전략컨설팅

전략컨설팅은 모든 산업에서 많은 수요가 있다. 전략을 도출하기 위해 각종 리서치와 전문가 인터뷰를 활용해 정밀 분석을 실시한다. 전략컨설팅이 주로 대기업들에 필수적인 이유는, 일례로 회사 내에서 우수한 기획 인력을 대규모로 운용하려면 성과에 비해 비용이 너무 많이 든다. 또한 자사 인원만을 고집하면 제한된 시야를 가지게 된다. 그래서 흔히 전략이나 상황판단 전문가들이 모인 기관에 의뢰를 하는데, 바로 그 기관이 전략컨설팅 기업이고, 이들은 논리를 굉장히 중요시한다. 논리적(logical) 역량이 컨설턴트에게 가장 중요한 요소 중 하나이다. 먼저 기업들이 스스로 전략을 고민하기에 비용이 너무 많이 들기에 컨설팅펌에 자문하는 것도 있지만, 비용이 많이 들어도 컨설팅 펌에 자문하면 장기적 이득을 보니까 의뢰하는 게 전략컨설팅이다. 즉, 전략과 상황판단, 분석 전문가들의 집합이다.
전략컨설팅(Strategy Consulting)이란?
1) 기업의 문제와 목표를 탐색
2) 해당 문제와 목표를 해결/달성할 수 있도록 도움을 주는 것
기업이 자문을 구하는 컨설팅펌의 3대 분야인 전략/오퍼레이션/IT 중 하나로, 오퍼레이션 컨설팅과의 전략 컨설팅을 비교하면 전략 컨설팅은 기업의 사업 방향이나 계획, 구조 조정 등 근본적인 전략을 제시한다면 오퍼레이션 컨설팅은 회계, 재무, 마케팅 등등 특화된 분야의 전문적인 인력을 바탕으로 가장 효율적인 방식으로 최적화를 하는 전술 단계의 자문이다. IT 컨설팅의 경우 회사의 IT 인프라를 처음부터 만들어주는 아웃소싱 역할을 해주기도 하지만, 2010년대 들어 회사 경영에서 컨텐츠와 미디어 플랫폼 비즈니스의 중요성이 크게 부각되면서 대형 IT 컨설팅의 경우에는 전략 수준에서 조언을 해줄 정도로 영역이 크게 늘어나는 상황이다.
전문적인 외주 컨설팅 직원들은 각 클라이언트들의 비밀 유지를 철저히 지키는 동시에 소중한 지적 자산과 경험 또한 쌓아간다. 이 때문에 막 사회생활을 시작하는 미국의 경영, 경제학 엘리트들이 투자은행과 함께 가장 많이 취직하는 기업이다. 물론 모든 전략컨설팅이 꼭 20대 중반~30대 중반 위주로 활동할 거라 생각하는 것은 잘못이다. 40-50대 이상 임원급 경력자들 위주로 뽑아서 영업하는 전략컨설팅펌 역시 부지기수로 있다.
한국의 경우 1960년대 박정희 정부의 경제개발 5개년 계획에 Arthur D. Little이 관여했다.
IMF 사태 당시에도 ADL[1], 맥킨지[2], 커니[3] 등이 큰 역할을 담당했다. 국내 후발주자로는 1990년대 보스턴컨설팅그룹[4]과 베인앤컴퍼니[5], 2010년대 들어 독일회사 롤랜드버거 등이 있다. PA와 Urwick은 한국에 진출해 있지 않다.
새로운 시장 진출, 신제품 개발 출시, M&A(인수합병), 기업 매각, 공장이나 지사의 신설, 대규모 투자 계획 위험성
수익 증대 = 매출 증대 + 비용 절감
경쟁자 대응
주로 상기의 이유로 컨설팅펌에 의뢰를 한다. 자세한 내용은 후술.
2. 컨설팅 의뢰 이유
전략컨설팅에 익숙한 외국계 글로벌펌이나 대기업에선 드물고, 거의 이런 의견이 없지만 한국에서는 중소기업을 중심으로 전략컨설팅이 쓸모없다는 사람들이 간혹가다 존재한다. 전략컨설팅이 실패한 사례(예: 맥킨지-LG, 맥킨지-두산)를 보여주며 컨설턴트의 시대는 끝났다고 말하는 사람들도 있다. 그럼에도 불구하고 한국에서 글로벌 top-tier 컨설팅펌은 점점 성장 중이다. 심지어 대표적이자 거의 유일한 국내 실패 사례인 맥킨지와 LG의 관계도 회복되었다. LG, 맥킨지에 컨설팅 의뢰…결별 10년 만에 다시 '동행'  [LG스마트폰 잔혹사] "그건 아마 맥킨지의 잘못은 아닐거야"이런 모순적인 모습을 이해하기 위해서는 다양한 면에서 전략 컨설팅의 의의를 살펴보아야 한다.
전략컨설팅의 역할은 대기업 기획조정실의 지원 역할이자, 어떻게 보면 아웃소싱이다.
전략부서는 기업에서 다양한 부서에서 올라오는 보고를 통해 기업 전체가 나아가야 할 방향을 찾고 그에 맞추어 예산과 권한을 지원하는 부서다. 대기업에 기획조정실이 필요없다면, 기업은 전략컨설팅펌을 고용해야 할 이유가 없다. 물론, 경영을 위해서는 말이 되지 않는 반론이다. 재벌 해체를 주장하는 사람들이 그룹 기획조정실을 없애라고 난리치기는 하지만 말이다.
기획조정실의 역할이 많이 필요할 때 마음대로 키울 수 있고 적게 필요할 때는 마음대로 줄일 수 있으며 (신축성)
일하는 사람들은 MBB 컨설턴트만큼 똑똑한 사람들이고 (인재 확보)
일하는 방식 역시 컨설팅 펌만큼 효율적이고 (조직 효율성)
조직 내에 속해 있긴 하지만 비밀 유지 면에서 믿을 수 있고 파벌 이기주의에 휘둘리지 않으며 (객관성)
요청 정보를 해외에 확인 가능한 전문가 집단을 확보하고 있으며 (정보)
그것이 컨설팅펌에 프로젝트를 의뢰하는 것보다 더 저렴하다면 (가격 효율성)
기업은 컨설팅 펌을 고용하지 않아도 되는데, 사실상 상기 6가지 조건을 다 만족하는 기업은 거의 없다. 이 모든 조건을 만족하는 것은 삼성이나 SK에서조차도 어려운 일이다. 이 때문에 top-tier 컨설팅 펌의 수요는 줄어들지 않고 있다.
물론 전략컨설팅 펌은 매우 비싸다. 이 때문에 국내 대기업에서도 2007년 즈음부터 인하우스 컨설팅 조직을 만드는 경우가 늘어나고 있다. 삼성그룹 미래전략실 & GSG & 에스코어, SK 지주회사, 이랜드 ESI, 롯데 Strategy & Insight Center, 아모레퍼시픽 경영진단 부서, 두산 Tri-C 등을 예로 들 수 있다. 그럼에도 불구하고 대부분의 회사는 인하우스 컨설팅 조직과는 별개로 전략 컨설팅을 고용한다. 단순히 '최고경영진이 이름값밖에 모르는 머저리라서'라고 생각하면 곤란하다. 최고경영진이 전략컨설팅이 '하는 일에 비해 비싸다'고 생각한다면 안 쓰면 된다. 역사상 가장 효율적인 경제를 이루고 있는 시대에 '쓸모 없는' 비즈니스가 존재하는 것은 상상하기 어렵다.
회계법인 컨설팅 펌 수준의 인력이라 하더라도 상시 고용하려면 필요에 비해 돈이 너무 많이 든다. (가령 삼성그룹에서는 '미래전략실' 중 3개 팀 60여명을 전략기획 인력만으로 뽑아두고 있는데 실무자는 부장~상무 급에 중간관리직은 전무~부사장급이 들어간다. 3개 팀만 생각해봐도 인건비 1년에 세전 120억이다.)[6] 그리고 인하우스 컨설팅 조직에는 치명적인 문제가 있다. 조직에서는 기본적으로 부서 이기주의가 있기 때문에, 임원들이 오너에게 문제 제기를 숨기는 경우가 있다. 가장 큰 사례가 '후쿠다 보고서'(삼성)이다. 사람의 장막이 겹겹이 쳐지다 보면 최고경영진에서 도저히 해결 방법을 알 수 없는 막막한 문제가 생기기도 한다. 이건 인하우스 컨설팅 조직에서 아무리 우수한 사람을 뽑아서 아무리 효율적으로 관리하더라도 자체적으로 제거 불가능한 문제점이다. 애초에 삼성 등 대기업에는 전략컨설팅에 사용해야할 비용이 별도로 존재한다.