전략컨설팅
2.2. 탁월성의 정도

전략 컨설턴트들은 탁월성의 클라스가 다르다. MBB 합쳐도 1년에 30여명밖에 뽑지 않는다. 사내 컨설팅의 예시로 든 삼성그룹은 10,000~14,000여명을 채용한다. 그리고 MBB는 업종에 맞지 않는 대부분의 사람을 내쫓아가며 피라미드 구조로 경쟁하지만, 국내 대기업은 안 맞는 사람을 내쫓아봤자 연 5% 정도가 한계다. 돈을 많이 준다고 해도 최고 수준의 인재들은 기업의 브랜드 네임까지 보고 직장을 결정하기 때문에 MBB나 사모 펀드 운용역 수준의 직원을 뽑기는 어렵다.[8]
전략 컨설팅에서 해결하는 상당수의 문제는 "'선진 국가/산업/기업'에서 볼 때는 지극히 상식적인 이야기인데 '한 국가/산업/기업'에서 유독 엉터리로 해석하고 있는 것"에서 터진다.
2016년에 인터뷰한 삼성화재 26년 경력 상무(前)에 따르면, 판단의 80%는 지원자의 행동(걸음걸이·말투·눈빛·억양과 첫인상)으로, 나머지 20%는 내 생각이 맞는지 1~2개 질문으로 결론을 내린다. 그리고 인사팀에서 관상을 중요하게 봐서 면접관들에게 교육을 한다. 가령 코가 ‘얇고 좁은 건 신경이 예민하다’, ‘입술이 굵고 두툼한 사람은 성격이 단순하고 억세다’는 내용이다. 글로벌한 시각에서 보면 광기어린 소리다. 하지만 이 사람, 그리고 이 사람의 상사에게 이것은 상식적인 내용이다. 이 사람에게 어떤 전략(조직) 컨설턴트가 '걸음걸이, 말투, 빛, 억양, 첫인상으로 사람 뽑지 마라. 관상 보지 마라. 채용될 대상이 반드시 갖추어야 할 자질을 정의한 뒤 지원자가 그 자질을 갖추었는지 판단할 질문을 만들어놔라.'라고 주문한다고 하자. '내가 26년간 경험해봤는데 그건 말도 되지 않는 소리다, 너는 전문자격도 경력도 학위도 없으면서 뭘 안다고 인사에 대해서 이래라 저래라 하느냐, 해당 분야에 대해 쥐뿔도 모르는 20~30대 햇병아리들이 26년 필드에서 구를 대로 구른 경력자들 앞에서 이래라 저래라 하는 것이냐, 아무 경험 없이 어디 책에서 주워듣기나 하고 검증되지도 않은 의견 아니냐'라는 핀잔이나 듣기 쉬울 것이다. 이런 사람들은 자신이 의사결정권자면 컨설턴트가 말하는 의견을 듣지 않는다. 변호사, CPA, 박사 등 이론적인 확고한 뒷받침을 주는 자격이나 학위를 소지한 상태에서 5년 이상 실무 경험까지 쌓고 컨설턴트로 전직한 경우가 아니기 때문이다.
학습은 컨설턴트만 하는 게 아니고 해당 분야에서 오랜 기간 살아남은 기업 조직과 실무자들은 업계 트렌드와 히스토리를 기본 소양으로 장착하고 있다는데, 정작 관상과 걸음걸이는 2016년에도 '실무자'로서 '회사의 본업과 관련된 부분'에서 '오랜 경력을 갖춘 후에' 나오는 채용의 'Key factor'다.
기업 내에서는 자체적으로 해결이 불가능한 문제다. '대리~과장'이 '상무'에게 서열을 거슬러가면서 바른말을 할 수 없기 때문이다. 내 입으로 말하자니 '똥군기, 괘씸죄, 윤리, 조직적 반발' 등 반발을 사서 내가 망하게 되기 때문이다. "어차피 전문가들이 해 준 이야기를 정리하는 것일 뿐이므로 컨설턴트의 존재 의의가 없다"라는 말은 사내 정치 및 정치 속에서 올바른 의견이라 하더라도 이해관계에 맞지 않으면 공격할 수 있다는 것을 간과하고 있는 발언이다. 컨설팅 펌이 끼지 않는다면 실무자들이 고위층이나 외부에 대고 바른 말을 할 수 있는 기회가 사라질 것이다.
예를 들어, '할 일 없을 때에도 강제되는 야근'이 직장 생산성을 떨어뜨린다는 것은 기업의 실무자라면 누구나 알고 있는 사실이지만, 어떤 실무자가 고위층에게 그런 말을 하고 다닌다면 '일하기 싫어서 꾀부리는 인간은 필요없다'면서 잘릴 것이다. 하지만 컨설턴트가 고위층에게 같은 말을 하면 객관적인 의견이라 하여 일정 부분 수용할 가능성이 높아진다. 군대에서도 마찬가지다. 영국군 장성 출신의 맥킨지 컨설턴트가 한국군의 물류 시스템을 점검하면서 "어떻게 이런 상태로 전쟁을 치르려고 하느냐?" 하고 말했다고 한다. 한국군의 높은 분들은 문제를 못 느끼거나, 문제를 열심히 악용해서 비리를 저지르고 있거나, 괜히 밉보일까봐 입을 다물고 있어서 생기는 일이다.
그 외에도 갑과 을 관계가 성립할만한 영역에서는 이런 문제가 다 성립한다. 정부가 특정 기업을 구조조정해야 한다고 말하거나, 기업이 구조조정을 해야 한다고 말해서 노조가 조직적으로 반발할까봐, 기업에서 부사장이 대표에게 뭔가 말하고 싶거나 등등 뭔가 한마디라도 기분을 거슬렸다가 내가 괘씸죄로 큰일날 수 있는 문제에 대해서는 다 그렇다.
이런 객관적인 문제가 있을 때는 누가 오더라도 상식적으로 명확한 개선안에 대해서 말할 수 있다. 물론 적대적인 이해관계자는 자신의 입으로 말하든 컨설팅 펌 입으로 말하든 누구의 입으로 말하든 간에 그 의견은 틀렸다고 트집을 잡을 수 있지만, 유명 컨설팅펌의 이름으로 객관적인 조사 끝에 발표하면 대부분의 사람들은 수긍한다.
컨설팅펌에 대한 비판 중 '지극히 상식적인 이야기에 불과하다'라는 비판을 하는 경우가 있지만, 상식적인 이야기조차도 지키지 못하다가 망하는 곳이 많다. 예를 들어, 시장이 과열될 것 같으면 선도사보다 경쟁력이 떨어지는 회사는 선도사랑 박치기하려고 들지 말고 자신들이 잘 할 수 있는 영역을 찾아서 거기 집중해야 한다. 이 때 컨설팅 펌이 내놓은 결론을 마음에 들어하지 않는 사람들은 이런 보고를 받으면 "이미 우리도 알고 있는 지극히 상식적인 이야기를 다시 내놓는다, 컨설팅 펌에 돈을 많이 지불한 이유는 아무나 할 수 있는 그런 이야기를 듣고 싶어서가 아니라 전문가만이 줄 수 있는 혜안을 달라고 하는 것인데 수준 미달의 컨설팅으로 돈만 낭비했다. 우리는 선도사를 피할 수 있는 방법이 아니라 선도사를 이길 수 있는 방법을 원한다."고 말한다. 그런데 컨설팅을 내쫓아버린 다음 그 사업을 꾸준히 계속 하면서 선도사를 이기기 위해 노력하다 보면 결국 나중에 경쟁력 부족으로 망하는 건 마찬가지다. 그냥 무작정 열심히 하면 된다는 건 수험생 둔 부모나 할 수 있는 이야기다.
최고경영진이 긴가민가 할 때 근거를 제공해준다.  컨설팅펌의 전략이 옳으면 그 공로는 경영자의 공로가 되고 컨설턴트는 비밀을 지키며, 전략이 틀리면 컨설턴트가 시켜서 이렇게 되었다며 책임을 떠넘길수 있다. 어떤 결과가 나오든 경영자 입장에서는 돈이 아깝지 않다.
비즈니스에서 문제는 반복된다  컨설팅 펌에서는 경영상 문제들은 상당히 반복되는 경우가 많다고 본다. 컨설팅 회사들은 정보와 경험이 누적되어 있기 때문에 일반 기업보다 더욱 쉽게 해답을 찾을 수 있다.
여러 회사와 동시에 계약하는 게 보안을 해치는 것은 아니다. 2008년 대우조선해양 매각 당시, 맥킨지는 대우조선, GS, 두산, 한화까지 각 후보를 돌아가며 컨설팅 자문을 제공, 비밀유지 논란을 일으켰다. 이후 GS그룹은 맥킨지를 선호하지 않고 BCG에 맡긴다. 하지만 실제로는 이런 식으로 업무가 진행되는 경우 각 팀은 서로간에 철저히 보안을 유지하려 노력한다. 정말로 보안이 깨지면 다음부터는 여러 회사와 동시에 계약하는 프로젝트를 모두 날리게 되기 때문이다.
1명의 파트너가 3~4개의 분야에 전문가라고 나타날 때 이 때 전문성을 의심하게 되는 경우도 있다.