stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
נקג'ימה B5N

נקג'ימה B5N (כינוי בעלות הברית למטוס היה קייט (Kate)) היה מפציץ הטורפדו העיקרי בשירות הצי הקיסרי היפני שהמריא מנושאות מטוסים במלחמת העולם השנייה, והוא לקח חלק ברוב פעולותיו המבצעיות של הצי הקיסרי.
אף על פי שעלה בביצועיו על מקביליו בקרב בעלות הברית, TBD דבסטייטור, פיירי סורדפיש, ופיירי אלבקור, הפך ה-B5N למיושן כבר ב-1941. למרות זאת, פעל המפציץ לאורך כל המלחמה, וזאת בשל עיכובים בפיתוח דגמים מתקדמים יותר. בתחילת המערכה באסיה ובאוקיינוס השקט הגיעו מפציצי הטורפדו להישגים מרשימים, בעיקר בהתקפה על פרל הארבור, בקרב ים האלמוגים, בקרב מידוויי, ובקרב איי סנטה קרוז.
תכנון ופיתוח

את ה-B5N פיתח קצוגי נקמורה, בהתאם לדרישות הצי הקיסרי ב-1935, לבניית מפציץ טורפדו שיחליף את המפציצים המיושנים. האב טיפוס הראשון המריא ב-1937, ותוך זמן קצר נכנס לייצור המוני עבור הצי, וזכה לכינוי הרשמי מפציץ נושאת מטוסים סוג 97.
היסטוריה מבצעית

הפעילות המבצעית הראשונת של מפציצי B5N הייתה במלחמת סין–יפן השנייה, במהלכה נחשפו מספר חסרונות במטוס, בעיקר המחסור במיגון עבור הצוות ועבור מכלי הדלק. הצי, שלא רצה להוסיף את משקל המיגון, הורה להגביר את מהירות המפציץ כדי שיוכל לחמוק ממטוסי קרב של האויב. דגמי ה-B5N2, שיצורם החל ב-1939, צוידו במנוע חזק יותר, וכן נערכו מספר שיפורים לגוף המטוס, אך המפציץ נותר פגיע כשהיה.
למרות זאת, בחר הצי הקיסרי להשתמש ב-B5N2 בהתקפה על פרל הארבור, וכן בקרבות מכריעים נוספים, כגון קרב ים האלמוגים וקרב מידוויי. למפציצי טורפדו אלה מיוחסים טיבוע נושאות המטוסים האמריקניות לקסינגטון והורנט, ופגיעה ביורקטאון, שהובילה לטיבועה.
בסופו של דבר החליף הנקג'ימה B6N את ה-B5N בתור מפציץ הטורפדו של הצי הקיסרי, והאחרון עבר לשמש כמטוס אימונים וללוחמה נגד צוללות. בעת המערכה בפיליפינים ב-1944, שימשו מפציצי B5N לתקיפת הכוחות הימיים של הצי האמריקני מבסיסים יבשתיים, אך ספגו אבדות רבות, ובשנה האחרונה של המלחמה החל הצי הקיסרי להשתמש במטוסים אלה למשימות קמיקזה.
סוכנות החלל הברזילאית

| --- | --- |


 מידע כללי
 מדינה:  ברזיל 
 סוכנות אם:  Ministry of Science, Technology and Innovation 
 תאריך הקמה:  10 בפברואר 1994 
 סוכנות קודמת:  COBAE 
 מטה מרכזי:  ברזיליה 
 www.gov.br/aeb/pt-br
 
סוכנות החלל הברזילאית (בפורטוגזית: Agência Espacial Brasileira; בראשי תיבות: AEB) היא הרשות האזרחית בברזיל  שאחראית לפיתוח תוכנית החלל במדינה. היא מפעילה אתר לשיגור טילים במרכז החלל אלקנטרה, מיקומו של האתר קרוב לקו המשווה גורם לכך שנדרשת פחות אנרגיה כדי לשגר לחלל.
בשנת 1960 בהחלטת נשיא ברזיל הוקמה ועדה ליצירת תוכנית החלל הברזילאית. יישום התוכנית הוטל על ארגון שניהולו היה באחריות הצבא. בשנת 1982 החל בניית מרכז החלל אלקנטרה ובנייתו הסתיימה בשנת 1990.
סוכנות החלל הברזילאית הוקמה ב-10 בפברואר 1994. היא קיבלה לאחריותה כל פעילויות של המדינה בתחום החלל לרבות הפעלת מרכז השיגורים. באחריות הסוכנות נמצא פיתוח משגר לוויינים וחלליות מדגם VLS. פיתוח הסתיים אך עד היום כל הניסיונות לשגר לווין לחלל נכשלו. התוכנית סבלה עיכוב גדול ב-2003, כשטיל שהתפוצץ הרג 21 טכנאים. השיגור המוצלח הראשון היה ב-23 באוקטובר 2004. כשרכב הגישוש הברזילאי VSV-30, שוגר לטיסה תת-מסלולית בחלל.
לוויין ברזילאי הראשן שוגר בשנת 1993 ממרכז החלל קנדי. מאז שוגרו לוויינים נוספים תוך שימוש משגרים מדינות שונות. בשנת 2006 מרקוס פונטס, טייס חלל ברזילאי ראשון הגיע לתחנת החלל הבין-לאומית.
לאחר חתימה על הסכם SBERS בשנת 1999 שוגר לוויין מסדרה Ziyuan מטיפוס חישה מרחוק שהיה מעברי לברזיל את המידע הרלוונטי. במסגרת הסכם זה שוגרו מספר לוויינים.
סוכנות החלל הברזילאית שואפת למדיניות של פיתוח טכנולוגי משותף עם עוד תוכניות חלל מתקדמות של מדינות אחרות. בתחילה היא הסתמכה בכבדות על ארצות הברית, אבל אחרי שנתקלה בקשיי העברת טכנולוגיות איתם, היא הרחיבה פעילות וכעת עובדת גם עם מדינות אחרות, ובכלל זה אוקראינה, ישראל, ארגנטינה וסין.
ניהול עיצוב

ניהול עיצוב הוא דיסציפלינה מחקרית ומקצועית העוסקת בתהליכים העיצוביים המובנים בתוך ארגונים. תפקידו לקשר בין האסטרטגיה והיעדים של ארגון ובין מכלול נכסי העיצוב שלו - המוחשיים, והרעיוניים, באופן שיקדם איכות של מוצרים, יעילות של תהליכים וחדשנות ארגונית.
הגדרה מורחבת

ניהול עיצוב מבוסס על תפישת המושג "עיצוב" כרחב ומכיל:
מוצרים פיזיים - לדוגמה, מכונית, בניין, בגד, רכיב אלקטרוני.
תקשורת ויזואלית דיגיטלית או מודפסת - שיווק ותקשור של מוצרים, מיתוג, וממשק משתמש.
פיתוח תהליכים ומערכות - לדוגמה, שלבי ביצוע פעולה באתר אינטרנט, תקשורת בין מחלקות בתוך ארגון, או חוויית לקוח בעת צריכת שירות בסניף בנק.
יישומי ניהול עיצוב קיימים הן במגזר הציבורי, בתחומים כמו חינוך, בריאות ושירותים ממשלתיים, והן במגזר העסקי, בחברות דוגמת אפל, דייסון, סמסונג ו-IBM.
התהליך העיצובי הוא אמצעי למציאת פתרונות לא צפויים לבעיות מורכבות, ופיתוחם בכלים פשוטים בזמן קצר יחסית. הוא מתואר במודל היהלום הכפול של מועצת העיצוב בריטית בארבעה שלבים:
גילוי - שלב המחקר של בעיה שהוצגה, שיכול לכלול מחקר ספרות, מחקר אתנוגרפי, חקר מגמות, מחקר עיצוב ושימוש בעזרי עיצוב.
הגדרה מחדש - ניסוח מחדש של המשימה לאור גילויי המחקר, וזיהוי הזדמנויות חדשות לפתרון.
פיתוח - העלאת רעיונות ובדיקת התכנותם באמצעים מהירים. בשלב זה נעשה שימוש בחשיבה עיצובית, פרוטוטייפינג וסיפור סיפורים.
מסירה - הוצאה לפועל של הפיתוח כמוצר, תהליך או שירות מוגמרים.
זהו תהליך איטרטיבי על מנת לבדוק אלטרנטיבות ולשפר תוצאות, עם שינויים המבוססים על למידה מהשטח, עד להגעה לפתרון אופטימלי.
תהליך זה נשען על חיבור בין משאביו הייחודיים של ארגון, עבודה בצוותים מולטי-דיסציפלינאריים, עיצוב משתף (אנ'), עיצוב ממוקד אנוש (אנ') וזיקה לטכנולוגיה, ומשמש על כן ליצירת סינרגיה (המכונה לעיתים בהקשר זה "שורת רווח משולשת") בין היבטים כלכליים, חברתיים-תרבותיים וסביבתיים.
במחקר מקובל מודל של חלוקת ניהול העיצוב לשלוש רמות: האסטרטגית (העליונה), הטקטית (הבינונית) והביצועית (הבסיסית) המהוות נגזרות שלה.
בכל רמת ניהול, מניב השימוש במתודות וכלים של עיצוב תוצרים התואמים אותה. סמכויות ניהול העיצוב נמצאות אצל בעלי תפקידים שונים (מעצבים, מנהלי מחלקות עיצוב, מנהלי מותג וקריאייטיב, אנשי תפעול, אנשי אסטרטגיה, וכן הנהלה בכירה). איכות הביצועים בכל רמה, ותוצאות העיצוב בכללותן תלויות באינטגרציה, בתקשורת ובתיאום בין הרמות.
עיצוב ברמה האסטרטגית - ברמה זו פועלת מנהיגות העיצוב (אנ') של הארגון לחשיבה עיצובית ליצירת כיווני התפתחות אלטרנטיביים. עיצוב כגורם מרכזי בניסוח הערכים והחזון של ארגון, המכתיב את התרבות העיצובית, ואחראי לשמירת ערכו של המותג.
עיצוב ברמה הטקטית - (נקראת גם הרמה הפונקציונלית) - שכלול ופיתוח של התהליכים ומודלים עסקיים, יצירת שפה עיצובית, תקשורת בין גופי עיצוב בארגון, ותיאום בין גורמי העיצוב למחלקות האחרות וגורמים חוץ ארגוניים. ברמה זו מתקיימת האחריות על תקצוב והקצאת משאבים לעיצוב, הכשרת הארגון בכלי עיצוב, הפעלת מערכת דיווח והערכה של ביצועים אל מול המטרות הוגדרו, ועל הלימה בין האחריות התאגידית של הארגון ובין מסרי העיצוב שלו.
עיצוב ברמה הביצועית - תיעול ותרגום יצירתי של ההנחיות האסטרטגיות והטקטיות לכדי חוויה, שירות או מוצר הנאמנים להם. האתגר של ניהול העיצוב ברמה זו הוא באיזון בין אוטונומיית המעצב לקווים המנחים בבריף. בשלב התכנון, על מנהלי העיצוב ברמה זו לספק למעצבים את המידע הנגזר ממחקר ממחקר אתנוגרפי ומחקר מגמות בתחום, ולפרש את האסטרטגיה והתוכניות של רמות הניהול העליונות. בפן הארגוני, ניהול עיצוב אחראי על העסקת מעצבות ומעצבים, בעלי מגוון כישורים וממגוון של דיסציפלינות, ועל פיתוחם המקצועי של העובדות והעובדים. בפן המעשי - אחריות על ביצוע פרויקטי עיצוב או פיקוח עליהם, אם אלו מבוצעים על ידי גורם חיצוני לארגון, ותיעוד של התהליך. ולבסוף הערכת התוצר ביחס ליעדים ולמטרות.
היסטוריה > שנות ה-30 של המאה ה-19 עד ראשית המאה ה-20

עם המהפכה התעשייתית, נותק הקשר בין בעל המלאכה-האמן למוצר המוגמר. בתקופה שלאחריה היו ניסיונות ליצור מערכת יחסים חדשה בין שלב התכנון והעיצוב לשלב הייצור. תקופה זו מתאפיינת ביוזמות של ממשלות, תעשיינים, וארכיטקטים מובילים להקמת גופים שירכזו את תחום העיצוב. אחד משיאי התקופה היה תערוכת התעשייה בינלאומית בלונדון ב 1851, שהציגה אדריכלות תעשייתית, את קדמת התעשייה וכן מה שכונה אז "אמנות שימושית".
היסטוריה > המחצית הראשונה של המאה ה-20 - עיצוב כגורם הכרחי לתפקוד המוצר

במהלך תקופה זו תחום העיצוב התפתח מתוך מקצועות ההנדסה, האדריכלות והאומנות, לדיסציפלינה עצמאית הנלמדת בבתי-ספר גבוהים ושימשה תחום עיסוק בתעשייה. חברות מסחריות כמו AEG וBRAUN החלו להעסיק מעצבי בית. ב-1919 נוסד זרם הבאוהאוס שראה בתעשייה אמצעי המגדיר צורה ותפישה אסתטית חדשה נטולת קישוט, והשפיע רבות על תחומי האדריכלות והמוצר בעולם. לאחר מלחמת העולם השנייה, נוסדה בבריטניה המועצה לעיצוב (1944) במטרה לשפר ולפתח את איכות המוצר בתעשייה הבריטית, ובארצות הברית ב-1951, אורגן כנס עיצוב תעשייתי ראשון באספן, IDCA, על ידי וולטר פפקה, שם הועלה לראשונה הצורך בפונקציה ניהולית הקשורה בעיצוב.
היסטוריה > שנות ה-60 וה-70 - ראשית ניהול העיצוב, עיצוב כגורם מבדל, סגנון

שימוש ראשון במושג "ניהול עיצוב" נעשה עם התפתחות תפיסה שעיצוב הוא משאב שצריך לקבל לגביו החלטות ולייעל את השימוש בו. ב-1965 הוענק לראשונה פרס ניהול העיצוב מטעם ה-RSA (מועצת האומנות המלכותית הבריטית), וב 1966 פרסם מייקל פאר את הספר "ניהול עיצוב. מדוע הוא נחוץ כעת?".
התחדדות נוספת של תפיסת ניהול עיצוב כערך שמבדל חברה ממתחרותיה ניתן לראות בהפקת ספר המיתוג והתדמית של פיליפס על ידי מעצב הבית קנוט יראן ב-1973 - שמטרתו הייתה אחידות בפרסום, ובנראות מוצריה של החברה. במקביל התפתח שיח הנוגע לאחריות המעצב והשפעת העיצוב על החברה. באמצע שנות ה-70 בתי ספר לניהול החלו ללמד עיצוב כחלק מתוכנית הלימודים. ב-1975 - הDMI- Design Management Institute נוסד במסצ'וסטס קולג' אוף ארט בבוסטון - זהו פורום שמטרתו להעלות את המודעות לניהול עיצוב, וב-1976 פיטר גורב ייסד את התוכנית בבית הספר לעסקים של לונדון.
מודלים ומחקר למדידת השפעה של ניהול עיצוב על ארגונים > סולם העיצוב הדני

(2001) הוא כלי שפותח על ידי המרכז הדני לעיצוב, למדידת האינטגרציה של תהליכי עיצוב וניהולם בתוך חברות.
ארבע המדרגות מתבססות על המיפוי הקודם של רמת הניהול בה משפיע ניהול העיצוב.
ארגון ללא ניהול עיצוב, או ידע ארגוני בתחומי עיצוב.
ניהול עיצוב ברמת הפרויקט - ארגון המשתמש בעיצוב בצורה נקודתית ולא שיטתית, להגדלת קווי מוצרים, או שיפור מוצרים קיימים. העיצוב כאן הוא נקודת הקצה של פיתוח המוצר במקום נדבך מרכזי בתהליך. אין שיתוף פעולה בין גורמי עיצוב שונים בארגון, ובין עיצוב לתחומים אחרים.
ניהול עיצוב כתהליך - חברות בהן יש אדם או מחלקה האמונים על ניהול העיצוב שלהן, שתפקידם ניהול תהליכי עיצוב, נקודת השקה בין עיצוב לתחומים אחרים בארגון. הן מתאפיינות בפרואקטיביות, ועיצוב הוא חלק אינטגרלי מתהליך הפיתוח שלהן.
תרבות של ניהול עיצוב - חברות השואפות למצב עצמן כמובילות שוק באמצעות עיצוב, בעלות אסטרטגיית בידול המבוססת על עיצוב, אופי סטרטאפי, העיצוב מובנה בתוך תהליכי הליבה של הארגון.
השימוש הראשון בסולם העיצוב הדני נעשה בדנמרק ב-2003, בסקר שמטרתו הייתה למדוד את ההשפעה הכלכלית של עיצוב, כלומר את מידת ההצלחה הכלכלית והצמיחה של חברות ביחס למידת האינטגרציה של תהליכי עיצוב בתוכן. חזרה על הסקר ב-2007 הראתה עליה בהטמעת העיצוב באותן חברות.
מודלים ומחקר למדידת השפעה של ניהול עיצוב על ארגונים > גרם מדרגות העיצוב

הוא מודל המשכי שפותח ב-2010 למודל הסולם. החוקרים, בסט, קוטסטרה ומרפי, המגיעים מתחומי ניהול עיצוב, פיתוח מוצר ומנהל עסקים, הפגישו את מודל הסולם עם חמישה גורמים שהספרות מצביעה עליהם כאינדיקטורים לניהול עיצוב איכותי. הוא בודק בכל אחת מהרמות של ניהול עיצוב בארגון חמישה פרמטרים שעל פי הספרות מהווים גורמים לניהול עיצוב איכותי:
מודעות לחשיבות העיצוב ותרומתו - הנהלה שאינה מעריכה נכסים "רכים" לא תראה בעיצוב יתרון תחרותי.
תהליך - מקום מובנה לעיצוב בתהליך הפיתוח.
תכנון - הכנסת יעדים עיצוביים לתוכנית העסקית, קישור בין היעדים האסטרטגיים של הארגון לתוכנית העבודה העיצובית.
מומחיות - איכות ההון האנושי, מולטידיסיפלינריות, ניסיון ובשלות בשימוש בכלי עיצוב ומתודות עיצוביות.
משאבים - נכונות הארגון להכשרת מעצבים, התעדכנות בכלים ותוכנות, יצירת סביבת עבודה מזמינה.
על סמך ארבע רמות ניהול העיצוב וחמשת הגורמים המשפיעים על ניהול עיצוב טוב, נבנתה מטריצה למדידת בשלות העיצוב בארגון. זהו שימוש ראשון במושג בשלות/בגרות, שלקוח מתחום מנהל העסקים במסגרת התאורטית של תהליכי עיצוב.
המטריצה שימשה ליצירת סקר שנערך בקרב 421 חברות קטנות ובינוניות (SME) ברחבי אירופה, מכל התחומים במשק. בין הממצאים הבולטים של הסקר:
36% מהחברות המשתתפות נמצאו ללא ניהול עיצוב בארגון.
חברות בכל המדרגות העיצוב קיבלו ציונים גבוהים בתחום הקצאת המשאבים באופן שלא בהכרח בא לידי ביטוי בדירוגן בתחום ניהול העיצוב, כלומר, שחברות מבינות את הצורך להשקיע בעיצוב אך לא בהכרח את הנחיצות בניהולו.
תוצאות הסקר הצביעו על קשר הדוק בין דיווח על צמיחה מהירה של הארגון ודירוג גבוה (שלב 3 ו-4) של עיצוב בתהליכי הארגון.
נמצא גם שחברות המדווחות על רווחים גבוהים הן אלה העושות שימוש טוב יותר בניהול עיצוב, וכן שחברות עם דירוג ניהול עיצוב גבוה הן בעלות אחוזי היצוא הגבוהים יותר מבין החברות המשתתפות בסקר.
על אף חשיבות מודל הסולם, ומרכזיותו במודלים המשכיים, זהו מודל גנרי, שאינו ספציפי לתעשייה, וגם לא מספק תשובה לשאלה איך להטמיע עיצוב, אלא רק מודד את האינטגרציה של עיצוב בניהול בארגון בפועל. דוהרטי וריגלי (2015) שמיפו הטמעת עיצוב בחברות אוסטרליות יצרניות סימנו שלוש מדרגות ביניים ברמת התרבות הארגונית כדי לנסות לשרטט תוכנית למעבר של ארגון מעיצוב ברמת הפרויקט לרמה האסטרטגית:
מעבר מפעולות המשרתות את הארגון בטווח הקצר, להסתכלות לעתיד הרחוק
הבנת הערך העקיף הנובע משיפור תהליכים
הכרה בחשיבות של תוצרי עיצוב לא-מוחשיים
מודלים ומחקר למדידת השפעה של ניהול עיצוב על ארגונים > מודל ארבעת הכוחות המשולב

בורג'ה דה מוזוטה (2006) מציגה מודל שמטרתו מדידה פנים ארגונית של עמידה ביעדים עיצוביים, וערכם הכספי. המודל הוא יישום של מודל ה Balanced ScoreCard - בעברית סרגל ההישגים המאוזן (קפלן ונורטון 1996) המוכר מתחום מנהל העסקים. במודל של קפלן ונורטון, ביצועי הארגון ועמידתו ביעדים האסטרטגיים שהציב לעצמו נבחנים דרך ארבעה עולמות תוכן המשפיעים זה על זה, שעבור כל אחד מהם נקבעים יעדים מספריים: (1) לקוחות, (2) תפעול, (3) צמיחה ולמידה, (4) הפן הפיננסי.
בכל אחד מהעולמות של הBALANCED SCORECARD, היא הציבה אחת מתוך ארבע אסטרטגיות עיצוב שאפיינה (בורג'ה זה מוזוטה 2003) במודל קודם שלה.
עולם הלקוחות - (איך הארגון נתפש על ידי הלקוחות) ב-bsc, מייצג את העיצוב כמבדל. היעדים שלו יהיו למשל, הגדלת נתח השוק (באחוזים), הרחבת השירותים תחת המותג, מדידה (בסקר) של שביעות רצון הלקוחות.
עולם התפעול - (מה הארגון עושה טוב) מייצג את העיצוב כמתכלל. פיתוח החדשנות, מספר פרויקטי החדשנות בשנה, יעול השימוש במשאבים קיימים.
עולם הצמיחה והלמידה (משאבים - כיצד ניתן להשתפר ולהגדיל ערך) מייצג את העיצוב כמחולל שינוי. היעדים שלו יהיו הישגים בתחום גיוס מעצבים איכותיים, שיפור יכולות הלמידה בארגון דרך עיצוב, גיוון, כישורי רוחב ורב-תרבותיות.
העולם הפיננסי – איך הארגון נראה למשקיעים מייצג את העיצוב כעסק טוב. כאן נמדדים גידול במכירות וברווחים, הגידול בנכסי המותג והעיצובים המוגנים והגדלת ה-ROI של פרויקטי עיצוב.
השכלה גבוהה

מספר מוסדות בין-לאומיים ללימודים גבוהים לניהול או לעיצוב מיסדו ניהול עיצוב כמרכיב מרכזי בתוכנית הלימודים שלהם, ביניהם Brunel University (UK), De Montfort University (UK), Illinois Institute of Technology Institute of Design (US), INHOLLAND University (Netherlands), KAIST (South Korea), Lancaster University (UK), MIP - Politecnico di Milano (Italy), Parsons School of Design (US), Pratt Institute (US), Suffolk University (US), University of Salford (UK), UMIST - University of Manchester Institute for Science and Technology (UK), and the University of Kansas (US).
לימודי ניהול עיצוב בישראל

בישראל מוצעת תוכנית לתואר שני M.des בעיצוב תעשייתי במסלול ניהול-עיצוב במסגרת התוכנית לתואר שני בבצלאל.
תוכנית הלימודים כוללת התנסות בעיצוב ככלי אסטרטגי ואמצעי לחדשנות וצמיחה עסקית,  עיצוב ככלי מחקרי, העושה שימוש בחשיבה עיצובית כבסיס לזיהוי צרכים, ניתוח מגמות, אפיון מוצרים, וניהול תהליכים, וככלי חווייתי הקובע את מפגש המשתמש עם המוצר או השירות.
הערות שוליים

↑  The Design Process: What is the Double Diamond?
↑  Cooper, Rachel and Press, Mike, The design agenda : a guide to successful design management, John Wiley and Sons, 1995
↑  What is Design Management?(הקישור אינו פעיל)
↑  Holland, Ray, and Busayawan Lam, Managing strategic design, Macmillan International Higher Education, 2014, עמ' 28
↑  Best, Kathryn, Design management: managing design strategy, process and implementation, AVA publishing, 2006, עמ' 20-29
1 2  Cooper, Rachel, Sabine Junginger, and Thomas Lockwood, eds, The handbook of design management, A&C Black, 2013
↑  ויקטור פאפנק (אנ') מפרסם את ספרו: Design for the Real World: Human Ecology and Social Change
↑  The Danish Design Ladder
↑  The Design Ladder
↑  Best, Kathryn, Gert Kootstra, and Darragh Murphy, Design management and business in Europe: a closer look, Design Management Review 21.2, 2010, עמ' 26-35
↑  Kathryn Best, Gert Kootstra, and Darragh Murphy, Design Managementand Business in Europe: A Closer Look, ‏2010
↑  הסקר בוצע מטעם ארגון DME - ניהול עיצוב אירופה.
↑  Doherty, Rohan, Climbing the design ladder: Step by step, Proceedings of 19th DMI: Academic Design Management Conference., 2014
↑  de Mozota, Brigitte Borja, The four powers of design: A value model in design management, Design Management Review 17.2 (2006), עמ' 44-53
↑  R. Kaplan and D. Norton., Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review vol. 39, no. 1, 1996
↑  "ארבעת כוחות העיצוב" מציג ארבע אסטרטגיות ניהול עיצוב שונות היכולות לשמש ארגונים בהתאם לאופיים וצרכיהם:

עיצוב כמבדל - יתרון תחרותי הנובע מערך המותג, ייחודיות המוצר או הצעת הערך, נאמנות הלקוחות אליו (ומוכוונות של קהל הלקוחות בהתאם) המאפשרים מחירי פרימיום.

עיצוב כמתכלל - מולטידיסיפלינריות וחיבור בין יכולות קיימות של הארגון ליצירת חדשנות. זהו משאב המאיץ תהליכי פיתוח ושואף ליצור מערכות מודולריות ויעילות.

עיצוב כמחולל שינוי - משאב ליצירת הזדמנויות עסקיות, לפיתוח כושר הסתגלות לשינויים, ולזיהוי וחיזוי מגמות בשוק. אסטרטגיה אותה מזהה בורג'ה דה-מוזוטה כמאפיינת של חברות מבוססות עיצוב וטכנולוגיה.#

עיצוב כעסק טוב - הערך הכלכלי, החברתי והסביבתי שעיצוב טוב יכול להשיא.
↑  Borja de Mozota, B., Design Management, Allworth Press, 2002
↑  אתר התוכנית: https://masters.bezalel.ac.il/industrial-design/%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-%d7%a2%d7%99%d7%a6%d7%95%d7%91-%d7%95%d7%97%d7%93%d7%a9%d7%a0%d7%95%d7%aa/
| --- | --- |
בקרת זהויות :  NKC: ph966623
נשימה (שיר של שירי מימון)

| דירוגים מקצועיים> ציוני ביקורות.מקור | דירוגים מקצועיים> ציוני ביקורות.ציון |
| --- | --- |
יוסי חרסונסקי: 
"נשימה" הוא סינגל שהוקלט על ידי הזמרת הישראלית שירי מימון, השיר יצא לאור ב-13 במרץ 2019, מתוך אלבומה החמישי, "נשימה", על ידי חברת התקליטים הליקון.
רקע וכתיבה

השיר נכתב על ידי הדס כהן, הולחן על ידי מורן דוד והופק על ידי רובי פאייר ועידו נמר. השיר הוא בסגנון הפופ אשר משלב בתוכו את סגנון המוזיקת נשמה.
בסמוך לצאתו כסינגל עלה השיר לרשת הזרמת המדיה ספוטיפיי וצבר למעלה מ-400 אלף השמעות.
וידאו קליפ

הווידאו קליפ המלא שיצא עבור השיר, בוים על ידי קובי פלשמן והועלה לערוץ היוטיוב של שירי מימון ב-13 במרץ 2019. בקליפ ניתן לראות את מימון שרה את מילות השיר כאשר לצידה רקדני ליווי.
נכון לאפריל 2020, מונה הצפיות של הקליפ עומד על כ-2 מיליון.
מיקומי שיא

|   ‏‏‏  מצעדים ודירוגים> מדינה |   ‏‏‏  מצעדים ודירוגים> מצעד |   ‏‏‏  מצעדים ודירוגים> מיקום שיא |   ‏‏‏  מצעדים ודירוגים>  |
| --- | --- | --- | --- |
|  ישראל | מדיה פורסט ישראל | 4 |  |
הערות שוליים

↑  נשימה, נבדק ב-2020-03-31
1 2   שירי מימון - נשימה, סרטון  באתר יוטיוב (אורך: 3:42)
נפרד אבל שווה

נפרד אבל שווה (מאנגלית: Separate but equal) היא דוקטרינה משפטית שרווחה בארצות הברית מסוף המאה ה-19 ועד אמצע המאה ה-20, ולפיה ניתן להגשים את עיקרון השוויון גם כאשר מתקיימת הפרדה גזעית, כל עוד ניתנים שירותים שווים לבני הגזעים השונים. בפועל היוותה כלי ממוסד לשמר פערים ובמקרים רבים במדינות הדרום אף העמיקה אותם.
הדוקטרינה הוכרזה בארצות הברית כלא חוקתית, אחרי מאבק משפטי ארוך ב-1954 בעקבות פסק דין בראון נגד מועצת החינוך, אך חוקי ג'ים קרואו אשר אפשרו הפרדה על בסיס גזע המשיכו להתקיים עד אמצע שנות ה-60 של המאה ה-20.
רקע

ב-1861 פרצה מלחמת האזרחים האמריקנית, בין היתר על רקע מחלוקות בנוגע לסוגיית העבדות. לאחר ניצחון מדינות האיחוד, שהתנגדו לעבדות, בוצעו מספר רפורמות, ובראשן התיקון ה-13 לחוקת ארצות הברית, בו נאסרה העבדות, והתיקון ה-14 שאושר ב-1868 במטרה לעגן שוויון זכויות לאזרחי ארצות הברית, בהם השחורים ששוחררו מהעבדות.
במקביל, הקים הקונגרס את המשרד לפליטים, עבדים משוחררים ואדמות נטושות, שעסק בין היתר בשילוב העבדים המשוחררים בחברה. לאחר סיום תקופת השיקום, ב-1877, ניתנה למדינות השונות יד חופשית בפרשנותן את התיקון ה-14 ויישום עקרון השוויון שנקבע בו. חוק מוריל מ-1862, שהבטיח מימון פדרלי להשכלה הגבוהה תוך מתן אוטונומיה למדינות לגבי אופן המימון, תוקן ב-1890 באופן שאפשר חינוך נפרד, כל עוד מקפידים על שוויון במשאבים הניתנים לבתי הספר. בעקבות התיקון הקימו 17 ממדינות ארצות הברית מוסדות המיועדים לשחורים בלבד.
יישום הדוקטרינה

במספר פסקי דין שניתנו בשלהי המאה ה-19 ובראשית המאה ה-20 קבע בית המשפט העליון של ארצות הברית כי דוקטרינת "נפרד אך שווה" אינה סותרת את התיקון ה-14. בפסק דין פלסי נגד פרגוסון (1896) אושר חוק שנחקק בלואיזיאנה שהקצה קרונות רכבת נפרדים לשחורים וללבנים. בפסק דין קאמינג נגד מועצת החינוך של מחוז ריצ'מונד (1899) אושר העיקרון גם לגבי בתי ספר. בפרשת ברי קולג' נגד קנטקי (1908) אישר בית המשפט העליון חוק שאסר במפורש על הקמת בתי ספר מעורבים. אף שדה יורה כל שירות שניתן ללבנים ניתן גם לשחורים (בנפרד), בפועל איכות השירותים שניתנה לשחורים הייתה ירודה משמעותית, ולא היה שוויון בהקצאת המשאבים לשירותים השונים.
רשויות מקומיות רבות שיתפו פעולה עם ארגונים שדגלו בהפרדה גזעית והיו כופים, לפעמים באמצעות איומים ואלימות, על בעלי עסק לבנים להימנע מלמכור לשחורים. כתוצאה מזה בסיטואציות רבות אמריקאים שחורים היו נוסעים במושב האחורי של האוטובוס מחוץ לעיר בשביל לרכוש עודפי מזון במחיר כפול. בחלק מהמקרים הם היו נכנסים בטעות לשכונה לבנה או לעסק הלא נכון והיו מותקפים על ידי המקומיים.
ביטול הדוקטרינה

ביטול ההפרדה הגזעית שהתאפשרה הודות לדוקטרינת "נפרד אבל שווה" הייתה אחד מיעדיה המרכזיים של התנועה לזכויות האזרח של ארצות הברית. בקיעים ראשונים בדוקטרינה התגלו ב-1950, בפסק דין שניתן בפרשת סוויט נגד פיינטר. תושב שחור של טקסס בשם הימן מריון סוויט ניסה להתקבל לבית הספר למשפטים של אוניברסיטת טקסס באוסטין, אך בקשתו נדחתה בשל גזעו. באותה העת לא היו בתי ספר למשפטים המיועדים לשחורים בטקסס, וסוויט פנה לבית המשפט. בית המשפט בטקסס התמהמה  בהחלטתו, מה שאפשר למדינה להקים בינתיים בית ספר למשפטים המיועד לשחורים ביוסטון (אוניברסיטת טקסס הדרומית), ותביעתו של סוויט נדחתה. בית המשפט לערעורים דחה את ערעורו, ובית המשפט העליון של טקסס לא אפשר לו להגיש ערעור נוסף. משכך, פנה סוויט לבית המשפט העליון של ארצות הברית. בית המשפט העליון פסק כי אין שוויון בהקצאת המשאבים לשני המוסדות (בין היתר - בבית הספר ללבנים היו 16 מרצים במשרה מלאה לעומת חמישה בבית הספר לשחורים; בספריית בית הספר ללבנים היו כ-65 אלף כותרים, ובספריית בית הספר לשחורים רק כ-16 אלף; בית הספר ללבנים אפשר לתלמידים מגוון פעילויות במוסדות משפטיים שונים, ובבית הספר לשחורים הייתה גישה רק לבית משפט אחד; ועוד), ומשכך חובה על אוניברסיטת טקסס לקבל סטודנטים שחורים.
ביטול הדוקטרינה > פסק דין בראון נגד מועצת החינוך

ביטולה הסופי של הדוקטרינה הגיע בפסק דין בראון נגד מועצת החינוך מ-1954. בעידודה של התנועה לזכויות האזרח, הגישו 13 הורים שחורים מהעיירה טופיקה שבקנזס תביעה נגד מועצת החינוך של העיירה, בדרישה לאפשר לילדיהם ללמוד בבית ספר קרוב יותר לבתיהם, אף שיועד רק ללבנים. בניגוד לפרשת סוויט, ההורים לא טענו כי התנאים בבית הספר לשחורים פחות טובים מאשר בבית הספר ללבנים, אלא כי עצם ההפרדה מהווה אפליה.
בית המשפט בקנזס דחה את התביעה בהסתמכו על הלכת פלסי, ועל סמך העובדה כי אכן ניתנים שירותים שווים בשני בתי הספר. בבית המשפט העליון, בו אוחד הדיון עם מקרים דומים שעלו בדלאוור, דרום קרוליינה ווירג'יניה, נהפכה ההחלטה. נשיא בית המשפט העליון, ארל וורן, קיבל את טענות התובעים, ופסק כי "חינוך נפרד מפלה מעצם טיבו". בכך, קבע בית המשפט כי דוקטרינת "נפרד אבל שווה" מנוגדת לתיקון ה-14 לחוקה, ולפיכך אינה חוקתית.
יישום פסק הדין נתקל בתחילה בקשיים, שכן מדינות רבות סירבו לקבל את ההחלטה. המאבקים בעניין הגיעו לשיאם במשבר ליטל רוק ב-1957, לאחר שמושל ארקנסו הורה למשמר הלאומי למנוע את כניסתם של תשעה תלמידים שחורים לבית ספר תיכון בליטל רוק. רק לאחר שהנשיא דווייט אייזנהאואר שלח כוחות צבא לבית הספר התאפשרה כניסתם.
לאחר מתן פסק הדין בעניין בראון ניתנו פסיקות נוספות בהן פסל בית המשפט העליון הפרדות גזעיות. בין היתר, בפסק הדין בעניין בראודר נגד גייל (1956), שניתן על רקע חרם האוטובוסים של מונטגומרי והרשעתה של רוזה פארקס בכך שסירבה לפנות את מקומה באוטובוס לאדם לבן, נאסר על הפרדה גזעית בתחבורה ציבורית. בפרשת לאבינג נגד וירג'יניה (1967) פסל בית המשפט העליון חוק של מדינת וירג'יניה שאסר על נישואים בין-גזעיים.
המחוקק האמריקני נתן אף הוא את דעתו לסוגיה, וב-1964, לאחר מאבק ממושך, נחקק חוק זכויות האזרח (1964), שבין היתר אסר על הפרדה גזעית בשירותים הניתנים לציבור הרחב.
מדיניות "נפרד אבל שווה" בארצות הברית לפי מדינה, עד 1954
מסעדה שחציה מיועד ללבנים וחציה ל"צבעוניים"
הפגנות נגד אינטגרציה של שחורים ולבנים בבתי הספר בליטל רוק, 1959
נתניאל פיליפס

נתניאל הארי פיליפס (באנגלית: Nathaniel Harry Phillips; נולד ב-21 במרץ 1997 בבולטון שבאנגליה) הוא כדורגלן אנגלי המשחק בעמדת הבלם בקבוצת קרדיף סיטי.