汉堡王历史
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1988 年 11 月到 1989 年 1 月，大都会达成与品食乐的初步出售协议，并完成对后者的收购。在此期间大都会也开始对汉堡王戳上自己的企业标识；大都会首席执行官艾伦·谢泼德（Allen Sheppard）志在提升汉堡王的整体业绩，并提升其作为全球第二大快餐汉堡连锁店的地位。为此，他在公司启动了一项三管齐下的战略：评估运营、人事变动以及结构变革和改进，以增强公司实力。
在谢泼德看来，公司需要周密的营销计划和团结的管理团队才能取得胜利。因此，大都会开始采取行动，用自己的人选来取代原董事长兼首席执行官杰瑞·W·莱文（Jerry W. Levin），而让其零售有限公司董事长兼董事总经理巴里·J·吉本斯（Barry J. Gibbons）来担任首席执行官，大都会（美国）最高执行官伊恩·A·马丁（Ian A. Martin）则担任董事长。这些举措都在华尔街分析师和特许经营商的意料之中，因为在品食乐上任管理层于离职之际任命莱文之后，他们就一直对他持保留态度。 大都会在重组方面的首个重大举措是拆分汉堡王已”年过半百“的采购销售部Distron。由于对销售部不满意，大都会原本打算在收购后剔除该部门，但最终还是决定将其重组为两个独立的部门，一个变成汉堡王采购部，另一个则变成汉堡销售服务部。许多职位伴随重组而取消，大都会最终也裁掉了一百多名员工。
在被收购的前五年，汉堡王推出了一系列广告计划，并任命更多营销总监。《Adweek》在1987年将此举形容为“营销考虑不周，战略全然草率”。为扭转局势，大都会于1988年12月开始重新评估这些计划的各个方面，从公司通过宣发向顾客传递的信息，到与其广告代理公司N. W. Ayer广告解除合作的可能性。经过6个月的评估，汉堡王放弃与爱尔合作，转而选择由D'Arcy Masius Benton & Bowles（DMB&B）广告负责整体计划、盛世广告（Saatchi & Saatchi）负责新产品介绍等具体计划的这样一个双向组合。大都会希望这种“双代理合作关系”能够产生协同效应，荟萃行业群英，以建立品牌标识，或建立一种如大都会发言人所说的“顾客在光顾过后能带走的——公司代表的东西……”
大都会还采取了一些措施，以扩大汉堡王的业务范围，同时扩大其在全球的影响力。大都会首先创造出“汉堡王快捷店”（the BK Expressway）的商业概念。这是一种全新的店面形式，专为那些不适用传统店面形式的经营地点设计。大都会推出了两种不同的设计模式，以在不同业务环境种运营：第一种是放在体育场和机场这种地点的售货亭式门店；第二种是内置两个得来速和一个/零个迷你餐厅的门店，这种门店为那些租金贵、空间少的经营地点而设。这两种小型新店都采用精简版菜单，并使用专为布局更紧凑的新店面设计的新设备。“汉堡王快捷店”的选址设计也考虑到要降低开设成本；因受开设快捷店所需投资与开设传统门店所需投资相比大大减少（前者约为后者的三分之一）的承诺所诱惑，特许经营商们蜂拥而至。同年8月，大都会通过收购英国联合饼干公司（United Biscuits）的旗下运营餐厅，包括拥有近400家分店的Wimpy汉堡连锁店，开始着手扩大汉堡王在欧洲的业务。在这场被大都会首席执行官谢泼德形容为“千载难逢”的收购之后，大都会开始将一些采用柜台服务系统的温皮门店转变为汉堡王门店。英国联合饼干和汉堡王的合并使大都会在英国的餐厅从约30家增加到60多家，在1990年初又增加了30家。虽然其他温皮汉堡店目前仍在运营，但它们现已独立于汉堡王，并且风光不再。
上世纪90年代，大都会将汉堡王和百事可乐签订的汽水供应合同转为和可口可乐签订。一直以来，汉堡王在美国销售的都是可口可乐公司（Coca-Cola Company）的汽水。但在1983年，百事可乐公司（PepsiCo）成功击败竞争对手可口可乐，拿下了价值4.44亿美元的饮料供应合同。尽管市场对合同前景争论不休，该合同也还是在1987年获得了续签。一份汉堡王与百事可乐之间关于加强营销和广告计划的讨好式合同也使得百事可乐甘愿继续为汉堡王提供汽水。在签订这份合同之前，百事可乐已经赞助了100多个不同的混合促销和产品搭卖活动，如在美国国庆日（Fourth of July）的促销活动中，每笔在汉堡王的消费都会获赠一瓶免费的百事可乐汽水。百事可乐的慷慨之举与汉堡王的合作目标不谋而合，汉堡王正寻找一个能够提供“出色有效的促销支持”的合作伙伴。然而，该合同只维持了三年。部分原因在于百事可乐在餐饮运营方面的发展与其自家快餐部（现为名叫百胜餐饮集团（Yum! Brands）的独立企业）的衍生。合同终止后，汉堡王再次和可口可乐签订饮料供应合同。在与可口可乐再续前缘的同时，汉堡王推出了自1977年以来的首个重磅鸡肉三明治。这款全新童子鸡三明治（the new BK Broiler）是一种焙烤三明治，目标顾客为较注重健康的人士。这款三明治很快便风靡一时，并在其推出后的半年内，全系统每天售出超过100万份这样的三明治。
同年，汉堡王与华特迪士尼公司（the Walt Disney Company）签订了合作十部电影周边的合同，在品牌推广上大获成功。该合约包括《狮子王》（The Lion King）、《阿拉丁》（Aladdin）和《玩具总动员》（Toy Story）等迪士尼电影，签订时正值迪士尼业务重生的巅峰期。大都会随之推出了新的“汉堡王儿童俱乐部计划”（the BK Kid's Club program），并在儿童市场大展身手，业务发展出色。这一计划是自上世纪70年代推出的“汉堡王/汉堡王王国计划”（the Burger King/Burger King Kingdom program）以来首次大举推出、面向儿童的广告活动。在计划推出不到两个月时，就有超过100万名儿童注册，数量涨势惊人。
尽管大都会的众多举措都成功创造了额外销量和利润增长，公司发展也还是道阻且长。大都会首席执行官吉本斯因成功扭转汉堡王命运而被《财富》杂志评为“扭转乾坤第一人”，但一些新闻机构称其采取的战略转变存在问题，因为这剥夺了大都会的宝贵资产。
1992 年，安德鲁飓风（Hurricane Andrew）摧毁了大都会总部。总部所在大楼位于美国迈阿密的老卡特勒路（Old Cutler Road），正处于飓风移动轨迹的中心位置。风暴潮的最高记录位于184街（尤里卡路（Eureka Drive））终点处的海岸线上，为16.9英尺。这栋大楼遭受了逾2400万美元的损失，并迫使大都会转移办公室，当时还恰逢该公司一次较重要的产品推广时期。大都会不但失去了办公室和设备，且其700多名员工中约有300人无家可归。风暴过后，吉本斯立即启动了一项计划，帮助大都会重回正轨。大都会的起死回生得益于其在飓风登陆前未雨绸缪：为保护重要记录，公司的后台数据在风暴来临前被转移至华盛顿州的西雅图（Seattle, Washington）；此外，在飓风过后不到八天，大都会就在迈阿密的多拉尔度假村和乡村俱乐部（Doral Resort and Country Club）建了一个临时“指挥中心”。大都会在暂将一些职能转移到地区办事处的同时，其他业务也得到了临时分散。一年多后，大楼最终得以重建，并于1993年9月开放。
吉本斯不仅修复了公司办公室，还优先让员工处理个人事务。他让员工的工作说明方式更加灵活，鼓励员工主动承担各种任务。大都会同时建立了一个日托系统，允许员工带娃上班。此外，员工可以根据需要进行长度自定的休假，以放松调整自我，着装要求也得到放宽。大都会还聘请了咨询师、保险专家、税务顾问、儿童护理顾问和建筑公司，帮助员工重新定位自己。大都会甚至为员工设置了紧急贷款。1993年，吉本斯厌倦了这个职位，并任命了新一任继承者。他先是辞去了大都会首席执行官的职位，而由他选定的继任者——原大都会首席运营官詹姆斯·B·亚当森（James B. Adamson）接替这一职位。吉本斯则一直担任董事长，直到离开大都会。
亚当森继续推进大都会的发展大计，向大学、加油站、机场和体育馆等新的市场领域拓展，以探寻新的销售渠道。在接下来一年半的时间里，他采取了一系列加强公司实力的举措，如在一场“返璞归真”活动中，他负责精简汉堡王的菜单；他还努力改善和加强与特许经营商的关系。这些举动使汉堡王在1995财年的销售额增长28%，同店销售额增长6%。1995年初，丹尼餐厅（Denny's）向亚当森抛出橄榄枝，邀请他做公司掌门人，于是他离开了大都会。大家认为他在离职前弥补了吉本斯留下的遗憾。离职后，其职位暂由大卫·纳什（David Nash）接替。同年7月，纳什升任大都会董事长，罗伯特·洛斯（Robert Lowes）担任大都会首席执行官。洛斯在不久后的11月也成为了大都会董事长。