اتصالات داخلية
دور الاتصالات الداخلية في المنظمات

يعتمد الغرض الذي سيؤديه مدير أو فريق الاتصالات الداخلية المعيّن رسميًا ضمن منظمة بعينها على سياق الأعمال. أولًا، قد تؤدي وظيفة الاتصالات الداخلية دور «التسويق الداخلي» (أي السعي إلى اجتذاب المشاركين إلى رؤية إدارة المنظمة)، ثانيًا، قد تؤدي خدمة «لوجستية» بصفة مدير قناة، ثالثًا، قد تتصرف بصفتها مستشار استراتيجي.
ثمة اختلاف عملي بين التواصل الموجه وعمليات التفاعل المنظَمة في صفوف الفرق أو بين المدراء والمرؤوسين. يتحدث منتسبرغ عن حقيقة أن التواصل أساسي في عمل المدير، لا سيما في مجتمع المعلومات. تطرق للاتصال المتبادل بين الأشخاص في مكان العمل كتّاب مثل فيليب كلامبيت.
هناك جملة من الأسباب تجعل المنظمات تعنى بالاتصالات الداخلية. فالموظفون هم القلب والقالب للمنظمة، لذا من المهم جدًا مراعاة احتياجاتهم. تنمي القوى العاملة التشاركية والملتزمة نتائج الأعمال وتحفزها. يشجّع الانتماء المعنوي للموظفين على رفع مستوى الأداء لديهم، مما يخفض معدل الدوران ويتيح ميزات تنافسية. يتعين على الشركات حتى في ظروف الاقتصاد الحرج أن تشجع على الأداء العالي وتحافظ عليه.
ومن الأهمية بمكان أن يوجد عادةً إلزام قانوني يقع على عاتق المنظمات لتتواصل مع العاملين لديها. في أوروبا، على سبيل المثال، أورد الاتحاد الأوروبي نصوصًا خاصة للغاية بشأن الحقوق العمالية للإعلام والتشاور مع التوجيه 94/45/EC (مجلس الأعمال).
يفهم الممارسون الاتصالات الداخلية الفعّالة عادةً أنها لتعزيز الانتماء المعنوي للموظفين (انظر، على سبيل المثال، تقرير ماكلويد برعاية حكومة المملكة المتحدة) مما يضيف قيمة هامة إلى المنظمات استنادًا إلى المقاييس من الإنتاجية إلى بحث العملاء.
جاء في دراسة لـ كويرك عام 2008: «ركزت الاتصالات الداخلية كما جرت العادة على نشر الاستنتاجات الإدارية وحزم التفكير الإداري في رسائل للتوزيع على نطاق واسع على «الجنود»». يورد البحث درجة لقيمة هذا النموذج من «البث» للاتصالات الداخلية. يتجه البث ليكون أكثر جدوى في التأثير على كبار المسؤولين الإداريين ومسؤولي الإدارة الوسطى منه على الموظفين في الخط الأمامي بدون حلقات التغذية الراجعة والاستفادة من المشاركة الإيجابية ومهارات الوساطة للمشرفين أو قادة الفرق في الخطوط الأمامية – انظر، مثال، لاركن ولاركن 1994.
حسب ستوهل عام 1995، قد تؤدي وظيفة الاتصالات الداخلية مع تطورها في المنظمة دورًا أكبر في تسهيل الحوارات «تصاعديًا» و «تنازليًا» و«على صعيد المنظمة ككل». تلاحظ المنظمات أن الاتصالات الداخلية تؤدي دورًا في إدارة السمعة الخارجية على نحو متزايد. يبحث جوب كورنيلسون في كتابه إستراتيجية الاتصالات العلاقة بين السمعة والحوارات الداخلية. يبلغ هذا الاتجاه كامل إمكانياته مع حلول «المعايير» الجديدة وتوقعات العملاء في وسائل التواصل الاجتماعي، كما في عمل سكوبل وإسرائيل  على سبيل المثال. سلط الباحثون في السوق كذلك الضوء على تأثيرات تأييد الموظفين للسمعة الخارجية للمنظمة.
يحاول مدراء الاتصالات الداخلية حث القادة البارزين على التفكير استراتيجيًا حول كيفية النظر في القرارات الإدارية داخليًا وخارجيًا. يكون تركيز الاتصالات الداخلية في كثير من الأحيان في التأكيد على تمكن الموظفين من دعم القرار والإحاطة بكيفية انعكاسه على عملهم. فالقرار هو الغاية التي من أجلها يبذل الموظفون جهودًا تقديرية في عملهم. إن الموظف الملتزم هو من يسهم إسهامًا كاملًا في الوجدان والفكر. ويكون ملتزمًا ومتحمسًا حيال العمل. ويتمتع بالقدرة على العمل ضمن فريق في مختلف التخصصات والمهام. ويتمتع بالوعي والالتزام لتحقيق أهداف الشركة وسياق الأعمال. يخاطب الانتماء المعنوي للموظفين مستوى الثقة في القيادة، وهو الاعتقاد بأن القرارات تتخذ لتحقيق المصلحة العليا للمنظمة وموظفيها للمرحلة التي يشعر فيها الموظفين بقيمتهم وتقديرهم. يزداد أداء الموظف وتأثيره على المحصلة النهائية كلما كان أكثر انخراطًا والتزامًا وإلهامًا.