook 2009. Tabellen inkluderar endast det rubrikerna förevisar, dvs. att kulturinstitutioner eller andra avvikande representationsformer inte räknats med. 
 Om man ser till förändringar i utlandsorganisation är det också i andra länder vanligt att öppna och stänga utlandsmyndigheter. Mellan 1990 och 2009 har t.ex. Finland öppnat 21 utlandsmyndigheter och stängt 15, Norge har öppnat 49 och stängt 15, Storbritannien har öppnat 84 och stängt 56 och Tyskland har öppnat 60 och stängt 44. Flera länder har dock en politik som innebär att de hellre drar verksamhet och bemanning till ett minimum än faktiskt lägger ner myndigheten. Så arbetar bl.a. Finland, Kanada och Storbritannien. 
 Att jämföra kostnader för olika länders utrikesförvaltning eller utrikesrepresentation är vanskligt. Dels omfattar utrikesförvaltningar olika verksamheter, dels tillämpas olika budgetindelning och därtill är det bara Sverige som har en förvaltningsmodell med små departement och relativt stora självständiga förvaltningsmyndigheter. Tidigare försök som gjorts har pekat på att Sverige satsar en mindre andel än många andra länder. I förhållande till de siffrorna 
 40 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 har dock kostnaderna i tabellen nedan för Sveriges, Danmarks, Finlands och Norges utrikesförvaltningar anpassats för att bli mer jämförbara. 
  
 8  
  
 Även om ytterligare marginella justeringar skulle kunna göras kan jämförelsen antas vara rättvisande. Tabellen visar att Sverige i absoluta tal satsar mindre än Norge, men mer än Danmark och Finland på sin utrikesförvaltning. Ser man på kostnaden som del av BNP blir bilden en annan, och Sverige satsar då minst. 
  
 Tabell 1.4 
  
 Kostnader för Sveriges, Norges, Danmarks och Finlands utrikes- 
  
 förvaltningar i miljarder svenska kronor samt som del av BNP 
  
 Kostnad 
  
 Andel av BNP 
  
 Sverige 
  
 3,68 
  
 0,14 % 
  
 Danmark 
  
 2,61 
  
 0,17 % 
  
 Finland 
  
 2,27 
  
 0,16 % 
  
 Norge 
  
 4,50 
  
 0,21 % 
  
 Sammanställningarna i avsnitt 1.4.2. pekar på att svensk utrikesförvaltning 
  
 har en lägre andel personal i utrikesrepresentationen jämfört med i huvudstaden än andra jämförbara länder 
  
 i jämförelse med andra länder inte har ett osedvanligt stort antal utlandsmyndigheter 
  
 precis som många andra länder öppnar och avvecklar utlandsmyndigheter med viss regelbundenhet 
  
 i en nordisk jämförelse inte avviker i absoluta kostnadstal men relativt sett satsar mindre resurser på sin utrikesförvaltning 
  
 Alla siffror av detta slag måste ställas i relation till uppdrag, ambitionsnivå och effektivitet i verksamheten. Men det är svårt att utifrån dessa sammanställningar hävda att svensk utrikesförvaltning, eller utrikesrepresentation, skulle vara överdimensionerad i förhållande till det mycket breda uppdrag den har. 
  
 8  
 För att motsvara den breda verksamhet som ingår i det danska samlade anslaget har i den svenska siffran inkluderats den statliga finansieringen av Exportrådet och Svenska institutet, samt kostnaden för Sida och Institutet för utvärdering av internationellt utvecklingssamarbete (SADEV). I den norska siffran ingår administration av det norska utvecklingssamarbetet inklusive Norad samt nettokostnaden för Innovasjon Norge. För Finland har den statligt finansierade delen av Finpros exportfrämjande räknats med. 
 41 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 Utredningen konstaterar avslutningsvis att många andra länder sett över sina utrikesförvaltningar eller planerar att göra det, mot bakgrund av ändrade omvärldsförutsättningar. Ofta utgör behov av effektiviseringar, kopplade till besparingskrav, motiv till översynerna. De frågor som ställs gäller vilken roll en utrikesförvaltning kan och bör ha i det 21a århundradet, vilka nationella intressen som ska styra i utrikespolitiken och hur de ska identifieras respektive prioriteras. Man reser också rena organisationsfrågor, hur olika politikområden med internationell koppling bättre kan samordnas, var det är mest motiverat att ha diplomatisk närvaro, vilken roll den gemensamma europeiska utrikestjänsten, EEAS, kan spela och hur man bättre kan samarbeta med likasinnade länder. I arbetena ingår också i de flesta fall förslag om förändringar i utlandsrepresentationer. 
 Utrikesförvaltningsutredningens uppdrag är således inte unikt, vilket kan ses som en fördel. Det finns möjligheter att lära av andra länders erfarenheter, liksom att undgå andras misstag. Vad gäller effektivitet och synergier i representationslösningar är det särskilt positivt att flera länder visar intresse att diskutera olika nya lösningar, gärna i samarbete med andra länder. 
  
 1.4.3 
  
 Förändringsmotiv och trender i utrikesrepresentationen 
  
 De övergripande faktorer som styrt placering och förändring av svensk diplomatisk närvaro kan sägas ha varit förändringar i omvärlden som påverkat svenska intressen, samt resursmässiga förutsättningar. 
 Berlinmurens fall och de politiska förändringarna i Östeuropa resulterade i tillkomsten av ett antal nya stater och öppnade nya möjligheter för en aktiv svensk utrikespolitik i närområdet. Mellan 1990 och 2008 öppnades tolv nya svenska utlandsmyndigheter i Öst- och Centraleuropa, inklusive på Balkan. I anslutning till det svenska  
 EU-medlemskapet 
  1995 öppnades ambassader i de återstående  
 EU-medlemsstaterna, 
  utom Malta där lösningen med en Stockholmsbaserad ambassadör behölls. I samtliga andra regioner gjordes nettoneddragningar i den svenska diplomatiska närvaron under 1990- och  
 2000-talen. 
  
 Även förändringarna av det svenska utvecklingssamarbetet har i hög grad påverkat den svenska utlandsorganisationen. Sidas biståndskontor är sedan länge integrerade i utlandsrepresentationen. Under senare år 
 42 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 har utvecklingssamarbetet blivit en allt viktigare del av den svenska utrikes- och säkerhetspolitiken, vilket har ställt delvis nya krav på ambassader och delegationer, och också medfört att Sverige har en stark närvaro i ett större antal konfliktdrabbade och arbetsmässigt komplicerade länder. Därtill kommer att ökande biståndsvolymer ställer allt högre krav på resurser för styrning, genomförande och uppföljning. Det svenska biståndsanslaget uppgick för 2009 till 33.9 miljarder kronor, varav ungefär hälften förmedlades genom Sida och återstoden gick till internationella organisationer. 
 Värt att notera är att antalet svenska lönade generalkonsulat har minskat kraftigt under de senaste tjugo åren: 25 karriärkonsulat har stängts medan endast åtta har öppnats – varav fem därefter har stängts igen. Delvis förklaras detta av att vissa konsulära uppgifter förändrats eller t.o.m. nästan försvunnit, som sjöfartsärenden. Men i kombination med neddragningar i vissa tillväxtekonomier och – regioner ger antalet konsulatstängningar intryck av att handels- och näringslivsfrämjande motiv till svensk diplomatisk närvaro har nedvärderats. Den satsning på i huvudsak främjandearbete som gjordes i utlandsorganisationen  
 2003–2008/09 
  fasades till större delen ut trots en positiv utvärdering. 
  
 9  
  
 Utvecklingen kan förefalla paradoxal, givet ökad medvetenhet om samband mellan ekonomiska och politiska skeenden och globaliseringens stora inverkan på Sveriges ekonomiska sårbarhet och möjligheter. Utredningen återkommer till frågan i slutbetänkandet. 
 De senaste årens förändringar i utlandsorganisationen tycks alltså sammantaget visa på en förskjutning mot ökad svensk närvaro i säkerhetspolitiskt komplexa länder, varav Sverige har utvecklingssamarbete med flera och/eller de ligger i vårt närområde. 
  
 10  
  
 I länder utanför Europa, som utgör mer mogna marknader, och i vissa tillväxtregioner har svensk närvaro snarast minskat. 
 Budgetmässiga förutsättningarna sätter ramar för omfattningen av svensk utrikesrepresentation. 
  
 11  
  
 Under perioder då flera nya beskickningar har öppnats har budgetbelastningen för utrikesförvaltningen ökat och för att på kort sikt återskapa balans i budgeten har nedläggningar genomförts. Eftersom kostnader som uppstår i 
  
 9 
  
 Regeringskansliets satsning på tillväxt och fördjupat  
  
 EU-samarbete 
  genom att förstärka utlandsorganisationen tillkom genom överenskommelse mellan UD, Cook och FA 23/2 2004. Den innebar personalförstärkning med cirka 30 tjänstemän i utlandsorganisationen. 
  
 10 
  
 Det rör sig främst om s.k. Katagori 2 länder, länder i konflikt eller  
  
 post-konfliktsituation, 
  och länder på Balkan respektive inom Oberoende Staters Samvälde, OSS (Kategori 3), enligt den landfokusering av biståndet som har genomförs. 
  
 11 
  
 Detta konstateras bl.a. i SOU 1988:85, Rapport från Kriterieutredningen 2002 och i underlag till regeringsbeslut om nedläggningar som fattats  
  
 2007–2010. 
  
 43 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 utlandet står för  
 70-75 
  procent av UD:s budgetram är det uppenbart att omfattningen av utlandsrepresentationen har en stark inverkan på budgetutfallet. Avvecklingar blir ett naturligt instrument för att på kort sikt anpassa verksamheten till resurserna. Öppnandet av nya myndigheter i början av  
 1990-talet 
  resulterade i ökad budgetbelastning, vilken i sin tur ledde till omfattande nedläggningsbeslut kring 1993 (jmf tabell 1.1). Man kan också anta att de öppnanden som skedde under senare hälften av  
 1990-talet 
  i varje fall delvis orsakade de underskott som tvingade fram stängningarna  
 1999–2001. 
  De underskott som ackumulerades under början av  
 2000-talet 
  kan dock knappast förklaras av kostsamma öppnanden av beskickningar. Andra förklaringar får sökas. Bl.a. var kontrollen över vissa av UD:s kostnader, för t.ex. personal, då bristfällig. Ofördelaktiga valutakurser är också en delförklaring. Därtill uppstår UD:s kostnader i huvudsak i utlandet där inflationstakten är högre än i Sverige, vilket modellen för pris- och löneomräkning inte tar hänsyn till. 
 Politisk ambition och budgetramar måste gå i takt för att utlandsorganisationen ska klara av sina uppdrag. Uppdragen är ofta breda och varierade och kan växla snabbt. Omvärldsförändringar har inte bidragit till att minska trycket. Säkerhetssituationen har på många platser försämrats, den konsulära beredskapen kräver ökad uppmärksamhet, ändrade resmönster för svenska medborgare skapar efterfrågan på konsulära tjänster och viserings- och migrationsverksamheten har växt. Därtill kräver större biståndsvolymer mer administration, ökad internationell konkurrens kräver en vässad svensk offentlig diplomati ( 
 public diplomacy),  
 handels- och näringslivsfrämjande prioriteras, efterfrågan på utlandsmyndigheternas tjänster och kompetens från andra departement än UD ökar osv. Tidshorisont och mätbarhet för uppgifterna varierar, men styrning/prioritering, resurssättning och uppföljning måste kunna utvecklas. Uppdragen måste kunna göras mer specifika och riktade, och kunna smidigt justeras för att skapa flexibilitet. Utredningen återkommer i huvudbetänkandet till styrningsfrågor och verksamhetsplanering som berör UD:s och hela Regeringskansliets internationella verksamhet. Delbetänkandet koncentreras till andra möjligheter att för vissa verksamheter avlasta utlandsmyndigheter och förenkla deras verksamhet. 
 44 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
  
 1.4.4 
  
 Bedömningsgrunder för förändring av svensk närvaro 
  
 I avsnitt 1.3.2. konstaterades att placering och förändring av svensk diplomatisk närvaro främst styrts av förändringar i omvärlden som påverkat svenska intressen, samt resursmässiga förutsättningar. UD har över åren också utvecklat och tillämpat bedömningsgrunder eller kriterier som beredningsstöd för att avgöra var svensk närvaro är motiverad. Några utredningar har berört frågan. I SOU 1988:85  
 Utrikesförvaltningens inriktning och organisation,  
 den senaste SOU som gällt svensk utrikesförvaltning i sin helhet, konstaterades att förhållanden som gällde säkerhetspolitik, utrikespolitik, utrikeshandel, internationellt utvecklingssamarbete, konsulära uppgifter samt informations- och kulturfrågor borde ligga till grund för bedömningarna om svensk närvaro. Utredningen ansåg att beslut om förändringar borde tas utifrån samlade genomgångar av hela utlandsorganisationen, baserade på dessa kriterier och med hänsyn tagen till resursläget. Redan här förespråkades nyttjande av olika representationsformer, snarare än att regelmässigt landa i en diskussion om nedläggningar och nyöppnanden. Utredningen lämnade inga förslag kring svensk representation i multilaterala samarbetsorganisationer. 
  
 Ett steg längre gick  
 Rapport från Kriterieutredningen  
 (2002) som förordade införandet av åtta kriterier som stöd vid beslut om utlandsorganisationen. Här inkluderas även de multilaterala organisationerna. 
  
 Enligt  
 Rapporten  
 fanns starka skäl till svensk diplomatisk närvaro, då: 
  
 landet, delen av landet eller organisationen är av stor betydelse för att uppnå svenska utrikes- och säkerhetspolitiska mål, 
  
 landet eller delen av landet utgör en viktig marknad för svenskt näringsliv, en källa för investeringar i Sverige eller då det finns betydande återvinningsbara fordringar på landet i fråga, 
  
 det i landet eller i delen av landet finns ett stort antal bosatta eller besökande svenskar, till exempel i form av närvaro av svenska företag, som inte på annat rimligt sätt kan tillhandahållas konsulärt bistånd, 
  
 den politiska situationen i landet är sådan att en utlandsmyndighet har stor betydelse som kanal att tillvarata de intressen som viktiga delar av det svenska samhället har, 
  
 45 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
  
 landet, delen av landet eller organisationen är en betydelsefull partner i bilateralt och/eller multilateralt utvecklingssamarbete, 
  
 det finns en stor volym eller särskilda utlänningsärenden som inte kan hanteras på annat rimligt vis, eller särskilda Schengenskäl att ha representation i landet, 
  
 landet, delen av landet eller organisationen har särskild regional vikt och inflytande, 
  
 svensk diplomatisk närvaro har betydelse för landets utveckling i fråga om fred, demokrati, respekt för mänskliga rättigheter och ekonomisk utveckling. 
  
 Den  
  
 UD-interna 
  
  utredningen  
 Översyn av utrikesförvaltningens närvaro i regioner/länder  
 (Tauriainen/Nilsson 2007) föreslog, med utgångspunkt i bl.a. Kriterieutredningen, ett antal förändringar i utlandsorganisationen. De beslut om nedläggningar av beskickningar som har fattats under perioden  
  
 2007–2010 
  
  har delvis baserats på  
 Översynens  
 slutsatser. I den konstaterades dock att kriterier bör tillämpas som komplement till de specifika prioriteringar som regeringen vill göra inom utrikesförvaltningens olika politikområden. För första gången noterades samtidigt att även andra hänsyn, såsom andra svenska myndigheters behov av närvaro i utlandet, på något sätt borde vägas in vid beslut om förändringar. 
  
 Utredningen konstaterar att de bedömningsgrunder eller kriterier som har funnits har tagit fasta på  
 att  
 eller  
 var  
 svensk närvaro är motiverad. I utredningens uppdrag ingår också att resonera kring  
 vilken form  
 av svensk närvaro som kan vara lämplig. Ett bredare resonemang om bedömningsgrunder och ett försöka att knyta ihop dem till ett bättre beredningsstöd görs därför i kapitel 5, med tillhörande bilaga 5. 
  
 1.5 
  
 European External Action Service, EEAS 
  
 I en diskussion om behov av svensk närvaro i utlandet, såväl inom EU som utanför unionens gränser, måste förändringar och möjligheter som uppstår genom inrättandet av EEAS beaktas särskilt. Delbetänkandet beskriver vilka möjligheter till ökad samverkan och förenklingar lokalt som EEAS inriktning och  
 EU-delegationernas 
  upprättande kan ge för den svenska utlandsorganisationen. 
 46 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 Utrikespolitiken hölls utanför Romfördraget i det tidiga Europasamarbetet, men redan på  
 1970-talet 
  växte ett europeiskt politiskt samarbete fram (EPC) – dock frivilligt till sin natur. Den gemensamma utrikes- och säkerhetspolitikens (CFSP) stadfästes i Maastrichtfördraget 1992, som gav det en rättslig grund vilande på mellanstatliga principer, dvs. konsensusdrivet. Det roterande ordförandeskapet har sedan dess lett  
 CFSP-arbetet, 
  medan andra utrikespolitiska instrument, fr.a. handel och bistånd, har hanterats av kommissionen. Funktionen som hög representant för externa relationer inrättades 1999 i Amsterdamfördraget. 
 Denna trehövdade  
 EU-ledning 
  på det utrikespolitiska området har inte skapat den tydlighet och effektivitet i det externa agerandet som har behövts. Lissabonfördragets ikraftträdande innebär att en ny institutionell arkitektur på det utrikespolitiska området ska utvecklas. Med fördraget omfördelas existerande funktioner och mandat till en ny aktör, EU:s höge representant (HR). Denne ska: 
  
 leda rådet för utrikesfrågor istället för det roterande ordförandeskapet samt samordna och representera EU gentemot tredje land och internationella organisationer, 
  
 sköta  
  
 CFSP-arbetet 
  samt 
  
 som vice ordförande i kommissionen samordna dess externa åtgärder (samtidigt upphör funktionen som kommissionär för externa åtgärder). 
  
 Dessutom ska representanter för HR, i stället för som nu det roterande ordförandeskapet, leda KUSP (kommittén för utrikes- och säkerhetspolitik) samt merparten av rådsarbetsgrupperna på det utrikespolitiska området, för att få en enhetlig kommandokedja i rådsstrukturen. Till sin hjälp ska HR ha en europeisk utrikestjänst (EEAS), bestående av befintliga strukturer i kommissionen och rådssekretariatet samt av de cirka 130 existerande kommissionskontoren som bytt namn till  
 EU-delegationer. 
  En politisk överenskommelse i rådet om etableringen lägger grunden för beslut om budget och för formalisering under hösten 2010. 
  
 Lissabon-fördraget 
  medför inte överföring av kompetens från medlemsstaterna till Bryssel. Utrikespolitiken, CFSP, vilar fortfarande på den mellanstatliga principen och beslut i rådsstrukturen fattas, liksom tidigare, med enhällighet. Det som sker är en omorganisation av befintliga strukturer, där HR blir den samordnande funk- 
 47 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 tionen med ett ben i rådet och ett i kommissionen. Genomförandet av de externa åtgärderna strömlinjeformas på så sätt. HR får även inflytande genom sitt mandat att samordna unionens yttre åtgärder i genomförandet av åtgärder där kompetens ligger hos kommissionen (fram för allt utvecklingssamarbete, handel och utvidgning). 
  
 EU-delegationernas 
  verksamhet består redan av omfattande aktiviteter, främst genomförande av unionens  
 handels-, 
  bistånds- och utvidgningspolitik. Nu övertar de också det roterande ordförandeskapets uppgifter att samordna och representera unionen (vilket redan inletts på ett  
 50-tal 
  ställen) och kommer att ägna sig åt utrikespolitisk rapportering till HR. 
  
 1.5.1 
  
 Organisatoriska förändringar 
  
 I Bryssel slås kommissionens och rådssekretariatets utrikespolitiska funktioner samman. Vissa synergieffekter bör uppstå när dubbleringar försvinner. Inga direkta nyanställningar förutses i Bryssel. Utrymme för tjänstemän från medlemsstaterna (på sikt uppemot 1/3 av tjänstemännen) skapas genom naturliga avgångar, omflyttningar och indragningar av tidsbegränsade kontrakt. EEAS beräknas inom några år komma att sysselsätta uppskattningsvis cirka 700 handläggande diplomater i Bryssel. 
 Vad gäller de cirka 130  
 EU-delegationerna, 
  som i dag sysselsätter cirka 6 000 tjänstemän, uppskattar kommissionen att igenomsnitt  
 2-3 
  nyanställningar per delegation behöver göras för att hantera nya uppgifter. På vissa platser behövs inga alls, på andra betydligt fler som vid  
 EU-delegationerna 
  vid FN:s högkvarter i New York, Genève och Wien. Redan i dag har dock  
 EU-delegationerna 
  på många håll en god rapporteringskapacitet. 
 Totalt för EEAS och  
 EU-delegationerna 
  kan det på sikt röra sig om max 400 nyanställningar, i huvudsak posterade i tredje land. Siffran är dock mycket osäker. Reformen är förenad med kostnader motsvarande i huvudsak vad som krävs för att uppgradera och bemanna  
 EU-delegationerna. 
  För medlemsstaterna innebär reformen samtidigt möjligheter till besparingar då ansvaret att genomföra det roterande ordförandeskapet på det utrikespolitiska området försvinner från och med nu. 
 48 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
  
 1.5.2 
  
 Konsekvenser för Sverige – bedömningar 
  
 I detta mycket tidigare skede av EEAS historia är det svårt att förutse vilka konsekvenser och möjligheter för Sverige som kan öppnas av förändringen. 
 En central del av EU:s arbete, inte minst när unionen bedöms av omvärlden, utgörs av utrikes- och säkerhetspolitiken. Om Sverige ska tillhöra EU:s kärna behöver vårt land därför vara en välformulerad och pådrivande aktör på detta område. EU är alltmer Sveriges viktigaste utrikespolitiska arena och redskap. Under ordförandeskapet 2009 var Sverige drivande i ratificeringen av Lissabonfördraget och utnämningen av HR, och spelade en central roll i det arbete som grundlade EEAS. Sverige stödjer HR och verkar för att EEAS ska bli den starka utrikespolitiska aktör som är avsett. Det ställer på kort- och medellång sikt stora krav på alliansbyggande, nätverkande och allmän skicklighet och drivkraft i det svenska diplomatiska påverkansarbetet. I ett tidsperspektiv på tre till fyra år, vilket antas motsvara den tid det kommer att ta innan EEAS är fullt utvecklat kommer därför inte några resursbesparingar i svensk förvaltning att vara aktuella, menar utredningen. Tvärtom bör beredskap finnas för att öka resurserna under etableringsfasen för att Sverige, tillsammans med andra likasinnade medlemsstater, ska kunna få gehör för förslag som på sikt kan generera effektiva lösningar, bl.a. genom ökade synergier mellan medlemsstater och  
 EEAS/EU-delegationer 
  inom vissa politikområden. 
 Även när EEAS har funnit sina former måste Sverige vara aktivt för att vinna gehör för utrikespolitiska värden, bedömningar och prioriteringar i EU:s externa verksamhet. Krav kommer alltid att ställas på resurser, förhandlingsskicklighet och kompetens för att framgångsrikt driva svenska intressen. Den historiska erfarenheten visar att ökade befogenheter för institutioner i Bryssel eller anställning av svenskar i  
 EU-institutioner 
  knappast har möjliggjort minskad resursåtgång på svensk sida. Jämförelser kan göras med t.ex. handels- och jordbrukspolitik. 
 Det är viktigt att Sverige lanserar och får in duktiga tjänstemän på centrala poster i EEAS och på  
 EU-delegationerna. 
  Viktigt blir också att göra skarpare prioriteringar inom ramen för den gemensamma utrikes- och säkerhetspolitiken. Närmare samarbeten med likasinnade medlemsstater kan sannolikt nyttjas mer. 
 Omprioriteringar kan behöva göras till förmån för att resurssätta representationen i Bryssel, kapaciteten i centrala  
 EU-huvud- 
  
 49 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 städer och berörda enheter vid UD (kan växla över tid) för att kunna påverka utformningen av EU:s utrikespolitik inom för Sverige prioriterade områden. I prioriterade  
 tredje-lands-regioner 
  bör svensk utlandsnärvaro inte minska. 
 Vad gäller  
 EU-delegationerna 
  kan det finnas möjligheter att redan på kortare sikt sträva efter synergier. Vilka öppningar som kan finnas framgår av kapitel 3 och 5. Medlemsstaterna bör t.ex. kunna få del av  
 EU-delegationernas 
  rapportering, även om frågor som inte ligger specifikt inom EEAS mandat. I länder där Sverige saknar egen närvaro skulle tillgång till rapportering vara av särskild nytta. Vad gäller konsulär krishantering ges  
 EU-delegationerna 
  redan nu en tydligare roll. 
 Ansvar för konsulära frågor i övrigt har diskuterats, och här kan öppningar finnas på sikt. Inom biståndsområdet finns redan en rollfördelning och välutvecklade samarbetsformer lokalt mellan EUdelegationer och medlemsstater. På sikt kan ytterligare synergieffekter uppnås om Sverige går i riktning mot ökat samarbete via EU. Synergier på migrations- och viseringsområdet realiseras redan inom ramen för Schengensamarbetet. Det bör kunna utökas. För det multilaterala arbetet återstår vissa särskilda överväganden av rättslig, politisk och praktisk natur att göra, och det pågår ett arbete för att tillförsäkra EU:s multidelegationer erforderlig kapacitet och fastställa adekvata arbetsmetoder. Det multilaterala arbetets förändringar kommer utredningen därför inte att kommentera. 
  
 1.6 
  
 Nordiskt samarbete 
  
 De nordiska länderna står varandra mycket nära. Det är därför naturligt att vi samarbetar inom många områden och söker gemensamma problemlösningar. Det nordiska samarbetet har hittills inte i första hand syftat till att stärka Norden som en internationell aktör. Men här har det skett en ändring. Sedan 2007 står de s.k. globaliseringsfrågorna högst på Nordiska Ministerrådets dagordning. Syftet är att Norden ska kunna öka sin konkurrenskraft och möta globaliseringens utmaningar. Utrikespolitiken har alltmer funnit en plats i det nordiska samarbetet. 
 Tre nordiska länder är medlemmar av Nato, två är det inte. Tre är medlemmar av EU, två är det inte. Dessa skillnader består men har mindre vikt i dag än för bara några år sedan. Nu är det inte bara 
 50 
  
 SOU 2010:32 
  
 Inledning 
 möjligt utan också önskvärt för de nordiska länderna att ha ett nära samarbete även på utrikes- och försvarspolitikens område. Därmed finns det också ännu större anledning för oss att arbeta tillsammans och bistå varandra i våra utrikesrepresentationer. 
 I februari 2009 presenterade Moses utrikesministern Fleming på de nordiska utrikesministrarnas uppdrag en rapport om nordiskt utrikes- och säkerhetspolitiskt samarbete. Den innehöll tretton förslag varav ett tog sikte på samarbete mellan utrikesförvaltningarna. Fox föreslog bland annat att i länder där en eller flera nordiska utlandsmyndigheter fanns etablerade skulle möjlighet öppnas för andra nordiska länder att placera personal. I länder där inget land är representerat skulle nya beskickningar kunna upprättas och drivas gemensamt av de länder som så önskar. Instruktioner skulle komma från den utsändes huvudstad. 
 Diskussionen om dessa förslag har sedan fortsatt mellan de nordiska länderna men med ett ännu bredare upplägg, inriktat på att utveckla det samarbete som redan pågår på många orter. Det kan ta formen av gemensam rapportering eller utbyte av rapporter, arbetsfördelning vid bevakning av möten, gemensamma uppvaktningar, gemensamma regionala och lokala möten kring vissa teman, gemensamma resor för informationsinhämtning, effektivisering av det redan pågående konsulära samarbetet, gemensamma konsulära krisövningar, utlåning av personal vid tillfälliga arbetstoppar osv. 
 Mycket av det som diskuteras görs redan i olika former. Ett bra exempel är det nordiska samarbetet på fastighetsområdet. Där har utvecklingen gått snabbt de senaste åren. På cirka 20 orter delar två eller flera nordiska länder lokaler. Samarbets- och avtalsformer har numera utvecklats så att effektiva nordiska lokallösningar regelbundet prövas. 
 Ett reglerat konsulärt samarbete bedrivs inom ramen för ett samarbetsavtal från 1962 och den gemensamma nordiska instruktionen för konsulärt samarbete som antogs år 1967. Det nordiska konsulära samarbetet är ett viktigt komplement till EU:s gemensamma kris- och katastrofsamarbete och har vid flera kriser visat sig ha stora operativa fördelar. År 2005 beslutade därför de nordiska utrikesministrarna att stärka det nordiska samarbetet på krisberedskapsområdet, såväl i huvudstäderna som på ambassader och konsulat. Avsikten var att effektivisera biståndet till nordiska medborgare i en krissituation. 
 Det nordiska samarbetet underlättas också av att de nordiska länderna av andra regeringar oftast betraktas som en ganska enhet- 
 51 
  
 Inledning 
  
 SOU 2010:32 
 lig grupp länder – the Nordics. Vi förväntas ha ett gott samarbete och i många fall sammanfallande intressen. Det gäller ofta även i de fall våra organisationstillhörigheter skiljer sig åt, såsom i EU- och  
 Nato-arbetet. 
  
 Utredningen vill starkt förorda fortsatta förhandlingar mellan de nordiska länderna för att ytterligare utveckla samarbetet mellan utrikesrepresentationerna bl.a. i enlighet med förslag som presenterats i Stoltenbergrapporten. Initiativet är ofta lokalt men huvudstäderna har självfallet en avgörande roll i sin styrning av ambassader och delegationer, vid utformning av regler, vid bemanning och i inte minst i allmän förväntan på dem. Det finns självfallet begränsningar som har att göra med politiska och ekonomiska intressen, regelsystem, teknikval, säkerhetsbestämmelser, men erfarenheten visar att många problem kan övervinnas när väl en viss samarbetsform prövas. Ett framgångsrikt lokalt samarbete kan bana vägen för mer långtgående samarbetsformer framöver. 
 Diskussionen om nya samarbetsformer måste självfallet vara gemensam mellan de nordiska länderna. Enligt utredningens mening är det av samma skäl viktigt att enskilda nordiska länders beslut om förändringar i deras utrikesrepresentationer sker i samråd. 
 Utredningen vill inte utesluta att mer okonventionella och radikala lösningar kan visa sig möjliga och önskvärda i en framtid. De nordiska länderna kan genom stabiliteten och djupet av sitt samarbete ha särskilda förutsättningar att ligga steget före i sökandet efter nya arbets- och representationsformer som alternativ till den klassiska diplomatin. Förslag om hur det nordiska samarbetet kan utvecklas presenteras i kapitel 3 och 5. 
 52 
  
 2 
  
 Förändrad status för utlandsorganisationen ökar effektivitet och flexibilitet i verksamheten 
  
 Förslag: 
  
 Utredningen föreslår att utlandsmyndigheterna ska upphöra att vara myndigheter och i stället föras in i Regeringskansliet som en del av utrikesförvaltningen. 
  
 Utlandsmyndigheterna är i dag självständiga myndigheter i den mening att de utövar en myndighetsfunktion mot enskilda, såsom i det konsulära arbetet och viseringsverksamhet. I andra avseenden är de inte myndigheter utan fungerar som en del av Regeringskansliet för politiska och andra relationer mellan Sverige och verksamhetsländer eller multilaterala organisationer. 
 Utredningen ser övertygande fördelar med att avskaffa utlandsmyndigheternas myndighetsstatus, och föreslår att de integreras i Regeringskansliet som en del av utrikesförvaltningen. Avgörande är att förändringen öppnar för ökad flexibilitet i organisation och verksamhet, och att tydlighet skapas jämfört med dubbla status de i dag har. I avsnitt 2.2. presenteras motiven utförligt, och i efterföljande avsnitt redogörs för rättsliga aspekter av vad förändringen skulle innebära för beslutsordning och för olika ärendens hantering. Som bilaga 3 återfinns en särskild rapport med rättsliga överväganden och ändringsförslag som utredningen låtit sammanställa, och i bilaga 4 presenteras förslag till ändringar i vissa för utlandsorganisationen centrala författningar samt författningskommentarer. Utredningen har gjort en första rättslig genomgång och allmän bedömning av vad en förändring skulle kunna innebära för 
 53 
  
 Förändrad status för utrikesrepresentationen  
  
 SOU 2010:32 
 att skapa ökad flexibilitet. Ytterligare beredning kommer att krävas inom olika områden för att realisera reformen. 
 Många av de förslag som presenteras i delbetänkandets efterföljande kapitel  
 3–5 
  förutsätter eller underlättas av att myndighetsstatusen avskaffas. Det gäller bl.a. förslag om centralisering av olika administrativa funktioner, möjlighet för utrikesrepresentationen att få del av flexibla och moderna  
 IT-lösningar 
  och ett utökat nyttjande av mindre eller regionala former av diplomatisk representation. Detta utvecklas i avsnitt 2.2. 
 Utredningen har valt att, trots förslaget om att avskaffa myndighetsstatusen, använda begreppet utlandsmyndighet i övriga av delbetänkandets kapitel. 
  
 2.1 
  
 Utlandsmyndigheter – är de myndigheter? 
  
 Svaret på frågan i rubriken är inte entydigt. Också tidigare utredningar har konstaterat att statusen för svenska beskickningar inte har gått att passa in i svensk förvaltningsrätt och dess förankring i myndighetsbegreppet. Vid myndighetsutövning mot enskild, såsom beslut i migrations- eller konsulära ärenden fattade av utlandsmyndigheten eller tjänsteman inom myndigheten med delegerad beslutsrätt, är myndighetsstatusen tydlig. I den del av verksamheten som består av beredning av regeringsärenden och biträde i övrigt åt regeringen och statsråden i deras verksamhet fungerar utlandsorganisationen i stället som en del av Regeringskansliet/UD. Att detta skulle innebära ministerstyre av självständiga förvaltningsmyndigheter har inte ansetts rimligt. Den övergripande styrningen av utlandsmyndigheternas verksamhet sker inte heller som för reguljära myndigheter genom instruktion och regleringsbrev, utan inom ramen för Regeringskansliets och UD:s verksamhetsplanering. Finansiering sker över UD:s andel av Regeringskansliets förvaltningsanslag. 
 Svaret på frågan är således både och. Det var också den bedömning som gjordes i bl.a. SOU 1988:58 och i  
 Utrikesförvaltningens regeringskansli- och förvaltningsmyndighetsuppgifter  
 (Taxell, Graves 2007). Den senare utredningen föreslog som lösning en förstärkt myndighetsstatus och bl.a. styrning av utlandsmyndigheterna via regleringsbrev, med hänvisning till att tyngdpunkten i utlandsmyndigheternas verksamhet skulle ligga i verksuppgifter. Utrikesförvaltningsutredningen ser inte att starkare myndighetsstatus kan bidra till ökad flexibilitet utan tvärtom riskerar att 
 54 
  
 SOU 2010:32 
  
 Förändrad status för utlandsorganisationen  
 minska den. Dessutom skulle den uppdelning som utredningen föreslog av utrikesförvaltningen i en verksdel och en departementsdel kunna medföra dubbleringar av administrativa stödfunktioner. Även om uppdelningen skulle vara möjlig i Stockholm ger Wienkonventionerna inte utrymme för en uppdelning av utlandsmyndigheterna. Diplomatisk representation i utlandet ska vara odelbar. 
  
 2.2 
  
 Varför bör myndighetsstatusen ändras ? 
  
 Det finns relevans i att snarare vända på frågan och utifrån verksamhetsmässig grund pröva vilken funktion myndighetsgränsen egentligen fyller i de verksamheter som bedrivs inom utrikesförvaltningen/Regeringskansliet och där utlandsorganisationen är en viktig deltagande part. Vad det tjänar till att ha myndighetsgränser mellan olika enheter i utrikesrepresentationen, är också en relevant fråga. Utredningen har haft svårt att hitta funktionella skäl som talar för myndighetsgränser, vilket redan i sig är ett starkt skäl till en organisationsförändring. 
 Man kan också göra tankeexperimentet att ett Regeringskansli/UD med tillhörande utrikesrepresentation hade byggts upp i dag. Då hade en konstruktion med uppdelning i 100 separata myndigheter sannolikt aldrig kommit på tal. Modellen är helt enkelt inte anpassad till verkligheten. 
 De fördelar som uppnås genom en förändring handlar i första hand om ökad tydlighet och flexibilitet i organisationen. Utredningens förslag är att avskaffa myndighetsstatusen helt och att som en del av utrikesförvaltningen integrera utlandsorganisationen i Regeringskansliet. 
 Utlandsmyndigheterna ges då en entydig rättslig status. Enligt SOU 1988:58,  
 Utrikesförvaltningens inriktning och organisation,  
 kunde den dubbla statusen t.o.m. anses strida mot Regeringsformen. Där stadgas i 10 kap 8 § att chefen för det departement till vilket utrikesärendena hör ska hållas underrättad, när fråga som är av betydelse för förhållandet till annan stat eller till mellanfolklig organisation uppkommer hos annan statlig myndighet. I 11 kap 7 § fastslås samtidigt myndigheters självständighet i myndighetsutövning mot enskild. Båda paragraferna kan gälla utlandsmyndigheter, vilket skapar konflikt om huruvida självständig myndighetsutövningen är möjlig eller inte för dessa. Den nära samverkan som ibland sker 
 55 
  
 Förändrad status för utrikesrepresentationen  
  
 SOU 2010:32 
 mellan UD och utlandsmyndigheterna vid handläggning av konsulära ärenden visar tydligt denna konflikt. En myndighetsstatus ska inte komma och gå beroende på ärendetypen. Detta problem bör undanröjas. 
 En reform är också i linje med förändringar som genomförts inom andra delar av statlig förvaltning under de senaste femton åren. Ombildningar till s.k.  
 en-myndigheter 
  har gjorts av hierarkiska myndighetsorganisationer med centrala, regionala och lokala myndigheter, s.k. myndighetskoncerner. Som exempel kan nämnas Skatteverket och Arbetsförmedlingen. I dessa fall har samtliga myndigheter inom en förvaltningsgren, myndighetskoncernen, sammanförts till en enda myndighet. Avsikten har varit att skapa synergier i verksamheten, tydligare ledning och styrning, ökad flexibilitet i verksamheten, ett mer effektivt resursutnyttjande, ökad rättssäkerhet och enhetlig rättstillämpning samt förbättrad service. Samtliga dessa mål stämmer väl överens med de skäl utredningen finner till att föreslå en liknande reform för utrikesförvaltningen. Samtidigt ska påpekas att vissa av de centraliseringsvinster som uppnåtts vid nämnda sammanslagningar sedan tidigare är realiserade för Regeringskansliet/utrikesförvaltningen, bl.a. genom att Regeringskansliet redan är en myndighet. Men ökad flexibilitet i utlandsorganisationens uppdrag, ett mer effektivt resursutnyttjande och ett proaktivt arbete för att skapa enhetlig rättstillämpning kan underlättas betydligt av att myndighetsgränser upphör. 
 Att myndighetsgränser kan skapa oönskade och onödiga hinder mellan verksamheter med samma mål är känt. För utrikesförvaltningens del kan man säga att effekten begränsats av att utlandsmyndigheternas status är tveeggad. Men psykologiskt är den en realitet som kan undanröjas om utrikesrepresentationen som en del av utrikesförvaltningen inlemmas i Regeringskansliet. Om effekten tillvaratas rätt gynnas verksamhetsmässig flexibilitet och integration. Osynliga men ibland reella murar både inom utlandsorganisationen, och emellan den och UD/Regeringskansliet kan försvinna. Dagens organisation kan försvåra vissa beslut om förändringar, bl.a. vad gäller omföring av resurser och organisationsförändringar inom utrikesrepresentationen. Beslut om avveckling och öppnanden av beskickningar skulle kunna förenklas och tas av utrikesministern, dock med respekt för gängse krav på gemensam beredning inom Regeringskansliet. 
 Om myndighetsstatusen för utlandsmyndigheter avvecklas så underlättas också ökad användning av olika mer flexibla former av 
 56 
  
 SOU 2010:32 
  
 Förändrad status för utlandsorganisationen  
 diplomatisk representation. I kapitel 5 redogörs för möjligheter som står till buds. Särskilt intressant är det att kunna nyttja mindre, mer flexibla och mindre resurskrävande former av närvaro. Dessa lösningar förutsätter bl.a. en begränsning av administration och av förvaltningsmässiga uppgifter eller ansvar som åligger svenska myndigheter. Exempelvis förenklas centralisering av administration, och viss möjlighet att tillfälligt hålla en ambassad stängd kan öppnas om myndighetsstatusen avvecklas. Detsamma gäller utrikesrepresentationens möjligheter att få del av vissa moderna  
 IT-lösningar. 
  Regional integration i utlandsorganisationen och dess verksamheter förenklas i en  
 en-myndighetsstruktur. 
  Utlandsenheterna kan utvecklas till mer integrerade delar av ett och samma regionala uppdrag inom en gemensam resursram. 
 Ett ytterligare skäl som talar för att avskaffa myndighetsstatus är att handlingar som går mellan utlandskontoren och hemmaorganisationen blir interna, vilket får anses vara det naturliga och normala tillståndet inom den sammanhållna förvaltning som regeringskansliet utgör. Det skapar ibland problem i verksamheten att t.ex. underlag i beredningen av politiskt eller integritetsmässigt känslig fråga inte kan utväxlas mellan Regeringskansliet och berörda utlandsmyndigheter utan att bli allmän handling. 
 En risk med reformen skulle kunna vara att rollen som chef i utlandsorganisationen urholkas vad gäller ansvaret att leda och ansvara för myndighetens samlade interna och externa verksamhet. Det är inte utredningens avsikt, och de förslag som läggs vad gäller ändringar i beslutsordning m.m. syftar till att i den delen bevara rådande förhållanden. Som nämndes ovan måste det dock samtidigt vara naturligt att arbeta integrerat och över beskickningsgränser, vilket underlättas av avskaffade myndighetsgränser. 
 Att bevara rådande ordning gäller också för huvuddelen av övriga förändringar i författningar som föreslås. Att ändra myndighetsstatusen kräver anpassning av en mängd regelverk (i flertalet gäller det enbart begreppet), men avsikten är inte att de facto ändra ansvarförhållanden utan att skapa en mer verksamhetsanpassad och enhetlig reglering av förhållandet mellan utlandsorganisationen och UD/Regeringskansliet. 
 Det är naturligt att reformen genomförs så att utrikesrepresentationens förhållande till UD bibehålls. Av verksamhetsmässiga skäl bör ledningen av utlandsenheterna liksom hittills åvila UD och i administrativt hänseende ska UD svara för utrikesrepresentationen. En liknande ordning råder i alla av utredningen kända 
 57 
  
 Förändrad status för utrikesrepresentationen  
  
 SOU 2010:32 
 länder som kan jämföras med Sverige. Samtidigt är UD en del av Regeringskansliet, och en  
 en-myndighetsreform 
  skapar goda förutsättningar för en gemensam verksamhetsplanering, bl.a. vad gäller samverkan mellan övriga departement och utrikesrepresentationen 
 . 
  
 1  
  
 Utredningen återkommer i slutbetänkandet till frågan om styrning av utlandsenheterna, inklusive av  
 EU-representationen 
  i Bryssel. 
 Utredningen konstaterar avslutningsvis att Wienkonventionen om diplomatiska förbindelser (SÖ 1967:1) inte lägger något hinder i vägen för att den svenska utrikesrepresentationen organiseras som enheter av en myndighet. Detsamma gäller ifråga om den motsvarande konventionen för konsulära förbindelser, Wienkonventionen om konsulära förbindelser (SÖ 1974:10). En allmän reflektioner i sammanhanget är att Sverige är ensamt om att fästa avgörande vikt vid frågan om myndighetsstatus för utlandsorganisationen. Andra länder som utredningens varit i kontakt med saknar den strikta myndighetsreglering som Sverige har utvecklat och tillämpar. 
  
 2.3 
  
 Konsekvenser av förändringen 
  
 I detta avsnitt med underavsnitt går utredningen igenom konsekvenser som följer av att utlandsmyndighetsstatusen avskaffas. 
 Om utrikesrepresentationen förs in i Regeringskansliet som en del av utrikesförvaltningen krävs som nämnts bl.a. ett antal ändringar i lagar, förordningar och myndighetsföreskrifter. Sammanställningen i bilaga 3, annex 2 ger en överblick över de lagar och förordningar som kan behöva ändras. I huvudsak gäller det författningar inom fem departements ansvarsområden, nämligen Justitiedepartementet, Utrikesdepartementet, Socialdepartementet, Finansdepartementet och Näringsdepartementet. I flera fall är det enbart fråga om terminologiska anpassningar. Revideringsbehovet är knutet till förslag i avsnitt 4.3. om behov av att se över regelverk som lägger uppgifter på utlandsorganisationen . 
 Utöver ändringar i lagar och förordningar krävs justeringar av motsvarande slag i ett stort antal av de myndighetsföreskrifter som gäller inom utrikesförvaltningen. 
  
 1  
 Utrikesförvaltningen består idag av Utrikesdepartementet och utrikesrepresentationen (SFS 2009:923, § 3). I samma förordning fastslås att utrikesrepresentationen lyder under Regeringskansliet (§ 4). Denna lösning följde av att Regeringskansliet 1997 blev en myndighet. 
 58 
  
 SOU 2010:32 
  
 Förändrad status för utlandsorganisationen  
 Centrala föreskrifter i detta sammanhang är förordningen (1996:1515) med instruktion för Regeringskansliet, Regeringskansliets föreskrifter (RKF 1998:1) med arbetsordning för Regeringskansliet, Regeringskansliets föreskrifter (UF 2009:5) med arbetsordning för Utrikesdepartementet samt förordningen (1992:247) med instruktion för utrikesrepresentationen. 
 Den övergripande följden av den skisserade organisationsändringen är, som framgått ovan, att enheterna inom utrikesrepresentationen, utlandsmyndigheterna (ambassader, delegationer och karriärkonsulat), upphör att vara självständiga förvaltningsmyndigheter inom den svenska statsförvaltningen och i stället blir, inom ramen för utrikesförvaltningen, utlandsenheter i förvaltningsmyndigheten Regeringskansliet. 
 Honorärkonsulaten och konsularagenternas ställning i utrikesförvaltningen ändras inte. De inlemmas inte i Regeringskansliet men behåller sin anknytning  
 till respektive beskickning. 
  
 En central fråga är om en förändring kan anses förenligt med 7 kap. 1 § regeringsformen 
  
 2  
  
 som föreskriver att regeringskansliet bereder regeringsärenden. Utifrån uttolkning av denna bestämmelse förs idag förvaltningsärenden av olika slag snarare från Regeringskansliet än till myndigheten. Att inlemma utlandsmyndigheterna i Regeringskansliet medför däremot en ökning av antalet förvaltningsärenden som, formellt sett, hänförs till myndigheten. Utredningen konstaterar dock att den faktiska hanteringen av dessa ärenden, inklusive beslutsfattandet, kommer att ske på utlandsenheterna, liksom för närvarande. Regeringskansliet/UD hanterar redan i dag en betydande mängd förvaltningsärenden. En  
 en-myndighets- 
  organisation för utrikesförvaltningen bedöms endast mycket marginellt påverka Regeringskansliets arbete med förvaltningsärenden. 
 Utlandsenheterna liksom tidigare utlandsmyndigheterna bör lyda under respektive ansvarig geografisk eller funktionell enhet på UD. Detta kan regleras genom ändringar i arbetsordningen. Verksamhet och ledning vid ambassader, delegationer och andra utlandsenheter inom utrikesförvaltningen behöver inte påverkas i någon större utsträckning av att myndighetsstatusen upphör, men flexibilitetsmöjligheter som uppstår ska givetvis tillvaratas. 
  
 2  
 I prop. 2009/10:80 föreslås en ändring i 7 kap. 1 § RF. Ändringen bedöms inte påverka den bedömning som görs här. 
 59 
  
 Förändrad status för utrikesrepresentationen  
  
 SOU 2010:32 
  
 2.3.1 
  
 Beslut och överklagande 
  
 I dag bemyndigas utlandsmyndigheterna i ett antal författningar att fatta beslut i vissa kategorier av förvaltningsärenden, bl.a. angående visum, pass och konsulärt ekonomiskt bistånd. Besluten, förutom viseringsbeslut, kan överklagas hos förvaltningsdomstol. Den enda beslutstyp som får överklagas hos Regeringskansliet gäller beslut i anställningsärenden. Överklagande av viseringsbeslut kommer enligt EU:s nya viseringskodex att vara möjligt fr.o.m. 2011. Svensk överklagandeinstans kommer inför den förändringen att behöva utses av Regeringen. 
 Vid en  
 en-myndighetsorganisation 
  kommer Regeringskansliet att bemyndigas att fatta beslut i samtliga dessa ärenden. Den som beslutar på Regeringskansliets vägnar kommer emellertid som regel, efter delegering, liksom i dag att vara chefen för utlandsenheten eller annan tjänsteman där. Det innebär att överklaganden vad gäller pass, konsulärt bistånd m.m. även fortsatt går till allmän förvaltningsdomstol. Överklaganden av beslut om anställning av lokalanställd kommer dock inte att kunna göras, då utlandsenhetschefen, efter delegering, fattar beslut i Regeringskansliets namn. 
 I detta ligger en del av den ökade flexibiliteten som eftersträvas med en omorganisation, då Regeringskansliet ges möjlighet att anpassa delegeringen. 
  
 2.3.2 
  
 Utlandsorganisationens förhållande till Sida och Migrationsverket 
  
 Myndigheter som Migrationsverket och Sida har enligt vissa författningar rätt att instruera en utlandsmyndighet i ärenden som ligger inom Migrationsverkets respektive Sidas ansvarsområde. I sak påverkas inte dessa möjligheter av att utlandsmyndigheterna inlemmas i Regeringskansliet. Av formella skäl måste dock delegering av beslutsfattande då ske till Regeringskansliet, som blir den beslutande myndigheten. Utredningen förutsätter att Regeringskansliet i sin tur internt delegerar beslutsbehörigheten vidare till utlandsenheterna. 
 Sidas och Migrationsverkets verksamheter kommer därvidlag att 
 – på samma sätt som i dag – fullt ut vara integrerade delar i utlandsorganisationens verksamhet och inte en del av respektive myndighets verksamhet. 
 60 
  
 SOU 2010:32 
  
 Förändrad status för utlandsorganisationen  
 I förhållande till Sida regleras relationen verksamhetsmässigt och administrativt genom en förvaltningsöverenskommelse mellan Regeringskansliet och Sida. Den innehåller också en kostnadsdelningsmodell. Den utsända biståndspersonalen har Sida som huvudman. Migrationsverksamheten å sin sida finansieras genom ett tillskott på UD:s andel av Regeringskansliets förvaltningsanslag och den personalen vid utlandsmyndigheterna är anställda av UD. 
 På biståndsområdet har sedan en längre tid pågått ett arbete mellan Regeringskansliet och Sida för att öka den administrativa samordningen vid utlandsmyndigheterna. Utredningen noterar att frågor om formerna för samarbetet, rollfördelningen på utlandsmyndigheterna och relationerna mellan UD, Sida och utlandsmyndigheterna fortfarande är föremål för diskussioner mellan de berörda parterna. En förändring av utlandsmyndighetsstatusen kommer inte att ändra på behovet av att finna väl fungerande former för samverkan., Hur förhållandena mellan UD och Sida ska regleras och fungera lokalt behöver, oavsett frågan om myndighetsstatus, fortsätta att ses över. 
 Utredningen noterar i sammanhanget att Regeringskansliets roll påverkas när myndigheten får ansvar för både styrning och uppföljning av utvecklingssamarbetet (av UD) samt delvis även för genomförandet (vid utlandsenheterna). 
  
 2.3.3 
  
 Lokalt anställd personal 
  
 I utlandsorganisationen tjänstgör cirka 1 275 lokalt anställda, varav knappt 375 har svensk medborgarskap. De lokalanställda är anställda av svenska staten. Anställningsbesluten fattas av respektive utlandsmyndighet. Arbetsrättsligt sett blir olika regelverk tillämpliga beroende av om den lokalanställde är svensk medborgare eller inte. 
 Att inlemma utlandsmyndigheterna i Regeringskansliet innebär inte någon ändring i det grundläggande förhållandet att de lokalanställda är anställda av svenska staten. Anställningsmyndighet – i betydelsen den myndighet i vars namn ett anställningsbeslut fattas 
 – blir emellertid Regeringskansliet i stället för utlandsmyndigheten. Efter bemyndigande kommer själva anställningsbeslutet även fortsättningsvis att fattas av chefen för utlandsenheten eller annan tjänsteman där. Enligt utredningens bedömning innebär förändringen inte några arbetsrättsliga ändringar för svenska medborgare respektive lokalanställda av annan nationalitet. Svenska medborgare kommer även fortsatt att omfattas av lagen om offentlig anställ- 
 61 
  
 Förändrad status för utrikesrepresentationen  
  
 SOU 2010:32 
 ning, LOA, (1994:260) samt av allmänna arbetsrättsliga regler i lagen om anställningsskydd, LAS, (1982:80) och lagen om medbestämmande i arbetslivet (1976:580). För svenska medborgare gäller också kollektivavtalet om turordning för arbetstagare hos staten  
 (TurA-S). 
  Tillämpning av turordningsregler vid uppsägning på grund av arbetsbrist eller vid företrädesrätt till återanställning bedöms inte påverkas. Detsamma gäller arbetsgivarens skyldighet att erbjuda omplacering. 
  
 2.3.4 
  
 Offentlighet och sekretess 
  
 Om utlandsmyndigheterna inom ramen för utrikesförvaltningen inlemmas i Regeringskansliet innebär detta att myndighetsgränserna försvinner och att all verksamhet kommer att ske inom en och samma myndighet, Regeringskansliet. Enligt huvudregeln kommer därigenom handlingar som utväxlas mellan olika organ eller enheter inte att bli allmänna. Med en förändring av myndighetsstatusen blir kommunikationen mellan Regeringskansliet och utlandsenheterna eller mellan olika utlandsenheter att betrakta på samma sätt som kommunikation mellan olika departement när det gäller tillämpning av bestämmelser om offentlighet och sekretess. Inom den sammanhållna förvaltning som regeringskansliet utgör är det naturligt att kommunikationen betraktas på detta sätt. 
 I pågående utvecklingsarbeten som syftar till att skapa mer integrerade arbetssätt inom Regeringskansliet ingår projekt som rör dokumenthantering. Möjligheten att t.ex. skapa gemensamma lagringsytor och åtkomst av arbetsdokument förenklas om en  
 en-myndig- 
  hetslösning kommer till stånd. Det skulle vara av stort värde i många arbetsprocesser. 
 En begäran att få ta del av offentlig handling hos en utlandsmyndighet prövas idag av myndigheten. Överklagande kan göras till Kammarrätten i Göteborg. Begärs en handling ut från UD ges ett tjänstemannabesked. Begärs ett formellt beslut fattas det av regeringen och kan inte överklagas. En förändring i myndighetsstatusen bör innebära att ansökningar till utlandsenheter hanteras på samma sätt som dagens ansökningar till UD. 
 62 
  
 SOU 2010:32 
  
 Förändrad status för utlandsorganisationen  
  
 2.3.5 
  
 Diarium och arkiv 
  
 Regelverket om diarieföring och arkivering inom utrikesförvaltningen är detaljerat. Huvuddragen redovisas i bilaga 3, annex 1. Diarieföringen inom utrikesförvaltningen är i en mening redan anpassad till en  
 en-myndighetsorganisation 
  i det att diarieföringen sker i ett gemensamt diarium, tillgängligt för UD och de flesta myndigheterna inom utrikesrepresentationen. En omorganisation behöver därför inte medföra några större förändringar. För förslag som rör praktiska hinder för att skapa ett smidigt och för utrikesförvaltningen verksamhetsanpassat diarieföringssystem hänvisas till avsnitt 4.3. 
 En  
 en-myndighetsorganisation 
  innebär att utlandsenheterna inte behöver ha egna arkiv. De kommer på ett eller annat sätt att bli delar i Regeringskansliets arkiv, antingen genom att ingå i UD:s delarkiv eller som ett eget utrikesrepresentationens delarkiv, där handlingarna i sinom tid överlämnas till Regeringskansliets centralarkiv. Den nya ordningen hindrar dock inte att utlandsenheterna behåller sina handlingar, eller kopior av dem, så länge det är verksamhetsmässigt motiverat. 
 Här kan, liksom för diarieföringen, finnas flexibilitetsvinster att göra om hanteringen kan begränsas och förenklas. 
  
 2.3.6 
  
 Specialattachéernas förhållande till utlandsenheten 
  
 Förhållandet mellan en beskickning å ena sidan och specialattachéer och andra utsända tjänstemän med annan huvudman än Regeringskansliet å den andra, påverkas inte av organisationsändringen. Justeringar av berörda regelverk krävs emellertid. Utredningen konstaterar att det kan finnas behov av en mer enhetlig modell för tjänstemän med andra huvudmän än Regeringskansliet/UD, men som har verksamhet knuten till en enhet inom utrikesrepresentationen. Syftet skulle vara att skapa ett mer effektivt och efter verksamhetens varierande behov anpassat nyttjande av statligt anställd personal i utlandstjänst. Utredningen återkommer till denna fråga i slutbetänkandet. 
 63 
  
 3 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag eller avlasta dem vissa uppgifter 
  
 För att enklare och mindre former av diplomatisk representation ska kunna nyttjas måste utlandsmyndigheterna kunna avlastas vissa uppgifter. Beroende på vilken verksamhet det gäller kan ändringar i lagar, förordningar, föreskrifter och interna styrdokument, samt en tydlig process för att identifiera och prioritera mellan verksamhetsbehoven bli nödvändiga. Dessutom krävs beslutsamhet och resurser att vidareutveckla och testa nya praktiska lösningar. 
 Till verksamhetsplaneringen som process återkommer utredningen i sitt slutbetänkande. I detta kapitel görs inledningsvis en genomgång av rättsliga och praktiska möjligheter att begränsa beskickningarnas uppdrag eller avlasta dem viss verksamhet (3.1). Under  
 3.2–3.5. 
  prövas sedan avgränsningsåtgärder för olika verksamheter och förslag ges. I kapitel 5 knyts förslagen samman i resonemang om lämpliga representationsformer. 
  
 3.1 
  
 Rättsliga och praktiska möjligheter att begränsa uppdrag eller överföra uppgifter 
  
 3.1.1 
  
 Rättsliga överväganden 
  
 Wienkonventionerna om diplomatiska (SÖ 1967:1) respektive konsulära (SÖ 1974:10) förbindelser sätter folkrättsliga ramar för verksamheten i utlandsorganisationen. Den förstnämnda är allmänt hållen vad gäller beskickningars verksamhet. Artikel 3 anger att en diplomatisk beskicknings uppgifter är att företräda den sändande staten och tillvarata dess intressen, att förhandla med mottagande stat, att bevaka och rapportera om utvecklingen i mottagande stat 
 65 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 samt att främja och utveckla förbindelser inom olika områden. I artikel 41.3 anges att beskickningslokalen endast får användas för ändamål förenliga med beskickningens verksamhet och artikel 42 slår fast att diplomatiska företrädare ej för egen vinning får utöva yrkes- eller affärsverksamhet i mottagande stat. Wienkonventionen om konsulära förbindelser beskriver i detalj vad som ingår i konsulära verksamhet. Men konsulära förbindelser mellan två stater innebär inte krav på att samtliga dessa uppgifter ska kunna utföras, se vidare avsnitt 3.3. 
 Det nationella regelverk som i första hand styr utrikesrepresentationens verksamhet är i dag Regeringens förordning (1992:247) med instruktion för utrikesrepresentationen (IFUR). IFUR ger intrycket att alla svenska ambassader och konsulat i princip har samma, mycket breda, verksamhetsuppdrag. Men möjligheter finns till variation, genom prioriteringar i verksamhetsplaneringen, genom vissa undantag i lagar och förordningar (t.ex. vad gäller utfärdande av pass) eller genom samarbeten mellan länder (t.ex. representationsutbyte mellan Schengenländer för viseringsverksamhet i tredje land). Utöver verksamhetsplanen lägger utlandsmyndighetens arbetsordning fast verksamhet, organisation, beslutsordning, öppettider m.m. 
 Den föreslagna ändringen av utlandsmyndigheternas status skulle medföra att IFUR avskaffas. Övergripande reglering av utlandsenheternas verksamhet skulle då formuleras dels i Regeringens förordning med instruktion för Regeringskansliet, IRK, dels i arbetsordningen. 
  
 3.1.2 
  
 Praktiska möjligheter 
  
 Praktiskt sett är olika metoder tillämpbara för att avlasta utlandsmyndigheterna arbetsuppgifter. 
 Att  
 centralisera  
 uppgifter och ansvar som i dag åligger utlandsorganisationen kan innebära fördelar, i synnerhet vad gäller viss administration och andra stödfunktioner. Det kan frigöra resurser för den externa kärnverksamhet som är syftet med utlandsorganisationen. I och med att myndighetsstatusen föreslås avvecklas öppnas ökade möjligheter att centralisera vissa verksamheter (registrering, arkiv, konsulär vägledning m.m.). Andra fördelar med centralisering kan vara att undvika fragmentisering och splittrad kompetens för uppgifter. Stordriftsfördelar kan till- 
 66 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 varatas och ge effektivitetsvinster. Härigenom kan också kvalitetssäkringen förbättras. Fördelarna måste dock alltid vägas mot eventuella verksamhetsmässiga behov av närhet till landet/regionen. 
 I en situation där närhetsaspekten anses viktig kan  
 regionalt samarbete  
 eller överföring av verksamhet till annan beskickning i regionen vara ett alternativ. Även kostnadsfördelar kan tala för regionala lösningar. 
 Med  
 outsourcing  
 av verksamhet avses överföring av process eller delprocess till extern, privat tjänsteleverantör. Ofta tillämpas det för stödfunktioner. Inom andra länders utrikesförvaltningar finns framgångsrika exempel som gett effektivitetsvinster, se avsnitt 3.5. För svensk offentlig förvaltning gäller att uppgifter som är att betrakta som myndighetsutövning inte kan  
 outsourcas 
 . För viseringsverksamhet möjliggörs genom  
 EU-direktiv 
  viss  
 outsourcing  
 av ärendeberedning, se avsnitt 3.4. Sådan verksamhet förekommer redan i dag på några orter, däribland Moskva, New Delhi, Bangkok och Islamabad. 
 Ytterligare ett sätt att effektivisera viss verksamhet vid utlandsmyndigheter kan vara  
 samarbete och arbetsfördelning med andra länder eller  
  
 EU-delegationer. 
  
 Det kan röra verksamheter inom både departementsuppdrag och verksuppgifter, liksom stödfunktioner. Det nordiska samarbetet är ofta välutvecklat lokalt. I länder utanför EU sker  
 EU-samråd 
  regelbundet för olika politikområden.  
 Lissabon-fördraget 
  och inrättandet av EEAS syftar till ökad EU- samordning och skapar möjligheter. Representationsutbyten inom viseringsverksamheten sker inom ramen för Schengensamarbetet. Ökat samarbete av denna typ ligger i tiden och bör öka, av verksamhetsskäl liksom mot bakgrund av budget- och effektivitetskrav som ställs inom många utrikesförvaltningar som den svenska kan jämföras med. 
 67 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
  
 3.2 
  
 Det departementala uppdraget 
  
 Bedömningar och förslag: 
  
 Ramarna för utlandsmyndigheternas departementala uppdrag läggs fast i förordning eller föreskrift. 
  
 Detaljerad reglering av uppdragen bör ske i verksamhetsplaneringen. 
  
 Sverige bör kunna nedprioritera vissa  
  
 policy-frågor 
  och avlasta utlandsorganisationen genom ökat samarbete eller bördefördelning med andra likasinnade länder, lokalt eller på huvudstadsnivå. 
  
 Möjligheter till ökat  
  
 policy-samarbete 
  bör tillvaratas genom den fördjupning av nordiskt samarbete som har inletts mellan utrikestjänsterna. 
  
 Sverige bör, tillsammans med andra medlemssatser, säkerställa att  
  
 EU-delegationernas 
  rapportering kommer medlemsstaterna tillgodo. 
  
 Utlandsmyndigheter bör etablera nära samarbete med EU- delegationerna för att skapa informationsutbyte, policydialog och ett välkoordinerat  
  
 EU-agerande 
  i tredje land. 
  
 Regionala stödjepunkter eller rådgivare för prioriterade politikområden bör tillämpas i ökad utsträckning. 
  
 I detta avsnitt redogörs för vilka verksamheter som avses med det departementala uppdraget. Presentationen följs av bedömningar och förslag om åtgärder som kan skapa ökad flexibilitet och synergier genom verksamhetsbegränsningar och bördefördelning med andra länder. 
 Utredningen har valt att använda begreppet departementalt uppdrag för den del av utrikesförvaltningens verksamhet som avser beredning av regeringsärenden och biträde i övrigt åt regeringen och statsråden i deras verksamhet. 
  
 1 
  
 Utrikesrepresentationen utgör en del av regeringens beredningsorganisation. I Wienkonventionen för diplomatiska förbindelser (SÖ 1967:1), artikel 3, fastställs övergripande ramar för beskickningars departementala uppdrag. I IFUR (SFS 1992:247) preciseras den departementala verksamheten vid en svensk beskickning. Där framgår att 
  
 1  
 Beskrivningen utgår från 1 § SFS 2009:923, instruktion för Regeringskansliet. 
 68 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 En beskickning skall följa den politiska, ekonomiska, kommersiella, rättsliga, sociala, vetenskapliga och kulturella utvecklingen, de internationella biståndsfrågorna samt frågor som gäller mänskliga rättigheter, flyktingar och migration i verksamhetslandet. Den skall också på andra områden skaffa sig kännedom om förhållanden som är av intresse för Sverige eller för förbindelserna mellan Sverige och verksamhetslandet. (3 §) 
 Beskickningar och konsulat ska särskilt bevaka frågor som berör Sverige som medlem i EU (4 §). Som vägledning för rapporteringen anges att beskickningar och konsulat ska redovisa och analysera händelser och förhållanden som är av intresse för Sverige, för förbindelserna mellan Sverige och verksamhetslandet eller för bedömningen av det allmänna utrikespolitiska läget (5 §). 
 Varje utlandsmyndighets uppdrag läggs fast i en verksamhetsplan. Inom den ramen styrs under året verksamheten genom instruktioner, beställningar och informella kontakter. 
 De departementala arbetsuppgifterna syftar ytterst till att främja svenska politiska, ekonomiska och samhälleliga intressen. Det sker främst genom framförande och förhandlande av svenska politiska ståndpunkter, bevakning och rapportering, kontaktskapande och alliansbyggande, planering och genomförande av besök m.m. 
  
 2  
  
 Arbetet utförs i varierande omfattning åt samtliga departement och åt statsrådsberedningen. I många sakpolitiska frågor deltar beskickningar som en naturlig aktör i policyutvecklingen. 
 Enligt beräkningar från 2007 ägnar utlandsorganisationen i genomsnitt ungefär 30 procent av arbetstiden åt det departementala uppdraget (Taxell/Graves, 2007), om man också inkluderar handelsfrämjande och vissa uppgifter inom utvecklingssamarbetet. 
  
 3  
  
 Inrikes- och utrikespolitisk bevakning och rapportering uppgår till en tredjedel, alltså endast cirka 10 procent av den totala verksamheten. Variationen är stor mellan olika beskickningar. Representationer och delegationer vid internationella organisationer ägnar så gott som all tid, utöver administrationen, åt det departementala uppdraget, medan verksuppgifter som migration och konsulär hantering utgör huvuduppgiften vid många bilaterala beskickningar. 
  
 2 
  
 Uppgifterna motsvarar i princip vad som anges i Wienkonventionen om diplomatiska förbindelser (SÖ 1967:1) artikel 3. 
  
 3 
  
 Uppgiften är att betrakta som en uppskattning. Den bygger på enkätsvar och anger tidsåtgång för rapportering, press- och informationsfrågor protokollära och besöksfrågor samt främjande. Främjandeverksamheten uppgår till cirka 8 % i snitt. En schablon om 5 % har lagts till för utvecklingssamarbete utfört av UD:s tjänstemän. 
  
 69 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 Utredningens enkäter som besvarats av utlandsorganisationen och Regeringskansliet (inte UD, Förvaltningsavdelningen och Regeringskansliets kommittéväsende) visar att utlandsorganisationen arbetar allt mer med andra departement och med statsrådsberedningen. Det är en naturlig följd av svenskt medlemskap i EU och av en ökad internationalisering av många politikområden. Över 80 procent av utlandsmyndigheterna som svarat anser att samarbetet med Regeringskansliet utanför UD har ökat under de senaste tio åren. 38 procent bedömer att ökningen varit högre än 20 procent. I genomsnitt ägnar utlandsmyndigheternas utsända UD- personal, enligt egna uppskattningar, över 15 procent av arbetstiden åt uppgifter som har sin hemvist i Statsrådsberedningen eller i andra departement än UD. För bilaterala beskickningar i EU- området och för representationer/delegationer är siffran högre, mellan 25 och 30 procent. 
 Enkätsvaren från övriga departement samt Statsrådsberedningen visar att knappt 30 procent av årsarbetskrafterna arbetar med internationella eller  
 EU-frågor. 
  Av de tillfrågade tolv instanserna förutser samtliga utom två att samarbetet med utlandsorganisationen kommer att öka. Behoven varierar kraftigt mellan länder och regioner. 
 Utredningen återkommer i slutbetänkandet med analys och slutsatser utifrån de svar som enkäterna gett. Här kan dock konstateras att utlandsmyndigheterna i det departementala uppdraget tjänar hela Regeringskansliet och att samarbetet ökar. 
  
 3.2.1 
  
 Nyckeln till ökad flexibilitet ligger i verksamhetsuppdraget 
  
 För att möjliggöra flexibilitet och smidig verksamhetsanpassning i utlandsorganisationens är det rimligt att, som i dag, endast ramar för det departementala uppdrag läggs fast i förordning (f.n. IFUR). Om myndighetsstatusen ändras för utlandsmyndigheterna kan det vara rimligare att uppdragets ramar läggs fast i föreskrift med arbetsordning, jmf kapitel 2. Närmare prioriteringar bör sedan läggas fast i verksamhetsplaneringsprocessen. Utredningen återkommer till denna fråga i sitt slutbetänkande. Mycket tyder på att det, just vad gäller det departementala uppdraget, finns verksamhets- och kostnadsmässig relevans att skapa en process med bättre strategisk förankring i hela Regeringskansliets verksamhet. 
 70 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 Vari ligger då mervärdet för arbetet i Regeringskansliet av svensk utlandsnärvaro? Utredningens expertgruppen och andra intressenter pekar på kunskap om värdlandet, goda kontaktnät, analys av politisk kontext för t.ex. ståndpunkter i  
 EU-förhand- 
  lingar, svenska glasögon i rapportering och analys av politiska frågor och samhällsfrågor, språkkunskaper och bra besöksstöd. 
 Departementala uppgifter som är del av en nationell prioritering kan inte läggas ut på t.ex. andra länders beskickningar eller på privata alternativ. Andra länder försvarar och driver sina nationella intressen, och att engagera privata aktörer, lokala eller svenska (tankesmedjor, lobbyföretag etc.), för löpande politisk bevakning har hittills inte varit aktuellt. En återföring till Stockholm, dvs. centralisering, av politisk bevakning ter sig svår utifrån ovanstående övergripande bedömning av utlandsorganisationens mervärde i det departementala internationella arbetet. Svenska glasögon och god svensk service ges endast av svenska utlandsmyndigheter på plats i verksamhetslandet eller vid den multilaterala organisationen. 
 I den mån landet eller politikområdet kan nedprioriteras öppnar sig dock möjligheter att samarbeta med andra länder, att arbeta mer regionalt eller att sköta bevakningen från Stockholm. På så sätt kan utlandsmyndigheters uppdrag begränsas och resurser frigöras. 
  
 3.2.2 
  
 Samarbete och bördefördelning med andra länder kan avlasta och skapa mervärde 
  
 Ett utökat policysamarbete med andra länder kan vara aktuellt när de politiska intressena sammanfaller, men inte konkurrerar, när samarbeten kan antas leda till ökat genomslag för ett förslag eller en position och när lösningen är ekonomiskt neutral eller attraktiv. 
  
 4 
  
 Nordiskt samarbete står här i en klass för sig. Enligt en sammanställning som gjorts av UD samarbetar samtliga svenska utlandsmyndigheter på något sätt med sina nordiska kollegor lokalt. Ett antal förslag till hur samarbetet inom departementala frågor ytterligare bör förstärkas lokalt har presenterats. De rör ökat informationsutbyte, gemensam rapportering, samorganiserade möten och seminarier, gemensamma demarcher, samordning av besök från 
  
 4  
 Inom främst det multilaterala samarbetet kan det dock vara särskilt viktigt och långsiktigt verkningsfullt att ha ett nära samarbete med länder eller aktörer med positioner mer avlägsna från de svenska. 
 71 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 huvudstäderna, gemensamma resor m.m. Många initiativ tas naturligt lokalt, men central samordning och riktlinjer från huvudstäderna är avgörande för att få arbetet att gå framåt. Utredningen stöder de nordiska utrikesförvaltningarnas arbete med att fördjupa det nordiska  
 policy-samarbetet. 
  Det öppnar för ökad flexibilitet i verksamhetsuppdragen för svenska utlandsmyndigheter först när mer av en bördefördelning kommer till stånd. 
 Samarbetet kan drivas ett steg längre om ett land tillåts representera de övriga. Det sker i viss mån redan i multilaterala sammanhang, dock främst på central nivå. Exempelvis sker i FN:s sjätte utskott (juridiska frågor) nordisk bördefördelning och inom Världsbanken och Internationella valutafonden agerar Norden och Baltikum i gemensamma valkretsar. Sverige bör se till fler möjligheter att i olika  
 policy-frågor 
  skapa ökat samarbete med likasinnade länder – vanligen med nordiska men andra, t.ex.  
 EU-länder, 
  ska inte uteslutas. 
 Bördefördelning bör kunna vidareutvecklas mellan likasinnade bilaterala beskickningar i tredje land, såsom bl.a. föreslås inom ramen för det fördjupade nordiska samarbetet. Inom utvecklingssamarbetet har försök gjorts med s.k. delegerat samarbete, där ett nordiskt land låtit ett annat ansvara lokalt för genomförande och uppföljning av ett samfinansieriat projekt. Modellen kan tillämpas även i fortsättningen för att uppnå just bördefördelning lokalt, i den utsträckning andra former för harmonisering och koordinering mellan givare inte gör det överflödigt. 
 Vissa problem som anges när det gäller att skapa verklig nordisk integration berör inte själva  
 policy-samarbetet 
  utan är snarare av teknisk karaktär. Det kan gälla t.ex.  
 icke-kompatibla 
 IT-stöd 
  eller olika lagstiftning för konsulärt arbete. Men det är också så att de nordiska länderna, t.ex. i främjandet, är konkurrenter och att exempelvis handelspolitiska och internationella näringspolitiska prioriteringar kan vara olika. Synlighet och politiskt inflytande innebär också ofrånkomligen att konkurrens kan ta över också i andra sammanhang, i multilaterala processer, i potentiella kandidatursituationer osv. 
 Slutsatsen är ändå att det gemensamma intresset och mervärdet av samarbete överväger. 
 72 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
  
 3.2.3 
  
 Möjliga synergier med  
  
 EU-delegationer 
  i det utrikespolitiska arbetet 
 Etableringen av EEAS och effekterna för svensk utrikesförvaltning togs övergripande upp i avsnitt 1.5. Vad gäller det departementala uppdraget i fält kommer förändring att ske genom att  
 EU-dele- 
  gation i tredje land kommer att leda de samråd, arbeten och dialoger m.m. med värdlandet som tidigare sköttes av det roterande ordförandeskapet. Inom  
 EU-området 
  övergår inte  
 EU-kontoren 
  till att lyda under EEAS, utan kvarstår som kommissionens representationskontor.  
 EU-delegationerna 
  får mandat inom den gemensamma utrikes- och säkerhetspolitiken och för den strategiska inriktningen (styrning och programmering) av utvecklingssamarbetet. Handelspolitiskt sker ingen större förändring vad gäller  
 EU-delegationerna, 
  eftersom frågorna blir kvar inom kommissionens mandat. Störst blir förändringarna för de multilaterala  
 EU-representationerna. 
  Det beräknas ta  
 3–4 
  år innan samtliga  
 EU-delegationer 
  är färdigformade och har börjat agera fullt ut i ny kapacitet. 
 Att EEAS ges en samordnande roll för samtliga EU:s externa åtgärder stärker  
 EU-delegationerna 
  generellt i all extern verksamhet. De utgör inte längre enbart kommissionens förlängda arm utan kan nu sägas indirekt bli också medlemsländernas gemensamma ambassader eller delegationer. Beträffande policysamverkan med medlemsstaternas beskickningar i tredje land anges i det förslag som den Höge Representanten lade fram i mars 2010 att  
 EU-dele- 
  gationerna ska arbeta nära tillsammans med dem och att all relevant information ska tillhandahållas på ömsesidig basis. Formuleringen är inte helt tydlig. Men för medlemsstaterna bör det vara av stort intresse att få del av  
 EU-delegationernas 
  rapportering, både den utrikespolitiska och annan rapportering. För många medlemsstater, t.ex. Sverige, skulle det innebära ett betydande mervärde eftersom tillgång skulle ges till rapportering av hög kvalitet om bl.a. länder där egen representation saknas. Allmänt bör Sverige verka i riktning mot att öka informationsutbyte och policydialog med EU- delegationerna, och att uppnå ett välkoordinerat  
 EU-agerande 
  i tredje land tillsammans. Det är viktigt att svensk politik drivs även lokalt. På sikt kan det öppna upp för synergier och eventuella möjligheter till bördefördelning. 
 Det är dock tydligt att  
 EU-delegationerna 
  i första hand är EEAS och andra  
 EU-institutioners 
  representation i fält. I fråga om departementala uppgifter av servicekaraktär, som planering och genomförande 
 73 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 av besök, bilaterala demarcher eller information om tredje land utifrån medlemsstaternas specifika nationella behov, kan stöd från  
 EU-delegationerna 
  inte påräknas. Den rapportering som produceras kommer inte heller att sätta in skeenden i en svensk politisk kontext. Främjande av enskilda medlemsstaters kommersiella intressen kommer fortsatt att vara en nationell angelägenhet, men  
 EU-delegationerna 
  ägnar sig åt viss allmän information om och främjande av EU och medlemsstaterna. 
  
 3.2.4 
  
 Regionala synergier kan löna sig 
  
 Legala och andra strukturella förutsättningar för regional representation tas upp i avsnitt 5.6. För det departementala uppdraget kan det finnas möjlighet till ökad flexibilitet och bättre verksamhetsanpassning av svensk utlandsnärvaro genom inrättande av regionala funktioner för olika sakpolitiska områden. Även för andra departement än UD, eller för myndigheter, bör detta vara ett intressant verktyg. 
 För den departementala policyverksamheten är mervärdet av närvaro i landet eller möjligen regionen vanligen stort. Ovan listades värden som kunskap om värdlandet, goda kontaktnät, analys av politisk kontext för t.ex. ståndpunkter i  
 EU-förhandlingar, 
  svenska glasögon i rapportering och analys av politiska- och samhällsfrågor, språkkunskaper och bra besöksstöd. Uppgifter av detta slag är vanligen svårare att utföra eller tillhandahålla ju längre från verksamhetslandet man befinner sig. I ett område där regionen som sådan är av svenskt intresse, kanske utifrån ett särskilt perspektiv (konfliktmönster, främjandepotential, påverkansarbete inom miljö- och klimat eller dylikt), men inte motiverar extra resurser placerade i varje land, bör en regional specialist/rådgivare/stödfunktion i stället kunna vara relevant. Lösningen kan vara permanent eller temporär, beroende på verksamhetsbehov. Mobila tekniska lösningar och utrustning för telefon- eller videokonferens skulle underlätta och skapa ytterligare flexibilitet. Lösningen kan göras kostnadsmässigt fördelaktig eftersom schablonkostnaden för en utsänd uppgår till cirka 1,5 mnkr, exklusive kontorskostnader. Att allmänt skapa mer personalrörlighet mellan beskickningar och att arbeta i regionala projekt kan ge samma effekt. 
 74 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
  
 3.3 
  
 Konsulär verksamhet 
  
 Förslag: 
  
 Utrikesdepartementets konsulära enhet bör ges ett tydligare uppdrag, och nödvändiga resurser, för att övervaka och stödja små utlandsmyndigheters konsulära arbete. 
  
 Utrikesförvaltningen bör ge vissa utlandsmyndigheter ett regionalt ansvar som stödjepunkter på det konsulära området även när det inte är fråga om större kriser eller katastrofer. 
  
 Fler utlandsmyndigheter bör undantas från passhantering. Samtidigt bör i vissa fall ökad mobilitet eftersträvas genom användning av mobila fotostationer. Möjligheter att undanta utlandsmyndigheter från vissa konsulära uppgifter, bl.a. vid förnyelse av körkort och pass, bör bevakas. 
  
 Utrikesdepartementet bör i den nordiska kretsen ta upp frågan om utökat konsulärt samarbete på fältet. 
  
 Sverige bör verka för att EU:s nya utrikestjänst successivt får en starkare roll på det konsulära området. 
  
 Pilotprojektet med vidarebefordran av joursamtal från sju utlandsmyndigheter till Utrikesdepartementet, bör utsträckas, om inget oväntat framkommer, till att omfatta hela utrikesrepresentationen. 
  
 Konsulära frågor tillhör sedan länge kärnverksamheterna inom såväl utrikesrepresentationen som UD. Det konsulära området inkluderar en lång rad olika aktiviteter, såsom stöd åt nödställda svenskar utomlands, konsulära insatser vid krissituationer, vissa sjöfartsärenden samt olika civilrättsliga ärenden, såsom notarius  
 publicus-funktioner, 
  utfärdande av levnadsintyg, delgivningar, faderskapsärenden mm. 
 Det konsulära arbetet regleras i en rad lagar och förordningar. Däribland kan nämnas Lag (2003:491) om konsulärt ekonomiskt bistånd, Förordning (1989:29) om avgifter för konsulärt bistånd, Medborgarskapsförordningen (2001:218), Passlag (1978:302), Passförordning (1979:664), Vallag (2005:837), Förordning (1991:1379) om handläggning av sjöfartsärenden vid utlandsmyndigheterna m.fl. Därtill kommer ett antal föreskrifter för det konsulära området, utfärdade av UD eller Regeringskansliet. 
 Vissa delar av det konsulära arbetet har ökat kraftigt under senare år. Det gäller inte minst svårare konsulära biståndsärenden. 
 75 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 Samtidigt har enklare rutinärenden ifråga om konsulärt bistånd minskat, tack vare mobiltelefoner och moderna metoder för penningöverföring. Sjöfartsärenden, som för några decennier sen utgjorde en stor del av utrikesrepresentationens verksamhet, har i stort sett upphört. 
 Under de senaste fem åren har utrikesförvaltningens konsulära arbete genomgått en omfattande och väl genomtänkt reformering, som bl.a. syftat till att renodla och förenkla verksamheten. I huvudbetänkandet ska utredningen återkomma till förändringar i den konsulära arbetsbelastningen samt till behovet av bl.a. bättre statistik för detta område. 
 Ibland, särskilt internationellt, räknas även migrationsfrågor till det konsulära området. Utredningen har emellertid valt att behandla migrationsfrågorna separat, i avsnitt 3.4. 
  
 3.3.1 
  
 Mycket varierande konsulär arbetsvolym 
  
 I huvudsak ger lagar och förordningar samma uppdrag på det konsulära området till alla svenska utlandsmyndigheter. Genom ändringar i Passlagen och Passförordningen kan emellertid Regeringskansliet undanta vissa utlandsmyndigheter från rollen som passmyndighet. 
 Arbetsvolymen varierar kraftigt från plats till plats. Några exempel: 
  
 Sveriges ambassad i Bangkok hanterade under 2009 mer än 400 faderskapsutredningar och nästan lika många konsulära biståndsärenden rörande bl.a. medellösa, psykiskt störda, sjuka, frihetsberövade eller avlidna. Men många utlandsmyndigheter har bara en handfull konsulära biståndsärenden per år. 
  
 Ambassaden i London utfärdade under samma år över 6 000 pass, medan mer än hälften av alla utlandsmyndigheter hade mindre än ett passärende per arbetsdag i genomsnitt. 
  
 Ambassaderna i Bangkok, Madrid, London, Paris och Oslo hade under 2009 (utöver pass- och migrationsärenden) mer än 1 000 expeditionsärenden, såsom levnadsintyg, körkort,  
  
 ID-kort 
  mm. En tredjedel av utlandsmyndigheterna hade färre än 100 sådana ärenden. 
 Ansvarig personal vid utlandsmyndigheter med många konsulära ärenden av visst slag bygger upp rutiner och kompetens inom 
 76 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 området. Det är svårare att garantera en rättssäker och effektiv hantering om ärendena är få och inträffar sällan. De fåtaliga ärendena kan då ta oproportionerligt lång tid att hantera och det finns risk att kvaliteten i handläggningen blir lidande. 
 Kostnaderna per ärende i form av utbildning och utrustning kan bli mycket höga om ärendemängden är låg. Det finns flera förklaringar till detta: 
  
 Att utbilda en tjänsteman under flera arbetsdagar för att han/hon ska bli kompetent att hantera ärenden som förekommer mycket sällan, blir dyrbart, räknat per ärende. 
  
 En undersökning som genomförts av UD:s planeringsstab har visat att tidsåtgången per viseringsärende är mycket större vid utlandsmyndigheter med små ärendemängder än vid de utlandsmyndigheter som hanterar många ärenden. Motsvarande torde gälla i fråga om en rad andra ärendeslag. 
  
 3.3.2 
  
 Konsulär krisberedskap och regionala stödjepunkter 
  
 Efter flodvågskatastrofen 2004 har utrikesförvaltningen avsevärt förbättrat sin beredskap att ge konsulärt bistånd i krigs- och katastrofsituationer utomlands. Betydande erfarenheter vanns vid massevakueringen från Libanon 2006. Frågan om statens ansvar vid sådana situationer har utretts av en parlamentarisk kommitté (SOU 2008:23) och Regeringen har föreslagit en lag om konsulära katastrofinsatser (prop 2009/10:98). Utredningen får anledning att återkomma till dessa frågor i slutbetänkandet. 
 En del av de reformer som genomförts vad gäller krisberedskap skulle, enligt utredningens mening, kunna tillämpas även vid mindre extraordinära situationer. Det gäller i första hand resursernas rörlighet. Utredningen konstaterar att den konsulära belastningen varierar mycket mellan utlandsmyndigheterna. Belastningen varierar också kraftigt över tid. Det kommer aldrig att vara möjligt att på permanent basis ge små utlandsmyndigheter tillräckliga resurser för att hantera en anhopning av flera svåra konsulära fall. 
 Det regionala tänkande som har etablerats i samband med krisberedskapen kan därför med fördel utsträckas till att gälla även om det inte föreligger något omfattande katastrof. Vid svårare konsulära fall bör någon tjänsteman från en större ambassad med regionalt ansvar kunna sändas ut för att bistå vid handläggningen. 
 77 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 Så sker redan i dag på ad  
 hoc-basis. 
  Detta slag av rörlighet bör ingå i uppdraget för vissa tjänster. Utredningen anser att utvecklingen i riktning mot tydligt utpekade regionala stödjepunkter bör drivas vidare. Vissa länder, däribland Kanada och Storbritannien, har redan ett utbyggt system med sådana stödjepunkter. 
  
 3.3.3 
  
 Möjligheter att begränsa det konsulära uppdraget 
  
 En möjlighet att bidra till ökad flexibilitet i utlandsorganistionen är att vissa utlandsmyndigheter, särskilt mindre sådana, ges begränsade uppdrag, som inte omfattar alla de verksamheter som nämns i Instruktion för utrikesförvaltningen (IFUR). Detta bör, i viss utsträckning, kunna ske på det konsulära området. 
 Numera kan, sedan Passlagen och Passförordningen ändrats, Regeringskansliet besluta att vissa utlandsmyndigheter inte ska utfärda pass. Det är inte en unik svensk företeelse. Nya Zeelands utrikestjänst har passervice endast på ambassaden i London och på generalkonsulaten i Sydney och Hongkong. Bl.a. Kanada och Storbritannien går också i riktning mot regional passervice. I dag utfärdas reguljära svenska pass inte i Kabul, Khartoum, Mariehamn och en handfull andra utlandsmyndigheter, men provisoriska pass ska fortfarande utfärdas vid alla ambassader och karriärkonsulat. 
 Utredningen anser att fler utlandsmyndigheter successivt bör kunna undantas från uppgiften att utfärda vanliga pass. Det bör gälla inte minst inom  
 EU-området 
  och på orter där det bor mycket få svenskar, där det finns en annan utlandsmyndighet i närheten som kan överta uppgiften eller där det är mycket nära till Sverige. Köpenhamn är ett uppenbart exempel på det sistnämnda. Bibehållen god service och ökad mobilitet i passervicen kan uppnås genom att vissa utlandsmyndigheter får regionalt ansvar för att sända tjänstemän med bärbara fotostationer till andra beskickningar i regionen eller till avlägset belägna orter med större svenskkolonier. 
 Genom modern kommunikationsteknik kan det ibland vara möjligt att begränsa utlandsmyndigheternas befattning med enklare rutinärenden, exempelvis genom att den sökande själv går in på berörda myndigheters hemsida. Utrikesförvaltningen, liksom övriga berörda myndigheter, bör bevaka de rationaliseringsmöjligheter som modern teknik kan komma att öppna exempelvis när det gäller rutinmässiga förnyelser on line av körkort och pass. 
 78 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 Till skillnad från vad som gäller i fråga om pass medger nuvarande svensk lagstiftning inte att vissa ambassader eller karriärkonsulat undantas från uppgiften att ge konsulärt ekonomiskt bistånd till nödställda svenskar. Vi anser inte heller att en sådan möjlighet bör införas. Det skulle vara stötande om svenska utlandsrepresentationer avvisade hjälpsökande svenska resenärer med allvarliga problem. Däremot ger samarbetet inom EU på bl.a. sjukvårdsområdet möjligheter att i flera avseenden begränsa och underlätta utlandsmyndigheternas roll. 
 Om Sverige saknar representation på en ort kan, tack vare samarbetet inom Norden och EU, nödställda svenskar, uppsöka en representation för ett annat nordiskt land eller  
 EU-land. 
  Det förefaller inte sannolikt att EU:s External Action Service (EEAS) kommer att få mandat att hantera enskilda konsulära fall, i varje fall inte inom de närmaste åren. Däremot kan EEAS få andra uppgifter på det konsulära området, såsom krisberedskap, information, samordning m.m. Sverige bör följa utvecklingen i den nya utrikestjänsten och verka för att EEAS på sikt får en ökad roll även på det konsulära området, t.ex. i form av praktiskt stöd till medlemsstaternas ambassader och konsulat. 
 Den fördjupning av det nordiska samarbetet som införts i fråga om beredskapsplanering borde kunna tillämpas även vid mindre omfattande konsulära insatser. Om en liten nordisk ambassad samtidigt måste hantera flera svåra konsulära ärenden vore det, enligt utredningens mening, värdefullt om ambassaden kunde vända sig till eventuella nordiska kolleger på platsen med begäran om praktisk assistans. En sådan möjlighet vore av särskilt värde för små eller tillfälliga utlandsmyndigheter och skulle därmed öka flexibiliteten i utrikesrepresentationen. Huvudansvaret bör dock alltid ligga kvar på den ambassad vars medborgare ärendet gäller. Utredningen anser att UD bör ta upp denna fråga med övriga nordiska länder. 
 Många utlandsmyndigheter har, i konsulära ärenden, etablerat samarbete med andra organ, såsom resebyråer, honorärkonsulat, Svenska kyrkan i utlandet m.fl. Samarbete av detta slag blir särskilt angeläget för små utlandsmyndigheter och för utlandsmyndigheter med specialiserad inriktning. 
 Det nederländska utrikesministeriet förhandlar om  
 outsourcing  
 av konsulärt bistånd till SOS International, som har ett finmaskigt internationellt nät av kontor. För svensk del skulle en sådan  
 outsourcing  
 förutsätta ändring av bl.a. lagen (2003:491) om konsulärt ekonomiskt bistånd. Utredningens bedömning är att konsulärt 
 79 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 bistånd bör förbli en kärnverksamhet för svensk utlandsförvaltning, och att  
 outsourcing  
 till privata aktörer bör undvikas inte bara av formella skäl, utan även av språkskäl. De nederländska erfarenheterna bör dock bevakas eftersom samarbete av detta slag på sikt kunde vara ett alternativ på platser där det inte finns någon svensk utlandsmyndighet. 
 En del utlandsmyndigheter uttrycker frustration över vissa tidskrävande konsulära uppgifter. Det kan exempelvis vara fråga om delgivningar, som i vissa länder är svåra eller ibland omöjliga att genomföra, men som tar mycket tid i anspråk. 
 Åtskilliga rationaliseringar av det konsulära arbetet har genomförts under senare år. Utrikesdepartementet bör, även framöver, systematiskt undersöka möjligheter att eliminera uppgifter som inte ger rimligt utbyte i förhållande till arbetsinsatsen, eller som skulle kunna utföras på annat sätt, t.ex. genom direktkontakter mellan myndigheter i verksamhetslandet och Sverige, genom  
 outsourcing  
 till lokala advokatkontor, genom  
 online-kontakt 
  mellan sökande och svensk myndighet etc. 
  
 3.3.4 
  
 Konsulär beredskap 
  
 För vissa utlandsmyndigheter innebär kravet på konsulär beredskap (ibland felaktigt kallat jourtjänstgöring) under kvällar och helger en ganska stor belastning, även om antalet ärenden inte är så stort. Det gäller särskilt om bara ett fåtal tjänstemän delar denna uppgift mellan sig. Därmed kan beredskapskravet försvåra flexibla representationsformer. 
 Vissa länder, däribland Danmark och Kanada, har centraliserat denna funktion. Telefonsamtal till ambassadernas jourtelefon kopplas automatiskt vidare till en jourtjänst i Köpenhamn respektive Ottawa. Erfarenheten visar att denna hemmabaserade jourtjänst kan klara mer än nittio procent av samtalen genom olika former av rådgivning, eller genom uppmaning till den nödställde att uppsöka ambassaden på kontorstid. Endast i ett begränsat antal svårare fall behöver ambassaden eller konsulatet kopplas in utanför normal arbetstid. 
 Inom den svenska utrikesförvaltningen pågår för närvarande ett pilotprojekt där samtal till några utlandsmyndigheter i Europa under kvällar och helger kopplas till UD:s konsulära vakthavande. Om projektet ger goda erfarenheter, vilket hittills tycks ha varit 
 80 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 fallet, bör det utvidgas till att omfatta fler utlandsmyndigheter, särskilt de mindre och resurssvaga. På sikt bör alla utlandsmyndigheter kunna omfattas. 
  
 3.3.5 
  
 Stöd och tillsyn på det konsulära området 
  
 För små svenska representationer som huvudsakligen är inriktade på något eller några specialområden kan den ofrånkomliga konsulära uppgiften bli svår att hantera, även om biståndsfallen inträffar med långa mellanrum. Därför är det viktigt att departementets konsulära enhet har resurser att ge tillräckligt stöd åt sådana utlandsmyndigheter. 
 Ett alternativ, eller ett komplement, kan, som framgått, vara att någon resursstarkare ambassad i samma region får i uppgift att bistå vid handläggning av besvärligare ärenden. 
  
 3.4 
  
 Migration och viseringar 
  
 Förslag: 
  
 Med tanke på flexibilitets- och stordriftsfördelarna bör Sverige aktivt verka för ökad arbetsfördelning på migrationsområdet dels inom den nordiska kretsen, dels mellan alla Schengenländer. 
  
 Slutmålet bör vara att alla viseringsärenden handläggs av gemensamma kontor alternativt att Schengenländerna delar upp ansvaret för viseringar mellan sig, så att på varje plats endast en beskickning tar hand om ansökningar för alla Schengenländer. 
  
 Regeringskansliet och Migrationsverket bör bevaka att det utökade samarbetet inte försvårar för affärsresenärer som uppfyller villkoren. 
  
 Regeringskansliet och Migrationsverket bör under vissa förutsättningar ge lokalt anställd personal, särskilt medborgare i nordiska länder eller Schengenländer, ökad behörighet på migrationsområdet. 
  
 Tillståndsverksamheten på utlandsmyndigheterna bör ges mer stöd och tillsyn från Migrationsverket och migrationsattachéer. Detta gäller särskilt beskickningar med liten personal. 
  
 81 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
  
 Migrationsverket bör centralisera viseringsbesluten för alla utlandsmyndigheter med få ärenden. Alternativt sker utbyte med andra länder. 
  
 Regeringskansliet och Migrationsverket bör aktivt verka för att arbetsbesparande  
  
 outsourcing  
 i viseringsverksamheten kan utvecklas i enlighet med EU:s viseringskodex och med respekt för kraven på rättssäkerhet. 
 Att behandla ansökningar om visering, uppehållstillstånd och arbetstillstånd är en av huvuduppgifterna för många svenska utlandsmyndigheter. Enligt utredningen Utrikesförvaltningens regeringskansli- och förvaltningsmyndighetsuppgifter (Taxell/Karlberg 2007) ägnade beskickningar och konsulat i genomsnitt drygt 13 procent av sin arbetstid åt migrationsärenden. Lokalt anställda svarade för tre fjärdedelar av den nedlagda arbetstiden. 
 Förutsättningarna för migrationsarbetet vid ambassader och konsulat har i grund förändrats genom Sveriges deltagande i Schengensamarbetet. Gränskontrollerna har tagits bort mellan de samarbetande staterna och en gemensam visering ger besökare från tredje land rätt att röra sig fritt inom området. Det finns dock möjlighet att i undantagsfall utfärda nationell visering som inte ger tillträde till andra länder än det utfärdande. Innehavare av uppehållstillstånd i ett Schengenland kan resa till andra länder inom området under en period på upp till tre månader (per sexmånadersperiod). För närvarande deltar i samarbetet 22 av de 27  
 EU-medlemmarna 
  samt därutöver Island, Norge och Schweiz. 
 För utrikesrepresentationen ger Schengensamarbetet goda möjligheter till rationalisering och arbetsfördelning, samtidigt som det i vissa avseenden begränsar vår handlingsfrihet. Från den 5 april 2010 tillämpar samtliga Schengenstater en ny gemensam viseringskodex. Under 2011 införs för svensk del en möjlighet för de sökande att överklaga (något som de flesta Schengenländer redan har infört). Under en tvåårsperiod, med början i december 2010, introduceras successivt en teknik för biometriska data vid de svenska utlandsmyndigheter. 
 I viseringsärenden tas besluten i det överväldigande flertalet av fallen av utlandsmyndigheterna. Dessa har dock möjlighet att överlämna tveksamma fall till Migrationsverkets bedömning. Beslut om uppehålls- och arbetstillstånd är i huvudsak centraliserat till Migrationsverket, på grundval av intervjuer som genomförs av utlands- 
 82 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 myndigheterna. Vissa beslut om tillstånd för besök och studier kan dock tas av utlandsmyndigheter. 
  
 3.4.1 
  
 En stor men ojämnt fördelad verksamhet 
  
 Under 2009 inkom 196 000 viseringsansökningar till svenska utlandsmyndigheter. Det är en minskning med 16 procent jämfört med 2008, men en ökning med 27 procent sedan 2002. Antalet ansökningar om uppehållstillstånd (UT) och arbetstillstånd (AT) har ökat snabbare än viseringsansökningarna. Totalt inkom 2009 74 000 sådana ansökningar, vilket är 55 procent fler än 2002. Här fanns inte någon minskande tendens under 2009. 
 Arbetsbördan är ojämnt fördelad mellan utlandsmyndigheterna. Både i fråga om viseringar och UAT inlämnades ungefär hälften av alla ansökningar till de  
 sex-sju 
  största mottagarna. I fråga om viseringar är Moskva och S:t Petersburg i särklass störst mottagare med 30 864 respektive 20 275 ansökningar under 2009. Störst mottagare av  
 UAT-ansökningar 
  var Bangkok och Addis Abeba. Några ambassader tillhör de tio största både i fråga om viseringar och UAT: Bangkok, Teheran, Peking och New Delhi. Vid jämförelse med de stora  
 EU-länderna 
  är våra siffror ändå blygsamma. Och finska generalkonsulatet i S:t Petersburg hanterar omkring en halv miljon viseringsärenden per år, mer än dubbelt så mycket som alla svenska utlandsmyndigheter tillsammans tar emot. 
 Många svenska utlandsmyndigheter, framför allt i  
 EU-regionen, 
  mottar bara en handfull viserings- och  
 UAT-ansökningar 
  per år. Det är då fråga om ansökningar från viseringspliktiga tredjelandsmedborgare. Och eftersom de sökande är av olika nationalitet måste utlandsmyndigheterna skaffa sig kunskap om vilka bedömningsgrunder som ska tillämpas för respektive kategori. 
 Det säger sig självt att det är svårare att bygga upp effektiva och rättssäkra rutiner och vidmakthålla en god kompetens om antalet ärenden är litet. Kostnaden per ärende kan dessutom bli mycket hög, dels genom att utbildningskostnaden blir orimligt hög om den slås ut på ett fåtal ärenden, dels genom att tidsåtgången per ärende blir större ju färre antal ärenden som handläggs. En studie som gjorts av UD:s planeringsstab visar att tidsåtgången per ärende är sex gånger större för utlandsmyndigheter som hanterar  
 200-1 
  000 ärenden per år, jämfört med sådana som handlägger fler än 5 000 ärenden. 
 83 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 Systemet med biometriska data, i form av fingeravtryck och digitala ansiktsfotografier, i viseringarna samt i uppehålls- och arbetstillstånd, kommer att möjliggöra säkrare identifiering. Det innebär samtidigt stora praktiska förändringar för både utlandsmyndigheterna och de sökande. De sökande kommer inte att kunna skaffa sig visering per post eller via resebyrå eller honorärkonsulat, utan måste infinna sig fysiskt på en svensk utlandsmyndighet, vilket ibland kan innebära långa resor. På utlandsmyndigheterna antas biometrin göra processen mer tidsödande även om det nya systemet också innebär vissa rationaliseringsvinster. 
  
 3.4.2 
  
 Samarbete med andra Schengenländer 
  
 I fråga om konsulärt ekonomiskt bistånd kan nödställda från länder i  
 EU-regionen 
  vända sig ett annat  
 Myers 
  ambassad eller konsulat om det egna landet saknar representation. Någon motsvarande automatik finns inte inom Schengensamarbetet. 
 Däremot finns ett nätverk av representationsöverenskommelser varigenom Schengenländer åtar sig att representera andra länder på vissa orter. Sverige har många representationsåtaganden gentemot de nordiska länderna: Danmark (på 17 platser), Island (17), Norge (15) och Finland (10). I gengäld representeras Sverige av andra nordiska länder på sammanlagt 34 platser. Den nordiska balansen när det gäller antal ärenden uppges väga ganska jämnt. 
 I förhållande till  
 icke-nordiska 
  Schengenländer är balansen mycket ojämn. Sverige representerar  
 icke-nordiska 
  länder endast i Pyongyang, där vår ambassad tar emot ansökningar från de fåtaliga resenärerna till Grekland och Italien. På trettionio platser representeras Sverige av  
 icke-nordiska 
  Schengenländer, t.ex. Frankrike (11), Tyskland (10), Nederländerna (6), Italien (5) och Spanien 
 (4). I dessa fall sker inga gentjänster från svensk sida, förutom att representerande land behåller viseringsavgifterna. 
 Om Sverige vill kunna etablera fler utlandsmyndigheter med bara en eller två utsända kan viseringsärenden tränga undan andra uppgifter. På utlandsmyndigheter med begränsat uppdrag samt miniambassader (avsnitt 5.4) kan kravet på hantering av migrationsärenden försvåra den önskade fokuseringen. Då kan arbetsfördelning med andra nordiska länder eller Schengenländer vara en flexibilitetsfrämjande lösning. På motsvarande sätt kan nedläggning av en utlandsmyndighet underlättas om ett annat land är redo att ta 
 84 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 över viseringsärenden på platsen. Men erfarenheten visar att det ibland kan vara svårt att finna något villigt land. 
 I allmänhet tar det representerande landet endast positiva beslut, medan tveksamma fall vidarebefordras till destinationslandets hemmamyndigheter eller någon av dess utlandsrepresentationer. Här är emellertid en förändring på gång. Inom Schengenområdet finns, genom den nya viseringskodexen, möjlighet att låta den representerande beskickningen även ta negativa beslut. I så fall kommer även eventuella överklaganden att hanteras i denna beskicknings hemland. 
 Det talas ofta om införande av gemensamma Schengenkontor i vissa länder eller på avlägsna orter i geografiskt vidsträckta länder (t.ex. Ryssland). Det finns åtskilliga tekniska och politiska svårigheter att övervinna innan sådana kontor blir verklighet. I dag tillämpas olika tekniska system inom Schengenkretsen. Ett gemensamt Schengenkontor, där varje land har sin egen lucka förefaller att vara en begränsad rationalisering. Under det senaste svenska  
 EU-ordförandeskapet 
  antogs Stockholmsprogrammet för 2010- 2014 inom politikområdet frihet, säkerhet och rättvisa. I detta dokument ges  
 EU-kommissionen 
  i uppdrag att undersöka möjligheterna till en gemensam mekanism för utfärdande av visering ( 
 a common European issuing mechanism for short term visas 
 ). 
 Ett enkelt alternativ är att vidareutveckla den arbetsfördelning som redan kommit en bit på väg mellan Schengenländerna. Då kunde målet vara att  
 alla  
 ansökningar från ett visst land kanaliseras till  
 en  
 av Schengenambassaderna. Detta införs inom kort i Kinshasa, där Belgien kommer att representera hela Schengenområdet. 
 Utländska affärsresenärer kan ha brådskande behov av visum för besök i Sverige. Då är det viktigt att deras ansökningar handläggs snabbt och effektivt, även när Sverige representeras av andra Schengenländer. Att lämna från sig viseringsarbetet kräver alltså viss eftertanke, även av kommersiella skäl. Frågan måste bevakas noga i samband med att Sverige på allt fler platser representeras av andra länder. I akuta fall bör önskemål om snabb visering normalt kunna tillgodoses genom att närmaste svensk ambassad har kontakt med kolleger på den viseringsansvariga ambassaden och tar upp akuta fall med dem. Alternativt bör den svenska ambassaden kunna utfärda en nationell visering. Utrikesförvaltningen bör på lämpligt sätt hålla näringslivet informerat om dessa möjligheter. 
 Generellt sett måste svenska utlandsmyndigheter ha en serviceinriktad attityd. Detta kommer i särskilt hög grad att ligga i svenskt 
 85 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 intresse när viktiga samarbetspartner, inte minst på det kommersiella området, personligen måste infinna sig på svenska ambassader för att söka visering. 
 När Sverige överväger på vilka platser vi själva ska fortsätta att hantera migrationsärenden, och även åta oss att representera andra länder, bör de kommersiella aspekterna alltid beaktas. Det kan t.ex. finnas skäl att ha kvar viseringsverksamhet i länder med vilka Sverige bedrivit utvecklingssamarbete och som nu är på väg att bli intressanta marknader. 
 Vid en samlad bedömning ligger det i Sveriges intresse att Schengenstaterna finner gemensamma lösningar då det gäller viseringsarbetet. Det kan innebära betydande stordriftsfördelar. Framför allt kan det främja flexibilitet i utrikesrepresentationen genom att små och specialinriktade utlandsmyndigheter ges möjlighet att fokusera på andra uppgifter. Utredningen anser att Sverige aktivt bör driva denna fråga inom Schengensamarbetet. 
 I fråga om arbets- och uppehållstillstånd är samarbetet med andra länder inte så utvecklat. På några platser tar dock svenska utlandsmyndigheter emot danska och norska ansökningar om arbets- och uppehållstillstånd, kontrollerar sökandes identitet och vidarebefordrar ansökningarna till Danmark respektive Norge för beslut. På grundval av dessa beslut kan sedan den svenska utlandsmyndigheten utfärda en inresevisering. 
 Något motsvarande samarbete kan än så länge inte etableras när det gäller svenska  
 UAT-ansökningar, 
  som i regel måste sökas före resan till Sverige. Migrationsverket kräver i dag att en svensk utlandsmyndighet ska göra intervjuer i dessa fall. Verket avser att introducera skriftliga utredningar i alla kategorier av ärenden. Utlandsmyndigheterna ska sedan i vissa fall komplettera med muntlig utredning. Många ärenden kommer att kunna gå direkt till verket med enbart den skriftliga utredningen, vilket innebär en förenkling. 
  
 3.4.3 
  
 Lokalanställda i migrationsarbetet 
  
 Lokalt anställd personal utför på de flesta utlandsmyndigheter huvuddelen av det beredande arbetet på migrationsarbetet, medan beslutsfattandet är förbehållet utsänd personal. Införandet av nya tekniker och regelverk innehåller element som kan minska flexibiliteten, inte minst genom att det kan bli svårare att anlita lokalt anställd personal. 
 86 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 Schengensamarbetet inkluderar ett informationssystem för viseringar (VIS) där alla ansökningar ska registreras. Systemet innehåller konfidentiell information och åtkomsten måste därför på något sätt begränsas. Tidigare fanns krav på att tillgången till informationssystemet skulle reserveras för expatriates, med tanke på att inhemska lokalanställda kunde löpa större risk att råka ut för påtryckningar av viseringssökande. I den nya viseringskodexen sägs endast att tillgång till VIS ska vara reserverad för vederbörligen bemyndigad personal. Det är varje medlemslands sak att bestämma var gränsen ska dras. Frågan är komplicerad, eftersom man måste ta hänsyn till både systemets och personalens säkerhet. Dessa faktorer måste vägas samman med praktiska och ekonomiska konsekvenser. Enligt Regeringskansliets föreskrifter för arbetsordningar vid utlandsmyndigheterna får endast utsänd personal fatta beslut i viseringsärenden. Det finns dock en möjlighet för Regeringskansliet att bevilja undantag. 
 Risken för påtryckningar mot personalen eller för andra säkerhetsproblem måste tas på stort allvar. Men det finns, enligt utredningens mening, inte anledning att generellt utestänga lokalt anställda från vissa arbetsmoment. Inte ens beslutsfattandet behöver nödvändigtvis alltid vara förbehållet utsänd personal. En möjlighet kan vara att tillämpa en liberal praxis i fråga om lokalt anställda med medborgarskap i Sverige, i ett annat nordiskt land, eller kanske i ett annat Schengenland. Bedömningar bör göras för varje individuellt fall och med hänsynstagande till förhållandena i verksamhetslandet. En lokalt anställd svensk i ett land med hög risknivå kan vara så välintegrerad i landet att han/hon är lika sårbar för påtryckningar som infödd personal. Frågan om lokalanställdas befogenheter hanteras generellt i avsnitt 4.2. 
  
 3.4.4 
  
 Externa tjänsteleverantörer 
  
 Ett sätt att minska belastningen för utlandsmyndigheterna kan vara  
 outsourcing 
 , dvs. att lägga ut en del av processen på externa tjänsteleverantörer (External Service Provider – ESP). Denna möjlighet nyttjas av många Schengenländet på orter med högt ansökningstryck. Det har radikalt förbättrat arbetssituationen för många ambassader och konsulat. Samtidigt har ofta processen blivit ojämförligt mycket bekvämare för de sökande. Svenska UD har med- 
 87 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 givit  
 outsourcing  
 av detta slag, förutsatt att sökande även har möjlighet att vända sig direkt till den svenska utlandsmyndigheten. 
 Med anledning av en anmälan mot ambassaden i Bangkok uttalade sig Obrien i november 2009 om utlandsmyndigheternas användande av  
 outsourcing  
 av delar av viseringshanteringen. JO:s slutsats var att  
 outsourcing  
 innebär att myndighetsutövning överlåts på ett sätt som saknar lagstöd. JO uttalade bl.a. att beredning och beslut i ett ärende i princip anses utgöra oskiljaktiga delar av en och samma förvaltningsuppgift. Att den enskilde inte varit tvungen att använda det privata företagets tjänster saknar, enligt JO, betydelse för bedömningen. 
 Regeringen har gett en särskild utredare i uppdrag att lämna förslag till de författningsändringar som behöver göras med anledning av den viseringskodex som Europaparlamentet och Rådet har beslutat om. I sitt remissyttrande om utredningen godtar JO att kodexen utgör det saknade lagstödet för  
 outsourcing 
 , men upprepar att det finns vissa rättssäkerhetsproblem. 
 Diskussioner pågår inom EU och mellan Schengenländerna om vilka uppgifter som kan anförtros externa tjänsteleverantörer (ESP). Den nya viseringskodexen medger, under vissa förutsättningar, att ESP kan leverera biometriska data tillsammans med ansökan. Det kan i så fall få stor betydelse för sökande (som kan slippa långa resor) och utlandsmyndigheter (som får en enklare arbetssituation). Dessa fördelar måste vägas mot säkerhetsaspekterna. 
 Ett annat sätt än  
 outsourcing  
 att förbättra de kaotiska förhållanden, med kvarterslånga köer, som rått vid vissa utlandsmyndigheter, kan vara att införa tidsbeställning för inlämning av viseringsansökningar. Olika modeller av tidsbeställning tillämpas i dag vid flera svenska utlandsmyndigheter. 
  
 3.4.5 
  
 Begränsning av utlandsmyndigheters uppdrag 
  
 Vissa länder har regionaliserat viseringshanteringen. Personer som bor i Sverige och som söker visum till Kanada hänvisas till den kanadensiska ambassaden i London. För svensk del öppnar, som framgått, arbetsfördelning inom Norden och Schengensamarbetet möjligheten att undanta vissa svenska utlandsmyndigheter från viseringsärenden, genom att arbetet kan övertas av ett annat land. 
 Samarbetet inom Mckenzie gäller dock inte uppehålls- och arbetstillstånd, som har förblivit nationella angelägenheter. Regeringens för- 
 88 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 ordning (1992:247) ger Regeringskansliet rätt att besluta om avvikelser i fråga om utrikesrepresentationens uppgifter i särskilda fall. Utrikesdepartementet har undantagit ambassaderna i Bagdad, Kabul och Khartoum från uppgiften att ta emot och bereda ansökningar i migrationsärenden. 
 Migrationsverket har nyligen beslutat att svenska utlandsmyndigheter i Schengenregionen inte längre ska ha bemyndigande att fatta beslut i viseringsärenden. I stället ska sådana ärenden sändas till Migrationsverket för beslut. Detta är ett avsteg från de senaste årtiondenas tendens att delegera beslutsrätten till fältet. Utredningen anser att avsteget är högst befogat eftersom berörda utlandsmyndigheter har mycket få ansökningar och därför har svårt att upprätthålla en effektiv och rättssäker hantering. Utredningen anser att centralisering av viseringsbesluten borde övervägas även för vissa andra utlandsmyndigheter med lågt antal sökande. 
 Men hemtagningen innebär knappast någon minskning av den totala arbetsbördan för berörda utlandsmyndigheter. De måste även i fortsättningen ta emot ansökningar och sedan invänta Migrationsverkets beslut. Förändringen innebär dock en viss ökning av flexibiliteten genom att berörda utlandsmyndigheter inte längre behöver ha utsända som är kompetenta beslutsfattare i viseringsärenden. 
  
 3.4.6 
  
 Regionala stödjepunkter och tillsyn 
  
 Justitiedepartementet har för närvarande elva migrationsattachéer utplacerade på utlandsmyndigheter med stor migrationsverksamhet. Flertalet av dessa attachéer förväntas ha en stödjande roll i förhållande till kolleger vid andra utlandsmyndigheter inom respektive region. 
 För att upprätthålla en tillräckligt god standard i hanteringen av migrationsärenden, inte minst på resurssvaga utlandsmyndigheter med få migrationsärenden, är det angeläget att nuvarande tillsyns- och stödresurser byggs ut, genom att migrationsattachéerna får möjlighet att lägga större tonvikt på de regionala delarna av sitt uppdrag och genom att Migrationsverket gör frekventare platsbesök utomlands. Verket bör vidare ge en tydligare återkoppling till utlandsmyndigheter med brister i migrationsarbetet. 
 89 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
  
 3.4.7 
  
 Teknisk rationalisering 
  
 Det pågår ett omfattande tekniskt utvecklingsarbete inom områdena viseringar och arbetstillstånd i syfte att få fram rationella metoder. Det kan vara fråga om 
  
 möjligheter att elektroniskt ansöka om visering eller uppehållstillstånd för gäststudier (ett pilotprojekt med denna inriktning genomförs av ambassaden i Peking under hösten 2010); 
  
 rationella system för bokning av tid vid utlandsmyndigheter (för att lämna biometri, handlingar mm); 
  
 nya avgiftshanteringssystem som kan hantera både elektronisk och manuell betalning vid utlandsmyndigheterna. 
  
 Regeringskansliet och Migrationsverket har all anledning att ge prioritet åt detta arbete, eftersom det i vissa fall kan befria utlandsmyndigheter från arbetskrävande rutinsysslor och ge dem möjlighet att fokusera på sakfrågor såväl på migrationsområdet som på andra områden. 
 Möjligheterna till samarbete med nordiska länder och andra Schengenländer skulle öka om de tekniska lösningar som länderna använder för biometri och annat kunde harmoniseras i större utsträckning. 
  
 3.5 
  
 Administrativa uppgifter vid utlandsmyndigheterna 
  
 Förslag: 
  
 Genomförande av administrativa reformarbeten som redan pågår eller planeras inom utrikesförvaltningen ska ges prioritet. 
  
 Utrikesdepartementet och Regeringskansliets förvaltningsavdelning måste vidareutveckla förslag till koncentration av administrativa funktioner och inleda testverksamhet, förslagsvis i Europa. Arbetet bör ta sin utgångspunkt i pågående reformarbete inom andra länders utrikesförvaltningar och inriktas på regionala, centrala och  
  
 outsourcing- 
 lösningar. 
  
 Utrikesdepartementets expeditionschef föreslås ta initiativ till att inrätta en nordisk  
  
 task-force 
  
 för att samordna och driva 
 90 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 på en fördjupning av det administrativa samarbetet mellan ländernas utrikesförvaltningar. 
  
 Gemensamma lösningar för stöd av lokalanställda assistenter, samt personalchefs- och inköpsfunktion bör införas på lämpliga orter där nordisk lokalsamverkan förekommer. 
  
 I avsnittet redogörs för den mångfasetterade verksamhet som inom utrikesförvaltningen brukar benämnas administrativt stöd. En utgångspunkt är att svensk utlandsnärvaro, som medför stora kostnader, ska inriktas på kärnuppgifterna. Administration och andra stödfunktioner, som upptar cirka 30 procent av årsarbetskrafterna i utlandsorganisationen (Taxell/Graves, 2008), måste därför förenklas eller hanteras på annat sätt, genom centralisering, regionala lösningar eller överföring till privata aktörer. 
  
 3.5.1 
  
 Administration – en varierad och tidskrävande verksamhet 
  
 Utrikesförvaltningens administration, dvs. de verksamheter som stödjer utförandet av verksamhetsuppdraget, har över åren varit föremål för ett stort antal utredningar och översyner. Området omfattar för utrikesrepresentationen (och för utrikesförvaltningen i sin helhet) en variation av uppgifter. Vid utlandsmyndigheterna utförs flertalet sådana uppgifter av lokalt anställd personal. Till huvuduppgifterna brukar räknas; dimensionering av verksamhet och resurser, rekrytering och administration av personal, kompetensutveckling, ekonomisk förvaltning, intendentur, upphandling,  
 IT-stöd, 
  samband, arkivhållning, informationsarbete, tolknings- och översättningsarbete, internadministrativt arbete, samt revisions- och granskningsarbete (Ottosson m.fl., 2001, Graves, 2008). Till dessa uppgifter läggs ofta kurirhantering, service av kontorsmaskiner, beredskaps- och säkerhetsfrågor, fastighetsfrågor, inventeringsarbete, sekretessprövningar, ibland även protokollära frågor och visst juridiskt och förvaltningsrättsligt arbete. I en översyn av administrativa rutiner inom utrikesförvaltningen (Capgemini Consulting, 2009) listas över 150 administrativa rutiner som utförs. Flertalet berör både utrikesrepresentationen och UD, vissa också Regeringskansliets förvaltningsavdelning, hädanefter kallad 
 91 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 Förvaltningsavdelningen. 
  
 5  
  
 Även andra aktörer, såsom andra huvudmän för utsända, Statens fastighetsverk m.fl., deltar i viss ärendehantering vilket gör området svåröverblickbart och ibland svårarbetat. Administrativt arbete i utlandsorganisationen måste också anpassas dels till utlandsmyndigheternas varierande uppdrag, dels till ibland svåra lokala förhållanden. 
 De utredningsarbeten som genomförts har presenterat många reformförslag. Ett problem tycks vara att genomförandekapaciteten varit svag. Utredningen konstaterar dock att UD under senare år vidtagit en betydande mängd åtgärder, däribland sådana som syftar till att förenkla administration så att flexibilitet i utlandsorganisationen underlättas. För närvarande pågår bl.a. en genomgripande revision av UD:s regelverk och administrativa rutiner (se avsnitt 4.3). Beslutsordningar har reviderats och mallar för arbetsordningar införts. Fastighetsförvaltningen har setts över och förändringsförslag genomförs. Förenkling av verksamhetsplaneringsprocessen fortgår. 
 Utredningen uttrycker starkt stöd för de arbeten som pågår inom bl.a. departementet, och går i princip inte in på frågor som redan hanteras däri. Bedömningar och förslag rör i stället åtgärder som därutöver som kan skapa flexibilitet i utlandsorganisationen. Det gäller dels möjligheter att  
 avlasta  
 utlandsmyndigheterna viss administration (detta kapitel), dels förslag till generella åtgärder som syftar till  
 förenkling  
 (avsnitt 4.3.). Förslagen syftar till att möjliggöra en ökad förekomst av mindre beskickningar (jmf kapitel 5). 
  
 3.5.2 
  
 Nya vägar för att avlasta utlandsorganisationen administrativa uppgifter 
  
 Efter många års svensk förvaltningsutveckling i riktning mot ökad decentralisering av ansvar och uppgifter tycks pendeln svänga tillbaka vad gäller stödfunktioner. Den tidigare nämnda förvaltningspolitiska inriktningen att skapa s.k. enmyndigheter (kapitel 2) går i denna riktning, och  
 e-delegationen 
  har lagt förslag om försöksverksamhet för införande av gemensamma administrativa verksamhetsstöd för ett par förvaltningsmyndigheter  
 (E-delegationen, 
  2010). 
  
 5  
 För utrikesförvaltningens del innebar skapandet av  
 en-myndigheten 
  Regeringskansliet 1997 överföring till Förvaltningsavdelningen, av bl.a.  
 IT-frågor, 
  kryptohantering, sambandscentralen, löneadministration, posthantering, närservice, intendentur, arkiv och viss ekonomiadministration. 
 92 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
 Utredningen har jämfört utvecklingen i att antal länder vad gäller pågående reformer för att föra administrativa uppgifter från utlandsorganisationen. 
 Finsk offentlig förvaltning överför stegvis ekonomiadministrativt stöd till ett center i Tavastehus, ett projekt som på sikt även kan omfatta finsk utrikesrepresentation. Tack vare elektronisk hantering kan finska UD antingen centralt eller lokalt hantera fakturor. Beskickningen ansvarar för sakliga granskning och godkännande elektroniskt. Betaluppgifter matas in via  
 e-bank, 
  och beskickningar handhar endast godkännandet i betalprocessen. Allt fakturamaterial arkiveras också elektroniskt och rapportering till ministeriet sker online. 
 Även Estland har ett elektroniskt system som gör att ambassaders fakturor hanteras i Tallinn. 
 Brittiska UD genomför försöksverksamhet i riktning mot både regionalisering och centralisering.  
 Norden–Baltikum-regionen 
  utgör en ekonomisk enhet, med ambassaden i Stockholm som regioncentrum. En regional ekonomichef kommer snart att tillsättas i Tallinn och i Riga placeras en regional personalchef. I ett försöksprojekt har Storbritannien genom central upphandling  
 outsourcat  
 underhåll (lokalvård, säkerhet, fastighetsunderhåll, renoveringar m.m.) av  
 icke-säkerhetsklassade 
  delar av lokaler för 14 beskickningar i Europa och ministeriet i London. Försöket har ekonomiskt sett fallit väl ut, men vissa beskickningar anser att servicen försämrats. 
  
 6 
  
 Dansk utrikesförvaltning har regionaliserat visst administrativt stöd. Man har gjort bedömningen att regionalisering är att föredra jämfört med att centralisera stöden. Fördelar som lyfts fram gäller närhet till verksamheten, i vissa fall förenkling genom att det är samma tidszon, kunskap om regionen samt kostnadsfördelar. Det kan vara billigare att utöka antalet lokalanställda på en regionalt stödjande ambassad i Asien eller Latinamerika, jämfört med att tjänsten utförs i Danmark. Även Nederländerna går i riktning mot ökad regionalisering i hubs (nav) av olika funktioner. 
 USA:s utrikesförvaltning har placerat visst administrativt stöd för samtliga beskickningar i South Carolina, och har därutöver regionala stödjepunkter för  
 IT-frågor. 
  För finansiella frågor och upphandling har USA två center som täcker hela världen. 
  
 6  
 Resultatet kan vara svårt att jämföra med för svensk del, eftersom svensk fastighetsservice redan i dag i viss utsträckning är centraliserad. Storbritannien går också från en situation där man på flera beskickningar t.o.m. haft utsänd personal för underhållsarbeten, bl.a. av säkerhetsskäl. Försöket anses lyckat och man planerar att gå vidare i Asien och Stillahavsregionen. 
 93 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 Kanadas utrikesförvaltning arbetar med  
  
 outsourcing- 
 center, 
  och etablerar nu ett för Europa utanför London, och Australien har sedan många år tillbaka  
 outsourcat  
 bl.a. fastighetsförvaltningen. 
 Utredningen noterar utifrån de samtal som förts med andra utrikesförvaltningars representanter att: 
  
 Samtliga försök syftar till att avlasta utlandsorganisationen att frigöra resurser för extern verksamhet och att skapa ekonomiskt effektiva lösningar för stödverksamheter. 
  
 Olika format (regionalisering/centralisering) för olika frågor testas ofta parallellt. 
  
 Idéer testas först i mindre skala på ett fåtal myndigheter i en region. 
  
 Flera av de regionala och centrala lösningar som prövas av olika länder har koppling till  
  
 outsourcing. 
  
 Flera länder har genomfört effektiviseringar i flera steg, där man har inlett med att centralisera eller regionalisera för att sedan  
  
 outsourca. 
  
 För att processer ska kunna centraliseras, regionaliseras eller  
  
 outsourcas  
 måste de vara tydliga. 
  
 Representanter för andra utrikesförvaltningar understryker att en koncentration av administration kräver moderna och verksamhetsanpassade  
  
 IT-lösningar. 
  För svensk del ställer det krav på nära samarbete mellan UD och Förvaltningsavdelningen (jmf avsnitt 4.1.) 
  
 Införande av elektroniska inköps- och betalningsrutiner öppnar möjligheter att föra arbetsmoment från utlandsmyndigheter. 
  
 Det faktum att många länder prövar sig fram bör kunna öppna för möjligheter till samarbete i gemensamma lösningar. 
  
 Upphandling av  
  
 outsourcing 
 -tjänster 
  (underhåll, finansiell service, inköp eller dylikt) kan kräva en större volym för att ge verklig effektivisering. Det kan därför vara av intresse för Sverige att pröva möjligheter till  
 outsourcing  
 tillsammans med t.ex. andra nordiska länder. Jämfört med flera av de internationella exemplen ovan är Sverige en liten aktör, med relativt små volymer och få utlandsmyndigheter. 
  
 För svensk del är vissa rationaliseringsvinster genom koncentration redan gjorda bl.a. eftersom många stöduppgifter i departement och utrikesrepresentation redan förts till Förvaltningsavdelningen. 
  
 94 
  
 SOU 2010:32 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag .. 
  
 Rationaliseringar på fastighetssidan förutsätter samverkan med Statens fastighetsverk, som äger och underhåller statliga fastigheter i utlandet. 
  
 Lämpligheten i att föra bort olika administrativa uppgifter för svensk utrikesrepresentation måste prövas i detalj, mot gällande regelverk och utifrån kostnadsaspekter. Inom några områden föreligger tydliga möjligheter och behov av rationalisering. Capgemini har t.ex. i en rapport identifierat budget, redovisning och uppföljning, fastighetsförvaltning, anskaffning av utsändas bostäder samt administration av lokalanställda som områden där utveckling och förenkling är särskilt nödvändigt. Rapporten pekar också på att just möjligheten att låta gemensamma resurser regionalt eller centralt utföra uppgifterna och att vissa områden skulle kunnas tas över av externa partners (Capgemini Consulting, 2009). 
 Det är till stor fördel att flera andra med Sverige jämförbara länder prövat eller genomför reformer av detta slag. Utredningen bedömer att flera av dessa reformer kan ha betydande relevans för svensk del. UD bör, i samarbete med Förvaltningsavdelningen, analysera ett antal relevanta länders pågående arbeten utifrån svenska förutsättningar. Delmålet bör vara att vidareutveckla förslag och inleda testverksamhet, förslagsvis i Europa, inom ett par områden. 
  
 3.5.3 
  
 Nordiskt administrativt samarbete kan förstärkas 
  
 Möjlighet att föra administrativa uppgifter från en utlandsmyndighet finns vid lokalsamverkan med t.ex. andra länders beskickningar på en ort. Exempel för svensk del finns i första hand inom ramen för det nordiska samarbete som tidigare nämnts. Lokalsamverkan mellan de nordiska länderna är väl utvecklad. Redan i dag förekommer det i någon form på 20 orter och ytterligare 13 gemensamma projekt diskuteras. Projekten varierar i omfattning från enbart placering av en nordisk tjänsteman på annat nordiskt lands beskickning, till fullskaligt gemensamt byggprojekt. Här finns möjligheter att ha gemensamma stödfunktioner (lokalvård, vaktmästare, chaufförer, reception osv.). Därtill bör åtgärder som att poola stöd av lokalt anställda assistenter, ha gemensam personalchef och inköpsfunktion prövas på orter där nordisk lokalsamverkan förekommer. Som föreslås i kommande kapitel 5.6 bör också samlokaliserade nordiska beskickningar kunna stötta var- 
 95 
  
 Att begränsa beskickningarnas uppdrag  
  
 SOU 2010:32 
 andra så att det land som önskar ska kunna stänga ner under t.ex. klämdagar eller i semestertider. 
 Som tidigare beskrivits togs sommaren 2009 ett brett initiativ för att fördjupa samarbetet mellan de nordiska ländernas utrikesförvaltningar. Flera åtgärder för att stärka samarbetet är av administrativ karaktär. Det har över åren visat sig svårt att skapa verkliga nordiska synergier i fält inom dessa områden. Även länder som de nordiska har skillnader i lagstiftning,  
 IT-lösningar 
  och stöd, ekonomiska ramar och ambitioner, byggnormer, villkor för lokalanställd personal m.m. Utredningen bedömer att samarbetet behöver aktiveras, konkretiseras och eventuellt resurssättas för att nå resultat. UD:s expeditionschef bör därför inom det förnyade samarbetets ram föreslå inrättandet av en nordisk  
  
 task-force 
  
 för att samordna och driva på en fördjupning av det administrativa samarbetet mellan ländernas utrikesförvaltningar. I arbetet bör också Förvaltningsavdelningen delta. Ytterligare konkretisering kräver politiskt stöd och drivkraft i samtliga huvudstäder. En  
  
 task-force 
  
 bör ges en operativ inriktning. Den bör avrapportera och kunna ge förslag om t.ex. pilotprojekt till statssekreterar- eller administrationschefskrets. Mandatet bör tidsbegränsas. Syftet med det nordiska administrativa samarbete måste vara att skapa kostnadseffektiva lösningar som kan bidra till flexibilitet i fältorganisationen, och det är mot detta mål som föreslagna åtgärder måste ställas. Gemensamma lösningar får inte verka i motsatt riktning och skapa trögheter och inflexibilitet. 
 96 
  
 4 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet i utlandsorganisationen 
  
 I kapitel 2 presenterades förslag om att avskaffa utlandsmyndigheternas myndighetsstatus, i syfte att skapa tydlighet och möjliggöra ökad flexibilitet i utlandsorganisationen. I kapitel 3 redogjordes för möjligheter att i samma syfte avlasta utlandsmyndigheterna olika uppgifter för att frigöra resurser. I följande kapitel föreslås generella åtgärder för moderniserade arbetsformer och förenklingar som omfattar hela utlandsorganisationen. Förslagen i kapitlen utgör förutsättningar för att enklare och mer verksamhetsanpassade representationsformer som presenteras i kapitel 5 ska var möjliga att nyttja. 
  
 4.1 
  
 En effektiv utrikesrepresentation kräver moderna arbetsredskap 
  
 Förslag: 
  
 UD måste samordna och förstärka sin beställarfunktion för  
  
 IT-baserat 
  verksamhetsstöd. 
  
 Förvaltningsavdelningen måste ha förutsättningar att möta utrikesrepresentationens särskilda verksamhetsbehov. 
  
 Förvaltningsavdelningen måste prioritera utvecklingen av en skalbar och flexibel  
  
 IT-plattform 
  för att möjliggöra flexiblare representations- och arbetsformer. 
  
 Utveckling av säkra  
  
 IT-lösningar 
  för utlandsmyndigheterna bör inriktas på kryptering, inte främst på att förstärka skalskydd. 
  
 Förvaltningsavdelningen och UD bör införa videokonferensutrustning vid utlandsmyndigheterna i syfte att frigöra 
  
 97 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 resurser och förenkla arbetsmetoder. Ett verksamhetsanpassat dokumentstöd måste finnas. Användningen av interaktiva kurser för utlandsorganisationen bör utökas. 
  
 IT-systemen 
  
  för utlandsorganisationen måste göras mer kompatibla. Behörigheter bör förenklas och anpassas så att lokalt anställd personal på många orter kan delta i fler delar av verksamheten. 
  
 Säkerhetsansvaret för utrikesförvaltningens  
  
 IT-system 
  bör ses över. 
  
 De problem som förhindrar införandet av ett effektivt stöd för diarieföring och arkiv måste lösas. 
  
 Utrikesrepresentationens behov av  
 IT-baserade 
  verksamhetsstöd skiljer sig i många avseenden från de lösningar som kan täcka Regeringskansliets verksamhetsbehov i Stockholm. Utlandsmyndigheter ansvarar delvis för helt andra uppgifter och processer, de är jämförelsevis mycket små och sårbara, vissa befinner sig i helt andra tidszoner, säkerheten kan vara problematisk, uppkopplingskvalité och serviceförutsättningar kan vara undermåliga osv. Vid utlandsmyndigheter hanteras, utöver  
 e-post 
  och officeprogrammen, ett drygt tjugotal applikationer.  
 IT-miljön 
  i utrikesrepresentationen är alltså relativt komplex. Detta blir särskilt påtagligt på små utlandsmyndigheter där samtliga system ofta måste behärskas av en tjänsteman. Att  
 IT-lösningarna 
  måste vara verksamhetsanpassade, lättanvända, möjliga att vidareutveckla, moderna, enkla, mobila och kombineras med bra utbildningar och service är avgörande för att verksamhetsanpassa utlandsorganisationen. Anpassade  
 IT-lösningar 
  är också en förutsättning för att centralisera, regionalisera eller  
 outsourca  
 många uppgifter som diskuterades i kapitel 3. 
 Dessa tekniska behov hör även hemma i ett större resonemang om tillgänglighet till information och rapportering, sekretess m.m. Utredningen kan därför återkomma till behovet av moderna arbetsredskap i slutbetänkandet där sådana frågor behandlas mer ingående. 
 Några behov som utredningen bedömer är särskilt viktiga för att möjliggöra flexibilitet och förenklingar i utlandsorganisationen tas upp i avsnitten nedan. För att skapa bra arbetsredskap krävs ett långsiktigt arbete med verksamheten i centrum, varför frågan om 
 98 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 samarbetet mellan UD och Förvaltningsavdelningen också blir föremål för förslag. 
  
 4.1.1 
  
 IT inom utrikesförvaltningen som det ser ut i dag 
  
 Resurserna för utveckling och förvaltning av Regeringskansliets  
 IT-system 
  finns idag hos Förvaltningsavdelningen, enheten  
 RK-IT. 
 Wilson 
  kommer efter en pågående omstrukturering att ha 172 befattningar. Tidigare hade departementen egna  
 IT-avdelningar. 
  Funktionen centraliserades den 1 januari 2000. De flesta departement saknar  
 IT-funktioner, 
  men finansdepartementet har cirka fem  
 IT-relaterade 
  befattningar kvar. UD har 1,5 befattning, varav en halv tjänst i huvudsak ägnas åt uppdraget som Nationell säkerhetsmyndighet. 
  
 1 
  
 UD i Stockholm är en del av Regeringskansliets nät. Systemen för  
 e-post, 
  dokumenthantering, arkiv samt ekonomi- och personaladministration är gemensamma. Utöver operativsystemet Vista används programpaketet Office 2003, Lotus Notes för  
 e-post 
  och Sharepoint som dokumentstöd. Regeringskansliets intranät är den viktigaste bäraren av interninformation inom organisationen. Ekonomin sköts i Agresso och personaladministration hanteras i Palasso för hela regeringskansliet inklusive utrikesrepresentationen. Servrarna för dessa system finns i Sverige. 
  
 IT-miljön 
  i utlandsorganisationen skiljer sig delvis från den i Stockholm. Lösningen bygger på en plattform som finns på beskickningarna och som bl.a. innehåller servrar för  
 e-post 
  och dokumenthantering. Trafiken går sedan från beskickningarnas servrar hem till Sverige i krypterad form. Vad gäller de flesta systemen för ärendehantering och administration har beskickningarna däremot inga egna servrar, utan arbetar direkt mot servrar i Sverige. 
 Inom utrikesförvaltningen finns dessutom särskilda system för bland annat viseringar, konsulära ärenden, migration, passhantering och övriga expeditioner. 
 I regeringskansliets  
 IT-miljö 
  separeras skyddsvärd och icke skyddsvärd information från mycket skyddsvärd genom att de olika kategorierna hanteras inom det gröna respektive röda nätet. Det röda nätet, som rymmer den mycket skyddsvärda informationen, kan bara 
  
 1  
 UD:s funktion som ansvarig myndighet för Sveriges efterlevnad av informationstekniska säkerhetsbestämmelser gentemot EU, NATO och Europeiska rymdorganisationen (ESA). 
 99 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 nås från stationära datorer på arbetsplatsen och från den bärbara Reger-  
 ingskansli-datorn. 
  Synnerligen skyddsvärd information får överhuvud taget inte hanteras på nätverksanslutna datorer. Utlandsmyndigheterna har ännu inte tillgång till det röda nätet. I stället sker hemlig kommunikation genom filkryptering. 
 Vad gäller utrikesförvaltningens externa kommunikation är UD:s publika hemsida en integrerad del av Regeringens och Regeringskansliets webbplats. Beskickningarnas hemsidor går att finna via portalen SwedenAbroad.com. 
  
 4.1.2 
  
 IT-arbete 
  
  inom Regeringskansliet 
 Det är mycket viktigt att all systemutveckling som berör utrikesförvaltningen utgår ifrån verksamhetens behov och användarnas vardag. Det är särskilt viktigt att hänsyn tas till verksamheten vid beskickningarna eftersom den skiljer sig avsevärt från de uppgifter och processer som övriga Regeringskansliet hanterar. UD måste därför utveckla och stärka sin roll som kompetent beställare. Departementet har nyligen skapat en referensgrupp i detta syfte. Utredningen understryker vikten av en kontinuerlig och verksamhetsnära behovsanalys som tar alla utrikesförvaltningens verksamhetsgrenar i beaktande. 
 Rollfördelningen mellan UD och Förvaltningsavdelningens IT- enhet är i många fall oklar. För ett fungerande samarbete krävs att UD markant ökar sin förmåga att framställa nyttokalkyler och behovssammanställningar som förs in i förvaltningsavdelningens planeringscykler. Det är på motsvarande sätt avgörande att Förvaltningsavdelningens  
 IT-enhet 
  har kompetens om de miljöer utlandsorganisationen verkar i och är lyhörd för dess specifika behov. Som princip måste nya system alltid utvecklas och införas i ett nära samarbete med verksamheten och användarna. 
  
 IT-supportens 
  öppettider gör det svårt att få hjälp för utlandsenheter i andra tidszoner. Förvaltningsavdelningen bör överväga olika sätt att utöka servicen till dessa utlandsenheter. 
 100 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 4.1.3 
  
 Lösningar som möjliggör ökad mobilitet krävs 
  
 En funktionell och anpassningsbar utrikesförvaltning kräver mobila  
 IT-lösningar, 
  inte minst i utlandsorganisationen. De mobila arbetsredskap som i varierande utsträckning erbjuds är Regeringskansliets bärbara dator, smartphone (mobiltelefon med möjlighet att bl.a. läsa  
 e-post), 
  och en webbaserad lösning som gör att man kommer åt  
 e-post 
  och dokument från datorer utanför Regeringskansliets nät. 
 Tidigare har tillgången till bärbara datorer varit ett problem. Under 2010 ska emellertid antalet bärbara datorer öka i utrikesförvaltningen. Detta är bra, men funktionaliteten måste utvecklas. Uppkopplingsmöjligheterna är för begränsade och bör förbättras. Systemen för ekonomi, personalhantering och annan administration går inte att komma åt från den bärbara  
 Regeringskansli-datorn. 
  Vid nyetableringar och avvecklingar så väl som vid nya mindre typer av representationer måste administrationen fungera även utan att den stora  
 IT-plattformen 
  är på plats. Brand eller andra yttre omständigheter kan också slå ut den vanliga utrustningen. Hela verksamheten måste kunna skötas från mobila arbetsredskap om mindre representationslösningar ska kunna utvecklas, jmf kapitel 5. 
 Den  
 IT-plattform 
  som i dag finns på utlandsmyndigheterna är stor och dyr. I princip rör det sig om ett helt rum som spärras av, skalskyddas och görs till servercentral för  
 e-post 
  och dokumenthantering. Förmågan att öka, dra ner eller flytta verksamhet bromsas om verksamheten är beroende av en stor och omständlig  
 IT-lösning. 
  För att öka flexibiliteten behövs därför en mindre och mer lätthanterlig plattform. Den bör även vara möjlig att anpassa för att fylla olika verksamhetsbehov. Med dagens teknikutveckling är det möjligt att helt undvika stora utplacerade serverlösningar. På många platser kan det vara billigare, säkrare och mer funktionellt att helt använda sig av centrala servrar. 
 En ny plattform för utrikesrepresentationen är under utveckling, vilket utredningen välkomnar. Arbetet med denna bör prioriteras av Förvaltningsavdelningen. Utöver ökad mobilitet måste utvecklingen ske med hänsyn till de säkerhetsaspekter som nämns nedan i avsnitt 4.1.5. 
 Kostnadsbilden för den nya lösningen måste ses ur ett helhetsperspektiv. Dagens säkerhetslösning bygger i hög grad på fysiskt skydd. Utöver låg flexibilitet leder det till höga fastighetskostnader för utrikesförvaltningen, dvs. Regeringskansliet. Att inreda ett ser- 
 101 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 verrum med metalldörr, ventilation, larm osv. kostar vanligtvis cirka 200 000 kronor, och därtill kommer hyra eller investeringskostnad för själva rummet. Regeringskansliets satsningar på säkerhetslösningar måste därför gå i riktning mot att med modern teknik säkra själva systemen genom kryptering. 
  
 4.1.4 
  
 Tekniskt stöd för det departementala uppdraget 
  
 För att kunna vidareutveckla arbetsprocesserna inom det departementala uppdraget krävs att representanter för den verksamheten deltar när utrikesförvaltningens behov av nya arbetsredskap sammanställs. Här finns möjligheter att effektivisera samarbetet med utrikesrepresentationen och frigöra resurser. De utvecklingsmöjligheter som utredningen här nämner är exempel och utesluter inte andra behov. 
 Förvaltningsavdelningen och UD bör införa videokonferensutrustning vid utlandsmyndigheterna i syfte att frigöra resurser och förenkla arbetsmetoder. Att förse utrikesrepresentationen med videokonferensutrustning skulle skapa betydande fördelar för flera verksamheter. För den departementala verksamheten skulle resor, möten och instruktioner i stor utsträckning kunna ersättas av samråd på videolänk. Kompetensutveckling, personalsamtal och samråd inom verksamhetsplaneringsprocessen skulle kunna hanteras på samma sätt. Många andra utrikesförvaltningar går i denna riktning, bl.a. den danska, brittiska och holländska. En fördel är också att videokonferensutrustning kan nyttjas för offentlig diplomati och förbättrad externkommunikation för utlandsmyndigheterna. För att videokonferenser ska bli ett användbart verktyg måste systemet vara funktionellt och säkert. Förmodligen löses detta bäst genom att trafiken går över den ordinarie infrastrukturen som är skyddad. Ett verkningsfullt införande som frigör resurser förutsätter förändring av arbetssätten så att verkliga vinster i flexibilitet och effektivitet faktiskt uppnås. 
 Ett verktyg som avsevärt skulle öka flexibiliteten i det vardagliga arbetet vore ett kraftfullare redskap för gemensam redigering av dokument. Dagens Sharepoint, som utlandsmyndigheterna för övrigt ännu inte har tillgång till, saknar den funktionaliteten. Som arbetsprocesserna ser ut (utformning av gemensamma underlag, rapporter, instruktioner etc.) behöver man ofta arbeta samtidigt i ett doku- 
 102 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 ment, i olika kretsar med deltagare från olika utlandsenheter och departement. 
 Utredningen noterar också att interaktiva utbildningar sedan länge används för bland annat ekonomiadministration. Departementet bör fortsätta utvecklingen och göra fler utbildningar interaktiva. 
  
 4.1.5 
  
 Tekniskt stöd för administration och ärendehantering 
  
 Arbetsmiljön för många tjänstemän i utrikesrepresentationen präglas av en mängd olika system som krävs för det vardagliga arbetet. Några av dessa är Dominguez för viseringar,  
 RES-UM 
  för hantering av diplomat- och tjänstepass, Agresso för ekonomi, Palasso för personal, RKDiaWebb2 för diarieföring, Consdata för konsulära ärenden och Expeditionsboken för en rad olika ärendetyper. Därtill kommer ett antal program för hantering av tjänstebostäder, inbjudningar osv. Mycket tid går åt till att lära sig och att arbeta med så många olikt utformade program. På många utlandsmyndigheter används vissa applikationer mycket sällan vilket gör att ärendehanteringen tar långa tid och riskerar att ha sämre kvalité. Programmen är i alltför låg utsträckning kompatibla. Användarna tvingas hantera separata behörigheter för olika program och rutinerna kräver ofta dubbelregistrering av samma uppgift i olika system. Detta förhindrar effektiv administration, särskilt på utlandsmyndigheter där ett litet antal medarbetare måste kunna hantera alla system. 
 En särskild brist är att det i dagsläget inte finns någon systematisk koppling mellan ärenden och avgifter. Ärendet registreras i ett system och betalningen i ett annat. Detta försvårar den ekonomiska uppföljningen i en verksamhet där stora pengavolymer hanteras, ofta i länder med utbredd korruption. 
 Några av förslagen i detta delbetänkande handlar om att i ökad utsträckning låta lokalanställda utföra mer kvalificerade uppgifter. I detta ingår både rapportering och ärendehandläggning. Således måste lokalanställda få tillgång till de system som krävs. För att möjliggöra detta behövs sannolikt utvecklade former för säkerhetsprövning av den lokalanställde, så väl som en anpassning av IT- säkerheten. Det utökade nyttjandet av lokalanställda måste också ses som en viktig faktor i utformandet av den nya  
 IT-plattformen 
  för utlandsmyndigheterna. 
 103 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
  
 4.1.6 
  
 En modern  
  
 IT-säkerhet 
  
 Möjligheten att genomföra flera av utredningens förslag är direkt beroende av en utvecklad  
 IT-säkerhet. 
  Vid nya mindre representationsformer kan inte  
 IT-säkerheten 
  lösas genom fysisk separation av servrar och datorer på samma sätt som nu. En ökad användning av lokalanställda för olika slags uppgifter kommer dessutom innebära att skalskyddet allt mer förlorar sin funktion. Samtidigt förutses samarbetet inom Norden och EU fortsätta utökas, varför Sverige måste säkerställa att information behandlas enligt gällande internationella regelverk. 
 Det tekniska ansvaret för  
 IT-säkerheten 
  inom utrikesförvaltningen delas i dag mellan Förvaltningsavdelningen och UD. På Förvaltningsavdelningen finns funktionen hos enheten Beredskap och säkerhet. Inom UD ligger ansvaret hos expeditionschefen, som har delegerat uppgiften till sekretariatet för säkerhet, sekretess och beredskap. Regeringskansliets och utrikesförvaltningens infrastruktur är så integrerad att det är svårt att tala om någon departementsspecifik  
 IT-säkerhet. 
  En inkräktare kan ta sig in på en plats och sedan angripa helt andra delar av nätverket. Det väcker frågan om det är optimalt att det tekniska säkerhetsansvaret är delat mellan Förvaltningsavdelningen och UD. Svaret är inte självklart, men på sikt finns vissa skäl som talar för ett enhetligt ansvar centraliserat till Förvaltningsavdelningen.: Risken för konkurrerande standarder minskar. Det fulla säkerhetsansvaret hamnar då hos samma chef som kontrollerar  
 IT-resurserna. 
  Den tekniska kompetensen höjs när resurserna ansvaret samlas på en plats. IT- säkerhetsfrågor inom utrikesförvaltningen kan då också få en naturligare plats i Förvaltningsavdelningens planeringsprocesser och integreras i ett tidigt skede av beredningsprocessen. 
 Emellertid är det viktigt att se säkerheten ur ett helhetsperspektiv, både kostnads- och verksamhetsmässigt.  
 IT-säkerhet 
  och andra typer av mer fysisk säkerhet är till viss del kommunicerande kärl. Förståelsen för den totala säkerhetsbilden i utrikesrepresentationen finns dock på UD. Utredningen menar att ett enhetligt tekniskt  
 IT-säkerhetsansvar 
  hos Fförvaltningsavdelningen trots detta är att föredra, enligt ovan angivna skäl. Ett centralt ansvar ökar ytterligare kraven på samarbetet mellan Fförvaltningsavdelningen och UD. 
 När den nya  
 IT-plattformen 
  för utlandsmyndigheterna införs kommer de sannolikt att bli ännu mer integrerade i Regerings- 
 104 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 kansliets miljö. I och med detta behövs en översyn av ansvaret för  
 IT-säkerheten 
  inom utrikesrepresentationen där ansvarsfördelningen mellan Fförvaltningsavdelningen och UD klargörs. Det är mycket viktigt att en sådan översyn tar hänsyn till säkerhetsansvaret som helhet. Oavsett framtida ansvarsfördelning måste det säkerställas att UD får ett avgörande inflytande i frågor om IT- säkerheten i utrikesrepresentationen. 
 Att det tekniska ansvaret för systemen centraliseras medför dock inte att ansvaret för tillsyn och kontroll vid exempelvis nya ambassadbyggen flyttas. Det bör fortsatt ligga på UD, liksom ansvaret för tillämpning och användning av systemen. 
 Placeringen av funktionen som Nationell säkerhetsmyndighet ses för närvarande över, vilket utredningen välkomnar. 
  
 4.1.7 
  
 E-diarium 
  
  och arkivhantering 
 Utlandsmyndigheterna bär i dag det fulla ansvaret för sina arkiv. Regleringen av detta framgår av bilaga 3, annex 1. Diarieföring sker i ett för Regeringskansliet gemensamt arkiv, tillgängligt också för de flesta utlandsmyndigheter. Införandet av ett  
 e-diarium, 
  Marsh, för utrikesförvaltningen har skett stegvis under de senaste  
 4-5 
  åren. Syftet är bl.a. att skapa förenklingar och säkra kvalitén i arkivhanteringen, inte minst inom utlandsorganisationen. Avsikten var inledningsvis att registrering skulle kunna utföras centralt. Av olika skäl har förändringsarbetet varit kantat av problem och inga förenklingar förefaller ha kommit till stånd. Det föreslagna avskaffandet av utlandsmyndigheternas myndighetsstatus, kapitel 2, kan underlätta en förenkling. Men avgörande är att UD och Fförvaltningsavdelningen hanterar de olösta frågor som förhindrar införandet av ett mer centraliserat, verksamhetsanpassat, kvalitetssäkert och effektivt stöd för diarieföring och arkiv. Det skulle kunna innebära avsevärda förenklingar för utlandsmyndigheterna. 
 105 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
  
 4.2 
  
 Lokalt anställda 
  
 Förslag: 
  
 Fler lokalt anställda, särskilt inom Norden och EU, bör ges mer kvalificerade, självständiga uppdrag. Möjligheter till kompetensutveckling måste förbättras. 
  
 Rekrytering av lokalt anställda ska föregås av behovsprövning och godkännande från departementets sida. De rekryterade ska normalt vara väl förankrade i värdlandet och ha dess språk som modersmål. 
  
 Möjligheter till tidsbegränsad anställning, rekrytering för projekt etc. ska utnyttjas i större utsträckning. 
  
 En mer kvalificerad säkerhetsprövning bör införas för lokalanställda. 
  
 Departementet ska satsa mer på rådgivning och stöd i lokalanställningsfrågor. 
  
 Kraven på användning av svenska språket i kärnan i en svensk myndighets verksamhet måste tillämpas så att de befrämjar en effektiv användning av utländska lokalt anställda. 
  
 En översyn och modernisering av avtal för lokalt anställda vid utlandsmyndighet bör initieras. 
  
 4.2.1 
  
 Begreppet lokalt anställda 
  
 Lokalt anställda vid beskickningar och konsulat har i någon mening funnits lika länge som fasta diplomatiska representationer. Ursprungligen var den lokalanställda personalen anställd av beskickningschefen personligen, som i större eller mindre uträckning fick ersättning från staten för utgiften. Med Wienkonventionerna från 1961 och 1963 reglerades nuvarande internationella praxis, som innebär att det vid beskickningar och konsulat, förutom diplomatisk och konsulär (utsänd) personal kan finnas administrativ och teknisk personal, tjänstepersonal och privat anställda, de senare anställda direkt av de utsända. 
 Utgångspunkten för lokalanställningar har varit att dra fördel av kunskaper om lokala förhållanden och ofta språkkunskaper. 
 106 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 Arbetsuppgifterna, både i den svenska och i flertalet andra jämförbara länders utrikesförvaltningar, har – med Wienkonventionens ordalydelser avseende icke diplomatisk personal – varit administrativa och tekniska uppgifter, ursprungligen i en förhållandevis snäv bemärkelse. I det svenska fallet, liksom för jämförbara länder, handlade det tidigt om exempelvis chaufförer, bevakningspersonal/vakter, fastighetsskötare och trädgårdsmästare, men ofta också exempelvis om receptionister etc. En betydelsefull faktor i bedömningen om en uppgift kan eller bör genomföras av en utsänd eller en lokalanställd är också det faktum att utsänd personal genomgående är en betydligt dyrare lösning, givet förflyttningskostnader, bostäder, utlandsvillkor med familjeersättningar etc. 
 Utgångspunkter, regler och rådgivning avseende lokalanställda finns i Administrativ handbok lokalanställda (2002). En översyn av innehållet i handboken pågår för närvarande, och målet är att det ska uppdateras och ingå i den nya strukturen för regelverket för utrikesrepresentationen (styrande och stödjande dokument), jmf avsnitt 4.3. 
  
 4.2.2 
  
 Arbetsuppgifternas utveckling 
  
 Arbetsuppgifternas utveckling, ökat behov av lokal kunskap och förankring och ett mer modernt synsätt har framför allt under  
 1900-talets 
  senare del lett till att allt fler arbetsuppgifter hanteras av lokalanställd personal, detta både i det svenska fallet och för många jämförbara länder. De administrativa basuppgifterna har ofta vidgats till att omfatta andra administrativa frågor, som fastighetsfrågor, redovisning etc. Med få undantag sköts i dag uppgiften som chefssekreterare (ofta benämnd social secretary) åt ambassadör eller generalkonsul av en lokalt anställd. Värdet av lokal förankring, och kunskaper om efterfrågan, har också lett till att information om Sverige i stor utsträckning är en arbetsuppgift för lokalt anställda. Den utsända personal som sköter främjande av svenska intressen, näringslivsfrågor, konsulära frågor, migrationsfrågor m.m. har över åren i ökande utsträckning fått ett successivt mer avancerat stöd av lokalt anställda. De lokalanställda har i ökande utsträckning kommit att stå för framför allt administrativ kontinuitet i utrikesrepresentationen. 
 Allmänt kan fortfarande konstateras att flertalet av de lokalanställda gör administrativa och tekniska uppgifter av det slag som i 
 107 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 en svensk jämförelse skulle utföras av baspersonal. Chefssekreterarnas och kassörernas uppgifter har dock över åren ofta blivit mer och mer avancerade och kräver en allt högre kompetensnivå. Inom områdena Sverigeinformation, främjande av bilden av Sverige, näringslivsfrämjande, konsulärt och migration förekommer i ökande utsträckning även handläggande uppgifter hos lokalanställda. 
  
 4.2.3 
  
 Begränsningar av uppgifter, säkerhets- och sekretessfrågor, vissa viseringsfrågor m.m. 
  
 De begränsningar som finns när det gäller utnyttjande av lokalanställda handlar om behörighetsregler när det gäller beslut i förvaltningsärenden och om regler när det gäller rätt att ta del av sekretessbelagd information, vistas i beskickningars s.k. inre avdelningar m.m. Tillkommer gör de säkerhetsbedömningar som ska göras i varje enskilt fall, och som måste utgå från person, uppgifter och förhållandena på orten i fråga. 
 Det har länge funnits möjligheter att göra undantag från säkerhets- och sekretessreglerna. Föreskrifterna har under  
 00-talet 
  kraftigt utökat dessa möjligheter. 
  
 UF 2004:3 
 , 9 § säger bl.a. att Om det finns särskilda skäl för det får Regeringskansliet besluta att en lokalanställd får fullgöra särskilt angivna arbetsuppgifter och därvid ta befattning med uppgifter som skyddas av sekretess som avses i första stycket. Ett sådant beslut får endast avse den som bedöms pålitlig från säkerhetssynpunkt och har tillräckliga kunskaper om sekretess och säkerhetsskydd. 
  
 UF 2009:10 
 , 5 § (som handlar om UM:s arbetsordningar) säger att delegering som inte avser beslut enligt utlänningslagen eller finansiering av utvecklingssamarbete får ske till lokalanställda med handläggande uppgifter. Till lokalanställda utan handläggarstatus får chefen också delegera beslut om avgifter och utfärdande av levnadsintyg. 
 I samma föreskrift, 4 §, sägs att beslut om delegering till en lokalanställd tjänsteman ska föregås av en noggrann prövning av sårbarhetsrisk och risk för förtroendeskada. 
 I föreskriften av 2004 är det Regeringskansliet som medger undantag från den restriktiva grundregeln, medan det i föreskriften från 2009 är chefen för utlandsmyndigheten som får mandat att 
 108 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 delegera beslut som tidigare var förbehållna utsända. Samtidigt finns det kvar specifika områden, både för utsända och lokalanställda, där chefen inte får delegera utan bemyndigande från Regeringskansliet (6 §). 
 UF 2009:10 ger chefen för berörd verksamhet betydande möjligheter att delegera till lokalanställda handläggare. Det finns enligt utredningens uppfattning anledning för UD att prioritera utvecklingen av rådgivning och vägledning i dessa frågor och att inkludera frågorna i chefsutbildningen. För att lokalanställda i ökad utsträckning ska kunna utföra handläggande uppgifter, arkivuppgifter m.m. bör departementet också införa en mer kvalificerad säkerhetsprövning av de individer som är aktuella för sådan tjänstgöring. I vissa särskilt känsliga frågor kan det finnas skäl att ha kvar begränsningar. 
 Vägledningen bör innefatta vilka faktorer som i första hand bör vara styrande. En utgångspunkt är förutsättningarna i verksamhetslandet, och vilka risker det finns för påtryckningar eller motsvarande mot lokalanställda. De nordiska länderna och EU:s medlemsstater bör exempelvis här kunna behandlas med större flexibilitet. Vad gäller medborgarskap borde också nordiskt medborgarskap, och medborgarskap i ett annat  
 EU-land, 
  vara exempel på utgångspunkt för en längre gående delegering. Slutligen måste det alltid prövas om det finns andra frågeställningar eller omständigheter som skulle kunna öka sårbarheten eller påverka riskbilden. Säkerhetsfrågor bör dock generellt i mindre utsträckning än hittills begränsa lokalt anställdas tillgång till information, bidrag till underlag för rapportering etc. 
  
 4.2.4 
  
 Lokalt anställda, villkor och antal 
  
 Vid svenska utlandsmyndigheter tjänstgör omkring 1 275 lokalt anställda, varav cirka 375 har svenskt eller dubbelt medborgarskap. 
 Lokalanställda anställs vid utlandsmyndigheten enligt Wienkonventionerna och internationell praxis. Anställningsvillkoren för av svenska beskickningar och konsulat lokalanställd personal utgår från att Sverige ska uppträda som en god arbetsgivare på platsen, med för landet/platsen normala och marknadsmässiga villkor. Bland lokalanställda förekommer medborgare i anställningslandet, svenska medborgare, dubbelt svenskt/lokalt medborgarskap och medborgarskap i tredje land. Wienkonventionernas reglering inne- 
 109 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 bär att det normalt inte är ett problem med uppehålls- och arbetstillstånd för svenska medborgare eller medborgare i tredje land, men det förekommer att lokalt anställda vid svenska utlandsmyndigheter upprätthåller uppehålls- och arbetstillstånd i det land de lever enbart genom anställningen vid beskickningen eller konsulatet. 
 För svenska medborgare gäller svenska arbetsrättsliga regler (Lag 1994:260 om offentlig anställning, Lag 1992:80 om anställningsskydd) samt ett central kollektivavtal (Avtal för lokalanställda vid utlandsmyndighet (LOK). Avtalet har tillämpning på arbetstagare som är svensk medborgare. Avtalet är enligt utredningens uppfattning omodernt och bör ses över av parterna. 
 Lönesättningen utgår för samtliga lokalanställda från lokala marknadslöner, med utgångspunkt i arbetsuppgifter och efterfrågad kompetens. Som underlag används internationell statistik från det brittiska konsultföretaget Employment Conditions Abroad (ECA) samt lokala kompletteringar genom utlandsmyndighetens försorg. För ickesvenska medborgare gäller villkor enligt anställningsavtal och i grunden tillämpas den mottagande statens arbetsrättsliga regler. Inom ramen för de skilda arbetsrättliga förutsättningarna har det varit utrikesförvaltningens strävan att så långt möjligt likabehandla lokalanställda, oavsett om de är svenska medborgare eller ej. 
 Vid vissa utlandsmyndigheter finns lokalanställda som finansieras av annan huvudman än Regeringskansliet (t.ex. Statens Fastighetsverk, Försvarsmakten). De har samma anställningsvillkor som utrikesförvaltningens lokalanställda. Sedan 2005 har lokalanställd personal som tidigare hade Sida som huvudman successivt överförts till UD (ambassaden) genom en central förvaltningsöverenskommelse mellan Sida och UD. 
 I egenskap av arbetsgivare beslutar utlandsmyndigheterna om hur anställningsvillkoren ska tillämpas om inte annat framgår av lagar, föreskrifter eller avtal. Pensions- och skatteärenden är exempel på frågor som avgörs av andra myndigheter. 
 Utgångspunkten i lokalanställningsfrågorna har sedan ett par årtionden varit att förstärka den faktiska delegeringen till utlandsmyndigheterna, detta för att öka verksamhetschefens ansvar för hur verksamheten bedrivs, för att minska komplicerad dialog och instruktionsgivning mellan departement och utlandsmyndighet och för att på bästa sätt nyttiggöra kunskaperna om lokala förhållanden. Antalet lokalt anställda, och fördelning av arbetsupp- 
 110 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 gifter, har i grunden varit en resursfråga för verksamhetschefen (ambassadören, generalkonsuln etc.) att avgöra inom ramen för verksamhetsplaneringen och dess delegerade budgetram. 
 Delegeringen av ansvaret har skett parallellt med att resurserna för rådgivning och stöd från Stockholm har dragits ned. För tjugo år sedan var kapaciteten fem heltidstjänster i Stockholm, i dag sköts upprätthållande av regelverken, rådgivning till utlandsmyndigheterna etc. inom ramen för personalenhetens arbetsgivargrupp, på mindre än en heltidstjänst. Utredningen menar att kapaciteten bör utökas eftersom utlandsmyndigheterna synes behöva ett starkare stöd, i första hand för rekrytering, men också i frågor om lönepolitik och andra villkorsfrågor. 
 Ett resultat av delegeringen och neddragningen av den rådgivande kapaciteten på hemmaplan är en allt mer disparat bild av lokalanställningar i utrikesförvaltningen. 
 Antalet lokalanställda i utrikesförvaltningen har ökat under senare år, vilket framgår av nedanstående tabell. 
 Tabell 4.1 Utsända och lokalt anställda vid svenska utlandsmyndigheter  
 2003–2009 
  
 År 
  
 Utsända 
  
 Lokalt anställda 
  
 Andel lokalt 
  
 Andel lokalt 
  
 anställda i UF 
 1 
  
 anställda i UR 
 2 
  
 2003 
  
 526 
  
 1 096 
  
 45 % 
  
 68 % 
  
 2004 
  
 564 
  
 1 148 
  
 45 % 
  
 67 % 
  
 2005 
  
 571 
  
 1 148 
  
 46 % 
  
 67 % 
  
 2006 
  
 601 
  
 1 170 
  
 47 % 
  
 66 % 
  
 2007 
  
 589 
  
 1 204 
  
 47 % 
  
 67 % 
  
 2008 
  
 578 
  
 1 300 
  
 50 % 
  
 69 % 
  
 2009 
  
 576 
  
 1 275 
  
 49 % 
  
 69 % 
  
 Tabellen är korrigerad för interna omorganisationer. Detta innebär att siffrorna är omräknade som om omorganisationerna under perioden redan var genomförda 2003. Enbart antalet  
 UD-anställda 
  påverkas av detta. 
 I kategorin lokalt anställda ingår även personal vid de utlandsmyndigheter där Utrikesdepartementets och Sidas verksamhet integrerats. 
  
 1 
  
 Utrikesförvaltningen, dvs. UD och utrikesrepresentationen. 
  
 2 
  
 Utrikesrepresentationen. 
  
 Den årliga personalomsättningen bland de lokalanställda har legat på drygt 20 procent under större delen av tvåtusentalet, med undantag för en sänkning av antalet nyanställningar med början år 
 111 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 2007. Brister i personalhanteringssystemet gör att inga säkra siffror på anställningstidernas utveckling kan redovisas. Ser man till de som  
 just nu  
 är lokalt anställda i utrikesrepresentationen har de i genomsnitt varit anställda  
 8-9 
  år. 
 Det ökade antalet lokalanställda totalt beror till viss del på indragningar av utsända tjänster, till viss del hänger det samman med expansionen i Bryssel och med organisatoriska förändringar och ansvardelningen mellan Sida och UD. Det kan samtidigt bl.a. med utgångspunkt från UD:s inspektörers erfarenheter konstateras att tillkomsten av nya tjänster i viss utsträckning skett utan att det skett en tillräcklig långsiktig behovsanalys. Det finns också anledning att konstatera att nyrekrytering till vakanta befintliga befattningar i viss utsträckning görs utan att det fortsatta behovet av befattningen prövas, om det finns möjligheter att omfördela arbetsuppgifter etc. 
 Gemensamma regler och råd i lokalanställningsfrågor som finns i Administrativ handbok lokalanställda (2002) har varit ett kvalitativt stöd, men den neddragna kapaciteten för rådgivning från UD har inneburit att mycket erfarenhet har gått förlorad eller har fått byggas upp separat och vid upprepade tillfällen på många platser i världen. 
 Det är vidare knappast möjligt att inom ramen för verksamhetsplaneringsprocessen få en överblick över verksamheten av den detaljgrad som krävs för att pröva varje tjänst. 
  
 4.2.5 
  
 Verksamhetens förändrade behov 
  
 Omvärldsförändringar, den fortsatta globaliseringen och den fördjupade samverkan i EU leder till att Sverige engageras i delvis andra länder än tidigare. Behovet av effektivitet och flexibilitet ökar i personalfrågorna. Lokalt rekryterade och anställda ger möjlighet dels till nödvändig långsiktighet och kontinuitet i verksamheten, dels till mer projektinriktade kortare anställningar, detta normalt till betydligt lägre kostnader än för utsänd personal. 
 De grundläggande skälen för lokalt anställda vid beskickningar och konsulat talar, som poängterats ovan, för rekrytering bland fast bosatta, oftast ej svenska medborgare, som är fast förankrade på platsen, och är del av lokal kultur, har lokalt språk som modersmål etc. Antalet utländska medborgare som är lokalt anställda i utrikesrepresentationen är sammanlagt betydligt större än antalet utsända 
 112 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 från Sverige. Utredningen förutser en utveckling där ytterligare, och i ökande utsträckning kvalificerade uppgifter, kommer att utföras av lokalanställda. Det är av stor vikt att utrikesförvaltningen finner mer effektiva former för kommunikation och instruktioner på engelska, och i högre utsträckning använder engelska som dagligt administrativt språk, detta för att bättre dra nytta av de lokalanställdas kompetens. I kravprofiler för lokal rekrytering bör kunskaper i engelska ingå. Också rapportering bör i viss utsträckning kunna utföras av lokalanställda, och får då, när så bedöms lämpligt, kunna ske på engelska. Denna anpassning får ske inom ramen för de krav som ställs på att kärnan i en svensk myndighets verksamhet ska finnas tillgänglig på svenska. 
  
 4.2.6 
  
 Fortsatt utveckling mot mer kvalificerade uppgifter 
  
 För att i högre utsträckning dra nytta av lokalanställdas kunskaper om verksamhetsländerna bör inriktningen normalt vara att i första hand rekrytera personer som växt upp i kulturen i fråga och är fast bosatta där. Utredningen menar vidare att utvecklingen mot mer kvalificerade uppgifter bör fortsätta, och det bör ses som naturligt att rekrytera personer med akademisk kompetens, t.ex. för deltagande i inrikespolitisk rapportering, informations- och främjandeuppgifter etc. 
 Strävan bör vara en fortsatt koncentration av de utsändas uppgifter till ledning och fördelning av arbete, politiska kontakter i verksamhetslandet, analysuppgifter och sådan företrädarroll i främjandet där det förväntas en utsänds ställning. Resterande uppdrag eller del av uppdrag som utsänd chefssekreterare bör snarast läggas över på lokalanställning eller omvandlas på annat sätt. Det tillkommer att utsända bör ta ansvar för alla sådana uppgifter på en beskickning eller ett karriärkonsulat där uppgiften innebär att företräda regeringen gentemot anställningslandet eller att företräda staten mot samhället på plats. I dessa fall är det en utgångspunkt att den anställde ska ha ställning, ansvar och skydd enligt Wienkonventionen. Det senare kriteriet får tillämpas med anpassning till politiska och rättsliga lokala förhållanden. I Norden, och inom rättsgemenskapen EU, bör, som också konstaterats ovan, möjligheterna att överlämna också utåtriktade uppgifter till lokalanställda vara mycket stora. 
 113 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 Med avsikt att utöka möjligheterna att delegera ansvar i största möjliga utsträckning bör UD i kontakt med berörda myndigheter genomföra en genomgång av tillämpade behörigheter, med syfte att ytterligare förenkla och effektivisera beslutsfattandet om hur lokalanställda får utföra skilda uppgifter. Genomgången kan förslagsvis ske i samband med ordinarie verksamhetsplaneringsprocess. 
  
 4.2.7 
  
 Förstärkt kapacitet i Stockholm – avlastning i fält 
  
 Möjligheterna för utlandsverksamheterna att leva upp till kraven på en genomtänkt, långsiktig och professionell personalpolitik behöver förstärkas. Detta gäller i synnerhet rekryteringsfrågor. Dagens arbetsfördelning leder till att många uppgifter dubbleras på utlandsmyndigheter, samma lösningar behöver konstrueras på flera ställen etc. Inte minst med modern kommunikation och IT synes det möjligt att uppnå en mer effektiv arbetsfördelning, som avlastar verksamheter i fält. 
 UD:s personalenhet bör, inom ramen för tillgängliga resurser, tillse att det finns tillräcklig förmåga att hålla regelverk och stödjande dokumentation aktuell samt att lämna råd och stöd i samband med rekrytering och övriga frågor kring lokalanställda och deras villkor. 
 Rekrytering av lokalt anställda får effekter som sträcker sig långt utöver den period en utsänd chef kan överblicka. För att säkerställa att besluten fattas i ljuset av den samlade organisationens intresse bör varje rekrytering till ett lokalanställningsuppdrag för mer än ett tillfälligt vikariat underställas personalenheten i Stockholm. Personalenheten bör i sin tur samråda med planeringsstaben och andra berörda enheter (KC, EKO, FIM etc.) Samrådet i Stockholm bör omfatta uppdragets utformning, dimensionering, kravprofil för rekryteringen etc. I samrådet bör mot verksamhetsplanen prövas om befattningen är fortsatt motiverad eller om den kan eller bör ändras i inriktning. Rekrytering bör få ske enbart efter det att instruktion mottagits från UD (personalenheten). Hänsyn måste också tas till möjligheten att söka gemensamma lösningar tillsammans med andra länders beskickningar, t.ex. de nordiska, vad gäller rekrytering och användning av lokalt anställd personal. 
 114 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 4.2.8 
  
 Tidsbegränsade projekt och kontrakt 
  
 Arbete i projektform förekommer i ökande utsträckning i utrikesrepresentationen, t.ex. inom biståndet, samverkan med Sida, för främjandeprojekt, deltagande i utställningar och större evenemang etc. Beskickningar och konsulat bör nyttja möjligheten att i högre utsträckning identifiera tidsbegränsade projekt och uppgifter, och, i enlighet med lokal lagstiftning, projektanställa för begränsad tid för genomförandet. 
 Svensk arbetsrätt ger möjlighet till upp till tvååriga tidsbegränsade anställningar, s.k. allmän visstidsanställning enligt lagen om anställningsskydd. När så är lämpligt, och i överensstämmelse med lokal lagstiftning, bör beskickningar och karriärkonsulat överväga att anställa nyutexaminerade akademiker enligt denna regel, i syfte att lyfta in lokal kompetens och samtidigt ge de anställda yrkeserfarenheter inom uppgifter som förekommer i en utrikesrepresentation. Modellen har framgångsrikt prövats i t.ex. Peking för tillfälliga anställningar av svenska sinologer, men borde kunna utvidgas för kvalificerade uppgifter på fler områden, och för akademiker med ursprung i verksamhetslandet. Den tillämpas med framgång av många länders utrikesförvaltningar. 
  
 4.2.9 
  
 Arbetsgivaransvaret i en samlad utrikesförvaltning 
  
 Arbetsgivaransvaret för de lokalt anställda faller i dag på den utlandsmyndighet där de är anställda. LOA och LAS gäller för lokalanställda svenska medborgare vilkas anställningsvillkor också regleras av ett centralt kollektivavtal. Allmän utgångspunkt är löne- och anställningsförhållandena på anställningsorten samt att Sverige agerar som en god arbetsgivare. 
 Tvister mellan lokalt anställda och arbetsgivaren kan komma att lösas i lokal domstol, eller, för svenska medborgare, i domstol i Sverige (Arbetsdomstolen, tingsrätt (se Lag 1974:371 om rättegång i arbetstvister)). 
 Utredningens förslag att de nuvarande utlandsmyndigheterna ska inordnas i Regeringskansliet som del av en samlad utrikesförvaltning innebär att det finns behov av tydlighet vad avser anställningsförhållandet för de lokalt statsanställa i utlandet. Hur detta föreslås lösas framgår av kapitel 2.3.3. samt av bilaga 3. 
 115 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
  
 4.3 
  
 Revidering av regelverk och förenkling av administrativa uppgifter 
  
 Förslag: 
  
 Utrikesdepartementet bör inrätta en funktion för regelverksövervakning när pågående aktualisering av regelverk är slutförd. 
  
 Övriga Regeringskansliet bör inleda en genomgång av lagar, förordningar och andra regelverk och rutiner som ansvarigt departement eller underliggande förvaltningsmyndigheter är ansvariga för och som ålägger utlandsmyndigheterna arbetsuppgifter som bör tas bort eller förenklas. 
  
 Avgiftsuttag bör införas för fler tjänster som utförs av utlandsmyndigheterna på uppdrag av offentlig förvaltning utanför Regeringskansliet. 
  
 Det arbete som Utrikesdepartementet inlett med att gå igenom och revidera utrikesförvaltningens över 150 administrativa rutiner ska ges hög prioritet. Vissa förslag ges i kapitel 3.5.3. 
  
 Utrikesdepartementet bör, efter planerad försöksverksamhet med budgetramar för personalbostäder, pröva möjligheten att införa modellen på ytterligare orter. 
  
 Villkor som gäller Regeringskansliets utsända personal ska tolkas enhetligt och tillämpas på samma sätt, bl.a. för att undvika extra arbete för administrativ personal vid berörda utlandsmyndigheter. 
  
 Kapitel 3 handlade om möjligheter att avlasta utlandsmyndigheterna vissa arbetsuppgifter, däribland administrativa uppgifter (avsnitt 3.5). Detta avsnitt tar upp hur kvarvarande administrativa uppgifter och förvaltningsärenden kan förenklas. En viktig del handlar om att förenkla och förtydliga regelverk som styr utlandsmyndigheternas verksamheter. Verksamheten styrs också av annat än regler, i synnerhet inom det departementala uppdraget där främst främjande av svenska ståndpunkter och intressen, bevakning, rapportering, kontaktskapande, förhandlingar och besök utgör kärnuppgifterna. Här läggs uppdragen fast inom ramen för 
 116 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 utrikesförvaltningens verksamhetsplanering, vilket delvis berördes i kapitel 3.2. Utredningen återkommer, som nämnts, till den processen i sitt slutbetänkande.  
 70-75 
  procent av utrikesförvaltningens kostnader är knutna till utlandsorganisationen, en andel som är jämförbar med vad som gäller för andra länders utrikesförvaltningar. Lokalkostnader följer värdländernas utveckling av marknadshyror vilka ofta jämfört med Sverige är högre. Dessutom blir lokalerna dyra till följd av bl.a. utrymme för  
 IT-plattformen. 
  och allmänna säkerhetskrav. Även kostnaderna för utsänd personal är väsentligt högre än för motsvarande personal i Sverige, på grund av flyttkostnader, utlandsvillkor m.m. Desto mer angeläget är det att personalens arbetstid så långt som möjligt kan ägnas åt verksamhetsmässigt prioriterade kärnuppgifter och så lite som möjligt åt administrativa stödfunktioner eller åt uppgifter som kan avvaras. 
 Detta gäller för samtliga utlandsmyndigheter, men i synnerhet för de som bara har en eller ett par utsända. En ökad användning av mindre beskickningar (se kapitel 5) accentuerar kravet på att personalen kan fokusera på sina kärnuppgifter. 
  
 4.3.1 
  
 Aktualisering av regelverk som UD ansvarar för 
  
 Regelverk har en tendens att växa med tiden, i synnerhet om de täcker komplexa och föränderliga verksamheter och om ansvaret för att hålla dem aktuella inte är tydligt fördelat. På  
 1980-talet 
  gjordes en omfattande genomgång och revidering av utrikesförvaltningens regelsystem som då hade blivit oöverskådligt och osammanhängande. Det var tveksamt om den av regeringen till UD delegerade normgivningsmakten utövades i överensstämmelse med gällande författningar. Revideringen skapade ett mer överskådligt, lätthanterligt och lätt tillgängligt system. Men en flora av andra dokument med stundtals oklar formell status har därefter gjort att syftet med reformen inte fullt ut har respekterats. Förklaringar till detta kan stå att finna i bristande kunskaper och organisatoriska förändringar. Härtill kommer att elektroniken givit helt nya förutsättningar att kommunicera och söka information. 
 Under det senaste året har därför departementet, med stöd av bl.a. Capgemini Consulting, ägnat mycket tid åt att åter aktualisera de regler som departementet självt beslutar om. Projektet, som främst riktas mot utlandsorganisationen, har för avsikt att förenkla och förtydliga regelstyrd och mer rutinmässig verksamhet i syfte 
 117 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 att effektivisera och höja dess kvalité. På sikt kan det frigöra resurser för annan verksamhet. 
 En enhetlig regelstruktur har införts i form av styrande respektive stödjande dokument och i arbetsordningen för UD (UF 2009:5) klarläggs enhetschefernas ansvar för regelverk som gäller utlandsorganisationen. Enheterna har i uppdrag att gå genom de styrande och stödjande dokument som respektive enhet ansvarar för och att ta bort sådant som kan vara obsolet, tematiskt sammanföra vad som i dag finns i skilda dokument och komplettera regelverket när så är påkallat. Arbetet ska vara avslutat till den 1 juli 2010. Styrande och stödjande dokument som UD utformar för utrikesrepresentationen kommer i fortsättningen bara att vara tillgängliga på intranätet. Det enda tryckta materialet som ska finnas kvar är samlingen Föreskrifter för utrikesförvaltningen (UF). Den innehåller förutom föreskrifter beslutade av Regeringskansliet eller av chefen för UD, även en lag samt några förordningar som utgör styrdokument för utrikesrepresentationens verksamhet. 
 Under 2010 har också enhetliga riktlinjer och mallar för arbetsordning och beslutsordning vid utlandsmyndigheterna beslutats och införts. 
 I projektet ingår därtill att gå igenom och revidera  
 Utlandsmyndigheternas minneslista för vissa administrativa rutiner.  
 Listan är ett värdefullt redskap, men dess värde bygger på att bakomliggande föreskrifter som listan hänvisar till hålls aktuella. Tidigare genomgångar har lett till minskning från 58 till 42 uppdrag, och ytterligare möjligheter att ta bort uppgifter prövas nu. 
 Som exempel på uppgifter som förtjänar en förnyad granskning kan nämnas att listan föreskriver att utlandsmyndigheterna årligen ska rapportera om ändringar och tillägg i verksamhetslandets lagstiftning om familjerätt (6a) och om medborgarskapslagstiftningen i verksamhetslandet (6b). Det förefaller tveksamt om dessa arbetskrävande uppgifter är tillräckligt motiverade. Med dagens teknik bör den del av informationer kunna inhämtas på annat, enklare sätt i många länder. Det är kanske inte heller nödvändigt att alla utlandsmyndigheter inhämtar dem. Uppdrag till utlandsmyndigheterna om rutinmässig faktainhämtning av detta slag bör endast behållas om det finns mycket starka skäl. 
 UD:s initiativ att på detta sätt ta ett samlat grepp om regelverken måste välkomnas. 
 Utredningen konstaterar att regelverk med viss regelbundenhet måste gås igenom och uppdateras eller tas bort. Verksamhets- 
 118 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 mässigt  
 icke-prioriterade 
  eller obsoleta regelverk tar resurser från uppgifter som är aktuella och viktiga både för utlandsmyndigheter och hemmaorganisation. Utgångspunkten för regelrevideringen bör vara att en föreskrift eller rekommendation endast ska behållas om den är en ofrånkomlig följd av en lag eller förordning eller om värdet av det som presteras tack vare föreskriften klart överstiger den samlade kostnaden inom organisationen. Ansvaret för dess förvaltning och vidareutveckling måste också vara tydligt. De måste förankras i organisationen genom utbildningsinsatser och kommunikationen på intranätet måste vara klar och lättillgänglig. 
 Utredningen stöder därför UD:s arbete med att inrätta en funktion för regelövervakning, en funktion som bör ges verksamhetsmässig koppling till inspektörskansliet och till den planerade brist- och incidentrapporteringsfunktion som planeras. Härigenom kan ett samordnande ansvar för revidering och övervakning av regelverk knytas till funktioner som ansvarar för att bevaka dess efterlevnad. En regelövervakningsfunktion inom UD bör också fungera som kontaktpunkt för övriga Regeringskansliets arbete med att revidera regelverk (se nedan). 
  
 4.3.2 
  
 Regelverk med annan ansvarig än UD 
  
 I Föreskrifter för utrikesförvaltningen (UF) ingår endast en lag nämligen Lagen (2003:491) om konsulärt ekonomiskt bistånd. Denna lag är inte den enda som styr utlandsmyndigheternas verksamhet. Utredningen fann, vid sökning i Regeringskansliets Rättsdatabaser att orden ambassad, beskickning, konsulat, utlandsmyndighet, utrikesförvaltning och utrikesrepresentation återfinns i sammanlagt 138 lagar och förordningar (se bilaga 3, annex 2). Många av dem är i hög grad aktuella och relevanta för beskickningarnas arbete. Hit hör bl.a. passlagen och passförordningen, medborgarskapsförordningen, vallagen och åtskilliga andra. 
 Vissa lagar och förordningar kan antas innehålla uppdrag som är mindre kända och som sällan eller aldrig aktualiseras. Det gäller inte bara författningar som ger en perifer roll åt utlandsmyndigheterna. Vissa kan UD granska men många ligger inom andra departements ansvar. Ovan nämnda sökning i Rättsdatabaser visade att bl.a.  
 Finans-, 
 Justitie-, 
  Näringsrespektive Socialdepartementet ansvarar för regelverk som berör utlandsmyndigheternas verksamhet, jmf kapitel 2. 
 119 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 Utredningen anser att även vissa uppgifter som utlandsmyndigheterna utför åt svenska förvaltningsmyndigheter bör omprövas. Till exempel begär Centrala Studiestödsnämnden (CSN) varje år utlandsmyndigheters medverkan för att fastställa levnadskostnader för studerande i verksamhetsländerna. En annan regelbundet återkommande uppgift på en beskickning är att samla in matkostnadsuppgifter för fastställande av utlandstraktamenten. I båda dessa fall bör undersökas om inte bättre information kan inhämtas på annat sätt som inte belastar utlandsmyndigheterna. Utrikesförvaltningen använder själv ett privat företag för insamlande av underlag för kostnadsersättningar. Ett annat exempel på uppgift som kan ifrågasättas är att utlandsmyndigheterna tillhandahåller avgiftsfri  
 tentamen-service 
  för svenska studenter, något som andra, t.ex. svenska skolor i utlandet, tar betalt för. 
 På samma sätt som UD genomför en genomgång av sina regelverk i syfte att revidera utlandsmyndigheternas uppdrag, bör övriga Regeringskansliet inleda uppdateringar av lagar, förordningar och föreskrifter inom sina och underliggande förvaltningsmyndigheters ansvarsområden. Stöd skulle kunna ges av den föreslagna funktionen för regelövervakning vid UD. Arbetet knyts lämpligen till den genomgång av författningar som krävs om utlandsmyndigheternas status ska förändras, jmf kapitel 2. 
 Det kan inte anses rationellt att utrikesförvaltningen/Regeringskansliet finansierar utförande av tjänster åt andra delar av offentlig förvaltning som enligt svenska moderna förvaltningsprinciper borde avgiftsläggas eller utföras av en privat aktör. Inte heller bör svenska utlandsmyndigheter åläggas uppgifter som tack vare modern kommunikationsteknik och direktsamarbete mellan förvaltningar inom t.ex. Norden eller rättsgemenskapen EU hanteras smidigare genom direkta kontakter eller förhandlingar. 
  
 4.3.3 
  
 Att förenkla arbetsformer och minska utlandsmyndigheternas administrativa arbete 
  
 I kapitel 3 resonerades kring olika sätt att organisatoriskt överföra uppgifter, t.ex. vissa administrativa, från utlandsmyndigheterna i syfte att skapa ökad flexibilitet i utlandsorganisationen. Ovan har utredningen gått igenom möjligheter att ändra regelverk för att underlätta utlandsmyndigheternas arbete. Därtill bör olika åtgärder vidtas för att  
 förenkla  
 administrativa rutiner och arbetsformer för 
 120 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 att underlätta arbetet vid utlandsmyndigheterna. Även om det på sikt är möjligt att avlasta utlandsmyndigheterna viss administration kommer en del uppgifter att behöva finnas kvar på beskickningarna. 
 Utredningen konstaterar att många administrativa rutiner har förenklats över åren.  
 IT-utvecklingen 
  har möjliggjort förenklingar av bl.a. ekonomiadministration, personaladministration och representationsinbjudningar. Utlandsmyndigheterna har genom ökad ekonomisk decentralisering fått möjlighet att fatta en rad beslut på egen hand utan att konsultera UD i Stockholm. Vidare har vissa rutiner förts till central nivå, Förvaltningsavdelningen. Inspektörernas regelbundna påpekanden om effektiviseringsmöjligheter vid olika utlandsmyndigheter har följts upp med olika åtgärder. Utbudet av internutbildningar riktat särskilt till administrativ personal och chefer har utvecklats vilket antas ha effektiviserat administration och bidragit till  
  
 bench-marking 
 . 
  
 Den pågående genomgången och förenklingen av regelverket kan, rätt genomförd, fortsatt bidra till enklare arbetsmetoder. Flertalet av de 150 administrativa rutiner som Capgemini Consulting identifierade i en rapport våren 2009 har koppling till den genomgången. Uppföljningsarbete pågår på UD. Utredningen anser att arbetet, delvis knutet till regeländringsarbetet, bör ges fortsatt prioritet inom departementet. Möjligheter att skapa förenklingar för utlandsorganisationen inom det administrativa området som här identifieras måste tas tillvara. 
 En önskan som ibland framförts av utlandsorganisationen är inrättandet av en central  
  
 help-desk- 
 funktion 
  för administrativa frågor. Utredningen stöder inte idén. Det är i stället viktigt att ansvarsfördelningen mellan de administrativa enheterna är tydlig för utlandsorganisationen och att enheterna tar sina respektive ansvar för att stödja beskickningarna och förenkla deras arbete. Lösningen ligger också i att föra bort en del administrativa uppgifter från utlandsmyndigheterna och att säkerställa ett tydligt och lättillgängligt regelverk för de uppgifter som blir kvar. I kombination med kompetensutveckling (lämpligen med hjälp av interaktiva utbildningspaket) skulle dessa insatser onödiggöra en  
 help-desk- 
  funktion. 
 En process som ofta beskrivs som onödigt tungrodd inom UD är verksamhetsplaneringen. Vissa förbättringar har gjorts, exempelvis i form av införande av en  
 treårs-cykel, 
  tydligare koppling mellan verksamhet och resurser samt ökad användning av generella mallar. 
 121 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
  
 SOU 2010:32 
 Ett arbete med att skapa ytterligare förenklingar pågår för närvarande på UD. Utredningen anser att särskilda åtgärder bör kunna vidtas för mindre utlandsmyndigheter. Möjligheten att placera hantering av delegerade medel i Stockholm, med budgetansvaret kvar på utlandsmyndigheten, bör prövas. Rimligt är att pröva modellen på ett fåtal mindre beskickningar eller konsulat, och att knyta försöken till utvecklingen av ett mer generellt koncept för miniambassad, jmf kapitel 5.4. 
 Verksamhetsplaneringen måste dessutom, inom ramen för beslutade resurser, kunna göras mer strategisk och relevant för hela regeringskansliets internationella behov. Utredningen återkommer till denna fråga i sitt slutbetänkande. 
 Viss ekonomisk hantering kan redan i dag förenklas. Ett exempel är att utlandsmyndigheterna övergår till att beställa sina resor elektroniskt via Regeringskansliets reseleverantör och att fakturorna hanteras centralt. Svenska leverantörsfakturor kan också i övrigt tas hem och betalas i den elektroniska fakturahanteringen i Regeringskansliet. Förmodligen krävs dock att elektronisk hantering införs för hela transaktionsflödet (både inköp och betalning) för att verkliga effektivitetsvinster ska kunna göras. Utlandsmyndigheterna har i dag inga möjligheter att nyttja elektronisk fakturahantering. 
 En integrerad lösning för hantering av betalningar skulle innebära en förenkling för många utlandsmyndigheter. Ett stegvis införande med början i  
 EU-området 
  kan vara lämpligt. Förenkling är också möjlig genom att införa kortbetalning vid utlandsmyndigheter. För viseringar kommer Migrationsverkets projekt om e- migration, dvs. införande av  
 e-ansökningar 
  och  
 e-betalning, 
  för viseringsansökningar att kunna medföra förenklingar lokalt samt ökad säkerhet och kvalitet i hanteringen. 
 Ytterligare ett arbete som bör kunna förenklas för utlandsorganisationen gäller inventeringar. Kontorsmaskiner och fordon inrapporteras årligen, medan säkerhetsutrustning, möbler och andra inventarier inrapporteras vart femte år. Med ett modernt tekniskt stöd och uppstramade rutiner för detta arbete skulle uppgiften förenklas väsentligt. 
 UD planerar att införa en budgetramsmodell för personalbostäder i  
 OECD-regionen. 
  Den sedan länge tillämpade bostadsnormen 
  
 2  
  
 kompletteras då med en centralt fastlagd budgetram. 
  
 2  
 Statens utlandslönenämnds cirkulär UtN:5 2002 om bostadsnormer. 
 122 
  
 SOU 2010:32 
  
 Generella åtgärder för att möjliggöra ökad flexibilitet .. 
 Tiden som läggs ner vid utlandsmyndigheten på hantering och förhandling av personalbostäder förutses minska betydligt. Det bör ligga i Regeringskansliets intresse att modellen tillämpas på samma sätt för alla utsända tjänstemän från myndigheten. För utlandsmyndigheterna skulle det innebära betydande tidsvinster. 
 Utredningen anser att försöket i  
 OECD-regionen 
  noggrant bör följas upp av departementet för eventuell vidareutveckling. Systemet måste omfatta samtlig utsänd personal från Regeringskansliet. 
 Det är av stor vikt att villkor som gäller Regeringskansliets utsända personal tolkas enhetligt och tillämpas på samma sätt. Skillnader ska inte finnas inom en och samma myndighet, och dessutom undviker man att skapa extraarbete för administrativ personal vid berörda utlandsmyndigheter. 
 123 
  
 5 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 Förslag: 
  
 En ökad variation av representationsformer ska nyttjas. EU- området är av flera skäl lämpligt att pröva nya lösningar i. Förslag till bedömningsgrunder vid beslut om svensk närvaro återfinns i bilaga 5. 
  
 Honorärkonsulat, Stockholmsbaserade sändebud, längre tjänsteresor för anmäld diplomat, sektionskanslier och miniambassader utgör mindre och anpassningsbara former av representation som bör nyttjas mer. 
  
 Även för enklare former av representation måste diplomatisk immunitet och skydd genom Wienkonventionen säkerställas. 
  
 Sverige föreslås acceptera etablering av honorärkonsulat på samma ort som en beskickning, i syfte att möjliggöra begränsning av uppdraget för den diplomatiska representationen. 
  
 Honorärkonsulatsorganisationen bör göras mer verksamhetsanpassad. Dess omfattning i Norden och  
  
 EU-området 
  ska prövas mot verksamhetsnyttan. 
  
 Sverige bör verka för att  
  
 EU-delegationer 
  på några orter upplåter lokaler åt medlemsstaters diplomater eller beskickningar, samt för ökad nordisk lokalsamverkan. 
  
 Konceptet miniambassader bör utvecklas och bl.a. prövas som alternativ till nedläggningar, främst inom  
  
 EU-regionen. 
  Delförslag återfinns i avsnitt 5.4. 
  
 Beskickningar ledda av en  
  
 chargé daffaires  
 bör i normalfallet inte övervägas. Istället bör kostnader för ambassadörer prövas tydligare mot verksamhetsbehoven. 
  
 Regionala flexibla lösningar föreslås utvecklas där ett regionalt perspektiv och regional närvaro ger fördelar. 
  
 125 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
  
 I de fall då fler svenska utlandsmyndigheter finns på samma ort ska principen vara att gemensamma stödfunktioner ska tillämpas och samlokalisering eftersträvas. 
  
 Inom ramen för det nordiska samarbetet bör helt nya former av gemensam eller bilateral representation diskuteras. 
  
 Utredningen anser att en mer anpassad tillämpning av olika representationsformer ger betydande möjligheter till ökad flexibilitet och effektivitet i utlandsorganisation. Att nyttja enklare representationsformer med riktade uppdrag och begränsad bemanning och tidshorisont gör att organisationen lättare kan anpassas till de omvärldskrav som ställs. Vissa ambassader måste kunna ha ett uppdrag omfattande i princip bara näringslivsfrämjande, medan andra kan ha en tydlig inriktning på migrationsverksamhet. Det måste bli enklare att flytta resurser inom verksamheter och regioner. Beskickningar med bara en utsänd tjänsteman måste vara möjligt att nyttja i större omfattning, och synergier måste kunna uppnås genom samlokalisering och lokala samarbeten med andra länder eller  
 EU-delegationer. 
  
 Förslagen som presenterades i kapitel  
 2–4 
  utgör i många avseenden förutsättningar för att nyttjandet av olika representationsformer verkligen ska kunna anpassas till omvärldens och verksamhetens krav. Att avskaffa utlandsmyndigheternas myndighetsstatus, att avlasta utlandsorganisationen vissa uppgifter och att förenkla en del uppdrag öppnar upp för enklare och flexiblare svensk närvaro. Tillgång till moderna kommunikationslösningar och en breddning av lokalanställdas möjligheter att delta i olika verksamheter är på samma sätt avgörande för att anpassa utlandsorganisationen. Möjligheten att gå vidare med flera av detta kapitels förslag är alltså beroende av att åtgärder som presenteras i de föregående kapitlen genomförs. I kapitlet går utredningen igenom olika representationsformer, och bedömer deras fördelar och begränsningar. I bilaga 5 föreslås bedömningsgrunder att använda som stöd vid beredning av beslut om svensk närvaro i utlandet. 
 Några övergripande kommentarer till detta kapitel är på sin plats. 
 Utredningen anser att vidareutveckling och tillämpning av mer oprövade representationsformer som föreslås bör göras på pilotbasis med noggrann utvärdering. Detsamma gäller för flera av de åtgärder som presenterades i kapitel 3. I många avseenden är EU- området en lämplig region att genomföra pilotförsök i. 
 126 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
 Ramarna för hur diplomatisk närvaro kan utformas sätts av Wienkonventionen. Länders uttolkning och tillämpning av konventionen varierar, och utredningen konstaterar att Sveriges tolkning och tilllämpning är strikt. Wienkonventionen ska respekteras, men vissa tolkningar kan ses över. 
 Karriärkonsulat (med bemanning av utsänd personal, vanligen generalkonsulat,) och beskickning (dvs. ambassad) ges inte någon utförlig presentation i kapitlet. Möjligheter att öka deras flexibiliteten handlar främst om att genomföra förändringar av den typ som togs upp i kapitel 3 och 4. Karriärkonsulat berörs ändå kort i avsnitt 5.1 om honorära konsulat och i avsnitt 5.4 föreslås en form av miniambassad. Miniambassad är inte ett statiskt begrepp utan det finns givetvis en skala; mellan välbemannad ambassad med fullt uppdrag, medelstor ambassad, mindre ambassad med särskild inriktning och ner till miniambassad. Till frågan om det av styrnings- och tydlighetsskäl kan finnas anledning att införa mer tydligt avgränsade ambassadkategorier kan utredningen återkomma i slutbetänkandet. 
  
 5.1 
  
 Honorärkonsulat 
  
 Sverige har cirka 400 honorärkonsulat, ett antal som varit relativt stabilt under de senaste åren 
  
 1 
  
 . Honorärkonsulaten ingår i utrikesrepresentationen och kompletterar ambassader, representation/delegationer och karriärkonsulat. Förekomst och uppdrag för honorära konsulat regleras folkrättsligt i Wienkonventionen om konsulära förbindelser (SÖ 1974:10). Honorärkonsulaten leds av honorärkonsuler, icke avlönade välrespekterade lokalt bosatta personer med förankring i både Sverige och värdlandet. Verksamheten omfattar i huvudsak konsulär service och Sverigefrämjande, inklusive näringslivsfrämjande. Men förändrade förutsättningar i omvärlden, ny teknik, nya regelverk etc. påverkar honorärkonsulatens roll och arbete. Exempel på detta är införandet av biometriska data i  
 ID-, 
  pass- och migrationshanteringen, vilket förutses minska honorärkonsulatens befogenheter. Inom främjandearbetet har på många håll deras roll utökats och de utgör ofta ett 
  
 1  
 Med honorärkonsulat avses även honorärt generalkonsulat, honorärt vicekonsulat och konsularagentur. 
 127 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 viktigt stöd till de Stockholmsbaserade sändebuden och deras kansli, se avsnitt 5.2. 
 Under senare år har två utredningar avseende honorärkonsulaten genomförts,  
 Översyn av Honorärkonsulatsorganisationen  
 (Polano, 2007) och  
 Kompletterande översyn av honorärkonsulatsorganisationen  
 (Townsend, 2008). Kanslichefen för Kansliet för Stockholmsbaserade Sändebud, KSS, har sedan 2009 samordningsansvar för frågor som rör honorärkonsulaten. Överordnad utlandsmyndighet är fortsatt ansvarig för verksamheten vid honorärkonsulat i sitt verksamhetsland/sina verksamhetsländer. 
 Honorärkonsulsorganisationen är en viktig och ofta mycket synlig del av svensk närvaro i utlandet. Till en mycket låg kostnad utförs service till svenska medborgare, svenska företag och andra organisationer, samt vid behov också åt svenska politiska och andra officiella företrädare. För budgetåret 2009 beräknas bruttokostnaden för konsulaten ha uppgått till 22 miljoner kronor som utgått i tjänsteutgifter, ersättning till lokalt anställd personal samt kontorskostnadsbidrag. Arbetstidskostnader för stöd och för inspektionsresor från utlandsmyndigheterna är inte inräknade. Avgiftsintäkterna uppgick till cirka 9 mnkr. 
 Honorära konsulat öppnar möjligheter till flexibla och verksamhetsanpassade lösningar för svensk närvaro. Och eftersom Sverige går i riktning mot färre karriärkonsulat (25 stängningar sedan 1990) bör det vara av intresse ta tillvarata dessa. I många fall utgör ett med lokal personal välbemannat honorärkonsulat ett bra alternativ till ett karriärkonsulat (ofta ett generalkonsulat med utsänd personal). Exempel på detta finns i bl.a. Phuket, Luanda, San Francisco, Los Angeles och New York. En förutsättning för att modellen ska fungera är att rekrytering av honorärkonsuler sker med stor omsorg. Denna process bör ses över. 
 En ökad satsning på att stärka vissa honorärkonsulat bör motsvaras av neddragningar på andra platser. Nästan 50 procent av honorärkonsulaten är belägna i Norden, EU och Nordamerika. Verksamhetsnyttan med en så omfattande närvaro bör prövas, i synnerhet vad gäller Norden där det finns en nordisk konventionen om socialt bistånd och sociala tjänster som i princip onödiggör konsulär service. Även inom  
 EU-området 
  kan närvarotätheten ifrågasättas, också utifrån ett främjandeperspektiv. 
 I Luanda ansvarar ett honorärt konsulat för huvuddelen av den konsulära verksamheten, trots att en ambassadör finns ackrediterad 
 128 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
 i landet. En sådan lösning är beroende av värdlandets accept. Sverige accepterar inte självt denna lösning för beskickningar i Stockholm. 
 Utredningen bedömer att den svenska inställningen bör omprövas. Att på orten ha ett välfungerande honorärkonsulat som ansvarar för den konsulära verksamheten skulle kunna utgöra ett värdefullt stöd för en enstaka utsänd svensk diplomat, ett sektionskansli eller en miniambassad, som i Luanda. 
  
 5.2 
  
 Stockholmsbaserade Sändebud, SBS 
  
 En modell med Stockholmsbaserade sändebud, SBS, och ett tillhörande kansli har existerat i över 30 år. Antalet SBS har varierat liksom sammansättningen av ambassadörsuppdragen. Fr.o.m. september 2010 kommer SBS att omfatta åtta sändebud med ansvar för 29 länder. Sedan 2009 är sändebuden, av synergi- och effektivitetsskäl, samlokaliserade med respektive geografisk enhet på UD. 
 Sändebuden har det samlade ansvaret för planering och genomförande av verksamheten i respektive land. Reseverksamheten är mycket omfattande, men kan variera mellan t.ex. två månader i sträck per år till  
 1–2 
  kortare besök per månad. Verksamhetsbehoven styr. Kansliet svarar bl.a. för instruktioner och stöd till underlydande honorärkonsulat, konsulära ärenden,  
 migrations-, 
  medborgarskaps- och viseringsfrågor, diplomatiska noter inklusive överflygningstillstånd, främjande och information, administration och SBS arkiv. 
 Den totala budgeten för drift inklusive personalkostnader uppgår till cirka 15 miljoner kronor per år. 
 För- och nackdelar med SBS har analyserats i bl.a. den interna rapporten  
 Med Stockholm som bas – utredning om Stockholmsbaserade ambassadörer  
 (Kiefer, 2008). Här konstateras att modellen i många fall är lämplig för representation i länder/regioner av lägre prioritet för svensk del. Den är kostnadseffektiv och kan ha bättre förutsättningar att nå resultat än en sidoackreditering. Ackrediteringslandet värderar ofta ett från Stockholms utsänt sändebud, jämfört med känslan av att vara  
 andrahands-rankat 
  som sidoackrediteringsland från annan huvudstad i regionen. En  
 SBS-lösning 
  är i synnerhet att föredra om bilaterala relationer mellan länder i en region är komplicerade eller rent av fientliga. Å andra sidan kan en regional närvaro och kunskap för en ambassadör tala till fördel för 
 129 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 en sidoackrediteringslösning. Båda lösningarna har fördelen att vara mer flexibla och mindre kostsamma än en reguljär ambassad. 
  
 SBS/KSS-modellen 
  kan sägas utgöra en maximal centralisering till Stockholm av verksamhet vid en utlandsmyndighet. Vid resorna till landet ligger fokus vanligen på det departementala uppdraget, inklusive främjande och utvecklingssamarbete. Inriktningen varierar. Vid konsulära kriser finns sändebuden vanligen på plats.  
 SBS-lösningen 
  är förenlig med Wienkonventionen och kan ge både verksamhetsmässiga och kostnadsmässiga fördelar, förutsatt att bevakning av landet inte är av högre prioritet. Det kan tilläggas att modellen under senare år dragit till sig uppmärksam från andra länder som överväger inrätta något liknande. 
  
 5.3 
  
 Utsänd diplomat på annat lands beskickning eller sektionskanslier? 
  
 En representationsmodell som kan användas för mer begränsade uppdrag är att placera svensk diplomat på annat lands beskickning. Det finns flera exempel i närtid. Bl.a. har under senare år en svensk diplomat varit inhyst på finska ambassaden i Tunis. I Monrovia utförde tidigare en svensk diplomat sitt bilaterala uppdrag från EU- kommissionens kontor, och sedan generalkonsulatet i Kaliningrad avvecklades har Sverige en  
 vice-konsul 
  placerad på det polska generalkonsulatet. I  
 Tunis-fallet 
  satt ambassadören i Stockholm, för Monrovia i Abidjan och  
 vice-konsuln 
  i Kaliningrad lyder under svenska generalkonsulatet i St Petersburg. Även exempel på det motsatta har prövats, genom att svenska ambassaden i Kairo under ett par år upplät plats åt en estnisk diplomat. 
 I flera fall har också seniora diplomater utsetts till särskilda sändebud, lett mer tillfälliga delegationer eller utfört politiska eller konsulära uppdrag. Vissa former har legat nära en tillfälligt upprättad beskickning eller ett konsulat. 
 Lösningar av detta slag tillämpas för att möta behov av flexibilitet. Verksamhetsuppdragen har varit begränsade och ofta också tidshorisonten. De har vanligtvis tillkommit som en form av nödlösningar med varierat förhållningssätt till Wienkonventionen. Även andra länder placerar enstaka diplomater på likasinnade länders beskickningar i tredjeland. Det verkar finnas intresse hos vissa mindre eller medelstora länder att vidareutveckla ett sådant samarbete. 
 130 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
 Verksamhets- och kostnadsmässigt finns fördelar med att placera en ensam utsänd tjänsteman med ett begränsat uppdrag på ett annat lands beskickning utan att upprätta en ambassad. Det kan passa för olika typer av verksamheter, såväl sakpolitisk bevakning som näringslivsfrämjande, utvecklingssamarbete, offentlig diplomati eller dylikt. Verksamhetssynergier och samarbeten kan utvecklas genom lokalgemenskap och för diplomaten finns arbetsmiljömässiga fördelar av att vara del av en större arbetsgemenskap. Genom avtal kan tillgång ges till värdbeskickningens stöd- och servicefunktioner (reception, assistenthjälp, städservice osv). 
 Förenligheten med Wienkonventionen sätter dock ramar för möjligheterna. Placering av svensk diplomat kräver anmälan till värdlandet oavsett om tjänstemannen tillhör svensk ambassad i landet eller regionen, eller om han/hon är inhyst på annat lands beskickning, Exportrådskontor eller dylikt. Utan anmälan saknar tjänstemannen skydd och privilegier enligt Wienkonventionen. Wienkonventionen garanterar okränkbarhet för tjänstemannen och dennes familj, för bostad och tjänstefordon 24 rimmar om dygnet. Utredningen kan inte förorda en lösning som inte ger skydd enligt konventionen. I det fall t.ex. polisen gör intrång och genomsöker tjänstebostaden, eller tjänstemannen tas in till förhör efter under semesterresa i landet står han/hon utan diplomatisk immunitet. 
 För en permanent placering under skydd av Wienkonventionen krävs anmälan och upprättande av ett kontor. Här kan formatet sektionskansli användas. Sektionskanslier är en form av ambassadkontor, underställda en ambassad i regionen eller ett Stockholmsbaserat sändebud. Fram tills i dag har de etablerats i länder där verksamheten varit inriktad på utvecklingssamarbete och har i huvudsak bemannats av Sidas personal. Sverige har haft 14 sektionskanslier med biståndsinriktning, men till följd av biståndets landfokusering pågår avveckling respektive uppgradering av dem. Före utgången av 2010 kommer fyra kanslier att ha lagts ner och övriga att ha uppgraderats till ambassader. 
  
 2  
  
 Sektionskansliernas status regleras i IFUR genom ett tillägg som gjordes 2009 (SFS 2009:663). En avveckling av myndighetsstatusen i utlandsorganisation förvaltningsrättsligt gör sektionskanslier till en del av myndigheten Regeringskansliet, i stället för av myndigheten 
  
 2  
 Dusjanbe, Managua, Tegucigalpa och Hill läggs ner medan Manning, Morgan, Smith, La Paz, Monrovia, Ouagadougou, Phnom Penh, Turner, Tbilisi och Tirana uppgraderas till ambassader. 
 131 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 ambassaden. Men ur Wienkonventionens perspektiv blir det ingen skillnad. Kontoret är fortsatt en del av en annan beskickning. 
 Vissa lösningar finns alltså till begränsad närvaro, utan att beskickning eller karriärkonsulat upprättas. 
 Om svensk beskickning eller karriärkonsulat redan finns i landet kan diplomat som placeras på annan ort, kanske på annat lands officiella representation, anmälas som tillhörande den svenska beskickningen eller konsulatet. 
 Tjänsteman som är knuten till SBS eller placerad på ambassad vars beskickningschef är sidoackrediterad till landet ifråga kan anmälas som svensk diplomat. Vid resor i landet torde han/hon åtnjuta ett starkare diplomatisk skydd än vid resa utan anmälan. Diplomaten kan under kortare eller längre tjänsteresor utföra olika verksamhetsuppdrag. Denna modell tillämpas redan vid sidoackrediteringar, men med ett mindre resurstillskott kan reseverksamheten utökas och ge större utväxling. Tjänstemannen kan eventuellt nyttja ett honorärkonsulat, ett annat lands beskickning eller ortens  
 EU-dele- 
  gation som bas. Lösningen är flexibel och innebär visst skydd. I osäkra miljöer kan den dock inte anses acceptabel. Sker resorna mycket ofta är nästa steg att anmäla och etablera ett kontor. 
 Då kan ett sektionskansli vara ett alternativ, och ett rimligt mellanting mellan en aktiv sidoackreditering och en (mini)ambassad. Samlokalisering med svenskt honorärkonsulat, annat lands beskickning eller  
 EU-delegation 
  kan vara intressant. Sektionskansliet underställs SBS eller närliggande ambassad. Det kan ledas eller enbart bestå av en senior diplomat, som inte behöver anmälas som  
 chargé 
 . Avsaknad av  
 chargé-  
 eller ambassadörstitel behöver inte utgöra verksamhetsmässiga hinder. Sektionskanslier ges förslagsvis begränsade uppdrag. Ju mer omfattande verksamheten görs, desto lämpligare är det att upprätta en miniambassad, se avsnitt 5.4. Etablering av sektionskansli förutsätter den mottagande statens accept. I regionala samarbeten, där en stark moderambassad skulle kunna utgör ett nav för mindre representationer i närområdet, bör sektionskanslier övervägas (jämför avsnitt 5.6). Utredningen ser goda skäl att även framledes upprätta sektionskanslier, eftersom modellen är både flexibel och förenlig med svensk förvaltningsrätt och Wienkonventionen. 
 En annan möjlighet som har tillämpats är att en samlokaliserad tjänsteman anmälts som diplomat av det land som han/hon har lokalgemenskap med. Internrättsligt och folkrättsligt finns problem med denna lösning. Utredningen kan inte förorda den, men det är en innovativ 
 132 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
 tanke som skulle kunna diskuteras i t.ex. en nordisk krets, jmf avsnitt 5. 8. 
 En variant som också nyttjats är att placera ut en tjänsteman från huvudstaden utan att anmäla denne, utan istället betrakta vistelsen som en längre tjänsteresa. Lösningen är tveksam, i synnerhet i länder med bristande säkerhet eftersom immunitet saknas. En närliggande form är att utse erfarna tjänstemän till särskilda sändebud eller envoyéer för ett land eller en region. Det är ett diplomatiskt verktyg som ger stor flexibilitet och vars användning globalt växer. 
  
 5.3.1 
  
 Lokalsamverkan 
  
 Som nämnts pekar mycket på att intresset för samlokaliseringslösningar med andra länders beskickningar ökar och att mervärden finns. Troligen kommer utvecklingen att fortsätta i denna riktning för vissa mindre och medelstora länder som Sverige har nära relationer med. Sverige bör aktivt söka möjligheter att delta i sådana arbeten. Men om man vill gå längre och skapa verklig integration bör man ändå vara medveten om att samverkan inte med nödvändighet skapar ökad flexibilitet och verksamhetssynergier. Förväntningar om effektivitetsvinster och förenklingar kan lätt överskattas, i vart fall på kort och medellång sikt. Även länder som de nordiska har skillnader i lagstiftning,  
 IT-lösningar 
  och stöd, ekonomiska ramar och ambitioner, villkor för lokalanställd personal m.m. som måste hanteras. Därtill kan motsatta politiska målsättningar, konkurrenssituation inom näringslivsfrämjandet, tidshorisont för närvaron samt olika hotbild mot länder som ska samverka påverka intresset för samlokalisering. 
 Med detta sagt anser utredningen ändå att fördelar på sikt bör kunna överväga. Modeller bör med fördel kunna utvecklas och testas. Det nordiska samarbetet fungerar allt bättre, som tidigare konstaterats, och administrativ bördefördelning vid samlokalisering kan utvecklas. 
 Vad gäller  
 EU-delegationerna 
  bör det ligga i EU:s, liksom i medlemsstaternas intresse, att på några lämpliga orter ha lokaler som har plats också för medlemsstaters beskickningar. I synnerhet för  
 EU-länder 
  med mindre eller kanske tillfällig representation kan det vara av intresse att bara hyra ett par rum. Fördelar ligger också i det politiska symbolvärde som lokalgemenskap mellan EU och med- 
 133 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 lemsstater av detta slag skulle ha. Sverige bör verka för att några sådana lösningar testas under  
 EU-delegationernas 
  nu inledda omvandlingsfas. 
  
 5.4 
  
 Ambassad med begränsat och förenklat verksamhetsuppdrag – miniambassad 
  
 Översynen av utrikesförvaltningens närvaro i regioner/länder (Tauriainen, 2007) bedömde att en ambassad för att kunna bedriva ett meningsfullt samt någorlunda aktivt och heltäckande utrikespolitiskt arbete normalt behöver  
 tre-fyra 
  utsända, med mindre än att verksamhetsuppdraget för myndigheten begränsas. Utredningen bedömer att antalet utsända kan minskas ytterligare givet att förslag från kapitel  
 2-4 
  genomförs. 
 Begreppet miniambassad är inte fastlagt eller etablerat men används för mindre beskickningar, med endast en eller möjligen två utsända. Utredningen använder begreppet på motsvarande sätt, men med det förtydligandet att det inte alltid är bara personalstyrkan som begränsas utan ofta också uppdraget. 
  
 5.4.1 
  
 Försöket med en miniambassad i Luanda 
  
 Karriärkonsulat med endast en utsänd tjänsteman har förekommit i svensk utrikesförvaltning under åren. Det numera nedlagda generalkonsulatet i Szczecin är ett exempel liksom generalkonsulatet i Mariehamn. Men ambassader med endast en utsänd ambassadör tycks inte ha prövats ordentligt, utom i ett fall; i Luanda, Angola. 
 Utredningen har studerat detta försök som egentligen uppstod som en följd av att regeringsbeslut om nedläggning av ambassaden i Luanda 2007 upphävdes året därpå. Ambassadens uppdrag är i princip begränsat till exportfrämjande, men även hantering av konsulärt bistånd förekommer. Ambassadören, som är enda utsända tjänsteman, delar lokaler och reception med Exportrådet och Logan. Genom avtal ansvarar Exportrådet för ambassadens ekonomiadministration. Ambassaden har därtill två lokalanställda, en sekreterare och en chaufför. Ambassadören har en hushållsanställd. Ett svenskt honorärkonsulat finns på plats som hanterar den begränsade konsulära verksamheten. Honorärkonsuln är också representant för Statens fastighetsverk på plats, vilket underlättar eftersom fastighetsförvaltning och skötsel på en ort som Luanda annars skulle tagit 
 134 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
 mycket tid för ambassaden.  
 IT-frågan 
  är löst genom tillgång till en mot Stockholmsservern direktuppkopplad bärbar dator som ofta körs över satellit. Det inre skyddet är begränsat till ambassadörens rum och ett litet arkiv. Arkivhanteringen är svår att upprätthålla. Det yttre skalskyddet omfattar  
 24-timmars 
  bevakning av de delade lokalerna. En ambassadbil finns att tillgå. 
 Miniambassaden har också haft ett ganska omfattande stöd från vissa  
 UD-enheter 
  i Stockholm, uppskattningsvis  
 1-1,5 
  årsarbetskrafter. 
 Ett problem har varit att tillförsäkra ambassadören avtalsenlig semester och möjlighet att resa på de  
 hardship-resor 
  han är berättigad till eftersom ambassaden, som myndighet, är förhindrad att helt stänga ner verksamheten. Wienkonventionen förutsätter att utsänd personal finns på plats förutom för kortare perioder. Eftersom Exportrådets handelssekreterare varit anmäld som diplomat har denna kunnat träda in i ambassadören ställe vid flera tillfällen. Men lösningen är sårbar. Ambassadörens frånvaro har i stället ibland lösts genom att vikarie sänts ut eller genom att ambassadören helt enkelt agerat  
 chargé 
 , svarat i telefon osv., fastän han varit på resande fot. Vare sig arbetsrättsligt eller utifrån förvaltningslag är detta tillrådligt. 
 Ingen oberoende utvärdering har gjorts av miniambassaden i Luanda vad gäller verksamhet och besparing. Ambassadören och UD:s planeringsstab har gjort interna uppföljningar och dragit vissa slutsatser. Vad gäller verksamheten konstateras att begränsningen för ambassadören till exportfrämjande i princip håller. Vissa officiella uppgifter tillkommer liksom en del administrativa göromål som främst orsakas av att statsförvaltning, infrastruktur, kommunikationer, rättsväsende m.m. är svaga i Angola. Säkerhetsfrågor tar också en del tid. Med stöd i det begränsade uppdrag han skriftligen getts sållar ambassadören hårt bland de uppgifter han av Regeringskansliet eller svenska myndigheter ombeds utföra. 
 Uppföljningarna pekar vidare på bl.a. att lösningen är sårbar (främst personal- och  
 IT-mässigt), 
  att den förutsätter ett stort personligt engagemang från berörda parter på plats, att lediga helger hör till undantagen, att man inte kan förutsätta att ambassadör och handelssekreterare är helt utbytbara och har samma verksamhetsmål, samt att en miniambassadslösning kräver nytänkande vad gäller stöd från centralt håll. 
 135 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 Den årliga besparing som görs motsvarar knappt 50 procent av kostnaden före omvandling, om man också inkluderar de extra stödkostnader som uppstått i Stockholm. 
  
 3 
  
 5.4.2 
  
 Konceptet miniambassad bör utvecklas 
  
 Även om Luanda utgör bara ett enda försök att bedriva verksamhet i miniambassadsformat, anser utredningen att vissa slutsatser kan dras som pekar på att försöksverksamheten bör vidareutvecklas. En blick utanför Sverige gränser visar att även andra länder testar mindre beskickningsformat. Danmark, och i viss mån Finland, har miniambassader med en eller ett fåtal utsända. För Williams del möjliggörs detta av att dansk lagstiftning medger att verksamheten begränsas. Därtill har en del administrativa göromål, bl.a. bokföring och arkiv, överförts till Köpenhamn för de minsta ambassaderna. Också i Finland handlar det om att minska den administrativa belastningen, men det ställs även krav på strikta prioriteringar av verksamheten. Storbritannien har för avsikt att under kommande år testa miniambassadverksamhet. Man överväger att i första hand se till vilka möjligheter som finns i Europa. Kanada har miniambassader i bl.a. Baltikum. 
 Utredningen bedömer att ett beredningsarbete bör initieras på UD med sikte på att genomföra pilotprojekt med någon, eller snarare några, svenska miniambassader. Möjligheter att testa olika förslag, kan uppstå i samband med den beslutade omvandling av utlandsorganisationen som nu genomförs. I beredningen bör hänsyn tas ett antal faktorer, varav några behandlats tidigare i detta delbetänkande. Nedan följer ett sammanhållet resonemang. 
 Verksamhetsuppdraget 
 Vad gäller avgränsning av det s.k. departementala uppdraget, kapitel 3.2, saknas i princip regelförankrade hinder för avgränsning, utan här kan UD, tillsammans med övriga Regeringskansliet, genom verksamhetsplaneringen styra och sakpolitiskt begränsa upp- 
  
 3  
 Beskickningens personal bestod precis före omvandlingen av två utsända och sju lokalanställda (samt två hushållsanställda). Kansliytan har halverats, liksom antalet fordon. Kostnaden uppgick för omvandling till 10,6 mnkr per år. Miniambassaden har en kostnad om cirka 4 mnkr, men till den bör läggas arbetstid för stöd från Stockholm, vilket ger en totalkostnad om  
 4,7–5,5 
  mnkr. 
 136 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
 dragen för miniambassader. Det är avgörande att den prioriteringsprocessen fungerar. Annars riskerar de mindre beskickningarnas verksamhet att okontrollerat svälla och skapa ökade kostnader. 
 Den konsulära verksamhet som normalt åvilar en svensk beskickning bör, i huvudsak kunna skötas av ett honorärkonsulat på samma ort i den utsträckning värdlandet accepterar detta. För att öka den möjligheten bör Sverige ompröva sin motsvarande inställning och kunna tillåta honorärkonsulat parallellt med beskickning i Stockholm. Vad gäller passhantering kan i enlighet med 2008 års ändring i Passlagen (1978:302) undantag för beskickningar beviljas genom ett Regeringskanslibeslut. Vad gäller viseringsverksamhet finns möjligheter att genom Foster representationssystem överlåta viseringar till annat lands beskickning på orten. 
 På sikt kan en särskild reglering av mindre utlandsmyndigheter föras in i arbetsordning för att formalisera begreppet. Här bör bl.a. mer eller mindre explicit förtydligas att dessa beskickningar inte utför vissa uppdrag åt andra svenska myndigheter (jmf förslag om genomgång av regelverk i avsnitt 4.3). 
 Samlokalisering och stödfunktioner 
 Lokalgemenskap med annat lands större beskickning öppnar upp för möjligheten att upprätta ett administrativt abonnemang med denna, vilket lyfts fram i avsnitt 5.3. Även om samboendet fungerat relativt väl i Luanda, måste hänsyn tas till att Exportrådets uppdrag är av annan karaktär och ofta har en annan tidshorisont än en ambassads. Därför kan det vara lämpligare att dela lokaler med och betala för viss service till annat lands ambassad. I tredje land kan samlokalisering med de nu etablerade  
 EU-delegationerna 
  (eller  
 EU-kontoren 
  inom EU) vara lämplig av både praktiska och politiska skäl. 
 Förslag om centralisering och  
 outsourcing  
 i avsnitt 3.5.1. har uppenbar koppling till försök med miniambassader. Exemplet Luanda ger vid handen att administrativt stöd behövs centralt, i synnerhet om man inte delar lokaler med annan beskickning. En kritisk massa och skalfördelar i ett sådant system skulle uppnås om en gemensam funktion på UD centralt hanterar stödet för flera miniambassader. En möjlighet som diskuterats är att utöka ovan nämnda KSS befogenheter och samla en stödfunktion där på samma sätt som kansliet i dag servar SBS. Utredningen bedömer, utan att ha fördjupat sig i frågan, att förslaget verkar ha fördelar. En annan möj- 
 137 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 lighet är att dela upp stödansvaret i den reguljära linjeverksamheten, men fördelen med  
 KSS-lösningen 
  kan vara att just ett samlat stöd ytterligare minskar miniambassadernas sårbarhet. 
 Ekonomiadministration bör så långt möjligt centraliseras till Stockholm och en modell utan delegerad budget bör kunna testas. Diarie- och arkivhanteringen kan vara betungande. Här måste förenklingar kunna göras, bl.a. genom att avveckla myndighetsstatusen för utlandsmyndigheterna. Det finns generella problem med den införda elektroniska diarieföring som införts i utrikesförvaltningen. Men med de kommunikationsmöjligheter som finns i dag bör på sikt registrering kunna skötas av en gemensam funktion i Stockholm. 
 Vad gäller förenkling av övriga administrativa uppgifter hänvisas till avsnitt 4.3. Ansvar för bl.a. beredskaps- och säkerhetsfrågor samt protokollära frågor är dock svåra att dra ner på. 
 Beträffande  
 IT-stödet 
  konstateras att den lösning man i dag har i Luanda inte utgör det säkra verksamhetsstöd som behövs. Det har bl.a. med kommunikationssvårigheter på orten att göra, men de mobila lösningar som  
 RK-IT 
  utvecklar och tillhandahåller måste vara tillförlitliga för att ett nätverk av flexibla mindre beskickningar ska kunna byggas upp. 
 Sårbarhet 
 En mindre beskickning är alltid mer sårbar. Oavsett de stöd som kan finnas genom t.ex. samlokalisering eller av att ha en svensk honorärkonsul på orten, krävs att särskild hänsyn här tas till beskickningar med bara en enda utsänd. En kombination av följande förslag kan minska problemen. 
 Att möjliggöra ökade befogenheter för lokalanställd personal, se avsnitt 4.2, skulle utgöra en viktig åtgärd för att minska sårbarheten på en miniambassad. Om lokalanställda kan tillåtas hantera en större andel av verksamheten kan sårbarhet, inte minst vid frånvaro av den utsände, minska dramatiskt. 
 Beredskapen att för en kortare period bemanna miniambassader med utsänd vikarie antas dock behövas. Olika lösningar kan prövas. En möjlighet är att stärka vikariepoolen på UD:s personalenhet. Poolen fungerar allmänt som en flexibilitetsmekanism och möjliggör en personalmässigt smidig hantering av ändrade förutsättningar och plötsliga händelser i utrikesförvaltningen. För en stor organisation baserad 
 138 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
 på regelbunden personalrotation är den ovärderlig. Med ett mer omfattande nätverk av miniambassader kan det finnas idé att förstärka vikariepoolen. 
 En annan vikariemöjlighet som kan övervägas är att, vid pilotförsök i mindre skala, låta en tjänsteman i linjen med rätt kompetensprofil utgöra vikarie. Detta prövades för Luanda men snarast som en nödlösning påkallad av bemanningsproblem. Ändå förefaller arrangemanget ha fungerat förhållandevis bra. Vikarien borde med fördel tillhöra ansvarig geografisk enhet eller annan enhet med särskild verksamhetsanknytning till beskickningen. Frågan om diplomatisk anmälan till värdlandet måste beaktas. 
 Ett annat förslag är att pröva möjligheten att få stänga en miniambassad för kortare perioder, t.ex. vid semester. Enligt uppgift är det möjligt i den tyska utrikesförvaltningen. Av förvaltningslagen framgår att 
 En myndighet skall ha öppet under minst två timmar varje helgfri  
 måndag–fredag 
  för att kunna ta emot och registrera allmänna handlingar och för att kunna ta emot framställningar om att få ta del av allmänna handlingar som förvaras hos myndigheten. 
 Wienkonventionen om diplomatiska förbindelser reglerar inte vad som avses med en öppen ambassad, förutsatt att diplomatiska relationer med landet och beskickning på plats finns. 
  
 4  
  
 Den förutser dock att beskickningen bemannas av utsänd personal annat än för kortare perioder. 
 Om utlandsmyndigheterna blir en del av myndigheten Regeringskansliet borde det kunna öppna för en flexiblare syn på krav om öppethållande. På orter där det finns fler utlandsmyndigheter eller om annan utlandsmyndighet finns på närliggande ort kan man tänka sig att de på klämdagar eller i semestertider turas om att sköta registratorsfunktionen och besöksmottagningen åt varandra. Eventuellt kan något liknande system utvecklas i nordiskt samarbete, i första hand där länderna har lokalgemenskap. Det bör allmänt underlättas om miniambassaden är samlokaliserad med annat lands beskickning och/eller om det finns ett svenskt honorärkonsulat på orten. 
  
 4  
 Den föreskriver att en s.k.  
 chargé ad interim  
 (tillfällig chef) ska utses i första hand bland ambassadens diplomatiska personal i det fall beskickningschefen är utomlands (SÖ 1967:1, artikel 19). Av artikel 20 framgår att man med den mottagande statens samtycke, kan frångå huvudregeln och tillåta att medlem av beskickningens administrativa och tekniska utsända personal hanterar beskickningens administrativa ärenden av löpande karaktär. Ingen öppning finns för att låta lokalanställda representera beskickningen. 
 139 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 För att ytterligare minska sårbarheten vid en miniambassad måste tid och resurser läggas på bemanning/rekrytering och kompetensutveckling, både vad gäller den utsände diplomaten (och eventuell vikarie) och lokalanställd personal. Verksamhetsuppdraget ska givetvis vara styrande, men generalistkompetens, inklusive erfarenhet av administration och andra stöduppgifter, praktiskt handlag och stark initiativ- och problemlösarförmåga bör rimligen begäras av ambassadören. Ju mer avgränsat uppdraget är, desto lägre krav kan ställas på en bred sakpolitiskt kompetens. 
  
 5.4.3 
  
 Avslutande kommentar 
  
 Ambassaden Luanda utgör knappast något rättvisande exempel på möjligheter och utmaningar med att upprätta miniambassader. De fysiska förutsättningarna är sämre än för genomsnittet av svenska utlandsmyndigheter. Vissa andra länder som intresserat sig för tanken på miniambassader har snarare sett till närområdet för att testa idén vidare. Utredningen anser att det även för svensk del vore lämpligt att testa och utveckla mer av en generell modell för miniambassader i främst närområdet. Inom Europa fungerar både fysiska och digitala kommunikationer bra, finans- och bankväsende likaså. Den offentliga administrationen är likartad och servicen fungerar, vilket bl.a. underlättar konsulärt och internt beredskapsarbete. Svenska utlandsmyndigheter ligger nära varandra och är lätta att förflytta sig emellan. Att  
 EU-området 
  utgör en rättsgemenskap kan eventuellt förenkla vissa åtgärder inom t.ex. det konsulära uppdraget. Att pröva möjlighet att utvidga behörighet för lokalanställda kan anses enklare och säkrare inom Europa, och säkerhetsfrågor generellt kan ägnas mindre uppmärksamhet här än i många andra regioner. 
 Sammantaget talar dessa skäl, i kombination med de möjligheter som erbjuds när neddragningar i utlandsorganisationen genomförs i regionen, för att just Europa är lämpligt som testområde för minirepresentationer. 
 Utredningen bedömer att mindre beskickning generellt lämpar sig bäst att inrätta om 
  
 det saknas verksamhetsmässiga behov av att ha mer omfattande diplomatisk närvaro på orten, men man från svensk sida ändå vill upprätthålla en permanent närvaro 
  
 140 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 det svenska politiska intresset för landet begränsar sig till en eller ett fåtal frågor 
  
 det av diplomatiska skäl anses nödvändigt att ha svensk diplomatisk närvaro på orten 
  
 tidsperspektivet på närvaron är begränsat eller osäkert 
  
 värdlandet inte accepterar eller uppskattar en sidoackreditering eller  
  
 SBS-lösning 
  
 värdlandet har en fungerande administration och bra infrastruktur för fysisk och digital kommunikation, samt ett säkert bankväsende. 
  
 5.5 
  
 Beskickning ledd av en  
  
 chargé daffaires 
  
 En  
 chargé daffaires  
 (på svenska; ansvarig för verksamheten) kan vara antingen  
 en pied 
 , dvs. leda en ambassad till vilken ambassadör inte har utsetts, eller  
 ad interim 
 , dvs. den som leder ambassadens verksamhet vid ackrediterad ambassadörs frånvaro. Sverige har inte på länge tillämpat  
 chargé daffaires en pied 
 , som i praktiken ses som en negativ markering mot landet i fråga.  
 Ad interim  
 tillämpas när en ackrediterad ambassadör lämnar landet, både i stationeringsländer och eventuella sidoackrediteringsländer. Vissa sektionskanslier som nu uppgraderas kommer att ledas av  
 chargéer,  
 dvs. inte av en ambassadör på plats. En chargémyndighet utgör en egen myndighet och verksamhetsmedel delegeras direkt till den. Frågan kan ställas om det är verksamhets- eller kostnadsmässigt fördelaktigt att inrätta denna något enklare form av beskickning. 
 Det anses, och kan nog stämma, att det generellt varit dyrare att tillsätta en ambassadör som beskickningschef än att ha en  
 chargé daffaires  
 i ledningen. Kostnader för residens, utrustning, representation m.m. har blivit högre. Men istället för att förorda  
 chargélösningar  
 av kostnadsskäl måste de ganska statiska nivåer för residens, representation, hushållsanställda, transportstöd m.m. som ges ambassadörer kunna modifieras tydligare och anpassas till verksamhetens behov. UD har inlett ett sådant arbete och det bör fortsätta. Hur själva verksamheten kan påverkas av att en  
 chargélösning  
 väljs beror givetvis på hur verksamhetsuppdraget ser ut, och eventuellt på lokala förutsättningar. Men om kostnaderna kan göras jämförbara ser utredningen inga skäl att i normalfallet föredra en  
 chargélösning  
 i stället för en ambassad. Det ger mer genomslag i den externa verksamheten – att företräda Sverige och skapa kontakter – att inneha ambas- 
 141 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 sadörstitel. Berättigade undantag från principen kan vara situationer då en  
 chargé  
 uttryckligen inte bör ansvara för hela verksamhetsuppdraget. Men då kan man fråga sig om inte annan tjänsteman bör komma i fråga för uppdraget. 
  
 5.6 
  
 Ambassad med sidoackreditering eller regionalt verksamhetsansvar 
  
 Begreppet regionambassad kan, som nämnts tidigare, ha olika innebörd. En indelning kan göras enligt följande 
  
 1. 
  
 Sidoackrediteringar, där en ambassadör är ackrediterad i fler länder än stationeringslandet. 
  
 2. 
  
 Regionambassad, som ovan men flera verksamheter har koncentrerad kapacitet för närområdet vid den beskickningen. 
  
 3. 
  
 Vissa verksamheter vid beskickningar i en region förläggs till en större centralt belägen beskickning som utgör stöd eller helt tar över uppgifterna från övriga myndigheter. Man talar ofta om hubs (nav). 
  
 4. 
  
 På samma sätt som ovan, men man integrerar verksamhet och resurser för beskickningar i en region. Här är inte med nödvändighet  
  
 en  
 beskickning i regionen nav för alla områden utan ansvaret kan delas upp och formatet blir mer av ett regionalt nätverk. 
 Sverige har ett  
 80-tal 
  s.k. sidoackrediteringar, vilket innebär att flera länder i en och samma region täcks av en ambassadör. Den minst utvecklade formen utgörs av ambassader vars ansvar för sidoackrediteringen är begränsat till något årligt besök av beskickningschefen. En något mer omfattande variant består av ambassader vilka tillförs extra personalresurser för att hantera bevakningen av sidoackrediteringsländer. 
 För länder av lägre verksamhetsintresse där regional närvaro ändå bedöms viktig kan sidoackreditering utgöra en lämplig representationsform (se avsnitt 5.2. för jämförelse med SBS). Möjligheten till sidoackreditering avser både beskickningschef och anställda inom den diplomatiska personalen. Det föreligger inget folkrättsligt hinder att tänka kreativt och regionalt utöka verksamhetsansvaren för en ambassad med sidoackrediterad ambassadör utan att äventyra säkerheten för medarbetare som täcker sidoackrediteringen (jmf 
 142 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
 avsnitt 5.3). Mottagande staters accept krävs dock för sidoackreditering av ambassadör och för att  
 assign 
  (översatt till det något missvisande anställa i den svenska versionen) annan diplomatisk personal. 
 I den mån en svensk beskickning har flera sidoackrediteringar och därtill specialistfunktioner som täcker/är verksamma i flera länder bör man snarare tala om en regionambassad. Regionala verksamhetsfunktioner finns idag främst inom det konsulära beredskapsarbetet, genom de elva regionala migrationsattachéerna och för Sidas personal inom utvecklingssamarbetet. Som exempel kan nämnas ambassaderna i Bangkok och Nairobi. Även regionala försvars- och andra attachéer förekommer. 
 Regionalisering av administrativa stödfunktioner för svenska utlandsmyndigheter sker i princip inte och oavsett de ovan beskriva regionala formerna har varje utlandsmyndigheter egen budget. 
 Som framgått av kapitel 3 utvecklar vissa länder sin utrikesrepresentation i riktning mot ökad regionalisering för olika verksamhetsgrenar (t.ex. Nederländerna, Storbritannien och Kanada). Längst i detta avseende verkar Storbritannien ha gått i den nordiskbaltiska regionen. Här är budgetansvaret regionaliserat och all verksamhet – från utrikespolitiskt påverkansarbete till rekrytering av lokalanställda – sker utifrån ett tydligt regionalt perspektiv. Olika verksamhetsansvar är fördelade mellan beskickningarna i regionen och man samarbetar mycket nära. Täta samråd sker på videolänk och personalen är relativt flyttbar mellan beskickningarna för kortare perioder beroende på verksamhetskrav. Regionalt perspektiv och samarbete har ansetts ge goda effekter bl.a. inom Public Diplomacy, påverkansarbete och främjande av brittiska politiska intressen. Baksidan av myntet är möjligen att försöket ännu inte genererat några synliga effektiviseringsvinster eller frigjort resurser. Däremot får man mer verksamhetseffekt per satsat pund, är bedömningen. Ett så tätt sammanflätat regionalt arbetsnätverk anses fungera bäst i homogena regioner med små, välfungerande och relativt likasinnade länder som har ett gott samarbete sinsemellan. 
 Finns det anledning att gå vidare och för svensk del gå i riktning mot ett ökat regionalt tänkande i utrikesförvaltningen? I kapitel 3 gjordes vissa bedömningar för olika verksamhetsområden, och därutöver kan följande reflektioner göras. 
 Sidoackrediteringar kan utgöra en verksamhetsanpassad och kostnadseffektiv representation som kan användas flexibelt. En regionambassadslösning kan vara särskilt lämplig i de fall där andra svenska 
 143 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 myndigheter är intresserade av egen närvaro i regionen men inte i varje enskilt land. Permanent eller temporär placering av regional specialist/rådgivare/stödfunktion skulle kunna användas mer frekvent också för UD:s verksamheter. Att allmänt skapa mer personalrörlighet mellan beskickningar och att arbeta i regionala projekt kan ge samma effekt fast utan resurstillskott. Bl.a. främjaruppdrag bör med fördel göras regionala i fokusregioner, t.ex. Gulfen. Säkerhetspolitisk analys har ofta störst relevans utifrån ett regionalt perspektiv. Exempel på potentiella områden där ett ökat regionalt perspektiv och en utveckling i riktning mot regional närvaro är möjlig kan vara Södra Afrika, Västafrika, Östafrika, norra Sydostasien, Centralamerika, Centraleuropa och Västra Balkan. 
 Generellt kan sägas att ju mindre en verksamhet är beroende av kunskap om regionen och närhet till verksamheten, desto mer talar för att effektiviseringar och flexibilitet bör ske genom centralisering snarare än regionalisering. Vad gäller administrativa stödverksamheter av olika slag förordar utredningen därför snarare prövning av möjligheter att föra dessa till Stockholm alternativt lägga ut dem på privat aktör. 
 Att gå så långt i det regionala samarbetet som det brittiska  
 Norden-Baltikum-projektet 
  ser utredningen inte som ett alternativ. I alla fall inte på kort sikt. Det  
 policy-genomslag 
  som preliminärt ses som en positiv effekt av arbetet kan vara svårt att uppnå för ett litet land som Sverige, med begränsade resurser, betydligt glesare utlandsnärvaro och mindre tongivande utrikespolitisk roll. Försöket är dock intressant, liksom andra regionala initiativ, och UD bör bevaka utvecklingen. 
 En variant av starkare regionalt samarbete kan formas om utveckling av flera miniambassader eller sektionskontor sker kring ett regionalt stödjande nav. Försök skulle då också kunna göras med mer av gemensam budget och personal. 
  
 5.7 
  
 Representation eller delegation 
  
 Wienkonventionen om diplomatiska förbindelser reglerar inte status för representationer och delegationer vid internationella organisationer och inte heller tjänstemännens immunitet m.m. Reglering sker istället genom avtal mellan organisationen i fråga och värdlandet. Avtalen följer vanligen Wienkonventionen och därigenom har utsända tjänstemän vid representationer och delega- 
 144 
  
 SOU 2010:32 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
 tioner motsvarande immunitet, privilegier och skyldigheter som en diplomat vid en bilateral beskickning. 
 Att skapa ökad flexibilitet i verksamheten vid en representation eller delegation är i första hand en fråga om att förtydliga verksamhetsuppdraget för den departementala verksamheten, en fråga som utredningen tar upp i slutbetänkandet. I övrigt kan möjligheter finnas att effektivisera stödfunktioner genom att skapa gemensamma funktioner lokalt eller att samlokalisera representation/delegation med annan svensk beskickning på samma ort. Flera steg har tagits i den riktningen, senast genom att OECD/UNESCO- delegationen i Paris samlokaliseras med ambassaden. I Wien är ambassaden och  
 OSSE-delegationen 
  samlokaliserade och delar visst administrativt stöd, i Rom och Nairobi är den multilaterala verksamheten integrerad i ambassaden. Vad gäller de tre myndigheterna i Bryssel – ambassaden,  
 NATO-delegationen 
  och  
 EU-representationen 
  – delar de två förstnämnda vissa stödfunktioner. 
 Utredningen bedömer att principen bör vara att svenska utlandsmyndigheter på samma ort ska gå i riktning mot gemensamma stödfunktioner och om möjligt även samlokalisering, om inte mycket starka verksamhetsskäl talar emot eller lokala förutsättningar omöjliggör en sådan lösning. På sikt bör UD kunna ta initiativ till att på orter där svensk offentlig förvaltning har en bred närvaro (t.ex. Bryssel och Peking) undersöka olika möjligheter att nyttja gemensamma stödfunktioner och därigenom frigöra resurser för flera aktörer. 
  
 5.8 
  
 Framtida nordiskt samarbete ? 
  
 Utöver vad utredningen redan idag bedömer kan vidareutvecklas inom det nordiska samarbetet finns det idéer bl.a. i den s.k. Stoltenbergrapporten som man bör kunna titta närmare på. 
 Möjligheten att öppna verkligt gemensamma nordiska ambassader bör diskuteras. En ordning enligt vilken vissa tjänster på ett nordiskt lands utlandsrepresentation blir nordiska i meningen att de utformas och bemannas i syfte att kunna representera alla de nordiska länderna bör kunna prövas. Wienkonventionen utesluter inte heller att två eller flera stater kan ackreditera en och samma person som beskickningschef, om inte mottagande stat motsätter sig detta (artikel 6). Det skulle därav i princip vara möjligt att etablera en nordisk 
 145 
  
 Flexibilitet genom att nyttja olika representationsformer 
  
 SOU 2010:32 
 ambassad på någon plats där inget av de nordiska länderna har egen representation. 
 När det gäller de diplomatiska förbindelserna mellan de nordiska länderna kan det också finnas utrymme för nytänkande. De nordiska länderna skulle kunna diskutera om det, för de inbördes förbindelserna, kan finnas något alternativ till den klassiska ambassadformen. 
 146 
 Referenser 
 Administrativ handbok lokalanställda 
 . Utrikesdepartementet, 2002. 
  
 Jones m.fl., En  
 modern utrikesförvaltning 
 . Utrikesdepartementet, 2003. 
  
 Townsend, I,  
 Kompletterande översyn av honorärkonsulatsorganisationen.  
 Utrikesdepartementet, 2008. 
  
 Förbättrad efterlevnad av gällande regler inom Utrikesförvaltningen. 
 Capgemini Consulting, 2009. 
  
 Douglas, U,  
 Utvärdering av Regeringskansliets satsning på tillväxt och fördjupat  
 EU-samarbete 
  genom att förstärka utlandsorganisationen.  
 Utrikesdepartementet, 2008. 
  
 Graves, L,  
 Administrativa funktioner i utrikesförvaltningen. 
 Utrikesdepartementet, 2008. 
  
 Bishop, J,  
 Med Stockholm som bas – utredning om Stockholmsbaserade ambassadörer.  
 Utrikesdepartementet, 2008. 
  
 Mckinney, D, Översyn av den administrativa verksamheten i utrikesförvaltningen – Förslag till ny organisation. Utrikesdepartementet, 1997. 
 Ottosson, S & 
  
 den avsevärt ökar möjligheten att framgångsrikt främja svenska intressen inom prioriterade områden av  
  
 EU-politiken; 
  
 den är av stor betydelse för att uppnå svenska utrikes- och säkerhetspolitiska mål; 
  
 den har ett betydande mervärde för svenskt handels- och näringslivsfrämjande samt investeringar i Sverige; 
  
 behoven av konsulär service till svenska medborgare är omfattande och inte på annat rimligt sätt kan tillgodoses; 
  
 landet, delen av landet eller organisationen är en betydelsefull partner i svenskt fokuserat utvecklingssamarbete; 
  
 det finns en stor volym migrationsärenden som inte kan eller bör hanteras på annat vis; 
  
 landet, delen av landet eller organisationen har särskild regional vikt och inflytande; 
  
 den ger ett betydande mervärde för landets utveckling i fråga om fred, demokrati, respekt för mänskliga rättigheter och ekonomisk utveckling; 
  
 värdlandet fäster stor vikt vid diplomatiskt protokoll eller när närvaro av offentlig företrädare allmänt har stor betydelse för att tillvarata svenska intressen 
  
 1.3 
  
 Att bedöma lämplighet av olika representationsformer 
  
 Om en större variation av representationsformer tillämpas ökar möjlighet till en flexibel och mer verksamhetsanpassad svensk närvaro, jmf kapitel 5. Möjligheterna att upprätthålla en begränsad svensk närvaro ökar. Olika bedömningsgrunder har diskuterats i bl.a. kapitel 3 och 5. En sammanställning av dem, en form av checklista, som kompletterar punkterna ovan, kan se ut som följer. Vid beredning bör hänsyn tas till 
 257 
  
 Bilaga 5 
  
 SOU 2010:32 
  
 prioritering av landet, delen av landet eller organisationen utifrån fastlagda uppdrag och mål för utrikesförvaltningen, 
  
 intresse av/möjlighet att begränsa verksamhetsuppdrag enligt förslag som ges i kapitel 3. För vissa verksamheter bör centralisering, regionalisering eller outsourcing prövas, 
  
 närvaro av andra länder eller  
  
 EU-delegation 
  som möjliggör samarbeten, samlokalisering eller bördefördelning med andra länder eller  
 EU-delegationerna, 
  
 förutsedd långsiktighet i den svenska närvaron, 
  
 förutsättningar som ges enligt Wienkonventionen, värdlandets acceptans samt andra protokollära eller diplomatiska krav, 
  
 praktiska lokala förhållanden bl.a. vad gäller säkerhet, fysisk och digital infrastruktur, kvalité i finans- och bankväsende, offentlig administration och service och möjlighet att utvidga behörighet för lokalanställda, 
  
 sårbarhetsbedömning för olika representationsformer och dess verksamhet, 
  
 verksamhetens behov av närvaro i landet, 
  
 verksamhetsmässiga fördelar av närvaro i regionen. Ju mindre en verksamhet är beroende av kunskap om regionen och närhet till verksamheten, desto mer talar för att effektiviseringar bör ske genom centralisering. Det gäller särskilt administrativa stödverksamheter, 
  
 regional homogenitet och fördel av att ha ett regionalt perspektiv i verksamheten, 
  
 övriga Regeringskansliets eller andra svenska myndigheters intresse av egen närvaro i regionen eller landet, 
  
 relationer mellan länder i en region. Komplicerade relationer kan i regioner av lägre svenskt intresse tala för en lösning med ett Stockholmsbaserat sändebud, snarare än med sidoackreditering, 
  
 mervärde verksamhetsmässigt i förhållande till kostnader för lämplig representationsform. 
  
 258 
  
 SOU 2010:32 
  
 Bilaga 5 
 Bedömningsgrunderna är i första hand tillämpbara vid beslut om bilateral närvaro, men vissa punkter kan ge stöd även vid ställningstagande om närvaro vid multilaterala organisationer. 
 259 
 Statens offentliga utredningar 2010 
 Kronologisk förteckning 
  
 1. 
  
 Lätt att göra rätt 
  
 – 
  
 om förmedling av brottsskadestånd. Ju. 
  
 2. 
  
 Ett samlat insolvensförfarande – förslag till ny lag. Ju. 
  
 3. 
  
 Metria – förutsättningar för att ombilda division Metria vid Lantmäteriet till ett statligt ägt aktiebolag. M. 
  
 4. 
  
 Allmänna handlingar i elektronisk form 
  
 – 
  
 offentlighet och integritet. Ju. 
  
 5. 
  
 Skolgång för alla barn. U. 
  
 6. 
  
 Kunskapslägesrapport på kärnavfallsområdet 2010 
  
 – 
  
 utmaningar för slutförvarsprogrammet. M. 
  
 7. 
  
 Aktiva åtgärder för att främja lika rättigheter och möjligheter – ett systematiskt målinriktat arbete på tre samhällsområden. IJ. 
  
 8. 
  
 En myndighet för havs- och vattenmiljö. M. 
  
 9. 
  
 Den framtida organisationen för vissa fiskefrågor. Jo. 
  
 10. 
  
 Kvinnor, män och jämställdhet i läromedel i historia. En granskning på uppdrag av Delegationen för jämställdhet i skolan. U. 
  
 11. 
  
 Spela samman – en ny modell för statens stöd till regional kulturverksamhet. Ku. 
  
 12. 
  
 I samspel med musiklivet – en ny nationell plattform för musiken. Ku. 
  
 13 
  
 Upphandling på försvars- och säkerhetsområdet. Fi. 
  
 14. 
  
 Partsinsyn enligt rättegångsbalken. Ju. 
  
 15. 
  
 Kriminella grupperingar – motverka rekrytering och underlätta avhopp. Ju. 
  
 16. 
  
 Sverige för nyanlända. Värden, välfärdsstat, vardagsliv. IJ. 
  
 17. 
  
 Prissatt vatten? M. 
  
 18. 
  
 En reformerad budgetlag. Fi. 
  
 19. 
  
 Lärling – en bro mellan skola och arbetsliv. U. 
  
 20. 
  
 Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – från strategi till handling för  
  
 e-förvaltning. 
  Fi. 
  
 21. 
  
 Bättre marknad för tjänstehundar. Jo. 
  
 22. 
  
 Krigets Lagar – centrala dokument om folkrätten under väpnad konflikt, neutralitet, ockupation och fredsinsatser. Fö. 
  
 23. 
  
 Tredje sjösäkerhetspaketet. Klassdirektivet, Klassförordningen, Olycksutredningsdirektivet, IMO:s olycksutredningskod. N. 
  
 24. 
  
 Avtalad upphovsrätt. Ju. 
  
 25. 
  
 Viss översyn av verksamhet och organisation på informationssäkerhetsområdet. Fö. 
  
 26. 
  
 Flyttningsbidrag och unionsrätten. A. 
  
 27. 
  
 Gemensamt ansvar och gränsöverstigande samarbete inom transportforskningen. N. 
  
 28. 
  
 Vändpunkt Sverige – ett ökat intresse för matematik, naturvetenskap, teknik och IKT. U. 
  
 29. 
  
 En ny förvaltningslag. Ju. 
  
 30. 
  
 Tredje inre marknadspaketet för el och naturgas. Fortsatt europeisk harmonisering. N. 
  
 31. 
  
 Första hjälpen i psykisk hälsa. S. 
  
 32. 
  
 Utrikesförvaltning i världsklass. En mer flexibel utrikesrepresentation. UD. 
  
 Statens offentliga utredningar 2010 
 Systematisk förteckning 
 Justitiedepartementet 
 Lätt att göra rätt 
 – om förmedling av brottsskadestånd. [1] 
 Ett samlat insolvensförfarande – förslag till ny lag. [2] 
 Allmänna handlingar i elektronisk form 
 – offentlighet och integritet. [4] Partsinsyn enligt rättegångsbalken. [14] 
 Kriminella grupperingar – motverka rekrytering och underlätta avhopp. [15] 
 Avtalad upphovsrätt. [24] En ny förvaltningslag. [29] 
 Utrikespartementet 
 Utrikesförvaltning i världsklass. En mer flexibel utrikesrepresentation. [32] 
 Försvarsdepartementet 
 Krigets Lagar – centrala dokument om folkrätten under väpnad konflikt, neutralitet, ockupation och fredsinsatser. [22] 
 Viss översyn av verksamhet och organisation på informationssäkerhetsområdet. [25] 
 Socialdepartementet 
 Första hjälpen i psykisk hälsa. [31] 
 Finansdepartementet 
 Upphandling på försvars- och säkerhetsområdet. [13] 
 En reformerad budgetlag. [18] 
 Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – från strategi till handling för  
 e-förvaltning. 
  [20] 
 Utbildningsdepartementet 
 Skolgång för alla barn. [5] 
 Kvinnor, män och jämställdhet i läromedel i historia. En granskning på uppdrag av 
 Delegationen för jämställdhet i skolan. [10] 
 Lärling – en bro mellan skola och arbetsliv. [19] 
 Vändpunkt Sverige – ett ökat intresse för matematik, naturvetenskap, teknik och IKT. [28] 
 Jordbruksdepartementet 
 Den framtida organisationen för vissa fiskefrågor. [9] 
 Bättre marknad för tjänstehundar. [21] 
 Miljödepartementet 
 Metria – förutsättningar för att ombilda division Metria vid Lantmäteriet till ett statligt ägt aktiebolag. [3] 
 Kunskapslägesrapport på kärnavfallsområdet 2010 – utmaningar för slutförvarsprogrammet. [6] 
 En myndighet för havs- och vattenmiljö. [8] Prissatt vatten? [17] 
 Näringsdepartementet 
 Tredje sjösäkerhetspaketet. Klassdirektivet, Klassförordningen, Olycksutredningsdirektivet, IMO:s olycksutredningskod. [23] 
 Gemensamt ansvar och gränsöverstigande samarbete inom transportforskningen. [27] 
 Tredje inre marknadspaketet för el och naturgas. Fortsatt europeisk harmonisering. [30] 
 Integrations- och jämställdhetsdepartementet 
 Aktiva åtgärder för att främja lika rättigheter och möjligheter – ett systematiskt målinriktat arbete på tre samhällsområden. [7] 
 Sverige för nyanlända. Värden, välfärdsstat, vardagsliv. [16] 
 Kulturdepartementet 
 Spela samman – en ny modell för statens stöd till regional kulturverksamhet. [11] 
 I samspel med musiklivet – en ny nationell plattform för musiken. [12] 
 Arbetsmarknadsdepartementet 
 Flyttningsbidrag och unionsrätten. [26]