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조직행동
주요 주제들 > 팀

팀에 대한 개념은 1960년대부터 Cohen을 위시한 학자들 사이에서 꾸준히 정의되어 오고 있다. 그간 정의되어 온 내용을 연도별로 정리해보면 다음표와 같다.
표를 통해 알 수 있듯이 팀의 개념에 대하여 학자마다 약간씩 다르게 표현하고 있지만, 몇 가지 공통점을 도출해 볼 수 있다. 이것은 팀의 기본 요건으로 소수의 사람들이 상호보완적 기능과 능력을 가진 사람들로 구성되어야 하고 또한, 공동의 목적을 공유하며 업무수행 목표에 몰입하는 사람들이 업무수행이나 문제해결을 위해 공통의 접근 방법을 사용하여야 한다. 그리고 팀의 구성원들은 팀의 업무수행결과에 대해 상호책임감을 공유해야 한다.
주요 주제들 > 직무 관련 태도와 감정 > 직무만족

재화와 서비스를 생산하는 모든 근로자는 정신적, 육체적 능력과 시간을 그들의 직무에 투입한다. 직무는 급여이외의 개인적인 목표를 달성하는 수단으로, 종사원이 자신이 업무에서 기대하고 있는 것을 조직이 실제로 제공해 줄 때 긍정적 인 감정을 경험하게 된다. 이런 긍정적인 심리적 상태가 직무 만족(job satisfaction)이다. 직무만족은 학자들의 연구방향과 목적에 따라 개념이나 정의를 달리하고 있다. 직무만족이란 직무경험에 따른 평가로 나타나는 구성원들의 긍정적이거나 부정적인 감정, 존재의 가치 및 사회적 유대관계, 개인의 태도와 가치, 신념 및 욕구 등에 따라 조직구성 원이 직무와 관련하여 갖게 되는 감정적 태도라고 하였다. Herzberg는 2요인 이론(two factor theory)에서 직 무만족과 불만족을 주는 요인은 서로 다른 별개의 차원이라 서비스 전문직 종사자 직무만족의 “사회적 차원”에 관한 연구 93 고 보았다. 그는 직무수행에서 불만족을 주는 환경과 관련된 요인을 위생요인(hygiene factor)이라고 하였으며, 이에는 회 사의 정책, 관리감독, 작업조건, 감독자나 동료간의 관계, 임 금 및 보수, 안정 등이 있으며, 만족을 주는 직무내용과 관련 된 요인을 동기요인(motivation factor)이라고 하였는데 이에는 성취, 성취에 대한 인정, 직무자체, 책임, 성장과 발전, 자아 실현 등이 여기에 해당되는데 직무만족은 동기요인에 의해서 유발된다고 하였다. Porter and Steers는 직무만족의 중요한 요인으로 조직전체(급여, 승진기회, 정책과 절차), 작 업환경(감독유형, 참여적 의사결정, 작업집단규모, 동료관계), 직무내용(범위, 역할모호성, 역할갈등), 그리고 개인적 특성 을 설명하였다. Salancik and Pfeffer는 개인의 직무에 관한 만족도를 측정할 때 직무에 관련된 모든 정보에 의해서 결정하는 것보다 유사한 직무에 종사하는 다른 사람을 관찰 하여 만족도를 추정하고 결정하여야 한다는 사회적인 측면에 서 직무만족을 강조하였다. 국내 연구로 강신규는 직 무만족을 조직적요인, 직무환경요인, 직무내용요인, 개인적 요인 등으로 구별하여 구성요인을 살펴보았다. 염영희, 권성 복, 이윤영, 권은경, 고종욱은 노동보상 변수를 중심으로 하여 과업보상(업무량, 자율성, 의미성, 직무참여성), 조직 보상(승진기회, 직업안정성, 보수), 사회적 보상(동료지원, 가 족지원)으로 직무만족을 설명하였다. 직무만족의 구성요인과 관련된 지금까지의 연구들을 종합해 보면 개인특성, 직무특 성(직무내용, 직무환경), 조직특성으로 분류하고 있다.
주요 주제들 > 직무 관련 태도와 감정 > 조직몰입

조직몰입은 1960년대 이후 사회학,산업심리학,행동과학 등 여러 분야에 서 폭넓게 연구되어 왔다. 조직몰입이 중요하게 주목받는 이유는 조직몰입 이 조직 구성원의 태도와 행동사이의 관계를 잘 나타내 주고 있기 때문이다. 조직몰입은 오랜 기간 다양한 정의의 측정을 통해 연구가 진행되어 왔으나 조직몰입에 대한 일관되고 통일적인 개념정의가 이루어지지 않았기 때문에 개념의 정확한 정의가 결여되어 있다는 비판이 제기되어 왔다. 이는 조직 몰입의 연구접근 방식이 다르다는 점에 그 이유가 있으며 서로 연구의 분야가 다른 여러 집단의 학자들이 나름대로의 정의를 제시해왔기 때문일 것이다. 이렇게 조직몰입의 개념에 대한 기존의 문헌들을 이론적 실증적으로 종합하여 이해하는 데에는 어려움이 있다.
조직몰입이란 직무에 대한 반응 이상의 조직에 대한 애착을 나타내는 것으로 광범위한 개념이다. 몰입(Commitment)이라는 것은 개인의 태도와 행동의지의 결합으로서 개인이 가지는 특정한 대상에 대한 가치관의 일치를 통하여 심리적인 애착이나 소속의 욕구를 유발시켜 특정한 대상에 대 한 정체성을 소유하거나 특정한 대상에 공헌하는 것을 의미한다. 조직몰입에 대해서는 1960년대부터 지금까지 많은 학자들에 의해 연구되 어 왔지만 현재까지도 학자에 따라 개념을 정의하려는 경향이 있기 때문에 보편화된 정의를 내리기 쉽지 않다.이는 조직몰입을 연구하는 학자들의 학 문 영역이 다양하게 분포되어있으며 또한 연구의 목적에 따라 정의를 다르 게 하고 있기 때문이다. 이렇듯 조직몰입은 조직을 연구하는 학자와 조직 관리를 담당하고 있는 실무자들이 가장 관심을 가져온 주제중 하나로서 이는 조직몰입 수준이 조 직 관리의 효율성 수준을 나타내는 가장 보편적인 개념일 뿐만이 아니라 구성원들의 행동을 예측할 수 있는 사전지표로 활용될 수 있기 때문이다. 조직몰입은 사회과학분야에서 지금까지 수많은 학자들의 관심을 받아온 이슈로서 조직몰입이 조직 구성원들의 심리상태를 이해하는 중요한 개념으로 인식 되면서 연구 분야가 다른 여러 학자들이 나름대로 정의를 제시해 왔다.이렇게 다양한 조직몰입에 대한 정의를 기존 문헌을 통해서 살펴보면 다음 표와 같다. 지금까지 조직몰입의 개념에 대한 연구 중 가장 보편적인 것으로 인정을 받고 있는 것은 Porter, Steers, Mowday & Boulian의 연구이다. 이들은 개인과 조직의 목표일치 관점에서 개인이 조직의 목표와 가치에 대하여 동일시 할 때 몰입이 발생한다고 보았으며 조직의 목표와 가치에 대한 강한 신뢰와 수용, 조직을 위하여 열심히 노력하고자 하는 의지, 조직구성원으로 남고자 하는 강한 욕구 등의 세 가지 요소를 가지는 개념으로 정의 하고 있다. 그리고 Becker는 부차적 이론을 통해 개인이 조직에 근속하는 동안 발생하는 투자요소와 상관관계에 의해 구속되는 상태 Salancik은 귀인 이론적 접근방법을 통해 “자의적이고 명확하게 밖으로 표출되어 취소할 수 없는 자신의 행동에 의해 구속되는 상태 Kanter는 “조직을 위해 노력하는 의지 또는 조직에 대한 충성심 및 애착” Sheldon은 “개인과 조직의 일체감에 애착을 갖거나 개인을 조직에 연결시키는 조직에 대한태도로 조직몰입을 정의하고 있다.
주요 주제들 > 직무 관련 태도와 감정 > 감정노동

감정은 실질적으로 노동의 요소로 인식되지 않고 단순히 인간의 본능적인 측면이나 사회문화적인 구성물이라는 관점으로만 인식되어왔다. 그러나 종사원의 감정표출이 서비스의 제공수준과 직결된다는 관점이 대두되면서 연구의 중요성이 부각되었다. 이와 관련하여 호텔기업과 같은 인적 서비스의 비중이 높은 서비스기업에서는 종사원의 감정표현관리가 중요하다. 이는 기업에 대한 고객평가 및 이미지 구축에 직결되기 때문이다. 즉 서비스접점에서 접점종사원이 고객에게 어떠한 표정 및 감정을 보여 주는 가에 따라 고객이 지각하는 서비스 질이나 고객만족이 달라지기 때문이다. 따라서 호텔기업 등 많은 서비스기업들이 바람직한 표현감정을 설정하여 종사원들에게 규범화된 감정을 연출할 것을 요구하고 있으며, 종사원이 직접 경험하는 감정과는 별개로 조직의 감정표현규범에 부합되도록 감정을 표현하도록 통제하고 있으며, 종사원들은 조직이 요구하는 감정표현을 수행하여야 할 직무의 중요한 구성요소가 되고 있다. 이처럼 조직 내에서 실제 자신의 감정을 통 제하려는 노력과 더불어 사회적으로 바람직해 보이는 특정한 외형적인 감정을 표현하려는 노력을 감정노동이라 한다. 특히 김민수•강원경은 감정노동은 우수한 고객 서비스를 위해 자신이 보여야만 하는 특정 감정을 진심으로 느끼거나 혹은 외형적으로 표현해야 할 때 일어난다고 하고, 고객은 관객, 종사원은 연기자, 고객과 종사원의 상호작용이 이루어지고 있는 현실상황이 무대라고 설정하고 이 때 종사원이 달성해야 할 성과는 고객의 만족이며 이러한 목표를 달성하기 위해 배우인 종사원들은 감정표현을 위한 감정조절이라는 도구들을 사용하여야 한다고 하였다. 그러나 Ashforth and Humphrey는 Hochschild의 견해에 대해 그녀가 제시한 감정노동은 감정의 표현에 중점을 두고 있다고 비판하면서 감정노동은 감정표현의 행위자체에 초점을 두어야 한다고 주장하면서 감정노동을 적절한 감정을 표현하는 행위로 정의하였다.
이는 감정노동이라는 것이 고객에 의해 직접적으로 관찰되거나 영향을 주게 되는 표현의 수행규범을 이행하는 구체적인 행동이기 때문에 종사원은 감정관리수행보다는 단지 표현의 수행규범을 이행하기 때문에 감정노동을 감정표현의 행위자체에 초점을 두여야 한다고 주장하였다. 즉 이들의 정의는 감정노동을 종사원의 감정 그 자체에 기반을 두기 보다는 종사원이 서비스를 수행하는 과정에서 사회규범, 조직규범, 그리고 업무규범 등에 의해서 수행해야 할 규칙으로서의 행위를 강조하는 개념이라고 할 수 있다. 또한 MorrisandFeldman은 종사원이 고객과의 업무수행과정 중에 조직으로부터 요구되는 감정의 표현을 위한 노력, 계획 그리고 통제를 감정노동이라 하였다. 이들은 감정노동을 사회적 요소로서의 감정의 표현을 위한 상호교환관계의 모델을 사용하였으며 조직에서 요구되는 감정을 표현하기 위해서는 종사원 스스로가 어느 정도의 노력이 필요하다는 것을 강조 하고 있다. 이 밖에도 이복임은 종사원과 고객 간의 상호 관계 속에서 조직의 목표달성을 위하여 종사원이 자신의 감정과 표현을 규제하는 행위를 감정노동 이라 정의하였으며 최향석•임효창•정무관의 연구에서는 조직 내에서 자신이 경험하는 실제 감정표현과 조직의 감정표현 규범에 의해 요구되는 감정표현에 차이가 존재할 때 개인의 효과적인 직무수행 또는 조직 내 적응을 위하여 자신이 경험하는 감정을 조직의 표현규범에 맞게 조절하려는 개인적인 노력을 감정노동이라 정의하였다. 아래의 표는 기존 연구자들이 주장한 감정노동의 개념을 정리한 것이다.이처럼 감정노동은 종사원이 고객과의 접점상황에서 자신의 실제 감정을 통제하고 조직의 목표달성을 위해 조직이 요구하는 표현규범을 준수하는 과정 중에 발생하는 개인의 노력이라 할 수 있다. 이러한 서비스조직에서의 감정노동에 대한 연구는 조직구성원들의 직무수행에 필수적인 요소로서 개인과 조직의 성과에 직접적으로 영향을 미치기 때문에 중요하다. 이는 Thayer에 의해 검증되었는데 사람들은 활동적이고 기분이 좋을 때 가장 긍정적이고 창의적인 생각한다고 주장하면서 구성원의 감정이 개개인의 인지적 요소에 영향을 미치며 이를 통해 조직의 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다고 하였다. 따라서 조직 구성원의 감정은 더 이상 개인수준에서 조직외부에서 겪게 되는 일상적인 것이 아닌 조직차원에서 관리함으로써 조직의 성과에 영향을 끼칠 수 있는 중요한 요소이다. 특히 호텔기업과 같이 서비스기업에 있어 감정노동에 대한 연구가 가지는 중요성은 호텔상품이 가지고 있는 특성 중의 하나인 소비와 생산이 동시에 발생된다는 점이다. 즉 서비스를 제공한 후에 사후적인 관리가 실질적으로 불가능하기 때문에 고객에게 서비스를 제공하는 순간의 감정 또한 고객의 서비스품질 지각에 중요한 요소로서 작용된다. 또한 호텔기업의 종사원들은 고객접점에서 일하는 업무의 특성 때문에 중요하다. 이는 호텔기업에 종사 하는 종사원의 경우 대면접촉이나 음성접촉을 통하여 업무를 수행하기 때문에 고객과의 접촉 시 감정이 여과 없이 표출될 가능성이 높고 표출된 감정이 고객의 구매의사결정에 많은 영향을 미치기 때문에 호텔기업과 같은 대면서비스가 많은 기업에서는 종사원의 감정노동에 대한 기업차원에서의 관리가 중요하다.
주요 주제들 > 리더십

리더십은 이제 학자들의 연구와 일부 전문가들 그리고 기업의 최고경영 자나 중간관리자에게만 취급되는 학술연구와 기업경영 등 특수한 영역이 아니라 모든 사회 조직과 가정에 이르기까지 리더십은 매우 중요하게 작용한다. 그 만큼 지금의 시대에서는 물질적 자원과 무형의 정보 그리고 사람을 얼마나 효율적으로 조직의 목표를 위해 조화롭고 일관성 있게 활용하느냐에 따라서 기업과 여타의 조직의 승패가 달려있으며, 리더가 어떤 리더십을 발휘하느냐에 따라서 조직의 운명이 달라지는 것이다. 리더십이란 요구되는 목표를 달성하기 위하여 개인이나 집단을 조정하며 작동하게 하는 기술을 의미한다. 즉 리더십이란 조직 구성원으로 하여금 바람직한 조직목표에 자발적으로 협조하도록 하는 기술 및 영향력을 말한다. 리더십은 조직의 공식적 구조와 설계의 미비점을 보완하고, 변화하는 환경에 조직이 효율적으로 적응하도록 하며, 조직내부의 조화를 유지시키고, 조직 구성원의 동기를 유발하고 재사회화하는 기능 등을 수행한다. 리더십이라는 개념에 대한 수 많은 정의와 다양한 이론이 등장하여 리더십을 연구하는 학자들의 수만큼이나 정의도 많으며 행동과학의 주제 중 가장 많은 연구대상이 되고 있다고 할 수 있다. 리더십이란 집단의 단합과 사기를 증대시키고 또한 그들 집단구성원의 개인적인 발전을 촉진시킬 수 있도록 집단 내에서 형성되는 상호 작용을 통제하는 것을 의미한다. 물론 리더십의 정의는 학자에 따라 표현을 다양하게 하고 있으나 그 내용은 대동소이 하다고 할 수 있다. 허시와 블랜차드(P.hersey & K.Blanchard)는 특정상황에서 목표달성을 위해 개인 또는 집단의 제반 활동에 영향을 주는 과정을 리더십이라고 규정하고 있으며, 프랜취(W.French)는 일정한 목표달성을 위해 다른 사람들에게 영향을 주는 행위라고 정의하고 있다. 한편, 탄넨바움과 매세릭(R,Tannenbaum & F.Massarik)은 일정한 상황 속에서 특정한 목표를 달성하기 위하여 의사소통의 과정을 거쳐서 형성되는 인적 영향력의 행사과정을 리더십이라고 정의하며, 테리(George R. Terry)는 리더십이란 집단목표를 위해 스스로 노력하도록 인간에게 영향력을 행사하는 활동이라고 정의하고 있다. 그리고 쿤츠(HaroldKoontz)와 오도넬(CyrilO'Donnel)은 공동목표달성에 추종하도록 인간에게 영향을 미치는 것을 리더십이라고 규정하고 있다. 로빈스(S.P.Robins)에 의하면 리더십이란 “리더가 일정한 상황에서 구성원들로 하여금 공통목표를 달성하는 데 필요한 행위를 하도록 영향을 미치는 과정과 그러한 능력을 의미한다. 라고 정의하고 있다. 기타 많은 다른 문헌들을 검토해 보면, 대부분의 학자들은 리더십이란 어떤 주어진 상황 속에서 어떤 목표를 달성하기 위해 인간 또는 집단의 활동에 영향을 미치는 과정으로서, 리더십에 관한 이와 같은 정의에서 필연적으로 나오는 결론은 리더십과정(L)이란 리더(leader:l)와 추종자(fellower:f) 및 상황적 변수(situationalvariables:s)의 함수 관계인 L=f(l,f,s)로 표시 할 수 있다고 하였다. 그러면 여러 학자들의 리더십에 대한 견해를 요약, 정리하여 보면 리더십이란 조직목적을 달성하기 위해 구성원들에게 영향력을 행사하는 과정으로 정의 할 수 있는데, ‘영향력을 행사하는 과정’에는 사람을 변화시키고 새롭게 하며, 힘을 주고 영감을 주는 행위를 말한다. 리더십의 정의에 대하여 여러 학자들의 견해를 요약하고 비교하여 보면 아래의 표와 같다.
주요 주제들 > 경영자의 역할

경영자의 업무는 지위와 관련된 여러 가지 역할이나 행동의 관점에서 설명할 수 있다. 경영자의 업무는 10가지 역할로 구성될 수 있다. 공식적 권한 및 지위를 통하여 3가지의 대인 관련업무가 발생하는데, 이 업무를 수행하는 중에 3가지 정보 관련 업무가 발생한다. 그리고 대인 관련 업무와 정보 관련 업무를 통하여 4가지 의사결정 업무가 발생한다.
주요 주제들 > 경영자의 역할 > 대인업무

(1) 조직의 얼굴 역할 : 조직 단위의 수장으로서 모든 경영자는 의전상의 업무를 수행해야 한다. 사장은 방문고관을 만나고, 현장책임자는 선반공의 결혼식에 참여하며, 영업관리자는 중요한 고객과 점심을 먹는다. 필자의 연구에서는 최고경영자들이 이 같은 의전 업무에 총 접촉 시간의 12%를 사용한 것으로 나타났다. 한편, 지위와 관련된 승인 및 요청관련 우편물, 예를 들면 장애 아동들을 위해 상품을 기부해 달라는 편지, 책상 위 에 놓여진 교장의 사인들이 필요한 졸업장 등을 다루는데는 총 접촉 시간의 17%를 사용했던 것으로 나타났다. 이 역할은 경영자의 업무 중 다소 일상적인 일이며, 그다지 깊이가 있는 커뮤니케이션이나 중요한 의사결정을 포함하지 않는다. 그럼에도 불구하고, 이 역할은 조직의 원활한 업무 수행을 위해 매우 중요하며, 무시해서는 안 된다.
(2) 리더 역할 : 경영자는 자기 사업 단위에 소속된 구성원들의 업무에 책임을 진다. 이러한 관점에서 경영자는 리더 역할을 수행한다. 경영자는 종업원을 고용하고 훈련시키는 등의 직접적인 형태나 종업원의 욕구와 조직의 목표를 적절히 절충시켜 종업원을 격려하고, 동기부여 하는 등의 간접적인 형태로 리더의 역할을 수행한다. 뿐만 아니라 경영자가 부하직원과 가지는 모든 접촉, 예를 들면 프로젝트 등에 대한 경영자의 승인, 보고서에 대한 경영자의 반응, 경영자의 관심사 등이 모두 리더 역할과 관련이 있다. 결론적으로 경영자의 영향력은 여기에서 가장 분명히 드러난다. 공식적 권한은 경영자에게 잠재적으로 커다란 권위를 부여하고, 리더십은 그 권위를 구체적으로 나타내는데 많은 영향을 끼치기 때문이다.
(3) 연결 역할 : 특별히 동기부여 관점에서 경영학 문헌은 항상 리더 역할을 다루어 왔다. 이에 비해서 수직적인 명령체계를 벗어나 이루어지는 경영자의 연결 역할은 최근까지도 거의 다루어 지지 않았다. 경영업무와 관련된 대부분의 연구에서 경영자들은 부하직원과 보내는 시간만큼이나 많은 시간을 동료들이나 사업단위 밖의 외부인들과 함께한다. 그러나 놀랍게도 ‘그들의 상사와는 시간을 거의 보내지 않는다.’는 것이 밝혀졌음을 고려한다면, 이는 주목할만한 사실이다. 160만 명의 영국 최고경영자 및 중간관리자들을 대상으로 한 로즈메리 스튜워트의 연구에서, 그들은 자기시간의 47%를 동료, 41%를 조직 내 부하직원 들과 함께 보내는 데 사용한 것으로 나타났으나 그들의 상사에게는 단지 12%만을 썼을 뿐이었다. 헨리미츠버그의 연구에서 보면 최고경영자들은 믿을 수 없을 만큼 광범위 하게 사람들을 만나고 있었다. 즉, 그들의 부하직원에서부터 고객, 공급자, 동료, 동종 업종의 경영자, 정부와 무역관련 공무원, 사외이사, 제휴관계가 없는 개별 사업가에 이르기까지 사람들을 매우 폭넓게 만나고 있었다.
주요 주제들 > 경영자의 역할 > 정보 업무

부하직원과의 접촉, 인간관계의 네트워크화 등 상호 접촉이 가지는 이점 덕분에, 경영자는 조직의 중추적 역할을 수행한다. 경영자는 비록 모든 것을 알지 못한다 해도, 적어도 부하직원들 보다는 정보에 밝다. 거리 갱단 두목에서부터 미국 대통령에 이르기까지 다양한 집단을 대상으로 실시 되었던 리더십 관련의 기존 연구들을 통해서 이러한 현상이 어느 집단에서나 공통적으로 나타남을 알 수 있다. 경영자의 대인 업무와 정보 업무의 관계를 고려해 보면, 경영자는 리더이기 때문에 공식적으로 모든 스탭들에게 쉽게 접근할 수 있다. 게다가 부하직원이 수집하기 어려운 외부 정보까지 연결 역할에 의해 수집 가능하다. 이러한 외부 접촉의 상당수는 주로 비슷한 지위의 다른 경영자와 이루어진다. 이들 역시 자기 조직 내에서는 중추적 역할을 하기 때문에, 이들과의 접촉을 통해, 경영자는 막강한 데이터베이스를 구축할 수 있는 것이다.
(4) 정보 수집자 역할 : 경영자는 끊임없이 주변환경에서 정보를 수집한다. 이러한 과정에서 부하직원과 외부 접촉인에게 질문도 하게 되고, 필요하지 않은 정보도 수집하게 된다. 이러한 활동의 많은 부분은 네트워크화된 접촉 때문에 가능하다. 얻어진 정보의 대부분은 종종 가십, 소문, 추측과 같은 구두의 형태임을 주목해야 한다.
(5) 보급자 역할 : 경영자는 부하직원이 수집하기 어려운 중요 정보를 직접적으로 전달하는 역할을 한다. 부하직원간 정보공유가 어려울 때는 다른 부하직원에게도 정보를 보급하는 역할을 수행할 수 있다.
(6) 대변인 역할 : 경영자는 조직내부 정보를 조직 외부 사람에게 전달하기도 한다. 더불어 모든 경영자는 대변인으로서 사업단위를 관리하는 영향력 있는 구성원들에게 내부 정보를 알리고 이를 만족시켜야 한다. 한편, 대기업 사장은 다수 외부관계자에게 대변인 역할을 해야 할 것이다. 즉, 사외이사와 주주에게는 재무상태에 대해 통보해야 하고, 소비자단체에게는 회사가 사회적 책임을 다하고 있음을 확신시켜야 하며, 정부관리에게는 조직이 법을 준수하고 있다는 믿음을 주어야 하기 때문이다.
주요 주제들 > 경영자의 역할 > 의사결정 업무

(7) 기업가 역할 : 경영자는 조직을 변화하는 환경에 적응시키며, 발전시키고자 한다. 앞서 경영자의 정보 수집자 역할에서 서술된 바와 같이, 사장은 기업가로서 끊임없이 새로운 아이디어를 얻고자 하며, 일단 훌륭한 아이디어가 생기면 연구개발 프로젝트에 착수하고, 이 프로젝트를 직접 관리, 감독 하거나 그것이 여의치 않을 때는 최종 승인을 미리 기정 사실화 한 다음 다른 사람에게 위임할 것이다. 최고 경영자가 이러한 개발 프로젝트를 진행할 때 2가지 흥미로운 특징을 발견할 수 있다. 하나는 이 프로젝트가 한 번의 의사결정이나 동시다발적인 여러 의사결정으로 이루어지는 것이 아니라, 시간의 흐름에 따른 일련의 소규모 의사결정들과 행동으로 이루어진다는 것이다. 최고경영자는 프로젝트를 순차적으로 진행하여 나감으로써 점진적으로 복잡한 이슈를 이해하려고 하는 것 같다. 두 번째, 최고경영자는 동시에 여러 프로젝트를 관리한다는 것이다. 헨리미츠버그의 연구에서는, 최고경영자들이 동시에 50개나 되는 프로젝트를 관리한 것으로 나타났다. 이중 몇몇 프로젝트는 신제품, 신공정과 관련되어 있었으며, 일부는 홍보, 캠페인, 재무구조 개선, 조직의 취약한 부분에 대한 재검토, 해외지사에서 발생한 도덕적 문제의 해결, 컴퓨터 운용의 통합 및 개발의 각 단계별 성과등과 관련되어 있다. 이와 같이, 최고경영자가 동시에 여러 프로젝트를 다루는 것은, 서커스의 저글링 묘기에 비유될 수 있다. 즉, 최고경영자는 때때로 새로운 프로젝트를 기존의 작업 속으로 밀어 넣고 과거에 실행했던 프로젝트는 마무리 짓지 않은 채 버리곤 한다.
(8) 동요처리자 역할 : 앞서 기업가 역할은 변화를 주도하는 관점에서 경영자를 서술하고 있지만, 동요처리자 역할은 변화에 대처하는 사람으로 경영자를 파악한 것이다. 여기서 변화는 경영자가 통제할 수 없는 것들인데, 예를 들면 파업, 주고객의 파산, 공급자의 계약위반 등과 같은 것이다. 이러한 상황은 회사 입장에서는 위기이기 때문에 경영자는 이에 상응하는 적절한 의사결정을 해야만 한다. 경영자의 업무에 대해 이와 관련된 연구를 수행해 온 레오나드 세일리스는 경영자를 심포니 오케스트라의 지휘자에 비유하였다. 지휘자는 오케스트라 단원들의 문제를 조정하고 기타 외부 장애요소를 제거함으로써 훌륭한 연주를 이끌어 내야만 한다. 마찬가지로, 경영자도 심각한 동요 상황에 세심히 대처해야만 한다. 어떤 조직도 사전에 불확실한 환경의 모든 경우를 고려하면서 표준화된 경영을 수행할 수는 없다. 동요는 자질이 부족한 경영자가 위기라고 느낄 때까지 상황파악을 제대로 못했기 때문에 발생하기도 하지만, 뛰어난 경영자라도 자신이 취한 조치의 모든 결과를 예견하지 못했기 때문에 발생할 수도 있다.
(9) 자원배분자 역할 : 경영자에게는 누구에게 어떤 일을 맡길지에 관한 의사결정 책임이 있다. 즉, 조직 내에서 자원 배분자의 역할을 수행한다. 그런데 경영자에게 가장 중요한 것은 자신의 시간배분일 것이다. 경영자는 조직의 중추일 뿐만 아니라 조직의 의사결정자이기 때문이다. 이외에도 경영자는 일을 배준하고 조정하는 방식을 결정하는 공식적인 조직구조의 설계에 대한 책임이 있다. 또한 경영자는 자원을 배분했기 때문에 그것을 할당 받은 하부조직의 의사결정을 승인하는 권한을 갖게 된다. 이 권한을 통하여 경영자는 의사결정 사항들이 상호연관성을 갖도록 할 수 있다. 이 권한이 없다면 체계적인 의사결정과 전략은 있을 수 없다. 헨리미츠버그의 연구에서 첫 째, 한 때 다양한 자본 지출을 정당화하는 수단이었던 자본예산절차가 광범위하게 쓰여졌음에도 불구하고, 최고경영자의 예산승인은 대부분 임기응변식으로 이루어졌다. 따라서 많은 프로젝트가 자본예산에서 필요로 하는 비용과 이점의 계량화를 할 수 없었다. 둘 째, 최고경영자가 프로젝트의 승인 여부를 결정할 때는 고려 해야 할 사항이 한두 가지가 아님을 헨리미츠버그는 관찰할 수 있었다. 그들은 자기들이 내린 의사결정이 다른 의사결정 및 조직의 전략에 미치는 영향을 고려해야만 한다. 또 그 의사결정 때문에 자원이 낭비되지 않을 뿐만 아니라, 조직에 영향력을 행사하는 사람들이 별다른 저항 없이 그것을 받아들일 것이라는 점을 확실하게 보장해야 했다.
(10) 협상자 역할 : 경영자는 협상에 상당히 많은 시간을 보낸다. 이러한 협상은 경영자의 업무에 있어 빠뜨릴 수 없는 부분이기도 하다. 왜냐하면, 오로지 경영자만이 조직의 자원을 소비할 수 있는 권한을 가지고 있고, 중요한 협상에 필요한 핵심 정보를 가지고 있기 때문이다.
주요 주제들 > 동기

동기(motive)란 개인의 행동이나 활동과 밀접한 관계가 있으며, 유기체를 내부로부터 움직여 행동의 실행 또는 목표를 추구하는 행동을 취하게 하는 준비 태세나 상태로서 자신이 원하는 과정 전체를 말한다. 또한 동기는 개인의 행동을 발생시키고, 행동의 방향과 수준 및 강도를 결정짓기도 하는 내적 상태로서 행동을 활성화 하고 행동의 방향을 부여하는 중요한 기능을 갖는다. 그리고 학습자의 동기를 활성화 시키는데 도움을 주는 주요 요인으로는 흥미, 호기심, 도전감, 상상력, 창의력, 신뢰감, 성공 기대와 개인의 강화와 보상, 만족감, 인과성 등이 있다. 교육적 차원에서 보면 동기는 개인의 행동을 활성화 하고, 그 사회가 인정하고 추구하는 바람직한 방향으로의 행동변화를 가지며 그 행동을 지속하게 된다. 즉 동기화는 추동, 유인 욕구와 다른 차원이며, 항상 행동과 관련시켜야 할 성질의 것이다. 따라서 동기화는 교육, 심리, 사업 분야에서 특히 관심을 두는 개념으로서 개인의 행동에 활력소가 되며, 동기화의 전 과정에서 동기유발, 동기환기 또는 목표성취, 동기부여, 환기소멸 등의 과정을 내포하고 있다.
주요 주제들 > 도움행동 > 도움행동(helping behavior)의 정의

도움 행동은 조직 생활에서뿐만 일상 생활에서 일반적으로 관찰할 수 있는 행동으로서 인간뿐만 아니라, 동물에게도 나타날 수 있는 행동이다. 도움행동은 심리학이나 사회학 생물학 인류학 그리고 조직행동론 등의 여러 분야에서 다양한 접근법을 통해 연구 되었고 그 중 가장 큰 이슈는 ‘인간이 어떠한 경우에 도움행동을 취하고 어떠한 경우에 도움행동을 하지 않는지’였다. 이러한 이유로 도움행동의 개념은 각 연구분야의 다양한 이론적 과점과 상황적 제약조건이 반영되어 조작적으로 정의되었다. 따라서 각각의 연구에서 유사한 의미로 정의된 도움행동 개념들의 차이를 비교 분석하고 이를 통해 도움행동의 개념을 명확하게 정의하는 것이 무엇보다도 우선시 되어야 한다.
다양하게 분화된 도움행동 개념들의 정의를 구분하고 비교하기 위해서는 우선 각 분야의 연구들에서 도움행동의 개념들이 다루어지고 있는 맥락에 대한 이해가 필요한데, 첫 째는 일상생활에서 발생하는 도움행동이고, 둘 째는 조직 내 과업환경에서 발생하는 도움행동이 바로 그것이다. 이러한 구분에 따라 도움행동의 선행요인과 결과요인, 그리고 도움행동이 발생하는 메커니즘 등이 달라지기 때문에 이러한 이해는 도움행동을 이해하는데 중요한 의미를 지닌다.
주요 주제들 > 도움행동 > 일반적 도움행동의 개념들 > 친사회적 행동(Prosocial behaviors)

사회에 근거하여 정의되는 행동으로서, 다른 사람 이나 진행중인 정책적 시스템에 일반적으로 이익을 주는 행동이다. 친사회적 행동은 사람들 간의 상호작용 속에서 발생하는 행위로서 도움제공자와 한 명 이상의 수혜자가 존재해야 하며, 사회적으로 정의되기 때문에 도움행동이 특정 형태에 국한되지 않으며 상황에 따라 도움의 형태가 달라질 수 있다는 점이다.
주요 주제들 > 도움행동 > 일반적 도움행동의 개념들 > 도움(Helping)

다른 사람의 웰빙, 즉 행복을 증진시키거나 어떠한 이익을 제공하는 결과를 가져오는 행동으로, 이러한 개념정의에 의하면, 타인에게 혜택을 제공하는 행동의 결과를 가져온다면, 특정한 형태로 도움의 형태를 특정 짓지 아니한다. 따라서 연구자들은 다양한 형태의 도움을 구분하기 위하여 도움이 발생하는 상황이나 도움이 어떠한 측면에 영향을 끼치는지를 구분하여 그 종류를 제시하였다.
Pearce & Amato(1980)는 도움이 발생하는 상황에서의 3가지 요소를
공식성(planned and formal-sponetaneous or informal)
상황의 심각성(serious-not serious)
도움참여의 직접성(direct-indirect involvement)
로 구분하였고,
Mcguire(1994)는 도움을
일상적 도움(ex: 친구에게 펜을 빌려주는 행위 등)
실질적인 개인적 도움(ex: 친구의 이사를 도와주는 행위 등)
정서적 도움(ex: 친구의 문제를 들어주는 행위 등)
긴급 도움(ex: 사고 시의 희생자를 구출하는 행위 등)
으로 구분하는 등 도움을 좀더 세분화하여 이해하려는 노력이 계속되었다.
주요 주제들 > 도움행동 > 일반적 도움행동의 개념들 > 이타적 행위(Altruism)

도움을 받는 사람에게 끊임없는 이익을 야기하는 행동, 도움을 주는 사람으로부터 위대한 자기희생을 요구하고 도움을 주는 사람이 아닌 받는 사람에게만 이익을 주려고 하는 행동.
명백하고 유형의 보상 없이 수행되는 도움을 주는 행동
궁극적으로 타인의 이익이나 행복증진을 위한 동기적 상태
대가를 바라지 않는 타인을 위한 도움이나 염려
이타적 행동은 교육학자 사이에서도 논란이 되어온 개념으로, “수혜자에게 실질적 이득을 가져다 주며, 행위자의 상당한 희생이 요구되며, 행위자의 이익이 아니라 오직 수혜자의 이익만을 추구하는 행동”과 같은 보수적 정의부터, ‘명백하거나 유형적인 보상이 없이 수행되는 도움행위’와 같이 최소한의 제약조건을 두는 입장까지 그 정의가 매우 다양하다. 앞에서 도움이 수혜자에게 혜택을 주는 결과를 제공하였는지에 초점을 맞추었다면, 이타적 행위는 행위자의 동기에 관심을 갖는다는 점에서 관점의 변화를 가져왔다.
주요 주제들 > 도움행동 > 일반적 도움행동의 개념들 > 일반적 상황에서 도움행동의 개념들에 대한 함의

이러한 일반적 도움행동 개념들의 정의를 살펴보면 도움행동의 연구에 있어 다음의 몇 가지 함의를 도출할 수 있다.
특정 행위의 형태를 도움행동으로 제약하지 않는다.
도움행동이 특정행위로 정의되지 않기 때문에 도움 행동이 발생하는 상황과 동기에 대한 이해가 중요한 의미를 갖게 된다. 즉 동일한 행위일지라도 어떠한 상황에서 발생하였는지에 따라 도움의 성격이 달라지게 되며 따라서 선행요인이나 결과요인이 달라지게 된다.
도움행동의 정의에서 알 수 있다시피 도움행동은 일상 생활에서 발생하는 광범위한 종류의 도움행동을 포함한다.
도움행동을 이해하기 위한 다양한 관점들이 개념적 정의에 나타난다.
주요 주제들 > 도움행동 > 과업환경에서의 도움행동의 개념들

조직행동론에서의 도움행동은 조직 내 구성원들의 행동이라는 전제조건하에서 연구되었다. 특히 경영학에서 주요 연구 대상인 기업 내 조직구성원들의 행동을 정의하기 위해서는 조직의 존재 목적인 목표달성과 이를 위해 전제된 조직의 구성요소들을 고려해야 한다. 따라서 과업환경에서의 도움행동은 조직구성원들에게 주어진 역할 및 과업의 개념과 연관되어 정의된다.
주요 주제들 > 도움행동 > 과업환경에서의 도움행동의 개념들 > 역할 외 활동(Extra-role behaviors)

조직에 이득이 되거나 이득이 되려고 의도한 행동으로, 현재의 역할 기대를 넘어서 자발적으로 이루어지는 행동이다.
조직행동론에서 도움행동의 개념은 Barnard(1938)의 ‘협력하고자 하는 의지(willingness to cooperate)’, 그리고 Katz and Kahn(1978)의 ‘역할 외 행동’에서 시작되었다고 본다. Katz & Kahn은 조직 내 역할을 ‘주어진 지위나 직무에 부여되어 기대되는 활동들의 집합’으로 정의하고 이러한 역할에 부합하는 행동을 역할 내 행동 혹은 과업수행 행동으로, 공식적으로 기대되는 역할 이외의 자발적 행동을 역할 외 행동으로 구분하였다. 위의 이러한 개념은 조직 내 구성원들의 도움행동을 포함하는 광범위한 개념이라 할 수 있다. 이러한 개념은 다음과 같은 특징을 지닌다.
구성원들이 의무와 관계없이 자발적으로 행하는 행동으로 공식적 과업수행 의무에 관계없이 이루어지므로, 공식적 보상을 받지 아니하며 잘못했을지라도 처벌을 받지 않는다.
조직구성원들의 의도적인 행동이다. 따라서 역할 외 행동을 수행하겠다는 조직구성원들의 적극적인 의사결정 과정이 수반되어야 한다.
행동의 결과가 조직에 긍정적으로 작용하거나, 긍정적인 결과를 만들어내려는 의도가 있어야 된다.
행위자의 이익을 우선시하지 않아야 한다.
주요 주제들 > 도움행동 > 과업환경에서의 도움행동의 개념들 > 친사회적 조직행동(Prosocial organization behaviors)

조직구성원이 자신의 조직 역할을 수행하는 동안 상호작용하고 있는 개인, 집단, 혹은 조직의 이익을 증진시키기 위한 의도로 이들을 향해 행하는 행동이다.
이 정의에 의하여 도움행동, 공유행동, 그리고 개인의 창의적이고 적극적 행동 등 사실상 조직 내에서 이득을 주기 위한 의도를 가지고 다른 사람에게 행하는 모든 종류의 행동을 포함한다. Brief & Motowidlo(1986)은 이보다 더 광범위한 개념의 정의를 제시 했는데, 이들의 정의에는 역할 내 행동, 조직에 역기능적인 행동들까지 모두 포함하기 때문이다. Granham(1989)는 친사회적 조직행동을 주로 개인을 대상으로 하는 행동으로, 조직시민행동을 조직을 대상으로 하는 행동으로 구분하기도 하였으며, 이후 William & Anderson(1994)는 OCB를 조직을 대상으로 하는 OCBO(Organizational citizenship Behaviors that benefit the Organization in general), 사람을 대상으로 하는 OCBI(Organizational citizenship Behavior that immediately benefit specific individuals)로 구분하여 친사회적 조직행동 개념의 필요성을 제기하였다.
주요 주제들 > 도움행동 > 과업환경에서의 도움행동의 개념들 > 능동적 조직행동(Proactive organization behaviors)

능동성은 미래에 초점을 맞추어 (future-focused), 발생할 수 있는 문제를 미리 예상하고 (anticipating), 남이 시킬 때까지 기다리는게 아니라 스스로 개선점을 찾아 나서는 (self-initiating), 변화지향적인 (change-oriented) 태도와 행동을 말한다. Bateman and Crant (1993)은 쉽사리 변하지 않는 상대적으로 안정적인 개인적 특질의 하나로 능동적 성격 (proactive personality)이 존재한다고 주장했다. 한편 다른 연구자들은 능동적 행동 (Proactive behavior at work) 은 능동적 성격과 달리 환경의 변화에 따라 달라지는 개인의 행동적 성향이라고 보았다. 주요한 능동적 행동들은 책임지기 (taking charge), 목소리내기 (voice), 개인주도력 (personal initiative) 등이 있으며 이 밖에도 피드백 구하기 (proactive feedback seeking), 조직내에서 중요한 이슈 제기하기 (issue selling) 등 다양한 능동적 행동들이 연구되고 있다.
주요 주제들 > 도움행동 > 과업환경에서의 도움행동의 개념들 > 조직시민행동(Organizational citizenship behaviors-OCB)

형식적인 보상시스템에 의해 명쾌하게 또는 직접적으로 인식되지 아니한, 개인의 자유재량에 의한 개인적 행동, 그리고 그 총합이 전반적으로 조직의 효과적 기능을 증진 시키는 것
업무수행이 발생하는 사회적, 심리학적 환경을 지원하는 수행
Smith, Organ, Near(1983)은 조직시민행동을 사람들을 돕는 행동을 의미하는 이타주의(altruism)과 조직의 규범이나 규칙, 기대 등에 부응하는 행위를 의미하는 일반적 순응(generalized compliance)의 두 가지 하위 영역으로 구분하였다. Organ(1988)은 이타주의(altruism), 예의(courtesy), 성실함(conscientiousness), 시민적 미덕(civic virtue), 그리고 스포츠맨쉽(sportsmanship)의 다섯 가지 하위영역으로 세분하였으며 Williams & Anderson(1991)은 Organ의 다섯 가지 하위 영역 중 이타주의와 예의와 같은 사람들을 대상으로 하는 조직시민행동을 OCBI로, 조직을 대상으로 하는 나머지 세 가지 하위 영역을 OCBO로 구분하였다.
Banard(1938; Organ, 1990)는 조직은 구성원의 협력적 노력의 결합체로서, 회사로부터 받는 공식적 보상에 대응하는 의무감을 뛰어 넘어 자발적으로 조직에 기여하고 헌신하려는 구성원의 의지가 조직이 효과적으로 기능하는데 필수적인 요소라고 강조하였다. Karz& Kahn(1978)은 조직이 원활히 운영되고 성장하기 위한 필수적인 행동적 요소로서 역할외 행동의 중요성을 강조하였다.
Smith, Organ & Near(1983)의 연구와 Bateman & Organ(1983)의 연구에서 조직시민행동(Organizational Citizenship Behavior: OCB)이라는 용어가 제시되면서, 조직행동에 관한 연구가 시작되었고, 이들은 직무와 직접적인 관련이 없으면서 공식적으로 주어지지도 않은 직무 외 행동이 장기적으로 볼 때, 직무의 조직유효성에 밀접하게 관련된다고 주장하였다.
Bateman & Organ(1983)은 조직시민행동의 개념을 공식적 역할과 관련된 의무나 그에 따른 정형화된 계약이나 보상체계와는 직접적으로 관련되고 있지 않지만 조직 전반에 도움을 주려는 조직구성원의 자발적 행위라고 설명하였다. 즉, 동료들의 일에 개인적 관심을 보인다거나, 건설적인 계약을 하고, 신입사원을 교육시키고, 조직의 자산을 보호하려고 하며, 정해진 기준 이상으로 시간을 잘 지키는 것과 같은 조직에 대한 비공식적 공헌이라고 할 수 있다.
Smith, et. al.(1983)은 조직시민행동은 자기 자신의 성과보다 다른 사람들의 성과에 긍정적인 영향을 미치게 되며, 결국 조직시민행동은 사회 전반에 자발적이고 공정한 행위의 형태로 축적되어 장기적으로 볼 때 사회적 기능을 원활하게 하는데 기여한다고 하였다.
Brief & Motowidlo(1986)는 조직시민행동을 조직의 동료들을 기꺼이 도와주고, 공유하고, 협동하고, 자원 봉사하는 일련의 행동을 의미한다고 하였다. 또한 조직에서 직무수행을 위해 요구되는 역할을 초월하여 개인이나, 집단 그리고 조직의 복지를 증진시킬 의도로 행해지는 행동이라고 설명하였다. 이는 조직시민행동 연구 초기에 제시된 내용을 좀 더 포괄적으로 포함하고 있으며, 개인, 집단 및 조직 간의 상호작용을 바탕으로 형성된 조직구성원들의 행동에 중점을 두고 있다.
Organ(1986)은 조직시민행동을 자발적이고, 공식적인 보상시스템에 의해서 직접적 혹은 명시적으로 인정되지는 않으나 조직이 효과적으로 기능하도록 촉진하는 개인적 행동이라고 정의하였다. 즉, 조직시민행동은 조직의 보상시스템과는 직접적으로 관련되지 않으면서 조직유효성을 장기적으로 향상시키는데 기여할 수 있는 긍정적이고 자발적이며 자유재량적인 조직구성원들의 행동이라 할 수 있다.
이 후 Graham(1991)은 조직시민행동을 개인의 조직에 연관된 모든 긍정적인 행동들이라고 정의하였으며, Organ(1997)은 자발성과 비보상성에 대한 자신의 이전 정의에서 자발성의 역할 외 행동과 역할 내 행동의 모호성을 인정하고 과업성과가 배제된 사회적, 심리적 맥락을 유지하고 제고하는 공헌행동으로 조직시민행동을 재정의하였다.
Organ(1988)은 기존의 조직시민행동 연구를 정리하여 조직시민행동의 정의를 구체적으로 밝혔다. 이 후 연구에서 친조직행동에 포함되는 구체적인 행동유형에는 약간의 차이를 보이지만, 정의의 측면에 있어 대체적으로 Organ(1988)의 정의를 수용하고 있다. 그에 의하면 조직시민행동이란 공식적 보상시스템에 의해 직접적으로 명백히 인식되지는 않으나 총체적으로 조직유효성을 증진시키는데 기여하는 구성원들의 자유재량적 행동이라 할 수 있다.
조직행동 분야의 많은 연구들에서는 이와 같이 조직시민행동의 맥락에서 조직구성원들의 도움행동을 고찰하였는데, 이들 개념적 정의를 살펴보면 일상 생활에서 이루어지는 도움행동과는 차이가 있음을 알 수 있다.
개념적 정의에서 도움행동이 발생하는 상황을 과업환경으로 제한하였다. 따라서 도움행동의 종류 역시 과업과 관련된 일을 도와주는 것으로 정의한다.
조직시민행동은 결과적으로 조직에 이익을 주는 행위로 정의되어, 조직시민행동의 하위 영역으로서 정의된 도움행동 역시 도움을 직접 받는 수혜자 차원의 이익뿐만 아니라 궁극적으로 조직차원의 이익이 되어야 한다는 전제조건이 개념 중에 내포되어 있다.
조직시민행동의 개념적 정의에서 명시된 바와 같이 과업환경에서 역할 외 행동으로서의 도움행동은 평가 및 보상 제동의 존재와 공식적으로 수행해야 할 과업의 존재를 고려하여 상대적으로 정의된 개념으로 볼 수 있다.
개념적 정의에서 점차 행동의 대상에 대한 구분이 명확해지고 있다.
도움행동의 종류를 더욱 구체적으로 세분화하려는 시도가 계속되고 있다.
주요 주제들 > 도움행동 > 과업환경에서의 도움행동의 개념들 > 호의(favor)

조직에 있어서 호의는 조그마한 기술적 전문지식을 제공하는 것부터, 승진을 위하여 동료를 도와주는 것까지 다양하다.
기부의 일방적인 행동으로 이전에 상대로부터 받았던 호의를 화답하거나 또는 직접적 화답의 기대를 가지고 제공하는 것
호의란 여타 과업환경의 도움행동의 개념과는 달리 사회적 교환의 관점에서 정의된 도움행동이라는 점에서 차이가 있다. 조직시민행동이 도움수혜자의 범위를 구체적으로 정의하지 않아 불특정 다수를 포함하는 것과는 달리, 호의는 일대일 관계(dyadic relationship)에서 발생한다는 관계의 구체성을 규정하였다. 요컨대 호의는 사회적 교환관계라는 구체적인 틀에서 정의되었다는 점에서 여타의 도움행동에 비해 도움행동의 성격과 목적이 매우 제한적이라는 특징을 지닌다.
이상의 도움행동의 개념적 정의들의 고찰을 통해 도출할 수 있는 함의는 다음과 같다.
과업환경을 전제로 한 도움행동의 개념들은 일상 생활에서 나타나는 광의의 도움행동 개념에 상황적 제약조건을 추가한 부분적 개념으로 이해할 수 있다.
도움행동의 개념적 정의가 더욱 세분화되고 구체화되었다는 점이다.
주요 주제들 > 조직문화

문화란 한 사회의 구성원들이 공유하고 있는 가치, 관습, 규범, 신념, 이념, 전통, 상징체계, 지식, 기술체계 등을 총칭 하는 것으로 그 문화권에 속한 인간의 행동에 영향을 미치는 법칙들에 대한 거시적인 개념이다. 따라서 문화에 대한 전통적인 접근은 거시적인 관점에서 문화인류학, 또는 사회학분야를 중심으로 연구되어 왔지만, 학문의 분야와 그것을 연구하는 학자들의 관점에 따라 매우 다양하게 논의되고 있다. 특히 사회과학에서 문화가 중요한 요소임을 공통적으로 인식했으나 문화 자체가 지니고 있는 다차원적이고 다수준적인 개념으로 인해 개념에 대한 합의된 정의를 도출하지는 못했다(이양수, 1990). 최근에 다원화되고 다변화되어가는 사회환경의 변화 속에서 가장 민감하게 반응하는 것은 바로 조직이며 이러한 조직에서 형성된 조직문화는 조직성과에 많은 영향을 미친다는 인식의 확산 속에서 조직문화의 개념이 출현하였으며, 이에 대한 중요성도 강조되기 시작했다(Smircich, 1983). 하지만 조직문화라는 개념자체도 문화의 개념에 대한 합의점이 존재하지 않은 상태에서 출현하였기 때문에 조직문화에 대한 개념을 연구하는 학자마다 다양하게 정의되고 있다.  조직문화가 본격적으로 출현하게 된 것은 Pettigrew(1979)의 논문에서 출발하게 된다.  조직문화를 주어진 시기에 특정집단의 운영을 위해 공적이며 집합적으로 수용된 의미의 시스템으로 상징, 언어, 이념, 신념, 의식, 신화 등 조직체 개념의 총체적 원천으로 나타내었다.  물론 조직문화의 대중화를 이끈 것은 Deal & Kennedy(1982)와 Peters & Waterman(1982)의 문헌에서 나타내고 있는 기업문화에 대한 개념으로 이들 또한 다양한 기업상황아래에서 구성원들의 행동을 결정짓는 비공식적인 지침으로 보고, 그 조직체환경, 가치관, 중심인물, 그리고 의례와 관례 등으로 구성되어 있다고 나타내었다.
조직문화의 주요개념으로 자리잡고 있는 것은 조직구성원이 공동으로 가지고 있는 가치관이나 신념이라는 관점에서의 연구가 주를 이루고 있다. 특히 이들은 조직구성원들이 속해있는 사회문화(social culture)의 영향을 받아 최고관리자와 조직의 일반구성원들의 이미지체계의 작용되어 조직의 공유된 가치로서 조직전체의 이미지로 체화된 것으로 나타내고 있다(Borms&Gahmbeg, 1983). 조직문화를 조직구성원들에게 의미를 부여하고 조직 내에서의 행위에 대한 규칙을 제공해주는 공유된 신념과 가치 또는 조직 속에서 이루어지는 활동 뒤에 따라다니는 눈에 보이지 않는 힘이라고 보기 때문에 조직문화의 어떤 요인들이 어떻게 작용을 하느냐에 따라 조직구성원의 행태와 가치는 달라지며 조직의 기능과 활동도 영향을 받게 된다(Ott, 1989). 국내의 연구에서는 대표적으로 신유근(1982)의 저서에서 조직문화는 조직이 만들어낸 것으로서 조직의 하위시스템, 즉 내부변수라고 보고 조직문화는 조직의 내부변수로서 조직의 가치와 신념을 나타내며 이를 구성원들에게 전달해주는 상징, 의례 등의 체계라는 정도로 합의가 이루어지고 있는 것이라고 나타내고 있다. 박순애ㆍ오현주(2006)는 조직문화는 조직구조와 목적, 조직가치, 임무, 분위기, 개인가치와 믿음 같은 잠재변수(latent variables)에 의해 작동되며, 이는 조직이 추구하는 성과의 수준뿐만 아니라 조직구성원의 행태에 영향을 미친다고 하였다.