역량

역량(competence), 능숙도, 능숙함은 일관성 있고 최소한의 어려움으로 높은 수준에서 직무 수행을 가능하게 하는 입증 가능한 개인 특성 또는 KSAO(지식, 기술, 능력 및 기타 특성)의 집합이다. 인적 자원 분야에서 역량은 개인의 활동에서 효과적인 성과를 이끌어내는 일련의 지식, 능력, 기술, 경험 및 행동을 의미한다. 역량은 측정 가능하며 훈련을 통해 개발될 수 있다. 또한 더 작은 기준으로 세분화될 수도 있다.
일부 학자들은 "역량"을 인지적 기술, 행동 및 성과 향상에 사용되는 가치를 포함하는 실용적 및 이론적 지식의 조합이기 때문에 훈련을 통해 개발될 수 있는 측면으로 본다. 역량은 적절하거나 충분한 자격을 갖춘 상태 또는 품질로, 특정하고 측정 가능한 직무를 수행할 능력을 보유하는 것을 의미한다. 예를 들어, 분야에 따라 경영에 필요한 역량에는 시스템 사고 및 감정 지능, 그리고 영향력 및 협상 기술이 포함될 수 있다.

 어원 
"역량(competence)"이라는 용어는 1959년 R.W. 화이트가 성과 동기 부여의 개념으로 작성한 논문에서 처음 등장했다. 1970년 크레이그 C. 룬드버그는 이 개념을 "경영자 개발 프로그램 기획"으로 정의했다. 이 용어는 1973년 데이비드 매클렐런드가 "지능보다는 역량 측정"이라는 중요한 논문을 작성하면서 주목받기 시작했다. 매클렐런드가 만든 이 용어는 미국 국무부의 의뢰를 받아 대사관의 고성과 요원들에게 공통적으로 나타나는 특성을 설명하고, 그들의 채용 및 개발을 돕기 위해 사용되었다. 이후 리처드 보야치스와 T.F. 길버트(1978)를 비롯한 많은 사람들에 의해 대중화되었는데, 길버트는 이 개념을 성과 향상에 활용했다.

그 용도는 매우 다양하여 상당한 오해를 불러일으켰다. 역량에 대한 연구들은 역량이 매우 복잡하고 광범위한 분야를 다루며, 과학자마다 역량에 대한 정의가 다르다는 것을 보여준다. 1982년 제멕은 역량의 정의에 대한 연구를 수행했다. 그는 역량을 구성하는 요소를 평가하기 위해 훈련 분야의 여러 전문가들을 인터뷰했다. 인터뷰 후 그는 "역량을 구성하는 요소에 대한 명확하고 단일한 합의가 없다"고 결론 내렸다. 역량은 여러 가지 다른 의미를 가지며, 경영 개발 부문과 조직 및 직업 문헌에서 가장 모호한 용어 중 하나로 남아있다.

다음은 다양한 연구자들이 제시한 역량에 대한 몇 가지 정의이다.

 헤이즈(1979): 역량은 일반적으로 조직과 그 직원의 요구 사항에 따른 한 사람의 지식, 동기, 사회적 특성 및 역할, 또는 기술을 포함한다.
 보야치스(1982): 역량은 조직이 그 사람을 고용하도록 하는 적응의 결과로, 개인의 행동을 필요한 매개변수와 중첩시키는 개인의 능력에 있다.
 알바네세(1989): 역량은 조직의 경영에 영향을 미치는 데 사용되는 개인적 특성으로 구성된다.
 우드러프(1991): 역량은 개인 역량과 직장에서의 개인적 장점이라는 두 가지 주제의 조합이다. 개인적 장점은 특정 작업 환경에서 개인이 가진 기술을 의미한다. 이는 개인의 분야에서의 진정한 역량에 따라 달라진다.
 맨스필드(1997): 더 나은 성과에 영향을 미치는 개인적 사양을 역량이라고 부른다.
 스탠다드(2001) ICB(IPMA Competence Baseline): 역량은 개인의 성공에 필요한 지식, 개인적 태도, 기술 및 관련 경험으로 구성된다.
 랭킨(2002): 조직에서 사람들이 보여줄 것으로 기대되는 행동과 기술의 집합이다.
 유니도(2002): 역량은 사람이 더 잘 행동하게 할 수 있는 지식, 기술 및 사양으로 정의된다. 이는 해당 직무의 특별한 숙련도를 고려하지 않는다.
 미국 산업 개발 기구(2002): 역량은 실습 및 기타 전문 지식 없이도 사람들에게 역량을 부여할 수 있는 지식 및 개인적 사양과 관련된 개인 기술의 집합이다.
 CRNBC(브리티시컬럼비아 등록 간호사 대학)(2009): 역량은 충분한 실습이나 전문 지식 없이도 사람들에게 역량을 부여할 수 있는 지식, 기술, 행동 및 판단력의 집합이다.
 헤이 그룹(2012): 업무, 조직 및 특별 문화에서 효율적인 행동과 관련된 개인의 측정 가능한 특성.

다음 정의는 역량(competency)이라는 용어에 적용될 수 있다.
 찬과 그녀의 팀(홍콩 대학)(2017, 2019): 통합 역량은 학생들의 평생 학습 및 전인적 발달에 필수적인 다양한 유형의 일반 기술(예: 비판적 사고, 문제 해결 기술), 긍정적 가치 및 태도(예: 회복력, 타인에 대한 감사)를 포함하는 포괄적인 용어이다.
 ARZESH 역량 모델(2018): 역량은 개인의 활동에서 효과적인 성과를 이끌어내는 일련의 지식, 능력, 기술, 경험 및 행동을 의미한다. 역량은 측정 가능하며 훈련을 통해 개발될 수 있다. 또한 더 작은 기준으로 세분화될 수도 있다.

가장 최근의 정의는 2017년 하비에르 페레즈-캅데빌라에 의해 공식화되었는데, 그는 역량이 직원들이 일반적이고 단일한 방식으로 소유한 적성과 태도의 퍼지 세트의 완전한 혼합에서 얻어지는 융합이라고 썼다. 이러한 융합에서 결과 그룹에 속하는 정도는 이러한 역량이 소유된 정도를 나타낸다.

 인적 자원 관리 
역량은 또한 조직과 지역사회에서 인간에게 요구되는 사항에 대한 더 일반적인 설명으로도 사용된다. 역량 및 역량 모델은 조직의 모든 직원에게 적용될 수도 있고, 직위별로 다를 수도 있다. 역량은 또한 사람들이 직무에서 성공하기 위해 필요한 요소이다. 직무 역량은 직무 과제와 동일하지 않다. 역량은 개인의 직무를 구성하는 모든 관련 지식, 기술, 능력 및 속성을 포함한다. 이러한 상황별 특성 집합은 탁월한 직무 수행과 관련이 있으며, 직무 성과를 측정하고 직원을 개발, 채용하는 기준으로 사용될 수 있다.

역량은 조직이 문화에 부합하는 방식으로 원하는 결과를 산출하기 위해 사람들이 무엇을 해야 하는지를 행동적인 용어로 정의하는 방법을 제공한다. 조직 내에서 역량이 정의되면 직원들은 생산성을 높이기 위해 무엇을 해야 하는지 알 수 있다. 적절하게 정의된 역량은 조직이 직원들이 어떤 행동을 보여주고 있으며 어떤 부분이 부족한지 평가할 수 있도록 한다. 직원들이 부족한 역량에 대해서는 배울 수 있다. 이를 통해 조직은 직원들이 해당 역량을 개발하고 배우는 데 필요한 잠재적 자원이 무엇인지 알 수 있다. 역량은 조직을 경쟁자와 구별하고 차별화할 수 있다. 두 조직이 재정적 결과에서 유사할지라도, 결과가 달성된 방식은 특정 전략 및 조직 문화에 맞는 역량에 따라 다를 수 있다. 마지막으로, 역량은 조직 전체에 걸쳐 관리 관행을 통합하는 데 사용될 수 있는 구조화된 모델을 제공할 수 있다. 조직이 중요하게 여기는 핵심 행동을 강화하기 위해 채용, 성과 관리, 훈련 및 개발, 보상 관행을 일치시키는 역량.

직무에 필요한 역량은 중대 사건 기법, 작업 일지, 작업 표본 추출과 같은 기술을 사용하여 직무분석 또는 과업 분석을 통해 식별된다. 전략적 이유로 미래 지향적인 접근이 권장된다. 만약 어떤 사람이 목표 숙련도 수준에서 요구되는 작업을 수행할 수 있다면, 그 사람은 해당 분야에서 "유능하다"고 간주된다. 예를 들어, 경영 역량에는 시스템 사고 및 감정 지능, 그리고 영향력 및 협상 기술이 포함될 수 있다. 직원 역량을 식별하는 것은 조직 성과 향상에 기여할 수 있다. 이는 조직의 인적 자원 시스템 내에서의 연계 및 활용을 포함하여 여러 중요한 기준을 충족할 때 가장 효과적이다.

 역량 개발 
역량 개발 과정은 평생에 걸쳐 수행하고 성찰하는 연속적인 과정이다. 역량이 직업뿐만 아니라 경력에도 적용되므로, 평생 역량 개발은 경영 개념으로서의 자기계발과 연결된다. 그리고 초보자를 소개하는 데 규칙이 필요하지만, 더 높은 수준의 역량을 가진 사람들은 상황이 요구하면 체계적으로 규칙을 어길 특별한 환경이 필요하다. 이러한 환경은 학습 조직, 지식 창출, 자율 조직 및 권한 부여와 같은 용어로 동의어로 설명된다.

특정 조직이나 전문 공동체 내에서는 전문 역량이 자주 중요하게 여겨진다. 이들은 일반적으로 취업 면접에서 보여주어야 하는 역량과 동일하다. 그러나 오늘날에는 직책을 유지하거나 승진하기 위해 요구되는 일반적인 직업 역량 분야가 있다는 또 다른 관점이 존재한다. 모든 조직과 공동체에는 유능한 사람들이 항상 기여해야 하는 일련의 주요 과제가 있다. 예를 들어, 대학생의 경우 주요 과제는 과제의 이론, 방법 또는 정보를 다루는 것일 수 있다.

긴급 상황에서 유능한 사람들은 이전에 성공적이라고 생각했던 행동을 따르며 상황에 반응할 수 있다. 유능하려면 상황을 맥락에 맞게 해석하고 취할 수 있는 가능한 행동의 레퍼토리를 가지고 있어야 한다. 레퍼토리에 포함된 각 가능한 행동에 대해 충분히 훈련받는 것은 큰 차이를 만들 수 있다. 훈련 여부와 관계없이 역량은 경험과 개인의 학습 및 적응 능력의 정도를 통해 성장한다. 연구에 따르면 역량과 역량 개발을 평가하는 것은 쉽지 않다는 것이 밝혀졌다.

 기술 습득 
드라이퍼스와 드라이퍼스는 역량 개발의 역량 수준에 대한 명칭을 도입했다. 드라이퍼스와 드라이퍼스가 제안한 다섯 가지 수준은 현재 드라이퍼스 기술 습득 모델이라고 불리는 것의 일부이다.
 초보자: 규칙 기반 행동, 매우 제한적이고 융통성 없음
 숙련된 초보자: 상황의 여러 측면을 통합함
 실무자: 장기적인 목표와 계획에 따라 의식적으로 행동함
 지식 있는 실무자: 상황을 전체적으로 파악하고 개인적인 신념에 따라 행동함
 전문가: 상황에 대한 직관적인 이해를 가지고 있으며 핵심 측면에 집중함

 네 가지 역량 영역 
드라이퍼스와 드라이퍼스는 또한 네 가지 일반적인 역량 영역을 소개했다.
 의미 역량: 평가 대상자는 조직 또는 공동체의 목적과 일치하고 조직 또는 공동체의 가치에 따라 바람직한 미래에서 행동할 수 있어야 한다.
 관계 역량: 주요 과제의 이해관계자들과의 관계를 형성하고 육성하는 능력을 보여야 한다.
 학습 역량: 평가 대상자는 주요 과제를 완료할 수 있는 솔루션 세트를 실험할 수 있는 상황을 만들고 찾을 수 있으며 경험을 성찰할 수 있어야 한다.
 변화 역량: 평가 대상자는 조직 또는 공동체의 목적을 촉진하고 바람직한 미래를 실현할 때 새로운 방식으로 행동할 수 있어야 한다.

 네 가지 역량 단계 

 역량의 종류 
파옉 & 오마르(2016)는 건설 산업과 관련하여 여섯 가지 유형의 역량을 정립했다.

 행동 역량: 개인 성과 역량은 조직 역량 및 능력보다 더 구체적이다. 따라서 적용 가능성과 전문성 정도(예: 인재 개발)를 검증하기 위해 측정 가능한 행동적 맥락으로 정의하는 것이 중요하다.
 핵심 역량: 조직에 고유한 능력 및 기술 전문 지식, 즉 핵심 역량은 조직을 경쟁사와 차별화한다(예: 시장에서 경쟁 우위를 창출하는 조직의 기술, 방법론, 전략 또는 프로세스). 조직의 핵심 역량은 조직의 전략적 강점이다. 핵심 역량은 조직을 경쟁사와 차별화하고 시장에서 회사의 경쟁 우위를 창출한다.
 기능 역량: 기능 역량은 특정 직위에서 입증된 고성능, 품질 결과를 이끄는 직무별 역량이다. 이들은 종종 기술적이거나 운영적인 성격을 띤다(예: "데이터베이스 백업"은 기능 역량이다).
 경영 역량: 경영 역량은 개인의 경영 잠재력을 보여주는 특정 속성 및 능력을 식별한다. 리더십 특성과 달리 경영 특성은 적절한 훈련과 자원을 통해 학습되고 개발될 수 있다. 이 범주의 역량은 경영진이 효과적이기 위한 관련 행동을 보여주어야 한다.
 조직 역량: 조직의 미션, 비전, 가치, 문화 및 핵심 역량으로, 조직의 업무가 수행되는 분위기 및 맥락을 설정한다(예: 고객 중심, 위험 감수 및 최첨단). 우리가 환자를 대하는 방식은 환자 치료의 일부이다.
 기술 역량: 직책에 따라 채용 결정 시 기술적 능력과 성과 능력을 신중하게 고려해야 한다. 예를 들어, 기술적 능력만을 바탕으로 채용 또는 승진하는 경향이 있는 조직(즉, 다른 역량을 제외하고)은 성과 관련 문제(예: 시스템 소프트웨어 설계 대 관계 관리 기술)가 증가할 수 있다.

 역량의 예시 
다음은 역량의 몇 가지 예시이다.

 세부 사항에 대한 주의력 고위험 환경에서 경계하며, 세부 절차를 따르고 문서 및 데이터의 정확성을 보장한다. 계기, 장비 또는 프로세스를 신중하게 모니터링한다. 일상적인 작업 세부 사항에 집중한다. 기록 시스템을 조직하고 유지한다.
 안전에 대한 의지 통합 안전 관리의 원칙을 이해하고, 장려하며, 수행한다. 연구소 안전 정책 및 절차를 준수하거나 준수 여부를 감독한다. 필요한 모든 ES&H 교육을 완료한다. 안전에 대한 개인적인 책임을 진다.
 의사소통 상황에 맞는 적절한 관례를 사용하여 효과적으로 쓰고 말한다. 자신의 의견을 명확하고 간결하게 표현한다. 개방성과 정직성을 보여준다. 회의 및 피드백 세션에서 잘 경청한다. 자신의 의견 뒤에 있는 추론을 설명한다. 다른 사람들에게 의견과 피드백을 요청한다. 이해를 확인하기 위해 질문한다. 모든 적절한 의사소통 도구를 사용하여 다른 사람들과 전문적인 접근 방식을 취한다. 의견을 제시할 때 고려와 재치를 사용한다.
 협력/팀워크 일을 완수하기 위해 다른 사람들과 조화롭게 일한다. 지시와 절차에 긍정적으로 반응한다. 직원, 동료, 상사들과 잘 협력할 수 있다. 프로젝트에 관련된 모든 사람과 중요한 정보를 공유한다. 기능적 경계를 넘나드는 프로젝트에서 효과적으로 일한다. 작업 그룹 및 그룹 간에 협력적인 분위기를 조성하는 데 도움을 준다. 자신의 작업을 다른 사람들과 조율한다. 의견을 구한다. 작업 관계를 중요하게 생각한다. 의사 결정 과정이 완료되기 전에 적절할 때 토론을 촉진한다.
 고객 서비스 고객의 질문에 효과적으로 경청하고 응답한다. 고객 문제를 고객 만족을 위해 해결한다. 모든 내부 및 외부 고객을 존중한다. 고객을 응대할 때 팀 접근 방식을 사용한다. 고객 만족도를 평가하기 위해 후속 조치를 취한다. 고객 만족도를 효과적으로 측정한다. 고객 기대를 뛰어넘기 위해 노력한다.
 유연성 새로운 정보에 따라 개방적인 태도를 유지하고 의견을 바꾼다. 다양한 작업을 수행하고 요구가 바뀜에 따라 빠르게 초점을 바꾼다. 작업 간 전환을 효과적으로 관리한다. 다양한 고객 요구에 적응한다.
 직무 지식/기술 지식 기술, 기술, 장비, 절차 및 재료에 대한 지식을 보여준다. 지식을 적용하여 문제 및 내부 문제를 식별한다. 추가적인 기술 지식 및 기술을 개발하기 위해 노력한다.
 주도성 및 창의성 상세한 지시 없이 작업을 계획하고 과제를 수행한다. 건설적인 제안을 한다. 문제나 기회에 미리 대비한다. 추가적인 책임을 맡는다. 최소한의 감독으로 발생하는 상황에 대응한다. 문제에 대한 새로운 해결책을 창출한다. 기존 문제에 대한 잠재적 해결책으로 새로운 기술을 평가한다.
 혁신 기존 관행에 도전할 수 있다. 확립된 방법을 새로운 용도로 적용한다. 지속적인 시스템 개선을 추구한다. 문제에 대한 새로운 해결책을 창출한다. 기존 문제에 대한 잠재적 해결책으로 새로운 기술을 평가한다.
 판단력 건전한 결정을 내린다. 감정보다는 사실에 근거하여 결정을 내린다. 문제를 능숙하게 분석한다. 논리를 사용하여 해결책에 도달한다.
 리더십 팀의 롤모델이 되고 앞에서 이끌 수 있다. 신뢰할 수 있으며 부하 직원을 동기 부여할 수 있는 능력이 있다. 문제를 해결하고 중요한 결정을 내린다.
 조직화 여러 프로젝트를 관리할 수 있다. 실용적인 방법으로 프로젝트의 긴급성을 판단할 수 있다. 목표를 사용하여 행동을 안내한다. 상세한 행동 계획을 수립한다. 사람과 작업을 효과적으로 조직하고 일정을 잡는다.
 문제 해결 문제를 예측한다. 문제와 그 해결책이 다른 부서에 어떻게 영향을 미칠지 파악한다. 결정을 내리기 전에 정보를 수집한다. 목표에 대비하여 대안을 평가하고 합리적인 결정에 도달한다. 변화하는 우선순위, 마감일 및 지시에 잘 적응한다. 가치를 추가하지 않는 모든 프로세스를 제거하기 위해 노력한다. 압력, 비판 또는 촉박한 마감일에도 기꺼이 행동을 취한다. 정보에 입각한 위험을 감수한다. 문제의 징후를 인식하고 정확하게 평가한다. 가능한 개선을 위해 현재 절차를 분석한다. supervisor에게 적시에 문제를 알린다.
 품질 관리 높은 기준을 설정하고 측정한다. 촉박한 마감일에도 높은 기준을 유지할 수 있다. 처음부터 작업을 올바르게 수행하고 작업에 결함이 없는지 검사한다. 새로운 방법을 철저히 테스트한다. 우수성을 근본적인 우선순위로 간주한다.
 작업 품질 촉박한 마감일에도 높은 기준을 유지한다. 처음부터 작업을 올바르게 수행한다. 자신의 오류를 수정한다. 정기적으로 정확하고 철저하며 전문적인 작업을 생산한다.
 작업량 적절한 양의 작업을 생산한다. 불필요한 세부 사항에 얽매이지 않는다. 여러 프로젝트를 관리할 수 있다. 의미 있고 실용적인 방법으로 프로젝트의 긴급성을 판단할 수 있다. 사람과 작업을 조직하고 일정을 잡는다.
 신뢰성 개인적으로 책임감 있다. 작업을 적시에 일관성 있게 완료한다. 할당된 작업을 완료하는 데 필요한 시간을 일한다. 정기적으로 출근하고 시간을 엄수한다. 작업에 준비되어 도착한다. 최선을 다해 일하려는 의지가 있다. 약속을 지킨다.
 서비스 요청에 대한 응답성 서비스 요청에 적시에 철저하게 응답한다. 고객 만족을 보장하기 위해 필요한 조치를 취한다. 고객 요구 사항의 우선순위를 정한다. 고객 만족도를 평가하기 위해 후속 조치를 취한다.
 직원 개발 지속적인 학습/피드백 기회를 추구하여 자신과 타인의 성과를 향상시키기 위해 노력한다. 타인의 전문성 개발에 건설적으로 도움을 주고 코칭한다. "할 수 있다"는 태도를 보이고 동료들이 탁월하도록 영감을 준다. 팀 정신을 개발한다.
 다양성 지원 모든 사람을 존중한다. 다양한 관점을 소중히 여긴다. 다양성 훈련 기회에 참여한다. 다문화 인력을 위한 지원적인 작업 환경을 제공한다. 고용주의 균등 고용 기회 철학을 적용한다. 개인 차이에 대한 민감성을 보여준다. 인종, 성별, 피부색, 종교 또는 성적 취향에 관계없이 다른 사람을 공정하게 대한다. 차이를 함께 일함으로써 배우고 얻을 수 있는 기회로 인식한다. 고유한 기술과 재능을 소중히 여기고 장려한다. 다양한 관점과 아이디어를 찾고 고려한다.

 역량 모델 

많은 인적 자원 전문가들은 채용 및 성과 관리부터 교육 및 개발, 승계 계획 등에 이르기까지 인재 관리의 거의 모든 측면을 강화하기 위해 경쟁 역량 모델을 사용하고 있다. 직무 역량 모델은 잠재적 및 현재 직원과 그들의 관리자가 성과를 측정하고 관리하며 개발 계획을 수립하는 데 사용할 수 있는 포괄적이고 행동 기반의 직무 설명이다. 종종 시각적인 대표 역량 프로필도 동반된다.

조직이 부딪히는 가장 흔한 함정 중 하나는 역량 모델을 만들 때 직무 설명에 너무 집중하고 직원 행동에 충분히 집중하지 않는다는 것이다. 전문가들은 역량 모델을 만드는 데 필요한 단계는 다음과 같다고 말한다.

직무 역할에 대한 정보 수집.
주요 전문가를 인터뷰하여 현재의 핵심 역량을 파악하고 미래에 역할이 어떻게 변할 것이라고 생각하는지 알아보기.
고성과자의 행동 식별.
역량 모델 생성, 검토(또는 심사) 및 전달.

역량 모델이 생성되면, 마지막 단계는 조직이 채용, 성과 관리, 경력 개발, 승계 계획 및 기타 인사 비즈니스 프로세스와 같은 이니셔티브를 지원하기 위해 역량 모델을 어떻게 사용할 계획인지 전달하는 것을 포함한다.

 같이 보기 
 
 
 
 , 무능한 사람들이 자신의 기술을 과대평가하는 경향
 
 
 
 
 , 유능한 직원들이 자신의 역량 수준을 넘어 승진하는 경향
 
 , 경영 스타일
 

 각주 

 추가 자료 

 Eraut, M. (1994). Developing Professional Knowledge and Competence. London: Routledge.
 Gilbert, T.F. (1978). Human Competence. Engineering Worthy Performance. New York: McGraw-Hill.
 
 
 

분류:인적자원관리
분류:재주