تباعية
نماذج الأتباعٍ

| مؤلف | ملخص |
| --- | --- |
روبرت كيلي: وفقًا لكيلي، المتابعون الفعالون هم أفراد متحمسون وذكيون وطموحون ومعتمدون على الذات. حدد كيلي اثنين من الأبعاد السلوكية الأساسية التي تميز أنواع المتابعين. البعد السلوكي الأول هو الدرجة التي يكون فيها الفرد مفكرًا نقديًا مستقلاً. البعد الثاني هو الدرجة التي يكون فيها الفرد نشطًا أو سلبيًا. اعتمادًا على مكان وقوع الشخص في هذين البعدين، هناك خمسة أنواع مختلفة من المتابعين:  الأغنام (استقلال منخفض، سلبي): يحتاج هؤلاء الأفراد إلى دافع خارجي وإشراف مستمر.  الناس الذين يقولون "حاضر" على كل شيء (استقلال منخفض، نشط): يلتزم هؤلاء الملتزمون بالقائد وهدف (أو مهمة) المنظمة (أو المجموعة / الفريق) وسيدافعون بقوة عن زعيمهم عندما يواجهون معارضة من الآخرين. إنهم لا يشككون في قرارات أو أفعال القائد.  البراغماتية (المتوسط في كلا البعدين): هؤلاء الأفراد ليسوا روادًا في القيادة؛ لن يقفوا وراء الأفكار المثيرة للجدل أو الفريدة حتى تعبر غالبية المجموعة عن دعمهم ويفضلون غالبًا البقاء في الخلفية.  المغتربون (استقلالية عالية، سلبي): هؤلاء الأفراد سلبيون وغالبًا ما يحاولون المماطلة أو إسقاط المجموعة من خلال التشكيك المستمر في قرارات وأفعال القائد.  أتباع النجوم (استقلالية عالية، نشطون): هؤلاء الأتباع المثاليون هم مفكرون إيجابيون ونشطون ومستقلون. لن يقبل متابعو النجوم بشكل أعمى قرارات أو تصرفات القائد حتى يقوموا بتقييمها بالكامل ولكن يمكن الوثوق بهم لإنجاز المهمة.
إيرا تشاليف: اقترح نموذج شليف الأصلي للتابع الشجاع أربعة أبعاد يعمل فيها الأتباع الشجعان داخل مجموعة، والبعد الخامس الذي يعمل فيه التابع إما داخل المجموعة أو خارجها اعتمادًا على استجابة القيادة. أبعاد الأتباع الشجاع هي:  تحمل المسؤولية: يتحملون المسؤولية عن أنفسهم والمنظمة. لا يتوقعون من القائد أو المنظمة توفير الأمن والنمو، أو يحتاجون إلى إذن للتصرف. يكتشف المتابعون الشجعان ويخلقون الفرص لتحقيق إمكاناتهم وتعظيم قيمتها للمؤسسة. يشرعون في اتخاذ إجراءات قائمة على القيم لتحسين الأنشطة الخارجية للمؤسسة وعملياتها الداخلية.  للخدمة: الأتباع الشجعان لا يخشون العمل الجاد المطلوب لخدمة القائد. إنهم يتحملون مسؤوليات جديدة أو إضافية، ويبقون متيقظين للمجالات التي تكمل فيها نقاط قوتهم قائدهم، ويؤكدون أنفسهم في هذه المجالات. يدافع الأتباع الشجعان عن زعيمهم والقرارات الصعبة التي يجب على القائد اتخاذها إذا كانت المنظمة ستحقق هدفها. إنهم متحمسون مثل القائد في السعي وراء الهدف المشترك.  للتحدي: الأتباع الشجعان يعبرون عن الانزعاج الذي يشعرون به عندما تتعارض سلوكيات أو سياسات القائد أو المجموعة مع إحساسهم بما هو صواب. إنهم على استعداد للوقوف، والمخاطرة بالرفض، وبدء الصراع من أجل فحص تصرفات القائد والمجموعة عند الاقتضاء. إنهم على استعداد للتعامل مع المشاعر التي يثيرها التحدي الذي يواجهونه في القائد والمجموعة. يقدر الأتباع الشجعان الانسجام التنظيمي وعلاقتهم بالقائد، ولكن ليس على حساب الهدف المشترك ونزاهتهم.  للمشاركة في التحول: يدافع الأتباع الشجعان عن الحاجة إلى التغيير والبقاء مع القائد والمجموعة بينما يكافحون بشكل متبادل مع صعوبة التغيير الحقيقي. إنهم يفحصون حاجتهم الخاصة للتحول ويصبحون مشاركين كاملين في عملية التغيير حسب الاقتضاء.  لاتخاذ إجراء أخلاقي: يعرف الأتباع الشجعان متى حان الوقت لاتخاذ موقف مختلف عن موقف القائد.قد يتضمن الموقف رفض الانصياع لأمر مباشر، أو استئناف الأمر إلى المستوى التالي من السلطة، أو تقديم استقالة المرء. هذه وغيرها من أشكال العمل الأخلاقي تنطوي على مخاطر شخصية، ولكن الخدمة للهدف المشترك تبرر وتتطلب في بعض الأحيان التصرف. إذا فشلت محاولات تصحيح الوضع المرفوض أخلاقياً، فإن المتابع يواجه الاحتمال الأكثر صعوبة فيما إذا كان سيصبح مُبلغ عن المخالفات.
باربرا كيلرمان: صنفت باربرا كيليرمان الأتباع على أنهم معزولون، ومارة، ومشاركون، ونشطاء، ومتشددون بناءً على مستوى مشاركتهم في عملية القيادة.  العزلات: العزلات منفصلة تمامًا. إنهم لا يهتمون بقادتهم، ولا يعرفون شيئًا عنهم، ولا يستجيبون لهم بأي شكل من الأشكال. ومع ذلك، فإن اغترابهم هو نتيجة. المارة: يراقب المارة لكن لا يشاركون. إنهم يتخذون قرارًا متعمدًا بالوقوف جانبًا، وفك الارتباط بقادتهم، وأيًا كانت ديناميكية المجموعة. المشاركون: المشاركون يشاركون بطريقة ما. فهم إما يفضلون أو يعارضون قادتهم وجماعاتهم والمنظمات التي هم أعضاء فيها. في كلتا الحالتين، يستثمرون الموارد لمحاولة إحداث تأثير. النشطاء: النشطاء يشعرون بقوة تجاه قادتهم ويتصرفون وفقًا لذلك. إنهم حريصون وحيويون ومشاركون. لأنهم يستثمرون بشكل كبير في الأفراد والعمليات، فهم يعملون بجد إما نيابة عن قادتهم أو لتقويضهم أو حتى عزلهم. الرجعيين: الرجعيين، كما يوحي اسمهم، مستعدون للموت إذا لزم الأمر من أجل قضيتهم، سواء كانت فردًا أو فكرة أو كليهما. المتشددون مخلصون بشدة لقادتهم. أو، على العكس من ذلك، مستعدون لإبعادهم من مناصب القوة والسلطة والتأثير بأي وسيلة ضرورية. في كلتا الحالتين، يتم تعريف الرجعيين من خلال تفانيهم بما في ذلك استعدادهم للمخاطرة بحياتهم وأطرافهم. كونك متشددًا أمر مستهلك تمامًا.
هورويتز وهورويتز: يتكون نموذج الشراكة التوليدية من خمسة مبادئ إرشادية وخمسة أزواج من المهارات ومجموعة من السلوكيات المرتبطة. تعد المبادئ التوجيهية في صميم كل شراكة وفريق ومنظمة، وتوفر إطارًا تُستخدم فيه المهارات. تأتي المهارات في أزواج متطابقة: كل من أزواج المهارات الخمسة تتضمن العديد من السلوكيات المرتبطة. يمكن اعتبار السلوكيات أفضل الممارسات، ولكن من الأفضل اعتبارها قابلة للتكيف وقابلة للتكيف.  وصف هورويتز وهورويتز هذه المهارات الخمس للتابع الجيد: الدفاع عن القرار: إضافة قيمة إلى اتخاذ القرار عندما لا يكون هو القرار الذي يجب عليك اتخاذه. ذروة الأداء: أخذ زمام المبادرة من أجل مشاركتك الخاصة، والتنمية، والأداء أثناء العمل. المرونة التنظيمية: المواءمة والازدهار داخل المنظمة الأوسع بما في ذلك القدرة على التكيف مع معايير الوحدات الفرعية المختلفة. التواصل عبر لوحة القيادة: إبقاء شريكك على اطلاع جيد وتحفيز اتخاذ الإجراءات القيادية الصحيحة. بناء العلاقات: تطوير العلاقة والثقة وفهم كيفية العمل بشكل أفضل مع القيادة المجالات الخمسة التكميلية لمهارات القيادة هي: تأطير القرار: خلق بيئة وعملية تعمل على تحسين التعاون وجودة القرار. التدريب على الأداء: ضمان بيئة الهدف والتقدم والإيجابية. التوجيه التنظيمي: المساعدة في توجيه الآخرين حول أفضل السبل للتنقل والعمل التنظيمي. التواصل المتتالي: إبقاء أعضاء الفريق على اطلاع وتحفيز مبادرة المتابعة الصحيحة. تأطير العلاقة: خلق بيئة مريحة ومهنية ومنصفة لكل عضو في الفريق.
بواس شامير: ينظر شامير إلى الأنواع المختلفة من وجهات النظر النظرية للقائد والتابع بدلاً من تطوير نموذج معين للتابع الإيجابي.  المتابعون كمتلقين للقيادة: يؤثر سلوك القائد (على سبيل المثال، التعبير عن الرؤية، وضع مثال شخصي، التحفيز الفكري) على مواقف وسلوكيات المتابعين مثل الالتزام بالمنظمة، أو بذل جهد إضافي في العمل. ووفقًا لهذا الرأي، فإن الأتباع لا يلعبون دورًا فاعلًا في العملية القيادية. الأتباع كمشرفين لتأثير القيادة: يعتمد تأثير القائد على مواقف الأتباع وأدائهم على خصائص الأتباع. الأتباع كبدائل للقيادة: هناك شروط معينة يمكن أن تحيد أو تلغي الحاجة إلى القيادة. تؤكد النظرية على تدريب المتابعين وخبراتهم ومعرفتهم الوظيفية. الأتباع كمنشئين للقيادة: يتم إعطاء دور أكثر مركزية ووضوحًا للمتابعين في النظريات التي تقدم القيادة على أنها مبنية معرفيًا أو اجتماعيًا من قبل الأتباع. الأتباع كقادة - القيادة المشتركة: يشكك هذا المنظور في فائدة التمييز بين القادة والأتباع.
كوين وكوين: اقترح كوين وكوين (2007) سبعة إجراءات متابعة مرغوبة من منظور الرئيس التنفيذي وتقاريره المباشرة:  أظهر حسن نيتك؛ اترك أمتعتك عند الباب؛ دراسة أسلوب عمل CEOS؛ فهم جدول أعمال الرئيس التنفيذي؛ تقديم خطة لعب واقعية وصادقة؛ كن في لعبة "أ" الخاصة بك؛ اعرض خيارات موضوعية.
جيمي كولينز: جيمي إل إس. كولينز، الرئيس المتقاعد ومدير العمليات في Chick-fil-A، في أتلانتا، جورجيا بالولايات المتحدة الأمريكية، ومقرها امتياز مطعم خدمة سريعة، يشير إلى فلسفته باسم التابع الإبداعي. كتب أن كونك تابعًا هو دور نشط يتطلب قدرًا كبيرًا من الإبداع والمبادرة الشخصية والقدرة على تنفيذ المهام بامتياز. تبدأ العملية بتحديد قائد يستحق المتابعة. ومع ذلك، عندما يقترح كولينز أن يختار الناس رئيسهم، فإنه يعطي المصداقية للمتابعين باعتبارهم أكثر من مجرد أشخاص يعملون لدى شخص ما. بدلاً من ذلك، يقترح أن الأتباع لديهم مهارات وأفكار وطاقات تكمل مهارات وأفكار وطاقات القائد. نتيجة لذلك، يتم إنشاء علاقة يكون فيها القادة والأتباع قادرين على تحقيق أكثر بكثير مما يمكن أن يحققه كل فرد بمفرده.
سوزان كين: تقول سوزان كاين (2017): "تركز مدارس النخبة لدينا على القيادة جزئيًا لأنها تعد الطلاب لعالم الشركات، وتفترض أن هذا هو ما تحتاجه الشركات وما يؤدي إلى النجاح الشخصي. لكن تخصصًا في علم النفس التنظيمي يُدعى "التابع يكتسب شعبية ".
آدم غرانت: الأسئلة الأكثر شيوعًا التي يسألها الناس هي كيفية المساهمة عندما لا يكونون مسؤولين ولكن لديهم اقتراحات ويريدون أن يتم الاستماع إليهم. يسمي هذه "الأسئلة الأساسية المتعلقة بالتبعية".
كريستا كلاينر: يقترح كلاينر أن تركز الكليات على مهارات التابعين والمساهمات. باختصار، يحتاج مسؤولو القبول في الكلية إلى التركيز بشكل أقل على اكتساب الطلاب للألقاب القيادية في جميع أنحاء المدرسة الثانوية والتركيز بشكل أكبر على فهم المجال الذي كان محوريًا في حياتهم - بيئة التعلم في الفصل الدراسي ومساهماتهم فيها. وتفترض أنه إذا شجع المعلمون الأتباع، فإنهم سيجدون طرقًا لتحسين فصولهم ويساهمون أيضًا في أن يصبح طلابهم قادة ومتابعين جيدين. من خلال مساعدة الطلاب على القيام بذلك، يساعد المعلمون جيل العمل المستقبلي من الأمريكيين على تطوير مهارات مهمة ليس فقط في مكان العمل ولكن لمجتمعنا ككل.
جوردون كورفي، مارك روليج: يعتمد نموذج متابعة كورفي روليج على بعض الأبحاث السابقة لهولاندر وشليف وكيليرمان وكيلي ويتكون من بعدين مستقلين وأربعة أنواع من المتابعين. البعدان لنموذج كورفي روليج هما التفكير النقدي والمشاركة. يهتم التفكير النقدي بقدرة المتابع على تحدي الوضع الراهن وطرح أسئلة جيدة واكتشاف المشكلات وتطوير الحلول. تتعلق المشاركة بمستوى الجهد الذي يبذله الأشخاص في العمل. بناءً على هذين البعدين، يتم تصنيف المتابعين إلى أربع مجموعات: الكسالى (التفكير النقدي المنخفض ، المشاركة المنخفضة)، المنبوذون (التفكير النقدي المنخفض ، المشاركة العالية)، الناقدون (التفكير النقدي العالي، المشاركة المنخفضة) والمبتدئين (مرتفعين) التفكير النقدي، والمشاركة العالية). يؤكد المؤلفون على الطبيعة الظرفية للنموذج.