stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
Alpo Juntunen
Julkaisuja

Itään vai länteen? Venäjän vaihtoehdot. Gummerus & Ajatus-kirjat, 2003. ISBN 951-20-6447-2
The Baltic Sea as a Geopolitical Issue. Maanpuolustuskorkeakoulun strategian laitos: Julkaisusarja 4: 13. 2001. ISBN 951-25-1258-0. (Teoksen verkkoversio. (Arkistoitu – Internet Archive))
Geopolitiikka: Perusta Venäjän aatteelle. Tiede ja ase, 58 vsk., s. 85-112. 2000. ISSN 0358-8882. (Artikkelin verkkoversio.)
Suomalaisten karkottaminen Siperiaan autonomian aikana ja karkotetut Siperiassa. Siirtolaisinstituutti, 1983. ISSN 0356-9659
Suomalaista kulttuuria Nevan rannoilla. 1972.
Johtaminen

Johtaminen on ryhmän toiminnan ohjaamista, joukon käskemistä tai komentamista, sen päällikkönä, esimiehenä tai johtajana toimimista. Johtaminen on tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista sosiaalista toimintaa. Johtamisen avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman johtamista. Johtaminen on toimintaa, jossa on tarkoitus saada aikaan tuloksia ihmisten avulla ja ihmisten kanssa. Tässä johtamisen määrittelyssä korostuu tulosten aikaansaaminen ihmisten avulla ja kanssa – ei itse tehden. Johtaminen tapahtuu siis aina ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Tämä johtamisen määrittely on yleisesti hyväksytty ja sen alkuperä on yhdysvaltalaisen tutkijan Mary Parker Follettin (1868–1933) ilmaisussa ”the art of getting things done through people” lähde?.
Johtamisessa on keskeistä haluttujen tulosten saavuttaminen. Johtamisen tärkeitä toimia ovat tavoitteen asettaminen, toteutuneen tuloksen toteaminen ja niiden vertailu. Johtamisen tulos-käsite, tulosjohtaminen, tulosvastuu, tulospalkkaus ja tulosmatriisi muodostavat käsiteperheen, jossa tulos tarkoittaa samaa asiaa.
Johtamiseen liitetään usein lisämääreitä, joilla halutaan korostaa johtamisen erityispiirteitä. Ympäristöjohtaminen tarkoittaa johtamista, jossa painotetaan johtamisen vaikutuksia ympäristöön. Laatujohtamisessa korostetaan laatuun liittyviä tuloksia. Tavoitejohtamisessa korostetaan itsenäistä toimintaa, jossa toimintaa arvioidaan saavutettujen tavoitteiden perusteella. Prosessijohtamisessa korostetaan työvirran eli prosessien mukaista vastuukokonaisuutta. Sotilasjohtamisessa on kysymys sotilaiden johtamisesta.
Kaikissa johtamistapahtumissa on kuitenkin ydin sama eli saada aikaan tuloksia ihmisten avulla ja kanssa. Vain ihmisiä voi johtaa. Asioita ei voi johtaa – niitä voi vain osata ja hallita hyvin tai huonosti. Hyvien johtamistulosten saavuttaminen edellyttää yleensä alan asiantuntemusta, mutta johtamista tarkastellaan yleensä johtamisen alasta riippumattomana ilmiönä.
Johtamisessa tarkastellaan yleensä erikseen johtajuutta ja johtamisen järjestelmiä. Johtajuus on henkilön ominaisuuksia ja hänen käyttäytymistään. Johtamisen järjestelmiä ovat johtamisen opit, mallit ja välineet, jotka ovat organisaation jäsenten yhteisesti käyttämiä.
Johtamisen opit, mallit ja välineet

Johtaminen on ilmiönä yhtä vanha kuin ihminen. Johtamisoppeja on säilynyt kulttuureista, joissa on osattu kirjoittaa. Lähes 3 000 vuotta vanha johtamisoppi löytyy Raamatusta, tilanteesta, jossa Mooseksen appi neuvoo vävyään seuraavasti:
»Sinä vain uuvutat itsesi ja kansan, joka on ympärilläsi, sillä tämä työ on sinulle liian raskas. Et pysty tekemään sitä yksin... Mutta sinun tulee valita kansan keskuudesta kelvollisia, Jumalaa pelkääviä, rehellisiä ja lahjomattomia miehiä ja asettaa heidät kansalle tuhannen, sadan, viidenkymmenen ja kymmenen päälliköksi. He voivat tästä lähin ratkoa kansan asioita. Vain tärkeät asiat tuotakoon sinun eteesi, kaikki pienemmät asiat he voivat ratkaista itse. Näin taakkasi kevenee, kun he kantavat osan siitä.»
Tässä johtamisopissa on kysymys siitä, miten johtamisessa voidaan käyttää johtamisen välineitä paremman tuloksen saavuttamiseksi. Kuvatut johtamisen välineet ovat organisaatio ja delegointi. Erilaisia johtamisen oppeja, malleja ja välineitä on syntynyt ja tallentunut kirjoitustaitoisilta kulttuureilta suuri määrä. Kaikissa näissä annetaan ohjeita yhteisön menestykselliseen johtamiseen. Yhteisö on laajimmillaan koko kansa ja suppeimmillaan yksilö – johtaja ja hänen valtapiirinsä. Johtamista voidaankin kuvata yleisesti hyväksyttyjen ja omaksuttujen johtamisoppien avulla. Johtamisen mallit, opit ja välineet tarkoittavat samaa ja ovat siten toistensa synonyymeja. Yleensä ne ovat toimintamalleja, jotka käytännössä on havaittu parantavan johtamisen tuloksia. Johtamisen mallit ja opit ovat kuin muutkin ihmisen kehittämät välineet – niitä peritään aiemmilta polvilta, ja niitä voi oppia ja kehitellä paremmiksi.
Johtamisen perusvälineet

Johtamisen tärkein väline on organisaatio ja sen puitteissa toteutuva työnjako ja yhteistoiminta. Johtaminen on tulosten tekemistä ihmisten kanssa ja avulla, ja ihmiset ovat johdettavassa organisaatiossa. Organisaatio on tavoitteellinen, työnjakoon perustuva yhteistoimintajärjestelmä. Pienin mahdollinen organisaatio syntyy, kun kaksi henkilöä sopii yhteisestä tavoitteesta, työnjaosta ja yhteistoiminnasta. Organisaation kolmea peruspiirrettä, tavoitteellisuutta, työnjakoa ja yhteistoimintaa voidaan havainnollistaa oheisella kuvalla.
Työnjaosta seuraa erikoistumisen hyödyt, mikä on ollut tunnettu tosiasia teollistumisen alkuajoista lähtien. ”Suurimmat parannukset työn tuottavuudessa näyttävät olevan seurausta työnjaosta”, kirjoitti Adam Smith jo vuonna 1776. Jaettu työ ja sen seurauksena syntyvä erikoistunut ja osaava henkilöstö on aina keskeinen johtamisen pyrkimys. Erikoistunut ja osaava henkilöstö ei sellaisenaan riitä organisaation menestykseen, vaan jaettu työ pitää koota ja koordinoida teoiksi ja tuloksiksi. Tästä syystä yhteistoiminta on vähintäänkin yhtä tärkeä johtamisen väline kuin työnjako.
Kuten oheisesta kuvasta käy ilmi, ohjauksen tehtävä on yhdistellä työnjaon mukaisesti erikoistunut osaaminen yhteistoiminnassa siten, että halutut tulokset saavutetaan. Tavoitteellisuus, työnjako, osaaminen ja yhteistoiminta muodostavat kokonaisuuden, ja niiden taso ja yhteensopivuus vaikuttavat ratkaisevasti organisaation kyvykkyyteen ja menestykseen. 
Organisaation kyvykkyydet syntyvät siten sekä työnjaosta ja erityisosaamisesta että koordinoidusta yhteistyöstä. Yritysjohto vastaa siitä, että olennaiset kyvykkyydet oivalletaan. Yrityksen kilpailukyky ja hyvinvointi rakennetaan yhä enemmän sisäisille, useasta palasesta syntyville kyvykkyyksille. Näin ollen niiden jäljittely on vaikeampaa ja varsinkin hitaampaa kuin tuotteiden ominaisuuksien ja niihin liittyvien mielikuvien.
Johtamisen prosessi

Johtaminen tapahtuu prosessissa – tekojen, toimenpiteiden ja tapahtumien sarjassa. Johtamisen prosessi jaetaan usein kolmeen erilaiseen osaprosessiin, joita ovat
suunnittelu,
toimeenpano ja
valvonta.
Tämä johtamisen prosessimalli syntyi jo 1900-luvun alussa (Henri Fayol 1841–1925), mistä syystä sitä kutsutaan klassiseksi johtamisen malliksi. Mallin pitkästä käyttöiästä voi päätellä sen menestyneen hyvin käyttötarkoituksessaan.
Suunnittelussa ensimmäinen tehtävä on tunnistaa suunnittelun kohteet. Oikeiden asioiden tunnistaminen suunnittelun kohteeksi on vastuualueen suorituskyvyn ja menestyksen kannalta strateginen kysymys. Suunnitteluun kuuluvat myös tavoitteiden asettaminen, toimenpiteiden ja tarvittavien resurssien suunnittelu.
Toimeenpanossa on tarkoitus saada suunnitellut asiat tehdyksi. Hyvän toimeenpanon kriteeri on tehdä asiat oikein ja ajallaan. Organisaation työnjaosta johtuen toimeenpano on yhteistoimintaa. Hyvälle yhteistoiminnalle on ominaista, että siinä tarvitaan kaikkien panosta. Hyviin tuloksiin pyritään erilaisilla kannustimilla ja palkkioilla.
Valvonta eli takaisinkytkentä on välttämätön jokaisessa järjestelmässä – niin myös johtamisessa. Se tarkoittaa, että johtamisen tuloksista saadaan tietoa mittaamalla ja tarvittaessa ryhdytään säätötoimiin tai suurempiin muutostoimiin. Valvonnasta käytetään myös neutraalimpaa käsitettä raportointi.
Suunnittelun, toimeenpanon ja valvonnan prosessi on sisällöltään jatkuvasti muuttuva. Tavoiteltava hyvä johtamisprosessi kiteytetään usein yhteen lauseeseen: Tehdään oikeita asioita ja tehdään oikein. Käytännössä vastuualueen olosuhteet voivat muuttua tai tieto lisääntyä muuttaen käsitystä oikeista asioista ja toimenpiteistä. Organisaatiossa voi syntyä oivallus oikeammista asioista ja oikeammista keinoista samanaikaisesti. Tällainen yhtäaikainen oppiminen on tärkeää organisaatiolle, ja sitä kutsutaankin joskus strategiseksi oppimiseksi.
Tavoitejohtamisen periaate

Suomessa omaksuttiin 1970-luvulla nopeasti ja laajasti tavoitejohtamisen periaatteet. Tavoitejohtamisen keskeinen periaate tarkoittaa johtamista tavoitteiden ja omakohtaisen tarkkailun avulla. Käytännössä tämä merkitsee hajautettua tulosvastuuta ja itsenäistä toimivaltaa vastuualueella. Tavoitejohtamisen arvokkaimpia tuloksia olivat tavoite- ja tuloskäsitteiden leviäminen sekä systemaattinen suunnittelu ja kehittäminen organisaation eri osissa. Suomalaisessa tavoitejohtamisessa ymmärrettiin kuitenkin 1980-luvulle tultaessa, että siitä puuttui ohjausvoima, joka kohdistuisi oikein tulosvastuualueille. Tavoitteiden asettamisesta huolimatta ei pystytty toteutuneesta päättelemään, kuinka hyvin vastuualueella oli menestytty puhumattakaan, että olisi voitu kohtuullisen objektiivisesti palkita menestyksestä. Tätä ongelmaa ryhdyttiin ratkaisemaan kehittämällä välineitä tulosvastuun parempaan operationalisointiin ja tuloksista palkitsemiseen. Tulosvastuun operationalisointi tarkoittaa vastuualueen suunnitelmista johdettua määrittelyä, jonka avulla vastuualueen tavoitteet sekä toteutuneet tulokset voidaan mitata. Otettiin käyttöön vastuualueen tuloksista palkitseminen eli tulospalkkaus, joka myöhemmin on levinnyt myös julkiseen tuotantoon. Tulospalkkauksen käyttöönoton tarkoitus oli siis kehittää tavoitejohtamisesta tehokkaampi ja parempi johtamisen väline, ja siinä on onnistuttu hyvin.
Johtamisen työnjako

Johtamista on organisaatioissa paljon ja erilaista, mistä syystä johtamisessa tarvitaan työnjakoa kuten muussakin työssä. Johtamisen työnjaosta seuraavia erikoistumisen hyötyjä pidetään itsestään selvinä. Vakiintuneen käytännön mukaisesti tunnistetaan sisällöltään kolme erilaista johtamistyön luokkaa:
Suoritustason johto
Keskijohto
Ylin johto tai yritysjohto
Suoritustason johtajat ohjaavat suorittavissa toiminta- ja tuotantoyksiköissä ihmisiä esimiehinä. Johtamistyö keskittyy suorittavan työn suunnitteluun, tukemiseen, ohjaamiseen ja kannustamiseen. Suunnittelujänne on usein lyhyt eli viikkoja ja päiviä.
Keskijohtoon kuuluvat johtavat suoritustason yksiköistä koottuja laajempia kokonaisuuksia, osastoja, tulosyksiköitä jne. Alaisten työn tukemisen ohella heille kuuluu vastuualueen kehittäminen, toimintojen koordinointi ja ongelmatilanteiden selvittäminen. Suunnittelun aikajänne on tyypillisesti budjettivuosi ja sen sisällä seurattavat raportointijaksot.
Ylin johto vastaa koko organisaation toiminnasta ja menestyksestä. Siihen voi kuulua toimitusjohtaja, johtoryhmä, hallitus jne. organisaation koosta riippuen. Ylimmän johdon työssä olennaista on vastuu strategiasta, kokonaiskehityksestä, avainhenkilöratkaisuista jne.
Johtaminen tieteenä

Organisaatioiden ja johtamisen tutkimus on soveltavaa tiedettä, joka perustuu muun muassa taloustieteeseen, politologiaan, sosiologiaan, psykologiaan, sosiaalipsykologiaan, antropologiaan ja historiaan.
Tieteellisen tutkimuksen tarkoituksena on kuvata, selittää ja ennustaa, miten ja miksi yritykset ja ihmiset tekevät erilaisia valintoja erilaisissa tilanteissa ja millaisiin tuloksiin ne johtavat. Tutkimus antaa yhteiskunnallisille päätöksentekijöille tietoa, työvälineitä ja viitekehyksiä yritysten ja niissä toimivien ihmisten käyttäytymisestä. Tutkijat antavat myös ohjeita ja suosituksia siitä, miten erilaisissa tilanteissa tulisi toimia haluttujen tehtävien suorittamiseksi ja tavoitteiden saavuttamiseksi.
Johtaminen tieteenä ja tutkimusalueena voidaan jakaa moneen eri tutkimusperinteeseen. Yksi tapa hahmottaa laajaa aluetta on tarkastella sitä organisaatioiden ja johtamisen tutkimukseksi (engl. organisation and management studies) nimitettynä kokonaisuutena, jonka alakokonaisuuksia ovat strateginen johtaminen (engl. strategic management), organisaatioteoria (engl. organisation theory, OT), henkilöstöjohtaminen (engl. human resource management, HRM), kriittinen johtamistutkimus (engl. critical management studies, CMS), johtamisen oppimisen (engl. management learning) sekä organisaatiokäyttäytymisen (engl. organisation behavior, OB).
Suomessa johtamista ovat opiskelleet muun muassa insinöörit, kauppatieteen maisterit, upseerit, tuotantotalouden diplomi-insinöörit, MBA-tutkinnon suorittaneet sekä johtamisen tai yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon suorittaneet.
Johtamisen opetus Suomessa

Johtamista voi Suomessa opiskella ainakin seuraavissa korkeakouluissa. Oppiaineen nimi on hieman poikkeava korkeakoulukohtaisesti (ilmoitettu sulkeissa).
Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu (Organisaatiot ja johtaminen)
Hanken Svenska handelshögskolan (Företagsledning och organisation)
Helsingin yliopisto (Johtamisen sivuainekokonaisuus)
Henley Business School, University of Reading Suomen sivuliike (Executive MBA, 90 opintopistettä)
Itä-Suomen yliopisto (Pk-yritysten johtaminen)
Jyväskylän ammattikorkeakoulu (Organisaation ja talouden johtaminen)
Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu (Johtaminen)
Lapin ammattikorkeakoulu (Teknologiaosaamisen johtaminen)
Lapin yliopisto (Johtaminen)
Lappeenrannan–Lahden teknillinen yliopisto LUT (Johtaminen ja organisaatiot)
Maanpuolustuskorkeakoulu (Johtaminen)
Metropolia Ammattikorkeakoulu (European Management BBA, Johtamisen erikoistumisopinnot, liiketalous (esihenkilötyö ja työyhteisön kehittäminen))
Oulun ammattikorkeakoulu (Sosiaali- ja terveysalan johtaminen ja kehittäminen, Uudistava ja hyvinvointia edistävä johtaminen)
Oulun yliopisto (Johtaminen ja organisaatio)
Satakunnan ammattikorkeakoulu (Johtaminen ja palveluliiketoiminta)
Tampereen ammattikorkeakoulu (YAMK-ohjelmat)
Tampereen yliopisto (Johtamiskorkeakoulu)
Turun kauppakorkeakoulu (Johtaminen ja organisointi)
Vaasan yliopisto (Johtaminen ja organisaatiot)
Johtamista voi opiskella myös muun muassa yksityisissä koulutuskeskuksissa. Näistä suurin Suomessa on Johtamistaidon Opisto, jonka palveluita käyttää vuosittain lähes 30 000 johtajaa.
Vaasan yliopiston Levón-instituutti tarjoaa täydennyskoulutuksena yliopistollista johtamiskoulutusta sekä mahdollisuuden suorittaa erilaisia MBA-ohjelmia eri tarpeisiin.
Johtamista voi oppia myös käytännön kokemuksen kautta. Erilaiset järjestöt kuten AIESEC tähtää toimintansa kautta kehittämään vastuullisia johtajia. Erilaisten vapaaehtoistyöprojektien ja ammattiharjoittelupaikkojen kautta nuoret voivat kehittää omia johtamisominaisuuksiaan. Nämä ominaisuudet ovat vuorovaikutustaidot, ratkaisuihin keskittyminen, maailmankansalaisuus ja itsetietoisuus.
Suomen Partiolaiset ry on suurin vapaaehtoistyöllä toimiva johtajien kouluttaja Suomessalähde?. Partion kanssa vahvasti kytköksissäselvennä on VBL eli Value Based Leadership, joka on nuorille yhteiskunnallisesti toimiville johtajille tarkoitettu, Ruotsista Suomeen rantautunut arvopohjaisen johtajuuden koulutusohjelma.
Kirjallisuutta

Arikoski, J. & Sallinen, M.: Vastarinnasta vastarannalle - Johda muutos taitavasti. 3. uudistettu painos (1. painos 2007). Tammerprint Oy, 2011. ISBN 978-951-802-766-2
Drucker, P.: Käytännön liikkeenjohto.  Tammi, 1959.
Humble, J.: Tavoitejohtaminen.  Weilin+Göös, 1979.
Juuti, P.: Johtamispuhe. PS-Kustannus, 2001.
Näsi, J.: Liikkeenjohdon viisastenkivet.  Weilin+Göös, 1987.
Peltonen, T.: Johtaminen ja organisointi.  KY-Palvelu, 2007.
Santalainen, T. & Voutilainen, E. & Porenne, P. Nissinen, J.: Tulosjohtaminen.  Weilin & Göös, 1984.
Seeck, Hannele: Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin.  (3. uudistettu painos (1. painos 2008))  Helsinki:  Gaudeamus, 2012.  ISBN 978-952-495-245-3
Toivola, O.: Johtajan ilo ja tuska. Kokemus opettaa.  Talentum, 2010.
Virkkunen, J.: Johtamisen rationalisointi vai kehityksen hallinta.  Hakapaino Oy, 1990.
Juha Perttula – Antti Syväjärvi (toim.): Johtamisen psykologia – Ihmisten johtaminen muuttuvassa työelämässä. PS-kustannus 2012. ISBN 978-952-451-568-9.
Aiheesta muualla

Wikimedia Commonsissa on kuvia tai muita tiedostoja aiheesta .
Johtamisen standardit
Organisaation perusvälineet (Saari 2004)
Jaakko Julkunen

Jaakko Julkunen (29. heinäkuuta 1938 Sortavala – 21. tammikuuta 2011 Joensuu) oli suomalainen valokuvaaja.
Julkunen aloitti työn valokuvan parissa 1955 valokuvaharjoittelijana joensuulaisessa Kuva-Lassissa. Hänen ensimmäinen lehtikuvaajan työpaikkansa oli vuodesta 1957 sanomalehti Karjalainen, jonka ensimmäinen päätoiminen valokuvaaja hän oli, ja hän työskenteli siellä vuoteen 1971. Hän siirtyi 1972 Helsingin Sanomiin, joka perusti silloin aluetoimituksen Kuopioon. 1994 hän siirtyi HS:n Lappeenrannan toimituksen valokuvaajaksi ja oli siellä vuoteen 2000, jolloin hän jäi eläkkeelle. Tehtävissään Julkunen kiersi kuitenkin niin eri puolilla Suomea kuin ulkomaillakin, erityisesti Neuvostoliitossa ja Venäjällä. Julkisuuden henkilöiden lisäksi hän kuvasi huumorin ja realismin keinoin erityisesti itäsuomalaisia ihmisiä.
Kotkan valokuvakeskuksessa alkuvuodesta 2011 pidetyn näyttelyn juliste. Julisteessa on Jaakko Julkusen pohjoissuomalaisista lavatansseista ottama kuva.
Julkunen oli merkittävänä vaikuttajana perustettaessa 1987 Kuopioon VB-valokuvakeskusta.
Julkunen julkaisi kaksi kuvateosta ja piti useita valokuvanäyttelyjä, joista viimeinen, yhdessä VB-valokuvakeskuksen kanssa toteutettu Julkusen ja Raimo Heimosen yhteisnäyttely oli meneillään Kotkan valokuvakeskuksessa hänen kuollessaan. Muistonäyttely "Siperia opettaa" järjestettiin VB-valokuvakeskuksessa 21. lokakuuta – 27. marraskuuta 2011.
Teokset

Jaakko Julkunen: Ihmisten Itä-Suomi: lehtikuvia 1956–2000, valokuvat: Jaakko Julkunen, teksti: Jorma Korhonen. (omakustanne) 2002 ISBN 952-91-5286-8
Kuopio, valokuvat: Topi Ikäläinen, Jaakko Julkunen, Jorma Komulainen, teksti: Seppo Kononen. Kustannuskiila, 1986 ISBN 951-657-192-1
Palkinnot ja tunnustukset

Valokuvataiteen valtionpalkinto 1973 ja 1978
Aiheesta muualla

Jaakko Julkusen kuvia finna.fi-sivustolla.
Muistikuvia Joensuusta, Jaakko Julkusen kuvia, Yle.fi
| Auktoriteettitunnisteet  |
| --- | --- |
Kansainväliset:  ISNI  VIAF 
Kansalliset:  Suomi (KANTO)
VR:n makasiinit

| VR:n makasiinit |
| --- | --- |
 Makasiinit vuonna 2005 ilmasta kuvattuina.
Sijainti:  Helsinki
Valmistumisvuosi:  1898–1899
Purkuvuosi:  2006, 2018
Suunnittelija:  Bruno F. Granholm
Omistaja:  VR, Ratahallintokeskus, Valtion kiinteistölaitos, Senaatti-kiinteistöt
Julkisivumateriaali:  tiili
 
Lisää rakennusartikkeleitaArkkitehtuurin teemasivulla
Infobox OKNimi-testi OK: 
VR:n makasiinit olivat joukko Töölön tavara-asemaan kuuluneita varastorakennuksia Helsingissä Mannerheimintien varrella vastapäätä Eduskuntataloa, suunnilleen nykyisen Musiikkitalon ja Kansalaistorin paikalla. Bruno Granholmin suunnittelemat makasiinit rakennettiin vuonna 1899, ja myöhemmin niitä laajennettiin ja korjattiin useaan otteeseen. Kun VR siirsi tavaraliikenteen Pasilaan vuonna 1988, makasiineihin tuli vuokralaisia.
Vuonna 2002 makasiinit päätettiin purkaa Musiikkitalon tieltä, mikä aiheutti paljon vastustusta. Purkukeskusteluun liittyivät niin kansalaiset, erilaiset järjestöt, poliitikot kuin Museovirastokin, ja makasiinien kohtalo oli myös yksi vuoden 2000 kunnallisvaalien teemoista. Purkusuunnitelmia vastustettiin tapahtumilla ja kansalaisaktivismilla, kuten rakennusten ympärille muodostetulla ihmisketjulla, ja makasiineja luonnehdittiin muun muassa kansankulttuurin symboliksi.
Toukokuussa 2006 makasiineilla syttyi vain kolme päivää ennen suunniteltua purkamista tulipalo, joka tuhosi lähes koko eteläisen makasiinin. Makasiinien eteläisen siiven palosta säilynyt osa purettiin vuonna 2018. Sen paikalle osaksi Makasiinipuistoa rakennettiin punaisista tiilistä taideteos Massa.
Historia > Suunnittelu ja rakentaminen

Helsingin ensimmäinen rautatie­asema valmistui vuonna 1862 Kaivokadun kohdalle. Kun Pietarin rata valmistui vuonna 1870, rautatiehallitus rakennutti Läntisen Viertotien eli nykyisen Mannerheimin­tien varteen raiteellisen puutavarapihan, josta kehittyi ennen pitkää Töölön tavara­rata­piha. Helsinkiin johtava rautatie oli aluksi tarkoitus vetää Läntisen Viertotien viertä pitkin, mutta sille valittiin toinen linjaus, koska suunnitellulla reitillä sijaitsi Hakasalmen huvila, joka olisi jouduttu purkamaan.
Bruno Ferdinand Granholm tuli vuonna 1892 piirtäjäksi rauta­tie­hallitukseen, ja hänet nimitettiin arkkitehdiksi samana vuonna. Granholm suunnitteli kaksisiipisen makasiinin vuonna 1898. Hän valitsi materiaaliksi puun sijasta tiilen, mikä saattoi johtua makasiinien suuresta koosta tai siitä, että niistä haluttiin tehdä edustavat, pitkäikäiset ja paloturvalliset. Rakennusta varten Helsinkiin tuotiin yhteensä 630 000 tiiliharkkoa, todennäköisesti sisämaasta. Lastaussilloille tehtiin katokset, jotka uusittiin 1950-luvulla. Laiturit sijoitettiin samaan tasoon junien kanssa, mikä helpotti lastausta. Toimistot ja tullit sijoitettiin rakennusten päätyihin, ja niitä koristeltiin muun muassa räystäillä sekä katon harjaan kulmiin sijoitetuilla koristeilla. Makasiinien valmistuttua Rautatientorin laidalla sijainnut makasiini purettiin.
Pohjoisempi makasiini varattiin saapuvalle tavaralle ja eteläinen makasiini lähtevälle tavaralle. Pohjoista makasiinia levennettiin Granholmin suunnitelman mukaisesti vuonna 1908, ja sitä jatkettiin Albin Renforsin suunnittelemalla puuosalla vuonna 1917. Etelämakasiinin pääty valmistui vuonna 1930, ja pohjoisen makasiinin toimistopäätyä korotettiin kerroksella 1940-luvun lopulla. 1950-luvulla rakennettiin makasiinien länsipäät yhdistävä kuorma-autojen lastauskatos. Vuoden 1964 lopulla VR rakensi makasiineihin uusia vaakakoppeja, uudisti konttorit, suurensi palveluluukut ja muutti puulämmityksen keskuslämmitykseksi.
Makasiinien vierestä lähti vuonna 1894 valmistunut Helsingin satamarata, joka johti Pohjoisen ja Eteläisen Rautatie­kadun välitse nykyiseen Länsilinkkiin ja sieltä edelleen Merisataman kautta Eteläsatamaan ja Kataja­nokalle. Myöhemmin rata ulotettiin myös Länsisatamaan ja Ruoholahteen. Radan viimeinen osuus purettiin vuonna 2009. Nykyisin Rautatiekatujen välissä on jalankulku- ja pyöräilyväylä Baana.
Käyttö VR:n jälkeen > Kirpputoria ja taidetta

VR:n jälkeen makasiinien omistajina olivat Ratahallintokeskus, Valtion kiinteistölaitos ja Senaatti-kiinteistöt. VR:n kappaletavaran käsittely siirtyi Pasilaan vuonna 1988, ja makasiinit jäivät tyhjilleen. Vuonna 1989 taiteilijayhdistys MUU ja taiteilijaosuuskunta Vapauden aukio asettuivat rakennukseen vuokralle. Tiloihin tulivat myös muun muassa Ruohonjuuri, Galleria Jangva, Studio Magito (1990–2006), Kaupunginteatterin metallipaja, pyöräkorjaamot Ekobike ja Greenbike sekä ravintola Bar Alahuone (2000–2002). 1990-luvulla makasiinit tunnettiin VR:n kirpputorista, tarkemmalta nimeltään Marskin kirpputori, jota hallinnoi Magito Oy. Myyntipaikkoja oli parhaimmillaan 235 ja kävijöitä päivässä 8 000–12 000.
Pihalla pidettiin suuria tapahtumia, kuten keskiaikafestivaalit, lumilautakilpailu, televisiokanavan palkintogaala ja Tuska-festivaali, sisätiloissa puolestaan muun muassa sarjakuvafestivaalit, sirkusta ja muotinäytöksiä. Myös Flow-festivaali järjestettiin makasiineilla ennen sen siirtymistä Sörnäisiin. Vuonna 2000 Kulttuurikaupunkisäätiö valitsi makasiinit Helsingin kulttuuri­kaupunki­vuoden keskipisteeksi, ja sen jälkeen kuvataide ja esittävä taide olivat koko vuoden ajan esillä makasiineilla. Syksyllä 2000 tehdyissä kyselyissä ja haastatteluissa ilmeni, että yli puolet Helsingin seudun asukkaista tunsi VR:n makasiinit ja yli 40 % vastanneista oli joskus käynyt niissä.
VR:n jälkeen makasiinien laiturien aluset olivat suosittuja nukkumispaikkoja. Vuonna 1992 eräs mies kuoli laiturin alle nuotiosta tulen päästyä valloilleen. Vuonna 2000 puolestaan eräs koditon tapettiin autoon makasiinien pihalla. Pari viikkoa aikaisemmin hänen elämästään makasiineilla oli tehty juttu Helsingin Sanomiin.