פיתוח צוותים
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > חוסן צוותי > התערבות והערכה

על מנת לעזור לצוות לפתח את שלושת סוגי ההתנהגויות של צוות בעל חוסן נפשי (לפני, תוך כדי ואחרי הופעת משבר), ניתן לפעול ב-4 מישורים שונים:
פיתוח כלים ומנגנונים: כאשר מדובר במשברים צפויים שניתן לחזותם מראש, ניתן לייצר רשימת תיוג או מדריך שמספקים מידע לשם התמודדות עם המשבר. במקרים מסוימים מדריכים אלו עשויים לפרט צעד אחר צעד את השלבים הנדרשים (לדוגמה, פרוצדורות של נאס"א במקרים של מצבים מסוכנים), ובמקרים אחרים המדריכים עשויים לספק עצות והנחיות כלליות בלבד (לדוגמה, עצות לאבחון התקלה, שאלות מפתח להערכת המצב, והנחיות למצבים שבהם נדרש ייעוץ חיצוני). בנוסף, ניתן לייצר מסמכים שמפרטים פרוצדורות שוטפות (Standard Operating Procedures) על מנת לעזור לצוות עם תחזוק פעילויות ליבה שהן קריטיות לתפקוד הצוות. כמו כן, ניתן לייצר "מטריצת משאבים" שממפה את הגורמים הרלוונטיים שעימם יש ליצור קשר על מנת לקבל תמיכה, לצד פרטי הקשר שלהם.
אימון דרך סימולציות או מפגשים במסגרת הנחיה קבוצתית: נקודת פתיחה טובה היא קיום דיון בקרב הצוות בנוגע לחוסן הצוותי שלו. במהלך הדיון הצוות יצביע על אתגרים שחווה לאחרונה, יחזה אתגרים צפויים בעתיד הקרוב, ויגדיר את סימני האזהרה שאותם יש לזהות. בדיון זה ניתן ללמד את הצוות על 5 הסממנים של צוות בעל חוסן ו-3 ההתנהגויות שמומלץ לבצע לפני, תוך כדי ואחרי המשבר. לבסוף, כדאי לבקש מהצוות לבחור מספר התנהגויות שאותן הוא יאמץ ובהן יתמקד בהמשך הדרך. בנוסף, ניתן לאמן את הצוות דרך עריכת סימולציות של ההתמודדות הנדרשת בעת משבר בצירוף דיון של הפקת לקחים. זוהי גם הזדמנות להעניק לצוות משוב בונה אודות התנהגויות מקדמות חוסן שנצפו או שלא נצפו במהלך הסימולציה. סימולציות יכולות להתרחש גם ברמה המנטלית: הצוות מקבל תרחיש ומתבקש לדון בקול רם על אופן ההתמודדות עמו. היתרון הגדול בקיום סימולציות הוא יצירת מודל מנטלי משותף בין חברי הצוות – הבנה משותפת של הסיטואציה שמשפרת את שיתוף הפעולה בצוות.
ביצוע הפקת לקחים מעמיקה לאחר סיום המשבר: ראשית, ניתן לבצע הפקת לקחים גם לאחר תקופה ממושכת שבה הצוות פועל תחת לחצים של אתגרים כרוניים. מומלץ להתחיל עם אזכור מחודש של 5 הסממנים ו-3 ההתנהגויות של צוות בעל חוסן, ולבקש מהצוות להעריך כיצד תפקדו ביחס אליהם – באילו סממנים הצוות הצטיין ואילו סממנים דורשים אימון נוסף, אילו התנהגויות של חוסן באו לידי ביטוי, האם ישנן התנהגויות שראוי כי להבא יבוצעו בשלב מוקדם יותר או אחרת, עד כמה הצעדים שננקטו למזעור המשבר היו אפקטיביים, וכדומה. חשוב שהפקת הלקחים תניב תוכנית פעולה המכילה צעדים קונקרטיים לתיקון הלקויות שנחשפו.
קידום תרבות ארגונית המעודדת חוסן נפשי ברמת הצוות: מנהיג או מנהיגת הצוות יכולים להכתיב אווירה שמאפשרת יישום של התנהגויות המקדמות חוסן צוותי. מנהיגות שתנזוף בחבר צוות שמציף סימן אזהרה למשבר פוטנציאלי, עלולה לדכא את יתר חברי הצוות מנקיטה בהתרעה מוקדמת ובכך לפגוע בחוסן הצוותי. ניתן לעודד תרבות ארגונית שמקדמת חוסן נפשי על ידי דוגמה אישית או מתן חיזוקים ביחס להתנהגויות רצויות כמו:
שיתוף ידע, הצפת תחושות שליליות או דאגות, ושאילת שאלות ביקורתיות.
שמירה על קור רוח במצבי משבר.
הצעת תמיכה וגיבוי לחברי הצוות לפני, תוך כדי, ואחרי הופעת המשבר.
השמעת קול חד משמעי כשעולה הצורך לעבור ממצב שגרה לחירום (ולהפך).
הכרת תודה לצוות על תרומה חיובית בהתמודדות עם משברים והשתתפות בהפקת לקחים.
מנהיגות הצוות יכולה גם לקדם חוסן צוותי באמצעות מתן דגש על צמיחה אישית של העובדים. גישה זו מתבססת על ההנחה שרווחתם הנפשית של העובדים היא קריטית לשם שמירה על ביצועים איכותיים לאורך זמן – הן של הפרט, והן של הצוות והארגון כולו. על מנת להגדיל רווחה אישית, ניתן לעודד תרגול מיינדפולנס או פרקטיקות אחרות להתמודדות עם לחץ ובניית חוסן נפשי. כמו כן, מומלץ להציע לעובדים תוכניות שונות לפיתוח אישי. דרך נוספת לקידום רווחה וצמיחה אישית היא הפגנת אמפתיה וחמלה, הכרה במניעים אישיים למימוש עצמי ומתן תמיכה למניעים אלו.
לאחר ביצוע התערבות ארגונית, יש לבצע תהליך הערכה לשם בחינת האפקטיביות של ההתערבות. מטרת ההערכה היא הן שיפור פוטנציאלי והן לשם זיהוי פערים שנותרו בין המציאות הקיימת לשינויים ששאפה ההתערבות לייצר. ניתן להגדיר לוח זמנים שונה בהתאם לסוג ההתערבות שנבחרה לשם בחינת האפקטיביות. במקרה של חוסן צוותי, האופן האפקטיבי ביותר לבחון את הצלחתה של ההתערבות שנבחרה היא בביצוע חזרה לשלב האבחוני שתואר בהגדרה האופרציונלית לשם בחינה מחודשת של החוסן הצוותי.