stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
قيادة الابتكار
أسس قيادة الابتكار > الثقافة/البيئة التنظيمية المبتكرة > الموارد

وقد اقترحت الموارد لتكون مرتبطة مباشرة بالإبداع في المنظمات. فقد تؤدي تصورات الأفراد حول توفر الموارد إلى زيادة الاعتقاد باحتمالية أن تصل الأفكار التي يولدونها إلى مرحلة التنفيذ.
أسس قيادة الابتكار > الثقافة/البيئة التنظيمية المبتكرة > الضغوط

تشير الأدلة القليلة الموجودة على بعد الضغط إلى تأثيرات متناقضة إلى حد ما. قد يكون لبعض الضغط تأثير إيجابي إذا كان الضغط ناشئًا عن الطبيعة الصعبة والفكرية للمهمة نفسها، مما يزيد من الدوافع الذاتية. ومع ذلك، إذا تم النظر إلى الضغط الشديد فيمكن أن يقاوم الإبداع. وأشار Amabile et al. (1996) أن هناك شكلين من الضغوط: الضغط الزائد والذي يكون له تأثير سلبي على الإبداع والضغوط الناتجة عن تحدي عبء العمل والذي ينبغي أن يكون له تأثير إيجابي.
أسس قيادة الابتكار > الثقافة/البيئة التنظيمية المبتكرة > العوائق التنظيمية للإبداع

وعلى الرغم من أن هناك القليل من الأبحاث حول عمل عوامل البيئة التي تعيق الإبداع، إلا أن بعض الأبحاث تشير إلى أن هذه العوائق تشمل الصراع الداخلي، والتحفظات الشخصية، وهياكل الإدارة الرسمية الصارمة داخل المنظمات. يُنظر إلى هذا البعد على أنه يعمل ضد الاستقلالية ويميل إلى أن يكون له تأثير عكسي حيث قد يرى الأفراد أنهم في بيئة متحكم بها.
أسس قيادة الابتكار > العمل الابداعي

يمكن أن يحدث العمل الإبداعي في أي وظيفة ولكن بشكل أكثر تحديداً يمكن أن يحدث في الوظائف التي توجد فيها مشكلات معقدة وغير محددة وتتطلب حلولًا مبتكرة. وفي الحقيقة أن المشكلات المعقدة والغير محددة، لا تعني بان الابداع مؤكد، بل قد تنطوي عليها جهود محفوفة بالمخاطر. كما أنها تتطلب الكثير من الموارد، وتتطلب الكثير من العمل وتستغرق وقتًا طويلًا وتتطلب مستويات عالية من التحفيز وغالبًا ما تتطلب التعاون. يجب أن يشتمل هذا النوع من العمل أيضًا على توليد أفكار جديدة وتنفيذ أفكار جديدة ويتطلب خبرة من جانب القوى العاملة.
أسس قيادة الابتكار > القوة العاملة المبدعة

هناك حاجة إلى القوى العاملة الإبداعية لقيادة الابتكار لتكون ناجحة. اذ يتمتع المبدعون بخبرة في الموضوع الذي يتطلب الابتكار ويميلون إلى استخدام العمل كمصدر للهوية الشخصية. ولهذا السبب، فإنهم مدفوعون بقوة بفرص الإنجاز المهني والتقدير. عادة ما يتم وصف العمال المبدعين على أنهم يقدرون استقلالهم بشكل كبير؛ وتشمل السمات الإضافية للتخلص الانفتاح والمرونة والتعقيد المعرفي والثقة بالنفس والهيمنة والانطواء. وتسمح أنماط الخصائص التي يعرضها العمال المبدعون عادة لاستكشاف الأفكار البديلة بثقة في ظل ظروف غامضة.
أسس قيادة الابتكار > سمات القائد

تتطلب قيادة الابتكار الناجحة قائدًا له سمات معينة. وتشمل الخبرة في المجال، والإبداع، والقدرة على تنفيذ سلوكيات القيادة التحويلية، والتخطيط والمنطقية، والمهارات الاجتماعية. ويمكن تجنيد قادة مبتكرين من خلال شبكة المحترفون وإحالات مهنية أو العثور عليهم بدلاً من ذلك من خلال التخطيط لتوارث، والذي يتضمن تحديد قادة مبتكرين يعملون بالفعل داخل المنظمة.
أساليب قيادة الابتكار

بالإضافة إلى هذه الأسس، تلعب العديد من الأنماط دورًا مهمًا في قيادة الابتكار، اذ يتم استخدام كل منها في مراحل مختلفة من عملية الابتكار أو لأنواع مختلفة من الابتكار (القيمة المضافة مقابل الاستكشافية). تتضمن أساليب القيادة المرتبطة بشكل متكرر القيادة التحويلية، وقيادة المعاملات، والقيادة البارعة. نوع القيادة الأكثر ارتباطًا بالابتكار هي القيادة التحويلية.
الأنشطة الرئيسية لقيادة الابتكار > توليد الافكار

وكما ذكر أعلاه، قد تكون أساليب القيادة المختلفة والسلوكيات أكثر ملاءمة في المراحل المختلفة من عملية الابتكار. وتدعم الأبحاث الحالية فكرة أنه في عملية توليد الأفكار، تتطلب قيادة الابتكار من القائد استخدام أسلوب أكثر ملائمة للقيادة. خلال هذه المرحلة، يحتاج القائد إلى تعزيز بيئة آمنة للموظفين / أعضاء الفريق لطرح أفكار جديدة وأصيلة وكذلك لتزويد العمال بالموارد اللازمة للقيام بذلك بشكل فعال. وقد وجدت الأبحاث أيضًا أن القادة الذين ينخرطون في سلوكيات غير تقليدية، مرتبطة بالقيادة التحويلية، يُنظر إليهم على أنهم قدوة أقوى، ونتيجة لذلك، يزيدون من الأداء الإبداعي في مرؤوسيهم. وعلى سبيل المثال، من المعروف أن مؤسسي Google يلبسون القبعات واحذية القفز في جميع أنحاء المكتب، وبالتالي يلهمون موظفيهم بالمزيد من التفكيرخارج الصندوق. وتنقل هذه السلوكيات القيادية المنفتحة الأفكار والسلوكيات الغيرتقليدية والتي لا يتم قبولها فحسب، بل يتم تشجيعها أيضًا.
الأنشطة الرئيسية لقيادة الابتكار > تقييم الفكرة وتنفيذها

وبالإضافة إلى توفير مناخ لتوليد الأفكار، تتطلب قيادة الابتكار أيضًا من القادة التأكد من أن عملية توليد الأفكار لا تلقي بظلالها على عمليات التقييم والتنفيذ. خلال هذه المراحل من القيادة، يجب على القادة دعم بعض الأفكار مع التخلي عن الأفكار الأخرى ووضع الأفكار المدعومة موضع التنفيذ. ويجب أن يتحول دور القائد من الأسلوب التحولي إلى أسلوب القيادة العملية، الأمر الذي ينطوي على كونه أكثر مباشرة ونقدًا تجاه الأفكار الناتجة. ويحتاج القائد الآن إلى ضمان إجراء مناقشات بناءة حول الأفكار المبتكرة بين مرؤوسيه. اذ يعمل هذا على تقييم فائدة كل فكرة، والتخلي عن تلك الأفكار التي لا تبدو قابلة للتطبيق للمنظمة أو الهدف، ودفع الأفكار التي تبدو قابلة للتطبيق إلى مرحلة التنفيذ. ويجب على القائد تبني ما يعرف باسم سلوكيات القيادة المنغلقة لتحقيق ذلك. وبدلاً من تحفيز توليد الأفكار، يجب على القائد تحويل التركيز من توليد أفكار جديدة إلى صقل الأفكار الحالية لتحقيق تقدم نحو الهدف، وتنفيذ الفكرة في النهاية. وهذا التحدي المتمثل في تحقيق التوازن بين أساليب القيادة المختلفة عند الحاجة يسمى المفارقات في القيادة. من المهم النظر في دور القيادة المتنوعة، حيث يجب أن يكون القائد قادراً على التبديل بين أدوار القيادة وأساليبها عند الضرورة لقيادة الابتكار بنجاح. وتناقش مفارقات القيادة الابتكار أدناه.
قيادة الابتكار والتأثير

اعتمادًا على نوع نمط القيادة الذي يتبناه قائد الابتكار، قد يكون للقائد تأثير مباشر أو غير مباشر على موظفيه.
قيادة الابتكار والتأثير > التأثيرات المباشرة

أشكال التأثير المباشر في الابتكار:
توفير المدخلات الإبداعية واقتراح الفكرة للموظفين
تزويد الموظفين بأهداف واضحة وملموسة
تخصيص الموارد التنظيمية (أي الإنفاق على البحث والتطوير، القوى العاملة) لتنفيذ الأفكار
قيادة الابتكار والتأثير > التأثيرات الغير مباشرة

تحصل التأثيرات غير المباشرة على نفس النتائج دون تقديم إرشادات واضحة للموظفين. وهذه الأنواع من التأثيرات تشمل:
تهيئة مناخ داعم للإبداع داخل المنظمة
العمل كنموذج يحتذى به في التفكير الابتكاري
تزويد الموظفين بالمكافآت والتقدير للتفكير الإبداعي
التعيين وتكوين الفريق (أي تجميع فرق مع مجموعات مهارات محددة مطلوبة للتفكير الإبداعي، أو تعيين موظفين لديهم شخصيات إبداعية دون تخطيط لما يعملون عليه).
النموذج المقترح لقيادة الابتكار

كان النموذج المقترح لقيادة الابتكار هو نموذج عملية متعددة المستويات للابتكار، ويستخدم القيادة المباشرة وغير المباشرة في عمليات الابتكار المذكورة في القسم أعلاه لتعزيز عملية الابتكار. وفي النموذج، تؤثر القيادة ذات التأثيرالغير مباشر على عملية الإبداع الفردي (مرحلة التوليد) وإبداع الفريق (مرحلة التقييم). وتؤثر القيادة ذات التأثير المباشر على عملية إبداع الفريق (مرحلة التقييم) وعملية الابتكار التنظيمي (مرحلة التنفيذ). ويمثل مربع الإبداع الفردي (مرحلة التوليد) في النموذج عملية الفرد الذي يولد الفكرة أو الأفكار الأولية ويقترحها على فريقهم. ويمثل مربع إبداع الفريق (مرحلة التقييم) عملية أخذ الفريق لتلك الفكرة، وإجراء التعديلات عليها وصقلها إلى ان تصنع النماذج الأولية، أو الرسومات الرسمية، أو عمليات المحاكاة. ويمثل مربع الابتكار (التنفيذ) التنظيمي أخذ هذه النماذج الأولية أو الرسومات أو المحاكاة واختبارها وتقييمها وربما إنتاجها على نطاق واسع.
ينبغي ذكر سمتين رئيسيتين هامتين لهذا النموذج:
المراحل الثلاث للابتكار (توليد الأفكار والتقييم والتنفيذ) ليست مستقلة عن بعضها البعض.
يجب عدم عرض المراحل في النموذج بطريقة «القفل»، مما يعني وجود تأثيرات وأنشطة مؤثرة إلى الخلف وإلى الأمام تؤثر على كل مرحلة من المراحل الثلاث. على سبيل المثال، يتم إنشاء الأفكار ومناقشتها واختبارها فقط لتغذية المعلومات مرة أخرى في النظام، وبدء العملية من البداية مرة أخرى. وتمثل الأسهم الأمامية والخلفية بين الإبداع الفردي والإبداع الجماعي، والاسهم الأمامية والخلفية بين الإبداع الجماعي والمنظمة الابتكارية، بالإضافة إلى السهم من الابتكار التنظيمي إلى الإبداع الفردي، هذه الميزة الأساسية البارزة.
مفارقات في قيادة الابتكار

قيادة الابتكار معقدة، كما يتضح من نموذج هانتر آند كوشنبيري (2011)، وغالبًا ما تظهر مفارقات تتطلب من القادة تحقيق توازن دقيق بين دورين متعارضين (مثل تشجيع الأفكار المبتكرة مقابل الحد من الأفكار الابداعية لتشمل فقط تلك الأكثر قابلية للتطبيق ومفيدة للمنظمة). يجب إقامة توازن، ليس فقط داخل القادة وسلوكياتهم، ولكن بين المصالح المتضاربة للأطراف المعنية أيضًا. وتشمل هذه المصالح المتضاربة بين القائد والموظفين / فرق، وبين القادة والمواقف / السياق، وبين الموظفين / فرق والمنظمة. قدمت هنتر، ثورغود، ماير، وليجون (2011) التناقضات المحتملة الحرجة التي غالبا ما تواجه قادة الابتكار.
مفارقات في قيادة الابتكار > المفارقة الداخلية

تنطوي المفارقات الداخلية على أدوار متضاربة من ذوي الخبرة وغيرهم لدى القائد.
مفارقات في قيادة الابتكار > المفارقة بالخبرة

تفرض تجربة المفارقة المزدوجة أنه يجب أن يتمتع القائد بخبرة المجال أو يكتسبها مع اكتساب المهارات القيادية اللازمة لإدارة موظفيه وموارده في الوقت نفسه.
مفارقات في قيادة الابتكار > المفارقة في توليد الافكار وتقييمها

تنص مفاهيم تقييم الأجيال على أنه يجب على القائد تشجيع مناخ داعم لتوليد أفكار جديدة والتفكير خارج الصندوق أثناء تقييم هذه الأفكار وإدراك أن الأفكار الإبداعية ليست كلها مفيدة وأن الكثير منها قد تفشل (في حين لا تكون حرجة للغاية) والسلبية لتلك الأفكار).
مفارقات في قيادة الابتكار > المفارقة على مستوى الفرق

تنطوي مفارقات مستوى الفريق على تضارب المصالح بين القائد والموظفين / الفرق
مفارقات في قيادة الابتكار > مفارقة في تماسك الشخصية الخلاقة

تعتمد تماسك الشخصية الإبداعية على البحث الذي توصل إلى أن العمال المبدعين يقدرون بشكل عام الاستقلالية ونتيجة لذلك، غالبًا ما يفضلون العمل بمفردهم. ويوضح هذا التناقض الصعوبة التي يواجهها القادة في تزويد موظفيهم بالحكم الذاتي الذي يجب أن يكونوا مبدعين فيه، مع تعزيز تماسك الفريق (أو التقارب) لتسهيل تبادل الأفكار. اذ يجب أن يحرص القائد أيضًا على عدم تشجيع التماسك المفرط، لأنه قد يثني أعضاء المجموعة عن الاختلاف (حتى مع عدم الاتفاق بشكل بنّاء) مع زملائهم من أعضاء المجموعة في محاولة لعدم الإساءة إليهم أو «تعم الفوضى».
مفارقات في قيادة الابتكار > المفارقة في رؤية الاستقلالية

تسلط المفارقة في رؤية الاستقلالية الضوء على المعضلة التي يواجهها القائد بين توفير البنية والتوجيه لفريق فيما يتعلق برؤية الهدف، مع الحذر في الوقت نفسه واعطاء الفريق استقلالية كافية، لا سيما بالنظر إلى حقيقة أن العمال المبدعين للغاية غالبا ما يكونون مستقلون. وعند التقدم نحو الابتكار، قد يؤدي توفير عدد كبيرة في الهيكل إلى رد فعل عنيف من الموظفين الذين يشعرون بأن استقلاليتهم يتم اخذها منها.
مفارقات في قيادة الابتكار > الاختلاف في تقييد الحرية

تؤكد مفارقة قيود الحرية على أن قادة الابتكار بحاجة إلى إتاحة الوقت الكافي للموظفين لتطوير المساعي الإبداعية وتوفير الموارد اللازمة للقيام بذلك. وفي الوقت نفسه، يجب على القائد الحرص على توفير ما يكفي من التحديات بحيث لا يزال لديهم الدافع لاستكمال المهمة وعدم توفير الكثير من الموارد التي لها «تأثير قاتل» على الإبداع.
مفارقات في قيادة الابتكار > المفارقات الموقفية

تنطوي مفارقات الموقف على تضارب المصالح بين القادة والمواقف التي يواجهونها.
مفارقات في قيادة الابتكار > المفارقة بالدوافع الخارجية

يرى التناقض الجوهري الخارجي أنه بدلاً من توفير أدوات تحفيز خارجية أكثر سهولة مثل المكافآت والزيادات في الرواتب، يجب على القادة تقديم الحوافز الجوهرية، والتي تأتي عمومًا من داخل الموظف، إلى موظفيهم. ويعتمد هذا التناقض على النتائج التي تشير إلى أن الدافع الجوهري هو عامل رئيسي في تسهيل الإبداع وقد تؤدي المحفزات الخارجية إما إلى إعاقة الإبداع أو لها علاقة غير واضحة بالإبداع.
مفارقات في قيادة الابتكار > مفارقة طويلة الأمد

يفرض التناقض المحلي طويل الأجل أن قادة الابتكار يجب أن يحافظوا على تفوقهم الإبداعي من خلال مراقبة الفرص المحتملة والاستفادة منها، حتى في ظل خطر وضع تلك الأفكار أعلاه أو حتى الاستغناء عن الأفكار التي كان قد ألهمها من قبل فرق. ويجب أن يكون القائد قادرًا أيضًا على تطوير فرق تتسم بالمرونة الكافية ليكون متحمسًا للأفكار التي ربما تكون قد حلت محل فكرتهم الخاصة التي تم تسهيلها وإلهامها ودعمها من قبل قائدهم. هذا هو المكان الذي تكون فيه المفارقة واضحة للعيان.
مفارقات في قيادة الابتكار > المفارقة في العلاقات الخارجية

تنطوي مفارقة التعاون في مجال المنافسة على قائد يقوم بتطوير علاقات خارجية مفتوحة مع منظمات أخرى لاكتشاف فرص الابتكار المحتملة، مع ضمان حماية الأفكار الناشئة للمنظمة في بيئة تنافسية.
مفارقات في قيادة الابتكار > مفارقة التعامل مع التغذية الراجعة

تتضمن مفارقة التعامل مع التغذية الراجعة قادة يبحثون عن مشورة العملاء والعميل ويستخدمون ملاحظاتهم تجاه المساعي المبتكرة إلى حد ما، مع الحفاظ على السيطرة على الرؤية وعدم ترك ردود الفعل تملي عليهم - حيث ينتقد العملاء والعملاء الابتكارات في وقت مبكر.
مفارقات في قيادة الابتكار > المفارقة في التعامل مع النجاح والفشل

مفارقة النجاح هي فكرة أن قادة الابتكار يجب أن يضمنوا ثقافة تنظيمية آمنة مستعدة لاحتضان المخاطر والفشل، مع التأكد في الوقت نفسه من أن المنظمة تنتج أيضًا منتجات وخدمات ناجحة على الرغم من تبني المخاطر والأخطاء.
مفارقات في قيادة الابتكار > مفارقات إضافية

مفارقات إضافية حددها هنتر وآخرون. (2011) التي لا تنطوي مباشرة على القائد ولكن تجدر الإشارة إليها هي المفارقات التي تحدث بين الفرق والمنظمة. وتشمل هذه المفارقات المفارقة في تماسك الفرق، ومفارقة تقييم الانتصار، ومفارقة تكلفة الابتكار.
النتائج

تتضمن نتائج الريادة في الابتكار إلهام الموظفين لإنشاء وتنفيذ أفكار جديدة للمنتجات والخدمات والتقنيات. وبالإضافة إلى ذلك، يمكن أيضًا استخدام هذه الأفكار الجديدة لحل المشكلات داخل المؤسسة. ويوضح هذا أن الابتكار الذي تحفزه قيادة الابتكار يمكن ترجمته عبر العديد من الصناعات ويمكن استخدامه لأغراض متعددة. وفي نهاية المطاف، يمكن للإلهام والبدء في الابتكار التنظيمي من خلال قيادة الابتكار أن يخدم تقدم المنظمة إلى المستوى أفضل.
أمثلة واقعية لقيادة الابتكار

الشركات التي تستخدم القيادة المبتكرة تشمل 3M، والتي تتيح للموظفين العمل في مشروع يختارونه لمدة 15% من وقتهم.
وبالمثل، تتيح Google للموظفين يومًا واحدًا في الأسبوع للعمل في مشروعهم الخاص.
يُسمح لموظفي Zappos بتزيين مقصوراتهم «بشكل جذري» ويتم تشجيعهم على الضحك والمتعة في العمل في العروض الاستعراضية داخل المكتب.
انظر أيضا

ابتكار
قيادة
دراسات القيادة
التطوير المؤسسي
مقهى الكلاب

مقهى للكلاب في كوريا
مقهى الكلاب هو نوع من المؤسسات التجارية حيث يدفع العملاء عادةً لقضاء بعض الوقت مع الأنياب المستأنسة لأغراض الترفيه والاسترخاء. قد تقدم هذه المقاهي أيضًا خدمات أخرى مثل الطعام والمشروبات.
يمكن العثور على مقاهي الكلاب في العديد من البلدان, بدءًا من أماكن مثل نيويورك وكاليفورنيا وفيتنام. في بعض مقاهي الكلاب, تمتلك الشركات نفسها بينما في البعض الآخر, يجلب الرعاة كلابهم الخاصة.
مراجع

↑  "Da Nang, Vietnam". Somewhere Street. NHK. 7 أكتوبر 2018. مؤرشف من الأصل في 2020-01-11. اطلع عليه بتاريخ 2020-01-11.
↑  Diebel، Matthew (24 يناير 2018). "This New York City dog café is just about the cutest thing ever". USA Today. مؤرشف من الأصل في 2020-01-11. اطلع عليه بتاريخ 2020-01-11.
↑  Diebel، Matthew (24 يناير 2018). "This New York City dog café is just about the cutest thing ever". USA Today. مؤرشف من الأصل في 2020-01-11. اطلع عليه بتاريخ 2020-01-11.
↑  "The Dog Cafe". مؤرشف من الأصل في 2021-03-08. اطلع عليه بتاريخ 2020-01-12.
↑  "Da Nang, Vietnam". Somewhere Street. NHK. 7 أكتوبر 2018. مؤرشف من الأصل في 2020-01-11. اطلع عليه بتاريخ 2020-01-11.
بوابة شركات
بريسيلا نافارو

| بريسيلا نافارو | بريسيلا نافارو |
| --- | --- |
 :  
 معلومات شخصية :  معلومات شخصية 
الميلاد: 27 أبريل 1994   (30 سنة)   إقليم هانوكو  
مواطنة:  بيرو  كندا  
 الحياة العملية  :  الحياة العملية  
المدرسة الأم: جامعة ساحل خليج فلوريدا  
المهنة: عازفة بيانو  
اللغات: الإسبانية  
تعديل مصدري - تعديل  : تعديل مصدري - تعديل  
بريسيلا نافارو (بالإسبانية: Priscila Navarro)‏ هي عازفة بيانو بيروفية، ولدت في 27 أبريل 1994.
مراجع

↑  "FSMTA 2011 Competitive Events Winners". Florida State Music Teachers National Association. مؤرشف من الأصل في 2012-03-30. اطلع عليه بتاريخ 2011-09-17.
بوابة أعلام
بوابة المرأة
بوابة بيرو
بوابة كندا
بوب بويد

لمعانٍ أخرى، طالع بوب بويد (توضيح).
| بوب بويد>  معلومات شخصية   | بوب بويد>  معلومات شخصية   | بوب بويد>  معلومات شخصية   | بوب بويد>  معلومات شخصية   | بوب بويد>  معلومات شخصية   |  |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- |
الميلاد: سنة 1865   
مركز اللعب: مهاجم  
الجنسية:  المملكة المتحدة لبريطانيا العظمى وأيرلندا  
بوب بويد (بالإنجليزية: Bob Boyd)‏ هو مدرب كرة قدم ولاعب كرة قدم بريطاني (وحمل سابقاً جنسية المملكة المتحدة لبريطانيا العظمى وأيرلندا) في مركز الهجوم، ولد في 1865. لعب مع Leith Athletic F.C. ‏.
مراجع

↑  (Smith 2013, p. 29)
وصلات خارجية

بوب بويد على موقع الاتحاد الإسكتلندي (الإنجليزية)
بوابة أعلام
بوابة كرة القدم
هويل ماريون إستس الثالث

هويل ماريون إستس الثالث (بالإنجليزية: Howell M. Estes III)‏ هو ضابط أمريكي، ولد في 16 ديسمبر 1941 في سان أنطونيو في الولايات المتحدة.
مراجع

↑  "Gen. Howell Estes—NORAD, Space Command Chief—Dies at 82" (بالإنجليزية). Retrieved 2024-03-27.
↑  "Archived copy". مؤرشف من الأصل في 2010-11-29. اطلع عليه بتاريخ 2010-10-19.{{استشهاد ويب}}:  صيانة الاستشهاد: الأرشيف كعنوان (link)
↑  "Gen. Howell M. Estes III Named Chair of Maxar Technologies Board of Directors". investor.maxar.com. 13 ديسمبر 2018. مؤرشف من الأصل في 2019-05-10.
بوابة أعلام
بوابة الولايات المتحدة
أولاد احمد اوميمون (أولاد مرزوك)

| أولاد احمد اوميمون> تقسيم إداري  | أولاد احمد اوميمون> تقسيم إداري  |
| --- | --- |
البلد:  المغرب  
الجهة: الشرق
الإقليم: تاوريرت
الدائرة: العيون
الجماعة القروية: مشرع حمادي
المشيخة: أولاد مرزوك
السكان : السكان 
التعداد السكاني: 65 نسمة (إحصاء 2004)
  • عدد الأسر: 10
معلومات أخرى : معلومات أخرى 
التوقيت: ت ع م±00:00 (توقيت قياسي)،  وت ع م+01:00 (توقيت صيفي)  
تعديل مصدري - تعديل  : تعديل مصدري - تعديل  
أولاد احمد اوميمون هو دُوَّار يقع بجماعة مشرع حمادي، إقليم تاوريرت، جهة الشرق في المملكة المغربية. ينتمي الدوّار لمشيخة أولاد مرزوك التي تضم 6 دواوير. يقدر عدد سكانه بـ 65 نسمة حسب الإحصاء الرسمي للسكان والسكنى لسنة 2004.
مراجع

1 2   http://www.worldtimezone.com/time-africa24.php. {{استشهاد ويب}}: |url= بحاجة لعنوان (مساعدة) والوسيط |title= غير موجود أو فارغ (من ويكي بيانات) (مساعدة)
↑  "الإحصاء العام للسكان والسكنى لسنة 2004 (المغرب)" (PDF). المندوبية السامية للتخطيط. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2012-04-23.
هنريتا

لمعانٍ أخرى، طالع هنريتا (توضيح).
هنريتا (بالإنجليزية: Henryetta, Oklahoma)‏ هي مدينة تقع بولاية أوكلاهوما في الولايات المتحدة. تبلغ مساحة هذه المدينة 15.7 (كم²)، وترتفع عن سطح البحر 208 م، بلغ عدد سكانها 5510 نسمة في عام 2010 حسب إحصاء مكتب تعداد الولايات المتحدة.
التركيبة السكانية

حدّد مكتب تعداد الولايات المتحدة بيانات التركيبة السكانية لهنريتا في تعداد الولايات المتحدة. في ما يلي، التركيبة السكانية حسب تعدادي 2000 و2010.
التركيبة السكانية > تعداد عام 2000

بلغ عدد سكان هنريتا 6,096 نسمة بحسب تعداد عام 2000، وبلغ عدد الأسر 2,460 أسرة وعدد العائلات 1,588 عائلة مقيمة في المدينة. في حين سجلت الكثافة السكانية 354 نسمة لكل كيلومتر مربع (916.9/ميل2). وبلغ عدد الوحدات السكنية 2,844 وحدة بمتوسط كثافة قدره 165.2 لكل كيلومتر مربع (427.9/ميل2).
وتوزع التركيب العرقي للمدينة بنسبة 79.69% من البيض و0.57% من الأمريكيين الأفارقة و12.30% من الأمريكيين الأصليين و0.33% من الأمريكيين ذوي الأصول الآسيوية و0.02% من سكان جزر المحيط الهادئ و0.79% من الأعراق الأخرى و6.30% من عرقين مختلطين أو أكثر و2.20% من الهسبانيون أو اللاتينيون من أي عرق.
بلغ عدد الأسر 2,460 أسرة كانت نسبة 33.5% منها لديها أطفال تحت سن الثامنة عشر تعيش معهم، وبلغت نسبة الأزواج القاطنين مع بعضهم البعض 45.1% من أصل المجموع الكلي للأسر، ونسبة 14.8% من الأسر كان لديها معيلات من الإناث دون وجود شريك،  بينما كانت نسبة 4.6% من الأسر لديها معيلون من الذكور دون وجود شريكة وكانت نسبة 35.4% من غير العائلات. تألفت نسبة 31.9% من أصل جميع الأسر من عدة أفراد يعيشون في نفس المنزل ونسبة 17.3% كانت تتألف من شخص يعيش بمفرده يبلغ من العمر 65 عاماً أو أكثر. وبلغ متوسط حجم الأسرة المعيشية 2.39، أما متوسط حجم العائلات فبلغ 3.00.
بلغ العمر الوسطي للسكان 38.9 عاماً. وكانت نسبة 25.9% من القاطنين تحت سن الثامنة عشر، وكانت نسبة 8.3% بين الثامنة عشر والرابعة والعشرين عاماً، ونسبة 23.1% كانت واقعةً في الفئة العمرية ما بين الخامسة والعشرين والرابعة والأربعين عاماً، ونسبة 21.3% كانت ما بين الخامسة والأربعين والرابعة والستين، ونسبة 17.8% كانت ضمن فئة الخامسة والستين عاماً فما فوق. يوجد لكل 100 أنثى 86.7 ذكر، ويوجد لكل 100 أنثى في الثامنة عشر من عمرها فما فوق 80.3 ذكر.
بلغ متوسط دخل الأسرة في المدينة 20,115 دولارًا، أما متوسط دخل العائلة فبلغ 24,760 دولارًا. وكان متوسط دخل الذكور 28,661 دولارًا مقابل 14,268 دولارًا للإناث. وسجل دخل الفرد الخاص بالمدينة 11,908 دولارًا. وكانت نسبة 19.9% من العائلات ونسبة 22.8% من السكان تحت خط الفقر، وكان من هؤلاء نسبة 30.1% تحت سن الثامنة عشر ونسبة 17.8% في الخامسة والستين من العمر وما فوق.
التركيبة السكانية > تعداد عام 2010

بلغ عدد سكان هنريتا 5,927 نسمة بحسب تعداد عام 2010، وبلغ عدد الأسر 2,351 أسرة وعدد العائلات 1,538 عائلة مقيمة في المدينة. في حين سجلت الكثافة السكانية 344.2 نسمة لكل كيلومتر مربع (891.5/ميل2). وبلغ عدد الوحدات السكنية 2,848 وحدة بمتوسط كثافة قدره 165.4 لكل كيلومتر مربع (428.4/ميل2).
وتوزع التركيب العرقي للمدينة بنسبة 76.01% من البيض و0.67% من الأمريكيين الأفارقة و16.01% من الأمريكيين الأصليين و0.37% من الأمريكيين ذوي الأصول الآسيوية و0.03% من سكان جزر المحيط الهادئ و0.61% من الأعراق الأخرى و6.29% من عرقين مختلطين أو أكثر و3.54% من الهسبانيون أو اللاتينيون من أي عرق.
بلغ عدد الأسر 2,351 أسرة كانت نسبة 32.6% منها لديها أطفال تحت سن الثامنة عشر تعيش معهم، وبلغت نسبة الأزواج القاطنين مع بعضهم البعض 41.9% من أصل المجموع الكلي للأسر، ونسبة 17.6% من الأسر كان لديها معيلات من الإناث دون وجود شريك،  بينما كانت نسبة 5.9% من الأسر لديها معيلون من الذكور دون وجود شريكة وكانت نسبة 34.6% من غير العائلات. تألفت نسبة 30% من أصل جميع الأسر من عدة أفراد يعيشون في نفس المنزل ونسبة 14.2% كانت تتألف من شخص يعيش بمفرده يبلغ من العمر 65 عاماً أو أكثر. وبلغ متوسط حجم الأسرة المعيشية 2.44، أما متوسط حجم العائلات فبلغ 3.01.
بلغ العمر الوسطي للسكان 38.1 عاماً. وكانت نسبة 25.8% من القاطنين تحت سن الثامنة عشر، وكانت نسبة 8.5% بين الثامنة عشر والرابعة والعشرين عاماً، ونسبة 23.1% كانت واقعةً في الفئة العمرية ما بين الخامسة والعشرين والرابعة والأربعين عاماً، ونسبة 24.1% كانت ما بين الخامسة والأربعين والرابعة والستين، ونسبة 18.4% كانت ضمن فئة الخامسة والستين عاماً فما فوق. وتوزع التركيب الجنسي للسكان بنسبة 47.6% ذكور و52.4% إناث.
أعلام

بيل براون
داريل تولى
ديف غاريت
هيو سميث
دبليو. باول ثاير
مراجع

↑     "صفحة  هنريتا في  خريطة الشارع المفتوحة". OpenStreetMap. اطلع عليه بتاريخ 2024-10-11.
↑    "صفحة  هنريتا في GeoNames ID". GeoNames ID. اطلع عليه بتاريخ 2024-10-11.
↑     "صفحة هنريتا في ميوزك برينز". MusicBrainz area ID. اطلع عليه بتاريخ 2024-10-11.
↑  تعداد الولايات المتحدة 2020، QID:Q23766566
↑  مكتب تعداد الولايات المتحدة، المحرر (17 مارس 2022)، 2016–2020 American Community Survey، QID:Q111610221
↑  "GCT-PH1 – Population, Housing Units, Area, and Density: 2010 – State — Place and (in selected states) County Subdivision". تعداد الولايات المتحدة 2010. مكتب تعداد الولايات المتحدة. مؤرشف من الأصل في 2014-02-14. اطلع عليه بتاريخ 2013-08-04.
1 2  مكتب تعداد الولايات المتحدة (19 Dec 2012). "U.S. Census website" (بالإنجليزية). Archived from the original on 2021-7-9. Retrieved 2021-07-10. {{استشهاد ويب}}: |archive-date= / |archive-url= timestamp mismatch (help)
الخرفان والذئاب

الخرفان والذئاب
| 0 | 1 |
| --- | --- |
التصنيف:  فيلم رسوم متحركة 
الصنف الفني:  فيلم مغامرة — فيلم عائلي — فيلم كوميدي 
تاريخ الصدور:  22 أبريل 2016  2 مارس 2017  (المجر) 
مدة العرض:  80 دقيقة  
اللغة الأصلية:  الروسية 
البلد:   روسيا 
| 0 | 1 |
| --- | --- |
المخرج:  Andrey Galat (en)  — Maksim Volkov (en)  
الأصوات:   القائمة ... ألكسندر بتروف  إليزابيتا بويارسكايا  Sergey Bezrukov (en)   Yuri Galtsev (en)   Ekaterina Ivanchikova (en)   Andrey Rozhkov (en)  
| 0 | 1 |
| --- | --- |
الشركة المنتجة:  Voronezh Animation Studio (en)  
المنتجون:  Sergey Selyanov (en)  — Vladimir Nikolayev (en)  
التوزيع:  ادس سيرفيس — هولو 
نسق التوزيع:  فيديو حسب الطلب 
تعديل - تعديل مصدري - تعديل ويكي بيانات
الخرفان والذئاب (الروسية: Волки и овцы: бееезумное превращение) هو فيلم رسوم متحركة كوميدي روسي لعام 2016 من إخراج أندريه جالات وماكسيم فولكوف.
القصة

في أراضي بعيدة، وفي قرية صغيرة واقعة وسط المروج الخضراء، تعيش مجموعة من الحملان التي تعيش خالية البال، لكن أسلوب حياتهم المريح هذا بسبب حلول مجموعة من الذئاب وتخييمها بالقرب منهم، ويحاول جراي الذئب أن يستحوذ على قيادة قطيع الذئاب ويحاول اثبات جدارته، فيحصل على مشروب سحري من أحد السحرة في الغابة، ليتحول على أثره إلى كبش.
مراجع

↑  وصلة مرجع: https://www.filmaffinity.com/es/film259352.html. الوصول: 3 نوفمبر 2020.
1 2  وصلة مرجع: http://nmhh.hu/dokumentum/198182/terjesztett_filmalkotasok_art_filmek_nyilvantartasa.xlsx.