조직침묵
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대한항공 [사례] ‘땅콩회항사건’ '대한항공 086편 회항 사건'
대한항공 조양호 회장의 장녀인 조현아 전 부사장이 2014년 12월 5일 뉴욕발 대한항공 1등석에서 마카다미아를 봉지째 가져다준 승무원의 서비스를 문제삼으며 난동을 부린 데 이어, 이륙을 위해 활주로로 이동 중이던 항공기를 되돌려 수석 승무원인 사무장을 하기(下機)시키면서 국내외적으로 큰 논란을 일으킨 사건이다. 조 전 부사장의 이 같은 행동으로 당시 같은 비행기에 탑승했던 250여 명의 승객들은 출발이 20분가량 연착되는 불편을 겪었다.
대한항공은 이처럼 오래 전부터 수직적인 관계를 중시하는 위계적 문화가 뿌리 깊게 형성되어 있었던 것으로 보인다. '오너가 바로 회사'라는 문화가 뿌리 깊게 박힌 기업은 위계적이고 수직적인 문화가 형성될 가능성이 더 높다. 대한항공은 부사장이 땅콩 회항 사태를 촉발한 뒤 이를 덮기에 급급했다. 담당 상무는 부사장의 잘못을 정확하게 인식하기보다는 무조건 사건을 은폐하려 하였고, 그 결과가 사건을 더욱 눈덩이처럼 크게 키우는 결과를 초래하였다. 대한항공의 이러한 기업문화는 ‘조직침묵’이 생기지 않을 수가 없는 문화이다. 조직 내 침묵 현상은 1차적으로 리더의 커뮤니케이션 능력 부재에서 시작된다. 부하직원이 직언을 하거나 자기와 다른 이야기를 내 놓았을 때 모욕감이나 무시하는 발언을 통해 부정적 피드백을 계속 주게 된다면 부하 직원은 결국 말을 할 수 없게 된다. 또한 부정적 피드백이 아니라 할지라도 팀원들의 적극적 아이디어에 긍정적 피드백을 주면서 실제로는 피드백처럼 리더가 전혀 실행에 옮기지 않는다면 당연히 팀원들은 말을 하고 싶어 하지 않게 된다. 말해도 소용이 없기 때문이다. 리더의 이런 부적절한 반응과 더불어 다양한 아이디어를 제시하고 올바른 비즈니스를 위해 투절하게 투쟁하는 직원들은 승진이 안 되고 조용히 리더의 말만 따른 이들이 임원이 되는 인사 시스템도 조직 내 침묵 현상을 불러일으킬 수 있다. 거기에 상사에게 복종은 미덕이라는 유교적 문화까지 조직 문화에 뿌리 깊게 박혀 있게 된다면 침묵의 시간을 길고 깊어 질 수밖에 없다.
조직 침묵 현상이 기업에 끼치는 부정적 영향으로는 조직 구성원의 의사소통이 단절이 돼 대부분의 결정에 창의성이 결여될 가능성이 높다는 것을 들 수 있다. 또한 리더의 결정에 오직 yes만을 외치는 기업 문화로 인해 리더가 한 번이라도 의사결정에 있어 실수를 하게 된다면 부정적인 결과를 맞게 된다. 그리고 그러한 조직문화의 반복으로 인해서 조직의 전체적인 문화는 화목하고 자유로운 분위기가 아닌 냉소문화, 즉 조직에 대한 환멸과 실망, 좌절감을 갖게 된다. 대한항공이 조직침묵 현상이 일어나고 있는 대표적인 수직적 문화의 기업이라고 볼 수 있다. 대한항공 CEO의 딸로 어린 나이에 대기업의 부사장의 자리에 앉은 ‘조현아’는 어려서부터 못 누려본 것이 없는 사람이었다. 그런 사람의 지휘 아래 부하 직원들은 상사의 갑질 경영에 지칠 때로 지쳐있을 테고 상사와의 자유로운 의사소통은 배제된 채 형식적이고 사무적인 대화, 그리고 수동적인 대화만 이루어질 뿐이었다. 그러던 터 ‘땅콩 회항 사건’으로 인해 대한항공사의 직원들은 지금까지 쌓아왔던 불만들을 토로했고 대한항공의 수직적인 기업문화가 당장 변해야 한다는 목소리가 여기저기서 들려오기 시작했다. 그에 따라 대한항공의 회장인 조양호 회장은 대한항공의 잘못된 시스템과 기업구조를 개편하겠다고 의사를 밝혔다.
조 회장의 주문은 대한항공의 경직된 조직문화 개선과 경영진의 인식변화를 주문하는 데 집중됐다. 조 회장은 "항공산업은 항상 변화에 앞서 나가야만 살아남을 수 있다"며 "대한항공의 문제로 지적되는 소통 부분도 마찬가지로 적극적으로 개선해 나가야 한다"고 강조했다. 그는 "회사가 어려울수록 임원들부터 솔선수범하고 직원들의 마음을 얻는 노력을 해야 한다"며"직원들과 유연한 소통과 공감을 통해 잘못된 시스템과 문화를 개선하는데 주력해 나가자"고 말했다. 조 회장은 현장경영의 중요성도 강조했다. 그는 "현장을 직접 나가보지 않고 문제점과 개선방안을 알지 못한다"며 "직접 현장에서 고민하고 달라지는 모습을 보여 달라"고 주문했다. 조 회장은 조현아 전 부사장 사건을 의식한 듯 원칙을 흔들지 않으면서도 합리적 융통성이 필요하다는 점도 언급했다. 조 회장은 "서비스란 개개인을 대상으로 이뤄지는 것이기 때문에 일관성이 중요하면서도 합리적 범위 내에서 융통성도 필요하다"며 "일관성을 위한 규정을 만들었으면 단순히 지시로만 끝나지 말고 어떤 필요성 때문에 만들어졌는지를 설명하고 어디까지 유연성을 발휘해도 되는지를 직원들에게 알려 달라"고 주문했다. 조 회장은 대한항공의 경영상황과 관련해 위기의식을 가져달라고 당부했다. 대한항공은 지난해 영업실적이 개선되기는 했지만 유가급락 등 외부요인의 덕이 컸다. 조 회장은 "항공사 경쟁이 치열해지고 저비용항공사가 성장하고 있는 현재 상황을 결코 낙관할 수 없다"며 "시장을 선도해 나가기 위한 실질적 대책을 수립하고 이를 이행해 나가야 한다"고 강조했다. 그는 이를 위해 관행적 업무 방식을 버리고 효율성과 생산성 향상에 기초한 업무 프로세스 개선을 주문했다. 조 회장은 "자신감과 근성으로 회사가 장기적으로 살아남고 성장할 수 있도록 역량을 하나로 모아주기 바란다"고 당부했다.
조양호 한진그룹 회장은 일명 '땅콩 리턴' 사태와 관련해 임직원들에게 사과하면서 "사내에 '소통위원회'를 신설해 회사 운영 전반에 걸쳐 획기적인 쇄신을 이루고 불합리한 제도와 관행을 바꾸겠다"고 밝혔다.
조 회장은 5일 서울 공항동 대한항공 본사에서 시무식을 열고 "조만간 회사 내 각 부문 및 사외의 덕망 있는 분들로 소통위원회를 구성하고 얼굴을 맞대며 의견을 수렴해 기업문화를 쇄신하겠다"고 말했다. 이를 통해 "회사 운영시스템을 다시 점검하겠다"고 혁신 의지를 드러냈다.
조양호 회장의 기업문화 개편 정책은 이전에는 없어 왔던 의사소통의 자유와 그로 인한 조직침묵의 해소, 결과적으로는 수직적 구조에서 수평적 구조로 나아가겠다는 의지를 밝힌다고 볼 수 있다. 물론 ‘땅콩회항사건’이 터지고 나서 기업 내부의 문제를 인식한 후 개편을 추진한 것에 대해서는 늦은 감이 없지 않아 있지만 문제 인식 후 바로 문제를 해결하려는 시도와 노력은 훌륭하다고 볼 수 있다. 조양호 회장의 이러한 노력과 대응능력으로 인해 대한항공사의 조직침묵 현상은 극복될 수 있을 것이라고 보고 이번 사건으로 등 돌린 대중의 환심을 다시 한 번 살 수 있을 것이라고 기대된다.