Dell
Lịch sử > Các sự kiện quan trọng

Năm 2005, trong khi doanh thu và lợi nhuận vẫn tiếp tục tăng, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng doanh số đã giảm đáng kể, và cổ phiếu của công ty đã mất 25% giá trị trong năm đó. Đến tháng 6 năm 2006, cổ phiếu giao dịch ở mức khoảng 25 đô la Mỹ, giảm 40% so với tháng 7 năm 2005 - điểm cao nhất của công ty trong thời kỳ sau dot-com. Đến tháng 6 năm 2021, cổ phiếu đã đạt mức cao kỷ lục trên 100 đô la Mỹ mỗi cổ phiếu, phản ánh sự thành công của công ty trong việc chuyển đổi thành nhà cung cấp giải pháp công nghệ hỗ trợ khách hàng vượt qua quá trình chuyển đổi kỹ thuật số.
Tình trạng giảm tốc độ tăng trưởng doanh số đã được cho là do thị trường máy tính cá nhân đã trưởng thành, chiếm 66% doanh số của Dell, và các nhà phân tích đề xuất rằng Dell cần tiến vào các lĩnh vực kinh doanh không phải là máy tính như lưu trữ, dịch vụ và máy chủ. Lợi thế về giá của Dell liên quan đến quy trình sản xuất siêu gọn cho máy tính để bàn, nhưng điều này trở nên ít quan trọng hơn khi việc tiết kiệm trở nên khó khăn hơn trong chuỗi cung ứng của công ty, và khi các đối thủ như Hewlett-Packard và Acer đã nâng cao hiệu quả sản xuất máy tính để bàn của mình để cạnh tranh với Dell, làm suy yếu sự khác biệt về giá truyền thống của Dell. Trên toàn ngành công nghiệp máy tính cá nhân, sự giảm giá cùng với sự tăng cường hiệu suất đã khiến Dell có ít cơ hội để bán thêm cho khách hàng của mình. Kết quả là, công ty bán ra một tỷ lệ máy tính giá rẻ hơn so với trước đây, làm suy giảm biên lợi nhuận. Phân khúc máy tính xách tay đã trở thành phân khúc tăng trưởng nhanh nhất của thị trường máy tính cá nhân, nhưng Dell sản xuất các máy tính xách tay giá rẻ tại Trung Quốc như các nhà sản xuất máy tính khác, điều này đã loại bỏ lợi thế về chi phí sản xuất của Dell, cộng thêm việc Dell phụ thuộc vào bán hàng trực tuyến đã khiến công ty bỏ lỡ việc tăng doanh số bán máy tính xách tay trong các cửa hàng bán lẻ lớn. CNET đã chỉ ra rằng Dell đang bị mắc kẹt trong quá trình thương mại hóa ngày càng tăng của máy tính có khối lượng lớn và lợi nhuận thấp, điều này đã ngăn cản công ty cung cấp các thiết bị thú vị hơn mà người tiêu dùng yêu cầu.
Mặc dù có kế hoạch mở rộng sang các khu vực và phân khúc sản phẩm toàn cầu khác, Dell vẫn phụ thuộc nặng vào thị trường máy tính cá nhân của Mỹ, vì máy tính để bàn bán cho cả khách hàng doanh nghiệp và tổ chức chiếm 32% doanh thu của công ty, 85% doanh thu đến từ doanh nghiệp, và 64% doanh thu đến từ Bắc và Nam Mỹ, theo kết quả quý 3 năm 2006 của công ty. Việc vận chuyển máy tính để bàn tại Mỹ đang giảm, và thị trường máy tính để bàn của doanh nghiệp, mua máy tính theo chu kỳ nâng cấp, đã quyết định tạm dừng mua hệ thống mới. Chu kỳ cuối cùng bắt đầu vào khoảng năm 2002, ba năm sau khi các công ty bắt đầu mua máy tính trước các vấn đề Y2K được cho là có, và không dự kiến khách hàng doanh nghiệp nâng cấp lại cho đến khi thử nghiệm kỹ lưỡng của hệ điều hành Windows Vista của Microsoft (dự kiến vào đầu năm 2007), khiến chu kỳ nâng cấp tiếp theo diễn ra vào khoảng năm 2008. Rất phụ thuộc vào máy tính để bàn, Dell đã phải giảm giá để tăng doanh số bán hàng, trong khi đòi hỏi giảm giá sâu từ các nhà cung cấp.
Dell đã lâu dựa vào mô hình bán hàng trực tiếp của mình. Trong những năm gần đây, người tiêu dùng đã trở thành những người thúc đẩy chính của doanh số bán máy tính cá nhân, nhưng đã có sự suy giảm trong việc người tiêu dùng mua máy tính qua mạng hoặc qua điện thoại, khi số lượng người tới các cửa hàng bán lẻ điện tử tiêu dùng để thử các thiết bị trước đã tăng lên. Các đối thủ của Dell trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân như HP, Gateway và Acer, đã có mặt trong lĩnh vực bán lẻ từ lâu nên đã sẵn sàng để tận dụng sự chuyển đổi của người tiêu dùng. Việc thiếu mặt hàng bán lẻ đã làm trì hoãn những nỗ lực của Dell trong việc cung cấp sản phẩm điện tử tiêu dùng như TV màn hình phẳng và máy nghe nhạc MP3. Dell đã đáp lại bằng cách thử nghiệm các gian hàng trong trung tâm mua sắm và cửa hàng hỗn hợp ở Texas và New York.
Dell có danh tiếng là một công ty dựa vào hiệu quả chuỗi cung ứng để bán các công nghệ đã được thẩm định với giá thấp, thay vì là một nhà đổi mới. Đến giữa những năm 2000, nhiều nhà phân tích đang tìm kiếm các công ty đổi mới là nguồn tăng trưởng tiếp theo trong ngành công nghệ. Việc Dell chi tiêu ít cho R&D so với doanh thu (so với IBM, Hewlett-Packard, và Apple Inc.) - điều này đã hoạt động tốt trong thị trường máy tính cá nhân - đã ngăn cản Dell tiến vào các phân khúc có lợi nhuận cao hơn, chẳng hạn như máy nghe nhạc MP3 và sau này là các thiết bị di động. Việc tăng chi tiêu cho R&D sẽ ảnh hưởng đến biên lợi nhuận mà công ty nhấn mạnh. Dell đã làm tốt với một tổ chức theo chiều ngang tập trung vào máy tính để bàn khi ngành công nghiệp máy tính chuyển sang các lớp đa dạng theo ngang trong những năm 1980, nhưng đến giữa những năm 2000, ngành công nghiệp đã chuyển sang các cấu trúc tích hợp theo chiều dọc để cung cấp một sản phẩm CNTT toàn diện, và Dell đã đứng sau rất xa so với các đối thủ như Hewlett-Packard và Oracle.
Dell đã có tiếng xấu về dịch vụ khách hàng kém chất lượng, điều này càng trở nên nghiêm trọng khi họ chuyển các trung tâm dịch vụ khách hàng sang nước ngoài và khi sự tăng trưởng của họ vượt quá cơ sở hạ tầng hỗ trợ kỹ thuật. Mô hình ban đầu của Dell được biết đến với mức độ hài lòng khách hàng cao khi máy tính được bán với giá hàng nghìn đô la, nhưng đến những năm 2000, công ty không thể giải thích được mức độ dịch vụ đó khi các máy tính trong cùng dòng sản phẩm được bán với giá hàng trăm đô la. Rollins đã đáp lại bằng cách chuyển Dick Hunter từ vị trí trưởng nhóm sản xuất sang vị trí trưởng dịch vụ khách hàng. Hunter, nhận thấy rằng văn hóa tiết kiệm chi phí của Dell đã "trở thành trở ngại," nhằm giảm thời gian chuyển cuộc gọi và đảm bảo nhân viên trung tâm dịch vụ khách hàng giải quyết các yêu cầu trong một cuộc gọi. Đến năm 2006, Dell đã chi tiêu 100 triệu đô la chỉ trong vài tháng để cải thiện điều này và triển khai DellConnect để trả lời nhanh hơn các yêu cầu từ khách hàng. Vào tháng 7 năm 2006, công ty bắt đầu blog Direct2Dell của mình, và sau đó vào tháng 2 năm 2007, Michael Dell ra mắt IdeaStorm.com, yêu cầu ý kiến từ khách hàng bao gồm việc bán máy tính chạy Linux và giảm bớt các phần mềm quảng cáo trên máy tính. Các sáng kiến này đã giảm số lượng bài đăng tiêu cực trên blog từ 49% xuống còn 22%, và giảm bớt sự "Dell Hell" trên các công cụ tìm kiếm trên Internet.
Cũng có những chỉ trích cho rằng Dell đã sử dụng các thành phần lỗi cho các máy tính của mình, đặc biệt là 11,8 triệu máy tính để bàn OptiPlex bị lỗi được bán cho các doanh nghiệp và chính phủ từ tháng 5 năm 2003 đến tháng 7 năm 2005 gặp vấn đề với các tụ điện lỗi. Trong tháng 8 năm 2006, việc thu hồi pin do một chiếc laptop Dell bắt lửa đã gây sự chú ý tiêu cực cho công ty, mặc dù sau đó, Sony đã được xác định là người chịu trách nhiệm về việc sản xuất các loại pin, tuy nhiên một người phát ngôn của Sony nói rằng vấn đề liên quan đến sự kết hợp giữa pin và bộ sạc, điều này chỉ đặc thù cho Dell.
Năm 2006 đánh dấu năm đầu tiên mà tốc độ tăng trưởng của Dell chậm hơn toàn ngành công nghiệp máy tính. Đến quý IV năm 2006, Dell đã mất vị trí nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất cho Hewlett Packard, nhờ Nhóm Hệ thống Cá nhân của họ được củng cố nhờ một quá trình cải tổ do CEO Mark Hurd tiến hành.