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조직문화의 유형은 연구자마다 다양한 기준에 따라 다르게 분류된다. Reimann &amp; Weiner는 전략적 문화·기업가적 문화·배타적 문화·국수주의적 문화로 나누어보았고, Denison은 집단문화·개발문화·합리문화·위계문화로 나누었다. Handy는 클럽문화·역할문화·과업문화·보존문화로 분류했고, Ouich는 시장문화·관료문화·클랜문화로 나누었다. Bititci et al.(2004)은 역할문화·성취지향문화·권력문화·지원문화로 구분했고, 이종수 외(2008)는 상징문화와 실천문화로만 나누었다. 또한 박재산(2006)은 관계지향문화·업무지향문화·혁신지향문화·위계지향문화로 구분했다. 하지만 이외에도 조직문화의 유형은 다양하게 제시되어 있다
서인덕.
서인덕 교수는 조직문화를 현실지각과 행동 두 가지 차원으로 나누었다. 현실지각차원은 동태적인 문화와 정태적인 문화로 나뉘고, 행동차원은 유지지향적인 문화와 활동지향적인 문화로 나뉜다.
친화적 문화란 동태적이며 유지지향적인 조직문화를 말한다. 친화적 조직문화를 가진 집단은 집단의 응집력을 중시하며 우의적 행동, 관계 지향적이고 협조적 행동이 선호한다.
진취적 문화는 동태적이고 활동지향적인 조직문화를 일컫는다. 진취적 문화에서는 도전성과 모험성, 창의성, 신속성 등을 강조한다.
보존적 문화는 정태적이며 유지지향적인 문화이다. 안정, 조정, 통제를 강조하고, 표준화, 적정성, 종업원 훈련 등에 조직활동의 초점을 두는 조직에서 나타난다.
Ouchi.
Ouchi는 조직문화를 인간관계에 있어서 신뢰와 친밀감을 중시하는 일본식 조직인 J타입과 개인의 권리와 성취를 중시하는 미국식 조직인 A타입, 앞의 2가지 타입의 강점을 조화롭게 살린 Z타입으로 구분하였다. Z타입은 '미국판의 일본식 조직'이라고도 표현되며 미국에서 성공하고 있는 기업들의 공통점으로 제시되었다. Ouchi의 Z이론은 이러한 Z타입의 조직문화에서 나타나는 특성을 설명하는 이론을 말한다.
J타입의 조직은 종신고용을 바탕으로, 조직에서 이루어지는 의사결정은 합의를 기반으로 하며 책임은 조직 전체가 지는 형태의 문화를 말한다. J타입의 조직에서 성과평가나 승진은 느린 편이고, 통제는 암묵적이고 비공식적으로 이루어진다. 또한 조직은 직원에 대해 포괄적인 관심을 가진다.
A타입의 미국식 조직은 단기고용이 기본이고, 의사결정은 개인이 하며 그에 따라 책임도 개인이 지는 형태이다. 대신 성과평가가 빠르고 승진 역시 빠르며, 통제는 공식적으로 이루어진다. 직원에 대해서는 분화된 관심을 가진다.
J타입과 A타입의 장점을 섞은 Z타입은 조직 구성원들의 상호의존성, 동료의식, 평등, 참여, 공동노력 등을 강조하는 참여관리를 핵심으로 하는 문화를 말한다. Z타입의 조직문화의 특징은 다음과 같다.
넷째, 직원들의 전문화 수준은 상대적으로 낮으며 일반능력자주의적 인사관리를 한다고 한다. 순환근무제나 순환보직제가 널리 이용된다고 한다.
다섯째, 의사결정은 집단적 합의의 과정을 통한다. 그러나 책임은 한 개인에게 돌아간다. 이 점은 집단적 책임을 돌리는 일본식 관리와 구별된다.
일곱째, 관리층에서 직원들에게 전인격적 관심을 갖는다. 이것은 직원들에게 매우 포괄적인 관심을 가진다는 것이다.
R. Harrison.
관료조직문화(bureaucracy culture)은 집권화 공식화 정도가 모두 높으며 구성원들의 역할이 구체화되어 있는 문화를 말한다. 과학적 방법에 의한 기계적 움직임으로 업무처리를 하며 직무소외가 심하고 조직몰입도가 낮으며 이기적인 행동이 많다.
권력조직문화(power-oriented culture)은 집권화는 강하지만 공식화 정도는 약하다. 직무수행절차가 구체화되어 있지 않고 명확하지 않으며 조직 내 실력자 및 측근들이 상황에 따라 역할 배정을 한다. 구성원 간이나 계층 간에 갈등이 심하다.
행렬조직문화(matrix culture)는 집권화의 정도는 약하지만 공식화는 강하다. 전문가를 중심으로 팀을 구성하여 과업을 수행하며, 구성원간에 상담, 교섭, 포섭이 많이 이루어지고 창의력도 발휘된다.
핵조직문화(atomized culture)은 집권화 공식화 모두 낮은 대신 분권화 및 비공식성이 높다. 공동목표를 중심으로 자발적 협조가 이루어지며 참여와 상담이 업무의 중요한 부분을 차지한다.
거친 남성문화(the tough guy, macho culture)은 모험형 문화로서 사업성격이 고도의 모험성을 띠고 있으며, 성공 여부를 바로 확인할 수 있다. 성패의 차이가 분명하고 강력한 지도자를 중심으로 조직활동을 전개한다. 이러한 문화 속에서는 지도자의 경영이념과 행동특성이 조직문화에 강하게 반영된다.
열심히 일하고 노는 문화(work hard/ play hard culture)에서는 어느 한 사업에 큰 모험을 걸지 않고, 일상 업무를 충실히 그리고 열심히 수행한다. 결과에 따라 적절히 대응해 가는 유형이다. 팀워크가 좋은 결과를 가져올 수 있기에 친절하고 우호적인 사람이 영웅으로 등장한다.
사운을 거는 문화(bet your company culture)는 투자형으로 사업성격이 고도의 모험성을 띠는 문화이다. 성패를 알려면 오랜 시간이 걸리며 성공 여부가 기업의 성패를 좌우한다. 업적의 장기평가를 중시하고 상급자의 경험을 중시한다.
과정문화(the process culture)는 관료형으로 성과보다는 과정을 중시한다. 모험이 없고 비교적 안정되지만 사업의 결과를 알기 힘들다. 업무처리의 정확성과 객관성 그리고 완벽주의를 강조한다. 공식적 위계질서를 중시하고 직무가 세분화되어 있고 의사결정은 집권적이다.
R. E. Quinn은 조직문화가 가질 수 있는 네 가지 문화속성을 제시하였다. 유연성과 그에 반대되는 질서, 내부통합과 그에 반대되는 외부지향이 그것이며, 이 중 어떤 면이 강조될 수는 있으나 지나치게 한 쪽으로 치우쳐서는 안 되고 네 가지 문화속성이 균형을 적절하게 유지하는 것이 조직성공의 열쇠라고 말한다.
경쟁 가치 모형.
경쟁가치모형(CVM: Competing Values Model)은 원래 조직 효과성 연구에 활용되는 틀이었다. 그러나 Quinn 등에 의해 발전되고, Quinn &amp; McGrath, Cameron &amp; Quinn 등에 의해 제시되면서 조직문화를 연구하는 분석틀이자 조직문화를 진단하는 도구로 활용되기도 한다.
경쟁가치모형은 ‘변화 대 안정’과 ‘조직내부지향 대 외부지향’ 두 가지 차원을 기준으로 하고 있다. 변화는 조직의 신축성과 유연성을, 안정은 통제와 질서 및 효율성을 강조하는 개념이다. 조직내부지향은 기존의 조직을 유지하기 위해 조직 내부의 통합과 조정에 초점을 두는 성향이고, 외부지향은 조직 외부환경과의 상호작용 및 환경적응과 경쟁을 강조하는 성향이다. 이들의 조합에 따라 조직문화는 관계지향, 위계지향, 과업지향, 혁신지향 문화로 구분된다.
관계지향 문화(Clan Culture)는 조직구조의 유연성과 조직 내부에 대한 관심에 초점이 있다. 관계지향 문화의 조직은 구성원에 대한 배려와 관심도가 높고 팀워크를 중시하는 편이기 때문에 개인의 발전과 조직구성원의 참여 등이 강조되고, 이러한 면에서 인적자원 개발과 조직몰입의 증진이 조직성과의 주된 기준으로 작용한다. 조직의 리더는 구성원에게 권한을 위임함과 동시에 그들의 참여와 헌신과 충성심을 촉진하는 역할을 한다. 따라서 조직구성원은 충성심과 조직의 전통에 대한 인식을 바탕으로 조직에 몰입된다.
위계지향 문화(Hierarchy Culture)는 통제위주의 조직구조를 지향하며 조직 내부 문제에 관심을 가진다. 또한 관료제의 규범이 반영되어 공식적 명령이나 규칙, 집권적 통제 등을 강조한다. 따라서 관료제의 핵심인 능률적 목적 달성을 중시하고, 안정적이고 예측 가능한 성과를 만드는 데 초점을 맞춘다.
과업지향 문화(market culture)에서는 안정적이고 통제 중심적인 조직구조를 지향하며 외부환경에 치중하는 모습이 나타난다. 과업지향 문화는 성과목표를 달성하는 것을 강조하기 때문에 과업수행에 있어 생산성을 중요하게 본다. 또한 시장 점유율을 높이고 다른 조직과의 경쟁에서 이기는 것에 가치를 두고, 조직의 생산성을 높이기 위해 구성원들에게 명확한 목표를 제시하고 구성원들의 경쟁을 독려한다. 외부환경에 대해서는 적대적인 자세를 취한다.
혁신지향 문화(adhocracy culture)는 조직구조의 유연성과 조직 외부에 대해 더 많은 관심을 가진다. 이 문화에서는 조직 구성원의 모험정신이나 창의성 및 기업가 정신에 가치를 두면서 조직의 적응과 성장을 지원할 수 있는 적절한 자원의 획득을 중시한다. 또한 외부적 환경을 주시하여 경쟁에서 이기는 것을 우선으로 여기되 위험을 감수하더라도 모험을 즐긴다. 혁신지향 문화는 변화에 있어 적응력이 높고, 혁신적이고 창의적이게 변화를 관리한다.
윤리적 조직 문화.
조직문화는 조직구성원들의 의사결정과 행동에 커다란 영향을 미친다. 따라서 조직문화는 조직의 윤리수준결정에도 중요한 요소로 작용한다. 때문에 기존의 조직문화 유형과는 별개로 윤리성이 높은 조직문화의 개념이 등장했다. 윤리적 조직문화의 개념은 두 가지 가정을 가지고 있다.
윤리성이 높은 조직문화를 형성하기 위해서는 실제 기업에서 활발히 전개되고 있는 문화운동에 윤리적 가치관을 강력히 반영시켜 조직윤리가 조직문화로 정착되도록 하는 방법이나 조직구성원들의 교육훈련에서 윤리문제를 심도 있게 다루는 방법을 사용할 수 있다. 바람직한 조직문화를 형성하고 조직의 윤리수준을 재고시킬 수 있는 방안은 다음과 같다.
형성과 전수.
조직문화는 창업자의 철학으로부터 형성된다. 즉, 조직의 창업자는 전통적으로 조직의 초기 문화에 중요한 영향을 주게 된다. 새로이 창업하는 조직은 조직문화 형성의 원천이 되는 기존의 전통·관습이나 일반적 관행을 가지고 있지 않기 때문에 창업자의 조직운영에 관한 가치관·이념·신념·비전 등이 새로운 조직을 특성화할 수 있는 조직문화를 유도하게 된다.
다음으로 이것은 새로운 구성원을 선발할 때 활용되는 기준에 영향을 준다. 최고 경영층의 행동은 허용되는 행동과 그렇지 않는 행동에 대한 일반적인 풍토를 설정해 준다. 구성원의 사회화는 선발과정에서 조직의 가치와 새로운 구성원의 가치가 일치 되었을 때 성공하는 정도와 사회화를 활용하고 하는 최고경영층의 선호도에 달려있다.
조직의 역사와 규모.
조직이 하나의 문화가 되기 위해서는 그 조직이 역사성을 내포하고 있어야한다. 예를 들어 일본 기업의 경우, 오랜 기업의 역사와 종신고용제라는 특성이 독특한 사풍을 발전시키고 있음을 알 수 있다.
대체문화의 존재여부.
산업문화.
산업환경과 산업문화는 기업문화에 많은 영향을 준다. 사업 성격에 따라 기업행동과 문화가 매우 다르다. 산업문화는 상품과 고객의 성격, 기술과 기술변화, 산업의 수명주기 등에 의해 문화적 특성이 결정된다. 예컨대 제조업, 서비스업, 금융업, 의료업 등 상품과 서비스 및 고객이 다름에 따라 이들 산업이 추구하는 목적과 행동 등 문화적 특성이 다르게 된다.
제품의 수명주기.
기업문화는 기업이 생산하는 품목의 수명주기와도 연관성이 있다. 기업이 생산하는 제품이 도입기나 성장단계에 있을 때에는 독창적인 문화개발이 용이하지만, 성숙기나 포화기, 쇠퇴기에 있을수록 오랫동안 습관화·체질화된 조직문화를 변경하는 것은 어렵다.
조직은 구성원들로 하여금 유사한 경험을 할 수 있도록 환경을 제공함으로 조직문화를 유지하는 활동을 하게 한다. 조직문화를 유지하기 위해서는 선발제도, 최고경영자의 행동, 사회화 과정이 중요한 역할을 한다.
선발과정에서의 명확한 목표는 조직이 요구하는 기준, 즉 조직의 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 가진 개인을 선택하는 것이다. 이러한 선발과정은 조직이 추구하는 목표나 가치와 부합한 개인을 고용하는 것을 말한다. 선발과정에서 조직은 지원자에게 조직에 대한 정보를 제공하고, 만약 조직의 가치와 지원자의 가치가 부합하지 않는다면 이들은 이 같은 조직에 지원하지 않을 것이다. 그러므로 선발과정은 지원자와 조직이 양방향으로 작용하는데, 선발과정을 통하여 조직의 핵심가치에 대해 적대적이거나 평가절하 하는 개인들을 골라냄으로써 조직의 문화를 유지한다.
최고경영자의 행동 역시 조직문화에 지대한 영향을 미친다. 최고경영자의 말과 행동은 ‘위험감수가 바람직한지’, ‘관리자가 얼마나 많은 자유를 구성원에게 줘야하는지’, ‘근무 복장은 어떤 것이 적합한지’, ‘임금 인상, 승진, 다른 보상에 대해서 어떤 행동을 취해야 하는지’ 등의 다양한 현안에 대한 판단의 기준을 제공하며 자연스럽게 조직의 규범으로 자리 잡게 된다.
조직에게 맞는 정교한 선발과정을 통하여 조직에 적합한 사람을 채용했다고 하더라도 신입사원이 조직의 문화에 완벽하게 동화할 수 있는 것은 아니다. 경우에 따라 새로운 구성원들이 기존의 조직의 신념과 관습에 혼란을 느끼게 되고 변화시키려는 행동을 할 수도 있다. 따라서 조직은 기존의 조직문화를 신입사원들이 잘 적용하도록 이끌어야 하는데, 이러한 적응 과정을 사회화라고 한다. 조직사회화 과정에서는 조직의 목표가 가치부터 조직 내 구성원들 간의 관계에 이르기까지 조직문화와 관련된 광범위한 내용이 다루어진다.
사회화 과정은 크게 3가지 과정으로 구성될 수 있다. 첫 번째, 사전 단계는 각 개인은 조직에 참여하기 전에 학습을 통하여 앞으로 수행해야 할 업무와 조직에 대해서 자신의 가치, 태도, 기대를 가지고 조직에 들어온다는 것을 분명하게 인식한다. 일반적으로 선발과정에 의해 조직에서 필요한 요건(능력, 가치 등)을 갖춘 구성원이 조직에 들어온다. 따라서 조직의 필요와 구성원의 기대가 부합하는 정도가 사회화의 성공에 중요한 영향을 미친다.
두 번째, 만남 단계에서 신입사원은 자신의 기대와 조직의 현실에 직면하게 된다. 조직의 현실에서는 직무, 동료, 상사, 조직의 일반 등이다. 자신의 기대가 맞아떨어지면 조직에 대하여 이전에 지각하고 있던 것을 재확인하게 된다. 만약 기대와 현실이 상이하면 자신이 이전에 가지고 있던 가정을 버리고 조직이 원하는 다른 가정을 바꾸는 사회화 과정을 거치게 된다. 그러나 양자가 극단적으로 상이할 경우 조직에 환멸을 느끼고 회사를 떠나게 될 것이다.
세 번째, 변화 단계에서는 새로운 조직구성원은 자신의 업무와 조직문화에 대해 편안함을 느낀다. 조직과 집단의 규범을 내부화하고 같은 동료들에 의해 믿을 만하고 가치 있는 사람으로 여겨진다. 구성원들은 자신이 어떻게 일을 해야 좋은 평가를 받게 되는지 인지하고 있기 때문에 생산성과 조직에 대한 몰입도가 높아지며, 이직률이 낮아지는 단계이다.
변화와 저항.
조직의 환경(내부, 외부)이 변화하면 그에 맞춰 조직의 변화 즉, 조직문화의 변화가 필요하다. 조직문화의 변화는 장기적 관점에서 조직의 성과에 영향을 미치게 되는데, 기업의 전략 변화, 기
혁신, 구성원의 다양성, 기업의 인수합병 등 여러 과정을 거치며 조직의 문화가 변화되거나 의도적으로 변화시키기도 한다. 조직문화가 강할수록 이는 어려우며, 문화의 구성요소 중에서 눈에 보이는 가시적인 부분의 변화는 비교적 쉽지만, 잠재되어 있는 기본 가정이나 공유된 가치의 변화는 어렵다. 대개 조직문화의 변화가 실패로 끝나고, 때로는 문화변화를 주도했던 경영자들이 강한 저항에 부딪히기도 한다. 그러므로 조직문화의 변화는 계획적이며 신중하고 주도 면밀하게 접근해야 하며 조직이 처한 환경까지도 고려, 선택해야 할 것이다.
개인적인 저항.
사람은 누구나 변화를 싫어하고 현실에 안주하려는 성향이 있다. 이 같은 성향은 아래와 같이 여러 가지 이유에서 찾을 수 있다.
넷째, 기득권을 상실할 수 있다는 생각 때문이다. 조직에 변화가 오면 기득권을 가진 구성원들은 변화로 인해 자신의 기득권을 포기해야 하거나 상실하게 된다. 따라서 기득권을 많이 가진 구성원일수록 변화에 저항하는 경우가 크다.
다섯째, 변화는 새로운 지식과 정보, 기술을 요구한다. 따라서 조직구성원들은 변화가 요구하는 능력과 자질을 갖추어야 하기 때문에 변화를 두려워하고 싫어하게 된다.
조직적인 저항.
첫째, 안정적이고 보수적인 조직문화가 변화의 저항원인이 된다. 기존의 조직문화가 이미 사회화되었기 때문에 현재의 조직문화에 안주하려는 성향이 있다.
둘째, 이미 정형화되어버린 조직의 구조가 저항의 원인이 될 수 있는데, 새로운 조직은 구성원들로 하여금 새로운 행동양식을 요구한다. 따라서 기존의 정형화되어버린 행동양식에 익숙한 조직 구성원들이 변화에 저항하게 되는 것이다.
셋째, 자원의 한계가 저항의 원인이 되기도 한다. 조직을 변화시키려면 많은 시간과 자원 그리고 그에 맞는 능력이 필요한데, 이러한 자원이 부족하다면 조직변화의 필요성을 느끼지만 변화를 하기에는 어려울 것이다.
넷째, 변화로 인한 이해관계자가 대립하는 경우에는 그것이 저항의 원인이 되기도 한다. 예를 들어 조직문화로 인해 이익이 되는 부서와 손해가 되는 부서, 변화를 수용할 수 있는 부서와 그렇지 않은 부서 간의 갈등으로 변화를 어렵게 만든다.
변화 방법.
조직문화를 변화시키는 방법에는 크게 2가지로 단기변화 방법과 장기변화 방법이 있다. 자세한 내용은 &lt;표 6&gt;과 같다.
S. P. Robbins는 조직문화가 조직의 경계를 설정하는 역할을 한다고 설명한다. 또한 조직 구성원에게 조직차원의 정체감을 제공하고, 구성원의 태도와 행동을 지도 및 조정하는 것을 가능하게 한다고 말한다. 하지만 그것이 잘못 됐을 때 조직문화는 조직유효성에 악영향을 미칠 수 있다는 점을 강조한다.
E. H. Schein은 조직문화가 조직의 성숙단계에 따라 다른 역할을 한다고 주장한다. 창업 및 초기 성장단계에서는 조직문화가 조직의 정체성의 원천이 되어 조직을 하나로 통합시키는 역할을 한다고 본다. 이후 중기단계에서는 이전 단계와 같은 기능을 수행하기도 하지만 하위문화의 생성으로 조직 전체적인 통합이 약화되어 조직 정체성의 위기를 겪을 수도 있다고 말한다. 마지막 성숙단계에서는 조직문화가 과거의 영광을 보존하고 간직하는 기능을 담당하여 혁신의 제약조건이 될 수 있음을 강조한다.
V. Sathe는 조직문화의 기능을 조직에서 이루어지는 5가지 과정에 따라 나누었다. 조직문화가 형성된 조직에서는 조직 구성원들이 같은 문화적 신념과 가치를 공유하고 있다. 따라서 의사소통 과정에서는 의사소통의 어려움 혹은 의사소통 과정에서 발생할 수 있는 해석의 오류를 줄이는 역할을 한다고 말한다. 협동 과정에서는 진정한 협동을 가능하게 하고, 몰입과정에서도 역시 같은 이유로 구성원들이 조직에 대해 일체감과 애착을 느끼게 된다고 주장한다. 의사결정 과정에서는 의견 불일치가 발생할 확률이 적어 능률적인 의사결정을 가능케 하고, 실행 과정에서는 돌발상황이 발생하여 다른 구성원들과의 의논이 불가능할 때 행동지침이 된다고 말한다. 한편 이러한 기능은 조직문화의 강도에 따라 발휘 정도가 달라진다는 점을 언급하고 있다.
한편, 김준식 외(2007)는 조직문화가 공동체를 하나로 묶어주는 공유가치의 기능을 한다는 점을 강조한다. 그에 따르면 조직문화는 구성원들에게 자신의 일의 의미와 방향을 제시하여 행동을 유발하는 역할을 하는 것이다. 때문에 조직문화는 조직의 전략 수행이나 조직내의 갈등, 조직결속력, 생산성 등에 영향을 미친다. 따라서 조직문화는 다양하고 급변하는 환경에 대응하기 위한 경영전략의 일부가 될 수 있고, 조직목표 달성을 위한 수단으로써 조직문화를 의도적으로 변화시킬 수도 있다.
윤대혁(2009)은 조직문화의 기능과 역할에 대해 L. Smircich의 주장을 소개하고 있다. L. Smircich는 조직문화가 구성원들에게 정체의식을 전달하고, 구성원들의 조직몰입을 촉진시키며, 체제의 안정성을 증진시키고, 구성원의 행동을 이끌고 형성하는 역할을 한다고 설명한다. 하지만 조직문화는 늘 긍정적인 기능을 하지는 않는다. 부정부패, 나태함, 거짓말, 모함 등의 조직문화처럼 그 자체가 부정적으로 형성되는 경우도 있고, 조직문화가 지나치게 강한 영향력을 행사함으로써 나타나는 역기능도 있다. 이런 경우, 조직문화는 조직변화에 저항하는 역할을 담당할 수도 있고, 다양성을 감소시키는 역할을 하기도 하며, 이에 따라 이질적인 두 조직이 인수나 합병을 진행했을 때 걸림돌이 되기도 한다.
백기복(2011)의 경우 조직문화는 조직구성원들에게 조직차원의 정체성을 제공하고, 가치관이나 믿음 등의 통일을 바탕으로 집단적 몰입을 가져오며, 조직체계의 안정성을 높이는 역할도 한다고 말한다. 또한 조직문화를 공유하는 것은 조직 내에서의 사회화를 가능하게 하여 조직 구성원의 행동을 조정할 수 있다고 본다.
윤대혁(2009)은 조직문화가 조직의 가치를 창출하는 원동력이자 구성원들의 사고와 행동양식을 규정하며, 그들의 직무만족, 애사심, 일체감, 응집력, 조직몰입 등에 영향을 미치므로 조직의 성장과 발전에 큰 역할을 한다고 말한다. 또한 조직문화는 훌륭한 회사와 평범한 회사를 구분 짓고, 생산성을 좌우하며, 조직변화에 기여할 수 있기 때문에 중요하다는 점을 언급하고 있다.
한편, 백기복(2011)에 따르면 조직문화는 가치관이고 믿음이기 때문에 일을 처리하는 과정이나 구성원간의 갈등, 업무 상의 결정과 선택 등에 영향을 준다. 따라서 조직문화는 공식적이든 비공식적이든 조직 운영과정에 광범위한 영향을 미칠 수 있다. 또한 이념의 형태로써 조직이 전략의 방향을 설정하고 전략을 수립하여 수행하는 전 과정에 영향을 미치는 것도 가능하다. 더불어 조직의 고유한 무형자산으로써 경쟁자원이 될 수 있다. 따라서 조직문화는 조직의 성과와 관련이 있고, 심지어는 조직이 속한 사회의 가치관과 믿음, 행동양식 등을 응축하여 유지하고 다음 세대에 물려줄 수 있는 문화전수자의 역할을 할 수 있기 때문에 조직 경영에 있어 중요하다.
위에 언급했듯이 조직문화는 조직의 성과에 영향을 미친다. 하지만 연구에 따라 조직성과에 가장 효과적인 문화 혹은 가장 악영향을 미치는 문화가 조금씩 다르게 나타난다. 그 이유는 연구에서 어떤 조직문화 유형을 따랐는지, 어떤 조직을 대상으로 연구했는지 등이 다르기 때문이다. 또한 대부분의 연구에서 Quinn &amp; McGrath(1985)의 분류를 따르고 있지만 그 외에 다른 분류를 함께 사용하거나 결합하여 사용하기도 하고, 번역을 달리함에 따라 용어에 차이가 나타난다.
안경섭(2008)은 관계지향 문화와 혁신지향 문화가 조직의 능률성과 효과성 모두에 긍정적인 영향을 미쳐 조직성과로 이어진다고 말한다. 김철의·박동수(2008)의 연구는 관계지향 및 혁신지향 문화와는 반대로 과업지향 문화는 조직성과에 부정적인 영향을 미치기 때문에 지나치게 과업을 지향하기보다는 합리적인 목표를 설정하는 것이 성과에 더 기여할 것이라는 점을 나타내고 있다. 김영헌·장영철(2013)의 연구에서는 합의문화가 조직몰입과 직무만족 모두에 긍정적 영향을 주어 조직성과로 이어질 수 있다고 나타났고, 최석봉·김규덕(2012)는 조직성과에 영향을 미치는 협력적 노사관계와 관련 지어 집단문화와 개발문화, 합리문화는 협력적 노사관계에 긍정적인 영향을 주지만 위계문화는 부정적 영향을 미친다고 말한다. 김문준·이창호(2015)의 경우 조직성과를 재무적 성과와 업무프로세스 개선, 학습과 성장요인으로 나누어 연구하였는데, 조직의 재무적 성과에 긍정적인 영향을 미치는 것은 집단문화와 위계문화이고 그 중 위계문화의 영향력이 더 크다고 밝히고 있다. 업무프로세스 개선에는 집단문화와 합리문화, 위계문화가 유의한 긍정적인 영향을 주고 합리문화의 영향력이 가장 크다고 말한다. 또한 위계문화와 집단문화는 학습과 성장 요인에 긍정적인 영향을 미치고, 집단문화의 영향력이 더 크기 때문에 조직구성원에 대한 관계와 팀워크, 원만한 대인관계, 관심, 배려 등이 조직구성원의 학습과 성장 동기로 작용할 수 있다는 점을 시사한다.
강종수(2006)의 보육교사를 대상으로 한 연구에서는 집단문화와 개발문화가 조직시민행동에 긍정적인 영향을 주는 것으로 나타났고, 특히 집단문화가 더 큰 영향력을 주는 것으로 나타났다. 이수창(2010)은 합리문화와 집단문화가 긍정적 영향을 주고 위계문화가 부정적 영향을 준다고 말한다. 더불어 조직문화가 조직성과와 조직시민행동에 직접적으로 긍정적인 영향을 미치기도 하지만 조직문화가 조직시민행동을 매개로 하여 조직성과에 영향을 미칠 때가 조직성과에 직접적으로 영향을 주는 것보다 더 강한 영향력을 행사하는 것으로 나타난다는 점도 밝히고 있다. 한봉주(2009)는 공공기관을 대상으로 연구를 진행하였고, 조직문화를 Quinn &amp; McGrath(1985)의 분류에 따라 합리문화·합의문화·위계문화·개발분화로 나누었으며, 조직시민행동은 Organ(1988)의 분류에 따라 이타성, 시민정신, 예의성, 양심성, 스포츠맨십이라는 다섯 가지 요소로 구분하여 조사하였다. 그에 따라 조직에 대한 비난을 삼가고 사소한 불편함을 인내하려는 행동인 스포츠맨십에는 위계문화가 긍정적인 영향을 주고, 업무와 관련하여 타인들과의 사이에 문제나 갈등이 야기될 수 있는 가능성을 미리 막으려고 노력하는 행동인 예의성에는 합의문화가 긍정적인 영향을 준다고 밝히고 있다. 또한 그 다음해의 연구에서는 공공조직에서는 합리문화가 조직시민행동에 긍정적인 영향을 주지만 민간조직에서는 합의문화가 긍정적인 영향을 준다는 점을 밝힘으로써 조직의 유형에 따라 영향이 달라진다는 점을 시사한다(한봉주, 2010). 최근에는 일과 삶의 균형에 관한 중요성이 증가되면서 기존의 조직문화 유형과의 별개의 가족 친화적인 조직문화가 주목 받고 있고, 가족 친화적 프로그램이나 제도를 지원함으로써 가족 친화적 조직문화가 형성되거나 혹은 형성되어 있다고 구성원이 인식할 경우 조직시민행동이 촉진된다는 점을 밝히고 있는 연구도 있다(김용순·이준재, 2010).
조직문화와 조직성과간의 관계를 규명하기 위한 연구들은 크게 세 가지 접근으로 분류할 수 있다. 조직성과에 기여하는 바람직한 문화특성이 존재한다고 보는 특성론적 접근이 첫 번째이고, 성과에 긍정적인 조직문화 특성의 강도가 높을수록 성과도 향상된다고 보는 강한 문화 가설이 두 번째, 조직문화와 조직성과간의 관계는 조직이 어떤 상황에 놓여있는지에 따라 다르기 때문에 예측하기 어렵다고 보는 상황론적 접근이 세 번째 접근이다.
특성론적 접근의 대표적인 연구자로는 Peters &amp; Waterman이 있다. 그들은 연구를 통해 미국의 우수기업들에서 공통적으로 나타나는 특성 8가지를 제시했다. 이 외에도 Kilmann은 높은 기업이 되기 위해서는 적응적 문화로 변화해야 한다고 주장했고, Akim &amp; Hopelain은 명료성과 응집성, 개방성을 생산적 기업의 문화 특성으로 꼽았다. Denison은 참여적 조직문화와 잘 조직화된 작업체계를 가진 기업들이 그렇지 않는 기업에 비해 성과가 높다는 점을 연구를 통해 밝혔고, Gordon &amp; DiTomaso는 조직의 적응성이 재무적 성과를 높인다는 점을 확인했다. 하지만 특성론적 접근의 문제는 조직문화의 복잡성을 간과했다는 점이다. 특히 형태적으로 접근할 경우, 조직문화의 무엇을 어떻게 관리해야 할 지에 대한 답을 얻을 수 없다.
강한 문화 가설은 특성론적 접근을 기반으로 조직성과를 향상시킬 수 있는 특정한 문화가 존재하고, 그 문화가 강하면 강할수록 성과가 향상된다는 관점이다. 조직문화의 강도는 응집성, 동질성, 안정적이며 강렬한 것, 일관성, 깊게 공유되고 있는 것 등으로 정의하고 있다. 이에 관한 연구로써 Denison의 연구를 보면 단기적 성과에는 유의적 관계가 나타나지만 장기적 성과에는 부정적 영향이 나타난다는 점을 확인할 수 있다. 그러나 Kotter &amp; Heskett의 연구에서는 둘 사이의 관계가 긍정적이기는 하지만 강한 관련성은 없다고 말하고 있고, Sorensen의 연구는 조직의 산업환경이 안정적인지 유동적인지에 따라 관련성 유무가 결정된다는 점을 밝히고 있다.
강한 문화 가설에 대해 부정적인 입장을 취했던 Kotter &amp; Heskett의 연구와 Sorensen의 연구를 보면 문화와 성과의 관련성은 두 가지만으로 파악할 수 있는 것이 아니라는 점을 확인할 수 있다. 따라서 조직이 처한 상황을 고려할 필요가 있음을 시사하는 것이다. 이외에도 여러 연구결과는 조직문화의 조직성과와의 관계를 파악하기 위해서는 인사관리제도와의 적합성, 리더십과의 적합성 등의 상황요소들의 조절효과를 이해할 필요가 있다는 것을 나타내고 있다.
겹온음표(Double whole note, breve)는 음표 중의 하나로 음의 길이가 온음표의 2배인 8박자다.
겹온쉼표(Double whole rest)는 온쉼표의 2배 길이인 8박동안 쉰다.
겹온음표를 1박으로 하는 박자표는 분모 부분에 0.5로 쓴다. 0.5는 겹온음표를 의미한다.
벤 슈네처(, 1990년 2월 8일 ~ )는 미국의 배우이다. 아버지 스티븐 슈네처와 어머니 낸시 스나이더 또한 배우이다. 영화 《런던 프라이드》(2014)에서 마크 애슈턴을 연기했다. 《》(2016)에서 카드가 역을 맡아, 개봉 전부터 큰 호응을 이끌어냈다.
마쓰다이라 나오오키(まつだいら なおおき)
드레스트 1세(Drest I)는 개위기간 412년 - 452년의 픽트인의 왕이다. 에리프(Erip)의 아들이다.
《픽트 편년사》에 따르면 드레스트는 100년간 다스리며 100번의 싸움에 이겼다고 한다. 드레스트의 치세 19년차에 파트리치오가 아일랜드로 갔다고 하는데, 역사적으로 이는 5세기 중반에 있었던 일이다. 《편년사》에 따르면 드레스트는 자기 형제 네크탄을 에린으로 추방했다. 14세기 사람 포르둔의 존은 드레스트의 실제 재위 기간은 45년 정도이고 파트리치오가 아닌 팔라디우스와 동시기 사람이라고 보았으며, 그 형제라는 네크탄과 드레스트를 동일시했다.
《웨이크필드》()은 2016년 공개된 미국의 드라마 영화이다. E. L. 독터로의 동명 단편 소설이 원작이며, 로빈 스위코드가 감독, 각본을 맡았다. 브라이언 크랜스턴, 제니퍼 가너 등이 출연하였다.
2015년 11월 11일, 로빈 스위코드는 너새니얼 호손의 단편 소설 〈웨이크필드〉(Wakefield)에서 영감을 받은 E. L. 독터로의 동명 단편 소설이 원작인 드라마 영화를 감독한다고 발표하였다. 모킹버드 픽처스의 보니 커티스와 줄리 린이 제작을 맡고, 엘리엇 웨브가 공동 제작자로 참여한다고 발표되었다.
본 촬영은 2015년 11월 30일부터 캘리포니아주 패서디나에서 시작되었고, 2016년 1월 8일 촬영이 종료되었다.
테리 노터리()는 미국의 스턴트 배우이다. 태양의 서커스 출신으로서 20년 이상을 여러 할리우드 영화에서 스턴트 연기를 지도하거나, 모션캡처 배역을 연기하였다. 그가 직접 담당한 캐릭터로는 《》(2011)의 로켓과 밝은눈, 《》(2016)의 그롬마시 헬스크림 등이 있다.
마지휘(馬之徽, 1725년 ~ ?)는 조선의 문신이다. 본관은 목천(木川). 자는 경조(鏡操)이다. 아버지는 성균관 학유(學諭) 마맹하(馬孟河)이고, 어머니는 임전(林㙉)의 딸이다. 처부는 김상증(金相曾)이다.
1756년(영조 32년) 식년(式年) 문과(文科)에 병과(丙科)로 급제하였다.
1758년 사변가주서(事變假注書)를 지내고, 1759년(영조 35) 성균관 학유(學諭)를 역임하였다.
1760년(영조 36) 경안찰방(慶安察訪), 1763년 금교찰방(金郊察訪)을 지내고, 1766년(영조 42) 봉상판관(奉常判官)이 되었다.
1776년(정조 즉위년) 개성교수(開城敎授)를 지냈다. 1787년(정조 11) 2월 성균관직강(成均館直講)이 되었고, 6월 삼례찰방(參禮察訪)을 역임하였다.
시시하네(Şişhane)는 이스탄불 지하철의 M2선에 있는 지하철 역이다. 이 역은 터키 이스탄불 베이욜루 입헌정부 거리에 위치해 있다. 2009년 1월 31일에 개업하였다.
애나 갤빈(, 1969년 10월 19일 ~ )은 오스트레일리아 출신 배우이다. 미국 드라마 《스타게이트》 시리즈에 단역으로 많이 출연했다. 《스몰빌》에서는 렉스 루터의 비서 지나 역으로 출연했다. 영화 《》(2016)에서는 드라카 역으로 출연한다.
마맹하(馬孟河, 1701년 ~ ?)는 조선의 문신이다. 본관은 목천(木川). 자는 군범(君範). 증조부는 첨지중추부사(僉知中樞府事) 마인호(馬仁浩)이고, 외조부는 이덕형(李德馨)이다. 처부는 임전(林㙉)과 김리복(金履復)이다. 개성(開城) 출신.
1727년(영조 3) 증광시 진사(進士) 3등으로 합격하여 성균관권지(成均館權知)를 지냈다.
1747년(영조 23) 식년시 문과(文科)에 을과(乙科) 3위로 급제하여 성균관 학유(學諭)가 되었다. 아들 마지휘(馬之徽)도 1756년(영조 32년) 문과에 급제하여 봉상판관(奉常判官)과 성균관직강(成均館直講)을 지내고 첨지중추부사(僉知中樞府事)를 역임했다.
서울신설동국민학교(서울新設洞國民學校)는 대한민국 서울특별시 동대문구에 있었던 공립 초등학교이다.
김용 호종일기(金涌 扈從日記)는 조선조 관료인 김용(1557∼1620)이 임진왜란 때에 선조가 의주로 피난 중 임금을 호종하였을 때 직접 쓴 일기이다. 1968년 12월 19일 대한민국의 보물 제484호로 지정되었다.
김용은 안동출신으로 과거에 급제하여 벼슬길에 올랐으나, 일찍 벼슬을 그만두고 낙향하였는데 그 후 임진왜란이 터지자 임금이 피난한 곳으로 달려가 왕을 수행하였다. 후에는『선조실록』을 펴내는 일에 참여하기도 했다.
작성기간은 1593년 8월∼1594년 6월까지 약 1년간이다. 표지에는『운천선조호종일기』라고 썼다. 이 자료는 후에 잊혀졌다가 1925년 9월에 발견되어 3책으로 장첩하였다. 호종일기는 평화시의『승정원일기』와 유사한 것이나, 임진왜란 중 행래소에서 사관들이 호종하면서 당시의 모든 정사를 기록한 것으로 일차적인 역사적 자료로서의 값진 기록이다.
권문해 초간일기(權文海 草澗日記)는 조선 명종∼선조대의 학자이며, 관료인 권문해(1534∼1591)가 쓴 자필일기이다. 1986년 10월 15일 대한민국의 보물 제879호로 지정되었다.
조선 명종∼선조대의 학자이며, 관료인 권문해(1534∼1591)가 쓴 자필일기이다. 권문해는 1560년 문과에 급제하여 내직으로 정언, 장령, 외직으로 안동과 대구의 부사와 공주목사 등을 지냈고, 후에 승지의 벼슬을 지냈다. 퇴계 이황에게서 학문을 배워 이름을 날렸고, 특히 역사에 정통하였다. 지방관으로 있는 동안에는 선정을 베풀었으며, 학문에도 밝아『대동운부군옥』을 남겼다.
이 일기는 전 3책으로『선조일록』117장,『초간일기』90장,『신란일기』34장이다. 임진왜란 이전 관료가 쓴 일기로서 다 타고 없어진 임진왜란 이전의 역사적 자료를 보완하는 중요한 자료로 여겨진다. 이러한 것으로는 권벌의『충재일기』, 유희춘의『미암일기』가 있는데, 각기『실록』편찬자료로 채용되기도 하였다.
이 일기는 저자인 자신의 일상생활에서 일어난 모든 일을 상세히 적고 있으므로 이를 통한 사대부들의 생활상을 엿볼 수 있다. 또한 자신이 중앙의 관료직과 지방관을 지내면서 직무수행에 관한 여러 문제를 다룬 일기인만큼 조정에서 일어난 일은 물론 지방관아의 기능과 관리들의 생활, 당쟁관련 인물 및 정치, 국방, 사회, 교육, 문화, 지리 등 전반에 걸쳐 살필 수 있는 아주 중요한 자료이다.
호랑고양이속("Leopardus")은 주로 중부아메리카와 남아메리카에서 발견되는 반점을 가진 작은 고양이과 포유류 무리이다. 미국 남부에 아주 일부가 분포한다. 호랑고양이속은 아메리카 대륙에 들어 온 고양이과 동물의 일부로 아주 오래전에 분기되었으며, 그 뒤를 이어 스라소니속("Lynx")과 퓨마속("Puma")이 분기된 것으로 간주된다. 호랑고양이속에서 가장 큰 종은 오셀롯이다. 다른 종들의 대부분은 집고양이와 크기가 비슷하고, 아메리카 대륙에서 가장 작은 고양이 종은 코드코드 ("L. guigna")이다. 마게이 ("L. wiedii")는 아메리카 대륙의 다른 고양이과 동물들보다 나무 위의 생활에 더 많이 적응했다.
오한진(吳漢鎭)은 대한민국의 가정의학과 전문의이자 의학박사 및 예비역 대한민국 육군 대위이다. 현재 을지대학교병원 외래교수이다.
신장은 180cm이고, 체중은 78kg인 그의 본관(관향)은 보성(寶城)이며 충청남도 대전에서 출생하였고, 한때 전라남도 보성과 충청남도 예산과 충청남도 공주에서 각각 잠시 유년기를 보낸 적이 있으며 충남대학교 의과대학을 나온 후에는 육군 군의관으로 복무하였고, 예편 이후에는 을지의과대학교 교수를 거쳐 관동대학교 의과대학 교수를 역임하였으며 현재 을지대학교병원 교수이다.
탈로르크 1세(Talorc I)는 452년에서 456년 사이 픽트인의 왕이었다.
백악관 법률고문(白堊館 法律顧問, )은 미국 대통령의 모든 법률문제에 대해 조언을 하는 백악관 참모인 변호사다. 한국의 청와대 민정수석에 해당한다. 백악관 내부에서 최고위직 변호사로서, 대통령의 각종 법률업무를 보좌한다. 대통령의 개인 변호사는 아니다.
1943년에 백악관 법률고문실을 만들었다. 대통령에 대한 공적인 소송업무, 법무부와의 교류업무도 맡는다. 대통령의 사적인 법률문제에 대한 변호사 역할은 맡지 않는다.
미국 법무부는 미국 법무장관, 미국 법무부 부장관, 미국 법무부 법무차관, 미국 법무부 송무차관 등 서열 4위까지 미국 상원의 조언과 동의를 거쳐, 대통령이 임명한다. 반면에 백악관 법률고문과 사무실 직원들의 임명에는 미국 상원의 조언과 동의가 필요없다.
백악관 법률고문실은 수석 법률고문(Counsel) 아래에 3명의 부수석 법률고문(Deputy Counsel), 2명의 선임 법률고문(Senior Counsel)으로 구성된다.
2005년 10월 27일, 조지 W. 부시 대통령으로부터 미국 연방 대법관으로 내정된 해리엇 마이어스 백악관 수석 법률고문이, 내정 24일만에 대법관 후보 지명자 자격을 자진 철회하는 방식으로 반납했다. 남성 중심 법조계에 도전하는 여장부로 명성이 높았지만, 마지막 장벽을 넘는데 실패했다.
2011년 8월 17일 버락 오바마 대통령이 백악관 법률고문실을 개편했다. 한국계 크리스토퍼 강(34, 한국명 강진영)을 선임 법률고문(Senior Counsel)에 임명했다. 조지 W. 부시 행정부 당시 백악관 직속 장애위원회 정책차관보를 지낸 강영우 박사의 차남이다.
2016년 5월, 미국 공화당의 도널드 트럼프 대선후보는 워싱턴포스트(WP)와의 인터뷰에서 1993년 권총 자살한 빈센트 포스터 백악관 부수석 법률고문(Deputy Counsel)이 타살되었다는 의혹을 제기했다. 빌 클린턴 대통령의 유치원 친구인 빈센트 포스터는 힐러리 클린턴과 불륜관계 의혹도 보도되었었다.
네크탄 1세(Nechtan I)는 456년에서 480년 사이 재위한 픽트인의 왕이다. 에리프(Erip)의 아들이다.
픽트 열왕 목록에는 네크탄의 이명이 몇 개 나와 있다. 모르베트(Morbet), 켈카모흐(Celchamoth), 그리고 라틴어로 "대왕"이라는 뜻의 마그누스(). 재위기간은 설에 따라 24년, 34년, 10년이라고들 한다. 기록은 네크탄이 스코틀랜드 퍼스 킨로스의 오바르네히 마을의 건설자라고 한다.
드레스트 구르힌모흐(Drest Gurthinmoch)는 480년에서 510년 사이 픽트인의 왕이었다.
《픽트 편년사》 열왕 목록들은 모두 드레스트의 재위기간을 네크탄 모르베트와 갈란 에릴리흐의 사이 30년으로 비정하고 있다. 이명 "구르힌모흐(Gurthinmoch)"의 의미는 불명확하지만, 앞 성분 "구르흐"는 웨일스어로 "위대한"이라는 뜻의 "구르드()"와 관련이 있을 수도 있다.
갈란 에릴리흐(Galan Erilich)는 510년에서 522년 사이 픽트인의 왕이었다.
드레스트 3세(Drest III)는 522년에서 530년 사이 픽트인의 왕이었다. 우우드로스트(Uudrost) 또는 우우드로시그(Uudrossig)의 아들이다.
드레스트 4세(Drest IV)는 522년에서 531년 사이 픽트인의 왕이었다. 기롬(Girom)의 아들이다.
《픽트 편년사》에서는 드레스트 3세와 드레스트 4세가 때로 공동으로, 때로 별개로 왕위에 있었으며, 그 재위기간 역시 짧으면 1년에서 길면 15년까지 제각각이다. 드레스트 3세가 먼저 죽은 뒤 드레스트 4세가 단독왕으로 4, 5년 더 살았던 것 같다.
연대기에서 기롬의 아들로 칭해지는 왕은 세 명이 있는데, 그레스트 외에 가르트나트 1세와 칼트람이 있다. 이들 세명은 형제일 수도 있다.
가르트나트 1세(Gartnait I)는 531년에서 537년 사이 픽트인의 왕이다. 기롬(Girom)의 아들이다.
연대기에서 기롬의 아들로 칭해지는 왕은 세 명이 있는데, 가르트나트 1세 외에 드레스트 4세와 칼트람이 있다. 이들 세명은 형제일 수도 있다.
칼트람(Cailtram)은 537년에서 538년 사이 픽트인의 왕이다. 기롬(Girom)의 아들이다.
연대기에서 기롬의 아들로 칭해지는 왕은 세 명이 있는데, 칼트람 외에 드레스트 4세와 가르트나트 1세가 있다. 이들 세명은 형제일 수도 있다.
탈로르크 2세(Talorc II)는 538년에서 549년 사이 픽트인의 왕이다. 미르콜라흐(Muircholach)의 아들이다.
《픽트 편년사》에서는 탈로르크가 칼트람과 드레스트 5세 사이에 11년 재위했다고 한다. 탈로르크의 아버지 이름은 미르콜라흐 외에도 모르델레그(Mordeleg), 무르홀레크(Murtholoic), 모르델레흐(Mordeleth) 등으로 기록되어 있다.
드레스트 5세(Drest V)는 549년에서 550년 사이 픽트인의 왕이다. 무나트(Munait)의 아들이다.
《픽트 편년사》에서는 드레스트가 탈로르크 2세와 갈람 케날라흐 사이에 1년 재위했다고 한다. 탈로르크의 아버지 이름은 미르콜라흐 외에도 모르델레그(Mordeleg), 무르홀레크(Murtholoic), 모르델레흐(Mordeleth) 등으로 기록되어 있다.
갈람 케날라흐(Galam Cennalath: ? ~ 580년)는 550년에서 555년 사이 픽트인의 왕이다.
《픽트 편년사》에서는 드레스트가 2년 또는 4년 재위했으며 1년은 브리데 1세와 공동왕위에 있었다고 한다. 일부 문헌에서는 그의 치세를 가르트나트 1세와 드레스트 5세 사이에 비정하기도 하는데 이는 필경사의 실수로 보인다. 또는 갈람이 한 번 폐위되어 두 차례에 걸쳐 즉위했을 수도 있다.
카우산틴 막 페르구사(: 775년 이전 – 820년)는 오늘날의 스코틀랜드 자리인 픽트 또는 포르트루의 왕으로 재위기간은 789년에서 820년이다. 빅토리아 시대까지는 카우산틴 막 페르구사를 스코틀랜드의 왕으로 취급하여 카우산틴 1세(, )라고 서수를 매기기도 했으나 현재는 카우산틴 1세라는 서수명은 카우산틴 막 키나다에게 부여되고 있다. 카우산틴 막 페르구사는 둔켈드에 교회를 세웠다고 한다. 이후 이오나에서 이 교회로 성 콜룸바의 성유물이 옮겨졌다고 한다.
키나드 막 알핀(, : 810년 – 858년 2월 13일) 정복왕(, )은 9세기의 픽트인의 왕이다(재위 843년-858년). 스코틀랜드 건국신화에서는 그가 픽트인들을 정복하고 최초의 스코트인의 왕이 되었다고 하지만, 그 실체는 불분명하다. 중세 성기 스코틀랜드(알바 왕국)에서는 키나드의 후손을 자처하는 게일인들이 왕으로 즉위하게 되었다. 이들을 알핀 가라고 한다.
픽트인들을 정복하고 알바 왕국을 세운 정복왕 키나드 1세의 신화는 실존인물 키나드 1세가 죽고 백수십년 뒤에야 만들어지기 시작한 것이다. 그 신화는 10세기 말 키나드 2세(재위: 971년–995년) 때 편찬된 『알바 열왕연대기』에서 처음 나타난다.
1570년대에 르네상스 인문주의자 조지 부캐넌이 『스코틀랜드의 역사』()에서 키나드 1세의 부친이 픽트인들에게 어떻게 살해당했으며 그래서 키나드가 어떻게 픽트인들을 정복해 복수했는지를 소상히 서술하여 "키나드 1세가 픽트를 정복하고 스코틀랜드를 세움"이라는 줄거리에 살을 붙였다. 물론 역사적인 근거는 빈약했다. 하지만 뷰캐넌은 나름 신중해서, 몬머스의 제프리의 『브리타니아 열왕사』를 그대로 베낀 기랄두스 캄브렌시스의 「막 알핀의 배신」 같은 것은 수록하지 않았다.
19세기 말, 윌리엄 포브스 스콘 등이 주도하여 고중세 사료 독해의 새 표준을 마련하면서 이런 신화는 상당히 제거되었다. 스콘은 베다 베네라빌리스가 언급한 픽트인의 모계상속에 주목했고, 모계상속이라면 픽트 연대기에 기록된 픽트인의 왕사가 말이 된다는 점을 밝혀냈다. 그리함으로써 키나드 1세가 픽트인을 정복한 것이 아니라, 게일인 국가 달 리어타의 왕과 픽트인 왕녀 어머니 사이에 태어나 아버지로부터 달 리어타의, 어머니 혈통으로 픽트랜드의 왕위를 물려받았다는 결론에 도달했다. 키나드 외에도 카우산틴 막 페르구사와 옹구스 2세 막 페르구사가 게일인 왕족으로서 픽트인의 왕이 된 사람으로 밝혀졌고, 탈로크렌 같은 앵글인, 브리데 3세 같은 브리튼인 출신 왕들도 동정되었다.
현대의 역사학자들은 스콘 등 근대 역사학자들의 결론 중 일부는 인정하고 일부는 기각하면서 비판적으로 계승했다. 중세학자 알렉스 울프는 2004년 키나드 1세는 최초의 스코트인의 왕이 아니라 뒤에서 다섯 번째 픽트인의 왕이라고 보아야 한다고 말했는데, 많은 역사학자들의 의견이 이와 같다.
출신과 배경.
키나드 1세의 출신은 불확실하다. 그 이전의 픽트인의 왕 또는 달 리어타 국왕들이 누구인지, 그런 사람들이 실존은 했는지도 불확실하다. 롤린슨 B 502 필사본에 보존된 족보들 중 1130년경에 작성된 족보를 보면 말 콜룸 2세의 조상으로 되어 있다. 중세에 만들어진 족보들은 신뢰성이 떨어지는 사료이지만, 역사학자들은 키나드 1세가 달 리어타 연맹왕국을 이루는 3개 나라 중 하나인 케넬 느가브란 출신, 또는 달 리어타의 다른 지파 출신일 것이라고 관습적으로 인정하고 있다. 이 필사본에서는 키나드 1세의 족보를 다음과 같이 서술한다.
아단 막 가브란 이전의 실재가 불분명한 왕들은 아예 논외로 치워놓더라도, 778년경에 죽은 아드 핀드가 673년경에 피살된 도망가르트 막 돔날의 아들이 될 수 없다는 점에서 이 족보에는 분명한 결함이 있다. 그래서 관습적으로 아드 핀드와 도망가르트 사이에 오하드 막 에크다크(773년경 몰)와 오하드 막 도망가르트를 삽입한다.
&lt;poem lang="gd" style="font-style: italic;"&gt;
Naoi m-bliadhna Cusaintin chain,
a naoi Aongusa ar Albain,
cethre bliadhna Aodha áin,
is a tri déug Eoghanáin.
Tríocha bliadhain Cionaoith chruaidh,
옹구스의 알바 치세 9년,
오가난 치세 13년 그리고,
키나드 1세가 게일인이라는 설은 기각되지 않지만, 현대 역사학에서는 키나드 1세가 문화적 혈통적으로 게일인이었다는 사실과 그가 게일인 국가인 달 리어타의 국왕이었다는 사실을 구분하는 추세다. 키나드 1세 이전에 픽트인의 왕을 지낸 브리데 4세 막 데르레, 그 형제 네크탄 4세 막 브리데, 그 다음 왕 옹구스 1세 막 페르구사 등도 키나드 1세처럼 픽트인이 아닌 게일인이거나 최소한 부분적으로 게일화된 사람들이었을 것이다. 아일랜드 편년사서들에서 픽트인의 왕들을 게일어 이름으로 기록한 것은 픽트인들의 이름에 대응하는 게일어 이름으로 번역한 것일 뿐이라는 설은 두플린 십자가에 새겨진 카우산틴 막 페르구사의 이름의 라틴어형이 명백히 게일어의 특징을 보여주는 "카우산틴 필리우스 피르쿠스()"인 것이 발견되면서 큰 도전을 받았다.
그 밖에도 지명들을 비롯한 다른 증거들은 키나드 1세 이전부터 수 세기 동안 게일인 문화가 픽트랜드 서부를 잠식했음을 보여준다. 예컨대 애솔(Atholl)은 그 이름이 『울라 편년사』의 739년 기사에 "새로운 에린"이라는 뜻으로(추측) 사용되었고, 아가일(Argyll)도 "동부 게일인"이라는 뜻의 "에르가이얼()"에서 비롯되었다.
키나드 1세의 출신이 이렇게 수수께끼인 것에 비하여, 어떻게 그가 권력을 잡게 되었는지는 비교적 간단하게 설명할 수 있다. 포르트루를 기반으로 했던 픽트 전 왕조가 단절되었기 때문이다. 839년에 픽트인의 왕 오가넌 막 옹구사와 그 동생 브란, 그리고 아드 막 보안터를 비롯해 "셀 수 없이 많은" 이들이 바이킹에 맞서 싸웠다가 대패하고 떼죽음을 당해 버렸다. 이로 인해 계승위기가 발생한 것으로 보인다. 픽트 연대기의 왕사를 믿을 수 있다면, 최소 네 명 이상의 대립왕들이 난립하며 픽트인의 왕위를 다투었다.
키나드 1세의 치세는 843년부터라고 비정되어 있는데, 마지막 대립왕을 쳐부수고 최종 승자가 된 것은 일러도 848년일 것이다. 픽트 연대기에서는 키나드 1세가 843년 픽트인의 왕이 되기 2년 전부터 달 리어타 국왕이었다고 서술하고 있지만, 이것은 현재 일반적으로 받아들여지지 않는다. 849년, 키나드 1세는 모니머스크 성해함을 비롯한 콜룸바 히엔시스의 성유물들을 이오나에서 둔켈드로 옮겼다. 이런 단순한 사실 외에, 키나드 1세가 삭소니아에 여섯 번 쳐들어갔고, 멜로스를 함락시키고 던바를 불태웠으며, 바이킹이 픽트랜드 내륙 깊숙히까지 쳐들어왔다는 등의 이야기들이 있다. 『에린 왕국 편년사』는 스코틀랜드 역사를 알기에 좋은 사료는 아니지만, 여기에도 키나드 1세에 관한 언급이 있기는 한데 그 내용이 매우 불명확하다.
문제는 이 기사가 실린 연도가 835년 또는 839년경인데, 이 시기의 달 리어타에 관해서는 그냥 알려진 것이 하나도 없다. 그래서 교차검증이 안 된다.
키나드 1세의 치세에는 오늘날의 스코틀랜드 외곽지역(셰틀랜드, 오크니, 케이스네스, 서덜랜드, 서부군도, 맨섬, 그리고 로스 일부)에 노르드인의 정착이 가속화된 시기기도 했다. 이에 따라 키나드 1세의 왕국과 아일랜드 사이의 연결은 약화되었고, 잉글랜드 및 유럽 대륙과의 연결은 아예 끊어졌다. 이런 상황에서 키나드 1세와 그 후계자들은 왕국 내에서 자신들의 작위를 통합하고, 픽트인과 게일인의 융합(이미 수 세기동안 진행 중이던)을 더욱 강화할 수밖에 없었을 것이다. 돔날 2세 막 카우산틴의 대에 이르러 왕호를 어느 민족의 왕이 아닌 "알바의 국왕"이라고 부르게 되는 것은 그 융합의 측면에서 시사적이다.