stanford-oval/wikipedia huggingface dataset:
التعويضات والمزايا
الأجر المتغير

الأجر المتغير هو مكافأة مالية غير ثابتة (نقدية) تعتمد على تقدير أو أداء أو النتائج المحققة. هناك أنواع مختلفة من خطط الأجر المتغير مثل خطط المكافآت وحوافز المبيعات (العمولة) وأجور الساعات الإضافية وغيرها.
مثال على مجال يسود فيه هذا النوع من الخطة هو كيفية تعويض وكلاء العقارات في صناعة العقارات. قد يكون خطة الأجر المتغير المشتركة هي أن يحصل البائع على 50% من كل دولار يحققه حتى وصوله إلى مستوى إيرادات يزيد فيه إلى 85% لكل دولار يحققه في المستقبل. عادة ما تستند هذه النوعية من الخطة إلى فترة زمنية سنوية تتطلب "إعادة تعيين" كل عام إلى نقطة البدء 50%. في بعض الأحيان يتم إدارة هذا النوع من الخطة بحيث لا يتم إعادة التعيين أو الانخفاض إلى مستوى أدنى. تشمل أيضا المكافأة المرتبطة بالأداء والتي يمكن أن تتراوح بين 130% و 0% وفقا لأداء الفرد وفقا لمجالات نتائجه الرئيسية.
توزيع الأجور الرأسمالي

يُعرَّف توزيع الأجور الرأسمالي بأنه "الاختلافات في مستويات الأجور بين الأفراد داخل وظائف (أي التوزيع الأفقي) وعبر المستويات الوظيفية أو التنظيمية (أي التوزيع الرأسمالي)". يُعد توزيع الأجور الرأسمالي بشكل خاص الفرق في التعويض بين أكثر الموظفين كبارا في المنظمة (على سبيل المثال المديرون التنفيذيون أو المديرون العامون) والموظف العادي.
أصبح توزيع الأجور الرأسمالي موضوعا للنقاشات السياسية والاجتماعية ووسائل الإعلام. ويولى اهتمام خاص للحالات التي يُعتبر فيها الفرق بين مدير تنفيذي في المنظمة مفرطا مقارنة ببقية القوى العاملة ويكون الفرق في الأجور مرئيا داخل المنظمة. سواء كانت المنظمة في القطاع العام أو القطاع الخاص تشير الأبحاث إلى أن الأشخاص يهتمون بالفرق بين ما يتقاضونه من أجور وما يتقاضاه أولئك على المستوى الأعلى - فهذا أمر مهم بالنسبة للموظف.
يمكن أن يكون هناك تأثيرات قصيرة الأجل وطويلة الأجل لتوزيع الأجور الرأسمالي. تشير الأبحاث إلى أن بعض التأثيرات القصيرة الأجل لتوزيع الأجور الرأسمالي يمكن أن تؤدي إلى زيادة الإنتاجية والنتائج لدى الموظفين. يستند ذلك على فكرة أن المنافسة تعد دافعا للتحفيز البشري وأن الجوائز مثل الترقية إلى وظيفة مرتبة أعلى أو تعويضٍ خارجي آخر يمكن أن تشجع الموظفين على أداء أفضل في دورهم. أما الأبحاث حول التأثيرات الطويلة الأجل لتوزيع الأجور الرأسمالي الأعلى في المنظمة فعادة ما تكون سلبية وترتبط عادة بسلوك غير وظيفي للموظفين وزيادة تحول الموظفين وضيق النظر وتقليل التعاون وانخفاض التحفيز الداخلي.
هناك نظريات أكاديمية تساعد في تفسير سبب وجود توزيع الأجور الرأسمالي داخل المنظمة وكيف يمكن أن يكون له تأثيرات إيجابية وسلبية على حد سواء.
توزيع الأجور الرأسمالي > نظرية البطولة

تعتمد نظرية البطولة على فكرة "البطولات" أو "المنافسات" في المنظمة حيث يكون هناك فائزون وخاسرون واضحون. تقول نظرية البطولة إن الأفراد يتحفزون بشكل أفضل للأداء المتميز عندما تكون الجوائز المتاحة للفوز مرتبطة بالفوز أو الفشل بدلا من مجرد قيمة مالية. سيتنافس موظفو المنظمة ضد بعضهم البعض للفوز بمناصب أعلى والتي عادة ما تكون مرتبطة بأجور أعلى.
تستند هذه النظرية إلى الاقتصاد حيث يفترض أن الفرد هو عامل اقتصادي منطقي سيسعى إلى تحقيق أقصى فائدة فردية له ويكون الجائزة هي الحافز الرئيسي للأداء.
ترتبط نظرية البطولة بتوزيع الأجور الرأسمالي لأنها تشير إلى أن المنظمات التي يكون فيها المديرون التنفيذيون لديهم مستوى أجور أعلى بكثير ستحفز الموظفين الآخرين ذوي الأداء المتميز على العمل نحو تحقيق "الجائزة" وتحقق فائدة إضافية للمنظمة من زيادة الجهد العملي والالتزام بأهداف المنظمة.
نظرية المساواة

يهتم الموظفون ويتحفزون لفهم الفروق في الأجور بينهم وبين زملائهم في المنظمة ولفهم الفرق بينهم وبين أولئك في مناصب المدير التنفيذي. تُعد نظرية المساواة نهجا أكثر اجتماعية لفهم تأثيرات توزيع الأجور الرأسمالي في المنظمة مقارنة بنظرية البطولة.
تستند نظرية المساواة إلى الفكرة التي تقول إن الأفراد سيقيمون العدالة المُدرَكَة لمكان العمل أو الوظيفة من خلال تقييم نسبة إسهامات عملهم مقابل النتائج التي يحصلون عليها. ثم يقارنون نسبتهم بنسبة الآخرين داخل المنظمة. تشير الأبحاث حول نظرية المساواة إلى أنه عندما يُدرك الأفراد نسبة إسهامات عملهم كما هي معادلة وعادلة مقارنةً بنسبة الآخرين فإن العدالة في الأجور موجودة في المنظمة.
من وجهة نظر نظرية المساواة يُعتبر توزيع الأجور الرأسمالي الرأسمالي مسألة توزيع عادل ومنصف للموارد وشعور بالعدالة في كيفية توزيع الموارد داخل المنظمة.
التعويض على أساس المساواة

يُعد التعويض على أساس المساواة خطة تعويض صاحب العمل تستخدم أسهم صاحب العمل كتعويض للموظفين. أكثر الأشكال شيوعا هو خيارات الأسهم ولكن صاحب العمل يستخدم وسائل إضافية مثل الأسهم المقيدة ووحدات الأسهم المقيدة وخطة شراء الأسهم للموظفين والأسهم المرتبطة بالأداء وحقوق تقدير الأسهم. يُعرف خيار الأسهم على أنه "حق عقد يُمنح للفرد لشراء عدد معين من أسهم الشركة بسعر محدد (وبشرطات معينة) على مدار فترة زمنية محددة". يتم منح جوائز الأسهم المرتبطة بالأداء من أسهم الشركة للمديرين والتنفيذيين فقط إذا تم تحقيق معايير أداء المنظمة المحددة مثل الهدف المتعلق بالأرباح للسهم.
الفوائد غير الملموسة

قد يتلقى الموظف فوائد غير ملموسة مثل جدول عمل مرغوب فيه. يمكن أن يكون هذا الجدول المسيطر عليه من قبل الموظف ويمكن تعديله لاستيعاب الأنشطة الغير عملية المتكررة أو يمكن أن يكون جدول عمل متوقع بشكل كبير مما يسهل على الموظف ترتيب رعاية الأطفال أو وسائل المواصلات إلى مكان العمل.
في نيوزيلندا تقدم العديد من المنظمات الحكومية ترتيبات عمل مرنة كجزء من فوائدها. قد تشمل هذه الترتيبات مرافق العمل المرنة أو الوقت المرن. يمكن أن تشمل مرافق العمل المرنة العمل من مكان عمل بعيد (عادة مكتب منزلي) لمدة تتراوح بين 2 إلى 5 أيام في الأسبوع. تعتبر ترتيبات الوقت المرن مفيدة للموظفين الذين لديهم أطفال يذهبون إلى المدرسة أو التزامات أخرى. يمكن أن تشمل هذه الترتيبات ساعات عمل مخفضة أو ساعات تكتمل خارج ساعات العمل العادية مثل 40 ساعة في الأسبوع ولكن ليس بين الساعة 8 صباحا والساعة 5 مساء. تشمل ترتيبات الوقت المرن الأخرى ما يُعرف بالأسبوع المكون من 80 ساعة وعادة ما يكون يوما يتم العمل فيه لمدة 9 ساعات لمدة 9 أيام ثم يتم أخذ اليوم العاشر كإجازة بدلا منه.
الوصول إلى برامج التدريب والارتباط بمرشدين وفرص السفر أو لقاء أشخاص آخرين في نفس المجال وتجارب مماثلة هي جميعها فوائد غير ملموسة قد تستهوي بعض الموظفين.
المكافآت الداخلية والخارجية

تقترح نظرية تحقيق الذات أن الأشخاص في مكان العمل يحفزون عموما بواسطة المكافآت الداخلية أو الخارجية أو يكونون على نطاق مستمر بين الاثنين.
المكافآت الخارجية هي المكافآت الملموسة أو المرئية ويمكن أن تشمل التعويض المالي (الراتب، الأجور، الحوافز الخ) والترقية.
في كتابهم "لغات التقدير الخمس في مكان العمل" يقترح جاري تشابمان وبول وايت أن لدى الموظفين "لغة" مفضلة أو سائدة عندما يتم التعبير عن التقدير بشكل خارجي. يحددون المكافآت الخارجية التالية:
كلمات التشجيع: يمكن أن تكون تهنئة على إنجاز أو تأكيد على الطابع أو إشادة بسمة شخصية. يمكن أن تكون هذه الكلمات علنية جدا داخل الفريق أو خاصة بحسب المتلقي.
وقت عالي الجودة: هذا يعني تخصيص أثمن سلعتك - الوقت - للتعبير عن التقدير.
أفعال الخدمة: القيام بشيء ما لصالح موظف أو زميل للتعبير عن التقدير لهم.
الهدايا الملموسة: يمكن أن تكون بسيطة مثل شراء فنجان قهوة لموظف أو زميل أو إعطائهم بعض الوقت كهدية لعمل جيد.
اللمس الجسدي: يمكن أن يكون ذلك عن طريق تبادل الأيدي أو المصافحة (تحتاج إلى الحذر!).
في كل هذه الحالات يحذرون من ضرورة الحفاظ على ملاءمة التفاعل.
المكافآت الداخلية تشير إلى العوامل الداخلية التي تحفز الشخص على القيام بعمل أو مهمة. يمكن أن تشمل الشعور بالإنجاز والتعلم والنمو الشخصي والإبداع أو العمل الذي يمنح الشخص هدفا ومعنى في الحياة.
تشير الأبحاث إلى أن الموظفين العموميين يضعون قيمة أعلى على المكافآت الداخلية خاصة إذا كانوا يتمتعون بمستويات مرتفعة من الدافعية للخدمة العامة. يمكن تعريف الدافعية للخدمة العامة بأنها "الميول الفردي للرد على الدوافع المرتكزة في المقام الأول أو فريدة في المؤسسات والمنظمات العامة". وقد ترتبط هذه الفكرة بمتغيرات عديدة مثل تفضيلات المكافأة والرضا الوظيفي والالتزام والأداء. تشير الدراسات إلى أن زيادة مستوى الدافعية للخدمة العامة ترتبط برغبة الفرد في العمل في مصلحة الجمهور. يضع الموظفون العموميون قيمة أعلى بشكل كبير على العمل الذي يساعد المجتمع مقارنة بنظرائهم في القطاع الخاص. كما يقدرون العمل الشيق والأمان الوظيفي. توجد علاقة إيجابية ملحوظة بين الدافعية للخدمة العامة والرضا الوظيفي والأداء والالتزام. وعلى الرغم من ذلك أظهرت الأبحاث أن المكافآت الخارجية يمكن أن تكون مهمة في كل من المؤسسات العامة والخاصة.
تكون المكافآت الخارجية فعالة في تحفيز الناس خاصة في الحالات التي قد لا يكون فيها العمل أو السلوك ممتعا بطبيعته أو عند الحاجة إلى تحقيق نتيجة محددة. ومع ذلك يمكن أن يؤدي الاعتماد المفرط على المكافآت الخارجية إلى انخفاض في الدافعية الداخلية أو الرغبة في القيام بشيء لأنه ممتع أو مجزٍ في حد ذاته. إذا توقع الناس المكافآت الخارجية لكل شيء يقومون به فقد يفقدون اهتمامهم الطبيعي ودافعهم الداخلي للمهمة نفسها. ومع ذلك من المهم أن نلاحظ أن الاعتماد المفرط على المكافآت الخارجية أحيانا يمكن أن يؤدي إلى انخفاض في الدافعية الداخلية. إذا توقع الناس المكافآت الخارجية لكل شيء يقومون به فقد يفقدون اهتمامهم الطبيعي ودافعهم الداخلي للمهمة نفسها.
غالبا التوازن بين الدافعية الخارجية والداخلية ضروري في تعزيز الاهتمام المستدام والمشاركة في الأنشطة والسلوكيات. تستند استراتيجيات التحفيز الفعالة إلى مراعاة احتياجات وتفضيلات الفرد المميزة مع الاعتراف بالدور الذي تلعبه كلا أنواع المكافآت في تأثير السلوك. من المهم تحقيق التوازن المناسب بين المكافآت الداخلية والخارجية ضمن الإجمالي للتعويضات والفوائد المقدمة للموظف.
التجميعات المالية

تشير مجموعات متنوعة من الفئات الأربعة المذكورة أعلاه إلى التجميعات المالية. ويتم شرح التجميعات الشائعة كما يلي.
بشكل مجتمع تتألف المدفوعات المضمونة والمتغيرة من المكافأة النقدية الإجمالية. يُشار إلى نسبة الراتب الأساسي إلى المكافأة المتغيرة بأنها مزيج الأجر. على سبيل المثال يكون لدى شخص يتلقى مكافأة تعادل 25٪ من الراتب الأساسي نسبة أجرية بنسبة 80/20. غالبا ما تحدد المنظمات المكافأة النقدية الإجمالية لمندوبي المبيعات على مستوى السوق ثم تقسم المكافأة النقدية الإجمالية إلى مكون الراتب الأساسي ومكون الحوافز بنسبة 70/30 في حين يمكن أن يكون لدى الموظفين الآخرين (غير المبيعات) نسبة أجرية بنسبة 90/10.
الحزمة الثابتة الإجمالية أو التكلفة الثابتة للشركة هي مجموعات تشمل الأجر المضمون والفوائد. يمثل هذا المجموع التكلفة الثابتة الكلية لحزمة المكافأة وهو مفيد للميزانية. يتم استبعاد جميع أشكال المكافآت المتغيرة (المكافأة السنوية وتعويض الأسهم) من هذا التجميع.
يشير الأجر المباشر الكلي إلى المكافأة النقدية الإجمالية بالإضافة إلى تعويض الأسهم. يتم استبعاد الفوائد من هذا التجميع. يتضمن الأجر المباشر الكلي جميع العناصر التي يمكن أن يتفاوض عليها المرشح لوظيفة خاصة بالنسبة للمناصب التنفيذية العليا حيث تكون المكافآت السنوية وطويلة الأجل أكثر أهمية.
يشمل الأجر الإجمالي كل الفئات الأربعة: الأجر المضمون (الراتب والبدلات)، المكافأة المتغيرة، الفوائد وتعويض الأسهم.
الأجر هو مصطلح يستخص بشكل عام للإشارة إلى المكافأة النقدية الإجمالية أو الأجر الإجمالي.
كما هو مذكور أعلاه تشمل المكافآت الإجمالية كل من التعويض النقدي الإجمالي والفوائد غير الملموسة مثل الثقافة المؤسسية والقيادة والتقدير ومرونة مكان العمل والتطوير وفرص الحياة المهنية.
التجميعات المالية > العدالة الخارجية

تشير العدالة الخارجية إلى تشابه ممارسات المؤسسات الأخرى في نفس القطاع. إذا تم اعتبار البرنامج بهذا الشكل يمكن القول إنه يعتبر تنافسيا أو عادلا خارجيا. عادة ما يتم إجراء هذه المقارنات في أسواق العمل الخارجية حيث تختلف الأجور. هناك عوامل متعددة تساهم في إنشاء هذه الاختلافات مثل الموقع الجغرافي والتعليم والخبرة العملية.
التجميعات المالية > العدالة الداخلية

العدالة الداخلية هي إدراك الموظفين لمهامهم وتعويضهم وظروف عملهم مقارنة بتلك للموظفين الآخرين في مناصب مماثلة في نفس المؤسسة. حيث يتم دائما إجراء هذه المقارنة داخل الشركة يمكن أن تؤدي مشكلات العدالة الداخلية إلى نشوب صراع بين الموظفين وعدم الثقة وانخفاض الروح المعنوية والغضب وحتى اتخاذ إجراءات قانونية. يمكن للعمال تقييم العدالة الداخلية بخصوص نقطتين رئيسيتين. من جهة العدالة الإجرائية هي العدالة المدركة للشخص في العملية (المهام المخصصة) والإجراءات المستخدمة لاتخاذ القرارات بشأنه. ومن جهة أخرى العدالة التوزيعية تشير إلى العدالة المدركة في توزيع النتائج (الرواتب). الأهداف الكلاسيكية لخطط التعويض القائمة على العدالة هي الاحتفاظ بالموظفين وجذب العمال الجدد ومواءمة مصالح الموظفين مع مصالح المساهمين في النجاح الطويل الأجل للشركة.
مكان المؤسسة

في معظم الشركات تصميم وإدارة التعويض والمزايا تدخل تحت مظلة الموارد البشرية.
تنقسم منظمات الموارد البشرية في الشركات الكبيرة عادة إلى ثلاثة قسمات فرعية: شركاء الأعمال في الموارد البشرية ومراكز التميز في الموارد البشرية وخدمات المشاركة في الموارد البشرية. تصميم وإدارة التعويض والمزايا هي جزء من مركز التميز في الموارد البشرية مثل التوظيف وتطوير المؤسسات.
المؤثرات الرئيسية

يمكن تقسيم المؤثرات الرئيسية على تعويض الموظفين والمزايا إلى مؤثرات داخلية (داخل الشركة) ومؤثرات خارجية.
أهم المؤثرات الداخلية هي الأهداف التجارية والنقابات العمالية والعدالة الداخلية (فكرة تعويض الموظفين في وظائف مماثلة وأداء مماثل بطريقة مماثلة) وثقافة المؤسسة والهيكل التنظيمي.
أهم المؤثرات الخارجية هي حالة الاقتصاد والتضخم ومعدل البطالة وسوق العمل ذي الصلة وقانون العمل وقانون الضرائب وعادات واتجاهات الصناعة ذات الصلة.
مخططات المكافآت والفوائد

تعتبر مخططات المكافآت مخططات للأجور المتغيرة. تتمتع بثلاثة أهداف كلاسيكية:
ضبط تكلفة العمالة وفقا للنتائج المالية: الفكرة الأساسية هي إنشاء مخطط مكافآت يدفع المزيد من المكافآت في "الأوقات الجيدة" وأقل (أو بدون) مكافآت في "الأوقات السيئة". من خلال ضبط ميزانية مخطط المكافآت وفقا للنتائج المالية يتم تخفيض تكلفة العمالة تلقائيا عندما لا تكون الشركة في حالة جيدة بينما تدفع الأداء الجيد للشركة إلى زيادة المكافآت للموظفين.
تعزيز أداء الموظفين: الفكرة الأساسية هي أنه إذا علم الموظف أن مكافأته تعتمد على حدوث حدث معين (أو تدفع وفقا للأداء أو إذا تم تحقيق هدف معين) فإن الموظف سيبذل قصارى جهده لضمان حدوث هذا الحدث (أو تحسين أدائه أو تحقيق الهدف المرغوب). بعبارة أخرى تعمل المكافأة كحافز لتحسين أداء الأعمال (كما هو محدد من خلال مخطط المكافآت).
الاحتفاظ بالموظفين: الاحتفاظ بالموظفين ليس هو الهدف الأساسي لمخططات المكافآت ولكن يعتقد أن المكافآت تجلب قيمة مع الاحتفاظ بالموظفين أيضا لثلاثة أسباب: (أ) يدفع مخطط المكافآت المصمم بشكل جيد المزيد من المال للأداء الأفضل ومن المرجح أن يواجه المنافس الذي يقدم عرض وظيفي منافس لهؤلاء الأداء الأفضل عقبة أعلى نظرا لأن هؤلاء الموظفين يحصلون بالفعل على أجور أعلى بسبب مخطط المكافآت. (ب) إذا تم دفع المكافأة سنويا فإن الموظف أقل عرضة لمغادرة الشركة قبل صرف المكافأة وغالبا ما يختفي سبب المغادرة (مثل النزاع مع المدير أو عرض وظيفي منافس) بحلول وقت صرف المكافأة. يشتري مخطط المكافآت وقتا إضافيا للشركة للحفاظ على الموظف. (ج) يكون الموظفون الذين يتقاضون أجورا أعلى أكثر رضا عن وظائفهم (بشرط أن تكون الأمور الأخرى متساوية) وبالتالي فهم أقل عرضة لمغادرة صاحب العمل.
تعتمد فكرة أن مخططات المكافآت يمكن أن تحسن أداء الموظفين على أعمال فريدريك سكينر وهو ربما أكثر عالم نفسي تأثيرا في القرن العشرين. باستخدام مفهوم التشكيل السلوكي ادعى سكينر أن الكائن (حيوان، إنسان) يشكل سلوكه الطوعي استنادا إلى العواقب البيئية الخارجية - أي التعزيز أو العقاب.
هذا المفهوم أسر قلوب الكثيرين وفي الواقع معظم مخططات المكافآت في الوقت الحاضر مصممة استنادا إليه ومع ذلك منذ أواخر الأربعينيات من القرن الماضي ظهرت مجموعة متزايدة من الأدلة التجريبية التي تشير إلى أن هذه المكافآت "إذا-أذن" لا تعمل في مجموعة متنوعة من البيئات الشائعة في مكان العمل الحديثة. ترتبط نقائص مخطط المكافآت غالبا بمكافأة السلوك الخاطئ. على سبيل المثال يمكن للمديرين الذين يلتزمون بالحالة القائمة ويقومون بطرد الموظفين القيمين (المكلفين) ويشاركون في ممارسات أعمال غير أخلاقية تحقيق نتائج مالية أفضل على المدى القصير (وبالتالي مكافأة) من المدير الذي يحاول الابتكار لتحقيق أرباح أعلى. عندما يتم التفكير بشكل سيء في مخططات المكافآت فإن لديه القدرة على تلف أداء الموظفين وتسبب صداعا تنظيميا. ومع ذلك على الرغم من نقائصها لا يزال الموظفون (والكثير من أصحاب العمل) يعتبرون مخطط المكافآت الفعال أكبر عامل دافع في مكان العمل.
تريفور فرانسيس

| تريفور فرانسيس> (بالإنجليزية: Trevor Francis)‏    | تريفور فرانسيس> (بالإنجليزية: Trevor Francis)‏    | تريفور فرانسيس> (بالإنجليزية: Trevor Francis)‏    | تريفور فرانسيس> (بالإنجليزية: Trevor Francis)‏    | تريفور فرانسيس> (بالإنجليزية: Trevor Francis)‏    |  |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- |
|  معلومات شخصية   |  معلومات شخصية   |  معلومات شخصية   |  معلومات شخصية   |  معلومات شخصية   |  |
الميلاد: 19 أبريل 1954     بليموث  
الوفاة: 24 يوليو 2023 (69 سنة)       مربلة  
سبب الوفاة: نوبة قلبية  
الطول: 178 سنتيمتر  
مركز اللعب: مهاجم  
الجنسية:  المملكة المتحدة  
| عدد الأبناء | 2    |  |  |  |  |
| الفرق   | الفرق   | الفرق   | الفرق   |  |  |
| سنوات | فريق | مباريات | أهداف |  |  |
| 1978–1979 | ← ديترويت إكسبرس  (إعارة) | 33  | (36) |  |  |
| المسيرة الاحترافية   | المسيرة الاحترافية   | المسيرة الاحترافية   | المسيرة الاحترافية   |  |  |
| 1971–1979 |  برمنغهام سيتي  | 280  | (119) |  |  |
| 1979–1981 |  نوتينغهام فورست  | 70  | (28) |  |  |
| 1981–1982 |  مانشستر سيتي  | 26  | (12) |  |  |
| 1982–1986 |  سامبدوريا  | 68  | (17) |  |  |
| 1986–1987 |  أتالانتا  | 21  | (1) |  |  |
| 1987–1988 |  رينجرز  | 18  | (0) |  |  |
| 1988–1990 |  كوينز بارك رينجرز  | 32  | (12) |  |  |
| 1988–1988 |  وولونغونغ وولفز  | 3  | (2) |  |  |
| 1990–1994 |  شيفيلد وينزداي  | 76  | (5) |  |  |
| المنتخب الوطني   | المنتخب الوطني   | المنتخب الوطني   | المنتخب الوطني   |  |  |
| 1976–1986 |  إنجلترا  | 52  | (12) |  |  |
|  [تعديل القيم في ويكي بيانات] |  [تعديل القيم في ويكي بيانات] |  [تعديل القيم في ويكي بيانات] |  [تعديل القيم في ويكي بيانات] |  |  |
| الفرق التي دربها   | الفرق التي دربها   | الفرق التي دربها   | الفرق التي دربها   | الفرق التي دربها   |  |
سنوات: فريق
1988–1989 : كوينز بارك رينجرز
1991–1995: شيفيلد وينزداي
1996–2001: برمنغهام سيتي
2001–2003: كريستال بالاس
| الجوائز  | الجوائز  | الجوائز  | الجوائز  | الجوائز  |  |
| قاعة مشاهير كرة القدم الإنجليزية   | قاعة مشاهير كرة القدم الإنجليزية   | قاعة مشاهير كرة القدم الإنجليزية   | قاعة مشاهير كرة القدم الإنجليزية   | قاعة مشاهير كرة القدم الإنجليزية   |  |
| المواقع | المواقع | المواقع | المواقع | المواقع |  |
| مُعرِّف موقع football-teams | 16274   |  |  |  |  |
تريفور فرانسيس (بالإنجليزية: Trevor Francis)‏، من مواليد 19 ابريل 1954 في بليموث في إنجلترا، لاعب كرة قدم إنجليزي سابق ومدرب كرة قدم إنجليزي سابق. لعب مع منتخب إنجلترا لكرة القدم.
الوفاة

توفي تريفور فرانسيس في 24 يوليو 2023 عن عمر ناهز التاسعة والستين.
مراجع

↑  Base de Datos del Fútbol Argentino | TREVOR JOHN FRANCIS (بالإسبانية), QID:Q19368470
↑  "Britain's first £1m football player Trevor Francis dies at the age of 69" (بالإنجليزية).
1 2  Chris Evans, ed. (24 Jul 2023), Trevor Francis, Nottingham Forest and England striker who became Britain’s first £1 million player – obituary (بالإنجليزية), London, ISSN:0307-1235, OCLC:49632006, QID:Q192621{{استشهاد}}:  صيانة الاستشهاد: مكان بدون ناشر (link)
↑  "Britain's first £1m football player Trevor Francis dies at the age of 69" (بالإنجليزية). ITV. Retrieved 2023-07-24.
↑  اللاعب تريفور فرانسيس على موقع كووورة، تاريخ الوصول: 2017-01-05.
↑  "أول لاعب بمليون إسترليني.. وفاة مهاجم منتخب إنجلترا السابق بعد أزمة قلبية". سكاي نيوز عربية. مؤرشف من الأصل في 2023-07-25. اطلع عليه بتاريخ 2023-12-30.
دائرة السانية

| دائرة السانية | دائرة السانية |
| --- | --- |
دائرة السانية: دائرة السانية
الإدارة: الإدارة
ولاية: ولاية وهران
مركز الدائرة: السانية 
البلديات التابعة: 
بعض الأرقام: بعض الأرقام
المساحة الإجمالية: 
النسبة من مساحة الولاية: 
السكان: (احصاء:  )
كثافة: 
تعديل مصدري - تعديل  : تعديل مصدري - تعديل  
دائرة السانية من أهم دوائر ولاية وهران بها مطار وهران الدولي وجامعة وهران والمنطقة الصناعية . تقع دائرة السانية في وسط ولاية وهران وتتكون من ثلاثة بلديات وهي :
بلدية السانية : وهي مركز الدائرة والبلدية الرئيسية للدائرة .
الكرمة : تقع جنوب بلدية السانية .
بلدية سيدشامي : تقع شرق بلدية السانية .
تبلغ مساحة دائرة السانية حوالي 181.56 كم² , ويبلغ عدد سكانها حوالي 220.000 نسمة ( سنة 2008 )
معلومات عن الدائرة

دائرة السانية
الانتماء الإداري
البلد :  الجزائر .
المكان : ولاية وهران .
الرئيس : بلحزاجي الغالي .
معلومات جغرافية
المساحة : 181.56 كم² .
السكان
عدد السكان : 220 ألف نسمة .
سنة : 2008 .
الكثافة السكانية : 1211 نسمة/كم² .
أرقام
رمز الدائرة : 3105
وصلات مهمة

بلدية السانية
بلديةالكرمة
بلدية سيدي الشحمي
ولاية وهران
الجزائر
| ع ن  ولاية وهران | ع ن  ولاية وهران | ع ن  ولاية وهران |
| --- | --- | --- |
عاصمة الولاية : وهران: عاصمة الولاية : وهران
| دائرة وهران | وهران |  |
| دائرة عين الترك | عين الترك · المرسى الكبير · بوسفر · العنصر |  |
| دائرة أرزيو | أرزيو · سيدي بن يبقى |  |
| دائرة بطيوة | بطيوة  · مرسى الحجاج · عين البية |  |
| دائرة السانية | السانية · الكرمة · سيدي الشحمي |  |
| دائرة بئر الجير | بئر الجير · حاسي بونيف · حاسي بن عقبة |  |
| دائرة بوتليليس | بوتليليس · عين الكرمة · مسرغين |  |
| دائرة وادي تليلات | وادي تليلات · البرية · بوفاطيس · طفراوي |  |
| دائرة قديل | قديل · حاسي مفسوخ · بن فريحة |  |
وزارة الداخلية - التقسيم الإداري في الجزائر - الدوائر - البلديات : وزارة الداخلية - التقسيم الإداري في الجزائر - الدوائر - البلديات 
بوابة جغرافيا
بوابة وهران
بوابة الجزائر
موقع ولاية وهران في الجزائر
خوسيه مانويل دياز ميدينا

| خوسيه مانويل دياز ميدينا> (بالإسبانية: José Manuel Díaz Medina)‏   . معلومات شخصية  | خوسيه مانويل دياز ميدينا> (بالإسبانية: José Manuel Díaz Medina)‏   . معلومات شخصية  |
| --- | --- |
الميلاد: 2 يوليو 1949   (75 سنة)  
مواطنة:  المكسيك  
 الحياة العملية  :  الحياة العملية  
المهنة: سياسي  
الحزب: الحزب الثوري المؤسساتي  
اللغات: الإسبانية  
تعديل مصدري - تعديل  : تعديل مصدري - تعديل  
خوسيه مانويل دياز ميدينا (بالإسبانية: José Manuel Díaz Medina)‏ هو سياسي مكسيكي، ولد في 2 يوليو 1949 في المكسيك. حزبياً، نشط في الحزب الثوري المؤسساتي. وقد انتخب عضو مجلس النواب المكسيك.
مراجع

↑  "Perfil del legislador". Legislative Information System. مؤرشف من الأصل في 2019-10-27. اطلع عليه بتاريخ 2015-03-22.
بوابة أعلام
بوابة المكسيك
بوابة السياسة
دار الولى (حبيش)

| دار الولى (محلة)> تقسيم إداري  | دار الولى (محلة)> تقسيم إداري  |
| --- | --- |
البلد:  اليمن
المحافظة: محافظة إب
المديرية: مديرية حبيش
 العزلة: عزلة المشيرق
 القرية: قرية الزبيدي
السكان : السكان 
التعداد السكاني 2004 : التعداد السكاني 2004 
السكان: 32
  • الذكور: 14
  • الإناث: 18
  • عدد الأسر: 6
  • عدد المساكن: 6
معلومات أخرى : معلومات أخرى 
التوقيت: توقيت اليمن (+3 غرينيتش)
تعديل مصدري - تعديل  : تعديل مصدري - تعديل  
دار الولى محلة تابعة لقرية الزبيدي، التابعة لعزلة المشيرق بمديرية حبيش إحدى مديريات محافظة إب في الجمهورية اليمنية، بلغ تعداد سكانها 32 حسب تعداد اليمن لعام 2004.
مراجع وروابط خارجية

↑  "الجهاز المركزي للإحصاء بالجمهورية اليمنية". الجهاز المركزي للإحصاء. مؤرشف من الأصل في 2017-01-29. اطلع عليه بتاريخ 2014-08-12.
المركز الوطني للمعلومات باليمن
| ع ن محلات عزلة المشيرق | ع ن محلات عزلة المشيرق |
| --- | --- |
ا:  الاشعإب  الاشعاب  الاكمة  الثوارة  الجبجاب  الجبجاب  الحجائف  الحصين  الدار  الدار الجديد  الدور  الدوير  الردحة  الركبة  الشعب الداخلية  الضواهي  القحاميش  الكولة  المحل  المهزاع 
ب-ي:  دار الولى  ذي لواح  راس المشقار  صمع  ظهر عتيق  ظهرة الزراري  ظهرة ام عمر  ظهرة مليع  قرية الجبل  قرية الدار  مالمة  مسورة 
بوابة تجمعات سكانية
بوابة اليمن
بوابة جغرافيا
تجربة ليبيت

في ثمانينيات القرن العشرين بدأ بنيامين ليبيت بنشر أبحاث سيكولوجية مفاجئة للحقل العلمي والفلسفي، مغزى هذه الأبحاث أن القرارات التي يتخذها الإنسان يجري اتخاذها في الدماغ قبل أن يكون الإنسان على وعي بها. عرفت هذه التجارب بـ«تجربة ليبيت».
هي تجربة علمية قام بنيامين ليبيت المُختصّ في علم النفس العصبيّ في جامعة كاليفورنيا تحاول هذه التجربة الإجابة عن السؤال القائل: هل لدى الإنسان إرادة حرة؟، لذلك تم ربط متطوعين بأجهزة لقياس موجات الدماغ، وطلب منهم إصدار حركة في وقت محدد. وكانت النتيجة مثيرة للجدل، حيث انه تم رصد إشارات عصبية قبل الوعي بالقرار. أجراها بنيامين ليبيت عام 1980.
بنيامين ليبيت

بنيامين ليبيت (Benjamin Libet)، من مواليد 12 أبريل 1916 في شيكاغو وتوفي 23 يوليو 2007 في ديفيس، كاليفورنيا، كان عالمًا رائدًا في مجال الوعي البشري. كان باحثًا في قسم علم وظائف الأعضاء بجامعة كاليفورنيا في سان فرانسيسكو. هو أول من يحصل في عام 2003 على «جائزة نوبل في علم النفس الظاهري» من جامعة كلاجنفورت، «لنتائجه في مجال الوعي، وبدء العمل، والإرادة الحرة».