shopkeeper/korean_wiki_content_only_120125 huggingface dataset:
이는 새롭게 습득한 행동패턴이 정형화 되는 과정이다. 즉, 새로운 행동이 학습을 통해 내면화되면 개인의 퍼스낼리티(personality)와 자연스럽게 조화를 이루어 재동결이 촉진된다. 그러나 새로운 행동패턴이 동일시를 통해 학습된 경우에는 새로운 행동패턴에 대한 사회적인 지지나 강화가 없으면 지속되기 어렵다. 따라서 최고경영자는 적극적인 의지를 가지고 강화를 위한 적절한 조치를 강구해야만 한다.
이 과정에서 충분히 배려해야 할 것은 새로운 행동패턴이 시간이 경과해도 약화되거나 소거되지 않게 하는 것이다. 일반적으로 새로운 행동패턴에 대한 최고경영자의 계속적인 강화행위가 뒷받침되면 새로운 행동패턴은 조직구성원들에 의해 빠르게 학습되고 확산된다. 그러나 이에 대한 관심이나 지지가 약화되거나 사라지면 새로운 행동패턴은 비교적 빠르게 소거된다.
John Kotter의 조직변화 8단계.
존 코터(John Kotter) 박사는 조직변화에 있어 리더십의 중요성을 강조하면서 성공적 조직변화의 70~90%는 최고경영층의 리더십에 의해서 결정된다고 주장하였다. 실패한 조직변화의 사례들을 살펴보면 최고경영층이 실행과정에 있어 너무나 많은 실수를 저질렀다는 것이다. 이러한 실수를 방지하기 위해서 코터는 성공적 조직변화의 8단계를 제시하였다. 이들 중 1~4단계는 레윈의 ‘해빙’에 해당하며 5~7단계는 ‘변화’, 그리고 마지막 8단계는 ‘재결빙’에 해당한다고 볼 수 있다.
“카오스는 환경에 의해서 형성되기도 하지만 보다 적극적으로 조직 자체에 의해서 창조될 수도 있다. 개방시스템하에서도 조직과 환경 양자간에 교류가 활발하게 일어난다. 그러나 새로운 질서의 창조를 위해서는 조직 내에 외적 환경과 관련된 카오스를 의도적으로 육성하는 것이 효과적이다.”
그에 따르면 정보창조(information creation)과정으로서의 카오스 진작은 새로운 질서에 의한 조직의 자력갱생(self-renewal)에 있어 핵심적 역할을 할 수 있다는 것이다. 카오스진작을 통한 조직변화과정단계를 보면 도전적 비전을 구축한 후 전략, 조직, 리더십, 문화에 의도적으로 동요를 일으켜 모순과 갈등을 증폭시킴으로써 변화된 새로운 질서를 찾아가게 되는 과정이 잘 나타나있다.
Greiner의 모형.
1. 압력과 각성(pressure and arousal)
2. 개입과 규명(intervention and reorientation)
권력 구조에 강한 압력이 일어났다고 해서 최고경영층이 모든 문제를 통찰하고 해결을 위한 수정활동을 행하는 것은 아니다. 성공적인 조직변화를 위해서는 외부인의 개입이 필요하다. 외부인은 조직을 객관적으로 바라볼 수 있고 최고경영층을 도와 조직의 현황과 문제를 규명하여 변화를 위한 조직의 재구조화를 시도할 수 있다.
3. 진단과 인식(diagnosis and recognition)
이 단계는 조직의 현안 문제에 대한 철저한 진단을 통해 문제의 소재와 원인을 파악하고 문제를 규명하는 단계이다. 이 과정에서 전체 구성원은 문제를 규명하고 그 원인을 발굴, 분석하기 위해 정보수집에 참여하고 협력하게 된다.
이때 조직의 각 수준에서 모두 참여하여 문제의 본질에 대한 철저한 진단과정을 거쳐야 한다. 이 단계에서는 최고경영층의 변화 의지 및 하위계층의 아이디어가 충분히 상호 전달되는 것이 필요하다.
4. 발견과 실행(invention and commitment)
이 단계는 인식된 문제에 대한 해결책을 수립하기 위해 집단적인 문제해결에 돌입하는 단계이다. 이때 전통적인 문제해결 방식에 의존하는 것은 도움이 되지 않는다. 외부 전문가의 지원하에 내부 구성원의 창조적인 해결방안을 모색하는 것이 필요하다.
5. 실험과 조사(experimentation and search)
이 단계는 해결안에 대한 검증의 단계로서 결정의 타당성과 현실성을 검토하게 된다. 상위층에서는 전략적 사항에 대해 중하위 계층에서는 업무적, 정형적 사항에 대해 조직으로의 수용에 대한 적절성을 검토하는 것이다.
6. 강화와 수용(reinforcement and acceptance)
이 단계는 변화가 성과를 창출하고 조직에 정착하여 수용이 이루어지는 단계이다. 변화시도에 따른 긍정적 결과가 확인되면 이러한 변화를 계속 지속하고자 하는 확장효과가 나타나게 된다. 따라서 전체 구성원의 참여가 일어나게 되고 변화 현상들이 제도화되며 지속적으로 실행될 수 있는 상태가 된다.
조직변화의 접근법.
구조적 접근법.
기술적 접근법.
기술의 변화를 통해서 조직을 변화시키려는 테일러(F. W. Taylor)의 과학적 관리로부터 시작되었다. 현대의 빠른 기술혁신은 대부분의 조직들에게 기술적 변화를 요구하고 있다.
행위적 접근법.
구성원들의 태도나 기술 등을 변화시킴으로써 직접적으로 조직의 변화를 유도한다.&lt;br&gt;조직이 새로운 기술을 받아들이면 종업원은 새로운 기술을 사용하기 위한 새로운 기법을 배우게 되고, 그 결과 업무와 직무관계를 변화시킨다.이를 통해, 조직 구성원들이 새로운 태도나 기술을 갖게 됨으로써 조직구조와 기술을 변화시키게 되고, 이로 인하여 조직의 성과도 개선될 것이라는 관점이다.
조직변화의 시행기법.
계획적 조직변화를 성공적으로 이루어 내기 위해서 경영자들이 채택할 수 있는 기법은 크게 강제적 방법, 실증적 방법, 그리고 규범적 방법으로 나눌 수 있다.&lt;br&gt;경영자는 이러한 세 가지 방법을 적절히 결합하여 사용하면 보다 효과적으로 조직변화를 이끌어 낼 수 있다.
강제적 방법.
조직의 규칙이나 권한을 사용하여 계획된 변화를 실시하는 방법으로 새로운 선발 절차나 업무처리 절차 등을 만들어 그것을 준수할 것을 규칙이나 권한을 통해 강조하여&lt;br&gt;그런 절차가 조직 내에 새롭게 자리잡을 수 있도록 하는 정책적 방법이다. 이 방법은 경영자들에 의해 비교적 일방적으로 시행되기 때문에 구성원들의 저항을 받게 될 가능성이 높다.
실증적 방법.
규범적 방법.
조직문화의 변화노력을 위해 조직구성원들이 스스로 변화의 필요성을 인식하고 변화노력에 주인의식을 가지고 변화를 받아들일 수 있도록 하는 참여적 기법이다.&lt;br&gt; 주로 구성원들의 가치관을 변화시켜 그들의 태도나 행동이 자연스럽게 변화되게 함으로써 조직성과의 향상을 꾀하는 방법이다.&lt;br&gt;
조직변화의 저항.
조직변화에 대한 저항이란 조직의 인위적, 물리적 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다.일반적으로 변화에 대한 압력을 가하는 요소들이 있는가 하면, 기존의 것을 고수하려는 요소들이 있는데, 이러한 의미에서 저항은 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다. Chawla &amp; Kelloway(2004)는 변화에 대한 저항을 조직변화의 목표를 저해하는 태도 또는 행동의 고수(adherence)로 파악하였다.즉 저항은 어떤 대상이나 변화에 대한 반항적인 태도나 행위 자체로 정의할 수 있다. Dawson(1994)은 저항을 이전 상태를 변화하도록 하는 압력에서 이전 상태를 유지하고 변화를 수용하지 않으려는 태도로 정의하였다. 즉 저항은 현재 상태의 안정과 유지를 바라는 힘이라고 할 수 있으며 저항 형성에 영향을 미치는 많은 요인들의 상호작용에 의한 결과라고 보았다. 변화가 조직의 중요한 과제임에도 불구하고, 실제 조직변화의 성공률은 그리 높지 않은 것으로 알려져 있다.변화가 권력투쟁이나 조직 내에 갈등을 일으키면 의사결정이 느리게 이루어지기도 한다.조직 내 많은 힘들은 조직이 변화하는 환경에 대응하기 어렵게 만든다.많은 연구자들은 성공적인 조직변화를 어렵게 만드는 요인 중의 하나로 변화에 대한 구성원의 저항에 주목할 필요가 있음을 지적해 왔다.변화의 내용을 책임 있게 수행해야 할 구성원들이 변화에 대해 동의하지 못하고 부정적인 태도와 행동을 보일 경우, 애초에 의도했던 바람직한 조직변화를 기대할 수 없기 때문이다.정체를 야기하는 변화에 대한 방해요인은 조직, 집단, 개인수준에서 찾아볼 수 있다.
개인적 차원 저항 요소.
조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인 성향을 일컫는데 현재 상태에서 변화하기를 거부하고 변화에 의해 생기는 위협을 느끼는 성향으로도 볼 수 있다.대부분의 조직은 변화를 계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히 변화추진 과정에서 발생하는 저항은 예상치 못한 지연 활동이나 비용을 동반하게 되고 변화 과정의 불안정한 상태를 야기시키는 구성원의 대응행동으로 나타날 수 있다.따라서 조직변화에 대한 저항은 어느 특정 단계에서만 일어나는 것이 아니라 변화의 전 과정을 통해 작용되기 때문에 변화 과정에서 반드시 고려되어야 하는 요소로 변화를 저항의 본질과 개념을 명확히 파악해야 할 것이다.
변화에 대한 저항의 개인적 원천들은 지각, 성격, 욕구와 같은 인간의 근본적 특징에 기인한다. 개인의 변화에 저항하는 다섯 가지 이유들을 제시하면 다음과 같다.
복잡성에 대처하기 위하여, 사람들은 습관 또는 짜인 반응에 의존한다. 그러나 변화에 직면하게 되면, 익숙한 방법에 따르는 이러한 경향이 저항의 원천이 될 수 있다.
안정감.
경제적 요인.
개인 차원의 저항의 또 다른 원천으로서 변화가 조직구성원의 수입을 줄이는 경우를 고려해 보아야 한다.&lt;br&gt;과업에서 또는 일상적 직무에서의 변화는 새로운 과업을 수행하지 못할 수도 있다는 경제적 두려움을 자극할 수 있다. 특히 생산성과 보상이 직결되어 있을 때에는 이러한 경제적 두려움은 더욱 커지게 된다.
조직 내 개인은 불확실성, 선택적 지각 및 습관 때문에 변화에 저항하는 경향이 있다. 적절한 조직변화 관련 정보는 조직변화에 대해 종업들이 느끼는 불확실성과 두려움을 줄이는 데 도움이 되며,제공되는 변화관련 정보의 양과 질은 조직의 변화에 대한 종업원들의 참여 및 변화에 대한 저항과 유의한 관련성을 보였다.예를 들어, Schweiger와 DeNisi(1991)의 종단적 현장실험 연구에서는 기업합병에 관한 현실적인 정보를 제공받은 구성원 집단은 제한적인 정보만을 제공받은 구성원 집단에 비해 변화에 대한 불확실성을 적게 느끼고 직무에 더 몰입하는 것으로 나타났다. 또한 Wanberg와 Banas(2000)도 조직의 변화에 대해 적시에 유용한 정보를 제공받았다고 보고한 직원들은 그렇지 않은 직원들보다 변화에 대해 좀 더 긍정적인 평가를 가지며 변화에 협조하려는 태도를 보였다고 보고하였다.국내 연구에서도 조직변화관련 정보의 적절성이 높을수록 조직변화에 대한 저항이 감소하는 것으로 나타났다.
선택적 정보 처리.
변화 과정에서 제공된 정보의 양과 질 또한 조직의 구성원이 변화에 반응하는 방식에 영향을 줄 수 있다(Miller &amp; Monge, 1985).변화 정보의 질(quality)과 저항과의 연구에서는 변화에 대한 구체적인 정보가 변화에 대한 저항을 줄이는 것으로 나타났다. 특히 조직의 변화에 대해 적시에 유익하고 유용한 정보를 받았다고 보고된 직원들은 변화에 대해 좀 더 긍정적인 평가를 내렸으며, 변화에 협조하려는 태도가 향상되었다고 밝히고 있다.Schweiger &amp; DeNisi(1991)연구에서 변화와 관련한 정보는 변화에 따른 충격을 원활하게 극복하는데 효과가 있으며 이러한 효과는 실질적인 측면에서 정보 교환에 의한 불확실성을 감소시키는 것뿐만 아니라 의사소통 자체가 이루어지고 있다는 상징적인 측면에서도 유발된다고 보았다. 즉 변화에 대한 정보는 변화에 대한 관점이나 이해의 차이를 좁혀줌으로써 조직변화에 대한 공감대를 형성시키게 되며, 조직변화에 따른 심리적 불안, 긴장으로 인한 역기능을 감소시켜 줌으로써 변화 정보를 제공받는 조직 구성원들이 그렇지 않은 조직 구성원들에 비해 심리적, 행동적 저항이 감소하게 될것으로 예측된다.
조직적 차원 저항 요소.
조직은 그 특성상 적극적으로 변화에 저항한다. 효과적인 조직은 이러한 압력에 신속하게 대응할 수 있지만 여러 가지 내적, 구조적 요인들은 조직이 변화에 저항하게 만든다.연구에 의하면 조직이 변화에 적응하지 못한 중요한 이유는 조직정체(organizational inertia), 혹은 현재 상태를 유지하고 과거의 방식대로 행동하도록 하는 기업 내 압력 때문이다.
서비스 변화와 개선에 대한 요구가 존재함에도 불구하고 좀처럼 변화하지 않는 공무원 조직이나, 그 영역이 철저하게 보호되고 있는 종교조직을 그 대표적인 예로 들 수 있다. 조직 차원 저항의 원천들은 여섯 가지로 살펴볼 수 있다.
구조적 관성.
조직은 안정을 이루기 위한 메커니즘을 구축해 나간다. 조직이 변화에 직면하게 되었을 때, 이러한 조직의 구조적 관성은 안정성을 유지하기 위한 평형력으로서의 역할을 하게 된다.
제한된 변화의 범위.
조직은 수많은 상호의존적인 하부시스템들로 구성되어 있다. 따라서 다른 부서에 영향을 주지 않고 한 부서만을 변화시키기란 어렵다.&lt;br&gt;조직의 구조를 수정하지 않고 기술적인 프로세스만을 변화시키려 한다면 하부 시스템에서의 제한적 변화는 상위 시스템에 의해 수포로 돌아갈 수 있기 때문에 수용되기 힘들다.
집단 관성.
개인이 자신의 행동에 대해 변화를 원할지라도, 집단 규범이 제약으로 작용할 수 있다.&lt;br&gt;노조원 개인은 경영층에 의해 제안된 변화를 수용하려는 의도가 있을지라도 노조의 규범에 경영층의 일방적인 변화를 수용하지 않는다고 지시 받을 경우, 변화에 저항하게 된다.
기존 권력관계.
의사결정 권한의 재분배는 조직 내에서 오랜 기간 구축되어 왔던 권력관계를 위협할 수 있다.&lt;br&gt;의사결정에 조직구성원들이 참여하는 것이나, 자율경영의 확대는 관리자나 중간관리자에게는 위협으로 보일 수 있다.
기존 자원배분.
자원을 관리하는 조직내의 집단에게는 변화가 위험으로 보일 수 있다. 변화를 하게 되면 예산이나 부서 규모가 줄어들 수 있기 때문에 집단들은 이제까지의 방식을 고수하고자 한다.
문화적 전제와 가치.
문화적 전제와 가치가 변화의 장애요인이 될 수 있다. 특히 변화의 기저에 있는 전제가 조직구성원에게 용납되지 않는 경우다.&lt;br&gt;문화적 전제는 대체로 무의식적이기 때문에 극복하기 매우 어려운 변화에 대한 저항을 형성시킨다. 불확실성을 회피하는 문화적 특성이 있는 국가나 조직의 경우 변화에 대한 저항은 커진다.
저항의 극복 방안.
조직 구성원들이 변화에 대해 저항한다면 조직변화를 수행하기 어렵고 의도한 효과가 충분히 실현될 수 없다. 조직 구성원들은 대체로 변화에 호의적인 태도를 취하기 어려우므로 이러한 저항에 의한 변화의 지연, 왜곡, 실패를 경험하지 않기 위해서는 전략적인 변화관리가 필요하다. 변화를 관리하는 컨설턴트와 같은 외부 변화관리자(external change agents)를 고용할 수도 있고, 조직의 상황에 대해 잘 아는 내부 변화관리자(internal change agents)를 고용할 수도 있으며, 혹은 이 둘을 결합할 수도 있다.&lt;br&gt;
조직변화를 성공시키기 위해서는 구성원들에게 충분한 정보를 제공하고 이해를 구하는 것이 중요하다. 이러한 취지에서 구성원들은 체계적으로 설득하고, 교육하고 자주 대화하는 것이 필수적이다. 또한 구성원들의 저항이 어디서 비롯되었는지 체계적으로 분석하여 그 해소방안을 마련해야 한다.
변화에 대한 저항이 발생할 경우, 이를 극복하기 위한 궤적 방안이 실행되어야 한다.&lt;br&gt; 교육과 커뮤니케이션, 구성원 참여, 촉진과 지원, 협상, 조작, 강제 등이 있으며, 이들 중 어떤 방법을 사용하는가는 상황에 따라 달라진다.&lt;br&gt;
Covin과 kilmann(1990)이 경영자, 학자, 컨설턴트 1000명을 대상으로 조사한 결과 조직변화가 성공적으로 진행되는 데 긍정적인 영향을 미치는 요인으로 다음과 같은 것을 지적하고 있다.&lt;br&gt;
1. 최고경영자의 지원 : 최고경영자는 조직변화에 대한 확고한 비전과 목표의식을 가지고 구성원을 설득하여 변화프로그램의 운영에 관심을 가지는 것이 필요하다. 조직변화로 인해 조직 구성원 간 영역 다툼이나 자원 갈등이 있을 때에는 관련된 문제를 해결하거나 보장해 줌으로써 저항을 극복할 수 있다. 또한 구성원들이 저항에 대한 두려움이나 의구심을 가질 경우 상담이나 훈련과 같은 적절한 지원을 실시한다.&lt;br&gt;
2. 변화에 대한 조직의 준비상태를 충분히 고려 : 조직의 미래에 대한 비전 공유와 실행계획의 수립, 필요자원의 확보 등 성공적인 변화를 위한 준비가 세심하게 이루어진 후 변화활동이 수반되어야 한다.&lt;br&gt;
3. 변화과정의 전반에 조직 구성원들의 참여를 유인 : 변화프로그램에 대한 주인의식과 이익을 공유하며, 다양한 태스크포스팀에 구성원을 참여시켜 영향력을 행사할 기회를 부여해야 한다. 또한, 조직변화에 있어 구성원들의 협조가 매우 중요할 경우 일반 구성원을 변화의 설계와 진행과정에 적극 참여시키는 것이 필요하다.이로써 구성원이 참여하고 동의한 사항에 대해서는 실행력을 확보할 수 있으며, 구성원들은 변화에 대한 필요성과 전문지식을 확보할 수 있다. 참여 방식은 변화에 대한 강요가 아닌 설득과 동의를 구하는 방식으로 접근해야 한다.&lt;br&gt;
4. 광범위한 교육과 지속적인 커뮤니케이션 :조직변화에 대하여 미리 교육을 실시함으로써 변화의 필요성을 인식시킨다. 이 방법은 구성원들이 변화에 대한 지식이 전혀 없거나 잘못된 정보를 가지고 있는 경우 적합한 방법이다. 그리고, 커뮤니케이션을 통해 목표와 활동을 전달, 조정하며 구성원의 의견을 수렴할 수 있다.&lt;br&gt;
5. 구성원들의 변화필요성에 대한 인식 : 변화의 필요성을 명확하게 구체적으로 이해하고 있을수록 변화가 효과적으로 이루어진다.&lt;br&gt;
6. 변화프로그램의 목표달성에 대한 보상 : 보상을 통해 변화에 대한 확신과 지속적인 노력을 유인할 수 있다.&lt;br&gt;
7. 협상 : 조직변화로 인하여 어떤 개인이나 집단이 상당한 이해관계를 상실할 경우에는 그에 대한 보상이나 반대급부를 약속함으로써 변화를 관철시키는 방법이다.&lt;br&gt;이는 상당한 비용이 소요될 수 있으나 저향세력의 영향력이 클 때는 실질적이 효과를 거둘 수 있다.&lt;br&gt;
8. 상황조작 : 변화에 대한 정당성이나 설득력이 확보되지 않는 경우 여건을 호도하여 저항을 없애고자 한다.&lt;br&gt; 변화의 효과를 과장하여 설득하거나, 변화에 따른 부정적인 요소를 알리지 않거나 저항세력을 매수하여 변화의 주요 임무를 부여한다.&lt;br&gt;
9. 강제 : 이는 저항하는 집단에 적접적인 위협이나 권력을 가하여 변화를 관철시키는 방법이다. 변화에 반대할 경우 불이익을 주거나 저항세력을 격리시키는 것이다.&lt;br&gt; 조직의 경우와 같이 변화가 급하거나 변화의 목적이나 내용이 합리적인 명분을 확보하지 못한 경우 취하는 방법이다.&lt;br&gt;
10. 액션리서치(Action Research): 액션리서치는 조직의 바람직한 미래 상태를 정의하기 위해 사용할 수 있으며, 그러한 상태에 도달하게 만드는 변화 프로그램을 계획하기 위해 사용된다.&lt;br&gt;
1) 조직진단&lt;br&gt;
2) 바람직한 미래 상태 결정&lt;br&gt;
3) 액션실행하기&lt;br&gt;
변화를 관리하는 컨설턴트와 같은 외부 변화관리자(external change agents)를 고용할 수도 있고, 조직의 상황에 대해 잘 아는 내부 변화관리자(internal change agents)를 고용할 수도 있으며, 혹은 이 둘을 결합할 수도 있다.
이러한 기법은 위로부터의 변화와 아래로부터의 변화의 두 가지 유형으로 나뉜다.&lt;br&gt;
4) 액션평가하기&lt;br&gt;
평가를 통해 조직이 바람직한 미래 상태에 도달하기 위해 더 많은 변화가 필요한지, 혹은 새로운 상태에서 조직을 재동결하기 위해 더 많은 노력이 필요한지를 결정하게 된다.&lt;br&gt;
조직변화를 성공적으로 이룩하기 위한 다양한 프로그램들이 제시되고 있다. 경영자들의 관심을 끓었던 과거 20여 년간의 조직변화 프로그램들을 정리해보면 다음과 같다.&lt;br&gt;학습조직, 리엔지니어링, 핵심역량, 식스 시그마(Six Sigma), ERP, BSC, TQM 등이 있다.
1. 변화 에이전트(Change agent) : 조직변화를 주도하는 조직원들을 변화에이전트라고 한다. 조직변화를 주도하는 주체인 변화에이전트에는 아이디어 챔피언, 혁신 팀, 벤처 팀, 또는 독립적 사업단위 등이 포함된다.
6. 독립적 사업 단위 : 아이디어가 너무 위험하든가, 기존 사업과 별로 관련이 없을 때 독립사업부를 설치하여 추진하게 되는 경우에 붙여지는 이름이다.&lt;br&gt;
조직변화(organizational change)는 조직이 현재 상태에서 효과성을 증진시키는 바람직한 상태로 이동하는 것이다. 환경은 끊임없이 변하기 때문에 조직은 생존을 위해 변화에 적응해야 한다.또한 국가들 간의 경제적이고 정치적인 연합 역시 점차 중요한 변화동력이 되고 있다.
조직변화를 함으로써 이익이 생기도록 하는 요인들로는 다음과 같다.&lt;br&gt;① 현 상태에 대한 불만족 정도&lt;br&gt;② 바람직한 대안의 가용성&lt;br&gt;③ 대안을 달성하기 위한 계획의 존재&lt;br&gt;
산악병대장()은 독일 육군의 3성장군 계급이다. 1940년 국방군에 처음 도입되었다.
병과대장 중 비교적 새로이 만들어진 축에 속한다. 오랫동안 존재했던 기병대장, 포병대장, 보병대장과 동격이다. 그 외에 국방군 시절에 도입된 병과대장 계급으로는 기갑병대장, 공병대장, 강하병대장, 통신병대장이 있다.
산악병대장은 소매와 모자 인식표에 산악엽병의 상징인 에델바이스 배지를 달고 뾰족한 정모 대신 펑퍼짐한 M43 야전모를 착용하여 다른 장성과 구분되었다. 1942년 10월에는 다른 계급과 장성을 보다 쉽게 구분하기 위해 모자에 금테를 둘렀는데 산악병대장도 이에 준했다.
기갑병대장()은 독일 육군의 병과대장 계급으로 타국의 3성장군과 동격이다. 1935년 국방군에 도입되었다.
오랫동안 존재했던 기병대장, 포병대장, 보병대장과 동격이다. 그 외에 국방군 시절에 도입된 병과대장 계급으로는 산악병대장, 공병대장, 강하병대장, 통신병대장이 있다.
현대 독일 연방군에도 기갑병대장이라는 표현은 사용되지만 계급이 아니라 보직명으로 사용되고 있다. 연방군 기갑병대장은 기갑군단교육장을 지휘하며, 일반적으로 준장이 이 보직에 부임한다.
통신병대장()은 독일 육군의 병과대장 계급으로 타국의 3성장군과 동격이다. 1940년 국방군에 도입되었다.
오랫동안 존재했던 기병대장, 포병대장, 보병대장과 동격이다. 그 외에 국방군 시절에 도입된 병과대장 계급으로는 산악병대장, 공병대장, 강하병대장, 기갑병대장이 있다.
이 계급을 단 장성은 에리히 펠기벨(1886년-1944년)과 알베르트 프라운(1894년-1975년) 단 두 명 존재한다. 펠기벨은 1940년 8월 1일 통신병대장으로 승진하여 7월 20일 음모에 연루되어 강제예편 및 사형당했다. 프라운은 1944년 10월 1일 통신병대장으로 승진하여 1945년 5월 연합군에 포로로 잡힐 때까지 그 계급을 유지했다.
유민(, 1994년 4월 22일 ~ )은 대한민국의 레이싱 모델이다.
집단성과배분제도(Gain-Sharing)는 미국의 Henry Towne(1889)에 의해 처음 사용되었으며 ‘집단성과급제’라고도 알려져 있다. 집단성과배분제도는 그룹단위의 보너스제도와 종업원참여제도가 결합된 조직개발기법이다. 즉, 집단성과배분제도에서는 종업원들이 경영에 참가하여 원가절감, 생산성향상 등의 활동을 통해 조직성과의 향상을 도모하고 그 이익을 회사의 종업원들에게 분배하는 제도이다. 따라서 집단성과배분제도의 성공여부를 결정짓는 주요요소는 효과적인 종업원의 참여의 틀과 보너스의 공평한 배분을 위한 제도를 확립하는 것이라 할 수 있다. 집단성과배분제도는 매출액이나 이익증대가 아닌 생산비절감 및 생산성 향상을 목표로 한다는 점에서 단순 이익배분제와는 구별이 된다.
임금은 사용자 측에서 원가구성항목으로, 종업원 측에서는 소득의 원천으로, 상반된 이해관계를 보이기 때문에 종업원의 욕구를 충족시키면서 기업의 이익을 보장할 수 있는 합리적인 임금관리가 필요하다. 특히 성과가 태도, 능력, 환경의 함수에 의해 결정될 때, 인사관리에 있어 임금관리는 태도(동기부여)와 환경조성에 중요한 의미를 갖는다. 최근 급변하고 있는 기업 환경은 기존의 연공과 수당중심의 임금관리에서 성과주의 임금관리, 즉 직무성과급과 연봉제로의 변화를 가져오고 있다. 성과급에는 개인성과급과 집단성과급이 있으며, 최근에는 경쟁의 심화를 방지하고 조직의 응집력을 높이는 집단성과급, 성과배분제도가 주목 받게 되었다. 또한 기존의 연공서열에 기초한 우리나라의 임금체계는 종업원에 대한 동기부여에 적합하지 못했으며, 기업의 경쟁력 강화에 걸림돌이 되었다. 이에 기업의 경쟁력을 강화시킬 수 있는 방안으로 임금을 성과에 연계시키는 임금체계가 대두되었다. 이러한 이유로 집단성과배분제도가 도입되기 시작하였다.
집단성과배분제도는 스캔론 플랜, 럭커플랜, 임프로쉐어 플랜 등이 있다. 최근에는 여러 플랜을 각 기업에 맞게 수정해서 사용하는 커스터마이즈드 플랜이 있다.
스캔론 플랜(Scanlon Plan).
스캔론 플랜은 1930년대에 Joseph Scanlon에 의해 가장 먼저 개발된 집단성과배분제도이다. 스캔론 플랜은 제안제도의 도입으로 집단 중심적이고 조직구성원 구조에 초점을 두었다. 스캔론 플랜의 목적은 종업원들의 잠재력을 극대화시켜 작업능률을 향상 시켜 경영성과를 향상시킬 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 종업원의 노력으로 작업능률의 향상은 비용절감을 가져오고 비용절감은 동일한 매출액에서도 기업이익이 증가한다.
또한 스캔론 플랜을 통해 아래서부터의 원활한 커뮤니케이션을 확보할 수 있다. 개인중심의 전통적 사고는 상급자와 하급자 간의 관계를 자주 악화시킨다. 이러한 전통적 사고의 단점에서 착안한 스캔론 플랜은 구성원간의 비생산적인 상호 배타적 경쟁을 지양하고 상호협력을 통한 생산성 향상을 도모한다.
스캔론 플랜은 집단적 제안제도로서 노사양측 위원으로 구성된 위원회의 활동을 전제로 하고 있다. 위원회는 생산위원회와 심사위원회로 구성되어 있다. 생산위원회는 생산성 향상의 방안을 의결하여 종업원이 제출한 제안 등을 심사한다. 심사위원회는 전월의 영업성적 심사, 보너스 산정, 장기운영계획수립 등 기업의 주요사항을 결정하고, 생산위원회에서 일정한도를 초과하여 실시되지 못한 제안서 검토 등을 논의한다.
스캔론 플랜에서 비율은 노동비율을 제품생산액으로 나눈 값을 기반으로 한다. 이 비율은 노동이 제품 생산에 기여한 정도를 나타낸다. 따라서 노동의 정도와 지급된 보너스의 인과관계가 명확하다. 목표비율은 과거의 실적 검토와 최근 시장상황 등을 종합적으로 고려해 정해진다. 기업에서의 비율이 목표비율보다 낮을 경우, 기업에서의 노동비용 절감을 의미하며 절감된 금액만큼 상여금의 형태로 종업원에게 분배된다.
럭커 플랜(Rucker Plan).
럭커 플랜은 1932년 미국 경제학자 Allen Rucker가 발표한 러커생산분배의 원리(Rucker share of production principle)를 말한다. Allen Rucker는 스캔론 플랜에서의 보너스 산정 비율은 생산액에 있어서 재료 및 에너지 등 경기 변동에 민감한 요소가 포함되어 있어, 종업원의 노동과 관계없는 경기 변동에 따라 비효율적인 수치 변화가 발생할 수 있는 문제점이 있다고 제시했다. 따라서 그는 스캔론 플랜을 개선하고자 수정된 방식을 고안해냈다.
노동비용을 판매액에서 재료 및 에너지, 간접비용을 제외한 부가가치로 나누는 것을 공식으로 제안했다. 러커는 부가가치(생산가치)를 기업에서 노동자, 관리자, 기계 기타에 의해서 창조된 가치라고 정의했다. 즉, 제조 및 조달 과정에서 원료에 부가된 가치이다.
보너스의 지급은 스캔론 플랜과 마찬가지로 과거와 최근 시장상황을 고려해 결정된 목표비율과 비교해 절감된 만큼 보너스를 지급하는 방식을 사용한다. 럭커 플랜은 스캔론 플랜에 비해 종업원 참여의 중요성은 약해진 반면 시장상황의 변동을 고려해 효율성을 좀 더 높였다.
임프로쉐어 플랜(Improshare Plan).
임프로쉐어 플랜은 1970년대 초 산업공학자 Mitchell Fein에 의해 고안되었다. 임프로쉐어 플랜은 집단성과급제들 중 가장 효율성을 추구한다. 따라서 종업원의 참여는 거의 고려되지 않고 산업공학기법을 이용한 공식을 통해 보너스를 산정한다는 점에서 다른 제도들과 큰 차이점을 갖는다. 임프로쉐어 플랜은 기준기간의 노동시간과 생산량으로 기본비율을 정하고, 이 비율을 실제기간에 적용함으로써 절감된 노동시간을 구한다. 공식이 복잡하기 때문에 일반 종업원들이 이해하기는 쉽지 않다.
커스토마이즈드 플랜(Customized Plan).
최근에는 기업들이 집단성과배분제도를 각 기업의 환경과 상황에 맞게 수정하여 적용하는 경우가 많다. 수정해서 사용하는 방식을 커스토마이즈드 플랜이라고 한다.
커스토마이즈드 플랜은 성과측정의 기준으로서 노동비용이나 생산비용, 생산 이외에도 품질향상, 소비자 만족도 등 각 기업이 중요성을 부여하는 부분에 초점을 둔 새로운 지표를 사용한다. 성과를 측정하는 항목으로 제품의 품질, 납기준수실적, 생산비용의 절감, 산업 안전등 여러 요소를 정하고 매 분기 별로 각 사업부서의 성과를 측정하고 성과가 목표를 초과하는 경우에 그 부서의 모든 사원들이 보너스를 지급받는 제도이다.
도입절차.
제도 설계단계.
집단성과배분제도는 협동을 촉진하고 개인성과배분제도의 부정적 측면을 제거하는 역할을 한다. 이 제도는 종업원들간의 협력이 중요한 경우에 선호되며, 또한 근로자의 협력에 대해 보상할 필요가 있을 때, 그리고 개인업적과 집단업적을 구분하기 어려울 때 집단성과배분제가 실시된다. 이 같은 성과배분제도가 가지는 기능은 크게 가시적 기능과 미시적 기능으로 나누어 볼 수 있다. Weitzman과 Kruse(1990)에 의하면 성과배분제도는 고용안정과 확대를 가져다준다고 한다. 성과와 연계된 신축적 보상은 단기적 상황에서 고정인건비를 낮추는 효과를 가지게 되어 채용을 증가시키고 해고의 규모를 줄이는 효과를 나타내게 된다는 것이다. 이는 성과배분제가 가져다주는 고용안정 효과로서 대표적인 거시적 기능이라고 할 수 있다. 성과배분제도는 거시적 기능 외에 다음과 같은 미시적 기능이 있다.
주요 이론적 배경.
최근에는 ④ 제도화 이론(Institutional Theory), ⑤ 위험공유이론(Risk-Sharing Theory), ⑥ 조직학습이론(Organizational Theory) 등이 집단성과배분제를 뒷받침 할 이론으로 사용되었다. 최근 이론을 바탕으로 김동원(1996) 논문은 제도화 이론을 통해 집단성과배분제도의 생존(Survival)에 영향을 미치는 요인들의 직간접적 효과에 대해 연구하였다. 특히 제시된 요인들을 최초 몰입(Commitment), 훈련을 통한 강화(Reinforcement), 집단성과배분제의 구조, 특정 상황 네 가지로 나누어 설명하였다.
Gomez-Mejia et al. (2000)은 대리인이론과 위험공유이론을 통해서 집단성과배분제도는 정보를 공유하는 것과 관련하여 종업원 위험(Risk) 수준이 시간이 지나감에 따라 변화한다고(증가) 주장하였다. 고정된 업무 프로세스 하에서 종업원 아이디어만을 통해 비용을 줄이는 데는 현실적으로 한계가 있기 때문이다. 이러한 상황에서 종업원들이 선택할 수 있는 두 가지의 옵션이 제시된다. 첫 번째 옵션은 집단성과배분제도를 더 이상 사용하지 않거나 제안 등의 노력을 줄이는 것이며, 두 번째 옵션은 종업원들이 위험을 감수하고 잠재적인 생산성 향상을 위해 적극적으로 노력하는 것이라고 말하고 있다. Gomez-Mejia et al. (2000)의 논문이 언급한 위의 두 가지 형태(고정된 프로세스에서 비용을 줄여 효율성을 높이는 것, 생산성 향상을 위해 적극적으로 노력하는 것)는 집단 학습 이론을 통해서도 설명할 수 있는데 이를 First-order-learning 제안(Suggestion)과 Second-order-learning 제안으로 구분할 수 있다. 여기서 주목해야 할 점은 시간이 지남에 따라 전체 종업원 제안은 줄어들어도 Second-order-learning 제안의 비율은 높아진다는 것이다. 전체적으로 본다면 제안의 질은 향상되고 이러한 형태가 집단성과배분제도를 유지시키게 된다.
또 다른 연구에서는 Second-order-learning을 높은 위험의 지식을 공유하는 것으로 보고, 이러한 공유의 정도는 노사간의 협력과 신뢰에 의해서 영향을 받는다고 하였다. 특히 집단성과배분제도에 대한 노조의 지원과 개입이 종업원 지식 공유에 영향을 준다고 보았다.
SS전국지도자 보안국()는 나치 독일의 친위대에 속한 정보기관이었다. 1932년 나치의 정보기관들 중 최초로 설립되었으며 1934년 설립된 게슈타포와 자매기관으로 여겨진다. 1933년에서 1939년 사이에 SD는 독립 부서로 존재했으나 이후 국가보안본부(RSHA)의 아문으로 개편되어 RSHA의 7개 부서 중 하나가 되었다. RSHA 초대 본부장 라인하르트 하이드리히는 SD가 독일의 모든 것을 "지속적 감시"하에 두기를 원했다.
1945년 독일이 패망한 이후 SD는 뉘른베르크 재판에서 RSHA의 다른 6개 부서와 함께 범죄조직으로 규정되었다. 암살당한 하이드리히의 후임자 에른스트 칼텐브루너는 이 재판에서 사형을 선고받고 1946년 교수형을 당했다.
영탁(, 1983년 5월 13일~)은 대한민국의 가수 겸 프로듀서이고, 2002년부터 음악 활동을 처음으로 시작을 한 그는, 2005년 영화 《가문의 위기》 OST 음반 참여로써 본격적인 팝 발라드 음악 활동을 시작하였고, 2007년 노래 〈사랑한다〉로 정식 데뷔했다.
2016년 7월에 트롯 가수로 전향하여, 이후 TV조선 프로그램 《내일은 미스터트롯》에 출연하며 최종 2위 기록(선)을 차지하였고, 트로트 데뷔곡 《누나가 딱이야》를 부른 중고 신인 가수이기도 하다.
방송(가수 영탁).
트로트가수 데뷔시작!!
1931년 친위대청(SS-Amt)라는 이름의 기관이 일반친위대 제부대를 감독하기 위한 SS참모본부로서 설치되었고, 1933년 나치당이 권력을 잡은 뒤 SS-Amt는 나치 독일의 모든 SS부대를 감독하게 되었다.
SS-HA로 개명된 것은 1935년 1월 30일이다. SS-HA는 일반친위대, 강제수용소, 친위대 특무부대, 국경연대를 감독했다.
1930년대 말 SS-HA는 SS 내 최대 부서로서 그 권력이 점차 강대해졌다. 제2차 세계 대전이 발발하자 친위대 특무부대가 무장친위대로 확대개편되어 분리되면서 SS-HA는 SS 전체를 관할하지 못하게 되었다. 그 결과 SS-HA는 대폭 감축당했고 친위대 지도본부(SS-FHA), 국가보안본부(RSHA)만한 위세를 누리지는 못하게 되었다.
2차대전 패전 이후 SS-HA 직원들은 특수작전집단, 최종 해결책, 홀로코스트 등을 감독한 이유로 전쟁범죄자로 재판을 받았다. SS-HA 문서들은 미국 메릴랜드주의 국립문서기록관리청에 마이크로필름 형태로 보관되어 있다. 원본 파일들은 독일 연방문서보관소에서 관리 중이다.
친위대 사관학교, 의무, 군수, 급료지불 등의 업무를 수행했다. 또한 무장친위대의 편제 및 전투서열 관리도 담당했다.
A부 ()
조직, 인사, 보급 ()
B부 ()
훈련 ()
C부 ()
내사 ()&lt;br&gt;
권위적 리더십.
첫 번째 권위적 리더십(Authoritative)이다. 이는 리피트(Ronald Lippitt)와 화이트(Ralph K. White)가 분류한 3가지 유형의 리더십인 권위적, 민주적, 자유방임적 리더십 중 하나로서 가장 고전적인 유형이라고 할 수 있다. 지도자가 조직의 의사나 정책을 스스로 결정하고 구성원들이 일방적으로 따라오게 하는 리더십 유형이다. 권위적 리더는 공식적인 직위의 권력에 의존하고 주어진 과업의 수행에 높은 가치를 두는 반면 구성원의 욕구나 관계는 무시한다. 구성원들은 자발적인 행동을 보이지 않고, 작업의 양에 비해 질이 낮으며 의견교환이 적어 공동체 의식이 약해진다. 권위적 리더십이 필요한 상황은 국가라는 조직이 전쟁이나 경제 공황과 같은 일대 위기에 직면하게 된 상황이나 아직 권위적 생활양식이 지배하고 있는 전통사회에 있어서는 효율적이다. 권위적 리더십의 단점은 리더십을 갖는 지도자는 독단적인 의사결정을 하고 자기의 의견과 다른 것은 전혀 수용하려 하지 않는다. 이러한 리더십 상태에서는 조직 구성원들이 창의성을 발휘하기가 힘들어지고 적극적으로 의사결정에 참여 할 수 없기 때문에 지도자에게 인정받을 기회가 적어 지도자의 신임을 받기 위해 지도자에게 은밀한 접근을 할 수 밖에 없어진다. 그로 인하여 조직 구성원들 간 불신감과 적대감이 조장 될 수 있으며 현대사회와 같이 변화의 속도가 빠른 조직에서는 효과적인 리더십이 될 수 없다.
민주적 리더십.
두 번째 유형은 민주적 리더십(Democratic)이다. 지도자가 조직 구성원들을 의사결정에 참여시키는 리더십 유형으로 리피트(Ronald Lippitt)와 화이트(Ralph K. White)가 분류한 리더십의 중간 형태이다.
자유방임적 리더십.
세 번째 자유방임적 리더십(Laissez-faire)이다. 지도자가 조직의 의사결정과정을 이끌지 않고 조직 구성원들에게 의사결정권한을 위임해버리는 리더십 유형이다. 리피트(Ronald Lippitt)와 화이트(Ralph K. White)가 분류한 3가지 리더십 유형 중 하나로 권위적 리더십과 정반대되는 개념이다.자유방임적 리더십은 권위적 리더십의 정 반대 성향을 보이는 리더십으로, 조직의 구성원들에 대한 통제를 최소화하여 구성원들이 자유롭게 의견을 제시할 수 있는 분위기를 형성하고, 대부분의 의사 결정을 조직의 구성원들에게 맡긴다. 이는 구성원들이 자유로운 회의를 통해 다양한 의견을 제시 할 수 있으나, 조직 구성원에 대한 통제가 엄격하게 이루어지지 않아 리더의 지시나 명령이 영향력을 발휘하지 못하고, 조직 구성원의 역량이 낮을 때 올바른 의사결정을 내리기 어렵다는 문제점이 있다.
수리둥지()는 제2차 세계 대전 때 지어진 독일의 엄폐호 복합체다. 헤센의 타우누스산맥 산골짜기 농촌지역에 건설되었다.
알베르트 슈페어가 처음 히틀러의 주요 군사지휘기지로서 설계했으나 1940년 2월 히틀러가 영국 본토 항공전 지휘본부로 헤르만 괴링에게 넘겨줬다. 이후 히틀러가 쓴 것은 1944년 연말에서 1945년 연초의 아르덴 대공세 때 뿐이다.
최규백(崔圭伯, 1994년 1월 23일 ~ )은 대한민국의 축구 선수로 포지션은 센터백이며 현재 K리그1 수원 FC 소속이다.
2016 시즌을 앞두고, 자유선발을 통해 전북 현대 모터스에 입단하였다. 그 후, 3월 16일 AFC 챔피언스리그 빈즈엉전에서 데뷔전을 치렀으며, 2016 시즌 동안 리그 15경기 출전해 1골을 기록하는 등 전북의 리그 준우승과 ACL 우승에 견인하였다. 12월 14일 김창수, 이종호와 함께 울산 현대로 트레이드 되었다.
2017년 7월 12일에 대구와의 경기에서 울산 이적 후, 첫 경기에 선발 출전하였으나, 26분에 상대 공격수를 저지하는 과정에서 비디오 판독으로 인하여 이른 시간에 퇴장 당했다.
2019 시즌 여름 이적시장에서 제주 유나이티드로 임대 이적했다.
2021 시즌을 앞두고 충남 아산으로 이적했다. 2022 시즌을 앞두고, 재계약을 체결하였다.
2023 시즌 대전 코레일로 이적 하였다.
2024 시즌 4년 만에 수원 FC로 복귀하였다.
29라운드 강원 FC 원정경기에서 95분 정승원의 크로스를 받아 헤딩골로 극장 동점골을 달성하고 경기의 영웅이 됐다. 팀은 2:2 무승부를 거두었다. 2025 시즌 14라운드 대전 하나 시티즌 경기에 선발 출전하여 좋은 수비력을 보여줬고 후반 37분 프리킥 상황에서 헤더 선제골을 기록하며 팀의 3대0 대승에 기여했다. 14라운드 베스트11 선수에 선정됐다.
《킹덤》()은 2007년 공개된 미국의 액션 스릴러 영화이다. 피터 버그가 감독을 맡고, 제이미 폭스, 제니퍼 가너, 크리스 쿠퍼, 제이슨 베이트먼 등이 출연하였다. 사우디아라비아가 배경이며, 1996년의 코바르 타워 폭탄 테러, 2003년 리야드 폭탄 테러, 2004년 코바르 학살을 기반으로 하고 있다.
사우디아라비아 리야드에서 알카에다 테러리스트들이 미국 석유 회사 사택에 폭탄을 터트려 연방수사국(FBI) 주재관 프랜시스 매너를 비롯한 미국인들과 사우디아라비아인 시민들이 사망한다.
FBI 특수 요원 로널드 플러리는 법의학 검시관 재닛 메이스, 첩보 분석가 애덤 레빗, 폭탄 전문가 그랜트 사이크스 등으로 구성된 긴급 파견 조사팀을 꾸린다. 리야드에 도착한 조사팀은 유능한 사우디아라비아 경찰청 파리스 알가지 경무관과 공조하게 된다.
그러나 수사 도중 미국 대사관 부대사 데이먼 슈밋이 나타나 수사팀에게 본국 복귀 명령을 내린다. 미국으로 돌아가기 위해 킹 칼리드 국제공항으로 향하던 수사팀 수송대는 갑작스런 공격을 당하고, 애덤이 납치된다. 납치범들은 애덤의 처형을 촬영할 준비를 시작한다.
독일, 그들의 여름이야기(Deutschland, Ein Sommermärchen)는 죈케 보어트만이 감독, 각본을 맡은 다큐멘터리 영화이다. 이 영화는 사르데냐 전지훈련부터 포르투갈과의 3위 결정전까지 독일 축구 국가대표팀의 2006년 FIFA 월드컵 기간동안의 행보를 기록하고 있다. 영화 제목은 하인리히 하이네의 시 "독일, 그들의 겨울이야기" (Deutschland, Ein Wintermärchen)에서 따온 것이다. 독일을 우울하게 묘사한 하이네의 시와 대조되게, 여기에서의 독일은 2006년 FIFA 월드컵 기간을 낙관적이고 희망적으로 묘사하였다.
영화는 2006년 10월 3일, 독일 통일의 날에 개봉하였다. 2006년 11월 말을 기준으로 약 400만명이 독일 극장에서 이 영화를 관람하였고, 독일 다큐멘터리 역사상 가장 상업적으로 흥행한 영화가 되었다. 이 영화는 독일 국영 방송 ARD에서 2006년 12월 6일에 방영되었고, 이때 1000만명이 시청하였다. 이 영화의 DVD는 2007년 2월 8일에 출시하였다. 영화 수익은 SOS 어린이 마을에 일부 기부되었다.
자기조절(self-control)은 억제 조절(inhibitory control)의 한 측면으로, 유혹이나 충동으로부터 감정, 사고, 행동을 조절하는 능력을 말한다. 집행 기능(executive function)의 하나로서, 특정 목적을 달성하기 위한 행동을 조절하는데 필요한 인지 처리(cognitive process)이다.
심리학에서의 관련 개념은 감정적 자기조절(emotional self-regulation)이 있다. 자기조절은 근육과도 같다. 연구들에 의하면, 감정이나 행동의 자기조절은 에너지처럼 기능하는 한정된 자원으로 증명되었다. 단기적으로 자기조절이 과도하면 고갈상태(depletion)에 이른다. 그러나 장기적으로 시간이 경과함에 따라 자기조절 능력은 강화되고 향상될 수 있다. 심리학자들이 말하는 자기조절은 다음과 같다. 첫째, 행동을 통제하는 능력으로, 이를 통해 유혹을 피하며 장기 목표를 달성하고자 한다. 둘째, 만족을 훗날로 미루고 원치 않는 행동이나 충동에 대한 저항력을 수립하는 것이다. 마지막, 고갈될 수 있는 한정된 자원이지만 시간이 지남에 따라 강해질 수 있다.
또한 자기조절은 범죄학에서의 주요 이론인 일반범죄학(general theory of crime)에서의 주요 개념이다. 이론은 마이클 고트프레드슨(Michael Gottfredson)과 트래비스 허쉬(Travis Hirschi)가 1990년 출간한 저서 "A General Theory of Crime"에서 발전시킨 것이다. 자기조절에 대하여 이들은 사람이 자신이 처한 상황과는 상관 없이 범죄를 저지르지 않으려는 변별적 경향이라고 정의하였다. 자기조절 능력이 낮은 사람은 충동적이고(impulsive), 타인에게 무감각하며(insensitive towards others), 위험을 좋아하고(risk taker), 근시안적(short-sighted)이며, 언어를 사용하지 않는(nonverbal) 경향이 강하다. 자기조절의 구성요소 하나를 조작할 수 있도록 한 설문 데이터 내에 분산(variance) 약 70%는 유전적이라고 밝혀졌다.
덕목.
절제(temperance) 혹은 온건(sophrosyne)은 철학자와 종교사상가들, 플라톤(Platon)이나 아리스토텔레스(Aristoteles)로부터 오늘날에 이르기까지, 최근 심리학자, 특히 긍정 심리학(positive psychology) 등 덕목으로 묘사한다.
자기조절학습이론.
이론의 개요.
1. 1980년대
2. 1990년대 이후
3. 최근 동향
4. 공통적인 정의
자기조절학습의 특징.
조절초점이론.
조절초점이론의 동기.
히긴스는 조절초점이 개인차 요인이나 환경적 요인에 의해 영향을 받는다고 생각하고, 또한 조절초점에 따라 인간의 동기가 서로 달라지고, 또한 인간이 자기에 대해서 느끼는 정서의 경험도 달라진다고 주장하였다. 히긴스는 인간의 동기를 쾌락을 추구하는 접근심리와 고통을 막아 실을 피하려는 회피심리로 구분하였다. 그리고 접근심리를 성취와 성장에 초점을 두는 향상초점이라 하고, 회피심리를 안전과 책임을 이행하는데 초점을 두는 예방초점으로 지칭하였다.
도이체 텔레콤 AG()은 독일에 본사를 두고 있는 부분적으로 국유 기업인 통신 회사이다. 자회사는 이동통신 사업자 T-모바일이다.
도이치 텔레콤의 전신은 독일연방우정이었다. 독일 정부는 1990년부터 국유 산업의 재검토를 추진하여, 1995년에는 국유였던 독일 연방우정을 도이체 포스트, 주식회사, 도이치 텔레콤으로 각각 분할해 민영화하여 오늘날에 이른다.
제31회 하계 올림픽 태권도 경기는 2016년 8월 17일부터 8월 20일까지 브라질 리우데자네이루에서 열렸다. 128명의 선수가 출전하였으며, 카리오카 아레나 3에서 경기가 진행됐다.
2016년 하계 올림픽의 태권도 종목에는 남자 64명, 여자 64명, 총 128명의 선수가 출전한다. 즉, 한 체급에 16명이 출전한다.또한, 각 참가국 당 최대 8명의 선수가 참가할 수 있다. 성별로 따지면 최대 4명까지 출전 가능하다.
앙드레 트리코퇴(, 1976년 4월 1일 ~ )는 미국의 전문 스턴트 배우이다. 영화 《데드풀》(2016)에서 콜로서스 역을 연기하였는데, 트리코퇴는 모션캡처로 연기하였으며 목소리는 스테판 카피치치가 담당하였다.
조직문화(영어: Organizational Culture)는 조직행동에서 주요하게 다루고 있는 개념으로 개인과 집단, 그리고 조직의 태도와 행동에 영향을 주는 공유된 가치와 규범을 의미한다. 그러나 연구자에 따라 조금씩 다르게 정의되고 있다. Jones의 경우, 조직문화를 조직 내의 개인과 집단이 상호작용하고 고객, 공급자 등 조직 외부의 사람들과 상호작용하는 방법을 통제하는 일련의 비공식적 가치, 규범 및 신념이라고 정의했다. Ouchi는 조직의 전통과 분위기로서 조직의 가치관, 신조 및 행동패턴을 규정하는 기준이라고 보았다.
Pettigrew.
조직문화는 언어, 이데올로기, 신념뿐만 아니라 지배적인 상징, 의식, 노동조직의 신화 등에 연관되어 있다. 또한 조직문화는 가치와 이해관계가 협상과 조정을 따르는 광범위한 정치적, 문화적 체계의 일부이다. 이는 조직문화가 상급의 관리 층에 의해 구성되는 것도 아니고 동질적이지도 않다는 사실을 의미한다.
Deal &amp; Kennedy.
강한 조직문화는 조직구성원들의 비공식적인 행동규범이 되며 그들이 자부심을 가지고 열심히 일하도록 해주는 원동력이 되는 등 조직을 통합하고 응집시키는 역할을 한다. 즉, 조직문화는 조직구성원에게 정체성과 동질성 및 행위지침을 제공하고 조직몰입의 촉진과 사회시스템의 안정성을 향상시키는 기능을 수행한다. 또한 강한 조직문화는 조직성과의 정의 관계를 가진다.
신유근.
조직문화란 개인의 개성처럼 다른 조직과는 구별되는 개별조직 고유의 독특성이다. 이 독특성을 설명하는 가장 핵심적인 구성요소는 구성원들의 가치의식(선호하는 가치, 태도, 신념, 경영철학, 기업정신 등)과 행동방식(행동성향으로서 업무수행 방식, 대인관계 방식, 욕구표출 방식 등)으로 집약할 수 있다.
Edgar Schein.
조직문화란 일정 패턴을 갖는 조직 활동의 기본가정(또는 전제, 믿음)이다. 이것들은 특정집단의 내외적 활동과정에서 발견 또는 개발된 것들이다. 이러한 가정들은 오랜 시간 조직구성원들이 타당한 것으로 여겼기 때문에 당연한 것으로 받아들여지며, 새로운 구성원들에게도 조직의 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습된다.
조직진단 7S 모형(7S Model).
7S모형이란 컨설팅 전문 기업인 Mckinsey에서 제시한 조직효과성 분석 모델이다. 분석에 사용되는 7S는 리더십 스타일(style), 관리기술(skill), 전략(strategy), 구조(structure), 제도와 절차(system), 구성원(staff), 공유가치(shared value)를 뜻한다. 7S모형은 조직효과성 분석에 사용되기 때문에 각각의 요소는 조직문화의 구성요소로 볼 수 있다.
리더십 스타일(Style)은 핵심 경영자가 조직의 목표를 달성하기 위해 행동하는 방법과 조직의 문화 스타일을 말한다. 관리기술(Skill)이란 인원 또는 전체 조직으로서의 독특한 능력을 말하고, 전략(Strategy)이란 확인된 목표를 달성하기 위해 기업의 희소자원을 시간적으로 우선순위화한 계획이다. 구조(Structure)는 조직단위가 상호 연관되어 있는 방식으로 중앙집권적·분권화·네트워크화·매트릭스화 등을 말하고, 제도와 절차(System)는 작업이 어떻게 완수되어야 하는 지에 대한 절차, 프로세스 및 재무 시스템을 의미한다. 직원(Staff)이란 조직 내 인원의 유형과 수에 대한 정보이고, 공유가치(Shared Values)란 Mckinsey 모델을 상호연결 하는 핵심가치이며 조직을 나타내고 조직이 믿고 있는 것이다.