Observera att dokumentet är inskannat och fel kan förekomma.

Regeringens proposition

1983/84:34

om ny organisation för postverket

beslutad den 27 oktober 1983

Regeringen föreslår riksdagen all anta det förslag som har tagits upp i bifogade utdrag av regeringsprotokoll.

På regeringens vägnar OLOF[REDACTED_EFTERNAMN]

CURT[REDACTED_EFTERNAMN]

Propositionens huvudsakliga innehåll

1 propositionen föreslås en ny organisation för postverket som innebär en starkare betoning av affärs- och marknadsorienteringen hos verket. Omorganisationen innebär en fortsatt delegering av beslut i den löpande verksamheten från huvudkontoret och nuvarande sju regionförvaltningar till föreslagna 33 postregioner. Därigenom kommer besluten i ökad ut­sträckning att fattas nära kunderna. Den styrning som huvudkontoret utövar gentemot regionerna skall främst ske genom angivande av mål och kontroll av att målen uppfylls. Inom dessa ramar skall regionerna ges slor självständighet.

Inom huvudkontoret, det nya namnet på cenlralförvallningen, inrättas enligt förslaget en avdelning för huvudaffärsområdet Försändelse- och lättgodshantering och en avdelning för huvudaffärsområdel Betalningsför­medling. Genom denna omorganisation och de åtgärder som vidtas inom postverkets kompetensområde i anslutning därtill bör resurserna för af­färsutveckling kunna förstärkas, vilket är av största vikt i en situation där marknaden ständigt förändras och konkurrensen ökar - inte minst genom den tekniska utvecklingen. Möjligheterna atl åstadkomma en effektiv pro­duktion av tjänster som ännu bättre än idag tillgodoser kundernas, främst förelagskundernas, speciella behov bör kunna öka genom denna omorgani­sation.

1 propositionen fastslås atl postverkets mål bör vara atl ge en hela landet täckande, snabb, säker och lättillgänglig postservice samt alt täcka sina kostnader med rörelseinläkter och förränta det kapital som statsmakterna tillskjutit för invesleringar. De verksamheter som postverket driver skall alla bidra till atl dessa mål uppfylls. 

1    Riksdagen 1983/84. I saml. Nr 34

Prop. 1983/84:34

Prop. 1983/84:34

2

Utdrag KOMMUNIKATIONSDEPARTEMENTET  PROTOKOLL

vid regeringssammanträde 1983-10-27

Närvarande: statsminister[REDACTED_EFTERNAMN], ordförande, och statsråden I, Carisson,[REDACTED_EFTERNAMN], Feldl,[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN], Hjelm-Wallén,[REDACTED_EFTERNAMN], Rainer,[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN], Eiahl, R.[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN], Thunborg.

Föredragande: statsrådel[REDACTED_EFTERNAMN]

Proposition om ny organisation för postverket

1    Inledning

Postverkels huvudorganisation fastställdes senast av riksdagen år 1976 (prop. 1975/76:167, TU 1975/76:2:6, rskr 1975/76:365). Med hänvisning tiU det bemyndigande som riksdagen då gav regeringen har vissa förändringar godkänts i huvudkontorets organisation och anmälts till riksdagen i prop. 1979/80:100 bil. 9 sid. 81 och i prop. 1981/82:100 bil. 9 sid. 133. Strävan­dena mol ökad marknadsinriktning och delegering samt mot resultatansvar för rörelsegrenar och regioner har varit starka motiv för organisationsbe­sluten. Med hänsyn till erfarenheterna av hur organisationen fungerat och med hänsyn till förändringar i marknaden, som bl.a. innebär allt större konkurrens, har postverket i skrivelser den 28 mars 1983 och den 26augus-li 1983 föreslagit förändringar i den regionala organisationen respektive huvudkontorels organisation.

Förslagen har remissbehandlats. Tablåer över nuvarande och föreslagen organisation, skrivelsen med föislag till organisation för huvudkontoret och en sammanfattning av förslaget till regional organisation bör fogas till regeringsprolokollel som bilagorna 1-5,

De delar av förslaget som kräver riksdagens beslut är

-

indelningen av postverkels huvudkontor i huvudaffärsområden,

-

den regionala indelningen.

Postverkets förslag i korthet

Postverkets förslag innebär i korthet för huvudkontoret alt verksamhe­ten delas in i två huvudaffärsområden - Försändelse- och lätlgodshante-ring och Betalningsförmedling. Huvudaffärsområdena föreslås få resultat­ansvar, som i sin tur kommer att fördelas till ett definierat anlal affärsom­råden.

Idag är postverket regionalt och lokalt uppdelat på sju postregioner och

Prop. 1983/84:34

3

59 postområden. Verkels förslag i fråga om den regionala organisationen innebär atl antalet postregioner utökas från sju lUl 33, varav 25 utanför Stockholmsområdet, Regionerna får ett resultatansvar direkt under verks­chefen. För samordning av verksamheten inom Storstockholmsområdet bildas enligt postverkets förslag av de åtta återstående regionerna en särskild Stockholmsenhet ingående i huvudkontoret. Dess chef är resultat­ansvarig inför verkschefen och de åtta regioncheferna i sin tur inför chefen för stockholmsenheten.

Den nya regionindelningen i landet (utanför Storstockholm) bygger på att regionorten normalt skall utgöras av en större ort med stort kundunder­lag och omfattande postal produktion. En viktig utgångspunkt är också postverkets transport- och sorteringsslruktur. Vidare bör regionindelning­en om möjligt anknyta till övrig administrativ indelning i samhället och till indelningen i näringsgeografiska områden.

Den föreslagna organisationen är en vidareutveckling av den nuvarande organisafionen. Motiven kvarstår atl i betydande utsträckning decentrali­sera verksamhet och delegera beslut och ansvar fill lokal nivå samt att minska direktstyrningen genom övergång till målstyrning. De postområ­den, som inte kommer att bilda egna regioner, kommer atl ingå som postområden i de nya regionerna. Postområdeschefen blir delresultatan­svarig inför regionchefen.

En översikt av postverkets verksamhet

Postverket är ett av landets största serviceföretag med drygt 2 000 fasta serviceställen spridda över hela landet. Genom detta nät, som binds sam­man av ett rikstäckande transportsystem, och genom den röriiga serviceor­ganisation som bl. a. innefattar stads- och lantbrevbärarna, når postverket varje hushåll i landet. Huvuduppgiften är att svara för landets postservice inklusive postgiroverksamheten. Del innebär att postverket i första hand skall förmedla information, lätlgods och betalningar. Dessutom skall sådan annan verksamhet bedrivas som postverket genom sitt nät har speciella förutsättningar för. Bl. a. utförs mot ersättning uppdrag för statens räkning och ål PKbanken.

Postverket är ett företag i näringslivets och allmänhetens tjänsl. Den alldeles övervägande delen av intäkterna hänför sig till servicen åt företa­gen.

Postverket marknadsför distribution av meddelanden och av gods som väger högst 20 kg per kolli (lättgods) samt säljer tjänster inom betalnings­förmedlingsområdet.

Brevet är postverkets viktigaste inkomstkälla. Brevtjänslen är utsatt för konkurrens framför allt genom de nya kommunikationsformer som utveck­las inom teleområdet. På längre sikt kan brevet hotas som kommunika­fionsmedd av i första hand olika former av datakommunikation. Elt mol-11    Riksdagen 1983/84. 1 saml. Nr 34

Prop. 1983/84:34

j:f

«

)E:.x

1 6  

Massbrev

1 :>5

150

i-4:.)

140

i;5:>

130 125 120 1 15 1 10 105 1

Ö

0

F

ö

s

ä

ndel sein t

ä

li ter i fast pris

VO

75/7A VA/7? 77,'7a 7tl/;'y 79/00 80/01 f3i/

ö

:,> 82/83

Figur:   Volymförändringar  av  postverkets   tjänster  sedan   budgetåret 1975176

drag är alt postverket själv tar vara på de möjligheter som teletekniken innebär genom att skapa nya kommunikationstjänster, t .ex. elektronisk postservice (EPS). Genom den taxeomläggning som genomfördes under 1981 med en indelning i normalbrev och ekonomibrev har brevposlen delals upp i två skilda behandUrigsströmmar. Delta har lett till en bättre och säkrare service. En rationalisering och omfördelning av resurserna inom produktionsområdet har skett och effektiviseringen kommer att dri­vas vidare. Sedan budgetåret 1975/76 har antalet brev ökat med samman­lagt 18%. Det motsvarar en genomsnittlig årlig ökning på 2,5%.

Postverket svarar för en stor del av massdistributionen av information och reklam. Konkurrensen inom denna marknad är hård dels genom direkt konkurrens från enskilda distributionsföretag för oadresserad reklam, dels genom indirekt konkurrens från andra media. Direktreklammarknaden har

Prop. 1983/84:34

5

dock hiltUls varit expansiv och postverket räknar med en fortsalt tillväxt inom detta område. Antalet försändelser med information och reklam har ökat med i genomsnitt 5,5% per år sedan budgelårel 1975/76 eller med sammanlagt 46%. Här har antalet massbrev ökat med sammanlagt 60%. Det motsvarar en genomsnittlig årlig ökning på 7%. Postens gruppreklam har ökat med i genomsnitt 4,5 % per år eller sammanlagt 38 %. Här varierar ändringstakten mycket enskilda år och nivån låg förhållandevis högst budgetåret 1982/83 som ju var valår.

På lättgodsmarknaden har postverket en stark stäUning. Mer än 90% av poslpaketen skickas av företag. Konkurrensen är hård också på paketom­rådet. För att kunna hävda sig måste postverket ständigt utveckla sina tjänster bl. a. genom att erbjuda helhetslösningar på kundernas problem. Delta sker i nära kontakt med paketkunderna. Postverket räknar med en viss framtida tUlväxt av paketdislribufionen. Antalet paket har ökat med i genomsnitt 1,5% per år sedan budgetåret 1975/76 eller med sammanlagt 11%.

Postverket har en viktig roll i distributionen av tidningar till prenumeran­ter. Av det totala antalel prenumererade tidningsexemplar distribuerar postverket över 40% i sin egen organisation och drygt 20% genom skt dotterbolag Tidningstjänst AB. Tidningsdistribulionen är en stabil mark­nad, men bedöms sakna tUlväxtmöjligheter. Antalet tidningar som distri­bueras genom postverket ligger ganska konstant kring 600 milj. st. per år. Nivån budgetåret 1982/83 låg ca 3,5% högre än 1975/76.

Intäkterna från samtliga typer av försändelser i fast pris har ökat med 14% sedan budgetåret 1975/76. Del motsvarar en genomsnittlig årlig ök­ning på 2%.

Betalningsförmedlingen är ett stort och viktigt arbetsområde för post­verket. Genom sitt rikstäckande nät av postkontor, postställen och lant­brevbärare saml genom postgirosystemet fungerar postverket som förmed­lare av betalningar. Postverket är därvid också entreprenör ål andra upp­dragsgivare, främst PKbanken. Postgirosystemet och entreprenaden för PKbanken utgör kärnan i postverkels betalningsförmedling. Ca en fjärde­del av rörelseintäkterna kommer från betalningsförmedlingen.

Betalningsförmedlingsverksamhelen i postgirosystemet är en integrerad och myckel viktig del av postverkels kassatjänst. Genom postgirot erbju­der postverket såväl bastjänster - inbetalningar, utbetalningar, gireringar och utlandstjänster - som avancerade företagstjänsler såsom inbetalnings­service, fakturabelalningsservice, utbetalningsservice, aulogiro och hyres-redovisning. Postgirot har i del närmaste 90% av den totala giromarkna­den.

Inom postgirot effektueras ca 1,3 miljoner betalningsuppdrag per dag. Den omsatta summan per dag är ca 14 miljarder kronor. En bärande princip i verksamheten är atl betalningsuppdragen effektueras samma dag de kommer in till postgirot.

Prop. 1983/84:34

6

Antalet postgirokonton för företag och privatpersoner är ca 1,1 miljoner. Genom atl postverket också handhar PKbankens personkontosyslem och giroentreprenaden inom Sparbanksgirot (ca 1,4 miljoner sparbankskonlon) har två tredjedelar av alla innehavare av lönekonton tillgång till postgiro­systemet.

Antalet uppdrag inom betalningsförmedlingsområdet har ökat med i genomsnitt 3% per år sedan budgetårei 1975/76 eller sammanlagt 23%. Ökningen beror främst på en ökning av antalet gireringar. Antalel uppdrag i postverkets kassor har stagnerat. Här har dock skett en förskjutning mot mer kvalificerade produkter som är dyrare att fillhandahålla. All antalet uppdrag i postverkets kassor stagnerat betyder därför inle automatiskt att arbetsmängden stagnerat.

Det råder en stark konkurrens inom betalningsförmedlingsområdei, inte minst genom bankerna och bankgirot. Den tekniska utvecklingen beräknas medföra stora förändringar. Användningen av olika former av kredit- och betalkort väntas öka och minska behovet av kontanter. Hushållens räk­ningar kommer troligen att i ökad utsträckning betalas genom direkt över­föring mellan konton. Detta minskar besöksfrekvensen på postkontoren.

För att hävda sig i konkurrensen satsar postverket på en stark utveckling av produkter, service och marknadsföring inom postgirosystemet, men måste också kunna återfalla på en hög kvalitet i service och marknadsfö­ring i det rikstäckande servicenätet av postkontor, postställen och lant­brevbärare. Effektiviteten i detta nät har en stor betydelse för hur postgiro­verksamheten kan hävda sig. På samma gång är en gynnsam utveckling av postgiroverksamheten en förutsättning för att servicenätet skall kunna behållas.

Trots satsningen på en utveckling av postgirosyslemel tenderar ändå de traditioneUa betalningstjänsterna i postverkets servicenät atl minska. Post­verket arbetar därför intensivt med att finna nya uppdrag för postkassorna och lantbrevbärarna inte minst för atl kunna finansiera och därmed bibe­hålla nätet av postkontor och lantbrevbäringslinjer, vilket är av utomor­dentlig betydelse för att kunna upprätthålla en väl fungerande postservice även i glesbygden.

Det viktiga samarbetet med PKbanken utvecklas bl.a. genom att öka postkontorens möjligheter alt ge kvalificerad bankservice ål privatper­soner. Postverket är också inriktad på att intressera den offentliga sektorn för att utnyttja det postala servicenätet i betydligt fler sammanhang än för närvarande - bl. a. för oUka former av samhällsinformation. Omfattande arbete bedrivs för att utveckla nya produkter och tjänster bl.a. för olika slag av bokningsservice och biljettförsäljning på postkontoren. Detta sker i samverkan med bl.a. teatrar, idrottsrörelsen, turistnäringen och kom­muner. För kassaverksamheten som helhet är postverkets bedömning att dessa insatser av olika slag på marknadsföring och produktutveckling skall leda till alt det blir möjligt att i stort upprätthålla nuvarande verksamhets­volym.

Prop. 1983/84:34

7

Postverket hade under budgetårei 1982/83 ca 63500 anställda, motsva­rande 49000 årsarbetskrafter. Antalet anställda har ökat med 9% sedan budgetåret 1975/76. Under de senaste åren har dock personalökningen varit obetydUg.

Postverket har haft en tillfredsställande ekonomisk utveckling sedan mitten av 1970-talet och kunnat täcka sina kostnader för en successivt utbyggd verksamhet med egna intäkter. Prisutvecklingen på postverkets produkter har, sett över en längre tidsperiod, kunnal begränsas till alt ligga i nivå med prisutvecklingen i samhället i övrigt. Under senare år har portot stigk betydligt mindre än konsumentpriserna i genomsnitt. Detta har ska­pat förutsättningar för en hittills någorlunda stabil efterfrågan på postver­kets tjänster. En bidragande orsak till den tillfredsställande ekonomiska utvecklingen har varit alt postgirot hävdat sig väl på giromarknaden.

2   AUmänna utgångspunkter för mitt förslag

De krav som statsmakterna bör ställa på postverket är enligt min mening att verket skall ge eii bra, hela landet täckande postservice. Verkets huvuduppgift är att förmedla skriven, tryckt eller på annat sätl dokumente­rad information, betalningar och mindre vam sänd ningar. Servicen skaU vara snabb, lättillgänglig och säker. Postverket skall såsom affärsverk över en längre period med sina intäkter täcka samtliga kostnader inklusive ränta på av staten fiUskjutet kapital för investeringar. Jag avser att i senare sammanhang ta upp frågan om en ytterligare precisering av målen och om ett rationellare system för statsmakiernas styrning av postverket. Ett utvecklingsarbete med denna inriktning pågår i regeringskansliet.

Postverket har under senare tid alltmer börjat komplettera sin verksam­het såsom framgått av vad jag fidigare sagt. Bakgmnden till detta är bl.a. den vikande efterfrågan på de traditionella betalningstjänster som postkon­toren utför. Det har blivit allt vanligare att pensioner, sjukpenning etc. sätts in direkt på bankkonton. Vidare har bankomalsystemet byggts ut kraftigt under senare fid. Bl. a. den teletekniska utvecklingen kommer att medföra stora förändringar inom betalningsförmedlingsområdet. Olika former av betalkort väntas bli använda i stor omfattning och minska behovet av kontanter. Vidare kommer troligen en ökad andel av hushäl­lens räkningar att betalas direkt mellan konton. Allt detta minskar besöks­frekvensen på postkontoren. För att på lång sikt kunna hålla servicen i postkassoma och i lantbrevbäringen på nuvarande nivå har postverket kraftigt satsat på att finna nya uppdrag. Exempel på sådana nya tjänster som introduceras på postkontoren är kvalificerad bankservice i samarbete med PKbanken, samhällsinformation, biljettbokning, bokning av fritidslo­kaler samt videotexservice kallad Poslel.

Riksdagen har tagit ställning till en del av denna verksamhet på så sätt

Prop. 1983/84:34

8

att man anslutit sig till trafikutskottets belänkande (TU 1982/83:110) med anledning av motion 1982/83:515. UtskoUel anför i betänkandet aU de elektroniska posttjänster som postverket erbjuder utgör ett värdefuUt kom­plement tiU de tjänster som televerket tiUhandahåller. Jag vill betona att de elektroniska posttjänsterna och andra nya tjänster inom postverkets verk­samhet bör ses som komplement »ill distributionen och betalningsförmed­lingen som är postverkets huvuduppgifter. De nya tjänsterna skall bidra till att målen om god postservice och kostnadsläckning även fortsättningsvis kan uppnås.

Postverket bör enligt min mening, i enlighet med de förstag verket lagt, få genomföra en omorganisation som innebär en starkare betoning av affärs- och marknadsorientering. Detta är vikfigt med hänsyn titt de stora förändringarna i marknaden för postverkets tjänster och den ökande kon­kurrens som postverket får vidkännas inte minst genom den tetetekniska utvecklingen. Postverkets tjänster måsle utvecklas i nära kontakt med kunderna så att man ännu bättre än idag kan tillgodose olika kunders speciella önskemål. Det förutsätter alt besluten fattas så nära kunderna som möjligt. Det är vikfigt aU klara, väl avgränsade ansvarsområden skapas för att möjliggöra största möjliga delegering av beslutsbefogenheter så att besluten kan fattas snabbi och så att de anställda kan överblicka sin organisation och därmed förstå den bättre och känna större arbetsglädje. Postverket bör i möjligaste mån styras genom atl mål anges och resultatet kontrolleras centralt. Ansvaret för aU uppnå målen delegeras.

Remissinstanserna har inle haft'något att invända mot den allmänna inriktningen av organisationsförändringen som postverket föreslagit och somjag ansluter mig till.

3    Två huvudaffärsområden inom huvudkontoret

Mitt förslag: Jag förestår, i enlighet med postverkets förstag, att det inom verkets huvudkontor inrättas två avdelningar - en för huvudaf­färsområdet Betalningsförmedling och en för huvudaffärsområdel För­sändelse- och lätlgodshantering. Beträffande indelningen i avdelningar av huvudkontoret i övrigt föreslår jag atl riksdagen bemyndigar rege­ringen att besluta efler de i postverkets förslag angivna riktlinjerna för vilka funktioner som krävs utanför huvudaffärsområdena.

Regeringen bör begära riksdagens ställningstagande till inrättandel av de två huvudaffärsområdena inom huvudkontoret. Ytterligare organisa­toriska och andra åtgärder inom postverkets kompetensområde krävs för att omorganisafionen skall kunna genomföras på ett effekfivt sätt och ge de eftersträvade resultaten.

Prop. 1983/84:34

9

Postverkets förslag i fråga om huvudkontoret: Enligt postverkets förslag skall vart och ett av de två huvudaffärsområden som skall inrättas vid huvudkontoret ha resultatansvar vilket i sin tur kommer att fördelas till ett definierat antal affärsområden. Med resultatansvar avser postverket ett ansvar för att uppnå de mål som satts av verksledningen. Jag återkommer till frågan om resultatansvar. Varje huvudaffärsområde skall ansvara för

mål och strategier,

organisation,

produkt- och produktionsteknisk utveckling,

övergripande marknads- och säljplanering,

ekonomisk planering och kontroll, -administration,

    information och sales promofion.

Huvudaffärsområdena samordnas i en förelagsledning.

Postverket har inte föreslagit hur avdelningarna vid huvudkontoret i övrigt skall utformas. De funktioner som enligt verket bör finnas inom huvudkontoret vid sidan av huvudaffärsområdena skall fillgodose följande behov.

Verkschefens behov av en företagsledningsstab som i huvudsak bereder frågor av policykaraktär, exempelvis överordnad personalpolicy, eko­nomisk planering och kontroll samt information.

Behovet av samordning av utvecklingen av sådan affärsverksamhet inom ramen för av statsmakterna fastlagda mål som inte sker i anslutning till huvudaffärerna.

Samordning av administrativa servicefunktioner som är gemensamma för hela postverket med utgångspunkt från främst huvudaffärsområ­denas och regionernas behov.

Revision av verksamheten.

Remissinstanserna: RRV tillstyrker postverkets förslag att sammanslå de nuvarande rörelsegrenarna kontorsrörelsen och postgirot fill del nya hu­vudaffärsområdet Betalningsförmedling. Statskontoret efteriyser en för­djupad belysning av frågor rörande styrning och kontroll.

Skäl för mitt förslag: Postverkets huvuduppgifter är att förmedla betalning­ar och att distribuera försändelser och lätlgods. Del bör komma fill uttryck i den organisatoriska överbyggnaden.

Förslaget till indelning av huvudkontoret i huvudaffärsområden är också uttryck för en tanke, som följs upp på lägre nivå inom huvudkontoret och som innebär att de som arbetar med samma tjänsl t. ex. distribution av brev, tidningar, lättgods eller direktreklam - från utveckling till produk­tion och försäljning, bildar en egen enhet - ett affärsområde med gemensamt väldefinierat mål. Målen för affärsområdena skall stå i sam-

Prop. 1983/84:34

10

klang med målet för huvudaffärsområdet och detta i sin tur med postver­kets övergripande mål. Inom mindre arbetsenheter med gemensamma mål blir det lättare för de anställda atl överblicka verksamheten och förslå hur den egna insatsen bidrar till det gemensamma målet. Det ökar förutsätt­ningarna för att de anställda skall känna arbetsglädje, vilket i sin tur är den viktigaste fömtsättningen för att postverket skall nå framgång. Genom en sådan indelning av organisationen blir det också lättare att delegera beslut och att styra och följa upp verksamheten.

Indelningen i huvudaffärsområden och den organisatoriska grundsyn som detta är uttryck för bör enligt min mening kunna bidra till den krafl-samUng mot marknads- och produktutveckling som är nödvändig om post­verket framgångsrikt skall kunna svara upp mol kundernas - främst före­tagskundernas - ständigt förändrade behov. Det är också nödvändigt med hänsyn fill att postverket utsätts för en allt hårdare konkurrens inom många områden. Postverket skall självklart i denna utveckling mot ökad marknadsanpassning utgå från de krav på rikstäckande postservice som staten ålägger verket.

4   Regional och lokal organisation trettiotre målstyrda, kundnära postregioner

Mitt förslag: Jag föreslår, i likhet med postverket, att verket regionalt organiseras i tretfiotre postregioner mot nuvarande sju. Den föreslagna regionindelningen framgår av de kartor och tabeller som avses fogas till regeringsprotokottet som bilaga 3. På regionhuvudorterna smälts post­områdenas och postregionernas adminislration samman. Regionche­ferna får ett ansvar för att uppnå de mål som satts av verkschefen. De postområden, som inte kommer att bilda egna regioner, kommer att ingå som postområden i de nya regionerna. Postomrädeschefen blir delansvarig inför regionchefen för att målen uppnås.

Postverkets förslag: De i postverkets skrivelser angivna förslagen överens­stämmer med mitt egel utom i fråga om Stockholmsområdet och Norrbot­tensregionen. Verket föreslog i sin skrivelse den 28 mars 1983 alt en särskild Stockholmsenhet skulle inrättas vid huvudkontoret. Chefen för Stockholmsenheten skulle vara resultatansvarig inför verkschefen och de åtta regioncheferna i sin tur inför chefen för Stockholmsenhelen. Postver­ket har inte tagit ställning titt frågan om regionhuvudorten i Norrbotten skall vara Luleå eller Boden.

Regionchefernas ansvar definieras som ett resultatansvar. Med resultat­ansvar avser postverket ett ansvar för att uppnå de mål som fastställts för verksamheten. Målen sätts i termer av förändringar av olika slag för

Prop. 1983/84:34

11

marknad och försäljning, produktivitet, service, organisation och perso­nal. De fastställs av verkschefen efter diskussion med de resultatansvariga cheferna och innebär ett åtagande gentemot verkschefen. Styrande för affärsverksamheten och servicen inom regionen blir sålunda de ekonomis­ka och andra mål, som för varje region fastställts av verkschefen.

Ledningsfilosofin i förslaget innebär en stark betoning på ansvar för all uppnå salta mål. Bildandet av de två huvudaffärsområdena medger en delegering av ansvar för resultat i postverket. För att skapa förutsättning­arna för denna målstyrning och säkerställa det konlrollbehov som uppstår har verket initierat en utveckling av styr- och redovisningssystem.

Regionerna skall löpande affärsmässigt styras av huvudaffärsområdena och - för olika produkter - av ett antal affärsområden som ingår i huvudaffärsområdena. Detla innebär en stark uppmärksamhet på utveck­lingen av postverkets olika produkter, försäljningsutveckling, servicegrad och kostnadsutveckling. Styrningen sker i resuttaltermer för vaije affärs­område och för varje region i inläkts/kostnadstermer i kombination med mål för servicegrad, personalutveckling m. m.

Regionchefen har beslulsansvar inom ramen för givna mål och överens­kommen budget och ett totalansvar för atl all verksamhet inom regionen bedrivs effektivt. 1 delta ligger exempelvis att intäktsulvecklingen och produktivitetsutvecklingen blir god, atl lokala produkter är lönsamma och atl personalutvecklingen bedrivs så all den leder till hög effektivitet.

Regionerna är i produktivitets- och försäljningshänseende ansvariga in­för respektive huvudaffärsområde alt uppsatta mål nås. Det är också huvudsakligen i marknads- och produktionssystemfrågor som samverkan konlinueriigt måste ske mellan huvudkontoret och regionkontoren, medan regionkontoren i övriga avseenden, exempelvis i personalfrågor, har kom­petens och resurser för att i princip fungera självständigt inom fastlagda ekonomiska mål.

Postverket har ansett följande kriterier betydelsefulla vid den geografis­ka gränsdragningen och valet av regionorler.

-

Regionorterna skall normalt utgöras av större orter med stort marknads­underlag och omfattande postal produktion.

-

Strukturen för postverkets produktionssystem (transport- och sorte­ringsstrukturen) är en viktig utgångspunkt för såväl gränsdragningen som valet av regionorler.

-

Postverkets administrativa indelning bör om möjligl anknyta till övrig administrativ indelning i samhället och till indelningen i näringsgeogra­fiska områden.

Beträffande förslagets effekter på personalen uttalar postverket alt or­ganisationsförslaget bygger på en fortsall successiv decentralisering från huvudkontoret till linjeorganisationen. Delta innebär förändringar av ar­betsuppgifterna för personal inom huvudkontoret. Samtidigt skall en ökad satsning ske inom huvudkontoret på nya utvecklingsområden. Med hänsyn t2   Riksdagen 1983/84. I saml. Nr 34

Prop. 1983/84:34

12

dels till alt decentraliseringen måsle ske successivt, dels till rörligheten mellan de administrativa enheterna inom Storstockholmsområdet beräk­nas förekommande personalminskningar ske naturligt i samband med pen­sioneringar, personalutveckling och normal personalröriighet.

Inom linjeorganisationen kommer den administrativa personalen på nu­varande övriga regionorler (Malmö, Göteborg, Linköping, Gävle, Sunds­vall och Boden) alt minska till viss del medan mindre ökningar kommer att ske på i varje fall vissa av de nya regionorterna. På de nuvarande regionor­terna torde del således övergångsvis komma alt uppstå ett överskott på administrativ personal. Överskoltsproblemen är emellertid inte större än atl de på sikt bedöms kunna lösas genom naturlig avgång och annan personalrörlighet i kombination med olika personalutvecklingsåtgärder.

Remissinstanserna: Flertalet remis-sinstanser har tillstyrkt principerna för postverkets förslag.

När det gäller val av regionhuviidorl och gränsdragningen mellan regio­nerna har följande synpunkter framkommit. Länsstyrelsen i Stockholms län anser atl en utbyggnad av den postala förvaltningen i Norrtälje bör eftersträvas. (Enligt postverkets förslag blir Norrtälje inle regionhuvud­ort.) Länsstyrelsen i Östergötlands län anser alt Nyköpings postområde bör ingå i Norrköpingsregionen och inle i Eskilstunaregionen. Länsstyrel­sen i Jönköpings län anser att Nässjö bör vara regionhuvudort i stället för Jönköping. Detta stöd.s i ett särskilt yttrande av Nässjö kommun men tillbakavisas av Jönköpings kommun i deras yttrande. Enligt länsstyrelsen i Kalmar län bör Emmaboda kommun ingå i Kalmarregionen i stället för i Växjöregionen. Detta tillbakavisas av Emmaboda kommun. Länsstyrelsen i Blekinge län anser att Sölvesborgs och Olofströms kommuner bör höra till Kariskronaregionen i stället för liU Krisliansladsregionen. Sölvesborgs och Olofslröms kommuner har inte tillstyrkt länsstyrelsens förslag. Läns­styrelsen i Kristianstads län anser att Karlshamns kommun bör höra till Kristianstadsregionen i stället för till Kariskronaregionen. Statsanställdas förbund anser att det inte finns motiv för att bilda en särskild poslregion med huvudort i Karlskrona. Länsstyrelsen i Göteborgs och Bohus län anser att Uddevalla bör vara regionhuvudorl i ställel för Trollhättan. Länsstyrelsen i Älvsborgs län tillstyrker däremot atl Trollhättan blir re­gionhuvudort och anser atl del bör övervägas om inte Dals Ed, Benglsfors och Åmål skall tillhöra Trollhättans postregion i slället för Karlstads, Länsstyrelsen i Skaraborgs län tillstyrker förslaget men Skövde kommun anser att Skövde i stället för Falköping bör vara regionhuvudort. Länssty­relsen i Västmanlands län anser alt Västerås postregion bör omfatta även Fagersta, Norbergs, Skinnskaltebergs och Heby kommuner. Länsstyrel­sen i Kopparbergs län anser inte att förslaget kan godtas med hänsyn till att del innebär en centralisering. Länsstyrelsen i Västerbottens län föror­dar liksom SkeUejieå kommun. LO-sektionen i SkeUefteå och Väsierboi-

Prop. 1983/84:34

13

tens läns TCO-distrikt atl Skellefteå skall vara regionhuvudort i slället för Umeå en uppfattning som inte delas av Umeå kommun. Länsstyrelsen i Norrbottens län efterlyser elt ställningstagande tiU om regionhuvudorien skall vara i Luleå eller Boden. Jokkmokks kommun har framfört alt man vill tillhöra Luleå/Bodens postområde.

RRV har belräffande styrningen av postverket anfört att del kommer all ställas myckel höga krav på formerna för verkschefens styrning av verk­samheten då över 40 enheter inom postverket blir direkt underställda verkschefen. Enligt RRV:s mening kan det starkt ifrågasättas om de an­givna lednings- och styrformerna i praktiken kommer alt lösa problemen med verkschefens styrning av verksamheten. Om den av postverket före­slagna omorganisationen av verket genomförs anser RRV att det är mycket angeläget att postverket löpande följer upp och utvärderar den nya organi­sationen med dess lednings- och styrsystem. Statskontoret har efterlyst en fördjupad belysning av frågor rörande styrning och kontroll.

Skäl för mitt förslag: I den nuvarande organisationen har de sju regionerna elt resultatansvar. Samtidigt saknar regioncheferna möjlighet atl direkt utöva detla ansvar eftersom resurserna för all utveckla och påverka för­säljning och produktion främst utvecklats inom den lokala administratio­nen. Detta har i hög grad varit en medveten strävan från de sju regionför­valtningarnas sida. Som en följd av delegeringen till den lokala nivån och utflyttningen av marknads- och organisationsexpertis från regional till lokal nivå har direktkontakterna mellan cenlralförvallningen och lokalför­valtningen ökal starkt. Regionförvaltningen har på så sätt efterhand kom­mit att bli en extra organisationsnivå med en oklar roll. Såsom organisatio­nen nu fungerar råder alltså en obalans mellan det resultatansvar som åvilar regioncheferna och deras möjligheter att påverka resultatet. Den nya organisationen är en anpassning till den starka ställning som den lokala nivån har getts.

En utgångspunkt för regionindelningen är atl den skall vara sådan att regionerna verkligen skall ha instrumenten för all uppnå de mål som åläggs dem. En annan utgångspunkt är att besluten skall fattas så nära kunderna som möjligl. Samtidigt måste verksledningen kunna styra verksamheten effektivt och det måste finnas en tillräcklig marknad inom varje region för alt experter inom olika områden skall ha full sysselsättning i regionen. Detla är bakgrunden till förslaget om trettiotre regioner. I detla samman­hang är det viktigt att betona att postverket skall eftersträva all även inom regionerna flytta ut ansvar och befogenheter så långt som är praktiskt möjligt. De postområden som inte bildar egna regioner får därför även fortsättningsvis en viktig roll.

Jag har erfarit atl postverket, under de utredningar som legat till grund för förslaget till ny organisation av huvudkontoret, på nytt övervägt frågan om en särskild organisation för Stockholmsområdet, Man har då funnit att

Prop. 1983/84:34

14

resultatansvaret även inom Stockholmsområdet bör kunna delegeras till regionerna. Jag finner alt detta är i linje med strävandena att så långt det är praktiskt möjligl föra ut ansvar och befogenheter. Uppdelningen av Stock­holmsregionen får ske stegvis med hänsyn till de speciella problem som finns i regionen främst när det gäller samordningen av personalen.

När jag vid bedömningen av postverkels förslag om vilka orter som bör vara regionhuvudorler vägt regionalpolitiska mol postala skäl har jag fun­nit atl de postala skälen väger över. Förvaltningarnas närhet till markna­den och produktionen är mycket viktig för postverket. De sysselsättnings­mässiga effekterna av valet av regionhuvudorl är däremot mycket små. De orter som inte blir regionhuvudorter enligt förslaget och där det idag finns områdesförvaltningar kommer vid genomförandet inte att vidkännas någon minskning av antalet administrativa tjänster. Del är inte heller så atl beslutet aU en viss ort skall vara regionhuvudort innebär atl den postala administrativa verksamheten inom regionen utanför regionhuvudorten på lång sikt koncentreras dit. Det är tvärtom meningen all den strävan till decentralisering och delegering som är grundtanken i den nya organisatio­nen skall få genomslag även inom regionerna så alt så stort ansvar och så stora befogenheter som är praktiskt möjligl finns ute i organisationen.

Då det gäller regionhuvudorten i Norrbotten vill jag säga att såväl Boden som Luleå är tänkbara. Jag förordar dock Luleå som regionhuvudort. Genom all föriägga vissa av regionkontorets i Luleå funktioner till Boden kan fördelningen mellan de två orterna av arbetstillfällen i huvudsak bibe­hållas. Med hänsyn till avstånd och kommunikationsmöjligheter bedöms en sådan fördelning kunna ske utan nämnvärda olägenheter för postverket.

Jag anser att det finns förutsättningar för atl inom den nya organisatio­nens ram på det sätt som postverket angett utöva en effektiv styrning av verksamheten. De problem som RRV tar upp är dock relevanta och jag ansluter mig titt uppfaUningen att postverket löpande bör följa upp och utvärdera den nya organisationens, lednings- och styrsystem. Organisatio­nen bör - ulan beslut av riksdagen - kunna anpassas efter de eriarenheter som vinns och med hänsyn till förändringar i omgivningen.

5   Omorganisationens betydelse för totalförsvaret

Överbefälhavaren har förordat att postregionernas gränser skall över­ensstämma med län/försvarsområden samt atl del postala ansvaret inom ett civo/milo åläggs en av de inom civo/milo verksamma regioncheferna. Överstyrelsen för ekonomiskt försvar liksom en del länsstyrelser har efter­lyst en redovisning av hur omorganisationen berör verksamheten under beredskap och krig.

Jag har erfarit alt postverket gjort en intern utredning om detta. Några negativa konsekvenser för beredskapen har man ej kunnal finna. ÖB:s

Prop, 1983/84:34

15

yrkande om att en av regioncheferna inom elt civo/milo skall vara ansvarig för postverkets verksamhet i krig kommer att tillgodoses.

6   Hemställan

Under åberopande av det anförda hemställer jag att regeringen föreslår riksdagen att

1.

godkänna de riktlinjer för ny organisation för postverket, somjag har föreslagit i det föregående,

2.

bemyndiga regeringen att besluta om sådana avvikelser från den föreslagna organisationen, som inte bryter mot riktlinjerna för densamma,

3.

bemyndiga regeringen att vidta de övergångsanordningar och åtgärder i övrigt som behövs för genomförandet av den nya organisationen.

7   Beslut

Regeringen ansluter sig till föredragandens överväganden och beslutar att genom proposition föreslå riksdagen atl antaga de förslag som föredra­ganden har lagt fram.

Prop. 1983/84:34

16 Bilaga 1

Föreslagen ny organisation för postverket

Postverkets styrelse

.

Verkschefen

Administrativ service

Resultatenheter

HUVUDAFFARSOtillRADE F

ö

rs

ä

ndelser ocli l

ä

ttgods

(F/LI

HUVUDAFF

Ä

RSOMRADE Giro ocli kassaservice (G/K)

\

\

\

/

/

/

REGIONER

33 st

Prop. 1983/84:34

Bilaga 2

Postverkets nuvarande organisation (per den 31 september 1983)

Postverkets styrelse

Verksctiefen

Ekonomi­avdelningen

Revisionen

Verkschefens kansli

Informations­avdelningen

Planerings­sekretariatet

VERKSCHEFENS STABER

Personal-

administrativa

avdelningen

Internationella sekretariatet

FUNKTIONELLA

Juridiska sekretariatet

Kontors-r

ö

relsen

Regioner            7 st

Resultatenheter

Distributions-r

ö

relsen

Postgirot

R

Ö

RELSEGRENS-ENHETER

Prop. 1983/84:34

18 Bilaga 3

Nuvarande linjeorganisation

G

Ö

TEBORGS  L

DEAirkM            

Prop. 1983/84:34

19

Kiruna

LuleA

Pite

å

Lycksele

BODENS

Skellefte

å

 /       REGION (6)

Umed

Ö

stersund

Ö

rn­sk

ö

lds­vik

i

H

ä

rn

ö­

sand

Sundsvall

SUNDSVALLS REGION

(6)

Hudiksvall

Bollr

Prop. 1983/84:34

20

Nuvarande linjeorganisation

Region/

L

ä

nsom-                Ber

ä

knat antal

Hush

å

ll (tusen-

postomr

å

den

fattning                 

å

rsarbetskrafter 82-01

tal) 81/82

Ivlalm

ö

K, L, M.iG)'

Helsingborg

1031

122,9

H

ä

ssleholm

397

47,0

Karlskrona

328

42,6

Kristianstad

522

64,8
[REDACTED_EFTERNAMN]

594

81,7
[REDACTED_EFTERNAMN]

ö

2119

172,1

Ystad

333

40,2

5 324

571,3

G

ö

teborg

N.O, P. R-, S

Alings

å

s

211

26,3

Arvika

347

43,9

Bor

å

s

722

70,7
[REDACTED_EFTERNAMN]

ö

ping

566

70.1

G

ö

ieborg

3 024

248,3

Halmstad

546

64,4

Karlstad

735

80,7

Kristinehamn

151

21,3

Kung

å

lv

307

38.3

M

ö

lndal

462

65.0

Sk

ö

vde

372

51.3

Trollh

ä

ttan

451

55,6

Uddevalla

426

50,5

8 320

886.4

Link

ö

ping

D, E, F, G',H,(R)-

Eskilstuna

646

82,1

J

ö

nk

ö

ping

695

87.8

Kalmar

583

78,6

Link

ö

ping

777

91,7

Motala

255

.39.2

Norrk

ö

ping

667

78,9

Nyk

ö

ping

246

34,8

N

ä

ssj

ö

506

53,3

V

ä

xj

ö

772

77,1

5 147

623,5

Stockholm

AB. I

Johanneshov

1 153

128,1

Nacka

685

79.8

Norrt

ä

lje

167

18,6

Sollentuna

1 182

122,2

Solna

1245

131,0

Stockholm 1

2787

193,8

Stockholm Ban (terminal)

2113

S

ö

dert

ä

lje

901

95,5

Visby

240

23,1

10473

792,1

G

ä

vle

C, T, U, W. X(del)'

Avesta

436

.54,6

Borl

ä

nge

403

41,2

Falun

194

23,8

G

ä

vle

693

76,0

Karlskoga

264

37,4
[REDACTED_EFTERNAMN]

210

25,9

Uppsala

1 123

121,0

V

ä

ster

å

s

794

102,1

Ö

rebro

893

94,3

5 010

576,3

Prop. 1983/84:34

21

Region/ postområden

Länsom­fattning

Beräknat antal

årsarbetskrafter

82-01

Hushåll (tusen­tal) 81/82

Sundsvall

Y, Z. 

X 

(del)"

Bollnäs

319

33.6

Hudiksvall

315

38.5

Härnösand

343

38.0

Sundsvall

743

57.8

Örnsköldsvik

234

26.4

Östersund

552

56.0

2.506

2.S0.3

Boden

AC. BD

Kiruna

307

30.3

Luleå

795

60,8

Lycksele

192

19.5

Piteå

228

25.6

Skellefteå

351

37.0

Umeå

549

53.5

2422

226.7

Summa

39 202

3 926.6

' Markaryds kommun hör till Malmö region

- Habo och Mullsjö kommuner hör till Linköpings region

' Gästrikland (4 kommuner)

 Hälsingland (6 kommuner)

Prop. 1983/84:34

22

________ F

ö

reslagen linjeorganisation _

SteckholmtemrAdvt InnahAllands reglonarna

Johanneshov

Nacka

Sollentuna

Solna

Stockholm 1

S

ö

dert

ä

lje

tamt termlnatcrna

Helsingborg  "fH

Regiongr

ä

ns

--- 

   L

ä

nsgr

ä

ns

Prop. 1983/84:34

23

Regiongr

ä

ns

---       L

ä

nsgr

ä

ns

Prop. 1983/84:34

24

Föreslagen linjeorganisation utanför nuvarande Stockholms region

Region/

Ber

ö

rda

Ber

ä

knat antal

Hush

å

ll

postomr

å

den (po)

l

ä

n

å

rsarbetskrafter 82-01

(tusental) 81/82

Helsingborg

M L

Helsingborgs po

1031

122,0

Karlskrona

K

Karlskrona po

328

42,6

Karlshamns kommun

105

14,4

433

57,0

Krisliunsiud

LKG

H

ä

ssleholms po

397

47,0

Kristianstads po

417

50,4

(exkl Karlshamns

kommun)

814

97,4
[REDACTED_EFTERNAMN]

ö

ML
[REDACTED_EFTERNAMN] po

594

81,7
[REDACTED_EFTERNAMN]

ö

 po

2119

172,1

Ystads po

333

40,2

3 046

294,0

Bor

å

s

P

Bor

å

s po

722

70,7
[REDACTED_EFTERNAMN]

ö

ping[REDACTED_EFTERNAMN]

ö

pings po Sk

ö

vde po

RP

566

372

70,1 51,3

938

121,4

G

ö

teborg

OPN

Alings

å

s po G

ö

teborgs po

211 3024

26,3 248,3

Kur\g

ä

lvs po M

ö

lndals po

307 353

38,3 46,5

(exkl Varbergs kommun)

3 895

3.59,4

Halmstad

N

Halmstads po

546

64,4

Varbergs kommun

109

18,5

655

82,9

Karislad

SP

Arvika po

347

43,9

Karlstads po

735

80,7

Kristinehamns po

151

21,3

1233

145,9

Trollh

ä

llan

POR

Trollh

ä

ttans po

451

55,6

Uddevalla po

426

50,5

877

106,1

Eskilstuna

D

Eskilstuna po

646

82,1

Nyk

ö

pings po

246

34,8

892

116,9

J

ö

nk

ö

ping

FRE

J

ö

nk

ö

pings po N

ä

ssj

ö

 po

695 506

87,8 53,3

1201

141,1

Prop. 1983/84:34

25

Region/ postområden (po)

Berörda län

Beräknat antal

årsarbetskrafter

82-01

Hushåll

(tusental)

81/82

Kalmar Kalmar po

H

583

78,6

Linköping Linköpings po Motala po

EH

777 255

91,7 39,2

1032

130,9

Norrköping Norrköpings po

E

667

78,9

Växjö Växjö po

GH

772

77,1

Borlänge Avesta po Borlänge po Faluns po[REDACTED_EFTERNAMN] po

WU

436 403 194 210

54,6 41,2 23,8 25,9

1243

145,5

Gävle Bollnäs po Gävle po Hudiksvalls po (exkl Härjedalens

xc

319 693

272

33,6 76,0 32,9

kommun)

1284

142,5

Uppsala Uppsala po

CU

1 123

121,0

Västerås Västerås po

u

794

102,1

Örebro Karlskoga po Örebro po

T

264 893

37,4 94,3

1 157

131,7

Sundsvall Härnösands po Sundsvalls po Örnsköldsviks po

Y

343 743 234

38,0 .57,8 26,4

1320

122,2

Östersund

Härjedalens kommun Östersunds po

Z

43 552

5,6 56,0

595

61,6

Luleå Kiruna po Luleå po Piteå po

BD

307 795 228

30,3 60,8 25,6

1330

116,7

Umeå

Lycksele po Skellefteå po Umeå po

AC

192 351

549

19,5 37,0 53,5

1092

110,0

Summa utom AB

28729 och 1 län

3 134,5

Prop. 1983/84:34

26

Föreslagen linjeorganisation inom nuvarande Stockholms region

Region/postområde (po) (terminal)

Berörda län

Beräknat antal

årsarbetskrafter

82-01

Hushåll

(tusental)

81/82

Johanneshov Johanneshov po

AB

1 153

128,1

Nacka Nacka po Visby po

ABI

685 240

79,8 23.1

925

102,9

Sollentuna Norrtälje po Sollentuna po

AB

167 1 182 1349

18,6 122,2 140,8

Solna Solna po

AB

1245

131,0

Stockholm 1 Stockholm 1 po

AB

2787

193,8

Södertälje Södertälje po

AB

901

95,5

Siockholm Ban (terminal)

AB

2113

Stockholm-Tomteboda (terminal)'

AB

-

-

Summa AB -1- I län

10473

792,1

' 83-10-01 överfördes delar av verksamheten till Tomteboda postterminal. Beräknat antal årsarbetskrafter = 1 350.

Prop. 1983/84:34

27

Bilaga 4

Postverkets framställning till regeringen om ny organisation för post­verkets huvudkontor

I skrivelse till Regeringen 1983-03-28, dnr P 1983:310, har Postverket hemställt om beslut beträffande ny organisation för verkets regionala för­valtning. 1 samband därmed anmäldes att den centrala administrationen (huvudkontoret) utreddes i en andra etapp. Postverket får i det följande redovisa resultatet härav och hemställa om vissa ändringar av huvudkon­torets organisation.

Bakgrund

I ovannämnda förslag till ny regional organisation har Postens verksam­het och motiven för en fortsatt utveckling av den centrala och regionala organisationen beskrivits. Genom den huvudorganisation för Posten som beslutades av Riksdagen 1976 skapades en modern organisatorisk platt­form som ger en god grund för fortsatt utveckling. Riksdagen tog då också närmare ställning titt Postens uppgifter och mål (Prop 1975/76: 167 punkt 2.1, TU 1975/76:26 och Rskr 1975/76: 365). Enligt Postverkets uppfattning bör den inriktning för Postens verksamhet som Riksdagen därmed lagt fast gälla också fortsättningsvis. De organisationsförändringar som föreslås i det följande ligger inom ramen härför.

Med utgångspunkt från vad Riksdagen sålunda uttalat kan Postens över­gripande mål sammanfattas på följande sätt.

-      Som en överordnad förutsättning för Posten ligger dess samhällsuppgift,

att tillhandahålla en rikstäckande, effektiv postservice.

Inom ramen härför skall

-      Posten i Sverige bli ännu bättre pä att effektivt och till konkurrenskrafti­

ga priser tillgodose företagens, andra organisationers och privatper­

soners totala behov av att hantera och att med andra utväxla brev och

lättgods samt betalningsförmedling.

Detta skall göras genom utnyttjande av Postens unika rikstäckande distributionsnät som når alla företag, organisationer och hushåll.

-

Postens samlade verksamhet skall vara lönsam så att långsiktigt ekono­miskt oberoende garanteras. Även vaije verksamhet riktad mot avgräns-bara marknader/affärsområden skall vara lönsam eller planeras bli lön­sam.

-

där så bedöms viktigt för Postens långsiktiga överlevnad, Posten bedriva utvecklingsarbete inom områden där Posten kan ha naturliga förutsätt­ningar.

Prop. 1983/84:34

28

Starkare betoning av affärs- och marknadsorientering

I Postverkets förslag till ny regional organisation framhålls nödvändighe­ten av starkare betoning av marknadsinriktning och affärsmässighet. Pos­ten måste bli ett ännu mer affärsorienterat företag och anpassa produk­terna titt en föränderlig marknads krav.

Posten påverkas av den allmänna konkurrensen inom betalningsförmed­lingen och kundernas minskade behov av "kontanter över disk". Andra strukturförändringar i betalningsverksamheten kan innebära negativa ef­fekter för bl a kassaservicen och postgirot.

Det råder osäkerhet kring vad den teletekniska utvecklingen innebär för Postens största produkt - brevet. Distributionsrörelsens övriga pro­dukter, paket, gruppreklam och massbrev blir än mer konkurrensutsatta.

Utvecklingen leder titt att allt större det av Postens verksamhet utsätts för konkurrens frän andra företag. Detta innebär att Posten måste ges tillfälle att arbeta på samma villkor som konkurrenterna och vara ett affärsorienterat företag framför att vara myndighet. En förutsättning blir då att verksamheten marknadsorienteras i ännu högre grad än vad som tidigare skett. Posten skalt i denna utveckling utgå från vad Posten faktiskt blivit ålagd av staten.

1 ett mer affärsorienterat postverk måste organisationen successivt an­passas. Syftet med en sådan organisationsanpassning är att

-

skapa ett afförsinriktat postverk som tillgodoser och utvecklar definiera­de marknadsbehov.

-

skapa en resultatorienterad organisation där olika affärsområden kan utvecklas efter sina förutsättningar

-

med utgångspunkt från marknadsutveckling och produkter fortlöpande utveckla produktionsapparaten

-

skapa ledningsresurser som självständigt kan verka mot överordnade mål

-

skapa klara, väl avgränsade ansvarsområden för maximal delegering, som möjliggör snabba beslut och ökad motivation samt kortast möjliga beslutsvägar

-

åstadkomma styrformer som på en gäng medger en delegering av ekono­miskt ansvar och tillgodoser kravet på övergripande styrning mot lön­samhet totalt för Posten.

Två huvudaffärsområden

Med de ändringar som Regeringen medgivit inom ramen för de av Riksdagen 1976 fastlagda riktlinjerna för Postens huvudorganisation är Postens verksamhet centralt i dag indelad i tre rörelsegrenar, distributions­rörelsen, kontorsrörelsen och postgirorörelsen. Härmed har ett mer renod­lat lönsamhetsansvar kunnat delegeras från verkschefen till rörelsegrens-

Prop. 1983/84:34

29

cheferna och den centrala samordningen av marknads- och produktions­frågorna gentemot linjeförvattningen förbättrats.

I skrivelsen till Regeringen med förstag titt ny regional organisation har Postverket närmare beskrivit Postens marknad och ekonomiska förutsätt­ningar (sid 3-7 i Postverkets förslag).

Som framgår härav omfattar den marknad Posten arbetar med alla människor, företag och organisationer i Sverige. Den övervägande delen av intäkterna kommer från ett begränsat antal stora kunder. Posten har hos dessa en mycket stor fördel framför konkurrenterna, nämligen det riks­täckande nätet som gör det möjligt att snabbt nå alla. Det bör vara utifrån denna generella marknadsuppfattning som den långsiktiga styrningen av Postens totala resurser sker.

Inom Posten har vi med hjälp av externa konsulter företagit en analys av de framtida kraven på den centrala organisationen med utgångspunkt från marknadens behov. Analysen visar entydigt att vår kompetens och våra resurser för affärsutveckling måste förstärkas såväl inom distributions­rörelsens som betalningsförmedlingens område. En kraftsamling mot marknads- och produktutveckling måste göras om vi framgångsrikt skatt kunna svara upp mot kundernas ständigt förändrade behov. Det har tett fram till slutsatsen att affärsverksamheten centralt bör indelas i två huvud­affärsområden, nämligen ett för försändelser- och lättgodshantering mot­svarande i huvudsak nuvarande distributionsröretsen, samt ett för betal­ningsförmedling där nuvarande kontorsröretsen och Postgirot bildar ba­sen.

Redan i den nuvarande centrala organisationen har genom indelning i rörelsegrenama hänsyn tagits titt att Postens betatningsförmedtingsverk-samhet är artskitd från den fysiska hanteringen av försändelser och lätt­gods. Sammanslagningen av kontorsrörelsen och Postgirot titt ett huvud­affärsområde för betalningsförmedling markerar Postens vilja att möta den hårdnande konkurrensen genom att än starkare integrera Postgirot med Postens rikstäckande servicenät (postkontor och lantbrevbärare). Detta är väsentligt för att även fortsättningsvis kunna hålla en fullgod kassa- och gtesbygdsservice.

Varje huvudaffärsområde förestås få resultatansvar, som i sin tur kom­mer att fördelas till ett definierat antal affärsområden.

Varje huvudaffärsområde skall ansvara för

mål och strategier (i samklang med Postens överordnade mål)

organisation

produkt- och produkttionsteknisk utveckling

övergripande marknads- och säljplanering

ekonomisk planering och kontroll

administration

information och sales promotion Huvudaffärsområdena samordnas i en företagsledning.

Prop. 1983/84:34

30

Uppbyggnad av huvudkontoret

Den starka affärsorientering av den centrala administrationen som re­dovisats i det föregående för med sig en ändrad syn på hur huvudkontoret skall organiseras. Det måste anpassas efter affärernas, dvs huvudaffärsom­rådenas behov. Administrationen måste inriktas mot huvuduppgiften att driva Posten som ett lönsamt företag enligt de mål som tidigare redovisats.

Detta betyder att det utredningsarbete som måste inledas beträffande den centrala administrationen bl a bör inriktas mot följande utgångspunk­ter.

1

Verkschefens behov av en företagstedningsstab som i huvudsak bereder frågor av policykaraktär, exempielvis överordnad personalpolicy, eko­nomisk planering och kontroll samt information, tillgodoses.

2

Behovet av samordning av utvecklingen av sådan ny affärsverksamhet inom ramen för av statsmakterna fastlagda mål som inte sker i anslutning till huvudaffärerna, tillgodoses.

3

Samordning av administrativa servicefunktioner som är gemensamma för heta Posten med utgångspunkt från främst huvudaffärsområdenas och regionernas behov.

4

Kraven på revision av verksamheten skall tillgodoses.

Lednings- och styrformer

Utgångspunkten för ledningen i Posten är en stark betoning på målstyr­ning och resultatansvar. Bildande av de två huvudaffärsområdena medger en delegering av ansvar för resultat i Posten. För att skapa förutsättningar­na för denna målstyrning och säkerställa det kontrollbehov som uppstår som en följd av denna inriktning av Postens styrning har redan initierats utveckling av därför ändamålsenliga styr- och redovisningssystem.

Ansvaret för den långsiktiga utvecklingen av Posten kräver en strate­gisk/långsiktig planering, där hot och möjligheter indentifieras, alternativa handlingsvägar skisseras och där resurser satsas på praktisk utveckling av idéer, försöksverksamhet etc. Det är en uppgift för huvudkontoret att svara för att en samordnad sådan verksamhet bedrivs i Posten.

Den övergripande policymässiga styrningen av verksamheten sker i relationen verkschef - regionchefer.

Den för Posten samlade budgeten faststälts av verkschefen.

Den löpande affärsmässiga styrningen gentemot regionerna sker i hu-vudaffärer/detaffärer. Detta innebär en stark uppmärksamhet på utveck­lingen för Postens olika produkter, försäljningsutveckling, servicegrad och kostnadsutveckling. Styrningen sker i resultattermer för varje huvudaffär/ delaffar och för vatje region i intäkts/kostnadstermer i kombination med mål för servicegrad, personalutveckling mm.

Regionchefen har beslutsansvar inom ramen för givna mål och överens-

Prop. 1983/84:34

31

kommen budget och ett totalansvar för att atl verksamhet inom regionen bedrivs effektivt. I detta tigger exempelvis att intäktsutvecklingen och produktivitetsutvecklingen blir god, att lokala produkter är lönsamma och att personalutvecklingen bedrivs så att den leder till hög effektivitet.

Regionchefernas ekonomiska ansvar definieras som ett ansvar för att uppnå de mål som fastställts för verksamheten. Målen sätts i termer av förändringar av ohka slag för marknad och försäljning, produktivitet, ser­vice, organisation och personat. Styrande för affärsverksamheten och servicen inom regionen blir sålunda de ekonomiska och andra mål, som fastställs för vatje region.

Regionerna är i produktivitets- och försätjningshänseende ansvariga in­för resp huvudaffärsområde att uppsatta mål nås. Det är också huvudsakli­gen i marknads- och produktionssystemfrågor som samverkan kontinuer­ligt måste ske mellan huvudkontoret och regionkontoren, medan region­kontoren i övriga avseenden, exempelvis i personalfrågor, har kompetens och resurser för att i princip fungera självständigt inom fastlagda ekono­miska mål. Regionerna kan genom sin geografiska konstruktion främst byggd på Postens transport- och sorteringsstruktur agera mycket självstän­digt vilket också varit kravet vid regionindetningen.

Genomförande

Postverket avser att genomföra organisationsförändringen av huvudkon­toret successivt med start den 1 januari 1984.

Liksom i fråga om den regionala organisationen avser Postverket åter­komma i särskild ordning beträffande de ändringar av högre tjänster och av Postverkets instruktion som erfordras.

MBL-förhandlingar har skett. Enighet har uppnåtts.

Beträffande personella och ekonomiska konsekvenser av organisations-ändringen vitt Postverket hänvisa till den redogörelse som lämnats i försla­get till ny regional organisation.

Hemställan

Postverket hemställer om beslut för tillämpning from 1984-01-01 att de nuvarande tre rörelsegrenarna distributionsröretsen, kontorsröretsen och postgirorörelsen förändras till två huvudaffärsområden i enlighet med ovan beskrivna principer. Postverket kommer sedan utredningsarbetet slutförts att redovisa den nya organisationen för Regeringen.

Postverkets beslut i detta ärende har fattats i Postverkets styrelse av-ordföranden generaldirektör[REDACTED_EFTERNAMN] och styrelseledamöterna Back,[REDACTED_EFTERNAMN] och Virding. Styrelseledamoten[REDACTED_EFTERNAMN] deltog ej i beslutet. Per­sonalföreträdarna[REDACTED_EFTERNAMN] och Helmsjö deltog ej i beslutet med hänsyn till att MBL-förhandlingar fördes i särskild ordning. Föredragande har

Prop. 1983/84:34

32

varit personaladministrative direktören Ställvik. Dessutom har driftdirek­tör Klevborn, ekonomidirektör[REDACTED_EFTERNAMN], postgirodirektör[REDACTED_EFTERNAMN], post­direktör Sandrén och direktör Feuk närvarit.

BertU[REDACTED_EFTERNAMN]

Stig Ställvik

Prop. 1983/84:34

33

Bilaga 5

Sammanfattning av Postverkets förslag till regional organisation

Posten är ett av Sveriges största serviceföretag med huvuduppgiften att svara för landets postservice inkl postgiroverksamheten. Posten mark­nadsför transport och distribution av meddelanden och lättgods samt betal­ningsförmedling. Samtliga tjänster är utsatta för hård konkurrens. Detta gäller även den tjänst som faller inom postmonopolet - brevtjänsten. Det är därför väsentligt för Posten att förmågan till marknadsanpassning och till effektivitet i produktutveckling och produktion är hög. För detta krävs att Postens kompetens, resurser och interna organisation successivt ut­vecklas och förnyas, såväl centralt som i linjeorganisationen.

Postens nuvarande administrativa organisation fastställdes i mitten av 70-talet. Viktiga utgångspunkter var att åstadkomma en starkare mark­nadsinriktning och ökad förmåga titt anpassning av arbetsorganisationen samt ett mer uttalat ekonomiskt ansvar på cheferna i den lokala organisa­tionen, där den direkta påverkansmöjligheten på intäkter och kostnader finns. Detta skulle i förening med en ökad delegering leda till snabbare och mer verksamhetsförankrade beslut till fördel för såväl kunder som Postens personal.

Organisationsändringarna var betydande. Särskilt gällde detta den lo­kala organisationen, där antalet förvaltningsenheter (postområden) mins­kade kraftigt, nämligen från ca 160 till 59. Huvuddelen av resurserna för rationalisering överfördes från regionförvaltningarna till postområdena och en lokal marknadsfunktion byggdes upp. De sju regionförvaltningarna minskades resursmässigt och fick en väsentligt ändrad rott - att inom ramen för ett resultatansvar styra postområdena ekonomiskt, främst via planer och budget. En omfattning delegering och decentralisering från central till regional och lokal nivå ägde rum. Även den centrala förvattning­ens organisation ändrades i betydande utsträckning. Senare har ytterligare justeringar företagits.

Posten förutses under heta 1980-talet komma att ställas inför fortsatta stora krav på förnyelse. Den utveckling från myndighet till marknadsinrik-tat företag, som pågår och i vilken ovannämnda organisationsförändring utgjort ett viktijgt steg, måste därför med kraft drivas vidare och fullföljas. I denna process spelar den regionala och lokala administrationen en avgö­rande roll.

En utvärdering av den nuvarande administrativa organisationen har gett vid handen att den i stort motsvarat ställda krav men att tiden är mogen för ett nytt och betydande utvecklingssteg, varvid det är angeläget att förbätt­ra ansvarsrelationerna och påverkansmöjligheterna mellan den regionala och lokala nivån.

Prop. 1983/84:34

34

I detta syfte har en intern utredning genomförts under 1981-1982 och varit föremål för breda diskussioner inom Posten. Detta har lett fram titt en klar och väl förankrad uppfattning atl ett alternativ med ett 25-tal regioner utanför Storstockholmsområdet bör bilda grunden för Postens framtida linjeorganisation. Uppbyggnaden av denna skall utgå från den lokala admi-nisti:ationen för att ytterligare öka marknadsinriktning och affärsmässighet där detta får bäst effekt, nämligen där Posten har sin marknad och produk­tion. Kravet på en effektiv styrning av regionerna och på ett marknads-och produktionsmässigt underlag för att motivera kvalificerade administra­tiva resurser för försäljning, ekonomi osv har medfört att antalet enheter (regionkontor) förestås bli 25.

Som en naturlig följd kan de nuvarande sex regionförvaltningarna utan­för Stockholm smältas samman med postområdesförvaltningen på samma ort till ett regionkontor. På cheferna för de nya enheterna läggs ett resuhat-ansvar direkt under verkschefen.

För Storstockholmsområdet (nuvarande Stockholms region) har en nå­got avvikande organisation valts. Här ombildas sex av de nuvarande postområdena, som har förutsättningar genom storleken på marknad och produktion att bygga upp en fullkompetent administration, till regioner. Utanför regionindetningen men med samma organisatoriska ställning som regionkontor ligger postterminalerna Stockholm Ban och Tomteboda. För samordning av postverksamheten inom Storstockholmsområdet bildas en särskild Stockholmsenhet ingående i huvudkontoret. Dess chef är resultat­ansvarig inför verkschefen och de åtta regioncheferna i sin tur inför chefen för Stockholmsenheten.

Den nya regionindelningen i landet (utanför Storstockholm) bygger på att regionorten normalt skall utgöras av en större ort med stort kundunder­lag och omfattande postal produktion. En viktig utgångspunkt är också Postens transport- och sorteringsstruktur. Vidare bör regionindelningen om möjligt anknyta till övrig adnainistrativ indelning i samhället och till indelningen i näringsgeografiska områden.

Den förestagna organisationen är en vidareutveckling av den nuvarande organisationen. Motiven att i betydande utsträckning decentralisera verk­samhet och delegera beslut och ansvar till lokal nivå samt att minska direktstyrningen genom övergång till målstyrning kvarstår. De postområ­den, som inte kommer att bilda egna regioner, kommer att ingå som postområden i de nya regionerna. Postområdeschefen blir delresultatan­svarig inför regionchefen.

Postens centrala förvaUning får i framtiden en mer uttalad utvecklings-och planeringsroll. Den namnändras till huvudkontoret. Dess uppgift är att biträda verkschefen i den övergripande styrningen av verket och ansvara för den övergripande marknads-, produkt-, produktions- och kompetensut­vecklingen.

Organisationsförändringen syftar inte i första hand till att uppnå en total

Prop. 1983/84:34

35

resursminskning i administrationen utan snarare till att uppnå ett bättre utnyttjande och en större effektivitet genom bättre styrning av resurserna och en höjd kompetens inom regionerna. Detta beräknas på sikt kunna ge effektivitetsvinster.

Övergångsvis kan ett personalöverskott uppstå inom den administrativa personalgruppen på de nuvarande regionorterna utanför Stockholm. Över­skottet bedöms dock inte bli större än att det på sikt kommer att försvinna genom naturlig avgång och annan personalrörlighet i kombination med olika personalutvecktingsåtgärder.

Posten avser att genomföra den nya organisationen under en tvåårspe­riod med början den I januari 1984. En strävan måste vara att genomföran­det sker så snabbt som möjligt men tidpunkten kan komma att variera över landet, bl a med hänsyn till den utvecklingsprocess som krävs för att uppnå acceptans och motivation för förändringarna och för att bygga upp erfor­deriig kompetens för nya och ändrade arbetsuppgifter.

Norstedts Tryckeri, Stockholm 1983