Phát triển cá nhân
Bối cảnh > Nơi làm việc

Abraham Maslow (1908 mật1970), đã đề xuất một hệ thống phân cấp các nhu cầu với tự thực hiện ở trên cùng, được định nghĩa là:
Mong muốn trở thành ngày càng nhiều hơn những gì một người, trở thành mọi thứ mà một người có khả năng trở thành.
Vì chính Maslow tin rằng chỉ có một số ít người tự thực hiện chính mình đã ước tính một phần trăm  hệ thống phân cấp nhu cầu của bá chủ có hậu quả là các tổ chức đã coi việc tự thực hiện hoặc phát triển cá nhân là xảy ra ở đỉnh của kim tự tháp tổ chức, trong khi bảo đảm công việc và điều kiện làm việc tốt sẽ đáp ứng nhu cầu của đông đảo nhân viên. [cần dẫn nguồn]
Khi các tổ chức và thị trường lao động trở nên toàn cầu hơn, trách nhiệm phát triển chuyển từ công ty sang cá nhân. [cần giải thích]  Năm 1999, nhà tư tưởng quản lý Peter Drucker đã viết trong Tạp chí Harvard Business Review:
Chúng ta đang sống trong một thời đại chưa từng có cơ hội: nếu bạn có tham vọng và thông minh, bạn có thể vươn lên dẫn đầu trong nghề nghiệp đã chọn, bất kể bạn bắt đầu từ đâu. Nhưng với cơ hội đến trách nhiệm. Các công ty ngày nay không quản lý sự nghiệp của nhân viên của họ; phải công nhân tri thức một cách hiệu quả, là giám đốc điều hành riêng của họ. Tùy thuộc vào bạn để khắc phục vị trí của bạn, để biết khi nào cần thay đổi khóa học và để giữ cho bản thân gắn bó và làm việc hiệu quả trong suốt cuộc đời làm việc có thể kéo dài khoảng 50 năm.
Giáo sư quản lý Sumantra Ghoshal của Trường Kinh doanh Luân Đôn và Christopher Bartlett của Trường Kinh doanh Harvard đã viết vào năm 1997 rằng các công ty phải quản lý cá nhân và thiết lập một hợp đồng làm việc mới. Một mặt, công ty phải cáo buộc nhận ra rằng phát triển cá nhân tạo ra giá trị kinh tế: "hiệu suất thị trường không phải từ trí tuệ toàn năng của các nhà quản lý hàng đầu mà từ sáng kiến, sáng tạo và kỹ năng của tất cả nhân viên".
Mặt khác, nhân viên nên nhận ra rằng công việc của họ bao gồm phát triển cá nhân và nắm lấy lực lượng tiếp thêm sinh lực và phát triển cá nhân liên tục".
Ấn bản năm 1997 của Ghoshal's và Bartlett's Personalized Corporation tương ứng với sự thay đổi trong phát triển nghề nghiệp từ một hệ thống các con đường được xác định trước bởi các công ty, đến một chiến lược được xác định bởi cá nhân và phù hợp với nhu cầu của các tổ chức trong bối cảnh mở của các khả năng.[cần dẫn nguồn] Một đóng góp khác cho nghiên cứu phát triển nghề nghiệp đi kèm với sự thừa nhận rằng sự nghiệp của phụ nữ cho thấy nhu cầu cá nhân cụ thể và con đường phát triển khác nhau từ nam giới. Nghiên cứu năm 2007 về sự nghiệp của phụ nữ bởi Sylvia Ann Hewlett Off-Ramp và On-Ramp  có tác động lớn đến cách các công ty nhìn nhận sự nghiệp.[cần dẫn nguồn] Công việc tiếp theo trong sự nghiệp là một quá trình phát triển cá nhân xuất phát từ nghiên cứu của Herminia Ibarra trong Bản sắc làm việc của cô về mối quan hệ với thay đổi nghề nghiệp và thay đổi danh tính, cho thấy rằng các ưu tiên của công việc và lối sống liên tục phát triển trong cuộc sống.
Các chương trình phát triển cá nhân trong các công ty thuộc hai loại: cung cấp lợi ích cho nhân viên và thúc đẩy các chiến lược phát triển.
Khảo sát nhân viên có thể giúp các tổ chức tìm ra nhu cầu, sở thích và vấn đề phát triển cá nhân và họ sử dụng kết quả để thiết kế các chương trình lợi ích.[cần dẫn nguồn] Các chương trình tiêu biểu trong danh mục này bao gồm:
cân bằng cuộc sống với công việc
quản lý thời gian
kiểm soát căng thẳng
chương trình y tế
tư vấn
Là một khoản đầu tư, các chương trình phát triển cá nhân có mục tiêu tăng vốn nhân lực hoặc cải thiện năng suất, đổi mới hoặc chất lượng. Những người đề xuất thực sự xem các chương trình như vậy không phải là một chi phí mà là một khoản đầu tư với kết quả liên quan đến các mục tiêu phát triển chiến lược của một tổ chức. Nhân viên có thể truy cập vào các chương trình định hướng đầu tư này bằng cách lựa chọn theo giá trị và tiềm năng tương lai của nhân viên, thường được xác định trong kiến trúc quản lý nhân tài bao gồm các nhóm như nhân viên mới, nhân viên tiềm năng cao, nhân viên chủ chốt, nhân viên bán hàng, nghiên cứu nhân viên và nhận thức các nhà lãnh đạo tương lai. Các tổ chức cũng có thể cung cấp các chương trình khác (không định hướng đầu tư) cho nhiều hoặc thậm chí tất cả nhân viên. Phát triển cá nhân cũng là một yếu tố trong các công cụ quản lý như lập kế hoạch phát triển cá nhân, đánh giá mức độ khả năng của một người bằng cách sử dụng lưới năng lực hoặc nhận phản hồi từ bảng câu hỏi 360 được điền bởi các đồng nghiệp ở các cấp khác nhau trong tổ chức.
Một lời chỉ trích phổ biến  xung quanh các chương trình phát triển cá nhân là chúng thường được coi là một công cụ quản lý hiệu suất tùy ý để trả tiền cho dịch vụ môi, nhưng cuối cùng bị bỏ qua. Do đó, nhiều công ty đã quyết định thay thế các chương trình phát triển cá nhân bằng Mục tiêu phát triển cá nhân SMART, thường xuyên được xem xét và cập nhật. Mục tiêu phát triển cá nhân giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp và cải thiện hiệu suất tổng thể.