stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
קווין גארנט

קווין מוריס גארנט (באנגלית: Kevin Maurice Garnett; נולד ב-19 במאי 1976 בגרינוויל, קרוליינה הדרומית) הוא כדורסלן עבר אמריקאי ששיחק בליגת ה-NBA בין השנים 1995–2016. שיחק בעמדות הפאוור פורוורד והסנטר, וגובהו 2.11 מטר. גארנט ידוע כשחקן קשוח שנוטה להציק ליריביו ולבלבל אותם.
גארנט נבחר בדראפט ה-NBA‏ 1995 במקום החמישי, מיד לאחר סיום לימודיו בתיכון. הוא נבחר לשחקן השנה בליגת התיכונים באותה שנה והיה בין השחקנים הראשונים שגויסו ל-NBA הישר מספסל התיכון. נבחר ל-MVP של העונה הסדירה ב-NBA בעונת המשחקים 2003/2004, לשחקן ההגנה של העונה ב-NBA בעונת 2007/2008‏, 15 פעמים נבחר לייצג את קבוצתו במשחק האולסטאר של ה-NBA ו-7 פעמים נבחר לחמישיית ההגנה הראשונה ב-NBA. כינויו של גארנט הוא "K.G", שהם ראשי התיבות של שמו באנגלית, והם אף מקועקעים על אחת מזרועותיו, או "הכרטיס הגדול" (The Big Ticket). הכינוי האחרון הודבק לו לאחר שחתם על חוזה עתק עם מינסוטה טימברוולבס בסך 126 מיליון דולר בקיץ 1997. גארנט הוא השחקן הצעיר ביותר בהיסטוריה של ה-NBA שהגיע ל-1,000 משחקים (בעונה הסדירה וללא פלייאוף) במהלך הקריירה. הוא שיחק את משחקו האלף בגיל 32 ו-165 ימים בתחילת עונת 2008/2009, בניצחון על שיקגו 80-96 ב-31 באוקטובר 2008, ובכך שבר את שיאו של שון קמפ. בספטמבר 2016 הודיע על פרישה מכדורסל מקצועני, לאחר 21 עונות בליגה, מתוכן 14 שנים במינסוטה.
באפריל 2020 פורסם כי נבחר להיכל התהילה של הכדורסל, בו הוצג באופן רשמי במאי 2021.
אחרי פרישתו הקים גארנט את חברת ההפקות "ביג טיקט ספורטס", ובאמצעותה הוא מפיק אירועי ספורט ניסיוניים במסגרת סבבי הכדורסל 3x3‏ "Hoop it Up", וסבבי הכדורגל 3 נגד 3 (אנ') "Kick it Soccer".
ביוגרפיה > בית ספר תיכון

גארנט שיחק 3 שנים בתיכון מאולדין. בקיץ שלפני השנה האחרונה שלו שם, קווין גארנט היה באזור שבו הייתה קטטה בין סטודנט שחור לסטודנט לבן. למרות שבאופן ישיר גארנט לא היה מעורב, הוא נעצר. בעקבות האירוע גארנט החליט לעזוב את מאולדין ועבר לאקדמיה המקצועית של פאראגוט שבשיקגו לשנת התיכון האחרונה שלו. הוא הוביל את האקדמיה למאזן של 28 ניצחונות לעומת 2 הפסדים והוכתר לשחקן השנה בתיכונים על ידי עיתון ה-USA Today. הוא נבחר למר כדורסל של מדינת אילינוי לאחר שהעמיד ממוצעים של 25.2 נקודות, 17.9 ריבאונדים, 6.7 אסיסטים, 6.5 חסימות ו-66.7 אחוז מהשדה בממוצע למשחק.
במשך 4 שנים בתיכון גארנט השיג 2,533 נקודות,1,807 ריבאונדים ו-739 חסימות. במשחק כוכבי התיכון של מקדונלד'ס ב-1995 נבחר לשחקן המצטיין לאחר שרשם 18 נקודות, 11 ריבאונדים, 4 אסיסטים ו-3 חסימות. לאחר מכן גארנט העמיד את עצמו לבחירה בדראפט ה-NBA.
קריירה ב-NBA > בוסטון סלטיקס (2007–2013)

ב-31 ביולי 2007, עבר קווין גארנט ממינסוטה לבוסטון סלטיקס בטרייד ענק בו בפעם הראשונה קבוצה קיבלה שבעה שחקנים בתמורה לשחקן אחד. הסלטיקס קיבלו את גארנט ובתמורה קיבלה מינסוטה את: אל ג'פרסון, ג'רלד גרין, ראיין גומס, סבאסטיאן טלפייר, תיאו רטליף ו-2 בחירות דראפט עתידיות. בזמן הטרייד, גארנט היה השחקן ששיחק בקבוצה אחת את הזמן הממושך ביותר - סה"כ 12 עונות (927 משחקים). גארנט צוטט על ידי ESPN.com שהוא שמח להיות חלק מהסלטיקס ומקווה להמשיך את המסורת וההצלחות של המועדון. גארנט חתם על הארכת חוזה עם הסלטיקס לשלוש שנים תמורת 60 מיליון דולר שיכנס לתוקף לאחר שנתיים בבוסטון.
בעונתו הראשונה עם הבוסטון סלטיקס, 2007-08, גארנט יחד עם פול פירס וריי אלן הוליכו את בוסטון למאזן 66 ניצחונות ו-16 הפסדים. גארנט רשם ממוצעים של 18.8 נקודות, 9.2 ריבאונדים ו-3.4 אסיסטים, 1.4 חטיפות ו-1.3 חסימות למשחק ונבחר למשחק האולסטאר אך לא נטל בו חלק בשל פציעה בבטנו. בסיומה של העונה הסלטיקס זכו באליפות ה-17 בתולדותיהם (והראשונה אחרי 22 שנים) ואליפות ראשונה לגארנט. במשחק השישי של סדרת הגמר בבוסטון, נגד הלוס אנג'לס לייקרס, הביסו הסלטיקס את הלייקרס 92-131. גארנט קלע במשחק 26 נקודות והוריד 14 ריבאונדים. בתום העונה, גארנט נבחר לשחקן ההגנה של העונה ב-NBA.
בעונת 2008-09 המשיך להציג יכולות משובחות בעיקר בצד ההגנתי של הסלטיקס ונבחר לחמישיית ההגנה של העונה. עם זאת הוא לא השתתף בחציה השני של העונה ובפלייאוף 2009 בשל פציעה. חסרונו הביא להדחת הסלטיקס מהפלייאוף על ידי אורלנדו מג'יק בשבעה משחקים.
בעונת 2009-10 המשיך גארנט ביכולת טובה, אך מאמנו דוק ריברס החליט להוריד את דקות המשחק של השחקנים המבוגרים יותר, דבר שהוביל לירידה בממוצעיו של גארנט.
בסיום העונה הסלטיקס סיימו עם מאזן של 52 ניצחונות ו-30 הפסדים ועלו לפלייאוף מהמקום הרביעי במזרח.
לאחר פלייאוף מוצלח הגיעו הסלטיקס לסדרת הגמר של ה-NBA, שבה פגשו את יריבתם לוס אנג'לס לייקרס. בוסטון סלטיקס הפסידה בסדרה 4-3 לאחר שהובילה קודם לכן ביתרון 3-2.
ב-8 בפברואר 2013 חצה גארנט את רף 25,000 הנקודות במשחק שנערך מול הלוס אנג'לס לייקרס.
קריירה ב-NBA > ברוקלין נטס (2013–2015)

ביולי 2013 עבר גארנט יחד עם פול פירס וג'ייסון טרי בטרייד מבוסטון לברוקלין נטס. בעלי הנטס מיכאיל פרוכורוב קנה שחקנים בסכומים גבוהים תוך שעבוד בחירות הדראפט העתידיות של הקבוצה, שילם להם משכורות גבוהות ובשל כך שילם מס מותרות לליגה כדי להוביל להצלחה מיידית. גארנט החליט להופיע עם גופייה מספר 2 לזכר חברו הטוב ממינסוטה, מליק סילי, שנהרג בתאונת דרכים ב-2000, בדרכו חזרה ממסיבת יום ההולדת של גארנט. הפרויקט כשל והקבוצה לא הצליחה לעבור את הסיבוב הראשון בפלייאוף.
קריירה ב-NBA > החזרה למינסוטה (2015–2016)

בעונת 2015-16 הועבר מברוקלין נטס למינסוטה טימברוולבס, חזר לקבוצה שבה שיחק לראשונה ובה הפך לשחקן מוביל. הוא חתם על חוזה לשנתיים שבסיום החוזה, יהיה בן 41, בעונה זו ממוצע הדקות שבהן שיחק וממוצע הנקודות שקלע היו הנמוכים בקריירה שלו, אך הוא היה מעין מנטור לחבורת השחקנים הצעירים והמוכשרים שהתקבצו במינסוטה ובעיקר לבחירה הראשונה בדראפט קארל-אנתוני טאונס שמשחק גם בתפקידו של גארנט - סנטר שבסיום העונה זכה בתואר רוקי השנה ב-NBA. למרות שנותרה שנה בחוזהו, לקראת עונת 2016-17 הודיע על פרישה ובכך הגיעה לסיומה קריירה בת 21 שנים בליגת ה-NBA. בעת פרישתו דורג במקום ה-17 ברשימת קלעי כל הזמנים ובמקום התשיעי ברשימת הריבאונדרים המובילים. מינסוטה החליטה לעמוד בחוזהו גם בעונה הבאה למרות שבה לא ישחק.
קולנוע

גראנט מופיע בתפקיד עצמו בסרט יהלום לא מלוטש משנת 2019, שם הוא משחק לצד אדם סנדלר.
בשנת 2019 רכש גארנט, באמצעות המותג "ביג טיקט ספורטס" שבבעלותו, את הזכויות על סבב הכדורסל 3x3 הנחשב לגדול ביותר מסוגו בארצות הברית, ומוכר בשם "Hoop it Up". במאי 2021 פורסם שגארנט מפתח סרט דרמת נעורים והתבגרות המבוסס על משחק זה, בבימויו של ג'סטין בלדוני לפי תסריט מאת לאנס הולוויי. העלילה היא בהשראת כמה מהקלאסיקות הגדולות של משחק כדורסל הרחוב. ההפקה משותפת לחברות "Content Cartel" ו-"Wayfarer Studios", שג'סטין בלדוני הוא אחד מבעליה.
סטטיסטיקת קריירה > בעונה הסדירה

| עונה | קבוצה | משחקים | חמישייה | דקות | אחוזים מהשדה | אחוזים משלוש | אחוזים מהקו | ריבאונדים | אסיסטים | חטיפות | חסימות | נקודות |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| 1995/96 | מינסוטה | 80 | 43 | 28.7 | 0.491 | 0.286 | 0.705 | 6.3 | 1.8 | 1.1 | 1.6 | 10.4 |
| 1996/97 | מינסוטה | 77 | 77 | 38.9 | 0.499 | 0.286 | 0.754 | 8.0 | 3.1 | 1.4 | 2.1 | 17.0 |
| 1997/98 | מינסוטה | 82 | 82 | 39.3 | 0.491 | 0.188 | 0.738 | 9.6 | 4.2 | 1.7 | 1.8 | 18.5 |
| 1998/99 | מינסוטה | 47 | 47 | 37.9 | 0.460 | 0.286 | 0.704 | 10.4 | 4.3 | 1.7 | 1.8 | 20.8 |
| 1999/00 | מינסוטה | 81 | 81 | 40.0 | 0.497 | 0.370 | 0.765 | 11.8 | 5.0 | 1.5 | 1.6 | 22.9 |
| 2000/01 | מינסוטה | 81 | 81 | 39.5 | 0.477 | 0.288 | 0.764 | 11.4 | 5.0 | 1.4 | 1.8 | 22.0 |
| 2001/02 | מינסוטה | 81 | 81 | 39.2 | 0.470 | 0.319 | 0.801 | 12.1 | 5.2 | 1.2 | 1.6 | 21.2 |
| 2002/03 | מינסוטה | 82 | 82 | 40.5 | 0.502 | 0.282 | 0.751 | 13.4 | 6.0 | 1.4 | 1.6 | 23.0 |
| 2003/04 | מינסוטה | 82 | 82 | 39.4 | 0.499 | 0.256 | 0.791 | 13.9 | 5.0 | 1.5 | 2.2 | 24.2 |
| 2004/05 | מינסוטה | 82 | 82 | 38.1 | 0.502 | 0.240 | 0.811 | 13.5 | 5.7 | 1.5 | 1.4 | 22.2 |
| 2005/06 | מינסוטה | 76 | 76 | 38.9 | 0.526 | 0.267 | 0.810 | 12.7 | 4.1 | 1.4 | 1.4 | 21.8 |
| 2006/07 | מינסוטה | 76 | 76 | 39.4 | 0.476 | 0.214 | 0.835 | 12.8 | 4.1 | 1.2 | 1.7 | 22.4 |
| 2007/08 | בוסטון | 71 | 71 | 32.8 | 0.539 | 0.000 | 0.801 | 9.2 | 3.4 | 1.4 | 1.2 | 18.8 |
| 2008/09 | בוסטון | 57 | 57 | 31.1 | 0.531 | 0.250 | 0.841 | 8.5 | 2.5 | 1.1 | 1.2 | 15.8 |
| 2009/10 | בוסטון | 69 | 69 | 29.9 | 0.521 | 0.200 | 0.837 | 7.3 | 2.7 | 1.0 | 0.8 | 14.3 |
| 2010/11 | בוסטון | 71 | 71 | 31.3 | 0.528 | 0.200 | 0.862 | 8.9 | 2.4 | 1.3 | 0.8 | 14.9 |
| 2011/12 | בוסטון | 60 | 60 | 31.1 | 0.503 | 0.333 | 0.857 | 8.2 | 2.9 | 0.9 | 1.0 | 15.8 |
| 2012/13 | בוסטון | 68 | 68 | 29.7 | 0.496 | 0.125 | 0.786 | 7.8 | 2.3 | 1.2 | 0.9 | 14.8 |
| 2013/14 | ברוקלין | 54 | 54 | 20.5 | 0.441 | 0.000 | 0.809 | 6.6 | 1.5 | 0.8 | 0.7 | 6.5 |
| 2014/15 | ברוקלין | 42 | 42 | 20.3 | 0.455 | 0.167 | 0.829 | 6.8 | 1.6 | 1.0 | 0.3 | 6.8 |
| 2014/15 | מינסוטה | 5 | 5 | 19.6 | 0.581 | 0.000 | 0.500 | 5.2 | 1.6 | 1.0 | 0.8 | 7.6 |
| 2015/16 | מינסוטה | 38 | 38 | 14.6 | 0.470 | 0.000 | 0.667 | 3.9 | 1.6 | 0.7 | 0.3 | 3.2 |
| קריירה  | קריירה  | 1,462 | 1,425 | 34.5 | 0.497 | 0.276 | 0.789 | 10.0 | 3.7 | 1.3 | 1.4 | 17.8 |
↑  בשל שביתת שחקנים ב-NBA התקיימו בעונת 1998/99 50 משחקים בלבד
↑  בשל שביתת שחקנים ב-NBA התקיימו בעונת 2011/12 66 משחקים בלבד
↑  בעקבות אירועי הפיגוע במרתון בוסטון בוטל המשחק בין בוסטון סלטיקס לאינדיאנה פייסרס, כך שכל אחת מהקבוצות שיחקה במהלך העונה הסדירה 81 משחקים בלבד
↑  הדקות, הנקודות, הריבאונדים, האסיסטים, החטיפות והחסימות הם בממוצע למשחק.
סטטיסטיקת קריירה > בפלייאוף

| עונה | קבוצה | משחקים | חמישייה | דקות | אחוזים מהשדה | אחוזים משלוש | אחוזים מהקו | ריבאונדים | אסיסטים | חטיפות | חסימות | נקודות |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| 1997 | מינסוטה | 3 | 3 | 41.7 | 0.471 | 1.000 | 1.000 | 9.3 | 3.7 | 1.3 | 1.0 | 17.3 |
| 1998 | מינסוטה | 5 | 5 | 38.8 | 0.480 | 0.000 | 0.778 | 9.6 | 4.0 | 0.8 | 2.4 | 15.8 |
| 1999 | מינסוטה | 4 | 4 | 42.5 | 0.443 | 0.000 | 0.739 | 12.0 | 3.8 | 1.8 | 2.0 | 21.8 |
| 2000 | מינסוטה | 4 | 4 | 42.8 | 0.385 | 0.667 | 0.813 | 10.8 | 8.8 | 1.3 | 0.8 | 18.8 |
| 2001 | מינסוטה | 4 | 4 | 41.3 | 0.466 | 0.000 | 0.833 | 12.0 | 4.3 | 1.0 | 1.5 | 21.0 |
| 2002 | מינסוטה | 3 | 3 | 43.3 | 0.429 | 0.500 | 0.719 | 18.9 | 5.0 | 1.7 | 1.7 | 24.0 |
| 2003 | מינסוטה | 6 | 6 | 44.2 | 0.514 | 0.333 | 0.607 | 15.7 | 5.2 | 1.7 | 1.7 | 27.0 |
| 2004 | מינסוטה | 18 | 18 | 43.5 | 0.452 | 0.313 | 0.776 | 14.6 | 5.1 | 1.3 | 2.3 | 24.3 |
| 2008 | בוסטון | 26 | 26 | 38.0 | 0.495 | 0.250 | 0.810 | 10.5 | 3.3 | 1.3 | 1.1 | 20.4 |
| 2010 | בוסטון | 23 | 23 | 33.3 | 0.495 | 0.000 | 0.839 | 7.4 | 2.5 | 1.1 | 0.9 | 15.0 |
| 2011 | בוסטון | 9 | 9 | 36.3 | 0.441 | 0.000 | 0.759 | 10.9 | 2.6 | 1.9 | 1.0 | 14.9 |
| 2012 | בוסטון | 20 | 20 | 36.9 | 0.497 | 0.250 | 0.813 | 10.3 | 1.5 | 1.2 | 1.5 | 19.2 |
| 2013 | בוסטון | 6 | 6 | 35.3 | 0.500 | 0.000 | 0.941 | 13.7 | 3.5 | 0.8 | 1.0 | 12.7 |
| 2014 | ברוקלין | 12 | 12 | 20.8 | 0.524 | 0.000 | 0.739 | 6.3 | 1.3 | 0.8 | 0.4 | 6.9 |
| קריירה | קריירה | 143 | 143 | 36.9 | 0.478 | 0.273 | 0.789 | 10.7 | 3.3 | 1.2 | 1.3 | 18.2 |
הערות שוליים

↑  היכל התהילה מכריז על נבחרי מחזור 2020, באתר הרשמי, 4 באפריל 2020
↑  Big Ticket Sports Official URL. Retrieved May 12, 2021
↑  Hoop it Up Official URL. Retrieved May 12, 2021
1 2 3 4  N'Duka, Amanda (May 12, 2021). NBA Star Kevin Garnett, Justin Baldoni Developing Feature Based On Hoop It Up Basketball Tour. Deadline Hollywood. Retrieved May 12, 2021
↑  ynet ספורט, קווין גארנט הודיע על פרישה: "אסיר תודה", באתר ynet, 24 בספטמבר 2016
↑  מערכת וואלה! ספורט‏, קווין גארנט פורש מכדורסל: "מעולם לא חשבתי שיאהבו אותי ככה", באתר וואלה, 24 בספטמבר 2016
↑  Wayfarer Studios Official URL. Retrieved may 12, 2021
1 2  Kevin Garnett Stats באתר basketball-reference.com.
| נבחרת ארצות הברית – האלופה האולימפית - סידני (2000) |
| --- | --- | --- |
|  1  •  2  •  3  •  4 סטיב סמית' •  5 ג'ייסון קיד •  6 אלן יוסטון •  7 אלונזו מורנינג •  8 טים הארדוויי •  9 וינס קרטר •  10 קווין גארנט •   11 וין בייקר •  12 ריי אלן • 13 אנטוניו מקדייס •  14 גארי פייטון • 15 שריף עבדור-רחים • מאמן: רודי טומג'נוביץ' |  1  •  2  •  3  •  4 סטיב סמית' •  5 ג'ייסון קיד •  6 אלן יוסטון •  7 אלונזו מורנינג •  8 טים הארדוויי •  9 וינס קרטר •  10 קווין גארנט •   11 וין בייקר •  12 ריי אלן • 13 אנטוניו מקדייס •  14 גארי פייטון • 15 שריף עבדור-רחים • מאמן: רודי טומג'נוביץ' | ארצות הברית |
| --- | --- |
בקרת זהויות :  PLWABN: 9812170427005606  ISNI: 0000 0000 3423 4463  LCCN: n98040476  VIAF: 68242141   WorldCat (עם VIAF): 68242141 
גארנט במדי הטימברוולבס
גארנט במדי הסלטיקס מטביע במשחק נגד הוושינגטון ויזארדס
פוליטיקה ארגונית

פוליטיקה ארגונית מהווה את כל הפעילויות המבוצעות בתוך ארגון או על ידי ארגון על מנת להשיג השפעה ועוצמה. השפעה ועוצמה הם משאבים המקדמים יעדים ואינטרסים של פרטים בארגון או של הארגון כולו במצבי אי הסכמה או חוסר ודאות. ככלל, ככל שיש לארגון פחות משאבים, מטרות מנוגדות ומספר רב של בעלי עוצמה, יש בו יותר פוליטיקה. פוליטיקה קיימת בכל ארגון ברמה כלשהי.
הגדרת עוצמה

על פי מקס ובר: עוצמה זו היכולת של אדם להשיג את מטרותיו ורצונותיו על ידי שימוש בסנקציות.
על פי בירשטד (Bierstedt): עוצמה זו היכולת של אדם להפעיל סנקציות ועל ידי כך לגרום לכניעה.
על פי דאהל: עוצמה מייצגת את יכולתו של צד א׳ לגרום לצד ב׳ לעשות כרצונו של צד א׳, מבלי שצד ב׳ התכוון לכך מלכתחילה.
סוגי עוצמה

עוצמה תוך ארגונית: יחסים בין ממונים לכפופים להם או בין קבוצות מסוימות בארגון.
עוצמה בין ארגונית: היכולת של קבוצת אנשים או יחידים להגשים מטרות ויעדים קיבוציים ולהשפיע על הסביבה שבה הם פועלים.
היבטים להגדרת עוצמה

היבט של יחסים: בחינת יחסי הגומלין בין הצדדים המעורבים במערכת היחסים (לפחות שניים) ולא תכונה של פרט בודד או קבוצת פרטים.
היבט של תלות: תלות תתקיים כאשר תוצאות של שחקן אחד תלויות בתוצאות של שחקן אחר והיא מה שהופך חליפין לחלק אינטגרלי של כל מערכת יחסים חברתית.
היבט של סנקציות: סנקציות הן תגמולים ועונשים (למשל שביתה) שנעשה בהן שימוש על ידי הצדדים כדי ליצור מניפולציה על התרשמות האחרים באשר לאלטרנטיבה וערכים. אין צורך ליישם סנקציות כדי להשפיע, איום לבדו מספיק.
בסיסי עוצמה

הגדרה: כל מה שנותן לבעל עוצמה בארגונים את הכוח ואפשרות להשפיע על הרושם של אחרים ובכך להשיג את מטרותיו.
סוגי בסיסים:
בסיס פיזי - למשל צבא, שמהווה מקור העוצמה של מדינה מסוימת בתור ארגון
בסיס כלכלי - כסף - מדינה שיש לה הרבה כסף היא מעצמה חזקה
בסיס ערכי - דת, אידאולוגיה
בסיס אינפורמטיבי - למשל מומחים
בסיס כריזמטי - מתוקף אישיות
מקורות עוצמה

הגדרה: מקורות שדרכם משיגים שליטה על בסיסי עוצמה.
דוגמאות: מתוקף התפקיד או עמדה מרכזית בארגון, מאפיינים אישיים או מומחיות.
קבוצות המשתמשות בעוצמה בארגון:
קבוצות עבודה - קבוצות המובדלות לפי מחלקה / תעסוקה / היררכיה.
קבוצות אינטרס - קבוצות של שחקנים המודעים לאחדות המטרות מעבר לתלות ההדדית בביצוע העבודה, כלומר הראייה היא אסטרטגית מעבר לעבודה היום-יומית אלא לגיבוש והשגת מטרות עתידיות, למשל בעלי מניות.
קואליציות - התארגנות של קבוצות אינטרס המחויבות להשגת מטרה משותפת. חיזוי אלו קואליציות ייבנו בארגון - לפי הקצאת המשאבים.
דרכים להפחתת הפוליטיקה הארגונית

הגדלת כמות המשאבים, למשל הגדלת כמות השרים בממשלה.
טיפול במטרות מנוגדות למשל טיפול בבעיית הכמות מול האיכות.
הפחתת החשיבות הנתפסת של הנושאים שעומדים על סדר היום. למשל לפני מיזוג משנים את המבנה של החברה כך שלא ידברו על המיזוג.
חלוקתן של החלטות חשובות לתת-החלטות וכך ההחלטות פחות משמעותיות.
קואליציה פנימית

פרק זה טעון שכתוב. אנא תרמו לוויקיפדיה . ייתכן שתמצאו פירוט בדף השיחה.
עוצמה היא היכולת או הפוטנציאל שיש לאדם אחד להשפיע על התנהגות אדם אחר ולגרום לו לפעול בהתאם למניעיו שלו (של הראשון).
ההיבט החשוב ביותר של עוצמה הוא מידת התלות - ככל שאדם ב' תלוי יותר באדם א', כך עוצמתו של א' תהיה גדולה יותר. מידת התלות נקבעת לפי מספר האלטרנטיבות העומדות בפני אדם ב' ומה מידת חשיבותן ביחס לאלטרנטיבה (אחת או יותר) שמציע לו אדם א'.
קואליציה פנימית > בסיסי עוצמה בארגונים

בסיסי העוצמה  בארגון מהווים את המקורות עליהם נשען גורם מסוים כדי להשיג כוח או השפעה על האחר. ניתן להגדיר מספר בסיסים כאלה:
בסיס כפייתי - בסיס שנשען על הפחדה ואיומים. בארגון, אדם יכול להשיג עוצמה באופן זה אם ביכולתו לפגוע בתפקידו או מעמדו של אדם ב', לאיים בהשעייתו או למקמו בתפקיד שאדם ב' מוצא כלא הולם עבורו.
בסיס מתגמל - בצד המנוגד לבסיס הכפייתי, ישנו הבסיס המתגמל. אדם יכול להשיג עוצמה על ידי מתן או הבטחת תגמולים לאדם אחר. תגמולים יכולים להיות כל דבר שהצד השני יכול לחשוק בו, החל ממשאבים חומריים- מזומנים, רכוש, אשראי ועד שבחים, קידום, מתן משימות מעניינות, יחס חיובי מצד הקולגות, מידע חשוב ועוד.
בסיס לגיטימי - כאן ישנו שימוש של אדם בכוח המוענק לו על בסיס תפקידו הפורמלי בארגון. בסיס זה יכול לכלול גם את הבסיסים הכפייתי והמתגמל, שכן עמדה או תפקיד מסוים בארגון יכולים להעניק לאדם את הכוח לאיים או לחלופין לתגמל אדם אחר שנמצא בעמדה נחותה יותר.
בסיס אינפורמטיבי - ההשפעה מתבססת על ידע, מומחיות, מיומנות, כישורים מיוחדים, ניסיון וכדומה. ככל שהעולם נהיה יותר טכנולוגי, המומחיות קיבלה עוצמה רבה יותר, במיוחד כאשר התלות בשירות הניתן מן המומחה גדולה.
בסיס כריזמטי - בסיס זה נשען על תכונות אופי מושכות שניתן לייחס לאדם כלשהו, כגון חוכמה, גבורה, תושייה ועוד. תכונות אלו, בין אם אמיתיות או מדומות, יכולות להביא להערצה כלפי האדם אליו הן מיוחסות ומכאן לרצון לציית ולפעול בהתאם לרצונותיו של אדם זה.
בסיס ערכי - משאבים סמליים כגון כתבי קודש, חוקה וכדומה, מאפשרים להניע לציות לדרישות בעקבות אמונה בתקופתם והזדהות עם אלה המייצגים אותם.
קואליציה פנימית > טקטיקות להשגת עוצמה

כיצד מתרגמים עובדים את בסיסי העוצמה שלהם לפעולות ממשיות? מחקרים שתשאלו עובדים בשאלה זו מצאו מספר טקטיקות ליישום בסיסי עוצמה:
שכנוע - באמצעות שימוש בעובדות, ממצאים או כל מידע זמין כלשהו, ניתן להציג טיעונים ולהביא לשכנוע של אחרים ברעיון.
חברותיות - התנהגות חברותית, שימוש בחנופה, הצגת רצון טוב או התנהגות בצניעות לפני הצגת בקשה/דרישה מהצד השני.
קואליציה - השגת תמיכה וגיבוי מאנשים אחרים בארגון מגבירה את העוצמה בעת הצגת הבקשה.
מיקוח - שימוש במשא ומתן לשם מיקוח על התועלות שיכול כל צד להרוויח.
אסרטיביות - שימוש בגישה ישירה ואף תוקפנית שכוללת דרישה לציות, תזכורות חוזרות, מתן הוראה לצד השני לבצע את מה שנדרש וציון העובדה שחוקים דורשים ציות.
סמכות גבוהה - השגת התמיכה של אדם בעמדה גבוהה יותר בארגון לשם גיבוי ותמיכה בעת הצגת הבקשה.
סנקציות - שימוש בתגמולים ועונשים שנגזרים מכלי הארגון, כגון הבטחה להעלאה בשכר, איום בפגיעה בהערכת הביצועים של אדם מסוים או בעיכוב הקידום שהובטח לו וכדומה.
המחקרים הראו שהעובדים לא משתמשים בכל הטקטיקות במידה שווה. הטקטיקה הפופולרית ביותר היא שכנוע, גם כאשר הדרישה מופנית כלפי אנשים בדרג נמוך יותר וגם כלפי דרג גבוה יותר של סמכות.
קואליציה פנימית > קואליציות ארגוניות

הדרך הטבעית להשיג השפעה היא להיות בעל עוצמה. לכן, אלו שרוצים כוח ינסו בדרך כלל לבנות לעצמם בסיס עוצמה אישי. אולם, במקרים רבים, ניסיון זה עלול להיות מסוכן, יקר או בלתי אפשרי ולכן פתרון אפשרי עבור אדם זה היא ליצור קואליציה.
קואליציה ארגונית היא קבוצה לא רשמית של אנשים שחוברים יחדיו כדי להשיג מטרה מסוימת. הלוגיקה של קואליציות היא שיש כוח בגודל הקבוצה. אם האנשים כבודדים אינם בעלי עוצמה מספקת להשגת מטרתם, חבירה יחדיו תאפשר להם לשלב משאבים ולהעצים את כוחם.
קואליציות בארגון מחפשות בדרך כלל להרחיב את עצמן במטרה לגבש הסכמה בנושאים מסוימים. מטרה זו קלה יותר להשגה בארגונים אשר מעריכים ותומכים בשיתוף פעולה, מחויבות וקבלת החלטות משותפת. בארגונים היררכיים, למשל, ישנה פחות משמעות לגודל הקואליציה.
בנוסף, סביר יותר שיקומו קואליציות בארגונים בהם ישנה תלות הדדית במטלות ובחלוקת המשאבים בין תתי היחידות ופחות בארגונים בהם היחידות עצמאיות ויש שפע משאבים. היבט נוסף שמשפיע על הקמת קואליציות הוא אופי העבודה המתבצעת. ככל שהעבודה שגרתית יותר, כך גדלה החליפיות של העובדים זה בזה ולכן גם התלות ההדדית. כדי לקזז את התלות הזו, העובדים יכולים להקים קואליציה.
קואליציות נדונו עד כה בעיקר מנקודת מבטם של העובדים בארגון. אולם קואליציות יכולות להיווצר על ידי בעלי עניין שונים בארגון, ביניהם אף מנהלים בדרגות שונות. יש לציין כי מרבית המשתתפים בארגון משתייכים בעת ובעונה אחת למספר קבוצות של בעלי עניין, על כן הם נוטים לתמוך לפרקים בקבוצה אחת ולפרקים בקבוצה היריבה לה כדי להפיק את מרב התועלת ממהלכים פוליטיים אלה. נציג מספר סוגי קואליציות אפשריות, מחולקות לקואליציות פנימיות הכוללות את בעלי העניין הלוקחים חלק פעיל, מלא וקבוע בפעילות הארגונית השוטפת וקואליציות חיצוניות הכוללות את שאר הגורמים בסביבה הארגונית העשויים להשפיע על הארגון ומהלכיו.
קואליציה פנימית > קואליציות פנימיות

צמרת הארגון: הרובד הניהולי הבכיר ביותר בכל ארגון מרכז בידיו את מרבית הסמכויות. לכן, צמרת הארגון מחזיקה העוצמה הרבה ביותר. עוצמה זו נשענת בעיקר על השליטה במשאבי הארגון השונים, שמאפשרת לקבל החלטות בנוגע לאופן הקצאתם בארגון. עוצמה נוספת נובעת מכך שצמרת הארגון אחראית על מינוי (והדחת) בעלי התפקידים הבכירים בארגון. בנוסף, צמרת הארגון מרכזת את מרב המידע על מהלכיו, אנשיו, תוצריו וביצועו של הארגון ושל יחסי הגומלין שלו עם הסביבה. מידע זה מקנה לה עוצמה רבה בארגון, שכן ראש הארגון יכול להשפיע יותר מכל אדם אחר על מרבית הפעולות הארגוניות החשובות.
מנהלי ביניים: מנהלי מחלקות, אגפים, סניפים וכדומה. במציאות הניהולית ישנם אינטרסים משותפים לשכבת מנהלים בדרג ניהולי אחד (מנהלי חטיבות) אשר אינם עולים בקנה מידה אחד עם האינטרסים של מנהלים בדרג אחר (מנהלי עבודה). לכן נוצרו "קואליציות מעמדיות" הכוללות בעלי ברית המשתייכים ליחידות משנה שונות בארגון. כל מנהל סניף מנסה לקדם אינטרסים עבור היחידה שלו. קואליציות אלה נאבקות להשיג כספים, כוח אדם, הרחבת מגוון המוצרים או השירותים שבאחריותם ובעיקר להגדלת סמכויותיהם ועצמאותם בארגון.
מבצעים מן השורה: השכבה הגדולה ביותר בארגון. בדרך כלל חסרי סמכויות ניהוליות ולא שולטים על משאבים חיוניים לארגון ולכן כוחם במספרם: היכולת שלהם להתלכד ולהוציא מתוכם מנהיגים, או לגרום להשבתת הפעולות הארגוניות, מקנה להם עוצמה בלתי מבוטלת בכל ארגון. מאחר שרבים מהם בעלי מיומנויות, ידע טכני, ניסיון וכו', הם מהווים איום סמוי על הממונים התלויים בעבודתם. הם חותרים להגדיל את שכרם, להטיב תנאי עבודתם וכדומה. בשל ההבדלים הרבים בעיסוקים, ההשכלה, ההכשרה ובמאפיינים האישיים- הם לעיתים קרובות מפולגים ביניהם לתתי קבוצות המייצגות אינטרסים שונים ואפילו מנוגדים.
מומחים מקצועיים: בעלי מקצוע, חלקם בכירים, חסרי סמכויות ניהוליות רשמיות בארגון. עוצמתם בידע בתחומים השונים. מומחיותם מציבה אותם בעמדות קרובות ביותר למקבלי ההחלטות. הם משתדלים להגביר את תלותם של מנהלי הביצוע בהם ולהרחיב את תחומי השפעתם.
קואליציה פנימית > קואליציות חיצוניות

בעלי הארגון: בארגונים בהם זכויות הארגון מרוכזות בידי מספר קטן של אנשים, השפעתם על החלטותיו ופעולותיו של הארגון רבה למדי. כאשר הבעלים עצמם מעורבים בפעולות הארגון (נשיאים, מנכ"לים וכדומה) גדלה עוצמתם בארגון. הם מנסים להפעיל השפעה באמצעות הצבעות באסיפות בעלי המניות, בתמיכה בחוקים ותקנות, בהסתייעות ובקשרים אישיים להעברת מסרים מגמתיים ובהפעלת לחץ על ראשי הארגון ומנהלים שונים.
ספקים וקבלנים: רבים מהם קשורים בחוזים ארוכי טווח עם ארגונים שונים, לעיתים באופן בלעדי. לרבים מהם יש התמחויות ייחודיות וחלקם משיגים שליטה על משאבים חיוניים לארגון. לכן הם מסוגלים לקבוע מחירים, זמני אספקה, תקני איכות ועוד. ספקים גדולים ובלעדיים עשויים לצבור עוצמה רבה המאפשרת להם לכפות תנאים קשים על ארגונים רבים התלויים בתוצרתם.
לקוחות: התחרות של ארגונים עסקיים, פוליטיים ואחרים על כיסו, קולו ונאמנותו של הלקוח מקנה לשכבה רחבה זו עוצמה ממשית. עוצמת הלקוחות גדולה יותר ככל שמספרם קטן יותר והיקף העסקאות עמם גדול יותר.
הממשל: השפעה יומיומית שנובעת מתקנות, חוקים, צווים וכדומה. לזרועות הממשל יכולת לווסת משאבים חיוניים, להתערב בפעולות של מועצת מנהלים ועוד. ככל שהמשטר של מדינה מסוימת מושתת על פיקוח ממלכתי והתערבות ממשלתית, כן ההשפעה של גורמי הממשל רחבה ומעמיקה. ממשל מרוכז הוא בעל השפעה רבה יותר ממשל מבוזר. גורמי הממשל הם בעלי ההשפעה הרבה ביותר מבין כל מרכיבי הקואליציה החיצונית.
הציבור: הציבור מאוגד בעמותות ואגודות שונות. הם נוהגים לפעול בקבוצות לחץ לשינוי עמדות לטובת האינטרסים שלהם. אגודות להגנה על הצרכן, לשמירה על איכות הסביבה וכדומה. לקידום מטרותיהן, התאגדויות אלו מפעילות אמצעים שונים כגון עצומות, הפגנות, שביתות והכרזות פומביות. עוצמתן נשענת על משאבים כספיים ואנושיים, תמיכת מנהיגים וקשרים עם אמצעי תקשורת.
כל המשתתפים שייכים לסביבה הפנימית. כל המשתתפים נוטלים חלק פעיל בפעילות הארגונית השוטפת. למשל ועד עובדים.
קואליציה חיצונית

כל המשתתפים שייכים לסביבה חיצונית. כל שאר הגורמים בסביבה הפועלים כדי להשפיע על הארגון. למשל התאגדות סטודנטים נגד הבחינה הפסיכומטרית.
דוגמאות:
בעלים - בעלי זכויות משפטיות, השקעות קטנות יותר, רווח גדול יותר, תפקוד תקין.
ספקים וקבלנים - מחיר נמוך יותר, זמני אספקה ארוכים יותר, איכות, תנאי תשלום נוחים. הלוואות, ערבויות ואשראי מול הבנקים בתנאים נוחים יותר
ארגונים אחרים - מתחרים, מיזוגים
לקוחות - מחיר (חרם צרכנים), אופנה, איכות המוצר או השירות
שלטונות - עמידה בתקנות, עמידה בחוקים, צווים, מיסוי תקין
כלל הציבור - תרומה לחברה, איכות הסביבה, אגודות צרכנים
לקריאה נוספת

E. Vigoda-Gadot & A. Drory, 2016, Handbook of Organizational Politics; Looking Back and to the Future (Ed.) Edward Elgar.
E. Vigoda-Gadot & A. Drory, 2006, Handbook of Organizational Politics (Ed.) Edward Elgar.
E. Vigoda-Gadot, 2003, Developments in Organizational Politics: How Political Dynamics Affect Employee Performance in Modern Worksites. Edward Elgar
S. Robbins, Organizational Behavior. 9th ed., 2001, Ch. 12. Power and Politics, pp.350-381.
סמואל, י. (1996) ארגונים. פרק 10, עוצמה ופוליטיקה, עמודים: 217-239.