stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
Kazimieras Bizauskas

| Kazimieras Bizauskas |
| --- | --- |
Kazimieras Bizauskas
Doğum: 1893 Pāvilosta
Ölüm: 26 Haziran 1941
Milliyet: Litvan
Vatandaşlık: Litvanya
Meslek: Politikacı, diplomat, yazar
Tanınma nedeni: Litvanya Bağımsızlık Yasası imzacısı.
Kurul üyeliği: Litvanya Konseyi

Kazimieras Bizauskas'ın 1933-1940'ta yaşadığı Kaunas'taki evi.
Kazimieras Bizauskas veya Kazys Bizauskas (TelaffuzDosya:Kazimieras Bizauskas.ogg; d. 1893, Pāvilosta - ö. 26 Haziran 1941), Litvanya politikacı, diplomat ve yazar. Litvanya Bağımsızlık Yasası'nn yirmi imzacısından biriydi.
Bizauskas ilk olarak Kaunas'ta ortaokula giderken yazarlık yaptı, elle yazılmış yazısı süreli yayın olan, Ateitis'de (Gelecek) yayınladı . 1913-1915 yılları arasında Moskova Üniversitesi'nde hukuk okudu. Döndükten sonra Panevėžys'de ortaokul öğretmenliği yaptı. Vilnius Konferansı sırasında sekreter olarak Litvanya Konseyi'ne seçildi ve 1918'de Bağımsızlık Yasası'nı imzaladı.
1920 yılında Litvanya Hristiyan Demokrat Partisi temsilcisi olarak Litvanya Kurucu Meclisi'ne seçildi. 1920 yazında 1920 Sovyet-Litvanya Antlaşması'nın resmîleştirilmesine yol açan müzakerelerde genel sekreter olarak görev yaptı.
1920'ler ve 1930'larda Vatikan, ABD, İngiltere, Letonya ve Hollanda'da Litvanya elçisi olarak çeşitli diplomatik görevlerde bulundu. Bir ortaokul ders kitabı yazdı, süreli yayınlara çok sayıda makale yazdı. Bibliyofiller Derneği'ni ve yayınevi Žinija'yı kurdu. 1940'ta Litvanya'nın Sovyetler Birliği'nce işgalinden sonra, Ukmergė yakınlarındaki çiftliğine geri döndü. Burada tutuklandı ve Nazi Almanyası 22 Haziran 1941'de SSCB'ye savaş ilan edene kadar hapishanede tutuldu.
Bizauskas, Haziran 1941'de Minsk'te bir Sovyet hapishanesine nakledildi; 26 Haziran 1941'de birkaç bin mahkûmla birlikte NKVD tarafından vuruldu.
World of Warships

| World of Warships |
| --- | --- |

Geliştirici: Lesta Games 
Yapımcı: Wargaming
Seri: World of War 
Platformlar: Microsoft Windows, Macintosh, Android (işletim sistemi), iOS, Playstation 4, PlayStation 5, Xbox Series X ve Series S
Çıkış: (PC), (Mac)   Avrupa 17 Eylül, 2015
Tür: Devasa çok oyunculu çevrimiçi rol yapma oyunu
Mod: Çok oyunculu oyun 
Resmî site: https://worldofwarships.com/
World of Warships (WoWs), Kıbrıslı Wargaming şirketi tarafından 17 Eylül 2015'te yayınlanan deniz savaşı temalı multiplayer online oyundur. Oyunun özellikleri, aynı şirket tarafından geliştirilen World of Tanks ve World of Warplanes oyunlarına benzemektedir. Oyun ücretsiz olmakla birlikte isteğe bağlı olarak ücretli Premium hesap türü de vardır.
World of Warships ilk olarak 2015 yılında Microsoft Windows için piyasaya sürüldü. Bilgisayar sürümünü 2018'de World of Warships Blitz adlı iOS ve Android mobil işletim sistemleri için geliştirilen mobil oyunu izledi. Ardından 2019 yılında World of Warships: Legends adlı PlayStation 4 ve Xbox One konsol sürümleri yayınlandı. Nisan 2021'de PlayStation 5 ve Xbox Series X/S için piyasaya sürüldü.
Oynanış

Uçak gemisi, zırhlı, kruvazör, muhrip ve denizaltı olmak üzere beş farklı gemi türü oynanır.
Oynanış > Gemi türleri

Oyunda, 1901 yılından 1954 yılına kadar üretilmiş olan savaş gemilerden ilham alınarak tasarlanan beş farklı gemi tipi vardır.
Muhripler: Oyundaki en hızlı ve en ufak gemi türü olan Muhriplerin bir dizi rolü vardır. Öncelikli silâhı, torpidodur. Tahrip gücü çok yüksek olan torpidolar, muhrip gemileri hariç bütün gemiler için tehlikelidir. Torpidolar, dar açılı ve geniş açılı olmak üzere iki şekilde fırlatılır. Torpidoların menzili 4,5 kilometreden 20 kilometreye kadar değişir. Başlangıç seviyesindeki muhriplerde 4 torpido kovanı bulunurken üst düzey muhriplerde 15 adet torpido kovanı bulunur.
Muhriplerin ikincil görevi, filonun birkaç kilometre önünden giderek sis perdesi oluşturmak ve düşmanı tarafından tespit edilmeyi önlemektir.
Muhrip gemilerde bulunan uçaksavar silahları güçlüdür. Bu sebeple müttefik gemilerin yakınlarında dolaşan muhripler, filoyu düşman uçaklarından korur.
Kruvazörler: Kruvazörler, yüksek manevra kabiliyetine sahip savaş gemisi sınıfıdır. Ayrıca top mermilerini en sık atabilen gemi türü de kruvazörlerdir. Bu gemiler, diğer kruvazörlere ve muhriplere karşı etkilidir. Ancak zırhlı bir gemi karşısında son derece dayanıksızdır ve direnme şansı çok düşüktür.
Bazı kruvazörlerde sadece top mermisi fırlatılan bataryalar mevcutken bazılarında ekstradan torpido kovanı bulunur.
Zırhlılar: Zırhlı gemiler, rakiplerine üç şekilde tehdit oluşturur. Bu gemilerin sahip olduğu top mermileri, çok şiddetli bir ateş gücüne sahiptir. Bu bakımdan zırhlının hedefleri arasında diğer zırhlılar, kruvazörler, uçak gemileri bulunur. Ancak zırhlılar çok yavaş hareket eder, bataryaları yavaş yüklenir ve manevra kabiliyetleri diğer gemilere göre düşüktür. Bu yüzden muhripler, bu gemi türüne büyük tehdit oluşturur. Filosundan uzakta dolaşan bir zırhlı, düşman muhrip gemisi tarafından kolayca batırılabilir.
Bu gemiler otomatik çalışan ikincil top bataryalarına sahiptir. Bu bataryalar, zırhlıları muhriplerden olabildiğince korumaya çalışır. Ayrıca güvertelerine dizilmiş pek çok uçaksavar topu da uçaksavar savunması sağlar.
Uçak gemileri: Bu gemiler dört çeşit uçak taşır; bombardıman uçakları, torpido uçakları, taarruz uçakları ve sektirme bombardıman uçakları. Her uçak türü, belirli bir rolü üstlenir ve bir uçak gemisinin aynı anda sadece 2 uçak filosu savaşa dahil olabilir. Örneğin havadayken kontrol edilen filodan çağrılan Devriye Avcı uçakları, müttefiklere refakat ederek onları koruyabilir. Bir uçak gemisinden havalanan uçaklar; düşman uçaklarına saldırıp filoyu koruyabilir, düşman gemilerini ya da uçaklarını erkenden keşfedip filonun harita üzerinde strateji belirlenmesini sağlayabilir, doğrudan düşman gemilerine saldırabilir.
Denizaltılar: Bu gemi türü oyuna daha sonradan eklenen bir türdür. Denizaltılar suyun altından gizlenerek ilerleyerek düşmanın zırhlı ve denizaltıları başta olmak üzere kruvazör ve uçak gemilerine karşı torpido ateşler. Kendisine karşı ise bazı gemi türlerinde bulunan 'Su altı bombaları' silahı kullanılmaktadır. Bu silah türü bir uçak filosunun çağrılarak denizaltının bulunduğu bölgeye su altı bombalarının atılması ve suyun içinde patlatılması şeklinde kullanılır.
Goran Bregović

| Goran Bregović |
| --- | --- |

Genel bilgiler
Unvanı: Brega
Doğum: 22 Mart 1950 (74 yaşında) Saraybosna, Yugoslavya SFC
Tarzlar: Halk müziği, Rock
Meslekler: Besteci, Gitarist, Şarkıcı
Çalgılar: Gitar, Bas gitar
Etkin yıllar: 1969-günümüz
İlişkili hareketler: Kodeksi, Jutro, Bijelo Dugme
Resmî site: www.goranbregovic.rs

Goran Bregović konseri, Tiflis Gürcistan, 3 Ekim 2007
Goran Bregović, (d. 22 Mart 1950, Saraybosna), Bosnalı Sırp-Hırvat besteci, gitarist ve şarkıcı.
Yaşamı

1950 yılında Sırp bir anne ve Hırvat babanın çocuğu olarak dünyaya geldi. 16 yaşındayken konservatuvardaki klasik keman eğitimini bırakarak Yugoslavya'nın en başarılı gruplarından sayılan Bijelo Dugme, (Beyaz Düğme) adında bir Rock grubu kurdu.
Film müziğine ilk olarak 1978'de Mica Milosevic'in Nije Nego filmiyle başladı. Bregovic'in en renkli ortaklığı yönetmen Emir Kusturica ile gerçekleşti, 1989'da Dom Za Vesanje, 1993'te Arizona Dream, 1995'te Cannes Film Festivali'ni kazanan Underground ve 1998'de Crna Macka gibi Emir Kusturica filmlerinin müziklerini yaparak Kusturica ve Bregovic çok başarılı bir ikili haline geldi. Sanatçı, Türkiye'de İzmir, İstanbul, Kocaeli, Bursa, Ankara ve Diyarbakır illerinde de konserler verdi. Sanatçının parçalarından bazıları Sezen Aksu, Oya-Bora ve Candan Erçetin gibi Türk müzisyenler tarafından Türkçe sözlerle seslendirilmiştir.
Vikisöz'de  ile ilgili sözleri bulabilirsiniz.
Diskografi > Solo Albümleri

Goran Bregović (1976)
Dom za vešanje (Film Müziği) (1988)
Kuduz (Film Müziği) (1989)
Les Temps des Gitans - Çingeneler Zamanı (Film Müziği) (1988)
Arizona Dream (Film Müziği) (1993)
La reine Margot (Film Müziği) (1994)
Underground (Film Müziği) (1995)
P.S. (Derleme/ Seçki) (1996)
Silence of the Balkans (Canlı Performans/ Konser) (1997)
Protopsálti (Πρωτοψάλτη)- Paradéchtika (Παραδέχτηκα) (1998)
Ederlezi (Derleme/ Seçki) (1998)
Kayah & Bregović (2000)
Thessaloniki - Yannena with Two Canvas Shoes with George Dalaras (1999)
Songbook (Derleme/ Seçki) (2000)
Tales and Songs from Weddings and Funerals (2002)
Goran Bregovic's Karmen with a Happy End (2007)
Alkohol (2008)
Mustafa (Film Müziği) (2008)
Champagne for the Gypsies (2012)
Diskografi > Bijelo Dugme Albümleri

Kad bi Bio Bijelo Dugme(1974)
Šta bi Dao da si na Mom Mjestu (1975)
Iz Sve Snage (Derleme/ Seçki) (1975)
Eto! Baš Hoću! (1976)
Koncert kod Hajdučke Česme (Canlı Performans/ Konser) (1977)
Bitanga i Princeza (1979)
Doživjeti Stotu (1980)
Singl Ploče 1974 - 1975 (Derleme/ Seçki) (1982)
Singl Ploče 1976 - 1980 (Derleme/ Seçki) (1982)
Uspavanka za Radmilu M. (1983)
Bijelo Dugme (1984)
Pljuni i Zapjevaj Moja Jugoslavijo (1986)
Ćiribiribela (1988)
Nakon Svih Ovih Godina (Derleme/ Seçki) (1990)
Ima Neka Tajna Veza (Derleme/ Seçki) (1994)
Diskografi > Film Müzikleri

Mustafa (2008)
Underground (film) (1995)
Arizona dream (film) (1993)
Çingeneler Zamanı [1988]
Mali başbakanları listesi

| Mali Başbakanı Mali minisiri ɲɛmɔgɔ  (Bambara) |
| --- | --- |
Mali arması
Görevdeki Abdoulaye Maïga 21 Kasım 2024 tarihinden beri
Rapor verilen: Cumhurbaşkanı
Atayan: Cumurbaşkanı
Oluşum: 20 Haziran 1960
İlk sahibi: Modibo Keïta
Maaş: Yıllık 14.201.498 Batı Afrika CFA frangı/23.280 USD
Websitesi: La Primature
Bu liste, Mali'nin 1960 yılında Fransa'dan bağımsızlığını kazanmasından günümüze kadar görev yapan başbakanların listesidir. Başbakan, Bakanlar Kuruluna başkanlık eder.
Toplam on yedi kişi Mali başbakanı olarak görev yapmıştır (beş başbakan vekili sayılmaz). Buna ek olarak, bir kişi, Modibo Keita, art arda olmayan iki kez görev yapmıştır.
Mali'nin şu anki Geçici Başbakanı 21 Kasım 2024'ten beri Abdoulaye Maïga'dır. Maïga, 2021 Mali darbesinden bu yana ülkeyi yöneten Halkın Kurtuluşu Ulusal Komitesi tarafından atanmıştır.
2023 anayasa referandumu, 22 Temmuz 2023'te başbakanın yetkilerini önemli ölçüde azaltan yeni bir anayasayı yürürlüğe soktu. Başbakan ve hükûmet artık parlamento yerine cumhurbaşkanına karşı sorumlu ve cumhurbaşkanı hükûmetin politikasını yönetiyor ve yönlendiriyor.
Peterek Kalesi

2024 yılı kalenin son hali.
Peterek (Perktekrek) Kalesi, Artvin ili, Yusufeli ilçesinde bulunan tarihi kale.
Yeni ismi Çevreli, eski ismi Pertekrek olan köy, Artvin ili, Yusufeli ilçesine bağlı bir köydür. Köy ile aynı isme sahip olan Peterek Sancağı, Kanuni Sultan Süleyman 1548'de, Gürcü beylerinden gelebilecek tehlikeleri ortadan kaldırmak için görevlendirdiği Ahmed Paşa tarafından 7 Ekim 1549'da fethedilmiştir. Fethinden sonra Pertekrek (Peterek) sancağı, 16 Ağustos 1552 tarihinde Gürcü Beka Beye ocaklık olarak verilmiştir. 1579 yılında Pertekrek (Peterek) sancağı, Erzurum Beylerbeyliğinden alınarak yeni kurulmuş olan 19. yüzyıla kadar Çıldırbeyliği'ne sancak merkezi olarak bağlanır. XIX. yüzyılın başında ise Pertekrek sancağının lağvedildiği düşünülmaktedir.
Pert-Ekrek (Peterek) Kalesi, Çevreli (Peterek)köyünün merkez mahallesinden aşağıda, Meydan Mahallesi'nin  ise üst tarafında, Çoruh vadisini gören bir tepe üzerinde ana kayaya inşa edilmiştir. 
Kitâbesi olmayan yapı, tahminen Orta Çağ'da Bagratlılarca inşa edilmiştir. Kale, köyün merkezine giden yola çok yakındır ve çevresinde herhangi bir koruma ya da engel bulunmadığından içine kolaylıkla girilebilmektedir. Kalenin, kuzeyden güneye doğru eğimli bir alandan oluştuğu ve kalenin iç kısmı içten içe yaklaşık 35.00x30.30 m ölçülerinde oval bir plana sahip olduğu bilinmektedir. Kalenin girişi bozulup kapandığından görülmemektedir. Kuzeydoğu köşesinde bulunan dairesel planlı kulesi; yaklaşık 10.00 m yüksekliği ile kalenin en yüksek yeri durumundadır.
Biri kare, üçü yarım daire formlu takviye kulelerine sahiptir. Kuleler ve sur duvarları kireç harcıyla tutturulmuş moloz taş örgülüdür. Kale içerisinde, suyu depolamak amacıyla inşa edilen sarnıç bulunur. Yöredeki büyük kalelerden biridir ve tahribata uğrasa da günümüze önemli ölçülerde ulaşmayı başarmıştır. Âtıl durumdadır. Yusufeli baraj suları kalenin aşağısında kalmaktadır. Son günlerde de kalenin koruma altına alınabilmesi için Turizm ve Kültür Bakanlığı İl Müdürlüğü'ne muhtarlık tarafından başvuru yapılmıştır.
Kaizen

Japon abecesi ile Kaizen
Kaizen, belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin arttırılması ve rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve teknolojide yavaş yavaş; fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerde bir düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Japonca bir birleşik sözcük olan kaizeni oluşturan sözcüklerden kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir.
Uygulanması

Kaizen'in uygulanması 2 ile 5 gün sürebilen, özel olarak oluşturulmuş fonksiyonel bir takım tarafından iyileştirmeleri belli bir sürece veya iş planına uygulamasına dayanır.
İmalatta uygulandığında iyi sonuçlar verebilen Kaizen, hizmet veya teknik alanlarda da uygulanabilmektedir.
Kaizen, sürekli iyileştirmedir. Kaizen(Sürekli İyileştirme), sonuçlardan ziyade süreçlere yöneliktir. Çünkü, eğer sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa bu sonuçları ortaya çıkaran süreçler iyileştirilmelidir. Kaizen çalışan boyutunda, insanın kaynak olarak görülmesini, işletmenin dışında da bu kaynaklara yönelinmesini eğitim, yetiştirme, gelişmeye önem verip uygulamaya girişilmesini ekip oluşturmayı ve çalışanları yalnızca performansları sonucunda ortaya koydukları sonuçlar nedeniyle değil, gelişme sürecindeki katkıları nedeniyle de ödüllendiren bir sistemdir. Süreç boyutunda ise, süreçlerin korunmasını, düzeltici önlemler alınmasını ve süreçlerin iyileştirilmesini; zaman boyutunda, pazardaki değişmelere, gelişmelere hızlı cevap verebilme, hızla yenilik yapma ürün çeşitliliği vb. maliyetleri düşürerek geliştirme ve böylece faaliyetlerin daha kısa sürede yapılmasını hedeflemektedir. Teknoloji boyutunda ise, maliyetleri düşürme, teknolojileri birbirine dönüştürme, basitleştirme vb. uygulamalar ile gerçekleştirilmektedir. Kaizen'in faydalarını ve gerekliliklerini öğrenmeden önce onun işyeri yönetim felsefesine uygunluğunu görmek için, firmaların ve organizasyonların benimsemeleri gereken yalın düşünce'nin önemi kavranmalıdır. Kaizen'in amaçlarından biri de işi birinci elden görenlerin herhangi bir sorunla karşılaştığında çözebilmelerini sağlayabilecek düşünce yapıları oluşturmaktır.Böylece organizasyona PUKÖ(Planla-Uygula-Kontrol et-Ölç) analizi ile çözüm yöntemleri gösterilir. İyi uygulanmış bir Kaizen tahmin bile edilemeyecek bir hızda ve büyüklükte faydalar getirebilir.
Kaizen değer sistemi

Her zaman, her kademede bütün nesnelere yapılacak olan sürekli iyileştirme çalışmalarıdır. Sürekli iyileştirmeler kalite çemberleri, takım çalışmaları, otomasyon ve işçi-üst yönetim işbirliği stratejileriyle elde edilebilir. Şirkette çalışan her işçi kaizenden sorumludur. Sürekli iyileştirmelerin tam anlamıyla yapılabilmesi için iş yerindeki her kademelere gereken sorular sorulur, formlar doldurtulur ve onların fikirleri öğrenilir. Bunlardan elde edilen veriler sonucunda da iyileştirmeler yapılır. Geri beslemelerle süreç sürekli hale getirilir.
Kaizenin 3 ana bölümü > Kaizen olayının planlanması

PUKÖ analizinde de P harfinden belirtildiği gibi Planlama adımında Kaizen için gerekli kaynakların tanımlanmasına, hedeflerin belirlenmesine ve tanıtımların programlandırılmasına karar verilir.Planlama adımı uygulamaya başlamadan en az dört hafta önce tasarlanmaya başlanmalıdır.Genellikle Kaizen'le ilgili tecrübesi olmayanlara altı haftalık planlama çevrimleri tavsiye edilse de bu konuda tecrübesi olan ve güçlü bir Kaizen takımı olan organizasyonlar dört haftadan kısa bir sürede de planlama yapabilmektedir.
Kaizenin 3 ana bölümü > Kaizen olayının uygulanması

Kısa Tanıtımlar
Kaizen metodolojisinin uygulanma süreci boyunca Kaizen takımı tarafından değiştirilmesi istenen bölüme yapılan kısa tanıtımlar her gün sonunda yapılabileceği gibi günde birkaç seferde yapılabilir.Bu tanıtımlar takım üzerinde inanılması güç bir olumlu etki bırakır.Takım bu sayede kendisini ölçebilmekte, yeterliliğini sorguluyabilmekte, mevcut bulgularını tartışıp gelecekle ilgili düşüncelerini geliştirebilmektedir.
Uygulama için seçkin kişilerden oluşan Kaizen takımı görevinin ilk gününde yeni bir işe başlıyormuş gibi kendini olaya uzak hissedebilir.Takım üyelerinin tanışmamış olmasının da vermiş olduğu bu hissiyat rollerinin tam olarak bildirilmemesi ile artabilmektedir. Burada takım liderine önemli görevler düşmektedir.Başarılı bir uygulama için başlangıç önemlidir.Takım lideri saygınlığı ile takıma etkisini ve değişikliklerdeki gücünü sözlü olarak ifade etmelidir.Organizasyonların olgunluğu ile lidere başlangıçta duyulan saygı ters orantılıdır.Kaizen bir organizasyona uyglanması istenildiğinde düzenli toplantılar yapılır ve bu toplantılar birkaç saat sürebileceği gibi günlerce sürebilmektedir.Uygulanacak alan şirketin herhangi bir bölümü olabileceği gibi tüm organizasyonu müşterileri ve tedarikçileri de içine alacak şekilde kapsayabilmektedir.
Ayrıca başlangıç toplantısında olayın sponsoru ve en önemli katma değere sahip olan sürecin elemanları hazır bulunmalıdır.Büyük kurumlarda CEO veya eş mevkideki çalışanların başlangıçta olaydan söz etmeleri takım üzerinde pozitif etki bırakmaktadır.
Kaizen olayına aşina olmayan takım üyeleri eğer süreçte bir disiplinsizlik var ise Kaizen Emirleri'ni küçümseyebilmektedirler.Fakat daha sonra bu şartların değerinin farkına varmakta ve onları araştırmaya koyulmaktadırlar.
Kaizenin 3 ana bölümü > Sürdürülebilirliği ve genişletilmesi

Kaizen uygulamasına başlanılmadan önce Takım üyelerinin kendilerine güveninin tam olduğundan emin olunmalıdır.Takım üyelerine verilen bu önem Kaizen'in temelinde lider tabanlı bir değişimden ziyade ekip ruhuyla seçilen sürecin değişimini gerçekleştirmektir. Lider, takımının kendisine olan güveninin ancak kendisine yöneltilen soruların başlamasıyla oluştuğunu anlayabilir, sadece güvenilen ve yakınlık duyulan önderlere samimi soruların yönlendirildiği açıktır.
Uygulamanın başlatılması

Etkili bir süreç iyileştirmesi iyi planlanmış bir geziye çok benzer.Süreç analizi yapmak için yola koyulan Kaizen ekibi'ni başlangıç ve bitiş noktalarını belirlemekten daha fazla görevler beklemektedir.Başarılan her ilerleme kaydedilmeli ve belgelenmelidir.Mevcut durumu belgelemek takımın süreç hakkındaki farkındalığını azımsanmayacak derecede iyileştirir.Durumu kaydetmenin faydaları şöyle sıralanabilir;
Süreçte yer alan tüm fonksiyonları tanımlamak
İşlem akışı hakkında genel bir anlayış oluşturmak
Takt zamanı, müşteri çevrim süresi gibi performans konuları hakkında güncel bilgiler edinmek.
Gelecekte arzu edilen durumu tasarlarken daha etkili kararlar almak.
Uygulama yürütülürken yapılması gereken ana başlıklardan birisi de “İsrafın Tanımı ve Kök Analizi ” adımıdır.Bu adımda tüm süreçler incelenir, incelenen işlemle ilgisi olan süreçlere daha fazla önem atfedilerek katma değerli ve katma değersiz süreç analizleri yapılır.Katma değersiz süreç müşteriye ulaşan ürüne herhangi bir değer katmadığından dolayı analistler tarafından elenmesi uygun görülmektedir.Bu adımların diğer adımlara zarar vermeyecek şekilde düzenlenerek elenmesi işletmeye neredeyse her zaman kazanılan zaman, insan bazında faydalı olmaktadır.
Kaizen matematiği

Kaizen metodolojisi, süreç analizlerini yaparken bir kısım matematiksel ifadeleri de beraberinde getirir.Bu sayede projeyi hazırlayacak, uygulayacak, onaylayacak kişilerin Kaizen süreci boyunca daha isabetli kararlar aldığı gözlenecektir. Kaizen, ürün için gerekli hammaddelerin satın alınmasından müşteriye ulaştırılıncaya kadar olan süreci ilgi kapsamına alır ve iyileştirmeyi tüm süreç boyunca gerçekleştirir.
Kaizen matematiği > Kaizen metriği

Metrik ifadesi Kaizen kavramına ait bir tanımdır ve bir takım hesaplar içerir.Ürünün hazırlanmasına kadar geçen her işlem incelenir ve departmanına göre ayrılır (Malzeme, Finans, Yöneticiler).İlişki haritası çıkartılan adımlar Katma değerli-değersiz ayrımı yapıldıktan sonra işlem süresi belirtilir.
Tüm işlem süreleri tüm adımlar eklendikten sonra belirlenir ve müşteri çevrim süresi ile her adımda kıyaslanır, bu sayede Pareto Analizi'ne benzer şekilde en verimsiz adım duruma göre elenmeye veya değiştirilmeye çalışılır.
Kaizen matematiği > Katma değer yüzdesi

%KDY=100*Katma Değerli Adım Sayısı/Adım sayısı
Bu yüzde belirlendikten sonra arttırılmaya çalışılır.
Kaizen matematiği > Kök Analizi

Kaizen takımının ana hedefi sadece israfın elenmesi değildir, israfın kök sebebinin ortadan kaldırılmasıdır.Toplam Kalite Yönetimi veya Altı Sigma gibi kavramlara aşina olanlar kök analizi ile benzer kavramlara rastlayacaklardır.Temel araçlar şunlardır;
5 Neden
Sebep Sonuç Diyagramı
Kontrol Belgeleri
Pareto Analizi
Beyin Fırtınası ile İyileştirme Seçeneklerini Belirleme
Tüm analizler önceki adımlarda tam anlamıyla gerçekleştirildikten sonra bu adıma geçilebilir.Analiz ve tanımlama adımlarında yapılacak herhangi bir eksiklik durumu eskisinden daha da kötüye götürebileceğinden dikkatli olunmalıdır.Burada öncelikle yapılacak olan takımın daha kolay biçimde fikir alışverişine imkân vermek ve önerilen fikirleri etkili bir biçimde uygulayabilmek için inovasyon kelimesinin önündeki engelleri kaldırmak ve Kaizen iyileştirme sürecine dahil olan herkesi önerilerin kolay uygulanabilirliğine ikna etmek gerekmektedir.
Beyin fırtınası için şu adımları izlemek süreci hızlandıracaktır;
Problemi tanımlamak
Beyin fırtınası ile fikirler üretmek
Fikirlerin görüşülüp değerlendirilmesi
Önceliğe sahip olanların belirlenmesi
Burada üçüncü adım en kritik adım olarak da kendini göstermektedir, sadece bu adımda belirlenecek fikirler uygulamada rol oynayabilir.Dolayısıyla fikirlerin hangi değerlerin baz alınarak görüşüleceği önemlidir ve burada birkaç öneri Kaizen takımını işini kolaylaştırabilir;
Tekrarlayan fikirleri ele.
Benzer paylar içeren önerileri katma değer bazında birleştir.
Kanunlara, etiğe, güvenliğe, firma politikasına uymayacak önerileri ele.
Kaizen sahasının içinde olmayan fikirleri ele.
Kaizen kapsamında geliştirilen bu fikirlerin öncelik sıraları oluşturulur.Uygulamaya konulmadan önce önemli bir adım daha vardır.Bu da iki boyutlu olarak beklenti-zorluk grafiğinin oluşturulmasıdır. Bu iki kriterden en yüksek puanı alan öneriler uygulamaya konulur.Böylece öneriler, ancak birçok aşamadan geçirildikten sonra firmaya gereken beklentiyi verecek şekilde uygulamaya konulabilir.
Kaizen matematiği > Beklenti-Zorluk Grafiği

Aşağıda gösterilen şekil, Kaizen takımı tarafından üretilen fikirlerin zorluk-fayda kriterlerine göre sınıflandırılmış halidir.Bu şekle göre yerleştirilmiş fikirler duyanlara ilginç gelebilecek biçimde elenir.Öncelikle Kolaylık(y) eksenin ortasından x eksenini tam ortadan kesen çizgisinin üst ucuna kadar çeyrek çember çizilir ve bu yarım çizgi arttırılırak iki sefer daha arttırılır.Böylece çember sınırında kalan fikirler eşdeğer olarak sınıflandırılabilir.
4 günlük Kaizen takvimi

Aşağıda Kaizen sürecinin şirketlere uygulanmasına dayalı örnek bir uygulama süreci geliştirilmiştir.
1.Gün
Kaizen sürecinin görüşülmesi
İleri durumun tasarlanması
İyileştirme için beyin fırtınası
2.Gün
İyileştirmelerin tasarımı
Süreçler için standartların oluşturulması
Oluşturulan standartların test edilmesi
3.Gün
Standartların tasarımına devam edilmesi
İşgücü verimliliğinin incelenmesi
Standart çalışma sürecinin sonlandırılması
4.Gün
İlgili işçilerin eğitimi
Kaizen raporunun tamamlanması
Takım sunumu için hazırlık yapılması
Kaizen emirleri

Takım güne beraber başlar ve bitirir.
Takım olmak en önemli unsurdur.
Vaktinde olmak önemlidir.
İletişim araçlari etkisiz hale getirilmelidir.
Takım kendisine ayrılan özel odasında faaliyet gösterir.
Müdahale edilmemelidir.
Kaizen hedeflerinden sapılmamalıdır.
Kişi suçlaması yapılamaz.
Takımın dışından kimsenin oy hakkı bulunamaz.
Sessiz biçimde de olsa protesto yasaktır.
Odada söylenen odada kalır.
Rütbenin önceliği yoktur.
Yapamayacağım kelimesi takım lügatinden silinmelidir.