stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
آبی تمام‌عیار
داستان کامل

پس از بازیگر شدن میما، اولین پروژهٔ او بازی در نقش بسیار کوتاهی در یک سریال جنایی سیاه است. سریالی که طرفدارانش را ناامید می‌کند و همین باعث می‌شود تا او توسط مرد مرموزی به نام مِمانیا که همیشه او را زیر نظر دارد پیامی با عنوان «خیانتکار» دریافت کند. اما رومی هیداکا به عنوان مدیر برنامه‌هایش به او قوت قلب می‌دهد که باید این چیزها را نادیده بگیرد. از یک طرف میما می‌خواهد هرچه سریع‌تر در حوزهٔ بازیگری هم به جایگاهی که با خوانندگی به آن به‌دست پیدا کرده بود برسد و از طرفی دیگر تنها راهی که فعلاً پیش‌رو دارد پیشنهادی است که نویسندهٔ سریال به او می‌دهد که اگر او قبول کند در یک صحنهٔ غیراخلاقی بازی کند، نقش او پررنگ‌تر می‌شود. میما قبول می‌کند و این آغازی است بر شروع فروپاشی روانی او. چون این کار به معنی از بین رفتنِ تصویر ستارهٔ معصوم و پاکی است که به عنوان خواننده در ذهن مردم بر جای گذاشته بود. در همین حین، او با وبسایتی به اسم «اتاق میما» برخورد می‌کند که وقایع و جزئیات زندگی روزمرهٔ او را از زبان خودش برروی اینترنت منتشر می‌کند. نویسندهٔ وبسایت شخصیت خوانندهٔ میما را ستایش می‌کند و از بدبختی‌هایی که بعد از رها کردن آن برای میما ایجاد شده حرف می‌زند. میما شگفت‌زده می‌ماند که این کیست که این‌گونه از افکار و جزئیات احساسات او خبر دارد. اتفاقات بدتری که در ادامه برای میما می‌افتد، باعث می‌شود تا او رسماً خط اتصالش با دنیای واقعی را از دست بدهد و در وضعیت روانی بی‌ثبات و شکننده‌ای قرار بگیرد. میما در توهماتش خودِ گذشته‌اش را می‌بیند که دائماً او را مورد سرزنش قرار می‌دهد و می‌گوید: من میمای واقعی هستم، نه تو!
مدتی بعد افرادی که با میما ارتباط کاری داشته‌اند یا به او نزدیک بوده‌اند به طرز وحشتناکی کشته می‌شوند. میما که حالش بدتر شده، قادر به تشخیص واقعیت از خیال نیست و حتی نمی‌داند اتفاقاتی که می‌افتند واقعی هستند یا تنها در توهمات او رخ می‌دهند. یک شب که رومی به خانه اش می‌آید، در لباس رسمی گروه cham همان گروهی که میما خوانندهٔ آن بود، جلویش ظاهر می‌شود و می‌گوید: من میمای واقعی هستم! رومی که دچار جنون شده بود، تصور می‌کرد میمای واقعیست و می‌خواست میما را به قتل برساند تا ثابت کند که تنها یک میما وجود دارد و او خودش یعنی رومی است. وبسایتی که وقایع روزانه میما را می‌نوشت هم رومی ساخته بود و با نوشتن مطالبی همچون: «من پشیمانم که بازیگر شدم»، «دوست دارم برگردم و دوباره با گروه چم بخونم»، «اونا منو مجبور می کنن که این کارا رو انجام بدم!» و… قصد داشت ثابت کند که میمای واقعی همان میمای خواننده است و مطالب سایت از زبان خود میماست. میما که متوجه می‌شود تمام این قتل‌ها را رومی انجام داده بود، می‌ترسد و از دست رومی فرار می‌کند. اما توهماتش رومی را به شکل گذشته خودش درمی‌آورند و او دائماً به جای رومی، خودش را می‌بیند که به قصد کشت با چاقویی دنبالش افتاده و تعقیبش می‌کند. در ادامه تعقیب و گریز و زخمی شدن هر کدام، ماشینی به هردوی آن‌ها اصابت می‌کند و رومی و میما روی زمین می‌افتند و بیهوش می‌شوند. مدت طولانی از این ماجرا می‌گذرد. میما بهبودی خود را بدست می‌آورد. در سکانس پایانی فیلم، میما به دیدن رومی در تیمارستان می‌رود. میما که حسابی به خاطر بازی در فیلمها معروف شده، از آنجا خارج شده و سوار ماشینش می‌شود، رو به آینه نگاه می‌کند و می‌گوید: اما من واقعی هستم!
جوایز و میراث

این انیمه بسیار مورد توجه منتقدان و طرفداران قرار گرفت و در گیشه هم موفق عمل کرد و جوایزی را در جشنواره فانتزیا در مونترآل کانادا و جشنواره فیلم فانتاسپورتو پرتغال در سال ۱۹۹۸ به دست آورد.
بعدها الهام بخش فیلم‌هایی از جمله فیلم قوی سیاه (۲۰۱۰) با بازی ناتالی پورتمن شد.
همچنین دارن آرونوفسکی بابت حق کپی عین به عین یک سکانس از این انیمه در وان حمام، برای استفاده در فیلم مرثیه‌ای بر یک رؤیا، ۵۹ هزار دلار به ساتوشی کن پرداخت کرد.
شبه جزیره هات پوینت

شبه‌جزیره نقطه هات
موقعیت نقطه هات در جنوبگان
جنوبگان
نمای هوایی از نوک شبه جزیره هات پوینت با ایستگاه مک موردو در سمت نزدیک و پایگاه اسکات در سمت دورتر تصویر
نقشه ادوارد ویلسون از شبه جزیره هات پوینت، در حدود ۱۹۱۰
شبه جزیره هات پوینت (۷۷°۴۷′ جنوبی ۱۶۶°۵۱′ شرقی﻿ / ﻿۷۷٫۷۸۳°جنوبی ۱۶۶٫۸۵۰°شرقی﻿ / -77.783; 166.850) شبه‌جزیره‌ای نازک و طولانی به عرض ۳ تا ۵ کیلومتر و طول ۲۴ کیلومتر از دامنه کوه اربوس در جزیره راس در جنوبگان به سمت جنوب غرب کشیده شده. پایگاه مک‌موردو ایالات متحده و پایگاه اسکات نیوزلند دو ایستگاه تحقیقاتی هستند که در هات پوینت واقع هستند.
تاریخ

اکسپدیشن ملی بریتانیا در قطب جنوب (۱۹۰۱-۱۹۰۴) به رهبری رابرت فالکون اسکات کلبه خود را در هات پوینت، نقطه کوچکی در ۱٫۵ کیلومتر (۱ مایل) ساخته شد. شمال شرقی کیپ آرمیتاژ، سردر جنوبی شبه جزیره. اعضای اکسپدیشن بریتانیایی قطب جنوب، ۱۹۱۰-۱۹۱۳ (بی‌ای‌‌اییBAE)، تحت رهبری اسکات، زمستان گذرانی در کیپ ایوانز و اغلب در طول سفرهای خود از کلبه استفاده می کردند، کل شبه جزیره را شبه جزیره هات پوینت (کلبه) نامیدند.
تاریخ > مکان ها و بناهای تاریخی

چندین مکان در هات پوینت، از جمله یادبود سلیب برای جورج وینس و کلبه فروشگاهی برای سفرهای اسکات، تحت معاهده قطب جنوب محافظت می شوند.  هر دو صلیب (HSM 19) و کلبه (HSM 18) به دنبال پیشنهادهای نیوزلند و بریتانیا به نشست مشورتی پیمان قطب جنوب، مکان‌های تاریخی یا بناهای تاریخی تعیین شده‌اند.  این نقطه به شماره ۱۵۸ به دلیل اهمیت تاریخی آن به عنوان یکی از مکان‌های اصلی فعالیت‌های اولیه انسان در قطب جنوب به‌عنوان منطقه ویژه حفاظت‌شده جنوبگان حافظت می‌شود.
جغرافیا

تعدادی از ویژگی های شبه جزیره هات پوینت توسط اکتشافات مختلف قطب جنوب ترسیم و نامگذاری شده است.
در ساحل غربی، در جنوب زبان یخی اربوس، صخره نزولی قرار دارد که توسط اعضای بی‌ای‌ایی (BAE) ترسیم و نامگذاری شده است، آنها از همین صخره به یخ دریا فرود آمده اند.  در جنوب آن صخره‌های هاتون قرار دارند که توسط اکتشاف دیسکاوری (DE) در سال‌های ۱۹۰۱-۱۹۰۴ به افتخار کاپیتان هاتون از موزه کانتربری، کرایست‌چرچ، نیوزلند نام‌گذاری شده‌اند.  در جنوب راجرز پوینت قرار دارد که در سال ۲۰۰۰ توسط هیئت جغرافیایی نیوزلند به نام تلما راجرز، اولین زنی که در پایگاه اسکات زمستان گذرانده، نامگذاری شد.  ۲٫۵ مایل دریایی (۴٫۶ کیلومتر؛ ۲٫۹ مایل) جنوب ناب پوینت، یک نقطه ساحلی گرد است. این نام توسط کمیته مشورتی ایالات متحده در مورد نام‌های قطب جنوب (US-ACAN) اتخاذ شد، زیرا قبلاً توسط کارگران میدانی در منطقه استفاده می‌شد.   درست در جنوب، شیب‌های دنجر، یک شیب تند یخی است که به سمت غرب به خلیج اربوس ختم می شود. این توسط پرسنل DE به این دلیل نامگذاری شد که دریابان جورج تی وینس از اکسپدیشن در اینجا در یک کولاک جان خود را از دست داد که لیز خورده و در دریا افتاد.  جنوبی ترین نقطه شبه جزیره کیپ آرمیتاژ است که توسط اکسپدیشن اسکات برای ستوان (کاپیتان بعدی) آلبرت آرمیتاژ، دوم در فرماندهی و ناوبر در دیسکاوری نامگذاری شد.
در ساحل شرقی، نقطه پرم حدود ۱٫۵ مایل دریایی (۲٫۸ کیلومتر؛ ۱٫۷ مایل) از شمال شرقی کیپ آرمیتاژ قرار دارد. توسط پرسنل دی‌ایی (DE) کشف شد و به این دلیل نامگذاری شد که آنها یک "کالسکه" نروژی (دینگی) را برای رسیدن به لایه یخی راس در طول ماه های تابستان در آنجا نگه می داشتند.  پایگاه اسکات قطب جنوب نیوزیلند در پرم پوینت است. شمال پرم پوینت نقطه خرس قطبی پوشیده از یخ است. نامی که توسط US-ACAN داده شده، کنایه است. هنگامی که از غرب به آن نگاه می شود، ظاهر نقطه شبیه سر، گردن و قسمت جلویی خرس قطبی است.  دورتر از شمال، نقطه اکلی (Ackley Point) است که توسط US-ACAN برای بزرگداشت متخصص یخ دریا اسکات اف اکلی نامگذاری شده است.  تقریبا ۵٫۴ مایل دریایی (۱۰٫۰ کیلومتر؛ ۶٫۲ مایل) شمال آن یک خار صخره ای به نام سنگ سر سلطان‌ها (Sultans Head Rock) است که توسط پرسنل DE نامگذاری شده است.  ۳٫۲ مایل دریایی (۵٫۹ کیلومتر؛ ۳٫۷ مایل) در شمال شرقی آن، سردری به نام سر تایری (Tyree Head) وجود دارد که به نام دریاسالار دیوید تایری نیروی دریایی ایالات متحده نامگذاری شده است. سرزمین به ارتفاع بیش از ۴۰۰ متر (۱٬۳۰۰ فوت) بالا می‌رود و پوشیده از یخ است به جز سنگهایی که در قسمت پایین شرقی قرار دارند.
زمين شناسي

شبه جزیره هات پوینت شامل مخروط اسکوریا بازالتی، دهانه ها و گنبدهایی است که در ۱/۳۴ میلیون سال  گذشته تشکیل شده اند.
صلیب جورج وینس
شنیه

| شنیه | شنیه |
| --- | --- |
روستا: روستا
کشور:  مجارستان
منطقه: ترانسدانوبیای غربی
استان: زالا
منطقهٔ زمانی: یوتی‌سی +۱ (زمان)
 • تابستانی (DST): یوتی‌سی +۲ (ساعت تابستانی اروپای مرکزی)
شنیه (به مجاری:  Sénye) یک منطقهٔ مسکونی در مجارستان است که در ناحیه زالاسنت‌گروت واقع شده‌است.
مدیریت بر پایه شایستگی

مدیریت بر پایهٔ شایستگی یا به عبارت دیگر مدیریت منابع انسانی با رویکرد شایستگی، بعد از مقاله مهم لاولر (۱۹۹۴) مطرح شد که در آن مقاله از اهمیت شایستگی در سازمان‌ها سخن به میان آمد. لاور سیر تحولی سازمان‌ها، از سازمان‌های تحلیل شغل-محور، به سازمان‌های شایستگی محور یا شایسته سالار را بررسی کرد.

امروزه تعداد وسیعی از سازمان‌ها، روش‌های مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی (Competency-based HRM Practices) را به کار می‌برند. شایان گفتن است که با وجود استفاده و کاربرد آن به روش‌های متفاوت، به نظر می‌رسد شایستگی‌ها از لحاظ مفهومی، نیاز به تفسیر و توضیح دارند.


با بررسی تعاریف گوناگون شایستگی، چنین به نظر می‌رسد که شایستگی همانند چتری دربرگیرندهٔ هر آن چیزی است به گونه‌ای مستقیم یا غیرمستقیم بر روی عملکرد شغلی تأثیر دارد.
به عبارت دیگر شایستگی‌ها بیانگر این مسئله است که افراد چگونه باید انجام وظیفه کنند یا در شرایط خاص چگونه واکنش نشان داده، یا چگونه رفتار کنند؟
تعریف شایستگی

روان شناسان، شایستگی را محرک، ویژگی یا مهارت برجسته تعریف کرده‌اند که منجر به عملکرد شغلی بهتر می‌شود. همچنین تعریف ارائه شده توسط جامعه بین‌المللی عملکرد (ISPI) می‌گوید: مجموعه دانش، مهارت و نگرشهایی که کارکنان را قادر می‌سازد به صورتی اثربخش فعالیت‌های مربوط به شغل یا عملکرد شغلی را طبق استانداردهای مورد انتظار انجام دهند شایستگی نامیده می‌شود.

اسپنسر و اسپنسر (۱۹۹۳) شایستگی را ویژگی زیربنایی فرد که به‌طور کلی با عملکرد اثربخش ملاک مدار یا عملکرد برتر در یک شغل یا وضعیت، رابطه دارد تعریف می‌کنند.
تاریخچه شایستگی

کرستید (۱۹۹۸) بر این باور است که رویکرد شایستگی، رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی نیست و رومی‌ها، در تلاش برای دستیابی به صفات جزئی و تفصیلی سرباز خوب رومی از آن استفاده می‌کردند.
در هر حال متدولوژی مبتنی بر شایستگی به شکل مدون و امروزی توسط شرکت هی-مکبر که مؤسس آن دیوید مک کللند روان‌شناس برجسته دانشگاه هاروارد بود، در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ ارائه شد. مک کللند، کار را با تعریف متغیرهای شایستگی آغاز کرد که می‌توانستند عملکرد شغلی را پیش‌بینی کنند و تحت تأثیر جنسیت، نژاد یا عوامل اجتماعی و اقتصادی قرار نمی‌گرفتند. مطالعات او به شناسایی جنبه‌های مختلف عملکرد کمک کرد.
سطوح شایستگی

شایستگی را می‌توان در سه سطح فردی، سازمانی و راهبری دسته‌بندی کرد.
سطح فردی
شامل دانش و مهارت‌های بالقوه، ظرفیت‌ها (قابلیت‌ها) و صلاحیت‌های کارکنان.
سطوح سازمانی
شامل روش ویژه سازمان در ترکیب منابع گوناگون. به عبارت دیگر، شایستگی شامل ترکیب متقابل دانش و مهارت‌های کارکنان با دیگر منابع سازمان، مانند دانش سیستم‌ها، امورجاری، رویه‌ها و تولیدات فناورانه است.
سطح راهبردی
ایجاد و حفظ برتری رقابت‌آمیز، از راه ترکیب خاصی از دانش، مهارت‌ها، ساختارها، راهبردها و فرایندها است.
الگوهای شایستگی

الگوی شایستگی عبارت است از یک الگوی قابل اندازه‌گیری برای سنجش توانایی‌ها و رفتارهای مورد نیاز برای انجام دادن فعالیت‌های کاری به صورت موفقیت‌آمیز. هدف از تدوین مدل شایستگی در هر سازمان ارائه الگویی برای یکپارچه‌سازی عملکرد سامانه منابع انسانی است. به گونه‌ای که منجر به عملکرد مؤثر و موفقیت سازمانی شود. (دهقانان ۱۱۸:۱۳۸۶) الگوی شایستگی یک شکل انتزاعی است که رابطه بین شایستگی‌های مورد نظر را به صورت سیستماتیک و مفهومی نمایش می‌دهد.
ویژگی‌های مدل شایستگی

الگو و معماری شایستگی، ساختاری برای شرح شغل و مقیاسی برای ارزیابی عملکرد است. این ساختار به سازمان‌ها امکان می‌دهد، به هنگام ارزیابی افراد و توانایی‌های مورد نیاز آنها، به یک زبان سخن گویند. از سوی دیگر، سازمان‌ها با مقایسه شایستگی افراد با شایستگی‌های مورد نیاز برای شغل، به سهولت خواهند توانست سطح مهارت شایستگی‌های افراد را تعیین کنند.
منحصر به فرد (هر شایستگی به یک ویژگی تخصیص داده شود).
یکنواختی یا همگنی داخلی (شایستگی‌های هر ویژگی به هم شبیه و از سایر شایستگی‌های دیگر متفاوت باشند).
جامعیت (هر ویژگی مهم باید در الگو باشد).
ثابت (شایستگیها به سهولت بین ویژگی قابل نقل و انتقال نباشد).
نامگذاری مرتبط (نام با تمام کوتاهی خود، منظور و مفهوم را منتقل کند).
برای مطالعه بیشتر

[سیستم مدیریت یادگیری]
برای مطالعه بیشتر > کتاب

Dubois, D. , & Rothwell, W. (2004). Competency-Based Human Resource Management. Davies-Black
Publishing
Spencer, L M. in Cherniss, C. and D. Goleman, eds.  (2001) “The economic value of emotional
intelligence competencies and EIC-based HR programs”, in The Emotionally Intelligent
Workplace: How to Select for, Measure, and Improve Emotional Intelligence in Individuals,
Groups and Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Wiley
Ulrich, D. and Brockbank, W. (2005) The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press
برای مطالعه بیشتر > مقاله

Bartram, D. (2005) The Great Eight competencies: A criterion-centric approach to validation. Journal of
Applied Psychology, 90, 1185–1203
Draganidis, F. , & Mentzas, G. (2006). Competency-based management: A review of systems and
approaches. Information Management &Computer Security, 14, 51-64
Homer, M. (2001).  Skills and competency management. Industrial and Commercial training, 33/2, 59-62
Horton, S. (2000). Introduction- the competency-based movement: Its origins and impact on the public
sector. The International Journal of Public Sector Management, 13, 306-318
McEvoy, G. , Hayton, J. , Wrnick, A. , Mumford, T. , Hanks, S. , & Blahna, M. (2005). A competency-based
model for developing human resource professionals. Journal of Management Education, 29, 383-
402
Rausch, E. , Sherman, H. , & Washbush, J. B. (2002). Defining and assessing competencies for
competency-based, outcome-focused management development. The Journal of Management
Development, 21, 184-200
Schmidt, F.L. , & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology:
Practice and theoretical implications of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274
Stevens, G. E., (2012). A Critical Review of the Science and Practice of Competency Modeling. Human Resource Development Review, 12(1) 86–107.
مسیچ (ورشاتس)

| مسیچ (ورشاتس) МесићMesici | مسیچ (ورشاتس) МесићMesici |
| --- | --- |
روستا: روستا
Mesić Monastery: Mesić Monastery
مسیچ (ورشاتس)Location of Mesić within Serbia: مسیچ (ورشاتس)Location of Mesić within Serbia
مختصات: ۴۵°۰۶′۱۷″ شمالی ۲۱°۲۴′۰۱″ شرقی﻿ / ﻿۴۵٫۱۰۴۷۲°شمالی ۲۱٫۴۰۰۲۸°شرقی﻿ / 45.10472; 21.40028: مختصات: ۴۵°۰۶′۱۷″ شمالی ۲۱°۲۴′۰۱″ شرقی﻿ / ﻿۴۵٫۱۰۴۷۲°شمالی ۲۱٫۴۰۰۲۸°شرقی﻿ / 45.10472; 21.40028
کشور: صربستان
منطقه: استان خودمختار وویوودینا
ناحیه: ناحیه بانات جنوبی
ارتفاع: ۱۹۷ متر (۶۴۶ فوت)
جمعیت (۲۰۱۱): جمعیت (۲۰۱۱)
 • Mesić: ۲۰۲
منطقهٔ زمانی: یوتی‌سی +۱ (زمان)
 • تابستانی (DST): یوتی‌سی +۲ (ساعت تابستانی اروپای مرکزی)
کد منطقه: +381(0)13
پلاک خودرو: VŠ
مسیچ (به صربی: Mesić) یک منطقهٔ مسکونی در صربستان است که در ناحیه بانات جنوبی واقع شده‌است. مسیچ ۲۰۲ نفر جمعیت دارد و ۱۹۷ متر بالاتر از سطح دریا واقع شده‌است.
معاهده کپنهاگ

معاهده کپنهاگ در ۲۷ مه ۱۶۶۰ منعقد شد و به دومین جنگ شمالی بین سوئد و دانمارک-نروژ و جمهوری لهستان-لیتوانی و کشورهای مشترک‌المنافع پایان داد. معاهده کپنهاگ مرزهای بین سوئد، دانمارک و نروژ را معین کرد و تا به امروز به همان صورت وجود دارند.
سوئد (زرد) مجبور به بازگشت تروندلاگ و بورنهولم به دانمارک-نروژ (قرمز) شد. مناطق واگذار شده به رنگ سبز نشادن داده شده است.
صدراعظم فرانسه، کاردینال مازارن، در تدارک این قرارداد نقش اساسی داشت و موفق شد با منزوی کردن هر چه بیشتر خاندان هابسبورگ از مسائل اروپا و قبولاندن ترتیبات جدید به روسیه، به صورت حافظ توازن قوا و داور اصلی در مسائل اروپا ظاهر شود. معاهده کپنهاگ، در کنار معاهده وستفالی و معاهدات پیرنه و الیوا، از عوامل تبدیل فرانسه به قدرت اصلی در قاره اروپا بود.
لای تاریک

| لای تاریک | لای تاریک |
| --- | --- |
روستا: روستا
لای تاریکموقعیت در ایراننمایش نقشه ایرانلای تاریکلای تاریک (استان یزد)نمایش نقشه استان یزد: لای تاریکموقعیت در ایراننمایش نقشه ایرانلای تاریکلای تاریک (استان یزد)نمایش نقشه استان یزد
مختصات: ۳۱°۴۱′ شمالی ۵۴°۴′ شرقی﻿ / ﻿۳۱٫۶۸۳°شمالی ۵۴٫۰۶۷°شرقی﻿ / 31.683; 54.067: مختصات: ۳۱°۴۱′ شمالی ۵۴°۴′ شرقی﻿ / ﻿۳۱٫۶۸۳°شمالی ۵۴٫۰۶۷°شرقی﻿ / 31.683; 54.067
کشور: ایران
استان: یزد
شهرستان: تفت
بخش: بخش مرکزی
دهستان: پیشکوه
جمعیت: ۰ نفر (سرشماری ۹۵)
لای تاریک، روستایی از توابع بخش مرکزی شهرستان تفت در استان یزد ایران است.
جمعیت

این روستا در دهستان پیشکوه قرار دارد و براساس سرشماری مرکز آمار ایران در سال ۱۳۸۵، جمعیت آن زیر سه خانوار بوده‌است.
سامانه‌های مدیریت دانش

مدیریت دانش رویکردی یکپارچه به شناسایی، کسب و استخراج، بازیابی، ارزیابی، تسهیم و خلق کلیه منابع دانش سازمان است به گونه‌ای که سازمان را در جهت دستیابی به اهداف سازمانی کمک نماید. هدف مدیریت دانش برقراری ارتباط بین خبرگان و افراد مجرب سازمان با افرادی است که نیاز به دانش خاصی را دارند. ایجاد چنین ارتباطی به کمک فرایندها و ابزارهای مدیریت دانش تسهیل می‌گردد. موفقیت در زمینهٔ مدیریت دانش نیازمند ایجاد یک محیط جدید کاری است، که دانش و تجربه بتوانند به راحتی تسهیم شوند.
دوران کنونی، دوران دگرگونی و تغیر پرشناب دانش است. هر پنج سال و نیم حجم دانش دو برابر می‌شود، البته عمر میانگین آن که به «دارایی» و «منبع ارزشمند راهبردی» ارتباط دارد، کمتر از چهار سال است.
«مدیریت دانش» یکی از گفتمان‌هایی است که در دوران جدید در زمینه مدیریت مطرح گردیده و به شدت مورد توجه سازمان‌ها و مبحث مدیریت قرار گرفته‌است. از مهم‌ترین ارکان مدیریت دانش، پیاده‌سازی سامانه و اثربخشی آن در سطح سازمان است. چرا که دیگر مطالب مرتبط با آن همگی به عنوان مقدمه‌ای جهت بسترسازی و استفاده از آن‌ها برای تحقق عملی مدیریت دانش به‌شمار می‌روند. سازمان‌های پیشرو زیادی در جهان به اهمیت مدیریت دانش به عنوان رویکردی نوین در مدیریت کسب و کار پی برده و اقدام به پیاده‌سازی آن نموده‌اند
تعریف مدیریت دانش

مدیریت دانش رویکردی یکپارچه به شناسایی، کسب و استخراج، بازیابی، ارزیابی، تسهیم و خلق کلیه منابع دانش سازمان است به گونه‌ای که سازمان را در جهت دستیابی به اهداف سازمانی کمک نماید. هدف مدیریت دانش برقراری ارتباط بین خبرگان و افراد مجرب سازمان با افرادی است که نیاز به دانش خاصی را دارند. ایجاد چنین ارتباطی به کمک فرایندها و ابزارهای مدیریت دانش تسهیل می‌گردد. موفقیت در زمینهٔ مدیریت دانش نیازمند ایجاد یک محیط جدید کاری است، که دانش و تجربه بتوانند به راحتی تسهیم شوند.
آفرینش و ربایش دانش

سازمان باید به خوبی بتواند دانش مورد نیاز خود را شناسایی کند، در صورت نیازآن را بیافریند، یا اینکه از منابع دانش خارج از سازمان بدست آورد.
ذخیره‌سازی

دانش خلق شده یا کسب شده، باید با نیازهای شما تطبیق داده شده و به تعبیری، آماده شود و به صورت مناسب ذخیره شود تا در زمان و مکان و شرایط مورد نیاز مورد استفاده قرارگیرد.
انتشار و به اشتراک‌گذاری

نکته قابل توجه آن است که باید از راکد ماندن دانش جلوگیری کرد زیرا تنها جریان سیال دانش است که می‌تواند چون آب جاری ارزش خود را حفظ کند و زندگی بخش باشد تا هر که تشنه آن است از آن سیراب شود. با توزیع و انتشار و اشتراک‌گذاری دانش بصورتی روان و سیال در می‌آید و از راکد بودن آن جلوگیری می‌کند.
به‌کارگیری دانش

پس از انجام گامه‌های فوق مدیریت دانش در سطح سازمان پیاده‌سازی می‌شود و مورد استفاده قرار می‌گیرد.
انواع دانش

چهار نوع دانش مشخص شده‌است:
دانش نیروی انسانی: دانشی است که توسط اعضای سازمان به وجود می‌آید.
دانش مکانیزه: دانشی که حامل وظایف ویژه یکپارچه در سخت افزارماشین است، در واقع شامل دانش مربوط به تجهیزات سازمان است.
دانش مستند: دانشی که به شکل بایگانی، کتاب، سند، دفتر کل، دستورات، نمودارها و… ذخیره می‌شود.
دانش خودکار (اتوماتیک): دانشی است که به‌طور الکترونیکی ذخیره شده و به وسیله برنامه‌های رایانه‌ای که وظایف خاص را پشتیبانی می‌کند قابل دسترسی است.
از سوی دیگر دانش را به دو نوع آشکار و نهفته (یا ضمنی) تقسیم‌بندی می‌کنند:
دانش آشکار بیشتر به دانشی گفته می‌شود که جنبه عینی تر -عقلانی تر و فنی‌تر دارد (داده‌ها، خط مشی‌ها، روش‌ها، نرم‌افزارها، اسناد و …). دانش آشکار به‌طور معمول قابل ثبت است و به صورت نوشته به آسانی در دسترسی افراد قرار می‌گیرد.
دانش نهفته معمولاً در قلمرو دانش شخصی، شناختی وتجربی قرار می‌گیرد. فرآوردهٔ تجربیات افراد است و از همین رو در جایی ثبت نمی‌گردد بلکه با گفتگو، بحث، مشورت و … به اشتراک گذاشته می‌شود.
تبدیل دانش

۱. اجتماعی‌سازی از نهفته به نهفته
افراد می‌توانند از طریق کنش‌های اجتماعی، در اشتراک‌گذاری دانش‌هایی که جنبهٔ شخصی داشته و فرموله‌کردن آن دشوار است، سهیم شوند.
برای مثال، به‌اشتراک‌گذاشتن تجربیات جنگی فرماندهان از طریق بازگویی خاطرات جنگی است.
تبدیل دانش نهفته به نهفته با مشارکت در تجربه‌ها و تقلید و تمرین و یادگیری از طریق آموزش استاد-شاگردی، شرکت در همایش‌ها و سمینارها و نشست‌ها، یا به سادگی در هنگام برهمکنش میان کارکنان در زمان‌های استراحت حاصل می‌شود.
سامانه‌هایی که در این حوزه به کار می‌روند عبارتند از:
گروه افزار
سامانه‌های مکان یابی
۲. برونی‌سازی از نهفته به آشکار
برونی‌سازی یعنی تبدیل دانش شخصی افراد که کیفیت نهفته دارد، به دانش آشکاری که دسترس پذیر باشد و به افراد یا گروه‌های دیگر به سادگی انتقال یابد؛ که این امر از طریق بیان و اظهار دانش شخصی افراد و ثبت آن تحقق می‌یابد، مثل یک گزارش یا مستندسازی؛ که در این حوزه سامانه‌های گروه افزار و سامانه‌های گردش کار مورد استفاده قرار می‌گیرید.
۳. تلفیق از آشکار به آشکار
دانش آشکار می‌تواند از طریق فرایندهای گوناگون مستندسازی به شکل‌های گوناگون ارائه شود، این تبدیل با هدف اینکه مخاطبان بیش‌تری به آن دانش دسترسی داشته باشند، صورت می‌گیرد. به‌عنوان مثال، دانش صریح ریاضی یا فیزیک را که در قالب فرمول‌ها و نظریه‌ها شکل می‌گیرد، می‌توان طوری نوشت که برای گروه‌های سنی مختلف قابل استفاده باشد.
سامانه‌های بکار رفته در این بخش عبارتند از:
سامانه‌های خودکارسازی اداری
سامانه‌های مدیریت مدارک الکترونیکی
سامانه‌های هوش تجاری
سامانه‌های دانش مدار
انبارهای داده
کتابخانه‌های مجازی
کارگزاران خودکار
نقشه‌های دانش، رده‌بندی‌ها و غیره
درگاه‌های دانش
فناوری‌های کاوش
۴. درونی‌سازی از آشکار به نهفته
تبدیل دانش آشکار به دانش نهفته می‌تواند دانش تازه‌ای در درون فرد ایجاد می‌کند. درونی سازی این امکان را به کارکنان می‌دهد تا دانش را در پاسخ و رفتار خود به گونه‌ای ادغام کنند که در هنگام رویارویی با موقعیت یا مشکلی که کاربرد دانش لازم است بتوانند دانش آشکار را به کار گیرند.
برای مثال، یک سازمان حفاظت اطلاعات، بنا به نیاز، مجموعه‌ای از اصول و موازین مشخص را تدوین نموده، و رعایت آن‌ها را از تمامی کارکنان سازمان انتظار دارد. اما این اصول و موازین نمی‌توانند آن‌قدر گسترده و فراگیر باشند که بتوانند همهٔ موقعیت‌های احتمالی ممکن را دربرگیرند، و در هر شرایطی به فرمانده بگویند که فرمول حفاظت موقعیت چیست، و او چگونه باید تصمیم بگیرد. آنچه در عمل رخ می‌دهد این است که کارکنان (فرماندهان و زیردستان)، اصول آغازین و بنیادین حفاظتی را که به شکل دانش آشکار ارائه می‌شوند، درونی کنند، و به مرور زمان یادمی‌گیرند که چگونه در هر موقعیتی، واکنش حفاظتی درست را نشان دهند. این یعنی درونی‌سازی، که متضمن تبدیل دانش آشکار به نوعی دانش نهفته کاملاً شخصی است.
ابزارهای مورد استفاده در این قسمت عبارتند از:
ابزارهای پشتیبان نوآوری
نرم‌افزار یادگیری سازمانی
مراحل پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش در سازمان

پیاده‌سازی یک نظام مدیریت دانش همچون سایر نظام‌ها و به تناسب موارد خاص آن در شش
گامه صورت می‌گیرد:
مراحل پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش در سازمان > گام نخست - امکان‌سنجی طرح

در این گامه وضعیت‌های موجود در سازمان جهت پیاده‌سازی طرح مورد بررسی قرار می‌گیرد. مطالعات روی جنبه‌های کلیدی مدیریت دانش نظیر انسان (فرهنگ)، سازمان (ساختار) و فن آورانهٔ موجود انجام می‌گیرد. به این ترتیب، کاستی‌ها و محدودیت‌های موجود در هریک از حوزه‌ها در ارتباط با پیاده‌سازی سامانه مشخص می‌شود.
مراحل پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش در سازمان > مرحله دوم- طراحی خام نظام

پس از شناسایی محدودیت‌ها، راهکارهایی در قالب طرح خام نظام جهت رفع محدودیت‌ها ارائه می‌شود. در این مرحله با بررسی و واکاوی نظرات تصمیم‌گیران، اجرای قطعی سامانه در سازمان تعیین می‌گردد.
مراحل پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش در سازمان > مرحله سوم- طراحی تفصیلی سامانه

پس از پذیرش طرح خام سامانه، طراحی تفصیلی سامانه صورت می‌گیرد. در این مرحله وارد جزئیات شده و متدولوژی قطعی نیز انتخاب می‌گردد. متدولوژی باید متناسب با نیازها و محدودیت‌های سازمان باشد. این نیازها و محدودیت‌ها در مرحله امکان‌سنجی مشخص شده و در مرحله خام مورد بررسی و راهکاردهی قرار گرفته‌است.
مراحل پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش در سازمان > مرحله چهارم- پیاده‌سازی

در پیاده‌سازی سامانه مباحثی همچون فناوری، آموزش اولیه پرسنل و مدیران، و ساختار سازمانی مطرح بوده و ایجاد هماهنگی و یکپارچگی بین اجزا و افراد از اهمیت خاصی برخوردار است.
مراحل پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش در سازمان > مرحله پنجم- نگهداری

جهت جاگیر شدن، تثبیت و ماندگاری سامانه در سازمان باید به یک سری موارد توجه داشت که عبارت است از مشاوره جهت رفع عیوب و نواقص، قرار دادن یک نمایندگی از طرف گروه طراح سامانه در دستگاه اجرایی، و تلاش برای جلوگیری از بازگشت دستگاه به سامانه قبلی_که معمولاً شش ماه مراقبت را لازم دارد_ و ….
مراحل پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش در سازمان > مرحله ششم- ارزشیابی سامانه

در این مرحله یک سامانه بازخورد مناسب برای اصلاح سامانه در نظر گرفته می‌شود. به‌طور معمول شش ماه پس از پیاده‌سازی سامانه صورت می‌گیرد و طی آن توصیه‌های اصلاحی ارائه می‌گردد.
سامانه‌های کار- دانش

این سامانه‌ها به‌طور خاص برای کارکنان دانشی طراحی شده‌است تا بدین وسیله بتوانند به خلق دانش جدید بپردازند.
سامانه‌های کار- دانش > دانشگران

دانشگران افرادی هستند که دانش جدید ایجاد می‌کنند و به سازماندهی اطلاعات سازمانی می‌پردازند. معمولاً این افراد از آموزش سطوح بالا برخوردارند و در سازمان‌های حرفه‌ای فعالیت می‌کنند.