stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
إدارة الأزمات
إدارة أزمات المكتبات ومراكز المعلومات

لم ولن تكن المكتبات ومراكز المعلومات في يوم ما بمنأى ومعزل عن احتمالية وقوع كوارث أو أزمات بها. فالمكتبات على اختلاف أنواعها ومراكز المعلومات شأنها شأن أي منظمة أو مؤسسة في المجتمع معرّضة لحدوث أزمة أو كارثة ولكن يبقى السؤال هل المكتبات ومراكز المعلومات على استعداد لمواجهة احتمالية تعرضها لأزمات أو كوارث. إن تحديد الاستراتيجيات الوقائية من الكوارث أو الأزمات هو مماثل تمامًا لما يتم في المكتبة من تحديد مسبق لسياسة التزويد للمقتنيات، أو سياسة خدمات المعلومات التي سوف تقدمها للمستفيدين. فإن كل هذه السياسات تعتبر ناقصة، إذا لم تلحق بها سياسة خاصة بالكوارث والأزمات وخطة مفصلة للتعامل معها، وإجراءات تنفيذية واضحة". ولا تتوقف الاستراتيجيات الوقائية على الأفراد البيانات والنسخ الاحتياطية البديلة، مع تأمين خاص بالمقتنيات. والإستراتيجية الحقيقة لوقاية المكتبة من الكوارث والأزمات يجب أن تشمل رؤية واضحة للتأمين على جميع مكونات المكتبة، من خلال عقد تأميني شامل، يحقق تعويضًا مناسبًا للخسائر، التي يمكن أن تقع على المكتبة في حال وقوع كارثة ما.
توصلت دراسة إلى أن هناك ضعفا في البنية الأمنية لدى المكتبات المشاركة وذلك عبر غياب السياسات المكتوبة والممارسات المهنية المتخصصة في مجال أمن مرافق المعلومات، مثل غياب السياسات والخطط المكتوبة لدى كثير من المكتبات ومراكز المعلومات، إلى جانب بعض الممارسات والإجراءات المتعارف عليها بين العاملين ولكنها غير مكتوبة. كما يظهر تدني مستوى كفاءة الإجراءات الأمنية في المكتبات ومراكز المعلومات. من أبرز المشكلات والمعوقات الأمنية التي تعاني منها المكتبات التخريب المتعمد لمقتنيات المكتبة ومجموعاتها من قبل الرواد، وتعرض المقتنيات للسرقة، وجود تسربات مياه تؤدي إلى تعرض مقتنيات المكتبة للتلف، ووجود قوارض وحشرات تسببت في تلف مقتنيات المكتبة وأجهزتها، بجانب مشاكل التسليك الكهربائي. وأعاد المشاركون في الدراسة أسباب تلك المشكلات الأمنية إلى قلة عدد الموظفين المخصصين للمهام الأمنية، ونقص التجهيزات والوسائل الأمنية الآلية، وضعف المخصصات المالية، وضعف الاختبارات الدورية لإجراءات الأمن والسلامة في المكتبة، وقلة وعي المستفيدين من المكتبة وعدم التزامهم بالتعليمات، مع صعوبة التغيير في المكتبة والتوسع في بعض مرافقها لتلبية حاجة المستفيدين.
من الضرورة الحرص على إتباع سياسات أمن مكتوبة ومدروسة تتلاءم مع طبيعة العمل في المكتبة واحتياجاتها الخاصة، والسعي لتخصيص ميزانيات كافية للمتابعة الدورية للمكتبات وصيانتها وإعطاء موضوع الأمن والسلامة في المكتبات أهمية خاصة. فهذه المكتبات ومراكز المعلومات تكون في خانة رد الفعل التقليدي ولا وجود للفكر المبادر المُـخطط للأزمات قبل حدوثها. أن الإدارة العربية "هي منظمات تحاول تجنب المخاطر أو محاولة منعها فهي عبارة عن إدارة مهمتها منع وقوع المخاطر risk avoider وليس على الاستعداد والتهيؤ وامتلاك روح المبادرة والمجازفة لمجابهتها risk taker أي إدارة المحافظة على المكاسب وتجنب المخاطر.
إدارة أزمة الحج

في أحد الدراسات عن ازمة الحج  أثبتت الدراسة أن توعية الحجاج من بلادهم يعتبر أحد الحلول الإستراتيجية للقضاء على أزمة الزحام عند رمي الجمرات. كما أن ظاهرة الزحام في الحج، وخاصة أثناء رمي الجمرات ما زالت تتكرر بشكل سنوي تقريبا ويذهب ضحيتها العديد من الحجاج كل عام وأكثر من 362 لقوا حتفهم في العام المنصرم. وايضا أن نسبة الحجاج الذين قدموا من ماليزيا بلغت خلال عام 1423هـ (4%) من إجمالي حجاج القارة ونسبة (3%) من إجمالي حجاج القارة عام 1424هـ. وقد أصيب منهم خلال نفس الفترة حاج (واحد) فقط أثناء رمى الجمرات. وهذا يعني أن حجاج ماليزيا من أكثر الحجاج تجنباً لمواقع وأوقات الزحام نتيجة لبرامج التوعية والتدريب العملي التي يتلقونها في بلادهم وبوقت كافي قبل وصولهم إلى السعودية لأداء فريضة الحج. وأنه من خلال المقابلات الشخصية مع بعض المسئولين أشاروا إلى أن الحجاج الماليزيين من أكثر الحجاج تنظيماً والتزاماً بتعليمات وزارة الحج والعمرة ومؤسسات الطوافة. ومن خلال دراسة وتحليل محتويات برامج التوعية والتدريب المنفذة في ماليزيا، أتضح أن ماليزيا أنشأت مؤسسة خاصة لشئون الحج عام 1959 حيث يقوم كل مواطن ماليزي مسلم منذ ولادته بدفع مبلغ معين لهذه المؤسسة سنوياً. على أن تقوم هذه المؤسسة باستثمار هذه المبالغ والصرف منها على الحاج الماليزي عند رغبته في أداء الحج، وجزء من هذه الأموال يصرف على توعية الحاج وتدريبه على أداء مناسك الحج بشكل آمن وصحيح.
إن برامج التوعية والتدريب هذه تشتمل على محاضرات وندوات نظرية عن أنظمة وتعليمات الحج متضمنة تدريب الحجاج على أداء مناسك الحج من خلال استخدام نظام المحاكاة virtual reality tour)) حيث تم تجهيز مواقع مماثلة تمامًا للمواقع التي يمر بها الحاج منذ وصولة لأداء فريضة الحج وحتى عودته إلي بلده. مثل تم بناء مجسم للكعبة وتدريب الحجاج على كيفية الطواف وكذلك موقع رمي الجمرات لتدريب الحجاج على الطريقة الآمنة والسليمة لرمي الجمرات وكيفية تجنب مواقع وأوقات الزحام. كما يتم اختبار الحجاج بعد تدريبهم لمعرفة مدى الاستفادة من تلك البرامج. أي أن الحاج الماليزي يأتي إلى المملكة العربية السعودية وقد تدرب عمليًا على كيفية أداء الحج. هذه البرامج التوعوية ساهمت مساهمة فاعلة في جعل الحجاج الماليزيين أقل عرضة للموت أو للإصابة أثناء أداء فريضة الحج وأثناء كوارث الزحام التي حدثت خلال السنوات السابقة موضع الدراسة فهم أكثر الحجاج تنظيماً وتنفيذاً للتعليمات وعلى وعي تام بجميع المراحل التي يمر بها أداء الحج. هنا يظهر مدى أهمية تطبيق إدارة الأزمات في الحج والتجربة الماليزية خير مثال على ذلك.
ازمة تيلينول (جونوسون اند جونسون)

في 30 سبتمبر 1982 كانت شركة جونسون & جونسون على موعد مع أزمه كادت أن تعصف بالشركة، حيث توفيت سيدة نتيجةً لتناول عقار التيلينول الذي كان واحدا من أكثر الادوية المسكنة للألم مبيعا في الولايات المتحده والتي يتم صرفها للمرضى بدون وصفه طبيه، لقد كانت العبوات سهله الفتح ولقد أضيفت ماده سامه بفعل فاعل وتصدرت القصة عناوين الأخبار وكافه المحطات لمدة سته اسابيع متواصلة وأصاب الناس حالة من الهيستيريا والذي كان كافيا للقضاء على الشركة.
تم التعامل مع الازمة بقرارات من المدير التنفيذي للشركة جايمس بيورك بسحب العقار من السوق مخالفا كل النصائح التي طالبته بعدم فعل ذلك. وايضا طلب الناس بالتوقف فورا عن استعمال أي شكل من أشكال التيلينول وبدء في سحب الدواء وبلغ ما تم سحبه 31 مليون علبة تيلينول بتكلفه بلغت 100 مليون دولار، وأوقف كافه الاعلانات التجاريه وقام بفحص مرافق الإنتاج والتوزيع بحثا عن أي مواد سامه أو ملوثه. وبعد شهرين تم طرح المنتج في عبوات ثلاثية الاغلاق ومقاومه للتلاعب ثم طرح بعد ذلك على شكل كبسولات من الجل لكى يستحيل التلاعب بها.
دراسة مقارنة

أشار جبر في دراسته إدارة الأزمات:
نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي والنموذج الياباني إلى كيفية معالجة الأزمات وفق نظام كانبان KANPAN الياباني. يوضح فيه إن المفهوم الجوهري لنظام كانبان يقوم على أساس محاكاة الأزمة Stimulate the crisis وخلقها لكي يبقى الإداريون والعمّال دائمًا في حالة التأهب جاهزين لعمل ما بوسعهم سواء أكانت هناك أزمة حقيقية أم لا، أي أنهم مستعدون على قدم وساق مفعمين بالنشاط والحيوية لمواجهة الاحتمالات غير المرغوبة.
فقد تدرب المدراء على تخيل أسوأ أنواع الاحتمالات مثل تذبذب المبيعات، وانقطاع التجهيز بالمواد الأولية، إضراب العمال والحرائق. هذا النوع من الأزمات قد يرتبط أو لا يرتبط بتهديد حقيقي، حيث يُـلاحظ أن رد الفعل المتولد عن تحفيز الأزمة ما هو إلا رد فعل إيجابي ونادرًا ما يؤدي إلى مخاوف تؤثر على الإنتاج أو تقلل الرغبة في العمل لدى العاملين.
وفي دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى كشفت الدراسة عن "وجود خلل في نظام إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى، حيث وُجد هناك تباينًا في درجة توافر العناصر الأساسية التي تتصف بها الإدارة الناجحة للأزمات في مراحل النظام الخمس التي تمثل المنظور المتكامل لإدارة الأزمات وكانت توفر هذه العناصر بدرجة أعلى في المراحل التنفيذية والعلاجية (احتواء الأضرار واستعادة النشاط) منها في المراحل الوقائية والتخطيطية (الاستعداد والوقاية واكتشاف الإشارات)، مما يعني أن جهود إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى هي جهود علاجية ورد فعل في معظم الأحيان لما يحدث من أزمات مختلفة وبدرجة أكبر من كونها جهودًا وقائية واستعدادية لما يمكن حدوثه من الأزمات. وسبب وجود هذا الخلل في هذه المنظمة ومعظم المنظمات العربية إلى الثقافة السائدة بأن إدارة الأزمات هي مجابهة الأزمة عند حدوثها وليس الاستعداد لها قبل حدوثها وبالتالي اندفاع الجميع للحل أثناء الأزمة على طريقة "نظام الفزعات" بحسب تعبير الباحثان. وعليه فإن غياب التخطيط والوقائية يجسد الواقع المقلق لدى معظم منظمات العالم العربي فلا وجود للفكر التنبؤي كما في الشركات اليابانية الذي يصيغ منظومة وقائية معتمدًا على الابتكار والحلول الجذرية ومستخدمًا الطرق العلمية كالسيناريو والمحاكاة ويكون هدفه تجاوز الأزمة أو التقليل من أخطارها على اقل تقدير.
اراء الغرب

جيري سيكيتش أجمل أهمية تخطيط إدارة الأزمات في كتابه (كافة المخاطر) حين كتب «لا تختبر أي إدارة اختبارا جيدا إلا في مواقف الأزمات». أيضًا يُـعتبر الإنسان أهم مورد في المنظمات لذا نرى أنه لا يوجد بديل لوجود أشخاص أكفاء لديهم خبرات عالية يمكنهم التصرف بسرعة وجدارة لإيجاد حلول جذرية لحل المشاكل الناتجة عن الأزمات. يجب على المدير التوجّه مباشرةً إلى العاملين في المنظمة وتقديم خطة الأزمات لهم طالبا دعم كل فرد منهم وعليه أن يدرب العاملين معه لاختبار واقعية الحلول الموضوعة، بحيث يتعود العاملون بمرور الوقت على التعامل مع الأزمات باعتبارها أحد مواقف العمل العادية ولا يركزون على الأزمة ذاتها مثل التجربة الماليزية واليابانية. يقول «إن أزمة إداراتنا هو عدم تبني إدارة الأزمات وتفعيلها كأحد الحلول الجذرية والمهمة للمنظمة في العالم العربي والإسلامي إلا في ما ندر». وأيضًا عدم تأصيل العلمية المنهجية قبل وأثناء التعامل مع الأزمات. علما هناك نوعان من المنظمات منظمات مستهدفة للأزمات CRISIS PRONE وأخرى مستعدة لمواجهة الأزمات CRISIS PREPARED. جملة القول من خلال ما تقدم يتضح لنا النوعان في المنظمات ورب سائل يسأل هل منظماتنا في حال الاستعداد أم الاستهداف لكن المتابع يجيب أن أي استعراض للأزمات المتكررة والمتعددة في واقعنا يبين لنا أنها في حال الاستهداف إلى أجل غير معلوم.
دروس مستفادة من إدارة الازمات

تأثير الكوارث على قيمة المساهمين
أكملت الدكتورة روري نايت والدكتورة ديبوراه بريتي عام 1996  واحدة من أهم الدراسات المعترف حول تأثير الكارثة على قيمة مخزون المنظمة. أجرت هذه الدراسة تحليلاً مفصلاً لسعر الأسهم (الأثر اللاحق) للمنظمات التي تعرضت للكوارث. حددت الدراسة المنظمات التي تعافت، بل وتجاوزت سعر سهم ما قبل الكارثة، (Recoverers)، وتلك التي لم تتعافى من سعر السهم، (غير المستردون). وكان متوسط الأثر التراكمي على قيمة المساهمين للمستردين 5٪ بالإضافة إلى قيمة الأسهم الأصلية. لذا كان التأثير الصافي على قيمة المساهمين في هذه المرحلة إيجابيًا بالفعل. ظل غير المستردون دون تغيير تقريبًا بين الأيام 5 و50 بعد الكارثة، لكنهم عانوا من التأثير التراكمي السلبي الصافي بنسبة 15 ٪ تقريبًا على سعر سهمهم حتى عام واحد بعد ذلك. أحد الاستنتاجات الرئيسية لهذه الدراسة هو أن «الإدارة الفعالة لعواقب الكوارث ستبدو عاملاً أكثر أهمية من ما إذا كان التأمين ضد الكوارث يحمي من الأثر الاقتصادي للكارثة». وعلى الرغم من وجود عناصر فنية في هذا التقرير، إلا أنه يوصى به بشدة لأولئك الذين يرغبون في إشراك إدارتهم العليا في قيمة إدارة الأزمات.
الازمة هي فرصة
تحدث هيلبورغ في دراسة بأن كل أزمة هي فرصة لعرض شخصية المؤسسة والتزامها بوعد علامتها التجارية وقيمها المؤسسية. لمعالجة مثل هذا التأثير على المساهمين، يجب أن تنتقل الإدارة من عقلية تدير الأزمة إلى عقلية تولد قيادة الأزمة. وتتحدث الأبحاث أن العوامل المساهمة التنظيمية تؤثر على ميل المديرين التنفيذيين لتبني عقلية «أزمة كفرصة»crisis as opportunity" " هي فعالة. بما أن الضغط هو المسبب ونتيجة للأزمة على حد سواء، يمكن للقادة الذين يعملون بشكل جيد تحت الضغط أن يوجهوا المنظمة بشكل فعال خلال الأزمات.
ويتم التأكيد أن معظم المديرين التنفيذيين يركزون على الاتصالات والعلاقات العامة كإستراتيجية تفاعلية. في حين أن سمعة الشركة مع المساهمين والرفاه المالي والبقاء على المحك، فإن الضرر المحتمل للسمعة يمكن أن ينتج عن الإدارة الفعلية لقضية الأزمة.  بالإضافة إلى ذلك، قد تعاني الشركات من الركود حيث تحدد مجموعة إدارة المخاطر ما إذا كانت الأزمة «ذات دلالة إحصائية» بما فيه الكفاية. من ناحية أخرى، تعالج قيادة الأزمات على الفور الأضرار والآثار المترتبة على ظروف الشركة الحالية والمستقبلية، بالإضافة إلى فرص التحسين القادمة.
كتب حول إدارة الأزمات > باللغة العربية

عباس رشدي العماري، «إدارة الأزمات في عالم متغير»، مركز الأهرام للترجمة والنشر، القاهرة، 1993.
السيد عليوة، «إدارة الأزمات والكوارث»، مركز القرار للاستشارات، القاهرة، 1997.
السيد عليوة، «إدارة الصراعات الدولية، دراسة في سياسات التعاون الدولي»، الهيئة المصرية العامة للكتاب، القاهرة، 1988.
محسن أحمد الخضيري، «إدارة الأزمات»، مكتبة مدبولي، القاهرة، 1997.
الأزمات وحلولها للكاتب : محمد الحسيني الشيرازي 1999 دار مركز الرسول الأعظم للتحقيق والنشر
القيادة في الأزمات للكاتب : داني كوكس وجون هوفر دار النشر بيت الأفكار الدولية
إدارة الازمات والكوارث، للكاتب : فاروق عمر عبد الله العمر - دار قرطاس للنشر
إدارة الازمات الادارية، للكاتب : زاهد محمد ديري، دار الابتكار للنشر والتوزيع 2017
إدارة الأزمات، للكاتب : زيد عبوي، 2006 دار كنوز المعرفة العلمية للنشر
كتب حول إدارة الأزمات > باللغة الإنجليزية

Barton، L. (2007). Crisis leadership now: A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. New York, NY: McGraw-Hill.
Borodzicz، Edward P. (2005). Risk, Crisis and Security Management. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd.
Bossu, Gilles, Mazet-Roux. and Roussel. Citizen Seismology or How to Involve the Public in Earthquake Response in Comparative Emergency Management: Examining Global and Regional Responses to Disasters. Editors: D. M. Miller and J. Rivera. Auerbach/Taylor and Francis Publishers. pp. 237–259 2011
Coombs، W. T. (2006). Code Red in the Boardroom: Crisis Management as Organizational DNA. Westport, CT: Praeger.
Crump، Jeffrey (2019). Cyber Crisis Management Planning: How to reduce cyber risk and increase organizational resilience. ص. 11. ISBN:978-0-578-52310-1.
Davidson، M.N. (1999). The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc.
Dezenhall، E. (2003). Nail 'em!: Confronting high-profile attacks on celebrities & businesses. Amherst, New York: Prometheus Books.
Dezenhall, E.؛ Weber, J. (2007). Damage control: Why everything you know about crisis management is wrong. Portfolio Hardcover.
Erickson، Paul A. (2006). Emergency Response Planning for Corporate and Municipal Managers (ط. 2nd). Burlington, MA: Elsevier, Inc.
Friedman، R.A. (1999). The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc.
Groom، S.A.؛ Fritz, J.H. (2011). Communication ethics and crisis: Negotiating differences in public and private spheres. Madison, New Jersey: Fairleigh Dickinson University Press.
Mitroff، Ian I.؛ Gus Anagnos (2000). Managing Crises Before They Happen: What Every Executive Needs to Know About Crisis Management. New York: AMACOM.
Mitroff، Ian I. (2003). Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable. New York: John Wiley.
Mitroff، Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger And Better From a Crisis: Seven Essential Lessons For Surviving Disaster. New York: AMACOM.
Department of Homeland Security, Federal Emergency Management Agency (سبتمبر 2007). "National Response Plan". مؤرشف من الأصل في 2007-10-30.
Shrivastava، Paul (1987). Bhopal:Anatomy of a crisis. New York: Ballinger. مؤرشف من الأصل في 2022-04-10.
Smith، Larry؛ Dan Millar, PhD (2002). Before Crisis Hits: Building a Strategic Crisis Plan. Washington, DC: AACC Community College Press.
Smith، Larry؛ Dan Millar, PhD (2002). Crisis Management and Communication; How to Gain and Maintain Control (ط. 2nd). San Francisco, CA: International Association of Business Communicators.
Ulmer، R. R.؛ Sellnow, T. L.؛ Seeger, M. W. (2006). Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
انظر أيضا

تخطيط استمرارية العمل
خطة طوارئ
أزمة
التواصل عبر الثقافات
خدمات الطوارئ
إدارة الطوارئ
الوكالة الفيدرالية لإدارة الطوارئ
إدارة
إدارة بالاستثناء
إدارة المخاطر
مسؤولية اجتماعية
بندر بن سلطان بن عبد العزيز آل سعود
نشأته وتعليمه

وُلد في الطائف، بتاريخ 2 مارس سنة 1949، وهو الابن الثالث لأبويه من أصل 33. كان والده الأمير سلطان بن عبد العزيز آل سعود أميرًا لمنطقة الرياض وقد عُين لاحقًا وزيرًا للدفاع عام 1962، ثم وليًا للعهد عام 2005، تُعتبر والدته الأميرة الخيزرانة، زوجة الأمير سلطان، حيث تزوجها الأمير سلطان بعد إنجابها للأمير بندر ثم طلقها لاحقًا، وهي من منطقة عسير، الواقعة في الطرف الجنوبي من السعودية، صاحبة التأثير الأكبر على تكوين شخصية الأمير بندر بسبب ضعف صلته بوالده. رغم أن الإعلام يصر على أن الأمير سلطان لم يكن يعترف به حينها، إلا إن الواقع كان خلاف ذلك حيث كان يخصَّص للأمير بندر عند ولادته مثل بقية الامراء راتب يصرف شهريًا. لكنه لم يعش في بداية طفولته مع والده بسبب طلاق أبويه. كما أنه عانى من عدم المساواة مع إخوته الأمراء. انتقل الأمير بندر لاحقًا للعيش مع والده فعلمّه الصيد بالصقور والرماية، ومهارات العيش بالصحراء كالبدو.
كان الأمير بندر عاشق للطيران وبعد تعيين والده وزيرًا للدفاع، قام الأمير بندر في عام 1967، بتزوير تاريخ ميلاده للانضمام للقوات الجوية الملكية السعودية والالتحاق بكلية كرانويل للقوات الجوية في إنجلترا. ويعترف الأمير بندر بأن تاريخ ميلاده الحقيقي هو أواخر عام 1950 وأنه أقنع الطبيب بتغيير شهادة ميلاده لكي ينظم للقوات الجوية. وفي 2 أغسطس 1969، تخرج الأمير بندر من كلية الطيران وتقّلد رتبة ضابط برتبة ملازم أول.
التحق الأمير بندر بقاعدة الظهران الجوية التابعة للقوات الجوية الملكية السعودية وأصبح قائدًا لسرية مكونة من 50 تلميذًا في معهد التدريب الفني التابع للقوات الجوية الملكية السعودية. وفي أوائل 1970، أُلحق الأمير بندر بقاعدة لاكلاند الجوية في تكساس، حيث تلقى تدريبًا عاليًا على اللغة الإنجليزية، وكان ذلك شرطًا مسبقًا للتدريب المتقدم على الطيران. وبعد لاكلاند، أُرسل إلى قاعدة ميرتل بيتش الجوية في كارولاينا الجنوبية، حيث كان يقود طائرة تي-33 كمدخل إلى التدرّب على الطائرات المقاتلة، قبل الانتقال إلى قاعدة بيرن الجوية في تكساس لإتمام التدريب على الدفاع الجوي بطائرة إف-102. ثم انتقل إلى قاعدة ويليامز الجوية في أريزونا لبدء التدرّب على المقاتلات التكتيكية بطائرة إف-5 إيه\بي التي بدأ إدخالها إلى القوات الجوية الملكية السعودية في ذلك الوقت. وكان هذا التدريب جزءًا من برنامج تحديث «صقر السلام». وتلقى الأمير بندر ثلاثة جوائز توب غن في سنة 1971، والتي تمنح في التدريب على قيادة طائرة إف-5 وكانت الجائزة الأولى أكاديميًا، والثانية الأول جو-جو، والثالثة الأول أرض-أرض.
ضابط في القوات الجوية

في أواخر 1971، عاد الأمير بندر إلى السعودية، وأصبح المسؤول عن عمليات التحويل العملاني لطائرات إف-5. وفي ديسمبر 1972، تزوج من الأميرة هيفاء الفيصل بنت الملك فيصل بن عبد العزيز آل سعود. وفي 1973، رُقي الأمير بندر إلى رتبة نقيب. أثناء حرب أكتوبر وافقت القوات الجوية الملكية السعودية على دعم الهجوم المصري السوري على إسرائيل، وأعطى تفويضًا بمهمة لعشر طائرات إف-5 بقيادة الأمير بندر، حيث يقوم الأمير بندر وفريقة الذي يضم طيارون متمرسون بشن هجمات على علو منخفض بالنابالم على منشآت النفط والتكرير الإسرائيلية، ثم تليها خمسة أطقم أقل خبرة تتابع القصف بقنابل حارقة. غير أن الأمر بالانطلاق لم يصدر قط بسبب اتفاقية وقف إطلاق النار.
في عام 1974، عاد الأمير بندر إلى الولايات المتحدة لِتلقي المزيد من التدريبات على قيادة الطائرة إف-5 إي الجديدة التي كانت آنذاك تدخل الخدمة في القوات الجوية الملكية السعودية. حيث التحق بمدرسة ضباط الأسراب في قاعدة ماكسويل الجوية في ألاباما، ثم تابع دورة تدريب الطيارين (PIT) في قاعدة راندولف الجوية في تكساس. والتحق أخيرًا بدورة تدريب على قيادة إف-5 إي في قاعدة ويليامز الجوية قرب فينيكس، أريزونا. بعد عودته إلى السعودية أصبح قائد سرب في وحدة التحويل العملاني لطائرات إف-5، ومسؤول عن تدريب الطيارين السعوديين على قيادة إف-5، وعُيّن أيضًا مسؤول عن مشروع «صقر السلام» لتنشيط طائرات إف-5 في قاعدة خميس مشيط الجوية التابعة للقوات الجوية الملكية السعودية.
في عام 1977 أصبح الأمير بندر قائدًا للسرب الثالث الذي يضم طائرات إف-5 في قاعدة الطائف الجوية، وفي تلك الفترة كافأته القوات الجوية الملكية السعودية بميدالية الصقر تقديرًا لمهارته في الطيران والقيادة. وعين بعد ذلك قائدًا للسرب الخامس عشر الذي يضم طائرات إف-5 في قاعدة قاعدة خميس مشيط، مع احتفاظه بمسؤوليته في مشروع «صقر السلام». إلا أنه في نفس العام تعرض إلى حادث طيران سببت له مشكلة دائمة في ظهره، حيث كان الأمير بندر يقوم بالتحليق والقيام بحركات بهلوانية فوق معرض جوي في مدينة أبها، حينما قرر الهبوط تعرضت عجلات الطائرة لخلل فني منعها من النزول، ورفض الأمير بندر القفز من الطائرة وقرر الهبوط بالطائرة على المدرج فكان الارتطام شديدًا فأُصيب في ظهره. وأدى هذا الهبوط إلى وضع حد لمهنة الأمير بندر كطيار. في 1978، عاد الأمير بندر إلى قاعدة الظهران الجوية وترقى إلى مرتبة رائد، وأصبح قائد للسرب السابع والذي يضم طائرات إف-5.
ضابط في القوات الجوية > صفقة طائرات إف-15

في 1978، تم تعيين الأمير بندر ضمن فريق لتوقيع صفقة شراء 60 طائرة إف-15 إيغل أكثر المقاتلات تطورًا في العالم ذلك الوقت، وكانت الصفقة تواجه عوائق واعتراضات ورفض متكرر بسبب اللوبي الإسرائيلي في الولايات المتحدة، وكانت حجة اللوبي الإسرائيلي بأن أي أسلحة يملكها السعوديون تشكل تهديدًا خطيرًا لإسرائيل ودعموا حجتهم بالتصريحات الحكومية السعودية مثل تصريح ولي العهد آنذاك الأمير فهد: «بإن كل القوات المسلحة للسعودية هي قوة للدفاع عن الشعوب العربية والقضايا العربية»، وتصريح وزير الدفاع الأمير سلطان بن عبد العزيز آل سعود:«جميع أسلحة السعودية تحت تصرف البلدان العربية، وأن تستخدم في القتال ضد العدو المشترك». إلتقى الأمير بندر الرئيس الأمريكي جيمي كارتر عام 1978 وأبرم معه صفقة، حيث يقوم الأمير بندر بتوفير دعم السيناتور الأمريكي من أصل عربي جيمس أبو رزق لمعاهدة قناة باناما، مقابل قيام الرئيس الأمريكي جيمي كارتر بتوفير دعم اللجنة الخاصة بالأسلحة لصفقة الطائرات إف-15 إيغل. يقول الرئيس الأمريكي جيمي كارتر: «نجحنا في إقرار الاتفاقية بهامش صوت واحد. ولذلك شعرت دائمًا بالتقدير للمساعدة التي قدمها الأمير بندر لأنها كانت نقطة تحول في العلاقات في نصف الكرة الغربية».
ومن أجل تسهيل عملية إقرار الصفقة قام الأمير بندر بالتواصل مع المرشح الجمهوري رونالد ريغان الذي كان له تأثير كبير على المحافظين في مجلس الشيوخ، واستطاع إقناعه بالموافقة على الصفقة وقال رونالد ريغان:«لا أرى أي مانع، إنهم أصدقاؤنا لذا سأؤيد هذا الأمر، ولكني أختلف مع كارتر في كل شيء آخر». كما نشأت مصالح مشتركة بين الطرفين في هذا اللقاء. وأنطلق الأمير بندر يجوب في أنحاء الولايات المتحدة محاولًا كسب أصوات أعضاء مجلس الشيوخ، أثناء جولته التقى بالسيناتور لونغ الذي طلب إيداع 10 ملايين دولار في أحد المصارف الموجودة في ولاية لويزيانا بسبب رئيس البنك الذي كان يتبرع بسخاء للسيناتور، مقابل الصوت، ووافق الأمير بندر. كما طلب الأمير بندر من ديفيد روكفلر الرئيس التنفيذي لبنك تشيس مساعدته في الحصول على أصوات أعضاء مجلس الشيوخ إلا أن ديفيد روكفلر بدأ بالمماطلة وإعطاء وعود كاذبة مما جعل الأمير بندر يطلب من الأمير فهد آنذاك أن يأمر وزير المالية بنقل 200 مليون دولار أمريكي من بنك تشيس إلى بنك جي بي مورغان مما جعل ديفيد روكفلر يفي بوعوده ويجمع الأصوات مقابل إعادة 200 مليون دولار إلى بنك تشيس، يقول الأمير بندر: «أخذ روكفلر يتصل بي كل ليلة على مدى ثلاثة أيام ليقول لي، حصلت على السيناتور فلان أو السيناتور فلان. وبعد نحو ثلاثة أيام، عندما حصل على أصوات كل أعضاء مجلس الشيوخ الذين وعد بهم ، وفوقهم صوتان آخران طلبت من وزير ماليتنا إعادة مبلغ 200 مليون دولار إلى بنك تشيس».
كما أسس الأمير بندر اللوبي السعودي في الولايات المتحدة واستطاع حشد الشركات الضخمة التي تقوم على الصناعة النفطية، بما في ذلك فلور وبكتل وكمبيوتر ساسنسيز وموبيل إلى حملة دعم صفقة طائرات إف-15 إيغل. كما نجح في حشد نقابات العمال في ماكدونل دوغلاس إلى الحملة. كما تبنى الأمير بندر خطاب «الابتزاز النفطي» الذي صرح به وزير البترول أحمد زكي يماني في 1 مايو 1978، الذي قال فيه بأن رفض الولايات المتحدة للصفقة سيضر بالعلاقات بين البلدين. وفي 16 مايو 1978، صوّت مجلس الشيوخ 54 صوتًا في مقابل 44 ضد اقتراح إعاقة عملية بيع الأسلحة إلى السعودية.
ضابط في القوات الجوية > التدخل في الانتخابات الإيطالية

في حقبة السبعينات برز الحزب الشيوعي الإيطالي بشكل كبير وأصبح من أقوى الأحزاب الشيوعية في أوروبا الغربية، وفي ذروة شعبيته كان الجميع يتوقع انتصاره على الحزب الديمقراطي المسيحي الإيطالي في الانتخابات الإيطالية عام 1983. وبسبب المخاوف من نجاح السوفييت في إيطاليا، إتفق الملك فهد بن عبد العزيز آل سعود ورئيسة الوزراء البريطانية مارغريت ثاتشر، والرئيس الأمريكي رونالد ريغان على التدخل في الانتخابات الإيطالية والتأثير على نتيجتها ومحاولة إعاقة الصعود الديموقراطي للحزب الشيوعي الإيطالي.
توجه الأمير بندر إلى الفاتيكان ووضع 10 ملايين دولار في بنك الفاتيكان. وكان في مهمته في الفاتيكان على اتصال بمدير وكالة المخابرات المركزية وليام كيسي ويليوم أيه.ويلسون الموفد الأمريكي إلى الفاتيكان. وأكد الأمير بندر ان اختيار بنك الفاتيكان كان مقصودا بسبب تورط الفاتيكان بالعملية. واستخدم المال بمناهضة الشيوعية في إيطاليا وكانت نتيجة العملية فوز الحزب الديمقراطي المسيحي الإيطالي بالانتخابات الإيطالية عام 1983. ويقول الأمير بندر: «كان ذلك مثالًا تقليديًا على التعاون الاستراتيجي بين ريغن والملك فهد وتاتشر الذي تم بطرائق عديدة جدًا.».