stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
פיתוח צוותים
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > פסיכולוג הספורט כאחראי פיתוח צוות הקבוצה > אבחון אפקטיביות פיתוח הצוות בקבוצות ספורט

האפקטיביות הצוותית מושפעת מהצלחת הפסיכולוג הקבוצתי להוביל תהליכים משמעותיים למול כל הגורמים הרלוונטיים בקבוצה, כך שיוכל לממש את תפקידו כפי שצוין לעיל. כמו כן, השקט התעשייתי בקבוצה, הזהות, המחויבות לקבוצה, האמון הבין אישי וגורמים רבים נוספים, תלויים במידה רבה בתקשורת וביחסים הבין אישיים שיתפתחו בקבוצה. בכל אלה, תפקידו ומיקומו של מומחה הספורט קריטיים להצלחה, שכן הוא איש המקצוע לדבר. ניהול, הובלה ואחריות לתהליך מצדו והורדת האחריות המלאה מגורמים אחרים בקבוצה לנושאים אלה, צפויים בסופו של דבר להשפיע על האפקטיביות הקבוצתית ולמנף אותה.
ניתן לאבחן את אפקט פיתוח הצוות בקבוצה על ידי מדדי ביצועים לפני ואחרי התהליך (מיקום בטבלת הליגה, אחוזי הצלחה והישגים, אחוזי נשירה ותחלופת שחקנים/סגל מקצועי וכו'). כמו כן, ניתן לקיים ראיונות אישיים עם כלל הגורמים בקבוצה לבחינת האקלים הקבוצתי, האמון בחברי הקבוצה והסגל המקצועי, תחושת השייכות והמחויבות של שחקני הקבוצה ורמת המתיחות האינדיבידואלית ביניהם.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > פסיכולוג הספורט כאחראי פיתוח צוות הקבוצה > התערבות

מומחה הפסיכולוגיה של הספורט יכול להוביל תהליכים משמעותיים וקריטיים להצלחת הקבוצה ולתת ערך בהתערבות שלו מול גורמי הקבוצה השונים.
דוגמאות רלוונטיות לתרומות שיוכל להביא המומחה לקבוצה יהיו-
ניהול משבר בין מאמן לשחקן/שחקנים בקבוצה. במקרים כמו אלו, סביר כי מומחה הספורט ייצר תשתית בריאה לחידוש האמון והסדר על בסיס שיחות אישיות, העמקה בנסיבות שהובילו למצב ויצירת תשתית לדיאלוג על בסיס תיאום עם הגורמים הרלוונטיים ותוך מתן כבוד לאינטרסים שלהם.
ליווי שחקנים בעתות משבר נוכח ירידה בביצועים/פציעות/קשיים במיקום בתוך הדינמיקה בקבוצה. במקרים אלה, המומחה יעבור תהליך אישי התפתחותי עם הספורטאי/הספורטאים בו ירצה יחד איתו/איתם להבין את השאיפות, את הגורמים שהביאו למצב ולבסוף להבין כיצד להתפתח ולהגיע לביצועים מיטביים.
במקרים בהם הסגל הוא סגל חדש/מסוכסך/ לקראת תחילת עונה וכו', יעבור המומחה עם הקבוצה וסגל האימון תהליך של גיבוש, יצירת תרבות קבוצתית אחידה וכפועל יוצא מזה, חיזוק ויצירת מחויבות וזהות אחידה בקרב כולם.
התמודדות עם ניגודי אינטרסים בין גורמים שונים בקבוצה נוכח שינוי חוזה/ויכוחים בחדר ההלבשה וכו'. במקרים כאלה ינהל מומחה הספורט תהליך של שיח בין אישי שמטרתו לשקף את השיקולים של כל המעורבים בדבר וליצור פלטפורמה לשיח מכבד שיוביל בסוף להסכמות.
על מנת שתהליך פיתוח הצוות יהיה יעיל ואפקטיבי, מצופה ממומחה הפסיכולוגיה של הספורט למקם עצמו בקבוצה כך שיביא ערך מוסף וישפיע עליה.
כדי להביא את אותו ערך מוסף, מומחה הפסיכולוגיה של הספורט צריך להיות:
בעל רקע קונקרטי על בסיס חשיפה וניסיון מקצועי במגוון קבוצות בתחומי ספורט שונים.
להיחשף לסוגי תפקידים וארגונים נוספים מעבר לקבוצות ספורט במטרה להבין טוב יותר את התמונה הרחבה.
להבין את כלל השיקולים הרלוונטיים בקבוצה: בעלי התפקידים בקבוצה, בעלי העניין, הפוליטיקה הפנימית, התרבות הפנימית של הקבוצה ואת השפעת התרבות החיצונית על הקבוצה.
להבהיר את יכולת ההשפעה והתרומה שלו לקבוצה ולספורטאים כנגד כלל השיקולים של הקבוצה.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת בצוות כבסיס לביצועים מעולים

תקשורת מהווה את הבסיס לבנייה וחלוקה של משימות בצוות, ואת האקלים בו המידע זורם ומעובד על ידי חבריו.
מחקרים מראים כי תקשורת היא המנבא החזק ביותר לביצועים מעולים בצוות וכי המפתח לתקשורת התומכת בביצועים מעולים אינו שוכן בתוכן השיחה, קרי ב-"מה" נאמר, אלא ב-"איך", בדרכים בהן חברי הצוות מתקשרים זה עם זה. יתרה על כך, תקשורת נמצאה כשוות ערך בחשיבותה לסכום של ארבעת המשתנים המשמעותיים אחריה להצלחתו של צוות: אינטליגנציה של חברי הצוות, אישיות, כישורים ותוכן הדיון. בקרב צוותים מצליחים המאופיינים בביצועים גבוהים, אנרגיה ויצירתיות ניתן למצוא חמישה דפוסי תקשורת מרכזיים: 1. כל אחד מחברי הצוות מדבר ומאזין במידה שווה, תוך שמירה על תרומות קצרות ורלוונטיות לשיחה. 2. כאשר חברי הצוות משוחחים, הם עומדים זה מול זה ותנועות הידיים שלהם נמרצות ואנרגטיות. 3. חברי הצוות מתקשרים אחד עם השני, ולא רק עם ראש הצוות. 4. חברי הצוות מנהלים שיחות בערוץ אחורי, קרי במפגשים בלתי פורמליים או בשיחות צדדיות במהלך ישיבות צוותיות. 5. חברי הצוות יוצאים לחקור ולאסוף מידע ממקורות חיצוניים לצוות וחולקים בו עם חזרתם, וכך הם למעשה מעשירים את עבודת הצוות.
בנוסף, לאיכותה של התקשורת הצוותית השפעה משמעותית על תפוקותיו. בהתאם לתאוריית עושר המדיה, ערוץ התקשורת העשיר והאיכותי ביותר הוא תקשורת פנים אל פנים, לאחר מכן שיחות וידאו וטלפון ולבסוף הערוץ ה"עני" ביותר הוא מיילים והודעות טקסט. תקשורת טובה בקרב חברי הצוות הופכת את העבודה הצוותית למתואמת ויעילה יותר. כיוון שמדובר בנושא שניתן לאבחנו ואף ללמדו ולשפרו באמצעות העלאתו למודעות ושינוי דפוסי פעולה פשוטים, יש בו תרומה משמעותית לצוותים וארגונים רבים ומגוונים.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת בצוות כבסיס לביצועים מעולים > הגדרה אופרציונלית

תקשורת בצוות מוגדרת כרמת האנרגיה, המחוברות והחקירה הקיימות בצוות ובקרב כל אחד מחבריו:
אנרגיה - מספר ואופי חילופי המחוות המילוליות והגופניות של כל פרט בצוות, המתבצעות בתקשורת פנים אל פנים. חילוף יחיד מוגדר כביטוי מילולי או הכרה גופנית - לדוגמה, "כן" או הנהון ראש. 35% מהשונות בביצועי הצוות יכולה להיות מוסברת רק על ידי מספר חילופי המחוות המתרחשות פנים אל פנים בין חברי הצוות
מחוברות (Engagement) - התפלגות האנרגיה בין כל שני חברי צוות. קרי, מספר ואופי המחוות בין כל שני חברי צוות. לדוגמה, בצוות של שלושה אנשים, חיברות היא ממוצע האנרגיה בין כל שני חברי צוות. כאשר בין חברי הצוות מתקיימת אנרגיה גבוהה ושווה יחסית, המחוברות תהיה גבוהה. אם קיים הבדל משמעותי באנרגיה בין חברי הקבוצה, תפקוד הצוות והאפקטיביות שלו תיפגע
חקירה (Exploration) - מספר חילופי האנרגיה בין חברי הצוות לצוותים אחרים. קרי, חילופי המחוות בין חברי הצוות לצוותים נוספים. צוותים בעלי ביצועים גבוהים מאופיינים בקיום קשרים מרובים עם גורמים חיצוניים לצוות
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת בצוות כבסיס לביצועים מעולים > אבחון רמת התקשורת בצוות

אבחון של דפוסי התקשורת בקרב צוותים, יכול להיעשות בשתי דרכים מרכזיות - הראשונה, צפייה בלתי אמצעית בצוות תוך התמקדות בפעולות המבטאות את חמשת דפוסי התקשורת המאפיינים צוותים מצליחים. ביניהם ניתן למנות תקשורת פנים מול פנים ומחוות מילוליות וגופניות לעומת ריבוי מיילים והתכתבויות; תקשורת בין חברי הצוות לעומת שיח עם ראש הצוות בלבד; קיומם של ערוצי שיח נוספים ובלתי פורמליים בין חברי הצוות (למשל שיח צדדי המתנהל בישיבות הצוות או הפסקות משותפות), וכן תקשורת של חברי הצוות עם צוותים אחרים.
הדרך השנייה היא באמצעות תגים אלקטרוניים מיוחדים אותם עונדים חברי הצוות, המנטרים את רמות האנרגיה, המחוברות והחקירה בו. כלי זה מאפשר לאבחן ולאמוד בצורה מדעית את דפוסי התקשורת בצוות, ולקבל תוצאות מבוססות ומהימנות על דפוסי התקשורת בצוות. מן הנתונים ניתן לייצר מפות ויזואליות המציגות בבהירות את החולשות של הצוות, כדוגמת מצבים של אנרגיה נמוכה, חוסר חיבור בין חברי צוות שונים, תרומה לשיחה או התעלמות מחברי צוות מסוימים, קטיעה של דברי חבר צוות, חוסר הקשבה, ראש צוות דומיננטי מדי, וכן האם הצוות נע בין חיברות וחקירה באופן אפקטיבי. כפי שצוין לעיל, חלק ניכר מדפוסי ההתנהגות הללו ניתנים לזיהוי וצפייה גם בעין אנושית. הצורך באבחון דפוסי התקשורת בקרב צוותים, נולד פעמים רבות מתוך חיפוש אחר סיבת השורש לתפוקות וביצועים נמוכים בצוות, בעיקר כאשר קיימים פערים משמעותיים בין צוותים שונים העובדים על משימות זהות.
כמו כן, חשוב לזהות את חברי צוות "מחברים כריזמטיים", המאופיינים ביכולתם לחבר בין הפרטים בצוות ולתקשר עם כולם באופן שווה. אנשים אלה מקשיבים כמו (אם לא יותר) הם מדברים ומוודאים שכל חברי הצוות מקבלים הזדמנות להשמיע את דעתם. בנוסף, הם מצליחים לבצע חקירה מחוץ לצוות ולהפיץ רעיונות בין כולם, באופן שלא פוגע בהשקעתם במחוברות הצוותית. למחברים הכריזמטיים השפעה משמעותית על הדינמיקה ודפוסי התקשורת בצוות
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת בצוות כבסיס לביצועים מעולים > התערבות

להלן פעולות שניתן לבצע בהתאם לצורך שעולה בצוות:
קיום יותר פגישות פנים אל פנים תוך צמצום מספר המיילים והתכתבויות במדיות דיגיטליות שונות. ניתן אף להגדיר מספר פגישות צוות קבועות בשבוע.
חלוקת תפקידים וסמכויות בקרב חברי הצוות, באופן שיחייב אותם לתקשר זה עם זה ולא רק עם ראש הצוות, תוך יצירת תלות הדדית חיובית (מצב בו כל חבר צוות נדרש לשאר חברי הצוות למען הצלחת המשימה).
הגברת המודעות של כל חבר צוות לזמן דיבור וזמן הקשבה ואיזון ביניהם, תוך מתן מקום לכל חברי הצוות להביע את עצמם במידה שווה. ניתן לבצע סדנא או סימולציה להמחשת הנושא.
קביעת הפסקות אוכל/קפה משותפות לכל הצוות בזמנים מוגדרים במהלך יום העבודה.
סידור מחדש של מרחב העבודה, באופן שיגביר את התקשורת בין חברי הצוות. וכן, יצירת חללים לפגישות בלתי פורמליות, בהם חברי צוות שונים יכולים להיפגש זה עם זה גם מעבר לעבודה השוטפת, וכן עם צוותים נוספים.
הטמעת פרקטיקת עבודה של חקירה, בה כל פעם נציג מהצוות נשלח להתעדכן מול צוותים מקבילים ולשתף במידע עם חזרתו.
אם התבצעה מדידה באמצעות תגים אלקטרוניים, ניתן לשתף את חברי הצוות במפות הוויזואליות ובאמצעותן לבצע לימוד על ידי משוב אינטראקטיבי. כלומר, לשקף את דפוסי התקשורת לכל אחד מחברי הצוות ולהעלות את המודעות לנושא, ובכך להעניק להם את היכולת לפעול בעצמם על מנת לתקן את התנהגויות המובילות לדפוסי תקשורת בעייתיים. בשלב הבא, ניתן למפות את רמת האנרגיה והמחוברות בצוות אל מול מדדי ביצועים, וכך להציג בפני הצוות כי כאשר חל שיפור בתקשורת, הדבר מוביל לעלייה בפרודוקטיביות הצוותית.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת אפקטיבית בצוות

מצב בו הנמען תופס את המסרים ומשמעותם כפי שהתכוון המוען. אי הבנות, המבוססות על פערים בפרשנות של מילים וביטויים, בין חברי צוות עלולות להוביל לביצועים ירודים, בלבול, בזבוז זמן, אי השגת מטרות, קונפליקטים, רגשות שליליים וחוסר מוטיבציה. לפיכך העלאת המודעות לבעייתיות זו ומתן כלים להתמודדות עמה יוכלו למנף את התקשורת בין חברי הצוות ולשפר את ביצועיהם.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת אפקטיבית בצוות > הגדרה אופרציונלית

תהליך תקשורת מורכב מחמישה שלבים עיקריים: מסר אותו הדובר מעוניין להעביר, קידוד המסר, שידור המסר, קליטת המסר על ידי הנמען ופענוח המסר. תהליך זה ייחשב כאפקטיבי בתנאי שהמסר שהתקבל על ידי הנמען פוענח במשמעות זהה לזו שהדובר התכוון אליה. חסמים שעלולים להוביל לאי הבנות ופערי פרשנויות:1. ביטוי גרוע: המידע אינו מנוסח כראוי - המסר נאמר על ידי מילים שאינן מבטאות אותו, המשפטים אינם נאמרים ברצף נכון, קיימת חזרתיות מוגזמת של משפטים ומילים מצריכות זמן רב להבנתן.2. מילים עם משמעויות מרובות ונרדפות: ישנן מילים הנושאות משמעויות שונות וניתן להתבלבל בפירושן בהקשר לנאמר. 3. תרגום שגוי: הדובר מנסה להעביר מסר לפי רמת ההבנה שלו ללא קשר לרמת ההבנה של הנמען. לדוגמה, מנהל קיבל מידע מהממונים עליו והתבקש להעביר לכפופים לו, אך תרגם את אותו מידע לכל עובדיו, בהתאם לרמת ההבנה של הממונים, והדבר הביא לפרשנות שגויה של המסר. לפיכך, הוא נדרש לעצב את המסר על פי רמות ההבנה של העובדים.4. ז'רגון מקצועי: לעיתים אנשים עובדים בקבוצות בעלות ז'רגון מקצועי שאינו בהכרח מוכר לכול והשימוש בו עלול להוות מכשול בהעברת מידע ומסרים.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת אפקטיבית בצוות > הגדרה אופרציונלית > אבחון

על מנת לאמוד את רמת התופעה בצוות ניתן להעביר שאלון שביעות רצון של חברי הצוות אודות טיב התקשורת ביניהם. כמו כן תדירות רבה של קונפליקטים בצוות המושתתים על פערי הבנות עשויה להעיד על תקשורת אפקטיבית נמוכה.
אם מעוניינים לאתר את הגורמים לכך, ניתן לבצע תצפיות ישירות על אינטראקציות בין חברי הצוות (למשל: ישיבות צוות ופגישות). בנוסף, ניתן לתת משימה צוותית המצריכה שיתוף פעולה באמצעות תקשורת - במהלכה לתצפת על המשתתפים ובסיומה לבחון את טיב הביצועים של כל אחד מחברי הצוות שהשתתפו בה.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת אפקטיבית בצוות > הגדרה אופרציונלית > אבחון > התערבות

1.פיתוח מיומנות הקשבה - כאשר מתקשרים עם אחרים עלולים להתמקד במה שאנו רוצים להגיד במקום במה שאנו אמורים להאזין לו, לכן הקשבה טובה תהיה כאשר הנמען מצליח להבין את המסר ורגשות הדובר. לשם כך ניתן ללמד את חברי הצוות להיות בפוקוס מלא כאשר הם משוחחים עם חבר צוות אחר, ניתן ללמד כיצד להתייחס לשפת גוף תוך כדי שיחה, ניתן ללמד לבצע שיקוף של הדברים שנאמרו באמצעות פרפרזה: "מה שאני שומע הוא" / "מה שאתה אומר זה".
2.כיצד להעביר מידע - ניתן ללמד את חברי הצוות איך לבנות מסר ברור על ידי ביטויים שמבטאים אותו כראוי ואת ההקשר שבו נאמר וכן שיהיו מוכרים לנמען. אם מדובר במידע שהועבר ממקור אחר אז ניתן ללמד כיצד לבצע תרגום של המסר בהתאם לנמענים אליהם מעוניין להעביר.
3. פיתוח תקשורת לא מילולית - שפת גוף הכוללת הבעות פנים, קשר עין ותנועות גוף יכולה לשמש ככלי על מנת להדגיש בפני הנמען רגשות, משמעות והקשר לדברים שנאמרים. חשוב להשתמש בתנועות התואמות את המידע המועבר ולא סותרות אותו. ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד להשתמש בתקשורת שאינה מילולית תוך כדי שהם מעבירים מידע על מנת לחזק את המסרים אותם הם מעוניינים להעביר.
4. לולאת משוב - ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד לבצע משוב מעגלי בו שני הצדדים מקבלים משוב. הנמען מבצע שיקוף של דברי הדובר למשל "אז אתה אומר" או "הבנתי מדבריך", הדובר צריך לתת משוב בחזרה האם לכך התכוון או לא - "הבנת נכון את מה שהתכוונתי אליו".
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת בצוותים וירטואליים

צוות עבודה וירטואלי הוא צוות עבודה שחבריו משתמשים בערוצי תקשורת שונים על מנת לתקשר ולתאם את עבודתם, כאשר לפחות חבר אחד מתוך הצוות עובד במיקום פיזי או גאוגרפי אחר.
התקשורת בצוות עבודה מסורתי מאופיינת באינטראקציה "פנים אל פנים" ויש ביכולתם של חברי הצוות לקרוא שפת גוף והבעות פנים. בנוסף, כל אחד מחברי הצוות מבין אחד את השני ואת תפקידיו ופועל בשיתוף פעולה למען השגת המטרות הארגוניות. תקשורת וירטואלית, המתקיימת באמצעות ערוצי תקשורת שונים, מאופיינת בהיעדר רמזים בתקשורת על-מילולית (טון, עוצמת הקול, הטיה) ואל-מילולית (תנועות עיניים, הבעות פנים ושפת הגוף). היעדר רמזים אלה עלולים להשפיע על פרשנות המסר ולגרום לתסכול, כעס, פגיעה באימון ובסופו של דבר ירידה בתפוקה. לכן ישנה חשיבות רבה, גם בהיעדר רמזים אלו, בהבנת המסר באמצעות אסטרטגיות תקשורת שונות, ליצירת מערכת יחסים מבינה ואוהדת, בניית אמון, אחריות ומחויבות משותפת לייעול תהליכי עבודה והשגת מטרות הארגוניות.
ערוצי התקשורת השונים בהם משתמשים צוותים וירטואליים כוללים אימיילים, הודעות טקסט, שיחות ווידאו, אתר צוות, דיונים צ'טים ועוד. ישנה חשיבות רבה בבחירת ערוצי התקשורת המתאימים בהתאם לרמת החשיבות, המורכבות ודחיפות הנושא.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת בצוותים וירטואליים > אבחון אפקטיביות התקשורת בצוותים וירטואליים

אבחון אפקטיביות הצוות בסביבה הווירטואלית, מחייבת מענה על מספר שאלות:
האם הצוות חייב לעבוד וירטואלית? מה היתרונות/חסרונות של עבודה וירטואלית?
האם הצוות ממצה את הפוטנציאל שלו?
האם המטרות ברורות לחברים בצוות?
האם הצוות מבין את התרומה הייחודית שלו לתהליך העבודה?
האם קיים אמון וערבות הדדית בין החברים בצוות?
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > תקשורת בצוותים וירטואליים > התערבות

כיצד מוודאים ומגדילים את האפקטיביות התקשורת בצוות וירטואלי?
ניהול שיחות הנוגעות להתקדמות העבודה ושיחות משוב באמצעות טלפון או וידאו צ'ט.
עדכונים שגרתיים מובנים במקום מוגדר באתר הצוות.
קביעת שעות משרד וירטואליות, בהן יוכלו אנשי הצוות לפנות למנהל הצוות.
הבהרת רגשות באמצעות הפיכת סבטקסט רגשי לטקסט רגיל
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > אמון בצוות

אמון הוא מאפיין יסודי של כל יחסי עבודה ואחד הנושאים הנחקרים ביותר בהקשר לארגונים כיום. ככל שהארגונים גדלים ומתמקדים בצוותים, קיימת יותר חשיבות באמון בין חברי הצוות. בשנים האחרונות רוב הארגונים מתפתחים על מנת להישאר יעילים, פחות מסתמכים על ביוקרטיה והסדרים פורמליים, ויותר על תהליכים משותפים בתוך ומחוץ לארגון. הארגונים המסורתיים הוחלפו בגישות חדשות ושיתופיות יותר המדגישות תיאום, שיתוף של אחריות והשתתפות העובדים בתהליכי קבלת ההחלטות. דגש חדש ניתן על הדינמיקה הבינאישית והקבוצתית במקום העבודה, שבו אמון נתפס כאחד הגורמים הקריטיים לכך.
ניתן להגדיר את האמון הבין-אישי כנכונות של אדם להיות פגיע ולהסתמך על האחר על בסיס ציפיות חיוביות של האינטראקציות או ההתנהגות של האחר. אמון בתוך צוותים מתייחס לרמה המצטברת של אמון שיש לחברי הצוות בחבריהם לקבוצה. האמון מסייע לחברי הצוות להשעות את אי-הוודאות ואת הפגיעות שלהם כלפי חברי הצוות האחרים שלהם, ובכך לאפשר להם לקיים אינטראקציה עם חברי הצוות שלהם. באמצעות השעיה, חברי צוות עובדים יחד ביעילות רבה יותר. חוסר האמון, לעומת זאת, מוביל את חברי הצוות לאבד את המטרות ואת האינטרסים של הקבוצה להתמקד על האינטרסים האישיים שלהם במצבים אלה, חברי הצוות נוטים יותר לעסוק בפעולות הגנה שמטרתן להגן על עצמם מפני פגיעה אפשרית מצד אחרים, ובכך לצרוך משאבים יקרי ערך שבדרך אחרת ניתן להוציאם על השגת המטרה.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > אמון בצוות > אבחון אמון בצוות

ניתן לבדוק את רמת האמון בצוות על ידי העברת שאלונים המבטאים עמדות לגבי אמון בצוותים. אחד השאלונים האפשריים לבדיקת אמון בצוותים פותח על ידי,(Costa (2000 ובו ארבעה מדדים המבוססים על הגדרת האמון. שבעה פריטים מודדים את הנטייה לתת אמון (למשל, "אנשים בדרך כלל אומרים את האמת, גם כשהם יודעים שמוטב להם לשקר"); שמונה פריטים המודדים הכרה באמינות הקבוצה (לדוגמה: "בקבוצה שלי יש אנשים שהצליחו לדרוך על אנשים אחרים" (פריט הפוך), שמונה פריטים המודדים התנהגויות שיתופיות (למשל, "בצוות שלי אנו מספקים זה לזה מידע בזמן") ושלושה פריטים המודדים התנהגויות בקרה (למשל, "בצוות שלי אנשים בודקים אם אחרים שומרים על הבטחותיהם"). הפריטים בשאלון מדורגים במידת הסכמה בסקאלה מ-1 עד 7.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > אמון בצוות > התערבות

על מנת לבנות אמון בצוות יש לבצע כמה שלבים:
פיתוח בסיס אישי ורגשי של אמון בתוך הצוות על ידי הידוק ההיכרות בין חברי הצוות ובין המנהיג לחברי הצוות. חברי הצוות צריכים להרגיש בנוח להעלות נושאים רגישים ומידע אישי, לשמירה על לכידות ודאגה בינאישית. הידוק ההיכרות יכול להתבצע על ידי עבודה בחללים משותפים, ועידוד שיח ושיתוף בין כולם.
מתן מטלות בעלות תלות הדדית עם חברים בקבוצה - ההדדיות של המשימה משקפת את המידה שבה חברי הצוות צריכים לעבוד יחד כדי לבצע ביצועים טובים. האינטראקציות של עבודת צוות הן קריטיות להשגת יעדים ושיתופי פעולה, ומכאן שהאמון ישפיע מאוד על ביצועי הצוות.
מנהלי קבוצה שבעלת ביצועים גבוהים צריכים לשמור על האמון בצוות וטיפוחו על ידי מתן משובים חיוביים, תגמול קבוצתי, הכרה ארגונית וכדומה.
חשוב לבצע גם מדידה של מצב הצוות באמצעות כלים כמו: שאלונים וראיונות לשיפור ולשימור אמון הצוות.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > רפלקציה נרטיבית ואפקטיביות צוותית

לפי הגישה הנרטיבית בני אדם נותנים משמעות לאירועים בחייהם, על פיה הם יפעלו, יחושו ויעצבו את עתידם. הנרטיב (הסיפור) מהווה אמצעי מרכזי בתהליך הענקת משמעות זו. הסיפור יהיה בעל קווי עלילה, הבנויים מרצף אירועים הסדורים לאורך ציר זמן על פי משמעות וערכים. הסיפור של הצוות, כפי שהוא מסופר על ידי חבריו, יכול לשפוך אור מדוע הצוות פועל כפי שהוא פועל, ואף על ההרגלים שלו והמקור שלהם. מנקודת מבט נרטיבית, יצירה ושמירה על יעילות הצוות ניתנת להבנה כתהליך נרטיבי מתמשך של הפקה, שחזור ושינוי זהות הקבוצה כאחת שנתפסת כאפקטיבית ויעילה בהשגת מטרותיה. הגישה הנרטיבית מתייחסת לתהליך לא פחות מהתוכן, כך שישנה משמעות לסיטואציה, האופן בו הסיפור נאמר, הקונטקסט הארגוני-מקצועי וכן הלאה. כל אלו מוסיפים ליכולת לבחון האם עבודת הצוות היא אפקטיבית ומהי המשמעות שהצוות יוצק לעבודתו.
מבחינת תוצאות התהליך, לאחר שהצוות עוסק בביצוע רפלקציה אודות הסיפור הצוותי, יש לכך פוטנציאל לשפר את חוויית הצוות העתידית. שכן, הדיאלוג והנרטיב מהווה משאב עבור הצוות לבחון באילו מתודות חברי הצוות עושים שימוש, במהלך פגישות, בדיונים על נושאים מסוימים, בניסיונם לפתור בעיות וכן הלאה. על ידי אפיון התנהלות הצוות באמצעות הנרטיב, ניתן לחקור את התהליכים היסודיים בעבודת הצוות. למעשה, הרפלקציה הנרטיבית מספקת תובנות לגבי האלמנטים השונים שמאפיינים את עבודת הצוות, כך שניתן לעשות בה שימוש על מנת להבין איפה הצוות כיום לעומת איפה הוא מעוניין להיות, ולאפשר לצוות לייצר הרגלים חדשים שיתרמו לאפקטיביות שלו.
מלבד זאת, הנרטיב הצוותי יכול להוות מקור ידע עבור צוותים אחרים ועבור הארגון. שכן הוא מכיל תובנות מקומיות אודות סוגיות איתן הצוות מתמודד והמשותפות לצוותים נוספים. כך, הרפלקציה מזמינה צוותים בארגון להחליף פרספקטיבות ומאפשרת למידה עתידית על ידי גזירת מסגרת עבודה ו-Best practices.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > רפלקציה נרטיבית ואפקטיביות צוותית > אבחון

ניתן לבחון אפקטיביות צוותית באמצעות גישת שלושת השלבים לניתוח נרטיבי, המאפשרת למקם את הצוות בתהליך יצירת המשמעות שלו לקראת הפיכתו לצוות אפקטיבי. גישה זו מכוונת לזהות את ההלימה/אי ההלימה בין מה שהיה אמור לקרות לבין מה קרה בפועל - כלומר ביצוע רפלקציה. זה מאפשר גם להבין מה אנחנו כצוות, מאין הגענו, ולבחון רגעים מכוננים מעברנו. גישה זו משלבת אבחון של תוכן, תהליך וקונטקסט, כאשר כל השלבים מתקיימים ומאובחנים במקביל:
1. Storytelling- כיצד הסיפורים מקשרים בין עבר הווה ועתיד, דבר שרלוונטי לאופן בו צוותים יוצרים משמעות להתפתחות שלהם במהלך הזמן. כאשר צוות מוקם, לדוגמה, יכולה להיות עמימות לגבי הטבע של הקבוצה, הערך שלה, והמיקום שלה בסביבה הארגונית. עם הזמן, חברי צוות מפתחים הסכמות מסוימות לגבי מטרות משותפות, ומזהים שיטות לעבודה אפקטיבית. מדובר למעשה באבחון התוכן, כאשר נבקש לראות: מה הפעולות והאירועים אותם הצוות בוחר לתאר, מה נעשה ומה קרה; אילו אמצעים או עזרים אפשרו לבצע את המשימה; מיהן הדמויות המרכזיות בסיפור; מהי מטרת הסיפור, לשם מה הוא מתפתח.
2. אינטראקציה בין חברי הצוות- זהו שלב הכרחי על מנת להבין את תהליך ההקמה של הנרטיב הצוותי. מדובר למעשה בשלב אבחון התהליך, כאשר נבקש לראות כיצד ה-Storytelling נדון בין חברי הצוות: האם חברי הצוות אימצו או התנגדו לגרסה מסוימת של המציאות כפי שסופרה; הדינמיקה הבין-צוותית; האם הסיפור נבנה מחדש על ידי חברי הצוות; מי במרכז - האינדיבידואל או הצוות?
3. קונטקסט: נורמות של אפקטיביות- מפנה תשומת לב לקונטקסט הרחב בו נקבעות נורמות של אפקטיביות צוותית. מדובר למעשה בשלב אבחון הקונטקסט, כאשר נבקש לבחון את האלמנטים הבאים: מיהם סוכנים/מומחים - האם הם חדשניים, לוקחים אחריות, גמישים; אירועים/פעולות - האם חברי הצוות עוזרים אחד לשני, קיימת תקשורת ברורה, ניתן פידבק; חוזקות של חברי הצוות שבאות לידי ביטוי - מומחיות, אישיות, יכולות; מטרות - האם הלקוח מרוצה, העובד מרוצה, ישנה התפתחות אישית ומקצועית; סביבה - האם ישנו אמון בין חברי הצוות, כיף, תחושת מחוברות, גאווה, אמון בהנהלה, תחושה של ביטחון.
אם כן, במובן של יצירת משמעות, הבנייה של אפקטיביות הופכת לתהליך רב-שלבי אינטראקטיבי של ה-storytelling וההתמקמות של חברי הצוות כחלק מהדינאמיקה הצוותית, עם הקונטקסט הרחב הארגוני וההגדרה של מהו צוות אפקטיבי. בסיום תהליך האבחון מתאפשרת הרפלקציה לבחינת היות הצוות אפקטיבי.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > רפלקציה נרטיבית ואפקטיביות צוותית > התערבות

על ידי שימוש בסיפורים ככלי ניהולי, מנהלים יהיו בעמדה טובה יותר כדי להשפיע על הדינמיקה הקבוצתית ובניית אפקטיביות צוותית כיוון שהצוות יהיה מודע יותר לחוזקות ולחולשות שלו, ולדרך בה הדברים נעשים בצורה טובה על ידי הצוות. למשל, מנהלים יכולים לעודד חברי צוות לשתף סיפורים בהתחלה של כל פגישת צוות בנושא מסוים לבחירתם ולבחון את הסיפורים לפי המודל שתואר מעלה. כך, המנהל יוכל לזהות סיפורים שניתן להשתמש בהם, כולל מציאת נקודות עיקריות ההופכות אותם לכלי ניהולי, באופן שיהפוך אותם לבעלי השפעה ביכולת לחולל שינוי בתרבות הקיימת. שינוי זה מתאפשר לאור המודעות שנוצרת בעקבות הסיפורים הללו - למה הצוות נותן דגש, מה אינו מתקיים שהיינו רוצים שיתקיים וכן הלאה ובכך להתוות את הדרך של הצוות להפוך לאפקטיבי.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > השפעת ההנהלה הבכירה על צמיחת הארגון

בעולם דינמי ומשתנה, חברות עסקיות נדרשות לפעול תחת מכבש לחצים כבד, ולתפקד ביעילות מרבית על אף שינויים רבים ותכופים, תנאי חוסר ודאות רבים וחוסר משאבים.
מתוך כלל המשאבים העומדים לרשותו של הארגון, משאב ההון האנושי מהווה גורם מכריע ביכולת של חברה להצלחה. הון אנושי איכותי יוכל להיטיב עם החברה הודות לידע, מיומנות וניסיון אשר מגיעים עם עובדי הארגון ואף יוכל לסייע רבות להצלחתו העקבית. בנוסף, הון אנושי איכותי ואפקטיבי יוכל להגביר את זרימת הידע בארגון, יגביר את התקשורת שתוכל להפיץ את הניסיון הנצבר בארגון ועל ידי כך להפחית במידת האפשר גורמי סיכון ואי-הוודאות אשר מלווים את הארגון בפעילותו.
כהמשך לכך, האנשים אשר עומדים ב"פסגת" משאב ההון האנושי ומהווים חלק אקוטי בפעילותו של הארגון הם המנכ"ל וצוות הסמנכ"לים אשר במידה מסוימת אמונים יותר מכל על הצלחת הארגון. הראיה לכך, פעמים רבות כאשר החברה חווה הצלחה או כישלון משמעותי, אלו יהיו מיוחסים למנכ"ל החברה יותר מכל, אשר יוכל ליהנות מהתהילה, או לחלופין לשלם על ביצועי חברה ירודים אף בכיסאו.
אם כן, למנהלים בכירים ישנה השפעה ברורה על אסטרטגיית החברה ועל ביצועיה. כעת נבקש לסקור כמה פרמטרים ספציפיים במנכ"ל החברה ובצוות הסמנכ"לים לצידו, אשר יוכלו להעיד, תחת הגבלות מסוימות, על סבירות גבוהה יותר להצלחת החברה.