Vaststelling begroting van het Ministerie van Financiën (IXB) voor het jaar 2007; Brief minister over de reorganisatie van de Belastingdienst
Staten-Generaal — Kamerstuk 
Datum: 2014-07-04 00:00:00.000000
Rechtsgebied: Wetgeving


(function (window, document, dataLayerName, id) {
 window[dataLayerName] = window[dataLayerName] || [], window[dataLayerName].push({ start: (new Date).getTime(), event: "stg.start" }); var scripts = document.getElementsByTagName('script')[0], tags = document.createElement('script');
 function stgCreateCookie(a, b, c) { var d = ""; if (c) { var e = new Date; e.setTime(e.getTime() + 24 * c * 60 * 60 * 1e3), d = "; expires=" + e.toUTCString() } document.cookie = a + "=" + b + d + "; path=/; Secure" }
 var isStgDebug = (window.location.href.match("stg_debug") || document.cookie.match("stg_debug")) && !window.location.href.match("stg_disable_debug"); stgCreateCookie("stg_debug", isStgDebug ? 1 : "", isStgDebug ? 14 : -1);
 var qP = []; dataLayerName !== "dataLayer" && qP.push("data_layer_name=" + dataLayerName), qP.push("use_secure_cookies"), isStgDebug && qP.push("stg_debug"); var qPString = qP.length > 0 ? ("?" + qP.join("&")) : "";
 tags.async = !0, tags.src = "https://koop.piwik.pro/containers/" + id + ".js" + qPString, scripts.parentNode.insertBefore(tags, scripts);
 !function (a, n, i) { a[n] = a[n] || {}; for (var c = 0; c < i.length; c++)!function (i) { a[n][i] = a[n][i] || {}, a[n][i].api = a[n][i].api || function () { var a = [].slice.call(arguments, 0); "string" == typeof a[0] && window[dataLayerName].push({ event: n + "." + i + ":" + a[0], parameters: [].slice.call(arguments, 1) }) } }(i[c]) }(window, "ppms", ["tm", "cm"]);
 })(window, document, 'dataLayer', 'f8b9eee5-8d9c-4ea1-abd5-83e174f29813');
 
 
 
Direct naar content
Navigatie
Contextinformatie
Publicatie
Acties
Inhoudsopgave
Gerelateerde informatie

Menu

U bent nu hier: 
Publicaties
Officiële publicaties

Inloggen

Primaire navigatie

Andere sites binnen Overheid.nl
Home
Uitgebreid zoeken
Mijn abonnementen
Help

Andere sites binnen Overheid.nl

Berichten over uw Buurt
Zoals vergunningen, bouwplannen en lokale regelgeving.

Rondom uw woonadres
Rondom een zelfgekozen adres

Dienstverlening
Zoals belastingen, uitkeringen en subsidies.

Naar dienstverlening

Beleid & regelgeving
Officiële publicaties van de overheid.

Naar beleid & regelgeving

Contactgegevens overheden
Adressen en contactpersonen van overheidsorganisaties.

Naar overheidsorganisaties

 
 
 
U bent hier:

Home

Kamerstuk 30800-IXB, nr. 18

 
 
 

Kamerstuk

Datum publicatie
Organisatie
Vergaderjaar
Dossier- en ondernummer
Datum brief

07-02-2007

Tweede Kamer der Staten-Generaal

2006-2007

30800-IXB nr. 18

02-02-2007

 

 

 
 
 Toon meer van: Inhoudsopgave
 
 

 
 AanhefLichaam1. resultaten2. ervaren en geconstateerde effectena. effecten inrichtingflexibiliteitverkokeringuitvoeringscoördinatieb. effecten besturingbesluitvormingsturing en aansprekenM2-management3. effecten medewerkersaandacht en druksteuntot slotOndertekening
 

 
 
 Toon meer van: Extra informatie
 
 

 
 

Informatie over publicatie

 

 

 
 Toon meer van: Gerelateerd
 
 

 
 Gerelateerde publicaties

Kamerstuk 30800-IXB, nr. 18 b1Gerelateerde publicatie

 
 
 Publicaties in kamerdossier

Kamerdossier 30800-IXBToon alle publicaties in het hoofddossier

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Geconsolideerde regelgeving

 

 
 
 Publicaties referendum

 

 

 

 

 

Authentieke versie (PDF)
bestandsgrootte: 29 Kb

Informatie

Gerelateerd

Printen

Delen

 
 
 
30 800 IXBVaststelling van de begrotingsstaat van het Ministerie van Financiën
(IXB) voor het jaar 2007nr. 18BRIEF VAN DE MINISTER VAN FINANCIËNAan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-GeneraalDen Haag, 2 februari 2007In zijn brief van 15 mei 2006 aan uw Kamer1
heeft de toenmalige staatssecretaris van Financiën aangekondigd een joint-audit
te laten uitvoeren naar de in de brief aangegeven aspecten van de reorganisatie
van de Belastingdienst in 2003.Het resultaat daarvan, het rapport «Onderweg naar balans-doorlichting
reorganisatie Belastingdienst» van de Auditdienst Financiën en
KPMG, zend ik u hierbij toe.2In de hoofdstukken 2, 3 en 4 worden respectievelijk de ontwikkelingen
in en rond de reorganisatie, de effecten daarvan zoals ervaren door de geïnterviewden
en de positionering van de Belastingdienst als lerende organisatie geschetst.Hoofdstuk 5 geeft weer waar de Belastingdienst aan kan werken om zijn
lerend vermogen beter in te zetten voor veranderingen in de toekomst.Onderstaand vat ik de waarnemingen en conclusies van het onderzoeksteam
samen, voorzien van mijn commentaar. Waar van belang, verwijs ik naar de brief
van 15 mei 2006 teneinde die brief en het rapport in samenhang te kunnen
bezien.1. resultatenIn hoofdstuk 2 constateert het onderzoeksteam dat de reorganisatie van
de Belastingdienst de volgende resultaten heeft opgeleverd:– De bestuurlijke tussenlaag is vervallen. Door het opheffen van
de vijf doelgroepdirecties is een plattere organisatie ontstaan.– Er zijn belasting- en douaneregio’s gevormd. Door deze vorming
zijn organisatieonderdelen ontstaan met voldoende omvang (gemiddeld 1200 medewerkers)
om flexibel te kunnen en beter uitvoering te kunnen geven aan een evenwichtige
klantbehandeling en balans in de rechtshandhaving.– De besturing op basis van integrale managementteams is gerealiseerd.– De beleidsbesturing en de control zijn horizontaal ingericht.
De regiomanagers (de zogeheten M1-managers) hebben tevens een taak gekregen
bij de landelijke besturing van de Belastingdienst. Er zijn procesportefeuilles,
een groepsraad en controloverleggen ingericht om het beleid van de Belastingdienst
vast te stellen.– Zelfsturing voor medewerkers is geïntroduceerd als perspectief.
Op sommige plaatsen is zelfsturing operationeel ingevoerd, maar op veel (nog)
niet of ten dele.De constateringen van het onderzoeksteam komen overeen
met de resultaten zoals die in de brief van 15 mei 2006 uitvoerig zijn
beschreven. Ik heb daar niets aan toe te voegen.2. ervaren en geconstateerde effectenIn hoofdstuk 3 groeperen de onderzoekers de ervaren en geconstateerde
effecten naar drie thema’s: effecten inrichting, effecten besturing
en effecten medewerkers.a. effecten inrichtingflexibiliteitDe onderzoekers constateren dat de schaalvergroting meer flexibiliteit
heeft opgeleverd. Zij noemen een efficiëntere werkverdeling, het opvangen
van pieken en dalen, concentratie van werkstromen en het gemakkelijker van
functie wisselen voor medewerkers. Als nadelige effecten noemen zij het gevoel
dat medewerkers hun werkomgeving de afgelopen jaren als minder overzichtelijk
hebben ervaren en het feit dat de medewerkers hun oude netwerken zijn kwijtgeraakt.Het na een reorganisatie opnieuw opbouwen van netwerken
kost, zoals de onderzoekers ook zelf opmerken, altijd enige tijd. Belangrijker
lijkt het gemis aan overzicht. Bij een grotere flexibiliteit – een van
de beoogde effecten van de reorganisatie – is minder overzicht wel enigszins
inherent. Dat neemt niet weg dat met name voldoende aandacht van het management
voor de medewerkers en hun werk, de werkomgeving inzichtelijker kan maken.
De inmiddels toegenomen managementaandacht zal naar mijn vaste overtuiging
een bijdrage gaan leveren aan het meer hanteerbaar maken van dit effect van
flexibiliteit.verkokeringDe onderzoekers zien, na het opheffen van de doelgroepdirecties, nieuwe
verkokeringssituaties ontstaan, waardoor managers de samenhang en het zicht
op het totaal als minder duidelijk ervaren.Het besturen van een grote organisatie zonder enige
mate van verkokering is vrijwel uitgesloten. Toch is het noodzakelijk dat
het management zicht houdt op de samenhang en het grotere geheel. Om dat te
bereiken is inmiddels een aantal maatregelen genomen. Zo is het aantal procesportefeuilles
teruggebracht en wordt steeds meer toegezien op het tijdig opheffen van tijdelijke
overleggen als stuur- en werkgroepen. Daarnaast is het een taak van het managementteam
Belastingdienst om te bevorderen dat de samenhang wel wordt ervaren. Daartoe
brengt het team iedere week een dienstbezoek aan een regio of een facilitair
onderdeel, waar met medewerkers en management wordt gesproken. Ook spreekt
het managementteam van de Belastingdienst iedere week uitvoerig – een
dagdeel – met een van de 25 managementteams van de dienst over hun regio
of facilitaire dienst en de positie daarvan in het geheel. In de individuele
beoordelingsgesprekken met de 150 managers van deze teams wordt nadrukkelijk
gestuurd op verbreding van de ervaring, óf door middel van mobiliteit óf
door het oppakken van landelijke «klussen». Ook worden inmiddels
M1-managers van buiten de dienst aangetrokken (in ruim een jaar
20 van de 150 managers), die helpen om «vaste gewoonten» ter discussie
te stellen en de lijn van de Belastingdienst te bevragen.uitvoeringscoördinatieHet onderzoeksteam constateert dat het lastig is afspraken te implementeren
in alle regio’s. Het team legt de oorzaken daarvan bij de ruimte die
de regio’s hebben gekregen voor de inrichting van hun uitvoering en
bij het gebrek aan formele bevoegdheden van de uitvoeringskennisgroepen. De onderzoekers constateren ook dat de Belastingdienst wel bijstuurt
op het moment dat de zaken niet goed lopen, zij het dat zij vinden dat er
meer aandacht moet zijn voor het voorkomen van problemen.Volgens het principe van horizontale sturing zijn het
de managers van de regio’s zelf die de afspraken maken om ze vervolgens
ook zelf te implementeren. De uitvoeringskennisgroepen dragen daarvoor de
benodigde kennis en deskundigheid aan. Zij hebben inderdaad geen formele bevoegdheden,
maar dat is ook niet de opzet: zij zouden dan immers een nieuwe managementlaag
vormen, die juist met deze reorganisatie bewust is afgeschaft. De regio’s
hebben een zekere ruimte om afspraken te implementeren: de resultaten staan
vast, maar de manier waarop die resultaten bereikt moeten worden, is voorbehouden
aan de regio. Inmiddels werken de regio’s steeds intensiever samen om
de Belastingdienstbrede doelen te realiseren. Zoals al aangegeven in de brief
van 15 mei 2006, gaat het dan om werk overnemen van elkaar, bijstand
verlenen aan elkaar, maar ook om het elkaar meer aanspreken op de afgesproken
resultaten. Deze ontwikkeling geeft mij het vertrouwen dat onaanvaardbare
verschillen in aanpak tussen de regio’s langzaam maar zeker tot het
verleden (zijn) gaan behoren.Wat betreft de tweede constatering van de onderzoekers –
liever voorkómen van problemen dan bijsturen – het volgende.
Veruit de meeste problemen in de Belastingdienst vloeien voort uit de geautomatiseerde
massale processen. Zoals alle grote organisaties in de wereld die vroeg zijn
begonnen met automatisering van hun processen, heeft ook de Belastingdienst
te maken met een inmiddels complex stelsel van applicaties en bestanden met
grote volumes, complexe regelgeving en te veel onderlinge afhankelijkheid
van systemen. Dat heeft als effect dat er relatief hoge onderhoudskosten mee
gepaard gaan, dat implementatie van nieuwe wetgeving lang duurt en dat er
veel fouten worden gemaakt. De Belastingdienst is bezig een programma te ontwikkelen,
complexiteitsreductie in de ict genoemd, om de genoemde effecten aanzienlijk
terug te dringen. Dat zal zo’n 5 à 10 jaar in beslag nemen, waarbij
de prioriteit ligt bij de systemen die grote volumes raken, een hoge frequentie
van verkeer kennen en qua wetgeving complex zijn of mutatiegevoelig zoals
toeslagen, de inkomstenbelasting en de loonheffing.b. effecten besturingbesluitvormingDe onderzoekers constateren dat door de keuze van deelname van regiomanagers
aan de interne landelijke besluitvorming, het bewustzijn van de politieke
sturing van de Belastingdienst groter is geworden. Tevens voelen de regiomanagers
zich meer verantwoordelijk voor het functioneren van de dienst als totaal.
Daarbij wordt aangetekend dat de besluitvorming en afstemming traag en ingewikkeld
verloopt.Een van de belangrijkste redenen om over te stappen
naar een horizontale besturing, was het gebrek aan gezamenlijke verantwoordelijkheid
voor de beleidsvorming. De onderzoekers geven aan dat de gezamenlijke verantwoordelijkheid
is toegenomen. Dat past ook in het beeld dat in de brief van 15 mei
2006 aan u is beschreven. Ik herken tegelijkertijd de bijeffecten in de totstandkoming
van het beleid. Traagheid en complexiteit is weliswaar de prijs die bij de
start van deze vorm van besturing wordt betaald, maar na enige tijd moet dit
effect afnemen, omdat het onderlinge vertrouwen dan is gegroeid. Zoals ik
al heb aangegeven bij het onderdeel «verkokering» (bladzijde 3),
neemt het aantal overlegorganen in de dienst inmiddels af. Zowel op managementniveau
(procesportefeuilles, stuurgroepen e.d.) als op ondersteunend niveau (fiscale
en uitvoeringskennisgroepen). Ik zal het management van de Belastingdienst
zeker wijzen op de noodzaak om op dit punt permanent alert te blijven en te
veel bureaucratie te vermijden, zonder te vervallen in de oude, te hiërarchische
aansturing.sturing en aansprekenManagers en medewerkers leren werkende weg steeds beter met horizontale
sturing omgaan, zo constateert het onderzoeksteam. Het wordt wel als verwarrend
ervaren als het managementteam van de Belastingdienst ingrijpt. In het verlengde
hiervan stelt het onderzoeksteam vast dat aanspreken uitblijft wanneer afspraken
niet worden nagekomen.Horizontale sturing en het daarbij behorende aanspreken
van collega’s is een (nog) ongebruikelijk en niet gemakkelijk besturingsconcept.
Het is verheugend om te ervaren dat de voordelen er van merkbaar zijn en ook
door het onderzoeksteam worden geconstateerd. Zo’n concept heeft tijd
nodig om zich te ontwikkelen, maar dat wil niet zeggen dat op momenten dat
het concept het even laat afweten, ingrepen niet plaats kunnen vinden. Het
managementteam van de Belastingdienst heeft de afgelopen drie jaar driemaal «ingegrepen»:
bij het terugdringen van de fiscale kennisgroepen, bij het niet goed functioneren
van de belastingtelefoon en bij de start van het uitbetalen van de toeslagen.
In alle gevallen is dat gebeurd in nauw overleg met de bewindslieden. Ik onderschrijf
horizontale sturing, maar ik verwacht ook dat op momenten van falen daarvan,
de dienst, op welke wijze dan ook, de juiste beslissingen neemt. Ik onderschrijf
daarom ook de constatering van de voormalige staatssecretaris in zijn brief
van 15 mei 2006, dat horizontale sturing verticale sturing soms niet
uitsluit.Naar mijn overtuiging heeft het totale management van
de Belastingdienst het nieuwe concept zodanig goed opgepakt, dat slechts een
enkele keer behoefde te worden ingegrepen. Dat geeft mij tevens de overtuiging
dat ingrepen van mijn kant op de verdere ontwikkeling niet nodig zijn.M2-managementDe onderzoekers stellen vast dat het M2-management (de teamleiders) nog
steeds in een spagaat zit. Wel constateert het team dat deze managers ervaren
dat zij gegroeid zijn in hun rol.In de brief van 15 mei 2006 staat uitvoerig de
worsteling van de teamleiders en het aanvankelijke gebrek aan coaching en
begeleiding beschreven. Ten opzicht van de situatie nu, heb ik daar niets
aan toe te voegen. Wel hecht ik er aan te benoemen dat in iedere organisatie
het middelmanagement als van nature de spagaatrol krijgt opgedrongen, waarbij
die rol in zekere zin ook niet te vermijden valt. Dat neemt niet weg dat het
management van de regio’s en de facilitaire onderdelen blijvend aandacht
moet geven aan de ondersteuning van de teamleiders. Dat is een absolute voorwaarde
om het M2-management de kans te geven hun taken goed uit te voeren en hun
medewerkers het gevoel te geven dat zij serieus worden genomen.3. effecten medewerkersaandacht en drukDe onderzoekers constateren dat de Belastingdienst in korte tijd geconfronteerd
werd om niet alleen taakstellingen door te voeren, maar ook nieuwe taken op
zich te nemen. Door de energie en tijd die daar in zijn gaan zitten, ervaren
medewerkers dat dit ten koste is gegaan van voldoende aandacht voor hen en
hun primaire proces (aandacht). Ook ervaren de medewerkers dat zij minder
aan hun eigenlijke werk toekomen door de cumulatie van werkzaamheden, taakstellingen,
automatiseringsproblemen en reorganisatie (druk).Ik wil zeker niet verhullen dat de medewerkers en het
management van de Belastingdienst geen gemakkelijke periode achter de rug
hebben. In het rapport van de onderzoekers wordt echter niet scherp aangegeven
in hoeverre een en ander is toe te rekenen aan de reorganisatie.steunDe afgelopen jaren hebben managers minder tijd en aandacht gehad voor
hun medewerkers, zo schrijven de onderzoekers.De onderzoekers geven in hun rapport ook aan dat het
management zich bewust is van verminderde aandacht en dat er maatregelen genomen
zijn om meer verbinding tot stand te brengen. Ik steun die initiatieven, maar
ik wil wel tegelijkertijd een kanttekening plaatsen. Voor mij is het vooral
van belang dat het M2-management zichtbaar en merkbaar aanwezig is voor de
medewerkers. Daarbij is het ook van belang dat het M1-management de teamleiders
voldoende ondersteunt. Door de schaalvergroting, die zijn waarde al bewezen
heeft, is het naar mijn oordeel niet goed meer mogelijk dat het M1-management
iedere dag zichtbaar is voor alle medewerkers. Het lijkt mij ook niet nodig,
als deze managers maar wel op de juiste momenten aanwezig zijn. Het uitgangspunt
om 50% van de tijd aan medewerkers en hun werk te besteden, lijkt mij
een goede balans te weerspiegelen.tot slotTer afsluiting bevelen de onderzoekers aan om in de verdere ontwikkeling
van de Belastingdienst niet in «oude patronen» en «vertrouwde
reflexen» te vervallen. Ik zal deze aanbeveling zeker ter harte nemen,
maar wil dit in ieder geval niet betrekken op de suggestie van de onderzoekers
om verticale sturing volledig in de ban te doen. Ook acht ik de aanpak van
het programma «complexiteitsreductie in de ict», een voorbeeld
van een gestructureerde wijze om problemen voor burgers en bedrijven te voorkomen.De reorganisatie van de Belastingdienst heeft, zeker met de keuze voor
schaalvergroting en horizontale besturing, zijn waarde al gehad. Het is nu
de opdracht voor het management om het goede daarvan vast te houden en de
ongewenste bijeffecten te reduceren. Ik denk daarbij met name aan de besluitvormingsprocessen,
het elkaar meer aanspreken, de aandacht van de M1-managers voor hun teamleiders
en medewerkers en het tijdig reflecteren op het bestaande. Gelet op de veerkracht
en de inzet van de mensen die bij de Belastingdienst werken – medewerkers
en managers – heb ik daar alle vertrouwen in.De Minister van Financiën,G. ZalmXNoot1TK, 30 300 IX B, nr. 39 – vergaderjaar 2005–2006.XNoot2Ter inzage gelegd bij het Centraal Informatiepunt Tweede Kamer. 
 
 Naar boven

 

Directe linkKopieer de link naar uw clipboard 

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-30800-IXB-18.html

Sluit modaal

 

Disclaimer
De hier aangeboden pdf-bestanden van het Staatsblad, Staatscourant, Tractatenblad, provinciaal blad, gemeenteblad, waterschapsblad en blad gemeenschappelijke regeling vormen de formele bekendmakingen in de zin van de Bekendmakingswet en de Rijkswet goedkeuring en bekendmaking verdragen voor zover ze na 1 juli 2009 zijn uitgegeven. Voor pdf-publicaties van vóór deze datum geldt dat alleen de in papieren vorm uitgegeven bladen formele status hebben; de hier aangeboden elektronische versies daarvan worden bij wijze van service aangeboden.

 

Over deze website
Contact
English
Help
Zoeken

Informatie hergebruiken
Privacy en cookies
Toegankelijkheid
Sitemap
Kwetsbaarheid melden

Open data
Linked Data Overheid
PUC Open Data

MijnOverheid.nl
Rijksoverheid.nl
Ondernemersplein.nl
Werkenbijdeoverheid.nl