stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
הנעה לעבודה

"We Can Do It!", כרזת הנעה לעבודה משנת 1943, ארצות הברית
הנעה לעבודה היא מכלול המניעים אשר גורמים לעובד להתמיד ולבצע את עבודתו, בהתאם לדרישות הארגון המעסיק אותו. כלומר, מכלול הגורמים אשר מביאים את העובד להיות מועיל למעסיקו.
חקר הנעת העבודה הוא בחלקו תאורטי, ובחלקו מדידה של המתרחש בפועל. הבנת ההנעה בעבודה קשורה באופן הדוק להבנת תהליכים נפשיים וחברתיים בשוק העבודה.
התאורטיקן הראשון שהתייחס להנעה בתחום העבודה הוא קרל מרקס. מרקס טען שהעבודה היא פעילות תכליתית. כלומר, עבודה היא פעילות אשר ערכה אינו טמון בתוצריה, אלא בגורם כלשהו המושג בזכות התוצרים.[דרוש מקור] לדוגמה: נגר המכין כיסאות על מנת למכור אותם, אינו מעוניין בעצם קיומם של הכיסאות. לכן, אין ערכה של פעולת הנגר טמון בייצור הכיסא. הנגר מעוניין בגורם חיצוני, שהוא, על פי ניתוחו של מרקס, התשלום עבור הכיסאות. אי לכך, פעולת הכנת הכיסאות הא פעולה תכליתית עבור הנגר.[דרוש מקור]
לפיכך, כל עבודה היא פעילות תכליתית, וההנעה לעבודה היא השכר אותו מקבל העובד עבור עבודתו. למעשה, מקור ההנעה הוא בניכור העבודה - הפיכת העבודה לפונקציונלית חסרת ערך פנימי.[דרוש מקור]
בהתייחסותו של מרקס, השכר הוא גורם ההנעה היחיד לעבודה. חוקרי הנעת העבודה מאוחרים יותר אמנם יצאו מתוך הנחה ראשונית כי התיאור התכליתי של העבודה אכן נכון (גם אם לא השתמשו במונח זה או התבססו על מחקריו של מרקס), אך תיארו גורמים רבים המשפיעים על הנעת העובד מלבד עצם השכר הכספי.[דרוש מקור]
החוקרים השונים התבססו על תחומים שונים הקשורים להנעה לעבודה. ממצא חשוב בתחום זה הוא העובדה כי מלבד גורם ההנעה הבסיסי בעבודה - השכר - קיים ערך מוסף לעבודה, אשר משתנה מאדם לאדם.[דרוש מקור]
שאלת הפיס: את קיומו של ערך מוסף זה ניתן למצוא על ידי ניסוי מחשבתי בשם "שאלת הפיס" – האם האדם היה ממשיך בעבודתו גם היה זוכה בהגרלה בממון המספק לכל ימי חייו. תשובה חיובית מראה כי אכן יש בעבודה ערך מוסף מלבד השכר, על-אף שהשכר נשאר המגדיר של העבודה, והגורם הראשון אשר קובע את הנעת העובדים בה.
המחקר הראשון שנעשה בתחום "שאלת הפיס" היה של החוקרים נ' מורס וד' וייס ב-1955, ועד סוף המאה ה-20 ענו במחקרים אלו יותר משני שלישים מהנשאלים בחיוב. החל מראשית שנות ה-70 של המאה ה-20 חלה ירידה במספר העונים בחיוב, ושיעור זה גבוה יותר בקרב עובדי צווארון לבן.
התחום העיקרי בו נעשית ההתעסקות הוא דרך קביעת השכר והקריירה. שאר התחומים מתייחסים לתנאי העבודה השונים: יחסים בין-אישיים, התנהלות בלתי-פורמלית, תנאים פיזיים, שעות העבודה, נוחות, הרגשת הזדהות וכו'.
בכל התחומים הללו נעשים ניסיונות להגדיל את התפוקה מהעובדים על ידי שימוש משופר באמצעי ההנעה העיקרי (השכר) ובאמצעים נלווים (תחושת הזדהות, נוחות וכו'), וזאת כפיתוח המודל הבסיסי בו העובד אינו מעוניין באופן ישיר בקיום תוצרי עבודתו, אלא מבצע אותה על מנת לזכות בתגמולים שונים (חומריים או רוחניים), גדולים ככל הניתן.[דרוש מקור]
מחקר בתחום עשוי לתרום באופן משמעותי להגברת התפוקה והעלאת הרווחים של המעסיקים, ואכן ההתעניינות בנושא החלה עם המהפכה התעשייתית. מסיבות אלו תחום זה הוא בעל חשיבות רבה עבור ניהול משאבי אנוש. על בסיס חקר הנעת העבודה, נוסחו שיטות רבות המייצגות שינויים ארגוניים על מנת להגדיל את רווחי הארגון מעבודתם של העובדים.
גישות בהנעת עובדים

בתחילת התפתחותה של ההתייחסות להנעת עובדים, היו קיימות שתי גישות עיקריות להנעה זו:
הניהול המדעי התייחס אל הביטוי הכספי כביטוי המרכזי של הנעת עובדים. על פי גישה זו, העובד מחשב באופן רציונלי את הגמול הכספי אותו הוא מקבל ביחס למאמץ ולזמן שהוא משקיע בכל עבודה מסוימת.
מסיבה זו, חישוב השכר, כגורם היחיד המשמש להנעת העובדים, נעשה באופן מחושב יחסית למאמץ ולמשך כל פעולה בנפרד, באופן אוניברסלי הנכון לגבי כל עובד בכל ארגון שהוא.
תאוריית הניהול המדעי, שכונתה גם 'טיילוריזם' על שם מפתחה, הייתה התאוריה השלטת במשך רוב המאה ה-19.
תאוריה אחרת, משנית יותר, באותה תקופה הייתה פטרנליזם מודרני, תאוריה אשר סברה כי התייחסות כמו-משפחתית וקהילתית אל העובדים ואל מקום מגוריהם ומשפחותיהם, היא הביטוי הנכון ביותר ליישום הנעת העובדים. גישה התייחסה אל העובד בצורה כוללנית, ותיארה את מניעיו בעבודה כמניעים שעשויים להיות קשורים בכל תחומי חייו באופן שאינו מנותק מהם.
המאה ה-20 הולידה תאוריות רבות בנוגע להנעת העובדים. גישה מרכזית שהתפתחה בתקופה זו היא יחסי אנוש בניהול - גישה שטענה כי הנעת העובד מורכבת מגורמים רבים, הקשורים לתנאי העבודה ולשכרה. גישה זו סברה כי פירושו של ניצול נכון של הנעת העובדים הוא שיפור ההתייחסות אל העובד, ומתן תמריצים שאינן מוגדרים אך ורק על פי משך העבודה והמאמץ המושקע בה.
גישת יחסי האנוש העניקה דגש רב, בין היתר, לשביעות רצון בעבודה. הנחת היסוד הייתה כי גורם זה עשוי להיות משמעותי ביותר עבור הנעת העובדים.
גישות אלו אינן ממצות את כל ההתייחסות להנעה בעבודה. בתחום ניהול משאבי האנוש קיימים מודלים והתייחסויות רבות אחרות המתארות את ההנעה בעבודה וניצולה לטובת המעסיק.
גישות רבות מתייחסות לפיתוח הקריירה הארגונית - השתנות תפקידיו של עובד מסוים עם הזמן במסגרת ארגון עבודה - כמפתח להנעת העובדים.
כמו כן, התפתחו גישות המתייחסות לנושא השכר עצמו בצורות שונות, ונוסחו מודלים רבים המתארים את מערכת קביעת השכר אשר תוכל לנצל את העובדים באופן מיטבי.
גישות אחרות שואפות ליישם תהליכים בלתי-פורמליים לשיפור הנעת העובדים. גישות אלו מכונות גישות סוציוטכניות.
תאוריות בהנעת עבודה

תאוריית הנעת עבודה היא תיאור מלא של מערכת הגורמים אשר משפיעה על העובד בעבודה. קיימות תאוריות רבות ושונות, אשר לרוב חופפות אלו את אלו בתחומים מסוימים. מספר תאוריות הן למעשה איחוד של תאוריות חלקיות קודמות.
התאוריות השונות מחולקות לשני סוגים:
תאוריות בהנעת עבודה > תאוריות תוכן

תאוריות אלו מתארות את סך כל הצרכים להם אדם זקוק. על פי תאוריות אלו, הנעת העובדים תעשה על-בסיס מענה לצרכים אלו, בהתאם לחשיבותם ומשמעותם.
כל התאוריות יוצאות מתוך נקודת מוצא כי צרכים אלו סתמיים, כלומר- אינם נגזרים ממערכת ערכים, אמונה באמת מסוימת או מההקשר החברתי, אלא מתוך רצונות בלתי תלויים אשר האדם מנסה באופן אנוכי וצר להגשימם.
תאוריות תוכן בולטות בהנעת עבודה:
תאוריית שני הגורמים של פרדריק הרצברג
תאוריית הצרכים של מאסלו
תאוריית קיום-השתייכות-צמיחה של אלדרפר
תאוריות בהנעת עבודה > תאוריות תהליך

תאוריות אלו עוסקות בתהליך בו מנסים בני האדם לבטא את צורכיהם בפועל, וכיצד הם מודדים את הגשמתם של צרכים אלו.
תאוריות תהליך בולטות בהנעת עבודה:
תאוריית ההוגנות של אדמס
תאוריית הציפיות של ויקטור ורום
תאוריית הציפיות המורחבת של פורטר ולולר
תאוריית המטרה של לוק
תוכניות להנעת עובדים > ניהול באמצעות יעדים – MBO

שיטת "ניהול באמצעות יעדים" היא תוכנית בה מציבים יעדים בשיתוף עם העובדים. היעדים צריכים להיות ברורים, ברי אימות ומדידים. השיטה פותחה על ידי פיטר דרוקר כאמצעי לשימוש ביעדים על מנת להניע אנשים במקום לשלוט עליהם. 


בשיטת MBO מטרות הארגון יורדות במורד הארגון כמו במפל. המטרות הכלליות של הארגון מתורגמות למטרות ספציפיות ברמת מחלקות הארגון, ולאחר מכן ברמת עובדים בכל יחידה.
כמו כן, מכיוון שמנהלי המחלקות הנמוכות משתתפים בקביעת היעדים שלהם, מטרות הארגון עולות גם מלמטה-למעלה. כך בעצם נוצרת היררכיה של מטרות בארגון המקשרת מטרות ברמה אחת, לרמה מתחתיה והעובדים מקבלים מטרות ביצועיות אישיות.
תוכניות "ניהול באמצעות יעדים" מכילות ארבעה מרכיבים: יעדים ספציפיים, קבלת החלטות משותפת, תקופת זמן מוגדרת לביצוע המטלה ומשוב על ביצוע.
היעדים צריכים להיות מתוארים בתור משפטים מתומצתים לגבי ההישגים המצופים. לדוגמה: יעד "קיצוץ בעלויות" יתורגם ל –" קיצוץ של 15% בעלויות".
כמו כן, היעדים אינם צריכים להיות יעדים קלים מדי לביצוע. השיטה אפקטיבית כאשר היעדים קשים מספיק אך לא בלתי אפשריים בהתאם לתאוריית הצבת יעדים.
היעדים בשיטת MBO לא מוגדרים באופן חד צדדי על ידי המנהל. המנהל והעובדים בוחרים ביחד את היעדים ומסכימים על אופן המדידה שלהם.
לכל משימה מוגדרת תקופת זמן מסוימת בה יש לבצע אותה. כך המנהלים והעובדים יכולים לעקוב אחר המשימות ולסיים אותם בזמן.
שיטת MBO טוענת שיש לתת משוב מתמיד על ביצוע לכיוון המטרה. המשוב ניתן לעובד בזמן העבודה שלו, כך שהוא יוכל לנטר ולתקן את הפעולות שלו. בדרך כלל זה מבוצע באמצעות הערכות מנהלים תקופתיות.
MBO היא שיטה מאוד פופולרית בתעשייה. ניתן למצוא אותה בעסקים, רפואה, חינוך, ממשלה וארגונים ללא כוונת רווח.
עם זאת, ללא מחויבות ההנהלה ונכונות מצידה להקצות משאבים למתן מענקי ביצוע, השיטה לא מצליחה להשיג את מטרותיה.


העיקרון ה-11 בספרו של דמינג, "לצאת מהמשבר", היה לבטל ניהול לפי יעדים. דמינג טען שהעובדים יעשו הכל על מנת לעמוד ביעד, דבר אשר עלול לגרום לאיכות נמוכה של המוצרים המיוצרים.
תוכניות להנעת עובדים > תוכניות הכרת הישגי עובדים

תוכניות הכרת הישגי עובדים הן תוכניות בהן המנהל נותן פרסים או משבח את העובד או הצוות על הישגים יוצאי דופן בעבודה. הישגים אילו יכולים להיות: סיום פרויקט מוקדם מהצפוי, חדשנות בעבודה, לקיחת סיכונים הפחתת עלויות, שירות לקוחות יוצא דופן ועוד. הפרסים בהם משתמשים בדרך כלל הם בונוסים, כרטיסים לסרטים, חופשות ועוד. ניתן בנוסף גם לשבח עובד בשיחה פרטית, או לשלוח מייל בארגון שמציין את ההישגים של העובד.
תוכניות להכרת עובדים קשורות לתאוריית החיזוקים. בדומה לתאוריה, מתן פרס והכרה על התנהגות תעודד חזרה על התנהגות מסוג זה. התוכנית תורמת לצורכי הגשמה העצמית של העובד ולצורכי השייכות החברתית שלו (שלבים בתאוריית הצרכים של מאסלו). כאשר מפרסמים את הישגי העובד בארגון, הצרכים החברתיים של העובד מסופקים. כמו כן, מתן הכרה לצוותים מעלה את המוטיבציה שלהם ואת לכידות הצוות.
בניגוד לאמצעים ממריצים אחרים, תוכנית כזאת עולה פחות כסף ולכן משתמשים בתוכניות כאלה באופן נרחב בתעשייה.
דוגמה ידועה לתוכנית מסוג זה היא מערכת הצעות לשיפור. העובדים מציעים הצעות כיצד ניתן לשפר תהליכים ולהביא להפחתת עלויות בארגון ובתמורה הם מקבלים בונוס כספי. במפעל יפני לרכיבים אלקטרוניים כל עובד מייצר 47 הצעות כאלה בשנה, וכל עובד מקבל על כך 35 דולר.
דוגמה נוספת ניתן למצוא באנגליה, שם מחולקים פרסי WOW! Awards לעובדים בארגוני שירות. לקוח שקיבל שירות יוצא דופן יכול לציין זאת באתר, ופעם בשנה נבחרים עובדים מארגונים שונים על השירות יוצא הדופן אותו סיפקו ללקוח. הדבר מגביר את ההנעה בקרב העובדים, מחזק את מחויבותם לארגון ומקטין התנהגויות נסיגה בקרב העובדים בארגון.
תוכניות להנעת עובדים > תוכניות שכר משתנה

תוכניות אילו מספקות תגמולים אקסטרינזים שונים, כגון: תמריצי שכר, חלוקת רווחים, בונוסים ועוד, בתמורה לשיפור בביצועי המועסק. התגמולים המוזכרים ניתנים על בסיס ביצוע ועל כך הם משתנים בהתאם בתקופות שונות.


מטרתן המרכזית של תוכניות אילו היא לקשר בין ביצוע לתגמול ובכך להגביר מוטיבציה בקרב העובדים ולשפר את ביצועיהם.
בנוסף שימוש בתוכניות אילו מקטין את ההוצאות הקבועות של החברה ומגדיל את ההוצאות המשתנות, זאת משום שסכום המענקים גמיש.
גמישות זאת מהווה תכונה חשובה להנהלת החברה, מכך שהיא מאפשרת הקטנת עלויות עבודה מהירה הרבה יותר מאשר בתוכניות שכר קבועות.

לחברות שנעזרות בתוכניות מסוג אלה יכולת מהירה יותר להקטין בהוצאות.
מחקרים רבים מראים שאכן רווחי החברה גדלים בשימוש בתוכניות שכר משתנות.
החיסרון בתוכניות אילו, נובע מחוסר היציבות שלהן עבור המועסק.
מועסק שמשתכר בכל חודש סכום קבוע, יכול לתכנן רכישות עתידיות בהתאם למשכורתו ולהעריך בצורה מדויקת יחסית את יכולתו לממן הוצאות אילו. אולם כאשר מועסק משתכר בסכום שונה בכל חודש, אין הוא יכול לבצע הערכות מדויקות על יכולותיו הפיננסיות.
כמו כן, מועסק שהיה רגיל לקבל בונוס שנתי ברצף של 3 שנים, יצפה לקבל בונוס נוסף השנה הרביעית, אם הבונוס לא יגיע, תיווצר אכזבה ומרמור בקרב אותו מועסק.
תוכניות להנעת עובדים > תוכניות שכר משתנה > הקשר בין תאוריית הציפיות לתוכניות שכר משתנה

תאוריית הציפיות מהווה חיזוק לשימוש בתוכניות שכר משתנה ולפיה עובדים שצופים עלייה במשכורת בעקבות ביצועים, ישאפו לשפר ביצועיהם ולעומתם עובדים בתוכניות שכר קבועות יודעים מראש את משכורתם ולכן חסרה להם המוטיבציה להגברת מאמצים.
תוכניות להנעת עובדים > תוכניות שכר מבוססות כישורים

תוכניות מסוג זה נועדו לקדם רכישת כישורים שונים בקרב העובדים, כך שכל עובד יהיה בעל מספר כישורים ויוכל לתרום בביצוע מטלות שונות בחברה.
חברות שנעזרות בתוכניות אילו מתגמלות עובדים לפי מספר הכישורים אותם רכשו במרוצת הזמן.
מצד ההנהלה היתרון המרכזי בשימוש בהן הוא גמישות בחלוקת משאבי כוח אדם בצוותים השונים.
כאשר חברות מצמצמות כוח אדם, יש צורך רב יותר בעובדים בעלי הכשרה כללית יותר, מאשר בעלי התמחויות ספציפיות.
יתרון נוסף מתבטא בכך שרכישת כישורים נוספים מאפשר לעובדים להכיר טוב יותר את תפקידי העובדים האחרים ובכך לשפר את התקשורת בארגון.
מבחינת עובדים שאפתנים שאינם צפויים לקבל קידום, תגמול מבוסס כישורים מהווה חיזוק מוטיבציוני משמעותי שעוזר להתמודד עם אפשרויות הקידום המוגבלות.
החסרונות בשיטה הן שלעיתים הכישורים מפסיקים להיות רלוונטיים, אך עדיין ניתנת תוספת שכר עבורם. כמו כן, ישנם מצבים בהן למועסק יש מספר כישורים רב, אך בפועל חלקם לא הכרחיים ואין המועסק נעזר בהם לביצוע עבודתו.
חיסרון נוסף נובע מכך שאין קשר בין ביצוע המועסק לגודל התגמול, אלא רק למספר הכישורים ולכן העובדים יתרכזו בהשגת כישורים חדשים, אך לא בהכרח יתנו ביצועים מספקים.
תוכניות להנעת עובדים > תוכניות שכר מבוססות כישורים > הקשר בין תאוריות מוטיבציה לתוכניות שכר מבוססות כישורים

תוכניות אילו עקביות עם מספר תאוריות מוטיבציה שונות. זאת משום שהן מעודדות למידה, הרחבת כישורים וצמיחה. לפי תאוריית ERG, עבור עובדים אשר צורכיהם בשכבות היותר נמוכות מסופקים, צמיחה מהווה גורם מוטיבציוני מובהק.
כמו כן, ישנו קשר בין תוכניות שכר אילו לבין תאוריית החיזוקים. תוכניות אילו מעודדות את העובד לפתח גמישות, ללמוד ולעבוד בשיתופיות עם שאר העובדים בחברה.
רמת ההתפתחות לה מצפים ההנהלה מהעובדים אמורה להוות גורם חיזוק.
אלמנט נוסף נגזר מתאוריית ההוגנות. כאשר עובדים עושים השוואת השקעה מול תגמול, יש נטייה להסתכל על השקעה בהכשרה בתמורת תשלום בצורה הוגנת יותר מאשר בהסתכלות על ותק או השכלה.
תוכניות להנעת עובדים > מעורבות עובדים

אחת הטכניקות להנעת עובדים היא הגברת מעורבותם של העובדים בנעשה בארגון ובהחלטות הקשורות אליהם.

מעבר לשיפור במוטיבציה של העובדים, הגברת מעורבות העובדים צפויה גם לשפר את הפריון ואת שביעות רצונם ממקום העבודה.

מעורבות העובדים לא מסתכמת בשיתופם בלבד במידע, אלא מצריכה דברים נוספים (כגון: הגדלת סמכויות, קיום התייעצויות ולקיחת חלק פעיל בקבלת החלטות שנוגעות להם).

כמו כן, מעורבות העובדים תורמת לחיזוק המחויבות הארגונית שלהם להשגת הצלחה.
להלן דוגמאות ל-4 שיטות להגברת מעורבות העובדים:
א. ניהול שתפני (Participative Management) – ניהול מסוג זה מושתת על התחשבות, פתיחות ויתר דמוקרטיה ביחסים הבינאישיים שבין העובדים לבין מנהליהם. בניהול זה, משתפים את העובדים בתהליך קבלת החלטות ולוקחים את דעתם בחשבון.
מחקרים אודות שיטה זו מציגים ממצאים סותרים בנוגע לקיומה של השפעה חיובית על שביעות רצון העובדים, פריון והגברת המוטיבציה.
ב. שיתוף נציגי עובדים (Representative Participation) – בגישה זו העובדים מיוצגים על ידי ועד עובדים שמקשר בין העובדים לבין הנהלת הארגון. לחלופין, ישנם ארגונים שבמסגרת גישה זו משלבים עובדים בוועד המנהל של הארגון (דירקטוריון).
מחקרים מוכיחים כי הערך שיש לשיטה זו לשיפור הפריון, המוטיבציה, ושביעות רצון העובדים – הוא מינימלי
.
ג. חוגי איכות (Quality Circles) – במסגרת שיטה זו מרכיבים קבוצה בת כעשרה חברים, המורכבת מעובדים ומנהלים, אשר נפגשת לעיתים תכופות (מדי שבוע למשל) ודנה בבעיות בעבודה ובשיפור
איכות המוצר או השירות שמספקת אותה קבוצה. במסגרת הדיונים חברי הקבוצה מנתחים את הסיבות לבעיות הקיימות, מציעים דרכי פתרון, ומספקים פידבק פנימי לביצועיהם.
מחקרים מוכיחים כי לשיטה זו עשויה להיות לעיתים השפעה חיובית על פריון העובדים
, אך היא אינה משפיעה על שביעות רצון העובדים.
ד. הקצאת אופציות לעובדים (Employee Stock Ownership Plans) – בשיטה זו מקצים לעובדים אופציות שמקנות להם את הזכות לממש מניות של הארגון במועדים ובמחירים קבועים. בכך נוצרים אינטרסים משותפים בין בעלי המניות לבין מקבלי האופציות (עובדי הארגון), וכמו כן העובד מקבל תמריץ להתמיד בעבודתו בארגון לאורך זמן, שכן מימוש האופציה מותנה בדרך כלל בתקופת הבשלה של מספר שנים. מחקרים מוכיחים כי שיטה זו משפרת את שביעות רצון העובדים
, אך ההשפעה על ביצועיהם אינה חד-משמעית.
תוכניות להנעת עובדים > הטבות גמישות

במסגרת תוכנית זו העובד יכול לבחור את ההטבות המועדפות עליו מבין חבילת ההטבות שהמעסיק מציע (במסגרת התקציב שנקבע לאותו עובד).

בניגוד לעשרות השנים האחרונות, בהן ארגונים נהגו להעניק לכל העובדים תוכנית הטבות אחידה, תוכנית ההטבות הגמישות מאפשרת לעובד לתפור לעצמו תוכנית הטבות אישית שעונה על צרכיו הספציפיים.

ההתאמה הטובה שבין ההטבות לבין צרכיו של העובד מגדילה את ערך ההטבות, כפי שהוא נתפס בעיני העובד, ולכן ע"פ תאוריית הציפיות, מגדילה את רמת ההנעה של העובד וצפויה לשפר את ביצועיו.
ראו גם

הנעה
מונחים במבנה ארגוני
מונחים בשוק העבודה
הנעה לעבודה בקיבוץ
הערות שוליים

↑  נאדה קלציו ועמיתיה, "אילו זכיתי בלוטו...": אוריינטציות כלפי עבודה של מבוגרים צעירים בעלי הכשרה נמוכה באלבניה ובשוויץ, באתר Academagic.co.il, ‏2022
↑  Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954. ISBN 0060110953
↑  Rodgers et al.Influence of top management commitment on management program success.Journal of Applied Psychology, Vol 78(1), Feb 1993, 151-155.
↑  Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0911379010.
↑  2009,Cindy Ventrice Make Their Day!: Employee Recognition That Works: Proven Ways to Boost Morale, Productivity, and Profits
↑  Look, Movie Tickets:With Budgets Tight,Alternatives to Pay Increases Emerge," Wall Street Journal,September 27,1994,p.A1
↑  Home - The WOW! Awards
↑  J.R Schuster an P.K Zingheim "The New Variable Pay: Compensation & Benefits  Review,March-April 1993 p.28"
↑  L.Lavelle, "Executive Pay", Business Week,April 16, 2011, p.77
↑  C.G. Hanson and W.D. Bell, Profit Sharing and Profitability: How Profit Sharing Promotes Business Success (London Kogan Page, 1987)
↑  G.E Ledford, Jr., "Paying for the skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Workers," Compensation & Bebefits Review, July-August 1995, pp. 52-62
↑  J.L. Cotton, "Employee involvement: Methods for improving performance and work attitudes",1993, pp.129-130, 139-140
↑  J.L. Cotton, "Employee involvement: Methods for improving performance and work attitudes",1993, p.76
| --- | --- |
בקרת זהויות :  NLI: 987007543222405171  BnF: cb119720959 (data)  LCCN: sh85042868  LNB: 000061072  NKC: ph124529
הלדן קפלר הרטליין

| --- | --- |

 לידה:  22 בדצמבר 1903 פנסילבניה, ארצות הברית
 פטירה:  17 במרץ 1983 (בגיל 79) מרילנד, ארצות הברית
 ענף מדעי:  פיזיולוגיה
 מקום לימודים:  קולג' לפאייט  בית הספר לרפואה של אוניברסיטת ג'ונס הופקינס  אוניברסיטת ג'ונס הופקינס 
 מנחה לדוקטורט:  August Herman Pfund 
 מוסדות:  אוניברסיטת פנסילבניה אוניברסיטת קורנל אוניברסיטת רוקפלר אוניברסיטת ג'ונס הופקינס
 תלמידי דוקטורט:  Charles F. Stevens 
 פרסים והוקרה:  פרס נובל לפיזיולוגיה או לרפואה
 בן או בת זוג:  Elizabeth K. Hartline 
 
הלדן קפלר הרטליין (באנגלית: Haldan Keffer Hartline;‏ 22 בדצמבר 1903 – 17 במרץ 1983) היה מדען אמריקאי, זוכה פרס נובל לפיזיולוגיה או לרפואה לשנת 1967, יחד עם רגנר גרניט וג'ורג' וולד, "על תגליותיהם לגבי תהליכי הראייה הפיזיולוגיים והכימיים הראשוניים בעין".
ביוגרפיה

הרטליין נולד ב-22 בדצמבר 1903 בפנסילבניה שבארצות הברית.
בשנת 1949 החל לעבוד כפרופסור באוניברסיטת ג'ונס הופקינס. בשנת 1953 הצטרף הרטליין לאוניברסיטת רוקפלר כפרופסור לנוירופיזיולוגיה.
הרטליין נפטר ב-17 במרץ 1983 במרילנד.
ליגת ההוקי הרוסית

| --- | --- |
לוגו
 ענף:  הוקי קרח
 תאריך ייסוד:  1996
 תאריך פירוק:  1999
 ארגון מפעיל:  פדרציית ההוקי הרוסית
 מדינות משתתפות:  רוסיה רוסיה
 מפעל גבוה יותר:  ליגת האלופות בהוקי קרח
 → ליגת ההוקי הבינלאומית הסופרליגה הרוסית בהוקי קרח ← 
 
ליגת ההוקי הרוסית, הידועה בראשי התיבות: RHL (ברוסית: Российская хоккейная лига, РХЛ) היא ארגון שהיה אחראי לניהול ותפעול ליגת ההוקי הבכירה ברוסיה והתקיימה בשנים 1996—1999.
הליגה הוקמה ב-17 באפריל 1996 במקום ליגת ההוקי הבינלאומית ופעלה כאליפות רוסיה בהוקי קרח תחת השם הסופרליגה הרוסית בהוקי קרח.
בשנת 1999, בגלל הצורך להתאימה לתקני החקיקה של הפדרציה הרוסית, היא פורקה. ב-31 במאי 1999, משכה פדרציית ההוקי הרוסית מה-RHL את הזכות לארח את האליפות הלאומית בין קבוצות ליגת העל והליגה הבכירה. במקום RHL, באוגוסט 1999 הוקמה ליגת ההוקי המקצוענית.
הגוף המנהל של הליגה הייתה מועצת RHL, שכללה נציגי המועדונים שהשתתפו באליפות רוסיה, וכן נשיא פדרציית ההוקי הרוסית, שהיה גם סגן נשיא ה-RHL. מנגנון ה-RHL כלל כמה מחלקות: עריכת תחרויות, פיננסיות, ארגוניות. נשקלה שאלת הקמת נשיאות מועצת RHL, אך הפרויקט מעולם לא יצא לפועל. בשנת 1999 הקימה ה-RHL ועדת פיתוח, שכללה נציגי מועדוני RHL.
בעונה הראשונה קיימה הליגה תחרויות בין קבוצות ליגת העל, שעד 1996 הייתה אחראית עליה ליגת ההוקי הבינלאומית. מאז עונת 1997/98, קבוצות הליגה עברו לחסות ה-RHL. כך, בשלוש עונות ה-RHL למעשה יצרה מערכת שדרכה עברה גם ממשיכתו של RHL, הליגה המקצוענית. בשנת 1999 נשיא פדרציית ההוקי, אלכסנדר סטבלין, בשל הדרישות בחקיקת הספורט הרוסית החדשה, יזם את סגירת ה-RHL והעברת הזכויות לביצוע תחרויות הוקי רוסיות למבנה חדש - הליגה המקצוענית.
בשנת 2011 למשך זמן קצר הליגה השלישית בחשיבותה במדינה, נקראה בשם "ליגת ההוקי הרוסית".
אלופות

| שנה | אלופה | שם טורניר |
| --- | --- | --- |
| 1999 | מטאלורג מגניטוגורסק | הסופרליגה הרוסית בהוקי קרח |
| 1998 | אק בארס קאזאן | הסופרליגה הרוסית בהוקי קרח |
| 1997 | טורפדו יארוסלבל | הסופרליגה הרוסית בהוקי קרח |
ראו גם

פדרציית ההוקי הרוסית
ליגת ההוקי הבינלאומית (רוסיה)
ליגת ההוקי הקונטיננטלית
אליפות רוסיה בהוקי קרח
הערות שוליים

↑  פרטי רישום הליגה (ברוסית)
| רוסיה הוקי קרח ברוסיה |
| --- | --- | --- |
| ניהול ותשתיות | פדרציית ההוקי הרוסית • קבוצות • ליגת ההוקי המקצוענית (ארגון עבר) |  |
| ליגות | אליפות הוקי קרח גברים • אליפות הוקי קרח נשים וליגת הנשים • ליגת ההוקי הקונטיננטלית • ליגת המשנה • אליפות ליגת ההוקי הבכירה • ליגת הצעירים • ליגת הצעירים הלאומית • ליגת ההוקי הלילית |  |
| גביעים | גביע גגארין • גביע פטרוב • גביע הפדרציה • גביע חרלמוב |  |
| נבחרות | הנבחרת הלאומית • הנבחרת הצעירה • נבחרת ברית המועצות בהוקי קרח |  |
| תחרויות עבר | האליפות הסובייטית • הגביע הסובייטי • ליגת ההוקי הרוסית • ליגת ההוקי הבינלאומית |  |
| 0 | 1 | 2 |
| --- | --- | --- |
| הקודם: ליגת ההוקי הבינלאומית | ליגת ההוקי הרוסית 1996 — 2008 | הבא: ליגת ההוקי הקונטיננטלית |
ערך זה הוא קצרמרבנושא רוסיה. אתם מוזמנים לתרום לוויקיפדיה ו.
העידן המוזהב

ערך זה עוסק בהיסטוריה של ארצות הברית. אם התכוונתם לסדרת טלוויזיה, ראו .
העידן המוזהב (באנגלית: Gilded Age) היה עידן בהיסטוריה של ארצות הברית, שנמשך בין השנים 1877–1900, ובא בין תקופת השיקום לעידן הפרוגרסיבי. הייתה זו תקופה של צמיחה כלכלית מהירה, במיוחד בצפון ובמערב ארצות הברית. כאשר השכר האמריקאי צמח במהירות רבה בהשוואה לאירופה, במיוחד עבור עובדים מיומנים, והתיעוש שדרש כוח עבודה בלתי מיומן באופן הולך וגדל, התקופה אופיינה בזרם של מיליוני מהגרים אירופיים.
בין 1860–1890 הביאה ההתרחבות המהירה בתיעוש לגידול של 60% בשכר הריאלי וחלחלה אל כוח העבודה ההולך וגדל. השכר השנתי הממוצע לעובד תעשייתי (כולל גברים, נשים וילדים) עלה מ־380 דולר ב־1880 ל־564 דולר ב־1890, עלייה של 48%. לעומת זאת, העידן המוזהב היה גם עידן של עוני מחפיר (אנ') ואי שוויון, כאשר מיליוני מהגרים - רבים מאזורים עניים - זרמו לארצות הברית, והריכוז הגבוה של העושר (אנ') הפך גלוי יותר ומעורר מחלוקת.
מסילות הברזל (אנ') היוו את ענף הצמיחה העיקרי, עם חשיבותם של מערכת המפעלים, הכרייה והפיננסים. ההגירה מאירופה, וממזרח ארצות הברית (אנ'), הביאה לצמיחה המהירה של המערב, שהיה מבוסס על חקלאות, חוות וכרייה. איגודי עובדים הפכו חשובים יותר ויותר בערים התעשייתיות שצמחו במהירות. שני שפלים גדולים במדינה כולה - המשבר הפיננסי של 1873 והבהלה של 1893 - קטעו את הצמיחה וגרמו לטלטלות חברתיות ופוליטיות.
הדרום נותר הרוס כלכלית לאחר מלחמת האזרחים האמריקאית; כלכלת האזור הפכה יותר ויותר קשורה לסחורות, כותנה וייצור טבק, שסבלו ממחירים נמוכים. עם תום תקופת השיקום ב-1877, נשלל מאפרו-אמריקאים בדרום הכוח הפוליטי וזכויות ההצבעה והם נשארו מקופחים כלכלית.
הנוף הפוליטי אופיין בכך שלמרות שחיתות מסוימת, אחוז ההצבעה בבחירות היה גבוה מאוד ובבחירות הארציות היו שתי מפלגות שוות בכוחן. הנושאים המדוברים היו תרבותיים (במיוחד בנוגע לחוק יובש, חינוך וקבוצות אתניות או גזעיות) וכלכליים (מכסים והיצע כסף). עם הצמיחה המהירה של הערים, השתלטו יותר ויותר קבלני קולות על הפוליטיקה העירונית. בעסקים נוצרו נאמנויות ארציות חזקות בתעשיות מסוימות. איגודי עובדים נלחמו למען יום העבודה בן שמונה שעות, וביטול העסקת ילדים; הרפורמים ממעמד הביניים דרשו רפורמה בשירות המדינה (אנ'), איסור על משקאות חריפים ובירה, וזכויות בחירה לנשים.
ממשלים מקומיים ברחבי הצפון והמערב החלו לבנות בתי ספר ציבוריים, בעיקר בתי ספר יסודיים ובתי ספר תיכוניים ציבוריים החלו להופיע. הזרמים הדתיים הרבים גדלו במספר חבריהן ובעושרן, כשהקתולית הפכה לגדולה ביותר. כולם הרחיבו את פעילותם המיסיונרית לזירה העולמית. קתולים, לותרנים ואנגליקנים הקימו בתי ספר דתיים, כאשר הגדולים שבהם הקימו מכללות, בתי חולים וארגוני צדקה רבים. רבות מהבעיות עמן התמודדו בחברה, במיוחד בעיית העוני, הולידו ניסיונות לרפורמות בעידן הפרוגרסיבי שבא לאחר מכן.
ראו גם

המערב הישן של אמריקה
בל אפוק
הערות שוליים

↑  1890 Census Bulletin (11th Census). United States Census Office. 1892. p. 2.
↑  Stiglitz, Joseph (2013). The Price of Inequality: How Today's Divided Society Endangers Our Future. W. W. Norton & Company. p. xxxiv. ISBN 978-0-393-34506-3. Archived from the original on January 20, 2023. Retrieved November 12, 2015.
↑  Hudson, Winthrop S. (1965). Religion in America. New York: Charles Scribner's Sons. pp. 228–324.