Regeringens skrivelse

1996/97:95

Omstrukturering av AmuGruppen AB

Skr.

1996/97:95

Regeringen överlämnar denna skrivelse till riksdagen.

Stockholm den 6 februari 1997

Göran[REDACTED_EFTERNAMN]

 Margareta[REDACTED_EFTERNAMN]

 (Arbetsmarknadsdepartementet)

Skrivelsens huvudsakliga innehåll

I skrivelsen redovisar regeringen sin bedömning av i fråga om AmuGruppen AB:s

framtida verksamhet.

 Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet även

fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten som ägare. Bolaget

skall drivas i form av en sammanhållen koncern.

 Regeringen bedömer att AmuGruppen AB:s verksamhet bör anpassas till att

omfattningen för den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen minskats. Detta

innebär en omfattande avveckling av personal och lokaler. Bolaget måste också

organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet och därmed minskad

affärsrisk uppnås.

 Regeringen bedömer att ytterligare ägartillskott inte är nödvändigt. De

kostnader som fortsättningsvis uppstår i samband med omstruktureringen av

bolaget bör kunna hanteras med med de medel som genereras i verksamheten samt

med bolagets eget kapital.

Innehållsförteckning

 Förord .................................................... 3

1 Underlaget för regeringens ställningstagande.............. 3

2 Arbetsmarknadsutbildningen................................. 4

 2.1 Bakgrund............................................ 4

 2.2 Arbetsmarknadsutbildningens roll under senare år.... 4

 2.3 Upphandlingen....................................... 5

 2.4 Utbildningens inriktning............................ 5

 2.5 Vad efterfrågar arbetsmarknaden?.................... 6

 2.6 Flaskhalsar......................................... 6

3 AmuGruppen AB.............................................. 7

 3.1 Bolagiseringen...................................... 7

 3.2 Utvecklingen under bolagstiden...................... 7

 3.3 Organisationen...................................... 8

 3.4 AmuGruppens ställning på marknaden.................. 8

 3.5 Kapitalstrukturen................................... 10

 3.6 Resultat och prestationer........................... 10

4 AmuGruppen AB:s omstruktureringsplan ...................... 11

 4.1 Verksamhetens inriktning............................ 11

 4.2 Organisationen...................................... 12

 4.3 Finansiella förutsättningar......................... 13

5 Regeringens bedömning...................................... 14

 5.1 Bolagets utveckling och orsakerna till nuvarande svårigheter

 14

 5.2 Behovet av arbetsmarknadsutbildning................. 16

 5.3 Kvalitet och upphandling............................ 17

 5.4 AmuGruppen AB:s framtida roll....................... 17

 5.5 Verksamhetsformen................................... 18

 5.6 Anpassningen av verksamheten........................ 20

Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 6 februari 1997. 21

Förord

Efter beslut av Riksdagen i december 1996 (prop. 1996/97:55, bet. 1996/97:AU6,

rskr. 1996/97:108) bemyndigades regeringen att inom en ram om 600 000 000 kr

besluta om kapitaltillskott eller att vidta andra åtgärder i syfte att förstärka

den finansiella basen i AmuGruppen AB. I propositionen angavs att regeringen

snarast skulle återkomma till riksdagen i fråga om AmuGruppens framtida

verksamhet.

 Regeringen redovisar i denna skrivelse sin bedömning av hur AmuGruppen AB:s

framtida verksamhet bör utformas med avseende på inriktning och

organisationsform m.m.

1 Underlaget för regeringens ställningstagande

Som underlag för ägarens (staten) bedömning och beslut om AmuGruppen AB:s

långsiktiga inriktning påbörjade bolaget i oktober 1996 en omfattande analys av

företaget. Företagsanalysen, som i huvudsak behandlade bolagets verksamhet från

bolagiseringen år 1993 och fram till och med år 1996, presenterades den 15

december 1996 och behandlades därefter av ägaren i dialog med bolagsledningen.

Bolagets underlag innehöll också en presentation av sex alternativa inriktningar

för den framtida verksamheten. Tre av alternativen utgår från att AmuGruppen

även fortsättningsvis skall ha en roll som arbetsmarknadspolitiskt verktyg och

de tre övriga alternativen utgår från att ägaren inte har denna bevekelsegrund

för verksamheten. Materialet innehåller vidare analyser avseende marknads- och

branschutveckling, resultat och prestationer, risker och dimensionering samt

ekonomi och finansiering. Med utgångspunkt från företagsanalysen samt de

presenterade handlingsalternativen beslutade ägaren att analysarbetet skulle

fördjupas avseende de tre alternativ som utgår från att bolaget skall vara ett

arbetsmarknadspolitiskt instrument. Denna fördjupade analys redovisades för

ägaren den 7 januari 1997.

 De av AmuGruppen AB presenterade underlagen i form av företagsanalyser och det

källmaterial som dessa grundar sig på har på uppdrag av ägaren granskats av en

revisor från Öhrlings Coopers & Lybrand. Denne har också, utifrån ägarens

direktiv, inhämtat kompletterande uppgifter från andra källor i syfte att bredda

och fördjupa analysmaterialet.

 Statens dubbla roll som ägare och samtidigt största kund till bolaget är av

avgörande betydelse för de bedömningar som måste ligga till grund för

ställningstagandet om den framtida inriktningen för AmuGruppen AB. Bedömningar

av framtida behov av arbetsmarknadsutbildning avseende omfattning, inriktning,

kvalitet och tillgänglighet utgör därför, tillsammans med de företagsekonomiska

bedömningarna, en viktig utgångspunkt för regeringens överväganden.

2 Arbetsmarknadsutbildningen

2.1 Bakgrund

Arbetsmarknadsutbildningen har sedan slutet av 1950-talet haft en central roll i

den aktiva arbetsmarknadspolitiken. Arbetsmarknadsutbildningen är en på

arbetsmarknadspolitiska grunder prioriterad vuxenutbildning som riktar sig till

dem som är arbetslösa eller som riskerar att bli det och som är i behov av

utbildning för att återgå till arbetsmarknaden.

 Arbetsmarknadsutbildningen skall främja ekonomisk tillväxt genom att

tillgodose behovet av yrkesutbildad arbetskraft och därmed motverka

flaskhalsproblem. Den har också en fördelningspolitisk uppgift genom att stödja

personer som har en svag ställning på arbetsmarknaden. Utbildningen skall även

vara ett aktivt instrument för att bredda kvinnors och mäns yrkesval och bryta

den könsuppdelade arbetsmarknaden. Den har vidare en stabiliseringspolitisk

uppgift genom att omfattningen kan variera med konjunkturläget.

 Arbetsmarknadsutbildning beviljas av arbetsmarknadsskäl. Deltagarna får

utbildningsbidrag efter beslut av länsarbetsnämnden. För att beviljas

arbetsmarknadsutbildning krävs att man är eller riskerar att bli arbetslös och

söker arbete genom den offentliga arbetsförmedlingen. Man kan få

arbetsmarknadsutbildning från och med den 1 juli det år man fyller 20 år.

Undantag från 20-års regeln får göras för den som har ett arbetshandikapp.

2.2 Arbetsmarknadsutbildningens roll under senare år

Antalet deltagare i arbetsmarknadsutbildning har varierat högst väsentligt genom

åren. Antalet personer som deltog i utbildning ökade i takt med att läget på

arbetsmarknaden försämrades i början på 1990-talet. Som mest deltog i

genomsnitt ca 86 300 personer i månaden i arbetsmarknadsutbildning år 1992

(medeltal). Under de senaste åren har antalet personer i

arbetsmarknadsutbildning minskat. Alternativa åtgärder har utvecklats såsom

praktik i olika former samt arbetslivsutveckling (ALU). Behovet av alternativa

åtgärder växte fram med en ökad arbetslöshet bland grupper av arbetslösa som

inte var aktuella för traditionella former av arbetsmarknadsutbildning. Dessutom

fanns behov av att utveckla åtgärder med lägre kostnader. Kraven på flexibilitet

i utbildningsproduktionen för AmuGruppen har således varit stora.

2.3 Upphandlingen

Enligt Arbetsmarknadsstyrelsens (AMS) nuvarande föreskrifter skall beslut om

upphandling av arbetsmarknadsutbildning grundas på en sammanvägning av olika

faktorer där efterfrågan på yrkesutbildad arbetskraft, de arbetssökandes

utbildningsbehov och tillskottet av yrkesutbildade från det reguljära

utbildningsväsendet är de tyngst vägande. När utbildningsbehovet fastställts

skall länsarbetsnämnden, utifrån bestämmelserna i lagen (1992:1528) om offentlig

upphandling, ta in anbud från utbildningsanordnare och anta det bud som bedöms

förmånligast.

 AmuGruppen AB har i konkurrens fått en stor del av länsarbetsnämndernas

upphandling, men AmuGruppens andel av utbildningsvolymen - mätt i antal

kursveckor - och av andelen medel för köp av arbetsmarknadsutbildning har

emellertid minskat kontinuerligt. Budgetåret 1989/90 var AmuGruppens andel av

den upphandlade utbildningen 75 procent och andelen av de medel som var avsatta

för köp av utbildning 85 procent. Under budgetåret 1994/95 minskade dessa

andelar till 36 procent respektive 47 procent. Att andelen av medel avsatta för

köp av arbetsmarknadsutbildning är högre än andelen av omfattningen beror på att

AmuGruppen i högre grad än andra utbildningsanordnare har en inriktning på

yrkesinriktade utbildningar som är dyrare att genomföra än allmän teoretiska

utbildningar. AMV upphandlade arbetsmarknadsutbildning budgetåret 1994/95 för

5,6 miljarder kronor.

2.4 Utbildningens inriktning

Under 1990-talet har inriktningen på arbetsmarknadsutbildningen förändrats

jämfört med tidigare. Förändringen av inriktningen återspeglar den förändring

som skett på arbetsmarknaden de senaste åren. Av de arbetsmarknadsutbildningar

som påbörjats de senaste åren har andelen utbildningar inriktade mot

administration/ADB ökat kraftigt, från 9 procent budgetåret 1989/90 till 29

procent budgetåret 1994/95. Även förberedande utbildning har ökat kraftigt från

20 procent budgetåret 1989/90 till 35 procent budgetåret 1992/93 för att sedan

minska till 29 procent budgetåret 1994/95. Att den förberedande utbildningen har

fått ett sådant stort utrymme av arbetsmarknadsutbildningen på 1990-talet

återspeglar den osäkerhet som finns om vilka yrkesområden och vilka kunskaper

som kommer att efterfrågas när konjunkturen vänder. Utbildning med inriktning

mot vårdarbete har minskat i takt med efterfrågeminskningen i vårdsektorn, från

17 procent budgetåret 1989/90 till 6 procent budgetåret 1994/95.

 Regeringen betonade i den s.k. sysselsättningspropisitionen (1995/96:222) att

arbetsmarknadsutbildningen främst skall vara yrkesinriktad och syfta till att

leda till ett arbete. Allmän behörighetsgivande utbildning skall i princip

bedrivas inom ramen för det reguljära skolsystemet. Detta innebär att stora

delar av den förberedande arbetsmarknadsutbildningen upphör. I och med den av

regeringen initierade utbildningssatsningen, det s.k. kunskapslyftet, där

100 000 personer kommer kunna erbjudas grundskole- och gymnasieutbildning skall

arbetsmarknadsutbildningen inriktas mot yrkesutbildning. Den mer grundläggande

ADB-utbildning som bedrivits inom ramen för arbetsmarknadsutbildningen bedöms

också minska, allt eftersom den arbetsmarknadspolitiska åtgärden datortek

vidareutvecklas. Detta kan innebära att mer kvalificerade ADB-utbildningar kan

få ett större utrymme inom ramen för arbetsmarknadsutbildningen.

 Regeringen betonade i proposition 1995/96:222 att utbildningsanordnarna måste

ha en högre beredskap för att utveckla utbildningar inom yrkesområden där

efterfrågan på arbetskraft förväntas öka de närmaste åren. Ett område som

regeringen identifierade var miljöområdet.

 Utvecklingen mot en betoning av yrkesutbildning kommer att innebära att många

utbildningsanordnare som varit inriktade på att sälja allmänna teoretiska

utbildningar kommer att möta en förändrad marknad för

arbetsmarknadsutbildningen. AmuGruppen AB som redan har en stor del

yrkesutbildningar i sitt utbildningsutbud, förväntas därmed att behålla sin

dominerande ställning på marknaden.

2.5 Vad efterfrågar arbetsmarknaden?

AMS presenterar i sin rapport "Var finns jobben 1997?" ett antal yrken inom

vilka det råder brist på arbetskraft, samt yrken inom vilka efterfrågan på

arbetskraft förväntas att öka i framtiden. Undersökningen baseras dels på

länsarbetsnämndernas bedömning, dels på en intervjuundersökning genomförd av

arbetsförmedlingen av drygt 9 000 arbetsställen inom det privata näringslivet.

 Enligt undersökningen är det främst personal inom data och teknik som

efterfrågas av arbetsmarknaden men även behov av personal inom försäljning,

reklam och media nämns. Andra personalgrupper som efterfrågas är lärare och

personal inom tillverkningsområdet. Det råder dock stora regionala skillnader i

efterfrågan av personal.

2.6 Flaskhalsar

Inom flera av de yrken där det finns behov av personal och som AMS beskriver i

sin rapport "Var finns jobben 1997?" kan det uppstå flaskhalsar. Det gäller

bl.a. ADB-samordnare, verkstadsmekaniker, verktygsmakare, svetsare,

industritekniker, kockar och kallskänkor. Arbetsmarknadsverket kan motverka

detta genom den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. Här har bl.a. AmuGruppen

AB stora konkurrensfördelar då stora delar av bolagets utbildning redan i dag är

inriktade mot dessa områden.

3 AmuGruppen AB

3.1 Bolagiseringen

Riksdagen beslöt den 24 februari 1993 att den dåvarande uppdragsmyndigheten AMU-

gruppen skulle ombildas till aktiebolag den 1 juli 1993 (prop. 1992/93:152, bet.

1992/93:AU6, rskr. 1992/93:175). Namnet bestämdes till AmuGruppen AB.

I propositionen samt i bolagsordningen angavs följande utgångspunkter för

bolagets verksamhet:

- Verksamheten är konkurrensutsatt och aktiebolagsformen är därför

 ändamålsenlig.

- Affärsmässigheten i relationerna mellan Arbetsmarknadsverket och AMU-gruppen

 underlättas av en bolagisering.

- En sammanhållen organisation som kan erbjuda arbetsmarknadsutbildning över

 hela landet behövs för att klara kraven på bredd och flexibilitet.

- Bolaget skall erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet och bör

 dessutom kunna erbjuda företagsutbildning.

- Koncernen bör så långt som möjligt verka under samma villkor som andra icke

 statligt ägda utbildningsföretag.

- Staten bör utöva en aktiv ägarroll och ansvara för att bolaget fortsätter

 att utvecklas.

 Följande ägarkrav på det nya bolaget formulerades i propositionen:

- Soliditeten i koncernen skall under en längre genomsnittsperiod ej

 understiga 20 procent

- Koncernens verksamhet skall ge en marknadsmässig avkastning på eget kapital.

3.2 Utvecklingen under bolagstiden

AmuGruppens hittillsvarande utveckling som bolag kan delas upp i två perioder.

Den första varade från bolagiseringen den 1 juli 1993 och två år framåt. Den

kännetecknas av relativt hög och stabil omfattning på verksamheten och en god

lönsamhet. Den andra perioden har pågått sedan halvårsskiftet 1995 och

kännetecknas av en successivt sjunkande omfattning på den upphandlade

arbetsmarknadsutbildningen, med åtföljande personalminskningar och

omstruktureringskostnader. Från halvårsskiftet 1995 till 1996 års utgång har

AmuGruppen successivt genomfört ett omfattande förändringsarbete i syfte att

anpassa omfattningen på verksamheten till den minskade efterfrågan. De 5 200

anställda sommaren 1995 hade vid utgången av år 1996 minskats till knappt 3 300

och ytterligare 1 000 personer varslats om uppsägning till följd av den

bedömning bolaget gjort om marknadsutvecklingen.

 Utifrån budgetpropositionen för år 1997 har AMS bedömt att en omfattande

nedskärning av arbetsmarknadsutbildningen måste göras. Som en konsekvens av

detta har bolaget bedömt det nödvändigt med ett omfattande reserveringsbehov för

en rekonstruktion av bolaget. Den totala omstruktureringskostnaden bedömdes att

uppgå till 780 miljoner kronor och fördelas kalkylmässigt med 648 miljoner

kronor på 1997 års verksamhet och resterande 132 miljoner kronor på 1998 och

1999 års verksamhet.

 I oktober 1996 konstaterades, som en konsekvens av förändringarna av

marknadsförutsättningarna, att bolaget mycket snabbt var på väg in i en

obståndssituation genom att kostnaderna för avveckling av personal och lokaler

vida översteg bolagets eget kapital. Riksdagen beslöt därför i december 1996

(prop. 1996/97:55, bet. 1996/97:AU6, rskr. 1996/97:108) att genom ett

ägartillskott på 600 miljoner kronor förstärka bolagets finansiella bas.

3.3 Organisationen

Under bolagstiden har verksamheten bedrivits i form av en koncern bestående av

ett moderbolag, AmuGruppen AB, nio geografiskt indelade dotterbolag samt ett

tionde, Amu[REDACTED_EFTERNAMN], med särskild inriktning på datorstödsutbildning av

funktionshindrade. Dotterbolagen är i sin tur indelade i marknadsområden, ofta

bestående av ett län. Sammantaget har AmuGruppen 34 marknadsområden och 135

fasta produktionsorter med ett antal arbetslag verksamma inom ett visst

utbildningsområde. AmuGruppen bedriver verksamhet från Kiruna i norr till Malmö

i söder.

3.4 AmuGruppens ställning på marknaden

AmuGruppen tappade under åren före bolagiseringen successivt marknadsandelar

till främst privata utbildningsföretag. Denna trend vände under budgetåret

1993/94 och har sedan dess stabiliserats. Bolaget är fortfarande Sveriges

största utbildningsföretag, både som utbildare av arbetssökande och som

leverantör av utbildningstjänster till företag och offentlig förvaltning. Av den

totala marknaden för arbetsmarknadsutbildning hade AmuGruppen år 1996 ca 49

procent av de medel som används för att upphandla utbildning. Övriga

utbildningsföretag har tillsammans en andel på ca 33 procent. För resterande

delar svarar bl.a. folkhögskolor och studieförbund. Den enskilt största

konkurrenten vad gäller arbetsmarknadsutbildning är Komvux med 13 procent av den

totala marknaden. Medan AmuGruppen under år 1996 omsatte ca 1,9 miljarder kronor

på denna marknad, torde de största företagen, var och en för sig, i övrigt

omsatt 50-100 miljoner kronor. Utvecklingen vad gäller marknadsandelar framgår

av nedanstående diagram.

Grå staplar representerar kronor, svarta staplar representerar antal deltagare

Källa: AmuGruppen AB

Av AmuGruppen AB:s totala omsättning, som beräknas till 2,5 miljarder kronor

under år 1996, hänför sig ca 75 procent till upphandlad arbets-

marknadsutbildning, medan resterande del kommer från utbildningsuppdrag från

företag och andra organisationer.

 AmuGruppens kännetecken är yrkesutbildning, med särskild inriktning på

industriteknisk utbildning. Vad gäller denna är AmuGruppen helt dominerande med

en marknadsandel på 95 procent. Totalt sett kommer ca 70 procent av koncernens

intäkter från yrkesutbildning där de största enskilda områdena är skärande

bearbetning (15 procent), el/tele/elektronik (12 procent), svetsning/fogning (10

procent) samt restaurang och storhushåll (8 procent).

 AmuGruppens etablering inom företagsutbildning, dvs. sådan utbildning som köps

av företag, kommuner och landsting, inleddes redan under tiden som

uppdragsmyndighet och under bolagstiden har företaget arbetat aktivt för att

stärka sin marknadsposition. Med en omsättning på ca 440 miljoner kronor är

AmuGruppen det i särklass största utbildningsföretaget även inom denna marknad,

men den totala marknadsandelen är ändå förhållandevis liten. Bortser man från

skolväsendet är utbildningsmarknaden i övrigt starkt fragmenterad. De största

utbildningsföretagen, frånsett AmuGruppen, hade år 1995 en omsättning som

understiger 200 miljoner kronor per företag.

 Bolagets marknadsposition varierar kraftigt över landet. Det lokala

näringslivets uppbyggnad är en förklaring och bolaget är starkare inom

geografiska områden där den tillverkande industrin står för en stor del av

sysselsättningen och marknadsandelarna är generellt lägre på orter där till

exempel offentlig förvaltning och tjänsteproduktion är mer dominerande. I

storstadsområdena är också konkurrensen mycket hårdare. I ren glesbygd är

konkurrensen mycket svagare, näringslivsstrukturen ofta mer traditionell och det

är här AmuGruppen har sin starkaste ställning.

3.5 Kapitalstrukturen

I regeringens överväganden inför bildandet av AmuGruppen AB angavs som en

utgångspunkt att bolaget genom kapitalisering skulle ges en finansiell ställning

som innebar att verksamheten skulle kunna bedrivas utan ytterligare

kapitaltillskott från staten. AmuGruppen AB skulle vidare själv bära kostnaderna

för den omstrukturering som skulle kunna bli nödvändig till följd av en vikande

efterfrågan.

 Som mål för kapitalstrukturen angavs att soliditeten i genomsnitt under en

längre period inte skulle understiga 20 procent.

 Målet beträffande kapitalstrukturen förutsatte vidare att AmuGruppen AB

övertog statens samtliga pensionsförpliktelser för anställda i den tidigare

myndigheten. Krav ställdes därvid att medel motsvarande denna pensionsskuld, som

uppgick till ca 362 miljoner kronor, placerades i särskild deposition. Kravet på

deposition har i realiteten inneburit att medlen inte har kunnat användas för

finansiering av AmuGruppen AB:s verksamhet.

 Vid tidpunkten för bolagsbildningen gavs AmuGruppen AB ett aktiekapital på 100

miljoner kronor och ett sammanlagt eget kapital på 318 miljoner kronor, vilket

motsvarade en soliditet på ca 20 procent. En justerad soliditet räknat på

koncernens balansomslutning exklusive pensionsskuld, vilket med hänsyn till

placeringsskyldigheten för dessa medel är mer jämförbart med soliditetsmåttet

för andra bolag, uppgick till 26 procent.

 Enligt AmuGruppen AB:s balansräkning per den 31 december år 1995 redovisade

koncernen ett eget kapital på 332 miljoner kronor, vilket motsvarade en

soliditet på 26 procent och en enligt ovan justerad soliditet på 36 procent.

3.6 Resultat och prestationer

Anpassningen av verksamheten till sjunkande försäljningsvolymer genom personal-

och lokalminskningar, har för såväl år 1995 som år 1996 skapat behov av

betydande resultatreserveringar. För år 1995 innebar detta att det positiva

resultatet före extraordinära poster och skatt på 73,3 miljoner kronor förbyttes

till ett redovisat underskott på 68 miljoner kronor, vilket täcktes av

koncernens eget kapital.

 För år 1996 har rörelseresultatet efter avskrivningar prognosticerats vara

negativt och reserveringsbehovet mycket större än tidigare, eftersom minst

hälften av personalen och betydande delar av lokalbeståndet måste avvecklas för

att anpassa AmuGruppen till de nya marknadsförutsättningar som råder från och

med år 1997.

 AmuGruppens rörelseresultat var acceptabelt så länge marknaden var stabil

eller växande, vilket var fallet fram till sommaren år 1995, och har därefter

gradvis försämrats som en följd av en minskad omfattning på den upphandlade

arbetsmarknadsutbildningen. Nedgången i intäkterna från arbetsmarknadsutbildning

var 13 procent år 1995 och 20 procent år 1996. AmuGruppens otillfredsställande

resultatnivå och ekonomiska utveckling beror utöver den sjunkande omsättningen

på att de fasta kostnaderna i form av löner och lokaler uppgått till minst 70

procent av verksamhetens kostnader. Det ger en dålig flexibilitet när

verksamheten behöver minskas och betydande avvecklingskostnader. Bolaget har

också en otillfredsställande likviditetssituation delvis beroende på en i

grunden svag kapitalbas.

--------------------------------------------------------------------

| Finansiell utveckling 1993-1996 |

| (Mkr) |

| 1993/94 1995 1996 |

| (18 mån) Prognos |

| |

| Intäkter 4 705 3,089 2,525 |

| Rörelsereresultat efter avskrivningar12716 -9 |

| % av omsättning 2,7 0,5 -0,4 |

| Resultat efter finansnetto 166 73 40 |

| Engångskostnader - -165 -645 |

| Skatt -49 23 |

| Årets resultat 117 -68 -605 |

| Eget kapital*) 435 332 327 |

| Soliditet 33 % 26 % ca 30 % |

| |

| *) Eget kapital påverkat av lämnad utdelning 1995 (35 Mkr) samt |

| erhållet aktieägartillskott 1996 (600 Mkr). |

| |

| Källa: AmuGruppen AB |

--------------------------------------------------------------------

4 AmuGruppen AB:s omstruktureringsplan

4.1 Verksamhetens inriktning

Våren 1996 behandlade AmuGruppens styrelse ett strategidokument och utifrån

detta påbörjades under sommaren 1996 ett omfattande förändringsprogram för att,

baserat på de uppgifter som då var kända, anpassa och utveckla företaget mot en

marknad som skulle kunna ge bolaget ca 2 miljarder kronor i omsättning. Denna

prognos har senare justerats utifrån att omfattningen av

arbetsmarknadsutbildningen ytterligare minskas. Detta innebar att en kraftig

minskning av antalet anställda var nödvändig.

 Förändringsprogrammet har resulterat i en förändrad inriktning med tydligare

fokusering på vissa delmarknader och med tjänster/produkter som ger hög

verkningsgrad. Det övergripande syftet är att öka bolagets lönsamhet. Detta

innebär också att bolaget har för avsikt att upphöra med allmänna utbildningar

som har låg verkningsgrad när det gäller deltagarnas möjligheter att få arbete.

 Omstruktureringen innebär bl.a. att AmuGruppen delas i fyra affärsområden

baserade på olikheter i kundvärde, köpbeteende och konkurrenssituation.

- Yrkesutbildning med syfte att utbilda arbetslösa till arbete och att utbilda

anställda i arbete (Yrkesaffär).

- Förberedande yrkesutbildning med syfte att öka individers anställningsbarhet

(Medborgaraffär).

- Kompetenshöjande utbildning i syfte att kompetensutveckla stora

medarbetargrupper hos offentliga och privata arbetsgivare inom områden som till

exempel miljö och kvalitet (Breddaffär).

- Utbildning för funktionshindrade med syfte att främja integration av

personer med funktionshinder och andra eftersatta grupper i utbildning och

samhälle genom att ge utbildning där ny teknik skapar nya arbeten (Hadar).

 Huvudsyftet med uppdelningen är att åstadkomma en ökad affärsorientering,

förbättrad lönsamhet samt ökade möjligheter till strategisk styrning av

affärerna. Den strategiska styrningen skall tydliggöra skillnaderna mellan

affärerna där mål och strategier kan skifta mellan de olika områdena.

4.2 Organisationen

För att kunna fullgöra den strategiska omorienteringen har företagets

organisation förändrats. Den tidigare uppdelningen på länsvisa dotterbolag har

frångåtts och i stället utgår den nya strukturen från uppdelningen på

affärsområden. Den nya organisationen gäller fr.o.m. den 1 mars 1997.

Den organisatoriska strukturen framgår av nedanstående bild.

För att klara av åtagandet att även fortsättningsvis ha en roll som

arbetsmarknadspolitiskt instrument, och samtidigt uppnå de företagsekonomiska

målen, anser bolaget att det är nödvändigt med en väl avvägd grundorganisation

som även möjliggör en hög grad av flexibilitet. Bolaget måste även ha finansiell

bas som är tillräckligt för att med eget kapital klara variationer i den

upphandlade arbetsmarknadsutbildningen.

 För att öka flexibiliteten, utöver den produkt/tjänstemix som affärsin-

riktningen ger, bör främst följande möjligheter utnyttjas:

- anlitande av underleverantörer som komplement till den egna fasta

produktionsstrukturen

- samarbete med andra aktörer.

 Antalet anställda beräknas att successivt minskas från dagens 3 300 personer

till 1 250 personer, varav ca 1 000 personer i direkt utbildningsproduktion.

Genom att variera utnyttjande graden av underleverantörer kan man anpassa sig

till svängningarna på marknaden.

 Den relativt sett högre omsättningen än enligt tidigare antagaganden som nu

kan förutses för år 1997, skall användas för att genomföra omstruktureringen på

ett så gynnsamt sätt som möjligt men också för att ekonomiskt konsolidera

bolaget.

4.3 Finansiella förutsättningar

Som underlag för regeringens ställningstagande till de finansiella

förutsättningarna för AmuGruppen AB:s fortsatta verksamhet, och behov av

eventuellt ytterligare kapitaltillskott, har AmuGruppen presenterat en

företagsanalys inkluderande bl.a. resultatprognos för år 1996 samt finansiell

plan med känslighetsanalyser för verksamhetsåren 1997, 1998 och 1999. Underlaget

för AmuGruppens prognoser bygger på förutsättningen att den totala omfattningen

av den årligen upphandlade arbetsmarknadsutbildningen uppgår till ca 1,6

miljarder kronor.

 Utifrån förutsättningarna i det valda handlingsalternativet och den

marknadsanalys som genomförts bedöms att bolaget kan försvara sin marknadsandel

på 49 procent av den totalt upphandlade arbetsmarkandsutbildningen. Bolaget

skulle därigenom uppnå en sammanlagd långsiktig omsättningsnivå på 1 250

miljarder kronor. Baserat på indikationer från länsarbetsnämnderna bedömer

AmuGruppen att det under år 1997 finns goda möjligheter att uppnå en högre

marknadsandel. Det innebär att de sammanlagda intäkterna i grundscenariot för år

1997 antas komma att uppgå till 1 550 miljoner kronor och för år 1998 till 1 450

miljoner kronor. I känslighetsanalyser har AmuGruppen även belyst scenarion där

intäkterna för år 1997 och år 1998 endast antas uppgå till 1 250 miljoner

kronor, dvs. motsvara den långsiktigt bedömda intäktsnivån.

 Enligt AmuGruppens grundscenario, vilket beaktar det i december 1996 beslutade

kapitaltillskottet om 600 miljoner kronor, prognostiseras att bolagets egna

kapital per den 31 december 1997 uppgår till 377 miljoner kronor. Det egna

kapitalet motsvarar härvid en soliditet på ca 34 %. Även om osäkerheten i

flerårsprognoser, särskilt inför en omfattande omstrukturering, är stor så visar

känslighetsanalyser att AmuGruppens eget kapital, efter det erhållna

kapitaltillskottet om 600 miljoner, är tillräckligt för att klara även en viss

nedgång i intäkterna från den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen.

 AmuGruppen AB har fortlöpande deltagit i arbetet med underlaget för

regeringens bedömning. I slutskedet av detta arbete har AmuGruppen AB

understrukit att man för att ge bolaget bästa möjliga kvalitativa förutsätt-

ningar för omstruktureringen och fortsatt verksamhet skulle behöva ytterligare

kapitaltillskott från ägaren (staten). Denna bedömning grundar sig på en

osäkerhet om omfattningen på arbetsmarknadsutbildningen i framtiden samt

eventuella kostnader för personalpolitiska åtgärder, framför allt

avtalspensioneringar i samband med omstruktureringen. AmuGruppen AB har dock

uttalat sig vara införstådd med att något ytterligare ägartillskott för dessa

ändamål inte kan tillföras bolaget.

5 Regeringens bedömning

--------------------------------------------------------------------

| Sammanfattning |

| |

| Regeringen bedömer att det även framgent kommer att finnas ett |

| stort behov av arbetsmarknadsutbildning. Ett till sin |

| omfattning grundläggande behov av denna typ av utbildning finns |

| oberoende av svängningar i konjunkturen. |

| Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet |

| även fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med |

| staten som ägare. Bolaget skall även fortsättningsvis drivas i |

| form av en sammanhållen koncern. |

| Regeringen bedömer att AmuGruppen AB:s verksamhet bör |

| anpassas till att omfattningen för den upphandlade arbetsmark- |

| nadsutbildningen minskats. Detta innebär en omfattande |

| avveckling av personal och lokaler. Bolaget måste också |

| organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet och därmed |

| minskad affärsrisk uppnås. |

| Regeringen bedömer att ytterligare ägartillskott inte är nödvän-|

| digt. De kostnader som fortsättningsvis uppstår i samband med |

| omstruktureringen av bolaget bör kunna hanteras med de medel |

| som genereras i verksamheten samt med eget kapital. |

--------------------------------------------------------------------

5.1 Bolagets utveckling och orsakerna till nuvarande svårigheter

Som en följd av minskade anslag till arbetsmarknadspolitiska åtgärder beräknas

omfattningen på arbetsmarknadsutbildningen att minska kraftigt budgetåret 1997.

Den situation som AmuGruppen nu befinner sig i är i hög grad en följd av denna

minskning. Men det besvärliga läget beror också på tidigare brister i styrningen

av bolaget.

 Ägarens krav på verksamheten har inte uttryckts tillräckligt tydligt och

preciserade krav på verksamheten eller den ekonomiska lönsamheten har inte

ställts. Detta har medfört att bolaget under det första verksamhetsåret inte

hade tydliga mål för verksamheten och att någon enhetlig strategi inte fanns.

Staten har ofta kritiserats för att vara otydlig och passiv i sin ägarroll. Inom

regeringskansliet pågår för närvarande ett arbete i syfte att säkerställa en

samsyn i utövandet av en aktiv ägarroll. En sådan mer aktiv och tydlig ägarroll

kommer framöver att prägla statens framtida agerande avseende AmuGruppen. Ägaren

kommer att kontinuerligt följa verksamhetens utveckling och att vid

bolagstämmor framföra ägarens syn på verksamhetens inriktning, organisation och

lönsamhet m.m.

 I samband med bolagiseringen ansågs det väsentligt att AmuGruppen skulle uppnå

ökad flexibilitet i verksamheten. Som en strategi för att öka flexibiliteten

skulle de fasta personella resurserna i koncernen begränsas och kompletteras med

flexibla resurser i form av visstidsanställda, konsulter etc. Ett stort antal

personer som sades upp i samband med bolagiseringen blev på så sätt kvar som

tillfälligt anställda eftersom efterfrågan på utbildning förblev god under en

lång tid. När det efter en tid arbetsrättsligt inte var möjligt att ytterligare

förlänga visstidsanställningarna kom ett stort antal medarbetare att åter bli

tillsvidareanställda. En tydlig strategisk målbild av efterfrågan på längre sikt

och därmed av behovet av personal fanns inte.

 Det nya bolagets ledning och styrelse satsade under åren 1993 till 1995 mycket

hårt på att minska AmuGruppens ensidiga beroende av arbetsmarknadsutbildningen

genom att snabbt försöka bryta sig in på företagsutbildningsmarknaden.

Ledningens prognoser var här mycket optimistiska. Bolaget investerade väsentliga

belopp i att bygga upp en säljkår och i marknadsföring. Svårigheterna att bygga

upp en stark marknadsposition inom företagsmarknaden underskattades och AmuGrup-

pen har inte uppnått de resultat som eftersträvades.

 Den vid bolagiseringen valda strukturen med dotterbolag har inneburit problem

av olika slag. Den ekonomiska redovisningsmodellen på koncernnivå var inte

möjlig att använda som styrmedel. Strukturen med dotterbolag med geografisk

grund har inneburit svårigheter att forma projekt som sträcker sig över

bolagsgränser. Detta har haft negativa konsekvenser för bolagets förmåga att öka

marknadsandelarna inom företagsmarknaden särskilt med avseende på rikstäckande

företag. Koncernens administrativa kostnad har också varit mycket stor, mer än

30 procent av personalen har arbetat med icke utdebiterbara arbetsuppgifter.

 Bolaget har under åren 1995 och 1996 aktivt arbetat för att komma tillrätta

med de brister som fanns inom koncernen. En intern arbetsgrupp fick efter

delårsbokslutet 1995 i uppdrag att utforma ett åtgärdspaket. Som ett resultat av

detta infördes hösten 1995 anställningsstopp för att få bukt med

kostnadsökningarna. Under våren 1996 behandlade bolagets styrelse det

strategidokument utifrån vilket förändringsarbetet påbörjades i augusti 1996.

5.2 Behovet av arbetsmarknadsutbildning

AmuGruppen AB:s roll och möjligheter måste vägas mot bedömningen av framtida

behov av och resurser till arbetsmarknadsutbildning. Här måste hänsyn tas inte

bara till utbildningens omfattning utan också till dess inriktning.

Kvalitetsaspekter, verkningsgrad och tillgänglighet måste också ligga till grund

för ett ställningstagande.

 För att undvika s.k. flaskhalsar i produktionen är industrin i hög grad

beroende av att vid konjunkturförändringar snabbt kunna rekrytera personal med

rätt kompetens. Det är därför angeläget att identifiera framtidens bristyrken

och att säkerställa att utbildningsanordnare finns att tillgå. Detta ställer

stora krav på AMV men också på utbildningsanordnarnas framförhållning,

metodutveckling och flexibilitet.

 Utbildningsbehovet skall i första hand tillgodoses inom det reguljära

utbildningsväsendet men arbetsmarknadsutbildningen är en viktig och nödvändig

resurs för att tillgogodose utbildningsbehovet av vuxna.

 Arbetsmarknadsutbildningen har vidare en uppgift som är fördelningspolitisk

genom att stödja personer med en svag ställning på arbetsmarknaden. Det kan

gälla invandrare eller personer som har fått ett arbetshandikapp och därför

behöver omskolning. Det är dessutom viktigt oavsett konjunktur att arbetet med

att bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden fortsätter. Inte minst gäller detta

personer som blivit eller som riskerar att bli arbetslösa genom den snabba

omställning som skett inom den offentliga sektorn och inom vissa delar av

industrin. Här är arbetsmarknadsutbildningen ett viktigt instrument för att

bredda kvinnors och mäns yrkesval. Det är vidare viktigt att utbilda för

framtida arbetsmarknadsbehov och att fortsätta kompetensutveckla personal för

att klara av den snabba teknikutveckling som sker.

 Arbetsmarknadsutbildningen är delvis konjunkturberoende vilket under 1990-

talet avspeglats i den stora variationen i omfattningen på utbildningen.

Utbildningsföretagen har tvingats att snabbt anpassa lokaler och antal anställda

till förändrade villkor. Bristen på långsiktigt planeringsunderlag och den

hårdnande konkurrensen i samband med en minskad omfattning på

arbetsmarknadsutbildningen har inverkat menligt på utbudet av

utbildningsanordnare. Framförallt mindre utbildningsföretag har haft svårt att

överleva och många har också övergett denna marknad.

 Regeringen bedömer att det även framgent kommer att finnas ett stort behov av

arbetsmarknadsutbildning. Ett till sin omfattning grundläggande behov av denna

typ av utbildning finns oberoende av svängningar i konjunkturen. Utöver detta

grundläggande behov påverkas sedan omfattningen på utbildningen av

konjunkturläget.

 Regeringen betonade i den s.k. sysselsättningspropositionen (prop.

1995/96:222) att arbetsmarknadsutbildningen främst skall vara yrkesinriktad och

leda till ett arbete. Stora delar av den yrkesinriktade utbildningen, exempelvis

den industritekniska utbildningen, kräver stora investeringar i maskiner och

annan utrustning. Detta sammantaget med den kraftiga variationen i efterfrågan

har begränsat antalet utbildningsanordnare inom området. En ökad långsiktighet i

planeringen samt i upphandlingen av utbildning skall därför eftersträvas.

5.3 Kvalitet och upphandling

Arbetsmarknadsutbildning är den dyraste arbetsmarknadspolitiska åtgärden som AMV

kan använda för en arbetslös. Arbetsmarknadsutbildning är samtidigt den åtgärd

som AMV fullt ut kan styra utifrån de mål som statsmakterna fastställer. Det är

därför av stor vikt att resultaten av arbetsmarknadsutbildningen noggrant

analyseras.

 Vid valet av arbetsmarknadsutbildning och i nästa led valet av

utbildningsanordnare bör enligt regeringens mening följande aspekter gälla.

* Utbildningsproducenten måste hålla en god kvalitet på utbildningen, dvs.

kunna erbjuda en god pedagogisk standard på undervisningen samt arbeta med såväl

nya som gamla tekniker. Samtidigt måste kvaliteten och det pris

utbildningsproducenten begär, vägas i hop i den samlade bedömningen.

* Utbildningsproducenten skall arbeta långsiktigt och kunna göra korrekta

marknadsbedömningar och utifrån detta kunna erbjuda relevant utbildning.

* Utbildningsanordnaren skall kunna erbjuda konkurrensmässiga priser på

utbildningen.

* Utbildningsanordnaren bör ha ett väl utbyggt kontaktnät med företag,

branscher och arbetsmarknadens parter.

* Utbildningsanordnaren måste kunna göra korrekta och relevanta utvärderingar

för att kunna utveckla sina utbildningar samt att visa effektiviteten i

utbildningen. En sådan form av effektivitetsanalys är att visa placeringsgraden

efter avslutad utbildning, dvs. hur många som fått arbete efter avslutad

utbildning.

* Utbildningsanordnaren måste ha en flexibilitet för att öka respektive minska

på omfattningen av viss utbildning utifrån konjunkturläget och efterfrågan på

marknaden.

* Utbildningsanordnaren skall i högsta möjliga mån kunna erbjuda en god

geografisk täckning i Sverige.

* Utbildningsanordnaren bör ha en sådan kunskap om kvinnors och mäns situation

på arbetsmarknaden att utbildningen planeras utifrån att bryta den könsuppdelade

arbetsmarknaden.

5.4 AmuGruppen AB:s framtida roll

Även om arbetsmarknadsutbildningen i sig är en del av den konjunkturberoende

arbetsmarknadspolitiken finns ett grundläggande behov av kvalificerad

yrkesutbildning inom ramen för arbetsmarknadssutbildningen oavsett

konjunkturläge. AmuGruppen har i kraft av sin storlek och dominans inom ett

antal yrkesutbildningsområden en särställning bland utbildningsföretagen.

Regeringen bedömer det inte som möjligt att övriga i dag verksamma konkurrenter

har tillräcklig utbildningskapacitet för att täcka det behov av utbildning som

finns inom dessa områden.

 AmuGruppen AB har under en lång tid varit ett viktigt verktyg inom

arbetsmarknadspolitiken och bör även vara så, förutsatt att bolaget bedriver en

effektiv verksamhet. AmuGruppen fyller en viktig funktion som brygga mellan det

reguljära utbildningssystemet och näringslivets behov av kompetent arbetskraft.

Verksamhetens omfattning samt närheten till branscher och parter innebär att

AmuGruppen har en ingående kunskap om efterfrågan på och utbud av yrkeskunnig

arbetskraft inom ett större antal branscher ned på länsnivå. Denna kunskap bör,

som ett komplement till det underlag som tas fram av AMS, kunna utnyttjas av

ägaren för att identifiera nuvarande och framtida bristyrken.

 AmuGruppen bör vidare kunna ha en roll i att i viss mening "utveckla

marknaden". Här är samverkan mellan marknadens aktörer, arbetsmarknadens parter

och intressenter en väsentlig utgångspunkt. För att bättre kunna möta snabba

förändringar i efterfrågan på kompetens krävs att de samlade

utbildningsresurserna utnyttjas bättre och att ny teknik exploateras snabbare.

Exempelvis kan en lokal produktionssamverkan med kommun och näringsliv inom ett

antal områden öka flexibiliteten. Denna samverkan kan t.ex. ske med

gymnasieskolan, Komvux och industriella utvecklingscentra (IUC). En sådan

samverkan bör leda till ett mer kostnadseffektivt utnyttjande av de samlade

utbildningsresurserna. Vidare kan man för komplexa utbildningsinsatser etablera

samarbetskonsortier för enskilda projekt.

 AmuGruppen bör, inom de yrkesinriktade ämnena, även kunna spela en väsentlig

roll som komplement till i första hand Komvux i samband med kommunernas satsning

på kunskapslyftet.

5.5 Verksamhetsformen

Regeringen har övervägt och bedömt ett antal olika handlingsalternativ avseende

bolagets framtid. De olika alternativen har även innefattat olika tänkbara

verksamhetsformer.

 Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet även

fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten som ägare.

Regeringen bedömer att de skäl som i utredningen om bolagiseringen angavs för en

bolagsbildning fortfarande gäller. Bolaget skall även fortsättningsvis drivas i

form av en sammanhållen koncern.

 Staten har ett ansvar för att en tillräcklig utbildningskapacitet finns att

tillgå för att fylla behoven av arbetsmarknadsutbildning. Staten har därför ett

stort intresse av att nya aktörer kommer in på denna marknad. En omvandling av

AmuGruppen AB till myndighet skulle inte främja en sådan utveckling. En klar

ökning av antalet aktörer har också skett under AmuGruppens bolagstid, vilket är

positivt.

 I den nyss nämnda sysselsättningspropositionen anges att yrkesinriktad

utbildning som leder till arbete skall prioriteras. AmuGruppen AB har i dag ca

70 procent av marknaden för industriteknisk utbildning. För att bedriva

yrkesinriktad utbildning med teknisk och industriell inriktning krävs stora

investeringar. Denna typ av utbildning är särskilt känslig för en minskad

efterfrågan. Det är svårt för utbildningsanordnaren att finna alternativ

användning för maskiner och lokaler och stilleståndskostnaderna blir därför

stora. Av dessa skäl är antalet anordnare av industriteknisk utbildning

begränsad och det är inte troligt att ny kapacitet av tillräcklig omfattning

kommer att kunna byggas upp inom den närmaste framtiden. En ambition om

basomfattning och långsiktighet i upphandlingen bör dock på sikt leda till fler

aktörer inom området.

 AmuGruppen AB har enligt riksdagens beslut ett ansvar för att tillgodose

behoven av yrkesinriktad utbildning över hela landet. Ett av statens starkaste

ägarmotiv vid tidpunkten för bolagiseringen var att garantera en infrastruktur

över hela landet för att uppfylla kraven på en flexibel

arbetsmarknadsutbildning. I det läge som nu råder med en minskad omfattning på

den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen måste naturligtvis kravet på

nationell täckning balanseras mot kravet på en sund ekonomisk utveckling för

bolaget. Det är inte möjligt att på företagsekonomiska grunder driva reguljär

verksamhet på orter där efterfrågan är låg. AmuGruppen AB bör dock även

fortsättningsvis ha verksamhet med god spridning över landet. En mer flexibel

organisation av verksamheten ger förutsättningar att snabbare anpassa sig till

en föränderlig efterfrågan även beträffande förläggning av utbildning. Genom att

öka användning av underleverantörer bör bolaget snabbt kunna starta verksamhet

där efterfrågan finns. Den nya informationstekniken (IT) ger också nya

möjligheter till ökad tillgänglighet genom distansundervisning i olika former.

Samarbete med andra aktörer ger också en möjlighet att tillgodose kraven på en

flexibel arbetsmarknadsutbildning.

 AmuGruppen AB har genom sin roll som arbetsmarknadspolitiskt instrument och

största utbildningsanordnare även fått ta på sig ett ansvar som "bälg" i

systemet för arbetsmarknadsutbildning. När arbetsmarknadsutbildningen låg på

absolut topp under hösten 1992, deltog över 100 000 människor i sådan utbildning

och AmuGruppens industritekniska utbildning drevs på många orter i treskift. För

att klara efterfrågetrycket och tillfredsställa ägarens dåvarande krav på

omfattningen av utbildningen kontrakterades nya lokaler och betydande summor

investerades i ny utrustning. Antalet anställda växte från ca 3 600 vid

bolagsbildningen till ca 5 200 år 1995. Den nedgång i omfattning som sedan dess

ägt rum och som nu kraftigt accentueras kräver en kraftig och kostsam ned-

dragning av verksamheten.

 De historiska erfarenheterna av att ha byggt upp en alltför stor fast

organisation, när sedan omfattningen upphandlad arbetsmarknadsutbildning minskas

eller är osäker är således inte goda. Känslighetsanalyserna säger också att

svårigheterna att agera "bälg" är större när basomfattningen är mindre.

 Arbetsmarknadspolitiken är i sig konjunkturberoende. Även arbets-

marknadsutbildningen måste kunna vara det och är det i stor utsträckning.

Datautbildning, individutveckling och en stor del av tjänstemannautbildningarna

är förhållandevis lätta att öka eller minska i omfattning. Samma förhållande

gäller dock inte för den investeringstunga industritekniska utbildningen. En

minskad upphandling inom detta område är förenad med stora kostnader orsakade av

outnyttjade maskiner och lokaler. En neddragning inom området, med åtföljande

utförsäljning av utrustning och avveckling av personal, medför en uppenbar risk

att tillgången till industriteknisk utbildning för en lång tid framöver är

begränsad. För att säkerställa samhällets behov krävs här en uttalad

långsiktighet för den planerade upphandlingen. En sådan långsiktighet skulle

också medföra att fler aktörer vågade sig in i denna marknad och att "bälgen" på

så sätt skulle öka i omfång.

5.6 Anpassningen av verksamheten

Regeringen bedömer att åtgärder bör vidtas för att anpassa verksamheten till en

minskad omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. Detta innebär

en omfattande avveckling av personal och lokaler. Bolaget måste också organisera

verksamheten så att en ökad flexibilitet och därmed minskad affärsrisk uppnås.

Fortsatta ansträngningar måste göras för att öka efterfrågan på den utbildning

som nu har små försäljningsvolymer.Det är vidare angeläget att utnyttjandet av

fasta resurser i form av lokaler och maskinutrustning kan öka.

 Genom inriktningen på det omstruktureringsarbete som påbörjats inom bolaget

bör behovet av yrkesinriktad arbetsmarknadsutbildning tillgodoses samtidigt som

de företagsekonomiska målen kan uppnås. Det är regeringens bedömning att den

påbörjade omstruktureringen och därtill hörande avvecklingen skall fullföljas.

Regeringen bedömer vidare att bolagets analys och planering kan ligga till grund

för inriktningen av det fortsatta omstruktureringsarbetet.

 Mot bakgrund av den av AmuGruppen presenterade företagsanalysen bedömer

regeringen att den erforderliga omstruktureringen av verksamheten kan klaras

utan ytterligare kapitaltillskott. De framtida utgifter som omstruktureringen

medför bör kunna bestridas med de medel som genom tidigare erhållet

kapitaltillskott kan reserveras i 1996 års bokslut, och med de medel som

verksamheten i framtiden prognistiseras generera.

Arbetsmarknadsdepartementet

Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 6 februari 1997

Närvarande: statsministern[REDACTED_EFTERNAMN], ordförande, och statsråden Hjelm-Wallén,
[REDACTED_EFTERNAMN], Tham,[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],
[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN], von[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],
[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN]

Föredragande: statsrådet[REDACTED_EFTERNAMN]

Regeringen beslutar 1996/97:95 Omstrukturering av AmuGruppen AB.