SOU 1998:163 
  
 3 
  
 Till statsrådet  
 Mcpherson 
  Klingvall 
 Statsrådet Klingvall förordnade fr o m den 17 mars 1997 riksdags- ledamot Cabrera (s) som ordförande i Organisations- kommittén. Konsult Chambers (m), klinikföreståndare Andrews (m), f rektor Rowe (c), f kassaföreståndare  
 Graham (s), riksdagsledamot Rowe (s), undersköterska Mcdaniel (s) förordnades som ledamöter. Sakkunniga i kommittén har varit utredningschef Duncan, Försäkringskasseförbundet och, avdelningschef Rivera, Dixon o m  
 1997-08-31 
  och fr o m  
 1997-09-01, 
  enhetschef Brooks, Riksförsäkringsverket. Till experter utsågs ombudsman Smith, Försäkringsanställdas Förbund och facklige förtroendemannen Bryan, SACO. Utredningssekreterare Clark, Försäkringskasse- förbundet förordnades till sekreterare. Fr o m  
 1998-01-01 
  har Chavez – som fr om nämnda tidpunkt innehar anställning som direktör vid Skåne allmänna försäkringskassa – deltagit i samtliga kommittésammanträden. 
 Kommitténs ledamöter utgörs av de två presidierna,  
 dvs  
 ord- förande och vice ordförande, i Kristianstads respektive Malmöhus läns allmänna försäkringskassors styrelser och därutöver ytter- ligare en ledamot från respektive kassastyrelse. 
 Stockholm i december 1998 
 Cabrera 
 Calderon 
  
 SOU 1998:163 
  
 5 
  
 Innehåll 
  
 Förord  
 .............................................................................................. 
  
 3 
  
 1 
  
 Redovisning av kommittéarbetets bedrivande med mera 
 ....... 
  
 7 
  
 2 
  
 Bakgrund med mera  
 ............................................................... 
  
 9 
  
 2.1 
  
 Sammanläggning av försäkringskassorna 
  
 i Malmö och Malmöhus län .................................... 
  
 9 
  
 2.2 
  
 Utredning angående en gemensam allmän 
  
 försäkringskassa i Skåne ......................................... 
  
 9 
  
 3 
  
 Kommittéarbetets inledande skede 
 ....................................... 
  
 13 
  
 3.1 
  
 Genomgång av förutsättningar, direktiv och 
  
 andra underlag....................................................... 
  
 13 
  
 3.2 
  
 Studiebesök vid de två kassorna ........................... 
  
 14 
  
 4 
  
 Kommitténs huvuduppgifter 
 ................................................. 
  
 15 
  
 4.1 
  
 Gemensamt uppdrag.............................................. 
  
 15 
  
 4.2 
  
 Kassornas ekonomi ............................................... 
  
 16 
  
 4.3 
  
 Direktörstillsättning .............................................. 
  
 17 
  
 5 
  
 Kommitténs fortsatta arbete 
 ................................................. 
  
 21 
  
 5.1 
  
 Centralkontorsorganisation med mera .................. 
  
 21 
  
 5.2 
  
 Centralkontorsenheter ........................................... 
  
 24 
  
 5.3 
  
 Rekryteringsprocessen .......................................... 
  
 24 
  
 5.4 
  
 Arbetsplan, budget samt vissa förpliktelser .......... 
  
 25 
  
 5.5 
  
 Projekt ................................................................... 
  
 26 
  
 6  
 Innehåll 
  
 SOU 1998:163 
  
 6 
  
 Erfarenheter av kommittéarbetet 
 ......................................... 
  
 29 
  
 6.1 
  
 Svårigheter och nackdelar ..................................... 
  
 29 
  
 6.2 
  
 Gynnsamma omständigheter och fördelar 
  
 ............30 
  
 6.3 
  
 Forskningsprojekt.................................................. 
  
 31 
  
 7 
  
 Regeringens särskilda direktiv till kommittéer och 
  
 särskilda utredare  
 ................................................................ 
  
 33 
  
 7.1 
  
 Regionalpolitiska konsekvenser............................ 
  
 33 
  
 7.2 
  
 Offentliga åtaganden ............................................. 
  
 34 
  
 7.3 
  
 Jämställdhetspolitiska konsekvenser .................... 
  
 34 
  
 7.4 
  
 Konsekvenser för brottsligheten och 
  
 det brottsförebyggande arbetet.............................. 
  
 34 
  
 8 
  
 Slutord  
 .................................................................................. 
  
 35 
  
 Bilaga 1 
  
 Annonsen ..................................................................... 
  
 37 
  
 Bilaga 2 
  
 Kommittédirektiven .................................................... 
  
 39 
  
 Bilaga 3 Balanserat styrkort i Skånekassan ............................... 
  
 43 
  
 Bilaga 4 Kvalitetsutveckling FK Skåne ..................................... 
  
 65 
  
 Bilaga 5 
  
 Policy försäkrad för Skånekassan ............................... 
  
 77 
  
 Bilaga 6 
  
 Projektet Ohälsoförsäkringarna – analys ..................... 
  
 87 
  
 SOU 1998:163 
  
 7 
  
 1 
  
 Redovisning av kommittéarbetets bedrivande med mera 
  
 Regeringen beslutade vid regeringssammanträde den 9 januari 1997 att en organisationskommitté skulle tillsättas för att för- bereda och genomföra bildandet av Skåne läns allmänna försäk- ringskassa. 
 Kommittén fick bl. a till uppgift att 
 utarbeta en organisationsplan för försäkringskassan i Skåne län 
 utarbeta underlag till Riksförsäkringsverkets anslagsframställ- ning 
 vidta nödvändiga förberedelser för anställning av personal vid den nya kassan samt samordna de två nuvarande försäkrings- kassornas yttrande till Riksförsäkringsverket beträffande för- ordnande av direktör för den nya försäkringskassan i Skåne län 
 Enligt direktiven ska arbetet bedrivas så att den nya försäkrings- kassan kan inleda sin verksamhet den 1 januari 1999. 
 Organisationskommittén ska vidare beakta regeringens direktiv till samtliga kommittéer och särskilda utredare om regionalpoli- tiska konsekvenser (dir 1992:50), om att pröva offentliga åtagan- den (dir. 1994:23), om jämställdhetspolitiska konsekvenser (dir. 1994:124) samt om konsekvenser för brottsligheten och det brotts- förebyggande arbetet (dir. 1996:49). 
 Kommittédirektiven bifogas. 
  
 SOU 1998:163 
  
 9 
  
 2 Bakgrund med mera 
  
 2.1 
  
 Sammanläggning av försäkringskassorna i Malmö och Malmöhus län 
  
 I prop. 1991/92: 106 föreslogs en lagändring av AFL 18 kap 1§ i syfte att möjliggöra en sammanläggning av försäkringskassor. Upprinnelsen till detta var de initiativ som tagits av och mellan de båda kassorna i Malmö och Malmöhus län. I skrivelser till rege- ringen föreslogs att Malmöhus allmänna försäkringskassa skulle sammanläggas med Malmö allmänna försäkringskassa respektive meddelades tillstyrkan att så sker. 
 I anledning därav fattade Regeringen beslut att ge RFV i upp- drag att vidta erforderliga åtgärder inför sammanläggningen den 1 juli 1992. Hos RFV tillsattes en samrådsgrupp med företrädare för verket, berörda kassor, FKF och personalorganisationerna. 
 Syftet med att sammanföra försäkringskassorna i Malmö och Malmöhus var i första hand att frigöra resurser för en kraftfull satsning på rehabilitering och en minskning av ohälsotalet. 
  
 2.2 
  
 Utredning angående en gemensam allmän försäkringskassa i Skåne 
  
 Regeringen beslutade den 7 december 1995 om direktiv till en sär- skild utredare att i samråd med Riksförsäkringsverket och de all- männa försäkringskassorna i Kristianstads län och Malmöhus län 
  
 10  
 Bakgrund med mera 
  
 SOU 1998:163 
  
 utreda förutsättningarna för att bilda en gemensam allmän försäk- ringskassa i Skåne. Utredaren skulle, om sådana förutsättningar fanns, lämna förslag om den nya försäkringskassans organisation och lokalisering. Sakkunnige i nämnda utredning var avdelnings- chefen vid Riksförsäkringsverket Rivera samt direktörerna för de två kassorna, Neal respektive Chavez. 
 Utredaren föreslog att Skåne läns allmänna försäkringskassa in- rättas den 1 januari 1998 genom en sammanläggning av Kristianstads läns allmänna försäkringskassa och Malmöhus läns allmänna försäkringskassa. 
 Utredningen gjorde bedömningen att beslutet om en gemensam länsorganisation i Skåne och planerna på att låta landstingen i Kristianstads och Malmöhus län samt Malmö kommun bilda ett gemensamt landsting den 1 januari 1999 aktualiserat en samman- läggning av de två försäkringskassorna i Skåne. Då styrelserna för 
 de två försäkringskassorna också gett sina direktörer i uppdrag att ta fram ett underlag för en sådan sammanläggning uppfattade ut- redningen det som om det förelåg en politisk enighet om att det skulle bildas en gemensam allmän försäkringskassa i Skåne. 
 Utredningen föreslog vidare att styrelsen för Skåne läns all- männa försäkringskassa ska bestå av åtta ledamöter med hänvis- ning till vad som stadgades i 18 kap. 7§ AFL, men samtidigt på- talade utredaren att en minskning av det totala antalet kassastyrel- seledamöter i Skåne län som därav följde, kunde komma att upp- fattas som ett problem. Den frågan borde därför enligt utredarens uppfattning övervägas i ett vidare perspektiv. 
 När det gäller centralkontorets placering föreslogs att det – med hänvisning till Regeringens proposition (1995/96:224) Följd- frågor med anledning av den ändrade länsindelningen i Skåne med mera – skulle lokaliseras till Kristianstad. 
 Utredaren lämnade i skrivelse den 11 oktober 1996 till stats- rådet Klingvall förslag enligt ovan. Skrivelsen benämnd An- gående en gemensam allmän försäkringskassa för Skåne remiss- behandlades. Samtliga remissinstanser tillstyrker att en ny för- säkringskassa bildas i det nya Skåne län. Styrelsen för försäk- ringskassan i Kristianstad förordade dock att sammanläggningen skulle senareläggas till den 1 januari 1999. Detta bl.a med motive- 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bakgrund med mera  
 11 
  
 ring att sjukvårdshuvudmännen i Skåne ska gå samman vid nämnd tidpunkt. 
  
 SOU 1998:163 
  
 13 
  
 3 
  
 Kommittéarbetets inledande skede 
  
 3.1 
  
 Genomgång av förutsättningar, direktiv och andra underlag 
  
 Vid kommitténs första sammanträde,  
 1997-04-14, 
  sker en nog- grann genomgång av kommittédirektiven (dir. 1997:4) samt övriga för samtliga kommittéer och särskilda utredare gällande direktiv. 
 Skrivelsen angående en gemensam allmän försäkringskassa för Skåne ställd till statsrådet Meyer samt de remissvar som läm- nats i anledning därav genomgicks även. Den promemoria som ut- gjorde det underlag som styrelserna för de två försäkringskassorna gett sina direktörer i uppdrag att ta fram redovisas ävenledes. 
 Därefter förs diskussion om mål, uppgifter, tidplan  
 etc  
 samt re- dovisas förväntningar på kommittén och arbetet inom densamma. Kommittén slår fast att det operativa arbetet måste utföras i linjen och gemensamt av de båda kassorna. Ordföranden uttalar att hon förväntar sig stor öppenhet i kommittén och att enighet i beslut bör eftersträvas, men om detta ej kan uppnås bör samtliga i kom- mittén, dvs såväl ledamöter, sakkunniga som experter, ha rätt att få sin mening antecknad till protokollet. Detta förhållningssätt och öppna klimat kommer att prägla kommitténs arbete. 
  
 14  
 Kommittéarbetets inledande skede 
  
 SOU 1998:163 
  
 3.2 
  
 Studiebesök vid de två kassorna 
  
 I anslutning till kommitténs första sammanträde görs studiebesök vid de två kassorna. Vid nämnda besök, som äger rum den 14 respektive den 15 april 1997, får kommittén information om respektive kassans organisation, bemanning, ekonomi, löner, lo- kaler, lokala avtal, pågående projekt  
 etc 
 . Det ges även utrymme för frågor och diskussion. Närvarande vid dessa träffar är förutom kassans direktör ledningsgrupp/motsvarande samt företrädare för de lokala facken. 
 Vid frågestunden väcks frågor om ett gemensamt förberedelse- arbete kassorna emellan förekommer. Att det i ett tidigare skede – och i anslutning till att uppdraget som givits till kassornas direktö- rer redovisats (omnämnt under punkt 2.2 ) – förekommit täta kon- takter mellan olika befattningshavare vid de två kassorna är ställt utan allt tvivel. Ett kartläggningsarbete och en analys av eventuella skillnader i en rad olika avseenden var påbörjat. Däremot framkommer både vid frågestunden och senare motstridiga upp- fattningar huruvida – och i vilken omfattning – detta arbete fortfa- rande är aktuellt och pågående. Några hävdar att så är fallet, me- dan andra hävdar att arbetet avstannat helt. Redovisade olika upp- fattningar kan i och för sig vara helt korrekta, men vittnar – enligt kommitténs bedömning – om att ett samlat helhetsgrepp saknades. 
  
 SOU 1998:163 
  
 15 
  
 4 Kommitténs huvuduppgifter 
  
 4.1 
  
 Gemensamt uppdrag 
  
 På grund av ovan redovisade skilda uppfattningar finner kommit- tén anledning att agera. Frågan diskuteras ingående i kommittén och resultatet blir att ordförande på kommitténs vägnar tillskriver respektive försäkringskassa. I skrivelsen som rubricerades Gemensamt uppdrag till Kristianstads och Malmöhus läns all- männa försäkringskassor ger kommittén försäkringskassorna i uppdrag att gemensamt utarbeta underlag inom för sammanslag- ningen väsentliga områden. De områden som särskilt pekas ut är den nya kassans organisation särskilt med avseende på central- kontorets organisation och uppbyggnad samt  
 ADB-stödet, 
  men kassorna är fria att komma med förslag inom andra områden och även redovisa alternativa förslag. Arbetet bör bedrivas i erforder- ligt antal gemensamma arbetsgrupper. Kommittén förutsätter vida- re att samråd sker med de fackliga organisationerna samt att all personal fortlöpande informeras. 
 Skrivelsen ger upphov till stor aktivitet. Sex gemensamma ar- betsgrupper bildas och i varje arbetsgrupp ingår företrädare från båda kassorna. Arbetsgrupper – och i förekommande fall även un- dergrupper – går igenom olika sakområden och lägger fram nedan- stående delrapporter till kommittén: 
 Administration Skåne, Övergripande frågor, Personalregler, Försäkringsverksamheten, 
  
 16  
 Kommitténs huvuduppgifter 
  
 SOU 1998:163 
  
 Alternativa förslag på Skånekassans  
 ADB-verksamhet, 
  
 Krav och förväntningar på centralkontoret. 
 Den sistnämnda arbetsgruppen delger kommittén svaren på den förfrågan/enkät arbetsgruppen tillställt samtliga lokalkontor. Kommittén konstaterar att lokalkontoren är mycket samstämmiga i sin uppfattning och vidare att rapporterna är av hög kvalité och speglar ett stort och brett engagemang. Slutrapporter läggs fram vid kommitténs sammanträde i februari 1998. 
  
 4.2 
  
 Kassornas ekonomi 
  
 En fråga som ger anledning till fördjupad diskussion är kassornas ekonomi. Enligt kommitténs uppfattning bör ett ekonomiskt lika- läge uppnås under år 1998. Diskuteras förutsättningarna härför samt eventuella skillnader i utrustningsstandard, investeringsbe- hov med mera. Kommittén enas om att det är nödvändigt göra en ekonomisk analys av de båda kassornas ekonomi, planering och övriga förutsättningar. Helst bör en sådan företas av utomstående expertis, men kommittén ändrar efter offertförfrågan och på grund av kommitténs ekonomiska begränsningar detta beslut. Istället ges de sakkunnige i kommittén, Duncan, Försäkringskasseför- bundet, och Rivera, Riksförsäkringsverket, i uppdrag att samarbete med de ekonomiansvarige vid kassorna göra en ekono- misk analys av aktuellt läge. De ska vidare lämna förslag över vad som behöver åstadkommas föra att ett  
 0-läge 
  inför sammanslag- ningen ska uppnås. Detta arbete resulterar sedermera i en rapport som väcker kommitténs gillande. Rapporten utgör ett bra underlag inför det budgetunderlag som på begäran av Riksförsäkringsverket ska inges dit samt, och som ska utarbetas av kommittén. Kommit- tén fattar beslut angående budgetunderlaget (i direktiven benämnt anslagsframställning) vid extra sammanträde den 7 november 1997. 
 Vad avser budgetunderlag för år 1999, som enligt skrivelse ska vara RFV tillhanda den 11 december 1998, så behandlas frågan 
  
 SOU 1998:163 
  
 Kommitténs huvuduppgifter  
 17 
  
 vid kommitténs sammanträde  
 1998-11-26--27. 
  En ingående dis- kussion förs om bland annat förverkligandet av generalplanen, förväntade rationaliseringseffekter och om behov av kompetensut- vecklingsinsatser. 
 Organisationskommittén beslutar att ge ordförande och direktör i uppdrag att till RFV inge svar angående budgetunderlag för Skåne läns allmänna försäkringskassa. 
  
 4.3 
  
 Direktörstillsättning 
  
 En mycket angelägen uppgift för kommittén var uppfylla det som i direktiven uttrycks 
 att samordna de två nuvarande försäkringskassornas ytt- rande till Riksförsäkringsverket beträffande förordnande av direktör för den nya försäkringskassan i Skåne län. 
 Enligt kommitténs samstämmiga uppfattning bör den  
 nya  
 kassan också få en  
 ny  
 direktör som – tillsammans med kommittén – ska leda arbetet med uppbyggnad och utformning av centralkontors- organisation med mera 
 . 
  
 Kommittén diskuterar denna fråga mycket ingående och anser att innan utannonsering kan ske måste kommittén vara helt klar över – och också enig om – vilken typ av ledare som ska efter- frågas. Kommittén lägger därför ned mycket arbete på att formu- lera en ledningsfilosofi, som ska ligga till grund för annonstext och även utgöra ett underlag vid intervjutillfällen, referenstagning etc. 
 Organisationskommittén är enig om att ledningsfilosofin är att anse som ett arbetsmaterial, men valda delar därur återges nedan: 
 I propositionen Samverkan, socialförsäkringens ersättnings- nivåer och administration med mera ges ett klart uppdrag att samverkan mellan olika aktörer ska utvecklas. Regeringen anför att det av stor betydelse att utveckla friare mål- och resultatstyrd användning av medel avsedda för samverkansprojekt inom rehabi- literingsområdet, samt att det finns skäl att låta verksamheten ut- 
  
 18  
 Kommitténs huvuduppgifter 
  
 SOU 1998:163 
  
 vecklas med  
 stor frihet  
 för att man ska kunna finna den mest ratio- nella och effektiva lösningen. 
 Kassorna står inför starkt ökat krav på förändring och förnyel- se, samtidigt som ekonomin sätter sina gränser. En modernisering och utveckling av  
 ADB-stödet 
  sker. 
 Ledningen måste utövas så att en god arbetssituation kan skapas inom en starkt förändringsbenägen organisation. Kassan måste därför organiseras  
 för lärande och samverkan  
 . Ett lärande som är något annat än inlärning och samverkan som är något annat än samarbete. För att stimulera denna utveckling krävs en före- tagskultur och företagsanda som präglas av delaktighet, stöd och tillit. 
 Ledarskapet bör utövas genom olika överenskommelser i form av strategi- och policydokument  
 men  
 också genom muntliga eller skriftliga kontrakt,  
 dvs  
 genom kontinuerliga utvecklings- samtal. Relationen chef – medarbetare får härigenom mer karaktä- ren av partnerskap. Delaktighet förutsätter  
 engagemang för ge- mensamma mål  
 och i möjligaste mån  
 självvalda åtaganden.  
 Med- arbetare  
 måste  
 kunna känna sig tr ygga och veta att chefen är be- redd att aktivt stödja hans/hennes ansträngningar att nå de egna målen. 
 Organisationskommittén diskuterar ledarskap och ledarfilosofi vid ett flertal tillfällen och kommer fram till att en ny och stor kassa,  
 kräver: 
  
 Ett humanistiskt och öppet ledarskap. Ledaren ska vara en auktoritet med förmåga att kunna delegera uppgifter 
 Ansvar, samtidigt som ledaren måste ha hårda nypor, när så behövs! 
 Kännedom om offentlig verksamhet och förståelse för en poli- tikerstyrd organisations speciella förutsättningar. 
 Bred omvärldskunskap. Känsla för och kännedom om social- försäkringen. 
 Stor social kompetens och brett  
 management-kunnande. 
  
 Initiativrikedom, flexibilitet och förändringsbenägenhet med förmåga att kunna fatta och stå för fattade beslut. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Kommitténs huvuduppgifter  
 19 
  
 God förmåga att företräda kassan utåt såväl på det lokala/ re- gionala, nationella som internationella planet. 
 Kommittén undersöker även möjligheten av att införa ett tidsbe- gränsat förordnande på direktörstjänsten, men finner att det i dagsläget saknas avtalsmässiga förutsättningar härför. 
 Synen på ledarskap diskuteras även vid ett gemensamt möte med lokala fackliga företrädare samt vid en träff till vilken samt- liga chefer från respektive kassa inbjudits att delta. 
 Det förtjänar att nämnas att Försäkringsanställdas förbund och SACO gemensamt anlitat en arbetstagarkonsult som är facken be- hjälplig att ta fram ett tvärfackligt handlingsprogram inför skapan- det av den nya Skånekassan. Fackens syn på ledarskap ligger mycket nära kommitténs uppfattning. 
 Kommittén enas om att en bred annonsering ska ske. Utöver Riksförsäkringsverkets ledigkungörelse sker annonsering i Plats- journalen/Nytt jobb ( även på Internet ) samt i följande tidningar: Social Försäkring, DN, SvD, Landstingsvärlden och samtliga Skånetidningar (6 till antalet). 
 Annonsen bifogas. 
 Trots bred annonsering är det endast 18 personer som inkom- mer med ansökan. Kommittén beslutar i detta läge att experthjälp bör påkallas för att största möjliga objektivitet ska uppnås. Efter sondering hos några konsultfirmor anlitas Senior Partners Mana- gement AB. Två konsulter från nämnda bolag träffar de fem per- soner som kommittén funnit vara mest meriterade för ledigförkla- rad tjänst. Vid kommittésammanträde  
 1997-10-29 
  redogör kon- sulterna för uppläggning och tillvägagångssätt vid intervjuer och referenstagning mm samt rangordnar de fem som varit föremål för djupintervjuer. Kommittén träffar den 31 oktober 1997 fyra av de fem kandidater som kallats till samtal/intervju. Den femte perso- nen är av olika skäl ej längre aktuell. Något ställningstagande kan på grund av tidsbrist ej göras vid detta tillfälle utan beslut fattas en vecka senare. Ledamöterna i kommittén är inte eniga i sitt förslag till förord. Experterna i kommittén har också vissa invändningar medan de sakkunniga Duncan, FKF och Brooks, RFV helt ställer sig bakom majoritetens uppfattning. 
  
 20  
 Kommitténs huvuduppgifter 
  
 SOU 1998:163 
  
 Riksförsäkringsverket fattar 
  
 vid styrelsesammanträde den 
  
 18 november, ett enhälligt beslut att förordna Chavez som direktör vid Skåne läns allmänna försäkringskassa. Tjänsten tillträds den 1 januari 1998. 
  
 SOU 1998:163 
  
 21 
  
 5 Kommitténs fortsatta arbete 
 Från och med årsskiftet 1997/98 har förberedelserna inför bildan- det av den nya Skånekassan allt mer övergått i en operativ fas un- der ledning av direktören. Kommittén har följt arbetet, godkänt planer och fattat vederbörliga beslut om organisation, bemanning, lokaler med mera, men har – av naturliga skäl – fått en mer under- ordnad roll än förutvarande år. 
  
 5.1 
  
 Centralkontorsorganisation med mera 
  
 En av de arbetsgrupper som tidigare nämnts, nämligen gruppen Krav och förväntningar på centralkontoret lämnar efter att ha tagit del av lokalkontorens och även de närmaste samverkanspar- ters synpunkter – bl.a fram vad som återges nedan. 
 Arbetsgruppen ser liksom lokalkontoren en decentraliserad verksamhet med ett centralkontor med ett fåtal fasta tjänster. Ar- betet ska i huvudsak bedrivas i en projektorganisation, där medar- betare från hela organisationen används i olika uppdrag för det länsgemensamma uppdraget. Detta arbetssätt är ett led i utveck- landet av den lärande organisationen där delaktighet, kreativitet, öppenhet och eget ansvarstagande skapar kompetensutveckling och kompetensspridning i hela organisationen. 
 Centralkontorets roll ska främst vara samordnarens. Uppfölj- ning och utvärdering spelar en central roll. Arbetssättet ska bygga på dialog och metodstöd. 
  
 22  
 Kommitténs fortsatta arbete 
  
 SOU 1998:163 
  
 Sett ur ett ledningsperspektiv är det främst två uppgifter som ett centralkontor, ck, ska bidra till nämligen att leda och styra verksamheten. Detta innebär att centralkontoret bl.a ska: 
 vara direktören behjälplig med att förse styrelsen med uppgifter för att den ska kunna fullgöra sitt uppdrag 
 ha ansvar för att ta fram underlag för i första hand verksam- hetsplanering och budget samt följa upp och utvärdera verk- samheten 
 vara direktören behjälplig med underlag som behövs för den operativa ledningen av verksamheten samt på direktörens upp- drag medverka i planering och ledning av kassans verksamhet 
 på direktörens uppdrag tillse att det sker en kvalificerad och för verksamheten väl anpassad uppföljning och utvärdering 
 Med utgångspunkt från ovanstående föreslår arbetsgruppen följande: 
  
 Direktion  
 , direktörens rådgivare, som ska bemannas utifrån de behov direktören har, vilka inte tillfredsställs via de övriga enheterna på centralkontoret. Inom direktionen bör dock finnas en funktion som arbetar med strategisk informationsspridning, internt såväl som externt. 
  
 Internrevision 
 , fristående enhet under styrelsen. 
 Försäkrings- och utvecklingsenhet  
  
 (FU-enhet), 
  
  en samman- hållen serviceenhet för försäkrings- och utvecklingsverksam- heten för att skapa en helhetssyn på verksamheten. Enhetens viktigaste uppgift, utifrån ett lokalkontorsperspektiv, är att samordna försäkrings- och utvecklingsfrågorna. 
  
 Administrativ enhet 
 , som främst är en serviceenhet till övriga enheter inom länet. Enheten har samordningsansvaret för bud- get och ekonomi samt för personalfrågor. 
  
 IT-enhet 
 , 
  som ska arbeta med strategiska och systemtekniska frågor samt visst lokalt utvecklingsarbete främst vardagsratio- naliseringar 
  
 SOU 1998:163 
  
 Kommitténs fortsatta arbete  
 23 
  
 Med utgångspunkt i arbetsgruppernas förslag presenterar direktö- ren vid sammanträde i mars 1998 en promemoria Lednings- och  
 Ck-organisation 
  för Skånekassan. I sin föredragning hänvisar han bl.a till proposition 1997/98:41 av vilken framgår att såväl den centrala myndigheten som kassans styrelse kommer att ställa ökade krav på uppföljning och utvärdering. Direktören samman- fattar de krav som ställs på organisationen för att den ska kunna bli framgångsrik på följande sätt: 
 Kunna åstadkomma och redovisa RESULTAT 
 Ha hög KVALITÉ i verksamheten, både gentemot kunder och uppdragsgivare 
 Bedriva verksamheten RATIONELLT 
 Det kräver i sin tur: 
 En decentraliserad organisation 
 Kundfocusering 
 Ständigt ifrågasättande och ständiga förändringar 
 En lärande organisation med förmåga att utveckla det in- tellektuella kapitalet 
 Att de anställda trivs med sitt arbete. 
 Lokalkontoren svarar för kärnverksamheten till vilket hela organi- sationens intresse ska fokuseras. Övriga delar i organisationen är stödprocesser. 
 Den ledningsstruktur som tecknas beskriver uppgifter och an- svarsförhållande för styrelse, direktör – direktion, kontorschef – lokalkontor, ledningskonferenser och förvaltningsledning. 
 När det gäller direktionen föreslås att i den ska ingå fem sak- områdesansvariga inom följande områden: 
  
 1. 
  
 Familjestöd 
  
 2. 
  
 Rehabilitering 
  
 3. 
  
 Pension 
  
 4. 
  
 Administrativa frågor 
  
 5. 
  
 Utvecklingsfrågor 
  
 24  
 Kommitténs fortsatta arbete 
  
 SOU 1998:163 
  
 De sakområdesansvariga är tillika kontaktpersoner för ett antal lokalkontor. I deras ansvarsområde ingår handläggning av strate- giska frågor, uppföljning  
 etc 
  
 5.2 
  
 Centralkontorsenheter 
  
 Centralkontoret ska utöver direktionen bestå av följande enheter: en försäkringsenhet, indelad i tre försäkringsområden, en admi- nistrativ enhet, en  
 ADB-enhet, 
  revision och ett antal funktioner som budget/controller, information, säkerhet och utveckling. 
 Direktören motiverar sitt förslag med att han vill åstadkomma en mer flexibel organisation, och att strävan bör vara att bedriva allt mer av verksamheten i projektform. För försäkringsområdena liksom för området utveckling bör högst två tredjedelar av till- delade resurser låsas upp av fast personal. Vissa tjänster inom för- säkringsenheten föreslås därför vara tidsbegränsade. Det bör heller inte finnas några skarpa gränser mellan de olika försäk- ringsområdena eller mellan direktionens olika ansvarsområden, vilket innebär att innehavare av aktuella tjänster ska kunna arbeta inom varandras områden. Detta i sin tur kräver klarhet vad gäller avgränsningar av ansvar och fodrar ett stort engagemang, en hel- hetssyn, en god samarbetsförmåga hos dem som blir innehavare av dessa tjänster. 
  
 5.3 
  
 Rekryteringsprocessen 
  
 Rekryteringsfrågan och andra spelregler för personalförändringar i samband med bildande av  
 ck-organisationen 
  hade beretts i en av de arbetsgrupper som Organisationskommittén tillsatte. Efter viss ytterligare beredning, föreslås att samtliga tjänster – inklusive en- hetschefer eller motsvarande – ledigförklaras internt genom intres- seutlysning samt att övriga tjänster, vilka kan betraktas som helt nya – dvs med ett arbetsinnehåll som ej tidigare funnits på de båda nuvarande kassorna – kan utlysas externt. Extern utlysning sker 
  
 SOU 1998:163 
  
 Kommitténs fortsatta arbete  
 25 
  
 enbart då det bedöms att tillräcklig kompetens saknas inom orga- nisationen. All personal, således även personal från lokalkontor, ska ges möjlighet att anmäla intresse. 
 Kommittén kan med tillfredsställelse konstatera att när det gäller bemanning av stabsfunktionen uppfylls den av kommittén i maj 1997 uppställda målsättningen; att internrekrytering i första hand tillämpas och att en jämn fördelning eftersträvas både vad avser kön och kassatillhörighet. I sin föredragning  
 1998-04-17 
  ut- talar direktör Chavez att vid valet av de fem sakom- rådesansvariga har den enskildes kvalifikationer i relation till kraven i aktuell tjänst stor betydelse. Därutöver är en bedömning av deras förutsättningar att passa in i, komplettera och tillsammans med direktören bilda en kompetent ledning av mycket stor bety- delse. Stor vikt läggs även vid att de sakområdesansvariga ska ha kontakt med ett antal lokalkontor. Ambitionen är att utan avkall på uppställda krav tillgodose behovet av viss balans mellan Kristianstads och Malmöhus län samt mellan kvinnor och män. För bedömning, intervjuer och referenstagning har de konsulter som kommittén använt anlitats. 
  
 5.4 
  
 Arbetsplan, budget samt vissa förpliktelser 
  
 Arbetsplan 
 Direktören lägger redan under januari 1998 fram en detaljerad ar- betsplan för året. Densamma har reviderats vid några tillfällen – men de aktiviteter som förtecknats i arbetsplan 1 har i princip kunnat genomföras inom föreskriven tid. Några exempel på akti- viteter i planen lämnas nedan: Beslut om budget, vissa förpliktel- ser, start av ett antal projekt (beskrivs ytterligare under punkt 5.5), utarbetande av verksamhetsidé, personalpolicy och ledningspolicy, grunddrag i centralkontorsorganisation plus planeringsramar, be- sök vid samtliga lokalkontor inom Skåne län, utlysning av vissa 
  
 26  
 Kommitténs fortsatta arbete 
  
 SOU 1998:163 
  
 centrala tjänster, ledningskonferenser, tillsättningsförfarande, verksamhetsplanering för 1999 etc. 
 Beslut om budget för verksamheten vid Skåne läns allmänna försäkringskassa år 1998 fattas vid årets första kommittésamman- träde och vilar på följande förutsättningar och överenskommelser kassorna emellan: 
 Budget för 1998 
  
 1.  
 Malmöhus läns allmänna försäkringskassa tillskjuter 1,4 miljo- ner kronor och Kristianstads läns allmänna försäkringskassa 0,7 miljoner kronor till en gemensam kassa. 
  
 2.  
 Kostnader för personal, resor och logi vid konferenser, ar- betsgruppsmedverkan  
 etc  
 svarar Malmöhus respektive och Kristianstads läns allmänna försäkringskassa för. för resor utom länet svarar Skåne läns allmänna försäkringskassa för. 
 Förpliktelser 
 Kommittén beslutar att Skåne läns allmänna försäkringskassa övertar alla de förpliktelser gentemot personal och externa samar- betspartners som var och en av de båda kassorna har vid samgåen- det den 1 januari 1999. 
  
 5.5 
  
 Projekt 
  
 Som nämns ovan har ett antal projekt startats vid kassan. Varje projekt har klart formulerade direktiv med angivande av mål, syfte,  
 etc 
 . I de flesta projekten ingår anställda från central- respek- tive lokalkontorsnivå och en jämn fördelning från de två kassorna har eftersträvats. Härigenom uppnås per automatik en förankring inom hela organisationen. All personal informeras kontinuerligt via Intranet, kassornas interna informationssystem. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Kommitténs fortsatta arbete  
 27 
  
 Nedan ges några exempel på igångsatta projekt, som kommer att få avgörande betydelse för verksamheten vid den nya kassan: 
  
 1. 
  
 Lednings- och styrsystem i Skånekassan – Balanserat styr- kort  
  
 (utreda och lämna förslag till modell för verksamhetsplane- ring och verksamhetsuppföljning baserat på modellen Balanced scorecard, lämna förslag till medelsfördelningsmodell, kontroll av budgetutfall med mera 
 ) 
  
 2. 
  
 IT-strategi 
  
  FK Skåne  
 (följer bl.a utveckling och visioner inom  
 2005-projektet, 
  effektiviserar och optimerar användandet av information och gjorda investeringar)  
 3.Skånekassans starka och svaga sidor  
 (tas fram som underlag inför verksamhetsplane- 
  
 ringen),  
 4. Kompetensförsörjning FK Skåne  
 (beskriver verksam- hetens kompetenskrav och yrkesroller),  
 5. Kvalitetsutveckling FK Skåne  
 (förslag till kvalitetssystem för den nya Skånekassan och innefattar åtgärder/system som säkrar och utvecklar hela hand- läggningsprocessen)  
 6. Policy - försäkrad  
 (med avstamp från det 
  
 centrala kundpolicyprojektet 
  
 utforma förslag till policy samt imp- 
  
 lementering av densamma), 
  
 7.  
 Ohälsoförsäkringarna  
 (projektet 
  
 ska kritiskt granska och pröva arbetssätt samt ge förslag till nya och effektivare metoder och angreppssätt).  
 8. Det reformerade ålderspensionssystemet – genomförande  
 (svarar för genomföran- deplan och genomförande). 
 Projekt 1, 5, 6 och 7 finns redovisade i bilagedelen. 
 Under rubriken projekt kan även det  
 samverkansavtal 
 , som in- gående diskuterats i kommittén, ingå. I maj 1998 meddelar direk- tör Flores att ett utkast till avtal föreligger, att en ansökan om medel tillställts Utvecklingsrådet samt att löntagarkonsult Turner vidtalats. Avsikten är – om medel beviljas – att några pi- lotkontor skall utses, samt att en referensgrupp med företrädare från andra kassor kan följa arbetet med implementering och upp- följning av samarbetsavtalet, som blir det första inom kassavärl- den. 
 Utvecklingsrådet behandlar ansökan vid sammanträde i juni. Dessvärre beviljas ej några medel. Trots detta fattas beslut om ett genomförande, men förutsättningar för bildande av den referens- grupp som nämns ovan, kvarstår därmed ej. 
  
 SOU 1998:163 
  
 29 
  
 6 Erfarenheter av kommittéarbetet 
  
 6.1 
  
 Svårigheter och nackdelar 
  
 Det har varit en stor fördel för kommittén att utsedda ledamöter haft sin hemvist i respektive kassa. De känner verksamheten väl och har stor kunskap inom området. Men denna fördel kan också vändas till en nackdel. Som en eventuell konsekvens kan befaras att ledamöterna därigenom kan  
 uppfattas  
 ha bindningar/låsningar till den egna kassans personal, organisationssätt, arbetsrutiner och så vidare. 
 Det fanns bland personalen vissa betänkligheter, dels mot be- hov av kommitté och dels mot dess sammansättning. Detta p g a förhållanden som antyds ovan, men framför allt p g a upplevelse av bristande information/ kommunikation och osäkerhet om ansvar och ansvarsförhållanden. Det ifrågasattes även om en utlysning av direktörstjänsten behövde ske. Enligt mångas uppfattning borde samma modell som tillämpats vid sammanslagningen av Malmö och Malmöhus allmänna försäkringskassor ha använts. Det fanns också förväntningar att ingen av de två direktörerna skulle komma 
 i fråga utan att tjänsten skulle besättas av en extern kraft, men också förhoppningar att en av de två kassadirektörerna skulle ut- nämnas. Kommittén fick ta emot skrivelser och samtal i vilka stöd för respektive mot dem som senare blev kommitténs huvudkandi- dater till direktörstjänsten kom till uttryck. 
 En annan fråga som troligen väckt en del förundran var att kas- sornas remissvar över Utredningen angående en gemensam all- män försäkringskassa i Skåne ej var samstämmigt, när det gällde tidpunkten för sammanläggningen. Framflyttningen av förslagen 
  
 30  
 Erfarenheter av kommittéarbetet  
 SOU 1998:163 
  
 tidpunkt gav upphov till en del spekulationer och torde vara en förklaring till att det kassagemensamma förberedelsearbetet kom att nedprioriteras eller i vissa fall rent av stanna av. 
 Som en eventuell svårighet kan språkförbistring nämnas. Enligt direktiven tillsätts kommittén för att förbereda och genomföra  
 bil- dandet  
 av Skåne läns allmänna försäkringskassa. Orden samman- slagning och sammanläggning har också använts. Dessa ord kan ge upphov till skilda tolkningar beroende på var och ens utgångs- punkt/ uppfattning i frågan. Några anser att ordet bildande står för ett nyskapande och förordar långtgående och mycket radikala för- ändringar. Detta synsätt präglar det fackliga handlingsprogrammet, som nämns under punkten 4.3 ovan. Andra gör en annan tolkning och lägger tonvikten mer mot  
 sammansmältning/-växning 
  av kas- sorna. Vissa farhågor att den större kassan kommer att dominera den mindre förs också fram. Härutöver finns naturligtvis en natur- lig och berättigad oro och ängslan över vad som kommer att hända den personal som inte kommer att beredas plats vid det nya cent- ralkontoret. 
 Det kan tilläggas att Kommittén redan tidigt markerar att det är en  
 ny  
 kassa som ska bildas. I andra uttalanden klargörs att en stor länskassa kan kräva förändringar på ledarskap, organisation etc och att det gäller att tillvarata det som fungerar väl eller att b ygga något helt nytt och att siktet ska vara inställt på framtiden. 
  
 6.2 
  
 Gynnsamma omständigheter och fördelar 
  
 Som nämns ovan har det varit till stor fördel för kommittén att ut- sedda ledamöter också är styrelseledamöter och har sin hemvist 
 i de aktuella kassorna. De känner verksamheten väl och har stor kunskap inom området. Samtidigt torde det ha varit till stor fördel att också ordföranden är väl förtrogen med socialförsäkringen och dess administration. Det synes välmotiverat att varken kommitté- ordföranden eller sakkunniga och experter  
 ej  
 haft sin 
  
 SOU 1998:163 
  
 Erfarenheter av kommittéarbetet  
 31 
  
 tjänst/förankring i Skåne. Därigenom torde en del farhågor om partiskhet ha kunnat undanröjas. 
 Det har också varit positivt att kommittén haft ett öppet klimat. Det var en välvald strategi att diskutera igenom och lägga fram en ledningsfilosofi innan utlysning av direktörstjänst skedde. Likaså att konsulthjälp påkallades för rangordning av de kandidater kommittén, efter genomgång av samtligas meriter, valt att inter- vjua. 
 När väl direktören tillsätts, så intensifieras det operativa arbetet att forma en  
 ny  
 kassa radikalt. Flera olika projekt (se ovan) sätts igång och en gemensam värderingsplattform processas fram inom organisationen  
 etc.  
 Enligt vad kommittén erfar, så är alla de far- hågor och tveksamheter, som nämnts tidigare, helt undanröjda. Tillit, tilltro och en viss framtidsoptimism har återskapats. 
  
 6.3 
  
 Forskningsprojekt 
  
 Under 1997 inleddes ett samarbete mellan Centrum för Arbets- vetenskap vid Högskolan Kristianstad och representanter från de två skånekassorna. Detta resulterade i att Högskolan genom olika forskningsinsatser åtog sig följa hela sammanslagningsprocessen av de två organisationerna inför, under och efter den 1 januari 1999. En första delrapport har delgivits kommittén i oktober 1998. Av delrapporten framgår att det är en longitudinell studie som genomförs, vilket innebär att samma individer följs under hela processens gång. I undersökningen ingår ett proportionerligt urval anställda från elva lokalkontor och de två centralkontoren (184 personer från Kristianstads län respektive 209 från Malmöhus län). Inledningsvis studeras den enskilda individens förutsättningar att hantera en förändring, men även mötet av två organisations- kulturer och hur detta kan påverka bildandet av en ny organisation. 
 Organisationskommittén anser det mycket vällovligt att de båda kassorna gemensamt tagit detta initiativ. Genom en forskningsin- sats av denna karaktär kan skeendet speglas på ett objektivt sätt och de erfarenheter som vinnes kan tas tillvara inför och vid fram- 
  
 32  
 Erfarenheter av kommittéarbetet 
  
 SOU 1998:163 
  
 tida organisationsförändringar, såväl inom som utanför kassa- världen 
  
 SOU 1998:163 
  
 33 
  
 7 
  
 Regeringens särskilda direktiv till kommittéer och särskilda utredare 
  
 Enligt direktiven ska kommittén beakta regeringens generella direktiv till kommittéer och särskilda utredare om redovisning av regionalpolitiska konsekvenser (dir 1992:50), om att pröva offent- liga åtaganden (dir. 1994:23), om jämställdhetspolitiska konsek- venser (dir. 1994:124) samt om konsekvenser för brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet (dir. 1996:49). 
  
 7.1 
  
 Regionalpolitiska konsekvenser med mera 
  
 Några regionalpolitiska konsekvenser utöver dem som redovisats i tidigare utredningar och i proposition 1995/96:38 förutsätts icke ske. De administrativa besparingar, som förväntas uppnås på grund av sammanslagningen, kommer i inledningsskedet ej be- gränsa antalet arbetstillfällen nämnvärt. Den personal som ej er- håller tjänst vid det nya centralkontoret bereds, med tillämpning av lag om anställningsskydd (1982:80) fortsatt anställning hos kassan. 
 Allmänheten kommer att beredas samma möjlighet till person- lig service fortsättningsvis. Antal lokalkontor och/eller andra ser- vicepunkter kommer ej att minska på grund av sammanläggningen. 
  
 34  
 Regeringens särskilda direktiv... 
  
 SOU 1998:163 
  
 7.2 
  
 Offentliga åtaganden 
  
 Med hänvisning till att beslut om administrationen av socialför- säkringen med mera nyligen varit föremål för politiskt ställnings- tagande, har kommittén ej funnit skäl pröva frågan. (Hänvisas till prop. 1997/1998:41, socialförsäkringsutskottets betänkande 1997/98:SfU8, regeringsskrivelse 1997798:153 samt SFS 1998:87) 
  
 7.3 
  
 Jämställdhetspolitiska konsekvenser 
  
 Som nämnts under punkten 5.3 har ambitionen vid tillsättning av  
 ck-tjänsterna 
  varit att utan avkall på uppställda krav tillgodose be- hovet av viss balans mellan Kristianstads och Malmöhus län samt mellan kvinnor och män. Direktör Flores har i anledning av den sistnämnda målsättningen fört ingående samtal med ett antal per- soner och i några fall bedrivet en form av  
 head-hunting. 
  Att få in kvinnor i direktionen är ur flera aspekter väsentligt, dels på grund av att kvinnligt ledarskap innebär att också andra erfarenheter och värden tillförs, dels för att internt och externt markera att kvinnor behövs i den verkställande ledningen, dvs på högsta beslutande nivå. Ett projekt som ej nämns under punkten 5.5 rör jämställdhe- ten. I projektet belyses verksamhet, lönestruktur etc i ett gender- perspektiv och detta ska mynna ut i att konkreta åtgärder föreslås och genomförs för att främja jämställdheten. 
  
 7.4 
  
 Konsekvenser för brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet 
  
 Några konsekvenser för brottsligheten och det brottsförebyggande arbetets bedöms inte uppkommit till följd av sammanslagningen. 
  
 SOU 1998:163 
  
 35 
  
 8 Slutord 
 Den nya organisationen vid Skåne läns allmänna försäkringskassa och dess projektinriktade arbetssätt utgör, enligt kommitténs upp- fattning, ett föredöme och motsvarar väl de krav som kan ställas på en modern och framsynt organisation. 
 Vid kommitténs slutsammanträde diskuteras bland annat erfa- renheter av kommittéarbetet. Kommittén konstaterar gemensamt att 17 protokollerade sammanträden ägt rum. Flera kommittéleda- möter poängterar det värdefulla i att kommittén från början tog förhållandevis god tid på sig för att diskutera målsättning, ambi- tioner, krav på ledarskap med mera. Därigenom skapades också ett förtroendefullt samarbete och en öppen atmosfär, som utgjort en god förutsättning för att lyckas fullt ut med uppdraget. Några le- damöter framhåller att kommitténs sammansättning och status haft stor betydelse. De olika insatser som sakkunniga respektive ex- perter utfört under processens gång har av flera skäl  
 –  
 varav per- sonalsammanhållning är ett  
 –  
 varit till stor nytta. 
 Kommittén gör vidare bedömningen att den medverkat till att två frågor särskilt lyfts fram, nämligen ett tidsbegränsat ledarskap och det samverkansavtal, som träffats mellan parterna i Skåne län. Det sistnämnda kommer säkerligen att få flera efterföljare inom kassavärlden. Erfarenheter av detta avtal, liksom av det forsk- ningsprojekt som omnämns under 6.3 kommer med säkerhet många andra till del. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 2  
 39 
  
 Kommittédirektiv 
 Bildandet av Skåne läns allmänna försäkringskassa 
 Dir. 1997:4 
 Beslut vid regeringssammanträde den 9 januari 1997 
 Sammanfattning av uppdraget 
 En organisationskommitté tillsätts för att förbereda och genomföra bildandet av Skåne läns allmänna försäkringskassa från och med den 1 januari 1999. 
 Kommittén skall bl.a. 
 utarbeta en organisationsplan för försäkringskassan i Skåne län, 
 utarbeta underlag till Riksförsäkringsverkets anslagsframställ- ning, 
 vidta nödvändiga förberedelser för anställning av personal vid den nya kassan samt samordna de två nuvarande försäkrings- kassornas yttrande till Riksförsäkringsverket beträffande för- ordnande av direktör för den nya försäkringskassan i Skåne län. 
  
 40  
 Bilaga 2 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bakgrund 
 Regeringen bemyndigade den 7 december 1995 dåvarande stats- rådet Terry att tillkalla en särskild utredare för att i samråd med Riksförsäkringsverket och de allmänna försäkringskassorna i Kristianstads län och Malmöhus län utreda förutsättningarna för att bilda en gemensam allmän försäkringskassa för Skåne. Utreda- ren skulle vidare lämna förslag om den nya försäkringskassans organisation och lokalisering. 
 Utredaren har i skrivelse den 11 oktober 1996 till statsrådet Meyer föreslagit att en gemensam försäkringskassa för Skåne bildas den 1 januari 1998. Utredaren har vidare föreslagit att cent- ralkontoret för den nya kassan lokaliseras till Kristianstad. 
 Skrivelsen har remissbehandlats. Samtliga remissinstanser till- styrker att en ny försäkringskassa bildas i det nya Skåne län. Sty- relsen för försäkringskassan i Kristianstad har dock förordat att sammanläggningen senareläggs till den 1 januari 1999. Styrelsen motiverar senareläggningen med behovet av en ordentlig förbere- delsetid samt med att de tre nuvarande sjukvårdshuvudmännen i Skåne skall gå samman den 1 januari 1999. 
 Uppdraget 
 En organisationskommitté skall samordna arbetet med bildandet av en ny försäkringskassa i Skåne län vad avser bl.a. organisation, bemanning, kompetens och arbetsformer. Arbetet bör utgå från att centralkontoret för den nya försäkringskassan skall lokaliseras till Kristianstad. 
 En sammanslagning av försäkringskassan bör kunna leda till administrativa besparingar. De resurser som härvid frigörs bör kunna användas för att möta de besparingskrav som åligger den sammanslagna kassan. 
 Kommittén skall ta fram och till Riksförsäkringsverket över- lämna det underlag som behövs för att bedöma erforderliga resur- ser för den nya försäkringskassan. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 2  
 41 
  
 Kommittén skall vidta nödvändiga förberedelser för anställning av personal vid den nya försäkringskassan med beaktande av 6 b § lagen (1982:80) om anställningskydd. Kommittén skall vidare samordna de nuvarande försäkringskassornas yttrande till Riksförsäkringsverket när det gäller förordnandet som direktör i den nya kassan. Kommittén skall därvid beakta att ett sådant för- ordnande bör ske i god tid före inrättandet av den nya försäk- ringskassan. 
 Ansvaret för att förbereda avvecklingen av de berörda försäk- ringskassorna vilar fram till den 31 december 1998 på respektive försäkringskassa. Frågor om investeringar och nyrekryteringar fram till denna tidpunkt skall beredas särskilt med organisations- kommittén. 
 Arbetet skall bedrivas så att den nya försäkringskassan skall kunna inleda sin verksamhet den 1 januari 1999. 
 Organisationskommittén skall beakta regeringens direktiv till samtliga kommittéer och särskilda utredare om regionalpolitiska konsekvenser (dir. 1992:50), om att pröva offentliga åtaganden (dir. 1994:23), om jämställdhetspolitiska konsekvenser (dir. 1994:124) samt om konsekvenser för brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet (dir. 1996:49). 
 Kommittén skall hålla berörda centrala arbetstagarorganisatio- ner informerade om sitt arbete och ge dem tillfälle att framföra synpunkter samt genomföra förhandlingar i enlighet med lagen (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet. 
 (Socialdepartementet) 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 43 
  
 BSC-gruppen 
  
 1998-10-23 
  
 Arbetsmaterial 
  
 Balanserat styrkort i Skånekassan 
  
 1.1 
  
 Inledning 
  
 1.2 
  
 En ny modell 
  
 I PM Lednings- och  
 ck-organisation 
  för Skånekassan  
 (1998-03-13) 
  formuleras kraven på den nya kassan enligt nedan: 
 Vi måste för att bli framgångsrika: 
  
 Kunna åstadkomma och redovisa  
  
 RESULTAT 
  
 Ha hög  
  
 KVALITÉ  
 i vår verksamhet, både gentemot kunder och upp- dragsgivare 
  
 Bedriva verksamheten  
  
 RATIONELLT 
  
 Detta kräver i sin tur: 
  
 En decentraliserad organisation 
  
 Kundfocusering 
  
 Ständigt ifrågasättande och ständiga förändringar 
  
 En lärande organisation med förmåga att utveckla det intellektuella kapitalet 
  
 Att de anställda trivs med sitt arbete 
  
 Kraven enligt ovan visar att verksamheten måste styras och följas ur flera olika perspektiv. Vi måste också få med både det kortsik- tiga perspektivet (budgetåret) och det långsiktiga som sträcker sig några år framåt i tiden. 
  
 44  
 Bilaga 3 
  
 SOU 1998:163 
  
 En modell för verksamhetsstyrning som kan passa för Skåne- kassans behov är Balanced Scorecard (BSC) – Balanserat Styr- kort. Projektet har arbetat med att finna en modell av styrkortet som anpassats till vår verksamhet. 
 1. 3 Balanserat Styrkort – en kort beskrivning 
 Balanserat Styrkort (Balanced Scorecard – BSC) lanserades i bör- jan av  
 90-talet 
  som ett alternativ till traditionell ekonomisk styr- ning. Genom att se verksamheten ur fyra viktiga perspektiv (fokus) försöker BSC koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. Genom att fokusera på ett fåtal kritiska nyckeltal (styrtal) inom väsentliga målområden, styr man och följer upp den dagliga verksamheten som påverkar mor- gondagens utveckling och resultat. 
 De fyra ursprungliga perspektiven är det  
 finansiella perspektivet, kundperspektivet, processperspektivet och förnyelse- och utveck- lingsperspektivet 
 . 
 Styrkortet kan också sägas bygga på tre tidsdimensioner – igår, idag, imorgon. Igår är då ett resultat av vad som sker idag eller imorgon. 
 Modellen enligt ursprunget såg ut enligt figur nedan. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 45 
  
 Genom att i en kompakt form presentera de allra viktigaste styr- talen får ledningen en möjlighet att göra avvägningar mellan olika angelägna intressen. Man kan se det som en balansgång mellan olika insatser där det gäller att få balans i hur målen nås inom det olika perspektiven. Det gäller också att se sambandet mellan de olika perspektiven, t ex hur kan en viss utvecklingsinsats antas på- verka hur kunderna ser på oss, hur påverkar det kvaliteten i pro- cessen, hur påverkar det användningen av resurserna? 
 Vanligt är att komplettera ursprungsmodellen med ett femte per- spektiv (fokus) som gäller  
 medarbetarna. 
  
 46  
 Bilaga 3 
  
 SOU 1998:163 
  
 I processen att ta fram ett balanserat styrkort utgår man från verk- samhetens vision och strategiska mål. Det är därför viktigt att led- ningen engageras i arbetet med styrkortet. Utifrån de strategiska målen identifieras kritiska framgångsfaktorer och lämpliga styrtal. Målnivå för respektive styrtal bestäms och konkreta handlingspla- ner kopplade till framgångsfaktorerna fastställes. Arbetsmodellen på en övergripande nivå framgår av skissen nedan. 
 För att på ett framgångsrikt knyta samman visionen med det dag- liga arbetet är det viktigt att utvecklingen av BSC sker från två håll. Vision och strategiska mål måste vara tydliga och förmedlas av ledningen ut i organisationen. När det gäller att ta fram kritiska framgångsfaktorer, relevanta styrtal och handlingsplaner måste hela organisationen engageras. Ett styrkort måste hela tiden vara levande och till sitt innehåll ständigt vara föremål för granskning och prövning. 
 Balanserat Styrkort FK Skåne  
 1998-09-28 
  
 Vision 
  
 Fokus/ 
  
 Ekonomi och 
  
 Försäkrade 
  
 Utveckling och 
  
 perspektiv 
  
 resurser 
  
 Processer Medarbetare 
  
 lärande 
  
 Strategiska 
  
 mål 
  
 Kritiska fram- 
  
 gångsfaktorer 
  
 Nyckelmått 
 Styrtal 
 Handlings- 
 planer 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 47 
  
 2 Skånekassans styrkort 
  
 2.1 
  
 Våra utgångspunkter 
  
 I arbetet med att identifiera fokusområden, strategiska mål och kritiska framgångsfaktorer har vi utgått från följande dokument. 
  
 À 
  
 SFA-visionen 
  
  2005 
  
 À 
  
 Skånekassans gemensamma plattform 
  
 À 
  
 Regleringsbrevet 1998 
  
 À 
  
 Aktuella projektbeskrivningar inom Fk Skåne 
  
 Policy – försäkrad 
  
 Ohälsoförsäkringarna 
  
 Kvalitetsutveckling Fk Skåne 
  
 Kompetensförsörjning Fk Skåne 
  
 Utöver de ursprungliga fokusområdena har vi kommit fram till att ett särskilt medarbetarfokus bör finnas med eftersom plattformen poängterar flera viktiga ställningstagande vad gäller synen på led- ning och medarbetare. 
  
 2.2 
  
 Fokusområden 
  
 I Fk Skåne bör vi arbeta utifrån fem fokusområden. Styrkortet ska innehålla mål, framgångsfaktorer och styrtal som är påverkbart för kassan och enheterna. Det innebär att mer övergripande SFA- frågor, t ex teknikutvecklingen, inte tas med. Ambitionen är också att styrtalen ska kunna fastställas på enhetsnivå. Några undantag kan dock förekomma. 
 I arbetet med att fastställa framgångsfaktorer och styrtal upptäcker man att en del av dem kan hänföras till flera fokus. För att få en någorlunda tydlig indelning har vi därför försökt dra vissa gränser mellan fokusområdena. 
 48  
 Bilaga 3  
 SOU 1998:163 
  
 À  
 Ekonomi och resurser 
 Utöver det som gäller tydliga ekonomiska förhållanden såsom budget och medelsanvändning har vi hänfört även det som gäller effektiv resursanvändning till detta fokus. Det gäller då i första hand effektivitet och produktivitet i processerna som avspeglas i t ex styckkostnader. Fokusområdet har därmed ett uppdragsgivare- perspektiv. 
  
 À  
 Processerna 
 Till detta fokus har vi hänfört det som gäller handläggningen av olika förmåner, arbetet med rehabilitering och vår informa- tionsverksamhet gentemot försäkrade och omvärld. Målen inom området bygger till stor del på regleringsbrevets mål, d v s hur vi sköter handläggningen ur ett kvalitetsperspektiv, hur våra rutiner fungerar , när våra tjänster levereras etc. Området omfattar därmed vår kärnverksamhet och hur vi bedriver denna. 
  
 À  
 Försäkrade 
 Till detta fokus hänförs det som gäller vårt förhållande gentemot de försäkrade och hur vi levererar våra tjänster, d v s frågor om hur de försäkrade uppfattar oss, frågor om bemötande, tillgänglig- het och liknande. Området fokuserar på den kvalitet som finns i leveransen av tjänsterna och vilket förtroende de försäkrade har för vårt arbete. 
  
 À  
 Medarbetare 
 Under detta fokusområde hänförs lednings- och medarbetarfrågor. Målen inom området ska ta sikte på exempelvis hur ledningen fungerar, hur medarbetarna upplever sin arbetssituation och lik- nande som visar hur arbetsförhållandena ter sig. 
  
 À  
 Utveckling och lärande 
 Detta fokusområde rör framtidsfrågorna och vår förmåga att för- bättra verksamheten och förnya oss. Hit ska hänföras det som gäller kompetensutveckling, metodutveckling etc. D v s sådant som tar sikte på att förbättra och förändra verksamheten i positiv riktning inom övriga fokusområden. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 49 
  
 3 
  
 Styrkortets strategiska mål, framgångsfaktorer och styrtal 
  
 3.1 
  
 Ekonomi och resurser 
  
 Strategiska mål:  
 Vår ekonomi ska vara i balans över tiden 
 Vi handlägger försäkringen effektivt och rättssäkert till lägsta möjliga kostnad 
 (den gemensamma plattformen – Effektivt resursutnytt- jande) 
  
 Framgångsfaktorer: 
  
 Tydliggjorda krav på respektive budgetansvarig 
  
 En allmänt accepterad medelsfördelning till resulta- 
  
 tenheterna 
  
 Ett effektivt redovisnings- och uppföljningssystem för 
  
 att snabbt upptäcka avvikelser 
  
 Styrtal 
  
 Avvikelse från budget 
  
 – totalt 
  
 – anslag  
 (läns-mått) 
  
 – avgiftsintäkter  
 (läns-mått) 
  
 – Öronmärkta medel 
  
 Stycktid för vissa tunga ärendeslag 
  
 (sjukpenning,underhållsstöd, bostadsbidrag, föräldra- 
  
 penning, förtidspension) 
  
 Förhållandet mellan tid för administration och försäk- 
  
 ringsverksamhet 
  
 (enligt tidsredovisning) 
  
 Motiv 
 Målet att vi över tiden ska hålla vår budget är självskriven. Mellan åren kan vissa över/underskridande accepteras men på sikt måste en balans finnas. RFV har i bl a underlagen för resultatdialogen angivit att visst anslagssparande kan vara bra, dock inte över 3%. 
  
 50  
 Bilaga 3 
  
 SOU 1998:163 
  
 I Skånekassans gemensamma plattform anges som en viktig grundprincip gentemot våra uppdragsgivare att handläggningen sker effektivt, rättsäkert och billigt. 
 För att nå målen måste medel för olika verksamheter och till re- sultatenheterna fördelas så att de stämmer med resursbehoven, d v s träffsäkert. En god hushållning med medel kräver att det finns tydliga spelregler för hur medlen ska användas och tydliga krav på den ansvarige. 
 Styrtalen speglar budgetsituationen över tiden samt effektiviteten i handläggningen. Talet som visar förhållandet administra- tion/försäkringsverksamhet kan utgöra ett mått på hur vi prioriterar kärnverksamheten försäkringen. 
 Samtliga föreslagna styrtal går att följa minst kvartalsvis. 
  
 3.2 
  
 Försäkrade 
  
 Strategiska mål: 
  
 Vi ska ha en hög tillgänglighet och ge möjligheter att nå 
  
 oss på olika sätt; telefon, brev, internet, besök etc 
  
 Framgångsfaktorer:  
 Generös öppettid för att kunna nå kundtjänst . 
  
 Korta väntetider 
  
 Styrtal: 
  
 Kundenkäten 
  
 – tillgänglighet 
  
 Svarstider telefon i kundtjänst 
  
 – 
  
 väntetider 
  
 – 
  
 borttappade samtal 
  
 – 
  
 återkopplade samtal 
  
 Motiv 
 Värderingsplattformen betonar att tillgängligheten är viktig och att vi kan möta våra försäkrade på olika sätt. Kravet är att tillgänglig- heten ska ligga i nivå med eller över de försäkrades förväntningar. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 51 
  
 Styrtalen visar dels över tiden hur de försäkrade bedömer vår till- gänglighet – årsvisa mätningar – och kontinuerligt hur pass lätt man når oss via telefon. 
 När tekniken förändras kan vi också se hur kontakterna sker via t ex internet. 
  
 Strategiska mål: 
  
 Vi ska uppfylla den försäkrades förväntningar på be- 
  
 mötandet 
  
 Framgångsfaktorer:  
 God kunskap om den försäkrades förväntningar och 
  
 upplevelser (ta med den försäkrade i kartläggningen) 
  
 Tydliga uppdrag – möjliga att kommunicera internt och 
  
 externt 
  
 Informera om när ersättning och beslut förväntas vara 
  
 den försäkrade tillhanda (kvalitetsdeklaration) 
  
 Styrtal: 
  
 Kundenkäten 
  
 – bemötande 
  
 Klagomålshanteringen 
 – något mått 
 (Projekt Policy försäkrad hanterar frågan  
 ) 
  
 Motiv 
 I värderingsplattformen uttrycks på flera sätt vår ambition att ge de försäkrade ett korrekt bemötande och att den försäkrades intresse har högsta prioritet. 
 En avgörande framgångsfaktor är att vi vet vad den försäkrade förväntar sig på olika sätt. 
 Projektet Policy försäkrad har för avsikt att formulera ett resultat- mål baserat på kundenkäten vad gäller bemötandet. 
 Resultatet kan avläsas i styrtalen från kundenkäten – årsvis – och mera löpande i ett mått som behandlar de klagomål och även posi- tiva omdömen som fångas under året. 
  
 52  
 Bilaga 3 
  
 SOU 1998:163 
  
 3.3 
  
 Processerna 
  
 Strategiska mål: 
  
 Vi ska göra rätt från början – nollfelsprincipen – och de 
  
 försäkrade ska kunna lita på att vi handlägger försäk- 
  
 ringen rättssäkert. 
  
 Framgångsfaktorer:  
 Ständig uppföljning och utvärdering 
  
 Fortsatta projekt för effektivare och säkrare handlägg- 
  
 ning 
  
 Styrtal: 
  
 Andelen fel 
  
 – felaktigt och bristfälligt underlag 
  
 – felaktigt rättstillämpning 
  
 Motiv 
 Målet står i överensstämmelse med regleringsbrevets mål och satsningarna på rätt ersättning och kommer även till uttryck i vär- deringsplattformen. 
 Framgångsfaktorerna är bl a kompetensutveckling (fokus utveck- ling och lärande) men framförallt en utveckling av arbetssätt och metoder kombinerat med ständig uppföljning. 
 Styrtalen visar aggregerat resultaten av kvalitetskontrollerna och går att följa löpande månadsvis. 
  
 Strategiska mål:  
 Vår handläggning är effektiv och vi arbetar offensivt med det som är värdeskapande. 
  
 Framgångsfaktorer:  
 Fortsatta projekt för effektivare, mer enhetlig och säk- rare handläggning 
 Ökat samarbete mellan lokalkontor Enhetlig tidsmätning 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 53 
  
 Styrtal:  
 Genomströmningstider för 
  
 – 
  
 SFN-ärende 
  
  (förtidspension/sjukbidrag, vårdbidrag, arbetsskadelivränta) 
  
 – 
  
 bostadsstöden (BOB/BTP) 
  
 Motiv 
 I värderingsplattformen uttrycks på olika sätt att vi vill ge den för- säkrade en bra service och att vi ska arbeta med sådant som skapar mervärde för den försäkrade. Att leverera tjänster i rätt tid är ett viktigt område. Framgångsfaktorer är projekt för utveckling av ar- betssätt, ökad spridning av erfarenheter men också en bättre tids- mätning så att slutsatser kan dras om var handläggningen sker mest effektivt. 
 Ett mått är genomströmningstiderna. Även stycktiderna kunde an- vänts men har hänförts till fokus Ekonomi och resurser. 
  
 Strategiska mål:  
 Våra metoder och angreppsätt i ohälsoarbetet är effek- tiva. 
  
 Framgångsfaktorer:  
 Fortsatta projekt för effektivare och säkrare handlägg- ning 
 Ständig uppföljning och utvärdering 
 Certifiering av  
 rehab-handläggare 
  
 Styrtal:  
 Resultat av  
 SAR-tjänst 
  i förhållande till nybeviljade förtidspensioner/sjukbidrag 
 Resultat av  
 Qben-granskningar 
  – ohälsa 
 Antal fall (sjukfall 
 > 
 60 dagar+sjukbidrag+förtidspensioner)/1000 invånare 
  
 54  
 Bilaga 3 
  
 SOU 1998:163 
  
 Motiv 
 Vi har valt att särskilt lyfta fram processen rehabilitering. Regle- ringsbrevets mål ligger som en bas där kassans strategiska mål är att lyfta fram effektiva metoder och angreppssätt. Även här hand- lar det om att skapa mervärde för de försäkrade. 
 Projektet ohälsoförsäkringarna behandlar bl a framgångsfaktorerna vilket kan innebära justeringar av förslaget ovan. 
 Styrtalet resultat av  
 SAR-tjänst 
  relaterat till nybeviljade förtids- pensioner/sjukbidrag kan följas löpande. Talet täcker in både de som når ett lyckat resultat efter rehabilitering och de som inte kan återgå i arbete. 
 Måttet måste testas eftersom vi inte använt det tidigare.  
 Qben-granskningar 
  är ett kvalitetsmått när det gäller bl a rehabili- teringsfallen. För jämförbarhet krävs att 
 att enheterna granskar efter samma kriterier inom något område. Ett årligt mått. 
 Medarbetare 
  
 Strategiska mål:  
 Vi arbetar i en lärande organisation och utvecklar vår verksamhet genom att allas kompetens tas till vara. 
  
 Framgångsfaktorer:  
 Bra ledarskap som kan driva förändringsarbetet – från ord till handling 
 Delegerat egenansvar och befogenheter för arbetsupp- gifter och kompetensutveckling 
 Större rörlighet bland personalen 
  
 Styrtal:  
 Mått på ledarskapet (PSO) 
 Resultat av Kvalitetsrevisionen 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 55 
  
 Strategiska mål:  
 Skånekassan är en attraktiv arbetsplats 
 Framgångsfaktorer:  
 Delaktighet 
  
 Flexibla arbetsformer och arbetstider Ökad jämställdhet 
 Bra arbetsmiljö – fysisk och psykosocial Stolt över att arbeta på fk 
  
 Styrtal:  
 Medarbetarnas uppfattning om den psykosociala ar- betsmiljön (PSO/Tempen) 
 Sjukfrånvaro 
  
 Köns-åldersfördelning 
  
 Motiv 
 Både målen och framgångsfaktorerna enligt ovan har sin grund i Skånekassans värderingsplattform. 
 Styrtalen vad gäller ledarskap och medarbetarnas uppfattning om sin arbetsmiljö kan följas genom årliga mätningar av den psyko- sociala arbetsmiljön. Kvalitetsrevisionen ger både en uppfattning om kvalitetsarbetet i stort på enheterna men också en värdering av hur ledningen arbetar med kvalitetsfrågorna. Båda talen är årliga mått. 
 Sjukfrånvaron och  
 köns-/åldersfördelningen 
  kan följas löpande under året. 
  
 56  
 Bilaga 3 
  
 SOU 1998:163 
  
 3.5 
  
 Utveckling och lärande 
  
 Strategiska mål:  
 Vi ska ha en hög kompetens i försäkringen och vara professionella i vår yrkesroll och vårt bemötande. 
  
 Framgångsfaktorer:  
 Kompetensutveckling – försäkringsmässig och personlig 
 God omvärldskunskap – socialförsäkringens roll i skyddsnätet 
  
 Styrtal:  
 Andel av tiden för utveckling och lärande (enligt tids- redovisningen) 
  
 Strategiska mål:  
 Vår kompetens inom IT ska utvecklas för optimal an- vändning av våra  
 IT-system 
  
 Framgångsfaktorer:  
 Kontinuerlig kompetensutveckling IT 
  
 Styrtal:  
 Antal som klarat  
 IT-körkort 
  
 Strategiska mål:  
 Kompetensförsörjning i takt med behoven 
  
 Framgångsfaktorer:  
 Fortlöpande kartläggning av kompetensbehov och kom- petensprofiler 
  
 Styrtal:  
 Gapet mellan kompetensbehov och kompetensprofiler 
  
 Strategiska mål:  
 Vår avsatta tid för utveckling och lärande ska öka till 10% av vår totala arbetstid. 
  
 Framgångsfaktorer:  
 Kompetensutveckling (IT, försäkringsmässig och per- sonlig) 
 Utökad projektverksamhet och nätverksarbete 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 57 
  
 Styrtal:  
 Andel av tiden för utveckling och lärande (enligt tids- redovisningen) 
 Motiv 
 En ökad satsning på humankapitalet och utveckling och lärande är avgörande för att förbättra oss inom övriga fokusområden. Vi måste satsa på högre kvalitet i handläggningen och en hög kom- petens inom IT. Vi måste också se till att våra framtida kompe- tensbehov täcks in och att gapet mellan behoven och aktuella kompetensprofiler är så litet som möjligt. I Skånekassans arbets- sätt ligger att arbeta i olika projekt och nätverk. Som en inriktning föreslås att andelen tid för utveckling och lärande ska öka till 10% av arbetstiden. 
 Styrtalen ska visa dessa satsningar på olika sätt. Andelen tid för lärande kan följas löpande genom tidsmätningarna. Antal som kla- rat  
 IT-kort 
  registreras också löpande. 
 Gapet mellan kompetensbehov och kompetensprofil redovisas en- dast årligen. Utvecklingsarbete pågår. 
  
 58  
 Bilaga 3 
  
 SOU 1998:163 
  
 4 
  
 Styrkortet version 1.0 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 59 
  
 5. Verksamhetsplanering och uppföljning 
 Styrkortets huvuduppgift är att styra mot de mål som finns för verksamheten och ge en sammanfattande bild av verksamheten. Därför blir också styrkortet den grund som verksamhetsplane- ringen vilar på. 
 Ett väl utformat styrkortet kan ligga till grund för både verksam- hetsplanering och rapporteringen av verksamheten 
  
 À 
  
 Planering 
  
 genom styrkortets utformning utkristalliseras det som ledningen bedömer vara de viktigaste strategiska målen för verksamheten på lite längre sikt, d v s ca 3 år eller längre. I styrkortet kan också ingå viktiga mål på kortare sikt och då kopplat till särskilda sats- ningar. Justeringar m h t ändrade förutsättningar görs årligen. Fokusområdena blir därmed utgångspunkten för den årliga plane- ringen och ger den övergripande strukturen för verksamhetspla- nen. Samtliga målsättningar och handlingsplaner för såväl den re- gionala nivån som på enhetsnivå kan därmed rymmas inom fokus- områdena. 
  
 À 
  
 Uppföljning 
  
 styrkortet ger också strukturen för uppföljningen där som minimi- nivå gäller att följa och kommentera utvecklingen av styrtalen på regional och enhetsnivå. 
 Utvecklingen av kortets styrtal ska ge indikationer på om uppfölj- ningen och analysen behöver fördjupas inom något eller några om- råden, antingen för hela kassan eller för enskilda enheter. 
 Behovet av en gemensam struktur 
 I den nya Skånekassan finns 38 lokalkontor (36 resultatenheter) med långtgående decentraliserat ansvar för verksamheten. En långtgående decentralisering kräver samtidigt en kvalificerad och 
  
 60  
 Bilaga 3 
  
 SOU 1998:163 
  
 regelbunden uppföljning för att ledningen och styrelsen ska kunna ta sitt övergripande ansvar för verksamheten. 
 En sådan uppföljning underlättas väsentligt genom en gemensam struktur för hur rapporteringen ska gå till men också av att verk- samhetsplanen utformas efter en gemensam grundstruktur. Avsik- ten är inte att detaljstyra utan att ge vissa ramar inom vilka re- spektive enhet sedan fritt kan utforma sin verksamhetsplan och uppföljning. 
 Planeringsförutsättningar 
 Grunden 
 Verksamhetsplaneringen ska inte endast ta sikte på nästkommande budgetår utan måste ha en längre tidshorisont. Därför utgör SFA- visionen 2005, Skånekassans gemensamma plattform och policys basen. 
 Årliga förutsättningar 
 Regleringsbrevet ger förutsättningarna för det kommande året. Verksamhetsmålen är dock oftast de samma över flera år och är väl kopplade till vision, plattform och policys. 
 Resultat och resultatutvecklingen under det gångna året i kombi- nation med aviserade insatser eller förändringar ger underlag för verksamhetsanalysen inom samtliga fokusområden. 
 Med detta som grund anges de särskilda mål och satsningar som ska gälla generellt för kassan under verksamhetsåret. Detta kan påverka styrtalens utformning och målnivåer. 
 Planeringssarbetet 
 Det synsätt som kommer till uttryck genom det balanserade styr- kortet är att de fokusområden som identifierats alla är viktiga för 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 61 
  
 verksamheten och ska ses i en helhet. Det är därför också viktigt att enheterna i planeringsarbetet gör sin egen, lokala analys av lä- get inom respektive fokusområde. De styrtal som ingår det över- gripande kortet är gemensamma men ger också en stor möjlighet för enheterna att komplettera med egna styrtal i uppföljningen. Den lokala analysen får visa vilka ytterligare styrtal som bör föl- jas. 
 Det lokala styrkortet blir då ramen för enhetens planering. Det är fullt möjligt att även för arbetsgrupper inom enheten konstruera ett styrkort men det bör då rimligen endast ta sikte på den arbetsgrup- pens specifika verksamhet. Det väsentliga är dock att arbetsgrup- pens styrkort drar åt samma håll som enhetens gemensamma styr- kort. 
 Balanserat Styrkort FK Skåne  
 1998-09-28 
  
 SFA-visionen 
  
 Skånekassans 
  
 gemensamma plattform 
  
 Styrkortets fokusområde 
  
 Regleringsbrevet 
  
 Försäkrad 
  
 Policys 
  
 Processer 
  
 Utveckling och lärande 
  
 Medarbetare 
  
 Ekonomi och resurser 
  
 Verksamhetsanalys 
  
 Styrkortets styrtal 
  
 Mål och riktlinjer för särskilda 
  
 Försäkrad 
  
 satsningar under budgetåret 
  
 Processer 
  
 Utveckling och lärande 
  
 Medarbetare 
  
 Ekonomi och resurser 
 6ERKSAMHETSPLAN 
  
 62  
 Bilaga 3 
  
 SOU 
  
 1998:163 
  
 Både centralt och lokalt byggs verksamhetsplanen 
  
 upp 
  
 efter 
  
 strukturen i bilden nedan 
  
 6ERKSAMHETSPLANEN LOKALT 
 Styrkortets fokus och styrtal 
  
 Ekonomi och 
  
 Försäkrade 
  
 resurser 
  
 Strategiska mål 
  
 Strategiska mål 
  
 Centrala mål 
  
 Centrala mål 
  
 Lokala mål 
  
 Lokala mål 
  
 Nuläge 
  
 Nuläge 
  
 Insatser 
  
 Insatser 
  
 Processer 
  
 Utveckling och 
  
 Medarbetare 
  
 Strategiska mål 
  
 lärande 
  
 Strategiska mål 
  
 Centrala mål 
  
 Strategiska mål 
  
 Centrala mål 
  
 Lokala mål 
  
 Centrala mål 
  
 Lokala mål 
  
 Lokala mål 
  
 Nuläge 
  
 Nuläge 
  
 Nuläge 
  
 Insatser 
  
 Insatser 
  
 Balanserat Styrkort FK Skåne  
 1998-09-28 
  
 Insatser 
  
 Verksamhetsuppföljningen ska utgå från styrkortet och dess fokusområden. Men den kan inte enbart och alltid endast begrän- sas till de styrtal som finns i styrkortet utan måste också komplet- teras med annan information. 
 Behovet av djup i uppföljningen är olika vid olika tidpunkter och arbetsgruppen för Övergripande frågor har i sin rapport angett följande: 
 Kraven på utvärdering och resultatanalys ökar. Lokalkontoren har ett eget resultatansvar och måste kunna bedöma måluppfyllelsen utifrån de krav som ställs på kassan totalt. Dessa krav är i punktform 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 3  
 63 
  
 Vilka insatser har kontoren/kassan gjort 
 Kommentera och bedöm måluppfyllelsen. Den ska även kom- menteras och bedömas i förhållande till andra faktorer i sam- hället. 
 Kommentera och bedöm översiktligt vilka genomförda insatser som haft betydelse för måluppfyllelsen. 
 Kommentera eventuella åtgärder med anledning av resultaten. 
 Det är viktigt att kontoren löpande följer verksamheten ur egen styrnings- synpunkt men också så att de i relevanta delar kvartalsvis kan samman- fatta till Ck enligt punktsatserna ovan. Kontorens kommentarer och analy- ser är en grundförutsättning för att kunna ge styrelsen en kvalitativt bra kassagemensam analys och för att kunna uppfylla årsredovisningskraven. 
 Särskilt viktiga i detta sammanhang är 
 halvårsuppföljningen som dels bör ge klara indikationer på hur årets verksamhet går men också ge tid för ev behov av korrige- ringsåtgärder för resten av året 
  
 3-kvartalsuppföljningen 
  som såväl måste ge basunderlag för 
 nästa års verksamhetsplanering som för Ck:s arbete med resul- 
  
 tatanalysen i 
  
 årsredovisningen 
  
 Uppföljningarna kommer också att utgöra en viktig del i det underlag som sakområdesansvariga har till de resultatdialoger och andra diskussioner man har med sina kontor. En regelbunden uppföljning är därför ett viktigt styrinstrument för både kontors- och kassaledning. 
 Revisonsenheten har sin rapport  
 1998-08-26 
  rekommenderat en kvartalsvis skriftlig rapportering som framförallt fokuserar på åt- gärder och omdisponeringar som måste göras för att nå målupp- fyllelse. 
 Med ovanstående som utgångspunkt bör därför en gemensam struktur baserad på styrkortet användas för uppföljningen från en- heterna. Huvudprincipen kan då vara för uppföljningen : 
  
 64  
 Bilaga 3 
  
 SOU 1998:163 
  
 À 
  
 första och andra kvartalet – i allmänhet uppföljning och kom- mentarer till de styrtal som finns i styrkortet. Kommentarerna krävs då måluppfyllelse inte föreligger och ska då framförallt vara framåtsyftande vad gäller förväntad utveckling och vad man tänker vidtaga för att nå måluppfyllelse. 
  
 À 
  
 tredje kvartalet – en utvidgad uppföljning med redovisning av vidtagna åtgärder och kommentarer och analys av resultatet. Även i denna uppföljning ska det finnas bedömning av prognos vad gäller resultatutvecklingen. Uppföljningen kommer då att inne- hålla mer än enbart styrtalen, framförallt de mål som finns i regle- ringsbrevet men som inte finns med í styrkortet. 
  
 À 
  
 fjärde kvartalet – inskränker sig till styrkortet. Samtidigt gör en- heterna en ny verksamhetsplanering som då kommer att innehålla fördjupade analyser om kontorets läge inom de olika fokusområ- dena. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 4  
 65 
  
 Skånekassan 
  
 Cooper 
  
 1998-11-06 
  
 Kvalitetssystem för den nya skånekassan 
 Vårt övergripande mål är att tillfredsställa våra försäkrades och uppdragsgivares krav, behov och förväntningar. Våra försäkrade och uppdragsgivare kräver att vår verksamhet håller hög kvalité inom alla områden. Det är dessutom viktigt för den enskilde med- arbetarens yrkesstolthet att verksamheten är känd för hög kvalitet. 
 Vad är kvalitet? 
 Vi utgår från den gängse definitionen i den internationella stan- dard som ges ut av International organization for standardization, ISO; 
 Alla sammantagna egenskaper hos en produkt eller tjänst som ger dess förmåga att tillfredsställa uttalade eller under- förstådda behov. 
 Definitionen säger oss direkt att kvalitet skall ses ur ett helhets- perspektiv och är något som kunden i första hand har att bedöma. Den lämnar också öppet för oss som leverantör av tjänsterna att på förhand tolka underförstådda behov. 
 En tjänsts kvalité är beroende av  
 vad  
 som görs (  
 rätt tjänst  
 ) och  
 hur  
 den görs (  
 rätt sätt  
 ). För att en tjänst skall få hög kvalité krävs dessutom en väl genomtänkt organisation som ger utrymme för flexibilitet och hänsyn till olika kunders önskemål och behov (  
 i rätt tid  
 ). 
  
 66  
 Bilaga 4 
  
 SOU 1998:163 
  
 Varför kvalitetssystem? 
 För att nå vårt mål att leverera tjänster med hög kvalité är det vik- tigt att vi systematiskt och kontinuerligt arbetar med de faktorer som påverkar kvaliteten på våra tjänster. Bristfällig och felaktig handläggning leder till betydande olägenheter och kostnader. Ett processinriktat kvalitetsarbete bör leda till att kvaliteten i hand- läggningen förbättras samtidigt som medarbetarnas kvalitetsmed- vetande stärks och med det handläggningsprocesserna kan effekti- viseras och kostnaderna reduceras. 
 Kvalitetsarbete kräver ett träget, långsiktigt och systematiskt förhållningssätt där alla i organisationen är engagerade i förbätt- ringsprocessen. I alla verksamheter finns det alltid något som kan bli bättre och ofta leder arbetet med kvalitetsförbättringar i sig till att man upptäcker nya förbättringsbehov. 
 De senaste årens arbete med kvalitetsförbättrande åtgärder har grundlagt ett gynnsamt kvalitetsklimat i organisationen. Detta måste vi tillvarata och utveckla i den nya Skånekassan. Vi pre- senterar i det följande ett för Skånekassan gemensamt kvalitets- system bestående av 
 en övergripande vision 
 riktlinjer för arbetet 
 arbetsbeskrivningar 
 mätinstrument och  
 uppföljnings-/utvärderingsåtgärder 
  
 ansvarsfördelning 
 Kvalitetssäkring – utveckling 
 Vi skall i allt vårt arbete fokusera på den försäkrade. Ansvaret lig- ger hos ledningen som måste vara engagerad och kunnig om kva- litet och som tillsammans med samtliga medarbetare skapar en or- ganisation där kvalitetstänkande genomsyrar allt arbete. De mål- sättningar vi sätter upp, både centralt och lokalt, de åtgärder vi vidtar och de uppföljningar vi gör måste hela tiden avspegla och 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 4  
 67 
  
 konkretisera och kunna återföras till den övergripande visionen och de riktlinjer vi antagit. 
 Helhetsperspektivet på kvalitet borgar för att alla delar i orga- nisationen målsätts planeras, följs upp och utvärderas. 
 Centralt i kassan har vi ett övergripande ansvar för att alla po- licys, verksamhetsplan och handlingsplaner i övrigt har sin ut- gångspunkt i vår kvalitetspolicy och att alla medarbetare lätt kan se att så är fallet. 
 Dessa styrdokument skall vara formulerade så att åtgärderna går att målsätta och följa upp utifrån kvalitetsaspekter. 
 De mätinstrument vi bestämmer oss för att använda på olika områden skall också de ha sin utgångspunkt i vårt kvalitetsarbete. Det vi mäter skall också analyseras och värderas för att kunna återföras i organisationen som ett led i den ständiga förbättrings- processen. 
 Kvalitetsmålen skall konkretiseras i vår verksamhetsplan. De övergripande målen skall ha genomslag i samtliga enheters verk- samhetsplaner och både planering och uppföljning skall följa en gemensam struktur. Ett utmärkt redskap för detta är det s.k. balan- serade styrkortet som fokuserar på strategiska mål och framgångs- faktorer i organisationen. Våra fokus och strategiska mål skall spegla kvalitetspolicyn och mätinstrumenten skall utformas så att de kan användas i kvalitetsförbättringsarbetet. Detta gäller både centralt och lokalt. 
 De mätinstrument som vi beslutar oss för att använda skall kunna användas både för kassan som helhet och för de enskilda enheterna och resultaten skall också kunna avläsas på dessa båda nivåer. Resultaten skall sedan användas i kontinuerliga resultat- dialoger med samtliga enheter samt av enheterna själva i sitt upp- följningsarbete. Det skall också kunna ligga till grund för särskilda åtgärdsplaner både på central och lokal nivå. 
 Mätinstrument – behov och metoder 
 Det finns stora behov i organisationen av gemensamma och välut- vecklade mätinstrument både av kvantitativ och kvalitativ art. 
  
 68  
 Bilaga 4 
  
 SOU 1998:163 
  
 Vissa av de instrument som finns inom olika områden idag be- höver vidareutvecklas och andra behöver uppfinnas. Nedan anges de som idag kan användas gemensamt för att följa kvalitetsut- vecklingen i organisationen och inom vilka områden de kan an- vändas. Förslag till vidareutveckling och förbättring anges också. 
  
 Kundenkäter  
 , genomförs årligen och kan brytas ner på varje lokalkontorsområde. Skall användas som mät- och analysinstru- ment samt bör kunna ligga som utgångspunkt för både central och lokala åtgärdsplaner inom områden som bemötande och tillgäng- lighet. 
  
 Svarstider telefon 
 , mål skall sättas upp och mätas dagligen, statistik kvartalsvis, mäter tillgänglighet. 
 Klagomålshantering, JO/JK anmälningar, antal ompröv- ningar/överklaganden  
 , skall utformas instrument för att mäta klagomål. Bör finnas med i kvartalsuppföljning och som underlag för åtgärdsplaner. Mäter t.ex. bemötande, kompetens, effektivitet. 
  
 Handläggningstider/genomströmningstider  
 , mål skall sättas upp och mätas kvartalsvis. Bildar underlag för analys och åtgärder. Mäter rätt tid, effektivitet. 
  
 Gängse kvalitetskontroller enligt RFV:s föreskrifter  
 , mäter kvaliteten i ärendehandläggningen, rätt tjänst. Systemet är idag kritiserat på många punkter som krångligt, mäter fel saker m.m. Viktigt att vi vidtar åtgärder för att påverka till en förändring av instrumentet och till att det blir enklare att använda. Enligt uppgift kommer förenkling redan 1999 med nytt urvalssystem. Systemet skall dock användas framtagen policy kommer att ses över. 
  
 Kompassen 
 , är ett instrument att mäta arbetsprocesser både ur effektivitets- och kvalitetssynpunkt, gör vi rätt saker, vid rätt tid- punkt, på rätt sätt. Kompassen skall användas som ett förbätt- ringsinstrument i hela kassan. Arbetsprocesser skall kartläggas och åtgärder skall vidtas med målet att de mest effektiva processerna skall få genomslag på samtliga kontor. Kommer att följas upp i re- sultatdialoger, andra uppföljningsinstrument samt via revisorernas arbete. 
 Stycketider och styckkostnader 
 , kommer att följas i kompas- senarbetet samt i kvartalsuppföljningar och resultatdialoger. Bör kunna ligga till grund för intern benchmarking. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 4  
 69 
  
 Kvalitetsrevision 
 , är ett kvalitativt uppföljningsinstrument som mäter inställningen till och engagemanget för kvalitetsarbete på samtliga enheter i kassan. Instrumentet skall ses över och ev. kompletteras med frågeställningar som har bäring i den nya kvali- tetspolicyn. Skall genomföras en gång om året på samtliga enheter i kassan. Resultatet ligger sen till grund för dialog och åtgärds- planer. Kan ses som bl.a. en mätning av kvalitetsaktiviteten i or- ganisationen. 
 Uppföljningar enligt  
 Q-benmodellen  
 , 
  
  systematiska uppfölj- ningsinstrument av kvaliteten i olika ärendeslag. Införs på fler och fler områden. Skall användas som modell för uppföljningsarbetet. 
  
 Psykosocial arbetsmiljömätning  
 , skall genomföras årligen i november månad för att ligga till grund för åtgärder i verksam- hetsplan. Skall även ligga till grund för vissa centrala åtgärder då behov föreligger samt för uppföljning av enheternas arbetsmiljö- arbete. 
  
 Kompetensanalys 
 , mätning och uppföljning bör i princip ske årligen. Mäter utvecklingsbehov samt resultat av insatta åtgärder i förhållande till kompetensbehovet i organisation och på individ. 
 Avsatta resurser för kompetensutveckling  
 , mätinstrument behöver utvecklas. 
  
 Mätning av ledarskap  
 , instrument skall utvecklas. 
  
 70  
 Bilaga 4 
  
 SOU 1998:163 
  
 Skåne läns allmänna försäkringskassa 
  
 98-12-16 
  
 Kvalitetsutveckling – FK Skåne 
  
 Vi har alltid den försäkrade i fokus för vårt arbete 
 innebär att 
  
 vi hjälper den försäkrade med att få den ersättning som han eller hon har rätt till 
  
 vi möter våra försäkrade efter deras olika behov och förutsättningar 
  
 vi erbjuder våra försäkrade en god tillgänglighet. 
  
 Styrdokument 
 Skånekassans gemensamma plattform 
 Innehåller grundprinciper grupperat i fyra områden : försäkrade, medarbetare, ledarskap samt uppdragsgivare / försäkringen - vår produkt. I plattformen framkommer också att följande skall känneteckna oss...: kundorientering, kompetens, kvalitet, kostnads- medvetande, effektivitet, ifrågasättande, helhetssyn etc. 
 Kundpolicy inom 2005 
 Ett av RFV:s projekt inför kassan 2005. Beskriver olika scenarier hur mötet med den försäkrade kan tänkas se ut i framtiden. Mötet skall bygga på kva litet, korrekt och tillförlitlig service. En effektiv och flexibel organisation och vi skall kunna vara tillgängliga på det sätt den försäkrade önskar. F n finns det åtta ärendeslag beskrivna vad avser framtida mötet. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 4  
 71 
  
 Policy - försäkrad för Skånekassan 
 Är en fortsättning/fördjupning på RFV:s projekt ovan. Skåne- kassan kommer under hösten att arbeta fram en policy för vårt möte med den försäkrade. 
 Balanserat styrkort 
 Är ett mätinstrument som fokuserar på olika områden i verksam- heten. Arroyo strategiska målsättningar, vilka framgångsfaktorer som vi tror på hur vi skall mäta att vi förbättrar oss. 
 Mätinstrument 
  
 Klagomålshantering 
  
 Kundenkäter 
  
 Svarstider – telefon 
  
 72  
 Bilaga 4 
  
 SOU 1998:163 
  
 Vi utför rätt tjänst i rätt tid med rätt bemötande 
 innebär att.. 
  
 vi ser till att rätt ersättning betalas ut inom fastställda tider 
  
 vi är bra på att förklara regler och informera om bestämmelser 
  
 vi bemöter alltid våra försäkrade vänligt och korrekt 
  
 Styrdokument 
 Skånekassans gemensamma plattform 
 Kundpolicy inom 2005 
 Policy - försäkrad för Skånekassan 
 Rätt ersättning 
 Innebär att vi följer de anvisningar som finns i RFFS 1998:22 vad avser god kvalitet i ärendehanteringen. Utöver detta finns ett hand- lingsprogram som utöver kvalitetsgranskningen också innefattar t ex åtgärder mot fusk och missbruk 
 Balanserat styrkort 
 Mätinstrument 
  
 Genomströmmningstider/handläggningstider 
  
 Stycktid 
  
 Kontroller enligt RFFS 1998:22 
  
 Kundenkäter (bemötande) 
  
 Klagomålshantering inkl JO/JK anmälningar 
  
 Antal omprövningar och överklagande 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 4  
 73 
  
 Vårt kvalitetsarbete är inbyggt i samtliga våra tjänster och genomsyrar det dagliga arbetet 
 innebär att.. 
  
 vi utgår ifrån att vårt arbete är till nytta för de försäkrade 
  
 vi arbetar ständigt med förbättringar 
  
 vi utvecklar vår arbetsorganisation och kompetens för att säkerställa god kvalitet och ett bra resultat för de försäkrade 
  
 Styrdokument 
 Skånekassans gemensamma plattform 
 Policys för vissa specifika ärendeslag 
 Skånekassan kommer att ha policys för vissa specifika ärendeslag som t ex handikappområdet, underhållsstöd etc. 
 Skånekassans policy för ohälsoarbetet 
 Balanserat styrkort 
 Mätinstrument 
  
 Kvalitetsrevision 
  
 Uppföljning enligt  
  
 Q-ben-modellen 
  
 Flödesanalyser enligt kvalitets- och effektivitetsinstrumentet, kompassen 
  
 Kontroller enligt RFFS 1998:22 
  
 74  
 Bilaga 4 
  
 SOU 1998:163 
  
 Vi handlägger försäkringen rättssäkert, enkelt, och till lägsta möjliga kostnad 
 innebär att.. 
  
 vi skall göra rätt från början (nollfelsprincipen) 
  
 vi åtgärdar de fel som ändå kan uppstå på ett effektivt och rationellt sätt. 
  
 vi har ett effektivt resursutnyttjande 
  
 Styrdokument 
 Skånekassans gemensamma plattform 
 Kvalitets- och effektivitetsprojekt 
 Rätt ersättning 
 Strategi för klagomålshantering  
 (saknas idag) 
  
 Balanserat styrkort 
 Mätinstrument 
  
 Flödesanalyser enligt kvalitets- och effektivitetsinstrumentet, kompassen 
  
 Kontroller enligt RFFS 
  
 Tidsredovisningen (gapet mellan administrationstid och ärendetid) 
  
 Styckkostnad och stycktid 
  
 KlagomålshanteringGenomströmmningstider/handläggningstid er 
  
 Antal omprövningar och överklagande som ändras 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 4  
 75 
  
 Vi utvecklar fortlöpande våra ledare och våra medarbetare till att ha rätt kompetens för sin roll.  
 Kunnande, förmåga och vilja präglar vårt arbete 
  
 innebär att.. 
  
 vi har som ledstjärna ständig utveckling och förändring i arbetet 
  
 vi kombinerar våra försäkringskunskaper och vår myndighetsroll för att kunna möta den försäkrade på ett professionellt sätt 
  
 vi låter alltid kompetensförsörjningen vara i takt med behoven 
  
 vi arbetar i en lärande organisation där allas kompetens tas tillvara och utvecklas 
  
 Styrdokument 
 Skånekassans gemensamma plattform 
 Kompetensförsörjningsprogram för Skånekassan 
 Programmet beskriver vad som menas med kompetensutveckling, hur kompetensutveckling ska gå till och kassans syn på en lärande organisation och vad som krävs för att utveckla lärandet. Till hjälp finns ett verktyg för att kartlägga social kompetens, yrkes- kompetens, organisationskunskap och omvärldskunskap. Inom programmet finns fastställda kompetensprofiler för olika tjänster. 
 Policy för  
 IT-strategi 
  
 Balanserat styrkort 
  
 76  
 Bilaga 4 
  
 SOU 1998:163 
  
 Mätinstrument 
  
 Psykosocial mätning 
  
 Antal av personal som klarar  
  
 IT-körkort 
  
 Andel avsatta resurser för utveckling och lärande 
  
 Gapet mellan kompetensbehov och profil 
  
 Kvalitetsrevision 
  
 Mätning av ledarskapet 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 5  
 77 
  
 3+.% ,.3  
 !,,-..! 
 –23+2).'3+!33! 
  
 Projekt policy försäkrad 
 Policy försäkrad för Skånekassan 
 Projektets uppdrag 
 Projektet policy försäkrad har, enligt direktiven  
 (1998-05-29), 
  haft i uppdrag att utifrån det centrala kundpolicyprojektet, ta fram ett förslag till policy försäkrad för Försäkringskassan Skåne. Projektet skall vidare utarbeta förslag till implementeringsplan. 
 Projektarbetet 
 I projektgruppen har ingått  
 West 
  Leonard som projekt- ledare, Cooper, Kim, Lewis, Lk Osby, Weaver, Lk Kristianstad och Brown, Lk Mobilia. 
 Projektets styrgrupp har utgjorts av förvaltningsledningen.  
 Led- ningskonferensen har utgjort referensgrupp till projektet. Därtill har funnits en referensgrupp med företrädare för de fackliga organisationerna. 
  
 I enlighet med projektdirektiven har enheterna utsett kontaktper- son till projektet. Vissa enheter har valt att ha flera kontaktperso- ner. 
  
 78  
 Bilaga 5 
  
 SOU 1998:163 
  
 Enkät till enheterna 
 I syfte att dels få en bild av i vilken utsträckning det pågår aktivi- teter kring kundpolicyfrågor i de båda Skånekassorna, dels få en- heternas uppfattning om vilka frågor som är viktiga att satsa på för Skånekassan, genomfördes inledningsvis en enkät till enheterna. Eftersom kundenkäten 1997 behandlade i princip alla de frågor som har betydelse i mötet med de försäkrade, dvs. bemötande, till- gänglighet, kompetens etc., gjordes en direkt koppling till denna enkät. Enheterna fick bland annat besvara frågeställningen om vilka åtgärder som enheten har vidtagit eller planerar att vidtaga med anledning av resultatet av enkäten. Projektet kan konstatera att det i varierande grad pågår aktiviteter på samtliga enheter. 
 Centrala kundpolicyrapporten 
 Det centrala Projektet Kundpolicy beskriver hur socialförsäk- ringsadministrationen skall möta de försäkrade i perspektivet 2005. Projektet har i dessa beskrivningar utgått från de försäkrades behov, krav och förväntningar. Projektet beskriver också konsek- venser för administrationen av dessa kundmöten såsom arbetsme- todik, arbetsorganisation, teknik m m. 
 Sammanfattande beskrivning av den centrala kundpolicyn 
 Vårt uppdrag är att administrera en allmän försäkring som ger trygghet under livets olika skeden. Det gör vi genom att vara kom- petenta och tillgängliga när kunden vill och behöver oss. Och kun- den väljer själv det sätt han eller hon vill möta oss på. 
 Vi skall öka tillgängligheten för våra kunder och få mer tid över för kunder med särskilda behov. Detta gör vi genom att förenkla 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 5  
 79 
  
 och utveckla formerna för kundmöten och få kunderna att använda självbetjäning i kontakterna med oss. 
 Vi erbjuder våra kunder 
  
 À 
  
 möjligheter för alla att nyttja sina rättigheter inom den all- männa försäkringen, 
  
 À 
  
 valfrihet genom självbetjäning dygnet runt och personlig ser- vice när kunden behöver oss, 
  
 À 
  
 ett bemötande av hög kvalitet med respekt för kundens integri- tet och rätt till självständighet 
  
 À 
  
 beslut som präglas av snabbhet och rättssäkerhet, 
  
 À 
  
 kunskap och information om rättigheter och skyldigheter. 
  
 Kundmöte har definierats som alla de tillfällen när en aktiv hand- ling leder till en kontakt mellan den försäkrade och försäkrings- kassan. Det innebär att både tekniska och personliga kundmöten har definierats som kundmöten. Det centrala kundpolicyprojektet har urskiljt två principiella typer av kundmöten. Det är dels själv- betjäning som innebär att kunden utför sitt eget ärende och dels den kund som betjänas av en handläggare. 
 Utnyttjandet av modern teknik och moderna organisationssätt skall ge möjligheter till väsentligt kortare handläggnings- och genom- strömningstider och ökad tillgänglighet. Genom kundservicefunk- tioner, telefonsvar och introduktion av internet som kommunika- tionsalternativ kommer delar av arbetsprocesserna att kunna läggas över på kunden. Detta kommer för personalen sammantaget innebära att sättet att arbeta förändras radikalt. Det kommer att föra med sig väsentligt nya kompetenskrav, behov av delvis nya yrkesroller och förändrade attityder. 
 I rapporten beskrivs tre olika framtida kundmöten: bostadsbidrag till barnfamiljer, vårdbidrag och rehabilitering. 
 Projekt policy försäkrad har emellertid valt att inte beröra frågor som gäller arbetsorganisationen, medarbetarnas kompetens och 
  
 80  
 Bilaga 5 
  
 SOU 1998:163 
  
 teknikstödet. När det gäller det framtida kompetensbehovet och  
 IT-strategin 
  behandlas dessa frågor av andra projekt. Projektet har istället valt att behandla frågor som gäller mötet med den försäk- rade, dvs. frågor som gäller bland annat tillgänglighet och be- mötande. 
 Vi är till för de försäkrade 
 förslag till grundprinciper policy försäkrad 
 Projekt policy försäkrad kan konstatera att det idag finns vissa skillnader i förhållningssätt mellan olika enheter och även mellan olika handläggare. Projektet anser att detta är otillfredställande. Det är viktigt att kassan har ett medvetet förhållningssätt gentemot de försäkrade. Ett förhållningssätt som är gemensamt för hela kas- san och är känt och accepterat av varje anställd. Det bör vara självklart att den försäkrade skall få ett likvärdigt bemötande oav- sett vilken enhet eller vilken handläggare som han eller hon möter. 
 I bilaga 1 lämnar projektet förslag till grundprinciper - policy för- säkrad att gälla för Skånekassan. Projektet beskriver också vilka krav som dessa principer ställer på organisationen och lämnar i viss mån även förslag till åtgärder. Bland annat föreslår projektet att kassan anger mål för bemötande och utökad tillgänglighet vad gäller framförallt telefontider men även utökade möjligheter till personliga möten. 
 Projektet anser att grundprinciperna skall kunna kommuniceras både internt och externt. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 5  
 81 
  
 I försäkringskassan Skåneland går tillämpning och bemötande hand i hand 
 I centrum för de försäkrades önskemål står bemötandet som det som är viktigast i kontakterna med kassan. Det bör därför vara självklart för Skånekassan att bemötandet blir lika viktigt som att vi tillämpar lagstiftningen rätt. 
 I bilaga två redovisas exempel från de frisvar som försäkrade gav i kundenkäten 1997. De försäkrade redovisar här sin syn på det be- mötande som de fått på kassan. I exempelsamlingen tydliggörs också skillnaderna i förhållningssätt mellan olika enheter och handläggare. 
 I bilaga tre För diskussion om bemötande beskrivs tolv händel- ser. Endast i ett av exemplen redovisas hur vi agerat. 
 Syftet med dessa båda bilagor är att de skall utgöra underlag för diskussioner på enheterna om bemötande, förhållningssätt, attity- der etc. 
 Etik och moral i Skånekassan 
 Etik och moral tillhör de frågor som har uppmärksammats under senare år, inte endast inom socialförsäkringsområdet utan även i samhället i övrigt. Ett etiskt och moraliskt förhållningssätt hör också nära samman med hur vi i övrigt bemöter de försäkrade. Även här är det viktigt att vi har ett för hela kassan gemensamt förhållningssätt. Projektet lämnar dock inte något förslag till un- derlag för diskussioner om etiska frågor utan kan konstatera att så- dana underlag redan har tagits fram centralt, vilket också har pre- senterats/diskuterats vid en för de båda kassorna, gemensam kon- ferens i september 1998. 
  
 82  
 Bilaga 5 
  
 SOU 1998:163 
  
 Vi tillvaratar de försäkrades synpunkter 
 Försäkringskassan Skåne bör präglas av ständiga förbättringar och utveckling inom alla områden. Det skall vara självklart att de för- säkrades synpunkter tas tillvara i detta förbättringsarbete. Projektet lämnar därför flera förslag som både syftar till att underlätta för den försäkrade att lämna sina synpunkter och så att kassan kan tillvarata dessa. 
 Förslag till systematiserad klagomålshantering 
 Projektet föreslår införandet av en s.k. förbättringsbok där varje enhetschef registrerar inkomna synpunkter i en excelfil. Namnet  
 förbättringsbok  
 anger syftet, dvs. att den skall vara ett viktigt in- slag i enhetens och kassans förbättringsarbete. Naturligtvis är det självklart att vi, i den mån det är möjligt, snabbt rättar till eventu- ella fel och även ber om ursäkt när vi har gjort fel. 
 Förslag till lokal/regional kundenkät 
 Projektet gör bedömningen att det kan finnas skäl att komplettera den årligen återkommande centrala kundenkäten med en lokal och regional enkät och lämnar därför förslag till hur denna bör utfor- mas. 
 Även via internet 
 Projektet har beskrivit vad som bör ingå i Skånekassans hemsida. Ett av förslagen som vi lämnar är att den försäkrade skall kunna lämna synpunkter eller ställa frågor vi internet  
 (e-mail). 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 5  
 83 
  
 Förslag om kundpaneler 
 Ett sätt att kartlägga kunders krav och förväntningar är att organi- sera s.k. kundpaneler. I kundpanelerna samlas ett mindre antal per- soner som, utifrån sin erfarenhet, får ge sin syn på de frågor som är aktuella för ställningstagande. Projektet föreslår att kundpaneler skall användas för vissa tillfälliga och avgränsade projekt i syfte att öka kundperspektivet i kassans utvecklingsarbete. 
 Vi förbättrar tillgängligheten 
 Öppethållande och telefontider i Skånekassan 
 Projektet föreslår i princip oförändrade öppethållandetider, dvs. måndag kl. 10.00 - 17.30 och tisdag - fredag kl. 10.00 - 15.00. Däremot skall det ges utökad möjlighet  
 till tidsbeställda besök. 
  
 Telefontiden utökas för kundtjänsten till kl. 08.00 - 18.00 måndag - fredag. Enheternas telefontid blir måndag kl 09.00 - 17.30 och tisdag - fredag kl. 09.00 - 15.00 (växeln kl. 09.00 - 16.00). 
 Utökar kundtjänsten 
 Skånekassan får fr.o.m. den 1 januari 1999 en gemensam kund- tjänst och gemensam växel med placering på minst tre orter, dvs. förutom nuvarande, Mobilia, Lund och Kristianstad, kan kund- tjänsten även vara placerad på annat lokalkontor när behovet av utökning är påkallad, exempelvis i samband med pensionsut- skicket. 
 Tillgängligheten ökar genom att samtalen hamnar i den växel eller den kundtjänst som har kortast kö, oavsett varifrån man ringer i Skåne län. 
  
 84  
 Bilaga 5 
  
 SOU 1998:163 
  
 Kundtjänsten föreslås få utökade uppgifter i Malmöhus län där man även skall göra preliminärberäkningar av bostadsbidrag till barnfamiljer och bostadstillägg till pensionärer. 
 Projektet lämnar förslag till sexveckors schemaläggning av ar- betstiden för kundtjänsten. Schemaläggningen innebär att endast en kundtjänst är bemannad under tider när samtalsfrekvensen är låg. Härigenom skapas också möjlighet till kontinuerliga kom- petensutvecklingsinsatser för kundtjänsten. 
 Förbättrar telefonkulturen 
 Projektet lämnar förslag på telefonkultur för Skånekassan. 
 Policydokument i de båda Skånekassorna 
 Det finns flera policydokument i de båda Skånekassorna som har anknytning till projekt policy försäkrads uppdrag. 
  
 Hembesökspolicy (fk 1200) projektet föreslår att detta po- licydokument skall gälla för Skånekassan. 
  
 Kundpolicy och Smith (fk 1100) projektet föreslår policydokumenten upphör. De behandlar samma områden som projektets förslag till grundprinciper. 
  
 Implementering av policy försäkrad 
 Om vi är överens om att det är så här vi skall möta våra försäkrade i framtiden så förpliktar detta. Det är en förväntan bland de försäk- rade och därmed en nödvändighet 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 5  
 85 
  
 att vi skapar ett enhetligt förhållningssätt inom Skånekassan och att vi har en samsyn i dessa frågor. 
 Kundpolicyn för socialförsäkringsadministrationen innebär så mycket mer än frågan om förhållningssätt, attityder, bemötande och tillgänglighet. Utökade möjligheter förde försäkrade att möta oss, samtidigt som vi får väsentligt förändrade teknikstöd, på- verkar hela vårt sätt att arbeta. Det påverkar vår arbetsorganisation och vårt behov av kompetens. Som framgår ovan har projektet valt att inte behandla frågor om arbetsorganisation och kompetens bland annat av den anledningen att vissa av dessa frågor behandlas i andra projekt, exempelvis kompetensförsörjningsprojektet. 
 Vad har vi gjort? 
  
 Som ett led i implementeringsfasen har alla anställda i Skåne- kassan under hösten 1998 informerats om kundpolicyn och bu- siness case. Enhetscheferna i Skåne och projekt policy försäk- rads kontaktpersoner har informerats vid konferenser. Enhets- cheferna och kontaktpersonerna har också blivit informerade om det arbete som har bedrivits i projekt policy försäkrad. 
  
 Vad bör vi göra? 
  
 Projektet föreslår att projektrapporterna presenteras samlat på enheterna i början av år 1999 på ett liknande sätt som kundpo- licy och business case har presenterats under hösten 1999. 
  
 Grundprinciperna bör anslås på alla lokalkontor (tillsammans med handläggningstiderna) för att de härigenom skall bli kända även för allmänheten. Projektet föreslår att förslaget till grund- principer ingår som en del i Skånekassans gemensamma platt- form (ersätter tidigare skrivningar). Plattformen bör utges i pocketformat och ges till alla anställda. 
  
 Kontaktpersonerna för projektet bör i början av år 1999 samlas under en dag för att diskutera dels de etik och moralexempel 
  
 86  
 Bilaga 5 
  
 SOU 1998:163 
  
 som presenterades på konferensen den 10 september 1998 och som därefter har diskuterats på enheterna, dels diskutera de tolv exempel med koppling till bemötande som projektet redovisar i bilaga 3 till denna rapport. Även dessa exempel bör dessför- innan diskuteras på enheterna. Syftet med denna konferens är att skapa ett gemensamt förhållningssätt inom Skånekassan. Exempelsamlingen bör även diskuteras på en ledningskonfe- rens. 
  
 Centralkontoret bör i likhet med vad som gäller ansvaret för att vi har en likvärdig tillämpning av lagstiftningen, även ta ett 
  
 ökat ansvar för att vi får ett gemensamt förhållningssätt inom Skånekassan -  
 ) F¶RS¤KRINGSKASSAN 3K¥NELAND G¥R TILL¤MPNING OCH BEM¶TANDE HAND I HAND  
 Frågor om bemötande och etik 
 och moral bör, som ett led i detta ansvarstagande, ges ökat ut- rymme, bland annat finnas med som ett naturligt inslag i konfe- rens- och utbildningsverksamheten. 
  
 Det är viktigt att det skapas förutsättningar för att uppfylla de krav som ställs i kundpolicyn, förslaget till grundprinciper etc. Projektet anser exempelvis att arbetsmiljön har stor betydelse för hur vi bemöter våra försäkrade. 
  
 Att skapa en god telefonkultur är viktigt, inte minst ur den för- säkrades synvinkel. Projektet föreslår att möjligheten att inför- skaffa bärbara telefoner utreds snarast. Dessutom bör de perso- ner som har en föredömlig telefonkultur uppmärksammas och som belöning få delta på socialförsäkringsstämman hösten 1999. 
  
 Det centrala kundpolicyprojektets rapport bör användas i det fortsatta utvecklingsarbetet i Skånekassan. Exempel härpå är beskrivningen av framtida kundmöten för bostadsbidragsären- den, vårdbidrag och rehabiliteringsverksamheten. 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 6  
 87 
  
 Datum 
  
 Personnr/diarienr 
  
 Centralkontoret 
  
 1998-10-27 
  
 Foster, 046 - 37 60 55 
  
 Projektet Ohälsoförsäkringarna - analys 
 Uppdraget 
 Projektets syfte är att kritiskt granska och pröva vårt sätt att arbeta med ohälsoförsäkringarna samt att lämna förslag till nya och effektivare metoder och angreppssätt. Arbetet bör resultera i ett handlingsprogram för FK Skåne. 
 Föreliggande analys utgör första steget i projektet och ska efter diskussioner vid ledningskonferens fastställas för att därefter till- sammans med resultatet av kvalitets- och effektivitetsprojektet Kompassen utgöra grund för handlingsplanen. Då det är viktigt att ta tillvara vad som kommer fram vid sammanställningen och  
 work-shoparna 
  kring ohälsoområdet inom projektet Kompassen har tidpunkten för leverans av handlingsplanen flyttats fram till januari 1999. 
 I analysen ges en generell bild över situationen inom framförallt den samordnande rehabiliteringen medan andra försäkringsför- måner behandlas mera sparsamt eller inte alls. Problemen kan självklart variera i omfattning mellan olika lokalkontor beroende på flera faktorer som t ex kontorets storlek, befintlig kompetens samt strukturella faktorer som arbetslöshet, invandrargrad m m. 
  
 88  
 Bilaga 6 
  
 SOU 1998:163 
  
 Projektorganisation 
 Projektgrupp: Foster, proj led 
 Wilson 
 Mccarty 
 Jacobs 
  
 Manning 
  Gunnarsson 
 Chapman 
 Prince 
 Gomez 
 Referensgrupp: Stewart, enhetschef, Dalby 
  
 Hoffman,  
 AMI-chef, 
  Helsingborg 
  
 Hernandez, socialchef, Bjuv 
  
 Miller, överläkare Lasarettet, i Kristianstad 
  
 Marquez, kundpolicyprojektet, 
  
 RFV 
  
 Fackliga representanter, FF och SACO 
  
 Styrgrupp: 
  
 West 
  Leonard 
  
 Davis 
  
 Aguilar 
  
 Pierce 
  
 Utöver dessa har 13 rehabiliteringshandläggare, 2 enhetschefer och  
 SU-avd 
  Malmöhus på olika sätt medverkat i analysarbetet. Dessutom har frågan diskuterats vid ett antal lokalkontorsträffar som  
 SU-avd 
  arrangerat under september månad. Vid styr- gruppsmöte i Malmö belystes särskilt de problem som finns i Malmö kommun. 
 Vidare har ett antal skilda rapporter använts som t ex RFV:s och Statskontorets rapporter, Ramos och Kompetensutvecklings- projekten inom 2005, Webb rapporter om den försäkrades upplevelser vid kontakterna med försäkringskassan, uppföljningar 
 i form av Qubar, Peters och  
 SGI-uppföljningar 
  samt dialogkonfe- renser i Malmöhus. Vid ledningskonferens den 3 september pre- 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 6  
 89 
  
 senterades upplägget av analysen och den 28 oktober redovisades föreliggande rapport. 
 Bakgrund 
 I rehabiliteringsutredningen 1988 lämnades ett antal förslag till hur rehabiliteringen framgent skulle bedrivas. I förslagen angavs bl a 
  
 begreppet rehabilitering skulle definieras 
  
 skyldighet för arbetsgivare och övriga rehabiliteringsaktörer att klarlägga behovet av rehabilitering 
  
 försäkringskassan skulle få ett samordnande ansvar för rehabi- literingsarbetet 
  
 försäkringskassorna fick möjlighet att köpa yrkesinrinriktade rehabiliteringstjänster 
  
 Ytterligare ett antal förslag framlades och kassornas arbete med rehabilitering fastslogs i prop 90/91:141 vars innehåll fortfarande är basen för kassornas arbete med rehabilitering. Detta var ut- gångspunkten för kassornas ökade ansvar för rehabiliteringsarbe- tet. Vid denna tidpunkt var den samhällsekonomiska situationen fortfarande gynnsam. Detta gjorde att kassorna i stort sett fick de resurstillskott som efterfrågades för att klara av det utökade upp- draget. 
 I början av 1990 talet efterlyste Riksförsäkringsverket nya grepp för att bekämpa ohälsan. Malmöhuskassan blev utsedd att vara en försökskassa och erhöll ytterligare 34 miljoner extra medel för re- habilitering. Ett stort antal personer flyttades från andra försäk- ringsförmåner för att arbeta med rehabilitering. Försöket föll väl ut och enligt kassans egen beräkning sparades 88 miljoner kronor. Under försöksperioden skapades ett engagemang för rehabilite- ringsarbetet i organisationen. Kristianstadkassan och dåvarande Rodriguez bedrev också ett antal framgångsrika projekt. 
  
 90  
 Bilaga 6 
  
 SOU 1998:163 
  
 Några år in på  
 1990-talet 
  ökade arbetslösheten kraftigt och ge- nomgripande strukturförändring skedde på arbetsmarknaden. Efter de inledande framgångsrika åren skedde en successiv förändring i rehabiliteringsarbetet. Ohälsotalet ökade, entusiasmen i rehabilite- ringsarbetet avtog, trots försök till ett antal nya satsningar inom kassorna. Försäkringskassans arbete med rehabilitering ifrågasätts nu allt mer både av statsmakterna och av våra samverkanspartners men även av många av våra försäkrade. 
 Rehabiliteringsuppdraget ska inte ses avskilt från andra försäk- ringsförmåner som förtidspension, sjukbidrag, sjukpenning m m. Reglerna och situationen att tillämpa reglerna har även här föränd- rats under  
 1990-talet. 
  I samband med den ökande arbetslösheten och förändrade regler för ersättning minskade antalet ersatta dagar dramtiskt ett antal år för att under den allra senaste tiden åter öka. 
 Under 1998 hade  
 Skåne-kassan 
  totalt 18 520 pågående sjukfall. Enligt uppskattning gjord av handläggare på lokalkontoren i Kristianstad, Helsingborg och Hässleholm var 15 % (2 778) kor- tare än 29 dagar, 65 % (12 038)  
 bevaknings-/utredningsärenden 
  och den resterande andelen 20 % (3 704) utgjorde ärenden som var föremål för samordnad rehabilitering (Bilaga 1 och 2). Enligt samma uppskattning är 383 årsarbetare verksamma inom ohälso- området (20 % av Skånekassans totala antal årsarbetare). Av dessa arbetar ca 25 %, ungefär 100 årsarbetare, med samordnad rehabi- litering. 
 Sammanfattningsvis kan konstateras att förutsättningarna för att bedriva en effektiv verksamhet inom ohälsoområdet har under  
 1990-talet 
  dramatiskt förändrats. Frågan är här given. Har vi lyck- ats anpassa våra resurser, kompetens, arbetssätt och metoder i takt med utvecklingen? 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 6  
 91 
  
 Förstå, kunna och vilja 
 I vår analys har vi identifierat en mängd olika problemställningar som påverkar vårt sätt att arbeta inom ohälsoområdet. Det har varit externa faktorer som t ex olika målsättningar hos olika myndig- heter, minskade resurser, ett stort antal arbetslösa, förändrad diagnosbild, komplexa ärenden, antalet lönebidragsanställningar har minskat. Vad gäller de interna orsakerna har vi identifierat förbättringsområden som vårt förhållningssätt gentemot den för- säkrade, ledning och styrning av arbetet, otydligheter i uppdraget, arbetssätt och metodik, kompetensbrister m m. 
 För att få struktur och överskådlighet på analysresultat kan ofta en teoretisk modell vara användbar. Inom den samhällsvetenskapliga forskningen har frågan om implementering utgjort ett centralt forskningsområde under senare delen av  
 1900-talet. 
  Vi, d v s för- säkringskassan, betraktas som en tillämpare/genomförare av poli- tiskt fattade beslut enligt detta perspektiv. Vi har att genomföra de av statsmakten fattade besluten i form av lagstiftning m m. Huvudfrågeställningen i implementationsforskningen är: varför genomförs inte fattade beslut enligt intentionerna? 
 Ett sätt att studera detta har presenterats av professor Beard. Han lyfter där fram tre begrepp: förstå, kunna och vilja. För att tillämparen, fortsättningsvis kallad försäkringskassan eller vi, ska ha någon möjlighet att genomföra besluten krävs att vi  
 för- står  
 besluten. Problem uppstår här då dessa b ygger på po litiska kompromisser, är formulerade på ett otydligt sätt, innehåller mot- stridiga målsättningar m m. I begreppet  
 kunna  
 hänförs sådant som resurser i form av pengar, personal och teknik men även kompe- tensen är här avgörande. Det tredje begreppet  
 vilja  
 handlar både om organisationens och individernas värderingar i förhållande till uppdragsgivarens intentioner. Det är inte ovanligt att det i organi- sationen formuleras målsättningar, mer eller mindre uttalade, som avviker från uppdragsgivarens. De enskilda individernas verklig- hetsuppfattning och värderingar är ofta andra än uppdragsgivarens. 
  
 92  
 Bilaga 6 
  
 SOU 1998:163 
  
 Utifrån dessa tre begrepp följer nedan en sammanfattande redo- visning av alla de i analysarbetet uppmärksammade synpunkterna på ohälsouppdraget. Redovisningen är ett koncentrat av vad som framkommit och avslutas med projektgruppens slutsatser om vilka problem som är viktigast att åtgärda i kommande handlingsplan. 
 Förstå 
 Trots att frågan uppmärksammats en längre tid finns det fortfaran- de en hel del  
 otydligheter vad gäller rehabiliteringsuppdraget  
 . Otydligheterna avser både själva uppdraget men också definitioner av olika begrepp såsom arbetslivsinriktad rehabilitering, samord- nad rehabilitering, arbetsförmåga, arbetsför och anställningsbar m m. Att det finns oklarheter i detta bekräftas av att RFV inom ramen för en åtgärdsplan för ohälsoområdet har startat två delpro- jekt med uppdragen att precisera rehabiliteringsuppdraget och finna en gemensam definition av grundläggande begrepp. Oklar- heterna i uppdraget medför givetvis svårigheter i att finna strate- gier, metoder, arbetssätt för en effektiv rehabilitering. 
 Mötet mellan den försäkrade och rehabiliteraren  
 beskrivs i Stra- tegier för kompetensutveckling, Utvecklingsprojektet 2005 på följande sätt: 
  
 Här möts kunden och specialisten rehabiliteringssamordnaren, där det personliga mötet/mötena är avgörande för hur rehabilite- ringsprocessen fortskrider och tekniken kan vara det som stöder. Mötesplatsen är den plats som är lämplig just för tillfället. 
 För att detta möte ska fungera krävs bl a att rehabiliteraren kan förstå och använda kunskapen om människors olika förutsättningar och behov samt visa empati och hantera konflikter. 
 I skilda uppföljningar, som t ex Köp 97, kan tyvärr konstateras att alla rehabiliterare inte har denna förmåga. Detta får allvarliga kon- sekvenser för möjligheterna att lyckas i den fortsatta beslutspro- 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 6  
 93 
  
 cessen oavsett om det gäller rehabilitering eller beslut om sjukbi- drag/förtidspension. Värst är det för den försäkrade som i vissa fall t o m kan känna sig förnedrad i mötet med handläggaren. 
 Då vi har en samordnande roll i rehabiliteringsprocessen är det av stor vikt att vi känner till  
 andra myndigheters verksamhet och målsättningar  
 . Vi måste också respektera andra yrkesgruppers kompetens och känna förståelse för att de liksom vi har olika re- striktioner att ta hänsyn till. I projektets kontakter med olika rehabiliterare och vid dialogkonferenserna framkommer att denna förståelse och respekt inte alltid är för handen. Det brister också ibland i kunskaperna om vilket uppdrag andra myndigheter har och vilken kompetens där finns. Självklart gäller denna problema- tik även i omvänd ordning. 
 Ett exempel på detta är den regionala överenskommelsen mellan försäkringskassan och länsarbetsnämnden. På grund av bl a skilda målsättningar mellan myndigheterna, oklara definitioner och bris- tande förankring råder fortfarande viss oenighet mellan myndig- heterna om hur de arbetslösa sjukskrivna ska rehabiliteras. 
 Vid projektgruppens kontakter med rehabhandläggarna och dia- logkonferenserna har det  
 framförts synpunkter på styrningen och ledningen av rehabiliteringsarbetet 
 . Detta har gällt bristande styr- ning och uppföljning av kontorsledningen om hur rehabiliterings- resurserna används. Att information från ledningsträffar, tema- dagar, funktionsträffar m m inte förs vidare i den utsträckning som är önskvärt. Att överenskomna handlingsplaner inte genomförs och ibland inte ens är kända ute på kontoren. Från handläggarna efterfrågas också tydligare prioriteringar från kassaledningens sida. Det tycks således finnas ett ganska stort behov av att man från ledningens sida blir mer aktiv inom rehabiliteringsområdet. Utan styrning och stöd från ledningen känner sig rehabiliterarna övergivna och har svårt att både förstå sin roll och känna säkerhet 
 i sitt arbete. 
  
 94  
 Bilaga 6 
  
 SOU 1998:163 
  
 En annan källa till irritation hos handläggarna är de 
  
 uppföljningar 
  
 och kvalitetsgranskningar  
 som genomförs. Här är det synnerligen viktigt att dessa motiveras på ett tydligt sätt så att handläggarna ser att dessa ger något tillbaka i utvecklingsarbetet. Uppföljningar och granskningar ska av medarbetarna upplevas som en del av en lä- rande organisation. Kritiken avser också det sätt på vilket uppfölj- ningarna görs. Allt för mycket tid går åt att registrerar och doku- mentera. Behovet av ett välfungerande teknikstöd är uppenbart. 
 Kunna 
 Vid projektets kontakter med handläggarna och i samband med dialogkonferenserna har det framförts synpunkter på  
 resursfördel- ningen  
 till ohälsoområdet och i synnerhet rehabiliteringsarbetet. Man anser att vid de genomförda personalminskningarna har reha- biliteringsområdet drabbats särskilt hårt. Inte bara genom själva neddragningarna utan också genom att en del handläggare som saknar den rätta kompetensen omplacerats till rehabiliteringsom- rådet. Enligt Malmöhuskassans årsredovisning för 1997 svarade verksamhetsområdet 2. Åtgärder mot ohälsa för 19 % av de totala administrationskostnaderna. Motsvarande andel var 1996 23 % och 1994/95 27 %. 
 Som ovan nämnts finns betydande kritik mot  
 befintligt teknikstöd  
 inom ohälsområdet. Detta upplevs mer som en belastning än som ett stöd i arbetet. Som ett tydligt exempel på teknikproblemen kan Lokala S nämnas. 
 Ett betydande problemområde - och ett känsligt sådant - är  
 kom- petensfrågan  
 . Relativt många saknar tillräckliga grundläggande förutsättningar för att arbeta med rehabilitering. Hur många vet vi inte då kravprofil har saknats och några utvärderingar inte är ge- nomförda. I granskningar av rehabiliteringsärenden framkommer bl a bristande förmåga att fatta beslut rörande sjukpenningrätt, förtidspension m m. Det saknas även tillräckliga försäkrings- mässiga baskunskaper inom de olika försäkringsområdena vilket 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 6  
 95 
  
 hämmar förmågan att se till helhetsbilden. Ett antal handläggare som arbetar med rehabilitering har inte erhållit tillräcklig grundut- bildning inom ohälsoområdet. Det finns även brister i den pedago- giska förmågan. 
 Skälen till detta är många. Omfattande omplaceringar genomför- des vid genomförandet av den s k Kampen mot ohälsan, senare tids personalminskningar har medfört omplaceringar och kritiken mot ohälsoarbetet har varit stark. Allt detta har bidragit till de pro- blem vi idag har inom kompetensområdet. Det har dessutom sak- nats tydliga kravprofiler för vilken typ av kompetens som krävs för att fungera som rehabiliteringshandläggare. 
 Ett fjärde problemområde, och som till viss del är kopplat till kompetensfrågan, är  
 arbetssätt och arbetsmetodik  
 . Detta är inte särskilt förvånande då det, i motsats till den medicinska rehabilite- ringen, saknas konsensus om vilka metoder som ska användas vid olika situationer. Här krävs utvecklingsarbete både lokalt, regio- nalt och centralt. Vi behöver också bli bättre på att initiera forsk- ning och ta tillvara den forskning som trots allt finns inom om- rådet. 
 Mer anmärkningsvärt är dock att vi också uppvisar brister i den försäkringsmässiga och förvaltningsrättsliga handläggningen. En- ligt RFV:s, Statskontorets och våra egna uppföljningar framkom- mer brister i dokumentationen av beslutsunderlagen. Vi har, enligt JO, brister i vår informationsskyldighet till de försäkrade. Otill- räckliga  
 sgi-utredningar 
  har medfört felaktiga  
 sgi-placeringar. 
  Vi är otydliga i kommunikationen med den försäkrade och ibland då- liga på att ställa krav på försäkrade och arbetsgivare, i de fall när detta är befogat. 
 En fråga som har uppmärksammats i analysen är hur vi utnyttjar möjligheterna till köp av tjänst. I takt med att förutsättningarna att lyckas i rehabiliteringsarbetet försämrats uttnyttjas möjligheten till köp av tjänst allt mindre. Dessutom har köpen ändrats till färre 
  
 96  
 Bilaga 6 
  
 SOU 1998:163 
  
 aktiva åtgärder och fler utredningar. Vi vet dessutom för lite om vilka som får del av insatserna och vilket resultat de leder till. 
 I rehabiliteringsarbetet är, vid sidan av den försäkrade,  
 arbetsgiva- ren  
 vår viktigaste resurs. I vår analys har bl a följande problemom- råden identifierats (Bilaga 3): 
  
 då kassan konstaterar att en försäkrad klarar annat arbete men inte den ordinarie anställningen, sägs ofta den försäkrade upp eller tvingas att säga upp sig själv 
  
 det finns kunskapsbrist hos arbetsgivaren om vinsterna med re- habiliteringsarbetet 
  
 större arbetsgivare börjar bli centralstyrda med dålig struktur på rehabiliteringsarbetet som följd - närheten lokalt saknas 
  
 Vilja 
 De senaste årens ganska  
 starka kritiska röster  
 mot vårt sätt att ar- beta inom rehabiliteringsområdet har negativt påverkat det enga- gemang och den stolthet handläggarna har känt för sitt arbete. Detta påverkar givetvis förutsättningarna för att göra en bra insats 
 i sitt arbete. 
 I en del fall har handläggaren inte  
 tillräcklig förståelse eller respekt för den lagstiftning  
 som styr handläggningen. Det före- kommer i enstaka fall att handläggaren ser rehabiliteringsärendet mer som en privat affär mellan sig och den försäkrade än som en process omgärdad med lagstadgade rättigheter och skyldigheter både för den försäkrade och handläggaren. Ett av projekten inom RFV:s åtgärdsplan inom ohälsoområdet har som syfte att studera vilka orsaker som finns till varför lagstiftningen inte följs. Fakto- rer som otydlig lagstiftning, bristande kunskaper och förståelse hos handläggaren men även eget tyckande kan här spela in. 
 Försäkringskassan får ibland kritik för hur vi fördelar våra rehabi- literingsinsatser och hur vi drar in sjukpenningrätten (bl a i studie 
  
 SOU 1998:163 
  
 Bilaga 6  
 97 
  
 av A Hetzler). Det är synnerligen viktigt att våra personliga värde- ringar inte styr vårt professionella arbete. 
 Positiva sidor 
 Syftet med analysen har, enligt direktiven, varit att kritiskt granska ohälsoarbetet och rapporten präglas därför av problemen inte av förtjänsterna. Det är viktigt att vi ser på problemen som förbätt- ringsområden. Vi får inte inta en försvarsattityd där vi inte vill se de problem som faktiskt finns. Men det är också viktigt att vi framhåller de positiva delarna i arbetet. 
 Samordnar rehabiliteringen till ett stort antal individer. Ger ersättning till individer med behov. 
 Gott samarbete med myndigheter och arbetsgivare Tendenser till förbättrad kvalitet. 
 Finns fortfarande många engagerade och kompetenta medarbetare. 
 Slutsatser 
 Det är ännu för tidigt att ta definitiv ställning till vilka problemom- råden som är de mest centrala att åtgärda. Projektgruppens analys ska först kompletteras med enhetschefernas synpunkter och med resultatet av analysen inom effektivitets- och kvalitetsprojektet Kompassen. 
 Utifrån den analys vi genomfört vill vi dock särskilt framhålla några problemområden som strategiska. Ska vi lyckas med att finna nya metoder och arbetssätt för att effektivisera ohälsoarbetet bör vi kraftsamla kring följande fyra områden: 
  
 Tydliggöra rehabiliteringsuppdraget 
  
 Kompetensutveckling 
  
 Förhållningssätt gentemot den försäkrade 
  
 Aktivare stöd och styrning från ledningen på alla nivåer 
  
 98  
 Bilaga 6 
  
 SOU 1998:163 
  
 Vår erfarenhet av genomförande av handlingsplaner visar att det är svårt, för att inte säga omöjligt, att genomföra allt för många akti- viteter. Vi menar därför att de föreslagna fyra områdena genom- förs stegvis under perioden  
 1999-2001. 
  
 Fortsatta arbetet 
 Under oktober och november kommer samtliga lokalkontor att analysera ärendeprocesser inom ohälsoområdet. Analyserna ska presenteras vid  
 Work-shop 
  den 16 och 17 december. Vad som där framkommer ska komplettera vår analys. Vi ska då dessutom pre- sentera vår analys för samtliga rehabiliteringshandläggare och på något sätt inbjuda till synpunkter på kommande handlingsplan. 
 För att komplettera processanalysen ska vi inom projektets ramar genomföra en analys av hur den enskilde rehabiliteringshandlägga- ren använder sin tid i arbetet. Vi ska låta 20 handläggare föra de- taljerad dagbok över sina aktiviteter under en slumpmässigt utvald arbetsdag.