stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
Đàm phán
Chiến lược > Kiểu xung đột

Kenneth W. Thomas đã xác định năm kiểu hoặc phản hồi để thương lượng. Năm chiến lược này đã được mô tả thường xuyên trong tài liệu và dựa trên mô hình liên quan kép. Mô hình quan tâm kép về giải quyết xung đột là một quan điểm cho rằng phương pháp ưa thích của cá nhân đối phó với xung đột dựa trên bối cảnh hoặc thế giới quan:
Một mối quan tâm cho bản thân (tức là, sự quyết đoán), và
Một mối quan tâm cho người khác (tức là sự đồng cảm).
Dựa trên mô hình này, các cá nhân cân bằng mối quan tâm cho nhu cầu cá nhân và lợi ích với nhu cầu và lợi ích của người khác. Năm phong cách sau đây có thể được sử dụng dựa trên sở thích của cá nhân, tùy thuộc vào mục tiêu thân thiện hoặc vì mục đích xã hội của họ. Những kiểu này có thể thay đổi theo thời gian và các cá nhân có thể có sự phân tán mạnh mẽ đối với nhiều kiểu.
Chiến lược > Các loại nhà đàm phán

Có ba loại nhà đàm phán cơ bản đã được xác định bởi các nhà nghiên cứu của Dự án đàm phán Harvard. Các loại nhà đàm phán này là: những người thương lượng mềm mỏng, những người thương lượng cứng rắn, và những người thương lượng có nguyên tắc.
Các nhà nghiên cứu từ Dự án đàm phán Harvard đề nghị các nhà đàm phán khám phá một số giải pháp thay thế cho các vấn đề họ phải đối mặt để đạt được giải pháp tốt nhất, nhưng điều này thường không xảy ra (như khi bạn giao dịch với một cá nhân sử dụng chiến thuật thương lượng mềm hoặc cứng rắn) (Forsyth, 2010).
Chiến lược > Giao tiếp phi ngôn ngữ

Bài chi tiết: Giao tiếp phi ngôn ngữ
Giao tiếp là một yếu tố quan trọng của thương lượng. Thương lượng hiệu quả yêu cầu người tham gia truyền đạt và giải thích thông tin một cách hiệu quả. Những người tham gia trong một cuộc đàm phán giao tiếp thông tin không chỉ bằng lời nói mà còn thông qua ngôn ngữ cơ thể và cử chỉ. Bằng cách hiểu cách giao tiếp phi ngôn ngữ hoạt động, một nhà đàm phán được trang bị tốt hơn để giải thích thông tin những người tham gia khác đang rò rỉ không lời trong khi vẫn giữ bí mật những điều đó sẽ ngăn cản khả năng thương lượng của họ.
Chiến lược > Rào cản

Những người thương lượng khó thay đổi
Thiếu sự tin tưởng
Chân không thông tin và tiến thoái lưỡng nan của nhà đàm phán
Trở ngại có cấu trúc
Người thù ghét
Sự khác biệt về văn hóa và giới tính
Vấn đề về giao tiếp
Sức mạnh của đối thoại[cần số trang]
Cảm xúc

Cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong quá trình đàm phán, mặc dù chỉ trong những năm gần đây hiệu quả của chúng đang được nghiên cứu. Cảm xúc có khả năng đóng vai trò tích cực hoặc tiêu cực trong thương lượng. Trong quá trình đàm phán, quyết định về việc có nên giải quyết một phần các yếu tố cảm xúc hay không. Cảm xúc tiêu cực có thể gây ra hành vi mãnh liệt và thậm chí không hợp lý, và có thể gây ra xung đột để leo thang và đàm phán để phá vỡ, nhưng có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Mặt khác, cảm xúc tích cực thường tạo điều kiện đạt được một thỏa thuận và giúp tối đa hóa lợi ích chung, nhưng cũng có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Những cảm xúc rời rạc tích cực và tiêu cực có thể được hiển thị một cách chiến lược để tác động đến công việc và kết quả quan hệ và có thể chơi khác nhau trên các ranh giới văn hóa.
Cảm xúc > Ảnh hưởng đến hiệu lực

Hiệu ứng mất vị trí có ảnh hưởng đến các giai đoạn đàm phán khác nhau: chiến lược nào cần sử dụng, chiến lược nào thực sự được chọn, cách thức mà bên kia và ý định của họ được cảm nhận, sự sẵn sàng của họ để đạt được một thỏa thuận và kết quả thương thảo cuối cùng. Ảnh hưởng tích cực (PA) và ảnh hưởng tiêu cực (NA) của một hoặc nhiều bên đàm phán có thể dẫn đến các kết quả rất khác nhau.
Cảm xúc > Ảnh hưởng tích cực

Ngay cả trước khi quá trình thương lượng bắt đầu, mọi người trong một tâm trạng tích cực có thêm sự tự tin, và xu hướng cao hơn để lên kế hoạch sử dụng chiến lược hợp tác. Trong cuộc đàm phán, các nhà đàm phán đang ở trong một tâm trạng tích cực có xu hướng thích thú với sự tương tác nhiều hơn, ít gây tranh cãi hơn, sử dụng chiến thuật ít hung hăng hơn và nhiều chiến lược hợp tác hơn. Điều này lần lượt làm tăng khả năng các bên sẽ đạt được mục tiêu cụ thể của họ, và tăng cường khả năng tìm kiếm lợi ích tích hợp. Thật vậy, so với các nhà đàm phán có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tự nhiên, các nhà đàm phán có ảnh hưởng tích cực đạt được nhiều thỏa thuận hơn và có xu hướng tôn trọng những thỏa thuận đó nhiều hơn. Những kết quả thuận lợi đó là do quá trình ra quyết định tốt hơn, chẳng hạn như tư duy linh hoạt, giải quyết vấn đề sáng tạo, tôn trọng quan điểm của người khác, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và tự tin hơn. Ảnh hưởng tích cực sau khi thương lượng cũng có những hệ quả có lợi. Nó làm tăng sự hài lòng với kết quả đạt được và ảnh hưởng đến mong muốn của một người cho tương tác trong tương lai. PA được kích thích bằng cách đạt được một thỏa thuận tạo điều kiện cho mối quan hệ đôi bên cùng có lợi, mang lại cam kết thiết lập cho giai đoạn cho các tương tác sau đó.
 PA cũng có nhược điểm của nó: nó bóp méo nhận thức về hiệu suất tự, như vậy hiệu suất được đánh giá là tương đối tốt hơn so với thực tế.  Do đó, các nghiên cứu liên quan đến báo cáo tự về kết quả đạt được có thể bị thiên vị.
Cảm xúc > Ảnh hưởng tiêu cực

Ảnh hưởng tiêu cực có ảnh hưởng bất lợi đến các giai đoạn khác nhau trong quá trình đàm phán. Mặc dù những cảm xúc tiêu cực khác nhau ảnh hưởng đến kết quả đàm phán, cho đến nay, ảnh hưởng tiêu cực được nghiên cứu nhiều nhất là sự tức giận. Các nhà đàm phán giận dữ có kế hoạch sử dụng các chiến lược cạnh tranh hơn và hợp tác ít hơn, ngay cả trước khi thương lượng bắt đầu. Những chiến lược cạnh tranh này có liên quan đến việc giảm kết cục chung. Trong các cuộc đàm phán, sự tức giận làm gián đoạn quá trình bằng cách giảm mức độ tin tưởng, ngăn chặn sự phán xét của các bên, thu hẹp sự chú ý của các bên và thay đổi mục tiêu trung tâm của họ. Các nhà đàm phán giận dữ chú ý ít hơn đến lợi ích của đối phương và ít chính xác hơn trong việc đánh giá sở thích của họ, do đó đạt được lợi ích chung thấp hơn. Hơn nữa, bởi vì sự tức giận làm cho các nhà đàm phán tự chủ tâm hơn trong sở thích của họ, nó làm tăng khả năng họ sẽ từ chối lời đề nghị mang lại lợi nhuận. Những người phản đối thực sự tức giận (hoặc khóc hoặc mất kiểm soát) có nhiều khả năng mắc lỗi hơn: hãy đảm bảo họ có lợi cho bạn.
Giận dữ không giúp đạt được các mục tiêu thương lượng: nó làm giảm lợi ích chung  và không tăng lợi ích cá nhân, vì các nhà đàm phán giận dữ không thành công. Hơn nữa, cảm xúc tiêu cực dẫn đến sự chấp nhận của các điều khoản không có trong chức năng tiện ích tích cực mà là có một tiện ích tiêu cực. Tuy nhiên, biểu hiện của cảm xúc tiêu cực trong đàm phán đôi khi có thể mang lại lợi ích: hợp pháp bày tỏ sự giận dữ có thể là một cách hiệu quả để thể hiện cam kết, sự chân thành và nhu cầu của một người.  Hơn nữa, mặc dù NA làm giảm lợi nhuận trong các nhiệm vụ tích hợp, nó là một chiến lược tốt hơn so với PA trong các nhiệm vụ phân phối (chẳng hạn như tổng bằng không). Trong tác phẩm của ông về ảnh hưởng tiêu cực và tiếng ồn trắng, Seidner tìm thấy sự hỗ trợ cho sự tồn tại của một cơ chế tiêu cực ảnh hưởng tiêu cực thông qua các quan sát liên quan đến sự mất giá của người nói từ các nguồn gốc dân tộc khác ". nhóm dân tộc hoặc giới tính.
Cảm xúc > Điều kiện ảnh hưởng đến cảm xúc

Nghiên cứu cho thấy cảm xúc của nhà đàm phán không nhất thiết ảnh hưởng đến quá trình đàm phán. Albarracın et al. (2003) gợi ý rằng có hai điều kiện cho ảnh hưởng cảm xúc, cả hai đều liên quan đến khả năng (sự hiện diện của rối loạn môi trường hoặc nhận thức) và động lực:
Xác định ảnh hưởng: đòi hỏi động lực cao, khả năng cao hoặc cả hai.
Xác định rằng ảnh hưởng có liên quan và quan trọng đối với bản án: yêu cầu động lực, khả năng hoặc cả hai đều thấp.
Theo mô hình này, cảm xúc chỉ ảnh hưởng đến các cuộc đàm phán khi điều kiện này cao và điều kiện kia thấp. Khi cả khả năng và động lực đều thấp, ảnh hưởng được xác định, và khi cả hai đều có ảnh hưởng cao thì được xác định nhưng được giảm giá là không liên quan đến phán xét.
Một ngụ ý có thể có của mô hình này là, ví dụ, rằng các hiệu ứng tích cực PA có trên các cuộc đàm phán (như mô tả ở trên) chỉ được nhìn thấy khi động lực hoặc khả năng thấp.
Cảm xúc > Ảnh hưởng của cảm xúc từ đối tác

Hầu hết các nghiên cứu về cảm xúc trong các cuộc đàm phán đều tập trung vào ảnh hưởng của cảm xúc riêng của nhà đàm phán trong quá trình này. Tuy nhiên, những gì bên kia cảm thấy có thể cũng quan trọng, vì cảm xúc của nhóm được biết là ảnh hưởng đến các quá trình ở cả mức độ nhóm và cá nhân. Khi nói đến các cuộc đàm phán, sự tin tưởng ở bên kia là một điều kiện cần thiết cho cảm xúc của nó ảnh hưởng đến,  và khả năng hiển thị tăng cường hiệu ứng.
Cảm xúc đóng góp cho các quá trình đàm phán bằng cách báo hiệu những gì người ta cảm nhận và suy nghĩ và do đó ngăn cản bên kia tham gia vào các hành vi phá hoại và chỉ ra những bước nào cần thực hiện tiếp theo. điều chỉnh là cần thiết.

Cảm xúc của đối tác có thể có hai tác động cơ bản đối với cảm xúc và hành vi của nhà đàm phán: bắt chước / đối ứng hoặc bổ sung. Ví dụ, sự thất vọng hay buồn bã có thể dẫn đến tình thương và sự hợp tác nhiều hơn. Trong một nghiên cứu của Butt và cộng sự. (2005) mô phỏng đàm phán đa giai đoạn thực tế, hầu hết mọi người phản ứng với cảm xúc của đối tác trong tương hỗ, chứ không phải là bổ sung, cách thức. Những cảm xúc cụ thể đã được tìm thấy có những hiệu ứng khác nhau về cảm xúc và chiến lược của đối thủ đã chọn:
Sự giận dữ đã khiến cho các đối thủ phải đặt ra các yêu cầu thấp hơn và thừa nhận nhiều hơn trong một cuộc đàm phán có tổng bằng không, mà còn để đánh giá thương lượng ít thuận lợi hơn. Nó kích động cả hai hành vi thống trị và năng suất của đối thủ.
Niềm tự hào đã dẫn đến các chiến lược tích hợp và thỏa hiệp hơn bởi đối tác.
Tội lỗi hay hối tiếc được thể hiện bởi nhà đàm phán đã dẫn đến ấn tượng tốt hơn về anh ta bởi đối phương, tuy nhiên nó cũng khiến cho đối phương phải đặt ra những đòi hỏi cao hơn. Mặt khác, cảm giác tội lỗi cá nhân có liên quan đến sự hài lòng hơn với những gì người ta đạt được.
Lo lắng hoặc thất vọng để lại ấn tượng xấu về đối thủ, nhưng dẫn đến nhu cầu tương đối thấp hơn của đối phương.
Cảm xúc > Đối phó với cảm xúc

Làm cho cảm xúc rõ ràng và hợp lý - Sử dụng cách tiếp cận chủ động hơn trong việc thảo luận về cảm xúc của một người có thể cho phép thương lượng tập trung vào vấn đề, thay vì bất kỳ cảm xúc không rõ ràng nào. Điều quan trọng là cho phép cả hai bên chia sẻ bất kỳ cảm xúc nào họ có thể có.
Nên có thời gian xả hơi - Có thể một bên có thể cảm thấy tức giận hoặc thất vọng tại một thời điểm nào đó trong quá trình đàm phán. Thay vì cố gắng tránh thảo luận về những cảm xúc đó, hãy cho phép cá nhân nói ra. Ngồi và lắng nghe, mà không cung cấp phản hồi quá nhiều về bản chất, có thể cung cấp đủ sự hỗ trợ để người đó cảm thấy tốt hơn. Một khi các khiếu nại được giải phóng, nó có thể trở nên dễ dàng hơn để thương lượng.
Cử chỉ tượng trưng - Hãy xem xét một lời xin lỗi, hoặc bất kỳ hành động nào khác đơn giản, có thể là một trong những phương tiện hiệu quả và chi phí thấp nhất để giảm thiểu bất kỳ cảm xúc tiêu cực nào giữa các bên.
Cảm xúc > Vấn đề với nghiên cứu trong phòng thí nghiệm

Đàm phán là một tương tác khá phức tạp. Nắm bắt tất cả sự phức tạp của nó là một nhiệm vụ rất khó khăn, hãy để cô lập và kiểm soát các khía cạnh nhất định của nó. Vì lý do này hầu hết các nghiên cứu thương lượng được thực hiện trong điều kiện phòng thí nghiệm, và chỉ tập trung vào một số khía cạnh. Mặc dù các nghiên cứu trong phòng thí nghiệm có lợi thế nhưng chúng có những hạn chế lớn khi nghiên cứu cảm xúc:
Cảm xúc trong các nghiên cứu trong phòng thí nghiệm thường được chế tác và do đó tương đối 'lạnh' (không cường độ cao). Mặc dù những cảm xúc 'lạnh' này có thể đủ để thể hiện hiệu ứng, nhưng chúng khác biệt về mặt chất lượng so với những cảm xúc 'nóng' thường có kinh nghiệm trong quá trình đàm phán.
Trong cuộc sống thực, mọi người chọn các cuộc đàm phán nào để tham gia, điều này ảnh hưởng đến cam kết, động lực và sự quan tâm về cảm xúc - nhưng đây không phải là trường hợp trong nghiên cứu trong phòng thí nghiệm.
Các nghiên cứu trong phòng thí nghiệm có xu hướng tập trung vào những cảm xúc tương đối rõ ràng. Các kịch bản đời thực tạo ra một cảm xúc rộng lớn hơn nhiều.
Mã hóa cảm xúc có một cú đúp: nếu được thực hiện bởi một bên thứ ba, một số cảm xúc có thể không được phát hiện khi các nhà đàm phán thăng hoa họ vì lý do chiến lược. Các biện pháp tự báo cáo có thể khắc phục điều này, nhưng chúng thường chỉ được điền trước hoặc sau quá trình và nếu được lấp đầy trong quá trình có thể ảnh hưởng đến nó.
Thành phần nhóm > Nhiều bên

Trong khi các cuộc đàm phán liên quan đến hơn hai bên ít được nghiên cứu hơn, một số kết quả từ các cuộc đàm phán hai bên vẫn áp dụng cho đàm phán nhiều bên. Kết quả như vậy là trong các cuộc đàm phán, việc thấy sự giống nhau về ngôn ngữ nảy sinh giữa hai bên đàm phán là điều bình thường. Trong các cuộc đàm phán ba bên, sự tương tự về ngôn ngữ vẫn còn phát sinh và kết quả đặc biệt hiệu quả khi bên có nhiều lợi ích nhất từ đàm phán đã chấp nhận sự tương đồng về ngôn ngữ từ các bên khác.
Thành phần nhóm > Đội nhóm

Do xu hướng toàn cầu hoá và phát triển kinh doanh, thương lượng dưới hình thức các đội đang ngày càng được áp dụng rộng rãi. Các nhóm có thể cộng tác hiệu quả để phá vỡ một cuộc đàm phán phức tạp. Có nhiều kiến thức và trí tuệ phân tán trong một đội hơn là trong một tâm trí duy nhất. Viết, nghe và nói, là những vai trò cụ thể mà các thành viên trong nhóm phải đáp ứng. Các cơ sở năng lực của một nhóm làm giảm số lượng sai lầm, và làm tăng sự quen thuộc trong một cuộc đàm phán.
Tuy nhiên, trừ khi một nhóm có thể sử dụng một cách thích hợp toàn bộ khả năng tiềm năng của nó, hiệu quả của nhóm có thể bị ảnh hưởng. Một yếu tố trong hiệu quả của đàm phán nhóm là một vấn đề xảy ra thông qua hành vi đoàn kết. Hành vi đoàn kết xảy ra khi một thành viên trong nhóm giảm bớt quyền lợi (lợi ích) của chính họ để tăng lợi ích của các thành viên khác trong nhóm. Hành vi này có thể xảy ra khi xung đột lợi ích tăng lên. Khi các tiện ích / nhu cầu của đối thủ đàm phán không phù hợp với lợi ích của mỗi thành viên trong nhóm, các thành viên trong nhóm bắt đầu nhượng bộ và cân bằng lợi ích thu được trong nhóm.
Trực giác, điều này có thể giống như một cách tiếp cận hợp tác xã. Tuy nhiên, mặc dù một nhóm có thể hướng tới thương lượng trong một bản chất hợp tác hoặc cộng tác, kết quả có thể kém thành công hơn mức lẽ ra có thể, đặc biệt khi hội nhập. Tiềm năng tích hợp là có thể khi các vấn đề thương lượng khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với từng thành viên trong nhóm. Tiềm năng tích hợp thường bị bỏ qua do thiếu nhận thức về sở thích và sở thích của từng thành viên. Cuối cùng, điều này dẫn đến kết quả thương lượng kém hơn.
Do đó, một nhóm có thể thực hiện hiệu quả hơn nếu mỗi thành viên tiết lộ sở thích của mình trước khi thương lượng. Bước này sẽ cho phép nhóm nhận ra và tổ chức các ưu tiên chung của nhóm, mà họ có thể xem xét khi tham gia với bên thương lượng đối lập. Bởi vì một nhóm có nhiều khả năng thảo luận về thông tin được chia sẻ và sở thích chung, các nhóm phải nỗ lực tích cực để thúc đẩy và kết hợp các quan điểm độc đáo từ các chuyên gia từ các lĩnh vực khác nhau. Nghiên cứu của Daniel Thiemann, phần lớn tập trung vào các nhiệm vụ hợp tác được hỗ trợ bởi máy tính, nhận thấy rằng phương pháp Nhận thức ưu tiên là một công cụ hữu hiệu để bồi dưỡng kiến thức về các ưu tiên chung và tiếp tục giúp cho nhóm đánh giá các vấn đề thương lượng nào có tầm quan trọng cao nhất.
Thành phần nhóm > Phụ nữ

Nhiều chiến lược trong thương lượng khác nhau giữa các giới tính và điều này dẫn đến các biến thể về kết quả cho các giới tính khác nhau, thường với phụ nữ ít thành công hơn trong các cuộc đàm phán. Điều này là do một số yếu tố, bao gồm cả nó đã được chứng minh rằng khó khăn hơn cho phụ nữ để được tự ủng hộ khi họ đang đàm phán. Nhiều tác động của những phát hiện này có tác động tài chính mạnh mẽ ngoài phản ứng xã hội mà phụ nữ tự chủ trong đàm phán phải đối mặt, so với các phụ nữ ủng hộ khác, đàn ông tự chủ, và những người ủng hộ khác. Nghiên cứu trong lĩnh vực này đã được nghiên cứu trên các nền tảng, ngoài các lĩnh vực cụ thể hơn như phụ nữ là trợ lý bác sĩ.  Phản ứng dữ dội liên quan đến loại hành vi này được quy cho thực tế là tự chủ trương được coi là nam tính, trong khi sự thay thế, dễ tính, được coi là nữ tính hơn.  Nam giới, tuy nhiên, không xuất hiện để đối mặt với bất kỳ loại phản ứng dữ dội nào vì không tự chủ trương.
Nghiên cứu này đã được hỗ trợ bởi nhiều nghiên cứu, bao gồm một nghiên cứu đánh giá các ứng viên tham gia vào một cuộc đàm phán về bồi thường. Nghiên cứu này cho thấy rằng những phụ nữ khởi xướng các cuộc đàm phán được đánh giá kém hơn so với những người bắt đầu đàm phán. Trong một biến thể khác của thiết lập cụ thể này, đàn ông và phụ nữ đánh giá video của nam và nữ chấp nhận gói bồi thường hoặc bắt đầu đàm phán. Đàn ông đánh giá phụ nữ nghèo nàn hơn trong việc khởi xướng các cuộc đàm phán, trong khi phụ nữ đánh giá cả nam giới và phụ nữ nghèo hơn để bắt đầu đàm phán. Trong thí nghiệm đặc biệt này, phụ nữ ít có khả năng bắt đầu một cuộc đàm phán với một người đàn ông, trích dẫn sự lo lắng, nhưng không có sự thay đổi nào với việc đàm phán được bắt đầu với một người phụ nữ khác.
Nghiên cứu cũng ủng hộ khái niệm rằng cách thức cá nhân phản ứng trong một cuộc đàm phán thay đổi tùy thuộc vào giới tính của người đối diện. Trong tất cả các nhóm nam, việc sử dụng lừa dối cho thấy không có sự thay đổi về mức độ tin cậy giữa các bên đàm phán, tuy nhiên trong các nhóm hỗn hợp có sự gia tăng các chiến thuật lừa đảo khi người ta nhận thấy rằng phe đối lập đang sử dụng một chiến lược thích nghi. Trong tất cả các nhóm nữ, có nhiều ca làm việc khi cá nhân đã làm và không sử dụng lừa dối trong chiến thuật đàm phán của họ.
Thành phần nhóm > Đàm phán học thuật

Thế giới học thuật có một hệ thống quản lý độc đáo, trong đó các thành viên giảng viên, một số trong đó có nhiệm kỳ, cư trú trong các đơn vị học tập (ví dụ như các phòng ban) và được giám sát bởi hiệu trưởng, hoặc người đứng đầu. Những hiệu trưởng/ người đứng đầu này lần lượt được giám sát bởi các trường đại học nơi đơn vị học tập của họ cư trú. Đàm phán là một lĩnh vực mà giảng viên, hiệu trưởng/ người đứng đầu và các cán bộ của họ có ít chuẩn bị; bằng tiến sĩ của họ thường ở một lĩnh vực chuyên môn cao theo chuyên môn học thuật của họ. Tuy nhiên, môi trường học tập thường xuyên trình bày với các tình huống diễn ra đàm phán. Ví dụ, nhiều giảng viên được thuê với kỳ vọng rằng họ sẽ tiến hành nghiên cứu và xuất bản các công trình học thuật. Đối với các giảng viên này, nơi nghiên cứu của họ đòi hỏi thiết bị, không gian và/hoặc tài trợ, việc thương lượng gói "khởi động" là rất quan trọng cho sự thành công và khuyến mãi trong tương lai của họ. Ngoài ra, các phòng ban thường thấy mình trong các tình huống, thường liên quan đến phân phối lại tài nguyên, nơi họ phải thương lượng với hiệu trưởng của họ, thay mặt cho đơn vị của họ. Và chủ nhiệm khoa giám sát các trường đại học, nơi họ phải tối ưu hóa nguồn lực hạn chế, chẳng hạn như không gian nghiên cứu hoặc quỹ hoạt động đồng thời tạo ra một môi trường thúc đẩy sự thành công của sinh viên, thành tựu nghiên cứu và nhiều hơn nữa.
Đàm phán tích hợp là loại chủ yếu được tìm thấy trong đàm phán học thuật - nơi mà niềm tin và mối quan hệ lâu dài giữa các nhân viên được đánh giá cao. Các kỹ thuật được đặc biệt hữu ích trong các thiết lập học tập bao gồm: (1) làm bài tập về nhà của bạn - căn cứ yêu cầu của bạn trong sự kiện; (2) biết giá trị của bạn; (3) lắng nghe tích cực và thừa nhận những gì đang được nói, (4) đặt mình vào vị trí của mình, (5) hỏi - đàm phán bắt đầu bằng một yêu cầu, (6) không cam kết ngay lập tức, (7) quản lý cảm xúc và (8) ghi nhớ nguyên tắc của một "thỏa thuận khôn ngoan", với sự nhấn mạnh liên quan đến việc đáp ứng lợi ích của cả hai bên trong phạm vi có thể như là một điểm làm việc quan trọng. Các bài báo của Callahan, et al. và Amekudzi-Kennedy, et al. có một số nghiên cứu điển hình về các cuộc đàm phán học thuật.
Từ nguyên

Từ "đàm phán" có nguồn gốc từ đầu thế kỷ 15 từ các biểu thức tiếng Pháp và tiếng Latin cũ "negociacion" và "negotiationem". Các thuật ngữ này có nghĩa là "kinh doanh, thương mại và giao thông". Đến cuối thập niên 1590 đàm phán đã có định nghĩa, "để giao tiếp để tìm kiếm thỏa thuận chung." Với phần giới thiệu mới này và ý nghĩa này, nó cho thấy một sự thay đổi trong "kinh doanh" để "thương lượng" về kinh doanh.
Sinh viên Đại học Tromsø và Đại học Toronto trong Giải đấu đàm phán quốc tế lần thứ 5 - Vòng đàm phán Warsaw tại Thượng viện Ba Lan (2014).
Hacılar, Büyükorhan

| Hacılar |
| --- | --- |
—  Xã  —
 
HacılarVị trí ở Thổ Nhĩ Kỳ
Tọa độ: 39°45′50,278″B 28°55′4,562″Đ﻿ / ﻿39,75°B 28,91667°Đ﻿ / 39.75000; 28.91667 
Quốc gia:  Thổ Nhĩ Kỳ
Tỉnh: Bursa
Huyện: Büyükorhan
Dân số (2011)
 • Tổng cộng: 106 người
Múi giờ: EET (UTC+2)
 • Mùa hè (DST): EEST (UTC+3)
Hacılar là một xã thuộc huyện Büyükorhan, tỉnh Bursa, Thổ Nhĩ Kỳ. Dân số thời điểm năm 2011 là 106 người.
Chú thích

↑  “Cities, towns and villages in Bursa”. Viện thống kê Thổ Nhĩ Kỳ. Bản gốc lưu trữ ngày 21 tháng 7 năm 2012. Truy cập ngày 12 tháng 9 năm 2012.
Göksu, Solhan

| Göksu |
| --- | --- |
—  Xã  —
 
GöksuVị trí ở Thổ Nhĩ Kỳ
Quốc gia:  Thổ Nhĩ Kỳ
Tỉnh: Bingöl
Huyện: Solhan
Dân số (2010)
 • Tổng cộng: 146 người
Múi giờ: EET (UTC+2)
 • Mùa hè (DST): EEST (UTC+3)
Mã bưu chính: 12700 
Göksu là một xã thuộc huyện Solhan, tỉnh Bingöl, Thổ Nhĩ Kỳ. Dân số thời điểm năm 2010 là 146 người.
Chú thích

↑  “Cities, towns and villages in Bingöl”. Viện thống kê Thổ Nhĩ Kỳ. Bản gốc lưu trữ ngày 5 tháng 12 năm 2012. Truy cập ngày 5 tháng 10 năm 2012.
Grande école

Theo Bộ Giáo dục Pháp thì grande école (nghĩa đen: trường lớn) là một cơ sở giáo dục đào tạo cao cấp của Pháp. Các thí sinh phải thông qua những kỳ thi gắt gao trước khi được tuyển chọn nhập học và sau đó theo đuổi chương trình giáo dục tiên tiến.
Hệ thống "grande école" do chính phủ Pháp thành lập vào thế kỷ XVIII với mục đích cung cấp chuyên viên kỹ thuật và quân sự cho nhà nước. Tính đến năm 2003, tổng cộng có hơn 500 trường thuộc hạng grande école. Mục đích của các cơ sở này ngày nay là đào tạo nhân sự lãnh đạo cho các ngành chính trị, quản trị và trí thức của Pháp.
Sinh viên Trường Bách khoa Paris - một trường Grande Ecoles
Các grande ecole kỹ thuật tại Pháp

Một số trường nổi tiếng khác được thành lập vào thế kỷ XVIII như:
École Nationale Supérieure de Techniques Avancées Paris (ENSTA ParisTech, năm 1741)
École nationale des ponts et chaussées (École des Ponts ParisTech, năm 1747)
École Nationale Supérieure des Mines de Paris (Mines ParisTech, năm 1783)
École Polytechnique (năm 1794)
Một trường nổi tiếng khác được thành lập vào thế kỷ XIX như:
École Nationale Supérieure des Mines de Saint-Étienne (Mines Saint-Étienne, năm 1816)
École Nationale Supérieure de Techniques Avancées Bretagne (ENSTA Bretagne, năm 1819)
ESCP Buiness School (1819)
École Centrale de Paris (Centrale Paris, năm 1829, hiện nay CentraleSupélec)
École Nationale Supérieure des Mines d'Alès (Mines d'Alès, năm 1843)
École Centrale de Lille (Centrale Lille, năm 1854)
École Centrale de Lyon (Centrale Lyon, năm 1857)
École Nationale Supérieure des Télécommunications (Télécom ParisTech, năm 1878)
École des hautes études commerciales (HEC Paris, 1881)
École Supérieure de Physique et de Chimie Industrielles de la ville de Paris (ESPCI Paris, năm 1882)
École Supérieure d'Électricité (Supélec, năm 1894, hiện nay CentraleSupélec)
École Nationale Supérieure de Chimie de Paris (Chimie ParisTech, năm 1896)
Sang thế kỷ XX lập thêm:
ISAE SUPAERO (Institut Supérieur de l’Aéronautique et de l’Espace, năm 1909)
École Centrale de Nantes (Centrale Nantes, năm 1919)
École nationale de l'aviation civile (ENAC, năm 1949)
Institut polytechnique des sciences avancées (IPSA, năm 1961)
14 Trường Kỹ Sư hàng đầu Pháp - Ivy League Pháp
ESPCI Paris - PSL
École PolytechniqueÉcole Polytechnique
Mines Saint-Étienne
Ponts ParisTech
ENSTA ParisTechENSTA ParisTech
ENSTA BretagneENSTA Bretagne
Telecom ParisTechTelecom ParisTech
CentraleSupelec
Centrale LyonCentrale Lyon
Centrale Nantes
Centrale LilleCentrale Lille
ISAE SUPAEROISAE SUPAERO
Chimie ParisTechChimie ParisTech