stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
פיתוח צוותים
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > השפעת ההנהלה הבכירה על צמיחת הארגון > אבחון

על מנת להגביר את הסבירות של הצלחת הארגון, ובפרט הגברת האלמנטים של יציבות הארגון, גדילתו ויכולת הארגון להפוך לבינלאומי, ניתן להתייחס למספר היבטים אשר קשורים הן במנכ"ל החברה והן בצוות הסמנכ"לים.
ראשית, עבור המנכ"ל:
גיל המנכ"ל – גילו של המנכ"ל, המשקף בין היתר את ניסיונו המקצועי ויכולותיו האישיות, יוכל להעיד על מסוגלות גבוהה בתפקיד ועל כן להוביל להצלחה גדולה יותר של החברה.
קביעות המנכ"ל בארגון – ותק המנכ"ל בחברה (מספר השנים בהן הוא מועסק בחברה בתפקידים שונים), אשר מייצג במידה מסוימת את רמת מחויבותו כלפי החברה והצלחתה, ישפיע על הצלחת החברה תחת ההנחה שככל שהמנכ"ל עובד שנים רבות יותר בחברה, כך הוא מכיר טוב יותר את תהליכיה ויוכל להובילה להצלחה רבה יותר.
תגמולי המנכ"ל – מערכת התגמולים המוענקת למנכ"ל, ובכלל כך הן תגמולים כספיים (משכורות, דיבידנדים וכו') והן תגמולים מעבר לשכר (קרן השתלמות, ביטוחים וכו') יוכלו לנבא את הצלחת החברה. ככל שהתגמול המוענק למנכ"ל יהיה גבוה יותר, כך תגבר המוטיבציה של המנכ"ל להוביל את החברה להצלחה.
שנית, צוות הסמנכ"לים משפיע גם הוא על הצלחת החברה. ההחלטות בקרב חברות בסדר גודל משמעותי לרוב אינן מתקבלות בקרב אדם אחד בלבד, אלא מצוות. לכן, התפתחותה והצלחתה העתידית של החברה תלויה במידה רבה בסיוע ובהחלטות של האנשים הרלוונטיים לצידו של המנכ"ל ובמיוחד צוות הסמנכ"לים, אשר יכול להשפיע רבות על תפקודה של החברה. לצוות זה ערך רב והשפעה עצומה על צורת קבלת ההחלטות וכתוצאה מכך הצלחת החברה.
בהקשר זה, הפרמטרים הרלוונטיים לצוות הסמנכ"לים הם:
מספר האנשים בצוות ההנהלה הבכירה – צוות ההנהלה הבכירה בחברה מהווה גורם משמעותי בגיבוש אסטרטגיה. כיוצא מכך, ככל שהצוות גדול יותר, כך איכות התוכנית האסטרטגית גבוהה יותר ובהתאם לכך גם טיב החברה והצלחתה.
קשרים אישיים – ככל שהזמן המשותף בו הסמנכ"לים עובדים יחד גבוה יותר, כך תגבר השפה המשותפת ביניהם, טיב התקשורת יעלה ויהיה אפקטיבי יותר וכיוצא מכך תוכל החברה לשפר את ביצועיה ואת הצלחתה העסקית.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > השפעת ההנהלה הבכירה על צמיחת הארגון > התערבות

לפי הפרמטרים אשר פורטו לעיל, ניתן לייצר פרקטיקות בנוגע להנהלה הבכירה באופן הבא:
גיוס מנכ"ל מבוגר על פני מנכ"ל צעיר.
הצמחת מנכ"ל / צוות הנהלה בכירה במפנים מאשר לגייס מחוץ לחברה.
הגדלת מערכת התגמולים למנכ"ל החברה, אשר יתרמו לצמיחת החברה.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > אינטליגנציה קולקטיבית

הבנת מהותה ומרכיביה של אינטליגנציה קולקטיבית והיכולת להשתמש בהם באופן נכון ומיטבי בקבוצות יכולה להשפיע רבות על רמת האפקטיביות שלשמה הקבוצה נוצרה.
אינטליגנציה קולקטיבית היא התבונה שנוצרת מהרכב חברי הקבוצה. היא אינה סך הIQ של כל חבריה – התבונה הנוצרת לעיתים אף גבוהה מכך. מהמחקר עולה כי כשרמת האינטליגנציה השיתופית גבוהה, ההישגים של הקבוצה בכללותה יכולים לעלות במידה רבה על אלו של כל אחד מהאנשים שמרכיבים אותה, כאשר הוא פועל בנפרד. האינטליגנציה הקולקטיבית היא היכולת של קבוצה לבצע מגוון רחב של משימות ולהתפתח לרמה גבוהה יותר של מורכבות ולקראת הרמוניה, זאת דרך פיתוח מנגנונים של הבחנה, שילוב, תחרות ושיתוף פעולה.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > אינטליגנציה קולקטיבית > אבחון

לצורך העלאת האינטליגנציה הקולקטיבית והאפקטיביות הקבוצתית יש לבחון ולוודא בקבוצה את ההיבטים הבאים:
רגישות חברתית: יש לבחון עד כמה חברי הקבוצה מצליחים להבין את המצבים המנטליים והרגשיים של חבריהם. נמצא שככל שחברי הקבוצה בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר כך הקבוצה חכמה יותר. כלומר, ככל שחברי הקבוצה מגלים רגישות להבעות הפנים של זולתם ולשפת הגוף שלהם ביצועי הקבוצה טובים יותר. בנוסף, נמצא שכמות הנשים בקבוצה השפיעה לטובה על האינטליגנציה הקולקטיבית בשל נטייתן של הנשים להיות בעלות אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר שהשפיעה על ביצועי הקבוצה.
גיוון/הבדלים בצורות החשיבה: יש לבחון עד כמה מגוונים חברי הצוות. ככל שבאים לידי ביטוי סגנונות חשיבה ונקודות מבט שונות, כך גדלה האינטליגנציה הקולקטיבית. מחקרים מצביעים על כך שהגיוון קריטי ביותר עבור האינטליגנציה הקולקטיבית, הם אלה המשפרים את יכולתם של חברי הקבוצה לעבוד ביעילות או להעשיר את שיתוף הפעולה על ידי הבאת מגוון רחב של פרספקטיביות.
תקשורת שוויונית: יש לבחון עד כמה חברי הקבוצה מקיימים שיח שוויוני לעומת קבוצות בהן אנשים מעטים משתלטים על השיחה. המחקרים גילו מתאם גבוה בין הצלחה במשימות לבין חלוקה שוויונית של תורות דיבור וזמן התבטאות של חברי הקבוצה. זאת בשל, מידע רב שמפוזר בין חברי הקבוצה שיכול להועיל לקבלת ההחלטות המשותפת. לכן, חשוב שכל אחד מחברי הצוות יצליח לשתף במידע הפרטי הרלוונטי העומד לרשותו וככל שהשיחות יכללו סבבי דיבור בהשתתפות חברי קבוצה רבים יותר ויזכו לחלוקת זמן שוויונית, כך הקבוצה תראה תוצאות טובות יותר במשימות השונות.
ישנם היבטים הפוגעים באינטליגנציה הקולקטיבית אליהם יש לשים לב, כגון:
מומחיות: ציוות של מומחים בקבוצה עלול לעורר דינמיקה מעמדית שמזיקה אף יותר מהתועלת הנובעת משיפור היכולות של הקבוצה. מומחיות גבוהה שאינה מלווה בתיאום מסודר של שיתוף הפעולה עלולה למעשה לפגוע בביצועי הצוות, ציוות של מומחים יתרום להישגי הקבוצה רק אם היא תכלול באופן מסודר את התיאום ואת שיתוף המידע בתוכה. המחקרים הראו שקבוצות ללא מומחים הצליחו יותר בהשוואה לקבוצות שכללו מומחים אשר לא תיאמו בניהם שיתוף פעולה.
תחרות פנים קבוצתית: תחרות מול קבוצות אחרות יכולה במקרים מסוימים לעזור, כי זה משפיע על המוטיבציה ולפעמים גם יכול לעזור ליחסים בין חברי הקבוצה. אבל לגבי תחרות בתוך הקבוצה, היא פוגעת בשיתוף המידע ובמרכיבים אחרים שחשובים להתפתחות האינטליגנציה הקולקטיבית.
חשיבת יחד (Groupthink): מצב "חשיבת יחד" מתאפיין בבידוד של דעות מומחים חיצוניים כמו גם בתחושת אשליה של חוסר פגיעות, שעלולה להוביל לאופטימיות מוגזמת או לנטייה לקחת סיכונים קיצוניים. צורת חשיבה זו יוצרת צמצום מחלוקות בשל הקונפורמיות אשר נוצרת בצוות, מה שיכול לגרום להעלאת פחות רעיונות חדשים בשל רצון לשמור על קונצנזוס.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > אינטליגנציה קולקטיבית > התערבות

האינטליגנציה הקבוצתית היא הבסיס להצלחת הקבוצות. מכאן שהעשייה של המנהל, מחנך או מנהיג קבוצה, על מנת להעלות את האינטליגנציה הקולקטיבית, צריכה להיות בהיבטים הבאים: לאגד קבוצה מגוונת המכילה סגנונות חשיבה וקולות מגוונים, לשלב מומחיות במידה, ללמד את חברי הקבוצה איך "להרגיש" זה את זה, איך לקיים דיון בצורה "עגולה" שבה לכל אחד מתאפשר להביע את דעתו, לא רק כדי להיות מנומס או נחמד, אלא כי ככה הקבוצה נבונה יותר ובהכרח תגיע להצלחה גבוהה יותר. כמו כן, על המנהל להקטין תחרות פנים קבוצתית, דינמיקה מעמדית ומצב של חשיבת יחד, אשר מפחיתים את האינטליגנציה הקולקטיבית.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > העצמת צוותים

המונח "העצמת עובדים" הוצג לראשונה בספרות של מנהל עסקים לפני מעל ל-30 שנה על ידי קנטר. סקרים הראו ששיטה זו של העצמת עובדים שיחקה תפקיד משמעותי בשיטות ניהוליות, כשמעל ל-70% מארגונים יישמו והטמיעו היבט מסוים של העצמה בלפחות חלק מכוח האדם שלהם. גישות סוציולוגיות מבניות ראו בהעצמה כסדרה של מבנים, מדיניויות, ובשיטות אשר נבנו על מנת לבזר כוח וסמכות לאורך הארגון ובכך אפשרו לעובדים זוטרים לנקוט בהחלטות ובפעולה.
ספרייצר הגדירה העצמה פסיכולוגית כמוטיבצייה משימתית פנימית המשקפת תחושה של שליטה ביחס לעבודתו של אדם ואוריינטציה פרואקטיבית לתפקידו שבאים לידי ביטוי בארבע קוגניציות: משמעות, הגדרה עצמית, יכולת, ואמפקט. משמעות; מתייחסת להלימה בין הדרישות של תפקידו של עובד לבין מערך האמונות, ערכים וסטנדרטים שלו. הגדרה עצמית; היא תחושת החופש בחירה ביוזמות או פעולות של העובד. יכולת; מתייחסת לאמונת העובד ביחס ליכולותיו לבצע משימות עבודה באופן מוצלח. לבסוף, אימפקט; הוא אמונת העובד שביכולתו להשפיע על פעילויות ארגוניות אסטרטגיות, ניהוליות ואופרצינליות ועל התוצאות של יחידת העבודה שלו/ה. קירקמן ורוזן הגדירו צוות מועצם כצוות שמאופיין בארבע הקוגניציות הללו.
במציאות הארגונית כיום, ארגונים נדרשים לעמוד בקצב מהיר של שינויים, הם אינם יכולים להרשות לעצמם להישאר סטטיים. בין אם הם ממציאים את עצמם מחדש או משדרגים את קו המוצרים והשירותים בהתאם לשינויי השוק - הם חייבים להיות בתנועה מתמדת אם ברצונם להוביל או אפילו לשרוד. לכן, יש חשיבות מרבית לפיתוח כוח אדם בעל יכולת הסתגלותית גבוהה.
הרבה ארגונים משתמשים כיום בצוותים מועצמים על מנת לסגל תגובות גמישות ומתאקלמות. צוות מועצם הוא צוות שניתנו לו סמכויות ניהול מסורתיות. מנהיג חיצוני בצוותים כאלה עובד עם הצוות על בניית אמונה קוליקטיבית שיש להם את הסמכות לשלוט בסביבת עבודתם ושהם אחראיים על תפקוד צוותם. תפקיד המנהיג הופך למתווך ומתמקד בהעלאת מוטיבציית הצוות ויכולתם לבצע משימות ניהוליות וכתוצאה, גורם גם להעלאת היכולת של הצוות להנהיג ולהוביל את עצמו.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > העצמת צוותים > אבחון

ניתן לאבחן צוותים מועצמים כצוותים שיש להם את האחריות ל-1) לארגן, לשלוט, לצוות ולבקר את עצמם; 2) להקצות משימות לחברי צוות; 3) לתכנן לוח זמנים ועבודה; 4) לקבל החלטות הקשורות למשימות; ו-5) לטפל בבעיות לקוח, צוות ואיכות. היתרונות של צוותים מועצמים הם רבים וכוללים תפוקה מוגברת, שיפור באיכות העבודה, שביעות רצון של לקוחות, ייעול תהליכים, בטיחות וביצועים משופרים.
כפי שצוין קודם, צוות מועצם יאופיין ברמות גבוהות של תחושת משמעות, יכולת, אוטונומיה ואימפקט בין ברמת הפרט או ברמת הצוות. שיטות איסוף נתונים כמו תצפיות, סקרים וראיונות יכולים להצביע על היותו של צוות העבודה מועצם.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > העצמת צוותים > התערבות

ההתערבות בתחום העצמת צוותים מתבססת בעיקרה על מה שמכנה הספרות המקצועית התערבות של מאמן צוות. מאמן צוות הוא אדם חיצוני שמדריך את הצוות או מתווך בתוכו אבל הוא אינו מעורב בביצוע עבודת הצוות. מאמני הצוות שונים ממנהלי צוות מכיוון שאין להם קשרים קודמים עם הצוות ולרוב עובדים הם אתם רק לתקופה מסוימת.
על מנת לסייע לצוות בהעצמתו ניתן לפעול במקביל בכל אחת מהאפשרויות המפורטות להלן:
דינמיקה קבוצתית – שמטרתה העצמה פסיכולוגית צוותית ולסייע בפיתוח המוטיבציה של הצוות ויכולתו לקחת אחריות על תהליכי העבודה שלו.
ביצוע פעילויות ייעוציות שמטרתן היא להגביר תהליכי מעבר כמו פיתוח אסטרטגיות פעולה למשימות הצוות. במונחים כלליים, מאמני צוות רוצים לספק לצוות התבוננות על מה שקורה מסביבם, בתוך הצוות ובין הצוות לאחרים. בתפקיד זה, המאמן הוא מתווך נייטרלי שמבצע התערבויות חיוביות ייעוציות ומציע ידע מומחה.
ביצוע משוב - משוב גם הוא מאוד חשוב לצוותים אלו מכיוון שהוא עוזר לחברי הצוות לזהות ולהציב יעדים וגם להעריך ולשפר אסטרטגיות ביצוע מה שמאפשר לצוותים מועצמים לנקוט בפעולות מתקנות ותהליכי שיפור.
חברי צוות יפגינו העצמה קבוצתי במידה הכי גבוהה כשמנהליהם יפגינו התנהגויות מנהיגיות מעודדות כמו תמיכה, עידוד, קידום וביזור סמכויות ומכאן שכדי ליצור התערבות משמעותית חלקה של ההתערבות צריך להתמקד בהכשרת מנהיג הצוות עצמו על מנת לתת לו את הכלים לסייע בתהליך ההעצמה.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > סגנון הניהול כבעל השפעה על היצירתיות בצוותי העבודה

יצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים מהווה תנאי חשוב להצלחה בקרב ארגונים שמעוניינים להצליח ולפעול בסביבה הגלובלית. אחת ההגדרות ליצירתיות אומרת כי למעשה היצירתיות היא פיתוח רעיונות חדשים שימושיים בנוסף, יצירתיות בקבוצה יכולה להיות מוגדרת גם כ"חשיבה מסתעפת", ומושפעת מתהליכים חברתיים. חדשנות קבוצתית היא למעשה תוצר של הקבוצה.
כיוון שיצירתיות היא אלמנט חשוב ומשמעותי בארגונים, יש ניסיון לפלח ולאמוד את הגורמים שיכולים להגבירה. אחד המרכיבים החשובים ביצירת סביבת עבודה שמעודדת יצירתיות היא הסגנון של מנהל הצוות. חשוב להתייחס למנהיגות בתוך ההקשר הצוותי. המהות של המנהיגות היא שמנהל הצוות ידע לנהל את כפיפיו. הוא מרחיב ומדגיש את העובדה שהמנהל חייב להשרות ביטחון וליצור תחושה בצוות שחבריו יכולים להיות פגיעים ואנושיים – זה משפיע על הדינמיקה הקבוצתית ומחזק אותה במובן שצוות שפתוח עם עצמו ובתוך עצמו הוא הרבה יותר אפקטיבי ויצירתי – ומכאן שמגיע לתוצאות איכותיות יותר.
ההשפעה של המנהל/מנהיג מורכבת כיוון שהיא יכולה להשיג שתי תוצאות מנוגדות. סגנון התקשורת והניהול יכול לאפשר שדה פתוח שבו ירגישו חברי הצוות שהם יכולים להציע רעיונות חדשים, אך לחלופין הוא עלול לחסום את היצירתיות ולהגביל את חופש זה.
ניתן לסווג את ההתנהגויות ואופי המנהיג לשני סוגים: תומך (Supportive) ושתלטן (Controlling). המנהיג התומך יתבסס על הקבוצה, ישאל לדעתם ויעודד חשיבה משותפת וסיעור מוחות. הוא ישתמש במשפטים ידידותיים ותומכים ובאופן כללי התקשורת תתבסס על יצירת קואליציות בקרב חברי הצוות. גורמים נוספים כמו אוטונומיה, הצבת אתגרים ותמיכה נמצאו כקריטיים במטרה להשיג הישגים יצירתיים. המנהיג השתלטן יתבסס על הכוח שנלווה לתפקידו הפורמלי כמנהיג וישתמש במשפטים אגרסיביים ובעלי אופי מעט מאיים שמדכאים את היצירתיות בקרב הצוות.
החשיבות של עידוד היצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים קשורה ישירות לאפקטיביות צוותית, כיוון שהיא כלי מפתח בכל הקשור להתפתחות והצלחה של ארגונים.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > סגנון הניהול כבעל השפעה על היצירתיות בצוותי העבודה > אבחון סגנון הניהול

אבחון סגנון הניהול של מנהל הצוות הוא קריטי כאשר דנים ביצירתיות בצוותי העבודה. מעבר למנהל, חשוב לשים לב לאופן שבו הצוות מקבל ותופס את המסר של המנהל שכן אם הם לא תופסים אותו כמעודד יצירתיות כל התהליך הקבוצתי עלול להיחנק.
מכאן שניתן לאבחן את סגנון הניהול באמצעות סקר/שאלון לעובדי הצוות במסגרתו הם צריכים להעיד האם מנהל הצוות שלהם נוטה להיות "אסרטיבי - אגרסיבי" או "תומך - משתף". הסקר יוכל למדוד את האופן שבו תפסו חברי הצוות את סגנון התקשורת של המנהל. בנוסף הסקר יכול לעזור לאמוד שני מצבים נוספים:
הסקר יכול להוות חיזוק חיובי ואישור למנהל שהוא עושה עבודה טובה במובן של עידוד היצירתיות בצוות.
הסקר יכול לספק ראייה לכך שמנהל הצוות צריך להמשיך ולעבוד על האופן שבו הוא מוביל את הצוות, במילים ובניסוחים בהם הוא בוחר להשתמש בתקשורת שלו עם הצוות שאותו הוא מנהל.
רצוי שהסקר יכלול היגדים כללים ושאלות בנוגע לאופי התקשורת של מנהל הצוות ויועבר לעובדים מטעם אנשי משאבי - אנוש, שייפקחו עליו וייעשו את ניתוח המידע והעברת המשוב למנהלי הצוותים (Thacker, 1997).
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות > סגנון הניהול כבעל השפעה על היצירתיות בצוותי העבודה > התערבות והערכה

בשלב הראשון יש לחלק קבוצה גדולה לשתי קבוצות קטנות (3–4 משתתפים בקבוצה) ולתת לכל אחת מהקבוצות משימה - להרכיב מגדל מקוביות, כאשר כל קבוצה מקבלת 10 דקות לתכנן את בניית המגדל ו-10 לביצוע המשימה. כל קבוצה ממנה מנהל אשר פועל באחת משתי הדרכים - השתלטן או התומך וכך כל אחת מהקבוצות נחשפת לסוג אחד של מנהל קבוצה.
לאחר סיום המשימה, המשתתפים נשאלים בנוגע לחוויה שלהם מהתרגיל שעשו ומתפקוד שלמנהל הקבוצה שלהם, כאשר הדיון נועד להציף את ההבדלים בין שני סגנונות הניהול השונים.
במסגרת הדיון חשוב להבטיח שחברי הקבוצות יצליחו להבחין בין שני הסגנונות בכך שהדיון יעלה את תגובותיהם בנוגע לציפייה שלהם במנהיגי הקבוצה שלהם.
לאחר הדיון יש לנקוט בצעדים הבאים:
להסביר על השוני בין שני הסגנונות
לתת דוגמאות למשפטים אשר מאפיינים כל אחד מהסגנונות
לערוך משחקי תפקידים וסימולציות – כל משתתף ישתתף בסימולציה בה יצטרך לספק פתרון יצירתי לבעיה.
לבחור בעיות רלוונטיות וריאליות - שניתן לפתור ושסביר שהמשתתפים ייתקלו בהן במסגרת עבודתם.
הרכבת הצוותים - משתתפי הסדנה יתפקדו הן כחבריי צוות והן כראשי הצוותים.
חשוב שמשתתפי הסדנה יתנסו בשני הסגנונות.
לאחר תקופה של בין 3 חודשים לחצי שנה, יש למדוד את אפקטיביות הסדנה בצוותי העבודה של המנהלים. כך ניתן לראות שלושה מצבים אפשריים:
את התפיסות של חברי הצוות בנוגע לסגנון התקשורת של המנהל.
לספק חיזוק חיובי ואישור למנהל הצוות אם מצליח להגביר את היצירתיות בצוות.
לספק ראייה לכך שמנהל צריך לעבוד עוד על סגנון התקשורת שלו, אם הצוות מעיד שהסגנון נוטה יותר לשתלטן.
שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית > מבוא

הדעה הרווחת בקרב רבים בארגונים היא שאישיותו ואופיו של המנכ"ל הם הרכיב החשוב ביותר להצלחת הארגון. בפועל, קבלת החלטות אסטרטגיות וחיוניות וביצוען, כרוכות בהרבה יותר משמנהיג אחד יכול לבצע בעצמו. לשם כך, נדרשת קבוצת מנהיגים הפועלים יחדיו. קבוצות TMT (Top Management Team) בארגונים אחראיות על קבלת החלטות אסטרטגיות לצד המנכ"ל, ועל הטמעתן. לכן, רצוי וחשוב לשים לב ולאבחן את השפעתן של קבוצות דומיננטיות של מנהיגים שכאלו הפועלות לצד המנכ"ל על האפקטיביות הארגונית.
שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית > אבחון

אפקטיביות ארגונית נמדדת בעזרת שני פרמטרים. הפרמטר הראשון הוא אינדיקציות כלכליות של ביצועי הארגון, והשני הוא מחויבות ארגונית קולקטיבית ((Collective Organizational Commitment, הנובעת מתפיסות ברמת הפרט והקשר של הפרט לארגון. המחויבות הארגונית נוצרת באמצעות הקשר בין העובדים, החולקים בניהם תובנות והשגות לגבי פרקטיקות ארגוניות ויוצרים התלכדות ומחויבות על ידי "הדבקה רגשית", מיינדסט משותף בקרב פרטים בקולקטיב.
על מנת להביא ארגון לאפקטיביות מיטבית, נרצה שהעומדים בראשה יהיו מנהיגים מעצבים, ויהיו בעלי מבנה פסיכולוגי מסוים ביחס לתכונות - מוכוונות (Conscientiousness), חוסן נפשי (Emotional stability), פתיחות לחוויות (Openness to experience), מוחצנות (Extraversion) והסכמיות (Agreeableness), בהתאם למודל האישיות FFM (Five Factor Model). מודל זה כולל חמש תכונות בעלות השפעה משמעותית על אישיות האדם והאופן בו נוהג שלפיהן ניתן לאפיין אדם ולחזות התנהגותו.
"מנהיגות מעצבת" (transformational leadership) היא תצורת מנהיגות בה המנהיג מעלה את המוטיבציה והביצועים של עובדים על ידי מתן יחס אישי, אמפתי ותומך והצבת אתגרים אישיים המאפשרים לעובדים להתפתח, הצבת אתגרים אינטלקטואליים וקריאת תיגר על צורות מחשבה קיימות על מנת לפתח יצירתיות ואפשרויות ללמידה, השראה לעובדים על ידי יצירת קשר רגשי של אמון ויושרה, יכולת ראיה של העתיד ו"שיווקו" תוך התלהבות ומתן דוגמה ומודל לחיקוי על ידי עיצוב משותף של חזון, יעדים, ערכים, נורמות, גאווה ותחושת שליחות שיתנו משמעות לעשייה ויגבירו את יכולות הביצוע.
בהתאם להנחה לפיה תכונות אופי ואישיות מעצבות את האופן שבו אנו חושבים, מרגישים ומתנהגים, ומשפיעות על מנהיגות, עמדות, ביצועים, תקשורת עם עובדים, תפקוד צוותי, סיפוק וביצועים - אם נרצה לאבחן צוות ולבחון עד כמה יוביל הצוות לאפקטיביות ארגונית, נרצה לבדוק את מידת המנהיגות המעצבת ואת חמש תכונות מודל הFFM בקרב המנכ"ל או ראש הארגון, ובקרב צוות ההנהלה הבכיר (TMT).
המנכ"ל וצוות ההנהלה הבכיר (TMT) עובדים יחדיו על מנת ליצור כיווני אסטרטגיה ארגונית ולהטמיעם בארגון. לכל חבר צוות תפקיד קריטי בהשפעה על האסטרטגיה ובהטמעתה בתחומו. בכך גם למנכ"ל וגם לצוות ההנהלה הבכיר יש תפקיד משמעותי בהשפעה על ביצועי הארגון. בעוד שאצל מנכ"ל נוכל למדוד באופן אובייקטיבי את התכונות באדם ספציפי, אצל צוות ההנהלה הבכיר נרצה למדוד אותן ברמה ממוצעת קבוצתית. נרצה שבצוות הנהלה בכיר תהיה רמה דומה של תכונה בקרב הפרטים, שכן אם אחד מחברי הצוות יהיה גבוה או נמוך באחת התכונות, הצוות עלול לסבול מהשפעות לא פרופורציונליות על תפקודו ותוצאותיו. כדי למדל באופן מקיף את המנהיגות המעצבת, נסתמך כאמור על רמות ממוצעות ולפיכך על צבר ההתנהגות המעצבת. נגדיר את המושג במונחים מדידים ונניח שבאופן קולקטיבי מנהיגות מעצבת תשפיע באופן חיובי על האפקטיביות הארגונית בלי קשר לאופן חלוקתה בין חברי הצוות.
שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית > התערבות

בבואם של ראשי ארגונים לבחור מנהיגים חדשים עבור קבוצת הTMT, עליהם לבחור בכאלה אשר הציגו מנהיגות מעצבת בתפקידים קודמים שביצעו. כאשר יבחנו את מנהיגותם, עליהם לשים לב כאמור שהם מתאימים לרמה הממוצעת הקבוצתית, כמו גם לחמש התכונות וכך תישמר הרמה הדומה בקרב הפרטים. נוסף על כך, ישנו צורך כי ארגונים יקימו מערכות פורמליות לפיתוח מנהיגות מעצבת טרנספורמטיבית בקרב המנכ"לים הנוכחיים והפוטנציאליים כמו גם חברי ה-TMT. הזדמנויות הדרכה ופיתוח יחד עם חוויית מנהיגות, יחשפו מנהיגים לסיטואציות שדורשות מנהיגות מעצבת. דבר זה, יעזור לבניית צינור של מנהיגים שיכולים להשפיע באופן חיובי על עמדות וביצועים של הכפופים להם בארגון. זאת ועוד, כאשר נרצה לתקן מצב של קבוצה קיימת נוכל לעשות זאת באמצעות הדרכות מנהלים. הדרכות אלה, במיוחד כאשר מסופקות לTMT, יכולות להעלות מודעות לגבי האופן בו הרכב הצוות משפיע על האינטראקציות בו ומכאן יספק לקבוצה רעיונות לגבי העצמת האפקטיביות שלהם. לבסוף, כאשר נתקלים במצבים בהם ביצועי הארגון נפגעים, יש להסתכל על המנכ"ל כמו גם על חברי הTMT ולבחון האם שינוי חלק מהצוות המקיף את המנכ"ל עשוי לסייע בשינוי המסלול של הביצועים הארגוניים.
שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית > הטרוגניות קבוצתית מבוססת למידה

הטרוגנית קבוצתית מוגדרת במידת השוני בין מספר אנשים בעלי מאפיינים שונים זה מזה. הטרוגניות יכולה לבוא לידי ביטוי בתחומים שונים. כך לדוגמה, ביכולות אישיות, בינאישיות ומקצועיות. לקבוצה המאופיינת בהטרוגניות יתרונות וחסרונות. בין היתרונות, היא מעודדות עצמאות של כלל חברי הקבוצה, מביאה לביצועים טובים יותר, מייצרת אינטראקציות טובות יותר בין חברי הקבוצה ומאפשרת למידה משותפת אפקטיבית יותר. עם זאת, קיימות דעות שונות לגבי השאלה האם הטרוגניות מעלה את אפקטיביות הצוות במשימות מבוססות למידה. ניתן למדוד הטרוגניות קבוצתית המבוססת על תהליכי למידה, על בסיס יכולת הלמידה גבוה או נמוכה של הפרט, ביחס לרמת הלמידה של שאר חברי הקבוצה. ניתן לבצע מדידה זו באמצעות שאלון ובחינת ממוצע הציונים של חברי הקבוצה. הטרוגניות נמצאה כיעילה בקבוצות קטנות, בכך שמתאפשרת למידה פוריה הן לבעלי ההישגים הגבוהים והן לבעלי ההישגים הנמוכים בתחום. מצד שני, כאשר מדובר בקבוצות הטרוגניות גדולות, עשויה להתרחש פגיעה בחברי הקבוצה, כך שבעלי ההישגים הגבוהים יחושו את הפערים הקיימים וירגישו מנוצלים.
שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית > הטרוגניות קבוצתית מבוססת למידה > אבחון הטרוגניות קבוצתית

על מנת לאבחן את רמת ההטרוגניות בקבוצה פותחה שיטה הנקראת (GH (goodness of heterogeneity. על פי שיטה זו, ניתן לבדוק את מידת ההטרוגניות בקבוצה. סוג ההטרוגניות יכולה להתבטא במגוון רחב של תחומים כגון, גיל, השכלה, ביצועים ועוד. כל תחום נמדד על ידי שאלון ייעודי אך השיטה לבחינת ההטרוגניות זהה. את תוצאות השאלונים פורשים על פני ציר שבעזרתו ניתן להסיק על האופן שבו הקבוצה מתחלקת. קבוצה מאוד הטרוגנית היא כזו אשר חברי הקבוצה שבה ממוקמים על קשת רחבה של התחום הנמדד. כך, שבקבוצה ישנם את אלו הממוקמים גבוהים מאוד בתחום, אלו הממוקמים נמוכים מאוד וחברי הקבוצה המתפרשים ביניהם במרכז. לעומת זאת, קבוצה לא הטרוגנית תהיה מאופיינת בכך שרוב חבריה חולקים את אותם המאפיינים, כך שימצאו בריכוז גבוהה על פני חלק מהציר.
שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית > הטרוגניות קבוצתית מבוססת למידה > התערבות

שמירה על הטרוגניות קבוצתית חיונית וחשובה לשיפור ביצועי הקבוצה. על מנת למנף את הפוטנציאל ההטרוגני ולאפשר קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים, יש להקפיד על קיום ארבעת האלמנטים הבאים:
תלות הדדית חיובית - כל חבר קבוצה זקוק לשאר חברי הקבוצה על מנת להצליח במשימה. על מנת ליצור אלמנט זה, מנהל הצוות יכול להיעזר ביצירת משאבים ותגמולים משותפים.
אחריות אישית - ההצלחה של הקבוצה תלויה בכל חברי הקבוצה. כל אדם צריך לתרום את חלקו לטובת המשימה. על מנת ליצור אלמנט זה, מנהל הקבוצה יכול להעביר משוב אישי וקבוצתי.
השתתפות שווה - לכל חבר קבוצה יש חלק שווה לא בהכרח זהה במשימה ללא קשר ליכולותיו. על מנת ליצור אלמנט זה, מנהל הקבוצה ידאג למתן חלק שווה במשימה.
מיומנויות חברתיות - אופן התקשורת, ניהול קונפליקטים ואמון משפיעים על טיב התנהלות הקבוצה. מנהל הקבוצה יכול להוות דמות שתעניק הזדמנויות ללמידה של מיומנויות אלו בדגש על מיומנויות תקשורת.
קיום ארבעת אלמנטים אלו בקבוצות הטרוגניות מאפשרים קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים כמו קבלת החלטות, ביצוע משימות, עמידה ביעדים ועוד. אלו בתורם, מובילים למסוגלות עצמית וקבוצתית בקרב חברי הקבוצה. מסוגלות עצמית היא האמונה כי חבר הקבוצה יכול לממש את השליטה על אירועים משמעותיים או לייצר תוצאות רצויות. החזקה באמונה זו תגרום לו להתמיד במשימה. מסוגלות קבוצתית (self efficacy) היא האמונה המשותפת של חברי הקבוצה ביכולתם להשיג מטרות קבוצתיות באמצעות פעולות משותפות. מסוגלות עצמית וקבוצתית נמצאה קשורה באופן חזק לביצועים של קבוצות ומכאן חשיבותה. שרשרת תהליכים זו מאפשרת מיקסום של הפוטנציאל הגלום בקבוצות הטרוגניות.
שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית > הדבקה רגשית בצוות Emotional Contagion

המושג "הדבקה רגשית" מתייחס לתהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על הרגשות או ההתנהגות של אדם או קבוצה אחרים, באופן מודע או שלא מודע
כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן מודע ניתן לציין את המקרה הבא: מנהל של צוות עובדים מעוניין לרתום את צוות העובדים שלו למשימה כלשהי. בהתאם, ולצורך רתימתם של העובדים למשימה, אותו מנהל מקיים ישיבת צוות במהלכה הוא משוחח איתם אודות המשימה בצורה מלהיבה וסוחפת. הנאום הנלהב של המנהל, אשר בוצע בצורה זו באופן מודע ובמתכוון, נועד להדביק את העובדים באותה התלהבות ומוטיבציה, אשר חיוניים לצורך ביצוע המשימה.
כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן לא מודע ניתן לציין את המקרה הבא: עובד בצוות עובדים מגיע לעבודה עם מצב רוח מסוים, חיובי או שלילי (לדוגמה ובהתאמה: שמחה ואופטימיות עקב זכייה כספית או עצבות וחרדה עקב מריבה), ובאופן בלתי מודע ושלא במתכוון העובד "מדביק" במצב רוחו (השלילי או החיובי) וברגשותיו את חבריו לצוות בלי לשוחח איתם על הגורמים להם.
ההדבקה הרגשית יכולה לבוא לידי ביטוי במקום העבודה במגוון צורות, לדוגמה: בין מנהל לעובד - כך המנהל יכול להשפיע על ביצועי העובד; בין חברי צוות – כך חבר צוות אחד משפיע על הדינמיקה בתוך הצוות; ובין עובד (כנותן שירות) ללקוח – לעובד הנותן שירות ללקוח יכולה להיות השפעה רבה על שביעות רצון הלקוח, על אפקטיביות המכירה, ועל רצון הלקוח להמשיך ולקבל שירותים מהחברה.
בנושא זה, להדבקה רגשית חיובית, קרי הדבקה של רגשות חיובים בצוות, ישנם יתרונות רבים בהיבט של אפקטיביות עבודת צוות. הדבקת רגשות חיוביים משפרת את שיתוף הפעולה, מפחיתה קונפליקטים ומגדילה ביצועי משימות.
כמו כן, הדבקת רגשות חיוביים מביאה לפתרון בעיות בצורה מיטבית בתהליכי קבלת החלטות, מגבירה יצירתיות, מגבירה את המוטיבציה והאמונה ביכולת לבצע משימה ביעילות ומשפרת יכולות ניהול ומנהיגות. קיומם של כל אלה חיוניים לתפקוד אפקטיבי של חברי הצוות בעבודה ביניהם, בהתנהלות של חברי הצוות מול ההנהלה וכן בעבודתם מול לקוחות.
לכן, על מנהלים ויועצים ארגוניים לשים לב למצב הרגשי של חברי הצוות ולמצב הרגשי של הצוות כיחידה אחת, ולעודד ולשפר את אותו מצב רגשי כשהוא פוגם בפעילות הצוות. באופן זה, המצב הרגשי של הקבוצה או של יחידים בתוך הקבוצה משפיעים על מגוון תחומים בפעילות הארגון, ובכלל זה: איכות הביצוע של הקבוצה; יעילות העבודה בקבוצה; הלכידות והמורל הקבוצתי; שביעות רצון חברי הקבוצה; ועוד. אשר על כן, על ארגונים לקחת בחשבון את התכונות והגורמים המעצבים את הרגש הקבוצתי – זאת, כדי להימנע מהצדדים השליליים של הדבקה רגשית על העובד היחיד, על הצוות, ועל התחושה של הלקוח, וכדי להיעזר בצדדים החיוביים של ההדבקה הרגשית.