מנהיגות אפקטיבית
הגישה המצבית/ גישת התלות

על פי גישה זו, תכונות והתנהגות המנהיג גוררות אפקטיביות כתלות במשתנים מצביים. הגישה תומכת בחלק גדול מההנחות של גישת התכונות, אולם מוסיפה את הטענה כי יש תלות בין תכונות המנהל לבין הסיטואציה בה הוא מתפקד.
תיאורית התלות (Fiedler 1967) טוענת שאפקטיביות המנהל נובעת מאינטראקציה של שני גורמים: סגנון ההנהלה ושליטה מצבית.
בבסיס הגישה ההנחה כי אפקטיביות המנהיג נמדדת לפי סולם מדידה של תכונות הנקרא LPC.
ציון ה-LPC נקבע כך: מבקשים מהמנהיג לחשוב על כל העובדים עימם עבד בעבר ובהווה. עליו לבחור את האדם עמו הסתדר הכי פחות, ולדרג אותו על סקאלה של הפכים (חברותי- לא חברותי, יעיל- לא יעיל ועוד). התוצאה המתקבלת היא סכום כל הסקאלות שנמצאות במדד זה. מנהיג שהוא סבלני יקבל ציון LPC גבוה, מנהיג שהוא ביקורתי וחם מזג יקבל ציון LPC נמוך.
הפירוש שניתן לציון LPC המתקבל השתנה כמה פעמים במשך השנים. האינטרפרטציה המעודכנת ביותר של פידלר (1974)  מציינת כי ה- LPC הוא ציון שמשקף את היררכיית המניעים של המנהיג.
מנהיג בעל LPC גבוה הוא מנהיג שמייחס חשיבות לקשרים קרובים ובין-אישיים עם העובדים ועם אנשים אחרים. הוא יפעל בצורה מתחשבת ותומכת.  השאפתנות והרצון לעמוד ביעדים הם שניים בחשיבות עבורו והוא ינסה להשיג את המטרות רק לאחר שהצליח להשיג יחסי עבודה טובים עם עמיתיו ועם הכפופים לו (מוכוונות אנשים).  
לעומתו, מנהל בעל LPC נמוך מונע הרצון להשיג את היעדים שלו, והוא יתנהג בצורה מוכוונת משימה. הוא ינסה להשיג יחסי עבודה טובים רק אם הקבוצה מתפקדת באופן תקין ואם אין משימות אחרות הדורשות טיפול.
מנהל מוכוון מטרה יהיה בעל LPC נמוך, ומנהל מכוון עובדים יהיה בעל LPC גבוה.
סקאלת הדירוג נראית כך:
Unfriendly	1 2 3 4 5 6 7 8	Friendly

Uncooperative	1 2 3 4 5 6 7 8	Cooperative

Hostile	1 2 3 4 5 6 7 8	Supportive

....	1 2 3 4 5 6 7 8	....

Guarded	1 2 3 4 5 6 7 8	Open
לסוגי עובדים שונים מתאימים סוגי מנהלים שונים.
היחס בין התוצאה של ה- LPC לבין האפקטיביות נקבעת לפי משתנים מצביים מורכבים. על פי פידלר (1964) משתנים מצביים אלו הנמדדים ברמת השליטה שיש למנהיג על הכפופים לו. ישנם שלושה אלמנטים של המצב הנלקחים בחשבון, לפיהם תיקבע אפקטיביות ההנהלה:
יחסי מנהיג מונהג – המידה בה העובד מקבל את התמיכה והאמון של הכפופים לו, המידה בה יחס זה הוא חברי ורמת שיתוף הפעולה שקיימת בין המנהל לבין העובד. עד כמה היחסים מבוססים על אמון, כבוד וביטחון האחד כלפי השני.
מבנה המשימה ומידת המובנות שלה- המידה בה תהליכי העבודה מובנים על מנת להביא לסיום המשימה, עד כמה תיאור העבודה או המוצר המוגמר מפורטים, איך ניתן למדוד את טיב הביצוע של המשימה.
כוח העמדה ומידת הסמכות של המנהל – המידה בה למנהל יש את הסמכות להעריך את ביצועי העובדים שלו, עד כמה באפשרותו להפעיל עליהם סנקציות: עונשים ותגמולים.
פרנץ' ורבן (French & Reven, 1959) הרחיבו את המודל הנ"ל והוסיפו מקורות כוח שמשפיעים על אפקטיביות הניהול (משתנים מצביים נוספים). הם טענו כי הגורמים הבאים משפיעים על עמדת הכוח של המנהיג:
לגיטימציה – היכולת לספק לכפופים את הרצון למחויבות ולאחריות לתפקיד.
תגמולים – בעת הצורך, היכולת לתת לעובד תגמולים אשר היה מעוניין לקבל או להפחית גורמים אשר הוא אינו מעוניין בהם.
ענישה – כוח כפייתי. להטיל על הכפוף דבר שהוא אינו מעוניין לעשות. מטרת הכוח הכפייתי היא ציות ומילוי דרישות.
הגורמים הבאים קשורים לכוח האישי של המנהיג:
ייחוס – היכולת לזכות באהדה ותמיכה אישית מצד הכפופים.
מומחיות – היכולת להעביר לכפופים מידע, ידע ומומחיות.
אלו הם המשתנים המעורבים בקשר בין התנהגות המנהיג לבין ההשפעה על ביצועי הכפיפים.
רוב המחקרים תומכים בתאוריה שעומדת מאחורי מודל זה (Strube and Gracia, 1981; Peters, Hartke, and Pohlman, 1985), אולם יש גם המעבירים ביקורת עליה:
מדד ה-LPC הוא מדד שהוספה לו משמעות. הפירוש שניתן למדד זה השתנה במשך השנים והוא אינו יציב במשמעותו.
המודל אינו מסביר כיצד מדד ה-LPC משפיע על התנהגות הקבוצה. אין משתנים ממשיים שמספקים קשר סיבתי בין ה-LPC של המנהיג לבין ביצועי הקבוצה.
המדד האמפירי עליו מתבסס המודל חלש, מאחר שלא הושגה מובהקות סטטיסטית במרבית המקרים.
המודל לא מסביר מדוע משלבים שלושה מדדים מצביים ומתייחס אליהם כאל מדד אחד.
המודל מזניח את המנהיגים להם LPC בינוני. אין התייחסות למנהיגים שמצליחים לשלב בהצלחה בין יחסי אנוש מוצלחים לבין השגת מטרות. ככל הנראה מנהיגים אלו הם הרוב באוכלוסייה.
כיום, עדיין מתנהל דיון בנוגע לתקפות המודל. התרומה העיקרית של המודל היא בכך שהמודל מעודד חוקרי מנהיגות לקחת בחשבון גורמים מצביים שמשפיעים באופן מהותי על התנהגות ואפקטיביות המנהיג.