stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
Künstlerroman
Örnekler

Johann Wolfgang von Goethe'nin 1774 The Sorrows of Young Werther- Genç Werther'in Acıları
Ludwig Tieck'in 1798 Franz Sternbalds Wanderungen
Novalis'in 1802 Heinrich von Ofterdingen
Hermann Hesse'nin Demian (1919) ve Klingsor's Last Summer (1920)
Thomas Mann'ın Death in Venice (1912), Tonio Kröger (1903), and Doktor Faustus (1947)
Jakob Wassermann'ın 1915 Das Gänsemännchen
Rainer Maria Rilke'nin 1910 The Notebooks of Malte Laurids Brigge
1805 William Wordsworth'un "The Prelude"
1848 Anne Brontë'nin The Tenant of Wildfell Hall
1850 Charles Dickens'ın David Copperfield
1852 Herman Melville'in Pierre: or, The Ambiguities
1856 Elizabeth Barret Browning'in Aurora Leigh
1875 Henry James'in Roderick Hudson
1890 Henry James'in The Tragic Muse
1909 Jack London'ın Martin Eden
1913 D. H. Lawrence'ın Sons and Lovers
1914 James Joyce'un A Portrait of the Artist as a Young Man
1915 W. Somerset Maugham'ın Of Human Bondage
1915 Willa Cather'ın Song of the Lark
1918 Wyndham Lewis'in "Tarr"
1920 F. Scott Fitzgerald'ın This Side of Paradise
1927 Virginia Woolf'un To the Lighthouse
1928 Radclyffe Hall'un The Well of Loneliness
1929 Thomas Wolfe'un Look Homeward, Angel
1933 Malcolm Lowry'nin Ultramarine
1936 George Orwell'in Keep the Aspidistra Flying
1939 John Fante'nin "Ask the Dust"
1945 Richard Wright's Black Boy
1955 William Gaddis'in The Recognitions
1961 Irving Stone'un The Agony and the Ecstasy
1970 Patrick White'ın The Vivisector
1971 Alice Munro'un "Lives of Girls and Women"
1972 Chaim Potok'ın My Name is Asher Lev
1973 Milan Kundera'nın Life Is Elsewhere
1974 Margaret Laurence'ın The Diviners
1977 John Fowles'ın The Magus
1988 Margaret Atwood'un Cat's Eye
2006 Alison Bechdel'in Fun Home
2006 Mark Stewart'ın Passing Strange
2010 Eileen Myles'ın Inferno (A Poet's Novel)
2010 Wena Poon'un "Alex y Robert", the Asian American Künstlerroman
2012 Giacomo Lee'nin Red Trick
Alasdair Gray'in Lanark: A Life in Four Books kitabı, sırasıyla dört kitaptan oluşur; 1. ve 2. kitaplar Künstlerroman kategorisindedir.
1904–1905 Romain Rolland'ın Jean-Christophe
1913 Marcel Proust'un In Search of Lost Time
Gavino Ledda'nın My Father, My Master
Halldór Laxness'in World Light
Vladimir Nabokov'un The Gift
1932 Miroslav Krleža'nın The Return of Filip Latinovicz
Laz Kayası

Laz Kayası civarında yetişen Paramuricea clavata
Laz Kayası, Marmara Adası'ndaki Topağaç Limanı'nın 230 metre güneyinde bulunan kayalık alandır. Bölgedeki kayaların uzunluğu 3 ila 40-50 metre arasında değişim göstermektedir. Laz Kayası'nın üzerindeki su derinliği en az 2.7 metredir. Laz Kayası iri kum taneleri ve çakıllarla çevrilidir. 1995 yılında limandaki manastır ve seramik atölyeleri göz önüne alınıp Laz Kayası çevresinde gemi batığı kalıntıları arandı ancak hiçbir bulguya rastlanmadı. 19 Temmuz 2001 tarihinde Laz Kayası çevresi Sualtında Korunması Gerekli Kültür ve Tabiat Varlıklarının Bulunduğu Yer olarak tespit edildi ve bölgede dalış yapılması yasaklandı. Laz Kayası ve çevresinde bulunan canlı türlerine Paramuricea clavata, Eunicella cavolini ve Savalia savaglia örnek olarak gösterebilir. 13 Mart 2019 tarihinde 1753 tonluk Yusuf Celal gemisi Laz Kayası'na çarpması sonucu battı.
Leopoldina

Leopoldina, Arctiidae familyasına bağlı bir hayvan cinsidir.
Lanocira

Lanocira, Corallanidae familyasına bağlı bir hayvan cinsidir.
Leopoldinia

Leopoldinia Arecaceae familyasına bağlı bir bitki cinsidir.
Lahn-Dill-Kreis

| Lahn-Dill-Kreis |
| --- | --- |
İlçe
  Bayrak Mühür 
Lahn-Dill-Kreis
Ülke:  Almanya
Eyalet: Hessen
Regierungsbezirk: Gießen
İdare
 • Landrat: Wolfgang Schuster (SPD)
Yüzölçümü
 • Toplam: 1066.51 km²
Nüfus (31 Aralık 2010)
 • Toplam: 253.553
Resmi kodu: 06532
Plaka kodu: LDK, WZ
Resmî site http://www.lahn-dill-kreis.de/
Lahn-Dill-Kreis, Almanya'nın Hessen eyaletine bağlı ilçe.
Şehirler ve beldeler

| --- | --- |
 Şehirler Aßlar  Braunfels  Dillenburg  Haiger  Herborn  Leun  Solms  Wetzlar:  Beldeler Bischoffen  Breitscheid  Dietzhölztal  Driedorf  Ehringshausen  Eschenburg  Greifenstein  Hohenahr  Hüttenberg  Lahnau  Mittenaar  Schöffengrund  Siegbach  Sinn  Waldsolms
Leonardo Bistolfi

| Leonardo Bistolfi |
| --- | --- |

Genel bilgiler
Doğum adı: Leonardo Bistolfi
Doğum: 14 Mart 1859(1859-03-14) Casale Monferrato
Ölüm: 2 Eylül 1933 (74 yaşında) La Loggia
Uyruk: İtalyan
Alanı: Heykel
Sanat eğitimi: Brera Güzel Sanatlar Akademisi
Katıldığı akımlar: Sembolizm

İmzası
 
Leonardo Bistolfi (14 Mart 1859 - 2 Eylül 1933), İtalyan sembolizminin önemli İtalyan heykeltıraşı.
Bistolfi, Casale Monferrato, Piedmont, kuzey batı İtalya'da Giovanni Bistolfi, ahşap heykeltıraş bir baba ile Angela Amisano'nun oğlu olarak dünyaya geldi.
1876'da Milano'daki Brera Güzel Sanatlar Akademisi'ya girdi, orada Giosuè Argenti'nin öğrencisi oldu. Araştırma görevlisi ve çalışma ile birlikte, son yıllarda Brera Güzel Sanatlar Akademisi Antonio Fontanesi, Francesco Filippini yakındır. 1880'de Torino'daki Accademia Albertina'da Odoardo Tabacchi'yle çalıştı.
İlk çalışmalarını Le lavandaie (‘Çamaşırcı Kadın’), Tramonto (‘Günbatımı’), Vespero (‘Akşam’), Boaro ve Gli amanti 'yi (‘Sevgililer’) 1880 ile 1885 yılları arasında ortaya çıkardı. Çalışmaları Milano Scapigliatura'sından etkilendi.
1882'de Cimitero Monumentale olarak bilinen Turino mezarlığında Brayda'nın mezarlığı için L'Angelo della morte 'yi (‘Ölümün Meleği’) yaptı. 1883'te Accademia Albertina için ressam Antonio Fontanesi'nin büstünü yaptı. Bu çalışmaları Simgeciliğe yönelikti ve bu yönelimden hiçbir zaman vazgeçmedi.
1883'ten 1914'e kadar Bistolfi pek çok büst, madalya ve portre yaptı. Bu eserlerin arasında Piyemonteli ressam Lorenzo Delleani, Vittorio Emanuele II İtalya'nın kralları ve Umberto I, kriminolog Cesare Lombroso, yazar Edmondo De Amicis ve yayımcı ve gazeteci Emilio Treves de vardır.
1890'ların başında Accademia Albertina'nın onur üyesi ve Circolo degli Artisti'nin (Sanatçı Çevreleri) sekreteri oldu.
1892'de Sacro Monte di Crea'nın XVI no.lu şapelini süslemekle işe başladı.
1893'te Maria Guesberti ile evlendi.
Leonardo (Ninja Kaplumbağalar)

Leonardo Ninja Kaplumbağalar'daki 4 kaplumbağadan biridir. Çizer Kevin Eastman ve Peter Laird tarafından tasarlanmıştır.
| --- | --- |
Otorite kontrolü :  MusicBrainz: 062f6b05-12c1-45ba-a828-8cef18584240
Lahmi alel acun

| Lahmi alel acun |
| --- | --- |
Ülke(ler): Türkiye
Yaratıcısı: Osmanlı mutfağı
Türü: Börek
Tipi: Tepsi böreği
Lahmi alel acun (Arapça:لحم عجين) bir çeşit tepsi böreğidir. Osmanlı dönemi yemek kitabı Kitâb-ı Me’kûlâtda  tarifi verilmiştir.
Tarifi

Ufak olacak şekilde yağlı etten kıyma çekilir. Kıyma süzülmüş yoğurt ile yoğurulur. Elenmiş un hazırlanır. Elenmiş unun içine yumurta sarısı, yağ, tuz eklenir. Hamur yoğurulur. Hamur ne yumuşak nede katı olmamalıdır. Hamurdan yufka hazırlanır. Tepsiye yağ konulur. Sonra yufka konulur. Ardından bir yufka ve yine yağ konulur ve tekrar yufka konulur. Üç yufka konulmuş olur. Hazırladığımız kıyma içine konulur. Üstüne yufka konulur . Daha önceden konulan yufkanın biri bükülür. Üstüne yağ konulur ve yine bir yufka konulur. Üstüne tekrar yağ konulur ve tekrar yufka konulur bükülür. Ateş üzerine konulur pişirilir. Piştikten sonra döndürülür ve üzerine yumurta sürülür.
Leonardina

Leonardina, Muscicapidae familyasına bağlı bir kuş cinsidir.
Kriz

Kriz (buhran, bunalım), bir örgütün üst düzey hedeflerini ve işleyiş biçimini tehdit eden veya hayatını tehlikeye sokan, acil karar verilmesi gereken, uyum ve önleme sistemlerini yetersiz hale getiren gerilim durumudur.
“Kriz, bir mekanizmanın mevcut konumunu ve geleceğini etkileyen hiç beklenmeyen bir anda ortaya çıkan ve genelde önlem alınmakta geç kalınan olumsuz bir durumdur.” Bu tanımdan krizin beklenmeyen bir anda ortaya çıktığı ve genel itibarıyla de olumsuz bir anlama sahip olduğu sonucu çıkartılabilir. İşletme alanında ise “kriz, beklenmeyen ve önceden sezilmeyen, hızlı bir şekilde cevap verilmesi ve yönetilmesi gereken, şirketin önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini, amaç ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumu” olarak ifade edilebilir. Kriz olumsuz bir kelime olmasına rağmen bazı sektörler ve şirketler için yarattığı fırsatlar açısından olumlu olarak da değerlendirilebilir. Kriz döneminin en belirgin ve gerilim yaratıcı özelliği “belirsizlik”tir. Kriz dönemlerinde yeni koşullar ve kurallar geçerlidir, bilinen çözümler ise geçerliliğini kaybeder. Günümüzde krizin herkes tarafından kabul edilmiş başlıca iki anlamı ise yıkımla sonuçlanan bir değişim ve ileri, gelişkin bir evreye geçiştir. Türk Dil Kurumu Sözlüğü'nde kriz “Bir ülkede veya ülkeler arasında, toplum veya bir kuruluşun yaşamında görülen güç dönem, bunalım, buhran” olarak tanımlanmıştır. Kriz, buhran ve bunalım kavramları ile eş anlamlı anılabilmekle birlikte, “bir örgütün üst düzey hedeflerini ve işleyiş biçimini tehdit eden veya hayatını tehlikeye sokan, acil karar verilmesi gereken, uyum ve önleme sistemlerini yetersiz hale getiren gerilim durum” olarak da tanımlanabilir.
Kaynaklarına göre iki tipe ayrılır:
İç çevreden kaynaklanan krizler
Dış çevreden kaynaklanan krizler
Krizin özellikleri

Örgütün üst düzey hedeflerini hatta varlığını tehdit etmesi
Örgütün önleme ve öngörme mekanizmalarının yetersiz kalması
Acil müdahale gerektirmesi
Beklenmedik ve ani değişiklere zorlaması
Karar vericilerde Gerilim yaratması
Korku ve paniğe yol açması
Krize sebep olan faktörler > İşletme dışı çevre faktörleri

Doğal faktörler (Deprem, sel, heyelan)
Ekonomik faktörler
Teknolojik faktörler
Politik ve yasal faktörler
Toplumsal faktörler
Krize sebep olan faktörler > İşletme içi çevre faktörleri

Yönetim zafiyetleri
Örgüt yapısı
Örgüt içi iletişim sorunları
Yönetici sorunları
Kurum Kimliği
Kurum kültürünün olmayışı
Motivasyon Eksikliği
Organizasyon yapısının işleyişindeki sorunlar vb. olarak tanımlanabilir.
Krizi önlemeye yönelik stratejiler ve tedbirler

İşletmelerde kriz aşamasına gelinmeden önce işletme içi ve dışı bazı işaretler doğru değerlendirilir ve gerekli önlemler alınırsa işletmeler krize girmeden ya da kriz oluşum sürecinin başlarında mevcut durumdan en avantajlı şekilde çıkabilirler. Bu açıdan krize karşı geliştirilecek strateji ve teknikler krizi yönetmek kadar önemlidir. Krize hazır olabilmek için işletmenin iç ve dış faktörlerinin sürekli izlenmesi ve elde edilen bilgilerin dikkatli bir şekilde analiz edilmesi gereklidir. İşletmeler yapılan analizlerin sonucu olarak bazı tahminleri geliştirebilir ve muhtemel olumsuzluklara karşı hazır halde bulunabilirler. Ayrıca işletmeler bölgesel ve ulusal düzeyde oluşabilecek değişiklikleri izleyerek muhtemel krizin etkilerinin önüne geçilebilir. Bu aşamada örneğin, işletmenin hammadde tedarikinde ortaya çıkabilecek herhangi bir probleme karşı muhtemel yeni kaynaklar arayışına girmesi veya pazarda meydana gelebilecek daralmalara karşı yeni pazar arayışlarına girmesi işletmeyi krize karşı hazır halde tutacaktır. Ayrıca işletmeler krize yönelik proaktif yaklaşımlar geliştirerek kriz yönetiminde bu yaklaşımları kullanabilirler.
Kriz yönetiminde proaktif yaklaşım geliştirmek için kullanılacak unsurlar > Proaktif Yaklaşımın Önemi

Proaktif yaklaşım, krizlerin meydana gelmesini engellemeyi hedefler. Organizasyonlar, potansiyel kriz nedenlerini önceden tanımlar ve bu nedenlerin etkilerini en aza indirmek için stratejiler geliştirir. Bu yaklaşım, organizasyonların krizlerle başa çıkmak için reaktif bir durumda kalmaktan ziyade, krizleri önceden önleyerek ve kontrol ederek daha etkin bir şekilde yönetmelerini sağlar.
Kriz yönetiminde proaktif yaklaşım geliştirmek için kullanılacak unsurlar > Doğru ve Yeterli Bilgi Akışı Sağlama

Krizin oluşumunu engellemedeki önemli bir unsur doğru ve yeterli bilgi akışının sağlanmasıdır. Sistemin kabiliyetine bağlı olarak karar süreci içine giren kaliteli bilgi etkili bir bilgi akışını içererek sistemdeki aşırı yüklenmeleri engeller. Bu sayede iletişim kanallarında oluşan gürültü azalır. Bu ise doğru bilginin doğru zamanda doğru kişiye ulaşmasını sağlayarak, bilgi eksikliği veya yanlış anlamalar sebebiyle risk unsurlarının krize dönüşmesini önlemiş olur. Pek çok durumdaki örgütsel iletişim bir işletmenin yasallığını anlamlı bir şekilde değiştirebilir. Etkili iletişim işletmenin değişimini engellemez fakat işletmede oluşabilecek diğer riskleri azaltır. Şayet düzenli bir şekilde yürütülürse krizin ilerlemesini azaltabilir. Gayet iyi bilindiği gibi, kriz sürecine girildiğinde bilgi toplamada kullanılan haberleşme kanalları sayısı, karar birimleri ile diğer birimleri arasında bilgi iletimi azalır. Bu açıdan gerek bu sürece girmeden önce iletişim kanallarını güçlendirerek doğru bilgi akışı ile bilgi eksikliği veya yanlış anlamalarla ortaya çıkan kriz oluşumunun önüne geçilebileceği gibi aynı zamanda kriz oluşum sürecinde iletişim kanallarını güçlendirerek karar birimlerinin doğru karar almasına katkı sağlanabilir.
Kriz yönetiminde proaktif yaklaşım geliştirmek için kullanılacak unsurlar > Göze Alınacak Risk Miktarını Belirleme

İşletmelerin de canlılar gibi yaşam süreleri bulunmakla beraber gerek kuruluş döneminde gerekse büyüme sürecine girildiğinde sahip olunan kaynaklar göz önüne alındığında amaçların gerçekleştirilmesi için göz önüne alınması gereken risk miktarının belirlenmesi önemlidir. Çünkü bu miktarın üzerine çıkılması halinde riskli durum her an bir krize zemin hazırlayabilir. Yöneticiler ne kadar risk alabileceklerini iki kritere göre belirlemelidirler. Bu kriterlerden birincisi amaçların ölçülebilmesi ve ikincisi başarıya ulaşma ihtimali oranıdır. İşletmelerde sadece ilk yatırım risk içermez aynı zamanda örgütsel değişim ve gelişim boyunca her bir aşamada risk ile karşılaşmak ve bunların krize dönüşmesi mümkündür. Teknolojik değişim yapan bir işletmede çalışanların değişime ne oranda uyum sağlayacağının hesaplanması ve buna göre gerekli eğitim programlarının oluşturulmaması potansiyel bir kriz durumuna örnek verilebilir. Düşünce plana dönüştürülerek kaynaklar ve insan gücü ile bir gerçeğe dönüştürülmelidir. Bu durum genellikle işletmenin kuruluş safhasıdır, pazar kimlerden oluşmaktadır, insan kaynağının durumu nedir, üretim süreci ne şekilde olacak, rakiplerimiz kimlerdir, maliyetimiz ne olacaktır gibi pek çok soru sorulmalı ve cevaplanmalıdır. Bu sayede ilişkide olacağımız faktörlerin bizi ne oranda etkileyeceği ve taşıdığı riskler belirlenir. Böylece sahip olunan kaynakların miktarı ve amaçlar karşılaştırılarak alınacak riskin uygun olup olmadığı belirlenebilir.
Kriz yönetiminde proaktif yaklaşım geliştirmek için kullanılacak unsurlar > Erken Uyarı Sistemleri Oluşturma

Erken uyarı sistemleri sayesinde krizin varlığı, şiddeti ve yoğunluğu tespit edilebilir ve bu sayede işletmenin varlığının istikrarla sürdürülmesi sağlanabilir. Erken uyarı sistemi mali oranlardan hareketle işletmenin başarı durumunu tespit edebilmek için oranları tek tek dikkate almak yerine, onları başarılı-başarısız işletme grupları içinde birlikte değerlendirme sürecidir. Erken uyarı sistemi genellikle dört analiz süreci üzerine kurulmaktadır.
Bunlardan ilki çevre analizidir. Çevre analizinde çevrede aynı faaliyet dalındaki işletmelerin bir analizi yapılır başarılı veya başarısız olarak gruplandırılır.
Sonraki safhada seçilen işletmelerin bilanço, kar ve zarar cetvellerinden mali oranları hesaplanarak mali oranlardaki gelişmelere bakılır işletmenin yakın gelecekteki durumları tahmin edilmeye çalışılır.
Daha sonra her yıla ait başarılı ve başarısız işletmelerin oran ortalamaları bir grafik haline getirilerek, her bir oranın başarılı ve başarısız işletmeler açısından nasıl bir gelişme gösterdiği ortaya konulur.
Son olarak bu farklılıkların sebepleri ayrıntılı olarak incelenerek işletmenin ne yönde gelişme gösterdiği yorumlanır. Elde edilen geniş kapsamlı karşılaştırmalı veriler ile sektörel bazda veya işletmenin mevcut kaynak kullanımı ile ilgili yönetimde bir krizin olup olmadığı sonucuna varılabilir. Böylece ortaya çıkabilecek bir kriz işletme açısından bir fırsata dönüştürülebilir.
Kriz yönetiminde proaktif yaklaşım geliştirmek için kullanılacak unsurlar > Krize Karşı Önleyici Planlama Yapma

Yöneticiler oluşabilecek krizler için gerçekleşebilecek  pazar baskısını önceden tahmin ederek dikkatlerini yöneltme eğiliminde değillerdir. Gelecek için yapılacak etkili planlamalar oluşabilecek sorunlar üzerinde odaklanma imkânı sağlar ve hareket için bir yapı oluşturur. Kriz yönetiminde önemli nokta, işletmenin krizle karşılaştığı anda yerine getirilmesi gereken faaliyet planlarının varlığıdır. Kriz yönetimi için başvurulan planların hazırlanması bütün krizler için genel olarak benzerdir. Yani temel olarak kriz önlemek için geliştirilen planlamalar benzer aşamalar sonucu hazırlanır. Tutarlı bir yaklaşım potansiyel bir krizin tanımlanması yani risklerin tanımlanması ile başlar. Bu aşamada;
Oluşacak durumların krize dönüşebilecek bir potansiyeli var mıdır?
Kriz şirkette benzer şekilde yaşandı mı veya aynı sektörde benzer işletmelerde yaşandı mı ve yenileyebilir mi?
Planlanan uygulamalar çıkar grupları tarafından engelleniyor mu?
Muhtemel risk alanları tanımlandıktan sonra aşağıdaki sorular sorulabilir;
İşletmenin bir riski krize dönüşmesini engelleyecek politika ve prosedürleri var mıdır?
Krizin bütün yönleriyle ilgilenebilecek planlar oluşturulabildi mi?
Etkili bir şekilde çalışmasını sağlamak için planlar test edildi mi ?
Krizi önlemek için işletmeler ; potansiyel kriz durumlarını listeleyerek krizden korunmak için politikalar tasarlayabilirler. Oluşabilecek her bir krizle ilgili stratejiler ve taktikler belirlenmeye çalışılır ve krizin muhtemel etkileri belirlenir. Örgütsel uygulamalardaki zararın en aza indirilmesi için iletişim kanalları etkili bir şekilde tasarlanır ve planlama çerçevesinde her şey test edilebilir. İşletmenin her bir bölümünde görevli personele ait  görüşler alınabilir. Kriz oluşmadan veya oluşum sürecine girildiğinde bu şekilde bir planlama ile muhtemel kriz unsurları doğru bir şekilde tanımlanabilir ve gerekli planlar hazırlanarak krizden avantajlı olarak çıkılabilir.
Kriz yönetiminde proaktif yaklaşım geliştirmek için kullanılacak unsurlar > Planları Yazıya Dökmek

Kriz önleme konusunda hazırlanan planların yazıya dökülmesi çok önemlidir. Çok sıklıkla görülmektedir ki sözlerle ifade edilen planlarlar uygulama safhasına geçememekte veya birkaç kişinin düşüncesinde ortaya çıkmamaktadır. İşletmeler “Şu iş şöyle olursa Ahmet ne yapacağını biliyor” sendromunu aşmalıdır. Ahmet tatile çıkmış olabilir. Hatta orada olmasına rağmen ve bütün isteyenlere seve seve her şeyi açıklamaya hazır olmasına
rağmen açıklama yapamayacak kadar meşgul olabilir.
Planların yazılı olarak bulunmaması zaten aşırı görev yükü olan yöneticiler için saatlerce ilave bir çalışmaya sebep olabilir. Çalışanlar temel uygulamaları yapmada yetersiz olabilir, örneğin, çalışanlara acil bir durumu bildirmedeki
yetersizlik, iş yapma şekillerine özgü etkiler hakkında yoğun telefon görüşmelerine sebep olabilir. Telefon numaralarının ihtiyaç duyulduğu anda yazılı olarak bulunmaması sebebiyle değerli zamanlar kaybolur ve mevcut kriz durumu büyür.
Kriz ortaya çıkmakta olduğunda yapılacak şeyler ve bunları yapacakların listesi kontrol edilerek bunlarla ilişki kurulmasıyla örgütlenme düşünülmeyecek şekilde kolaylaşarak mevcut duruma karşı anında tepki verilebilir.
Planlar çok uzun ve katı olmamalıdır. Planlar kriz durumunun tahmin edilemeyen yönlerini tanıyabilecek bir yapı ve esneklik sağlamalıdır ve
yöneticilere ortak duyuları kullanarak rahat hareket edeceği bol alan vermelidir.
Planların yazıya dökülmesi sayesinde kriz durumlarına karşı kimin ne yapacağı ve ne şekilde yapacağı gibi hususlar belirlenerek, kriz anlarında ortaya çıkan yanlış karar süreçlerine girilmesi önlenebilir. Bu sayede krizin yıkıcı etkisi de önlenebilir.
Kriz yönetiminde proaktif yaklaşım geliştirmek için kullanılacak unsurlar > Fedakarlık Miktarının Belirlenmesi

İşletmeler yaşayabilir bir sistem olarak ayakta kalabilmek için gerektiğinde üretilen mamulden veya kullanılan teknoloji ile personelden belirli oranlarda fedakarlıklar yapabilir. İşletmeler kuruluş dönemi sonrası bir büyüme eğilimine girer ve bu aşamada çok çeşitli ürünler tasarlanarak üretim sürecine dahil edilir. Büyüme süreci içerisinde bu tür bir yaklaşım uzun dönemde krize dönüşecek potansiyel riskleri de taşıyabilmektedir. İşletmelerde büyüme sürecinde kullanılan insan kaynakları meydana gelen büyüme ve çeşitlenme nedeniyle yetersiz kalabilir. Böyle bir durumda üretilecek ürünlerin istenen kalite düzeyinde gerçekleşmemesi söz konusu olabilir. Bu sebeple büyüme sürecinde uzun dönemde üretilmesi planlanan ürünler yeterli bir fizibilite çalışması yapılarak üretim sürecine geçilmelidir. Kullanılacak hammadde temininden başlayarak satış ve pazar şartlarına kadar geniş bir yelpazede inceleme yapılması gerekebilir. Uzun dönemde krize dönüşebilecek potansiyel risklerin oluşmasının önüne geçilmeli büyüme sürecinde her şeyi üretmek ve satmak gibi bir çaba yerine uzun vadede üretimi sürdürülebilecek ürünler tasarlanarak hangi ürünlerin üretileceği belirlenmelidir. Uzun dönemde işletmeyi krize sokabilecek ürünler yerine gerekirse kısa dönemli avantajlardan fedakarlıklar yapılmalıdır.
Kriz yönetiminde proaktif yaklaşım geliştirmek için kullanılacak unsurlar > Kriz Önleme Takımları Oluşturulması

Kriz önleme takımları amacı olası bir krizin oluşması halinde krizin etkisini en az düzeyde tutmak ve krize karşı etkili bir tepki verebilmektir. İşletmedeki potansiyel kriz riskleri ve beklenmeyen durumlar için geniş şekilde işletmenin politikalarına uygun olarak bu takımlar oluşturulur. Takımların belirlediği politikaların uygulanabilmesi için işletme içerisindeki bölümlerin her biri mali ve diğer kaynaklarla desteklenebilir. Aynı zamanda bu politikaların uygulanması için her bir bölüme yetki ve sorumlulukta verilmelidir. Aşağıdaki sorulara cevap verilerek pek çok kriter geliştirilebilir:
Mevcut durum gerçekten bütün hatları etkiler mi?
Potansiyel kriz tanımlanmasında nasıl gerçekçi olunur?
Kaynaklar harekete geçmeye yeterli mi?
Harekete geçmemenin etkisi ne olabilir?
Kriz yönetimi için kriz önleme politikalarının uygulanması düzenli bir temel üzerinde geliştirilen ve denenen olumlu bir yaklaşımdır. Kriz önleme takımının parçalarının hafiflemesi için uygulamaları kontrol etmek üzere denetim oluşturmak zorunludur.