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## AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA - ANEEL 

## MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 

## DA ANEEL 

Superintendência de Gestão Técnica da Informação – SGI Equipe de Melhoria e Integração de Processos 

6ª Edição 

Junho, 2015 

© Copyright 2015, Agência Nacional de Energia Elétrica 

Permite-se a reprodução total ou parcial desta publicação, desde que citada a fonte e 

sem fins comerciais. 

## DIRETORIA 

Romeu Donizete Rufino 

## Diretor-Geral 

André Pepitone da Nóbrega 

José Jurhosa Junior 

Reive Barros dos Santos Tiago de Barros Correia 

Diretores 

## SUPERINTENDÊNCIA DE GESTÃO TÉCNICA DA INFORMAÇÃO - SGI 

Victor Hugo da Silva Rosa 

## Superintendente de Gestão Técnica da Informação 

Antonio Campos Monteiro Neto, Augusto Meira Homrich, Jackelline Maria Miranda de Freitas, Laudimila Rita da Conceição Marques, Luccas Martinho Kieling e Wagner Ramos Ferreira Júnior 

## Equipe de Melhoria e Integração de Processos 

A265m Agência Nacional de Energia Elétrica (Brasil). Manual de gestão por processos organizacionais da ANEEL / Agência Nacional de Energia Elétrica – 6ª Edição, Brasília - DF. ANEEL, 2015. 49p. 1. Organização administrativa. 2. Planejamento administrativo. 3. Gestão. I. Título. CDD – 658(035) 

Ficha catalográfica elaborada pelo Centro de Documentação da ANEEL. 

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Este Manual detalha os procedimentos para instituir os princípios de Gestão Por Processos no âmbito da Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, com o objetivo de promover a melhoria do desempenho no cumprimento de suas atribuições institucionais e de favorecer o alcance dos seus objetivos estratégicos. Além disso, complementa a Norma de Organização nº 29. 

Aqui será apresentada a metodologia adotada pela Agência para estruturar a sequência de trabalhos para simplificação e aprimoramento dos processos organizacionais, como forma de promover a permanente busca da melhoria no desempenho. 

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São objetivos da Gestão Por Processos na ANEEL: 

- Proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos processos de trabalho, com foco no atendimento das necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratégicas da Agência; 

- Difundir o conhecimento institucional, por meio da disponibilização de informações sobre os processos; 

- Racionalizar a utilização dos recursos materiais, humanos ou financeiros da Agência, no desempenho das suas atribuições; 

- Subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos processos, promovendo a adequada alocação dos profissionais; 

- Orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhorar a operacionalização dos processos; e 

- Criar condições para promover adequações em face de mudanças no ambiente externo. 

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Acordo interno de nível de serviços: estabelecimento de requisitos a serem atendidos pelos fornecedores aos clientes, com registro de indicadores para os respectivos níveis (valores/faixas) de atendimento. 

Áreas de sombreamento: geração de produtos ou informações similares em diferentes processos, em partes diferentes do mesmo processo, ou por pessoas diferentes, o que aumenta o custo total da execução do processo e possibilita a ocorrência de informações conflitantes, duplicadas ou redundantes. 

AS-IS: situação atual dos processos organizacionais. 

Atividade: são operações em um processo ou subprocesso, destinadas a produzir um resultado específico. Correspondem a “o que” é feito durante a execução do processo ou subprocesso. 

Bizagi Process Modeler: é a ferramenta BPMS utilizada na ANEEL para modelagem e gerenciamento dos processos organizacionais. A ferramenta é gratuita e pode ser disponibilizada a todos os servidores interessados. A instalação / atualização do software é feita pelo Service Desk (servicedesk@aneel.gov.br / 2192-8670). 

Business Process Management - BPM (Gerenciamento de Processos de Negócio): disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com as expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco de processos ponta a ponta. Engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papeis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer governança de processos. 

Business Process Modeling Notation - BPMN (Notação de Modelagem de Processos de Negócios): conjunto de símbolos gráficos usados em diagramas, mapas e modelos de processos. 

Business Process Management Systems - BPMS (Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negócios): conjunto de ferramentas automatizadas que proveem suporte ao BPM. Possibilita a modelagem, execução, controle e monitoramento dos processos de forma automatizada. Define a arquitetura e infraestrutura tecnológica necessária para a modelagem do negócio, a execução em produção dos fluxos de trabalho, a aplicação de regras de negócio, utilização de dados corporativos, a simulação de cenários e operação de outras aplicações do ambiente BPMS. 

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Cadeia de valor: é a representação gráfica de como são organizados e agrupados os processos de trabalho da ANEEL, a fim de cumprir sua missão e gerar valor para seus clientes. 

Capacidade: resultados esperados com a execução do processo. Analisar a capacidade significa testar os limites inferior e superior e determinar se os fatores de execução do processo podem diminuir ou aumentar em escala para atender a demanda. 

Cliente: destinatário ou beneficiário dos produtos do processo. Por exemplo, podemos entender como clientes externos da ANEEL os usuários dos serviços de energia elétrica, os agentes regulados, o Governo, etc. 

Desempenho do processo: resultados alcançados pela execução do processo em relação às metas estabelecidas. 

Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos ou serviços resultantes do processo. 

Eficácia: é o alcance das metas programadas, independentemente da utilização dos recursos empregados. 

Eficiência: é a relação entre os produtos ou serviços gerados e os insumos empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. 

Equipe de Melhoria e Integração de Processos: equipe responsável pela Metodologia de Gestão por Processos e pela aplicação das iniciativas de Melhoria e Integração de Processos aos processos de trabalho na ANEEL. 

Fluxo de trabalho: fluxo que indica a ordem de precedência na execução das atividades do processo. 

Gargalo: condição que gera o acúmulo de trabalho a ser feito a partir de uma restrição de capacidade. 

Gestão por processos: conceito de gestão que visualiza uma organização com base nos processos de trabalho, ao contrário da abordagem funcional tradicional, na qual a organização é dividida em unidades ou áreas de atuação. Como toda mudança cultural, sua implantação necessita da aplicação prévia de iniciativas para a Melhoria e Integração de Processos aos processos de trabalho. 

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Gestão da mudança: é o gerenciamento contínuo das propostas de mudanças nos processos, por meio da análise dos impactos na organização (pessoal, custos, sistemas de informação, cultura, legislação). 

Handoff: pontos do processo onde o trabalho ou informação passa de uma função para outra (transferência de controle). 

Indicador: métrica usada para monitorar o progresso da execução do processo em relação à meta estabelecida. 

Insumo ou entrada (input): recurso necessário para que se desenvolva uma atividade no processo. 

Líder do processo de trabalho: servidor responsável pela gestão das atividades do processo de trabalho, do início ao fim. Pode assumir responsabilidades que extrapolem a fronteira da unidade organizacional na qual esteja lotado. 

Macroprocesso: conjunto de processos por meio dos quais a ANEEL cumpre a sua missão, e cuja operação tem impactos significativos na forma de funcionamento da Instituição. 

Melhoria contínua: é a atualização constante dos processos organizacionais, com vistas a obter melhor desempenho. Objetiva buscar o aumento da satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. 

Melhoria e Integração de Processos: conjunto de iniciativas visando à simplificação, à desburocratização, à melhoria de desempenho e à introdução de técnicas de monitoramento de processos de trabalho, que compreendem: a) conhecer, mapear e documentar os processos de trabalho desenvolvidos pela ANEEL; b) analisar os processos de trabalho, buscando oportunidades de melhorar a eficiência, eficácia e efetividade no desempenho; c) redesenhar os processos de trabalho, de acordo com as melhorias identificadas; d) implantar os processos redesenhados; e) implantar o monitoramento e a avaliação do desempenho dos processos de trabalho, mediante a utilização de indicadores; e f) identificar, desenvolver e difundir metodologias e melhores práticas da Gestão por Processos. 

Meta: nível de desempenho ou taxa de melhoria que a organização se propõe a alcançar. É composta de indicador, valor e prazo para ser alcançada. 

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Missão: determina o propósito da ANEEL, sua razão de ser. 

Modelagem de processos: é um mecanismo utilizado para retratar a situação atual (AS-IS) e descrever a visão futura (TO-BE) dos processos de trabalho. 

Multiplicador de Gestão por Processos: responsável por utilizar e difundir as metodologias e melhores práticas da Gestão por Processos na unidade organizacional em que esteja lotado. 

Objetivo estratégico: o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da ANEEL. 

Parte interessada (stakeholder): pessoas, instituições ou organizações que, de alguma forma, são influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização, ou que a impactam. 

Participante do processo de trabalho: servidor ou colaborador que responde por uma ou mais atividades do processo de trabalho. 

Planejamento estratégico: processo derivado da função organizacional de planejar, que especifica os objetivos estratégicos a serem atingidos e decide antecipadamente as estratégias que serão executadas para atingir tais objetivos, com foco no cumprimento da missão e alcance da visão da ANEEL. 

Processo de trabalho: conjunto ordenado de atividades desenvolvidas pela ANEEL, logicamente relacionadas, para o qual contribuem uma ou mais unidades organizacionais, com o objetivo de transformar insumos em produtos ou serviços, na percepção dos clientes do processo. 

Produto (output): é o resultado de um processo de trabalho, podendo ser um bem ou serviço. 

Qualidade: totalidade de características de uma organização que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos e/ou clientes. 

Regra de Negócio: impõe restrições e direciona decisões que impactam a natureza e o desempenho do processo. 

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Satisfação do cliente: percepção do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos. 

Subprocesso: parte do processo de trabalho da ANEEL. 

Tarefa: é o detalhamento de uma atividade. Corresponde ao “como é feito”. Envolve instruções, manuais, métodos ou outros procedimentos que indicam como realizar as atividades. 

TO-BE: representa melhorias nos processos de trabalho, por meio de alternativas a situação atual (AS-IS). Busca incorporar boas práticas, redesenho e/ou inovações. 

Trabalho ponta-a-ponta: é o trabalho que cruza os limites funcionais, a fim de entregar valor aos clientes. 

Visão: traduz a situação almejada para a ANEEL em um determinado horizonte temporal. 

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As organizações públicas estão cada vez mais conscientes da necessidade de atualizar seus métodos de gestão e de adequar suas estruturas organizacionais, a fim de lidar com o contexto socioeconômico que se impõe. Estruturas compartimentadas e funcionais, modelo ainda bastante presente no setor público, passam a estar em descompasso com o imperativo atual, que é o de buscar a otimização e integração dos recursos e fluxos de trabalho, de modo a ter ganhos de produtividade e criar valor público aos usuários. 

Assim, o modelo organizacional orientado para processos surge como contraponto à estrutura fragmentada por funções. Contudo, para que uma organização seja considerada de excelência dentro desse modelo, não basta apenas ter uma gestão “de” processos, isto é, ter processos monitorados e mantidos sob controle e funcionando conforme o planejado. Isso porque, dessa forma, cada área preocupa-se apenas com a gestão e aprimoramento do seu processo, na crença de que a simples soma das partes aumenta o desempenho final da organização. 

Nesse sentido, deve-se incorporar a gestão “por” processos, concepção em que se busca ver a organização de forma sistêmica. As organizações orientadas a gestão por processos procuram definir suas metas considerando os seus processos essenciais, empregar objetivos com foco nos clientes, alocar recursos materiais e humanos para produzir um trabalho completo e empregar um fluxo de informação mais fluido, sem o filtro da hierarquia. Dessa forma, estruturar uma organização por processos requer uma mudança de postura administrativa. Os trabalhadores, nesse cenário, passam a enxergar os seus papeis de forma ampliada, dado que a maior parte dos processos não está restrita a apenas uma área da organização. 

Assim sendo, para que a gestão por processos seja bem sucedida, é imprescindível que: a) as áreas se enxerguem como parceiras; b) que o desempenho do processo seja medido e rastreado continuamente e por todos os envolvidos; e c) que os colaboradores sejam avaliados pelas suas contribuições para o sucesso do processo. 

Em contrapartida, espera-se: a) gerenciamento alinhado à estratégia da organização; b) foco no desenvolvimento para o cliente; c) aplicação e análise permanente do desempenho dos processos, por meio de indicadores; e d) fortalecimento da comunicação em todos os níveis da organização. 

O quadro, a seguir, apresenta os principais benefícios da gestão por processos: 

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|BENEFÍCIOS DA GESTÃO POR PROCESSOS|BENEFÍCIOS DA GESTÃO POR PROCESSOS|
|---|---|
|Para a organização|Para o cliente|
|Acompanhamento do desempenho permite<br>respostas<br>ágeis,<br>controle<br>de<br>custos,<br>qualidade e melhoria contínua.|Transformação<br>dos<br>processos<br>impacta<br>positivamente os clientes.|
|Mudança no processo requer definições<br>claras de responsabilidades e propriedades.|Executores do processo atendem melhor as<br>expectativas das partes interessadas.|
|Operações são bem mais compreendidas e<br>o conhecimento é gerenciado.||
|Para a liderança|Para o executor do processo|
|Embasa a tomada de decisão.|Maior segurança e ciência de seus papeis e<br>responsabilidades.|
|Confirmação<br>de<br>que<br>as<br>atividades<br>executadas em um processo geram valor.||
|Melhoria de planejamento e projeções e<br>otimização do desempenho em longo prazo.|Clareza de requisitos do ambiente de<br>trabalho,<br>com<br>uso<br>de<br>ferramentas<br>adequadas.|
|Superação<br>de<br>obstáculos<br>e<br>fronteiras<br>funcionais.|Maior contribuição para os resultados da<br>organização e, por consequência, maior<br>visibilidade e reconhecimento pelo trabalho<br>que realiza.|
|Facilitação de benchmarking de operações<br>interno e externo.||

Quadro 1: Benefícios da gestão de processos. Fonte: G4F SOLUÇÕES CORPORATIVAS (2013) 

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Os processos organizacionais na ANEEL são classificados em três categorias: 

Processos finalísticos (primários): referem-se à essência do funcionamento da organização. Caracterizam a atuação da Agência e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto para o cliente ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados às competências da ANEEL. 

Processos de suporte/apoio: existem para prover suporte (apoio) aos processos finalísticos, mas também podem prover suporte a outros processos de apoio ou a processos de gerenciamento. A principal diferença entre os processos finalísticos e os de suporte é que estes entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes externos. 

Processos de gerenciamento: são aqueles ligados à estratégia da organização. São processos gerenciais, de informação e decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e execução de metas; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e às formas de avaliação dos resultados alcançados (planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais). Não agregam valor direto ao cliente, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas. 

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Na ANEEL, os processos estruturam-se hierarquicamente da seguinte forma: 

Figura 1: Hierarquia de processos na ANEEL. 

- Cadeia de Valor: contém os macroprocessos que apresentam uma visão geral 

da ANEEL. A figura a seguir descreve os macroprocessos da Agência: 

Figura 2: Cadeia de Valor da ANEEL. 

- Macroprocesso: conjunto de processos de trabalho por meio dos quais a ANEEL 

cumpre a sua missão, e cuja operação tem impactos significativos na forma de funcionamento da Instituição. Exemplo: macroprocesso de “Regulação técnica e padrões de serviço”. 

- Processo de trabalho: conjunto ordenado de atividades desenvolvidas pela ANEEL, logicamente relacionadas, para o qual contribuem uma ou mais 

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unidades organizacionais, com o objetivo de transformar insumos em produtos ou serviços que agreguem valor, na percepção dos clientes do processo. 

Subprocesso: parte do processo de trabalho da ANEEL. 

Atividade: são operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, destinadas a produzir um resultado específico. Correspondem a “o que” é feito durante a execução do processo ou subprocesso. 

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EXEMPLOS DE<br>ATIVIDADES<br>**----- End of picture text -----**<br>

Figura 3: Exemplo de atividades. 

- Tarefa: é o detalhamento de uma atividade. Corresponde ao “como” é feito. Envolve instruções, manuais, métodos ou outros procedimentos que indicam como realizar as atividades. 

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Cabe à Superintendência de Gestão Técnica da Informação – SGI : 

- Gerir os projetos de Melhoria e Integração de Processos definidos no Planejamento Estratégico Institucional ou indicados pela Diretoria da ANEEL como prioritários para aprimoramento; 

- Apoiar as Unidades Organizacionais na execução dos projetos de Melhoria e Integração de Processos para o desenvolvimento de soluções informatizadas; 

- Fornecer, manter e capacitar servidores na utilização de soluções informatizadas de suporte às atividades de Gestão Por Processos; 

- Tornar públicos os produtos e resultados dos projetos de Melhoria e Integração de Processos; 

- Elaborar e atualizar o Manual de Gestão Por Processos da ANEEL; 

- Conduzir, caso necessário, os projetos certificação de processos de trabalho, segundo normas internacionais. 

## Cabe às Unidades Organizacionais da ANEEL: 

- Participar, em todas as etapas indicadas na metodologia, dos projetos de Melhoria e Integração de Processos, por meio da indicação de seus servidores; 

- Indicar formalmente um Multiplicador, que terá como atribuições a disseminação e aplicação das práticas de Gestão Por Processos, e os Líderes responsáveis pelos processos; 

- Produzir e manter, juntamente com os Multiplicadores e os Líderes responsáveis pelos processos, os aprimoramentos nos processos da sua unidade; e 

- Manter o mapeamento dos processos da UORG atualizado. 

## Cabe ao Líder responsável pelo processo : 

- Zelar pela execução de todas as etapas do processo de trabalho aprimorado, cada vez que for utilizado; 

- Coletar os valores dos indicadores definidos no projeto de Melhoria e Integração após a execução das etapas nas quais a coleta está definida; e 

- Comunicar à SGI necessidades de melhoria e, se for o caso, solicitar um novo projeto de Melhoria e Integração para implantar os aprimoramentos no processo de trabalho. 

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A modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvidas na representação dos processos existentes ou propostos, isto é, no desenvolvimento do modelo de processo, e compreende duas fases distintas: 

Mapeamento do processo: é o entendimento do processo já existente (como ele é executado atualmente), por meio de sua descrição e/ou de uma versão do diagrama/mapa do processo já existente. São identificados os processos de trabalho com início, meio e fim bem determinados, os insumos e produtos/serviços e as atividades que seguem uma sequência lógica, permitindo uma visão integrada e encadeada do trabalho. 

Redesenho do processo: são as propostas de melhoria e racionalização do fluxo de trabalho. São eliminados recursos desnecessários, gargalos, sistemas obsoletos, e desenhado o cenário com as melhorias propostas. 

Além disso, na modelagem de processos na ANEEL, destacam-se três tipos de representações: 

Diagrama do processo: é a representação inicial do processo, demonstrando o fluxo básico com as principais atividades. Ajuda a obter um entendimento rápido das principais atividades. 

Figura 4: Exemplo de diagrama de processo. 

Mapa de Processo: é a representação do processo ou subprocesso, contendo atores/papéis, eventos, regras, resultados. 

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Figura 5: Exemplo de mapa de processo. 

- Modelo de Processo: é a representação evolutiva do mapa de processo, trazendo um alto grau de precisão e detalhamento (fluxo de informação, capacidade de simulação, etc.). 

- Modelo de processo para fins de melhoria e integração: descreve eventos, atividades e produtos de um ou mais processos, e suas interações com o ambiente. 

Figura 6: Exemplo de modelo para fins de melhoria e integração. 

- Modelo de processo para fins de implantação de soluções informatizadas: descreve como o modelo de negócio é realizado, por meio de atividades, tarefas e detalhes em nível procedimental. 

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Figura 7: Exemplo de modelo para fins implantação de soluções informatizadas. 

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A notação adotada pela ANEEL para a padronização das representações de processos é a Business Process Management Notation - BPMN (Notação de gerenciamento de processos de negócio), padrão definido pelo Governo Federal. A notação é uma padronização internacional, que permite modelar processos de maneira unificada e uniformizada. A seguir, são apresentadas algumas orientações sobre o padrão de modelagem da ANEEL. 

1. Orientações gerais 

- Todos os diagramas/mapas de processos começam sempre com evento de início e terminam sempre com evento de fim. 

- Os mapas são compostos, basicamente, de objetos, que são os símbolos gráficos, e de atributos, que são informações de texto que complementam a representação. 

Figura 8: Exemplificação de objetos e atributos de processos. 

- Entradas necessárias para a execução de um processo ou subprocesso (tais como documentos e eventos que funcionam como inputs) serão descritos no fluxo, utilizando o objeto “Anotação”. 

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Figura 9: Anotação para documentar regra de início do subprocesso. 

O objetivo do subprocesso deverá constar das propriedades do diagrama/mapa, conforme exemplo a seguir: 

Figura 10: Documentando o objetivo do subprocesso. 

- Quando o mapeamento tiver como objetivo a implantação de solução informatizada, deverão ser documentadas as informações de entrada, tarefas e produto gerado, no campo “propriedades” de cada atividade. 

Figura 11: Documentando as tarefas ou subprocesso. 

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O nível semântico dos mapas de processo ou subprocesso deve representar “o 

que se faz”. O detalhamento, isto é, “como se faz”, deve ser registrado no campo “propriedade” de cada atividade ou em documentos complementares, como manuais, procedimentos e check lists. 

Figura 12: Procedimento de documentação dos objetos do diagrama BPMN. 

## 2. Nível de detalhamento 

- A documentação dos processos deverá ser estruturada da seguinte forma: 

## 1º Nível: Visão geral do processo (opcional); 

   - 2º Nível: Processos; 

   - 3º Nível: Subprocessos. 

3. Elementos utilizados 

- Os elementos utilizados para mapeamento de um processo ou subprocesso são: 

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Piscina (pool): área usada para delimitar o processo ou subprocesso. Raia (lane): são subdivisões dentro da piscina, utilizadas para informar os participantes responsáveis por cada atividade do processo ou subprocesso. Os participantes podem ser: entidades, que são as UORG ou comissões e equipes internas; e cargos, que definem os responsáveis por determinado conjunto de atividades. 

Etapa (milestone): representação gráfica das etapas de um processo ou subprocesso. 

Fluxo de Sequência: define a ordem de execução das atividades. Fluxo de Associação: associa informações e artefatos com objetos do fluxo (anotações, documentos, etc.). Seu principal uso é mostrar os dados que entram e saem de uma atividade. Fluxo de Mensagem: mostra a comunicação entre dois processos ou subprocessos de diferentes Entidades que atuam em sincronia. 

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## Evento de Início: indica onde o processo começa. 

Tempo específico ou ciclo (ex.: toda segunda-feira às 9h): pode ser estabelecido para dar início a um processo ou subprocesso. 

Mensagem de Início: chega de outro processo ou subprocesso e pode ser utilizada como o “gatilho” para o início do processo ou subprocesso. O envelope vazio indica o recebimento de uma mensagem. 

Condicional de Início: o processo ou subprocesso somente é iniciado caso uma condição seja verdadeira. 

Sinal de Início: indica que há uma comunicação, seja entre os níveis do processo, pools ou entre diagramas. 

Múltiplo Início: utilizado quando existem várias maneiras de disparar um processo ou subprocesso. Apesar de haver múltiplas maneiras, somente uma inicia o processo ou subprocesso. 

Evento intermediário: indica evento que acontece entre o início e o fim de um processo ou subprocesso. 

Mensagem: indica que para dar continuidade ao fluxo, em determinado ponto do processo, haverá o recebimento ou o envio de uma mensagem. O envelope claro indica o recebimento da mensagem e o escuro o  seu envio. 

Temporizador: aponta que quando ocorrer esse evento, o processo deverá aguardar a data ou ciclo preliminarmente definidos. 

Condicional: indica que, quando ocorrer esse evento no meio do fluxo, o processo deverá aguardar a condição previamente estabelecida se cumprir para dar continuidade. 

Link: conecta as atividades de um mesmo processo, objetivando deixar o diagrama mais limpo. A seta escura indica envio do link e a clara indica o recebimento. 

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Múltiplo: indica que existem diversas maneiras de dar continuidade a um processo. Todavia, somente uma é necessária. 

Sinal: demonstra que em determinado ponto do fluxo haverá o envio ou recebimento de um sinal. O triângulo escuro indica o envio do sinal e o triângulo claro o recebimento. Evento de fim: indica onde processo ou subprocesso termina. 

Terminativo: indica que todas as atividades dentro do processo ou subprocesso deverão ser imediatamente finalizadas. Isto inclui todas as ações em paralelo. 

Mensagem de Fim: denota que uma mensagem será enviada no fim do processo ou subprocesso, indicando o término dele. O envelope cheio significa que a mensagem será enviada. Sinal: mostra que quando chegar ao fim, um sinal será enviado a um ou mais eventos. 

Múltiplo: existem várias consequências na finalização do processo, ele permite que se coloque dois ou mais dos tipos anteriores como resultados antes de o processo ser encerrado. 

Tipo Nenhum: é o tipo genérico de atividade. 

Manual: atividade não automática, realizada por uma pessoa, sem uso do sistema. Serviço: atividade que ocorre automaticamente, ligado a algum tipo de serviço, sem necessidade de interferência humana. 

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Envio de Mensagem: é uma atividade de envio de mensagem a um participante externo. 

Recepção de Mensagem: é uma atividade de recebimento de mensagem de um participante externo. 

Usuário: usado quando a atividade é realizada por uma pessoa com o auxílio de um sistema. 

Script : Usado quando no desempenho de uma atividade existe um check list a ser adotado. 

Loop: indica que uma atividade deverá ser repetida até que uma condição estabelecida anteriormente seja cumprida. 

Múltiplas Instâncias: indica que a atividade possui vários dados a serem verificados e deve ser especificado o número de vezes que a atividade se repetirá. 

Subprocesso: parte do processo, descomposta em um conjunto de atividades. O subprocesso é dependente do processo, mas possui fluxo próprio. Os subprocessos podem ser exclusivos ou reutilizáveis. Os exclusivos são executados inteiramente pelo participante responsável pelo subprocesso, não sendo permitido o desenho de piscinas e raias. Os reutilizáveis são os executados por mais de um participante e, portanto, a definição de piscina e de raias é obrigatória. 

Subprocesso (em vermelho): convenção da ANEEL para indicar que o subprocesso é realizado por uma UORG participante do processo. Exemplo: no processo de contratações de TI, o subprocesso “Abertura de processo” deve ser representado em vermelho, por ser de responsabilidade da Secretaria-Geral – SGE. 

Gateway exclusivo baseado em dados: existe uma decisão e somente um dos caminhos pode ser escolhido. Antes do gateway, inevitavelmente, deve haver uma atividade que forneça dados para a tomada de decisão. 

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Gateway Exclusivo baseado em eventos: assim como o gateway baseado em dados, neste só há um caminho a ser escolhido. Mas, necessariamente, haverá eventos intermediários em cada um dos caminhos a ser escolhido para estabelecer uma condição de decisão. Quando um for escolhido, as demais opções são eliminadas. 

Gateway Paralelo: é utilizado quando não há decisão a ser tomada, todos os caminhos devem ser seguidos simultaneamente. Quando for necessário sincronizar os fluxos, utiliza-se o mesmo gateway. 

Gateway Inclusivo: é utilizado quando, para a decisão a ser tomada, houver várias opções a serem seguidas, vários caminhos. Antes da decisão, deverá haver uma atividade que forneça os dados para a tomada de decisão. 

Gateway complexo: é utilizado quando a decisão de qual ou quais saídas tomar é dada por uma condição previamente definida. Pode ser utilizado, também, para sincronizar diversos fluxos do processo com alguma condição determinada. 

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Anotação: é utilizada para esclarecimentos e documentação adicional num diagrama. 

Objeto de dados: representam informações, estruturadas ou não, que serão geradas ou utilizadas por subprocessos ou atividades. 

Grupo: é utilizado para salientar um grupo de objetos do fluxo, a fim de destacá-los e/ou classificá-los. 

4. Nomenclatura 

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Os nomes dos processos e as descrições de atividades deverão iniciar-se com 

verbo no infinitivo. 

Figura 13: Exemplo de descrição de atividade. 

   - Os nomes dos macroprocessos deverão iniciar sempre com substantivo. 

   - Para siglas, todos os caracteres devem estar em maiúsculas e o seu significado deve constar do campo “Propriedades” do objeto. 

   - Não utilizar abreviaturas. 

   - Usar acentuação convencional. 

5. Texto e Fonte dos objetos 

   - O texto deve ser totalmente visualizado apenas dentro dos objetos. 

6. Boas Práticas 

- Não economize espaço. 

Figura 14a: Sequenciamento e organização do diagrama (I). 

- O processo ou subprocesso deve ser modelado da esquerda para direita. 

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Figura 14b: Sequenciamento e organização do diagrama (II). 

Não numere processos, subprocessos e atividades. A numeração terá que ser refeita caso seja introduzido um novo passo no mapa do processo, o que pode ser bastante trabalhoso. 

Figura 15: Não numerar processos, subprocessos e atividades. 

- Não coloque atividades no meio de duas raias para representar que dois participantes realizam-nas. Crie uma raia específica para as atividades conjuntas. 

Figura 16: Não posicionar entre as raias atividades ou tarefas realizadas por mais de um participante. 

- Defina subprocessos reutilizáveis sempre que as tarefas compreendidas nele sejam executadas por mais de uma pessoa ou UORG. Para isso, basta escolher a opção “Tipo de subprocesso” no menu de opções e selecionar “Reusable subprocess”. 

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Figura 17: Transformando um subprocesso exclusivo em reutilizável. 

O subprocesso reutilizável deve ser desenhado como um diagrama a parte. Para isso, basta escolher a opção “Diagramas” na barra do menu principal e selecionar “Novo Diagrama”: 

Figura 18: Criando novo diagrama para desenhar um subprocesso reutilizável. 

Para associar o novo diagrama criado ao subprocesso reutilizável, basta retornar ao diagrama original, selecionar “Propriedades” no menu de opções do subprocesso e associar o diagrama na opção “Processo”. 

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Figura 19:  Associando novo diagrama ao subprocesso reutilizável.<br>**----- End of picture text -----**<br>

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Os processos devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, medição de desempenho e transformação dos processos, que exigem um comprometimento permanente e contínuo da instituição para assegurar que os resultados estejam alinhados com a estratégia estabelecida e com os requisitos do cliente. 

Dessa forma, a metodologia aplicada à gestão por processos na ANEEL segue o ciclo BPM e é composta por cinco fases: Planejamento; Mapeamento – situação atual (AS IS); Redesenho – situação futura (TO BE); Implantação; e Encerramento. 

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Planejamento<br>Mapeamento<br>Encerramento<br>– AS IS<br>Redesenho -<br>Implantação<br>TO BE<br>**----- End of picture text -----**<br>

Figura 20: Fases da metodologia de gestão por processos na ANEEL. 

Essas fases poderão ser desenvolvidas integralmente na sequência apresentada ou simplificadas, de acordo com as características de cada projeto de Melhoria e Integração de Processos: 

Figura 21: Diagrama das fases da metodologia de gestão por processos na ANEEL. 

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## Planejamento 

É a fase inicial da metodologia. Tem como objetivo estruturar o Projeto de Melhoria e Integração do Processo e proporcionar que todos os envolvidos entendam as demandas de identificação, análise, desenho, implantação, monitoramento/controle e refinamento do processo. 

Inicialmente, a equipe de Melhoria e Integração de Processos –MIP, da Superintendência de Gestão Técnica da Informação – SGI, define o processo prioritário e o Coordenador do projeto, a partir das diretrizes estabelecidas pela Diretoria Colegiada. Em segunda instância, são prioritários os processos que guardam relação direta com o Planejamento Estratégico da Agência ou aqueles que aguardam desenvolvimento de sistemas informatizados. 

Para cada processo priorizado, é elaborado um Plano de Trabalho, contendo objetivo, justificativa e escopo, entregas e resultados esperados, recursos envolvidos, papéis e responsabilidades, cronograma e riscos do projeto. Nesse momento, são definidas as UORG participantes, responsáveis por designar os servidores que integrarão a Equipe do Projeto. 

Elaborado o Plano de Trabalho, o Coordenador deve apresentá-lo aos demais membros vinculados ao projeto (reunião de kick-off), podendo sofrer eventuais ajustes a depender do parecer emitido pelas UORG participantes. Concluída essa etapa, inicia-se o levantamento da documentação do processo, que podem ser mapeamentos anteriores, legislação, manuais, procedimentos, e formulários. A análise da documentação permite obter uma visão macro do processo, antes de iniciar o diagnóstico propriamente dito. 

Os referidos documentos e outros produzidos no âmbito do Projeto devem ser armazenados em repositório na rede da Agência, a fim de preservar a memória das atividades desenvolvidas, assim como possibilitar a troca de informações entre a equipe do projeto. 

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Figura 22: Diagrama da fase de planejamento. 

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## Mapeamento da Situação Atual (AS IS) 

A segunda fase do projeto envolve o mapeamento da situação atual (AS IS) e a análise do processo, por meio da identificação de problemas, fragilidades e oportunidades de melhoria. Nas sessões de modelagem (mapeamento e redesenho), utiliza-se a técnica JAD (Joint Application Design), que consiste na realização de reuniões conduzidas pelo Coordenador do projeto, com a participação de todos os envolvidos no processo: executores, fornecedores de insumos e clientes dos produtos gerados, promovendo a visão total do processo e o consenso entre as partes. 

Nas sessões de modelagem, os participantes descrevem cada uma das atividades realizadas no processo, que é mapeado pelo Coordenador durante a reunião utilizando o software Bizagi Process Modeler. Ao final da sessão, obtém-se uma versão preliminar do Mapa Processo (AS IS), e devem ser realizadas quantas reuniões JAD forem necessárias até que seja concluído o mapeamento da situação atual. Em seguida, o Mapa é submetido ao parecer da Equipe do Projeto e o Coordenador realiza os ajustes. 

Na próxima etapa, a Equipe do Projeto realiza a análise do processo, em reuniões nas quais são identificados e debatidos problemas, gargalos e oportunidades de melhoria, registrados pelo Coordenador no Relatório de Análise de Disfunções. A versão preliminar do Relatório é submetida ao parecer dos participantes e sujeita a ajustes. 

Vale ressaltar que o mapeamento da situação atual ocorre apenas quando se trata de um processo novo, nunca antes modelado. Em caso de processo já existente, realizase apenas o estudo do Mapa AS IS, visando à compreensão das atividades, antes de iniciar a análise. 

Finalmente, o Mapa do Processo (AS IS) e o Relatório de Análise de Disfunções são apresentados e submetidos à validação dos Líderes das UORG envolvidas, registrada em Ata de Reunião. As versões finais desses documentos são disponibilizadas a todos por e-mail e armazenadas no repositório do projeto. 

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Figura 23a: Diagrama da fase de mapeamento da situação atual (AS IS). 

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Figura 23b: Diagrama da fase de mapeamento da situação atual (AS IS). 

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## Redesenho da Situação Futura (TO BE) 

A partir do Relatório de Análise de Disfunções, a Equipe do Projeto realiza reuniões com objetivo de propor o Plano de Ação para os problemas e oportunidades de melhoria identificados. Geralmente, adota-se a metodologia 5W2H (Anexo I), podendose optar por outras técnicas, conforme a especificidade do projeto. Essa metodologia permite programar as ações de forma precisa e padronizada, considerando todas as tarefas a serem executadas e assegurando sua implementação de forma organizada. 

Quando se adotar a metodologia 5W2H, o Plano deve conter, pelo menos: o que deve ser feito (What); responsável (Who); abrangência (Where); prazo (When); justificativa (Why); como será desenvolvido o trabalho (How); quanto custa (How Much). Uma vez concluído o Plano de Ação e submetido ao parecer da Equipe, a versão preliminar do documento é apresentada aos Líderes das UORG envolvidas, que podem validá-la ou propor ajustes, registrados em Ata de Reunião. 

A versão final do Plano de Ação é insumo para a próxima etapa, o redesenho da situação futura (TO BE), que consiste em modelar o processo como ele deverá ser após a implementação das iniciativas do Plano de Ação. As reuniões de modelagem para redesenho também se utilizam da técnica JAD e resultam na versão preliminar do Mapa TO BE do processo e no Formulário de Indicador de Desempenho – FID (Anexo II) preliminar. Poderá ser elaborado mais de um indicador para o mesmo processo, conforme estratégia definida pela Equipe. 

Nos mesmos moldes das etapas anteriores, as versões preliminares do Mapa TO BE e do FID são apresentadas para validação dos Líderes das UORG. Após os devidos ajustes, os documentos finais, incluindo o Plano de Ação, são enviados aos envolvidos e armazenados no repositório do projeto. 

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Figura 24a: Diagrama da fase de redesenho da situação futura (TO BE). 

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Figura 24b: Diagrama da fase de redesenho da situação futura (TO BE). 

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## Implantação 

Esta fase contempla a implantação das iniciativas definidas no Plano de Ação, bem como o monitoramento do desempenho do processo para avaliação das melhorias propostas. Inicialmente, a UORG gestora do processo realiza a primeira mensuração dos indicadores, com o intuito de conhecer o desempenho inicial do processo. Em seguida, detalha as iniciativas do Plano de Ação, conforme a estratégia definida para o processo, em projetos distintos. O Coordenador da SGI poderá atuar nesta fase auxiliando diretamente o Líder do Processo e ou acompanhando periodicamente a implantação. 

A próxima mensuração dos indicadores poderá ocorrer em dois momentos, a depender das melhorias propostas: quando implementada cada iniciativa ou quando implantado todo o Plano de Ação. É pertinente frisar que essa mensuração deve ser feita depois de decorrido o tempo de maturação do novo processo, definido caso a caso, para que seja possível verificar a real aderência das ações propostas. A nova mensuração dos indicadores de desempenho do processo pode demonstrar que os resultados esperados do projeto foram atingidos ou indicar a necessidade de ajuste no Plano de Ação e o retorno ao ciclo de implantação. 

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Figura 25: Diagrama da fase de implantação. 

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## Encerramento 

Esta fase refere-se à apresentação final do projeto aos Líderes das UORG envolvidas e aos demais interessados. Neste momento, o Coordenador do Projeto demonstra os resultados obtidos em comparação com os ganhos esperados, e orienta a rotina de gestão do processo, visando a sua manutenção. 

Finalmente, o Coordenador comunica a conclusão do projeto ao Gabinete do DiretorGeral – GDG, que procederá ao acompanhamento sistemático dos indicadores de desempenho do processo. 

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Figura 26: Diagrama da fase de encerramento. 

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ABPMP.  BPM CBOK. Gerenciamento de Processos de Negócio – corpo comum de conhecimento. Versão 3.0, 1ª edição, 2014. 

AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Norma de Organização nº 29, de 18 de setembro de 2007, que estabelece diretrizes e procedimentos para disciplinar a gestão de processos organizacionais no âmbito da Agência Nacional de Energia Elétrica, bem como institui o Comitê Gestor de Processos Organizacionais da Agência. 

AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Manual de Gestão de Riscos Integrada à Gestão de Processos. 1ª edição, 2013. 

AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Manual da Qualidade da ANEEL. Versão 3, 2014. 

BRASIL. Manual de Gestão por Processos. Procuradoria Geral da República. Escritório de Processos Organizacionais do MPF. Brasília: MPF/PGR, 2013. 

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Gestão por processos - FNQ. E-Book nº 6. 2014. 

G4F SOLUÇÕES CORPORATIVAS. Apostila do Curso de Formação de Gestores de Processos. Versão 2.0, 2013. 

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Guia Referencial para Mediação de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores. 1ª edição, 2009. 

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## Método 5W2H 

O método 5W2H é uma ferramenta utilizada para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação. Permite programar as ações de forma precisa e padronizada, pois permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada. 

|What|Who|Where|When|Why|How|How<br>much|Grau de<br>Dificuldade<br>(1 a 5)|
|---|---|---|---|---|---|---|---|
|O que||||||||
||Quem|Onde|Quando|Por<br>|Como|Quanto<br>C||
|||||que||usta||
|||||||||
|||||||||
|||||||||

Recomenda-se a utilização do método 5W2H para a elaboração do Plano de Melhoria dos processos, que deve ser desenvolvido logo após a análise de disfunções. Para construir o Plano de Melhoria – 5W2H procede-se da seguinte forma: 

- Relacionar as ações a serem feitas (o que) sem se preocupar com os outros detalhes; 

- Agrupar as ações comuns; 

- Revisar as ações e completar com sua justificativa (por que) e onde será tomada/abrangência (onde); 

- Discutir, escolher e definir os responsáveis (quem), datas (quando); 

- Solicitar que cada responsável aborde, em linhas gerais, como pretende cumprir a ação (como) e, se for o caso, que faça uma estimativa de investimento (quanto); 

- Colocar os dados num quadro e distribuir cópias aos envolvidos; e 

- Utilizar o plano para reuniões de acompanhamento, cobrando os resultados das tarefas. 

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## Formulário de Indicador de desempenho 

|Nome do Indicador||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
|Fórmula de cálculo||||||||
|Unidade de medida||||||||
|Periodicidade||||||||
|Fonte/Forma de Coleta||||||||
|Responsável pela<br>apuração do indicador||||||||
|Sentido do indicador||||||||
|Observação (opcional)||||||||
|Interpretação do indicador/<br>recomendações (opcional)|<br>|||||||
|Série Histórica /Meta|t-3=|t-2=|t-1=|to=2015|t+1=2016|t+2 =2017|t+3 =2018|
|Série Histórica (Qual foi o<br>desempenho?)||||||||
|Meta (Quanto se pretende<br>atingir?)||||||||

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