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대한민국 국회 안전행정위원회 소속 박남춘 더불어민주당 의원이 2016년 10월 14일 국가인권위원회로부터 제출받은 자료에 따르면 백남기 농민의 주치의인 서울대학교 병원 백선하 교수가 사건 발생 이틀 후인 2015년 11월 16일 국가인권위원회 조사관과의 면담에서 백남기 씨의 상태가 매우 위중하고 회복 가능성이 낮다고 증언한 것이 밝혀졌다. 백선하 교수는 백남기 씨의 사망 후인 2016년 10월 3일 서울대학교병원 특별조사위원회 기자회견에서 적극적으로 치료했다면 사망하지 않았을거라 발언한 적이 있다.
현재 각계에서 백남기의 사인이 외인사라고 입을 모으는 가운데 백선하 교수 홀로 병사를 고집하고 있다. 국회 국정감사장에서 백선하 교수는 317일간 백남기의 치료를 맡은 주치의로서 소신껏 사망 원인을 병사로 기록하였기 때문에 변경할 생각이 없고, 물대포로 인한 외인사 여부는 법의학자나 사법당국이 판단할 문제라고 밝혔다.
2016년 10월 3일 대한민국의 15개 의과대학, 의학전문대학원 학생 809명은 백남기 씨의 사망 원인은 외인사임이 분명하다는 내용의 '같이, 우리의 길을 묻습니다.'라는 성명을 발표하였다. 이 성명서에는 “외인사임이 명백한 고 백남기씨의 죽음에 대한 잘못된 진단서로 의사 전체에 대한 신뢰가 무너지는 상황을 저희는 어떻게 받아들여야 하느냐”며 “의사들조차 해당 사망진단서를 비판하는 상황에서 어떻게 이에 근거한 부검영장을 신뢰할 수 있습니까” 등의 내용을 담고 있다.
2016년 10월 18일 부산대학교 의과대학, 의학전문대학원 동문 97명도 백남기 씨의 사망 원인은 외인사이며, 지금이라도 바로 잡아야 한다는 내용의 ‘대한민국 의사들과 함께 길을 찾습니다’ 라는 성명을 발표했다. 이 성명서는 “잘못된 진단서를 근거로 유족들이 고통받고 있다. 진단서 내용이 잘못된 것이라면 그에 근거한 부검 또한 정당성을 잃게 된다” 등의 내용을 담고 있다.
경찰은 백남기의 사망 하루 전인 토요일에 서울대학교병원을 봉쇄, 강제 부검을 우려한 시민들과 대치하였다. 백남기의 사망 이후 경찰이 부검영장을 발부받자, 9월 29일 오전 11시 서울 광화문 세종문화회관 계단에서 정치인, 종교계, 사회원로, 법조계, 시민사회, 문화예술인, 노동, 농민, 빈민, 청년, 학생 등 각계각층의 인사들이 백남기 농민 사망 국가폭력 규탄 시국선언을 개최, 부검에 반대하였다.
2016년 10월 5일 서울중앙지방법원은 백남기에 대한 부검 영장을 발부한 서울중앙지법에 대한 국정감사에서 백남기에 대한 영장에 대해, 집행에는 유족과의 협의 등의 제한 규정을 지켜야 하고 이는 권고가 아닌 의무 사항이라 말하며, '일부 기각, 일부 인용'이라 밝혔다. 2016년 10월 14일 대법원에 대한 국회 법제사법위원회 국정감사에서 앞선 서울중앙지방법원의 입장에 대한 대법원의 견해를 묻는 백혜련 더불어민주당 의원의 질문에 유족의 동의 등의 제한조건은 단순한 권고가 아닌 의무규정이라는 동일한 입장임을 밝혔다.
10월 23일 경찰은 서울대학교병원에서 부검 영장을 집행하려다가 실패하였고, 25일 영장을 재집행하려다가 병원에서 철수하였다. 10월 28일 경찰은 부검 영장의 재신청과 부검을 완전히 포기하였다.
서울대병원은 2017년 6월 15일 어린이병원 1층에서 기자회견을 열고 백남기의 사망진단서에 기재된 사망의 종류를 기존 '병사'에서 '외인사'로 변경하기로 했다고 밝혔다. 서울대병원에 따르면 사망진단서를 직접 작성한 신경외과 전공의가 병원 의료윤리위원회의 수정 권고를 받아들여 진단서를 수정하였다. 또한 서울대병원은 이날 기자회견에서 유가족에게 사과의 뜻을 밝혔다.
백남기의 유족 측이 제기한 소송에서 법원은 5천여만 원을 배상하라는 화해 권고를 내렸는데, 병원 측은 받아들이기로 했지만, 주치의였던 백선하 교수는 이에 불복해 이의를 제기하였다. 백선하 측은 재판 과정에서도 줄곧 의학적 사실에 따라 병사로 판단했다고 주장해온 것으로 전해졌다.
화천토마토축제는 대한민국 강원특별자치도 화천군에서 열리는 토마토 축제이다. 2019년에 열린 화천토마토축제에서는 파기해야 할 완숙 토마토를 화천군이 62톤의 토마토를 매우 싼 값에 사들여서 행사를 진행했다. 토마토주스 빨리먹기 대회, 황금반지를 찾아라! 등과 같은 공식 행사와 야간행사가 진행되었으며 11만여명이 축제장을 방문했다.
가장 보편적으로 이용되는 정의는 Brown의 정의로, 그는 ‘윤리적 리더십은 리더의 개인적 행동과 대인 관계를 통하여 적절한 행동을 보여주는 것이고 쌍방향 의사소통, 강화, 의사 결정 등을 통하여 조직 구성원에게 그러한 행동을 할 수 있도록 유도하는 것’이라며 사회학습이론을 윤리적 리더십을 이해하기 위한 이론적 근거로 제시하고 윤리적 리더십의 구성개념에 대하여 공식적이고 체계적인 정의를 내렸다. 또한 Brown은 윤리적 리더십과 다른 변수들 간의 관계를 명시하고 설명하는 법칙적인 관계망을 개발하고 타당성 검증과 연계변수에 대해 실증연구를 통해 ‘윤리적 리더십이란 리더의 역할 모델링을 통해 구성원의 윤리적 행동에 영향을 주는 과정’이라고 파악, 이를 측정하고 이론적 타당성을 증명하기 위해 면접 방식을 통해 10개 항목으로 된 측정도구(ELS; the Ethical Leadership Scale)을 설계·개발하였다.
Trevino et al.(2000, 2003)은 조직의 구성원들에게 리더십이 의미하는 것이 무엇인지를 설명하기 위해 윤리적 리더십과 관련된 개인적 특성을 조사하였다. 이를 위해 다양한 업체의 임원과 윤리·준법부서의 직원을 대상으로 윤리적 리더의 특징이 무엇이라고 생각하는지에 대하여 구조화된 인터뷰를 행하여 조직 구성원의 관점에서 윤리적 리더십을 분석하였다. 조사 결과 윤리적 리더십은 정직, 신뢰성, 공정한 의사결정, 배려, 도덕적 행동 등 윤리적 개인적 특성과 관련되는 것으로 파악되었다. 또한 윤리적 리더들은 구성원들의 적절한 행동에 대하여 적절한 보상을 제공하고 이러한 행동이 공정한 행동이었다고 인식시킴으로써 구성원이 모방하도록 하는 사회적 역할 모델링이 된다고 하여 윤리적 리더십이 윤리적 관리자 측면과 관련되는 개념으로 제시된다.
이명신 등(2009)은 학술적인 관심을 크게 받아오지 못해왔던 윤리적 리더십의 개념을 명시하고 윤리적 리더십의 영향요인과 효과성을 실증적으로 검증한다. 이명신 등은 윤리적 리더십이란 구성원들에게 개인적 행동과 상호 관계를 통해 규범적으로 적절하고 바람직한 행동을 보이는 것 그리고 리더의 의사결정, 양방향 의사소통, 강화를 통해 구성원들에게 적절한 행동을 촉진토록 하는 것으로 설명한다.
James McGregor Burns는 정치적 리더들에 대한 서술적 연구로부터 변혁적인 리더십의 이론을 만들었다. 그에 의하면, 주요한 리더십 기능과 역할은 윤리문제의 인지를 증가시키고, 그리고 사람들이 갈등하는 가치들을 해결하게 도와주는 것이다. Burns는 변혁적인 리더십을 리더들이나 부하들이 서로 도덕과 동기부여의 높은 수준에 이르게 하는 과정으로 설명하였다. 이 리더들은 공포, 탐욕, 질투 혹은 미움과 같은 감정이 아니라 자유, 정당성, 평등성, 평화, 와 같은 이상과 도덕적 가치들에 호소하면서 추종자들의 지각을 높이는 것이다. 또한 Burns는 리더십을 리더들과 부하들의 관계가 지속적으로 영향을 미치는 과정으로 보았다. 리더는 사람들의 집단들 사이에 갈등을 형성, 표현 그리고 중재하려고 하는데 왜냐하면 갈등은 공유하고 있는 이상적인 목적을 달성하기 위하여, 에너지를 동원하고 활용하기 위하여 유익 할 수 있기 때문이다. 이처럼 변혁적 리더십은 개인적인 추종자들의 도덕적 평가뿐만 아니라 사회적 개혁을 달성하기 위한 집단적인 노력으로 이 과정을 통하여 리더들과 부하들은 변화할 수 있다. 그들은 자신을 위하여 무엇이 좋은가 뿐만 아니라 조직, 지역공동체 그리고 국가와 같은 더 큰 집단을 위하여 무엇이 이로운가를 고려하게 될 것이다.
Heifetz의 관점은 윤리적 리더십과 관련이 있다. 그것이 구성원의 가치와 그들이 일하는 조직과 지역사회의 가치를 다루고 있기 때문이다. 심리학자였던 Ronald Heifetz는 그의 연구와 관찰 그리고 세계적인 리더에 대한 분석의 결과를 기초로 하여 윤리적 리더십에 대한 분석의 결과를 기초로 하여 윤리적 리더십에 대한 독특한 접근법을 공식화하였다. 그의 이론은 리더가 어떻게 추종자들을 도와 그들로 하여금 갈등에 대처하게 하고 갈등으로부터 새로운 변화를 이끌어 내는데 영향을 미치는가에 초점을 맞추고 있다. 그에 따르면 리더십은 권한을 이용하여 추종자들로 하여금 빠르게 변화하는 작업환경과 사회 문화 속에서 나타나는 상충되는 가치들에 잘 대응해 가도록 도움을 주는 것이라는 것이다. 따라서 그의 관점은 구성원들의 가치를 직접적으로 언급하고 있다는 점에서 윤리적 관점이라고 볼 수 있다.
윤리적 리더십에 관한 Brown et al(2005)의 개념은 크게 두 가지로 구성된다. 정직, 배려, 신뢰, 공정을 특징으로 하는 리더의 자질 측면과 의사소통, 강화, 역할모델을 중심으로 한 관리자의 역할 측면이다. Brown &amp; Trevino(2006)도 다양한 기업조직의 관리자와 윤리담당자들을 대상으로 면담한 결과 윤리적 리더십에는 두 가지 차원 즉 “도덕적 사람”(moral person)과 “도덕적 관리자”(moral manager)가 있음을 확인했다. 이후 여러 연구자들에 의해 이 두 가지 차원은 이론적으로나 경험적으로 윤리적 리더십을 구성하는 기본적 구성요소로 인정받고 있다.
“도덕적 사람”으로서 평판을 인정받는 리더는 윤리적 리더가 어떤 사람이며 무엇을 하는지를 부하직원에게 알려주는 시작에 불과하며, 부하직원들이 무엇을 어떻게 해야 하는지를 반시 말해주는 것은 아니다. 부하직원의 윤리수준을 향상시키고 윤리적 리더십을 함양시키기 위해서는 리더가 윤리와 가치를 자신의 리더십 어젠다로 부각시켜 중요성을 강조하고, 부하들에게 그러한 메시지를 명확하게 전달해야 한다. 이를 위해서 리더는 “도덕적 사람”은 물론 “도덕적 관리자”가 되어야 한다. 윤리적 리더로 인식되기 위해서는 도덕적 사람만으로는 부족하고 도덕적 관리자도 되어야 한다.
Eisenbeiss에 의하면, 보편적으로 널리 인정받는 입장에서는 이타주의 측면을 강조한다. 즉, 다른 사람들에게 도움이 되는 덕행(virtuous behaviors)을 하고 다른 사람에게 해가 되는 행위는 자제하는 사람을 윤리적 리더로 본다. 구체적으로 예시하면, 다른 사람의 권리와 존엄(dignity)을 존중하는 리더, 자신의 권력을 사회적으로 책임있는 방법으로 사용하는 리더, 정의에 관심을 갖고 정직하며 공동체를 형성하는 리더, 혹은 Aristotle이 주창한 네 가지 ‘기본적 덕목’(cardinal virtues)을 지닌 리더 등이 도덕적 리더가 될 수 있다.
한편 리더의 개인적 자질, 행태, 의사결정을 구분하여 도덕적 사람의 특성을 제시하는 연구자들도 있다. 이들에 의하면 윤리적 사람이 되기 위해서는 윤리적 자질을 갖추어야 하고, 윤리적으로 행동해야 하며, 윤리적 기준에 따라 의사결정 하는 사람으로 인식되어야 한다. 우선 자질 면에서는 정직, 신뢰(trustworthiness), 고결(integrity)을 지녀야 하고, 행동에서는 옳은 일을 행하고, 사람에 대한 관심을 보이고, 그들을 올바르게 대우하며, 개방적 의사소통을 하고, 일상생활에서도 도덕적 행동을 보여야 한다. 즉, 행동에서도 정직, 정의, 배려, 고결이 드러나야 한다. 뿐만 아니라 의사결정단계에서는 윤리적 가치와 원칙에 부합하는 선택을 해야 한다.“도덕적 관리자”는 리더라는 직위를 활용하여 부하 직원에게 영향을 미쳐서 이들의 윤리적 행동을 유발해 내려는 리더의 의도된 노력에 관한 것으로, 주된 내용은 앞에서 언급한 바와 같이 역할모델, 의사소통, 강화로 요약될 수 있다.
원칙과 차원.
5가지 원칙.
학자 칸트(immanuel kant)는 존경심을 가지고 다른 사람을 대하는 것은 우리의 의무라고 주장하였다. 이는 존경심 자체가 다른 사람을 대하는 목적이어야 하고, 어떤 목적을 위한 수단이 되어서는 안된다는 것을 의미한다. 뷰챔프 등(T.L.Beauchamp &amp; N.E.Bowie)이 지적한 바와같이 “사람들은 그들 자신이 자율적으로 설정한 목표를 갖는 존재로서 대우를 받아야 하고, 순전히 다른 사람(리더)의 개인적 목적을 위한 수단으로서 취급되어서는 안된다.”는 것이다.Burns에 따르면 리더는 추종자들이 자신들의 욕구, 가치, 목적을 이해하도록 양육하고, 리더의 욕구, 가치, 목적과 통합하도록 지원하여야 한다고 제시하고 있다.
봉사적인 기업은 공헌의 수행으로 구성원의 업무향상을 기하거나 정신적 지지를 기반으로 조직 구성원에 좀 더 집중도를 높이는 것은 경영효과를 바람직한 방향으로 가기 위한 지행해야 할 경영의 진로이다. 어려운 환경의 많은 대상자들을 상대로 기업이 헌신적으로 봉사하고 공헐할 때 소비자와의 신뢰관계 형성에 기여하며 소비자와의 신뢰 관계는 기업의 운명을 결정하는 중요한 관건이다. 기업이 대한 신뢰는 소비자니즈의 몰입으로 이어지며 제품 구매의 결정에 중요한 역할을 담당한다.
공정성과 정당성은 윤리적인 판단을 하는 중요한 기준이 된다. 그 일이 공정한가? 정당한가? 라는 질문은 어떤 행위를 함에 있어서 제기되는 빈번한 질문일 것이다. 윤리적 리더는 공정성과 정당성에 의하여 의사 결정을 하여야 한다. 그들은 부하들을 평등하게 대우하는 것을 최우선으로 하고 있다. 정당성은 리더가 그들의 의사결정에 있어서 공정성을 핵심기준으로 할 것을 요구한다. 일반적으로 특별한 상황요건을 제외하고는 조직에 있어서 누구도 특별한 대우를 받거나 특별한 배려를 받아서는 안된다.
➃ 정직성의 원칙
인간의 사회적 관계에 있어서 무엇보다 중요한 것은 상호 믿음으로 연결된 신뢰와 구성원들간의 상이한 의견을 조절하는 조화라고 할 수 있다. 신뢰는 모든 덕목의 기반이며 조화는 모든 존재의 공동원리가 되기 때문이다. 먼저 인간관계에 있어서 제일 중요한 것은 신뢰라고 할 수 있다. 신뢰를 상실하면 인간관계 자체가 성립될 수 없다. 경영진은 의사결정을 하는데 모든 정보를 공개하지 않는다. 대부분의 정보는 독점적이고 경쟁자에게 부당한 이익을 가져다주고 법적으로 기밀이다. 솔직함은 경영자가 모든 것을 누설해야 하는 것이 아니다. 하지만 경영자가 공개하기 부끄럽다는 이유로 사업이나 정책의 정보를 비공개하는 것은 적절하지 않다. 만약 경영자가 사업에 관한 정보를 공개하기가 부끄럽다면 그 사업은 진행되지 말아야한다.
➄ 공동이익 추구의 원칙
개인이나 기업이나 모든 거래에 있어서는 직접 간접 이득이든 서로의 공동 이익이 존재하지 않으면 거래는 성립하기 어려운 것이다. 기업조직에서 앞에서 언급한 말들이 거의 유사하게 공동의 비전으로 공동의 목표를 달성하고 거기에서 얻어지는 이익을 회사 실정에 맞게 공정 정직하게 분배해야만 조직이 유지될 수 있는 것이다.
3가지 차원.
① 인간지향
인간지향은 다른 사람들을 존엄(dignity)과 존중(respect)으로 대하고 그들을 수단이 아닌 목적으로 인식하는 것을 의미한다. 리더의 인간지향은 부하의 권리를 충분히 인정하고, 그들을 동정하고 그들의 행복에 대해 관심을 가짐으로써 표현될 수 있다. 인간지향은 윤리적 리더십의 여러 가지 요소들 가운데 본질적 가치로 인정받아 왔다. 윤리적 리더십의 대표적 정의를 내린 Brown et al은 윤리적 리더로 인식되기 위해서는 정당하고 신뢰받을 수 있는 윤리적 역할모델이 되어야 하는데, 이러한 역학모델이 되기 위해서 리더는 부하를 배려하고 존중할 줄 알아야 한다고 했다.
➁ 사회적 책임성
사조직과는 달리 공익을 실현하고 공공서비스를 제공하는 공공조직에서 특히 강조되는 가치가 사회적 책임성이다. 이는 타인에 대한 배려를 중시하지만, 조직내 직원들에 대한 것이 아니라 조직 밖의 주민이나 사회전체에 대한 배려와 이들의 이익에 우선적 가치를 둔다는 의미에서, 위민정신과 사회에 대한 책임의식을 가장 중시하는 차원이다.
③ 절제
공공조직에서 절제는 적어도 자제와 겸손을 포함하는 개념이 되어야 한다. 구체적으로는 자신의 권한 강화나 가시적 성과에 지나치게 집착하지 말고, 지시나 명령보다 지원과 협력하는 자세를 가지며, 부하직원에게 권한을 위임하거나 부여하고, 공직을 이용한 부당한 이득을 추구하지 않는 행위 등이 윤리적 리더가 가져야 할 절제의 내용이라고 하겠다.
신뢰에 관한 다양한 정의를 살펴보면 우선, 신동엽(1999)은 신뢰란 사람들 간의 다양한 관계 속에서 발생하는 사회적 현상으로서 사회적 상황으로부터 지속적인 상호작용 관계 또는 집단 구성원 관계 속에서 발생하는 사회적 속성으로 이해되어야 한다고 보고 있다. Zucker(1986)에 의하면, 신뢰란 조직 내 의 교환관계에 있어서 연관된 모든 사람들이 공유하고 있는 기대라고 정의하고 있다. Rousseau, Sitkin, Burt, &amp; Camerer(1998)는 타인의 의도나 행동에 대해 긍정적인 기대를 근거로 하여서 자신의 취약성을 받아들이는 심리적 상태라고 신뢰를 정의하고 있다. 신뢰는 인지적 신뢰와 정서적 신뢰로 구분할 수 있다(Lewis &amp; Weight, 1985). 인지적 신뢰와 정서적 신뢰는 기업 활동에 있어서 상사에 대한 신뢰와 조직에 대한 신뢰로 구분할 수 있으며, 신뢰의 정도에 따라 교환이론의 관점에서 개인의 노력의 투입 정도가 달라질 수 있기 때문에 조직의 성과에 큰 영향을 끼치게 된다(Aryee, Budhwar, &amp; Chen, 2002).
리더에 대한 신뢰.
조직구성원이 상사에 대해 갖는 신뢰는 리더와 조직구성원이 상호작용을 통 해서 갖게 되는 믿음을 의미한다. 신뢰는 한 개인이 타인과의 상호작용과 경험을 통해서 신뢰와 관련된 지식을 쌓아감으로서 발전하게 된다. 즉, 이것은 신뢰자와 피신뢰자 사이의 관계에서 초기수준의 신뢰가 형성된다는 것을 의미 하는 것으로, 신뢰수준은 신뢰관계를 유지하면서 수정되고 발전되는 과정을 거치게 된다(Kim &amp; Prabhakar, 2000). Zucker(1986)에 따르면 조직에서 가치의 공유정도가 높고, 동일한 정체성을 공유하는 사람들은 그렇지 않은 사람 들에 비해서 신뢰성이 매우 높게 나타났다고 한다. Culbert &amp; McDonough(1985)는 조직 유효성 측면에 있어서 리더와 부하간의 신뢰가 조직유효성을 향상시키고 시간을 절약하는 좋은 관리 도구일 뿐 아니라, 조직의 성공을 이끌어 내는 환경 조성에 기여한다고 언급하였다. Zand(1972)는 신뢰 가 있을 때, 리더와 부하가 직무 관련 문제 해결 시 개방적인 의사소통을 할 수 있다고 하였다. 이를 통해서, 신뢰가 조직 유효성을 향상 시킬 것임을 추측 할 수 있다. Williams &amp; Hazer(1986)는 리더와 조직구성원 사이에 신뢰가 형성될 때, 조직 구성원은 공식적으로 요구되지 않는 역할이외의 활동에도 참여하고자 하는 의지를 보이게 된다고 하였다. 또한, Yukl(1998)은 리더의 비전에 대해 부하들의 몰입 정도는 상호간 신뢰형성을 위한 리더의 노력과 능력에 달렸다 고 주장하였다. 효과적인 리더는 상호신뢰의 분위기를 창출하게 되는 반면, 리더가 부하의 신뢰를 얻지 못할 때 리더의 가치와 비전에 대해서 부하들은 의심을 하게 되고, 결국 비전이 조직 구성원들을 이끄는 기능을 원활하게 하지 못하게 된다. Bennis &amp; Nanus(1985)도 리더에 대한 신뢰가 조직의 목표와 비전에 대한 몰입도와 밀접한 관련성이 있음을 입증했다. 즉, 리더가 부하들로부터 신뢰를 받지 못하게 되면 리더의 비전이 아무리 좋다고 할지라도 부하들이 그것에 몰입하지 못해서 조직의 성과를 기대할 수 없게 되는 것이다. Kouzes &amp; Posner(1987)는 부하들이 인지하는 가장 가치 있는 리더 특성으로 '정직, 성실, 진정성'이 있음을 밝힌 몇 가지 선행연구를 발견했고, Kouzes &amp; Posner(1995)연구에서도 '부하들은 무엇보다도 리더를 믿을 수 있어야 하고, 리더는 자신이 말한 것을 실천으로 옮길 것이라는 것을 부하들이 믿어야 한다' 고 설명하면서 리더십의 과정에 있어서 리더십의 중요성을 강조 한 바 있다. 리더십은 조직에서 상호간 신뢰를 형성함에 있어서 기초를 형성 하게 된다(Likert &amp; Willits, 1940). 또한, 조직의 성과가 상사나 동료 간의 관계 등에 의해서 많은 영향을 받게 된다는 연구결과들을 고려해볼 때 조직 내에서 리더와 부하간의 관계가 조직성과와 밀접한 관계가 있음을 알 수 있다.
조직에 대한 신뢰.
을 예측하는데 있어서 효과적인 변수라는 많은 선행연구들이 있다. Eisenberger와 동료들은 조직에 대한 신뢰는 조직이 조직구성원들의 기여에 부여하는 가치와 조직구성원들의 복지에 대한 관점 등과 관련해서 조직구성원들이 형성하는 일반적인 지각이라고 언급하였다 (Eisenberger, Huntington, Hutchison, &amp; Sowa, 1986). Podsakoff, MacKenzie, &amp; Boomer(1996)는 조직신뢰가 조직몰입과 직무만족에 긍정적인 영향을 끼친다는 것을 발견했고, Mishra &amp; Morrisey(1990)는 조직의 효과성이 조직신뢰 수준에 의해서 결정된다고 주장하였다. Cook &amp; Wall(1980) 은 개인 간 그리고 집단 간에 신뢰는 조직의 장기적인 안정과 조직구성원들의 안녕에 매우 중요한 요인이라고 주장하였으며, Barney &amp; Hansen(1994)은 경쟁우위의 원천으로서 신뢰를 강조했고, Sabel(1994)에 따르면 신뢰는 거래 비용을 감소시킬 뿐만 아니라 더욱 더 급진적인 혁신과 학습을 제고시킨다고 주장하였다. 또한, Kouzes &amp; Posner(1987, 1995)도 리더십 과정에 있어서 신뢰의 중요성을 언급하였다.
윤리적 리더십과 서번트 리더십은 둘 다 기존의 리더십의 개념을 뒤집어 놓는다. 기존의 권위 중심적이고 강압적인 위치에서 조직 구성원들의 협조를 부추기던 리더의 모습을 한쪽은 윤리성에 기반을 둔 리더의 윤리적 의식의 존재와 그에 따른 통솔을 통하여, 또 다른 하나는 서번트의 위치에서 조직원의 성공을 우선시함으로써 과업 성과를 달성 한다는 것에 변화가 있다. 가장 큰 공통점은 위와 같은 방식으로 조직원들의 신뢰를 산다는 점이 큰 공통점 인데, 이 두 리더십은 타인을 배려하는 마음, 그리고 공정성과 정당성의 원칙을 기반으로 하여 발휘 된다.
① 타인을 존중하는 마음
서번트 리더십의 가장 기본적인 특성은 리더 자신이 스스로를 서번트로 자각이라는 점인데 이는 리더가 자신을 낮추고 타인을 존중하는 마음이라 칭할 수 있다. 이러한 타인을 존중하는 마음은 이타주의라는 윤리성에 포함됨에 따라 윤리적 리더십의 기본 특성에 또한 해당 된다.
➁ 조직의 성과
➂ 신뢰의 발전과정
서번트 리더십에서 리더는 신뢰를 이끌어 내기 위해 조직원들의 의견에 공감하고 그 사람의 입장에서 이해하려 하며 그 사람의 입장에서 문제를 바라보는 것과 같이 리더가 내부적으로 구성원들을 보살피고 그들이 과업 수행 중 어려움을 겪을 경우 실수한 부분을 책망하기 보단 그 실수를 배움 삼는 다는 점에서 구성원들의 신뢰를 얻는다면
➃ 리더의 권한
에 비해 서번트 리더십에서는 리더의 권한이 구성원들의 성장을 위하여 방해요소를 제거해 주는 것에서 제한된다는 점이 다르다. 서번트 리더십이 발현되는 과정에서 리더란 그저 임시적으로 주어진 권리임으로 이를 행사하는데 있어서 윤리적 리더십보다 다소 소극적인 경향을 띈다.
빈치()는 이탈리아 토스카나주 피렌체현에 있는 코무네다. 르네상스의 박식가 레오나르도 다 빈치의 생가가 이곳 외곽에 위치해있다.
도시 주변으로 토스카나 언덕들이 둘러싸고 있다. 도시의 풍경은 레오나르도 시대와 마찬가지로 포도밭과 올리브 과수원으로 이루어져있다.
레오나르도 다 빈치는 1452년 4월 13일에 안키아노(Anchiano)와 팔토냐노(Faltognano) 사이에 있는 도시에서 3km 떨어진 농가에서 태어났다. 레오나르도가 태어난 후, 다 빈치 일가가 이곳에 모두가 입주했는지에 대해서는 모두가 동의는 하지 않고 있다. 그의 전체 이름인 "레오나르도 디 세르 피에로 다 빈치"(Leonardo di Ser Piero da Vinci)는 "빈치 출신의 피에로의 아들, 레오나르도"라는 의미이다. 1년에 50만명 가량의 방문객들이 레오나르도 박물관과 그의 생가를 찾는다. 다 빈치는 피렌체 공증인들의 오래된 성이다.
삼봉로(三峰路, Sambong-ro)는 서울특별시 종로구 세종로 1-68에서 견지동 110-2까지를 잇는 도로이다. 도로명은 현재 종로구청이 있는 곳에서 정도전이 살았기 때문에, 정도전의 호인 삼봉에서 따왔다.
스텔라리스는 2200년도에 초광속 항해를 갓 개발한 문명에서부터 시작하는 게임으로, 종족을 선택하고 원하는 여러 가지 기술과 함선 디자인을 만들수 있으며, 다른 항성계로 식민선을 보내서 식민지를 개척할 수 있다. 그리고 영역을 넓혀가며, 다른 종족들과 만남을 통해 외교를 벌이고 전쟁이 일어날 수 있다. 불가침 조약을 맺고 상호방위 조약등을 맺으며 연맹 및 연합을 결성할 수 있고 게임이 진행되다 보면 고대에 몰락 했던 몰락 제국이 각성을 하여 은하계를 위협할 수 있고 보호할 수도 있다. 또한 다른 차원의 존재나 세력들이 플레이어의 은하계를 침공할 수도 있으며, 은하계의 여러 기계들의 반란이 발생 할 수도 있다.
확장팩 DLC.
플랜토이드 (Plantoid).
레비아탄 (Leviathans).
2016년 10월 20일 출시되었으며, 천상의 전쟁, 수호자, 엔클레이브 컨텐츠가 추가되었다. 천상의 전쟁은 몰락제국이 각성하게 되면 다른 반대 성향 라이벌의 몰락제국이 같이 각성하게 되며 한쪽이 멸종할 때까지 전쟁을 이어간다.
수호자는 은하계 곳곳에 랜덤으로 나타나는데 시작하는 은하의 크기에 따라 나타나는 수도 다르고 크면 클수록 종류도 다양해진다. 엔클레이브를 통하여 이들의 정보를 얻을 수 있거나 수호자들을 도와주거나 물리칠 경우 매우 좋은 보상이 주어진다.&lt;br&gt;
엔클레이브는 우주 스테이션에 거주하는 중립적인 상인, 예술가, 학자들이며, 이들과 거래하거나 좋은 관계를 유지하여 더 좋은 보너스를 얻을 수 있거나 여러 이벤트가 존재하며 이들을 파괴할 수도 있다. 다만 파괴하면 모든 엔클레이브와 관계가 나빠진다.
호라이즌 시그널 (Horizon Signal).
2016년 12월 5일 출시되었으며, 무료 확장팩이다. 이 DLC의 이벤트 체인은 블랙홀에 진입할 때마다 낮은 확률로 시작되는데 이벤트가 상당히 길며 심오한 스토리를 가지고 있다. 여러 희생을 하면 좋은 보상들이 있을 수 있고 희귀 연구등을 얻을 수 있다.
유토피아 (Utopia).
2017년 4월 7일 출시되었으며, 상당한 많은 컨텐츠를 담은 확장팩이다. 여러 다양한 체제와 승천이라는 메뉴가 등장하고 노예의 세분화 및 정화기능, 거대 구조물등의 주요 컨텐츠이다. 종족의 승천에는 3가지 라인이 존재하며 생물학적, 정신적, 기계적 승천이 존재하며 하나의 승천루트를 결정하면 다른 2가지의 승천을 할 수 없다. 각 승천에는 단점이 존재하지만 그에 비해 엄청난 장점과 재미가 있다. 생물학적 승천에는 종족의 DNA의 모든 것을 변경할 수 있으며 정신적 승천은 종족에게 사이오닉 특성을 부여하며 장막이라는 특수 컨텐츠에 도달할 수 있게 해준다. 기계적 승천은 육체를 버리고 신체를 기계로 대체하여 엄청난 특성과 불멸을 가지게 된다. 거대 구조물은 거주 가능한 행성 말고도 다른 가스행성이나 불모지 행성의 궤도에 거주지를 건설하여 공간을 확보하는 궤도 거주지, 한 항성을 거대 구조물로 막아 에너지를 쓴다는 상상의 구조물 다이슨 스피어, 항성계의 모든 행성들과 소행성들 자원으로 항성을 둘러 가공의 공간을 만드는 링 월드, 행성등 궤도에 거대한 과학기지를 만들어 엄청난 과학 연구를 진행할 수 있는 과학 넥서스등이 있다.
초상화 기념일 (Anniversary Portraits).
2017년 5월 9일에 출시되었으며 호라이즌 시그널과 마찬가지로 무료 확장팩이다. 5개 외계종족 초상화와 3개 종족이 포함되어 있다.
신스의 여명 (Synthetic Dawn).
2017년 9월 21일에 출시된 기계 제국의 확장팩이다. 기존과 다르게 시작부터 기계제국으로 시작할 수 있으며, 이들은 기계적 승천을 한 다른 제국들과 다르게 하나의 마음(하이브 마인드) 체제이다. 3가지의 사회체제가 기계제국에 포함되어 있다.
인간형 종족 팩 (Humanoids Species Pack).
2017년 12월 7일에 출시된 종족 팩이다. 인간형의 종족 초상화와 서양 SF에서 따온 함선과 기지, OST, 조언자 음성등이 추가 된다.
독일인의 도피 및 추방()은 제2차 세계 대전 전후에 동유럽 각국에서 민족독일인 등 독일계 시민들을 강제 추방시키고 독일과 오스트리아로 보낸 사건이다. 폴란드 인민공화국, 체코슬로바키아 등 제2차 세계 대전 당시에 나치 독일에 의해 점령된 국가들이나 헝가리 왕국, 루마니아 왕국 등 나치 독일의 동맹국이였지만 후반에 연합국으로 전환된 나라들에게 발생하였고 유고슬라비아 및 발트해 연안 국가에서도 일어났다. 추방된 독일인들은 나치 정권에 협력했다는 이유로 강제 추방된 경우가 많았다.
프라임(Prime)은 대한민국의 전 스타크래프트 II, 리그 오브 레전드 프로게임단이다. 스타크래프트 II 승부조작 사건으로 스타크래프트 II 팀이 해체되었으며 리그 오브 레전드 팀 또한 스베누 코리아 (SBENU KOREA)로 운영하기도 했으나 2016년 10월 8일에 해체되었다.
초대 감독은 이준호 감독이었으며, 2010년 10월 13일 부로 소속 선수였던 박외식선수가 2대 감독으로 취임하여 현재에 이르고 있다. 동시에 초대 감독이었던 이준호 전 감독은 팀 매니저로 보직을 변경하였다.
2010년 열린 TG삼보-인텔 STARCRAFT II OPEN Season 1에서는 64강에 곽한얼, 안홍욱, 이형주등 총 13명의 선수를 본선에 올려놓았으며, 이는 당시 최다 진출 선수였다. 특히 당시 곽한얼, 안홍욱 선수는 8강에 올랐다. 이어서 열린 Sony Ericsson STARCRAFT II OPEN Season 2에서는 이정훈, 이형주, 곽한얼 등 7명의 선수를 본선에 진출시켰고, 이정훈 선수는 준우승을 차지하였다. 해당 시즌 중에 열린 블리즈컨 토너먼트에서 곽한얼 선수는 타 팀 소속 정민수 선수와 함께 대한민국 국가대표로 출전하여 4위의 성적을 거둔 바 있다. 그 뒤 열린 Sony Ericsson STARCRAFT II OPEN Season 3에는 안홍욱, 곽한얼, 최성훈, 김남규 등 9명의 선수를 본선에 진출시켰고, 안홍욱 선수는 4강에 진출하였다.
주요 종목.
소속선수
2016 Lol Champions Korea Spring 기준.
감정 전염(感情傳染, ) 또는 정서 전염(情緖傳染)이란 다른 사람의 얼굴 표정, 말투, 목소리, 자세 등을 자동적이고 무의식적으로 모방하고 자신과 일치시키면서 감정적으로 동화되는 경향으로 사회적 전염의 일종이다. '감성지능(Emotional Intelligence)'의 저자인 다니엘 골맨(Daniel Goleman)은 '인간은 자신의 감정적인 상태를 다른 사람과 나누고자하는 본성을 지니고 있다.'며 감정의 전염에 대해 언급한 바 있다. 특히나 '같은 사회적 환경에 속해있고 친밀한 관계에 놓여있을 때' 빈번히 발생하며, 서로를 모방하는 것은 사람의 자연스러운 성향 중 하나이다. 일반적으로 음성패턴, 작은 버릇 등을 모방하지만 감정의 전이 또한 발생할 수 있다. 감정은 모두 암묵적 또는 명시적으로 개인의 여러 방법을 통해 공유된다. 감정의 다양한 측면을 처리할 수 있는 뇌는 수신 감정 정보를 통합하기 때문에 각 감정적 구성요소에 작용하고, 이는 다른 사람에 의해 동작 될 수 있기 때문이다. 감정전염은 의식 추론, 분석, 그리고 상상력의 모든 현상에 기여한다. 사람 간 감정적 수렴에 대한 성향 또한 감정전염을 통해 나타나는 등 감정전염은 사회적, 정신적, 생리적 행동 현상의 최고 다중 결정 조직으로 개념화 될 수 있다.
감정전염의 진행과정.
무의식적으로 닮아가기(Mimicking).
나의 감정을 남과 비교해서 표출하기(Social Comparison and Emotion).
거울 신경 세포 이론.
Hatfield, Cacioppo 및 Rapson의 원시적 감정전염.
감정전염의 유형.
리더의 감정전염.
리더는 조직 내 구성원들이 잘 보이고 싶어하는 대상으로 인식되고, 조직 내 권한도 강하다. 따라서 구성원들은 리더의 감정 상태에 특히 민감하게 반응하게 된다. 구성원은 리더의 표정, 말, 행동 하나하나에 주의를 기울이기 때문에 리더의 감정에 민감하게 반응하게 된다.
구성원의 감정전염.
감정전염은 리더뿐만 아니라 구성원들간에도 일어난다. 구성원의 부정적인 감정은 잔잔한 물결처럼 널리 퍼지며 확산된다.
소비자의 감정전염.
감정은 직장에서 중요한 역할을 하고, 노동자들의 감정에 대한 연구에 관심이 쏠리고 있다. 소비자들은 또한 조직에서 중요한 구성원이지만 그들의 감정에 대해서는 알려진 바가 적다. 소비자의 감정이 중요한 이유는 소비자들이 의사확인, 교환, 부정적인 단어선택, 제3자로써의 불만 및 불평 그리고 기업에 대한 충성심을 느끼는 방법이 제품이나 서비스에 영향을 미치기 때문이다. 긍정적 감정 경험으로 정의된 소비자의 기쁨은 소비자의 구매 욕구에서 중요하게 여겨진다. 소비자들은 불만족했을 시 매장을 나갔을 때 '다른 곳에서 제품을 선택할걸' 등 기업에 대한 부정적인 생각을 할 수 있다.
감정전염 상관관계.
해당 연구는 감정노동 장면에서 개인적 감정특성과 감정지능과는 별도로 상호적 감정특성인 '감정이입'이 종업원이 경험하는 직무탈진과 직무 열의에 대해 추가적인 설명력을 보여줄 것으로 가정하고 서비스직 종사자들의 감정이입이 이들의 직무탈진과 직무 열의에 어떠한 영향을 알아보기 위해 작성됐다. 특히 최근 서비스 산업이 크게 발달하며 종업원의 정서노동은 현대 산업현장의 핵심이슈로 주목받았다.
서비스직 종사자는 고객과의 상호작용을 통해 다양한 감정을 느끼고 때로는 자신의 감정을 적당하게 조절하여 상황에 맞게 표현하고 행동한다. 그러므로 종업원의 감정관리는 소비자서비스 산업의 핵심역할이며 종업원에게 필요한 역량이다. 이 연구에서는 감정노동이 일어나는 두 가지 전략(표면행위, 내면행위)을 제시하였다.
표면 행위는 겉으로 드러나는 감정에 초점을 맞춘 행동으로서 종업원이 실제로는 경험하고 있지 않은 감정을 마치 경험하고 있는 것처럼 보이기 위해 언어적 단서와 비언어적 단서를 주의 깊게 조절하여 자신의 실제 감정과 일치하지 않는 감정을 표현하는 것이다. 표면 행위전략을 사용하는 종업원은 조직의 감정표현규칙에 순응하고는 있지만, 진실한 마음으로 고객과 상호작용을 하지는 않는다.
내면 행위는 자신이 표현한 감정을 실제 자신의 감정으로 받아들이려고 적극적으로 노력하는 행위를 말한다. 이는 적절한 감정을 표현하기 위해 표면적인 외관보다도 오히려 자신의 느낌을 의식적으로 변화시키려고 노력하는 과정을 말한다. 내면 행위전략을 실천하는 서비스업 종사자는 자신이 표현해야 하는 정서 상태를 실제로 경험하려고 시도하고 상황에 대한 자신들의 인식 변화를 통해 자신들이 느끼는 방법을 조절함으로써 자신에게 기대되는 감정을 표현한다. Kruml과 Geddes는 이런 내면 행위를 '감정적 노력'이라고 정의했다.
감정전염은 타인의 표정, 발성, 자세와 움직임을 자동으로 따라 하고 일치시키면서, 결과적으로 타인의 감정과 자신의 감정을 수렴하려는 성향이다. 즉, 감정 전염성이 높은 사람은 타인들이 표현하는 감정들과 일치하는 감정들을 실제로 경험함으로써 타인의 경험에 감정적으로 반응하는 것이다. Hess, Phillppot 및 Blaity는 감정전염을 타인과 감정을 공유하는 과정에서 인지적 해석과정이 개입되지 않는 보다 순수한 정서 전이과정으로 보았다. 이처럼 감정전염은 순수한 감정 전이과정이기 때문에 타인의 감정을 쉽게 공유함과 동시에 더욱 쉽게 흥분하는 성향 또한 가진다.
공감 배려는 도움이 필요한 타인에게 호의와 동정심을 갖게 하는 성향이다. 공감 배려가 높은 사람이 반드시 타인이 표현하는 감정과 동일한 정서를 경험하지는 않지만, 타인의 평온함을 존중하고 배려하는 감정반응을 일으킨다. 공감 배려는 다른 감정적 특성과는 다르게 높은 질의 관계적 특성을 보이고 있다. 그러므로 공감 배려는 타인에 대한 긍정적인 관심 또는 일시적으로 끝나지 않고 장기적으로 지속되는 배려를 수반하고 고객과의 효율적인 의사소통을 할 수 있도록 돕는다. 이러한 타인과의 상호작용 과정에서 감정전염과 공감 배려는 서비스직 종업원들의 감정에도 영향을 미친다.
연어알, 혹은 근자(筋子)는 연어과 어류의 난소에 들어가 있는 채의 알을 의미한다. 또는 이것으로 만든 젓갈을 의미한다.
난소막에서 알을 제거하기 전의 것은 모두 연어알이라고 불리지만, 시장에 유통되는 연어알은 거의다 염장품이라고 볼 수 있다. 일본에서는 익히지 않은 생연어알이라고 부르며 구별한다. 도후쿠 지방에서는 염장 연어알을 스지코(근자)라고 부르고 익히지 않은 상품을 복자(하라코)라고 부른다.
조선시대에 연어알젓을 만들었던 기록이 있는데, 산란 직전의 연어에서 얻은 연어알을 소금물로 씻어서 물기를 빼고, 소금을 뿌려가면 항아리에 차곡차곡 담은뒤, 맨 위층에는 연어알이 보이지 않을 정도로 소금을 뿌린 다음 뚜껑을 덮어 2주 숙성하여 만들었다. 이렇게 만든 연어알젓은 '연어란해(年魚卵醢)'라는 명칭으로 강원도와 함경도에서 조선왕실에 진공했다. 진상받은 연어알젓은 왕의 수라상 뿐 아니라, 명나라에 조공으로 바치거나 명나라 사신에게 대접하가도 하였다.
왕실의 기록 이외에 민간 조리서에는 연어알젓에 대한 언급이 별로 없어, 매우 귀중한 식재료였던 것으로 추측한다. 1670년 《음식디미방》(飮食知味方)에는 "연어알을 햇볕에 말려 둔다. 쓸 때는 물에 담갔다가 간장국에 달여서 쓴다. 또는 작은 단지에 넣어 장독에 묻어 두었다가 쓰기도 한다."고 언급되어 있는데, 민가에서는 말린 연어알을 간장에 조려서 찬품으로 하거나 장에 묻어 밑반찬으로 했던 것으로 보인다. 1923년 《조선무쌍신식요리제법》(朝鮮無雙新式料理製法)에는 "연어알은 젓밖에는 할 것이 없다. 결을 삭혀 먹으면 맛이 매우 좋다. 찌개는 별로 좋지 않다. 왜냐하면 알이 톡톡 터지기 때문이다." 라고 소개하여 마땅한 연어알 요리 문화가 존재하지 않았던 것을 보여준다.
1990년대에 들어 대한민국에서 일본 초밥이 대중화되면서 '이쿠라(, 에서 유래)'로 소개되어 들어와 초밥의 재료로 많이 소비되고 있다. 절인 연어알을 회에 곁들이거나 밥위에 올려 덮밥으로 먹기도 한다.
태양 극대기(Solar maximum, Solar max)는 태양의 11년간의 주기 중 태양 활동이 가장 왕성한 기간을 의미한다. 태양 극대기에는 흑점 수가 많아지고 태양의 복사도량이 0.07% 늘어난다.
태양 극대기 시기에는 태양 극 부분보다 태양 적도 부분이 빠르게 자전하며 자기장 간 간섭으로 자기력선이 가장 왜곡되는 때이다. 태양 주기는 태양의 한 극대기에서 다음 극대기까지 가는 기간을 의미하며 평균 11년으로, 최소 9년-14년으로 주기는 다양하다.
태양 극대기에는 태양 플레어 현상이 강하게 일어나기도 한다. 예를 들어, 1859년 태양대폭풍 시기에는 쿠바와 하와이에서도 극지방에서 볼 수 있는 것과 같은 선명한 오로라를 볼 수 있었다.
앞으로 태양 극대기가 언제 올 것인지, 얼마나 센 강도로 올 것인지 예측하는 것은 매우 어렵다. 예측도는 다양하게 나올 수 있다. 2000년 극대기를 찍은 이후, NASA는 처음엔 2010년이나 2011년에 다음 극대기가 올 것이라고 추측했으며, 1958년 이후 가장 강력하게 올 것이라 예고했다. 그러나 2014년까지 태양 극대기는 오지 않았고 이 극대기도 사상 최저로 약한 극대기였다.
태양 극대기에 관한 IMAX 다큐멘터리 영화 "Solarmax"가 있다.
최대 극대-극소기 기록.
최대 극대기는 수십년, 혹은 수 세기 사이에 평균적인 극대기의 태양활동보다 더욱 왕성하게 활동하는 시기를 의미한다. 최대 극대기 시기에도 태양 주기는 일정하지만 그 활동도는 매우 높다. 최대 극대기에는 태양 활동으로 전세계적인, 지역적인 기후 변화를 보이기도 했다.
태양 활동의 역사적 대주기는 다음과 같다.: 690 AD, 360 BC, 770 BC, 1390 BC, 2860 BC, 3340 BC, 3500 BC, 3630 BC, 3940 BC, 4230 BC, 4330 BC, 5260 BC, 5460 BC, 5620 BC, 5710 BC, 5990 BC, 6220 BC, 6400 BC, 7040 BC, 7310 BC, 7520 BC, 8220 BC, 9170 BC.
기업의 생산부문은 사람·기계·재료 등을 투입하여 제품을 생산하는 장소이며 누가, 무엇을, 어디에서, 어떻게 할 것인가를 합리적으로 결정하고 제품의 흐름과 사람·기계의 생산활동이라는 양면에서 생산의 능률을 높이는 것이다. 제품의 능률이라는 것은 재공품을 감소시키고 생산기간을 단축하는 것이며, 사람·기계의 능률 면에서는 가동률을 높이고 생산성을 증대시키는 것이다.
공정관리의 방식·업무·내용은 생산방식의 차이(주문생산·예정생산·개별생산·연속생산)에 따라서 다르다. 예정생산에 의한 연속생산방식의 경우에는 제품에 대한 설비가 고정되고 한 번 생산방식이 결정되면 재료가 공정에 들어가는 시기와, 고장 기타 이상상태에 대한 작업배분이 주된 업무이며 공정관리 기능은 비교적 간단하다. 그러나 개별생산과 로트생산의 경우에는 대부분 다품종 소량 생산으로 제품혼합이 빈번하고 작업이 불연속적으로 되어 각각의 제품에 대한 기계가공(機械加工) 작업에 대한 부하(負荷)가 다르며 특히, 신제품의 비중이 많을 때에는 공정관리가 대단히 복잡하게 된다.
공정관리의 기능.
공정계획.
주어진 설계모형이나 도면에 의하여, 요구되는 품질의 제품을 생산하기 위한 가공순서·가공방법을 계획한다. 가공방법의 규정에는 사용설비·사용공구·품질검사 기준 등이 포함되며, 이에 따라 공정관리의 기술적 조건이 결정된다.
작업계열계획.
부하계획.
작업량과 납기를 검토하여 생산능력과 대응시키고, 작업계획(잔업계획·작업조 투입계획)을 입안한다. 장기적으로는 공장의 능력계획(설비투자계획·인원계획)에 이용되는 계획이다.
일정계획.
작업할당·지시.
작업자 및 설비에 작업을 할당하고, 작업지시·작업진도를 파악한다. 소일정계획(小日程計劃)에 의한 작업준비의 이행여부, 실제작업 소요시간과 표준시간을 검토·분석한다.
진도통제 (독촉).
재계획.
공정관리의 관련기능.
생산형태와 공정관리.
대량생산에 준한 공장의 공정관리 (大量生産－準－工場－工程管理) 부품은 표준견본에 의거하여 제조되고 제품은 고객으로부터 주문에 의한 생산공장으로, 표준화된 부품의 견적생산, 가공부품의 재고관리가 관리의 중심이 된다. 특히 공정관리는 가공부품의 재고관리를 중심으로 ① 주문품의 견본 결정, ② 부품의 주문별(注文別) 할당, ③ 조립·가공의 관리 ④ 부품제조지령서의 발급, ⑤ 부품가공공정의 일정관리, ⑥ 재료·외주 또는 구입부품의 납품관리가 중심이 된다.
주문품(注文品)의 견본에 의하여 제품설계가 시작되므로 공정관리는 이것이 결정된 후의 대일정계획(大日程計劃)이 최초의 관리초점이 된다. 소일정계획에서는 부품의 발주(發注), 공정의 가공순서·작업지시 및 진도통제가 관리대상이 된다.
공정분석.
제품의 제조공정과 사무작업의 흐름을 조사·분류·검토하는 기본적 방법이다. 이를 위하여 공정별 작업내용을 작업·검사·운반·정체 또는 저장의 4가지로 구분하고, 작업공정·운반경로·운반방법·보관방법·공정편성·설비 및 인원의 배치를 분석하여 문제점을 발견하고 그 개선안을 모색한다. 공정분석에 이용되는 기호는 〔표 1〕과 같고, 공정별 검토항목은 〔표 2〕에서 보는 바와 같다.
기준일정법.
어떤 공정의 표준적 주문품을 가공하는데 소요되는 표준 소요일수를 설정하여 일정계획을 수립하는 방법이다. 예를 들면 도금공정의 표준 일정을 2일, 조립공정의 표준일정을 5일이라 하면, 납기 10월 20일에 대한 조립공정 착수일은 10월 16일, 도금 공정 착수일은 10월 14일이어야 된다는 것이다.
(2) 기준일정의 산출방법 ― ① 과거의 경험에 의한 견적방법, ② 갠트 차트(Gantt chart)에 의한 분석법, ③ 대기 모델에 의한 방법
라인 밸런싱.
작업자를 작업현장에 균형있게 배치하는 것을 검토하는 방법이다. 한 사람의 작업자에 할당되는 작업량을 컨베이어 속도(택트 시간)에 의하며 이는 소요생산량·컨베이어의 조건에 따라 1차적으로 결정된다. 그 다음 작업량의 균형을 고려하여 라인 밸런싱 손실을 최소로 하는 방법을 검토한다.
직장별 시뮬레이션.
레드메인()은 사람의 성씨(姓氏)로 이 성씨를 가진 유명인은 다음과 같다.
역마차(驛馬車, )는 유개마차의 일종으로, 사륜마차이고 대개 사두마차이다. 철도 교통이 만들어지기 전에 "역(stage)" 사이를 오가는 운송수단으로 이용되었다. 그 시초는 16세기 잉글랜드였다.
알리 만수르(1886년~1974년 12월 8일, )는 만수르 울-물크(Mansur ul-Mulk)로도 알려져 있으며, 두 차례에 걸쳐 이란 제국 총리를 지냈다.
테헤란에서 태어나 호라산 주와 아제르바이잔 주 지사를 거쳐, 이탈리아, 바티칸, 터키 대사를 역임하고 두 차례 총리, 여섯 차례 장관을 지내었다. 그의 정책은 매우 친영(親英)적으로 평가된다. 그의 아들 하산 알리 만수르도 1960년대에 총리를 역임했다.
목표성향()은 조직에서 개인이 도전적인 과제나 난관에 직면했을 때, 자신의 능력을 '개발'하거나 '증명'하려는 특성을 말한다. 초기 목표성향 연구는 단순히 그것이 유발하는 구성원의 직무능력평가나, 기업의 채용 등 '결과'로 나타날 수 있는 요소에 대해서만 사용해왔다. 그러나 시대가 변함에 따라 목표성향의 이론적, 실용적 중요성이 대두되었고, 그것의 기질적 특성을 넘어 다른 요인들과의 상호작용이 다각도로 연구되고 있다.
목표성향의 역사.
초기 목표성향 개념은 1970년대 교육학자였던 J.A.Eison이 처음 주장했다. Eison은 대학교에 지원한 학생들을 대상으로 조사한 결과 새로운 기술과 지식을 습득하고자 하는 학생들은 학습에 대한 (목표)성향을, 오직 높은 성적만을 받기 원하는 학생들은 성적에 대한 (목표)성향을 가지고 있었다. Eison은 이 두 가지 성향을 연속선 상에 있는 개념으로 봄과 동시에 서로 다른 특성(양극성)을 가졌다고 보았다.
그 당시에 J.G.Nicholls의 관련 이론 연구 결과, 동기부여를 가진 사람은 자신이 설정한 목표를 달성하기 위해 힘든 일도 마다하지 않는다는 것을 알 수 있었다. Nicholls는 하나의 실험을 실시했는데, 과업목표성향을 가지고 있는 사람은 어려운 과업을 마주쳤을 때 적절하게 업무를 수행하지 못하는 반면 학습성향을 가진 사람은 오히려 업무를 수월하게 수행하였다.
Nicholls의 초기 연구는 이후 Dweck의 학습성향과 과업목표성향으로 이루어진 목표성향에 관한 이론을 뒷받침했다. Dweck은 조직에서 학습 성향을 가지고 있는 사람은 새로운 기술을 익히는데 집중 할 것이라고 보았다. 반면에 과업목표성향을 가지고 있는 사람들은 동료들과 상사에게 인정받는 것에 집중 할 것이라 가정했다. Dweck 또한 Eison과 마찬가지로 목표성향을 크게 두 가지로 분류했다.
학습성향을 가진 사람은 낯선 환경에 금방 적응하고, 새로운 기술의 습득과 자기계발에 집중한다. 이런 환경에서 이러한 사람들은 주어진 일을 할 때 다른 사람의 시선에 전혀 신경 쓰지 않고, 오로지 그 일의 주제를 이해하고 해결하는 것에 몰두한다. 학습성향의 가장 큰 특징은 자기규제기능이다. 즉, 누군가 시키지 않아도 자신의 능력을 스스로 개선해 나간다는 것이다.
반면에, 과업목표성향을 가진 사람들은 좋은 평가는 듣고, 나쁜 평가는 피하고 싶어한다. 그와 동시에 자신의 능력을 입증하고, 그 정당성을 증명하고 싶어한다. 즉, 타인의 평가가 자신의 행동을 결정하는 준거가 된다. 학습성향과 과업목표성향은 자신의 능력을 기준으로 하느냐, 타인의 평가를 기준으로 하느냐에 따라 달라진다.
Dweck의 연구 결과는 Nicholls의 연구가 밑바탕이 되었음에도 불구하고, 두 사람이 말했던 목표성향은 근본적으로 달랐다. Nicholls는 사람이 가지고 있는 목표성향은 개인의 내·외적 기질에 따라 달라질 수 있다고 주장한 반면, Dweck은 개인의 지능에 따라 목표성향이 달라질 수 있다고 주장했다.
초기 두 가지 성향을 동일선상의 개념으로 보았던 것과는 달리, Eison과 동료들은 아예 분리된 두 가지 개념으로 변화시켰다. 이에 최근 연구는 조직 내 구성원이 두 가지 목표성향을 동시에 받아들일 수 있다는 사실에 주목하였다. 다시 말하면 어떤 이는 두 가지 성향이 모두 높을 수도, 혹은 모두 낮을 수도 있으며, 또 다른 이는 어떤 한 가지 성향은 높고 한 가지 성향은 낮을 수도 있다는 것이다. 결론적으로, 개인은 충돌하는 두 가지 목표성향을 동시에 활용하고, 자신의 조직 내에서 그것을 경쟁력으로 만들 수도 있으며, 자신의 능력을 향상시키는데 활용할 수 있다.
Dweck이 두 가지 목표성향 모델을 만든 이후, VandeWalle는 앞서 나왔던 과업목표성향을 실패회피성향과 성과입증성향으로 나누어 세가지 모델로 분류하였다. 실패회피성향은 자신의 무능력함으로 인해 조직에서 부정적인 평가를 받고 실패할 것을 두려워해 그것을 피하는 것에 초점을 맞추는 것이고, 성과입증성향은 앞서 말했던 것과 같이 자신의 능력을 인정받는 것에 초점을 맞추는 것이다. 과업목표성향을 세분화하는 것처럼 학습성향 또한 학습지향성향과 학습회피성향으로 나뉠 수 있지만, 현재 이 개념들은 대중화된 것이 아니며 지속적으로 연구가 이루어진 것도 아니다. 목표성향을 세가지로 나누는 것은 다양한 결과와 변수를 만들어낼 수 있기 때문에 세분화된 개념은 학습성향과 과업목표성향이 모두 적용될 수 있는 상황에서 사용되어야 한다.
상태와 특성.