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현재까지 각 직장에서 집단 따돌림에 대처할 수 있는 조직 차원의 다양한 전략들은 주로 인사담당자들의 일화성 사례나 실태 기술 등을 통하여 보고되어왔으며 그렇기에 대응전략이나 효과성이 미흡했다. 하지만 최근 들어 Cooper-Thomas 등이 반 따돌림 대처전략의 효과성을 측정하기 위한 척도를 개발하고, 대처전략의 효과를 검증하는 등 직장 내 집단 따돌림을 예방하기 위한 대처전략 관련 연구들이 이루어지고 있다. 이는 직장 내 집단 따돌림에 효과적으로 대처하기 위한 구체적 전략으로서 문제처리를 위한 신뢰할 수 있는 제도 및 절차 집행, 따돌림 피해자 지원 및 가해자 처벌, 적절한 훈련, 관리자가 직접 모범적인 행동을 보이는 것 등의 전략을 고려할 수 있다. Tambur와 Vadi(2012)는 직장 내 집단 따돌림을 예방, 관리하기 위한 대처 방안을 다음과 같이 제시하였다. 직장 내 집단 따돌림의 속성 및 예방활동에 대한 사회적 홍보와 캠페인은 이 문제에 대한 일반적 인식을 제고할 수 있다. 또한 조직문화를 통하여 직장 내 집단 따돌림을 관리할 수 있도록 관리자 훈련프로그램이 필요하며, 각 직장과 국가 차원의 집단 따돌림 예방프로그램 및 관련법 개발과 제정이 필요하다. Heenan(2009)은 직장 내 집단 따돌림을 예방하기 위하여 사용자가 고려해야 할 사항들을 다음과 같이 제시하였다. 우선적으로 고려해야 할 사항은 사용자가 조직의 문화를 파악하고 이를 토대로 집단 따돌림의 위험성의 존재 유무를 인식해내는 작업이다. 또한 집단 따돌림이 조직 전체의 문제로 확산되기 이전에 직원들이 먼저 집단 따돌림의 가능성, 문제점에 대해 즉각적으로 판단하고 문제 제기할 수 있는 환경을 조성하고, 이를 분명하게 조직 내 전 직원들에게 공지하는 정책이 필요하다. 이와 더불어 직원들에 대한 집단 따돌림 예방교육을 실시하고 좋은 역할 모델을 성립하여야 한다. 그리고 조직구성원들에게 집단 따돌림은 절대 용인될 수 없다는 원칙을 분명히 하고 어떤 방식으로든 그 문제를 조직이 직접 나서 처리할 것이란 의지를 보여주어야 한다. 개별 조직원들에게 상담 등의 독립된 지원과 조직원들이 부조리에 항의하고 이의제기를 할 수 있도록 해주는 지원이 조직적 차원에서 이루어져야 한다. Olafsson과 Johannsdottir(2004)에 의하면, 일반적으로 집단 따돌림에 대한 개인적 대처 노력은 따돌림을 감소시키는데 비효과적이며, 피해자의 심리사회건강과 행복 증진에 다소 기여하는 선에서 그칠 수 있다. 또한 어떤 환경 하에서는 집단 따돌림 상황을 해결하려는 개인의 노력이 오히려 따돌림 행동을 악화시켜 역효과를 가져올 수도 있기 때문에 직장 내 집단 따돌림에 대처하기 위해서는 근로자의 개인적 대처보다 조직 차원의 대처가 우선되어야 할 것이다. 최근 국내에서도 직장 내 집단 따돌림 문제에 대처하기 위한 사회적 관심이 모아지면서 직장 내 따돌림 금지법 제정, 경영진의 직장 내 집단 따돌림 예방교육 의무적 참여 규정 필요성, 직장 내 집단 따돌림 피해자에 대한 해고 금지 규정 필요성 등 관련법 및 규정의 제정 필요성이 제기되고 있다. 이처럼 국가적･법적 차원에서 직장 내 집단 따돌림에 대처하기 위한 정책도 필요하지만, 무엇보다도 조직 차원에서 각 직장의 반 따돌림 대처전략이 마련되어야 하고, 그러한 대처전략이 직장 내 집단 따돌림 경험 수준과 어떠한 관련성이 있는지 분석함으로써 효과적인 대처전략을 파악하는 것이 우선되어야 한다.
왕따.
왕따는 대한민국에서만 특정하게 사용되는 ‘집단 따돌림’을 가리키는 말이다. 왕따는 사회 집단 내에서 무리를 지어 특정인을 소외시키고 반복적으로 인격을 무시하거나 신체적 폭력을 가하는 일체의 행위를 말한다. 1995년에 ‘매우, 진짜, 엄청’의 의미로 단어 앞에 ‘왕∼’이라는 말을 덧붙이는 것이 유행했는데, 당시의 유행에 따라 ‘집단적으로 엄청나게 따돌림을 당한다’는 의미로 왕따가 사용되었다. 왕따를 당하는 사람들 심한 정신적 스트레스에 시달리고 극단적인 경우에는 자살을 시도하는 경우도 있기 때문에, 왕따는 심각한 대한민국의 사회 문제로 인식되고 있다. 작게는 중, 고등학교부터 광범위하게는 사회 직장에서도 빈번하게 일어나는 경우가 많다. 1999년에 대한민국 노동부는 직장 내 집단 따돌림을 ‘사업주, 상급자 또는 근로자들이 집단을 이루어 특정인을 그가 소속한 집단 속에서 소외시켜 구성원으로서의 역할 수행에 제약을 가하거나 인격적으로 무시 혹은 음해하는 정신적, 육체적 가해행위’로 정의하고 있다.
상사의 비인격적 행동.
비인격적 감독의 개념.
감독자의 반생산적이고 파괴적인 행동과 관련하여 여러 연구자들이 비열한 폭군, 무분별한 강압적 행동, 부하의 이미지나 성공을 하지 못하게 하는 행동, 정신적 직장 내 공격적 행동 등 다양한 관점에서 연구를 진행하고 있다. 최근에 조직행동차원에서 비인격적 감독에 대한 관심이 증가하고 있다. 관련 연구가 진행되고 있지만, 이에 대한 연구역사는 비교적 짧은 편이다. 이와 유사한 개념들에 대한 연구자들의 독립된 연구가 많이 존재하며 아직까지는 연구자들간의 개념적 합의, 선행 및 결과변수들에 대한 체계화된 실증적 연구가 부족한 상태이다. 비인격적 감독은 공격적 행동의 한 유형으로 작업장에서 부하에게 고의적으로 심리적, 신체적 해를 입히는 감독자의 행동을 말한다. Tepper는 비인격적 감독은 "신체적 접촉을 제외한 적대적인 언어적, 비언어적 행동의 지속적인 표현을 하는 감독자에 대한 부하의 인식"으로 정의한다. 비인격적 감독은 다른 사람 앞에서 누군가를 조롱하거나 폄하하고, 묵살하는 태도를 취하고 공격적인 시선 맞추기, 필요한 정보를 주지 않거나 또는 해고한다는 위협을 사용하며, 다른 의견을 나타내는 부하에게 소리를 지르거나 위협하는 격한 행동을 드러내는 것을 포함한다. Tepper의 정의에 의하면 비인격적 감독은 부하가 감독의 행동을 비인격적인 것으로서 간주하는 주관적인 평가로써 이는 단기성 행동보다 부정적 감독 행위의 지속적 표현으로 나타나며 피해자의 심리적 피해는 표면화되지 않는 경향이 있다. Bies는 비인격적 감독자는 강압적이고 쉽게 이성을 잃고, 무례하게 행동하거나 부하를 위협하고, 결백이 입증될 때까지 부하를 몰아세우는 등 적대적인 성향을 나타낸다고 하였다. 비인격적 감독을 당하는 부하는 이를 바로잡을 수 있는 행동을 취하기에 무력하고, 또한 경제적으로 가해자에게 의존하고 있기 때문에 그 관계를 유지할 수밖에 없다. 또한 가해자가 보통의 상식적 행동과 함께 비인격적 행동을 하며 이러한 적대적 상황이 정확히 언제 일어날지 모른다는 점에서 피해자들에게 더 큰 스트레스를 유발한다. 비인격적 감독 에 대한 다양한 연구를 토대로 비인격적 감독을 정의하면 상사가 자신의 권력을 오용하여 부하에게 행하는 언어적, 비언어적인 모욕행위라고 할 수 있다.
현재까지 비인격적 감독에 관한 연구의 대부분은 비인격적 감독이 부하의 다양한 인식 태도, 행동에 미치는 부정적인 영향에 관한 연구이고 비인격적 감독이 유발되는 선행요인에 대한 연구는 그리 많지 않다. 선행연구를 살펴보면 비인격적 감독은 상사 개인의 특성 및 조직변수에 의해 영향을 받는 것으로 나타났다. 비인격적 감독을 포함한 감독자의 공격적 행동을 유발하는 조직상황적 특성에 관한 연구는 조직 불공정성, 직무불안정성, 심리적 계약 위반, 제도적 규범 등의 다양한 동기변인의 관점에서 연구되고 있으며 이러한 연구의 기본 전제는 전위적 공격성 (displaced aggression)의 관점에서 비인격적 감독의 출발점을 제시한다. 전위적 공격성은 조직이나 직속 상사로부터 불공정한 대우를 받는 개인이 보복에 대한 두려움 때문에 상사(조직)에게 감히 보복을 하지 못하고 대신 힘이 약하고 덜 위협적인 대상을 찾아 공격적인 행동을 한다는 것이다.
조직의 대한 공격.
불공정하게 대해지고 있다는 것을 느끼는 종업원은 그것이 좋은 이유든 아니면 자기 합리화를 위한 것이든 간에 조직에 대해 공격적인 행동을 취할 가능성이 있다. 조직에 대한 공격적인 행동은 때로는 개인의 상사 또는 보다 높은 지위에 있는 경영진을 대상으로 이루어지기도 한다. 경영진을 향한 직접적인 공격은 해고라든지 징계 등과 같은 보복을 가져올 수도 있다. 종업원들은 고객이나 그들의 요구를 무시할 수도 있고, 거칠게 대한 수도 있지만 고위 경영진에게 불만을 토로할 것 같은 고객에게는 그렇게 하지 않는다. 또는 고객의 문제를 고위 경영진의 탓으로 비난하는 방식으로 부정적인 말을 할 수도 있을 것이다. 조직에 대한 공격적 행동의 또 다른 형태에는 비품이나 자재, 돈 등을 훔치는 행위, 장비나 시설을 파괴하거나 손상시키는 행위, 개선을 위한 아이디어를 늦추거나 공개하지 않는 행위 등이 포함된다.
성희롱은 직장 내에서 일어나는 다양한 희롱의 종류 중 하나이다. 희롱은 어떤 사람에 대해 그 사람의 인종, 피부색, 종교, 성별, 출신국가, 나이와 장애 등을 이유로 모욕감인 적개심을 주는 말이나 신체적 행동을 말한다. 희롱은 다음과 같은 것들 중 하나 또는 그 이상으로 이루어진다.
성희롱(sexual harassment)은 일반적으로 원치 않는 성적인 유혹, 성적인 요구 혹은 호의 요구에 해당하는 언어적, 신체적 행위를 일컫는다. 미국의 경우, ①고용 결정에 영향을 미친다는 점을 미끼로 성희롱이 이루어지거나, ②원치 않는 부적절한 행위를 통해 종업원에게 위협적이고 공격적인 작업 환경을 만든다는 이유로 성희롱을 금지행위로 정하고 있다.
캘리포니아주는 성희롱을 구성하는 차원에서 잘 발달된 법 체계를 갖추고 있다. 다음은 핵심 규정들이다.
미국에서 성희롱은 계속해서 문제로 제기되고 있다. 성희롱 사례에 대한 연구들은 절반이 넘는 여성 응답자들이 잠재적인 희롱 행동을 경험하였고, 1/4가량의 응답자들은 실제로 직장 내에서 성희롱을 경험하였다는 결과들을 보여주었다.
성희롱 중지시키기.
-상사나 인사관리담당자 혹은 그러한 행동을 그만두게 할 수 있는 권력을 가지고 있는 타 부서 사람이나 조직 내 다른 사람에게 말한다. 가능하다면 문서로 작성해서 보고하는 것이 좋다. 보고 문서에는 문제가 무엇이고 문제가 어떻게 해결되기를 원하는지를 가능한 한 상세하게 기술하여야 한다. 동료나 고객 또는 고객의 행동에 대한 법적인 책임을 져야 할 경우가 있기 때문에 고용주 입장에서는 희롱에 대한 내용을 자세히 알아야 하므로 문서를 만들어 두는 것은 매우 중요하다. 또한 가해자가 관리자인 경우에도, 종업원은 희롱에 대해 고용주에게 보고했다는 사실을 보여주는 것이 필요할 수도 있다.
-대부분의 조직에는 성희롱 문제를 다루는 정책을 가지고 있다. 이러한 처리 절차를 파악하고 이를 통해 문제를 해결하려고 노력해야 한다. 이러한 절차를 따르는 것은 매우 중요하다.
성희롱은 조직 내 괴롭힘으로 인해 나타나는 반응 중 하나 혹은 그 이상의 반응들을 가져온다는 점에서 조직 내 공격적 행동의 가장 심각한 형태라고 할 수 있다. 다른 유형들과 마찬가지로 고용주는 성희롱을 예방하기 위해서 모든 책임을 다해야만 한다. 일단 성희롱 문제가 발생하였을 경우 최대한 신속하고 단호하게 처리하는 것이 중요하다.
직장 내 괴롭힘(workplace bullying)은 한 사람 혹은 그 이상의 종업원들을 향해 직접적으로 행해지는 반복적이고 지속적인 부정적 행동을 말한다. 그러한 비이성적인 행동은 종업원 한 사람 혹은 그 이상의 종업원들이 희생되었거나, 모욕을 받고 명예 훼손을 당했거나, 위협을 당했다고 볼 수 있는 행동을 말한다. 직장 내 괴롭힘은 권력의 불균형과 적대적인 작업환경 문제와 관련이 깊다고 할 수 있다. 권력에 복종해야 할 수 밖에 없는 종업원들은, 권력을 가진 자들의 권력 남용이나 오용으로부터 자기 자신을 방어하는 데 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 이러한 괴롭힘은 위협적이거나 적대적이고 가혹한 작업환경이라고 볼 수 있는 공격적인 행위들이 포함되며, 이는 인종과 종교, 성별 등을 초월하여 발생하고 있다. 게다가 일반적으로 이러한 괴롭힘은 반복적인 사건과 일정한 패턴을 가지고 있다.
직장에서의 폭력.
직장에서의 폭력(workplace violence)은 직장 내에서 묵시적 또는 명시적으로 어떤 사람의 안전과 복지, 건강 등에 피해를 끼치는 형태로 나타나는 모욕이나 협박, 위협, 폭행 등의 모든 행동을 말한다. 이러한 행동은 구체적으로 매우 다양하게 나타난다. 살인, 강간, 강도, 칼이나 방망이 등 도구를 이용한 폭행, 신체적 폭력, 스토킹, 협박, 공격적인 메시지, 지독한 욕 등에서부터 인종이나 종교, 성별 차별적인 발언 등을 포함한다. 심각한 것은, 일반적으로 직장에서의 수많은 폭력 사건들은 공식적으로 보고되지 않거나, 보고된다고 하더라도 공식적인 기록으로 남지 않는다는 사실이다.
조직 내 공격적 행동으로 여겨지는 행동의 종류와 같이, 조직 내 공격적 행동의 결과들 역시 광범위하다. 예를 들어, Ng와 Feldman은 “조직 내 공격적 행동들은 직원들에게 신체적 위험을 초래하고 고객에게 물리적인 위험을 제기하며, 공적인 관계의 위기를 만들고, 조직 전체의 비즈니스 평판에 해가 될 수 있다”고 주장하였다. 여기서는 조직 내 공격적 행동의 결과로 피해자가 된 직원의 건강, 행복, 직무 수행, 성과의 성별 차이에 대해 다룰 것이다. 악영향의 심각성은 공격자의 위치에 따라 영향 받는 정도가 달라질 것이다. Hershcovis와 Barling은 상사의 공격적 행동은 태도와 행동의 결과 부분에 있어 가장 강력한 역효과를 불러 일으키며 그 뒤를 이어 동료 간 공격적 행동과 외부인의 공격적 행동이 영향을 미친다고 말했다.
건강과 행복.
조직 내 공격적 행동은 직원에게 엄청난 영향을 미친다. 그 예로 조직 내 공격적 행동을 당하는 대상은 행복의 정도가 낮다는 사실이 밝혀졌다. 다른 연구에서는 조직 내 공격적 행동이 건강상의 문제를 유발할 수 있다는 결과가 밝혀졌다. Bjorkqvist, Osterman, Hjet-Back은 조직내 공격적 행동의 피해자가 분노와 절망 등으로 외상 후 스트레스 장애(Post Traumatic Stress Disorder ;PTSD)와 유사한 증상을 보였다고 주장하였다. Sorensen et al. 은 업무 중 공격적 행동이 허리 통증 및 수면 부족과 같은 웰빙지수 간 유의미한 관계가 있다고 주장하였다.
팀 성과.
직무 만족.
조직 내 공격적 행동의 피해자는 낮은 직무 만족으로 고통 받고 있을지도 모른다. Lapierre와 Spector, Leck은 조직 내 공격적 행동의 대상으로 인식된 종업원은 상당히 낮은 직무 만족도를 보인다고 주장하였다. 마찬가지로 상사로부터 학대를 당하는 직원 또한 낮은 직무 만족도를 보였다.
성과의 성별 차이.
연구에 따르면 남성과 여성의 조직 내 공격적 행동에 대한 반응이 상이하다는 것을 알 수 있다. 조직 내에서 공격적 행동을 경험한 뒤 남성과 여성 모두 낮은 행복도를 보이나 감소하는 행복의 폭은 남성이 더 크다는 것을 알 수 있었다. 한 연구에서는 조직 내 공격적 행동에 시달린 남성일수록 신체적, 정신적, 정서적, 인지적인 문제에 더욱 심각한 영향을 받았다는 결과가 나타났다. 또한 이 연구는 조직 내 공격적 행동의 유형이 공연한 것이거나 은밀한 것이거나 한 것과는 관계가 없음을 밝혀냈다. 이러한 결과는 현대사회에서 조직에서의 성과와 성공에 대한 압박이 남성성에서 기대하는 결과에서 비롯된다고 지적하고 있다. 여성의 경우, 성별 차이보다는 직무 만족에 더욱 강한 영향을 미친다고 밝혀졌다. 또한, 성과와 관련 없는 조직 내 공격적 행동이 남성보다 여성에게서 많이 관찰된다는 결과를 밝혀냈다.
채용 과정에서 신중한 인터뷰와 배경에 대한 점검이 선행적으로 이루어져야 한다. 기존 종업원들의 경우에는 기초역량 개발을 통해 직장 내 폭력의 촉발 사건이 될 수 있는 것들을 최소화시키는 데 중점을 두어야 할 것이다. 이와 관련하여 종업원들에게 대한 교육 훈련의 중요성이 점점 높아지고 있다. 만약 폭력적인 행동이 일어날 선행 요인이 관찰된다면, 적절한 상담과 종업원 지원 프로그램, 적절한 보안 조치, 예방 교육 훈련 등이 도움이 될 것이다
직장 내 폭력을 근절시킬 수 있는 가장 근본적인 방법은 직장 내 폭력은 어떠한 사유나 형태로도 용납되지 않는다는 요지의 정책을 지속적으로 종업원에게 전달하고 교육시키는 것이다. 구체적으로는 다음과 같다. 첫째, 이러한 공식적인 정책은 종업원에게 직장 내 폭력은 절대로 용납될 수 없다는 강력한 메시지를 전달한다. 둘째, 위반행동에 대해 엄격한 제재조치를 취함으로써 그러한 메시지를 강화시킬 수 있다. 셋째, 이러한 정책들을 통해 종업원들에게 해서는 안 되는 행동을 명확하게 알려준다
인사 관리.
Neuman과 Baron은 미국 우편 서비스(USPS)에서 개발한 조직 예방 프로그램에 따라 조직에서 직원을 선발하기 전에 테스트를 시행해 공격적으로 행동할 가능성이 큰 직원들을 구별해 내도록 권장한다. 이러한 적극적 전략은 공격적인 행동을 보일 수 있는 사람이 조직에 들어오는 것을 예방할 수 있다.
조직 제재.
조직 내 공격적 행동과 관련된 명백한 정책들은 조직으로 하여금 공격적 행동을 줄이는데 도움을 줄 수 있다. 자신의 조직이 조직 내의 공격적 성향을 가진 사람을 처벌 할 것을 인식한 직원들은 대인 관계 정의에 대한 인식이 높았을 때에도 조직 내 공격적 태도에 대해 덜 보고하는 성향을 보였다. Neuman과 Baron은 조직 제재를 사용하여 조직 내 공격적 행동을 억제하고 이에 대한 강력한 규범을 형성할 것을 제안한다.
훈련은 예방 프로그램의 중요한 부분이다. Neuman과 Baron은 관리자들과 직원들을 위한 훈련을 통해 공격적 행동에 대처하는 방법을 가르치는 데에 중점을 두어야한다고 제시하였다. 마찬가지로 Rai는 적절한 훈련은 경영진이 위협을 중대하게 인식하고 직원이 사고를 보고하도록 격려하며 보고된 사건을 처리하는 데 도움이 된다고 조언했다.
조직적 후원.
조직적 후원은 조직 내 공격적 행동의 효과에 영향을 미친다. Schat과 Kelloway는 조직적 후원을 수단적 후원과 정보 제공적 후원의 두 가지 측면으로 구분 지었다. 수단적 후원은 고민하는 개인들에게 직접적으로 어떠한 도움을 제공하는 것을 의미하고, 정보 제공적 후원은 직원들 자신들에게 도움을 줄 수 있는 정보 리소스들을 제공해주는 것을 의미한다.
바닐라 얼라이언스()는 2015년에 설립된 세계 네 번째 항공사의 항공 동맹이자 세계 다섯 번째 민간 항공 동맹이다.
뱅상 틸(, 2000년 2월 4일 ~ )은 룩셈부르크의 축구 선수로 현재 아제르바이잔 프리미어리그의 사바 FC에서 미드필더로 활동 중이며 룩셈부르크 축구 대표팀의 일원으로도 활약 중이다.
2000년 2월 4일 룩셈부르크의 수도 룩셈부르크 시티에서 태어나 폴라 에슈 유스팀에서 축구를 시작했고 프로그레 니데르코른 유스팀에서 뛰다가 이후 프랑스로 건너가 2012년 FC 메스와 계약을 체결한 뒤 2016년까지 유스팀에서 활동했다.
2016년 9월 21일 지롱댕 드 보르도와의 리그 1 2016-17 경기에서 성인팀 데뷔전을 치름으로서 유럽 5대 리그에 출전한 첫 2000년생 선수에 이름을 올렸다.
그리고 2018-19 시즌에는 샹피오나 나시오날의 포 FC 소속으로 29경기 12골의 준수한 성적을 올린 뒤 2019-20 시즌에는 US 오를레앙 소속으로 20경기 1골을 기록했고 이후 프랑스 리그를 떠나 포르투갈 프리메이라리가의 CD 나시오날에서 2020-21 시즌 19경기에 출전했다.
이후 우크라이나 프리미어리그의 보르스클라 폴티바에 입단한 뒤 스웨덴 알스벤스칸의 외레브로 SK와 AIK 포트볼에서 활동하다가 2023-24 시즌을 앞두고 아제르바이잔 프리미어리그의 사바 FC로 이적하여 2023-24 시즌 리그 3위, 아제르바이잔컵 8강 진출 등에 일조했다.
2016년 3월 25일 보스니아 헤르체고비나와의 친선 경기에서 룩셈부르크 A대표팀 소속으로 국제 A매치 데뷔전을 치른 뒤 같은 해 5월 31일 2014년 FIFA 월드컵 16강 진출팀인 나이지리아와의 친선 경기에서 A매치 데뷔골을 신고했다.
그리고 산마리노와의 2018-19년 UEFA 네이션스리그 D 2조 4차전에서 팀이 2-0으로 앞서 있던 후반 28분경 쐐기골을 터뜨리며 차기 시즌 리그 C 승격에 일조했고 그 후 2020-21년 UEFA 네이션스리그 C에서도 6경기에 모두 출전하여 팀의 1조 2위의 호성적을 이끌었다.
이후 2022년 FIFA 월드컵 유럽 지역 예선 A조에서는 비록 2경기 출전에 그쳤지만 룩셈부르크 축구 역사상 월드컵 유럽 지역 예선 역대 최고 성적(3승 5패·조 4위) 및 통산 3번째 탈꼴찌에 힘을 실어준 후 2022-23년 UEFA 네이션스리그 C에서도 6경기에 모두 출전하며 팀의 2시즌 연속 조 2위의 성적에 기여했다.
그리고 UEFA 유로 2024 예선 J조에서도 10경기 중 8경기에 출전하며 룩셈부르크 축구 역사상 첫 메이저 대회 예선 플레이오프 진출이라는 큰 성과에 관여했다.
세바스티앙 틸과 올리비에 틸과는 형제 사이로 프로그레 니데르코른 시절 같이 활약했으며 첫째 형인 세바스티앙은 폴란드 I 리가의 스탈 제슈프에서, 둘째 형 올리비에는 우크라이나 프리미어리그의 LNZ 체르카시에서 활동 중이며 아버지인 세르주 틸 역시 전직 축구 선수로 활동했다.
하라(, Hara)는 다음과 같은 뜻이 있다.
타바리스탄 (Tabaristan, 중세 페르시아어: , Tapurstān) 혹은 타푸리아 (Tapuria)는 오늘날 이란 북부의 마잔다란 주에 해당하는 옛 지역이다. 현지인들은 이 지역을 두고 마잔다란이라고 부르지만, 이슬람 제국의 침공 때부터 셀주크 제국 시기까지는 타바리스탄이라고 불렀다.
태초.
지금의 마잔다란과 길란 지방에 처음으로 정착한 이주민은 아마드인으로 여겨진다. 이곳에 큰 왕국이 들어선 시기는 기원전 1000년경으로 거슬러 올라간다. 하이카니아 왕국이 사드라카르타 (오늘날 사리 부근)를 수도로 삼고 건국된 시기로, 수백년간 카스피해를 하이카니아 해로 불렀을 정도로 하이카니아 왕국의 영역은 컸다. 최초의 왕조는 파라타티아 왕조로 기원전에 몇 세기 동안 이 지역을 다스린 것으로 알려져 있다.
한편 파르티아인이 세를 넓히면서 대부분의 아마드인들은 엘부르즈산맥의 남쪽 지대 (오늘날의 바라민과 가름사르)로 쫓겨나게 되었고, 아마드인이 살던 자리에는 타바리인이 들어와 정착하게 되었다.
토착민들이 세운 구시나스피아 왕조 시기에는 기독교가 들어와 널리 전파되었다. 기원후 418년에는 타푸리아력 (아르메니아력이나 갈레시력과 유사)이 만들어져 시행되었다. 가시나스피아 왕조는 사산 왕조 페르시아의 카바드 1세의 침공을 받아 긴 전쟁 끝에 528년 마지막 왕이 사망하면서 멸망했다.
사산 왕조가 몰락하면서 645년 국왕 야즈데게르드 3세는 이 지역의 영토를 길 가브바라 장군에게 넘기라고 아드하르 발라시에게 명했다. 이렇게 길 장군에게 있던 영토에 서부-남부 길란 지방이 더해지면서 타푸리아라는 이름의 지방이 되었다. 길 가브바라는 647년 아몰을 타푸리아 통일 왕국의 수도로 정하고 건국했다. 이렇게 창건된 길 왕조는 길란 지방에서 가브바레흐 왕조로, 동타푸리아에서는 다부이드 왕조라고 불렀다.
예컨대 9세기 초에는 마자르라는 이름의 한 조로아스터교 신자가 반란을 일으켜, 타바리스탄의 권력을 쥐고 무슬림들을 탄압하다가 끝내 839년에 처형되었다. 마자르의 난 이후 타바리스탄은 대부분 바반드 왕조의 지배 지역으로 들어갔다. 바반드 왕조는 셀주크 튀르크, 화레즘 샤 왕조, 몽골 제국 등의 여러 대제국 하에서 군신 관계를 맺어 타바리스탄을 지배했다.
타바리스탄에서 다부이드인들은 평야 지방을, 소흐라야인들은 산지 지방을 지배했다. 1034년까지는 반다드 호르무즈가 약 50년간 이 지역을 지배했다. 마지아르가 속임수를 당해 암살당했던 해인 1125년부터는 이슬람 개종이 늘어났는데 이는 이슬람 제국 칼리프가 아닌 이맘의 사신들에 의한 것이었다.
타푸리아는 이후로도 어느 제국에 속하지 않고 독립된 채로 남아 있었다. 그러다 1596년 모계 친척이 마잔다란인이었던 아바스 1세가 마잔다란 지역을 사파비 왕조에 편입시키고, 수많은 아르메니아인, 시르카시아인, 조지아인, 쿠르드족, 카자르튀르크족들을 이곳에 강제 이주 정착시켰다. 피에트로 델라 발레는 마잔다란의 피루즈쿠 부근에 있는 어느 마을을 방문하고 나서, 마잔다란인 여성들은 절대로 베일을 쓰지 않고 외국인과 거리낌 없이 대화한하고 적었다. 또 이 지역 내에는 셀 수 없이 많은 시르카시아인과 조지아인들이 살고 있으며 마잔다란인만큼 예의를 갖추는 사람은 이전까지 본 적은 없었다고 적기도 했다.
사파비 왕조가 멸망한 후에는 카자르 왕조의 아가 무함마드 칸이 1782년 마잔다란 지역을 편입하고 이를 기점으로 남하하기 시작했다. 1782년 3월 21일, 아가 모하마드 샤가 사리 시를 제국의 수도로 삼겠다고 선포했다. 이후 몇년간 사리에서 수차례의 전쟁이 벌어지면서, 파트 알리 샤의 명으로 카자르 왕조의 수도는 사리에서 테헤란으로 이전되었다.
행동 현대성 (行動現代性)은 인류학, 고고학 등에서 사용되는 말로, 현생 인류와 그 조상에 특유이며, 다른 현생 영장류나 멸종한 사람과의 생물이 가지고 있지 않았던 행동을 가리킨다. 행동 현대성은 호모 사피엔스가 상징적 사고에의 의존을 높여 문화적인 창조성을 나타내기 시작한 것을 의미하고 있다. 이러한 행동의 진화는 언어의 진화와 관련하고 있다고 생각되는 일이 많다.
행동 현대성의 기원에 대해서, 크게 두 이론이 있다. 하나는 대략 5만 년 전에, 자연 언어의 발생을 가능하게 하는 뇌의 구조의 재구축이나, 혹은 큰 유전적 변화에 의해서 돌연 일어났다고 생각한다. 이 이론은 대비약, 대약진, 구석기 시대 혁명 등으로 불린다. 또 하나의 이론으로는, 단일의 기술적, 인지적인 혁명은 일어나지 않고, 만 년 단위로의 점진적인 유전적 변화, 지식·기술·문화의 축적이 원인이라고 생각한다.
행동 현대성은 인류의 역사를 통해 모든 인류 집단에 공유되고 있는 주요한 특징으로, 문화 보편으로서 관찰된다. 일반적으로는 언어, 종교, 예술, 음악, 신화, 오락, 농담 등이 포함된다.
문화 보편은 매우 고립한 민족을 포함한 모든 문화에서 발견되기 때문에, 과학자는 이러한 특징이 출 아프리카 전에 진화했거나, 발명되었을 것이라고 생각하고 있다. 또 구체적으로는 이하의 행동을 포함한다.
비약설.
이 이론은 아프리카나 유럽에서 5만 년부터 4만 년 전 무렵에 마음과 행동의 비약적인 진화가 일어났다고 주장한다. 그리고 5만 년 이전에 살아 있던 인류는 네안데르탈인이나 호모 에렉투스와 같은 멸종한 사람처럼 원시적으로, 행동 상은 분간할 수 없었다고 주장한다. 이 이론의 지지자는 근거로 5만 년 이후에 증가하는 복잡한 인공물, 벽화나 골각기 등을 근거로 한다. 그들은 5만 년 이전의 화석 기록에는 그러한 인공물은 없고, 그것은 그 이전의 인류가 그러한 인공물을 만드는 인지적인 능력을 가지고 있지 않았기 때문이라고 주장한다.
재러드 다이아몬드는 아슈르 문화와 무스티에 문화 사이에 몇 안 되는 문화의 변화 밖에 보지 못하고, 사람들은 정체한 생활을 보내고 있었다고 말했다. 그 후 뛰어난 도구 제작, 세련된 무기, 조각, 동굴 벽화, 신체 장식, 장거리 교역과 같은 문화가 급속히 발달했다. 또 인간은 지금까지 무인인 오스트레일리아나 북 유라시아에도 진출했다. 비약은 네안데르탈인의 멸종과 동시기에 일어났다. 이 견해에 근거하면, 해부학적 현대인의 등장은 행동적 현대인의 등장보다 10만 년 이상 빨랐다.
점진설.
점진설의 지지자는 단일의 유전적, 혹은 생물학적 변화는 현대 행동의 출현의 원인은 되지 않는다고 주장한다. 그들은 수 만 년 단위로 진행되는 사회문화적, 사회 생물학적 진화가 행동 현대성의 원인이라고 주장한다. 이 이론의 근거는 중기 구석기 시대 (25만에서 5만 년 전)에 아프리카나 레반트 등에서 발견되고 있는 유물이다. 예를 들어 카후제의 부장품을 수반하는 의식적 매장은 9만 년 전의 물건이다. 안료는 아프리카의 유적에서 발견되고 있어 10만 년 이상 전까지 거슬러 올라간다.
그들은 후기 구석기 시대 초기에 일어난 것처럼 보이는 기술 혁명이, 실은 증대한 인간에 의한 문화 교류의 결과라고 생각한다. 일부의 이론가는 후기 구석기 시대에의 이행기에 일어난 급속한 문화 진화는, 빙하의 증대에 기인하는 건조 등의, 곤란한 환경에 의해서 일으켜진 가능성이 있다고 주장한다. 또 그들은 해부학적 특징의 진화가 행동의 진화보다 빨랐다는 가정에 이의를 주장해 모두 점진적으로 진화했다고 생각한다. 커티스 마린과 동료가 발견한 16만 년 전 남아프리카의 낚시나 상징적 행동의 흔적은, 이 설을 지지한다.
월드 하키 협회(World Hockey Association, WHA)는 미국 아이스하키의 메이저 리그이다. 1971년에 리그가 시작된 뒤 1979년 NHL와 합병(에드먼턴 오일러스, 뉴잉글랜드 훼일러스, 퀘벡 노르딕스, 위니펙 제츠가 NHL로 넘어갔다)되어 사라진 리그이다.
동방성은 아주경제신문이 2015년에 설립한 對중국 미디어 그룹으로, 중국 옌타이, 베이징, 한국 서울, 전주 등, 한중 양국 4개 도시에 지사를 두고 있다. 미디어 광고기획, 한국 및 중화권 매체집행, 홍보대행, 전시기획 등의 업무에서 부터, 중국시장 리서치, 중국유통판로개척, 미디어 컨텐츠 개발 등 다양한 사업을 진행하고 있다.
온라인 플랫폼에는 한류연예뉴스 / 한국관광정보 / 동영상 컨텐츠 / 전자상거래로 구성되어 있다. 오프라인 잡지로는 "월간 동방성"이 서울 주요관광지에 무가지로 배포되고 있다.
미겔 오야르사발 우가르테(, 1997년 4월 21일~)는 스페인의 축구 선수로, 포지션은 윙어이다. 현재 레알 소시에다드와 스페인 축구 국가대표팀의 일원으로 활동하고 있다.
2016년부터 스페인 대표팀의 일원으로 활동하고 있으며 UEFA 유럽 축구 선수권 대회에 2회 참가하여 2024년 대회에서 우승을 차지했다. 또한 올림픽 대표팀의 일원으로 2020년 하계 올림픽에서 은메달을 획득했다.
스페인 바스크의 에이바르 출생으로 고향팀인 SD 에이바르에서 처음 축구를 시작해 2014년 레알 소시에다드 B팀에서 본격적인 프로 선수 생활을 시작한 이후 2015년 레알 소시에다드 1군팀에 전격 합류하여 현재까지 공식전 243경기 68골로 코파 델 레이 2019-20 우승, 라리가 2020-21 5위 등의 성적에 공헌했고 2019-20 시즌부터 레알 소시에다드의 부주장직을 역임하고 있다.
2015년부터 2021년까지 스페인 연령대별 대표팀에서 38경기 11골을 기록하며 2017년 UEFA 유러피언 U-21 챔피언십 준우승, 2019년 UEFA 유러피언 U-21 챔피언십 우승, 2020년 하계 올림픽 은메달 등에 기여했다.
이후 2021년 UEFA 네이션스리그 결선 토너먼트에서도 2경기 1골을 기록하며 팀이 준우승을 차지하는 데 기여했다.
송교창(宋喬昌, 1996년 7월 3일 ~ )은 대한민국의 부산 KCC 이지스 소속의 농구선수이며, 포지션은 스몰 포워드이다.
2015-2016 시즌에 고교 선수 최초로 1라운드에 3픽으로 지명되었다. 데뷔시즌에는 추승균감독이 프로에서 뛸 몸이 아니라고 생각하여 D리그에서 뛰게 하였다. 막판 플레이오프에서 결정적 팁 인 슛으로 인상적인 모습을 보여주었다. &lt;/br&gt;2016-2017시즌에는 주전들의 줄부상으로 인해
출전기회를 잡았다. 작년보다 월등한 기량을 뽐내며 주전으로 자리 잡으면서, 부족했던 외곽슛 능력도 많이 좋아지고, 출전시간도 대폭 상승하였다.
2021년 5월 24일에 5년 총액 7억 5천만원으로 KCC에 잔류했다.
폴 존 매너포트 주니어(, 1949년 4월 1일 ~ )는 미국 로비스트이며 정치인이다. 2016년 미국 대통령 선거에서 도널드 트럼프 공화당 후보의 정치 컨설턴트로 활동하였다.
매너포트는 워싱턴 DC 정계에서 오래도록 로비스트로 활동해 왔다. 1976년 제럴드 포드, 1980년 로널드 레이건, 1988년 조지 H. W. 부시, 1996년 밥 돌 등 여러 대통령 후보의 전당대회 전략을 세웠던 인물이다. 이후 우크라이나에서 빅토르 야누코비치 후보의 정책고문을 맡아 그를 대통령으로 선출되도록 도왔다. 도널드 트럼프의 선거 캠프에는 2016년 3월 합류했으나, 과거 우크라이나 집권당으로부터 1270만 달러의 현금을 수수한 의혹을 받고 선대위원장 자리에서 물러났다.
라스팔마스 유소년 팀 출신인 비톨로는 2010년 8월 28일 짐나스틱 데 타라고나와의 경기에서 첫 성인팀 데뷔전을 치렀다. 같은 해 9월 11일, 비톨로는 알코르콘과의 경기에서 첫 데뷔골을 터뜨렸다.
2013년 6월 28일, 비톨로는 라스팔마스를 떠나 세비야와 4년 계약을 하게 된다. 같은 해 8월 18일, 아틀레티코 마드리드와의 경기에서 출전하면서 라리가 데뷔전을 치렀다. 그의 라리가에서의 첫 골은 11월 10일 에스파뇰과의 경기에서 터졌다.
오경훈(吳慶勳, 1964년 3월 8일~)은 대한민국의 정치인이다. 제16대 국회의원을 지냈다.
검은배과일박쥐속("Melonycteris")은 큰박쥐과에 속하는 박쥐 속의 하나이다. 대부분 솔로몬 제도에서 발견되며, 검은배과일박쥐는 파푸아뉴기니에서 서식한다.
빌 스테피언(, 1978년 10월 6일 ~ )는 미국 공화당 소속의 정치 전략가이다. 2016년 미국 대통령 선거에서 도널드 트럼프 공화당 후보 선거 캠프의 국내 담당 간부로 발탁되었다.
2014년 크리스 크리스티 뉴저지주 주지사의 측근으로 일했는데, 이 당시 불거진 이른바 '브리지 게이트'의 배후로 지목되어 해임되었다. 브리지 게이트는 크리스티의 주지사 재선을 지지하지 않은 포트리 시장을 엿먹이기 위해 뉴욕과 포트리를 연결하는 조지 워싱턴 다리에 교통체증을 유발했다는 스캔들이다.
로베르토 갈리아르디니(, 1994년 4월 7일 ~ )는 세리에 A의 클럽 엘라스 베로나에서 미드필더로 활약하고 있는 이탈리아의 축구 선수이다.
2014년 1월 17일 그는 체세나로 임대를 떠나게 된다. 8일 뒤 갈리아르디니는, 바레세와의 경기에서 데뷔 골을 넣게 된다. 2014년 9월 1일 그는 스페치아로 임대를 떠나게 된다. 2015년 7월 29일에는 비첸차로 임대를 떠났다.
파둘리스꽃박쥐("Melonycteris fardoulisi")는 검은배과일박쥐속에 속하는 큰박쥐류 박쥐의 일종이다. 솔로몬 제도의 토착종이다. 자연 서식지는 아열대 또는 열대 기후 지역의 습윤 저지대 숲이다. 서식지 감소로 멸종 위협을 받고 있다.
우드포드과일박쥐 또는 오렌지과일박쥐("Melonycteris woodfordi")는 검은배과일박쥐속에 속하는 큰박쥐류 박쥐의 일종이다. 솔로몬 제도의 토착종이다.
이마무라 마사히로(, 1947년 1월 7일 ~ )는 일본 자민당 소속의 정치인이다. 2007-08년 농림수산부대신을 지냈다. 2016년부터 2017년까지 부흥대신을 역임했다. 아베 신조가 회장인 초당파 모임 '창생일본' 소속으로, 2016년 8월 제3차 아베 신조 내각 (제2차 개조)에서 부흥대신으로 내정되었다. 취임 일주일 만에 야스쿠니 신사 참배를 강행해 국내외에 논란을 불러일으켰다.
야마모토 고이치(, 1947년 9월 4일~2023년 10월 31일)는 일본 자민당 소속의 정치인, 기업가이다. 2004~2005년 총무부대신, 2016~2017년 환경대신을 지냈다. 해당 내각에서 같은 성을 가진 야마모토 유지 농림수산대신, 야마모토 고조 지방창생대신과 함께 '야마모토 트리오'로 불리었다. 2021년 제48회 일본 중의원 의원 총선거에 지역구인 에히메현 제4구에 불출마 및 정계은퇴를 선언했다.
잔루카 라파둘라(, 1990년 2월 7일 ~ )는 이탈리아 출생 페루의 축구 선수로 현재 세리에 B의 스페치아 칼초에서 공격수로 뛰고 있다.
토리노 출신의 라파둘라는 유벤투스 유소년 팀에 입단하였으나 성적이 좋지 않은 탓에 2004년 방출된다. 이후 라파둘라는 리볼리와 트레비소를 거쳐 2007년 세리에 C2(레가 프로 세콘다 디비시오네의 전신)의 팀인 프로 베르첼리와 계약을 하게 된다. 2008년 라파둘라는 레가 프로 세콘다 디비시오네의 팀인 이브레아로 팀을 옮기게 된다. 이후 그는 파르마와 계약하면서 리저브 팀에서 활약하게 된다.
이후아틀레티코 로마, 라벤나, 산마리노에서의 임대 생활을 한 뒤, 2012년 6월 15일 라파둘라는 세리에 B의 구단인 체세나와 공동 소유로 5년 계약을 맺는다. 이후 주전에서 밀린 라파둘라는 프로시노네로 임대 생활을 떠나게 된다. 이후 공동 소유 조항에 따라 그는 파르마로 돌아가게 된다.
2015년 7월 파르마에서 자유 계약 대상자로 풀려난 라파둘라는 세리에 B의 클럽인 페스카라와 4년 계약을 맺게 된다. 이후 리그에서 40경기 출장 27골을 넣으면서 팀의 세리에 A로의 승격은 물론 세리에 B에서의 득점왕을 차지하게 된다.
2015-16 시즌 페스카라에서의 활약을 인정받아 2016년 6월 24일 9백만 유로의 이적료로 밀란에 합류하게 된다. 이후 좋은 실력을 바탕으로 이탈리아 축구 국가대표팀 명단에도 소집되는 등의 모습을 보여주었으며, 하부 리그 출신에서 AC 밀란의 주전 공격수로까지 올라온 점 때문에 이탈리아의 제이미 바디라고도 불린다.
2016년 11월 20일 인도 푸크라얀에서 탈선 사고가 발생하였다. 이 열차는 인도르에서 파트나로 향하던 야간 특급 열차였다. 이 사고로 적어도 147명이 사망하고 200명이 부상당했다.
문지후(본명:문효준, 1991년 4월 29일 ~)는 대한민국의 배우이다.
조직정치(organizational politics)란 집단이 조직내에서 비록 자신이 추구하는 목표가 조직이 추구하는 그것과 상반된다 할지라도 권력을 바탕으로 자신의 의지를 관철하여 소기의 목적을 추구하는 것이다. 또한 비록 자신이 추구하는 바가 조직의 목표와 일치한다 할지라도 그것을 달성하기 위해 조직이나 집단 내에서 합의되지 않은 비윤리적이거나 정당하지 못한 방법을 사용하는 것을 말한다. 조직정치는 조직에 의해 인정될 수 없는 목표를 추구하기 때문에 허용되지 않은 영향력을 행사함을 의미하기도 한다.
Mayes&amp; Allen은 조직정치를 수단/목적 매트릭스를 이용하여 설명한다. 여기서는 어떠한 행위가 정치적인 것인지의 여부와 이러한 정치적 행위들이 조직에 이로운 것인가를 판단하는 기준으로 수단과 목적을 제시하였다.
조직정치 요인.
조직정치가 발생하는 조건들 중 하나로 부족한 자원을 들 수 있다. 또한 자원의 부족과 함께 자원할당에 대한 의사결정이 모호하거나 복잡할 때, 혹은 공공규칙이 불충분할 때 조직정치는 번창하게 된다. 다시 말해서, 자원을 할당받을 가능성이 있는 사람들은 자원할당 의사결정에서 반드시 고려되어야 할 요인들에 영향력을 행사하기 위해 정치술을 이용하게 된다는 것이다. 이러한 이유로 조직변화는 정치적 행동을 조장하기 마련이다. 회사가 구식의 규칙들과 관행들을 버리고 신식의 것들을 수용해 가는 동안의 변화는 불확실성과 모호성을 야기한다. 이 기간 도안 종업원들은 그들이 가치 있게 생각하는 자원이나 지위, 그리고 자신의 이미지 등을 보호하기 위해서 정치적 전략을 활용한다.
또한 조직이 조직정치를 용인하거나 투명하게 지지할 경우에 조직정치가 빈번해진다. 회사는 종종 가장 정치슬이 뛰어난 사람을 진급시키지만, 그것이 회사를 운영하는 재능이 가장 뛰어남을 의미하지는 않는다. 아무런 제재가 없다면, 조직은 조직정치 풍토가 팽배하게 되어 구성원들이 회사에서의 역할을 채우기보다 그들 자신을 보호하는데 더 집중하게 되며, 결국 조직을 마비시킬 수 있다. 즉 정치적 행동을 지지해 주는 조건들이 변하지 않는 한 정치적 활동들은 자기강화를 지속하게 된다.
한편, 모든 집단과 조직이 똑같이 정치적으로 행동하는 것은 아니다. 어떤 조직에서는 정치적 행동이 눈에 띄게 활발히 나타나는가 하면, 어떤 조직에서는 별다른 정치적 행동 없이 조직이 잘 움직이고 있다. 왜 이러한 차이를 보이게 되는 것일까? 최근의 연구조사 결과를 보면 조직내의 정치적 행동을 자극하는 몇 가지 요인이 있다는 것이 밝혀졌다. Robbins&amp;Judge가 제시한 조직정치의 요인에서 보는 바와 같이, 그림에 있는 요인들은 조직을 구성하고 있는 사람들의 독특한 성격에 기인하는 개인적 요인과 조직의 문화적 요인으로 나누어 볼 수 있다.
몇몇 개인적 특성들은 개인의 조직정치 관여 동기에 영향을 미친다. 일부의 사람들은 사회적 힘에 반대된 의미의 개인적 힘에 대한 강한 욕구를 가지고 있다. 개인적 힘에 대한 욕구가 강한 사람들은 자신들의 이익을 위하여 권력을 즐기며 자신들의 경력 향상을 포함한 개인적 흥미를 충족시키기 위해 힘을 행사한다. 반면 사회적 힘에 대한 욕구가 강한 사람들은 타인을 돕기 위한 수단으로써 힘을 소유하고자 하며, 사회의 발전이나 조직의 효과성 향상 등을 도모한다. 그들은 자신들의 이익을 위하여 권력을 추구하며 더 많은 권력을 획득하기 위해 정치술을 활용한다.
정치적 행동을 일으키기 쉬운 개인 차원의 특성이나 욕구와 관련된 요인들이 밝혀졌는데, 개인적 특성의 측면에서는 자기 연출력의 수준이 높고, 통제소재가 내부에 있다고 생각하며, 권력에 대한 욕망 수준이 높은 사람일수록 좀 더 정치적 행위의 양상을 보인다고 한다. 자기연출력 수준이 높은 사람은 사회적 변화를 잘 파악하여 이에 적절하게 행동할 줄 안다. 이러한 사람들은 높은 수준으로 사회적 적응성을 지니고자 하기 때문에 이러한 사람들은 정치적 행동을 하는 경향이 강하다.
내적 통제소재(internal locus of control) 경향을 가진 사람들은 외적 통제소재(external locus of control) 경향을 가진 이들에 비해 보다 더 정치적 행동에 관여하려 한다. 이것은 내적 통제소재자들이 태생적으로 정치적임을 의미하는 것이 아니라, 조직정치의 조건이 존재할 때 내적 통제소재자들은 외적 통제소재자들과는 달리 그들 자신의 운명에 대한 책임감을 크게 느끼기 때문에 보다 영향력을 이용하려 할 것임을 의미한다.
성공을 기대하는 정도나 대안의 지각정도, 조직에 대한 개인의 물리적, 정신적 투자 정도에 따라서도 개인의 정치적 행동에 영향을 미친다. 즉, 보다 많은 미래의 보상을 기대하여 조직에 투자한 자원이 많을수록, 다른 대안이 되는 직업이나 참여할 수 있는 조직의 범위가 넓을수록 모험적으로 조직내에서 정치적 행동을 벌일 수 있다.
비합법적인 수단을 이용해서라도 성공해야겠다는 생각이 적을수록 조직내에서의 정치적 행동에 매력을 느끼지 못할 것이다. 반대로 어떠한 수단과 방법을 동원해서라도 자신의 의지를 관철시키겠다는 생각을 많이 가지고 있을수록 조직내에서 보다 많은 정치적 행동을 하게 된다.
이외에도 마키아벨리주의의 가치를 강하게 신봉하는 이들이 있다. 이들은 정당한 수준 이상의 권력을 소유하려 하며, 그들의 목적을 달성할 수만 있다면 기만술도 자연스럽고 수용할 만한 방법이라고 믿는다. 또한 그들은 동료를 거의 신뢰하지 않으며 자신들의 목적달성을 위해 상사를 무시하거나 독단적인 태도를 취하는 등 보다 노골적으로 영향력을 행사하려는 경향을 가지고 있다.
정치적 활동은 개인적 차원에서보다는 조직적 차원에서 더욱 빈번하게 발생한다. 조직이 보유한 자원이 수요에 비하여 부족할 경우 정치적 행동이 표면화된다. 또한 신뢰가 낮고 역할모호성이 심하며 불명확한 성과평가가 이루어지는 조직문화에서는 자신이나 자신이 속한 집단의 이익을 위한 정치적 행동이 증가한다. 민주적 의사결정 시스템, 성과달성의 강한 압박감 등도 조직정치를 키우게 된다.
조직이 효율성을 높이기 위해 조직축소를 하고자 할 경우에는 구성원들이 조직에서 구할 수 있는 자원의 감소라는 위협이 수반되는데, 이러한 경우에도 자신들이 가지고 있는 자원의 보호를 위해 정치적 행동을 하게 되거나 조직내 집단 간 혹은 개인 간의 갈등이 증폭된다. 조직내에서의 신뢰가 낮을수록, 정치적 행동의 수준이 증가하고 또한 정치적 행동 중애서도 조직이 허용하지 않은 목적 및 수단을 추구하는 불법적 정치적 행동이 증가한다. 따라서 상호간의 높은 신뢰는 일반적으로 조직내에서의 정치적 행동을 억제하고, 특히 불법적인 행동을 억제한다.
역할모호성은 역할이 명확하거나 일관성 있는 기대없이 수행되는 상태 또는 현상을 의미한다. 따라서 역할모호성이 커지면 구성원들의 정치적 행동의 범위나 기능에 관한 제한이 거의 없는 상태가 된다. 정치적 행동은 행위자의 공식적인 역할로 인정되지 않는 것이기 때문에 역할모호성이 커지면 그만큼 더 정치적 행동의 개연성이 증가한다.
조직이 평가에 있어서 주관적인 기준을 사용하거나 단일한 척도를 이용한 평가를 강조할수록 구성원들의 정치적 행동의 가능성은 높아진다. 주관적 평가기준은 모호함을 만들어낼 수 있으며, 단일한 척도의 성과평가는 구성원들로 하여금 단지 해당 척도에만 맞는 '보기 좋은'결과를 추구하게 하는 경향을 갖게 하기 쉽다.
조직의 문화가 보상의 분배에 있어서 '제로섬(zero-sum)' 혹은 '윈-루즈(win-lose)'접근법을 취할수록 조직의 구성원들은 조직정치의 필요성을 강하게 느낀다. 제로섬 접근법에서는 보상을 하나의 고정된 '파이(pie)'로 인식하고, 따라서 한 사람 혹은 한 집단이 얻은 보상은 다른 집단의 희생을 의미한다고 보고 있다. 이러한 관행은 다른 구성원들에 대하여 나쁜 감정을 유발하게 하고 서로간의 경쟁과 갈등을 증폭시키기도 한다.
민주적 의사결정 시스템이 조직정치를 유발시킨다. 경영자들은 종업원들을 의사결정에 참여시킴으로써 현장에서 필요로 하는 것에 대한 정보를 얻을 뿐만 아니라 의사결정의 질을 높이도록 교육받았다. 그러나 의사결정 내용이 일방적으로 전달되던 전제적 의사결정 시스템일 경우에는 집단의 이해관계가 반영되기 어려웠지만, 민주적 의사결정 시스템에서는 구성원들이 자신들에게 유리한 의사결정이 되게 하기 위하여 많은 조직정치를 해야만 했다. 따라서 조직정치가 민주적 의사결정 시스템에서 증가함을 알 수 있다.
구성원들이 좋은 성과를 내야 한다는 압박감이 강할수록 정치적 행동을 하기 쉽다. 즉, 구성원들이 결과물에 대한 책임감을 지니고 있을 때, 이 책임감은 그들로 하여금 결과를 보기 좋게 만들어야 한다는 부담을 지워주게 되므로, 좋은 결과를 야기하기 위한 동기로 작용함과 동시에 결과에 대해 보다 좋은 평을 얻기 위해 정치적 행동을 하게 되기 쉽다.
조직정치의 차원.
개인 차원.
집단 차원.
공통관심사로 뭉친 집단, 즉 연합체(coalition)는 특정 이슈를 적극적으로 해결하기 위해 구성된다. 추구하는 목표가 달성되면 해체되므로 멤버의 구성이나 지속기간이 임시적이라는 특성이 있다.
네트워크 차원.
특정 이슈 해결에 한정된 집단차원의 정치적 행동과는 달리 구성원들의 일반적 또는 공통적 관심사항에 대한 사회적 지지를 받기 위해 느슨히 연결되어 발휘된다. 정치적 측면에서 보면, 집단차원의 행동이 이슈 지향적인데 비해 네트워크차원의 행동은 인간 지향적이며 또한 집단차원에 비해 폭넓은 문제를 다룬다는 특징이 있다.
조직정치의 전술.
영향력 전술은 다른 사람의 태도와 행동에 영향을 주기 위해서 의도적으로 사용되는 정치적 전술의 유형을 말한다.이러한 영향력 전술은 크게 전술의 근본적인 목적에 따라 정치적 전술과 인상관리 전술로 구분이 된다.
정치적 전술.
정치적 전술은 조직 의사결정에 영향을 미치거나 개인 혹은 집단에게 이로운 결정을 위해 의사결정에서의 절차나 결정의 주체에 영향을 주는 행동을 의미한다.이러한 정치적 전술을 구성하는 정치 전술들은 다양하며, 연구자들마다 그 정의가 상이하다.
Wilkinson &amp; Kipnis (1980)는 총 8가지 유형으로 정치적 전술을 구분하였다. 자신이 원하는 것을 반복적으로 확인하며 이루어 가는 소신적극형(Assertiveness), 상대방에게 호감을 갖게 만드는 환심사기형(Ingratiation), 논리적으로 상대방을 설득시키는 합리주의형(Rationality), 성과평가나 임금인상을 빌미로 위협을 가하는 방해위협형(Sactions), 상호간에 정치적 이익을 교환하는 거래-교환형(Exchange), 차상위자의 힘을 빌려 사용하는 우회-소통형(Upward Appeal), 자기중심적 방어기제를 발휘하는 자기방어형(Blocking), 지지자들을 규합하여 힘을 발휘하는 연합 전술형(Coalitions)으로 세분화하였다.
인상관리 전술.
인상 관리 전술(impression management)이란 사람들이 자신의 이미지나 생각에 대한 다른 사람들의 반응을 통제하고 조절하려는 것을 의미한다.칭찬하기, 비위맞추기, 자신의 업적이나 재능에 대해 자랑하기 등이 이에 해당된다.사람들은 타인에게 영향력을 끼치기 위해 이러한 인상관리 전술을 의도적으로 활용한다.
조직정치의 영향.
조직정치는 정치적 기술이 뛰어난 소수에게만 이익을 가져다 주지 않는다. 긍정적 조직정치는 경쟁력 있는 이점을 제공하는 토대가 될 수 있다. 정치적 기술이 높은 단계에선 고용인들을 관리하면 고용인들은 업무를 신뢰, 자신감 그리고 성실성을 가지고 행동한다. 성숙한 조직정치 기술은 개인의 발전과 팀의 성공으로 이끌며, 조직 변화와 환경적응을 가능하게 한다.
또한 조적정치는 조직과 개인의 이익을 위한 도구로서의 기능을 강조하며, 조직 내 인간이 가지는 자원이 위협받고 상실되게 될 때 또는 투자된 자원의 보상이 기대보다 낮을 때 부정적 결과가 초래된다고 보는 자원보존이론의 관점에서 조직정치행위에 대한 투자를 통해 개인의 자원손실 혹은 자원증가를 가져오는 기회를 제공하기도 한다. 그 결과 가용 자원이 한정되어 있는 조직 내에서 자신들의 이익을 극대화하기 위한 전략적 행동으로서의 조직정치행동은 긍정적으로 평가된다.