Tulosmatriisi
Käyttöhistoriaa ja -kokemuksia Suomessa > Nokia Oyj

Nokia Matkapuhelimet oli 1980-luvun lopulla voimakkaasti kasvava, 1000 miljoonan markan liikevaihdon ylittänyt mutta vain vaatimatonta taloudellista menestystä saavuttanut liiketoiminta. Matkapuhelinmarkkinoiden räjähdysmäinen kasvu oli vielä vuosien päässä, mutta tuotekehityksen merkitys alan menestystekijänä oli selviö. Tuotekehitysprosessi koettiin monella tavalla ongelmalliseksi, mistä syystä sitä oli päätetty parantaa. Yhtiössä oli kehitetty idea vaiheittaisesta tuotekehitysprosessista, jossa kunkin työvaiheen jälkeisessä etapissa tarkastellaan saavutettuja tuloksia ja suunnitellaan uusia. Kun matkapuhelinryhmän toimitusjohtajaksi tuli keväällä 1990 Jorma Ollila, oli tuotekehitysprosessin uudistaminen hänen toimenpideohjelmassaan ensimmäisten hankkeiden joukossa.
Kokemukset tulosmatriisiin perustuvasta tuotekehityksen ohjausmallista olivat alusta lähtien hyvät. Uusi etappiajattelu, etappien sisällön täsmällinen määrittely ja tulostarkastelu kussakin etapissa lisäsivät luottamusta tuotekehitysprosessiin ja sen toimivuuteen halutulla tavalla. Uuden ohjausmallin keskeinen tavoite oli kannustaa sekä hyviin etappituloksiin että hyvään lopputulokseen ja näin välttää alioptimoivaa toimintaa. Tämän tavoitteen mukainen kannustus toteutettiin siten, että puolet palkkioista voitiin käyttää etappimenestyksestä palkitsemiseen ja puolet pantiin ”säästöön” odottamaan lopputuloksen selviämistä. Lopputuloksen mukainen säästö jaettaisiin etappimenestyksen perusteella etapista vastanneille ryhmille.
Tuotekehitysprosessissa on tyypillisesti prosessin aikaisia tulosmuuttujia ja kiinteitä vaatimuksia, jotka realisoituvat tuotespesifikaatioiksi eli tuotteen ominaisuuksien määrittelyksi. Molempiin on pystyttävä kohdistamaan kannustavaa ohjausvoimaa. Prosessin aikana etapeissa ohjauksen ja kannustuksen kohteena ovat erityisesti tulosmuuttajat. Tuotespesifikaatioiden onnistumista voidaan mitata vain markkinamenestyksen perusteella. Markkinamenestyksen lisäksi tärkeä menestystekijä on markkinoilla havaittu laatu. Kannustuksen tavoitteena on havaita ja korjata uuden tuotteen mahdolliset laatuvirheet nopeasti.
Edellä kuvattua tuotekehitysprosessia, joka oli tulosmatriisiohjauksen ensimmäinen sovelluskohde, kutsutaan yhtiössä CE-prosessiksi (Concurrent Engineering). Tämän jälkeen tulosmatriisiohjaus otettiin käyttöön myös muissa tuotekehityksen prosesseissa. Kaikkiaan tuotekehitys koostui seuraavista prosesseista ja osista:
Concurrent Engineering
Global Logistics
Customer Satisfaction
Competence and System Development
Tuotekehityksen toteuttamistapa muuttui 1990-luvulla oleellisesti. Kun aiemmin tuote kehitettiin tuoteprojektissa lähes alusta valmiiksi, nyt omaksuttiin uusi kaksi päävaihetta käsittävä toteutustapa. Ensimmäisessä päävaiheessa kehitetään perusteknologiaa ilman että tätä kehitystä on kiinnitetty mihinkään tiettyyn tuotteeseen. Näin kehitetty perusteknologia muodostaa sen teknologia-alustan (technology platform), jonka pohjalta varsinainen edellä kuvattu tuoteprojekti toteutetaan. Näin varmistetaan, että tuotteen perustekniikka on koeteltua ja luotettavaa. Riskit rajoittuvat vain niihin uusiin ominaisuuksiin ja tekniikoihin, jota juuri kehitettävässä tuotteessa on.
Perusteknologian kehittämiseen sovellettiin aluksi samaa ohjauksen logiikkaa kuin CE-prosessiinkin, mutta käytännössä huomattiin, että säästö, joka muodostui CE-prosessin viimeisen etapin tulosten perusteella, oli liian kaukana. Sillä ei ollut enää ohjaavaa voimaa, mistä syystä siitä luovuttiin. Päädyttiin siihen, että perusteknologian kehitystä ohjataan sen omin kriteerein sekä soveltuvin osin asiakkaan eli CE-prosessin menestykseen sitoen.
Sittemmin tulosmatriisiohjauksen malli omaksuttiin koko Nokia-yhtymässä. Ohjausmalli on koettu yhtiössä tehokkaaksi johtamisen välineeksi. (Saari 2004, 217-220)