Observera att dokumentet är inskannat och fel kan förekomma.

Prop. 1975/76:167

Regeringens proposition

1975/76:167

om ny organisation för postverket

beslutad den 25 mars 1976.

Regeringen föreslår riksdagen att antaga det förslag som har upptagits i bifogade utdrag av regenngsprotokoll.

På regeringens vägnar

OLOF[REDACTED_EFTERNAMN]

BENGT[REDACTED_EFTERNAMN]

Propositionens huvudsakliga innehåll

I propositionen föreslås riktlinjer för en ny organisation i postverket.

Genom den nya organisationen skapas bl. a. förutsättningar för ökade insatser på marknads- och serviceområdena. Resurser byggs upp för att till­varata den tekniska utvecklingen i syfte att effektivisera postverkets sor­lerings-, transport- och distributionsfunktioner samt kassaorganisaiion. De övergripande planeringsfunktionerna förstärks. En bärande princip i orga­nisationsförslaget är vidare en väsentligt utökad delegering av ansvar och befogenheter från central till regional och lokal nivå.

Den lokala förvaltningen, som bl. a. omfattar ca 2 300 postkontor och ca 2 700 lantbrevbänngslinjer och som representerar en bred kontaktyta gent­emot allmänhet och nänngsliv, tilldelas en viktig förvaltningsroll i den nya organisationen. Samtliga regionala centra i landet avses få s, k. ort­postkontor med utbyggda administrativa och marknadsmässiga resurser, I varje kommun planeras vidare postkontor med personal som särskilt har utbildats i marknads- och produkthänseende.

Den regionala förvaltningen får enligt organisationsförslaget en ny roll. Den övertar det löpande ekonomiska ansvaret för verksamheten i fältor­ganisationen. Åtta regioner föreslås ersätta de nuvarande sju distrikten. Re­gionhuvudorterna blir desamma som i nuvarande distnkt - Malmö, Gö­teborg, Linköping, Stockholm, Gävle, Sundsvall och Boden. Härutöver fö­reslås Örebro som huvudort för en ny Mälarregion, Regionindelningen har skett med beaktande så långt möjligt av gällande läns- och kommungränser.

Cenlralförvaltningens nuvarande operativa roll tonas ned i den nya or-' ganisationen. Dess arbetsuppgitter koncentreras lill utvecklings- och pla-

1 Riksdagen 1975/76. I saml. Nr 167

Prop. 1975/76:167

2

nenngsfunktioner av övergripande och långsiktig karaktär. Centralförvalt­ningen omfattar förutom verksledningen två resultatansvariga stabsavdel­ningar för poströrelsen - en marknads- och en produktionssystemavdelning. Vidare föreslås som koncernfunkiioner fyra funktionella avdelningar och två staber till verksledningens förfogande. Funktionella avdelningar inrättas för administration, ekonomi, information och personalfrågor. Verksledning­ens staber utgörs av en samordningsavdelning och en enhet för intern-revision. Postgirot och vissa speciella rörelsegrenar får även i den nya or­ganisationen en ställning med självständigt resultatansvar.

Den allmänt ökade delegenngen av ansvar och befogenheter ger möjlighet till en väsentligt utvidgad förvaltningsdemokrati med beslutsbefogenheter för personalen i viktiga frågor. Delegeringen följs av ett ökat ekonomiskt ansvar för den regionala och lokala förvaltningen. 1 sammanhanget förutsätts införandet av ett nytt ekonomiadminisiraiivt system.

Omorganisationen, som beräknas kunna ske inom oförändrad kostnads­ram, avses bli genomförd successivt med början den 1 juli 1976,

Prop. 1975/76:167

3

Utdrag KOMMUNIKATIONSDEPARTEMENTET       PROTOKOLL

vid regeringssammanträde 1976-03-25

Närvarande: statsminfstern[REDACTED_EFTERNAMN], ordförande, och statsråden[REDACTED_EFTERNAMN], An­dersson,[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN], Nor­ling,[REDACTED_EFTERNAMN], Carisson,[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN],[REDACTED_EFTERNAMN], Hjelm-Wallén,[REDACTED_EFTERNAMN].

Föredragande: statsrådet Noriing

Proposition om ny organisation för postverket

1 Inledning

1 skrivelse den 23 april 1975 och i anslutning därtill lämnade komplet­teringar har postverket lagt fram principförslag lill ny organisation för verket, grundat på en intern organisationsutredning - postverkels organisations­utredning (PVO-rapporten) - som bedrivits i samarbete med företrädare för verkets personalorganisationer. De delar av förslaget som kräver stats­makternas beslut om fastställande är

-

den principiella uppbyggnaden av postverkets ceniralförvaltning i avdel­ningar (funktionella stabsenheter, stabsenheter till verkschefens förfogan­de och resultatenheter),

-

den regionala indelningen,

-

utvidgad försöksverksamhet med beslutande företagsnämnder och utvid­gad beslutsrätt för dessa.

Det är naturiigt att omorganisationen på grund av postverkets storlek inte kan ske i ett sammanhang utan måste fördelas på flera år. Den om­daningsprocess som omorganisationen innebär bör inledas den 1 juli 1976.

Postverket hänvisar inledningsvis till de myckel slora förändringar som har kännetecknat verksamheten och verkets konkurrenssituation underden tioårsperiod som förflutit sedan den förra omorganisationen år 1965 (prop. 1964:141, SU 1964:136, rskr 1964:295), då centralförvaltningen omorgani­serades med sikle på en funktionell uppdelning av arbetsuppgifterna mellan huvudenheterna, en utbyggnad i rationaliseringssyfte av vissa enheter samt en viss decentralisering av befogenheter till de nuvarande distriktsförvall-ningarna. Ingen mera genomgripande omprövning skedde däremot vad gäl­ler distrikts- eller lokalorganisationens uppgifter. Distriktens geografiska ut­formning har i stort sett varit oförändrad sedan slutet av 1940-talet.

Prop. 1975/76:167

4

Under perioden 1965-1975 har således en rad mera påtagliga förändringar i postverksamheten inträffat. En ny sorterings- och transportorganisation genomfördes år 1968 med en indelning av landet i ett 40-tal s. k, brev­områden. Postnummer infördes i adressbeteckningarna och övergång till maskinell brevsortering påbörjades i början av 1970-talet. Övergång till flyg­transporter har skett i ökad utsträckning, vilkel bl. a. lett till övernatlbe-fordran av brevposten i praktiskt taget hela landet. Entursystemet har införts i postutdelningen med rationaliseringsvinster och bättre arbetsförhållanden som följd. Samtidigt har den bilburna lantbrevbäringen byggts ut krattigt.

Kassaarbetet har effektiviserats genom att kontroll- och redovisningsar­bete har överförts till nio s. k. redovisningscentraler och genom elektroniska kassamaskiner på de 750 största postanstalterna. Postgirobokföringen sker fr.o.m, år 1967 på ADB-basis.

Postbanken bildades år 1970 men bröts ut ur postorganisationen och fördes samman med Sveriges Kreditbank år 1974, då PKbanken bildades.

Även om brevvolymen har ökat med ca 25 % under de senaste tio åren tack vare en intensiv satsning på marknadsföring kompenserar den ökade försäljningen i förening med rationaliseringen inte längre kostnadsökning­arna i samma ulslräckning som tidigare. 1 ökande omfattning har porto­höjningar behövt tillgripas.

En annan faktor av betydelse för ett så personalintensivt företag som postverket är de ändrade värderingarna av människans roll i arbetet. Delta innebär alt frågor rörande arbetsmiljön måste ägnas ökad uppmärksamhet. En demokratisering av arbetslivet ligger också inom detta fält.

Sett i detta perspektiv fordras nu en forlsalt administrativ utveckling inom postverket.

Verkets erfarenheter från den senaste 1 O-årsperioden och den väntade snabba utvecklingen på datakommunikationsområdet - vilken kan väntas påverka även de postala kommunikationerna - visar ett klart behov av att det inom centralförvaltningen skapas resurser och kompetens att möta utvecklings- och långsiktiga planeringsfrågor av gemensamt intresse för hela verket, I nuläget är den centrala förvaltningen alltför belastad med löpande ärenden av kortsiktig natur och den direkt styrande och samordnande funk­tionen har sin tyngdpunkt i centralförvaltningen. Den regionala förvalt­ningen -distriklsförvaltningen -haren utredande och kontrollerande funk­tion beträffande den lokala förvaltningen. Genom att omfördela dessa funk­tioner så alt den regionala förvaltningen övertar myckel av den styrande och samordnande funktionen skapas förutsättningar för dels ökade utveck­lings- och planeringsinsatser hos centralförvaltningen, dels ökad målstyrning av den regionala förvaltningen.

Den lokala förvaltningen som i dag omfattar drygt 2 100 postanstalter fördelade på ca 160 förvaltningsenheter saknar f. n. egen kompetens alt handlägga många av de frågor som direkl berör den lokala nivån, t, ex, arbetsmiljöfrågor, organisations- och marknadsfrågor. För att skapa möj-

Prop. 1975/76:167

5

ligheter till ett ökat personalinflytande måste den lokala förvaltningen också utrustas med den kompetens och de organisatoriska förutsättningar som gör det möjligt att till lokal nivå delegera alla de frågor som hör samman med främst den löpande produktionen men även med vissa mindre frekvenla men viktiga beslut t. ex, i fråga om resursuppbyggnad, arbetsförhållanden och kundrelationer. Delta gör det i sin tur nödvändigt att begränsa det anlal lokala enheter som skall utrustas med denna nya kompetens. Verket föreslår därför en indelning i ca 60 postområden. Huvudkontoren i dessa områden, områdespostkontoren, kommer tillsammans med ca 130 ortpost­kontor i landets alla regionala centra och andra viktigare orter att lä mer kvalificerade administrativa resurser. PVO-förslagel innebär således en genomgripande omstrukturering av den lokala förvaltningen såväl ansvars-som resursmässigt.

Genom den föreslagna organisationen skapas vidare de önskade möjlig­heterna till reellt personinfiytande på olika nivåer, och i organisationen kom­mer att ingå organ med besluts-, samråds- och informationsfunktioner, där företrädare för såväl verket som dess personal ingår.

I förslaget lill ny organisation för postverket förutsätts - liksom i nuläget -tre förvaltningsnivåer: centralförvaltningen, den regionala förvaltningen och den lokala förvaltningen. Arbets- och ansvarsfördelningen mellan ni­våerna ändras dock i väsentliga avseenden, Centralförvallningen, vars hu­vudroll är att svara för den långsiktiga planeringen och utvecklingen av verkets rörelse, indelas i två stabsenheter för poströrelsen, fyra funktionella stabsenheter med övergripande koncernsammanhållande uppgifter samt två särskilda staber åt verkschefen. 1 poströrelsen ingår också den regionala/lo­kala förvaltningen. I organisationen ingår vidare resultatenheterna postgirot resp. postverkets industrier m. fl. enheter som ingår i en s. k. resultalen-helsgrupp. Den regionala indelningen av landet föreslås innebära under en övergångstid åtta och på sikt sju regioner med huvudorterna Boden, Sund­svall, Gävle (endast under en femårig övergångstid), Stockholm, Örebro, Linköping, Malmö, Göteborg. Varje lokalförvaltning utgör ett postområde. Ett postområde består av postanordningarna inom ett antal kommuner med i regel sammanhängande distributions- och transportorganisation.

Efter remiss har yttranden över postverkets förslag till ny organisation avgetls av överbefälhavaren, civilförsvarsstyrelsen, televerket, statens järn­vägar, luftfartsverket - som bifogar yitranden från SAS och Linjefiyg -statskontoret, byggnadsstyrelsen, riksrevisionsverket, statens avtalsverk, statens personalnämnd, kommerskollegium - med bifogade yttranden från handelskamrarna i Örebro, Malmö, Karistad, Göteborg, Gävle och Norr­köping - överstyrelsen för ekonomiskt försvar, arbetsmarknadsstyrelsen, ar­betarskyddsstyrelsen, affärsverksdelegalionen, delegationen för förvaltnings­demokrati, samtliga länsstyrelser - i fiera fall med bifogade yttranden från landsting, kommuner m. fi. myndigheter samt organisationer - vidare av Svenska kommunförbundet. Landstingsförbundet, TCO:s statstjänsteman-

Prop. 1975/76:167

6

nasektion - med bifogat yttrande från statstjänstemannaförbundet och post­tjänstemännens förening - Centralorganisationen SACO/SR - med bifogat yttrande från postverkets SACO/SR-förening - Statsanställdas förbund (SF) och slutligen Sveriges industriförbund.

2 Postverkets uppgifter 2.1 Målsättning m. m.

Postverket är ett affärsdrivande verk som enligt sin instruktion (1969:736, omtryckt 1975:1062) har att som huvuduppgift svara för landets postservice inkl. postgiroverksamheten och i övrigt fullgöra de uppgifter som åläggs verket. Det innebär att verket i första hand skall förmedla skriven, tryckt eller på annat sätt framställd informaiion, mindre godssändningar (lätigods) samt betalningar. Härutöver skall postverket bedriva annan verksamhet som del har speciella förutsättningar för. Bl, a. skall postverket mot särskild er­sättning utföra uppdrag för statens eller kommuns räkning. Postverket svarar också för enlreprenadålaganden för PKbankens och andra bankin-stituis räkning.

Verksamheten i fred skall bedrivas så att de krav som det totala försvaret i krig uppställer så långt möjligt kan tillgodoses.

Enligt sin interna målsättning bedriver postverket sin verksamhet med beaktande av även samhällsekonomiska intressen. Tjänstesortimentet skall fortlöpande anpassas till efterfrågan och en väl avvägd postservice skall tillhandahållas över hela landet genom ett rikstäckande nät av postanord­ningar. Utformningen av postverkets serviceutbud måste även anpassas till den datakommunikationstekniska utvecklingen. Postservicen skall känne­tecknas av säkerhet och regelbundenhet.

Vidare skall postverket erbjuda goda arbets- och anställningsförhållanden. Ett medinfiytande och ansvar i beslutsprocessen skall eftersträvas för de anställda.

Som affärsdrivande verk har postverket alt över en längre period med sina intäkter täcka samtliga kostnader inkl. ränta på av staten tillskjutet kapital för investeringar. Därutöver skall postverket totalt sett inte eftersträva någon vinst. Priserna på verkets tjänster skall hållas så låga som möjligt, vilket kräver en hög effektivitet i verksamheten. Postverket tillämpar över hela landet enhetliga avgifter för de försändelser för vilka verket enligt kungörelse (1947:175) har ensamrätt till regelbunden befordran mot avgift. Postverket skall eftersträva alt all i behandlingshänseende prioriterad inrikes post som avlämnas till befordran före vissa av postverket angivna tider skall vara adressat tillhanda följande vardag.

Sammanfattningsvis kan postverkets mål uttryckas så att verket skall tillgodose de krav som följer av den dubbla rollen som samhällsnyttig in-

Prop. 1975/76:167

7

stitution och affärsdrivande verk och därutöver eftersträva att hävda sig så väl som möjligt inom sitt verksamhetsområde.

2.2 Olika rörelsegrenar och verksamheter

2.2.1 Post rörelsen Brevförsändelser

Brevförsändelserna kan med utgångspunkt i informationsinnehållet upp­delas i tre kategorier - brev och postkort med individuellt utformade med­delanden, vidare trycksaker, masskorsband och gruppkorsband vilka i regel utgör reklamförsändelser samt slutligen utgi varkorsband vilket är synonymt med tidningsförsändelser. Poslrörelsen bärs ekonomiskt i myckel hög ut­sträckning upp av brevtraHken, Av brevtrafiken härrör ca 80 % från företag, verk, myndigheter och liknande institutioner. Denna trafik innehåller ofta informationer i anslutning till betalningar såsom faktureringar, orderbekräf­telser, kontoutdrag etc. Informationen torde framdeles i stor omfattning kunna formaliseras efler standardiserade mönster och behandlas i digital form vilket självfallet underiättardatakommunikation där postverkets medverkan i vissa, fall kan bli obehövlig. Den kommande utvecklingen torde kunna mötas på två sätt, Å ena sidan kan en effektivisering av hanteringen inom post­verket ske genom att verket utnyttjar maskinell sortering, baserad på optisk läsning av adresser etc. Härigenom begränsas postverkets kostnadsökningar vilka eljest kan leda lill att substiiutionstjänster skapas för postkunderna. Å andra sidan kan postverkets hantering integreras med företagens så att dessa kan lämna sina brev lagrade på maskinellt läsbara media, t. ex. mag­netband eller skivminne, varefter postverket ombesörjer telekommunika­tion, omvandling till fysiska dokument samt den fysiska distributionen till adressaterna.

Efterfrågan på postverkets tiänster har fortsatt alt öka under de senaste åren. Budgetåret 1973/74 ökade postvolymen med 7 % (mätt i portointäkter i fasta priser och inklusive ersättning för tiänstepostförsändelser). Detta års ovanligt höga ökningstal berodde bl. a. på fiera stora extraordinära post­sändningar, bl. a. i samband med drivmedelsransoneringen. Budgetåret 1974/75 var ökningen 4 96, efter justering för vissa ändringar i poststa­tistiken.

En bidragande orsak till den gynnsamma utvecklingen av postvolymen är alt portonivån kunde hållas i stort setl oförändrad i nära tre år. Under åren 1975 och 1976 blev det dock nödvändigl att vidla två relativt tätt på varandra följande allmänna portohöjningar, nämligen den 1 maj 1975 och den 1 februari 1976, Dessa portohöjningar innebär att postverket för budgetåren 1975/76 och 1976/77 far räkna med i slorl sett oförändrad post­mängd.

Brevbefordran svarar för nära 65 % av portointäkterna och för 40 % av

Prop. 1975/76:167

8

postverkets totala rörelseintäkter. Brevrörelsens utveckling har därmed mycket stor belydelse för verkets ekonomi. För att långa upp det växande behovet av kommunikation - också på brevområdei - har postverket gett brevet hög prioritet i marknadsföringen.

Masskorsband och gruppkorsband är två försändelseslag som under de senaste decennierna har ökat kraftigt men som uppvisar avsevärda varia­tioner i volymerna från år till år. Tillsammans svarar de för ca 10 % av portointäkterna.

Både masskorsband och gruppkorsband fyller en viktig funktion som ef­fektiva och relativt setl billiga informationsmedia. Det bör därför vara rea­listiskt att räkna med en fortsatt ökning av båda försändelseslagen. När det gäller distribution av oadresserad information och reklam är postverket utsatt för särskilt stark konkurrens. Verkets främsta konkurrensmedel är hög kvalitet på utdelningen, fullständig hushållstäckning och stor kapacitet. Postverket håller nära 60 % av denna marknad.

Antalet tidningsexemplar som distribueras genom postverket minskade under det gångna budgetåret med 2 %.

Produkterna för individuellt utformade meddelanden - brev och postkorl -är för sin framtida utveckling beroende av i första hand följande faktorer:

-

Administrativ rationalisering inom näringsliv och förvaltning

-

Utvecklingen inom telekommunikations- och dataområdena

-

Postverkels möjligheler till teknisk rationalisering inom postbehandlings-området.

En prognos rörande dessa faktorer indikerar inte någon mera positiv efter­frågeutveckling för postverkets produkter. 1 bästa fall kan verket se fram emot en volymökning på 1-2 % per år eller någol därutöver - naturiigtvis med konjunktur- och prisförändringsberoende variationer kring detta värde. Följande faktorer är de mest betydelsefulla för efterfrågeutvecklingen när del gäller produkterna för reklammeddelanden m. m.: -Prisutvecklingen hos konkurrenter och för konkurrerande medier (tid­ningsannonsering m. m.)

-

Efterfrågan på statlig och kommunal information till medborgarna

-

Förändringar i opinionens uppfattning om direktreklam och direktinfor­mation.

Postverket har anledning se någol mera optimistiskt på efterfrågeutveck­lingen för dessa produkter. Om inga övergripande beslut träffas verkar åt­minstone de två förstnämnda faktorerna till postverkets förmån.

Efterfrågeutvecklingen för tidningsförsändelser bestäms huvudsakligen av följande faktorer:

-

Tidningarnas möjligheler att klara konkurrensen med andra medier

-

Tidningarnas avvägning mellan lösnummerförsäljning och abonnemang

-

Politiska beslut (presstöd m. m.)

Prop. 1975/76:167

S

Sannolikl kommer en ytteriigare successiv minskning av den posibeford-rade tidningsvolymen att ske.

Volymutvecklingen för olika brevförsändelser framgår av följande dia­gram (fig. 1).

GRUPPKORSBAND

MASSKORSBAND

BREV

TOTALT

TRYCKSAKER UTGIVARKORSBAND

Figur 1. Förändring i antalet inlämnade brevförsändelser under perioden 1964-1974,

Paket

Postverket tillhandahåller transporttjänster när del gäller mindre varu-sändningar och arbetar i fri konkurrens inom lältgodsmarknaden.

Brev- och paketrörelserna bygger marknadsmässigt på skilda förulsätt­ningar.

Enligt allmän bedömning är lältgodsmarknaden vikande. Bakom della ligger i första hand att mindre enheter inom produktion och detaljhandel läggs ner eller slås samman till större enheter varvid behov uppstår av andra typerav transporter. Sannolikt kommer denna utveckling att fortsätta. Andra faktorer som bestämmer den framtida efterfrågan på postpakettransporter är poslorderhandelns möjligheter att konkurrera med andra distributions­former samt att postverkets möjligheter är små alt bryta in på marknader där verket i dag är svagt - t. ex. på de lokala marknadema. Postverket anser sig genom produktutveckling och försäljningsinsatser kunna öka sin

Prop. 1975/76:167

10

paketvolym och bryta den negativa trend som rörelsen har haft under senare år. Kalenderåren 1974 och 1975 har paketvolymen också ökat.

Volymutvecklingen inom postverkets paketrörelse framgår av följande diagram (fig. 2).

1964      65       66       67       68      69      70       71       72      73       74       AR Figur 2. Förändring i antalet inlämnade paket under perioden 1964-1974,

Postverkets paketbefordran ökade under budgetåret 1974/75 anlalsmässigt med 6%. En av de faktorer som bidragit till ökningen är den nya service i form av hämtning och ulkörning av post, som postverket introducerade år 1974. Denna service erbjuds företag och andra storkunder på avlalsbasis. Under budgetåret 1974/75 träffades 479 sådana avtal.

Kontorsrörelsen

Postverket tillhandahåller tjänsler inom posikontorsnätet, t.ex, redovis­ning, till interna och externa kunder. Postverket avser i framtiden att behålla i stort setl nuvarande struktur när det gäller postanstaltsnätet. De mest omfattande tjänsterna inom detta, t. ex. inbetalningarna till postgirot, kan knappast på sikt beräknas öka. Del är därför angeläget all postverket, som lill följd av servicekraven måste ha en stor kontaktyta, kan finna nya kund­grupper som vill anlita dess tjänster. Detta är ett arbete som redan påbörjats och som måste drivas i ett längre perspektiv så att alltför svåra omställningar undviks. Ett led i denna utveckling är investeringen i kassamaskiner på ett större anlal postanstaller och planerna på en senare online-koppling av maskinerna till centrala datorer.

Inom postverkets kontorsrörelse blir utvecklingen beroende av de inves­teringar, som görs inom banksektorn närdet gäller betalningssystemen. Sam­ma utveckling måste ske också inorn postverket för att verket skall förbli konkurrenskraftigt. Den påbörjade automatiseringen i kassaljänsien måste fullföljas genom att ett kommunikationsnät byggs upp som ger möjligheter

Prop. 1975/76:167

11

för olika intressenter att anlita postverket kassatjänst. Postverkets lands­omfattande servicenät bör också kunna användas för andra kvalificerade tiänster. Datakommunikation möjliggör förbindelser med regionalt eller cen­tralt placerade datorer och utförande av kvalificerade uppgifter inom många områden.

Utvecklingen av nya tjänster inriktas mot sådana områden där postverket har speciella förutsättningar och god konkurrenskraft. Postverkets rikstäck­ande konlorsnät ulgör grunden förde nya tjänster som införts i poslkassorna under det gångna budgetåret.

Postanstalterna tar sedan augusti 1974 emot insatser i Rikslotospelet. Un­der budgetåret förmedlades sammanlagt ca 4 milj. insatser till ell samman­lagt belopp av drygt 100 milj, kr,

1 samband med att PKbanken bildades den 1 juli 1974 utökades post--verkets bankservice. Kunderna kan använda bankböcker som utfärdats av PKbanken för insättningar och uttag i postverkets kassor samt genom lant­brevbärare. Fr. o. m. den 1 februari i år kan även kontantinlösen av PKbanks-checkar ske hos postverket.

Vidare kan kunderna sedan september 1974 hos postverket ta ut pengar inte bara på PKbankens utan också på andra bankers böcker. Under bud­getåret förmedlades 255 000 uttag på andra bankböcker än PKbankens.

En ytterligare utvidgning av postverkets bankservice kan också bli aktuell. En utredning pågår också om möjligheterna att engagera de större post­anstalterna i förmedlingen av vissa typer av lån i PKbanken.

Antalet betalnings- och bankuppdrag ökade under budgetåret 1974/75 med 5 96 och det förmedlade beloppet med 19 96.

Övriga   tjänster

En nyhet som har rönt ett stort intresse är förmedlingen av social service genom lantbrevbärare. Vid utgången av budgetåret 1974/75 hade 52 kom­muner träffat avtal med postverket, och nära 700 av landets 2 700 lant­brevbäringslinjer var engagerade i den sociala servicen. Dessutom pågick förhandlingar med ett 30-tal kommuner om avtal som berör 350-400 linjer.

2.2.2 Postgirot

1970 års utredning rörande förhållandet mellan bankgiro och postgiro (Fi 1970:70) har f. n, i uppdrag att undersöka möjligheterna att samordna post­giro- och bankgirorörelserna. Förutsättningarna för postgirorörelsen kan där­igenom bli förändrade. Oavsell om en samordning av någol slag kommer till stånd eller om de båda systemen kommer att kvarstå som två olika med varandra konkurrerande system är det troligt att den totala efterfrågan på gireringar kommer att öka och att en omstrukturering kommer att ske mot en allt större andel förmedlingar mellan konton och alll mindre andel

Prop. 1975/76:167

12

kontanta in- och utbetalningar via post- och bankkassor.

Postgirots expansion är bl. a. beroende av den avgiftspolitik som måste föras.

Postgirot betalar till poströrelsen en ersättning som ger full kostnads­täckning för de prestationer som främsl i poslkassorna utförs för postgirots räkning. Ersättningen innefattar ett mot särkostnaderna proportionellt bidrag till poströrelsens samkostnader och till förräntningen på statskapitalet.

Intäkterna i postgirorörelsen består nästan uteslutande av räntor och av­gifter. Räntorna utgör f. n. den tyngre posten. Ränteintäkterna kommer från PKbanken, som förvaltar de medel som står inne på icke räntebärande post­girokonton. Postgirots ekonomi är därför mycket känslig för diskontoför­ändringar. En sänkning av diskontot med en procentenhet kan t. ex, i nuläget beräknas medföra en resultatförsämring på ca 35 ä 40 milj, kr. per år. När postgirot tidigare ingick i Postbanken kunde en utjämning ske genom att de övriga rörelsegrenarna i Postbanken påverkades i motsatt riktning av en diskoniosänkning. Dessa utjämningsmöjligheter upphörde i samband med att PKbanken bildades. Samtidigt minskade postgirots ränteintäkter, när de räntebärande girokapitalkontona överfördes till PKbanken. Postgirot har därmed blivit mer beroende av avgiftsfinansiering än tidigare. Postgirot konkurrerar vidare med bankgirot som i princip inte tar ut avgifter. Kost­naderna belastar i stället de till bankgirot anslutna bankerna.

Grunden för postgirots betalningsförmedling är de tre tjänsterna girering, inbetalning och utbetalning. Som ett komplement lill dem har bl.a. ett sortiment av speciella företagstjänster utvecklats. De viktigaste av dessa är inbetalningsservice-OCR (inbelalningsservice med utnyttjande av optisk läs­ning), fakturabelalningsservice och hyresredovisning. De innebär alla ett slörre engagemang än eljest i fråga om bl. a. redovisning från postgirots sida och därmed avlastning av arbete från kunden. Särskilt långtgående är postgirots åtaganden vid fakturabelalningsservice och hyresredovisning, bl. a. genom att postgirot bevakar förfallodagar. Dessa serviceformer bygger på utnyttjande av datateknik och på samordning av kundens och postgirots datarutiner. Postgirot bedriver även uilandsrörelse och utnyttjar därvid dels det internationella postgirosamarbeiet, dels kontakter med banker i andra länder.

Autogiro är en ny ijänsi som introducerades under året. Innehavare av postgiro- eller personkonto kan ge postgirot fullmakt att ombesörja regel­bundet återkommande betalningar till en viss betalningsmottagare genom direktavdrag från kontot. Autogiro är en produkt som är väl lämpad för t.ex. betalning av hyror och försäkringspremier.

Antalet betalningar via de icke räntebärande postgirokontona ökade under kalenderåret 1975 med 4,5 96 till 283 milj. varav 158 milj, var inbetalningar, 50 milj, utbetalningar och 75 milj. gireringar. Det förmedlade beloppet steg med 16 96 till 1 564 miljarder kronor.

Postgirots andel av del via postgiro och bankgiro totalt förmedlade be-

Prop. 1975/76:167

13

loppet uppgick enligt en särskild undersökning under tredje kvartalet 1975 lill nära 88 96.

Den 31 december 1975 var antalet postgirokonton 710 000 (föregående år 693 000). PKbankens personkonton som handhas av postgirot uppgick vid samma tidpunkt till 1,1 milj.

Kontohavarnas tillgodohavande på de icke räntebärande postgirokontona ökade under år 1975 med 24 96 dier med 1 473 milj. kr. till 7 721 milj. kr. vid årets slut. 1 månadsmedeltal räknat steg behållningen med 17 % till 4 874 milj. kr.

Postgirots uilandsrörelse fortsätteratt expandera. Under år 1975 förmed­lades 1 227 000 betalningsuppdrag till ett sammanlagt belopp av 3 438 milj. kr., vilket innebär en ökning med 12 respektive 19 96.

I samband med bildandet av PKbanken har postgirots marknadsorga­nisation fått en ny utformning. Utöver den centrala marknadsfunktionen vid postgirot i Stockholm finns regionalt placerade postgirokonsulenter och postgiroombud, som bedriver dels säljverksamhel dels informationsverk­samhet för att sprida och vidga kunskaperna om de olika tjänsterna.

Postgirot svarar för 12 96 av verkets kostnader. Postgirorörelsens volym­utveckling framgår av följande diagram (fig, 3),

NLANING

INL/TRANS

KONTON

TRANSAKTIONER

196

-66

-68

-70

-72

-74

ÄR

Figur i.  Förändring i postgirots rörelsevolym under perioden 1964-1974,

Prop. 1975/76:167

14

2.2.3 Diligensrörelsen

Postverkets diligenstrafik är en bussrörelse helt koncentrerad till den del av landet som ligger norr om en linje Östersund-Sollefteå, De områden som betjänas utgörs lill största delen av glesbygder.

Genomförandet av de nya bestämmelserna för statliga och kommunala bidrag till olönsam busstrafik på landsbygden medförde en viss minskning av linjetrafiken under budgetåret 1974/75. Beställningstrafiken ökade där­emot avsevärt, främst p. g. a. att militära s. k. permittentresor och vecko­slutsresor för gymnasieelever tillkom under året.

Diligenslrafikens utveckling under de senaste två budgetåren framgår av följande tabell:

1974/75

1973/74

3,0

3,4

7 900

8 200

14,6

14,8

39,8

33,7

Antal resande, milj. Trafikerad väglängd, km Antal trafikkilometer, milj. Omsättning, milj. kr.

Den totala omsättningen i diligenstrafiken steg under budgetåret med 18 96 till 39,8 milj. kr. (föregående år 33,7 milj. kr.) Resande-och godstrafiken svarade för 65 96 av intäkterna och postbefordran för 20 96. Övriga intäkter utgörs huvudsakligen av kommunala och statliga driftbidrag.

Diligensrörelsen har en egen från postverket i övrigt artskild marknads­föring, produktionssystemulveckling och produktionsapparat. Det ekono­miska utfallet är möjligt att särredovisa från postverksamheten i övrigt och diligensrörelsen bildar redan i dag ett eget verksamhetsområde med egen årsredovisning. Postverkets diligenstrafik anses därför böra ha en självstän­dig ställning i organisationen,

2.2.4 Postverkets industrier

Postverket har flera industriella anläggningar. Verksamheien tillgodoser i första hand verkets egna behov. Förutom ett frimärkstryckeri driver post­verket ett blankett- och boktryckeri,en mekanisk verkstad och en bilverkstad i Stockholm, bussverkstäder i Lycksele och Umeå saml en bil- och repa­rationsverkstad i Malmö.

Tryckeriet som arbetar under krav på hög leveransberedskap svarar för tryckning av speciella blanketter liksom av konventionellt tryck. Tryckeriet utför också uppdrag åt utomstående kunder, bl. a. tryckning av skattsedlar och av sådana postblanketter som utformas föratt specielll passa beställaren.

Mekaniska verkstaden i Stockholm utvecklar och tillverkar specialpro­dukter, t. ex, sorleringsfack, brevstämplingsmaskiner och brevlådor. Verk­staden svarar också bl. a. för underhåll av postala transport- och sorterings-anordningar.

Prop. 1975/76:167

15

Bilverkstäderna utför service och reparationer av verkels fordonspark i Stockholms- och Malmöområdena. Bussverkstäderna i Lycksele och Umeå svarar för underhåll och reparation av diligensrörelsens busspark.

Omsättningen vid industrierna ökade under budgetåret 1974/75 med 13 milj. kr. till 75,5 milj, kr. och fördelade sig på följande sätt:

1974/75

1973/74

Tryckeriet

50,4

41,8

Mekaniska verkstaden i Stockholm

10,6

9,2

Bilverkstaden i Stockholm

7,2

6,4

Bil- och reparationsverkstaden

i Malmö

1,0

-

Bussverkstäderna

-6,3

5,1

SUMMA

75,5

62,5

Industrierna anses uppfylla kriterierna på en fristående resultatenhet och utgör därför ett särskilt verksamhetsområde i postverket.

2.2.5 Frimärksrörelsen

Frimärksrörelsen omfattar i stort följande arbetsuppgifter:

-

tillhandahålla frankotecken och ansvara för frankostämplingsverksamhe-ten

-

medverka i strävandena att öka brevtrafiken

-

filateliförsäljning

- vissa smärre uppgifter (t, ex, tillhandahålla stalsstämplar).

Rörelsegrenen har en egen från postverket skild produktionssystemut­

veckling och produktionsapparat. Beträffande viss del av verksamheien (fi­

lateliområdet) finns också en från postverksamheten i övrigt artskild mark­

nad. När det gäller resultatet kan kostnadsbilden påverkas. Intäktsbilden

kan påverkas i de fall man har en extern marknad, dvs. i stort selt inom

filateli verksamheten.

Postens Filateliavdelning (PFA) säljer aktuella frimärken och märken från de senasle 4-5 åren, förstadagsbrev, present- och årssalser saml s. k. kilovara (frimärksmakulatur). PFA har direktförsäljning i särskilda kassor i Stock­holm, Göteborg, Malmö och Helsingborg. Större delen av försäljningen sker dock genom abonnemang eller per postorder. Under budgetåret 1974/75 ökade antalet abonnemang från 72 200 till 86 700, Ca 10 000 abonnemang avser kunder i utlandet. PFA:s omsättning utgjorde närmare 32 milj. kr.

2.2.6 Postens Adressreglsier (PAR)

Postens Adressregister (PAR) är en serviceenhet som betjänar näringsliv, stat, kommun, organisationer m. fi, genom att tillhandahålla adresser som

Prop. 1975/76:167

16

kan användas vid information och reklam per post, PAR åtar sig också andra uppdrag som har samband med adressering och distribution per post.

Verksamheten vid PAR ökade under det gångna budgetåret liksom den har gjort under en lång följd av år. Antalet uppdrag steg från 9 700 under budgetåret 1973/74 till 10 400 under 1974/75. Av uppdragen kom 8 300 från kunder utanför postverket (föregående budgetår 7 500), Antalet iord­ningställda försändelser minskade från 105 till 90 milj., medan antalet utförda adresstryck var oförändrat 28 milj. Omsättningen steg från 27,2 till 30 milj. kr.

PAR har sitt huvudkontor i Stockholm och filialer i Göteborg och Malmö.

PAR:s verksamhel har ett starkt samband med brevrörelsen genom att stärka direktreklamens konkurrenskraft gentemot andra media, t, ex. tid­ningsreklam. Enheten har en egen från postverksamheten artskild mark­nadsföring och produktionssystemutveckling. Det är också möjligt att för PAR mäta och påverka det ekonomiska resultatet. PAR:s verksamhets­område anses därför böra hållas ihop inom en separat resultatenhet som arbetar under vissa restriktioner, dvs. policy och marknadsplan måste sam­ordnas med brevrörelsen,

2.2.7   Postverkets centralupphandling

Postverkets centralupphandling i Siockholm betjänar dels postverket, dels en slor del av den övriga statsförvaltningen. Fristående kunder anlitar cen-iralupphandlingen framförallt för anskaffning av kontorsmaskiner och kon­torsmaterid. En kontorsmaskinverkstad som är knuten till cenlralupphand-lingen utför service åt postverket och åt statliga myndigheter i Stockholms­området.

Omsättningen vid postverkets centralupphandling uppgick under bud­getåret 1974/75 till 196.7 milj. kr. (föregående år 146,8),

Cenlralupphandlingen är artskild från postverksamheten i övrigt.

2.2.8   Fasiigheisförvaltnlngen

Postverket äger 175 byggnader, varav 165 används av postverket. En särskild enhet i centralförvallningen svarar för verkets fastighetsförvaltning. Större delen av de lokaler som används av postverket är förhyrda.

2.3 Ekonomi

2.3.1 Krav och föreskrifier

Som affärsdrivande verk har postverket i princip att med sina löpande intäkter täcka de löpande kostnaderna inklusive avskrivningar på anlägg­ningarnas nuvärde saml ränta beräknad efter den statliga normalräntefolen

Prop. 1975/76:167

17

på det av staten tillhandahållna kapitalel för investeringar m. m., det s. k. statskapitalet. Finansiering av investeringar i fastigheter samt diligensrö­relsens rullande materiel sker över statsbudgeten, sedan investeringarnas omfattning och inriktning beslutats av statsmakterna. Till förfogande för finansieringen slår i första hand årets avskrivningar. 1 den mån dessa inte läcker medelsbehovet för hela den planerade investeringsvolymen tillskjuter statsmakterna erforderligt kapital i form av investeringsbemyndiganden. Dessa tillskott ingår i statskapitalet. Jämförelsevis betydande investeringar i maskiner, inventarier, bilar m. m. finansieras av postverket med rörel­semedel.

Det finns ingen ovillkoriig förräniningsplikt i fråga om statskapitalet men postverket eftersträvar åriiga överskott som över en längre tidsperiod mot­svarar en skälig förräntning av del investerade statskapitalet. Som allmän­nyttigt statligt företag eftersträvar postverket totalt selt ingen vinst utöver denna förräntning. För den senaste femårsperioden uppgick statskapitalet i genomsnitt till 260 milj. kr, och den genomsnittliga avkastningen lill 7,8 96, vilkel är något mer än det för perioden gällande förräntningskravet. Regeringen fastställer efter förslag från postverket avgifterna för brev, post­kort, korsband och postanvisningar samt avgifterna för assurans, rekom­mendation och postförskott. Dessa avgifter svarar för den dominerande delen av intäkterna. Postverket fastställer avgifterna för paket, postgirotjänster, mäss- och gruppkorsband saml för expressutdelning.

2.3.2 Intäkter och kostnader

Det dominerande koslnadsslaget i postverket är personalkostnaderna. Av de totala rörelsekostnaderna budgetåret 1974/75, drygt 2,8 miljarder kronor, uppgick personalkostnadema till nära 2,3 miljarder kronor eller drygt 80 96. Dessa kostnader ökar numera allt snabbare delvis beroende på de låglö­nesatsningar som skett på senare år. Under budgetåret 1974/75 steg per­sonalkostnaderna med 18 96. Antalet årsarbetskrafter steg samtidigt med endast 2 96. Som jämförelse kan nämnas att de s. k. sakkostnaderna ökade Samma år med 10 96. 1975 års avtalsrörelse innebär personalkostnadsök­ningar på sammanlagt 36 96 för de båda åren 1975 och 1976.

Portointäkterna, som svarar för mer än hälften av verkels rörelseinläkter, ökade efter korrigering för viss redovisningsförändring i förhållande lill fö­regående år under budgetåret 1974/75 med 12 96 till 1 776,2 milj. kr. Om man bortser från vissa stora extraordinära postsändningar under budgetåret 1973/74 ökade portointäkterna volymmässigt med 4 96, vilket lår anses nor­malt med hänsyn till den rådande konjunkturutvecklingen.

Den näst största inkomstkällan är postgirots ränteintäkter, som främst avser medel på inlåningsräkning i PKbanken. Intäkterna uppgick underhud-getåret 1974/75 lill 404,8 milj. kr.

Ersättning för postverkels entreprenadverksamhet för PKbankens räkning

2 Riksdagen 1975/76. 1 saml. Nr 167

Prop. 1975/76:167

18

uppgick till 200,3 milj. kr.

Postverket eftersträvar att varje rörelsegren skall täcka sina särkostnader och dessulom bidra till att täcka de för rörelsegrenarna gemensamma kost­naderna. När del gäller tidnings- och diligensrörelserna har verket emellertid hittills inte kunnat tillämpa taxor som ens ger särkostnadstäckning. Un­derskottet i tidningsrörelsen uppgick för budgetåret 1974/75 till ca 85 milj. kr.

Regeringen har i prop. 1975/76:127 föreslagit riksdagen att ett i vissa hänseenden reviderat avgiftssystem införs i postverkets tidningsrörelse. En­ligt förslaget skall avgifterna under en 15-årsperiod höjas till full särkost­nadstäckning. Dessutom föreslås att postverket erhåller ett anslag över stats­budgeten för täckande av särkostnadsunderskottet i tidningsrörelsen. För budgetåret 1976/77 föreslås anslaget utgå med 90 milj. kr.

Underskottet i diligensrörelsen har under budgetåret 1974/75 minskat till ca 10 milj. kr. till följd av ökade statliga och kommunala bidrag lill olönsam busstrafik på landsbygden.

De totala intäkterna för budgetåret 1974/75 översteg kostnaderna med 1,1 milj. kr.

I nedanstående tabell visas den ekonomiska utvecklingen för femårspe­rioden 1970/71-1974/75 (milj. kr.).

1970/71

1971/72

1972/73

1973/74

1974/75

Intäkter i rörelsen

2517

2 620

2 966

3312

2 852

varav porton o tidn, avg.

1 215

1 350

1587

1 716

1 969

ränteintäkter i

Postbanken

1 138

1089

1 161

1339

-

ränteintäkter i

postgirot

-

-

-

-

405

entreprenaders.

fr, PKbanken

-

-

-

200

Kostnader i rörelsen

2 484

2615

2 783

3 136

2 846

varav pers. kostnader

1 393

1606

1 728

1 937

2 284

räntekostn, i

Postbanken

709

582

600

692

-

sakkostnader

369

405

427

474

523

avskrivn, enl, plan

14

23

28

34

39

Investeringar

79

84

134

90

91

GenomsnittI, statskapital

178

215

272

330

305

Förräntning av

statskapitalet

12

- 58

126

20

1

Förräntning av stats-

kapitalet i procent

6,5

- 26,8

46.5

5,9

0.4

Prop. 1975/76:167

19

Investeringarna  och  deras  grad  av  självfinansiering  under  perioden 1970/1971-1974/75 visas i följande tabdl (milj. kr.).

Investeringar, milj. kr.

Avskrivningar, i

milj. kr

1970/71

71/72

72/73

73/74

74/75

1970/71

71/72

72/73

73/74

74/75

Byggnader och tomter

41,3

33,2

93,6

44,3

36,3

5,5

6,2

7,3

30,2

9,7

Motorfordon m. m.

10,0

8,7

5,0

5,8

7,9

7,7

8,7

9,5

9,5

10,0

Maskiner och invent.

15,1

42,5

35,2

39,7

45,3

11,6

19,2

24,2

28,7

19,6

Aktier i dotterbolag

0,8

-

-

-

1,9

-

1,5

-

-

-

Aktier, övriga

12,0

-

-

-

-

.-

-

-

-

-

Summa

79,2

84,4

133,8

89,8

91,4

24,8

35,6

41,0

68,4

39,3

Därav: Investeringar

resp, avskrivn.

avseende objekt

som finansieras

över statsbudgeten

51,3

41,9

98,6

50,1

46,1

13,2

14,9

16,8

39,7

19,7

2.3.3 Rationalisering

Postverket strävar efter att genom marknadsföring och rationalisering möta de kraftiga kostnadsökningarna med en ökning av intäkterna och en fortlöpande effektvisering av verksamheten. Kravet på att verket måste hålla ett rikstäckande servicenät med ett stort anlal, ofta små arbetsställen gör att mekaniseringsmöjligheterna dock är starkt begränsade. Dessutom är en stor del av arbetsuppgifterna, t. ex. kassatjänst och brevbäring, av sådan natur att de även vid större arbetsställen måsle utföras manuellt. Till detta kommer att urbaniseringen kiäver ökad arbetskraftsinsats även vid oför­ändrad postmängd.

Dessa förhållanden medför alt produktivitetsförbättringar i postverket blir relativt blygsamma jämfört med mera kapitalinlensiva verksamheter. Under den senasle femårsperioden var förbättringen inom den allmänna poslrö­relsen i genomsnitt drygt I procent per år.

Förutom den rationalisering som sker genom den fortlöpande anpass­ningen av serviceorganisationen sker en ökad mekanisering av arbetet i den utsträckning detta är möjligt.

En maskinell brevsorteringsanläggning vid Stockholms bangårdspostkon­tor är nu i bruk. Vardagar utom lördagar sorteras i genomsnitt ca 250 000 försändelser per dygn i anläggningen,

Paketsorteringsanläggningar, maskinella transportanordningar och andra mekaniska hjälpmedel som underiättar posthanteringen har under senare år installerats på ett fiertal postanstalter,

400 elektroniskt utmslade postkassamaskiner har hittills installerats. Er­farenheterna från den praktiska användningen av maskinerna är positiva. Efter hand kommer takten i installationerna att öka, och under budgetåret 1975/76 är det avsett alt 200 maskiner per kvartal skall installeras. Enligt

Prop. 1975/76:167

20

planerna skall år 1978 ca 2 600 kassamaskiner vara installerade vid de 750 största poslanstalterna.

Poslkassamaskinerna medför en säkrare kassatjänst. De underlättar också kassörernas arbete och gör det möjligt att rationalisera del efterföljande re­dovisnings- och revisionsarbetet. De skapar vidare bättre förutsättningar för en utvidgning av postverkets servicesortiment.

Postgirot har fortlöpande byggt upp en datorutrustning som för närvarande torde vara en av landels största och mest mångsidiga. En fortlöpande an­passning sker dels till ulvecklingen på ADB-området, dels till postverkets behov av central datorkapacitet.

Den rationalisering som pågår inom postgirot innebär bl, a. en successiv övergång till nya girerings- och utbetalningsblanketter, anpassade för ma­skinell optisk läsning och sortering. Totalt sett leder förändringen till vä­sentliga fördelar. Framför allt bidrar rationaliseringen till alt postgirot kan hålla driftkostnaderna nere och trots ökande verksamhet behandla alla be­talningsuppdrag samma dag som de kommer in,

2.3.4 Framlidsuisikier

Ökningen av postverkets kostnader under senare år har som nämnts krävt fiera portohöjningar. För att motverka behovet av ytterligare avgiftshöjningar med åtföljande efterfrågebortfaU har aktiva marknadsförings- och rationa­liseringsinsatser vidtagits under de senaste åren. Trots sådana åtgärder och en forlsalt ytterligare effektivisering av verksamheten kan - med sannolika kostnadsökningar under återstoden av 1970-talet - ytteriigare avgiftshöj­ningar rimligen inle indvikas. För att postverket skall kunna hävda sig på marknaden och därtill erbjuda sina tjänster till lägsta möjliga pris är det av stor betydelse att avgifterna inte höjs mera än vad som fordras för att täcka kostnaderna och föratt förränta statskapitalet. Postverket har hittills haft mycket små möjligheter att genom varierande avskrivningar på an­läggningar samt via lagervärdering göra erforderiiga resultatdispositioner, 1 syfte att kunna utjämna resultatet mellan goda och dåliga år föreslår chefen för finansdepartementet i prop, 1975/76:100 bil. 1, avsnittet Särskilda frågor, att en konsolideringsfond skall inrättas för postverket. Överskott utöver skälig ränta på statskapitalet skall kunna avsättas till konsolideringsfonden. Postverket skall efter regeringens prövning kunna utnyttja fonderade medel i syfte att tidsmässigt bättre anpassa taxeåtgärder till marknadsförutsätt­ningarna.

Riksdagen beslöt i enlighet med förslaget (FiU 1975/76:20, rskr 1975/76:173).

Postverket räknar med ökade behov av investeringsmedel i framtiden. Della sammanhänger bl. a. med ökade satsningar på större mekaniserade postterminaler. Investeringarna kommer att dels medföra rationaliserings­insatser, dels ge ytterligare förbätirad service åt allmänhet och företag.

Prop. 1975/76:167

21

2.4 Nuvarande organisation

2.4.1   Principer

Postverkets nuvarande administrativa uppbyggnad har sin grund i stats­makternas beslut år 1964 (prop, 1964:141, SU 1964:136, rskr 1964:295). År 1965 omorganiserades centralförvaltningen med sikte på en funktionell upp­delning av arbetsuppgifterna mellan huvudenheterna, en utbyggnad i ra­tionaliseringssyfte av vissa enheter saml en viss delegering av befogenheter till dislriktsförvaltningarna. Distriktsförvallningen har i slorl sett varit oför­ändrad under de senaste tre decenniema.

Organisationen är funktionellt uppbyggd enligt linje/stabsprincipen och det har bl.a, eftersträvats att till samma enhet i centralförvaltningen föra funktionellt likartade uppgifter. Män räknade vid organisationens införande med att på detta sätt uppnå främst klarare ansvarsgränser, ett bätlre re­sursutnyttjande och en mer enhetlig ärendebehandling än vad som var möj­ligt i den föregående organisationen.

Högsta beslutande organ är postverkets styrelse. Verkets ledning utövas av generaldirektören. Central- och distriklsförvallningarna har samordnande och ledande arbetsuppgifter och verkar för likformighet och enhetlighet inom den totala förvaltningen.

I det följande lämnas en kort beskrivning av postverkets nuvarande or­ganisation. En tablå som visar huvuddragen av denna bör fogas till re­geringsprotokollet som bilaga 1.

2.4.2   Cenlralförvalinlngen

Postverkets styrelse är en kollegialt beslutande lekmannastyrelse, vari ge­neraldirektören är ordförande. Den beslår vidare av 9 av regeringen utsedda ledamöter, varav en representant för PKbanken och två personalföreträdare.

Den centrala förvaltningen, som ligger i Stockholm, är organiserad på tre huvudenheter: driftenheten, ekonomienheten och postgirot. De två först­nämnda består av sammanlagt sex byråer medan postgirot indelas i fyra avdelningar, Soin stabsavdelningar åt generaldirektören och centrala direk­tionen - bl, a. i avvaktan på omorganisation - har inrättats ett plansekretariat, en AR-avdelning och en enhet för intern revision,

Drifienheien omfattar följande fyra byråer med de huvuduppgifter som anges.

D r i fl by rån är centralt organ fördrift-och organisationsfrågor. Sålunda svarar byrån bl, a. för arbetstidsfrågor, lokalplanering och lokalanskaffning, kassatjänsten vid postanstalterna, postservicen på landsbygden, postutdel­ning, postbefordran, postverkets försvarsberedskap och fältposten.

Intendents byrån är centralt organ för inlendenturfrågor. Byrån sva­rar bl, a. för koniorsservice, frimärksstyckeri, blankettryckeri och postens filaleliavdelning. Intendentsbyrån handhar också inköp och förrådshållning

Prop. 1975/76:167

22

av materiel samt postverkels industriella verksamhet. Genom den s, k. cen­lralupphandlingen inköps kontorsmaterid för statsförvaltningens räkning.

Kanslibyrån är centralt organ för författningar och juridiska frågor. Byrån svarar bl. a. för utveckling och samordning av postverkets författ­ningar och blanketter samt utgivning av poststyrelsens cirkulär. Till kan­slibyrån hör postmuseet, den centrala presstjänsten och utrikesavdelningen.

Personalbyrån är centralt organ för personalfrågor. Inom personal­byrån sker samordningen av postverkets allmänna personalpolitik och pla­nerings- och utvecklingsarbete inom det personaladministraiiva området. Vidare handläggs bl, a. frågor rörande anställning, befordran, löner, per­sonalvård, rekrytering och utbildning. Personalbyrån ansvarar också för fö-retagsnämndsverksamheten i postverket.

Ekonomienheten har två byråer med följande huvuduppgifter.

Ekonomibyrån är centralt organ för ekonomiska frågor. Byrån svarar bl. a. för postverkels budgetsystem, utveckling av system för kostnadskon­troll samt regler för kalkylering och kostnadsberäkningar för produkter/tjäns­ter. Vidare svarar man för postverkets driftstat, huvudbokföring och bokslut, resullatprognoser och statistik.

Kommersiella byrån är centralt organ för allmänna poströrelsens marknads- och servicefrågor. Sålunda svarar byrån bl. a. för marknadsför­ingsplanering, prissättning, produktutveckling och reklam m, m, för pro­dukterna inom brevrörelsen och paketrörelsen samt för kassatjänstens pro­dukter. Till kommersiella byrån hör postens adressregister och reklama­tionskontoret.

Postgirots fyra avdelningar har följande arbetsuppgifter.

Allmänna avdelningen handhar bl, a, policy- och servicefrågor i postgirorörelsen samt servicefrågor betr, PKbankens spar- och personkon­torörelser. Vidare utarbetas handböcker och cirkulär i postgirorörelsen och för PKbankens räkning. Avdelningen handhar också PR-verksamhet, press-tiänst och juridiska ärenden i postgirorörelsen.

Driftavdelningen handhar postgirots centrala bokföring, postgirots kassaexpedition, lokaler och kontorsservice. Avdelningen handhar också per­sonalfrågorna inom postgirot samt administrerar postgirots utlandsrörelse.

Marknadsavdelningen handhar bl. a. postgirots konsulentverk­samhet, marknadsbevakning och marknadsföringsplanering, utformning av reklam för postgirots tjänster samt utveckling av produkter och ijänsler inom girorörelsen.

Organisationsavdelningen handhar slutligen bl. a. organisa­tionsfrågor avseende postgirots centrala bokföring, ADB-ulveckling inom postgirot samt driften vid postverkets dalacentraler.

Prop. 1975/76:167

23

2.4.3 DlsiriktslÖiyalinlngen

Regionalt är landet indelat i sju postdistrikt. Den regionala förvaltningen handhas av sju postdirektioner, en för varje distrikt. Distrikten är i sin tur indelade i förvaltningsområden. Distriktshuvudorter är Boden, Sunds­vall, Gävle, Stockholm, Linköping, Malmö och Göteborg. Distrikten lyder under chefen för driftenheten.

Ett postdistrikt är indelat i fyra avdelningar, nämligen drift-, intendentur-, kansli- och personalavdelningarna.

Postdirektionerna utövar den direkta ledningen över lokalförvaltningens postkontor.

En karta över postverkets nuvarande regionala indelning bör fogas till regeringsprotokollet som bilaga 2.

2.4.4 Lokalförvaltningen

Den lokala förvaltningen ombesörjs av postkontoren som vartdera förestås av en postmästare. Under postkontoren sorterar övriga postanstalter och postanordningar såsom postexpeditioner, poststationer, postslällen, postom­bud, lantbrevbäringslinjer m. m. En postmästare administrerar dels den egna postanstalten, dels i regel ett kringliggande förvaltningsområde. Övriga postanstalter inom området är postexpeditioner eller postsiationer. Den 31 december 1975 fanns 156 postkontor, 1688 postexpeditioner och 286 post­stationer.

2.4.5 Seiviceorganisationen

Eftersom befolkningstäthet och bebyggelsestruktur är mycket varierande i olika delar av landet, är det naturiigt att behovet av postservice tillgodoses på olika sätt. 1 tätorter med minst 200 hushåll inom den sammanhängande bebyggelsen betjänas kunderna i regel genom postanstalt och stadsbrevbäring (tätortsservice). Inom mindre tätorter och på landsbygden, där kundunder­laget inte är tillräckligt för att postanstalt och stadsbrevbäring skall kunna inrättas, betjänas kunderna i regel genom lantbrevbäring. Lantbrevbärings-nätets totala linjelängd uppgick år 1975 till nära 200 000 km.

Billinjerna svarar nu för 99 % av den totala linjelängden.

1 glesbygdsområde där antalet hushåll inte är tillräckligt för fast postanstalt eller lantbrevbäring betjänas kunderna genom postväskor, Lantbrevbäring kan i vissa fall kompletteras med s. k. postställe. Post till och från postställe samt postväskor befordras i allmänhet med linjetrafik eller andra reguljära irafikmedel. Genom lantbrevbärare, postställen och postväskor kan kun­derna på landsbygden få i stort sett samma slags postärenden uträttade som vid en postanstalt.

Antalet hushåll i landet ökar fortlöpande, delvis till följd av befolknings-

Prop. 1975/76:167

24

ökningen men också p, g. a, att det genomsnittliga antalet personer per hus­håll minskar. Under budgetåret 1974/75 ökade antalet hushåll med 60 000 och uppgår nu lill 3,7 milj. Antalet hushåll i tätorterna ökar snabbare än i landet som helhet. Nya bostadsområden växer upp, och posten måste fortlöpande bygga ut sin serviceorganisation i tätorterna. Samtidigt sker en anpassning till andra förändringar i boendestrukturen.

Sammantaget kan postverkets serviceapparat belysas av följande jämfö­rande tabell.

Postverkets serviceenheter

31 dec. 1974

31 dec.  1973

Postanstalter i tätort

1 595

1 587

Postanstalter på landsbygd

646

768

Lantbrevbäringslinjer

2 714

2 729

Stadsbrevbäringsdistrikt

6 499

6 343

Postställen

175

31

Postombud

284

361

Postväskor

4 433

4514

Brevlådor

40 120

39 847

2.4.6 Bolag

För att komplettera bilden av postverkets verksamhet och organisation bör nämnas att verket har två helägda dotterbolag. Fastighets AB Certus och Tidningstjänst AB. Postverket har vidare 10 96 av aktierna i AB ID-kort samt 45 96 av aktierna i Umeå Bussgarage AB.

Tidningstiänst AB, TAB, bildades i augusti 1969 och har till uppgift att organisera och administrera samdistribution av dagstidningar och alt i samband därmed förmedla statlig samdistributionsrabatt. TAB erbjuder också tidningarna service på näriiggande områden, såsom packsalsorgani­sation, lokala och regionala transporter, adress- och regislerservice m. m. Rörelsen drivs i konkurrens med tidningsägda distributionsföretag. Genom en hård rationalisering söker bolagel sänka distributionskostnaderna och förbättra servicen ål tidningarna.

Omsättningen under budgetåret 1974/75 uppgick till 111,1 milj, kr. och den redovisade nettovinsten till 0,2 milj. kr.

Fastighetsaktiebolaget Certus bildades år 1965 och har till uppgift att vid behov förvärva och övergångsvis förvalta fasligheter för postverkets räkning. Under budgetåret 1974/75 har bolaget inte ägt någon fastighet.

2.5 Personal

Postverket hade den 1 januari 1976 över 58 000 anställda och är därmed landets största arbetsgivare. Som framgår av nedanstående tabell arbetade ca 56 96 på heltid, nära 22 96 på minst halvtid och ca 22 % på mindre än halvtid.

Prop. 1975/76:167

25

Personalgrupper

Antal anställda med

heltid           minst

mindre

halvtid

än

halvtid

Totalt

Postbehandli ngspersonal

16 570           6 436

9 047

32 053

därav lantbrevbärar-

personal

1 798              666

6

2 470

Kassapersonal

7 531            3 726

1933

13 190

Kontorspersonal

4 891            1516

559

6 966

Industripersonal

675

-

675

Diligenspersonal

403                34

28

465

Administrativ personal'

2 064                10

-

2 074

Teknisk personal

189

-

189

Dalapersonal

218                  1

-

219

Övrig personal

231               792

1352

2 375

Summa

32 772          12 515

12919

58 206

%

56,3             21,5

22,2

100,0

'Inkl. A-stationsmästare, dvs, föreståndarna för de slörre postexpeditionerna.

Postverkets egenskap av landsomfattande serviceföretag medför speciella problem när del gäller alt anpassa insatserna av personal till de starkt väx­lande arbetsmängderna. Viss del av arbetet pågår dygnet runt. Med hänsyn till arbetets art måste personalen rekryteras och utbildas på fiera olika sätl.

Postverkets personal fördelade sig den 1 januari 1976 på olika förvallningar enligt nedanstående sammanställning:

Anlal

Centralförvaltningen exklusive postgirot

Postgirot

Södra distriktet

Västra distriktet

Östra distriktet

Stockholms distrikt

Mellersta distriktet

Nedre norra distriktet

Övre norra distriktet

2 349

4.0

5 131

8,8

8 741

15,0

9 833

16,9

5 738

9,9

I3II6

22,5

6 398

11,0

3 362

5,8

3 5.38

6,1

Summa

58 206

100,0

Prop. 1975/76:167

26

Postverkets personalutveckling under de senaste åren framgår av följande översikt.

1969/     1970/     1971/     1972/     1973/     1974/     1975/ 1970       1971       1972       1973       1974       1975       1976

Antal års­

arbetskrafter

37 400    38 400    40 800    41100    41600    42 500    43 000

Total perso­

nalstyrka den

I januari                 47 700    49 600    53 400    54 300    55 400    56 500    58 200

Postverket förutser med nuvarande organisation en åriig personalökning med ca 250 årsarbetskrafter.

Personalen är fackligt organiserad i huvudsak i följande föreningar och förbund,

Posttjänsiemännens Förening, PF, som tillhör TCO, organiserar den ad­ministrativa personalen i postverket, arbetsledarna inom kassaområdet, sta­tionsmästarna vid de större postexpeditionerna samt postexpeditörerna. För närvarande har PF 5 500 medlemmar.

Statsanställdas Förbund, SF, som är ett förbund inom LO, organiserar genom sin postsektion all poslbehandlingspersonal, även arbetsledare, annan kassapersonal än postexpeditörer, stationsmästarna vid de mindre postex-pedilionerna samt industri- och diligenspersonalen. F. n. har SF-3 32 000 medlemmar i postverket,

Statstjänstemannaförbundet, ST, som tillhör TCO, organiserar genom sin postavdelning i princip all kontorspersonal. För närvarande har ST-post 6 300 medlemmar i postverket, merparten anställda inom postgirot.

3 Motiv för en ny organisation

Omorganisationen år 1965 skapade nödvändiga förutsättningar för post­verket att möta de stora förändringar som skulle komma under slutet av 1960-talet och början av 1970-lalet. Sett mot ett framlida perspektiv fordras nu en fortsatt administrativ utveckling. Postverket står nu inför omfattande utvecklings- och planeringsuppgifler som en följd av del framtida större beroendet av omväriden och marknaden och genom de snabba förändring­arna på denna.

Det är nödvändigt att den centrala förvaltningen får en organisation in­riktad på att kunna lösa utvecklings- och mer långsiktiga planeringsfrågor. Postverkets regionala förvaltning är nu organiserad på sju posldistrikt. Vid 1965 års omorganisation av postverket skedde ingen omprövning av dess

Prop. 1975/76:167

27

uppgifter. Regionalförvaltningen har i dag en utredande och övervakande funktion beträffande framför alll den lokala administrationen. Postverket ser det som önskvärt att delegera ansvaret för den löpande verksamheten helt till lokalförvaltningen. Samtidigt finns det ett behov av att avlasta cen­tralförvaltningen arbetet med en rad kortsiktiga frågor för att ge större ut­rymme föratt lösa utvecklings- och planeringsproblem. Förutsättningar ska­pas härigenom för att ge regionförvaltningarna en ny roll som samordnings-och styrorgan, vilka arbetar relativt självständigt mot fastställda mål. Detta medför att en omprövning av den nuvarande regionala indelningen är ofrån­komlig.

Den omfattande lokala verksamheten, genom vilken praktiskt taget all produktion inom postverket sker, utförs av bl. a. 2 300 postanstalter. De är i förvaltningshänseende f n. samlade i ca 160 enheter. Postverket ser det som angelägel att göra den lokala förvaltningen kompetent att handlägga de flesta av de frågor som berör verksamheten på den lokala nivån. Detta har bl. a. samband med att arbetsmiljöfrågorna ökar i betydelse och att synen på människans roll i arbetet förändras. Härur växer en demokratiserings­process fram. Detta ställer ökade krav på den lokala administrationen. Det är därför nödvändigt att se över den lokala administrationens struktur och omfattning saml formerna för samverkan inom och mellan de lokala tjänsteställena. Den lokala förvaltningen måste ges förutsättningar att ta emot en delegering i största möjliga utsträckning av beslutsbefogenheter i frågor som hör samman med den löpande produktionen.

Den tekniska utvecklingen inom kommunikationsområdet och den därav ändrade marknadssituationen inverkar redan nu på postverkets verksamhet och kan på 10-15 års sikt beräknas slå igenom markant. Postverket mås­te nu möta dessa förändringar. Detta lar till följd all det i organisationen måste skapas förutsättningar för en kraftsamling på marknadssidan och pro­duktionssystemsidan, I anslutning till kraven på en utvecklad planering och överflyttning av arbetsuppgifter från centralförvallningen och region­förvaltningen till den lokala förvaltningen måste också den ekonomiska styrningen och planeringen utvecklas.

Verkets erfarenheter från den senaste 1 O-årsperioden och den väntade snabba utvecklingen pådatakommunikationsområdel visar således samman­fattningsvis ett klart behov av alt förvaltningsapparaten ges förutsättningar att lösa utvecklings- och långsiktiga planeringsfrågor av gemensamt intresse för hela verket. 1 nuläget är den centrala förvaltningen kraftigt belastad med löpande ärenden av kortsiktig natur och den i löpande verksamhet styrande och samordnande funktionen har sin tyngdpunkt i centralförvall­ningen. Distriktsförvallningen (den regionala förvaltningen) har en kontrol­lerande funktion beiräffande den lokala förvaltningen. Genom att omfördela dessa funktioner så att den regionala förvaltningen övertar mycket av den styrande och samordnande funktionen skapas förutsättningar för dels ökade utvecklings- och planeringsinsatser hos centralförvaltningen, dels ökad mål-

Prop. 1975/76:167

28

styrning av den regionala förvaltningen.

Principen om en delegering av löpande produklionsuppgifter från cen­tralförvallningen ger förutsättningar för en väsentligt utökad förvaltnings­demokrati. Den lokala förvaltningen måsle även av detta skäl utrustas med den kompetens och de organisatoriska förulsättningar som gör det möjligt att lill lokal nivå delegera alla de frågor som hör samman med främst den löpande produktionen men även med vissa mindre frekvenla men viktiga beslut t, ex. i fråga om resursuppbyggnad, arbetsförhållanden och kundre­lationer.

4 Postverkets förslag till ny organisation

4.1 Huvudorganisation

1 förslaget till ny organisation för postverket ingår - liksom i nuläget -tre förvaltningsnivåer: centralförvaltningen, den regionala förvaltningen och den lokala förvaltningen. Arbets- och ansvarsfördelningen mellan ni­våerna föreslås dock bli ändrad. 1 detta avsnitt återges indelningen i or­ganisationsenheter på de olika nivåerna.

-

Centralförvaltningen föreslås bli indelad i ett anlal avdelningar och re­sultatenheter. Avdelningarna utgörs av två rörelsegrensstaber för poströ­relsen (brev-, paket- resp. kontorsrörelsen), av fyra funktionella stabsav­delningar med övergripande och ledande uppgifter samt av två staber åt verkschefen. Övriga resultatenheter utgörs av postgirot, postverkets industrier m, fl. enheter med avskiljbara verksamhetsområden.

-

Den regionala indelningen av landet föreslås på sikt bli baserad på sju regioner. Regionbenämning och föriäggningsort för den regionala förvalt­ningen överensstämmer. Följande regioner föreslås:

Malmö region, omfattande Malmöhus, Kristianstads, Blekinge saml viss mindre del av Kronobergs län (540 000 hushåll). Göteborgs region, omfatiande Göteborgs och Bohus, huvuddelen av Älvsborgs, Hallands samt huvuddelen av Skaraborgs län (690 000 hus­håll),

Linköpings region, omfattande Kalmar, Jönköpings, Östergöt­lands samt huvuddelen av Kronobergs och viss mindre del av Skaraborgs län (470 000 hushåll),

Stockholms region, omfattande Stockholms och Gotlands län (760 000 hushåll).

Örebro region, omfatiande Örebro, Värmlands, Södermanlands samt huvuddelarna av Västmanlands och Uppsala län (560 000 hushåll). Sundsvalls region, omfattande Västernorriands, Jämtlands, Gäv­leborgs, Kopparbergs samt vissa mindre delar av Västmanlands och Upp­sala län (430 000 hushåll).

Bodens region, omfattande Norrbottens och Västerbottens län (200 000 hushåll).

Prop. 1975/76:167

29

1 den föreslagna regionindelningen, som grundar sig på postala krav, har i princip uppnåtts överensstämmelse med länsgränserna.

Lokalförvaltningen byggs upp av postområden. Ett postområde består av postanordningarna inom ett anlal kommuner med i regel sammanhängande distributions- och transportorganisation. Postområdena utgör basen för den specialistbetonade administrationen i lokalförvaltningen.

Varje lokalförvaltning omfattar ett postområde. En indelning i ungefär 60 postområden är aktuell. Denna indelning förutsätts fortlöpande bli föremål för översyn och ändringar på grund av postala behov och samhälleliga för­ändringar.

Den dagliga postala driften och marknadsaktiviteterna ombesörjs genom ett nät av postkontor. Nätet består förutom av områdespostkontor, dvs, postkontor till vilka postområdesförvaltningen är föriagd, av ortpostkonlor och lokalpostkontor. Områdesposlkonioren och orlpostkontoren kommer att ha mer kvalificerade administrativa resurser. Riktpunkten har varit alt vidga det nuvarande nätet när det gäller marknadsanknutna aktiviteter till att omfatta alla regionala centra i landet och andra viktigare orter med hus­hållsantal på minst ca 5 000 och med en viss omfattning företagskunder. Områdes- och ortpostkontoren utgör tillsammans ca 190 st. Övriga post­kontor dels på mindre orter, dels filialpostkontor inom större orter kallas lokalposlkontor. Dessas antal är ca 2 100.

Postverkets huvudorganisation föreslås sammanfattningsvis bestå av en ceniralförvaUnIng, sju regionala föivaUningar och ca 60 postområden som stöd­jepunkter för en mer specialistbetonad administration samt, när det gäller drift- och marknadsaktiviteter, av ca 190 områdestortpostkonlor och ca 2 100 lokalpostkontor. En tablå över den föreslagna principorganisationen bör fogas till regeringsprotokollet som bilaga 3.

I det följande beskrivs den föreslagna organisationen mera i detalj. Efter­som beslutanderätt och befogenheter i stor utsträckning delegeras i riktning mot fältorganisationen inleds redogörelsen med den regionala och lokala för/altningen.

4.2 Beskrivning av organisationen

4.2.1 Regional och lokal förvaltningsorganisation

För uppbyggnaden av den regionala förvaltningsnivån bildar postverkels sorterings- och transportsystem utgångspunkten. De krav på administrativa resurser och styrmedel som detta system ställer skall harmoniera med kravet att ett resultatansvar skall kunna delegeras till den regionala förvaltnings­nivån. Samtidigt bör en följsamhet till landets administrativa indelning - dvs. länsindelningen - eftersträvas.

Postverkets sorterings- och transportsystem fick sin utformning i slutet av 1960-talet. Del bygger på en indelning av landet i ett 40-tal brevområden

Prop. 1975/76:167

30

och på användning av postnummer. Med ledning av postnumret trans­porteras de inlämnade försändelserna till spridningspostanstallen (en i varje brevområde), varifrån de distribueras till de olika adressorterna. Mellan de olika spridningspostanstalterna är ett nät av mellanområdesiransporter upp­byggt. Baslinjerna i nätet, som utnyttjar såväl flyget och järnvägen som vägnätet, är landsomfattande.

Vid utformningen av brevområdena och det transportnät som binder sam­man dem har syftet självfallet varit att åstadkomma god ekonomi och ef­fektivitet i postdistributionen. Samtidigt har en anpassning lill landets ad­ministrativa indelning eftersträvats även i detta sammanhang, vilket in­neburit att kommunindelningen i princip legat till grund för indelningen och att det finns en god överensstämmelse med länsgränserna.

Kravet på resultatansvar på den regionala nivån medför att den postala regionindelningen måste knyta an till brevområdesindelningen. Härigenom fångas i möjlig mån även transportapparaten in i det regionala resultat­ansvaret, dvs. förutsällningarna för den regionala chefen att genom för­säljnings- och organisatoriska åtgärder påverka resultatet och möjligheterna att avgränsa och följa upp ett ekonomiskt utfall inom regionen. Den regionala indelningen bör således ulformas genom ett sammanförande till regioner av olika brevområden.

Postverket har tagit hänsyn till ett flertal faktorer vid utarbetandet av sitt förslag till regionindelning av landet. Verket har således med utgångs­punkt i resultatansvarsprincipen bl. a. beaktat omfiyttningsproblem för per­sonalen vid byte av regionhuvudort, postala samband i sorterings- och trans­portsystemet samt önskemålet att skapa regioner som så långt möjligt är storleksmässigt jämbördiga. Indelningen i regioner har också skett med be­aktande av postverksamhetens anpassning lill den samhälleliga utvecklingen samt landets administrativa indelning. Val av regionorter har skett med hänsyn lill resvägar och reslidsavslånd.

Förslaget medför förändringar i förhållande till postverkets nuvarande regionala indelning. Sex av de nuvarande distriktshuvudorterna blir dock säte även för de nya regionförvaltningarna. Genom tillskapandet av en ny region med tyngdpunkten föriagd till Mälardalen föreslås Örebro tillkomma som regionhuvudort samtidigt som genom utökningen av Sundsvallsre­gionen behovet av alt ha en regionförvaltning i Gävle bortfaller. Postverket föreslår dock en femårig avvecklingstid för den nuvarande regionförvall-ningen i Gävle för att kunna genomföra överfiyiiningen och för att så långt möjligt begränsa de negativa konsekvenserna för personalen.

Den regionala förvaltningens huvuduppgift blir att utöva ett mer kort­siktigt resultatansvar för poströrelsen inom ett geografiskt avgränsat område av landet. Detta resultatansvar innebär närmast ett ansvar för utvecklingen av intäkter och kostnader med tyngdpunkten på ett till två års sikt inom ramen för av centralförvaltningen givna förutsättningar. För att regionför-vallningen skall kunna lösa denna uppgift måste till förvaltningen knytas

Prop. 1975/76:167

31

specialistresurser som kan påverka utvecklingen av intäkter och kostnader inom regionen, t, ex, marknadsförings- och rationaliseringsresurser. Dess­utom skall regionförvaltningen svara för samordningsuppgifter som inte kan föras ned till lokalförvaltningen, t. ex. ansvaret för transporterna mellan regionens olika brevområden, vissa personalfrågor, bl. a. tjänstetillsättningar och utbildning, planering och anskaffning av lokaler m. m.

Regionerna föreslås indelade i ett 60-tal postområden med särskilda områdesförvaltningar, områdesposikontor. Områdesförvaltningarna knyts till postkontor, som i nuläget ulgör stödjepunkter i den postala produktions­apparaten och som redan på grund av den lokala verksamhetens omfattning fordrar en bred administrativ bas. Dessa postkontor får därigenom dels ansvar för den lokala löpande driften och kundkontakterna, dels ett administrativt ansvar för ett slörre område, i vilket ingår ett antal ort- och lokalpostkontor. Detta område är i princip uppbyggt av postanordningarna inom ett anlal kommuner.

Chefen för ett postområde skall arbeta med ansvar för produktiviteten i samtliga produktionsresurser som finns inom området. Del är därför an­geläget att postområdena ulformas med anknytning till den postala pro-duktionsapparetens uppbyggnad.

På den lokala nivån är produktionsappareten som tidigare framgåtl baserad på ett antal brevområden. Inom dessa områden sker sortering och transporter, utdelning av post etc. Brevområdena sammanbinds genom olika slag av transporter. Vid utformningen av postområdena har därför ulgångpunkten varit att åsladkomma överensslämmelse med brevområdena. En sådan upp­byggnad av den lokala nivån minskar behovet av regional samordning genom att postområdeschefen själv kan fatta beslut när det gäller ändringar som är interna inom brevområdet. På grund av den olika befolkningsstrukturen i skilda delar av landet samt till följd av starkt varierande geografiska avstånd inom brevområdena har emellertid en direkt överensstämmelse mellan post­områdena och brevområdesorganisationen inte kunnat åstadkommas. Därför föreslås en lösning som innebär ett slörre antal postområden än brevområden. En successiv förändring av denna organisation förutsätts emellertid senare kunna göras med hänsyn till vunna erfarenheter och med beaktande av utvecklingen av framför allt transportsystemet och den framtida brevom­rådesindelningen.

Hur postverket fullgör sina dagliga uppgifter är nästan helt beroende av den lokala fältorganisationen. På det lokala planet utförs de olika tjänsterna och sker merparten av marknadskontakterna.

I den nya organisationen är målsättningen när det gäller den löpande driften och kundkontakterna att besluten skall föras ut så långt som möjligt till varje postkontor. Postkontorens storiek varierar emellertid beroende på beljäningsunderiaget. Administrationen inom postkontoren måste byggas upp med utgångspunkt i varje kontors behov av resurser för kundkon­takter och för ledning av produktionsapparaten. När det gäller omfattningen

Prop. 1975/76:167

32

av den dagliga löpande driften och kundkontakterna och behovet av ad­ministration för detta har postkontoren därför delats upp i två grupper, ort-postkontor och lokalposlkontor. Orlpostkontoren har ett samordningsansvar för ev, övriga postkontor inom orten. På ortposlkontoren kommer mer kva­lificerade administrativa resurser att finnas.

Ortpostkonlor inrättas på orter med 5 000-6 000 hushåll. Bl.a. planeras ortpostkontor i aUa regionala centra i landet. Denna form av postkontor är motiverad på grund av den kommersiella aktiviteten samt av personalstyr­kans storlek.

Postverket har sedan organisationsförslaget avlämnats fortsatt alt utreda frågan om resursförstärkning på vissa postkontor. Sålunda övervägs huruvida ett postkontor med ansvar för marknadsföringen skall finnas i varje kommun. Om det finns ortpostkontor i kommunen har detta postkontor den rollen, eljest ett lokalposlkontor. Det finns inom vissa kommuner ett antal slörre orter, där en lokal marknadsbevakning kan vara både servicemässigt och företagsekonomiskt motiverad, 1 detta syfte undersöks f. n. om det kan anses motiverat att på postkontor i orter med minst 800 lokala hushåll ge postkontorets föreståndare särskild utbildning och träning i olika mark­nadsaktiviteter samt i produktkännedom. Med en sådan komplettering av marknadsbevakningen på ca 200 postkontor nås ungefär samma ortspridning som det sammanlagda affärsbanksnätet har i landet.

Det är angeläget att även andra beslul än de som erfordras för den dagliga löpande driften kan fattas på den lokala nivån. Detta gäller framför allt beslut som påverkar den lokala organisationens resursmässiga uppbyggnad, personalens arbetsförhållanden samt olika åtgärder i relation till kunderna. För att även sådana mindre frekvenla men betydelsefulla beslut skall kunna delegeras fordras å andra sidan en sammandragning av den lokala adminis­trationen till ett antal stödjepunkter. Som underiag för besluten erfordras kvalificerade utredningsaktiviteter av olika slag. Det är därför inte praktiskt eller ekonomiskt möjligt att föra ut delegeringen när det gäller sådana beslut lill ell alllför stort antal enheter. Viss specialisering av personalen krävs, vilkel fordrar större arbetsunderiag än vad som finns på det enskilda post­kontoret.

Det totala antalet postkontor utgör f. n. drygt 2 300 st. 1 framtiden beräknas en viss ökning genom urbaniseringen och tillväxten av storstäderna. Å andra sidan är en viss minskning önskvärd genom anpassning av postkontors­beståndet i större städer, där en viss överelablering finns. Likaså lorde i begränsad ulsträckning utbyte av postkontor i glesbygden mot lantbrev­bäring vara aktuell. Några radikala förändringar av det totala postkontors­nätet förutsätts dock inle.

Prop. 1975/76:167

33

4.2.2 Centralförvaltningens organisation 4.2.2.1 AUmänt

Centralförvaltningens huvuduppgift i den föreslagna organisationen är alt svara för utveckling och planering av postverksamheten på sikt samt för "koncernsammanhållande" administrativa funktioner. Centralförvalt­ningen får därmed styrande och samordnande uppgifter. Den blir central­organ för den egentliga postala verksamheten sådan den drivs i regioner och lokala postområden. Den fungerar också som "koncernledning" för ett antal särskilda rörelsegrenar. Dessa har en verksamhet som i vissa av­seenden är avskiljbar från den egentliga postverksamheten och de förfogar över en egen särpräglad produktionsapparat. De lämpar sig därför att utgöra separata resultatområden.

Centralförvaltningens ansvar för utvecklingen av verksamheten i linje­förvaltningen fördelas mellan två stabsenheter för poströrelsen, en mark­nadsavdelning med ansvar för intäkts- och kostnadsutvecklingen på sikt och för servicenivån och en produktionssystemavdelning med ansvar för den tekniska utvecklingen av linjens produktionssystem och för effektiviteten i dessa. Stabsenheternas ansvar för utvecklingen är i princip långsiktigt, ca 3-10 år, medan det mera kortsiktiga ansvaret som nämnts vilar på de sju regioncheferna som direkt under verkschefen har ett kortsiktigt, modifierat resultatansvar för ett geografiskt område.

Separata resultatenheter under verkschefen till vilka det är möjligt att från honom delegera ett samlat lönsamhetsansvar blir postgirot och de i resultaienhetsgruppen ingående speciella rörelsegrenarna, så­som exempelvis postverkets industrier och postens adressregister. Dessa resultatenheter har ett ansvar inte bara för utvecklingsåtgärder utan också för den löpande verksamheten inom en egen från postverksamheten i övrigt skild produktionsapparat.

Centralförvaltningens koncernsammanhållande uppgifter fördelas dels på två staber åt verkschefen, dvs. en samordningsavdelning samt e n enhet för internrevision, dels på fyra funktionella slabs- och ser­viceenheter, dvs. en administrativ avdelning, en ekonomi­avdelning, en informationsavdelning och en personal­avdelning. Koncernfunktionerna har inom sina respektive fackom­råden ett övergripande ansvar för postverkets totala verksamhel.

I del följande lämnas en beskrivning av de föreslagna nya enheterna. Postverket har emellertid i sitt förslag betonat att fortsatt utredningsarbete erfordras för att slutligt bestämma organisationen inom enheterna.

3 Riksdagen 1975/76. I saml. Nr 167

Prop. 1975/76:167

34

4.2.2,2 Stabsenheter för poströrelsen Marknadsavdelningen

Marknadsavdelningen avses få en viktig roll i den nya organisationen. Avdelningen förutsätts fa det fulla ansvaret för marknadsfunktionen på cen­tral nivå. Detta innebär att avdelningen direkt under verkschefen svarar för poströrelsens långsiktiga intäkts- och kostnadsutveckling. Ansvaret gäller de produkter och tjänster som skall ingå i postkontorens sortiment och den servicenivå som skall erbjudas kunderna. Av ett sålunda definierat ansvarsområde följer att avdelningen svarar för marknadsanalys, marknads­planering, produktutveckling, säljledning, ekonomisk analys, pris- och taxe­frågor samt lönsamhetsplanering, Ytteriigare funktioner som har ett starkt samband med de redovisade uppgifterna bör tillföras avdelningen. Sådana områden är central försäljning, reklam, public relations (PR) och sales pro­motion.

Preliminära överväganden om marknadsavdelningens interna organisa­tion har visat behov av bl. a, separata enheter för brevrörelsen, paketrörelsen, koniorsrörelsen, säljledning och sales promotion samt reklam och PR.

För att - så långt det med organisatoriska medel är möjligt - åstadkomma en utveckling av verkets produkter och produktionssystem som överens­stämmer med avnämarnas efterfrågan avses marknadsavdelningen genom beställningar till produktionssystemavdelningen kunna initiera utredningar om sådana ändringar i produktionssystemet som ger produktpåverkande effekt. Detta förhållande följer av att produktutveckling i postverket i många avseenden förutsätter förändringar i systemen för distribution och trans­porter.

Produktionssystemavdelningen

Produktionsapparaten i linjeförvaltningen är uppbyggd kring fiera olika produktionssystem såsom sortering, transporter, postutdelning, lantbrevbä­ring, kassaljänst och redovisning. De olika systemen är integrerade med varandra på så sätt att de utnyttjas gemensamt för de olika produkterna och tjänsterna i postverksamheten. Effektiviteten i produktionsapparaten är därför beroende a v hur ut vecklingen av de olika systemen kan koordineras. Den bästa effekten nås om utvecklingen kan samordnas inom en och samma enhet. Den lekniska utvecklingen talar också härför. Inom kassaorganisa­tionen är en övergång till elektroniska hjälpmedel beslutad och under genom­förande. Inom postbehandlingssystemen kan ulvecklingen inom telekom­munikationerna på sikt ge möjlighet till,ett utnyttjande ay elektroniken. En samling av systemutvecklingsresurser för såväl kassatjänsten som post­behandlingssystemen till en och samma organisatoriska enhet skapar därför en grund för en satsning på en framtida utveckling.

Ansvaret för utvecklingen av samtliga de produktionssystem som lin­jeförvaltningens produktionsapparat är uppbyggd kring läggs därför på en

Prop. 1975/76:167

35

särskild avdelning, produkiionssystemavdelningen.

Till produktionssystemavdelningen knyts ett effektiviletsansvar. Härmed avses kostnadsutvecklingen inom systemen ställd i relation till prestations­volymens utveckling under iakttagande av fastställda servicenormer. Inom ramen för utvecklingen av det ekonomiadministrativa systemet kommer prestationsmätningssystem att utformas som gör del möjligt att följa upp ulvecklingen inom produktionssystemen.

Produktionssystemavdelningen har emellertid också ansvaret för den tek­niska ulvecklingen inom produktionssystemen. Avdelningen måste därför fortlöpande följa upp den tekniska utvecklingen inom områden som är av betydelse för postverksarnheten. Det medför att förändringar i produkt- och ijänstesortimenten kan initieras genom avdelningen.

I sitt arbete kommer avdelningen att ha omfattande kontakter med post­girot. Gentemot den regionala/lokala organisationen kommer produktions­systemavdelningen att ha ansvar för produktionsnormer.

Genom att sammanföra systemutvecklingsresurserna för postbehandling och kassaljänst kommer det att finnas en kompetens inom avdelningen även när det gäller informationssystem samt arbelsmätnings- och metod­studieteknik. Då det inte är ekonomiskt motiverat att bygga upp en kom­petens för detta på flera ställen inom centralförvaltningen, bör produkiions­systemavdelningen ha ansvar för att tillhandahålla sådana resurser inom dessa teknikområden till övriga enheter inom centralförvaltningen, dvs. främsl till samordningsavdelningen, ekonomiavdelningen och personalav­delningen, vilka har utvecklings/systemansvaret när det gäller organisa­tionsutveckling, ekonomisystem resp, personaladministrativa system.

Med hänsyn till att planeringen och utformningen av postverkets lokaler har ett nära samband med utformningen av produktionssystemen bör post­verkets lokalförsöriningsenhet ingå i produktionssystemavdelningen. Detta är också förutsättningen för att ett totalt ansvar för produktionssystemens rationella och ändamålsenliga funktion skall kunna knytas till avdelningen. 1 det fortsatta utredningsarbetet kommer att övervägas humvida den i nu­varande byggnadsenhet ingående fastighetsförvaltningen bör bilda ett fri­stående resultatområde och ingå i resultatenhetsgruppen.

Preliminära överväganden avseende organisationen inom produkiions­systemavdelningen har visat behov av bl. a. separata enheter för ekonomiska analyser, säkerhetsfrågor, postbehandling, kontorstjänst och datasyslemul-veckling samt lokalförsörjning.

4.2.2.3 Centrala koncernfunktioner

Postverkets analyser av funktionssamband och överväganden om framtida krav på de övergripande funktionerna har lett fram till förslaget att bilda sex koncernfunktioner. Fyra av dessa, ekonomiavdelningen, personalavdel­ningen, informationsavdelningen och administrativa avdelningen, rubriceras

Prop. 1975/76:167

36

som funktionella stabs- och serviceenheter. De två övriga, internrevisionen och samordningsavdelningen, är särskilda staber åt verkschefen.

Administrativa avdelningen

Administrativa avdelningen omfattar servicefunktioner som är gemen­samma för centralförvallningen. Vidare förs till avdelningen vissa över­gripande koncernfunktioner som inte har så klart uttalade samband med de övriga funktionella staberna och serviceenheterna alt de bör tillhöra någon av dessa. Preliminära överväganden om avdelningens organisation har lett fram till att den bör innehålla följande delfunktioner:

-

centralt kansliorgan

-

juridik

-

försvar

-

utrikesfunktion

-

postens reklamationskontor

-

kontorsservice

Till det centrala kansliorganet förs vissa allmänna förvaltningsfrågor som även vid en långt gående delegering måste behandlas på central nivå. Det gäller allmänna remisser och ärenden av förvaltningsmässig natur som inte enbart eller till väsentlig del faller inom området för någon annan avdelning, såsom exempelvis bevakning av nya och ändrade lagar etc. av allmän natur samt vissa grundläggande bestämmelser och ärenden i anslutning till an­svarighetskungörelser, förvaltningslagen, lagen om beräkning av lagstadgad tid osv. Vidare förs hit ansvaret för bl. a. samordning av arbetstids- och tjänstgöringsfrågor för personalen inom centralförvaltningen, arbetsordning­en för centralförvaltningen, arkivtjänsten och centralförvaltningens arkiv samt centralförvaltningens interna företagsnämndsfrågor.

Den juridiska funktionen skall ge service i juridiska frågor till övriga enheter och handlägga sådana ärenden där de juridiska aspekterna är do­minerande, t. ex. domstolsärenden och vissa ersättningsfrågor.

Försvarsfunktionen omfatiar samordning av postverkets medverkan i to­talförsvaret, samordning av beredskapsplaneringen och av utbildning för beredskaps- och krigsförhållanden, planering och organisation av fältpost­verksamheten samt planering och organisation av postverkets civilförsvar.

Utrikesfunktionen svarar för följande frågor:

-

internationella avtal och överenskommelser.

-

allmänna utrikesärenden (ärenden av policybetonad eller principiell natur, samordningsfrågor, frågor om teknisk biståndsverksamhet m. m.).

-

ärenden i förbindelse med internationella postala organ (Väridspostunio-nen. Nordiska postföreningen, CEPT m. fi.).

-

ärenden (dock ej löpande postbefordrings-, reklamations-, avräknings- och

Prop. 1975/76:167

37

postgiroärenden) i förbindelse med främmande postförvaltningar.

- översätiningsservice.

Postens reklamationskontor fortsätter med samma typ av verksamhet som kontoret har i dag. Det kan ifrågasättas att lägga kontoret till mark­nadsavdelningen. Anledningen till att det föreslås ingå i administrativa av­delningen är all dess verksamhet är av operativ natur och tämligen per­sonalkrävande, vilket inte är så väl förenligt med den påtagliga utveck­lingskaraktär som de nya stabsenheterna för poströrelsen ges. Vidare har reklamationsfrågorna ett samband med juridikfunktionen. Reklamationer uppstår på grund av ofullkomligheter i produktionssystemen och i frågor som rör produkterna och servicen. Därför är det angeläget att den information som reklamationskontoret förfogar över kommer såväl marknadsavdelning­en som produkiionssystemavdelningen till banda i deras produkt- och pro­duktionssystemulveckling.

Funktionen för kontorsservice föreslås svara för postsamling, postexpe­diering och intern postgång, körcentral och budcentral, skrivcentral, repro-central, telefonväxel och städcentral. Hit knyts också det övergripande an­svaret inom postverket för personalreslaurangs- saml lokalvårdsfrågor av teknisk natur.

Ekonomiavdelningen

Ekonomiavdelningens uppgift är att inom sitt område tillhandahålla ser­vice som skall kunna tillgodogöras av alla verksamhetsgrenar inom post­verket, även dem som inte faller inom den egentliga poströrelsen. Med denna utgångspunkt bör ekonomiavdelningen innehålla följande delfunk­tioner

-

budgetering

-

kostnadskontroll

-

redovisning

-

kalkylering

-

statistik

-

övriga ekonomifunktioner såsom fondförvaltning, utrikesavräkning, in­terndebitering samt resultatprognoser och övergripande ekonomisk analys.

I sammanhanget kan erinras om att den regionala förvaltningen föreslås få egna ekonomifunktioner.

Informationsavdelningen

Från centralförvaltningen ges information ut till mottagare såväl inom som utom postverket. Informationen kan ha skiftande karaktär. Den kan utgöras av arbetsinformation, dvs. sådan information som krävs för den

Prop. 1975/76:167

38

enskilde tjänstemannens arbete. Den kan också vara avsedd för kunderna och vara av säljfrämjande natur. Den kan vidare utgöras av allmän in­formation, som kan ha både internt och externt intresse. I det senare inbegrips allmän kontaktverksamhet med samhället och marknaden.

Informationen får en alltmer ökad betydelse i samhället. Inte minst ökar behovet för postverket alt genom information till allmänheten och närings­livet sprida kännedom om verksamheten och dess förutsättningar, olika tjänster, produkter, servicenivåer etc.

Utvecklingen mot en fördjupad förvallningsdemokrati medför ett behov av ökad information till personalen.

Enligt postverkets uppfattning föreligger det ett klart behov att stärka och samordna den informationsresurs som postverket förfogar över. In­formationsfrågornas stora vikt motiverar alt det bildas en särskild infor­mationsavdelning, lydande direkt under generaldirektören. Till denna av­delning bör föras de aktiviteter som har anknytning till informationsaspek­terna i vid mening, även utställningar, museiverksamhet och liknande.

Informationsavdelningen bör i enlighet härmed innehålla följande del­funktioner:

-

den allmänna utvecklingen och samordningen av postverkets författning­ar, publikationer, reglementen, handböcker och cirkulär.

-

utveckling och samordning av den interna informationen inom post­verket.

-

postens personaltidning.

-

utveckling och samordning av extern information.

-

postverkets allmänna PR-verksamhet till skillnad mot den PR-verksam­het som är direkt relaterad till reklam, sales promotion m. m., vilken tillhör marknadsstabens uppgifter, såsom berörts i det föregående.

-

teknisk rådgivning i informationsfrågor och beträffande olika hjälpmedel inom informationsområdet, såsom AV-hjälpmedel, trycksaker, annonse­ring etc.

-

utveckling och samordning av postverkets blankettframställning.

-

pressljänst.

-

museiverksamhet.

-

postverkets bibliotek.

Personalavdelningen

Pei"sonalavdelningen får ett ansvarsområde som omfatiar personaladmi­nistrativa frågor för alla verksamhetsgrenar inom hela postverket, även dem som inte faller inom den egentliga poslrörelsen.

Bland dessa senare har framför allt postgirot en utvecklad egen perso­naladministration. Inom ramen för organisationsöversynen kommer senare att närmare definieras vilka roller som respektive personaladministrativa

Prop. 1975/76:167

39

organ kommer att spela inom ramen för personalfunktionen som helhet inom verket.

Personalavdelningen är det centrala personaladministraiiva organet. Som sådant kan det aldrig bära mer än delar av ansvarel för den totala per­sonalfunktionen i förelaget. Personalfunktionen omfattar alla de värderingar, beslut och åtgärder som berör personalen. Härav följer att ansvaret för per­sonalfunktionen alltid delas mellan de särskilda personaladministrativa or­ganen på olika nivåer och alla andra enheter.

Personalavdelningens arbetsuppgifter kan grupperas i fyra områden. Av­delningen skall:

-

vara beredningsorgan för företagsledningen i personalpolitiska frågor,

-

vara centralt utvecklingsorgan beträffande personaladm/nistrativa systeiv och metoder; häri inbegrips att företräda sådana intressen i frågor rörande produkt- och produktionssystemutveckling,

-

vara centralt serviceorgan i personaladministrativa frågor,

-

svara för central personalljänst och vissa förhandlingar.

Samordningsa vdel ni ngen

För att biträda verkschefen vid beredning av övergripande frågor - dvs, sådana ärenden som inte naluriigen hör hemma på övriga enheter - inrättas enligt förslaget en samordningsavdelning. Denna skall vidare förebereda sammanträden i företagsnämnd och ledningsgrupp. Till avdelningen knyts även ansvar för samordningen av frågor angående den kort- och långsiktiga planeringen samt organisationsutvecklingsfrågor. Med organisationsutveck­ling avses övergripande ändringar i verksamhetsinriktning, mål, strategi och policy, liksom förändringar i ledningsfunktioner, samverkansformer och or­ganisationsstruktur.

När det gäller planeringen är det väsentligt med en koppling mellan den kort- och långsiktiga planeringen. Genom prioriteringarna i den kortsiktiga planeringen låses resurserna för utvecklingen av företaget. För att kunna möjliggöra en meningsfull långsiktig planering måste därför planeringen i olika tidshorisonter samordnas. Detta skall ske genom samordningsavdel­ningen.

Organisationsutvecklingsfrågor har anknytning till övergripande ändringar i organisationsstmkturen. Det löpande arbetet med organisationsförändring­ar skall i möjlig mån delegeras. Större ändringar i indelningen i enheter, arbetsfördelningen mellan enheter etc, skall med avseende på såväl den centrala, regionala och lokala nivån tillföras samordningsavdelningen i den utsträckning de inte kan delegeras. När det gäller den lokala nivån avses därvid mer principiella bedömningar.

Resursmässigt måsle avdelningen när det gäller den egentliga samord­ningsverksamheten återfalla på resurser inom andra organisationsenheter.

Prop. 1975/76:167

40

Genom kombinationen med organisationsstrukturfrågorna förutsätts dock utredningskapacitet finnas inom avdelningen för analys av administrativa problem. Avdelningens arbetsuppgifter är sammanfattningsvis:

-

samordna och bereda verkschefs- och företagsnämndsärenden som inte hör hemma på viss sakansvarig enhet.

-

planera och bereda direktions- och företagsnämndsärenden.

-

samordna långsiktig planering och organisationsutveckling.

-

demokratiseringsfrågor i anslutning till besluts- och ansvarsfördelningen inom organisationen.

-

handlägga organisationsstrukturfrågor.

-

samordna utvecklingsplaner samt former för utvecklingsplanering och projektarbete.

Avdelningen får organisationsmässigt ses som en stab till verkschefen.

Internrevisionen

Enheten för intemrevision svarar för redovisnings- och förvaltningsre­vision vid postverket. Granskningen syftar till att dels bedöma tillräcklighet och effektivitet av intern kontroll och redovisning, dels bedöma om verk­samheten bedrivs på ett ändamålsenligt och planmässigt sätt. Målsättningen är härvid att förebygga eller upptäcka åtgärder som inte överensstämmer med postverkets mål, bestämmelser eller ekonomiska principer.

Revisionen skall i sin granskning beakta kunders, leverantörers och an­ställdas berättigade intressen.

4.2.2.4          Postgirot

Postgirot föreslås även fortsättningsvis utgöra en egen resultatenhet. Skä­len härför är att girot bygger på egna produkter och egna produktionssystem.

I samband med att PKbanken bildades den 1 juli 1974 gjordes en genom­gång av de verksamheter som återstod inom postgirot och en ny organisation för dessa lades fast. Det finns ingen anledning att nu föreslå ytteriigare organisationsförändringar för postgirot.

Postgirot avses fortsätta att arbeta med en principorganisation som om­fattar en allmän avdelning, en driftavdelning, en marknadsavdelning, en organisationsavdelning och ett ekonomikontor.

4.2.2.5          Övriga resultatenheter - resultatenhetsgruppen

Resultatenhetsgruppen omfattar resultatenheterna diligenstrafiken, indu­strierna, frimärksavdelningen, adressregistret (PAR) samt inköpsavdelning­en (centralupphandlingen). Det har vidare övervägts att inrymma den interna

Prop. 1975/76:167

41

fastighetsförvaltningen i gruppen som en separat resultatenhet.

Enligt utgångspunkterna för utformningen av organisationsförslaget skall eftersträvas att resultatenheter skall kunna ges stark självständighet, I princip skulle dessa olika enheter kunna lyda direkt under verkschefen. Det är emellertid orealistiskt att ulgå från att verkschefen skall kunna bevaka de artskilda områden som enheterna representerar och utöva en direkt ledning över dessa i förhållande till postverkets totala produktion mera begränsade verksamhetsområden. Samtidigt har enheterna starka samband med verk­samheten i övrigt.

Som verksledningsinstrument för styrningen av var och en av dessa ur­skiljbara resultatenheter föreslås därför följande:

-

varje enhet leds av en chef Denna chef skall under slor självständighet svara för verkställighetsbesluien.

-

som verkschefens instrument för styrning av verksamheten tillsätts en särskild styrkommitté för varje resultatenhet. Styrkommittén skall bestå av tre till sex personer.

-

verkschefen utser ordförande i styrkommittén ur postverkets ledning,

-

i styrkommittén ingår i övrigt enhetens chef, personalrepresentanter och några representanter förändra berörda intressenter inom postverket. Dessa senare väljs efter kunskap eller efter funktionellt betingade samband med annan enhets verksamhet.

-

enhetschefens kommunikation med verkschefen går via styrkommitténs ordförande.

Enheterna sammanförs i organisationsbeskrivningen till en resultaten­hetsgrupp, som således inte utgör en organisatorisk enhet utan närmast är en beteckning för de samlade av styrkommittén ledda verksamhetsom­rådena.

4.3 Personalinflytandet i den nya organisationen

Postverket är en av de myndigheler som i samarbete med delegationen för förvaltningsdemokrati, DEFF, försöksvis prövar olika former för utvidgat medinflytande för personalen. Försöksverksamheten omfattar personalin-fiytande vid urval av deltagare i vidareutbildningskurser saml vid tillsättning av vissa tjänster. Postverket har mycket positiva erfarenheter av samarbetet med olika personalorganisationer.

I den nya organisationen förändras ansvars- och beslutsformerrva. Detta sker i en successiv process baserad på en fortgående delegering. Från or­ganisationssynpunkt används delegeringen därvid som ett medel att öka effektiviteten. Det är emellertid nödvändigt i ett företag av postverkets stor­lek med dess många små enheter att besluten kan fattas mot bakgrund av en uttalad policy. En fömtsättning är vidare att den enskilde beslutsfattaren kan överblicka konsekvenserna av viktigare beslut. Gynnsamma betingelser

Prop. 1975/76:167

42

härför skapas genom utvecklingen av ett nytt ekonomiadministrativt styr­system - PEA-systemet,

Delegeringen av beslutsrätten har också samband med demokratiserings­processen inom postverket. Genom att de anställda antingen får medverka i beslut eller genom att besluten fattas på en näraliggande nivå kommer de närmare besluten. Detta bör leda till bättre överblick över verksamheten och gynnsamt påverka arbelstillfredställelsen. Demokratiseringen i arbets­livet sker också genom medinflytande på representativ basis från de anställda genom företrädare utsedda av deras organisationer.

Information och samråd både beträffande postverkels utveckling i stort och i konkreia fall innan ställning tas är också på den lokala nivån väsentliga delar i demokratiseringen. Detta sker f. n. i postverket genom en relativt väl utbyggd företagsnämndsverksamhet. Införandet av en ny organisation ärett lämpligt tillfälle för utveckling rent generellt av personalens möjligheter att påverka besluten och för en utvidgning av den nu pågående försöks­verksamheten.

I det första organisalionsutkastet som remitterats lill samtliga företags­nämnder ingick ett förslag om införande av en beslutande företagsnämnd i centralförvallningen, vidare en dylik nämnd på varje regional förvaltning samt inom områdesförvaltningarna. Besluten föreslogs avse icke avtalsbara större och viktigare ärenden såsom budgetfrågor, marknadsplaner, rationa­liseringsplaner, underhållsplaner för lokaler, rekryterings- och utbildnings­planer elc. Dessutom skulle inom personalområdet vissa beslut rörande de enskilda tjänstemännen såsom omflyttning och omplacering fattas av ett särskilt utskott lill de föreslagna nämnderna. En inskränkning i beslutsrätten förutsattes i frågor som rörde postverkets verksamhel, t, ex, servicefrågor.

Sedan detta förslag utarbetats har arbetsrättskommittén lagt fram sitt be­tänkande. Detta innehåller förslag till lagstiftning om en omfattande för­handlingsrätt samt förslag till reglering av medinfiytandefrågor i kollek­tivavtal. Tidsprogrammet för ett genomförande av regeringens förslag in­nebär att lagen skulle börja tillämpas från den 1 januari 1977, dvs. ungefär samtidigt som postverkets organisationsförslag skulle föras ul på den lokala nivån.

Ett genomförande av regeringens lagförslag fär till följd att huvudparten av de ovan nämnda frågor som skall kunna behandlas i en beslutande fö­retagsnämnd blir förhandlingsbara och att hanterandet av dem förutsätts komma att regleras i kollektivavtal mellan parterna, som träder i krafl unge­fär samtidigt med postverkets organisationsändring. När det gäller sådana frågor, som kan inräknas i begreppet "arbetets ledning och fördelning" och som kan förutses komma att regleras i avtal, kommer den nya lagen och avtalsulformningen därför att avvaktas. På två väsentliga punkter, vilkas framtida reglering är mer oviss, vill postverket i samband med organisa­tionsöversynen under alla förhållanden utvidga demokratiseringsprocessen. Detta gäller företagsnämndernas beslutsrätt i vissa frågor avseende ekonomi

Prop. 1975/76:167

43

och marknad saml försöksverksamheten med utnämningsnämnder.

F. n. finns förutom några företagsnämnder inom centralförvaltningen ca 110 lokala företagsnämnder.

I den nya organisationen får även de regionala förvaltningarna företags­nämnder. På den lokala nivån föreslås att nämndverksamheten utökas så att den i princip omfattar tjänsteställen med minst 50 anställda. Della innebär en ökning med ca 50 nämnder. På tjänsteställen med mindre än 50 anställda förutsätts de personliga kontakterna vara sådana att informations- och sam­rådsverksamheten inte behöver institutionaliseras i en nämnd.

Del är postverkets uppfattning, att företagsnämnderna bör överta olika chefers beslutsrätt i frågor som rör ekonomisk planering och marknads­planering. Dessa för verksamheten väsentliga frågeställningar bör behandlas och beslutas i organ där personalen har ell verkligt medinfiytande. Beträf­fande de frågor som avser arbetets ledning och fördelning ställer sig post­verket t, v, avvaktande med hänsyn till den kommande lagen,

Nämndema föreslås bestå av tre till fem ledamöter från arbetsgivare resp, arbetstagare. Varje ledamot har en röst och ordföranden utslagsröst. Ord­föranden skall alltid vara resp. tjänsteställes chef.

Den pågående försöksverksamheten när det gäller utnämningar sker i särskilda utnämningsnämnder på regional nivå och en nämnd inom cen­tralförvaltningen resp. postgirot. Utnämningarna omfattar vissa tjänster upp t. o.m, lönegrad F9, Postverket vill bibehålla denna verksamhet och vill dessulom öka den så att den i princip skall omfatta alla tjänster som le-digförklaras, dvs. f. n. tjänsler upp t. o. m. lönegrad F 17. Denna utvidgning har även sin grund i att tillsättningen av sådana tjänster skall delegeras från centralförvallningen till de regionala chefema och således äga rum i de regionala uinämningsnämnderna.

För centralförvaltningen kommer tillsättningaratt ske i nämnden för cen­tralförvaltningens personal resp. i postgirots nämnd. Postgirot med sina 5 000 anställda har underiag för egna funktioner inom detta område. Delegeringen av tillsätiningarna innebär vissa administrativa problem och förutsätts därför ske stegvis efter del att den nya organisationen trätt i kraft.

Inom ledningsfunktionerna i centralförvaltningen fattas beslut som rör hela postverket. Sådana beslul avseende den ekonomiska styrningen och marknadsaktiviteterna förutsätts överfiyttas till en beslutande förelags­nämnd för postverket i den mån besluten inte skall fattas av postverkels styrelse.

1 avvaktan på att arbetsrättskommitténs förslag realiseras föreslås ingen ytteriigare rätt till medbestämmande för personalen när del gäller frågor som berör hela verket. För samråd och information inom olika områden föreslås dock ett antal rådgivande organ: ett personalråd, ett miljöråd och ett marknads- och produktionsråd.

1 personalrådet, som skall ledas av chefen för personalavdelningen, skall väsentliga rekryterings-, utbildnings- och personalpolitiska frågor tas upp.

Prop. 1975/76:167

44

1 arbetsmiljörådet blir produktionssystemavdelningens chef ordförande, I nämnden bör vidare chefsläkaren eller representant för denne ingå. 1 rådel skall behandlas miljöfrågor som berör postverket i dess helhet. Marknads-och produktionsrådel är ett organ för att på ett tidigt stadium hålla per­sonalföreträdare informerade om olika utvecklingsprojekt inom dessa om­råden.

Postverket har sedan organisationsförslaget avlämnades genom en kom­pletterande uppgift redovisat hur nuvarande organ för personalmedverkan förändras i den nya organisationen. Härav framgår följande.

Den nuvarande centrala företagsnämnden övergår i den nya organisa­tionen lill en postverkets nämnd. Dess personalutskolt övergår lill perso­nalrådet medan det nuvarande arbetsmiljö- och lokal utskottet övergår i ar­betsmiljörådet. Ingen motsvarighet finns f. n. till det nya marknads- och produktionsrådet.

Poststyrelsens lokala nämnd ombildas till centralförvaltningens nämnd. Inom varje region inrättas en regionnämnd där vissa frågor, om så bedöms lämpligt, kan hänskjutas till nämndulskoli. Regionnämnden består av fem arbetsgivarrepresentanter och fem töreträdare för personalen. Ordförande i nämnden är regionchefen. Från personalorganisationerna förutsätts tre re­presentanter från SF-3, en från PF och en från ST-post,

De lokala postkontorsnämnderna ombildas till antingen områdesnämnder eller till ortspostkontorsnämnder. Inom större postområden kan de lokala frågoma hänskjutas till ett särskilt nämndulskoli. De lokala nämnderna förutsätts komma att bestå av tio. åtta eller sex ledamöter.

Härutöver förutsätts personalkommittéer arbeta på lägst ortpostkonlors-nivå med vissa ulvidgade uppgifter. Motsvarande gäller skyddskommittéer och anpassningsgrupper. Ev. sammankopppling av företagsnämnd och skyddskommitté får beslutas lokalt. Vidare förutsätts samrådsgmpper i ar­betsmiljö- och lokalfrågor kunna bildas vad gäller större lokalprojekt.

4.4 Genomförande och konsekvenser

4.4.1 Tidsplan för genomförandet

Postverket har framlagt ett organisationsförslag som innehåller grund­läggande principer för en ny organisation samt huvuddragen i denna. De­taljorganisalionen återstår således att utreda och fastställa liksom också ut­formningen i detalj av det ekonomiadministrativa systemet. Detta utred­ningsarbete, som delvis redan pågår, är mycket omfattande och kommer att kräva stora personella resurser. Det är därför väsentligt att det kan vila på den fasta grund som ett av statsmakterna fattat beslut om huvudprin­ciperna för postverkets organisation innebär. Medgivande erfordras också för den försöksverksamhet med beslutande förelagsnämnder och den ut­vidgade beslutsrätt för utnämningsnämnderna som föreslagits enligl vad som framgått av tidigare redogörelse.

Prop. 1975/76:167

45

Postverket strävar efler alt starta omorganisationen snarast och att göra tiden för dess genomförande så kort som möjlig. Samtidigt ligger det i sakens natur att omorganisationen på grund av postverkels storiek och införandet av ett nytt ekonomiadministrativt system inte kan ske direkl utan måsle fördelas över flera år.

Postverket finner det angeläget att den omdaningsprocess som organi­sationsförslaget innebär kan inledas den 1 juli 1976.

Postverket avser således alt införa den nya organisationen stegvis. Del är också önskvärt all arbetet med omorganisationen baseras på en bred medverkan av de blivande cheferna och den berörda personalen. Eftersom postverkets verksamhet måste kunna bedrivas utan störningar under om­organisationstiden medför detta av naturiiga skäl begränsningar i arbets­insatsen från nyckelpersoner i organisationen.

Postverket avser att så snart statsmakternas ställningslagande i de över­gripande frågorna föreligger, tillsammans med personalorganisationerna ut­arbeta ett detaljerat program för genomförande av den nya organisationen. Vissa huvuddrag i detta program har skisserats enligt följande.

-

Arbetet med dimensionering och bemanning av de nya enheterna kommer att baseras på de enheter i den centrala, regionala och lokala förvaltningen som närmast motsvarar enheterna i den nya organisationen. Berörda chefer och berörd personal kommer därigenom att kunna medverka i ett tidigt skede av planerings- och genomförandeprocessen,

-

Den nya organisationen kommer i ett första steg att genomföras för cen­tralförvaltningen och regionförvaltningarna. Arbetet förbereds i avvaktan på statsmakternas beslut,

-

Organiserandet av den nya regionförvaltningen i Örebro och avvecklingen av regionförvaltningen i Gävle kommer att ske successivt, I ett första steg med börian den 1 juli 1978 byggs resurser i Örebro upp för alt överta förvaltningen av postverksamheten i Uppsala, Västmanlands och Örebro län från distriktsförvaltningen i Gävle samt Värmlands och Söderman­lands län från distriklsförvallningarna i Göteborg resp, Linköping, I en andra etapp avvecklas regionförvaltningen i Gävle, varvid förvaltningen för postverksamheten i Kopparbergs och Gävleborgs län överförs till re­gionförvaltningen i Sundsvall.

-

Ansvaret för genomförandel av den nya postområdesindelningen kommer att åvila regioncheferna. Beträffande landet i sin helhet kommer detta arbeie att starta snarast efter den 1 juli 1976. Postverket räknar med att denna omorganisation skall kunna genomföras under åren 1977-78,

-

Av praktiska skäl måste man räkna med en gradvis övergång till det nya ekonomiadministrativa styrsystemet, Resultatbudgeteringen för re­gionerna bedöms kunna införas tämligen snabbt och i full utsträckning redan från del andra budgetåret i den nya organisationen. Detsamma gäller den systematiserade planerings- och budgetprocessen. Utvecklingen av prestationsbudgeleringen för postområdena är mera komplicerad bl. a.

Prop. 1975/76:167

46

på grund av att den kräver utveckling av ett system för produktions­mätning. Man far därför räkna med all postområdenas budgetering åt­minstone de två första åren i den nya organisationen i huvudsak får utgöras av en kostnadsbudgetering och att prestationsbudgetering införs succes­sivt. - Postverket avser att bedriva det utformade medinflytandesystemet med beslutande företagsnämnder som en försöksverksamhet under en treårs­period. Organisationen behöver succesivi växa in i systemet samtidigt som det tar en viss tid att praktiskl utforma och fiytta över befogenheter till nämnderna.

Den nya organisationens återverkningar för personalen är ett spörsmål som givetvis måste ägnas stor uppmärksamhet. Den nya organisationen, sett i stort, kommer att ge personalen mera intressanta och stimulerande arbetsuppgifter och ett ökat ansvar. Inte minst bör den ökade delegeringen ha en sådan effekt. Många anställda kommer all få sina arbetsuppgifter helt eller delvis förändrade.

Postverket kommer att i samråd med berörda personalorganisationer vidta alla rimliga åtgärder för att lösa de personalproblem som kan bli följden av omorganisationen. Personalfrågorna skall lösas utan att anställningstrygg­heten för den enskilde tjänstemannen kommer i fara. Både för postverket och för personalen är det angeläget att man tar till vara de anställdas er­farenheter och kunskaper. All rimlig hänsyn kommer att tas till personliga önskemål. En eventuell minskning i personalstyrkan på olika tjänsteställen kommer i många fall att kunna anpassas lill den naturiiga personalavgången. En underiättande faktor i sammanhanget är den f. n. höga medelåldern för postmästarna. Det kommer således genom pensionsavgångar att ske ett omfallande byte på postmästarbefattningarna under den närmaste åren. Sedan några år prövas alla tjänstetillsättningsärenden inom det admini­strativa området med sikte på att postverket så långt möjligt skall undvika omflyttningsproblem i samband med övergången till den nya organisationen. En särskild grupp, i vilken personalorganisationerna ingår, har bildats för alt bereda trygghetsfrågorna i samband med omorganisationen.

Postverket kommer vidare att genomföra ett särskilt utbildningsprogram för att förbereda personalen för de nya uppgiftema. Programmet kommer att innehålla ett allmänt informationsblock inför omorganisationen och be­fattningsutbildning avpassad efter olika kategorier. Utformningen av pro­grammet pågår och sker i samråd med personalorganisationerna.

Redan under det utredningsarbete som legat till grund för föreliggande rapport har medinflytandefrågan och informationsaspekterna ägnats stor uppmärksamhet. Organisaiionsförslagel har således varil ute på remiss hos samtliga företagsnämnder. En särskild informationsgmpp, vari personalor­ganisationerna medverkar, har fortlöpande bedömt behovet av informations­åtgärder och genomfört olika informationsaktiviteter.

Prop. 1975/76:167

47

4.4.2 Ekonomiska konsekvenser m. m.

Det väsentligaste motivet för den föreslagna ändringen av postverkets organisation är att göra verket bättre rustat och anpassat att möta de framtida kraven. Inom alla områden kan förändringar förutses. Marknaden kommer att påverkas genom ändrade konkurrensförhållanden och nya produkter, kommunikationssystemen ändrar karaktär genom nya konkurrerande tek­niska lösningar, de ekonomiska kraven kommeratt kräva en hårdare styrning i framtiden och frågan om postverkets uppgifter och samhällsservice kommer att bli föremål för omprövningar bl. a. på grund av verksamhetens perso-nalintensitet. De anställdas krav och behov och den förändrade synen på människan i arbetslivet kommer också alt påverka postverkets organisation.

Genom de föreslagna åtgärderna bedöms postverket bättre kunna fullgöra sina uppgifter och därigenom öka måluppfyllelsen.

En bedömning av effekten av den föreslagna organisationen bör därför avse hur dessa åtgärder ökar måluppfyllelsen. Detta är emellertid mycket svårt att göra och kan egentligen bara utmynna i en grov approximation. Postverket har därför avstått från att försöka att i kronor kvantifiera de totala effektema av organisalionsändringen. Den mera omedelbara effekten är hur personalkostnaderna för administrationen påverkas. Dessa föränd­ringar är till sin tendens följande:

-

I centralförvaltningen minskas administrationen genom delegeringen av arbetsuppgifter från centralförvaltningen. Samtidigt sker en ökning genom satsning på utvecklingsfunklioner.

-

I regionförvallningen sker en minskning av administrationen genom den förändrade rollen för den regionala förvaltningen och överförande av upp­gifter till lokalförvaltningen.

-

1 den lokala förvaltningen sker en förstärkning av administrationen inom områdesförvaltningarna. Å andra sidan motverkas denna ökning genom kraftsamlingen till ett mindre antal administrativa stödjepunkter. Närdet gäller den löpande driften och marknadsakiiviteterna innebär organisa­tionsförslaget en ökad satsning som medför kostnadsökningar men som har karaktären av investeringar i syfte att tillförsäkra postverket ökade intäkter i framtiden.

Den totala målsättningen när det gäller administrationskostnaderna är att organisaiionsförslagel skall genomföras till högst samma kostnad för administrationen som f, n. Möjligheter till direkta kostnadsminskningar kan emellertid inte bedömas förrän detaljorganisalionen utformats, vilket i sin tur kommer att ske sedan den principiella uppläggningen av organisations-förslaget har fastlagts.

5 Remissyttrandena

Postverkets förslag till ny organisation har i fråga om den aUmänna in­riktningen mot ökad delegering lill regional och lokal nivå, utvidgad för-

Prop. 1975/76:167

48

valtningsdemokrati samt en tillämpning av resultatansvarsprincipen även på organisationsnivåer under centralförvaltningen fått ett positivt motta­gande av det femtiotal remissinstanser som inkommit med yttranden.

Ett antal remissinstanser har berört frågan om postkommunikationernas roll 1 framliden. Både televerket och statskontoret framhåller att meddelandeöverföring via telekommunikationer samt andra tekniska hjälp­medel fårstor belydelse i framtiden. Skånes handelskammare och handelskammaren i Gävle anser för sin del inte att den tekniska utvecklingen fär så stor betydelse för posttjänsternas utveckling. Överstyrelsen för ekonomiskt försvar pekar på de risker, som är förbundna med användandet av telekommunikationerna, och uttalar önskemål om att sådana möjligheter tillvaratas som underiättar övergång lill mindre känsliga lösningar för de postala aktiviteterna i ett krislä­ge, Länsslyrelsen i Norrbottens län framhåller postkom­munikationernas betydelse för den framtida utvecklingen särskilt i gles­bygden. Flera länsstyrelser understryker viklen av all postverkets pla­nering sker i samverkan med annan regional planering, vilket underiättas om postverkets organisation utformas med beaktande av gällande regional indelning av landet.

1 fråga om postverkets mål och företagspolitik menar statskontoret och statsanställdas förbund att postverket inte enbart bör arbeta med företagsekonomiska mål utan alt även samhälleliga målsättningar skall beaktas vid verksamhetens uppläggning. Förbundet anser för sin del att det företagsekonomiska resultatet måste ses som ett underordnat mål. Riksrevisionsverket anserdet värdefullt att postverket nu utarbetat vissa mål och framtagit utkast till skriftlig företagspolitik. Riksrevisions­verket menar dock att en analys saknas av vad målen kan innebära på längre sikt. Postverket måste noga penetrera sådana problem som servicenivå och taxeprinciper och bör inte fastlägga mål som "övernattbefordran" och "enhetligt porto" innan de ekonomiska konsekvenserna härav är utvär­derade.

Remissinstanserna har allmänt ställt sig positiva till utredningsförslagets grundläggande principer om en ökad delegering i förening med en ökad de­mokratisering i postverkels nya organisation. De positiva effekterna för per­sonalen till följd härav är allmänt effektivitetshöjande och en delegering av marknads- och utvecklingsresurser till fältorganisationen, som ju upp­rätthåller den direkla kontaktytan gentemot kunderna, stärker också post­verkets förmåga alt på bästa sätt betjäna dessa.

A ffä rs ver ksdelega t ionen biträder allmänt förslaget till den nya organisationen för postverket.

Länsstyrelsen i Göteborgs och Bohus län anseratt utredningsförslaget bygger på moderna organisationsprinciper, och läns­styrelsen i Blekinge län menar att en effektivare postverksamhet kan    åstadkommas    genom    den     föreslagna    nya    organisationen.

Prop. 1975/76:167

49

Enligt länsstyrelsen i Malmöhus län kan den nya organisa­tionen leda till sänkta administrationskostnader. Den underiättar dessulom allmänhetens och näringslivels möjligheter att snabbt nå kontakt med be­slutsfattarna i postverket. Statskontoret anser det tveksamt om den föreslagna organisationen av postverkets ceniralförvaltning medför alt åsyf­tande mål uppnås. Mot bakgrund av de oklarheter statskontoret funnit i förslaget, föreslår verket att ytteriigare överväganden sker rörande den nya organisationens uiformning. Statskontoret redovisar härvid ett alternativt uppslag till organisationsstruktur. Även detta förslag utgår från att cen­tralförvallningen skall ha utvecklings-, planerings- och koncernsamman­hållande funktioner vid sidan av vissa löpande uppgifter för vilka specia­listkompetens krävs. Organisationen bör avspegla postverkets verksamhets­grenar, nämligen postverksamheten, postgirot samt övriga verksamheter. De funktionella sambanden mellan de i postverkets organisationsförslag an­givna marknads- och produktionssysiemavdelningarna anser statskonioret vara så starka, att dessa avdelningar bör kunna sammanföras till en enhet, poströrelseenheten, under vilken regionförvallningen sorterar. Statskon­toret tillstyrker i sammanhanget att den föreslagna formen av resullaten-hetsprincipen prövas inom postverket.

Sammanfattningsvis är riksrevisionsverket positivt till organi­sationsförslagets inriktning. Även riksrevisionsverket berör frågan om den föreslagna uppdelningen i en marknads- och en produktionssystemavdelning och framhåller att dessa avdelningars ansvar är starkt kopplat, varför en uppdelning kan försvåra samordning. Om en uppdelning skall ske ligger det enligt riksrevisionsverket närmare till hands med en uppdelning i en enhet för kassaljänst och en annan enhel för postbefordran. Personal­organisationerna ställer sig bakom de föreslagna principerna, som innebär att systemet med en central detaljstyrning överges. De understryker betydelsen av en utvidgad förvallningsdemokrati i den nya organisationen.

Statskontoret, riksrevisionsverket m. fl, ställer sig också positiva till tanken på ett resultatansvar som förläggs till även andra nivåer än centralförvaltningen. Statskontoret tillstyrker det föreslagna sys­temet med resultatenheter och anser det väsentligt att postverket utreder hur ett ekonomiskt resultatansvar skall kunna förenas med ett normativt styrsystem. Statskontoret understryker också viklen av att det i det fortsatta utredningsarbetet konkreti,seras hur kostnaderna och intäkterna skall kunna påverkas på olika nivåer i organisationen, 1 fråga om resultatansvarsprincipen t>etonar riksrevisionsverket vikten av att ansvaret åtföljs av en förhållandevis långt gående handlingsfrihet, där en anpassning kan ske till rådande mark­nadsförutsättningar.

Televerket anser det ovisst huruvida produkiionssystemavdelningen kan få ett eget resultatansvar och om avdelningen kan utöva målstyrning gentemot underordnade enheter. Det är därför tveksamt om avdelningen kan ingå i en malrisorganisation. Televerket anser dock att postområdena

4 Riksdagen 1975/76. 1 saml. Nr 167

Prop. 1975/76:167

50

på sikt kan tilldelas ett resultatansvar, vilket skulle innebära att verksamheten i större utsträckning kunde inriktas mot målstyrning. Luftfartsverket tillstyrker att lokalförvaltningens enheter erhåller ett effektivitetsansvar men anser från sina utgångspunkter att resultatansvar inte bör läggas under den regionala nivån.

De flesta länsstyrelserna uttrycker sin positiva inställning till den föreslagna delegationsprincipen och till den ansvarsfördelning som utredning­en föreslagit mellan central och regional/lokal förvaltningsnivå. Stats­kontoret pekar på att den föreslagna ansvarsfördelningen medför att ell stort antal centrala enheter - förulom de sju regionala förvaltningsen­heterna - sorterar direkt under verkschefen. Det är vidare statskontorets uppfattning all ansvars- och befogenhelsfördelningen är oklart uttryckt i förslagel. Riksrevisionsverket anför att styrsystemet måste möj­liggöra en löpande relevant uppföljning om marknads- och produktions­ansvaret delegeras till fältorganisationen. Statens personalnämnd framhåller att fördelningen av uppgifter och ansvar mellan de olika för­valtningsnivåerna vad gäller de personaladministraiiva frågorna måste pre­ciseras innan genomförandefasen påbörjas.

Statsanställdas förbund anser att den lokala förvaltningens in­flytande bör ökas och att möjligheterna lill lokala förhandlingar böp utvidgas. Förbundet ifrågasätter överhuvudtaget behovet av att efter en övergångs­period behålla en regional förvaltningsnivå.

Länsstyrelsen i Kopparbergs län anser att regionförvalt­ningens roll enligt förslaget är något oklar och länsstyrelsen i Kro­nobergs län anser att innan en ny regional organisation byggs upp det bör prövas orn inte fler arbetsuppgifter kan delegeras till kommun- eller länsnivå.

Statskonioret ansluter sig till utredningsförslaget i vad avser post­girots och övriga särskilda resultatenheters ställning. Dessa enheter har således ett ansvar inte bara för utvecklingsåtgärder utan också för den löpande verk­samheten. Riksrevisionsverkel delar postverkets uppfattning att en omorganisation av postgirot f. n. inte bör komma till slånd. Resultatet av den pågående statliga uiredningen om samordning av giroverksamheten bör avvaktas, I motsats till postverket kan dock riksrevisionsverket tänka sig att postgirot på sikt - med hänsyn till sin koppling till verksamheten vid postanstalterna - inte behöver ha den självständiga ställning det har i dag. Om postgiro- och postanvisningsrörelserna samordnas ansvarsmässigt föreligger ett skäl för alt inordna postgirot i poströrelsen. Riksrevisionsverket anser att postverket framledes bör utreda för- och nackdelar med olika or­ganisatoriska inplaceringar av postgiro- och eventuellt postanvisningsverk-samheten inom matriskomplexet.

Byggnadsstyrelsen har funnii att det inte klart framgår av ut­redningens förslag hur byggnadsfrågorna i fortsättningen skall handläggas. Styrelsen menar att samarbetet inom postverket skulle underiättas om den

Prop. 1975/76:167

51

översiktliga planeringen för lokalanskaffning och därmed sammanhängande tekniskt utvecklingsarbete sorterade under en lokalförsörjningsenhet, I re­gionförvaltningen bör enligt förslaget driftsamordningsenheten ha ansvaret för lokalfrågorna. Om lokalfrågorna skall överföras lill regionförvaltningen måste denna tillföras erforderiig kompetens för dessa frågor. Fastighets­förvaltningen bör enligl byggnadsstyrelsen utformas som en särskild re­sultatenhet. Riksrevisionsverket anser att det ekonomiska ansvaret för fastighetsförvaltningen måste föras till regionförvallningen om denna skall få ett verkligt resultatansvar. Statskontoret framhåller som en brist i utredningen att de organisatoriska frågorna rörande fastighets- och lokalförvaltning inte närmare behandlats.

Statskontoret anser att endast tre funktionella stabsenheter behövs i den framtida organisationen, nämligen en administrativ, en ekonomi- och en personalenhet. Både statskontoret och riksrevisionsverket anser att behovet av en särskild informationsavdelning, direkt sorterande under verkschefen, inte är helt klariagd, Riksrevisionsverkel menar alt en särskild informationsenhet är motiverad men att det bör övervägas om den inte kan inordnas i den administrativa avdelningen.

Statskontoret anser att ekonomiavdelningens roll har behandlats knapphändigt i förslaget. Statskontoret pekar också på gränsdragningspro­blemet ekonomiavdelningen/marknadsavdelningen, där den senare tillde­lats det totala ansvaret för den ekonomiska utvecklingen av den regiona­la/lokala produktionsapparaten. Även riks re visions verket anseratt ekonomiavdelningen behandlals knapphändigt i utredningens förslag. Riks­revisionsverkel anser det möjligt att tolka förslaget så att ekonomiavdel­ningen kan få en alltför passiv funktion i den nya organisationen. Eko­nomiavdelningen bör - enligl riksrevisionsverket - principiellt spela en aktiv roll inom affärsverken,

Riksrevisionsverkel vill ifrågasätta om inte ansvaret för demo-kratiseringsprocessen bör åvila personalavdelningen. Statskontoret, som hänvisar till postverksamhetens personalintensiva karaktär och till den omfattande personalutveckling som krävs vid införandet av styrsystemet, ansluter sig till utredningens förslag om att en särskild personalenhet bör inrättas. Statens personalnämnd förordar att ansvaret för all förhandlingsverksamhet som berör del personaladministraiiva området lig­ger hos personalavdelningen i den nya organisationen,

Beiräffande samordningsavdelningens ansvarsområde ifrågasätter stats­kontoret om inle en samordningsfunktion kan tillgodoses genom ett verksledningssekrelariat för övergripande planerings- och samordningsupp­gifter. Riksrevisionsverket anser det tveksamt om ansvaret för demiJKratiseringsprocessen såsom Öreslagits skall åvila samordnings-avdelningen. Direkt ansvar för organisa'ionsstrukturella frågorinnebär vida­re enlif.t liksrevisionsverket en löpande verksamhet som inte bör åvila sam-crdnin;|Si vdelt ingen. Riks revisionsver cet anser det mera rationellt att pro-

Prop. 1975/76:167

52

duktionssystemavdelningen får detta ansvar. Det bör vidare övervägas otn inte samordningsenheten bör utgöras av ett kansli lill generaldirektören,

I fråga om den föreslagna organisatoriska inplaceringen av iniernrevisionen har statskontoret inga invändningar. Riksrevisionsverket berör inte särskilt denna fråga men återger i sin alternativa organisationstablä internrevisionens roll som en kanslifunktion hos verkschefen.

Arbeiarskyddssiyrelsen anserdet lämpligt att en särskild enhet i den nya organisationen har ansvaret för samordning och övervakning av arbetarskyddsverksamheien på samtliga nivåer.

Ett av de mål som specificerats i postverkets organisationsutredning är alt verket skall kunna erbjuda goda arbets- och anställningsförhållanden. Vidare skall medintlyiande och ansvar i beslutsprocessen eftersträvas för de anställda. Statskontoret är i princip positivt till strävandena bakom utredningens förslag att åsladkomma en långtgående delegering till linje­organisationen. Statskonioret ställer sig därför också positivt till den fö­reslagna utvidgningen av demokratiseringsprocessen men framhåller en po­tentiell risk för att denna kan leda till dubbeladministration. Ett flertal länsstyrelser ställer sig positiva till den föreslagna delegeringen. Riksrevisionsverket, som ställer sig principiellt positiv till en dele­gering till fältorganisationen, pekar vad gäller demokratiseringsprocessen på att postverkets förslag synes innefatta att även mera övergripande plane­ringsfrågor skall ingå i partssammansatta beslutsorgans uppgifter. Riksrevi­sionsverket menar emellertid att sådana frågor generellt rör postverkets verk­samhet. Denna kan enligt arbetsrättskommitténs förslag inte kan vara fö­remål lor förhandling eller avtal. Statens personalnämnd anser att personalavdelningen skall handlägga samtliga personaladministrativa frå­gor, alltså även medinflytande- och samverkans frågor. S A C O / S R önskar representation i de partsammansatta beslutsorganen eller åtminstone adjung­ering härtill. DEFF lillslyrker förslagel till utökning av antalet före­tagsnämnder och överiämnandet av viss beslutsrätt till dessa. DEFF till­styrker vidare den föreslagna utvidgningen av uinämningsnämndernas be­slutsrätt till lönegradsområdel F lO-F 17, Riksrevisionsverkel släller sig tveksamt till postverkets uppfaltning att utnämningsnämndernas befogenhet bör utsträckas till tjänsterna i F 10-F 17 eftersom detta bl, a. skulle försvåra extern rekrytering till vissa ledningsposter i fältorganisationen.

Personalfunktionen i verket föreslås bli föremål för en omfattande utveck­ling. Delta krävs för att tillgodose kraven på dels rekrytering av kvalificerade administratörer, dels utveckling av den administrativa personalen (genom utbildning, rörlig tjänstgöring, etc). Statens personalnämnd anser att åtminstone preliminära bedömningar bör göras i fråga om bemannings­planering, personalutvecklingsplaner och omplaceringsplaner innan omor­ganisationen genomförs. Den personaladministraiiva planeringen måsle in­tegreras med verksamhetsplaneringen. Riksrevisionsverket under­stryker behovet av - förutom en viss extern rekrytering, vilken berörts i

Prop. 1975/76:167

53

det föregående - en omtättande personalutveckling främst vad gäller led­ningspersonal i fältorganisationen.

Det nya ekonomiadministraiiva systemet. PEAysystemet, spelar en central roll i den nya organisationen som ett integrerat styrnings- och uppföljnings-syslem. Statskontoret anser det i delta sammanhang väsentligt att postverket fortsätter att utreda och konkretisera hur ett reellt ekonomiskt resultatansvar skall kunna förenas med ett normativt styrsystem samt hur de samhällsekonomiska intressena skall kunna tillgodoses på olika nivåer av organisationen. Riksrevisionsverket konstaterar att de positiva effekter som omorganisationen avses medföra är knutna lill verkets nya styrsystem. Någon form av normstyrning torde vara nödvändig även i fram­tiden, eftersom postverket har att ge likformig service under lika betingelser. Svårigheter foreligger dock att kombinera denna normstyrning med ett reellt decentraliserat resultat- och produktivitetsansvar. Denna problemställning måste därför ytteriigare penetreras. Riksrevisionsverket framhåller att nor­merna i framtiden bör ges en sådan utformning att de ekonomiskt ansvariga verkligen kan påverka utvecklingen.

En fråga som egentligen faller utanför organisationsprinciperna som så­dana gäller postverkets administrativa gränser och hur dessa är anpassade till läns- och kommungränser. 1 fråga om regionindelningen framhåller stats­kontoret att de föreslagna regionernas allmänna storlek förefaller väl avvägd, och regionindelningen föranleder ingen erinran från statskontorets sida. Länsstyrelserna berör allmänt frågan om postverkets framlida regionindelning. Flertalet länsstyrelser, nämligen i Gotlands, Hal­lands, Jämtlands, Jönköpings, Kalmar, Kristian­stads, Norrbollens, Stockholms, Södermanlands, Västerbottens, Västernorrlands, Örebro och Öster­götlands län, tillstyrker den av postverket föreslagna regionindel­ningen eller lämnar den utan erinran. Länsstyrelserna i Skara­borgs och Älvsborgs län anser att hela länen skall höra till Gö­teborgsregionen. Länsstyrelsen i Värmlands län accepterar i princip en re­gionindelning av det slag som föreslagits, men vill att Karistads brevområde skall ingå i Göteborgsregionen,

Länsstyrelsen i Kronobergs län anser att länet bör ingå i Malmöregionen, Även länsstyrelserna i Malmöhus och Blekinge län framför delta förslag. Länsstyrelsen i Malmöhus län anser också att södra Halland och södra delen av Kalmar län bör tillhöra Mal­möregionen. Sammanlagt bör endast sex regioner finnas. Länsstyrel­serna i Kopparbergs samt Gävleborgs län anser att en ändring av nuvarande distriktsindelning kan anstå. Länsstyrelsen i Gäv­leborgs län vill att Gävle framdeles skall förbli regional huvudort. Länsstyrelsen i Uppsala län menar att förslaget om en upp­delning av länet på tre postregioner bör övervägas ytteriigare, och länsstyrelsen i Västmanlands län reagerar allmänt mot att ett län delas på fiera regioner.

Prop. 1975/76:167

54

Överbefälhavaren understryker vikten av att postregionernas gränser är anpassade till läns- och civilområdesgränserna. I sistnämnda hän­seende anser ÖEF att en bättre överensstämmelse hade varit önskvärd och att därför större hänsyn behöver tas till civilområdesindelningen om regiongränserna ändras.

Skånes handelskammare är tveksam till den föreslagna änd­ringen vad gäller södra distriktets omfattning och anser att det bör övervägas att låta södra Halland även framdeles höra till Malmöregionen. Svenska kommunförbundei och Landstingsförbundet konstaterar att den föreslagna regionindelningen endast delvis anknyter till de av länsberedningen föreslagna samverkansområdena.

Åtskilliga länsstyrelser lämnar synpunkter på posiområdeslndelniiig-en samt kommunernas inplacering i sådana områden. Även i fråga om in­rättandet av ortpostkontor resp, postkontor med förstärkta resurser framförs önskemål. Länsstyrelserna i Jämtlands och Jönköpings I ä n anser att utformningen av den lokala organisationen allmänt bör ske med beaktande av kommunala synpunkter, I vissa fall kan förekomsten av kommunblock behöva beaktas. Länsstyrelserna i Söder­manlands och Västerbottens län önskar ytteriigare remiss­omgång innan postområdesindelningen fastställs.

6 Föredraganden

Det moderna samhället kännetecknas av en växande mängd information som riktas lill allmänheten och av ett ökat informationsutbyte mellan myn­digheter, företag och organisationer av skilda slag. Den offentliga sektorns utvidgade åtaganden liksom det ekonomiska framåtskridandet i samhället leder sammantaget till ett ökat utbud av skriven informaiion i form av meddelanden, tidningar, köperbjudanden, fakturor, avier etc. Den automa­tiska databehandlingen som har byggts ut främst under 1960- och 1970-ialen har gjort det lättare att framställa skriftlig information över huvud taget. De företag, bl. a. postverket, som svarar för befordran av inlbrmationsför-sändelser har alla hittills haft en växande marknad och uppvisar följaktligen en betydande produktionsökning. För postverkets del har volymen brev och postkort under den senaste tioårsperioden ökat med ca 25 %. Mass-och gruppkorsbanden har under samma tid ökat med ca 60 96.

Den lekniska utvecklingen medför ändrade fömtsättningar vad gäller framställningen och överförandet av information. Det är främst teletekniken som skapar altemativ till en genom postverket befordrad skriftlig information och som därmed kan komma att påverka postverkets marknadssituation. 1 det läge som har uppstått genomför postverket en kraftig satsning på sin marknadsföring i syfte att hävda och så långt möjligt utvidga sin mark­nadsandel. Detta sker genom att verket dels söker tillhandahålla de största brevkunderna nya tjänster eller serviceformer, dels allmänt söker främja

Prop. 1975/76:167

55

brevet som informationsmedium. Postverket eftersträvar också ett så full­ständigt tjänstesortiment som möjligt all erbjuda brevkunderna, 1 fråga om tidningsrörelsen har postverket sedan införandet av samdistributionsrabatten föriorat ca 25 % av den postdistribuerade dagspressvolymen. Verket inriktar sig på att hävda den kvarvarande volymen samt att utveckla sin slällning vad gäller övrig press.

Utmärkande för postverkets produktionsapparat är alt den omfattar hela landet och att likvärdiga postala tjänster skall kunna erbjudas i alla delar av landet vid lika fömtsättningar. Den transport-, sorterings- och distri­butionsapparat som verket förfogar över är följaktligen synneriigen vitt för­grenad men måsle ändå fortlöpande byggas ut med hänsyn till den ur­banisering som sker i samhället. Kassatjänst med betalnings- och värdeför­medling m. fl. tjänster skall kunna tillhandahållas på skäligen lika villkor för alla postkunder. Postverket har i regel begränsade möjligheter att minska serviceutbudet i områden där befolkningsunderiaget minskar till följd av urbaniseringen.

Postverksamheten har hittills varit påfallande manuell till sin karaktär. Kassatjänst, tömning av brevlådor, posttransporter, sortering och brevbäring är de dominerande funktionerna, vilka i huvudsak har krävt manuella in­satser. Personalkostnaderna i postverket utgör f. n. över 80 % av hela kost­nadsvolymen och de har hittills åriigen stigit snabbare än kostnadsutveck­lingen i övrigt. Bland de s. k. sakkostnaderna dominerar lokal- och trans­portkostnaderna. Den förhållandevis speciella kostnads- och servicestmk-turen i postverket påverkar konkurrenssituationen på ett ogynnsamt sätt i det att kostnadsökningen hos postverket tenderar att vara högre än hos konkurrenterna. Det är f n. endast på ett relativt fålal arbetsställen där stora arbelsvolymer kan föras samman som del lönar sig att investera i mera kapitalkrävande lekniska utrustningar såsom brevsorteringsmaskiner och liknande. Postverket vidtar fortlöpande en rad åtgärder för att så långt möjligt effektivisera driften och/eller göra tjänsterna mera attraktiva. Under perioden 1965-1975 har således en ny sorterings- och transportorganisation införts med en indelning av landet i ett 40-tal s. k. brevområden. Post­nummer har införts för att bl. a. möjliggöra maskinell brevsortering. Flyg­transporter används i allt större utsträckning, vilket haft till resultat att brevposten kan befordras övernatt i praktiskt taget hela landet. Den bilburna brevbäringen har byggts ut och genom lantbrevbärare kan postkunderna utanför de större orterna numera fä en fullständig postservice, som på de sisla åren även kan inkludera viss kommunal service under förutsättning att kommunerna anlitar postverket för detta ändamål.

Vidare har kassaarbetet effektiviserats genom inrättandet av ett antal s. k. redovisningscentraler samt genom installation av elektroniska kassama­skiner på de större poslanstalterna. Avancerad ADB-teknik används inom posigi roverksam heten.

Som affärsdrivande verk har postverket att utföra sina av statsmakterna

Prop. 1975/76:167

56

fastlagda åligganden inom ramen för de intäkter verket kan uppnå på mark­naden. Samtliga rörelsekostnader inklusive avskrivningar och skälig ränta på av statsmakterna tillskjutet kapital för investeringar m, m. skall täckas av verkets rörelseintäkter. Mot bakgrund av de särpräglade förutsättningar som gäller i fråga om postverkets marknadssituation och kostnadsstruktur och som jag i det föregående kortfattat har berört, krävs för postverkets del en organisation som verksamt bidrar till en god marknadsutveckling och en fortlöpande effektivisering av verksamheten. Möjligheterna att ta tillvara personalens kapacitet och kunnande i form av ökat medinfiytande bör särskilt beaktas. Den tekniska utvecklingen måste kunna utnyttjas till fördel för verket och dess anställda, varför det i en ny organisation bör finnas resurser som möjliggör utveckling av såväl nya produktionssystem som tjänster. De faktorer jag här har nämnt visar allmänt, att det grund­läggande administrativa hjälpmedel som verkets interna organisation utgör fortlöpande måste kunna anpassas till ändrade förutsättningar.

Postverkets administrativa uppbyggnad har inte setts över sedan år 1965. Den nu gällande organisationen infördes detta år och medförde förändringar främst vad gäller centralförvaltningens uppbyggnad. Distriktsförvaltningen har i stort sett varit oförändrad i trettio års tid. Organisationen är uppbyggd enligt linje/stabsmodell och bygger på en funktionellt verkande avdelnings­indelning. Den centrala förvaltningen har i dag en direkl styrande och sam­ordnande funktion som även omfattar operativa beslut av kortsiktig natur, Distriklsförvaltningen har en utredande och uppföljande funktion gentemot den lokala förvaltningen. Denna saknar f. n. egen kompetens att handlägga många av de frågor som direkt berör den lokala nivån, t. ex. arbetsmiljö-, organisations- och marknadsfrågor.

Inom ramen för den nuvarande organisationen har en förstärkning efter­hand skett av resurserna för marknadsföring, rationalisering, information och övergripande planerings- och samordningsfunktioner. Det är i nuvarande organisation den kommersiella byrån, driftbyrån, det allmänna sekretariatet, plansekretariatet samt en relativt nyinrättad AR-enhet som tilldelats dessa uppgifter. Som ett exempel kan nämnas att plansekretariatet har haft ansvaret för projektledningen vad gäller utarbetandet av nu föreliggande förslag till ny organisation för postverket (PVO-rapporten). Den strikt funktionella ar­betsfördelningen mellan den nuvarande centralförvaltningens enheter samt rådande rollfördelning mellan central och regional nivå har dock ej möj­liggjort en modern ansvarsfördelning som bygger på delegering i förening med ett integrerat resultatansvar. Som exempel kan nämnas att den kom­mersiella byrån lyder under ekonomienheten medan distriktsförvaltningarna (postdirektionerna) lyder under driftenheten. Vidare är informationsfrågorna, vilka i postverket är av myckel stor omfattning och betydelse och som därför fär anses tillhöra de koncernsammanhållande ledningsfunktionerna, spridda på skilda enheter och byråer.

En samlad bedömning av vad jag hitintills har berört leder till slutsatsen

Prop. 1975/76:167

57

att tidpunkten nu är mogen att se över postverkets interna organisation och att genomföra en förstärkning och ytteriigare effektivisering av denna. Efter en inledande kortfattad belysning av principerna och syftena med det or­ganisationsförslag som postverket har lagt fram redovisar jag mina syn­punkter, ställningstaganden och förslag i fråga om en ny organisation för postverket, avsedd att börja genomföras från och med den 1 juli 1976.

Postverkets erfarenheter från den senaste lO-årsperioden och den väntade snabba utvecklingen på informationsområdet visar ett klart behov av att verket ges sådana förutsättningar som gör det möjligt att med kraft ta sig an utvecklings- och långsiktiga planeringsuppgifter av övergripande intresse. Centralförvallningen bör byggas upp med sikle på att i första hand om­händerha dessa funktioner. Den bör i gengäld så långt möjligt avlastas den mängd löpande ärenden av kortsiktig natur som den i dag ombesörjer. Genom ett förbättrat system för planering och ledning skapas förutsättningar för att den regionala förvaltningen inom ramen för ett självständigt resul­tatansvar skall kunna överta sådana uppgifter. Den regionala förvaltningen övertar därmed mycket av den styrande och samordnande funktion gent­emot den lokala förvaltningen som hittills åvilat centralförvaltningen. Till den lokala nivån, vars organisation ulgör postverkets egentliga produktions­apparat, bör delegeras huvuddelen av de frågor som sammanhänger med den löpande produktionen, vilket i sin tur förutsätter att lokalförvaltningen får kompetens och organisatoriska resurser för ändamålet. En delegering möjliggör också ett ökat medinfiytande från de anställdas sida, t. ex. i frågor som rör resursuppbyggnad och arbetsföi;hållanden. Lokalförvaltningen genomför den löpande produktionen med iakttagande av att tillgängliga resurser skall utnyttjas så väl som möjligt. Ett nytt ekonomiadministrativt system, PEA-systemet, syftar till att möjliggöra den rollfördelning som nu föreslås mellan de centrala, regionala och lokala nivåerna. Omfördelningen i ansvarshänseende följs så långt möjligt av en motsvarande delegering av befogenheter och operativt beslutsfattande.

Postverket indelas under verksledningsnivå med utgångspunkt i de hu­vudsakliga rörelsegrenarna i tre block, nämligen poströrelsen, postgirot och en s. k. resultatenhetsgrupp som omfattar mindre rörelsegrenar.

Enligt postverkets förslag skall poströrelsen organiseras som en s. k. matris med två centrala rörelsegrensstaber, marknads- resp. produktionssystem­avdelningarna, samt - i ett övergångsskede åtta - på sikt sju regioner. Re­gionkontoren placeras i nuvarande sju distriktshuvudorter, nämligen Mal­mö, Göteborg, Linköping, Stockholm, Gävle (övergångsvis), Sundsvall samt Boden. Härtill inrättas en ny region med säte i Örebro. De två avdelningarna och de olika regionerna sorterar direkt under verksledningen. Rörelsegrens-staberna har ansvaret för den långsiktiga resultatutvecklingen, medan varje region har ansvaret för resultatet under en avgränsad lidsperiod. Regionerna indelas på den lokala nivån i ca 60 postområden, vilka lillsammans upptar ca 190 områdes- och ortpostkontor samt drygt 2 100 lokalpostkontor.

5 Riksdagen 1975/76. 1 samt. Nr 167

Prop. 1975/76:167

58

Postgirot får liksom i nuvarande organisation ställningen av en själv­ständig, verksledningen direkt underställd resultatenhet. Girots interna or­ganisation har nyligen lagts fast i samband med PKbankens bildande och bör följaktligen inte undergå någon ändring f n. Övriga var för sig själv­ständiga resultatenheter är diligenslrafiken, industrierna, frimärksavdelning­en, adressregistret samt centralupphandlingen. Varje sådan resultatenhet leds av en styrkommitté.

Postverket föreslår vidare sex centrala stabsenheter för de mera över­gripande funktionerna i verket. Fyra av enheterna har karaktären av funk­tionella stabsavdelningar, nämligen en administrativ avdelning, en ekono­miavdelning, en informationsavdelning och en personalavdelning. Reste­rande två enheter får ställning av staber åt verkschefen och ulgörs av en samordningsavdelning samt en enhet för internrevision. De funktionella stabsavdelningarna avses svara för operativa ledningsfunktioner var och en inom sitt sakområde. Verkschefsstaberna svarar för strukturella utredningar och analyser och arbetar i övrigt på verksledningens direkta uppdrag.

Postverket har på senare tid i samarbete med delegationen för förvalt­ningsdemokrati prövat olika former för medinfiytande för personalen. In­formation och samråd sker inom en väl utbyggd förelagsnämndsverksamhet. Verkets förslag till ny organisation har utarbetats under de anställdas aktiva medverkan. Erfarenheterna av det hittillsvarande samarbetet på förvalt­ningsdemokratins område är goda. Den delegering av beslutsrätten från post­verkels centrala nivå via den regionala nivån ut i fältorganisationen som nu föreslås kan allmänt ses som ett medel att uppnå en högre effektivitet i den framtida verksamheten. Den skapar vidare förutsättningar för att ut­vidga demokratiseringsprocessen i verket, vilket är ett väsentligt mål för postverket med dess stora antal anställda, I den nya organisationen föreslås nämndverksamheten utökad med regionala företagsnämnder, varjämte an­talet lokala nämnder utökas betydligt. De nya företagsnämnderna övertar beslutsrätten i frågor som rör ekonomisk planering och marknadsplanering samt får viss utvidgad beslutsrätt i utnämningsfrågor. I frågor rörande ekonomisk styrning och marknadsaktiviteter som berör hela postverket över­fiyttas beslutsrätten till en central företagsnämnd (postverkets nämnd) i den mån besluten ej skall fattas av verkets styrelse. För samråd och information föreslås ett antal rådgivande organ. Härutöver förutsätts personalkommittéer arbeta på lägst ortpostkontorsnivå enligt nuvarande regler.

Postverkets organisationsförslag innehåller de grundläggande principerna för samt huvuddragen i en ny organisation. Sedan förslaget avlämnats lill regeringen har arbetet fortsatt med att utforma organisatoriska detaljer, ru­tiner inom ekonomisystemet m. m. Verket framhåller att omorganisationen - inte minst med hänsyn till kundservicen och personalen - bör genomföras under en så kort lidrymd som möjligt. Med hänvisning till verkets storiek och till införandet av ett nytt genomgripande ekonomiadministrativt system krävs dock flera år för genomförandet. Det är angeläget att omdanings-

Prop. 1975/76:167

59

processen kan börja den 1 juli 1976 med sikle på ett stegvis införande av den nya organisationen. Systemet med personalens inflytande i beslutande företagsnämnder avses prövas försöksvis under en treårsperiod, som påbörjas viss tid efter det man praktiskt hunnit definiera och fiytta över befogenheter lill nämnderna. Postverket räknar med att den nya organisationen kommer att ge personalen mera intressanta och stimulerande arbetsuppgifter. För­ändringarna måste ske så att negativa följder för de anställda så långt möjligt undviks. Alla rimliga åtgärder kommer att vidtas för att lösa de perso­nalfrågor som kan uppkomma. Eventuella minskningar i personalstyrkan på visst tjänsteställe kommer i de fiesta fall alt kunna anpassas till normal avgång. Ett särskilt utbildningsprogram kommer vidare att genomföras för att förbereda personalen för de nya uppgifterna. Postverket bedömer att organisationsförslaget kan genomföras med totalt sett oförändrade admi­nistrativa kostnader.

För min del kan jag ansluta mig till postverkets bedömning att en om­organisation av verket skapar väsentligt bättre möjligheter att möta de krav som ställs på verket från en marknad under omvandling. Med hänsyn till verkets ekonomiska struktur i stort och dess relativt sett stora andel fasta kostnader är del också synnerligen angeläget alt verket tar till vara alla möj­ligheter att så långt möjligt utnyttja sin befintliga produktionsapparat för ett ökat utbud av tjänster. De önskemål hos verket som inom nuvarande organisation föranlett en lyngdpunktsförskjulning mol marknads-, infor­mations- och planeringsfunktionerna, bör i en ny organisation ytteriigare kunna tillgodoses. Det är betydelsefullt alt ett affärsverk som postverket vilket befinner sig i en uttalad konkurrenssituation påen föränderiig marknad ges alla möjligheter att med moderna administrativa medel, varav den in­terna organisationen är det kanske viktigaste, fortlöpande effektivisera och utveckla sin verksamhet. Jag finner tidpunkten den 1 juli 1976 lämplig för att påbörja arbetet med en omstrukturering av postverkets organisation.

Vad gäller den föreslagna ansvarsfördelningen mellan central, regional och lokal nivå finner jag organisationsförslaget väl avvägt. Den centrala nivån bör således främst ha långsiktiga planerings- och utvecklingsuppgifter och i anslutning härtill det långsikliga resultatansvaret. Att den regionala nivån i konsekvens härmed får utvidgade befogenheter och övertar en stor del av de operativa lednings- och siyrningsfunktionerna finner jag följd­riktigt. En stor mängd operativa beslut kommer därmed att kunna delegeras till den lokala nivån inom ramen för ett självsiändigt ansvar. Den lokala förvaltningen har därmed ansvar för att tilldelade produktionsresurser an­vänds med sikte på största möjliga produktionsvolym. 1 detta sammanhang är personalens medverkan i de lokala nämnderna betydelsefull dels för att i bl. a. planeringshänseende tillvarata den kompetens som lokalförvaltning­ens personal besitter och dels för att nå bästa möjliga arbetsmiljö.

Vissa remissinstanser tar upp den precisering av mål och företagspolitik som postverket inledningsvis redovisat i sitt organisationsförslag. Enligt min

Prop. 1975/76:167

60

mening får de företagspolitiska målangivelserna ses som en allmän refe­rensram för att uppnå en viss enhetlighet vad gäller den postala servicen och produktutformningen över hela landet. De kan därför inte ses som ett långsiktigt fastläggande av ulvecklingen vare sig på marknads- eller pro-duktionssystemsidän. Förelagspolhiken måste efler hand revideras med hän­syn till bl.a. ändrade marknads- och produktionsförutsättningar. Således måste t. ex. servicegraden ständigt kunna diskuteras mot bakgrund av bl. a. efterfrågan och kostnadsutvecklingen. Uppkomsten av nya marknader resp. krav på förändrad service talar också för att en viss servicegrad inte får ses som något en gång för alla givet. Sammantaget innebär detta att en allmän analys av de långsiktiga ekonomiska konsekvenserna för postverket av den i organisaiionsförslagel formulerade företagspolitiken och riktlinjerna är nödvändig i detta sammanhang. Att de resultatansvariga enheterna på central och i viss mån regional nivå löpande utför sådan analys med ut­gångspunkt i valda problemlösningar finner jag helt naturiigt.

Remissinstanserna, däribland statskontoret, riksrevisionsverkel, många länsstyrelser samt personalorganisationerna, har allmänt ställt sig positiva till utredningens principförslag om en ökad delegering i förening med en ökad demokratisering i den nya organisationen. Jag hyser också uppfatt­ningen, att sådana åtgärder är angelägna inom postverket med dess hela landet omfatiande verksamhel, dess utbyggda organisation och dess stora personal. Åtgärderna kan förväntas både få positiva effekter i personalpo­litiskt hänseende och gynnsamt påverka verksamheien i effektivitets- och servicehänseende. Delegeringen av befogenheter och resurser har i sin tur nära samband med frågan om bestämning av ett resultatansvar för geo­grafiskt avgränsade enheter. Jag noterar här att statskontoret, riksrevisions­verket m. fi. ställer sig positiva till en ordning med ett resultatansvar föriagt även till andra nivåer än centralförvaltningen.

Allmänt gäller att det - med den utveckling och de förändringar som kännetecknar marknaden för postverkets ijänsler - givetvis möter svårig­heter att alltför hårt låsa sig vid en viss organisation och enskildheterna i en sådan. Det är mot den bakgrunden jag fäster särskild vikt vid postverkets förslag att satsa på och förslärka de resurser som avser planering och ut­veckling. Det är sedan viktigt att de impulser som kan komma från de centrala planerings- och utvecklingsorganen fångas upp öch tas till vara av resuitalansvariga enheter på olika nivåer i den nya organisationen, bl. a. med hjälp av ett för ändamålet utformat styrsystem. 1 detta hänseende är det väsentligt att det på de centrala och regionala nivåerna finns fiexibla ledningsinstrument så att verksamheten snabbt kan anpassas till ändrade förutsättningar. Av denna anledning spelar den regionala förvaltningsnivån i den nya organisationen en väsentlig roll både som en del av lednings­funktionen och som resultatansvarig enhet inom postverket.

Jag övergår härefter till alt beröra de skilda enheterna i den nya orga­nisationen och deras uppgifter.

Prop. 1975/76:167

61

Enligt organisaiionsförslagel skall en arbetsfördelning mellan marknads-och driftfunktioner i den helt dominerande poslrörelsen ytteriigare befästas. En särskild marknadsavdelning får ansvarel förden långsiktiga intäkts- och kostnadsutvecklingen vad gäller de produkter och tjänster som skall ingå i linjeförvaltningens sortiment. Ansvaret innefattar även den servicenivå som skall erbjudas kunderna. Avdelningen svarar, mera konkret, för mark­nadsanalys, marknadsplanering, produktutveckling, säljledning, ekonomisk analys, prispolitik och taxefrf ;or samt lönsamhetsplanering.

Produktionen av tjänster i linjeförvaliningen omfattar fiera olika slags arbetsuppgifter, såsom sortering, transporter, postutdelning, lantbrevbäring, kassatjänst och redovisning. Dessa olika uppgifter har ett nära inbördes samband, när det gäller att tillhandahålla allmänhet och näringsliv den ifrå­gavarande servicen. Postverkets effektivitet härvidlag hänger nära samman med hur väl samordningen kan ske av dessa uppgifter. 1 den nya orga­nisationen kommer ansvaret för denna samordning att på central nivå åvila produktionssystemavdelningen. Hos denna samlas därför systemutveck­lingsresurserna för såväl kassatjänsten som för posibehandlingen. Produk­tionssystemavdelningen har vidare ansvarel för den tekniska utvecklingen. Förändringar i fråga om produktutformning och produktsortiment kan så­ledes initieras genom avdelningen som också svarar för produktionsnormer att användas i den regionala/lokala förvaltningen.

Det alternativ, som statskontoret har framfört i sitt remissyttrande att låta marknads- och produklionssystemfunktionerna ingå i en gemensam enhet, kan jag inte ansluta mig till. Denna sammanslagna enhet skulle få ansvaret för marknads- och produktionssystemulveckling i en rörelsegren, som räknat i arbetsvolym representerar drygt 80 96 av verkets totala verk­samhet. Därmed skulle uppstå en uppenbar risk för obalans i den totala organisationslösningen. Den för verksledningen konstruktiva dialog i ut­vecklings- och planeringshänseende som enligt postverkets förslag avses kunna föras mellan marknads- och produktionssystemavdelningarna skulle även gå föriorad. Sådana effekter finner jag motverka de syften som ligger dels i tanken på en delegering, dels i önskemålet att förstärka marknads­funktionens infiytande på bekostnad av den traditionellt i postverkets or­ganisation dominerande drift- eller produktionsfunktionen. En uppdelning av marknads- och produktionsfunktionerna kan också underiätta den prak­tiska delegeringen från central till övriga nivåer.

Vad avser riksrevisionsverkets synpunkter alt i stället för de båda mark­nads- och produktionssystemavdelningarna ha en uppdelning på central nivå av poströrelsen i en enhet för kassatjänst och en enhel för postbefordran, kan jag inle heller ansluta mig till dessa. Jag anser det sålunda innebära klara fördelar - med hänsyn såväl till samordningen av ifrägakommande specialistresurser på central nivå som till relationerna med den regionala förvaltningen - att marknads- resp. produktionssyslemaktiviielerna hålls samlade inom resp, avdelningar.

Prop. 1975/76:167

62

Sammantaget finner jag postverkets förslag i förevarande hänseende väl avvägt från olika synpunkter, och jag kan sålunda biträda detsamma. Sam­tidigt vill jag understryka att formerna för och genomförandet av den nöd­vändiga löpande samordningen mellan marknads- resp. produktionssystem­avdelningarna kan kräva en närmare planering och uppföljning samt en fortlöpande anpassning från postverkets sida.

Till poströrelsen hör som angetts i det föregående även den regionala/lo­kala förvaltningen (linjeförvaltningen eller fiiltorganisationen). Eftersom den regionala förvaltningen inom ramen för ett resultatansvar avses faen själv­ständigare ställning i linjeorganisationen för poströrelsen än vad distrikts­förvaltningen hittills haft, är det - som uiredningen föreslagit - nödvändigt att dess möjligheter till resultatpåverkan kan utvidgas. Resultatutvecklingen måste även kunna mätas. Härmed följer krav på att varje region avgränsas så att den omfattar en viss geografisk del av postverkets serviceapparat med tillämpade transport- och sorteringssystem. Utredningsförslaget innebär att regionindelningen skall ske med ulgångspunkl i det 40-tal brevområden som tillskapades år 1968 i samband med införandet av en ny sorterings­organisation.

1 fråga om den regionala indelningen kan konstateras att denna - i fråga om såväl antalet distrikt som deras geografiska gränser - i allt väsentligt har varit oförändrad under de senaste tre decennierna. Den är därmed i olika hänseende föråldrad i förhållande till i första hand den nya brevom-rådés-, sorterings- och transportorganisationen. Den svarar inte heller mot de krav som den nya av postverket föreslagna organisationen - med dess långtgående ansvarsdelegering till regional nivå - ställer.

Postverket har därför föreslagit en anpassning av den regionala indel­ningen. Förslaget innebär ett oförändrat antal regioner. Därvid bör enligt postverket Malmö, Göteborg, Linköping, Stockholm, Sundsvall och Boden bibehållas som regionhuvudorter. Därjämte föreslås Gävle - efter viss över­gångslid - utgå och Örebro tillkomma som huvudort. I anslulning härtill har också förutsatts en anpassning av de geografiska gränserna för resp. regioner.

Flertalet länsstyrelser har vid remissbehandlingen tillstyrkt postverkets

förslag eller lämnat det utan erinran. Några länsstyrelser har anfört syn­

punkter i fråga om den geografiska avgränsningen. Länsstyrelsen i Kop­

parbergs län ifrågasätter behovet av en ändrad regionindelning, medan

länsstyrelsen i Gävleborgs län motsätter sig att Gävle utgår som region-

huvudort,

,

Jag vill i anslulning härtill konstatera, att postverkets förslag i stort inte innebär någon mera långtgående förändring i förhållande till nuvarande di­striktsorganisation, bortsett frän förslaget avseende Gävle. 1 sistnämnda hän­seende har jag vid prövningen av frågan kommit till att skäl talar för att t. v. bibehålla en särskild Gävleregion - omfattande landskapet Gästrikland samt Kopparbergs och vissa delar av Västmanlands och Uppsala län, Sam-

Prop. 1975/76:167

63

tidigt har jag övertygats om lämpligheten att tillskapa en ny Örebroregion, som omfattar huvuddelarna av Uppsala och Västmanlands län, vidare Sö­dermanlands, Örebro och Värmlands län. Vid den angivna avgränsningen - som sålunda bygger på åtta regioner mot f n. sju - kommer Sundsvalls­regionen att liksom hittills omfatta landskapet Hälsingland samt Jämtlands och Västernorriands län. Den av mig sålunda förordade justeringen i för­hållande till postverkets förslag har godtagits av verkels ledning.

1 anslutning till de synpunkter som i övrigi har anförts vid remissbe­handlingen på den geografiska avgränsningen vill jag framhålla, att Värm­lands län förs till den nya Örebroregionen, vilket motiveras av de starka postala transport- och samordningssambanden mellan länet och Örebro-Mä-larområdet. På liknande grunder ansluterjag mig till förslaget att Kronobergs län i postalt hänseende förs till Linköpingsregionen,

Allmänt gäller att den ifrågavarande regionindelningen så långt möjligt med hänsyn till de postala kraven ansluter sig till gällande läns- och kom­mungränser. De ändringar som har vidtagits i förhållande till nuvarande distriktsorganisation har hell betingats av strävan att ge den nya organi­sationen möjligheter att verka i former som leder till den eftersträvade ef­fektiviseringen i driften och skapar förutsättningar för en god postservice.

I några fall har sålunda vissa mindre länsdelar av postala skäl hänförts till andra regioner än huvuddelen av resp. län. Av dessa skäl förs Älvkarleby kommun i Uppsala län samt Skinnskattebergs, Fagersta och Norbergs kom­muner i Västmanlands län till Gävleregionen. Vidare förs Dals-Eds, Bengts-fors och Åmåls kommuner i Älvsborgs län till Örebroregionen, Habo och Mullsjö kommuner i Skaraborgs län till Linköpingsregionen och Markaryds kommun i Kronobergs län till Malmöregionen.

Efterhand som postverket marknads- och produktionsförutsältningar ut­vecklas, skapas underiag för en successiv utvärdering i postalt hänseende vad gäller sambandet mellan antalet regioner och dessas avgränsning samt uppgifter. I detta sammanhang gäller allmänt att postverket får underställa för regeringens prövning frågor rörande den anpassning som kan komma att behövas. En karta över den föreslagna regionindelningen bör fogas lill regeringsprotokoUet som bilaga 4.

Jag har lidigare berört den roll som den lokala förvaltningen avses fullgöra i den kommande organisationen. Jag har konstaterat att postverkets förslag innebär en väsentlig satsning på den lokala förvaltningsnivån i den nya organisationen. Ett betydande anlal postkontor kommer att förses med för­stärkta resurser i administrativt eller marknadshänseende för att kunna full­göra nya utökade uppgifter. Ett 60-ial områdespostkontor tillsammans med ca 130 ortpostkonlor kommer sålunda att i olika delar av regionerna bilda stödjepunkter för postal kommersiell service. Bl. a. planeras ortpostkontor i landets samtliga regionala centra (se SFS 1973:24). Förutom angivna om-rådes-och ortpostkontor finns även s. k. lokalpostkontor, I sammanhanget kan konstateras att avsikten är att postkontor - ort- eller lokalpostkontor -

Prop. 1975/76:167

64

med ansvar för marknadsföring skall finnas i varje kommun. 1 kommuner med ett antal större tätorter övervägs härutöver att på postkontor i orter med minst 800 lokala hushåll tillhandahålla särskild utbildning i marknads-och produkthänseende. Med en sådan komplettering avseende ca 200 lo­kalpostkontor når postverket en spridning vad gäller kvalificerad service som motsvarar det totala affärsbanksnälets fördelning på orter i Sverige.

När det gäller indelningen i postområden, klassificeringen av postkontor etc, samt den detaljerade utformningen av lokalförvaltningens organisation får det liksom hittills ankomma på postverket att besluta. Härvid skall verket samråda med i första hand berörda länsstyrelser och kommuner.

I fråga om centralförvaltningens tänkta lednings- och utvecklingsfunk­lioner har remissinstanserna i stort sett lämnat postverkels förslag utan erin­ran. Förslaget innebär att fyra s. k. funktionella stabsenheter - admini­strativa avdelningen, ekonomiavdelningen, informationsavdelningen och personalavdelningen - skall svara för ledande funktioner inom hela verket, var och en inom sitt kompetensområde. Härutöver skall två staber biträda verksledningen med vissa övergripande samordningsfrågor saml internre­vision. Statskontoret och riksrevisionsverket har anfört vissa synpunkter i fråga om vissa av de centrala enheterna.

Beträffande ekonomiavdelningen delar jag statskontorets och riksrevi­sionsverkets uppfattning att avdelningen bör spela en aktiv roll i den nya organisationen. Dess uppgift skall bl. a. vara att ha ansvaret för de eko­nomiadministrativa funktionerna i verket samt uppföljningen av den sam­lade verksamhetens ekonomiska utfall. Däri ligger helt naturligt att eko­nomiavdelningen kommer att ta aktiv del inte bara i utvecklingen av styr­systemet utan också i det långsiktiga planerings- och utvecklingsarbete som föreslås samlat till den centrala nivån i den nya organisationen. Satsningen på det nya ekonomiadministrativa systemet samt inrättandet av ekono­mienheter hos regionförvaltningarna i den nya organisationen innebär sam­mantaget en förstärkning av ekonomifunktionen.

Vad avser informationsfrågorna är hanteringen av dessa av särskild be­tydelse med hänsyn till postverkets stora personal, dess vittförgrenade or­ganisation och dess breda kontaktyta med allmänhet och näringsliv. Den personal - sammantaget nära 25 000 anställda - som direkt betjänar kunderna och som måste vara väl informerad såväl postalt som marknadsmässigt för att en god service skall kunna upprätthållas, är sålunda betydligt större än den personal med motsvarande uppgifter som finns i andra verk. Antalet serviceställen är också ojämförligt större i postverket. Det är med hänsyn härtill väsentligt att genom en särskild informationsfunktion tillhandahålla personalen löpande arbetsvägledning, information om marknaden, riktlinjer för service m. m. liksom att genom säljinformation och PR-aktiviteter gent­emot kunderna stödja den egna fältorganisationen. Genom sin betydelse tillhör informationsaktiviteterna ledningsfunktionen och de bör sålunda handhas av en särskild avdelning direkt under verksledningen. Jag kan

Prop. 1975/76:167

65

inte ansluta mig till den tanke som statskontoret och riksrevisionsverket fört fram alt slå samman informationsenheten med den administrativa en­heten. Den administrativa avdelningens uppgift är - som framgår av det föregående - inriktad på främst specialistbetonade juridiska, författnings­mässiga och internationella frågor.

Som framgår av det föregående har postverket - förutom de fyra funk­tionella stabsavdelningarna - föreslagit inrättandet av två stabsenheter till verksledningens förfogande, nämligen en samordningsavdelning och en en­het för internrevision. 1 fråga om samordningsavdelningen delar jag post­verkels uppfattning om behovet av en sådan med uppgift att biträda verksledningen i frågor som gäller samordning av långsiktig planering och organisationsutveckling, handläggning av organisationsstrukturella frågor och i anslutning därtill frågor om förvaltningsdemokratins fortsatta utveck­ling m. m.

1 sistnämnda hänseende vill jag särskilt understryka det förhållandet att demokratiseringsprocessens fortsatta utveckling mot en beslutsfunktion nära sammanhänger med dennas integration i den totala organisationsstrukturen. Föriäggningen av hithörande frågor lill samordningsavdelningen framstår därför som naturiig. Detta utesluter givetvis inte att sådana frågor som har en personaladminislrativ karaktär handläggs inom personalavdelningen.

Utredningsförslaget innebär vidare att postgirot liksom hittills lär ställning som särskild enhet. Därtill föreslås att postgirot, liksom poströrelsen, skall utgöra en resultatenhet, dvs. ha eget ansvar för såväl den långsiktiga ut­vecklingen som den löpande driften. Jag finner denna ståndpunkt naturiig med hänsyn till dels den från postverkets övriga rörelsegrenar väl avgränsade verksamheten, dels den omorganisation som nyligen har genomförts i an­slutning till samgåendet mellan Postbanken och Sveriges Kreditbank.

Jag delar postverkets uppfattning att de mindre rörelsegrenarna - dili­gensrörelsen, industrierna, postens adressregister, frimärksrörelsen samt cen­tralupphandlingen - var och en är att se som självständig resultatenhet med ansvar för såväl långsiktig utveckling som löpande drift.

Med hänsyn till att var och en av de här berörda resultatenheterna är specifika samt avser uppgifter som är begränsade i förhållande till poströ­relsen och postgirot, finner jag i likhet med postverket behov av att skapa särskilda former för ledning av enheterna. Verksledningen bör så långt möj­ligt avlastas löpande uppgifter vad gäller dessa rörelsegrenar. Utredningens förslag att upprätta en styrkommitté för varje enhet kan jag tills vidare biträda. Det bör emellertid ankomma på postverket att vid arbetet med vidareutvecklingen av nu föreliggande principiella förslag till organisation utreda om inte vissa av dessa resultatenheter med fördel kan sammanföras. Vidare kan ifrågasättas om inte ledningen av hela den s. k. resultatenhets-gruppen kan handhas av en gemensam styrkommitté. Jag förutsätter vidare alt den organisatoriska inplaceringen av fastighetsförvaltningen utreds yt­terligare av postverket enligt vad som har angivits i verkets organisations-

Prop. 1975/76:167

66

förslag.

I fråga om de ekonomiska konsekvenserna av det i det föregående re­dovisade organisationsförslaget noterar jag, vad postverket uttalat om att det skall genomföras inom oförändrad kostnadsram. Jag finner att detta utgör en naturiig förutsättning för arbetetmed omorganisationen. Det bör ankomma på verket att allteftersom denna genomförs tid efter annan lämna regeringen redovisning för vidtagna åtgärder.

Den organisationsreform som nu föreslås är omfattande och genomgri­pande. Konsekvenserna kan inte nu i alla avseenden överblickas. Det kan senare bli nödvändigt att ompröva någon fråga. Jag förutsätter att postverket följer utvecklingen och inkommer till regeringen med förslag, om erfaren­hetema ger anledning härtill.

Under en övergångstid kommer det inom vissa områden att krävas, alt den gamla organisationen får fungera parallellt med den nya. Redan nu har utsetts projektledare, som skall förbereda bildandet av de nya enheterna. Regeringen bör bemyndigas att vidta de övergångsanordningar och åtgärder i övrigt som behövs för genomförandet av den nya organisationen.

Beträffande avtalsbara anställnings- och arbetsvillkor avser jag att för­anstalta om att statens avtalsverk får de förhandlingsuppdrag som behövs.

7 Hemställan

Under åberopande av det anförda hemställer jag au regeringen föreslår riksdagen att

1,

godkänna de riktlinjer för ny organisation för postverket, som jag har förordat i det föregående,

2,

bemyndiga regeringen att besluta om sädana avvikelser från den före­slagna organisationen, som inte bryter mol riktlinjerna för densamma,

3,

bemyndiga regeringen att vidta de övergångsanordningar och åtgärder i övrigi som behövs för genomförandet av den nya organisationen.

8 Beslut

Regeringen ansluter sig till föredragandens överväganden och beslutar alt genom proposition föreslå riksdagen att antaga de förslag som föredra­ganden har lagt fram.

Prop. 1975/76:167

67

Bilaga f Tablå över postverkets nuvarande organisation (per den 31 december 1975)

Styrelsen

Allmänt sekretariat

Plansekretariat

AR-avdelning

Generaldirektören

Central direktion

Internrevision

Central förvaltning

Driftenheten

Driftbyrån Intendentsbyrän Kanslibyrån Personalbyrån

Ekonomienheten

Ekonomibyrän Kommersiella byrån

Postgirot

Allmänna avdelningen Driftavdelningen Marknadsavdelningen Organisationsavdelningen

Regional förvaltning

Postdirektioner (7) Postkuper

Postdirektionen i

Södra distriktet, Malmö Västra distriktet, Göteborg östra distriktet, Linköping Stockholms distrikt, Stockholm Mellersta distriktet, Gävle Nedre norra distriktet, Sundsvall övre norra distriktet, Boden

Lokal förvaltning

Postkontor (156)

Postexpeditioner (1 688) Poststationer (286) Postställen, postombud, lantbrevbäringslinjer m fl postanordningar

Av Postverket helägda dotterbolag

Fastighets AB Certus

Tidningstjänst AB

Prop. 1975/76:167

68 Bilaga 2

Karta över

postverkets nuvarande regionala indelning

iiiiiiiiiiiii  Gr

ä

ns f

ö

r postdistrikt

------ Ldnsgr

ä

ns

o       Disfri ktsforvaltning
[REDACTED_EFTERNAMN]

ö

;

Prop. 1975/76:167

69 Bilaga 3

Tabl

å

ö

ver f

ö

reslagen ny organisation f

ö

r postverket

r

OJ

O

o.

2 -

L,-0

ii

1*

c

D

fl

>.

 o-

= a.

0

v 3

c: tj,

C   C

0 

X

p

i M

0   c

2

c 

'mj

i-g

0

W    M

Om

>

«

 bO

.2 c

I------------------- 

1----------- 1

,

c"

-5-0

u

c

0

'En

u

_!

OS

l_

= .2

*- >

c   U

M      U,

c

S)

i

,2         M

g

'5 SP

rt.S C  C

= 

£

=

-a.=

II

s 

i j-i

;AI  !?

2 fe

5 c 

1-1

OJ    OJ

Prop. 1975/76:167

Karta över föreslagen regionindelning för postverket

///////////////  Regiongr

ä

ns

-------    L

ä

nsgr

å

ns

o        Regionf

ö

rvaltning
[REDACTED_EFTERNAMN]

ö

,

Prop. 1975/76:167

71

Innehållsförteckning

Propositionens huvudsakliga innehåll..................... 

I

1. Inledning  .................................................... 

3

2. Postverkets uppgifter   ................................... 

...... 

6

2.1

Målsättning m. m...................................... 

...... 

6

2.2

Olika rörelsegrenar och verksamheter   ......... 

...... 

7

2.2.1

Poströrelsen .................................... 

...... 

7

2.2.2

Postgirot    ...................................... 

.... 

11

2.2.3

Diligensrörelsen   .............................. 

.... 

14

2.2.4

Postverkets industrier ........................ 

14

2.2.5

Frimärksrörelsen ............................... 

15

2.2.6

Postens Adressregister (PAR)............... 

.... 

15

2.2.7

Postverkets cenlralupphandling ............ 

.... 

16

2.2.8

Fastighetsförvaltningen.... '................ 

.... 

16

2.3 Ekonomi   ............................................... 

16

2.3.1

Krav och föreskrifter   ........................ 

.... 

16

2.3.2

Intäkter och kostnader ...................... 

.... 

17

2.3.3

Rationalisering   ................................ 

.... 

19

2.3.4

Framtidsutsikter ................................ 

.... 

20

2.4 Nuvarande organisation   ........................... 

.... 

21

2.4.1

Principer   ........................................ 

21

2.4.2

Centralförvallningen   ......................... 

21

2.4.3

Distriktsförvaltningen   ....................... 

23

2.4.4

Lokalförvaltningen ............................. 

.... 

23

2.4.5

Serviceorganisationen    ..................... 

23

2.4.6

Bolag   ............................................ 

.... 

24

2.5 Personal  ................................................ 

25

3.

Motiv för en ny organisation  ........................... 

.... 

26

4.

Postverkets förslag till ny organisation    ........... 

.... 

28

4.1

Huvudorganisation   .................................. 

28

4.2

Beskrivning av organisationen   ................... 

29

4.2.1

Regional och lokal förvaltningsorganisation        

29

4.2.2

Centralförvaltningens organisation   ..... 

.... 

33

4.2.2.1

Allmänt   ................................ 

.... 

33

4.2.2.2

Stabsenheter för poströrelsen   .. 

.... 

34

4.2.2.3

Centrala koncernfunkiioner   ....... 

35

4.2.2.4

Postgirot  ............................... 

40

4.2.2.5

Resultaienhetsgruppen (övriga resultatenhe­ter)          

40

4.3

Personalinflytandet i den nya organisationen   ........ 

41

4.4

Genomförande och konsekvenser  .............. 

..... 

44

4.4.1

Tidsplan för genomförandet   .............. 

..... 

44

4.4.2

Ekonomiska konsekvenser m.m............. 

..... 

47

Prop. 1975/76:167

72

5.

Remissyttranden............................................ 

47

6.

Föredraganden   ........................................... 

54

7.

Hemställan   ................................................. 

66

8.

Beslut ......................................................... 

66

Bilagor

1.

Tablå över postverkets nuvarande organisation.... 

67

2.

Karta över postverkets nuvarande regionala indelning  

68

3.

Tablå över föreslagen ny organisation för postverket   

69

4.

Karta över föreslagen regionindelning för postverket    

70

InnehållslÖrieckning........................................... 

.... 

71

GOTAB 51507   Siockholm 1976