stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
Pseudenargia badiofasciata
Chú thích

↑  Bisby, F.A.; Roskov, Y.R.; Orrell, T.M.; Nicolson, D.; Paglinawan, L.E.; Bailly, N.; Kirk, P.M.; Bourgoin, T.; Baillargeon, G.; Ouvrard, D. (2011). “Species 2000 & ITIS Catalogue of Life: 2011 Annual Checklist”. Species 2000: Reading, UK. Truy cập ngày 28 tháng 6 năm 2014.
↑  Beccaloni, G. W., Scoble, M. J., Robinson, G. S. & Pitkin, B. (Editors). (2003) The Global Lepidoptera Names Index (LepIndex). (Geraadpleegd maart 2013).
Pristimantis cremnobates

| Pristimantis cremnobates> Tình trạng bảo tồn |
| --- | --- |
 Nguy cấp  (IUCN 3.1)
Phân loại khoa học
Giới (regnum): Animalia
Ngành (phylum): Chordata
Lớp (class): Amphibia
Bộ (ordo): Anura
Họ (familia): Strabomantidae
Chi (genus): Pristimantis
Loài (species): P. cremnobates
Danh pháp hai phần
Pristimantis cremnobates (Lynch & Duellman, 1980) 
Eleutherodactylus cremnobates là một loài động vật lưỡng cư trong họ Strabomantidae, thuộc bộ Anura. Loài này được Lynch & Duellman mô tả khoa học đầu tiên năm 1980. Chúng là loài đặc hữu của Ecuador.
Môi trường sống tự nhiên của nó là các khu rừng vùng núi ẩm nhiệt đới hoặc cận nhiệt đới và sông. Loài này đang bị đe dọa do mất môi trường sống.
3416 Dorrit

| Khám phá |
| --- | --- |
Khám phá bởi: Reinmuth, K.
Nơi khám phá: Heidelberg
Ngày phát hiện: 8 tháng 11 năm 1931
Tên định danh
Tên định danh: 3416
Đặt tên theo: Dorrit Hoffleit
Tên định danh thay thế: 1931 VP
Đặc trưng quỹ đạo
Kỷ nguyên 14 tháng 5 năm 2008
Cận điểm quỹ đạo: 1.5204860
Viễn điểm quỹ đạo: 2.3150126
Độ lệch tâm: 0.2071508
Chu kỳ quỹ đạo: 970.0322547
Độ bất thường trung bình: 354.94395
Độ nghiêng quỹ đạo: 22.06637
Kinh độ điểm mọc: 20.01265
Góc cận điểm: 293.57889
Đặc trưng vật lý
Cấp sao tuyệt đối (H): 13.7
 
3416 Dorrit (1931 VP) là một Mars-crossing asteroid được phát hiện ngày 8 tháng 11 năm 1931, bởi Reinmuth, K. ở Heidelberg.
Procraerus flavoapicatus

| Procraerus flavoapicatus> Phân loại khoa học |
| --- | --- |
Giới (regnum): Animalia
Ngành (phylum): Arthropoda
Lớp (class): Insecta
Bộ (ordo): Coleoptera
Họ (familia): Elateridae
Chi (genus): Procraerus
Loài (species): P. flavoapicatus
Danh pháp hai phần
Procraerus flavoapicatus Schimmel, 1999 
Procraerus flavoapicatus là một loài bọ cánh cứng trong họ Elateridae. Loài này được Schimmel miêu tả khoa học năm 1999.
Chú thích

↑  Elateridae in Synopsis of the described Coleoptera of the World 6 juni 2010
Đánh giá hiệu suất

Đánh giá hiệu suất, còn được gọi là thảo luận phát triển  (nghề nghiệp), hoặc đánh giá nhân viên  là phương pháp mà hiệu suất công việc của nhân viên được ghi lại và đánh giá. Đánh giá hiệu suất là một phần của sự phát triển nghề nghiệp và bao gồm các đánh giá thường xuyên về hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức.
Những đặc điểm chính

Đánh giá hiệu suất là một quy trình có hệ thống, chung và định kỳ nhằm đánh giá hiệu suất và năng suất công việc của một nhân viên liên quan đến các tiêu chí và mục tiêu tổ chức được thiết lập trước. Các khía cạnh khác của từng nhân viên cũng được xem xét, chẳng hạn như hành vi công dân tổ chức, thành tích, tiềm năng cải thiện trong tương lai, điểm mạnh và điểm yếu, v.v...
Để thu thập dữ liệu PA, có ba phương pháp chính: sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn. Trong lịch sử, PA đã được tiến hành hàng năm (thẩm định chu kỳ dài); tuy nhiên, nhiều công ty đang chuyển sang các chu kỳ ngắn hơn (sáu tháng một lần, mỗi quý) và một số công ty đã chuyển sang PA chu kỳ ngắn (hàng tuần, hai tuần một lần). Cuộc phỏng vấn có thể hoạt động như "cung cấp phản hồi cho nhân viên, tư vấn và phát triển nhân viên, truyền đạt và thảo luận về bồi thường, tình trạng công việc hoặc quyết định kỷ luật". PA thường được bao gồm trong các hệ thống quản lý hiệu suất. PA giúp cấp dưới trả lời hai câu hỏi chính: thứ nhất, "kỳ vọng của bạn về tôi là gì?" thứ hai, "Làm thế nào để tôi đáp ứng mong đợi của bạn?"
Các hệ thống quản lý hiệu suất được sử dụng "để quản lý và sắp xếp" tất cả các tài nguyên của tổ chức để đạt được hiệu suất cao nhất có thể. "Làm thế nào hiệu suất được quản lý trong một tổ chức quyết định phần lớn sự thành công hay thất bại của tổ chức.  Do đó, cải thiện PA cho mọi người nên là một trong những ưu tiên cao nhất của các tổ chức đương đại ".
Một số ứng dụng của PA là bồi thường, cải thiện hiệu suất, khuyến mãi, chấm dứt, xác nhận thử nghiệm, v.v. Mặc dù có nhiều lợi ích tiềm năng của PA, nhưng cũng có một số nhược điểm tiềm năng. Ví dụ, PA có thể giúp tạo điều kiện giao tiếp quản lý-nhân viên; tuy nhiên, PA có thể dẫn đến các vấn đề pháp lý nếu không được thực thi một cách thích hợp, vì nhiều nhân viên có xu hướng không hài lòng với quy trình PA. PA được tạo ra và được xác định là hữu ích ở Hoa Kỳ không nhất thiết có thể được chuyển giao đa văn hóa.
Ứng dụng kết quả

Một lý do trung tâm cho việc sử dụng các đánh giá hiệu suất (PA) là cải thiện hiệu suất ("ban đầu ở cấp độ của từng nhân viên, và cuối cùng ở cấp độ của tổ chức"). Các lý do cơ bản khác bao gồm "làm cơ sở cho các quyết định tuyển dụng (ví dụ: thăng chức, chấm dứt, chuyển giao), làm tiêu chí trong nghiên cứu (ví dụ xác nhận kiểm tra), để hỗ trợ truyền thông (ví dụ: cho phép nhân viên biết cách họ làm và kỳ vọng của tổ chức), thiết lập mục tiêu cá nhân để đào tạo "các chương trình, truyền tải phản hồi khách quan cho phát triển cá nhân", như một phương tiện tài liệu để hỗ trợ theo dõi các quyết định và yêu cầu pháp lý "  và trong quản lý tiền lương và tiền lương. Ngoài ra, PA có thể hỗ trợ xây dựng tiêu chí công việc và lựa chọn các cá nhân "những người phù hợp nhất để thực hiện các nhiệm vụ tổ chức cần thiết". Một PA có thể là một phần của hướng dẫn và giám sát sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. PA cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ động lực làm việc thông qua việc sử dụng các hệ thống khen thưởng.
Ứng dụng kết quả > Lợi ích tiềm năng

Có một số lợi ích tiềm năng của quản lý hiệu suất tổ chức thực hiện đánh giá hiệu suất chính thức (PAs). Đã có sự đồng thuận chung trong niềm tin rằng PA dẫn đến ý nghĩa tích cực của các tổ chức. Hơn nữa, PA có thể có lợi cho hiệu quả của một tổ chức. Một cách là PA thường có thể dẫn đến việc cung cấp cho từng người lao động phản hồi về hiệu suất công việc của họ. Từ điều này có thể sinh ra một số lợi ích tiềm năng như từng người lao động trở nên năng suất hơn.
Những lợi ích tiềm năng khác bao gồm:
Tạo thuận lợi cho giao tiếp: giao tiếp trong các tổ chức được coi là một chức năng thiết yếu của động lực của người lao động. Nó đã được đề xuất rằng phản hồi từ PA hỗ trợ trong việc giảm thiểu nhận thức của nhân viên về sự không chắc chắn. Về cơ bản, thông tin phản hồi và giao tiếp quản lý-nhân viên có thể phục vụ như một hướng dẫn trong hiệu suất công việc.
Tăng cường sự tập trung của nhân viên thông qua việc thúc đẩy niềm tin: hành vi, suy nghĩ và/hoặc các vấn đề có thể khiến nhân viên mất tập trung vào công việc và vấn đề niềm tin có thể là một trong những yếu tố gây mất tập trung này. Các yếu tố như vậy tiêu thụ năng lượng tâm lý có thể làm giảm hiệu suất công việc và khiến người lao động đánh mất mục tiêu của tổ chức. Các PA được xây dựng và sử dụng đúng cách có khả năng hạ thấp các yếu tố gây mất tập trung và khuyến khích sự tin tưởng trong tổ chức.
Thiết lập mục tiêu và củng cố hiệu suất mong muốn: các tổ chức thấy hiệu quả để phù hợp với mục tiêu và hiệu suất của từng công nhân với mục tiêu của tổ chức. PA cung cấp chỗ để thảo luận trong sự hợp tác của các mục tiêu cá nhân và tổ chức này. Sự hợp tác cũng có thể thuận lợi bằng cách dẫn đến sự chấp nhận của nhân viên và sự hài lòng về kết quả thẩm định.
Cải thiện hiệu suất: PA được xây dựng tốt có thể là công cụ có giá trị để giao tiếp với nhân viên liên quan đến hiệu suất công việc của họ phù hợp với kỳ vọng của tổ chức. "Ở cấp độ tổ chức, nhiều nghiên cứu đã báo cáo mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (HRM)"  và cải thiện hiệu suất ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức.
Xác định nhu cầu đào tạo: Đào tạo và phát triển nhân viên là những thành phần quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được các sáng kiến chiến lược. Người ta đã lập luận rằng để các PA thực sự có hiệu quả, các cơ hội sau thẩm định để đào tạo và phát triển trong các lĩnh vực có vấn đề, như được xác định bởi thẩm định, phải được cung cấp. PA đặc biệt có thể là công cụ để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên mới. Cuối cùng, PA có thể giúp thiết lập và giám sát các mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên.
Ứng dụng kết quả > Cải tiến

Mặc dù việc đánh giá hiệu suất có thể dễ dàng bị sai lệch, nhưng có một số bước nhất định có thể được thực hiện để cải thiện các đánh giá và giảm biên độ lỗi thông qua các bước sau:
Đào tạo - Tạo ra nhận thức và sự chấp nhận ở những người tiến hành đánh giá rằng trong một nhóm công nhân, họ sẽ tìm thấy một loạt các khác biệt về kỹ năng và khả năng.
Cung cấp phản hồi cho những người xếp loại - Những người đánh giá được đào tạo cung cấp cho những người quản lý đã đánh giá cấp dưới của họ bằng phản hồi, bao gồm thông tin về xếp hạng từ những người quản lý khác.  Điều này làm giảm lỗi khoan hồng.
Sự tham gia của cấp dưới - Bằng cách cho phép nhân viên tham gia vào quá trình đánh giá, có sự đối ứng của người giám sát nhân viên trong cuộc thảo luận về bất kỳ sự khác biệt nào giữa xếp hạng bản thân và xếp hạng giám sát, do đó, làm tăng sự hài lòng và động lực của công việc.
Ứng dụng kết quả > Sự đối lập

Không phải ai cũng ủng hộ các hệ thống đánh giá hiệu suất chính thức. Nhiều nhân viên, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi xếp hạng như vậy không nhiệt tình với họ. Có nhiều chỉ trích về những đánh giá này bao gồm cả công đoàn và người quản lý.
Công đoàn
Công đoàn chiếm 11% (7% trong khu vực tư nhân) của lực lượng lao động tại Hoa Kỳ. Trong một số trường hợp, họ có thể yêu cầu thâm niên đó được coi là một trong những tiêu chí chính để thăng tiến. Tuy nhiên, thời gian trải nghiệm công việc có thể không phải lúc nào cũng là một dấu hiệu đáng tin cậy về khả năng thực hiện công việc cấp cao hơn. Đó là lý do tại sao một số nhà tuyển dụng cung cấp cho người cao cấp cơ hội thăng tiến đầu tiên, nhưng nhà tuyển dụng có thể tìm cách tiếp tục đủ điều kiện cho nhân viên đó để thăng chức vì khả năng của họ (không chỉ vì thời gian phục vụ). Đánh giá hiệu suất có thể cung cấp một cơ sở để đánh giá công trạng của nhân viên như là một thành phần của các quyết định này.
Quản lý
Các nhà quản lý đã có kinh nghiệm không đạt yêu cầu với các chương trình thẩm định không đầy đủ hoặc được thiết kế kém có thể bị hoài nghi về tính hữu ích của chúng.
Một số nhà quản lý có thể không thích đóng vai trò thẩm phán và chịu trách nhiệm cho tương lai của cấp dưới của họ.
Họ có thể không thoải mái về việc cung cấp phản hồi tiêu cực cho nhân viên.
Xu hướng này có thể khiến họ thổi phồng đánh giá về hiệu suất công việc của người lao động, đưa ra xếp hạng cao hơn xứng đáng.
Tiến hành

Quản lý nhân sự (HRM) thực hiện quản lý hiệu suất. Hệ thống quản lý hiệu suất bao gồm các hoạt động và/hoặc quy trình được tổ chức chấp nhận để dự đoán cải thiện hiệu suất của nhân viên và do đó, hiệu suất của tổ chức. Do đó, quản lý hiệu suất được tiến hành ở cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân. Ở cấp độ tổ chức, quản lý hiệu suất giám sát hiệu suất của tổ chức và so sánh hiệu suất hiện tại với các mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Thành tích của các mục tiêu hiệu suất tổ chức này phụ thuộc vào hiệu suất của các thành viên tổ chức cá nhân. Do đó, đo lường hiệu suất của từng nhân viên có thể chứng minh là một quy trình quản lý hiệu suất có giá trị cho các mục đích của HRM và cho tổ chức. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng "đánh giá hiệu suất là một trong những quy trình quan trọng nhất trong Quản lý nguồn nhân lực".
Quá trình quản lý hiệu suất bắt đầu với sự lãnh đạo trong tổ chức tạo ra một chính sách quản lý hiệu suất. Chủ yếu, quản lý chi phối hiệu suất bằng cách ảnh hưởng đến đầu vào hiệu suất của nhân viên (ví dụ: chương trình đào tạo) và bằng cách cung cấp phản hồi thông qua đầu ra (tức là đánh giá và đánh giá hiệu suất). "Mục tiêu cuối cùng của quy trình quản lý hiệu suất là gắn kết hiệu suất của từng cá nhân với hiệu suất của tổ chức". Một quy trình rất phổ biến và trung tâm của các hệ thống quản lý hiệu suất là đánh giá hiệu suất (PA). Quy trình PA sẽ có thể thông báo cho nhân viên về "mục tiêu, ưu tiên và kỳ vọng của tổ chức và mức độ họ đóng góp cho họ".
Khi chúng được tiến hành

Đánh giá hiệu suất (PA) được thực hiện ít nhất hàng năm, và đánh giá hiệu suất nhân viên hàng năm dường như là tiêu chuẩn trong hầu hết các tổ chức của Mỹ. Tuy nhiên, "người ta đã thừa nhận rằng việc đánh giá được tiến hành thường xuyên hơn (hơn một lần mỗi năm) có thể có ý nghĩa tích cực đối với cả tổ chức và nhân viên."  Có ý kiến cho rằng phản hồi hiệu suất thường xuyên được cung cấp cho nhân viên có thể dập tắt mọi phản hồi bất ngờ và/hoặc bất ngờ cho các cuộc thảo luận cuối năm. Trong một nghiên cứu gần đây liên quan đến tính kịp thời của PA, "một trong những người được hỏi thậm chí còn cho rằng việc đánh giá hiệu suất nên được thực hiện chính thức và thường xuyên hơn, có thể mỗi tháng một lần và ghi lại hai lần một năm."
Các nhà nghiên cứu khác đề xuất rằng mục đích của PA và tần suất phản hồi của họ phụ thuộc vào bản chất công việc và đặc điểm của nhân viên. Ví dụ, nhân viên của các công việc thường xuyên trong đó bảo trì hiệu suất là mục tiêu sẽ được hưởng lợi đủ từ phản hồi PA hàng năm. Mặt khác, nhân viên của các công việc tùy ý và không thường xuyên hơn, trong đó việc thiết lập mục tiêu là phù hợp và có chỗ để phát triển, sẽ được hưởng lợi từ phản hồi PA thường xuyên hơn. Đánh giá hiệu suất không chính thức có thể được thực hiện thường xuyên hơn, để ngăn chặn yếu tố bất ngờ từ thẩm định chính thức.
Phương pháp thu thập dữ liệu

Có ba phương pháp chính được sử dụng để thu thập dữ liệu đánh giá hiệu suất (PA): sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn.
Phương pháp thu thập dữ liệu > Sản xuất khách quan

Phương pháp sản xuất mục tiêu bao gồm các biện pháp trực tiếp, nhưng hạn chế, như số liệu bán hàng, số lượng sản xuất, giám sát hiệu suất điện tử của công nhân nhập dữ liệu, v.v. Các biện pháp được sử dụng để đánh giá hiệu suất sẽ phụ thuộc vào công việc và nhiệm vụ của nó. Mặc dù các biện pháp này liên quan đến các tiêu chí rõ ràng, nhưng chúng thường không đầy đủ vì ô nhiễm tiêu chí và thiếu tiêu chí. Ô nhiễm tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí thực tế không liên quan đến các tiêu chí khái niệm. Nói cách khác, sự thay đổi trong hiệu suất có thể là do các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên. Thiếu tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí khái niệm không được đo bằng các tiêu chí thực tế. Nói cách khác, số lượng sản xuất không nhất thiết chỉ ra chất lượng của sản phẩm. Cả hai loại tiêu chí bất cập dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp. Bất kể thực tế là dữ liệu sản xuất khách quan không phải là sự phản ánh đầy đủ về hiệu suất công việc, dữ liệu đó có liên quan đến hiệu suất công việc.
Phương pháp thu thập dữ liệu > Sản xuất khách quan > Giả thuyết người lao động hạnh phúc

Giả thuyết người lao động sản xuất hạnh phúc nói rằng những người lao động hạnh phúc nhất là những người làm việc hiệu quả nhất và những người làm việc hiệu quả nhất là những người lao động hạnh phúc nhất. Tuy nhiên, sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hiệu suất công việc chỉ tạo ra một mối tương quan tích cực yếu. Được xuất bản vào năm 2001 bởi Bản tin tâm lý, một phân tích tổng hợp của 312 nghiên cứu đã tạo ra một mối tương quan không đáng lo ngại là 0,18. Mối tương quan này yếu hơn nhiều so với những gì mà giả thuyết công nhân sản xuất hạnh phúc dự đoán.
Phương pháp thu thập dữ liệu > Nhân viên

Phương pháp nhân sự là ghi lại các hành vi rút tiền (tức là vắng mặt, tai nạn). Hầu hết các tổ chức coi sự vắng mặt không có lý do là chỉ số về hiệu suất công việc kém, thậm chí với tất cả các yếu tố khác là bằng nhau; tuy nhiên, điều này có thể thiếu tiêu chí. Số lần vắng mặt của nhân viên không phản ánh mức độ tận tâm của anh ta / cô ta đối với công việc và nhiệm vụ của họ. Đặc biệt đối với các công việc cổ xanh, tai nạn thường có thể là một chỉ báo hữu ích về hiệu suất công việc kém,
Hành vi công dân tổ chức

Cũng được gọi là hành vi theo ngữ cảnh, hành vi xã hội và hành vi ngoài vai trò, hành vi công dân tổ chức (OCB) bao gồm hành vi của nhân viên đóng góp cho phúc lợi của tổ chức nhưng vượt quá phạm vi nhiệm vụ công việc của nhân viên. Những hành vi ngoài vai trò này có thể giúp hoặc cản trở việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu hỗ trợ năm khía cạnh của OCB: lòng vị tha, lương tâm, lịch sự, thể thao và đức tính công dân. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các khía cạnh OCB của lòng vị tha và đức tính công dân có thể có tác động nhiều đến các đánh giá chủ quan của người quản lý về hiệu suất của nhân viên như mức năng suất khách quan của nhân viên. Mức độ mà OCB có thể ảnh hưởng đến các đánh giá về hiệu suất công việc là tương đối cao. Có nhiều tranh cãi về việc liệu OCB có nên được chính thức coi là một phần của đánh giá hiệu suất (PA) hay không.
Phỏng vấn

Cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu suất (PA) thường là bước cuối cùng của quy trình thẩm định. Cuộc phỏng vấn được tổ chức giữa cấp dưới và giám sát viên. Cuộc phỏng vấn PA có thể được coi là có ý nghĩa lớn đối với hệ thống PA của tổ chức. Đó là thuận lợi nhất khi cả cấp trên và cấp dưới tham gia vào cuộc thảo luận phỏng vấn và thiết lập mục tiêu cùng nhau. Ba yếu tố luôn đóng góp cho các cuộc phỏng vấn PA hiệu quả: kiến thức của người giám sát về công việc và hiệu suất của cấp dưới trong đó, sự hỗ trợ của người giám sát của cấp dưới và chào đón sự tham gia của cấp dưới. Mục tiêu của đánh giá hiệu suất là đánh giá nhu cầu phát triển đào tạo của nhân viên.
Phản ứng của nhân viên

Nhiều nhà nghiên cứu đã báo cáo rằng nhiều nhân viên không hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) của họ. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự chủ quan cũng như thiên vị thẩm định viên thường là một vấn đề được nhận thấy bởi một nửa số nhân viên. Sự chủ quan đã được liên kết với xung đột cấp dưới giám sát, trao quyền tâm lý và hiệu suất cấp dưới. Tuy nhiên, sự thiên vị của thẩm định viên dường như được coi là một vấn đề trong các tổ chức chính phủ và khu vực công. Ngoài ra, theo một số nghiên cứu, các nhân viên mong muốn nhìn thấy những thay đổi trong hệ thống PA bằng cách làm cho "hệ thống trở nên khách quan hơn, cải thiện quá trình phản hồi và tăng tần suất xem xét". Trước những khiếm khuyết trong hoạt động PA truyền thống, "các tổ chức hiện đang ngày càng kết hợp các hoạt động có thể cải thiện hệ thống.  Những thay đổi này đặc biệt quan tâm đến các lĩnh vực như loại bỏ tính chủ quan và thiên vị, đào tạo thẩm định viên, cải thiện quy trình phản hồi và thảo luận đánh giá hiệu suất. "
Theo một phân tích tổng hợp của 27 nghiên cứu thực địa, sự tham gia của nhân viên nói chung vào quá trình thẩm định của chính anh ấy / cô ấy có mối tương quan tích cực với các phản ứng của nhân viên đối với hệ thống PA. Cụ thể hơn, sự tham gia của nhân viên vào quy trình thẩm định có liên quan nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên với hệ thống PA. Liên quan đến độ tin cậy của các biện pháp phản ứng của nhân viên, các nhà nghiên cứu đã tìm thấy thang đo phản ứng của nhân viên có vẻ hợp lý với một vài lo ngại thông qua phân tích nhân tố xác nhận là đại diện cho thang đo phản ứng của nhân viên.
Các nhà nghiên cứu cho rằng nghiên cứu về phản ứng của nhân viên đối với PA rất quan trọng vì hai lý do chính: phản ứng của nhân viên tượng trưng cho một tiêu chí quan tâm đến người thực hành PA và phản ứng của nhân viên có liên quan đến lý thuyết để xác định sự chấp nhận và thành công của thẩm định. Các nhà nghiên cứu dịch những lý do này vào bối cảnh của khoảng cách nhà khoa học - học viên hoặc "thiếu sự liên kết giữa nghiên cứu và thực hành."
Schultz & Schultz lưu ý rằng sự phản đối đối với việc đánh giá hiệu suất thường không nhận được đánh giá tích cực từ bất kỳ ai liên quan. "Vì vậy, các nhân viên sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi Đánh giá hiệu suất sẽ không nhiệt tình tham gia vào họ". Khi một nhân viên biết rằng hiệu suất công việc của họ kém hơn hoàn hảo, nó sẽ không được đánh giá. Nhân viên có xu hướng thù địch khi biết rằng họ có thể nhận được tin xấu về hiệu suất của họ.
Hầu hết các nhà quản lý thích bắt đầu với thông tin tích cực và sau đó thêm tin tức xấu hoặc đề xuất cải thiện vào cuối. Tuy nhiên, nhân viên hài lòng nhất khi tin xấu được xử lý sớm trong cuộc phỏng vấn và thông tin tích cực được lưu cho đến khi kết thúc, để cuộc họp kết thúc với cảm giác tích cực.
Lời nói bóng gió hợp pháp

Có luật liên bang giải quyết các thực hành việc làm công bằng, và điều này cũng liên quan đến đánh giá hiệu suất (PA). Phân biệt đối xử có thể xảy ra trong các dự đoán về hiệu suất và đánh giá hành vi công việc. Việc sửa đổi nhiều vụ kiện của tòa án đã cho thấy sự liên quan của phân biệt đối xử bị cáo buộc thường liên quan đến việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên. Một số luật bảo vệ các cá nhân chống phân biệt đối xử là " Tiêu đề VII của Đạo luật Dân quyền năm 1964, Đạo luật Dân quyền năm 1991, Đạo luật Phân biệt Tuổi tác trong Việc làm (ADEA) và Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA)."  Các vụ kiện cũng có thể dẫn đến các cáo buộc về sơ suất, nói xấu và/hoặc xuyên tạc của chủ nhân. Một vài tiêu chí thẩm định cần lưu ý đối với PA hợp pháp là giữ nội dung của mục tiêu thẩm định, liên quan đến công việc, dựa trên hành vi, trong tầm kiểm soát của tỷ lệ và liên quan đến các chức năng cụ thể thay vì đánh giá toàn cầu. Một số gợi ý về thủ tục thẩm định cho PA hợp pháp là chuẩn hóa các hoạt động, trao đổi chính thức với nhân viên, cung cấp thông tin về thâm hụt hiệu suất và tạo cơ hội cho nhân viên sửa chữa những thiếu sót đó, cho nhân viên truy cập vào kết quả thẩm định, cung cấp hướng dẫn bằng văn bản cho việc đào tạo và sử dụng nhiều, đa dạng và không thiên vị. Đây là những danh sách có giá trị nhưng không đầy đủ các khuyến nghị cho PA. Hướng dẫn của Ủy ban cơ hội việc làm (EEOC) áp dụng cho bất kỳ thủ tục lựa chọn nào được sử dụng để đưa ra quyết định tuyển dụng, không chỉ cho tuyển dụng, mà còn cho việc thăng chức, giáng chức, chuyển nhượng, sa thải, nghỉ việc hoặc nghỉ hưu sớm. Do đó, các thủ tục thẩm định việc làm phải được xác nhận như các bài kiểm tra hoặc bất kỳ thiết bị lựa chọn nào khác. Sử dụng lao động dựa trên quyết định nhân sự của họ dựa trên kết quả của chương trình đánh giá hiệu suất được thiết kế tốt bao gồm các cuộc phỏng vấn thẩm định chính thức có nhiều khả năng thành công hơn trong việc tự bảo vệ mình trước các tuyên bố phân biệt đối xử.