Till statsrådet Watson 
 Genom beslut den 3 juli 2003 bemyndigade regeringen statsrådet Watson att tillkalla en särskild utredare med uppgift att göra en fördjupad prövning av Statens kvalitets- och kompetensråd. Utredaren skulle senast den 2 januari 2004 redovisa uppdraget till regeringen. 
 Den 18 december beslutade regeringen, genom tilläggsdirektiv, att förlänga utredningstiden till den 1 juni 2004. 
 Som särskild utredare förordnades generaldirektören  
 Davis 
  Cunningham från och med den 3 oktober 2003. Den 8 december 2003 förordnades enhetschef Baker som sekreterare i utred- ningen. 
 Utredningen har antagit namnet  
 KKR-utredningen 
  (Fi 2003:08). Härmed överlämnar utredningen betänkandet En statsförvaltning 
 i utveckling och förnyelse (SOU 2004:65). Utredningens uppdrag är härmed avslutat. 
 Stockholm i juni 2004 
  
 Davis 
  Qvarfort 
 / WilliamsInnehåll 
  
 Sammanfattning ................................................................ 
  
 11 
  
 Författningsförslag ............................................................. 
  
 17 
  
 1 
  
 Utredningens uppdrag ................................................ 
  
 21 
  
 1.1 
  
 Bakgrund till uppdraget........................................................... 
  
 21 
  
 1.2 
  
 Utredningens arbete ................................................................ 
  
 23 
  
 2 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och 
  
 kompetensråd januari 1999- april 2004....................... 
  
 25 
  
 2.1 
  
 Myndigheten Statens kvalitets- och kompetensråd............... 
  
 25 
  
 2.2 
  
 KKR:s kundkrets.................................................................. 
  
 27 
  
 2.3 
  
 Regeringens förordning med instruktion för Statens 
  
 kvalitets- och kompetensråd ................................................... 
  
 28 
  
 2.3.1 Arbetet med kvalitet inom statsförvaltningen............ 
  
 29 
  
 2.3.2 Samverkan i frågor om kvalitet och kompetens ......... 
  
 32 
  
 2.3.3 
  
 Stöd i kompetensförsörjningen ................................... 
  
 34 
  
 2.3.4 
  
 Förvaltningsutbildningar.............................................. 
  
 36 
  
 2.3.5 
  
 Utvecklingsprogram för chefer.................................... 
  
 39 
  
 2.3.6 Statsförvaltningens krav på högskolorna .................... 
  
 40 
  
 2.3.7 Forskning och utbildning om statlig verksamhet....... 
  
 41 
  
 2.3.8 En god förvaltningskultur och etik ............................. 
  
 43 
  
 3 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten vid 
  
 Statens kvalitets- och kompetensråd ............................ 
  
 45 
  
 3.1 
  
 Allmänt om effektmätning...................................................... 
  
 45 
  
 5 
  
 Innehåll 
  
 SOU 2004:65 
  
 3.2 
  
 KKR:s produktion.................................................................... 
  
 46 
  
 3.3 
  
 Uppföljning och utvärdering av verksamheten ...................... 
  
 47 
  
 3.3.1 Utvärdering av viss verksamhet ................................... 
  
 48 
  
 3.3.2 Effektutvärdering av några insatser ............................. 
  
 50 
  
 3.4 
  
 Effekter hos myndigheterna.................................................... 
  
 52 
  
 3.4.1 Mätbara effekter............................................................ 
  
 53 
  
 3.4.2 Effekter av KKR:s stöd i arbetet med 
  
 myndigheternas kompetensutveckling ........................ 
  
 53 
  
 3.4.3 Effekter av KKR:s stöd inom kvalitetsområdet.......... 
  
 55 
  
 3.5 
  
 KKR:s kundundersökningar.................................................... 
  
 57 
  
 3.6 
  
 Sammanfattande omdömen om KKR ..................................... 
  
 60 
  
 4 
  
 Jämförelse mellan Statens kvalitets- och kompetensråd och andra aktörer inom det 
  
 förvaltningspolitiska området ....................................... 
  
 63 
  
 4.1 KKR, Ekonomistyrningsverket och Statskontoret................ 
  
 63 
  
 4.1.1 
  
 Myndigheternas instruktioner ..................................... 
  
 64 
  
 4.1.2 Myndigheternas regleringsbrev budgetåret 2004........ 
  
 64 
  
 4.1.3 Slutsats angående instruktioner och 
  
 regleringsbrev ................................................................ 
  
 67 
  
 4.1.4 Samarbetet mellan KKR och 
  
 Ekonomistyrningsverket .............................................. 
  
 67 
  
 4.1.5 Samarbetet mellan KKR och Statskontoret ................ 
  
 69 
  
 4.1.6 
  
 Myndigheternas resurser .............................................. 
  
 70 
  
 4.1.7 Slutsats rörande de tre myndigheterna ........................ 
  
 71 
  
 4.2 KKR och Regeringskansliet..................................................... 
  
 72 
  
 4.2.1 Områden inom Regeringskansliets verksamhet 
  
 som gränsar till KKR .................................................... 
  
 72 
  
 4.2.2 Sammanfattning och slutsats vad gäller KKR och 
  
 Regeringskansliet .......................................................... 
  
 75 
  
 4.3 Utvecklingsrådet för den statliga sektorn .............................. 
  
 75 
  
 4.3.1 
  
 Om Utvecklingsrådet ................................................... 
  
 76 
  
 4.3.2 Samverkan mellan KKR och Utvecklingsrådet ........... 
  
 77 
  
 6 
  
 Innehåll 
  
 SOU 2004:65 
  
 5 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En 
  
 tillbakablick på gemensamma organisationsformer ........ 
  
 79 
  
 5.1 
  
 Bakgrund .................................................................................. 
  
 79 
  
 5.2 
  
 1950-talet 
  – Utbildning av byråchefer.................................... 
  
 80 
  
 5.3 
  
 1960- och  
  
 70-talen 
  – Statens personalutbildningsnämnd, 
  
 Statens personalnämnd m.fl. ................................................... 
  
 80 
  
 5.3.1 
  
 Statens personalutbildningsnämnd.............................. 
  
 80 
  
 5.3.2 
  
 Statens personalnämnd................................................. 
  
 81 
  
 5.3.3 Övrig centralt anordnad utbildning för 
  
 statsförvaltningen ......................................................... 
  
 82 
  
 5.3.4 Översyn av den centrala statliga 
  
 arbetsgivarfunktionen................................................... 
  
 82 
  
 5.4 
  
 1980-talet 
  
  – Statens institut för personalutveckling och 
  
 Statens förnyelsefond m.fl....................................................... 
  
 83 
  
 5.4.1 
  
 Statens institut för personalutveckling........................ 
  
 83 
  
 5.4.2 
  
 Statens förnyelsefond ................................................... 
  
 84 
  
 5.5 
  
 Förändringar under  
 1990-talet 
  och framåt............................. 
  
 86 
  
 6 
  
 En omvärldsbild ......................................................... 
  
 89 
  
 6.1 
  
 Utbildningsverksamhet för offentlig förvaltning i 
  
 Sverige....................................................................................... 
  
 89 
  
 6.1.1 
  
 Försvarshögskolan........................................................ 
  
 89 
  
 6.1.2 Utbildning inom Kommun- och 
  
 Landstingsförbunden.................................................... 
  
 91 
  
 6.1.3 
  
 Stockholms stad............................................................ 
  
 94 
  
 6.2 
  
 Utbildning av statstjänstemän i ett antal länder..................... 
  
 95 
  
 6.2.1 
  
 Norden .......................................................................... 
  
 96 
  
 6.2.2 Övriga länder i Europa ................................................. 
  
 98 
  
 6.2.3 
  
 Några utomeuropeiska länder.................................... 
  
 101 
  
 6.3 
  
 Internationella arenor ............................................................ 
  
 102 
  
 6.4 
  
 Sammanfattning ..................................................................... 
  
 103 
  
 7 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen............................ 
  
 105 
  
 7.1 
  
 Samhällsförändringar och förvaltningspolitiken.................. 
  
 105 
  
 7 
  
 Innehåll SOU 2004:65 
  
 7.1.1 
  
 Generationsväxlingen ................................................. 
  
 106 
  
 7.1.2 
  
 Mångfald i statsförvaltningen..................................... 
  
 109 
  
 7.1.3 
  
 Ohälsan och arbetslivet .............................................. 
  
 111 
  
 7.1.4 En förvaltning för det internationella samarbetet..... 
  
 113 
  
 7.1.5 Medborgarorientering och den elektroniska 
  
 statsförvaltningen........................................................ 
  
 114 
  
 7.1.6 
  
 Statstjänstemannarollen.............................................. 
  
 116 
  
 7.1.7 En effektiv statsförvaltning av hög kvalitet............... 
  
 120 
  
 7.2 
  
 Myndigheternas behov........................................................... 
  
 120 
  
 7.2.1 Områden där myndigheterna önskar externt stöd.... 
  
 121 
  
 7.2.2 Särskilda behov hos små myndigheter....................... 
  
 124 
  
 7.2.3 Det måste finnas en gemensam funktion för 
  
 statsförvaltningen...................................................... 
  
 125 
  
 7.3 
  
 Att främja en offensiv förvaltningspolitik............................ 
  
 125 
  
 8 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden ......... 
  
 129 
  
 8.1 
  
 Utmaningar för statsförvaltningen ....................................... 
  
 129 
  
 8.2 
  
 Effektivitet och förnyelse i statsförvaltningen..................... 
  
 131 
  
 8.3 
  
 Krav på statsförvaltningens chefer ........................................ 
  
 133 
  
 8.3.1 Vikten av gott ledarskap ............................................. 
  
 134 
  
 8.3.2 Stort behov av chefsutvecklingsinsatser .................... 
  
 135 
  
 8.4 
  
 Stöd till rollen som statstjänsteman...................................... 
  
 137 
  
 8.4.1 Behov av gemensam utbildning i 
  
 förvaltningskunskap på nationell nivå ....................... 
  
 137 
  
 8.5 
  
 Metoder och redskap.............................................................. 
  
 139 
  
 8.6 
  
 Kompetensförsörjningen i staten.......................................... 
  
 141 
  
 8.6.1 Behov av fördjupning av myndigheternas 
  
 redovisningar ............................................................... 
  
 141 
  
 8.7 
  
 Slutsats av behovsbild och överväganden ............................. 
  
 143 
  
 9 
  
 Marknadens och universitetens roll i 
  
 kompetensutveckling av statstjänstemännen ............... 
  
 145 
  
 9.1 
  
 Marknadens aktörer ............................................................... 
  
 145 
  
 9.2 
  
 Universitet och högskolor..................................................... 
  
 147 
  
 8 
  
 Innehåll 
  
 SOU 2004:65 
  
 9.3 
  
 Slutsats.................................................................................... 
  
 147 
  
 10 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den 
  
 framtida verksamheten ............................................. 
  
 149 
  
 10.1 
  
 Utredningens tre alternativ ................................................... 
  
 149 
  
 10.1.1 Kan KKR avvecklas?................................................... 
  
 150 
  
 10.1.2 Kan  
 KKR-verksamheten 
  föras över till en annan 
  
 myndighet?.................................................................. 
  
 151 
  
 10.1.3 En offensiv förvaltningspolitik kräver en kraftfull 
  
 gemensam genomförandefunktion på nationell 
  
 nivå............................................................................... 
  
 155 
  
 10.1.4 Allmänna utgångspunkter för ett utbyggt 
  
 Kvalitets- och kompetensråd ..................................... 
  
 156 
  
 10.2 
  
 Verksamhetsområden för ett utvidgat KKR ........................ 
  
 158 
  
 10.2.1 Verksamhetsutveckling .............................................. 
  
 158 
  
 10.2.2 Förvaltningskunskap .................................................. 
  
 159 
  
 10.2.3 Chefsutveckling.......................................................... 
  
 160 
  
 10.2.4 Kompetensförsörjning ............................................... 
  
 162 
  
 10.2.5 Samarbete med omvärlden ......................................... 
  
 163 
  
 10.3 
  
 Beräkning av omstruktureringskostnader och interna 
  
 kostnader i de tre organisationsalternativen ........................ 
  
 164 
  
 10.4 
  
 Sambandet mellan kostnad för verksamhet och 
  
 verksamhetsvolym ................................................................. 
  
 165 
  
 10.5 
  
 Omfattning och förslag till finansiering av ett utbyggt 
  
 KKR ..................................................................................... 
  
 166 
  
 10.5.1 Omfattningen av ett utbyggt KKR ........................... 
  
 167 
  
 10.5.2 Förslag till finansiering............................................... 
  
 168 
  
 Referenser ...................................................................... 
  
 171 
  
 Bilagor 
  
 Bilaga 1 Kommittédirektiv.............................................................. 
  
 179 
  
 Bilaga 2 Tilläggsdirektiv.................................................................. 
  
 185 
  
 Bilaga 3 Uppdrag............................................................................. 
  
 187 
  
 9 
 Sammanfattning 
 Uppdraget 
 Utredningen har haft i uppdrag att göra en fördjupad prövning av Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR). Uppdraget har varit att utvärdera KKR:s verksamhet med avseende på effekterna på statsförvaltningen och bedöma behov av och förutsättningar för en fortsatt verksamhet. I uppdraget har också ingått att göra en jäm- förelse med andra myndigheter inom det förvaltningspolitiska området och lämna förslag till finansiering av en framtida verksam- het. KKR:s nuvarande finansiering av utveckling och genomfö- rande av verksamheten från det så kallade äldreanslaget, D 3, upp- hör år 2006. 
 Utredningen har även haft i uppdrag att lämna förslag till even- tuella förordningsändringar. 
 Utredningens förslag 
 Utredningen ser fortsatt behov av KKR:s verksamhet. Utredningen föreslår att KKR:s uppdrag och verksamhet utökas. Utredningen föreslår också att den utbildning i  
 EU-kunskap 
  som i dag ligger på Regeringskansliets Förvaltningsavdelning överförs till det utbyggda KKR. Myndighetens namn föreslås även fortsättningsvis vara Statens kvalitets- och kompetensråd. 
 Utredningen bedömer att de utmaningar som statsförvaltningen står inför i form av generationsväxling och arbetskraftsbrist, ohälsa, mångfald, internationalisering och teknikutveckling är av en sådan dignitet, att det sätt på vilket dessa hanteras kan bli avgörande för om statsförvaltningen skall kunna konkurrera om framtidens arbetskraft genom att framstå som en attraktiv arbetsplats. Stats- förvaltningen måste förväntas klara att hantera dessa utmaningar och i det förvaltningspolitiska handlingsprogrammet,  
 En förvalt- 
  
 11 
  
 Sammanfattning 
  
 SOU 2004:65 
  
 ning i demokratins tjänst 
 , ställer regeringen upp tydliga mål för vad förvaltningspolitiken skall uppnå. Regeringen beskriver där också åtgärder för en långsiktig utveckling av förvaltningen. 
 Det ställs stora krav på myndigheterna om de skall kunna leva upp till de förvaltningspolitiska målen. Det ställs krav på cheferna att de måste kunna leda i förändring och utveckling. Det ställs också krav på medarbetarna som måste leva upp till handlingspro- grammets mål om rättsäkerhet, demokrati och effektivitet i stats- förvaltningen, så att medborgarnas förtroende för statsförvalt- ningen upprätthålls. 
 Myndigheterna har uttryckt ett stort behov av stöd i arbetet med att hantera detta utvecklings- och förnyelsearbete. Framför allt har de små myndigheterna inte tillräckliga egna resurser för att själva hitta lämpliga vägar att tackla dessa stora frågeställningar. För arbetet med kompetens- och verksamhetsutveckling i statsförvalt- ningen har KKR tillhandahållit stöd. Efterfrågan från myndig- heterna på stöd är emellertid större än vad KKR hittills har kunnat tillgodose. 
 Regeringen har också ett behov av ett kraftfullt stabsorgan som kan utföra uppdrag åt regeringen inom förvaltningspolitikens områden verksamhetsutveckling och kompetensförsörjning. 
 För att möta de behov som finns i statsförvaltningen framöver rekommenderar utredningen en utbyggd  
 KKR-resurs, 
  som skulle kunna ge utrymme för en betydligt utökad verksamhetsvolym och ha en bredare geografisk räckvidd. Detta förstärkta KKR skulle arbeta dels mot regeringen, dels mot myndigheterna. Områden där omfattande stöd till statsförvaltningen behövs framöver är bland annat: 
  
 utvecklingsprogram och stöd till chefer på alla nivåer 
  
 kunskapsuppbyggnad i förvaltningsfrågor med speciell inrikt- ning på etik och  
  
 EU-frågor 
  
 stöd till myndigheternas kompetensförsörjning och kompe- tensutveckling 
  
 stöd till myndigheternas arbete med systematisk verksamhets- utveckling 
  
 uppbyggnad av nätverk och andra former av mötesplatser för erfarenhetsutbyte mellan myndigheter 
  
 uppbyggnad av en central kunskapsbank och stöd till myndig- heter i kunskapshanteringen inom det förvaltningspolitiska området 
  
 12 
  
 SOU 2004:65 
  
 Sammanfattning 
  
 utformande av modeller, verktyg och andra hjälpmedel till stöd för myndigheterna i deras arbete med verksamhets- och kom- petensutveckling 
  
 Det är utredningens uppfattning att en statsförvaltning, där det ges stöd till chefer och medarbetare i deras genomförande, utveckling och förnyelse av verksamheten, kommer att åstadkomma goda resultat och nöjda medborgare. En sådan statsförvaltning står väl rustad att med bra resursutnyttjande och effektivitet möta fram- tidens utmaningar. 
 För att klara dessa utvidgade uppgifter uppskattar utredningen att en utökad budget bör ligga på en nivå runt 35 miljoner kronor per år. Utredningen visar på tre finansieringsalternativ. Antingen en omfördelning inom ramen för Finansdepartementets utgifts- område, en omfördelning inom övriga utgiftsområden i stats- budgeten eller att myndigheterna åläggs en mycket begränsad pro- centuell avgift på respektive myndighets lönesumma. 
 Utredningens bedömning av Statens kvalitets- och kompetensråd 
 Utifrån utredningens bedömning, baserad på egna och andras upp- fattningar, är KKR en mycket professionell myndighet som med begränsade resurser har åstadkommit en verksamhet av betydande omfattning och kvalitet. KKR:s verksamhet har nått så gott som hela statsförvaltningen. De arbetar med insatser som har en häv- stångseffekt ut i statsförvaltningen. Med begränsade insatta resur- ser har deras verksamhet nått stor spridning. Exempel på sådana insatser är utbildning för kvalitetsledare, nätverk för förvaltnings- jurister, modell för kompetensanalys, skrift om processorientering i staten eller ramavtal för chefskonsulter, som myndigheterna kan använda. Deltagarna i deras aktiviteter är i huvudsak chefer eller personer med ansvar för frågor inom områdena verksamhets- utveckling och kompetensförsörjning. Många föreläsare kommer från statsförvaltningen. 
 KKR följer upp och utvärderar sin verksamhet kontinuerligt och gör på ett mycket lyhört sätt förändringar i verksamheten allt efter myndigheternas behov. Bedömningarna om KKR är i stort sett odelat positiva. Den kritik som framkommer handlar om att myn- 
 13 
  
 Sammanfattning 
  
 SOU 2004:65 
  
 digheten är lite för osynlig, att man vill ha närmare kontakt med myndigheten och att man har större behov av stöd än KKR kan ge. 
 Utredningen konstaterar att effektmätning av en komplex verk- samhet är svår att göra men bedömer ändå att positiva effekter av KKRs verksamhet på statsförvaltningen går att utläsa. Detta visar sig framför allt i ett stort och växande intresse från många myn- digheter för att arbeta med utveckling och förnyelse av verksam- heten och en ökande efterfrågan på stöd från KKR i detta arbete. 
 Förvaltningsutbildningen i omvärlden och i ett historiskt perspektiv. 
 De flesta  
 EU-länder 
  och länder som USA och Canada har en omfattande utbildning på central nivå för statstjänstemännen. Många länder har speciella förvaltningshögskolor. Särskilt satsar länderna på större utvecklingsinsatser för statsförvaltningens chefer. Även i Sverige förekommer andra stora satsningar på kom- petensutveckling inom offentlig förvaltning såsom hos Försvaret, Kommun- och Landstingsförbunden och Stockholms stad. 
 I Sverige har det på central nivå inom statsförvaltningen funnits olika former för utbildning och utveckling av statstjänstemännen ända sedan  
 1950-talet. 
  Under 1960- och  
 70-talen 
  var utbildningen omfattande i och med verksamheten hos Statens personalutbild- ningsnämnd (PUN). Under  
 1980-talet 
  fanns Statens Institut för Personalutbildning (SIPU) och på  
 1990-talet 
  Statens förnyelsefond och Utvecklingsrådet för den statliga sektorn. 
 Utredningens alternativa överväganden för KKR- verksamheten 
 Utredningen har övervägt två alternativ till huvudförslaget: 
  
 att avveckla KKR och dess verksamhet 
  
 att lägga in  
  
 KKR-verksamheten 
  i en större myndighet 
 En avveckling av KKR skulle innebära att det inte skulle finnas någon myndighet som bistod regering och myndigheter i genom- förandet av förvaltningspolitiken vad avser verksamhets- och kom- petensutveckling. Avecklingen skulle kosta motsvarande ett års förvaltningsmedel för myndigheten. Eftersom regeringens avsikts- 
 14 
  
 SOU 2004:65 
  
 Sammanfattning 
  
 förklaring med förvaltningspolitiken är så tydlig och behoven av stöd hos statsförvaltningen är så stora avfärdar utredningen detta alternativ. 
 Utredningen har också övervägt om KKR:s verksamhet skulle kunna överföras till en större myndighet, då närmast Ekonomistyr- ningsverket (ESV) eller Statskontoret. På grund av inriktningen på Statskontorets verksamhet och KKR:s breda samarbete med fram- för allt ESV har utredningen valt att överväga en överföring av  
 KKR-verksamheten 
  i ESV. Det finns fördelar med detta alternativ, som exempelvis synergieffekter vad gäller vissa verksamhetsområ- den. Emellertid skulle detta alternativ inte på ett tillfredsställande sätt kunna tillmötesgå regeringens behov av en myndighet som kan utföra stabsuppgifter inom ramen för förvaltningspolitikens krav på förändringsarbete och verksamhets- och kompetensutveckling i statsförvaltningen. Inte heller skulle de stora behov statsförvalt- ningens myndigheter har av stöd inom dessa områden kunna mötas i tillräcklig utsträckning. Ett överförande av  
 KKR-verksamheten 
  i ESV skulle ge ytterst marginella ekonomiska vinster. 
 Utredningen har på dessa grunder valt att inte vidareutveckla detta organisationsalternativ. 
 Efter att även ha prövat möjligheten att lägga över  
 KKR-verk- 
  samheten på universitet, högskolor och marknadens aktörer har utredningen avfärdat också detta alternativ. Dessa har hittills varken varit rustade för eller visat intresse för att ta hand om utbildning av statsförvaltningens tjänstemän inom de områden som är särskilt relaterade till statstjänstemannarollen. 
 15 
 Författningsförslag 
 Förslag till förordning med instruktion för Statens kvalitets- och kompetensråd 
 Uppgifter 
 1 § Statens kvalitets- och kompetensråd är en central förvaltnings- myndighet med uppgift att  
 inom ramen för regeringens förvaltnings- politik  
 i medborgarnas intresse stödja och stimulera arbetet med  
 verksamhets 
 utveckling och kompetensförsörjning inom den statliga förvaltningen. 
 2 § Inom sitt verksamhetsområde skall rådet utföra uppdrag åt 
 1  
 regeringen. 
 3 § Rådet skall stödja myndigheterna  
 och Regeringskansliet  
 att utöva sitt ansvar för  
 verksamhets 
 utveckling och kompetensförsörjning. Därvid skall rådet utgå från de behov som finns inom statsförvalt- ningen som helhet  
 utifrån regeringens förvaltningspolitik 
 . 
 4 § Rådet skall 
  
 1. 
  
 utveckla och sprida former för arbete med  
  
 utveckling av verksam- heten  
 inom statsförvaltningen, 
  
 2. 
  
 initiera samverkan mellan myndigheter i frågor om  
  
 verksamhets-  
 utveckling och kompetens i syfte att utveckla metoder och tek- niker, 
  
 3. 
  
 ta fram underlag för att stödja den statliga förvaltningen i arbetet med att  
  
 rekrytera 
 , utveckla och behålla rätt kompetens, 
  
 4. 
  
 förmedla grundläggande förvaltningsutbildningar  
  
 och utbild- ningar i  
  
 EU-kunskap 
 , 
  
 1  
 Utredningen har lyft ut främst ur KKR:s nu gällande instruktion. 
 17 
  
 Författningsförslag 
  
 SOU 2004:65 
  
 5. 
  
 utveckla, stödja och  
  
 anordna  
 utvecklingsprogram för chefer och andra personer med strategiska uppgifter, 
  
 6. 
  
 på regeringens uppdrag anordna introduktions- och utvecklingspro- gram för myndighetschefer, 
  
 7. 
  
 uppmärksamma och förmedla statsförvaltningens krav på hög- skolornas reguljära utbildning, 
  
 8. 
  
 stimulera forskning och utbildning om statlig verksamhet och dess bidrag till samhällsutvecklingen, 
  
 9. 
  
 verka för en god förvaltningskultur och etik hos de statliga myn- digheterna, 
  
 10. 
  
 främja och stimulera till insatser för jämställdhet, integration och mångfald i statsförvaltningen 
  
 . 
  
 Avgifter 
 5 § Rådet får ta ut avgifter för sitt stöd till myndigheterna inom områ- dena verksamhetsutveckling och kompetensförsörjning. 
 Verksförordningens tillämpning 
 6 § Verksförordningen (1995:1322) skall tillämpas på rådet med undantag av  
 3-5, 
  12 och 34 §§. Vad som sägs i  
 6, 7 och 9  
 §§ om chefens ansvar skall i stället gälla styrelsen. 
 2 
  
 Myndighetens ledning 
 7 § Rådet leds av en styrelse som ansvarar för myndighetens verk- samhet. Generaldirektören ansvarar för och leder den löpande verksamheten enligt styrelsen direktiv och riktlinjer. 
 8 § Styrelsen består av ordföranden och högst åtta andra ledamöter, generaldirektören inräknad. En ledamot tillsätts efter förslag av Offentliganställdas Förhandlingsråd, en efter förslag av  
 SACO-S 
  och en efter förslag av SEKO. 
  
 2  
 Utredningen har lyft ut 8 §. 
 18 
  
 SOU 2004:65 
  
 Författningsförslag 
  
 Personalföreträdare 
 9 § Personalföreträdarförordningen (1987:1101) skall tillämpas på Statens kvalitets- och kompetensråd. 
 3 
  
 3  
 Utredningen har lyft ut följande paragraf :Vid rådet skall det finnas en referensgrupp bestående av forskare och praktiker, till stöd för arbetet. Rådet utser ledamöterna i referensgruppen. Se kap.10.1.4. 
 19 
 1 Utredningens uppdrag 
  
 1.1 
  
 Bakgrund till uppdraget 
  
 I regeringens proposition 1997/98:136,  
 Statlig förvaltning i medbor- garnas tjänst 
 , presenterade regeringen sin avsikt att inrätta en sär- skild myndighet som inom det förvaltningspolitiska området, i huvudsak på uppdrag av regeringen, arbetar med kvalitets- och utvecklingsfrågor av gemensamt och strategiskt intresse för stats- förvaltningen. 
 I propositionen tillkännagav regeringen att den avsåg ägna ökad uppmärksamhet åt kompetens- och utbildningsfrågor i syfte att stimulera myndigheternas kompetensförsörjning och främja kvali- tetsarbete inom förvaltningen. Propositionen lyfte fram ett stort antal områden inom förvaltningspolitiken som behöver speciell uppmärksamhet i framtiden och vilka utgår från regeringens krav på en statsförvaltning präglad av rättssäkerhet, demokrati och effektivitet. Dessa frågor gäller bl.a. en för statsförvaltningen gemensam förvaltningskultur och etik, tillgänglighet och öppenhet mot medborgarna, en tydlig statstjänstemannaroll och statstjäns- temän med goda förvaltningskunskaper, systematiskt kvalitetsar- bete samt erfarenhetsutbyte och lärande mellan myndigheter. Även om regeringens uppfattning var att det är myndighetschefernas ansvar att genomföra förvaltningspolitiken, bedömde regeringen att det fanns ett behov av ett särskilt organ, genom vilket den mer aktivt kan påverka och utveckla statsförvaltningen inom de strate- giskt mycket betydelsefulla områdena kompetensförsörjning och kvalitetsutveckling. Myndigheten borde ha en liten fast organisa- tion och arbeta med externa resurser vid genomförandet av verk- samheten. 
  
 En särskild utredare tillkallades för att förbereda och genomföra bildandet av den nya myndigheten 
 . Utredningen om bildandet av en ny myndighet för kvalitetsutveckling och kompetensförsörjning  
 (Fi 1998:09) hade som huvudsakligt uppdrag att hantera frågor som var 
  
 21 
  
 Utredningens uppdrag 
  
 SOU 2004:65 
  
 avgörande för att myndighetens arbete skulle komma igång samt att formulera verksamhetsuppdraget. Myndigheten gavs namnet Statens kvalitets- och kompetensråd. Rådet konstruerades som en liten stabsmyndighet med huvudsaklig arbetsuppgift att stödja regeringskansli och myndigheter att genomföra åtaganden i enlig- het med den förvaltningspolitiska propositionen. Enligt utredning- ens förslag skulle rådets stöd till regeringen vara att dels på reger- ingens uppdrag genomföra olika slags aktiviteter åt myndigheterna eller Regeringskansliet, dels på eget initiativ utreda och informera Regeringskansliet om den förvaltningspolitiska utvecklingen inom rådets ansvarsområde. Rådet skulle också kunna arbeta på uppdrag från grupper av myndigheter samt på eget initiativ utveckla och genomföra aktiviteter. 
 Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR) inrättades den 1 januari 1999. Enligt förordning (1998: 1647) med instruktion för Statens kvalitets- och kompetensråd är KKR en central förvalt- ningsmyndighet med uppgift att i medborgarnas intresse stödja och stimulera arbetet med kvalitetsutveckling och kompetensförsörj- ning inom den statliga förvaltningen. Enligt instruktionen skall rådet utföra uppdrag åt främst regeringen. Rådet skall också stödja myndigheterna att utöva sitt ansvar för kvalitetsutveckling och kompetensförsörjning och därvid utgå från de behov som finns inom statsförvaltningen som helhet. KKR skall: 
  
 utveckla och sprida former för arbete med kvalitet inom statsförvaltningen 
  
 initiera samverkan mellan myndigheter i frågor om kvalitet och kompetens i syfte att utveckla metoder och tekniker 
  
 ta fram underlag för att stödja den statliga förvaltningen i arbe- tet med att skaffa, utveckla och behålla rätt kompetens 
  
 förmedla grundläggande förvaltningsutbildningar 
  
 utveckla, stödja och förmedla utvecklingsprogram för chefer och andra personer med strategiska uppgifter 
  
 uppmärksamma och förmedla statsförvaltningens krav på hög- skolornas reguljära utbildning 
  
 stimulera forskning och utbildning om statlig verksamhet och dess bidrag till samhällsutvecklingen 
  
 verka för en god förvaltningskultur och etik hos de statliga myndigheterna 
  
 22 
  
 SOU 2004:65 
  
 Utredningens uppdrag 
  
 KKR:s verksamhet finansieras dels genom ett förvaltningsanslag på ca 13 miljoner kronor (år 2004), dels genom det så kallade äldrean- slaget vars utgående belopp vid årsskiftet 2003/2004 var ca 21 mil- joner kronor. Medlen härstammar från Statens förnyelsefond, som avvecklades i samband med att KKR bildades. KKR har därtill intäkter från avgiftsbelagd verksamhet, vilka för år 2003 uppgick till ca 3,5 miljoner kronor. 
 KKR:s medel från det s.k. äldreanslaget beräknas vara förbrukade i och med utgången av år 2005. Då dessa medel i stor utsträckning har utnyttjats till att finansiera genomförande och utveckling av verksamheten finns det efter år 2005 i princip ingen finansiell grund för en fortsättning av KKR:s verksamhet. Regeringen har bedömt att formerna för myndighetens framtida finansiering behö- ver analyseras. 
 Regeringen har också bedömt att det finns ett behov av att pröva om det finns skäl att även fortsättningsvis ha en särskild myndig- het, som stödjer och stimulerar statsförvaltningens arbete med kvalitets- och kompetensutveckling och hur denna verksamhet förhåller sig till verksamheten inom andra myndigheter som har ett förvaltningspolitiskt uppdrag. 
 Regeringen har av dessa skäl tillsatt en särskild utredare med uppdrag att göra en fördjupad prövning av Statens kvalitets- och kompetensråd. 
  
 1.2 
  
 Utredningens arbete 
  
 Den övergripande metod som utredningen har använt, förutom genomgång av relevant skriftligt material som propositioner, betänkanden, departementsskrivelser mm har varit personliga intervjuer. Intervjuerna har varit systematiska och varje intervju har tagit mellan en och två timmar. Intervjuer har genomförts med samtlig personal vid KKR samt med samtliga ledamöter i KKR:s styrelse. Därtill har utredningen träffat ledning och medarbetare vid Statskontoret och Ekonomistyrningsverket samt chefen för RK kompetens avseende Forum Europa. 
 Företrädare för Regeringskansliet har intervjuats om regeringens och Regeringskansliets behov av och syn på kompetens- och kvali- tetsfrågornas hantering i staten. 
 För att bredda utredningens referensram och ge den ett omvärldsperspektiv har telefonintervjuer skett med medarbetare 
 23 
  
 Utredningens uppdrag 
  
 SOU 2004:65 
  
 som är ansvariga för kvalitets- och kompetensutveckling vid Kom- mun- och Landstingsförbunden. Utredningen har vidare varit i telefonkontakt med rektorn för Försvarhögskolan, finansministe- riet i Finland och direktören för det danska Statens center för Kompetence- och Kvalitetsudvikling (SCKK). Därtill har direktö- ren för Kompetensfonden i Stockholm och kanslichefen vid Utvecklingsrådet intervjuats. 
 För historikavsnittet har samtal förts med bl.a. före detta chefer för Statens personalutbildningsnämnd (PUN), Statens institut för personalutveckling (SIPU), Statens institut för ledarutveckling (STIL) och Statens förnyelsefond. 
 I övrigt har ett antal personer intervjuats vilka i sin yrkesroll har eller har haft anknytning till frågor som berör kvalitet och kompe- tens i statsförvaltningen. 
 Utredningen har anordnat ett heldagsseminarium med repre- sentanter för arton myndigheter. Företrädare för ett antal små- myndigheter har kontaktats separat. Därtill har i olika sammanhang informella samtal hållits med representanter från olika myndighe- ter. 
 Under utredningens gång har två halvdagars arbetsmöten hållits med KKR:s personal. Därtill har utredningen tagit del av ett stort antal utredningar, utvärderingar, skrifter och rapporter som produ- cerats inom KKR. 
 Utredningen har bidragit med ett antal frågor till KKR:s kund- undersökning i mars 2004. Frågorna handlade om effekterna av KKR:s verksamhet på statsförvaltningen. Utredningen har tagit del av resultaten från undersökningen. 
 24 
  
 2 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 Utredningen har till uppgift att göra en fördjupad prövning av Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR). Utredningen har valt att med hjälp av KKR:s årsrapporter, statistik och annat material göra en förhållandevis detaljerad uppföljning av myndighetens verksamhet, för att tydligt åskådliggöra det fält inom förvaltnings- politiken där KKR verkar. Utredningen skall bedöma effekterna av KKR:s verksamhet på statsförvaltningen och ser därför en ambitiös verksamhetsuppföljning som en nödvändig del av effektbedöm- ningen. Uppföljningen visar bredden på de områden där KKR främjar och stödjer myndigheternas arbete med att utveckla och förnya statsförvaltningen. 
  
 2.1 
  
 Myndigheten Statens kvalitets- och kompetensråd 
  
 Verksamheten vid och organisationen av Statens Kvalitets- och kompetensråd (KKR) regleras i förordning (1998:1647) med instruk- tion för Statens kvalitets- och kompetensråd samt regleringsbrev. KKR är en central förvaltningsmyndighet med uppgift att i med- borgarnas intresse stödja och stimulera arbetet med kvalitetsut- veckling och kompetensförsörjning inom den statliga förvalt- ningen. 
 Myndigheten leds av en styrelse som ansvarar för myndighetens verksamhet. Styrelsen består, förutom av ordföranden, av högst åtta ledamöter av vilka en ledamot tillsätts efter förslag av Offent- liganställdas Förhandlingsråd (OFR), en efter förslag av Sveriges Akademikers Centralorganisation (SACO) och en efter förslag av Facket för Service och Kommunikation (SEKO). Generaldirektö- ren ansvarar för och leder den löpande verksamheten enligt styrel- sens direktiv och riktlinjer. 
 KKR har funnits i drygt fem år. KKR har en liten fast organisa- tion, som sedan hösten 2003 uppgår till elva årsarbetskrafter. 
 25 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 SOU 2004:65 
  
 Förutom generaldirektören består kansliet av tio personer i tjänst, varav nio har fast anställning vid rådet och en person är inlånad från annan myndighet. Tre är utvecklingsdirektörer, en kvalitetsrådgi- vare, två utvecklingsledare, en controller och tre administratörer fördelade på sju kvinnor och fyra män. Dessutom är en förvalt- ningsdoktorand anställd på deltid. Så gott som samtliga personer har akademisk utbildning med varierad inriktning, bl.a. stats- och personalvetenskap, juridik och ekonomi. En medarbetare är dispu- terad i pedagogik. KKR:s personal har mycket bred och kvalificerad kunskap och kompetens inom myndighetens kärnområden och erfarenheter från likartade uppgifter från ett stort antal andra stat- liga myndigheter men också från andra organisationer. 
 Medelåldern hos de anställda är 46,7 år. Sjukfrånvaron hos per- sonalen är låg. Den uppgick under andra halvåret 2003 till 0.83 %. 
 Arbetsmiljön inom KKR präglas av öppenhet, samarbete, servi- ceanda och ett mycket stort engagemang för arbetsuppgiften. Engagemanget kopplat till en stark ambition att ge kunden vad kunden efterfrågar bidrar till att myndigheten har klarat av att hantera en allt större arbetsbörda. KKR har, i likhet med andra mindre arbetsplatser med ett begränsat antal fast anställda, en viss sårbarhet vad gäller bemanningen. Flera stora verksamhetsområden hanteras i huvudsak av en person. KKR vill motverka detta genom att personalen i görligaste mån försöker arbeta tillsammans över verksamhetsgränserna. Den tilltagande arbetsvolymen gör att detta inte alltid är genomförbart. 
 KKR:s verksamhet är mångfacetterad och expanderande. Orga- nisationens småskalighet gör att ledtiderna, när det gäller beredning av ärenden och beslutsfattande, blir korta. KKR har utvecklat en arbetsmetodik, som tillåter myndigheten att få maximal output med minimala interna resurser. I utvecklingsarbetet samarbetar de mycket med externa resurspersoner i referens- och projektgrupper, såsom konsulter och medarbetare från andra myndigheter, där framför allt Ekonomistyrningsverket och Statskontoret är givna samarbetspartner. Därtill har rådet samarbete med universitet och högskolor samt fackexpertis inom olika områden. 
 Inom administrationen köper myndigheten vissa externa tjänster från andra myndigheter eller från konsulter. 
 KKR dokumenterar och följer kontinuerligt upp sin verksamhet. De anlitar extern expertis för att göra utvärderingar, t.ex. har Institutet för personal  företagsutveckling (IPF) i Uppsala genomfört flera kvalitativa utvärderingar. KKR har gjort tre kund- 
 26 
  
 SOU 2004:65 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 undersökningar, varav den senaste i mars 2004. KKR förändrar verksamheten till innehåll och riktning i enlighet med vad som framkommer vid utvärderingarna. Myndigheten för också en omfat- tande statistik över verksamhetens olika grenar, vilket tillåter uttag av information med olika infallsvinklar. Administrativt uppvisar KKR en stor noggrannhet. KKR erhöll högsta betyg i Ekonomi- styrningsverkets  
 EA-värdering 
  av årsredovisningar som en av arton myndigheter år 2002 och som en av tjugotvå myndigheter år 2003. 
 Personalen på KKR har ett stort och vidsträckt nätverk av kon- takter och måste anses hålla sig mycket väl underrättad om trender, tendenser, utveckling och aktuell forskning inom myndighetens verksamhets- och kompetensområde. Rådet arbetar också kontinu- erligt med referensgrupper inom olika områden. 
  
 2.2 
  
 KKR:s kundkrets 
  
 KKR har i sin verksamhet nått ut till de flesta myndigheter. Enligt Arbetsgivarverkets förteckning uppgår antalet statliga myndigheter till ca 260. Det finns dock betydligt fler statliga arbetsplatser. De statliga myndigheterna är sinsemellan mycket olika. De omfattar allt ifrån utomordentligt stora organisationer, som Försvaret och Polisen med vardera över 20 000 anställda, till myndigheter vilka endast består av några få anställda. Runt 120 myndigheter har under 100 anställda och av dessa har 84 myndigheter färre än 50 anställda. Ca 80 myndigheter har mellan 100 och 500 anställda. Myn- digheternas verksamhet spänner över alla sektorer och verksam- hetsområden. Det som förenar dem är att de alla tillhör den statliga förvaltningen. 
 Utredningen kan konstatera att fram till och med år 2003 har ca 370 statliga arbetsplatser haft någon kontakt med KKR i form av deltagande i kurser, seminarier etc. och/eller som beställare av skrifter, rapporter och böcker. Över 6 100 individer har deltagit i KKR:s aktiviteter fördelade på 57% kvinnor och 43%män. När- mare 4 300 beställningar av böcker och skrifter har gjorts. 
 Den övervägande majoriteten av deltagare i KKR:s aktiviteter är chefer  
 (personal-, 
 ekonomi-, 
  utvecklingschefer), personer med andra typer av ledande befattningar som kvalitets- eller processle- dare samt personer ansvariga för kompetensutveckling eller kom- petensförsörjning. Även ett antal verkschefer har deltagit i olika 
 27 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 SOU 2004:65 
  
 aktiviteter. Målgruppen har alltså varit personer som i kraft av sin position får antas ha ett stort inflytande i sina myndigheter. 
 Bland KKR:s flitigaste kundkrets återfinns såväl större myn- digheter, såsom Försvarsmakten, Migrationsverket, Rikspolissty- relsen, Skatteverket och Tullverket, som myndigheter med få anställda, såsom Allmänna reklamationsnämnden, Lotteriinspektio- nen, Radio- och  
 TV-verket, 
  Statens institut för kommunikations- analys och Ungdomsstyrelsen. Även ett antal medelstora myndig- heter som Ekonomistyrningsverket, Konsumentverket, Kemikalie- inspektionen, Statens Kärnkraftsinspektion tillhör de kontinuerliga användarna av KKR:s tjänster. Exempel på andra myndigheter som ständigt återkommer med deltagare i de aktiviteter KKR anordnar är Länsstyrelsen i Skåne, Patent- och registreringsverket, Reger- ingskansliet, Skolverket, Socialstyrelsen och Statskontoret. Myn- digheter som kommer från kultursektorn är minst representerade bland kunderna. 
 KKR marknadsför myndigheten och dess verksamhet genom utskick av kallelser, informationsmaterial mm direkt till kundkret- sen. KKR har ett kundregister som i dag har 3 500 namn. Registret uppdateras kontinuerligt. En grundläggande uppdatering sker årli- gen när Statskalendern publiceras. KKR ger också ut ett nyhetsbrev som kommer ut med minst fyra nummer per år. 
 KKR arbetar aktivt med att förbättra sin webbplats. Antalet besökare på hemsidan ökar kontinuerligt. Från år 2001 till år 2002 ökade antal besök med 63% och från år 2002 till år 2003 med 20 %. Perioden  
 januari-april 
  år 2004 hade ca 40 % fler besökare än samma period året innan. Under år 2003 hade webbplatsen 30 636 besök, varav en tredjedel aldrig hade besökt webbplatsen tidigare. Den genomsnittliga tiden en besökare är inne på webbplatsen, fem minuter, liksom det genomsnittliga antal sidor man tittar på, åtta sidor, har ökat avsevärt jämfört med föregående år. 
  
 2.3 
  
 Regeringens förordning med instruktion för Statens kvalitets- och kompetensråd 
  
 Enligt KKR:s instruktion skall rådet utföra uppdrag åt främst regeringen. Rådet skall också stödja myndigheterna att utöva sitt ansvar för kvalitetsutveckling och kompetensförsörjning. 
 De uppdrag som KKR har utfört direkt åt regeringen har tagit en mindre andel av KKR:s arbetstid än uppdrag riktade mot myndig- 
 28 
  
 SOU 2004:65 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 heterna. En grov uppskattning ger vid handen att ca 30 % av KKR:s arbetstid har använts för uppdrag som kommer direkt från reger- ingen. Indirekt är dock många av de uppdrag som riktas mot myn- digheterna en följd av önskemål som framförts av regeringen. 
 Några exempel på uppdrag som KKR har utfört direkt åt reger- ingen är: 
  
 rapporten Orsaker till personalomsättningen inom statsförvalt- ningen (2002) 
  
 att utarbeta ett förslag till preparandutbildning för invandrade akademiker (2002) 
  
 inventering av goda exempel i statsförvaltningen på verksam- hetsutveckling (2002 och 2004) 
  
 idéskrift om kompetensförsörjning med ett enkelt självvärder- ingsinstrument (2003) 
  
 att utarbeta en Kunskapsstrategi (2003) 
  
 arbetet med servicedialoger och rapporten Lyssna för att lära och lova (2003) 
  
 kartläggning och analys av omfattning, inriktning och utveckling av systematiskt kvalitetsarbete inom statsförvaltningen (2003) 
  
 kartläggning och analys av hanteringen av generella krav i stats- förvaltningen (under ESVs ledning, 2003) 
  
 Flera av uppdragen har utförts i samverkan mellan KKR, Ekonomi- styrningsverket och Statskontoret. 
 KKR:s instruktion beskriver de områden som KKR:s verksamhet skall omfatta. Nedan görs en uppföljning av hur KKR har uppfyllt instruktionens krav. Uppföljningen gör inte anspråk på att vara heltäckande i alla delar utan är mer avsedd att förmedla en bild av verksamheten och dess spridning i statsförvaltningen. 
  
 2.3.1 
  
 Arbetet med kvalitet inom statsförvaltningen. 
  
 KKR:s instruktion: Rådet skall utveckla och sprida former för arbete med kvalitet inom statsförvaltningen 
 Från kvalitet till verksamhetsutveckling 
 KKR har infört begreppet systematisk verksamhetsutveckling för myndighetens arbete med kvalitetsutveckling. Begreppet kvalitet 
 29 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 SOU 2004:65 
  
 har, när det används i former som kvalitetsarbete, kvalitetsutveck- ling etc., visat sig bli definitionsmässigt otydligt. Det förekommer olika tolkningar av vad som menas med kvalitet. På en del håll för- knippas ordet med enbart kvalitetsmodellerna i deras mest meka- nistiska tillämpningsform och detta ger negativa associationer till hela begreppet kvalitet. I stället för att stå för ett dynamiskt synsätt kan denna tolkning upplevas som en cementering av gamla arbets- sätt. I syfte att eliminera oklarheter runt grundkonceptet kvalitet, som kan definieras Kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förvänt- ningar (Roman/Hernandez, Kvalitet från behov till användning), använder nu KKR det bredare och mer dynamiska begreppet verk- samhetsutveckling för att täcka området. Verksamhetsutveckling omfattar ett systematiskt utvecklingsarbete med användande av såväl kvalitetsmodeller som processorientering av verksamheten. (För ytterligare resonemang runt kvalitetsbegreppet se kap. 8.2). 
 KKR:s arbete med verksamhetsutveckling 
 KKR:s aktiviteter inom området verksamhetsutveckling ligger inom ett varierat fält av seminarier, utbildningar, kvalitetsmodeller och publikationer. En plattform för dessa aktiviteter har varit att sätta in kvalitetsarbetet i ett förvaltningspolitiskt sammanhang. 
 Vid tre tillfällen har KKR varit en av huvudarrangörerna för Kvalitetsmässan. Rådet har representerat statsförvaltningen. De båda andra arrangörerna har företrätt kommun respektive lands- ting. Syftet med KKR:s deltagande i Kvalitetsmässan är att upp- muntra och aktivera statliga myndigheter att delta i mässan och att anmäla sina utvecklingsprojekt till tävlingen om Götapriset. KKR:s målsättning med sin medverkan är att sprida kunskap om statligt utvecklingsarbete samt att få till stånd diskussioner och jämförelser om utvecklingsarbete mellan statliga myndigheter och med andra sektorer. Under åren har de statligt anställda utgjort en växande grupp av mässans besökare. År 2003 uppgick de till 20% eller 540 deltagare. 
 KKR har under åren genomfört ett antal kvalitetsutbildningar. Dessa har handlat bl.a. om kvalitetsutveckling, tjänstekvalitet och servicedeklarationer, självutvärdering och processledning/bench- marking. Målgruppen har varit strategiska ledare inom statsförvalt- ningen. KKR har också genomfört de längre utvecklingsprogram- 
 30 
  
 SOU 2004:65 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 men Kvalitetsledning i staten med syftet att utveckla förmågan hos kvalitetsledare att driva ett kvalitetsarbete inom statsförvaltningen. Sammanlagt har ca 900 personer från över 160 myndigheter deltagit i mässor, seminarier och ledarutbildningar inom kvalitetsområdet. 
 KKR sprider kunskap om synsätt, modeller och metoder inom kvalitetsområdet till myndigheterna. I sin samverkan med myndig- heterna rekommenderar KKR inte en specifik kvalitetsmodell utan intar en rådgivande position med utgångspunkt att myndigheterna själva bedömer, om de vill arbeta med en fullständig modell eller ta relevanta delar ur någon eller några modeller och anpassa till den egna myndigheten. KKR har identifierat process- och medborgar- orientering som centrala inom kvalitetsområdet och har valt att fokusera strategier och aktiviteter till dessa områden. Detta fram- går tydligt i myndighetens Verksamhetsplan för år 2004. 
 KKR har deltagit i utvecklingsarbetet av den av EU:s medlems- länder gemensamt framtagna modellen för självvärdering av verk- samheter i offentlig förvaltning, Common Assessment Framework (CAF), som även har översatts och anpassats till svenska förhållan- den av KKR. Utbildningar i modellen har hållits för 124 deltagare från 51 myndigheter och skriften med modellen har sålts i ca 100 exemplar till 40 myndigheter. Skriften finns även att hämta som  
 pdf-fil 
  från KKR:s webbplats. 
 Intresset för processorientering bland de statliga myndigheterna är stort. KKR har gjort bedömningen att ett processynsätt är en grundbult i systematisk verksamhetsutveckling och har en stor potential, när det gäller att effektivisera och medborgarorientera statsförvaltningen. En studie över processorientering i staten har genomförts på 30 myndigheter och resulterat i två rapporter: Pro- cessorientering i staten, som sålts i över 1600 exemplar till bortåt 140 olika myndigheter och andra organisationer, privata och offentliga, samt Processorientering i 10 myndigheter, som sålts i över 200 exemplar till mer än 30 myndigheter. Det stora intresset för arbetet har lett till ett särskilt regeringsuppdrag om processorientering över myndighetsgränser, som pågår våren 2004 i samverkan med Ekonomistyrningsverket(ESV). 
 Kvalitetsarbete handlar både om kvalitet i produktion och upp- levd kvalitet hos kund. KKR har också tillsammans med Statskon- toret samordnat och gett metodstöd till försöksverksamheten med Servicedialog, där 21 myndigheter och försäkringskassor har fått ett regeringsuppdrag att utveckla sin verksamhet genom servicedialog med medborgarna. KKR har i detta sammanhang anordnat en 
 31 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 SOU 2004:65 
  
 konferens med 150 deltagare från mer än 70 myndigheter. KKR samordnar ett befintligt nätverk och har fått i uppdrag av reger- ingen att under år 2004 fortsätta metodutveckling inom området. 
  
 2.3.2 
  
 Samverkan i frågor om kvalitet och kompetens 
  
 KKR:s instruktion: Rådet skall initiera samverkan mellan myndigheter i frågor om kvalitet och kompetens i syfte att utveckla metoder och tekniker. 
 KKR har i mycket sett sin roll som att vara förmedlare av erfaren- heter och goda exempel inom statsförvaltningen. 
 I syfte att stimulera och inspirera myndigheterna till ett ökat utbyte av erfarenheter sinsemellan har KKR tillsammans med Statskontoret och ESV och på uppdrag av regeringen vid två till- fällen inbjudit myndigheter att skriftligt presentera sitt utveck- lingsarbete med något Inspirerande exempel. Dessa har belyst för- ändringsarbete och arbete med verksamhetsutveckling i myndig- heterna. Inspirerande exempel 2004 rörde sig inom tre områden, nämligen 
  
 samverkan för att lösa samhällsuppgifter 
  
 samhällsnytta med smarta lösningar 
  
 samarbetskap på arbetsplatsen 
  
 År 2002 prioriterades exempel inom områdena medborgare, verk- samhetsresultat och medarbetarskap. Två heldagskonferenser har hållits där ett antal inspirerande exempel har presenterats och del- tagarna erbjudits möjlighet till erfarenhetsutbyte och lärande. Sammantaget har de två konferenserna haft ca 350 deltagare från bortåt 100 myndigheter. 
 KKR har vidare tillsammans med Statskontoret och ESV med- verkat i de två europeiska kvalitetskonferenser för offentlig förvaltning som hittills anordnats. Medverkan har inneburit eget deltagande som moderatorer, seminariehållare, utställare och inte minst som sammanhållande för de svenska myndigheter som presenterat goda utvecklingsexempel. 
 KKR har fram tom april 2004 genomfört 36 Arenor. Sammanlagt har 2 171 personer från minst 250 myndigheter deltagit i KKR:s Arenor. En Arena är som regel ett halvdagsseminarium, som bely- ser något eller några aktuella ämnen inom rådets verksamhetsom- 
 32 
  
 SOU 2004:65 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 råden. De förläggs oftast till Stockholm, men flera Arenor har genomförts regionalt på andra platser i landet. Syftet med Are- norna är att ge deltagarna nya kunskaper i en koncentrerad form med möjlighet till möte med andra intresserade. I nedanstående tabell ges information om samtliga Arenor under åren  
 1999-april 
  2004. 
 Tabell 2.1. Arenor  
 1999–2004 
  
 År 
  
 Benämning 
  
 Antal 
  
 deltagare 
  
 1999 
  
 Framgångsrikt kvalitetsarbete – en exposé över förutsättningar, angreppssätt och metoder 
  
 82 
  
 Kvalitetsutveckling i ett forskningsperspektiv 
  
 104 
  
 Statstjänstemannen i medborgarens tjänst 
  
 60 
  
 2000 
  
 Framgång 2005 – en studie kring vilka faktorer som leder till konkurrenskraft och välfärd 
  
 67 
  
 Förståelsebaserad ledning och utveckling 
  
 112 
  
 Knowledge Management – Kunskapsarkivering eller kunskapsaktivering? 
  
 99 
  
 Massmedia, myndigheten och medborgaren 
  
 76 
  
 En förvaltning i demokratins tjänst – regeringens handlingsprogram 
  
 87 
  
 Kompetens 2010 – kompetensförsörjningen i staten 
  
 70 
  
 Goda exempel på arbete med kompetensförsörjning 
  
 85 
  
 En förvaltning i demokratins tjänst – regeringens handlingsprogram, 4 tillfällen 
  
 150 
  
 2001 
  
 Finns det kunder inom den offentliga sektorn? 
  
 33 
  
 Att konsultera medborgarna. Medborgar- och kundundersökningar 
  
 47 
  
 Arkitektur – en förutsättning för god kvalitet, produktivitet och trivsel i statligt arbete 
  
 26 
  
 Chefers arbete och utvecklingsbehov 
  
 93 
  
 En öppen och tillmötesgående förvaltning – hearing om offentlighetsprincipen 
  
 46 
  
 Statsförvaltningen och förtroendet 
  
 45 
  
 Kvalitetsarbete och arbetsmiljö 
  
 55 
  
 Vi vet inte vad vi vet – om Knowledge Management 
  
 53 
  
 2002 
  
 EU och statsförvaltningens omvandling 
  
 54 
  
 Att leda en kvalificerad kunskapsorganisation i omställning 
  
 76 
  
 Omvandlingen i regionen, statsförvaltningen och EU 
  
 18 
  
 Processorientering i staten – ESV och SKI 
  
 91 
  
 Processorientering i staten – Migrationsverket 
  
 52 
  
 Yrkeskunnande och teknologi 
  
 11 
  
 Omvärldsspaning och omvärldsanalys i teori och praktik 
  
 134 
  
 2003 
  
 Ett arbetsliv för alla 
  
 60 
  
 Ny förvaltningsmodell för Sverige? 
  
 137 
  
 Självutvärdering med stöd av CAF och Processorientering i staten 
  
 148 
  
 Förändringar i krav, uppföljning och granskning av myndigheter 
  
 103 
  
 2004 
  
 Värdeförskjutningar i staten 
  
 99 
  
 Satsa friskt på hälsa i staten 
  
 100 
  
 SUMMA 
  
 2 171 
  
 Källa: Statens kvalitets- och kompetensråd 
 33 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 SOU 2004:65 
  
 Nätverk är en annan form för erfarenhetsutbyte och lärande mellan myndigheter. Nätverk samlar människor med gemensamt profes- sionellt intresse för ett visst område eller med gemensam yrkesroll och de kan vara ett mycket värdefullt komplement till andra slag av lärande och kompetensutveckling. Detta blir speciellt tydligt för personer som arbetar ensamma i sin profession inom en myndig- het. KKR har gett ut en handbok, Nätverk för lärande och utveck- ling, vilken också innehåller en sammanställning över olika statliga nätverk. KKR har initierat ett flertal nätverk: 
  
 nätverket för omvärldsbevakning har 73 deltagare från 42 myn- digheter 
  
 nätverket för lärande och utveckling har 132 deltagare från 15 myndigheter 
  
 nätverket för förvaltningsjurister har 79 deltagare från 57 myn- digheter 
  
 nätverket för småmyndigheter har 42 deltagare från 23 myndig- heter. 
  
 slutligen har det nystartade nätverket för chefsutvecklare vid sina två första träffar under år 2004 haft representanter från 35 myndigheter som deltagare. 
  
 2.3.3 
  
 Stöd i kompetensförsörjningen 
  
 KKR:s instruktion: Rådet skall ta fram underlag för att stödja den statliga förvaltningen i arbetet med att skaffa, utveckla och behålla rätt kompetens. 
 Under åren har KKR på olika sätt arbetat för att stödja en långsik- tig och god kompetensförsörjning i staten. Det handlar bl.a. om att 
  
 anordna kompetensrådslag och Arenor 
  
 ta fram verktyg och modeller 
  
 arbeta med kompetensplanering och mångfaldsfrågor 
  
 titta på personalomsättningen i statsförvaltningen 
  
 analysera myndigheternas kompetensförsörjningsplaner. 
  
 KKR har arbetat fram ett antal verktyg och instrument som hjälp för myndigheternas kompetensförsörjning. Planera för kompetens är en handledning med en modell för kompetensanalys. Den är avsedd att hjälpa myndigheterna att kartlägga och analysera kom- petensbehov för såväl dagen som morgondagen och ligga som 
 34 
  
 SOU 2004:65 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 grund för planering av kommande utbildnings- och utvecklingsin- satser. Handledningen har sålts i 822 exemplar till 202 myndighe- ter. 
 Myndigheterna redovisar årligen till regeringen hur kompetens- försörjningen i myndigheterna ser ut. KKR har konstaterat att det behövs en fördjupning av innehållet i dessa redovisningar och har på eget initiativ gjort en djupare analys av dem. Dessa analyser, som har gjorts flera år i rad, har bidragit till att förtydliga bilden av kompetenssituationen i statsförvaltningen och de har utgjort grun- den för flera utvecklingsinsatser. År 2003 har KKR sammanställt analysresultaten i Analys av de statliga myndigheternas kompetens- försörjningsredovisningar 2003. 
 På regeringens uppdrag och till stöd för myndigheternas kom- petensförsörjning har KKR utarbetat en idéskrift Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning. I den definieras begreppet kompe- tensförsörjning genom en särskild modell som förtydligar innehål- let. I denna skrift har KKR även valt att framhålla och prioritera nio områden som särskilt betydelsefulla för framgången i statsförvalt- ningens arbete med kompetensförsörjning: 
  
 attraktiva anställnings- och arbetsvillkor 
  
 systematiskt arbetsmiljöarbete 
  
 kompetensanalys och kompetensplanering 
  
 försörjning av kärn- och stödkompetens 
  
 chefsförsörjning 
  
 jämställdhet 
  
 etnisk och kulturell mångfald 
  
 åldersbalans 
  
 kunskapshantering. 
  
 KKR är också i färd med att utarbeta en Metod för självvärdering av kompetensförsörjningen i statliga myndigheter. Syftet med denna är att erbjuda ledningen i en statlig myndighet en enkel metod för att fastställa hur framgångsrikt kompetensförsörjningsarbetet är i den egna verksamheten. I samarbete med SIS, Swedish Standards Institute, har KKR deltagit i arbetet med att utarbeta en vägledning till Ledningssystem för kompetensförsörjning. 
 KKR har haft två välbesökta konferenser, Kompetensrådslaget år 2000 och Kompetensvägen – konferens om kompetensförsörjningen i staten år 2003. Dessa konferenser har haft ca 260 deltagare från 123 myndigheter. 
 35 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 SOU 2004:65 
  
 KKR har tillsammans med Statistiska Centralbyrån belyst och analyserat orsakerna till personalomsättningen inom statsförvalt- ningen vad gäller personal som varit anställda tre till fyra år. Resul- taten har dokumenterats i en rapport Därför byter unga i staten jobb. Rapporten identifierar faktorer som bidrar till att yngre handläggare slutar, vill sluta eller stannar i staten. Den lyfter fram några särskilt intressanta frågeställningar som bör bearbetas vidare, såsom generationsskiftet, chefs- och ledarskap, grundläggande vär- deringar, karriärstilar och skillnader mellan män och kvinnor. 
 Under år 2004 kommer KKR att i samverkan med en eller flera högskolor färdigställa en högskoleutbildning på 40 poäng, en pre- parandutbildning för invandrade akademiker, som skall ges under år 2005. Ett syfte med denna utbildning är att säkra kompetensför- sörjningen till statsförvaltningen genom att fler välutbildade perso- ner kan bli anställningsbara och att den etniska och kulturella mångfalden ökar i statsförvaltningen. Utbildningen ska varva teori och praktik. Ett tjugofemtal myndigheter har anmält intresse för att ställa praktikplatser till förfogande. Genom dessa får deltagarna i utbildningen möjlighet att lära känna en statlig arbetsplats från insidan. 
 KKR har hösten 2003 utvecklat ett Kunskaps- och genomföran- destöd för arbetet med etnisk mångfald. Materialet har utvecklats i nära samverkan med flera myndigheter och kommer att prövas i ett pilotprojekt under år 2004. 
 Under våren 2004 tar rådet också fram ett underlag för att stödja myndigheternas kunskapshantering. Statsförvaltningens elektro- niska publicering av rapporter undersöks genom en enkät och intervjuer med representanter från några myndigheter. Parallellt identifieras goda exempel på kunskapshantering i myndigheter, som på försök analyseras genom en nyutvecklad självvärderings- modell för hantering av kunskap. 
  
 2.3.4 
  
 Förvaltningsutbildningar 
  
 KKR:s instruktion: Rådet skall förmedla grundläggande förvaltnings- utbildningar 
 För att leva upp till regeringens mål för förvaltningspolitiken måste statsförvaltningens anställda besitta en hög kompetens. Statsför- valtningen behöver tjänstemän med god förvaltningskunskap, god 
 36 
  
 SOU 2004:65 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 förmåga att kommunicera, integritet, gott omdöme och ett etiskt förhållningssätt. KKR bidrar till detta mål genom att anordna ett antal utbildningar och seminarier med inriktning på förvaltnings- kunskap. 
 Från hösten 2000 till och med våren 2004 har KKR genomfört 14 introduktionsprogram för nya handläggare i staten. Sammanlagt har 309 handläggare från 77 myndigheter deltagit. Vissa myndig- heter har skickat deltagare vid många tillfällen. Som exempel kan nämnas Arbetsgivarverket, Banverket, Centrala Studiestödsnämn- den, Kungliga Tekniska Högskolan, Migrationsverket, Rikspolis- styrelsen och Ungdomsstyrelsen. 
 I programmet är förvaltningsetik och förmågan att kommunicera två genomgående teman. Programmet tar dessutom upp ämnen som 
  
 den svenska konstitutionen 
  
 offentlighet och sekretess 
  
 förvaltningslagen 
  
 ekonomistyrning 
  
 eu-kunskap 
  
 Programmet utgår från idén att nyanställda ska introduceras av mer erfarna kollegor genom att så långt det är möjligt träna de situa- tioner som en tjänsteman kan komma att befinna sig i. Föreläs- ningar och seminarier varvas därför med mer verklighetsnära lärsi- tuationer. Programmet omfattar nu totalt 12 dagar från att tidigare ha varit 15 dagar. Varje delseminarium förläggs till olika myndig- heter för att ge deltagarna ett tillfälle att besöka nya myndigheter och få en inblick i verksamheten. Oftast medverkar värdmyndig- hetens chef som presenterar sin myndighets verksamhet. 
 Deltagarna i de kvalificerade introduktionsprogrammen får olika publikationer som studiematerial, bl.a. en handledning i utred- ningsteknik, Trassla till eller reda ut, som KKR har tagit fram och även sålt till andra intresserade inom offentlig och privat verksam- het. Sammanlagt har 1 486 exemplar av skriften fått spridning på detta sätt. 
 Två återträffar, så kallade refillkonferenser, med deltagare i introduktionsutbildningarna har genomförts. 212 personer från ca 50 myndigheter har deltagit i dessa. Därutöver har de före detta deltagarna inbjudit särskilda gäster till konferenserna. Företrädare för såväl myndigheter med mycket egna resurser för kompetensut- 
 37 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 SOU 2004:65 
  
 veckling, såsom Banverket och Tullverket, som myndigheter med begränsade resurser, såsom Lotteriinspektionen och Ungdomssty- relsen, har utnyttjat denna möjlighet till reflektion och lärande. 
 Under våren 2004 har KKR utvecklat en särskild förenklad introduktionsutbildning, som totalt omfattar endast två dagar. Två pilotomgångar har genomförts med sammanlagt 30 deltagare från 18 myndigheter. Avsikten är att denna kortare version, förutom att arrangeras av KKR, även skall kunna genomföras av en myndighet på egen hand eller i samarbete med andra myndigheter. 
 KKR har också i uppdrag att ta fram och erbjuda basutbildningar till alla statsanställda. För att ha en möjlighet att täcka in en större del av statsförvaltningens myndigheter har därför KKR, i samarbete med Arbetsmarknadsstyrelsen, Ekonomistyrningsverket, Länssty- relsen i Västra Götaland, Regeringskansliets förvaltningsavdelning och Riksskatteverket, tagit fram en webbaserad basutbildning i för- valtningskunskap. Denna kan användas i myndigheternas interna introduktion av alla nyanställda eller i personalutvecklingsåtgärder riktade till grupper av eller samtliga anställda på en myndighet. I utbildningen finns fyra program: 
  
 förvaltningslagen 
  
 offentlighet 
  
 sekretess 
  
 ekonomistyrning. 
  
 Därtill kommer en förvaltningshandbok, som också finns på den speciella webbplatsen www.förvaltningskunskap.nu. Till materialet finns även en handledning, som ger myndigheterna förslag till upplägg av myndighetsvisa förvaltningsutbildningar. Handled- ningen finns att köpa från rådet, men den finns även tillgänglig som  
 pdf-fil 
  på KKR:s webbplats. 
 KKR har genomfört ett antal heldagsseminarier i förvaltnings- kunskap för chefer. Dessa seminarier är mycket efterfrågade och har vid flera tillfällen behövt dubbleras. Sammanlagt har 203 chefer från 93 myndigheter deltagit. 
 KKR får allt fler förfrågningar om stöd att arrangera utbildningar i förvaltningskunskap ute på myndigheterna. Vetskapen om att KKR kan ge detta stöd sprids dels genom den webbaserade utbild- ningen, dels genom chefer som deltagit i seminariedagen för chefer. 
 38 
  
 SOU 2004:65 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 2.3.5 
  
 Utvecklingsprogram för chefer 
  
 KKR:s instruktion: Rådet skall utveckla, stödja och förmedla utveck- lingsprogram för chefer och andra personer med strategiska uppgifter 
 KKR har genomfört två utvecklingsprogram riktade till chefer på ledningsgruppsnivå, Det strategiska ledarskapet. I detta program har sammanlagt 46 chefer deltagit representerande 37 myndigheter. Programmet har behandlat områden som 
  
 omvärld och trender i samhället 
  
 att leda myndigheter in i  
  
 2000-talet 
  
 från strategisk planering till strategiskt tänkande 
  
 förändringsledarskapets utmaningar 
  
 framtidens ledarskap 
  
 Programmet har omfattat 20 dagar spridda under ett år. 
 Två utvecklingsprogram för kvinnliga chefer har genomförts. Programmet har löpt över ett år och omfattat 25 dagar. Ett syfte med programmet har varit att bidra till att fler kvinnor kommer i fråga för de högsta chefstjänsterna vid statliga myndigheter och att stärka och uppmuntra kvinnor i chefsposition att söka dessa befattningar. Innehållet har handlat om: 
  
 jag och ledarskapet 
  
 ledning i grupp, team, projekt 
  
 ledning och organisation 
  
 ledning och strategiskt arbete 
  
 integration och framtid 
  
 Sammanlagt har 47 chefer från 38 myndigheter deltagit. 
 KKR har även delfinansierat deltagande för 14 kvinnliga chefer från 13 olika myndigheter i Crossing the Boundaries, ett europeiskt chefsutvecklingsprogram för kvinnor. 
 KKR har genomfört tre mentor/adeptprogram för chefer med 96 deltatagare från 65 myndigheter. Syftet med programmet har varit att stötta cheferna i deras roll som chefer och bidra till ett utökat nätverk. Under år 2003 har KKR startat ett nytt projekt, Mentor- forum som ersätter de tidigare mentorprogrammen. Mentorforum består av en mentorbank med erfarna och intresserade mentorkan- didater samt utbildningsmaterial för mentorer och adepter. Intres- serade mentorkandidater får utbildning av KKR. Mentorforum vänder sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap via denna 
 39 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 SOU 2004:65 
  
 metod. I mentorbanken finns i dag 18 personer som är beredda att ta sig an adepter och som utbildats av KKR. Ytterligare 19 personer har anmält intresse för att vara mentorer, men dessa har ännu ej genomgått utbildning. 
 En akademisk utbildning på  
 D-nivå, 
  Strategier för framtidens statsförvaltning, har genomförts under år  
 2001–2003. 
  Det är ett magisterprogram för kvalificerade tjänstemän i statlig förvaltning. Utbildningen erbjuder kunskaper på akademisk magisternivå till stöd för utveckling och ledning av en statsförvaltning i omvandling. Deltagarna ges forskningsförankrade kunskaper och problemori- enterade färdigheter att hantera morgondagens utmaningar. I utbildningen har också ingått utlandsstudier. Programmet har haft 27 deltagare från 19 myndigheter. Ett nytt program startade år 2002 med nio deltagare från åtta myndigheter. Detta program har också öppnat upp för deltagare i separata kursmoment. 24 personer från 18 myndigheter har deltagit i dessa. 
 KKR:s har tillsammans med verkschefernas kamratförening genomfört ett antal kvällsseminarier. Syftet med seminarierna är att stärka den kollegiala kontakten mellan verkschefer samt att erbjuda dessa tillfälle att diskutera aktuella ämnen. Det sammanlagda delta- gandet är 314 verkschefer från 119 myndigheter. Många chefer har deltagit i flera seminarier. 
 Genom det nätverk för chefsutvecklare i staten som KKR startade i februari år 2004 bildades ett forum för erfarenhetsutbyte och inspiration inom området chefsutveckling i statsförvaltningen. Därigenom ges också en möjlighet till samarbete mellan framför allt små myndigheter i frågor som gäller utveckling av chefer. 
 Under hösten 2003 gjorde KKR en upphandling av åtta konsult- företag som kan tillhandahålla chefsutvecklingsprogram för statliga myndigheter. Dessa företag har myndigheterna möjlighet att avropa via KKR utan att behöva göra egna upphandlingar. 
  
 2.3.6 
  
 Statsförvaltningens krav på högskolorna 
  
 KKR:s instruktion: Rådet skall uppmärksamma och förmedla statsförvaltningens krav på högskolornas reguljära utbildning 
 KKR utarbetade år 2002 en rapport Högskolan som en resurs i stats- förvaltningens arbete. Syftet med rapporten var att ge en bild av myndigheternas syn på samarbetet mellan statsförvaltningen och 
 40 
  
 SOU 2004:65 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 högskolan. Rapporten lyfte fram vilka kunskapsbehov som tydli- gast framträder hos flera myndigheter och som är intressanta ur ett kunskapsutvecklingsperspektiv. Några slutsatser i rapporten var att myndigheterna efterfrågar utökad samverkan med högskolan, fler tvärvetenskapliga grund- och forskarutbildningar samt ämnesmäs- sig breddning med avseende på nya ämnen i utbildning och forskning. 
 KKR har även gjort en enkätundersökning bland universitet och högskolor angående högskolans reguljära utbud av förvaltningsin- riktad utbildning. Vidare har en tankesmedja angående högskolan som resurs i statsförvaltningens arbete anordnats av KKR. Delta- gare var representanter från olika högskolor och myndigheter. 
 Inom ramen för Akademin för ekonomistyrning i staten, vilken beskrivs nedan, kanaliseras också myndigheters önskemål på aka- demisk utbildning. 
  
 2.3.7 
  
 Forskning och utbildning om statlig verksamhet 
  
 KKR:s instruktion: Rådet skall stimulera forskning och utbildning om statlig verksamhet och dess bidrag till samhällsutvecklingen 
 KKR har, i enlighet med instruktionen, sedan flera år en referens- grupp med forskare och praktiker. Referensgruppens uppgift är att stödja KKR:s arbete, diskutera och föreslå idéer och initiativ vad gäller rådets verksamhet, diskutera och föreslå strategier för att maximera utbytet mellan forskning och praktik samt diskutera och föreslå strategier för att bevaka aktuell forskning och sprida forsk- ningsresultat inom statsförvaltningen. Därtill skall referensgruppen förmedla statsförvaltningens behov av ny forskning till den akade- miska världen. 
 KKR:s verksamhet genomsyras av kontakter med forskarsam- hället såväl i det interna som i det externa arbetet. Som exempel på det förstnämnda kan nämnas: 
  
 referensgrupper med bl.a. forskare, som KKR knyter till de flesta projekt. 
  
 en förvaltningsdoktorand från Linköpings universitet, som KKR delfinansierar och som arbetar deltid vid rådet. Syftet med att knyta en doktorand till KKR var att öppna en brygga in till universitets- och forskarvärlden. Förvaltningsdoktoranden har gjort flera utredningar. 
  
 41 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 SOU 2004:65 
  
 Som exempel på det externa arbetet kan nämnas: 
  
 lärare och föreläsare i KKR:s utbildningar och seminarier, som ofta är forskare 
  
 forskarkonferenser, som anordnas vartannat år. KKR har hittills genomfört två konferenser Forskning för statsförvaltningens ut- veckling och Moderna tider i staten. Syftet med konferenserna har varit att få till stånd ett möte mellan kunskapsvärldar med forskare och praktiker, där förvaltningen står i fokus. I konfe- renserna har 177 personer från 85 myndigheter deltagit. 
  
 magisterprogrammet Strategier för framtidens ledare, som anordnas tillsammans med ett antal universitet i syfte att ge statstjänstemän en forskningsnära utbildningsmöjlighet på hög nivå. 
  
 skriftserien Synopsis, vilken KKR har tagit fram år 2003 som ett led i att sprida forskningsresultat om statsförvaltningen till statsförvaltningen. Syftet med Synopsis är att ge intresseväck- ande inblickar i svensk och internationell forskning inom KKR:s verksamhetsområden. Synopsis är planerad att utges med fyra nummer per år. De tre nummer som hittills har kommit ut har handlat om Nätverksförvaltningen: en ny för- valtningspolitisk modell?, Demokrati, författning och för- valtning. Aktuella problem i Sverige och EU och Förvalt- ningens struktur och politikens samordning. Synopsis har för närvarande 43 prenumeranter. 
  
 omfattande samarbete med Centrum för tjänsteforskning vid Karlstads universitet, som genomfört bl.a. det tidigare nämnda utvecklingsprogrammet för kvalitetsledare i staten. 
  
 KKR medverkade i uppstarten av Akademin för ekonomistyr- ning i staten vid Stockholms universitet och har två ledamöter som deltar i det fortsatta samarbetet. 
  
 stöd till etablering och drift av nationell webbplats för examens- arbete 
  
 stöd till enskilda forskare i deras ansökningar till forskningsfinansiärer. 
  
 Som underlag för den forskningspolitiska propositionen 2004/2005 har KKR fått regeringens uppdrag att efter samråd med Ekonomi- styrningsverket och Statskontoret göra en Kunskapsstrategi. I uppdraget har ingått att lämna förslag till mål och strategier för att tillgodose behoven av utbildning, forskning, utvecklingsarbete och 
 42 
  
 SOU 2004:65 
  
 Verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd januari 1999- april 2004 
  
 informationsförsörjning inom det förvaltningspolitiska området. KKR redovisade uppdraget för regeringen den 1 december 2003 och fick i regleringsbrevet för år 2004 i uppdrag att fördjupa försla- gen till den 1 oktober 2004. 
  
 2.3.8 
  
 En god förvaltningskultur och etik 
  
 KKR:s instruktion: Rådet skall verka för en god förvaltningskultur och etik hos de statliga myndigheterna 
 KKR har som utgångspunkt att presentera etikfrågor så mycket som möjligt i ett sammanhang där det uppfattas som naturligt att komma in på förvaltningsetik. Enligt KKR:s tolkning av förvalt- ningsetik handlar det om den etik som medborgarna kan förvänta sig av de statsanställda. 
 KKR genomför en omfattande introduktionsutbildning för nyanställda i staten, där förvaltningsetik är ett genomgående tema. Två konferenser där KKR har återsamlat deltagare i introduktions- utbildningar har ordnats. Temat för en av dessa konferenser var värden och värderingar i staten. Våren 2004 har KKR anordnat särskilda seminarier, förvaltningsetik för chefer, vid vilka sammanlagt 30 personer från 25 myndigheter deltog. Dessa seminarier behand- lade särskilt etik- och värderingsfrågor i chefsrollen. 
 KKR har även anordnat en Arena med speciell inriktning på etik och vid en träff med verkschefernas nätverk har temat varit etik- och värderingsfrågor. Vid alla dessa aktiviteter skapas tillfällen för diskussion om och reflektion kring förvaltningsetiska frågor i anslutning till de områden och situationer där sådana frågor kan bli aktuella 
 I de olika aktiviteter som KKR arbetar fram när det gäller för- valtningskunskap och förvaltningsetik försöker man röra sig mellan de fyra områdena Regler, Värden, Värderingar och Verktyg. Det verktyg som KKR presenterar har tagits fram av en forskare vid Uppsala universitet och kan förenklat beskrivas som en beslutsfat- tarmodell, där man blir medveten om olika valsituationer och de egna bevekelsegrunderna för de val man gör. De långa introduk- tionsprogrammen och den korta introduktionsutbildningen rör sig inom alla fyra områden, medan Förvaltningskunskap för chefer rör sig inom områdena Regler och Värden och Förvaltningsetik för chefer hanterar Värden, Värderingar och Verktyg 
 43 
  
 3 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten vid Statens kvalitets- och kompetensråd 
  
 Enligt utredningens direktiv skall en utvärdering göras av KKR med avseende på effekterna av myndighetens verksamhet på stats- förvaltningens arbete med kvalitetsutveckling och kompetensför- sörjning. Effekter av en verksamhet är ofta svåra att bedöma på grund av att de många gånger framkommer först på lång sikt. Utredningen har valt att utgå dels från sådant som går att utläsa ur KKR:s egen dokumentation över produktion och statistik över verksamheten samt dra slutsatser av detta, dels från uppföljningar, utvärderingar och effektmätningar, som KKR gjort i egen eller annans regi. En annan utgångspunkt har varit uppfattningar fram- förda av företrädare för myndigheter. Resultatet från KKR:s kund- undersökningar redovisas också. Därtill redovisas allmänna bedöm- ningar om KKR från olika personer som har varit i kontakt med myndigheten. 
  
 3.1 
  
 Allmänt om effektmätning 
  
 KKR arbetar med frågor som berör kvalitets- och kompetens- utveckling i statsförvaltningen. Att förändra och utveckla kompe- tens är ofta resultat av en långsamt verkande process över tid, där sambandet mellan de kompetensutvecklingsaktiviteter som männi- skor deltar i och deras prestationer inte alltid är lätta att upptäcka. Kopplingen aktivitet och omedelbart synligt resultat är inte given och lineär. En kompetensutvecklande insats kan ligga inom en person som en så kallad tacit knowledge, tyst kunskap, som väcks till liv långt senare vid skeenden som aktualiserar kunskapen. Att införskaffa ny kompetens innebär att man får nya insikter, vilka i sin tur eventuellt leder till att man utför sina ordinarie arbetsuppgifter på ett annat sätt än tidigare. Sambandet mellan den upplevda aktiviteten och det egna agerandet kanske inte står klart ens för individen själv. 
 45 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 Individer och organisationer agerar inte i tomrum. De omgärdas av ett otal skeenden, impulser, initiativ och ageranden, som i kom- plex samverkan för organisationernas verksamhet framåt. Vad som påverkat vilken utveckling, vilka initiativ som lett till vilket resultat är svårt att peka ut. En organisations utveckling är sällan resultatet av ett enskilt agerande eller en speciell insats. Att mäta effekterna av kompetensutvecklingsinsatser låter sig av dessa skäl inte helt lätt göras. Vilka resultat kan med visshet härledas till en särskilt utpekad aktivitet och vilken effekt är orsakad av vilket resultat? 
 Effekter av arbete med kvalitetsutveckling är lite lättare att mäta, om man håller sig till kvalitetsfrågor av konkret natur, dvs. meto- der, tekniker, modeller och verktyg. Det är lätt att konstatera i vilken utsträckning man använder ett verktyg eller tillämpar en modell. Om man däremot ska försöka bedöma effekter av använd- ningen av ett verktyg eller effekter av kvalitetsutveckling inom mjukare  områden, som handlar om t.ex. rekryterings- och chefs- försörjningsprocesser, utvecklingssamtal eller karriärplanering, blir kopplingen insats – resultat – effekt genast svårare att se. Det krävs en längre tidsperiod innan man kan se effekter av insatserna och även här kan man aldrig med visshet säga att just den specifika insatsen ledde till den specifika effekten. 
  
 3.2 
  
 KKR:s produktion 
  
 Vad som är betydligt lättare att mäta än effekterna av en verk- samhet är resultat i form av prestation, dvs. vad som har produce- rats. Det är utredningens uppfattning att KKR har en mycket hög produktivitet. Med knappa resurser åstadkommer myndigheten en verksamhet av imponerande volym, i synnerhet med tanke på att myndigheten existerat i endast något över fem år. 
 KKR är en liten myndighet med en mindre kärna av  
 10–11 
  per- soner med fast anställning. Även om myndigheten har haft finansi- ella möjligheter att förstärka sig genom bl.a. konsultmedverkan är antalet personer inblandade i genomförandet av olika aktiviteter begränsat. I statsförvaltningen arbetar ca 220 000 personer i ca 260 myndigheter. Kundgruppen är alltså mycket stor. För att bli effek- tiv och få största möjliga spridning har KKR prioriterat att kon- centrera sina insatser till verksamheter av hävstångskaraktär, dvs. med minsta möjliga input syftar de till att erhålla största möjliga output. 
 46 
  
 SOU 2004:65 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten  
  
 Utifrån dessa förutsättningar har KKR därför valt att i första hand rikta sig till speciella målgrupper i statsförvaltningen, näm- ligen, förutom de nyanställda, personer på strategiska positioner inom  
 personal-, 
 kompetens-, 
  kvalitets- och ekonomiområdet. Under de fem år KKR har existerat har antalet deltagare, som tidi- gare uppgivits, ur dessa kategorier uppgått till något över 6 100. Sett på statsförvaltningen som helhet är antalet begränsat, i synner- het som många återkommer som deltagare i olika aktiviteter. Ur aspekten möjlighet till inflytande på den egna myndigheten är antalet dock inte obetydligt, särskilt som deltagarna representerar nästan hela statsförvaltningen. KKR har alltså under åren med sin verksamhet nått så gott som hela statsförvaltningen. De flesta myndigheter har haft mer än en kontakt med KKR. Många myn- digheter är kontinuerliga användare av KKR:s tjänster. 
 Med utgångspunkt i samma förutsättningar har KKR alltmer inriktat sig på insatser med stor potentiell spridningseffekt. Som exempel kan nämnas bildandet av allt fler nätverk, inspirerande exempel, webbaserad utbildning och, i stället för ett fast mentor/adeptprogram, ett Mentorforum med ett arkiv av mentorer som intresserade chefer kan få tillgång till. 
  
 3.3 
  
 Uppföljning och utvärdering av verksamheten 
  
 KKR följer själv kontinuerligt upp sin verksamhet. Så gott som alla aktiviteter utvärderas omedelbart skriftligt av deltagarna. Dessa utvärderingar eller snarare recensioner av aktiviteterna påvisar själv- fallet endast hur deltagarna upplevde själva aktiviteten. De säger ingenting om vad av bestående värde som dessa fick med sig hem till sina myndigheter. Men de ger dock KKR en värdefull informa- tion om utformningen av själva aktiviteten, lärarinsatsen och läran- demiljön. Dessa omedelbara omdömen från deltagarna om genom- förda aktiviteter använder KKR aktivt som underlag för att för- bättra och förändra utformningen av kommande verksamhet. 
 47 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 3.3.1 
  
 Utvärdering av viss verksamhet 
  
 I syfte att få en bild av hur deltagarna upplever KKR:s verksamhet en tid efter genomförd aktivitet initierar KKR utvärderingar, som genomförs med hjälp av utomstående expertis. Exempel på sådana utvärderingar är: 
  
 utvärdering av Kvalitetsmässan 2003, genomförd av Markör AB 
  
 utvärdering av Inspirerande exempel 2004, genomförd av Markör AB 
  
 utvärdering av KKR:s tre chefsprogram, genomförd år 2002 av Institutet för personal- och företagsledning (IPF) 
  
 utvärdering av Planera för kompetens, genomförd år 2002 av Karriär  Kompetens AB 
  
 utvärdering av webbaserad utbildning, genomförd år 2002 av Markör AB 
  
 utvärderingen Omfattning, inriktning och utveckling av syste- matiskt kvalitetsarbete inom statsförvaltningen, genomförd år 2003 av KKR 
  
 KKR:s tre chefsprogram 
 Utvärderingen av KKR:s tre chefsprogram, Det strategiska ledar- skapet, Chefsprogram för kvinnor på mellanchefsnivå och Mentorpro- grammet, visade att en stor majoritet av deltagarna ansåg att utveck- lingsprogrammet har varit en bra satsning, såväl för dem person- ligen och för deras chefsroll som för statsförvaltningen. Pro- grammet visade sig ha varit en källa till inspiration i arbetet. Cheferna hade också ett stort utbyte av att deltagarna kom från olika myndigheter. 
 Planera för kompetens – en handledning 
 Uppföljningen av Planera för kompetens – en handledning, genom- fördes relativt kort tid efter det att den lanserats. Handledningen är inte en modell för kompetensanalys. Det är en handledning för att kunna utforma en process och analys som passar den egna myndig- hetens förutsättningar och syften. Denna öppenhet gör att hand- ledningen har en bred målgrupp, nämligen personer och myndig- heter med helt olika erfarenhet av och olika ambitioner med 
 48 
  
 SOU 2004:65 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten  
  
 systematisk kompetensplanering. Den skall därför vara begriplig och informativ för den som inte tidigare kommit i kontakt med området och samtidigt vara inspirerande för den som har stor erfarenhet. De mindre erfarna respektive de som vill veta vad kom- petensanalys är eller kan vara ger handledningen ett något bättre omdöme, än de gör som redan har erfarenhet eller som vill utveckla en befintlig kompetensanalys. Det som upplevs som speciellt bra med handledningen är att den är konkret, tydlig och systematisk. 
 Den webbaserade utbildningen 
 Den webbaserade utbildningen i förvaltningskunskap finns åtkomlig via KKR:s hemsida men används även som studiematerial i flera av KKR:s förvaltningsutbildningar. De som intervjuades i samband med utvärderingen tillhörde antingen gruppen personalutvecklare på myndighet, som kunde tänkas vilja använda materialet inom den egna myndigheten, eller den grupp som direkt i samband med KKR:s introduktionsprogram har använt materialet som studie- material. 
 Av utvärderingen av den webbaserade utbildningen framkom att man var nöjd med det material som tagits fram och fann det lättill- gängligt och användbart. Flera underströk det som också påpekas i KKR:s material, nämligen att ett webbaserat material inte helt kan ersätta utbildningssituationer, där deltagare och medverkande är personligt närvarande. KKR har registrerat ett ökat intresse för det webbaserade materialet och ett ökat intresse för myndighetsvisa personalutvecklingsinsatser i de frågor som materialet tar upp. KKR är därför i färd med att på olika sätt vidareutveckla de förslag som ges i det webbaserade materialet. 
 Uppföljning av systematiskt kvalitetsarbete i statliga myndigheter 
 KKR har gjort en uppföljning av arbetet med kvalitetsutveckling på myndigheterna, Omfattning, inriktning och utveckling av systema- tiskt kvalitetsarbete inom statsförvaltningen. Jämfört med en tidigare uppföljning förefaller inte antalet myndigheter som arbetar med kvalitetsarbete ha ökat i någon påtaglig utsträckning. Emellertid påvisar uppföljningsrapporten att de som arbetar systematiskt med 
 49 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 sin verksamhetsutveckling har uppnått en större mognad och insikt i metoder och angreppssätt. Processarbetet har blivit tydligt och fått nya dimensioner. 93 % av de myndigheter som tillämpar någon form av kvalitetsarbete anger att effektiviteten ökat som ett resultat av detta arbete. Den andel som anger att effektiviteten ökat i hög grad är så mycket som 16 %. 
 Ett tecken på intresset för systematiskt kvalitetsarbete i myndig- heterna är att under bara några månader efter publiceringen har den första delen av rapporten Processorientering i staten sålt i 1 600 exemplar till över 135 myndigheter förutom till konsultföretag och privatpersoner. Den andra delen, Processer och processorientering i 10 myndigheter, har under en mycket kort tidsperiod sålts i över 200 exemplar till 30 myndigheter. 
  
 3.3.2 
  
 Effektutvärdering av några insatser 
  
 KKR har initierat några utvärderingar som har tittat specifikt på effekterna av den genomgångna aktiviteten. Exempel på sådana är: 
  
 utvärdering av Inspirerande exempel 2001/2002, genomförd av KKR 
  
 utvärdering av KKR:s Introduktionsprogram för nyanställda handläggare, genomförd år 2002 av IPF 
  
 uppföljning av Utvecklingsprogram för kvinnliga chefer i staten  
  
 2000–2001, 
  genomförd år 2003 av svenskt PA Forum och Karriär och Kompetens AB 
 Inspirerande exempel 
 KKR:s uppföljning år 2002 av Inspirerande exempel pekar på att medverkan i denna aktivitet ger myndigheter en bekräftelse på att de ligger rätt i sitt utvecklingsarbete, vilket ger dem styrka. Detta ger stimulans till det fortsatta arbetet. De flesta medverkande har upplevt att de fått ökad uppmärksamhet för projekt, myndighet eller egen del. De har fått fler kontakter från omvärlden, vilket får tolkas som att exemplen just upplevs som inspirerande för andra. Det förekommer dock kommentarer om att medverkan inte lett till fortsatt utveckling. 
 50 
  
 SOU 2004:65 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten  
  
 Introduktionsutbildningarna 
 Syftet med effektutvärderingen var att få fram vad deltagarna i de fyra första pilotomgångarna av Introduktionsutbildningen upp- fattade som bestående nytta av programmen, sedan nära ett år hade förflutit, och vilka effekter deras myndigheter uppfattade av pro- grammet. Av utvärderingen framkom att deltagarna hade haft mest nytta av de moment som rörde frågor om förvaltningsetik, stats- tjänstemannarollen och förståelse för staten som sektor. Från de tillfrågade myndigheterna nämndes främst effekter som rörde de deltagande individerna, såsom ökade kunskaper och större säker- het. I någon mån nämndes också effekter på organisationsnivå, såsom förmedlandet av goda exempel från andra myndigheter. De medverkande programledarna intervjuades också i sammanhanget. Utvärderingen har haft direkt inverkan på hur de fortsatta intro- duktionsprogrammen har lagts upp. KKR har kunnat konstatera att de förbättringar som genomfördes med anledning av utvärderings- resultatet har kunna spåras i de fortlöpande kursuppföljningarna av de följande introduktionsprogrammen. 
 Utvecklingsprogram för kvinnliga chefer i staten  
 2000–2001 
  
 Uppföljningen av Chefsutvecklingsprogrammet för kvinnor gjordes två år efter genomförandet. Syftet med uppföljningen var att beskriva hur det har gått för deltagarna i karriären efter utbild- ningen. Utvecklingsprogrammet har på olika sätt påverkat kvin- norna. Vilken den direkta effekten på deras myndigheter har varit kan man utläsa av att ungefär hälften fått högre chefsbefattning eller på annat sätt fått nya uppgifter efter utbildningen, vilket var ett av KKRs mål med utvecklingsprogrammet. Det framgår av utvärderingen att kvinnorna efter utbildningen har vågat söka ett avancemang. Det är sannolikt att deras deltagande i programmet även har påverkat deras myndigheter indirekt. De kvinnliga cheferna vittnar nämligen om att de själva har genomgått vissa för- ändringar efter utbildningen: 
  
 De har blivit tydligare och säkrare i sin chefsroll. De agerar i roller och tar på sig uppdrag som de inte förut vågat. 
  
 De är mer nyanserade i sitt chefskap 
  
 De betonar mer önskan om helhet i livet. Många beskriver hur de nu törs skaffa sig balans mellan fritid och arbete. De ställer 
  
 51 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 krav på mer resurser, tydligare uppdrag, få möjlighet att arbeta deltid m.m. 
  
 De arbetar smartare. De arbetar mindre med kvantitet och mer med kvalitet. 
  
 Även om påverkan mest har legat på det individuella planet, är det troligt att kvinnornas förändrade attityder och förhållningssätt satt vissa spår i omgivningen enligt principen endast genom att för- ändra dig själv kan du förändra andra. 
 De kvinnliga cheferna upplever en viss besvikelse över att myn- digheterna inte riktigt tar till vara på de kompetenser de har skaffat sig under utbildningen. Utvärderingen lyfter fram sex punkter, som statliga myndigheter borde tänka på, när det gäller att utnyttja kvinnliga chefers kompetens. Utvärderingen har spritts till KKR:s nätverk för chefsutvecklare i staten och den kommer också att läggas ut på KKR:s hemsida på nätet. Förhoppningsvis kan dessa åtgärder bidra till att insikter sprids hos myndigheterna, när det gäller stöd till de kvinnliga cheferna. 
  
 3.4 
  
 Effekter hos myndigheterna 
  
 En faktabaserad grund att stå på vid bedömning av en viss verk- samhet är vilket intresse målgruppen har för denna. Utredningen har därför valt att göra en bedömning av målgruppens intresse för KKR. 
 Med syftet att få en överblick över myndigheternas erfarenhet och uppfattning om KKR och dess verksamhet samt en bedömning av KKR:s eventuella effekter på statsförvaltningen anordnade utredningen ett seminarium med företrädare för 18 myndigheter. Dessa myndigheter utvaldes så att de utgjorde ett representativt urval ur statsförvaltningen. 
 Utredningen har därtill formellt eller informellt intervjuat ett antal ytterligare myndighetsrepresentanter vars uppfattningar om KKR ingår i redovisningen nedan. 
 52 
  
 SOU 2004:65 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten  
  
 3.4.1 
  
 Mätbara effekter 
  
 Antalet deltagare i KKR:s aktiviteter är konstant högt eller ökande. Många myndigheter skickar kontinuerligt deltagare till exempelvis Introduktionsutbildningen för nyanställda, kvalitetsutbildningarna eller Arenorna. Introduktionsutbildningarna hade år 2003 med sammanlagt 103 deltagare det klart högsta deltagarantalet hittills. På grund av efterfrågan har KKR vid flera tillfällen fått dubblera en seminariedag med förvaltningskunskap för chefer. 
 Den enda utbildning där antalet deltagare minskat i förhållande till föregående utbildning är Masterprogrammet. 
 Det faktum att samma myndigheter skickar deltagare år efter år till olika aktiviteter måste tolkas som att dessa aktiviteter ger myn- digheterna något av bestående värde. 
 Antal besökande på KKR:s webbplats ökar för varje år. Det kommer ständigt nya besökare till webbplatsen. Detta kan vara en effekt av ett ökat intresse från myndigheterna för KKR:s verk- samhet. Det är troligen också ett resultat av en förbättrad webb- plats, vilket bidrar till att myndigheterna finner mer utförlig infor- mation. 
  
 3.4.2 
  
 Effekter av KKR:s stöd i arbetet med myndigheternas kompetensutveckling 
  
 Vissa skönjbara effekter av KKR:s verksamhet på statsförvalt- ningen går att utläsa. Representanter för myndigheter med färre än 50 anställda, vilka har använt KKR i stor utsträckning, vittnar om hur deras arbete med kvalitets- och kompetensfrågor har förstärkts genom det stöd KKR har gett. Företrädare för en myndighet kon- staterade att KKR har varit till en mycket stor hjälp med sina utbildningar för nyanställda i staten. Vi har haft en mycket stor nytta av att kunna skicka medarbetare till dessa utbildningar. De har både lärt sig om statstjänstemannarollen och knutit nätverk med andra statsanställda. Företrädare för en annan mindre myn- dighet påtalade att myndigheten skickar alla sina nyanställda till denna utbildning och att de märker en stor skillnad på kunskap om statsförvaltningen och statstjänstemannarollen hos medarbetarna efter det att de deltagit i utbildningarna. Vid introduktionsutbild- ningen gör deltagarna ett längre utvecklingsarbete. Denna myndig- 
 53 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 het har ändrat hela sitt rekryteringsförfarande efter det förslag som deras medarbetare arbetade fram under utbildningen. 
 En generaldirektör för en myndighet med få anställda framhöll att samarbetet med KKR har haft påtagliga effekter i myndigheten: 
  
 1. 
  
 Det har ett signalvärde. KKR:s intresse och stöd har gjort att kvalitets- och kompetensfrågorna har prioriterats på myndig- heten. 
  
 2. 
  
 Möjligheten att få inspiration och stöd av KKR har gjort att myndigheten kontinuerligt har kunnat driva frågorna vidare. Myndigheten har inte fastnat i ett tvärstopp, vilket är så vanligt vid förändringsarbete. 
  
 3. 
  
 Myndigheten har fått verktyg, så att de på ett handfast sätt har kunnat hantera kvalitets- och kompetensfrågorna. De har haft en oerhörd nytta av KKR:s alla skrifter. En liten myndighet har ingen möjlighet att själv arbeta fram alla dessa hjälpmedel, verktyg och modeller. 
  
 En myndighet med flera tusen anställda har både skickat deltagare till och haft medarbetare som föreläst vid Introduktionsutbild- ningen. De har kunnat se tydliga effekter hos personalen vad gäller det sätt på vilket de hanterar statstjänstemannarollen. En represen- tant från en annan mycket stor myndighet ansåg att det förvalt- ningspolitiska handlingsprogrammet har satt sina spår i myndig- heten och att man kan anta att KKR finns med i detta. Företrädare för en mindre myndighet konstaterade att de i stor utsträckning använder sig av KKR:s tjänster. Framför allt har de medarbetare som gått introduktionsutbildning spritt kunskaper om statsjänste- mannarollen vidare in i myndigheten. Man kan se att det plötsligt på avdelningar uppkommer spontana diskussioner om t.ex. styr- ning i statsförvaltningen och att det finns en viss stolthet över att arbeta som statstjänsteman. Företrädare för en annan mindre myn- dighet, vilken har skickat många nyanställda till introduktions- kursen, påpekade att effekten i myndigheten skulle bli ändå större, om samma myndighet fick skicka fler än två deltagare till varje utbildningstillfälle. 
 Aktiviteten Inspirerande exempel har visat sig få spridnings- effekter på så sätt att de prisbelönta exemplen kan tjäna just som inspirationskälla för andra myndigheter. Umeå Universitet, som år 2000 togs ut för att representera Sverige i en europeisk konferens med inspirerande exempel, har rönt en mycket stor uppmärksam- 
 54 
  
 SOU 2004:65 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten  
  
 het inte bara från andra myndigheter. Även det privata näringslivet och norska Statskonsult har uppmärksammat deras utvecklings- arbete. Medarbetare från universitetet är, sedan de valdes ut som inspirerande exempel, kontinuerligt inbjudna att föreläsa i diverse olika sammanhang. De har även hållit utvecklingsdagar för chefer ur näringslivet. Det finns flera exempel på att utvecklingsarbete har satts i gång i andra organisationer som en direkt följd av inspira- tionen från exemplet Umeå universitet. 
 När efterfrågan på vissa utbildningar blir så stor att antalet utbildningstillfällen måste dubbleras är detta sannolikt en effekt av att tidigare deltagare haft så stor nytta av aktiviteten att kollegors intresse för utbildningen väckts. Detta har varit fallet med heldags- seminariet i förvaltningskunskap för chefer. 
 KKR erbjuder regelbundet verkschefer och medlemmar i GD- föreningen kortare kvällsseminarier. Syftet med dessa seminarier är att stärka den kollegiala kontakten mellan verkschefer samt att ge tillfälle att diskutera aktuella ämnen. Aktiviteten har inte utvärde- rats, men antalet deltagare i seminarierna har ökat påtagligt under det senaste året. Från 59 deltagartillfällen under år 2002 har det varit 122 deltagartillfällen under år 2003, vilket kan tolkas som att seminarierna upplevs värdefulla för deltagarna. 
 En chef för en myndighet med få anställda påpekade: Det är speciellt viktigt att vi som arbetar på små myndigheter ges tillfällen till att ta del av vad som är på gång inom statsförvaltningen, att vi träffar kollegor och får höra hur andra myndigheter resonerar. Vi måste också ges möjligheter att följa utvecklingen. 
 Kritisk var en representant från en medelstor myndighet som undrade vad KKR över huvud taget har att bidra med vad gäller kompetensen på andra myndigheter. Det vet vi väl bäst själva inom vår myndighet. 
  
 3.4.3 
  
 Effekter av KKR:s stöd inom kvalitetsområdet 
  
 Inom kvalitetsområdet är bedömningarna om nyttan av KKR:s verksamhet varierad. Vissa myndigheter redovisade det stora stöd och den nytta av KKR i kvalitetsarbetet som de haft och kontinuer- ligt har. Företrädare för några myndigheter ansåg att de klarade sitt kvalitetsarbete själva eller med hjälp av utomstående konsult. Några röster: 
 55 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 Vi har haft svårt att komma igång med kvalitetsarbetet och har försökt länge. Det har varit synnerligen värdefullt med det stöd vi fått från KKR. Reaktionerna i myndigheten har varit oerhört positiva. Pusslet har fallit på plats och nu har myndigheten kommit i gång med sitt kvalitetsarbete. 
 Det är bra att statsförvaltningen får kvalitetsstöd. Myndigheterna behöver direkta bollplank och KKR klarar denna roll. Vår myndighet började med Utmärkelsen svensk kvalitet (USK) och körde fast. Nu har vi processorienterat oss och vi har fått bra stöd från KKR:s med- arbetare som bollplank. 
 Myndigheter som inte kommit så långt i kvalitetsarbetet behöver stöd. Även om vi är en stor myndighet har vi haft stor glädje av KKR:s stöd. 
 Inom vår myndighet har vi upplevt KKR:s arbete med verksamhets- utveckling mycket positivt. 
 Företrädare för en liten myndighet framhöll att KKR:s insatser har varit en absolut förutsättning för det framgångsrika förnyelse- och förändringsarbete som myndigheten bedrivit och som bland annat gett till resultat att myndigheten har presenterat sitt utveck- lingsarbete såväl på en Kvalitetsmässa som i andra kvalitetssam- manhang. 
 Några stora myndigheter har inte behövt KKR:s stöd i kvalitets- arbetet. Företrädare för en stor myndighet konstaterade att de inte behöver sådant stöd i kvalitetsarbetet som KKR kan erbjuda. En annan myndighetsrepresentant påpekade att de har egna kvalitets- projekt inom myndigheten. De upphandlar konsulter på öppna marknaden. 
 Företrädare för en myndighet med teknisk verksamhet konsta- terade att stora myndigheter kan klara kvalitetsfrågorna på egen hand. De kan köpa konsulter på öppna marknaden. Samtidigt betonade dock samma myndighetsrepresentant att det är en fördel att KKR finns och arbetar med statsförvaltningen. Det är bra med deras effektivitetskriterier och nyckeltal att kunna jämföra med. Det är viktigt att kunna jämföra den egna myndigheten med annan statlig verksamhet. 
 Representanter från några enstaka myndigheter var direkt kri- tiska till KKR:s arbete inom kvalitetsområdet. De ifrågasatte om KKR verkligen har tillräcklig professionalism för och skall ha till uppgift att arbeta med kvalitetsfrågor. 
 56 
  
 SOU 2004:65 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten  
  
 3.5 
  
 KKR:s kundundersökningar 
  
 KKR har låtit genomföra tre kundundersökningar, år 1999, 2001 och 2004. De två första genomfördes av Markör AB och den senaste av Inregia AB. Frågeställningarna i undersökningarna har varit likartade för att möjliggöra jämförelser över tid. Vid de två senaste undersökningarna har intervjugruppen uppgått till ca 800 personer slumpmässigt framtagna ur KKR:s kundregister. Detta register innehåller såväl personer som deltagit i KKR:s aktiviteter, som personer vilka betraktas av KKR som en målgrupp, men som hittills inte har haft någon kontakt med KKR. Ca 20 procent av de i undersökningen intervjuade personerna har också på olika sätt medverkat i KKR:s program. 
 Resultatet av kundundersökningen år 2004 
 Resultatet påvisar att resultaten inom så gott som alla fråge- områden år 2004 har blivit mer positiva i förhållande till föregående undersökningar. Några exempel: 
  
 Avsevärt fler personer känner till KKR och dess verksamhet. 
  
 KKR når ut allt bättre till kunderna. 
  
 Av de intervjupersoner som deltagit i KKR:s aktiviteter har andelen personer som bedömer aktiviteterna som mycket bra eller bra ökat med mellan 10 och 20 procent. 
  
 Fler personer uppger att de betraktar KKR som en självklar partner i frågor som handlar om kvalitetsarbete eller kompe- tensförsörjning. 
  
 Förtroendet för KKR har ökat från 65 % år 2001 till 79 % år 2004 vad gäller mycket eller ganska stort förtroende för KKR. 
  
 KKR påverkar och stimulerar i högre grad än tidigare. 
  
 Andra synpunkter som kommit fram i den senaste kundundersök- ningen är att myndigheternas prioriteringar inom området kvali- tets- och kompetensutveckling stämmer väl överens med KKR:s verksamhet. En mycket stor andel av de tillfrågade anser också att det är bra att det finns ett särskilt råd för kvalitet och kompetens inom statlig förvaltning och att de tror att inrättandet av en myn- dighet som KKR ytterligare kan stimulera utvecklingen inom för- valtningen och därmed vara till nytta för medborgarna. 
 57 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 Redovisade effekter 
 På utredningens initiativ har de intervjuade personerna i kund- undersökningen år 2004 även fått frågor som relaterar till effekter av KKR:s verksamhet. Frågorna har dels handlat om effekter på det individuella planet, dels om effekter på myndighetsnivå. Ett mycket stort och bredspektrigt antal effekter har redovisats. Kommenta- rerna på det individuella planet gäller allt från att jag har blivit kompetensutvecklad eller jag har blivit bättre som chef till jag har bidragit till att utveckla vår verksamhet. Några kommentarer som återkommer hos ett antal intervjuade är: 
  
 kommit med i nätverk 
  
 KKR:s verksamhet har satt spår och sått frön 
  
 fått ökad kunskap 
  
 fått ökad medvetenhet 
  
 fått inspiration 
  
 fått bredare utblick, bredare syn, bredare perspektiv 
  
 etablerat kontakter med andra myndigheter och individer 
  
 Ett antal kommentarer påvisar hur individer har stimulerats till nya ageranden i den egna myndigheten såsom 
  
 tillämpat och förmedlat kunskap och nya synsätt till kollegor 
  
 fått bättre utredningar, höjt kvaliteten 
  
 bidragit till förbättrad helhetssyn 
  
 fått bra diskussioner kring kvalitets- och verksamhetsutveck- lingsfrågor 
  
 medverkat till bättre bemötande av medborgare och bättre handläggning av ärenden 
  
 fått stimulans till att jobba med det förvaltningspolitiska hand- lingsprogrammet 
  
 tillämpat KKR:s material på kompetenssidan, vilket hjälpt till att förbättra denna 
  
 De intervjuade har betydligt svårare att se effekter som berört hela myndigheten. Det finns dock ett antal kommentarer från inter- vjuade personer som påvisar att det förekommer vissa avläsbara förändringar i några myndigheter: 
  
 ledningen uppmärksammar kompetensförsörjningsfrågor i något högre ut sträckning 
  
 58 
  
 SOU 2004:65 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten  
  
 insikten i dessa frågeställningar påverkar det sätt som myndig- heten uppträder på 
  
 det har blivit en ökad medvetenhet i organisationen 
  
 kontakten med KKR har bidragit till systematik inom arbetet med kompetensförsörjningen 
  
 hela myndigheten har gjort en CAF(Common Assessment  
  
 Framework)-analys 
  
 myndigheten har blivit mer fokuserad på systematiskt kvalitets- arbete 
  
 myndigheten har fått ökad medvetenhet, personer tänker i nya banor, det har blivit ett större intresse för kvalitets- och kom- petensfrågorna 
  
 Andra kommentarer och iakttagelser 
 Kundundersökningen år 2004 har ställt uppföljande frågor till de personer som inte tagit del av KKR:s aktiviteter. De främsta skäl som anges till detta är att de inte har haft behov av eller att det inte varit aktuellt att delta, eller att man inte har kunnat delta på grund av tidsbrist. Några uppger det geografiska avståndet som en orsak till uteblivet deltagande. 
 På fråga vad KKR skulle kunna göra annorlunda mot vad de gör i dag finns ett antal kommentarer, som har att göra med KKR:s syn- lighet. Det finns många önskemål om att KKR:s personal borde vara mer ute på myndigheterna och ta fler personliga kontakter. De borde vara mer aktiva och mer uppsökande. De borde ta direkt- kontakt med myndigheternas ledningar. Många tycker också att KKR skulle kunna marknadsföra sig bättre. Anställ en duktig marknadschef tycker någon medan andra anser att KKR borde ut i dagspress, tidningsartiklar, annonser m.m. 
 Det finns i den senaste kundundersökningen flera intressanta samband mellan frågesvar och bakgrundsvariabler, som geografiskt område, befattning och sektor. Det är sannolikt så att KKR:s begränsade resurser är ett hinder för att driva eller medverka i ett ännu större antal projekt, vilket skulle tillfredsställa behoven hos större grupper i kundkretsen. Ur kundundersökningen kan man utläsa att det finns myndigheter i delar av Sverige som inte anser sig ha tillräcklig direkt kontakt med KKR och dess aktiviteter. 
 59 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 3.6 
  
 Sammanfattande omdömen om KKR 
  
 Sammanfattningsvis, vad gäller effekter av KKR:s arbete på stats- förvaltningen, kan utredningen konstatera att utveckling och för- nyelse sker på många håll i myndigheterna. Det framträder en tyd- lig bild av en allt mer systematisk och allt mer medveten hantering av kompetens- och kvalitetsfrågorna i statsförvaltningen. I detta sammanhang är KKR otvivelaktigt en aktiv aktör och medspelare. 
 De intryck som utredningen redovisat kan sammanfattas i att en klar majoritet av de myndighetsrepresentanter som utredningen formellt har intervjuat eller informellt talat med är mycket positiva till KKR. KKR betraktas som en mycket professionell organisation. Den är snabb och effektiv. Den håller bra kontakt med sina kunder. Personalen är vänlig och tillmötesgående. Många är mycket impo- nerade av KKR:s bredd och produktivitet. Deras aktiviteter och skrivna produkter får överlag goda eller mycket goda bedömningar i de uppföljningar som KKR själva gör och de utvärderingar de låter göra av sin verksamhet. 
 Det förekommer en viss men mycket begränsad negativ kritik av KKR i alla grupper. Den är emellertid så pass spridd och varierad att den inte kan tolkas som ett uttryck för några generella brister hos myndigheten. Kritiken är snarast ett uttryck för individuella förväntningar och föreställningar om myndighetens roll och ageranden. 
 Den allmänna kritik som framkommer håller sig inom området synlighet och marknadsföring. Myndighetsföreträdare skulle över- lag önska att KKR var mer aktiv i sin kontakt utåt. Nu skickar KKR ut mycket material, men de personer som är nyckelmålgrupp för KKR:s aktiviteter önskar en mer nära och personlig relation till myndigheten. Vissa aktiviteter har också under åren fått kritik av deltagarna, men KKR visar stor lyhördhet mot denna och en tydlig benägenhet att ändra verksamheten i enlighet med den framförda kritiken. Detta gör att en aktivitet som vid ett första skede fått relativt mycket kritik senare blir betydligt mer positivt bedömd. 
 Intresset för att vända sig till KKR bedöms av myndighetsföre- trädarna som i viss utsträckning avhängigt av hur mycket det kostar myndigheterna att anlita KKR. KKR:s verksamhet är priskänslig. För små myndigheter med en liten förvaltningsbudget kan det bli alltför kostsamt att t.ex. skicka nyanställd personal till introdu- ktionskursen om KKR skulle kräva full kostnadstäckning. Myndig- heter med större förvaltningsbudgetar skulle kanske välja att ibland 
 60 
  
 SOU 2004:65 
  
 Effekter på statsförvaltningen av verksamheten  
  
 hitta andra alternativ än dyra  
 KKR-aktiviteter. 
  Många myndighets- företrädare anser att KKR:s aktiviteter och myndighetsstöd skall vara kraftigt subventionerade, eftersom dessa är ett sätt att få genomslag för regeringens förvaltningspolitik. 
 Vid intervjuer med enskilda ledamöter i KKR:s styrelse har mycket positiva omdömen om KKR redovisats. Ledamöterna är imponerade av den omfattande och kvalitativt högtstående verk- samhet som KKR har producerat med mycket begränsade resurser. Ledamöterna är av den uppfattningen att myndigheten har med- verkat offensivt i statsförvaltningens utvecklingsarbete och att det finns ett behov av KKR. Det finns en samstämmighet hos de flesta personer som utredningen talat med att en verksamhet av det slag som KKR bedriver behövs som stöd till myndigheterna. 
 61 
  
 4 
  
 Jämförelse mellan Statens kvalitets- och kompetensråd och andra aktörer inom det förvaltningspolitiska området 
  
 Enligt utredningens direktiv skall utredningen analysera ansvar, uppgifter och resurser i förhållande till andra myndigheter inom det förvaltningspolitiska området, i första hand Statskontoret, Eko- nomistyrningsverket och Regeringskansliet. I detta sammanhang skall utredningen beakta hanteringen av det förslag som rör Forum Europa, vilket lämnades i rapporten Ett effektivare regeringskansli – förslag till åtgärder (SB 2001/8259). 
 KKR:s verksamhet angränsar till verksamheten inom Ekonomi- styrningsverket (ESV) och Statskontoret. Nedan kommer en dis- kussion att föras avseende myndigheternas uppdrag och gräns- dragningar mellan myndigheterna. Samma diskussion kommer att föras rörande Regeringskansliet. Utredningen har även valt att titta på Utvecklingsrådet för den statliga sektorn, vars verksamhet i vissa avseenden tangerar KKR. 
  
 4.1 
  
 KKR, Ekonomistyrningsverket och Statskontoret 
  
 Utredningen har valt att göra en genomgång av de tre myndig- heternas instruktion och regleringsbrev i syfte att klargöra i vilken utsträckning myndigheternas uppgifter tangerar eller överlappar varandra. Utredningen belyser också i vilka frågor som KKR sam- arbetar med en eller båda myndigheterna. KKR arbetar inom vissa områden mycket nära ESV och Statskontoret. De tre myndig- heternas verksamhet ligger i varierande grad inom ramen för reger- ingens förvaltningspolitik. Myndigheterna får en del gemensamma uppdrag från regeringen runt vilka de samarbetar antingen alla tre eller i vissa uppdrag två av myndigheterna. 
 63 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 SOU 2004:65 
  
 4.1.1 
  
 Myndigheternas instruktioner 
  
 KKR, ESV och Statskontoret är centrala förvaltningsmyndigheter. Statskontoret arbetar i hög grad som utrednings- och utvärderings- organ på regeringens uppdrag. Det gör även ESV, men ESV har också direktivrätt och tillsynsuppgifter. ESV:s verksamhet har där- till flera inslag av rådgivning och stöd till myndigheter. KKR gör en del utredningar men inga utvärderingar. KKR har inte heller några tillsynsuppgifter. KKR:s uppgift är renodlat av främjande och stöd- jande karaktär. 
 Myndigheterna har olika styrelseform. KKR har en styrelse med fullt ansvar. Den består av ordförande och åtta ledamöter, varav tre tillsätts efter förslag av de fackliga organisationerna. ESV har ett råd, som tillsätts av regeringen, vilket består av generaldirektören och ytterligare högst nio ledamöter som representerar myndig- heterna. Även Statskontoret har ett råd, som tillsätts av regeringen, vilket består av generaldirektören och högst åtta ledamöter som är representanter från departementen. 
  
 4.1.2 
  
 Myndigheternas regleringsbrev budgetåret 2004 
  
 Politikområde 
 KKR, ESV och Statskontoret har alla sin verksamhet inom politik- området Effektiv statsförvaltning för vilket målet är 
 Att skapa en effektiv statsförvaltning som i sin helhet kännetecknas av hög produktivitet, god kvalitet och bra service till nytta för besluts- fattarna. 
 Verksamhetsområde 
 Verksamhetsområdet för ESV är Ekonomisk styrning och kontroll med följande mål: 
 En väl fungerande ekonomisk styrning som präglas av god finansiell kontroll samt hög produktivitet och effektivitet i resursanvändningen. 
 För KKR och Statskontoret är Verksamhetsområdet gemensamt, nämligen Styrning, ledning och verksamhetsutveckling, där målet är 
 64 
  
 SOU 2004:65 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 En kontinuerlig utveckling av den statliga verksamheten. Det skall uppnås genom att förutsättningar skapas för att de tre grundläggande värdena demokrati, rättssäkerhet och effektivitet får genomslag i hela förvaltningen och genom ett ändamålsenligt och kostnadseffektivt stöd till Regeringskansliet och andra statliga myndigheter. 
 Verksamhetsgren 
 Vad gäller Verksamhetsgren skiljer sig de tre myndigheterna åt. 
  
 ESV har Resultatstyrning och finansiell styrning, Administra- tiva system, Koncerninformationssystemet Pope samt Infor- mation om statlig ekonomi. 
  
 Statskontoret har Utredningar och utvärderingar, Moder- nisering av statlig förvaltning, Inköpssamordning, Elektronisk samhällsinformation samt Förvaltning och avveckling av lokaler. 
  
 KKR har Verksamhetsutveckling och kompetensutveckling. 
  
 Enligt ESV:s regleringsbrev för år 2004 finns det endast en punkt i ESV:s verksamhet som tangerar KKR:s verksamhet. Det gäller resultatstyrning. 
 I Statskontorets regleringsbrev finns betydligt fler punkter under Verksamhetsgren Modernisering av statlig förvaltning, vilka har samröre med KKR:s verksamhet. Dessa punkter är att 
  
 1. 
  
 ta aktiv del i genomförandet av det förvaltningspolitiska handlings- programmet samt i övrigt bidra till en mer effek- tiv förvaltning bl.a. genom utveckling av  
  
 24-timmarsmyndig- 
  heten (för definition se kap. 7.1.5), 
  
 2. 
  
 aktivt bidra till ett ökat samarbete i den offentliga förvalt- ningen i förvaltningspolitiska frågor, 
  
 3. 
  
 i samverkan med statliga myndigheter, kommuner, landsting samt företrädare för forskning och näringsliv på strategiska områden identifiera och genomföra insatser för utveckling av en effektiv offentlig förvaltning. 
  
 65 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 SOU 2004:65 
  
 Förvaltningspolitiska uppdrag 
 I Statskontorets regleringsbrev finns också två Uppdrag med anknytning till förvaltningspolitiken: 
  
 biträda med sekretariatsfunktioner till samverkans- och arbetsgrupper inom ramen för det förvaltningspolitiska utveck- lingsarbetet, 
  
 biträda regeringen i beredning och deltagande i EU:s arbete på det förvaltningspolitiska området 
  
 Någon skrivning om förvaltningspolitiken finns inte i KKR:s regle- ringsbrev under rubriken Verksamhetsgren. Däremot återfinns ett antal punkter om förvaltningspolitiken under Uppdrag: 
 Statens kvalitets- och kompetensråd skall biträda Regerings- kansliet (Finansdepartementet) i 
  
 beredning och deltagande i det förvaltningspolitiska samarbetet mellan EU:s medlemsländer samt i samarbetet inom ramen för OECD/PUMA 
  
 genomförandet av det förvaltningspolitiska handlingsprogram- met 
  
 uppföljning av förvaltningspolitiken. 
  
 I övrigt finns i KKR:s regleringsbrev tre Uppdrag som skall genomföras i samråd med antingen ESV eller Statskontoret eller med båda. 
  
 I samråd med ESV och Statskontoret skall KKR fördjupa och utveckla förslagen i den kunskapsstrategi som redovisades regeringen 1 december 2003 
  
 I samråd med Statskontoret skall KKR ge efterfrågestyrt stöd till myndigheterna när det gäller deras arbete med service- dialoger och serviceåtaganden 
  
 I dialog med ESV skall KKR analysera och bedöma hur den traditionella myndighetsstyrningen kan kompletteras med en styrning baserad på myndighetsövergripande verksamhetspro- cesser. 
  
 66 
  
 SOU 2004:65 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 4.1.3 
  
 Slutsats angående instruktioner och regleringsbrev 
  
 I instruktionerna för KKR, ESV och Statskontoret finns inga upp- gifter som överlappar varandra i myndigheterna. Instruktionerna erbjuder inga orsaker till oklarhet, otydlighet eller svårighet för gränsdragning mellan de tre myndigheterna. 
 Inte heller i regleringsbreven finns oklarheter vad gäller gräns- dragning i verksamheten mellan KKR och ESV. Däremot finns det en viss överlappning på ett antal punkter som berör förvaltnings- politiken i regleringsbreven för KKR och Statskontoret. Skriv- ningarna i regleringsbreven är generellt hållna och på någon punkt identiska. Roll och ansvarsfördelning mellan de två myndigheterna är inte klart uttalade. Det finns här en otydlighet som kan innebära risk för dubbelarbete, svårighet med gränsdragning och oklara mandat. 
  
 4.1.4 
  
 Samarbetet mellan KKR och Ekonomistyrningsverket 
  
 KKR och ESV samarbetar/har samarbetat inom ett antal områden: 
  
 1. 
  
 Verksamhetsutveckling. ESV och KKR har samarbetat runt detta ända sedan år 1999. Samarbetet har alltmer kommit att inriktas på processorientering och processtyrning. De olika modeller för verksamhetsutveckling som finns baseras samt- liga på en processyn som grund för att förstå, beskriva och utveckla verksamheten. Självutvärderingsmodellerna är ett sätt att omsätta total- kvalitetstänkandet i handfasta modeller för utveckling av hela verksamheten, så att allt hänger ihop, stöttar varandra och drar åt samma håll. Det gäller t.ex. förbättring av processer, kompetensförsörjning, verksam- hetens styrning mm. Modellerna ställer bl.a. krav på redovis- ning av hur den strategiska planeringen går till, hur verksam- hetens processer styrs i form av mål, mätningar och uppfölj- ningar. De efterfrågar också kopplingen till ekonomiska resultat och budgetutfall. KKR:s arbete med verksamhets- utveckling har därmed nära koppling till ESV:s arbete med utvecklingen av mål- och resultatstyrning. 
  
 KKR har medverkat i processavsnitt i ESV:s Controller- utbildning och i andra seminarier i ESV:s regi som handlar om processer och processorientering. 
 67 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 SOU 2004:65 
  
 KKR samarbetar också med ESV i regeringsuppdraget Processer som går över myndighetsgränser, där KKR i dialog med ESV bland annat skall analysera och bedöma hur den traditionella myndighetsstyrningen kan kompletteras med en styrning baserad på myndighetsövergripande verk- samhetsprocesser. 
  
 2. 
  
 Det förvaltningspolitiska området. Samarbetet gäller främst de av KKR anordnade Arenorna. I de första Arenorna deltog ESV med sin expertis vid så gott som varje tillfälle. En hel del handlade om resultatstyrning. ESV har också deltagit som föreläsare i KKR:s Introduktionsprogram för nyanställda. KKR deltar i utvecklingen av en förvaltningspolitisk värde- ring av myndigheter med  
  
 EA-rating 
  och självvärderingsmo- dellen Common Assessment Framework (CAF) som utgångspunkter, där ESV är projektledare. I det projekt som syftade till att ta fram en kunskapsstrategi deltog ESV medan KKR var projektledare. I uppdraget Att styra med generella krav i staten var ESV projektledare och KKR deltog till- sammans med Statskontoret. 
  
 3. 
  
 Inspirerande exempel. Här har det varit ett samarbete mellan ESV, KKR och Statskontoret, där varje myndighet har tittat på de exempel som ligger nära den egna myndighetens verk- samhet. De tre myndigheterna har också samverkat om arrangerandet av de konferenser som har avrundat satsning- arna på Inspirerande exempel. KKR har varit samman- hållande av processerna och tjänat som sekretariat. 
  
 4. 
  
 De europeiska kvalitetskonferenserna. Vid tre tillfällen har KKR och Statskontoret samverkat om det svenska del- tagandet i de europeiska kvalitetskonferenserna för offentlig förvaltning. Vi de två senaste tillfällena har också ESV med- verkat. 
  
 5. 
  
 Webbaserad förvaltningsutbildning. ESV arbetade fram inne- hållet i det avsnitt i utbildningen som handlade om ekonomi- styrning och tillsammans med Arbetsmarknadsstyrelsen gjorde ESV avsnittet webbaserat. 
  
 6. 
  
 Forskningskonferens. KKR har genomfört en forsknings- konferens i samarbete med ESV, som i sin tur har bidragit till att KKR har engagerats i Akademin för ekonomistyrning i staten. 
  
 68 
  
 SOU 2004:65 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 Både ESV och KKR har myndigheternas högre chefer som mål- grupper. Därutöver återfinns ESV:s målgrupper i huvudsak inom områdena ekonomi- och controllerverksamhet, medan KKR:s mål- grupper mest återfinns inom områdena verksamhetsutveckling och personal. Både KKR och ESV anordnar utbildningar. Medan KKR:s utbildningar handlar om hela det förvaltningspolitiska området, är ESV:s utbildningar inriktade mot ESV:s kärnområde, dvs. ekono- mistyrning. 
 Samarbetet mellan ESV och KKR har enligt båda parter flutit mycket väl. De har haft talrika kontakter, men det har som regel inte funnits revir- eller gränsdragningsproblem mellan myndig- heterna. Det finns skillnader i synsätt, fokus och prioriteringar, men detta är naturligt genom att de två myndigheterna har olika uppdrag och olika utgångspunkter för hur de närmar sig frågorna. Det som utifrån kan upplevas som en oklar gråzon, i vilken båda myndigheterna rör sig och deltar i varandras projekt, är snarare ett samarbete som kan leda till att frågorna blir mer allsidigt belysta, vilket är till fördel för de myndigheter som ESV och KKR skall stödja. 
  
 4.1.5 
  
 Samarbetet mellan KKR och Statskontoret 
  
 Statskontoret och KKR samarbetar/har samarbetat i ett antal sam- manhang: 
  
 1. 
  
 Inspirerande exempel Tillsammans med ESV har Statskontoret och KKR gått igenom och bedömt insända exempel, anordnat konferenser, utarbetat skrifter m.m. 
  
 2. 
  
 Servicedialogen. Här har Statskontoret i samråd med KKR samordnat och gett metodstöd till de myndigheter som har deltagit i Servicedialogen. 
  
 3. 
  
 Såväl Statskontoret som KKR har deltagit i det europeiska arbetet med att utveckla den gemensamma europeiska modellen för självutvärdering, CAF. KKR svarar för den svenska sprid- ningen och förvaltningen av CAF. 
  
 4. 
  
 Statskontoret deltar i det europeiska arbetet med planeringen av de återkommande europeiska kvalitetskonferenserna för offentlig förvaltning. KKR samordnar de svenska förberedel- serna inför konferenserna. 
  
 69 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 SOU 2004:65 
  
 5. 
  
 I uppdraget Att styra med generella krav i staten och i arbetet med att utarbeta en Kunskapsstrategi deltog även Stats- kontoret. 
  
 Samarbetet mellan Statskontoret och KKR fungerar utmärkt. Det finns ingenting av maktkamp eller revirtänkande mellan myndig- heterna. Den otydlighet rörande kopplingen till förvaltningspoli- tiken, som föreligger i de två myndigheternas regleringsbrev, har hittills inte återspeglats i samarbetet. Det finns i dag ingen direkt överlappning mellan Statskontoret och KKR. Statskontoret arbetar inte direkt mot myndigheterna, de anordnar inte utbildningar och de tillhandahåller inte personalpolitisk kompetens. Statskontoret arbetar huvudsakligen på uppdrag från regeringen. KKR:s och Statskontorets uppdrag inom förvaltningspolitiken utgör komple- ment till varandra. 
  
 4.1.6 
  
 Myndigheternas resurser 
  
 Tabell 4.1. Jämförelse mellan KKR:s, ESV:s och Statskontorets personella och finansiella resurser ( mkr). 
  
 KKR 
  
 Statskontoret 
  
 ESV 
  
 Anställda: 
  
 11 
  
 135 
  
 184 
  
 Ramanslag: 
  
 13 
  
 82 
  
 58 
  
 D3: 
  
 10 
  
 Intäkter som disponeras 
  
 4 
  
 51 
  
 139 
  
 Annat: 
  
 5 
 1 
  
 Total finansiering 
  
 27 
  
 138 
  
 197 
  
 Källa: Uppgifterna är tagna ur myndigheternas årsredovisningar för år 2003. 
 Förutsättningarna för finansiering är delvis olika för de tre myndig- heterna. KKR finansieras genom ett förvaltningsanslag (1:8) och ett anslag (D3) (medel som härstammar från Statens förnyelse- fond) samt disponerar de intäkter som härrör från rådets utbild- ningar, seminarier och publikationer. Statskontorets verksamhet finansieras genom förvaltningsanslaget (1:4), intäkter från semina- rier och publikationer samt bidrag från inköpssamordning och 
  
 1  
 Regeringsuppdrag m.m. 
 70 
  
 SOU 2004:65 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 projektbidrag för regeringsuppdrag. ESV:s verksamhet finansieras genom förvaltningsanslaget (1:3) och intäkter som de disponerar från utbildningar, publikationer, konsulttjänster,  
 licens-, 
  underhålls och installationsavgifter för systemen samt övrig uppdragsför- säljning. 
  
 4.1.7 
  
 Slutsats rörande de tre myndigheterna 
  
 Statskontoret är ett rent stabsorgan och arbetar på uppdrag från regeringen. De arbetar endast åt myndigheter om de har reger- ingens uppdrag att göra detta. Statskontoret har en främjande roll främst vad avser  
 IT-frågor. 
  
 ESV utför uppdrag åt regeringen men har också en stor råd- givande verksamhet ut mot myndigheterna vad gäller ekonomi- administrativa system och ekonomistyrning. Utan att vara ett kon- trollorgan har ESV:s verksamhet drag av tillsynsmyndighet. Dess främjande verksamhet består av utbildningar inom ekonomiområ- det till ekonomichefer och controllers. KKR får också uppdrag från regeringen men arbetar annars mest med råd och stöd till myndig- heterna och främjande av utveckling i statsförvaltningen inom kvalitets- och kompetensområdet. 
 Myndigheternas instruktioner och regleringsbrev visar på tydliga skillnader i roller och mandat, förutom en otydlighet mellan KKR och Statskontoret vad gäller förvaltningspolitiken. Regeringen ger de tre myndigheterna en del gemensamma uppdrag, vilka de genomför i samråd med varandra. Myndigheterna själva upplever i princip inga roll- eller gränsoklarheter. 
 Det finns ett utvecklat samarbete mellan framför allt KKR och ESV, vilket kan förväxlas med gränsoklarheter mellan de två myn- digheterna. I praktiken föreligger sådana i mycket begränsad om- fattning. Däremot finns det ett stort behov av att KKR och ESV fortsätter att samarbeta, eftersom det finns en mycket nära kopp- ling mellan resultatstyrning och verksamhetsutveckling. Likaså finns det behov av fortsatt samarbete mellan KKR och Stats- kontoret, inte minst när det gäller utvecklingen av  
 24-timmars- 
  myndigheten vilken har en nära koppling till verksamhetsutveck- ling och processorientering. 
 Samverkan ligger helt i linje med KKR:s strategi att visa på alter- nativa sätt för kompetensförsörjning, dvs. att kunskap om en verk- samhet och kompetens att hantera denna inte alltid och helt och 
 71 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 SOU 2004:65 
  
 hållet måste rymmas hos den egna myndighetens personal. KKR talar om kompetenssamverkan mellan myndigheter. 
  
 4.2 
  
 KKR och Regeringskansliet 
  
 Regeringskansliet ansvarar för det operativa genomförandet av några verksamhetsområden som tangerar KKR:s verksamhet. Det handlar om en verksamhet som är riktad ut mot myndigheterna och i några fall även mot Regeringskansliets personal. 
  
 4.2.1 
  
 Områden inom Regeringskansliets verksamhet som gränsar till KKR 
  
 Följande verksamhetsområden har en nära koppling till verksamhet som bedrivs inom KKR: 
  
 1. 
  
 Regeringskansliet organiserar och tillhandahåller utbildningar för myndighetscheferna 
  
 2. 
  
 Regeringskansliet beställer, är mottagare av och sammanställer resultaten av myndigheternas redovisning av kompetensförsörj- ningen. 
  
 3. 
  
 Regeringskansliet har ansvar för och genomför  
  
 EU-utbild- 
  ningen. 
  
 4. 
  
 Regeringskansliet anordnar en årlig aspirantutbildning med ett avsnitt om förvaltningskunskap. 
  
 Utvecklingsprogrammen för myndighetschefer 
 Dessa program kostar mellan 2 och 3 miljoner kronor per år och de består av: 
  
 ledarskapsseminarium för myndighetschefer. Detta är ett intro- duktionsprogram på tre gånger två dagar. Varje grupp omfattar åtta till nio myndighetschefer och det genomförs i ca två omgångar per år. 
  
 utvecklingsgrupper/chefsnätverk som under en konsult träffas två gånger en dag per år. Under år 2003 har femton grupper med myndighetschefer och två grupper med överdirektörer genomförts parallellt. 
  
 72 
  
 SOU 2004:65 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 ett temaseminarium och ett förvaltningspolitiskt seminarium för nya myndig hetschefer anordnas årligen. 
  
 Vad gäller utbildning av myndighetscheferna erbjuder KKR i sam- råd med  
 GD-föreningen 
  vissa nätverksträffar för föreningens med- lemmar. KKR ordnar några gånger per termin korta seminarier över strategiska och aktuella frågor för generaldirektörernas nätverk. Myndighetschefer deltar också stundom i av KKR anordnade aktiviteter som konferenser och seminarier. I övrigt erbjuder KKR utvecklingsprogram till chefer på nivåerna under generaldirektö- rerna. 
 Myndigheternas kompetensförsörjningsplaner 
 I syfte att få ett grepp om kompetensförsörjningen i statsförvalt- ningen begär Regeringskansliet årligen in redovisningar från myn- digheterna av deras kompetensförsörjning. 
 KKR har på eget initiativ kommit alltmer in i hanteringen av dessa planer som ett led i arbetet med kompetensförsörjning i bred mening. Rådet har arbetat fram en metod för självvärdering av kompetensförsörjningen och gett ut en skrift Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning. Därtill har KKR gjort analyser av de statliga myndigheternas kompetensförsörjningsredovisning år 2000 och 2003. 
  
 EU-utbildning 
  
 Enheten RK Kompetens inom Förvaltningsavdelningen har ansvar för utbildning inom  
 EU-området. 
  Denna låg till och med år 2003 i en separat enhet inom Förvaltningsavdelningen, Forum Europa. Inom RK Kompetens arbetar fem personer med  
 EU-frågor. 
  Två tredjedelar av kundkretsen tillhör Regeringskansliet och en tredje- del kommer från myndigheterna i deras roll som representanter för medlemslandet Sverige. Myndighetsutbildningarna är till viss del specialbeställda. Utbildningsaktiviteterna uppgår årligen till ca 180– 200 med sammanlagt ca 3 000 deltagare.  
 EU-utbildningen 
  inriktar sig på alla de områden som berör specifik  
 EU-kompetens 
  såsom organisation, regler och procedurer inom EU,  
 EG-rätt, 
  förhand- lingskunskap, domstolar och språk. Därtill förmedlar RK kompe- 
 73 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 SOU 2004:65 
  
 tens platser till internationella utbildnings- och utbytestjänstgö- ringsprogram. För  
 EU-utbildningen 
  finns ett anslag på något över 2 miljoner kronor. Därtill måste  
 EU-utbildningen 
  finansieras genom intäkter från kursavgifter på ett belopp av minst 0,8 miljo- ner kronor. 
 KKR har inslag om EU i sina förvaltningsutbildningar. I dessa anlitas personal från RK Kompetens som föreläsare. I övrigt över- lappar inte KKR:s förvaltningsutbildningar Regeringskansliets EU- utbildningar. Dessa är helt inriktade mot de specifika förhållanden som gäller för EU, medan KKR:s utbildningar koncentreras på svenska förhållanden. KKR har också ansvar för Crossing the Boundaries, ett utvecklingsprogram för kvinnliga chefer anordnat av Danmarks förvaltningshögskola och representanter för ett tiotal europeiska länder. 
 Aspirantprogrammet 
 Regeringskansliet anordnar årligen en introduktionsutbildning för nyrekryterade aspiranter. Denna utbildning, som är mycket omfatt- ande, innehåller sju block varav ett är ett förvaltningspolitiskt block på två veckor. Många ämnen som hanteras under detta block rör sig inom samma områden som KKR:s Introduktionsutbildning för nyanställda. T.ex. är etikdimensionen genomgående i utbildningen. Det finns dock en skillnad mellan KKR:s och Regeringskansliets utbildningar. Även om båda handlar om den gode statstjänste- mannen så är aspirantutbildningen helt inriktad mot den särskilda roll som handläggare vid Regeringskansliet har, vilken i flera avse- enden skiljer sig från rollen som handläggare vid en myndighet. Utbildningen för aspiranter vinklas därför från andra utgångs- punkter och perspektiv. Vid flera tillfällen har emellertid nyan- ställda handläggare deltagit i KKR:s introduktionsprogram, som är öppet även för handläggare från Regeringskansliet. Kostnaden för aspirantprogrammet uppgår till 2 miljoner kronor. I detta belopp ingår även kostnader för de delar av UD:s aspirantutbildning som genomförs gemensamt med Regeringskansliet. 
 Regeringskansliet och KKR har som tidigare nämnts samarbetat kring det webbaserade utbildningsmaterial som finns framtaget inom områden som rör offentlighetsprincipen, förvaltningslagen och ekonomistyrning i staten. 
 74 
  
 SOU 2004:65 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 4.2.2 
  
 Sammanfattning och slutsats vad gäller KKR och Regeringskansliet 
  
 Det finns en avgränsning mellan KKR:s och Regeringskansliets aktiviteter inom kompetensområdet, när det handlar om utbild- ning. Även om utbildningarna rör sig inom delvis överlappande eller angränsande områden är målgruppen för utbildningarna till största delen olika. Regeringskansliet riktar sig i huvudsak mot den egna personalens speciella behov, medan KKR riktar sig ut mot myndigheterna. Några undantag finns och det gäller de personer i myndigheterna som behöver fördjupad  
 EU-utbildning. 
  Där erbjuder i dag Regeringskansliet utbildning direkt till myndig- heterna. Denna utbildning tangerar KKR:s verksamhet i så motto att det handlar om förvaltningsutbildning, i detta fall riktad mot EU. 
 Såväl Regeringskansliet som KKR anordnar utvecklingsprogram för statsförvaltningens chefer. Regeringskansliet utbildar myndig- heternas chefer, medan KKR vänder sig till chefer på lägre nivåer. 
 Det finns ingen tydlig avgränsning i dag mellan Regerings- kansliet och KKR vad gäller hanteringen av myndigheternas kom- petensförsörjningsplaner. Regeringskansliet ger uppdraget till myn- digheterna, sammanställer och analyserar planerna och redovisar resultatet bl.a. till riksdagen. KKR:s analyser av samma planer tar medvetet upp fler kompetensvariabler, närmare bestämt tjugo jäm- fört med de tio variabler som direktiven kräver, för att få en mer heltäckande bild av kompetensförsörjningsläget. KKR har vidare utarbetat rapporter om kompetensläget i staten som spritts och tjänat som underlag i flera stora konferenser. 
  
 4.3 
  
 Utvecklingsrådet för den statliga sektorn 
  
 När man beskriver verksamheter som arbetar med utvecklings- frågor inom den statliga sektorn angränsande till KKR finns det också skäl att titta på Utvecklingsrådet. KKR och Utvecklingsrådet har verksamheter som ibland gränsar till varandra, ibland också överlappar varandra. 
 75 
  
 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
  
 SOU 2004:65 
  
 4.3.1 
  
 Om Utvecklingsrådet 
  
 Utvecklingsrådet för den statliga sektorn, vilket bildades år 1994, är en ideell förening vars medlemmar är Arbetsgivarverket, Offentlig- anställdas Förhandlingsråd (OFR), Sveriges Akademikers Central- organisation  
 (SACO-S) 
  och Facket för Service och Kommunika- tion (SEKO). Utvecklingsrådets verksamhet syftar till att främja utvecklingen av den statliga sektorn genom att stödja det utveck- lingsarbete som de lokala parterna bedriver på myndigheterna. Insatser kan också göras för att stärka och utveckla det centrala partsarbetet. Parterna bestämmer tillsammans vilka frågor rådet skall arbeta med. Verksamheten riktar sig främst till de lokala parterna på myndigheterna. De kan dels söka ekonomiskt bidrag till egna lokala utvecklingsprojekt, dels ta del av eller medverka i det utvecklingsarbete som drivs av Utvecklingsrådet. Aktuella utvecklingsområden är bl.a.: 
  
 Arbeta utan stress 
  
 Lika möjligheter för kvinnor och män 
  
 Jämställdhet 
  
 Olikhet som tillgång 
  
 Satsa friskt, som ska arbeta för bättre arbetsmiljö och sänkta sjuktal inom statsförvaltningen 
  
 Utvecklingsrådet anordnar konferenser och seminarier. Det ger också ut rapporter, skrifter och en tidskrift, utveckla.nu, som har en upplaga på ca 19 000 exemplar. 
 Utvecklingsrådet leds av en styrelse som består av sex före- trädare för medlemmarna. Arbetsgivarverket utser tre ledamöter, varav en är ordförande. OFR,  
 SACO-S 
  och SEKO utser varsin ledamot. Varje utvecklingsområde har en partssammansatt styr- grupp. Alla beslut i styrelsen och i styrgrupperna fattas i konsen- sus. På rådets kansli arbetar sammanlagt ca tolv personer av vilka fyra är fast anställda och övriga projektanställda. 
 Finansiering av Utvecklingsrådets verksamhet sker genom avgifter från de statliga myndigheterna baserade på deras löne- summor. Avgifterna fastställs genom centrala kollektivavtal mellan parterna. Under år 2002 och 2003 har avgifterna till rådet utgjort 0.055 % av samtliga statliga myndigheters lönesumma, mot- svarande 35,1 miljoner kronor för år 2003. Utöver avgifterna dis- ponerar rådet för sin verksamhet det från tidigare år balanserade kapitalet och avkastningen på detta. Vid utgången av år 2003 är det 
 76 
 SOU 2004:65 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... 
 bokförda värdet på Utvecklingsrådets placeringstillgångar 163,3 miljoner kronor. Därtill disponerar Utvecklingsrådet cirka 150 miljoner kronor som frigörs från Stiftelsen Statshälsan för det nya utvecklingsområdet Satsa friskt. 
  
 4.3.2 
  
 Samverkan mellan KKR och Utvecklingsrådet 
  
 Utvecklingsrådet och KKR arbetar till betydande del med nära- liggande frågeställningar men ur olika perspektiv. Merparten av verksamheten är av komplementär karaktär, där KKR står för ett myndighetsperspektiv och Utvecklingsrådet för ett perspektiv baserat på parternas gemensamma utvecklingsambitioner. Över- lappning finns och i vissa fall har verksamhet eller frågeställningar överförts från Utvecklingsrådet till KKR. Det gäller främst den masterutbildning för statsförvaltningen som sedan några år anord- nas i KKR:s regi. Anknytande verksamheter finns då det gäller: 
  
 Satsa friskt, som bl.a. handlar om organisation, ledarskap och delaktighet 
  
 Ålder och arbetsliv, ett tidigare utvecklingsområde som handlade om att stimulera den långsiktiga kompetensförsörj- ningen ur ett generationsväxlingsperspektiv 
  
 Olikhet som tillgång, dvs. myndigheternas arbete med att posi- tivt utnyttja den mångfald och den diversitet som medarbetarna representerar. 
  
 I övrigt initieras en del projekt från myndigheterna genom kon- takter med KKR, projekt som sedan kan ges bidragsmedel genom Utvecklingsrådet. KKR och Utvecklingsrådet har en rad kontakt- ytor och åtskilliga former för inbördes samarbete. Exempel på detta är gemensamma seminarier, information och litteraturanmälningar i utveckla.nu samt överlappande kontaktnätverk genom parterna och de experter och myndighetsföreträdare, som arbetar inom detta fält. 
 77 
  
 5 
  
 Personalutbildning för statsför- valtningen. En tillbakablick på gemensamma organisations- former 
  
 För att sätta  
 KKR-verksamheten 
  och utbildningen av statstjänste- männen i ett perspektiv redovisar utredningen en översiktlig historisk tillbakablick över personalutbildningen i statsförvalt- ningen. Tillbakablicken baserar sig på intervjuer med före detta chefer för några av utbildningsinstitutionerna samt visst skrivet material. Historiken visar att det under de senaste 50 åren har funnits ett konstant utbud av centralt anordnad utbildning för medarbetare inom statsförvaltningen. Detta behov har handlat både om de speciella kunskaper som är förknippade med rollen som statstjänsteman och om ledarskapsutveckling. Behovet har mötts av utbildning i olika organisationsformer som t.ex. det centralt finan- sierade PUN, det avgiftsfinansierade SIPU eller de partsfinan- sierade Statens förnyelsefond och Utvecklingsrådet för den statliga sektorn. 
  
 5.1 
  
 Bakgrund 
  
 Den svenska myndighetsmodellen, med relativt självständiga myn- digheter, har påverkat synen på utbildning av de statsanställda och av kompetensförsörjningen av statsförvaltningens myndigheter. Den dominerande idén har varit att grundutbildning är en fråga för det reguljära utbildningsväsendet och vidareutbildning av olika slag en fråga för de respektive myndigheterna. Detta till trots har det vanligen funnits organ, myndigheter eller organ i andra former, som haft till ansvar att svara för stöd och genomförande av utbildningsinsatser som riktar sig till hela statsförvaltningen eller grupper av myndigheter. 
 Utredningen har gjort en översiktlig genomgång av dessa före- gångare till KKR. Följande observationer ger en bild av det histo- riska sammanhang i vilket den nuvarande centrala kompetens- utvecklingen kan ses. 
 79 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En tillbakablick 
  
 SOU 2004:65 
  
 5.2 
  
 1950-talet 
  
  – Utbildning av byråchefer 
 En första föregångare vad gäller utbildning av tjänstemän i statsför- valtningen kan anses vara de  
 byråchefsutbildningar  
 som på centralt initiativ anordnades av dåvarande Stockholms högskola. Det hand- lade om utbildning på några veckor av anställda på byråchefsnivå, som kom från olika myndigheter. En bakomliggande tanke med denna utbildning var att det ansågs värdefullt att sammanföra chefer med bakgrund från olika myndigheter liksom att anknyt- ningen till en akademisk institution var en viktig pedagogisk till- gång. 
  
 5.3 
  
 1960- och  
  
 70-talen 
  – Statens personalutbild- ningsnämnd, Statens personalnämnd m.fl. 
 Organisatoriskt skedde en utveckling under 1960- och  
 70-talen. 
 En nämnd för central statlig personalutbildning  
 (PUB) tillsattes år 1961 av regeringen för att samordna den utbildning som staten bedrev som arbetsgivare för sina anställda. I personalutbildningsbered- ningens betänkande (SOU 1966:57) lämnades förslag till ett statligt personalutbildningsorgan. Två motiv dominerade förslaget, dels arbetsgivarens intresse att höja kvaliteten i den statliga verksam- heten, dels det personalpolitiska insikten om betydelsen av att statsanställda i större omfattning skulle få uppleva det värdefulla i att genom egen utveckling bidra till bättre insatser i samhällets tjänst. 
  
 5.3.1 
  
 Statens personalutbildningsnämnd 
  
 Statens personalutbildningsnämnd (PUN)  
 inrättades som en själv- ständig myndighet år 1967. PUN var ett centralt organ för statlig personalutbildning i den mån sådan utbildning inte ankom på en annan myndighet. Buckley skulle undersöka behovet av personal- utbildning, planera och genomföra utbildning, bistå statliga myn- digheter vid utformningen av intern utbildning och verka för bättre samordning mellan myndigheterna inom området. Därtill kom närliggande uppgifter som skulle främja samverkan mellan myn- digheterna och mellan dem och det allmänna utbildningsväsendet. 
  
 Effektivitet, god arbetsmiljö, rättssäkerhets- och offentlighets- värden var vägledande i utformningen av utbildningsinsatserna. All- 
 80 
  
 SOU 2004:65 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En tillbakablick 
  
 män förvaltningsutbildning tog cirka hälften av resurserna. Därut- över var ledningsutveckling en viktig del. PUN anordnade utbild- ningar inom följande områden: 
  
 introduktionskurser  
 för nyanställda. PUN anordnade årligen 45 kurser på tre dagar för nyanställda kontorsbiträden. 
  
 kanslistkurser 
 . Utbildningen omfattade ca fyra månader. 
  
 amanuenskurser 
 , en introduktionsutbildning för nyanställda handläggare i statsförvaltningen. Den två veckor långa kursen anordnades åtta gånger per år. Syftet var att ge en första insikt i förhållandet mellan statsförvaltningen och medborgarna i ett demokratiskt samhälle. 
  
 byråchefskurser 
 . Buckley bedrev två gånger om året ledarutbild- ning, som till en början uppgick till tre därefter två kursveckor. Utbildningens främsta syfte var att förbättra förmågan att leda underställd personal i en statsförvaltning som hade i huvudsak myndighetsutövande uppgifter, men den kom i allt större utsträckning att omfatta även hanteringen av olika regelsystem i förhållandet mellan staten och medborgarna. 
 En annan del av verksamheten var  
 utbildningar för specialiserade grupper  
 av tjänstemän, såsom domare och åklagare, prefekter vid universiteten, arbetsledare inom kontorsverksamhet, utredare och registratorer. PUN anordnade också  
 verkschefskonferenser 
 . 
 Ytterligare en viktig del i verksamheten var att stärka myndig- heternas kapacitet att själva organisera effektiv utbildning.  
 Utbild- ning av utbildare  
 blev därför en ganska stor del av den samlade verksamheten eller ca 13 procent verksamhetsåret 1977/78. Nämnden hade ca 80 anställda detta år och anlitade ca 600 personer som lärare, ofta rekryterade bland tjänstemän med strategiska positioner inom statsförvaltningen. 
  
 5.3.2 
  
 Statens personalnämnd 
  
 Det personaladministrativa utvecklingsarbetet var viktigt under 1960- och  
 70-talen. 
  Statskontoret hade ett inledande centralt utvecklingsansvar. År 1971 inrättades  
 Statens personalnämnd (SPN)  
 genom en sammanslagning av Statens personalvårdsnämnd och Statens omplaceringsnämnd. SPN hade ansvar för att stödja stats- förvaltningen i det personaladministrativa arbetet genom utveck- lingsinsatser, utbildning och rådgivning. En betydande del av verk- 
 81 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En tillbakablick 
  
 SOU 2004:65 
  
 samheten ägnades åt medverkan i omplacering av statsanställda, som av olika skäl inte kunde flytta med i de stora omlokaliseringar av statlig verksamhet, som beslutades av riksdagen i början av 1970- talet. 
  
 5.3.3 
  
 Övrig centralt anordnad utbildning för statsförvaltningen 
  
 Statskontoret  
 hade under 1960- och  
 70-talen 
  en utbildningsenhet som bestod av ca 20 personer. Denna enhet hade, bortsett från de interna aspirantutbildningarna och en begränsad intern utbildning för Statskontoret, en relativt omfattande extern utbildning för statsförvaltningen. Bland annat anordnades utbildningar i admini- strativ rationalisering, ADB, systemarbete, nätverksplanering, kost- nads- och intäktsanalys samt projektledning. 
  
 5.3.4 
  
 Översyn av den centrala statliga arbetsgivarfunktionen 
  
 År 1976 beslutade regeringen om en översyn av hela den centrala statliga arbetsgivarfunktionen, i vilken innefattades den verksamhet som bedrevs av de nu nämnda myndigheterna men också verksam- heten vid dåvarande Statens avtalsverk, Statens förhandlingsråd och Statens arbetsmiljönämnd liksom den splittrade organisationen för företagshälsovård. 
 Efter olika utredningsinsatser växte det så småningom fram en samlad ny organisation, ibland refererad till som 1979 års arbets- givarreform. Bakgrunden var den nya arbetsrätten, som tydligare än tidigare hade skapat ett partsförhållande i många av de frågor som förut låg utanför det avtals- eller förhandlingsbara området. 
 Inom kompetensutvecklingsområdet skedde år 1979 en samman- slagning av SPN och PUN till en ny myndighet. SPN hade alltmer utvecklat ett konsultativt förhållningssätt till myndigheterna, vilket i betydande mån påminde om PUN:s arbetssätt vid denna tid. Buckley hade dessutom genom ett förslag i budgetpropositionen 1977/78:100 kommit att avgiftsbelägga en stor del av sin verksam- het. 
 Vid denna tid fanns en alltmer utbredd uppfattning att centralt organiserad verksamhet skulle vinna i effektivitet, om verksam- heten avgiftsbelades. Myndigheternas efterfrågan eller beställning 
 82 
  
 SOU 2004:65 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En tillbakablick 
  
 från de centrala myndigheterna skulle därmed bli mer seriös. Ett centralt institut för personaladministrativ utveckling och personal- utbildning skulle motsvara de moderna förväntningarna i mer marknadsliknande situationer om det skulle avgiftsbelägga tjänster. Det skulle skapa valbarhet för myndigheterna och en stimulerande konkurrens för de berörda centralmyndigheterna. 
  
 5.4 
  
 1980-talet 
  
  – Statens institut för personal- utveckling och Statens förnyelsefond m.fl. 
  
 5.4.1 
  
 Statens institut för personalutveckling 
  
 I regeringens proposition 1978/79:133 föreslogs att en ny myndig- het skulle inrättas. Den nya myndigheten  
 Statens institut för per- sonalutveckling (SIPU),  
 som etablerades den 1 juli 1979, finan- sierades genom en blandning av avgifter och anslag. SIPU erbjöd mot avgifter kurser och andra insatser, som efterfrågades av de enskilda myndigheterna. Insatser som kom till stånd i det gene- rella statsförvaltningsintresset finansierades med anslag. SIPU producerade allmän personalutbildning med särskild inriktning på administrativa områden. Konsultativ verksamhet inom personal- utbildningsområdet var en ytterligare huvuduppgift. Konsulta- tionen ansågs ha ett viktigt syfte att stödja de statliga myndig- heternas interna utbildning. SIPU förväntades också genomföra utrednings- och utvecklingsarbete på direkt uppdrag av regeringen. 
 SIPU hade även ett förlag, som bl.a. gav ut skrifter och studie- material. Inom området förvaltningsutbildning gav SIPU t.ex. ut studiehäften inom bl.a. följande områden: 
  
 att vara statsanställd 
  
 ekonomin i statsförvaltningen 
  
 myndighetens kontakter med allmänheten 
  
 offentlig förvaltning 
  
 offentlighetsprincipen och sekretessen 
  
 offentligt tryck 
  
 SIPU innebar en avsevärd breddning av den statliga personalutbild- ningens utbud. Antalet områden, inom vilka SIPU bedrev utbild- ning, mångdubblades i förhållande till PUN:s verksamhet. I kurs- programmet för år 1990/91 ingick 18 större utbildningsområden. 
 SIPU formulerade sin verksamhetsidé på följande sätt: 
 83 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En tillbakablick 
  
 SOU 2004:65 
  
 SIPU är statens servicemyndighet för utveckling av personal och verksamhet 
  
 SIPU stöder förvaltningens förnyelse, kvalitet och effektivitet genom utveckling av organisationers och personers kompetens 
  
 SIPU arbetar på myndigheternas villkor och statsmakternas intentioner 
  
 Redan på  
 1970-talet 
  tog regeringen initiativ till utvecklingsprogram för de högsta cheferna. De riktade sig mot generaldirektörer, över- direktörer och nivån närmast under. Inom ramen för ett centralt beslutat, samlat program hade SIPU en roll i de delar, som inte riktade sig till de allra högsta cheferna. I SIPU:s chefsprogram ingick områden som 
  
 chef i statlig tjänst 
  
 att vara arbetsgivare 
  
 statens ekonomi 
  
 förvaltningsrätt 
  
 arbetsmiljön 
  
 Under den senare delen av  
 1980-talet 
  fanns under några år  
 Statens Institut för Ledarskap (STIL),  
 som var administrativt knutet till SIPU. STIL hade en liten fast stab på fem till sex personer och arbetade i övrigt med konsulter, nätverk och myndighetsrepre- sentanter. STIL:s målgrupp var chefer på strategisk nivå i stats- förvaltningen. Ansvarsområdet för STIL var chefsförsörjning, dvs. institutet arbetade med såväl rekryterings- som kompetensutveck- lingsinsatser. 
  
 5.4.2 
  
 Statens förnyelsefond 
  
 Parallellt med den statliga myndighetsorganisationen organiserade de statliga avtalsparterna verksamhet av betydelse för den gemen- samma kompetensuppbyggnaden i statsförvaltningen. Här kan nämnas  
 Statens arbetsmiljönämnd (SAN)  
 och  
 Nämnden för statliga förnyelsefonder 
 . 
 SAN, som bildades år 1982, genomförde under många år utbild- ningar av arbetsmiljöansvariga inom myndigheterna, t.ex. skydds- ombuden. Utbildningen skedde ibland i samverkan med externa genomförare som ABF och TBV. Verksamheten är numera inord- 
 84 
  
 SOU 2004:65 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En tillbakablick 
  
 nad i det partsgemensamma  
 Utvecklingsrådet för den statliga sektorn 
 , vilket bildades år 1994 (se vidare kapitel 4). 
  
 Statens förnyelsefond  
 kom till genom kollektivavtal och började sin verksamhet år 1987. Grunden var en avsättning på 300 miljoner kronor, sedan utökad till 350 miljoner kronor, som skulle användas till stöd för myndigheterna i deras utveckling och modernisering, särskilt för att förverkliga de mål och med den inriktning som sattes upp i regeringens Skrivelse om den offentliga sektorns för- nyelse (skr 1984/85:202) till riksdagen. 
 De insatser som Förnyelsefonden genomförde var av två slag. För det första gav fonden ekonomiska bidrag till myndigheterna för att dessa skulle kunna förverkliga lokala projekt som organi- serades och genomfördes av de lokala parterna. Medel kunde användas för finansiering av konsulter eller för deltagande i externa utbildningar mm. För det andra organiserade fonden själv program, som berörde flera myndigheter, där insatserna var sådana att man inte kunde förvänta att enskilda myndigheter ensamma skulle kunna finansiera utvecklingskostnaderna eller ens deltagandet i redan utvecklade program. Det övergripande intresset ur stats- förvaltningens perspektiv var avgörande för valet av dessa gemen- samma program, som fonden initierade. Att dessa genomfördes ansågs vara av intresse för både helheten och de enskilda deltagande myndigheterna. 
 I samband med att SIPU lades ned ökade vikten av de gemen- samma programmen. Det visade sig nämligen ganska snart att den öppna marknaden inte erbjöd tjänster, som var avpassade för den speciella statliga kompetensutvecklingens behov. Programmen var både av karaktären administrativ utveckling och kompetensutveck- ling. Bland de förra fanns experimentella insatser såsom Det snabba länet, som hade till syfte att halvera handläggningstiderna vid alla myndigheter inom ett län. Ett annat exempel var att genom Europastipendier stimulera de statliga myndigheterna inför det förestående medlemskapet i EU, vilket skedde genom att fonden delfinansierade utbytestjänstgöring vid europeiska systermyndig- heter för ett antal statsanställda. 
 Fonden gjorde också insatser för att stärka den statliga lednings- funktionen: 
  
 Förändrarakademin  
 var inriktad mot kompetensutveckling av personer med strategiskt ledningsansvar för utvecklingen av 
 85 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En tillbakablick 
  
 SOU 2004:65 
  
 myndigheterna, en föregångare till dagens chefsutvecklings- program Det strategiska ledarskapet inom KKR. 
  
 Chefsakademin  
 syftade till att utveckla kvinnliga chefer med potential att nå direktionsnivån inom sina egna eller andra myndigheter. Programmet bedrivs i dag av KKR under namnet Utvecklingsprogram för kvinnliga chefer. 
  
 Förändrarprogrammet  
 vände sig till personer med ansvar att leda enskilda utvecklingsprojekt. 
  
 Programmet  
  
 Demokrati och Effektivitet 
  var avsett för högre chefer och betonade och lyfte fram den komplexa målbilden för statlig verksamhet. Programmet skapade också diskussion och insikt om målkonflikter i det statliga ledarskapet. 
 Alla dessa program omfattade ett  
 25-tal 
  deltagare per program. Ofta var de upplagda med ca 25 seminariedagar fördelade på runt fem tillfällen med eget projektarbete kopplat till programmet. Det var viktigt att myndigheterna deltog aktivt i valet av deltagare. Ofta krävdes verkschefens nominering av dessa. 
 Därutöver genomförde fonden kortare insatser av orienterande slag med väsentligt mindre exklusiva krav för deltagande.  
 För- nyelseforum  
 var en månatlig, öppen seminarieform där olika teman i förnyelsearbetet presenterades, vanligen med illustrationer från verklighetens praktiska reformarbete. Verksamheten fortsätter i dag av KKR under beteckningen Arena. 
 Fonden tog även initiativ till och utvecklade i samverkan med några andra länder det flernationella programmet  
 Crossing the boundaries 
 , som vänder sig till seniora kvinnliga chefer inom euro- peiska myndigheter. Programmet genomförs fortfarande under samma namn av KKR. 
  
 5.5 
  
 Förändringar under  
  
 1990-talet 
  och framåt 
 I budgetpropositionen 1991/92 föreslog regeringen att SIPU skulle avvecklas. Förslaget i propositionen hade inte föregåtts av någon utredning, men det motiverades av att myndigheterna i sitt stöd för personaladministrativ utveckling och kompetensutveckling av de anställda skulle hänvisas till den reguljära marknaden av konsult- insatser och utbildning. SIPU upphörde som myndighet den 1 juli 1992. En del av verksamheten bedrevs därefter vidare av de tidigare anställda under kommersiella former och i helt privat regi. Varu- 
 86 
  
 SOU 2004:65 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En tillbakablick 
  
 märket SIPU övertogs av de anställda, som organiserade sig i ett flertal mindre företag med en inledningsvis gemensam profil i för- hållande till omvärlden. 
  
 Även Förnyelsefonden hade en tidsbegränsad existens genom den finansiella begränsningen i form av totalt avsatta 350 miljoner kronor. Fondens styrelse tog därför under år 1998 upp diskus- sioner om förslag till regeringen hur främst den övergripande för- valtningsutbildningen kunde få en fortsättning med en annan finansiering. Förslagen presenterades underhand för den samtidigt verksamma Förvaltningspolitiska kommissionen. Fondens förslag till avlösning i form av en mer reguljär myndighet för kompetens- utveckling ingick i kommissionens förslag (SOU 1997:57) och i regeringens förvaltningspolitiska proposition (1997/98:136). I allt väsentligt kom  
 Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR)  
 att utformas i enlighet med de förslag som presenterades av fonden. Som framgått har KKR även fortsatt flera av de program som fonden initierade, naturligtvis med de moderniseringar och anpass- ningar som utvecklingen har föranlett. 
  
 Den del av fondens verksamhet som bestod i att med ekono- miska bidrag stimulera enskilda myndigheter till lokala utvecklings- projekt, övertogs av  
 Utvecklingsrådet för den statliga sektorn 
 . Denna verksamhet pågår alltjämt. 
 I början av  
 1990-talet 
  uppkom ett behov av att anordna utbild- ning i  
 EU-kunskap 
  för Regeringskansliet och statsförvaltningen. SIPU, som skulle varit en naturlig myndighet att lägga denna utbildning hos, fanns inte kvar.  
 Forum Europa  
 bildades år 1992 som en enhet inom Regeringskansliet med uppdrag att anordna EU- utbildning. 
 Förutom det stöd till statsförvaltningen som har erbjudits genom olika myndigheters verksamhet har regeringen också tagit initiativ i särskilda tematiska frågor, som riktar sig till statsförvalt- ningen eller hela den offentliga sektorn. Viktiga exempel är dels Öppna Sverige, en kampanj som pågick från hösten 2000 till juni 2002 och som syftade till att öka insikten om och tillämpningen av de regelverk vilka avser att skapa insyn och öppenhet i förvalt- ningen, dels forum för  
 Hälsa i Staten 
 , inrättat år 2003 med syfte att verka för en effektiv statsförvaltning med attraktiva arbetsplatser och låg sjukfrånvaro. I båda fallen har programmen varit nära knutna till Regeringskansliet med det operativa ansvaret förlagt till det ansvariga departementet. Verksamheten har vad gäller Öppna Sverige letts av ett råd med företrädare för stat, kommun och 
 87 
  
 Personalutbildning för statsförvaltningen. En tillbakablick 
  
 SOU 2004:65 
  
 landsting samt företrädare för de fackliga organisationerna. Hälsa i staten leds av en arbetsgrupp med representation från statsförvalt- ningens myndigheter samt företrädare för de fackliga organisa- tionerna. 
 Vad gäller utbildning av myndighetschefer och överdirektörer har denna sedan mitten av  
 1990-talet 
  legat på Regeringskansliet. 
 Programmet för att utveckla ledamöter i de statliga myndig- heternas styrelser är exempel på ett annat myndighetsövergripande program, som operativt har hållits samman av och genomförts av Regeringskansliet. 
 88 
 6 En omvärldsbild 
 Utredningen har gjort en översiktlig jämförelse med ett antal aktö- rer i Sverige och utomlands, vilka har till uppgift att anordna utbildning för offentlig verksamhet. Syftet med jämförelsen är att sätta kompetensbehoven hos statsförvaltningen i ett omvärldsper- spektiv. Inom den begränsade tid som stått till buds har utred- ningen inte haft möjlighet att besöka några institutioner i andra länder. Uppgifterna baseras på visst skrivet material, tidigare gjorda rapporter eller information hämtad från hemsidor på internet samt mailväxling, telefonkontakt eller personlig kontakt med enskilda individer. Inventeringen gör därför på inget sätt anspråk på att vara heltäckande eller fullständigt korrekt i alla enskildheter. Men den fyller syftet att ge en viss överblick över hur situationen ter sig i omvärlden, när det handlar om utbildning för medarbetare i den offentliga förvaltningen. 
  
 6.1 
  
 Utbildningsverksamhet för offentlig förvaltning i Sverige 
  
 Utredningen har tittat på några aktörer i Sverige, vilka arbetar med kvalitets- och kompetensutveckling som ett samlat stöd för offent- lig förvaltning. 
  
 6.1.1 
  
 Försvarshögskolan 
  
 Försvarshögskolan bildades år 1961 genom att man slog ihop ett antal militära skolor. År 1997 kom den nya Försvarshögskolan. Försvarshögskolan är den ojämförligt största utbildningsanordna- ren bland de statliga myndigheterna. Försvarshögskolans uppgift är att bidra till nationell och internationell säkerhet genom forskning och utbildning. Försvarshögskolan utbildar militära och civila 
 89 
  
 En omvärldsbild 
  
 SOU 2004:65 
  
 ledare. Dess största kund är Försvarsmakten, men skolan gör även uppdragsutbildningar åt civila myndigheter som Räddningsverket, Krisberedskapsmyndigheten, Sida m.fl. Inom skolan finns något över 300 fast anställda av vilka ett antal är professorer och forskare. Ca 3 000 studeranden genomgår skolans utbildningar årligen. Av dessa är det ca 450 studeranden som är helårstuderande. Skolan samarbetar nära med ett stort antal universitet och högskolor, bland andra Kungliga Tekniska Högskolan, Uppsala universitet och Stockholms universitet. 
 Försvarshögskolan finansieras genom intäkter från Försvars- makten på ca 295 miljoner kronor, intäkter från andra statliga myndigheter på ca 55 miljoner och övriga kunder ca 8 miljoner. Därutöver har skolan ca 31 miljoner i anslag, varav ca 20 miljoner används till vetenskaplig utveckling och 11 miljoner till forsknings- uppdrag för regeringen. 
 Försvarshögskolan bedriver såväl militära som civila utbild- ningar. Utbildningarna ges i kursform eller som utbildningspro- gram. Skolans största utbildningar är: 
  
 Stabsprogrammet, som är ett ettårigt program på heltid vilket ger möjlighet till befordran till major. Programmet har ca 200 deltagare per år. 
  
 Chefsprogrammet, som sträcker sig på heltid över två år.  
  
 80–90 
  personer (varav ett tiotal utländska elever) genomgår årligen detta. 
  
 Högre totalförsvarsutbildning, som företrädare för såväl civila som militära myndigheter genomgår. Dessa utbildningar har varierande längd. 
  
 Chefsprogrammen innehåller omfattande moment av personlig utveckling. Skolan konstaterar att Dagens komplexa samhälle stäl- ler allt högre krav på den moderna ledaren och beslutsfattaren. Vare sig denne är officerare eller ej, så är kunskap inom teambuilding, krishantering, kommunikation och ledarskap ofta avgörande för om man lyckas fatta rätt beslut i svåra krissituationer och trängda lägen. 
 Förutom de i huvudsak allmänt hållna utbildningarna finns mer direkt sakinriktade utbildningsprogram, såsom Statsvetenskapliga programmet, Militärhistoriska programmet och en stor mängd olika fristående kurser. 
 90 
  
 SOU 2004:65 
  
 En omvärldsbild 
  
 Försvarshögskolans grund är att officeren måste ägna sig åt livs- långt lärande med en blandning av teori och praktik. 
  
 6.1.2 
  
 Utbildning inom Kommun- och Landstingsförbunden 
  
 Svenska Kommunförbundet är en intresseorganisation för landets 290 kommuner, kommunernas arbetsgivarorganisation. Landstings- förbundet är landstingens och regionernas gemensamma intresse- organisation. Förbundet skall bidra till att medlemmarna, de 21 landstingen, når sina mål. Sammanlagt inom kommun och landsting finns över en miljon anställda. Sedan juni 2003 finns en gemensam ledningsgrupp för Kommun- och Landstingsförbunden. Detta med anledning av att ett nytt förbund för kommuner, landsting och regioner kommer att bildas 1 januari 2007. Som en följd av detta har förbunden redan i dag en gemensam arbetslivsenhet. 
 Kompetensförsörjning och kompetensutveckling 
 Den gemensamma arbetslivsenheten inom Kommun- och Lands- tingsförbunden har 21 medarbetare och är en del av den Arbetsgi- varpolitiska avdelningen. Dess uppdrag är att se till att kommun och landsting på kort och lång sikt skall ha tillräcklig och rätt kom- petens för att klara välfärdsuppdraget. Det korta perspektivet är att ekonomin är kärv och rekryteringsbehoven måttliga. Den höga sjukfrånvaron och sektorns attraktionskraft hos potentiella medar- betare är andra utmaningar. Det långa perspektivet är bl.a. stora rekryteringsbehov till följd av pensionsavgångar, växande behov av kommunal och landstingskommunal verksamhet samt nya kompe- tensområden. 
 Enheten arbetar inte direkt mot medarbetarna i kommun och landsting, utan dess målgrupp är kommun och landstingsledningar, främst förtroendevalda samt personal- och förvaltningsdirektörer. Verksamheten finansieras till  
 60–65% 
  via medlemsavgifter,  
 35–40 
  % genom intäkter från utbildnings- och konsultativa insatser samt externa bidrag från organisationer och myndigheter. 
 Arbetslivsenheten arbetar med tre övergripande strategiska frå- geställningar: 
 91 
  
 En omvärldsbild 
  
 SOU 2004:65 
  
 gott arbetsgivarpolitiskt ledarskap – stöd att stärka arbetsgivar- rollen och utveckla strategisk arbetsgivarpolitik och strategier för kompetensförsörjning. 
  
 starkt medarbetarskap – stöd att utveckla ledarskap och arbets- organisation med värdegrunden att varje medarbetare har möj- lighet och skyldighet att påverka sitt eget arbete och verksam- heten i stort. 
  
 hälsa i arbetslivet – stöd att utveckla hälsa och arbetsmiljö, rehabilitering och en väl fungerande sjukskrivningsprocess. 
  
 Förbundens kärnuppgift är att bevaka medlemmarnas intressen i förhållande till staten, EU, arbetstagarorganisationerna m.fl. Därtill bistår man medlemmarna med rådgivning, service och strategiskt utvecklingsarbete, exempelvis genom att sprida kunskap och infor- mation, bygga nätverk, anordna seminarier, utveckla verktyg och metoder. 
 Kvalitetsområdet 
 Kvalitetsfrågorna har ingen gemensam enhet inom förbunden utan hanteras separat i vardera förbundet. 
 Inom  
 Svenska Kommunförbundet  
 arbetar 2,5 personer övergri- pande med kvalitetsfrågorna. Inriktningen på deras kvalitetsarbete ligger främst i att se kvalitetsarbetet som en ledningsfråga i syfte att få kvalitetsfrågorna som en naturlig del i kommunens styrning. Man fokuserar därför på att ta fram praktiska arbetssätt, som för- enar de två världarna kostnader och kvalitet. Målgruppen är i huvudsak kommunernas ledningar, både tjänstemän och politiker. Kvalitetsgruppens huvuduppgift är att serva dessa med stöd och hjälp, så att de kan utveckla det lokala kvalitetsarbetet. 
 Ett av de arbetssätt som man tagit fram är att tydliggöra de olika kommunala tjänsternas innehåll för medborgarna för att därigenom kunna skapa rimliga förväntningar på dessa tjänster. Andra arbets- sätt som framtagits och utvecklats är synpunkt- och klagomåls- hantering, kvalitativa årsredovisningar för medborgarna, kvalitets- bristkostnader och nätverk, där både kostnader och kvalitet jäm- förs. Kvalitetsgruppen arbetar ofta med nätverk av kommuner i sina utvecklingsprojekt. I dessa ingår både tjänstemän och politi- ker. 
 92 
  
 SOU 2004:65 
  
 En omvärldsbild 
  
 För att ytterligare driva på utvecklingen har Kvalitetsgruppen under fem år skapat och lett en omfattande kvalitetsledningsut- bildning för ledande tjänstemän. Utbildningen omfattade 24 helda- gar och varje utbildningsomgång pågick under ett år. De har själva hållit utbildningen eftersom marknaden tidigare inte har haft kom- petens att driva en kommunalt anpassad kvalitetsutbildning. 
 För att säkra att de positiva erfarenheterna kring de olika utvecklingsprojekten förs vidare gör Kvalitetsgruppen samverkans- avtal med konsulter. Efterfrågan på stöd från kommunerna har ständigt ökat under åren. 
 Vad gäller finansiering av verksamheten står Kommunförbundet för utvecklingskostnader samt kostnader som är förknippade med projektarbete. Kommunerna betalar för de egna insatserna. När det gäller utbildningar, betalar varje deltagare från kommunen en avgift motsvarande självkostnaderna. 
 Inom  
 Landstingsförbundet  
 finns en avdelning på 19 anställda, som arbetar med verksamhets- och kvalitetsutveckling inom hälso- och sjukvården. Det övergripande uppdraget är att stödja lands- tingen, så att deras kontakt med patienterna blir den bästa möjliga. Landstingsförbundet är mycket kundinriktat. Kvalitetsavdelning- ens stöd till landstingen sker i följande steg: 
  
 1. 
  
 De försöker väcka insikt om att det går att förändra och för- nya verksamhet genom att ta vissa systematiska steg. 
  
 2. 
  
 De erbjuder direkt stöd till förbättringsarbeten genom att ha deltagare från olika landsting med i projekt, där man arbetar med en sakfråga. 
  
 3. 
  
 De ger ut skrifter, rapporter och bedriver själva en viss forsk- ning. De har också seminarier och konferenser. 
  
 4. 
  
 De erbjuder hjälp till självhjälp. Om ett landsting till exempel driver ett utvecklingsprojekt, kan de gå in och stödja genom ledarskaps- och kvalitetsutbildningar. 
  
 5. 
  
 De hjälper till att transformera system. Det gäller landsting, där man har drivit ett förändringsarbete och fått insikt om att man behöver göra ändringar på en högre nivå och därför blir intresserade av att förändra ett helt system. 
  
 Kvalitetsavdelningen inom Landstingsförbundet arbetar mycket med benchmarking som metod. De har till exempel stöttat upprät- tandet av kvalitetsregister som ett sätt att följa upp behandlingsre- sultat per individ och grupp och som därmed ger möjlighet att 
 93 
  
 En omvärldsbild 
  
 SOU 2004:65 
  
 jämföra en kliniks resultat med andras. Kvalitetsregistren kan användas som utgångspunkt i ett förbättringsarbete. I detta arbete kan klinikerna sedan begära stöd från Landstingsförbundet. 
 Kvalitetsarbetet finansieras till hälften med medel från medlems- avgifter, till viss del med statliga medel och till viss del genom intäkter. Utvecklingsavdelningen har funnits i åtta år och det är först nu, som de verkligen börjar se effekter av sin verksamhet. Ett exempel är Eksjö sjukhus, som bland annat vann utmärkelsen Smith litet i svensk hälso- och sjukvård och som nu har lyfts fram som ett lysande exempel på effektivisering av en verksamhet. Inom Lands- tingsförbundet är man mycket medveten om att förbättring och förnyelse tar tid. 
  
 6.1.3 
  
 Stockholms stad 
  
 Stockholms stad har efter beslut i mars 2003 avsatt två miljarder kronor i en så kallad Kompetensfond. Bakgrunden är att staden behöver rekrytera ett stort antal nya medarbetare under de kom- mande åren samtidigt som den måste kunna behålla de medarbetare som arbetar i staden i dag. Fram till år 2010 måste staden rekrytera 20 000 personer, vilket motsvarar 20 % av antalet anställda. Pro- jektet Kompetensfonden pågår till 31 december 2006. På fonden arbetar ca 28 anställda. Målet för Kompetensfonden är att 
  
 1. 
  
 tillgodose stadens behov av att rekrytera och utbilda med- arbetare så att staden kan anställa och behålla rätt utbildad personal till alla typer av arbeten, 
  
 2. 
  
 finansiera långsiktiga utvecklingsprojekt i den kommunala verksamheten avseende framför allt arbetsorganisation och ledning, 
  
 3. 
  
 bidra till en ökning av sysselsättningsgraden bland människor som står utanför eller har svårt att komma in på arbetsmark- naden, 
  
 4. 
  
 allmänt främja näringslivet genom utbildning av arbetskraft inom vissa bristyrken. 
  
 Ytterst syftar alla Kompetensfondens insatser till att förbättra ser- vicen till stadens invånare och därigenom på sikt sänka eller mot- verka en ökning av kostnaderna för staden. 
 Kompetensfonden påbörjade i april 2004 en stor satsning på alla enhetschefer i förvaltningarna, ca 1  
 500–1 
  700 personer. Genom 
 94 
  
 SOU 2004:65 
  
 En omvärldsbild 
  
 denna utbildningssatsning vill man ge cheferna en gemensam plattform att stå på i frågor som kundbemötande, mångfald, etik mm. Därtill finner fonden det angeläget att bidra till att det bildas nätverk mellan chefer i förvaltningarna. Fonden avser också att prova en modell för chefskörkort. 
 Genom medel från fonden ges stöd till förvaltningar, som vill ut- veckla arbetsformer och modeller eller arbeta med kvalitetshöjande insatser för att få effektivare organisationer. Användning av modern teknik kommer till exempel att ske i högre utsträckning. Stockholms stad har bl.a. tagit fram en teknisk plattform för e- learning. Denna skall bidra till att staden kan arbeta flexibelt med kompetensutveckling. Man utvecklar också nya tekniska lösningar, som kan effektivisera verksamheten genom stöd till administratio- nen. 
  
 6.2 
  
 Utbildning av statstjänstemän i ett antal länder 
  
 I majoriteten av  
 EU-länderna 
  finns centrala utbildningsinstitut, som har ansvar för kompetensutveckling av tjänstemän inom den offentliga förvaltningen. Även Australien, Nya Zeeland, Canada och USA har liknande arrangemang. Organisations- och finansie- ringsformer varierar högst väsentligt. En del av instituten är statligt finansierade, en del blandfinansierade, dvs. de finansieras dels genom statliga medel, dels genom intäkter. Andra drivs som icke vinstdrivande organisationer. Många länder har förvaltningsskolor. I stora delar av Europa behövs en examen för att kunna söka en statlig tjänst. Examen finns för tjänster på olika nivåer. Förvalt- ningsskolorna är i många länder grunden för statsförvaltningens tjänstemän. 
 Danmark är det enda land som har ett arrangemang liknande Sverige. SCKK har en roll och uppgift, som i mycket påminner om vad KKR har. 
 Satsningarna på chefs- och ledarutveckling är omfattande i alla länder. Innehållet i de flesta utbildningar handlar om kunskapsupp- byggnad och kunskapsspridning. Många utbildningar har också moment av personlig utveckling och betoning av det personliga ledarskapet. I en hel del utbildningar utnyttjas chefernas befintliga kompetens och erfarenheter från det egna arbetet som aktiva kom- ponenter i utbildningarna. 
 95 
  
 En omvärldsbild 
  
 SOU 2004:65 
  
 6.2.1 
  
 Norden 
  
 Danmark 
 Statens Center för Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK)  
 bil- dades år 1999 som ett gemensamt kunskapscenter genom en över- enskommelse mellan parterna. På SCKK arbetar 26 personer, med bakgrund som pedagoger, ekonomer och statsvetare. SCKK har en partssammansatt styrelse. SCKK finansieras dels genom en drift- budget på ca 20 miljoner danska kronor, dels genom ett bidrag till ministeriernas kompetensutveckling på ca 40 miljoner danska kro- nor samt till utvecklingsprojekt i institutioner ca 20 miljoner danska kronor. SCKK:s kunder är på kvalitetsområdet mest staten och på kompetensområdet statliga arbetsplatser. SCKK anordnar bara i begränsad omfattning egen utbildning. Utbildning i förvalt- ningskunskap ges till statsförvaltningen genom Danmarks förvalt- ningshögskola. SCKK:s mål är att 
  
 förmedla vetande, nytänkande och utveckling inom området kompetens- och kvalitetsutveckling 
  
 vara rådgivare och sparringpartner för statens arbetsplatser, chefer och medarbetare 
  
 vara aktiv och experimenterande i utveckling av ny kunskap, verktyg och utbildningar 
  
 bidra till politikformulering och genomförande 
  
 binda institutioner och personer samman i lärandemiljöer 
  
 Diskussioner har tidigare förts huruvida SCKK skulle finnas kvar. Efter analys år 2002 av behov, verksamhet och resultat fick SCKK i stället ytterligare resurser. SCKK har för närvarande ett brett stöd. Marknaden har aldrig varit någon egentlig konkurrent till SCKK, som med sin kunskap om staten, dess styrning och kultur anses vara överlägsen marknaden i de statliga kompetens- och kvalitets- frågorna. 
  
 Danmarks Förvaltningshögskola  
 har funnits sedan år 1963. Efter olika omorganisationer under åren fick Förvaltningshögskolan sin nuvarande form 1 januari 2003, då den blev en självständig institu- tion under undervisningsministeriet. Skolan är delvis statligt finan- sierad, delvis finansierad genom intäkter från kursavgifter och annat. Den vänder sig till kunder över hela Europa och har ca 14 000 studenter och kursdeltagare per år. Skolan ska tillgodose behovet av vidareutbildning för chefer och medarbetare inom 
 96 
  
 SOU 2004:65 
  
 En omvärldsbild 
  
 offentlig sektor. Uppgiften är att förse deltagarna med kunskap, som syftar till att öka möjligheten att utveckla och förbättra genomförandet av offentliga uppgifter. Skolan har 96 fast anställda och ca 1 200 externa lärare och konsulter. 
 Förvaltningshögskolan erbjuder en omfattande chefsutbildning på samtliga ledarskapsnivåer. Den anordnar därtill ett stort antal olika utbildningar för tjänstemän på andra nivåer. 
 Finland 
 Finnish Institute of Public Management (HAUS)  
 etablerades år 1971 som ett internt utbildningscenter för tjänstemän i statsför- valtningen. År 1995 omvandlades HAUS till ett statligt bolag under finansdepartementet. Sedan september 2002 drivs HAUS som ett bolag ägt till 60 % av staten och 40 % av Helsinki Consul- ting Group, en konsultfirma som ägs av Helsingforsområdets uni- versitet och högskolor. Finansministeriets utvecklings- och perso- nalavdelningar samarbetar med HAUS och delfinansierar viss utbildning som t.ex. ett strategiorienterat ledarprogram, där mini- steriet står för 50 % av kostnaderna. 
  
 HAUS erbjuder utbildning och konsultstöd till den offentliga sektorn. HAUS har också en omfattande internationell verksam- het. Kunderna betalar i princip själva för utbildningarna. Verksam- heten består av utbildningar inom bl.a. 
  
 strategiskt chefskap och reformstrategier 
  
 administrativa strukturer och institutioner 
  
 chefskap och ledarskap 
  
 kvalitet och kundorientering 
  
 lagstiftning 
  
 personalledning 
  
 kompetensutveckling 
  
 utveckling av finansiell administration och budgetering 
  
 EU-utbildning 
  
  och International Management 
 Norge 
  
 Statskonsult  
 bildades år 1963 som en del av Finansdepartementet. År 2001 ombildades det till ett statligt ägt aktiebolag under Arbeids- og administrasjonsdepartementet. Dess inriktning handlar 
 97 
  
 En omvärldsbild 
  
 SOU 2004:65 
  
 om organisation, styrning, ledarskap, kompetens, informationstek- nologi och kommunikation i offentlig sektor. Deras kunder är departementen och övrig statlig sektor. De är 145 fast anställda och de genomför årligen ca  
 300–350 
  projekt. Deras insatser omfattar alla kategorier av personal. Statskonsult satsar mycket på chefsut- bildning. De har ett Toppledarforum, ett program för mellan- chefer, ett program Strategiskt ledarskap för mellanchefer, men- torsprogram och program för nya chefer. Norge har inte formule- rat ett tjänstemannaideal. Emellertid är tanken bakom de olika ledarprogrammen att cheferna skall få en gemensam infallsvinkel på vissa slags problemställningar. Därtill hålls många utbildningar utifrån en grundsyn att vissa teman skall behandlas på liknande sätt inom statsförvaltningen. Det kan handla om allt från arkivering och reseräkningar till att möta allmänhetens önskan om insyn och kor- rekt behandling i kontakten med tjänstemännen. 
  
 6.2.2 
  
 Övriga länder i Europa 
  
 Frankrike 
 Ecole Nationale d´administration (ENA) grundades år 1945 av general de Everett för att bredda rekryteringsunderlaget till den offentliga sektorn och för att forma effektiva, kunniga och opar- tiska statstjänstemän. I dag utbildar skolan högre tjänstemän i statsförvaltningen. ENA har karaktäriserats som den magiska por- ten, genom vilken merparten av Frankrikes toppchefer inom såväl offentlig som privat sektor traditionellt har passerat. ENA har inte några fast anställda lärare och forskare, utan man använder mest erfarna praktiker som lärare, ca 400 per år. 
 Skolan erbjuder utbildningar i grundläggande ämnen som juridik, ekonomi och administration. Den har också utbildningar i offent- ligt chefskap, Human Resource Management, förhandlingsteknik, språk och IT. Utbildningsprogrammet pågår under 27 månader och är indelat i en studieperiod och en praktikperiod. ENA anordnar också en utbildning för studenter, vilken leder fram till en examen i offentlig förvaltning. 
 ENA är till för de högsta cheferna i statsförvaltningen. I övrigt har varje sektor en egen förvaltningshögskola som utbildar chefer och tjänstemän. För att komma vidare i karriären genomgår däref- ter potentiella toppchefer ENA. 
 98 
  
 SOU 2004:65 
  
 En omvärldsbild 
  
 Irland 
 Institute of public administration (IPA)  
 är ett icke vinstdrivande pri- vat företag, som utbildar över 14 000 statstjänstemän årligen. Insti- tutet har ca 40 fast anställda. IPA:s utbildningar ligger inom föl- jande områden: allmänt ledarskap, personalledning, finansiella frå- gor, informationsteknologi och personliga färdigheter. IPA:s mål är att utveckla best practice i offentlig förvaltning och ledning av offentlig verksamhet. 
  
 Nederländerna 
 The Netherlands School of Public Administration (NSOB)  
 bildades år 1989 sedan man konstaterat att det inte fanns några högre utbildningsprogram med särskild inriktning mot den offentliga sektorn. Verksamheten fokuserar på utövandet av de professionella arbetsuppgifterna. Målet är att öka kunskapen, insikten och förmå- gan hos chefer i offentlig sektor. NSOB:s utgångspunkt är att stat- liga myndigheter är speciella med speciella mål som styrs av speci- ella regelverk. Ledare inom den offentliga sektorn arbetar i ett annat kraftfält än ledare inom näringslivet. De behöver därför ett annat slags utbildning. NSOB har ingen fast lärarpersonal utan skolan använder främst professorer vid de universitet som är anslutna till skolan samt konsulter inom offentlig sektor. Program- utbudet består bl.a. av ett tvåårigt deltidsprogram för högre chefer i offentlig förvaltning, vilket ger en Master of Public Administra- tion, ett tvåårigt deltidsprogram för chefer vars verksamhet har internationell koppling samt en Interdepartemental Management Course. 
  
 The Dutch Institute for Public Administration (ROI)  
 inrättades år 1973 som en del av departementet för förvaltningsfrågor. ROI pri- vatiserades år 1993 och är en icke vinstdrivande, oberoende foun- dation för offentlig förvaltning. ROI har en omsättning på 16 miljoner EURO och finansieras till 45 % av kursavgifter och till 55 % av intäkter från uppdragsutbildningar. ROI har 85 fast anställda och mer än 400 deltidsanställda lärare. ROI erbjuder utbildning för offentlig verksamhet inom områden som mana- gement, organisationsutveckling, offentliga finanser, personal, poli- cy och europeisk integration. Man har nyligen startat ett Center 
  
 99 
  
 En omvärldsbild 
  
 SOU 2004:65 
  
 for public management inom vilket man skall tillgodose utvecklingsbehoven hos högre chefer i offentlig sektor. 
 The SPS Candidates Programme  
 är avsett för morgondagens toppchefer. Det hanteras inom den del av inrikesdepartementet som har ansvaret för den statliga förvaltningen. Programmet består av tre delar, ett grupprogram som sträcker sig över minst två år med två till tre sessioner per termin, ett skräddarsytt individuellt program som kan genomgås parallellt med grupprogrammet och ett moment med bred arbetserfarenhet. 
  
 Storbritannien 
  
 I Storbritannien finns  
 Centre for Management and Policy Studies (CMPS),  
 vilket bildades år 1999 som en del av moderniseringen av den brittiska förvaltningen. CMPS ligger i Cabinet Office. Centret har ett omfattande utbud av utbildningar inom en stor mängd områden för tjänstemän i staten. Några av centrets mål är: 
  
 att bygga expertkunnande inom statförvaltningens kärnverk- samhet 
  
 att snabbt kunna möta behov inom statsförvaltningen 
  
 att stärka grundläggande kulturella värden i statsförvaltningen 
  
 att förmedla goda exempel inom lärande- och utvecklingsområ- det 
  
 möta behov som små departement inte själva kan tillmötesgå 
  
 CMPS har en omfattande chefsutveckling. De har bl.a. ett 12 veckor långt Top Management Programme, ett 50 dagar långt pro- gram Developing Top Management och Preparing for Top Management på 54 dagar. Andra chefsutvecklingsprogram är An introduction to Corporate Leadership, 50 dagar, och Nelson in partnership, 20 dagar. Gallagher är ett program som syftar till att identifiera och utveckla höga chefer med tillhörighet i etniska minoritetsgrupper. 
 Övrigt 
 De flesta länder i Europa har någon form av utbildning för stats- tjänstemän. Italien har  
 Scuola Superiore della Pubblica Amministra- zione 
 , som anordnar utbildning för seniora statstjänstemän. I 
 100 
  
 SOU 2004:65 
  
 En omvärldsbild 
  
 Belgien finns  
 Institut de Formation de l´administration fédérale 
 , ett federalt finansierat institut med utbildning riktad mot statstjäns- temän. Tyskland har  
 Bundesakademie fur öffentliche Vervaltung 
 , som är en myndighet tillhörande Federal Ministry of the Interior och finansierad med federala medel. I Spanien finns  
 Instituto Nacional de Administracion Pública  
 och i Portugal finns  
 Instituto Nacional de Administrao 
 , som är en offentlig myndighet med 230 anställda. Slutligen har Österrike  
 Austrian Federal Academy of Pub- lic administration 
 , en statlig utbildningsmyndighet och Grekland 
  
 National Centre of Public Administration 
 . 
  
 6.2.3 
  
 Några utomeuropeiska länder 
  
 Australien och Nya Zeeland 
 The Australia and New Zeeland School of Government (ANZSOG)  
 bildades år 1996 av ett konsortium med medlemmar från regering, universitet och affärsskolor i Australien och Nya Zeeland. Skolan är ett icke vinstdrivande, offentligt bolag. ANZSOG skall förse chefer i offentlig förvaltning med excellent utbildning, erbjuda eftergymnasiala program, utveckla en forskningsagenda och en expertis, som stärker möjligheterna att utveckla och hitta relevant kunskap. Därtill skall skolan stödja innovationer i förvaltningen genom forskning och utbildning. Skolan har 12 fast anställda. 
  
 Skolan har två kärnprogram, The Executive MPA, ett treveck- orsprogram för högre chefer och The Executive MPA, ett tvåårigt deltidsprogram för mellanchefer. 
 Kanada 
 Canadian Centre for Management Development (CCMD)  
 etablera- des år 1991 av den kanadensiska regeringen. CCMD skall stödja offentliga chefers utvecklingsbehov i syfte att förse dem med för- mågor, som gör det möjligt att utföra det offentliga uppdraget. CCMD anordnar tre längre chefsprogram, ett antal kortare kurser, workshops och seminarier. Tillsammans med olika universitet bedrivs tillämpad forskning, aktionsforskning samt grundforsk- ning. 
  
 Chefsprogrammet Accelerated Executive Development Program vänder sig till högre chefer med potential att tillträda en 
 101 
  
 En omvärldsbild 
  
 SOU 2004:65 
  
 ställföreträdande ministerpost. Programmet pågår mellan arton månader och fyra år med ett antal träffar runt strategiskt viktiga områden. Ett annat chefsprogram är Direxion, som vänder sig till mellanchefer. Detta program varar i sex veckor och tar upp ämnen som styrning och förändring av statens roll, strategiutveckling, medborgarfokuserad service, risk och innovation samt utmaningar inom  
 HR-området. 
  Programmet är aktionsorienterat och interak- tivt. En mängd olika teoretiska och experimentella lärmetoder används såsom fältundersökningar och simuleringar. 
 USA 
 Williams  
 inrättades år 1978 i syfte att anordna utbildning inom offentligt ledarskap. Inom skolan bedrivs också forskning om offentlig sektor. Skolan har i dag tio forsk- ningscentra och institut, mer än ett dussin chefsutbildningar och program med formell examen. Ca 800 studenter finns registrerade vid skolan. För högre chefer erbjuds programmet Senior managers in government, vilket pågår under tre veckor och innehåller avsnitt som att leda förändringar, ledarskap, förhandling och policyanalys. Senior Executive Fellows, ett program som pågår under fyra veckor, vänder sig till högpresterande chefer inom offentlig sektor. 
  
 6.3 
  
 Internationella arenor 
  
 Det finns ett antal internationella organisationer som utgörs av olika nationers utbildningsinstitut, konsultföretag mm och vars syfte är att koordinera verksamheten inom den offentliga förvalt- ningens olika utbildningsområden, skapa nätverk och ge tillfälle till erfarenhetsutbyte. Som exempel kan nämnas  
 European Institute of Public Administration (EIPA),  
 som erbjuder utbildning och forsk- ning inom offentlig administration och europeisk policy,  
 Interna- tional Institute of Administrative Science 
 , vars syfte är att stödja utveckling av förvaltningsforskning och utveckling av offentliga förvaltningsmyndigheter,  
 The Standing conference of European Public Service Training Agencies 
 , som är ett nätverk bestående av 28 organisationer och vars syfte är att ge möjlighet till erfarenhetsut- byte, idéer och ny information kring utbildning och utveckling inom offentlig sektor i Europa. 
 102 
  
 SOU 2004:65 
  
 En omvärldsbild 
  
 6.4 
  
 Sammanfattning 
  
 Både internationellt och i Sverige görs på många håll stora sats- ningar på att kompetensutveckla tjänstemän inom offentlig för- valtning. Särskilt kan den inriktning på omfattande chefsutveck- lingsprogram lyftas fram, som finns hos så gott som alla de insti- tutioner utredningen har tittat på. De flesta program som vänder sig till chefer innehåller inte bara ren utbildning och kunskaps- utveckling. Där finns många inslag av personlig utveckling, det per- sonliga ledarskapet och hur man som chef hanterar en komplex verklighet. Programmen är också i ett antal fall påfallande långa. De kan sträcka sig på deltid över ett eller flera år eller vara komprime- rade under ett antal veckor. Försvarets chefsutbildningar är genom sin längd inte riktigt jämförbara i detta sammanhang. 
 Vad gäller kvalitetsfrågorna har utredningen inte haft möjlighet att belysa dessa i ett internationellt perspektiv förutom vad gäller den danska organisationen SCKK, vilken arbetar mycket aktivt med kvalitetsfrågor i den danska statsförvaltningen. Däremot kan utredningen konstatera att Kommun- och Landstingsförbunden ger stöd till kommunernas kvalitetsarbete. Dessutom ges Stock- holms stad stöd i det systematiska kvalitetsarbetet genom Kompe- tensfonden. 
 103 
  
 7 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 I utredningens uppdrag ingår att bedöma behov av och förutsätt- ningar för myndighetens framtida verksamhet. Eftersom KKR:s uppdrag ligger inom ramen för regeringens förvaltningspolitik finner utredningen det angeläget att göra en beskrivning av de stora samhällsförändringar som statsförvaltningen står inför och som myndigheterna måste kunna hantera. 
 En utgångspunkt har varit regeringens egna uttalanden samt iakttagelser runt samhällsutvecklingen som tidigare utredare redo- visat i olika betänkanden. 
 En annan utgångspunkt har varit myndigheternas behov såsom de presenterats för utredningen i möten och samtal med före- trädare för myndigheterna. 
  
 7.1 
  
 Samhällsförändringar och förvaltningspolitiken 
  
 Samhället befinner sig i stor förändring, vilket i hög grad påverkar och kommer att påverka statsförvaltningen framöver. Det handlar bland annat om en omfattande generationsväxling, en minskad yrkesverksam andel av befolkningen och alltför höga ohälsotal hos den yrkesverksamma befolkningen. Det handlar om utveckling mot en alltmer avancerad teknikanvändning i arbetslivet, allt större behov av och krav på blandning av yrkesarbetande personer med olika etnisk bakgrund och tillvaratagande av den mångkulturella kompetensen. Därtill kommer i globaliseringens spår ett ökat inter- nationellt samarbete med krav på kunskaper inte bara om  
 EU-rela- 
  terade frågor utan även om andra länder, andra kulturer och olika internationella organisationer. 
 Statsförvaltningen måste kunna hantera dessa förändringar i om- världen och samtidigt stå på en fast värdegrund. I regeringens handlingsprogram  
 En förvaltning i demokratins tjänst  
 lägger reger- ingen fast att målen för förvaltningspolitiken för  
 2000-talet 
  är 
 105 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 en statsförvaltning som med höga krav på rättssäkerhet, effektivitet och demokrati är tillgänglig och tillmötesgående. Den har med- borgarnas fulla förtroende och ger näringslivet goda arbets- och till- växtförutsättningar. Den är framgångsrik och respekterad inter- nationellt. I denna förvaltning genomför statliga myndigheter sina uppdrag med hög servicenivå, öppenhet, kompetens och motiverade anställda, dugliga chefer och en stor förändringsförmåga. 
  
 7.1.1 
  
 Generationsväxlingen 
  
 Det generationsskifte som redan inletts kommer bl.a. att leda till kom- petensbortfall och det kan för statens vidkommande uppstå allvarliga brister på kvalificerad och rätt utbildad arbetskraft ( 
 Arbetsgivar- politikutredningen  
 SOU 2002:32). 
 En nyckelfråga för den offentliga verksamheten är hur den i fort- sättningen skall klara personalförsörjningen. När den stora  
 40-talist- 
  generationen snart börjar gå i pension kommer konkurrensen om arbetskraften att öka ytterligare. Det kommer att ställas utomordent- ligt stora krav på förnyelse och på arbetsförhållanden, som tilltalar de generationer som kommande decennier inträder på arbetsmarknaden, om offentlig sektor i framtiden skall klara sin personal- och kompe- tensförsörjning (Ansvarskommitténs delbetänkande,  
 Utvecklingskraft för hållbar välfärd 
 , SOU 2003:123). 
 Under den kommande  
 10-årsperioden 
  kommer en stor del av den mest erfarna och kvalificerad arbetskraften inom statsförvaltningen att gå i pension. I många myndigheter handlar det om upp till en tredjedel av arbetskraften.  
 Arbetsgivarpolitikutredningen  
 betonar tidsfaktorn. År 2007 kommer pensionsavgångarna att vara som störst och de demografiska faktorerna för statsförvaltningens vid- kommande sett ur nyrekryteringssynpunkt som mest ogynsamma. 
 Det handlar om något av en kapplöpning med tiden om man har viljan att skapa sådana arbetsförhållanden att människor arbetar längre upp i åren. Många tänkbara åtgärder har verkan först på sikt. Myndigheterna i staten måste därför tillämpa en åldersmedveten arbetsgivarpolitik. 
  
 I betänkandet konstateras vidare att generationsskiftet i praktiken har inletts för statens vidkommande. Det är ingenting som inträffar senare. I  
 Handlingsplan för ökad hälsa i arbetslivet  
 (SOU 2002:5) påpekar utredaren att allt färre personer ur den äldre arbetskraften deltar i arbetslivet. De som kan lämnar arbetslivet i förtid med goda pensionsvillkor eller avgångsvederlag. En del stöts ut genom sjuk- dom eller förtidspension. Utredaren betonar att det borde vara 
  
 106 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 rimligt att arbetsgivare av eget intresse utformade en ny politik som är attraktiv för den äldre arbetskraft som man nu är så bero- ende av. Det ligger ett stort ansvar inte minst på offentliga arbets- givare att utveckla en ny och mer flexibel syn på hur anställdas kompetens och erfarenhet kan utnyttjas. 
 Kompetensväxling ställer krav på myndigheterna 
 I personalgruppen av  
 40-talister 
  återfinns en stor andel av statsför- valtningens chefer och tungt meriterade experter. Här finns också stora grupper administrativ personal inom personal- och ekonomi- området. Den kompetens som successivt under de närmaste åren kommer att försvinna handlar inte bara om olika sakområden utan även om sådan kompetens som lednings- och förvaltningskom- petens. Många av de äldre statstjänstemännen har arbetat länge i statsförvaltningen och är väl förtrogna med de krav som ställs på en god statstjänsteman. De får ofta rollen att vägleda de yngre medarbetarna i de speciella krav som ställs på personer anställda i statsförvaltningen. 
 Generationsskiften på arbetsplatser har självfallet alltid ägt rum, men situationen fram till år 2015 är unik på så sätt att aldrig har en så stor andel av arbetskraften under en så begränsad tidsrymd samtidigt gått i pension. För att statsförvaltningen skall klara av denna generationsväxling krävs att myndigheterna tar ett systema- tiskt och kraftfullt grepp om sin kompetensförsörjning. För att säkerställa ledningskompetens framöver måste myndigheterna arbeta aktivt med att få fram goda ledarförmågor som successivt kan ta över ledningen av myndigheterna. Chefsuppdrag på led- ningsnivå i myndigheter kräver erfarna ledare som har haft god tid att växa in i ledarrollen. Den stora gruppen äldre arbetskraft måste tas till vara på ett sådant sätt att deras erfarenheter och kompetens kommer myndigheterna till godo samtidigt som de yngre genera- tionerna successivt kommer in i och tar över arbetsuppgifter. Den kompetensväxling som måste ske ställer utomordentligt stora krav på ledarskapet i myndigheterna.  
 Ansvarspolitikutredningen  
 (SOU 2002:32) konstaterar att ett generationsskifte bland mellanche- ferna ofta leder till att nya yngre chefer ska leda medarbetare som är betydligt äldre än de själva och som har andra referensramar Dessa förhållanden bör enligt utredningen uppmärksammas i sam- band med chefsutveckling. 
 107 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 Kompetensväxlingen ställer också krav på nya arbetsformer, där man medvetet och systematiskt arbetar över generationsgränserna. Arbetsformer som team- och grupparbete, arbete i projekt, utnytt- jande av fadder- och mentorskap måste bli vanligare. 
 Brist på arbetskraft 
 Ett stort problem, som är relaterat till generationsväxlingen, är att de generationer som följer på den mycket stora  
 40-talistgeneratio- 
  nen är betydligt färre till antal än denna. Man kan alltså framöver förutse en brist på arbetskraft i Sverige. Det medför att konkurren- sen om den kvalificerade arbetskraften kommer att bli större än den är i dag. Om statsförvaltningen ska klara sin kompetensför- sörjning med bibehållen hög kompetens, måste myndigheterna aktivt arbeta på att göra arbetsplatserna så attraktiva som möjligt. Stora delar av statsförvaltningen har i dag ingen svårighet att få tag i kompetent personal, men med ökad konkurrens om arbetskraften kan detta förhållande lätt ändras framöver. 
 Statsförvaltningen som attraktiv arbetsgivare 
 Statsförvaltningen rankas i gjorda undersökningar bland studenter och yngre handläggare i staten inte som den mest attraktiva arbets- platsen. På Företagsbarometerns lista över de 100 mest attraktiva arbetsplatserna bland ekonomstuderanden vid universitet och hög- skolor år 2003 finns endast 12 statliga myndigheter med. På mot- svarande teknologlista finns 12 statliga myndigheter med. På Uni- versums lista år 2003 över de arbetsplatser som är mest attraktiva för handläggare i åldersgruppen upp till 40 år finns 11 statliga myn- digheter bland de 100 högst rankade arbetsplatserna. På samtliga listor återfinns ett antal myndigheter som förmodligen oavsett konjunkturer kommer att ha ett högt attraktionsvärde på grund av arbetsuppgifternas speciella natur, nära centralmakten eller med möjligheter till utlandsstationeringar. Som exempel kan nämnas Utrikesdepartementet, Regeringskansliet, Finansdepartementet, Exportrådet, Sida och Sveriges Riksbank. Alla myndigheter har emellertid inte denna karaktär på sina arbetsuppgifter. I ett läge där arbetskraften minskar och vid en eventuell högkonjunktur kan man 
 108 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 förutse svårigheter för staten att attrahera och behålla kompetent personal. 
 Vad ställer då de yngre generationerna för krav på en attraktiv arbetsplats? Ungdomsstyrelsens Attityd- och värderingsstudie år 2003,  
 De kallar oss unga 
 , har listat ett antal egenskaper hos arbets- platser som unga värderar högt i ett arbete. Högst på listan i ålders- grupperna  
 16–29 
  år ligger trevliga arbetskamrater, bra chef/ledning, god arbetsmiljö och intressanta arbetsuppgifter. Därefter kommer omväxlande arbetsuppgifter och goda möjligheter till personlig utveckling. Först på sjunde plats kommer bra lön och löneutveck- ling. För yngre personer i barnafödande ålder är också möjligheter till att förena karriär med familjeliv en väsentlig komponent i en attraktiv arbetsplats. Det blir allt vanligare att unga kompetenta medarbetare ställer sig frågan vad kan arbetsplatsen göra för mig? eller som en medarbetare i en statlig myndighet sade till sin chef Du ska inte tro att det var du som rekryterade mig. Jag rekryte- rade dig. Jag letade efter en chef och en organisation som tillät mig att växa och använda mina kompetenser. Dessa situationer kom- mer med stor sannolikhet att bli alltmer frekventa i ett framtida samhälle, där den kvalificerade arbetskraften är en bristvara i för- hållande till utbudet av kvalificerade arbetsuppgifter. 
  
 7.1.2 
  
 Mångfald i statsförvaltningen 
  
 Samhällets mångfald bör genomsyra arbetslivet och staten har ett särskilt ansvar som föredöme i denna strävan. Att ta till vara den kom- petens som finns hos personer med utländsk bakgrund bidrar till att öka kvaliteten i verksamhetenEtt konkret sätt att visa detta bör vara att statsförvaltningen i ökad utsträckning strävar efter att avspegla den arbetsföra befolkningens sammansättning Globaliseringen och den allt större konkurrensen mellan länder ställer krav på att alla resurser i landet tas tillvara. (  
 Sverige, framtiden och mångfalden – från invandrar- politik till integrationspolitik 
 , Prop.1997/98:16) 
 I regeringens  
 budgetproposition 2003/04:1  
 skriver regeringen att 
 en bättre integrering av invandrade svenskar i arbetslivet är en avgörande fråga för vår demokrati och vår ekonomiska utveckling. Den statliga förvaltningen måste härvid föregå med gott exem- pelregeringen anser att staten ska vara ett föredöme när det gäller etnisk mångfald i arbetslivet. 
 109 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 Andelen i Sverige boende personer, som antingen själva är födda utomlands eller har en eller två föräldrar födda utomlands, växer och uppgår enligt Integrationsverkets rapport  
 Integration 2003  
 till mer än en femtedel av hela Sveriges befolkning eller drygt 1,9 miljoner människor. Den relativa arbetslösheten bland utlands- födda i åldersgruppen  
 16–64 
  år var för andra halvåret 2003 11,5 % och motsvarande siffror för dem som är födda i Sverige var 4,3 %. Utrikes födda akademiker har en inriktning på sin utbildning som är efterfrågad på arbetsmarknaden, både i dag och sannolikt även i framtiden. Trots detta faktum har endast 60 % av dessa ett arbete som motsvarar deras utbildningsnivå, att jämföra med 80 % av de inrikes födda akademikerna. Det finns en potential på 30 000 icke sysselsatta eller felsysselsatta akademiker som varit i Sverige mellan 5 och 35 år. För att de som varit i Sverige mycket kort tid  
 (0–4 
  år) ska kunna komma upp till en sysselsättningsgrad på åtminstone 65 % behövs en ökning av sysselsättningen med ca 14 % för män och 28 % för kvinnor. 
 Andelen invandrade svenskar sysselsatta i statlig förvaltning är låg och deras representation på högre nivåer är försvinnande liten. Alla statliga myndigheter har till uppgift att ta fram handlings- planer för att främja etnisk och kulturell mångfald bland sina anställda. Enligt  
 Statskontorets kartläggning  
 år 2004 av vilka myndig- heter som har upprättat handlingsplaner för mångfaldsarbetet har 63 % av myndigheterna en fastställd handlingsplan. Ett stort antal myndigheter har alltså inte fullföljt detta uppdrag. Förekomsten av handlingsplaner ökar i takt med storleken på myndigheten. Många myndigheter tycker det är svårt att veta hur man konkret ska gå till väga, när det gäller att hitta och genomföra olika mångfaldsbefräm- jande aktiviteter. De kanske gör en handlingsplan, som exempelvis handlar om rekrytering, och sätter upp vissa mål etc. men när det sedan kommer till olika konkreta ageranden avstannar mångfalds- arbetet. 
 Mångfald bland medborgarna måste möta mångfald i statsförvaltningen 
 Framöver måste utlandsfödda svenskar få möjlighet till arbete i statsförvaltningen i en betydligt större utsträckning än vad som sker i dag. Samhället står inför en arbetskraftbrist och har inte råd att låta välutbildade personer gå utan arbete och utan möjlighet att 
 110 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 använda sin kompetens. Det förvaltningspolitiska handlingspro- grammet,  
 En förvaltning i demokratins tjänst 
 , konstaterar, att etnisk och kulturell mångfald är en naturlig del i verksamhets- utvecklingen. För att öka kvaliteten i verksamheten bör den kom- petens som finns hos personer med utländsk bakgrund tas till vara. Det är ett stort kompetensslöseri att inte fullt ut utnyttja kompetensen hos dessa personer. I en global värld är det en rike- dom att ha myndigheter med personal med olika kulturell och etnisk bakgrund. 
 Integrationsverkets rapport  
 Integration 2003  
 konstaterar, att det också finns ett annat slags kompetensförlust relaterad till invandrad arbetskraft. Ett antal högt utbildade utrikes födda lämnar varje år Sverige. Den förlust av kompetens som detta innebär förstärks av att återinvandringen till Sverige är betydligt lägre bland utrikes födda än bland inrikes födda. Det finns naturligtvis flera skäl till detta, men det är sannolikt att benägenheten att utvandra från Sverige är större om man inte kommer in på arbetsmarknaden på den nivå för vilken man har utbildning. 
 Med en allt större del av medborgarna som representerar etnisk mångfald, måste myndigheterna i dialogen kunna behandla denna kundgrupp på ett kompetent och respektfullt sätt. Detta är ett annat skäl till att myndigheterna måste öka antalet medarbetare av annat etniskt ursprung än svenskt. Ytterligare ett skäl är den etiska aspekten. Det är inte moraliskt försvarbart att låta stora grupper arbetsföra individer stå utanför arbetsmarknaden med allt vad det innebär av utanförskap, isolering och social nedklassning. För att öka trovärdigheten i myndighetsutövandet i framtiden måste myn- digheterna kunna möta mångfald hos medborgarna med mångfald bland de anställda. 
  
 7.1.3 
  
 Ohälsan och arbetslivet 
  
 Frånvaron från arbetslivet på grund av ohälsa uppgår i januari 2004 enligt Riksförsäkringsverket till ca 810 000 årsarbeten. Antalet personer i yrkesverksam ålder som inte deltar i yrkeslivet är alltså mycket stort. Kostnaderna för sjukpenning samt  
 sjuk-/aktivitets- 
  ersättning uppgick för år 2003 till 108 miljarder kronor. Det finns en liten tendens till att de långa sjukskrivningarna i statsförvalt- ningen minskar något i antal. Det är svårt att säga om denna tendens håller över tid.  
 Arbetsgivarpolitikutredningen  
 (SOU 
 111 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 2002:32) konstaterar, att utvecklingen även för staten är alarme- rande och att den utgör både ett allvarligt arbetsmiljöproblem och ett kompetensförsörjningsproblem. 
 Ett stort antal faktorer påverkar den faktiska sjukfrånvaron. Allmän livssituation och privata förhållanden spelar naturligtvis en stor roll för människors hälsa, men som  
 Handlingsplan för ökad hälsa i arbetslivet  
 (S 2000:07) påpekar visar nu allt tillgängligt material att sjukfrånvaron är starkt arbetsplatsberoende. Ohälsotalen inom den statliga sektorn är lägre än inom övriga arbetsmarknadssektorer men fortfarande hög jämfört med år 1997. Arbetsplatsens betydelse för hälsan beskrivs i  
 Handlingsplan för ökad hälsa i staten  
 på följande sätt: 
 En arbetsplats som är stimulerande, som ger ansvar, stolthet och arbetsglädje producerar mindre sjukfrånvaro. Individerna upplever sig som betydelsefulla och behövda och ser arbetet som en källa till friskhet. Detta betyder inte att sjukfrånvaron i det enskilda fallet beror på arbetsplatsen. I stället är det så att olika arbetsplatser visar olika förmåga att erbjuda arbetsmiljöer som dels minskar individens faktiska sjukdom och som framför allt förkortar sjukdomsperioden. Individen dras tillbaka till arbetet genom positiv stimulans. Arbetet blir en källa till friskhet i stället för en sjukdomsorsak i sig. 
 De faktorer på en arbetsplats som påverkar god hälsa hänger ihop bland annat med ledarskapet, arbetsformer, stimulerande och varie- rande arbetsuppgifter, möjligheter till kompetens- och karriär- utveckling samt egen kontroll över arbetets uppläggning och genomförande. I  
 Handlingsplan för ökad hälsa i staten  
 konstaterar utredaren vidare att 
 Små arbetsplatser har t.ex. en väsentligt lägre sjukfrånvaro än stora.skälet ärmed stor sannolikhet att anställda på små myndig- heter upplever den känsla av egen kontroll och betydelse som i flera undersökningar visat sig vara positiva faktorer för låg sjukfrånvaro. 
 Det är inte acceptabelt, att unga, välutbildade och högpresterande kvinnor blir utbrända före  
 30-årsålder 
  på grund av höga egna ambi- tioner kombinerade med otydliga krav, oklara roller och abdikerat ledarskap. Inte heller är det acceptabelt att äldre, tungt meriterade trotjänare i statsförvaltningen blir långtidssjukskrivna av psykisk utmattning orsakad av alltför högt arbetstempo, ny teknik och ständiga förändringar och utan möjlighet till påverkan på arbets- former och arbetsorganisation. För att komma till rätta med ohälsan i arbetslivet måste myndigheterna vidta ett antal åtgärder. 
 112 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 Arbetsgivarpolitikutredningen  
 (SOU 2002:32) påpekar att Den snabbt ökande sjukfrånvaron är ett mycket stort problem på arbetsmarknaden och även i staten. Det finns anledning för myn- digheterna att nu överväga hur det dagliga arbetet ska organiseras och ledas i de fall man har en stor andel äldre arbetstagare och kanske också en hög sjukfrånvaro. Enligt utredningen finns det metoder att motverka utbrändhet och ohälsa. En nyckel är ett engagerat ledarskap och en rakt igenom professionell ledning av verksamheten. En ökad delaktighet för medarbetarna och ett ökat eget inflytande i arbetet och dess processer är också viktigt. 
 Statens kostnader för sjukskrivningar och förtidspensioner är oacceptabelt höga. Regeringen har i  
 budgetpropositionen 2003  
 pre- senterat ett mål för att sänka sjukfrånvaron: Frånvaron från arbetslivet på grund av sjukdom skall i förhållande till 2002 halveras fram till 2008. Parallellt ska antalet nya aktivitets- och sjukersätt- ningar minska. 
 Enligt bilaga 1 till regeringsbeslut om upprättandet av  
 Forum för ökad hälsa och lägre sjukfrånvaro i staten  
 är målet med den kraft- samling regeringen nu gör för ökad hälsa inom den statliga sektorn att stärka förvaltningens arbete att skapa en attraktiv och effektiv förvaltning i syfte att verka för regeringens mål att antalet sjuk- dagar ska halveras till 2008. Vidare skriver regeringen att ansvaret för att skapa en attraktiv statlig förvaltning med en god arbetsmiljö vilar på arbetsgivarenStatlig förvaltning ska vara ett föredöme som arbetsgivare i arbetslivet. 
  
 7.1.4 
  
 En förvaltning för det internationella samarbetet 
  
 Det ökade internationella samarbetet ställer nya krav på statsför- valtningen. Detta gäller inte bara i samarbete inom EU utan även i relationerna till andra internationella fora som FN, OECD och WTO. I myndigheternas arbete tillkommer andra perspektiv med nya arbetsuppgifter och arbetsformer. Nya och annorlunda kompe- tenser krävs av statsförvaltningens tjänstemän. I proposition 1997/198:136,  
 En statlig förvaltning i medborgarnas tjänst 
 , fram- håller regeringen att 
 Sveriges medlemskap i Europeiska unionen och anslutningen till den inre marknaden har inordnat statsförvaltningen i ett delvis nytt system av institutioner, regelverk och procedurer som förändrar villkoren för statsförvaltningens verksamhet. Det påverkar såväl sättet att styra och 
 113 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 organisera förvaltningen som arbetssätt och strategier. Interna- tionaliseringen ställer bl.a. höga krav på Sveriges förmåga att samverka med andra aktörer och den ställer statsförvaltningen inför nya fråge- ställningar  en hög kompetens hos statstjänstemännen är viktig för såväl det nationella som det internationella arbetet. 
 Sveriges medlemskap i EU ställer krav på att de statstjänstemän som arbetar med EU erhåller förmågan att hantera en mångfald av kulturer, förvaltningstraditioner och ekonomiska och sociala struk- turer. Detta innebär en hög förhandlingskompetens och förmåga att hantera olika förhandlingssituationer samt fördjupad kunskap om EU:s organisation, beslutsprocesser, regler och procedurer. Därtill är kraven på goda språkkunskaper mycket höga. 
 Enligt regeringens  
 cirkulär om  
  
 EU-samordningen 
  
 (cirkulär 1) agerar de tjänstemän som företräder Sverige i  
 EU-arbetet 
  för reger- ingens räkning. I betänkande  
 Från verksförordning till myndighets- förordning  
 (SOU 2004:23) framhåller utredaren att det ankommer på myndigheten att genom utbildning och personalutveckling i övrigt se till att de anställda får erforderlig kompetens för att vara verksamma i EU:s organ och att myndigheten klargör för sina anställda hur de ska arbeta när de företräder Sverige inom EU:s organ. 
  
 7.1.5 
  
 Medborgarorientering och den elektroniska statsförvaltningen 
  
 Regeringen konstaterar i Prop.1997/98:136,  
 Statlig förvaltning i medborgarnas tjänst 
 , att medborgaruppdraget förenar och håller samman statens vitt skilda verksamheter. Oavsett vilken verksam- het det handlar om är det uppdraget gentemot medborgaren som förpliktigar. Det är för medborgaren som förvaltningen finns och det är utifrån ett medborgarperspektiv förvaltningen bör vidare- utvecklas. 
 I regeringens förvaltningspolitiska handlingsprogram  
 En förvalt- ning i demokratins tjänst  
 framhåller regeringen vikten av att stats- förvaltningen ställer medborgaren i fokus: 
 Statliga myndigheter skall uppfylla höga krav på tillgänglighet och tillmötesgående, kunna deklarera vilka tjänster som erbjuds och i vilka former detta sker samt ge medborgarna tillfälle till dialog och möj- lighet att lämna synpunkter på den verksamhet de berörs av. I det enskilda ärendet skall man så långt möjligt behöva ha kontakt med 
 114 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 bara en myndighet. Alla medborgare med särskilda behov skall ha likvärdig tillgång till de tjänster som erbjuds och till offentlig informa- tion. 
 Som ett led i en större medborgarorientering satsar regeringen på  
 24-timmarsmyndigheten, 
  vilket syftar på myndigheter som är elek- troniskt tillgängliga för medborgarna dygnet runt. Detta innebär att medborgarna kan inhämta information, ställa frågor, lämna upp- gifter och uträtta ärenden vid den tid på dygnet och från den geo- grafiska plats som passar bäst vid varje givet tillfälle. 
  
 24-timmarsmyndigheten 
  liksom den elektroniska utvecklingen över huvud taget ställer nya krav på statstjänstemännen. I  
 budget- proposition 2003/04:1  
 framhåller regeringen: 
 Även om informationstekniken är det viktigaste redskapet, ligger den stora utmaningen i att utveckla förvaltningens ledarskap, attityder och förhållningssätt gentemot medborgarna samt att genom samverkan forma en nätverksförvaltning som upplevs som en sammanhållen enhet av medborgare och företag. Ytterst syftar satsningarna på  
 24-timmars- 
  myndigheten till att bibehålla legitimiteten och förtroendet för den offentliga förvaltningen. 
  
 24-timmarsmyndigheten 
  innebär ett paradigmskifte för många statstjänstemän, vilket kräver förändrade kompetenser, arbets- metoder och arbetsorganisation, synsätt och värderingar. I köl- vattnet på en lyckad övergång till  
 24-timmarsmyndigheten 
  krävs ett arbete med kunskaps- och kompetensutveckling hos stora grupper av statsförvaltningen. Statskontorets skrivelse  
 Staten i omvandling  
 (2001:15) konstaterar att den offentliga sektorn måste förändras, om en elektronisk förvaltning ska innebära en kvalitetshöjning för samhällsservicen. De traditionella myndighetsgränserna behöver brytas upp och ersättas med ett mer nätverksorienterat sätt att arbeta. 
 Det är dock tänkbart att en elektronisk förvaltning bidrar till att göra statsförvaltningen attraktiv som arbetsplats, särskilt för de yngre generationer som nu kommer ut på arbetsmarknaden. Dessa är vana att sköta de flesta kontakter och ärendehantering elektro- niskt.  
 Arbetsgivarpolitikutredningen  
 (SOU 2002:32) konstaterar att genom att välja en elektronisk förvaltning kan de statliga myndig- heterna också bli attraktivare arbetsplatser, inte minst för den unga generation som måste rekryteras in under kommande år. 
 Regeringens starka betoning på medborgaren i fokus har också resulterat i en tvåårig försöksverksamhet med servicedialoger och 
 115 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 serviceåtaganden på ett antal myndigheter. I förordet till  
 Statsför- valtningens utveckling, utdrag ur budgetpropositionen för 2004  
 kon- staterar statsrådet att nya former av dialog mellan myndigheter och medborgare växer fram. Det är viktigt att denna utveckling fortsätter. Servicedialoger och serviceåtaganden är ett exempel på en effektiv metod för att få till stånd en medborgarorienterad för- valtning. I Statskontorets rapport  
 Lyssna för att lära och lova  
 fram- kommer att försöket med servicedialoger har haft en positiv effekt på service och insyn samt gett en ökad delaktighet, vilket leder till ett högt förtroende för statsförvaltningen. 
 Medborgarorienteringen ställer krav på myndigheterna både vad gäller ledarskap, medarbetarskap, arbetsformer, attityder och värderingar.  
 Demokratiutredningen  
 (SOU 2000:1) konstaterar att utvecklingen av statsförvaltningen innebär att den enskilde stats- tjänstemannen erhåller en mycket mer central position än tidigare, då vederbörande kunde luta sig mot detaljerade föreskrifter och ekonomiska villkor. Nu är det andra faktorer som styr hur mötet mellan statstjänstemannen och medborgaren utfaller. 
  
 7.1.6 
  
 Statstjänstemannarollen 
  
 Det är viktigt att hålla samman förvaltningen till en helhet genom en för förvaltningen gemensam företagskultur och etik (Nelson och Wolfe i förord till regeringens handlingsprogram 
 En förvaltning i demokratins tjänst 
 .) 
  
 På 1970- och  
 80-talen 
  fanns ett antal utbildningar som anord- nades inom olika statliga myndigheter (se kap. 5) vilka hade till syfte att utbilda statsanställda till goda tjänstemän i statsförvalt- ningen. Utbildningarna var fokuserade på förvaltningskunskap och på statstjänstemannarollen. Efter SIPU:s nedläggning år 1992 för- svann den centrala utbildningen i förvaltningskunskap fram till dess att Statens kvalitets- och kompetensråd bildades år 1999. KKR har i mindre skala tagit upp den fallna manteln med utbildning i förvalt- ningskunskap. 
 I betänkandet  
 Europa och staten  
 (SOU 1997:30) konstaterar utredaren att indentiteten som statstjänsteman har delvis satts på undantag. Annat har varit viktigare. Identitetsskapandet kring organisationerna har förändrat lojalitetsmönstren. Det blir svårare att se det särpräglade i uppgiften i tider när det globalt sprids ideal som lånar idéer från företag och andra organisationer. 
 116 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 Den gedigna kunskapen om förvaltningsfrågor i statsförvalt- ningen återfinns i dag hos  
 40-talistgenerationen 
  och i någon mån hos  
 50-talisterna. 
  De generationer som fötts år 1960 och framåt har en bredare grundutbildning, men deras utbildningar är inte inrik- tade speciellt mot förvaltningskunskap, även om många är företags- ekonomer, statsvetare och samhällsvetare. Som exempel kan näm- nas att till Regeringskansliets aspirantutbildningar söker varje år ca 2 000 akademiskt synnerligen välmeriterade personer. Ytterst få av dessa har en utbildning som innehåller förvaltningskunskap. 
 Statsförvaltningens behov av en gemensam förvaltningskultur 
 Statstjänstemannarollen handlar om mötet mellan statsförvaltning och medborgare. Den handlar om att arbeta med skattemedel och förvalta dessa på det mest effektiva sättet. Den handlar om att representera det demokratiska statsskicket på en värdegrund av rättsäkerhet och etik. Den handlar om att upprätthålla medborg- arnas förtroende för statsförvaltningen. För att klara denna roll behöver tjänstemännen grundläggande kunskaper inom olika sak- områden och insikter om betydelsen av attityder och förhållnings- sätt. 
 I regeringens proposition 1997/98:136,  
 Statlig förvaltning i medborgarnas tjänst 
 , beskriver regeringen den plattform som en förvaltning för medborgarna vilar på som bestående av Regerings- formen år 1974 och Tryckfrihetsförordningen. Enligt Regerings- formen utgår all offentlig makt från folket och utövas under lagarna, med respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans frihet och värdighet. Tryckfrihetsförordning- en talar om yttrandefrihet, tillgänglighet för offentligheten vad gäller myndigheternas handlingar och meddelarfrihet Ambitionen hos regeringen är att skapa en förvaltningspolitik med en för för- valtningen gemensam förvaltningskultur och etik baserad på de tre grundläggande värdena demokrati, rättssäkerhet och effektivitet. 
 I  
 Skr 2000/01:151  
 bedömer regeringen att kunskapen om offent- lighetsprincipen och dess tillämpning är otillräcklig hos myndig- heterna. Öppenhet är en attityd- och kunskapsfråga som ständigt måste hållas vid liv. I detta arbete har ledningen ett stort ansvar. Regeringen framhåller att all personal i offentlig förvaltning måste ha kunskap om reglerna för offentlighet och sekretess och förmåga att tillämpa dem i sin verksamhet. 
 117 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 Regeringen betonar att det inom statsförvaltningen behövs tjänstemän som har god förvaltningskunskap, integritet och gott omdöme. För att få förtroende och respekt hos allmänheten, vilket är en viktig demokratifråga, krävs också att statsförvaltningens tjänstemän har ett etiskt förhållningssätt. Regeringen påpekar att myndighetscheferna bör ta ett särskilt ansvar för att de anställda ges utbildning i grundläggande statlig förvaltningskunskap och görs medvetna om statstjänstemannarollens betydelse. Regeringen betonar, att arbetstagarna i statsförvaltningen har en nyckelroll i samhället, inte minst genom uppgiften att svara för verkställigheten av de folkvaldas beslut. Statstjänstemännen kan sägas vara de som ytterst förverkligar de demokrativärderingar som slagits fast bland annat i Regeringsformen. Detta ställer höga krav på den som erhåller en anställning inom statsförvaltningen. Regeringen fram- håller särskilt vikten av att insikten om denna roll hålls levande inom förvaltningen. 
 Likaväl som i näringslivet måste det inom statsförvaltningen föras en ständig debatt om etik och moral. I dag kan det även inom statsförvaltningen komma upp till debatt i vilken utsträckning det finns en uppluckring av moralbegrepp och etiska förhållningssätt. Rapporter i massmedia tar allt oftare upp situationer inom offentlig förvaltning som speglar människors ageranden för egen vinning såsom tendenser till korruption och tagande av mutor. Detta bidrar till en risk för att medborgarnas förtroende för statsförvaltningen kan minska. 
 Den specifika kompetens som krävs hos statstjänstemän 
 När stora grupper av arbetskraften inom den statliga sektorn, vilka genomgått statens förvaltningsutbildningar under 1970- och 80- talen, nu går i pension finns det behov av att säkerställa fortsatt kompetens inom förvaltningsområdet på myndigheterna. Det handlar om ett kontinuerligt lärande, bl.a. om kunskap om stats- förvaltningen, budgetprocessen, förvaltningsrätt, ekonomi- och resultatstyrning i staten, offentlighet och sekretess, upphand- lingsfrågor och etik. 
 Den förvaltningspolitiska kommissionen påpekar i sitt betän- kande  
 I medborgarnas tjänst  
 (SOU 1997:57) att 
 de rättsregler som tillsammans formar den svenska offentlighetsprin- cipen ofta ger upphov till tolkningsproblem. Förhållandet mellan tyst- 
 118 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 nadsplikt och meddelarfrihet, mellan svenska regler och  
 EU-regler 
  och mellan allmänna handlingars offentlighet och datalagens regler om integritetsskydd kan vara svåra att förstå. Det finns stora kun- skapsluckor om dessa frågor inom statsförvaltningen. Utbildning och fortlöpande diskussion om offentlighetsprincipens tillämpning är av stor vikt och bör ingå i utbildningen av statstjänstemän. 
  
 Regeringens handlingsprogram  
 En förvaltning i demokratins tjänst  
 betonar att 
  
 Förvaltningens arbete bärs upp av statsanställda med hög kompetens. Förmågan att förverkliga de folkvaldas beslut på ett kunnigt, opartiskt och rättssäkert sätt är en viktig grund i förvaltningens arbete. Stats- förvaltningen behöver tjänstemän med god förvaltningskunskap, god förmåga att kommunicera, integritet, gott omdöme och ett etiskt för- hållningssätt som väcker respekt.Insikten om de krav på kompetens och saklighet som rollen som statsanställd medför skall alltid hållas aktuell. 
 Demokratiutredningen  
 (SOU 200:1)hävdar att 
  
 förvaltningstjänstemannen måste upprätthålla rättsstatenDet ingår i tjänstemannens uppgift att fördjupa våra demokratiska normer och etiska grundvalar genom att hävda sin integritet. Ibland kan det leda till strid gentemot de politiska beslutsfattarna..med oro ser vi hur verk och myndigheter allt oftare uppträder som opinionsbildare uti- från ett snävt verksintresse. Vi finner det stötande och anser att det är en misshushållning med skattemedel. Det röjer en allvarlig missupp- fattning av vari deras medborgaruppdrag består. Det urgröper tilltron till deras opartiskhetFör att hantera ansvaret klokt, med med- borgarnas bästa för ögonen, måste stora ansträngningar göras för att utveckla personalens känsla för ett offentligt etos. 
 Som framgår ovan betonas och lyfts i många olika sammanhang fram behovet av utbildning av statsförvaltningens tjänstemän inom alla de områden som regeringens förvaltningspolitik aktualiserar. Den utvärdering som Institutet för företagsutveckling (IPF) på KKR:s initiativ gjort år 2004,  
 Ny chef i statsförvaltningen – roller och utvecklingsbehov  
 visar på att nyanställda chefer har ett stort behov av stöd i sin roll som ny chef i statsförvaltningen. Områden som nämns är rättsäkerhet, att arbeta i allmänhetens tjänst och att hand- skas med statens medel. Andra områden där cheferna påpekar att det ställs särskilda krav på dem gäller offentligheten, politiska styr- processer och komplexiteten i ett arbete där man oftast inte kan mäta resultat. För att klara hanteringen av frågor i dessa samman- hang efterlyser de mer kunskaper och stöd. 
 119 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 7.1.7 
  
 En effektiv statsförvaltning av hög kvalitet 
  
 I den  
 förvaltningspolitiska propositionen  
 (Prop.1997/98:136) fram- håller regeringen att medborgarna har rätt till en statsförvaltning med hög kvalitet och att det därför är viktigt, att de statliga myn- digheterna kontinuerligt utvecklar sina verksamheter och de anställdas kompetens. Regeringen talar om vikten såväl av syste- matiskt kvalitetsarbete med systematiska jämförelser med andra aktörer, som att de anställda fortlöpande vidareutbildas och upp- rätthåller grundläggande kunskaper i förvaltningsfrågor och etik. En hög kvalitet i såväl statsförvaltningens tjänster som i statsför- valtningens arbetsprocesser och kompetens förutsätter en kon- tinuerlig verksamhetsutveckling. 
  
 I det förvaltningspolitiska handlingsprogrammet framhåller regeringen att ett systematiskt kvalitetsarbete bör ingå som en vik- tig del i myndighetens arbete med att utveckla sin verksamhet. Detta innebär att kvalitetsarbetet skall bedrivas på ett metodiskt sätt med en strategi som sträcker sig över en längre tidsperiod och med medborgarna i centrum. 
 Förutom rättssäkerhet och demokrati är ett av de grund- läggande värdena i förvaltningspolitiken effektivitet. Kravet på effektivitet innebär enligt handlingsprogrammet att förvaltningen skall åstadkomma avsedda resultat och uppnå de mål som fastställts av statsmakterna och att detta skall ske kostnadseffektivt. 
  
 7.2 
  
 Myndigheternas behov 
  
 Utredningen har inte bara tittat på statsförvaltningens behov uti- från de stora samhällsförändringar som beskrivits ovan. Företrädare för myndigheterna har, som framgår av kapitel 3, i samband med det seminarium som utredningen anordnade, framfört behov som myndigheterna har av externt stöd för att klara framtida utma- ningar och önskemål om hur detta stöd skulle kunna se ut. 
 Myndigheternas behov av stöd i arbetet med kvalitets- och kom- petensutveckling varierar, mycket beroende på myndighetens stor- lek. Stora och medelstora myndigheter har ofta väl utbyggda enheter för kompetensutveckling och för kvalitets- och verksam- hetsutveckling. De klarar mycket av utvecklingsarbetet med interna resurser. Många myndigheter gör stora egna utvecklingssatsningar. Myndigheter med få anställda har inte samma resurser. På småmyn- 
 120 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 digheterna sköts ofta personal- och ekonomifrågor av en person. Möjligheten till eget utvecklingsarbete är ofta ytterst begränsat. Här kan tillgången till externt stöd vara en förutsättning för att något utvecklingsarbete över huvud taget ska äga rum. 
  
 7.2.1 
  
 Områden där myndigheterna önskar externt stöd 
  
 Det finns dock ett tydligt uttalat behov av stöd som är gemensamt för myndigheterna oavsett antal anställda. Vid det seminarium som utredningen anordnade och i individuella samtal med myndighets- representanter har det framkommit att myndigheterna efterfrågar stöd från central nivå inom framför allt följande områden: 
 Utbildning i förvaltningskunskap. 
 Så gott som alla tillfrågade myndigheter deklarerar att detta är ett kärnområde för gemensam utbildning anordnad på central nivå. Myndigheterna producerar oftast inte själva sådan utbildning. De interna utbildningsinsatserna koncentreras mest på myndigheternas egna verksamhetsområden. 
 Myndigheterna känner ett ökande behov av att utbilda med- arbetare och chefer i förvaltningskunskap. Bristen på denna kun- skap blir alltmer påtaglig allteftersom yngre generationer kommer in på arbetsplatserna. Här har de stora myndigheterna lika stora behov av utbildning som de med få anställda, eftersom de större myndigheterna har behov av att rekrytera mycket större grupper. När myndigheterna talar om förvaltningskunskapen används ofta ord som betonar den stora vikten av sådan utbildning. Företrädare för en myndighet påpekade att alla som sysslar med myndighets- utövning måste ha kunskap inom förvaltningsområdet. En annan myndighetsrepresentant konstaterade att behovet är verkligen stort. Det finns även gamla uvar som inte alls kan. Förvaltnings- utbildning är bra för alla. 
 Myndigheternas företrädare påpekade att det finns begränsade alternativ med tillräcklig bredd för myndigheterna vad gäller utbild- ning i förvaltningskunskap, om inte en gemensam central utbild- ningsfunktion kan tillhandahållas. Marknadens aktörer har i princip inte förutsättningar att lägga upp utbildning, som handlar om stats- förvaltningens samlade krav. Myndighetsföreträdarna framhöll 
 121 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 också att inte heller har marknadens aktörer i samma utsträckning tillgång till sakkunniga experter på myndigheterna, som kan tjänst- göra som lärare i utbildningarna. Det är viktigt att kunna erbjudas besök på myndigheter för att knyta an utbildningsverksamheten till reella förutsättningar. 
 Nätverk 
 Det är svårt för myndigheter att utan externt stöd starta nätverk med representanter för andra myndigheter. Om det inte finns någon som hjälper till vid uppbyggnad av ett nätverk och som driver nätverksarbetet framåt har det en tendens att självdö, inte på grund av bristande intresse från deltagarna utan på grund av tids- brist och ork att klara administrationen av nätverket. Många fram- håller värdet av nätverk med deltagare från statsförvaltningen. Myndigheterna står inför samma stora utmaningar framöver och efterlyser fler fora för erfarenhetsutbyte över myndighetsgrän- serna. Det statliga förvaltningsperspektivet är en gemensam faktor, som inte belyses alls i nätverk anordnade av den privata sektorn. 
 Kunskapsmäkleri 
 Många myndighetsföreträdare efterfrågar möjlighet att få tips om hur man tänker och vad man gör på andra håll i statsförvaltningen. De kan vilja veta till exempel vilka myndigheter som arbetar aktivt med att göra en kompetensanalys, var det finns erfarenhet av att arbeta med processorientering i statsförvaltningen, om det finns myndigheter som arbetar aktivt med generationsväxlingen eller få tips om någon myndighet som kommit långt i sitt arbete med mångfald. Myndigheter kan också efterfråga kunskap om forskning inom kompetens- och kvalitetsområdet. Forskningsrapporter är ofta svåra att få tag i och för en arbetstyngd statstjänsteman är det nästan omöjligt att hinna gå ut på spaning i forskarvärlden. Andra önskemål kan handla om att få tips på bra böcker. Den litteratur som berör management, organisation, kompetens och kvalitet är ytterst omfångsrik och det är svårt för den enskilde tjänstemannen att leta sig fram till de mest värdefulla skrifterna. 
 122 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 Gemensam upphandling av konsulter 
 Upphandlingskraven blir alltmer betungande för myndigheterna. Tidsåtgången att göra en upphandling upplevs ofta som orimligt stor, i synnerhet för de små myndigheterna. Många myndigheter uttrycker önskemål om att en för statsförvaltningen gemensam funktion skulle kunna göra upphandling av ett antal konsulter inom kvalitets- och kompetensområdet. Genom ett centralt ram- avtal skulle sedan myndigheterna kunna välja konsult bland ett antal och avropa dess tjänster. 
 Bollplank och stöd ute på myndigheterna 
 Det finns ett behov hos de tjänstemän som arbetar med kompe- tens- och verksamhetsutveckling i myndigheterna att ha någon gemensam instans att bolla tankar och idéer med. En myndighet kan vilja komma i gång med ett utvecklingsarbete men ha svårt att veta hur man startar. Flera myndigheter påtalar att så är fallet med kvalitetsarbete eller till exempel mångfaldsfrågor. Andra myndig- heter kanske har påbörjat en insats men är tveksamma om de är på rätt spår. Det kan då vara värdefullt att ha en representant från någon instans på central nivå som kommer ut till myndigheten, hjälper till att se om man är på rätt väg eller eventuellt borde ändra riktning och kanske till och med deltar i någon utbildningsaktivitet. Många personer som arbetar med kompetens- eller kvalitetsutveck- ling sitter ganska ensamma med dessa frågor i sin myndighet. 
  
 I rapporten  
 Att styra med generella krav i staten 
 , som på reger- ingens uppdrag har utarbetats av Ekonomistyrningsverket, KKR och Statskontoret år 2003, framgår ett såväl myndigheter som Regeringskansliet har uttryckt ett behov av stöd i metod- och kun- skapsfrågor när det gäller jämställdhetsarbetet och arbetet med kompetensförsörjningen. 
  
 Modeller, verktyg och hjälpmedel 
 Många myndighetsföreträdare uttrycker sig positivt till att det finns en funktion som tar fram modeller, verktyg och hjälpmedel för myndigheternas kompetens- och kvalitetsarbete. Uttrycket alla kan ju inte uppfinna hjulet återkommer gång på gång. Det blir ineffektivt för statsförvaltningen som helhet om varje myndig- 
 123 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 het för sig skall utveckla och testa t.ex. en modell för kompetens- analys, när de flesta myndigheter har samma eller liknande behov. Några myndighetsföreträdare påpekade att de kommit igång med ett utvecklingsarbete först när de fått stöd av någon befintlig modell eller något verktyg som utarbetats och prövats av andra. 
  
 7.2.2 
  
 Särskilda behov hos små myndigheter 
  
 Myndigheter med få anställda har självfallet vissa behov som hänger samman med deras begränsade personella och finansiella resurser: 
  
 De har inte resurser att själv driva ett utvecklingsarbete. Med oftast bara en eller till och med en halv person som arbetar med både personal- och ekonomifrågor går så gott som all tid åt till det löpande arbetet. 
  
 De har ofta en mycket begränsad internutbildning och skickar därför gärna personal till centralt anordnade utbildningar. Att som många större myndigheter anordna egna chefsutvecklings- program är uteslutet, eftersom antalet chefer i myndigheten kan vara mycket litet. 
  
 Personer som arbetar med kompetens- och kvalitetsfrågor i myndigheter med få anställda sätter stort värde på erfarenhets- utbyte med kollegor från andra statliga myndigheter. De kan där få den inspiration runt sitt arbetsområde som de inte får i den egna myndigheten, där all övrig personal kanske arbetar med frågor inom myndighetens kärnområde. Så här uttryckte sig en personal- och ekonomiansvarig tjänsteman: Det gäller att man vet vad som är på gång inom statsförvaltningen. Man får följa utvecklingen, möta kollegor och höra hur andra myn- digheter resonerar. Det är mycket värdefullt. 
  
 De är särskilt behjälpta av för statsförvaltningen gemensamt utvecklade modeller och verktyg inom kvalitets- och kompe- tensområdet. Med så knappa personalresurser är det i de flesta fall omöjligt att inom myndigheten utarbeta modeller till exempel för kompetensanalys och kompetensprofiler eller instrument för kvalitetsvärdering. 
  
 Företrädare för myndigheter med få anställda uttrycker oro för att det inte ska finnas möjlighet till fortsatt stöd i kompetens- och 
 124 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 verksamhetsutvecklingsfrågor framöver. De tycker att det är syn- nerligen angeläget att denna möjlighet finns kvar. De påpekar att tillgången på centralt stöd är en förutsättning för att dessa myn- digheter ska kunna ställa upp på alla de krav som ställs på myndig- heterna inte bara i det förvaltningspolitiska handlingsprogrammet utan även i frågor som berör ohälsa, mångfald och så vidare. 
  
 7.2.3 
  
 Det måste finnas en gemensam funktion för statsförvaltningen 
  
 Det samlade omdömet bland intervjuade personer från myndig- heterna är att det måste finnas någon gemensam funktion inom statsförvaltningen, som stödjer och främjar myndigheternas arbete med kompetens- och kvalitetsfrågorna. Det måste finnas en instans, som hjälper myndigheterna att tolka ut och förverkliga regeringens intentioner inom dessa områden och de krav reger- ingen ställer på myndigheterna. De framhåller att det verkligen behövs något för statliga myndigheter. Vi måste ha vår statliga syn. En företrädare för en medelstor myndighet framhöll att det är bra att de statliga myndigheterna får stöd i kvalitetsarbetet. Om man arbetar med privata företag på marknaden, är det ett stort pro- blem att de inte förstår den statliga verksamheten. Det finns fak- tiskt inget alternativ på marknaden till den statliga verksamheten inom kvalitetsområdet. En annan myndighetsföreträdare påpekade att för att säkerställa kvaliteten i hela statsförvaltningen, måste det finnas någon central instans inom staten som driver dessa frågor. 
 I dialogen mellan två myndighetschefer framkom en enighet om att ett samlat kvalitets- och kompetensarbete i staten med inrikt- ning på statsförvaltningen bidrar till att man känner stolthet över att arbeta där och att man ser att statsförvaltningen har en viktig uppgift . 
  
 7.3 
  
 Att främja en offensiv förvaltningspolitik 
  
 Utredningen konstaterar att regeringen är mycket tydlig i sin avsikt med förvaltningspolitiken. Denna politik är en utmärkt plattform för att hantera de stora utmaningar som statsförvaltningen står inför och de behov myndigheterna ger uttryck för. Det finns dock 
 125 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 vissa förutsättningar som måste föreligga föra att politiken skall få genomslag i statsförvaltningen. 
 Mål i förvaltningspolitiken 
 I det förvaltningspolitiska handlingsprogrammet preciserar reger- ingen målen för förvaltningspolitiken och pekar på ett antal vägar att gå och åtgärder att vidta för att målen skall kunna förverkligas. Till sitt stöd i genomförandet av politiken har regeringen främst tre myndigheter Ekonomistyrninsverket, KKR och Statskontoret. KKR har rollen att på regeringens uppdrag på olika sätt stödja och främja kompetens- och verksamhetsutveckling i statsförvaltningen. 
 Det förvaltningspolitiska handlingsprogrammet omfattar områ- den av synnerlig strategisk betydelse för statsförvaltningen. Utred- ningen har även kunnat redovisa att statsförvaltningen står inför mycket stora utmaningar framöver. Detta gäller inte minst statsför- valtningens kompetensförsörjning. De enskilda myndigheterna måste ges förutsättningar att offensivt och rationellt ta sig an dessa utmaningar, om de förvaltningspolitiska målen skall kunna för- verkligas och kompetensförsörjningen säkerställas. 
 De behov inom statsförvaltningen, framsprungna ur stora sam- hällsförändringar, som beskrivits ovan, ligger också väl i linje med regeringens uppdrag till  
 Ansvarskommittén  
 (Dir.2003:10) att se över strukturen och uppgiftsfördelningen inom samhällsorganisa- tionen. I sitt delbetänkande, Utvecklingskraft för hållbar välfärd (SOU 2003:123), talar kommittén om behovet av utveckling bl.a. av en strategi för ökad utvecklingskraft på statlig nivå, som inne- fattar tvärsektoriell utveckling av statlig verksamhet och statlig styrning. Kommittén föreslår också ett antal frågeställningar som bör ges särskild prioritet i det fortsatta utredningsarbetet, bl.a. förutsättningarna för riksdagens och regeringens styrning och kontroll. 
 Förutsättningar för måluppfyllelse 
 En förutsättning för att uppställda mål nås är att alla inblandade är medvetna om målen och villiga att bidra till att målen kan uppfyllas. Detta gäller för såväl chefer som övrig personal. För att nå dit krävs att målen är tydliggjorda, begripliga och nedbrutna till 
 126 
  
 SOU 2004:65 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 den verklighet som statstjänstemännen känner igen som sin. Reger- ingen har anvisat en tydlig väg. Det är myndigheterna som måste beträda den. 
 Vägen mellan mål och måluppfyllelse kan vara lång. Regeringens förvaltningspolitiska handlingsprogram var känt bland nio av tio statliga myndighetschefer enligt Statskontorets skrivelse  
 Staten i omvandling 2001 
 . Bland de statsanställda i allmänhet var det dock endast en fjärdedel som visste vad programmet handlade om. Stats- kontoret konstaterade att det förvaltningspolitiska budskapet inte har nått statsförvaltningen i dess helhet. Ingen motsvarande under- sökning har gjorts för år 2004 men det är sannolikt att känne- domen om förvaltningspolitiken bland myndigheternas personal kan ha ökat. Dock finns det en risk att många statstjänstemän inte vet och kanske inte ens reflekterar över i vilket övergripande sam- manhang utanför den egna myndigheten som deras uppdrag finns. 
 På uppdrag av KKR har Institutet för Personal- och Företags- utveckling (IPF) år 2004 gjort en intervjuundersökning bland 41 nya chefer i staten,  
 Ny chef i statsförvaltningen 
 . De flesta chefer i studien har inte uppfattat att det finns en gemensam syn på chefs- kapet i statsförvaltningen. Inte heller känner de till var en sådan gemensam syn kan tänkas komma till uttryck. Några konstaterar att de saknar ett gemensamt dokument, som uttrycker statsförvalt- ningens syn på chefskap. Regeringens syn på chefskap i staten framgår tydligt såväl i regeringens chefspolicy som i det förvalt- ningspolitiska handlingsprogrammet. En tolkning av  
 IPF-studien 
  är därför att det finns ett antal chefer i statsförvaltningen, som inte känner till dessa två grundläggande dokument. 
 Enligt rapporten  
 Ett effektivare regeringskansli  
 (SB2001/8259) ställer utvecklingen även stora krav på Regeringskansliets personal att inte bara tillägna sig internationellt gångbar kompetens utan också att ständigt vara beredd att flexibelt följa med i den utveck- ling som sker för att kunna fullgöra uppdraget på bästa sätt. Det handlar om hur Regeringskansliet skall kunna möta de framtida kraven och skapa strukturella förutsättningar för en fortsatt utveckling av en gemensam och effektiv myndighet. Rapporten listar ett antal utmaningar och uppgifter, som Regeringskansliet står inför. Områden som berörs är bl.a. kompetensutveckling och kompetensförsörjning, ledarskap, kvalitetsutveckling, flexiblare arbetsformer och tjänstemannaidentiteten. Regeringskansliet står i dag inför liknande utmaningar och är förmodligen i samma behov av stöd som den övriga statsförvaltningen. Regeringskansliet måste 
 127 
  
 Framtida behov i statsförvaltningen 
  
 SOU 2004:65 
  
 vara väl rustat för att agera i en stark beställarroll inom ramen för förvaltningspolitiken. 
 Slutsats om förvaltningspolitikens genomslag i statsförvaltningen 
 Regeringens förvaltningspolitiska budskap är tydliga, men de får inte alltid genomslag i myndigheterna, mycket beroende på fråge- ställningarnas komplexa natur och myndigheternas arbete med den dagliga kärnverksamheten. Myndigheterna behöver, som utred- ningen har påvisat, stöd i arbetet med att tolka och genomföra det förvaltningspolitiska budskapet och i detta arbete behöver de också erbjudas möjlighet att lära av varandra. Myndigheterna behöver också stöd från sin uppdragsgivare, regeringen, vad gäller tydlighet i uppdrag, målsättningar, prioriteringar mm. Men det krävs även ett kontinuerligt operativt stöd till myndigheterna. Ett stöd av denna karaktär är inte fullt ut förenligt med de uppdrag och de arbets- former som Regeringskansliets förvaltningspolitiska enhet har. 
 128 
  
 8 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 Regeringen har tydliga krav på statsförvaltningen vad gäller genom- förandet av förvaltningspolitiken. Regeringen vill ha en stats- förvaltning som vilar på en värdegrund av rättssäkerhet, demokrati och effektivitet och med en uttalad medborgarorientering. Statsför- valtningen får sitt existensberättigande genom de tjänster den på mest effektiva och minst kostnadskrävande sätt kan producera för att möta behov hos samhället och hos medborgarna. För att leva upp till detta måste statsförvaltningen vara produktiv, kunnig, kompetent, utvecklingsbar, flexibel och lyhörd i sin kontakt med omvärlden. Statsförvaltningen står, som beskrivits ovan, inför mycket stora utmaningar. Den största utmaningen handlar om det påbörjade generationsskiftet med förväntad kompetens- och arbetsbrist samt de höga ohälsotalen. Mycket stora krav ställs på åtgärder från myndigheternas sida, om de framöver ska klara sin kompetensförsörjning och samtidigt leva upp till kraven på effek- tivitet och goda resultat. 
  
 8.1 
  
 Utmaningar för statsförvaltningen 
  
 Attraktiva arbetsförhållanden i staten underlättar myndigheternas möjligheter att klara en långsiktig kompetensförsörjning 
 (Regeringens förvaltningspolitiska handlingsprogram). 
 Ett grundläggande mål för statsförvaltningen, för att den ska kunna leva upp till medborgarnas krav på en effektiv förvaltning, måste vara att bli en attraktiv arbetsgivare. En attraktiv arbetsgivare erbju- der en arbetsplats dit människor söker sig och finner meningsfull sysselsättning, en arbetsplats som man gärna förblir trogen eller återkommer till och där arbetsmiljö och arbetsförhållanden är hälsosamma och inte gör människor sjuka eller slår ut dem. En attraktiv arbetsplats är man stolt över att tillhöra. 
 129 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 SOU 2004:65 
  
 De flesta statliga myndigheter är kunskapsorganisationer, där produkten är tjänster och kapitalet människornas kunskaper och kompetens. Framgången för en myndighet är direkt beroende av hur myndigheten lyckas skaffa, förvalta och förädla kunskaper och kompetens. I kunskapssamhället kan en organisation avtappas kompetens därför att denna flyttar vidare med individer som läm- nar organisationen, vilket kan ske snabbt om inte arbetsplatsen upplevs som tillräckligt stimulerande. Detta blir synnerligen all- varligt i tider av kombinerad arbetsbrist och högkonjunktur. För att motverka att en organisation hamnar i denna situation ställs stora krav på hur arbetet leds och organiseras. 
 En förutsättning för att en organisation ska uppnå goda resultat i verksamheten är att organisationen lyckas omsätta personalens kunskaper och kompetenser i ageranden, som kommer verksam- heten till största nytta. Beroende på ledarskap, arbetsorganisation och arbetsmiljö kan de mänskliga resurser som utgör organi- sationernas motor nyttiggöras till allt från hundra procent till nästan inte alls. Hos den attraktiva arbetsgivare som staten måste vara, hos de goda arbetsplatser som de statliga myndigheterna måste vara för att framöver locka till sig och behålla kompetent personal, måste de mänskliga resurserna kunna användas fullt ut. Personer som arbetar i statsförvaltningen måste uppleva att de i sitt arbete kan såväl förverkliga sina egna önskemål om utveckling och prestation som bidra till goda resultat i en meningsfull verksamhet. 
 Myndigheterna måste framöver ha en förmåga att anpassa sig till individer med olika bakgrund. De måste bli mer flexibla och för- änderliga, så att utrymme skapas för olika slags människor. Myn- digheterna kan inte ha krav på total homogenitet på så sätt att den anställde måste anpassa sig i varje del till organisationen för att kunna passa in. Utrymme måste ges för olika tankesätt, olika för- hållningssätt och olika angreppssätt på verksamheten. Fastlagda mönster och strukturer måste kanske luckras upp när andelen med- arbetare med annan kulturell och etnisk bakgrund ökar i myndig- heterna. 
 130 
  
 SOU 2004:65 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 8.2 
  
 Effektivitet och förnyelse i statsförvaltningen 
  
 Sverige skall ligga i frontlinjen när det gäller kvalitet i statsförvalt- ningen i ett internationellt perspektiv. 
 Det är en viktig målsättning att medborgarnas förtroende för statlig förvaltning inte bara är högt utan ökar. 
 (Regeringens förvaltningspolitiska handlingsprogram). 
 Ett av regeringens tydligt uttalade mål för förvaltningspolitiken är effektivitet i statsförvaltningen. Effektivitet handlar om kvalitet. Kvalitet i statsförvaltningen kan beskrivas som att en myndighet med bästa möjliga utnyttjande av de mänskliga och ekonomiska resurserna uppnår bästa möjliga resultat för de personer eller det ändamål myndigheten är till för. Effektivitet handlar om att arbeta med hög kvalitet i samtliga verksamhetsprocesser. Det handlar om en produktion av högsta kvalitet och en kundupplevd kvalitet av högsta klass i den levererade tjänsten. 
 Kvalitetsbegreppet 
 Kvalitetsbegreppet vid produktion av tjänster skulle kunna delas upp i två komponenter, dels professionell kvalitet, dels kundupp- levd kvalitet. 
 Den professionella kvaliteten svarar mot den tekniska kvaliteten i tjänsteproduktionen. Beroende på område kan den exempelvis kallas rättslig kvalitet eller medicinsk kvalitet. Kvaliteten är då defi- nierad utifrån professionens kriterier samt gällande regelverk, lag- stiftning, förordningar, handläggningsordningar och så vidare som syftar till att åstadkomma bland annat rättsäkerhet och korrekta beslut. 
 Kundupplevd kvalitet är ett vidare begrepp. Som medborgare förutsätter vi till exempel att myndigheterna följer regelverket. Vi tar den professionella kvaliteten för given. Men kvalitet är också något subjektivt och upplevelsebaserat – kvaliteten ligger i betrak- tarens öga. Det finns kartläggningar av kvalitetsdimensioner hos tjänster där det framkommer att sådana faktorer som pålitlighet, trovärdighet, tillgänglighet, bemötande och inlevelseförmåga är mycket viktiga dimensioner av kundernas upplevelse av kvalitet. Den upplevelsebaserade kvaliteten är därmed mycket betydelsefull för förtroendet för hela den offentliga sektorn. 
 131 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 SOU 2004:65 
  
 Lite förenklat kan man säga att den professionella kvaliteten i statstjänstemännens yrkesutövande handlar om kunskap och kom- petens medan den kundupplevda kvaliteten handlar om attityder, värderingar och förhållningssätt. 
 Vad krävs för ett framgångsrikt kvalitetsarbete? 
 Regeringen framför i  
 skr 2000/01:151  
 att myndigheternas kvalitets- arbete bör baseras på de erkända kriterier, som i dag anses känne- teckna framgångsrika organisationer, såsom kundorientering, enga- gerat ledarskap, personalens delaktighet, kompetensutveckling av personalen, långsiktighet, ständiga förbättringar, lärande av andra och samverkan. 
 För att få en statsförvaltning med hög effektivitet som uppbär ett stort förtroende från medborgarna måste myndigheterna arbeta med ständiga förbättringar i verksamheten, öppenhet för omori- entering och omprioritering samt kontinuerlig utvärdering av verk- samhetens olika delar. Statstjänstemännen måste utveckla såväl den professionella som den kundupplevda kvaliteten på verksamheten. 
 I tider av mycket hög arbetsbelastning, många utifrån kom- mande krav, sviktande rekryteringsunderlag och ökande fall av sjukdom och ohälsa hos personalen kan det vara svårt för en myn- dighet att avsätta resurser för förändrings- och utvecklingsarbete. Sådant arbete kräver utrymme för eftertanke och reflektion, indi- viduellt och i grupp. Det kräver utrymme för lärande och inhämt- ning av kunskap. Om detta utrymme inte finns kanske myndig- heten fortsätter att arbeta vidare med att göra saker rätt utan att man hinner se att man inte gör rätt saker. Gamla strukturer, vanor och tänkesätt hänger kvar och bidrar i sämsta fall till en ineffektiv verksamhet av låg kvalitet. Risken för en sådan utveck- ling kan vara större, när personalen har en hög genomsnittsålder och lång anställningstid, vilket är fallet i många myndigheter. Det är naturligt att människor som byggt upp en verksamhet, som arbetat länge med denna och kanske till och med satsat sin själ i arbetet, behöver mycket kraftiga incitament för att ändra sitt arbete. Det är inte alldeles lätt att ta till sig att omvärlden har för- ändrats och ställer nya krav. 
 Enligt utredningens uppfattning är processorientering en bas i modern verksamhetsutveckling och den utgör en stor effektivise- ringspotential i myndigheternas styrning, genomförande och ut- 
 132 
  
 SOU 2004:65 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 veckling av verksamheten. Ett processynsätt, där varje moment av verksamheten kvalitetssäkras, kan bidra mycket positivt när det gäller att möta och hantera de utmaningar statsförvaltningen står inför under kommande decennier. 
 Kvalitetsarbete, processtyrning och verksamhetsutveckling är alla uttryck för ett förändrings- och förnyelsearbete i en organi- sation. För att komma igång med ett utvecklings- och förnyelse- arbete behöver många myndigheter stöd. De behöver kunskaper i hur man leder i förändring. De behöver insikter om vad som händer med människor i förändring, hur man motiverar människor och hur man hanterar motstånd. Utvecklings- och förnyelsearbete kan leda till nya organisations- och arbetsformer. Myndigheterna behöver därför också ha kunskap om organisationsutveckling och hur människor reagerar på omorganisationer. De behöver ha kun- skaper om processorientering och processbaserade arbetssätt. Till sin hjälp behöver de modeller, metoder och verktyg som ger en vägledning hur man kan gå till väga om man vill arbeta med en kontinuerlig verksamhets- och kvalitetsutveckling. Det kan handla om en modell för hur man kartlägger verksamhetsprocesser eller instrument för att göra en självvärdering. De behöver också tillgång till andra myndighet eller någon central instans, som de kan bolla idéer och tankar med. 
  
 8.3 
  
 Krav på statsförvaltningens chefer 
  
 Ett kvalificerat och ansvarsfullt ledarskap i förvaltningen har blivit viktigare än någonsin. Chefernas kompetens och ledarskap avgör i hög utsträckning hur framgångsrik regeringen blir i att genomföra sin politik. 
 (Regeringens chefspolicy, Kvalitet i den statliga chefsförsörjningen 2002) 
 Riksdagens revisorer konstaterar i rapporten  
 Statens personalpolitik  
 (Rapport 2001/02:12) att det finns brister i det statliga chefskapet. Det är fråga om brister i tydlighet, saklighet och lyhördhet. 
  
 Arbetsgivarpolitikutredningen  
 ( SOU 2002:32 ) betonar att en nyckel till att komma till rätta med ohälsan i staten är ett per- sonligt ledarskap och en rakt igenom mer professionell ledning av verksamheten. 
 133 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 SOU 2004:65 
  
 8.3.1 
  
 Vikten av gott ledarskap 
  
 Organisationer bygger till största delen på sina medarbetare, men det är ledarskapet som avgör hur organisationen på ett optimalt sätt kan använda denna resurs. Hur cheferna agerar har mycket stor betydelse för en myndighets välbefinnande och vilka resultat den uppnår. Även i tider av mycket delegering, stor delaktighet från medarbetare och samverkan är det cheferna som sätter sin prägel på myndigheterna. Det är cheferna som har ansvar för att leda och fördela arbetet och det är cheferna som genom lönesättning eller på annat vis belönar eller bestraffar sin personal. Det är farligt att underskatta chefernas betydelse som kultur- och värdebärare, normsättare och motor i myndigheterna. Ledarskapet måste skapa sådana förutsättningar för arbetets utförande att medarbetarnas alla resurser tas tillvara. Ett dåligt ledarskap kan få förödande effekter på en organisation och dess resultat i verksamheten. Många fall av utbrändhet hos personalen kan t.ex. återföras till dåligt eller obe- fintligt ledarskap. Ett skickligt ledarskap kan få organisationer att utföra storverk 
 Det ställs mycket stora krav på statsförvaltningens chefer. Det förväntas att dagens och morgondagens chefer skall kunna hantera generationsväxlingen. Detta innebär att chefer ska balansera mellan att stimulera och vidmakthålla arbetsglädje och kompetensutnytt- jande hos den stora gruppen äldre personal och att utveckla, karriärplanera och lyfta fram synnerligen välutbildade och hung- riga yngre medarbetare. Det förväntas att chefer skall klara av att hantera alla de krav på prestation och resultat som verksamheten ställer och samtidigt ha uppmärksamheten på medarbetarnas välbe- finnande och hälsa. Cheferna skall vara duktiga förändringsledare och kunna driva utvecklings- och förnyelsearbete i myndigheterna. Det ligger även på cheferna att se till att  
 jämställdhets-, 
  inte- grations- och mångfaldsfrågorna förs fram till konkreta ageranden. 
 Att vara chef i en  
 IT-baserad 
  kunskapsorganisation ställer nya krav på cheferna, där deras styrka inte ligger i de egna kunskaperna utan i förmågan att leda en verksamhet där medarbetare har större kunskaper än sina chefer. I globaliseringens epok krävs därtill att cheferna har en kontinuerlig omvärldsspaning, där naturligtvis sär- skilt Sveriges medlemskap i EU måste beaktas. Att vara chef i stats- förvaltningen innebär också att vara bärare av regeringens för- valtningspolitik, att värna om statstjänstemannarollen och sörja för att medarbetarna förstår innebörden av och lever upp till denna. 
 134 
  
 SOU 2004:65 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 8.3.2 
  
 Stort behov av chefsutvecklingsinsatser 
  
 Utredningen anser att statsförvaltningens chefer på alla nivåer behöver mycket mer stöd än de i dag erhåller, om de skall klara ledarskapet i dagens och morgondagens komplexa organisationer på ett sådant sätt, att statsförvaltningen i sin helhet kan leva upp till rollen som en attraktiv arbetsgivare. 
 Från expert till generalist 
 Många personer får ett chefsuppdrag därför att de är duktiga i sin expertroll. I samband med chefskapet skall dessa personer lämna sin tidigare invanda yrkesidentitet som specialist för att bli genera- list. Denna förändring leder lätt till en konflikt mellan expert- och chefsrollen, där det finns mycket som en ny chef behöver lära sig. Den nya chefen måste gå från att vara en duktig producent till att bli en ledare vars huvudsakliga uppgift är att skapa bra förutsätt- ningar för verksamhetens genomförande. Chefsrollen är svår och det är därför inte rättvist att kritisera chefer för undermåligt ledar- skap, om de inte kan erbjudas alla möjligheter till kontinuerligt stöd och egen utveckling. 
 Utbildning och annat stöd 
 Utredningen anser att utbildningen av chefer i statsförvaltningen måste uppgraderas betydligt. Det behövs en generell introduk- tionsutbildning för dem som tillträder en chefstjänst i statsförvalt- ningen. Därtill skall alla chefer på lednings- och mellannivå konti- nuerligt kunna erbjudas utvecklingsprogram med en plattform som handlar om att vara chef i staten. 
 Cheferna behöver även annat stöd i sin roll som chefer i statsför- valtningen. De måste kunna erbjudas möjlighet att inte bara i utbildningssammanhang utan även på andra sätt, t.ex. genom nät- verk eller andra mötesplatser få tillfälle att träffa och utbyta erfa- renheter med chefskollegor i statsförvaltningen. Vidare kan che- ferna behöva personligt stöd, kanske i form av individuellt konsult- stöd, i sin hantering av de frågor som berör generationsväxlingen och ohälsan i staten. Dessa frågor ställer mycket höga krav på ledarskapets mognad och förmåga att på ett känsligt och respekt- 
 135 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 SOU 2004:65 
  
 fullt sätt handha människors olika förväntningar och utsatthet, samtidigt som verksamhetens krav inte tappas ur sikte. 
 En utvärdering av ett längre chefsutvecklingsprogram för kvinn- liga chefer i statsförvaltningen, som KKR initierat, visar på ett behov av att fortsätta satsningen på kvinnor i karriären genom särskilda ledarskapskurser för kvinnor. Sådana kurser behövs om man vill säkerställa en fortsatt rekrytering av kvinnor till högre positioner inom statsförvaltningen. Utvärderingen visar att hälften av deltagarna efter ett år hade fått eller var på väg mot en högre chefstjänst, vilket var målet för programmet. 
 Statsförvaltningens chefer förväntas arbeta effektivt och med hög kvalitet i verksamheten. För att kunna utveckla myndig- heternas arbete i denna riktning underlättar det för cheferna och deras medarbetare att ha tillgång till modeller, verktyg, konsult- hjälp och möjlighet till benchmarking med andra myndigheter. 
 Chefsutveckling med ett holistiskt perspektiv 
 Utredningen har ibland mött uppfattningen att de chefsutveck- lingsprogram som finns på marknaden kan ge statsförvaltningens chefer utbildning i övriga områden, som inte är förknippade med statstjänstemannarollen som t.ex. personligt ledarskap och per- sonlig utveckling. Utredningen delar inte denna uppfattning. Att vara chef i statsförvaltningen är ett helt annat uppdrag, med annan styrning, andra mål och annorlunda förutsättningar än vad som gäller för chefskap i näringslivet. Denna olikhet sätter sin prägel på varje moment av chefskapet. Om en chef ska leda ett förändrings- arbete, som motiveras av krav som regeringen ställer på myndig- heten, så handlar kraven på chefen om att både hantera de sakfrågor som förändringen innehåller och de människor som drabbas av för- ändringen. De chefsutvecklingsprogram som finns på marknaden är många gånger av hög kvalitet, men de arbetar med andra förtecken och med andra förutsättningar. Chefsuppdraget måste ses utifrån en helhetssyn. Därför måste statens chefer också erbjudas utbild- ning och utveckling utifrån ett holistiskt synsätt. Att satsa på en gedigen, sammanhållen utbildning av statsförvaltningens chefer är att ge dem rimliga möjligheter att på ett bra sätt utföra de svåra och ansvarsfulla uppdrag som de har fått medborgarnas förtroende att handha. 
 136 
  
 SOU 2004:65 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 Chefsutveckling i omvärlden 
 Utredningen har vid en blick på omvärlden kunnat konstatera att det på många håll förekommer mycket omfattande satsningar just på utbildning och utveckling av chefsgrupperna (se kap. 6). Som exempel på länder som anordnar gedigna utbildningar kan nämnas Nederländerna och Storbritannien. Försvarshögskolan genomför vidsträckta och djupgående satsningar på chefer inom försvaret. Stockholms stad gör en stor satsning på cheferna i kommunen. Det finns en vitt spridd uppfattning om vikten och behovet av att satsa på utbildning och utveckling av chefer. 
  
 8.4 
  
 Stöd till rollen som statstjänsteman 
  
 Om statsförvaltningen skall leva upp till de höga mål som reger- ingen har lagt för förvaltningspolitiken, ställs höga krav på stats- tjänstemännen. Kunskapen om vad statstjänstemannarollen innebär är för många statsanställda inte tydlig eller i vissa fall inte ens medvetandegjord. Den mer gedigna förvaltningskunskap som finns i myndigheterna ligger mest hos medarbetare i de äldre generatio- nerna, av vilka många står inför en snar pension, och hos de per- soner som har en juridisk utbildning. Dessa har kontinuerligt min- skat i antal inom myndigheterna. Från att år 1947 ha utgjort över 50 % av den statliga arbetskraften uppgick de juristutbildade år 1997 till endast 6 % enligt  
 Förvaltningspolitiska kommissionens betänkande  
 (SOU 1997:57). Den grupp som i kraft av sin utbild- ningsbakgrund värnar speciellt om förvaltningskunnandet är alltså numera liten inom myndigheterna. Behovet inom statsförvalt- ningen av förvaltningskunnande framöver är mycket stort. Särskilt vill utredningen lyfta fram etikfrågorna. Hur dessa hanteras är av avgörande betydelse för hur medborgarnas förtroende för statsför- valtningen utvecklas. Statsförvaltningen måste vila på en gemensam och tydligt uttalad värdegrund. 
  
 8.4.1 
  
 Behov av gemensam utbildning i förvaltningskunskap på nationell nivå 
  
 Utredningen anser att omfattande utbildningar i förvaltnings- kunskap, till såväl chefer som övriga anställda, måste tillhandahållas för att tillgodose behovet av förvaltningskunnande inom statsför- 
 137 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 SOU 2004:65 
  
 valtningen. I dag finns det inte aktörer på utbildningsområdet, som kan tillhandahålla ett samlat utbildningsprogram för statsförvalt- ningen. Enligt utredningens mening är det inte heller möjligt att lägga allt ansvar för förvaltningsutbildningen på myndigheterna. 
 Regeringen måste säkerställa att en struktur skapas, så att möj- lighet till kontinuerlig utbildning av statstjänstemän i förvaltnings- kunskap finns. Marknaden har inte tillräcklig kunskap om de speciellt statliga frågeställningarna. Det är inte att förvänta att man på marknaden kan köpa en så unik kompetens. I utbildningen måste även den kompetens som finns inom myndigheterna tas till- vara. Aktörerna på marknaden har inte det statliga kontaktnät på olika nivåer som behövs för att anordna en kvalificerad utbildning med föreläsare från strategiska funktioner inom statsförvaltningen eller arbetsplatsbesök på myndigheter. En gemensam utbildning på nationell nivå med lärarkompetens från statsförvaltningen är också en metod att överlämna kunskap och erfarenheter till de yngre generationerna av statstjänstemän. 
 Myndigheterna har ansvar för att se till att personalen får kun- skap i förvaltningsfrågor, men de har inte ansvar för att ordna sådan utbildning inom den egna myndigheten. Där måste det finnas externt stöd att tillgå. Vid nedläggningen av SIPU fanns en tilltro till att myndigheterna själva med hjälp av marknadens aktörer skulle anordna utbildning i förvaltningskunskap. Så blev inte i någon större utsträckning fallet. Effekten blev i stället att förvalt- ningsutbildningen i många myndigheter prioriterades bort, med det resultat av bristande kunskaper om statstjänstemannarollen som man kan se i dag. 
 När myndigheterna själva får prioritera den utbildning som ska genomföras, är tendensen att de lägger all utbildning på myndig- heternas sakområden. Dessutom har inte alla myndigheter resurser att anordna egna utbildningar i förvaltningskunskap. För myndig- heter med få anställda är det en omöjlighet. De har inte ens en personalomsättning som är tillräckligt stor för att ha underlag för regelbundna förvaltningsutbildningar. Kraven på att de ska leva upp till förvaltningspolitiken är emellertid lika stort. Medborgarna förväntar sig och måste kunna förvänta sig samma kompetenta behandling från en myndighet vare sig den har 2 eller 23 000 an- ställda. 
 Om Sverige skall få den kompetenta statsförvaltning som krävs för att genomföra förvaltningspolitiken måste regeringen tydligt framhålla kravet på förvaltningskunskap hos myndigheternas per- 
 138 
  
 SOU 2004:65 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 sonal och följa upp kravet med möjligheter att genomgå utbildning inom detta område. Skall utbildningen i förvaltningskunskap få annat än marginell påverkan på statsförvaltningens över 200 000 anställda krävs en massiv utbildningssatsning. 
  
 8.5 
  
 Metoder och redskap 
  
 Det är utredningens uppfattning att en statsförvaltning i utveckling och förnyelse måste vara öppen för att ändra arbetssätt och arbets- former allteftersom nya krav på verksamhetens genomförande upp- kommer. Den måste också tillgång till personalpolicies, modeller, verktyg mm för att ha som stöd i effektiviseringen av verksam- heten. 
 Nya arbetsformer 
 För att hantera generationsskiftet kommer det att krävas att myn- digheterna hittar andra och nya former för arbetets utförande. Ensamarbete i hierarkiska system gynnar inte kompetensväxling och lärande. Den stora  
 40-talistgruppen 
  besitter ovärderliga erfa- renheter, kunskaper och kompetenser som måste komma myndig- heterna till godo. Samtidigt måste de nya och dagsaktuella kun- skaper och oprövade idéer som de yngre generationerna bär med sig sammanvävas med de äldre generationernas erfarenheter och kompetens, för att största utvecklingseffekt skall uppnås. Detta kan ske om arbetet organiseras mer i form av t.ex. projekt, team och grupper där medarbetare med olika ålder och erfarenhet gemensamt löser arbetsuppgifter, delar med sig av långvariga erfar- enheter eller färska kunskaper och på så sätt skapar ny kompetens, som kan föras vidare in i framtiden. 
 Nätverk och benchmarking mellan avdelningar i en myndighet eller mellan olika myndigheter för att lära av varandra över gene- rationsgränserna är andra sätt att också ta till vara erfarenheter och kompetens hos den äldre arbetskraften. 
 Dessa arbetsformer gynnar även möjligheterna för invandrade svenskar att komma in i det svenska arbetslivet. Det är lättare att lära sig språk och svensk arbetskultur, om man hittar arbetsformer där det är naturligt att arbeta nära kollegor och få stöd och råd i samverkan med dessa. Det är sannolikt att dessa kollektiva arbets- 
 139 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 SOU 2004:65 
  
 former också är fördelaktiga ur hälsosynpunkt. Det är lättare att få till stånd prioriteringsdiskussioner, tala om roll- och ansvarsfrågor, få avlastning när arbetsbördan är för stor om man arbetar i ett team, än om man sitter på en ensam kammare. De yngre gene- rationer som kommer ut på arbetsmarknaden sedan ett antal år och framöver, och vilka staten måste attrahera som arbetskraft, är vana från skola och universitet att lösa uppgifter tillsammans med andra. En hierarkisk arbetsplats med mycket ensamarbete tilltalar knap- past dagens ungdomar. 
 Arbete som till stor del utförs i samverkan med kollegor ställer nya krav på ledarskap och medarbetarskap. Här behöver cheferna stöd. Det handlar om att balansera gediget stöd till individer med ledarskap för grupper av anställda, som kanske till och med till- bringar sin mesta arbetstid inte i chefens närhet utan i ett tvär- projekt inom myndigheten. 
 Personalpolicies och andra stödinstrument 
 Alla de krav som ställs på chefer och medarbetare i de moderna myndigheterna måste tydliggöras och dokumenteras. Alla myn- digheter har inte i dag tydliga chefs- och medarbetarpolicies. Enligt IPFs kartläggning från år 2004  
 Ny chef i statsförvaltningen  
 känner de flesta av de intervjuade cheferna inte till om det finns någon chefspolicy inom myndigheten. I de fall där man vet att det finns en sådan policy vet man inte riktigt vad som står i den. Chefs- och medarbetarpolicies behövs för att klargöra roller, ansvar, kompe- tenskrav och förväntningar på såväl chefer som medarbetare. Stats- tjänstemannarollen med dess krav på etiska förhållningssätt och medborgarorientering måste klart fastläggas, om regeringens för- valtningspolitik ska få genomslagskraft. I utarbetandet av policies för chefs- och medarbetarskap, liksom vid framtagandet av planer för kompetensförsörjning och kompetensutveckling, kan myndig- heter behöva stöd. 
 De flesta myndigheter har en mycket hög arbetsbelastning. Det är inte kostnadseffektivt att varje myndighet själv utarbetar model- ler eller upphandlar konsulter inom områden där hela statsförvalt- ningen i grunden har samma eller liknande behov. Regeringens uppdrag till myndigheterna, som till exempel att göra mångfalds- och jämställdhetsplaner med tillhörande aktionsplaner, kan vara svårt för myndigheter att uppfylla helt enkelt av den anledningen 
 140 
  
 SOU 2004:65 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 att de kanske är osäkra på hur man bäst kan gå till väga. I dessa sammanhang underlättar det naturligtvis för myndigheterna om de kan få tips, idéer och kanske någon modell för hur de ska arbeta för att leva upp till kraven. 
  
 8.6 
  
 Kompetensförsörjningen i staten 
  
 Regeringen anser att det finns anledning för myndigheterna att arbeta med kompetensförsörjningens långsiktiga och strategiska inriktning 
  
 ( 
 Regeringens förvaltningspolitiska handlingsprogram 
 ). 
  
 Generationsskiftet innebär att staten står inför mycket stora kom- petensförsörjningsproblem. För att få en överblick över läget för kompetensförsörjningen i statsförvaltningen begär regeringen årligen in redovisningar från myndigheterna för hur de klarar sin kompetensförsörjning. Regeringens  
 budgetproposition 2003/04:1  
 konstaterar att alla myndigheter inte lämnar in tillfredsställande redovisningar. Vissa myndigheter lämnar bristfälliga redovisningar med inga eller vaga mål för sin kompetensförsörjning samt oklara uppgifter. Detta instrument måste enligt utredningen utvecklas och förfinas. Hittills har de uppgifter som regeringen har begärt in från myndigheterna i kompetensförsörjningsplanerna i huvudsak handlat om olika former av personalstatistik. Regeringen har efter- frågat t.ex. åldersstrukturer, könsfördelning, rörlighet och sjuktal men ingenting om innehållet i kompetensen. I den vägledning för myndigheternas kompetensförsörjningsplaner som regeringen har gett ut i december 2003 finns kort beskrivet en bredare definition av begreppet kompetensförsörjning. 
  
 Enligt den rapport,  
 Att styra med generella krav i staten 
 , som Eko- nomistyrningsverket, KKR och Statskontoret på regeringens upp- drag har utarbetat år 2003, anser många myndigheter att regeringen alltför sällan ger återkoppling på myndigheternas rapportering. Detta kan vara en bidragande orsak till myndigheternas bristfälliga redovisningar vad gäller kompetensförsörjningen. 
  
 8.6.1 
  
 Behov av fördjupning av myndigheternas redovisningar 
  
 Utredningen anser att kraven på redovisning av myndigheternas kompetensförsörjning måste breddas innehållsmässigt och för- djupas för att bli ett kraftfullt instrument för statens övergripande 
 141 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 SOU 2004:65 
  
 kunskap om kompetensförsörjningen i myndigheterna framöver. Kompetensförsörjning handlar inte i huvudsak om personalstatistik utan även om hur myndigheterna identifierar och analyserar kom- petensbehov, så att de kan göra riktiga rekryteringar. Det handlar om hur myndigheterna behåller, förvaltar och förädlar kompetens och hur de breddar sin kompetens med mångkulturella perspektiv. Det handlar om utvecklingssamtal, karriärplanering, lärandeformer och kunskapshantering. 
 Myndigheterna måste, enligt utredningens uppfattning, få bättre återkoppling på hur det material som regeringen begär in används. I dag är detta mycket otydligt för många myndigheter, vilket säkert bidrar till den delvis bristfälliga redovisningen från myndigheterna. En fylligare redovisning skulle vara värdefull ur flera synpunkter. Regeringen skulle kunna få en samlad och tydlig bild som underlag för sina strategiska ställningstaganden, bland annat vad gäller vilka utbildningar och vilka kompetenser som efterfrågas inom stats- förvaltningen, vilka kompetenser som försvinner med den stora 40- talistgenerationen och vilket slags kunskap och kompetens som är lätt- respektive svårtillgänglig att hitta på arbetsmarknaden. Den skulle få en uppfattning om hur myndigheterna kopplar kompe- tenskrav till verksamhetskrav och hur de arbetar med att utveckla den interna kompetensen, vilka metoder och verktyg de använder för att behålla och förädla denna kompetens. 
 En annan aspekt på en fylligare redovisning av kompetens- försörjningen från myndigheterna är att dessa skulle kunna lära och få inspiration av varandra och kanske möjlighet att direkt kopiera någon bra idé om materialet sammanställdes och delades ut till myndigheterna. Om regeringen på ett tydligare sätt efterfrågar för- djupade kompetensförsörjningsplaner, kan detta tjäna som ett incitament för myndigheterna att arbeta mer metodiskt med kom- petensfrågorna. I dag är det många myndigheter som t.ex. inte gör systematiska kompetensanalyser. Att inte göra detta innebär en risk för att man rekryterar fel kompetens, kompetens som ser lika- dan ut som tidigare och som inte är avpassad efter nya krav. Lika- dant är det många myndigheter som inte utarbetar kompetens- profiler på sin personal, vilket gör att de har en osäker grund att stå på, när det gäller att definiera vilka behov av kompetensutveckling som föreligger. I en effektiv myndighet måste man arbeta aktivt med kompetensanalys, kompetensprofiler och kompetenskart- läggningar för hantera sin kompetensförsörjning på optimalt sätt. 
 142 
  
 SOU 2004:65 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 Utredningen anser att det är av stor vikt för statsförvaltningens framtida kompetensförsörjning att det finns någon som har upp- draget att utveckla och bredda innehållet i beställningen av dessa planer. Därtill behöver resultatet sammanställas och slutsatser av detta dras. Resultatet måste sedan på ett meningsfullt sätt åter- kopplas till myndigheterna samt följas upp med åtgärder. En syste- matisk bearbetning och hantering av fördjupade kompetens- försörjningsplaner från myndigheterna är en omfattande och tids- krävande uppgift, som är av stor vikt för den strategiska kompe- tensförsörjningen inom statsförvaltningen. 
  
 8.7 
  
 Slutsats av behovsbild och överväganden 
  
 Sammanfattningsvis kan utredningen konstatera dels att regeringen behöver en kraftfull operatör för genomförandet av en offensiv förvaltningspolitik, dels att myndigheterna, om de ska klara av att leva upp till de mål för statsförvaltningen som regeringen ställer upp inom förvaltningspolitiken, behöver stöd från en gemensam nationell instans inom bl.a. följande områden: 
  
 tolkning av riksdagens och regeringens önskemål och krav på myndigheterna 
  
 stöd i arbetet med verksamhetsstyrning, verksamhets- och kvalitetsutveckling 
  
 stöd vid utveckling och förnyelse av organisation och arbets- former 
  
 fördjupade chefsutvecklingsprogram för alla chefer på lednings- och mellannivå 
  
 omfattande förvaltningsutbildningar för statstjänstemän 
  
 nätverksbygge, benchmarking och kontaktskapande mellan myndigheter 
  
 fördjupning och breddning av redovisningarna av myndig- heternas kompetensförsörjningsplaner 
  
 stöd genom central upphandling av konsulter inom kvalitets- och kompetensområdet 
  
 stöd med hjälp av modeller, metoder, verktyg, skrifter mm 
  
 Denna gemensamma samlande operativa funktion bör lämpligen ligga utanför Regeringskansliet. Den bör ha till uppgift att med- verka till utveckling av en effektiv statsförvaltning, som i sin helhet kännetecknas av hög produktivitet, god kvalitet och bra service till 
 143 
  
 Iakttagelser och överväganden runt behovsbilden 
  
 SOU 2004:65 
  
 nytta för beslutsfattare, medborgare och näringsliv och därmed de tre grundläggande värdena demokrati, rättssäkerhet och effekti- vitet. 
 144 
  
 9 
  
 Marknadens och universitetens roll i kompetensutveckling av statstjänstemännen 
  
 Utredningens kartläggning har visat på ett stort behov inom stats- förvaltningen bland annat av kompetensutveckling. Kompetensut- veckling är ett brett begrepp som innefattar olika former av lärande, av vilka ren utbildning är en form. För att genomföra utbildning krävs en professionell organisation. Det behövs också resurser för att göra analys av utbildningsbehov, utforma utbild- ningsinsatser, administrera och genomföra dessa samt utvärdera gjorda satsningar. 
 På marknaden finns många aktörer som har specialiserat sig på att anordna olika former av utbildningar. Det finns utbildningar riktade mot personer med olika slags uppdrag, arbetsuppgifter och positioner och det finns utbildningar inom ett otal sakområden. Universitet och högskolor har ett uppdrag från regeringen att ansvara för att anordna utbildning på eftergymnasial nivå. 
  
 9.1 
  
 Marknadens aktörer 
  
 En fråga som har återkommit under utredningens gång har varit, om inte marknadens aktörer snarare än en gemensam funktion inom statsförvaltningen skulle kunna tillhandahålla den utbildning som behövs för statstjänstemännen. Utbildningen inom statsför- valtningen är av två slag, dels utbildning som är kopplad till för- valtningspolitiken och rollen som tjänsteman i staten, dels utbild- ning som inte har någon sådan koppling. 
 Regeringen har en vision för statsförvaltningen som helhet och en önskan att bygga en gemensam förvaltningskultur och etik. Detta synsätt måste genomsyra myndigheternas hantering av de utvecklingsområden som nämns i utredningen. Utbildningsinsat- serna måste genomföras på en plattform bestående av statsförvalt- ningens speciella förutsättningar. Om marknadens aktörer skall ha en roll i utbildning av statstjänstemän måste det handla om sådana 
 145 
  
 Marknadens och universitetens roll 
  
 SOU 2004:65 
  
 utbildningsinsatser som är oberoende av och kan lyftas ur ett sam- manhang, som exempelvis utbildningar inom vissa fackområden. 
 När det handlar om utbildning inom områden som är direkt berörda av de förutsättningar som gäller för statsförvaltningen, ser inte utredningen att det är möjligt att helt överlämna denna till marknadens aktörer. Marknadens ofta mycket professionella utbildningsaktörer har hittills i huvudsak varit inriktade mot, har erfarenhet av och tar exempel från privata företag, vilkas arbetsför- utsättningar i mycket skiljer sig från dem som gäller i statsförvalt- ningen. Det är skillnad på att arbeta i en organisation vars huvud- uppdrag är att generera vinst mot att arbeta i en organisation som arbetar på politiskt uppdrag gentemot medborgarna. Skillnaden är vad som är verksamhetens mål och vilka medlen är för att uppnå målen. I privata företag är verksamheten ett medel för att få lön- samhet. Om verksamheten inte blir lönsam kan denna läggas ned. I statsförvaltningen är målet att producera en verksamhet som sam- hället behöver och som är till nytta för medborgarna. Medlen för att åstadkomma denna erhålls genom anslagna pengar. Denna skill- nad genomsyrar verksamheten på arbetsplatser inom statsförvalt- ningen respektive privata sektorn. Den påverkar ledar- och medar- betarskap, den påverkar synen på kvalitetsarbetet kring verksam- heten, den påverkar arbetsmiljö och arbetsorganisation och den påverkar kontakten med omvärlden. 
 För att en utbildningsinsats skall få genomslag måste den bottna i en verklighet som individen känner igen. Utbildning, som gäller ledarskap i statsförvaltningen, kunskap om den svenska förvalt- ningen och kvalitetsarbete i statliga myndigheter, måste enligt utredningens synsätt anordnas med statliga förtecken. Många lärare och föreläsare i utbildningarna bör tas från statsförvaltningen och kursdeltagarna i sin helhet komma därifrån, så att ett rikt erfaren- hetsutbyte inom förvaltningen kan äga rum. Detta utesluter inte att vissa delmoment i sådana utbildningar mycket väl kan genomföras av fristående konsulter från privata marknaden. Det väsentliga är att det statliga perspektivet inte tappas bort, utan att en statlig instans är med vid planering och uppläggning av utbildningsaktivi- teterna. Den viktiga uppgiften att bygga upp förvaltningspolitisk kompetens hos statstjänstemännen kan inte endast överlåtas till marknaden, vilken varken har kompetens eller hittills visat tydligt intresse för att anordna sådan utbildning. 
 146 
  
 SOU 2004:65 
  
 Marknadens och universitetens roll 
  
 9.2 
  
 Universitet och högskolor 
  
 Utredningen har också mött frågan om inte det ordinarie utbild- ningssystemet, här närmast universitet och högskolor, skulle kunna tillhandahålla utbildning i förvaltningskunskap för statstjänstemän. I många länder finns det förvaltningshögskolor, vilka ofta är för- knippade med en karriär inom statsförvaltningen. Sverige har valt att inte ge en så tydlig identitet åt statstjänstemännen. I den svenska förvaltningen arbetar personer med mycket skiftande bak- grund och många väljer att arbeta växelvis i statlig och privat verk- samhet. Därför har det inte funnits vare sig någon egentlig grund för eller något intresse från universitet och högskolor att anordna en samlad universitetsutbildning i förvaltningskunskap. Områden som berör statsförvaltningen återfinns dock utspridda idag inom ramen för olika utbildningar, som t.ex. juridik, statsvetenskap och företagsekonomi. Det finns universitet och högskolor som eventu- ellt kan tänka sig att anordna uppdragsutbildningar inom förvalt- ningsområdet, men detta måste då ske med full kostnadstäckning. 
  
 9.3 
  
 Slutsats 
  
 Marknadens aktörer, universitet och högskolor har hittills inte varit rustade för eller visat tydligt intresse för att möta statstjänstemän- nens behov av kunskaper. Som utredningens omvärldsanalys har påvisat har inget av de länder utredningen tittat på låtit marknadens aktörer ta hand om utbildningen av statstjänstemän. Med en gemensam funktion på central nivå inom statsförvaltningen som beställare skulle de dock kunna fylla en roll som utbildningsanord- nare och samarbetspartner. 
 Kompetensutveckling är emellertid så mycket mer än ren utbild- ning, vilket är det som marknaden, universitet och högskolor i för- sta hand kan tillhandahålla. Kompetensutveckling är lärande på bred front, något som går långt utöver ren kunskapsinhämtning. Det handlar om att hitta lärande arbetsformer där människor arbe- tar och utvecklar verksamheten tillsammans. Inom myndigheterna kan det röra sig om teamarbete, cirkulationstjänstgöring, mentor- och fadderskap, utvärderingsmöten etc. Det kan också handla om uppbyggnad av nätverk, benchmarking eller erfarenhetsutbyte inom eller mellan myndigheter. Det handlar i stor utsträckning om att skapa en lärande miljö i vardagen. Där kan marknad, universitet 
 147 
  
 Marknadens och universitetens roll 
  
 SOU 2004:65 
  
 och högskolor inte bidra. I skapandet av den lärande organisationen kan en gemensam funktion i statsförvaltningen spela en roll som nätverksbyggare och kunskapsmäklare mellan myndigheter. 
 148 
  
 10 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 Mot bakgrund av den behovsbild som tecknats ovan är det utred- ningens övertygelse att regeringen och statsförvaltningen behöver ett kvalificerat stöd i genomförandet av förvaltningspolitiken. De utmaningar som statsförvaltningen står inför i form av generations- växling och arbetskraftsbrist, ohälsa, mångfald, internationalisering och teknikutveckling är av en sådan dignitet, att det sätt på vilket dessa hanteras kan bli avgörande för, om statsförvaltningen skall kunna konkurrera om framtidens arbetskraft genom att framstå som en attraktiv arbetsplats. 
 Utredningen har regeringens uppdrag att med utgångspunkt i resultaten av utvärderingen lämna förslag till inriktning, omfatt- ning, finansiering och ledning av den framtida verksamheten. 
 Utifrån en ingående kartläggning har utredningen analyserat och utvärderat KKR:s verksamhet och vilka effekter myndighetens verksamhet har medverkat till i utvecklingen inom statsförvalt- ningen. Även om denna kartläggning ger en helt övervägande posi- tiv bild av myndighetens verksamhet utifrån givna förutsättningar måste KKR:s framtida finansiering och uppdrag övervägas, efter- som utvecklingsanslaget D3, det så kallade äldreanslaget, kommer att förbrukas under år 2005. 
  
 10.1 
  
 Utredningens tre alternativ 
  
 Med utgångspunkt i ovanstående resonemang om begränsade möjligheter för marknad, universitet och högskolor att tillhanda- hålla utbildning inom det förvaltningspolitiska området och kom- petensutveckling i ett bredare perspektiv till medarbetare inom statsförvaltningen har utredningen övervägt tre alternativ för den framtida  
 KKR-verksamheten 
  
 avveckling av KKR 
  
 149 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 KKR:s verksamhet till en annan myndighet 
  
 ett utbyggt KKR 
  
 10.1.1 
  
 Kan KKR avvecklas? 
  
 Som första alternativ har utredningen prövat vilka konsekvenserna blir om KKR avvecklas. Motivet till en avveckling grundas på att finansieringen via äldreanslaget upphör från och med år 2006. Ett utrymme på ca 13 miljoner kronor i förvaltningsmedel i 2004 års prisnivå finns i princip intecknat på statsbudgeten för KKR efter år 2005. KKR har finansierat utvecklings- och genomförandeverksam- het med medel från det så kallade äldreanslaget,  
 D3-anslaget. 
  För- valtningsanslaget har i huvudsak använts till att finansiera anställd personal och overheadkostnader vid KKR:s kansli. 
 Med en handlingslinje som innebär avveckling av KKR skulle en för regeringen och statsförvaltningen betydelsefull operativ genomförande organisation för förvaltningspolitiken upphöra. KKR:s roll som stabsorgan till Regeringskansliet skulle alternativt kunna utföras i vissa delar av Ekonomistyrningsverket (ESV) eller Statskontoret. Båda dessa myndigheter har hittills haft begränsade uppdrag med anknytning till statsförvaltningens kompetensförsörj- ning samt kompetens- och verksamhetsutveckling. Varken ESV eller Statskontoret har i dag dock resurser för att kunna ta på sig utökade stabsuppgifter. KKR:s främjande och stödjande roll inom förvaltningspolitiken mot de statliga myndigheterna skulle förloras. Alternativt skulle naturligtvis regeringen kunna överväga att utveckla dessa delar inom Regeringskansliet. Regeringskansliet skulle då få överta operativa uppgifter som inte är förenliga med uppbyggnaden och utformningen av Regeringskansliet. 
 Utredningen bedömer att avvecklingsalternativet inte är relevant, om regeringens ambitioner på det förvaltningspolitiska området skall kunna förverkligas. En avveckling av KKR skulle innebära att det inte skulle finnas någon gemensam nationell funktion utanför Regeringskansliet som hade uppdraget att säkerställa att förvaltµ- ningspolitiken, vad gäller kompetens- och verksamhetsutveckling, genomförs och utvecklas i statsförvaltningen. De statliga myndig- heterna skulle heller inte få det stöd vid genomförandet av förvalt- ningspolitiken som framkommit i utredningens kartläggning att de behöver och efterfrågar. 
 150 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 10.1.2 
  
 Kan  
  
 KKR-verksamheten 
  föras över till en annan myndighet? 
 I enlighet med regeringens direktiv till utredningen har en analys gjorts av KKR:s ansvar, förhållande och resurser i relation till andra myndigheter inom det förvaltningspolitiska området, i första hand Ekonomistyrningsverket (ESV) och Statskontoret. 
 Under utredningsarbetet har från några håll frågan uppkommit om inte  
 KKR-verksamheten 
  borde överföras till Arbetsgivarverket. Arbetsgivarverkets verksamhet är i vissa delar näraliggande KKR:s verksamhetsområden. Utredningen har emellertid avfört ett sådant alternativ då Arbetsgivarverket är en ren arbetsgivarorganisation. I frågor som berör ledarskap, medarbetarskap och kompetensutveck- ling är det enligt utredningens bedömning värdefullt om de fackliga organisationerna på olika sätt kan involveras i verksamheten. 
 I detta sammanhang har utredningen övervägt ett förslag om att föra över KKR:s verksamhet till ESV eller Statskontoret. Stats- kontoret framhåller emellertid i sitt  
 Underlag för fördjupad pröv- ning av Statskontoret  
  
 (2004/202-1) 
  att Statskontoret tillhanda- håller inte personalpolitisk kompetens, anordnar inte utbildningar och tar inte uppdrag som motsvarar KKR:s myndighetsinriktade verksamhet. Det finns således i dag inte någon överlappning mellan myndigheternas verksamhet. Statskontoret påpekar vidare att om regeringen vill att en ny stabsmyndighet också ska sälja utbild- nings- och rådgivningstjänster till enskilda myndigheter så är det enligt Statskontorets bedömning inte lämpligt att lägga uppgifterna på Statskontoret. Då Statskontorets verksamhet och inriktning tydligt skiljer sig från den verksamhet som bedrivs av KKR har utredningen valt att inte pröva detta alternativ. 
 KKR:s verksamhet har inom vissa verksamhetsområden en mer naturlig koppling till ESV. ESV producerar och tillhandahåller också utbildningar, närmare bestämt inom områdena ekonomistyr- ning och verksamhetsstyrning. KKR och ESV har dessutom haft ett omfattande gemensamt utvecklingsarbete inom området pro- cesstyrning. Myndigheterna kompletterar och stöttar varandra även i olika utbildnings- och utredningsuppdrag. Utredningen har därför valt att överväga ett alternativ som innebär att KKR:s verksamhet i sin helhet förs in i ESV som en egen verksamhetsgren. 
 151 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 KKR – en verksamhetsgren inom Ekonomistyrningsverket? 
 Det andra alternativet som utredningen övervägt för KKR:s fram- tida verksamhet är att befintliga  
 KKR-resurser 
  förs in som en ny verksamhetsgren i ESV. Denna verksamhetsgren skulle få uppdrag att vara stabsorgan åt Regeringskansliet i de frågor som i princip redan ligger på KKR i dag och som rör 
  
 genomförandet av det förvaltningspolitiska handlingsprogram- met 
  
 uppföljning av förvaltningspolitiken 
  
 analys av den statliga förvaltningens utveckling inom områdena systematiskt kvalitetsarbete och kompetensförsörjning 
  
 Verksamhetsgrenen skulle också kunna få uppdraget att 
  
 bidra till intensifieringen av den statliga förvaltningens verk- samhetsutveckling baserat på systematik, långsiktighet, helhets- syn och medborgarfokus 
  
 ge efterfrågestyrt och behovsrelaterat stöd till statsförvalt- ningens långsiktiga kompetensförsörjning bl.a. genom utveck- ling av ledningskompetens och spridning av grundläggande för- valtningskunskap. 
  
 De förvaltningsresurser som KKR disponerar över statsbudgeten, ca 13 miljoner kronor för år 2004, skulle kunna föras över till en ny verksamhetsgren i ESV. 
 Även i detta alternativ saknas de medel för utveckling och genomförande av verksamheten som KKR:s äldreanslag har legat till grund för, vilket innebär att verksamhet enligt ovan skulle kunna bedrivas endast i begränsad omfattning. Regeringen skulle dock kunna ha möjlighet att för vissa riktade uppdrag anvisa sär- skilda medel till ESV för  
 KKR-verksamheten. 
  Dessutom kan en del av utvecklingsverksamheten finansieras via intäkter för kompetens- stöd till andra statliga myndigheter. I likhet med vad som gäller den utbildning som ESV tillhandahåller inom området ekonomistyr- ning skulle även  
 KKR-verksamhetens 
  utbildning kunna finansieras med full kostnadstäckning. Det finns emellertid en risk att efter- frågan från övriga statliga myndigheter på KKR:s stöd och utbild- ningsverksamhet skulle minska, om all sådan verksamhet genom- fördes med full kostnadstäckning. Risken är att myndigheterna 
 152 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 skulle välja att söka andra alternativ, där kvaliteten i insatsen inte skulle kunna säkerställas. 
 En ytterligare verksamhetsgren inom ESV skulle kunna få upp- drag att dels utföra stabsuppgifter till Regeringskansliet, dels genomföra en främjande verksamhet som är riktad mot hela stats- förvaltningen. I syfte att ledningen för ESV och ansvarig ledning för verksamhetsgrenen skulle kunna få vägledning från och förank- ring i Regeringskansliet och i övriga myndigheter föreslås att det i ESVs instruktion skulle anges att för verksamhetsgrenen skulle finnas ett råd, vars ordförande och ledamöter utses av regeringen. Rådet skulle således få möjlighet till en stor insyn och inflytande över kompetensförsörjningen i statsförvaltningen. Regeringen skulle med en sådan konstruktion även kunna överväga att erbjuda arbetstagarorganisationerna i statsförvaltningen att nominera leda- möter till rådet. 
 ESV skulle med detta uppdrag få en annorlunda utformning. För att tydliggöra den utvidgade funktionen borde även annat namn övervägas för myndigheten till exempel Verket för ekonomistyr- ning och kompetensutveckling i staten. 
 Om  
 KKR-verksamheten 
  skulle föras in i ESV måste såväl för- delar som nackdelar övervägas ingående. 
 Utredningen ser således vissa fördelar med alternativet att föra in KKR som en verksamhetsgren i ESV. 
  
 Det samarbete som i dag bedrivs mellan ESV:s sakområde Resultatstyrning och finansiell styrning och KKR:s verksam- hetsområde Verksamhetsutveckling skulle kunna utvecklas och verksamhetsområdena eventuellt knytas ännu närmare var- andra, vilket skulle ge ytterligare synergieffekter och helhets- syn. 
  
 Overheadkostnaden för  
  
 KKR-verksamheten 
  skulle i begränsad utsträckning kunna reduceras eftersom ledningsstöd, administ- rativa resurser som  
 IT-stöd, 
  ekonomiadministration samt servicetjänster och lokaler kunde samutnyttjas mellan ESV och  
 KKR-verksamheten. 
  Reduktionen av kostnaden skulle dock bli marginell, vilket påvisas i den konsultrapport om omstruk- tureringskostnader som utredningen låtit ta fram (se bilaga 3). 
 Det finns emellertid i förslaget tydliga negativa konsekvenser. Dessa skulle kunna bidra till oönskade effekter för  
 KKR-verksam- 
  
 153 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 heten. Exempel på sådana konsekvenser som utredningen ser är följande: 
  
 ESV är en myndighet med tydlig profil mot ekonomiområdet. ESV förknippas med ekonomistyrning och ekonomisystem. 
  
 ESV har konfirmerat att dess profil inte är inriktad mot det område som handlar om ledarskap, medarbetarskap och kom- petens, det vill säga det som i dagligt tal benämns  
  
 HR-området 
  (Human Resource). Det skulle vara viktigt att denna profil tydliggörs i uppdrag och resurser till myndigheten. 
  
 En konsekvens av den omställning av  
  
 KKR-verksamheten 
  som detta förslag skulle innebära skulle troligen bli att regeringen tappar tempo i genomförandet av förvaltningspolitiken. KKR- verksamheten skulle behöva ta ny ansats och hitta nya former för att verka i en omgivning som inte tidigare varit inriktad på att arbeta med frågor inom  
 HR-området. 
  
 Om  
  
 KKR-verksamheten 
  skulle överföras till ESV och myn- digheternas ökade behov av stöd i arbetet med kvalitets- och kompetensutveckling i någon mån skall kunna tillgodoses måste också medel tillföras ESV över den nivå som KKR:s för- valtningsanslag har budgetåret 2004. ESV:s nuvarande utbildningsutbud finansieras genom full kostnadstäckning. Utredningen anser inte att myndigheternas tydligt uttalade behov av bl.a. förvaltningskunskap kan tillgodoses i tillräcklig utsträckning av full kostnadstäckning. Den historiska tillbakablicken (se kap. 5) och kommentarer från myndighets- representanterna visar att myndigheterna hittills inte varit beredda att satsa så stora egna resurser på kompetensutveckling inom området förvaltningskunskap. Likaledes måste äldre- anslaget ersättas om det finns en ambition att  
 KKR-verksam- 
  heten skall arbeta med utvecklingsprojekt. 
  
 Regeringen och de statliga myndigheterna skulle förlora en synlig och tydlig gemensam funktion med ett främjande och stödjande uppdrag inom de förvaltningspolitiska områdena verksamhetsutveckling och kompetensförsörjning. 
  
 Utredningen har inte stannat för att utveckla detta alternativ eftersom utredningen bedömer att de negativa faktorerna väger tyngre än de positiva. Med detta alternativ skulle  
 KKR-verksam- 
  heten bli otydlig och så begränsad att den inte skulle vara tillräcklig 
 154 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 för att möta de behov av stöd som statsförvaltningen har för att de förvaltningspolitiska målen skall uppnås. 
  
 10.1.3 
  
 En offensiv förvaltningspolitik kräver en kraftfull gemensam genomförandefunktion på nationell nivå 
  
 Historien visar att förändringar i omvärlden och i synen på utbild- ning och kompetensutveckling har krävt en flexibel hantering av kompetensfrågorna i statsförvaltningen. I Sverige finns en långt gående decentralisering till myndighetsnivå. Ansvaret för genom- förandet av personalpolitiken ligger hos myndigheterna. Det har för regeringen varit angeläget att utveckla komplementära former för styrning av och stöd till myndigheterna. De former för stöd till myndigheterna som funnits under de senaste årtiondena har varit begränsade och inte fullt ut motsvarat behovet för att säkerställa kompetensen inom förvaltningspolitikens område. Genom det  
 förvaltningspolitiska handlingsprogrammet  
 och tillskapandet av KKR år 1999 lyftes ett tydligt förvaltningspolitiskt budskap fram och resurser avsattes för att tillhandahålla visst stöd med syftet att få genomslag för politiken i statsförvaltningen. 
 Den kartläggning och analys av förutsättningarna för genom- förandet av regeringens förvaltningspolitik och den behovsbild som framkommit såväl i statliga myndigheter som i övrig omvärldsana- lys visar med stor tydlighet på ett klart uttalat behov av en kraftfull samlande operativ funktion för genomförande av förvaltnings- politiken i statsförvaltningen. Det finns ett behov av att i detta sammanhang lyfta fram ett koncernperspektiv på statsförvalt- ningen. Det förvaltningspolitiska handlingsprogrammet ställer krav på statsförvaltningen som helhet. Av detta skäl är det av stor bety- delse att det finns en gemensam funktion på nationell nivå med ett tydligt mandat från regeringen som uttolkare och genomförare av regeringens förvaltningspolitik. 
 KKR har inom ramen för tillgängliga resurser medverkat till att få genomslag för regeringens förvaltningspolitiska program. Myn- digheterna har även efterhand sett tillgången i den stödjande verksamhet som KKR erbjudit. Behovsbilden från såväl Regerings- kansliet som myndigheterna är emellertid numera betydligt större än vad KKR med befintliga resurser har kunnat medverka till att 
 155 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 tillgodose. Utredning anser därför att det är angeläget att bygga vidare på den bas som KKR hittills har utformat. 
  
 10.1.4 
  
 Allmänna utgångspunkter för ett utbyggt Kvalitets- och kompetensråd 
  
 Utredningen vill som huvudalternativ föreslå ett betydligt utbyggt KKR för att möta upp mot de krav som det förvaltningspolitiska uppdraget ställer och som är en förutsättning för att regeringens klart uttalade intentioner med förvaltningspolitiken skall kunna genomföras. Den utvidgade myndigheten måste ha ett tydligt mandat och en tydligt klarlagd roll vad gäller genomförandet av förvaltningspolitiken. Myndigheten bör ha två uppdrag. Det ena är att vara ett organ som utför stabsuppgifter till Regeringskansliet. Dessa uppgifter kan vara att till exempel analysera en viss fråges- tällning, föreslå åtgärder inom ett specifikt område av förvaltnings- politiken eller att anordna vissa utbildningar. Det andra uppdraget är att stödja och främja verksamhets- och kompetensutveckling inom såväl Regeringskansliet som inom statsförvaltningen i övrigt. 
 KKR har enligt de flesta bedömare utvecklats till en mycket effektiv myndighet som genomför en verksamhet av hög kvalitet och professionalism. Inom KKR har utvecklats mycket kunskap, kompetens och erfarenhet inom området verksamhets- och kompetensutveckling i statsförvaltningen. KKR har under de år myndigheten funnits byggt upp ett arbetssätt och arbetsför- hållanden som har visat sig vara mycket gynnsamma för att åstad- komma en uppskattad och efterfrågad verksamhet. Myndigheten har upparbetat ett stort förtroende från såväl sina kunder inom statsförvaltningen som den omvärld med vilken myndigheten sam- arbetar. KKR som myndighet har kommit att förknippas med sitt eget namn, nämligen kvalitet och kompetens. 
 Det är utredningens uppfattning att en utökad  
 KKR-myndighet 
  måste bygga på nuvarande KKR som bas. Det är viktigt att säker- ställa att det finns en förutsättning att bygga vidare framöver på befintlig kompetens. Den kunskapsmassa och den professionella kompetens som finns inom KKR och det förtroende KKR uppbär från omvärlden måste vara en utgångspunkt för den nya myn- digheten. För att säkerställa att det blir en kontinuitet, som gör att verksamheten kan växa och utvidgas i enlighet med behoven, bör 
 156 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 den nya myndigheten successivt expandera från nuvarande nivå till en slutnivå med kanske den tredubbla storleken av dagens KKR. 
 Myndighetens namn och instruktion 
 Utredningen föreslår att det utbyggda KKR:s namn även fortsätt- ningsvis skall vara Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR). Namnet är inarbetat och har blivit något av ett varumärke hos stora delar av statsförvaltningen. Det förtroende som KKR uppbär från majoriteten av sina kunder och det goda anseende KKR har är värdefullt att bevara. Att det finns ett statligt råd, som har till upp- gift att stödja statsförvaltningen i frågor som berör kvalitet, kom- petens och verksamhetsutveckling, ger en tydlighet och tyngd åt regeringens satsning på förvaltningspolitiken. 
 I utredningens förslag till ändringar i förordningen med instruk- tion till det utbyggda KKR föreslår utredningen att ordet främst i KKR:s nuvarande instruktion utgår ur 2 § Inom sitt verksamhets- område skall rådet utföra uppdrag åt främst regeringen. Det utbyggda KKR kommer att arbeta både som stabsorgan åt reger- ingen och med omfattande genomförandeuppdrag mot myndig- heterna. 
 Utredningen rekommenderar att myndigheten även fortsätt- ningsvis skall får en styrelse med fullt ansvar. Det är viktigt att det finns en god förankring hos myndigheterna för utförandet av för- valtningspolitiken, att myndigheternas behov tas tillvara och att de ges möjlighet till påverkan. Med anledning av verksamhetens stora personalpolitiska betydelse rekommenderar utredningen att styrel- sen får representation från de fackliga organisationerna. Eftersom det blir en större myndighet har utredningen valt att också lägga in personalföreträdare i styrelsen. 
 Utredningen föreslår vidare att  
 KKR-myndigheten 
  får en formell rätt att ta ut avgifter för sitt stöd till myndigheterna. 
 Enligt KKR:s instruktion skall det finnas en referensgrupp av forskare och praktiker knuten till myndigheten. Utredningen före- slår att denna paragraf lyfts ut ur  
 KKR-myndighetens 
  instruktion. Utredningen rekommenderar istället, som framgår nedan, att rådet arbetar med flexibla referensgrupper av forskare och praktiker. 
 157 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 10.2 
  
 Verksamhetsområden för ett utvidgat KKR 
  
 KKR arbetar i dag inom fyra verksamhetsområden: 
  
 verksamhetsutveckling 
  
 förvaltningskunskap 
  
 chefsutveckling 
  
 kompetensförsörjning 
  
 Det finns ett bredare behov av och en större efterfrågan på insatser och stöd inom varje område än vad KKR i dag kan bemöta. Det finns även en önskan från de statliga myndigheterna om närmare kontakt med KKR och ett stöd som ibland behöver vara mer avpassat efter lokala behov och förutsättningar. Här finns platt- formen för ett utvidgat KKR:s mandat. Inom följande områden bör enligt utredningen den nya myndigheten kunna utföra stabs- uppdrag åt regeringen och erbjuda stöd till myndigheterna i stats- förvaltningen. 
  
 10.2.1 
  
 Verksamhetsutveckling 
  
 I ljuset av de stora förändringar som statsförvaltningen står inför behöver mycket förändringsarbete ske. Kravet på förändringar påverkar hur verksamheten styrs och hur ledarskapet skall fungera. Det påverkar också hur arbetet organiseras och hur system och strukturer skall utformas för att stötta förändringsarbetet. I detta arbete skall det utvidgade KKR kunna erbjuda stöd till statsför- valtningen inom följande områden: 
  
 strategisk verksamhetsutveckling, stöd till myndigheters led- ningsfunktioner vad gäller verksamhetens ledning, styrning och uppföljning 
  
 processorientering och processtyrning 
  
 förändringsarbete och organisationsutveckling inom statsför- valtningen. Utbildning i förändrar- och förändringskunskap samt förändringsledning i organisationer. Med organisations- utveckling avser utredningen interaktionen mellan människa och system. Genom att utveckla människorna kan en organisa- tion utvecklas. En organisationsförändring påverkar i sin tur oftast människorna i organisationen. 
  
 kunskapsbank för förnyelse och utveckling av statsförvalt- ningen 
  
 158 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 olika former att organisera arbete på som t.ex.  
  
 projekt-, 
  grupp- och teamarbete 
  
 kvalitets- och kvalitetsledningsutbildningar 
  
 svenska och internationella kvalitetsmodeller och anpassning av de senare till svensk förvaltning 
  
 utarbetande av modeller, verktyg, skrifter och andra hjälpmedel till stöd för statsförvaltningens arbete med verksamhetsutveck- ling 
  
 anordnande av möjligheter till erfarenhetsutbyte mellan myn- digheter, exempelvis genom nätverksbygge, inspirerande exem- pel och benchmarking. 
  
 Därtill skall  
 KKR-myndigheten 
  
 ta en aktiv roll i utvecklingen av den elektroniska statsförvalt- ningen. Det gäller dels anpassningen av denna till de människor som ska arbeta med  
  
 e-förvaltningen, 
  så att den blir användar- vänlig och utformad efter mänskliga och arbetsmiljömässiga förutsättningar. Dels gäller det också den nära koppling som finns mellan konceptet  
 24-timmarsmyndighet 
  och processtyr- ning. 
  
 genom myndighetens kunskaper om ledar- och medarbetar- skap, organisation och arbetsmiljö bidra med konstruktivt stöd till stora satsningar i statsförvaltningen, som t.ex Hälsa i staten. 
  
 Inom detta verksamhetsområde rekommenderar utredningen att KKR och ESV fortsätter och utvecklar det nära samarbete som de två myndigheterna hittills har bedrivit. Likaså är det av stor bety- delse för verksamheten att samarbetet mellan KKR och Stats- kontoret fortsätter på det konstruktiva sätt som hittills varit fallet. 
  
 10.2.2 
  
 Förvaltningskunskap 
  
 Om statsförvaltningen skall leva upp till regeringens mål om en statsförvaltning präglad av demokrati, rättssäkerhet och effektivitet med medborgarna i centrum, måste förvaltningskunskapen inom statsförvaltningen fördjupas. Det finns en risk att generations- växlingen i arbetskraften bidrar till att förvaltningskunskaperna i myndigheterna förtunnas. Det särskilda med statstjänstemanna- rollen står inte alltid klart för alla som arbetar inom statsförvalt- ningen. Det finns behov av stora satsningar på breddad utbildning 
 159 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 av statstjänstemännen framöver. I detta arbete kan det utvidgade KKR spela en viktig roll genom att 
  
 påtagligt utöka antalet utbildningar som har inriktning på att sprida förvaltningskunnande till tjänstemän på olika nivåer inom statsförvaltningen 
  
 utveckla nätverk för personal med förvaltningsuppgifter i statsförvaltningen 
  
 stimulera till forskning inom området statsförvaltningen 
  
 utveckla webbapplicationer, verktyg, modeller m.m. till myn- digheternas stöd 
  
 Utredningen har också kommit fram till att utbildning i EU- kunskap bör föras över från Regeringskansliet till det utvidgade KKR. Det var logiskt att Forum Europa i ett inledningsskede låg inom Regeringskansliet. När nu verksamheten efter ca tio år har funnit sin form, är det naturligt att den förs över i ett sammanhang där den hör hemma, nämligen i den myndighet som har ansvar för utbildning i förvaltningskunskap för statsförvaltningen. Visserligen är två tredjedelar av  
 EU-utbildningen 
  riktad till personal inom Regeringskansliet, men denna myndighet är redan i dag KKR:s största kund. Allteftersom Sverige på område efter område knyts mer in i samarbete med EU är det naturligt att  
 kvalitets-, 
  ledar- skaps- och kompetensfrågor betraktas också ur ett  
 EU-perspektiv, 
  vilket talar för att den utbildningsverksamhet RK Kompetens bedriver inom  
 EU-området 
  bör föras in i KKR:s verksamhet. 
  
 10.2.3 
  
 Chefsutveckling 
  
 Det framtida KKR bör ha som ett ansvarsområde att stimulera till en kvalitativt bra chefsförsörjning i statsförvaltningen. Utifrån ett samlat synsätt på rollen som chef i statsförvaltningen bör KKR bidra till att ge kadern av statliga chefer det stöd de behöver för att vara kompetenta, uppdaterade och väl rustade att hantera det kom- plexa och ansvarsfulla uppdrag som han/hon innehar eller skall till- träda. I ljuset av alla de krav på cheferna i statsförvaltningen som framkommer i behovsanalysen ovan anser utredningen att den utbildning och det utvecklingsstöd som skall erbjudas dessa chefer framöver måste bli betydligt mer omfattande än vad fallet är i dag. Uppgifter för den utvidgade myndigheten inom detta område skulle kunna vara att 
 160 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 på regeringens uppdrag utveckla och ansvara för genomförande av utvecklingsprogram för nya myndighetschefer samt program för kontinuerlig uppdatering och vidareutveckling av samtliga myndighetschefer. Ansvar för utvecklingen av myndighets- chefer ligger i dag i Regeringskansliet och den är mycket upp- skattad av cheferna. Utredningen vill emellertid höja ambitions nivån och sätta in utbildningen av myndighetschefer i ett hel- hetssammanhang där all chefsutveckling präglas och genom- syras av samma bärande grundtankar runt ledarskap i statsför- valtningen. 
  
 anordna och ansvara för genomförandet av ett chefsbytarpro- gram för nytillträdda verkschefer som ett led i introduktionen och med syftet att underlätta tillträdet till den nya befatt- ningen. 
  
 i samverkan med andra myndigheter, exempelvis ESV, utveckla och ansvara för genomförande av chefsutvecklingsprogram, såväl introduktionsprogram som program för vidareutveckling, för chefer på alla nivåer i staten under myndighetschefsnivån. Detta program skall omfatta såväl verksamhetens krav som det personliga ledarskapet och personlig utveckling 
  
 tillhandahålla utbildningar och utvecklingsstöd till lednings- grupper i statsförvaltningen 
  
 tillhandahålla stöd till cheferna vad gäller utarbetande av verk- tyg till hjälp i ledarskapet, såsom Skinner, medarbetarpoli- cies och modell för utvecklingssamtal, m.m. 
  
 förmedla coach- och mentorstöd till chefer 
  
 anordna kortutbildningar för chefer inom särskilda områden, t.ex. personalfrågor , förvaltningskunskap, etik. 
  
 etablera och upprätthålla nätverk, utvecklingsgrupper och andra mötesplatser för chefer 
  
 fungera som kunskapsbank och kunskapsmäklare i ledarskaps- frågor 
  
 förmedla konsultkontakter och upprätta ramavtal med chefs- konsulter 
  
 Eftersom varje chefssituation är unik och behoven av stöd och utveckling är individuella hos statsförvaltningens chefer anser utredningen att det måste finnas många val- och kombinations- möjligheter i det utbud som myndigheten tillhandahåller. Varje chef skall ha möjlighet att hitta sin utvecklingsväg med stöd av de insatser det utvidgade KKR kan erbjuda. 
 161 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 10.2.4 
  
 Kompetensförsörjning 
  
 Att säkerställa en jämn och trygg kompetensförsörjning i staten är en av de riktigt stora utmaningar statsförvaltningen står inför under den kommande tioårsperioden. En viktig komponent i kompe- tensförsörjningen är hur attraktiv statsförvaltningen lyckas bli som arbetsgivare. Detta i sin tur är avhängigt av hur väl statsförvalt- ningen lyckas med sitt ledarskap, med att utveckla organisationer, arbetsformer och arbetsmiljö, att tydliggöra sina budskap och synliggöra de intressanta arbetsuppgifter statsförvaltningen kan erbjuda. En lika viktig komponent i kompetensförsörjningen är hur statsförvaltningen lyckas förvalta, förädla och utvidga befintlig kompetens. 
  
 KKR-myndigheten 
  bör i detta sammanhang spela några olika roller: 
  
 Den första rollen handlar om att på regeringens uppdrag arbeta med hanteringen av myndigheternas årliga redovisningar av kompetensförsörjningen inom myndigheterna. Myndigheten skulle här både utforma beställningen av redovisningarna och förse myndigheterna med en handledning utifrån regeringens uppdrag i regleringsbrev. Myndigheten skulle sedan ha ansvar för att analysera resultaten och föreslå åtgärder med anledning av dessa. 
  
 Den andra rollen handlar om att stödja myndigheterna i deras arbete med kompetensfrågor. Detta kan ske genom att myndig- heten erbjuder stöd i arbete med att göra kompetensanalys, ta fram kompetensprofiler, göra en kompetenskartläggning eller en plan för strategisk kompetensförsörjning. Det kan också ske genom främjande av och stöd till  
  
 mångfalds-, 
  integrations och jämställdhetsarbete eller hantering av generationsväxlingen. Myndigheten skulle även kunna fungera som stöd för myndig- heterna i deras arbete med karriärplanering för chefer och med- arbetare. 
  
 Den tredje rollen handlar om att fungera som kunskapsbank, att förmedla kontakter, erfarenhetsutbyte, bygga nätverkm.m.. Den handlar också om att stödja myndigheterna i deras hante- ring av kunskapsmassor, det man med ett engelskt samlings- namn kallar Knowledge Management, kunskapshantering. Det handlar om att bygga lärande organisationer. 
  
 162 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 10.2.5 
  
 Samarbete med omvärlden 
  
 Forskningen 
 En viktig uppgift för det utbyggda KKR är att arbeta med utveck- lings- och förnyelsearbete inom samtliga dessa verksamhetsområ- den. Om Sverige även fortsättningsvis skall ha en modern statsför- valtning, måste det finnas en gemensam instans på nationell nivå, som tar ansvar för att ligga i framkanten på utvecklingen och som är insatt i den senaste forskningen inom dessa områden och i det som skrivs och diskuteras såväl i Sverige som internationellt. Det måste finns någon som, utifrån en definierad behovsbild, tar initia- tiv till att forskning kommer till stånd, att det bildas mötesplatser mellan forskare och praktiker från förvaltningen och att gjorda forskningsrön återförs till förvaltningen. 
 I dag skall det enligt KKR:s instruktion finnas en fast referens- grupp med forskare och praktiker knuten till myndigheten. För att få en än mer dynamisk form för samverkan mellan forskningen och förvaltningen föreslår utredningen att det nya KKR bör få upp- draget att utveckla alternativa samverkansformer med forskare, så att kontaktytorna mot universiteten blir bredare och mer varierade. Dessa gruppers sammansättning fastläggs allt efter de krav som innehållet i frågorna ställer. Att arbeta med referensgrupper är en arbetsmetod bland många, som KKR redan i dag flitigt använder, och utredningen ser därför inget skäl att särskilt lyfta in denna i myndighetens instruktion. Utredningen anser således att det inte bör finnas en fast referensgrupp bestående av forskare och prak- tiker vid rådet, vilket nu gällande instruktion föreskriver. 
 Myndigheter och andra organisationer 
 Utredningen vill betona vikten av att  
 KKR-myndigheten 
  fortsätter och utvidgar samarbetet med andra näraliggande myndigheter, som Ekonomistyrningsverket, Statskontoret m.fl. och organisationer som Utvecklingsrådet. Allt fler frågor är tvärsektoriella och måste hanteras i samverkan mellan olika kompetenser och kompetens- områden. Gemensamma uppdrag och projektgrupper är konstruk- tiva metoder för arbete mellan olika myndigheter och organisa- tioner vars verksamheter tangerar eller överlappar varandra. Enligt utredningens synsätt är det naturligt att det inte går att dra skarpa gränssnitt mellan olika verksamheter i dagens komplexa samhälle 
 163 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 där många frågor griper in i varandra. Det är tvärtom berikande och ger synergieffekter och helhetssyn att samverka över myndighets- och organisationsgränserna. 
  
 10.3 
  
 Beräkning av omstruktureringskostnader och interna kostnader i de tre organisationsalternativen 
  
 Utifrån de kostnadsberäkningar som gjorts av den konsult utred- ningen anlitat, Johnson Konsult AB (se bilaga 3), skulle en avveckling av KKR år 2006 kosta 11,4 miljoner kronor. Den största delen av denna summa, 9,3 miljoner kronor, är kostnader som är förknippade med en avveckling av personalen. På grund av per- sonalens ålderssammansättning och lönenivåer beräknas kostnaden bli hög. 
 KKR har ett hyresavtal, som löper ut hösten 2005, vilket medför att man kan undgå restkostnader på hyresavtalet. Detta och vissa andra omständigheter bidrar till att kostnaden för att avveckla själva myndigheten inte blir högre än 2,1 miljoner kronor, per- sonalkostnader ej inberäknade. 
 Det andra alternativet som utredningen prövat, att  
 KKR-verk- 
  samheten läggs in i Ekonomistyrningsverket (ESV), skulle innebära att personalen i sin helhet skulle omfattas av verksamhetsövergång. Inga kostnader för avveckling av personalen skulle därför uppstå. Däremot skulle naturligtvis kostnader uppstå om någon eller några medarbetare på KKR sökte sig till annan verksamhet. Då skulle kostnader för produktionsbortfall i samband med nyrekrytering uppkomma. Tidigare erfarenheter av sammanslagning av verksam- heter har visat på att risken för att någon medarbetare lämnar organisationen i detta sammanhang är stor. 
 Vid en överföring av  
 KKR-verksamheten 
  till ESV skulle dock kostnader för att avveckla själva myndighetsfunktionen KKR upp- stå. Dessa beräknas uppgå till 1,4 miljoner kronor. Detta är en engångskostnad. Beträffande de återkommande kostnaderna uteblir de merkostnader, ca 0,8 miljoner kronor per år, som är en följd av KKR:s ställning som fristående myndighet. Därtill vinner verksam- heten vissa skalfördelar, som beräknas till 0,5 miljoner kronor per år, genom integreringen i en större myndighet. Uppskattningsvis reduceras kostnaden i förhållande till dagsläget av att  
 KKR-verk- 
  samheten överförs till ESV med ca 1,3 miljoner kronor, vilket mot- svarar 6 % av KKR:s verksamhet år 2003. 
 164 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 I utredningens huvudalternativ, ett utvidgat KKR, uppstår inga omstruktureringskostnader eftersom myndigheten inte avvecklas. Däremot uppstår vissa engångskostnader vid byte till större lokaler och utrustning av dessa. Enligt konsultrapportens redovisade beräkningar skulle engångskostnaderna uppgå till ca 2,0 miljoner kronor 
  
 Tabell 10.1.  
 Beräknade omstruktureringskostnader och interna kostnader år 2006 i tre organisationsalternativ (mkr) 
  
 Organisationsalternativ 
  
 Omstruktureringskostnader 
  
 1. 
  
 KKR och verksamheten avvecklas 
  
 11,4 
  
 2. 
  
 KKR läggs in i ESV 
  
 1,4 
  
 3. 
  
 KKR utvidgas till ca 30 medarbetare 
  
 2,0 
  
 Som framgår av ovanstående beräkningar ger alternativet att avveckla KKR kostnader under ett år. En avveckling år 2006 tar i anspråk medel motsvarande ungefär KKR:s förvaltningsbudget för år 2004. Medelsåtgången skulle ligga på ungefär samma nivå som om verksamheten fortsatte, trots att ingen produktion skulle ske. 
 Ett avvecklingsalternativ måste dock värderas utifrån andra utgångspunkter än de två övriga alternativen. En jämförelse är svår att göra. I övriga två organisationsalternativ föreligger marginella skillnader på kostnadssidan vad gäller interna kostnader mellan att lägga in  
 KKR-verksamheten 
  i ESV eller behålla den i ett utbyggt KKR. 
  
 10.4 
  
 Sambandet mellan kostnad för verksamhet och verksamhetsvolym 
  
 Det finns en allmänt spridd åsikt att den interna kostnaden för att bedriva verksamhet i en liten myndighet är betydligt högre än vad som gäller för en större myndighet. Konsultrapporten påvisar att undersökningar, som gjorts i Sverige och de nordiska länderna, inte har gett entydiga resultat vad gäller denna fråga. Det finns därför ingen samlad syn på vilken storlek på myndighet som ger den lägsta andelen administrativa kostnader. En norsk undersökning som gjorts av Direktoratet for forvaltningsutvikling,  
 Internadministra- tive kostnader i staten  
 (Rapport 1991:11) pekar på att myndigheter 
 165 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 med färre än 30 anställda har lägre interna kostnader än myndig- heter med mellan 30 och 100 anställda. Ekonomistyrningsverket visar i en nyligen genomförd studie  
 Förenkling av ekonomiadmini- strationen för små myndigheter  
 (rapport 2004:1) att det finns en tröskeleffekt hos mycket små myndigheter, därför att de kan finna enkla lösningar för internadministrationen. 
 Enligt konsultrapportens bedömning är KKR:s merkostnader för att vara en självständig myndighet begränsade. Genom att köpa tjänster har KKR reducerat skaleffekterna av att vara en liten myn- dighet. KKR har t.ex. delat växel med Riksförsäkringsverket liksom vaktmästeri- och städtjänster. De har utnyttjat Kammarkollegiets administrativa service för mindre myndigheter liksom ESV:s drift- service för Castro. Rapporten uppskattar den totala merkost- naden för KKR för att vara självständig myndighet till under en miljon kronor per år, vilket motsvarar drygt 4 % av kostnaden för KKR:s verksamhet år 2003. Denna kostnad kvarstår också om verksamheten utökas i förhållande till nuvarande volym. Däremot uppstår vissa skaleffekter då verksamhetsvolymen utökas. 
  
 10.5 
  
 Omfattning och förslag till finansiering av ett utbyggt KKR 
  
 Utredningens huvudförslag innebär en väsentlig utökning av KKR:s uppdrag och verksamhet. Utredningen bedömer dock att regeringen av tidsskäl inte kommer att kunna bereda utredningens förslag i samband med budgetarbetet inför år 2005. Utbyggnaden bör, enligt utredningen, därför lämpligen starta från och med år 2006 och ske under två år. Utredningens förslag innebär således att KKR:s nuvarande verksamhetsomfattning fortsätter även år 2005 med den nivå som KKR:s förvaltningsanslag (1:8) och äldreanslaget (D3) ger utrymme för. Om regeringen inför budgetarbetet år 2005 kommer fram till att följa utredningens förslag bör dock myndig- heten få i uppdrag att redan under år 2005 planera för den före- slagna utbyggnaden. 
 166 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 10.5.1 
  
 Omfattningen av ett utbyggt KKR 
  
 Utredningen har kunnat identifiera ett omfattande behov av stöd till statliga myndigheter. Denna bedömning utgår från att reger- ingens förvaltningspolitiska handlingsprogram skall få genomslag fullt ut parallellt med att de statliga myndigheterna skall vara rustade för förnyelse i relation till omvärldsförändringar. 
 Utredningen har även kunnat konstatera att såväl andra EU- länder som länder utanför Europa har etablerat stödstrukturer för att säkerställa att det finns en hög kompetens inom statsförvalt- ningen. 
 I utredningens överväganden om finansiering av ett framtida utbyggt KKR har utredningen utgått från att de förvaltningsmedel som finns år 2004 bör kunna finnas disponibla även år 2006 (beräk- ningen utgår från 2004 års prisnivå). Utredningen har således utgått från att KKR:s förvaltningsanslag på 13,0 miljoner kronor finns disponibelt även år 2006. Därtill följer av utredningens förslag att de resurser omfattande ca 2 miljoner kronor som är budgeterade för  
 EU-utbildningar 
  i RK kompetens regi bör kunna bli tillgängliga för den utbyggda  
 KKR-myndigheten. 
  
 Utredningen har även föreslagit att regeringen i samband med uppföljningen och översynen av utvecklingsprogrammen för myn- dighetscheferna överväger att använda KKR som genomförande- organisation för dessa utvecklingsprogram. En budget på mellan 2 och 3 miljoner kronor, som motsvarar nivån på den budget som är avsatt för dessa program år 2004, bör enligt utredningens uppfatt- ning kunna finansiera de genomförandeuppdrag som regeringen väljer att lägga på KKR. Dessa medel skulle således, enligt utred- ningens uppfattning, inte ingå som basfinansiering av KKR. Utred- ningen förutsätter att regeringen skulle vilja ha möjlighet till speci- fikt riktade uppdrag med full kostnadstäckning för genomförande och uppföljning av insatser för myndighetschefer. 
 Utredningen förutser även en ökad efterfrågan på det kursutbud som KKR kan tillhandahålla. Hittills har KKR:s fasta förvaltnings- resurser i huvudsak finansierat utvecklings- och administrations- kostnader för det kursutbud som myndigheten har erbjudit. Kurs- avgifter har finansierat de rörliga kostnaderna för respektive kurs. Kurserna i förvaltningskunskap har emellertid basfinansierats till viss del via det så kallade äldreanslaget. KKR har kunnat notera en viss priskänslighet för just dessa kurser. Utredningen kan således konstatera att en ökad efterfrågan och ett ökat utbud av kom- 
 167 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 petensutvecklingsinsatser för medarbetare i statsförvaltningen är beroende av att  
 KKR-myndigheten 
  har tillgång till både förvalt- ningsmedel och utvecklingsmedel. 
 Utredningen har även visat på ett omfattande behov av utveck- lingsinsatser för och stöd till chefer i statsförvaltningen. Utred- ningen föreslår därför bland annat introduktionsutbildningar för nya chefer i statsförvaltningen. Om denna form av chefsutbild- ningar skulle få genomslag är det angeläget att dessa i likhet med utbildningar för myndighetschefer och utbildningar i förvaltnings- kunskap kan basfinansieras via KKR:s utvecklingsanslag. 
 KKR:s nuvarande förvaltningsresurser, inklusive de resurser som skulle kunna tillföras från RK kompetens, är inte tillräckliga för att den föreslagna utbyggda verksamheten skall kunna genomföras. KKR är redan med nuvarande resurser relativt uppdraget en alltför sårbar organisation. Om det utbyggda KKR skall kunna fungera som ett dynamiskt utvecklingsstöd för myndigheter och regerings- kansli parallellt med en alltid uppdaterad kunskapsbank inom områdena verksamhetsutveckling och kompetensförsörjning inom statsförvaltningen bedömer utredningen att myndigheten på sikt bör få tillgång till fördubblade resurser i jämförelse med nuvarande KKR. Det skulle innebära ett förvaltningsanslag på ca 30 miljoner kronor och ett utvecklingsanslag på ca 20 miljoner kronor per år. 
 I de uppdrag som statliga myndigheter hittills haft genom reger- ingens myndighetsinstruktioner och regleringsbrev har inte alltid funnits tillräckliga incitament för att myndigheterna skall säker- ställa en tillräcklig kunskapsnivå i förvaltningskunskap. Regeringen har möjlighet att i regleringsbreven till viss del styra myndig- heternas nivå och kvalitet på kompetensutvecklingsinsatser inom det förvaltningspolitiska området. Incitamenten för myndigheterna att köpa kvalitetssäkrade program från KKR till fullt pris skulle med ett sådant system antagligen öka. 
  
 10.5.2 
  
 Förslag till finansiering 
  
 Enligt regeringens direktiv till  
 KKR-utredningen 
  skall utredningen även lämna förslag till finansiering av utredningens förslag. 
 Utifrån regeringens nuvarande prioriteringar och styrsignaler på det förvaltningspolitiska området anser utredningen att det är angeläget att KKR kan basfinansiera utbildningsprogrammen inom området förvaltningskunskap, introduktionsutbildningar för nya 
 168 
  
 SOU 2004:65 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 chefer i statsförvaltningen samt viss utveckling och viss administra- tion av övriga insatser genom ett särskilt anvisat utvecklingsanslag respektive ett tillräckligt förvaltningsanslag. Utvecklingsanslaget skulle således ersätta nuvarande äldreanslag (D 3). Med ett utveck- lingsanslag skulle även regeringen i KKR:s regleringsbrev kunna göra sådana prioriteringar att genomslaget för regeringens hand- lingsprogram kan säkerställas. 
 Om regeringen skulle välja att föreslå riksdagen att bygga ut KKR till en myndighet med anslag i den nivå som diskuteras ovan (totalt 50 miljoner kronor) skulle verksamheten behöva tillföras ytterligare cirka 35 miljoner kronor. Utredningen har övervägt formerna för finansiering av en verksamhet i denna omfattning. 
 När det gäller finansieringsformerna har utredningen inlednings- vis övervägt omfördelning inom ramen för Finansdepartementets utgiftsområde. Det belopp som skulle behöva omfördelas till KKR utgör en relativt liten del av anslagen inom Finansdepartementets utgiftsområde. Utredningen har dock inte tillräckligt faktaunderlag för att visa på hur en sådan omfördelning skulle kunna göras. 
 Utredningens analys visar på att det finns ett tydligt behov av och en hög efterfrågan på den verksamhet som KKR utför, både i nuvarande utformning och i den föreslagna utbyggnaden. Det torde därför vara rimligt att även överväga omfördelningar inom övriga utgiftsområden i statsbudgeten. Ett utbyggt KKR bör till och med innebära synergieffekter för statsförvaltningen och ett mer effektivt utnyttjande av samtliga myndigheters förvaltnings- resurser. 
 Utredningen har emellertid även kunnat göra en intressant jäm- förelse med hur verksamheten i Utvecklingsrådet för den statliga sektorn är finansierad. Av redovisningen i kapitel 4 framgår Utvecklingsrådets konstruktion och uppgifter. 
 Under år 2002 och 2003 har de statliga myndigheternas avgifter till Utvecklingsrådet utgjort 0,055 % av samtliga myndigheters lönesumma. Avgiften är i detta fall fastställd genom centralt kollektivavtal. För år 2003 ledde det till att Utvecklingsrådet kunde disponera 35,1 miljoner kronor genom denna finansiering. 
 Regeringen skulle även kunna överväga en avgiftsfinansiering av KKR:s anslag för basfinansiering. Det skulle innebära att samtliga myndigheter av regeringen åläggs att solidariskt finansiera den utbyggda  
 KKR-myndigheten 
  genom att betala en avgift på 0,055 % av lönesumman. Genom en sådan lösning skulle KKR:s samlade anslag kunna uppgå till 50 miljoner kronor. 
 169 
  
 Överväganden och förslag till organisation av den framtida verksamheten 
  
 SOU 2004:65 
  
 Om vissa av KKR:s utbildningssatsningar inom det förvaltnings- politiska området kan basfinansieras ökar förutsättningarna för att även de mindre myndigheterna skall kunna säkerställa sin kompe- tens och ta till vara KKR:s utbud. 
 Utöver basfinansiering av vissa utbildningsinsatser bör ett utvecklingsanslag ge utrymme för utredningar, utveckling av stöd- instrument inom de områden som utredningen redovisat ovan. 
 170 
 Referenser 
 Riksdagstryck, propositioner och regeringens skrivelser. 
 Regeringens proposition 1977/78:100, Bil.11  
 Budgetpropositionen för 1978 
  
 Regeringens proposition 1978/79:133,  
 Om organisation för arbets- miljöfrågor, företagshälsovård samt personalutbildning mm inom statsförvaltningen 
  
 Regeringens proposition 1991/92:100, Bil.8  
 Budgetpropositionen för 1992 
  
 Regeringens proposition 1997/98:16  
 Sverige, framtiden och mång- falden – från invandrarpolitik till integrationspolitik, 
  
 Regeringens proposition 1997/98:136  
 Statlig förvaltning i med- borgarnas tjänst 
  
 Regeringens proposition 2003/04:1  
 Budgetpropositionen för 2004  
 Regeringens skrivelse 1984/85: 202,  
 Den offentliga sektorns förnyelse  
 Regeringens skrivelse Skr 2000/01:151  
 Regeringens förvaltnings- 
  
 politik 
 Riksdagens revisorer, Rapport 2001/02:12  
 Statens personalpolitik 
  
 Departementsserien mm 
  
 Finansdepartementet  
 Bildandet av Statens kvalitets- och kompetens- råd  
 Fi 1998:09 Rapport (stencilupplaga) 
  
 Finansdepartementet  
 Förordning med instruktion för Ekonomi- styrningsverket  
 SFS 2003:884 
  
 Finansdepartementet  
 Personalföreträdarförordning  
 SFS 1987:1101 Finansdepartementet  
 Regleringsbrev för budgetåret 2004 avseende 
  
 Ekonomistyrningsverket  
 Fi 2003/6567, Fi 2003/652 Finansdepartementet  
 Regleringsbrev för budgetåret 2004 avseende 
  
 Statens kvalitets- och kompetensråd  
 Fi 2003/6567 
  
 171 
  
 Referenser 
  
 SOU 2004:65 
  
 Finansdepartementet  
 Regleringsbrev för budgetåret 2004 avseende Statskontoret 
  
 Finansdepartementet  
 Förordning med instruktion för Statskontoret 
 SFS 1992:887 
  
 Justitiedepartementet  
 Förordning med instruktion för Statens kvali- tets- och kompetensråd  
 SFS 1998:1647 
  
 Justitiedepartementet  
 Regeringens chefspolicy – Kvalitet i den statliga chefsförsörjningen  
 2000 
  
 Justitiedepartementet  
 En förvaltning i demokratins tjänst – ett hand- lingsprogram  
 2000 
  
 Justitiedepartementet  
 Verksförordningen  
 1995:1322 Regeringskansliet  
 Ett effektivare regeringskansli – förslag till åtgär- 
  
 der, rapport  
 SB2001/8259 
  
 Statens offentliga utredningar 
  
 SOU 1997:30  
 Europa och staten 
  
 SOU 1997:57  
 I medborgarnas tjänst – en samlad förvaltningspolitik för staten 
  
 SOU 2000:1  
 En uthållig demokrati 
  
 SOU 2002:32  
 Arbetsgivarpolitikutredningen 
  
 SOU 2002:5  
 Handlingsplan för ökad hälsa i arbetslivet 
  
 SOU 2003:123  
 Utvecklingskraft för hållbar välfärd –  
 delbetänkande, Ansvarsutredningen 
  
 SOU 2004:23  
 Från verksförordning till myndighetsförordning 
 Övrig litteratur 
 Roman, Oconnell, Rivera:  
 Kvalitet från behov till användning 
 . Studentlitteratur 2001. 
 Direktoratet for forvaltningsutvikling i Norge  
 Internadministrative kostnader i staten,  
 rapport 1991:11 
  
 Ekonomistyrningsverket  
 Underlag för fördjupad prövning  
 2003 Ekonomistyrningsverket  
 Förenkling av ekonomiadministrationen 
 för små myndigheter  
 ESV 2004:1 Ekonomistyrningsverket  
 Årsredovisning  
 2003 
  
 ESV, KKR och Statkontoret  
 Att styra med generella krav i staten, rapport  
 2003, /F 
  
 172 
  
 SOU 2004:65 
  
 Referenser 
  
 Försvarshögskolan  
 Utbildning för svensk och internationell säkerhet 
 2004 
 Genell, Scott ,  
 Skilda världar  
 – att vara direktör i staten 2000 Integrationsverket  
 Integration 2003 
 , rapport 2004 
  
 Statskonsult Norge  
 Civil Servants Training Institutes – Public Administration Schools – Europe  
 2002 
  
 Statskontoret  
  
 INKA-metoden 
  – ett sätt att få grepp om administra- tionen  
 1987:22 
  
 Statskontoret  
 Kartläggning av vilka statliga myndigheter som upp- rättat handlingsplaner för att främja etnisk och kulturell mångfald bland sina anställda,  
 delrapport 1, 2004. 
  
 Statskontoret  
 Lyssna för att lära och lova  
 2003 
  
 Statskontoret  
 Myndigheternas ledning och administration  
 2004:9 Statskontoret  
 Staten i omvandling  
 Skr 2001:15 
  
 Statskontoret  
 Underlag för fördjupad prövning  
  
 2004/202-1 
  
  Ungdomsstyrelsen  
 De kallar oss unga – Attityd- och värderingsstudie 
 2003 
 Utvecklingsrådet och Handelshögskolan i Stockholm  
 Staten och det andra, antologi,  
 2001. 
  
 Utvecklingsrådet  
 Verksamhetsberättelse  
 2003 
  
 Dokument, litteratur och skrifter utgivna av Statens kvalitets- och kompetensråd 
 Analys av de statliga myndigheternas kompetensförsörjningsredo- visningar 2003, publikation 
 Budgetunderlag avseende verksamhetsåren  
 2005–2007 
 CAF-modellen 
  – The Common Assessment Framework 2003, 
 publikation 
 Chef i statlig förvaltning – kompetens och utveckling 2002, rapport Chef/ledare i statsförvaltningen 2002, diskussionsunderlag till 
 styrelsen 
 Chefsutbildning i offentlig sektor – en kartläggning av internatio- nella utbildningsorganisationer 2004, rapport 
 Därför byter unga i staten jobb 2003, publikation Högskolan som en resurs i statsförvaltningens arbete 2002 , 
 rapport 
 Inspirerande exempel finns det gemensamheter? 2002, magister- uppsats 
 Kundundersökningar 1999, 2001, 2004, rapporter 
 173 
  
 Referenser 
  
 SOU 2004:65 
  
 Kvalitetsmässan 2003 , utvärdering och rapport Masterutbildning för statsanställda – historik och förberedelser 
 2002, rapport 
 Mentorskap – hur man gör och vad man kan uppnå 2003, publika- tion 
 Ny chef i statsförvaltningen – roller och utvecklingsbehov 2004, publikation 
 Nätverk för lärande och utveckling 2003, publikation 
 Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning 2003, publika- tion 
 Omfattning, inriktning och utveckling av systematiskt kvalitets- arbete inom statsförvaltningen 2003, rapport 
 Planera för kompetens – en handledning 2003, publikation Processer och processorientering i 10 myndigheter 2003, publika- 
 tion 
 Processorientering i staten – en studie av hur statliga myndigheter arbetar med processorientering av verksamheten 2003, publika- tion 
 Reda ut och trassla till? – Handbok för utredare 2001, publikation (förf. Landry) 
 Uppföljning av ett utvecklingsprogram för kvinnliga chefer i staten  
 2000–2001 
  genomförd 2004, publikation 
 Uppföljning av planera för kompetens – en handledning 2002, rapport 
 Utveckling av Introduktionsprogrammet för nya handläggare i staten 2003, rapport 
 Utvärdering av KKR:s introduktionsprogram för nyanställda hand- läggare i statlig tjänst 2002, rapport 
 Utvärdering av Webbaserad utbildning 2002, rapport Verksamhetsplan för 2003 
 Verksamhetsplan för 2004 med utblick till 2005 Årsrapporter  
 1999–2003 
  
 174 
  
 SOU 2004:65 
  
 Referenser 
  
 Personer som intervjuats av utredningen eller med vilka utredningen i övrigt fört samtal 
 Statens kvalitets- och kompetensråd – kansli 
 Thompson, generaldirektör 
 Johnson, administratör 
 Estrada, utvecklingsdirektör 
 Butler, utvecklingsdirektör 
 Barrett, controller 
 Brown, administratör 
 Woods, utvecklingsledare 
 Glass, utvecklingsledare 
 Anderson, administratör 
 Jennings, kvalitetsrådgivare 
 Morgan, utvecklingsdirektör 
 Statens kvalitets- och kompetensråd – styrelse 
 Green, generaldirektör, ordförande KKR:s styrelse 
 Alvarado, förbundsordförande 
 Williams, landshövding 
 Blackburn, förhandlingsdirektör 
 Ward, rikspolischef 
 Davidson, ombudsman 
 Lester Pérez, generaldirektör 
 Ekonomistyrningsverket 
 Hall, generaldirektör 
 Walters, direktör 
 Miles, utredare 
 Glenn, utredare 
 Bennett, enhetschef 
 Statskontoret 
 Davis, generaldirektör 
 Hernandez, överdirektör 
 Brown, chefsekonom 
 175 
  
 Referenser 
  
 SOU 2004:65 
  
 Finansdepartementet 
 Bryant, statssekreterare 
 Anderson, departementssekreterare 
 Wilson Agering, departementsråd 
 Webb, kansliråd 
 Regeringskansliets Förvaltningsavdelning 
 Rivera, förvaltningschef för Regeringskansliet Escobar, departementsråd, RK Kompetens Benjamin, personaldirektör 
 Hutchinson, departementssekreterare, RK Kompetens 
 Övriga 
 Williams, f.d. utbildningschef , Statskontoret, f.d. direktör Jacobson, managementkonsult 
 Boel Davis, enhetschef, Landstingsförbundet Morgan, generaldirektör, Integrationsverket King, Gorpe Research AB 
 Armstrong, f.d. chef för Statens förnyelsefonder, utredare Mclaughlin, direktör, Statens Center for Kompetence- och 
 Kvalitetsudvikling, Danmark 
  
 Smith, 
  personalchef, Ungdomsstyrelsen Brown, f.d. chef för SIPU, konsult 
 Lewis, Finansdepartementet, Finland 
 Burch, generaldirektör, Lotteriinspektionen, ordf. GD- föreningen 
 Gonzalez, f.d. överdirektör, utredare 
 Walker, rektor, Försvarshögskolan Wood, kanslichef, Utvecklingsrådet Silva, prorektor, Uppsala universitet 
 Burton, direktör, Kompetensfonden i Stockholms stad Davenport, avdelningschef, Landstingsförbundet Fischer, servicechef, Umeå universitet 
 Williams, generaldirektör, Radio och  
 TV-verket 
  
 Oneill, f.d. chef för Statens personalutbildningsnämnd (PUN) 
 Mathews, kvalitetshandläggare, Kommunförbundet Johnson, Johnson Konsult AB 
 176 
  
 SOU 2004:65 
  
 Referenser 
  
 Deltagare i Workshop med myndigheter 040206 
 Arbetsmiljöverket, Russell, personalhandläggare. Domstolsverket, Young, administrativ chef Försvarsmaktens Högkvarter, Yates, avdelnings- 
 direktör 
 Kemikalieinspektionen, Austin, utvecklingschef Kommerskollegium, Elliott, administrativ chef Konsumentverket,  
 Torres, personalchef Livsmedelsverket, Daniels, personalexpert Länsstyrelsen i Blekinge, Rose, personalchef Migrationsverket, Salazar, processamordnare 
 Patent- och registreringsverket, Jones, personalchef och Stewart, processägare 
 Riksförsäkringsverket, Anderson, kompetensutvecklings- ansvarig 
 Skatteverkets huvudkontor, Cabrera, personalchef Skolverket, Dixon, kompetensutvecklingshandläggare. Statistiska Centralbyrån, Hartman, ansvarig f. kompetens- 
 försörjning 
 Totalförsvarets pliktverk, Foley 
 Tullverket, Kelly, verksamhetsutvecklare Uppsala universitet, Duncan, enhetschef – personal Vägverket, Moore, personalstrateg 
 177 
 Bilaga 1 
 Kommittédirektiv 
  
 Fördjupad prövning av Statens 
  
 Dir. 
  
 kvalitets- och kompetensråd 
  
 2003:88 
  
 Beslut vid regeringssammanträde den 3 juli 2003. 
 Sammanfattning av uppdraget 
 En särskild utredare skall göra en fördjupad prövning av verksam- heten vid Statens kvalitets- och kompetensråd. Utredaren skall utvärdera myndighetens verksamhet, bedöma behov av och förut- sättningar för myndighetens framtida verksamhet samt med ut- gångspunkt i resultatet av utvärderingen, lämna förslag till inrikt- ning, omfattning, finansiering och ledning av den framtida verk- samheten. 
 Bakgrund 
 Den förvaltningspolitiska propositionen 
 I propositionen Statlig förvaltning i medborgarnas tjänst (prop. 1997/98:136) gjorde regeringen bedömningen att ökad uppmärk- samhet bör ägnas åt kompetens- och utbildningsfrågor i syfte att stimulera myndigheternas kompetensförsörjning och främja kvali- tetsarbetet inom statsförvaltningen. Regeringen angav att den var i behov av att ha ett särskilt organ till sitt förfogande som aktivt kan påverka och utveckla förvaltningen i önskad riktning inom dessa strategiskt viktiga områden. Regeringen meddelade därför sin avsikt att inrätta en ny myndighet för kvalitetsutveckling och kom- petensförsörjning inom förvaltningen. Regeringen var av den upp- fattningen att den nya myndigheten borde ha en liten fast organi- sation och utnyttja extern kompetens för genomförandet av pro- jekt och program. 
 179 
  
 Bilaga 1 
  
 SOU 2004:65 
  
 Statens kvalitets- och kompetensråds uppgifter 
 Den 1 januari 1999 inrättades Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR). Av förordningen (1998:1647) med instruktion för Statens kvalitets- och kompetensråd framgår att KKR är en central förvalt- ningsmyndighet med uppgift att i medborgarnas intresse stödja och stimulera arbetet med kvalitetsutveckling och kompetensförsörj- ning inom den statliga förvaltningen. Myndigheten skall: 
  
 – 
  
 utveckla och sprida former för arbete med kvalitet inom stats- förvaltningen, 
  
 – 
  
 initiera samverkan mellan myndigheter i frågor om kvalitet och kompetens i syfte att utveckla metoder och tekniker, 
  
 – 
  
 ta fram underlag för att stödja den statliga förvaltningen i arbe- tet med att skaffa, utveckla och behålla rätt kompetens, 
  
 – 
  
 förmedla grundläggande förvaltningsutbildningar, 
  
 – 
  
 utveckla, stödja och förmedla utvecklingsprogram för chefer och andra personer med strategiska uppgifter, 
  
 – 
  
 uppmärksamma och förmedla statsförvaltningens krav på hög- skolornas reguljära utbildning, 
  
 – 
  
 stimulera forskning och utbildning om statlig verksamhet och dess bidrag till samhällsutvecklingen, samt 
  
 – 
  
 verka för en god förvaltningskultur och etik hos de statliga myndigheterna. 
  
 Organisation och ledning 
 KKR har en fast organisation bestående av 10 anställda inklusive generaldirektören. Myndigheten leds av en styrelse med fullt ansvar. Generaldirektören leder den löpande verksamheten efter styrelsens direktiv och riktlinjer. Styrelsen består av en extern ord- förande och högst åtta andra ledamöter, generaldirektören inräk- nad. En ledamot tillsätts efter förslag av Offentliganställdas för- handlingsråd (OFR), en efter förslag av Sveriges akademikers cen- tralorganisation  
 (SACO-S) 
  samt en efter förslag av Facket för Ser- vice och Kommunikation (SEKO). 
 180 
  
 SOU 2004:65 
  
 Bilaga 1 
  
 Finansiering 
 Verksamheten finansieras med ett förvaltningsanslag, ramanslag 1:9, som uppgår till cirka 12 mnkr. KKR disponerar även ingående anslagssparande på äldreanslaget D3 Bidrag till förnyelsefonder på det statligt reglerade området, som vid utgången av budgetåret 2002 uppgick till 31,4 mnkr. Medlen härstammar från Statens för- nyelsefonder, som var en partsammansatt nämnd, och som avveck- lades i samband med att KKR bildades. Statens förnyelsefonder hade finansierats med bidrag som avsatts efter förhandlingar mellan Arbetsgivarverket och de centrala arbetstagarorganisationerna på det statliga förhandlingsområdet. Enligt överenskommelse mellan dessa parter fördes outnyttjade medel över till Statens kvalitets- och kompetensråd vid dess inrättande. Äldreanslaget får användas efter styrelsebeslut för ändamål inom ramen för rådets verksam- hetsfält. 
 Myndigheten disponerar även intäkter av avgifter för utbildning och försäljning av publikationer, som under år 2002 uppgick till 4,8 mnkr. 
 Omvärldsförändringar 
 Regeringen beslutade den 20 september 2001 att starta ett projekt för effektivisering och rationalisering av Regeringskansliet. Projek- tet har analyserat och övervägt olika förslag för att utnyttja Reger- ingskansliets resurser på ett effektivare sätt. Resultatet av projektet redovisas i rapporten Ett effektivare regeringskansli – förslag till åtgärder (SB2001/8259). I rapporten föreslås det att verksamheten vid Forum Europa, som har som uppgift att stödja Regeringskans- liet i att utveckla internationell kompetens främst avseende EU- frågor, förs över till Statens kvalitets- och kompetensråd. 
 Behovet av en fördjupad prövning 
 KKR har sedan inrättandet finansierat en väsentlig del av sin verk- samhet med medel från det s.k. äldreanslaget D3. KKR gör i bud- getunderlaget för verksamhetsåren  
 2004–2006 
  bedömningen att medlen från äldreanslaget kommer att vara helt förbrukade efter 2005. KKR bedömer att det behövs ett nytt reservationsanslag som under 2005 uppgår till 3 mnkr och därefter till 12 mnkr per år, 
 181 
  
 Bilaga 1 
  
 SOU 2004:65 
  
 utöver medel på förvaltningsanslaget till oförändrat belopp i fast penningvärde. Regeringens bedömning är att formerna för myn- dighetens framtida finansiering behöver analyseras. 
 KKR har existerat i drygt fyra år. Uppdraget har varit att stödja och stimulera arbetet med kvalitetsutveckling och kompetensför- sörjning, två frågor som vid inrättandet bedömdes som strategiskt viktiga områden för förvaltningens utveckling. Regeringens bedömning är att dessa frågor är viktiga för förvaltningens utveck- ling, men att det bör prövas om det även fortsättningsvis finns behov av en särskild myndighet som driver på utvecklingen i för- valtningen inom dessa områden. KKR:s verksamhet gränsar dess- utom till andra myndigheter inom det förvaltningspolitiska områ- det, vilket föranleder en analys av KKR:s uppgifter i förhållande till dessa myndigheter. 
 Uppdraget 
 Utredaren skall: 
  
 utvärdera verksamheten vid KKR sedan myndighetens inrät- tande år 1999 med avseende på effekterna av myndighetens verksamhet på statsförvaltningens arbete med kvalitetsutveck- ling och kompetensförsörjning, 
  
 bedöma behov av och förutsättningar för myndighetens fram- tida verksamhet, 
  
 analysera ansvar, uppgifter och resurser i förhållande till andra myndigheter inom det förvaltningspolitiska området, i första hand Statskontoret, Ekonomistyrningsverket och Regerings- kansliet, och i detta sammanhang beakta hanteringen av det förslag som rör Forum Europa och som lämnats i rapporten Ett effektivare regeringskansli - förslag till åtgärder (SB2001/8259), 
  
 med utgångspunkt i resultatet av utvärderingen, lämna förslag till inriktning, omfattning, finansiering och ledning av den framtida verksamheten, 
  
 lämna förslag till eventuella förordningsändringar. 
  
 182 
  
 SOU 2004:65 
  
 Bilaga 1 
  
 Utredningsarbetet 
 Utredaren skall senast den 2 januari 2004 redovisa sitt uppdrag till regeringen. 
 Utredaren skall hålla berörda arbetstagarorganisationer informe- rade om arbetet och bereda dem tillfälle att framföra synpunkter. 
 (Finansdepartementet) 
 183 
 Bilaga 2 
 Kommittédirektiv 
  
 Tilläggsdirektiv till Fördjupad prövning 
  
 Dir. 
  
 av Statens kvalitets- och kompetensråd 
  
 2003:176 
  
 (Fi 2003:08) 
  
 Beslut vid regeringssammanträde den 18 december 2003. 
 Förlängd tid för uppdraget 
 Med stöd av regeringens bemyndigande den 3 juli 2003 har stats- rådet Watson tillkallat en särskild utredare med uppdrag att göra en fördjupad prövning av Statens kvalitets- och kompetensråd (dir. 2003:88). Utredaren skall enligt direktiven redovisa uppdraget senast den 2 januari 2004. 
 Med anledning av att utredningen påbörjats senare än planerat föreligger behov av förlängd utredningstid. 
 Med ändring av tidigare beslut skall utredaren redovisa sitt upp- drag senast den 1 juni 2004. 
 (Finansdepartementet) 
 185 
 Bilaga 3 
 Uppdrag 
 Utredningen uppdrog i april 2004 till Johnson Konsult AB: 
 att föra ett generellt resonemang om overheadkostnader för små myndigheter i förhållande till motsvarande kostnader för medelstora och stora myndigheter. 
 att bedöma KKR:s nuvarande kostnader med avseende på mer- kostnader orsakade av det faktum att KKR är en självständig myndighet. 
 att beräkna overheadkostnaderna i följande organisationsalter- nativ: 
  
 - 
  
 KKR och verksamheten avvecklas 
  
 - 
  
 ett "KKR" som läggs in i en större myndighet 
  
 - 
  
 ett större "KKR" bildas med ca 30 medarbetare. 
  
 *********** 
 Kostnadsberäkning av organisationsalternativ 
 Rapport lämnad 040507 av Johnson Konsult AB 
 Innehåll 
  
 1 
  
 Arbetets uppläggning 
  
 2 
  
 Kostnadsbegrepp 
  
 3 
  
 Allmänt om skaleffekter i myndigheternas interna verksamhet 
  
 4 
  
 Interna kostnader i KKR:s verksamhet 
  
 5 
  
 Kostnader som sammanhänger med att KKR är självständig myndighet 
  
 6 
  
 Skaleffekter i KKR:s interna verksamhet 
  
 7 
  
 Omstruktureringskostnader vid en nedläggning av KKR som myndighet 
  
 8 
  
 Kostnadsberäkning av organisationsalternativen 
  
 187 
  
 Bilaga 3 
  
 SOU 2004:65 
  
 1 Arbetets uppläggning 
 Underlag för de övergripande resonemang som i rapporten förs om interna kostnader vid statliga myndigheter har erhållits genom analys av rapporter och utredningar som har sammanställts av Statskontoret, Ekonomistyrningsverket och vissa andra organ. 
 Vad gäller omställnings- och avvecklingskostnader vid omstruk- turering av statliga myndigheter har underlag hämtats från erfaren- hetssammanställningar efter några nyligen genomförda avveck- lingar, bl.a. Överstyrelsen för civil beredskap. 
 I övrigt har årsredovisningar, budgetunderlag och verksamhets- planer för KKR genomgåtts och analyserats. Myndigheten har också försett konsulten med redovisningsmaterial, avtal och andra uppgifter som medgivit en detaljerad analys av KKR:s kostnadsläge. 
 Det bör betonas att man möter en hel del metodproblem vid utförandet av den typ av beräkningar som har genomförts i denna rapport. En bidragande orsak till detta är att det i stort sett saknas nyckeltal som medger tillförlitliga jämförelser mellan de interna kostnaderna i olika typer av statlig verksamhet. 
 2 Kostnadsbegrepp 
 Med  
 overheadkostnader  
 brukar avses kostnader som p.g.a. odelbar- heter eller andra skäl inte kan kopplas direkt till prestationer som kan hänföras till myndighetens huvuduppgifter. Myndighetens huvuduppgifter är de uppgifter som den har tilldelats av regeringen i styrdokument som myndighetens instruktion eller regleringsbrev. Förekomsten av odelbarheter medför att man tvingas att fördela overheadkostnaderna på huvuduppgifterna med hjälp av ett scha- blonmässigt påslag på grundkostnaden inom en verksamhetsgren. Exempel på overheadkostnader är kostnader för lednings- och stabsfunktionerna vid en myndighet. En stor del av myndighetens administrativa kostnader kan också föras till denna kostnadskate- gori. 
 Med  
 administrativa kostnader  
 avses kostnader som hänför sig till  
 icke-operativa 
  delar av en myndighets verksamhet. Med operativ verksamhet avses aktiviteter som kan räknas till det direkta genomförandet av myndighetens huvuduppgifter. Administratio- nen har en stödjande uppgift i förhållande till den operativa verk- 
 188 
  
 SOU 2004:65 
  
 Bilaga 3 
  
 samheten och skapar värden genom att vara en förutsättning för att den operativa verksamheten skall kunna utföras. 
 Av detta framgår att overheadkostnader och administrativa kostnader inte är identiska begrepp men att de går in i varandra och är svåra att särskilja. För att komma förbi detta problem används i fortsättningen  
 interna kostnader  
 som ett samlande begrepp för overheadkostnader och administrativa kostnader. 
 Begreppet  
 förvaltningskostnader  
 används i många sammanhang. Förvaltningskostnader är ett budgettekniskt begrepp som är kopp- lat till en viss typ av anslag. Förvaltningsanslaget används vanligen för att finansiera vissa grundläggande kostnader hos en myndighet, t.ex. löner för fast anställd personal. Innehållet i förvaltningsansla- get varierar i viss utsträckning mellan myndigheterna. 
  
 3 
  
 Allmänt om skaleffekter i myndigheternas interna verksamhet 
  
 Med skaleffekter avses i detta sammanhang att kostnaderna per producerad enhet i en verksamhet påverkas av verksamhetsvoly- men. Bl.a. har man i vissa sammanhang hävdat att större myndig- heter i genomsnitt har lägre kostnader per producerad enhet för sin interna verksamhet än mindre myndigheter. 
 Det har gjorts ett antal studier av administrativa kostnader i statlig och kommunal myndighetsverksamhet och av hur dessa kostnader påverkas av myndigheternas storlek. Statskontoret genom- förde under  
 1980-talet 
  försöksverksamhet vid ett stort antal statliga myndigheter med den s.k.  
 INKA-metoden 
 1 
 . 
  Försöken visade att myndigheternas interna kostnader i genomsnitt låg på omkring 20% av verksamhetens totalkostnader. I sammanhanget konstatera- des också att myndigheter med under 100 anställda vanligen hade en högre andel interna kostnader än myndigheter med fler än 100 anställda. Skalfördelar ansågs bl.a. finnas i verksledningsfunktionen och i vissa stödfunktioner. 
 Liknande studier har genomförts i Norge och Danmark 
 2 
 . I Norge fann man att myndigheter med färre än 30 anställda hade en lägre andel interna kostnader än myndigheter med mellan 30 och 100 anställda. Myndigheter med fler än 100 anställda hade å andra 
  
 1  
  
 INKA-metoden 
  – ett sätt att få grepp om administrationen. Statskontoret. Rapport 1987:22. 
  
 2  
 Internadministrative kostnader i staten. Direktoratet för forvaltningsutvikling. Rapport 1991:11. 
 189 
  
 Bilaga 3 
  
 SOU 2004:65 
  
 sidan en lägre andel interna kostnader än mellangruppen. I Dan- mark fann man att myndigheter med mellan 100 och 200 anställda hade en högre andel interna kostnader än myndigheter med färre än 100 och fler än 200 anställda. Variationerna mellan olika myndig- heter var dock stora både i Norge och i Danmark. 
 Ekonomistyrningsverket har i en nyligen genomförd studie 
 3  
 konstaterat att det finns tröskeleffekter i möjligheterna att finna enkla lösningar i internadministrationen vid en myndighetsstorlek om  
 10–15 
  anställda (eventuellt även vid 50 anställda). Denna slut- sats påminner om resultatet av den norska studien. Ekonomistyr- ningsverket har dock inte gjort några kvantitativa analyser av skal- effekterna. Myndigheten föreslår i rapporten ett antal åtgärder för att minska den administrativa bördan på mindre myndigheter. Bl.a. föreslås att skyldigheten för små myndigheter att lämna delårsrap- port och finansieringsanalys skall tas bort. 
 I debatten har ofta hävdats att alltför små myndighetsstorlekar medför nackdelar som höga administrativa kostnader och en verk- samhet som har svårt att hantera olika typer av störningar (t.ex. sjukdom) 
 4 
 . Samtidigt kan konstateras att en stor del av de statliga myndigheterna har få anställda och att regeringen i stor utsträck- ning har valt att inrätta sådana myndigheter trots de synpunkter som har framförts i debatten. Man kan också konstatera att en hel del har gjorts under årens lopp för att reducera de skalnackdelar som kan finnas i myndigheternas administration. Kammarkollegiets administrativa service är ett exempel på detta. Det finns också åtskilliga exempel på administrativ samverkan mellan statliga myn- digheter. Sådan samverkan bidrar i många fall till att reducera eventuella skalnackdelar. Regelförenkling av den typ som Ekono- mistyrningsverket nyligen har föreslagit verkar i samma riktning. 
 4 Interna kostnader i KKR:s verksamhet 
 KKR:s verksamhet finansieras både med anslags- och avgiftsmedel. Myndigheten disponerar två anslag: ett förvaltningsanslag (benämnt 1:9 år 2003) och ett sakanslag (benämnt D3). Avgiftsmedlen härrör sig bl.a. från deltagaravgifter som utgår för KKR:s kurser och andra 
  
 3 
  
 Förenkling av ekonomiadministrationen för små myndigheter. Ekonomistyrningsverket. Rapport 2004:1. 
  
 4 
  
 Myndigheternas ledning och administration. Statskontoret. Rapport 2004:9. 
  
 190 
 SOU 2004:65 Bilaga 3 
 aktiviteter. Dessutom har man intäkter från försäljning av publikationer. 
 Under år 2003 fördelade sig KKR:s kostnader som framgår av tabellen på nästa sida. I personalkostnaderna ingår förutom kost- nader för den fast anställda personalen, arvoden för visstidsanställd personal samt arvoden till styrelseledamöter. 
  
 Tabell 1.  
 KKR:s kostnader under år 2003 (tkr). 
  
 Kostnadsslag 
  
 Totalt 
  
 1:9 
  
 D3 
  
 Personalkostnader 
  
 7 734 
  
 7 313 
  
 421 
  
 Lokalkostnader 
  
 1 637 
  
 1 637 
  
 - 
  
 Övriga driftskostnader 
  
 13 447 
  
 3 009 
  
 10 438 
  
 Finansiella kostnader 
  
 21 
  
 21 
  
 - 
  
 Avskrivningar 
  
 440 
  
 440 
  
 - 
  
 Totalt 
  
 23 279 
  
 12 420 
  
 10 859 
  
 Källa:  
 KKR:s årsredovisning för 2003 
 KKR hade under år 2003 tolv anställda (varav en tjänstledig). Här- utöver använde rådet visstidsanställd personal och konsulter för särskilda uppdrag. De tolv fasta tjänsterna bestod av en tjänst som verkschef, åtta tjänster som utvecklingsledare och tre tjänster som administratörer. 
 I KKR:s årsredovisning för år 2003 redovisas tidsåtgången för intern och extern verksamhet vid myndigheten. Tidsåtgången för intern verksamhet (verksamhetsplanering och  
 -utveckling 
  samt IT, ekonomi, personal, diarium, m.m.) var år 2003 664 dagar (29,5% av total tid). Motsvarande uppgifter för 2002 och 2001 var 764 dagar (35,9%) respektive 714 dagar (36,4%). 
 Det bör betonas att lönekostnaderna för delar av den interna verksamheten är lägre än för verksamheten som helhet. Delområ- det IT, personal, ekonomi och diarium svarade år 2003 för 15 % av tidsåtgången men endast för 9% av de totala lönekostnaderna. Detta medför att kostnadsandelen för intern verksamhet är lägre än motsvarande andel uttryckt som tidsåtgång. 
 191 
  
 Bilaga 3 
  
 SOU 2004:65 
  
 5 
  
 Kostnader som sammanhänger med att KKR är självständig myndighet 
  
 KKR:s ställning som självständig myndighet medför vissa mer- kostnader jämfört med om verksamheten ingick som en del i en större myndighet. Merkostnader uppstår bl.a. av följande skäl: 
 Högre krav ställs på lednings- och stabsfunktionerna i en själv- ständig myndighet än på motsvarande funktioner vid en enhet inom en myndighet. Ledningsfunktionerna i en självständig myn- dighet består vanligtvis av en styrelse och en generaldirektör. En enhet inom en myndighet leds av en avdelningschef. 
 En självständig myndighet måste lämna ett betydande antal för-  
 slags-, 
  plan- och redovisningsdokument till regeringen och till vissa myndigheter. En enhet inom en myndighet behöver endast lämna underlag för sådana dokument till en annan handläggande enhet inom myndigheten. 
 En själständig myndighet måste ha egna system för riksredovis- ningen, ekonomi- och personaladministration, bank och postgiro, ärendehandläggning, m.m. En enhet inom en myndighet utnyttjar de system som finns gemensamt för myndigheten. 
 En självständig myndighet är upphandlande, förhandlande och avtalsslutande part i många sammanhang. En enhet inom en myn- dighet behöver inte ta fram och bevaka egna avtal med utomstå- ende i samma utsträckning som en självständig myndighet. 
 Vad gäller KKR kan de merkostnader som sammanhänger med kraven på lednings- och stabsfunktionerna uppskattas till  
 0,4–0,5 
  Mkr per år (inklusive arbetsgivaravgifter). Merkostnaden beror på att den separata styrelsefunktionen bortfaller om verksamheten inord- nas i en annan myndighet och på den löneskillnad som kan förvän- tas finnas mellan en verkschef och en enhetschef i en myndighet. Om styrelsen ersätts med ett arvoderat insynsråd eller en arvoderad referensgrupp minskar merkostnaderna. 
 Övriga merkostnader är svåra att kvantifiera. Om pkt:na 2 och 4 medför ett merarbete vid KKR om fyra manmånader samt vissa kostnader för köpta tjänster kan merkostnaden för att vara själv- ständig myndighet uppskattas till  
 0,2–0,3 
  Mkr per år. Denna upp- skattning är dock mycket osäker. Merkostnaderna torde bl.a. gene- reras av kravet på att lämna in budgetunderlag, årsredovisning och delårsrapporter till regeringen. Också viss förhandlings- och upp- handlingsverksamhet kan vara tidskrävande. 
 192 
  
 SOU 2004:65 
  
 Bilaga 3 
  
 KKR har även vissa kostnader för system som myndigheten måste ha i egenskap av självständig myndighet (pkt 3). Det rör sig om riksredovisningen, Agresso, SLÖR/PIR, ÄHS samt betalnings- system (bank och postgiro). Merkostnaden jämfört med att ingå i en större myndighet sammanhänger med att KKR måste ha egna licenser och betala vissa avgifter för dessa system. Också denna merkostnad är svår att uppskatta. Av KKR:s avtal med Kammar- kollegiet framgår dock att denna myndighet debiterar KKR 55 tkr per år för att handha riksredovisningen. KKR redovisar också vissa särkostnader för Castro, SLÖR/PIR och betalningssystemet. Dessa kostnader uppgick till 85 tkr under år 2003. 
 Resonemanget visar att KKR:s merkostnader för att vara själv- ständig myndighet är begränsade. De beräkningar som kan göras antyder att KKR:s merkostnader för att vara självständig myndig- het uppgår till högst 1 Mkr per år. I sammanhanget bör erinras om att de förslag som Ekonomistyrningsverket nyligen har redovisat i den tidigare omnämnda rapporten dessutom skulle minska mer- kostnaderna med att vara självständig myndighet för en myndighet som KKR. 
 6 Skaleffekter i KKR:s interna verksamhet 
 Av avsnitt 4 framgick att flera försök har gjorts inom och utom landet att bedöma skaleffekterna i statliga myndigheters internad- ministration. Ingen har dock lyckats kvantifiera dessa effekter med någon större grad av tillförlitlighet. Uppfattningarna går dessutom isär om vilken storlek på myndigheten som ger den lägsta andelen administrativa kostnader. De studier som har genomförts ger där- för begränsad vägledning om man vill bedöma skaleffekterna i en enskild myndighets verksamhet. Om man vill uttala sig i denna fråga är man därför hänvisad till att undersöka vilka fasta kostnader och andra omständigheter som påverkas då verksamhetsvolymen ändras och sedan försöka bedöma effekten av dessa omständigheter på de interna kostnaderna. Det är detta tillvägagångssätt som tillämpas i det följande. 
 Som tidigare har framgått är köp av tjänster ett sätt att reducera skaleffekter i en verksamhet. KKR har utnyttjat dessa möjligheter i relativt stor utsträckning. Kammarkollegiets administrativa service för mindre myndigheter utnyttjas liksom Ekonomistyrningsverkets driftservice för Castro. Vad gäller lokalanknutna tjänster finns en 
 193 
  
 Bilaga 3 
  
 SOU 2004:65 
  
 gemensam reception samt konferenslokaler i den byggnad där KKR har sina lokaler. Sådana tjänster – liksom posthantering – köps därför av Vasakronan (hyresvärden). Vaktmästeri- och städtjänster köps av Riksförsäkringsverket. KKR delar också telefonväxel med Riksförsäkringsverket.  
 IT-stödet 
  köps av ett privat företag med stöd av det statliga ramavtalet. 
 Egna lokaler skapar vissa skalnackdelar för mindre myndigheter. Detta sammanhänger med att gemensamma utrymmen som sam- manträdesrum, pausrum och förrådsrum skall delas av färre an- ställda än i en stor myndighet. Kostnaden per anställd för denna typ av utrymmen kan därför bli större i en liten myndighet med egna lokaler än i en större myndighet. Merkostnaden är dock begränsad om man bortser från riktigt små lokaler (några hundra kvadratmeter eller mindre). KKR disponerar c:a 500 kvm lokalyta. M.h.t. att lokalerna f.n. inkluderar konsultrum och liknande ut- rymmen borde en viss utökning av personalen kunna ske utan mot- svarande ökning av lokalytan. 
 En större verksamhetsvolym kan ge skalfördelar i form av möj- ligheter att anställa egen personal för specialfunktioner. Samtidigt minskar den sårbarhet som kan vara ett problem i mindre myndig- heter. KKR bedömer att en utökning av verksamhetsvolymen enligt ett av de organisationsalternativ som prövas i denna utred- ning skulle ge möjlighet att nyanställa en administratör. KKR skulle då kunna utför den relativt omfattande fakturering som myndigheten har i egen regi. Detta skulle ge vissa kostnadsfördelar. En större verksamhetsvolym ger också en mindre myndighet möj- lighet att slå ut de merkostnader som följer av ställningen som självständig myndighet på en större volym. Dessa merkostnaders andel av myndighetens totala kostnader sjunker därför då volymen ökar. 
 De omständigheter som har framhållits i detta avsnitt tyder på att skaleffekterna i KKR:s fall inte är särskilt starka – åtminstone inte om man jämför verksamhetsstorlekar i intervallet  
 12–30 
  anställda. Den effekt som har störst betydelse är sannolikt möjlig- heterna att slå ut kostnaderna för att vara självständig myndighet på en större verksamhetsvolym. Denna effekt kan beräknas till 0,3– 0,4 Mkr per år. Den totala skaleffekten i KKR:s interna verksamhet torde därför understiga 0,7 Mkr per år om verksamhetsvolymen skulle  
 2,5-dubblas 
  jämfört med idag. 
 194 
  
 SOU 2004:65 
  
 Bilaga 3 
  
 7 
  
 Omstruktureringskostnader vid en nedläggning av KKR som myndighet 
  
 Två av de organisationsalternativ som skall kostnadsberäknas för- utsätter att KKR läggs ned som myndighet. Om verksamheten består och förs över till en större myndighet får man förutsätta att all personal omfattas av verksamhetsövergång och att inga avveck- lingskostnader för personal uppstår. Däremot uppstår kostnader för att avveckla själva myndigheten. Om såväl myndigheten som verksamheten läggs ned uppstår även kostnader för avveckling av personalen. I det följande har antagits att KKR i båda organisa- tionsalternativen läggs ned den 31 december 2005. 
 Vid beräkningen av personalavvecklingskostnaderna har det varit nödvändigt att göra vissa förenklingar för att beräkningen av pen- sionskostnaderna inte skall bli alltför komplicerade. Dessutom har nuvarande personalsammansättning och lönestruktur i huvudsak skrivits fram till avvecklingstidpunkten. Det har således inte varit möjligt att ta hänsyn till kommande lönejusteringar, förändringar av personalstyrkan, etc. 
 A. Kostnader för personalavveckling 
 De direkta kostnaderna för personalavvecklingen utgörs av pen- sionsersättning för de som har fyllt 60 år vid avvecklingstidpunk- ten, uppsägningslöner för övrig personal och en engångspremie som skall reserveras för framtida pensionsersättning för den perso- nal som befinner sig i åldersintervallet  
 55–60 
  år vid avvecklingstid- punkten. På uppsägningslönerna skall tillägg göras för arbetsgivar- avgifter, mm. På engångspremien utgår löneskatt. Engångspremien beräknas med hjälp av en tabell som Statens pensionsverk har tagit fram. Om nuvarande personalstruktur skrivs fram till avvecklings- tidpunkten är en anställd 60+. Tre anställda befinner sig i ålders- intervallet  
 55–60 
  år. Övriga har antagits ha uppsägningstider mellan sex månader och ett år. Generaldirektören omfattas inte av beräk- ningarna. 
 Med dessa förutsättningar kan kostnaderna för pensionsersätt- ning och uppsägningslöner inklusive löneskatt/arbetsgivaravgifter uppskattas till 4,5 Mkr. Engångspremien kan uppskattas till 4,3 Mkr. Dessutom får man räkna med att vissa kostnader uppstår för stödåtgärder till personalen under uppsägningstiden (kompetens- 
 195 
  
 Bilaga 3 
  
 SOU 2004:65 
  
 utveckling, rådgivning, m.m.). Dessa kostnader har uppskattats till totalt 0,5 Mkr. Totalkostnaden för personalavvecklingen uppgår således till 9,3 Mkr. 
 B. Kostnader för att avveckla myndigheten 
 Kostnaderna för att avveckla själva myndigheten omfattar kostna- der för avvecklingsadministrationen samt kostnader för att avveck- la lokaler och inventarier, avslutande av löpande avtal, arkivläggning av myndigheten samt ekonomiskt avslut. 
 Kostnaderna för avvecklingsadministrationen kan uppskattas till 0,6 Mkr om såväl myndighet som verksamhet skall avvecklas. Om personalen förs över till en större myndighet med verksamhets- övergång minskar kostnaderna till 0,4 Mkr. Detta belopp innefattar inte lokaler för avvecklingsadministrationen. Om endast myndig- heten skall avvecklas kan det vara tillräckligt med kommittélokaler för avvecklingsadministrationen och att man kan disponera KKR:s befintliga lokaler under någon månad för att avveckla inventarierna. Några egentliga hyreskostnader uppstår då inte för avvecklingsad- ministrationen. Om personalavveckling skall ske måste avveck- lingsadministrationen disponera en lokal för stödåtgärder för de uppsagda. Denna lokal måste vara tillgänglig under minst ett år men behöver inte vara lika stor som KKR:s nuvarande lokaler. Man torde ändå behöva räkna med en hyreskostnad på c:a 0,5 Mkr för en sådan lokal. 
 KKR:s hyresavtal löper ut den 1 oktober 2005. Man behöver därför inte räkna med några kostnader för resthyror under avtalets återstående löptid. Däremot uppstår kostnader för flyttstädning, återställande av eventuella ombyggnadsåtgärder, etc. Dessa kostna- der är dock inte särskilt stora. Avvecklingen av myndighetens inventarier kan inbringa vissa intäkter. Samtidigt uppstår dock kost- nader för bortforsling och kassering av sådant som inte kan säljas. Totalkostnaderna för att avveckla myndighetens lokaler och inven- tarier torde inte överstiga 0,3 Mkr. 
 Restkostnaderna för utelöpande avtal kan minimeras om upp- sägningstiderna bevakas noga och så långt som möjligt samordnas med avvecklingstidpunkten. Detta är dock inte alltid möjligt. Kostnaderna för att avveckla KKR:s avtal är svåra att uppskatta utan att fingranska ett relativt stort antal avtal. En rimlig kostnad kan kanske vara 0,2 Mkr. 
 196 
  
 SOU 2004:65 
  
 Bilaga 3 
  
 Kostnaderna för arkivläggning och ekonomiskt avslut kan upp- skattas till 0,5 Mkr. 
 Totalkostnaden för att avveckla själva myndigheten skulle med dessa förutsättningar uppgå till 2,1 Mkr om såväl myndigheten som verksamheten skall avvecklas. Om endast myndigheten skall avvecklas blir kostnaden 1,4 Mkr. 
 8 Kostnadsberäkning av organisationsalternativen 
 Enligt uppdragsbeskrivningen skall tre organisationsalternativ kostnadsberäknas vad gäller interna kostnader och omstrukture- ringskostnader. Underlaget för de beräkningar som redovisas i det följande har tagits fram i avsnitten  
 4–7. 
  Som tidigare har framhållits är många av de beräkningar som har gjorts osäkra. Detta måste beaktas vid bedömningen av de resultat som redovisas i det föl- jande. 
 KKR avvecklas som myndighet och verksamheten läggs ned 
 Detta organisationsalternativ innebär att KKR:s verksamhet upp- hör den 31 december 2005. Personalen sägs då upp och myndighe- ten avvecklas. Kostnaderna för detta organisationsalternativ redovi- sades i avsnitt 8. Den totala avvecklingskostnaden beräknades då till 11,4 Mkr. Av denna kostnad utgörs huvuddelen av personalav- vecklingskostnader (9,3 Mkr). 
 KKR läggs in i en större myndighet 
 Detta organisationsalternativ innebär att KKR:s nuvarande verk- samhet förs över oförändrad till en större myndighet. Personalen omfattas då i sin helhet av verksamhetsövergång. Inga personalav- vecklingskostnader uppstår därför. Däremot uppstår kostnader för att avveckla själva myndigheten. Vad gäller de återkommande kost- naderna bortfaller de merkostnader som är en följd av KKR:s ställ- ning som självständig myndighet (0,8 Mkr). Härutöver uppstår vissa skalfördelar genom integreringen i en större myndighet. Des- sa torde inte överstiga 0,5 Mkr per år. 
 197 
  
 Bilaga 3 
  
 SOU 2004:65 
  
 Detta innebär att organisationsalternativet medför följande kost- nader i förhållande till nuläget: 
 Omstruktureringskostnader: + 1,4 Mkr Återkommande kostnader (per år): - 1,3 Mkr 
 Ett större KKR med c:a 30 medarbetare 
 Detta organisationsalternativ innebär att fem medarbetare förs över från Regeringskansliet till KKR. Dessutom sker ett resurstillskott till verksamheten. KKR skulle härigenom bestå som myndighet och väsentligt utöka sin verksamhet. 
 I det följande förutsätts att överföringen av personal till KKR kan ske med verksamhetsövergång och att några personalavveck- lingskostnader inte uppstår i Regeringskansliet. Organisationsför- ändringen förutsätts ske i ett steg den 1 januari 2006. 
 I detta organisationsalternativ uppstår inga omstrukturerings- kostnader till följd av att myndigheten KKR avvecklas. Däremot uppstår vissa engångskostnader vid byte till större lokaler och utrustning av dessa (flyttkostnader, avveckling och nyanskaffning av viss utrustning, etc.). Om man förutsätter att flyttning kan ske till större lokaler i anslutning till KKR:s nuvarande lokaler och att såväl befintlig som överförd personal tar med sig möbler och annan arbetsplatsutrustning kan dessa kostnader hållas nere. Man torde ändå få räkna med engångskostnader i storleksordningen  
 1,5–2,0 
  Mkr. 
 Utökningen av KKR:s externa verksamhet kan inte utföras utan att de interna kostnaderna ökar. De skaleffekter som uppträder medför dock att de interna kostnadernas andel av myndighetens totalkostnader minskar. Detta beror bl.a. på att merkostnaderna för att vara självständig myndighet slås ut på en större verksamhetsvo- lym och på att möjligheterna att använda specialiserad administrativ personal förbättras. Som tidigare har nämnts är det inte möjligt att uppskatta skaleffekterna med någon större säkerhet. En grov och osäker gissning kan vara att de interna kostnaderna minskar med omkring 0,7 Mkr per år jämfört med en linjär ökning av de interna kostnaderna. Hälften av denna minskning beror då på att KKR:s merkostnader för att vara självständig myndighet slås ut på en större verksamhetsvolym. 
 198 
  
 SOU 2004:65 
  
 Bilaga 3 
  
 Detta innebär att organisationsalternativet medför följande kostnader jämfört med ett  
 2,5-dubblat 
  nuläge: 
 Omstruktureringskostnader: + 2,0 Mkr Återkommande kostnader (per år): - 0,7 Mkr 
 Sammanfattning 
 Organisationsalternativen skiljer sig åt såväl vad gäller omstruktu- reringskostnader som beträffande återkommande kostnader. Skill- naderna sammanfattas i tabellen på nästa sida. Ett minustecken i tabellen anger att kostnaderna minskar i förhållande till nollalter- nativet. Det bör observeras att nollalternativet i alternativ 3 är ett  
 2,5-dubblat 
  nuläge medan nollalternativet i alternativ 2 är KKR:s nuvarande verksamhet. Detta är ett sätt att göra värdena jämför- bara. 
  
 Tabell 2. 
 Omstruktureringskostnader och interna kostnader i tre organisationsalternativ (Mkr). 
  
 Organisationsalternativ 
  
 Omstrukture- 
  
 Återkommande 
  
 ringskostnader 
  
 kostnader 
  
 1. 
  
 KKR och verksamheten avvecklas 
  
 11,4 
  
 2. 
  
 KKR läggs in i en större myndighet 
  
 + 1,4 
  
 - 1,3 
  
 3. 
  
 KKR utvidgas till c:a 30 medarbetare 
  
 + 2,0 
  
 - 0,7 
  
 M.h.t. de osäkerheter som finns i beräkningarna bör man inte till- mäta skillnaderna mellan alternativen 2 och 3 alltför stor betydelse. Skillnaderna kan mycket väl ligga inom felmarginalerna. Alternativ 1 har helt andra förutsättningar än de båda övriga och måste bedö- mas utifrån dessa. 
 199