بحث وتطوير
تقنيات إدارة وتخطيط مشاريع البحث والتطوير > أسلوب تقييم ومراجعة المشروع (PERT) وطريقة المسار الحرج (CPM)

يواجه مدراء مشاريع البحث والتطوير بشكل متكرر مهمة التحكم في المشاريع التي تحتوي على عوامل غير معروفة وغير متوقعة، فعندما لا تكون المشاريع معقدة، يمكنهم استخدام الرسومات الشريطية لتخطيط أنشطة المشروع والتحكم فيها، وتقسم هذه الرسومات المشروع إلى أنشطة أو مهام منفصلة وتحلل كل مهمة على حدة للإشارة إلى متطلبات القوى العاملة اسبوعيا، ومع تقدم العمل تقوم تلك الرسومات بإظهار التقدم المُحرز وتقديرات لآثار أي تأخير أو صعوبات واجهها المشروع.
في منتصف الخمسينيات من القرن العشرين، تم تطوير طرق أكثر تعقيدًا لتخطيط المشاريع والتحكم فيها، فظهر نظامان (في نفس الوقت تقريبًا) يعتمدان على شبكة رسومية للأنشطة التي يتكون منها المشروع، هذه الطرق هي:
PERT (تقنية تقييم ومراجعة المشروع) استعملت لأول مرة في تطوير الغواصات القادرة على إطلاق صواريخ بولاريس.
CPM (طريقة المسار الحرج) استعملت لإدارة أعمال الصيانة السنوية في مصافي النفط ومنشآت الكيماويات.
يتم الآن استخدام العديد من التقنيات المطوره من التقنيتين الأصليتين، واللتان قد أثبتتا قيمتهُما بشكل خاص للمشاريع التي تتطلب العمل المنسق لمئات من المقاولين المنفصلين. وأصبح استخدام تقنيات تخطيط ومراقبة المشاريع القائمة على PERT أو CPM شائعًا الآن في جميع أنواع الهندسة المدنية وأعمال البناء، وكذلك في المشاريع التنموية الكبيرة مثل تصنيع الطائرات والصواريخ والمركبات الفضائية وأنظمة الحواسيب المركزية الكبيرة.
يظهر في الرسم التوضيحي 1 على اليسار مثال بسيط لشبكة أو «مخطط سهمي (arrow diagram)» ولنفرض أنه يُستعمل في تطوير مكون إلكتروني لنظام معقد، في هذا المخطط السهمي تمثل كل دائرة مهمة أو نشاطًا محددًا يمثل جزءًا من المشروع، ويمثل الرقم الموجود في كل دائرة الوقت المتوقع لإتمام المهمة وهنا ترمز الأرقام في هذا المثال التوضيحي إلى الوقت المطلوب لإتمام المهام بالأسابيع.
في البداية تتطلب المهمة "A" أسبوعين لإكمالها وقد تكون المهمة على سبيل المثال، تطوير المواصفات العامة للمكون الإلكتروني، وقد تمثل المهمتان B و E جزأين متصلين بتصميم وحدة إمداد الطاقة، والمهمتان C و F تمثلان تصميم الدوائر الوظيفية الرئيسية، و D و G هي مهام لتصميم دائرة التحكم. وتشير الأسهم إلى أسبقية العلاقات وتوضح المهام التي يجب إكمالها قبل أن تبدأ المهام اللاحقة، في هذا المثال لا يمكن بدء المهام "B" و "C" و "D" حتى يتم إكمال "A" (أي أنه لا يمكن لأي شخص تصميم عناصر الجهاز الإلكتروني المحددة في باقي المهام قبل الاتفاق على المواصفات العامة للمكون الإلكتروني والتي تتم في المهمة A).
تتطلب المهمة H أسبوعين لإكمالها ولكن لا يمكن البدء فيها حتى يتم الانتهاء من تصميمات مصدر الطاقة والدوائر الوظيفية ودائرة التحكم، ولنفرض أن هذه المهمة (H) تمثل تصميم غلاف المكون الإلكتروني، ولا يمكن الوصول لمرحلة النهاية حتى يتم الانتهاء من جميع المهام التي تسبقها.
المخطط السهمي (arrow diagram) هو وسيلة مساعدة مهمة في تخطيط المشاريع لتحديد المدة التي سيستغرقها المشروع حتى يكتمل، وعند جمع كل أوقات المهام معًا في المثال يتضح أن هناك 24 أسبوعًا من العمل حتى ينتهي المشروع، لاحظ أنه يمكن القيام بأكثر من مهمة في وقت واحد، على سبيل المثال بمجرد اكتمال المهمة "A" يمكن بدء "B" و "C" و "D" والعمل عليها بشكل متزامن، وبالتالي يمكن تحديد أقرب تاريخ للانتهاء من خلال النظر في جميع «المسارات» الممكنة عبر الشبكة واختيار أطول مسار، أو المسار الذي يحتوي على مهام تتطلب وقت أكثر، وفي هذا المثال يكون المسار الأطول أو «الحرج (critical)» هو A – C – F – H ، ويتطلب وقتًا إجماليًا يبلغ 11 أسبوعًا.
يعطي المخطط السهمي (arrow diagram) معلومات إضافية لمُخططي المشروع، فأقرب وقت ممكن لبدء المهمة H هو تسعة أسابيع بعد بدء المشروع (أي بعد اكتمال المهام A و C و F)، وعند اكتمال المهمة "A" في نهاية الأسبوع 2، لا يلزم بدء المهمتين "B" و "E" على الفور لإكمال المشروع في أقل وقت ممكن؛ المهمتين B و E لكل منها ثلاثة أسابيع من «فترة الركود (slack)»، حيث يوضح الرسم التخطيطي أنه إذا بدأ العمل على المهمة B في الأسبوع 5، فسيتم إكمال المهمة في نهاية الأسبوع الخامس (بالتزامن مع نهاية العمل على المهمة C)؛ ثم ستبدأ المهمة E بعد ذلك في بداية الأسبوع 6 وتكتمل في الوقت المناسب لتبدأ المهمة H في أقرب وقت لها وهو بداية الأسبوع 10.
تعتبر فكرة الركود (slack) في شبكة المخطط السهمي للمشروع مفهومًا قويًا يسمح للمخططين بجدولة الموارد النادرة بكفاءة وإدارة القوى العاملة والمعدات بحيث يتم القيام بالأنشطة الحيوية في الموعد المحدد ويتم تأخير الأنشطة القابلة للتأخير (باستعمال عملية الركود "slack") دون تعريض المشروع للخطر، ويعتمد هذا المثال البسيط على منطق طريقة المسار الحرج CPM؛ حيث يحسب وقت المهمة من نقطة واحدة ويفترض أن الوقت النهائي لإكتمال المشروع هو مجموع أوقات المهام على أطول مسار زمنيا في المخطط، أما منطق بيرت فيضع تقديرات احتمالية لكل مهمة، وتكون التقديرات متشائمة وواقعية ومتفائلة لأوقات إنجاز كل مهمة.
في المشاريع الفعلية، غالبًا ما تكون العلاقات بين المهام المطلوبة معقدة، وقد يغطي المخطط السهمي (arrow diagram) الخاص بالمشروع جدار مكتب بالكامل، وعلى الرغم من أن العمل على المخططات السهمية وعلاقات الأسبقية وتقديرات وقت المهام وما إلى ذلك بالنسبة للمشاريع الكبيرة هي مهمة تستغرق وقتًا طويلاً، إلا أن CPM أو PERT هي وسائل مساعدة ممتازة للتخطيط، ويساعد انتشار برامج الحاسوب القادرة على التعامل مع المسار الأطول (الحرج) ووقت الركود والتحكم في الميزانية وتخصيص الموارد وجدولة الوقت في جعل CPM وPERT أكثر قيمة مما كانت عليه في الماضي.