stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
Kepemimpinan
Teori > Teori perilaku dan gaya

Artikel utama: Model jaringan manajerial
Menanggapi kritik awal dari pendekatan sifat, ahli teori mulai meneliti kepemimpinan sebagai seperangkat perilaku, mengevaluasi perilaku pemimpin yang sukses, menentukan taksonomi perilaku, dan mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang luas. David McClelland, misalnya, mengemukakan bahwa kepemimpinan membutuhkan kepribadian yang kuat dengan ego positif yang berkembang dengan baik. Untuk memimpin, kepercayaan diri dan harga diri yang tinggi berguna, bahkan mungkin penting.
Kurt Lewin, Ronald Lipitt, dan Ralph White pada tahun 1939 mengembangkan karya penting tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kinerja. Para peneliti mengevaluasi kinerja kelompok anak laki-laki berusia sebelas tahun dalam berbagai jenis iklim kerja. Di masing-masing, pemimpin melaksanakan pengaruhnya mengenai jenis pengambilan keputusan kelompok, pujian, dan kritik (umpan balik), dan pengelolaan tugas kelompok (manajemen proyek) menurut tiga gaya: otoriter, demokratis, dan laissez-faire.
Pada tahun 1945, Universitas Negeri Ohio melakukan penelitian yang menyelidiki perilaku yang dapat diamati yang digambarkan oleh para pemimpin yang efektif. Mereka kemudian akan mengidentifikasi apakah perilaku khusus ini mencerminkan efektivitas kepemimpinan. Mereka mampu mempersempit temuan mereka menjadi dua perbedaan yang dapat diidentifikasi Dimensi pertama diidentifikasi sebagai "Struktur Inisiasi", yang menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dengan jelas dan akurat berkomunikasi dengan pengikut, menentukan tujuan, dan menentukan bagaimana tugas dilakukan. Ini dianggap sebagai perilaku yang "berorientasi pada tugas". Dimensi kedua adalah "Pertimbangan", yang menunjukkan kemampuan pemimpin untuk membangun hubungan interpersonal dengan pengikutnya, untuk membentuk suatu bentuk rasa saling percaya. Ini dianggap sebagai perilaku "berorientasi sosial".
Michigan State Studies, yang dilakukan pada 1950-an, melakukan penyelidikan lebih lanjut dan temuan yang berkorelasi positif dengan perilaku dan efektivitas kepemimpinan. Meskipun mereka memiliki temuan yang serupa dengan studi Ohio State, mereka juga memberikan kontribusi perilaku tambahan yang diidentifikasi pada pemimpin: perilaku partisipatif (juga disebut "kepemimpinan yang melayani"), atau memungkinkan pengikut untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan kelompok dan mendorong masukan bawahan. Ini memerlukan menghindari jenis-jenis kepemimpinan yang dikendalikan dan memungkinkan interaksi yang lebih pribadi antara para pemimpin dan bawahan mereka.
Model jaringan manajerial juga didasarkan pada teori perilaku. Model ini dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton pada tahun 1964 dan menyarankan lima gaya kepemimpinan yang berbeda, berdasarkan perhatian pemimpin terhadap orang-orang dan perhatian mereka terhadap pencapaian tujuan.
Teori > Penguatan positif

B. F. Skinner adalah bapak modifikasi perilaku dan mengembangkan konsep penguatan positif. Penguatan positif terjadi ketika stimulus positif disajikan sebagai respons terhadap suatu perilaku, meningkatkan kemungkinan perilaku itu di masa depan. Berikut ini adalah contoh bagaimana penguatan positif dapat digunakan dalam pengaturan bisnis. Asumsikan pujian adalah penguat positif bagi karyawan tertentu. Karyawan ini tidak masuk kerja tepat waktu setiap hari. Manajer karyawan ini memutuskan untuk memuji karyawan tersebut karena muncul tepat waktu setiap hari karyawan tersebut benar-benar muncul untuk bekerja tepat waktu. Akibatnya, karyawan lebih sering masuk kerja karena suka dipuji. Dalam contoh ini, pujian (stimulus) adalah penguat positif bagi karyawan ini karena karyawan tersebut lebih sering tiba di tempat kerja (perilaku) setelah dipuji karena muncul di tempat kerja tepat waktu. Penguatan positif yang diciptakan oleh Skinner memungkinkan suatu perilaku diulangi dengan cara yang positif, dan di sisi lain penguatan negatif diulangi dengan cara yang tidak masuk akal seperti positif.
Penggunaan penguatan positif adalah teknik yang berhasil dan berkembang yang digunakan oleh para pemimpin untuk memotivasi dan mencapai perilaku yang diinginkan dari bawahan. Organisasi seperti Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell, dan Emery Air Freight semuanya telah menggunakan penguatan untuk meningkatkan produktivitas. Penelitian empiris yang mencakup 20 tahun terakhir menunjukkan bahwa teori penguatan memiliki peningkatan kinerja 17 persen. Selain itu, banyak teknik penguatan seperti penggunaan pujian tidak mahal, memberikan kinerja yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.
Teori > Teori fungsional

Teori kepemimpinan fungsional (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) adalah teori yang sangat berguna untuk menangani perilaku pemimpin tertentu yang diharapkan berkontribusi pada efektivitas organisasi atau unit. Teori ini berpendapat bahwa tugas utama pemimpin adalah memastikan bahwa apa pun yang diperlukan untuk kebutuhan kelompok terpenuhi; dengan demikian, seorang pemimpin dapat dikatakan telah melakukan tugasnya dengan baik ketika mereka telah berkontribusi pada efektivitas dan kohesi kelompok (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Sementara teori kepemimpinan fungsional paling sering diterapkan pada kepemimpinan tim (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), itu juga telah secara efektif diterapkan pada kepemimpinan organisasi yang lebih luas juga (Zaccaro, 2001). Dalam meringkas literatur tentang kepemimpinan fungsional (lihat Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman dan Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005)), Klein, Zeigert, Knight, dan Xiao (2006) mengamati lima fungsi luas yang dilakukan seorang pemimpin ketika mempromosikan efektivitas organisasi. Fungsi-fungsi ini meliputi pemantauan lingkungan, pengorganisasian kegiatan bawahan, pengajaran dan pembinaan bawahan, memotivasi orang lain, dan campur tangan secara aktif dalam pekerjaan kelompok.
Berbagai perilaku kepemimpinan diharapkan dapat memfasilitasi fungsi-fungsi tersebut. Dalam pekerjaan awal mengidentifikasi perilaku pemimpin, Fleishman (1953) mengamati bahwa bawahan menganggap perilaku supervisor mereka dalam dua kategori luas yang disebut sebagai pertimbangan dan struktur awal. Pertimbangan mencakup perilaku yang terlibat dalam membina hubungan yang efektif. Contoh perilaku seperti itu termasuk menunjukkan kepedulian terhadap bawahan atau bertindak dengan cara yang mendukung orang lain. Struktur inisiasi melibatkan tindakan pemimpin yang difokuskan secara khusus pada pencapaian tugas. Ini dapat mencakup klarifikasi peran, menetapkan standar kinerja, dan meminta pertanggungjawaban bawahan terhadap standar tersebut.
Teori > Teori transaksional dan transformasional

Bernard Bass dan rekannya mengembangkan gagasan tentang dua jenis kepemimpinan, transaksional yang melibatkan pertukaran tenaga kerja untuk penghargaan dan transformasional yang didasarkan pada kepedulian terhadap karyawan, stimulasi intelektual, dan memberikan visi kelompok.
Pemimpin transaksional (Burns, 1978) diberi kekuasaan untuk melakukan tugas tertentu dan memberi penghargaan atau menghukum untuk kinerja tim. Ini memberi kesempatan kepada manajer untuk memimpin kelompok dan kelompok setuju untuk mengikuti petunjuknya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan imbalan sesuatu yang lain. Kekuasaan diberikan kepada pemimpin untuk mengevaluasi, mengoreksi, dan melatih bawahan ketika produktivitas tidak mencapai tingkat yang diinginkan, dan menghargai efektivitas ketika hasil yang diharapkan tercapai.
Teori > Teori pertukaran pemimpin-anggota

Teori LMX ini membahas aspek tertentu dari proses kepemimpinan yaitu teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX), yang berevolusi dari teori sebelumnya yang disebut model vertical dyad linkage (VDL). Kedua model ini berfokus pada interaksi antara pemimpin dan pengikut individu. Mirip dengan pendekatan transaksional, interaksi ini dipandang sebagai pertukaran yang adil di mana pemimpin memberikan manfaat tertentu seperti bimbingan tugas, nasihat, dukungan, dan / atau penghargaan signifikan dan pengikut membalas dengan memberikan rasa hormat, kerja sama, komitmen kepada pemimpin. dan performa bagus. Namun, LMX menyadari bahwa pemimpin dan pengikut individu akan bervariasi dalam jenis pertukaran yang berkembang di antara mereka. LMX berteori bahwa jenis pertukaran antara pemimpin dan pengikut tertentu dapat mengarah pada pembuatan grup dalam dan luar. Anggota dalam grup dikatakan memiliki pertukaran berkualitas tinggi dengan pemimpin, sementara anggota grup luar memiliki kualitas pertukaran rendah dengan pemimpin.
Teori > Teori pertukaran pemimpin-anggota > Anggota dalam grup

Anggota dalam kelompok dianggap oleh pemimpin sebagai lebih berpengalaman, kompeten, dan bersedia memikul tanggung jawab daripada pengikut lainnya. Pemimpin mulai mengandalkan individu-individu ini untuk membantu tugas-tugas yang sangat menantang. Jika pengikut merespons dengan baik, pemimpin memberi penghargaan kepadanya dengan pembinaan ekstra, penugasan kerja yang menguntungkan, dan pengalaman pengembangan. Jika pengikut menunjukkan komitmen dan upaya tinggi diikuti dengan penghargaan tambahan, kedua belah pihak mengembangkan rasa saling percaya, pengaruh, dan dukungan satu sama lain. Penelitian menunjukkan anggota dalam kelompok biasanya menerima evaluasi kinerja yang lebih tinggi dari pemimpin, kepuasan yang lebih tinggi, dan promosi yang lebih cepat daripada anggota luar kelompok. Anggota dalam kelompok juga cenderung membangun ikatan yang lebih kuat dengan pemimpin mereka dengan berbagi latar belakang dan minat sosial yang sama.
Teori > Teori pertukaran pemimpin-anggota > Anggota luar kelompok

Anggota luar kelompok sering menerima lebih sedikit waktu dan pertukaran yang lebih jauh daripada rekan mereka dalam kelompok. Dengan anggota luar kelompok, pemimpin mengharapkan tidak lebih dari kinerja pekerjaan yang memadai, kehadiran yang baik, rasa hormat yang wajar, dan kepatuhan terhadap uraian pekerjaan dengan imbalan upah yang adil dan tunjangan standar. Pemimpin menghabiskan lebih sedikit waktu dengan anggota luar kelompok, mereka memiliki pengalaman perkembangan yang lebih sedikit, dan pemimpin cenderung menekankan otoritas formalnya untuk mendapatkan kepatuhan terhadap permintaan pemimpin. Penelitian menunjukkan bahwa anggota kelompok luar kurang puas dengan pekerjaan dan organisasi mereka, menerima evaluasi kinerja yang lebih rendah dari pemimpin, melihat pemimpin mereka kurang adil, dan lebih mungkin untuk mengajukan keluhan atau meninggalkan organisasi.
Teori > Emosi

Kepemimpinan dapat dianggap sebagai proses yang berhubungan berat dengan emosi, dengan emosi yang berkait dengan proses pengaruh sosial. Dalam sebuah organisasi, suasana hati pemimpin memiliki beberapa pengaruh pada kelompoknya. Efek ini dapat dijelaskan dalam tiga tingkatan:
Suasana hati masing-masing anggota kelompok. Anggota kelompok dengan pemimpin dengan suasana hati yang positif mengalami perasaan yang lebih positif daripada anggota kelompok dengan pemimpin yang memiliki suasana hati yang negatif. Para pemimpin mengirimkan suasana hati mereka kepada anggota kelompok lain melalui mekanisme penularan emosional. Penularan suasana hati merupakan salah satu mekanisme psikologis yang digunakan oleh pemimpin karismatik untuk mempengaruhi pengikutnya.
Nada afektif kelompok. Nada afektif kelompok mewakili reaksi afektif yang konsisten atau homogen dalam suatu kelompok. Nada afektif kelompok adalah kumpulan suasana hati anggota individu kelompok dan mengacu pada suasana hati pada tingkat analisis kelompok. Kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang positif memiliki nada afektif yang lebih positif daripada kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang negatif.
Kelompok memproses hal-hal seperti koordinasi, pengeluaran usaha, dan strategi tugas. Pengekspresian suasana hati di depan umum memengaruhi cara anggota kelompok berpikir dan bertindak. Ketika orang mengalami dan mengekspresikan suasana hati, mereka mengirimkan sinyal kepada orang lain. Para pemimpin menandai tujuan, niat, dan sikap mereka melalui ekspresi suasana hati mereka. Misalnya, ekspresi suasana hati yang positif oleh para pemimpin menandakan bahwa para pemimpin menganggap kemajuan menuju tujuan itu baik. Anggota kelompok menanggapi sinyal tersebut secara kognitif dan perilaku dengan cara yang tercermin dalam proses kelompok.
Dalam penelitian tentang layanan klien, ditemukan bahwa ekspresi mood yang positif oleh pemimpin dapat meningkatkan kinerja kelompok, meskipun pada sektor lain terdapat temuan lain.
Di luar suasana hati pemimpin, perilakunya merupakan sumber emosi positif dan negatif karyawan di tempat kerja. Pemimpin menciptakan situasi dan peristiwa yang mengarah pada respons emosional. Perilaku pemimpin tertentu yang ditampilkan selama interaksi dengan karyawan mereka adalah sumber dari peristiwa afektif ini. Pemimpin membentuk afektif di tempat kerja. Contoh - pemberian umpan balik, pengalokasian tugas, distribusi sumber daya. Karena perilaku dan produktivitas karyawan secara langsung dipengaruhi oleh keadaan emosional mereka, sangat penting untuk mempertimbangkan tanggapan emosional karyawan terhadap pemimpin organisasi. Kecerdasan emosional, kemampuan untuk memahami dan mengatur suasana hati dan emosi dalam diri sendiri dan orang lain, berkontribusi pada kepemimpinan yang efektif dalam organisasi.
Teori > Teori Neo-Muncul

Teori kepemimpinan neo-emergent (dari Oxford Strategic Leadership Program) melihat kepemimpinan sebagai kesan yang dibentuk melalui komunikasi informasi oleh pemimpin atau oleh pemangku kepentingan lainnya,  bukan melalui tindakan sebenarnya dari pemimpin itu sendiri. [ Dengan kata lain, reproduksi informasi atau cerita menjadi dasar persepsi mayoritas tentang kepemimpinan. Diketahui bahwa pahlawan angkatan laut Lord Nelson sering menulis versinya sendiri tentang pertempuran tempat dia terlibat, sehingga ketika dia tiba di rumah di Inggris dia akan menerima sambutan pahlawan sejati. Dalam masyarakat modern , pers, blog, dan sumber lain melaporkan pandangan mereka sendiri tentang para pemimpin, yang mungkin didasarkan pada kenyataan, tetapi mungkin juga didasarkan pada perintah politik, pembayaran, atau kepentingan yang melekat pada penulis, media, atau pemimpin. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa persepsi semua pemimpin diciptakan dan pada kenyataannya sama sekali tidak mencerminkan kualitas kepemimpinan mereka yang sebenarnya. Oleh karena itu fungsi historis kepercayaan pada (misalnya) darah bangsawan sebagai landasan untuk kepercayaan atau analisis keterampilan pemerintahan yang efektif.
Teori > Analisis konstruktivis

Beberapa konstruktivis mempertanyakan apakah kepemimpinan itu ada, atau menyarankan bahwa (misalnya) kepemimpinan "adalah mitos yang setara dengan kepercayaan pada UFO".
Peranan kepemimpinan

Tiap organisasi yang memerlukan kerjasama antar manusia dan menyadari bahwa masalah manusia yang utama adalah masalah kepemimpinan. Kita melihat perkembangan dari kepemimpinan pra ilmiah kepada kepemimpinan yang ilmiah. Dalam tingkatan ilmiah kepemimpinan itu disandarkan kepada pengalaman intuisi, dan kecakapan praktis. Kepemimpinan itu dipandang sebagai pembawaan seseorang sebagai anugerah Tuhan. Karena itu dicarilah orang yang mempunyai sifat-sifat istimewa yang dipandang sebagai syarat suksesnya seorang pemimpin. Dalam tingkatan ilmiyah kepemimpinan dipandang sebagai suatu fungsi, bukan sebagai kedudukan atau pembawaan pribadi seseorang. Maka diadakanlah suatu analisis tentan gunsur-unsur dan fungsi yang dapat menjelaskan kepada kita, syarat-syarat apa yang diperlukan agar pemimpin dapat bekerja secara efektif dalam situasi yang berbeda-beda. Pandangan baru ini membawa pembahasan besar. Cara bekerja dan sikap seorang pemimpin yang dipelajari. Konsepsi baru tentang kepemimpinan melahirkan peranan baru yang harus dimainkan oleh seorang pemimpin. Titik berat beralihkan dari pemimpin sebagai orang yang membuat rencana, berpikir dan mengambil tanggung jawab untuk kelompok serta memberikan arah kepada orang-orang lain. Kepada anggapan, bahwa pemimpin itu pada tingkatan pertama adalah pelatih dan koordinator bagi kelompoknya. Fungsi yang utama adalah membantu kelompok untuk belajar memutuskan dan bekerja secara lebih efisien dalam peranannya sebagai pelatih seorang pemimpin dapat memberikan bantuan-bantuan yang khas. Yaitu:
Pemimpin membantu akan terciptanya suatu iklim sosial yang baik.
Pemimpin membantu kelompok dalam menetapkan prosedur-prosedur kerja.
Pemimpim membantu kelompok untuk mengorganisasi diri.
Pemimpin bertanggung jawab dalam mengambil keputusan sama dengan kelompok.
Pemimpin memberi kesempatan kepada kelompok untuk belajar dari pengalaman.
Kepemimpinan Yang Efektif

Barangkali pandangan pesimistis tentang keahlian-keahlian kepemimpinan ini telah menyebabkan munculnya ratusan buku yang membahas kepemimpinan.
Terdapat nasihat tentang siapa yang harus ditiru (Attila the Hun), apa yang harus diraih (kedamaian jiwa), apa yang harus dipelajari (kegagalan), apa yang harus diperjuangkan (karisma), perlu tidaknya pendelegasian (kadang-kadang), perlu tidaknya berkolaborasi (mungkin), pemimpin-pemimpin rahasia Amerika (wanita), kualitas-kualitas pribadi dari kepemimpinan (integritas), bagaimana meraih kredibilitas (bisa dipercaya), bagaimana menjadi pemimipin yang otentik (temukan pemimpin dalam diri anda), dan sembilan hukum alam kepemimpinan (jangan tanya).
Terdapat lebih dari 3000 buku yang judulnya mengandung kata pemimpin (leader).
Bagaimana menjadi pemimpin yang efektif tidak perlu diulas oleh sebuah buku.
Guru manajeman terkenal, Peter Drucker, menjawabnya hanya dengan beberapa kalimat: "fondasi dari kepemimpinan yang efektif adalah berpikir berdasar misi organisasi, mendefinisikannya dan menegakkannya, secara jelas dan nyata. Salah satu guru kepemimpinan adalah John Maxwell dengan bukunya "21 Laws Of Leadership."
Kepemimpinan Karismatik

Max Weber, seorang sosiolog, adalah ilmuan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik.
Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti "anugerah") sebagai "suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa.
Kemampuan-kemampuan ini tidak dimiliki oleh orang biasa, tetapi dianggap sebagai kekuatan yang bersumber dari yang Ilahi, dan berdasarkan hal ini seseorang kemudian dianggap sebagai seorang pemimpin.
Kemunculan Kepemimpinan

Dalam kemunculan kepemimpinan, banyak karakteristik kepribadian yang ditemukan.  Daftar ini mencakup: ketegasan, keaslian, faktor kepribadian Lima Besar, urutan kelahiran, kekuatan karakter, dominasi, kecerdasan emosional, identitas gender, kecerdasan, narsisme, efikasi diri untuk kepemimpinan, pemantauan diri dan motivasi sosial, dan masih banyak lagi. Kemunculan kepemimpinan adalah gagasan bahwa orang yang lahir dengan karakteristik tertentu akan menjadi pemimpin, dan mereka yang tidak memiliki karakteristik tersebut tidak menjadi pemimpin. Orang-orang hebat seperti Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, dan Nelson Mandela semuanya memiliki sifat-sifat yang tidak dimiliki orang biasa. Ini termasuk orang-orang yang memilih untuk berpartisipasi dalam peran kepemimpinan, dibandingkan dengan mereka yang tidak. Penelitian menunjukkan bahwa hingga 30% kemunculan pemimpin memiliki dasar genetik. Tidak ada penelitian terkini yang menunjukkan bahwa ada “gen kepemimpinan”, tetapi kita mewarisi ciri-ciri tertentu yang mungkin mempengaruhi keputusan kita untuk mencari kepemimpinan. Baik bukti anekdot maupun empiris mendukung hubungan yang stabil antara sifat-sifat tertentu dan perilaku kepemimpinan. Menggunakan sampel internasional yang besar, peneliti menemukan bahwa ada tiga faktor yang memotivasi pemimpin; identitas afektif (kenikmatan memimpin), non-kalkulatif (memimpin mendapatkan penguatan), dan sosial-normatif (rasa kewajiban).
Kemunculan Kepemimpinan > Ketegasan

Hubungan antara ketegasan dan kemunculan kepemimpinan bersifat melengkung; individu yang memiliki sifat asertif yang sangat rendah atau sangat tinggi cenderung tidak diidentifikasi sebagai pemimpin.
Kemunculan Kepemimpinan > Keaslian

Individu yang lebih sadar akan kualitas kepribadian mereka, termasuk nilai dan keyakinan mereka, dan tidak bias saat memproses informasi, lebih cenderung diterima sebagai pemimpin.
Kemunculan Kepemimpinan > Faktor kepribadian Lima Besar

Mereka yang muncul sebagai pemimpin cenderung lebih (urutan dalam kekuatan hubungan dengan munculnya kepemimpinan): ekstrover, teliti, stabil secara emosional, dan terbuka untuk pengalaman, walaupun kecenderungan ini lebih kuat dalam penelitian laboratorium kelompok tanpa pemimpin. Sedangkan persetujuan, faktor terakhir dari Lima Besar ciri kepribadian, tampaknya tidak memainkan peran yang berarti dalam munculnya kepemimpinan.
Kemunculan Kepemimpinan > Urutan lahir

Mereka yang lahir pertama dalam keluarga dan anak tunggal dihipotesiskan lebih terdorong untuk mencari kepemimpinan dan kendali dalam lingkungan sosial. Anak-anak kelahiran tengah cenderung menerima peran pengikut dalam kelompok, dan mereka yang lahir belakangan dianggap lebih pemberontak dan kreatif.
Kemunculan Kepemimpinan > Kekuatan karakter

Mereka yang mencari posisi kepemimpinan dalam organisasi militer telah mendapatkan skor tinggi pada sejumlah indikator kekuatan karakter, termasuk kejujuran, harapan, keberanian, industri, dan kerja tim.
Kemunculan Kepemimpinan > Dominasi

Individu dengan kepribadian dominan - mereka menggambarkan diri mereka sebagai orang yang memiliki keinginan tinggi untuk mengontrol lingkungan mereka dan mempengaruhi orang lain, dan cenderung mengekspresikan pendapat mereka dengan cara yang kuat - lebih cenderung bertindak sebagai pemimpin dalam situasi kelompok kecil.
Kemunculan Kepemimpinan > Kecerdasan emosional

Individu dengan kecerdasan emosional yang tinggi memiliki kemampuan yang lebih untuk memahami dan berhubungan dengan orang lain. Mereka memiliki keterampilan dalam mengkomunikasikan dan memecahkan kode emosi serta bersikap bijaksana dan efektif dalam menghadapi orang lain. Orang-orang seperti itu mengomunikasikan gagasan mereka dengan kuat, lebih mampu membaca politik suatu dari suatu situasi, cenderung tidak kehilangan kendali atas emosi mereka, cenderung tidak marah atau kritis secara tidak tepat, dan sebagai konsekuensinya lebih cenderung muncul sebagai pemimpin.
Kemunculan Kepemimpinan > Intelijen

Individu dengan kecerdasan yang lebih tinggi menunjukkan penilaian yang superior, keterampilan verbal yang lebih tinggi (baik tertulis maupun lisan), lebih cepat memahami pengetahuan, dan cenderung muncul sebagai pemimpin. Korelasi antara IQ dan munculnya kepemimpinan ditemukan antara 0,25 dan 0,30. Namun, kelompok umumnya lebih memilih pemimpin yang tidak melebihi kecakapan kecerdasan rata-rata anggota, karena mereka takut bahwa kecerdasan yang tinggi dapat tidak berarti sama dalam komunikasi, kepercayaan, kepentingan dan nilai-nilai.
Kemunculan Kepemimpinan > Kepercayaan diri untuk memimpin

Keyakinan dalam kemampuan seseorang untuk memimpin dikaitkan dengan peningkatan kesediaan seseorang untuk menerima peran kepemimpinan dan kesuksesan dalam peran itu.
Kemunculan Kepemimpinan > Pemantauan diri

Pribadi dengan pemantauan diri yang tinggi lebih mungkin muncul sebagai pemimpin kelompok dibanding mereka dengan pemantauan diri yang rendah, karena mereka lebih peduli dengan peningkatan status dan lebih cenderung menyesuaikan tindakan mereka agar sesuai dengan tuntutan situasi.
Kemunculan Kepemimpinan > Motivasi sosial

Individu yang berorientasi pada kesuksesan dan afiliasi, seperti yang dinilai dengan ukuran proyektif, lebih aktif dalam pengaturan pemecahan masalah kelompok dan lebih mungkin untuk dipilih ke posisi kepemimpinan dalam kelompok tersebut.