stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
테바이
역사 > 아테네와 페르시아

테바이는 보이오티아에서 가장 큰 도시였으며, 보이오티아 연맹의 맹주이자 아테나이의 주요 적수였다. 기원전 6세기 후반 테바이 인들은 최초로 아테네인들과 충돌을 일으켰다. 보이오티아 지역의 작은 마을인 플라타이아가 독립을 유지하기 위해 아테네가 지원한 것이 계기였으며, 기원전 506년에는 아티키의 침공을 격퇴하였다.
기원전 480년, 아케메네스 왕조의 크세르크세스가 그리스를 침공하였는데, 이것이 제2차 그리스-페르시아 전쟁이다. 당시 테바이는 페르시아 편에 섰다. 하지만 모든 테바이인들이  페르시아 편에 서는 것에 동의한 것은 아니었고 400명의 테바이 군이 테르모필레 전투에서 그리스 연합군에 합류하였습다.
기원전 479년, 플라타이아 전투에서 테바이군은 페르시아군의 일원으로 격렬하게 싸웠지만, 전투는 그리스 연합군이 승리를 거뒀다. 이후 테바이는 그리스 연합군에 의해 공략당했고, 보이오티아 동맹의 맹주 자리에서 끌어내려졌다. 스파르타는 테바이를 델포이의 상호방위동맹에서 제명하려고 했지만, 아테네의 중재로 제명을 면했다.
역사 > 펠로폰네소스 전쟁

기원전 460년 아테네의 델로스 동맹과 스파르타의 펠로폰네소스 동맹 사이에 제1차 펠로폰네소스 전쟁(기원전 460년 - 기원전 445년)이 발발했다. 기원전 457년, 스파르타는 정책을 전환하여, 중부 그리스에서 아테네에 대항할 수 있는 세력으로 보이오티아의 테바이의 복권을 인정했다. 기원전 457년 아테네는 오이노피타 전투에서 보이오티아 동맹을 물리치고, 테바이를 제외한 모든 도시를 점령했다. 보이오티아를 지배하에 두었지만 테바이는 카도메아 요새를 아테네에 대한 저항의 거점으로 버텼다. 델포이를 둘러싼 제2차 신성 전쟁(기원전 449년 – 기원전 448년)이 끝난 이후 보이오티아의 도시들은 아테네에 반기를 들었다. 기원전 447년, 코로네이아 전투에서 보이오티아 등의 연합군은 아테네에 승리를 거두었고, 아테네가 보이오티아에서 철수하면서 보이오티아의 도시는 독립을 되찾았다.
기원전 431년, 제2차 펠로폰네소스 전쟁(기원전 431년 – 기원전 404년)이 발발했지만, 테바이는 스파르타의 충실한 동맹자로서 아테네와 싸웠다. 이에 대해 아테네는 플라타이아를 비롯한 소규모 도시를 지원하여 테바이를 견제했다. 기원전 427년, 테바이는 인연이 깊은 플라타이아를 점령하고 파괴하였다. 기원전 424년에는 델리온 전투에서 테바이를 비롯한 보이오티아 군은 아테네 군을 물리치고 테바이의 군사적 실력이 보여주었다.
역사 > 코린토스 전쟁

기원전 404년, 펠로폰네소스 전쟁은 스파르타의 승리로 끝났고, 아테네에는 친 스파르타 정권인 삼십인 정권이 수립되었다. 테바이 지도자들은 스파르타가 합병 의도를 가지고 있었다는 것을 알고 스파르타와의 동맹을 파기했다. 기원전 403년에 테바이는 아테네의 민주정 부활을 몰래 지원하였고, 스파르타에 대한 균형을 취하려고 했다. 반 스파르타 세력에게 아케메네스 왕조의 자금 지원이 이루어진 것도 하나의 요인이 되어 테바이는 코린토스와 함께 반 스파르타 연합의 핵이 되었다. 기원전 395년, 테바이와 코린트 등의 국가와 스파르타 사이에 코린토스 전쟁이 발발하였다. 기원전 395년 테바이는 할리아르토스 전투와 기원전 394년의 코로네이아 전투에서 군사적 능력을 보여 주었다.
기원전 387년, 안탈키다스 평화조약이 체결되어 모든 그리스 도시의 완전한 자치가 명기되었다. 이 평화 조약은 보이오티아 도시 국가들이 테바이로부터 이반을 초래하여 테바이에는 치명적인 결과가 되었다. 기원전 383년에 스파르타는 테바이를 급습하여 요새를 점거하고 군대를 약화시켰다.
역사 > 테베의 패권

이 부분의 본문은 테바이 패권입니다.
기원전 379년, 펠로피다스와 에파메이논다스가 이끄는 테바이 시민 궐기가 성공하여 스파르타 군을 추방하고 테바이는 스파르타의 지배에서 벗어났다. 전통적인 과두정 대신에 민주정이 도입되었다.
스파르타와의 전투에서 펠로피다스와 에파메이논다스가 이끄는 테바이 군은 뛰어난 전과를 올렸다. 기원전 371년, 레우크트라 전투에서 에파메이논다스가 이끄는 열세의 테바이 군이 스파르타 군을 격파하면서 테바이의 군사적 영광은 정점에 도달하였다. 그 결과 테바이가 스파르타를 대신하여 그리스의 패권을 차지하게 되었다. 에파메이논다스가 이끄는 테바이 군은 펠로폰네소스를 침공하여 스파르타 경제의 기반인 노예를 해방시켰다. 비슷한 원정은 테살리아와 마케도니아에 대해서도 이루어졌다.
그러나 테바이의 패권은 오래 가지 못했다. 기원전 364년에는 키노스케팔라이 전투에서 펠로피다스가 전사했다. 기원전 362년의 만티네이아 전투에서는 에파메이논다스를 비롯한 많은 장군을 잃었다. 에파메이논다스를 대체할 유능한 지도자가 없었던 테바이는 패권을 잃고 부활한 아테나이의 뒤를 따르게 된다.
제3차 신성 전쟁(기원전356년 – 기원전 346년)에서 테바이는 아테나이, 스파르타 등과 동맹을 맺고 포키스와 싸웠지만, 중부 그리스에서 우세를 유지할 수 없었다. 테바이는 마케도니아 왕 필리포스 2세의 도움을 얻어 간신히 승리했지만, 이 전쟁은 필리포스가 그리스에서 세력을 확대하는 결과로 이어졌다.
역사 > 마케도니아 항쟁

마케도니아 왕국의 필리포스 2세는 당시의 패권 국가였던 테바이에 인질로 보내져, 에파메이논다스에게 교육을 받은 것으로 알려져 있다.
기원전 339년 아테네의 지도자인 데모스테네스는 반 마케도니아의 입장을 취하며 테바이를 설득하여 동맹을 맺었다. 기원전 338년, 카이로네이아 전투에서 필리포스 2세와 그의 아들 알렉산더(후의 알렉산더 3세)가 이끄는 마케도니아 군과 싸운 테바이 - 아테네 연합군은 패배했다. 이 전투에서 테바이 신성대도 타격을 받았다. 이 전투의 결과에 따라 그리스에서 마케도니아의 영향력을 배제할 희망은 사라졌다. 필리포스 2세는 보이오티아에 대한 지배권을 박탈하는 것만으로 만족했다.
기원전 335년, 필리포스 2세가 암살당하자, 그리스의 도시는 마케도니아에 반란을 일으켰다. 테바이는 아테네와 동맹을 맺고 봉기를 하여 마케도니아 군을 추방하고 알렉산더 3세에게 반기를 들었다. 북방을 전전하던 알렉산더는 즉시 반응하여 그리스로 달려갔다. 다른 도시는 알렉산더의 강행군 이전에 저항을 주저했지만, 테바이는 철저한 항전을 결정했다. 그 결과 테바이는 유린되었고, 철저하게 파괴되었다. 살육에서 살아남은 주민들은 노예로 전락했다. 파괴를 면한 것은 사원과 핀다로스(기원전 5세기 테바이 출신의 시인)의 가문뿐이었고, 노예화를 면한 것은 성직자와 친 마케도니아 지도자, 핀다로스의 후예뿐이었다. 테바이의 말로에 두려움을 느낀 아테나이는 마케도니아에 굴복했다.
기원전 316년, 카산드로스에 의해 테베는 재건되었다. 기원전 293년, 마케도니아의 데메트리오스 1세에 의해 포위되어 함락되었다. 테바이가 다시 자치권을 회복한 것은 기원전 287년이며, 리시마코스와 아이톨리아 동맹의 일원이 되면서이다.
역사 > 로마공화정

기원전 146년, 테바이는 로마 공화정에 의해 정복당했다. 로마공화정이 미트리다테스 전쟁을 치르고 있는 동안 독립을 시도하여 반란을 일으켰지만, 기원전 87년 루키우스 코르넬리우스 술라에 의해 반란은 진압되고 영토의 절반이 사라졌다. 그때 이후로 테바이의 쇠락은 피할 수가 없었다. 2세기의 파우사니아스는 테바이와 주변 지역에 사람이 거주하지 않고, 게다가 소수의 사람들만 카드메아 바위에 산다고 보고하였다.
역사 > 동로마 제국

테바이는 315년에 재건되었지만, 그리스에서 정치적으로는 그다지 중요한 지역이 되지 못했다. 중세 시대에 접어들면서, 동로마 제국의 일부로 견직물 산지로 발전을 이룩하게 된다.
신화

테바이는 그리스 신화에서 중요한 역할을 하는 곳이다. 신화에 따르면 테바이의 창건자는 카드모스이다. 페니키아 왕 아게노르의 딸 에우로페를 제우스가 납치하자, 왕 아게노르는 카드무스를 비롯한 두 아들에게 에우로페를 찾으러 떠날 것을  명한다. 에우로페를 찾지 못한 카드무스는 결국 귀국하지 못했고, 대신에 아레스의 용을 토벌하고 테바이를 건국했다. 카드무스는 하르모니아와 결혼하여 여러 자녀를 낳았지만 모조리 불행한 죽음을 당했다. 그 공주 중 하나인 세멜레가 제우스와의 사이에 낳은 아이가 풍요와 포도주와 주정의 신 디오니소스이다.
아버지를 죽이고 어머니를 아내로 삼은 오이디푸스의 비극의 무대이며, 오이디푸스는 카드무스의 손자에 해당된다. 오이디푸스는 2명의 아들(에테오클레스, 폴리네이케스)과 2명의 딸(안티고네, 이스메네)이 있었다. 두 아들은 왕위를 놓고 다투었고, ‘테바이를 공격한 일곱 장수’의 이야기의 주인공이 되었다. 일곱 장수는 공략에 실패하고 반역자로 매장이 금지된 오빠 폴리네이케스의 시신을 묻게 된 안티고네는 스스로 목숨을 끊었다. 10년 후 일곱 장군의 아들들(에피고노이)이 승리를 거둔다. 신화에 따르면 테바이에는 일곱 문이 있었으며, 테바이를 공격한 일곱 장수와 그 아들들인 해당 에피고노이들은 각각 하나의 문을 맡았고, 방어를 하는 테바이도 각 문에 장수를 한 명씩 배치해 맞섰다.
테바이는 위대한 영웅 헤라클레스가 탄생한 땅이며, 그로인해 테바이 중장보병의 방패 문장에 곤봉(헤라클레스의 상징) 그림이 자주 사용되었다.
테바이가 패권을 쥐고 있었던 시기 (기원전 371년 - 기원전 362년)의 지도. 노란색이 테바이와 동맹국
신궁경의회

신궁경의회(神宮敬義會)는 대한제국 말기에 신궁봉경회에서 분립된 신토 단체이다.
1909년 6월에 조선에도 신궁을 세워 제사를 지내자는 취지에서 발족한 신궁봉경회가 내분을 겪으며 그해 8월에 유사 단체인 신궁경의회가 설립되었다. 신궁봉경회 회장 김재순이 조직했다.
김재순은 단군과 일본 진무 천황의 위패를 함께 봉안하고 신토 의식을 거행한다는 취지에서 신궁경의회를 조직한 것으로 밝혔다. 처음 결성했을 때는 신궁봉경회에 합동을 요청하기도 했으나, 이후 신궁봉경회와는 별도로 이토 히로부미의 추도회를 개최하는 등 여러 가지 활동을 벌였다.
1909년 11월부터는 재정 문제로 곤란을 겪어 회원들에게 회비를 징수했다가 탈퇴하는 회원이 발생하기도 했다. 이에 김재순이 자금을 빌려 운영하기로 하였으며, 이듬해에는 탁지부에 북관묘를 사무소로 사용하겠다는 청원을 제출했다.
한일 병합 조약 체결을 앞둔 1910년 7월에는 전국에 지회를 설립하였고, 단군과 진무 천황의 위패를 봉안하여 신궁봉제회를 모방한 의식을 치르기도 했다. 이 무렵 한국평화협회와 연합 교섭도 벌였다.
그러나 회장인 김재순이 일본을 드나들며 고위 관료들과 친분이 있다거나 한일합방이 성사되면 자신이 입각할 것이라는 등 과장된 언사로 자금을 끌어들여 물의를 빚었다. 한일합방을 사흘 앞두고 김재순이 체포되어 활동이 중단되었다.
같이 보기

신궁봉경회
참고자료

친일인명사전편찬위원회 (2004년 12월 27일). 《일제협력단체사전 - 국내 중앙편》. 서울: 민족문제연구소. 191~192쪽쪽. ISBN 8995330724.
친일반민족행위진상규명위원회 (2006년 12월). 〈김재순〉 (PDF). 《2006년도 조사보고서 II - 친일반민족행위결정이유서》. 서울. 881~897쪽쪽. 발간등록번호 11-1560010-0000002-10.  더 이상 지원되지 않는 변수를 사용함 (도움말)[깨진 링크(과거 내용 찾기)]
| v t e일제 강점기의 신토 단체 |
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한일병합 이전:  신궁봉경회  신궁경의회 
신궁:  조선신궁  부여신궁 
신사:  경성신사  대구신사  광주신사  강원신사  평양신사  (용두산신사)  (용미산신사) 
교육기관:  조선황전강습소 
황도사상:  황도학회  황도문화관  황도선양회
신군평

|  신군평 申君平 |
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고려의 어사대부
국왕 : 고려 공민왕
신상정보
출생일 : 미상
출생지 : 미상
사망일 : 미상
사망지 : 미상
국적 : 고려
성별 : 남성
가문 : 평산 신씨
| 신군평 |
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한글 표기:: 신군평
한자 표기:: 申君平
개정 로마자 표기:: Sin Gunpyeong
매큔-라이샤워 표기:: Sin Kunp'yŏng
예일 표기:: Sin Kwunphyeng
신군평(申君平, ?~?)은 고려의 문신이다.
생애

고려 충숙왕조에 과거에 급제해 대관(臺官)이 되었다. 당시 권세 있는 자에게 뇌물을 주고 벼슬하는 자들이 많았는데, 이들의 고신(告身)에 서명하지 않자 왕의 뜻에 거슬려서 파직되었다.
1352년(공민왕 원년) 나주목사(羅州牧使)에 제수되었는데, 어머니의 나이가 90살인데다 병들어 있었으므로 신군평은 굳이 사양하고 부임하지 않았다.
1355년(공민왕 4) 좌대언(左代言)에 임명되었다. 이후 공민왕(恭愍王)이 승직(僧職)을 주려고 불렀으나, 신군평은 병을 핑계하고 사양했다.
1357년(공민왕 6) 어사대부(御史大夫)로서 국자시(國子試)를 주관해 이준(李竴) 등 98명을 뽑았다. 이후의 행적은 전해지지 않는다.
가족 관계

※『씨족원류』를 참고했다.
증조 - 신적(申示+啇) : 병부낭중(兵部郎中)
조부 - 신연(申衍) : 도관직랑(都官直郞)
아버지 - 신중명(申仲明) : 국자박사(國子博士)ㆍ도관직랑(都官直郞), 증(贈) 병조참의(兵曹參議)
어머니 - 김씨(金氏)
형 - 신집(申諿) : 전리판서(典理判書)ㆍ보문각대제학(寶文閣大提學), 증 이조판서(吏曹判書), 신개(申槩)의 조부
부인 - 미상
장남 - 신규(申珪) : 한양윤(漢陽尹)
차남 - 신혼(申琿) : 기거랑(起居郞)ㆍ지제고(知製誥)
손자 - 신호(申浩, ? ~ 1432년)
3남 - 신수(申璲) : 정용장군(精勇將軍), 증 이조참의(吏曹參議)
손자 - 신효창(申孝昌, ? ~ 1440년)
4남 - 신우(申瑀) : 판사(判事)
사위 - 오중경(吳仲卿)
순서통계량

지수 분포에서 크기 n = 5인 샘플의 순서통계량의 확률 밀도 함수
통계학에서 표집의 순서통계량(order statistic)은 k번째로 작은 값과 동일하다. 순위통계와 함께 순서통계량은 비모수 통계와 추론에서 가장 중요한 도구들의 하나에 속한다.
순서통계량의 중요한 특수 케이스로는 샘플의 최소값과 최대값, 그리고 중앙값과 기타 4분위수이다.
연속 분포의 무작위 표집의 순서통계량을 분석하기 위해 확률론을 사용할 때 누적 분포 함수를 사용하여 균등분포의 순서통계량의 케이스에 대한 분석 수를 줄인다.
예시

다음과 같은 크기 4의 샘플을 만들어내는 4개의 수가 있다고 가정한다. 샘플 값이 다음과 같다면
순서통계량은 다음과 같이 고지된다.
같이 보기

상자 수염 그림
선택 알고리즘
같이 보기 > 순서통계량의 예시

백분위수
십분위수
사분위수
중앙값
시모쓰가군

시모쓰가 군의 위치
시모쓰가군(일본어: 下都賀郡, しもつがぐん)은 일본 도치기현에 있는 군이다.
인구 62,889명, 면적 91.32km², 인구밀도 689명/km².(2024년 9월 1일, 추계인구)
이하 2정으로 구성된다.
노기정(野木町)
미부정(壬生町)
군역

위의 두 정 외에도 1878년 발족 당시의 군역은 현재의 행정 구역으로 다음 지역에 해당한다.
도치기시 (일부)
오야마시
시모쓰케시 (일부)
역사

1878년 7월 22일 - 군구정촌 편제법 제정과 함께 도치기현 쓰가군을 시모쓰가군과 가미쓰가군으로 분할해 성립하였다.
1889년
3월 12일 - 사무가와군을 편입.
4월 1일 - 정촌제 시행으로, 아래의 정촌이 발족.(4정 31촌)
도치기정(栃木町): 현 도치기시
오미야촌(大宮村): 현 도치기시
고촌(国府村): 현 도치기시
미부정(壬生町): 현 미부정
이나바촌(稲葉村): 현 미부정
미나미이누카이촌(南犬飼村): 현 미부정
스가타촌(姿村): 현 시모쓰케시
고쿠분지촌(国分寺村): 현 시모쓰케시
구와촌(桑村): 현 오야마시
기누촌(絹村): 현 오야마시
오야마정(小山町): 현 오야마시
오야촌(大谷村): 현 오야마시
마마다촌(間々田村): 현 오야마시
노기촌(野木村): 현 노기정
나마이촌(生井村): 현 오야마시
사무카와촌(寒川村): 현 오야마시
호즈미촌(穂積村): 현 오야마시
도요다촌(豊田村): 현 오야마시
나카촌(中村): 현 오야마시
미즈호촌(瑞穂村): 현 도치기시
미즈시로촌(水代村): 현 도치기시
헤야촌(部屋村): 현 도치기시
후지오카정(藤岡町):현 도치기시
야나카촌(谷中村): 현 도치기시
아카마촌(赤麻村): 현 도치기시
미카모촌(三鴨村): 현 도치기시
이와후네촌(岩舟村): 현 도치기시
오노데라촌(小野寺村): 현 도치기시
도미야마촌(富山村): 현 도치기시
시즈와촌(静和村): 현 도치기시
미나가와촌(皆川村): 현 도치기시
후키아게촌(吹上村): 현 도치기시
데라오촌(寺尾村): 현 도치기시
아카쓰촌(赤津村): 현 도치기시
이에나카촌(家中村): 현 도치기시
1891년 9월 15일 - 스가타촌의 일부가 분리되어 이시바시정(石橋町)이 발족.(5정 31촌)
1906년 7월 1일 - 야나카촌이 후지오카정에 편입.(5정 30촌)
1922년 4월 1일 - 마마다촌이 정제 시행으로 마마다정(間々田町)이 됨.(6정 29촌)
1937년 4월 1일 - 도치기정이 시제 시행으로 도치기시(栃木市)가 되어, 군에서 이탈.(5정 29촌)
1954년
3월 31일 - 오야마정·오야촌이 합병하여 오야마시(小山市)가 발족, 군에서 이탈.(4정 28촌)
4월 1일 - 고쿠분지촌이 정제 시행과 개칭으로 고쿠분지코가네이정(国分寺小金井町)이 됨.(5정 27촌)
4월 29일 - 고쿠분지코가네이정이 고쿠분지정(国分寺町)으로 개칭.
9월 30일 - 오미야촌·미나가와촌·후키아게촌·데라오촌이 도치기시에 편입.(5정 23촌)
11월 3일(5정 21촌)
미부정·이나바촌이 합병하여, 새로이 미부정이 발족.
이시바시정·스가타촌이 합병하여, 새로이 이시바시정이 발족.
1955년
2월 11일 - 호즈미촌·도요다촌·나카촌이 합병하여 미타촌(美田村)이 발족.(5정 19촌)
3월 31일 - 후지오카정·헤야촌·아카마촌·미카모촌이 합병하여, 새로이 후지오카정이 발족.(5정 16촌)
4월 1일 - 아카쓰촌·이에나카촌이 합병하여 쓰가촌(都賀村)이 발족.(5정 15촌)
4월 25일 - 마마다정·나마이촌이 합병하여, 새로이 마마다정이 발족.(5정 14촌)
7월 28일 - 미나미이누카이촌이 미부정에 편입.(5정 13촌)
1956년 9월 30일(5정 7촌)
구와촌·기누촌이 합병하여 구와키누촌(桑絹村)이 발족.
사무카와촌이 마마다정에 편입.
미즈호촌·미즈시로촌·도미야마촌이 합병하여 오하라촌(大平村)이 발족.
이와후네촌·오노데라촌·시즈와촌이 합병하여, 새로이 이와후네촌이 발족.
1957년 3월 31일 - 고촌이 도치기시에 편입.(5정 6촌)
1961년
7월 1일 - 구와키누촌이 정제 시행으로 구와키누정(桑絹町)이 됨.(6정 5촌)
11월 3일 - 오히라촌이 정제 시행으로 오히라정(大平町)이 됨.(7정 4촌)
1962년 4월 1일 - 이와후네촌이 정제 시행으로 이와후네정(岩舟町)이 됨.(8정 3촌)
1963년
1월 1일 - 노기촌이 정제 시행으로 노기정(野木町)이 됨.(9정 2촌)
4월 18일 - 마마다정·미타촌이 오야마시에 편입.(8정 1촌)
11월 3일 - 쓰가촌이 정제 시행으로 쓰가정(都賀町)이 됨.(9정)
1965년 9월 30일 - 구와키누정이 오야마시에 편입.(8정)
2006년 1월 10일 - 이시바시정·고쿠분지정이 가와치군 미나미카와치정과 합병하여 시모쓰케시(下野市)가 발족, 군에서 이탈.(6정)
2010년 3월 29일 - 오하라정·후지오카정·쓰가정이 도치기시와 합병하여, 새로이 도치기시가 발족, 군에서 이탈.(3정)
2014년 4월 5일 - 이와후네정이 도치기시에 편입.(2정)
| v t e도치기현의 행정 구역 |
| --- | --- | --- |
| 시 |  우쓰노미야시  가누마시  나스시오바라시  나스카라스야마시  닛코시  도치기시  모카시  사노시  사쿠라시  시모쓰케시  아시카가시  야이타시  오야마시  오타와라시  |   |
| 가와치군 | 가미노카와정 |   |
| 하가군 |  마시코정  모테기정  이치카이정  하가정  |   |
| 시모쓰가군 |  노기정  미부정  |   |
| 시오야군 |  다카네자와정  시오야정  |   |
| 나스군 |  나스정  나카가와정  |   |
| v t e도치기현의 군 |
| --- | --- |
 가와치군  가미쓰가군*  하가군  시모쓰가군  시오야군  나스군  아소군*  아시카가군* 
*는 폐지된 군.
| 전거 통제  |
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국제:  VIAF  월드캣 
국가:  일본 
1.도치기정 2.오미야촌 3.고촌 4.미부정 5.이나바촌 6.미나미이누카이촌 7.스가타촌 8.고쿠분지촌 9.구와촌 10.기누촌 11.오야마정 12.오야촌 13.마마다촌 14.노기촌 15.나마이촌 16.사무카와촌 17.호즈미촌 18.도요다촌 19.나카촌 20.미즈호촌 21.미즈시로촌 22.헤야촌 23.후지오카정 24.야나카촌 25.아카마촌 26.미카모촌 27.이와후네촌 28.오노데라촌 29.도미야마촌 30.시즈와촌 31.미나가와촌 32.후키아게촌 33.데라오촌 34.아카쓰촌 35.이에나카촌 (보라:도치기시 분홍:오야마시 등색:시모쓰케시 빨강:미부정 파랑:합병 없음)
틴에이지 엔지니어링

틴에이지 엔지니어링(Teenage Engineering)은 아크네 스튜디오라는 광고 회사를 공동 창업했던 아트 디렉터 제스퍼 쿠토트드(Jesper Kouthoofd) 등이 2007년에 설립한 스웨덴의 음향 기기 제조 회사이다. 스톡홀름에 위치하고 있으며, 2010년 첫 번째 포터블 신시사이저 OP-1을 출시하면서 브랜드를 알리게 된다.
주요 제품

OP-1: 틴에이지 엔지니어링의 첫번째 제품. 시퀀서, 샘플러, 신시사이저 기능이 있는 휴대용 신시사이저. 감각적이고 미니멀한 디자인과 작은 액정에서 볼 수 있는 직관적인 그래픽으로 많은 인기를 끌었다.
OP-Z: OP-1의 후속작이다. 액정과 건반이 빠졌다. 블루투스 기능이 들어가 아이폰이나 아이패드와 연결해서 사용할 수 있다.
OD-11: 2013년에 출시된 제품으로 스웨덴의 사운드 엔지니어 스티그 칼슨(Stig Carlsson)이 1974년에 디자인했던 스피커 '칼슨 큐브(Carlsson cube)'를 현대의 기술로 재해석한 것이다. 미니멀한 디자인은 유지하고, 새로운 기술을 추가하여 사용자 편의를 더했다는 평가를 받았다.
OB-4: 2020년에 출시된 제품으로 정체는 라디오이다. 4인치 베이스 드라이버 2개, 트위터 2개로 100 데시벨 가량의 소리를 낸다. 특징이라고 하면 2시간 동안 재생된 음악을 기록한다. 기록된 소리를 리와인드 할 수 있으며, 루프나 일종의 스크래칭도 가능하다.
타 기업과의 협업

2017년 중국의 바이두와 AI 스피커 레이븐 시리즈를 발매한 바 있다. 틴에이지엔지니어링은 바이두, 레이븐테크와 함께 공동으로 설계에 참여했다.
2019년 이케아와 협업하여 '프레크벤스(Frekvens)' 콜렉션을 출시했다. 음향 기기와 파티 조명 기능이 있는 제품이다.
조직 문화

조직문화(영어: Organizational Culture)는 조직행동에서 주요하게 다루고 있는 개념으로 개인과 집단, 그리고 조직의 태도와 행동에 영향을 주는 공유된 가치와 규범을 의미한다. 그러나 연구자에 따라 조금씩 다르게 정의되고 있다. Jones의 경우, 조직문화를 조직 내의 개인과 집단이 상호작용하고 고객, 공급자 등 조직 외부의 사람들과 상호작용하는 방법을 통제하는 일련의 비공식적 가치, 규범 및 신념이라고 정의했다. Ouchi는 조직의 전통과 분위기로서 조직의 가치관, 신조 및 행동패턴을 규정하는 기준이라고 보았다.
정의 > Pettigrew

조직문화는 언어, 이데올로기, 신념뿐만 아니라 지배적인 상징, 의식, 노동조직의 신화 등에 연관되어 있다. 또한 조직문화는 가치와 이해관계가 협상과 조정을 따르는 광범위한 정치적, 문화적 체계의 일부이다. 이는 조직문화가 상급의 관리 층에 의해 구성되는 것도 아니고 동질적이지도 않다는 사실을 의미한다.
정의 > Deal & Kennedy

강한 조직문화는 조직구성원들의 비공식적인 행동규범이 되며 그들이 자부심을 가지고 열심히 일하도록 해주는 원동력이 되는 등 조직을 통합하고 응집시키는 역할을 한다. 즉, 조직문화는 조직구성원에게 정체성과 동질성 및 행위지침을 제공하고 조직몰입의 촉진과 사회시스템의 안정성을 향상시키는 기능을 수행한다. 또한 강한 조직문화는 조직성과의 정의 관계를 가진다.
정의 > 신유근

조직문화란 개인의 개성처럼 다른 조직과는 구별되는 개별조직 고유의 독특성이다. 이 독특성을 설명하는 가장 핵심적인 구성요소는 구성원들의 가치의식(선호하는 가치, 태도, 신념, 경영철학, 기업정신 등)과 행동방식(행동성향으로서 업무수행 방식, 대인관계 방식, 욕구표출 방식 등)으로 집약할 수 있다.
정의 > Edgar Schein

조직문화란 일정 패턴을 갖는 조직 활동의 기본가정(또는 전제, 믿음)이다. 이것들은 특정집단의 내외적 활동과정에서 발견 또는 개발된 것들이다. 이러한 가정들은 오랜 시간 조직구성원들이 타당한 것으로 여겼기 때문에 당연한 것으로 받아들여지며, 새로운 구성원들에게도 조직의 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습된다.
구성 요소 > 조직진단 7S 모형(7S Model)

7S모형이란 컨설팅 전문 기업인 Mckinsey에서 제시한 조직효과성 분석 모델이다. 분석에 사용되는 7S는 리더십 스타일(style), 관리기술(skill), 전략(strategy), 구조(structure), 제도와 절차(system), 구성원(staff), 공유가치(shared value)를 뜻한다. 7S모형은 조직효과성 분석에 사용되기 때문에 각각의 요소는 조직문화의 구성요소로 볼 수 있다.
리더십 스타일(Style)은 핵심 경영자가 조직의 목표를 달성하기 위해 행동하는 방법과 조직의 문화 스타일을 말한다. 관리기술(Skill)이란 인원 또는 전체 조직으로서의 독특한 능력을 말하고, 전략(Strategy)이란 확인된 목표를 달성하기 위해 기업의 희소자원을 시간적으로 우선순위화한 계획이다. 구조(Structure)는 조직단위가 상호 연관되어 있는 방식으로 중앙집권적·분권화·네트워크화·매트릭스화 등을 말하고, 제도와 절차(System)는 작업이 어떻게 완수되어야 하는 지에 대한 절차, 프로세스 및 재무 시스템을 의미한다. 직원(Staff)이란 조직 내 인원의 유형과 수에 대한 정보이고, 공유가치(Shared Values)란 Mckinsey 모델을 상호연결 하는 핵심가치이며 조직을 나타내고 조직이 믿고 있는 것이다.
7S 모형의 일곱 가지 요소는 오른쪽의 그림과 같이 네트워크 형식으로 표현된다.
유형

조직문화의 유형은 연구자마다 다양한 기준에 따라 다르게 분류된다. Reimann & Weiner는 전략적 문화·기업가적 문화·배타적 문화·국수주의적 문화로 나누어보았고, Denison은 집단문화·개발문화·합리문화·위계문화로 나누었다. Handy는 클럽문화·역할문화·과업문화·보존문화로 분류했고, Ouich는 시장문화·관료문화·클랜문화로 나누었다. Bititci et al.(2004)은 역할문화·성취지향문화·권력문화·지원문화로 구분했고, 이종수 외(2008)는 상징문화와 실천문화로만 나누었다. 또한 박재산(2006)은 관계지향문화·업무지향문화·혁신지향문화·위계지향문화로 구분했다. 하지만 이외에도 조직문화의 유형은 다양하게 제시되어 있다
유형 > 서인덕

서인덕 교수는 조직문화를 현실지각과 행동 두 가지 차원으로 나누었다. 현실지각차원은 동태적인 문화와 정태적인 문화로 나뉘고, 행동차원은 유지지향적인 문화와 활동지향적인 문화로 나뉜다.
친화적 문화란 동태적이며 유지지향적인 조직문화를 말한다. 친화적 조직문화를 가진 집단은 집단의 응집력을 중시하며 우의적 행동, 관계 지향적이고 협조적 행동이 선호한다.
진취적 문화는 동태적이고 활동지향적인 조직문화를 일컫는다. 진취적 문화에서는 도전성과 모험성, 창의성, 신속성 등을 강조한다.
보존적 문화는 정태적이며 유지지향적인 문화이다. 안정, 조정, 통제를 강조하고, 표준화, 적정성, 종업원 훈련 등에 조직활동의 초점을 두는 조직에서 나타난다.
합리적 문화는 정태적이며 활동지향적인 문화로 능률, 목표, 능력 등의 성과관련 변수들을 중시하며 수단-목표간의 인과관계에 초점을 둔다.
| 0 | 1 | 2 | 3 |
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|  |  | 행동차원 | 행동차원 |
|  |  | 유지지향적 | 활동지향적 |
| 현실지각차원 | 동태적 | 친화적 문화 | 진취적 문화 |
| 현실지각차원 | 정태적 | 보존적 문화 | 합리적 문화 |
유형 > Ouchi

Ouchi는 조직문화를 인간관계에 있어서 신뢰와 친밀감을 중시하는 일본식 조직인 J타입과 개인의 권리와 성취를 중시하는 미국식 조직인 A타입, 앞의 2가지 타입의 강점을 조화롭게 살린 Z타입으로 구분하였다. Z타입은 '미국판의 일본식 조직'이라고도 표현되며 미국에서 성공하고 있는 기업들의 공통점으로 제시되었다. Ouchi의 Z이론은 이러한 Z타입의 조직문화에서 나타나는 특성을 설명하는 이론을 말한다.
J타입의 조직은 종신고용을 바탕으로, 조직에서 이루어지는 의사결정은 합의를 기반으로 하며 책임은 조직 전체가 지는 형태의 문화를 말한다. J타입의 조직에서 성과평가나 승진은 느린 편이고, 통제는 암묵적이고 비공식적으로 이루어진다. 또한 조직은 직원에 대해 포괄적인 관심을 가진다.
A타입의 미국식 조직은 단기고용이 기본이고, 의사결정은 개인이 하며 그에 따라 책임도 개인이 지는 형태이다. 대신 성과평가가 빠르고 승진 역시 빠르며, 통제는 공식적으로 이루어진다. 직원에 대해서는 분화된 관심을 가진다.
J타입과 A타입의 장점을 섞은 Z타입은 조직 구성원들의 상호의존성, 동료의식, 평등, 참여, 공동노력 등을 강조하는 참여관리를 핵심으로 하는 문화를 말한다. Z타입의 조직문화의 특징은 다음과 같다.
첫째, 장기고용관계 유지. 임용구조는 폐쇄형에 가깝고 한 번 채용한 사람은 조직에 오래 남을 수 있게 한다.
둘째, 직원에 대하 평가는 잦지 않으며 많은 부분 비공식적으로 평가한다고 한다.
셋째, 직원의 승진속도는 상대적으로 느리다.
넷째, 직원들의 전문화 수준은 상대적으로 낮으며 일반능력자주의적 인사관리를 한다고 한다. 순환근무제나 순환보직제가 널리 이용된다고 한다.
다섯째, 의사결정은 집단적 합의의 과정을 통한다. 그러나 책임은 한 개인에게 돌아간다. 이 점은 집단적 책임을 돌리는 일본식 관리와 구별된다.
여섯째, 비공식적, 사회적 통제가 강조된다.
일곱째, 관리층에서 직원들에게 전인격적 관심을 갖는다. 이것은 직원들에게 매우 포괄적인 관심을 가진다는 것이다.
유형 > R. Harrison

R. Harrison은 조직문화를 조직구조의 핵심변수인 공식화와 집권화 두 가지 차원으로 구분하였다.
관료조직문화(bureaucracy culture)은 집권화 공식화 정도가 모두 높으며 구성원들의 역할이 구체화되어 있는 문화를 말한다. 과학적 방법에 의한 기계적 움직임으로 업무처리를 하며 직무소외가 심하고 조직몰입도가 낮으며 이기적인 행동이 많다.
권력조직문화(power-oriented culture)은 집권화는 강하지만 공식화 정도는 약하다. 직무수행절차가 구체화되어 있지 않고 명확하지 않으며 조직 내 실력자 및 측근들이 상황에 따라 역할 배정을 한다. 구성원 간이나 계층 간에 갈등이 심하다.
행렬조직문화(matrix culture)는 집권화의 정도는 약하지만 공식화는 강하다. 전문가를 중심으로 팀을 구성하여 과업을 수행하며, 구성원간에 상담, 교섭, 포섭이 많이 이루어지고 창의력도 발휘된다.
핵조직문화(atomized culture)은 집권화 공식화 모두 낮은 대신 분권화 및 비공식성이 높다. 공동목표를 중심으로 자발적 협조가 이루어지며 참여와 상담이 업무의 중요한 부분을 차지한다.
| 0 | 1 | 2 |
| --- | --- | --- |
|  | 집권화 높음 | 집권화 낮음 |
| 공식화 높음 | 관료조직문화 | 행렬조직문화 |
| 공식화 낮음 | 권력조직문화 | 핵조직문화 |
유형 > Deal & Kennedy

T. Deal과 A. A. Kennedy는 조직활동과 관련된 위험성 정도와 의사 결정전략의 성공 여부에 관한 피드백의 속도라는 두 가지 차원에서 조직의 문화를 분류하였다.
거친 남성문화(the tough guy, macho culture)은 모험형 문화로서 사업성격이 고도의 모험성을 띠고 있으며, 성공 여부를 바로 확인할 수 있다. 성패의 차이가 분명하고 강력한 지도자를 중심으로 조직활동을 전개한다. 이러한 문화 속에서는 지도자의 경영이념과 행동특성이 조직문화에 강하게 반영된다.
열심히 일하고 노는 문화(work hard/ play hard culture)에서는 어느 한 사업에 큰 모험을 걸지 않고, 일상 업무를 충실히 그리고 열심히 수행한다. 결과에 따라 적절히 대응해 가는 유형이다. 팀워크가 좋은 결과를 가져올 수 있기에 친절하고 우호적인 사람이 영웅으로 등장한다.
사운을 거는 문화(bet your company culture)는 투자형으로 사업성격이 고도의 모험성을 띠는 문화이다. 성패를 알려면 오랜 시간이 걸리며 성공 여부가 기업의 성패를 좌우한다. 업적의 장기평가를 중시하고 상급자의 경험을 중시한다.
과정문화(the process culture)는 관료형으로 성과보다는 과정을 중시한다. 모험이 없고 비교적 안정되지만 사업의 결과를 알기 힘들다. 업무처리의 정확성과 객관성 그리고 완벽주의를 강조한다. 공식적 위계질서를 중시하고 직무가 세분화되어 있고 의사결정은 집권적이다.
| 0 | 1 | 2 |
| --- | --- | --- |
|  | 피드백 빠름 | 피드백 느림 |
| 위험요소 많음 | 거친 남성문화 | 사운을 거는 문화 |
| 위험요소 적음 | 열심히 일하고 노는 문화 | 과정문화 |
유형 > Quinn

R. E. Quinn은 조직문화가 가질 수 있는 네 가지 문화속성을 제시하였다. 유연성과 그에 반대되는 질서, 내부통합과 그에 반대되는 외부지향이 그것이며, 이 중 어떤 면이 강조될 수는 있으나 지나치게 한 쪽으로 치우쳐서는 안 되고 네 가지 문화속성이 균형을 적절하게 유지하는 것이 조직성공의 열쇠라고 말한다.
인적자원형(human resource development)은 내부지향이며 비공식적인 유연한 문화로서 가족적 공동체와 비슷하고 참여, 충성, 안락을 중시하며 상호배려와 팀을 기반으로 움직인다.
개방체계문화(open system)은 공식이 없어 모험을 감수하며 외부지향이기 때문에 창의적이고 도전적이고 혁신과 자율이 보장되는 분위기이다.
위계질서문화(hierarchical)은 질서를 중시하고 내부통합적이며 예측 가능한 일만 하고 비용통제와 철저한 관리로 안정적인 조직을 지향한다.
생산중심문화(production oriented)은 질서와 규정이 배어 있지만 외부지향이기 때문에 경쟁우위를 위해 시장에 침투하고 생산성향상에 주력한다.
| 0 | 1 | 2 |
| --- | --- | --- |
|  | 내부통합 | 외부지향 |
| 유연성 | 인적자원형 | 개방체계형 |
| 질서 | 위계질서형 | 생산중심형 |
유형 > 경쟁 가치 모형

경쟁가치모형(CVM: Competing Values Model)은 원래 조직 효과성 연구에 활용되는 틀이었다. 그러나 Quinn 등에 의해 발전되고, Quinn & McGrath, Cameron & Quinn 등에 의해 제시되면서 조직문화를 연구하는 분석틀이자 조직문화를 진단하는 도구로 활용되기도 한다.
경쟁가치모형은 ‘변화 대 안정’과 ‘조직내부지향 대 외부지향’ 두 가지 차원을 기준으로 하고 있다. 변화는 조직의 신축성과 유연성을, 안정은 통제와 질서 및 효율성을 강조하는 개념이다. 조직내부지향은 기존의 조직을 유지하기 위해 조직 내부의 통합과 조정에 초점을 두는 성향이고, 외부지향은 조직 외부환경과의 상호작용 및 환경적응과 경쟁을 강조하는 성향이다. 이들의 조합에 따라 조직문화는 관계지향, 위계지향, 과업지향, 혁신지향 문화로 구분된다.
관계지향 문화(Clan Culture)는 조직구조의 유연성과 조직 내부에 대한 관심에 초점이 있다. 관계지향 문화의 조직은 구성원에 대한 배려와 관심도가 높고 팀워크를 중시하는 편이기 때문에 개인의 발전과 조직구성원의 참여 등이 강조되고, 이러한 면에서 인적자원 개발과 조직몰입의 증진이 조직성과의 주된 기준으로 작용한다. 조직의 리더는 구성원에게 권한을 위임함과 동시에 그들의 참여와 헌신과 충성심을 촉진하는 역할을 한다. 따라서 조직구성원은 충성심과 조직의 전통에 대한 인식을 바탕으로 조직에 몰입된다.
위계지향 문화(Hierarchy Culture)는 통제위주의 조직구조를 지향하며 조직 내부 문제에 관심을 가진다. 또한 관료제의 규범이 반영되어 공식적 명령이나 규칙, 집권적 통제 등을 강조한다. 따라서 관료제의 핵심인 능률적 목적 달성을 중시하고, 안정적이고 예측 가능한 성과를 만드는 데 초점을 맞춘다.
과업지향 문화(market culture)에서는 안정적이고 통제 중심적인 조직구조를 지향하며 외부환경에 치중하는 모습이 나타난다. 과업지향 문화는 성과목표를 달성하는 것을 강조하기 때문에 과업수행에 있어 생산성을 중요하게 본다. 또한 시장 점유율을 높이고 다른 조직과의 경쟁에서 이기는 것에 가치를 두고, 조직의 생산성을 높이기 위해 구성원들에게 명확한 목표를 제시하고 구성원들의 경쟁을 독려한다. 외부환경에 대해서는 적대적인 자세를 취한다.
혁신지향 문화(adhocracy culture)는 조직구조의 유연성과 조직 외부에 대해 더 많은 관심을 가진다. 이 문화에서는 조직 구성원의 모험정신이나 창의성 및 기업가 정신에 가치를 두면서 조직의 적응과 성장을 지원할 수 있는 적절한 자원의 획득을 중시한다. 또한 외부적 환경을 주시하여 경쟁에서 이기는 것을 우선으로 여기되 위험을 감수하더라도 모험을 즐긴다. 혁신지향 문화는 변화에 있어 적응력이 높고, 혁신적이고 창의적이게 변화를 관리한다.
각 문화유형의 특성을 표로 정리하면 다음과 같다.
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| --- | --- | --- | --- | --- |
|  | 관계지향 문화 | 혁신지향 문화 | 과업지향 문화 | 위계지향 문화 |
| 목적 가치 | 사기(morale), 인적개발(people development) | 혁신, 첨단 서비스 개발 및 제공 | 수익추구, 조직의 성공 | 효율성, 지속성(timeless) |
| 수단 가치 | 화합, 참여, 의사소통 | 적응력, 창조성, 민첩성 | 소비자 중심, 생산성 증대 | 일관성, 업무 혹은 생산과정 표준화 |
| 가정 | 소속감, 연대감 | 변화, 성장 | 과업달성 | 안정 |
| 믿음 | 조직구성원은 조직 내에서 신뢰, 충성, 멤버십을 느낄 때 적절하게 행동 | 조직구성원은 자신의 업무의 중요성을 인지할 때 적절하게 행동 | 조직구성원은 명확한 목적과 정확한 성과보상에 따라 적절하게 행동 | 조직구성원은 공식적이고 명확한 규율과 규칙에 따라 적절하게 행동 |
유형 > 윤리적 조직 문화

조직문화는 조직구성원들의 의사결정과 행동에 커다란 영향을 미친다. 따라서 조직문화는 조직의 윤리수준결정에도 중요한 요소로 작용한다. 때문에 기존의 조직문화 유형과는 별개로 윤리성이 높은 조직문화의 개념이 등장했다. 윤리적 조직문화의 개념은 두 가지 가정을 가지고 있다.
첫째, 윤리적이고 도덕적인 측면이 강한 조직문화가 형성되어 있을수록 윤리수준은 높아진다.
둘째, 조직윤리수준의 높고 낮음을 결정하는 것은 조직구성원 개개인의 도덕성이라기보다는 조직의 분위기 또는 조직문화이다.
윤리성이 높은 조직문화를 형성하기 위해서는 실제 기업에서 활발히 전개되고 있는 문화운동에 윤리적 가치관을 강력히 반영시켜 조직윤리가 조직문화로 정착되도록 하는 방법이나 조직구성원들의 교육훈련에서 윤리문제를 심도 있게 다루는 방법을 사용할 수 있다. 바람직한 조직문화를 형성하고 조직의 윤리수준을 재고시킬 수 있는 방안은 다음과 같다.
최고경영자의 윤리의식 제고
종업원의 윤리의식 제고
종업원 복지 후생의 향상
평가시스템의 개선
경영자 윤리의 가이드라인 설정
윤리헌장의 제정
형성과 전수 > 조직문화의 형성에 영향을 미치는 요인 > 창업자의 경영이념과 철학

조직문화는 창업자의 철학으로부터 형성된다. 즉, 조직의 창업자는 전통적으로 조직의 초기 문화에 중요한 영향을 주게 된다. 새로이 창업하는 조직은 조직문화 형성의 원천이 되는 기존의 전통·관습이나 일반적 관행을 가지고 있지 않기 때문에 창업자의 조직운영에 관한 가치관·이념·신념·비전 등이 새로운 조직을 특성화할 수 있는 조직문화를 유도하게 된다.
다음으로 이것은 새로운 구성원을 선발할 때 활용되는 기준에 영향을 준다. 최고 경영층의 행동은 허용되는 행동과 그렇지 않는 행동에 대한 일반적인 풍토를 설정해 준다. 구성원의 사회화는 선발과정에서 조직의 가치와 새로운 구성원의 가치가 일치 되었을 때 성공하는 정도와 사회화를 활용하고 하는 최고경영층의 선호도에 달려있다.
형성과 전수 > 조직문화의 형성에 영향을 미치는 요인 > 조직의 역사와 규모

조직이 하나의 문화가 되기 위해서는 그 조직이 역사성을 내포하고 있어야한다. 예를 들어 일본 기업의 경우, 오랜 기업의 역사와 종신고용제라는 특성이 독특한 사풍을 발전시키고 있음을 알 수 있다.
형성과 전수 > 조직문화의 형성에 영향을 미치는 요인 > 대체문화의 존재여부

조직특유의 강한 문화가 형성되려면 조직구성원들이 다른 조직문화에 접한 경험이 없이 입사하여 조직 사회화(organization socialization)과정을 통해 조직 특유의 가치를 몸에 익히는 것이 필요하다.
형성과 전수 > 조직문화의 형성에 영향을 미치는 요인 > 산업문화

산업환경과 산업문화는 기업문화에 많은 영향을 준다. 사업 성격에 따라 기업행동과 문화가 매우 다르다. 산업문화는 상품과 고객의 성격, 기술과 기술변화, 산업의 수명주기 등에 의해 문화적 특성이 결정된다. 예컨대 제조업, 서비스업, 금융업, 의료업 등 상품과 서비스 및 고객이 다름에 따라 이들 산업이 추구하는 목적과 행동 등 문화적 특성이 다르게 된다.
형성과 전수 > 조직문화의 형성에 영향을 미치는 요인 > 제품의 수명주기

기업문화는 기업이 생산하는 품목의 수명주기와도 연관성이 있다. 기업이 생산하는 제품이 도입기나 성장단계에 있을 때에는 독창적인 문화개발이 용이하지만, 성숙기나 포화기, 쇠퇴기에 있을수록 오랫동안 습관화·체질화된 조직문화를 변경하는 것은 어렵다.
형성과 전수 > 조직문화의 전수·유지 과정

조직은 구성원들로 하여금 유사한 경험을 할 수 있도록 환경을 제공함으로 조직문화를 유지하는 활동을 하게 한다. 조직문화를 유지하기 위해서는 선발제도, 최고경영자의 행동, 사회화 과정이 중요한 역할을 한다.
형성과 전수 > 조직문화의 전수·유지 과정 > 선발 과정

선발과정에서의 명확한 목표는 조직이 요구하는 기준, 즉 조직의 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 가진 개인을 선택하는 것이다. 이러한 선발과정은 조직이 추구하는 목표나 가치와 부합한 개인을 고용하는 것을 말한다. 선발과정에서 조직은 지원자에게 조직에 대한 정보를 제공하고, 만약 조직의 가치와 지원자의 가치가 부합하지 않는다면 이들은 이 같은 조직에 지원하지 않을 것이다. 그러므로 선발과정은 지원자와 조직이 양방향으로 작용하는데, 선발과정을 통하여 조직의 핵심가치에 대해 적대적이거나 평가절하 하는 개인들을 골라냄으로써 조직의 문화를 유지한다.
형성과 전수 > 조직문화의 전수·유지 과정 > 최고경영자

최고경영자의 행동 역시 조직문화에 지대한 영향을 미친다. 최고경영자의 말과 행동은 ‘위험감수가 바람직한지’, ‘관리자가 얼마나 많은 자유를 구성원에게 줘야하는지’, ‘근무 복장은 어떤 것이 적합한지’, ‘임금 인상, 승진, 다른 보상에 대해서 어떤 행동을 취해야 하는지’ 등의 다양한 현안에 대한 판단의 기준을 제공하며 자연스럽게 조직의 규범으로 자리 잡게 된다.
형성과 전수 > 조직문화의 전수·유지 과정 > 사회화

조직에게 맞는 정교한 선발과정을 통하여 조직에 적합한 사람을 채용했다고 하더라도 신입사원이 조직의 문화에 완벽하게 동화할 수 있는 것은 아니다. 경우에 따라 새로운 구성원들이 기존의 조직의 신념과 관습에 혼란을 느끼게 되고 변화시키려는 행동을 할 수도 있다. 따라서 조직은 기존의 조직문화를 신입사원들이 잘 적용하도록 이끌어야 하는데, 이러한 적응 과정을 사회화라고 한다. 조직사회화 과정에서는 조직의 목표가 가치부터 조직 내 구성원들 간의 관계에 이르기까지 조직문화와 관련된 광범위한 내용이 다루어진다.
사회화 과정은 크게 3가지 과정으로 구성될 수 있다. 첫 번째, 사전 단계는 각 개인은 조직에 참여하기 전에 학습을 통하여 앞으로 수행해야 할 업무와 조직에 대해서 자신의 가치, 태도, 기대를 가지고 조직에 들어온다는 것을 분명하게 인식한다. 일반적으로 선발과정에 의해 조직에서 필요한 요건(능력, 가치 등)을 갖춘 구성원이 조직에 들어온다. 따라서 조직의 필요와 구성원의 기대가 부합하는 정도가 사회화의 성공에 중요한 영향을 미친다.
두 번째, 만남 단계에서 신입사원은 자신의 기대와 조직의 현실에 직면하게 된다. 조직의 현실에서는 직무, 동료, 상사, 조직의 일반 등이다. 자신의 기대가 맞아떨어지면 조직에 대하여 이전에 지각하고 있던 것을 재확인하게 된다. 만약 기대와 현실이 상이하면 자신이 이전에 가지고 있던 가정을 버리고 조직이 원하는 다른 가정을 바꾸는 사회화 과정을 거치게 된다. 그러나 양자가 극단적으로 상이할 경우 조직에 환멸을 느끼고 회사를 떠나게 될 것이다.
세 번째, 변화 단계에서는 새로운 조직구성원은 자신의 업무와 조직문화에 대해 편안함을 느낀다. 조직과 집단의 규범을 내부화하고 같은 동료들에 의해 믿을 만하고 가치 있는 사람으로 여겨진다. 구성원들은 자신이 어떻게 일을 해야 좋은 평가를 받게 되는지 인지하고 있기 때문에 생산성과 조직에 대한 몰입도가 높아지며, 이직률이 낮아지는 단계이다.
형성과 전수 > 변화와 저항

조직의 환경(내부, 외부)이 변화하면 그에 맞춰 조직의 변화 즉, 조직문화의 변화가 필요하다. 조직문화의 변화는 장기적 관점에서 조직의 성과에 영향을 미치게 되는데, 기업의 전략 변화, 기
혁신, 구성원의 다양성, 기업의 인수합병 등 여러 과정을 거치며 조직의 문화가 변화되거나 의도적으로 변화시키기도 한다. 조직문화가 강할수록 이는 어려우며, 문화의 구성요소 중에서 눈에 보이는 가시적인 부분의 변화는 비교적 쉽지만, 잠재되어 있는 기본 가정이나 공유된 가치의 변화는 어렵다. 대개 조직문화의 변화가 실패로 끝나고, 때로는 문화변화를 주도했던 경영자들이 강한 저항에 부딪히기도 한다. 그러므로 조직문화의 변화는 계획적이며 신중하고 주도 면밀하게 접근해야 하며 조직이 처한 환경까지도 고려, 선택해야 할 것이다.
형성과 전수 > 변화와 저항 > 개인적인 저항

사람은 누구나 변화를 싫어하고 현실에 안주하려는 성향이 있다. 이 같은 성향은 아래와 같이 여러 가지 이유에서 찾을 수 있다.
첫째, 지각상의 문제로 사람들은 자신에게 유리하고 친숙한 사실만을 선택적으로 지각하려는 경향성이 있어 친숙하지 못한 새로운 것은 수용하기 어렵다.
둘째, 성격상의 문제로 일반적으로 독단적인 성격이나 의존적인 성격의 소유자는 오직 한 가지만을 고집하려는 경향성이 있고, 의존적인 사람은 변화에 대한 두려움을 갖기 때문에 변화에 저항하려는 경향성이 높다.
셋째, 불확실성에 대한 공포를 느끼기 때문인데, 변화의 결과는 누구도 알 수 없기 때문에 변화 자체가 공포의 대상이 된다.
넷째, 기득권을 상실할 수 있다는 생각 때문이다. 조직에 변화가 오면 기득권을 가진 구성원들은 변화로 인해 자신의 기득권을 포기해야 하거나 상실하게 된다. 따라서 기득권을 많이 가진 구성원일수록 변화에 저항하는 경우가 크다.
다섯째, 변화는 새로운 지식과 정보, 기술을 요구한다. 따라서 조직구성원들은 변화가 요구하는 능력과 자질을 갖추어야 하기 때문에 변화를 두려워하고 싫어하게 된다.
형성과 전수 > 변화와 저항 > 조직적인 저항

조직들은 다음과 같이 조직자체의 구조적인 문제로 인하여 변화에 저항하는 경우가 많다.
첫째, 안정적이고 보수적인 조직문화가 변화의 저항원인이 된다. 기존의 조직문화가 이미 사회화되었기 때문에 현재의 조직문화에 안주하려는 성향이 있다.
둘째, 이미 정형화되어버린 조직의 구조가 저항의 원인이 될 수 있는데, 새로운 조직은 구성원들로 하여금 새로운 행동양식을 요구한다. 따라서 기존의 정형화되어버린 행동양식에 익숙한 조직 구성원들이 변화에 저항하게 되는 것이다.
셋째, 자원의 한계가 저항의 원인이 되기도 한다. 조직을 변화시키려면 많은 시간과 자원 그리고 그에 맞는 능력이 필요한데, 이러한 자원이 부족하다면 조직변화의 필요성을 느끼지만 변화를 하기에는 어려울 것이다.
넷째, 변화로 인한 이해관계자가 대립하는 경우에는 그것이 저항의 원인이 되기도 한다. 예를 들어 조직문화로 인해 이익이 되는 부서와 손해가 되는 부서, 변화를 수용할 수 있는 부서와 그렇지 않은 부서 간의 갈등으로 변화를 어렵게 만든다.