ECLI:NL:RBNNE:2021:41, Rechtbank Noord-Nederland, 06-01-2021, 8849144 AR VERZ 20-80
Rechtbank Noord-Nederland — Uitspraak 
Datum: 2021-01-06 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Civiel recht; Arbeidsrecht

Samenvatting: - verzoek ontbinding arbeidsovereenkomst toegewezen
        - duurzaam verstoorde arbeidsverhouding tussen directeur enerzijds en stafleden en Raad van Toezicht anderzijds
        - geen billijke vergoeding

RECHTBANK NOORD-NEDERLAND
    
    
      Afdeling privaatrecht
    
    
    
      Locatie Leeuwarden
    
    
    
    
      zaaknummer / rekestnummer: 8849144 AR VERZ 20-80
    
    
    
      
        Beschikking van de kantonrechter van 6 januari 2021 
      
    
    
    
      in de zaak van:
    
    
    
      
        de stichting
      
      
        STICHTING FRIES NATUURHISTORISCH MUSEUM,
      
      gevestigd te Leeuwarden,
      verzoekster in de zaak van het verzoek,
      verweerster in de zaak van het tegenverzoek,
      gemachtigde: mr. J.M. Frons,
    
    
    
      tegen
    
    
    
      
        
          [A]
        , 
      wonende te [woonplaats] ,
      verweerder in de zaak van het verzoek,
      verzoeker in de zaak van het tegenverzoek,
      gemachtigde: mr. E.W. Kingma.
    
    
    
      Partijen zullen hierna het Natuurmuseum en [A] worden genoemd.
    
    
  
  
    
      1De procedure
    
    
      Het verloop van de procedure blijkt uit:
    
    
      
        het verzoekschrift van 2 november 2020
      
      
        het verweerschrift tevens houdende zelfstandig verzoek
      
      
        de mondelinge behandeling van 4 december 2020, waarbij beide gemachtigden het standpunt van hun cliënt(e) hebben toegelicht aan de hand van een pleitnotitie.
      
    
    
  
  
    
      2De feiten
    
    
      2.1.
      
        
          [A] , geboren [geboortedatum] , is sinds 1 januari 2017 in dienst bij het Natuurmuseum. De functie van [A] is directeur/bestuurder met een loon van 
        
          [bedrag] bruto per maand, te vermeerderen met een persoonlijke toeslag van [bedrag] , vakantiebijslag en een eindejaarsuitkering. 
      
      
    
    
      2.2.
      Het Natuurmuseum exploiteert een museum dat zich richt op de natuur binnen Friesland. Bij het Natuurmuseum zijn zestien medewerkers in dienst. De staf van het Natuurmuseum bestaat uit de heer [B] (hoofd Technische Dienst), de heer [C] (Controller), de heer [D] (Conservator/hoofd Collectiebeheer), mevrouw [E] (hoofd PR & Marketing) en mevrouw [F] (hoofd Educatie en Presentatie). Daarnaast zijn er ongeveer 60 vrijwilligers verbonden aan het Natuurmuseum. 
      
    
    
      2.3.
      Het Natuurmuseum heeft een Raad van Toezicht die, volgens het Raad-van-Toezicht-model conform de Governance Code Cultuur, als toezichthoudend orgaan op afstand staat. De Raad van Toezicht is belast met het toezicht en de beoordeling van [A] als directeur/bestuurder. De Raad van Toezicht bestaat uit mevrouw [G] (voorzitter), de heer [H] (vicevoorzitter), de heer [I] , mevrouw [J] , de heer [K] , mevrouw [L] en de heer [M] . 
      
    
    
      2.4.
      Een aantal stafmedewerkers (vier van de vijf) heeft zich op in mei 2019 tot de Raad van Toezicht gewend waarbij zij hun zorg en onvrede hebben geuit over het functioneren van [A] . De stafleden hebben vervolgens per e-mail van 8 mei 2019 als volgt aan [A] bericht:
      
      
        	Hoi [A] ,
        Hieronder de door ons als staf omschreven zorgen welke wij hebben gedeeld met [N] (ktr.: [N] , voormalig lid RvT) en [G] (ktr.: mevr. [G] , voorzitter RvT).
         Geen van ons begrijpt de keuze voor XLNT en waarom het museum hier nog steeds zaken mee doet. XLNT heeft bewezen geen betrouwbare partner te zijn. XLNT is zeker niet goedkoop, XLNT maakt beloftes niet waar, XLNT is schadelijk voor ons imago en al Googelend worden onderbuik gevoelens betreffende XLNT eerder bevestigd dan ontkrachtigd.
         Er zijn beloftes gedaan waaraan geen of onvoldoende gevolg is gegeven. Zo wachten wij al lang op een nieuwe organisatiestructuur en modernisering van onze ICT. Maar ook het ontbreken van snelheid en daadkracht in handelen betreffende zaken als professionalisering van balie, horeca en dag-managerschap speelt een rol. Het uitstellen en op de lange baan schuiven van dergelijke belangrijke zaken veroorzaakt de nodige onrust.
         Een volle agenda buitenshuis en het niet direct actief aanwezig zijn op de werkvloer van een organisatie welke niet goed loopt geeft ons het gevoel dat er geen juiste prioriteit wordt gesteld. Gebrek aan structuur en ontevredenheid blijven in alle gelederen doorsudderen. 
         [A] kan onverwachts ontploffen. Dat geeft ons het gevoel dat er uit onmacht wordt gehandeld en schaad ons vertrouwen in hem. Ook sommige reacties op kritiek van vrijwilligers zijn ongepast. De vrijwilligers zijn van groot belang voor het museum en kritiek moet serieus worden genomen. 
      
      
    
    
      2.5.
      Vervolgens is [A] , op advies van het toenmalig lid van de Raad van Toezicht de heer [N] , een coaching traject gestart onder leiding van de heer P. Scherjon van het bureau MKB Beheer (hierna te noemen Scherjon ). Scherjon heeft in juni 2019 gesproken met de individuele stafleden. 
      
    
    
      2.6.
      
        [A] heeft, ten behoeve van de vergadering met de Raad van Toezicht op 27 augustus 2019, bij e-mail van 26 augustus 2019 aan de Raad van Toezicht bericht:
      
      
        In mei heeft de staf zijn zorgen gedeeld met [A] en met de RvT. (…..)
      
      
      
        Op aanraden van [N] heb ik contact gezocht met Peter Scherjon . Peter heeft met mij en de leden van de staf individuele gesprekken gevoerd. Peter 's conclusie is dat de staf een geweldige groep mensen is die vooruit wil met het museum en (niet onbelangrijk) met mij als hun directeur. Dat laatste werd in de week na mijn gesprek met de staf ook al snel duidelijk. 
        Nu de vakantie weer voorbij is zal ik met Peter contact hebben voor een sessie met de gehele staf. Dit wil hij dan op een plek doen buiten het museum.
      
      
      
        Verder heb ik mijn manier van 'praten' aangepast. Ik praat nu meer in de wij-vorm. Ook heb ik de agenda van het werkoverleg over een andere boeg gegooid. (…..)
      
      
      
        Ook neem ik de kritiek van de staf heel serieus door actie te ondernemen op de door hun gestelde pijnpunten.(…..)
      
      
      
        Ben ook meer de onderwerpen in een bredere groep te adresseren. Bijv. de zoektocht naar een nieuw ticket systeem samen met de staf en FO oppakken.
      
      
      
        Ik probeer ook (en dat deed ik al) de afdelingshoofden in positie te brengen om hun rol als hoofd te spelen. Wanneer medewerkers iets willen, ze door te sturen naar hun afdelingshoofd en er niet zelf op te acteren.
        Hierin zie je dat het ene hoofd wel beweegt ( [B] en [F] ) en een ander eigenlijk niet ( [D] en [E] ). [H] zit erg in de lappenmand': "Wat een hoop bezoekers, ik komt niet aan mijn werk toe". "Ik hoop dat er wat minder bezoekers komen". (terwijl hij nu op een volledige fte zit). Lastig, want deze houding laat hij ook zien op de werkvloer. Na zijn vakantie zal ik hier met hem over spreken.
      
      
      
        Ben me niet meer zo ver voor de troepen aan het uitlopen, maar probeer ze mee te nemen op de reis die we gaan. 
      
      
    
    
      2.7.
      Tijdens de vergadering van de Raad van Toezicht met [A] van 26 november 2019 heeft de Raad van Toezicht gevraagd naar de stand van zaken met betrekking tot de spanningen die waren ontstaan tussen [A] en de medewerkers van het Natuurmuseum. [A] heeft daarop aangegeven dat het naar zijn gevoel wel goed ging, dat het vertrouwen was hersteld en dat hij er zelf ook anders instond (meer vanuit 'wij' dan vanuit 'ik'.).
      
    
    
      2.8.
      Op 3 december 2019 heeft, onder leiding van Scherjon , een heisessie met [A] en de stafleden plaatsgevonden met als thema 'Werken in het team, werken áán het team'. 
      
    
    
      2.9.
      Het museum is halverwege maart 2020 op last van de overheid in verband met de Corona-maatregelen gesloten. [A] heeft toen een klein crisisteam ingericht. Op 1 juni 2020 is het museum weer geopend. 
      
    
    
      2.10.
      Op 2 juni 2020 heeft een bespreking plaatsgevonden tussen de Raad van Toezicht, [A] en de stafleden. De stafleden hebben daarbij een door hen zelf opgesteld document over het functioneren van [A] overhandigd, waarbij zij als leidraad gebruik hebben gemaakt van Functiehandboek van de Museumvereniging. Dit document is door de stafleden aan [A] en de Raad van Toezicht voorgelezen en vermeldt onder meer:
      
      
        
          Leiderschap
        
        
          Geen sturing
        
        Er is vanuit de directeur geen enkele sturing tijdens deze coronacrisis. Iedereen voelt zich aan zijn lot overgelaten. Er wordt afstand gevoeld tot het museum. Men is niet meer op de hoogte, wordt er niet meer bij betrokken. Dit wordt gevoeld in alle geledingen van het museum: staf, andere medewerkers en vrijwilligers.
      
      
      
        
          [F] , hoofd afdeling educatie, zit thuis met een burn-out. [D] , hoofd afdeling collectie, zit thuis met hartritmeproblemen. Er is vanuit de directeur geen enkele overdracht, communicatie of sturing naar de directe collega’s over wie welke taken op kan pakken, hoe ze het werk kunnen verdelen, wat prioriteit heeft. Ze horen helemaal niets en voelen zich stuurloos.
      
      
      
        (…..) 
      
      
      
        In zijn uitingen kan de directeur enthousiast en motiverend overkomen: hij geeft veel complimenten en belooft allerlei zaken te gaan regelen. We weten inmiddels dat dit meestal een façade van woorden is waarachter niet veel gebeurt; loze woorden en voor sommige groepen zoals vrijwilligers zelfs demotiverend. Als de directeur je complimenteert, moet je op je hoede zijn!
      
      
      
        
          Coaching
        
        
          Niet verbindend
        
        De kracht van het museum is dat we samen - medewerkers, vrijwilligers en stagiaires - mooie dingen kunnen bewerkstelligen. Het wij-gevoel is belangrijk. We doen dit samen en ieder heeft zijn eigen, unieke inbreng. Sinds deze directeur er is, is daar geen sprake meer van. ‘Mijn museum ‘mijn subsidie ‘ik run hier deze tent’ Dat is wat we steeds weer moeten horen.
      
      
      
        Regelmatig parachuteert de directeur ideeën die nog met niemand zijn besproken, terwijl er al zoveel te doen is. Recente voorbeelden: het opzetten van een vogeltentoonstelling in de Bessenschuur op Terschelling; het laten beschilderen van de (oude) bedrijfsauto door een straatartiest, waarvoor deze toegang tot het depot en museum (en begeleiding) moest krijgen; het (opnieuw) verbouwen van de vogelkijkhut OWS; het idee om toch elektronische toegangshekjes en scanpalen te gaan plaatsen onder de noemer ‘het moet wel i.v.m. corona’.
      
      
      
        (…..) 
      
      
      
        Diverse medewerkers voelen een behoorlijke afstand naar de directeur en zullen hem niet gauw benaderen voor vragen/problemen.
      
      
      
        
          Resultaatgerichtheid
        
      
      
      
        
          Geen daadkracht
        
        De directeur laat dingen op zijn beloop, schuift dingen voor zich uit.
      
      
      
        Voorbeeld: het nieuwe ticketingsysteem (de derde versie inmiddels!). Dit zou voor de voorjaarsvakantie klaar zijn, maar is nu - eind mei - nog niet in de lucht. We gaan over een paar dagen open, maar niemand kan tickets kopen. De afgelopen tien weken hadden goed gebruikt kunnen worden om het systeem in orde te maken. Niemand weet echter hoe het er voor staat. Gevolg zal zijn: geen tijd om uit te testen en kinderziektes eruit te halen, geen tijd voor instructie en training: alles moet weer op het laatste moment met alle stress van dien. (achteraf vanaf 29-5-2020 wel in de lucht; hopen dat het goed gaat; het systeem is ‘s avonds 27 mei door medewerkers vrijwillig getest - niet op initiatief van de directeur - waarbij nog allerlei problemen tevoorschijn kwamen).
      
      
      
        Diverse zaken worden niet adequaat opgepakt (subsidie-aanvragen/verantwoordingen, acties in ziektetrajecten e. d.).
      
      
      
        (…..)
      
      
      
        Het is voor de staf en andere medewerkers zo langzamerhand erg lastig afspraken te maken met de directeur. Je moet er eigenlijk altijd vanuit gaan dat een groot deel van de dingen die hij belooft te doen, uiteindelijk niet gedaan gaan worden en, erger nog, op het laatste moment bij jouzelf of een collega terecht gaan komen.
      
      
      
        
          Effectieve communicatie en impact
        
      
      
      
        
          Gebrek aan communicatie
        
        
          Intern
        
        Er is nauwelijks communicatie geweest tussen directeur en staf tijdens de coronacrisis; gepland stafoverleg is door hem afgezegd.
      
      
      
        Er was voorheen maandelijks een overleg tussen de directeur en de verschillende afdelingen afzonderlijk: deze overleggen worden ook al een half jaar niet meer gevoerd, in het geval van de afdeling collectie al meer dan een jaar niet meer. 
      
      
      
        Tijdens het thuiswerken sturen stafleden regelmatig e-mails naar de directeur om zaken onder zijn aandacht te brengen. Daar wordt door hem in een aantal gevallen (e-mails met lastige onderwerpen) helemaal niet meer op gereageerd.
      
      
      
        (…..)
      
      
      
        
          Klantgerichtheid
        
        Kijkend naar de e-ticketing en abonnementenpasjes blijven lang onmogelijkheden voor bezoekers bestaan: bepaalde combinaties van kaarten of kortingen kunnen niet gegeven worden. In het verleden hadden we slechts enkele negatieve en veel positieve kritieken van bezoekers per jaar. In de afgelopen jaren zijn de klachten enorm toegenomen met name via sociale media. Maar ook achter de balie krijgen
        medewerkers meer klachten over zich heen.
      
      
      
        
          Besluitvaardigheid
        
      
      
      
        
          Lost problemen niet op
        
        De directeur bedenkt kunstgrepen die niets oplossen.
      
      
      
        Voorbeeld: de functie Publiek & Presentatie (tentoonstellingen maken) is nog steeds niet ingevuld. Dit heeft al voor veel problemen en onduidelijkheden gezorgd. Deze persoon hebben we hard nodig. De oplossing van de directeur is, dat hij zichzelf projectleider noemt en de taken op het bordje legt bij een andere collega. Gevolg: deze collega heeft het veel te druk gehad met een dubbele baan en zit nu thuis met een burn-out. Andere tentoonstellingsprojecten zijn bij het hoofd technische dienst terecht gekomen (Noorderlicht, Oerol project atrium, Gif en alles wat daar tussen in ligt en waar met gezond verstand [F] haar handen al vanaf had getrokken). Zijn volgende idee was een reorganisatie, hij maakt een ‘nieuw’ organogram (waarin alleen de winkel en de horeca een afdeling zijn opgeschoven) en dat is het. En daarna gooit hij de taken weer over een andere heg, naar een andere collega die dat er allemaal maar even bij moet doen. Als de conservator ingezet wordt voor voorbereidingen voor tentoonstellingen, komen er steeds meer achterstanden op het gebied van collectiebeheer. Vrijwilligers moeten steeds vaker tijdelijk naar huis worden gestuurd, en op een gegeven moment komen ze niet meer terug.
      
      
      
        
          Visie ontwikkelen
        
        Vroeger was er onder andere een visie dat kinderen de belangrijkste doelgroep voor het museum waren. In 2012 hebben we er zelfs een prijs mee gewonnen en dat stimuleert. Het lijkt er op dat deze visie niet meer van toepassing is. Maar wat de visie dan nu concreet is………? 
        Willen we hetzelfde aanzien hebben zoals grote musea Rijksmuseum of Fries Museum met een moderne horecagelegenheid? Het is dan wel belangrijk dat iedere betrokkene bij het museum dat ook op het netvlies heeft. Is het financieel haalbaar en kunnen we het fysiek aan?
      
      
      
        
          Tenslotte:
        
      
      
      
        (…..) 
      
      
      
        
          De directeur heeft een aantal malen als reden aangevoerd dat hij veel verder is als ons en dat hij daarbij vergeet ons mee te nemen. Als hij al ‘veel verder is als ons’ komt dat omdat wij met zijn allen de puinhopen aan het opruimen zijn die door hem veroorzaakt zijn en proberen te redden wat er te redden valt. Niet voor de directeur, maar omdat het museum ons allemaal zo aan het hart gaat!
        
      
      
    
    
      2.11.
      Op 4 juni 2020 heeft een gesprek plaatsgevonden tussen (drie leden van) de Raad van Toezicht en [A] . 
      
    
    
      2.12.
      Op 9 (of 11 juni) 2020 hebben (twee) leden van de Raad van Toezicht op individuele basis gesprekken gevoerd met de stafleden (met uitzondering van mevrouw [F] omdat die ziek was). De voorzitter van de Raad van Toezicht heeft [A] op 11 juni 2020 telefonisch meegedeeld dat er zwaarwegende kritiek was op zijn functioneren. 
      
    
    
      2.13.
      
        [A] heeft bij e-mail van 12 juni 2020 aan (de voorzitter van) de Raad van Toezicht als volgt gereageerd (voor zover van belang):
      
      
        In mei 2019 heeft de staf zich in een viertal punten over mij uitgelaten. Dat hebben ze toen niet tegen mij gedaan, maar direct bij de Raad van Toezicht. Dat heeft mij diep geraakt. Daar is vervolgens door de Raad op geacteerd, gesprekken gevoerd en plannen voor een oplossing gemaakt. Ik heb in het afgelopen jaar gewerkt aan de pijnpunten van de staf (waaronder nieuwe computers voor iedereen in de organisatie, afscheid genomen van XLNT, niet meer ontploffen bij medewerkers) en samen zijn we een traject gestart met Peter Scherjon . (…..)
      
      
      
        Nu, een jaar later mei 2020, gebeurt hetzelfde. Op de vraag van de Raad van Toezicht om tot een evaluatie te komen, komt de staf met een nieuw lijstje met wat er allemaal niet goed is. Een lijstje dat wederom hard binnenkomt. Wat gebeurd er vervolgens? Hetzelfde als in 2019. De Raad neemt het proces over en gaat op onderzoek. Het liefste had ik gezien dat de Raad op 2 juni had gezegd dat de staf dit eerst met mij als directeur-bestuurder moest bespreken. Mocht er dan nog een probleem zijn, kon de Raad worden ingezet. Gevolg hiervan is dat ik niet meer in de positie ben gekomen om mijn rol als leider op te pakken. (…..)
      
      
      
        Ik spreek de hoop en verwachting uit dat we hier als team uit gaan komen en dat we niet elk jaar met een nieuw wensenlijstje worden geconfronteerd. (…..)
      
      
    
    
      2.14.
      Op 19 juni 2020 heeft er een gesprek plaatsgevonden tussen twee leden van de Raad van Toezicht (mevrouw [J] en de heer [H] ) en [A] . De Raad van Toezicht heeft de inhoud van dit gesprek per brief van 23 juni 2020 aan [A] bevestigd. Deze brief vermeldt onder meer (voor zover van belang):
      
      
        (…..)
      
      
      
        Wij hebben voorts met jou besproken dat ons opgevallen is dat er naar aanleiding van de melding van de staf in mei 2019 vanuit jou betrekkelijk weinig is gedaan om de onderlinge werkverhoudingen te herstellen. Zo heb jij pas in december 2019 een heidag met het personeel gepland en is een vervolg op die heidag niet tot stand gekomen. Ook heb jij geen vervolgafspraak met de RvT gemaakt om de gang van zaken door te spreken en een eerste afspraak met de voorzitter en Scherjon . Onze indruk is dat jij verder weinig hebt gedaan in het maken van verbinding met jouw staf, op één heidag na. Dit bevestigt dat jij niet 'in the lead bent' en niet de rol van leider en daarmee directeur/bestuurder van het museum op je neemt. 
      
      
      
        Tijdens ons gesprek op 19 juni 2020 heb jij aangegeven dat er in jouw beleving wel veel gebeurd is en dat je het wensenlijstje van de staf 'hebt weggewerkt'. Jij gaf aan de vier punten opgelost te hebben, nl computers, balie, dagmanagerschap en horeca. Wij hebben het erover gehad dat de problematiek natuurlijk meer is dat vier feitelijkheden op te lossen. Jij geeft aan daarin ook een belangrijke rol voor het team te zien: 'zij moeten wel de verantwoordelijkheid nemen om het zelf ook anders te doen'. Je geeft aan dat jij je verantwoordelijkheid hebt genomen door te starten met een coachings- en later leiderschapstraject. 
      
      
      
        Wij hebben ook nog specifiek gesproken over wat jij na mei 2019 hebt gedaan om te toetsen bij je medewerkers of zij vinden dat het beter gaat en hoe jij het doet. Jij geeft daarop terug dat je van de stafmanagers mag verwachten dat zij zelf nadenken en aangeven dat ze ergens iets van vinden. Je geeft ook aan dat je altijd gezegd hebt tegen je stafleden: 'Ik neem je niet bij de hand'. Het zijn tenslotte geen kleuters'.
      
      
      
        (…..)
      
      
      
        Op de vraag met welke vinger je naar jezelf wijst, kon jij niet echt een duidelijk antwoord gegeven. Evenmin of het niet bijzonder is dat de medewerkers blijkbaar niet bij je komen om hun gevoelens over jou met je te delen.
        Wij hebben het gesprek besloten met de mededeling dat wij ons grote zorgen maken over de vraag of jij de juiste man op de juiste plek bent. Ons vertrouwen in jouw als directeur/bestuurder is geschaad en dit komt in het bijzonder door het feit dat jij in de kern op tal van onderdelen onvoldoende leiderschap toont, welk leiderschap wel van jou mag en moet worden verwacht in deze functie. Dit al helemaal gelet op de kleine organisatie waaraan jij leiding geeft en het feit dat wij als RvT in deze op afstand staan. Wij moeten er als RvT op kunnen vertrouwen dat jij in deze de nodige verantwoordelijkheden neemt en je eigenaar maakt van de problemen. Dat hebben wij in het afgelopen anderhalf jaar in onvoldoende mate gezien. 
      
      
      
        (…..)
      
      
      
        Wij hebben jou gevraagd er over na te denken hoe jij er zelf in staat. Denk jij dat het nog goed kan komen met de staf of is er (ook) wat jou betreft teveel gebeurd? Jij geeft aan dat je denkt dat er nog zeker verbinding is, maar dat je wel hulp nodig hebt om dit verbinding te maken. Je hebt deze casus in je laatste coach-gesprek besproken en hebt input van je coach gekregen die je nu aan het toepassen bent. Je geeft aan veel te leren momenteel. Je bent druk met het vragen van feedback. 
      
      
      
        (…..)
      
      
    
    
      2.15.
      Bij brief van 13 juli 2020 heeft [A] onder meer als volgt gereageerd:
      
      
        In de brief van 23 juni stellen jullie mij de vraag of het nog goed kan komen met de staf. Ik ben van mening dat dit absoluut kan. We hebben allemaal hetzelfde doel voor ogen: een sterk en florerend Natuurmuseum Fryslân. Ik ziet nog steeds verbinding tussen de stafleden en mij en heb vertrouwen in een goede samenwerking. Ik vind dat het opgestarte traject in 2019 verder gezamenlijk moet worden 
        opgepakt om te werken aan het verbeteren van het 'team-zijn'. Ik wil hier actief mijn rol in blijven nemen.
        Bij medewerkers en vrijwilligers proef ik vertrouwen in de samenwerking met mij. Ik wel samen met staf, medewerkers, vrijwilligers en Raad van Toezicht verder bouwen aan ons prachtige museum.
      
      
    
    
      2.16.
      De Raad van Toezicht heeft bij brief van 31 juli 2020 aan [A] heeft meegedeeld (voor zover van belang):
      
      
        (…..)
      
      
      
        Het valt ons op dat je in jouw reactie op uitgebreide wijze ingaat op alles wat je wel en niet hebt gedaan, maar nalaat om in te gaan op de problematische werkverhouding die er tussen jou en de staf bestaat. (…..)
      
      
      
        Voor ons is op dit moment nog onvoldoende duidelijk in hoeverre de werkverhouding met de staf nu duurzaam is verstoord of dat er nog mogelijkheden zijn deze te herstellen (en zo ja, welke). Dát er iets niet goed gaat en niet goed zit staat meer dan vast. Voordat wij enig besluit nemen over het vervolg, vinden wij het daarom noodzakelijk dat door een onafhankelijke derde vastgesteld wort wat de problemen in de samenwerking en in het ervaren van gebreke aan leiderschap zijn, alsmede door die derde wordt nagegaan of er nog mogelijkheden zijn die op te lossen. Indien nodig kan deze onafhankelijke derde daarbij ook een bemiddelende rol vervullen en gesprekken tussen jou en de staf begeleiden. Dit alles in de hoop dat de problemen zo spoedig mogelijk worden opgeloste en het draagvlak voor jou wordt hersteld.
      
      
      
        Gelet op het bovenstaande hebben wij besloten mevrouw Judith Bos van Accent Mediation in Groningen op korte termijn door middel van een of meerdere gesprekken met jou en de staf na te laten gaan of er volgens haar nog mogelijkheden zijn de problemen in de onderlinge samenwerking en het (in ieder geval ervaren) gebrek aan leiderschap te herstellen of dat daar geen mogelijkheden in worden gezien. Indien er nog wel mogelijkheden bestaan, hebben we mevrouw Bos verzocht ons te laten weten op welke wijze deze samenwerking in de komende periode dan zou kunnen worden hersteld en welke rol zou daarin kan vervullen. We hebben mevrouw Bos verzocht de gesprekken voor het einde van augustus te voeren en spoedig daarna met de conclusies te komen in de vorm van een beknopte schriftelijke rapportage. Op basis daarvan nemen wij dan een besluit over het vervolg.
      
      
      
        	Wij spreken de hoop uit dat mevrouw Bos mogelijkheden ziet om weer tot een constructieve en werkbare situatie te komen. We willen je op voorhand echter wel laten weten dat als er sprake blijft van onvoldoende vertrouwen van de staf in jou, wij een ander gesprek met elkaar moeten gaan voeren. De situatie zoals die nu is kan namelijk niet veel langer voortduren. Binnen de staf moet er namelijk afdoende draagvlak voor jou bestaan en dat draagvlak lijkt er nu niet te zijn. 
      
      
      
        Wij gaan ervan uit dat jij bereid bent jouw medewerking te verlenen aan dit traject. We benadrukken daarbij dat wij de mevrouw Bos geen opdracht geven om onderzoek te doen naar jouw functioneren sec. het gaat enkel om de vraag of het mogelijk is de onderlinge werkverhouding tussen de staf en jou en daarmee jouw draagvlak te herstellen of niet en zo ja, wat daar voor nodig is.
      
      
    
    
      2.17.
      Mevrouw Bos van Accent Mediation heeft gesprekken gevoerd met de stafleden en met [A] en (op 2 september 2020) met de staf, vertegenwoordigd door de heer [B] , en [A] gezamenlijk. De heer [B] heeft namens de stafleden uitgesproken dat zij geen vertrouwen meer in [A] hebben.
      
    
    
      2.18.
      
        [A] heeft bij e-mail van 4 september 2020 onder meer aan mevrouw Bos meegedeeld:
      
      
        Gelet op de opmerking van [B] (ktr.: [B]) (de zachte landing) ziet de staf zichzelf blijkbaar als gesprekspartner binnen de discussie met de raad van toezicht of ik kan blijven of zou moeten vertrekken. Ik denk dat we dit nu even zuiver moeten houden tussen mij en mijn werkgever.
        Kern is dat deze vier mensen niet willen veranderen, terwijl mijn werkgever mij duidelijk deze opdracht heeft meegegeven. De vier mensen geven ook dat dat gebrek aan vertrouwen in mij breed wordt gedragen binnen de organisatie, terwijl 72 van de 76 medewerkers hierover niet zijn gehoord en ik van een aantal, ook een staflid, zeker weet dat zij daar anders over denken.
      
      
    
    
      2.19.
      Bij brief van 7 september 2020 heeft mevrouw Bos aan de Raad van Toezicht meegedeeld (voor zover van belang):
      
      
         Verbinding
        Voor verbinding is vertrouwen en samenspraak nodig. Wellicht was de inzet van de coach bedoeld om aan een wederkerige verbinding te werken. Er is echter geen verbinding tot stand gekomen. Tijdens gesprekken - zo heb ik moeten constateren - blijkt dat er beelden over en weer leven die niet gecheckt worden. Vragen die ik hier over stelde, gaven mij het beeld dat als er iets wordt gezegd, ervan uit wordt gegaan dat de ander dit gehoord en begrepen heeft. Er wordt gezonden maar vaak niet ontvangen. Daardoor komt er geen dialoog tot stand. (…..)
      
      
      
        
          Conclusie
        
        Alle betrokkenen laten een voorliefde voor het museum zien. Er wordt hard gewerkt, zo hard dat de verbinding verloren is gegaan. Ieder is naar eer en geweten met volle inzet aan het werk geweest. Er is te weinig tijd en aandacht vrijgemaakt om tot een verbetering van de samenwerking te komen. De Coronacrisis heeft de verbinding verder aangetast. De staf heeft sturing en communicatie gemist. Dit wil is er wel geweest maar de wegen zijn verder uiteen gaan lopen. De door beide partijen zo zeer gewenste veranderingen hebben niet plaatsgevonden. De staf geeft aan vermoeid te zijn en zo niet verder te kunnen. Hun begrip voor de positie van de directeur-bestuurder heeft lang gemaakt dat ze hebben gezwegen. Vorig jaar was de grens voor hen al bereikt. Dit is onvoldoende onderkend. Er zijn veranderingen in gang gezet maar niet de zozeer gewenste samenspraak. Verbindende communicatie, open dialogen met feedback over en weer, warmte, begrip en sturing zijn onderbelicht geraakt. Kortom er is hard gewerkt maar minder aan de samenwerking en verbinding. Dit maakt dat het nu te groot is geworden.
      
      
    
    
      2.20.
      De Raad van Toezicht heeft op 11 september 2020 [A] mondeling geïnformeerd het dienstverband met [A] te willen beëindigen. Dit besluit heeft de Raad van Toezicht bij brief van 12 september 2020 schriftelijk aan [A] bevestigd. Deze brief luidt onder meer:
      
      
        Ons besluit om het dienstverband met jou te willen beëindigen is in de kern gebaseerd op het feit dat de staf inmiddels herhaaldelijk uitdrukkelijk uitgesproken heeft geen vertrouwen meer in jou als directeur-bestuurder te hebben, daar in het afgelopen jaar en vooral in de afgelopen maanden acties op uit zijn gezet, maar deze niet tot enige resultaat hebben geleid. De verhoudingen tussen de staf en jou zijn duurzaam en onherstelbaar verstoord. Vastgesteld moet worden dat jij in deze vervolgens als directeur-bestuurder eindverantwoordelijk bent voor de ontstane situatie, zodat wij als Raad van Toezicht om die reden ook het vertrouwen in jou en een voortzetting van het dienstverband hebben verloren.
      
      
    
    
      2.21.
      
        [A] heeft bij brief van 21 september 2020 onder meer aangegeven:
      
      
        De conclusie lijkt thans te zijn dat mijn lot is bezegeld omdat vier stafleden kritiek hebben op mijn functioneren. Waar het volgens mij aan de Raad van Toezicht is om dat functioneren te onderzoeken en daarover het gesprek met mij aan te gaan, maakt de Raad de kritiek van de stafleden de hare. De Raad meent bovendien dat de opzegging van het vertrouwen moet leiden tot een beëindiging van het dienstverband.
        Ik herhaal nogmaals dat ik mij niet bewust ben van een duurzaam en onherstelbaar verstoorde arbeidsrelatie. Sterker nog, na de kritiek van mei 2019 is gedurende een jaar op in mijn ogen vruchtbare wijze samengewerkt. In dat kader overviel de boodschap van begin juni mij volledig. Ik denk dat de kritiek op mijn functioneren - die aan de opzegging van het vertrouwen ten grondslag ligt - ten onrechte is. In dat kader kan niet worden gesproken over een onherstelbaar en duurzaam verstoorde arbeidsverhouding met mijn medewerkers. Ik meen dat er onvoldoende is gedaan om die verstoring te herstellen. 
      
      
      
        Ik ben dan ook niet bereid om mij op dit moment neer te leggen bij een beëindiging van het dienstverband. Graag wil ik met jullie in overleg over een andere route.
      
      
    
    
      2.22.
      Overleg tussen partijen heeft niet tot een oplossing geleid.
      
    
    
      2.23.
      Bij brief van 13 oktober 2020 heeft de Raad van Toezicht [A] op de hoogte gesteld van het voornemen om [A] per 20 oktober 2020 te schorsen als statutair bestuurder en om hem als werknemer op non-actief te stellen.
      
    
    
      2.24.
      
        [A] heeft in reactie hierop bij brief van 16 oktober 2020 aan de Raad van Toezicht bericht (voor zover van belang):
      
      
        Ik spreek met klem tegen dat er op dit moment sprake is van een onwerkbare verhouding die de bedrijfsvoering zou bemoeilijken. Ik werk met alle stafleden op vruchtbare wijze aan de belangrijke onderwerpen die op dit moment op de agenda staan. (…..) Ik ben vrijwel dagelijks op het museum en ervaar geen enkele belemmering in mijn contacten met de stafleden of andere medewerkers van het museum.
      
      
    
    
      2.25.
      
        [A] is met ingang van 20 oktober 2020 geschorst als statutair bestuurder en op non-actief gesteld als werknemer. 
      
    
    
      2.26.
      De Raad van Toezicht heeft de heer [C] benoemd als interim statutair bestuurder. 
      
    
    
      2.27.
      Vier (van de vijf) stafleden hebben in een schriftelijke reactie op het verweerschrift onder meer aangegeven:
      
      
        b.	De heer [A] is door de Staf wel gelijk op disfunctioneren aangesproken maar hij heeft deze kritiek nooit als zodanig opgepakt. Volgens hem ligt de problematiek dan bij de stafleden en nooit bij hem zelf. (…..) De heer [A] heeft volgens een gebrekkig inlevingsvermogen. Sensitiviteit ontbreekt en daardoor ook het vermogen om in te schatten, aan te voelen hoe een ander er in staat. Wil je een beetje bij hem binnenkomen dan moet je wel heel recht voor z'n raap zeggen waar het op staat, maar zelfs dan ebt het al weer snel weg en is er in zijn ogen niks gebeurd. 
        c. 	Als staf hebben we gezien dat de organisatie in alle geledingen piepte en kraakt. Zeker is dat er meerdere medewerkers en vrijwilligers de problemen hebben ervaren. Als stafleden hebben we regelmatig van vrijwilligers en medewerkers de vraag gekregen waarom we er niet aan deden (…..)
        d.	Zoals bij punt b. al aangegeven is de heer [A] regelmatig geconfronteerd met de problemen op de werkvloer. De heer [A] is echter steeds blind geweest voor de problemen die door hem werden veroorzaakt. Er werden zaken in gang gezet en de medewerkers/vrijwilligers moesten maar zien hoe zij het voor elkaar kregen. En als het dan niet lukte lag het nooit aan hemzelf maar aan degene die in de problemen zat. Omwille van het museum ging iedereen maar door totdat de emmer overliep. Kritiek werd door hem niet beschouwd als waardevolle informatie voor verbetering, maar als een aanval op zijn persoon en als zodanig afgehandeld. Dit hebben we in verschillende stafvergaderingen helaas aan den lijve ondervonden. 
        (…..)
        f.	Dat volgens de heer [A] de kritiek in 2020 anders zou zijn geweest dan in 2019 onderstreept alleen maar dat hij het als directeur niet begrijpt. 
        	In 2019 is vooral gesproken over de resultante van zijn activiteiten als directeur. Dat er volgens hem nu sprake zou zijn van ander kritiek nu wij een analyse van de oorzaken van zijn incompetent handelen bij de RvT onder de aandacht hebben gebracht, onderstreept alleen maar dat hij geen idee heeft over oorzaak en gevolg m.b.t. zijn eigen handelen. De heer [A] lijkt zich niet te realiseren dat de problemen die er organisatie breed zijn, veroorzaakt worden door zijn eigen beleid en de besluiten die hij zonder overleg neemt. (…..)
        g.	(…..) Er was in de dagen/weken voor de schorsing geen sprake meer van enige vruchtbare samenwerking. (…..) 
        	De heer [A] speelde voorts een soort 'toneelstuk' en deed alsof er niets aan de hand was. (…..)
      
      
    
  
  
    
      3Het verzoek
    
    
      3.1.
      Het Natuurmuseum verzoekt de arbeidsovereenkomst met [A] te ontbinden, primair op grond van – kort gezegd – een verstoorde arbeidsverhouding (de g-grond). In aanvulling op de vaststaande feiten heeft Natuurmuseum daartoe het volgende aangevoerd.
      
    
    
      3.2.
      De stafmedewerkers hebben in mei 2019 bij de Raad van Toezicht hun zorgen en onvrede geuit over [A] : [A] zou geen financieel inzicht en overzicht hebben, beloftes niet nakomen, emotioneel reageren op kritiek, veelvuldig afwezig zijn, onjuiste beslissingen nemen en de medewerkers niet meenemen in zijn besluitvorming. De Raad van Toezicht was verbaasd en teleurgesteld over die kritiek en vond het onbegrijpelijk dat [A] hem niet eerder geïnformeerd had. 
      
    
    
      3.3.
      Hoewel [A] desgevraagd tussentijds had gemeld dat het wel goed ging en dat het vertrouwen was hersteld, bleek dat niet het geval. Op 2 juni 2020 hebben de stafleden aangegeven dat [A] volgens hen niet voldoet aan de vereisten voor de functie van directeur/bestuurder. [A] geeft geen sturing, laat iedereen aan zijn lot over, betrekt zijn medewerkers niet bij de besluitvorming en hij houdt hen niet op de hoogte, communiceert niet goed, plant geen overleg in, komt beloftes niet na, is niet benaderbaar, laat dingen op zijn beloop en schuift deze voor zich uit, is niet oplossingsgericht en klantgericht, houdt geen rekening met de belastbaarheid van zijn medewerkers, begrijpt contracten niet en is niet in staat om afspraken op papier te zetten. De medewerkers en de vrijwilligers hebben volgens de stafleden geen vertrouwen meer in de samenwerking met [A] . Op basis van de reactie van [A] heeft de Raad van Toezicht geconstateerd dat [A] zich niet in de kritiek herkent en helemaal niet door heeft dat de medewerkers zijn functioneren en onderlinge samenwerking op die manier ervaren en dat zij zo over hem denken. 
      
    
    
      3.4.
      Het Natuurmuseum stelt dat [A] eindverantwoordelijk is voor het in stand houden en goed functioneren van het museum en de daarbij behorende medewerkers. De Raad van Toezicht van het Natuurmuseum heeft het vertrouwen in een verdere samenwerking met [A] verloren, in het bijzonder omdat [A] er niet in slaagt tot een goede samenwerking met de staf, die als rechterhand van [A] dient te functioneren en met wie er dagelijks zeer intensief moet worden samenwerkt, te komen. Dit ook niet na het volgen van een coaching traject en het organiseren van een heisessie. 
      
    
    
      3.5.
      De Raad van Toezicht heeft vervolgens mevrouw J. Bos van Accent Mediation ingeschakeld. Mevrouw Bos heeft recentelijk met alle betrokkenen gesproken en zij heeft eveneens vastgesteld dat er geen mogelijkheden meer zijn voor een continuering van de onderlinge samenwerking. Er is sprake van een onherstelbare vertrouwensbreuk en van een constructieve samenwerking is al lange(re) tijd geen sprake. Inmiddels is de situatie dermate ernstig dat een groot gedeelte van de medewerkers heeft gezegd op te stappen als [A] directeur-bestuurder bij het Natuurmuseum blijft, aldus het Natuurmuseum.
      
    
    
      3.6.
      Volgens de Raad van Toezicht is het onbegrijpelijk dat [A] thans nog steeds niet inziet dat, en op grond waarvan, sprake is van een verstoorde arbeidsrelatie met alle medewerkers van het Natuurmuseum. [A] ontkent feitelijk het probleem in de onderlinge samenwerking of legt de oorzaak daarvan volledig buiten zichzelf. [A] toont geen zelfreflectie en door het kennelijk ontbreken van enig inzicht in de onderlinge verhoudingen is [A] niet in staat deze te herstellen. Behoudens het houden van een eenmalige heisessie heeft [A] onvoldoende actie ondernomen om de problemen in de samenwerking met de medewerkers op te lossen. Omdat [A] onvoldoende doorziet dat er sprake is van een probleem in de samenwerking heeft de Raad van Toezicht geen enkel vertrouwen meer in de samenwerking met [A] . Het ontbreken van draagvlak bij de gehele staf rechtvaardigt volgens het Natuurmuseum ontbinding van de arbeidsovereenkomst op grond van een verstoorde arbeidsrelatie.
      
    
    
      3.7.
      Subsidiair verzoekt het Natuurmuseum de arbeidsovereenkomst met [A] te ontbinden op de h-grond. [A] is geschorst als bestuurder en zal binnenkort ontslagen worden. Door het aankomende ontslag van [A] als statutair bestuurder zal de arbeidsovereenkomst inhoudsloos worden. 
      
    
    
      3.8.
      Meer subsidiair verzoekt het Natuurmuseum de arbeidsovereenkomst met [A] te ontbinden wegens ongeschiktheid van [A] als directeur-bestuurder (de d-rond). [A] is verantwoordelijk voor het goed functioneren van de organisatie. Hij is hiertoe echter niet in staat. Gelet op de aard en het niveau van zijn functie is [A] volgens het Natuurmuseum in voldoende mate in de gelegenheid gesteld zijn functioneren te verbeteren. 
      
    
  
  
    
      4Het verweer en het tegenverzoek
    
    
      4.1.
      
        
          [A] concludeert:
        
          In het verzoek ex artikel 7:671b BW:
        
        
          Primair:
        dat de rechtbank Noord-Nederland bij beschikking, uitvoerbaar bij voorraad, de ontbinding afwijst met veroordeling van Natuurmuseum in de kosten van het geding;
        
          Subsidiair:
        indien de rechtbank Noord-Nederland tot toewijzing van de verzochte ontbinding komt, deze ontbinding wordt uitgesproken onder toekenning van een transitievergoeding en een billijke vergoeding van € 120.000,00 bruto met veroordeling van het Natuurmuseum in de kosten van het geding.
      
      
      
        
          In het zelfstandig verzoek:
        
        de rechtbank Noord-Nederland het Natuurmuseum bij beschikking uitvoerbaar bij voorraad, veroordeelt:
      
      1. om [A] binnen 24 uur na betekening van het in deze zaak te wijzen vonnis in staat te stellen zijn werkzaamheden op de gebruikelijke wijze en zonder beperkingen te hervatten zoals deze werden verricht tot 19 oktober 2020 zulks op straffe van verbeurte van een dwangsom van € 5.000,00 per dag of gedeelte van een dag dat het Natuurmuseum daarmee in gebreke blijft na betekening van het vonnis aan dit vonnis te voldoen;
      2. om onmiddellijk, althans binnen een in goede justitie te bepalen termijn, op straffe van verbeurte van een dwangsom van € 5.000,00 per dag of gedeelte van een dag dat het Natuurmuseum in gebreke blijft na betekening van het vonnis hieraan te voldoen, een e-mail te versturen aan medewerkers en vrijwilligers verbonden aan het Natuurmuseum, met de volgende tekst:
      
        "Geachte lezer, Eerder heb ik u laten weten dat de heer [A] tijdelijk zijn functie niet uitoefent. Bij beschikking van de Rechtbank Noord-Nederland is het Fries Natuurhistorisch Museum opgedragen om aan u bekend te maken dat de heer [A] nog steeds aan het Fries Natuurhistorisch Museum verbonden is en dat de schorsing c.q. op non-actiefstelling berust op een onterecht genomen beslissing. Voor zover de indruk zou zijn ontstaan dat [A] zich onbetamelijk zou hebben gedragen, wenst de Raad van Toezicht deze indruk weg te nemen."
        althans een in goede justitie te bepalen tekst, met gelijktijdige toezending van afschriften van de verzonden e-mails naar het postadres van de raadsman van [A] ;
      
      3. tot betaling van de kosten van deze procedure met inbegrip van de nakosten die worden vastgesteld op een bedrag van € 131,00 te vermeerderen met € 68,00 in geval van betekening en met een bedrag van € 258,00 in geval van beslaglegging, één en ander te vermeerderen met de wettelijke rente; althans een zodanige voorziening als de voorzieningenrechter in goede justitie juist acht.
      
    
    
      4.2.
      
        [A] voert aan dat hij bij zijn aanstelling de opdracht heeft gekregen de organisatie te professionaliseren en het museum naar een hoger niveau te tillen. Bij zijn aantreden heeft hij duidelijk gemaakt dat hij een andere werkwijze hanteert dan zijn voorgangers en dat hij de verantwoordelijkheid laag in de organisatie wil leggen. In dat kader werd per afdeling een budget vastgesteld. Op deze wijze konden de afdelingen hun werkzaamheden zelfstandig binnen het budget uitvoeren. In de maandelijkse overleggen tussen afdelingshoofden en [A] zijn de voortgang en de eventuele problemen daarin besproken, aldus [A] . Noch in 2017 noch in 2018 heeft [A] kritiek gekregen op zijn functioneren. 
      
    
    
      4.3.
      
        [A] heeft, zo voert hij voorts aan, in het voorjaar van 2019 beoordelingsgesprekken gehouden met alle stafmedewerkers. De stafmedewerkers hebben toen met geen woord gerept over onvrede dan wel kritiek op zijn functioneren, zodat hij richting Raad van Toezicht geen melding kon maken van bestaande onvrede bij de staf dan wel problemen in de samenwerking. Bij terugkeer van zijn vakantie op 8 mei 2019 vernam hij dat zijn staf in contact was getreden met de Raad van Toezicht en dat de stafleden kritiek op hem hadden. De Raad van Toezicht heeft de kritiek van de stafleden tot de zijne gemaakt in plaats van de stafleden te verwijzen naar [A] . Hoewel [A] zich niet herkende in een groot deel van de kritiek zoals die met hem gedeeld is in de e-mail van 8 mei 2019, heeft hij besloten te handelen op de aangegeven punten: de samenwerking met XLMT is beëindigd en de modernisering van de ICT heeft plaatsgevonden. Ook heeft [A] besloten om aanzienlijk meer intern aanwezig te zijn en de kritiek op zijn handelswijze heeft hij geprobeerd ter harte te nemen. Vervolgens heeft [A] gedurende een jaar niets van zijn stafleden vernomen. [A] kan dan ook niet verweten worden dat hij een te rooskleurig beeld heeft geschetst over de onderlinge verhoudingen met het personeel, aldus [A] . 
      
    
    
      4.4.
      Op 2 juni 2020 had [A] een geplande vergadering met de Raad van Toezicht. Dat was het tweede moment waarop er kritiek werd geuit op zijn functioneren. De kritiek in 2020 was fundamenteel anders dan een jaar daarvoor: toen was er kritiek op concrete zaken, terwijl in 2020 zijn competenties en kwaliteiten werden besproken vanuit de optiek van zijn stafleden. Dit terwijl er ruim een jaar was verstreken, er een coaching traject had plaatsgevonden en [A] geen signaal had gekregen over onvrede bij de leden van de staf. De Raad van Toezicht heeft, tot verbazing van [A] , (wederom) de leden van de staf niet naar hem doorverwezen. 
      
    
    
      4.5.
      
        [A] betwist dat er sprake is van een duurzaam en onherstelbaar verstoorde arbeidsverhouding. Er is sprake van twee momenten waarop (een deel van) de staf kritiek heeft geuit op [A] . Na het eerste moment in mei 2019 heeft een coaching traject plaatsgevonden waarin vrij snel is geconstateerd dat de problemen waren opgelost. In juni 2020 is er kritiek geuit waarin [A] zich niet herkende. Volgens [A] wilde hij daarover met de stafleden in gesprek, maar heeft hij daarvoor niet de gelegenheid gekregen van de Raad van Toezicht. Ten tijde van de schorsing/op non-actiefstelling in oktober 2020 was [A] nog steeds werkzaam binnen het Natuurmuseum waar hij vruchtbaar samenwerkte met de stafleden aan belangrijke trajecten. Ook feitelijk was er geen sprake van een verstoorde arbeidsverhouding. 
      
    
    
      4.6.
      Volgens [A] grondt de Raad van Toezicht zijn standpunt op de bevindingen van mevrouw Bos, terwijl de uitkomst van haar onderzoek op voorhand vast stond. Van de Raad van Toezicht had verwacht mogen worden dat de Raad van Toezicht allereerst een gesprek arrangeerde tussen [A] en de stafleden om vast te stellen wat de bestaande problemen waren. Daarna had een coaching traject ingezet moeten worden om voor eens en altijd de juiste communicatiestijl tot stand te brengen. Stafleden moeten hun kritiek op de directeur-bestuurder met deze bestuurder bespreken zodat de problemen kunnen worden opgelost. Daarna had eventueel een mediationtraject kunnen worden opgestart. De Raad van Toezicht heeft er niet alles aan gedaan om de verstoorde arbeidsverhouding op te lossen. 
      
    
    
      4.7.
      
        [A] betwist de subsidiair en meer subsidiair aangevoerd gronden voor ontbinding van de arbeidsovereenkomst. 
      
    
    
      4.8.
      Voor het geval het verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst wordt toegewezen, verzoekt [A] om toekenning van een transitievergoeding en om toekenning van een billijke vergoeding van € 120.000,00. Volgens [A] heeft het Natuurmuseum ernstig verwijtbaar gehandeld. Zij heeft toegestaan dat de stafleden kritiek op de directeur-bestuurder hadden, zonder die stafleden eerst terug te verwijzen naar de directeur-bestuurder. Daarnaast had de Raad van Toezicht de kritiek van de stafleden nooit direct tot de zijne mogen maken. Tenslotte heeft de Raad van Toezicht niets ondernomen om de verhouding tussen de stafleden en de directeur-bestuurder werkbaar te maken. Voor zover sprake zou zijn van een onherstelbaar en duurzaam verstoorde arbeidsverhouding, dan is die gecreëerd door de handelwijze van de Raad van Toezicht, aldus [A] .
      
    
  
  
    
      5De beoordeling van het verzoek en het tegenverzoek
    
    
      5.1.
      Het gaat in deze zaak om de vraag of de arbeidsovereenkomst tussen partijen al dan niet moet worden ontbonden. Een arbeidsovereenkomst kan alleen worden ontbonden als daar een redelijke grond voor is. In artikel 7:669 lid 3 BW is bepaald wat een redelijke grond is. 
      
    
    
      5.2.
      Naar het oordeel van de kantonrechter is er een redelijke grond voor ontbinding, namelijk een verstoorde arbeidsverhouding, zodanig dat van de werkgever in redelijkheid niet kan worden gevergd de arbeidsovereenkomst te laten voortduren (artikel 7:669 lid 3 sub h BW). Voor toepassing van deze ontbindingsgrond is niet vereist dat sprake is van enige mate van verwijtbaarheid aan de zijde van de werknemer. De omstandigheid dat de werkgever van het ontstaan of voortbestaan van de verstoring in de arbeidsverhouding een verwijt kan worden gemaakt, staat op zichzelf evenmin aan ontbinding op de g-grond in de weg. Bij de beoordeling of sprake is van een zodanig verstoorde arbeidsverhouding dat van de werkgever in redelijkheid niet kan worden gevergd de arbeidsovereenkomst te laten voortduren, kan de mate waarin de verstoorde arbeidsverhouding aan een partij (of aan beide partijen) verwijtbaar is, wel gewicht in de schaal leggen, maar die omstandigheid behoeft op zichzelf niet doorslaggevend te zijn (Hoge Raad 16 februari 2018, ECLI:NL:HR:2018:220).
      
    
    
      5.3.
      Naar het oordeel van de kantonrechter is een wederzijds vertrouwen tussen de Raad van Toezicht en [A] noodzakelijk voor het voortbestaan van het Natuurmuseum. Duidelijk is geworden dat de Raad van Toezicht geen vertrouwen meer heeft in [A] , mede doordat er voor [A] geen draagvlak meer bestaat binnen de organisatie, meer in het bijzonder bij de stafleden, met wie [A] dient samen te werken. In mei 2019 zijn de stafleden naar de Raad van Toezicht gestapt omdat zij de nodige kritiek hadden op het functioneren van [A] . In 2020 is dit nogmaals gebeurd. Wanneer stafleden rechtstreeks contact opnemen met de Raad van Toezicht dan is dat naar het oordeel van de kantonrechter een duidelijke indicatie dat er binnen de organisatie iets mis is waardoor de stafleden zich genoodzaakt voelen deze stap nemen. Dat in 2019 de problemen groter waren dan de vier praktische zaken die [A] naar eigen zeggen heeft opgelost, blijkt naar het oordeel van de kantonrechter ook voldoende uit de e-mail van 8 mei 2019 van de stafleden aan [A] (r.o. 2.4.). Daarin wordt gesproken over niet daadkrachtig handelen, het op de lange baan schuiven van zaken, een organisatie die niet goed loopt en het gebrek aan structuur en ontevredenheid in alle gelederen. Anders dan [A] meent was naar het oordeel van de kantonrechter de kritiek in 2020 niet wezenlijk anders dan in 2019. [A] had naar het oordeel van de kantonrechter reeds in 2019 dienen te beseffen dat er iets mis was binnen de organisatie. [A] heeft in 2019 wel de praktische zaken opgepakt, maar het onderliggende probleem is volgens de kantonrechter door [A] niet, althans onvoldoende adequaat opgepakt. Weliswaar is [A] een coaching traject gestart, maar voor de stafleden was niet veel meer zichtbaar dan dat er door de coach van [A] in juni 2019 gesprekken met hen zijn gevoerd en dat er in december 2019 een heidag is georganiseerd. [A] is, zo begrijpt de kantonrechter, niet nagegaan wat de bron was van de kritiek en/of wat voor de stafleden de resultaten waren van zijn coaching traject en de door hem georganiseerde heisessie. Op grond waarvan [A] de stellige indruk had dat de problemen waren opgelost, zoals hij heeft aangevoerd, heeft hij onvoldoende toegelicht. Het enkele feit dat hij geen signalen van de stafleden meer zou hebben ontvangen, is daartoe naar het oordeel van de kantonrechter onvoldoende. Gelet op de onvrede die er in mei 2019 heerste, had van [A] meer mogen worden verwacht. Vast staat dat [A] tussen mei 2019 en juni 2020 geen jaargesprekken met de stafleden heeft gevoerd, hetgeen gelet op de omstandigheden wel van hem verlangd had kunnen worden. 
      
    
    
      5.4.
      Voorts overweegt de kantonrechter dat tijdens de gedwongen sluiting van het museum in maart 2020 ten gevolge van de corona-maatregelen het op de weg van [A] had gelegen om zijn team goed bij elkaar te houden. [A] heeft dat in zijn eigen visie wel gedaan, maar de stafleden hebben dat geheel anders ervaren. Ook de periode voorafgaand aan de schorsing in oktober 2020 wordt door [A] aangemerkt als een periode waarin volgens hem nog vruchtbaar is samengewerkt, terwijl de stafleden deze periode hebben ervaren als een tijd waarin door [A] 'een toneelstukje' werd opgevoerd. Wanneer [A] deze gevoelens van de stafleden niet onderkent en er ook geen navraag naar doet, blijft de ontstane situatie van onvrede onder de stafleden in stand. 
      
    
    
      5.5.
      
        [A] laat in zijn verweer naar het oordeel van de kantonrechter onvoldoende zelfreflectie zien. Het beleid van [A] om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen, heeft niet gewerkt. De stafleden ervaren dat niet als zodanig, maar hebben het gevoel dat [A] alles over de schutting gooit en zij voelen zich in de steek gelaten. [A] herkent deze problemen echter niet. Volgens hem berust alles op 'foute aannames' en worden situaties uit hun context gehaald. [A] legt, zo volgt uit zijn verweer, de verantwoordelijkheid van de thans ontstane situatie bij anderen neer, zonder daarin zijn eigen rol en verantwoordelijkheid te onderkennen. Volgens [A] hadden de stafleden duidelijk aan hem kenbaar moeten maken dat zij problemen in de samenwerking met [A] ervoeren en had de Raad van Toezicht de stafleden terug moeten verwijzen naar [A] . Volgens de stafleden hebben zij echter meermalen aan [A] aangegeven dat de werkdruk te hoog was en dat [A] gedane toezeggingen diende na te komen. Van de zijde van de Raad van Toezicht is ter zitting toegelicht dat [A] desgevraagd heeft aangegeven dat de bemensing van bij voorbeeld het museum-café geen probleem zou zijn en dat alles goed liep. Dit terwijl de stafleden het gevoel hadden dat het allemaal niet lukte. Kennelijk acteert [A] op een ander level dan de stafleden.
      
    
    
      5.6.
      Volgens [A] dient hem nog een kans te worden geboden. De kantonrechter acht dat echter niet opportuun. De problemen spelen al sinds 2019 en ondanks een door [A] gevolgd coaching traject en de herhaalde kritiek van de stafleden op 2 juni 2020 is [A] er - tot het moment waarop hij op non-actief werd gesteld - niet in geslaagd om de verhouding met de stafleden te verbeteren. Daar komt bij dat [A] signalen van de stafleden, zoals die in de schriftelijke reactie op het verweerschrift door de stafleden zijn weergegeven (r.o. 2.27.), blijkbaar niet herkent. Ook de door de stafleden geschetste verstoorde werkverhoudingen worden door [A] niet herkend en zelfs ontkend. De Raad van Toezicht is bovendien bij haar besluit niet over één nacht ijs gegaan en zij heeft, met instemming van [A] , een onderzoek laten uitvoeren door mevrouw Bos van Accent Mediation. Ook mevrouw Bos concludeert op basis van de door haar gevoerde gesprekken met de stafleden en met [A] dat er geen mogelijkheden meer zijn voor verdere samenwerking. 
      
    
    
      5.7.
      Voor ontbinding van de arbeidsovereenkomst is tevens vereist dat herplaatsing van de werknemer binnen een redelijke termijn niet mogelijk is of niet in de rede ligt (artikel 7:669 lid 1 BW). Volgens het Natuurmuseum is er geen passende functie voor [A] beschikbaar. [A] heeft dit niet betwist. Uit de aard van de door [A] uitgeoefende functie van directeur volgt bovendien dat herplaatsing niet in de rede ligt.
      
    
    
      5.8.
      De conclusie is dat de kantonrechter het verzoek van Natuurmuseum zal toewijzen en de arbeidsovereenkomst dus zal ontbinden. Bij de bepaling van de datum van ontbinding zal rekening houden met de datum waarop de arbeidsovereenkomst bij regelmatige opzegging zou zijn geëindigd, waarbij de duur van de periode die aanvangt op de datum van ontvangst van het verzoek tot ontbinding en eindigt op de datum van dagtekening van de ontbindingsbeschikking in mindering wordt gebracht, met dien verstande dat een termijn van tenminste een maand resteert. De arbeidsovereenkomst zal daarom (uitgaande van de wettelijke opzegtermijn van één maand) worden ontbonden per 1 maart 2021.
      
    
    
      5.9.
      
        [A] kan daarbij aanspraak maken op de wettelijke transitievergoeding.
      
    
    
      5.10.
      De kantonrechter ziet geen reden om aan [A] een billijke vergoeding toe te kennen. Een billijke vergoeding kan worden toegekend als de ontbinding van de arbeidsovereenkomst het gevolg is van ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van de werkgever (artikel 7:671b lid 9 BW). In dit geval is geen sprake van dergelijk ernstig verwijtbaar handelen of nalaten. Naar aanleiding van de onvrede van de stafleden in 2019 heeft de Raad van Toezicht [A] geadviseerd een coaching traject te starten. Vervolgens heeft de Raad van Toezicht bij [A] geïnformeerd naar de stand van zaken, waarop [A] heeft aangegeven dat volgens hem alles wel weer goed was. Naar aanleiding van de kritiek van de stafleden in juni 2020 heeft de Raad van Toezicht de kritiek met [A] besproken en [A] gevraagd om zijn visie te geven. Dat de Raad van Toezicht uit de reactie van [A] de conclusie heeft getrokken dat [A] de problemen niet herkende, kan [A] de Raad van Toezicht niet tegenwerpen. Dat maakt niet dat de Raad van Toezicht de kritiek van de stafleden tot de zijne maakte. Vervolgens heeft de Raad van Toezicht naar het oordeel van de kantonrechter correct gehandeld door mevrouw Bos in te schakelen, alvorens haar besluit te nemen dat de arbeidsovereenkomst met [A] te beëindigen. 
      
    
    
      5.11.
      Mede gelet op de omstandigheid dat de arbeidsovereenkomst wordt ontbonden bestaat er geen aanleiding om [A] in staat te stellen om zijn werkzaamheden te hervatten en/of een e-mail naar de medewerkers en vrijwilligers te sturen met de door [A] genoemde tekst of een tekst met een vergelijkbare strekking.
      
    
    
      5.12.
      De proceskosten komen voor rekening van [A] , omdat [A] in overwegende mate in het ongelijk is gesteld. Daarbij zal het salaris van de gemachtigde van Natuurmuseum worden vastgesteld op € 720,00 voor de zaak van het verzoek en op € 360,00 voor de zaak van het tegenverzoek.
      
    
  
  
    
      6De beslissing
    
    
      De kantonrechter:
    
    
    
      
        in de zaak van het verzoek:
      
    
    
    
      6.1.
      ontbindt de arbeidsovereenkomst tussen partijen met ingang van 1 maart 2021;
      
    
    
      6.2.
      bepaalt dat [A] aanspraak kan maken op de wettelijke transitievergoeding;
      
    
    
      6.3.
      
        veroordeelt [A] tot betaling van de proceskosten aan Natuurmuseum, die de kantonrechter aan de kant van Natuurmuseum tot en met vandaag vaststelt op 
        € 720,00;
      
      
    
    
      6.4.
      verklaart deze beschikking tot zover uitvoerbaar bij voorraad;
      
    
    
      6.5.
      wijst af het meer of anders verzochte.
      
      
        
          in de zaak van het tegenverzoek:
      
      
    
    
      6.6.
      wijst de verzoeken van [A] af;
      
    
    
      6.7.
      
        veroordeelt [A] tot betaling van de proceskosten aan Natuurmuseum, die de kantonrechter aan de kant van Natuurmuseum tot en met vandaag vaststelt op 
        € 360,00.
      
      
      
        Deze beschikking is gegeven door mr. R. Giltay, kantonrechter, en in het openbaar uitgesproken op 6 januari 2021. 
      
      
      
      
      
      
        c: 471