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ステージゲート法 (手法)

ステージゲート法（ステージゲートほう、フェーズゲート手法、ウォーターフォール手法とも呼ばれる）は、イニシアチブ（構想）またはプロジェクト（たとえば、新製品開発、ソフトウェア開発、プロセス改善、事業変更））を、意思決定のタイミング（ゲートと呼ばれる）で区切られた明確に異なる複数のステージまたはフェーズで構成したプロジェクト管理手法、またプロジェクト・ガバナンス手法の一つである。
それぞれのゲートで、一般的にはプロジェクトマネージャー（責任者）、運営委員会、役員会などによりプロセスの継続の可否が決定される。この意思決定は、その時点で入手できる情報や予測、つまりビジネスケース、リスク分析、必要資源（資金、適正能力のある人材）の可用性などに基づいて行われる。
歴史

機械工学や化学工学にまつわる大規模プロジェクトにおいて、開発投資の意思決定に対して特に1940年代以降に登場した段階的アプローチの一種。ある資料には8つのフェーズが記されている。1958年に米国のコストエンジニアリング推進協会（AACE)は、これらの開発・承認フェーズに合わせた4種類の標準原価見積り法を策定した。機械や化学以外の業界でも、複雑な製品やプロジェクトを扱う企業等がステージゲート法を採用している。たとえば、アメリカ航空宇宙局（NASA)は、1960年代にこの段階的開発コンセプトを、段階的プロジェクト計画（「段階的レビュープロセス」と呼ばれることも多い）と併せて実施している。段階的レビュープロセスは、プロジェクトの開発を複数のフェーズに分け、それぞれのフェーズで個別にレビューを行うものである。プロジェクトは、各フェーズの最後のレビューポイントで多数の基準を満たさなければ次のフェーズに進むことができない。段階的レビュープロセスは5つのフェーズで構成され、フェーズ間で定期的な開発レビューが行われる。NASAの段階的レビュープロセスは、新製品開発に外部市場の分析結果を考慮していなかったため、第一世代とみなされている。
本手法は、産業界でのイノベーション研究の第一人者であるロバート・G・クーパーにより、体系的なプロジェクトガバナンスメソドロジーとして提唱されたものである。
また、ウォーターフォール手法は、ウィンストン・ロイスが発表した大規模開発に関する論文によるものである。この論文は、プロジェクトのタスクが、滝のように上から順にフェーズからフェーズへと流れ落ち、前のフェーズに戻ることはできない様子を示している。
ステージゲートプロセスは、多くの場合、フロントエンドローディングまたはビッグデザインアップフロント（BDUF）と呼ばれることがある。
フェーズ

ステージゲートプロセスは、5つのフェーズ（段階）と4つのゲート（関門）を基本構成とする。フェーズは、次の5段階となる。
スコーピング（初期調査）
ビジネスケースの策定
開発
テストと検証
市場投入
上記のプロセスの前に「アイデア創出」や「発見」と呼ばれる事前段階が設けられることが多いほか、5番目のフェーズの後に市場投入後レビューを実施してプロセスを終了するのが一般的である。主な新製品は、この5段階すべてのプロセスを通過する。リスクが中程度のプロジェクト（拡張や改善など）では、スコーピングとビジネスケースのフェーズを合体させ、開発とテストも合体させて合計3つのフェーズ構成に縮小させる。変更点が少ないケース（マーケティング部門からの要求など）は、市場投入フェーズを開発・テストフェーズに組み入れたシンプルな2段階プロセスで実施することもある。
ゲート

ゲートは、プロセスのなかで新しいアイデアの質を評価する関門である。評価は主に次の3つの観点から行われる。
実施品質：前のステップが首尾よく実施されたかどうかを確認
事業上の根拠：経済的、事業的観点からプロジェクトのアイデアが依然として魅力的に映るかを判断
アクションプラン：提案されたアクションプランや要求された資源が妥当かつ信頼の置けるものであるかを判断
ゲートでは、「承認」（go）、「中止」（kill）、[YK1] 「保留」(hold)、「差し戻し」(recycle)、「条件付き承認」(conditional go)の5つの中から判定結果を出される。
各ゲートに共通したゲート構造があり、主に次の3つの要素で構成される。
入力：プロジェクトマネージャーとチームが意思決定ポイントに提供するもの。これらの成果物は、前のゲートの出力で決定され、各ゲートの成果物の標準メニューに基づく。
基準：結果を決定し（ go / kill / hold / recycle ）、優先順位を決定するためにプロジェクトが判断される質問またはメトリック。
アウトプット：ゲートレビューの結果—決定（ go / kill / hold / recycle ）、次のゲートの承認されたアクションプラン、および次のゲートの成果物と日付のリスト。
フェーズの詳細

ステージゲートプロセスやフェーズゲートプロセスの各フェーズやステージに関する以下の内容は、R.G.クーパーの「ステージゲート法：製造業のためのイノベーション・マネジメント」（Winning at New Products: Creating Value Through Innovation）第5版とそれ以前の版に基づく。
フェーズの詳細 > フェーズ0：発見、アイデア創出

企業がどのようなプロジェクトを望み、追及することができるかを決定する段階。このフェーズでは、ブレインストーミングなどグループで考えるエクササイズのようなアイデア創出活動に参加するのが一般的である。アイデア創出チームが見込みのあるプロジェクトを選定できたら、最初のゲートに託して組織の意思決定者による審査を受ける。
新製品のアイデアを探るには、外の世界に目を向けてビジネスチャンスを提案し、共感的デザインに見られるような手法が大いに役立つと考えられる。顧客とのやりとりで製品の使い方や使用の目的を理解することで、アイデア創出が大きく前進する可能性がある。具体的には、リードユーザーとのコミュニケーションが開発者に多大なフィードバックをもたらすと考えられる。これは、ユーザーこそ製品に対する思い入れが深い傾向にあるという考えからである。リードユーザーとのコミュニケーション以外にも、サプライヤーと意思疎通を図るのも開発者にとって役立つ可能性がある。サプライヤーからの材料が使用されている事業の種類をすべて把握することで、開発者はこれまで手付かずだった領域を切り開くことができるようになる。
フェーズの詳細 > フェーズ1：スコーピング（初期調査）

製品開発プロセスの最初のフェーズはスコーピングである。このステップでは、製品とその市場を評価することが主な目的となる。リサーチ担当者は、製品の強みと弱み、潜在顧客へのアピール点を把握しなければならない。競争力について評価するのもこの段階である。すでに市場に参入している同業他社や競合製品のほか、開発の余地のあるものを洗い出すことがリサーチ担当者にとって重要となる。経営陣は競合メーカーの相対的な脅威レベルを見極めることで、その製品の生産に踏み切るべきかどうかを判断できるようになる。
フェーズの詳細 > フェーズ2：ビジネスケースとビジネスプランの策定

新製品がスコーピングフェーズを終了してゲートを通過した場合、次のフェーズはビジネスケースとビジネスプランの策定である。これはコンセプト開発の最終段階であり、製品開発を開始する前に確実な分析を実施しなければならない極めて重要な段階である。このフェーズは一般に難易度が高く複雑で、資源集中型という性質がある。それでも新製品の成功や開発に直接関係しているため、このフェーズには多大な努力が必要である。フェーズ2を構成するステップとして「製品の定義と分析」、「ビジネスケースの策定」、「プロジェクトプランの策定」、「実現性の検討」の4つがある。
フェーズの詳細 > フェーズ2：ビジネスケースとビジネスプランの策定 > 製品の定義と分析

最初のステップである「製品の定義と分析」は、新製品の開発を定義し、その開発に正当性があると判断できる情報を提供する一連の活動からなる。活動の最初は、顧客価値を決定するユーザーのニーズ・ウォンツ研究である。この研究では、製品の便益は何か、どのような特長を与えるべきかなど、製品についての問いを立てている。この間に企業は、従来顧客や潜在顧客に対して社内スタッフによる調査やインタビューを実施する。次に実施するのは市場分析である。市場の規模やセグメント構成、成長率、顧客の傾向や行動、顧客層に届く販売チャネルを見極める必要がある。市場分析を終えれば、次は競争分析の実施を行う。各競合メーカーの強みと弱みに加え、各社の事業展開の様子を把握しておくことが重要である。これは優れた製品の開発に役立つのみならず、新製品を発表する方法や経路を判断するうえの手掛かりになる。これらの活動全体が製品の定義につながるとともに、マーケティング戦略の基礎となる。次に、技術的に実現可能な製品コンセプトを策定するが、これには新製品の生産に必要なモノや方法が含まれる。これが完了すれば、生産・運営コスト分析が行えるとともに、市場・上市コスト分析も可能になる。次に、開発したコンセプトのテストへと移る。この段階は、最初の試作品を開発し、社員や顧客に披露してフィードバックを得ることで、顧客の反応を確かめる時期となる。これ以降、企業は必要な変更を実施したり製品の売れ方を予想したりすることができるようになる。このフィードバックも確実な製品定義の策定に役立つ。最後に、新製品の事業分析、リスク分析、財務分析を実施する。
フェーズの詳細 > フェーズ2：ビジネスケースとビジネスプランの策定 > ビジネスケースの策定

ビジネスケースとは、製品を定義し、その開発の根拠を示す文書である。文書の形式は企業によって異なるが、文書の主な構成内容は次のとおりとなるる：製品の定義と分析活動の結果、法規制要件、安全衛生環境問題、結論を導き出すのに必要となった仮定、結論の有効性や妥当性を示す理由、範囲外判定基準（ビジネスケースの至急レビューが必要な変更や事象を規定したもの）。この文書は開発プロセスを通じて参照され、必要に応じて編集されていく。
フェーズの詳細 > フェーズ2：ビジネスケースとビジネスプランの策定 > プロジェクトプランの策定

プロジェクトプランには、開発プロセス全体のマイルストーンを示す時間軸に沿った計画タスクや事象のリスト、プロジェクトの完成に必要な要員、時間、財務資源、新製品の発売予想日などが含まれる。
フェーズの詳細 > フェーズ2：ビジネスケースとビジネスプランの策定 > 実現性の検討

ビジネスケースとビジネスプランの策定の最終ステップは、実現性の検討を指す。これは、経営陣が社内の他部署とともに、製品にゴーサインを出す根拠を検討する段階である。このプロセスの以前のステップで提供された情報を分析し、製品にゴーサインを出すかどうかを決定される。ゴーサインを出すことになった場合はゲート2の関門を通過したことになり、製品開発フェーズに移行する。
フェーズの詳細 > フェーズ3：開発

開発フェーズでは、前のステップからの計画が実行される。製品の設計開発が実施されるが、これには簡単な初期製品テストが含まれ、顧客による初期テストが実施されることもある。製品のマーケティング計画や生産計画もこの時期に策定される。企業にとっては、生産計画やマーケティング計画に反映されたプロジェクトの全体目標に従うことが重要である。そのようにすることで、製品のマーケティング対象やその対象顧客に製品を手に取ってもらう方法を決めることができる。開発チームは、SMARTと略される個別のマイルストーン（具体的（specific）、測定可能（measurable）、活動志向（actionable）、現実的（realistic）、時間軸を決める（time-bound））で現実的なタイムスケジュールを詳細に描き出す。このスケジュールは頻繁にレビューと更新が行われるため、開発チームはタスクに集中しやすくなるとともに、経営陣は製品の進捗状況に関する情報を得ることができる。開発フェーズでは、マーケティング、技術、製造、販売の各部門が結集してそれぞれの専門的な意見を出し合い、企業がより多くの資源をプロジェクトにつぎ込んで部門間チームワークをフルに活かすことができれば、製品に勢いが出る。開発フェーズを多角的かつ並行に進めることで、製品が確実に社内の技術目標や財務目標を満たし続ける。また、チームに多様性があれば、メンバーそれぞれが得意な分野や個性を活かして貢献することで、具体的な役割やリーダーシップを発揮することが可能となる。各メンバーが明確に定義された役割をもつことで、タスクを同時並行的に実施することができ、はるかに効率的な開発プロセスを確保できる。開発フェーズの最終的な成果物は試作品（プロトタイプ）であり、これはプロセスの次のフェーズで本格的なテストや評価を受けるフェーズである。
フェーズの詳細 > フェーズ4：テストと検証

このフェーズでは、プロジェクト全体の妥当性を評価する。評価対象の分野には、製品そのもの、生産／製造プロセス、顧客の反応、プロジェクトの財務メリットなどがある。このフェーズには「関係者テスト」、「フィールドテスト」、「市場テスト」の3種類のテストが含まれる。
フェーズの詳細 > フェーズ4：テストと検証 > 関係者テスト

「関係者テスト」の主な目的は、製品にバグや問題がないか確認することとなる。ここで注意すべき主なポイントは、製品はもはや試作品ではなく、商品としてのあらゆる特徴をほぼ備えていることである。最初のテストは社内スタッフが実施し、そのあと近しい関係にある顧客や提携会社が行うのが基本的な流れとなる。それらのテストでは、製品の合格、不合格の内容を判断できるよう、本来の性能を確実に理解しておくことが重要となる。多くの場合、研究開発チームのメンバーがテストに立ち会い、テスト参加者が製品を使用する様子を観察し、各種メモやデータを記録する。
フェーズの詳細 > フェーズ4：テストと検証 > フィールドテスト

「フィールドテスト」あるいはベータテストは、製品に関して貴重なフィードバックを提供することのできる人が実施する。通常はある程度の時間がかかり、顧客や提携企業、また関係者以外の人などが参加する。この局面に至ると、製品はあらゆる点で計画されている発売状態とほぼ遜色がないため、製品の特長や便益をすべて把握している参加者はテストへの関わり方が大きくなる。このフェーズには、達成すべき目標が主に3つある。1つ目の目標は、参加者の関心の程度を把握すること。製品のどの特性を好んでいるか、購入しそうかどうかといった点等に注目する。
次に、顧客の製品の使い方を確認し、耐久性を評価する。顧客が製品を使用することになる環境を確認する。最後のステップは、顧客からのフィードバックの記録と分析となる。小さな設計改善が必要なケースでは、その手掛かりがフィードバックから得られる可能性もある。また、販売マーケティングチームにとっても、フィールドテストのフィードバックは有益な情報である。この情報を利用すれば、販売プレゼンテーションに焦点を当てやすくなる。
フェーズの詳細 > フェーズ4：テストと検証 > 市場テスト

上記の2つのテスト活動とは異なり、市場テストはオプションとみなされる。マーケティング計画や市場投入計画に加え製品が売れるという確信があれば、テスト・検証ゲートで主要な意思決定者へのアピールとなる。マーケティング計画や市場投入計画に不確かな点がある場合、2種類のオプションを検討することができる。1つは、広告宣伝や購入場面で顧客に新製品を見てもらう模擬的な市場テストである。このテストの目的は、売上予想を早期に立て、マーケティング計画に調整が必要であればそれを実施することとなる。2つ目のテストオプションは試験販売であり、具体的な販売チャネル、地域、消費者グループで実施するものである。
フェーズの詳細 > フェーズ5：市場投入

市場投入は、これまでゲートをすべて通過してきた製品の最終的な到達地点である。生産者は、顧客の製品需要を掻き立てるマーケティング戦略を練る必要がある。また、新製品の市場がどの程度の規模になるのか予測を立て、それによって当初の量産規模が決定される。[ ]市場投入フェーズにおいては、販売要員やサポート要員が製品のことをよく理解したうえで販売戦力になれるような研修の機会も設けられる。製品の価格設定も、メーカーが検討しなければならない市場投入局面の1つである。潜在市場の見積りが低すぎたり高すぎたりすることも避ける必要がある。最後に、市場投入プロセスの重要な意思決定事項となるのが配送であり、製品の配送業者や付加価値再販業者を慎重に検討し、売上予想を念頭に置き選定する必要がある。
効果的なマーケティングや知識が豊富で準備万端の販売戦力を伴ったスムーズな市場投入プロセスを確保すれば、顧客に早めに製品を受け入れてもらうことができるため、早期の利益につながると考えられる。
効果的なゲート

多くの企業は自社の製品開発パイプラインにおいて、限られた資源に対して多すぎるプロジェクトを抱えるといった悩みを持っている。「牙をもったゲート」で開発ポートフォリオからプロジェクトを間引くことで、詰まったパイプラインに対処しやすくなる。また、しっかりとしたイノベーション戦略を戦略的バケットと組み合わせることで、価値のある開発イニシアチブに資源を集中しなおすことが可能となる。
ゲートは、単にプロジェクトのレビューや状態報告や情報更新を行う場所ではなく、過酷な意思決定を下すミーティングの場であり、重要な承認／中止（ゴー／キル）の判断や優先順位付けをプロジェクトに対して行う場所である。このようにゲートは、正しいプロジェクトを進め、またプロジェクトを正しく進めるようにするための品質管理チェックポイントとなる。
ゲートには、上級管理者が承認／中止の判断や優先順位付けを客観的に行えるようにするための、明確で目に見える判定基準が必要となる。この判定基準が効果的であるためには、実用的で（使いやすい）、現実的で（利用可能な情報を活用する）、鑑識眼の鋭い（良質なプロジェクトを平凡なプロジェクトから峻別できる）基準であることが前提となる。この判定基準は、次の2つのレベルに分けられる。
絶対基準：質問形式のチェックリストで、問題のあるプロジェクトは即座にアウト
期待基準：特に望ましい特徴にスコアを付けて集計
次の判定基準のサンプルリストより作成されたスコアカードを基に、ゲートミーティングでプロジェクトにスコアが付けられる。
絶対基準 （質問形式のチェックリスト - はい／いいえ）
戦略との整合性（ビジネスユニットの戦略に合致しているか）
技術の実現性の妥当な確率
「環境安全衛生（EHS）方針 」の達成
o  リスクを上回るリターン
期待基準 （0～10点で採点）
戦略的
ビジネスユニットの戦略に対するプロジェクトの合致度
戦略的重要性
製品優位性
他にはない便益
従来製品や競合製品よりも顧客ニーズを満たす
コストパフォーマンス
市場の魅力
市場規模
市場の成長率
競争状況
シナジー（コアコンピテンシーを活かす）
マーケティング面でのシナジー
技術面でのシナジー
製造/加工におけるシナジー
技術的実現性
技術ギャップ
複雑さ
技術的な不確実性
事業性
市場性
販売、マーケティング、請求
サポートと運営
リスク・リターン
予測収益性（例：正味現在価値など）
リターン（例：内部収益率（IRR)など）
回収期間
収益の確実性
上記の質問に対する答えの多くが「いいえ」や「低い」となった場合、プロジェクトを差し戻して再検討するか（適用範囲、タイムフレーム、資金調達、ソリューションの調整など）、すべて中止（キル）にするかのいずれかの決断が下される。
長所と短所

ステージゲートプロセスを製品開発に適用した場合の一般的なメリットは、プロジェクトが決定する前に問題を洗い出し、進捗状況を評価できることにある。ステージゲートプロセスを正確に用いれば、成果の出ないプロジェクトは却下することができる。また、本プロセスを大規模プロジェクトに用いることで、限られたイノベーションにしかならない可能性のある複雑な状況を、分かりやすいルールベース方式にスリム化することが可能となる。ステージゲートプロセスに正味現在価値などのコスト分析ツールや財務分析ツールを組み込んだ場合、有望な製品アイデアが生まれる可能性について定量的情報を得られる。最終的には、更新されたビジネスケースの妥当性を、プロジェクトのエグゼクティブスポンサーがチェックする機会を提供するプロセスになる。
ステージゲートプロセスの問題の1つは、構造的な組織にとっては独創性やイノベーションに影響する可能性がある点にある。その理由は、過度に構造化されたプロセスは独創性にひびいたり、イノベーションの反復を阻害したりする可能性があるためである。
オポチュニティ管理

オポチュニティ管理フィルターは、ステージゲート式意思決定のイメージを漏斗のような形をしたフィルターになぞらえて図示したもとなる。オポチュニティ管理は、「地域経済を維持あるいは改善できる可能性のあるビジネス機会や地域開発機会を洗い出すプロセス」と定義される。このオポチュニティ管理の構成は下記となる。
オポチュニティの洗い出し
洗い出したオポチュニティの評価と優先順位付け - これには評価基準の策定、検討、選択肢のランク付けが伴う場合がある
オポチュニティの推進 - リードの割り当て、説明責任、アクションプラン、プロジェクト管理を伴う
継続的監視 - 次のいずれかのアクションを必要とする場合がある
進行 - 追加資源を投入してアイデアを前に進める
手直し - 調査や再検討を加える
中止 - アイデアに対する作業を中止し、次に移行する
オポチュニティ管理フィルターの目的は、不十分なアイデアや問題のあるアイデアをあらかじめ取り除いてからオポチュニティの実現に資金や資源を投じることである。ステージゲート式意思決定を採用する場合のオポチュニティ管理のメリットは、アイデアをオポチュニティ管理フィルターにかけることで、不十分なアイデアが効率よく取り除かれ、良質な選択肢だけが残るという効果を期待できる点にある。これを果たすためには、オポチュニティ管理フィルターにできるだけ幅広いオポチュニティを投入し、重点的な分野が残るようにする必要がある。開発者がフィルターにかけるオポチュニティを選定する際に注意すべきことは、最初から問題のあるアイデアや制限が存在すると仮定しないことである。ステージゲート法に基づく意思決定法を用いれば、見込みのない選択肢は自然に排除されると考えられる。
エドモンド・ケンパー

| エドマンド・ケンパー Edmund Kemper |
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 マグショット（1973年）
個人情報
本名:  エドマンド・エミール・ケンパー三世 Edmund Emil Kemper III
別名:  The Co-ed Killer
生誕:   (1948-12-18) 1948年12月18日（75歳）  アメリカ合衆国・バーバンク
殺人
犯行期間:  1964年8月27日–1973年
国:   アメリカ合衆国
州:  カリフォルニア州
逮捕日:  1973年4月24日
司法上処分
有罪判決:  第1級謀殺
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エドマンド・エミール・ケンパー三世（英語: Edmund Emil Kemper III、"The Co-ed Killer"とも、1948年12月18日 - ）は、アメリカ合衆国の連続殺人者。1970年代初頭にカリフォルニア州サンタクルーズで次々と8人の女性を殺害し遺体を屍姦（しかん）後、バラバラにして遺棄した。
略歴

カリフォルニア州バーバンク出身。父親は電気技師で、境界性パーソナリティ障害の疑いのあった母親と喧嘩が絶えず、ケンパーが7歳のころ家を出ていった。モンタナ州に引っ越した家では母親に罵られ、学校ではおとなしかったが陰で奇行や動物虐待を行って殺人の空想にひたっていた。母親は妹への悪影響を恐れて彼を地下室に住まわせた。
15歳で家出し、再婚してカリフォルニア州に居住していた父親の元に身を寄せたが歓迎されず、農場を営む祖父母に引き取られた。そこでも祖母から罵られ、1964年8月27日に祖母を銃殺し、怒られるのを恐れ祖父も殺した。逮捕後は、精神鑑定で精神疾患が認められ犯罪者用の精神病院に入院した。そこでは模範囚として振る舞い更生が認められ、サンタクルーズで大学職員をしていた母親が身元を引き受ける代わりに仮釈放となった。
サンタクルーズではコミュニティ・カレッジに通い警察官を目指すが叶わず、卒業後は道路局の職員として採用され、仕事帰りにはバーに立ち寄り警官たちと交流した。1972年5月7日には、ヒッチハイカーの女性2名を殺害して、切り取った頭だけを自宅に持ち帰った。同年9月14日には15歳の少女を殺害した。翌1973年1月8日には18歳の学生を殺し、2月5日には更に2名を殺害する。いずれも遺体は、屍姦後、バラバラにして山中に遺棄していた。町では毎週のようにバラバラ死体が発見され恐慌状態になった。また同時期に同じ地域で無秩序型の連続殺人犯ハーバート・マリンが無軌道、無差別に連続殺人を重ねていたことが混乱に拍車をかけた。この惨状に当時のサンタクルーズ地区検事ピーター・チャンは、自分の所管する地域を「世界一の殺人の都」と呼んで物議をかもした。
ケンパーは「いずれ逮捕される」と考え、その前に殺人の元凶を殺そうと考えた。1973年の聖金曜日、寝ていた母親をハンマーで撲殺し、頭を切断した。ケンパーは母親の頭とオーラルセックスを行い、ダート盤代わりにしてダートを投げつけた。それから母親の声帯を取ってディスポーザーに捨てたが、機械がうまく作動しなかった。その後、殺人を隠すために旅行を装おうとして母親の親友の殺害も計画するが、考え直し、3日後に自ら警察へ出頭した。最終的には、ケンパーにより合計で10人が殺害されたことになる。
逮捕後は、取り調べに対し全てを答えた。拘置所ではハーバート・マリンも収監されていたがお互い嫌悪感を剥き出しにして罵り合った。1973年、第1級謀殺で有罪となった。本人は死刑を望んだが、当時は一時的に死刑が停止されていたため終身刑となった。現在でも模範囚として収監されている。
2011年、マグショット写真。
エミール・フォン・ベーリング賞

エミール・フォン・ベーリング賞（Emil-von-Behring-Preis）は、ドイツのフィリップ大学マールブルクが授与する賞。
エミール・フォン・ベーリングの業績を記念して1942年に創設された。医学、獣医学、および自然科学で卓越した貢献をした科学者に隔年で授与され、賞金は20,000ユーロ。
受賞者

1942年 Paul Uhlenhuth
1944年 リヒャルト・クーン
1948年 Hans Schmidt
1950年 Gaston Ramon
1952年 フランク・マクファーレン・バーネット
1954年 Michael Heidelberger
1956年 Hans Kleinschmidt
1958年 Pierre Grabar
1960年 Fritz Kaudewitz
1962年 Werner Schäfer
1964年 Otto Westphal
1966年 Albert Hewett Coons
1968年 Milan Hašek
1970年 Gustav Nossal
1972年 Michael Sela
1974年 Georg Klein
1976年 Hans J. Müller-Eberhard
1978年 Peter Perlmann
1980年 多田富雄
1982年 ロベルト・フーバー
1984年 René Germanier
1986年 Friedrich Deinhardt
1988年 麦徳華
1990年 グレゴリー・ウィンター
1992年 Don Craig Wiley
1994年 長田重一
1996年 ラルフ・スタインマン
1998年 Marco Baggiolini
2000年 Volker ter Meulen
2002年 Fritz Melchers
2004年 ルスラン・メジトフ
2006年 Werner Goebel, Gerhard Gottschalk
2008年 Klaus Rajewsky
2010年 Hans-Dieter Klenk
2014年 Stewart T. Cole
2017年 Yasmine Belkaid
2019年 受賞者なし
2021年 Andreas Peschel
2023年 Elisabeth Campbell
アーサー・フット

| アーサー・ウィリアム・フット Arthur William Foote |
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基本情報
生誕:   (1853-03-05) 1853年3月5日  アメリカ合衆国、マサチューセッツ州セイラム
死没:   (1937-04-08) 1937年4月8日（84歳没）  アメリカ合衆国、マサチューセッツ州ボストン
ジャンル:  ロマン派
職業:  作曲家
アーサー・ウィリアム・フット（英: Arthur William Foote、1853年3月5日 - 1937年4月8日）は、アメリカ合衆国の作曲家。
ペインやチャドウィック、パーカー、エイミー・ビーチと並ぶ「第二次ニューイングランド楽派（英語版）」の作曲家の一人。とりわけ室内楽創作の面から、アメリカ合衆国におけるクラシック音楽の発展を基礎付けた一人と看做されている。ハーバード大学で最初に音楽学の学位を取得した人物としてアメリカ音楽史上にその名を残しており、19世紀末のアメリカ人作曲家には珍しく、若いうちにヨーロッパで作曲の研鑽を積んだことがなかった。
生涯と作風

魔女狩りで有名なマサチューセッツ州セイラムにおいて、ジャーナリストの家庭に生まれる。母親がフットの幼児期に急死したため、父親によって育てられた。祖先は船乗りで音楽家はおらず、フット本人も幼少期に楽才があった、あるいは音楽的関心があったという証拠は残されていない。
1867年からボストンで個人教師にピアノや和声を学んだ後、1870年にハーバード大学への入学資格を得て、ジョン・ノウルズ・ペインに対位法・フーガ・作曲を学ぶ。1874年に卒業後、一時帰郷。翌年よりピアノ教師として活動を開始。1876年にバイロイトを訪れ、ワーグナー作品の上演に接している。帰国後はボストンで教会オルガニストを勤めるかたわら、フリーランスの作曲家や教師として活動を続けた。2冊の和声論を上梓しており、かつてはアメリカの音楽教育者や音楽学生に、音楽理論家として知られていた。
フットは保守的な作曲家であり、自ら「ワーグナーには感動させられるが、その作品に学ぶべきものがあると感じたことはないし、ドビュッシーの初期作品を認められるようになったのも遅かった」と述懐している。フットが作曲家として最も尊敬したのはブラームスであり、とりわけ、いわゆる「ブラームスの後期小品集」に対して賞賛の念を惜しまなかった。
音楽的な趣味が保守的なものであったため、フットが同時代のヨーロッパにおける新音楽の流れについていくことはなく、作風においても、ロマン主義音楽の伝統をかたくなに墨守することをよしとしていた。しかもフット自身の作風は、根本的に折衷的であり、しばしば作曲の手本としたヨーロッパやアメリカの作曲家が垣間見えるといった弱点も持っていた。主な影響は、メンデルスゾーン、シューマン、チャイコフスキー、ドヴォルザークなどである。後には、チャドウィックやマクダウェルの影響のもとに、ゆっくりした楽章においてアメリカ民謡を思わせる旋律やリズム法を好んで用いるようになった。
若い頃には、旋律の変化に乏しく、転調がぎこちなく、ややもすれば感傷に傾きやすいなどのきらいがあったが、後年のいくつかの代表的な室内楽曲（《ピアノ五重奏曲》、《チェロ・ソナタ》、《夜曲とスケルツォ》など）では、そのような欠点が克服されている。この他多数のオルガン曲と歌曲も作曲しているが、オペラと交響曲は作曲していない。
1890年代後半からフェノロサらの影響で、ボストンの識者、とりわけハーバード大学の卒業生の間で異国趣味が流行すると、これに乗じて《オマル・カイヤームの「ルバイヤート」による性格的小品集》を作曲した。ボストンにて没した。
主要作品 > 管弦楽曲

交響詩《山岳にてIn the Mountains 》（1886年）
交響的プロローグ《フランチェスカ・ダ・リミニ》作品24（1890年）
弦楽合奏のためのセレナーデ ホ長調 作品25
管弦楽組曲ニ短調 作品36（1895年）
オマル・カイヤームの「ルバイヤート」による6つの性格的小品 作品48（1904年）
弦楽合奏のための組曲ホ長調 作品63（1907年）
弦楽合奏のためのエアとガヴォット（作品番号なし、）
主要作品 > 室内楽曲

ピアノ五重奏曲イ短調 作品38（1897年）
ピアノ四重奏曲ハ長調 作品23（1890年）
ピアノ三重奏曲 第1番 ハ短調 作品5（1882～84年）
ピアノ三重奏曲 第2番 変ロ長調（作品番号なし？、1907～08年）
弦楽四重奏曲 第1番 ト短調 作品4（1882～83年）
弦楽四重奏曲 第2番 ホ長調 作品32（1893年）
弦楽四重奏曲 第3番 ニ長調 作品70（1911年）
フルートと弦楽四重奏のための《夜曲とスケルツォ》（作品番号なし、1918～1922年）
フルート、チェロ、ハープのための《黄昏時にAt Dusk 》
ヴァイオリン・ソナタ ニ短調 作品20（1889年）
ヴァイオリンとピアノのための3つの性格的小品 作品9（1885年）
ヴァイオリンとピアノのための《メロディ ト長調》作品44（1899年）
ヴァイオリンとピアノのための《バラード ヘ短調》作品69（1910年）
ヴァイオリンとピアノのための《伝説曲》作品76（1915年ごろ？）
主要作品 > ピアノ曲

組曲 第1番　作品15（1886年）
3つの小品（左手のための練習曲）作品37（1897年）
オマル・カイヤームの「ルバイヤート」による6つの性格的小品 作品41（1899年）
セレナード　ヘ長調 作品45（1900年～）
影絵 作品73（1913年）
主要作品 > 合唱曲

男声合唱と管弦楽のための《ハイアワサの告別》
男声合唱と管弦楽のための《明星の廃墟》
男声合唱と管弦楽のための《武装せる骸骨》
エレオノーラ・ベキス

| エレオノーラ・ベキスEleonora Bechis |
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生年月日:   (1974-03-19) 1974年3月19日（50歳）
出生地:   イタリア・ピエモンテ州トリノ
出身校:  ホテル及びケータリング・サービスの専門学校卒業
前職:  金属加工業
所属政党:  （五つ星運動→） （第17議会の混成グループ→） 無所属
 代議院議員
在任期間:  2013年3月15日 - 2018年3月22日
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エレオノーラ・ベキス（イタリア語: Eleonora Bechis、1974年3月19日 - ）はイタリアの女性政治家。代議院議員。
来歴

ホテル及びケータリング・サービスの専門学校卒業を卒業後、金属加工業に就く。2002年からはトリノ歴史通りのアパートの管理人として働く。
2013年のイタリア総選挙で代議院議員に選出された。2015年1月26日に五つ星運動を離党。2018年のイタリア総選挙には出馬しなかった。
セクシリア

| セクシリア |
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 Laberinto de pasiones
監督:  ペドロ・アルモドバル
脚本:  ペドロ・アルモドバル
原案:  ペドロ・アルモドバル
製作:  ペドロ・アルモドバル
出演者:  セシリア・ロス アントニオ・バンデラス ペドロ・アルモドバル
音楽:  ベルナルド・ボネッツィ
撮影:  アンヘル・ルイス・フェルナンデス
編集:  ホセ・サルセド
製作会社:  アルファビル
配給:   クレストインターナショナル
公開:   1982年9月29日  1995年10月7日
上映時間:  99分
製作国:   スペイン
言語:  スペイン語
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『セクシリア』（原題：Laberinto de pasiones, 英題：Labyrinth of Passion）は、1982年に公開されたスペインの映画。ペドロ・アルモドバル監督。セシリア・ロス主演。
キャスト

セクシリア：セシリア・ロス
リサ：イマノル・アリアス
トラヤ：ヘルガ・リーネ
ドクター・ペニャ：フェルナンド・ビバンコ
ケティ：マルタ・フェルナンデス＝ムーロ
サデク：アントニオ・バンデラス
ペドロ：ペドロ・アルモドバル
ハッサン：アグスティン・アルモドバル
ジャコモ (競走馬)

ジャコモ (Giacomo) は、アメリカ合衆国の競走馬、種牡馬。主な勝ち鞍に2005年のケンタッキーダービー、2006年のサンディエゴハンデキャップ（英語版）。名前は、オーナーブリーダーのジェリー・モスが設立したA&Mレコード所属の歌手スティングの息子の名前にちなむ。
経歴

特記事項なき場合、本節の出典はEQIBASE
2004年7月15日、ハリウッドパーク競馬場のメイドン競走でデビューして5着。2戦目で2着に10馬身差をつけて勝ちあがり、アローワンス競走3着を挟んで出走のハリウッドフューチュリティではデグランズムーンの2着に入る。3歳を迎え、リステッド競走のシャムステークス3着、サンフェリペステークス2着、サンタアニタダービー4着と勝てないまでも大負けもない競馬が続いたままアメリカクラシック三冠路線に向かい、ケンタッキーダービーに出走する。ケンタッキーダービーは50対1の14番人気見当で迎え、レースでは後方からレースを進めると、最後の直線で71対1で最低人気見当のクロージングアーギュメントを差し切って優勝。単勝は102ドル60セントの配当になったが、これは184ドル90セントの配当だった1913年のドーンレイル（英語版）に次ぐ記録。父ホーリーブルが12着と敗退したレースの雪辱を果たす形となったが、鞍上のマイク・スミスはその時にホーリーブルに騎乗しており、またスミス自身も過去二度の2着があって初のケンタッキーダービー制覇であった。続くプリークネスステークスはケンタッキーダービー3着のアフリートアレックスに巻き返され3着、ベルモントステークスは7着に終わって、レース後にスミスが呼吸に異常がある事を指摘したことに加えて左前脚に軽い故障が見られたため、そのまま休養に入る。この間にストロナック・グループに購買され、引退後はアデナスプリングスに繋養されることが内定する。
翌2006年のストラブステークスで復帰し、3着。サンタアニタハンデキャップ5着のあと出走のG2競走サンディエゴハンデキャップで久しぶりの勝ち星を挙げるが、その後はパシフィッククラシックステークス5着、グッドウッドブリーダーズカップハンデキャップ3着を経てブリーダーズカップ・クラシックでインヴァソールの4着に入り、このレースを最後に引退した。
競走成績

以下の内容は、EQIBASEの情報および記載法に基づく。
| 出走日 | 競馬場 | 競走名 | 格 | 距離 | 頭数 | 枠番 (PP) | 馬番 (Pgm) | 着順 | 騎手 | 斤量（lb> /kg換算） | タイム | 着差 | 勝ち馬/（2着）馬 |
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| 2004.07.15 | ハリウッドパーク | メイドン |  | ダ5.5f | 9 | 2 | 2 | 5着 | M. スミス | 119/54 |  | （10馬身3/4） | Things Happen |
| 0000.10.22 | サンタアニタ | メイドン |  | ダ8.5f | 7 | 4 | 4 | 1着 | M. スミス | 120/54.5 | 1:44.17 | 10馬身 | （Donnybrook Pride） |
| 0000.11.14 | ハリウッドパーク | アローワンス |  | ダ8.5f | 5 | 5 | 5 | 3着 | M. スミス | 122/55.5 |  | （2馬身） | Texcess |
| 0000.12.18 | ハリウッドパーク | ハリウッドフューチュリティ | G1 | ダ8.5f | 7 | 4 | 4 | 2着 | M. スミス | 121/55 |  | 4馬身 | Declian's Moon |
| 2005.02.05 | サンタアニタ | シャムS | L | ダ9f | 9 | 8 | 10 | 3着 | M. スミス | 121/55 |  | （1馬身1/4） | Going Wind |
| 0000.03.19 | サンタアニタ | サンフェリペS | G2 | ダ8.5f | 8 | 4 | 4 | 2着 | M. スミス | 116/52.5 |  | （6馬身1/2） | Consolidator |
| 0000.04.09 | サンタアニタ | サンタアニタダービー | G1 | ダ9f | 11 | 1 | 2 | 4着 | M. スミス | 122/55.5 |  | （2馬身） | Buzzards Bay |
| 0000.05.07 | チャーチルダウンズ | ケンタッキーダービー | G1 | ダ10f | 20 | 10 | 10 | 1着 | M. スミス | 126/57 | 2:02.75 | 1/2馬身 | （Closing Argument） |
| 0000.05.20 | ピムリコ | プリークネスS | G1 | ダ9.5f | 14 | 13 | 13 | 3着 | M. スミス | 126/57 |  | （9馬身3/4） | Afleet Alex |
| 0000.06.11 | ベルモントパーク | ベルモントS | G1 | ダ12f | 11 | 5 | 5 | 7着 | M. スミス | 126/57 |  | （17馬身3/4） | Afleet Alex |
| 2006.02.04 | サンタアニタ | ストラブS | G2 | ダ9f | 11 | 4 | 4 | 3着 | M. スミス | 123/55.5 |  | （5馬身） | High Limit |
| 0000.03.04 | サンタアニタ | サンタアニタH | G1 | ダ10f | 9 | 7 | 7 | 5着 | M. スミス | 118/53.5 |  | （11馬身1/2） | Lava Man |
| 0000.07.22 | デルマー | サンディエゴH | G2 | ダ8.5f | 7 | 6 | 6 | 1着 | M. スミス | 1117/53 | 1:42.15 | アタマ | （Preachinatthebar） |
| 0000.08.20 | デルマー | パシフィッククラシックS | G1 | ダ10f | 8 | 4 | 4 | 5着 | M. スミス | 124/56 |  | （6馬身3/4） | Lava Man |
| 0000.10.07 | サンタアニタ | グッドウッドBCH | G2 | ダ9f | 7 | 2 | 2 | 3着 | M. スミス | 118/53.5 |  | （2馬身1/4） | Lava Man |
| 0000.11.04 | チャーチルダウンズ | ブリーダーズカップ・クラシック | G1 | ダ10f | 13 | 9 | 9 | 4着 | M. スミス | 126/57 |  | （4馬身1/2） | Invasor |
引退後

引退後、ケンタッキー州にあるアデナスプリングズに種牡馬として繋養され、その後2013年にメリーランド州に移り、2016年からはオレゴン州にあるストロナックグループの牧場に移った。
血統表

| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| ジャコモの血統 | ジャコモの血統 | ジャコモの血統 | （血統表の出典） | （血統表の出典） |
| 父系 | ヒムヤー系  | ヒムヤー系  | ヒムヤー系  |  |
| 父 Holy Bull 1991 芦毛 アメリカ | 父の父Great Above 1972 黒鹿毛 アメリカ | Minnesota Mac | Rough'n Tumble | Rough'n Tumble |
| 父 Holy Bull 1991 芦毛 アメリカ | 父の父Great Above 1972 黒鹿毛 アメリカ | Minnesota Mac | Cow Girl | Cow Girl |
| 父 Holy Bull 1991 芦毛 アメリカ | 父の父Great Above 1972 黒鹿毛 アメリカ | Ta Wee | Intentionally | Intentionally |
| 父 Holy Bull 1991 芦毛 アメリカ | 父の父Great Above 1972 黒鹿毛 アメリカ | Ta Wee | Aspidistra | Aspidistra |
| 父 Holy Bull 1991 芦毛 アメリカ | 父の母Sharon Brown 1980 芦毛 アメリカ | Al Hattab | The Axe II | The Axe II |
| 父 Holy Bull 1991 芦毛 アメリカ | 父の母Sharon Brown 1980 芦毛 アメリカ | Al Hattab | Abyssinia | Abyssinia |
| 父 Holy Bull 1991 芦毛 アメリカ | 父の母Sharon Brown 1980 芦毛 アメリカ | Agathea's Dawn | Grey Dawn | Grey Dawn |
| 父 Holy Bull 1991 芦毛 アメリカ | 父の母Sharon Brown 1980 芦毛 アメリカ | Agathea's Dawn | Agathea | Agathea |
| 母 Set Them Free 1990 鹿毛 アメリカ | 母の父Stop the Music 1970 鹿毛 アメリカ | Hail to Reason | Turn-to | Turn-to |
| 母 Set Them Free 1990 鹿毛 アメリカ | 母の父Stop the Music 1970 鹿毛 アメリカ | Hail to Reason | Nothirdchance | Nothirdchance |
| 母 Set Them Free 1990 鹿毛 アメリカ | 母の父Stop the Music 1970 鹿毛 アメリカ | Bebopper | Tom Fool | Tom Fool |
| 母 Set Them Free 1990 鹿毛 アメリカ | 母の父Stop the Music 1970 鹿毛 アメリカ | Bebopper | Bebop | Bebop |
| 母 Set Them Free 1990 鹿毛 アメリカ | 母の母Valseuse 1973 栗毛 フランス | Tyrant | Bold Ruler | Bold Ruler |
| 母 Set Them Free 1990 鹿毛 アメリカ | 母の母Valseuse 1973 栗毛 フランス | Tyrant | Anadem | Anadem |
| 母 Set Them Free 1990 鹿毛 アメリカ | 母の母Valseuse 1973 栗毛 フランス | Barbarossa | Cambremont | Cambremont |
| 母 Set Them Free 1990 鹿毛 アメリカ | 母の母Valseuse 1973 栗毛 フランス | Barbarossa | Barbara | Barbara |
| 母系(F-No.) | (FN:2-d) | (FN:2-d) | (FN:2-d) |  |
| 5代内の近親交配 | アウトブリード | アウトブリード | アウトブリード |  |
出典: ↑    ↑    ↑
備考

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16  “Giacomo (KY)”. EQUIBASE Horse Profile.   Equibase Company LLC.. 2020年5月9日閲覧。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11  “Giacomo(USA)”. JBISサーチ.   公益社団法人日本軽種馬協会. 2020年5月9日閲覧。
1 2 3 4  “ケンタッキーダービー馬、ジャコモが引退”. netkeiba.   Net Dreamers Co., Ltd. (2006年11月11日). 2020年5月9日閲覧。
1 2 3 4  “Giacomo Stings Favorites in Kentucky Derby”. BloodHorse.com.   Blood-Horse LLC. (2005年5月7日). 2020年5月9日閲覧。
↑  “ハリウッドF、デクランズムーン無敗で制覇”. netkeiba.   Net Dreamers Co., Ltd. (2004年12月19日). 2020年5月9日閲覧。
1 2 3  “ケンタッキーダービー、伏兵ジャコモ差し切る”. netkeiba.   Net Dreamers Co., Ltd. (2005年5月8日). 2020年5月9日閲覧。
1 2  “Giacomo Out for the Year; Will Stand at Adena Springs Upon Retirement”. BloodHorse.com.   Blood-Horse LLC. (2005年6月17日). 2020年5月9日閲覧。
↑  “Derby Winner Giacomo Retired to Adena Springs”. BloodHorse.com.   Blood-Horse LLC. (2006年11月10日). 2020年5月9日閲覧。
↑  “Giacomo to Newly Formed Heritage in Maryland”. BloodHorse.com.   Blood-Horse LLC. (2013年11月18日). 2020年5月9日閲覧。
↑  “Giacomo Heading to Oregon”. BloodHorse.com.   Blood-Horse LLC. (2016年11月14日). 2020年5月9日閲覧。
1 2 3  “Giacomo(USA) 血統情報：5代血統表”. JBISサーチ.   公益社団法人日本軽種馬協会. 2020年5月9日閲覧。
インディアン・マスコット

「インディアン・マスコット」は、アメリカ合衆国のプロ・アマのスポーツ団体が使用する、インディアン民族を意匠化したチーム名や、応援マスコットの総称。