stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
מאזדה 3

| --- | --- |

מאזדה 3 דור שלישי
 מאפיינים כלליים
 יצרן:  מאזדה
 שנות ייצור:  2003 - הווה
 הרכבה:  ימאגוצ'י, יפן יפן (דור ראשון, דור שני, דור שלישי)  הרפובליקה העממית של סין הרפובליקה העממית של סין (דור ראשון, דור שלישי)  קולומביה קולומביה (דור ראשון, דור שני)  איראן איראן (דור ראשון, דור שני)  הפיליפינים הפיליפינים (דור ראשון)  דרום אפריקה דרום אפריקה (דור ראשון)  זימבבואה זימבבואה (דור ראשון)  מלזיה מלזיה (דור שני, דור שלישי)  טאיוואןטאיוואן (דור שני)  תאילנדתאילנד (דור שני)  מקסיקומקסיקו (דור שלישי)  וייטנאםוייטנאם (דור שלישי)
 מודל קודם:  מאזדה 323
 סיווג:  משפחתית
 מרכב:  4 דלתות סדאן 5 דלתות האצ'בק
 פלטפורמה:  מנוע קדמי
 מפרט טכני
 מנוע:  1600 סמ"ק, 105 כוח סוס (2003-2013) 1500 סמ"ק, 120 כוח סוס (2013-הווה) 2000 סמ"ק, 144 כוח סוס (2003-2008), 155 כוח סוס (2009-2013), 165 כוח סוס (2013-הווה) 2300 סמ"ק, 270 כוח סוס
 הילוכים:  4 הילוכים אוטומטי (2003-2013) 5 הילוכים ידני (2003-2013) 6 הילוכים אוטומטי (2013- הווה) 6 הילוכים ידני (2014-הווה)
מאזדה 3 (באנגלית: Mazda3) היא מכונית משפחתית קומפקטית המיוצרת על ידי יצרן הרכב היפני מאזדה מאז 2003. המאזדה 3 ממוצבת בין הסופרמיני מאזדה 2 לבין המשפחתית הגדולה מאזדה 6, ונמכרת בישראל מאז ספטמבר 2003. המאזדה 3 מוצעת בתצורות מרכב האצ'בק 5 דלתות וסדאן. שני הדורות הראשונים הגיעו עם מנועים בנפח 1.6 ו-2.0 ליטר בשתי תצורות המרכב, אך הדור השלישי קיבל מנועים מהסדרה החדשה של מאזדה, ה-SkyActive. לארץ הדור השלישי הגיע עם מנוע 1.5 ליטר המספק 120 כ"ס ועם מנוע 2.0 ליטר המספק 165 כ"ס.
הדור הראשון של ה-3 הציג רעננות וטכנולוגיה מתקדמת מבית מאזדה והחליף את המאזדה 323 (מאזדה פמיליה/לאנטיס) שיוצרה בין 1964 ל-2003.
השוק הישראלי היה הראשון בו הושק הרכב, והוא היה הרכב הנמכר בישראל בין השנים 2004–2011. בשנות השיא של הדגם בישראל, במחצית השנייה של העשור הראשון של המאה ה-21, הוא מכר כ-18,000 יחידות בשנה וכ-12% מכלל כלי הרכב החדשים שנמכרו מדי שנה.
דור ראשון (BK)

שווק בין השנים 2003 (כמודל 2004) עד 2009. הדור הראשון של מאזדה 3 החליף את מאזדה 323 והציג התקדמות משמעותית ביחס למשפחתית שקדמה לו. השיפור הבולט לעין היה בעיצוב המכונית. מאזדה 3 עוצבה באופן ספורטיבי וזוויתי והאפילה על העיצוב האנמי של ה-323. גם עיצוב הפנים היה מוצלח ביחס ל-323. לישראל הגיעו גם גרסת הסדאן (4 דלתות) וההאצ'בק (5 דלתות) של המאזדה, ובהיצע של שני מנועים. מנוע ראשון בנפח 1,600 סמ"ק שהפיק 105 כוחות סוס ומנוע שני בנפח 2,000 סמ"ק שהפיק 150 כוחות סוס.
דגמי Haima 3 מתוצרת יצרנית הרכב הסינית Haima Automobile (אנ') (שם רשמי: "FAW Haima Automobile Co., Ltd") התבססו על דגם "מאזדה 3" (דור ראשון).
דור שני (BL)

שווק בין השנים 2009 עד 2013. הדור השני של מאזדה 3 הושק בשנת 2009 והמשיך באותו קו שהתווה הדור הראשון. העיצוב נותר זוויתי וספורטיבי, תגובת הדוושה הראשונית והזריזה נשמרה והתנהגות הכביש המשיכה להיות משובבת, אף על פי שהדור השני של ה-3 הפך פחות חד ומתקשר ביחס לדור הראשון. השיפור נרשם בסעיפי האבזור האיכות ונוחות הנסיעה. תא הנוסעים של ה-3 שודרג ואיכות החומרים וההרכבה טובות מבדור הראשון. גם האבזור טוב יותר. נוחות הנסיעה השתפרה והמאזדה 3 בדור השני מעט סופגת ורכה יותר מבדור הראשון. ביחס למתחרות שלה עדיין הסתמנה המאזדה 3 בדורה השני כמכונית פחות מתחשבת וסופגת אך היא מוצלחת מבעבר. לישראל הגיעו אותן שתי יחידות הנעה בעלות 1,600 ו-2,000 סמ"ק בהתאמה. מנוע ה-1,600 סמ"ק התחזק (105 כוחות סוס) מהדור השני השיג תאוצה מאפס למאה קמ"ש ב-13 שניות, עם צריכת דלק של 13 ק"מ לליטר. בשנותיו הראשונות, נמכר הדור השני של מאזדה 3 בכמויות גדולות במיוחד, והוא חצה גם לראשונה את רף 20,000 המכוניות בשנה אחת ב-2010, אולם לקראת סוף חייו, בעיקר בשנים 2011 ו-2012 נרשמה ירידה חדה במסירות בישראל לאור המרווח הממוצע וצריכת הדלק הגבוהה ביחס לרכבים מודרניים שהגיעו ארצה בשנים אלו.
דור שלישי (BM)

הדור השלישי של מאזדה 3 הוצג לראשונה באוסטרליה ביוני 2013. הדור החדש מציג עיצוב חדשני שמושפע משפת העיצוב "קודו" (ריגוש בתנועה). הדור השלישי של מאזדה 3 הוא הראשון שלא מיוצר בשיתוף פעולה זה או אחר עם פורד. בסיס הגלגלים של הדור השלישי ארוך בכ-5 ס"מ ביחס לדור הראשון והשני ואורכו עומד על 270 ס"מ. במסגרת התאמתם של דגמי מאזדה לשינויים שעוברים על שוק הרכב מצוידת מאזדה 3 בדור השלישי בטכנולוגיית SkyActiv שמטרתה חיסכון בדלק. ה-3 משווקת בעולם עם שני מנועים. הבסיסי בהיצע הוא מנוע בנזין בנפח 1,500 סמ"ק אשר הגיע ממאזדה 2 ומספק 122 כ"ס, מעל מנוע זה נמצא מנוע בנפח 1998 סמ"ק אשר מספק 165 כ"ס אותו ניתן למצוא גם בדגמים 6, CX5 ו-MX5. למאזדה 3 שתי תיבות הילוכים, ידנית (אינה משווקת בישראל) ואוטומטית ולשתיהן 6 יחסי העברה.
עיצובה של המאזדה מרשים ומכוון למכוניות יוקרתיות וספורטיביות יותר מהמכוניות המשפחתיות הממוצעות. גם עיצוב הפנים עדכני וניתן למצוא בו אלמנטים רבים, מסך מולטימדיה (MZD Conect) גלגל שליטה בין המושבים שמזכירים כלי רכב קומפקטיים יוקרתיים של יצרנים גרמניים. מאזדה 3 מציגה איכות חומרים והרכבה גבוהות יחסית וצריכת דלק טובה. מצד שני היא זוכה לביקורת על המרווח הפנימי הממוצע (למרות בסיס הגלגלים הארוך) וכן על נוחות הנסיעה הבינונית. התנהגות הכביש קצת פחות קלילה ומתקשרת מבעבר אך האחיזה גבוהה יותר.
ההשקה הדינאמית של הדור השלישי של מאזדה 3 התחילה ביפן מספר שבועות לפני תערוכת פרנקפורט שם היא הוצגה לקראת תחילת שיווקה לקהל הרחב. מיפן ממנה הושטו מספר מכוניות מאזדה 3 לעיר ולדיווסטוק במזרח רוסיה ומשם נסעו המכוניות לרוחבה של רוסיה בואכה גרמניה ופרנקפורט. במסע זה השתתפו גם עיתונאי רכב ישראליים.
לישראל הגיע הדור השלישי של ה-3 באוקטובר 2013. גרסת המנוע הבסיסית שהגיעה לישראל היא גרסה מחוזקת של מנוע ה-1,500 סמ"ק ולה 122 כוחות סוס. מנוע זה זכה לביקורות פושרות בלבד בישראל. במקביל הגיע גם מנוע 2 הליטרים החזק יותר (165 כוחות סוס). האבזור האופציונאלי עשיר יחסית לזמן השקתה וכולל מסך מגע מתקדם, שלל מערכות מולטימדיה התומכות בעברית ותצוגה עילית של מהירות הנסיעה. בנוסף הושקה ה-3 עם אבזור בטיחותית מלא ומערכת למניעת התנגשות במהירויות נמוכות. מדובר במשפחתית הראשונה בישראל שמציעה מערכת כזאת.
בשנת 2016 הושקה המאזדה 3 מחדש ברמות גימור חדשות הנקראות "ספורט", "קומפורט" ו"פרימיום" תחת סטנדרט של מנוע 2.0 ליטר (ניתן היה כאופציה לרכוש גם 1.5 ברמת גימור "קומפורט".
בשנת 2017 הושקה מתיחת הפנים של המאזדה 3 (BN) שכללה לוח מחוונים חדש, עיצוב חיצוני חדש מלפנים ומאחור (האחרון, רק בהאצ'בק) והסרת אפשרות למנוע דיזל. גם תכונות הבטיחות והסיוע לנהג שופרו, והוסיפו חיישן לזיהוי תמרורים וזיהוי הולכי רגל עם מערכת הבלימה לפני התנגשות.
דור רביעי (BP)

הדור הרביעי של מאזדה 3 האצ'בק וסדאן הוצגו לראשונה בתערוכת הרכב של לוס אנג'לס ב-28 בנובמבר 2018, והמכירות העולמיות החלו בתחילת 2019, כשנת הדגם 2019 בצפון אמריקה. הוא עוצב על ידי צוות בהובלת יאסוטאקה צוצ'ידה, הדגם מעט נמוך וארוך מבעבר, כאשר בסיס הגלגלים שלו מתוח ב-25 מ"מ. העיצוב החיצוני של דגמי הסדאן וההאצ'בק מובחן מאוד, כאשר שני הדגמים חולקים רק את מכסה המנוע והפנסים הקדמיים, בעוד שפגושי הכנף הקדמיים והדלתות הקדמיות מעוצבים באופן ייחודי לכל סגנון מרכב. הגוף של הדור הרביעי משתמש בכמות מוגברת של פלדה חזקה במיוחד במעלה מ-30% מגוף הרכב, עלייה של 3 מהדור הקודם.
מאזדה החליפה את המתלה האחורי במתלה מתוחכם יותר, עם מערך אלומת פיתול זול וקומפקטי יותר, אשר נטען כי הוא משפר את השקט של המכונית, יחד עם תוספת החומרים להורדת רמת הרעש. הדגם גם כלל חומרי פנים משודרגים עם משטח מחוונים תפור, עיטור מתכת לכפתורי בקרת האקלים ובקר מידע בידור מרכזי, עיצוב חדש של גלגל ההגה, ומסך תצוגה בגודל 8.8 אינץ' שפותח עם ממשק מערכת Mazda Connect בעיצוב מחדש. צבע ריפוד עור אדום כהה הוצע לדגם ההאצ'בק.
דור ראשון
דור שני
דור שלישי
הערות שוליים

↑  אסף בר-שי, מאזדה3 המיועדת להיות המשפחתית הנמכרת בישראל יקרה מרוב מתחרותיה, באתר TheMarker‏, 17 בספטמבר 2003
↑  הארץ, דלק רכב מכרה 1,070 מכוניות  מאזדה 3 באירוע ההשקה של הדגם, באתר הארץ, 22 בספטמבר 2003
↑  שחר הזלקורן, בלי הפתעות: המכונית הנמכרת ביותר בישראל בשנת 2006 היתה מאזדה 3, באתר TheMarker‏, 23 בינואר 2007
כלי הרכב הנמכרים ביותר ב-2011, באתר אוטו, ‏15 בפברואר 2012
↑  אסף בר-שי, מאזדה 3 ממשיכה להיות המכונית הנמכרת ביותר בישראל, באתר TheMarker‏, 3 באוגוסט 2005
דניאל שמיל, למרות העלייה במחירי הדלק: ענף הרכב שבר שיאים בשנת 2008; מאזדה 3 היא הנמכרת ביותר, באתר TheMarker‏, 8 בינואר 2008
↑  דגם Haima 3 בסין carnewschina.com/2012/03/18/spy-shots-facelifted-haima-family-sedan-hatchback-in-china
↑  דובי בן גדליהו, ‏מאזדה 3 החדשה - המשפחתית שהתבגרה, באתר גלובס, 24 ביולי 2009
↑  דניאל שמיל, נסיעת התרשמות: מאזדה 3 החדשה - שדרוג זהיר ומדוד, באתר TheMarker‏, 1 ביולי 2009
↑  דובי בן-גדליהו, ‏נחשפת בתמונה ראשונה: מאזדה 3 האצ'בק - תגיע לישראל ברבעון השני של 2009, באתר גלובס, 25 בנובמבר 2008
↑  דובי בן גדליהו , ‏מאזדה 3 החדשה בישראל: 114 א' ש', מאפס למאה ב-13 שניות, 13 ק"מ לליטר, באתר גלובס, 29 ביוני 2009
↑  טל שביט מסירות 2010: שנת שיא 4 בינואר 2011 באתר אוטו
↑   דניאל שמיל, מאזדה 3 החדשה: ספורטיבית ודינמית - מבלי להיות אגרסיבית, באתר TheMarker‏, 7 באוקטובר 2013
↑  דובי בן גדליהו, ‏מבחן רכב: מאזדה 3 מקבלת דחיפה תחרותית, באתר גלובס, 24 בספטמבר 2016
↑  דובי בן גדליהו, ‏מיני מבחן דרכים: מאזדה 3 מודל 2017 - אנינות חבויה, באתר גלובס, 17 במרץ 2017
↑  דובי בן גדליהו, ‏תמונות ראשונות: מאזדה 3 החדשה נחשפת, באתר גלובס, 28 בנובמבר 2018
↑  דובי בן גדליהו, ‏שאיפות פרימיום: מאזדה 3 החדשה זכתה לשדרוג מרשים ביחס לדור היוצא, באתר גלובס, 19 באוקטובר 2019
תא הנוסעים של הדור ה-1
דור 2 סדאן
דור 2 האצ'בק
דור 3 סדאן
תא הנוסעים של הדור ה-3
שינוי ארגוני

שינוי ארגוני הוא תהליך מתמשך שמטרתו להתאים את המערכות והתהליכים הארגוניים לשינויים החיצוניים והפנימיים שמתרחשים בסביבה. הישרדות ארגונים לטווח ארוך מחייב התאמת מבנה הארגון ואופן תפקודו לתנאי הסביבה שבה הוא פועל. מכיוון שהצלחת הארגון תלויה בעובדים, שינוי ארגוני מחייב התמקדות בשינוי ההתנהגות של פרטים או של קבוצות בתוך הארגון.
הגורמים לשינוי ארגוני

השינוי הארגוני הוא פועל יוצא של שינויים פנימיים או חיצוניים, אך הוא ניתן לסיווג כשינוי תגובתי, הנערך לאחר שנוצרת הבעיה, או כזה הנצפה מראש, לפני שהבעיה נוצרת. ניתן למנות מספר גורמים מרכזיים המובילים לשינוי בארגון:
גורם דמוגרפי: שינויים בהרכב האוכלוסייה (עליה בתוחלת החיים, ירידה בריבוי הטבעי וכדומה) מצריכים שינוי בהרכב סל התוצרים, בסוגי השירותים שארגונים מספקים לסביבה, ואף בשיטות השיווק, בהתאם לדרישות האוכלוסייה. למשל, בגלל העלייה בתוחלת החיים, בתי אבות רבים מציעים שירותי רווחה לקשישים, כמו: בריכה וחדר כושר.
גורם טכנולוגי: חידושים ופיתוחים טכנולוגיים ומערכות מידע ממוחשבות מחייבות שינוי והתאמה על מנת לעמוד בשוק תחרותי. זה יכול להיות בכמה רבדים, לדוגמה: בעבר היה נהוג למכור ולשווק קלטות וידאו. עם התפתחות הטכנולוגיה המתקדמת, ארגון שלא ביצע שינוי וימשיך למכור קלטות וידאו עלול להיסגר ולפשוט רגל. בתהליכי ניהול ידע למשל יש חיבור חזק לשינוי שנובע משינוי טכנולוגי.
גורם כלכלי: מחסור או עודף זמני בחומרי גלם חיוניים, אבטלה, שינויים בכוח הקנייה של צרכנים, עידוד השקעות, שינויים בשערי המטבע הזר וחרם כלכלי על מדינות עוינות, משפיעים בצורה ניכרת על ענפי הייצור, המסחר והשירותים. ארגונים נדרשים לשנות את היקף פעילותם, את שיווקי היעד, את המוצרים, ולהתאים את כל אלו לסביבה המשתנה. לדוגמה, כאשר ישראל ניתקה קשרים דיפלומטיים עם וונצואלה, ארגונים שעסקו בקשרי ייבוא-ייצוא היו צריכים להתאים עצמם למצב החדש. כמו כן, התפתחותה של הגלובליזציה הביאה לגידול בשווקים, וכן גידול בתחרות. ענף הטקסטיל לדוגמה בארץ צריך להתאים עצמו לתחרות עם כוח העבודה הזול במזרח הרחוק.
גורם היסטורי: ההיסטוריה של הארגון, ההצלחות והכישלונות שלו, שינוי בסוגי המוצרים והשירותים לאורך הזמן, שינוי באופי ההנהלה, בתרבות או בחזון הארגוני. לדוגמה, חברות רבות מתחילות משיווק סל מוצרים מצומצם, ועם הזמן הן מתרחבות ומשווקות מוצרים נוספים, לפי צורך השוק.
גורם פוליטי/גיאו-אסטרטגי: מתאפיין בשיתוף פעולה בין מדינות, שווקים משותפים, בריתות צבאיות והסכמי סחר, המחייבים הסתגלות והתאמה מבחינת ארגונים. בנוסף, סכנות הטרור העולמי, מחייבות היערכות ביטחונית של רשויות ארגוניות רבות (שדות תעופה, רשויות נמל וכו') ומגבירות את הצורך בשינויים מבניים, תפקודיים וטכנולוגיים כאחד. למשל, בתקופות של פיגועים בישראל, יש צורך להעסיק הרבה מאבטחים באבטחת מסעדות, מה שמעלה צורך להיערכות הארגון.
גורם חברתי: שינוי בסביבה החברתית של הארגון המביא לשינוי במדיניות הגיוס והתעסוקה (למשל - עליית גישות ביחס לזכויות הפרט, או איכות הסביבה, עשויים להביא לשינוי במדיניות הגיוס והתעסוקה של הארגון).
קנה המידה של השינוי

השינוי ארגוני יכול להיות תוספתי - שינוי של רכיבים בודדים בצורה הדרגתית או שינוי אסטרטגי - שינוי מהותי ובו-זמני במאפיינים מרכזיים בארגון. דוגמה לשינוי אסטרטגי - מכירה של החברה, התרחבות לענפים אחרים, או פיתוח מוצרים חדשים. מאפייני השינוי האסטרטגי הנם:
יסודי, ורב ממדי: זהו שינוי מקיף, הנוגע בדרך כלל לכל המחלקות בארגון. הוא חייב להיות יסודי כדי למנוע מצבים בהם רק חלק מהשינוי בוצע.
מתוכנן ומבוקר: מאחר שהשינוי גדול, הוא חייב להיות מתוכנן היטב, וחייב להיות מעקב עליו, על מנת לדעת אילו שינויים עוד נותר לבצע.
דורש היערכות מחדש של רבדים שונים בארגון: השינוי משנה הרבה החלטות ומבנים הקיימים בארגון.
מצריך חדשנות מנהלתית מרובה: שינוי כזה הוא קריטי מאוד, ולא קל לביצוע, על כן, הוא מצריך חשיבה יצירתית רבה של מנהלי הארגון.
גורר מצב מעבר ארוך טווח: שינוי כזה דורש הרבה זמן להטמעה, לכן הזמן בו מחילים את השינוי גדול.
עלול להוביל למצב עתידי בלתי ודאי (שינוי מסדר שני)
לעומת זאת, מאפייני התוספתי הם:
ממוקד וספציפי: השינוי מצומצם בגודלו, ומתמקד בבעיה ספציפית, בדרך כלל.
קל לתכנון ויישום.
דורש התאמות או שינויים בחלק המצומצם של הארגון.
מצריך חדשנות מנהלתית מועטה ופשוטה יחסית.
המצב העתידי הוא ברור ונהיר (שינוי מסדר ראשון)
הגישה הדו־ממדית (היקף השינוי X מידת התכנון) מבקשת לסווג את קנה המידה של הארגון על פי ספקטרום אשר בצידו האחד נמצא כוונון עדין (היקף תוספתי בעיתוי נצפה מראש); הסתגלות (היקף תוספתי בעיתוי תגובתי); אוריינטציה מחדש (היקף אסטרטגי בעיתוי נצפה מראש); ויצירה מחדש (היקף אסטרטגי בעיתוי תגובתי). על פי גישה זו, ככל שהשינוי הארגוני עצמתי יותר כך מידת הלחץ וההלם הנגרמים לעובדי הארגון, גדלה.
אופן הובלת השינוי

הובלת שינוי בארגונים היא משימה מורכבת, המצריכה איזון בין גיבוש אסטרטגיה רלוונטית ביחס למצב הארגוני הנתון (ברמת העובדים, המשאבים, הלקוחות), הבנה של סביבת הפעולה, והתמודדות עם התנגדויות לשינוי. רכיב קריטי בהובלת השינוי היא הימצאותם או רתימתם של סוכני השינוי כמי שמוביל בפועל את השינוי בארגון, בסביבות הפעולה השונות. סוכני השינוי יכולים להיות פנימיים, דוגמת עובדים, מנהלים או יועצים ארגוניים הפועלים בארגון, או חיצוניים, כדוגמת יועצים חיצוניים. לסוכני השינוי שלושה מקורות עוצמה אפשריים: ידע, אישיות (כריזמה, מוניטין או מהימנות מקצועית), והון חברתי המספק גישה לרשתות או משאבים. מקובל להקים ועדה לניהול שינויים שתנהל את הנושא.
אף על פי שעל פי רוב שינוי ארגוני מתייחס להובלה "מלמעלה למטה" של השינוי הרי שלא פעם שינויים ארגוניים מתרחשים מלמטה למעלה (כתוצאה מהתאגדויות עובדים, שביתות, או פעולות של סוכני שינוי ברמות הנמוכות של הארגון).
התנגדות לשינוי

כל שינוי בארגון מלווה בתחושת חוסר ודאות ואובדן שליטה ועלול לגרום לתחושת לחץ ומתח בקרב העובדים. התנגדות לשינוי מונעת הסתגלות וחדשנות של הארגון ועלולה להביא לכישלון בהטמעת השינוי הארגוני. כאשר העובדים מביעים את ההתנגדות בצורה גלויה על ידי שביתות והאטת עבודה, קל יותר להנהלה להתמודד עימה. אך לעיתים הסימפטומים מובעים בצורה עקיפה על ידי חוסר מוטיבציה לעבוד, העלאת הטעויות בעבודה, הבעת חוסר נאמנות לארגון ועוד.
זיהוי הגורמים להתנגדות והבנתם מסייע בהתמודדות איתם וביישום אפקטיבי של השינוי הארגוני. ניתן לסווג את הגורמים להתנגדות לשינוי לפי התנגדות הפרט והתנגדות קבוצתית, אך לעיתים קרובות יש חפיפה בין התחומים הנ"ל.
התנגדות לשינוי > התנגדות הפרט

הרגל: מטבע הדברים, בני האדם מעדיפים לדבוק בהרגליהם ובתגובות האוטומטיות שסיגלו לעצמם, מאשר להתמודד עם שינויים הדורשים מהם הסתגלות למצב חדש. המאמץ הנדרש מהעובדים ללמוד ולסגל לעצמם הרגלים חדשים מהווה גורם להתנגדות לשינוי.
חוסר ביטחון כלכלי: מקור נוסף להתנגדות הפרט הוא החשש לפגיעה בהכנסה. שינוי באופי התפקיד ובעבודה היומיומית, יכול ליצור חשש לאובדן הכנסה, אם העובד מרגיש שהוא לא יוכל לעמוד בסטנדרטים החדשים.
חוסר וודאות: שינויים גורמים לחוסר ודאות לגבי העתיד, ולכן מעוררים תחושת התנגדות בקרב העובדים שחשים מאוימים וחסרי שליטה. למשל, הכנסת תהליכי עבודה חדשים מצריכים מהעובדים למידת טכניקות עבודה חדשות, ועלולה ליצור חשש שמא ייכשלו ביישומם.
התפיסה העצמית של הפרט: לכל אדם יש תפיסת עולם שונה, ובכל סיטואציה אנו מנסים להוכיח שזו הדרך הנכונה ומתעלמים ממידע שסותר אותה. לכן בעת הטמעת תהליך עבודה חדש, העובדים עלולים להתנגד לשינוי, משום שהיא פוגעת בערך העצמי שלהם, וגורמת להם להרגיש שתפיסת העולם לפיה פעלו עד כה הייתה שגויה.
איומים למערכת יחסים קיימות: שינויים ארגונים עלולים ליצור תזוזה בין העובדים, כך שעובדי הארגון יעברו לתפקידים אחרים. דבר זה יכול לשנות את מבנה החברויות והקבוצות שנוצרו.
התנגדות לשינוי > התנגדות ארגונית

אינרציה מבנית: לארגונים יש מנגנונים פנימיים השומרים על היציבות. כל עובד הנקלט בארגון, מסתגל לחוקים, טכניקות העבודה והתהליכים בארגון. כאשר מתרחש שינוי בארגון, כח ההתמדה המבני משמש כמשקל נגדי כדי לשמור על היציבות בארגון, ויוצר התנגדות לשינוי.
מוקד שינוי מצומצם: כל ארגון מורכב ממספר יחידות משנה הקשורות זו בזו. אי אפשר לשנות אחת מבלי להשפיע על השנייה. אם ההנהלה מכניסה טכנולוגיות חדשות מבלי לשנות את המבנה הארגוני, סביר להניח שהשינוי הטכנולוגי לא יתקבל. לכן, שינוי ביחידת משנה בדרך כלל משפיע על המערכת כולה.
קונפורמיות: גם אם הפרט מוכן לקבל את השינוי, אך הרוב בארגון מביע התנגדות, הוא יתנהג בהתאם לנורמות הנהוגות בקבוצה.
איום על המומחיות: שינוי ארגוני עלול לאיים על מומחיות קבוצות בארגון. כך למשל, ביזור המחשבים האישיים, שאיפשר למנהלים לאסוף מידע ישירות מהמחשב המרכזי, יצר התנגדות בקרב מחלקות מערכות המידע בארגון מכיוון שפעולה זו מהווה איום על עבודתם.
איומים למאזן כוחות נוכחי: בין אם ברמה האישית, קבוצתית, יחידתית
כלים להתמודדות עם התנגדות לשינוי

הסברה: ניתן להוריד את רמת ההתנגדות לשינוי על ידי העברת מידע באופן ישיר כדי לעזור לעובדים להבין את הלוגיקה שמאחורי השינוי ולהוריד את תחושת חוסר הוודאות הכרוכה בו. ניתן לעשות זאת בעזרת תזכירים, מצגות קבוצתיות, דוחות ועוד.
שיתוף: אם משתפים את העובדים בתהליך קבלת ההחלטות, יהיה להם יותר קשה להתנגד אליו. יש לשתף את המתנגדים בתהליך השינוי, על מנת ליצור תחושת מחויבות לשינוי, ולהעלות את רמת השליטה באירועים המתרחשים בארגון.
מניפולציה: שיטה זו מתייחסת להמרת ניסיונות ההשפעה. עיוות העובדות כדי לגרום לשינוי להיראות אטרקטיבי, הסתרת מידע לא רצוי ויצירת שמועות כוזבות כדי לגרום לעובדים לקבל את השינוי. היתרון שלה השיטה הוא בעלות הנמוכה שלה, אך החיסרון הוא שאם העובדים יגלו שמשתמשים בטקטיקה כזו, האמינות של הארגון תרד בצורה משמעותית.
כפייה: הפעלת כוח על העובדים המתנגדים לשינוי על ידי הערכה שלילית של העובדים, מניעת קידום וכו'. החסרונות והיתרונות של שיטה זו זהים לשיטת הקודמת.
הענשה גלויה סמויה: הענשת אנשים אשר באופן גלוי מתנגדים לשינוי ואף אנשים המתנגדים באופן סמוי לתהליך. הענשה סמויה יכולה להיות אי-שיתוף עובד בתהליך.
ניהול משא ומתן והסכמה: ניהול משא ומתן עם אנשים המתנגדים לשינוי כדי להפחית חוסר התנגדות והובלת השינוי ללא עיכובים מיותרים. ניתן לראות זאת למשל בהסכמים עם ועדי עובדים כמו בעיתות משבר במערכת החינוך כאשר הממשלה דנה עם איגוד המרצים/מורים ודנים איתם כיצד ניתן להוביל מהלך ללא שביתות.
מושאי השינוי ארגוני

השינוי הארגוני מתמקד לרוב באחת מן הקטגוריות הבאות או בשילוב של מספר קטגוריות כדי לחולל את השינוי המבוקש:
שינוי מבני: שינוי בהגדרת התפקידים, אופי חלוקת המשימות, היחסים בין המחלקות והסמכויות בארגון.
שינוי טכנולוגי: שינוי תהליכי עבודה, הכנסת ציוד חדש, אוטומציה, ושיטות עבודה חדישות. למשל: שיטות ייצור שהשתמשו בחומרים מזיקים לאדם, משתנות אט אט.
שינוי בסביבה הפיזית: שינוי חלוקת אזור העבודה תוך התחשבות בדרישות העבודה, האינטראקציה בין המחלקות השונות, מיקום המכונות ועוד.
שינוי אנושי: שינוי בעמדות וההתנהגות של העובדים בארגון דרך תהליכי התקשורת, שינוי דפוסי ניהול, פיתוח מיומנויות מקצועיות, פיתוח ארגוני, שינוי הרכב האנושי של הארגון. לדוגמה, החלפת מנהל בארגון.
שינוי ייעודי: הרחבת סל התוצרים, ביטול מוצרים ושירותים שהופקו על ידי ארגון, הסבה של עיקר פעילות הארגון מתחום לתחום, והפניית מאמצי שיווק ליעדים חדשים או התמקדות בקיימים המביאים תועלת גדולה יותר לארגון. שינוי במטרות הארגון, למשל: חברה המשווקת רק דפים להדפסה, וכיום החליטה לשווק גם מדפסות.
תאוריות שונות של שינוי ארגוני > מודל פוליטי של שינוי - התמודדות עם התנגדות

מודל זה פותח על ידי גריינר ומצגר ב-1983 ומציג טכניקות לטיפול בהתנגדות, שעיקרם הוא צירוף המתנגדים לפני שקולם הופך למאיים על השינוי; גיוס שותפים רבים ככל הניתן בעד התהליך; הצגת פתרונות שנמנעים מתקיפת "פרות קדושות" בארגון; העלאת פתרונות אלטרנטיביים וגמישים ולא תוכנית אחת בודדת שנפילתה או דחייתה תמנע את השינוי; יצירת תגמולים לעובדים הזוטרים על מאמצם לקחת חלק בשינוי.
תאוריות שונות של שינוי ארגוני > מודל שלושת השלבים של לוין

קורט לוין מדבר על שדה הכוחות בו השינוי הוא מודיפיקאציה בין כוחות משמרים התנהגות יציבה במערכת מסוימת. ההתנהגויות בזמן השינוי מתחלקות בין כוחות המכוונים לשמירת הסטטוס קוו, וכוחות הדוחפים לשינוי. ככל שהכוחות הדוחפים לשינוי יהיה רב יותר, כך סיכויי הצלחת השינוי יגדלו ולהפך.
לוין (1951) הציג מודל לתהליך השינוי בארגון הכולל שלושה שלבים:
הפשרה: מאמצים לשינוי כדי להתגבר על התנגדות הפרט וקונפורמיות הקבוצה. ההבנה שיש צורך בשינוי ולא ניתן להמשיך. ניתן להשיג זאת על ידי שימוש בכוחות מניעים - העצמת הכוחות מכווינים את ההתנהגות של הפרט מהסטטוס קוו אל ההתנהגות הרצויה, או בכוחות מרסנים: צמצום הכוחות המעכבים את סטיית התנהגות הפרט מהסטטוס קוו.
מעבר למצב החדש: הטמעת השינוי על ידי הטמעה של הערכים או המבנים החדשים. בשלב זה חשוב לשנות את שיווי המשקל בארגון על ידי שכנוע העובדים שהמצב הקיים לא מיטיב עימם, הצגת מידע רלוונטי חדש וחיבור הקבוצה עם מנהיג חדש שתומך בשינוי.
הקפאה: ייצוב מחדש של הארגון בהינתן השינוי, חיזוק להתנהגות תואמת. שלב זה מתרחש לאחר יישום השינוי וצריך לשמר את המצב החדש על ידי איזון בין הכוחות המניעים לכוחות המעכבים. אם מדלגים על השלב הזה, העובדים יחזרו למצב הקודם. כדי ליישם את שלב זה יש לקבוע דפוסים חדשים ולמסד אותם בעזרת מנגנונים פורמליים ובלתי פורמליים.
לטענתו, על מנת להחיל שינוי צריך לענות על כמה שאלות: לאן רוצים להגיע; הערכת המצב הנוכחי (מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי); מה צריך לשנות; מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי; מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי.
תאוריות שונות של שינוי ארגוני > מודל שמונת הצעדים

החוקר ג'ון קוטר הגדיר את מודל "8 השלבים" לרתום ולגייס כמה שיותר תומכים עבור השינוי הארגוני העתידי:
הגברת הדחיפות: מהות שלב זה היא הצגת הצורך בשינוי והדחיפות שביישומו. דרכי פעולה אפשריות הן הדגמה של עלות-תועלת של מצב נוכחי מול עתידי, מיקום תחרותי בשוק, תוצאות שליליות וכו'. המטרה היא לגרום להנהגה לחוש את הצורך והדחיפות בשינוי לא רק להבין את ההיגיון בבסיסו.
בניית צוותים מובילים: הקמת צוות פרויקט והנהגה אשר להם הכישורים הנדרשים, יכולת השפעה ומוטיבציה להוות דוגמה ולהוביל את השינוי. זהו הצעד החשוב ביותר שכן שינוי ברור והכרחי ככל שיהיה, לא יקרום עור וגידים ללא ההנהגה המתאימה.
גיבוש חזון מתאים: בהירות והסכמה בקרב צוות הנהגה בנוגע למצב העתידי הרצוי כך שההנהגה לא רק מבינה אלא גם מחויבת לחזון.
תקשור: תקשורת מובנית, היוצרת חיבור של האנשים הנכונים, בזמן הנכון, דרך ערוץ התקשורת המתאים לשינוי הרצוי.
העצמת פעולה: הכשרת הקרקע לפעולה. הנהגה ומנהלים מיישמים את השינוי לאחר שרכשו את הידע והמיומנויות הנדרשות תוך שהם מתבססים על תשתיות ארגוניות מותאמות. על הנהגת השינוי להעצים וליצור תנאים מתאימים לשינוי בקרב כל הנוגעים לדבר.
הפגנת הישגים בטווח המידי: חוויית ההצלחה הנובעת מהישגים קטנים בטווח המיידי מעוררת מוטיבציה ומגבירה מחויבות לשינוי. על הנהגת השינוי ליצור תנאים להשגת יעדים בטווח המידי וכן לתקשר הישגים אלו על מנת לרתום אנשים נוספים לתמיכה ולפעולה לטובת השינוי הארגוני.
המשכיות: על ההנהגה והעובדים להישאר מחויבים ונחושים על מנת לממש את כלל יעדי השינוי. יש ליצור המשכיות באמצעותה אין נעצרים לאחר השגת מספר הישגים מידיים.
הטמעה: כאשר יעד השינוי הושג, התנהגויות חדשות מוטמעות והארגון מוכן יש לפתח את הכלים על מנת לוודא שהשינוי מוטמע לאורך זמן. בלא תהליך הטמעה ובקרה קיים הסיכון שעם סיום הפרויקט, יחזרו הדברים לקדמותם.
תאוריות שונות של שינוי ארגוני > מודל שינוי ארגוני ממוקד

משמעות המושג שינוי ארגוני ממוקד היא בחירת תחומי השינוי המשמעותיים ביותר וניהולם, כך שניתן יהיה להשיג מקסימום הישג במינימום שינוי (כפי שנהוג לתאר על ידי עקרון פארטו: מהם ה-20% אותם יש לשנות על-מנת לקבל 80% תועלת). לשם כך, יש למפות בתחילה את אותם תחומים שהם קריטיים להצלחת הארגון ולהשקיע בהם את עיקר מאמצי השינוי.
תאוריות שונות של שינוי ארגוני > בניית ושמירת קואליציה - Beckhard&Harris

הנעת שחקנים לנקודות רצויות, במטרה ליצור קואליציה יציבה, ולא שבירה. ההנחה היא שלא ניתן להכריח את השחקנים להשתנות, אלא לצפות שיבצעו שינוי קטן בתהליך החשיבה (שיאמינו בשינוי, אך לא שיטיפו לביצועו).
תאוריות שונות של שינוי ארגוני > גישה קוגניטיבית ליישום שינוי - מחסומים קוגניטיביים לשינוי

הגישה הקוגניטיבית מייחסת חשיבות להבנה של העובדים את מהות השינוי, ומצריכה ממובילי השינוי התמקדות גם בהובלת תהליך הלמידה של הארגון והפרטים בתוכו.
תאוריות שונות של שינוי ארגוני > Action Research

גישת ה-Action Research היא גישה המבקשת למידה ושינוי מתמשך בארגון על בסיס תהליך מחזורי שבו מחקר ראשוני הנוגע לארגון משמש כמדריך לפעילות. נקודת המוצא היא ששינוי מתוכנן הוא שינוי שלא מתחיל ונגמר בסבב אחד אלא תהליך מחזורי, שלמעשה מהווה מחקר ראשוני של ארגון מסוים ומשמש כבסיס לשינויים נוספים במקומות אחרים. יש מספר שלבים במודל זה:
זיהוי הבעיה
התייעצות עם מומחים
איסוף מידע ואבחון ראשוני
משוב ללקוח/קבוצות מפתח
אבחון משותף של הבעיה (מנהלים ועובדים)
תכנון משותף של הבעיה ודרכי פעולה
ביצוע פעילויות מתוכננות (הוצאת שינוי אל הפועל)
איסוף מידע בתום הפעילות (בדיקה והערכה ובמקרה הצורך מאבחנים שוב את הבעיה ומנסים דרכים חלופיות)