shopkeeper/korean_wiki_content_only_120125 huggingface dataset:
위 그림은 결정적인 승부처로, 백1(백182)로 끊었을 때 흑2(흑183)로 하변 쪽에서 단수친 것이 패착이다. 이때까지는 흑이 반면 8~9집 앞서고 있어서 현지 기자들은 박영훈 四단의 우승 기사를 미리 준비하고 있었고, 해설 양재호 九단은 이렇게 두지는 않을 것이라고 말하고 있었으나, 정말로 박영훈이 이렇게 두면서 공개해설장은 탄성과 한숨이 터져나왔다. 이후 실전 진행에 따라 흑△가 떨어져나가, 형세가 일거에 뒤집혔다. 이 장면도 흑2는 월간 《바둑》의 2003 착각베스트 3 중 넘버 1으로 꼽혔다.
정수는 흑183 대신 위 그림의 흑2. 박영훈은 백3으로 하변 흑□가 끊길 것을 염려했지만, 이쪽은 흑4로 두면 아무 문제 없었다.
게이한신과 호쿠리쿠 지방을 잇는 특급 '라이쵸'와 '슈퍼 라이쵸'는 485계가 사용되어 왔지만, 고속도로 망의 정비가 진행되면서 소요시간 단축과 보다 높은 서비스를 제공할 수 있도록 제조된 것이 본 계열이다. 큐슈여객철도(JR 큐슈)의 783계 '하이퍼 살롱'을 효시로 국철 분할 민영화 이후 속속 신형 특급 차량을 도입하는 가운데 JR 서일본은 최후발이지만 1992년 7월 양산 선행 시작 편성이 등장했다.
투입 당시 호쿠리쿠 신칸센은 일부 구간(이토이가와역 - 우오즈역간, 이스루기역 - 가나자와역간)을 슈퍼 특급 방식으로 착공하고 있었기 때문에 본 계열은 장래적으로 이 신선으로 고속 주행하는 것을 목적으로 최고 속도는 160km/h로 설계되었다. 그 후 이 구간에서도 전선 풀규격으로 변경했으나, 호쿠호쿠 선에서의 160km/h 운행으로 이 설계는 활용되고 있다.
JR 서일본의 차량은 가와사키 중공업·긴키 차량·히타치 제작소, 호쿠에쓰 급행 소속 차량은 니가타 철공소의 4개 회사가 제조했다. 1997년까지 JR 서일본·호쿠에쓰 급행 두 회사 합계 102량을 생산했고, 그 후 증비는 비용 절감과 성능 향상을 도모한 683계로 이행되었다.
또한 운전실에는 223계, 207계, 281계와 같은 디지털 계기판을 갖추었다
차체는 보통강재이다. 선두 차량의 형상에는 편성간 이동이 고려된 관통형과 비관통형이 존재한다. 측면 창은 연속창 구조이다.
열차 종별·행선 표시기는 221계 이후 표준인 열차 종별 표시부가 막(롤지)식, 행선 표시부는 LED식이다. 각 승강문 옆에는 LED식의 호차 번호 표시와 좌석 종별 표시기가 설치되어 있다.
주요기기.
양산 선행 시작차에서는 전동차(M)에 VVVF 인버터와 보조 전원 장치, 부수차(Tp, T)에 집전 장치, 변압기•정류기와 공기 압축기를 분산 탑재하고 M-Tp-T의 3량 1유닛으로 구성되어 있었지만, 양산차에서는 M-Tp의 2량 1유닛과 동력 관련 장비의 탑재가 없는 순수한 부수차로 고치는 편성의 자유도가 컸다. 이에 따라 전동차는 직류 전동차와 기기의 공통화가 쉬워지고 보수성도 특고압 기기와 고저압 기기의 혼재에 의한 트러블 방지의 장점이 있다. 그와 함께 유닛을 조성하지 않는 부수차(T)를 조성하는 것으로 편성을 구성하고 있다.
주변압기(WTM26)는 강제풍압을 채용하고 1,400kVA 용량을 갖추고 있다.
주정류기(WRS103)는 207계 1000번대, 223계 0번대, 281계와 동일한 방식의 도시바제 사이리스터 위상제어 변환기가 사용되고 VVVF 인버터(WPC6)는 GTO 사이리스터 소자를 사용한 PWM인버터이다. 인버터 1기로 1대의 농형 3상 유도전동기를 제어하는 1C1M 제어 방식이 채용되고 있다.
보조 전원 장치(WSC33)은 150kVA 용량을 가진 정지형 인버터이다. 공기 압축기(WMH3096-WTC1500)는 코마츠제 왕복 단동 2단식 수평 대향 4기통이 탑재되고 있다.
절연 구간 통과시에는 운전석의 교직 전환 스위치를 조작하는 것으로 주회로가 바뀐다. 차내 조명은 직류 전원 방식으로 절연 구간 통과시에는 축전지로부터의 공급으로 바뀌기 때문에 기본적으로 소등하지 않는다.
대차는 축침식의 볼스터레스 대차 WDT300(동력차)·WTR300(부수차)로, 차륜 지름은 860mm, 축간거리는 2,100mm이다. 160km/h 주행에 대응하기 위해 제동 장치가 강화되고 있으며 WDT300은 캘리퍼식 디스크 제동, WTR300은 답면제동과 1차축당 2장의 디스크 제동이 장착되어 있다. 고속 주행시의 안정성을 확보하기 위해 요댐퍼와 안티 롤링 장치가 갖춰져 있다.
지붕상에는 공조 기기가 탑재되어 양산차는 집중식의 WAU704가 1기와 유닛을 짜지 않고 교류 관계의 기기를 탑재하지 않은 차량(쿠로 681형·쿠하 681형·사하 681형)에는 압축기와 에바포레이터를 분리한 분리 방식의 WAU303이 2기 탑재되고 있다. 냉방 능력은 1량당 36,000kcal/h로 공통이다. 양산 선행 시작 차는 분리형 WAU302로, 2기 탑재되고 있다.
3량에 2량의 비율(편성 중의 부수차)로 화장실 세면소가 설치되어 그 중 편성중의 1군데는 휠체어에 대응한 것이다. 객실 양끝에는 8색 플라스마 디스플레이식 차내 안내 표시 장치가 설치되어 있지만 노후화 등으로 2007년경부터 683계와 같은 LED식으로의 교체가 진행되고 있다.
보통차의 좌석은 통로를 끼고 옆 2+2의 4열 배열로 배치되어 있으며, 팔걸이 내장 테이블, 시트백 테이블이 갖추어진 좌석 시트이다. 시트 피치는 970mm로 좌석 모켓의 색은 홀수호차는 사몬 핑크, 짝수호차는 회색 블루로 나뉜다.
그린차의 좌석은 통로를 끼고 옆 2+1의 3열 배열로 좌석 시트가 배치되어 있다. 시트 피치는 1,160mm로 팔걸이 내장 테이블 및 풋레스트를 구비하고 있다.
같은 해 3월부터 다시 공사를 시공했지만 지진으로 다카토리 공장 사무실이 무너져 개조 도면이 유실되었기 때문에 설계 담당자가 현장 작업자와 같이 개조를 진행하게 되었다. 또한 전동차의 주전동기가 기기 관리고 내 선반에서 낙하하여 양산차의 예비 주전동기를 제어기의 프로그램을 개수하고 사용하게 되었다. 공사 내역을 아래에 나타낸다.
개조와 동시에 1000번대로 차량 번호를 변경했다. 도색은 0번대와 동일한 것으로 변경되어 'Super Raicho THUNDERBIRD'의 로고 스티커가 붙었다. 그 후 9량 고정 편성으로 일부 '슈퍼 뇌조(선더버드)'(후에 '선더버드'로 통일)로 한정 운용되고 있었다.
차내 설비 통일 공사.
2002년 12월부터 2004년 7월까지 당시 가나자와 종합 차량소에 소속되어 있었던 '선더버드'용 차량 39량(T01 - T03, T06·T11 - T13·T15·T17편성)에 대해 683계와 차내 설비 통일을 도모할 목적으로 개조가 시공되었다.
이 개조에 의해 새로 아래의 번대 차량이 발생했다.
1992년 7월에 등장하고 같은 해 12월부터 '라이쵸' 임시 열차로 영업 운행을 개시한 양산 선행 시작차이다. 영업 개시 당시는 '뉴 라이쵸'라는 차량 애칭이었다.
2006년 시점에서의 내부는 바닥재나 좌석 모켓의 형상, 칸막이 벽의 색, 차내 안내 표시 장치가 683계와 공통이다. 차내 방송의 벨은 양산차와 다른 톤이다.
양산차는 1995년 2월에 등장하고 같은해 4월부터 영업 운행을 개시했다. 차체색은 그레이, 블루 □ 화이트. '하쿠타카'에서는 호쿠에쓰 급행 호쿠호쿠 선 내에서 최고 속도 160km/h 운행을 실시하고 있다.
1995년 4월 20일부터 '슈퍼 라이쵸(선더버드)'의 운행을 개시하기 위해 1995년 2월부터 3월에 걸쳐 기본 편성 6개(T01 - T06편성), 부속 편성 7개(T11 - T17편성)의 합계 57량이 완성되었다. 게다가 1997년 3월 22일부터 '하쿠타카' 운행을 개시하기 위해 1997년 2월부터 3월에 걸쳐 기본 편성 2개(W01·W02편성), 부속 편성 2개(W11·W12편성)의 합계 18량이 완성되었다.
'선더버드'용 T편성에는 'THUNDERBIRD'(2001년까지는 'Super Raicho THUNDERBIRD'), '하쿠타카'용 W편성에는 'Hakutaka WHITE WING'의 로고 스티커가 붙여져 있다.
그 뒤 2001년 12월부터 2002년 2월에 걸쳐 '선더버드'용으로 683계가 증비되었다. 그로 인해 여유가 생긴 18량(T04·T05편성 → W03, W04편성, T14·T16편성 → W13, W14편성)을 '하쿠타카'에 전용하면서 이 열차로 운용되고 있던 가나자와 종합 차량소의 485계가 대체되었으며, 2002년 3월 이후 JR 서일본이 담당하는 '하쿠타카' 운용은 681계로 통일되었다.
683계 4000번대의 투입으로 운용에 여유가 생긴 탓에 2009년 6월에는 9량(T06·T17편성 → W05·W15편성)이 '하쿠타카'로 전용되었으며, 같은 해 7월부터 2011년 3월까지 27량(T01-T03편성 → W11-W13편성, T15·T12·T13편성 → V11-V13편성)을 교토 종합 운전소로 전출시키고 있다.
호쿠에쓰 급행이 '하쿠타카'의 전용 차량으로 소유하는 차량으로 1996년에 제조되었다. 차체 설비 및 편성은 0번대 '하쿠타카'용 W편성에 준거하고 있지만 호쿠에쓰 급행의 독자성을 표하기 위해서 차체 도장은 변경되어 크림슨과 아쿠아 블루와 □ 화이트로 Snow Rabbit Express의 로고 스티커가 붙어 있다.
차량배치와 운용구간.
가나자와 종합차량소.
0번대 3량 6개 편성(T11편성, W11 - W15편성), 0번대 6량 5개 편성(W01 - W05편성)의 합계 48량이 배치되어 있다. T11편성은 '선더버드'용 681계에서 유일하게 가나자와 종합차량소 소속 편성이다.
W편성은 호쿠에쓰 급행이 소유하는 2000번대(후에 서술)나 683계 8000번대와 공통으로 '하쿠타카' '오하요 익스프레스'(가나자와 역 - 도마리역간)에서 운용되고 있다.
1992년 7월 28일에 완성된 선행 양산차는 가나자와 운전소에 신제 배치되었다. 시험 주행 후, 같은해 12월 26일 임시 '라이쵸' 85.90호부터 운용을 개시했다.
1995년 4월 20일 다이어 개정에 맞춰 양산차가 완성되었다. 선행 양산차를 포함해 '슈퍼 라이쵸(선더버드)' 8왕복으로 충당되어 구간 130km/h 운행의 실시에 의해 최단 소요시간 단축을 도모했다.
1997년 3월 8일 다이어 개정에서는 열차 명칭을 '선더버드'로 개칭했다. 운행 횟수는 8왕복으로 현상 유지이다. 또한 호쿠에쓰 급행 호쿠호쿠선 경유에서 특급 '하쿠타카'가 운행을 시작하고 같은 열차의 2왕복으로 충당되는 18량(6량 편성 2개, 3량 편성 2개)이 신제 배치되었으며 이달 22일자의 조성 개정에 의해 가나자와 운전소는 맛토 공장과 통합 후, 가나자와 종합차량소 두곳이 되었다.
2002년 3월 22일 다이어 개정에서는 JR 서일본 소유 485계에 의한 정기 '하쿠타카' 운용을 681계로의 교체 때문에 '선더버드'용으로 683계 18량(6량 편성 2개, 3량 편성 2개)이 신제 투입되었다. 그리고 같은 수의 681계가 '하쿠타카'로 전용되었다.
2009년 2월부터 '선더버드'용으로 683계 4000번대가 108량(9량 편성 12개)신제 배치되었다. 이에 따라 9량(6량 편성 1개, 3량 편성 1개)이 '하쿠타카' 증편용으로 전용, 선행 양산차를 포함 36량(6량 편성 4개, 3량 편성 4개)이 683계 54량과 함께 485계 '라이쵸' 대체용으로 교토 종합운전소에 전속했다.
0번대 3량 편성 3개(V11 - V13편성), 0번대 6량 편성 3개(W11 - W13편성), 1000번대 3량 편성 1개(V01편성), 1000번대 6량 편성 1개(W01편성)의 합계 36량이 배치되어 있다.
같은 소속 683계와 공통 운용으로 특급 '선더버드' 8왕복(오사카 역 - 가나자와 역·와쿠라 온천 역 간)과 '비와코 익스프레스'(오사카 역 ~ 마이바라역 간), '오하요 익스프레스·오야스미 익스프레스'(전자는 후쿠이 역 → 도야마 역 간, 후자는 가나자와 역 → 후쿠이 역 간)에서 운용되고 있다.
가나자와 종합 차량소에 683계 4000번대가 신조 배치되어, 거기에서 밀려나는 형태로 2009년 10월 1일 9량이 전입했다. 485계 '라이쵸'의 교체 명목으로 2009년 10월 1일 다이어 개정으로 동시에 전입한 683계 0번대와 공통으로 '선더버드' 3왕복 운용을 개시했다.
683계 4000번대의 증비에 의한 가나자와로부터의 전입에 따라 순차적으로 운용을 확대하여 2010년 3월 13일 다이어 개정에서는 '선더버드' 7왕복으로 운용되었다. 2011년 3월 12일자로 전속한 차량을 가지고 가나자와에서 본 운전소로의 전입을 종료하고 이날 다이아 개정에서는 1왕복만 남은 '라이쵸'를 대체한 현재의 운용이다.
호쿠에쓰 급행.
2000번대 6량 편성 2개(N01·N02편성)와 3량 편성 2개(N11·N12편성)가 배치되어 있으나 차량의 관리는 JR 서일본에 위탁하고 있어 가나자와 종합차량소의 681계 '하쿠타카'용 편성과 공통 운용으로 특급 '하쿠타카' '오하요 익스프레스'(도마리역 - 가나자와역간)에서 운용되고 있다.
임시운용.
과거에 도야마 지방 철도선 직통 『선더버드 우나즈키·다테야마』로 이 회사의 본선 우나즈키 온천 역이나 다테야마 선 다테야마 역까지 연장 운행하고 있었다. 또한 겨울에는 『슈푸르』로 신에쓰 본선 나가노 역까지 연장 운행한 바 있다. 이 외에도 나가오카 축제 개최에 수반한 단체 임시 열차로 회송 열차인채 니가타 역까지 연장 운행하고 전화 후 오바마 선과 산인 본선, 시운전에서 기타긴키 탱고 철도 미야후쿠선에도 진입한 적이 있다.
《극악 간보》()는 원작:타지마 타카시·작화:코치 타카히로에 의한 일본의 만화 작품이다. 코단샤의 잡지 《이브닝》에서 2001년 창간호부터 2009년 15호까지 연재되었다. 단행본은 전 16권.
작자가 《모닝》에서 연재하고 있던 《카바치타레!》가 약자를 법률로 구하는 열혈 행정 서사의 이야기인 것에 대해, 본작은 학력도 자격도 없는 약자 주인공·칸자키가 법률의 일격을 가하는 사무소에 입소해 입신출세를 꿈꾸며 일하는 이야기이다. 또한, 《카바치타레!》의 등장인물도 자주 단역으로 등장한다.
후지 TV 계열의 〈게츠쿠〉 시간대에서 2014년 4월 14일부터 6월 23일까지 방송되었다. 주연은 오노 마치코. 무대는 가공의 도시·카네쿠레 시. 캐치프레이즈는, 〈이놈들 전원, 적.〉.
임정엽(林呈燁, 1959년 4월 26일~)은 대한민국의 정치인이며, 민선 4·5기 완주 군수를 역임하였다. 전라북도 완주군 출생이다.
최종학력은 전주대학교 법학 박사이고 전라북도의원, 전라북도지사 비서실장, 김대중 대통령 비서실 행정관을 역임했으며 김대중 아태평화재단에서 기획실장을 지냈다. 이후 2006년 출마를 선언하며 민선 4기로 완주군수에 당선, 2010년 재선되었다. 완주군에 로컬푸드운동(로컬푸드 운동본부 참고)을 접목시켜 안전행정부가 주관한 대한민국지방자치박람회의 안행부장관상을 2회 연속 수상했다. 또한 한국매니페스토실천본부에서 주관한 약속대상 최우수상, 일자리분야 최우수상, 공약이행분야 최우수상 4년 연속 전국 최우수상을 수상했다.
1999년 임후보가 아태재단에 근무 할 당시 모인으로부터 1억5천만원을 받고 구속되었고, 이 돈을 모두 아태 재단과 김대중 전 대통령 가족을 위해 썼다고 진술 하였으나, 검찰은 구속과 선고 당시 임후보가 돈을 아태재단과 김대중 전대통령의 가족을 위해 쓴 기록이 없다는 이유로 개인의 비리문제로 귀결지음. 그러나 임정엽 후보는 이러한 사실을 미화하여 논란이 되고있음. 20대국회의원선거 공보물에 “DJ가족 위한 희생이었다”기재
1억 5천만원 수수.
1999년 12월 임정엽은 대국건설 대표 김희정으로부터 경기도 파주시 동패면의 군사보호구역 내에 아파트를 짓기 위해 인근 군부대의 동의를 얻어달라는 청탁과 함께 두 차례에 걸쳐 1억 5,000만원을 받았다.
2000년 1월 임정엽은 청와대로 근무지를 옮겨 군부대에 압력을 행사했으나 건설 동의는 얻어내지 못했다.
2002년 4월 21일 대검찰청 중앙수사부는 임정엽을 전주에서 긴급 체포하였고, 2002년 4월 22일 구속 수감되었다.
2002년 12월 5일 특정범죄가중처벌등에관한법률위반(알선수재) 죄로 징역 1년, 집행유예 2년을 선고받았다.
호별방문 선거운동.
제20대 국회의원 선거에서 완주·진안·무주·장수 선거구 국회의원 후보자로 출마한 임정엽은 2016년 4월 1일 오전 11시 40분께 전라북도 무주군청 내 사무실 10곳을 방문해 "이번 국회의원 선거에 후보로 출마했다. 잘 부탁한다"며 지지를 호소하고 명함을 건네는 등 개개의 유권자를 방문하여 선거운동하였다.
2016년 10월 21일 전주지방법원 제1형사부는 임정엽에게 공직선거법위반 죄로 벌금 80만원을 선고하였다.
브뢴스테드-로리 산염기 이론()은 1923년 덴마크의 화학자 요하네스 니콜라우스 브뢴스테드와 영국의 화학자 토머스 마틴 라우리가 독자적으로 발표한 산염기 이론이다.
브뢴스테드-로우리 모형은 양성자(H+)를 기준으로 산과 염기를 정의하였다. 이에 따르면 산은 양성자 주개이고, 염기는 양성자 받개이다.
아레니우스 산염기의 경우 염기를 수산화 이온만으로 정의함으로서 제한적이었는데, 이를 넘어서는 큰 범주의 규정을 만들었다. 예로 브뢴스테드-로우리 산염기 이전의 아레니우스 산염기에 포함되지 않았던 기체 염화 수소와 암모니아의 반응 역시 산과 염기의 범주에 포함시켰다.
그러나 이온화 되기 위한 양성자가 존재하지 않는 산(브뢴스테드-로우리 산)과 염기를 설명하지 못한다는 한계가 존재한다. 이 부분에 관해 루이스 산 염기를 통해 설명한다.
애드호크라시()는 기존의 관료제에서 탈피하여 다양한 분야의 전문가들로 구성된 융통적, 적응적, 혁신적 사회조직을 말한다. 애드호크라시는 조직 문제 해결 시 규격화 및 표준화된 절차를 간소화 하거나 제거하여 전문지식을 가진 사람들이 상황에 맞게 처리하는 방식으로 문제에 접근하게 된다. 대표적인 유형으로는 매트릭스 구조, 태스크포스(TF), 위원회 조직 등이 있다.
애드호크라시는 워렌 베니스(Warren Bennis)가 1968년 저술한 The Temporary Society에서 처음 사용되었다. 워렌 베니스에 의하면, 애드호크라시는 급속히 변하는 사회와 기술에 대응하기 위해 전문적 지식이나 기술을 가진 이질적인 전문가들이 모인 집단이다. 또한 프로젝트를 중심으로 집단을 구성하여 문제를 해결하고 적응력이 뛰어난 임시체제이다.
그 후 1970년 앨빈 토플러(Alvin Toffler)가 쓴 《퓨쳐 쇼크》에 의해 널리 알려졌는데, 앨빈 토플에 의하면 애드호크라시는 정보의 빠른 순환과 기술과학의 극적인 변화로 혁신적이고 신속하게 반응할 수 있는 조직 형태가 요구됨에 따라, 미래의 활동적 조직으로써 등장하였다. 애드호크라시는 환경변화의 요구에 따라 일시적이고 유동적인 구성원들로 이루어지며 의사전달을 신속하게 할 수 있는 수평적인 조직형태로 점차 변화하게 되었다. 또한 예측할 수 없고 급변하는 상황에서 조직이 생존하기 위해서는 일시적인 역할구조를 갖추어야 하며 새로 직면한 문제 해결을 위한 좁은 전문지식이 필요하다. 특수목적을 위해 일시적으로 구성되었다가 해체되는 구조의 성격은 조직 전체의 지속성을 증가시킨다.
애드호크라시는 이후 조직관리 이론에서 자주 쓰이게 되었다. 애드호크라시의 개념은 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)와 같은 학자들에 의해 더욱 발전되는데, 헨리 민츠버그에 의하면 애드호크라시는 보다 빠르고 혁신적인 기능에 집중된 조직이나 기존 조직에서 임시적으로 형성된 조직에서 나타나고 중간계층이 기술 관료와 지원 스태프의 역할을 겸하고 있다. 자체적으로 운영 핵심을 지니고 있지 않은 만큼 무언가를 최종적으로 실행하는 조직이라기보다는 그 실행을 위한 문제해결에 최대한 초점을 맞춘 조직유형이라고 할 수 있다.
막스 베버(Max Weber) 이후 이어져온 관료제가 전형적인 조직구조로 유지되어 왔으나 현대의 급변하는 환경 하에서는 조직을 부단히 개선하고 발전시켜야 한다. 이런 상황에서 조직을 어떻게 적응시켜 나가야 할 것인가 하는 것이 중요한 문제로 대두되고 있는데 그것이 바로 관료제와 대조를 이루는 개념으로 애드호크라시라는 조직구조이다. 즉, 관료제가 대규모성, 복잡성 그리고 표준화된 고정적, 기계적 구조와 계층제적 구조를 갖고 있는데 반해 애드호크라시적인 구조는 신축성이 있고 적응도가 높으며 혁신적인 성격을 띤다고 할 수 있다. 따라서 관료제를 기계적인 조직에 비유한다면 애드호크라시는 유기체적 조직에 비교할 수 있다.
로버트 워터맨 주니어(Robert H. Waterman, Jr)은 애드호크라시를 기회를 포착하고 문제를 해결하며 결과를 얻어내기 위해 정상적인 관료제 체계를 가로지르는 조직형태라고 하였다.&lt;br&gt; 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)는 애드호크라시는 복잡하고 역동적인 조직모형이라고 말한다. 토플러처럼 민츠버그는 관료제를 과거의 것으로, 애드호크라시는 미래의 것으로 간주한다. 성공적인 애드호크라시는 문제 해결과 혁신에 탁월하고 환경 변화 속에서도 번창할 수 있다. 애드호크라시가 발전하고 성장하기 위해서는 정교하면서도 자동화된 기술체계가 요구된다.
어원적으로 살펴보면 애드호크라시는 adhoc와 cracy가 합해져서 이루어진 말인데 애드혹(adhoc)이란, 본래 라틴어로 문자 그대로는 “이를 위하여”(for this)의 뜻이다. 이는 부사와 형용사로 쓰이며 부사로서는“여타 목표로의 확대적용이나 추가적인 요원의 확충 없이 오로지 특별한 당면 목표나 목적의 달성을 위하여”(for the particular end or purpose at hand and without reference to sider application or employment)라는 의미를 가지며 형용사로서는 “특별한 목표나 목적과 관련하여 설립되어 활동하고 있는”(made, established, acting or concerned with a particular end or purpose)을 의미한다.&lt;br&gt; 크라시(cracy)란 그리스어의 kratia(power, strength: 통치, 지배)에서 온 접미사로서 통치형태(form of government) 또는 그러한 통치형태를 갖는 국가(state having such a form), 사회적 또는 정치적 계급(social or political class), 정부 또는 사회조직에 관한 이론(theory of government or of social organization) 같은 의미를 갖는다.
애드호크라시는 모든 조직에서 활용가능하고 효과적인 구조는 아니다. 애드호크라시가 어떤 조직에서 효과적으로 활용되기 위해서는 그 조직의 경영전략, 그 조직이 요구하는 기술의 성격, 조직의 환경, 그리고 조직의 발전단계와 잘 조화를 이루어야 하는 것이다.
헨리 민츠버그는 애드호크라시 조직이 효율적으로 적용될 수 있는 조건으로 5가지를 들었다. 능동적이며 복잡한 환경, 이질적인 요소가 병존하고 있는 환경, 제품의 빈번한 변화, 신생조직, 정교하고 자동화된 기술체계이다.
애드호크라시 특성.
애드호크라시의 조직의 일반적 특징을 조직구조 형성의 3대 기본변수인 복잡성, 집권화, 공식화에 비추어 보면 다음과 같다. 애드호크라시는 낮은 수준의 복잡성, 낮은 수준의 집권화, 낮은 수준의 공식화를 그 특징으로 하고 있다.
애드호크라시 조직은 높은 수준의 수평적 분화와 낮은 수준의 수직적 분화로 인하여 낮은 수준의 복잡성을 나타낸다. 즉, 애드호크라시는 주로 공식적 훈련을 받은 상당한 전문가들로 구성되므로 수직적 분화의 정도는 낮은 반면 수평적 분화의 정도가 높다. 따라서 관료제 조직에서 찾아볼 수 있는 많은 관리단계가 애드호크라시 조직에는 없다.
애드호크라시는 분권적인 의사결정 즉, 전문성에 따른 의사결정으로 인하여 낮은 수준의 집권화를 나타낸다. 애드호크라시에 있어서 상위의 일반 관리자는 모든 결정을 내리기에는 전문적 지식이 없기 때문에 신속하고 탄력적인 환경적응을 위해서 분권적 의사결정이 필요하다. 따라서 애드호크라시에서는 의사결정이 분권화된 전문가 팀에 위임된다.&lt;br&gt; 조직의 구성원들은 필요한 대로 일시적인 업무에 배치되며 목적이 달성될 때까지 그 팀의 일원이 된다. 팀의 구성원이 되면 중요한 의사결정에 능동적으로 참여하여 민주적 의사결정이 진행되는데 이것은 관료제 조직에서 볼 수 있는 계층적 의사결정과는 대조적이다. 즉, 애드호크라시에서의 영향력은 직위 자체보다는 전문성에 기초를 두고 있다. 따라서 애드호크라시의 성격은 매우 적응적인 조직구조형태라 할 수 있다. 관료제에서 볼 수 있는 고정적인 부서는 끊임없이 변동하는 개별 팀으로 대치된다. 특수한 목적을 달성하기 위하여 조직 내에서는 팀이 구성되며 일단 목적을 달성한 팀은 곧 해체된다.&lt;br&gt;팀 구성원에게 부과되는 책임은 관료제 조직과는 달리 분명하게 기술할 수 없게 된다. 따라서 전문가들은 팀의 목적을 달성하기 위해 필요한 업무를 전문적으로 수행하므로 애드호크라시에서는 종종 업무가 중복되기도 한다.
애드호크라시 조직은 높은 수준의 전문성(professionalization)으로 인하여 낮은 수준의 공식화를 나타낸다. 즉, 애드호크라시에는 규칙과 규정이 별로 없으며 설사 존재한다 하더라도 느슨한 형태를 띠거나 비문서화되어 있다. 왜냐하면 규칙과 규정은 단지 행동의 표준화가 요구될 때만 효과적이기 때문이다. &lt;br&gt;관료제와 애드호크라시를 비교해 보면 둘 다 전문가를 고용하는 점에서는 일치하지만 전문적 관료제 조직에서는 문제에 당면했을 때 즉시 그 문제를 분류하여 표준화된 프로그램으로 만든 후 이를 전문가들이 균일한 방식으로 처리한다. 그러나 애드호크라시에서는 보다 심도 있는 해결이 필요하므로 표준화나 공식화는 행하지 않는다는 점을 지적할 수 있다.
애드호크라시는 고도의 유기적 구조를 시도한다. 혁신이라는 것은 기존의 패턴으로부터 벗어나는 것을 의미함으로 혁신적인 조직은 일체의 표준화에 의한 통제를 거부하기 때문이다. 다시 말하면 애드호크라시는 관료제 조직의 함정인 극도의 노동 분화, 고도로 공식화된 행위, 계획 및 통제시스템에 대한 강조 등 역할 명료성을 회피하는 것이다. 역할의 명료성은 혁신을 방해하기 때문이다. &lt;br&gt;관료제 조직을 궁전에 비유한다면 애드호크라시적 조직은 텐트에 비유할 수도 있다. 궁전은 항상 한 곳에 고정되어 있으나 텐트는 마음대로 장소 이동을 하 수 있는 특징이 있다. 따라서 애드호크라시는 내부구조를 빈번히 변화시킨다.&lt;br&gt;예컨대 1960년대의 가장 유명한 애드호크라시인 미 항공 우주국(NASA)의 유인 우주비행센터는 처음 8년 동안 무려 17번이나 구조를 변화시켰다. 애드호크라시는 모든 조직구조 중에서 고전적인 관리 원칙 특히 명령 단일화의 원칙을 가장 무시하는 구조이다. 그러므로 애드호크라시 조직에서는 혁신을 위하여 정보와 의사결정과정이 탄력적이고 비공식적인 흐름을 갖게 된다. 따라서 이는 필요하다면 권한체계까지 무시할 수 있다는 것을 의미한다.
애드호크라시는 고도의 훈련과정을 거친 전문가를 고용하여 그들에게 권력을 부여함으로써 고도의 수평적인 직무전문화를 도출한다. 그리하여 애드호크라시는 관료제와 달리 조정을 위하여 기능의 표준화 대신 전문가 간의 상호조정에 의존하게 되므로 혁신을 추구할 수 있게 된다.
혁신은 기존의 상이한 지식 및 기술의 결합을 요구하기 때문에 애드호크라시는 전통적인 전문화 및 분화의 벽을 파괴한다. 그러므로 관료제 조직에서는 각각의 구성원들은 자신에게 부과된 일만을 하는 데 반하여, 애드호크라시 조직에서는 각각의 전문가들은 서로의 노력들을 통합하여야 한다.&lt;br&gt; 관료제 조직이론에서는 “경영자는 조직의 모든 문제점과 해결방법을 알고 있다”고 가정하고 있다. 따라서 경영자는 각각의 전문화된 기능 부문에 전문가를 배치하기만 하면 된다. 또한 관료제 조직 이론에 의하면 경영자는 조직 내의 모든 상호관계를 알고 있으므로 수평적 의사소통은 직접적으로 필요한 사람에게만 한정되어도 좋다고 한다. 반면에 애드호크라시에서는 상이한 전문가들이 프로젝트를 중심으로 모여 모든 분야를 망라한 집단을 구성하며 그 안에서 활발한 의사소통이 진행된다.&lt;br&gt; 이 경우 각 전문가들은 자신의 전문분야를 떠나 있으면서 동시에 그 전문분야를 유지하여야 하는 모순에 봉착하게 된다. 여기서 애드호크라시는 기능별집단과 목적별 집단의 공존을 시도한다. 이에 대해서는 애드호크라시의 대표적 조직형태인 매트릭스 조직을 예로 들면 쉽게 이해될 수 있다. 매트릭스 조직에서는 조직을 기능별・시장 별로 동시에 부분화하고 있다. 따라서 각각의 구성원들은 혁신업무를 수행한다는 면에서는 프로젝트 팀에 속하지만 동시에 조직운영상(고용, 승진, 의사소통 등)으로는 기능적 단위에 속하기 때문에 기능분야를 떠나 있으면서도 그 분야의 특성을 유지 할 수 있게 된다.
애드호크라시는 효율적인 통합조직으로서 정보의 흐림에 따른 효율적인 연락장치의 설치를 시도한다. 애드호크라시는 혁신을 생명으로 하기 때문에 혁신을 저해하는 표준화에 의한 조정이나 직접적 통제는 조정의 수단으로 삼을 수 없다. 그러므로 애드호크라시는 조정의 수단으로서 전문가 간의 상호조정수단을 택하게 되는 바 이에 시도되는 것이 일련의 연락장치의 설치 및 활용이다.&lt;br&gt; 이러한 역할 담당자의 구체적인 예로서는 통합관리자, 프로젝트 매니저 등을 들 수 있다. 그들은 프로젝트 팀 내의 전문가들 사이에서 또는 상이한 프로젝트 팀 사이에서 또는 프로젝트 팀과 기능부문 사이에서 연락 및 조정의 역할을 담당한다. 대부분의 연락역할 담당자는 자신 또한 프로젝트를 담당하고 있는 전문가이다.
애드호크라시 조직은 고도로 훈련된 전문가들에게 의존하고 있기 때문에 권력이 분권화된다. 그런데 애드호크라시에서의 분권화는 각 전문가들이 수행하는 의사결정의 성질에 따라 각각 의사결정권이 위임되기 때문에 수평적 수직적인 선택적 분권화라고 할 수 있다.
애드호크라시 유형.
운영적 애드호크라시.
애드호크라시는 고객을 대신해서 혁신적으로 직접 문제를 해결한다. 전문가 컨설팅 회사, 창조적인 광고 회사 또는 엔지니어링 프로토 타입의 제조와 같이 계약 하에 직접적으로 전문가들이 모여 일한다. 영화 제작 기관 또는 극단 같은 경우에는 계약 없이 일하기도 한다. 모든 운영 애드호크라시의 경우 전문 관료제 구조와 유사한 작업을 수행하지만 좁은 방향에 기인한다는 차이점이 있다. 또한 고객의 문제에 직면하며 운영 애드호크라시는 새로운 해결책을 찾기 위해 창조적인 노력을 한다는 것이 다르다. 운영적 애드호크라시는 혁신을 목표로 하지만 전문적 관료제는 완벽하게 목표에 수렴한다는 점에서 다르다. 운영 애드호크라시의 주요 기능은 관리 및 운영 작업이 하나의 과정으로 혼합하는 경향이 있다는 것이다. 즉 작업에 있어서 운영적 애드호크라시를 실행하였을 때 작업의 계획 및 설계 등 일의 구분을 하기 어렵다는 것이다.&lt;br&gt;
관리적 애드호크라시.
운영 애드호크라시에서는 고객 서비스를 제공하기 위해 프로젝트를 착수한다. 반면 관리적 애드호크라시에는 그 자체를 제공하는 프로젝트를 착수한다. 관리적 애드호크라시는 관리적 구성 요소와 운영과정에의 핵심요소 사이의 차이가 발생한다. 관리적 구성요소를 애드호크라시로 구성될 수 있게 남겨놓기 위하여 운영과정의 핵심 요소는 생략되어 불완전한 구조를 갖는다. 이에 따라 조직의 나머지 부분인 운영과정의 핵심 요소는 배제하여야 한다. 이 절단은 여러 가지 방법으로 일어날 수 있다. 첫째 핵심 요소는 필요할 때 별도의 조직으로 설정 될 수 있다. 둘째 다른 조직에게 계약으로 위임하는 것이 효과적일 때 운영의 핵심 요소가 모두 따로 수행할 수 있다. 셋째 핵심 요소 동작이 자동화 될 때 동작을 가능하게 하는 핵심 요소 관리자로부터 직접 감독을 하게하거나 또는 다른 제어 체제로부터 자동적으로 실행하게 함으로 사용된다.
매트릭스 구조.
이 구조는 60년대 초 미국의 항공회사들 사이에서 처음 개발된 것으로 '기능적인 구조와 생산적 구조의 결합'이라고 할 수 있다. 두 가지 특성을 지니고 있는데 하나는 관료제의 기본이라고 할 수 있는 명령 일의 개념에서 벗어나 두 명의 상위자로부터 명령을 수령한다는 것이며, 다른 하나는 기능적 구조와 생산적 구조의 장점만을 받아들이도록 설계되었다는 것이다. 계층의 원리에서 수직적 계통도 있으나 수평적 다각적 업무협조도 중요하다.&lt;br&gt; 매트릭스 조직은 이처럼 조직 환경이 다양하고 복잡해지면서 조직 활동을 기능 부문으로서 전문화시키고 동시에 전문화된 부문들을 프로젝트로 통합시킬 필요가 증대되기 때문에 만들어지는 조직형태를 말한다. 말하자면 기능구조(Functional structure)와 사업구조(project structure)의 통합을 시도하는 조직형태로서 기능구조가 가지는 단점(전문 요원의 집합으로 전문성을 살릴 수 있으나 통합이 어렵다.) 과 프로젝트 구조가 가지는 단점(전문요원의 통합 활용은 용이하나 비용이 중복된다는 문제가 있다.)을 시정하기 위해서 채택하고 있는 조직구조형태이다. &lt;br&gt; 또한 부하­상관의 관계에서 동료와 동료, 관리자와 기술자 등의 관계가 중요 하단 점에서 관료제의 상관 부하 계통에서 모든 중요한 일이 수행된다는 것과 구별이 된다. 조직목표는 단일적이지 않고 상대적으로 독립적인 단위들의 공통적인 관심사를 가지며 지시의 통일성 면에서 프로젝트 관리자가 단위 간의 공통된 목적 달성을 위해 협조 지속기간의 한정적인 형태이다. 기업환경의 변화가 다양해지고 복잡해지면서 환경의 변화에 동태적으로 대응할 수 있는 조직이 요청되었다. 융통성과 적응성을 중시한 조직이 필요한 것이다.
조직의 내부자원을 각 제품라인에 효율적으로 사용할 수 있고 외부환경의 변화에 신속히 대응할 수 있다는 것이다. 또한 조직구성원들에게 양부문의 관리기술을 습득할 기회를 제공하여 일반관리자로서의 자질을 함양시켜 주며 조직이 다수의 복잡하고 상호의존적인 활동을 수행하고 있을 때 여러 가지 활동의 조정을 용이하게 할 수 있는 것이다. 그리고 전문기술을 가진 사람들이 특정 기능부서나 사업부에 전속되지 않고 다양한 분야의 업무를 수행하게 됨으로써 규모의 경제로부터 오는 이익을 추구할 수 있다는 것이다.&lt;br&gt;한편 위와 같은 장점에도 불구하고 매트릭스조직은 아래와 같은 단점이 있다. 우선 명령일원화라는 전통적인 관리원칙을 벗어나 있다는 것이다. 또한 두 명의 상사를 갖는 직위에서는 역할갈등이 생기게 되므로 이들은 갈등을 해결할 수 있는 대인관계기술을 습득해야 하며, 이를 위한 훈련프로그램이 필요하다. 마지막으로 관리자들이 원활한 의사소통을 위한 활동을 할 수 있도록 하기 위해서 많은 시간을 필요로 한다. 매트릭스내의 사람들이 정보와 권한의 공유에 대하여 적응하지 못하는 경우 조직이 제 기능을 발휘하지 못하게 되므로 모든 조직구성원들이 서로 협조하려는 노력을 하여야 한다.
프로젝트 팀이란 특정한 목표를 달성하기 위하여 임시적으로 조직 내의 인적 물적 자원을 결합하는 것을 말한다.&lt;br&gt; 오늘날의 조직 환 경은 급속히 변하며 이것은 종래의 일상적, 반복적, 기계적인 조직형태로 서는 대처하기 힘든 어려운 문제들을 야기하고 있다. 이와 같은 문제 해결은 프로젝트 팀이 종래의 계선조직이 지니는 경직성을 제거 하고 전문성과 신축성을 보완하기 위하여 구성된 것이다. &lt;br&gt;팀의 구성은 각각의 관계되는 계선조직으로부터 파견된 전문가들로 이루어지기 때문에 그 임무를 완수하고 나면 다시 원래의 소속기관으로 복귀하게 되므로 구성원들 간의 횡적인 관계가 중시되고 전문가로서 자율성, 자발성 동기부여를 중요시한다.&lt;br&gt; 이러한 프로젝트 구조가 잘 이루어지기 위해선 프로젝트의 성격이 목표, 결과의 면에서 상세하게 규정, 정의될 수 있어야 하며 프로젝트의 성패가 현존하는 조직 관리 팀의 생존을 좌우할 정도로 중요하고 과거에 경험하지 못했던 막대한 노력을 기울여야 한다는 판단이 내려져야 한다. 또한 프로젝트에서 상호의존성의 정도가 매우 깊어야 한다.&lt;br&gt; 물론 프로젝트 역시 불확실하고 복잡한 문제를 해결해 나가는 과정에 서 구성원 간에 갈등, 대립이 발생할 수밖에 없다. 구성원 간에 계층이 존재할 수밖에 없으나 비교적 각 구성원들에게 대폭적인 권한위임이 이루어지고 예산집행에 신축성을 기할 수 있으며 형식인 관리는 지양되어야 한 다는 점을 강조하고 있다.&lt;br&gt; 이 같은 프로젝트 팀은 태스크포스를 포함하는 넓은 의미의 개념으로서 홀든(Holden)오늘날 프로젝트 조직 이라고 불리고 있는 것들을 프로젝트 매니저, 프로젝트 매니저, 프로그램 매니저와 같이 3가지 유형으로 분류하고 있다.
태스크포스.
태스크포스란 구체적이고 분명하며 복잡할 뿐만 아니라 많은 수의 하부조직을 어우르는 과업을 달성하기 위해 구성되는 임시적 구조로서 임시적 매트리스 조직의 축소판이다.&lt;br&gt;
집단 사이의 관계가 복잡해지고 상호작용에 관계되는 집단이 많아질수록 연결조정망의 통합능력에 한계가 있는 바 이에 대안으로 등장한 조직형태로서 특정한 목적이나 임무를 수행하기 위하여 관련된 각 부서를 대표하는 사람들로 구성되는 일시적인 조직을 말한다. &lt;br&gt;태스크포스는 원래 일단 주어진 문제를 검토하고 해결책을 수립하는 역할에 그쳤으나, 근래에 와서는 해결책의 집행, 해결 및 책임을 지도록 하고 이에 필요한 모든 권한이 부여되는 성격을 띠고 있다. 태스크포스는 문제해결을 위해 대부분 90일을 넘지 않도록 함으로써 문제를 집중적으로 해결한다는 독특한 특징을 지니고 있다.
위원회는 다수로 구성되는 합의제 형태의 결정을 하는 조직 형태이다. 위원회는 다단계의 고층구조에 의해서 의사결정이 이루어지는 것이 아니라 대등한 입장에 있는 사람들이 회의에 의해서 의사결정이 이루어진다는 측면에서 수평적인 조직 형태의 하나라고 할 수 있다. 그리고 위원회는 다수의 위원들에 의해서 의사가 결정된다는 측면에서 독임제로 운영되는 계층제와 구별된다.&lt;br&gt; 위원회 조직이 필요한 경우는 원만한 의사결정을 위해 광범위한 경험과 배경을 가진 사람들을 한곳에 모아 논의하는 것이 바람직할 경우, 의사결정의 결과에 의해 영향 받게 될 사람들의 대표자도 참석시켜야 할 경우, 부담을 분산시킬 필요가 있을 경우, 어느 한 개인이 조직을 이끌어 갈 준비가 되어 있지 않은 관리상의 과도기인 경우 의사결정시 폭넓은 경험과 소양이 요구되는 경우와 이해당사자가 의사결정에 참여하는 것이 허용되는 경우에 효과적이다.&lt;br&gt; 위원회는 토론과 타협을 통해 이해관계를 조정할 수 있다. 노동자와 사용자 그리고 정부 측 대표가 참여하는 노사정위원회가 이들 삼자간의 이해 관계를 조정하는 그 예이다.&lt;br&gt; 또한 위원회조직은 기관 간∙부문 간의 협조와 조정을 확보하는 한 수단이 될 수 있다. 조직 내 한 부문의 업무와 활동이 다른 부문의 그것들과 유기적으로 연결되고 있기 때문에 위원회는 업무 협조를 위한 도구로 활용될 수 있고 또 한 부서의 편협한 문제 진단과 처방의 위험을 피할 수 있다.&lt;br&gt; 위원회 조직은 다양한 외부 전문가의 지식을 활용할 수 있는 장점이 있다. 그리고 조직 내부적으로는 조직구성원의 참여를 통해서 참여 의식을 불러일으킬 수 있고 또 이것을 통해서 의사전달을 원활하게 할 수 있다.&lt;br&gt; 하지만 많은 사람들이 참여하여 결정하기 때문에 의사결정이 지연되고 비용이 과다하게 소요될 수 있다. 계층제적 조직은 최고관리자에 의해서 신속하게 의사결정이 이루어질 수 있음에 반해 위원회 조직은 시간과 비용이 많이 든다. 위원회의 소집, 위원회의 운영 과정에서 의견의 대립이 있게 되면 결정을 하는데 시간이 많이 걸린다. 또한 위원회의 결정은 책임의 공유와 분산을 특징으로 한다. 따라서 결정에 무책임하게 될 가능성이 있다.
공동관리 구조.
대학이나 연구소 그리고 그 이외의 고문조직에서 흔히 활용되는 애드호크라시 유형이 바로 공동 관리구조이다. 이 구조의 특징은 모든 의사결정이 완전한 민주주의적 방식에 의해 내려진다는 데 있다. 이러한 점에 있어서 이 구조는 대표자들에 의해 의사결정이 행해지는 태스크포스나 원회구조와 대조를 이룬다. 이 구조는 분권화와 많은 자유재량이 허용되는 대표적 형태를 취하고 있는 것이다.
애드호크라시 장점.
애드호크라시의 장점은 높은 적응도와 창조성을 요구하는 조직의 경우에 적합하며 어떠한 공동목표를 달성하기 위해 개별적으로 활동하고 있는 여러 유형의 전문가들을 모아 상호 협력하도록 하고자 할 경우에 적합하다. 수행해야 할 업무가 전문지식을 요할 뿐 아니라, 비정형화되어 있고, 또 너무 복잡해서 한 사람의 힘으로는 감당하기 어려운 경우, 애드호크라시는 유용한 대안이 될 수 있는 것이다. 환경이나 상황이 급변하거나 유동적인 경우, 그리고 조직의 초기발전 단계에서 특히 유용하다. 인적자원의 효율적 활용 미 엘리트의 순환을 촉진하기도 한다.
애드호크라시 단점.
애드호크라시의 단점은 서로 다른 전문가들이 모여 팀을 구성하고 있기 때문에 상하관계 및 책임소재의 불분명성으로 인한 긴장과 갈등이 발생하기 쉽다. 전통적, 기계적 관료조직이 가진 표준화된 작업체계가 존재하지 않기 때문에 작업을 체계적으로 구획하고 세분화하기 어려우며 정확성이나 관리성이 결여될 수 있다. 섣부른 조치, 조직의 일시적인 성격으로 인한 인사문제, 제안되거나 착수한 행동의 극단주의, 애드호크라시의 어두운 측면에서 불거진 민주주의와 합법성에 대한 위협이 포함된다. 또한 관료제와 비교할 때 애드호크라시는 분명히 비효율적인 구조를 취하고 있다. 특히 애드호크라시는 표준화된 작업에서 오는 이점을 살리지 못하고 있다. 작업을 구획 화하고 세분화하기 어려우며 정확성이나 편리성이 결여되어 있어 효율적이지 못하다. 이러한 문제들을 다루기 위해 애드호크라시 연구가들은 애드호크라시와 관료제를 합병한 ‘관료제-애드호크라시’을 제안한다.
ABB korea&lt;br&gt;
1988년 합병 이후 회사 사업장과 분야가 급속도로 확장되면서‘사업 관리 문제’가 대두되기 시작했다. 전 세계적으로 늘어가는 사업장을 어떤 방식으로 관리해야 하는지 특별히 수뇌부의 역량이 강조되고 집중되는 중앙집권 형식으로 진행할 것인지 하부 사업지의 자율성을 보장하는 지방 분권형식으로 진행할 것인지에 대한 논의가 이루어졌다. 이런 의사결정의 기로에서 합병 이후 취임한 ABB의 대표이사 퍼시 바르네빅(Barnevik) 회장은 전 세계에 퍼져있는 사업부의 권한을 증대시키고 그들의 자율적인 기업운영을 강조한 국제 매트릭스 조직을 도입하게 된다.&lt;br&gt; 바르네빅 회장은 급변하는 세계 경제 속에서 기업이 경쟁적 우위를 확보하기 위해 갖추어야 할 가장 중요한 요소 세 가지를 제시하였다. 바로 스피드, 군살 없는 조직, 그리고 세계화를 언급하였는데 이 세 가지를 가장 잘 반영하기 위해 선택한 조직이 바로 매트릭스 조직이라 할 수 있다.&lt;br&gt;
바르네빅 회장의 세 가지 경영 철학(스피드, 군살 없는 조직, 세계화)은 그가 도입한 매트릭스 조직에 잘 적용되어 있다. 매트릭스 조직과 바르네빅 회장의 이념이 만나 탄생하게 된 ABB만의 매트릭스 형태는 바로 이익센터이다.&lt;br&gt;&lt;br&gt;이익센터&lt;br&gt;&lt;br&gt;
ABB의 매트릭스 조직 역시 사업부 별 지역 별 이중 경영 형태를 취한다. 먼저 바르네빅 회장은 사업 분야를 주요사업부로 나누고 더욱 세분화 하여 세부사업부를 그 하부에 두었다. 그렇게 해서 주요 사업부를 8개로 나누고 그 밑에 하부 사업부를 100개를 두어 경영하였다. 지역별 사업부는 크게 유럽, 미주, 그리고 아시아·태평양으로 나눈 후 세부 지역을 50개로 나눴다. 따라서 제품별 사업부문은 세분화된 사업부 별로 경영상의 효율성을 추구하게 하고 제품과 기술의 혁신과 발전을 도모하도록 하였고 반대로 지역별 사업부문은 서로 다른 환경에서의 고객과의 네트워킹을 형성하고 관리하도록 하였다.&lt;br&gt;이익센터는 바로 ABB매트릭스 조직의 Y축(제품별 사업부) X축(지역별 사업부) 간의 세부 사업부의 접점으로 전 세계에 퍼져있는 5,000여개의 개별 사업장이다. ABB의 이익센터는 단순히 제품별 그리고 지역별 사업 책임자의 관리를 받는 접점으로서의 역할이 아닌 그 하나로써 완벽히 독립 된 중소기업의 역할을 수행한다. 다시 말하면 이익센터는 하나의 비즈니스 단위로 조직 자체적으로 명확한 비전과 목적을 소유한 형태라고 할 수 있다.&lt;br&gt;이들은 자신들이 제공해야 할 서비스의 질과 양에 대해 명확히 정의 할 수 있으며 소속에 상관없이 그들이 처한 경영환경 속에서 수요와 공급에 의한 가격 체제에 의해 운영된다. 이익센터는 그 조직 자체적으로 많은 역량을 개발 관리하는 것뿐만 아니라 많은 회사가 속해있는 지역의 많은 네트워크를 형성해 놓기 때문에 그 정보를 서로가 공유할 시 큰 시너지 효과를 낼 수 있다.&lt;br&gt;&lt;br&gt;
Englander steel&lt;br&gt;
Englander steel은 2900명의 종업원이 있으며 1년에 40만 톤의 철강을 생산하고 있는 180년 역사를 가지고 있는 기업이다. 지난 160년 동안 기능별 구조로 조직으로 유지해왔다.
하지만 환경이 복잡하고 경제적으로 변화함에 따라 경영자는 기능별 구조를 더 이상 유지하기 어렵다는 것을 깨달았다. 당시 Englander steel은 50% 이상의 주문에 대해 납기를 지키지 못했으며 인건비, 재료비, 에너지 비용이 증가함에 따라 이익이 줄어들고 있었고 시장점유율 또한 감소하고 있었다. 이에 Englander steel 사는 외부전문가의 자문을 통해 세분화된 시장에 딱 맞는 소수의 고부가가치 제품에 집중하며, 규모의 경제를 유지하고, 기능부서내의 세련된 기술을 유지할 수 있는 대안으로 매트릭스 조직을 도입하였다.
Englander steel은 오픈다이단조, 링제품, 바퀴와 축, 강판 등 4개의 제품라인을 가지고 있다. 사업 관리자에게는 사업계획, 생산비용, 제품의 재고, 선적, 이익 들을 포함해 각 라인에 대한 권한과 책임을 주었다. 이들은 자기 라인의 목표와 이익을 달성하도록 권한을 부여했다.&lt;br&gt;기능별 부사장은 기술적 결정에 대한 책임을 지고 있다. 기능별 관리자는 자기 분야에서 최신의 기술을 유지해야 하며, 자기 분야의 인력들이 제품라인에 적응할 수 있도록 새로운 주문에 대응하기 위해 기능부서의 인력들은 최신의 기술을 유지해야만 한다. 이들은 매트릭스와 기능별 구조로 이루어진 혼합형 매트릭스 구조를 사용하였다.&lt;br&gt;그 결과 90%의 주문에 대해 납기를 맞추고 있으며, 시장점유율 또한 회복하였다. 더 나아가서 수익성과 생산성 또한 꾸준히 증가하였다.
1946년 소련 총선은 제2차 세계대전 종전 이후 소비에트 사회주의 공화국 연방에서 치러진 총선이다. 전연방 공산당 볼셰비키와 선거연합인 공산주의자와 비당파 연합이 단독 입후보 하였다.
일본멧토끼("Lepus brachyurus")는 토끼의 일종이다. 일본에서 발견된다.
HS코드()는 대외 무역거래에서 거래 상품의 종류를 숫자 코드로 분류해 놓은 것으로, 1988년 국제협약에 의해 제정되었다. 기본적으로 6자리로 구성되며 대한민국에서는 세부 분류를 위해 4자리를 추가해서 사용하는 HSK를 사용하고 있다.
HS코드는 국제적으로 6자리로 구성되며 대한민국에서 사용하는 HSK코드는 4자리가 추가된다. 6자리는 국제공통이며 어느 나라에 가도 동일하다. 6자리는 다시 2자리마다 각각 류(chapter), 호(heading), 소호(subheading)로 나뉜다. 예를 들어, 소고기 중 갈비의 HSK코드는 '0201.20.1000'이며, 이 중 '0201'은 소고기(신선육)를 나타내는 HS코드 2류 01호에 해당하며, 뒷자리 4자리는 세부 품목마다 달라진다.
야르칸드멧토끼("Lepus yarkandensiss")는 토끼과에 속하는 포유류의 일종이다. 중국의 고유종이다. 자연서식지는 온대림이다. 서식지 감소로 멸종 위협을 받고 있다.
중국남방항공 327편()은 중국남방항공에서 운영하는 무착륙 비행 노선 중에서 가장 긴 노선으로 운항 노선은 광저우의 광저우 바이윈 국제공항에서 미국의 로스앤젤레스 국제공항을 연결한다. 비행 거리는 11,638km로 총 비행 시간은 15시간 30분이 걸린다. 이 노선은 1997년에 신설 했으며 기존의 미주 노선과 다른 점이 있다면 러시아로 운항하지 않고 일본, 태평양을 통해 운항한다. 쌍발 제트기 역사상 최초로 태평양을 횡단해 무착륙 비행으로 운항하고 있다. 또한 반대로 돌아오는 경우 328편으로 운항하며 비행 시간과 운항 경로는 모두 똑같은 편이다. 개설 초기 중국남방항공이 보잉 777-200ER 기종을 도입해 운영했다가 2012년 10월 12일에 에어버스 A380-800 기종으로 변경이 되면서 중화인민공화국 최초로 일부 원격 정기 국제 항공편으로 운항하고 있다. 2014년 8월 6일에 중국남방항공 300편()인 광저우 바이윈 국제공항에서 존 F. 케네디 국제공항간 국제선 노선이 개설되면 이 노선이 중국남방항공에서 운영하는 무착륙 비행 노선 중에서 가장 긴 노선이 될 것이다.
마교배(马桥杯) 신인왕전은 중국기원이 주최, 주관하는 중화인민공화국의 바둑 기전이다. 우승 상금은 5만 위안, 준우승 상금은 2만 위안이다.
제한시간 각자 2시간, 초읽기 1분 5회, 덤 7.5
왕레이(, 1977년 12월 26일~)는 중국의 바둑 기사이다. 1989년 프로가 되었고 1999년 8단에 올랐다.
아프니까 병원이다는 만화가 고리타(본명 이제혁)가 2014년 1월 8일부터 네이버 웹툰 코너에 연재 중인 생활 웹툰이다. 아내가 가족성 용종증으로 큰 수술을 받고 인공항문을 다는 등의 어려운 일상을 많이 순화하여 되도록 밝게 묘사하고 있다. 모든 에피소드는 만화가 자신과 그 아내의 실제 상황을 각색하여 보여준다. 장르면에서 신선하다는 평가를 받음과 동시에, 그림은 복사하여 붙여넣기가 많다는 점에서 비판받는다.