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테오도로 피카도 미찰스키

|  테오도로 피카도 미찰스키 Teodoro Picado Michalski |
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 테오도로 피카도 미찰스키
코스타리카의 제30대 대통령  
임기: 1944년 5월 8일~1948년 4월 20일
부통령: 프란시스코 칼데론 과르디아, 레네 피카도, 산토스 레온 에레라
 전임: 라파엘 앙헬 칼데론 과르디아(제29대)후임: 산토스 레온 에레라(제-대) 
신상정보
출생일: 1900년 1월 10일(1900-01-10)
출생지: 코스타리카, 산호세
사망일: 1960년 6월 1일(1960-06-01)(60세)
사망지: 니카라과, 마나과
정당: 국립공화당
배우자: 메르세데스 라라 페르난데스  에텔비나 라미레스 몬티엘
서명: 
테오도로 피카도 미찰스키(스페인어: Teodoro Picado Michalski)는 코스타리카의 정치인이다. 1944년부터 1948년까지 대통령으로 재직하였으나, 퇴임을 2주가량 앞두고 사퇴했다.
코스타리카인 아버지 테오도로 피카도 마린과 폴란드인 어머니 야드비시아 미할스카 보지보스카 사이에서 태어났다. 1944년 라파엘 앙헬 칼데론 과르디아의 뒤를 이어 대통령으로 선출되었다.
그는 대통령으로 재직하면서 어린이날(코스타리카에서는 매년 9월 9일)을 제정하였으며, 내셔널 지오그래픽 연구소를 만들기도 했다. 그러나 임기 말 부정선거 혐의가 드러나자 대통령직을 사퇴했다.
이후 니카라과로 망명하였으며, 1960년 그곳에서 죽었다. 그의 유해는 본국으로 송환되었고, 파라이소 데 카르타고(Paraíso de Cartago)에 매장되었다.
하이덴

하이덴
하이덴(독일어: Heiden)은 스위스 아펜첼아우서로덴주의 마을이자 지방자치단체이다. 교회 광장 주변의 비더마이어 마을은 국가적으로 중요한 유산으로 등재되어 있다
| 전거 통제  |
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국제:  VIAF 
국가:  독일  이스라엘  미국  체코 
기타:  스위스 역사 사전
유니크 프렘스 어메이징 스토리

| 유니크 프렘스 어메이징 스토리 Ajab Prem Ki Ghazab Kahani Unique Prem's Amazing Story |
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감독: 라즈쿠마르 산토시
각본: K. 라제스워, 라즈쿠마르 산토시, R.D. 테일랑
출연: 란비르 카푸르, 다르샨 자리알라, 스미타 자이카르
촬영: Tirru
편집: 스티븐 H. 버나드
음악: 노래: Pritam 배경곡: Salim–Sulaiman
개봉일:  2009년 11월 6일 (2009-11-06) 
시간: 161분
국가: 인도
언어: 힌디어
유니크 프렘스 어메이징 스토리(Ajab Prem Ki Ghazab Kahani, Unique Prem's Amazing Story)는 인도에서 제작된 라즈쿠마르 산토시 감독의 2009년 코미디, 멜로/로맨스 영화이다. 란비르 카푸르 등이 주연으로 출연하였다.
출연 > 주연

란비르 카푸르
다르샨 자리알라
스미타 자이카르
출연 > 조연

카트리나 카이프
살만 칸
나카가와 마사히코

나카가와 마사히코(1969년 8월 26일 ~ )는 일본의 전 축구 선수이다. 과거 요코하마 플뤼겔스, 요코하마 마리노스, 교토 퍼플 상가, 나고야 그램퍼스 에이트에서 활동하였다.
프레더릭 포러스트

| 프레더릭 포러스트  |
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1979년 모습
본명: Frederic Fenimore Forrest, Jr.
출생: 1936년 12월 23일(1936-12-23) 미국 텍사스주 웍서해치
사망: 2023년 6월 23일(2023-06-23)(86세) 미국 캘리포니아주 로스엔젤레스군 샌타모니카
국적:  미국
직업: 배우
활동 기간: 1967-2006
프레더릭 포러스트(Frederic Forrest, 1936년 12월 23일~2023년 6월 23일)는 미국의 배우이다.
출연 작품

브랜도(2007)
페스 투 워(2002)
넥스 도어(2002)
쉐도우 아워스(2000)
차일드 콜렉터(2000)
밀리티아(2000)
스위트워터(1999)
왓에버(1998)
퍼스트 나인 하프 위크(1998)
포인트 블랭크(1998)
폭력의 종말(1997)
브레이브(1997)
스텔스 98(1997)
부기 보이(1997)
앤더슨빌(1996)
크래쉬 다이브(1996)
더블 제퍼디(1996)
블라인드 키스(1995)
죽음의 재회(1994)
체이서(1994)
영원한 친구 래시(1994)
아티카(1994)
히든 피어(1993)
헤드헌터(1993)
폴링 다운(1993)
트윈 씨스터즈(1992)
폭풍의 침묵(1992)
사랑의 굴레(1992)
권력자 콘(1992)
불륜의 방랑아(1990)
뮤직 박스(1989)
평원의 추적자(1989)
캣 헌터(1989)
머나먼 대서부(1989)
태양의 그림자(영어판)(1988)
터커(1988)
허클베리 핀의 모험(1985)
신의 아들(1984)
쿼바디스(1984)
사이공: 고양이의 해(1983)
밸리 걸(1983)
굿바이 마이 다링(1983)
해밑(1982)
마음의 저편(1982)
로즈 (1979)
지옥의 묵시록(1979)
악마의 자식들(1978)
미주리 브레이크(1976)
허가받은 살인(1975)
컨버세이션(1974)
마피아 혈전(1973)
출연 작품 > 텔레비전

스트레인저 (1986, The Deliberate Stranger)
21 점프 스트리트 (1987)
아이티 원로원

| 원로원  Sena |
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제50대 아이티 입법부

유형
의회 체제: 상원
조직
의장: Pierre François Sildor  2020년 1월 14일 취임
구성
정원: 30
의원임기: 6년


선거
이전 선거: 2016년 11월 아이티 총선




웹사이트
http://www.leparlementhaitien.info/
원로원(아이티어: Sena, 프랑스어: Sénat)은 아이티의 양원제 입법부인 아이티 의회의 상원이다. 하원은 대의원이라고 한다. 정원은 30석이고 의원 임기는 6년이다. 2년마다 10석씩 선출한다. 선수 제한은 없으며 무제한 연임할 수 있다.
2023년 1월 10일 상원의원의 임기가 만료되었으나, 아이티 내의 정치적, 사회적 위기로 인해 선거가 열리지 못하고 현재 사실상 상원이 해체된 상태이다. 다음 총선은 2025년~2026년 열릴 예정이다.
민간기

민간기(民間旗, civil flag)는 비정부 기관이나 선박 등에서 민간인이 사용하는 국기를 의미한다. 민간기는 과거에 군대가 주둔하지 않은 건물이나 선박임을 알리기 위해 사용하는 용도로 많이 쓰였다.
일부 국가는 민간기가 군기나 정부기와 같지만, 스페인이나 세르비아와 같이 국장이 빠진 모양의 민간기처럼 군기와 민간기가 다른 경우가 많다. 스칸디나비아 국가에서는 정부기와 군기가 스칸디나비아 십자가 겹쳐 있거나 삼색기의 끄트머리가 변형되어 있는 등으로 바뀐다. 많은 국가, 특히 영국의 잔재가 남아있는 국가에서는 해상에서 사용하는 민간기에 특유의 영국 상선기를 기반으로 한 기를 사용한다.
민간기의 예시

아르헨티나
안도라
볼리비아
코스타리카
엘살바도르
과테말라
아이티
페루
산마리노
세르비아
스페인
베네수엘라
프로세서 설계

프로세서 설계(processor design)는 컴퓨터 하드웨어의 핵심 부품인 프로세서를 만드는 것을 다루는 컴퓨터 과학 및 컴퓨터 공학의 하위 분야이다.
설계 프로세스에는 명령어 집합과 특정 실행 패러다임(예: VLIW 또는 RISC)을 선택하는 작업이 포함되며 결과적으로 마이크로아키텍처가 생성된다. (예: VHDL 또는 베릴로그) 마이크로프로세서 설계의 경우, 이 설명은 다양한 반도체 장치 제조 프로세스 중 일부를 사용하여 제조되어 칩 캐리어에 접착되는 다이가 된다. 그런 다음 이 칩 캐리어를 인쇄 회로 기판(PCB)의 소켓에 납땜하거나 삽입한다.
모든 프로세서의 작동 모드는 명령어 목록을 실행하는 것이다. 명령어에는 일반적으로 레지스터를 사용하여 데이터 값을 계산 또는 조작하고, 읽기/쓰기 메모리의 값을 변경 또는 검색하고, 데이터 값 간의 관계 테스트를 수행하고, 프로그램 흐름을 제어하는 명령어가 포함된다.
프로세서 설계는 반도체 제조를 위해 프로세서 설계를 파운드리로 보내기 전에 하나 이상의 FPGA에서 테스트 및 검증되는 경우가 많다.
같이 보기

암달의 법칙
중앙 처리 장치
복잡 명령어 집합 컴퓨터
전자 설계 자동화
범용 CPU의 역사
마이크로아키텍처
무어의 법칙
축소 명령어 집합 컴퓨터
시스템 온 칩
월인석보 권9,10

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 대한민국의 보물

종목: 보물 제745-3호  (1983년 5월 7일 지정)
수량: 2권 2책
시대: 조선 세조 5년(1460)
관리: 국립한글박물관 
위치
국립한글박물관국립한글박물관(대한민국)
주소: 서울특별시 용산구 서빙고로 139 (용산동6가, 한글박물관)
좌표: 북위 37° 31′ 16″ 동경 126° 58′ 51″﻿ / ﻿북위 37.52111°  동경 126.98083° ﻿ / 37.52111; 126.98083
정보: 국가유산청 국가유산포털 정보
월인석보 권9, 10(月印釋譜 卷九, 十)은 서울특별시 용산구, 국립한글박물관에 있는, 세조 5년(1459)에 편찬한 불교대장경이다. 1983년 5월 7일 대한민국의 보물 제745호로 지정되었다.
개요

『월인석보』는『월인천강지곡』과『석보상절』을 합하여 세조 5년(1459)에 편찬한 불교대장경이다. 석보는 석가모니불의 년보 즉 그의 일대기라는 뜻이다. 조선 세종 28년(1446) 태헌왕후 심씨가 죽자 세종은 그의 명복을 빌기 위해 아들인 수양대군(후의 세조)에게 명하여 불교서적을 참고하여 한글로 번역하여 편찬한 것이 곧『석보상절』이다. 세종 29년(1447) 세종은『석보상절』을 읽고 각각 2구절에 따라 찬가를 지었는데 이것이 곧『월인천강지곡』이다.『월인석보』는 완질이 현재 전하지 않으므로 전권의 수량은 확인할 수 없다.
월인석보 권9,10(月印釋譜 卷九,十)은 세조 당시에 최초로 간행된 것으로, 2권 2책으로 되어 있다. 책의 크기는 가로 22.5cm, 세로 30cm정도이다. 권 9는 첫 장에서 제3장까지 없어졌고 제35, 36장은 상 ·중 ·하 3장씩 분류되어 있다. 이밖에 부분적으로 훼손된 것은 베껴서 써놓았다. 권 10은 첫 장에서 제122장까지 되어 있으나 문장이 완전히 끝나지 않아 몇 장이 떨어져나갔을 것으로 보인다. 권9의 내용은『월인천강지곡』제251장에서 제260장까지이고, 권 10은『월인천강지곡』제261장에서 제271장까지의 내용이 수록되어 있다.
같이 보기

월인석보
참고 자료

월인석보 권9,10 - 국가유산청 국가유산포털
아이티 민두당

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 아이티 민두당 Parti Haïtien Tèt Kale

약칭 : PHTK
상징색 : 분홍색
이념 : 보수자유주의
스펙트럼 : 중도우파
 당직자
당수 : 안 발레리 티모테 밀포르
 역사
창당 : 2012년 8월 16일
 내부 조직
중앙당사 : 포르토프랭스
 의석
 원로원 : 3 / 30
 대의원 : 31 / 119


 http://phtk.ht/
아이티 민두당(프랑스어: Parti Haïtien Tèt Kale; PHTK; 아이티어: Pati ayisyen an Tèt Kale)은 아이티의 정당이다. 2012년 8월 16일 창당되었다.
2012년 8월 16일 공식 창당했다. 미셀 마르텔리 대통령은 이 당의 당원이었던 적이 없지만, 민두당은 정부와 제휴 관계에 있었다.
2015년 아이티 대통령 선거 때 조베넬 모이세가 민두당 후보로 출마했다. 같은 해 의회선거에서 원로원에 후보 11명, 대의원에 후보 99명을 11명의 후보를 출마시켜 각각 5명과 31명을 당선시켰다. 현재 의석수는 대의원 26석, 원로원 2석이다.
조베넬 모이세는 현직 대통령 마르텔리의 지지를 받아 2015년 선거에서 승리했고, 해당 선거가 무효화된 뒤 2016년 아이티 대통령 선거에서 다시 승리했다. 2021년 7월 7일 모이세 대통령이 사택에서 암살되었다.
논란의 2015년 대선 이후 민두당은 일부 아이티인 및 아이티계 미국인들에게 "부패"하고 "무능"한 것으로 여겨졌다. 마이애미에 거주하는 많은 아이티계 미국인들이 민두당을 "도둑놈들"이라고 생각한다.
우주왕복선싸이드미러

| 우주왕복선싸이드미러 > 기본 정보 |
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장르: 포크/블루스, 록/메탈
활동 시기: 2016년 ~ 현재
소속사: 유어썸머
웹사이트: https://m.facebook.com/wussami/
구성원
백충원 (보컬, 기타) 김선훈 (기타)
우주왕복선싸이드미러는 대한민국의 음악 그룹이다. 2016년 싱글 [빌린빤쮸]로 데뷔했다.
방송

2019 헬로루키 (2019)
포커스 : Folk Us (2020) - Top16(11위)
수상

EBS 스페이스 공감 올해의 헬로루키 대상 (2018)
우편번호

우편번호(郵便番號)는 우편물 발송시 주소별 구분을 편리하게 하기 위하여 사용하는 일종의 코드로, 일정한 기준에 따라 주소를 숫자로 변환한 것이다. 대한민국에서는 1970년 7월 1일부터 사용하기 시작했다. 각 나라별로 독자적인 체계의 우편번호를 이용하고 있다.
세계의 우편번호 > 대한민국

이 부분의 본문은 대한민국의 우편번호입니다.
㉾
대한민국의 우편번호는 1970년 7월 1일에 도입된 우편번호 제도로, 1988년과 2015년에 두 차례 크게 개편되었다. 우편번호는 '㉾'로 표기한다.
세계의 우편번호 > 대한민국 > 2015년 이전 우편번호

다음은 2015년 8월 1일 우편번호 개편 이전의 우편번호이다.
| 번대 | 지역 |
| --- | --- |
000: 함경남도, 함경북도
100: 서울특별시
200: 강원도
300: 대전광역시, 세종특별자치시, 충청남도, 충청북도
400: 인천광역시, 경기도
500: 광주광역시, 전라남도, 전라북도
600: 부산광역시, 울산광역시, 경상남도, 제주특별자치도
700: 대구광역시, 경상북도
800: 황해도
900: 평안남도, 평안북도
세계의 우편번호 > 대한민국 > 2015년 이후 우편번호

국가기초구역번호  문서를 참고하십시오.
2015년 8월 1일부터 국가기초구역에 부여된 5자리 구역번호인 국가기초구역번호를 우편번호로 사용한다.
세계의 우편번호 > 일본

3자리의 발송용 번호와 4자리의 숫자를 이용한다. 〒100-0000은 도쿄도 지요다구의 우편번호이다.
세계의 우편번호 > 미국

Postal code(postcode) 혹은 ZIP code라고 불리는 독자적인 형식의 우편번호 양식을 사용하고 있다. 일반적으로 5자리의 발송용 번호(ZIP)로 대표되는 지역을 세분화하여 4자리의 숫자를 추가할 수 있도록 해놓았다.
세계의 우편번호 > 영국

5자리에서 7자리 내외의 문자나 숫자를 이용한 우편번호를 사용한다.
세계의 우편번호 > 독일

지역을 나타내는 2자리의 숫자와 3자리의 발송용 번호를 사용한다.
세계의 우편번호 > 캐나다

문자와 숫자를 모두 이용한 발송용 번호 3자리와 배달용 번호 3자리를 조합하여 사용한다.
세계의 우편번호 > 오스트레일리아

주 혹은 준주를 나타내는 한자리의 숫자와 발송용 번호 3자리를 조합해 이용한다.
같이 보기

주소 - 우편번호는 일반적으로 주소에 쓰인다.
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전거 통제: 국가 :  프랑스  BnF 데이터  독일  이스라엘  미국  체코
경영

경영(競泳)에 대해서는 수영 경기 문서를 참고하십시오.
수호전의 등장인물에 대해서는 경영 (수호전) 문서를 참고하십시오.

경영(經營, 영어: management)은 '조직에 관한 의사결정을 행하는 행동'을 말한다.
경영이라는 말은 대한민국의 학계나 실업계에서 그 개념이 극히 모호하게 또 추상적으로 사용되고 있다. 경영한다는 것은 어느 경제단위를 그 설립목적에 부합하도록 의식적으로 계획·유도하고 지휘하는 것을 말한다. 예를 들면 학교·병원·고아원 등과 같은 비영리적 경제단위나 영리적 경제단위인 주식회사를 경영한다는 것은 이들 경영체의 설립목적에 부응하도록 계획하고 낭비없이 밀고간다는 것을 말한다. 또한 기업이라는 말도 역시 구분되어 있지 않은데, 기업이란 위험성을 인식하고도 그 위험성을 극복, 더욱 큰 이윤을 추구하고자 하는 그 경제단위의 설립목적을 달성하려고 시도하는 것을 말한다. 이렇게 볼 때 모든 경제단위(비영리적 경제단위와 영리를 목적으로 하는 경제단위)는 경영체이며, 특히 영리를 목적으로 경영하는 경제단위를 기업체라고 부른다. 물론 기업체를 경영한다는 것은 기업체의 목적달성이 성취되도록 시도한다는 것을 뜻한다.
의미 > 경영이란 개념의 변화

경영이란 말은 오래전부터 있었으나 여기서 사용하는 의미는 새로운 개념이다.
규모(規模)를 정하고 기초를 세워 일을 해나감.
계획을 세워 사업을 해나감.
〔경〕계속적 사업을 경제적으로 해나가기 위한 작업상의 조직.
여기서 첫 번째 뜻은 고전적인 용어로, 앞으로 말할 경영과는 관계가 없다. 두 번째 뜻은 경영에 대한 동태적(動態的)·형태적(形態的)인 이해이다. 이 둘은 구체적으로는 관계가 있지만 그 지향하는 바는 서로 다르다.
경영의 본래 의미는 조직을 관리하고 운영하는 것이다. 이를 조직의 목적과 연관시켜 '조직의 목적을 달성하기 위한 일체의 과정'이라고도 할 수 있다. 앞의 쓰인 조직은 가계, 기업, 기관 또는 다른 어떤 조직도 될 수도 있다. 하지만, 현대사회에 접어들면서 기업의 역할과 비중이 점차 커지게 되어 오늘날에는 주로 기업 경영(corporate management)을 의미하게 되었다.
의미 > 영어에서 말하는 경영

경영이란 단어를 영어로 바꾸면 Business management, Business라고 하거나 management라고 불리기도 한다. Business는 busy를 어원으로 하며 생존, 발전을 위해 매우 바쁘게 활동한다는 의미이다. 이를 조합해보면 Business Management란 생존과 발전을 위한 목적을 달성키 위한 최고의 효과를 내는 결정을 내리는 것이라 정의할 수 있다.
Management의 동사형 manage는 말을 훈련시키고 다루는 것을 뜻하는 이탈리아어: maneggiare에서 유래하였다. (또한 이것은 손을 뜻하는 라틴어: manus에서 유래하였다.)
의미 > 기업과 경영

기업은 이윤 추구를 목적으로 경영 활동을 수행하는 개별 경제의 단위이며, 경영은 기업의 목적을 수행하기 위해 갖추어야 할 기술 또는 수단이다. 다르게 표현하면 기업은 경영의 소유 단위이며, 경영은 기업의 생산 단위라고 할 수 있다.
의미 > 경영의 동태적·행동적 의미

'계획을 세워 사업을 해나감'은 계획을 세움(planning)과 사업을 해나감(execution)의 2단계로 나누어 생각할 수 있다. 다시 말하면, 경영이라는 활동은 정해져 있는 목적을 어떻게 달성할 것인가에 대한 수단과 방법을 강구·판단하고, 이것을 실행으로 추진해가는, 목적을 달성하기까지의 지속적·관련적 행위이다. 여기서 행위의 기초가 되는 '목적'은 경영을 맡은 자가 생각해내고 조사·연구하며 그 방법에 대한 가능성을 음미, 결과까지도 예상해야 한다. 그리고 목적이 정해지면, 특정 능력을 지닌 여러 사람들에게 일을 분담시켜 계획에 따라 목적달성에 노력하고, 이 과정을 감독한다. 이와 같이 경영이라는 일관된 행위는 실제에 있어서는 다음과 같은 단계로 나눌 수가 있다.
첫째 단계는 1차 목적의 결정이다. 영업종류·영업규모·자본규모 등의 항구적·기본적인 목적이 우선 결정되어야 한다. 둘째 단계는 2차 목적의 결정으로, 10개년 내지 5개년에 걸친 장기계획의 입안(立案), 이에 대응하는 단기(1년 또는 6개월) 계획의 결정, 나아가서 이것을 구체화하기 위한 예산 편성 등 직접적인 목표를 정함과 동시에 이에 수반되는 인원·설비 등을 배치하는 단계이다. 셋째 단계는 계획을 집행하는 단계이다. 경제사정의 변화에 맞추어가면서 예정계획을 실현에 옮기는 행위의 단계, 즉 일의 담당이나 지위에 따라 그 기능은 다르더라도 전체로서 통일되게 행동하고 공동목적을 실현시키는 행위의 단계이다. 넷째 단계는 집행에 대한 감독의 단계이다. 즉 집행에 있어 예정(계획)과 차질이 없도록 지휘·감독하며 각 담당자들을 조정하고 그들로부터 보고받은 단계이다.
의미 > 경영의 정태적·형태적 의미

'계속적 사업을 경제적으로 해 나가기 위한 작업상 조직'은 경영(영어: business unit, 독일어: Betribswirtschaft)이 독립된 경제조직으로서 생산활동을 목적으로 경제성 원칙(經濟性原則)에 따르는 것임을 뜻한다. 다시 말해서 경영이란 그 의사결정에 있어 여러 가지 방법이 있으나 통일의사를 갖는다는 점에서 개별경제(個別經濟)에 속하며, 또한 독립되어 있으며, 스스로의 의사에 의해서 행동하고 타의(他意)에 의해 구속을 받지 않는 개별경제체로서의 독립적인 단위성(單位性)을 가지며, 이를 기본으로 하여 생산활동을 계속적으로 해나가는 것임을 의미한다.
개별경제는 그 경제목적에 따라 생산경제체(生産經濟體)와 소비경제체(消費經濟體)로 구별되는데, 경영은 전자에 속한다. 이것은 경영이 다른 개별경제를 위한 재화 또는 용역을 급부하는 생산조직, 단지 재화를 만들어내고 용역을 제공할 뿐만 아니라, 교환가치를 지니고 있는 생산활동을 그 목적으로 하기 때문이다. 경제가치(經濟價値)가 적은 것을 가공이나 기타 방법에 의해 보다 많은 경제가치를 창출(創出)해 내는 것이 경영에 있어서의 생산활동인 것이다. 그리고 이렇게 창출된 경제가치는 객관적인 유용성(有用性)을 지니며 교환가치도 아울러 지니게 된다. 그런데 생산활동에 있어서 생산에 필요한 제가치(諸價値)의 합계가 새로이 창출된 가치보다 적다면, 그것은 사회나 교환가치도 일반에게 인정될 수가 없다. 결국 어떻게 해서라도 창출가치는 상실가치(喪失價値) 보다 크지 않으면 안 되는 것이다. 이 2가지의 가치를 일정 기간을 두고 보면 총수익과 총지출이 되며, 경영은 생산활동에 있어 총수익이 총지출보다 항상 크게 하여야 한다. 이렇게 볼 때 경영은 항상 이 창출가치를 될 수 있는 대로 크게 하려는 노력이라고 할 수 있다. 다시 말해서 수익을 극대화(極大化)시키는 반면 지출은 극소화(極小化)되도록 모든 기능을 총집결시키는 것이 곧 경영이라 할 수 있다.
경영에 있어서의 합리성이란 바로 이러한 의미의 것으로서, 이것은 다른 일반적인 합리성과 구별하여 경제성(經濟性), 즉 경제적 합리성이라고 부르며, 수익의 극대화, 지출의 극소화 원칙을 경제성 원칙이라 한다. 앞서 경영을 경제성 원칙에 따르는 것이라고 한 것도 바로 이러한 관계에서이다. 이와 같이 정태적·형태적 면에서의 경영의 의미는 생산활동을 목적으로 한 개별경제의 조직으로서 경제성 원칙에 의해 그 활동이 지배되는 것이라고 하겠다.
경영의 기초 지식

공업화가 진전되고 각 분야의 조직활동의 규모가 확대되고, 특히 기업조직의 제반현상에 관한 학술적 연구가 축적되어 이제는 경영이 기술이 아니라 과학이라는 점이 분명해졌으며 더욱이 오늘날 선진국에서는 시스템 공학의 원리를 응용하여 고도의 경영능률을 올리고 있는 것을 볼 때 의심할 여지가 없다. 이렇게 볼 때 경영을 체계적으로 이해하는 데 필요한 기초지식은 이론적인 측면과 경험적인 측면으로 구분하여 생각할 수가 있으며, 먼저 이론적인 것을 소개하자면 다음과 같다.
첫째, 사람의 특질에 관한 것으로 이는 모든 경영체가 인간의 행위를 떠나서는 존재할 수 없는 까닭이다. 인간의 본질에 관한 이해는 인간의 심리(心理)에 대한 과학적 분석이며, 욕구·동기·행위·행태 등의 내용파악과 이들의 상호관계의 구명을 가리킨다. 여기에서 가장 중요한 것은 인간의 욕구의 충족과정인데 욕구의 충족이 바로 동기를 만들고, 나아가서는 행위를 유발(誘發)하고, 행위가 반복되어 행태가 된다는 것이다. 따라서 경영의 요결이 사람을 다루는 것이라면 무엇보다도 인간의 본질에 관한 이해가 있어야 한다고 말할 수 있으며, 이러한 견해를 가지고 있는 학파가 바로 인간관계론자이다.
둘째, 경영이 현대수준에 있어 조직적 현상이므로 인간의 유기적 종합행위로서의 조직이 제시하는 여러 가지 상황에 관한 지식을 이용하는 것이다. 즉, 조직은 공통 목적을 달성하기 위한 복수 인간의 조정 활동체로서 그 자체가 독특한 요소를 지니고 있으며, 따라서 조직의 특징인 경영계층구성·권한행사·의사소통·지도성·직계 및 참모기능·자생조직행위(自生組織行爲) 등에 관한 이론과 실제를 알아야 하는 것이다. 이를 위하여 학문적으로는 조직이론이 발달되어 있으며, 실무적으로는 조직관리가 마련되어 있다. 그런데 근자에는 시스템 조직의 가능성이 제시되고 있어 사이버네틱스 원리에 의한 조직형성이 대두되고 있다.
셋째, 경영기능에 관한 기본적 이해가 있어야 한다. 경영기능이란 경영자가 작업자와는 달리 관리적 각도에서 수행하여야 하는 전문활동을 가리키는 것으로서, 계획·조정·평가·통제·인사배치·작업감독·기술지도 등이 있다. 바꾸어 말하면 경영자는 경영의 목적을 달성하기 위해서 기업적 과업을 사전에 계획, 만반의 준비를 갖추며, 집행에 들어가서는 각 부문의 활동이 시간적 및 장소적으로 잘 부합이 되도록 조정하고, 집행의 결과를 평가하여 보다 능률적인 방안을 모색하며, 그리고 모든 경영지도가 반영되도록 적절한 통제를 하며, 이를 달성하기 위하여 적재적소의 인사배치를 하며, 그리고 부하의 작업 진행을 기술적으로 지도하고 성과를 기하도록 감독을 하는데 필요한 전문지식을 알아야 하는 것이다. 그런데 근자에는 보다 고차적인 전문기능으로서 의사결정이라는 측면이 중요하다는 것이 이론적으로나 경험적으로나 강조되어, 이에 관한 연구나 실무적용이 성행하고 있다.
넷째, 오늘의 경영은 전문지식을 구사하지 않으면 안 된다. 예를 들면 보다 생산능률을 올리기 위해서는 생산제품의 종류와 규모에 적합한 생산방식을 알아야 하고, 제품을 금전적 수입으로 교환하기 위해서는 또한 시장활동(市場活動)에 관한 전문지식이 필요한 것이다. 더욱이 오늘날 기업의 국제화가 강조되고 있어 무역은 정상적 시장활동으로 간주되고 있으며, 따라서 수출입 업무는 일반경영의 지식범주 속에 들어간다. 또한 조달·회계·재무·정보처리 등도 동일한 수준의 전문지식을 요하는 경영의 부문으로 등장하고 있는지 오래 되었으므로, 이에 관해서는 원만한 과업수행은 독특한 지식을 요하는 것이라고 보아야 할 것이다.
다섯째, 오늘의 경영은 계량적 기초 위에서 논해져야 하며, 이를 위해서 많은 연구와 사례가 마련되어 있다. 경영규모가 확대되고 상호경쟁이 심화되면 될수록 경영은 경제성을 정시할 뿐만 아니라, 더욱 효율 또는 생산성이 높아지는 방향으로 유도해 나가야 하는 것인데, 여기에는 일정한 원칙에 따른 계량적 평가(計量的評價)가 있어야 하는 것이고, 이를 일반적으로경제계산이라고 하며, 실무적으로는 사업성 검토라고 한다. 따라서 오늘날 경영학도는 경영수학·계량분석·OR분석 등의 학문분야를 필수적으로 이수하게 되어 있으며, 실무적으로는 시뮬레이션(simulation)도 응용되고 있는 것이다.
여섯째, 현대경영은 현대기업의 환경여건을 잘 이해하지 못하면 그 기능을 원만하게 수행하기가 불가능하다. 기업은 경제사회(經濟社會)에서의 생산기능을 수행하고 있으므로 인해서 분배·소비, 그리고 경제성장에 관한 사회적 요건과 부합되는 전제하에서 성립되는 것인 만큼 이를 위하여 경영은 대정부관계·노사관계·소비자 봉사, 그리고 종업원 복지 등을 무시할 수가 없다. 이를 학문적으로는 기업환경론이라고 하며, 실무적으로는 경영의 사회적 책임이라고 하는 것이다.
선택성과 적응성과 창조성의 원리는 따로 따로 분리된 것이 아니고 서로 밀접한 관련성을 가지는 것으로 경영의 3대 기본원리가 된다.
역사

이 부분의 본문은 경영의 역사입니다.
인류는 역사를 거치면서 어떻게 하면 효과적으로 목표를 달성할 수 있을지, 더 높은 생산성을 올릴 수 있을까 등에 대한 고민을 하면서 생산과 소비 그리고 욕구의 추구와 만족 또는 좌절의 경험을 기록하고 체계화 시켰다. 이를 바로 경영의 역사라고 할 수 있다.
최근에는 전문경영이 대세이나 단점이나 한계에 대해서 지적하는 사람들도 있다. 실제로 전문경영인들은 서민들 포함 자본을 모은 사람들을 대신하여 기업을 경영해 성공시키기보다는 국가가 보장한 혹은 오너 경영으로 성공한 기업에 무임승차하는 경우가 많아 현실에서 전문경영인을 고용하여 성공한 사람들은 많지 않다.
경영 정책

경영정책은 모든 기본적 의사결정의 총합체이며, 이것은 장기적으로 그 기업체 존속의 기초가 되며, 목표설정·목표달성을 위한 수단방법을 결정한다. 목표설정은 하나의 창조적인 행위로서 설정된 목표달성 방법을 모색하는 계획수립의 전제가 된다. 경영정책을 수립할 때에는 다음과 같은 3요소를 고려해야 한다.
모든 기업체는 성장하여야 한다. 이 성장이란 외형적 성장뿐만 아니라 질적(質的)으로도 성장하여야 한다.
기업체의 대규모화에 따라 외부로부터 자금을 조달하게 된다. 그러나 단기부채로서 비유동자산에 투입하면 그 기업체의 지급능력은 약해지고, 매출액을 올리기 위해 외상매출을 확대하면 수익증가의 가능성은 증가되나 운영자금 궁핍으로 운영상 안전기반이 흔들리게 된다.
이윤추구는 어느 기업체든지 공통된 목표의 하나이지만 오늘날 이윤극대화라는 말은 시대적 유물이 되어가고 있다. 적정이윤을 기업체의 목표로 삼고 있는 것이다. 이것은 모든 경영체는 그 소유자에 소속하면서도 그 사회의 한 기관이라는 인식, 즉 기업소유자는 자기만의 이윤을 위한 기업체가 아니고 사회에 봉사하는 기업체(또는 기관)라는 것이다. 따라서 기업체의 도산은 소유자에게나 사회에 큰 손실을 뜻하며 기업체의 도산을 막고, 재생산할 수 없는 이윤 즉, 일정 이윤을 올림으로써 기업체는 계속 성장하고, 경쟁사회에서 안전하고 지속적으로 그 소유주와 사회에 봉사할 수 있다.
경영목적과 경영방침

경영이 특정의 목적에 대해 가장 합리적으로 접근하는 의식적 사회구성체를 가리키는 것이라고 하면 이런 경우의 경영목적은 광의의 목적과 협의의 목적을 포함한다. 광의의 경영목적은 경영의 본질적 측면에서의 목적을 가리킨다. 즉 경영의 목적이 경제성에 있는 것인가, 아니면 수익성에 있는 것인가, 또는 생산성에 있는 것인가 내지는 자주성의 확립에 있가 하는 목적적 사고이다. 협의의 목적은 정관(定款)에 표시된 목적(purpose)을 가리키는 경우이다. 즉 정관에 규정된 목적은 경영활동의 출발점이 되고 경영의 영역과 구조를 규제하는 것이 된다.
경영목적과 경영방침 > 경영목적과 경영방침의 관계

경영목적과 경영방침의 관계를 고찰해 보면 다음과 같다. 경영목적은 경영목표(objector goal)와 흔히 혼동되어 사용되지만 엄격히 구분한다면 경영목표는 경영목적의 도달점을 의미한다. 이에 대해 경영방침(policy)은 경영목적을 구현하기 위한 기본원리, 원칙, 준칙 등을 말한다. 즉 경영목적에 대한 행동의 기본사항을 의미한다. 경영방책(經營方策)이라고 하는 경우는 방침의 구체적 전개경로, 순서 등의 지침을 가리키고, 경영정책(經營政策)이라고 하는 경우는 방침과 방책을 총괄한 개념이다. 경영목적이나 경영목표는 추상적·보편적·이념적인 것이므로 실천단계에서는 더욱 구상화·실체화해야 하는데 이 과정이 경영방침이나 경영방책의 설정(設定)단계인 것이다. 또 경영목적은 고정적·비선택적인 데 반해 경영방침(방책)은 유동적·탄력적이고 선택적이다. 경영의 내외여건이 격동을 계속하고 있으며 경영활동은 이에 수시로 적응해 나가야 하며 경영방침은 끊임없이 경영목적에 대해서 적응적이어야 하기 때문이다.
경영목적과 경영방침 > 경영목적의 생성

경영의 목적에 대해서는 개념의 체계화가 되지 못하고 있다. 즉 그것은 일반적으로 시대배경의 변천에 의해 변화하고 또 개개 기업체의 전통·특성 등에 따라 지향하는 바가 다르다. 이 경우에는 경영자의 경영철학, 성격에 지배되는 경우가 많다. 즉 경영목적은 시대적 요청과 기업의 특성에 의해 생성하고 그것을 구체적으로 규정하는 것이 경영자이다. 이에 의하여 경영자는 경영을 전반적으로 통할하고 리더십을 발휘하는 것이다. 따라서 경영목적은 시대변천에 따라 변경되고 경영자의 교대에 따라 그 구체적 내용이 변형된다. 그러므로 1차산업, 2차산업, 3차산업 등의 업종에 의하여 또 대기업의 경우, 중소기업의 경우 등 각각 인식대상이나 양태를 다르게 하므로 각각의 기업에 있어서는 어떠한 경영목적을 지향할것인가는 신중하게 검토해서 자기에게 제일 적합한 슬로건을 찾아내야 한다.
경영목적과 경영방침 > 경영방침

경영방침은 경영목적을 합리적·효율적으로 달성하기 위한 행동원리, 지배원칙이다. 즉 첫째 경영목적에 봉사하는 것이다. 따라서 먼저 명확한 경영목적 의식이 있어야 한다. 둘째 합리적·효율적으로 경영목적을 달성하려는 것이다. 즉 경험이나 짐작에 의하는 것이 아니라 합리적 기초에 입각하고, 효율적 행동을 예정하는 일관된 합리정신이 전제된다. 셋째 경영목적 달성을 위한 행동원리이고, 경영지배원칙이다. 즉 행동을 예정하고 그 행동에 규범·기준을 부여하여 경영의 지휘·지배를 행하는 실천원리·응용원칙이다. 개념적 원리원칙이 아니라 구체적이고 구성화를 지향하는 규준·규칙·절차를 내재한 것이다. 그러므로 데이비스(R.C.Davis)는 '경영방침은 본질적으로는 경영목표의 효과적 달성을 조건으로 하고 그를 지배하는 데 있어서 일정의 행동규칙을 동반한 원칙 내지 일련의 관계 제원칙이다'라고 했다.
경영목적과 경영방침 > 경영방침의 분류 > 국면을 기준으로 하는 방법

경영방침의 구분은 첫째 경영에 미치는 국면의 상이에서 기본방침(basic policy), 전반방침(general policy), 부문방침(department policy)으로 구분할 수 있다. 기본방침은 경영목적에 조응(照應)하는 지배원리인 사시(社是)·사훈(社訓)·강령(綱領) 같은 것으로 때로는 경영목적 자체를 말하는 수도 있다. 이에 대해 전반방침 및 부문방침은 구체적으로 내용을 전개하는 방침이다. 다만 전반방침이 경영의 전부문을 그 영역으로 하고 있는 데 반해 부문방침은 특정한 일부문의 활동영역에 걸친 행동규준인 것이다. 즉 전반방침은 경영의 제활동을 전체적으로 통할하기 위해 제활동·제기능을 유기적으로 조정할 행동규준이고 부문방침은 이미 전반방침에 의해 조정되고 도출된 일국면에 대한 방침이다.
경영목적과 경영방침 > 경영방침의 분류 > 실천성과 구체성을 기준으로 하는 방법

둘째로 경영방침은 그의 실천성·구체성에 따라 기본방침과 집행방침(operative policy)으로 나눌 수 있다. 보통 경영활동은 경영(administration), 관리(management), 작업(operation)으로 구분하여 인식하고 있는바 기본방침은 경영의 영역에 해당되는 것이고 집행방침은 관리의 영역에 해당된다. 셋째로 경영방침은 개별적 방침(project policy)과 기간적 방침(period policy)으로 구분할 수 있다. 개별적 방침은 경영의 각 기능 활동영역에 관한 방침이고 기간과는 직접적 관계가 없는 방침으로 상황의 변화, 담당자의 교대 등에서 오는 통일성의 결여나 혼란 등을 막는 일관성을 위한 방침이다. 이에 반해 기간적 방침은 기간과 연관 있는 방침으로 일정기간을 예정하고 이 일정간에 제기능을 유기적·종합적으로 일체화시키는 방침으로 내외의 제여건의 변화에 대응할 수 있고 각 시점에 있어서 제기능 사이를 조정할 수 있는 특질을 지닌 것이다. 넷째로 경영방침은 대상기간(對象期間)의 장단(長短)에 의해 장기 경영방침(long range policy)과 단기 경영방침으로 구분할 수 있다. 단기 경영방침은 예산편성과 같은 사업연도의 경영방침을 말하고, 장기 경영방침은 명확한 시간의 한계가 없지만 단기 경영방침을 초과하는 방침을 가리켜 대개 3년 내지 5년, 길어도 10년 이하의 방침이고 10년 이상은 초장기 경영방침(超長期經營方針)이라고 한다.
경영목적과 경영방침 > 경영방침의 결정

초기 개인적 사기업(私企業) 시대에는 기업이 모두 개인에 의해 지배되고 운영되어 왔으므로 기업의 이해와 책임은 모두 개인에게 돌려져 왔다. 기업활동은 가내공업적이고, 활동영역도 단순소박하고, 활동 대상도 모두 대외적 관계였다. 또 자본과 경영의 분리 이전의 자본적 기업에서도 다만 자본주만이 특별히 경영에서 인식되었다. 그러나 자본과 경영이 분리된 근대경영에서는 출자자인 자본주와는 별개로 새로운 경역직이 생겨 경영자에 의한 실체적(實體的) 경영지배가 행해지게 되었다. 그것은 ① 사회적 구성단위로서의 기업이 미치는 사회적·경제적 영향이 커진 것과, ② 기업의 거대화·복잡화에 따라, 매니지먼트가 한층 중요하게 되고 이에 대응한 직능분화를 필연적으로 느끼게 한 점에 있다. 즉 기업의 사회성이 증대함에 따라 기업의 이해와 사회공공의 이해와의 대립을 조정하기 위해서는 자본과 사회와의 중간에 서서 기업의 이익을 옹호하며 사회적 책임을 달성해야 한다는 근대경영의 특질이 나타난 것이다. 또 ③ 경영의 내부에 있어서도 복잡다기화되고 다수집단화된 경영체를 종전과 같이 개인적 권력으로 직접적으로 지배하는 것은 불가능하게 되었다. 그러므로 첫째 집중 집권화된 권한지배를 직능적·계층적으로 분권화(分權化：decentralization)하는 권한 이양을 촉진하여 신탁기관, 수탁기관, 집행기관으로 또 최고관리층, 중간관리층, 감독층, 작업자 등으로 분리하여 계층을 형성한다. 그리고 이러한 분화는 분화에서 그치는 것이 아니라 경영이 통일의지(統一意志)에 의한 유기체가 됨으로써 경영의 제활동을 통일·통합하는 문제도 더욱 중요하게 되었다. 이리하여 둘째 매니지먼트의 부문에 있어서 목표와 측정에 의한 통합의 필요가 생긴다. 경영의 기본기능은 ① 목표설정, ② 계획수립, ③ 조직화, ④ 조정, ⑤ 측정과 통제의 5개의 기능으로서 목표와 측정의 반복적 활동인 매니지먼트 사이클(management cycle)을 반복하는 것이라고 할 정도로 경영방침의 중요성을 강조하고 있다.
경영목적과 경영방침 > '기업의 사회적 책임'(CSR)의 자각

이 부분의 본문은 기업의 사회적 책임입니다.
근대기업의 활동은 사회와 조화를 이루어야 한다. 사회적 이익과 기업의 이익이 함께 기도되어야 한다. 투기적 이윤추구나 소비자를 희생시키는 이윤추구여서는 안 되고 이윤은 적정(適正) 기초 위에 생산성·경제성을 앙양하는 귀속이익(歸屬利益)이어야 한다. 또 기본적으로는 창조·창의에서 출발한 이익이어야 한다. 그러므로 경영방침은 이러한 사고방식에 의해 설정되고 지향되어야 한다.
경영목적과 경영방침 > 장기안정적 발전

기업의 이해관계는 곧 특정 내지 불특정의 다수 이해자집단의 이해에 영향을 미치므로 일시적인 최대이익이 아니라 장기안정적 이익의 달성을 기획해야 한다. 또 한편으로 기업은 끊임없이 위험을 수반하고 있으므로 이에 대한 보증체제를 구축하여야 한다. 즉 경영의 시점을 미래에 두고, 미래사고의 경영으로 경영방침의 설정을 구체적으로 전개해 놓아야 하고 또 경영의 활동을 내외 여건변화에 적응시킴과 함께 여건을 기업이 바라는 방향으로 유인하도록 적극적 태도를 가져야 한다. 경영의 적극적 활동과 장기안정적 발전 및 위험방지는 상호 모순된 이념같이 보이지만 사실은 전혀 반대로 현상유지 내지 무사안일주의 경영이야말로 장기안정적 발전을 저해하고 상대적 쇠퇴를 의미하는 것으로 미래의 위험방지에 중대한 결함을 갖는 것이다.
경영의 기능

기업규모의 확대에 따라 다수 인간의 집단이 형성되면, 이것을 경영 또는 관리(管理)하는 일의 양이 증대되고 그 질도 복잡화하기 때문에 경영(또는 관리)의 기능(職能：functions)이 작업 기능과 구별된 별개의 기능으로서 등장하게 된다.
경영기능(經營機能)은 경영의 기능(영어: management function) 또는 영어: managerial functions) 또는 경영자의 기능, 관리기능 또는 관리자의 기능이라고도 한다. 학자 가운데는 경영자(administrator)와 관리자(manager)를 구별하고 전자는 최고경영자를, 후자는 중간 및 현장관리자를 지칭하기도 하나 최고경영자나 중간관리자나 현장관리자를 모두 수행하는 기능은 동일하다. 기능과 직능을 구별하여 사용하는 일본 학자도 있다. 즉 기능은 경영체 자체의 능동적 내지 주체적인 행위로서 파악한 것이며 직능이란 경영체의 구성원에 의해서 수행되는 행위 즉 작업담당자의 행위로서 파악한 경우를 말한다. 그러나 영어로는 기능과 직능을 구별하지 않고 'function'이란 용어로 통일하여 사용한다. 따라서 영어 중심으로 생각할 때 경영이나 관리나 모두 'management'로서 같은 것이고 기능이나 직능은 모두 'functions'으로서 같은 것으므로 상호혼용하고 있는 실정이다. 따라서 경영과 관리, 기능과 직능을 각각 별개의 것으로 착각하는 사람이 많다.
경영의 기능을 의식적으로 찾아내어 그것을 과학화하고 관리제도를 수립하려고 한 것이 프레더릭 윈즐로 테일러의 과학적 관리법이었다. 그러나 그것은 공장의 현장관리에 중점을 둔 것이었다. 과학적 관리론의 제1보는 경영 또는 관리(管理)의 기능적 파악에 있었다. 기업활동의 복잡화에 따라 생산활동분야에만 국한되었던 기능파악이 그 밖의 모든 경영활동 분야에까지 확대되어 공통된 기능이 파악되기에 이르렀다.
테일러와 거의 같은 시대에 앙리 페이욜(H. Fayol)은 바로 이러한 점에서 경영의 기능을 명확히 하고자 시도한 바 있다. 즉 그에 의하면 기업의 활동 즉 기능 'business activities' 또는 'business functions'에는 다음 6개의 활동기능이 있다고 했다.
이 가운데서 6번째의 경영 또는 관리(管理)활동이 기업의 다른 5개의 국유활동 분야와 구별되는 것이라고 하고 경영 또는 관리(管理)의 기능을 '계획하고, 조직하고, 지휘하고, 조정하고, 통제하는 것'이라고 정의하였다.
이 계획·조직·지휘·조정·통제라는 경영 또는 관리(管理)의 제기능이 바로 경영 또는 관리원칙을 형성하는 것이며, 그것은 전반적, 종합적 관리의 원칙인 동시에 부문별 관리에도 통용되는 원칙이다.
페이욜이 지적한 바와 같이 경영 즉 관리의 기능을 분류할 경우 구매·판매·제조·회계·공학 등과 같은 기업의 기능과 명확히 구별할 필요가 있다. 기업의 기능은 기업에 따라서 상이하지만 경영 또는 관리(管理)기능은 조직·구조상에서 점하는 경영 또는 관리자의 위치, 혹은 그가 속하는 기업의 종류와 무관계로 언제나 동일한 기능을 수행하게 되는 것이다. 즉 경영 또는 관리직위에 있는 사장, 부장, 감독, 학장, 주교, 정부기관의 장 등은 모두 같은 경영 또는 관리 기능을 수행한다. 그래서 이것을 경영 즉 관리 기능의 보편성의 원칙이라고 한다. 경영 또는 관리자의 기능 또는 직능(職能)은 또한 기능과 명확히 구별할 필요가 있다. 기능이란 경영자 고유의 직무이며 기능이란 이 직무를 수행하기 위한 방법이다. 따라서 경영 또는 관리자는 지휘라는 기능을 행사할 때 명령이나 설득이라는 기능을 사용한다. 부하의 행동을 통제할 때에는 예산이라는 기능을 사용하여서 한다.
경영 또는 관리(管理)기능의 구분에 있어서는 학자에 따라서 주장이 다르다. 쿤츠(Koontz, H. D.)와 오도널(O'Donnell, C. D.)은 계획, 조직, 인원배치(Staffing), 지휘 및 통제로 구분하고, 앨런(Allen. L. A)은 기획, 조직, 조정, 동기유발 및 통제로 나누고 있어 아직 통일된 기능구분이 이루어지지 않고 있다.
경영의 기능 > 경영의 정책적 기능 > 영리성과 경제성

자본주의 경제체제에서는 기업의 목적 내지 행동기준은 영리성(營利性：rentability)이다. 영리성은 수익성(收益性)이라고 말한다. 이것은 투하자본(投下資本)에 대한 획득 이윤의 정도로써 표시된다. 경영은 기업이 추구하는 영리성 달성을 위한 수단적 조직(또는 조직적 행위)임이 사실이다.
한편 오늘날의 산업사회에는 공기업(公企業)이나 협동조합 등 비영리적 사업체도 출현하고 있다. 따라서 영리·비영리를 불문하고 양자에 공통적인 경영의 기능 내지 경영의 독자적 활동목표가 존재하여야 한다. 그것은 바로 경제성(經濟性：Wirtschaftlichkeit)의 실현이다. 경제성의 개념에 대해서는 학자간에 구구한 견해가 있기는 하나 일반적으로 기술적 합리성으로 해석되고 있다. 즉 일정한 성과를 올리는 데 최소의 비용으로 한다거나 일정한 비용으로써 최대의 성과를 올리는 문제로 본다. 그리고 그것은 주어진 조건하에서 일정한 성과를 올리는데 실제로 소요된 비용과 바람직한 기준의(sollen) 비용과의 비(比)로 표시된다.
이와 같이 개념상으로 경제성과 영리성은 상이한 것이며, 전자는 후자를 위한 수단적 지위에 있다.
경영의 기능 > 경영의 정책적 기능 > 의사결정

경영정책(business policy)은 경영목적과 경영이념(經營理念：philosophy of management：정신적 지도원리)을 이어 받아 경영계획의 방향과 범위를 설정하는 것을 뜻한다. 경영정책은 경쟁의 상대방 및 그 밖의 환경조건 속에서 설정되고 행사되는 것이므로 환경과의 관계에서 경영전략(經營戰略)의 문제가 생긴다.
경영목적 및 경영이념에 따른 의사결정(意思決定)으로서 경영계획과 경영전략을 설정하는 것은 톱 매니지먼트의 기능의 중심을 이루는 것이라 하겠다. 구체적으로 말해서 제품구성·설비투자·자본구성·기본적 조직·유통경로·가격정책·관계회사 정책·배당 정책 및 노사관계 정책 등은 최고경영층이 담당하는 의사결정의 중요 항목들이다.
의사결정에 있어 과거에는 결정자의 직관이나 경험에 의한 주관적 자의성이 지배적이었지만 기업 내지 경영의 대규모화에 따라 관련되는 조건이 많아지고 의사결정이 영향을 미치는 기간이 장기화됨으로써 의사결정의 책임은 막중한 것이 되어 의사결정의 과학화가 요청되기에 이르렀다. 오퍼레이션스 리서치(operations research：OR)나 선형계획법(線型計劃法：linear programming：LP) 등은 의사결정 과학화의 예이다.
경영의 기능 > 경영의 정책적 기능 > 경영전략

경영전략론  문서를 참고하십시오.
현대에는 기술혁신 및 치열한 마케팅(marketing) 경쟁 등으로 말미암아 기업환경은 격심하게 변화하고 있다. 이와 같은 환경 속에서 기업의 현재 사업은 제품(製品)의 진부화(陳腐化) 및 수요(需要)의 포화화(飽和化)에 의해 항상 위협을 받고 있다. 여기에 전략적 의사결정이 필요하게 된다. 가령 경영목표로서 자기자본 이익률 20%가 제시된다면 이는 기업이 달성하여야 할 일정한 업적수준을 표시하는 것일 따름이며 기업이 현실적으로 무엇을 행하여야 하느냐 즉 일정한 환경하에서 기업이 수행하여야 할 사업활동이 무엇인가를 제시해 주지는 않는다.
이와 같이 일정한 환경하에서 기업이 성장해 나가기 위해 기업이 수행하여야 할 사업활동을 명확히 하는 것이 경영전략(經營戰略, business strategy)의 과제가 된다. 경영전략은 항상 기업의 성장행동과 기업 내외의 환경변화에서 적응성이라는 2가지 개념을 내포한다. 그리고 경영전략은 기업에 대하여 새로운 성장 기회의 탐구와 창조를 위하여 방향제시와 주의의 집중을 가능하게 하는 의의를 갖는다. 또 그것은 기업의 전략적 경영계획의 내용을 이루는 개별계획안을 평가하고 선택하는 기능도 가진다.
경영전략의 내용으로는 기존제품의 개선이나 폐제(廢除) 및 신제품 추가 등을 통한 제품구성의 변화와 같은 제품전략, 신규분야에 진출함으로써 업종을 변경하거나 추가하는 다각화전략, 경영구조를 변혁하는 투자전략, 계열화(系列化)·집단화(集團化)·자본제휴(資本提携)·기술제휴 및 인사교류, 관계회사와의 관련체제의 강화, 매수·합동 및 해외진출 등 경영혁신을 초래케 하는 전략들을 들 수 있다. 그런데 경영전략은 개별적 또는 부문적으로 전개되어서는 안 되고 모든 전략이 통합된 전략적 구상하에 체계화되어서 전개되어야 한다.
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경영활동은 환경에 적응되어야 한다. 그러나 그것은 환경의 변화에 수동적으로 순종하는 의미로서 환경적응이 아니고 경영의 주체적 활동으로서 환경에 적응하는 활동을 뜻한다. 경영은 환경의 변화속에서 경영의 주체적 목표를 실현할 수 있는 유리한 기회를 찾지 않으면 안 된다. 이 점이 창조적 경영(創造的經營, creative management)에 있어서의 창조성의 핵심이다. 통제중심의 경영에서는 위험성을 가급적 피하는 견실경영(堅實經營)을 지향(志向)하는 것이지만 창조적 경영은 창조와 혁신을 지향하는 반면 위험성을 무릅쓰고 나가는 경영이다. 창조적 경영이 요청되는 오늘날의 상황에서는 현상에 만족하는 경영이야말로 최대의 위험성으로 간주되기까지 한다. 치열한 경쟁과 소비구조의 변화 등 외부환경이 부단히 변화하고 있는 속에서 보수적(保守的) 경영을 한다는 것은 혁신적인 적극 경영보다 훨씬 위험성을 수반하기 때문이다. 창조적 경영은 모든 조직 구성원의 창조적 사고와 창조적 활동이 보장되며 또 그것을 집약할 수 있는 독자적 조직, 예컨대 기획부·연구개발부·연구소 등의 조직이 갖추어야 하면서 브레인 스토밍(brain storming)과 청년중역회(靑年重役會：board of junior directors) 제안제도(提案制度), 프로젝트팀 또는 특정 연구회 등을 두어 그들의 연구성과를 최고경영층은 적절히 평가하여야 한다.