تغذية راجعة ب 360 درجة
النتائج

تشير العديد من الدراسات إلى أن استخدام ردود الفعل بزاوية 360 درجة يساعد على تحسين أداء الموظفين لأنه يساعد المقيمين على رؤية وجهات نظر مختلفة لأدائهم. في دراسة مدتها 5 سنوات، لم يتم العثور على أي تحسن في درجات المعدل العام من السنة الأولى إلى الثانية، ولكن النتائج ارتفعت مع مرور كل عام من الثاني إلى الرابع. وجد رايلي وآخرون (1996) أن الأداء زاد بين الإدارتين الأولى والثانية، وحافظ على هذا التحسن بعد عامين. وتظهر دراسات إضافية أن ردود الفعل 360 درجة قد تكون تنبؤية بالأداء في المستقبل. [22]
ومع ذلك، يؤكد بعض المؤلفين أن هناك الكثير من المتغيرات المحيرة المتعلقة بالتقييمات ب 360 درجة بحيث لا يمكن تعميم فعاليتها بشكل موثوق. يركز براكن وآخرون (2001ب) وبراكن وتيمريك (2001) على ميزات العملية التي من المرجح أن يكون لها أيضا آثار كبيرة على خلق تغيير السلوك. وقد تتبع غريغوراس وروبي (1998) كيف يؤثر عدد المعدلين المستخدمين في كل فئة معينة (تقرير مباشر، نظير، مدير) على موثوقية التغذية المرتدة.
وأظهرت أبحاثهم أن التقارير المباشرة هي الأقل موثوقية، وبالتالي، هناك حاجة إلى مزيد من المشاركة لتحقيق نتيجة موثوقة. وقد أظهرت عدة أجزاء من البحثأن حجم الاستجابات يمكن أن يكون له تأثير كبير على النتائج، وبعض جداول الاستجابة أفضل من غيرها. غولدسميث و Underhill (2001) تقرير التأثير القوي للفرد تقييمها متابعة مع raters لمناقشة نتائجها، والتي لا يمكن القيام به عندما ردود الفعل مجهول. وتشمل العوامل القوية الأخرى التي تؤثر على تغيير السلوك كيفية اختيار الأسعار، وموافقة المديرين، وجودة الأدوات، وتدريب وتوجيه الأسعار، وتدريب المشاركين، وتدريب المشرفين، والتدريب، والتكامل مع أنظمة الموارد البشرية، والمساءلة.
يدعي بعض الباحثين أن استخدام تقييم متعدد الأسعار لا يحسن أداء الشركة. وجدت دراسة أجريت عام 2001 أن التغذية المرتدة من 360 درجة ارتبطت بانخفاض بنسبة 10.6 في المائة في القيمة السوقية، وخلصت إلى أنه «لا توجد بيانات تبين أن [ردود الفعل 360 درجة] تحسن الإنتاجية بالفعل، أو تزيد من الاحتفاظ، أو تقلل من المظالم، أو تتفوق على أنظمة التصنيف القسري وتقييم الأداء القياسية».
واقترحت مجموعة من الدراسات أربعة مفارقات تفسر سبب عدم استثارة التقييمات ب 360 درجة لبيانات دقيقة: (1) مفارقة الأدوار، التي يتضارب فيها المقيم بكونه نظيرا وقاضيا على حد سواء؛ (2) مفارقة الأدوار، التي يتضارب فيها المقيم مع كونه نظيرا وقاضيا على حد سواء؛ (2) التناقض بين الأقران والخبراء؛ (2) التناقض بين الأقران والخبراء؛ (2) التناقض بين الأقران والخبراء؛ (2) التناقضات بين الأقران والخبراء؛ (2) التناقض بين الأقران والقاضي؛ (2) التناقض بين الأقران والقاضي؛ (2) التناقض بين الأقران والقاضي؛ (2) (2) مفارقة أداء المجموعة، التي تعترف بأن الغالبية العظمى من العمل المنجز في إطار الشركات يتم في مجموعات، وليس بشكل فردي؛ (3) مفارقة القياس، التي تبين أن التقنيات النوعية، أو الشخصية، أكثر فعالية بكثير من مجرد التقييمات في تيسير التغيير؛ و (4) مفارقة المكافآت، والتي تظهر أن الأفراد الذين يقيمون أقرانهم يهتمون بالمكافآت المرتبطة بإنهاء المهمة أكثر من المحتوى الفعلي للتقييم نفسه.
لم تجد الدراسات الإضافية أي ارتباط بين درجات تقييم الموظف متعددة الأسعار ودرجات تقييم الأداء من أعلى إلى أسفل (التي يقدمها مشرف الشخص). وهم ينصحون بأنه على الرغم من أنه يمكن استخدام التغذية المرتدة المتعددة الأسعار بفعالية للتقييم، فإن هناك حاجة إلى توخي الحذر في تنفيذها أو أن النتائج سوف تتعرض للخطر. هذا البحث يشير إلى أن ردود الفعل 360 درجة وتقييم الأداء الحصول على نتائج مختلفة. ولذلك، ينبغي استخدام تقييمات الأداء التقليدية وكذلك ردود الفعل 360 درجة في تقييم الأداء العام.