مفهوم الإرشاد
الإيجابيات

وجد التحليل التلوي لـ 112 دراسة بحثية فردية أن التوجيه له فوائد سلوكية، ومواقفية، ومتصلة بالصحة، وعلاقاتية، وتحفيزية، ووظيفية كبيرة. بالنسبة للمتعلم، تعتمد هذه الفوائد على الوظائف المختلفة التي يؤديها المرشد. في الأصل ، تم تطوير مفهوم وظائف التوجيه من البحث النوعي في سياق تنظيمي مع وظائف تنتمي إلى عاملين رئيسيين: الدعم النفسي والاجتماعي (على سبيل المثال، تمثيل الأدوار، والصداقة، والدعم العاطفي، والتشجيع) والدعم المرتبط بالوظيفة (مثل تقديم المشورة ومناقشة الأهداف ). وجد نهج كمي مبكر أن نموذج الدور هو عامل ثالث متميز. في التوجيه من أجل نجاح الكلية، تم تحديد الوظيفة الرابعة المتعلقة بنقل المعرفة بالإضافة إلى ذلك، والتي تم اكتشافها أيضًا في سياق توجيه الإبداع.
هناك أيضًا العديد من الفوائد لصاحب العمل لتطوير برنامج إرشاد للموظفين الجدد والحاليين:
التطوير الوظيفي: إن إعداد برنامج توجيه للتطوير الوظيفي للموظفين يمكّن المنظمة من مساعدة الموظفين المبتدئين على تعلم المهارات والسلوكيات من كبار الموظفين التي يحتاجها الموظفون المبتدئون للتقدم إلى مناصب ذات مسؤولية أعلى. يمكن أن يساعد هذا النوع من برامج التوجيه في مواءمة الأهداف التنظيمية مع الأهداف المهنية الشخصية للموظفين للتقدم داخل المنظمة. يمنح الموظفين القدرة على التقدم مهنيًا ومعرفة المزيد عن عملهم. يمنح هذا التعاون الموظفين أيضًا شعورًا بالتفاعل مع المنظمة ، مما قد يؤدي إلى معدلات استبقاء أفضل وزيادة رضا الموظفين.
التوجيه ذو الإمكانات العالية: يميل الموظفون الأكثر موهبة في المنظمات إلى صعوبة الاحتفاظ بهم لأنهم عادةً ما يسعون إلى تحديات ومسؤوليات أكبر ومن المرجح أن يغادروا إلى مؤسسة مختلفة إذا لم يشعروا أنهم حصلوا على فرصة للتطور. يمكن أن يساعد إنشاء برنامج توجيه للموظفين ذوي الإمكانات العالية يمنحهم توجيهًا فرديًا من كبار القادة على إشراك الموظفين ، ومنحهم الفرصة للتطور ، وزيادة احتمالية البقاء في المنظمة.
تنوع أساليب التوجيه: تتمثل إحدى أفضل الطرق للابتكار في جلب أفكار جديدة من كبار الموظفين والقادة من المجموعات الممثلة تمثيلاً ناقصًا (مثل النساء والأقليات العرقية وما إلى ذلك). في العديد من البلدان الغربية ، النساء والأقليات العرقية ممثلات تمثيلا ناقصا بشكل ملحوظ في المناصب التنفيذية ومجالس الإدارة. ومع ذلك ، في بعض المهن التقليدية التي تفصل بين الجنسين ، مثل التعليم والتمريض ، قد تكون المرأة هي الجنس المهيمن في القوة العاملة. يمكن للموجهين من المجموعات الممثلة تمثيلا ناقصا تمكين الموظفين من المجموعات المماثلة لزيادة ثقتهم بقبول مهام ذات مسؤولية أعلى والاستعداد لأدوار قيادية. يمكن أن يمنح تطوير الموظفين من مجموعات متنوعة المنظمة الوصول إلى الأفكار الجديدة ، وأساليب حل المشكلات ، ووجهات النظر. تميل هذه العلاقات إلى النجاح داخل المنظمة وزيادة الرضا الوظيفي. يُمنح موجهو الأغلبية الفرصة للتعرف على ثقافة وخبرات تعلم الأقلية والتعاطف معها ، ولكن يمكن إعاقة علاقة التوجيه إذا كانوا غير مستعدين لتكييف آرائهم الثقافية. يُنظر إلى أعضاء ثقافة الأغلبية على أنهم أكثر كفاءة بينما يحصل أعضاء ثقافة الأقلية على ائتمان أقل مقابل نفس القدر من العمل ؛ لذلك ، يمكن لمرشد الأغلبية ، بحكم وضعه ، أن يساعد المتعلم الأقلية في الحصول على التقدير والتقدم الوظيفي الذي يستحقه. غالبًا ما يشعر موجهو الأقليات بالضغط للعمل بجدية أكبر من الموجهين الآخرين لإثبات جدارتهم داخل المؤسسة. ومع ذلك ، عند إقرانهم بأغلبية المتعلمين ، تزداد قيمتهم المتصورة تلقائيًا بسبب حالة الأغلبية لأقرانهم فقط. يميل الموجهون من الأقليات إلى نقل الفوائد العاطفية إلى المتعلمين. في دراسة أجريت عام 1958 ، أوضحت مارجريت كوسلر أنه مقابل كل سيدة تنفيذية أجرت مقابلة مع لا تمتلك شركتها الخاصة ، "شيء ما - أو شخص ما - دفعها إلى أعلى السلم بينما توقف الآخرون عند درجة أدنى." خلص كسلر إلى أن العلاقة بين "الراعي والمحمي" (مفردات "الإرشاد" لم تكن شائعة الاستخدام بعد) كانت "الصيغة السحرية" للنجاح. بحلول أواخر سبعينيات القرن الماضي ، أثبتت العديد من المنشورات مركزية الإرشاد في نجاح الأعمال للجميع وخاصة بالنسبة للنساء اللائي يحاولن دخول عالم الأعمال الذي يهيمن عليه الرجال. أشارت هذه المنشورات إلى الفوائد العديدة التي يوفرها الإرشاد ، والتي تضمنت المعلومات الداخلية ، والتعليم ، والإرشاد ، والدعم المعنوي ، والإلهام ، والرعاية ، والحماية ، والترويج ، والقدرة على "تجاوز التسلسل الهرمي" ، وإسقاط "السلطة المنعكسة" للرئيس ، والوصول إلى الفرص غير المرئية بخلاف ذلك ، والوصاية في سياسات الشركات. كما أظهرت الأدبيات قيمة هذه الفوائد: على سبيل المثال أظهر استطلاع أجرته هارفارد بيزنس ريفيو على 1250 من كبار المديرين التنفيذيين نُشر في عام 1979 أن معظم الموظفين الذين تم توجيههم أو رعايتهم ، وأن أولئك الذين تلقوا مثل هذه المساعدة أفادوا بدخل أعلى ، وتعليم أفضل ، ومسارات أسرع للإنجاز ، ورضا وظيفيًا أكثر من أولئك الذين لم يفعلوا ذلك. . أكدت الأدبيات بشكل خاص على ضرورة الإرشاد لنجاح سيدات الأعمال: على الرغم من أن النساء شكلن أقل من 1٪ من المديرين التنفيذيين في استطلاع هارفارد بيزنس ريفيو ، ذكرت كل هؤلاء النساء أنهن تلقين التوجيه. في العقود اللاحقة ، عندما أصبح التوجيه ظاهرة تحظى بتقدير كبير في الولايات المتحدة ، واصلت النساء والأقليات على وجه الخصوص تطوير علاقات التوجيه بوعي أثناء سعيهم للتقدم المهني.
التوجيه العكسي: بينما يتضمن التوجيه عادةً موظفًا أو قائدًا أكثر خبرة وكبار السن يقدم التوجيه لموظف أصغر سنًا ، يمكن أيضًا استخدام النهج المعاكس. مع ظهور الابتكارات الرقمية وتطبيقات الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، قد يكون الموظفون الجدد الأصغر سنًا أكثر دراية بهذه التقنيات من كبار الموظفين في المؤسسات. يمكن للأجيال الشابة مساعدة الأجيال الأكبر سنًا على التوسع والنمو وفقًا للاتجاهات الحالية.
توجيه نقل المعرفة: يجب أن يكون لدى الموظفين مجموعة معينة من المهارات من أجل إنجاز المهام المطروحة. التوجيه يمكن أن يعلم الموظفين أن يكونوا منظمين. يمكن أن يمنحهم أيضًا إمكانية الوصول إلى خبير يمكنه تقديم التعليقات والإجابة على الأسئلة. قامت Hetty van Emmerik بدراسة مماثلة بحثت في تأثيرات الإرشاد في سياق مواقف العمل الصعبة. تم التوصل إلى العديد من النتائج الرئيسية نتيجة لهذا البحث:
1. تم ربط التوجيه بتحسين الأداء الوظيفي (أي الرضا الوظيفي الجوهري والرضا الوظيفي).
2. يقلل التوجيه من الارتباط السلبي بين ظروف العمل غير المواتية ونتائج العمل الإيجابية ، مما يجعل العلاقة أقوى لمن ليس لديهم مرشد من أولئك الذين لديهم مرشد.
3. وُجد أن التوجيه مرتبط بشكل سلبي بجميع الخصائص الثلاث للإرهاق (الإرهاق العاطفي ، وتبدد الشخصية ، وانخفاض الإنجاز الشخصي).