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자원보존이론의 가정은 사람들이 자신의 노력을 스스로가 귀하다고 여기는 무언가를 확보하고, 보유하고, 보호하고, 육성하는 데에 투자한다는 것이다. 즉 자원을 확보·보유·보호·육성함으로써 인간의 동기가 발생된다. 자원보존이론 상에서는 감정소진은 직무요구에 적합한 자원의 부족을 인식하 경우, 실제로 자원을 상실할 경우, 그리고 타 자원에 투자한 다음 그 자원을 다시 회수하지 못한 경우에 발생한다고 본다.
Hobfoll(2002)은 이 이론의 시각에서 스스로 가치 있다고 여기는 자원을 보존하거나 혹은 촉진시키는 원천으로서 사회적 관계를 보았다. 사회적 관계에 의해 자원을 상실하는 것을 막을 수 있고, 다른 자원을 확보할 수 있다고 주장하였다. 이 때 개인적 자원의 구성요소는 대표적으로 사회적 지지나 보상 등을 들 수 있다. 사회적 지지는 일종의 다양하고 긍정적인 자원으로서 대인관계를 통해서 얻을 수 있다.
직무특성.
Hackman&amp;J, R.&amp;Oldham(1976)의 직무특성이론은 구성원의 동기나 직무만족에 대한 영향을 미치는 요인으로 직무특성을 설명한다. 이때 직무는 직무 다양성, 과업 정체성, 과업 중요성, 자율성, 피드백 총 5가지의 중요한 직무특성을 갖는다. 직무특성이론에 의하면 직무특성과 심리 상태, 그리고 결과변수가 존재한다. 직무특성에서 직무 다양성과 과업 정체성, 과업 중요도는 경험된 업무의 중요성을, 자율성은 업무 결과에 대한 경험된 책임감을, 그리고 피드백은 업무수행 결과에 따른 지식을 갖게 한다. 심리 상태는 이렇게 총 세 가지로 구분되는데 이 심리상태는 결과변수로서 높은 내제적 동기, 높은 성장 만족도, 높은 직무 만족, 높은 업무 성과에 영향을 준다.
Spector&amp;Jex(1991)은 과업 정체성과 자율성, 피드백이라는 직무 특성이 충분하지 않는다면 작업자가 좌절과 불안을 느끼는 현상이 증가할 수 있다고 주장하였다. 그들은 직무 다양성이나 과업 중요성은 작업자의 부정적인 정서 상태와 직접적인 관련이 없는 것으로 파악했지만, 작업자가 핵심적으로 인식하는 직무특성인 과업 정체성과 자율성, 피드백은 작업자의 부정적인 심리와 연관이 있음을 확인하였다. Kelloway&amp;Barling(1991)도 마찬가지로 자율성과 과업 정체성, 그리고 피드백이 개인적 소진과 부(-)의 관계가 있음을 확인하였다. 그들은 직무 다양성이나 과업 중요성보다 앞선 세 가지의 직무 특성이 감정소진과 직접적인 부의 관계가 있다고 하였다. Gaines&amp;Jermier(1983)은 조직 구성원에게 감정소진 현상이 비교적 낮은 상황을 세 가지로 이야기 하였다. 첫째, 직무에 결정권한이 포함되어 있을 경우이다. 둘째, 여러 방면의 과업내용과 보다 전문적으로 처리해야 하는 기술을 요구하는 과업일 경우이다. 그리고 셋째, 작업자가 개인의 경력에 대한 기회를 높일 수 있는 조직의 핵심적인 직무를 작업하는 경우이다. 그들은 직무특성 중에서 자율성뿐만 아니라 직무 다양성과 과업 중요성이 감정소진과 아주 밀접한 관계가 있다고 하였다.
감정노동이란 노동자가 자신의 감정을 관리함으로써 타인이 바라보는 표정과 육체적인 표현을 조절하는 것을 의미한다. 이것은 단순하게 개인이 감정을 조절하는 것에서 끝나지 않는다. 노동자가 임금을 목적으로, 판매하는 상품으로서 교환가치를 지니는 것이다. 노동자는 상대하는 소비자가 노동자로부터 자신을 보살피고 있다는 심리를 느끼게끔 겉으로 드러나는 외모와 표정을 관리해야 한다. 이 과정에서 노동자가 실제 느끼는 감정을 억압하거나, 자신이 느끼지 않는 감정을 표현해야 하는 것을 전부 노동의 일종으로 본다.
감정노동은 감정부조화를 일으킨다. 또한 감정부조화로 인한 긴장은 감정노동자들의 감정자원을 소진시킨다. 감정노동을 연구하는 다양한 연구자들은 감정노동의 하위 요소인 표면행동과 내면행동에 대해, 표면행동은 감정소진을 확대시킨다는 점에서 동의하지만, 내면행동이 감정소진에 미치는 영향에 대해서는 서로 의견이 다른 부분이 존재한다. 먼저, Grandey(2003)은 감정노동의 하위 차원인 표면행동과 내면행동 모두 감정소진을 증가시킨다고 주장하였다.
표면행동은 표현해야 하는 감정과 실제 노동자가 느끼는 감정 간의괴리를 발생시키고 결국 감정소진을 유발한다. 내면행동의 경우, 노동자가 실제로 경험하는 감정을 규범적 감정과 같게 만드는 데에 신체적, 정신적 에너지가 필요로 한다. 하지만 Brotheridge&amp;Grandey(2002)는 내면행동이 감정소진을 감소시킨다고 주장하였다. 이들의 주장에 의하면 종업원이 조직의 규범적 감정을 내면행동을 통해 수행하고, 감정부조화를 줄이며 결과적으로 높은 수준의 과업 성과를 달성할 수 있다. Grandey(2003)의 가설은 내면행동이 감정소진을 증가시킨다는 것이었지만, 연구결과는 그렇지 않았다. 연구결과에 의하면 감정노동자가 내면행동을 하면 소비자가 긍정적인 반응을 해주는데, 이 때 고객의 긍정적 반응을 지켜본 노동자가 내면행동을 하면서 발생한 감정소진을 회복시킬 수 있는 것이다.
정경숙&amp;최수정(2015)의 연구에 의하면 감정표현규범은 고객과 긍정적인 상호작용을 할 수 이있는 표준적 지침이며, 특정 상황에서 어떤 감정을 느끼는 것이 적합한지에 대해, 그리고 그 감정을 어떻게 전달하고 밖으로 드러낼 것인지에 대한 가이드라인을 제시하다는 장점을 가진다. 그러나 동시에 종업원에게 많은 감정노동을 시키는 것이 바로 감정표현규범이다. 감정노동이 발생하는 원인은 종업원이 실제 현실에서 느끼는 감정과 감정표현규범에 의해 표현해야 하는 혹은 절제해야 하는 감정 사이의 괴리에서 발생한다. 이 둘 사이에 괴리가 발생할 경우 종업원은 그 차이를 없애고자 자신이 실제 느끼는 감정을 억제하고 조직이 표현하길 원하는 감정을 거짓으로 표현하는 표면행동을 한다. 아니면 감정표현규범을 따르기 위해 스스로의 감정을 변경하는 내면행동을 한다. 이와 같이 감정표현규범에 의해 진짜 감정을 숨기고 조직이 요구하는 감정을 만드는 표면행동은 감정부조화를 유발한다. 그리고 감정부조화는 감정소진으로 연결되고 종업원의 의욕을 떨어뜨린다. 동시에 종업원이 고객에게 무관심하게 만드는 등 서비스의 질적인 측면에서 그리고 과업 성과에서 부정적인 요인으로 작용한다. 즉, 감정부조화는 감정소진을 증가시켜 과업 성과를 떨어뜨린다.
Hochschild(1983)는 종업원, 특히 서비스직에 종사하는 종업원은 과업을 수행하는 과정에서 조직이 바람직하다고 생각하는 감정표현규범을 위해 본인이 느끼는 감정을 억제하는 등 감정을 관리해야 한다고 제시했다. 따라서 실제 경험하는 감정과 겉으로 드러내야 하는 감정이 일치하지 않아 감정부조화가 일어나고, 결국 종업원들은 감정소진, 탈인격화, 자아성취감의 저하와 같은 소진을 경험한다.
역할갈등.
역할갈등은 조직의 구성원이 역할을 수행하는 데 있어서 필요한 파트너로부터 같은 순간에 만족하게 할 수 없는 모순된 과업 요구나 기대를 받는 정도라고 할 수 있다. 개인이 서로 다른 기대를 받는 위치에 있다면 본인의 역할에서 요구되는 것과 실제 구성원이 수행하는 역할이 불일치하거나 양립되지 않음으로써 발생하는 정신적 혼돈이다. 즉, 역할갈등은 조직의 개인이 서로 일치하지 않는 혹은 반대되는 기대와 역할과 마주하였을 때 느끼는 것이다.
권용수(2006)에 의하면 역할갈등은 직무스트레스를 통해서 이직의도에 영향을 미쳤다. 이때 직무스트레스는 감정소진과 냉소를 포괄한다. 교사를 대상으로 역할갈등과 소진의 관계를 연구한 결과로, 역할갈등과 소진 사이에 정의 관계가 있음을 밝혔다.
다양한 역할이 존재하고 역할 환경으로 인해 각기 다른 역할이 계속하여 일치하지 않으면 소진을 겪게 된다. 따라서 공무를 수행할 때 겪는 역할 갈등은 올바른 시각에서 현실을 바라보지 못한다. 혹은 현실에 맞는 법규에 대해 적합하지 않은 방안이나 명령을 그대로 집행하게 되면서 시민이나 고객과 같은 그 대상자들 사이에서 저항이 발생하고, 이로 인해 소진이 일어나기도 한다.
조직공정성.
사회적 교환이론으로 조직의 불공정성이 감정소진에 영향을 미침을 설명할 수 있다. 먼저 사회적 교환이론의 가정은 사람들이 유지하는 모든 관계에서 동일한 형태로 행동을 하지는 않지만, 일종의 교환을 거치면서 특별한 관계로 발전시킨다는 것이다.
사회적 교환이론에 의하면 소진은 개인과의 교환관계 혹은 조직과의 교환관계에 있어서 상호호혜성이 부족할 때 발생한다. Walster(1978)은 종업원이 가지는 교환관계에서 상호호혜성의 부족이나 불공정함을 인지할 경우, 종업원은 상당한 스트레스를 경험하고 이어 소진을 경험한다. 이외에도 많은 연구에서 사회적 교환관계에서 개인이 느끼는 불공정이 소진과 깊은 관련이 있음을 주장하였다.
개인이 느끼는 불공정성이 소진으로 이어진다는 것은 조직 공정성 이론으로도 설명할 수 있다. 조직 공정성이란 조직 안에서 체계화된 제도나 구성원 사이에 발생하는 의사결정이 얼마나 공정하게 이루어지고 있는가에 대해 조직 구성원이 느끼는 정도라고 할 수 있다.
이 공정성이론을 통해서 학습된 무기력감으로 감정소진과의 관계를 이야기할 수 있다. 이 때 학습된 무기력감은 소진으로 인해 나타나는 증상 중 하나인데, 조직의 과업과 가정에 있어서 스트레스를 유발하는 상황에 계속적으로 노출됨으로써 조장되는 무관심과 수동적인 상태를 의미한다.
불공정성을 지각하게 되면 부정적인 감정상태와 인지적인 반응을 유발한다. 그렇기 때문에 근로자들은 정신적인 번민 상태를 경험한다.
구체적으로는 불공정성을 지각한 개인은 직무뿐만 아니라 나아가 조직 전체에 냉소적인 태도를 갖게 된다. 이런 냉소적인 태도는 소진으로 이어진다. 다시 말해 개인이 불공정하다고 느낄 때, 과업을 수행하는 장소에서 자신의 처우가 얼마나 불평등한지에 대해서도 지각을 하게 된다. 이는 개인을 심리적인 고민을 겪게 하고 결과적으로 조직에 대해 갖는 태도를 냉소적으로 바꾸면서 소진이 발생한다.
문화에 대한 개념이 다양한 만큼 조직문화도 다양한 개념을 가지고 있다. 조직문화는 조직구성원들이 공유하는 가치, 상징, 행위, 가정들로 정의 할 수 있다.
이런 조직문화가 감정소진에 영향을 미친다는 결과를 얻은 다양한 연구가 있다. 먼저 이선영(2011)은 어떤 노인요양시설의 조직 문화 유형이 요양보호사의 소진에 영향을 미치는지에 대해 연구하였다. 그 결과 개발문화가 요양보호사의 높은 소진을 유발시켰으며, 조직 문화가 보다 합리문화에 가까울수록 요양보호사의 소진이 증가하였다.
이승영(2010)은 카지노에 종사하는 종사자가 조직문화를 인식하는 데에 있어서 개인이 속한 조직 문화가 관계지향적이고 위계지향적일수록 소진에 부정적인 영향을 미친다는 결과를 얻었다. 또한 조직문화가 매개로서 작용하여 감정노동이 감정소진에 부(+)의 영향을 미친다고 설명하였으며, 특수교사와 학생과의 관계에 있어서, 조직문화를 통해서 감정노동이 직무 스트레스에 영향을 미치고 그 영향이 소진에까지 이어진다고 주장하였다.
결과 요인.
조직몰입은 조직의 구성원들이 조직의 이익을 위해 노력하는 의지와, 그들이 조직에 남아있고 싶은 욕구, 그리고 그들이 속한 조직이 추구하는 목표와 가치를 수용하고자 하는 자세이다. 이 때 개인이 조직의 목표와 가치를 수용하는 상태는 조직과의 일체감이라고 하며, 조직 구성원이 자신이 속한 조직 업무에 대한 역할에 심리적으로 강하게 열중하는 상태를 몰입도라고 말하며, 조직에 대해 가지는 애정과 집착을 충성도라고 한다.
Mowday, Porter&amp;Steers(1982)은 개인이 조직의 달성하고자하는 목표와 가치를 위해 노력하는 헌신적인 상태를 조직몰입으로 봤다. 동시에 조직몰입은 개인이 조직에 높은 신뢰와 애정을 보이고, 지속적으로 그 구성원으로 남길 원하는 거대한 욕구라고 하였다.
또한 소영호(2009)는 상업 스포츠센터 종사자를 대상으로 소진과 조직몰입, 이직의도의 관계를 연구하면서 소진이 조직몰입에 부정적인 영향을 미치는 것으로 주장하였다. 그렇기 때문에 인적자원을 효율적으로 관리하기 위해서는 조직 구성원이 경험하는 소진을 줄이고 조직몰입을 높이기 위해 조직 차원에서 전략적으로 조직을 관리해야 함을 이야기하였다.
Maslach &amp; Jackson(1981)의 연구를 토대로 조직몰입에 부(-)의 결과로 영향을 미치는 감정소진을 밝혔다. 또한 Rafaeli&amp; Sutton(1987)은 종사자가 소진을 겪을 경우 직무만족과 조직몰입의 수준은 상당하게 떨어지게 된다. 그로 인해 개인에게 육체적, 정신적으로 문제가 발생하게 되고, 같은 조직 내에서 일하는 다른 종사자들에게 결코 긍정적인 영향을 미치지 않는 것을 발견하였다. 즉, 한 개인이 감정소진을 느낀다면 그 영향이 부정적으로 다른 종사자에게 이어지고 결국 그 조직의 성과에도 악영향이 미친다. Jackson, Turner&amp; Brief(1987)도 소진은 조직몰입에 부정적인 영향을 준다고 주장하였으며, Turnipseed(1994)의 연구를 소진을 느낀 조직 구성원이 조직몰입과 직무만족을 느끼는 수준이 감소했으며, 결근이나 이직 등 조직 전체의 과업 성과와 생산성을 저해하는 결과와 밀접한 연관이 있음을 이야기하였다.
Katarina&amp;Jari-Erik(2004)는 일반 사무직 종사자 286명을 대상으로 실시한 연구를 통해서 조직 구성원의 소진과 조직몰입이 가지는 관계를 파악하였다. 그 결과, 조직 구성원이 경험하는 소진에 대한 부의 상관관계를 가진다고 하였다. 뿐만 아니라, 심리 상담원 175명을 대상으로 연구를 실시한 Wright&amp;Hobfoll(2004)는 조직 구성원의 소진이 조직몰입을 방해하는 부정적인 영향을 영향을 준다고 하였다.
직무만족이란 조직의 구성원이 개인의 직무 혹은 그와 관련된 경험을 평가하고 스스로 얻는 만족스러운 정도 혹은 긍정적인 심리적 상태이다 즉, 직무만족은 조직 구성원이 개인의 직무에 가지는 태도이며 동시에 이에 대해 느끼는 긍정적인 정서이다. 대표적인 긍정적인 정서로는 신념, 가치, 욕구 등이 있다.
감정소진이 직무만족과 갖는 인과관계는 oeske(1993)의 과정모델( Stress-Strain-Outcome Model)을 통해 설명할 수 있다. Cherniss(1980), Koeske&amp; Koeske(1993), Um &amp; Harrison(1998)와 같은 연구자들은 SSO 모델을 이용하여 직무 만족과 소진의 하위차원인 감정소진의 인과를 설명하는 이론으로 주목하고 있다. SSO 모델은 직무 만족에 영향을 미치는 요인으로서 소진 혹은 그 하위요인인 감정소진을 파악하였다.
많은 선행연구에서 조직 구성원이 느끼는 소진과 직무만족의 관계를 직무만족과 소진이 매우 직접적인 부정적 상관관계를 가지고 있는 것으로 설명하고 있다. 조성연(2005)은 보육교사의 소진을 연구하면서 보육교사가 소진을 경험할 경우 이는 직무 만족에 부정적인 영향을 준다고 하였다. 즉, 보육교사의 소진 중 그 하위차원인 감정소진과 자아성취감 저하가 직무만족에 부정적인 영향을 미친다는 결과를 얻었다. 또한 해외 연구의 경우에는 Um&amp;Harrison(1998)이 임상사회복지사를 대상으로 하여 스트레스와 소진, 직무만족의 관계를 연구하였다. 그 결과, 감정소진이 증가할수록 직무 불만족과 정(+)의 관계를 가지고, 직무 만족의 정도가 감소한다. 또한 Ali. H. Mubammd&amp;H. I. Hamdy(2005)는 208명의 아랍 직원을 대상으로 소진에 대한 연구를 실시했고, 그들은 소진이 이직의도에 정(+)의 영향을 미치고, 직무 만족과 조직 몰입에 부(-)의 영향을 주는 것을 밝혔다.
호텔 종사원의 소진과 직무만족, 조직몰입의 관계를 연구한 김일호(2012)는 직무만족에 부적인 영향을 주는 것이 감정소진과 자아성취감 저하라고 하였다. 또한 호텔 종사원의 높은 직무만족을 유도하기 위해서 종사원의 정서와 성취감을 관리함으로써 소진의 수준을 낮추고 조직이 추구하는 목표를 달성하는 것을 중요한 점으로 이야기하였다.
오정학(2011)의 연구는 항공사 객실승무원을 대상으로 실시하였는데, 소진과 직무만족의 관계에 관한 연구였다. 이 연구를 통해 감정소진과 비인격화가 직무만족과 부(-)의 관계를 가지며, 객실승무언의 직무만족을 높이는 방법은 소진에 영향을 주는 요인을 파악하여 이를 감소시킬 수 있도록 지원하는 환경을 만드는 것이라고 주장하였다.
고객과의 접촉이 잦은 서비스 산업에 종사하는 종업원들의 경우, 그들이 경험하는 감정소진은 고객응대과정에 부정적인 영향을 미쳐 서비스 행동에까지 영향을 미칠 가능성이 크다. Maslach(1982)의 연구를 통해 종업원이 경험하는 감정소진이 고객을 응대하는 데에 있어 부정적인 영향을 미침을 알 수 있다. 고객지향성이란 보건의료기관이 그 기관의 서비스를 이용하는 사람들의 입장에서 사고하여 양질의 보건의료서비스를 제공하는 것을 말한다.
하지만 보건의료서비스 종사자에게 감정소진이 유발된다면 결국 고객지향성은 낮아질 수밖에 없고 해당 기관은 경영의 비효유성을 경험한다. 서비스 삽업 중에서 보건의료 시장에서는 종업원이 고객만족을 높이는 데에 가장 큰 역할을 한다. 몸이 불편한 환자를 대상으로 하는 보건의료조직의 종사자는 표면적으로 제공해야 하는 서비스에 대한 압박이 크다. 종사자 개인이 겪는 내면적 고충이나 갈등과 관계없이 조직에서 요구하는 감정표현규범을 위해 자신의 감정을 드러내지 않고 효율적인 업무 처리를 위해 감정노동을 겪는다. 이렇게 내면행동과 표면행동 사이에서 발생한 갈등은 종사자로 하여금 감정노동을 겪고 결국 감정소진으로 대표되는 소진을 경험한다.
실제로 병원 현장에서 발생하는 감정노동으로 인한 종사자의 감정소진은 심각하다. 보건의료 종사자가 겪는 감정노동은 다른 서비스산업이나 비슷한 업무를 수행하는 전문적인 사업에 비해 상대적으로 매우 높은 편이다. 한 조사 결과에 따르면 '감정 노동 수행 80% 이상'이라는 의견이 26.8%, '업무 소진 80% 이상 증상'이 13.1%인 것으로 나타났다. 보건의료 노동자들은 환자나 보호자를 대할 때 솔직한 감정을 숨기고 일하거나(71.5%), 자신의 기분과 상관없이 웃거나 즐거운 표정을 짓고(67.2%), 환자·보호자를 응대할 때 실제 기분이 되도록 노력(54.8%)한다고 답변했다.
김나연(1992년 4월 5일 ~ )은 대한민국의 2012년 미스코리아 미(美)이다.
소진(消盡, Burn-out)은 1970년대 독일계 미국 심리학자 Freufenberger(1974)는 중반지역 정신보건센터에서 일하던 자신과 더불어 자원봉사자들에게 특별한 이유 없이 의욕이 잃는 것을 느꼈고, 더 나아가 환자들에게 냉담해지는 것을 발견하였다. Freufenberger(1974)는 소진(burnout)상태를 직무 스트레스로 인한 정서적, 육체적 소진 상태로 정의하였다. ‘Burn-out’이라는 용어를 처음 사용하였는데, 조직 구성원들이 기대되는 보상을 얻지 못하거나 인간관계에 지나치게 몰입하여 생긴 피로감이나 좌절감을 총칭하는 것이다. 소진은 조직 구성원들의 조직 생활, 직장 생활 중에서 쌓인 만성적인 스트레스로 인하여 신체적, 정서적, 정신적인 고갈 상태로 나타난다. 특히 이러한 것은 개인 및 조직에 부정적 영향을 미친다(김윤석, 2008).
소진은 어느 날 갑자기 나타나는 극적 현상이 아닌, 개개인의 직업적 특성에 따라 점진적으로 나타나는 과정이라고 볼 수 있다. 특히 오랜 기간에 걸친 사람들과의 밀접한 관련에서 오는 지속적인 정서적 압력의 결과이다(윤혜미&amp;박병금, 2004). 또한 소진은 봉사 종사자들에게 많이 나타나는데, 이는 소진이 누구에게나 나타날 수 있지만 주로 직업과 밀접한 관련이 있다는 것을 알 수 있다.
Maslach&amp;Schaufeli(1993)은 소진의 정의가 다음과 같은 5가지 공통점이 있다고 한다.
소진의 증상은 크게 4가지로 나누어 볼 수 있다. 행동증상, 신체증상, 대인관계증상, 태도증상이다.
마지막으로 태도증상이다. 태도증상은 자기비하, 우울함, 공허감, 지루함, 냉소, 무기력이 대표적으로 나타난다.
Maslach&amp;Jackson(1981)에 의하면 소진을 감정소진, 탈인격화, 개인 성취감 저하의 세 가지 차원으로 설명할 수 있다. 그는 소진을 인적 접촉으로 인하여 발생된 업무 스트레스 상황을 만성적인 반응을 정의하고, 더 나아가 함께 일하는 사람들 사이에 발생하는 관심의 상실로 정의하고 있다.
Rudow(1999)는 감정소진이 정서적 자원이 고갈이 되면, 심리적 수준에서 에너지를 발휘할 수 없다고 느낄 때 발생하며, 이를 곧 소진의 핵심 요소라고 본다. 특히 감정소진은 상대적으로 으로서 구성원의 직무만족, 이직의도, 직무성과 등과의 관계에서 비교적 더 강한 영향을 주는 요인이며, 소진 연구 분야에서 큰 주목을 받고 있다.
감정 소진.
감정 소진(Emotional Exhaustion)은 개인이 정서적 자원들이 고갈 되었다고 느끼는 에너지 결핍을 의미한다. 감정소진은 조직 구성원의 소진을 일으키는 요소 중 가장 핵심적인 요소이다. 감정소진으로 인해 직무스트레스를 받게 되면 자신이 하는 일에 관심과 열정을 잃게 되고, 더 나아가 상실감과 피로감으로 변화된다. 감정소진은 과도한 심리적 부담 또는 요구 등에 의해서도 일어나기도 한다.
감정소진은 소진의 가장 중요한 개념이다. 이는 직무에 의하여 감정적으로 탈진한 상태이며, 이로 인하여 피로와 상실감을 느끼게 될 뿐 만 아니라 자신이 하는 모든 일에 관심과 열정을 잃는다.
비인격화.
Ashforth&amp;Lee(1990)는 비인격화(Depersonalization)를 고객을 응대하면서 발생되는 감정소진을 물리적 방안이 없을 때 심리적 대응현상이라고 하였다. 즉, 감정소진이 발생한 구성원은 고객 및 직장 동료 등 자신 이외의 타인에게 냉소적이거나 부정적인 반응을 보인다.
비인격화는 고객을 인격체로 보지 않게 되고, 고객에 대한 냉소적인 느낌과 태도가 커저 무감각해지는 비인간적인 태도이다. 이러한 비인격화는 고객에게 부정적인 반응을 보인다. 특정 문제가 발생 했을 경우 그 문제를 자신보다는 고객에게 책임이 있다고 인식하고, 자신이 가지고 있는 부정적 태도를 더 강화시키는 요소로 작용되는 것이다. 이는 곧 동료와 고객, 조직에 대하여 냉소적이고 회의적인 태도를 보이게 된다.
자아성취감 저하.
자아성취감 저하는 개인이 자신의 일과 자신의 성취감에 대해 가지는 부정적인 평가로, 직무상에서 성취도 부족으로 나타난다. 즉 성공적인 성취감을 경험하지 못하여 나타나는 현상이다.&gt;
자아성취감 저하는 자신을 부정적으로 평가하여 낮은 자아 존중감으로 이어진다. 특히 자아성취감 저하는 생산성 및 능력 저하, 의욕상실, 허탈감 등으로 인하여 나타나며, 감정소진과 비인격화가 장기화될 경우에도 생겨난다. 개인 자신이 조직에서 더 이상 원하는 존재가 아니라는 사실을 인지할 때 개인적 성취감이 결여되는 것을 볼 수 있다. 즉 개인이 조직에서 성취감에 대한 불만족이 증가하게 되면 부정적 인식을 강하게 만들게 된다.
MBI.
현재 소진은 다양한 측정 방법을 가지고 있으며, 그럼에도 Maslach&amp;Jackson(1981)이 소진에 대해 기존의 연구를 바탕으로 핵심적인 요인들을 정립한 MBI(Maslach Burnout Inventory)가 제일 보편적으로 사용되고 있다.
Maslach&amp;Jackson(1981)은 MBI를 개발하였다. 원조 전문직의 소진을 측정하기 위해서 개발된 척도이며, 문항의 수는 총 22문항이다.
이를 구성하는 하위요인으로는 감정소진, 비인격화, 자아성취감 저하라는 세 가지이다. 사람을 대하는 서비스의 직업군을 대상으로 할 때 MBI는 소진을 측정하는 신뢰성과 타당성이 높은 척도이다.
MBI는 감정소진과 비인격화, 자아성취감의 저하를 연속선상에 두고 측정한다. 감정소진과 비인격화에 점수가 높고, 자아성취감 저하에 점수가 낮을 경우에는 강한 정도의 소진을 나타낸다. 22개의 문항 중에 감성소진은 9문항, 비인격화는 5문항, 그리고 자아성취감 저하 8문항이며 Likert 척도이다. 0점에 해당하는 ‘전혀없음’에서 6점에 해당하는 ‘매일’까지 측정하며, 자아성취감 저하는 역으로 환산하여 처리하였다. 결과적으로 높은 점수는 높은 소진을 의미한다.
가장 초기의 MBI척도는 MBI-HSS(Human Service Survey)라고도 말하는데 이는 1996년 개발된 MBI-GS척도와의 구분을 위해서이다.
하지만 MBI-HSS척도는 대인서비스 분야가 아닌 다른 분야에 종사하는 종사자들의 소진을 적절히 측정하지 못함이 드러났다. MBI-HSS척도는 대인서비스의 종사자를 대상으로 개발되었기 때문이다. 오늘날 소진을 경험하는 이들이 대인서비스 종사자뿐만 아니라 규모가 거대한 계층적 조직이나 기업에 종사하는 일반직 노동자들로 확대되었기 때문에(Pines&amp;Anderson, 1988) 그들의 소진도 포함하여 측정할 수단의 필요성이 증가했다.
이런 배경으로 MBI-GS(Ge neral Survey)척도는 Leiter, Maslach&amp;Jackson(1996)에 의해 개발되었다.
&gt;MBI-GS척도는 총 세 가지의 차원으로 구성되어 있으며, 그 하위차원은 감정소진( exhaustion)과 냉소(cynicism), 그리고 감소된 직무 효능감(reduced professional efficacy)이다.
감정소진(exhaustion)은 개인이 과업 수행 과정에서 심리적, 육체적 에너지가 소모됨으로써 ‘소진되었다’음을 경험하는 상태이다. 소진에 있어서 가장 핵심적이며 동시에 직무 스트레스에서 가장 직접적인 관계를 갖고 있다. 소진을 경험하는 대부분이 제일 먼저 겪는 것이 바로 감정소진이다.
냉소(cynicism)는 개인이 직무를 향하여 냉정하고 부정적이고 동시에 무심한 태도를 두며 개인과의 거리감을 유지하는 것을 말한다. Maslach(1996)과 그의 연구자들은 냉소를 심리적, 육체적으로 고갈된 개인이 고갈된 에너지 자원이 더 고갈되지 않도록 막기 위한 방어수단이며, 일련의 감정소진으로 발생하는 증상을 대처하는 행동이다.
감소된 직무 효능감(reduced professional efficacy)은 앞선 두 가지 하위차원보다 상대적으로 복잡한 특징을 보인다. 이는 소진의 자기평가적인 측면을 가지며, 업무를 수행하는 작업장에서 생산성이나 과업 성과가 부족하다고 느끼게 되어 개인이 가지는 효능감이 저하되는 상태를 의미한다.
우리가 흔히 조직이 변화한다고 할 때 조직을 구성하는 요소가 많은 것만큼이나 조직변화가 뜻하는 실질적인 내용들 역시 다양한 모습을 띠고 있다. 넓은 의미로 볼 때 조직의 변화는 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있는데, 우선 비교적 가시적으로 파악하기 쉬운 하드웨어적 요소의 변화가 있으며, 이와는 반대로 가시적, 직접적으로 파악하기 어려운 조직의 소프트웨어적인 요소의 변화를 생각해 볼 수 있다.
현대사회의 특성은 다변성과 급변성이다.&lt;br&gt;베니스(W. G. Bennis)는 조직에는 계획적인 변화 이외에도 교화변화, 기술적 변화, 강요적 변화, 교호적 변화, 사회적 변화, 모방적 변화, 자연적 변화 등과 같은 다양한 변화형태가 존재하며 이들은 변화 과정에서 권력배분, 목표의 결정 방법, 집행 방법 등에서 차이가 있다.&lt;br&gt;
조직변화는 조직 내 개인이나 집단의 변화, 그리고 조직 차원의 포괄적 변화 등으로 구분된다. 개인의 변화란 조직구성원 개인의 행동, 가치관, 몰입, 만족도 등의 변화를 목표로 하며 집단의 변화란 소집단의 과정손실을 최소화하고 집단활동에서 얻어질 수 있는 여러 가지 장점들을 최대한 활용하는 것을 목표로 한다.
특히 한국 조직의 경우, 사기업에서 정부조직에 이르기까지 커다란 변화 또는 변혁의 물결을 경험한다. IMF 경제위기와 2009년의 세계적 금융위기를 극복하면서 변화의 필요성에 대한 인식이 일반화되어 있다.
변화의 형태와 스피드도 과거와 많이 달라져 있다. 말로만 떠드는 형식적인 변화가 아니라 인력을 대폭 줄이고 조직을 경량화하며 전략적 방향을 바로잡는 실질적인 변화가 한국 기업에서 일어나고 있다. 아웃소싱과 M&amp;A가 일반화되면서 소유구조나 경영방식에 있어서도 커다란 변화가 일어나고 있다. 변화의 속도도 빨라져 다변적 FTA와 중국의 도약, 그리고 정보통신혁명의 거센 물결은 기업의 환경을 바꿔놓고 있으며 기업을 비롯한 조직의 경영자들에게 빠르고 깊은 변화를 추구하도록 요구하고 있다.
오늘날의 기업들은 이전의 그 어느 시기보다도 역동적이고 변화하는 환경에 직면해 있다. 이러한 상황에서 기업은 생존을 위해 환경 변화를 수용해야 한다. 기업의 변화는 다양한 측면에서 요구되는데, 사실 어떤 형태의 압력이 기업의 변화를 일으키는 가장 중요한 요소가 될 것인지를 논하는 것은 쉽지 않다. 변화의 속도가 점점 빨라지고 압력요소들이 복잡한 상호관계 속에서 작용하고 있기 때문이다.
하드웨어적 요소.
조직의 하드웨어적 요소로 생각해 볼 수 있는 것에는 조직구조, 기술, 조직의 정책 등이 있다. 조직구조의 변화에는 조직의 규모 및 업무방식, 공식화 수준, 권력의 집중도와 같은 요소들에 변화를 가져다 주는 것을 의미한다.
한편 조직정책의 변화는 조직원의 직무특성, 조직의 인사, 급여 정책, 복지 정책, 부서 간 의사소통 정책과 같은 조직 내부와 관련된 정책뿐만 아니라 해당 조직 외부의 다른 조직, 집단을 대상으로 하는 외교, 정치적 정책을 모두 포괄한다. 또한 여기에는 조직이 어떤 대상을 주 고객으로 할 것이며, 어떤 목적을 갖고 조직을 영속시킬 것인가와 관련된 조직 전략의 변화 역시도 조직 정책의 범주에 속한다.
조직이 보유하고 있는 기술의 변화 역시도 조직변화로 분류할 수 있다. 미국 포드사의 T시스템과 같은 경우, 당시로써는 혁신적인 기술의 변화였고, 이것의 도입으로 인해 포드는 획기적인 조직의 변화를 꾀하였다. 최근의 IT 기업들은 특히 새로운 기술의 개발, 도입 등과 같은 기술의 변화를 통해 조직의 비약적인 성공을 추구하는 대표적인 사례라 볼 수 있다. 이러한 기술의 변화는 단지 기업이 생산하는 제품의 변화를 가져다 줄 뿐만이 아니라 조직의 구조적 측면에 변화를 주는 요소들도 포함되어 있다.
소프트웨어적 요소.
일반적으로 사람들은 가시적으로 보이는 조직요소들의 변화만을 조직변화라고 생각하기 쉽지만, 사실 모든 조직을 구성하는 가장 기초적이며 근본적인 요소는 인간이다. 따라서 근본이 되는 조직구성원들의 내면이 변화하는 것은 궁극적으로 전체조직에도 변화를 가져다 준다.
이러한 조직구성원들의 내면적 요소에 깊게 관여하는 요소로는 대표적으로 조직문화와 조직윤리를 생각해 볼 수 있는데, 이들의 변화를 필연적으로 조직의 변화를 촉발시킨다. GE 같은 경우, 1980년대까지만 하더라도 매우 경직된 관료제적 조직문화를 가지고 있었지만 그 이후, 경쟁을 강조하는 조직문화로의 변화를 추구하면서 비약적인 조직변화와 우수한 성과증진을 보여주었다.
조직변화는 무작정 계획 없이 시도할 것이 아니라 체계적이고 치밀한 계획하에 추진하는 것이 성공확률을 높인다. 예를 들어, 조직변화를 설계하고 계속하는 과정에서는 변화의 목표, 변화의 속도와 규모, 변화의 대상, 순서, 공개성, 변화평가의 방식, 조정방법 등을 충분히 고려해야 한다. 특히 변화의 속도와 규모 측면에서는 점진적 변화(Incrementalism)를 택할 것인지 급진적(또는 양자론적) 변화(Quantum Change)를 택할 것인지를 결정해야 한다. 점진적 변화는 비교적 장기간에 걸쳐 조금씩 변화시켜 나아가는 것인데 질서 있는 변화를 이룩할 수 있을지는 모르지만 변화에 대한 저항을 효과적으로 극복하기 힘들다는 비판을 받아왔다.
조직변화의 분류.
1)자연적 변화 : 조직이 단순히 변화가 일어나는 것을 사후적으로 수용하기만 하고, 사전에 변화를 고안하거나 변화방향에 영향을 줄 수 있는 노력을 수행하지 않음에도 불구하고 자생적으로 일어나는 변화를 말한다.&lt;br&gt;
2)계획적 변화 : 조직의 변화를 초래하기 위해 개인이든 조직이든 변화담당자가 의식적, 계획적으로 개입하여 변화를 기획·설계·이행하는 것을 말한다.&lt;br&gt;
점진적인 조직변화.
점진적으로 서서히 조직의 문화를 변경시키며, 지속적인 개선과 발전을 통한 점진적인 조직변화를 꾀하는 방식이다. 예컨대 도요타에서 실행하여 유명해진 카이젠 시스템(Kaizen system)과 같은 것은 대표적인 점진적, 상향식 조직변화의 사례로 볼 수 있다.
- 단기적 균형(punctuated equilibrium)변화&lt;br&gt;
단기적 균형변화는 장기간의 안정과 단기간의 개혁적 변화를 교대로 반복하면서 조직의 변화를 이끄는 것이다. 안정기 또는 균형상태에서는 표준생산 절차, 성과 또는 보상 시스템, 규범, 역할과 같은 심층 구조를 정착시킨다. 이러한 조직, 부서, 작업 집단, 또는 하부 시스템의 기본적 활동 패턴과 같은 조직의 심층 구조는 안정기 동안 외부 변화에 점진적으로 적응하게 된다.
급진적인 조직변화.
매우 혁신적이고 한편으로는 강제적인 성격의 개혁을 통한 급진적인 조직변화의 방식이 있다. 왜냐하면 조직이 운영되는 것을 지속적으로 감시하고, 전략과 구조에 대한 점진적인 조정을 할 수 없기 때문이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링은 매우 강제적 성격이 짙은 하향식의 급진적 조직변화 방식이다.
문화 충격요법.
문화충격요법을 사용하여 급진적으로 변화시키는 방식이 있다. 일반적으로는 환경변화가 심하고 위기상황에 직면한 조직에서는 문화충격요법을 사용하여 조직의 문화를 급진적으로 변화시키는 방법이 더욱 효과적이다.
문화충격요법을 사용하려면 경영자의 강력한 지도력이 요구되며 경영자는 종업원들을 설득하고, 동기를 유발하고, 그들의 마음을 진정으로 살 수 있어야 한다. 또한 조직문화의 변화를 관리하기 위해서는 경영자는 조직문화, 경영전략 및 조직구조라는 근본적으로 분리될 수 없다는 사실을 염두에 두어야 한다. 조직문화에 맞지 않는 경영전략은 성공할 수 없으며, 조직문화도 경영전략을 잘 수행할 수 있도록 정비되어야만 한다. 또한 조직문화와 경영전략이 양립할 수 있는 조직구조를 구축하여 시너지효과를 창출될 수 있어야 한다.
리엔지니어링(reengieering).
변혁(transformation).
변혁은 참여하는 사람들에 의해 상황을 재구성하는 것이다. 위기에 직면했을 때, 문제들에 대한 정보를 수집공유하며 이를 통해 상황에 대해 새롭게 이해하게 된다. 변화의 참가자들은 이전과는 다른 새롭게 상황에 대해 이해하고 생각하는 방식을 개발한다. 이러한 변혁의 결과 새로운 시각과 이해방식이 조직구성원들에 의해 받아들여지고 이에 적용하게 된다.
혁신은 새로운 기술이나 제품을 개발함으로써 조직이 변화하고 소비자의 요구에 빠르게 대응할 수 있도록 기업의 기술이나 자원을 사용하는 과정이다.조직은 혁신을 추구할 때 유기적이고 유연한 구조, 예를 들면 매트릭스나 횡단적인 기능적 팀 구조와 같이 종업원에게 실험과 창조적인 자유를 주는 구조가 필요하다.
이것은 ① 조직에 의해 계획 되었는가 혹은 계획되지 않은 것인가? ② 조직외부에서 온 원인인가 혹은 조직 내부에서 온 원인인가? 로 구분할 수 있다.
계획된 내부적 변화.
조직의 변화가 조직내부의 전략적 의도나 계획에 의해 일어나는 경우를 의미한다. 조직이 사업방식을 바꾸거나 사업특성을 바꾸게 되면 이에 따라 조직을 어떻게 관리·운영하고&lt;br&gt;어떻게 조직을 변화시켜야 할 것인가를 계획하게 된다. 이와 같은 계획된 조직변화를 유발하는 대표적인 예로는 상품과 서비스 변화 그리고 관리시스템의 변화를 들 수 있다.
조직의 변화를 유발시키는 요인들은 위에서 살펴본 바와 같이 모두 전략적인 계획으로부터 나오는 것은 아니다. 실제로 계획되지 않는 변화에 대하여 조직이 적응해야 하는 경우가 많다. 특히 조직의 내부요인에 의해 그렇게 되는 경우가 많다. 계획되지 않은 내부변화의 유발요인들은 두 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 조직구성원들의 인구통계학적 요소이고, 둘째는 성과 차이이다.&lt;br&gt;1. 인구통계학적 요소&lt;br&gt;
인구통계학적요소 (성별, 연령별, 학력별 등)의 변화가 조직의 변화에 얼마나 큰 영향을 미치는가를 알 수 있다. 예를 들면 베이비 붐 세대를 생각할 수 있다. 세계적으로 보면 2차 대전 이후에 1940년대에서 50년대 태어난 사람들을 베이비 붐 세대라고 하고 우리나라에서는 한국전쟁 이후 1950년대 말에서 60년대에 태어난 사람들을 베이비 붐 세대라고 한다. 이들의 높은 교육수준과 소득은 조직들로 하여금 보다 다양하고 편리한 상품을 만들도록 하고 있다. 또한 종업원들이 고령화되면 조직은 연금에 대한 부담도 커지고 있다. 이와 같이 인구통계학적 요소와 같은 노동력 구성의 변화는 조직의 다양한 변화를 유도하게 한다.&lt;br&gt;2. 성과 차이&lt;br&gt;
조직이 기대하고 있는 성과 수준에 비하여 실제의 조직성과가 매우 낮으면 낮을수록 조직변화에 대한 필요성도 커지게 된다. 이와 같이 낮은 조직 성과만큼 조직의 변화를 유발하는 것도 없다.&lt;br&gt;즉, 생산라인의 고장율이 높다거나, 수익 마진이 줄어들고 있다거나, 판매수준이 회사의 기대에 미치지 못하게 되는 것 등은 모두 기대하는 성과수준에 미치지 못하는 한 예라 할 수 있다.
계획된 외부적 변화.
조직이 조직 외부의 변화를 계획적으로 수용하거나 이에 대응할 때 일어나는 조직의 변화를 의미한다. 조직은 현재 운영되는 방식에 따라 변화를 계획할 수도 있지만 조직의 외부로부터 변화를 들여올 수도 있다. 새로운 정보처리기술을 도입한다거나 새로운 커뮤니케이션 방법을 도입하는 것이 이러한 범주의 변화라고 할 수 있다. 이러한 변화는 조직 외부로부터 계획적으로 변화를 도입함으로써 이루어진다.
조직이 해결해야 하는 가장 큰 과제 중의 하나는 조직이 통제할 수 없는 외부변화에 적응하는 능력을 갖는 것이다. 한 연구조사에 의하면 외부변화에 가장 잘 적응하는 회사가 생존가능성이 높은 것으로 나타나고 있다. 조직이 생존하려면 환경이 변화함에 따라 이에 잘 적응해야 한다. 계획되지 않은 외부적 변화요인에는 정부의 규제와 경제적 경쟁이 있다.
정부의 규제.
계획되지 않은 조직변화 중에서 가장 일반적인 것은 정부의 규제로부터 나온다. 예를 들면 정부의 최저임금제와 관련된 제도의 도입에 따라 최저임금을 받는 종업원들의 임금이 달라지게 되고, 이에 따라 조직의 임금정책변화를 비롯해 다양한 변화가 일어나게 된다.
경제적 경쟁.
오늘날의 경쟁은 전세계적으로 이루어지고 있다. 그 결과 원료와 제품을 수송하는 비용이 점차적으로 낮아지고 미국, 일본, 캐나다, 서유럽 등과 같이 산업화된 나라들은 전 세계를 무대로 시장점유를 위해 경쟁을 하게 되었다. 이와 같이 계속적으로 경쟁이 이루어지는 지구시장이 되게 되었다. 이러한 경쟁 시장에서 살아남기 위해서는 세계시장의 변화에 가장 적응력이 높은 기업만이 살아남을 수 있다.
외부적 환경요인.
많은 외부적 환경적인 힘이 조직에 영향을 미치는데, 이러한 힘의 특성을 인지하는 것이 관리자의 가장 중요한 업무 중 하나이다. 또한, 조직이 필요로 하는 여러 가지 자원을 제공해주며 조직의 활동결과로 생겨나는 재화나 서비스를 받아들이는 외부환경이 조직의 변화를 일으키는 중요한 요인이 되고 있다.
외부적 환경요인에는 경제적 환경의 변화, 사회·문화적 환경의 변화, 정치적 환경의 변화, 기술적 환경의 변화가 대표적이다. 예를 들면 환경오염방지법 제정, 소비자운동, 교육수준의 상승, 물가상승, 인구 등이 모두 외부환경에 포함된다.
드럭커(P. Drucker)의 단절의 시대(age of discontinuity), 토플러(A. Toffler)의 제 3의 물결(the third wave), 베니스(W. Bennis)의 유기적-적응적 조직(organic-adaptive organization) 등은 모두 환경적 변화와 이에 대한 조직의 적응을 강조하는 상징적 표현들일 것이다.
오늘날에는 새로운 정보기술이나 통신기술을 활용하여 신제품개발의 촉진은 물론 작업의 기계화, 자동화, 전산화가 가속화되고 있고, 이에 따라 다변화 환경에 적합한 신축적이고 창의적인 경영조직의 설계와 관리가 요구되고 있다. 따라서 조직은 환경변화에 대응하고 효율성을 높이기 위한 기술, 구조, 시스템제도, 인력관리 등 조직체 내부의 모든 경영분야에 많은 변화를 요구 받게 되었다.
조직변화의 외부세력.
1. 경쟁적인 판매시장&lt;br&gt;
2. 빠르게 가속화되고 있는 기술진보율&lt;br&gt;
조직이 경쟁력을 확보하려면 이러한 세 가지 세력에 끊임없이 도전해야만 한다. 오늘날과 같은 무한경쟁시대에는 머물거나 후퇴하게 되면 경쟁할 수 없게 된다. &lt;br&gt;그리고 새로운 기술의 출현은 그 자체만으로도 조직변화의 큰 압력이 된다. 또한, 급속히 변화하는 물리적·생태적·사회적 환경은 앞으로 조직에 더욱 큰 영향을 미치게 될 것이다. 그리고, 오늘날 기업이 직면하고 있는 큰 과제 중 하나는 다양한 종업원들을 관리하는 것이다.기업이 직면하고 있는 또 다른 문제는 해외 주재원이 파견된 국가의 경제적, 정치적, 문화적 가치에 적응할 수 있도록 도와야 한다는 것이다.
조직목표의 변화, 새로운 전략, 기술의 변화, 구성원들의 가치나 태도변화 등과 같은 조직 내부요인들의 변화로부터 조직은 변화의 압력을 받을 수 있다.&lt;br&gt;내부적 요인은 과업, 조직구조, 문화, 기술, 인력 등을 들 수 있다.
조직변화의 내부세력.
오늘날 가장 일반적이 조직 내부의 변화는 기계나 설비, 방법과 절차, 직무의 기준, 조직구성원, 권력·권한·지위·책임을 가진 사람들 간의 상호 관련성 등과 관련하여 나타나고 있다.이러한 내부세력들은 조직변화를 촉진시키고 조직과 인간의 변화 모두에 영향을 미친다. 따라서 변화의 내면을 이해하기 위한 가장 좋은 방법은 변화의 동태와 변화에 대한 조직구성원들의 저항을 고찰하는 것이다.
변화는 공식조직의 하위체제인 구조·과정·기술에 영향을 주고받는다. 구조적인 관점에서 보면 고전적 조직연구, 신고전적 조직연구, 현대적 조직연구 모두에서 변화와 필수적으로 관계하고 있다. 변화의 고전적 연구는 명령의 통일, 권한과 책임의 평형, 제한된 통제의 범위, 일상반복적인 활동의 위임 등의 원리에 근거했다.조직 내의 권한과 책임을 재정의하고, 의사결정, 의사전달방식을 재설계함으로써 조직의 문제를 해결하려는 것은 오늘날에도 흔히 볼 수 있는 현상이며 조직계획부서나 전문가들의 지배적인 경향이기도 하다.
내부적 변화에 대한 저항의 역할은 갈등의 고찰에 있어 개인의 역할과 유사하다. 변화에 대한 인간의 저항은 개인이 갈등의 동력을 형성하는 부분인 것과 똑같이 변화의 부분적 동력이다.&lt;br&gt;그러므로 변화에 대한 구성원들의 저항은 조직이 활동하고 있음을 반증하는 것이며 다음과 같은 여러 가지 형태로 나타나고 있다.&lt;br&gt;
② 이직률의 증가, 보직변경의 요청&lt;br&gt;
③ 만성적인 반목과 음산한 적대감&lt;br&gt;
④ 태업과 파업&lt;br&gt;
⑤ 변화가 제대로 이루어지지 않을 것이라는 비논리적 이유표명 등의 형태이다.&lt;br&gt;
행위적 변화.
행위의 변화란 작업을 수행함으로써 발생하는 명백하고 물리적인 일상에서의 변화를 말한다. 새로운 규제, 절차, 운영 방식에 대해서 행위적 적응이 요구된다.
심리적 변화.
변화의 심리적 결과란 개별 조직구성원들에 의해 형성된 변화에 대한 태도로 정의할 수 있다. 변화에 의해 생긴 요구들에 대처하는 조직구성원들의 능력에 기인한다. 자신이 큰 개인적 희생 없이 변화에 적응하는 능력이 있으며 변화 결과 이득이 올 것이라 생각하는 사람은 심리적으로 변화에 대해 긍정적인 태도를 갖게 될 것이다. 반면, 변화에 대해 불안감을 느끼고, 변화로 인하여 이익이 올 것이라 생각하지 않는 사람은 변화에 대해 부정적인 태도를 가지며, 변화에 반대하게 될 것이다.
사회적 변화.
변화로 인한 사회적 적응이란 개별 조직구성원과 상사, 동료, 노동자, 이들이 속해 있는 비공식 집단, 그리고 신규 조직구성원들 간의 관계에서의 변화를 필요로 한다. 변화는 개인들 간의 사회적 상호관계에 영향을 미침으로써, 역할, 지위, 응집성, 사람들 사이에서 동질화와 수용의 패턴에 영향을 미친다.
추가적 변화.
변화 압력.
조직을 관리에서 피할 수 없는 당면과제는 변화의 문제다. 조직은 생존을 위해 끊임없이 변화되어야 하고 이러한 변화는 조직의 성과에도 큰 영향을 미친다. 그러나 변화과정에서는 구성원들의 많은 저항을 받을 수밖에 없다. 조직 속의 모든 변화는 시간적인 과정을 통하여 요구하는 압력(pressure)과 이를 저항하는 요소들 사이의 복잡한 균형(equilibrium)을 형성하고 있다.이 균형관계를 어떻게 변화방향으로 잘 유도하느냐에 따라서 변화의 효율성이 결정된다. 따라서 변화의 과정을 효율적으로 계획하고 집행하려는 것이 조직변화의 목적이기도 하다.
조직의 변화는 직무 자체나 직무수행 방법과 절차, 조직구조, 시스템이나 제도, 구성원의 가치나 태도 등 다양한 영역에 영향을 미친다. 즉, 직무가 자동화·기계화되면 생산직이나 사무직의 업무를 전문화, 세분화, 표준화시켜 일상적이고 반복적인 내용으로 변화시킴으로써 직무에 대한 소외감이나 권태감, 지루함, 무의미감, 무력감 등을 유발시키는 결과를 초래하게 된다. 뿐만 아니라 조직구조도 전문화된 직무구조로부터 시작하여 전문기능의 증가와 이에 따른 각종 기능의 구조화 및 권한의 집권화 등 조직구조상의 통제적이고 관료적인 경향성이 증대된다.
이와 같이 조직환경의 변화는 많은 문제들을 야기하면서 조직성과에 직접적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 조직변화에 대한 압력요인으로 작용하게 되는 것이다. 다시 말해 조직환경이 변화되어 산업이 고도화되고 업무가 전문화·기계화 되면서 조직구성원들의 사기는 저하되고 무관심, 무사안일의 태도, 갈등유발, 조직방침에 대한 비협조적인 태도, 경영관리층에 대한 반항행위, 고의적인 태업이나 파업 등 여러 가지 문제를 발생시키고 있다. 물론 이러한 문제들은 결근율이나 이직률, 사고발생률의 증가를 초래하는 원인이 되기도 하며, 조직성과나 조직발전에도 부정적인 영향을 미친다. 이처럼 오늘날과 같이 급변하는 조직환경은 조직 내의 구조적·행동적 변화를 자극하게 됨으로써 변화를 요구하는 강력한 압력으로 작용하게 되는 것이다.
조직변화과정의 단계.
1) 조직변화의 목적차원&lt;br&gt;
조직변화의 목적이 조직의 외부환경 변화로 인한 조직의 생존 차원의 경영 효율성 제고가 목적인지 아니면 조직 내 인적자원의 성장 및 만족도, 동기제고가 목적인지 결정한다.&lt;br&gt;
2) 조직변화의 방법차원&lt;br&gt;
조직변화의 대책이 조직구조의 변경, 사업구조의 재편, 경영정책의 변화 같은 구족적인 것인 것 아니면 업무절차, 과정의 혁신, 교육이나 연수, 팀 빌딩, 부서간 조직 강화, 수직적 의사소통 증진 등 과정적인 것인지 방법을 결정한다.&lt;br&gt;
3) 조직변화의 수준차원&lt;br&gt;
조직변화 모델.
Kurt Lewin의 장이론.
조직변화 모델에 대해 살펴보면, 일찍이 레윈(Kurt Lewin)은 장이론(場理論, field theory)을 통하여 조직변화의 3단계 모델을 제시하였다.조직변화는 해빙(Unfreezing), 변화(Changing), 그리고 재결빙(Refreezing)의 3단계를 거쳐 이루어진다고 한다.
이 단계에서는 조직구성원들이 변화를 준비하고 수용할 수 있도록 변화에 대한 동기를 부여하고, 변화의 필요성을 인식시키기 위해 구성원들의 마음속에 작용하고 있는 힘들을 재편성하여야 한다. ‘얼음이 녹듯이’ 변화에 대한 두려움이나 저항감을 완화시키고, 변화에 저항하는 태도나 감정을 누그러지게 하는 것이 중요하다. 샤인(E. H. Schein) 은 해빙이 요구되는 상황에서 나타나는 다음과 같은 공통적인 요소를 제시한 바 있다.
이와 같이 해빙 과정은 조직구성원들의 몸에 배인 낡은 풍습, 습관, 전통을 무너뜨리고 새로운 행동양식을 받아들이기 위한 준비를 하는 과정이다. 힘의 장에 대한 분석의 관점에서 보면 해빙은 추진력이 증대하든가 아니면 변화에 저항하는 억제력이 감소하는 경우에 일어나게 된다.
변화에 대한 동기가 유발되고 나면, 구성원들은 새로운 행동을 수용할 준비 자세를 취하게 된다. 이 단계는 변화를 실제로 주입시키는 활동적인 단계인데 일반적으로 변화는 동일시(identification)와 내면화(internalization) 중 어느 한쪽에 의해 일어날 가능성이 높다.
동일시(identification)는 개인이 변화모델을 발굴하여 그 모델과 자신을 동일시하여 그 모델이 갖고 있는 특성을 하나하나 모방하면서 새로운 행동패턴을 학습할 때 나타나는 변화를 의미한다. 한편, 내면화(internalization)는 개인인 주어진 상황에서 성공적으로 대처하기 위해 요구되는 새로운 행동패턴을 학습하면서 나타나는 변화를 의미한다. 여기서 요구되는 새로운 행동패턴이란 생존의 필수조건이 되기도 하고, 새롭게 나타나는 높은 욕구를 반영하기도 한 것이다. 따라서 내면화는 개인의 의지에 따라 변화의 방향이 설정되는 경우가 일반적이다. 예컨대 금연프로그램, 건강 원의 단식프로그램, 종교적인 수양회 등에서 일어나고 있는 강화력이나 교육적인 효과는 내면화를 통해 일어나는 경우가 대부분이다.
변화를 불러일으키는 또 하나의 메커니즘으로 강제 혹은 맹종(force or compliance)을 생각해 볼 수도 있다. 예컨대 강력한 지위나 권력을 가진 자가 상벌을 조작하여 개인의 행동변화를 강요하는 경우가 있다. 이러한 경우에는 변화를 강요하는 자가 직접 개입을 하고 있는 동안에는 행동의 변화가 나타나지만, 감시가 사라지면 그 변화된 행동은 사라지게 된다.