stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
Olympic Air
Sejarah > Proposal Pantheon

Pada 16 September 2008 penerintah Yunani mengumumkan restrukturisasi utama dari Olympic Airlines, menggunakan rencana "Pantheon Airways" untuk meluncurkan kembali Olympic sebagai maskapai swasta. Pantheon akan beroperasi paralel dengan Olympic Airlines hingga April 2009, ketika Olympic Airlines akan ditutup dan Pantheon akan mengambil alih sebagian besar rutenya. Pantheon kemudian diganti namanya menggunakan merek "Olympic" logoo enam cincin yang terkenal. Olympic Air yang baru tidak akan menjadi penerus legal dari Olympic Airlines atau Airways, dimana mereka tidak mengambil semua karyawan dan aset secara langsung.
Pada Februari 2009, sebuah tender internasional yang berkonsentrasi pada penjualan tiga perusahaan dan aset dari Olympic Airlines Group (Operasi penerbangan, basis teknik, operasi penanganan darat) dan Pantheon Airways gagal, setelah tawaran yang diberikan oleh para kandidat dinyatakan tidak memuaskan oleh pemerintah. Setelah kegagalan usaha untuk menjual perusahaan, mantan Menteri Perhubungan Kostis Hatzidakis memperpanjang undangan kepada kelompok finansial untuk memproses negosiasi langsung untuk penjualan Group tersebut. Yang pertama bereaksi adalah Marfin Investment Group (MIG), badan investasi terbesar di Yunani, memberikan penawaran untuk membeli operasi penerbangan dan basis teknik dari Group. Juga, Swissport memberikan sebuah tawaran untuk membeli fasilitas penanganan darat. Setelah tiga minggu negosiasi dengan MIG, pada 4 Maret 2009, Aegean Airlines dan konsorsium Amerika-Yunani Chrysler Aviation, juga memberikan tawaran untuk membeli Group tersebut. Namun, tawaran Aegean Airlines tidak disetujui karena maskapai baru tersebut akhirnya akan menguasai 95% rute domestik, sedangkan penasihat keuangan pemerintah tidak dapat menentukan apakah Chrysler Aviation berada dalam posisi finansial yang cukup kuat untuk mendukung tawarannya.
Destinasi

Artikel utama: Destinasi maskapai Olympic Air
Destinasi > Perjanjian Codeshare

Olympic Air menandatangani perjanjian codeshare dengan maskapai sebagai berikut:
Delta Air Lines
Etihad Airways
Meridiana
Selama 2010, codeshares dengan Air France/KLM, dan Cyprus Airways telah direncanakan.
Armada

Olympic Air mengoperasikan pesawat sebagai berikut (8 Agustus 2010):
| Pesawat | Total | Pesanan | Penumpang  (Bisnis/Ekonomi) | Catatan |  |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| Airbus A319-100 | 7 | 0 | 138 |  |  |
| Airbus A320-200 | 2   7 | 0 | 150 (12/138)   162 |  |  |
| ATR 42-300 | 1 | 0 | 46 |  |  |
| Bombardier Dash 8-100 | 5 | 0 | 37 |  |  |
| Bombardier Dash 8 Q400 | 11 | 2 (+8 opsi) | 78 | 3 dipinjam cepat Flybe 2 disewa dari Flybe |  |
| Total | 33 | 2 |  |  |  |
Pada 17 April 2010, usia rata-rata armada Olympic Air adalah 3.7 tahun.
Seragam

Seragam baru telah dipilih dalan voting online, setelah undangan terbuka bagi perancang untuk merancang seragam untuk awak pesawat Olympic Air. Pengunjung dalam situs www.oafashion.gr dapat memilih tiga seragam terbaik. Seragam staff penerbangan OA sekarang dirancang oleh perancang busana Celia Kritharioti.
Logo

Logo baru dipilih berdasarkan voting online, setelah undangan terbuka bagi perancang logo. Pengunjung dalam situs Oalogo.gr Diarsipkan 2009-07-07 di Wayback Machine. dapat memilih tiga logo terbaik mereka. Logo yang dirancang oleh Giannis Papathanasiou dan Panos Triantafillopoulos, yang diambil dari logo lama Olympic Airlines, memenangkan pemilihan. Keenam cincin merupakan perlambangan dari lima benua dan Yunani.
Pranala luar

(Yunani) Situs web resmi
Airbus A320-200 mendarat di Bandar Udara London Heathrow. (2010)
Airbus A320-200 lepas landas dari Bandar udara London Heathrow. (2010)
Olympic Air Airbus A320-200 mendarat di Bandar Udara Internasional Eleftherios Venizelos
Manajemen sumber daya manusia

Manajemen sumber daya manusia atau disingkat MSDM, adalah pemanfaatan sejumlah individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal  untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan lain-lain. Unsur utama MSDM adalah manusia.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia secara keseluruhan adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui manusia. Seperti telah diungkapkan oleh Ulrich dan Lake (1990), sistem MSDM dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan belajar dan memperagakan kesempatan untuk peluang baru. Secara khusus, tujuan MSDM adalah sebagai berikut.
a. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi, seperti yang dibutuhkan;
b. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia - kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka;
c. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan insentif yang tergantung pada kinerja, dan pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan yang terkait dengan kebutuhan bisnis.(Becker et al., 1997);
d. Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang menyadari bahwa karyawan adalah stakeholder dalam organisasi yang bernilai dan membantu mengembangkan iklim kerja sama dan kepercayaan bersama;
e. Menciptakan iklim, diharapkan hubungan yang produktif dan harmonis dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan karyawan;
f. Mengembangkan lingkungan, diharapkan kerjasama tim dan fleksibilitas dapat berkembang;
g. Membantu organisasi mengembangkan dan mengadaptasikan kebutuhan stakeholder (pemilik, lembaga, wakil pemerintah, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok, dan masyarakat luas);
h. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang mereka lakukan dan mereka capai;
i. Mengelola tenaga kerja yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi;
j. Memastikan bahwa persamaan kesempatan tersedia untuk semua;
. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada perhatian pada karyawan, keadilan dan transparansi; l. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan
Keterangan

Suatu perusahaan akan beruntung bila bisa menggaet tenaga manajerial yang brilian, baik yang sudah pengalaman ataupun trainee. Kerepotannya adalah bagaimana membuat si “Bintang” itu betah di perusahaan. Gaji besar tak selalu menjamin ia bakal “loyal” terus.
Merekrut tenaga tingkat manajerial merupakan aktivitas yang tidak murah. Tak jarang perusahaan harus menggunakan konsultan tenaga kerja dari luar untuk melaksanakan rekrutmen dan seleksi calon pegawai yang cocok. Cara yang lebih jitu lagi menjaring calon yang tepat adalah secara aktif mencari di dalam kalangan industri dan bila perlu membajaknya dari perusahaan lain (”headhunting” dan “hijacking”). Semua, tentu, dengan biaya yang tidak sedikit bagi perusahaan yang membutuhkan tenaga manajer tersebut.
Usaha yang kompleks dan tidak murah ini belum juga menjamin kesesuaian antara calon pegawai dengan jabatan yang bakal diisinya. Ketidakcocokan bisa karena ternyata si calon itu tidak memenuhi sejumlah syarat kerja, atau malah si calon itu sendiri yang — setelah ia tahu lebih banyak mengenai pekerjaannya — merasa kurang pas dengan kedudukan barunya.
Bila ini keadaannya, maka dapat diperkirakan bahwa cepat atau lambat si pegawai itu akan “mental” atau hengkang dari tempat kerja. Hal yang amat merugikan perusahaan sekiranya pegawai tersebut sebenarnya termasuk pekerja yang baik dan penuh potensi.
Membuat Betah

Gaji tinggi, fasilitas lengkap, serta jabatan atau kedudukan yang jelas tak selalu menjamin betahnya seorang pegawai, apalagi untuk tingkat manajerial ke atas. Sebagai orang baru, hal-hal itu tentu menjadi pertimbangan, namun, selang beberapa waktu, tentu ada hal-hal lain yang bakal dicarinya.
Upaya untuk membuat pegawai baru betah, apalagi bila diketahui ia tipe yang penuh inisiatif, enerjik, dan ogah rutinitas, harusnya dimulai sejak awal, kala ia baru masuk. Pada bulan pertama diperkenalkan kepada lingkungan kerjanya serta tugas-tugasnya secara spesifik. Bersamaan dengan itu pula sang pegawai baru di-expose pada budaya perusahaan, yakni pola perilaku segenap warga perusahaan yang mencerminkan sistem nilai yang dianut perusahaan.
Pelatihan

Untuk para manajer baru yang tugasnya berhubungan dengan banyak unit lain dalam perusahaan, maka ada baiknya ia pun mengenali fungsi dan tugas unit-unit itu. Beberapa perusahaan besar bahkan mengharuskan para manajer tersebut untuk mengikuti hands-on training di beberapa unit yang relevan. Ini pengalaman yang penting mengingat bahwa dalam tugasnya kelak sang manajer bakal berhubungan banyak dengan unit-unit tersebut sehingga perlu memahami pola kerjanya sedetail mungkin.
Dalam proses ini, yang bisa saja berlangsung sampai setahun, trainee yang bakal menduduki jabatan eselon manajemen ini berinteraksi dengan banyak pihak; dengan kalangan pelaksana, penyelia, manajer, dan tak jarang pula dengan pimpinan perusahaan. Kerapkali momen sosialisasi seperti ini menjadi faktor yang turut mendukung kemajuan karier trainee tersebut.
Selain itu, pelatihan dalam bidang organisasi, komunikasi, maupun bidang-bidang lain yang menunjang ketrampilan manajemen, merupakan masukan berharga bagi calon manajer. Apalagi bila materi pelatihan disajikan oleh praktisi-praktisi yang mengenai betul kondisi dan iklim kerja di perusahaan. Memang, sekali lagi, ini bentuk perhatian pada calon-calon manajer yang harganya tentu mahal.
Tetapi ini harus dipandang sebagai investasi perusahaan untuk memiliki jajaran manajer yang terampil, mampu, dan punya wawasan yang sejalan dengan cita-cita dan falsafah perusahaan. Dari sudut si calon manajer sendiri, ini merupakan perlakuan yang tentunya memperkaya pengetahuan dan kemampuan individualnya, yang pada gilirannya bisa berperan besar dalam menumbuhkan loyalitasnya pada perusahaan.
Ibarat bayi yang baru lahir dan memasuki dunia baru, maka enam bulan pertama seorang pegawai baru adalah masa-masa kritis yang menentukan sikap dan pandangannya terhadap perusahaan maupun pekerjaannya.
Betah dan Berprestasi

Bagi pegawai baru yang dipersiapkan untuk menduduki jabatan manajerial, tentunya ada harapan bahwa ia diberi kesempatan untuk menunjukkan kemampuannya. Percuma mereka sekolah tinggi-tinggi (sering kali sampai tingkat MBA) bila kesempatan itu tak kunjung tiba. Oleh karena itu, suatu kesalahan besar bila pada saat ia masuk ia langsung diantar ke meja atau ruangannya, lantas didiamkan. Perusahaan mungkin menganggap bahwa pasti pegawai baru itu akan segera bersibuk diri dalam pekerjaan. Dugaan yang cenderung meleset karena siapa pun juga dan sehebat apa pun orangnya butuh tuntunan dalam orientasi pekerjaan. Lantas ia butuh kesempatan untuk mempraktikkan segala pengetahuan sekolahnya secara konkret di tempat kerja.
Hal lain yang dapat membuat “orang baru” dalam perusahaan semakin betah adalah apabila dalam bulan-bulan pertama ia sudah dilibatkan dalam beberapa persoalan perusahaan yang cukup penting. Ini kesempatan pula baginya untuk menyumbangkan pikirannya dalam rangka pemecahan masalah. Syukur-syukur bila sumbang sarannya benar-benar diperhatikan dan — kalau memang itu usul yang pantas — diterapkan. Secara psikologis hal ini dapat diterangkan sebagai proses daur pengalaman yang menguatkan perilaku tertentu yang dikehendaki. Dalam proses seperti ini, urutan-urutan kejadian adalah sebagai berikut:
ada pegawai baru dalam perusahaan,
sebagai orang baru ia akan mengacu pada atasannya dalam perusahaan,
bila atasan atau pimpinan perusahaan itu memberi kesempatan padanya untuk berperan aktif dalam suatu pemecahan persoalan, maka,
pegawai baru tersebut akan memperoleh rasa puas yang sifatnya menguatkan keputusannya semula untuk masuk dalam perusahaan.
Untuk menciptakan kondisi kerja seperti itu, maka perusahaan sebenarnya dapat merancangnya sejak awal. Selain tugas-tugas yang relatif rutin yang dibebankan pada manajer baru tersebut, maka dapat pula disisipkan beberapa tugas lain yang sifatnya khusus. Misalnya, ia si manajer baru dapat dimasukkan ke dalam suatu tim yang menangani proyek tertentu. Tentunya tugas-tugas khusus yang diberikan itu harus sesuai dengan bidang keahliannya. Selain itu, tingkat kesulitan yang dihadapi dalam tugasnya hendaknya proporsional dengan statusnya sebagai orang baru. Jangan sampai orang baru ini mendapat “daging yang terlalu besar dan alot baginya untuk dikunyah”.
Sistem mentor

Banyak pula perusahaan yang menggunakan sistem mentor dalam program orientasi tenaga manajerial baru. Yang biasa dikaryakan untuk tugas mentor ini adalah para eksekutif senior. Cara ini memungkinkan manajer baru untuk lebih cepat mengenal medan. la pun akan menyerap informasi-informasi (dan “trick-trick”) dalam tugasnya yang mungkin tak bisa diperoleh melalui pola orientasi lain. Mentor akan memberi tahu titik-titik bahaya yang perlu dihindari, kesempatan-kesempatan mana yang bakal muncul dan dimanfaatkan, serta 100 hal-hal lain (kecil maupun besar) yang bisa membuat manajer baru lebih efektif lebih cepat.
Yang penting, si mentor memberi informasi tidak berdasarkan kerangka teoretis belaka tetapi sudah dicampurnya dengan unsur pengalaman dan kebijaksanaan yang diperoleh melalui proses kerja bertahun-tahun.
Tentunya perusahaan harus selektif dalam memilih mentor. Gunakan eksekutif-eksekutif atau tenaga senior lainnya yang benar-benar kompeten dan punya keinginan untuk membimbing tunas baru. Ini penting karena yang ditangani adalah kader-kader calon penerus perusahaan. Sikap dan cara kerja yang akan tumbuh pada mereka bisa banyak ditentukan oleh pengalaman dini yang dilewati semasa di bawah pengawasan dan bimbingan mentor.
Penting pula bagi manajer baru yang sedang dalam masa orientasi seperti di atas untuk memperoleh umpan balik yang cukup. Performance appraisal (penilaian karya) terhadap aktivitas kerjanya tiap 3 bulan selama satu atau dua tahun dinilai banyak ahli perusahaan sebagai tidak berlebihan. Tak perlu terlalu repot melaksanakan ini, cukup satu session tatap muka untuk mengutarakan apa yang telah dilakukan selama ini, mana yang dianggap benar atau efektif, mana yang kurang tepat, dan kira-kira apa yang bakal dihadapinya dalam waktu yang akan datang.
Memang, tampaknya cukup rumit untuk mengurusi orang yang baru memasuki sebuah perusahaan. Tetapi bila ini menyangkut tenaga yang dipandang penting oleh perusahaan (”bintang” begitu), maka mau tak mau upaya ini harus ditelusuri. Betapa tidak. Dalam suasana kompetitif seperti sekarang, Tenaga kerja yang baik pada dasarnya tak bisa dibeli; paling-paling hanya bisa “disewa” beberapa tahun saja. Oleh karena itu penting menumbuhkan rasa betah dan loyal pada dirinya, agar penyewaan terha-dapnya berlangsung terus.
Asosiasi profesional

Terdapat sejumlah asosiasi profesional di berbagai negara, beberapa di antaranya menawarkan pelatihan dan sertifikasi. Society for Human Resource Management, yang berbasis di Amerika Serikat, adalah asosiasi profesional terbesar yang dikhususkan untuk manajemen sumber daya manusia, dengan lebih dari 285.000 anggota di 165 negara. Perusahaan ini menawarkan serangkaian sertifikasi Profesional di bidang Sumber Daya Manusia (PHR) melalui Lembaga Sertifikasi Personelnya. Chartered Institute of Personnel and Development, yang berbasis di Inggris, merupakan asosiasi SDM profesional tertua dan pendahulunya didirikan pada tahun 1918.
Beberapa asosiasi juga melayani ceruk-ceruk di bidang SDM. Institute of Recruiters (IOR) adalah asosiasi perekrutan profesional yang menawarkan pendidikan, dukungan, dan pelatihan kepada para anggotanya. WorldatWork berfokus pada "imbalan total" dengan menawarkan beberapa sertifikasi dan program pelatihan yang terkait dengan imbalan dan keseimbangan kehidupan kerja.
Organisasi profesional pengusaha

Organisasi pemberi kerja profesional (PEO) adalah perusahaan alih daya yang menyediakan layanan untuk usaha kecil dan menengah (UKM). Biasanya, penawaran PEO dapat mencakup konseling sumber daya manusia, layanan keselamatan dan mitigasi risiko, pemrosesan penggajian, pengajuan pajak pemberi kerja, asuransi kompensasi pekerja, dan tunjangan kesehatan. PEO membuat perjanjian kerja bersama dengan kliennya. Melalui pekerjaan bersama, PEO menjadi pemberi kerja terdaftar (EoR) untuk tujuan perpajakan, mengajukan pajak penggajian dengan nomor identifikasi wajib pajaknya sendiri. Sebagai pemberi kerja yang sah, PEO bertanggung jawab untuk memotong pajak yang sesuai, membayar pajak asuransi pengangguran, dan menyediakan perlindungan kompensasi pekerja.
Pustaka tambahan

Cut Zurnali, (2010), Knowledge Worker: Kerangka Riset Manajemen Sumber Daya Manusia Masa Depan, Penerbit Unpad Press, Bandung
Handoko, T.H.(1987). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi ke-2. Yogyakarta:PBFE [Universitas Gadjah Mada].
Siagian, Sondang P. (2006), Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan ketiga belas, Bumi Aksara, Jakarta.
Saydam, Gouzali, (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu pendekatan Mikro (Dalam Tanya Jawab), Cetakan kedua, Djambatan, Jakarta
Hariandja, Marihot Tua Efendi, (2005), Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai, Cetakan ketiga, PT Grasindo, Jakarta.
Pranala luar

Komnasham
Depkumham Diarsipkan 2009-10-07 di Wayback Machine.
Pengertian MSDM
Memahami MSDM Diarsipkan 2012-01-23 di Wayback Machine.
| l b Manajemen |
| --- | --- |
Cabang manajemen:  Keuangan  Operasi  Pemasaran  Strategis  Sumber daya manusia  Teknologi informasi 
Bidang manajemen lain:  Akuntansi  Biaya  Hubungan pelanggan  Kinerja  Konstruksi  Mutu  Pengetahuan  Perubahan  Proses  Proyek  Rantai suplai  Risiko Asosiasi  Kemampuan  Komunikasi  Konflik  Krisis  Kritis  Terdistribusi  Nilai yang diperoleh  Pendidikan  Teknik  Lingkungan  Fasilitas  Rumah Sakit  Informasi  Inovasi  Sementara  Inventaris  Tanah  Logistik  Siklus hidup  Material  Kantor  Persepsi  Praktik  Program  Produk  Publik administrasi  Kearsipan  Sumber daya  Restoran  Keahlian  Stres  Sistem  Bakat  Waktu  Teknologi
The Divide (film 2021)

| The Divide |
| --- | --- |
Nama lain: 
Prancis: La Fracture
 
Sutradara: Catherine Corsini
Produser: Elisabeth Perez
Ditulis oleh: Catherine Corsini Agnès Feuvre Laurette Polmanss
Pemeran: Valeria Bruni Tedeschi Marina Foïs Pio Marmaï
Sinematografer: Jeanne Lapoirie
Penyunting: Frédéric Baillehaiche
Perusahaan produksi: Chaz Productions
Distributor: Le Pacte
Tanggal rilis:  9 Juli 2021 (2021-07-09) (Cannes)    
Durasi: 98
Negara: Prancis
Bahasa: Prancis
Anggaran: Templat:Unbullet
Pendapatan kotor: $2.2 juta
The Divide (bahasa Prancis: La Fracture) adalah film drama Prancis tahun 2021 yang disutradarai oleh Catherine Corsini. Pada Juni 2021, film ini dipilih berkompetisi untuk Palme d'Or pada Festival Film Cannes 2021. Di Cannes, film ini memenangkan Queer Palm.
Pranala luar

The Divide di IMDb (dalam bahasa Inggris)
| l b Film yang disutradarai oleh Catherine Corsini |
| --- | --- |
 Replay (2001)  The Very Merry Widows (2003)  Leaving (2009)  Three Worlds (2012)  Summertime (2015)  An Impossible Love (2018)  The Divide (2021)  Homecoming (2023)
MDK2

MDK2 adalah sebuah permainan video aksi-petualangan penembak orang ketiga tahun 2000 yang dikembangkan oleh BioWare dan diterbitkan oleh Interplay Entertainment untuk Dreamcast, Windows dan PlayStation 2. Permainan tersebut adalah sebuah sekuel dari permainan tahun 1997 MDK.
| l b BioWare |
| --- | --- |
Baldur's Gate:  Baldur's Gate Tales of the Sword Coast  Baldur's Gate II: Shadows of Amn Throne of Bhaal 
Neverwinter Nights:  Neverwinter Nights Shadows of Undrentide  Hordes of the Underdark  Neverwinter Nights: Kingmaker  Neverwinter Nights: Darkness over Daggerford  Neverwinter Nights 2  Neverwinter Nights 2: Mask of the Betrayer  Neverwinter Nights 2: Storm of Zehir  Neverwinter Nights 2: Mysteries of Westgate  Neverwinter Nights: Tyrants of the Moonsea 
Star Wars:  Star Wars: Knights of the Old Republic  Star Wars: The Old Republic 
Mass Effect:  Mass Effect  Mass Effect Galaxy  Mass Effect 2  Mass Effect 3  Mass Effect: Andromeda  Mass Effect Galaxy  Mass Effect Infiltrator  Mass Effect: Legendary Edition 
Dragon Age:  Dragon Age: Origins Awakening  Dragon Age II  Dragon Age: Inquisition 
Permainan lainnya:  Shattered Steel  MDK2  Jade Empire  Sonic Chronicles: The Dark Brotherhood  Shadow Realms  Anthem 
Teknologi:  NWScript 
Tokoh:  Aaryn Flynn  Casey Hudson  Drew Karpyshyn  David Gaider  Jeff Hickman  Ray Muzyka  Greg Zeschuk  James Ohlen  Cameron Lee  Patrick Weekes 
Hal terkait:  Beamdog  Mythic Entertainment  Black Isle Studios  Obsidian Entertainment  inXile Entertainment  Troika Games  Motive Studios  Command & Conquer (2013) 
  Daftar   Kategori
1930 Lucifer

| --- | --- |
3D model berdasarkan Kurva cahaya dari Lucifer
Penemuan
Ditemukan oleh: E. Roemer
Situs penemuan: NOFS (USNO)
Tanggal penemuan: 29 October 1964
Penamaan
Penamaan MPC: (1930) Lucifer
Pelafalan: /ˈljuːsɪfər/
Asal nama: Lucifer (kepercayaan)
Penamaan alternatif: 1964 UA · 1954 SQ 1954 TC
Kategori planet minor: Sabuk asteroid · (Terluar)
Ciri-ciri orbit
Epos 4 September 2017 (JD 2458000.5)
Parameter ketidakpastian 0
Rentang pengamatan: 62.61 th (22,870 hari)
Aphelion: 3.3078 SA
Perihelion: 2.4883 SA
Sumbu semimayor: 2.8981 SA
Eksentrisitas: 0.1414
Periode orbit: 4.93 th (1,802 hari)
Anomali rata-rata: 334.70°
Pergerakan rata-rata: 0° 11m 59.28s / hari
Inklinasi: 14.057°
Bujur node menaik: 318.53°
Argumen perihelion: 341.37°
Ciri-ciri fisik
Dimensi: 26.90 km (derived) 27,00±3,2 km 30,92±0,84 km 34,04±11,55 km 34,437±0,168 km 36,335±0,376 km 39,61±0,50 km
Periode rotasi: 13,0536±0,0005 h 13,054±0,004 h 13,056±0,005 h 13,092±0,0808 h
Albedo geometris: 0,05±0,03 0,050±0,001 0,0584±0,0081 0,067±0,007 0,074±0,011 0.0886 (derived) 0,1058±0,030
Pola spektrum: SMASS = Cgh · C
Magnitudo mutlak (H): 10,818±0,002 (R) · 10.9 · 11.00 · 11.1 · 
 
1930 Lucifer, dengan penamaan sementara 1964 UA, merupakan asteroid karbon yang berada pada bagian terluar dari sabuk asteroid, dan memiliki diameter kurang lebih 34 kilometer. Ditemukan pada tanggal 29 Oktober 1964, oleh astronom Amerika Elizabeth Roemer dari United States Naval Observatory (USNO). Asteroid ini dinamai berdasarkan iblis dari kitab hebrew, Lucifer, yang juga dikenal sebagai “the shining one” atau “light-bearer”, yang berartikan "dia yang bercahaya" dan "sang pembawa cahaya".
Orbit

Lucifer mengorbit Matahari dari bagian terluar sabuk asteroid pada jarak 2.5-3.3 SA, sekali dalam 4 tahun 11 bulan, atau lebih tepatnya 1802 hari. Lintasan orbitnya memiliki eksentrisitas sebesar 0.14 dan inklinasi sebesar 14° dari sumbu ekliptika.
Karakter fisik > Tipe spektral

Berdasarkan taxonomi Small Main-Belt Asteroid Spectroscopic Survey (SMASS), Lucifer merupakan tipe Cgh yang berada dalam grup C asteroid karbon.
Karakter fisik > Diameter dan Albedo

Berdasarkan survey yang dilakukan oleh Infrared Astronomical Satellite (IRAS), satelit Akari Jepang, dan Wide-field Infrared Survey Explorer oleh NASA, Lucifer memiliki diameter diantara 27 hingga 39,61 kilometer, dan albedo pada permukaannya diantara 0,05 hingga 0,1058.The Collaborative Asteroid Lightcurve Link memperoleh albedo sebesar 0.0886 dan diameter sebesar 26,90 kilometer berdasarkan magnitudo absolut 11,1.