ديل
تاريخ الشركة > خيبات الأمل

في عام 2005، بينما استمرت الأرباح والمبيعات في الارتفاع، تباطأ نمو المبيعات بشكل كبير، وفقد سهم الشركة 25٪ من قيمته في ذلك العام. بحلول يونيو 2006، تم تداول السهم بحوالي 25 دولارًا أمريكيًا، وهو ما يمثل انخفاضًا بنسبة 40٪ عن يوليو 2005 - الذي هو أعلى مستوى للشركة في عصر ما بعد الدوت كوم.
يُعزى تباطؤ نمو المبيعات إلى نضوج سوق أجهزة الكمبيوتر، والذي شكل 66٪ من مبيعات ديل، وأشار المحللون إلى أن ديل بحاجة إلى شق طريقها في قطاعات الأعمال غير المتعلقة بالحواسيب الشخصية مثل التخزين والخدمات والخوادم. ارتبطت ميزة ديل السعرية بتصنيعها شديد الهزال لأجهزة الكمبيوتر المكتبية، ولكن هذا أصبح أقل أهمية حيث أصبح من الصعب الاقتصاد وتخفيض تكلفة الإنتاج داخل سلسلة التوريد الخاصة بالشركة بما يكفي لتقديم أسعار مغرية في السوق، ولأن المنافسين مثل هوليت-باكارد وآيسر جعلوا عمليات تصنيع أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم أكثر كفاءة لمنافسة ديل، مما أضعف الميزة التقليدية المتمثلة في أسعار حواسيب ديل. في مجال صناعة الحواسيب الشخصية، كان الانخفاض في الأسعار إلى جانب الزيادات المتناسبة في الأداء يعني أن ديل لديها فرص أقل لبيع منتجاتها لعملائها (إستراتيجية مربحة لتشجيع المشترين على ترقية المعالج أو الذاكرة). ونتيجة لذلك، كانت الشركة تبيع أجهزة الكمبيوتر الرخيصة نسبة أكبر من ذي قبل، مما أدى إلى تآكل هوامش الربح. أصبح قطاع الكمبيوتر المحمول هو الأسرع نموًا في سوق أجهزة الكمبيوتر، لكن ديل أنتجت أجهزة كمبيوتر محمولة منخفضة التكلفة في الصين مثل شركات تصنيع أجهزة الكمبيوتر الأخرى، مما أدى إلى القضاء على مزايا تكلفة التصنيع المنخفضة لشركة ديل، بالإضافة إلى اعتماد ديل على مبيعات الإنترنت مما أدى إلى فقدانها لمبيعات الحواسيب المحمولة المتزايدة في المتاجر العملاقة. اقترح موقع سي نت أن ديل كانت عالقة في تسليع أجهزة الكمبيوتر كبيرة الحجم ذات هامش الأرباح المنخفض، مما منعها من تقديم المزيد من الأجهزة المثيرة التي طلبها المستهلكون.
على الرغم من خطط التوسع في المناطق العالمية الأخرى وقطاعات منتجات مختلفة، كانت ديل تعتمد بشكل كبير على بيع أجهزة الكمبيوتر للشركات الأمريكية، حيث شكلت أجهزة الكمبيوتر المكتبية للعملاء التجاريين والشركات 32 بالمائة من إيراداتها، وتأتي 85 بالمائة من هذه الإيرادات من البيع للشركات، وتأتي 64 بالمائة من عائداتها من أمريكا الشمالية والجنوبية، وفقًا لنتائج الربع الثالث لعام 2006. كانت شحنات أجهزة الكمبيوتر المكتبية في الولايات المتحدة تتقلص، وصارت الشركات التي تشتري أجهزة الكمبيوتر مع دورات ترقية وتحديث (خدمات ما بعد البيع) تتحفظ من شراء أنظمة جديدة لذلك قررت التوقف شرائها لفترة. بدأت آخر دورة ترقية وتحديث في حوالي عام 2002، أي بعد ثلاث سنوات أو نحو ذلك من بدء الشركات في شراء أجهزة الكمبيوتر بعد مشاكل عام 2000 المتصورة، ولم يكن من المتوقع أن يقوم عملاء الشركات بشراء دورات الترقية والتحديث مرة أخرى حتى الاختبار الشامل لنظام التشغيل ويندوز فيستا من إنتاج شركة مايكروسوفت (كان من المتوقع صدوره في أوائل عام 2007)، مما يُؤجل الدورة التالية دورة إلى عام 2008. بسبب اعتمادها الكبير على أجهزة الكمبيوتر، كان على ديل خفض الأسعار لزيادة حجم المبيعات، مع المطالبة بتخفيضات كبيرة من الموردين.
ظلت ديل عالقة منذ فترة طويلة بنموذج المبيعات المباشر الخاص بها. أصبح المستهلكون هم المحرك الرئيسي لمبيعات أجهزة الكمبيوتر في السنوات الأخيرة، ومع ذلك كان هناك انخفاض في شراء المستهلكين لأجهزة الكمبيوتر من خلال الويب أو عبر الهاتف، حيث كانت أعداد متزايدة تزور متاجر بيع الإلكترونيات لتجربة الأجهزة أولاً. كان منافسو ديل في صناعة أجهزة الكمبيوتر الشخصية، هوليت-باكارد وغاتواي وآيسر، يتمتعون بحضور طويل في مجال البيع بالتجزئة ولذا كانوا على استعداد جيد للاستفادة من تحول المستهلك. أدى غياب شركة ديل عن سوق البيع بالتجزئة إلى إحباط محاولات الشركة لتقديم الأجهزة الإلكترونية الاستهلاكية مثل أجهزة التلفزيون ذات الشاشات المسطحة ومشغلات إم بي 3. ردت شركة ديل من خلال تجربة الأكشاك التجارية، بالإضافة إلى متاجر شبه البيع بالتجزئة في تكساس ونيويورك.
كانت ديل معروفة بأنها شركة تعتمد على كفاءة سلسلة التوريد الخاصة بها لبيع التقنيات الموجودة بأسعار منخفضة، بدلاً من أن تكون هي من يبتكر تقنيات جديدة. بحلول منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، كان العديد من المحللين يتطلعون إلى ابتكارات الشركات باعتبارها المصدر التالي للتطور والنمو في قطاع التكنولوجيا. إن الإنفاق المنخفض لشركة ديل على البحث والتطوير مقارنة بإيراداتها (مقارنةً بشركات آي بي إم وهوليت-باكارد وأبل) - التي كانت مرتفعة في سوق أجهزة الكمبيوتر الشخصية - منعها من تحقيق تقدم في قطاعات أكثر ربحًا، مثل مشغلات إم بي 3 والأجهزة المحمولة في ما بعد. زيادة الإنفاق على البحث والتطوير كان سيقلل من هوامش أرباح سلسلة التوريد التي أكدت عليها الشركة. حققت ديل أداءً جيدًا كمؤسسة ذات تنظيم أفقي تُركِّز على أجهزة الكمبيوتر وذلك في ثمانينات القرن العشرين عندما كانت الصناعة الحاسوبية تتبنَّى التنظيم الأفقي الذي يتميز بوجود مستويات إدارية قليلة ومتداخلة بين الموظفين والإداريين. ولكن بحلول منتصف عام 2000، تحولت الصناعة إلى الاعتماد على تنظيمات هرمية متكاملة لتقديم حلول تقنية كاملة ولكن ديل تخلفت كثيرا عن المنافسين مثل هوليت-باكارد وأوراكل.
صار لدى ديل سمعة سيئة في خدمة العملاء، منذ عام 2002، وتفاقمت المشكلة مع نقلها لمراكز الاتصالات الخاصة بها إلى خارج الولايات المتحدة ومع تزايد نمو الشركة صارت هياكلها القاعدية المسؤولة عن الدعم الفني غير كافية لخدمة جميع العملاء، نتيجة لذلك تعرضت لانتقادات متزايدة على الويب. كان طراز ديل الأصلي معروفًا برضا العملاء العالي عندما باعت الشركة أجهزة الكمبيوتر للآلاف ولكن بحلول عام 2000، لم تستطع الشركة تبرير المستوى الخدمة المُتدَنِّي عندما بيعت أجهزة الكمبيوتر من نفس الطراز للمئات. كمحاولة لحل المشكلة قام الرئيس التنفيذي كيفن رولينز بتغيير منصب ديك هانتر من رئيس التصنيع إلى رئيس خدمة العملاء. هانتر، الذي أشار إلى أن عقلية خفض التكاليف الموجودة في الحمض النووي لشركة ديل تمثل عائقا و«تقف في الطريق»، حاول تقليل عدد مرات تحويل المكالمات وجعل موظفي مراكز الاتصالات يحلون استفسارات وطلبات العملاء في مكالمة واحدة. بحلول عام 2006، أنفقت ديل 100 مليون دولار في بضعة أشهر فقط لتحسين هذا الأمر وتم طرح خدمة ديلكونكت للإجابة على استفسارات العملاء بسرعة أكبر. في يوليو 2006، بدأت الشركة مدونتها المسماة «دايركت2ديل»، ثم في فبراير 2007، أطلق مايكل ديل موقعا تابعا للشركة تحت اسم «عاصفة الأفكار»، طالبًا من العملاء الإدلاء بآرائهم ونصائحهم في عدة مواضيع منها مسألة بيع أجهزة كمبيوتر تدعم نظام التشغيل لينكس ومسألة تقليل «التطبيقات المثبتة مسبقا» التي توضع في أجهزة الكمبيوتر لأغراض ترويجية. نجحت هذه المبادرات في تقليص التقييمات السلبية في المدونة من 49٪ إلى 22٪، فضلاً عن تقليل البحث عن شعار «ديل هيل» (ومعناه «ديل الجحيم» وهو شعار كان يستخدم لانتقاد شركة ديل ومنتجاتها) الذي كان بارزا على محركات البحث على الإنترنت.
كانت هناك أيضًا انتقادات بأن ديل استخدمت مكونات معطلة أو بها عيوب في أجهزة الكمبيوتر الخاصة بها، وبشكل خاص تلك 11.8 مليون جهاز كمبيوتر مكتبي من طراز أوبتيبليكس التي تم بيعها للشركات والحكومات من مايو 2003 إلى يوليو 2005، والتي كانت تحتوي على مكثفات بها عيوب. نتيجةً لاشتعال حريق في جهاز كمبيوتر محمول من إنتاج ديل، تم سحب نوع البطاريات المستخدم في الجهاز من السوق في أغسطس 2006، وقد تسبَّبَت هذه الحادثة في تلقي الشركة للكثير من الانتقادات والتقييمات السلبية، ولكن فيما بعد، تم اكتشاف أن شركة سوني هي المسؤولة عن تلك البطاريات.
كان عام 2006 هو العام الأول الذي كان فيه نمو ديل أبطأ من نمو سوق صناعة الحواسيب الشخصية. بحلول الربع الرابع من عام 2006، فقدت ديل لقبها كأكبر شركة مصنعة لأجهزة الكمبيوتر الشخصية لصالح منافستها هوليت-باكارد التي قامت بتنشيط مجموعة الأنظمة الشخصية الخاصة بها بفضل إعادة الهيكلة التي بدأها رئيسها التنفيذي مارك هيرد.
بعد تلقِّي أربعة من أصل خمسة تقارير كانت فيها الأرباح أقل من التوقعات، استقال كيفن رولينز من منصب الرئيس والمدير التنفيذي في 31 يناير 2007، وتولى المؤسس مايكل ديل منصب الرئيس التنفيذي مرة أخرى.